pour leur compte mais qui étaient avant gérés par les finances, les ressources humaines et tout ça sans corrélation avec l'augmentation des effectifs, c'est-à-dire que les mêmes personnes gèrent plus de choses et elles sont sollicitées de manière instantanée ».
 entretien n°20)

Enfin, la numérisation des services aux citoyens peut entraîner un alourdissement du travail managérial, comme l’illustrent les exemples ci-dessous qui portent respectivement sur deux grands domaines d’activité du management, le contrôle et le soutien aux collaborateurs :

« Il faut aussi que ça reste gérable et moi je le vois sur les solutions de gestion du temps, on est passé sur des solutions avec une gestion centralisée par responsable et en fait, le problème, c'est que ça prend beaucoup plus de temps qu'auparavant. La simple gestion, moi j'avais une collègue qui me disait qu'elle passait pour tous ses effectifs, elle en avait un certain nombre, en moyenne avec les erreurs de pointage, les régularisations, les gestions des congés, des RTT et les autorisations, 2 heures par jour. C'est énorme pour un cadre, c'est du temps qu'elle ne dédiait pas à ça auparavant » (entretien n°20)

« Pour ma part, la principale difficulté, c'est de pouvoir prendre le temps d'expliquer aux agents sur des moments d'affluence du public, c'est vrai que quand on voit tous les usagers qui arrivent en caisse et la file d'attente qui s'allonge, on peut être tenté de faire la manipulation à la place de l'agent ce qui n'est pas une bonne chose, pour essayer d'absorber un peu la file d'attente et puis aussi de réussir à se libérer suffisamment de temps pour pouvoir être présent, ça, ça n'est pas toujours évident » (entretien n°33)

En définitive, il ressort que **la charge globale de travail reste à peu près stable mais que des ajustements sont nécessaires en fonction des postes et des services.** Ce point sera examiné plus loin, lorsque nous étudierons les conséquences du développement des services numériques sur les effectifs.

## Les conséquences sur le contenu du travail

En ce qui concerne le contenu des activités, beaucoup d'interlocuteurs ont souligné que le temps gagné grâce à la numérisation des services aux citoyens permet de **se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée**, comme le souligne la responsable d'un dispositif en faveur d'une catégorie spécifique de la population :

« Il y a un gain en termes de gestion à la fois au sein même de nos services et au sein des partenaires, ce qui porte ses fruits et ce qui permet aux équipes actuelles de se concentrer sur des missions à plus forte valeur ajoutée où là, on va renforcer notre lien avec [la population concernée]. Donc on est beaucoup plus proche d'eux. Ça nous libère du temps pour aller auprès d'eux et diffuser l'information en direct. Et c'est ce qu'on veut renforcer ce qui permet aussi d'être sur des missions « de réflexion stratégique » un peu, d'être dans la stratégie, d'avoir plus de temps pour réfléchir, pour monter des projets (entretien n°2)

Outre une évolution vers un travail plus qualitatif, le développement des services numériques, notamment avec le partage de logiciels, conduit souvent à demander **une plus grande polyvalence** aux agents :

« Même si on a un interlocuteur privilégié, ce que j'ai voulu, que ce soit petite enfance ou restauration, j'ai voulu qu'il y ait un interlocuteur privilégié mais telle personne peut aller là ou aller là, ils peuvent faire le boulot de l'autre. La polyvalence, on est obligé aujourd'hui (...)
Par exemple, s'il y a une famille qui téléphone, j'ai un problème avec ma facture de cantine et que cette collègue-là n'est pas là, un autre peut répondre, il peut parce qu'on a un logiciel commun, il peut répondre à la question. C'est obligatoire, je veux que ce soit comme ça. Ce n'est pas parce qu'une personne n'est pas là, malade, malade pendant 6 mois, personne ne fait son boulot, non, ce n'est pas possible. Donc, tout le monde doit savoir tout faire » (entretien n°13)

« Après, c'est des glissements de poste, c'est-à-dire que vous faites un peu moins de compta, du coup vous ferez un peu plus d'accueil, vous ferez peut-être un peu plus de permis de construire » (entretien n°35)

Pour certains interviewés, l'orientation vers des missions plus qualitatives et plus diversifiées ainsi que le changement dans les modalités du travail entraîne **une transformation des métiers :**

« Le papier a laissé la place au renseignement électronique, au nouvel usage. Dans les premiers temps, les premiers appels que les services ont eus... pour le coup on était assez débordés, c'est : 'Mais quelle procédure je dois faire ? Comment je rentre dedans ? Comment je change mon mot de passe ?' On a eu une hotline surchargée, mais une hotline qui n'existait pas ! Pour le coup... on a d'ailleurs un service qui a changé complètement... enfin qui a fait évoluer son métier. Il ne travaille plus sur papier, il travaille uniquement sur écran. Il prend en charge, il se connecte sur le portail, il valide les demandes et il répond au téléphone aux citoyens ou aux clubs qui ont des difficultés pour s'enregistrer parce que... pas la bonne connaissance sur tel champ à remplir, ou sur telle procédure » (entretien n°39)

« L'Office de Tourisme normalement ne valorise que les contenus qui existent pour proposer aux touristes d'aller là, là et là, c'est bien etc. Il met les plaquettes qui vont bien et c'est un dispatcheur. Sauf qu'aujourd'hui, l'Office de Tourisme intervient sur le contenu puisqu'il propose aussi des médiations pour donner envie d'aller voir etc. et donc le numérique l'autorise finalement à aller sur Internet pour lesquels au départ il n'était pas fait. Ce n'était pas son métier. Il y a un glissement des métiers. Donc il y a l'émergence pure et dure, disruptive mais aussi une réadaptation des métiers ou des fonctions anciennes. Ca sera pareil pour la collectivité, complètement pareil pour la collectivité ». (entretien n°8)

Cette transformation nécessite bien sûr le développement de compétences techniques afin de maîtriser les outils. Mais comme elle expose davantage les agents à des interactions tant avec des interlocuteurs internes que les citoyens, ce sont surtout **les exigences en termes de compétences comportementales** qui vont être accrues par le développement des services numériques aux citoyens :

« Il y a des services -peut-être pas tous- mais il y a des services numériques qui créeront de l'emploi avec effectivement... alors peut-être pas des nouvelles compétences, mais des compétences qui peut-être passaient en fin de liste, en début de liste. Je pense à la patience, le sens de la pédagogie, le sens de l'écoute, la disponibilité, ça c'est des choses qu'on avait un petit peu tendance à oublier. C'est-à-dire qu'on mettait en avant les compétences techniques : il faut savoir faire de la bureautique, faut savoir faire des mails, faut savoir faire ceci, faut savoir faire cela (...) On peut apprendre à être pédagogue, on peut apprendre à être patient mais c'est plus long à apprendre quand même que quand on les a déjà... et donc ça, c'est –je pense- des nouvelles... des compétences transversales qui reviennent... Un médiateur numérique, c'est pareil, quand on regarde les médiateurs numériques sur les espaces publics numériques, on a tout : on a des anciennes comptables, on a des anciennes secrétaires
dentaires, enfin on a de tout parce que le numérique, elles l'ont appris, mais le sens de l'écoute, être disponible, être patient, être pédagogue, c'est des choses qu'elles avaient... qu'ils avaient en eux et en elles » (entretien n°16)

« Interviewé : On va avoir plus de temps pour faire un suivi de familles. Par exemple les familles en situation d'impayés, peut-être plus un suivi à ce niveau-là. Tout de suite on n'a pas le temps de traiter dossier, déjà on a pas mal d'impayés et je pense que oui, on aura peut-être plus la possibilité de faire un suivi familles.

Intervieweur : Et quand vous dites suivi, ce sont des relances ou c'est les rencontrer ?

Interviewé : Peut-être les rencontrer. Ceux qui sont en difficulté par rapport à la problématique parce qu'on regarde par rapport au tarif qui est appliqué en restauration. Par exemple, un tarif [Ville X] va de 39 centimes à 3,99 euros pour le plus haut. Ceux qui sont à 39 centimes qui sont en impayés, peut-être que ces gens-là, il faudrait peut-être qu'on les reçoive pour voir où est le problème, quel est le problème. Est-ce que c'est de la négligence, est-ce qu'ils se disent, je ne paie pas : 'Ce n'est pas grave de toute façon mon enfant va manger parce qu'il n'y a pas de sanction derrière'. On ne va pas exclure l'enfant, ce n'est pas de sa faute. On ne va pas exclure l'enfant de la cantine parce que les parents ne paient pas. Alors peut-être que c'est là qu'il faut travailler avec les parents pour dire : 'Ecoutez, vous utilisez un service, vous devez payer'. Alors, peut-être que là, c'est un côté plutôt social qu'il faut voir avec la famille, donc une approche différente, une approche différente de toute manière. Mais pas inintéressant. Mais c'est pareil, du social, tout le monde ne le fait pas. Il faut avoir du personnel qui soit adéquat pour faire du social » (entretien n°13)

## Les conséquences en termes de satisfaction au travail

Nous étudierons ce thème sous plusieurs aspects : le confort de travail, l'intérêt du travail et le développement des compétences.

Pour ce qui est du **confort de travail**, les avis sont assez partagés. Certains interlocuteurs ont souligné que le développement du numérique permet de **travailler plus sereinement**, notamment grâce à une plus grande fiabilité des informations qui permet de se sentir plus détendu et de mieux se concentrer sur son travail :

« Nos agents prennent goût à ça [= le numérique], parce que c'est quelque chose qui facilite la vie aussi. Concrètement, par exemple sur les bassins, pour les maîtres-nageurs, on utilisait beaucoup les plannings. On sortait régulièrement des plannings en couleur très, très souvent. On les modifiait, on les sortait. D'abord, c'était compliqué, on ne savait jamais si c'était le bon planning. Ça coûtait très cher au niveau de l'imprimante. Depuis le mois de juin, on a acheté des petits écrans sur lesquels on met les plannings avec des clés et on ne sort plus les plannings. Les collègues sont très contents, parce qu'ils savent que le planning qui est affiché sur l'écran, c'est le bon planning, ce n'est pas celui qu'on a oublié de jeter et qui n'est pas affiché au bon endroit. Ils attendent ce genre d'outils qui permettent d'avoir la même information dans tous les lieux, parce qu'on a des lieux vraiment très larges, donc la même information pour tout le monde au même moment. L'idée, ce serait qu'on continue à aller dans ce sens-là et d'avoir peut-être des tablettes, d'autres outils numériques qui soient encore plus performants, meilleurs, pour que l'information passe comme je vous le disais, de la caisse aux bassins, très rapidement, pour que tout le monde ait cette information-là en même temps. Là, on est toujours en train de courir entre la caisse pour aller chercher le papier que le maître-nageur n'a pas eu, pour avoir le nom de ses clients, donc essayer de dématérialiser le plus possible tous ces outils-là ». (entretien n°25)
A l'inverse, d'autres interlocuteurs ont mis en avant, comme l'on pouvait s'y attendre, les **inconvénients du travail intensif sur écran** et ses conséquences négatives en termes de qualité de vie au travail :

« C'est vrai que la dématérialisation, il y aura une incidence quand même sur la fatigue intellectuelle, plus qu'avec le papier parce qu'on a les écrans quand même, on a des écrans qui sont, là j'en ai un plus grand mais... Tu as les yeux quand même vraiment fixés sur l'ordinateur et oui, tu as une fatigue quand même ». (entretien n°13)

Un autre point négatif exprimé réside dans un **accroissement de la charge mentale de travail**, qui peut être lié, comme dans l'exemple suivant, à une plus grande complexification des missions et des choix managériaux à opérer :

« C'est une mission qui est très mobilisante alors après il faut qu'on... ce qui est difficile à vivre, c'est de voir justement qu'on ne puisse pas faire évoluer nos outils suffisamment rapidement, qu'on ne puisse pas faire évoluer nos pratiques suffisamment rapidement et on voudrait que ça puisse être fait du jour pour le lendemain mais ça, ça n'est jamais possible. Après il faut laisser le temps au changement, pour apporter une réponse satisfaisante à l'usager par rapport à notre offre d'animation sportive, il fallait la reconstruire cette offre d'animation sportive, donc là il fallait qu'on laisse un peu de temps à nos collègues de pouvoir réfléchir, de conceptualiser cette offre pour derrière pouvoir la présenter à l'usager de manière satisfaisante. Mais là, on a encore du travail à faire mais on va y arriver. Après l'outil, c'est encore le questionnement, on va passer à [outil X], j'ai l'impression qu'on va améliorer le système d'un point de vue règlement-paiement, par contre du point de vue de notre bilan d'activités, je ne suis pas sûre » (entretien n°7).

