# Anticiper les effets de la digitalisation sur l'emploi dans le secteur du tourisme dans la Région de Bruxelles-Capitale

*De impact van digitalisering op de toeristische werkgelegenheid in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest: een vooruitblik*

*Anticipating how digitalisation will affect tourism employment in the Brussels-Capital Region*

Isabelle Cloquet, Cécile van de Leemput, Catherine Hellemans, Pierre Flandrin, Olivier Patris et Roxane Toumia

Traducteur : Laurie Guérif

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OpenEdition
Journals

**Édition électronique**

URL : https://journals.openedition.org/brussels/8059

DOI : 10.4000/133wn

ISSN : 2031-0293

**Cet article est une traduction de :**

Anticipating how digitalisation will affect tourism employment in the Brussels-Capital Region - URL :
https://journals.openedition.org/brussels/8039 [en]

**Autre(s) traduction(s) de cet article :**

De impact van digitalisering op de toeristische werkgelegenheid in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest:
een vooruitblik - URL : https://journals.openedition.org/brussels/8069 [nl]

**Éditeur**

Université libre de Bruxelles - ULB

**Référence électronique**

Isabelle Cloquet, Cécile van de Leemput, Catherine Hellemans, Pierre Flandrin, Olivier Patris et Roxane Toumia, « Anticiper les effets de la digitalisation sur l'emploi dans le secteur du tourisme dans la Région de Bruxelles-Capitale », *Brussels Studies* [En ligne], Collection générale, document 199, mis en ligne le 19 janvier 2025, consulté le 10 décembre 2025. URL : http://journals.openedition.org/brussels/8059 ; DOI : https://doi.org/10.4000/133wn
Le texte seul est utilisable sous licence CC BY 4.0. Les autres éléments (illustrations, fichiers annexes importés) sont susceptibles d'être soumis à des autorisations d'usage spécifiques.
# Anticiper les effets de la digitalisation sur l'emploi dans le secteur du tourisme dans la Région de Bruxelles-Capitale

*De impact van digitalisering op de toeristische werkgelegenheid in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest: een vooruitblik*

*Anticipating how digitalisation will affect tourism employment in the Brussels-Capital Region*

Isabelle Cloquet, Cécile van de Leemput, Catherine Hellemans, Pierre Flandrin, Olivier Patris et Roxane Toumia

Traduction : Laurie Guérif

## NOTE DE L'AUTEUR

Le projet Cap-SMART a bénéficié d'un financement Innoviris sous la référence 2020-PRB-125.

## Introduction

1

De plus en plus, la digitalisation s'impose comme une préoccupation majeure sur les plans politique, managérial et individuel [WEF, 2020]. Ce phénomène s'observe aussi dans la Région de Bruxelles-Capitale (RBC), où Innoviris a lancé un appel à projets de recherche sur cette question en 2018. Le présent article donne un aperçu de certains des résultats d'un projet de recherche prospective de grande envergure qui faisait suite à cet appel. Ledit projet, intitulé Cap-SMART et réalisé entre 2018 et 2023, a consisté à examiner les effets que la digitalisation pourrait avoir sur l'emploi dans le secteur du
tourisme, d'ici à 2030, dans la destination touristique de Bruxelles (ci-après la « DTB »)¹.
Selon la définition retenue dans le contexte des études sur le tourisme, la digitalisation désigne l'utilisation des technologies et des données numériques dans la transformation des entreprises, des processus de production et des marchés [Dredge et al., 2018]. Elle devrait donc entraîner d'importants changements au niveau des entreprises et de l'emploi au sein de la DTB.

2 Le cas de la DTB était (et est toujours) particulièrement intéressant pour la recherche sur ce sujet, puisqu'il n'y existait pas de données s'y rapportant avant le projet CapSMART. La région bruxelloise encourage pourtant le développement du tourisme en raison des possibilités d'emploi qu'il offre (3 % de l'emploi total²), en particulier celles qui s'adressent aux travailleurs peu qualifiés. D'ailleurs, au cours de ces dernières années, la RBC et son organisme de gestion des destinations touristiques (Destination Management Organisation - DMO) se sont engagés à mettre en place et à promouvoir un projet de ville et destination touristique « intelligentes » [Bocquet, 2014 ; visit.brussels, 2019].

3 La première section fournit une vue d'ensemble des connaissances scientifiques existantes sur les effets quantitatifs et qualitatifs de la digitalisation sur l'emploi lié au tourisme. Les sections 2 et 3 exposent le cadre conceptuel adopté pour l'étude et les méthodes utilisées pour la collecte et l'analyse des données. La section 4 met en lumière les principaux résultats. La dernière section propose une réflexion sur ces résultats, met en évidence les limites de l'étude et indique des pistes de recherche pour la suite.

# 1. État de l'art

4 La digitalisation est un phénomène aux multiples facettes. Elle englobe l'innovation numérique des produits (ex.: expériences touristiques immersives) et des processus (ex.: communication numérique et gestion fondée sur les données), ainsi que l'automatisation (ex.: tâches jusqu'à présent effectuées par des humains désormais réalisées grâce à des solutions logicielles ou à des robots, par exemple à l'aide de bornes d'auto-enregistrement) [COE, 2017]. Tous ces aspects ont des incidences sur l'emploi et le travail, qui devraient encore s'accentuer dans un avenir proche [COE, 2017]. Pourtant, les connaissances en la matière concernant le secteur du tourisme restent rares et très fragmentaires, avec seulement quelques études publiées principalement après 2018. Les effets de la digitalisation sur l'emploi et le travail ont été étudiés de manière plus approfondie dans d'autres secteurs économiques, dans des études quantitatives et qualitatives de disciplines variées (économie, sociologie, psychologie et ergonomie).

## 1.1. Approches quantitatives

5 Les études quantitatives se concentrent soit sur le nombre d'emplois qui risquent de disparaître en raison de l'automatisation, soit sur le nombre d'emplois créés grâce aux innovations technologiques. Aucune ne concerne spécifiquement le secteur du tourisme. Cette section se fonde sur des études appartenant à la première catégorie et pouvant présenter un intérêt pour le secteur du tourisme. Celle de Frey et Osborne, qui porte sur les États-Unis et a été publiée pour la première fois en 2013 [Frey et Osborne, 2017], constitue un exemple majeur de cette approche. Leur méthode a par la
suite servi pour de nombreux autres rapports, notamment celui de Bowles [2014] sur l'Europe, celui d'ING [2015] sur la Belgique et celui d'Albessart et al. [2017] sur la Wallonie.

