# Développer les modèles mentaux partagés d'une équipe par le retour d'expérience

Thomas Misslin

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Thomas Misslin. Développer les modèles mentaux partagés d'une équipe par le retour d'expérience. Intelligence des organisation face au défi des incertitudes, AGECSO, Jun 2025, Troyes, France. hal-05108501

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AGeCSO 2025

# Session 2 : Organisation, incertitude et gestion de crise

## Développer les modèles mentaux partagés d'une équipe par le retour d'expérience

Thomas Misslin

Executive PhD Candidate – Paris Dauphine PSL

**Résumé** - Dans un contexte de plus en plus bousculé, imprévisible et incertain, les équipes constituent « l'unité élémentaire » dans la plupart des organisation. La capacité d'une équipe à se développer, à renforcer sa coordination et accroitre l'efficacité de son action collective est ainsi un enjeu majeur pour les entreprises. Au regard de l'accélération du tempo organisationnel, le temps disponible des équipes se réduit et il devient indispensable de s'appuyer avec profit sur l'expérience collective pour renforcer les capacités. Le retour d'expérience (retex ou After-Action Review) est un outil de gestion largement utilisé par des équipes d'opérateurs intervenants en domaines extrêmes, complexes et incertains. En s'appuyant sur la théorie des modèles mentaux, ce projet de recherche vise à analyser l'articulation entre la pratique du retex et le caractère partagé de tels modèles au sein de l'équipe, une caractéristique identifié comme contribuant, à certaines conditions, aux processus d'équipe (communication, leadership, prise de décision...) et à sa performance.

**Mots clés** : équipe apprenante, retour d'expérience (retex), modèles mentaux partagés, incertitude

Troyes

11, 12 et 13 juin 2025

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# Développer les modèles mentaux partagés d'une équipe par le retour d'expérience

## Introduction

La publication en 1990 de *La cinquième discipline : Levier des organisations apprenantes* (Senge) a contribué à diffuser plusieurs concepts clés au sein des organisations. Bien que les notions de « modèle mental », d'« équipe apprenante », ou de « systémie », par exemple, avaient déjà fait l'objet de nombreuses publications académiques, la contribution de Senge a été de rendre ces travaux de recherche accessibles en les articulant au sein d'un seul modèle, celui de l'organisation apprenante (Senge, 2006). L'enjeu de la capacité d'apprendre est central pour les organisations afin d'identifier les opportunités (produits, partenariats, marchés...), de faire évoluer la stratégie (choix, orientations...) et d'adapter les théories d'action en conséquence (investissement, ressources, compétences...) (Garvin, 2000). Pour Senge, l'équipe organique ou projet est au cœur de la réalité interpersonnelle au sein d'une organisation et constitue un niveau d'analyse fécond. Observée de près, l'exposition interactionnelle régulière des acteurs dans l'entreprise se cantonne le plus souvent à un cercle restreint : pour le manager de proximité qui pilote une équipe et décline la stratégie à son niveau, mais aussi pour le dirigeant qui œuvre au quotidien avec sa garde rapprochée et son comité de direction.

## Apprendre en situation complexe/de crises

La question de l'alignement au sein de l'équipe est alors cruciale : « La caractéristique principale de l'équipe non-alignée est [la dispersion des efforts et] le gaspillage d'énergie » (Senge, 2006, p. 217). A l'inverse, lorsque les membres d'une équipe partagent une vision et les objectifs, ont une compréhension partagée de l'environnement et des moyens y compris humains à leur disposition, et sont alignés sur les stratégies d'action, alors les initiatives et les efforts individuels se complètent au service de buts partagés pour ensemble dégager de la puissance. Il existe une méthode, le retour d'expérience (ou *After-Action Review*), dont l'objet est précisément d'aider une équipe constituée à apprendre à tirer les leçons de son expérience (Vashdi *et al.*, 2007) et ainsi à faciliter sa démarche d'alignement. En environnement incertain, complexe et dynamique, comme en situation de crise par exemple, ce type de démarche proactive tournée vers l'alignement collectif semble particulièrement utile pour accélérer la construction collective d'une compréhension partagée de l'action et rapidement faire émerger des hypothèses puis des leçons de la situation d'urgence (De Vittoris, 2021).

## Cadre théorique : modèles mentaux partagés

Les modèles mentaux font depuis longtemps l'objet d'études visant à expliquer la manière dont les individus comprennent les systèmes complexes et interagissent avec eux (Rouse et Morris, 1986). En tant que tel, ce concept est défini comme le mécanisme par lequel les individus sont capables de générer « des descriptions de l'objectif du système, [formant] des explications du fonctionnement du système et des états observés du système, et [faisant] des prédictions des états futurs du système » (Rouse et Morris, 1986) : un modèle mental est le « concept de pensée » guidant la façon dont les individus opèrent dans le monde. Divers théoriciens considèrent les modèles mentaux comme des « collections de routines, de scripts ou de schémas pour
sélectionner des actions possibles, des cartes cognitives d'un domaine, [ou bien] des typologies pour catégoriser l'expérience » (Sterman, 1994).

