# L'impact des licenciements sur les individus et les entreprises

David N. Margolis

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David N. Margolis. L'impact des licenciements sur les individus et les entreprises. 2026. halshs-05512390

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PARIS SCHOOL OF ECONOMICS
ECOLE D'ECONOMIE DE PARIS

WORKING PAPER N° 2026-03

L'impact des licenciements sur les individus et les entreprises

David N. Margolis

JEL Codes: J63, J23, J65, J68

Keywords: Licenciements, licenciements collectifs, licenciements individuels
# L'impact des licenciements sur les individus et les entreprises *

**David N. Margolis**

CNRS, Paris School of Economics et IZA

February 12, 2026

## Abstract

Ce papier synthétise la recherche économique autour des impacts des licenciements, individuels et collectifs, sur les individus et les entreprises. Après avoir présenté un cadre conceptuel pour comprendre les mécanismes susceptibles de moduler les impacts des licenciements, il présente la recherche en France et à l'étranger sur leurs impacts, en s'appuyant sur des articles clés de la littérature économique. Il finit avec des propositions pour la recherche à l'avenir.

**Mots clés:** Licenciements, licenciements collectifs, licenciements individuels

**Classification JEL:** J63, J23, J65, J68

<footnote>*Contact: David N. Margolis, Paris School of Economics, 48 boulevard Jourdan, 75014 Paris, France. Fax: +33 1 43 13 63 55. Tel: +33 1 80 52 18 58. Email: David.N.Margolis@gmail.com. Cette article a été préparée avec l'aide d'un financement structurel de l'Agence nationale pour la recherche dans le cadre du programme Investissements d'avenir (ANR-17-EURE-001)).</footnote>
# 1 Introduction

**Licenciement:** (nom masculin) fait de priver (qqn) de son emploi, de sa fonction. (Le Robert, n.d.)

Cet article synthétise la recherche en économie autour des effets des licenciements sur les individus et les entreprises qui les pratiquent et présente des pistes pour des recherches futures. La définition du Robert ci-dessus souligne le fait qu'un licenciement n'est pas une simple séparation d'un individu de son employeur mais qu'il s'agit d'une décision active de la part du dernier<fnref n="1" />. Il ne préjuge ni la raison pour la décision, ni le nombre de personnes concernées, ni le contexte dans lequel la décision est prise. Mais la recherche en économie du travail s'est intéressée à toutes ces dimensions, du point de vue de l'individu comme de l'entreprise.

Concernant les individus, la littérature s'est penchée sur plusieurs indicateurs, souvent d'une perspective globale. D'abord, elle pose des questions sur les facteurs qui accélèrent ou retardent le retour à l'emploi. Ensuite, elle s'intéresse aux déterminants des caractéristiques de l'emploi retrouvé après la séparation involontaire. Enfin, la littérature considère l'impact qu'un licenciement peut avoir sur la suite de la carrière de l'individu et sa santé.

Du point de vue de l'entreprise, la littérature s'est focalisée surtout (mais pas exclusivement) sur les licenciements collectifs. Dans ce sens, l'impact des licenciements sur la performance de l'entreprise (dont sa survie) a été l'objet d'un certain nombre d'études, alors que d'autres se sont penchés sur l'organisation interne de production ou des modifications de la composition de l'effectif de l'entreprise. Enfin, une branche de la littérature s'est aussi intéressée aux aspects de gouvernance comme facteurs modérateurs de l'impact des licenciements collectifs sur la performance de l'entreprise.

Le reste de cet article procède comme suit. La section 2 présente un cadre conceptuel dans lequel on évoque les différents mécanismes pouvant être à l'origine des licenciements. Ensuite, la section 3 décrit les effets sur les individus et la section 4 parle des effets sur les entreprises. Enfin, la section 5 conclut et propose des pistes pour la recherche à l'avenir.

<footnote n="1">¹Cet article ne s'intéresse pas aux *ruptures conventionnelles* car ces derniers résultent d'une décision jointe entre employeur et employé et respectent d'autres motifs (Signoretto, 2015; Batut and Maurin, 2019; Carry and Schoefer, 2024).</footnote>
## 2 Cadre théorique

Comme suggéré par la définition du dictionnaire *Le Robert*, un licenciement résulte d'une décision de la part de l'employeur à mettre fin à la relation d'emploi. Étant donnée que la relation d'emploi existait avant le licenciement, que l'esclavage est interdit (et donc que les individus peuvent choisir d'accepter ou de refuser une offre d'emploi) et que les employeurs ne sont pas obligés d'employer quiconque<fnref n="2" />, cela implique que la relation était mutuellement rentable en termes de valeur espérée<fnref n="3" /> pour chaque partie au moment de l'embauche. Ainsi, si l'employeur souhaite en mettre fin à la relation d'emploi, cela implique que quelque chose a changé qui rend la valeur de la relation d'emploi négatif pour l'employeur et que l'employeur et l'employée ne parviennent pas à renégocier les conditions du travail de façon mutuellement acceptable aux deux parties (Cahuc et al., 2006). Dans le reste de cette section, on abordera successivement des changements d'environnement qui peuvent être à l'origine de la décision de dissolution de la relation d'emploi.

### 2.1 Révélation d'information

Depuis au moins les travaux de Jovanovic (1979), la littérature a reconnu que les individus puissent posséder des caractéristiques qui les rendent plus ou moins productifs, mais qui ne sont pas parfaitement observables avant l'embauche. La littérature sur la discrimination statistique (Akerlof, 1976; Aigner and Cain, 1977; Altonji and Pierret, 2001; Guryan and Charles, 2013) souligne qu'une partie des différentiels de salaire entre groupes peut refléter des tentatives des entreprises de réduire l'impact ex-post de cet incertitude en faisant varier les salaires avec la distribution de la productivité conditionnellement à l'appartenance à un groupe, mais il reste néanmoins de certitude avant l'embauche sur la productivité de chaque travailleur individuellement. Ces différences peuvent provenir de l'individu lui-même, de la qualité de l'appariement avec l'emploi, de la capacité de l'individu à s'intégrer dans une équipe, et beaucoup d'autres facteurs. Ce qui réunit cet ensemble de de modèles est l'aspect *apprentissage* par l'employeur. Une fois que l'employeur a

