<table><thead><tr><th>Tout à fait d'accord</th><th>Ni d'accord ni pas d'accord</th><th>Plutôt en désaccord</th><th>Pas du tout d'accord</th></tr></thead><tbody><tr><td>1</td><td>2</td><td>3</td><td>4</td><td>5</td></tr></tbody></table>

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<table><thead><tr><th>Tout à fait d'accord</th><th>Ni d'accord ni pas d'accord</th><th>Plutôt en désaccord</th><th>Pas du tout d'accord</th></tr></thead><tbody><tr><td>1</td><td>2</td><td>3</td><td>4</td><td>5</td></tr></tbody></table>

Dans quelle mesure êtes-vous d'accord avec les affirmations suivantes?

<table><tr><td>1</td><td>Vous faites confiance à la Région Normandie pour faire ce qui est bien pour les jeunes.</td><td>5</td><td>4</td><td>3</td><td>2</td><td>1</td></tr><tr><td>2</td><td>La Région Normandie est au service de tous ses habitants.</td><td rowspan="4">Complétement en désaccord</td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>3</td><td>La Région Normandie se consacre à l'amélioration de la vie des citoyens.</td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>4</td><td>La Région Normandie utilise efficacement les fonds dont elle dispose.</td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>5</td><td>Vous n'avez pas d'opinion par rapport aux actions de la Région Normandie.</td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>6</td><td>La Région Normandie accorde beaucoup d'importance à l'opinion des citoyens.</td><td rowspan="3">Complétement en désaccord</td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>7</td><td>La Région Normandie prend en compte l'opinion des citoyens avant d'agir.</td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>8</td><td>Au cours des années, la Région Normandie accorde de plus en plus d'importance à l'opinion des citoyens.</td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr></table>

Les informations générales (entourer la réponse qui correspond le mieux à votre situation)

<table><tr><td>Vous bénéficiez des avantages de la Cart@too via :</td><td>Dans quel département résidez-vous ?</td></tr><tr><td>L'appli mobile</td><td>Orne</td></tr><tr><td>La carte papier à imprimer</td><td>Seine-Maritime</td></tr><tr><td>La carte plastique à commander</td><td>Autre :</td></tr><tr><td>(Plusieurs réponses possibles)</td><td>Indiquez le nom de votre commune de résidence :</td></tr><tr><td>Vous êtes</td><td>---------------------------------</td></tr></table>
<table><tr><td>Un homme Une femme</td><td></td></tr><tr><td colspan="2">Quel est votre âge ?</td></tr><tr><td colspan="2">------------------------------------</td></tr><tr><td>Vous êtes : lycéen/étudiant/apprenti/salarié/demandeur d'emploi/autre (précisez)....................................</td><td></td></tr></table>

Merci pour votre contribution
DOCUMENT 5

LES BUSINESS MODELS APPROPRIES AUX SERVICES DES COLLECTIVITES LOCALES

CAS DU PROJET ARDECO AU TRAVERS DU PRISME
DE DEUX COLLECTIVITES TERRITORIALES NORMANDES

DR KHAIREDDINE MOUAKHAR, ENSEIGNANT-CHERCHEUR EN MANAGEMENT STRATEGIQUE

EM NORMANDIE

Résumé:

<table><tr><td>Ce document contribue à une meilleure lecture stratégique des Business Models propres aux collectivités locales particulièrement dans un contexte d'intégration de la gestion des inscriptions des administrés grâce à ARDECO</td><td></td></tr></table>

Confidentialité du document

☒ Accessibilité limitée aux partenaires du projet Ardeco (document interne)

☐ Accessibilité limitée aux partenaires du projet Ardeco et à la Caisse des Dépôts (livrable)

☐ Accessibilité libre au public
## Introduction

Le projet ARDECO, ARchitecture de DEploiement de services pour les COllectivités locales, propose de spécifier, de développer et d'expérimenter un ensemble de solutions gérant l'identité des administrés. Les objectifs visés sont la simplification de l'accès aux services de proximité, la mise en œuvre d'un enrôlement unique générant des économies pour les collectivités locales et le contrôle de l'administré sur l'initialisation des services.

Le projet intègre dès sa phase de conception la capacité, pour plusieurs collectivités, d'échanger toujours sous le contrôle de l'administré des éléments d'identité nécessaires à l'initialisation d'un service par-delà la collectivité d'origine de l'administré. À l'issue des travaux entrepris, l'état et les collectivités locales dont celles partenaires du projet, disposeront d'un ensemble de référentiels et de spécifications et d'une première solution leur permettant d'élaborer une politique de déploiement et le cas échéant, d'initier la commande publique.

La question étudiée dans ce document relatif à la lecture économique du dispositif ARDECO peut être posée comme suit:

> Comment une collectivité locale pourra ajuster ses composantes d'affaires (ressources, compétences, organisation interne et valeur proposée) pour une meilleure intégration de ce nouveau dispositif de gestion de l'identité de ses administrés? Cette première interrogation nous amène à étudier, de la même façon, les impacts de l'intégration de cette logique de dématérialisation sur le Business Model (désormais BM) des collectivités locales.

Afin de structurer une réflexion économique autour de ce projet et de comprendre l'écosystème d'affaires indispensable à sa bonne gestion au sein des collectivités locales, la présente contribution se fixe un objectif double. Le premier consiste à offrir une description d'un modèle d'affaires type axé sur les services déployés au profit des administrés et géré par les collectivités locales. Dans ce sens, les conditions (exigences de la dématérialisation) à prendre en compte par les décideurs locaux souhaitant s'inscrire dans cette nouvelle logique ARDECO seront aussi exposées.

Le deuxième objectif est plutôt axé sur une vision plus opérationnelle puisque il consiste en l'identification de trois articulations différentes de BM prenant en considération les spécificités des collectivités, notamment leurs visions stratégiques et les besoins propres de leurs administrés.

Afin d'atteindre ces objectifs, deux choix ont été entrepris. Le premier est lié au cadre d'analyse théorique et le deuxième est relatif à l'appareil méthodologique.

Nous nous sommes alors engagées à fournir une revue de littérature permettant à une collectivité locale de s'approprier, d'abord, le concept de BM afin de pouvoir, ensuite, l'appliquer et, enfin,
l'adapter à ses ressources, ses compétences, son organisation et sa proposition de valeur. Ainsi, cette
partie théorique (à visée explicative liée à la notion même de BM) paraît indispensable. D'ailleurs, ce
concept a souvent fait l'objet de confusions avec la stratégie et avec d'autres notions et mérite de ce
fait une exploration profonde des apports de la littérature spécialisée.

Sur le plan empirique, nous ambitionnons d'appliquer une modélisation de BM au profit du projet ARDECO. Cela répond parfaitement aux objectifs annoncés précédemment et apportera des éclaircissements pour les collectivités locales. Ces dernières pourront ainsi identifier leurs propres BM et envisager son évolution. Les résultats de cette partie feront l'objet de trois propositions de BM propres à l'intégration du dispositif.

Pour ce faire, nous avons fait également le choix, dans ce document, de mobiliser une approche française qui a émergé dans les années 2010 et qui inspire aujourd'hui une vague de recherches francophones se rapportant aux typologies de BM. Baptisée RCOV, cette modélisation a été développée par Demil et Lecocq (2010) de l'université de Lille. Des travaux récents ont ainsi repris cette conception théorique RCOV, notamment Mouakhar (2012), Quagliana (2013) ou encore Mouakhar et Hachard (2015) pour l'appliquer sur des terrains d'observation et ainsi concrétiser cette notion en modélisation tangible (Moyon et Lecocq, 2013).

Du point de vue de son agencement, ce document sera organisé en quatre grandes sections. **La première section** est consacrée à une revue de littérature de la notion de BM. Dans ce cadre, nous reviendrons, **d'abord**, sur la genèse de la notion BM et sur les facteurs ayant favorisé son développement, **ensuite**, nous discuterons l'intégration de cette dernière dans le monde académique.
Ainsi, nous analyserons une évolution conceptuelle de la notion de BM pour arriver **enfin** à retenir l'approche RCOV comme celle mise en application dans ce papier. **Dans une deuxième section,** nous nous attarderons sur la présentation du projet ARDECO grâce notamment à une lecture stratégique de ses principales composantes d'affaires. **Dans une troisième section,** nous décrirons la méthodologie mixte déployée pour répondre à notre problématique et les trois phases méthodologiques identifiées (exploratoire, confirmatoire et étude du cas approfondie) pour cerner les BM appropriés au projet ARDECO. **Dans une dernière section,** nous nous consacrons à la présentation des résultats de cette étude. Il s'agit de l'identification de modèles économiques types relatifs à l'intégration des services aux citoyens au sein des collectivités locales. Nous proposerons dans ce cadre : le BM type à déployer par les collectivités locales, les attentes des administrés et leur degré d'acceptabilité de cette nouvelle logique et enfin trois scénarios de BM possibles qui dépendent étroitement des spécificités intrinsèques des collectivités concernées.
# 1. LA NOTION DU BUSINESS MODEL : UNE REVUE DE LITTERATURE

Au sein de la communauté scientifique, l'utilisation du BM en tant que concept explicatif semble intéresser de plus en plus les chercheurs en management. Des programmes de recherche liés à la conceptualisation de cette notion ont démarré depuis la fin des années 1990 pour se retrouver aujourd'hui sur des agendas de recherche plus structurés et mieux ciblés.

En France, les chercheurs justifient souvent la mobilisation de BM par son adaptabilité aux contextes changeants (Demil et Lecocq, 2010) et sa capacité à expliquer les problématiques de recherche liées à la création (Verstraete et Jouison-Laffitte, 2010). Ceci est visible à travers les différentes typologies de BM que nous rencontrons dans la littérature et qui expriment la volonté de la communauté scientifique d'adopter un concept intégratif applicable à plusieurs questions de recherche.

Toutefois, il est assez surprenant de constater que plusieurs praticiens tentent d'opérationnaliser ce concept sans faire précéder cette démarche d'un effort consacré à définir une conception adaptée au contexte empirique traité (Lehmann-Ortega, 2008). Cette dernière remarque justifie en grande partie notre effort de marquer un temps d'arrêt, grâce à un examen des différentes évolutions conceptuelles du BM sur ces quinze dernières années, et de mettre en exergue une conception du BM comme une modélisation par composantes. Nous verrons ainsi que trois phases ont été identifiées et que l'interprétation du BM comme étant une articulation optimale de différentes composantes s'inscrit aujourd'hui comme un programme de recherche à part entière (Osterwalder et Pigneur, 2010).

## 1.1. BUSINESS MODEL : GENESE ET EVOLUTION

Il est important dans un premier temps de faire un bref historique de la notion de BM afin d'en saisir les origines et ainsi mieux comprendre son évolution par la suite.

Dans cette première sous-section nous reviendrons sur la première apparition de la notion de BM dans le monde professionnel et dans la communauté académique. Dans un premier temps, nous mobiliserons quelques éléments d'histoire afin de présenter les principaux facteurs ayant favorisé l'émergence de la notion de BM et son développement dans un contexte marqué par l'évolution des technologies de l'information et de la communication (désormais TIC). Nous évoquerons, dans un second temps, les premières références ayant adopté le concept de BM dans des écrits académiques afin de définir la façon dont une affaire s'articule et génère des revenus.

### 1.1.1. Apparition de la notion BM et facteurs ayant favorisé son développement

Le concept de BM a été mobilisé la première fois au début des années 1960 (Arlotto et al., 2011). On retrouve ensuite la trace de l'expression à partir des années 1980, avec une utilisation plus étendue à
partir du milieu des années 1990 (Rédis, 2007 ; Jouison et Verstraete, 2008). Toutefois, ce n'est qu'à
la fin des années 1990 que le terme est devenu de plus en plus employé par la presse et les cabinets
de conseil (Osterwalder et al., 2005). Son utilisation a permis de décrire les défis stratégiques que
posait l'adoption d'Internet par les industries spécialisées, tels que le courtage boursier en ligne, le
commerce électronique, etc.

La large diffusion du terme BM dans les années 2000 s'est traduite par l'émergence de nouveaux
types de firmes, les entreprises actives dans les nouvelles technologies. À cet égard, Gagnon (2003)
note que le concept a d'abord été employé par les entreprises qui développent des logiciels et des
systèmes qui cherchaient à modéliser les processus de gestion et à intégrer de manière appropriée
l'influence des TIC dans la stratégie des entreprises.

Selon Rédis (2007), l'évolution rapide du concept de BM peut s'expliquer par la réunion simultanée
de trois facteurs : technologique, économique et réglementaire. De leur côté, Weill et Vitale (2001)
ont mis l'accent sur le rôle des technologies de l'information dans la mise en œuvre de nouveaux
processus d'affaires. Le concept de BM est donc apparu dans l'univers des TIC comme une façon de
décrire ces nouvelles logiques économiques (Bomsel et Blanc, 2003; Hoarau, 2003).

Le lien fort entre l'apparition de la notion BM et l'émergence des secteurs liés à l'Internet explique
donc la raison pour laquelle certains associent souvent le concept de BM et de e-business au sein
d'une même logique. La conjonction de ces deux termes n'est pas sans conséquence puisqu'elle a
répandu l'idée selon laquelle le BM n'est utile que dans certains secteurs notamment ceux des
nouvelles technologies (Lecocq et al., 2006).

Toutefois, l'élargissement de la diffusion de cette notion de nos jours est dû à la croissance des travaux
liés au BM suite à son intégration et à son adoption par les académiciens dans divers champs de
recherche. Nous discuterons ce point ci-dessous.

1.1.2. L'intégration de la notion BM dans le monde académique

Le terme BM est apparu pour la première fois dans un article académique de Jones (1960).
Desmarteau et Saives (2010) évoquent Bellman et al. (1957) pour situer la première utilisation du
terme BM qui « correspondait à une modélisation mathématique des sources de revenus dans le
cadre d'un jeu d'entreprise » (Verstraete et Jouison-Laffitte, 2010, p.5).

De façon plus axée sur sa capacité de représentation, les premiers travaux académiques traitant du
BM datent du milieu des années 1990 (Forge, 1993 ; Potok & Vouk, 1997). Le BM avait pour mission
la définition d'un ensemble de stratégies génériques et de configurations de chaîne de valeurs dans
divers domaines. Les premières applications du concept peuvent être trouvées dans des études portant
sur les réseaux virtuels, le *knowledge management*, le *business intelligence* et les marchés électroniques (Rédis, 2007).

Par conséquent, les premières typologies de BM retrouvées dans la littérature sont issues d'activités liées à la technologie ou au commerce en ligne. En ce sens, Timmers (1998) a identifié, par exemple, onze BM courants sur Internet. Ce dernier fait partie des premiers chercheurs à avoir décrit le BM en le dotant d'une définition claire et simple. Il le définit comme une « *architecture des flux associés à des produits, services ou informations, incluant une description des différents acteurs impliqués, leurs rôles et une description des bénéfices potentiels pour les différents acteurs et, finalement, une description des sources de revenus.*» (p.2). Selon lui, un BM est une représentation des flux comprenant à la fois des produits, des services et des informations impliqués dans une relation d'affaires où chaque acteur détient un rôle bien déterminé à l'intérieur de ce réseau destiné à dégager des revenus. Plus tard, Rappa (2001) a présenté à son tour une typologie des BM issue du commerce électronique. C'est de cette manière que nous avons vu émerger plusieurs configurations de BM issus directement d'Internet et résultant principalement de l'émergence des nouvelles technologies.

En fait, cette première vague de recherches perçoit le BM comme une description d'un système d'affaires ayant pour but la création de la valeur (Petrovic et al, 2001), la description de la structure des coûts et des revenus (Hawkins, 2001) et une façon de générer des revenus durables en spécifiant les rôles des parties prenantes dans la chaîne de valeur (Rappa, 2001).

En somme, BM, Internet et TIC ont d'abord co-émergé, et ensuite, co-évolué ensemble pour donner naissance à de nouvelles opportunités d'affaires et à des logiques d'exploitation marchande plus étendues. Ceci n'est pas sans conséquence sur la perception des chercheurs du rôle des BM qui s'élargit de plus en plus. Nous verrons, dans la section suivante que le concept de BM est passé par plusieurs phases conceptuelles, grâce aux différents travaux de recherches, avant qu'un agenda de recherche ne soit aujourd'hui clairement dressé.

## 1.2. EVOLUTION CONCEPTUELLE DU BUSINESS MODEL : UNE ANALYSE DOCUMENTAIRE

Dans le cadre de cette deuxième sous-section, nous nous sommes fixés l'objectif de dresser une évolution conceptuelle de la notion de BM. Pour ce faire, nous nous appuierons, en partie, sur une recherche documentaire que nous avons mené dans le cadre de travaux antérieurs (Mouakhar, 2012, p109) et dont uniquement les premiers résultats ont été publiés dans un ouvrage collectif portant sur la conceptualisation du BM (Mouakhar et al., 2013, p.46). Nous tenons à préciser ainsi que cette
méthodologie, traitant de la notion de BM entre 1998 et 2011, a été déployée dans un contexte de
surabondance d'informations (infobésité) et de diversité de ses supports (Waller et Masse, 1999).

Lors de la rédaction de ce papier, une mise à jour de cette analyse a été menée afin d'intégrer les
contributions majeures se rapportant aux BM et élaborées entre 2011 et 2013. Notre intérêt portera
de ce fait tout particulièrement sur la dernière vague de recherches se positionnant entre 2009 et 2013.
Cette dernière phase sera la seule développée dans cet article compte tenu des objectifs annoncés.
Nous verrons de ce fait qu'elle rassemble des recherches focalisées sur des tentatives de modélisation
des BM.

Pour ce faire, nos propos seront agencés en deux parties. Dans un premier temps, nous présenterons
la méthodologie utilisée et une synthèse des résultats qui en découlent. Nous verrons ainsi que trois
phases conceptuelles ont été décelées (de [1998 à 2003] ; de [2004 à 2008] et de [2009 à 2013])
marquant ainsi une évolution dans les recherches académiques traitant du BM. Dans un second temps,
nous nous focaliserons tout particulièrement sur cette dernière phase (de 2009 à 2013) afin de
présenter la modélisation RCOV qui sera davantage approfondie.

1.2.1. Méthode et résultats de l'évolution du BM : une conceptualisation en trois temps

Les processus de recherche documentaire requièrent la mise en application d'une méthodologie efficace (Waller et Masse, 1999). Notre ambition de valoriser une logique d'accumulation de connaissances autour de la notion de BM est donc passée par une analyse de l'évolution théorique de ce concept de 1998 à 2013. Malgré cela notre travail ne prétend être exhaustif dans la mesure où il est limité par le nombre des définitions mobilisées dans cet article lors de sa rédaction. Il s'agit surtout d'un processus cumulatif et sélectif des principales conceptions académiques conférées au BM.

Dans ce cadre, nous avons d'abord passé en revue les principales approches traitant du BM suivant
un ordre chronologique d'apparition. Nous avons ensuite codé le lexique utilisé par chaque auteur de
sorte que nous arrivions à identifier les termes clés déployés pour définir le BM. Enfin, nous avons
pu mettre en exergue, grâce à un découpage temporel et sémantique, trois grandes phases
conceptuelles. Au sein de chacune d'entre elles, le concept de BM a été défini identiquement.

Nous présentons dans le tableau ci-après, une synthèse de chacune de ces phases ainsi que la
définition représentative émanant des contributions des auteurs qui y sont affiliés.
<table><thead><tr><td>Rôle du BM</td><td>Définition représentative</td></tr></thead><tbody><tr><td><strong>1ère phase :</strong><br><u>De 1998 à 2003</u><br><u>Une description d'un réseau de flux</u></td><td>Le BM est une description simplifiée de relations d'affaires complexes liant des parties prenantes au sein d'un réseau contenant des flux de produits, de services et d'informations permettant de générer des revenus durables. Timmers (1998) ; Applegate (2000) ; Linder et Cantrell (2000) ; Weill et Vitale (2001) ; Amit et Zott (2001) ; Peterovic et al. (2001) ; Hawkins (2001) ; Rappa (2001) ; Stahler (2002) ; Magretta (2002) ; Morris (2003) ;</td></tr><tr><td><strong>2ème phase :</strong><br><u>De 2004 à 2008</u><br><u>Un instrument de compréhension d'une affaire</u></td><td>Le BM offre une vision agrégée dans la réflexion se_rapportant à un projet de création et aux choix stratégiques, aux sources de revenus et aux structures de coûts dans le but de trouver un accord entre les différentes parties prenantes sur la chaîne de valeur<br>Osterwalder et Pigneur (2003) ; Warnier et al. (2004) ; Shafer et al. (2005) ; Osterwalder et al. (2005) ; Lehmann-Ortega (2008) ; Jouison et Verstraete (2008)</td></tr><tr><td><strong>3ème phase :</strong><br><u>De 2009 à 2013</u><br><u>Une articulation optimale de différentes composantes</u></td><td>Le BM est une dynamique créée par l'interaction de différentes composantes. L'articulation entre les composantes est devenue l'élément-clé pour s'adapter aux changements de l'environnement ou pour concrétiser un projet de création. Demil et Lecocq (2010) ; Verstraete et Jouison-Laffitte (2010) ; Zott et al. (2011) ; Osterwalder et Pigneur (2010) ; Osterwalder et Pigneur (2013)</td></tr></tbody></table>

## Tableau n°1 : Synthèse de l'évolution théorique de la notion de Business Model

La chronologie présentée dans le tableau ci-dessus montre bien que le BM, indépendamment de la diversité des approches, est passé d'un rôle uniquement "descriptif" "restituant l'histoire d'une affaire à une "conception plus opérationnelle" et "dynamique". D'ailleurs, le rôle descriptif du modèle d'affaires ne permet ni d'expliquer ni d'envisager le changement, d'où l'intérêt incontestable des deux dernières phases.

En fait, la première perspective perçoit le BM comme une description d'un système d'affaires ayant pour but la création de la valeur (Peterovic et al., 2001), la description de la structure des coûts et des revenus (Hawkins, 2001) et une façon de générer des revenus durables en spécifiant les rôles des parties prenantes dans la chaîne de valeur (Rappa, 2001). Ces premiers travaux ont servi de tremplin à plusieurs travaux extensifs qui se sont interrogés, dans le cadre de la deuxième phase, sur son « utilité pratique » et sur sa « capacité représentative » à faire converger les différentes parties prenantes.
D'ailleurs, trois phénomènes ont retenu notre attention lors de l'élaboration de cette deuxième phase conceptuelle. Premièrement, l'émergence d'une conception plus instrumentale du BM : en effet, plusieurs chercheurs, notamment francophones, ont commencé à saisir l'intérêt croissant d'une telle notion et se sont, de ce fait, penchés sur sa capacité d'aider une organisation à maîtriser ses avantages concurrentiels (Warnier et al., 2004). Deuxièmement, l'apparition de travaux liés au champ entrepreneurial qui sont venus dresser un nouveau programme de recherche s'interrogeant sur la capacité du BM à faire adhérer les différentes parties prenantes autour d'un projet de création (Jouison et Verstraete, 2008). Troisièmement, l'émergence d'une littérature francophone ayant permis, grâce à des recherches ciblées, l'apparition de nouvelles définitions plus étoffées traitant du BM (Demil et Lecocq, 2010, Verstraete et Jouison-Laffitte, 2010). Les chercheurs ont commencé à examiner l'ensemble des travaux précurseurs avant de proposer leurs propres visions de ce qu'est un BM.

Ainsi, en plus de sa fonction de décrire l'histoire liée à une affaire et son rôle de présenter les choix qui s'offrent à des dirigeants désirant concrétiser leurs aspirations stratégiques, le BM est rentré, désormais, dans une troisième phase plus pragmatique. Cette dernière est marquée par des travaux académiques mettant en avant l'opérationnalité du BM à travers sa décomposition en plusieurs éléments. Une grande variété de travaux est amorcée comprenant diverses définitions du BM se différenciant, souvent, par le nombre, la nature et l'articulation des éléments qui le constituent.