A un niveau plus opérationnel, la mise en place de services numériques peut également constituer une source de stress au travail, en particulier dans la phase de mise en service :

« L'angoisse, elle est liée, pour les agents, à ne pas maitriser suffisamment un nouvel outil tout en ayant en face l'usager, voire les usagers qui commencent à s'impatienter les uns derrière les autres parce que l'utilisation du nouvel outil et le fait que les usagers ne prennent pas le réflexe encore d'anticiper leurs réservations suffisamment tôt, cela crée un peu de file d'attente en caisse parce qu'ils arrivent juste avant la séance, en disant : « Bah voilà, je n'ai pas réservé ou autre... », avec un agent qui n'a pas encore trop l'habitude du changement, de procéder aux réservations, donc ça prend un peu plus de temps dans la démarche donc l'agent, des fois, peut commencer à s'angoisser ou faire des bêtises derrière de manipulation, parce qu'à vouloir faire vite, ou finalement, à vouloir faire vite, ne sait plus trop comment faire et c'est là que ça peut créer un peu d'angoisse, un peu de panique ». (entretien n°33)

Si les avis en termes de confort de travail sont contrastés, l'évolution vers un travail plus qualitatif est souvent perçue comme une source **d'accroissement de l'intérêt au travail** :

« Interviewer : est-ce que vous pensez que le développement du dispositif a enrichi vos missions ? Interviewé : Oui bien sûr parce que moi j'aime le relationnel donc là on a beaucoup de relationnel au niveau du partenariat (...) Je trouve que le dispositif va vers l'avenir et qu'il sera beaucoup plus intéressant, on va moins se focaliser sur des choses matérielles et plus sur l'animation ou des choses comme ça, c'est mon avis ». (entretien n°3)

« On a la partie extranet aussi sur les demandes de subventions, on avait des agents qui passaient leur temps à saisir, à ressaisir des dossiers papiers... C'étaient des tâches sans valeur ajoutée et côté valorisation pour l'agent ce n'était pas très intéressant. Donc c'est ça aussi, c'est
permettre à l'agent de mieux s'épanouir dans son métier, c'est quand même un peu ce qu'on recherche » (entretien n°6)

De manière plus globale et avec une vision rétrospective, plusieurs interlocuteurs ont souligné que le développement des technologies de l'information avait participé très largement à leur épanouissement professionnel :

> « Je suis de la génération où l'informatique, on ne connaissait pas du tout et pour la petite histoire, au tout début, quand on a eu un ordinateur dans les piscines, on était trois collègues à peu près du même âge, on nous appelait les dinosaures. Alors je suis très fière de moi, parce que je reviens de très, très loin en fait, j'apprécie beaucoup l'outil informatique. C'est quelque chose qui a complètement métamorphosé notre façon de fonctionner et de travailler. Je ne suis pas forcément la meilleure dans ce travail-là. J'ai énormément non seulement progressé, mais j'ai tout appris grâce à mon travail et sur le tas, avec très peu de formations, avec des collègues qui m'ont aussi aidée. C'est pour moi l'avenir. De toute façon, on ne peut pas en faire fi, on voit bien comment ça fonctionne autour de nous. Le numérique, c'est quotidien, c'est l'avenir. Un établissement comme le nôtre ne peut pas être autrement qu'à la pointe du numérique. Ici aussi, on doit suivre ça. Ce que ça m'a apporté, c'est une richesse professionnelle extraordinaire. J'ai grandi en même temps que j'ai appris ici ». (entretien n°25)

> « J'avais un appétit pour tout ce qui est conceptuel, enfin la réflexion etc., un peu innovation et puis technique alors là ça a complètement... Moi j'y trouve complètement mon compte. Finalement, j'ai la chance de faire un peu ce que j'aime. Ca me convient très très bien » (entretien n°5)

Un autre élément qui contribue à la satisfaction au travail des acteurs réside dans le **développement des compétences** entraîné par la numérisation des services aux citoyens. Celle-ci peut être considérée comme un catalyseur qui permet à une personne de se révéler dans toute sa dimension professionnelle, comme l'explique son supérieur hiérarchique :

> « Une personne, qui a accepté bon gré mal gré de faire ça parce qu'il faut vivre, tout d'un coup s'est révélée être une personne de très grande qualité, multi-compétences, parce qu'elle s'est retrouvée dans un espace ouvert, où elle pouvait associer des qualités de relations humaines et tout ça, a des capacités d'organisation qu'elle utilisait jamais » (entretien n°4)

## Les conséquences en termes d'organisation du travail

Au niveau de l'organisation du travail, un premier point concerne l'**impact du développement des services numériques sur les effectifs**. De manière attendue, les observations sont semblables à celles concernant les répercussions sur la charge de travail analysées plus haut. Tout d'abord, au sein des services opérationnels, une augmentation des effectifs a été parfois observée du fait de la nécessité de faire vivre les services numériques au quotidien et de les étoffer :

> « Nous, avec le portail famille déjà, ça créé de l'emploi. On réduit pas les effectifs, ça c'est pas vrai ; ça crée de l'emploi et des nouveaux emplois. En fait, au début, tout le monde pensait que le portail famille, il allait fonctionner tout seul en quelque sorte. C'est-à-dire que les directeurs d'accueil de loisirs font ça, machin fera ça, etc. etc. Très vite, je me suis dit : 'Ca pourra pas marcher, les familles qui auront besoin de telle ou telle chose, chacun se renverra la balle' et ce qui fait que maintenant, on a une secrétaire qui est à mi-temps, elle est à la direction de l'éducation de l'enfance et de la jeunesse, qui est secrétaire pour le service, mais qu'on a
missionnée sur l'interface utilisateur du portail famille, qui était pas prévue à l'origine »
(entretien n°16)

D'autres interlocuteurs estiment que les services numériques entraînent une légère réduction
des effectifs, qui portent sur la diminution de certains postes, comme ceux dédiés à l'accueil du
public :

« C'est sûr que ça réduira la gestion et l'impact sur les agents d'accueil. C'est sur l'accueil physique que ça réduira mais il y aura derrière quand même un support nécessaire pour toute la gestion informatique, donc ça peut réduire l'impact sur l'accueil physique, nous, à notre niveau, un petit peu mais comme on ne reçoit que les situations particulières » (entretien n°9)

La numérisation permet également une gestion plus fine de la fréquentation des équipements,
ce qui permet d'ajuster les moyens humains au plus près des besoins des citoyens et réduire le
recours à du personnel d'appoint tels que les vacataires :

« Il faut que le service public soit équilibré aux besoins de la population. Si les besoins de la population à un moment donné ils sont, j'allais dire nettement moins sur telle ou telle période pour peu qu'on mette en place des établissements de permanence, il est possible de fermer un certain nombre d'établissements et d'assurer puisque le train de fréquentation ce sera beaucoup moins, d'assurer un accueil pour ceux qui en ont besoin. Là, aujourd'hui, on a l'essentiel des établissements qui sont ouverts mais ils ont des chutes de fréquentation conséquentes sur des périodes dont forcément on connaît, les petites vacances scolaires, les grandes vacances scolaires notamment au mois d'août où il y a un infléchissement extrêmement net des fréquentations donc ça permet aujourd'hui aux RH de donner des congés aux agents mais si on ferme sur des créneaux ça permettra de les donner sans incidence en termes de gestion managériale, sur l'équipement parce que des fois on donne des congés mais on est obligé de demander des saisonniers ou des choses comme ça. Il y a des logiques beaucoup plus profondes en termes de gestion, en fait qui impactent beaucoup plus de choses que la simple réponse aux demandes des familles, il y a aussi une gestion beaucoup plus efficiente des deniers publics derrière. Pour moi, en tant que gestionnaire, c'est forcément très présent à mon esprit mais je veux dire, des fois, c'est des économies qui sont indolores, et d'un côté, factuelles et des économies indolores il faut savoir les saisir donc c'est qu'effectivement ça permet de réduire la masse salariale sur des saisonniers ». (entretien n°20)

A un niveau plus global, l'idée dominante est que le développement des services numériques va s'accompagner d'une stabilité voire d'une légère diminution du nombre d'agents. L'amélioration de la productivité générée par les services numériques permet pour certains de répondre à l'équation délicate d'une réduction des effectifs de la fonction publique territoriale à qualité de service public égal :

« A l'échelle de ma collectivité, les gains que je peux faire, il y a une offre de services nouveaux qui se mettent en place, ça m'évite éventuellement de recruter, je peux redistribuer d'autres tâches c'est-à-dire que le mouvement évolutif dans l'offre de services de la collectivité, compte tenu du désengagement de l'Etat aussi, fait que je n'ai pas besoin de recruter de collaborateur supplémentaire mais je redistribue un peu les tâches voire éventuellement les nouvelles tâches ». (entretien n°24)

« On sait aujourd'hui aussi que dans la fonction publique territoriale, ce qu'on veut c'est faire le même travail voire plus avec le même personnel ou moins de personnel. Ce sont les contraintes aujourd'hui, il y a moins de financements, donc on y arrivera à ne pas remplacer
le personnel et se retrouver à faire beaucoup plus. C'est pour ça, la dématérialisation c'est très bien parce qu'on va gagner, ça va être le gain de temps qui va permettre de réduire peut-être la masse salariale, de ne pas remplacer en tout cas les futurs retraités surtout. Et je pense que c'est cette idée-là, je ne sais pas si tout le monde y pense mais moi, je pense que, oui, on va vers ça. Trop de fonctionnaires. Ca se dit partout trop de fonctionnaires, donc ça sera ça. » (entretien n°13)

Si les avis ne convergent pas totalement au sujet d'une évolution quantitative des effectifs dans la fonction publique territoriale, un consensus s'opère autour d'une nécessaire montée en qualifications des besoins en personnel :

« Je prenais le parallèle avec les banques, si vous voulez les banques, pendant longtemps, ont embauché des gens de de niveau BAC +2, Action Co en gros, pour les mettre dans les agences, pour répondre à la demande de gens qui ne viennent, maintenant, dans les agences uniquement pour traiter des problèmes un peu compliqués. Vous n'allez plus dans l'agence, parce que justement le numérique est passé par là, vous n'allez plus à l'agence pour faire un virement, pour prendre de l'argent sur un compte pour mettre sur un autre, donc un virement, pour faire un prêt personnel de 3 000 € enfin tout ça, ça se fait par internet, donc vous allez à l'agence le jour où vous avez un vrai sujet, un arbitrage à faire pour un placement, le jour où vous avez éventuellement un prêt à faire pour une opération où vous achetez une maison, etc... donc vous voulez avoir en face de vous quelqu'un qui vous apporte un vrai conseil. Donc vous tombez sur un gamin, les trois quarts du temps qui connait moins bien ce qu'il y a dans une Loi de finances que vous, donc vous n'y allez plus (...) Et donc, ça pousse vers l'excellence, c'est-à-dire qu'il y aura beaucoup moins de gens dans les banques mais qui auront un niveau de qualification supérieure, c'est-à-dire des vrais conseillers patrimoniaux, des vrais conseillers en immobilier, etc..., etc... Chez nous c'est pareil. C'est-à-dire que quelqu'un qui est au guichet, qui met un tampon sur un extrait d'acte de naissance, à terme sans doute on n'en aura plus besoin. Et ça pose un problème plus vaste dans l'ensemble de la collectivité, c'est qu'à l'échelle de la collectivité, comme on sait que, de toute façon, la plupart des tâches, puisque le numérique c'est aussi la robotisation, etc... moi je ne crois pas du tout à la fin du travail, mais je pense que les besoins vont demander davantage de qualifications ». (entretien n°45)