<footnote n="2">²Cet article ne s'intéresse qu'aux entreprises du secteur privé dont l'objectif est la maximisation de leur valeur pour leur(s) propriétaire(s). Les employeurs publics peuvent avoir d'autres objectifs et peuvent s'imposer une obligation de fournir un emploi malgré la possibilité qu'il dégage une rente négative. Ceci était le cas, par exemple, dans l'Union soviétique (Granick, 1987) ou en Égypte avant sa révolution (Assaad, 1997).</footnote>

<footnote n="3">³La valeur espérée d'un emploi pour l'employée (l'employeur) correspond à l'espérance, conditionnellement aux informations disponibles à un moment donnée, de la valeur actualisée de sa part du surplus généré par la relation d'emploi (Mortensen and Pissarides, 1994).</footnote>
(suffisamment) appris sur les caractéristiques inobservables ex-ante pour con-
clure que l'espérance de la valeur de la relation d'emploi à l'avenir est inférieure
à son meilleur alternatif (en prenant en compte les coûts d'ajustement),
l'employeur procède à un licenciement.

Il se peut aussi que les individus changent eux-mêmes après l'embauche en rai-
son des simples accidents de la vie, non-anticipées en amont, qui éliminent le
surplus de la relation d'emploi (Margolis and Yassin, 2017). Par exemple, si un
individu subit un accident, même en dehors du lieu de travail, qui le rend hand-
icapé, cela pourrait nécessiter des adaptations (en équipement, en organisation
du travail) de la part de son employeur qui sont coûteux. Si l'employeur n'est
pas contraint par la loi de conserver l'employé et s'il ne peut pas bénéficier
d'une aide suffisant pour contrebalancer les coûts supplémentaires, il pourrait
vouloir procéder à un licenciement individuel.

2.2 Évolution des alternatifs à la relation d'emploi

En déterminant la valeur du surplus d'une relation d'emploi, on compare le
flux des rentes dégages par la relation d'emploi avec la somme des valeurs
du meilleur alternatif à la relation d'emploi pour l'entreprise et l'individu
(Mortensen and Pissarides, 1994; van den Berg and Ridder, 1998; Cahuc et
al., 2006). A la date d'embauche, ce surplus doit être positif mais il peut
évoluer. Par exemple, l'entrée massif des femmes sur le marché du travail
depuis le début des années 1970 (Insee, 2025b) et l'augmentation de la part des
personnes avec une diplôme universitaire (Insee, 2025a) change la composition
des personnes disponibles à recruter d'année en année. Il se peut que la
rente dégagée par l'embauche d'un de ces nouveaux entrants sur le marché du
travail, moins les coûts d'ajustement, reste supérieur à la rente dégagée par
le maintien d'un individu en poste, même si l'individu a accumulé du capital
humain qui augmente sa productivité par rapport à son niveau d'embauche.
Dans ce cas, il pourrait être optimal pour l'employeur de licencier l'employé
actuel pour le remplacer avec un nouveau, plus productif dans une relation
d'emploi que l'ancien employé.

Une situation semblable pourrait se produire en cas d'emplois subventionnés.
Si la subvention est limitée dans le temps, l'entreprise pourrait avoir intérêt à
licencier l'employé à l'expiration de la subvention pour lui remplacer par un
autre, et ainsi bénéficier à nouveau de la subvention (Neumark and Grijalva,
2017).

Alternativement, une baisse de la concurrence d'autres entreprises sur le
même segment du marché de travail, combiné avec de la rigidité salariale, peut amener l'entreprise à procéder aux licenciements. Quand la concurrence baisse, le pouvoir de monopsone de l'entreprise augmente, ce qui lui donne la capacité à baisser les salaires offerts tout en attirant des travailleurs (pourvu que la baisse ne soit pas trop importante). S'il est impossible d'ajuster le salaire réel suffisamment à la baisse, il pourrait devenir optimal pour l'employeur de licencier un employé actuel (bien rémunéré) pour le remplacer avec un nouveau (moins bien rémunéré).

## 2.3 Changements du marché du produit de l'entreprise

Comme le niveau d'emploi optimal de l'entreprise dépend de la valeur du produit marginal de ses employés, des chocs négatifs du côté du marché du produit de l'entreprise peut réduire cette valeur et motiver l'entreprise à licencier. Par exemple, un ralentissement économique général qui réduit la propension des ménages à consommer aurait cet effet, tout comme le boycott ou l'ouverture à la concurrence internationale. Dans tous ces cas, le prix de vente et/ou la quantité vendu du produit diminuera, motivant l'entreprise à réduire son effectif en réaction.

De manière parallèle, l'employeur peut avoir des croyances incorrectes sur la demande pour son produit qui peut lui amener à procéder aux licenciements. Si l'entreprise anticipe une demande élevée, et donc un prix élevé, pour son produit, il demandera un nombre de travailleurs suffisamment important pour maximiser son profit espéré sous ses croyances. Si, après avoir passé du temps, elle constate une demande moins élevée qu'attendu et donc une obligation de vendre son produit à un prix plus faible qu'attendu, l'employeur se retrouvera avec une valeur de produit marginal de travail inférieur à son coût et entamerait des licenciements (toujours conditionnellement aux coûts d'ajustement) afin de retrouver un niveau de profit plus élevé.

## 2.4 Modifications de la technologie de production

Une autre motivation pour des licenciements pourrait provenir des modifications dans la technologie ou l'organisation de production. Des exemples récents des chocs technologiques incluent l'arrivée de l'intelligence artificielle, l'utilisation croissant de la sous-traitance et l'adoption des techniques de production à la demande. Ces changements technologiques et organisationnelles modifient la quantité et la composition optimale des travailleurs, et certaines
fonctions qui auparavant étaient en forte demande par l'entreprise pourraient
devenir moins importantes, jusqu'au point où l'entreprise trouve optimale
d'accepter de payer les coûts d'ajustement afin de pouvoir réajuster son effec-
tif.