6 La méthode de Frey et Osborne consistait à estimer la probabilité d'une « informatisation », c'est-à-dire d'une automatisation au moyen d'équipements contrôlés par ordinateur, pour plus de 700 professions, dont les tâches sont précisées dans la base de données de descriptions d'emplois O*NET (https://www.onetonline.org). Leur modèle s'inspire du modèle de tâches d'Autor et al. [2003], qui a été remanié de façon à tenir compte des progrès technologiques. En bref, le modèle de Frey et Osborne postule ce qui suit : a) les ordinateurs peuvent davantage remplacer le travail humain dans les tâches routinières que dans les tâches non routinières ; b) et dans un large éventail de tâches considérées jusqu'à présent comme non routinières et pour lesquelles il n'existe plus de goulets d'étranglement techniques ; c) « l'augmentation de l'intensité des intrants routiniers accroît la productivité marginale des intrants non routiniers » [Frey et Osborne, 2017 : 261]. Les auteurs s'attendaient à ce que les tâches pour lesquelles il subsistait des goulets d'étranglement au moment de leur étude (c'est-à-dire les tâches nécessitant des capacités de perception et de manipulation complexes, une intelligence créative ou une intelligence sociale) soient simplifiées et restructurées de manière à permettre leur informatisation partielle. Dans le secteur du tourisme, les activités de nettoyage peuvent illustrer la manière dont certains goulets d'étranglement ont été éliminés, tandis que d'autres subsistent. Un directeur d'hôtel cité dans Tuomi et al. [2020] explique que de nos jours, des robots nettoyeurs accomplissent parfaitement la moitié du travail auparavant confié à des personnes, mais qu'il faut encore des humains pour les tâches complexes. Celles-ci ont beau pouvoir être effectuées par des robots complexes, il trouve toutefois que les résultats ne sont pas satisfaisants pour son hôtel.

7 Sur la base des postulats qui précèdent, Frey et Osborne [2017] ont estimé qu'aux États-Unis, 47 % de l'ensemble des emplois faisaient partie de la catégorie des emplois à haut risque, à savoir qu'ils étaient « potentiellement automatisables au cours d'un nombre d'années indéterminé, peut-être dix ou vingt ans » [ibid. : 265]. Dans la catégorie en question ont été répertoriées certaines professions du tourisme : « agents d'accueil dans les hôtels, les motels et les centres de villégiature » ; « superviseurs de premier niveau du personnel d'entretien ménager » ; « serveurs et serveuses ». Le « personnel de ménage » a été classé parmi les professions présentant un risque moyen, tandis que les « cuisiniers et chefs cuisiniers », de même que les cadres, ont été considérés comme présentant un risque faible. Avec la même méthode, Albessart et al. ont estimé que 31,3 % des emplois du secteur de l'hôtellerie, de la restauration et des cafés (HoReCa) et 30,1 % des emplois du secteur créatif et des loisirs étaient exposés à un risque élevé d'automatisation en Wallonie [Albessart et al., 2017 : 47].

8 Il convient de noter que l'estimation de Frey et Osborne [2017] concerne le risque pour les emplois d'être automatisables, et non le risque de voir ces emplois effectivement automatisés - auquel cas les estimations sont nettement inférieures, de l'ordre de 10 % [Arntz et al., 2016 ; COE, 2017]. Les facteurs d'automatisation comprennent les modalités d'exécution des tâches, l'hétérogénéité du lieu de travail, les modes de restructuration des tâches non automatisées [COE, 2017], l'historique de l'automatisation [Arntz et al., 2016], ainsi que le degré et le rythme d'adoption des nouvelles technologies [Valenduc et Vendramin, 2016]. L'adoption des technologies
dépend de facteurs liés aux contextes technologique, organisationnel et environnemental [DePietro, Wiarda et Fleisher, 1990]. En ce qui concerne le tourisme, il y a lieu de s'intéresser aux petites et moyennes entreprises, par opposition aux entreprises à forte croissance. La documentation indique que la plupart des PME n'adoptent pas les technologies comme le font les grandes entreprises [Albessart et al., 2017]. Il n'y a pas d'informations concernant les organisations sans but lucratif et les entrepreneurs « lifestyle », dont on peut supposer qu'ils sont moins intéressés par les gains de productivité associés à l'automatisation.

## 1.2. Approches qualitatives

9. Les études qualitatives portent sur la manière dont la digitalisation influe sur les emplois, les tâches qui leur sont associées et les compétences qu'ils requièrent. Dans la présente section, l'accent est mis sur les connaissances existantes dans les études relatives au tourisme ; les recherches menées dans d'autres domaines ont leur importance, mais les résultats sont spécifiques à chaque secteur [COE, 2017]. Pour le tourisme, il n'existait qu'un petit nombre de publications au moment de nos travaux.

10. D'après Ivanov [2020], Tuomi et al. [2020] et l'alliance NTG [2019b], la pénurie de main-d'œuvre est l'un des principaux facteurs à l'origine de l'automatisation dans le secteur du tourisme. Cette pénurie devrait s'aggraver dans les économies développées, en raison des faibles taux de natalité et de la croissance du secteur [Ivanov, 2020]. Si les postes situés en bas de l'échelle sont les plus exposés au risque d'automatisation (ex. : réceptionniste, agent de vente, cuisinier, serveur, personnel de service en chambre et de livraison de repas, caissier, comptable, chauffeur, personnel de nettoyage, jardinier, etc.) [Ivanov, 2020], la persistance de certaines limites technologiques en empêche l'automatisation totale. À l'heure actuelle, des organisations touristiques très automatisées s'efforcent de définir des processus automatisables aux fins d'une coopération optimale entre l'homme et la machine. Les êtres humains doivent intervenir pour les opérations transactionnelles et procédurales que les technologies ne sont pas en mesure de réaliser pleinement. Ils sont également chargés de tâches relationnelles considérées comme susceptibles de créer de la valeur [Tuomi et al., 2020]. La digitalisation crée de nouvelles possibilités d'emploi, qui consistent à contrôler le travail effectué au moyen de technologies (par exemple, un parc de robots), à analyser les données et à assurer la maintenance technologique et l'ingénierie [Tuomi et al., 2020]. Il est à prévoir que la plupart des postes nécessitant des compétences numériques avancées seront externalisés [Ivanov, 2020 ; NTG, 2019b].

11. Comme la plupart des professions vont changer radicalement de nature [COE, 2017 ; Ivanov, 2020], il va falloir de nouvelles compétences, et éventuellement de nouveaux profils. À partir d'une étude plurinationale à méthode mixte, l'alliance NTG [2019c] a constaté que seules les compétences numériques de base seraient requises pour les postes de premier échelon en hôtellerie, dans les attractions et dans les musées. Grâce aux compétences de base, les travailleurs devraient pouvoir facilement suivre des formations pour maîtriser les technologies spécifiques utilisées dans les organisations concernées. Il devrait y avoir des exigences plus élevées pour les aptitudes professionnelles et personnelles transversales, notamment pour ce qui est de la communication en présentiel et numérique, ainsi que des compétences commerciales, relationnelles et interculturelles (ex. : langues). Plus de flexibilité serait demandée au
personnel qui se concentrerait sur les tâches non exécutées par des ordinateurs ou des robots. Une plus grande importance serait accordée au travail en équipe voire en réseau. Il serait également appelé à travailler en réseau et en équipe [NTG, 2019a]. Les employés des DMO devraient se spécialiser dans la gestion des connaissances et dans l'innovation, ainsi que dans la gestion des relations ou des projets [NTG, 2019b].