Le développement des services numériques aux citoyens entraîne également une **rationalisation des tâches et des processus**. Un exemple concret concerne la centralisation de la remontée des informations de terrain qui offre une meilleure visibilité pour l'action des élus (entretien n°19) ou des directeurs de service (entretien n°20) :

« J'ai tous les jours des réclamations. Ca va des branches qu'il faut couper, des cacas des chiens, les trous à boucher, les poubelles à ramasser, les dégâts, les machins etc, etc. Alors soit ça venait par les [antennes de quartiers], donc un monsieur allait voir le responsable [de l'antenne de quartier], [l'antenne de quartier] écrivait sur un dossier, le dossier arrivait dans mon service, moi j'avais pas le double, on faisait des photocopies à l'époque, donc on a redynamisé grâce à Madame [X]. Et là, elle a remis en place [l'application Z] qui est un système qu'on a mis en place et, quelles que soient les demandes, qu'elles arrivent par les [antennes de quartier], qu'elles arrivent par un élu, qu'elles arrivent par le cabinet du Maire, qu'elles arrivent par le Maire ou qu'elles arrivent par là, etc. tout ça est entré en informatique et arrive sur un système général sur les services et moi j'arrive à suivre ». (entretien n°19)

« Il est plus simple dans les process d'avoir une forme de centralisation notamment sur l'attribution parce qu'on a une visibilité, une hauteur de vue qui permet d'attribuer de manière optimale c'est-à-dire, par exemple, si on octroie un trois jours, en réservation hebdomadaire,
à un moment donné il va falloir trouver le pendant, il va falloir trouver une famille qui aurait besoin d'une réservation de deux jours. Quand on le fait sur son établissement, on a un spectre assez peu étendu et on n'a pas forcément les ressources, ou alors, à ce moment-là, on propose de l'accueil occasionnel sur ces deux jours-là mais ce n'est plus forcément de l'accueil occasionnel au sens où on l'entend ». (entretien n°20)

La rationalisation des processus permet également une réduction du nombre d'acteurs impliqués dans ces derniers, comme dans cet exemple de la régie de recettes dans les équipements sportifs :

« On l'a bien senti à une époque où c'était un collègue de mon service qui était régisseur ici, donc la régie sport et où il y a une période où on avait beaucoup de mandataires, donc chaque éducateur était mandataire, ils percevaient les fonds notamment sur les animations tout au long de l'année. On avait un éducateur qui se trouvait dans son gymnase pour commencer sa séance et puis : « ah tiens je viens te payer » alors, en survêtement, le ballon sous le bras, vous voyez, les conditions n'étaient pas réunies pour pouvoir exercer cette régie dans de bonnes conditions, donc on a changé ça aussi, c'était déjà notre première étape pour éviter d'être dans ce type de situation, donc là ça a été aussi une première étape, on a fait évoluer ça au fur et à mesure » (entretien n°7)

Le développement des services numériques pose également la question des modalités de travail pour les agents et en particulier celle du **télétravail**. Certaines initiatives ont déjà été mises en œuvre, comme l'illustre l'exemple au sein d'une DSI, mais un consensus semble s'opérer autour du volontariat et d'une modularité en fonction des métiers :

« Sur la base du volontariat, à raison d'une journée par semaine à peu près, sauf cas particuliers, on met à disposition un outil d'ouverture de session à distance. La personne peut demander un matériel de prêt ou peut utiliser son matériel personnel, elle se connecte et ouvre une session chez nous, c'est comme si elle était à son bureau. Sur la partie téléphone elle fait ce qu'elle veut soit elle transfère son téléphone soit elle ne le transfère pas (...) Ca leur laisse du temps pour travailler sur des dossiers de fond, ils ne sont pas dérangés et moi, j'en suis pleinement satisfait ». (entretien n°6)

« Un exemple pratique, c'est effectivement tout le pôle de secrétariat que l'on a chez nous, faire du télétravail quand on est une fonction de secrétariat c'est moins facile qu'un chargé de mission qui court le territoire à droite à gauche et pour autant il ne faut pas que l'on s'empêche de rendre possible ces stratégies-là sous prétexte que tout le monde ne peut pas y aller. C'est valable sur tous les processus de dématérialisation aujourd'hui ». (entretien n°1)

Nous venons de voir que le développement des services numériques est largement reconnu comme un moyen de rationaliser les processus de travail mais qu'en est-il de son influence sur le travail collaboratif ? En ce qui concerne la **collaboration à l'intérieur des services**, les avis sont partagés. Certains interlocuteurs n'ont pas perçu de changement notable alors que d'autres, comme dans l'exemple ci-dessous, regrettent que la numérisation ne laisse plus guère de temps pour le travail collectif :

« Là où avant on était souvent ensemble, on bossait souvent ensemble, le numérique du coup éclate un petit peu....souvent on se fait la blague entre nous : « il faudrait que l'on s'attache pour qu'on se voie un peu plus souvent ». Cà, c'est un peu l'aspect négatif. Mais c'est peut-être transitoire, enfin j'espère que c'est transitoire, qu'on arrivera à trouver des modalités qui font que tout le travail qui nous a amenés à ça, où on a beaucoup travaillé ensemble, autour d'une table, à s'envoyer des messages, à se faire des dessins, je sens que ça manque au service.
On va pas recréer un nouveau projet, on est sur un projet qui n'est pas abouti, en tout cas il va falloir trouver des modalités de travail qui permettent de recréer du lien physique entre les gens ». (entretien n°4)

Il se peut que la perception d'une réduction des interactions entre les membres d'un même service soit effectivement transitoire et que les relations reprennent par la suite un rythme plus soutenu, à l'instar de l'opinion exprimée par un agent administratif :

« Ca peut changer la nature, oui ça pourrait éloigner, le fait de l'informatique on peut se dire... Moins de liens relationnels mais peut-être qu'il y a eu un passage comme ça où on s'était dit qu'on avait moins de liens, on voyait moins les profs mais non en fait, je pense qu'on garde quand même, on a besoin toujours malgré tout d'échanger oralement, donc ça ne perd pas le lien social, je ne pense pas ». (entretien n°37)

En revanche, le développement des services numériques aux citoyens constitue pour nos interlocuteurs un **vecteur de collaboration entre services**, notamment dans la conception de processus communs à différents services, comme l'instruction des demandes de subventions (entretien n°) ou la mise en œuvre d'outils communs (entretien n°) :

« Sur les demandes de subventions là, on a une commande pour commencer à réfléchir à repenser... Donc il y a eu un travail de fond sur : 'A qui on s'adresse ? Et qui peut bénéficier des subventions ?' On a repensé par rapport au territoire. Et là, du coup, effectivement, je vais avoir des choses à faire en numérique dans plein de directions. Donc là, effectivement, je vous rejoins. Je n'ai pas eu encore à le faire mais je vais devoir mettre les gens autour de la table et dire « Bon, les infos de base qu'on demande c'est quoi ? Que tu aies une subvention culture, une subvention agricole, une subvention entreprise' et donc il va falloir qu'on se mette d'accord ». (entretien n°29)

« Sur le paramétrage lui-même de la billetterie en ligne, au départ on s'était réparti les tâches, par exemple pour la partie visuelle, texte de présentation des expositions, c'était les chargés de communication qui étaient sur ce volet-là, on avait un volet sur les tarifs etc. qui était plus de mon ressort et on avait un volet pour les activités si jamais on arrivait jusque-là avec les services au public, donc on s'était réparti comme ça les tâches » (entretien n°36)

De plus, les potentialités offertes par la numérisation des services aux citoyens permettent à certains dispositifs initialement conçus « en silo » d'être étoffés de manière transversale, comme le souligne l'exemple suivant :

« C'est un dispositif qui est très transversal. Quand on a démarré, c'était que la partie loisirs en fait, c'était vraiment en interne au service [X], on travaillait un peu avec la culture mais dans le développement du partenariat simplement pas au niveau technique où on gérait tout. Et après on a intégré toute la partie éducation, formation donc là, on a travaillé avec la formation, enfin l'apprentissage du service lycée, enfin des choses comme ça donc oui, on a beaucoup travaillé en transversalité ». (entretien n°3)

La collaboration inter-services peut se retrouver concrètement dans les organigrammes, à travers une mutualisation des moyens, comme la mise en place de standards de deuxième niveau (entretien n°7) ou de référents numériques détachés des DSI dans les services opérationnels (entretien n°11) :

« Il y a des organisations aussi, c'est peut-être ce vers quoi on tend, on a des standards de niveau 2 qui savent, qui déchargent les directions de ce genre d'inscriptions et qui savent
orienter et donner ce petit volume d'info pour décharger les accueils qui ne se concentrent que sur l'accueil physique, les explications compliquées. L'information que l'on n'a pas eue sur les réseaux, sur le site, sur tout ça, sur les flyers, sur son pôle, elle peut être aussi donnée par des agents de standard qui eux sont formés, ont des bases de connaissance assez poussées et qui savent que sur telle base, ils vont avoir une moyenne de 40 appels par jour, sport par exemple... On a vu ça à [Ville X], ils ont une sorte de micro-centre d'appels, c'est du standard de niveau 2 et plus ils ne vont pas forcément, pour certains métiers, prendre ces infos-là et inscrire en direct, mais aussi savoir orienter, donner ce genre d'information et décharger des services où physiquement à l'année il n'y a qu'un agent qui est là plutôt pour les assos et pas forcément pour ces pics d'activité » (entretien n°7)

« Et peut-être des notions de référents, des référents numériques dans les Directions par rapport à la transversalité numérique (...) Il faut être clair sur la mission de référent dans ce qui est attendu de lui et savoir effectivement quel est son degré d'expertise, de compétences et jusqu'où il doit aller dans cette activité-là, ce qui permet à ce moment-là de rassurer en quelque sorte la hiérarchie directe et surtout, parce qu'on est quand même sur les usagers, parce que l'usager citoyen, s'il y a quelque chose qui ne va pas, il ira directement saisir le politique ou la hiérarchie. Donc, c'est comment on gère l'usager mécontent par rapport à un référent qui aura été peut-être désigné comme expert (...) On a eu déjà des correspondants Intranet, on a eu à une époque des correspondants Internet, si je ne dis pas de bêtises. J'ai travaillé sur le sujet du contenu de l'Intranet et on avait dit qu'il pouvait y avoir des référents. C'est du temps, il faut savoir combien de temps ça prend et qu'est-ce qu'on met dedans et ce n'est pas tant de mettre en place que d'alimenter les informations et qu'elles soient bonnes. Quand elles ne sont plus bonnes, obsolètes, il faut les enlever, il faut en mettre d'autres. Moi, je suis partante là-dessus mais je dis toujours, toujours cadrer la gestion de données parce que c'est comme les procédures, ce n'est pas les mettre en place, c'est les faire vivre et s'assurer qu'elles sont adaptées » (entretien n°11)

Pour de nombreux interlocuteurs, aussi bien élus que personnel administratif, la collaboration inter-services découlant du développement des services numériques entraîne une **remise en question de la hiérarchie traditionnelle** :

« Alors le problème, c'est que là aussi, si vous voulez, les outils ne font pas tout. Il faut aussi que les organisations soient adaptées aux outils. C'est-à-dire qu'on a des organisations aujourd'hui qui sont extrêmement verticales, moins sans doute qu'il y a un certain nombre d'années mais encore très verticales alors que par définition, le numérique c'est un outil qui doit pousser vers l'horizontalité, la transversalité ». (entretien n°45)

Plus précisément, cette évolution s'explique par le fait que **la valeur ajoutée créée par le développement des services numériques repose principalement sur les compétences techniques des agents et leur créativité** :

