le cadre d'un accompagnement de type « expert et novice » (Boutte 2007). Le formateur peut enfin devenir concepteur pédagogique lorsqu'il produit et met en ligne des contenus dédiés à l'apprentissage.

Concernant le sommet des ressources éducatives de la pyramide, l'auteur établit une double distinction croisée. Il différencie d'une part, les ressources dédiées au couple information-socialisation ainsi que celles dédiées à l'acès aux savoirs, et d'autre part, les ressources matérielles (environnement numérique de travail, bibliothèque, etc.) et humaines (experts ou spécialistes dans le cas des savoirs, coordinateurs pédagogiques ou animateurs de réseaux dans le cas de la communication). Enfin, en considérant l'unité de parcours des individus évoqués plus haut, Poisson rappelle que ces ressources peuvent exister dans les milieux éducatifs formels, informels et non formels (hors de l'institution éducative).

Le dernier sommet des savoirs fait également l'objet d'une typologie : les savoirs académiques ; les savoir-être ou savoir-faire des référentiels de compétences métiers ou diplômes ; les compétences singulières liées au parcours personnel, et les compétences clefs. Ces dernières regroupent les compétences telles que celles du cadre européen de la formation tout au long de la vie<fnref n="1" />, les méta-compétences (Tremblay 1996, 2003), ou les compétences transversales de l'Unesco (Morin 1999).

Il existe alors autant de situations d'apprentissage que de combinaisons des déclinaisons de ces quatre sommets. Poisson précise que cette pyramide « apprenant-savoir-formateur-ressources » forme quatre faces qui correspondent aux quatre fonctions d'un dispositif de formation, à savoir : la face autoformation composée des sommets « apprenant-ressource-savoir », la face formation composée des sommets « apprenant-savoirs-formateur », la face médiation composée des sommets « ressources-formateur-savoirs », et enfin celle de la médiation avec les sommets « apprenant-formateur-ressources ».

Cette pyramide pédagogique est un outil de modélisation des dispositifs de formation complexe. Elle exprime, d'une part, que les dispositifs tiennent compte de la complexité des processus d'apprentissage en permettant de réfléchir à l'articulation de plusieurs types de situations d'apprentissage complémentaires, et d'autre part, que l'outil de modélisation vise l'accompagnement de l'autonomisation grâce à une activité d'apprentissage fondée sur l'articulation de l'action, de l'information et de l'investigation. Pour autant, Daniel Poisson<fnref n="2" /> met en avant la difficulté de transférer et pérenniser ce type d'ingénierie autonomisante dans des contextes autres que ceux des organisations éducatives telles que les écoles supérieures ou les centres de formation.

## 3.2. Vers une matrice d'outils de gestion des situations d'apprentissage

En plaçant implicitement les collectifs au sein du pôle ressources à partir de la notion de socialisation, le modèle de Poisson se centre naturellement sur l'apprenant. C'est une approche cohérente avec le contexte des instituts de formation. Mais nous avons souligné l'inséparabilité des dimensions individuelles et collectives dans les apprentissages dans le contexte organisationnel. C'est ce qui nous permet, pour généraliser le modèle, au-delà des seuls organismes éducatifs, à l'ensemble des situations organisationnelles, d'ajouter un sommet « collectif » aux quatre précédents, transformant le tétraèdre en pentaèdre. Nous espérons ainsi mieux refléter la complexité du processus d'apprentissage dans les organisations en général.

La révision du modèle pour améliorer sa cohérence avec le monde du travail (figure 2), nous conduit à mener d'autres modifications. Nous proposons ainsi de remplacer les termes « d'apprenant » et de « formateur » par les termes « d'individu » et de « manager ». Au-delà du terme, nous soulignons que les personnes sont des implexes, du fait d'être le siège du croisement entre les projets personnels professionnels et privés parmi lesquels se situent les projets d'apprentissage. Quant au remplacement du terme formateur, il rappelle que dans l'organisation apprenante, c'est le manager de proximité qui assume au quotidien une fonction de formateur pour accompagner l'apprentissage des collaborateurs à travers ses postures et sa façon de gérer les personnes et les équipes (Fernagu Oudet 2006). Enfin, le sommet des ressources est remplacé par un sommet outils de gestion de l'information, puisque les différentes ressources et leurs façons d'être exploitées sont dépendantes des quatre autres sommets

<footnote n="1">1 https://competencescles.eu/article/le-cadre-europeen-des-competences-cles (consulté le 21 septembre 2023)</footnote>

<footnote n="2">2 Poisson, article non édité « l'interaction entre action formation et recherche au cœur des tensions entre commandes institutionnelles, demandes sociales et exigences scientifiques ».</footnote>
du modèle. Ainsi, la forme, l'accessibilité et la diffusion des informations restent une problématique en soi pour la capitalisation et l'apprentissage organisationnel.

<figure><img src="image_13.png" /><figcaption>Figure 2. Modèle du pentaèdre des apprentissages dans les organisations (Braccini 2014).</figcaption></figure>

Comme le montre la figure 2, en plus de modifier la structure du tétraèdre de Poisson (2010) nous enrichissons aussi la déclinaison de ses sommets. Ainsi le sommet « collectif » se décline en cinq types de collectifs différents dans lesquels la dimension collective s'applique soit au processus d'apprentissage, soit aux résultats d'apprentissages, ou encore aux deux (De Laat et Simons 2002). Le premier est le réseau implicite et informel de type social, qui réunit des personnes préoccupées par un même objet, même si elles exercent des activités différentes au sein de structures différentes. Les sollicitations ou propositions sont à l'initiative des individus, en fonction de leurs besoins, sans objectifs communs. Le deuxième type est l'équipe de travail également implicite, qui de façon incidente génère des apprentissages au sein de l'organisation et des personnes à travers le système d'activité (Gilbert et al. 2013). Tout aussi tournée vers la tâche, mais plus structurée, vient en troisième l'équipe d'apprentissage, mise en place intentionnellement pour un temps limité. Elle collabore à la résolution de questions ou de problèmes jugés importants pour l'organisation. On retrouve ensuite les communautés professionnelles qui sont généralement émergentes, informelles mais auto-organisées. Elles réunissent des personnes volontaires venant d'au-delà de l'organisation et qui sont préoccupées par les mêmes objets et cherchent un espace d'entraide. Ces communautés peuvent prendre au moins deux formes distinctes : les communautés d'apprenants ancrées dans le contexte professionnel, tournées vers les apprentissages organisationnels, et les communautés de pratiques ancrées dans le contexte de travail, tournées vers le codéveloppement. Pour De Laat et Simons (2002), la communauté d'apprenants correspond à une communauté visant la production de savoirs partagés et de
sens commun, telle que peut la préconiser la recherche-action (Liu 1997), tandis que la communauté de pratiques « est un groupe d'individus qui entretiennent des relations informelles fondées sur des pratiques communes ».