Il apparaît ainsi que cette logique cumulative des différentes approches théoriques a favorisé l'établissement de conceptualisations plus en phase avec les préoccupations des dirigeants, à savoir comment créer une affaire et comment la développer compte tenu de la rareté des ressources et de l'instabilité de l'environnement. À ce propos, Jouison (2008) affirme ceci : « *Différents facteurs sont présentés dans la littérature comme pouvant influencer l'évolution des BM. Le principal semble être l'environnement. Ce dernier exerce une influence constante qui conduit le BM à s'adapter.* » (p.59).

Nous pensons ainsi que les recherches sur le BM ont tout intérêt à valoriser cette double perception. Nous signifions par là sa capacité à accompagner le créateur en lui indiquant les différentes parties prenantes à convaincre et sa fonction d'indiquer aux dirigeants les ajustements à opérer au niveau des différentes composantes d'une affaire dans un environnement en perpétuelle évolution. D'ailleurs, concevoir le BM comme tel favorise l'adaptabilité des structures marchandes ou non marchandes et appuie par la même leur potentiel d'innovation (Chesbrough, 2010).

En somme, dans le cadre de la troisième phase, le BM n'est plus appréhendé comme une notion descriptive statique (phase 1) mais plutôt comme un outil intermédiaire grâce à son instrumentalisation (phase 2). Les conceptions de la troisième phase lui octroient la fonction de mise en œuvre de la stratégie. Le modèle d'affaires fait apparaître ainsi l'organisation des différentes dimensions telles que financières et commerciales relatives à un choix stratégique. Le défi de cette
dernière conceptualisation est désormais la compréhension du fonctionnement de ce mécanisme et
l'identification du contenu de ses composantes.

Nous présenterons ci-dessous la modélisation du BM par composantes élaborée par des chercheurs
français et qui fera l'objet d'une étude approfondie.

1.2.2. La troisième phase conceptuelle du BM : une approche par composantes

Généralement, les conceptions du BM (RCOV, GRP, BMC...) développées entre 2009 et 2013 représentent des composantes interconnectées au sein d'un système d'affaires et sur lesquelles les dirigeants agissent en permanence afin d'atteindre une adéquation entre le profit escompté et la valeur proposée.

Parmi les plus célèbres approches par composantes en France, nous présenterons celle de Demil et Lecocq (2010) et celle de Verstraete et Jouison-Laffitte (2010). Les conceptions avancées par ces auteurs ont le mérite d'être à la fois, simples, claires, et dynamiques. Ainsi, un examen rapide de leurs fondements théoriques révèle un point commun. Ce dernier est essentiellement relatif à l'association qu'elles opèrent entre deux logiques différentes au sein d'un même modèle mettant en avant la dynamique d'une affaire, à savoir : « l'organisation interne » et « le mécanisme de création de valeur ».

Nous nous concentrons sur celle élaborée par Demil et Lecocq (2010). Elle est baptisée RCOV (Ressources et Compétences, Organisation interne et externe et proposition de Valeur) et c'est cette modélisation que nous comptons appliquer au profit du projet ARDECO.

Cette approche décrit le processus de transformation des ressources et compétences, contrôlées par
une entité, en une proposition de valeur pour les clients. Cela impose la gestion de la chaîne de valeur
(interne) et du réseau de valeur (externe) constitué, à son tour, par de multiples partenaires participant
à l'offre finale. Ainsi, le BM représente ici le mécanisme de choix stratégique grâce auquel une
organisation peut générer des revenus.

Nous retenons de cet artefact son opérationnalité méthodologique dans la mesure où il apparaît
comme une dynamique constituée de plusieurs composantes qu'il faudra contrôler et gérer au sein
d'une démarche d'affaires. Le choix opéré par les décideurs sur ces dimensions entraine un
déséquilibre au niveau de ces composantes (Roux, 2011) et détermine ainsi la structure des revenus
et la structure des charges. Cette démarche aboutit à la marge brut qui indique si le BM retenu
(combinaison des trois dimensions) est profitable et donc soutenable. Une fois que la marge et les
flux de trésorerie ne correspondent plus aux aspirations stratégiques des décideurs, un réajustement
au niveau des composantes peut s'effectuer.
## 1.3. MODELISATION RETENUE POUR LE PROJET ARDECO: APPROCHE RCOV

Demil et Lecocq (2010) ont développé le modèle RCOV en se fondant sur une approche par les ressources issue des travaux de Penrose (1959) qui voit l'entreprise comme un ensemble de ressources. Ce cadre conceptuel, constituant une approche dynamique, est basé sur l'interaction d'éléments constitutifs distincts: d'un côté se situent les ressources, principalement physiques (usines, équipements, stocks..) et humaines (force de production, personnel administratif, services financiers et juridiques..) qui jouent un rôle essentiel. Ces ressources ne sont pas importantes en tant que telles ou de manière indépendantes, mais leur intérêt tient dans la façon dont elles sont utilisées (consommées) et dont elles « rendent service » à l'organisation (c'est-à-dire en considérant les services qu'une ressource peut rendre). Une fois intégrées dans les activités opérationnelles de l'organisation, ces «services » changent de statut et sont associés avec d'autres ressources internes (p.230).

D'un autre côté, la mobilisation finale des ressources sous forme de services possibles va dépendre de la capacité des managers à créer de la valeur à partir de leur utilisation, et de leur capacité à créer des combinaisons plus ou moins innovantes. Penrose distingue à ce sujet les capacités opérationnelles des capacités entrepreneuriales des managers: les capacités opérationnelles concernent la façon dont ces services participent au fonctionnement « normal » de l'organisation tout en améliorant l'exploitation des ressources organisationnelles et l'approfondissement des connaissances accumulées. Quant aux capacités entrepreneuriales, elles découlent de capacités managériales (et quelle que soit la position de la personne dans la hiérarchie) à prendre en compte de nouvelles combinaisons entre les services issus des ressources existantes, à envisager la création de nouvelles opportunités d'utiliser ces ressources et enfin d'avoir la motivation d'en acquérir ou d'en développer de nouvelles.

De ce fait, les ressources accumulées tout au long de l'histoire d'une collectivité vont interagir continuellement les unes avec les autres ainsi qu'avec les autres éléments constitutifs de la structure, elles vont suivre la même trajectoire sous forme de combinaisons uniques qui varieront au sein de la collectivité, ce qui produira et déterminera les ensembles idiosyncratiques qui différentieront l'organisation de ses consœurs du même territoire.

En effet, le BM, selon les auteurs du modèle RCOV, émerge comme notion intermédiaire entre la stratégie et les dimensions organisationnelles, commerciales et financières. Le schéma ci-après exprime l'idée selon laquelle le BM comporte un statut hybride et un positionnement intermédiaire.
<figure><img src="image_89.png" /><figcaption>Figure n°1 : La conception du Business Model comme notion intermédiaire (d'après Warnier, Demil et Lecocq, 2004, p.20)</figcaption></figure>

À partir de la théorie des ressources, Demil et Lecocq (2010) ont établi une modélisation du modèle d'affaires formée par l'articulation de trois principales composantes, à savoir : les ressources et composantes détenues, la proposition de valeur et la manière dont elle organise son activité en interne et en externe. Ce modèle théorique se présente comme suit:

<figure><img src="image_90.png" /><figcaption>Figure n°2 : Le modèle RCOV : un artefact pour représenter et analyser son Business Model (d'après Demil & Lecocq, 2010)</figcaption></figure>

L'idée clé de ce modèle est basée sur l'existence d'une interaction permanente et des schémas de dépendance entre ces différentes composantes.

Composante 1 : les ressources et compétences (RC)
Cette composante renferme les différentes ressources et compétences détenues en vue de proposer son offre. Les ressources se décomposent en trois grandes catégories, à savoir : logistiques, commerciales, productives. Elles peuvent être assimilées à un ensemble d'actifs matériels ou immatériels disponibles en permanence ou en fonction de son cycle de production. Nous pouvons citer, par exemple, les contrats commerciaux, les machines, les bâtiments et toute autre ressource exploitée par la collectivité.

Les compétences dépendent à leur tour des ressources détenues. C'est, en effet, la manière avec laquelle les ressources sont exploitées par la collectivité. Cela correspond à un savoir-faire particulier, une expertise dans un domaine ou une technologie spécifique. Plus largement, une compétence peut prendre aussi la forme d'une maîtrise d'un circuit de distribution ou encore un département de R&D performant.

## Composante 2 : la proposition de valeur (V)

Cette composante dépasse la simple identification des services proposés par une collectivité. Ceci émane du fait qu'une même offre peut faire l'objet de plusieurs propositions de valeur. Donc identifier la proposition de valeur de l'entreprise revient à connaitre la place qu'elle occupe dans son réseau de valeur. Warnier et al. (2010) affirment : « *La proposition de valeur est un concept plus large que celui d'offre qui tend à réduire la créativité à la seule innovation en termes de produits ou services que propose une entreprise sur son marché.*» (p.12). Ainsi, le positionnement d'une collectivité est souvent relatif aux aspirations stratégiques des dirigeants. En ce sens, Volle et al. (2010) soutiennent que l'histoire personnelle du fondateur de l'entreprise, sa formation ainsi que son expérience expliquent en grande partie la position prise dans le réseau de valeur.

Il s'agit donc de porter l'interrogation non seulement sur l'offre en produits et services mais aussi sur les conditions d'accès à ces derniers. Cela consiste à identifier la cible formée par des administrés en fonction de l'offre de la collectivité.

## Composante 3 : l'organisation interne et externe de l'activité (O)

Cette troisième composante se scinde en deux volets se rapportant à l'organisation de l'activité. Il s'agit pour le dirigeant de décider d'organiser les cycles de production en interne, c'est-à-dire, décomposer le processus productif en différentes tâches, par exemple, en activité de base et en activité de soutien (ou secondaire), ou avoir recours à un partenaire ou à un allié extérieur en vue de sous-traiter une phase de la production. Donc, le dirigeant doit choisir entre l'internalisation de l'activité ou son externalisation afin de mettre en œuvre certaines tâches. À cet égard, Volle et al. (2010)
expliquent : « Selon les ressources et compétences dont il dispose et selon les niveaux de revenus qu'il vise, le distributeur choisit de faire lui-même ou de faire-faire. Il va de soi que faire (plutôt que déléguer) nécessite des ressources et des compétences spécifiques, mais constitue une source de revenus potentiels.» (p.129).

Voici un tableau récapitulatif des composantes du modèle RCOV :

<table><thead><tr><th colspan="2">MODELE RCOV</th></tr></thead><tbody><tr><td>COMPOSANTE N° 1 :<br>ressources et compétences</td><td>Les ressources sont logistiques, commerciales et productives.<br>Les compétences sont liées à l'expertise et au savoir-faire dans l'utilisation des ressources.</td></tr><tr><td>COMPOSANTE N°2 :<br>organisation interne et externe de l'activité</td><td>C'est l'offre de produits ou services proposée en adéquation avec la cible visée en fonction des aspirations stratégiques du dirigeant.</td></tr><tr><td>COMPOSANTE N°3 :<br>proposition de valeur</td><td>L'organisation de l'activité est conservée en interne ou pour partie sous traitée auprès de partenaires extérieurs.</td></tr></tbody></table>

## Tableau n°2 : Les composantes du modèle RCOV

Cette démarche aboutit à la marge qui indique si le BM retenu (combinaison des trois dimensions) est profitable et donc soutenable. Si tel n'est pas le cas, un réajustement au niveau des composantes peut s'effectuer.

## 2. SPECIFICITES DU PROJET ARDECO: UNE LECTURE STRATEGIQUE

Dans le cadre de cette deuxième section, nous nous concentrons, dans un premier temps, sur les spécificités du projet ARDECO (2.1). Sans rentrer dans les détails techniques de ce projet, nous nous contentons exclusivement sur ses dimensions stratégiques, économiques et institutionnelles. Cela nous permettra d'avancer, dans un deuxième temps, une lecture stratégique de ce projet en s'appuyant sur la conception d'affaires de Osterwalder (2010), il s'agit de décrire les neufs blocs constitutifs du BM du projet ARDECO (à ne pas confondre avec le BM à proposer aux collectivités locales) (2.2).

### 2.1. PRÉSENTATION DU PROJET ARDECO

Les collectivités locales fournissent aujourd'hui à leurs administrés des services, souvent de cohésion et développement social, en relation avec leurs missions. On peut citer ici les transports en commun, l'accès à la culture, l'accès au sport, etc. Ces services nécessitent des droits d'accès souvent matérialisés sous forme de carte (papier, piste, puce, sans contact). Un enrôlement est donc nécessaire
pour forger (ou initialiser) les droits correspondants de l'administré. L'enrôlement est souvent pratiqué distinctement par service, avec des inconvénients inhérents : mobilisation de moyens lors de la phase d'enrôlement, inscriptions multiples et différenciées pour les administrés.

Le projet ARDECO propose de simplifier l'accès aux services aujourd'hui déployés, en privilégiant dans sa démarche la relation de confiance qui existe entre les collectivités locales et leurs administrés. Pour cela, le projet ARDECO dissocie les rôles énoncés précédemment, dans un nouveau modèle d'organisation et de distribution des services s'appuyant sur la légitimité des collectivités locales à gérer des informations relatives au citoyen, en maîtrisant la gamme des supports d'accueil des applications (tablette, mobile, PC, carte) et en accueillant dans le cadre d'une communauté d'intérêt, certains services qui ne sont pas obligatoirement issus de la collectivité locale (animation de commerces de centre-ville par exemple).

Le projet est réalisé avec des collectivités locales. Il intègre lors de conception la capacité, pour plusieurs collectivités, d'échanger sous le contrôle de l'administré des éléments d'identité pour initialiser un service.

Le projet ARDECO, **ARchitecture de DEploiement de services pour les COllectivités locales**, propose de spécifier, de développer et d'expérimenter un ensemble de solutions gérant l'**identité des administrés**.

Les objectifs visés sont la simplification de l'accès aux services de proximité, la mise en œuvre d'un enrôlement unique générant des économies pour les collectivités locales et le contrôle de l'administré sur l'initialisation des services. Le projet intègre dès sa phase de conception la capacité, pour deux ou plusieurs collectivités, d'échanger toujours sous le contrôle de l'administré des éléments d'identité nécessaires à l'initialisation d'un service par-delà la collectivité d'origine de l'administré.

A l'issue des travaux entrepris, l'état et les collectivités locales dont celles partenaires du projet, disposeront d'un ensemble de référentiels et de spécifications ainsi qu'une première solution qui leur permettront d'élaborer une politique de déploiement et, le cas échéant, d'initier la commande publique.

Actuellement il n'existe pas ou peu de système de gestion de l'identité numérique fédératrice des services au sein des collectivités. Les solutions actuelles proposées sont souvent propriétaires et accès sur un seul service.
Dans le cadre de l'implémentation de services dans l'espace des collectivités, la problématique demeure, bien qu'il y ait certainement possibilité de factoriser la phase d'obtention d'informations pérennes et validées de la part du citoyen.

Les objectif du projet seront d'aboutir à :

* La collecte et la validation des informations d'identité nécessaires à la fourniture de services territorialisés faite de façon unique quel que soit le nombre de services proposés par la collectivité territoriale, qui a la légitimité reconnue à gérer des éléments d'identité des citoyens.

* La facilité de gestion des éléments d'identité ouverte à des tiers de la sphère privée territorialisés.

* un outil de présentation et de promotion de l'offre territorialisée, nommée Plateforme Locale de Services.

* L'intégration de la gestion de l'interopérabilité entre les plateformes locales de services des diverses collectivités adhérentes au système.

Les principales innovations du projet sont les suivantes:

* **Une nouvelle approche conceptuelle sur la gestion de l'identité numérique**

Le projet ARDECO propose de confier, pour partie, la gestion de l'identité numérique aux collectivités locales pour administrer les accès aux services de proximité. Pour cela, les collectivités locales enregistrent sous leur contrôle et utilisent des informations de l'administré. Il s'agit de ne gérer que les seules informations nécessaires à la fourniture de service de proximité porté dans le contexte du mobile [sans contact] ou d'un autre support sécurisé. L'idée directrice est de faciliter l'initialisation des services de proximité évitant ainsi pour le citoyen de saisir à nouveau et/ou de représenter ses éléments d'identité permettant de justifier de sa situation.

* **Un mécanisme de personnalisation d'applications de proximité dont les applications mobiles ou autres supports sécurisés**

Dans son architecture, le projet déploie une facilité autorisant, sous le contrôle du citoyen, la personnalisation des applications mobiles [sans contact] avec ses informations enregistrées au préalable sur la plateforme ARDECO. Ce mécanisme intègre les éléments de sécurité nécessaires à traduire la volonté effective du citoyen à autoriser l'accès aux seules informations, relatives à son identité, demandées ainsi que les facilités permettant de faciliter
l'initialisation de l'application avec ses données. Ce mécanisme permet également, à la volonté du citoyen, de coupler des offres de services distinctes, autorisant la construction d'offres croisées.

* Une organisation autorisant la circulation des éléments d'identité

L'architecture proposée dans le projet ARDECO permet, à la condition d'un accord entre les collectivités locales, de partager entre une collectivité locale gérant le citoyen et une autre collectivité locale offrant des services de proximité, des éléments d'identité relatifs à un citoyen, toujours sous son contrôle. Cette facilité permet, pour un même territoire géographique sur lequel opèrent plusieurs collectivités locales (région, conseil général, agglomération, ville), d'éviter de multiples inscriptions pour le citoyen tout en lui offrant l'accès aux services déployés par ces collectivités locales.

Cette organisation nécessitera de construire toute une chaîne sécurisée d'échanges de données régie par des mécanismes organisationnels et techniques, qui garantiront l'intégrité des flux et de leur contenu. L'assemblage de moyens d'authentification, de stockage sécurisé des éléments d'identité, d'échanges des données dans une architecture multiple de systèmes, nécessitera une intégration innovante de composants techniques complexes.

* Un module d'interopérabilité sécurisé

Dans le processus de personnalisation et d'utilisation des supports des citoyens (mobile, cartes, etc.), un module intégrant un lecteur sans contact, un élément sécurisé et des mécanismes de gestion et de routage de flux sécurisés, sera à développer afin de garantir l'intégrité des échanges entre les différents composants de la chaîne de traitement, tels que la plateforme ARDECO, les applications métiers des services, des mobiles NFC ou des cartes sans contact. Ce module dans la plupart des cas, sera dans un environnement non sécurisé de type PC, il devra être le plus autonome possible dans l'exécution des logiciels qu'il embarquera et utilisera des protocoles standardisés pour les liaisons avec les autres systèmes. Des verrous importants de sécurité seront à lever, une évaluation de la robustesse aux attaques sera effectuée afin de le qualifier et en connaître ses limites.

* L'organisation de l'offre de services issue d'une collectivité locale

La plateforme locale ARDECO permet aux citoyens d'accéder à l'offre de services mise à disposition par la collectivité locale. Il s'agit en fait d'un site sur lequel sont présentés les services qui peuvent être accessoirement classés par thématiques. Ce site est personnalisé aux couleurs de la collectivité locale.
* L'animation de cette offre de services

La collectivité a la possibilité d'animer la communauté des utilisateurs de ses services. Ainsi, à l'insertion dans l'offre d'un nouveau service disponible, la plateforme ARDECO peut émettre un avis de mise à disposition via SMS, tweeter, etc. D'autres événements peuvent également

Le projet a pour ambition de définir un ensemble de processus et de mécanismes permettant de mettre en œuvre une gestion centralisée d'éléments d'identité au niveau local, permettant ainsi de simplifier la personnalisation de services mobiles ou carte. Ce système qui a vocation à être diffusé au moins au niveau national, éviterait ainsi au citoyen de procéder à de multiples inscriptions avec présentation de justificatifs et pour les collectivités locales de simplifier la gestion administrative liée à l'obtention de droits spécifiques nécessaires à l'inscription à un service particulier à destination du citoyen.

Une extension vers des services privés intégrés dans une communauté d'intérêt conduite par la collectivité locale est envisagée. Une offre de réduction tarifaire pour des lycéens pourrait être émise et gérée à titre privé par un cinéma, contribuant à l'animation d'un centre-ville. Le schéma illustre le positionnement du projet vis-à-vis des besoins déjà exprimés.
<figure><img src="image_91.png" /><figcaption>Figure n°3 : Le Positionnement stratégique du projet ARDECO</figcaption></figure>

Les collectivités locales rencontrées dans le cadre du montage du projet, sont confrontées à la problématique de souscription aux services qu’elles pourraient déployer sur leur territoire. La gestion de l’inscription et les coûts qu’elle génère sont un frein au développement de services vers les citoyens.

Les enjeux économiques liés au développement de ces services, sont donc considérables au regard des flux circulant aujourd'hui. Des collectivités locales organisent des services à destination de populations particulières (par exemple la Cart@too à destination des jeunes de moins de 25 ans en région Basse-Normandie). Ces services nécessitent une fourniture d'informations d'identité avec présentation de justificatifs pour personnalisation des services rendus. Sur la même aire géographique, le même citoyen aura également une carte personnalisée liée au service de transport, un autre pour l'accès à des équipements publics (piscine, bibliothèque) voire une troisième liée à son statut de jeune pour un accès privilégié au cinéma. Chacun de ces services est indépendant et nécessite une inscription avec présentation de justificatifs. Outre le fait qu'elle complique l'usage et l'accès aux services pour les citoyens, la gestion actuelle mobilise des moyens dans les collectivités locales.
## 2.2. LECTURE STRATEGIQUE DU PROJET ARDECO (SELON BM CANVAS)

Dans le cadre de cette sous-section, nous réalisons une lecture stratégique du projet ARDECO. Il s'agit d'offrir à l'ensemble des parties prenantes une description des différents endroits de création de valeurs. Cela permettra à chacun de mieux comprendre son sa contribution.
## Partenaires

### Partenaires clés:

-Les membres du consortium Ardeco

-Les collectivités

-SGMAP

### Fournisseurs:

-Les fournisseurs de savoir faire

- Technologique

- Juridiques

- Méthodologique

- Economique

- Des usages

### Acquisitions de compétences :

-Dans la gestion de l'identité numérique

-Dans l'exploitation de la plateforme et de ses composants

-Dans l'organisation de l'écosystème

-Dans l'environnement juridique du domaine

-Dans la gestion économique de l'écosystème

-Dans la connaissance des champs d'application

-Dans le management des coopérations

### Activités des partenaires:

-Développement de la plateforme et de ses composants

## Activités nécessaires

### Réalisation de l'offre:

-Elaboration d'une base de connaissances communes et partagées

-Environnement collectivités:

-Service

-Techniques

-Historiques

-Visions prospectives

-Spécifications techniques et organisationnelles

-Elaboration d'un prototype

-Expérimentation

### Relation client:

-Relation avec les Elus et les agents d'exploitation

-SGMAP

### Sources de revenus:

-DGE

-CRBN

-Apport en industrie des partenaires du projet

-Contribution des collectivités territoriales

### Ressources nécessaires

### Réalisation de l'offre:

-Réalisations antérieures

-Disponibilités de système Open Source

## Offre

### Valeur fournie au citoyen:

-Simplification des démarches administratives

-Amélioration des temps de réponse

-Démarches possibles à domicile ou en situation de mobilité

-Permettre une relation interactive entre le citoyen et sa collectivité et ses élus

-Donner une image de modernité

-Communication personnalisée

-Communication collective

-Démocratie participative

### Valeur fournie aux agents:

-Suppression de tâches répétitives (saisie de formulaires en série)

-Lissage des pics d'activité

-Tâches de conseil vers les citoyens

-Information et acculturation des citoyens

### Valeur fournie aux élus:

-Référentiel et standardisation

## Relation client

### Type de relation citoyen:

-Alliance, partenariat et accompagnement

### Intégration dans le modèle:

-Expérimentation pour valider

-Induire le déploiement d'offre

### Coûts:

-Communications vers les élus et décisionnaires de la collectivité

### Canaux de distribution:

Communication institutionnelle (événements, site internet, application mobile, journaux locaux, ...)