## 2.5 Évolutions stratégiques de la direction de l'entreprise

Lorsque la direction d'une entreprise ou son orientation stratégique change,
cela peut lancer une dynamique qui mène à des licenciements. Par exem-
ple, si l'entreprise acquiert, ou se fait acquérir par, une autre entreprise, un
dédoublement de certaines fonctions, notamment de support, peut se produire
(Margolis, 2006). Ceci augmente les coûts de coordination et peut présenter
une opportunité de profiter des économies d'échelle dans l'exécution des tâches
concernées. Ainsi, la nouvelle (plus grande) entreprise pourrait procéder à des
licenciements afin de profiter des "synergies" et de la possibilité de fournir les
mêmes services en interne à un coût plus faible.

Un autre type de virage stratégique qui pourrait induire des licenciements
consiste en une réorientation de la production ou l'implémentation d'une
stratégie de diversification. Dans ce cas de figure, certains types de capi-
tal humain perdent leur valeur alors que d'autres deviennent plus utile, et
l'entreprise pourrait souhaiter réorganiser son effectif pour réduire le nombre
de personnes spécialisés dans certaines anciennes activités pour les remplacer
avec des personnes mieux adaptées aux nouveaux besoins. Dans ce cas, il
peut y avoir des licenciements à court terme et des embauches (des personnes
différentes) à moyen terme qui sont mieux alignées avec la nouvelle orientation
de l'entreprise.

## 2.6 Changement de l'environnement réglementaire

Jusqu'ici, on a évoqué des licenciements qui sont rentables étant donné les
coûts d'ajustement. Cela veut dire que le gain actualisé des rentes pour
l'entreprise à procéder aux licenciements dépasse les coûts actualisés de les
réaliser (et les éventuels coûts d'embauche actualisés des nouveaux employés
en cas de réorientation). Ces coûts incluent les indemnités de licenciement,
la désorganisation-réorganisation de la production, les obligations légales de
consulter des comités d'entreprises et de préparer des plans sociaux, les frais
associés aux obligations légales de former ou aider à placer les individus li-
cenciés, etc. (Abowd and Kramarz, 2003; Kramarz and Michaud, 2010)

Une grande partie de ces coûts sont imposés par la législation de protection d'emploi, même si les entreprises sont parfois aussi obligées de maintenir des départements de ressources humaines plus large et des juristes spécifiquement pour gérer des licenciements. Lorsque l'état modifie des dispositifs a sein de cette corpus législatif, l'arbitrage entre licenciement et rétention de l'employé peut basculer afin de faire en sorte que certaines décisions qui n'étaient pas au-paravant rentables en deviennent. Ce raisonnement s'applique même pour les dispositifs plus sophistiqués comme l"experience rating"<fnref n="4" />, où un changement des paramètres modifie la valeur future de l'entreprise en cas de licenciements (au lieu d'induire un coût immédiat associé au licenciement), ce qui peut faire basculer la décision de la même manière.

2.7 Modification de l'horizon temporelle

Étant donnée la nature dynamique de l'évaluation de la valeur de la rela-
tion d'emploi faite par l'entreprise, des évènements qui modifient son horizon
temporel ou changent sa façon d'escompter l'avenir pourraient lui pousser à
licencier. Par exemple, si une entreprise craint une évolution politique qui
changerait le surplus dégagé par une de ses activités, ou si des conditions
économiques évoluent de manière à changer des taux d'intérêt de manière im-
portante, certaines relations qui étaient rentables dans le long terme, même
s'ils étaient perdants dans le court terme, pourrait devenir non-rentables en
valeur actualisé.

Une dernière situation pourrait se produire lorsque l'actionnariat d'une en-
treprise change et les nouveaux actionnaires majoritaires cherchent à extraire
le plus de rente possible à court terme, au frais de réduire les rentes à long
termes. Des entreprises dans des telles situations pourraient chercher à vendre
des actifs (et à éliminer les postes associés) ou à augmenter l'intensité de tra-
vail en réduisant l'effectif affecté aux postes où les employés sont un minimum
substituable les uns pour les autres.

<footnote n="4">⁴"Experience rating" est une forme de système de bonus-malus qui existe aux États-Unis sous lequel le taux de cotisations patronales à l'assurance chômage payé par une entreprise varie selon les allocations chômage versées aux individus licenciés par l'entreprise par le passé (Margolis and Fougère, 2000).</footnote>
## 3 Effets sur les individus

Une énorme littérature empirique s'est attelée à l'estimation des effets d'un licenciement sur l'individu concerné, et les facteurs qui modulent cet effet. Depuis le modèle fondateur de Gibbons and Katz (1991), les économistes ont distingué les licenciements individuels des licenciements collectifs. Selon eux, la distinction principale réside dans les informations que le marché pourrait extraire par rapport aux caractéristiques inobservés des individus selon la raison pour le licenciement. Dans le cas d'un licenciement collectif, le marché pourrait conclure que la décision de licenciement a été pris en fonction des raisons hors de l'individu lui-même (tels que des chocs au marché du produit, changements technologiques, réorientation stratégique), alors qu'un individu qui subit un licenciement individuel porte plus la responsabilité pour son licenciement dans les yeux des employeurs futurs. Ainsi, les premiers peuvent être considérés comme plus productifs que les derniers, ce qui mènerait à des durées de chômage plus courts et des salaires d'embauche plus élevés, même s'il n'y avait aucune différence de salaire avant le licenciement. En regardant des données américaines d'enquête de 1984-1986, ils ont validé l'essentiel des prévisions de leur modèle, et Okatenko (2010) a confirmé ces résultats sur données françaises d'enquête de 1993-2002. Toutefois, Hu and Taber (2005) montrent que les implications du modèle de Gibbons and Katz (1991) ne s'applique qu'aux hommes blancs aux États-Unis, et que les analyses des impacts de licenciements doivent être nuancés selon les populations étudiés.