Concernant le sommet « manager », il apparaît nécessaire d'ajouter la fonction de contrôleur à celles déjà déclinées. En effet, si le manager doit tendre vers un encadrement formatif, il conserve malgré tout une fonction de contrôle<fnref n="3" /> pour répondre aux éventuelles dérives individuelles ou collectives vis-à-vis des cadres, même collective-ment définis. Il peut aussi avoir à prendre les décisions que les individus n'arriveraient pas à prendre, et limiter ainsi une subjectivation trop forte du travail aux conséquences psychosociales importantes. En effet, même dans une organisation de type démocratique (type plébiscité par les formes participatives), il est obligatoire de mettre en œuvre diverses formes de subsidiarité pour transférer momentanément et sous conditions de justification auprès du collectif, le pouvoir à un individu pour faire face aux événements nécessitant une prise de décision rapide (Liu 2013). Le caractère démocratique s'exprimera alors dans les processus de régulation interne au cours desquels les initiatives individuelles seront évaluées par le collectif après coup, en vue de conforter ou adapter la forme et les conditions de cette subsidiarité.

Le tétraèdre du sommet savoirs de la pyramide pédagogique se voit quant à lui ajouter les contenus organisationnels. Il s'agit de l'histoire, des finalités et du fonctionnement de l'organisation, qui est indispensable quand il s'agit de faire évoluer les routines organisationnelles par les membres (Braccini 2014), et éviter ainsi de réinventer des solutions déjà écartées, ou de garder en mémoire les motivations des choix passés, adaptés aux situations passées mais qui ont pu évoluer et dont l'actualité peut être mise en doute.

Enfin, le nouveau sommet « outils de gestion de l'information » décline cinq fonctions : la production par les membres de l'organisation, la diffusion dans le cadre d'actes communicationnels, le partage pour répondre aux recherches individuelles d'informations, l'archivage pour conserver et retrouver l'histoire de l'organisation et ses expériences, et enfin l'appropriation de l'information pour faciliter les projets d'apprentissage individuel des membres.

Selon le laps de temps considéré, la nature du climat et des outils existants (Fillol 2009), ainsi que le type de déclinaison des sommets mis en œuvre, seule une partie des situations modélisables apparaissent dans une organisation, et ce, avec une récurrence et une intensité variable. C'est ce qui va caractériser la dynamique collective de l'organisation pointée par le modèle de l'organisation apprenante. La question qui se pose alors est de savoir si cette modélisation des situations potentielles de formation et d'apprentissage est capable de décrire les situations auxquelles fait référence le croisement des modèles de l'organisation apprenante et auto-formatrice.

### 3.3. Évaluation de la capacité du modèle d'accompagnement de la professionnalisation à prendre en charge les caractéristiques opérationnelle des organisations apprenantes

Si toute organisation mobilise des outils de gestion, Fillol (2009) identifie les plus fréquemment associés aux principes fondateurs de l'organisation apprenante. Au principe d'ouverture sur l'environnement sont associés les outils de benchmarking et d'étude de marché. À l'apprentissage individuel sont associés l'apprentissage en situation de travail et la formation en ligne, et à l'apprentissage organisationnel sont associés le système d'informations, les outils de retour d'expérience ainsi que les outils dédiés aux processus de socialisation des individus et de leurs interactions.

Fillol (2009) fait de même avec les principes catalyseurs. La vision partagée est associée aux outils de formalisation, de partage et d'actualisation des finalités, des buts et des objectifs de l'organisation. La structure adaptée est associée aux outils managériaux qui introduisent de la collégialité et de la subsidiarité dans le système de décision, et qui, sur le plan organisationnel, autorisent le « décloisonnement » et le « désenclavement » (Fernagu Oudet 2006) du travail des individus. Enfin, l'encadrement spécifique est associé aux outils favorisant un management fondé sur la circulation croisée de l'information entre le haut et le bas de l'organisation, ainsi qu'aux outils de gestion des erreurs par l'encadrement dans une perspective formative.

<footnote n="3">3 On retrouve ainsi le caractère dual du management décrit par Fillol qui suppose de tenir compte à la fois du fonctionnement des collectifs pour conserver une légitimité des décisions et du travail, et à la fois des orientations de la direction de l'organisation (Fillol 2009, p.218)</footnote>
L'ensemble de ces outils de gestion se retrouve dans des situations d'apprentissage individuel et collectif du pentaèdre.

Par exemple, un groupe de réflexion sur le travail que l'on retrouve dans le tétraèdre des apprentissages collectifs autonomes peut tout aussi bien constituer un outil de gestion de la qualité qu'un outil de gestion des compétences utile à l'apprentissage organisationnel. De même, et de façon évidente, un dispositif d'autoformation accompagnée correspond au second principe de l'organisation apprenante. Concernant la vision partagée, premier principe catalyseur de l'OA, nous la retrouvons dans les groupes d'investigation interne. Ce type de groupe peut mobiliser l'ensemble des cinq sommets du pentaèdre : un groupe composé pour l'occasion ou correspondant à l'équipe d'un service, dans lequel les participants sont acteurs et auteurs (sommet individu) à propos de problèmes de fonctionnements, groupe qui mobilise des savoirs académiques et professionnels (sommet contenu). Ce groupe est accompagné par leur manager pour délimiter le champ des possibles au moment de l'élaboration des propositions de changements de fonctionnements, de procédures, etc. (pôle manager). Le groupe a donc besoin du système d'information de l'organisation pour alimenter son investigation, puis pour partager, diffuser et défendre les résultats de ses travaux en interne mais aussi au sein de la communauté professionnelle externe. Pour ce faire il poste des messages et alimente des échanges dans un fil de discussion du réseau social privé ou public (pôle outil de gestion de l'information). Il évoque alors avec les autres membres de l'organisation, les conditions de transfert des acquis dans les protocoles et les routines de l'organisation (pôle collectif). Enfin, les outils rattachés au principe fondateur de l'ouverture, réduits au benchmarking et aux études de marché, peuvent être enrichis par des pratiques d'enquêtes qualitatives ou des démarches de diagnostic possiblement participatif auprès de clients, de bénéficiaires... Ces outils sont classiquement ceux utilisés dans le cas des situations énumérées dans le tétraèdre des situations d'apprentissage collectif.