## Segment client

-Les élus et les décisionnaires.

-Les prescripteurs techniques et technologiques
<table><tr><td><ul><li>Montage juridique et organisationnel</li><li>Montage économique</li><li>Elaboration des spécifications</li><li>Livraison des livrables du projet</li></ul></td><td><ul><li>Connaissances antérieures et apports industriels</li><li>Cadre réglementaire et juridique</li><li>Investigations terrains, administration des enquêtes</li><li>Relation client:<ul><li>Elus:</li><li>Echanges avec les acteurs des collectivités</li><li>Support de dissémination</li><li>Documentaires média</li></ul></li><li>Sources de revenus:<ul><li>Livrables du projet</li></ul></li></ul></td><td><ul><li>Capacité à faire une meilleure communication de modernité de la collectivité</li><li>Meilleure concentration des activités des services vers les citoyens</li><li>Maintien d'une relation citoyen basée sur des services personnalisés</li><li>Approche participative des citoyens</li></ul></td><td>Prescripteurs institutionnels<br><strong>Intégration dans le BM:</strong><br>Budget de communication vers les collectivités</td></tr><tr><td><strong>Structure des coûts</strong><ul><li>Coût technique</li><li>Coûts d'exploration</li><li>Coûts d'expérimentation</li></ul></td><td></td><td><strong>Source de revenus</strong><ul><li>Acquisition de compétence</li><li>Positionnement stratégique pour des entreprises</li><li>Terrains d'étude pour les scientifiques avec des données exploitables</li></ul></td><td></td></tr></table>
## 3. PROBLEMATIQUE ET METHODOLOGIE RETENUE

L'intégration du nouveau dispositif d'inscription des administrés au sein des collectivités soulève un défi à la fois économique et organisationnel. En effet, l'organisation actuelle des services offerts par les collectivités à ses administrés n'intègrent pas dans sa compréhension économique les formes de simplification et de partenariats possibles avec les autres collectivités. Par conséquent, cette nouvelle façon de gestion des inscriptions des administrés aux différents services permettra aux collectivités de revoir dans une certaine mesure leur organisation interne et externe.

Pour bien mener cette intégration, nous commencerons dans cette troisième section par évoquer les principales questions liées à ce défi (3.1), nous présenterons, ensuite, la méthodologie retenue afin d'y répondre (3.2).

### 3.1. PROBLEMATIQUE

Le Projet ARDECO apporte une simplification au niveau de la gestion des identités des administrés, cependant l'intégration de cette logique au sein des collectivités suppose une gestion anticipée de leurs ressources et compétences, leur organisation interne et requiert aussi une réflexion déduite au niveau de leur proposition de valeurs (services en lien avec leur mission).

Ces derniers éléments forment le BM (voir la revue de littérature, première partie du document) qui doit être non seulement décrit par les collectivités en amont mais aussi adapté aux spécificités du territoire visé. De ce fait, les décideurs des collectivités locales peuvent s'interroger ainsi:

> Quel est le modèle d'affaires approprié à l'intégration de la logique ARDECO au sein des collectivités? Il en découle trois sous-questions :

> -Comment une collectivité locale doit définir son BM actuel?

> -Quels sont les impacts de l'intégration de ce nouveau dispositif de la gestion des inscriptions au niveau organisationnel et structurel?

> -Quelles sont les conditions économiques d'intégration pour les collectivités locales?

Pour répondre à ces interrogations la présente contribution s'inscrit dans une logique cumulative où chacune de ces interrogations apportent des éléments de réponses aux suivantes. Nous décrivons notre méthodologie mixte ci-dessous.
## 3.2. LA METHODOLOGIE RETENUE : DE L'EXPLORATOIRE AU CONFIRMATOIRE

Afin de pouvoir mener une réflexion sur les modèles économiques propres aux services proposés aux citoyens par les collectivités locales, notre méthodologie est fondée sur une investigation triple. Dans une première phase exploratoire, notre objectif consiste à interroger les décideurs locaux (et les agents d'exploitation) sur leurs visions stratégiques, leur offre actuelle et leurs besoins afin que la proposition ARDECO soit la plus en phase avec leurs attentes et avec la mission des collectivités. Dans une seconde approche confirmatoire, les administrés seront interrogés à leur tour afin de mieux cerner leur comportement de consommateur et ainsi adapter le dispositif final qui fera l'objet d'expérimentation. Une dernière phase sera conduite grâce à une étude de cas approfondie, où nous rassemblerons l'ensemble de ces informations afin d'établir des scénarios de BM plausibles.

La réflexion autour d'une méthodologie mixte à été décidée conjointement suite à brainstorming réunissant des contributeurs chercheurs et professionnels impliqués dans le projet ARDECO.

Nous présentons ci-après les premières esquisses datant de février 2015.

<figure><img src="image_92.png" /><figcaption>**Photo1:** Brainstorming du 20/02/2015 à l'EM Normandie avec Stéphane, Hervé et Khaireddine</figcaption></figure>
<figure><img src="image_93.png" /></figure>

**Photo2** : Brainstorming du 20/02/2015 à l'EM Normandie avec Stéphane, Hervé et Khaireddine

Nous décrivons ci-dessous les trois phases de ce dispositif méthodologique mixte.
# Dispositif méthodologique pour l'étude des BM

## Phase 1: Approche Exploratoire

- Schématisation du BM: description des composantes d'affaires

- Etude des exigences de l'intégration du dispositif ARDECO pour les collectivités

- Entretiens exploratoires avec les décideurs: attentes et besoins afin de réajuster les BM décrit

## Phase 2: Approche Confirmatoire

- Interrogation des administrés

- Comportement des consommateurs: degré d'acceptabilité du nouveau dispositif (questionnaire)

- Etude du gap entre le possible et l'attendu

## Phase 3: Etude de Cas Approfondie

- Collecte de données secondaires

- Entretiens semi-directifs: présentation du BM déduit grâce aux phases 1 et 2

- Proposition de BM types (modèles d'organisation)

Nous détaillons chacune de ces phases de notre méthodologie ci-après.

### 3.2.1. Phase 1: présentation de l'approche exploratoire et du guide des entretiens exploratoires

Dans le cadre de cette première phase méthodologique, il s'agit de se placer du côté des décideurs locaux et des agents opérationnels afin de récolter des données primaires permettant de cibler le questionnaire (détermination des questions, des propositions de réponse et des échelles de mesure). Ce dernier sera envoyé aux administrés dans le cadre de la deuxième phase.

Afin de bien mener cette première étape, nous nous appuierons sur un guide d'entretien qui prendra la forme d'une trame renfermant un ensemble de thématiques à aborder avec les décideurs locaux. Ces dernières porteront principalement sur :

- la mission de la collectivité

- la vision stratégique en ce qui concerne la mise en place des services
-l'organisation de la collectivité (hommes-services)

-les ressources disponibles et les compétences détenues

-les partenariats et les formes d'entraides

-la proposition de valeur (offre de services)

-les besoins ressentis et les besoins réels des administrés selon les agents

-l'intégration de l'innovation au sein de la collectivité : barrières et culture

Ainsi douze thématiques seront abordées autour des points figurant dans le tableau ci-après :

## 12 thématiques abordées en entretien

- Principales raisons motivant l'implication de la collectivité dans la mise en place des services

- Avantages économiques et organisationnels liés au développement des services (ARDECO)

- Logique commerciale de l'exploitation marchande des services

- Détails de l'offre en services et principaux profils des administrés

- Processus commerciaux et techniques de développement des services au niveau de la collectivité

- Implication de la collectivité dans le développement et la promotion des services

- Nature des liens avec les administrés, commerces de la ville et les autres collectivités

- Vision stratégique et politique de la ville en ce qui concerne les services

- Degré d'ouverture des collectivités et politique d'intégration des services déployés

- Ressources détenues par la collectivité : matérielles, logistiques, commerciales, etc.

- Compétences nécessaires pour l'exploitation des services : expertise particulière, savoir-faire, etc.

- Organisation de l'activité, externalisation, partenariats, alliances, etc.

## Tableau n°3 : les thèmes constituant le guide d'entretien (collectivités)

En somme, les données émanant des échanges<fnref n="18" /> avec les décideurs et leur croisement (Miles et Huberman, 1994) avec les différentes données secondaires disponibles dans les documents de

<footnote n="18">¹⁸ Ce sont des citations (verbatim) utilisées dans la partie résultats de l'article à des fins d'illustration (en italique).</footnote>
synthèse relatifs à la collectivité interrogée permettront de récolter des informations liées aux choix opérés au niveau de leur BM. Il s'agit donc d'un codage descriptif (Miles et Huberman, 1994). Ce protocole sera testé par une procédure de double codage (Weber, 1990).
# 4. PREMIERS RESULTATS DE L'APPROCHE EXPLORATOIRE : BM-TYPE ET LES CONDITIONS LIEES A SON INTEGRATION

Les résultats exposés ci-dessous ont été élaborés grâce à une application directe de l'approche RCOV présentée dans la revue de littérature (première partie du document). Cela a consisté pour nous en l'identification des différentes ressources et compétences détenues par une collectivité locale, ainsi que l'organisation de son activité en vue de proposer ses services aux administrés. Nous tenons à rappeler que les collectivités locales doivent identifier leurs ressources distinctives et les maîtriser afin de les convertir en compétences et en expertises.

Deux sous-sections seront ainsi présentées. La première consiste à décrire le BM-Type (4.1.1) alors la deuxième, présente les modes d'organisations possibles et pouvant être déclinés en plusieurs BM plausibles (4.1.2).

## 4.1. LE BM-TYPE IDENTIFIE SELON L'APPROCHE RCOV

Le BM décrit ci-après est déduit d'un brainstorming réunissant chercheurs et professionnels et nécessite de ce fait une procédure de test.

Nous avons ainsi décrit : en noir les ressources et compétences déjà disponibles et en rouge les exigences en termes de ressources et compétences nécessaires à la mise en place des services (conditions).

**Figure n°4 : BM Type pour une collectivité souhaitant intégrer le dispositif de la gestion des inscriptions (ARDECO)**

### Ressources et Competences

#### Ressources Humaines

- Agents d'accueil (enrôlement ou inscription aux services, logistique liée aux supports sécurisés, mobile, ...)

- Agents d'exploitation système (plateforme, bornes, poste d'enrôlement et inscription)

- Support: gestion des flux d'informations aux administrés et infrastructure de la ville

#### Ressources matérielles

- Matérielles: Serveurs et infrastructure plateforme (site propre / Cloud)

- Poste de travail ( périphériques)

- Bornes (d'enrôlement, de chargement et d'inscription de service pour cartes à puce)

- Support: cartes à puce, clés USB

- Site institutionnel (adapté à la nouvelle offre)
- Agents de communication (promotion du système, auprès des administrés et des offreurs de services)

- Agents des services directs (nouvelle gestion de certains processus métier)

### Compétences liées aux Ressources Humaines

- Agents d'accueil: Maîtrise de l'outil (utilisation et connaissances de processus)

- Agents d'exploitation système: Technicien et ingénieur, pour surveiller, maintenir et mise à jour

- Support: sens du contact et connaissance de processus, rôle d'interface entre les services techniques et/ou les services

- Agents de communication et de valorisation: capacité à communiquer sur le système, et le faire évoluer (mesurer, analyser)

- Agents de services directs : maîtrise du processus et des outils

- Gestion de locaux optimisée

- Adaptation des terminaux d'acceptation des équipements d'usages des services

- Applications cartes, applications mobiles

- Adaptations des systèmes métiers

### Compétences liées aux Ressources Matérielles

- Exploitant SI (performant)

- Bornes et poste de travail: installation maintenance

- Logistique de la distribution et remplacement

### Ressources immatérielles

- Images de la collectivité

- La légitimité au niveau des administrés, offres de service, structures sociales (Assos, Clubs,...)

- Légitimité des services

- Capacité à coopérer avec les autres collectivités

- Facilité à appartenir à une communauté d'intérêt (GIP, groupement de commande, ...)

- Capacité joué le rôle de prescripteur

### Compétences liées aux Ressources Immatérielles

- Expérience en termes d'intégration de services numériques

- Leader d'opinion

- En termes de communication et gestion réseautage
## Organisation de l'Activité

Définir une organisation type qui prend en compte les ressources et les compétences existantes et les exigences.

Proposer aux collectivités des organisations type : de 1 à 5, à savoir :

- Organisation typiquement interne pour limiter les interventions externes et maîtriser le processus

- Organisation plus externe: profiter d'intervention de prestataires externes

- Organisation mixtes externes et internes en utilisant des compétences internes et d'aller chercher les compétences externes moins coûteuses

- BM recentré vers la mission de la collectivité

## Proposition de valeur

### Valeurs sociales

- Image de proximité

- Dialogue / à l'écoute

- Réactive / Proactive / Interactive

- Confiance

- Ancrage territorial

- Accessibilité aux services

### Typologie des services

- Loisirs

- Enfance

- Education

- Culture

- Transport

- Vie Quotidienne (déchèterie, ...)

- Privé (commerces)

- Associatifs

- Sport

- Pôle social

### Administrés utilisateurs des services:

- Petites enfance

- Adolescents

- Lycéens/étudiants

- Jeunes actifs

- Seniors actifs

- Retraité / Personnes âgées

- Parent au foyer

- Sans emploi

- En recherche d'emploi

- Handicapés

Si nous revenons maintenant sur l'objectif premier de l'intégration de la logique ARDECO, nous pouvons ainsi schématiser simplement les trois fonctions assurées par un agent de la collectivité. Ce dernier doit être "dédié" puisqu'il doit assurer à la fois, l'enrôlement des administrés, la validation des justificatifs et la mise à disposition des supports.
<figure><img src="image_94.png" /><figcaption>**Figure n°5 : Positionnement de l'agent dédié dans la gestion des administrés**</figcaption></figure>

Ainsi, la construction des modèles d'affaires relatifs à la logique ARDECO doit prendre en considération **trois aspects majeurs, à savoir : le gain de temps, le niveau de dématérialisation et la valorisation des services.**

Ces trois aspects seront retenus ci-après comme critères de distinction de plusieurs BM ou encore différents modes d'organisations offerts aux collectivités locales
## 4.2. LES MODES D'ORGANISATIONS OFFERTS AUX COLLECTIVITES LOCALES : UNE ETUDE EXPLORATOIRE

Dans le tableau n°4, nous listons les organisations possibles suite à l'intégration de la gestion de l'identité des administrés selon la logique ARDECO.

Ainsi, cinq modes d'organisations d'activité s'offrent aux collectivités locales pour délivrer leurs services aux administrés.

Ces organisations relèvent d'un choix stratégique des décideurs et en cohérence avec les ressources et les compétences disponibles.

Nous avons retenu en colonne les quatre tâches couvertes par les collectivités et en ligne l'organisation correspondante (où chaque tâche est réalisée).

<table><caption>Tableau n°4 : Les modes d'organisation possibles offerts à une collectivité pour la gestion de leurs administrés</caption><thead><tr><td>Organisations possibles</td><td>Support Ardeco - Conseil</td><td>Support Services- Conseil</td><td>Validation</td><td>Pré-Enrôlement</td></tr></thead><tbody><tr><td>Internalisé Mairie</td><td>En Mairie</td><td>En Mairie</td><td>En Mairie</td><td>En Mairie</td></tr><tr><td>Internalisé Web</td><td>En Mairie</td><td>En Mairie</td><td>En Mairie</td><td>Automatique Web</td></tr><tr><td>Internalisé délégué</td><td>En Mairie</td><td>En Mairie ou Service</td><td>Au Service</td><td>Automatique Web ou Service</td></tr><tr><td>Mutualisé Technique</td><td>Mutualisé avec d'autres collectivités</td><td>En Mairie ou service</td><td>En Service et/ou en Mairie</td><td>Automatique Web, Service ou Mairie</td></tr><tr><td>Modèle optimisé en temps et dématérialisation</td><td>Mutualisé avec d'autres collectivités</td><td>En Service</td><td>En Service</td><td>Auto Web</td></tr></tbody></table>

Nous notons que le dernier mode d'organisation " Modèle optimisé en temps et dématérialisation " correspond à une dématérialisation maximale en accord avec les objectifs du projet ARDECO.

Afin de mieux expliquer aux décideurs l'impact de leurs choix d'internaliser ou d'externaliser certains processus liés à la gestion de l'identité de leurs administrés, nous présenterons selon l'approche RCOV retenue l'articulation de différentes organisations possibles.
Si nous reprenons l'approche RCOV de Demil et Lecocq (2010), nous commençons ici par décrire les différentes ressources et compétences existantes au sein des collectivités afin de pouvoir ensuite les répartir en fonction des cinq configurations précédemment identifiées (voir 4.1.2).

## Ressources collectivités existantes

<figure><img src="image_95.png" /></figure>

Intégrer la logique ARDECO nécessite certains choix dont notamment la détention de certaines ressources, nous les décrivons ci-dessous avec leurs codes.
## Ressources/compétences nécessaires à Ardeco

<table><tbody><tr><td>A/E</td><td>Accueil<br>Enrôlement</td><td>I/A</td><td>Infrastructure<br>Plateforme<br>Ardeco</td><td>P/E</td><td>Poste<br>d'Enrôlement</td><td>F/En</td><td>Formation<br>Enrôlement</td><td>P/IS</td><td>Postes d'Inscription<br>service</td><td>A/WI</td><td>Adaptation<br>Site Institutionnel</td></tr><tr><td>H/E</td><td>Helpdesk<br>Enrôlement</td><td>H/A</td><td>Helpdesk<br>Ardeco<br>infrastructure</td><td>SE</td><td>Supports<br>sécurisés</td><td>F/Ex</td><td>Formation<br>Exploitation</td><td>A/G</td><td>Adaptations<br>applications de gestion<br>métier</td><td>P/C</td><td>Adaptation ou<br>création<br>Portail citoyen</td></tr><tr><td></td><td></td><td>E/A</td><td>Exploitation<br>Ardeco<br>infrastructure</td><td>B/A</td><td>Bornes</td><td>F/S</td><td>Formation<br>Service</td><td></td><td></td><td>C/S</td><td>Création<br>Catalogue service</td></tr><tr><td></td><td></td><td>M/A</td><td>Maintenance<br>Ardeco<br>infrastructure</td><td>SEM</td><td>Applications<br>mobile<br>Container/SE</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td></td><td></td><td>T/E</td><td>Terminaux<br>d'enrôlement</td><td>T/I-A</td><td>Terminaux d'enrôlement,<br>d'Inscription et<br>d'acceptation service</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr></tbody></table>

Nous présenterons ci-après chacune des cinq organisations possibles en utilisant le codage indiqué.
# Configurations Compétences/Equipements

## Configuration internalisée 1 avec un service externalisé (par exemple transport)

<table><thead><tr><th>Organisation</th><th>Enrôlement</th><th>Infrastructure</th><th colspan="3">Pré-Enrôlement</th><th colspan="3">Services</th></tr></thead><tbody><tr><td>Interne</td><td>Existant</td><td>S/I H/I E/I</td><td>S/C W/I P/C</td><td>A/I H/S E/S</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td rowspan="2">Interne</td><td>Compétences</td><td>A/E H/E</td><td>H/A E/A M/A</td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>Equipements</td><td>P/E T/E B/A</td><td>I/A SE SEM</td><td>A/Wi P/C C/S</td><td>P/IS A/G T/I-A</td><td></td><td></td></tr><tr><td rowspan="2">Externe</td><td>Compétences</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td>A/I H/S E/S</td><td></td></tr><tr><td>Equipements</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td>P/IS A/G T/I-A</td><td></td></tr><tr><td>Externe</td><td>Formation</td><td>F/En</td><td>F/Ex</td><td></td><td></td><td>F/S</td><td></td></tr></tbody></table>
# Configurations Compétences/Equipements

## Configuration internalisée 2, avec délégation d'enrôlement à des services (interne ou externe)

<table><thead><tr><th>Gestion</th><th></th><th>Enrôlement</th><th colspan="3">Infrastructure</th><th colspan="3">Pré-Enrôlement</th><th colspan="3">Services</th></tr></thead><tbody><tr><td>Interne</td><td>Existant</td><td></td><td>S/I</td><td>H/I</td><td>E/I</td><td>S/C</td><td>W/I</td><td>P/C</td><td>A/I</td><td>H/S</td><td>E/S</td></tr><tr><td rowspan="2">Interne</td><td>Compétences</td><td>A/E H/E</td><td>H/A</td><td>E/A</td><td>M/A</td><td></td><td></td><td></td><td>A/E</td><td>H/E</td><td></td></tr><tr><td>Equipements</td><td>P/E T/E B/A</td><td>I/A</td><td>SE</td><td>SEM</td><td>A/Wi</td><td>P/C</td><td>C/S</td><td>P/E +T/E</td><td>P/IS A/G T/I-A</td><td></td></tr><tr><td rowspan="2">Externe</td><td>Compétences</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td>A/E</td><td>A/I H/S E/S</td><td></td></tr><tr><td>Equipements</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td>P/E +T/E</td><td>P/IS A/G T/I-A</td><td></td></tr><tr><td>Externe</td><td>Formation</td><td>F/En</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td>F/S</td><td></td><td></td></tr></tbody></table>
# Configurations Compétences/Equipements

## Configuration externalisée avec des services internes et externes

<table><thead><tr><th>Gestion</th><th>Enrôlement</th><th colspan="3">Infrastructure</th><th>Pré-Enrôlement</th><th colspan="3">Services</th></tr></thead><tbody><tr><td>Interne</td><td>Existant</td><td>S/I</td><td>H/I</td><td>E/I</td><td>S/C</td><td>A/I</td><td>H/S</td><td>E/S</td></tr><tr><td rowspan="2">Interne</td><td>Compétences</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>Equipements</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td>P/IS</td><td>A/G</td><td>T/I-A</td></tr><tr><td rowspan="2">Externe</td><td>Compétences</td><td>A/E</td><td>H/E</td><td></td><td>H/A</td><td>E/A</td><td>M/A</td><td></td></tr><tr><td>Equipements</td><td>P/E</td><td>T/E</td><td>B/A</td><td>I/A</td><td>SE</td><td>SEM</td><td></td></tr><tr><td>Externe</td><td>Formation</td><td>F/En</td><td></td><td></td><td>F/Ex</td><td></td><td></td><td>F/S</td></tr></tbody></table>
# Configurations Compétences/Equipements

## Configuration mixte 1, avec plateforme Ardeco externe et enrôlement interne

<table><thead><tr><th>Gestion</th><th>Enrôlement</th><th>Infrastructure</th><th>Pré-Enrôlement</th><th>Services</th></tr></thead><tbody><tr><td>Interne</td><td>Existant</td><td>S/I H/I E/I</td><td>S/C</td><td>A/I H/S E/S</td></tr><tr><td rowspan="2">Interne</td><td>Compétences</td><td>A/E H/E</td><td></td><td></td></tr><tr><td>Equipements</td><td>P/E T/E B/A</td><td></td><td>P/IS A/G T/I-A</td></tr><tr><td rowspan="2">Externe</td><td>Compétences</td><td></td><td>H/A E/A M/A</td><td>A/I H/S E/S</td></tr><tr><td>Equipements</td><td></td><td>I/A SE SEM</td><td>P/IS A/G T/I-A</td></tr><tr><td>Formation</td><td>Externe</td><td>F/En</td><td>F/Ex</td><td>F/S</td></tr></tbody></table>
# Configurations Compétences/Equipements

## Configuration mixte 2, avec délégation d'enrôlement à des services

<table><thead><tr><th>Gestion</th><th>Enrôlement</th><th>Infrastructure</th><th>Pré-Enrôlement</th><th>Services</th></tr></thead><tbody><tr><td>Interne</td><td>Existant</td><td>S/I H/I E/I</td><td>S/C</td><td>A/I H/S E/S</td></tr><tr><td rowspan="2">Interne</td><td>Compétences</td><td>A/E H/E</td><td></td><td>A/E H/E</td></tr><tr><td>Equipements</td><td>P/E T/E B/A</td><td></td><td>P/E +T/E P/IS A/G T/I-A</td></tr><tr><td rowspan="2">Externe</td><td>Compétences</td><td>H/A E/A M/A</td><td></td><td>A/E A/I H/S E/S</td></tr><tr><td>Equipements</td><td>I/A SE SEM</td><td>W/I A/Wi P/C C/S</td><td>P/E +T/E P/IS A/G T/I-A</td></tr><tr><td>Formation</td><td>Externe</td><td>F/En F/Ex</td><td></td><td>F/S</td></tr></tbody></table>
# 4.3. RESULTATS DE L'APPROCHE QUALITATIVE ET PROPOSITION DE BUSINESS MODEL-TYPE

## 4.3.1. CAS 1 : LA VILLE DE HONFLEUR

### Brève présentation de la ville

<figure><img src="image_96.png" /></figure>

Honfleur est une commune portuaire normande située sur la rive sud de l'estuaire de la Seine, en face du Havre, tout près du débouché du pont de Normandie. Elle est peuplée d'environ 8000 habitants et reçoit autour de 3.5 millions de touristes par an. Appartient à la communauté de communes de Honfleur-Beuzeville (du Pays de Honfleur-Beuzeville).

