L’innovation ouverte (IO) est l’utilisation de flux d’entrées et de sorties de connaissances pour d’une part, accélérer l’innovation interne de l’entreprise et d’autre part, commercialiser et utiliser à l’externe l’innovation issue de l’entreprise (Chesbrough, 2003). Au cours des dernières années, la recherche sur l’IO au sein de la PME a connu une forte croissance (Parida *et al.,* 2012; Spithoven *et al.,* 2013; Brunswicker & Vanhaverbeke, 2015; Vanhaverbeke, 2017). En effet, les PME sont vues comme un contexte intéressant et propice à l’étude de l’IO, non seulement en raison de leurs caractéristiques propres telles que leur souplesse, leur flexibilité, leur prise de risque et leurs processus moins formalisés (Chesbrough, 2010), mais également parce que ces dernières sont davantage touchées par l’incertitude liée aux projets d’innovation, étant donné que l’échec d’un tel projet pourrait compromettre leur pérennité (Vanhaverbeke, 2017). Bien que l’IO soit de plus en plus appliquée au champ de la PME, la plupart des études sur le sujet ont exploré le phénomène selon une perspective nationale, dans laquelle une PME d’un pays spécifique entreprend des initiatives d’IO avec des partenaires au sein du même pays (Albors *et al.,* 2011; Bianchi *et al.,* 2011; Baggio *et al.,* 2018). Pourtant, depuis plusieurs années, la libéralisation, la globalisation et le décloisonnement de l’économie mondiale ont entraîné une attraction croissante des entreprises sur la scène internationale. L’internationalisation est devenue l’un des plus importants facteurs de la compétitivité à long terme de l’entreprise. De ce fait, la collaboration de la PME avec des partenaires, des clients et des fournisseurs étrangers ainsi que son ouverture à conclure de nouveaux partenariats ont été présentés comme des éléments importants à considérer pour le succès de l’internationalisation (Chetty & Stangl, 2010). L’IO semble plus probable dans les situations de mondialisation grâce à la collaboration avec des acteurs étrangers qui peuvent être des moyens utiles pour faciliter l’insertion de la PME à l’international (Grimsdottir & Edvardsson, 2018).

Malgré ce rapprochement entre la littérature sur l’internationalisation et celle sur l’IO, seul un nombre limité d’études ont analysé l’IO dans un contexte international (Sekliuckiene *et al.,* 2016; Romero-Martinez *et al.,* 2017; Jeon & Degravel, 2019; Thompson & Zang, 2020). Ceci est d’autant plus important que l’IO est un concept contextualisé; de ce fait, les apprentissages réalisés au niveau national ne peuvent être simplement transférables au niveau international. L’IO à l’international a ses propres particularités et ses propres défis, qui sont inévitablement façonnés par le processus d’internationalisation de la PME. Les différences culturelles, par exemple, avec les partenaires d’innovation peuvent jouer un rôle déterminant dans la manière dont les pratiques d’IO sont perçues, adoptées et mises en oeuvre. De même, le processus d’internationalisation en lui-même peut influencer la dynamique de l’IO internationale (IOI) que ce soit à travers des collaborations incrémentales ou des partenariats plus rapides et agiles. Ces nuances soulignent la nécessité de dépasser les généralisations issues de l’IO au niveau national et d’appréhender les spécificités associées à la dimension internationale de l’activité. Il est donc nécessaire de définir un cadre d’analyse et des connaissances spécifiques permettant de mieux comprendre l’adoption et le succès de l’IOI.

L’objectif de cet article est donc d’approfondir la compréhension autour de l’IOI, en répondant aux questions de recherche suivantes : comment les PME mettent-elles en oeuvre un processus d’IO au sein des marchés internationaux ? Comment le choix du processus d’internationalisation de la PME affecte-t-il la réalisation de ses projets d’IOI ?