Contrairement à la mémoire, généralement comprise comme un stockage statique de données, les modèles mentaux, dans la mesure où ils affectent la pensée, « jouent un rôle actif dans ce qu'un individu voit et fait » (Kim, 1993). Un modèle mental d'une situation donnée - une réunion, une décision, une crise - fournit ainsi le contexte dans lequel les données sensorielles et cognitives entrantes sont intégrées et interprétées : il « détermine en quoi les informations stockées sont pertinentes pour une situation donnée » (p. 39). Compris comme des dispositifs de création de sens qui renforcent la pertinence de l'action, les modèles mentaux peuvent être considérés comme des éléments qui alimentent les processus décisionnels des individus, parallèlement aux informations qui leur sont renvoyées à la suite de l'action (Sterman, 1994). Les modèles mentaux peuvent ainsi contribuer à limiter l'éventail des réponses possibles à une nouvelle situation en inscrivant l'expérience actuelle dans une voie de réponse préexistante, plus usée et plus familière, dont la pertinence s'avère parfois moindre que prévu (Kim, 1993 ; Senge 1990).

Compte tenu de cette compréhension des modèles mentaux et de leur rôle (description, explication et prédiction), on peut affirmer qu'ils permettent aux individus de formuler des attentes en les aidant, principalement par l'expérience et la réflexion, à développer, mettre à jour et, espérons-le, améliorer leur compréhension du monde en termes de cause à effet (Blickensderfer, Cannon-Bowers et Salas, 1997). En créant des liens abstraits dans sa représentation mentale du monde, on est capable de se forger des attentes à son sujet et d'agir en conséquence (Senge, 2006) : l'attribution causale, résultant d'une certaine forme de construction incomplète ou partielle de la théorie, est donc une caractéristique clé des modèles mentaux (Sterman, 1994).

Dans un contexte d'équipe, lorsque les modèles mentaux individuels des membres se chevauchent, c'est-à-dire lorsqu'il y a une correspondance entre la compréhension et le raisonnement des membres de l'équipe quant à la raison pour laquelle un événement peut se produire ou s'est produit, leurs modèles mentaux sont dits *partagés*. « Les modèles mentaux partagés [...] sont des structures de connaissances agrégées reflétant une compréhension commune d'informations catégoriques dans un domaine » (Cannon-Bowers, Salas et Converse, 1990). Dans une équipe, les modèles mentaux sont partagés lorsque les membres ont des modèles mentaux largement alignés de leur tâche (objectif, moyens, temps, espace...) et de l'équipe elle-même (rôles, processus d'équipe, capacités...) (Andrews et al., 2023). Cela représente un défi dans toute équipe, car les modèles mentaux des individus - toujours flous, incomplets et mal définis - sont constamment utilisés « pour interpréter le langage et les actes des autres, construire du sens et déduire des motivations » (Sterman, 1994).

Les représentations partagées entre les membres de l'équipe sur les raisons pour lesquelles les choses se passent comme elles le font dans leur domaine de travail (*explications* partagées liées à la tâche ou à l'équipe) et sur ce qui est susceptible de se produire si une telle action d'équipe est entreprise ou si un tel événement externe se produit (*attentes* partagées) aident à comprendre comment des individus par ailleurs différents (en termes d'éducation, d'origine, d'expérience professionnelle, de perspectives...) pourraient, avec une économie de moyens, coordonner efficacement leurs décisions et leurs actions, et être performants, lorsqu'ils sont réunis en
équipe (Cannon-Bowers, et al., 1993 ; Stout, Cannon-Bowers et Salas, 1996 ; Cannon-Bowers, Salas et Converse, 1990 ; Andrews et al., 2023).

## Projet de recherche qualitative

L'alignement des modèles mentaux au sein d'une équipe, qu'il porte sur les activités (task) ou sur le fonctionnement de l'équipe (teamwork) est identifié comme un levier de performance de l'équipe. L'existence au sein d'une équipe de modèles mentaux partagés constitue l'une des sources explicatives théoriques (cognition) de la progression de la performance en équipe. Le retour d'expérience (Retex) est une méthode collective d'apprentissage de l'expérience qui est également ancrée dans le champ cognitif. La question est donc de savoir si, et à quelles conditions, les retours d'expérience, en raison de leur fonctionnement et de leur nature collective, peuvent être considérés comme susceptibles de renforcer les modèles mentaux d'une équipe. «

> Si les membres de l'équipe n'ont pas le temps de s'expliquer mutuellement leurs comportements [après coup], il y a un risque qu'ils tirent des conclusions inexactes sur les raisons pour lesquelles un ou plusieurs coéquipiers se sont comportés d'une certaine manière » et sur les conséquences de ce comportement (Blickensderfer, Cannon-Bowers et Salas, 1997). Cela va au cœur de ce que sont les débriefings, c'est-à-dire faire émerger en public, avec les membres de l'équipe, ce qui s'est réellement passé et pourquoi, afin de mieux comprendre les liens de causalité, putatifs ou réels, dans une séquence d'action récente de l'équipe. Pour le formuler sous forme de question, la pratique du Retex, ou d'une méthode de débriefing de même nature, contribue-t-elle à accroître la nature distribuée des modèles mentaux au sein d'une équipe, ce qui, en retour, améliore les performances de l'équipe ?

## Références

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