indicando os nomes das pessoas, profissões, níveis culturais, momentos e lugares de morte e nascimento, bem como outros traços particulares, como frases marcantes, características físicas, de personalidades, qualidades e, inclusive, eventuais doenças que tiveram pertinência em relação a suas histórias de vida. Indica-se que cada participante faça esse trabalho a partir das últimas três ou quatro gerações. Depois, cada pessoa faz a apresentação de sua genealogia e a discute com o grupo. Esse recurso possibilita a identificação e reflexão sobre as estruturas e heranças familiares, não somente pelas informações transcritas nas folhas, como também pelos vazios encontrados eventualmente nas narrativas dos sujeitos. Cumpre sublinhar que a utilização que a Sociologia Clínica faz desse suporte metodológico é diferente daquela feita nas terapias familiares sistêmicas. Nestas, concebe-se que o genograma traduz o espaço familiar intrapsíquico, como se na folha fosse projetada uma representação da família, tomada quase que exclusivamente em sua dimensão psicológica. Na abordagem clínica, em contraposição busca-se apreender também dados objetivos sobre a genealogia familiar do indivíduo, com atenção especial sobre como a dimensão sócio-histórica condiciona suas escolhas e valores (Gaulejac, 1987/2016). Por isso, nesse trabalho se buscam referências acerca das características sociais das figuras abordadas. Ao não se restrinvir à dimensão psicológica, utiliza-se esse recurso para compreender também as interações sociais que se encontram no núcleo da dinâmica familiar.

O projeto parental faz referência às projeções e modelos que são transmitidos por nossas figuras paterna e materna (ou outras marcantes). Desde Freud, reconhecemos que mesmo antes de nosso nascimento já somos herdeiros das expectativas e desejos (amiúde inconscientes) de nossos pais. Enquanto suporte metodológico, na Sociologia Clínica nos servimos de um recurso projetivo para explorar as nuances dessas transmissões. Orientam-se os participantes do grupo a fazerem dois desenhos, vinculados a duas questões respectivamente: *O que meus pais gostariam que eu*
indicando os nomes das pessoas, profissões, níveis culturais, momentos e lugares de morte e nascimento, bem como outros traços particulares, como frases marcantes, características físicas, de personalidades, qualidades e, inclusive, eventuais doenças que tiveram pertinência em relação a suas histórias de vida. Indica-se que cada participante faça esse trabalho a partir das últimas três ou quatro gerações. Depois, cada pessoa faz a apresentação de sua genealogia e a discute com o grupo. Esse recurso possibilita a identificação e reflexão sobre as estruturas e heranças familiares, não somente pelas informações transcritas nas folhas, como também pelos vazios encontrados eventualmente nas narrativas dos sujeitos. Cumpre sublinhar que a utilização que a Sociologia Clínica faz desse suporte metodológico é diferente daquela feita nas terapias familiares sistêmicas. Nestas, concebe-se que o genograma traduz o espaço familiar intrapsíquico, como se na folha fosse projetada uma representação da família, tomada quase que exclusivamente em sua dimensão psicológica. Na abordagem clínica, em contraposição busca-se apreender também dados objetivos sobre a genealogia familiar do indivíduo, com atenção especial sobre como a dimensão sócio-histórica condiciona suas escolhas e valores (Gaulejac, 1987/2016). Por isso, nesse trabalho se buscam referências acerca das características sociais das figuras abordadas. Ao não se restrinvir à dimensão psicológica, utiliza-se esse recurso para compreender também as interações sociais que se encontram no núcleo da dinâmica familiar.

O projeto parental faz referência às projeções e modelos que são transmitidos por nossas figuras paterna e materna (ou outras marcantes). Desde Freud, reconhecemos que mesmo antes de nosso nascimento já somos herdeiros das expectativas e desejos (amiúde inconscientes) de nossos pais. Enquanto suporte metodológico, na Sociologia Clínica nos servimos de um recurso projetivo para explorar as nuances dessas transmissões. Orientam-se os participantes do grupo a fazerem dois desenhos, vinculados a duas questões respectivamente: *O que meus pais gostariam que eu*
me tornasse? e O que eu me tornei<fnref n="15" />. Para tanto, o mediador deve oferecer ao grupo canetas hidrográficas, lápis e gizes coloridos, dentre outros materiais que facilitem a expressão gráfica. Com efeito, os desenhos são dispostos na sala e, primeiro, os participantes do grupo descrevem o que estão vendo. Aqui, trata-se de um trabalho descritivo e não interpretativo do coletivo. Depois desses comentários, o autor apresenta aos demais o que tentou exprimir em seus trabalhos. Ao contrário da reconstrução da árvore genealógica, esse suporte se endereça à expressão e compreensão das representações que cada indivíduo faz de seus respectivos projetos parentais. Portanto, a elaboração de sentido é sempre construída posteriormente, mediante atribuições do próprio sujeito sobre suas projeções. Já no terceiro momento, os membros do grupo reagem sobre os comentários, imagens, apresentações e coloca-se em discussão a exploração das contradições, sentimentos, emoções, pontos compartilhados e divergências que emergiram no trabalho grupal (Gaulejac, 1987/2016; 1999/2012).

Ao passo que o trabalho sobre o projeto parental remete a dimensão socioafetiva dos participantes, a análise do esquema das trajetórias sociais facilita a compreensão sobre as inter-relações entre os contornos identitários herdados e as posições sociais conquistadas. Na prática, essa atividade costuma ser conjugada com a reconstrução da árvore genealógica, mas essa vinculação é opcional, dependendo do tema trabalhado e das estratégicas elencadas pelo mediador. Para tanto, delimita-se um esboço que constitui um eixo norteador, na qual cada participante constrói um esquema em uma cartolina sobre sua genealogia familiar e trajetória social. Aqui, possuem centralidade elementos socioprofissionais, bem como os principais eventos pessoais e históricos que interferiram nas escolhas e posições sociais das histórias de vida de cada participante (Gaulejac, 1987/2016). Abaixo, reproduzimos um exemplo desse esboço:

<footnote n="15">¹⁵ Essas são questões norteadoras. Em nossa prática, em vários momentos alteramos suas construções, todavia sem perder a substância de seus significados.</footnote>
me tornasse? e O que eu me tornei<fnref n="15" />. Para tanto, o mediador deve oferecer ao grupo canetas hidrográficas, lápis e gizes coloridos, dentre outros materiais que facilitem a expressão gráfica. Com efeito, os desenhos são dispostos na sala e, primeiro, os participantes do grupo descrevem o que estão vendo. Aqui, trata-se de um trabalho descritivo e não interpretativo do coletivo. Depois desses comentários, o autor apresenta aos demais o que tentou exprimir em seus trabalhos. Ao contrário da reconstrução da árvore genealógica, esse suporte se endereça à expressão e compreensão das representações que cada indivíduo faz de seus respectivos projetos parentais. Portanto, a elaboração de sentido é sempre construída posteriormente, mediante atribuições do próprio sujeito sobre suas projeções. Já no terceiro momento, os membros do grupo reagem sobre os comentários, imagens, apresentações e coloca-se em discussão a exploração das contradições, sentimentos, emoções, pontos compartilhados e divergências que emergiram no trabalho grupal (Gaulejac, 1987/2016; 1999/2012).

Ao passo que o trabalho sobre o projeto parental remete a dimensão socioafetiva dos participantes, a análise do esquema das trajetórias sociais facilita a compreensão sobre as inter-relações entre os contornos identitários herdados e as posições sociais conquistadas. Na prática, essa atividade costuma ser conjugada com a reconstrução da árvore genealógica, mas essa vinculação é opcional, dependendo do tema trabalhado e das estratégicas elencadas pelo mediador. Para tanto, delimita-se um esboço que constitui um eixo norteador, na qual cada participante constrói um esquema em uma cartolina sobre sua genealogia familiar e trajetória social. Aqui, possuem centralidade elementos socioprofissionais, bem como os principais eventos pessoais e históricos que interferiram nas escolhas e posições sociais das histórias de vida de cada participante (Gaulejac, 1987/2016). Abaixo, reproduzimos um exemplo desse esboço:

<footnote n="15">¹⁵ Essas são questões norteadoras. Em nossa prática, em vários momentos alteramos suas construções, todavia sem perder a substância de seus significados.</footnote>
<figure><img src="image_9.png" /><figcaption>Figura III: Esquema de Análise de uma Trajetória Social. Traduzido e adaptado de Gaulejac (1987/2016, p. 309).</figcaption></figure>

O esboço supracitado está didaticamente organizado, porém não há regras cristalizadas quanto a sua formatação. Contanto que os elementos destacados estejam presentes, fica a critério de cada sujeito escolher como quer dispor graficamente (na forma de desenho ou escrita) o esquema de sua trajetória social. Após a finalização dessa reconstituição, instruem-se os participantes a colarem suas respectivas cartolinas nas paredes da sala onde ocorre o grupo. Depois, cada indivíduo constrói sua narrativa de vida e a expõe para os demais, que por sua vez podem colocar questões, tanto a quem está apresentando sua história quanto para os outros participantes. Igualmente, o mediador também pode fazer o mesmo, ademais de ficar responsável pela articulação dos elementos trabalhados. É importante que esse mediador fique atento para que as discussões não sejam endereçadas a um trabalho de escuta individualizante. Ao contrário, deve-se sempre buscar a compreensão acerca de que maneira os aspectos trabalhados, malgrado suas especificidades, encontram correspondentes socioafetivos na temática central do grupo e no contexto sócio-histórico na qual se inscrevem. A partir desse esquema, de forma opcional podem ser utilizados métodos de escrita autobiográfica, enquanto um recurso para impulsionar
<figure><img src="image_9.png" /><figcaption>Figura III: Esquema de Análise de uma Trajetória Social. Traduzido e adaptado de Gaulejac (1987/2016, p. 309).</figcaption></figure>

O esboço supracitado está didaticamente organizado, porém não há regras cristalizadas quanto a sua formatação. Contanto que os elementos destacados estejam presentes, fica a critério de cada sujeito escolher como quer dispor graficamente (na forma de desenho ou escrita) o esquema de sua trajetória social. Após a finalização dessa reconstituição, instruem-se os participantes a colarem suas respectivas cartolinas nas paredes da sala onde ocorre o grupo. Depois, cada indivíduo constrói sua narrativa de vida e a expõe para os demais, que por sua vez podem colocar questões, tanto a quem está apresentando sua história quanto para os outros participantes. Igualmente, o mediador também pode fazer o mesmo, ademais de ficar responsável pela articulação dos elementos trabalhados. É importante que esse mediador fique atento para que as discussões não sejam endereçadas a um trabalho de escuta individualizante. Ao contrário, deve-se sempre buscar a compreensão acerca de que maneira os aspectos trabalhados, malgrado suas especificidades, encontram correspondentes socioafetivos na temática central do grupo e no contexto sócio-histórico na qual se inscrevem. A partir desse esquema, de forma opcional podem ser utilizados métodos de escrita autobiográfica, enquanto um recurso para impulsionar
o processo de assimilação da trajetória social de cada sujeito, como também para explorar as reflexões coletivas operadas ao longo das discussões.

Segundo Gaulejac (1987/2016), a análise das trajetórias se dá em um duplo movimento, de diacronia e sincronia. Passado, presente e futuro são colocados em um só plano. Ao mesmo tempo em que a história de vida de cada indivíduo é produto da reprodução de posições familiares, sociais e culturais herdadas, ela reflete também movimentos de ressignificações ou rupturas, evidenciados como pontos fundamentais no processo da construção de percursos únicos, irredutíveis a qualquer história geral.

Em geral, após a realização do resgate e reconstituição da história dos participantes e de suas historicidades, o Teatro-Fórum e o Sociodrama são utilizados para explorar as questões centrais, divergentes ou convergentes, que surgiram nas etapas ulteriores. Com o apoio do mediador e a partir dos pressupostos teórico-técnicos de ambas as abordagens, o grupo elenca situações conflituosas repetitivas específicas, a partir de suas vivências concretas, para representá-las mediante a criação de um espaço cênico estruturado por um cenário de base. O improviso, aqui, é colocado como elemento propulsor da criatividade e da liberdade do grupo. Ao final da encenação de cada vinheta, pela via do Sociodrama ou do Teatro-Fórum, reserva-se um momento de reflexão e análise coletiva. Cada ator é convocado a falar sobre seus sentimentos e dificuldades na representação de seu papel (ou papéis). Depois, uma vez que nem sempre todos os participantes se envolvem na cena como atores, os espectadores expressam suas percepções, bem como as ressonâncias emocionais produzidas nas ações dramáticas. Ao mediador, cumpre estabelecer o fio condutor das reflexões, a fim de fomentar o debate sobre como as diferentes configurações dos cenários de base, bem como suas transformações, estariam mais ou menos vinculadas com as questões que surgiram nos trabalhos anteriores.

No início de cada dia em que os GIP são retomados, reserva-se um breve momento, cujo objetivo é discutir com os participantes as ressonâncias produzidas pelos trabalhos anteriores. Isso é importante, pois eventualmente, ao término de uma jornada diária de trabalho, é comum
o processo de assimilação da trajetória social de cada sujeito, como também para explorar as reflexões coletivas operadas ao longo das discussões.

Segundo Gaulejac (1987/2016), a análise das trajetórias se dá em um duplo movimento, de diacronia e sincronia. Passado, presente e futuro são colocados em um só plano. Ao mesmo tempo em que a história de vida de cada indivíduo é produto da reprodução de posições familiares, sociais e culturais herdadas, ela reflete também movimentos de ressignificações ou rupturas, evidenciados como pontos fundamentais no processo da construção de percursos únicos, irredutíveis a qualquer história geral.

Em geral, após a realização do resgate e reconstituição da história dos participantes e de suas historicidades, o Teatro-Fórum e o Sociodrama são utilizados para explorar as questões centrais, divergentes ou convergentes, que surgiram nas etapas ulteriores. Com o apoio do mediador e a partir dos pressupostos teórico-técnicos de ambas as abordagens, o grupo elenca situações conflituosas repetitivas específicas, a partir de suas vivências concretas, para representá-las mediante a criação de um espaço cênico estruturado por um cenário de base. O improviso, aqui, é colocado como elemento propulsor da criatividade e da liberdade do grupo. Ao final da encenação de cada vinheta, pela via do Sociodrama ou do Teatro-Fórum, reserva-se um momento de reflexão e análise coletiva. Cada ator é convocado a falar sobre seus sentimentos e dificuldades na representação de seu papel (ou papéis). Depois, uma vez que nem sempre todos os participantes se envolvem na cena como atores, os espectadores expressam suas percepções, bem como as ressonâncias emocionais produzidas nas ações dramáticas. Ao mediador, cumpre estabelecer o fio condutor das reflexões, a fim de fomentar o debate sobre como as diferentes configurações dos cenários de base, bem como suas transformações, estariam mais ou menos vinculadas com as questões que surgiram nos trabalhos anteriores.

No início de cada dia em que os GIP são retomados, reserva-se um breve momento, cujo objetivo é discutir com os participantes as ressonâncias produzidas pelos trabalhos anteriores. Isso é importante, pois eventualmente, ao término de uma jornada diária de trabalho, é comum
que os sujeitos sigam refletindo sobre o que se passou no grupo, o que faz
com que seja necessário abrir um espaço para a expressão de problemáti-
cas e angústias que podem ter sido despertadas e que precisam ser
discutidas coletivamente.

Cada participante é convidado a utilizar sua experiência pessoal para
compreender fenômenos coletivos que tocam os demais integrantes do
grupo. Alternam-se dinâmicas de expressão verbal e não verbal, de refle-
xões individuais e coletivas, de manifestações emocionais e análises
racionais. De acordo com Gaulejac (1987/2016), isso faz com que os sujei-
tos permaneçam em constante movimento, o que os permite vivenciar,
interiorizar e incorporar as mudanças operadas no grupo. Ao revisitar sua
história, o sujeito não consegue alterá-la, mas desvela-se possível modifi-
car sua relação com ela. E é esse o movimento de construção de autonomia
e de historicidade almejado nos GIP. Vislumbra-se, portanto, a realização
de um trabalho recursivo, compreensivo, no qual remete à dimensão exis-
tencial das relações sociais (Gaulejac, 1987/2016). As seguintes questões,
comumente evocadas nesses grupos, elucidam esse postulado: de que
forma os desejos de meus pais influenciam em minhas escolhas? Onde me
encontro na narrativa de minha família? Onde me situo na estrutura social
e nas diferentes matrizes ideológicas existentes em meu contexto social?
Quais valores e representações de mundo influenciam minhas escolhas?
Em que medida minha história de vida condiciona minhas escolhas profis-
sionais, afetivas e amorosas? (Gaulejac, 1987/2016).

Os participantes são convidados a confrontar as contradições e vazios
de suas histórias para que possam compreender e racionalizar processos
sócio-psíquicos, colocando em relação vivências pessoais e coletivas, no
bojo de conflitos grupais. Todavia, é importante frisar que embora possa
propiciar reflexões importantes, pautadas na implicaçãão e orientação à
mudança, e inclusive, por vezes possa ter “efeitos terapêuticos”, a aborda-
gem adotada não se assenta na oferta terapêutica (Gaulejac, 1999/2012).
Trata-se, em síntese, de um trabalho de coconstrução cuja finalidade é con-
duzir o indivíduo a se questionar sobre suas vivências, escolhas, história e
que os sujeitos sigam refletindo sobre o que se passou no grupo, o que faz
com que seja necessário abrir um espaço para a expressão de problemáti-
cas e angústias que podem ter sido despertadas e que precisam ser
discutidas coletivamente.

Cada participante é convidado a utilizar sua experiência pessoal para
compreender fenômenos coletivos que tocam os demais integrantes do
grupo. Alternam-se dinâmicas de expressão verbal e não verbal, de refle-
xões individuais e coletivas, de manifestações emocionais e análises
racionais. De acordo com Gaulejac (1987/2016), isso faz com que os sujei-
tos permaneçam em constante movimento, o que os permite vivenciar,
interiorizar e incorporar as mudanças operadas no grupo. Ao revisitar sua
história, o sujeito não consegue alterá-la, mas desvela-se possível modifi-
car sua relação com ela. E é esse o movimento de construção de autonomia
e de historicidade almejado nos GIP. Vislumbra-se, portanto, a realização
de um trabalho recursivo, compreensivo, no qual remete à dimensão exis-
tencial das relações sociais (Gaulejac, 1987/2016). As seguintes questões,
comumente evocadas nesses grupos, elucidam esse postulado: de que
forma os desejos de meus pais influenciam em minhas escolhas? Onde me
encontro na narrativa de minha família? Onde me situo na estrutura social
e nas diferentes matrizes ideológicas existentes em meu contexto social?
Quais valores e representações de mundo influenciam minhas escolhas?
Em que medida minha história de vida condiciona minhas escolhas profis-
sionais, afetivas e amorosas? (Gaulejac, 1987/2016).

Os participantes são convidados a confrontar as contradições e vazios
de suas histórias para que possam compreender e racionalizar processos
sócio-psíquicos, colocando em relação vivências pessoais e coletivas, no
bojo de conflitos grupais. Todavia, é importante frisar que embora possa
propiciar reflexões importantes, pautadas na implicaçãão e orientação à
mudança, e inclusive, por vezes possa ter “efeitos terapêuticos”, a aborda-
gem adotada não se assenta na oferta terapêutica (Gaulejac, 1999/2012).
Trata-se, em síntese, de um trabalho de coconstrução cuja finalidade é con-
duzir o indivíduo a se questionar sobre suas vivências, escolhas, história e
seus projetos futuros, confrontando-o com seus ideais e sua implicaçāo, no registro existencial.

Os GIP abarcam um trabalho de objetificação, isto é, o sujeito se distancia de sua própria história, situando-a no bojo de suas relações sociais, o que o permite relativizar sua singularidade, pois ela mesma é também produto de uma história atravessada pelo conjunto de elementos sócio-históricos inerentes ao grupo. Esse distanciamento facilita que o sujeito se perceba enquanto produto de uma cultura, época e classe social específica. Somente esse distanciamento, porém, não garante a efetividade do grupo. Faz-se necessário que essa objetificação se vincule à experiência subjetiva de cada indivíduo, de modo que ela deve ser fruto de expressões singulares, as quais permitem que o sujeito a interrogue e a coloque em questão. É, portanto, na dialética entre o psíquico e o social, entre a objetividade e a subjetividade, que os participantes dão sentido as questões comuns que perpassam a dinâmica grupal (Gaulejac, 1987/2016).

## 4.4 Organidrama

O Organidrama<fnref n="16" />, outro dispositivo utilizado na Sociologia Clínica, foi desenvolvido por Gaulejac<fnref n="17" /> nos anos de 1980 e 1990, a partir de intervenções realizadas em empresas públicas e privadas. Após os anos 2000, esse dispositivo passou a ser usado sistematicamente em conjunto com os GIP. Construído especialmente como alternativa de intervenção no contexto laboral, conjuga a interação da lógica organizacional de uma empresa com as vivências pessoais e coletivas do grupo. Uma vez que os conflitos nas organizações também são sintomas das contradições e paradoxos de sua própria lógica de funcionamento (Gaulejac, 2011), busca-se a compreensão de suas origens sem reenviar a problemática para o nível estrito individual,

<footnote n="16">¹⁶ O nome Organidrama é produto da junção das palavras Organograma (Organigrame) e Sociodrama (Sociodrame).</footnote>

<footnote n="17">¹⁷ Embora o Organidrama tenha sido criado por Gaulejac, é curioso notar que o autor ainda não publicou nenhum texto que trata especificamente desse dispositivo. Ao interrogá-lo sobre esse fato, Gaulejac testemunhou que há anos começara um esboço desse projeto, mas que por contingências da vida o deixara de lado. Em seu próximo livro (ainda em fase de construção), contudo, haverá um capítulo que terá como espinha dorsal o trabalho operado em algumas sessões de Organidrama em uma organização.</footnote>
seus projetos futuros, confrontando-o com seus ideais e sua implicaçāo, no registro existencial.

Os GIP abarcam um trabalho de objetificação, isto é, o sujeito se distancia de sua própria história, situando-a no bojo de suas relações sociais, o que o permite relativizar sua singularidade, pois ela mesma é também produto de uma história atravessada pelo conjunto de elementos sócio-históricos inerentes ao grupo. Esse distanciamento facilita que o sujeito se perceba enquanto produto de uma cultura, época e classe social específica. Somente esse distanciamento, porém, não garante a efetividade do grupo. Faz-se necessário que essa objetificação se vincule à experiência subjetiva de cada indivíduo, de modo que ela deve ser fruto de expressões singulares, as quais permitem que o sujeito a interrogue e a coloque em questão. É, portanto, na dialética entre o psíquico e o social, entre a objetividade e a subjetividade, que os participantes dão sentido as questões comuns que perpassam a dinâmica grupal (Gaulejac, 1987/2016).

## 4.4 Organidrama

O Organidrama<fnref n="16" />, outro dispositivo utilizado na Sociologia Clínica, foi desenvolvido por Gaulejac<fnref n="17" /> nos anos de 1980 e 1990, a partir de intervenções realizadas em empresas públicas e privadas. Após os anos 2000, esse dispositivo passou a ser usado sistematicamente em conjunto com os GIP. Construído especialmente como alternativa de intervenção no contexto laboral, conjuga a interação da lógica organizacional de uma empresa com as vivências pessoais e coletivas do grupo. Uma vez que os conflitos nas organizações também são sintomas das contradições e paradoxos de sua própria lógica de funcionamento (Gaulejac, 2011), busca-se a compreensão de suas origens sem reenviar a problemática para o nível estrito individual,

<footnote n="16">¹⁶ O nome Organidrama é produto da junção das palavras Organograma (Organigrame) e Sociodrama (Sociodrame).</footnote>

<footnote n="17">¹⁷ Embora o Organidrama tenha sido criado por Gaulejac, é curioso notar que o autor ainda não publicou nenhum texto que trata especificamente desse dispositivo. Ao interrogá-lo sobre esse fato, Gaulejac testemunhou que há anos começara um esboço desse projeto, mas que por contingências da vida o deixara de lado. Em seu próximo livro (ainda em fase de construção), contudo, haverá um capítulo que terá como espinha dorsal o trabalho operado em algumas sessões de Organidrama em uma organização.</footnote>
mas colocando em questão os fenômenos sociais que o precedem. Como alternativa às orientações psicologizantes, o Organidrama traz em primeiro plano a dimensão emocional do trabalho vivido, interpretado singularmente, mas o colocando em integração com a lógica organizacional e determinismos sociais presentes em cada contexto.