Les résultats obtenus ont une double contribution théorique et pratique. Sur le plan théorique, cet article contribue à la littérature autour de l’IO au sein des PME, en étudiant le phénomène selon une perspective internationale. Ce faisant, cet article répond aux appels formulés pour de telles recherches (Grimsdottir & Edvardsson, 2018; Obradović *et al.,* 2021). Sur le plan pratique, ce travail contribue à soutenir les choix des dirigeants de PME pour la mise en place de l’IOI et fournit à ces derniers un cadre de référence pour décider comment et avec qui déployer l’IOI. Également, les résultats fournissent des informations utiles aux décideurs publics et responsables politiques chargés d’accélérer l’innovation et l’internationalisation des entreprises.

La suite du document est présentée comme suit : la première section présentera l’approche fondée sur les connaissances et son lien avec l’IOI. Elle analysera également la littérature sur la mise en oeuvre et les défis associés à l’IOI ainsi que l’influence du processus d’internationalisation dans de tels projets d’innovation. La deuxième section expliquera la méthodologie utilisée afin de répondre à nos questions de recherche. La section suivante présentera les principaux résultats de l’étude et la quatrième section discutera ces résultats, en intégrant les contributions et les limites et des propositions pour la recherche future.
# Revue de la littérature

## Approche fondée sur les connaissances et IO internationale

Selon l’approche fondée sur les connaissances (ou *Knowledge-Based View*), les connaissances constituent la ressource stratégique la plus importante pour l’entreprise et représentent une source d’avantage concurrentiel durable (Grant, 1996). Cette approche souligne la nécessité pour l’organisation d’accéder à des sources de connaissances stratégiques, à la fois internes et externes, qui alimentent la capacité de recherche et développement (R-D) et permettent l’introduction de nouveaux produits ou procédés sur le marché. En d’autres termes, les nouvelles connaissances peuvent être développées au sein des organisations par deux voies complémentaires : une voie interne qui nécessite l’investissement dans la R-D et une voie externe, par l’approvisionnement en connaissances externes (Stephan *et al.,* 2019). L’importance de cette seconde voie se reflète dans la littérature sur l’IO (Chesbrough *et al.,* 2006). En effet, avec l’augmentation des pressions concurrentielles et des changements environnementaux, les entreprises ne sont plus en mesure de développer toutes les nouvelles connaissances en interne. Elles doivent ainsi puiser dans des sources de connaissances externes afin de maintenir leur compétitivité et améliorer leur performance en matière d’innovation (Chesbrough *et al.,* 2006). Toutefois, afin de bénéficier de ces connaissances externes, l’entreprise doit également posséder une capacité d’absorption (Cohen & Levinthal, 1990) lui permettant d’identifier, de capturer, d’acquérir, de traiter, d’assimiler et d’exploiter ces connaissances (Lane *et al.,* 2006; Volberda *et al.,* 2010). Ainsi, simplement acquérir des connaissances externes ne suffit pas; la capacité d’absorption est nécessaire pour exploiter ces connaissances externes, les transformer et créer de la valeur pour l’organisation. S’appuyant sur cette approche, notre étude met en avant l’importance de l’acquisition et de l’intégration efficace des connaissances externes issues des marchés étrangers, comme source d’innovation et d’avantages concurrentiels pour les PME. C’est cette acquisition de connaissances externes et étrangères comme source fondamentale d’innovation, que nous qualifierons ici d’innovation ouverte internationale (IOI).

À ce sujet, la recherche montre que les entreprises exportatrices bénéficient d’un avantage clé par rapport aux non-exportatrices, en raison de leur accès à un large éventail de sources de connaissances externes provenant de fournisseurs, de clients et d’universités étrangères, favorisant l’innovation (Battisti *et al.,* 2015). Les PME principalement nationales limitent leur accès à des connaissances avancées non disponibles localement, entravant leur capacité d’innovation (Kapetaniou & Lee, 2019). L’IOI est cruciale pour une expansion rapide sur les marchés étrangers (Sekliuckiene *et al.,* 2016); elle favorise la globalisation en offrant des avantages tels qu’une meilleure qualité des produits/services, une compétitivité accrue, un partage des risques et une diversité technologique (Jeon & Degravel, 2019). Dans le même sens, Thompson & Zang (2020) montrent que l’IOI conduit à des produits plus innovants et à une productivité accrue. L’externalisation via l’IOI améliore ainsi la performance internationale des PME à la fois stratégiquement et financièrement (Romero-Martinez *et al.,* 2017).