Par cet exemple, nous illustrons la capacité descriptive du modèle d'accompagnement de la professionnalisation à décrire les situations dans lesquelles on a recours aux outils de gestion des organisations apprenantes (Filol, 2009). Pour aller plus avant dans cette démonstration nous ne sommes pas en mesure de détailler ici le trop vaste champ des situations décrites par le modèle. En effet, le passage d'une forme de tétraèdre à celle de pentaèdre fait apparaître quatre tétraèdres associés par des faces communes à partir de sommets communs tous comparables au tétraèdre des ingénieries de formation complexe. Ainsi, de même que le tétraèdre des ingénieries complexes décrit pour chacune de ses faces un type d'apprentissage, chacun de ces tétraèdres, correspond à un des six principes de l'organisation apprenante et décrit les fonctions qui s'y rattachent. Nous avons récapitulé ce rapprochement dans le tableau de la page suivante.

Nous remarquons tout d'abord que chacune des faces des différents tétraèdres peut contribuer à plusieurs des fonctions de l'OA. Ensuite, précisons que chacune de ces faces, ou situations, mobilise une des déclinaisons des sommets exposées dans la figure 2. Ainsi, la face MCO du tétraèdre des apprentissages formels suppose par exemple, que le manager en charge de s'assurer un degré de maîtrise minimum des outils de gestion de l'information interne adopte la posture de concepteur ou de responsable de conception pour produire les différents types de supports d'information qui permettront de médiatiser le fonctionnement de ces outils. Cela permettra à tout nouvel arrivant de pouvoir s'informer, et de renvoyer les personnes en difficultés à des ressources communes accessibles au quotidien.
<table><thead><tr><th>Face du tétraèdre ou situation</th><th>Fonction de l'OA correspondante et exemple opérationnel</th></tr></thead><tbody><tr><td colspan="2">Tétraèdre IMSO (Individu, Manager, Savoirs, Outils) : principe fondateur « apprentissages individuels »</td></tr><tr><td>IMO</td><td>Médiation formelle entre les outils de gestion de l'information et les individus par le manager (formation aux outils, information sur les procédures et les règles,</td></tr><tr><td>MSO</td><td>Médiatisation des savoirs par le manager grâce aux outils de gestion de l'information (réunion, forum, .</td></tr><tr><td>IMS</td><td>Hétéro-formation individuelle par le manager.</td></tr><tr><td>ISO</td><td>Autoformation dans sa forme individuelle et techno-pédagogique.</td></tr><tr><td colspan="2">Tétraèdre ICSO (Individu, Collectifs Savoirs, Outils) : principe fondateur « apprentissage organisationnel » informels</td></tr><tr><td>ICO</td><td>Médiation informelle des outils de gestion de l'information par le collectif par les individus (formation sur le tas, entre-aide, discussions informelles etc.).</td></tr><tr><td>ICS</td><td>Mutualisation des connaissances sous forme de savoirs internes sous forme de documentations grises (rapports, guides, articles de revue ou de blog, fiches de procédures etc.)</td></tr><tr><td>CSO</td><td>Médiatisation des savoirs auprès du collectif via les outils de gestion de l'information.</td></tr><tr><td>ISO</td><td>Voir plus haut</td></tr><tr><td colspan="2">Tétraèdre MCSO (Manager, Collectif, Savoirs, Outils) : principe fondateur « apprentissage organisationnel » formels</td></tr><tr><td>MCS</td><td>Hétéro-formation en présence du collectif par le manager ou ses délégués</td></tr><tr><td>MCO</td><td>Médiatisation des outils de gestion de l'information auprès du collectif par le manager pour accompagner le développement des usages (capsule, tutoriel, FAQ etc.).</td></tr><tr><td>MSO</td><td>Voir plus haut</td></tr><tr><td>CSO</td><td>Voir plus haut</td></tr><tr><td colspan="2">Tétraèdre MICO (Manager, Individu, collectifs et outils) de la médiation du système d'information</td></tr><tr><td>MIC</td><td>Médiation entre les individus et leur collectif pour accompagner l'intégration et la dynamique de groupe.</td></tr><tr><td>IMO</td><td>Voir plus haut</td></tr><tr><td>MCO</td><td>Voir plus haut</td></tr><tr><td>ICO</td><td>Voir plus haut</td></tr></tbody></table>

### 3.4. Perspectives anticipées de l'utilisation de la modélisation comme outil d'accompagnement

L'intérêt de ce modèle réside dans son aptitude à décrire le champ des possibles très diversifiés en matière d'ingénierie de l'apprentissage au service d'une professionnalisation active menant au développement des individus. Autrement dit, ce modèle permet d'imaginer des dispositifs qui intègrent le fait que les projets d'apprentissage puisent leur origine dans l'ensemble de la vie des personnes. C'est un modèle qui se démarque en effet des procédures managériales usuelles, calées sur les raisonnements supposés d'individus rationnels qui cherchent à optimiser leurs intérêts : il plaide pour la part des collectifs dans la formation des individus.

En matière d'intervention et d'accompagnement, le modèle d'accompagnement de la professionnalisation proposé constitue une matrice de génération et de suivi des situations d'apprentissages. Nous utilisons le terme de matrice dans le sens où il ne s'agit pas de mobiliser toutes les configurations que le modèle répertorie, mais plutôt
d'identifier celles qui correspondent aux situations actuelles, désirées et souhaitables dans le cas singulier de toute
organisation. Autrement dit, ce modèle peut être utilisé à l'occasion de plusieurs des étapes d'un accompagnement
du développement des caractéristiques apprenantes de l'organisation et d'accompagnement du développement
professionnel. En effet, lors de la phase de diagnostic le modèle peut servir à référencer les situations prototy-
piques d'apprentissage ayant cours dans l'organisation. Cela permet d'en évaluer la pertinence au regard des be-
soins et des attentes afin de savoir s'il faut conserver ou non ces situations, et s'il faut les améliorer ou les complé-
ter par d'autres situations nouvelles. Cette phase peut être également l'occasion de sensibiliser les différentes
catégories d'acteurs de l'organisation à la notion d'apprentissage et à ses conditions d'effectivité proposées par le
cadre théorique qui sous-tend cette matrice. Ensuite, le modèle peut-servir de base pour faire produire les situa-
tions manquantes, mais qui paraîtraient compatibles avec la culture et le fonctionnement de l'organisation. Une fois
coordonnées pour bénéficier de leur synergie, l'ensemble des situations constituent un dispositif inscrit dans le
fonctionnement.