« Pour moi, on est au niveau d'une rupture sur le mode de management. Je pense qu'on sera bientôt sur le mode des entreprises libérées et pour réagir et replacer le citoyen, enfin l'agent au cœur du système (...) Là, c'est l'agent qui produit la plus grosse valeur ajoutée donc c'est lui qui est au cœur des processus qui produit réellement la valeur ajoutée donc il faut l'écouter, c'est lui le levier de performance, c'est lui qui est un levier de modernisation. Et si on ne prend pas en compte ses idées, si la collectivité ne l'accompagne pas dans la mise en place de ses idées, on reste sur l'ancien fonctionnement où c'est le manager qui cible sauf que quand les managers commencent à décider le mode de fonctionnement, on ne va pas tout voir et ce qu'on va estimer comme étant très bien ne va pas être forcément adapté quand on le déploie vis-à-vis
des agents donc c'est fixer une ligne, leur dire : 'Voilà mon objectif et à vous de définir le comment, comment y arriver'. Je pense qu'il y a un changement par rapport à ça au niveau des frontières, de la hiérarchie qui est en train de se casser. La Société elle-même bouge à ce niveau-là ».
**(entretien n°6)**

Dès lors, la confiance et l'humilité des managers vis-à-vis de leurs collaborateurs, fondements d'un travail collaboratif efficient, contribuent à une mise en œuvre efficace des politiques de services numériques aux citoyens :

> « Le DG, les Directeurs Généraux Adjoints, il y a toute une culture aussi pour eux à changer. Et moi la première. J'ai été élevée dans une culture administrative où il y a 3 catégories. Il y a les A, les gens qui pensent, les B qui organisent et les C qui font. Et ça du coup il faut qu'on arrive à dire « Non, en fait c'est pas comme ça, on peut faire autrement ». Donc, il y a des directions où ça prend vachement bien, où il y a un lâcher prise des directeurs qui font **confiance totale aux agents et on arrive à faire des choses**. Et il y en a où c'est plus dur de rentrer ».
**(entretien n°29)**

> « C'est surprenant mais pour beaucoup de gens, le fait de venir vers sa secrétaire et de lui dire 'Je ne sais pas faire', pas : 'Tu me le fais' mais : 'Je ne sais pas faire, est-ce que tu peux me montrer ? Est-ce que tu peux le faire à ma place ?' Et de se mettre comme ça volontairement...c'est compliqué. Mais j'ai dû apprendre à le faire et eux ont dû apprendre à ne pas donner un sens autre que de l'interrelation ou de la collaboration. Et ça, c'est pas évident. Et je m'aperçois que tous ceux qui travaillent avec ces questions du numérique sont confrontés à cette situation-là. On collabore, on n'est pas dans : 'Je te dis et tu fais'. Et je trouve ça passionnant. C'est pas l'outil, c'est les valeurs qui sont rattachées à cette approche-là que je trouve passionnant ».
**(entretien n°4)**

Ces mêmes valeurs sont également gage d'efficacité dans la relation entre les élus et les services, comme le met en exergue une directrice de service :

> « Les associations, quand il y a un problème, c'est tout de suite politique. C'est sûr que là-dessus, il faut que l'on soit quand même très à l'écoute des associations et qu'on s'appuie sur un cadre d'action qui soit déterminé par l'élu. Après lui, charge à lui d'avoir cette relation de confiance, là je pense que nous y sommes arrivés (...) C'est sûr que là-dessus, aujourd'hui l'élu il nous laisse la gestion et puis si ça pose un problème quelconque bah à ce moment-là ça arrive à être géré par l'élu en lien avec les services puisque les associations elles sont reçues par l'élu avec le responsable de chaque service ».
**(entretien n°7)**

En conclusion de cette sous-section sur les conséquences du développement des services numériques aux citoyens sur le travail au sein des collectivités territoriales, nous souhaitons mettre en avant les propos de deux de nos interlocuteurs qui nous semblent résumer de manière pertinente les commentaires ci-dessus. Pour le premier interlocuteur, il semble que l'évolution du travail vers des activités à plus forte valeur ajoutée constitue la première étape d'un « cercle vertueux » qui renforce l'intérêt au travail et contribue, in fine, à améliorer la qualité du service au citoyen :

> « Le numérique, pour moi, est un gros levier de la performance à terme. Et à partir du moment où on arrivera à réduire au maximum les tâches inintéressantes pour les agents, on arrivera à les motiver, ils seront plus intéressants dans leur métier et on apportera un service supplémentaire au niveau du citoyen »
**(entretien n°6)**
Pour le second interlocuteur, la clé de voûte du succès réside dans la rencontre entre l'intérêt collectif, créé par la volonté des élus et l'intérêt individuel de réussite de la vie professionnelle :
> « Il y a forcément des gens qui sont carriéristes qui vont dire si je suis plus innovant ça va me donner des opportunités, mais bon, c'est pas un crime d'avoir aussi envie d'avoir une carrière intéressante, d'avoir un métier intéressant, c'est sûr quand on pousse des choses qui sortent un peu du cadre, on se donne des opportunités de faire des choses plus sympas que si on est toujours coincé dans son conservatisme qui nous empêche d'avancer. Je pense que c'est un petit peu tout ça que l'on va trouver c'est-à-dire des enjeux politiques forts, des personnes qui s'inscrivent pour l'intérêt général, combinent avec leur intérêt particulier et trouvent finalement un sens global pour pouvoir avancer et c'est cette combinaison-là qui fait que ça marche ». (entretien n°21)

## 2.3. Les conséquences en termes d'attractivité et de développement du territoire

Les services numériques aux citoyens sont également vus comme un moyen de renforcer l'attractivité du territoire. Quelques initiatives ont déjà vu le jour, notamment dans le domaine de la médiation numérique aux citoyens :
> « [Le dispositif X, ce sont] des lieux d'appropriation ou de sensibilisation aux usages numériques pour le citoyen, c'est-à-dire que mes clients directs ce sont les collectivités, des associations et mes clients indirects ce sont les citoyens. Et donc, on a différentes modalités d'accompagnement tant sur la subvention que sur l'animation et la coordination d'un réseau régional qui est constitué aujourd'hui de près de 120 lieux physiques ». (entretien n°1)

D'autres actions sont encore à l'état de projet, dans l'esprit des fablab, qui vise à combiner développement numérique et développement durable :
> « L'idée aussi c'est de se dire finalement pour être un territoire attractif aujourd'hui, il faut savoir assurer sa présence sur le Web, assurer sa visibilité en termes technologiques. Donc, l'idée à travers ces lieux-là aussi c'est de faire venir, pas tout le temps mais autant que de besoin, de l'innovation technologique et de croiser les publics, les artisans locaux, les innovateurs numériques ou les producteurs du numérique, les petites entreprises, avoir un croisement entre les entrepreneurs du numérique ou d'ailleurs, les populations diverses et variées, les citoyens, de manière à créer de l'activité sur un territoire qui tournerait autour du numérique au service du développement durable et d'autres choses (...) Autrefois, c'est vrai que quand on était un gros bourg placé à un carrefour de route, on assurait grosso modo son attractivité. Aujourd'hui, l'attractivité ne s'assure plus comme ça, elle s'assure vraiment en étant capable d'avoir aussi une offre pour différents types d'intervenants qui se bâtit sur le numérique, ne serait-ce que des ressources par exemple suffisantes en terme de visioconférence, en terme d'équipements de ce type-là qui permettent de se mettre en relation et d'offrir des capacités de mise en relation à tous ceux qui n'en ont pas sur le territoire ». (entretien n°5)

## 2.4. Les conséquences sur le plan inter-organisationnel

En ce qui concerne les relations entre collectivités territoriales, l'idée principale qui ressort est que le développement des services numériques aux citoyens permet une **utilisation plus rationnelle de l'argent public**, comme en témoignent les deux exemples ci-dessous relatifs à une mise en commun de moyens :
« Le premier avantage économique, c'est l'effet de la mutualisation, c'est la diminution des coûts et du coup de la rationalisation de l'argent public. Je l'ai indiqué en exemple tout à l'heure, la plateforme de services aux EPN [Etablissements Publics Numériques], si chacun l'avait développée lui-même, on serait dans des coûts bien supérieurs avec des niveaux de service qui auraient été, de toute façon, hétérogènes et pas forcément satisfaisants pour tout le monde. Et certains n'auraient même pas pris la peine de se mettre en règle avec la loi ce qui pose quand même un questionnement vis-à-vis d'une collectivité publique mais faute de savoir le faire et d'avoir l'argent pour le faire. Donc là, l'effet mutualisation a fait qu'on a mis des moyens à l'échelle régionale, on continue à les mettre en fonctionnement aujourd'hui, donc fonctionnement et puis investissement régulièrement aussi, il faut renouveler le matériel, donc voilà on estime qu'on est passé d'une proportion de 1 à 3, c'est-à-dire que l'effet mutualisation, on a divisé par 3 les coûts liés à ce type de service là ». (entretien n°1)

« On a monté un projet académique avec la Région et les autres Départements, vraiment en bonne intelligence, très bonne intelligence avec un bon mode opératoire et qui traduit vraiment qu'on dépasse les clivages politiques quand tout le monde est centré sur l'intérêt du projet, qu'il y a vraiment un intérêt supérieur, c'est d'arriver vraiment à faire en sorte qu'on réduise l'échec scolaire, qu'on fournisse vraiment des moyens de renouveler les pratiques pédagogiques, quand on est tous d'accord sur les objectifs, qu'il n'y a pas de discussion sur ces objectifs, la discussion ne porte plus que sur les moyens d'atteindre cet objectif et là, la concertation tout le monde est pragmatique, on vit tous les mêmes problèmes. Il faut que ce soit l'équation économiquement la plus avantageuse et il faut que ce soit dans des plannings qui soient tenables sur un mandat etc. Donc en fait, il y a des critères qui finissent tous par rentrer et qui font que par élimination, on converge tous vers un mode opératoire. Le sujet de l'environnement numérique de travail, à mon sens, est une belle illustration d'une réussite régionale » (entretien n°18)

Par ailleurs, les partenaires des collectivités territoriales, notamment les associations qui participent aux dispositifs mis en œuvre, bénéficient également du développement des services numériques aux citoyens, en particulier d'un **gain de temps** au niveau de la gestion et d'une meilleure circulation des informations :

« On a fait le choix de faire évoluer [le dispositif X] qui était une gestion papier avec un chéquier papier, un peu style tickets restaurant. On l'a fait évoluer en une version dématérialisée, ce qui permettait de se désengager d'une gestion papier qui prenait énormément de temps au profit d'une gestion dématérialisée qui permet de gagner beaucoup de temps en termes de gestion, de support. Et on le voit aussi pour les partenaires c'est un gain de temps énorme puisque maintenant, ils ont juste à scanner un QR code. Hier c'était différent. Ils devaient déchirer le ticket, le stocker, surtout faire attention de pas le perdre, stocker x bons et les renvoyer avec un bordereau papier. Tout ça aujourd'hui, c'est terminé. Donc, il y a un gain en termes de gestion à la fois au sein de nos services et au sein des partenaires » (entretien n°2)

Enfin, les potentialités d'accroître l'offre de services numériques aux citoyens à travers des collaborations avec des entreprises privées ont été évoquées, comme dans cet exemple relatif à l'intermodalité :

« Pourquoi pas avoir une startup qui crée en récupérant les horaires de trains, les horaires de bus, crée des services d'hyper... enfin on appelle ça de l'intermodalité, de la multi modalité où je marche, je prends le vélo, le prends le train, je prends le bus, tout ça dans un seul et même flux. C'est ce que le citoyen peut être en droit d'attendre de la puissance publique, de la collectivité au sens général ». (entretien n°1)
Après avoir étudié les conséquences du développement des services numériques aux citoyens pour les collectivités, nous allons examiner, dans la dernière section, les freins au développement de ces services.
## Section 3 :
**Les freins au développement des services numériques aux citoyens**

Cette section sera divisée en deux sous-parties, l'une consacrée aux freins liés aux citoyens (3.1) et l'autre aux freins identifiés au sein des collectivités territoriales (3.2).

### 3.1 Les freins liés aux citoyens

**Points abordés :**

* La fracture numérique

* Les réticences des citoyens

Le type de freins au développement des services numériques le plus couramment cité concerne ce que l'on appelle communément la **fracture numérique** qui peut se décliner en deux aspects : une fracture générationnelle d'une part et une fracture économique et sociale d'autre part.