La documentation existante met en évidence la nécessité d'une approche holistique à l'égard de l'évolution de l'emploi et du travail induite par la digitalisation. Les variables se situent à différents niveaux. Du fait de sa grande complexité, le phénomène est contextuel, tant au niveau des secteurs d'activité qu'au niveau des sociétés. Chaque secteur a ses propres spécificités en ce qui concerne les technologies et les tâches à accomplir par les différentes professions. Les modalités de restructuration des tâches à des fins d'informatisation peuvent varier en fonction de la diversité des métiers exercés dans une entreprise et de son recours aux technologies. L'environnement culturel, social et politique joue également un rôle dans la mesure où il détermine le développement et l'adoption des technologies, en les favorisant ou en les entravant. Or avant le projet Cap-SMART, ce type d'approche systémique holistique était resté théorique [Ivanov et Webster, 2019] et n'avait jamais été appliqué de manière empirique dans les études sur le tourisme.

## 2. Cadre conceptuel

Il est apparu que le modèle de Ma et Hassink [2013] constituait un cadre conceptuel pertinent pour commencer. Son approche systémique s'inscrit dans la lignée de l'ouvrage de référence de Godet [2007] en matière de recherche prospective. Il est centré sur une destination touristique, et sa perspective évolutive met en évidence les liens et interactions entre les variables en jeu. Le modèle a été adapté comme indiqué dans la figure 1 : les variables associées à la digitalisation ont été incluses, et des distinctions plus claires ont été faites entre les variables propres au système de destination touristique et les variables externes sur lesquelles il n'a qu'un contrôle limité, si ce n'est aucun contrôle.

Le cadre distingue trois catégories de variables : les institutions, les structures et la production. La production correspond à ce qui est généré par le système touristique de la destination, principalement sous la forme de services, de produits et de résultats de la consommation (par exemple, les visites guidées avec les connaissances et la satisfaction qu'elles procurent aux visiteurs). Cette catégorie n'est pas l'objet de la présente étude. La catégorie « structures » concerne le secteur, notamment les acteurs publics et privés du tourisme. Cette catégorie de variables a été examinée à deux niveaux d'analyse : le niveau organisationnel concerne ce qui se passe dans les entreprises ou organisations (ex. : les types de technologies adoptées dans un hôtel et pour quelles tâches), tandis que le niveau structurel concerne les composantes et les caractéristiques du système (ex. : les fournisseurs de nouvelles technologies liées au tourisme entrant dans le système touristique, les relations de pouvoir qu'ils entretiennent avec d'autres acteurs du tourisme ou la concurrence qu'ils créent entre les petits et les grands prestataires de services touristiques). La catégorie « institutions » englobe les représentations collectives formelles et informelles, c'est-à-dire les connaissances communes, les convictions, les valeurs, les symboles, les idées et les attentes des membres d'une société [Stones, 2007] (ex. : représentations sociales
optimistes ou pessimistes face aux évolutions technologiques; réglementations qui favorisent ou entravent le développement et l'adoption des technologies). Sur la base des travaux de Ma et Hassink [2013], on soupçonne l'existence, au sein des trois catégories, de mécanismes de micro évolution, de macro évolution et de co évolution qui façonnent l'évolution du système de destination dans son ensemble.

3. Méthode

Le modèle a guidé la collecte de données et la première phase d'analyse menée dans le cadre du projet Cap-SMART, dont les principaux résultats sont présentés dans ce document. Le choix d'une approche qualitative et exploratoire s'est avéré le plus approprié, compte tenu de l'état des connaissances et du fait que la recherche s'intéresse actuellement aux mécanismes à l'origine des changements. D'ailleurs, la quantification des emplois menacés se heurtait à la complexité qui caractérise la digitalisation et le secteur du tourisme, ainsi qu'au manque de précision des statistiques (Statbel) disponibles concernant l'emploi dans le secteur du tourisme au niveau de la DTB et l'adoption des technologies numériques. En outre, il était impossible d'appliquer à certains sous-secteurs les chiffres fournis dans la documentation, sachant qu'ils dépendent du contexte [Arntz et al., 2016]. Qui plus est, les statistiques les plus récentes sur l'emploi dans le secteur du tourisme remontaient à 2019, ce qui posait un problème d'extrapolation compte tenu des effets considérables de la crise liée à la pandémie de COVID-19 sur l'emploi dans le tourisme [Grefe, 2022].

Les données utilisées dans la présente étude ont été collectées entre juin 2019 et septembre 2022, soit avant le lancement public de ChatGPT. Au total, six enquêteurs ont mené 63 entretiens semi-structurés, soit en présentiel, soit par vidéoconférence. Parmi les participants figuraient des prestataires de services touristiques (cadres supérieurs ou de première ligne et autres salariés du secteur), des informateurs clés issus d'associations professionnelles publiques ou privées, des prestataires d'enseignement dans le domaine du tourisme, des représentants de syndicats et un développeur de chatbot. L'étude a porté sur trois sous-secteurs : l'hôtellerie, les attractions touristiques (y compris les musées) et les organismes spécialisés dans l'organisation de congrès. La durée des entretiens était comprise entre 60 et 90 minutes. Leur teneur différait selon le domaine et le poste occupé par les personnes interrogées: adoption des technologies, emploi, gestion des destinations, éducation et formation. Tous les guides d'entretien traitaient les trois niveaux d'analyse: organisationnel, structurel et institutionnel. Les participants ont été interrogés sur leur expérience au sein de l'organisation pour laquelle ils travaillent, leur perception des changements structurels dans leur sous-secteur, leurs convictions concernant la digitalisation et leurs impressions quant à la manière dont les institutions liées à la DTB s'adaptent à la digitalisation. D'autres données ont été collectées en analysant des rapports élaborés par les parties prenantes et au cours d'ateliers spécialement organisés par Cap-SMART avec un représentant de chacune des différentes catégories d'acteurs du tourisme (petites et grandes entreprises hôtelières, attractions culturelles, gestion des destinations, éducation et formation). Les données ont été analysées à l'aide d'une technique thématique basée sur le modèle conceptuel³.

Il y a lieu de signaler un certain nombre de limites. Les données traduisent les façons de voir des participants et ce qu'ils étaient prêts à partager avec les chercheurs. Les
participants ont fait preuve d'un niveau raisonnable de sensibilisation à la question de la digitalisation, mais n'avaient pas tous les mêmes niveaux de connaissance et d'expérience concernant les technologies numériques dans le domaine du tourisme. Les points de vue technopessimistes étaient moins représentés dans l'échantillon des prestataires de services touristiques. Les données recueillies auprès des différents groupes d'intérêt ont fait l'objet d'une analyse croisée afin d'atténuer les éventuels biais. La présente étude, du fait de sa brièveté, ne permet pas d'aborder les nuances propres aux différents sous-secteurs et aux différents types d'organisation.