Enfin, du fait d'avoir été conçu à partir du paradigme de la pensée complexe, ce modèle permet de déployer
une démarche d'intervention de type systémique capable de prendre en charge l'activité d'apprentissage en situa-
tion et dans son contexte, incluse dans la dynamique de professionnalisation individuelle. C'est la raison pour la-
quelle nous estimons que ce modèle permet de développer une approche clinique des organisations cherchant à
être davantage apprenantes. Par exemple, dans le cadre d'une démarche de recherche-intervention, le modèle
d'accompagnement de la professionnalisation peut être évalué par un groupe représentatif des différentes catégo-
ries d'acteurs de l'organisation, à partir d'une démarche itérative et contingente au fonctionnement de
l'organisation. À l'image des groupes d'amélioration continue, l'objectif est alors de faire évoluer le dispositif pour
atteindre un état qui satisfasse le plus grand nombres des parties prenantes. De cette manière, et grâce à ce mo-
dèle qui joue le rôle de matrice comme support, les équipes apprennent à faire évoluer le dispositif
d'accompagnement qu'ils ont élaboré, de façon autonome afin de dépendre le moins possible d'intervenants exté-
rieurs dans le futur.

L'intérêt de ce modèle tient également au cadre théorique à partir duquel il a été élaboré. En effet, les condi-
tions de mise en pratique de la réciprocité éducative, les conditions de fonctionnement d'un dispositif d'auto-
formation et l'observation des caractéristiques définitionnelles de la dynamique collective sont autant de critères de
qualité concrets et observables qui peuvent être utilisés pour piloter le dispositif. Ainsi, le nombre, la durée et la
qualité des travaux groupales qui émergent constituent à nos yeux des indicateurs de qualité de l'autonomisation
des personnes dans leur organisation et dans leurs apprentissages. La perception des relations interpersonnelles
l'est également. Ces critères fondamentaux peuvent s'ajouter à ceux plus contextualisés que les membres de
l'organisation estimeraient nécessaires à leur activité, ainsi qu'à ceux plus classiques de l'évaluation des outils de
gestion.

Enfin, l'usage du modèle présenté possède un avantage plus spécifique aux structures dont le projet est orienté
par des dimensions éthiques et morales fortes comme dans l'éducation, le soin, l'accueil, l'accompagnement etc.
Les valeurs doivent être incarnées dans la pratique pour garantir une cohérence identitaire chez les profession-
nels. Aussi, entrer par la question des apprentissages et du développement peut faciliter l'introduction des apports
des Sciences de gestion, sans avoir à mobiliser, ni leurs concepts, ni leur vocabulaire. Ces derniers sont souvent à
l'origine soit d'un risque de rejet de l'intervention en raison du conflit de valeurs qui peut naître de l'antagonisme
entre la logique marchande et la logique d'intérêt collectif, soit d'un risque d'isomorphisme institutionnel (Enjolras
1995) que peut engendrer une acculturation idéologique trop forte à la logique marchande ou bureaucratique con-
duisant à l'adoption d'un fonctionnement inadapté aux finalités d'origines.

## 3.5. Premières limites d'utilisation de la matrice d'outil d'apprentissage pour l'élaboration d'un dispositif d'accompagnement de la professionnalisation

Nos expériences visant à développer ce type d'ingénierie en milieu professionnel nous amène à cerner au
moins cinq sources à cette difficulté.

Tout d'abord le poids qu'exerce la densification du travail observée ces vingt dernières années. Il limite le temps
disponible individuel et collectif, pour toute activité non directement productive telle que les activités d'investigation
et de débat. Il n'est alors plus possible de prendre du temps pour en gagner (Braccini & al. 2017).
Ensuite nous relevons l'incompatibilité des moyens disponibles nécessaires à l'accompagnement triple, identifié
par le courant de l'autoformation, à savoir par les pairs, par l'encadrant direct et par l'organisation. Pourtant ce
triple niveau reste essentiel pour conserver une appréhension systémique de l'organisation et des activités profes-
sionnelles, objet d'apprentissage.

Par ailleurs, les conceptions politiques des acteurs qui, marqués par la vision rationaliste et capitaliste de l'organisation et du monde du travail, génèrent des difficultés pour l'autonomisation, notamment lorsqu'il s'agit de donner sa confiance à autrui, condition à l'existence de relations interpersonnelles de qualité. Elles peuvent également impacter le collectif dans sa capacité à prendre des décisions, surtout dans les contraintes d'une économie de marché dans laquelle l'efficacité est avant tout perçue quantitativement.

Une autre source de difficultés concerne le rôle du dirigeant de l'organisation, que nous n'avons pas traité dans
le cadre de cet article, et qui nécessiterait un développement spécifique. Notre modèle a pour le moment été expé-
rimenté dans nos interventions auprès d'organisations qui sont des associations du secteur non marchand. Il nous
semble transférable à des coopératives, des associations du secteur marchand et des entreprises d'une certaine
taille, dans lesquelles le dirigeant qui est notre interlocuteur (directeur, responsable des ressources humaines, chef
de service ou d'équipe...) est en fait un cadre salarié, que l'on peut considérer comme partie prenante aux proces-
sus au même titre que les autres. Le cas des petites et moyennes entreprises, voire de grandes entreprises ou de
certaines associations, dans lesquelles le dirigeant est en même temps le propriétaire et/ou le fondateur de
l'organisation, en prise directe avec l'activité de cette dernière, est susceptible de complexifier le modèle. Nous
renvoyons au travail de Patrick Schmoll (2023 [1997]) qui souligne que ces organisations ne sont pas entièrement
détachées de la personne de leur propriétaire/fondateur, avec pour conséquence une pression importante, sur les
processus de changement, des représentations qu'a le dirigeant de ce qui est bon pour « son » entreprise.