La **fracture générationnelle** a été évoquée dans le peu d'appétence en général des seniors pour le numérique, ce qui les amène à continuer de préférer un contact en face à face avec les représentants des collectivités territoriales (« *Les plus anciens et les plus râleurs, ils aiment bien qu'on vienne* » souligne une élue) et au contraire dans la familiarité des plus jeunes générations avec les outils technologiques, comme l'explique un élu :

> « Dans mon domaine professionnel, je suis formateur des apprentis du [secteur d'activité X] qui sont pas forcément dans les milieux favorisés et ils ont tous des téléphones portables et ils cherchent tous à utiliser les services qui sont sur leur téléphone. Il y a plein de choses, ils ne comprennent pas qu'on leur donne encore des documents papier à remplir (...) Il y a des logiciels qui paraissent très complexes à des architectes. Je l'ai mis en main de mes apprentis qui ont 18 ans. Ils se débrouillent. Ça demande 2-3 ans de formation de bureau d'études pour manipuler le produit. Eux, ils se débrouillent. Ils ont réussi à me faire un circuit électrique qui est raccordé comme il faut. Le logiciel est fait pour, le logiciel est intuitif mais par contre ça demande à ne pas être réticent à ses utilisations (...) Ils vont réussir, ils ne vont pas faire d'erreurs, ils vont réussir à manipuler l'outil sans problème. Donc, j'ai la chance de voir ce côté-là. C'est pour ça je vous dis que je vois le côté générationnel ». (entretien n°14)

D'autres interlocuteurs estiment que, même si les générations les plus âgées connaissent plus de difficultés, **la motivation personnelle est essentielle dans l'adoption des technologies numériques** :

> « Ce n'est pas parce que vous travaillez dans l'informatique que vous pourrez adopter plus facilement ces nouveaux services. Il y a à mon avis assez peu de corrélation et je connais des jeunes qui sont archi nuls dans les nouveaux services parce que ça ne les intéresse pas (...) Et j'ai une tante de 80 ans qui m'a montré qu'elle ne gère son compte en banque que sur son smartphone (...) Donc, cette fracture n'est pas toujours là où on croit, elle n'est pas forcément liée à l'âge même si d'une façon évidente les personnes âgées, qui n'ont pas eu accès à ces technologies-là, qui n'ont pas été accompagnées pour avoir internet ou qui n'ont pas eu d'intérêt à s'y mettre, tout simplement, ont plus de difficultés mais il y a aussi une histoire d'intérêt des usages et des services ». (entretien n°32)
Ainsi, il semble que les interviewés aient davantage accordé de poids à la **fracture économique et sociale** qui peut conduire à un manque d'équité vis-à-vis du service public préjudiciable aux populations les plus défavorisées ou les plus fragiles qui n'ont pas toujours accès aux équipements ou peuvent avoir du mal à les utiliser :

> « Il y a une grosse disparité sur les territoires sur l'usage d'une Mairie. Pour vous donner un exemple précis, on a mis en place le paiement en ligne des cantines et en fait on s'aperçoit que sur le [secteur] centre-ville, qui est le seul qui n'a pas de quartier prioritaire en son sein (...) la mise en ligne du paiement cantine a permis de réduire de manière conséquente les paiements de cantine [à l'antenne de secteur]. A l'inverse, sur [un autre secteur], qui regroupe tous les quartiers les plus fragiles, on en est encore à payer en liquide (...) Donc, vigilance par rapport au public, à toutes les catégories de public et attention à ne pas exclure des publics, ou si vraiment il y a une démarche forte de numérisation, de service offert à la population, il faut que nous on mette les moyens d'accompagner le public fragile derrière. Sinon, on va les laisser sur le carreau » (entretien n°12)

> « Est-ce que toutes les familles ont accès à une solution informatique ou j'allais dire internet pour pouvoir faire ça ? Est-ce que tout le monde est à l'aise avec l'écrit parce qu'on pense que c'est acquis mais... il y a la fracture numérique mais il y a aussi la fracture alphabétique, il y a aussi des familles qui ont des difficultés avec la langue, il y a des familles, même si elles sont natives..., avec la langue elle-même, l'orthographe, la grammaire, il y en a qui ont des difficultés avec la lecture. Après, c'est séduisant parce que c'est vrai que le plus grand nombre, ils n'ont pas de difficultés avec ça, ils sont connectés mais il ne s'agit pas non plus, au travers des solutions comme ça séduisantes, de marginaliser des populations ». (entretien n°20)

Les inégalités d'accès au numérique peuvent toucher également l'accès à l'emploi, notamment pour les femmes, ce qui pose, comme le souligne une élue, la question de l'égalité des chances vis-à-vis de l'éducation :

> « Et puis vous pouvez l'avoir [= la fracture numérique] avec l'âge, c'est quoi l'accès aux usages numériques depuis l'enfance jusqu'à la dépendance ? Ou liée au handicap et puis vous pouvez l'avoir par rapport à l'accès à l'emploi parce qu'on voit très bien... comme dans les sciences, comme on a pu le mesurer dans les sciences, dans les années 70/80, l'accès des femmes au numérique, ça commence et on voit bien qu'elles restent les plus éloignées de l'accès aux usages.

*Interviewer : Et ça à votre avis, c'est dû à quoi ?*

*Interviewée : La formation... c'est toujours pareil, c'est la chaine, elles sont plus éloignées de la formation donc la formation tout au long de la vie aux usages, le rôle de l'école est primordial. L'école numérique, elle doit être maintenant, elle ne doit pas être dans 5 ans. Ca, c'est mon point de vue personnel, si on veut réduire les inégalités, c'est comme partout, ça passe par l'école » (entretien n°42)

Par ailleurs, selon plusieurs interlocuteurs, certains citoyens se montrent réticents vis-à-vis de l'usage des services numériques mais il semble que leur nombre soit en diminution et que les réticences tendent à s'atténuer au fil du temps :

> « Pour les plus récalcitrants d'entre eux, on est encore à leur faire des courriers qu'on va déposer directement dans leur boîte aux lettres parce qu'ils n'ont pas d'adresse mail ou pas de téléphone portable » (entretien n°10)
« C'est vrai que c'est rapide, c'est fiable parce que souvent les gens ne sont pas sur ordinateur et le téléphone n'est souvent pas loin, ça permet de garder une trace de ce qui est fait, un coup de fil ça s'évapore mais à partir du moment où tout le monde n'utilise pas, n'a pas le même niveau de compétences par rapport à ça ni d'envie, c'est vrai qu'il y aura toujours une petite marge de perte mais je trouve que les gens s'y mettent de plus en plus » (entretien n°38)

Un frein plus difficile à lever tient au **manque de confiance de certains citoyens vis-à-vis de leur collectivité** qui les rend circonspects par rapport à la communication d'informations à caractère personnel :

« Ce que j'observe, c'est que quand vous êtes une autorité morale, c'est un gage de sérieux mais par contre on a une forme de... pas le citoyen mais le contribuable a une réticence à transmettre des données personnelles qui concernent son patrimoine, ses revenus à une collectivité etc. (...) Autant le « Big Brother » privé tout le monde s'en fiche, c'est-à-dire mettre ses tailles de vêtements, ses revenus, ses trucs pour réserver des voyages, s'acheter des vêtements pas de problème, faire son suivi de sa grossesse sur des applications numériques, tout le monde s'en moque mais par contre, la sphère publique c'est plus compliqué » (entretien n°42).

Cependant, les réticences peuvent aussi se manifester de manière ponctuelle, notamment à propos de questions tarifaires, mais il semble que ce type de difficultés puisse être évité par une manière d'informer adéquate :

« Il y a eu aussi quelque chose qui a été que moyennement accepté, enfin ça a fait du bruit, c'est que la carte était vendue 5 euros. Voilà. La carte magnétique, le support magnétique était vendu 5 euros. Donc on a eu des usagers grognons vis-à-vis de ça (...)

Intervieweur : Et on n'avait pas le choix de toute façon...

Interviewé : Si, on aurait pu la faire gratuite (...) Mais globalement, dans les [équipements] où ça s'est plutôt bien passé, il y a eu une souplesse de fonctionnement avec l'usager pour dire : 'Vous inquiétez pas, vous avez votre carte papier, quand vous serez décidé ou quand ça sera fini on changera à ce moment-là' vous voyez ? Il y a eu un accompagnement. Et [dans l'équipement] où ça s'est mal passé, on a dit à l'usager : 'Trop tard, faut payer 5 euros et c'est maintenant, tout de suite' ». (entretien n°17)

Enfin, la réticence vis-à-vis de certains services numériques proposés aux citoyens peut se manifester de manière collective, en particulier via des **associations de défense des utilisateurs** à propos des dangers du numérique pour la santé et le respect de la vie privée, comme l'explique un élu :

« Je reçois les associations qui sont contre. Par exemple, j'ai [l'association X] que vous connaissez, qui me fait une guerre incroyable pour pas qu'il y ait le wifi dans les écoles, surtout pas. Ca, c'est mon rôle. Il n'y a que là que j'agis, au niveau des écoles, au niveau de la piscine etc. Ils ne veulent pas par rapport aux gens qui sont électrosensibles. Donc mon rôle est de leur faire voir qu'on fait des mesures, qu'on ne dépasse pas etc. » (entretien n°19)

## 3.2 Les freins internes aux collectivités territoriales

### Points abordés :

* Les freins structurels
* Manque de ressources

* Problèmes techniques

* Décalage d'horizon temporel entre les parties prenantes

* Rigidités organisationnelles

* Les freins humains

* Réticences des élus

* Réticences des directeurs et responsables de services

* Réticences des agents

* Problèmes relationnels avec les prestataires de services

Au sein des collectivités territoriales, le développement des services numériques aux citoyens peut être entravé par des freins d'ordre structurel ou qui se rapportent aux personnes.

## Les freins structurels

### Le manque de ressources

Un premier frein structurel se rapporte aux **contraintes budgétaires** qui limitent les ressources susceptibles d'être affectées à l'investissement dans les services numériques et qui conduisent souvent à y renoncer :

> « Il y a des choses qui sont aberrantes. Il y a des outils qui existent déjà. Il y a des start-ups qui ont sorti des outils mais quand ils viennent nous voir, ils nous disent : 'Monsieur, voilà, tac tac tac donc c'est 60 000€ de maintenance par an. Le programme vous mettez 150 000...'. Non on n'a pas les moyens. C'est ça le problème. On n'a pas les moyens. Il y a plein d'applications qui sont intéressantes mais si on veut acheter tout, il faut qu'on ait un budget d'au moins je sais pas moi, allez, un petit million par an. Et on les a pas ». (entretien n°19)

> « Pour le moment, on est surtout en silo, l'éducation etc. donc c'est vrai qu'à un moment donné ce qui va se passer, c'est vrai que si on veut harmoniser tous les services, il va bien falloir faire appel aux différents éditeurs pour qu'ils rendent vraiment leur solution interoperable (...) Je pense que ce sera un défi et un défi financier. Je sais que beaucoup de collectivités qui ont tenté de faire ça ont fait marche arrière finalement » (entretien n°23)

Même lorsque les projets de mise en place de services numériques sont lancés, leur bon déroulement est souvent retardé en raison de crédits de fonctionnement insuffisants, notamment en termes de ressources humaines. Ainsi, certains projets n'avancent pas aussi vite que prévu ou ne sont qu'en partie réalisés :

> « Comme on est un pays qui n'ose pas se le dire mais qui quand même est au bord de la faillite, pour éviter de dépenser parce qu'on n'a pas les moyens, parce qu'on dépense déjà beaucoup plus que ce qu'on ne gagne, bah, on recule. Un projet qui avant mettait deux ans, on le fait en six ans » (entretien n°45)