## 4. Résultats

Cette section structure les données en fonction de thèmes clés relatifs aux interactions et à la co évolution dans le système de la DTB. Lesdits thèmes éclairent les trajectoires systémiques susceptibles d'influer, dans un avenir proche, sur les transformations de l'emploi et du travail dans le secteur du tourisme de la DTB, sous l'effet de la digitalisation. Les codes figurant dans le tableau 1 permettent de repérer dans le système de la DTB les personnes interrogées dont les propos sont cités ci-après.

<table><caption>Tableau 1. Codes utilisés pour les citations</caption><thead><tr><td>Activité</td><td>Fonction de la personne interrogée</td></tr></thead><tbody><tr><td>Hébergement : Héb</td><td>Responsable ou directeur : Dir</td></tr><tr><td>Gestion d'événements : Év</td><td>Autre type d'employé : Empl</td></tr><tr><td>Organisation de visites guidées : VG</td><td></td></tr><tr><td>Organisation syndicale : OS</td><td></td></tr></tbody></table>

### 4.1. Effets des institutions et des structures sur l'adoption des technologies numériques

Si l'on examine de près la structure actuelle du système touristique, on constate que la plupart des acteurs du tourisme de la DTB se plient aux règles des acteurs numériques qui occupent une position dominante dans ce système. C'est particulièrement vrai pour le secteur hôtelier. La plupart du temps, les acteurs du tourisme estiment qu'ils n'ont pas d'autre choix que de passer au numérique s'ils veulent assurer la survie de leur entreprise. Ils insistent également sur le rôle des clients, qu'ils décrivent souvent comme demandeurs de services et d'expériences numériques et qu'ils les apprécient.

(...) tous les clients qui ont moins de 50 ans sont très contents. Tous les clients en loisir sont très contents. L'homme d'affaires qui a 55 ans et qui a l'habitude de voyager va te dire : « Qu'est-ce que vous avez à me prendre la tête avec des téléphones ? ». Voilà, mais bon après, avec le temps, tout ça, ça disparaît. [Héb1Dir, nov. 2019]

Il importe de considérer cela au regard des déplacements de pouvoir survenus au sein du système touristique depuis l'avènement des intermédiaires numériques, et plus
particulièrement de quelques places de marché détenant des parts importantes, notamment les agences de voyage en ligne telles que Booking et Expedia, et les plateformes « consumer-to-consumer » (C2C) comme Airbnb et Vrbo. Ces intermédiaires ont exacerbé la concurrence au cours de la dernière décennie. En permettant aux touristes de comparer facilement les offres d'un grand nombre de prestataires, ils ont non seulement donné du pouvoir aux clients, mais se sont également imposés comme leaders dans la commercialisation de services touristiques. Les plateformes C2C ont également contribué à une augmentation considérable de l'offre ainsi qu'à la concurrence déloyale, puisque les services proposés par des particuliers ne sont pas soumis aux mêmes exigences légales et fonctionnent facilement dans l'ombre. Dans ce contexte, les prestataires de services touristiques et les DMO cherchent à se démarquer de leurs concurrents, essentiellement en jouant sur les prix et en misant sur l'adéquation au marché, la qualité perçue des services, la notoriété et la réputation (y compris en ligne, dans les deux cas), etc. – autant de leviers que les acteurs du tourisme tendent aujourd'hui à considérer comme dépendants du numérique.

21 Google Inc. est un autre acteur extrêmement puissant du fait de son omniprésence dans le système. Google, à l'instar d'autres médias sociaux, est un espace virtuel où des destinations et offres touristiques sont mises en avant et peuvent être facilement comparées par les touristes. Le nouveau ChatGPT pourrait concurrencer le métamoteur de Google, mais il est fort probable que les touristes, les organisations touristiques, les destinations et les intermédiaires continuent de dépendre de Google Inc. vu la quantité de données numériques que cette entreprise a collectées au fil des années, ses intérêts dans le secteur du tourisme, ainsi que ses compétences et sa capacité d'investissement dans le domaine de l'intelligence artificielle (ex. : Gemini). Devant pareille dépendance à l'égard des acteurs numériques, tous les acteurs de la DTB interrogés considéraient le passage au numérique comme la seule solution envisageable.

22 Cette façon de voir la digitalisation se retrouve également dans des systèmes plus généraux. Par exemple, avec son projet de construire « une Europe adaptée à l'ère du numérique »⁴, la Commission européenne véhicule l'idée que la digitalisation est une fin en soi, une nouvelle ère à laquelle les êtres humains n'ont d'autre choix que de s'adapter. Comme en témoigne le nom de la direction générale concernée (DG GROW, direction générale direction générale du marché intérieur, de l'industrie, de l'entrepreneuriat et des PME), cette perception de la digitalisation est ancrée dans un paradigme axé sur la croissance et centré sur l'économie. Les politiques et documents d'orientation relatifs à la digitalisation récemment élaborés par l'Union européenne (ex. : le règlement général sur la protection des données [RGPD], le règlement sur les services numériques, le règlement sur les marchés numériques, le parcours de transition pour le tourisme 2022) indiquent que la croissance et la compétitivité du secteur touristique européen constituent le fondement du soutien des parties prenantes en faveur de la digitalisation.

23 De même, la plupart des prestataires de services touristiques interrogés ont associé la digitalisation à la modernité, à la création de valeur par l'expérience et de valeur économique, à des gains de productivité et à la compétitivité. Très souvent, les prestataires de services touristiques et les représentants des pouvoirs publics ont indiqué que la DTB était à la traîne par rapport à d'autres destinations qu'ils considéraient comme des références, telles que Londres ou Amsterdam.
(...) en région bruxelloise, on est vachement en retard au niveau tech. Si vous allez sur Amsterdam, il y en a beaucoup [des hôtels] qui ont switché vers cette nouvelle génération. Ici, c'est très lent. [Héb2Dir, nov. 2019]

24 Ce « retard » évoqué fait penser au discours généralement tenu par les fournisseurs de technologies et les groupes de pression qui utilisent fréquemment ce type d'expression pour encourager l'adoption de technologies et le développement d'infrastructures. Les médias et les responsables politiques reprennent aussi souvent cette idée. S'estimant en retard par rapport à d'autres, les acteurs concernés se sentent poussés à passer au numérique et à suivre l'exemple d'autres destinations. Ce faisant, ils risquent de négliger d'autres possibilités.