Enfin, les utilisations de ce modèle ont mis en évidence certaines difficultés qui peuvent être analysées au
prisme du conflit instrumental normalement conçu pour les environnements éducatifs informatisés (Marquet 2005).
Tout comme la personne qui apprend avec un nouvel outil numérique, les acteurs de l'organisation font face à un
triple apprentissage dans l'usage de cette matrice. Ils doivent comprendre la matrice et les éléments qu'elle utilise,
comprendre la logique complexe qui justifie le recours à la notion de configuration ou de combinaison pour décrire
les situations d'apprentissage, et, enfin, comprendre leurs propres situations de travail. Il en résulte une certaine
complexité qui peut perdre les personnes et faire disparaître leur adhésion et leur implication sans laquelle aucune
expérimentation n'est possible. La complexité de cet outil de recherche et développement nous ramène au pro-
blème d'appropriation des outils abordé en chapitre 2.5 qui, pour s'opérer, doit répondre à un réel besoin des per-
sonnes, et apporter des preuves d'efficacité. Or dans le domaine des apprentissages, la preuve d'efficacité reste
difficile à percevoir à court terme ce qui influence la délibération interne du processus motivationnel. C'est pourquoi
nous travaillons actuellement à la didactisation de l'outil et à l'andragogisation de son utilisation dans les groupes
de travail collaboratif et participatif afin de soutenir l'adhésion des personnes indispensable à l'obtention d'effets
tangibles, observables, aux niveau micro, méso et macro de l'organisation.

CONCLUSION

Les organisations humaines sont des entités vivantes complexes et ouvertes sur leur environnement immédiat,
perméables qui plus est à l'environnement global à travers la psyché des personnes qui la composent. Les per-
sonnes et leurs relations apparaissent comme une pièce d'importance majeure pour le système que forme toute
organisation. Autant par leurs qualités individuelles que par leur capacité à faire lien avec les autres, les personnes
et leurs interactions génèrent du collectif et de l'organisation.

Aussi, développer les caractéristiques apprenantes d'une organisation passe nécessairement par un travail à
plusieurs niveaux du système, à savoir l'accompagnement des conditions du développement professionnel des
personnes, du développement des relations interpersonnelles et le développement de la capitalisation distribuée
des produits de ces relations à l'échelle de l'organisation. Cela passe aussi par une rencontre plus naturelle et
fréquente des projets des personnes, des groupes et de l'organisation. Cela passe enfin par l'élaboration des con-
ditions pratiques, techniques, culturelles et éthiques d'émergence des relations interpersonnelles de qualité, de
façon à produire et actualiser des normes collectivement partagées. Parmi elles on doit retrouver l'interdépendance
structurée par une réciprocité ternaire reliant les personnes les unes aux autres, avec les divers types de collectif
comme tiers régulateur des redevabilités. Dans ces conditions, il est possible de mettre en place un environnement propice à l'autoformation des individus et de l'organisation. Il est en outre possible de l'opérationnaliser grâce à des outils de gestion des situations d'apprentissage. Enfin il est possible de suivre les activités d'apprentissage par le biais des processus de production et leurs produits.

Les situations où peuvent s'opérer des apprentissages constituent des configurations d'acteurs, de ressources, d'objets et d'outils extrêmement variables, qui introduisent une certaine complexité faisant courir le risque aux organisations d'avoir recours à une trop faible diversité de situations d'apprentissage au regard des besoins individuels et collectifs. Elles risquent aussi de souffrir d'un désalignement des composants de la configuration des situations usitées, ou d'un désalignement entre les différentes situations existantes. Ces inadéquations aux origines multiples conduisent à une limitation des apprentissages et de l'autonomisation des personnes, des collectifs et de l'organisation.

Aussi en adaptant le modèle des ingénieries complexes, de sorte à le rendre apte à décrire les situations correspondant aux caractéristiques de l'organisation apprenante et autoformatrice, nous disposons d'une matrice d'outils d'apprentissage, pouvant aider tant le travail de diagnostic que celui du développement d'un système de situations d'apprentissage. Couplée à son cadre théorique de référence, cette matrice constitue une base solide pour élaborer les outils de pilotage dudit système indispensable à l'appréhension de la dynamique organisationnelle générée par les divers types et échelles d'apprentissage. Bien qu'un travail de didactisation s'avère nécessaire, les premières expériences de l'usage de cet outil nous encouragent à poursuivre le développement de la démarche dans laquelle son usage s'inscrit.

Pour terminer, et de manière générale, ce développement théorico-pratique nous montre que pour mieux prendre en compte l'unité des apprentissages individuels, collectifs et organisationnels et leurs divers outils managériaux, il apparaît capital de mieux valoriser au sein des organisations les formes sociales de l'apprentissage aux finalités organisationnelles, relationnelles ou cognitives et de ne pas se restreindre aux formes utilitaires.

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# Le rôle du leadership dans le processus de co-création
## Une approche neuro-systémique

Hugues PETITJEAN

Directeur scientifique
BenePhyt, Strasbourg

<hugues.petitjean@benephyt.fr>

Philippe MAST

Consultant expert en développement organisationnel
Cabinet-conseil Corto.Rev, Montréal

Résumé

La créativité est un processus interactif entre l'individu et son environnement. De ce fait, elle ne se comprend que dans le contexte social, culturel, historique, organisationnel, dans lequel elle se produit. Elle est freinée ou facilitée par les autres et par le collectif : elle est par essence un processus de co-création. L'article propose une lecture systémique de ce processus, sous le double éclairage de l'apport des neurosciences et de l'expérience du conseil en organisation. La modélisation du processus co-créatif au sein d'une organisation permet d'insister sur l'importance du « climat » qui la favorise, et en conséquence sur le rôle du leadership qui peut instaurer ce climat pour susciter une culture de l'innovation.

Abstract

Creativity is an interactive process between the individual and his environment. As such, it can only be understood within the social, cultural, historical, and organizational context in which it occurs. It is hindered or facilitated by others and by the collective: it is essentially a process of co-creation. The article proposes a systemic presentation of this process, under both contributions of neurosciences and the experience of organizational consulting. The modeling of the co-creative process within an organization emphasizes the importance of the "climate" that favors it, and consequently the role of the leadership that can establish this climate to foster a culture of innovation.