Face à ces résultats statiques, Jacobson et al. (1993) ont examiné des données administratives américaines pour étudier de manière dynamique comment les revenus trimestriels des travailleurs varient dans les années autour d'un licenciement collectif, et ils ont mis en évidence trois faits importants<fnref n="5" />. D'abord, les revenus trimestriels des travailleurs licenciés commencent à se décrocher des travailleurs non-licenciés jusqu'à trois ans avant la véritable séparation (ce qu'ils appelle le “dip”), et que ce décrochage s'amplifie avec l'approche du licenciement, jusqu'à atteindre un écart de $1000 de moins pendant le trimestre qui précède le licenciement<fnref n="6" />. Ce décrochage avant le licenciement n'est pas observé pour ceux qui se sont séparés pour d'autres raisons (dont des licenciements individuels). Deuxièmement, il y a une forte chute de revenus trimestriels pour les individus ayant subi un licenciement collectif pendant le

<footnote n="5">⁵Couch and Placzek (2010) reprend les mêmes estimations pour un autre état aux États-Unis 20 ans plus tard et retrouve essentiellement les mêmes résultats.</footnote>

<footnote n="6">⁶Le revenu trimestriel moyen dans leur échantillon pour ceux qui ne séparait pas de leur employeur était de $13 704.</footnote>
trimestre du licenciement (ce qu'ils appellent le “drop”), d'environ $1 600 de plus, au-delà de la perte de revenus déjà subie avant le licenciement. Pour ceux qui ont sont séparés pour d'autres raisons, la baisse de revenus trimestriels était moindre, de $1 200 environ. Enfin, alors que les individus qui se sont séparés pour des raisons autre qu'un licenciement collectif retrouvent leur niveau de salaire d'avant le licenciement dans moins d'un an, ceux qui ont subi un licenciement collectif percevaient des revenus trimestriels inférieurs d'environ $1 600 par rapport à ce qu'ils aurait gagné sans licenciement, même cinq ans après l'événement (ce qu'ils appellent le “recovery”).

## 3.1 Licenciements individuels

Une des premières analyses détaillé et globaux des déterminants de l'impact des licenciements sur les individus (effectués sur des données américaines de 1981-1995) provient de Farber (1997). Entre autres, il trouve que les travailleurs le plus âgés ont le plus de difficultés à retrouver un emploi post-licenciement<sup>7</sup>, que les femmes subissent des durées plus longues aussi<sup>8</sup> tout comme les minorités ethniques<sup>9</sup>. Relativement aux bacheliers, ceux qui ont abandonné l'école avant de terminer le lycée, ont 11 points de pourcentage de moins de chance à être en emploi, alors des études universitaires niveau licence augmente les chances de 7 points et les études post-licence de 16 points de pourcentage. Toutes ces facteurs associés à une plus faible probabilité d'être en emploi sont également associés à une plus faible probabilité à être employé à temps complet une fois l'emploi retrouvé. Côté revenu hebdomadaire de travail, il trouve que la perte de revenu par rapport au point de départ croît de façon monotone avec l'âge<sup>10</sup> et que les pertes sont plus importantes pour les hommes<sup>11</sup> mais que les différences entre blancs et autres ne sont pas significatifs. Ses estimations de l'effet selon le niveau d'éducation sont stables, avec une perte moyenne de 12 à 13 pourcents relativement à ce que l'individu aurait gagné sans licenciement pour tous les niveaux d'éducation.

Partant du constat que les licenciements ont plus d'impact sur les travailleurs

<footnote n="7"><sup>7</sup>Les 55-64 ans ont une probabilité de réemploi à la date de l'enquête de 19 points de pourcentage en moins relativement aux jeunes de moins de 25 ans, et significativement moins que toutes les catégories d'âge jusqu'à 45 ans.</footnote>

<footnote n="8"><sup>8</sup>Les femmes ont 8 points de pourcentage de chance en moins à se retrouver en emploi que les hommes à la date de l'enquête.</footnote>

<footnote n="9"><sup>9</sup>Les “non-blanc” ont 13 points de pourcentage de chance en moins à se retrouver en emploi que les blancs à la date de l’enquête.</footnote>

<footnote n="10"><sup>10</sup>Par rapport aux pertes subies par les moins de 25 ans, les pertes sont de 4, 12, 15 et 25 pourcents plus importantes pour les 25-34, 35-44, 45-54 et 55-64 ans, respectivement.</footnote>

<footnote n="11"><sup>11</sup>Les pertes pour les femmes sont 2 pourcents plus faibles que ceux des hommes.</footnote>
âges, Chan and Stevens (2001) se concentrent sur un échantillon des travailleurs américains âgés de 50 ans et plus. Ils trouvent que, même parmi cette population, la probabilité d'avoir retrouvé un emploi dans les 2 ans après e licenciement est significativement plus faible pour les travailleurs âgés de 60 ans et plus que pour ceux de 50-59 ans (qui n'est que de 70%-75% dans leurs données). Toutefois, ces emplois sont particulièrement peu stables et les personnes âgées ont plus de chances de se retirer complètement du marché, de façon à ce que seulement 61% des hommes et 55% des femmes âgés de 50-59 ans ont été observé avec un emploi 2 ans après le licenciement. 4 ans après le licenciement, le taux d'emploi pour les individus licenciés à 55 ans est 20 points de pourcentage plus faible que celui des individus comparables non-licenciés.

Des analyses plus récentes des effets directs d'un licenciement individuel ont été résumé par Le Barbanchon et al. (2024), qui se concentrent sur la recherche d'emploi pendant la période de chômage qui suit un licenciement, l'impact des allocations perçues (ou potentielles) et les politiques actives d'emploi. Parmi les résultats les plus généralisables, ils notent que la durée de chômage augmente avec la durée maximale des allocations pour lesquels un individu est éligible mais qu'il y a un pic dans le taux de retour à l'emploi (le taux d'hasard) à l'expiration des allocations. Ils trouvent également que le salaire de réembauche baisse avec la durée de chômage, que l'effort mis dans la recherche d'un emploi baisse avec la durée maximale et le niveau des allocations et que la consommation baisse au moment du licenciement et continue à baisser pendant la période de chômage (avec une baisse supplémentaire à l'expiration des allocations).