A partir de técnicas provenientes da representação em jogos de pápéis e assentado no trabalho sobre histórias de vida, no Organidrama visa-se criar um espaço no qual o grupo experimenta situações sociais concretas, baseadas em cenários de base e cenas escolhidas pelos participantes. Diferentemente dos GIP, o Organidrama não parte de um tema geral. Em cada sessão do dispositivo, são os próprios sujeitos que escolhem os temas a serem trabalhados.

Suas bases metodológicas e técnicas provêm do Sociodrama de Moreno, do Teatro-Fórum desenvolvido por Augusto Boal e das contribuições de Pagès acerca do funcionamento sócio-mental dos grupos. Inserido na Sociologia Clínica, ao reunir distintas abordagens, esse dispositivo também não tem por finalidade a realização de uma terapia (como no sociodrama moreniano), nem é centrado na resolução de problemas de violência e dominação (embora eventualmente isso surja como questão), como é fundamentado o Teatro-Fórum (Vandevelde-Rougale, 2012). O foco é mais a compreensão dos mecanismos (psíquicos e sociais) que influenciam as ações dos indivíduos. A mudança, embora importante, tem caráter secundário. Isso não quer dizer que elas não ocorram, mas que a Sociologia Clínica parte do princípio que é fundamental compreender para mudar. A mudança sem uma compreensão clara dos elementos que estão na base dos conflitos e contradições, não constitui foco desse dispositivo. Parte-se do princípio que a mudança baseada em uma compreensão superficial das contradições que atravessam a cena de trabalho pode eventualmente ser realizada, mas somente no plano dos comportamentos (Viana Braz, 2019). A compreensão e a implicação no Organidrama precedem à mudança, pois as intervenções incluem também as dinâmicas de poder e investimentos psíquicos vinculados à própria dimensão estrutural
mas colocando em questão os fenômenos sociais que o precedem. Como alternativa às orientações psicologizantes, o Organidrama traz em primeiro plano a dimensão emocional do trabalho vivido, interpretado singularmente, mas o colocando em integração com a lógica organizacional e determinismos sociais presentes em cada contexto.

A partir de técnicas provenientes da representação em jogos de pápéis e assentado no trabalho sobre histórias de vida, no Organidrama visa-se criar um espaço no qual o grupo experimenta situações sociais concretas, baseadas em cenários de base e cenas escolhidas pelos participantes. Diferentemente dos GIP, o Organidrama não parte de um tema geral. Em cada sessão do dispositivo, são os próprios sujeitos que escolhem os temas a serem trabalhados.

Suas bases metodológicas e técnicas provêm do Sociodrama de Moreno, do Teatro-Fórum desenvolvido por Augusto Boal e das contribuições de Pagès acerca do funcionamento sócio-mental dos grupos. Inserido na Sociologia Clínica, ao reunir distintas abordagens, esse dispositivo também não tem por finalidade a realização de uma terapia (como no sociodrama moreniano), nem é centrado na resolução de problemas de violência e dominação (embora eventualmente isso surja como questão), como é fundamentado o Teatro-Fórum (Vandevelde-Rougale, 2012). O foco é mais a compreensão dos mecanismos (psíquicos e sociais) que influenciam as ações dos indivíduos. A mudança, embora importante, tem caráter secundário. Isso não quer dizer que elas não ocorram, mas que a Sociologia Clínica parte do princípio que é fundamental compreender para mudar. A mudança sem uma compreensão clara dos elementos que estão na base dos conflitos e contradições, não constitui foco desse dispositivo. Parte-se do princípio que a mudança baseada em uma compreensão superficial das contradições que atravessam a cena de trabalho pode eventualmente ser realizada, mas somente no plano dos comportamentos (Viana Braz, 2019). A compreensão e a implicação no Organidrama precedem à mudança, pois as intervenções incluem também as dinâmicas de poder e investimentos psíquicos vinculados à própria dimensão estrutural
das organizações. E é por isso que para o êxito desse tipo de trabalho, é importante que seja construído um espaço de palavra fundamentado em uma tripla implicação dos participantes: corporal, emocional e reflexiva.

Estruturalmente, as sessões<fnref n="18" /> no Organidrama são restritas entre cinco e 35 pessoas. A excedência desse limite dificulta a liberdade de expressão e a garantia da qualidade de escuta e atenção ao outro. O mediador convida os participantes a encenar situações de trabalho que produziram (ou produzem) mal-estar ou que evidenciam conflitos recorrentes e repetitivos, vividos em seus cotidianos. A criatividade e espontaneidade, pilares do Sociodrama moreniano, constituem a espinha dorsal das improvisações realizadas.

Em termos práticos, o dispositivo é constituído por uma sequência de cenas representadas em três tempos fundamentais:

* ✓ **Preparação:** se inicia com a apresentação do dispositivo e de seus pressupostos teóricos e metodológicos, análogos aos GIP. Depois, formam-se subgrupos e cada grupo é instruído a discutir experiências pessoais de trabalho, vividas como confluosas ou intensificadoras de sofrimento. Enfim, cada grupo deve escolher uma situação, a ser encenada diante de todos os demais e deve-se dar a ela um título, na forma de interrogação (Vandevelde-Rougale, 2012).

* ✓ **Improvisação teatral e análise:** todos os grupos fazem suas encenações, baseadas nas premissas teórico-técnicas do Sociodrama e do Teatro-Fórum. Além dos espectadores, que podem “congelar” as cenas, de modo a refazê-las de outra forma, o mediador também pode eventualmente interrompê-las. Em cada situação representada é feito um trabalho de descrição e exploração das experiências emocionais e corporais vividas por cada participante. Discutem-se as relações entre as tensões encontradas nas situações encenadas, as contradições da lógica do funcionamento organizacional e a maneira como são vividas. Todos os subgrupos são convidados a refletir conjuntamente sobre cada situação encenada, de modo a compreender suas particularidades e lógicas de funcionamento. Trata-se do tempo da reflexão coletiva, da análise de conflitos e da tomada de consciência sobre os problemas encontrados (Vandevelde-Rougale, 2012).

<footnote n="18">¹⁸ Cada sessão dura entre duas e três horas. O número de sessões varia sempre em função da demanda da organização e dos conflitos existentes.</footnote>
das organizações. E é por isso que para o êxito desse tipo de trabalho, é importante que seja construído um espaço de palavra fundamentado em uma tripla implicação dos participantes: corporal, emocional e reflexiva.

Estruturalmente, as sessões<fnref n="18" /> no Organidrama são restritas entre cinco e 35 pessoas. A excedência desse limite dificulta a liberdade de expressão e a garantia da qualidade de escuta e atenção ao outro. O mediador convida os participantes a encenar situações de trabalho que produziram (ou produzem) mal-estar ou que evidenciam conflitos recorrentes e repetitivos, vividos em seus cotidianos. A criatividade e espontaneidade, pilares do Sociodrama moreniano, constituem a espinha dorsal das improvisações realizadas.

Em termos práticos, o dispositivo é constituído por uma sequência de cenas representadas em três tempos fundamentais:

* ✓ **Preparação:** se inicia com a apresentação do dispositivo e de seus pressupostos teóricos e metodológicos, análogos aos GIP. Depois, formam-se subgrupos e cada grupo é instruído a discutir experiências pessoais de trabalho, vividas como confluosas ou intensificadoras de sofrimento. Enfim, cada grupo deve escolher uma situação, a ser encenada diante de todos os demais e deve-se dar a ela um título, na forma de interrogação (Vandevelde-Rougale, 2012).

* ✓ **Improvisação teatral e análise:** todos os grupos fazem suas encenações, baseadas nas premissas teórico-técnicas do Sociodrama e do Teatro-Fórum. Além dos espectadores, que podem “congelar” as cenas, de modo a refazê-las de outra forma, o mediador também pode eventualmente interrompê-las. Em cada situação representada é feito um trabalho de descrição e exploração das experiências emocionais e corporais vividas por cada participante. Discutem-se as relações entre as tensões encontradas nas situações encenadas, as contradições da lógica do funcionamento organizacional e a maneira como são vividas. Todos os subgrupos são convidados a refletir conjuntamente sobre cada situação encenada, de modo a compreender suas particularidades e lógicas de funcionamento. Trata-se do tempo da reflexão coletiva, da análise de conflitos e da tomada de consciência sobre os problemas encontrados (Vandevelde-Rougale, 2012).

<footnote n="18">¹⁸ Cada sessão dura entre duas e três horas. O número de sessões varia sempre em função da demanda da organização e dos conflitos existentes.</footnote>
✓ *Ressurgimento*<fnref n="19" />: tempo reservado e dedicado à exploração das ressonâncias emocionais, compreensões e questões suscitadas no dispositivo pelos participantes. É o tempo de retrospectiva das experiências vivenciadas. Integrando as dimensões corporais e emocionais das vivências suscitadas, a atribuição de sentido se dá mediante um trabalho de coconstrução sincrônica e recursiva, em que os participantes conjuntamente elaboram as hipóteses interpretativas para os conflitos evocados. Novos olhares e orientações comumente se direcionam para novos posicionamentos diante de situações conflituosas repetitivas. Nas organizações, esse é tempo da elaboração de propostas de ações, com vistas a aperfeiçoar a dinâmica organizacional e melhorar as relações laborais. A partir do trabalho realizado e com o apoio das propostas de Badache (2015) de síntese escrita, elaboram-se conjuntamente estratégias e planos possíveis para mudar o curso dos conflitos emergentes e do sofrimento existente, seja no âmbito relacional, seja no âmbito dos processos e da gestão da empresa (Castro & Guerrero, 2013).

Em geral, as sessões de Organidrama são realizadas com um ou dois mediadores, com formação em Sociologia Clínica, conhecimento do dispositivo e cuja função é agir como regulador das tensões emocionais emergentes nas cenas, bem como auxiliar na construção de hipóteses interpretativas. Ainda sobre o enquadre, o interventor deve esclarecer dois pontos aos participantes:

✓ Cada participante tem a liberdade de dizer ou não dizer, de se implicar mais ou menos. Parte-se da premissa *nem forçar, nem reter*. Isto é, sobretudo na mediação, devem-se buscar questionamentos que abram as portas (para a palavra), mas sem ceder ao desejo de forçá-las, com interpretações selvagens e invasivas (Gaulejac, 1987/2016).

✓ Trata-se de trabalhar sobre os processos sociais (e não na forma de acompanhamento individualizado) e o protagonista da situação concreta elencada não pode realizar seu próprio papel na cena representada. Essa premissa se justifica, pois é importante que quem vivenciou concretamente a situação na cena de trabalho a represente por outro ponto de vista e mediante outro personagem. Além disso, os mediadores devem ser flexíveis ao enquadre. Conforme sublinha Vandevelde-Rougale (2012), a sequência de ressurgimentos, por exemplo, só é possível quando a lógica temporal das situações trabalhadas se remete, no âmbito

<footnote n="19">¹⁹ Résurgence, no francês.</footnote>
✓ *Ressurgimento*<fnref n="19" />: tempo reservado e dedicado à exploração das ressonâncias emocionais, compreensões e questões suscitadas no dispositivo pelos participantes. É o tempo de retrospectiva das experiências vivenciadas. Integrando as dimensões corporais e emocionais das vivências suscitadas, a atribuição de sentido se dá mediante um trabalho de coconstrução sincrônica e recursiva, em que os participantes conjuntamente elaboram as hipóteses interpretativas para os conflitos evocados. Novos olhares e orientações comumente se direcionam para novos posicionamentos diante de situações conflituosas repetitivas. Nas organizações, esse é tempo da elaboração de propostas de ações, com vistas a aperfeiçoar a dinâmica organizacional e melhorar as relações laborais. A partir do trabalho realizado e com o apoio das propostas de Badache (2015) de síntese escrita, elaboram-se conjuntamente estratégias e planos possíveis para mudar o curso dos conflitos emergentes e do sofrimento existente, seja no âmbito relacional, seja no âmbito dos processos e da gestão da empresa (Castro & Guerrero, 2013).

Em geral, as sessões de Organidrama são realizadas com um ou dois mediadores, com formação em Sociologia Clínica, conhecimento do dispositivo e cuja função é agir como regulador das tensões emocionais emergentes nas cenas, bem como auxiliar na construção de hipóteses interpretativas. Ainda sobre o enquadre, o interventor deve esclarecer dois pontos aos participantes:

✓ Cada participante tem a liberdade de dizer ou não dizer, de se implicar mais ou menos. Parte-se da premissa *nem forçar, nem reter*. Isto é, sobretudo na mediação, devem-se buscar questionamentos que abram as portas (para a palavra), mas sem ceder ao desejo de força-las, com interpretações selvagens e invasivas (Gaulejac, 1987/2016).

✓ Trata-se de trabalhar sobre os processos sociais (e não na forma de acompanhamento individualizado) e o protagonista da situação concreta elencada não pode realizar seu próprio papel na cena representada. Essa premissa se justifica, pois é importante que quem vivenciou concretamente a situação na cena de trabalho a represente por outro ponto de vista e mediante outro personagem. Além disso, os mediadores devem ser flexíveis ao enquadre. Conforme sublinha Vandevelde-Rougale (2012), a sequência de ressurgimentos, por exemplo, só é possível quando a lógica temporal das situações trabalhadas se remete, no âmbito

<footnote n="19">¹⁹ Résurgence, no francês.</footnote>
coletivo, à exploração das experiências individuais, a fim de reescrevê-las em uma óptica psicossocial. Igualmente, a temporalidade das etapas descritas pode ser modificada em razão das demandas e da lógica de funcionamento de cada grupo (Vandevelde-Rougale, 2012).

Pensar cada caso ou situação encenada permite racionalizar e explo-
rar situações singulares, o que por sua vez facilita a compreensão de
processos sócio-psíquicos gerais, comuns ao grupo. No Organidrama,
parte-se do singular para apreender também os fundamentos da organi-
zação do social. E é exatamente em razão dessas premissas que as cenas
improvisadas não precisam ser comuns às vivências de todos os partici-
pantes. “O jogo de papéis intervém como suporte de acesso à dimensão
simbólica e a uma reflexão que ultrapassa o caso singular, graças à opera-
cionalização de uma triangulação (atores – cena – grupo), com a mediação
dos interventores<fnref n="20" />” (Vandevelde-Rougale, 2012, p. 3).

Em suma, no Organidrama se objetiva abarcar a complexidade e mul-
tidimensionalidade dos conflitos nas organizações. Subentende-se que o
cotidiano laboral é produto da intersecção de problemáticas de ordem exis-
tencial (correlatas à história das pessoas), organizacional (vinculadas à
gestão das organizações), social (determinadas pelas estruturas e normas
sociais) e econômica (vinculadas aos modos de produção e cenários polí-
tico-econômicos) (Aubert & Gaulejac, 1991/2007). Logo, a compreensão
do sofrimento de um trabalhador passa por uma análise dialética em ter-
mos de processos sociopsíquico-organizacionais, evitando a oposição entre
indivíduo e organização. Para se afirmar e existir socialmente, se o indiví-
duo produz a organização, ela inversamente também o produz, visando
assegurar sua reprodução. É então justamente em razão desse caráter in-
trínseco entre funcionamento psíquico e organizacional que não se trata
indivíduo e organização como entidades opostas ou sobrepostas, mas in-
terdependentes e inter-relacionadas (Gaulejac, Hanique, & Roche, 2012).

<footnote n="20">²⁰ No original: Le jeu de rôles intervient comme support d'accès à la dimension symbolique et à une réflexion dépas-
sant le cas singulier grâce à la mise en place d'une triangulation (acteurs – scène – groupe) avec la régulation des
intervenants.</footnote>
coletivo, à exploração das experiências individuais, a fim de reescrevê-las em uma óptica psicossocial. Igualmente, a temporalidade das etapas descritas pode ser modificada em razão das demandas e da lógica de funcionamento de cada grupo (Vandevelde-Rougale, 2012).

Pensar cada caso ou situação encenada permite racionalizar e explo-
rar situações singulares, o que por sua vez facilita a compreensão de
processos sócio-psíquicos gerais, comuns ao grupo. No Organidrama,
parte-se do singular para apreender também os fundamentos da organi-
zação do social. E é exatamente em razão dessas premissas que as cenas
improvisadas não precisam ser comuns às vivências de todos os partici-
pantes. “O jogo de papéis intervém como suporte de acesso à dimensão
simbólica e a uma reflexão que ultrapassa o caso singular, graças à opera-
cionalização de uma triangulação (atores – cena – grupo), com a mediação
dos interventores<fnref n="20" />” (Vandevelde-Rougale, 2012, p. 3).

Em suma, no Organidrama se objetiva abarcar a complexidade e mul-
tidimensionalidade dos conflitos nas organizações. Subentende-se que o
cotidiano laboral é produto da intersecção de problemáticas de ordem exis-
tencial (correlatas à história das pessoas), organizacional (vinculadas à
gestão das organizações), social (determinadas pelas estruturas e normas
sociais) e econômica (vinculadas aos modos de produção e cenários polí-
tico-econômicos) (Aubert & Gaulejac, 1991/2007). Logo, a compreensão
do sofrimento de um trabalhador passa por uma análise dialética em ter-
mos de processos sociopsíquico-organizacionais, evitando a oposição entre
indivíduo e organização. Para se afirmar e existir socialmente, se o indiví-
duo produz a organização, ela inversamente também o produz, visando
assegurar sua reprodução. É então justamente em razão desse caráter in-
trínseco entre funcionamento psíquico e organizacional que não se trata
indivíduo e organização como entidades opostas ou sobrepostas, mas in-
terdependentes e inter-relacionadas (Gaulejac, Hanique, & Roche, 2012).

<footnote n="20">²⁰ No original: Le jeu de rôles intervient comme support d'accès à la dimension symbolique et à une réflexion dépas-
sant le cas singulier grâce à la mise en place d'une triangulation (acteurs – scène – groupe) avec la régulation des
intervenants.</footnote>
O diferencial desse dispositivo, portanto, consiste em colocar em articulação processos organizacionais (procedimentos, regras, normas, instrumentos e práticas de gestão), mentais (discursos, representações e percepções) e psíquicos (projeções, identificações e idealizações) (Aubert & Gaulejac, 1991/2007).

Com os GIP e o Organidrama, a Sociologia Clínica inaugurou modalidades de intervenção que adotam uma visão dialética para a compreensão do universo do trabalho na sociedade atual. Construíram-se dispositivos que rejeitam a ilusão determinista (que vê o homem como um simples depositário passivo de informações e heranças sociais) e a ilusão liberal (que o considera totalmente livre para fazer suas escolhas), para agir na intersecção dos registros do inconsciente (pulsões, desejos e fantasias), da lei (normas e regras tácitas), da sociedade (cultura) e da reflexividade (Gaulejac, 1987/2016). Mediante os suportes metodológicos supracitados, nesse campo se busca apreender a história dos sujeitos enquanto produtos de momentos de continuidade e rupturas, isto é, como processos em constate mutação (Gaulejac, 2005). A construção da historicidade, enfim, passa invariavelmente pelo exercício do confronto das contradições entre o que o sujeito pensa, deseja, sente e faz. No próximo capítulo de nosso livro, tentaremos explorar como se dá esse movimento nos referidos dispositivos, a partir de intervenções em variados contextos, o que nos permitirá articular as potencialidades e limites do uso dessa abordagem em território nacional.
O diferencial desse dispositivo, portanto, consiste em colocar em articulação processos organizacionais (procedimentos, regras, normas, instrumentos e práticas de gestão), mentais (discursos, representações e percepções) e psíquicos (projeções, identificações e idealizações) (Aubert & Gaulejac, 1991/2007).

Com os GIP e o Organidrama, a Sociologia Clínica inaugurou modalidades de intervenção que adotam uma visão dialética para a compreensão do universo do trabalho na sociedade atual. Construíram-se dispositivos que rejeitam a ilusão determinista (que vê o homem como um simples depositário passivo de informações e heranças sociais) e a ilusão liberal (que o considera totalmente livre para fazer suas escolhas), para agir na intersecção dos registros do inconsciente (pulsões, desejos e fantasias), da lei (normas e regras tácitas), da sociedade (cultura) e da reflexividade (Gaulejac, 1987/2016). Mediante os suportes metodológicos supracitados, nesse campo se busca apreender a história dos sujeitos enquanto produtos de momentos de continuidade e rupturas, isto é, como processos em constate mutação (Gaulejac, 2005). A construção da historicidade, enfim, passa invariavelmente pelo exercício do confronto das contradições entre o que o sujeito pensa, deseja, sente e faz. No próximo capítulo de nosso livro, tentaremos explorar como se dá esse movimento nos referidos dispositivos, a partir de intervenções em variados contextos, o que nos permitirá articular as potencialidades e limites do uso dessa abordagem em território nacional.
Alternativas metodológicas à individualização do
sofrimento e dos conflitos no trabalho<fnref n="1" />

Como escutar ainda uma palavra que cochicha, que busca a si própria e que não promete amanhãs que cantam, em uma sociedade tecnocrática, onde estão os mestres da ciência e os instrumentos de gestão, justamente ao lado dos liberdadores de todo tipo (do corpo, da mulher, do desejo da alienação etc.) que têm todas as mensagens a levar aos outros e que se apresentam como mercadores da felicidade, tendo uma única palavra permitida, que é a palavra da técnica (técnica de fabricação como técnica do corpo) ou produtiva (produção de bens ou produção desejante), onde as ideologias prontas cruzam-se sem se influenciarem, em um soberbo isolamento psicótico, quando não se misturam em um magma sem nome?

Eugène Enriquez

Ao definirmos o objeto deste livro, nos deparamos com obstáculos relacionados ao delineamento de nossos procedimentos metodológicos. Por abarcar experiências de trabalhos passadas, não havia a possibilidade de circunscrever nossa proposta de pesquisa segundo os critérios tradicionais da formalidade e institucionalidade dos comitês tradicionais de pesquisa. Entretanto, nos preocupamos desde o início da concepção da pesquisa em resguardar eticamente a identificação das organizações e trabalhadores envolvidos nas intervenções às quais nos remeteremos. Ora, posto que os dispositivos de pesquisa e intervenção da Sociologia Clínica se fundamentam nas abordagens biográficas, como então discutir e refletir

<footnote n="1">¹ Reflexões e fragmentos deste capítulo foram anteriormente publicados no seguinte artigo: Viana Braz, M.; Hashimoto, F. (2020). Grupos de Implicação e Pesquisa e Organidrama como dispositivos de pesquisa e intervenção no mundo do trabalho. *Revista Laboreal*, 17(1): 01-31.</footnote>
Alternativas metodológicas à individualização do
sofrimento e dos conflitos no trabalho<fnref n="1" />

Como escutar ainda uma palavra que cochicha, que busca a si própria e que não promete amanhãs que cantam, em uma sociedade tecnocrática, onde estão os mestres da ciência e os instrumentos de gestão, justamente ao lado dos liberdadores de todo tipo (do corpo, da mulher, do desejo da alienação etc.) que têm todas as mensagens a levar aos outros e que se apresentam como mercadores da felicidade, tendo uma única palavra permitida, que é a palavra da técnica (técnica de fabricação como técnica do corpo) ou produtiva (produção de bens ou produção desejante), onde as ideologias prontas cruzam-se sem se influenciarem, em um soberbo isolamento psicótico, quando não se misturam em um magma sem nome?