### La situation actuelle des services et données internes

- 8000 HABITANTS

- 350 SALARIES FONCTIONNAIRES EN MAIRIE

- Budget de fonctionnement : 30 millions d'euros

- VILLE SURCLASSEE 10 000/20 000

- Moyenne d'âge des habitants : 45-50 ans
<figure><img src="image_97.png" /></figure>

# Eléments du BM-ARDECO pour la ville de Honfleur

## RESSOURCES ET COMPETENCES

### Thème 3 : peurs de la dématérialisation

* le risque de perte des données et une crainte de biais pour des sujets assez délicats (élections, etc...)

### Thème 4 : Quels avantages économiques de la dématérialisation ?

* permet de maintenir les services car pas assez d'argent en mairie pour recruter plus de fonctionnaires

### Thème 7 : **Intégration de la logique ARDECO et l'organisation de la mairie en termes de ressources humaines**

* Ils ne sont pas encore prêts

* un travail d'accompagnement doit être réalisé avec les fonctionnaires pour faire évoluer leurs compétences d'abord

* la dimension relation au public des agents doit rester inchangée (même en présence de bornes de connexion ARDECO)

* les fonctionnaires ne sont pas forcément des techniciens facilitateurs de l'intégration ARDECO

* point fort des ressources humaines en mairie : des fonctionnaires consciencieux

### Thème 9 : Les peurs des fonctionnaires de la dématérialisation/difficultés des RH

* peur de perdre les données
→ peur du changement, ancrés

→ cloisonnement des services/ actions collectives très rares

→ pas de pilotes naturels pour digitaliser et dématérialiser les services

# ORGANISATION DES SERVICES

## Thème 2 : Quel services auraient besoin en premier de la dématérialisation

→ les services qui supposent des contacts avec le public, état civil, élection, CCAS, etc.

→ tous les services qui intègrent les paiements par Internet (cantine, garderie, impôt, ...)

## Thème 5 : Mutualisation au niveau des supports de la dématérialisation ?

→ on attend que ça, mais ce sera difficile de convaincre les autres collectivités

→ oui pour une mutualisation pour les services internes à la collectivités et surtout fonctionnels qui demandent une certaine technicité (RH et finances, etc.)

→ même plateforme de services pour plusieurs collectivités mais faire attention aux risques de confidentialité

→ il n'est pas certain que la mutualisation aboutisse à des économies (exemple impôts)

## Thème 8 : Les services concernés en premier par la logique ARDECO

→ urbanisme et état civil pas forcément l'accueil ouvert au public

→ les services qui comportent une lourdeur administrative, notamment ceux gérés par la CCPH et la mairie (exemple permis de construire)

→ les services qui supposent des instructions de dossiers (urbanisme, etc.)

# PROPOSITION DE VALEUR

## Thème 1 : Raison de l'implication de la ville dans la logique de dématérialisation

→ répondre à une vraie demande de modernisation de la part des administrés : être à l'ère du temps (exemple : la médiathèque)

→ gain de temps pour les fonctionnaires de la mairie et pour les citoyens

→ la clarté des démarches (exemple impôt) et une lisibilité au profit des administrés

→ une attente en termes d'efficacité et de facilité dans le traitement des dossiers
→ une image de modernité cohérente avec l'évolution de la société

→ garantir un meilleur suivi des démarches (exemple permis de construire)

→ la ville s'agrandit (charge de travail pour les fonctionnaires augmente) et le budget n'augmente pas :
pour maintenir les services et satisfaire les besoins, il faut considérer la digitalisation comme un levier
stratégique

## Thème 6 : Dimension commerciale du support ARDECO ?

→ pas de mélange entre public et privé, pas d'accord

## Thème 10 : L'acceptabilité de la dématérialisation par les citoyens et leur image de la ville

→ un peu délicat car beaucoup de personnes âgées

→ il faut opter pour un modèle hybride (dématérialisé et physique) avec une période tampon

→ il ne faut pas que ce soit imposé

→ ville qui manque de modernité mais authentique

## 4.3.2. CAS 2 : LA VILLE DE TROUVILLE-SUR-MER

### Brève présentation de la ville

<figure><img src="image_98.png" /></figure>

Trouville-sur-Mer est une commune française, située dans le département du Calvados en Normandie, peuplée de 4 708 habitants. L'histoire de Trouville remonte au Moyen Âge. La ville était alors un petit port de pêche. Cet ancien village de pêcheurs est devenu une destination touristique de Normandie, notamment prisée par les habitants de l'Île-de-France.

Le tourisme est la principale activité économique de la ville, avec un camping de 200 places, 14 hôtels, dont 4 trois étoiles, un casino Barrière (le 21e de France par le produit des jeux), employant 110 salariés, des restaurants, dont les brasseries du quai (50 salariés) et un centre de thalassothérapie. Trouville conserve également une petite activité de pêche (25 à 30 chalutiers).
La situation actuelle des services et données internes

4800 HABITANTS

250 SALARIES FONCTIONNAIRES EN MAIRIE

Budget de fonctionnement : 18 millions d'euros

VILLE SURCLASSEE 20 000/40 000

<figure><img src="image_99.png" /></figure>

Eléments du BM-ARDECO pour la ville de TROUVILLE-SUR-MER

RESSOURCES ET COMPETENCES

Thème 4 : Prédispositions des collaborateurs pour intégrer les services dématérialisés

→ un travail de préparation doit être fait par une personne (en interne) légitime pour bien expliquer le contexte
→ il existe en interne des innovants et des volontaires

## Thème 11 : La dématérialisation, digitalisation et la gestion sociale des salariés, craintes, peurs ??

→ pas de crainte particulière car les salariés font confiance en leur maire et en leur DGS

→ pas de syndicat fort, pas de complexité relationnelle qui freineraient l'avancement du projet

→ il faut garantir une sécurité de l'emploi pour les salariés

→ la taille petite de la mairie et de la ville permet ce type de projet sans problème, pas de lourdeur administrative

→ il faut prendre en compte la vie sociale au sein de la mairie ( badge )

→ il faut que la dématérialisation valorise les salariés de la mairie : management par valorisation

## ORGANISATION DES SERVICES

### Thème 3 : Avantages/inconvénients économiques et organisationnels du développement des services digitaux en interne.

→ oui, il y a un gain de temps et d'argent (en interne) mais il ne faut pas que cela altère les relations humaines entre collaborateurs car ça crée des conflits internes

→ transformer le format des gens et pousse à booster et internaliser des compétences techniques et créatifs

→ perte de contrôle de certaines situations délicates (process de validation et de contrôle)

→ il faut garder le droit de l'exception, rôle d'indulgence d'une mairie

→ la dématérialisation permet de donner des clés d'analyse et des indicateurs de performance

→ rend possible une logique d'efficience mais il ne faut pas se retrouver dans une efficacité à tout prix

### Thème 5 : Les services qui ont besoin en priorité de la dématérialisation

→ tous les services qui supposent un contact avec les administrés, car évite les conflits et permet de gagner du temps pour mettre le personnel sur autre chose ( piscine par exemple)

→ ça nécessite un changement du métier et une hybridation des fonctionnaires (proximité et technologie)

### Thème 6 : Dématérialisation mutualisée avec d'autres villes ?

→ oui mais pour une mutualisation associée (un qui démarre et les autres qui s'y associent) et non géographique

→ garder le contrôle vis-à-vis des autres communes est important
## Thème 9 : Principaux services de la ville, efficacité et efficience

* une trentaine de service, 22 chefs de service, compliqué de répondre

* il ne faut pas perdre avec la dématérialisation le sens du service public (sur le plan humain)

## Thème 10 : Priorisation des services qui seront concernés par la dématérialisation, digitalisation

* en fonction de la demande des administrés car cela donne une légitimité d'action

* deux type de services : Front Office et back office

* les services en front office sont plus simple à dématérialiser e les plus concernés

* il existe déjà un outil de services supports en interne qui priorise les tâches par services (back office, ok)

* là où on peut comptabiliser les choses on intègre la logique ARDECO : temps passé, nombre de dépannages, etc. car cela donne des préconisations pour le future.

* priorité aux services ouverts au public et qui sont souvent concurrencés (comme la piscine)

* c'est un choix qui doit être calculé en fonction des impacts politiques aussi (si pas d'attentes du côté des administrés, pas de nouvelles logiques)

## PROPOSITION DE VALEUR

### Thème 1 : Raisons de l'implication de la ville dans la logique de dématérialisation

* réinterroger les pratiques internes,

* revoir les liens avec les communes limitrophes

* questionner les nouvelles technologies grâce à l'innovation incrémentale (bouger les choses/ évoluer)

* rapprocher à la mairie les demandes des administrés, avoir plus de visibilité sur les attentes non exprimées

* efficacité dans le traitement des demandes des administrés, gain de temps

* éviter le gaspillage et optimiser l'allocation des ressources

* établir des standards et des normes

* se différencier par rapport aux autres communes (tout en restant très humble) en surprenant les usagers (vivre une expérience pour l'attractivité de la ville)

* permet de mieux informer les administrés sur le coût des services qu'ils utilisent

### Thème 2 : Le digital intégré aux services dans une ville et vision économique

* permet un meilleur ciblage des besoins des administrés et donc une meilleure maîtrise des coûts

* permet de faire apparaître des opportunités économiques nouvelles pour la ville (tableau de bord, indicateurs, etc.)
## Thème 7 : Logique commerciale et dématérialisation

→ oui tout à fait d'accord, c'est déjà d'actualité (exemple parrainage de l'office de tourisme pour remplir) mais il faut que ce soit bien réfléchi !!

→ le digital donne de l'information qui permet d'identifier les besoins et la ville propose des offres derrière, satisfaction des administrés et dynamisation des commerces

→ cela favorise un meilleur contact avec le citoyen et politiquement c'est très avantageux

## Thème 8 : Budget de la dématérialisation

→ pas de contraintes si les gens s'aperçoivent des avantages des nouveaux services digitalisés, Cela dépend de ce que nous faisons de l'argent

## Thème 12 : Attentes de la digitalisation/dématérialisation

→ une fiabilité au niveau des indicateurs et une traçabilité pour mieux servir, une sécurisation de l'information

→ elle rend possible l'anticipation des demandes grâce à des indicateurs

→ pouvoir calibrer les ressources dans une optique d'optimisation (exemple, ramassage des ordures)

→ réinterroger les pratiques interne et les orienter vers les citoyens

→ possibilité avec la digitalisation de protéger les fonctionnaires (exemples : piscine (caméra) et des bennes à ordures (GPS))

→ la digitalisation permet un reporting par service

## 4.4. DISCUSSION – BUSINESS MODEL APPROPRIE

### HONFLEUR

#### MODELE CONSEILLE : Dématérialisation hybride et prudente

<table><thead><tr><td>Organisations possibles</td><td>Support Ardeco - Conseil</td><td>Support Services- Conseil</td><td>Validation</td><td>Pré-Enrôlement</td></tr></thead><tbody><tr><td>Internalisé Mairie</td><td>En Mairie</td><td>En Mairie</td><td>En Mairie</td><td>En Mairie</td></tr><tr><td>Internalisé Web</td><td>En Mairie</td><td>En Mairie</td><td>En Mairie</td><td>Automatique Web</td></tr><tr><td>Internalisé délégué</td><td>En Mairie</td><td>En Mairie ou Service</td><td>Au Service</td><td>Automatique Web ou Service</td></tr></tbody></table>
<table><thead><tr><td>Mutualisé Technique</td><td>Mutualisé avec d'autres collectivités</td><td>En Mairie ou service</td><td>En Service et/ou en Mairie</td><td>Automatique Web, Service ou Mairie</td></tr></thead><tbody><tr><td>Modèle optimisé en temps et dématérialisation</td><td>Mutualisé avec d'autres collectivités</td><td>En Service</td><td>En Service</td><td>Auto Web</td></tr></tbody></table>

## TROUVILLE-SUR-MER

### MODELE CONSEILLE : Dématérialisation de proximité et maîtrisée

<table><thead><tr><td>Organisations possibles</td><td>Support Ardeco - Conseil</td><td>Support Services- Conseil</td><td>Validation</td><td>Pré-Enrôlement</td></tr></thead><tbody><tr><td>Internalisé Mairie</td><td>En Mairie</td><td>En Mairie</td><td>En Mairie</td><td>En Mairie</td></tr><tr><td>Internalisé Web</td><td>En Mairie</td><td>En Mairie</td><td>En Mairie</td><td>Automatique Web</td></tr><tr><td>Internalisé délégué</td><td>En Mairie</td><td>En Mairie ou Service</td><td>Au Service</td><td>Automatique Web ou Service</td></tr><tr><td>Mutualisé Technique</td><td>Mutualisé avec d'autres collectivités</td><td>En Mairie ou service</td><td>En Service et/ou en Mairie</td><td>Automatique Web, Service ou Mairie</td></tr><tr><td>Modèle optimisé en temps et dématérialisation</td><td>Mutualisé avec d'autres collectivités</td><td>En Service</td><td>En Service</td><td>Auto Web</td></tr></tbody></table>

## CONCLUSION GENERALE

Les résultats présentés dans ce document se résument comme suit :

Un outil testé permettant d'élaborer et de présenter les business models liés à l'intégration de la logique ARDECO au sein des collectivités locales. Les décideurs pourront ainsi définir leur propre BM en partant de cet outil. Le but étant de s'approprier le concept et de le mobiliser afin de mieux cerner les opportunités de création de valeur à travers les services proposés aux administrés. Enfin, un accompagnement en période de transition est fortement conseillé pour les deux villes étudiées mais à des niveaux différents.
## Document 6

# Le développement des services numériques aux citoyens :
Aspects organisationnels
Les enseignements d'une enquête qualitative

Dr. Jean-Denis Culié, enseignant-chercheur en Gestion des Ressources Humaines,
Ecole de Management de Normandie

Dr. Linh Chi VO, enseignant-chercheur en Management Stratégique,
Ecole de Management de Normandie
# Introduction : objectifs et méthodologie

Ce document a pour objectif d'identifier les principales implications du développement des services numériques aux citoyens, en particulier de dispositifs de type Ardeco, pour les collectivités territoriales. Plus précisément, il vise à aider les acteurs de ces collectivités (élus, directeurs et responsables de services) à trois niveaux :

- dans la conduite du changement induit par le développement de ces services au plan managérial, en particulier par rapport à l'acceptation et l'appropriation des dispositifs ;

- dans l'identification des conséquences du développement de ces services pour les citoyens et les collectivités territoriales ;

- dans le repérage de freins au développement de ces services numériques.

## Méthodologie de l'enquête qualitative

La collecte des données a été principalement effectuée via des entretiens semi-directifs, essentiellement auprès d'acteurs de collectivités territoriales de Normandie.

### Constitution de l'échantillon

L'échantillon comporte 45 personnes dont 43 membres de 9 collectivités territoriales, 1 membre d'un Syndicat Mixte en charge du développement du secteur numérique et 1 chef de projets d'une entreprise privée de services informatiques partenaire d'une collectivité territoriale.

Dans notre démarche de constitution de l'échantillon, nous nous sommes efforcés d'offrir une certaine diversité de profils, en termes :

-de fonction : l'échantillon comprend des élus, à la tête de leur collectivité ou au niveau N-1 (adjoint au Maire, Vice-Président), des directeurs et des responsables de services, des agents administratifs et techniques ;

-de métier : les interviewés travaillent au sein de directions opérationnelles (Sports, Petite Enfance, Education...), d'équipements (piscine, bibliothèque, musée...), de services supports (Direction des Systèmes d'Information – DSI) ou au sein d'unités chargées spécifiquement de l'innovation ou du numérique ;

-de statut : l'échantillon comporte des titulaires et des contractuels de la fonction publique territoriale de catégorie A, B ou C<fnref n="19" /> ;

-démographiques : l'échantillon inclut 25 hommes et 20 femmes, l'ensemble des tranches d'âge en âge de travailler est représenté ;

-de types de collectivités territoriales : tous les types de collectivités sont présents à travers l'échantillon : Région, Département, structure intercommunale, Commune. A l'intérieur de cette dernière catégorie, diverses tailles sont représentées, de la ville de plus de 100 000 habitants au village de moins de 500 habitants.

<footnote n="19">¹⁹ La catégorie A correspond à des fonctions de conception et de direction, la catégorie B à des fonctions d'application et d'encadrement intermédiaire, la catégorie C à des fonctions d'exécution (source : Guide de la Fonction Publique Territoriale- Centre National de la Fonction Publique Territoriale).</footnote>
Le tableau ci-dessous récapitule les principales caractéristiques des personnes interviewées qui seront désignées de manière anonyme, en fonction de la chronologie de réalisation des entretiens. Les intitulés de fonction ont été parfois simplifiés, dans un souci de respect de la confidentialité. En effet, certains d'entre eux sont très spécifiques et peuvent conduire facilement à l'identification de la personne, notamment par les acteurs locaux.

<table><thead><tr><td>N°</td><td>Genre</td><td>Age</td><td>Fonction</td><td>Statut</td><td>Organisation</td></tr></thead><tbody><tr><td>1</td><td>H</td><td>35-44</td><td>Chargé de mission</td><td>Titulaire catégorie A</td><td>Collectivité n°1</td></tr><tr><td>2</td><td>F</td><td>35-44</td><td>Chef de projet</td><td>Titulaire catégorie A</td><td>Collectivité n°1</td></tr><tr><td>3</td><td>H</td><td>35-44</td><td>Agent administratif</td><td>Titulaire catégorie C</td><td>Collectivité n°1</td></tr><tr><td>4</td><td>H</td><td>45-54</td><td>Responsable de service</td><td>Titulaire catégorie A</td><td>Collectivité n°1</td></tr><tr><td>5</td><td>F</td><td>> 54</td><td>Responsable de service</td><td>Contractuelle catégorie A</td><td>Collectivité n°1</td></tr><tr><td>6</td><td>H</td><td>35-44</td><td>Responsable de service</td><td>Titulaire catégorie A</td><td>Collectivité n°1</td></tr><tr><td>7</td><td>F</td><td>45-54</td><td>Directrice adjointe de service</td><td>Titulaire catégorie A</td><td>Collectivité n°2</td></tr><tr><td>8</td><td>H</td><td>>54</td><td>Directeur de service</td><td>Titulaire catégorie A</td><td>Collectivité n°1</td></tr><tr><td>9</td><td>H</td><td>35-44</td><td>Directeur de service</td><td>Titulaire catégorie A</td><td>Collectivité n°2</td></tr><tr><td>10</td><td>H</td><td>45-54</td><td>Responsable de service</td><td>Titulaire catégorie A</td><td>Collectivité n°2</td></tr><tr><td>11</td><td>F</td><td>>54</td><td>Directrice de service</td><td>Titulaire catégorie A</td><td>Collectivité n°2</td></tr><tr><td>12</td><td>F</td><td>35-44</td><td>Directrice de service</td><td>Titulaire catégorie A</td><td>Collectivité n°2</td></tr><tr><td>13</td><td>H</td><td>45-54</td><td>Responsable administratif</td><td>Titulaire catégorie B</td><td>Collectivité n°2</td></tr><tr><td>14</td><td>H</td><td>35-44</td><td>Elu</td><td></td><td>Collectivité n°3</td></tr><tr><td>15</td><td>H</td><td>35-44</td><td>Responsable administratif d'établissement</td><td>Titulaire catégorie A</td><td>Collectivité n°2</td></tr><tr><td>16</td><td>F</td><td>< 35</td><td>Chef de projet</td><td>Titulaire catégorie B</td><td>Collectivité n°4</td></tr><tr><td>17</td><td>H</td><td>35-44</td><td>Directeur de service</td><td>Titulaire catégorie A</td><td>Collectivité n°2</td></tr><tr><td>18</td><td>H</td><td>35-44</td><td>Directeur adjoint</td><td></td><td>Syndicat mixte</td></tr><tr><td>19</td><td>H</td><td>>54</td><td>Elu</td><td></td><td>Collectivité n°2</td></tr><tr><td>20</td><td>H</td><td>35-44</td><td>Directeur de service</td><td>Titulaire catégorie A</td><td>Collectivité n°2</td></tr><tr><td>21</td><td>H</td><td>45-54</td><td>Chef de projet</td><td></td><td>Entreprise de services informatiques</td></tr><tr><td>22</td><td>H</td><td>45-54</td><td>Technicien supérieur</td><td>Titulaire catégorie B</td><td>Collectivité n°2</td></tr><tr><td>23</td><td>F</td><td>>54</td><td>Directrice de service</td><td>Titulaire catégorie A</td><td>Collectivité n°2</td></tr><tr><td>24</td><td>H</td><td>>54</td><td>Elu</td><td></td><td>Collectivité n°3</td></tr><tr><td>25</td><td>F</td><td>>54</td><td>Directrice d'établissement</td><td>Titulaire catégorie A</td><td>Collectivité n°2</td></tr><tr><td>26</td><td>F</td><td>45-54</td><td>Directrice d'établissement</td><td>Titulaire catégorie A</td><td>Collectivité n°3</td></tr><tr><td>27</td><td>F</td><td>35-44</td><td>Agent établissement culturel</td><td>Titulaire catégorie C</td><td>Collectivité n°3</td></tr><tr><td>28</td><td>F</td><td>35-44</td><td>Agent établissement culturel</td><td>Titulaire catégorie C</td><td>Collectivité n°3</td></tr><tr><td>29</td><td>F</td><td>35-44</td><td>Directrice adjointe de service</td><td>Titulaire catégorie A</td><td>Collectivité n°5</td></tr><tr><td>30</td><td>F</td><td>>54</td><td>Elue</td><td></td><td>Collectivité n°3</td></tr></tbody></table>
<table><caption>Tableau 1 : Principales caractéristiques des personnes interviewées</caption><tr><td>31</td><td>H</td><td>&gt;54</td><td>Elu</td><td>-</td><td>Collectivité n°3</td></tr><tr><td>32</td><td>H</td><td>&gt;54</td><td>Chargé de mission</td><td>Titulaire catégorie A</td><td>Collectivité n°2</td></tr><tr><td>33</td><td>H</td><td>&lt; 35</td><td>Responsable administratif</td><td>Titulaire catégorie B</td><td>Collectivité n°2</td></tr><tr><td>34</td><td>F</td><td>45-54</td><td>Agent administratif</td><td>Titulaire catégorie C</td><td>Collectivité n°2</td></tr><tr><td>35</td><td>H</td><td>35-44</td><td>Elu</td><td></td><td>Collectivités n°2 et 6</td></tr><tr><td>36</td><td>F</td><td>35-44</td><td>Responsable de service</td><td>Titulaire catégorie B</td><td>Collectivité n°2</td></tr><tr><td>37</td><td>F</td><td>&lt;35</td><td>Agent administratif</td><td>Titulaire catégorie C</td><td>Collectivité n°2</td></tr><tr><td>38</td><td>F</td><td>35-44</td><td>Responsable administratif d'établissement</td><td>Titulaire catégorie A</td><td>Collectivité n°2</td></tr><tr><td>39</td><td>H</td><td>45-54</td><td>Directeur de service</td><td>Contractuel catégorie A</td><td>Collectivité n°7</td></tr><tr><td>40</td><td>F</td><td>45-54</td><td>Elue</td><td></td><td>Collectivité n°8</td></tr><tr><td>41</td><td>H</td><td>&gt;54</td><td>Enseignant établissement culturel</td><td>Titulaire catégorie A</td><td>Collectivité n°2</td></tr><tr><td>42</td><td>F</td><td>35-44</td><td>Elue</td><td></td><td>Collectivités n°1 et n°9</td></tr><tr><td>43</td><td>F</td><td>35-44</td><td>Chargée de mission</td><td>Titulaire catégorie A</td><td>Collectivité n°2</td></tr><tr><td>44</td><td>H</td><td>&lt; 35</td><td>Directeur général adjoint</td><td>Contractuel catégorie A</td><td>Collectivité n°2</td></tr><tr><td>45</td><td>H</td><td>45-54</td><td>Elu</td><td></td><td>Collectivité n°2</td></tr></table>

## Recueil et analyse des données

Les entretiens ont été réalisés entre mai 2016 et mars 2017, soit par l'un des auteurs de ce document, soit par les deux auteurs, avec la participation, pour quelques entretiens, de Khaireddine Mouakhar, enseignant-chercheur en management stratégique à l'EM Normandie. Tous les entretiens ont été effectués en face à face, à l'exception d'un seul qui a eu lieu en visioconférence. Le ou les interviewers se sont appuyés sur des guides d'entretien, l'un destiné aux agents et l'autre aux élus et responsables de services. Ces deux guides d'entretien figurent en annexe 1 et 2.