Bien que la recherche ait mis l’accent sur l’importance de l’IOI sur la performance internationale, la manière dont les PME mettent en oeuvre avec succès un processus d’IOI, de même que les principaux défis associés restent incertains.

## Mise en oeuvre et défis de l’IOI

Relativement peu de recherches se sont intéressées à la mise en oeuvre de l’IOI. L’attention des chercheurs dans ce domaine s’est surtout concentrée sur l’importance de l’IO nationale au sein des PME. À ce sujet, les recherches ont montré que les pratiques d’IO au sein des PME peuvent être entrantes (*outside-in*), sortantes (*inside-out*) ou couplées. Les pratiques entrantes supposent l’implication des acteurs externes dans le processus d’innovation. Elles réfèrent aux activités d’innovation axées sur l’acquisition de connaissances externes. Dans le cas des PME, les pratiques entrantes concernent principalement l’implication des clients ou des fournisseurs dans le processus d’innovation (Theyel, 2013; Haukipuro *et al.,* 2018; Morgan *et al.,* 2019); l’approvisionnement en connaissances externes (Brunswicker & Vanhaverbeke, 2015; Park, 2018); la collaboration en R-D (Spithoven *et al.,* 2013; Baggio *et al.,* 2018) ou la participation à des réseaux d’innovation (Wincent *et al.,* 2009). Les pratiques sortantes décrivent des voies externes pour commercialiser des innovations internes qui ne sont pas utilisées par l’entreprise innovante pour développer de nouveaux produits ou services (Spithoven *et al.,* 2013). Autrement dit, l’entreprise commercialise sa technologie à des organisations externes via par exemple la vente de licences de droits de propriété intellectuelle, la création de nouvelles entreprises ou la vente de projets d’innovation. Enfin, les pratiques couplées se concentrent sur les alliances stratégiques qui unissent à la fois l’IO entrante et sortante (Spithoven *et al.*, 2013). Elles impliquent que les entreprises coopèrent entre elles au sein des réseaux stratégiques en couplant les processus d’entrée et de sortie de connaissances, afin à la fois d’intégrer les connaissances et les compétences externes, et d’externaliser leurs propres connaissances et compétences (Gassmann & Enkel, 2004).

Lors de tels projets, les PME sont susceptibles de faire face à plusieurs défis, accentués par le caractère international de l’activité. Déjà, selon Marullo *et al.* (2020), la confiance est essentielle dans la pratique de l’IO. De ce fait, les principaux obstacles au succès sont liés aux mécanismes de collaboration, notamment la menace d’opportunisme des partenaires, la peur de perdre son savoir-faire exclusif, les problèmes d’imitation ou la difficulté à trouver les bons partenaires. Ainsi, les PME s’engageant dans des projets d’IO internationaux peuvent avoir une confiance limitée vis-à-vis de leur partenaire d’innovation, ce qui représente un obstacle important pour réaliser pleinement le potentiel de l’IO (Hewitt-Dundas & Roper, 2018). De plus, l’IOI semble être un processus coûteux, car les entreprises communiquent au-delà de leurs frontières nationales, culturelles et linguistiques, en utilisant à la fois les réseaux de TIC et l’interaction en face à face (Malecki, 2010). Ce mode de collaboration s’avérerait plus coûteux puisque la PME doit investir dans les coûts de transaction nécessaires pour établir des connexions, faire face à des problèmes managériaux, culturels et techniques complexes (Jeon & Degravel, 2019). Par ailleurs, un enjeu majeur dans le contexte international est associé à la distance psychique qui sépare des partenaires d’innovation. En effet, la distance psychique entre les pays accroît les défis en matière de communication, de gestion et d’intégration des connaissances entre pays et entre cultures, qui sont tous essentiels à l’IOI (Tchuinou *et al*., 2022; Fu *et al*., 2022). Johanson & Wiedersheim-Paul (2017) définissent la distance psychique comme un ensemble de facteurs empêchant ou perturbant le flux d’informations entre l’entreprise et le marché. Ces facteurs sont liés aux différences de langue, de culture, de système politique, de niveau d’éducation et de développement industriel. La distance psychique augmente au fur et à mesure qu’une entreprise est confrontée à des conditions de marché inconnues. Ainsi, s’engager dans l’IOI et en particulier au sein d’un pays psychiquement éloigné entraînerait des complexités liées à la nécessité de s’adapter à ces différences (de langue, de culture, de système politique, de niveau d’éducation et de développement industriel), ce qui peut limiter le potentiel de création de valeur des relations externes (Fu *et al.,* 2022). Toutefois, la mise en oeuvre et les défis rencontrés par les PME à l’international peuvent varier en fonction du processus d’internationalisation adopté.