> « Je me pose des questions quand même sur le service numérique et le système d'information, parce qu'on a des projets, la collectivité a de très beaux projets, la ville comme la collectivité a de très beaux projets, mais il faut les moyens humains, parce que sinon ils vont durer longtemps. Il y a des projets où on peut pas les faire durer, on peut pas parce qu'un projet sur deux-trois ans, il y a plein de choses qui changent en deux-trois ans, donc, il faut sans arrêt
revenir sur des choses qui ont peut-être déjà été faites pour les réadapter ; du coup, on perd du temps sur la suite (...) Je peux pas essouffler les membres en trois ans sur un projet qui traîne, donc si on veut aussi garder une émulation, si on veut continuer à fédérer un groupe et garder une stimulation dans le projet, c'est pas un projet qu'on peut faire traîner en longueur. Donc, ça veut dire derrière qu'il faut qu'il y ait les moyens. Ça, il y a pas à tergiverser (...) S'il y a pas les moyens humains, moi je fais à mon niveau et puis les choses qui sont pas faites sont pas faites ». (entretien n°16)

Il semble que l’insuffisance des ressources soit particulièrement prégnante dans les collectivités de petite taille, compte tenu du poids des investissements dans le numérique et du budget de fonctionnement nécessaire ensuite pour faire vivre les dispositifs, comme l’explique la Maire d’une petite commune rurale :

« Le problème de notre collectivité, il ne faut pas se leurrer, c'est que nous n'avons pas de budget. On a des budgets qui sont très réduits donc finalement on ne peut pas engager des gros projets, ne serait-ce que sur le numérique puisqu'on n'a pas les moyens financiers. Et le souci qu'on pourrait aussi rencontrer même dans l'absolu en faisant un site Internet, parce que c'est quelque chose que j'avais envisagé de faire, c'est : qui se charge de l'alimenter ? Disons qu'il y a pas mal de choses qui sont quand même compliquées parce que moi, je n'ai que 4 heures de secrétariat par semaine donc c'est quand même très réduit » (entretien n°40)

Ainsi, indépendamment de l'accès à un réseau de qualité, il semble que les contraintes budgétaires conduisent à une **offre à deux vitesses en fonction de la taille de la collectivité**, ce qui pose une nouvelle fois la question de l'équité d'accès aux services publics :

« On s'aperçoit parallèlement quand on fait l'enquête sur les collectivités que la petite commune globalement est très faiblement "proposeuse" de solutions Internet. Quand on descend aux communes de moins de 2 000 habitants, je crois (...) de mémoire, il n'y a que 27 % des communes qui ont un site Web (...) Indépendamment des raisons techniques (...) il y a un fait incontestable qui est que le Bas Normand est tout aussi internaute que la moyenne nationale (...) Donc, finalement, cette analyse-là a conduit à renforcer cette idée qu'on pourrait rentrer dans une autre fracture numérique qui n'est pas celle de l'usager, du citoyen mais qui est celle de la collectivité ». (entretien n°8)

## Les problèmes techniques

Un autre frein largement évoqué concerne les **problèmes techniques** qui sont surtout rencontrés lors de la mise en œuvre mais qui peuvent parfois perdurer et empêcher un déploiement complet des services aux citoyens :

« La numérisation, c'est un outil extrêmement précieux mais en même temps il y a quelques revers de la médaille, c'est à dire que souvent il y a des solutions magiques en termes de logiciel... il y a toujours un 'hic' à la mise en œuvre (JP Willemin)

« C'est un problème technique mais qu'on n'arrive pas à résoudre. Ca fonctionne à peu près pour ce qu'on veut faire là mais l'idée c'est de tout paramétrer pour pouvoir faire cette billetterie en ligne et aujourd'hui, on n'arrive pas à la mettre ne place. Si vous voulez, pour prendre des réservations et pour faire de la billetterie comme ça, ça va, mais pour la billetterie en ligne ça ne fonctionne pas. Et on n'arrive pas à le solutionner » (entretien n°15)

## Le décalage d'horizon temporel entre les parties prenantes
Un autre frein structurel, inhérent aux collectivités territoriales, se rapporte aux **différences de temporalité entre les parties prenantes**. En effet, la mise en œuvre des services numériques par les services administratifs demande du temps. Or, ce temps est difficilement compatible avec les attentes des citoyens et celles de nombreux élus, qui souhaitent un retour sur investissement rapide, à tout le moins à l'échelle de la durée d'un mandat :

« Le problème c'est que le temps administratif, le temps politique, le temps du citoyen, sont trois temps tellement différents ! Le temps administratif c'est très long (...) Le temps politique en soi, il devrait être quasiment instantané. On nous demande, ou on fait, voilà. C'est de l'instantané que le citoyen cherche. Et la seule réponse qu'on a, c'est un temps qui dure des plombes. Donc c'est compliqué. C'est compliqué, ça génère de la frustration, de l'impatience, de l'incompréhension (...) Le temps du citoyen lui, c'est l'instantanéité. Il vient vous voir et il dit : 'Je veux un logement', c'est maintenant, c'est pas dans un mois, 'Je viens vous voir, j'ai besoin d'un emploi', c'est maintenant. Et nous, on aimerait pouvoir être aussi réactif qu'eux. Donc on essaie quand on peut mais beaucoup de choses nous échappent parce que voilà. Mais là, il y a pas de différence entre les politiques locaux et nationaux. Derrière, il y a des rouages, c'est long » (entretien n°35)

## Les rigidités organisationnelles

Certains interlocuteurs ont en outre souligné certaines **rigidités organisationnelles** qui entravent un bon déploiement des services numériques aux citoyens. Le principal obstacle à ce titre réside dans le fait que l'action de certains acteurs moteurs du numérique est entravée par un positionnement inadéquat dans l'organigramme, trop éloigné de la direction générale, ce qui réduit leur latitude d'action et ne leur donne pas la légitimité nécessaire pour mener à bien le succès des projets numériques dont ils ont la charge :

« On revient au silo, on revient au positionnement sachant que pour rappel, je suis dans cette direction à l'intérieur de cette direction et que mon boulot c'est d'être en transversal avec tout le monde. Mais la contrainte que j'ai, c'est de référer à ma directrice qui est là, à mon DGS [Directeur Général des Services] avant d'éventuellement avoir le droit d'aller voir les services donc c'est des notes d'une complexité sans nom et là je dis, je n'ai plus les moyens forcément, la transversalité, le mode projet et tout ça, étant positionnée là, je ne suis pas légitime, il me faut un portage plus fort de la DGS pour ne pas être embêtée parce qu'on m'a dit : 'Qu'est-ce que tu viens voir chez nous, tu es qui ?' C'est toujours pareil, la transversalité, c'est beau sur le papier, quand on va à l'intérieur des services et qu'on demande des choses, il n'y a plus rien. Je suis aussi sur ce projet et, du coup, j'ai sur ma mission des difficultés à travailler dans cette transversalité » (entretien n°43)

« Je travaille beaucoup avec [M.X] qui est notre DG mais qui est aussi le DSI parce qu'on n'a pas de DSI, donc c'est lui qui fait office de DSI. Je travaille beaucoup aussi avec lui. Donc, en fait, je suis quelqu'un qui est rattaché à un service, mais qui travaille beaucoup avec un autre service avec lequel, finalement, je ferais mieux d'être intégrée pour gagner un peu en efficacité, en efficience et en travail d'équipe, je dirais (...) Le numérique, c'est crucial et ça serait mieux que ce soit rattaché à la DG » (entretien n°16)

De plus, **l'absence d'une direction dédiée au développement des services numériques**, indépendante de la DSI mais travaillant bien sûr en partenariat avec cette dernière, a été perçue comme un handicap à la réussite des projets de transformation numérique :
« Il y a des directions de la modernisation au Conseil départemental ici, [à Ville X] il y a un beau modèle, ils ont vraiment une équipe projet, une direction autour de tout ça qui intègre aussi l'état-civil mais avec un guichet unique, avec un centre d'appels, avec leur projet [Y] pour justement avoir un portail citoyen sympa avec des foires aux questions, avec quelque chose de super et ils nous ont tout de suite dit : 'Vous êtes tout seuls, vous n'y arriverez jamais'.

Dont acte ». (entretien n°43)

Outre le positionnement au sein de l'organigramme des unités dédiées aux services numériques, les difficultés rencontrées dans la mise en œuvre des projets peut également être due à une vision trop administrative de la fonction Ressources Humaines et en particulier de la gestion des carrières, sans mise en œuvre d'une politique de mobilité systématique et concertée, aussi bien vis-à-vis des directeurs de services que des agents administratifs :

« On a aussi à [collectivité X] tous ces directeurs (...) qui sont là depuis 25 ans, qui ont commencé à 30 ans (...) du coup ils n'ont pas vu autre chose, ils n'ont pas d'organisation, ils ont été tout le temps directeurs, ils ont réussi entre la communication, les agents d'entretien à se recaser (...) J'avais des collègues [à la direction X] quand j'y étais qui étaient depuis 40 ans dans le service. **La DRH n'a pas de projet de mobilité pour tous, en fait.** Maintenant, ils ont une cellule pour ceux qui cherchent à bouger, pour les accompagner, refaire un CV, se présenter, dialoguer et tout ça, sinon ils n'ont pas de plan de mobilité (...) C'est d'autant plus terrible qu'on a des projets nouveaux, on a des choses avec le numérique et on n'a pas de forces vives qui nous arrivent. Il y a [M.X] qui est arrivé, il y en a un autre ici au cabinet du président mais ce n'est pas au niveau des directions » (entretien n°43)

« Là où il y a les freins, très souvent, en tout cas pour notre collectivité, je dirais pas que c'est transposable partout, ce sont des agents qui n'ont pas changé de mission ou de poste depuis très longtemps. C'est-à-dire qu'ils font les mêmes tâches dans le même bureau, dans le même service depuis 20-30 ans et donc forcément, là, on vient perturber, j'ai envie de dire un confort, une sécurité, en fait, c'était ça. On vient perturber une sécurité ; c'est-à-dire que quand on fait toujours la même chose dans le même cadre, on le fait presque par automatisme : on sait qu'on maîtrise la chose, donc en bout de compte, il y a une marge d'erreur qui est faible. Et là, pour deux de mes collègues, j'ai bien vu que ça devenait inquiétant pour elles, parce qu'on allait changer les choses et que donc là, la marge d'erreur va devenir plus importante » (entretien n°16)

En définitive, on peut se questionner, à l'instar de cet élu, sur un effet pervers induit par le numérique, au cas où il ferait l'objet d'une **adoption de façade, afin de donner l'illusion de l'innovation** :

« Je m'interroge sur le numérique, honnêtement je pense que c'est un bon moyen pour nous obliger à changer les organisations mais c'est pour ça que ça peut être aussi utilisé comme moyen pour ne rien changer. C'est-à-dire qu'on l'utilise pour corriger à la marge et faire croire qu'on est dans l'innovation alors, qu'en fait, on est dans le plus grand des conservatismes ». (entretien n°45)

Enfin, à un niveau qui dépasse le cadre de la collectivité, certains interlocuteurs ont mis en exergue les **rigidités liées au cadre d'emploi de la fonction publique territoriale**, qui entravent la mise en œuvre d'une gestion des emplois et des compétences permettant de répondre aux exigences créées par le développement des services numériques :
« Il faudrait voir le niveau exigé par rapport au service numérique. [La catégorie] C, pour nous, dans la nomenclature du statut, c'est agent d'exécution. Dans le numérique, il y a quand même une vision que je vois de conception, développement, donc je serais plutôt sur des évolutions de C en B (...) Mais il faut revenir sur un principe de réalité pour passer de C en B, il faut passer des concours, des examens professionnels ou il faut passer en promotion interne et là, il y a des quotas ». (entretien n°11)

## Les freins liés aux personnes

Le développement des services numériques aux citoyens dans les collectivités peut également être entravé par des **freins liés aux personnes**.