Eugène Enriquez

Ao definirmos o objeto deste livro, nos deparamos com obstáculos relacionados ao delineamento de nossos procedimentos metodológicos. Por abarcar experiências de trabalhos passadas, não havia a possibilidade de circunscrever nossa proposta de pesquisa segundo os critérios tradicionais da formalidade e institucionalidade dos comitês tradicionais de pesquisa. Entretanto, nos preocupamos desde o início da concepção da pesquisa em resguardar eticamente a identificação das organizações e trabalhadores envolvidos nas intervenções às quais nos remeteremos. Ora, posto que os dispositivos de pesquisa e intervenção da Sociologia Clínica se fundamentam nas abordagens biográficas, como então discutir e refletir

<footnote n="1">¹ Reflexões e fragmentos deste capítulo foram anteriormente publicados no seguinte artigo: Viana Braz, M.; Hashimoto, F. (2020). Grupos de Implicação e Pesquisa e Organidrama como dispositivos de pesquisa e intervenção no mundo do trabalho. *Revista Laboreal*, 17(1): 01-31.</footnote>
*sobre seus enquadres metodológicos sem trazer em primeiro plano as nar-
rativas de vida dos trabalhadores envolvidos?*

Decerto que se pudéssemos explorar com maior profundidade alguma das histórias de vida as quais nos deparamos, esse trabalho seria ainda mais enriquecido. Todavia, reconhecemos também que o objetivo de nosso estudo consiste em problematizar metodologicamente algumas das dificuldades e potencialidades encontradas na utilização desses dispositivos em diferentes contextos, o que não nos exige a reprodução literal dos conteúdos trabalhados. Portanto, não vislumbramos o aprofundamento de problemáticas de ordem individual, relativas à história de vida dos trabalhadores, senão que nos concentraremos nos denominadores comuns presentes nas diferentes modalidades de intervenção abarcadas.

Em geral, os trabalhos no campo da Psicologia se servem do paradigma da pesquisa acadêmico-científica, pautado na produção de conhecimentos a partir de critérios e procedimentos científicos pré-estabelecidos (Minayo, 1994). Tais produções são fundamentais para a ampliação dos alicerces compreensivos às transformações que se operam nos registros biopsicossociais de nossa sociedade, porém nosso livro se localiza em outro polo de produção de conhecimento. Ao passo que intervenção e pesquisa são indissociáveis na Sociologia Clínica, esse estudo se inscreve na modalidade de *pesquisa em serviço* (Minayo, 1994). Trata-se de uma produção de conhecimento que se dá a partir das atividades profissionais desenvolvidas pelo autor A pesquisa em serviço não dispensa o rigor das pesquisas acadêmico-científicas e tampouco se opõe a elas (Minayo, 1994), mas tem como finalidade o aprofundamento de entraves e obstáculos encontrados na prática dos profissionais (Viana Braz, Casadore, & Hashimoto, 2020). Em nosso caso, nos remetemos a intervenções fundamentadas na Sociologia Clínica, realizadas nos últimos quatro anos, na esfera do trabalho e das organizações, as quais serão contempladas a partir do método das *reminiscências do pesquisador* (Tavares, 2009). Tais experiências abarcam três contornos institucionais distintos, de intervenções em organizações privadas, conduzidas pelo pesquisador na modalidade de
*sobre seus enquadres metodológicos sem trazer em primeiro plano as nar-
rativas de vida dos trabalhadores envolvidos?*

Decerto que se pudéssemos explorar com maior profundidade alguma das histórias de vida as quais nos deparamos, esse trabalho seria ainda mais enriquecido. Todavia, reconhecemos também que o objetivo de nosso estudo consiste em problematizar metodologicamente algumas das dificuldades e potencialidades encontradas na utilização desses dispositivos em diferentes contextos, o que não nos exige a reprodução literal dos conteúdos trabalhados. Portanto, não vislumbramos o aprofundamento de problemáticas de ordem individual, relativas à história de vida dos trabalhadores, senão que nos concentraremos nos denominadores comuns presentes nas diferentes modalidades de intervenção abarcadas.

Em geral, os trabalhos no campo da Psicologia se servem do paradigma da pesquisa acadêmico-científica, pautado na produção de conhecimentos a partir de critérios e procedimentos científicos pré-estabelecidos (Minayo, 1994). Tais produções são fundamentais para a ampliação dos alicerces compreensivos às transformações que se operam nos registros biopsicossociais de nossa sociedade, porém nosso livro se localiza em outro polo de produção de conhecimento. Ao passo que intervenção e pesquisa são indissociáveis na Sociologia Clínica, esse estudo se inscreve na modalidade de *pesquisa em serviço* (Minayo, 1994). Trata-se de uma produção de conhecimento que se dá a partir das atividades profissionais desenvolvidas pelo autor A pesquisa em serviço não dispensa o rigor das pesquisas acadêmico-científicas e tampouco se opõe a elas (Minayo, 1994), mas tem como finalidade o aprofundamento de entraves e obstáculos encontrados na prática dos profissionais (Viana Braz, Casadore, & Hashimoto, 2020). Em nosso caso, nos remetemos a intervenções fundamentadas na Sociologia Clínica, realizadas nos últimos quatro anos, na esfera do trabalho e das organizações, as quais serão contempladas a partir do método das *reminiscências do pesquisador* (Tavares, 2009). Tais experiências abarcam três contornos institucionais distintos, de intervenções em organizações privadas, conduzidas pelo pesquisador na modalidade de
consultoria, de trabalhos na iniciativa pública, mediante a supervisão de estágios com discentes de Psicologia, matriculados em ênfases de Psicologia Organizacional e do Trabalho, assim como de práticas com Grupos de Pesquisa e Implicação (GIP) abertos e espontâneos, oferecidos fora de espaços formais especificados.

## 5.1 A intervenção como processo: análise da demanda, contrato, contradições do diagnóstico e a transferência

Na iniciativa pública como na privada, quando nos dirigimos a organizações fechadas, um dos primeiros desafios das intervenções em Sociologia Clínica está ligado à análise da demanda. Diante de um possível trabalho, Barus-Michel (2001) defende que algumas interrogações devem ser colocadas pelos interventores: quem é o portador da demanda? Quais as mudanças desejadas? Elas são endereçadas por quem e para quem? Qual a perspectiva esperada? Ela está assentada em quais princípios? Quais elementos ideológicos e emocionais estão em jogo?

Pela nossa experiência, essas questões já nos colocam diante de uma primeira contradição. As intervenções no campo da abordagem clínica se operam em um eixo que privilegia a produção de sentido. Ou seja, os processos de mudança se pautam na abertura de espaços para expressão de diferentes representações de mundo, de tensões, bem como de análises de convergências e divergências de condicionantes psíquicos e sociais (Barus-Michel, 2001). No cenário de trabalho atual, parecem majoritárias, contudo, as demandas relacionadas à busca pelo aumento de performance. Este eixo privilegia a produção de instrumentos de avaliação de desempenho, focam-se no futuro, na urgência do presente e a questão do sujeito e da palavra é vista como supérflua, uma perda de tempo (Barus-Michel, 2001). Logo, além de nossa oferta de intervenção ainda ser pouco conhecida fora das fronteiras da universidade, no contexto brasileiro tende a ser apreendida de forma depreciativa, como algo sem valor.
consultoria, de trabalhos na iniciativa pública, mediante a supervisão de estágios com discentes de Psicologia, matriculados em ênfases de Psicologia Organizacional e do Trabalho, assim como de práticas com Grupos de Pesquisa e Implicação (GIP) abertos e espontâneos, oferecidos fora de espaços formais especificados.

## 5.1 A intervenção como processo: análise da demanda, contrato, contradições do diagnóstico e a transferência

Na iniciativa pública como na privada, quando nos dirigimos a organizações fechadas, um dos primeiros desafios das intervenções em Sociologia Clínica está ligado à análise da demanda. Diante de um possível trabalho, Barus-Michel (2001) defende que algumas interrogações devem ser colocadas pelos interventores: quem é o portador da demanda? Quais as mudanças desejadas? Elas são endereçadas por quem e para quem? Qual a perspectiva esperada? Ela está assentada em quais princípios? Quais elementos ideológicos e emocionais estão em jogo?

Pela nossa experiência, essas questões já nos colocam diante de uma primeira contradição. As intervenções no campo da abordagem clínica se operam em um eixo que privilegia a produção de sentido. Ou seja, os processos de mudança se pautam na abertura de espaços para expressão de diferentes representações de mundo, de tensões, bem como de análises de convergências e divergências de condicionantes psíquicos e sociais (Barus-Michel, 2001). No cenário de trabalho atual, parecem majoritárias, contudo, as demandas relacionadas à busca pelo aumento de performance. Este eixo privilegia a produção de instrumentos de avaliação de desempenho, focam-se no futuro, na urgência do presente e a questão do sujeito e da palavra é vista como supérflua, uma perda de tempo (Barus-Michel, 2001). Logo, além de nossa oferta de intervenção ainda ser pouco conhecida fora das fronteiras da universidade, no contexto brasileiro tende a ser apreendida de forma depreciativa, como algo sem valor.
Em nossa vivência, malgrado as dificuldades encontradas em ambos os espaços, percebemos que nas instituições públicas há mais abertura às nossas abordagens. Ainda que muitos gestores públicos desconheçam a Sociologia Clínica, tivemos mais facilidade para estabelecer parcerias e desenhar projetos de intervenção coletivamente, embora na maior parte das vezes existisse nas demandas expectativas de eliminação dos conflitos e aumento da performance dos servidores. Nas organizações privadas observamos um movimento distinto. Nossa forma de trabalho parece ser vista como algo estranho e diferente<fnref n="2" />, costumamos ser chamados em função de indicações de pessoas conhecidas de nosso entorno social, mas somente depois que as empresas já tenham tentado processos de mudança com consultores que atuam a partir do paradigma do Desenvolvimento Organizacional. Com efeito, geralmente já começamos nosso trabalho enfrentando substanciais resistências, pois alguns trabalhadores nos enxergam como os outros consultores que vêm para tirar dinheiro da empresa, não mudam nada e vão embora.

A consolidação de nossas intervenções passa também por um processo pedagógico de desconstrução e esclarecimento sobre os princípios que regem nosso trabalho. E o estabelecimento do contrato, nesse ínterim, se revela fundamental. Na esteira dos trabalhos de Hashimoto (2018) e Viana Braz, Casadore & Hashimoto (2020), na prática deixamos claro para os dirigentes que nossas intervenções não possuem um cronograma delimitado, com resultados previamente estabelecidos<fnref n="3" />. Nosso trabalho se opera de forma processual, recursiva e gradativa. Nos encontros com os trabalhadores, sejam individuais, sejam grupais, não compartilhamos os conteúdos trabalhados, pois não ocupamos a posição de um “messageiro”, cuja função seria avaliar as pessoas e levar informações para os níveis dirigentes. A ética, sigilo e responsabilidade são norteadores elementares da postura clínica, no âmbito do estabelecimento do vínculo com os sujeitos

<footnote n="2">² Expressaremos em itálico, neste capítulo, algumas frases e expressões de trabalhadores que consideramos marcan- tes nas intervenções realizadas.</footnote>

<footnote n="3">³ Costumamos deixar aberta aos dirigentes à possibilidade de interromper o contrato de trabalho quando julgarem pertinente.</footnote>
Em nossa vivência, malgrado as dificuldades encontradas em ambos os espaços, percebemos que nas instituições públicas há mais abertura às nossas abordagens. Ainda que muitos gestores públicos desconheçam a Sociologia Clínica, tivemos mais facilidade para estabelecer parcerias e desenhar projetos de intervenção coletivamente, embora na maior parte das vezes existisse nas demandas expectativas de eliminação dos conflitos e aumento da performance dos servidores. Nas organizações privadas observamos um movimento distinto. Nossa forma de trabalho parece ser vista como algo estranho e diferente<fnref n="2" />, costumamos ser chamados em função de indicações de pessoas conhecidas de nosso entorno social, mas somente depois que as empresas já tenham tentado processos de mudança com consultores que atuam a partir do paradigma do Desenvolvimento Organizacional. Com efeito, geralmente já começamos nosso trabalho enfrentando substanciais resistências, pois alguns trabalhadores nos enxergam como os outros consultores que vêm para tirar dinheiro da empresa, não mudam nada e vão embora.

A consolidação de nossas intervenções passa também por um processo pedagógico de desconstrução e esclarecimento sobre os princípios que regem nosso trabalho. E o estabelecimento do contrato, nesse ínterim, se revela fundamental. Na esteira dos trabalhos de Hashimoto (2018) e Viana Braz, Casadore & Hashimoto (2020), na prática deixamos claro para os dirigentes que nossas intervenções não possuem um cronograma delimitado, com resultados previamente estabelecidos<fnref n="3" />. Nosso trabalho se opera de forma processual, recursiva e gradativa. Nos encontros com os trabalhadores, sejam individuais, sejam grupais, não compartilhamos os conteúdos trabalhados, pois não ocupamos a posição de um “messageiro”, cuja função seria avaliar as pessoas e levar informações para os níveis dirigentes. A ética, sigilo e responsabilidade são norteadores elementares da postura clínica, no âmbito do estabelecimento do vínculo com os sujeitos

<footnote n="2">² Expressaremos em itálico, neste capítulo, algumas frases e expressões de trabalhadores que consideramos marcan- tes nas intervenções realizadas.</footnote>

<footnote n="3">³ Costumamos deixar aberta aos dirigentes à possibilidade de interromper o contrato de trabalho quando julgarem pertinente.</footnote>
envolvidos, e deixamos claro para os trabalhadores que não portamos
quaisquer julgamentos morais sobre seus sentimentos e opiniões. Igual-
mente, a participação nos grupos tampouco possui caráter obrigatório,
pois essa exigência culminaria no fracasso do desenvolvimento de nosso
trabalho. Em concordância com Hashimoto (2018), fica facultado aos tra-
balhadores decidirem o que irão levar para as instâncias superiores e cabe
ao interventor se encarregar, no máximo, da função de facilitador, os au-
xiliando na organização desse processo. Sobretudo nas organizações
privadas, em cenários de exacerbação da competição, o interventor deve
assumir uma atenção vigilante, para que não seja seduzido pelo desejo de
poder, que o leva a se colocar como um porta-voz dos trabalhadores.

O subtítulo deste tópico, homônimo a um texto escrito por André
Lévy (2001b), carrega consigo a prerrogativa de que as intervenções na
abordagem clínica são abertas e se constroem gradativamente, conforme
as demandas também assumem novas roupagens. No momento do esta-
belecimento do contrato com a organização, nos deparamos ainda com
outra contradição. Como os níveis dirigentes possuem uma expectativa de
avaliação objetiva sobre os problemas e estratégias de mudança de nossas
intervenções, as demandas manifestas surgem atreladas a solicitação de
um trabalho de diagnóstico prévio. Mas realizar um diagnóstico não seria
o mesmo que usurpar os conhecimentos dos próprios trabalhadores e se
colocar na posição de especialista? Seria possível responder a essa de-
manda dos níveis superiores construindo um diagnóstico coletivo, feito em
conjunto com os trabalhadores? Essas foram algumas das interrogações
que nos colocamos em uma intervenção realizada em uma empresa pri-
vada. A título de contextualização, traremos uma experiência vivida pelo
autor que escreve este livro.

Tratava-se de uma empresa privada, focada na produção industrial
de equipamentos agrícolas. Há poucos meses antes de nossa primeira reu-
nião, a organização havia passado por uma mudança no quadro de sua
diretoria. A demanda manifesta se concentrava na necessidade de garantir
a consolidação dessa transição, bem como de resgatar a unicidade dos
envolvidos, e deixamos claro para os trabalhadores que não portamos
quaisquer julgamentos morais sobre seus sentimentos e opiniões. Igual-
mente, a participação nos grupos tampouco possui caráter obrigatório,
pois essa exigência culminaria no fracasso do desenvolvimento de nosso
trabalho. Em concordância com Hashimoto (2018), fica facultado aos tra-
balhadores decidirem o que irão levar para as instâncias superiores e cabe
ao interventor se encarregar, no máximo, da função de facilitador, os au-
xiliando na organização desse processo. Sobretudo nas organizações
privadas, em cenários de exacerbação da competição, o interventor deve
assumir uma atenção vigilante, para que não seja seduzido pelo desejo de
poder, que o leva a se colocar como um porta-voz dos trabalhadores.

O subtítulo deste tópico, homônimo a um texto escrito por André
Lévy (2001b), carrega consigo a prerrogativa de que as intervenções na
abordagem clínica são abertas e se constroem gradativamente, conforme
as demandas também assumem novas roupagens. No momento do esta-
belecimento do contrato com a organização, nos deparamos ainda com
outra contradição. Como os níveis dirigentes possuem uma expectativa de
avaliação objetiva sobre os problemas e estratégias de mudança de nossas
intervenções, as demandas manifestas surgem atreladas a solicitação de
um trabalho de diagnóstico prévio. Mas realizar um diagnóstico não seria
o mesmo que usurpar os conhecimentos dos próprios trabalhadores e se
colocar na posição de especialista? Seria possível responder a essa de-
manda dos níveis superiores construindo um diagnóstico coletivo, feito em
conjunto com os trabalhadores? Essas foram algumas das interrogações
que nos colocamos em uma intervenção realizada em uma empresa pri-
vada. A título de contextualização, traremos uma experiência vivida pelo
autor que escreve este livro.

Tratava-se de uma empresa privada, focada na produção industrial
de equipamentos agrícolas. Há poucos meses antes de nossa primeira reu-
nição, a organização havia passado por uma mudança no quadro de sua
diretoria. A demanda manifesta se concentrava na necessidade de garantir
a consolidação dessa transição, bem como de resgatar a unicidade dos
gestores. A falta de organização, a expansão dos conflitos e a ineficácia das equipes, segundo os diretores, culminavam em problemas operacionais graves na produção industrial. Ao explicitar as regras do contrato de trabalho e a forma como conduzíamos as intervenções, nossa proposta foi apreendida com estranhamento. Como havíamos recebido uma indicação de uma pessoa de confiança e como já haviam passado outros consultores na empresa, a diretoria respondeu positivamente à nossa entrada. A realização de um diagnóstico prévio, contudo, se colocava como condição para o início do trabalho.

Durante um mês, foram realizadas entrevistas com diretores, gerentes e outros trabalhadores de variados níveis hierárquicos da empresa. O objetivo era se aproximar das vivências e percepções que esses sujeitos tinham da organização e das posições que ocupavam. Compilamos os principais resultados encontrados em um relatório, resguardando as informações que permitiriam a identificação dos trabalhadores e esse material foi enviado individualmente para as pessoas envolvidas. Recebemos e acatamos as sugestões de modificações realizadas e enviamos a versão final do relatório para a diretoria da empresa. Para além das questões pertinentes às demandas manifestas das instâncias superiores, evidenciamos também outras contradições e problemas identificados pelos trabalhadores. Enfim, foi proposta nesse material a realização de uma intervenção que se desdobrava em dois planos: realizaríamos um trabalho de escuta e acompanhamento com os gerentes e supervisores interessados e, depois, faríamos também grupos com os trabalhadores que atuavam na fábrica e no Planejamento e Controle de Produção. Mas o que esse processo tem de contraditório?

Initialmente, sentimos que tivemos êxito no trabalho de expressão das vivências e opiniões dos trabalhadores. Além disso, após a entrega do relatório notamos que de fato foi conquistada a confiança da direção em nosso trabalho, que acolheu o material com entusiasmo. O diagnóstico cumpriu uma função decisiva no estabelecimento de uma transferência positiva, o que nos deu abertura para que fizéssemos o trabalho nos meses
gestores. A falta de organização, a expansão dos conflitos e a ineficácia das equipes, segundo os diretores, culminavam em problemas operacionais graves na produção industrial. Ao explicitar as regras do contrato de trabalho e a forma como conduzíamos as intervenções, nossa proposta foi apreendida com estranhamento. Como havíamos recebido uma indicação de uma pessoa de confiança e como já haviam passado outros consultores na empresa, a diretoria respondeu positivamente à nossa entrada. A realização de um diagnóstico prévio, contudo, se colocava como condição para o início do trabalho.

Durante um mês, foram realizadas entrevistas com diretores, gerentes e outros trabalhadores de variados níveis hierárquicos da empresa. O objetivo era se aproximar das vivências e percepções que esses sujeitos tinham da organização e das posições que ocupavam. Compilamos os principais resultados encontrados em um relatório, resguardando as informações que permitiriam a identificação dos trabalhadores e esse material foi enviado individualmente para as pessoas envolvidas. Recebemos e acatamos as sugestões de modificações realizadas e enviamos a versão final do relatório para a diretoria da empresa. Para além das questões pertinentes às demandas manifestas das instâncias superiores, evidenciamos também outras contradições e problemas identificados pelos trabalhadores. Enfim, foi proposta nesse material a realização de uma intervenção que se desdobrava em dois planos: realizaríamos um trabalho de escuta e acompanhamento com os gerentes e supervisores interessados e, depois, faríamos também grupos com os trabalhadores que atuavam na fábrica e no Planejamento e Controle de Produção. Mas o que esse processo tem de contraditório?

inicialmente, sentimos que tivemos êxito no trabalho de expressão das vivências e opiniões dos trabalhadores. Além disso, após a entrega do relatório notamos que de fato foi conquistada a confiança da direção em nosso trabalho, que acolheu o material com entusiasmo. O diagnóstico cumpriu uma função decisiva no estabelecimento de uma transferência positiva, o que nos deu abertura para que fizéssemos o trabalho nos meses
seguintes. O problema, porém, foram os efeitos colaterais produzidos por
nossas compreensões, que se restringiram a estruturas hierárquicas e de
poder pré-determinadas.

Ainda que tenhamos explicitado as contradições observadas no fun-
cionamento da organização, a síntese diagnóstica parece ter induzido a
expectativa de uma objetificação, como se ao reunir os problemas em uma
só linguagem fosse possível resolvê-los em sua integralidade. Sem perce-
ber, alimentamos a esperança da diretoria no estabelecimento de um
discurso totalizante, em sinergia com os interesses da empresa. Ocorre que
as organizações são feitas de pessoas, que embora articulem discursos co-
muns, representam de forma parcial uma mesma realidade objetiva, a
partir de diferentes olhares e interesses (Lévy, 2001b).

Ao começarmos a intervenção, percebemos que alguns trabalhadores
se sentiram representados e reconhecidos no trabalho do diagnóstico, mas
outros ficaram com a percepção de que foram negados ou colocados em
segundo plano. Baseados em Lévy (2001b), compreendemos que o relató-
rio contribuiu para o recalque das diferenças dos grupos, ao mesmo tempo
em que nutriu a crença da realização de uma síntese imaginária de repre-
sentações divergentes, reduzida a enunciados fechados e desconectados do
vivido do trabalho. Sem querer, fomos alçados a posição de expert e espe-
ravam que nosso trabalho fosse oferecer respostas concretas, na direção
da produção de um sentido unificador e de uma explicação geral para os
conflitos existentes na organização. Lévy (2001b), a esse respeito, nos
alerta:

[...] o fato de assinalar e de interpretar representações e fantasias não apenas
é insuficiente para justificar uma intervenção, mas ainda a leva a cair na ar-
madilha do levantamento de dados (para ver ou para saber) ou, o que dá no
mesmo, na pedagogia demonstrativa (para fazer saber ou para convencer -
postulando que as condutas podem ser modificadas por meio de representa-
ções) (Lévy, 2001b, p. 195)

Se incorremos em um objetivismo dos discursos dos trabalhadores,
foi porque desconsideramos que a organização é constituída por lógicas
seguintes. O problema, porém, foram os efeitos colaterais produzidos por
nossas compreensões, que se restringiram a estruturas hierárquicas e de
poder pré-determinadas.