## Processus d’internationalisation des PME et IOI

Les travaux sur l’internationalisation des PME ont mis de l’avant deux principaux courants de pensée : le modèle progressif ou d’Uppsala développé par Johanson & Vahlne (2017) ainsi que l’approche des Born-global. Selon le modèle progressif, le processus d’internationalisation revêt un caractère incrémental et cumulatif où l’engagement international suit un ordre séquentiel centré sur l’acquisition de l’expérience au sein du marché étranger (Coviello & McAuley, 1999). Dans cette perspective, les PME initient leur processus d’engagement international par le biais de l’exportation, puis par le recours à des agents commerciaux étrangers ou des représentants indépendants, suivi par l’établissement de filiales commerciales et enfin de filiales de production (Johanson & Vahlne, 1990). Ainsi, face à des marchés inconnus, à des informations incomplètes, ou autrement dit, dans un état d’incertitude constante, l’entreprise s’engagera de façon graduelle sur les marchés où cette incertitude est minimale. Le modèle Uppsala suppose également que les entreprises investissent sur les marchés qu’elles peuvent mieux comprendre afin de réduire l’incertitude sur les nouveaux marchés (notion de distance psychique). La distance psychique est liée aux facteurs qui entravent les flux d’information entre les entreprises et le marché, tels que les différences de langue, de niveau d’éducation, d’habitudes commerciales, d’environnement culturel, d’environnement juridique et de systèmes politiques. Une telle approche séquentielle et incrémentale du processus d’internationalisation peut influencer la façon dont les PME adoptent et mettent en oeuvre des pratiques d’IOI. La gradualité de l’engagement international peut se refléter dans une approche prudente envers les partenariats d’innovation, privilégiant des étapes initiales plus traditionnelles comme l’exportation avant de s’engager dans des collaborations plus avancées. Le modèle d’Uppsala intègre depuis 2009 l’effet des réseaux d’affaires sur le processus d’internationalisation. Le réseau d’affaires est défini comme un ensemble des relations variées, proches et durables de la PME avec des fournisseurs et des clients importants (Johanson & Vahlne, 2015). L’appartenance à un tel réseau offre à la PME des informations, des opportunités, des relations de confiance et des partenaires sur lesquels elle va s’appuyer dans son processus d’internationalisation.