25 Ceci étant, les données ont tout de même révélé quelques divergences de vues. D'un côté, certains prestataires de services touristiques avaient le sentiment que les autorités jouaient un rôle déterminant. Ils voyaient dans la réglementation (par exemple le RGPD) un obstacle à la compétitivité de la DTB et du secteur touristique européen par rapport à d'autres régions touristiques, aux États-Unis et en Asie. Un prestataire spécialisé dans le tourisme culturel voit difficilement Bruxelles se positionner sur le marché comme une destination d'innovation technologique; pour lui le positionnement de Bruxelles doit rester centré sur la convivialité. « Si on enlève ça [la convivialité], que resterait-il ? » [Év1, oct. 2022] Trois autres prestataires (représentatifs des trois sous-secteurs du tourisme) [Héb3Dir, Év2Dir, VG1Dir, avril 2022] ont fait part de leurs réflexions sur la consommation d'énergie liée aux technologies numériques et sur le manque d'informations à ce sujet. Cependant, ces aspects ont été soulignés non pas pour l'influence décisive qu'ils auraient sur l'adoption des technologies, mais plutôt parce qu'il s'agit de questions à prendre aussi en considération.

26 Comme indiqué ci-avant, les caractéristiques institutionnelles et structurelles prédominantes (pour ne pas dire dominantes) existent au-delà de la DTB, au niveau des systèmes touristiques et non touristiques plus généraux. Ceux-ci interagissent avec les acteurs de la DTB et influent sur leur façon d'agir. La place occupée par les grandes entreprises technologiques dans ces systèmes plus généraux contribue à diffuser l'idée selon laquelle la digitalisation constitue une nouvelle ère dans laquelle s'inscrit la DTB, autrement dit une tendance à long terme dans l'évolution d'une destination. Cela pourrait expliquer pourquoi la plupart des personnes interrogées considéraient le passage au numérique comme un enjeu hautement stratégique pour les années à venir, tout en ne sachant pas dans quelle technologie elles investiraient en priorité dans les trois à cinq ans qui allaient suivre. La compétitivité, la productivité et l'expérience client étant les moteurs de l'adoption des technologies, cette orientation aura très bientôt des répercussions sur le travail dans le secteur du tourisme et il est fort probable que cela perdure.

## 4.2. Co évolution de l'adoption des technologies et de l'emploi

27 Les participants à l'étude ont fait état des différentes façons dont l'adoption des technologies numériques influe sur l'emploi et le travail. Les effets évoqués sont similaires à ceux mis en évidence dans la littérature. En ce qui concerne le nombre d'emplois, il convient d'attirer l'attention sur l'évolution des ratios d'emploi dans le secteur du tourisme au cours de ces dernières années. Pour l'hôtellerie, les statistiques indiquent une baisse de ces ratios depuis 2010 (soit avant l'avènement des technologies de pointe). Ainsi, le nombre d'employés pour 10 000 nuitées est passé de 11 en 2010
à huit en 2018 ; autrement dit, moins de personnel a été employé pour assurer la prestation de services pour un même nombre de nuitées. En 2010, il y avait 17 employés pour 100 lits d'hôtel, contre 14 en 2018⁵, soit une baisse des effectifs pour la même capacité d'accueil. Ces chiffres montrent que l'évolution du nombre total d'employés dans les hôtels de la DTB ne tient pas à l'évolution du nombre de nuitées ou de la capacité d'accueil⁶. Il ressort des entretiens que les organisations utilisent le numérique pour servir cette tendance de fond. Par exemple, les groupes hôteliers ont pu confier davantage d'établissements à leurs *revenue managers* ou gérants d'hôtels. Les personnes interrogées ont notamment évoqué l'argument du coût de la main-d'œuvre, qu'elles trouvaient particulièrement élevé à Bruxelles. Les difficultés de recrutement, qui se sont aggravées avec la crise liée à la Covid-19, ont également été mentionnées. Comme constaté par l'alliance NTG [2019], la digitalisation est apparue comme un moyen pour les hôtels de réduire les coûts pour des tâches pouvant être automatisées, ainsi que de réduire leur exposition au risque de pénurie de main-d'œuvre.

Des observations semblables ont été formulées en ce qui concerne l'organisation de congrès professionnels. Toutefois, dans ce sous-secteur, la conjonction de la crise liée à la Covid-19 et de la digitalisation a aussi entraîné un changement structurel majeur, à savoir le développement des congrès en ligne. Cela permet à des organisateurs entièrement virtuels de pénétrer le marché et incite les organisateurs de congrès classiques à accroître leur digitalisation, ainsi qu'à restructurer leurs services dans certains cas, par exemple en supprimant les services de réservation d'hôtel.

Moins d'employés qu'avant en général. Surtout au niveau de la gestion des inscriptions : de 12 employés à trois employés. [Év2Dir, 26 mai 2020]

Dans les trois sous-secteurs, il faut s'attendre à une diminution du nombre d'emplois dans un avenir proche, du moins dans les professions exposées au risque d'automatisation. La plupart des participants aux ateliers ont reconnu cette tendance, mais pensaient que cette diminution serait compensée par la croissance du secteur.

Pour ce qui est du contenu des postes, l'adoption des technologies a entraîné des changements principalement au niveau des tâches : les employés se servaient des technologies, mais les fonctions qu'ils exerçaient restaient plus ou moins les mêmes qu'auparavant. Quant aux types de professions, les changements étaient limités et aucune profession n'avait été complètement supprimée. Pour être bien compris, ce résultat doit être mis en parallèle avec le fait que les technologies examinées dans le cadre du projet Cap-SMART n'étaient pas arrivées au bout de leur potentiel d'automatisation : elles devaient encore être entraînées par le personnel.

Une profession très exposée à la digitalisation depuis un certain temps est celle de réceptionniste, dans les trois sous-secteurs. Cette profession existe toujours mais subit des modifications non négligeables, comme en témoignent les nouveaux intitulés attribués à ce poste dans l'échantillon : « welcomer », « créatif », « talent », « chargé(e) d'accueil » [Flandrin, 2023]. L'objectif est de réduire le temps que les réceptionnistes passent à effectuer des tâches administratives (temps considéré comme improductif). Dans l'hôtellerie, le temps gagné peut alors être consacré à des tâches commerciales et relationnelles plus complexes (ces dernières étant appréhendées positivement par les réceptionnistes interrogés) ou mis à profit pour ajouter de nouvelles fonctions au poste concerné. Cette deuxième possibilité semble prévaloir dans les enseignes économiques et milieu de gamme, ainsi que dans les PME [Flandrin, 2023].
Le métier ne va pas disparaître, parce qu'il faut toujours quelqu'un. Mais l'emploi et les heures de travail coûtent cher en Belgique, donc il faut que l'on maximise, les gens doivent être multifonctionnels. [Héb2Empl, 2022]

32 Les nouvelles fonctions nécessitent également l'acquisition de nouvelles compétences par le personnel. À l'instar de ce qui est indiqué dans la documentation, les compétences attendues par les cadres interrogés ne se limitaient pas aux technologies numériques. Les nouvelles recrues bénéficiaient d'une formation sur le tas aux technologies numériques, ce qui corrobore l'idée que les postes de premier échelon nécessiteront des compétences de base en la matière [NTG, 2019c]. Contrairement à ce qui ressort des travaux de l'alliance NTG [2019a], le directeur d'un petit hôtel pensait que grâce aux technologies numériques, les réceptionnistes n'auraient pas besoin de posséder des connaissances approfondies sur la destination.