Ainda que tenhamos explicitado as contradições observadas no fun-
cionamento da organização, a síntese diagnóstica parece ter induzido a
expectativa de uma objetificação, como se ao reunir os problemas em uma
só linguagem fosse possível resolvê-los em sua integralidade. Sem perce-
ber, alimentamos a esperança da diretoria no estabelecimento de um
discurso totalizante, em sinergia com os interesses da empresa. Ocorre que
as organizações são feitas de pessoas, que embora articulem discursos co-
muns, representam de forma parcial uma mesma realidade objetiva, a
partir de diferentes olhares e interesses (Lévy, 2001b).

Ao começarmos a intervenção, percebemos que alguns trabalhadores
se sentiram representados e reconhecidos no trabalho do diagnóstico, mas
outros ficaram com a percepção de que foram negados ou colocados em
segundo plano. Baseados em Lévy (2001b), compreendemos que o relató-
rio contribuiu para o recalque das diferenças dos grupos, ao mesmo tempo
em que nutriu a crença da realização de uma síntese imaginária de repre-
sentações divergentes, reduzida a enunciados fechados e desconectados do
vivido do trabalho. Sem querer, fomos alçados a posição de expert e espe-
ravam que nosso trabalho fosse oferecer respostas concretas, na direção
da produção de um sentido unificador e de uma explicação geral para os
conflitos existentes na organização. Lévy (2001b), a esse respeito, nos
alerta:

[...] o fato de assinalar e de interpretar representações e fantasias não apenas
é insuficiente para justificar uma intervenção, mas ainda a leva a cair na ar-
madilha do levantamento de dados (para ver ou para saber) ou, o que dá no
mesmo, na pedagogia demonstrativa (para fazer saber ou para convencer -
postulando que as condutas podem ser modificadas por meio de representa-
ções) (Lévy, 2001b, p. 195)

Se incorremos em um objetivismo dos discursos dos trabalhadores,
foi porque desconsideramos que a organização é constituída por lógicas
econômicas, políticas, ideológicas e afetivas. Evidentemente, essas refle-
xões foram feitas somente a posteriori. Hoje, temos pleno conhecimento
de que a leitura do funcionamento de uma organização é sempre relativa
e dependente de situações específicas, determinadas historicamente. Para
que o leitor compreenda a importância dos fatos aqui narrados, prosse-
guiremos com alguns detalhes sobre como transcorreu nosso trabalho.

No plano organizacional, as seguintes interrogações surgiram em va-
riados de nossos encontros e com mais ou menos intensidade eram
compartilhadas pelos gestores da empresa: como fazer gestão do tempo,
sair do operacional, quando não temos tempo e o dinheiro para contratação
é cada vez menor? Como trabalhar em equipe quando alguns setores não
dialogam uns com os outros e quando a informação permanece centrali-
zada? Como cobrar economia de recursos e cumprimento de metas quando
não são todos os gestores e diretores que dão o exemplo? Como criar pro-
cessos pautados em indicadores quando nós nem sequer conseguimos
medir os custos dos nossos processos produtivos? Como estabelecer dire-
cionamento estratégico se não existe planejamento na empresa?

Para explorar essas questões, as análises das trajetórias sociais, alia-
das à retomada da história da empresa, se revelaram o caminho mais
profícuo na garantia da implicaçāo e desenvolvimento dos trabalhadores.
Em nosso trabalho de escuta, buscamos abrir caminhos à ressignificação
coletiva dessas contradições, mediante a compreensão das vivências sin-
gulares de cada trabalhador, mas também colocando em discussão o
quanto os conflitos grupais também eram produtos da lógica socioafetiva
hegemônica na organização. Por conseguinte, alguns fantasmas recalcados
na empresa foram trazidos à tona e colocados em xeque: havia a percepção
geral de que os conflitos existentes eram também sintomas das divergên-
cias presentes na família dos fundadores, mas não se falava abertamente
disso por medo de represálias. Do mesmo modo, como no passado os tra-
balhadores já haviam atravessado momentos críticos de turbulência e
tensão, o engajamento à mudança carregava consigo a angústia de que
aquelas situações pudessem ser reeditadas no presente, tal como a
econômicas, políticas, ideológicas e afetivas. Evidentemente, essas refle-
xões foram feitas somente a posteriori. Hoje, temos pleno conhecimento
de que a leitura do funcionamento de uma organização é sempre relativa
e dependente de situações específicas, determinadas historicamente. Para
que o leitor compreenda a importância dos fatos aqui narrados, prosse-
guiremos com alguns detalhes sobre como transcorreu nosso trabalho.

No plano organizacional, as seguintes interrogações surgiram em va-
riados de nossos encontros e com mais ou menos intensidade eram
compartilhadas pelos gestores da empresa: como fazer gestão do tempo,
sair do operacional, quando não temos tempo e o dinheiro para contratação
é cada vez menor? Como trabalhar em equipe quando alguns setores não
dialogam uns com os outros e quando a informação permanece centrali-
zada? Como cobrar economia de recursos e cumprimento de metas quando
não são todos os gestores e diretores que dão o exemplo? Como criar pro-
cessos pautados em indicadores quando nós nem sequer conseguimos
medir os custos dos nossos processos produtivos? Como estabelecer dire-
cionamento estratégico se não existe planejamento na empresa?

Para explorar essas questões, as análises das trajetórias sociais, alia-
das à retomada da história da empresa, se revelaram o caminho mais
profícuo na garantia da implicaçāo e desenvolvimento dos trabalhadores.
Em nosso trabalho de escuta, buscamos abrir caminhos à ressignificação
coletiva dessas contradições, mediante a compreensão das vivências sin-
gulares de cada trabalhador, mas também colocando em discussão o
quanto os conflitos grupais também eram produtos da lógica socioafetiva
hegemônica na organização. Por conseguinte, alguns fantasmas recalcados
na empresa foram trazidos à tona e colocados em xeque: havia a percepção
geral de que os conflitos existentes eram também sintomas das divergên-
cias presentes na família dos fundadores, mas não se falava abertamente
disso por medo de represálias. Do mesmo modo, como no passado os tra-
balhadores já haviam atravessado momentos críticos de turbulência e
tensão, o engajamento à mudança carregava consigo a angústia de que
aquelas situações pudessem ser reeditadas no presente, tal como a
repetição de uma cena traumática. Predominava nos grupos também um medo de que a companhia viesse à falência, porém que tampouco era discutido publicamente, pois se preconizava contraditoriamente uma cultura de trabalho duro e otimismo.

Ainda no campo das contradições, naturalizou-se uma divisão entre as áreas administrativas e a fábrica, que era inclusive legitimada pela diferenciação dos uniformes dados aos funcionários. Os operários que atuavam na produção se sentiam desvalorizados, reivindicavam melhores condições físicas de trabalho e aumento dos benefícios recebidos. Reclamavam ainda que eram os profissionais que mais trabalhavam e que sustentavam os luxos de quem fica só sentado no escritório. De forma mais ou menos automática, havia também um imaginário coletivo de que uma progressão de carreira bem sucedida ocorria quando uma pessoa da fábrica era promovida a um cargo no administrativo. Junto aos trabalhadores, essa divisão foi motor de reflexões sobre variados temas correlatos: a escassez de infraestrutura, o estigma a trabalhadores com baixa qualificação, a deslegitimação social naturalizada, o distanciamento entre teoria e prática do que era difundido pelo departamento de Recursos Humanos, assim como a resignação dos gestores perante injustiças observadas (a qual refletia uma dinâmica específica do conflito entre classes existente na organização).

Com efeito, predominava um clima de desconfiança entre as equipes. Dentro de seus departamentos os trabalhadores se relacionavam tranquilamente uns com os outros, mas o diálogo entre as áreas era truncado, poluído e os funcionários se portavam de forma defensiva, como se fosse sempre necessário se antecipar a algum problema que pudesse emergir. Esse cenário pulverizava logicamente a cooperação intergrupal, assim com refletia a carência de espaços para questionamentos e a impossibilidade de dar sugestões. Quando isso ocorria, as opiniões daqueles que não ocupavam posições de gestão não eram devidamente consideradas. Portanto, no nível intragrupal havia a presença de uma dinâmica de reconhecimento que passava por relações de cooperação, estima e solidariedade, porém se
repetição de uma cena traumática. Predominava nos grupos também um medo de que a companhia viesse à falência, porém que tampouco era discutido publicamente, pois se preconizava contraditoriamente uma cultura de trabalho duro e otimismo.

Ainda no campo das contradições, naturalizou-se uma divisão entre as áreas administrativas e a fábrica, que era inclusive legitimada pela diferenciação dos uniformes dados aos funcionários. Os operários que atuavam na produção se sentiam desvalorizados, reivindicavam melhores condições físicas de trabalho e aumento dos benefícios recebidos. Reclamavam ainda que eram os profissionais que mais trabalhavam e que sustentavam os luxos de quem fica só sentado no escritório. De forma mais ou menos automática, havia também um imaginário coletivo de que uma progressão de carreira bem sucedida ocorria quando uma pessoa da fábrica era promovida a um cargo no administrativo. Junto aos trabalhadores, essa divisão foi motor de reflexões sobre variados temas correlatos: a escassez de infraestrutura, o estigma a trabalhadores com baixa qualificação, a deslegitimação social naturalizada, o distanciamento entre teoria e prática do que era difundido pelo departamento de Recursos Humanos, assim como a resignação dos gestores perante injustiças observadas (a qual refletia uma dinâmica específica do conflito entre classes existente na organização).

Com efeito, predominava um clima de desconfiança entre as equipes. Dentro de seus departamentos os trabalhadores se relacionavam tranquilamente uns com os outros, mas o diálogo entre as áreas era truncado, poluído e os funcionários se portavam de forma defensiva, como se fosse sempre necessário se antecipar a algum problema que pudesse emergir. Esse cenário pulverizava logicamente a cooperação intergrupal, assim com refletia a carência de espaços para questionamentos e a impossibilidade de dar sugestões. Quando isso ocorria, as opiniões daqueles que não ocupavam posições de gestão não eram devidamente consideradas. Portanto, no nível intragrupal havia a presença de uma dinâmica de reconhecimento que passava por relações de cooperação, estima e solidariedade, porém se
esses valores eram compartilhados internamente pelos departamentos, a cisão existente entre as equipes mitigava o reconhecimento de utilidade<fnref n="4" /> (Dejours, 2012), oriundo da linha vertical da hierarquia empresarial.

Estabelecia-se então um círculo insidioso, pois ao mesmo tempo em que a maior parte dos funcionários se dedicava arduamente às suas funções, os resultados colhidos eram insuficientes. A falta de diálogo entre as áreas gerava um descompasso nos processos produtivos e intensificava a hostilidade organizacional. Diante da iminência de um problema, cada departamento se protegia e buscava informações para garantir que não era culpado. Logo, percebemos que as principais fontes de desgaste e dispêndio emocional dos trabalhadores estavam relacionadas aos meandros dos jogos de poder e de interesses da organização. Para além dos encontros realizados individualmente, esses paradoxos somente foram tensionados quando tratados no nível coletivo, em reuniões grupais. Ambos os espaços, contudo, se revelaram complementares.

O trabalho de escuta realizado com Henrique (nome fictício) é elucidativo desse movimento. O funcionário era proveniente de uma família modesta de comerciantes e desde a sua adolescência começara a trabalhar para pagar por conta própria seus estudos. Henrique ocupava uma posição de gestão, vestia a camisa da empresa sem restrições e se dedicava integralmente a ela há mais de 15 anos. Em nossos primeiros encontros, embora se colocasse de forma participativa e solicita, o trabalhador expressava o sentimento de saturação e estava descrente sobre as possibilidades de que mudanças estruturais fossem realizadas. Como era uma figura central na organização, colegas de múltiplos setores o procuravam constantemente para apagar incêndios. Sempre à disposição, ignorava a exaustão e deixava muitas vezes de fazer suas atividades para auxiliar os demais a resolver os problemas.

<footnote n="4">⁴ Dejours distingue duas fontes de reconhecimento nas organizações: o julgamento de utilidade e de beleza. O primeiro é oriundo da linha vertical da hierarquia organizacional, é feito pelos superiores, subordinados e, às vezes, por clientes. Já o julgamento de beleza é proferido em essência na linha horizontal, pelos pares, colegas, membros da equipe ou outras pessoas da comunidade profissional, o que produz ressonâncias na personalidade do trabalhador em termos de ganhos no registro de sua identidade (Dejours, 2012).</footnote>
esses valores eram compartilhados internamente pelos departamentos, a cisão existente entre as equipes mitigava o reconhecimento de utilidade<fnref n="4" /> (Dejours, 2012), oriundo da linha vertical da hierarquia empresarial.

Estabelecia-se então um círculo insidioso, pois ao mesmo tempo em que a maior parte dos funcionários se dedicava arduamente às suas funções, os resultados colhidos eram insuficientes. A falta de diálogo entre as áreas gerava um descompasso nos processos produtivos e intensificava a hostilidade organizacional. Diante da iminência de um problema, cada departamento se protegia e buscava informações para garantir que não era culpado. Logo, percebemos que as principais fontes de desgaste e dispêndio emocional dos trabalhadores estavam relacionadas aos meandros dos jogos de poder e de interesses da organização. Para além dos encontros realizados individualmente, esses paradoxos somente foram tensionados quando tratados no nível coletivo, em reuniões grupais. Ambos os espaços, contudo, se revelaram complementares.

O trabalho de escuta realizado com Henrique (nome fictício) é elucida-
dativo desse movimento. O funcionário era proveniente de uma família
modesta de comerciantes e desde a sua adolescência começara a trabalhar
para pagar por conta própria seus estudos. Henrique ocupava uma posição
de gestão, vestia a camisa da empresa sem restrições e se dedicava inte-
gralmente a ela há mais de 15 anos. Em nossos primeiros encontros,
embora se colocasse de forma participativa e solicita, o trabalhador ex-
pressava o sentimento de saturação e estava descrente sobre as
possibilidades de que mudanças estruturais fossem realizadas. Como era
uma figura central na organização, colegas de múltiplos setores o procu-
ravam constantemente para apagar incêndios. Sempre à disposição,
ignorava a exaustão e deixava muitas vezes de fazer suas atividades para
auxiliar os demais a resolver os problemas.

<footnote n="4">⁴ Dejours distingue duas fontes de reconhecimento nas organizações: o julgamento de utilidade e de beleza. O primeiro é oriundo da linha vertical da hierarquia organizacional, é feito pelos superiores, subordinados e, às vezes, por clientes. Já o julgamento de beleza é proferido em essência na linha horizontal, pelos pares, colegas, membros da equipe ou outras pessoas da comunidade profissional, o que produz ressonâncias na personalidade do trabalhador em termos de ganhos no registro de sua identidade (Dejours, 2012).</footnote>
Havia na vivência de Henrique um déficit significativo de reconhecimento de utilidade, que quando atrelado à intensificação da pressão no trabalho resultou no agravamento de seu sofrimento. Quando nossa intervenção foi iniciada, as condições precárias na fábrica, a desorganização dos processos produtivos e a entrada de novos concorrentes no mercado (com produtos melhores e a preços mais competitivos) culminaram na queda do faturamento da organização e produziram um efeito cascata no qual externamente os clientes culpabilizavam a área de Henrique pelos erros (atraso na entrega ou produtos com defeitos) que ocorriam na empresa. Como era o gestor, esses clientes ligavam sempre em seu telefone, sobremaneira furiosos e com comportamentos agressivos. Henrique absorvia tudo que lhe diziam (sem nunca ser mal-educado), mas não encontrava espaços para expressão de suas angústias. Com seus subordinados, acrescitava ter a responsabilidade de não demonstrar fraqueza. De tanto procurar seus pares para cobrar o cumprimento de prazos e o esclarecimento dos problemas, já não era mais ouvido. Eu tenho a impressão que só eu me preocupo com o que tá acontecendo aqui. Quando eu desço na fábrica eu percebo as caras e bocas. Sei que ninguém lá gosta de mim. Já peguei até gente fazendo piada de mim lá. Falam que se eu desço lá é pra trazer problemas.

O sofrimento oriundo do superinvestimento no trabalho tampouco era compartilhado na esfera de sua vida privada. Eu não fico falando pra minha mulher dos problemas que tem aqui na empresa, nem de como eu fico. Quando tô muito estressado, prefiro chegar em casa, comer e ficar deitado no quarto quieto. É a melhor solução pra não ser mole nem reclamação. Como Henrique era cobrado por colegas e clientes o dia todo, começou a desenvolver um quadro de aversão toda vez que seu celular tocava. Segundo o gestor, quando isso começou trocava o toque do aparelho semanalmente. Depois passou a deixá-lo em modo silencioso, contudo ainda ficava respondendo clientes e atendendo ligações comumente até cerca de meia noite, quando não acordava na madrugada para responder mensagens recebidas. O trabalho de escuta realizado nos primeiros meses,
Havia na vivência de Henrique um déficit significativo de reconhecimento de utilidade, que quando atrelado à intensificação da pressão no trabalho resultou no agravamento de seu sofrimento. Quando nossa intervenção foi iniciada, as condições precárias na fábrica, a desorganização dos processos produtivos e a entrada de novos concorrentes no mercado (com produtos melhores e a preços mais competitivos) culminaram na queda do faturamento da organização e produziram um efeito cascata no qual externamente os clientes culpabilizavam a área de Henrique pelos erros (atraso na entrega ou produtos com defeitos) que ocorriam na empresa. Como era o gestor, esses clientes ligavam sempre em seu telefone, sobremaneira furiosos e com comportamentos agressivos. Henrique absorvia tudo que lhe diziam (sem nunca ser mal-educado), mas não encontrava espaços para expressão de suas angústias. Com seus subordinados, acrescitava ter a responsabilidade de não demonstrar fraqueza. De tanto procurar seus pares para cobrar o cumprimento de prazos e o esclarecimento dos problemas, já não era mais ouvido. Eu tenho a impressão que só eu me preocupo com o que tá acontecendo aqui. Quando eu desço na fábrica eu percebo as caras e bocas. Sei que ninguém lá gosta de mim. Já peguei até gente fazendo piada de mim lá. Falam que se eu desço lá é pra trazer problemas.

O sofrimento oriundo do superinvestimento no trabalho tampouco era compartilhado na esfera de sua vida privada. Eu não fico falando pra minha mulher dos problemas que tem aqui na empresa, nem de como eu fico. Quando tô muito estressado, prefiro chegar em casa, comer e ficar deitado no quarto quieto. É a melhor solução pra não ser mole nem reclamação. Como Henrique era cobrado por colegas e clientes o dia todo, começou a desenvolver um quadro de aversão toda vez que seu celular tocava. Segundo o gestor, quando isso começou trocava o toque do aparelho semanalmente. Depois passou a deixá-lo em modo silencioso, contudo ainda ficava respondendo clientes e atendendo ligações comumente até cerca de meia noite, quando não acordava na madrugada para responder mensagens recebidas. O trabalho de escuta realizado nos primeiros meses,
portanto, consistia em reconstruir a relação que Henrique tinha com seu trabalho, considerando sua história de vida e as demandas de seu cargo. Duas injunções paradoxais foram trazidas em vários momentos e são representativas do percurso trilhado pelo trabalhador: *o que significa investir em mim mesmo? É possível repensar minha relação com a empresa sem perder produtividade?*

A historicidade de Henrique estava vinculada no âmbito identitário à história da organização. E foi mediante a análise desse ponto de intersecção que o trabalhador pôde se confrontar com as contradições das tensões psíquicas de seu trabalho, as quais interferiam nocivamente na gramática de suas relações privadas. Se as fontes de julgamentos de utilidade se esgotavam, culminando na constante sensação de impotência diante das demandas que lhe eram endereçadas, o que sustentava seu equilíbrio psíquico era a compaixão e solidariedade que recebia de seus subordinados. Apesar de tudo, eu vejo que minha equipe tá comigo. A gente sempre sofre junto, testemunhava o gestor.

Após a retomada e reelaboração de sua história, foi no plano coletivo que Henrique encontrou recursos para se implicar na busca de alternativas de mudanças. Gradualmente, o trabalhador assumiu uma função de agregador, reunindo-se com os demais gestores e funcionários de outras áreas para discutir as contradições estruturais não-ditas, geradoras de conflitos na organização. Como era considerado uma figura central, suas iniciativas fomentavam a abertura de espaços para a palavra, o que tornava possível a reflexão coletiva de conflitos que não resultava no aumento da hostilidade organizacional.

Portanto, nos meses seguintes conseguimos superar parcialmente as distorções geradas pelo diagnóstico. A partir das abordagens biográficas, em nossos encontros os trabalhadores puderam refletir sobre suas respectivas trajetórias socioprofissionais. Não foram todos os gestores, por exemplo, que deram continuidade ao trabalho, mas a maior parte se implicou nesse processo, o que lhes possibilitou mudanças substanciais na forma como concebiam suas relações com a empresa. A busca por sentidos
portanto, consistia em reconstruir a relação que Henrique tinha com seu trabalho, considerando sua história de vida e as demandas de seu cargo. Duas injunções paradoxais foram trazidas em vários momentos e são representativas do percurso trilhado pelo trabalhador: *o que significa investir em mim mesmo? É possível repensar minha relação com a empresa sem perder produtividade?*

A historicidade de Henrique estava vinculada no âmbito identitário à história da organização. E foi mediante a análise desse ponto de intersecção que o trabalhador pôde se confrontar com as contradições das tensões psíquicas de seu trabalho, as quais interferiam nocivamente na gramática de suas relações privadas. Se as fontes de julgamentos de utilidade se esgotavam, culminando na constante sensação de impotência diante das demandas que lhe eram endereçadas, o que sustentava seu equilíbrio psíquico era a compaixão e solidariedade que recebia de seus subordinados. Apesar de tudo, eu vejo que minha equipe tá comigo. A gente sempre sofre junto, testemunhava o gestor.

Após a retomada e reelaboração de sua história, foi no plano coletivo que Henrique encontrou recursos para se implicar na busca de alternativas de mudanças. Gradualmente, o trabalhador assumiu uma função de agregador, reunindo-se com os demais gestores e funcionários de outras áreas para discutir as contradições estruturais não-ditas, geradoras de conflitos na organização. Como era considerado uma figura central, suas iniciativas fomentavam a abertura de espaços para a palavra, o que tornava possível a reflexão coletiva de conflitos que não resultava no aumento da hostilidade organizacional.

Portanto, nos meses seguintes conseguimos superar parcialmente as distorções geradas pelo diagnóstico. A partir das abordagens biográficas, em nossos encontros os trabalhadores puderam refletir sobre suas respectivas trajetórias socioprofissionais. Não foram todos os gestores, por exemplo, que deram continuidade ao trabalho, mas a maior parte se implicou nesse processo, o que lhes possibilitou mudanças substanciais na forma como concebiam suas relações com a empresa. A busca por sentidos
únicos de seu espaço a novas cadeias de significados, amiúde contraditórias e indefinidas, mas que os permitiram construir novas referências sobre a compreensão de conflitos organizacionais e pessoais.

No âmbito da diretoria, entretanto, não conseguimos desconstruir a expectativa da consolidação de um discurso único na organização. Os diretores esperavam que as intervenções resolvessem as contradições e oposições presentes. Se os trabalhadores pareciam usufruir dos encontros e reconheciam as potencialidades e benefícios de nossa abordagem, a alta direção se decepcionou com nossa falta de diretividade. Em um determinado momento, o sigilo que colocávamos como condição passou a ser visto como ameaçante. A direção passou a nos demandar indicadores de desempenho e relatórios sobre os perfis de personalidade dos trabalhadores. Reiteramos nossa posição e indeferimos a solicitação. Depois de oito meses de trabalho, em resposta ao esgotamento das expectativas dessa instância, nossa intervenção foi interrompida. Quais lições, então, podemos aprender a partir dessa experiência?