Mots-clés

Créativité – Neurosciences – Innovation – Organisation apprenante

Keywords

Creativity – Neurosciences – Innovation – Learning organization

INTRODUCTION

La créativité est un processus interactif entre l'individu et son environnement. De ce fait, elle ne se comprend que dans le contexte social, culturel, historique, organisationnel, dans lequel elle se produit. Elle est freinée ou facilitée par les autres et par le collectif : elle est donc par essence un processus de co-création à plusieurs. Ce
processus est aujourd'hui clairement encouragé dans les organisations dites « apprenantes » (Braccini 2014), dans un environnement en constante évolution et fortement concurrentiel : il s'agit pour la gouvernance de ces organisations d'instaurer une culture de l'innovation qui favorise les changements internes, les adaptations à l'environnement et la création de nouveaux produits et services.

Nous proposons dans les lignes qui suivent une lecture systémique de ce processus de co-création dans les organisations. Le modèle systémique de la co-création permet de faire ressortir l'importance du « climat » propre à l'organisation, et par conséquent le rôle déterminant du leadership dans l'instauration de ce climat. Notre travail est le fruit de la rencontre entre un consultant en développement organisationnel et un chercheur en neurosciences : il bénéficie ainsi du double éclairage de l'apport des neurosciences et de l'expérience du conseil auprès de dirigeants.

# 1. L'APPROCHE SYSTÉMIQUE DE LA CO-CRÉATIVITÉ

Notre approche s'inspire au départ du modèle systémique de la créativité proposé par Mihaly Csikszentmihalyi (1996, 2014), qui a été depuis enrichi par d'autres auteurs, en particulier Margarida Romero (Romero 2020, Dayle, Romero & De Smet 2022). Ces travaux nous conduisent à réfléchir au rôle de la gouvernance dans ce modèle.

## 1.1. De la créativité à la co-créativité

Mihaly Csikszentmihalyi décrit la créativité comme un processus interactif entre l'individu et le domaine dans lequel il opère. Il propose un modèle systémique de la créativité qui articule trois composantes principales :

- *La personne créative* : la créativité est une capacité humaine universelle, mais elle est exprimée de manière différente en fonction des talents, des connaissances et de l'expérience de chaque individu. La personne créative se distingue en ce qu'elle est passionnée et intrinsèquement motivée par ce qu'elle fait.

- *Le domaine* dans lequel la personne créative opère : chaque domaine a ses propres règles, normes et conventions qui doivent être maîtrisées pour être créatif. Il peut s'agir selon les cas des arts, de la science, de la technologie, des affaires ou de la politique.

- *Le champ créatif* : il s'agit de l'environnement social et culturel dans lequel la personne créative opère. Le champ créatif est composé de personnes qui partagent des intérêts, des connaissances et des objectifs similaires. Le champ créatif est important, car il offre des opportunités de soutien, de critique et de reconnaissance pour le travail créatif.

Le modèle systémique de Csikszentmihalyi présente la créativité comme un processus interactif entre la personne créative, le domaine et le champ créatif. C'est un phénomène émergent qui résulte de l'interaction entre ces trois composantes (Figure 1).

<figure><img src="image_14.png" /><figcaption>**Figure 1** : Représentation de la solution créative au sein du modèle systémique de la créativité de Csikszentmihalyi (1999) (source : Romero 2020).</figcaption></figure>
La créativité est donc nécessairement un processus de co-construction : dans ce modèle, les parties prenantes au processus comprennent des individus, des groupes, des organisations (entreprises ou établissements publics) et des institutions qui vont interagir. Chacune de ces parties prenantes apporte une expertise et une perspective spécifiques pour aborder les défis auxquels toutes sont confrontées. Une telle démarche peut donc impliquer, à des degrés variables, une participation active des parties prenantes à toutes les étapes du processus créatif. Dans ce contexte, une démarche de co-créativité utilise souvent des méthodes participatives et des outils de visualisation pour faciliter la communication et la collaboration entre les parties prenantes. Les démarches de co-créativité peuvent inclure des ateliers de conception participative, des groupes de discussion, des sessions de brainstorming, et des simulations. Ces méthodes établissent un environnement partagé pour collaborer au processus de co-création, contribuant à définir un « climat d'équipe » (Romero 2020, Dornelas & al. 2021). Un tel environnement est propice à ce que les parties prenantes puissent partager ouvertement leurs idées et ainsi co-créer des solutions innovantes (Figure 2).

<figure><img src="image_15.png" /><figcaption>**Figure 2 :** Modèle systémique de la co-créativité
Romero (2019) (source : Romero 2020)</figcaption></figure>

David Dayle, Margarida Romero et Cindy De Smet (2022) ont développé une échelle d'évaluation de la co-créativité en contexte d'apprentissage collaboratif en pédagogie universitaire. Les auteurs insistent sur le fait que la fiabilité et la validité de cette échelle va dépendre du « climat d'équipe » lié à une indispensable expression des émotions et aussi à un climat de confiance. Ce que nous soulignerons, c'est que leur modèle n'inclut pas de contrôle par un leader dans la régulation de ce climat de confiance, ainsi que des autres processus. L'initiateur et animateur du processus de co-créativité resterait, soit absent, soit extérieur à ce dispositif, comme s'il n'avait pas d'influence et demeurait un simple observateur. Il y a là, d'un point de vue systémique, un paradoxe sur lequel nous avons eu l'occasion d'insister (Braccini & Petitjean 2022) : le leadership du système fait logiquement partie du système (Figure 3).
<figure><img src="image_16.png" /><figcaption>**Figure 3** : Modèle neurosystémique de la co-créativité élaboré depuis le modèle de Romero (2019), la position du leader est incluse dans le système, et organise les rétrocontrôles entre les individus et les processus.</figcaption></figure>

Bien entendu, cette observation s'applique également à la fonction de consultant quand elle s'exerce auprès du leader en question. De manière itérative, si le modèle doit inclure le leadership, il faut aussi envisager le méta-système de l'intervention du conseil sur le système (Figure 4).

<figure><img src="image_17.png" /><figcaption>**Figure 4** : Modèle neurosystémique de la co-créativité élaboré depuis le modèle de Romero (2019), incluant la présence du consultant et des connaissances scientifiques pour interagir sur ces processus</figcaption></figure>
## 1.2. Importance du leadership dans l'accompagnement du processus de co-création

Dans une organisation, le contexte où se déroule le processus de création va être directement influencé par les émotions des participants et va nécessiter l'instauration d'un climat de confiance dans l'équipe pour favoriser la dynamique de co-créativité. Le modèle systémique de la co-créativité doit nécessairement intégrer l'influence et les caractéristiques d'un leadership pour accompagner la culture de confiance qui est recherchée dans un tel processus. La présence d'un leader dans ce modèle permet l'ajout de boucles de rétroaction pour moduler la valence émotionnelle des individus impliqués dans le processus, pour gérer le « climat d'équipe » et interagir avec le processus même de la co-création (Figure 3).