(...) Si quelqu'un débarque demain à la réception pour vraiment bien connaître tous les tips de Bruxelles et tout ça, il faudrait des mois. Donc, les outils peuvent nous aider un peu à mettre nos coups de cœur en place et offrir ça aux clients. (...) Tout ce que je demande c'est qu'ils aient une certaine connaissance, mais c'est surtout une empathie, une façon de réagir par rapport aux plaintes et tout. [Héb2Dir, 2022]

33 La plupart des organisations touristiques qui ont participé à l'étude avaient mis en place une gestion fondée sur l'analyse des données. Il n'a pas été fait état de son utilisation pour rationaliser le travail, mais il a été établi qu'elle servait à évaluer le travail effectué et à superviser les travailleurs : pour vérifier le statut « en ligne » et la localisation des travailleurs (par exemple, le personnel de ménage) et suivre l'exécution des tâches inscrites sur les *checklists* numériques ou le temps passé à répondre à une demande numérique [Flandrin, 2023]. Selon Flandrin [2023], les outils numériques favorisaient également la gestion à distance et le travail réparti sur plusieurs sites, pour les réceptionnistes par exemple. Si la gestion à distance est utile dans les cas où les travailleurs ont besoin d'aide pour résoudre un problème, elle comporte aussi des risques psychosociaux lorsqu'elle entraîne un sentiment d'isolement et une réduction du soutien et de la socialisation au travail. Des réceptionnistes ont estimé que la répartition de leur temps de travail entre plusieurs sites était incompatible avec leurs fonctions relationnelles et l'expérience personnalisée qu'ils sont censés offrir aux clients fidèles.

## 4.3. Co évolution entre l'emploi dans le secteur du tourisme et les structures et institutions qui y sont liées

34 L'évolution des compétences requises et des conditions de travail influe sur les structures et les institutions liées à l'emploi dans le secteur du tourisme. Ces dernières montrent des signes d'adaptation, mais se heurtent également à une résistance de la part des structures et des institutions en place. Les cas de l'enseignement et des organisations syndicales illustrent bien cette situation. Les prestataires d'enseignement interrogés ont insisté sur la nécessité d'adapter les supports pédagogiques. Cependant, ils ont mis en doute leur capacité à le faire et ont exprimé des inquiétudes concernant deux ensembles de compétences : d'une part, les compétences spécifiques aux outils numériques nouveaux et à venir et, d'autre part, les compétences transversales visant à contrôler le travail effectué par les technologies numériques et à renforcer la « touche humaine » de façon à créer de la valeur pour les organisations touristiques (c'est-à-dire les compétences cognitives, communicationnelles et relationnelles).
35 Le nombre important d'outils utilisés dans les organisations touristiques et le rythme du développement des technologies constituent un véritable défi. Les personnes chargées de décider quelles technologies seront enseignées ne disposent que d'une quantité limitée d'informations fiables. L'accès aux technologies les plus récentes est entravé par des contraintes financières et liées aux compétences. En outre, les participants expérimentés en matière d'enseignement avec des outils numériques ont constaté que certains étudiants éprouvent de grandes difficultés lorsqu'il s'agit d'utiliser le numérique en contexte professionnel. Les problèmes rencontrés sont liés aux compétences transversales et à la pensée logique et mathématique en particulier. Par ailleurs, les prestataires d'enseignement ont souligné que la plupart de leurs étudiants ont du mal à acquérir des compétences avancées en communication (ex.: maîtrise des langues, y compris leur langue maternelle) et à développer des compétences relationnelles (ex.: empathie). Ces problèmes soulèvent des questions quant aux profils des étudiants actuellement intéressés par une carrière dans le tourisme et aux profils qui seront bientôt exigés dans les organisations touristiques. Il ne suffira pas d'adapter les programmes d'enseignement, car des facteurs structurels (salaires, conditions de travail, équilibre entre vie professionnelle et vie privée, etc.) et institutionnels (ex.: idées reçues concernant les métiers) jouent également un rôle dans la motivation des étudiants.

36 Des obstacles structurels et institutionnels entravent aussi l'adaptation de l'enseignement dans le domaine du tourisme. Tout d'abord, l'enseignement ne relève pas des compétences de la RBC. Il faut donc qu'il y ait une certaine convergence entre les entités politiques, dont les priorités et les points de vue peuvent être différents. Ensuite, le mille-feuille du système éducatif de la RBC a fait naître un sentiment de concurrence entre les établissements scolaires et constitue un obstacle majeur à la collaboration et aux synergies. Les participants ont souligné la nécessité d'un partage des ressources (savoirs, réseau professionnel, outils, etc.) entre les écoles, mais la concurrence freine ce partage, qui repose essentiellement sur la collaboration entre les enseignants.

37 La digitalisation du secteur du tourisme bouleverse les conditions de travail. Syndicats et employeurs participent aux négociations sur les nouvelles normes, qui portent sur la santé et la sécurité des travailleurs, les contrats de travail et la gestion des ressources humaines. Même si les cadres interrogés donnaient la priorité à l'expérience de leurs clients et à la productivité plutôt qu'au bien-être de leurs employés, ils n'étaient pas totalement insensibles aux questions d'ergonomie. Cependant, on peut supposer que des technologies potentiellement très bénéfiques pour les clients et pour l'entreprise aient été adoptées alors que leur utilisation pouvait être dommageable pour le personnel. Voilà qui pose question, étant donné que la plupart des organisations touristiques sont des PME dépourvues de représentants syndicaux.

38 Par ailleurs, de nouvelles normes sont en cours de négociation concernant plusieurs aspects des relations de travail. Les syndicats préconisent une adaptation de l'échelle salariale collective en vigueur dans le secteur hôtelier compte tenu du niveau accru de compétences (qui sera bientôt) exigé pour certaines professions. La gestion fondée sur l'analyse des données, le télétravail et le développement de modèles commerciaux C2C ont conduit à l'apparition de nouvelles méthodes de travail et formes de contrats, ainsi qu'à une résurgence de la précarité dans certaines relations de travail (OS1, sept. 2022).
Le système de la DTB s'adapte à ces tendances générales, mais les données ne permettent pas d'évaluer complètement les modalités de cette adaptation.

## 5. Conclusion

Grâce à une approche s'inspirant du modèle élaboré par Ma et Hassink [2013] pour appréhender l'évolution d'une destination touristique, la présente étude avait pour objectif de mieux cerner les effets que la digitalisation pourrait avoir sur l'emploi et le travail dans le secteur du tourisme, à brève échéance, dans la destination touristique de Bruxelles. Les résultats de l'étude montrent que l'adoption des technologies traduit les changements intervenus dans les systèmes plus généraux avec lesquels le système de la DTB interagit. Ainsi, les acteurs du tourisme reprochent à la région d'être « à la traîne » par rapport à d'autres destinations touristiques, ou font référence à des systèmes plus généraux, non spécifiques au tourisme, aux États-Unis et en Asie. L'étude a également mis en évidence des dynamiques de co évolution, notamment entre l'adoption des technologies numériques et les structures (travail sur plusieurs sites, flexibilité) et institutions (compétences appréciées) liées à l'emploi, de même qu'entre ces évolutions et les intentions et engagements des prestataires d'enseignement et des syndicats. La co évolution est un processus systémique dans lequel interviennent des dynamiques structurelles et des dynamiques de pouvoir entre les parties prenantes. On peut penser que ces tensions au sein du système vont influencer l'évolution de l'emploi dans le secteur du tourisme au niveau de la DTB. Il est donc d'autant plus difficile de prévoir avec précision la manière dont la digitalisation influera sur l'emploi et le travail à l'avenir.