Falhamos na efetiva compreensão das relações de transferência na organização. Não reconhecemos o risco de nossas decisões e nos colocamos em uma posição de exterioridade radical relacionada aos trabalhadores, quando na realidade ocupávamos uma posição de exterioridade relativa na organização (Lévy, 2001b). Subestimamos a escolha dos instrumentos de intervenção e não traçamos estratégias compatíveis com os conflitos organizacionais e o contexto sociocultural no qual nos inserimos. Se conseguimos transpor a dinâmica do recalque da palavra e a negação dos conflitos nas intervenções com os trabalhadores, nas instâncias da direção nos faltou manejo, de modo que produzimos uma dinâmica relacional pedagógica e normativa, nociva aos processos de mudança. As representações instituídas neste plano não foram tensionadas e nos falta-ram recursos para respondermos a aliança de poderes esperada pelos diretores. Se tivéssemos conseguido colocar em questão as falhas do poder instituído aos solicitantes da demanda, decerto que caminhos profícuos seriam abertos (no sentido da enunciação de novas ações instituintes).
únicos de seu espaço a novas cadeias de significados, amiúde contraditórias e indefinidas, mas que os permitiram construir novas referências sobre a compreensão de conflitos organizacionais e pessoais.

No âmbito da diretoria, entretanto, não conseguimos desconstruir a expectativa da consolidação de um discurso único na organização. Os diretores esperavam que as intervenções resolvessem as contradições e oposições presentes. Se os trabalhadores pareciam usufruir dos encontros e reconheciam as potencialidades e benefícios de nossa abordagem, a alta direção se decepcionou com nossa falta de diretividade. Em um determinado momento, o sigilo que colocávamos como condição passou a ser visto como ameaçante. A direção passou a nos demandar indicadores de desempenho e relatórios sobre os perfis de personalidade dos trabalhadores. Reiteramos nossa posição e indeferimos a solicitação. Depois de oito meses de trabalho, em resposta ao esgotamento das expectativas dessa instância, nossa intervenção foi interrompida. Quais lições, então, podemos aprender a partir dessa experiência?

Falhamos na efetiva compreensão das relações de transferência na organização. Não reconhecemos o risco de nossas decisões e nos colocamos em uma posição de exterioridade radical relacionada aos trabalhadores, quando na realidade ocupávamos uma posição de exterioridade relativa na organização (Lévy, 2001b). Subestimamos a escolha dos instrumentos de intervenção e não traçamos estratégias compatíveis com os conflitos organizacionais e o contexto sociocultural no qual nos inserimos. Se conseguimos transpor a dinâmica do recalque da palavra e a negação dos conflitos nas intervenções com os trabalhadores, nas instâncias da direção nos faltou manejo, de modo que produzimos uma dinâmica relacional pedagógica e normativa, nociva aos processos de mudança. As representações instituídas neste plano não foram tensionadas e nos falta-ram recursos para respondermos a aliança de poderes esperada pelos diretores. Se tivéssemos conseguido colocar em questão as falhas do poder instituído aos solicitantes da demanda, decerto que caminhos profícuos seriam abertos (no sentido da enunciação de novas ações instituintes).
Aprendemos também que o diagnóstico realizado, embora tenha tido uma função central no estabelecimento de nosso vínculo com a organização, contraditoriamente endossou um processo no qual foram minimizados os antagonismos presentes na empresa, alimentando a ilusão de homogeneidade. Por fim, embora nosso trabalho não tenha sido finalizado, o retorno que tivemos dos trabalhadores nos permite reconhecer resultados exitosos, evidenciados nas mudanças pessoais e profissionais observadas<fnref n="5" /> ao longo dos meses.

## 5.2 Trabalho reflexivo e emocional nos grupos: análise de um grupo de implicação e pesquisa

Em nossos trabalhos nas organizações, nos deparamos com particularidades que remetem a obstáculos semânticos. Como nossas modalidades de intervenção não são conhecidas por grande parte das pessoas, há certa curiosidade ou dúvida sobre o que fazemos e, mais ainda, sobre qual o nome do trabalho que desenvolvemos. Na empresa descrita no tópico anterior, por exemplo, após alguns encontros realizados com um trabalhador, ele questionou: *minha mulher me perguntou como se chama isso que a gente está fazendo aqui na empresa. É coaching?* O trabalhador relatava nesse momento que estava refletindo sobre questões pessoais que lhe eram caras em nossos encontros. Ao chegar à sua casa, por vezes as compartilhava com sua esposa, a qual recebia esse gesto de forma positiva, com entusiasmo, pois o marido costumava ser mais recluso e introspectivo. Evidentemente, a dúvida da esposa também era compartilhada pelo trabalhador.

Nessas ocasiões, como o desígnio *interventor* é pouco difundido no cotidiano laboral brasileiro, em nossas práticas comumente nos apresentamos como *consultores* ou *orientadores*, todavia enfatizamos que nosso trabalho não é o de um *expert*, senão que ocupamos uma função de facilitação, no sentido da realização de um movimento de apoio dos

<footnote n="5">⁵ Exploraremos esse ponto adiante.</footnote>
Aprendemos também que o diagnóstico realizado, embora tenha tido uma função central no estabelecimento de nosso vínculo com a organização, contraditoriamente endossou um processo no qual foram minimizados os antagonismos presentes na empresa, alimentando a ilusão de homogeneidade. Por fim, embora nosso trabalho não tenha sido finalizado, o retorno que tivemos dos trabalhadores nos permite reconhecer resultados exitosos, evidenciados nas mudanças pessoais e profissionais observadas<fnref n="5" /> ao longo dos meses.

## 5.2 Trabalho reflexivo e emocional nos grupos: análise de um grupo de implicação e pesquisa

Em nossos trabalhos nas organizações, nos deparamos com particularidades que remetem a obstáculos semânticos. Como nossas modalidades de intervenção não são conhecidas por grande parte das pessoas, há certa curiosidade ou dúvida sobre o que fazemos e, mais ainda, sobre qual o nome do trabalho que desenvolvemos. Na empresa descrita no tópico anterior, por exemplo, após alguns encontros realizados com um trabalhador, ele questionou: *minha mulher me perguntou como se chama isso que a gente está fazendo aqui na empresa. É coaching?* O trabalhador relatava nesse momento que estava refletindo sobre questões pessoais que lhe eram caras em nossos encontros. Ao chegar à sua casa, por vezes as compartilhava com sua esposa, a qual recebia esse gesto de forma positiva, com entusiasmo, pois o marido costumava ser mais recluso e introspectivo. Evidentemente, a dúvida da esposa também era compartilhada pelo trabalhador.

Nessas ocasiões, como o desígnio *interventor* é pouco difundido no cotidiano laboral brasileiro, em nossas práticas comumente nos apresentamos como *consultores* ou *orientadores*, todavia enfatizamos que nosso trabalho não é o de um *expert*, senão que ocupamos uma função de facilitação, no sentido da realização de um movimento de apoio dos

<footnote n="5">⁵ Exploraremos esse ponto adiante.</footnote>
trabalhadores em relação aos conflitos encontrados nas organizações (Hashimoto, 2018; Viana Braz, Casadore, & Hashimoto, 2020).

O nome Grupo de Implicação e Pesquisa (GIP) igualmente nos trouxe alguns problemas. Em organizações públicas como privadas, parece que o termo *pesquisa* produz um distanciamento e confusão por parte dos trabalhadores, que não compreendem do que se trata o trabalho. Logo, em geral optamos por dois caminhos alternativos. Fazemos as divulgações como Grupos de Implicação e Mudança (GIM) ou intitulamos nossas posições como Workshop de Implicação e Mudança, prosseguido de um subtítulo que remete ao tema central proposto. Para que os participantes não alimentem uma crença ilusória de que sempre haverá mudanças nesses espaços, deixamos claro como se opera nosso trabalho e enfatizamos que a mudança não constitui uma finalidade do dispositivo, embora possa ser uma conseqüência. Quanto ao segundo caso, nada mais é do que uma estratégia simples, para conseguir a atenção de trabalhadores que estão imersos em contextos organizacionais onde se proliferam os anglicismos.

Para fazermos considerações acerca do trabalho reflexivo e emocional dos grupos, descreveremos abaixo uma síntese sobre uma de nossas experiências em um Grupo de Implicação e Pesquisa (GIP), no qual também usamos o Organidrama. Os participantes foram conhecidos na ocasião em que o pesquisador lecionava uma disciplina em um MBA voltado à Administração de Recursos Humanos. Como alguns profissionais demonstraram interesse na abordagem da Sociologia Clínica, lhes foi feito um convite para fazermos um grupo, cuja temática intitulou-se Workshop de Implicação e Mudança: narrativas de vida e conflitos no trabalho. Por restrições de tempo e incompatibilidades de horários, condensamos nossos trabalhos ao longo de duas jornadas diárias. No total de participantes, havia onze mulheres e um homem, de idades variadas (entre cerca de 20 e 50 anos), mas que compartilhavam entre si o interesse na compreensão dos conflitos nas organizações. Cabe sublinhar que dentre os integrantes do grupo, quatro pessoas estavam desempregadas.
trabalhadores em relação aos conflitos encontrados nas organizações (Hashimoto, 2018; Viana Braz, Casadore, & Hashimoto, 2020).

O nome Grupo de Implicação e Pesquisa (GIP) igualmente nos trouxe alguns problemas. Em organizações públicas como privadas, parece que o termo *pesquisa* produz um distanciamento e confusão por parte dos trabalhadores, que não compreendem do que se trata o trabalho. Logo, em geral optamos por dois caminhos alternativos. Fazemos as divulgações como Grupos de Implicação e Mudança (GIM) ou intitulamos nossas posições como Workshop de Implicação e Mudança, prosseguido de um subtítulo que remete ao tema central proposto. Para que os participantes não alimentem uma crença ilusória de que sempre haverá mudanças nesses espaços, deixamos claro como se opera nosso trabalho e enfatizamos que a mudança não constitui uma finalidade do dispositivo, embora possa ser uma conseqüência. Quanto ao segundo caso, nada mais é do que uma estratégia simples, para conseguir a atenção de trabalhadores que estão imersos em contextos organizacionais onde se proliferam os anglicismos.

Para fazermos considerações acerca do trabalho reflexivo e emocional dos grupos, descreveremos abaixo uma síntese sobre uma de nossas experiências em um Grupo de Implicação e Pesquisa (GIP), no qual também usamos o Organidrama. Os participantes foram conhecidos na ocasião em que o pesquisador lecionava uma disciplina em um MBA voltado à Administração de Recursos Humanos. Como alguns profissionais demonstraram interesse na abordagem da Sociologia Clínica, lhes foi feito um convite para fazermos um grupo, cuja temática intitulou-se Workshop de Implicação e Mudança: narrativas de vida e conflitos no trabalho. Por restrições de tempo e incompatibilidades de horários, condensamos nossos trabalhos ao longo de duas jornadas diárias. No total de participantes, havia onze mulheres e um homem, de idades variadas (entre cerca de 20 e 50 anos), mas que compartilhavam entre si o interesse na compreensão dos conflitos nas organizações. Cabe sublinhar que dentre os integrantes do grupo, quatro pessoas estavam desempregadas.
## ➤ Primeiro Dia

No início de nossa jornada, foi feita uma explanação sobre o nascimento da Sociologia Clínica, dos GIP e explicitamos que o objetivo de nosso trabalho era refletir sobre os enlaces entre as histórias de vida (individuais e coletivas) dos participantes e os conflitos enfrentados em suas vivências laborais. No plano metodológico, os seguintes pressupostos teóricos foram apresentados e aprofundados junto ao grupo:

* Vislumbramos a superação da oposição entre mudança pessoal e mudança coletiva.

* Focamo-nos na articulação dinâmica entre os registros social, familiar e individual, mediante um trabalho sobre as emoções e sobre a reflexividade.

* Trata-se de um dispositivo que introduz a dimensão do vivido e do exercício da escuta sensível, sobretudo em relação a expressões de desejos, angústias e projeções.

* Em relação às mudanças, partimos de uma perspectiva compreensiva que busca mais alternativas do que soluções, a partir da vivência dos participantes.

* Os resultados de nosso trabalho somente poderão ser apreendidos a posteriori, pois nos baseamos em uma abordagem progressiva e generativa de sentido.

* O desenvolvimento exitoso de nosso trabalho depende da implicação e engajamento de todos os participantes.

Sobre o contrato psicológico, baseados em Gaulejac (1987/2016) reiteramos que ao longo de nossos trabalhos os participantes teriam a liberdade para colocar interrogações aos demais, mas que não cederíamos ao desejo de ultrapassar os limites dos indivíduos. Cabe sublinhar que o principal garantidor de que essa premissa seja cumprida e não saia do controle é o próprio mediador. Cumpre a ele fazer uma leitura do termômetro emocional dos grupos e intervir quando necessário (Gaulejac, 1987-2016). Por outro lado, é preciso citar que em nossas experiências nunca presentamos nenhum tipo de interpretação selvagem ou posicionamento invasivo de algum participante.

Reforçamos que ninguém seria obrigado a compartilhar aspectos de sua vida que não se sentisse à vontade ou preparado a exprimir.
## ➤ Primeiro Dia

No início de nossa jornada, foi feita uma explanação sobre o nascimento da Sociologia Clínica, dos GIP e explicitamos que o objetivo de nosso trabalho era refletir sobre os enlaces entre as histórias de vida (individuais e coletivas) dos participantes e os conflitos enfrentados em suas vivências laborais. No plano metodológico, os seguintes pressupostos teóricos foram apresentados e aprofundados junto ao grupo:

* Vislumbramos a superação da oposição entre mudança pessoal e mudança coletiva.

* Focamo-nos na articulação dinâmica entre os registros social, familiar e individual, mediante um trabalho sobre as emoções e sobre a reflexividade.

* Trata-se de um dispositivo que introduz a dimensão do vivido e do exercício da escuta sensível, sobretudo em relação a expressões de desejos, angústias e projeções.

* Em relação às mudanças, partimos de uma perspectiva compreensiva que busca mais alternativas do que soluções, a partir da vivência dos participantes.

* Os resultados de nosso trabalho somente poderão ser apreendidos a posteriori, pois nos baseamos em uma abordagem progressiva e generativa de sentido.

* O desenvolvimento exitoso de nosso trabalho depende da implicação e engajamento de todos os participantes.

Sobre o contrato psicológico, baseados em Gaulejac (1987/2016) reiteramos que ao longo de nossos trabalhos os participantes teriam a liberdade para colocar interrogações aos demais, mas que não cederíamos ao desejo de ultrapassar os limites dos indivíduos. Cabe sublinhar que o principal garantidor de que essa premissa seja cumprida e não saia do controle é o próprio mediador. Cumpre a ele fazer uma leitura do termômetro emocional dos grupos e intervir quando necessário (Gaulejac, 1987-2016). Por outro lado, é preciso citar que em nossas experiências nunca presentamos nenhum tipo de interpretação selvagem ou posicionamento invasivo de algum participante.

Reforçamos que ninguém seria obrigado a compartilhar aspectos de sua vida que não se sentisse à vontade ou preparado a exprimir.
Estabelecemos um pacto de confidencialidade e confiança acerca dos con-
teúdos trabalhados e nos comprometemos a sermos pontuais em relação
aos horários de início e fim de nossas jornadas. Começaríamos às 08h da
manhã, faríamos um almoço das 12h às 14h e finalizaríamos às 19 horas.
Em ambos os períodos, também realizaríamos uma pausa de 15 minutos.

Depois, começamos uma atividade de compreensão sobre as origens
e significados dos nomes de cada participante. Partindo do pressuposto
que somos herdeiros das fantasias, projeções e sonhos de nossas figuras
parentais (Gaulejac, 1999/2012), o intuito desse trabalho é resgatar em
quais condições e contextos se operou a escolha dos nomes dos sujeitos do
grupo. Para além do sentido restrito e semântico dessa escolha, nos inte-
ressa compreender em que medida ela está relacionada com a construção
de um projeto de vida cujas expectativas se encontram no bojo de questões
sociais e familiares. O nome, portanto, representa o primeiro elemento de
ligação do sujeito com sua herança, em um processo de inserção social que
se dá inclusive sem sua vontade, pois somos constituídos pelo desejo do
outro (Teixeira & Hashimoto, 2005).

Pela nossa experiência, essa atividade costuma ser bastante profícua
ao trabalho de reflexividade sobre si. Alguns participantes não conhecem
o enredo da escolha de seus nomes, outros têm ciência desse processo, mas
ficam instigados a procurar mais informações a respeito. Nesse dia, espe-
cificamente, ocorreu um fato interessante. Uma participante não sabia
qual a origem de seu nome. No horário do almoço, telefonou para seus
pais e pediu que a contassem como foi realizada essa escolha. Seu nome
era produto da junção das primeiras sílabas dos nomes de seu pai e de sua
mãe. Como não haviam chegado a um acordo conjunto, ambos encontra-
ram nessa opção uma solução para mitigar suas divergências e conflitos.
No trabalho seguinte de análise sobre sua trajetória social, a participante
relatou que as principais lembranças e percepções que tinha de quando
residia com seus pais envolviam situações de atritos e confrontos. Parece
que o relacionamento entre eles sempre foi alimentado por brigas constan-
tes, testemunhou. A integrante do grupo discorreu que costumava se
Estabelecemos um pacto de confidencialidade e confiança acerca dos con-
teúdos trabalhados e nos comprometemos a sermos pontuais em relação
aos horários de início e fim de nossas jornadas. Começaríamos às 08h da
manhã, faríamos um almoço das 12h às 14h e finalizaríamos às 19 horas.
Em ambos os períodos, também realizaríamos uma pausa de 15 minutos.

Depois, começamos uma atividade de compreensão sobre as origens
e significados dos nomes de cada participante. Partindo do pressuposto
que somos herdeiros das fantasias, projeções e sonhos de nossas figuras
parentais (Gaulejac, 1999/2012), o intuito desse trabalho é resgatar em
quais condições e contextos se operou a escolha dos nomes dos sujeitos do
grupo. Para além do sentido restrito e semântico dessa escolha, nos inte-
ressa compreender em que medida ela está relacionada com a construção
de um projeto de vida cujas expectativas se encontram no bojo de questões
sociais e familiares. O nome, portanto, representa o primeiro elemento de
ligação do sujeito com sua herança, em um processo de inserção social que
se dá inclusive sem sua vontade, pois somos constituídos pelo desejo do
outro (Teixeira & Hashimoto, 2005).

Pela nossa experiência, essa atividade costuma ser bastante profícua
ao trabalho de reflexividade sobre si. Alguns participantes não conhecem
o enredo da escolha de seus nomes, outros têm ciência desse processo, mas
ficam instigados a procurar mais informações a respeito. Nesse dia, espe-
cificamente, ocorreu um fato interessante. Uma participante não sabia
qual a origem de seu nome. No horário do almoço, telefonou para seus
pais e pediu que a contassem como foi realizada essa escolha. Seu nome
era produto da junção das primeiras sílabas dos nomes de seu pai e de sua
mãe. Como não haviam chegado a um acordo conjunto, ambos encontra-
ram nessa opção uma solução para mitigar suas divergências e conflitos.
No trabalho seguinte de análise sobre sua trajetória social, a participante
relatou que as principais lembranças e percepções que tinha de quando
residia com seus pais envolviam situações de atritos e confrontos. Parece
que o relacionamento entre eles sempre foi alimentado por brigas constan-
tes, testemunhou. A integrante do grupo discorreu que costumava se
colocar no meio das discussões familiares, mas que amiúde se sentia dividida, pois se via obrigada a assumir um lado, defendendo ora seu pai, ora sua mãe. A participante, enfim, compartilhou conosco sobre o quanto a escolha de seu nome traduzia, antes mesmo de seu nascimento, a dinâmica relacional de seus pais, o que por sua vez a inseria em uma posição ambígua e insidiosa.

Após os participantes dividirem suas reflexões sobre a saga da escolha de seus nomes, demos início ao trabalho sobre a análise de suas genealogias e trajetórias sociais. Apresentamos o esboço do esquema da trajetória de vida (Figura III), explicitamos os objetivos desse instrumento, assim como demos a cada pessoa uma cartolina e canetas esferográficas de variadas cores. Para que reconstruíssem suas histórias, foi dado um tempo de 40 minutos. Depois, todos os participantes colaram seus respectivos esquemas em uma lousa que havia no local onde estávamos<fnref n="6" /> e ficaram dispostos como indicam as imagens abaixo.

<figure><img src="image_10.png" /><figcaption>Figura IV: Grupo de Implicação e Mudança. Análise das trajetórias sociais. Criação nossa.</figcaption></figure>

<footnote n="6">⁶ Fizemos esse grupo em uma universidade, que nos cedeu o espaço.</footnote>
colocar no meio das discussões familiares, mas que amiúde se sentia dividida, pois se via obrigada a assumir um lado, defendendo ora seu pai, ora sua mãe. A participante, enfim, compartilhou conosco sobre o quanto a escolha de seu nome traduzia, antes mesmo de seu nascimento, a dinâmica relacional de seus pais, o que por sua vez a inseria em uma posição ambígua e insidiosa.

Após os participantes dividirem suas reflexões sobre a saga da escolha de seus nomes, demos início ao trabalho sobre a análise de suas genealogias e trajetórias sociais. Apresentamos o esboço do esquema da trajetória de vida (Figura III), explicitamos os objetivos desse instrumento, assim como demos a cada pessoa uma cartolina e canetas esferográficas de variadas cores. Para que reconstruíssem suas histórias, foi dado um tempo de 40 minutos. Depois, todos os participantes colaram seus respectivos esquemas em uma lousa que havia no local onde estávamos<fnref n="6" /> e ficaram dispostos como indicam as imagens abaixo.

<figure><img src="image_10.png" /><figcaption>Figura IV: Grupo de Implicação e Mudança. Análise das trajetórias sociais. Criação nossa.</figcaption></figure>

<footnote n="6">⁶ Fizemos esse grupo em uma universidade, que nos cedeu o espaço.</footnote>
<figure><img src="image_11.png" /></figure>

Até o final desse primeiro dia, nos dedicamos à exploração das trajetórias de vida narradas individualmente pelos participantes. Fizemos, neste processo, um movimento de vai-e-vem constante, que possibilitou ressignificar vivências singulares em articulação com análises coletivas. Abarcamos também nesse trabalho as reflexões e discussões sobre a formação dos respectivos projetos parentais e sobre como os principais momentos de escolhas e rupturas estavam ligados às escolhas profissionais e as maneiras com as quais as pessoas encaravam seus conflitos. Não iremos descrever as histórias individuais dos membros do grupo, mas faremos algumas reflexões sobre questões comuns, que surgiram relacionadas ao plano social.

As primeiras pessoas que narraram suas trajetórias expressavam o sentimento de vergonha sobre suas histórias e conflitos sociofamiliares. Em suas genealogias, se impôs como imperativo a reprodução intrafamiliar de violências físicas e simbólicas, bem como de desentendimentos e
<figure><img src="image_11.png" /></figure>

Até o final desse primeiro dia, nos dedicamos à exploração das trajetórias de vida narradas individualmente pelos participantes. Fizemos, neste processo, um movimento de vai-e-vem constante, que possibilitou ressignificar vivências singulares em articulação com análises coletivas. Abarcamos também nesse trabalho as reflexões e discussões sobre a formação dos respectivos projetos parentais e sobre como os principais momentos de escolhas e rupturas estavam ligados às escolhas profissionais e as maneiras com as quais as pessoas encaravam seus conflitos. Não iremos descrever as histórias individuais dos membros do grupo, mas faremos algumas reflexões sobre questões comuns, que surgiram relacionadas ao plano social.