Faire l'impasse du rôle du dirigeant dans la mise en place d'un climat de confiance, c'est faire comme si l'organisation était une donnée indépendante de celui (ou celle) qui l'a créée et en contrôle la régulation. Si cet oubli est possible dans de très grandes organisations, parce que le dirigeant est éloigné dans les hauteur de la hiérarchie et n'impulse pas directement les équipes sur le terrain, ce n'est pas le cas dans la plupart des organisations de taille petite et moyenne : ces dernières ne sont pas stabilisées en tant que systèmes, au sens où elles seraient un « tout » qui est « plus que la somme des parties » (Schmoll 2023 [1997], Braccini & al. 2023) : dans ces organisations « à taille humaine », le dirigeant, qui est souvent aussi le fondateur et (dans les entreprises) le propriétaire, est nécessairement présent et impacte directement le climat de « son » entreprise, et donc le processus de co-création indispensable à une culture d'innovation.

Or, la culture d'innovation de l'entreprise permet à cette dernière de se démarquer de ses concurrents, mais aussi de la rendre pérenne. On peut citer l'exemple de la fameuse entreprise de téléphones portables BlackBerry qui, malgré le souhait des consommateurs d'avoir des produits beaucoup plus conviviaux, faciles à utiliser et avec beaucoup plus d'applications, notamment de jeux, a poursuivi dans l'erreur de penser que son produit était le meilleur, le plus fiable et que, même si les consommateurs ne s'en rendaient pas compte, c'était vraiment cela dont ils avaient besoin. De même, Nokia qui possédait plus de 80% du marché mondial du téléphone cellulaire n'a pas compris l'importance de l'arrivée du téléphone intelligent. Kodak qui avait pourtant découvert l'appareil photographique numérique en 1973, n'a pas souhaité poursuivre son développement en intégrant cette innovation, pensant qu'il était plus rentable pour la compagnie de continuer à vendre et développer des pellicules photos.

L'analyse a posteriori de ces impasses révèle la convergence entre une culture trop confiante dans ses résultats passés, mais aussi un leadership qui ne remet pas en cause cette culture dans son approche de l'avenir. Or, comme l'aurait exprimé Peter Drucker, le fameux consultant et professeur de management à qui l'on doit la formule, « la culture mange de la stratégie pour son petit déjeuner » ; en d'autres termes, la culture de l'entreprise est plus déterminante que la stratégie (au sens d'un raisonnement purement gestionnaire). Il revient donc à la gouvernance de promouvoir une culture facilitant l'innovation.

# 2. L'APPORT DES NEUROSCIENCES À LA COMPRÉHENSION DU PROCESSUS DE CRÉATIVITÉ

Les connaissances issues des neurosciences viennent confirmer l'importance d'un climat propice à la création. La créativité est un processus cognitif qui s'étaye sur des bases neurologiques complexes, qui font intervenir différentes interactions entre les aires cérébrales, la mémoire et la neuroplasticité cérébrale. La créativité est aussi influencée par la valence émotionnelle du sujet et son environnement, ce qui souligne son caractère intrinsèque de co-créativité. Nous avons eu l'opportunité de présenter ces données dans le cadre de séminaires de formation de dirigeants, car une connaissance fine des processus permet au leader créatif de bien identifier les ressorts du climat d'équipe et du processus co-créatif qu'il veut instaurer.

## 2.1. Base neurobiologique et cognitive de la créativité

Au moins trois grands réseaux cérébraux sont impliqués dans le processus de la créativité, ce sont le réseau par défaut, le réseau de contrôle, et le réseau de saillance. Ces réseaux ont pu être décrits de manière fonctionnelle dans des études où l'activité cérébrale de sujets a été enregistrée lors de résolutions de tâches créatives (Beaty & al. 2015, Beaty & al. 2017) :
- Le réseau par défaut est impliqué dans la génération d'idées spontanées, de la pensée divergente et de la créativité. Il est actif lorsque le cerveau est au repos et que l'esprit vagabonde. Il est associé à l'imagination, à la créativité et à l'introspection. Ce réseau implique des régions telles que le cortex préfrontal médian, le cortex cingulaire postérieur et le cortex temporal médian.

- Le réseau de contrôle est impliqué dans la sélection et la mise en œuvre des idées générées par le réseau par défaut. Ce réseau est actif lorsque le cerveau est engagé dans des tâches qui nécessitent de la concentration et de la résolution de problèmes. Il est associé à la prise de décision, à la planification et à la régulation émotionnelle. Ce réseau implique des régions telles que le cortex préfrontal dorsolatéral et le cortex pariétal supérieur.

- Le réseau de saillance est impliqué dans la détection de nouveaux stimuli pertinents pour l'environnement. Il est actif lorsque le cerveau doit se concentrer sur des stimuli spécifiques ou lorsqu'il y a une perturbation dans l'environnement. Ce réseau est associé à l'attention, à la vigilance et à la réponse émotionnelle. Les régions clés de ce réseau incluent l'amygdale et le cortex insulaire. Ce réseau est un lien avec le réseau de l'affect qui est un ensemble de régions cérébrales interconnectées qui sont impliquées dans le traitement des émotions et des états affectifs. Ce réseau peut aussi être désigné comme le système limbique étendu et comprend plusieurs structures cérébrales dont l'amygdale<fnref n="1" />, l'hippocampe, le cortex cingulaire antérieur, l'insula, l'hypothalamus et le noyau accumbens.

Ces trois réseaux cérébraux travaillent ensemble pour faciliter le processus de créativité : le réseau par défaut génère des idées, le réseau de contrôle sélectionne et met en œuvre les idées pertinentes, et le réseau de saillance régule l'attention et les émotions pour permettre alors une utilisation efficace des idées générées (Swart & al. 2015).