Les entretiens ont duré de 29 minutes à 1 heure 50 minutes ; leur durée moyenne est de 1 heure 10 minutes. Tous les entretiens ont été enregistrés, avec l'accord des interviewés, puis intégralement transcrits.

En complément des entretiens, nous avons recueilli des documents émanant des collectivités dans lesquelles l'enquête de terrain a été menée : organigrammes, lettres d'information internes et externes, présentation des projets de numérisation de services à destination des citoyens. Ces documents ont permis de confirmer dans certains cas les informations communiquées par les interviewés et ainsi de renforcer la rigueur de l'enquête.

Nous avons ensuite procédé à une analyse thématique des données, via le codage des transcriptions. Certains codes correspondant à des thèmes ou des sous-thèmes ont été déterminés à l'avance, d'autres codes ont été élaborés au cours de l'analyse. Pour mener à bien ce travail, nous avons recouru à l'usage du logiciel d'analyse qualitative NVivo 11.
## Organisation de la présentation des résultats

La présentation des résultats de l'enquête de terrain sera articulée en trois sections. La première section sera consacrée à la conduite du changement découlant du développement des services numériques aux citoyens. La deuxième section étudiera les conséquences du développement de ces services sur le fonctionnement des collectivités territoriales. La troisième section identifiera les freins au développement des services numériques aux citoyens.
## Section 1 :

### La conduite du changement induite par le développement des services numériques aux citoyens

Cette section est dédiée aux points qu'il faut prendre en compte lors du processus de transformation d'un service conventionnel en service numérique. Elle comprend trois parties. La première concerne la conduite du changement vis-à-vis des habitants (1.1.). La deuxième partie présente la conduite du changement au niveau des collectivités sur le plan intra-organisationnel (1.2.). La troisième partie traite de la conduite du changement entre collectivités sur le plan inter-organisationnel (1.3.).

#### 1.1. La conduite du changement vis-à-vis des citoyens

**Points abordés :**

* Assurer un niveau d'équipement satisfaisant

* Proposer des services numériques correspondant aux attentes des citoyens

* Répondre au souhait de maintenir le contact humain

* Informer et accompagner

* Appréhender le citoyen tout au long de sa vie

##### Assurer un niveau d'équipement satisfaisant

Cette question concerne les infrastructures, c'est à dire l'accès aux ordinateurs, l'accès à Internet, et l'installation du système d'information pour la mise en place des services en ligne.

Afin d'encourager les personnes à utiliser les services numériques, dans un premier temps, ils ont besoin d'avoir l'équipement technique adéquat. Avoir un ordinateur et un accès à Internet est primordial : ‘on se rend compte que quasiment tous nos usagers ont des accès internet avec des adresses mail mais au début ce n'était pas le cas, il a fallu qu'on mette à disposition quand même un poste informatique en plus à la scolarité pour aider aussi les personnes qui n'avaient pas d'accès internet chez eux, qui ne pouvaient pas ou qui ne savaient pas faire, on a fait beaucoup d'aides comme ça au début' (Entretien 37, 38).

Le gouvernement se doit alors d'aider les citoyens en étendant l'accès à Internet : ‘Et puis aussi le déploiement du haut débit sur le territoire. Il ne faut pas se le cacher, si l'accès internet est difficile... on a quand même beaucoup de territoires en zone rurale, donc pas très, très bien desservis, donc cela pouvait être une source d'inquiétude pour eux, d'accès au service' (Entretien 39).

L'aspect technique, ce n'est pas seulement fournir un accès à Internet et un ordinateur aux citoyens. C'est aussi faire en sorte qu'un système d'information puisse être construit de façon à leur assurer une utilisation optimale des services numériques : 'c'est très clair que si je veux aller dans ma mairie pour faire une démarche, il y a de fortes chances que je ne puisse pas y aller avant mon boulot ou à la sortie de mon boulot, parce que de toute façon d'abord les agents de la mairie sont probablement quelques fois à tiers-temps quand il s'agit d'une petite commune de 300/400 habitants et ce n'est quand même pas rare en Normandie... et donc comment je fais pour faire mes démarches, aller regarder le PLU, répondre à une enquête publique, inscrire
mon gamin à l'école, payer ma cantine, comprendre ce qui se passe sur ma ville, avoir les informations qui vont bien ? Alors il y a l'affichage en mairie sauf que l'affichage, aujourd'hui, peut se faire sur des écrans. Et donc il faut du coup qu'on travaille le système d'informations en amont donc ça veut dire... Quand je parle systèmes d'informations, je parle bien évidemment d'e-administration, c'est-à-dire que... Et les obligations qu'il y a pour la collectivité à rendre compte vis-à-vis de ses tutelles, de son contrôle de légalité, de sa tutelle, de sa banque...' (Entretien 8).

## Proposer des services numériques correspondant aux attentes des citoyens

Les utilisateurs des services en ligne ont des souhaits et des besoins différents en comparaison avec ce qu'ils attendent des services conventionnels.

En général, ils sont plus exigeants : 'quand on est derrière son écran on est beaucoup plus libre malheureusement dans ses propos, généralement dans le mauvais sens plutôt que dans le bon et on se permet des choses que l'on ne se permettrait pas, j'allais dire, en face à face et ça, ça change aussi les relations, les gens sont beaucoup plus exigeants derrière leur écran et beaucoup plus prompts à réagir et à dénoncer qu'ils ne le seraient parce qu'ils touchent moins la réalité du doigt et puis ça demande moins d'effort aussi... ça change les choses et ça change les relations, oui ça change les relations humaines que ce soit dans un cadre professionnel ou autre' (Entretien 20).

Leurs attentes sont tout autres en ce qui concerne les services en ligne. D'abord, ils veulent que ces services soient plus rapides et plus simples : 'Et on a vu, on a noté qu'en fait il y avait de nouvelles attentes dans les nouveaux usages. Dans les attendes des nouveaux usages justement que ce soit beaucoup plus simple de payer sa cantine même si c'était assez facile, y a juste trois clics. On reçoit un mail, on a un clic, on arrive sur la facture, on paie, on prend notre numéro de carte bleue, une fois qu'on arrive sur le site du Trésor Public et bien ça on a vu dans le site internet que c'était encore compliqué. Y a des gens qui voulaient juste recevoir la facture, mon montant est de tant, je suis OK et c'est débité, c'est fait' (Entretien 14).

Ensuite, les utilisateurs veulent être mieux informés : 'Les gens s'attendent aujourd'hui à de l'information rapide, des fois que des bribes mais régulières et rapides plutôt que d'avoir une fois par mois un pavé à lire et dire ah oui c'est sur ça qu'on a discuté. C'est un changement de rapport à l'information et faut qu'on s'y adapte' (Entretien 14).

Puis, ils peuvent être force de proposition ou demander de nouveaux services en ligne : 'L'analyse étant que petit à petit, quand même, le citoyen a des propositions, a des offres qui le rendent de plus en plus utilisateur si ce n'est expert mais en tout cas utilisateur de ces outils-là... Vous voyez la thèse commence à se construire autour de dire si le citoyen à un moment donné demande expressément à son Maire mais qu'est-ce que tu fais pour moi alors que moi j'ai ça dans la main, j'ai mon Smartphone alors que je peux commander mon billet de train et je peux faire le suivi et que pour le paiement de la cantine je suis obligé de me déplacer à des horaires qui sont indécents pour moi, comment je fais ? Qu'est-ce que tu me proposes toi, M. le Maire, que je côtoie par ailleurs, je te trouve bien sympa sauf que là tu ne me proposes pas ce qu'il faut?' (Entretien 20).

Avec la numérisation des services, il est possible d'avoir un accès centralisé pour l'ensemble des services proposés : 'Je pense qu'à terme il faut effectivement envisager vraiment un portail citoyen qui permette aux citoyens d'avoir la visibilité de tous les services auxquels il a souhaité adhérer' (Entretien 23).
Cependant, il est important de garder à l'esprit que les citoyens présentent des caractéristiques différentes, des comportements différents et des besoins différents : 'Après, il faut tenir compte aussi des caractéristiques sociaux démographiques d'un département. Nous, on sait que ce n'est pas parce que les solutions existent que tous les utilisateurs vont accepter de prendre ce média. Par exemple, sur des mêmes strates d'utilisateurs on constate qu'ils vont payer très facilement la cantine scolaire parce que c'est récurrent en monétique, en prélèvement etc. mais pour un acte unique, une facture d'eau, même si c'est le même profil d'utilisateurs qui a pourtant des habitudes de payer en monétique, il ne va pas payer en une fois, il aura toujours le sentiment que ça va être reprélevé etc. ... il n'y a pas un canal qui va substituer brutalement à un autre, il n'y a pas de logiquement véritablement de rupture, il y a quand même une logique comportementale de l'utilisateur qu'il veut bien intégrer' (Entretien 18)...

'En fait, quand vous avez une application du territoire vous avez intérêt à ce que les gens puissent sélectionner les services qu'ils souhaitent. S'ils ne prennent pas le transport en commun, ils ne veulent pas avoir l'onglet « transport en commun », ça les saoule et ils ne veulent pas non plus qu'on leur envoie des messages sur les transports par exemple donc voilà, il faut adapter les services... Les applications au service du citoyen où quand vous téléchargez l'application, vous demandez aux citoyens ce qu'ils souhaitent comme services et en fait vous ne chargez pas un monstre qui vous propose tous les services. Moi je n'ai pas d'enfant, je me fous de savoir les horaires de la garderie et l'emplacement des écoles, ce n'est pas mon problème, je n'en veux pas, je ne vais pas au cinéma, on ne me bassine pas avec des horaires de cinémas. À côté de ça, je prends ma voiture donc je veux avoir des trucs sur la circulation, je veux avoir les travaux en ville, je veux avoir des choses comme ça et on doit pouvoir dire, je veux ça et ça' (Entretien 32).

## Répondre au souhait de maintenir le contact humain

La mise en place des services numériques peut conduire à une absence de contact entre les citoyens et les agents des collectivités locales : 'C'est-à-dire que l'on développe des systèmes dans lesquels les gens n'ont plus de réponses, une partie en tous cas et ça c'est relativement dangereux en termes de mécontentement et puis je vais dire en termes de dialogue, il n'y a plus d'interlocuteur humain en face pour vous dire bah enfin voilà' (Entretien 20). Les citoyens sont prêts à accepter les services en ligne tant qu'ils peuvent encore avoir affaire à quelqu'un d'une manière ou d'une autre : 'on est peut-être plus des gens de terrain et on aime mieux rencontrer les gens ou les entendre au téléphone. On trouve ça plus facile. Des fois, c'est sec. Les mails qu'on reçoit, c'est sec, il manque le ton' (Entretien 30, 31).

Par conséquent, les services numériques doivent prendre en compte l'importance du contact entre les habitants : 'Cette perte de proximité peut faire penser qu'on va oublier les personnes, parce qu'en fait la proximité permet de connaître tout le monde... C'est pour ça qu'il faut peut-être repenser, il faut reconstituer en fait cette proximité-là mais autrement. Et ça, ça peut se faire alors métaphoriquement peut-être à travers le service numérique qui met de la distance, qui peut être resynchronisé' (Entretien 8). Un bon exemple pour résoudre ce problème réside dans la manière avec laquelle des services numériques peuvent être mis en place dans une bibliothèque : 'c'est l'endroit où l'on se rencontre aussi, c'est la place du marché en fin de compte. Donc le projet sur lequel on travaille, oui c'est plus de numérique à la bibliothèque, mais c'est aussi plus d'espace pour les gens, pour la convivialité... Et après, le fait je lis individuellement et je prends individuellement via une plateforme une livre numérique, je le rends à la plateforme numérique et puis... voilà. Il y a moins de chances de se croiser, de rencontrer des gens différents. Et on en a besoin aujourd'hui du vivre ensemble, enfin du lien
social, de la mixité. C'est aussi tout cela je trouve que porte une bibliothèque, ce n'est pas juste des contenus. C'est apprendre à vivre ensemble, oui on est dans un espace partagé et puis il y a des choses qui sont possibles, des choses qui ne sont pas possibles' (Entretien 26).

Les services en ligne doivent aussi prendre en compte l'importance du lien entre les habitants et les agents des collectivités locales : ‘de toute façon, je pense que la dématérialisation ne doit pas supplanter l'agent d'accueil en tant que tel, le contact physique, la personne que l'on peut appeler, que l'on peut voir à l'accueil, qu'on voit d'ailleurs à l'accueil en même temps qu'on vient inscrire son enfant à l'école ou à la cantine : « Ah bah tiens, vous avez des offres aussi pour l'été, est-ce que vous pouvez m'en dire plus, qu'est-ce que je peux faire, » Le rôle de l'agent d'accueil, de toute façon, il est quand même, il est important' (Entretien 7).

Surtout, la numérisation des services se doit de garder le côté humain du service public : ‘après il faut être lucide, il faut le faire de telle sorte qu’on ne soit pas dans une sorte d’administration désincarnée. C’est quand même, me semble-t-il un des dangers, c’est-à-dire qu’en gros on pourrait un peu remplacer les agents de service public par un robot qui répondrait en fonction de…, qui aurait le bon logarithme qui ferait qu’il donnerait la bonne réponse et il y a un moment où il faut… mais bon voilà il y a toujours des adaptations en fonction de la question posée, tout ne peut pas se traiter, non plus, par le numérique donc il faut simplement veiller à ça mais’ (Entretien 45).

## Informer et accompagner

Dans la mise en place des services en ligne, les habitants ont besoin d’être informés et accompagnés dans l’utilisation de ce nouveau type de prestations.

L’assistance et les instructions doivent être simples et efficaces parce que les personnes ne sont pas disposées à passer trop de temps à savoir comment fonctionnent ces nouveaux services. D’après l’une des personnes interrogées : ‘Les habitants y sont plutôt sensibles et en même temps je pense qu’ils ont besoin d’être accompagnés, d’avoir des explications, d’avoir des facilités d’usages, parce que c’est quelque chose auquel on n’a pas envie de passer beaucoup de temps’ (Entretien 44).

L’assistance et les instructions doivent remplir deux objectifs. Le premier est qu’elles doivent expliquer le fonctionnement des services numériques et l’importance d’avoir un accès à Internet et à un ordinateur. Ce n’est jamais simple au début puisque beaucoup de personnes ne comprennent pas comment faire et n’ont même pas accès à Internet : ‘Après, point de vue usagers, au début ça a été difficile le temps que tout le monde s’y mette, il y a eu beaucoup d’appels des usagers, on a eu beaucoup de perte de temps au début, ils ne comprenaient pas vraiment le fonctionnement, il y a des gens qui ne sont pas du tout axés internet et c’est vrai qu’il a fallu expliquer un peu les bases aux gens. Des fois on se rendait compte qu’il y avait aussi des problèmes, il a fallu que nous aussi on se mette en rapport avec l’informatique, par exemple des gens de chez eux voulaient faire leur réinscription et avec leur accès Mozilla Firefox ça ne marchait pas donc on a découvert qu’en fait il fallait passer par Internet Explorer, des choses comme ça, on rentre dans la technique un peu plus informatique et ça a pu être un frein au départ’ (Entretien 37, 38).

Le second objectif est de convaincre les utilisateurs de l’avantage des services en ligne. Les gens sont habitués aux services conventionnels et ne sont pas toujours ouverts au changement : ‘Là, on s’aperçoit que les gens n’étaient pas prêts non plus. On a des usagers qui avaient l’habitude de fonctionner, d’arriver ici et de ne pas réserver, d’être tout de suite en direct avec les clients et avec nos agents et tout d’un coup leur dire : « il va falloir maintenant que vous
vous inscriviez en ligne », ça les a rendus grognons. Dans un premier temps, trois bonnes semaines où on a eu des usagers qui étaient choqués par notre nouvelle mise en route d'un nouveau process et qui ne comprenaient pas, parce qu'ils trouvaient qu'avant, c'était très bien. Alors, il a fallu beaucoup les accompagner. On a fait un petit prospectus qui n'est pas encore sorti d'ailleurs, mais qui explique la raison de cette mise en place de réservation en ligne et qui explique comment on doit faire avec un premier passage à la caisse pour avoir un login, un mot de passe et après, la liberté de pouvoir réserver de chez soi, de pouvoir annuler quatre heures à l'avance, de pouvoir choisir ses rendez-vous comme on le veut' (Entretien 25).

Nous pouvons compter sur les agents du service public qui sont en contact direct avec les citoyens pour montrer l'avantage des services en ligne. Cependant, le message doit être transmis avec attention pour éviter tout malentendu : 'ça nécessite encore de travailler, pour elles, chose qui n'a peut-être pas été faite en amont suffisamment, c'est de préparer le discours des agents vis-à-vis des usagers. Là, à de nombreuses reprises, j'ai entendu dans leur discours aux usagers, que l'usager devait réserver en ligne, « devait être autonome », alors que certains usagers n'ont pas internet ou ne souhaitent pas utiliser internet et c'est de bien nuancer les propos en disant tout de suite à l'usager que s'il ne souhaite pas le faire que ça peut être fait par un agent en caisse directement et ça, ça n'a pas toujours été dit au début et donc ça a pu créer des fois des amalgames, quelques tensions inutiles avec les usagers qui étaient, pour certains, réfractaires à cette évolution là' (Entretien 33).

## Appréhender le citoyen tout au long de sa vie

La dernière problématique c'est que les besoins des habitants changent avec le temps. La numérisation des services doit prendre en compte la manière dont les habitants doivent être accompagnés lorsqu'ils passent d'un service à un autre, en fonction de l'évolution de leurs besoins : 'A un moment donné, vous allez peut-être rencontrer parce qu'il y a quand même... On est vraiment sur l'usager qui peut être petit enfance ou personnes âgées mais c'est quand même de l'usager qui devient contribuable, qui peut être amené à utiliser la petite enfance en crèche et résidence senior après donc il y a une espèce de longévité peut-être de l'usager' (Entretien 11).

## 1.2 La conduite du changement sur le plan intra-organisationnel

### Points abordés :

* La nécessité d'élaborer une stratégie numérique

* Le rôle des élus dans l'élaboration de la stratégie numérique

* L'importance d'une déclinaison de la stratégie numérique à tous les niveaux :

* Acculturation et développement d'une culture numérique

* Importance de la phase amont

* Rôle de la DG

* Rôle de la DSI

* Pertinence d'un management participatif (accompagnement au quotidien, autonomie, communication descendante et ascendante)

* Rôle de la fonction RH
## La nécessité d'élaborer une stratégie numérique

Les municipalités ont besoin de développer une stratégie claire de la numérisation de leurs services : ‘La logique, c'est vraiment de dire qu'est-ce qui peut être conçu, produit, exploité et distribué en interne à travers notre réseau qui coûterait moins cher, qui serait mieux maîtrise qu'une prestation' (Entretien 18).

De façon générale, il est important de penser à un écosystème au lieu de seulement considérer les aspects techniques : ‘Pour moi, il faut travailler que des écosystèmes et pas simplement sur des techniques. Il faut travailler sur des écosystèmes et de l'organisationnel tout en travaillant sur la technique. Il faut travailler sur les 2 pieds à la fois donc ça induit quand même du coup des manières de dérouler des programmes, d'aborder les sujets' (Entretien 5). Ainsi, une stratégie peut couvrir quatre domaines : ‘On va dire qu'on couvre les 4 piliers, ce que nous, on considère comme les 4 piliers d'une stratégie numérique donc les infrastructures, les services, l'accompagnement, la médiation numérique, la transformation numérique donc ça, c'est le développement des usages et la formation' (Entretien 18).

La stratégie peut aussi être définie selon les besoins des habitants : ‘c'est de veiller à ce que le projet de mandat soit bien mené et que, quand on met en place des dispositifs, qu'ils répondent bien à un besoin de la population. Donc ça, ça va nous éclairer demain pour savoir quel service public numérique offrir... C'est un peu du bottom-up. Même si des fois il faut partir du haut. Mais sinon la plupart du temps on part du terrain' (Entretien 29).

Les technologies devraient être vues comme des outils stratégiques de transformer et améliorer les services, et non pas comme une stratégie en soi : ‘ça n'a peut-être pas été le cas longtemps mais maintenant les nouvelles générations de DGS voient le numérique comme un levier pour optimiser et transformer leur propre organisation' (Entretien 18). Cependant, ils ne doivent pas tout révolutionner, tout changer : ‘L'idée ce serait en tout cas comment utiliser le numérique pour faire venir d'autres publics par exemple, des publics plus jeunes ou comment utiliser le numérique dans les visites par exemple avec des animations, des choses comme ça. Mais ce serait plutôt comme ça... Donc je me dis que par contre si on avait un projet autour du numérique pour faire découvrir nos collections, pour faire des visites d'un nouveau genre, pour communiquer différemment, pour être plus interactif peut-être avec les visiteurs, je ne sais pas, il y a peut-être des choses à imaginer. Le visiteur est devant un tableau, il a une question, il pose sa question, quelqu'un pourra apporter une réponse immédiatement ce serait très bien quand même. Mais je pense que ça, c'est jouable. Je pense que c'est plus vraiment dans l'idée d'un service plus interactif, d'accueillir de nouveaux publics etc. mais ça ne sera jamais à la place de quelque chose' (Entretien 15).