As primeiras pessoas que narraram suas trajetórias expressavam o sentimento de vergonha sobre suas histórias e conflitos sociofamiliares. Em suas genealogias, se impôs como imperativo a reprodução intrafamiliar de violências físicas e simbólicas, bem como de desentendimentos e
traições em suas relações pessoais. Gradualmente, entretanto, a dinâmica grupal assumiu outros contornos. Ao passo que os demais também compartilhavam suas experiências, os participantes trouxeram uma discussão que perdurou por cerca de quarenta minutos. *O que é uma família perfeita, afinal? Ela existe?* Essas foram interrogações disparadoras, que os levaram a refletir sobre o peso social do mito da família perfeita. Há também nesse ponto uma dialética existencial em jogo. Gaulejac (1996/2008) reconhece na vergonha um meta-sentimento, em função de sua múltipla dimensionalidade. Neste grupo, ela surgiu como produto de processos identitários e de subjetivação vividos como angustiantes, relacionados a situações de estigma, humilhação, exploração, precariedade material e desemprego. Ao passo que o indivíduo se constitui em relação aos outros e a si mesmo, a dinâmica socioafetiva emergente no grupo parece ter oferecido aos participantes uma identificação projetiva (Palmade & Palmade, 2005), que resultou tanto na diferenciação em relação aos meios aos quais provinham como também os concedeu um sentido de pertencimento e segurança ontológica.

Abriu-se, por conseguinte, um espaço de reflexão sobre as possibilidades de ressignificar violências humilhantes. No início de nosso trabalho, algumas participantes trouxeram à tona sentimentos de inquietude, decepção e raiva, relacionadas à passividade de suas mães e avós em face de situações de violência e deslegitimação. Havia uma ambiguidade presente na variedade de vivências relatadas. Ao mesmo tempo em que as culpabilizavam, as referiam como vítimas e pessoas centrais nas estruturas familiares. Ao trazer essas ressonâncias individuais para o nível coletivo, os membros do grupo discutiram sobre como a reprodução dessas relações estavam presentes em suas vidas. O papel ocupado pela mulher no mundo do trabalho surgiu em primeiro plano e as participantes trouxeram reflexões acerca de crenças e costumes, inerentes a suas dinâmicas relacionais, que legitimavam historicamente relações de dominação contraditórias.

Em termos metodológicos, o movimento relatado, de reflexão individual e coletiva, é elucidativo da postura compreensiva na abordagem
traições em suas relações pessoais. Gradualmente, entretanto, a dinâmica grupal assumiu outros contornos. Ao passo que os demais também compartilhavam suas experiências, os participantes trouxeram uma discussão que perdurou por cerca de quarenta minutos. *O que é uma família perfeita, afinal? Ela existe?* Essas foram interrogações disparadoras, que os levaram a refletir sobre o peso social do mito da família perfeita. Há também nesse ponto uma dialética existencial em jogo. Gaulejac (1996/2008) reconhece na vergonha um meta-sentimento, em função de sua múltipla dimensionalidade. Neste grupo, ela surgiu como produto de processos identitários e de subjetivação vividos como angustiantes, relacionados a situações de estigma, humilhação, exploração, precariedade material e desemprego. Ao passo que o indivíduo se constitui em relação aos outros e a si mesmo, a dinâmica socioafetiva emergente no grupo parece ter oferecido aos participantes uma identificação projetiva (Palmade & Palmade, 2005), que resultou tanto na diferenciação em relação aos meios aos quais provinham como também os concedeu um sentido de pertencimento e segurança ontológica.

Abriu-se, por conseguinte, um espaço de reflexão sobre as possibilidades de ressignificar violências humilhantes. No início de nosso trabalho, algumas participantes trouxeram à tona sentimentos de inquietude, decepção e raiva, relacionadas à passividade de suas mães e avós em face de situações de violência e deslegitimação. Havia uma ambiguidade presente na variedade de vivências relatadas. Ao mesmo tempo em que as culpabilizavam, as referiam como vítimas e pessoas centrais nas estruturas familiares. Ao trazer essas ressonâncias individuais para o nível coletivo, os membros do grupo discutiram sobre como a reprodução dessas relações estavam presentes em suas vidas. O papel ocupado pela mulher no mundo do trabalho surgiu em primeiro plano e as participantes trouxeram reflexões acerca de crenças e costumes, inerentes a suas dinâmicas relacionais, que legitimavam historicamente relações de dominação contraditórias.

Em termos metodológicos, o movimento relatado, de reflexão individual e coletiva, é elucidativo da postura compreensiva na abordagem
clínica. Sempre que um sujeito atribui um novo significado às suas vivências, esse conhecimento modifica a consciência que tem de si mesmo (Sartre, 1960). Por isso, na Sociologia Clínica se fala em compreensão, descrição e não em explicação. Entende-se que a complexidade da dimensão humana não pode ser reduzida a processos inertes e explicativos da realidade em sua totalidade. Embora haja imperativos sociais e materiais que condicionam nossas escolhas, eles são vividos e significados de forma individual e particular. Rejeitam-se, portanto, definições cristalizadas, universais e abstratas, pois se concebe que o sujeito é portador de consciência reflexiva (de si e do mundo), ator de sua própria história e não um mero produto de forças incontornáveis. Se a Sociologia Clínica desde seu surgimento renunciou a ideia de construir uma metateoria explicativa global para os fenômenos sociais, é porque se apreende que nesse intento inevitavelmente às ciências sociais se tornam deterministas, causais e objetivistas. Logo, parte-se de uma abordagem dialética, a qual concebe a linguagem como vetor elementar da racionalização das vivências. A construção da historicidade do sujeito se opera na articulação entre individual e coletivo, subjetivo e intersubjetivo, pelo confronto com as contradições que lhe atravessam, mediante uma rede sucessiva de significações em constante mutação.

Para a Sociologia Clínica, tão importante quanto às escolhas dos sujeitos são as intenções e o conjunto de sentidos que subsidiam suas ações (Gaulejac, 1987/2016). Por isso, nos remetemos a uma abordagem que é materialista e histórica, mas não dogmática. Amparados em Sartre (1960), por exemplo, entendemos que um trabalhador alienado não pode ser reduzido a uma figura passiva e capturada pelo sistema capitalista que o explora. Mais do que isso, esse mesmo indivíduo é também eventualmente pai, filho, marido, isto é, ele possui uma vida além de seu trabalho e é muito mais do que esse rótulo que lhe é conferido. É preciso, antes de portar qualquer tipo de julgamento, que compreendamos como esse indivíduo vive essa alienação, imbricada em um conjunto de ações e aspiraçõescretas. Portanto, se o marxismo dogmático parte da objetividade para
clínica. Sempre que um sujeito atribui um novo significado às suas vivências, esse conhecimento modifica a consciência que tem de si mesmo (Sartre, 1960). Por isso, na Sociologia Clínica se fala em compreensão, descrição e não em explicação. Entende-se que a complexidade da dimensão humana não pode ser reduzida a processos inertes e explicativos da realidade em sua totalidade. Embora haja imperativos sociais e materiais que condicionam nossas escolhas, eles são vividos e significados de forma individual e particular. Rejeitam-se, portanto, definições cristalizadas, universais e abstratas, pois se concebe que o sujeito é portador de consciência reflexiva (de si e do mundo), ator de sua própria história e não um mero produto de forças incontornáveis. Se a Sociologia Clínica desde seu surgimento renunciou a ideia de construir uma metateoria explicativa global para os fenômenos sociais, é porque se apreende que nesse intento inevitavelmente às ciências sociais se tornam deterministas, causais e objetivistas. Logo, parte-se de uma abordagem dialética, a qual concebe a linguagem como vetor elementar da racionalização das vivências. A construção da historicidade do sujeito se opera na articulação entre individual e coletivo, subjetivo e intersubjetivo, pelo confronto com as contradições que lhe atravessam, mediante uma rede sucessiva de significações em constante mutação.

Para a Sociologia Clínica, tão importante quanto às escolhas dos sujeitos são as intenções e o conjunto de sentidos que subsidiam suas ações (Gaulejac, 1987/2016). Por isso, nos remetemos a uma abordagem que é materialista e histórica, mas não dogmática. Amparados em Sartre (1960), por exemplo, entendemos que um trabalhador alienado não pode ser reduzido a uma figura passiva e capturada pelo sistema capitalista que o explora. Mais do que isso, esse mesmo indivíduo é também eventualmente pai, filho, marido, isto é, ele possui uma vida além de seu trabalho e é muito mais do que esse rótulo que lhe é conferido. É preciso, antes de portar qualquer tipo de julgamento, que compreendamos como esse indivíduo vive essa alienação, imbricada em um conjunto de ações e aspiraçõescretas. Portanto, se o marxismo dogmático parte da objetividade para
explicar os indivíduos pela história (Sartre, 1960), na abordagem clínica se busca o subjetivo para compreender a história pelas ações humanas. Distanciando-se tanto de um materialismo radical como de um humanismo abstrato, o foco se dá nos processos e nos sentidos atribuídos pelos sujeitos às suas vivências.

No caso das mulheres de nosso grupo, não bastaria somente colocar em questão os determinantes sócio-históricos que condicionavam os posicionamentos de suas mães e avós. Antes disso, a análise de suas respectivas trajetórias permitiu um movimento de assimilação reflexiva, que passou pela compreensão da multiplicidade de vivências e posições ocupadas por essas figuras, como também pela reflexão sobre de que maneira a transmissão psíquica geracional influenciava suas escolhas, projeções e expectativas em seus relacionamentos afetivos. O que caracteriza a abordagem compreensiva, portanto, é esse duplo movimento, de objetificação e subjetivação, de aproximação e distanciamento em relação às histórias individuais e coletivas.

<figure><img src="image_12.png" /></figure>

## Segundo dia

Iniciamos a segunda parte de nossa jornada com um momento de *ressurgimento*. Reservamos um tempo para que ressonâncias emocionais oriundas do trabalho realizado no dia anterior fossem colocadas no espaço do grupo (Vandevelde-Rougale, 2012). Pela nossa experiência, observamos que o mediador é responsável nesse momento pela identificação de aspectos sensíveis trazidos pelos participantes. Esse tempo é ainda fundamental no trabalho de implicaçāo, tanto do interventor quanto dos demais membros do grupo.

Focamo-nos, depois, na realização de uma síntese interpretativa dos pontos comuns que emergiram no grupo, relacionados à questão dos conflitos no trabalho. Novamente, a reprodução da forma como as figuras centrais das trajetórias dos participantes lida com conflitos, se tornou objeto de discussão. Pais, mães, irmãos, tios, chefes e colegas de trabalho
explicar os indivíduos pela história (Sartre, 1960), na abordagem clínica se busca o subjetivo para compreender a história pelas ações humanas. Distanciando-se tanto de um materialismo radical como de um humanismo abstrato, o foco se dá nos processos e nos sentidos atribuídos pelos sujeitos às suas vivências.

No caso das mulheres de nosso grupo, não bastaria somente colocar em questão os determinantes sócio-históricos que condicionavam os posicionamentos de suas mães e avós. Antes disso, a análise de suas respectivas trajetórias permitiu um movimento de assimilação reflexiva, que passou pela compreensão da multiplicidade de vivências e posições ocupadas por essas figuras, como também pela reflexão sobre de que maneira a transmissão psíquica geracional influenciava suas escolhas, projeções e expectativas em seus relacionamentos afetivos. O que caracteriza a abordagem compreensiva, portanto, é esse duplo movimento, de objetificação e subjetivação, de aproximação e distanciamento em relação às histórias individuais e coletivas.

<figure><img src="image_12.png" /></figure>

## Segundo dia

Iniciamos a segunda parte de nossa jornada com um momento de ressurgimento. Reservamos um tempo para que ressonâncias emocionais oriundas do trabalho realizado no dia anterior fossem colocadas no espaço do grupo (Vandevelde-Rougale, 2012). Pela nossa experiência, observamos que o mediador é responsável nesse momento pela identificação de aspectos sensíveis trazidos pelos participantes. Esse tempo é ainda fundamental no trabalho de implicaçāo, tanto do interventor quanto dos demais membros do grupo.

Focamo-nos, depois, na realização de uma síntese interpretativa dos pontos comuns que emergiram no grupo, relacionados à questão dos conflitos no trabalho. Novamente, a reprodução da forma como as figuras centrais das trajetórias dos participantes lida com conflitos, se tornou objeto de discussão. Pais, mães, irmãos, tios, chefes e colegas de trabalho
foram trazidos à tona, sejam como modelos positivos, sejam como figuras associadas a repulsa e denegação. Em suma, os significantes centrais dessa reflexão diziam respeito a *relações de dominação, de humilhação, a situações de instabilidade emocional e sentimento de impotência diante de conflitos*.

Encaminhamos em seguida nosso trabalho à realização de uma sessão de Organidrama. Os participantes foram divididos aleatoriamente em dois subgrupos e cada um foi instruído a discutir vivências pessoais conflituosas e de sofrimento no trabalho. Depois, deveriam elencar uma situação para ser encenada e cada grupo precisaria também escolher um título da cena, colocado na forma de interrogação. A distribuição de papéis era aberta, porém para que pudesse vivenciar a representação a partir da perspectiva de outro personagem, o protagonista da situação escolhida não poderia representar seu próprio papel.

Na mediação dos grupos, percebemos que o trabalho de aquecimento antecedente à dramatização é de suma importância para que os participantes representem seus papéis com mais liberdade e naturalidade. É comum nesse contexto que os trabalhadores não saibam do que se trata o jogo de papéis e precisem de estímulos para aguçar suas percepções corporais. Afora as tradicionais atividades de aquecimento oferecidas pela teoria moreniana, colhemos resultados profícuos ao inserirmos jogos de improviso nessa etapa.

Embora as ações dramáticas sejam condicionadas por uma situação concreta e específica, as representações de papéis pressupõem a improvisação. Os jogos de improviso, nesse sentido, se inspiraram em seu início na *commedia dell'arte*, uma modalidade de teatro popular que surgiu na Itália, no século XV. A partir de circunstâncias sugeridas pela plateia, os atores criavam espontaneamente novas ações e desfechos em suas cenas, as redesenhando ao longo de todo o espetáculo sem quaisquer combinações prévias (Rauen & Oliveira, 2012). Desde os anos 2000, quando os teatros fundamentados no improviso se expandiram em território nacional, inúmeros jogos dramáticos foram criados nessa perspectiva, passando
foram trazidos à tona, sejam como modelos positivos, sejam como figuras associadas a repulsa e denegação. Em suma, os significantes centrais dessa reflexão diziam respeito a relações de dominação, de humilhação, a situações de instabilidade emocional e sentimento de impotência diante de conflitos.

Encaminhamos em seguida nosso trabalho à realização de uma sessão de Organidrama. Os participantes foram divididos aleatoriamente em dois subgrupos e cada um foi instruído a discutir vivências pessoais conflituosas e de sofrimento no trabalho. Depois, deveriam elencar uma situação para ser encenada e cada grupo precisaria também escolher um título da cena, colocado na forma de interrogação. A distribuição de papéis era aberta, porém para que pudesse vivenciar a representação a partir da perspectiva de outro personagem, o protagonista da situação escolhida não poderia representar seu próprio papel.

Na mediação dos grupos, percebemos que o trabalho de aquecimento antecedente à dramatização é de suma importância para que os participantes representem seus papéis com mais liberdade e naturalidade. É comum nesse contexto que os trabalhadores não saibam do que se trata o jogo de papéis e precisem de estímulos para aguçar suas percepções corporais. Afora as tradicionais atividades de aquecimento oferecidas pela teoria moreniana, colhemos resultados profícuos ao inserirmos jogos de improviso nessa etapa.

Embora as ações dramáticas sejam condicionadas por uma situação concreta e específica, as representações de papéis pressupõem a improvisação. Os jogos de improviso, nesse sentido, se inspiraram em seu início na commedia dell'arte, uma modalidade de teatro popular que surgiu na Itália, no século XV. A partir de circunstâncias sugeridas pela plateia, os atores criavam espontaneamente novas ações e desfechos em suas cenas, as redesenhando ao longo de todo o espetáculo sem quaisquer combinações prévias (Rauen & Oliveira, 2012). Desde os anos 2000, quando os teatros fundamentados no improviso se expandiram em território nacional, inúmeros jogos dramáticos foram criados nessa perspectiva, passando
inclusive a serem utilizados em processos educativos (Spolin, 2008). Por incluírem ingredientes como a criatividade e o humor, utilizamos esses recursos em nossos grupos para despertar nos participantes a espontaneidade e criar uma atmosfera de abertura às vivências da dramatização.

No Sociodrama de Moreno, o mediador (ou diretor) pode interromper o jogo de representação de papéis quando julgar pertinente. Com base no Teatro-Fórum de Boal, após a primeira dramatização, no Organidrama também deixamos aberta aos espectadores a possibilidade de “congelar” as cenas, para que possam fazer sugestões de mudanças, assumindo o papel de algum personagem e lhe atribuindo eventualmente outras atitudes, comportamentos ou características de personalidade. A título de ilustração, apresentamos uma cena representada por um dos grupos.

Qual a falta que faz o ponto?

1ª ação: Pedro<sup>7</sup>, trabalhador da fábrica, vai ao encontro de seu supervisor (Ricardo) e lhe relata inconformado que descontaram um dia em sua folha de pagamento, sem nenhuma justificativa, pois estava trabalhando na empresa no referido dia. Ricardo, atarefado, diz que não pode fazer nada e que Pedro deveria resolver a situação no RH. O trabalhador então exclama: “só podia ser mesmo, vou lá agora!”.

2ª ação: No departamento de RH, Carla, responsável pelo setor e, portanto, pelo fechamento do ponto e pagamento dos funcionários, sentada em sua mesa conversava com Emerson, técnico de segurança do trabalho na empresa. Havia também na cena Augusta, a auxiliar de serviços gerais que fazia a limpeza do setor. Furioso, Pedro entra sem avisar no departamento e já questiona incisivamente Carla:

Pedro – Que confusão você aprontou dessa vez? Por que você descontou meu dia na semana passada?

Carla – Como assim descontei seu dia na semana passada? O que você tá falando?

Pedro – Tem um dia a menos na minha folha de pagamento. Como assim? Eu trabalhei o dia inteiro e você desconta?

<footnote n="7">7 Todos os nomes referidos são fictícios.</footnote>
inclusive a serem utilizados em processos educativos (Spolin, 2008). Por incluírem ingredientes como a criatividade e o humor, utilizamos esses recursos em nossos grupos para despertar nos participantes a espontaneidade e criar uma atmosfera de abertura às vivências da dramatização.

No Sociodrama de Moreno, o mediador (ou diretor) pode interromper o jogo de representação de papéis quando julgar pertinente. Com base no Teatro-Fórum de Boal, após a primeira dramatização, no Organidrama também deixamos aberta aos espectadores a possibilidade de “congelar” as cenas, para que possam fazer sugestões de mudanças, assumindo o papel de algum personagem e lhe atribuindo eventualmente outras atitudes, comportamentos ou características de personalidade. A título de ilustração, apresentamos uma cena representada por um dos grupos.

### Qual a falta que faz o ponto?

¹ª ação: Pedro<fnref n="7" />, trabalhador da fábrica, vai ao encontro de seu supervisor (Ricardo) e lhe relata inconformado que descontaram um dia em sua folha de pagamento, sem nenhuma justificativa, pois estava trabalhando na empresa no referido dia. Ricardo, atarefado, diz que não pode fazer nada e que Pedro deveria resolver a situação no RH. O trabalhador então exclama: “só podia ser mesmo, vou lá agora!”.<fnref n="7" />

²ª ação: No departamento de RH, Carla, responsável pelo setor e, portanto, pelo fechamento do ponto e pagamento dos funcionários, sentada em sua mesa conversava com Emerson, técnico de segurança do trabalho na empresa. Havia também na cena Augusta, a auxiliar de serviços gerais que fazia a limpeza do setor. Furioso, Pedro entra sem avisar no departamento e já questiona incisivamente Carla:

Pedro – Que confusão você aprontou dessa vez? Por que você descontou meu dia na semana passada?

Carla – Como assim descontei seu dia na semana passada? O que você tá falando?

Pedro – Tem um dia a menos na minha folha de pagamento. Como assim? Eu trabalhei o dia inteiro e você desconta?

<footnote n="7">⁷ Todos os nomes referidos são fictícios.</footnote>
Carla – Primeiro, vamo abaixo o tom, vamo abaixo a voz, você não pode entrar na minha sala assim...

Emerson – Gente, calma...

Carla – Eu segui todo o procedimento padrão da empresa. Você conferiu o registro do seu ponto?

Pedro – Não, isso aí é você que tem que fazer! Eu tava aqui e não quero nem saber.

Carla – Você não sabe conversar, não tem condições de falar com você...

Pedro – Você é burra? (Pedro dá um tapa na mesa de Carla) Resolve isso pra mim, não posso perder esse dinheiro.

Carla, já exaltada, se levanta de sua cadeira e diz:

Carla – Eu não sou obrigada a passar por isso e ouvir esse tipo de desrespeito. Não tem condições. Não aceito esse tipo de ofensa.

Carla e Pedro começam a discutir e não é mais possível ouvir o que cada um está dizendo.

Emerson entra no meio dos dois, nitidamente irritados, e fala ainda mais alto:

Emerson – Vamos resolver isso depois. Agora não dá. Vocês estão fora de si. Pedro, sai daqui! Depois resolve!

Pedro então se retira furioso da sala e Carla começa a chorar. Augusta, que ficara paralisada com sua vassoura nas mãos durante a discussão, lhe oferece um copo de água.

3ª ação: Horas depois, Ricardo, o supervisor, é chamado no RH e se reúne com Carla. Para fins de contextualização, na empresa os funcionários da fábrica faziam os registros manuais de seus pontos (pois trabalhavam em plantas variadas, dependendo do momento do processo produtivo). No fim do mês, essas folhas de registros eram validadas pelo gestor, que as entregava ao RH e que por sua vez passava as informações para um sistema eletrônico da empresa. Pedro, no fatídico dia se esquecera de assinar sua folha de ponto e o erro passou despercebido por Ricardo. O problema, contudo, agora era outro.
Carla – Primeiro, vamo abaixo o tom, vamo abaixo a voz, você não pode entrar na minha sala assim...

Emerson – Gente, calma...

Carla – Eu segui todo o procedimento padrão da empresa. Você conferiu o registro do seu ponto?

Pedro – Não, isso aí é você que tem que fazer! Eu tava aqui e não quero nem saber.

Carla – Você não sabe conversar, não tem condições de falar com você...

Pedro – Você é burra? (Pedro dá um tapa na mesa de Carla) Resolve isso pra mim, não posso perder esse dinheiro.

Carla, já exaltada, se levanta de sua cadeira e diz:

Carla – Eu não sou obrigada a passar por isso e ouvir esse tipo de desrespeito. Não tem condições. Não aceito esse tipo de ofensa.

Carla e Pedro começam a discutir e não é mais possível ouvir o que cada um está dizendo.

Emerson entra no meio dos dois, nitidamente irritados, e fala ainda mais alto:

Emerson – Vamos resolver isso depois. Agora não dá. Vocês estão fora de si. Pedro, sai daqui! Depois resolve!

Pedro então se retira furioso da sala e Carla começa a chorar. Augusta, que ficara paralisada com sua vassoura nas mãos durante a discussão, lhe oferece um copo de água.

3ª ação: Horas depois, Ricardo, o supervisor, é chamado no RH e se reúne com Carla. Para fins de contextualização, na empresa os funcionários da fábrica faziam os registros manuais de seus pontos (pois trabalhavam em plantas variadas, dependendo do momento do processo produtivo). No fim do mês, essas folhas de registros eram validadas pelo gestor, que as entregava ao RH e que por sua vez passava as informações para um sistema eletrônico da empresa. Pedro, no fatídico dia se esquecera de assinar sua folha de ponto e o erro passou despercebido por Ricardo. O problema, contudo, agora era outro.
Carla – Ricardo, não dá pra admitir esse tipo de situação. Isso que aconteceu aqui é inadmissível. Você não tem controle da sua equipe.