Avec ces résultats sur la durée de l'épisode de chômage en tête, Schmieder et al. (2016) montrent sur données allemandes de que la qualité de l'emploi retrouvé baisse avec la durée passée au chômage en exploitant des variations de cette durée induite par des variations dans la durée potentielle des allocations. Notamment, le salaire journalier de réemploi est environ 4,8 pourcent plus faible qu'avant le licenciement lorsque la durée de chômage augmente de 6 mois, et chaque mois de plus de chômage réduit la durée espérée de l'emploi retrouvé et la probabilité de retrouver un emploi à temps complet, alors que l'individu a significativement plus de chances de changer de secteur ou de catégorie professionnelle lorsque la durée des allocations augmente. Ils suggèrent que leurs résultats sont le plus cohérents avec une perte de compétences ou un stigma croissant associé avec la durée de chômage plus longue, renforçant le besoin de raccourcir les durées autant que possible.
Au-delà de ses effets sur la carrière de l'individu, un licenciement peut avoir des effets néfastes sur sa santé. Schaller and Stevens (2015) ont documenté, sur un échantillon de plus de 10 000 américains ayant subi un licenciement, une baisse de leur état de santé physique et mentale autodéclarés. L'incidence de dépression et d'anxiété augmente d'une manière significative, ainsi que des limitations dans leur vie quotidienne (travail de ménage, scolarité, activités sociales et sportives). Ces effets s'aggravent avec le temps passé depuis le licenciement. Ils perdent leur assurance médicale<sup>12</sup>, ce qui mène à moins de visites médicales et un recours plus faible aux médicaments.

Malgré ces effets négatifs constatés dans les pays développés, l'existence de la possibilité d'un travail informel dans les pays en voie de développement modifie de manière significatif l'impact des licenciements sur les individus. En étudiant une reforme à l'assurance chômage au Brésil, Van Doornik et al. (2023) montrent que la probabilité de se faire licencier augmente avec l'obtention des droits à l'assurance chômage (comme trouvé par Khoury et al. (2019) pour la France), mais que les personnes ayant subi un licenciement "formel" se mettent souvent à travailler dans le secteur informel pendant qu'elles touchent leur allocation. Ils montrent aussi des évidences cohérentes avec un comportement stratégique et coordonné entre employeur et employé, avec des résultats suggérant que l'employeur reprend l'employé comme tra-vailleur formel à l'expiration des allocations, et même que l'employeur con-tinue à travailler pour l'employeur de manière non-déclaré pendant qu'il touche ses allocations chômage.

## 3.2 Licenciements collectifs

La littérature concernant les effets des licenciements collectifs sur les indi-vidus était essentiellement américaine jusqu'au début des années 2000. Fal-lick (1996) résumait cette littérature avec les constats que 1) les licenciements collectifs étaient fortement contracycliques mais relativement concentrés dans les secteurs et les états avec une conjoncture particulièrement mauvaise; 2) les licenciés collectifs passaient plus de temps au chômage que ceux qui ont subi un licenciement individuel, mais que cet écart disparaissait au bout de 4 ans; 3) Les pertes de salaire étaient importantes et de longue durée; et 4) les car-actéristiques démographiques n'avaient que peu d'effet sur ces résultats, mais

<footnote n="12"><sup>12</sup>Pour contexte, 64% des américains en 2000 obtenait leur assurance médicale via leur employeur, alors que 24% bénéficiait d'un assurance médicale publique et 14% étaient non-couverts, le reste ayant souscrit à une couverture privé séparé de leur employeur (Mills, 2001).</footnote>
que les effets étaient particulièrement sensibles à la conjoncture de manière globale.

Partant du constat que les institutions particulières des États-Unis pourraient avoir un impact important sur les effets des licenciements collectifs sur les individus, Kuhn, ed (2002) a coordonné un effort international pour tenter de comprendre combien les résultats américains étaient généralisables aux pays avec des cadres législatifs plus protecteurs des employés et avec des institutions du marché de travail plus variés. Dans ce cadre, Bender et al. (2002) ont comparé les situations de la France et de l'Allemagne des années 1980. Ils trouvent que les licenciements collectifs sont plus fréquents en France<fnref n="13" /> qu'en Allemagne<fnref n="14" />, mais inférieur dans les deux cas aux chiffres américains<fnref n="15" />, bien qu'une partie de la différence fût dû aux différences dans la définition de licenciement collectif. En France comme en Allemagne, les victimes d'un licenciement collectif avaient plus de chance à retrouver un nouvel emploi sans passer par le chômage que ceux qui séparaient pour d'autres raisons, vraisemblablement dû aux dispositifs de préavis dans les deux pays, et leur durée de chômage était significativement plus courte. Toutefois, la durée de chômage post-licenciement augmentait avec l'ancienneté dans l'emploi perdu en France, alors que l'Allemagne voyait l'effet inverse. Enfin, ces deux pays européens voyaient peu (Allemagne) ou pas (France) de baisse de salaire journalier après le licenciement<fnref n="16" />, une différence par rapport aux résultats américains attribuable à l'usage du salaire journalier, et non pas revenu trimestriel ou annuel, pour mesurer l'effet<fnref n="17" />. Margolis (2002) ajoute de la nuance à ces résultats, en montrant avec des données administratives que les transitions post-licenciement se passaient souvent plus rapidement que ne pourrait capter les données d'enquête<fnref n="18" />, que les hommes retrouvaient plus rapidement le travail que les femmes, et que l'éducation aidait à réduire la durée entre l'emploi perdu et l'emploi retrouvé.

Royer (2011) a repris ces résultats pour la France et dresse un tableau as-

<footnote n="13">¹³2,78% des travailleurs avec plus de 4 ans d'ancienneté avait subi la fermeture de leur entreprise en 1984.</footnote>

<footnote n="14">¹⁴6.71% des travailleurs avec plus de 4 ans d'ancienneté avait subi la fermeture de leur établissement sur la période 1984-1990.</footnote>

<footnote n="15">¹⁵6,9% ont déclaré avoir subi un licenciement collectif sur l'intervalle 1984-1985 selon Farber (1997).</footnote>

<footnote n="16">¹⁶Les résultats pour la France montraient une baisse significative de salaire journalier seulement pour les personnes ayant passé plus d'un an entre la fin de l'emploi perdu et le début du premier emploi retrouvé après le licenciement.</footnote>

<footnote n="17">¹⁷Fallick et al. (2025) montrent, aussi avec les données administratives, aucune perte de revenus trimestriels aux États-Unis lorsque l'individu retrouve un emploi rapidement, mais que la taille de perte de revenus augmentait avec la durée de la période de chômage à la suite du licenciement collectif.</footnote>