Un premier élément susceptible d'entraver l'action tient au fait que le numérique constitue un sujet sur lequel tous les acteurs des collectivités, élus et administratifs, peuvent exprimer leur avis, alors que même que beaucoup d'entre eux n'ont pas les compétences techniques pour le faire de manière pertinente, comme le fait remarquer un élu :

« Le numérique et la communication, c'est ce que tout le monde pense savoir faire le mieux (...) Parce qu'on a un téléphone et un ordinateur, on est performant en numérique (...) C'est marrant hein, à croire que tous les autres sont des génies. Moi, je suis perfectible. Donc c'est compliqué parce que tout le monde a un avis et il y a autant d'avis que d'individus : 'Et pourquoi vous n'avez pas fait ci, et pourquoi vous n'avez pas fait ça ? Vous auriez dû faire...'. Vous savez le 'faut qu'on fasse'... 'Y a qu'à, faut qu'on' (...) Les gens sont assez critiques mais quand vous venez avec un vrai problème et que vous dites : 'Maintenant comment on le règle, quelles sont vos solutions ?', ils me disent 'Ben, euh...'. Faut être humble et modeste. Y compris dans les hautes technologies ». (entretien n°35)

Cette précision effectuée, nous allons étudier maintenant les freins spécifiques aux différentes catégories de personnes qui travaillent au sein des collectivités : les élus, les directeurs et responsables de services et enfin les agents.

## Les réticences des élus

Tout d'abord, certains élus se montrent réticents ou indifférents vis-à-vis de l'usage des technologies numériques. Ce phénomène, essentiellement imputable à la fracture générationnelle déjà évoquée à propos des citoyens, peut gêner la collaboration entre élus ou, à tout le moins, réduire le degré de collégialité dans la mise en œuvre de la politique numérique :

« On a un collègue qui est très branché là-dessus, qui est nouvel adjoint, parce qu'on a senti un besoin justement par rapport à ça, étant donné que la plupart, on est à peu près de la même génération, donc on avait besoin d'un plus jeune pour voir tous ces problèmes-là. Lui est très, très branché et propose des choses. J'étais dans la même commission que lui à un moment, mais je l'ai laissé, parce que je ne comprenais plus rien (rire) ». (entretien n°30)

Ce manque d'appétence peut conduire à un risque de déperdition des informations qui rend difficile le suivi des actions des élus, comme l'illustre la mise en parallèle des propos d'un Maire et de ceux de l'un de ses adjoints :

« Globalement, il y a des conditions d'acceptation favorables mais pour les élus de plus de 50 ans ou plus de 60 ans, ça peut être un peu compliqué pour quelqu'un mais pour quelqu'un qui
n'utilisait pas forcément les outils numériques dans son parcours professionnel (...) Quand j'ai un maire adjoint qui doit s'occuper de tel dossier et qu'il est interrogé parce qu'on l'oblige quand même à lire sa messagerie, chacun a son adresse, etc. mais après il faudrait que je contrôle derrière chaque message les réponses éventuellement apportées et là, ça ne marche pas forcément parce qu'il y a des gens qui sont habitués uniquement soit au courrier mais au moins au téléphone, voire éventuellement au contact direct » (entretien n°24)

« Je me sens beaucoup plus à l'aise avec la plume qu'avec la machin, je trouve que ça perd un peu de son âme (...) On a un ordi sur notre bureau, donc on s'en sert. Pour ma part, tout ce qui concerne la Mairie qui arrive chez moi, je retransfère ici dans le bureau, ce qui me permet de ne pas trop perdre les choses, parce que j'ai tendance à effacer tout, à nettoyer » (entretien n°30)

Un autre obstacle concerne la **différence de vision entre les élus chargés du numérique et celle de leurs collègues**. Ces derniers ont parfois du mal à bien appréhender les spécificités et les enjeux du numérique, notamment au niveau de la déclinaison des actions au sein des services opérationnels, ce qui peut conduire à ne pas affecter les ressources suffisantes au bon déroulement des projets et à en différer leur achèvement :

« Les élus au numérique savent très bien ce que c'est que le numérique. Je pense qu'ils sont même plus axés sur l'usage du numérique que sur la technique et les systèmes d'information : donc là, il y a pas de souci, c'est peut-être plutôt les autres élus qui sont pas dans ce milieu-là ou qui n'ont pas cette charge-là (...) L'informatique et le numérique, ils ont bien compris que c'était un enjeu majeur, mais je pense qu'ils sont un peu loin de comprendre et d'en saisir à la fois tous les impacts, mais aussi tout ce que ça couvre. Voilà, un exemple concret, un portail famille (...) Alors, déjà, ce n'est pas un logiciel, ce n'est pas qu'un PC, c'est 60 agents, c'est sur un ensemble de... voilà, c'est tout ça qui est difficile à leur faire comprendre. Donc, derrière, ça veut dire aussi que faire comprendre un calendrier de déploiement de projets peut parfois être très compliqué, de même que de dire : 'Attention, sur ce projet-là, si vous me mettez toute seule, je vais mettre 4 ans à le faire ! Je ne peux pas'. C'est difficile de justifier ça ». (entretien n°16)

Cette observation rejoint l'idée que le développement des services numériques aux citoyens repose sur la **volonté et la conviction d'un petit nombre d'élus**, ce qui souligne le caractère aléatoire des initiatives qui ne tient parfois qu'à un fil et peut expliquer le niveau hétérogène du développement des services numériques d'une collectivité à l'autre, comme l'explique une élue :

« On a la chance d'avoir un Président qui comme moi et comme ma collègue [Mme X], est quand même très 'pushing' au niveau des élus, parfois ça peut être au niveau plutôt administratif parce que ça nécessite de changer son modem, ce n'est pas évident mais on a des collectivités infra qui peuvent considérer que ce n'est pas l'urgence au moment des regroupements, alors que c'est maintenant qu'il faut le penser finalement. Il faut profiter du regroupement pour se dire : 'C'est quoi la stratégie numérique de notre territoire ?', par exemple, je prends ma propre expérience, dans la future communauté de communes qu'on construit, si je n'avais pas mis ça dans un diagnostic, on ne le faisait pas ». (entretien n°42)

## Les réticences de la direction générale et des directeurs de services

Des freins au développement des services numériques ont été également identifiés au niveau des **directions générales**, à qui certains interlocuteurs reprochent un manque d'implication
dans la mise en œuvre des politiques numériques, ce qui conduit à des retards et à une mise en
place partielle des dispositifs :

« On a un DGS qui a repris les commandes en mars, qui n'a pas vu se monter [l'outil X] dans sa collectivité précédente et du coup qui ne sait pas trop vers quoi il va, en fait il n'impulse pas non plus d'idée ou de souhait, il prend ce qu'on lui propose (...) ils ont des prestataires qui les sollicitent mais en fait on manque de portage aussi de tout ça (...) C'est pareil pour le développement des formulaires Internet, c'est moi qui vais vers les services parce que ça va rentrer dans l'application multicanal mais j'y vais un peu de façon bénévole au cas par cas avec les collègues qui veulent bien y aller et c'est pareil, on n'a pas de volonté de la DG disant : 'Développez-moi ça' ». (entretien n°43)

Des difficultés peuvent également provenir des **directeurs ou des responsables de services**, comme dans l'exemple ci-dessous où la réticence vis-à-vis du numérique d'un responsable d'équipement sportif a conduit là aussi à une mise en œuvre hétérogène des dispositifs, cette fois à l'intérieur de la collectivité :

« Les choses se font. Et ça s'est globalement bien fait dans deux [équipements] sur trois. Et puis dans [l'équipement] où j'ai eu un chef d'établissement un peu plus en rupture, un petit peu plus en situation de frein ou de retrait, de distance finalement par rapport à l'outil, vis-à-vis de problématiques de terrain qui n'avaient pas été toutes finement prises en compte finalement, du coup je me suis... J'ai été là confronté à un esprit un peu de distance et du coup quand le chef est dans cette gouvernance-là forcément les agents derrière sont, suivent, et donc, derrière, voilà. Donc, dans [un équipement] ça été beaucoup plus compliqué. Ça été beaucoup plus compliqué parce que le message n'a pas été porté. Enfin, voilà, ça, c'est mon analyse, peut-être qu'il y a pas que ça (...) Je crois beaucoup en la capacité du chef à porter la décision. Voilà. Les décisions elles sont prises, et même si on les partage pas, on les applique et on les fait partager. Si on n'est pas d'accord, on le dit pas et ce qui est décidé, on l'applique et on le fait partager » (entretien n°17)

## Les réticences des agents

Enfin, **les réticences des agents** ont été largement évoquées. Le premier point que l'on peut mettre en avant est qu'à l'instar des réticences des citoyens, elles se manifestent surtout au début du processus de mise en place de nouveaux services et s'atténuent pour la plupart d'entre elles au fil du temps :

« Alors comme au départ, ça ne marchait pas parfaitement, alors ils râlaient parce qu'il y avait des choses qui manquaient. Vous savez, on demande une liste de papiers que chaque famille doit nous fournir. Donc, comme ça ne fonctionnait pas vraiment, il manquait des papiers. Mais bon on a beau, en leur expliquant que c'est parce qu'on est vraiment en phase de démarrage...Il y a toujours une campagne qui commence début mars, la prochaine ça ira beaucoup mieux parce que le produit est un peu plus rôdé. Et là on verra que c'est utile » (entretien n°22)

Le second point notable est que les difficultés qui perdurent sont pour beaucoup liées à la réticence des agents à **changer leurs habitudes de travail** :

« C'est penser en fait à ce que les habitudes vont changer ; avant l'agent arrivait à son bureau, va consulter ses mails, va faire ceci, va faire cela : là, il y aura aussi peut-être à aller voir déjà ce qui s'est passé dans la nuit ou la veille au soir entre le moment où l'agent a quitté le bureau et le moment où il revient. Puisque là, on offre un service numérique qui est disponible 24h/24, 7 jours sur 7, il y a des choses qui se font entre le départ et l'arrivée de l'agent, et ça il faut que
l'agent pense le matin à en faire la vérification, si l'action a un impact sur le déroulé de sa journée » (entretien n°16)

« Avant, ils avaient les gens, les familles en face d'eux tandis que là, la demande peut être faite n'importe quand dans la journée. Déjà, il faut qu'ils prennent l'habitude de se connecter à l'outil de l'administration tous les matins pour répondre le plus vite possible aux demandes parce que le but du jeu c'est ça aussi. On ne va pas laisser une demande pendant 15 jours sinon ça ne sert à rien. Il faut que ce soit traité au jour le jour donc qu'ils prennent l'habitude de se connecter tous les jours, pour voir l'état des demandes et les traiter le plus vite possible ». (entretien n°22)

Pour d'autres, c'est la **peur d'être ou de paraître incompétent** qui explique leur attitude négative vis-à-vis des outils numériques :

« La crainte qu'elles [= les agents d'un équipement culturel] ont, c'est qu'elles ont peur de ne pas avoir les compétences et ne pas les acquérir suffisamment tôt et elles ont une crainte de tomber sur des usagers plus compétents qu'elles. Moi je leur dis : 'Ce n'est pas grave'. Ce qu'il faut, c'est qu'elles soient prêtes à accompagner mais pas à savoir-faire ». (entretien n°14)

Même après un temps d'adaptation, l'appropriation des outils numériques apparaît **plus difficile dans des métiers spécifiques**, comme dans le domaine du patrimoine ou de la culture.
Certains n'hésitent d'ailleurs pas à refuser d'utiliser ce type d'outils car ils considèrent que cela ne fait pas partie de leur métier :

« Il y a eu un temps d'adaptation, au début, j'étais un petit peu réfractaire par rapport à tout ça et une crainte par rapport aux livres, que ça remplace le livre. Je vois déjà plutôt des atouts. Je pense que ça se complète. Aujourd'hui, je ne suis pas contre le numérique. Après, le tout numérique me fait très peur. On a quand même des élus qui disent que dans 10 ans, il n'y aura plus du tout de livres, du papier, j'entends (...) J'ai une passion pour le livre papier, et puis je suis en jeunesse, donc moi, j'aime beaucoup les albums, les choses comme ça, l'image. L'image, c'est l'image. Ce n'est pas le texte, c'est vraiment l'image, le dessin, et la bande dessinée, c'est un peu pareil. Donc, j'ai peur que ça disparaisse. Pour moi, c'est comme des tableaux. Ce sera une autre façon de voir, mais pour moi, ce n'est pas la même chose que de regarder un écran que de regarder du papier (...) Le contact, il y a une odeur aussi. C'est une des choses que je fais souvent, c'est que j'ouvre le livre et je le sens, j'aime beaucoup, l'encre et tout ça ». (entretien n°27)