## Le rôle des élus dans l'élaboration de la stratégie numérique

### Relation élu-responsable

Dans la mise en place des services numériques, il existe une relation à double sens entre les élus et les responsables de service. Ils ont besoin, à l'avance, de développer ensemble un plan d'actions : ‘La relation avec l'élu, c'est clair qu'il faut que l'on fonctionne au préalable qu'on anticipe et qu'on ait un cadre d'action qui soit bien défini. L'élu doit fixer ce qu'il attend du service, ça permet nous d'avoir un cadre d'évolution et puis de détermination des modalités par rapport à ces applications-là' (Entretien 7).

En général, dans le processus de numérisation, les élus fournissent l'aide alors que les responsables de service vont faire des propositions : ‘de ma directrice j'ai peu d'impulsions
c'est clair, les idées ne viennent que de moi et je n'ai pas de demandes spécifiques qui descendent du coup, c'est tout le temps que ce qu'on propose parce qu'ils ne sont pas habitués à cette modernisation et tout ça, ils ne sont pas non plus habitués, ils ne savent pas vers où on va, ils comptent aussi sur nous pour les aider parce que eux sont dans effectivement comment on peut faire pour mieux faire passer le message mais ils ne vont pas proposer le message' (Entretien 43).

Souvent, il arrive que les élus ne comprennent pas tous les aspects techniques des services numériques, et donc, ils donnent des directions qui ne sont pas toujours appropriées : 'Après l'élu son principal défaut, c'est qu'il ne fait pas avec. C'est-à-dire qu'à un moment il fait, il dit ça c'est fait, et le comment c'est fait, avec qui c'est fait, on ne sait pas. Donc on découvre des choses, encore ! Où là après moi je rame parce que je trouve qu'il faut le faire ensemble, vraiment, et si on veut que les gens s'accrochent, s'approprient l'idée, il faut le faire avec eux. L'objectif c'est pas demain d'avoir par exemple dès demain les jeudis du numérique, c'est que peut-être dans deux mois la bibliothèque propose cela' (Entretien 26). Par ailleurs, leurs souhaits ne sont pas faisables dans le contexte actuel : 'Parce qu'aujourd'hui notre élu a une vision de la bibliothèque qui est très... très loin de la réalité d'aujourd'hui, donc... mais c'est bien, ça fait avancer ! ... Ma difficulté cela a été entre sa vision et la vision de l'équipe... Parce qu'une vision c'est bien mais comment on la met en place... voilà. Et donc comment on la met en place avec les compétences qu'ont les gens, avec leur vision de ce qu'est la bibliothèque, sur laquelle d'ailleurs moi n'étant pas bibliothécaire j'ai aussi des divergences' (Entretien 26).

La solution est donc de se synchroniser non pas sur les outils techniques mais sur les objectifs : 'l'impact de la relation avec les élus puisqu'il a fallu travailler avec eux pour qu'ils puissent se positionner dans quelque chose qu'ils maîtrisaient plus tellement. Et là, ça veut dire changer sa communication vers les élus et travailler en termes d'objectif. On a cessé de leur parler de l'outil. On a parlé plutôt en termes d'objectif. On veut arriver à ça. Avec pour eux une recommandation très forte, ce n'est pas de complication pour les bénéficiaires' (Entretien 4).

## Vision des élus

Les élus doivent identifier et intégrer les besoins de la population dans leur vision sur le numérique, ainsi que déterminer la place du numérique dans la politique globale : 'Par rapport aux élus, forcément, il faut que ça aille de pair mais je pense qu'il y a quelque chose à trouver en interconnexion entre les orientations politiques, service numérique aux citoyens dans les collectivités, le politique doit avoir déterminé des objectifs d'orientation. Qu'est-ce qu'on veut faire de cette action-là ? C'est pour plus de proximités vis-à-vis des citoyens, c'est une information fiable, enfin ce sont des objectifs, c'est pour permettre de toucher plus le public avec cet élément que je n'ai pas mais qui est de dire la fracture numérique existe donc c'est aussi rapprocher le citoyen des élus. Je ne sais pas aujourd'hui, les élus quelle est leur vision de cette thématique-là, il y a des choses qui se font puisqu'on est dans des développements de dématérialisation, on développe l'Internet, le Caen Mag qui est encore du papier mais pour moi, le politique doit déterminer ce qu'il attend comme finalité, comme objectif premier sur cette démarche-là. Qu'est-ce qu'ils veulent ? Pourquoi ils veulent... Non. Pourquoi se rapprocher des citoyens et comment se rapprocher des citoyens ? Le citoyen a plein aussi d'informations, il y a les réseaux sociaux, le Caen Mag est aussi sur Internet, ils peuvent interpeller, il y a Facebook, il y a tous ces éléments-là. Je ne suis pas une pro de ça en soi mais je me dis, les élus doivent déterminer vis-à-vis des citoyens ce qu'ils veulent obtenir dans ce schéma-là' (Entretien 11).
Dans tous les cas, il faut qu'il y ait un soutien sans failles au niveau managérial. Créer un comité des services numériques est une possibilité pour montrer que ce soutien est bel et bien présent : 'c'est un projet qui risque d'être transversal donc ce n'est pas un élu qui va porter ça, par exemple ce n'est pas un élu au numérique qui porterait ça parce qu'un élu au numérique il est à la fois élu au numérique mais élu aux espaces verts, il est adjoint aux relations entreprises etc., il a un certain nombre de choses à faire, donc il n'est pas focalisé sur le numérique en tant que tel et il va bien falloir que le comité de pilotage se prenne les maires adjoints qui ont la charge de gérer les services au public probablement puisqu'en fait ça va intéresser et impacter bien évidemment l'état-civil mais ça va impacter l'éducation, ça va impacter la jeunesse et les sports, tous ces services au public vont être impactés donc le comment ça va être porté sera à mon avis primordial mais pas simple tout de suite à faire' (Entretien 32).

## L'importance d'une déclinaison de la stratégie numérique à tous les niveaux

### Acculturation et développement d'une culture numérique

Pour mettre en place des services en ligne, il faut qu'il y ait une culture du digital et des services numériques aussi bien au niveau des équipes des managers que des équipes des agents.

Au niveau managérial, les personnes doivent être disposées à accepter cette transformation vers la numérisation : 'Je me rends compte quand même que je pense que ça doit être compliqué pour des managers qui ne sont pas forcément eux-mêmes acculturés au numérique d'aller vers de plus en plus de numérique. Je pense qu'il y a une formation ou un accompagnement des managers à opérer pour cette transformation parce que c'est vrai que ça peut être compliqué' (Entretien 5).

Au niveau des agents, ils doivent être conscients et être prêts à accepter cette nouvelle façon de proposer des services : 'La culture numérique est importante... C'est un état d'esprit en fin de compte c'est une façon de penser' (Entretien 14). Ils doivent comprendre que mettre en place des services numériques est inévitable si l'on veut améliorer les services proposés : 'C'est quand même un stress pour le personnel malgré tout, c'est un stress important, parce qu'en plus, c'était du personnel qui était là depuis longtemps, qui fonctionnait d'une autre manière, donc on les bousculait beaucoup dans leur façon de voir les choses. D'ailleurs, souvent je parle d'usagers et je parle de clients aussi. Tout d'un coup la notion de clients est arrivée dans l'établissement et ça les a un peu perturbés parce qu'avant, ce n'était pas des clients, c'était des usagers. On leur a expliqué qu'il fallait avoir cette vision de clients pour pouvoir améliorer notre accueil, améliorer nos produits, améliorer notre façon de voir les choses et répondre véritablement aux besoins de ces personnes. Si on ne fonctionnait pas comme ça, on allait perdre en qualité de service public, puisque ça se faisait dans toutes les piscines privées qui étaient autour de nous et qu'on n'allait plus être à la hauteur. Il fallait vraiment qu'on prenne cette notion de clientèle dès maintenant' (Entretien 25).

En plus de cela, il faut développer une nouvelle culture. Cela implique que les agents doivent devenir proactifs en ce qui concerne les services en ligne et avoir une approche orientée clients : 'Ça requiert une énergie qui est monumentale parce que du coup il faut ramener les gens dans la bonne direction et puis de toute façon on a pas d'autre solution que de faire en sorte que les agents soient des locomotives. C'est-à-dire qu'on peut pas avoir que des wagons à tirer, c'est
pas possible. Surtout, surtout qu'on n'est pas dans l'établissement, vous voyez ? Donc si y a que des wagons dans une piscine et qu'y a pas de locomotive ça n'avance pas. Donc il a fallu faire en sorte que les agents de la piscine en question deviennent quand même des locomotives à un moment donné. Voilà, qu'ils comprennent, partagent les problématiques, les solutions et du coup, avancent dans leur réflexion quoi (Entretien 17)... 'C'est obligatoire, mentalité du personnel, je pense, parce que quand on vient d'un vieil établissement où on ne se posait plus la question de qu'est-ce qu'on peut mettre en place ? Qu'est-ce que recherche le client ? Là, maintenant, on se pose la question de qu'est-ce qu'on doit mettre en place pour que le client soit satisfait ? Qu'est-ce que le client recherche ? Il y a vraiment tout un fonctionnement qui est complètement différent' (Entretien 25).

## Importance de la phase amont

Avant la mise en place des services numériques, on doit faire un état des lieux de l'existant et du contexte : 'Parce qu'en fait en gros, nous on se dit pas « je délivre des aides sociales aujourd'hui en formulaire papier et bien en fait je vais les délivrer en formulaire électronique. » On essaie d'aller un petit peu plus loin et on essaie de dire « qu'est-ce que veut le citoyen ? A qui on s'adresse ? C'est quoi son besoin ? Un bénéficiaire de l'APA (Aide Personnalisée à l'Autonomie) c'est quoi sa relation au Département ? Est-ce que c'est lui qui fait la demande ? » Vous voyez, on re-questionne un peu tout ça. Donc on va un peu comme vous faire des enquêtes de terrain pour un peu observer les choses, mettre les agents qui s'en occupent au cœur des projets et donc ils vont nous dire « bah oui en fait, la demande APA c'est l'aide pour permettre aux gens de rester à domicile ; en fait c'est pas les personnes âgées qui les font, c'est les proches. Et en plus ces proches n'habitent pas forcément sur le territoire. » Donc on se dit « ha oui ! Déjà on ne pensait pas faire un téléservice pour ça, un service numérique pour ça parce qu'on s'est dit personne âgée c'est pas trop internet, mais en fait c'est pas eux qui demandent » Voilà. Donc on se dit « tiens ok, y a peut-être un intérêt à le faire ». Après on dit « bah la procédure elle est comment ? » Et là en fait on agit en interne, on simplifie au maximum les choses' (Entretien 29).

Dans la phase suivante, la mise en place des services en ligne doit être progressive, elle doit se faire étape par étape : 'Je crois, d'expérience, que quand on a à faire à une équipe plutôt ancienne et qui n'est pas habituée à travailler avec des outils informatiques, qu'il faut déjà une présence physique qui puisse rassurer et accompagner et de pouvoir y aller progressivement ça facilite aussi les choses' (Entretien 33). Les gens ont besoin de temps pour s'habituer aux services en ligne : 'Selon les métiers on va être plus ou moins avancé mais après on a fait une partie de dématérialisation, on ne va pas assez vite à mon avis, on ne va pas assez loin. Mais on ne peut pas non plus brusquer les gens, voilà, on fait aussi en fonction de ce qui se passe. Ca me fait penser, c'est un agent qui disait, on discutait du numérique, il disait, il y a des gens, ils veulent des Ipad, des machins mais dès qu'il s'agit d'envoyer des invitations ils ne savent pas cliquer, je lui ai dit mais toi tu es prêt à recevoir tes factures sous format électronique, factures EDF, relevés de compte, etc., ah non, c'est papier, ce n'est pas pareil, ce sont des documents importants, tu n'es pas encore prêt, il faut laisser le temps aussi à certaines personnes de s'habituer' (Entretien 6).

Enfin, la transformation vers les services numériques sera plus facile si les agents sont informés en amont, de façon à ce qu'ils soient moins réfractaires au changement : 'Après le tout, c'est la communication. La façon dont je procède, personnellement, c'est lorsque je souhaite mettre quelque chose en place, dans un premier temps, je communique. Je pense que la communication
c'est essentiel. C'est sûr que si de but en blanc vous dites aux secrétaires de Mairies, voilà on a fait ça, vous n'avez pas le choix vous allez le faire, ça ne marchera pas. Par contre si en amont, on les réunit, on leur dit, voilà écoutez on va mettre ça en place, ça va vous aider, ça va être mieux, et bien ça va passer comme une lettre à la poste' (Entretien 40)... 'La première approche, pour moi, ça a été plutôt de rassurer des agents, c'était des agents d'un certain âge quand même malgré tout, qui n'avaient pas du tout l'habitude de travailler avec un ordinateur' (Entretien 33).

## Rôle de la Direction Générale (DG)

Le rôle de la Direction Générale est triple. D'abord, elle doit définir un plan d'action global pour la mise en place des services numériques : 'Dans le cas où il y a un élu un peu prescripteur, ça ne signifie pas que ce soit représentatif de l'ensemble de la position des élus. Après il peut y avoir dispersion parce que pour que ça marche vraiment, c'est une condition nécessaire mais non suffisante la prescription de l'élu et derrière pour que ce soit suivi d'effets et que ça s'inscrive dans la durée, il faut qu'il y ait une équipe projet politique suivie d'une équipe projet DG puis ensuite un travail à la maille plus opérationnel avec tout ce qui est conduite du changement, stratégie de réingénierie des processus etc.' (Entretien 18). Ensuite, la Direction Générale doit faire part de son soutien pour la mise en place des services numériques, et ce à toute l'organisation : 'Et c'est vrai que le fait d'être avec le DG ça nous donne une espèce de... C'est bizarre mais les gens, quand t'es rattaché au directeur général, d'un coup ta parole elle a pas le même poids. Parce que nous on est là-dedans, donc nous, on en profite aussi' (Entretien 29). Enfin, la Direction Générale doit faciliter la collaboration entre les services : 'On a la Direction Générale évidemment dont c'est le rôle premier en terme de transversalité et on a, en interne, des structures comme le Comité de Direction qui réunit tous les directeurs donc c'est un point de transversalité' (Entretien 11). Car la mise en place de services en ligne implique un grand nombre de départements : 'Quand on a une Direction bien identifiée avec un projet clair, ça va tout seul. Tandis que ce portail citoyen qui est un projet très transversal, on n'a pas d'identification. On voit bien que la Direction de la Communication doit être intégrée, sûrement la Direction des Relations Citoyennes et sans doute d'autres Directions' (Entretien 23).

## Rôle de la Direction des Systèmes d'Information (DSI)

Avec la numérisation, le rôle de la DSI évolue de manière significative. Ce département ne se concentre plus uniquement sur les Technologies de l'Information mais il doit également être réceptif aux exigences des usagers : 'La DSI maintenant ne doit plus être pousseur de service mais doit aussi être à l'écoute des services, des attentes de ces agents qui prennent des habitudes de travail. Et il y a des services qui sont vraiment importants, qui apportent un plus dans l'activité au quotidien donc c'est aussi à nous d'être en veille et d'amener ces services auprès des gens pour ne pas que ces informations sortent de façon non contrôlée. Il y a des informations, il n'y a aucun souci pour qu'elles sortent, il y en a d'autres elles n'ont pas à sortir. Donc ça, c'est un changement aussi d'évolution mais bon on voit sur l'appropriation des usages, on voit il y a 30 ans c'était l'informatique qui dictait le comportement des agents vis-à-vis des usagers, les écrans, les terminaux, on devait remplir tel champ puis tel champ, tel champ, donc l'informatique définissait le comportement de l'utilisateur et maintenant c'est l'utilisateur qui définit le comportement, c'est lui qui assemble ses rubriques et il crée son service. Pour nous, c'est un changement ça' (Entretien 6).
La DSI doit accompagner les agents et les usagers dans le processus d'apprentissage et d'utilisation des services numériques : ‘La transformation du métier d'accompagnement qu'on va faire au niveau des collègues, pour le coup c'est un vrai enjeu' (Entretien 39)... 'Il y a des personnes qui sont plutôt réfractaires au changement mais après sur le fait d'être intéressé par travailler de façon plus intéressante, ça en général quand on en discute avec les gens ils sont toujours ouverts et ce n'est pas un souci. Donc c'est pour ça qu'on leur vend un projet de système d'informations, on essaie de montrer quel est l'intérêt pour l'agent, pour le service public bien évidemment mais aussi pour l'agent au sein de son activité, de son travail et aussi d'élargir son périmètre de vision sur qu'est-ce qui est fait avant, qu'est-ce qui est fait après, sur l'ensemble de la chaîne et pourquoi elle intervient à ce moment-là et en quoi c'est important, comment elle contribue au processus global, si on ne leur montre pas cette visibilité on cloisonne, du coup la personne se dit : on nous demande toujours les choses à rendre, c'est bête et à chaque fois les autres ne sont pas contents parce que je leur donne comme ça mais pourtant c'est ça et on se demande ce qu'ils font... Donc il faut amener la visibilité, la transparence et écouter les agents aussi' (Entretien 6).

Par conséquent, la DSI doit être dotée d'une légitimité qui correspond à la transformation qu'elle apporte à l'organisation : 'Mais cela pose des difficultés le positionnement de la DSI comme elle est aujourd'hui. Clairement. Aujourd'hui notre principale difficulté c'est de trouver la bonne légitimité dans la transformation qu'on apporte. D'ailleurs, à tous les niveaux, même au plus haut, on nous demande quelle est notre légitimité de faire cette transformation' (Entretien 39).

## Pertinence d'un management participatif (accompagnement au quotidien, autonomie, communication descendante et ascendante)

Le changement vers des services en ligne nécessite pour les agents d'être formés afin qu'ils s'imprègnent d'une nouvelle façon de travailler. Toutefois, la formation n'est pas suffisante, ils doivent être accompagnés tout le long du processus afin d'acquérir une expérience pratique des services numériques : 'Il faut une grande disponibilité pour justement accompagner, être à proximité immédiate des agents, pouvoir leur expliquer, ce qui n'a pas, forcément, été bien compris sur des moments de formation ou qui a été oubliée parce qu'il faut manipuler pour que ça rentre donc oui il faut être présent physiquement, il faut être très à l'écoute pour que surtout les agents n'aient pas peur de poser des questions ou de dire : « je n'ai pas bien compris comment on faisait telle manipulation ou... »' (Entretien 33). Ce processus d'accompagnement est particulièrement important au début de la mise en place des services en ligne : 'Je pense qu'au début ça demandait plus de travail à l'équipe de la scolarité mais qu'une fois que c'est acquis, ça soulage parce que du coup, il y a des agents qui sont en capacité de répondre à l'usager sans forcément passer par l'équipe de la scolarité ou de vérifier la présence d'un prof... Ce qu'il y a c'est qu'il faut être bien accompagné et bien suivi aussi pour être opérationnel et pour être efficace donc une bonne formation à la base et peut-être après des piqûres de rappel...' (Entretien 37, 38).

De plus, les agents doivent comprendre les avantages qu'apportent les services numériques : 'Elles avaient aussi du mal à comprendre l'intérêt de la borne dans le sens où on a systématiquement deux agents en caisse de présents et donc les files d'attente en caisse sont malgré tout limitées du coup elles ne voyaient pas l'intérêt d'une borne d'achat pour qu'un usager puisse y aller alors qu'elles-mêmes étaient disponibles en caisse et que l'usager n'allait pas attendre plus de 3 minutes. Là aussi, ça nécessite un accompagnement, une explication en faisant des réunions notamment, en expliquant aux agents que c'est un outil en plus qui permet,
déjà, de leur libérer du temps aussi pour pouvoir passer plus de temps à renseigner les usagers,
à détailler les activités que l'on peut proposer et ça évite à ce qu'elles se précipitent trop en
caisse à enchainer les ventes, mais à prendre un peu plus de temps et améliorer la qualité des
échanges avec les usagers' (Entretien 33).

Les agents peuvent avoir de très bonnes idées pour améliorer les services en ligne. On doit leur
donner de l'autonomie et les encourager à faire des propositions : 'Il y a une chose qui est claire
en collectivité locale, c'est que ce sont les élus qui décident. En revanche, il y a une deuxième
chose aussi, qui me paraît moins importante, c'est qu'il y a un organigramme que vous avez
sous les yeux. Et, il a une signification. Ce n'est pas juste d'écrire des rattachements. C'est des
logiques de projets, de décisions. En revanche, je suis convaincu que tout agent, quel que soit
le poste qu'il occupe, n'est peut-être pas le mieux placé mais est excellemment bien placé pour
parler de ses conditions de travail et de la façon dont il exerce ses missions. Et donc, les idées
qu'il va émettre sont peut-être coûteuses, peut-être pas adaptées, mais en tout cas intéressantes
à entendre. Et sur le numérique en particulier, tout le monde petit à petit se met au numérique.
Alors, certains plus rapidement que d'autres, mais je pense que sur le numérique, tout le monde
a une idée. Les agents sont par ailleurs dans leur vie privée, usager aussi. Et à la fois en tant
qu'agents et qu'usagers, ils ont doublement une idée à nous faire remonter sur les pratiques en
la matière' (Entretien 44).

Rôle de la fonction Ressources Humaines (RH)

Cette transformation digitale fait que la nouvelle génération d'employés se trouve au beau
milieu d'un mode de vie rempli de numérique. Pour les collectivités locales, cette
transformation vers des services en ligne est donc l'occasion d'attirer de nouvelles ressources
humaines : 'Les jeunes qui arrivent sont formatés différemment, eux ils ont... on va dire un
bagage culturel qui est quand même à une transition sur le fait qu'ils préfèrent leurs outils à
eux que l'outil fournit par la collectivité ou par l'organisation donc ils sont capables de dire :
« non je ne viens pas, parce que moi votre ordinateur ou votre accès internet est moins rapide
que ce que j'ai moi tout seul, bah non je vais aller bosser chez quelqu'un d'autre » ... c'est une
contrainte aujourd'hui des ressources humaines, c'est comment être attractif, des
administrations ou des organisations vieillissantes ou qui dégagent ce côté vieillissant de
hiérarchisation, on est vraiment sur un choc culturel des générations qui arrivent' (Entretien
1).

Des programmes de formation doivent être mis en place. Ils doivent répondre à différents
objectifs. Le premier est de former les agents sur les aspects techniques, c'est-à-dire sur la façon
d'utiliser les nouveaux outils et d'appliquer les nouvelles procédures des services numériques :
'Il faut prévoir du temps de formation pour les équipes, même si elles sont réactives. On a des
petites équipes sur les territoires mais qui sont plutôt adaptables, et qui sont... Enfin nous-
mêmes on est en train de réfléchir au logiciel accueil qui n'est pas terrible, enfin on a 50 000
logiciels qui ne sont pas toujours... même si nos collègues de la DSI font vraiment le maximum
et nous proposent des outils au fur et à mesure qui ont de l'intérêt, malgré tout de simplifier un
peu tous ces logiciels ça paraît très bien. Et puis sur chacun des logiciels en fait il y a des
possibilités plus ou moins à adapter à nos besoins. Par exemple le logiciel Perse, j'entendais
mes assistantes qui disaient « ben oui, il faut faire du copier-coller à chaque fois pour envoyer
un mail groupé », ce n'est quand même pas super pratique ! (rires). Donc voilà' (Entretien 12).

Le deuxième objectif est de former les responsables à une nouvelle façon de manager et de
diriger lors de cette phase de numérisation : 'Alors, c'est ce qu'on essaie là depuis quelques
années d'impulser, c'est autour du management en tout cas. C'est les aider à adopter une
nouvelle posture puisque le management qu'on leur a appris y a peut-être 10 ans ça marche plus. Et notamment ça marche plus avec les nouvelles générations qui arrivent. Ils comprennent pas que c'est comme ça et que c'est pas autrement. Ils veulent tout redisputer. Donc nous on met en place, c'est la DRH pardon, qui met en place du coaching, du co-développement... C'est en train de se construire. Donc le coaching ça a commencé, le co-développement ça va bientôt commencer. Il y a l'idée de réunir des cadres sur des sujets pour qu'ils prennent le temps de discuter, de réfléchir. Parce qu'on était beaucoup dans des cadres chez nous qui n'ont plus le temps de réfléchir qui font que de l'opérationnel. On dit « non. Un manager il faut qu'il ait un temps pour réfléchir ». Donc il y a tout un accompagnement RH qui est en cours autour de ça' (Entretien 29).