<footnote n="18">¹⁸9,7% de transitions directes, 15,8% de transitions dans moins d'une semaine et 2,3% de transitions en moins d'un mois pour les hommes; 7,0%, 10,3% et 14,4%, respectivement, pour les femmes.</footnote>
sez complet des effets des fermetures d'établissement sur les individus. Il trouve (entre autres) que la masse salariale perçue baisse l'année après la fermeture (-7682€) et cette baisse persiste même 7 ans plus tard (-2746€). Cette réduction de revenus est poussée à la fois par une baisse du nombre de jours rémunérés (-134 l'année après la fermeture et -28 après 7 ans) et du nombre d'heures rémunérés (-700 l'année d'après, -168 7 ans plus tard). De plus, il trouve que plus de la moitié des salariés ayant subi la fermeture de leur établissement changent de la zone d'emploi, bien qu'un tiers de ceux-ci le font dans le cadre d'un reclassement dans la même entreprise. Brandily et al. (2022) complémentent ces résultats en montrant que les victimes d'un licenciement collectif en France se réallouent vers des entreprises qui sont plus productives mais pour lesquels les travailleurs récupèrent une part plus petite des rentes<fnref n="19" />. Ce résultat, lorsqu'on le combine avec l'impact directe sur les revenus de la perte de capital humain spécifique à l'entreprise qu'ils quittent, explique largement la baisse des revenus perçus.

Bertheau et al. (2023) généralisent ces résultats à un ensemble de 7 pays de l'Europe (Danemark, Suède, Italie, Espagne, Autriche, Portugal et France). En exploitant une approche du type "event study", avec comme événement la perte de son emploi dans le cadre d'un licenciement collectif, ils montrent des baisses de revenus à la suite d'un licenciement collectif dans tous les pays étudiés, bien qu'elles soient les plus fortes en Italie, Espagne et Portugal et les moins fortes en Danemark et Suède. Dans tous les pays ils trouvent que la perte de capital humain spécifique à l'employeur est un facteur explicatif majeur des pertes de revenus, mais l'élément qui différencie les résultats le plus entre pays est le fait que les travailleurs dans les pays du sud de l'Europe mettent plus de temps à retrouver un emploi que ceux des pays du nord.

Sur le plan de la législation protecteur de l'emploi, le préavis avant licenciement a été la dimension le plus étudié par rapport aux impacts d'un licenciement collectif sur les individus. Bien que certains auteurs aient montré des effets négatifs potentiels d'un préavis plus long sur la productivité de l'entreprise avant le licenciement<fnref n="20" />, Malik and Rabier (2025) montre qu'un préavis avant un licenciement collectif plus long aux États-Unis réduit la durée de chômage après le licenciement, avec un effet particulièrement concentré sur les travailleurs peu qualifiés<fnref n="21" />.

<footnote n="19">¹⁹Fallick et al. (2025) montrent des résultats similaires sur la mobilité vers les entreprises qui paient moins bien pour les individus ayant subi un licenciement collectif aux États-Unis entre 1999 et 2009.</footnote>

<footnote n="20">²⁰Cet effet est le résultat du fait que les travailleurs se mettent à chercher leur prochain emploi avant que le licenciement soit effectué (Cederlöf et al., 2025).</footnote>

<footnote n="21">²¹Friesen (1997) montre que l'effet protecteur d'un préavis plus long ne s'applique qu'aux licenciements</footnote>
La vitesse de retour à l'emploi et la qualité des emplois retrouvés par ceux
qui ont subi un licenciement collectif dépendent aussi du contexte du marché
du travail local dans lequel ils opèrent. Arntz et al. (2022) montrent que
les individus ayant été licencié d'un poste dans lequel les tâches exécutées
correspondent aux tâches pour lesquels la demande locale est le plus en baisse
ont le plus de mal à retrouver un emploi et souffrent des pertes de salaire les
plus importantes. Ils montrent qu'une partie de cette perte peut être mitigé
avec un déménagement vers un autre marché local de travail, mais que cet
effet supplémentaire de l'alignement des changements structurels sur le marché
local de travail avec les caractéristiques de l'emploi perdu n'est pertinent
que pour les victimes d'un licenciement collectif et non d'un licenciement
individuel. Parallèlement, Hellerstein et al. (2019) montrent que les individus
(surtout les peu qualifiés) se reposent sur leur réseau local de contacts pour
trouver un nouvel emploi après avoir subi un licenciement collectif, mais que
la performance de ces réseaux est très dépendante de la conjoncture locale, pas
parce les contacts deviennent moins productifs dans leurs efforts de placement
mais parce qu'il en a moins qui sont dans une position de pouvoir aider lorsque
le taux de chômage local augmente.

Enfin, pour étudier les effets des spillovers des licenciements collectifs sur
les individus *non-licenciés* qui restent dans l'entreprise après l'événement,
Le Clainche and Lengagne (2023) étendent le travail de Schaller and Stevens
(2015) pour étudier les impacts sur la santé de ces "survivants". Elles com-
binent des données d'enquête pour la France avec des données administratifs
sur les ordonnances remboursées provenant du *Système National des Données
de Santé* et trouvent une hausse de consommation des médicaments psy-
chotropiques et une dégradation de la santé mentale subjectif parmi ces indi-
vidus, même si l'effet d'un licenciement collectif des collègues se révèle moins
important que d'autres expériences traumatiques, comme des difficultés fi-
nancières ou le confinement.

4 Effets sur les entreprises

Étant donné que l'entreprise est à l'origine du licenciement, cela implique que
ses dirigeants anticipaient que la valeur qu'ils tireraient de l'entreprise dans
la situation contrefactuelle sans licenciement était inférieur à celle qui résulte
avec le licenciement. Mais ce qui devient l'entreprise après les licenciements

<footnote>collectifs et non pas aux licenciements individuels au Canada.</footnote>
dépend en partie de la raison pour le licenciement et en partie de la situation
économique qui prévaut dans le monde post-licenciement. La littérature a
considéré les impacts des licenciements sur les entreprises surtout du point de
vue de leur performance économique, mais aussi en termes des changements
dans leur effectif entre la période avant et la période après le licenciement.