L’autre modèle prédominant dans la littérature sur l’internationalisation des PME est le modèle rapide, à travers lequel, les entreprises s’internationalisent de manière accélérée. Ces dernières sont appelées nouvelles entreprises internationales (Oviatt & McDougall, 2005) ou entreprises nées mondiales (Knight & Cavusgil, 2004). Il s’agit d’organisations internationales dès leur création ou des PME axées sur la technologie qui opèrent sur les marchés mondiaux dès les premiers jours de leur création (Oviatt & McDougall, 2005; Knight & Cavusgil, 2004) soit, via des exportations de produits physiques ou par l’internationalisation numérique (Knight & Cavusgil, 2004; Cahen & Borini, 2020). Le temps d’implantation sur le marché international de ces entreprises varie entre 0 et 6 ans (Oviatt & McDougall, 1997; McDougall *et al.,* 2003). L’accès aux réseaux internationaux est également un élément central de cette approche. D’ailleurs, l’une des caractéristiques distinctives des nouvelles entreprises internationales et des entreprises nées mondiales est leur participation à des réseaux comme moyen de faciliter une internationalisation rapide (Oviatt & McDougall, 2005; Coviello & Munro, 1995). Ces entreprises gèrent consciemment leurs réseaux dès le stade le plus précoce de leur cycle de vie et ces réseaux sont déterminés par des relations à la fois sociales, personnelles et professionnelles (Larson & Starr, 1993). Les réseaux jouent donc un rôle central dans l’internationalisation des PME. Ces derniers offrent des possibilités d’apprentissage grâce aux contacts avec les clients, fournisseurs, institutions, distributeurs ou concurrents étrangers (Moreno-Menéndez & Casillas, 2014). La capacité à s’appuyer sur des réseaux bien établis peut non seulement faciliter l’accès à des ressources et des connaissances, mais aussi favoriser des collaborations fructueuses d’IOI. Les réseaux internationaux peuvent ainsi conduire à une adoption et une mise en oeuvre plus rapide de l’IOI. Toutefois, des recherches supplémentaires sont nécessaires pour déterminer le rôle exact du processus d’internationalisation de la PME dans la réussite de ses activités d’IOI. En s’appuyant sur l’approche fondée sur les connaissances, cette étude s’intéresse à la mise en oeuvre de l’IOI par les PME en considérant les défis supplémentaires rencontrés dans ce contexte. Elle vise également à comprendre comment les particularités associées au processus d’internationalisation de la PME influencent l’IOI (Figure 1).
# Méthodologie

Pour comprendre les spécificités associées à l’IOI ainsi que le rôle du processus d’internationalisation de la PME dans cette démarche, une approche qualitative a été utilisée, afin d’obtenir des descriptions et des explications riches et détaillées (Eisenhardt & Graebner, 2007). Une telle approche a été choisie, car elle permet d’initier des réflexions profondes dans des domaines encore récents et largement inexplorés. De plus, elle est cohérente avec les travaux antérieurs sur l’IO (Chesbrough, 2004; Sekliuckiene *et al.,* 2016) et se justifie par le manque d’études qualitatives sur l’IO dans les PME (Hossain & Kauranen, 2016; Usman *et al.,* 2018). De plus, la recherche menée est exploratoire et le design adopté est celui de la recherche qualitative basique, tel que décrit par Merriam & Tisdell (2015). Dans ce sens, la réalité est construite par le discours des participants, leur expérience et leurs interactions avec leurs milieux sociaux. En cohérence avec cette approche, le paradigme constructiviste a été choisi, car l’objectif ici est de comprendre la signification et le sens d’un phénomène selon la perspective de ceux qui sont impliqués. Ainsi, en s’intéressant précisément aux expériences vécues par les dirigeants des PME lors de la mise en place de projets d’IOI, cette recherche tente d’interpréter et de mieux comprendre leur réalité. Le processus est inductif, fondé sur la formulation d’explications basée sur les discours des participants (Gaudet & Robert, 2018) et l’approche est idiographique, privilégiant une étude descriptive basée sur des expériences singulières. Cette démarche implique nécessairement de retrouver les significations locales que les acteurs donnent à leur phénomène, dans notre cas à l’IOI.