Par ailleurs, il semble que les phénomènes de co évolution et d'interaction ne se produisent que partiellement au niveau de la destination. Certains résultats font apparaître des dynamiques sectorielles et organisationnelles. Par exemple, il s'est avéré que les décisions managériales quant à la manière dont le temps gagné grâce à l'automatisation doit ou devra être utilisé dépendent du type de profession, du positionnement de la marque, de la taille de l'entreprise, ainsi que du sous-secteur considéré. Ce constat met en évidence la grande complexité du secteur du tourisme et les limites de l'approche holistique utilisée dans l'étude. Une approche par branche d'activité ou par profession, qui tienne compte des variables susmentionnées, pourrait permettre d'anticiper avec plus de précision les changements à venir.

En ce qui concerne les perspectives pour l'emploi dans le secteur touristique au niveau de la DTB, il ressort de l'étude que les tâches seront redistribuées entre les ordinateurs et les êtres humains dans les organisations pour lesquelles la concurrence est basée sur les gains de productivité (par exemple, les hôtels de catégorie inférieure ou égale à 4 étoiles). Les humains devront plus que jamais rentabiliser leur travail, et adapter en permanence leurs compétences en fonction des impératifs de l'entreprise et de ce que les ordinateurs peuvent accomplir de manière plus efficace. À l'instar de Tuomi et al. [2020], l'étude montre que les organisations testent de nouvelles adaptations du travail, de sorte qu'il est difficile d'anticiper l'évolution du contenu des emplois. Les structures et institutions systémiques qui prévalent dans la DTB vont avoir tendance non pas à empêcher ces changements, mais à les atténuer, par exemple sous la pression des syndicats ou des réglementations. Au même titre que la santé et la sécurité, les rémunérations font l'objet de négociations permanentes. Les rémunérations (ainsi que
la disposition des organisations touristiques à assumer le coût des compétences et des conditions de travail nouvellement requises) constituent une question essentielle qui n'a pas été abordée dans l'étude. Ce pourrait être une autre piste de recherche intéressante.

42

Une autre question clé concerne le paradigme centré sur l'économie qui caractérise le mode de raisonnement de la plupart des acteurs de la DTB et des systèmes plus généraux. Dans les approches prépondérantes axées sur la croissance, la digitalisation est essentiellement présentée comme quelque chose d'urgent, d'inéluctable et de progressif. Ce paradigme conduit la plupart des parties prenantes à traiter la digitalisation et la durabilité séparément et à travers le prisme d'objectifs économiques. Lorsque ces deux aspects sont envisagés ensemble, comme dans le Parcours de transition pour le tourisme 2022 élaboré par l'Union européenne, la digitalisation tend à être prise en considération uniquement du point de vue de ce qu'elle apporte à la durabilité. Or, les technologies numériques et le tourisme contribuent dans une large mesure aux émissions de gaz à effet de serre et à d'autres problèmes planétaires. Certains participants à l'étude ont émis le souhait de disposer de plus de connaissances à cet égard. Nous préconisons donc également de mener davantage de recherches sur les liens entre digitalisation et durabilité dans le cadre des études sur le tourisme.

Nous remercions I. Bauthier et V. Juziak pour le travail qu'ils ont accompli au cours des premières étapes de Cap-SMART.

## BIBLIOGRAPHIE

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# ANNEXES

<figure><img src="image_2.png" /><figcaption>Figure 1. Cadre conceptuel du projet Cap-SMART</figcaption></figure>

Adapté en 2019 à partir du modèle de Ma et Hassink [2013] afin de mettre en évidence les variables qui interviennent vraisemblablement dans les corrélations entre digitalisation et emploi.

Le cadre fait également la distinction entre les variables qui sont spécifiques au tourisme et celles qui ne le sont pas, ainsi qu'entre les variables internes ou externes à la zone de destination.

# NOTES

1. Pour les besoins de l'étude, la DTB a été limitée aux 19 communes de la Région de Bruxelles-Capitale. Le choix de cette délimitation administrative et pragmatique [Saarinen et Kask, 2008] tient au fait que la zone ainsi considérée correspond à celle concernée par les décisions politiques et les statistiques relatives au tourisme et à l'emploi. Cependant, cette approche ne tient pas compte d'une réalité bien plus complexe, dans la mesure où elle ne constitue qu'une façon parmi d'autres de concevoir ce qu'est une destination touristique [cf. Saarinen, 2004]. Il convient de considérer l'horizon 2030 comme l'indication d'un avenir proche que les chercheurs pensaient pouvoir anticiper sur la base des points de vue et des comportements des parties prenantes au moment de la collecte des données.
2. Tous les chiffres concernant les emplois du secteur touristique dans la RBC ont été obtenus auprès de visit.brussels sur la base des chiffres de l'Observatoire bruxellois de l'emploi. Les auteurs ont calculé les ratios à partir des statistiques de Statbel sur le tourisme.

3. Les thèmes ont été définis au moyen d'une méthode intersubjective (faisant appel à plusieurs chercheurs). Aucun logiciel n'a été utilisé.

4. https://commission.europa.eu/strategy-and-policy/priorities-2019-2024/europe-fit-digital-age_fr, dernière consultation : octobre 2024.

5. Selon notre propre calcul basé sur les statistiques fournies par visit.brussels (voir la note de bas de page 2 pour plus de précisions).

6. Différents facteurs peuvent expliquer la baisse de ces deux ratios. L'adoption des technologies n'est pas la seule explication possible. L'externalisation de certains emplois a également pu jouer un rôle. Par exemple, on sait que certains hôtels ont confié les tâches de nettoyage à des sous-traitants spécialisés ; le cas échéant, les employés de l'entreprise de nettoyage ne sont pas salariés de l'hôtel et ne figurent donc pas dans ses statistiques.