Le dernier objectif est de préparer les personnes à de nouveaux types de postes qui arrivent ou à la transformation des postes existants du fait de la numérisation : 'C'est le sujet de l'économie toute entière, c'est le sujet de l'économie toute entière, enfin de l'économie du 21ème siècle. Dans tous les métiers, vous avez une évolution. Moi j'ai connu des maçons dont la principale qualification, quand j'étais gamin je me souviens, il y en avait un on l'appelait Gégène, donc Gégène sa grande vertu, c'est qu'il arrivait à mettre dans sa brouette 4 sacs de ciment de 50 kg. Donc Gégène était très utile. Maintenant, il n'y a plus besoin de Gégène parce que maintenant vous avez une toupie qui vous amène le ciment déjà mélangé. Donc sur les chantiers, aujourd'hui, dans les travaux publics vous avez des gens qui ont des formations de coffreur, de voilà... donc un niveau bien supérieur si vous voulez. Donc, évidemment ça change la nature des choses, c'est-à-dire qu'il faut accompagner les gens vers des qualifications supérieures et honnêtement, si on était bien organisé, c'est assez facile à faire pour les générations nouvelles, le vrai défi c'est de le faire pour des gens qui doivent évoluer au cours de leur carrière' (Entretien 45).

En parallèle à la formation, la DRH se doit d'anticiper l'émergence de nouveaux types de postes : 'Et plus vous allez numériser, automatiser, plus ces tâches à faible valeur ajoutée n'ont plus lieu d'être. Donc dans les collectivités au sens large, moi ce que je perçois c'est qu'on a des qualifications de plus en plus importantes. Maintenant par exemple, on a besoin de moins de secrétaire. Par contre, on a besoin de développeurs informatiques. Donc là, il y a deux recrutements en cours chez nous de développeur informatique. On les paye pas pareil non plus. Donc y a tout un truc à ré-imaginer, des nouvelles compétences, des nouveaux métiers dans les collectivités effectivement' (Entretien 29).

Cela signifie que c'est donc l'occasion de réorganiser les catégories d'emploi au sein du service public : 'La question de savoir qui fait quoi, ce que vous exposiez, se poserait moins si on était dans un pays réglait une fois pour toutes, son problème des doublons, des cofinancements, des coresponsabilités et en gros de notre maquis et de notre millefeuille territorial. Donc peut-être qu'avec une vision optimiste des choses, le numérique peut justement pousser à mieux organiser la sphère publique en général avec une vision moins optimiste et, j'ai bien peur, un peu plus réaliste compte tenu de la capacité dans ce pays à ce que les structures se protègent pour continuer à perdurer et bah on va utiliser le numérique pour corriger un certain nombre de déviances et maintenir les structures tout en arrivant à maintenir le service quoi' (Entretien 45).

C'est pourquoi la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) joue un rôle très important : 'Après il peut y avoir tout simplement l'arrivée de la dématérialisation, la dématérialisation de la chaîne comptable qui peut reposer des questions sur certaines tâches qui vont être automatisées et qui donc laissent voir du redéploiement de personnel et c'est la où la logique de GPEC est importante parce qu'il y a des métiers, là c'est la logique un peu darwinienne ou schumpétérienne, là, les amenities de l'État disparaissent' (Entretien 18).
## 1.3 La conduite du changement sur le plan inter-organisationnel

### Points abordés :

* Les relations entre collectivités

* Le rôle de l'Etat : facilitateur et non pas obstacle

* Les partenariats : un levier de changement via les associations et les entreprises

### Les relations entre collectivités

Les collectivités locales doivent collaborer entre elles dans la mise en place des services numériques. Les points suivants doivent être pris en compte dans le but de faciliter cette collaboration.

### Une stratégie globale et cohérente

Il est indispensable pour les collectivités locales d'avoir une stratégie globale et cohérente sur la façon dont elles vont collaborer entre elles pour proposer ces services numériques : 'D'ailleurs le phénomène de loi NOTRe et de réforme territoriale, on voit que les petites communes vont commencer à fusionner, faire des communes nouvelles. Il y a un agrégat donc qui est intéressant. C'est-à-dire une impossibilité aujourd'hui pour une gouvernance de proximité de répondre à tous les enjeux de la vie moderne. C'est inaccessible, c'est trop complexe et donc seule une vision territoriale plus grande va permettre de gérer cette complexité parce qu'on a besoin aussi du nombre, du collectif pour penser. À un moment donné, le Maire, le curé et l'instituteur, le médecin, le notaire du village géraient la ville. Ca suffisait. Cette gouvernance-là, je la caricature évidemment, mais d'ailleurs le Maire était souvent l'un de ceux-là, peut-être pas le curé mais bon voilà... Ca suffisait et donc du coup, on avait un modèle de gouvernance qui pouvait être celui-là. Aujourd'hui, c'est insuffisant devant les complexités juridiques, technologiques, voilà les compétences de développement numérique sont déjà montées à un cran beaucoup plus haut' (Entretien 8).

Voici un exemple d'une bonne stratégie de collaboration : 'Si on a bien posé le travail collaboratif, après ça peut-être un choix politique, ça peut-être un choix organisé, volontaire, mais finalement assez souple à mettre en œuvre parce que ça ne change rien à la façon de travailler ensemble. C'est juste qu'on peut avoir le portail, et quand je dis ça, on pourrait très bien avoir un portail national de l'Etat, un portail de la région, un portail des communautés urbaines, mais ce qui serait important, c'est que ces portails-là soient rationalisés en termes de façon d'échanger, qui puissent se parler et qu'à la limite qu'un citoyen passe une fois par le site de l'Etat parce qu'il trouve que c'est plus pratique, qu'en tant que chef d'entreprise par le site de la région parce qu'il a plus l'habitude, en tant qu'entrepreneur de dialoguer avec la région, ça ne serait pas très important si quand il fait quelque chose, il trouve une ergonomie qui se ressemble, des demandes qui sont cohérentes, des informations où on ne lui demande pas un coup tel formulaire, un autre coup tel autre formulaire, un coup tel niveau de détail, un autre coup un autre niveau de détail qu'il puisse avoir quelque chose d'à peu près normalisé, structuré et du coup, les différentes plateformes puissent échanger les infos entre elles si c'est utile. Donc nous on travaille beaucoup sur des formats pivots qui permettent de simplifier les échanges, on travaille beaucoup même si pour certains ça reste un gros mot, sur les normes d'échanges c'est-à-dire : qu'est-ce qu'une subvention ? Qu'est-ce qu'une demande pour avoir
un ticket pour aller à la piscine ? Qu'est-ce qu'une demande pour inscrire un enfant à la crèche ? Comment ça se définit ? Et une fois, que l'on sait comment ça se définit on n'impose pas d'entrée de jeu un portail unique pour tout le monde, on impose les bonnes normes d'usage quand on pose les portails et après, chaque acteur pourra dire et bien moi dans mon portail on peut accéder à cet ensemble de services parce qu'il est cohérent sur ma fenêtre. J'ouvre une fenêtre à ces services-là et ces services-là sont cohérents et partagés sur la base de normes' (Entretien 21).

## L'intérêt du citoyen doit primer : dépasser les clivages politiques, jouer collectif dans la circulation des informations

Dans la mise en place des services en ligne, les besoins et les intérêts des citoyens doivent primer. L'instauration des services numériques provoquent une perte d'identité de la municipalité et les autorités locales doivent accepter et prendre en compte cette situation : 'on ne fait pas de distinction sur les services aux citoyens ; c'est-à-dire qu'un citoyen Lambda, et même moi avant de travailler dans la fonction publique, j'étais incapable de savoir si la médiathèque était une compétence communautaire et j'ai envie de dire, je m'en fichais royalement ! Moi, ce que je voulais, c'était que j'avais... je voulais avoir mon service' (Entretien 16). Pour que cette collaboration puisse aboutir, les autorités locales doivent être pragmatiques et faire passer les intérêts des clients avant leurs propres intérêts politiques : 'On a monté un projet académique avec la Région et les autres Départements, vraiment en bonne intelligence, très bonne intelligence avec un bon mode opératoire et qui traduit vraiment qu'on dépasse les clivages politiques quand tout le monde est centré sur l'intérêt du projet, qu'il y a vraiment un intérêt supérieur, c'est d'arriver vraiment à faire en sorte qu'on réduise l'échec scolaire, qu'on fournisse vraiment des moyens de renouveler les pratiques pédagogiques, quand on est tous d'accord sur les objectifs vraiment, qu'il n'y a pas de discussion sur ces objectifs, la discussion ne porte plus que sur les moyens d'atteindre cet objectif et là, la concertation tout le monde est pragmatique, on vit tous les mêmes problèmes' (Entretien 18).

Les habitants doivent être bien informés des différents services numériques et des fournisseurs de ces différents services. Les collectivités locales doivent se coordonner afin de fournir la bonne information et les délais : 'c'est vis-à-vis des usagers, l'usager aujourd'hui, je me dis comment il perçoit Caen-la-Mer et comment, avec un service numérique, il faut qu'il ait un contenu ce service numérique pour se dire voilà, si je vais sur ce service numérique en tant que citoyen, et bien est-ce que je sais comment m'adresser si je m'adresse sur le service numérique et qu'on me fait une réponse, je sais que c'est une réponse de Caen-la-Mer et que ce n'est pas une réponse de la Mairie de Ouistreham ou de Caen. C'est un peu compliqué, je pense, pour les citoyens. Pour avoir discuté..., moi je suis contribuable citoyenne, on a plein de revues, je ne sais pas du tout comment le citoyen se repère entre ça, la Normandie, c'est encore autre chose, mais entre déjà Caen, Caen-la-Mer et puis les communes' (Entretien 11).

## Mutualisation des ressources, homogénéisation des prestations

Etant donné que les services en ligne peuvent toucher un grand nombre d'usagers dispersés dans une large zone géographique, il est plus efficace de mutualiser ces services numériques fournis par les différentes autorités locales : 'Si on regarde comment les choses se passent actuellement, si je prends l'exemple de Caen-la-Mer, en fait il n'y a pas d'organisations collectives possibles, donc Caen-la-Mer ne porte rien pour les autres collectivités de son territoire, je ne sais pas dire pourquoi d'ailleurs, je ne sais pas si c'est politique, si c'est
technique, si c'est faute d'y avoir pensé, bref ça bloque. Moralité, chaque collectivité part avec
son petit bout de projet. Alors bien sûr, elle fait ses armes et je trouve que c'est bien parce que
du coup rien de tel que d'être dans un projet pour faire ses armes sauf qu'une commune va
développer son télé service par exemple d'inscription à la cantine ou de paiement de la garderie
en ligne, l'autre collectivité va s'y lancer aussi sans qu'aucun projet ne soit coordonné au niveau
de Caen-la-Mer et là du coup ça pose problème' (Entretien 5). Ce sera même plus efficace si
les services numériques sont mutualisés entre les collectivités locales qui sont
géographiquement proches et qui entretiennent de solides relations : 'Ce n'est pas parce que
vous ne pouvez pas le faire tout seul que du coup à plusieurs ça vous sera rendu possible, y
compris qu'à un moment donné on puisse se dire : bah si finalement la Région a acheté,
puisque la Région c'est le même argent public que les collectivités et que bah on vous ouvre
une porte pour que vous puissiez y accéder, voilà. Donc la relation entre les collectivités elle
est là, le premier niveau, on les a en niveau opérationnel, le premier niveau c'est savoir qui
habite à côté de qui et qu'est-ce que vous faites les uns et les autres ? et ça c'est hautement
nécessaire puisqu'en plus elles sont en train de fusionner les collectivités' (Entretien 1).

Fournir des services numériques communs suppose une homogénéisation dans la communication et dans l'accès à ces services en ligne. Sinon, non seulement les agents seront perdus mais les usagers le seront également, ce qui créeera de l'insatisfaction chez les uns et chez les autres : 'à l'agglo ils ont un peu ça, ils ont une gouvernance plurielle, ils ont quand même la gauche avec eux et du coup il y a une com agglo et une com ville, tout ça parce que l'élu qui gère les mutualisations a dit non, on garde les 2 coms parce qu'on ne veut pas se faire bouffer par Caen puisqu'évidemment Caen a une structure plus grande et donc des équipes et du coup l'agglo c'est quand même une plus petite structure, l'administration de l'agglo et du coup pour chaque chantier, c'est la ville qui bouffe l'agglo et du coup ils en ont aussi marre à l'agglo. On a 2 coms, ça veut dire qu'on a 2 sites internet, j'ai 2 formulaires contact, il y a des déclinaisons de formulaires, on est en train d'ouvrir un formulaire pour poser sa candidature en ligne, je dois travailler avec les 2 directions pour monter le même formulaire sur les 2 sites et les webmestres ce sont des contractuels, on ne les trouve pas comme ça non plus, ils ne sont quand même pas bien super bien payés non plus dans les collectivités, on mutualise, on devient pôle réseaux sociaux que ce soit ville ou agglo de toute façon, l'élu, la vice-présidente a décidé qu'on ne mutualisait pas, dont acte. Là ils décident, non il ne faut pas monter ce dossier comme ça parce qu'il va attenter à ses jours, enfin il y a des psychiatres, à un moment nous on ne peut plus faire' (Entretien 43).

Mutualiser les services en ligne demande une homogénéisation des aspects techniques et légaux : 'ça va être une question de logiciel. On n'a pas tous les mêmes logiciels, justement aussi la base de données, sur le partage de la base de données, là le logiciel IREC a été étendu à l'Abbaye aux Hommes par exemple, mais on a bien vu qu'il arrivait du coup des nouvelles fiches de contact qui ne correspondaient pas en fait à nos besoins et du coup c'est tout de suite compliqué' (Entretien 36)... 'Donc concrètement comment cela se passe ? Cela se passe aujourd'hui sur la réflexion juridique. Je pense que c'est la première démarche à avoir aujourd'hui quand on veut travailler ensemble. Il faut réfléchir sur les services que l'on pourrait livrer, mais sur quel support juridique on monte tout cela' (Entretien 39).

Pour faciliter la mutualisation des services numériques, il est indispensable d'avoir une
gouvernance générale qui centralise et coordonne cette collaboration entre collectivités locales :
'Il y a vraiment une gouvernance locale et générale, il n'est pas question de créer de grands
machins qui vont réfléchir mais une gouvernance locale qui puisse justement ensemble se
mettre d'accord sur l'intérêt général et j'ai l'impression que les assemblées
intracommunautaires ne suffisent pas pour ça. Et autant des vieilles choses comme les syndicats
d'eau, les syndicats d'électrification etc. sont organisés, ce sont des vieilles choses donc tout le
monde les connaît, ça fait 50 ans qu'on travaille avec donc c'est identifié mais les nouvelles choses, les collectivités tardent à s'en saisir je trouve' (Entretien 5)... 'C'est vrai qu'il faut un chef de file pour inciter, pour organiser, pour trouver les outils financiers aussi puisqu'on est capable de les mobiliser, faire en sorte que ça puisse se faire' (Entretien 1).

Cette gouvernance générale doit aussi contribuer à sensibiliser les collectivités locales sur les services numériques : 'donc notre rôle c'est bien de sensibiliser à ça, d'expliquer, d'acculturer, d'assurer un minimum de... on va dire de compréhension à des enjeux numériques, les moteurs de recherche ce n'est pas neutre, faire des requêtes dans des moteurs, les résultats des moteurs de recherche ce n'est pas neutre, le citoyen est embarqué là-dedans, les collectivités ce sont aussi des citoyens donc quand je vous expliquais tout à l'heure que tout ça, ça arrive en même temps pour tout le monde, on ne se forme pas aujourd'hui pour un usage qui sera demain. L'usage il arrive, on le découvre et donc on fait avec nos petits moyens pour, à la fois comprendre et puis voilà.... ça passe par des appels à projets, ça passe par de l'évènementiel, il y a une dizaine de jours on a fait un évènementiel donc à Caen, voilà on essaie d'aller acculturer les collectivités sur les transformations numériques, sur la gestion des données, sur les services eux-mêmes, sur les communications. Une des tables rondes, il y a une quinzaine de jours, c'était la communication des collectivités, les canaux de communication par exemple' (Entretien 1).

## Le rôle de l'Etat : facilitateur et non pas obstacle

Le gouvernement doit jouer un rôle central dans la mise en place des services numériques au niveau des autorités locales. Il peut le faire en apportant des solutions d'ordre légal et administratif aux problématiques qui se posent : 'on est dans des systèmes tellement contraints en termes de règlementation, de procédures que c'est un peu le sujet, c'est que la mise en place de la dématérialisation d'un certain nombre de documents officiels se télescope avec une évolution moins rapide des règlementations ou des procédures. Cas concret à Caen, par exemple, la signature électronique pour les extraits de naissance ou des choses comme ça. Pour que ça se développe convenablement et que ça remplisse à la fois cette double mission, productivité côté collectivité, qualité du service rendu et rapidité pour les usagers, il faut que parallèlement les pouvoirs publics soient en capacité, le législateur, au moins le règlementaire si ce n'est la loi, enfin la règlementation si ce n'est la Loi, qu'un certain nombre de décrets ou de circulaires permettent d'évoluer les pratiques' (Entretien 45).

L'Etat peut aussi venir en appui en donnant une direction claire pour un développement de ce type : 'Pour que la chaîne de transaction soit parfaitement validée, que tous les acteurs de la chaîne de responsabilités la valident, on voit qu'il y a des enjeux industriels un peu des guerres de mastodontes, les banques, les opérateurs et là-dedans la marge de la collectivité, enfin la capacité des collectivités pour peser est difficile, c'est là où peut-être on aurait attendu de l'État une certaine directive dans une politique industrielle. Les collectivités attendaient ça de l'État' (Entretien 18).

## Les partenariats : un levier de changement via les associations et les entreprises

Des partenariats doivent être créés avec des organisations locales et des fournisseurs privés.

Les organisations locales telles que les associations peuvent aider à diffuser l'information sur les services en ligne auprès des usagers et les accompagner sur l'utilisation de ces prestations : 'Des partenaires relais qui sont essentiels à la vie du dispositif puisque c'est vraiment au
travers de ces relais que l'information se diffuse, qu'elle est relayée auprès des jeunes et de leurs familles, qu'ils disposent de l'information quel que soit leur lieu sur leur territoire. Donc là je dirai que sans eux, le dispositif n'aurait pas grandi de cette façon-là et ne serrait pas devenu ce qu'il est aujourd'hui' (Entretien 2). Ces organisations locales sont en contact direct avec les usagers et par conséquent, elles sont en mesure d'assurer une communication fiable entre les fournisseurs des services numériques et ces utilisateurs : 'Après il y a certains bénéficiaires notamment quand ce sont des entreprises, des associations, ils ont des contacts avec la région donc soit ils les interpellent, soit ils sont déjà en contact parce qu'ils sont déjà soutenus, donc là il y a du lien direct qui va se faire, ça va être les gestionnaires qui vont les informer : on a ouvert un extranet, on a dématérialisé une procédure donc ce contact va se faire en lien direct, et puis je pense que les élus communiquent aussi quand les choses se mettent en place donc ils ont la commission de représenter la région dans un certain nombre de réunions donc ils communiquent, ils doivent aussi utiliser des moyens de communication parce que les dématérialisations qui sont mises en place se déploient, ce ne sont pas des outils qui restent dans un coin qui sont en dehors, mais qui ne marchent pas donc ça veut dire qu'ils savent communiquer et relayer l'information' (Entretien 21).

Grâce à leur savoir-faire dans le domaine, les fournisseurs et prestataires privés peuvent accompagner les autorités locales à développer leurs services en ligne : 'J'aime travailler en transversalité avec les autres services de la ville comme les services informatiques que je connais très bien ou les prestataires extérieurs. Comme je vous l'ai dit, le contact du prestataire, maintenant quand je l'ai au téléphone on est vraiment dans une collaboration. Mais elle me le dit honnêtement, elle me dit voilà, on travaille ensemble, on découvre ensemble le truc, on cherche ensemble, parfois je vais ouvrir un ticket chez eux et puis entre deux j'ai trouvé d'où ça venait, donc on s'appelle, ne cherchez pas je crois que ça vient de là donc eux précisent leurs recherches aussi grâce à ça. On travaille vraiment main dans la main' (Entretien 36). Ces prestataires sont à même de développer de nouveaux services numériques sans pour autant remettre totalement en question l'outil existant : 'on a remporté, il y a deux ans, un appel d'offres en région Pays de Loire et cet appel d'offres se faisait en disant : nous on a déjà un outil de gestion de subventions qui est un concurrent de MGDIS, par contre il nous manque plein de choses, il nous manque les extranets, l'interopérabilité entre les gestionnaires et les citoyens ou les associations et les entreprises qui demandent des subventions, mais on aimerait bien ne pas perdre ce que l'on a. Il y a 10 ans, on aurait répondu en disant : « écoutez-nous, on sait faire les extranets, on sait faire tout ce qui vous manque». Par contre, on est désolé, mais votre ancien outil il va falloir le mettre à la poubelle, on ne sait pas faire mieux. Donc il va falloir reformer les gens, là on a pu répondre avec notre nouvelle approche en disant : « Ecoutez il n'y a pas de problèmes, nous ce que l'on va vous mettre c'est uniquement les services qui vous manquent ». Donc on va travailler avec votre prestataire actuel, vos gestionnaires qui utilisaient les outils actuels n'ont pas besoin d'être reformé, on va continuer comme ça, on va développer des interfaces, des interopérabilités entre les services et on va apporter de la valeur et l'argent que vous avez dépensé vous allez le dépenser en faisant de l'apport de valeur et vous n'allez pas le dépenser à casser ce qui existait déjà. D'accord ça c'est le chemin sur lequel on est' (Entretien 21).

Après avoir étudié les implications liées au développement des services numériques aux citoyens en termes de conduite du changement, nous allons maintenant analyser les conséquences du développement de ces services pour les citoyens et les collectivités territoriales.
**Section 2 :**

**Les conséquences du développement des services numériques aux citoyens**

Nos interlocuteurs ont très largement cité les conséquences du développement des services numériques à la population qu'ils percevaient pour les citoyens eux-mêmes (2.1) et pour les collectivités (2.2). Dans une moindre mesure, ils ont évoqué les conséquences qu'ils percevaient sur l'attractivité et le développement du territoire (2.3) ainsi que sur le plan des relations entre les organisations parties prenantes (2.4). Nous précisons qu'il s'agit dans la plupart des cas d'observations consécutives à la mise en place effective de services numériques aux citoyens. Dans certains cas qui nous ont semblé porteurs d'enseignements, nous avons mentionné les effets estimés par les interviewés dans le cas où des services numériques seraient mis en place.

**2.1. Les conséquences pour les citoyens**

**Points abordés :**

* L'amélioration du service public

* Le rapprochement avec les élus

Deux grands types de conséquences pour les citoyens ressortent de nos entretiens : le numérique permet d'une part d'améliorer le service public et d'autre part de favoriser un rapprochement des citoyens avec la collectivité et les élus.

**L'amélioration du service public**

La quasi-totalité des interviewés est unanime pour souligner que le développement des services numériques aux citoyens entraîne une amélioration du service public, que l'on peut décliner en quatre points : l'amélioration de l'information aux citoyens, l'amélioration des services proposés aux citoyens, un confort accru dans l'utilisation des services et une plus grande équité entre les citoyens.