Dans cette optique, des dirigeants de PME ont été interrogés sur leurs expériences en IOI et comment ils en sont venus à l’adopter. Ces PME devaient être actives à l’international, basées dans la province de Québec (Canada) et opérer dans le secteur manufacturier ou des services. La PME est définie ici comme toute entreprise comptant entre 1 et 250 employés et un chiffre d’affaires n’excédant pas 50 millions de dollars canadiens. L’activité à l’international se traduit par des opérations d’exportations, d’accords contractuels, de sous-traitance, de détention de filiales ou de coentreprises (Kumar & Subramaniam, 1997). Le choix du Québec se justifie en raison du poids des PME dans l’économie de la province (99,7 % de tous les établissements commerciaux, selon Statistique Canada, 2021). Les secteurs de la fabrication et des services ont été choisis en raison de leur place importante dans les activités internationales de la province. En particulier, le secteur de la fabrication fait partie des plus innovants, puisque plus d’un dollar sur deux investi en R-D au Québec provient de ce secteur (Normand, 2019). De plus, les PME interrogées devaient avoir réalisé avec succès leurs projets d’IOI. À ce sujet, les projets d’IO qui avaient atteint leur objectif principal et pour lesquels un lien de confiance avait été établi avec le partenaire étaient considérés comme des succès (Striukova & Rayna, 2015). L’échantillon d’entreprises a été constitué en collaboration avec les professionnels du gouvernement du Québec dédiés aux partenariats de recherche. Au total, 239 entreprises ont été contactées par courriel entre janvier et juin 2020. Le courriel d’invitation reprenait les différents critères de sélection précédemment indiqués et invitait les entreprises qui respectaient l’ensemble de ces critères à signaler leur intérêt. Deux relances ont ensuite été effectuées en juin et juillet 2020. Lors de la collecte de données, l’effet boule de neige a également été utilisé (Miles & Huberman, 2003). Ainsi, les répondants qui ont accepté de participer ont été invités à en référer d’autres. À partir de ces différentes techniques, un total de 38 dirigeants de PME ont été recrutés et interrogés (Tableau 1).

<figure><img src="image_1.png" /><figcaption>Figure 1 — Cadre conceptuel sur la mise en oeuvre et les défis de l’IO internationale</figcaption></figure>

<table><caption>Tableau 1 — Profil de l’échantillon (n=38)</caption><tr><td>Nombre de PMESecteur d’activitéFabrication19Services19Taille des PME0-10
						employés1011-50 employés1651-100 employés6101-250 employés6Âge des PME0-5
						ans106-10 ans311-15 ans216-20 ans1> 20 ans22Ancienneté à
						l’international0-5 ans156-10 ans711-15 ans516-20 ans2> 20 ans9Marchés
						internationaux où l’IO est
						pratiquéeAfrique17Amérique23Asie8Europe14Océanie3Pratiques d’IO
						internationalesImplication des clients/utilisateurs finaux28Implication des
						fournisseurs et manufacturiers12Implication des concurrents4Implication des
						consultants et sous-traitants31Implication des distributeurs9Implication des
						ONG, bailleurs de fonds et institutions financières
						internationales4Implication des gouvernements12Co-entreprises3Modes d’entrée
						adoptés à l’internationalExportation35Coentreprise2Filiale16Processus
						d’internationalisationProcessus incrémental et séquentiel
						(internationalisation plus de 6 ans après la création de
						l’entreprise)21Processus rapide (internationalisation entre 0 et 6 ans de la
						création de l’entreprise)17</td></tr></table>

Les entretiens ont duré entre 42 et 125 minutes, pour une moyenne de 71 minutes. Ils ont été enregistrés, puis retranscrits sous la forme de verbatim. Un guide d’entretien a été développé afin de concentrer les entretiens sur les objectifs de la recherche (Annexe A).

L’analyse des données a suivi le processus inductif recommandé par Miles & Huberman (2003), qui combine trois étapes principales. L’étape 1 consistait à condenser les données et à coder les propos des personnes interrogées. Pour assurer la validité et la qualité du traitement des données, les entretiens ont été codés à l’aide du logiciel d’analyse Nvivo 12. Cette étape impliquait une lecture attentive de tous les entretiens, suivie d’une classification systématique des fragments de verbatim en codes ouverts. L’étape 2 a consisté en un codage thématique, au cours duquel les codes ouverts de l’étape 1 ont été regroupés en thèmes principaux et en éléments conceptuels plus synthétiques. L’étape 3 était une comparaison de nos résultats empiriques avec la littérature existante sur la mise en oeuvre et les défis de l’IOI. Les éléments de notre revue de la littérature ont été utilisés pour interpréter les données et répondre aux questions de recherche. Dans l’ensemble, notre analyse des données a produit des codes ouverts, des catégories primaires et des thématiques plus conceptuelles et générales (Annexe B).