Ricardo – Eu não tinha como saber o que tava acontecendo, senão teria feito alguma coisa.

Carla – Fui humilhada aqui na frente do Emerson. Como responsável pelo RH a gente não pode admitir isso. Não posso abaixar a cabeça, senão vão pensar que isso aqui é uma zona. Temos que decidir o que vamos fazer com o Pedro.

Ricardo – Eu errei, eu assumo, mas o comportamento dele não tá alinhado com a empresa. O cara é bom, mas não tem nem dois anos que tá aqui. Vamos ter que dispensar, senão perco a mão com a equipe. Vão achar que todo mundo pode desequilibrar.

Após mais algum tempo de discussão, Ricardo e Carla decidem pela demissão de Pedro, mas sem justa causa, para evitar possíveis imbróglios e passivos trabalhistas.

## Fórum

Finalizada a dramatização da cena-modelo, houve um momento de descontração. Os espectadores aplaudiram os atores, começaram a rir e a conversar uns com os outros. Iniciamos, em seguida, uma discussão sobre como a cena transcorreu e como foi percebida pelos demais membros do grupo. Nesse primeiro momento, abrimos no fórum a possibilidade de que os espectadores pudessem substituir os personagens, exceto Pedro. Esta escolha foi feita na mediação para que os participantes pudessem exercitar suas capacidades reflexivas em relação às alternativas postuladas. Se Pedro fosse trocado já no início, se esgotariam as possibilidades de explorar as cenas conflituosas e situações de tensão, pois bastaria que o trabalhador fosse representado como um personagem mais sereno e calmo.

As dramatizações procedentes tiveram variadas roupagens. Primeiro outros participantes assumiram os papéis de Carla e Ricardo. O supervisor entrou na sala com uma postura conciliadora, tentando acalmar Pedro,
Carla – Ricardo, não dá pra admitir esse tipo de situação. Isso que aconteceu aqui é inadmissível. Você não tem controle da sua equipe.

Ricardo – Eu não tinha como saber o que tava acontecendo, senão teria feito alguma coisa.

Carla – Fui humilhada aqui na frente do Emerson. Como responsável pelo RH a gente não pode admitir isso. Não posso abaixar a cabeça, senão vão pensar que isso aqui é uma zona. Temos que decidir o que vamos fazer com o Pedro.

Ricardo – Eu errei, eu assumo, mas o comportamento dele não tá alinhado com a empresa. O cara é bom, mas não tem nem dois anos que tá aqui. Vamos ter que dispensar, senão perco a mão com a equipe. Vão achar que todo mundo pode desequilibrar.

Após mais algum tempo de discussão, Ricardo e Carla decidem pela demissão de Pedro, mas sem justa causa, para evitar possíveis imbróglios e passivos trabalhistas.

## Fórum

Finalizada a dramatização da cena-modelo, houve um momento de descontração. Os espectadores aplaudiram os atores, começaram a rir e a conversar uns com os outros. Iniciamos, em seguida, uma discussão sobre como a cena transcorreu e como foi percebida pelos demais membros do grupo. Nesse primeiro momento, abrimos no fórum a possibilidade de que os espectadores pudessem substituir os personagens, exceto Pedro. Esta escolha foi feita na mediação para que os participantes pudessem exercitar suas capacidades reflexivas em relação às alternativas postuladas. Se Pedro fosse trocado já no início, se esgotariam as possibilidades de explorar as cenas conflituosas e situações de tensão, pois bastaria que o trabalhador fosse representado como um personagem mais sereno e calmo.

As dramatizações procedentes tiveram variadas roupagens. Primeiro outros participantes assumiram os papéis de Carla e Ricardo. O supervisor entrou na sala com uma postura conciliadora, tentando acalmar Pedro,
mas sua tentativa não foi exitosa. A personagem de Carla se focou no problema de Pedro, porém demonstrou um posicionamento ainda mais impositivo, o que desencadeou um novo descontrole. A cena foi interrompida por um espectador, que se prontificou a substituir Emerson. Quando as discussões se tornaram novamente calorosas, houve outra paralisação. Carla foi novamente trocada, dessa vez representada com mais serenidade e equilíbrio. Depois, Augusta também entrou em cena de forma mais ativa, colocando-se em defesa da profissional de RH. Os participantes do grupo somente conseguiram chegar à terceira ação quando Pedro foi substituído. Como as tensões foram mitigadas, Ricardo assumiu sua responsabilidade ao não rever com rigor a folha de ponto de seu subordinado e, junto a Carla, foi decidido que o trabalhador receberia uma advertência formal por sua intransigência e falta de profissionalismo. Como entendemos que a cena já havia se esgotado, o fórum foi encerrado.

## Ressurgimento e análise

Na próxima etapa, conduzimos no grupo uma exploração sobre as vivências de cada personagem que dramatizou a cena-modelo. Os trabalhos realizados passaram pelas seguintes interrogações: a cena se passou com quem na realidade? A protagonista da cena concreta ocupou o papel de qual personagem? O que sentiu ao ver outra pessoa fazer seu papel? Qual a percepção e sentimento experimentados por cada participante durante as ações? Como isso reverberou nos registros de suas emoções e corporal? E os espectadores, quais percepções tiveram ao ver a cena "de fora", com outros olhares?

Aprofundamo-nos também nas experiências dos espectadores que fizeram parte da dramatização do fórum, assim como ouvimos os relatos daqueles que não entraram em cena em nenhuma ocasião. Em seguida, partimos para um trabalho de reflexão coletiva acerca das situações de conflitos e das alternativas de ação propostas.
mas sua tentativa não foi exitosa. A personagem de Carla se focou no problema de Pedro, porém demonstrou um posicionamento ainda mais impositivo, o que desencadeou um novo descontrole. A cena foi interrompida por um espectador, que se prontificou a substituir Emerson. Quando as discussões se tornaram novamente calorosas, houve outra paralisação. Carla foi novamente trocada, dessa vez representada com mais serenidade e equilíbrio. Depois, Augusta também entrou em cena de forma mais ativa, colocando-se em defesa da profissional de RH. Os participantes do grupo somente conseguiram chegar à terceira ação quando Pedro foi substituído. Como as tensões foram mitigadas, Ricardo assumiu sua responsabilidade ao não rever com rigor a folha de ponto de seu subordinado e, junto a Carla, foi decidido que o trabalhador receberia uma advertência formal por sua intransigência e falta de profissionalismo. Como entendemos que a cena já havia se esgotado, o fórum foi encerrado.

## Ressurgimento e análise

Na próxima etapa, conduzimos no grupo uma exploração sobre as vivências de cada personagem que dramatizou a cena-modelo. Os trabalhos realizados passaram pelas seguintes interrogações: a cena se passou com quem na realidade? A protagonista da cena concreta ocupou o papel de qual personagem? O que sentiu ao ver outra pessoa fazer seu papel? Qual a percepção e sentimento experimentados por cada participante durante as ações? Como isso reverberou nos registros de suas emoções e corporal? E os espectadores, quais percepções tiveram ao ver a cena "de fora", com outros olhares?

Aprofundamo-nos também nas experiências dos espectadores que fizeram parte da dramatização do fórum, assim como ouvimos os relatos daqueles que não entraram em cena em nenhuma ocasião. Em seguida, partimos para um trabalho de reflexão coletiva acerca das situações de conflitos e das alternativas de ação propostas.
Quanto à análise coletiva, alguns elementos se revelaram relevantes nessa seção de Organidrama. No registro econômico, identificamos problemas trazidos em cena relacionados a uma perda concreta, evidenciada pelo prejuízo financeiro de Pedro. Não temos informações suficientes para avaliar qual o grau desse déficit, mas pela reação intempestiva do trabalhador, parece que lhe fora bastante caro.

A cena reflete também a lógica de uma estrutura social e organizacional específica. Ricardo, atarefado e pressionado por inúmeras demandas, não encontra recursos para oferecer uma escuta sensível a Pedro. Ao minimizar o problema trazido pelo funcionário, incorre no equívoco de terceirizar sua responsabilidade ao departamento de RH. Se Pedro chega ao setor rompendo com a dinâmica hierárquica da organização, em contraposição o mesmo não ocorre com Augusta. Auxiliar de limpeza, a funcionária responde às imposições das estruturas sociais e organizacionais na forma de passividade e mutismo, como se não fosse permitido sair de sua posição para se envolver em problemas alheios. Já Emerson, parece se sentir impotente na situação. No início fica calado, para não ser incluído na rede de conflitos da empresa, mas quando a situação foge do controle assume um posicionamento mais ativo e interrompe os desentendimentos.

A escolha do título (*qual a falta que faz o ponto?*) nos parece também certeira e providencial, pois reflete as contradições da dinâmica organizacional e seus efeitos no registro existencial, das vivências dos trabalhadores. Todos os conflitos são desencadeados por sucessivos problemas ligados aos dispositivos de controle e prescrição (Dujarier, 2015) da empresa (os registros manuais de ponto, a validação e assinatura do gestor e a transposição dessas informações para um *software* de gestão). Todavia, mesmo quando esse processo falha, ele não é questionado em nenhuma dessas instâncias. Ao contrário, busca-se encontrar nos indivíduos os culpados. Ricardo menciona que *não pode fazer nada*, Pedro responsabiliza Carla (*Qual confusão você aprontou dessa vez?*), que rebate dizendo que seguira *todo o procedimento padrão da empresa*. Nessa cena,
Quanto à análise coletiva, alguns elementos se revelaram relevantes nessa seção de Organidrama. No registro econômico, identificamos problemas trazidos em cena relacionados a uma perda concreta, evidenciada pelo prejuízo financeiro de Pedro. Não temos informações suficientes para avaliar qual o grau desse déficit, mas pela reação intempestiva do trabalhador, parece que lhe fora bastante caro.

A cena reflete também a lógica de uma estrutura social e organizacional específica. Ricardo, atarefado e pressionado por inúmeras demandas, não encontra recursos para oferecer uma escuta sensível a Pedro. Ao minimizar o problema trazido pelo funcionário, incorre no equívoco de terceirizar sua responsabilidade ao departamento de RH. Se Pedro chega ao setor rompendo com a dinâmica hierárquica da organização, em contraposição o mesmo não ocorre com Augusta. Auxiliar de limpeza, a funcionária responde às imposições das estruturas sociais e organizacionais na forma de passividade e mutismo, como se não fosse permitido sair de sua posição para se envolver em problemas alheios. Já Emerson, parece se sentir impotente na situação. No início fica calado, para não ser incluído na rede de conflitos da empresa, mas quando a situação foge do controle assume um posicionamento mais ativo e interrompe os desentendimentos.

A escolha do título (*qual a falta que faz o ponto?*) nos parece também certeira e providencial, pois reflete as contradições da dinâmica organizacional e seus efeitos no registro existencial, das vivências dos trabalhadores. Todos os conflitos são desencadeados por sucessivos problemas ligados aos dispositivos de controle e prescrição (Dujarier, 2015) da empresa (os registros manuais de ponto, a validação e assinatura do gestor e a transposição dessas informações para um *software* de gestão). Todavia, mesmo quando esse processo falha, ele não é questionado em nenhuma dessas instâncias. Ao contrário, busca-se encontrar nos indivíduos os culpados. Ricardo menciona que *não pode fazer nada*, Pedro responsabiliza Carla (*Qual confusão você aprontou dessa vez?*), que rebate dizendo que seguira *todo o procedimento padrão da empresa*. Nessa cena,
temos uma elucidação fecunda de um paradoxo organizacional (Gaulejac & Hanique, 2015), cujo conflito produzido pelos próprios procedimentos da empresa culmina na individualização dos problemas e do sofrimento. A despeito do destempero emocional de Pedro, não nos surpreende que nesse contexto os trabalhadores assumam atitudes defensivas, como se fosse preciso antes de tudo se colocar em posição de exterioridade diante da iminência de um conflito. Quando essas tentativas fracassam, consequentemente as discussões saem da esfera organizacional e atingem o nível pessoal das relações entre os trabalhadores, evidenciados em várias expressões: Você é burra? Você não sabe conversar. Vocês estão fora de si. Você não tem controle da sua equipe. Fui humilhada aqui na frente do Emerson.

Podemos explorar no Organidrama as múltiplas faces dos conflitos representados no grupo, compreendidos mediante a articulação dialética de registros econômicos, sociais, organizacionais e existenciais. As dramatizações condensam os conflitos e convidam os sujeitos a pensarem alternativas a partir de perspectivas contrárias à culpabilização e à psicologização das contradições organizacionais. Esse processo, no entanto, só é possível porque na abordagem clínica o trabalho emocional é intrincado à experiência e à reflexividade (Gaulejac, 1999/2012). Por isso, ao contrário do sociodrama moreniano, no Organidrama não se buscam fenômenos catárticos. Reflexão e emoção são complementares, não nos restringimos a enquadramentos individualizados e analisamos a pluralidade de significações sócio-psíquicas que surgem nas dramatizações (Castro, 2019b). A esse respeito, complementa Castro (2019b):

> A relação entre práticas individual e coletiva pode se produzir em termos de reciprocidade quando o coletivo se faz mediador para a prática individual e, inversamente, quando a prática individual se revela mediadora para a prática do todo. Há, nesse sentido, a construção de um laço social, de um ser em comum que unifica sujeito e coletivo (Castro, 2019b, p. 444⁸).

<footnote n="8">⁸ No original: La relation entre les pratiques individuelle et collective peut se produire en termes de réciprocité lorsque le collectif se fait médiateur pour la pratique individuelle et, à l'inverse, quand la pratique individuelle se</footnote>
temos uma elucidação fecunda de um paradoxo organizacional (Gaulejac & Hanique, 2015), cujo conflito produzido pelos próprios procedimentos da empresa culmina na individualização dos problemas e do sofrimento. A despeito do destempero emocional de Pedro, não nos surpreende que nesse contexto os trabalhadores assumam atitudes defensivas, como se fosse preciso antes de tudo se colocar em posição de exterioridade diante da iminência de um conflito. Quando essas tentativas fracassam, consequentemente as discussões saem da esfera organizacional e atingem o nível pessoal das relações entre os trabalhadores, evidenciados em várias expressões: Você é burra? Você não sabe conversar. Vocês estão fora de si. Você não tem controle da sua equipe. Fui humilhada aqui na frente do Emerson.

Podemos explorar no Organidrama as múltiplas faces dos conflitos representados no grupo, compreendidos mediante a articulação dialética de registros econômicos, sociais, organizacionais e existenciais. As dramatizações condensam os conflitos e convidam os sujeitos a pensarem alternativas a partir de perspectivas contrárias à culpabilização e à psicologização das contradições organizacionais. Esse processo, no entanto, só é possível porque na abordagem clínica o trabalho emocional é intrincado à experiência e à reflexividade (Gaulejac, 1999/2012). Por isso, ao contrário do sociodrama moreniano, no Organidrama não se buscam fenômenos catárticos. Reflexão e emoção são complementares, não nos restringimos a enquadramentos individualizados e analisamos a pluralidade de significações sócio-psíquicas que surgem nas dramatizações (Castro, 2019b). A esse respeito, complementa Castro (2019b):

> A relação entre práticas individual e coletiva pode se produzir em termos de reciprocidade quando o coletivo se faz mediador para a prática individual e, inversamente, quando a prática individual se revela mediadora para a prática do todo. Há, nesse sentido, a construção de um laço social, de um ser em comum que unifica sujeito e coletivo (Castro, 2019b, p. 444⁸).

<footnote n="8">⁸ No original: La relation entre les pratiques individuelle et collective peut se produire en termes de réciprocité lorsque le collectif se fait médiateur pour la pratique individuelle et, à l'inverse, quand la pratique individuelle se</footnote>
Depois que foram finalizadas as duas cenas apresentadas pelos gru-
pos, dedicamos a última hora de nossa jornada à realização de uma síntese
interpretativa sobre nossos trabalhos. As relações de dominação, humilha-
ção e sentimentos de impotências diante de situações conflituosas
repetitivas, que haviam surgido nas narrativas de vida dos participantes,
foram identificadas nas dramatizações. As vivências individuais e reflexões
coletivas, nessa óptica psicossocial ofereceram aos sujeitos do grupo sub-
sídios para discutirem alternativas de ação no trabalho que não fossem
produtoras de violências.

Em um dos Grupos de Implicação e Pesquisa (GIP) que acompanha-
mos na França, foi feita uma atividade final, na qual cada participante
avaliava o trabalho realizado e escrevia algumas reflexões breves em uma
folha. Havia, porém uma regra. As orações deveriam começar de três ma-
neiras: Eu compreendi... Eu me proponho a... Eu gostaria de continuar a
trabalhar sobre... Em seguida, esses conteúdos eram compartilhados e dis-
cutidos entre os participantes. Na ocasião do fechamento de nosso grupo,
fizemos essa mesma atividade, porém sentimos que essa proposta ficou
reduzida e fechada. Ainda que os resultados tenham sido interessantes, o
trabalho pareceu sobremaneira pedagógico, individualizante e diretivo.

Em outros grupos posteriores, experimentamos outras duas alterna-
tivas de fechamento, as quais se revelaram mais frutíferas do que a
anteriormente descrita. Na primeira, abrimos um espaço para que os par-
ticipantes façam observações e comentários relacionados ao dispositivo de
intervenção como também à avaliação de sua participação. Na segunda,
baseados nas propostas de Badache (2015), pedimos que cada participante
nos envie por e-mail uma reflexão sobre o trabalho realizado. Ao receber
todos os textos, é feita uma compilação em um único material (sem iden-
tificação de autoria) e o encaminhamos para todos os membros do grupo.
Embora essa proposta não tenha um caráter obrigatório, a maior parte

<footnote>révèle médiatrice pour la pratique de l'ensemble. Il y a, dans ce sens, la construction d'un lien social, d'un être en commun qui unifie sujet et collectif.</footnote>
Depois que foram finalizadas as duas cenas apresentadas pelos grupos, dedicamos a última hora de nossa jornada à realização de uma síntese interpretativa sobre nossos trabalhos. As relações de dominação, humilhação e sentimentos de impotências diante de situações conflituosas repetitivas, que haviam surgido nas narrativas de vida dos participantes, foram identificadas nas dramatizações. As vivências individuais e reflexões coletivas, nessa óptica psicossocial ofereceram aos sujeitos do grupo subsídios para discutirem alternativas de ação no trabalho que não fossem produtoras de violências.

Em um dos Grupos de Implicação e Pesquisa (GIP) que acompanhamos na França, foi feita uma atividade final, na qual cada participante avaliava o trabalho realizado e escrevia algumas reflexões breves em uma folha. Havia, porém uma regra. As orações deveriam começar de três maneiras: *Eu compreendi... Eu me proponho a... Eu gostaria de continuar a trabalhar sobre...* Em seguida, esses conteúdos eram compartilhados e discutidos entre os participantes. Na ocasião do fechamento de nosso grupo, fizemos essa mesma atividade, porém sentimos que essa proposta ficou reduzida e fechada. Ainda que os resultados tenham sido interessantes, o trabalho pareceu sobremaneira pedagógico, individualizante e diretivo.

Em outros grupos posteriores, experimentamos outras duas alternativas de fechamento, as quais se revelaram mais frutíferas do que a anteriormente descrita. Na primeira, abrimos um espaço para que os participantes façam observações e comentários relacionados ao dispositivo de intervenção como também à avaliação de sua participação. Na segunda, baseados nas propostas de Badache (2015), pedimos que cada participante nos envie por e-mail uma reflexão sobre o trabalho realizado. Ao receber todos os textos, é feita uma compilação em um único material (sem identificação de autoria) e o encaminhamos para todos os membros do grupo. Embora essa proposta não tenha um caráter obrigatório, a maior parte

<footnote>révèle médiatrice pour la pratique de l'ensemble. Il y a, dans ce sens, la construction d'un lien social, d'un être en commun qui unifie sujet et collectif.</footnote>
dos sujeitos se empenha nesse trabalho. Como as pessoas possuem mais tempo e espaço para fazer essa análise de implicação, os retornos recebidos são também mais complexos e enriquecidos de sentido.

### 5.3 A construção da escuta e da implicação nas intervenções: o que é se afirmar como sujeito no trabalho?

As técnicas existentes nos dispositivos da Sociologia Clínica nos auxiliam a dar forma e a direcionar as intervenções, todavia o que assegura o êxito de nossas ações são os pressupostos teóricos e metodológicos que alicerçam a abordagem clínica. É a partir da escuta sensível, direcionada à compreensão das emoções, sofrimentos e representações, oriundas das vivências dos trabalhadores, que se torna possível desenhar propostas de intervenção mais complexas e integrativas, no âmbito da resolução dos conflitos sócio-organizacionais e existenciais nas organizações, sejam públicas, sejam privadas. E essa escuta, nesse sentido, é orientada por algumas premissas centrais.

O desenvolvimento do potencial humano não é encarado somente na perspectiva de um benefício à organização (Amado, Faucheux, & Laurent, 1993). Se não aceitamos a hipótese da fragmentação entre vida pessoal e profissional, não concebemos a escuta restrita ao interior das organizações. Mais ainda, sabemos que muitas vezes, para que a organização se desenvolva, exige-se comumente certo grau de alienação, subserviência e estagnação dos trabalhadores. Isso quer dizer que nem sempre a autorrealização no trabalho é intrínseca a um movimento de emancipação e singularização do sujeito.

A escuta tampouco se restringe ao nível dos comportamentos e da comunicação organizacional. Altos níveis de satisfação e motivação, por exemplo, avaliados mediante pesquisas de clima organizacional, amiúde podem mascarar uma ausência de questionamento e irresponsabilidade social (Amado, Faucheux, & Laurent, 1993). Além disso, dado que atualmente as novas formas de adoecimento no trabalho estão relacionadas a
dos sujeitos se empenha nesse trabalho. Como as pessoas possuem mais tempo e espaço para fazer essa análise de implicação, os retornos recebidos são também mais complexos e enriquecidos de sentido.

### 5.3 A construção da escuta e da implicação nas intervenções: o que é se afirmar como sujeito no trabalho?

As técnicas existentes nos dispositivos da Sociologia Clínica nos auxiliam a dar forma e a direcionar as intervenções, todavia o que assegura o êxito de nossas ações são os pressupostos teóricos e metodológicos que alicerçam a abordagem clínica. É a partir da escuta sensível, direcionada à compreensão das emoções, sofrimentos e representações, oriundas das vivências dos trabalhadores, que se torna possível desenhar propostas de intervenção mais complexas e integrativas, no âmbito da resolução dos conflitos sócio-organizacionais e existenciais nas organizações, sejam públicas, sejam privadas. E essa escuta, nesse sentido, é orientada por algumas premissas centrais.

O desenvolvimento do potencial humano não é encarado somente na perspectiva de um benefício à organização (Amado, Faucheux, & Laurent, 1993). Se não aceitamos a hipótese da fragmentação entre vida pessoal e profissional, não concebemos a escuta restrita ao interior das organizações. Mais ainda, sabemos que muitas vezes, para que a organização se desenvolva, exige-se comumente certo grau de alienação, subserviência e estagnação dos trabalhadores. Isso quer dizer que nem sempre a autorrealização no trabalho é intrínseca a um movimento de emancipação e singularização do sujeito.