## 4.1 Effets sur l'emploi

Handwerker and Mason (2018) adoptent l'approche de Jacobson et al. (1993) pour analyser l'évolution de l'effectif de l'entreprise autour de l'événement de licenciement collectif aux États-Unis entre 1995 et 2013. Ils constatent que la raison pour les licenciements collectifs varie selon la conjoncture<fnref n="22" /> et que, en moyenne, l'emploi chez les employeurs ayant procédé à un licenciement collectif continue à tomber pour les 5 ans qui suivent le licenciement. Cette chute est le moins brutale avec une tendance post-licenciement collectif le moins lourde et une probabilité de fermeture la plus faible pour les entreprises ayant procédé à un licenciement collectif pour raison de saisonnalité, suivi des licenciements dues à la demande pour leur produit. Deux ans après le licenciement collectif, l'emploi chez les employeurs dont la raison était saisonnière avait retrouvé le niveau qui aurait prévalu s'il n'y avait pas eu de licenciement, mais 5 ans plus tard l'emploi état un peu plus bas. Par contre, l'emploi est d'environ 500 personnes plus bas que le contrefactuel 5 ans après le licenciement pour les employeurs ayant procédé au licenciement collectif pour des raisons liés à la demande pour leur produit, et l'emploi est environ 800 personnes plus bas que le contrefactuel 5 ans après le licenciement pour les employeurs ayant procédé au licenciement collectif pour d'autres raisons. En termes sectoriels, les employeurs du secteur de commerce de détail ont les plus grosses pertes d'emploi à long terme (moins 800 personnes en moyenne 5 ans après le licenciement collectif), alors que les employeurs du secteur de BTP voient les plus faibles baisses et la remonté le plus rapide de leur effectif.

Comme la décision de licencier dépend des frais de personnel en plus des coûts d'ajustement, le comportement de l'employeur après des licenciements peut être sensible aux paramètres du système qui déterminent comment ces coûts varient avec les licenciements. Cela est particulièrement pertinent aux États-

<footnote n="22">²²Ils considèrent 7 raisons pour un licenciement (en plus d"autre" et de "ne répond pas"): Demande de produit, désastre, financier, réorganisation, production, saison. Mis à part l'expansion des années 1990 quand les licenciements saisonniers étaient le plus fréquents (34% de l'ensemble), le demande de produit est la raison le plus cité pour les autres périodes, variant entre 31% pendant la grande expansion des années 1990 jusqu'à 39% pendant la récession de 2001.</footnote>
Unis, où l’“experience rating” (voir note 4) incite les entreprises à internaliser l’externalité que leur pratique de licenciement porte sur le système d’assurance chômage. Albertini et al. (2023) montrent que les entreprises réagissent à ces incitations comme attendus et, lorsque la conjoncture s’améliore après un licenciement, l’entreprise a plus tendance à rappeler ses anciens employés que d’embaucher des nouveaux employés. Cette tendance se renforce quand le taux de cotisation patronale auquel fait face l’entreprise devient plus sensible aux coûts engendrés pour le système d’assurance chômage. Ainsi, l’emploi dans les entreprises localisés dans les états à fort “experience rating” remonte plus rapidement après un licenciement, les travailleurs licenciées retrouvent leur ancien emploi avec une plus forte probabilité et les fluctuations d’emploi sont amoindries.

Margolis and Montana (2024) analysent ce qui se passe à l'intérieur de l'entreprise après un licenciement collectif. En se focalisant sur l'ensemble d'entreprises françaises qui ont procédé à un licenciement collectif sans avoir retrouvé 90% de leur emploi de départ un an après le licenciement entre 2004 et 2015, ils trouvent que les licenciements commencent doucement puis accélèrent, et que les pertes emploi continuent pendant au moins deux ans après le début des licenciements. Ces entreprises semblent servir du licenciement en partie pour améliorer l'efficacité de leur production (les employés dont les compétences sont le moins en adéquation avec les besoins de leur poste ont le plus de chances de faire partie du licenciement) et la qualité de leur main d'œuvre (les individus avec les effets fixe salariales le plus élevés ont le plus de chances à survivre au licenciement collectif), tout en licenciant prioritairement les individus qui coûtent relativement chers par rapport au salaire qui prévaut sur le marché local du travail. Enfin, il y a des indications que certains licenciements sont aussi opérés dans l'objectif d'une réorientation stratégique, car la composition des compétences aux sein des entreprises se modifie, en favorisant plus des individus avec des compétences sociaux au dépend des individus avec des compétences manuels et, dans une moindre mesure, cognitives.

## 4.2 Effets sur la performance

La plupart d'analyses des impacts des licenciements sur la performance des entreprises se concentrent sur les licenciements collectifs. Une exception notable est le travail de Martins (2009), qui regarde l'impact des licenciements pour cause (c'est-à-dire avec une motivation individuelle) sur la performance
de l'entreprise. En exploitant une réforme du code de travail portugais, il montre que fait de rendre les licenciements pour cause plus facile n'a pas eu d'impact significatif sur la rotation des emplois de façon global pour les entreprises de taille relativement petite (autour de 20 salariés), même si une légère augmentation du rythme d'embauche a pu être constaté. Par contre, il identifie une augmentation significative de performance des entreprises ayant pu bénéficier de cet assouplissement, ce qu'il attribue à une augmentation d'effort fait par les employés afin de réduire le risque de se voir licencier.

Un des articles qui était à l'origine des recherches sur le lien entre licenciements collectifs et performance de l'entreprise était une étude du cas de Dial and Murphy (1995) portant sur *General Dynamics*, entreprise du secteur de défense dont les actionnaires ont changé le président du conseil d'administration et l'équipe de gestion en 1991 pour faire face à la fin de la Guerre Froide. Le mandat était de créer de la valeur pour les actionnaires en procédant aux licenciements, restructurations et divestissements, avec un plan de rémunération des exécutifs étroitement lié à la valeur de marché de l'entreprise. Dial and Murphy ont montré que les gains pour les investisseurs avaient augmenté de 553%, mais que le fait de verser des forts bonus aux exécutifs en même temps que l'entreprise procédait à des licenciements massifs a engendré des controverses, notamment auprès des syndicats mais aussi dans la presse plus largement. Cette réaction a incité le conseil d'administration à modifier le plan de rémunération pour limiter la mauvaise publicité.