## RÉSUMÉS

La présente étude suit une approche systémique afin d'étudier les effets que la digitalisation pourrait avoir sur l'emploi dans le secteur du tourisme, d'ici à 2030, dans la destination touristique de Bruxelles. Sur la base d'une recherche documentaire et d'entretiens semi-structurés avec 63 acteurs du tourisme, il met en évidence l'ancrage social et économique de la rationalisation et de la restructuration du travail dans les organisations concernées. Le numérique est et continuera d'être utilisé dans ce secteur pour accroître la productivité. Il s'agit de réduire les coûts, notamment au niveau des ressources humaines. Les éléments à l'appui de ce point de vue sont les suivants : le mode de raisonnement centré sur les aspects économiques de la digitalisation pour les prestataires de services touristiques, leur dépendance à l'égard des intermédiaires numériques qui occupent une position dominante dans le système, la concurrence induite par la digitalisation, la sensibilité des clients aux prix et les coûts de la main-d'œuvre, considérés comme particulièrement élevés à Bruxelles. Dans la Région de Bruxelles-Capitale, les structures et institutions systémiques s'adaptent à cette tendance et atténuent certains effets des changements. Parallèlement, certaines structures sociales, au niveau de l'enseignement par exemple, entravent l'adaptation du système touristique et de ses (futurs) travailleurs.

In dit artikel hanteren we een systeembenadering om te onderzoeken hoe digitalisering de toeristische werkgelegenheid in het Brusselse toeristische gebied zou kunnen beïnvloeden tegen 2030. Op basis van deskresearch en semigestuctureerde interviews met 63 actoren in de toeristische sector gaan we dieper in op de sociale en economische verankering van het stroomlijnen en herstructureren van het werk in toeristische organisaties. In de toeristische sector wordt digitalisering ingezet om de productiviteit te verhogen, en dat zal in de toekomst ook zo blijven. Op die manier kunnen kosten bespaard worden, zoals personeelskosten. Deze visie wordt ondersteund door een aantal factoren, zoals de economisch gestuurde manier waarop toeristische aanbieders naar digitalisering kijken, en het feit dat ze afhankelijk zijn van digitale tussenschakels die een dominante positie innemen in het systeem, maar ook de concurrentie die digitalisering teweegbrengt, de prijsgevoeligheid van de klanten en de kosten van menselijke werkkrachten, die in Brussel zeer hoog bevonden worden. De systeemstructuren en instellingen
in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest passen zich aan deze trend aan en verzachten bepaalde effecten van de veranderingen. Ook sociale structuren belemmeren de aanpassing van het toeristische systeem en van (toekomstige) werknemers in deze sector, bijvoorbeeld op het vlak van onderwijs.

This paper adopts a systemic approach in order to explore how digitalisation is likely to affect tourism employment in the tourist area of Brussels by 2030. Based on desk research and semi-structured interviews with 63 tourism stakeholders, it highlights the social and economic embeddedness of rationalising and restructuring work in tourism organisations. Digitalisation is and will continue to be used in the industry to increase productivity. This involves reducing costs, including human resources. Elements supporting this view include: the mode of reasoning centred on economics of tourism providers regarding digitalisation, their dependence on digital intermediaries which occupy a dominant position in the system, digitalisation-induced competition, price sensitivity of customers and costs of the human workforce, which is considered particularly high in Brussels. The system structures and institutions in the Brussels-Capital Region adapt to this trend and mitigate some of the effects of changes. Social structures also hinder adaptation of the tourism system and (future) workers, for instance in terms of education.

# INDEX

**Financement** https://doi.org/10.13039/501100004744

**Keywords** : economic development, employment, innovation, employment policies

**Trefwoorden** economische ontwikkeling, werkgelegenheid, innovatie, werkgelegenheidsbeleid

**Mots-clés** : développement économique, emploi, innovation, politiques d'emploi

**Thèmes** : 6. économie – emploi

# AUTEURS

## ISABELLE CLOQUET

IDREF : https://idref.fr/268951381

Isabelle Cloquet est Chargée de cours en sciences et gestion du tourisme à l'Université libre de Bruxelles. Le projet Cap-SMAT, dont elle était coordinatrice, s'inscrit dans la lignée de ses travaux sur les dynamiques du changement dans les systèmes touristiques que sont les destinations. En 2023, elle a co-écrit avec R. Toumia Digitalisation et gestion des destinations touristiques : confrontation entre théories et réalités de terrain, in : *Teoros*, 42-1.
isabelle.cloquet[at]ulb.be

## CÉCILE VAN DE LEEMPUT

IDREF : https://idref.fr/188254404

VIAF : http://viaf.org/viaf/122111484

Cécile van de Leemput est Professeure de psychologie du travail à l'Université libre de Bruxelles (PSYTC-FAC PSYEL). Ses recherches portent sur les usages des technologies, les espaces de travail et le bien-être au travail. Van der Linden, J. et al., 2024. User Experience (UX) with Mobile Devices: A Comprehensive Model to Demonstrate the Relative Importance of Instrumental, Non-Instrumental, and Emotional Components on User Satisfaction. In : *International Journal of Human-
*Computer Interaction*, 1-12.

cecile.van.de.leemput[at]ulb.be

## CATHERINE HELLEMANS

Catherine Hellemans est Professeure de Psychologie du travail et Directrice du Centre de Recherche de Psychologie du travail et de la consommation (ULB). Ses recherches portent sur les effets des modes d'organisation sur les risques psychosociaux dont le burnout. Publication récente : Pudles, N. et Hellemans, C., 2024. Relations interpersonnelles en télétravail post-COVID et bien-être psychologique : rôle modérateur des jours de télétravail et de l'expérience professionnelle. In : *Humain et Organisation*, 8(2), 20-35.
catherine.hellemans[at]ulb.be

## PIERRE FLANDRIN

Ergonome et Docteur en Sciences Psychologiques de l'Université libre de Bruxelles, Pierre Flandrin est à présent chercheur à PSyCOS – ETHICS, Université Catholique de Lille. Ses travaux portent sur les usages de l'IA dans les organisations du travail et les transformations de la relation de service. Flandrin, P. et al., 2021. Activité du manager de réception à l'épreuve de la digitalisation : Cas d'un projet d'accueil en mobilité dans une chaîne hôtelière internationale. *Activités*, 18(2).
pierre.flandrin[at]univ-catholille.fr

## OLIVIER PATRIS

Olivier Patris est directeur adjoint du Département économique de la Haute École Charlemagne où il dirige le Laboratoire de didactique de la réception et de l'accueil. Il enseigne la digitalisation des entreprises hôtelière dans le Certificat interuniversitaire en Management hôtelier et touristique. Au sein du projet Cap-SMART, il a étudié l'adaptation des formations initiales et continuées à la transformation digitale des secteurs du tourisme, de l'hôtellerie et de l'événementiel.
olivier.patris[at]hech.be

## ROXANE TOUMIA

Roxane Toumia est doctorante auprès du Brussels Centre for Tourism Studies (BCTS) de l'Université libre de Bruxelles. Après avoir collaboré sur le projet Cap-SMART, elle a réorienté ses travaux qui portent actuellement sur les pratiques mobilitaires touristiques. Publication en lien avec Cap-SMART: Toumia, R. et Cloquet, I., 2023. Digitalisation et gestion des destinations touristiques : confrontation entre théories et réalités de terrain, *Téoros*, 42(1), 11888.
roxane.toumia[at]ulb.be

## TRADUCTEURS

### LAURIE GUÉRIF