A escuta tampouco se restringe ao nível dos comportamentos e da comunicação organizacional. Altos níveis de satisfação e motivação, por exemplo, avaliados mediante pesquisas de clima organizacional, amiúde podem mascarar uma ausência de questionamento e irresponsabilidade social (Amado, Faucheux, & Laurent, 1993). Além disso, dado que atualmente as novas formas de adoecimento no trabalho estão relacionadas a
situações em que a hiperatividade está correlacionada ao superinvesti-
mento psíquico e a busca pela ultrapassagem de si (Aubert, 2008), níveis
elevados de satisfação podem refletir estratégias defensivas dos trabalha-
dores, em especial quando há um empobrecimento relacional nas demais
esferas da vida dos trabalhadores (em situações em que essas vidas são
majoritariamente condicionadas pela empresa). Limitar-se à compreensão
dos comportamentos e da comunicação organizacional significa desprezar
que toda organização é constituída por relações ideológicas e de poder, o
que poderia endossar modos de ação manipulatórios e instrumentalistas,
que escamoteiam as origens dos problemas.

Diferentemente do paradigma da Abordagem-Solução (Amado, Fau-
cheux, & Laurent, 1993), não consideramos que a organização é o produto
das condutas e comportamentos individuais. Não obstante essa leitura seja
verdadeira, ela é parcial e incompleta, pois na Sociologia Clínica se concebe
que há nesse ínterim uma relação dialética, entre as ações dos trabalhado-
res, as exigências da organização e o contexto social e cultural no qual
estão inseridos (Gaulejac, 2011). Ou seja, o indivíduo produz a organização,
mas a posição que ele ocupa também condiciona modos específicos de se
portar no trabalho.

Diante da individualização dos percursos e em ambientes onde a
competição é exacerbada, percebemos com significativa frequência casos
em que trabalhadores alegam que não é mais possível ficar esperando o
reconhecimento por um trabalho exitoso e de qualidade, seja pelos pares,
seja por parte de seus superiores. Não basta fazer um trabalho excelente e
diferenciado, é preciso ser estratégico para fazer ele ser percebido, dizia um
trabalhador em uma de nossas intervenções. Ora, na sociedade da compa-
ração (Aubert, 2004), é preciso se fazer notar e se portar de acordo com
os modelos de socialização estabelecidos, porém isso gera algumas contra-
dições. Em determinada ocasião, um trabalhador que havia assumido uma
posição gerencial há menos de um ano compartilhou conosco que seu di-
retor lhe dera um feedback, dizendo que ele fazia bem seu trabalho e que
o desempenho de sua equipe era ótimo, contudo destacou que ele deveria
situações em que a hiperatividade está correlacionada ao superinvesti-
mento psíquico e a busca pela ultrapassagem de si (Aubert, 2008), níveis
elevados de satisfação podem refletir estratégias defensivas dos trabalha-
dores, em especial quando há um empobrecimento relacional nas demais
esferas da vida dos trabalhadores (em situações em que essas vidas são
majoritariamente condicionadas pela empresa). Limitar-se à compreensão
dos comportamentos e da comunicação organizacional significa desprezar
que toda organização é constituída por relações ideológicas e de poder, o
que poderia endossar modos de ação manipulatórios e instrumentalistas,
que escamoteiam as origens dos problemas.

Diferentemente do paradigma da Abordagem-Solução (Amado, Fau-
cheux, & Laurent, 1993), não consideramos que a organização é o produto
das condutas e comportamentos individuais. Não obstante essa leitura seja
verdadeira, ela é parcial e incompleta, pois na Sociologia Clínica se concebe
que há nesse ínterim uma relação dialética, entre as ações dos trabalhado-
res, as exigências da organização e o contexto social e cultural no qual
estão inseridos (Gaulejac, 2011). Ou seja, o indivíduo produz a organização,
mas a posição que ele ocupa também condiciona modos específicos de se
portar no trabalho.

Diante da individualização dos percursos e em ambientes onde a
competição é exacerbada, percebemos com significativa frequência casos
em que trabalhadores alegam que *não é mais possível ficar esperando o
reconhecimento* por um trabalho exitoso e de qualidade, seja pelos pares,
seja por parte de seus superiores. *Não basta fazer um trabalho excelente e
diferenciado, é preciso ser estratégico para fazer ele ser percebido*, dizia um
trabalhador em uma de nossas intervenções. Ora, na sociedade da compa-
ração (Aubert, 2004), é preciso se fazer notar e se portar de acordo com
os modelos de socialização estabelecidos, porém isso gera algumas contra-
dições. Em determinada ocasião, um trabalhador que havia assumido uma
posição gerencial há menos de um ano compartilhou conosco que seu di-
retor lhe dera um *feedback*, dizendo que ele fazia bem seu trabalho e que
o desempenho de sua equipe era ótimo, contudo destacou que ele deveria
trabalhar para se parecer mais com um gerente, para não perder a credibilidade das pessoas de seu entorno. Nessa organização, os gestores se diferenciavam por suas vestimentas (usavam camisas sociais, enquanto os demais trabalhadores utilizavam camisas polos) e tratavam uns aos outros de forma mais fria e direta. Segundo esse diretor, ao optar pelo uso de roupas mais informais (exceto em situações em que visitava clientes) e como se dirigia aos demais gestores com mais sensibilidade e de maneira coloquial, o novo gerente poderia ser interpretado como um líder fraco e vulnerável, fora do perfil de gestão da empresa. Paradoxalmente, esse trabalhador passou a se cobrar, no sentido de encontrar meios para garantir a continuidade de seu trabalho, que era reconhecido por seus subordinados, mas também para buscar estratégias para se parecer mais como um gestor, alinhado aos seus pares. Portanto, esse exemplo é representativo do embate de forças contraditórias que se operam em uma organização e que, se apreendidas isoladamente, privam-se de sentido e reduzem a complexidade dos problemas.

Por se tratar de uma abordagem progressiva e generativa, na escuta da abordagem clínica se compreende que o resultado está no processo (Gaulejac, 2019). Desde a análise da demanda, passando pelo desenho das intervenções e pela avaliação do trabalho, em espaços individuais ou grupais, não há um ponto de chegada pré-estabelecido. Exercitar a escuta sensível implica mergulhar nas histórias de vida dos trabalhadores e compreender como elas se entrecruzam no espaço organizacional. Para que seja possível refletir sobre a relação com o presente e o futuro, eventualmente é preciso que haja momentos de regressão e desconstrução, de modo que os trabalhadores possam se reorganizar de outra forma, com mais recursos e condições para encarar os conflitos e as contradições existentes (Hashimoto, 2018; Viana Braz, Casadore, & Hashimoto, 2020).

Partimos também do princípio que nem sempre ao eliminar os sintomas se resolvem os problemas (Gaulejac, 2019). E a esse respeito cabe uma digressão. No paradigma taylorista se via o conflito como algo nocivo à organização e que, portanto, deveria ser mitigado mediante a redução
trabalhar para se parecer mais com um gerente, para não perder a credibilidade das pessoas de seu entorno. Nessa organização, os gestores se diferenciavam por suas vestimentas (usavam camisas sociais, enquanto os demais trabalhadores utilizavam camisas polos) e tratavam uns aos outros de forma mais fria e direta. Segundo esse diretor, ao optar pelo uso de roupas mais informais (exceto em situações em que visitava clientes) e como se dirigia aos demais gestores com mais sensibilidade e de maneira coloquial, o novo gerente poderia ser interpretado como um líder fraco e vulnerável, fora do perfil de gestão da empresa. Paradoxalmente, esse trabalhador passou a se cobrar, no sentido de encontrar meios para garantir a continuidade de seu trabalho, que era reconhecido por seus subordinados, mas também para buscar estratégias para se parecer mais como um gestor, alinhado aos seus pares. Portanto, esse exemplo é representativo do embate de forças contraditórias que se operam em uma organização e que, se apreendidas isoladamente, privam-se de sentido e reduzem a complexidade dos problemas.

Por se tratar de uma abordagem progressiva e generativa, na escuta da abordagem clínica se compreende que o resultado está no processo (Gaulejac, 2019). Desde a análise da demanda, passando pelo desenho das intervenções e pela avaliação do trabalho, em espaços individuais ou grupais, não há um ponto de chegada pré-estabelecido. Exercitar a escuta sensível implica mergulhar nas histórias de vida dos trabalhadores e compreender como elas se entrecruzam no espaço organizacional. Para que seja possível refletir sobre a relação com o presente e o futuro, eventualmente é preciso que haja momentos de regressão e desconstrução, de modo que os trabalhadores possam se reorganizar de outra forma, com mais recursos e condições para encarar os conflitos e as contradições existentes (Hashimoto, 2018; Viana Braz, Casadore, & Hashimoto, 2020).

Partimos também do princípio que nem sempre ao eliminar os sintomas se resolvem os problemas (Gaulejac, 2019). E a esse respeito cabe uma digressão. No paradigma taylorista se via o conflito como algo nocivo à organização e que, portanto, deveria ser mitigado mediante a redução
das interfaces das tarefas e da segmentação dos processos produtivos. Em uma estrutura pautada na concentração do poder, a resposta aos desacordos ou às manifestações que fugiam às prescrições assumia a forma de sanções e punições. O chefe, Supereu (no sentido atribuído por Freud) absoluto da organização, atuava como figura de castração e de imposição das condutas consideradas aceitáveis ou não. A partir dos estudos iniciais empreendidos sobre as dinâmicas grupais na Escola de Chicago e no Instituto de Tavistock, passou-se a compreender as organizações enquanto microsociedades. Se no espaço familiar sempre haveria conflitos, nos domínios organizacionais não seria diferente. Os conflitos, então, foram concebidos como elementos naturais do funcionamento das instituições, mas ainda eram vistos como prejudiciais às dinâmicas relacionais. Após o desenvolvimento das práticas de acumulação flexível incorporadas pela transposição do toyotismo no continente norte-americano, as ciências gerenciais (e a Psicologia Organizacional) se apropriaram dessas discussões e passaram a se remeter a noção de *gestão dos conflitos*. Trata-se de encará-los não somente como inevitável e inerente à condição humana, mas também como cardeais para a alimentação da estrutura de inovação, de criação e de produção dos sistemas mediadores organizacionais. A evolução dessas práticas, no contexto das organizações estratégicas (ou hipermodernas), foi acompanhada da sofisticação de recursos e instrumentos que se servem à ocultação e gestão dos conflitos para captar a energia libidinal dos trabalhadores, em favor da reprodução de seus sistemas de crenças, valores e objetivos (Gaulejac, 2007). Esta dinâmica foi observada por Pagès et al (1979), há quarenta anos, mas conforme observamos em trabalho anterior (Viana Braz, 2019) os sistemas mediadores dessa ideologia gerencialista foram progressivamente modificados na atualidade, assumindo formas de controles mais flexíveis, sedutoras, porém também mais paradoxais.

A Sociologia Clínica, em contraposição parte da leitura crítica da evolução desse pensamento gestionário e em vez de compreender o conflito como algo que deve servir ao aumento de produtividade, o apreende
das interfaces das tarefas e da segmentação dos processos produtivos. Em uma estrutura pautada na concentração do poder, a resposta aos desacordos ou às manifestações que fugiam às prescrições assumia a forma de sanções e punições. O chefe, Supereu (no sentido atribuído por Freud) absoluto da organização, atuava como figura de castração e de imposição das condutas consideradas aceitáveis ou não. A partir dos estudos iniciais empreendidos sobre as dinâmicas grupais na Escola de Chicago e no Instituto de Tavistock, passou-se a compreender as organizações enquanto microsociedades. Se no espaço familiar sempre haveria conflitos, nos domínios organizacionais não seria diferente. Os conflitos, então, foram concebidos como elementos naturais do funcionamento das instituições, mas ainda eram vistos como prejudiciais às dinâmicas relacionais. Após o desenvolvimento das práticas de acumulação flexível incorporadas pela transposição do toyotismo no continente norte-americano, as ciências gerenciais (e a Psicologia Organizacional) se apropriaram dessas discussões e passaram a se remeter a noção de *gestão dos conflitos*. Trata-se de encará-los não somente como inevitável e inerente à condição humana, mas também como cardeais para a alimentação da estrutura de inovação, de criação e de produção dos sistemas mediadores organizacionais. A evolução dessas práticas, no contexto das organizações estratégicas (ou hipermodernas), foi acompanhada da sofisticação de recursos e instrumentos que se servem à ocultação e gestão dos conflitos para captar a energia libidinal dos trabalhadores, em favor da reprodução de seus sistemas de crenças, valores e objetivos (Gaulejac, 2007). Esta dinâmica foi observada por Pagès et al (1979), há quarenta anos, mas conforme observamos em trabalho anterior (Viana Braz, 2019) os sistemas mediadores dessa ideologia gerencialista foram progressivamente modificados na atualidade, assumindo formas de controles mais flexíveis, sedutoras, porém também mais paradoxais.

A Sociologia Clínica, em contraposição parte da leitura crítica da evolução desse pensamento gestionário e em vez de compreender o conflito como algo que deve servir ao aumento de produtividade, o apreende
enquanto produto e reflexo de contradições não resolvidas no seio da gestão das organizações (Gaulejac, 2011). Nas intervenções esse ponto é considerado crucial, pois direciona a escuta do interventor. Se no paradigma hegemônico trata-se de criar estratégias para gerir os conflitos e eliminar os sintomas organizacionais considerados prejudiciais (pois colocam em xeque as contradições da empresa), na abordagem clínica o objetivo é trazê-los à tona, para que sejam discutidos e debatidos coletivamente. Nenhuma organização do trabalho prescinde de sofrimento, mas se entende que é possível construir condições mais favoráveis à superação desses impasses, em especial pela via da elaboração dos conflitos e tomada de consciência das relações de poder que subsistem em suas estruturas. Se Gaulejac e Hanique (2015) discorrem sobre o papel da metacomunicação<fnref n="9" /> na intervenção em Sociologia Clínica, é porque tem como finalidade trazer à tona esses paradoxos, explicitando seus problemas a partir de um nível de comunicação que supera o discurso gerencialista. Na prática, o foco não é falar do conflito para refletir sobre como podemos fazer para frutificá-lo, para buscar mais eficiência ou produtividade, mas tratá-lo como elemento fundamental que condiciona as condutas e decisões das pessoas envolvidas e, portanto, que também se revela fundante da estrutura soci-oafetiva dos grupos.

Abandona-se a oposição entre indivíduo e organização, em favor da análise de processos socio-psíquicos (Gaulejac, 2019). Como a escuta do interventor se opera em um sistema social complexo, ela se orienta à compreensão dialética das vivências dos trabalhadores, mas sem desconsiderar que são frutos de forças políticas, econômicas, ideológicas e psicológicas. Analisam-se os conflitos como elementos sócio-históricos inscritos em uma temporalidade específica, tensionada pela diacronia e sincronia das histórias de vida dos trabalhadores. A esse respeito,

<footnote n="9">⁹ Segundo os autores, comumente o discurso gerencialista se reduz a um universo restrito, de modo que se fecha para qualquer outro código de linguagem que fuja à sua lógica de poder. Se as injunções paradoxais são produzidas nessa dinâmica, a única forma de superá-las seria exatamente colocando os paradoxos em questão, nos espaços das organizações, porém em outros termos, que não aqueles hegemônicos baseados em critérios pragmáticos, utilitários e funcionalistas. É então daí que surge a proposta de intervir no nível da metacomunicação para a compreensão dos problemas produzidos pela própria estrutura organizacional.</footnote>
enquanto produto e reflexo de contradições não resolvidas no seio da gestão das organizações (Gaulejac, 2011). Nas intervenções esse ponto é considerado crucial, pois direciona a escuta do interventor. Se no paradigma hegemônico trata-se de criar estratégias para gerir os conflitos e eliminar os sintomas organizacionais considerados prejudiciais (pois colocam em xeque as contradições da empresa), na abordagem clínica o objetivo é trazê-los à tona, para que sejam discutidos e debatidos coletivamente. Nenhuma organização do trabalho prescinde de sofrimento, mas se entende que é possível construir condições mais favoráveis à superação desses impasses, em especial pela via da elaboração dos conflitos e tomada de consciência das relações de poder que subsistem em suas estruturas. Se Gaulejac e Hanique (2015) discorrem sobre o papel da metacomunicação<fnref n="9" /> na intervenção em Sociologia Clínica, é porque tem como finalidade trazer à tona esses paradoxos, explicitando seus problemas a partir de um nível de comunicação que supera o discurso gerencialista. Na prática, o foco não é falar do conflito para refletir sobre como podemos fazer para frutificá-lo, para buscar mais eficiência ou produtividade, mas tratá-lo como elemento fundamental que condiciona as condutas e decisões das pessoas envolvidas e, portanto, que também se revela fundante da estrutura soci-oafetiva dos grupos.

Abandona-se a oposição entre indivíduo e organização, em favor da análise de processos socio-psíquicos (Gaulejac, 2019). Como a escuta do interventor se opera em um sistema social complexo, ela se orienta à compreensão dialética das vivências dos trabalhadores, mas sem desconsiderar que são frutos de forças políticas, econômicas, ideológicas e psicológicas. Analisam-se os conflitos como elementos sócio-históricos inscritos em uma temporalidade específica, tensionada pela diacronia e sincronia das histórias de vida dos trabalhadores. A esse respeito,

<footnote n="9">⁹ Segundo os autores, comumente o discurso gerencialista se reduz a um universo restrito, de modo que se fecha para qualquer outro código de linguagem que fuja à sua lógica de poder. Se as injunções paradoxais são produzidas nessa dinâmica, a única forma de superá-las seria exatamente colocando os paradoxos em questão, nos espaços das organizações, porém em outros termos, que não aqueles hegemônicos baseados em critérios pragmáticos, utilitários e funcionalistas. É então daí que surge a proposta de intervir no nível da metacomunicação para a compreensão dos problemas produzidos pela própria estrutura organizacional.</footnote>
aprendemos com o professor Francisco Hashimoto que nas organizações
a construção da escuta do interventor se opera em dois momentos distin-
tos (Viana Braz, Casadore, & Hashimoto, 2020).

O primeiro diz respeito aos primeiros encontros com os trabalhado-
res e se remete a um processo de acolhimento e resgate às suas histórias
de vida (Viana Braz, Casadore, & Hashimoto, 2020). Trata-se do momento
de integração das questões relacionadas ao trabalho com suas vivências
singulares, circunscritas na construção de suas identidades narrativas.
Igualmente, são nesses espaços que se começam a estabelecer os vínculos
dos indivíduos com o interventor. O medo do desconhecido, as resistências
(individuais e coletivas) e desconfiança são elementos constantemente
presentes nas relações transferenciais. “O medo, a dúvida e a dificuldade
de tratar suas questões, são agravadas pela própria situação: o orientador
não é uma pessoa escolhida pelo trabalhador e o espaço também não é um
local escolhido pela pessoa” (Hashimoto, 2018, p. 60). Quando as premis-
sas de nosso trabalho são discutidas abertamente com os trabalhadores e
depois que eles se asseguram sobre nosso comprometimento com o sigilo
e ética na escuta, notamos que há maior implicaçãõ no trabalho de reflexão
sobre si e maior abertura para a expressão de vulnerabilidades e dificul-
dades pessoais.

O segundo momento se remete a intervenções mais duradouras, nas
quais há a oportunidade de aprofundar os processos de mudança nas or-
ganizações. Após a reintegração e ressignificação de conflitos pessoais e
grupais, trabalhamos com uma escuta mais direcionada à atividade pro-
dutiva dos trabalhadores, o que “[...] implica auxiliar as pessoas, no tempo
que for possível, até quando tiverem disponibilidade interna e externa,
para tornarem-se mais seguras e terem a possibilidade de se desenvolver
enquanto sujeitos” (Viana Braz, Casadore, & Hashimoto, 2020, p. 09). A
ética do desejo, contudo, se sobrepõe a ética do resultado.

Nessa esteira, temos ciência de que, tal como no caso da Psicossocio-
logia francesa emergente nos anos de 1960, seremos eventualmente
criticados por nolens volens “servirmos aos interesses do patronato” em
aprendemos com o professor Francisco Hashimoto que nas organizações
a construção da escuta do interventor se opera em dois momentos distin-
tos (Viana Braz, Casadore, & Hashimoto, 2020).

O primeiro diz respeito aos primeiros encontros com os trabalhado-
res e se remete a um processo de acolhimento e resgate às suas histórias
de vida (Viana Braz, Casadore, & Hashimoto, 2020). Trata-se do momento
de integração das questões relacionadas ao trabalho com suas vivências
singulares, circunscritas na construção de suas identidades narrativas.
Igualmente, são nesses espaços que se começam a estabelecer os vínculos
dos indivíduos com o interventor. O medo do desconhecido, as resistências
(individuais e coletivas) e desconfiança são elementos constantemente
presentes nas relações transferenciais. “O medo, a dúvida e a dificuldade
de tratar suas questões, são agravadas pela própria situação: o orientador
não é uma pessoa escolhida pelo trabalhador e o espaço também não é um
local escolhido pela pessoa” (Hashimoto, 2018, p. 60). Quando as premis-
sas de nosso trabalho são discutidas abertamente com os trabalhadores e
depois que eles se asseguram sobre nosso comprometimento com o sigilo
e ética na escuta, notamos que há maior implicaçã no trabalho de reflexão
sobre si e maior abertura para a expressão de vulnerabilidades e dificul-
dades pessoais.

O segundo momento se remete a intervenções mais duradouras, nas
quais há a oportunidade de aprofundar os processos de mudança nas or-
ganizações. Após a reintegração e ressignificação de conflitos pessoais e
grupais, trabalhamos com uma escuta mais direcionada à atividade pro-
dutiva dos trabalhadores, o que “[...] implica auxiliar as pessoas, no tempo
que for possível, até quando tiverem disponibilidade interna e externa,
para tornarem-se mais seguras e terem a possibilidade de se desenvolver
enquanto sujeitos” (Viana Braz, Casadore, & Hashimoto, 2020, p. 09). A
ética do desejo, contudo, se sobrepõe a ética do resultado.

Nessa esteira, temos ciência de que, tal como no caso da Psicossocio-
logia francesa emergente nos anos de 1960, seremos eventualmente
criticados por nolens volens “servirmos aos interesses do patronato” em
nossas intervenções. De fato, no campo da Sociologia Clínica pesquisadores têm empreendido esforços para se pensar modelos alternativos de trabalho (pela via do cooperativismo e da economia solidária, por exemplo), que fujam do paradigma hegemônico produtivista, assim como se servem da abordagem clínica para atuar em contextos marcados pela desigualdade social e diversas formas de violência. Se na França há ampla gama de produções oriundas de intervenções em organizações privadas (Aubert & Gaulejac, 1991/2007), essa situação não é semelhante no Brasil. Por questões institucionais, políticas e culturais, parece haver na iniciativa privada uma posição defensiva e receio em contar com o conhecimento das universidades para se desenhar mudanças nas organizações. Na academia, por sua vez (e aqui me refiro mormente às nossas vivências em programas de Psicologia), aceitamos de forma passiva esse movimento e legitimamos a recusa da possibilidade de estreitamento desses laços, para além das fronteiras da Psicologia Organizacional. O problema é que a precarização do trabalho naturalmente está nas organizações públicas e privadas. Se não ocuparmos os espaços inclusive destas últimas, outras pessoas o farão. Ora, se os experts como os coaches cresceram e assumiram protagonismo nas empresas, é também porque se inseriram em lugares nos quais não nos propusemos a ocupar. O resultado é o aumento da instrumentalização e reificação do trabalhador, sobremaneira em ambientes de maior precarização (Viana Braz, 2019).

Portanto, em primeiro lugar acreditamos que é, sim, necessário que nos façamos presentes nesses espaços, para que seja possível preconizar alternativas de intervenções e pesquisas que compreendem as dinâmicas grupais e de conflitos nas organizações, levando em consideração suas estruturas ideológicas e de poder no processo de produção do sofrimento dos trabalhadores. Segundo, no público como no privado apreendemos que há por parte dos trabalhadores uma dupla demanda: de produtividade, na direção do aumento de eficiência e eficácia da organização do trabalho; e de realização de si e produção coletiva de sentido, relacionada à ampliação das fontes de prazer, gratificações e saúde no trabalho. Esse