« Après, il y a ceux qui ne savent pas, ceux qui n'ont pas envie et ceux qui n'utilisent pas : 'Ce n'est pas mon boulot, moi, je suis musicien' » (entretien n°37)

Par ailleurs, la résistance au changement ne semble guère pouvoir être surmontée dans les métiers peu qualifiés, comportant des tâches répétitives et qui ne nécessitent pas d'utiliser les nouvelles technologies de l'information :

« Il y a des collègues aujourd'hui qui ne savent même pas allumer un ordinateur donc si vous commencez à mettre des activités numériques dans les salles, ils vont être en panique (...) Ce ne sont pas des gens très qualifiés, ils ne sont pas ultra-épanouis dans leur travail parce que voilà, vous êtes quand même dans des salles à surveiller des choses toute la journée. C'est très statique comme métier, ce n'est pas très stimulant intellectuellement. Certains font de l'accueil donc ça s'est déjà mieux parce que vous êtes en contact vraiment avec les gens de la billetterie, de la boutique, de la régie, ça, c'est intéressant mais ceux qui font juste de la surveillance en salle, les journées sont peut-être un petit peu longues mais malgré tout, ce ne sont pas des gens
prêts à bouger (...) Je ne juge pas, c'est leur mode de fonctionnement, il faut aussi l'accepter »
(entretien n°15)

De surcroît, l'idée selon laquelle « la machine chasse l'homme » est prégnante chez certains agents. Leur attitude négative face à la numérisation peut dès lors se fonder sur la **crainte de voir leur emploi supprimé** :

« La borne d'achat, quand elle a été installée, elle a été vue un peu comme une menace, je dirais, vis-à-vis des postes de caisse d'autant qu'on est dans une situation budgétaire, au niveau de la collectivité, où on sent qu'il faut faire attention aux dépenses et à la masse salariale. Les agents ont eu assez peur que cette borne-là, à terme, puisse remplacer un poste d'un agent »
(entretien n°33)

« Vous savez, tout ce qui va relever de la technologie peut effrayer, les agents vont se dire : 'Ils vont nous mettre des caméras et puis nous, on disparaîtra' ». (entretien n°15)

Il semble qu'au fond, les réticences soient, pour une large part, liées à l'état d'esprit des agents, notamment leur **attitude vis-à-vis du risque** qui influence leur manière de concevoir leur métier :

« Interviewer : et donc vous rencontrez des obstacles un peu structurels, les personnes qui sont cloisonnées, les personnes qui n'acceptent pas le changement ?
Interviewé : qui n'acceptent pas de se mettre en danger. Parce qu'on a tous pris un risque. Et ce risque était plus ou moins calculé parce qu'on a pris notre temps, on n'avait pas fait en trois mois. Et un certain nombre de gens ne supportent pas cette notion de risque. Leur travail doit être cadré, si c'est cadré, il n'y a pas de risque, surtout dans la fonction publique ». (entretien n°4)

La ligne de fracture semble se situer entre les personnes qui n'ont pas connu de mobilité fonctionnelle depuis de nombreuses années et celles qui ont au contraire effectué des mobilités régulières entre les services, ce qui questionne de nouveau l'absence d'une politique de mobilité à destination de l'ensemble des agents :

« Quand on fait toujours la même chose dans le même cadre, on le fait presque par automatisme : on sait qu'on maîtrise la chose, donc au bout du compte, il y a une marge d'erreur qui est faible. Et là, pour deux de mes collègues, j'ai bien vu que ça devenait inquiétant pour elles, parce qu'on allait changer les choses et que donc là, la marge d'erreur va devenir plus importante... je leur ai bien dit que 'pendant deux ans, on n'aura pas quelque chose de très fonctionnel, on va essuyer les plâtres, il y aura quelques bugs... ça ne m'inquiète pas, mais c'est comme ça, il faut... je préfère vous le dire, c'est vrai... et ce serait faux de vous dire qu'on aura quelque chose qui tournera très bien dès le début'. A côté de ça, j'avais trois autres collègues qui étaient hyper enthousiastes, à qui ça n'a pas fait peur du tout, mais c'est trois collègues qui ont changé plusieurs fois de service, de mission, de rôle, de lieu de travail, de collectivité, etc. donc, j'ai envie de dire, le neuf, le nouveau, le changement de pratique parce que quand on change de collectivité ou de mission, on change les pratiques aussi. Ben, ça leur a pas fait peur à elles ». (entretien n°16)

L'observation ci-dessus explique sans doute pourquoi l'effet génération, certes régulièrement observé, est à relativiser :

« Dans mon équipe, j'ai quand même beaucoup d'agents qui ont plus de 50-55 ans et qui ne sont pas nés avec l'ordinateur, qui n'ont pas forcément d'ordinateur chez elles non plus. C'est vrai, ne serait-ce que pouvoir manipuler une souris, pouvoir manipuler un clavier, c'est déjà une première étape pour beaucoup d'entre elles (...) Mais je dirais qu'il y a aussi beaucoup un
état d'esprit de l'agent : on peut avoir des agents qui sont plus âgés mais qui sont très ouverts et qui ont l'envie d'apprendre et d'aller vers des nouveaux outils et parfois des agents plus jeunes qui n'ont pas l'envie d'évoluer. Il vaut mieux quelqu'un qui maîtrise très mal, voire pas du tout les outils mais qui a une réelle envie d'apprendre et de découvrir des nouvelles choses que d'avoir quelqu'un de plus jeune et qui est réfractaire ou qui n'a pas d'envie ». (entretien n°33)

Le dernier type de freins liés aux personnes concerne les **difficultés relationnelles avec les prestataires de services**, qui ne comprennent pas toujours –ou ne veulent pas comprendre - les spécificités des attentes de la collectivité cliente, ce qui conduit à des dysfonctionnements des dispositifs numériques proposés aux citoyens :

« On a vu dans le site internet que c'était encore compliqué. Il y a des gens qui voulaient juste recevoir la facture, mon montant est de tant, je suis OK et c'est débité, c'est fait. Et le logiciel métier, eh bien, en en discutant avec les commerciaux, les commerciaux, ils ont dit : 'Les gens ne veulent pas de ça'. Nous, c'est pas ce qu'on constate, on a des citoyens qui sont prêts, qui sont prêts à ça et eux, ils ne veulent pas adapter leur produit même si ça ne va pas correspondre à la majorité des usages ». (entretien n°14)

D'autres interviewés ont mis en avant de dysfonctionnements chez certains prestataires, notamment un manque de compétences d'une partie de leurs collaborateurs (entretien n°22) et un manque de communication en interne (entretien n°36) :

« Au moment du démarrage du projet et de l'audit, on leur avait vraiment précisé que nous, on voulait qu'une famille qui n'était pas connue des services, il fallait qu'elle puisse se créer complètement. On a eu pas mal de problèmes, car ils ont développé en cours de route avec des bugs (...) Ca dépend des interlocuteurs avec lesquels on travaille. Il y en a avec qui ça se passe très bien et puis avec d'autres, cela se passe moins bien (...) Je pense que c'est juste une question de compétences. Enfin, c'est mon avis. Quand quelqu'un me dit : 'Je vous ai livré une nouvelle version', vous la testez tout de suite, ça ne fonctionne pas, vous voyez tout de suite que la personne ne l'a pas testée avant de vous la livrer. Ca, je pense que c'est quelque chose d'impossible (...) Voilà pourquoi ça s'est mal passé par moments, j'étais un peu obligé de hausser le ton par moments » (entretien n°22)

« Au niveau du paramétrage, on m'a présenté une première solution qui ne fonctionnait pas. Donc du coup ça a évolué aussi chez le prestataire et au final il a présenté une solution que j'utilise actuellement mais qui n'est pas suffisamment connue même des services du prestataire pour pouvoir sereinement la présenter à mes collègues et que chacun prenne en charge sa partie. Donc pour l'instant, je centralise avec mon équipe les modifications à apporter au site de vente en ligne (...) Je pense que dans leur fonctionnement, il y a peut-être un souci d'informations sur les évolutions justement, R&D par exemple. En fait, il y a des évolutions qui sont mises en place mais le circuit d'informations jusqu'au formateur ne semble pas suffisamment rapide pour que, du coup, les formateurs des fois découvrent des évolutions R&D en même temps que nous selon nos demandes ». (entretien n°36)
## Conclusion

Au terme de cette enquête, nous souhaitons souligner que le développement des services numériques proposés aux citoyens par les collectivités territoriales constitue un moyen d'améliorer le service public et représente un retour sur investissement certain à condition que les services proposés correspondant à des besoins réels des citoyens. Les réticences observées chez ces derniers nous semblent relativement aisément surmontables, d'autant plus qu'elles se manifestent principalement lors de la mise en place des services et s'atténuent au fur et à mesure de leur utilisation. Le développement des services est de surcroît facilité par la diffusion croissante des technologies numériques au sein de la population et l'arrivée de générations de plus en plus familières de ces technologies.

Au sein des collectivités, les enjeux nous semblent plus délicats. Ne serait-ce que par les moyens financiers importants qu'il requiert, le développement des services numériques ne peut se faire de manière complète et pleinement cohérente sans une vision et une volonté impulsées par les élus, en étroite concertation avec les directions générales des services. La mise en œuvre de ces services induit également une remise en question des méthodes de travail et, de manière plus profonde, des hiérarchies traditionnelles pour permettre une collaboration transversale efficace. Cette évolution nécessite le développement d'une culture du partage de l'information, de l'autonomie et de l'initiative qui ne pourra être pleinement diffusée qu'à moyen, voire à long terme. Le principal écueil à éviter réside dans une mise en œuvre partielle et de façade, séduisante de prime abord, mais que ne satisferait pas les citoyens et représenterait une source de dissensions dans les collectivités. Cependant, le défi mérite d'être relevé car le développement des services numériques représente pour les collectivités territoriales un important levier de performance non seulement économique, à travers notamment la réduction des coûts et la rationalisation des processus mais aussi social, car il constitue une source de développement des compétences en interne et d'amélioration de la qualité de vie au travail.
# Annexe 1 : Projet Ardeco - Guide d'entretien élus, directeurs et responsables de services

* Fonction

* Statut, ancienneté (pour les directeurs et responsables de services)

* Etapes précédentes de la carrière

* Principales missions actuelles

* Influence perçue de la mise en œuvre du développement des services numériques aux citoyens, du type dispositif Ardeco, sur le fonctionnement de la collectivité, en termes :

- de visibilité de l'entité collectivité (passage de services atomisés à un usager au centre des services)

- d'organisation du travail (décloisonnement des services, polyvalence...)

- d'implications RH liées à l'exploitation des services (GPEC) : ressources détenues, besoins en compétences, ajustements envisagés (mobilités, formation, rémunération, accompagnement, redéploiement d'effectifs, recrutements...)

- de contraintes légales

* Influence perçue du développement des services numériques sur la collaboration entre les collectivités :

- mutualisation des compétences entre les collectivités

- inter-opérabilité entre les collectivités

* Influence des évolutions technologiques à venir sur :

- les missions de l'interviewé

- l'organisation de son travail

- l'éventuel développement de ses compétences

- les attentes vis-à-vis de son employeur (directeurs et responsables de services)
Annexe 2 : Projet Ardeco – Guide d'entretien agents administratifs et techniques

* Fonction, grade, ancienneté

* Etapes précédentes de la carrière

* Principales missions actuelles

- Points positifs : ce que l'agent apprécie dans son travail

- Points d'amélioration : ce que l'agent n'apprécie pas ou moins dans son travail

* Influence des évolutions technologiques à venir sur :

- les missions de l'agent

- l'organisation de son travail

- l'éventuel développement de ses compétences

- ses attentes vis-à-vis de son employeur