En ce qui concerne l'amélioration de l'information aux citoyens, le développement des services numériques permet d'abord d'accroître la rapidité de la diffusion des informations, comme par exemple sur le trafic routier ou les alertes-sécurité :

> « Ne serait-ce que les transports (...) rendre accessible une interruption de voirie parce qu'il y a un accident, est-ce que c'est mon boulot de collectivité ? Nous, on pense que oui et avant on se retranchait derrière le fait que ce n'était pas possible. Moi, il y a 15 ans, comment je faisais pour contacter tous mes citoyens quand il y avait un incendie avec un risque SEVESO ? Je ne pouvais pas, aujourd'hui les moyens sont rendus possibles » (entretien n°1)

Le développement des services numériques permet ensuite de mieux informer les citoyens sur les services que la collectivité leur propose, notamment à travers des applications spécifiques. Ces informations concernent aussi bien les horaires des transports publics, les jours de ramassage des ordures ménagères, les menus de la cantine scolaire ou des services proposés à des populations spécifiques, comme les étudiants dans l'exemple ci-dessous :
« Regardez sur [l'application X] si vous avez la curiosité. Il y a le service pour les étudiants et voilà quelque chose. Vous allez me dire, les étudiants, c'est pas forcément nos habitants. Ce sont nos habitants temporaires. Mais ce qu'on a mis en ligne, c'est incroyable le succès que ça a, c'est-à-dire que l'étudiant qui arrive à [Ville X], qui tout de suite cherche un appartement, ou qui veut connaître ou qui veut trouver sa mutuelle, son ceci, son service, vous avez tout sur [l'application X]. Il y a le nombre de visites et on en a fait la promo évidemment en fac etc, mais là, allez voir. C'est tout simple, tout bête. Mais on a tout de même énormément de visites » (entretien n°19)

Le développement du numérique contribue par ailleurs à améliorer la qualité des services proposés, en les rendant plus accessibles afin d'en faire profiter un plus grand nombre, comme dans l'exemple de la dématérialisation des supports au sein d'une Bibliothèque :

« On va mettre en place surtout la possibilité de visualiser les contenus de la bibliothèque sur n'importe quel support (...), venir à du livre dématérialisé. Pour ceux qui veulent, il y aura possibilité de louer les livres, donc il y a quelques liseuses mais également mettre ça accessible sur leur tablette ou même qu'ils téléchargent le livre sur un smartphone, emprunter un livre sur un smartphone et qu'ils le lisent chez eux sur le support qu'ils veulent (...) Et la même chose pour les films » (entretien n°14)

Les interviewés ont été nombreux à souligner que le développement des services numériques, effectif ou envisagé, offre **davantage de confort aux utilisateurs**, en leur permettant notamment d'y accéder quand ils veulent et d'où ils veulent :

« Ce qu'on a fait en revanche sur la réservation notamment - ça a été fait [au musée A] et on mène une réflexion pour l'étendre [au musée B] et encore une fois harmoniser nos pratiques - c'est de prendre les réservations en ligne mais via une messagerie Web. Ca a été mis en place par un de mes collaborateurs de l'équipe et ça fonctionne très bien. Et ce qu'on remarque justement sur l'utilisation de la boîte mail, ce sont des demandes en dehors des horaires d'ouverture, beaucoup de demandes faites le soir quand le temps le permet pour les usagers et ces échanges de mail sont très appréciés des usagers. Ca nous permet en plus la veille de leur envoyer une relance etc. » (entretien n°36)

Le confort d'utilisation est également mis en exergue à travers le gain de temps généré par la saisie unique d'informations qui sont réutilisées les années suivantes, comme dans le cas des données communiquées par les familles dans les établissements scolaires :

« Les dossiers, on les préremplit maintenant aussi. Ce qui facilite aussi les choses. Je ne sais pas si vous avez des enfants, mais au mois de septembre, remplir tous les dossiers, c'est un peu fastidieux, alors qu'on a déjà les données, donc il suffit de vérifier s'il y a eu des changements. Donc, autant préremplir tout ce qu'on peut. Donc, ça, on l'a fait et c'est bien aussi ». (entretien n°22)

Un autre élément concourant à un confort d'utilisation accru réside dans la rationalisation des processus ou la mise en œuvre d'applications spécifiques qui entraînent une réduction du temps d'attente sur les sites, comme le souligne un élu à propos du service de l'état-civil :

« C'est un box comme un photomaton où vous rentrez avec votre dossier, vous êtes habitant de [Ville X], vous vous connectez, vous avez une carte ou [l'application Y] sans contact et vous avez une dizaine de personnes qu'on met à disposition et vous avez une dame qui apparaît.
C'est pas un robot, c'est vraiment quelqu'un de l'état-civil et vous vous connectez avec l'état-civil. Et avec possibilité de scanner en mettant les documents. Moi, j'ai vu des villes où ça se fait déjà et c'est très simple. Parce que quand vous venez à l'état-civil ne serait-ce que pour faire un dossier mariage et que vous attendez pendant 1h30, c'est long. Et des fois on a la queue dehors. C'est pas normal ça ». (entretien n°19)

Outre le gain de temps et la souplesse d'utilisation, la dématérialisation permet également de
proposer une aide en ligne plus efficace, qui concourt à améliorer la qualité du service rendu :

« Quand on dématérialise, ce que l'on fait c'est qu'on améliore la qualité du service rendu au citoyen. Il peut faire sa demande en ligne et c'est quand même beaucoup plus sympa que d'envoyer des courriers, de remplir des formulaires papiers, il y a beaucoup plus d'idées finalement parce que l'on peut mettre beaucoup plus d'aide en ligne beaucoup plus pertinente que l'on pourrait mettre dans un dossier papier que plus personne ne va lire tellement il y a de pages puisqu'on peut faire l'aide sur le champ qui va bien donc on peut être beaucoup plus ergonomique dans l'aide que l'on va apporter. On rend service au citoyen sur sa demande, on rend service au citoyen dans une bonne dématérialisation, c'est-à-dire qui est interactive avec des retours d'infos ». (entretien n°21)

Plus spécifiquement en lien avec la technologie Ardeco, l'intérêt pour le citoyen d'un support unique de gestion des abonnements aux services a été souligné :

« Il y a encore un projet d'innovation qui devrait arriver d'ici la fin de l'année qui est de fusionner l'ensemble des bases de données de tous les établissements sportifs, donc des piscines et de la patinoire pour que, justement, dans votre esprit Ardeco, les usagers n'aient plus qu'une seule fiche client pour tous les établissements sportifs, qu'ils puissent utiliser la même carte à puce pour charger leurs entrées à la patinoire ou dans les piscines et donc que sur la fiche de l'abonné on puisse avoir tout l'historique des achats qu'il a effectués, peu importe sur quel site. Donc ça, c'est un projet, normalement fin d'année ou plus tard début d'année prochaine et à partir de là, on pourra mettre en vente sur le site les entrées piscine parce que ça ne créera plus de blocage avec les autres sites » (entretien n°33).

Enfin, certains interlocuteurs ont souligné que le développement de la numérisation confère une **équité accrue dans l'usage des services** car elle permet de se situer plus près des besoins des citoyens :

« Auparavant, les familles réglaient sur la base d'une réservation forfaitaire ce qui n'était pas forcément toujours très équitable là maintenant ils sont sur une réservation horaire au plus près de leurs besoins. C'est la mise en œuvre de la prestation de service unique avec la Caisse d'Allocations Familiales mais qui a nécessité effectivement de mettre en place des dispositifs de pointage pour les parents, donc les parents pointent à l'entrée et à la sortie de l'enfant ce qui permet d'avoir une visualisation déjà très nette des présences et puis surtout du suivi de l'activité et de la facturation puisque ça permet, une fois qu'on a intégré les..., puisqu'il peut y avoir des erreurs de pointage, des absences mais une fois qu'on a intégré tout ça, ça permet de générer tous les trains de facturation aux familles » (entretien n°20)
## Le numérique, un moyen de rapprocher les citoyens avec les collectivités territoriales et les élus

Ce point peut être vu comme le corollaire du précédent, à savoir que l'amélioration du service public découlant du développement des services numériques entraîne une **plus grande proximité des citoyens avec leur collectivité territoriale**, comme le souligne ci-dessous un élu :

> « Les relations avec les citoyens, vu de ma fenêtre, si je puis dire, c'est quand même un moyen assez unique d'avoir une sorte de dialogue direct à une grande échelle, c'est-à-dire, avec surtout cet élément d'interactivité qui fait que, contrairement au système classique du courrier, de l'appel téléphonique, vous pouvez en un temps réduit avoir un retour sur une question posée, avoir à distance le suivi de la question que vous avez posée et le traitement que la collectivité souhaite y apporter, donc, normalement, si tout fonctionne bien, c'est un bon moyen pour rapprocher le citoyen du service public, enfin de rapprocher le citoyen de la collectivité en charge de la mise en place et de la mise en œuvre du service public ». (entretien n°45)

Au-delà d'une proximité accrue avec la collectivité territoriale, développer l'offre de services numériques aux citoyens peut conduire, selon certains interviewés, à une **plus grande proximité avec les élus**, par l'utilisation des réseaux sociaux comme Twitter ou, comme dans cette commune de quelques milliers d'habitants, la captation vidéo des séances du Conseil municipal diffusées ensuite sur Internet :

> « On a plus de gens qui vont regarder en différé. Il y a des gens qui se sont abonnés à la chaîne Dailymotion donc on a diffusé ça [= les séances du Conseil municipal] sur la chaîne Dailymotion (...) Il va y avoir toutes les présentations qui sont faites aussi accessibles, disponibles et voilà sur ce portail vidéo-là j'ai des statistiques. Il n'est pas encore finalisé mais il y a un nombre de connections intéressant et par rapport aux vidéos, on arrive à des 'lives' qui sont vus plus de 400 fois. Donc là, au total sur les trois 'lives', on a plus de 400 vues alors qu'on n'avait que trois ou quatre personnes présentes dans le meilleur des cas ». (entretien n°14)

Plus généralement, l'idée que les services numériques permettent une interpellation plus directe des élus et donc contribue à nourrir le débat entre élus et citoyens a été soulignée :

> « Pour moi, sans contredire les pratiques anciennes, ça les améliore, ça les rend plus fluides, ça permet aussi de reconstruire et là, du coup, on règle ce problème de la disqualification du politique si justement le politique est capable d'accepter cet échange et cette interpellation anonyme ou pas du citoyen qui du coup intervient. Et donc, le débat c'est mieux. Comme on dit souvent, les projets, de toute façon, quand la population est contre, ça veut dire qu'ils ont été mal expliqués, il n'y a pas eu de pédagogie. On le voit sur plein de sujets en ce moment, c'est exactement ça, y compris sur les projets de loi. Donc, c'est toujours comme ça, il faut déminer, il faut relativiser, il faut construire cette relation et le numérique me semble-t-il permet de le faire » (entretien n°8)

Le développement des services numériques pourrait dès lors constituer un atout dans une carrière politique et permettre de gagner durablement les suffrages des citoyens, comme s'interroge un élu :

> « Interviewer : Par rapport à votre carrière, qu'est-ce que le numérique vous a apporté ?
Interviewé : Sur le plan municipal, quasiment rien, enfin j'aurais pu être élu, peut-être que je n'aurais pas donné d'impulsions suffisantes pour être reconnu etc. Mais j'exagère, ça a eu un impact quand même. Ça permet d'être réélu éventuellement » (entretien n°24)

## 2.2. Les conséquences sur le plan intra-organisationnel

### Point abordés :

* La maîtrise des coûts

* Les conséquences sur le travail

* Charge de travail

* Contenu du travail

* Satisfaction au travail

* Organisation du travail

Le développement des services numériques proposés aux citoyens entraîne des conséquences importantes au niveau de la collectivité territoriale qui les met en œuvre. Nous étudierons d'abord les conséquences en termes de maîtrise des coûts puis sur le travail des acteurs de la collectivité.

### Les conséquences en termes de maîtrise des coûts

En termes de dépenses de fonctionnement - en dehors de la masse salariale que nous étudierons plus loin – de nombreux interviewés ont souligné que le développement des services numériques permet de dégager des économies significatives. Le point le plus largement cité concerne les économies réalisées sur la consommation de papier et les affranchissements, qu'il s'agisse de la dématérialisation du circuit de facturation, des dossiers d'inscription, des demandes de subventions ou des comptes-rendus des réunions :

> « Ne serait-ce qu'en termes de coûts, en fait, de papier, tout ça... Par exemple, tout le suivi des conseils de quartiers, il y a 700 conseils de quartiers, il y a 48 projets, donc je vous laisse imaginer le nombre de réunions que l'on peut faire sur le territoire et si on devait tout envoyer par papier ». (entretien n°12)

D'autres types d'économies peuvent être réalisés grâce aux applications numériques, comme par exemple sur l'éclairage ou l'arrosage public, comme le fait observer ci-dessous un élu :

> « Alors un exemple, on a mis en place une application qui gère les arrosages sur les stades, sur la Mairie etc, etc. Parce qu'avant, c'était des électrovannes avec un horodateur. Il pleuvait et bien ça s'arrosait tout de même (rires). Donc là, au moins vous avez des sondes qui disent le sol est sec, il pleut pas, j'ai mon hydromètre qui est à zéro, tiens allez hop, on arrose. Voilà. Et on fait des économies tout de même. Alors, cette année, c'est vrai qu'il y a certains endroits qu'on arrose et d'autres pas, notre gazon est un peu jaune. Mais sur une période normale, si vous voulez, on a fait des estimations notamment sur un stade, 3700 mètres cubes d'économie uniquement sur une saison ». (entretien n°19)
Outre une réduction des consommables, la numérisation permet de réaliser des économies grâce à des processus de gestion automatisés, comme par exemple dans la gestion des réservations au sein d'un équipement sportif :

« Le délai d'annulation a été fixé jusqu'à 4 heures avant l'animation, et s'ils [= les utilisateurs] n'ont pas annulé dans le délai et qu'ils ne viennent pas, le débit est effectué quand même sur la carte » (entretien n°33).

Par ailleurs, la réduction de la part des factures impayées est une source d'économies qui a été citée à plusieurs reprises, notamment grâce au prélèvement automatique :

« Il y avait aussi toutes les prestations type cantine, centres de loisirs donc ça, c'était assez intéressant et ça marchait de mieux en mieux avec comme corollaire, corollaire satisfaisant mais pas toujours forcément évident, la diminution des impayés avec le règlement en ligne, c'est intéressant, en tous cas sur le territoire [de Ville X] il y avait eu un lien, alors pas réduit à zéro mais ça avait participé à la diminution des impayés ». (entretien n°20)

Si elle permet selon l'avis général de réduire des coûts de fonctionnement hors masse salariale, la numérisation des services offerts aux citoyens a des conséquences très importantes sur le travail des acteurs des collectivités territoriales.

## Les conséquences sur le travail au sein des collectivités territoriales

Il nous paraît tout d'abord important de préciser que si le développement des services numériques aux citoyens entraîne une évolution dans les modalités de travail des acteurs des collectivités territoriales, il n'entraîne **pas de modification dans le fondement de leur activité professionnelle, qui demeure une mission de service public** :

« L'exigence de qualité du service public, moi je l'ai. Enfin, je suis payé pour ça quoi. Donc je ne pense qu'à ça. Donc ça change pas. C'est pas parce que les réseaux sociaux existent désormais que c'est mieux ou pire ou voilà. Ca change rien ». (entretien n°17)

Dans le même ordre d'idées mais sur un plan plus opérationnel, certains interlocuteurs estiment que la numérisation des services n'entraîne pas ou **peu de modifications dans leurs principales missions**, comme en témoigne un responsable de service :

« Le [dispositif X], on est sur plusieurs grands domaines d'activité. On est sur des domaines accueil, inscription. Le deuxième domaine, c'est la gestion des partenariats. Le troisième domaine, c'est la gestion financière. Et le quatrième domaine, c'est la communication, l'information. Alors du coup j'en ai un cinquième, c'est le pilotage (...) Les quatre derniers domaines, ils n'ont pas changé, absolument pas changé. On est sur les mêmes domaines d'activité. En revanche, l'accueil n'est plus le même (...) Je travaille exactement comme je travaillais avant. J'essaie de trouver des invariants et de travailler autour de ces invariants ». (entretien n°4)

Cette observation est d'autant plus ressentie dans les activités pour lesquelles les nouvelles technologies ne font pas partie du cœur de métier, comme l'explique le responsable d'un musée :

« Peut-être que ça [le numérique] doit être davantage utilisé pour faire valoir nos collections ou nos expositions ; en revanche, sur le quotidien, je ne dis pas que le numérique n'a pas
d'impact mais c'est vrai qu'on a une matière qui est particulière. Nous, on est plutôt sur des
choses qui sont immuables, on a des tableaux qui ont 500 ans, numériques ou pas ils auront
toujours 500 ans (...) Je pense que ça change davantage les rapports entre les visiteurs et le
musée d'un point de vue administratif, d'un point de vue réservation mais que ça ne change pas
forcément le cœur du métier. Le cœur du métier, ça reste des tableaux qu'il faut restaurer, qu'il
faut montrer ». (entretien n°15)

Ces précisions effectuées, nous étudierons d'abord quelles sont les conséquences du développement des services numériques aux citoyens sur la charge de travail puis sur le contenu du travail et enfin sur l'organisation du travail.

## Les conséquences en termes de charge de travail

Les avis concernant la charge de travail apparaissent très contrastés. Cependant, les interlocuteurs sont unanimes pour souligner un **alourdissement de la charge de travail au moment de la numérisation des services**, que ce soit dans la saisie des données, le paramétrage du logiciel ou, comme dans l'exemple suivant, de l'assistance aux utilisateurs :

> « Cette année, beaucoup plus de travail effectivement. Il y avait un besoin d'informations, de négociations...

Intervieweur : Est-ce que vous pensez que c'est provisoire parce que c'est la première année ?
Interviewé : Je pense qu'il y aura moins d'assistance, c'est clair. De toute façon dès qu'on a un changement, peu importe le changement, il y a toujours un pic : 'Ah bon, vous avez fait quoi ?' C'est obligé, on a une communauté tellement vaste que... Donc là, on fait beaucoup de changements donc il y avait un besoin énorme d'informations au niveau des familles, des partenaires parce qu'on a changé aussi les modes de transactions des partenaires mais dans l'ensemble, ça a été. Oui, il y a eu un surcroît énorme mais dans l'ensemble ça a été plutôt reçu positivement et je pense que ça a été accepté ». (entretien n°3)

Une fois passée la phase de mise en place, une partie des responsables et des agents des collectivités interrogés observent que la numérisation des services entraîne **un gain de temps significatif** dans les processus de saisie des données, de facturation ou de traitement des dossiers, comme dans cet exemple relatif aux demandes de réservation par les associations de tranches horaires dans les équipements sportifs :

> « En termes de demandes de créneaux, le nombre d'heures passées à faire de la saisie, c'était énorme (...) Il faut savoir qu'avant cette dématérialisation, les demandes de créneaux arrivaient sur boite mail par courrier, par téléphone, sur un des 4 secteurs, auprès du responsable des installations, auprès de la secrétaire, on avait des petits bouts de papier qui arrivaient sur le bureau de la personne de mon service qui était chargée de tout ressaisir, et puis nous on émettait un courrier qu'on mettait à la signature de l'élu. Donc visa du coordinateur de secteur, visa de moi parce qu'il fallait que je revoie parce qu'il fallait que la présentation il fallait que ce soit bien et il y a des époques où ça a été compliqué, visa du Directeur, visa du DGA, visa de l'élu, signature de l'élu, retour du parapheur qui met plus ou moins de temps à redescendre et envoi du courrier. Autant vous dire qu'en termes d'efficacité de la réponse par rapport au service attendu de l'association, encore une fois, on n'était pas très bon, enfin une marche de progression considérable mais que l'on a vraiment franchie par cette dématérialisation ». (entretien n°7)

Dans le même ordre d'idées, l'exemple ci-dessous donne une estimation du temps gagné grâce à la dématérialisation d'un processus de gestion administrative :
« Je suis en train de travailler sur la dématérialisation des quotients CAF. Aujourd'hui, tous les premiers trimestres de chaque année, on change le quotient CAF de toutes les familles en restauration. Ca nous prend 3 mois. On a quand même 4 000 familles, il faut qu'on aille sur CAF pro, il faut qu'on aille chercher les nouveaux quotients puisque la CAF change leur quotient tous les ans aussi. Donc, nous, on fait le changement pour le tarif de restauration et là, à partir de janvier, je suis en train de travailler pour que ce soit nous qui envoyions un fichier Excel crypté avec le numéro allocataire, le nom du responsable et le quotient CAF et eux, en échange, vont nous renvoyer directement le fichier avec le nouveau quotient, qu'on va rentrer directement dans l'ordinateur. On travaille là-dessus sur la dématérialisation, après c'est vrai qu'on demande aux gens s'ils ont un changement de quotient dans l'année, c'est à eux de nous téléphoner ou de venir nous voir directement pour faire le changement. La dématérialisation, oui, c'est bien pour ça. On va avoir un gain de temps. On va faire en l'espace de peut-être une semaine ce qu'on fait en 3 mois ». (entretien n°13)

A l'inverse, d'autres interviewés estiment que le développement des services numériques aux citoyens entraîne un **alourdissement de la charge de travail**. Une première raison invoquée réside dans le temps passé à faire vivre les outils, qu'il s'agisse de la communication sur les réseaux sociaux ou de l'évolution d'une application, comme l'explique cette directrice de service :

« Cette application-là, animations, on l'a fait évoluer (...) On est souvent tributaire de ces outils, finalement ils ne répondent pas forcément à nos besoins à nous, c'est nous qui nous adaptons à ce qu'ils peuvent nous produire et c'est vrai que quand on a des propositions comme ça de stages, rien que de sortir la programmation sur le mois de juillet, ce fameux tableau sur le mois de juillet avec l'ensemble des stages qui visualise les activités proposées, s'il y a un repas à tel endroit, si c'est pique-nique, les modes de transport utilisés, les éducateurs, voilà... rien que pour avoir ça, il m'a fallu je ne sais pas combien de mois pour obtenir ce tableau.... Donc c'est vrai qu'on a des outils à la Ville qui nous permettent de faire un certain nombre de choses qui sont appréciables mais qui malgré tout sont des outils qu'on doit constamment faire évoluer ». (entretien n°7)

Une autre raison tient au fait que la numérisation des services numériques aux citoyens élargit le champ des possibles pour mieux répondre à leurs attentes. A ce titre, le phénomène de mutualisation des dispositifs peut se révéler chronophage, comme dans cet exemple d'une gestion d'une base de données commune à plusieurs établissements :

« Je pense qu'un aspect fondamental, ça va être la gestion des bases de données. On a, nous, ce souci-là rien que pour la billetterie en fait, la billetterie classique. Avec le logiciel, on a une gestion de la base de données à faire et j'ai 2 personnes de mon équipe qui sont agents d'accueil mais qui s'occupent aussi de nettoyer la base de données etc. Plus cette base de données va être élargie, et du coup là ça serait vraiment avoir une grosse base de données, et plus ça demande du temps de traitement, de gestion, de vérifications, des guides de saisie, que tout le monde ait bien la même façon d'enregistrer les données, le dédoublonnage pour les envois de fichiers, la vérification des adresses pour avoir un taux de retour a minima. Donc, c'est vrai que ce temps-là, je trouve que c'est un temps qui est vraiment important ». (entretien n°36)

Dans les services opérationnels, l'alourdissement de la charge de travail peut également résulter du fait que ces services doivent **assumer de plus en plus des processus d'exécution précédemment gérés par les services supports** :

« Je le vois sur le secrétariat de direction, ça a énormément évolué (...) Ca fait quelque temps que les directions opérationnelles ont récupéré un certain nombre de processus d'exécution