Après cet article, Hallock (1998) a cherché d'établir si le lien étroit entre rémunération des exécutifs et licenciements était plus général en regardant des données sur les directeurs généraux des entreprises américaines de 1990-1996. Il montre qu'il y avait un lien significatif entre rémunération et licenciements, mais que ce lien ne résistait pas aux contrôles pour des caractéristiques inobservés des entreprises. De plus, il montre que la variation de la valeur de l'entreprise ("cumulative average excess returns") était plutôt négative<sup>23</sup>, -0,4% le jour de l'annonce du licenciement collectif et -0,7% pour la fenêtre -10 jours à +10 jours autour de l'événement. Hallock montre que ce n'est que les licenciements "permanents" qui affectent le prix de l'action de l'entreprise; les variations en réaction des licenciements "temporaires" étant plus faibles et non significatifs.

En passant de la performance boursière à la performance comptable, l'analyse descriptive de Chen et al. (2001) montre que les rendements sur actifs et sur

<footnote n="23"><sup>23</sup>Chen et al. (2001) trouvent des résultats semblables en se focalisant sur la valeur boursière de l'entreprise.</footnote>
chiffre d'affaires sont significativement plus élevés après un licenciement collectif, que le coût des entrants et les frais administratifs sur chiffre d'affaires sont plus faibles, et que la productivité et investissement (mesurés par chiffre d'affaires par tête et dépenses en capital par tête, respectivement) augmentent aussi. Cappelli (2000) montre, par contre, que les améliorations de performance des entreprises à la suite des licenciements collectifs dépendent a la raison pour les licenciements, avec les licenciements en réaction des évolutions du côté de demande du produit de l'entreprise étant associé à des augmentations de la productivité (notamment dans la secteur industrielle), alors que les "downsizing" (qu'il définit comme des licenciements faites dans l'objectif d'amélioration de l'efficacité de production), bien qu'ils réduisent les frais de personnel par travailleur, sont également associés à une baisse de productivité.

Pour la France, Reynaud (2013) se concentre sur l'année 1996 et montre que la performance ex-post des entreprises ayant réalisé un licenciement collectif varié selon son statut d'entreprise côté versus non-côté. Pour les entreprises non-côtés, elle trouve des faibles gains de productivité et de rendement sur actifs, liés à des augmentations de chiffre d'affaires par unité de capital. Elle ne trouve pas d'impact des licenciements collectifs sur le rendement des capitaux propres. Par contre, elle ne trouve pas effet significatif des licenciements collectifs sur les mesures de performance comptable des entreprises côtés.

Enfin, en étendant les résultats de Reynaud (2013), Malikov et al. (2021) revient sur l'importance de la structure de gouvernance pour la performance de l'entreprise après les licenciements collectifs. En analysant les licenciements associés aux fusions et acquisitions au Royaume Uni entre 1987 et 2013, ils trouvent que le rendement sur chiffre d'affaires baisse avec la taille du licenciement collectif et que cet effet est aggravé dans les cas où le directeur général de l'entreprise acquéreur est aussi président du conseil d'administration. Par contre, l'effet négatif des licenciements sur la performance de l'entreprise est renversé dans les cas où les membres du conseil d'administration de l'entreprise acquéreur détiennent une part importante des actifs de l'entreprise acquéreur l'année avant l'acquisition. Cet effet positif est présent aussi lorsque le conseil d'administration est plus grand et comporte plus d'administrateurs indépendants, suggérant un rôle important pour les structures de gouvernance dans la performance de l'entreprise après des licenciements collectifs.
# 5 Conclusion

Ce papier a présenté une synthèse de la recherche en économie concernant les impacts des licenciements sur les individus et les entreprises. Après avoir posé le cadre conceptuel à partir duquel on peut chercher à comprendre ces effets, il a présenté de manière successif les impacts sur les individus et sur les entreprises. Il a pris soin de distinguer entre les licenciements individuels et collectifs, et il a tenté de présenter des résultats provenant des divers contextes, dont le cas français.

Coté individus, ce qui ressort est l'idée que les impacts varient selon la raison pour le licenciement et les caractéristiques de l'individu et du marché dans lequel il se trouve. Pourtant, il reste des lacunes importantes dans cette littérature, notamment pour le rendre plus utile pour les décideurs politiques. Par exemple, les aspects distributionnels des impacts et leur lien, non seulement avec l'assurance chômage, mais aussi avec le système d'aide sociale plus large, mériterait plus d'attention. Il est établi que la perception des allocations chômage retarde le retour à l'emploi et affecte la qualité des emplois retrouvés, mais quid les personnes non-éligibles à l'assurance chômage? Si l'objectif est une réduction de pauvreté dans un contexte de budgets publics contraints, où vaut-il mieux investir? Et comme le contexte dans lequel se passe le licenciement est critique pour le retour à l'emploi et la qualité des emplois retrouvés, comment gérer des régions en déclin? Le préavis peut aider à retrouver un emploi plus vite (au frais d'une productivité moindre dans l'emploi qui sera perdu, effet qui pourrait accélérer la chute des entreprises déjà en mauvaise état), mais ce temps supplémentaire est-il aussi utile quand le marché local de travail propose peu d'alternatifs? Les politiques actives devraient-ils commencer à opérer avant même le licenciement?

Coté entreprises, il y a un manque d'évidence récente et générale sur les impacts sur la performance des entreprises, françaises en particulier. Ces recherches supplémentaires pourraient se concentrer sur les questions de survie des entreprises, comment les licenciements sont distribués à travers les établissements pour les entreprises multi-étABLissement et comment l'effectif est réorganisé à l'intérieur de l'entreprise après des licenciements ont lieu. Comme les licenciements peuvent entraîner des pertes de capital humain, explorer comment les entreprises tentent de pallier à ces pertes (embauches ciblés, formations) serait une piste intéressante de recherche également.

Enfin, lorsque la base de connaissances commence à s'épaissir, on pourrait commencer à tester les différentes explications pour les licenciements et voir
de manière plus précise dans quelle mesure les impacts varient selon la raison pour les licenciements. Ce papier a cité quelques exemples des papiers visant certaines explications, mais il n'y a pas encore une manière claire d'associer un licenciement (notamment des licenciements collectifs) au motif de l'entreprise qui l'a enclenché. Or, une fois qu'on a mieux compris comment les impacts varient avec les motifs et comment identifier les motifs dans les données, le décideur politique disposera d'un arsenal bien plus subtil pour tailler l'aide approprié aux individus et aux entreprises en fonction de leur situation idiosyncrasique.
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