## 2.2. Mémoire et apprentissage dans le processus créatif

La mémoire et les apprentissages jouent un rôle important dans le processus créatif, car ils fournissent à l'artiste ou au créateur des références et des connaissances préalables à partir desquelles ils peuvent développer de nouvelles idées et concepts. La mémoire permet de stocker les expériences passées, les émotions, les sensations et les connaissances acquises tout au long de la vie. Cela signifie que lorsqu'un artiste ou un créateur se lance dans un nouveau projet, il peut puiser dans ses souvenirs et ses expériences antérieures pour trouver des idées et des inspirations. En outre, les apprentissages précédents, tels que l'apprentissage des techniques, des théories et des méthodes, peuvent également jouer un rôle important dans le processus créatif. Ces connaissances préalables peuvent aider un artiste ou un créateur à structurer et à organiser ses idées, à résoudre des problèmes créatifs et à développer des concepts innovants. Une étude récente de l'activité cérébrale montre que les interactions entre les réseaux par défaut et de contrôle lors des tâches de création artistique sont plus importantes après une présentation d'images, renforçant le rappel d'images mémorisées, que lorsque la tâche est simplement précédée d'une période d'inactivité (Pisapia & al. 2016). Cependant, il est important de noter que la créativité ne se résume pas uniquement à la réutilisation ou la combinaison d'idées existantes. La mémoire et les apprentissages peuvent bel et bien faciliter le processus créatif, mais ils ne sont pas les seuls éléments-clés de la créativité, qui est un processus cognitif étendu et qui peut être entraîné.

## 2.3. Neuroplasticité et entraînement de la créativité

La créativité permet également d'imaginer des choses totalement nouvelles et inédites, de remettre en question les idées conventionnelles et d'explorer de nouveaux territoires, grâce à la plasticité cérébrale et aux mécanismes de neuromodulation qui jouent un rôle important dans le processus de créativité, l'aidant à s'adapter et à se changer en fonction d'un contexte donné. Cette plasticité permet ainsi au cerveau de former de nouvelles connexions neuronales et de renforcer les connexions existantes, contribuant ainsi à améliorer la capacité à résoudre des pro-

<footnote n="1">1. L'amygdale est l'une des régions les plus importantes du réseau de l'affect. Elle joue un rôle-clé dans le traitement de la peur et dans la formation des souvenirs émotionnels. L'hippocampe est également impliqué dans le traitement de la mémoire émotionnelle, tandis que le cortex cingulaire antérieur et l'insula sont impliqués dans la régulation des émotions et dans la prise de décision affective.</footnote>
blèmes, à générer de nouvelles idées et à s'adapter à des situations nouvelles et imprévues en modulant l'un ou l'autre des réseaux décrits ci-dessus.

Un exercice classique d'entraînement de la créativité est le brainstorming où l'on demande aux participants d'imaginer une autre fonction à des objets du quotidien en échangeant ou non avec les autres participants. L'étude d'Andreas Fink & al. (2012) démontre qu'en s'exposant aux idées des autres, le processus créatif gagne en performance comparé aux personnes qui n'ont pas exposé leurs idées aux autres. Ce processus d'association des idées, qui fait intervenir les zones cérébrales temporo-pariétales de l'hémisphère droit, est lié à la capacité de solliciter plus facilement des informations déjà mémorisées en stimulant l'attention. Cette expérience démontre le côté spontané de modifications de la performance du processus créatif durant son exécution.

Dans une autre étude, des neuroscientifiques ont quantifié l'impact de siestes courtes (moins de 20 minutes) sur les performances créatives, comme cela avait été suggéré par des personnalités telles que Thomas Edison ou Salvador Dalí lors de phases de réflexion sur un projet (Lacaux 2021). Dans cette expérience, 103 participants ont été exposés à des problèmes mathématiques sans savoir qu'une règle cachée permettait de les résoudre presque instantanément. Après plusieurs essais, ils étaient invités à se reposer sur une chaise longue pendant 20 minutes avec un objet dans la main, pour prévenir un éventuel endormissement profond. De manière surprenante, il a été constaté que les performances créatives et la résolution des problèmes augmentaient lorsque les participants s'assoupissaient pendant au moins 15 secondes à une minute. Paradoxalement, cette performance n'augmentait pas lorsque les sujets atteignaient un sommeil profond. Cette expérience suggère ainsi que l'arrêt d'un processus créatif attentif peut être renforcé par une levée de l'attention en permettant le renforcement de la plasticité à court terme durant une brève période de sommeil.

## 2.4. L'apport du système de récompense et des états émotionnels au processus de créativité

Le système de récompense et les états émotionnels jouent un rôle important dans le processus de créativité en influençant la motivation, la persévérance et la capacité à prendre des risques intellectuels et à interroger son système de valeurs pour réaliser une tâche créative. Le système de récompense du cerveau est activé lorsqu'une personne reçoit une récompense, ou bien un retour positif sur une action qu'elle a entreprise. Cette activation conduit à la libération de dopamine, un neurotransmetteur associé au plaisir et à la récompense, et qui contribue à entretenir ainsi la motivation à créer (Khalil & al. 2019).

Dans un même temps, les facteurs tels que la curiosité, l'émerveillement, l'enthousiasme et la passion vont contribuer à un état émotionnel qui joue un rôle important dans le processus créatif. Ainsi, on parle de la valence émotionnelle qui est une mesure de l'agrément ou du désagrément d'une expérience émotionnelle<fnref n="2" />. Cette valence fait référence à la dimension positive ou négative d'une émotion, selon que l'émotion est perçue comme agréable ou désagréable. Par exemple, la joie est une émotion à valence positive, tandis que la tristesse est une émotion à valence négative. La valence émotionnelle est souvent utilisée en psychologie et en neurosciences pour étudier les processus émotionnels et affectifs dans le cerveau, ainsi que pour mesurer l'effet des expériences émotionnelles sur le bien-être et la santé mentale. Ces expériences émotionnelles peuvent ainsi aider à stimuler l'imagination et à ouvrir l'esprit à de nouvelles idées et perspectives (Khalil & al. 2019).

<footnote n="2">2. Au niveau neurobiologique, l'hypothalamus est une structure cérébrale importante impliquée dans la régulation des émotions et du comportement. Plusieurs études ont montré que l'hypothalamus joue un rôle-clé dans la modulation de la valence émotionnelle. Lorsqu'une personne est confrontée à une situation émotionnelle, l'hypothalamus peut être activé pour déclencher des réponses physiologiques comme l'augmentation de la fréquence cardiaque et de la respiration, la libération d'hormones de stress comme le cortisol, ou encore la production d'endorphines qui sont des neurotransmetteurs impliqués dans la régulation de l'humeur. L'hypothalamus est également impliqué dans la régulation du système nerveux autonome, contrôlant les fonctions involontaires du corps comme la respiration, la digestion, la fréquence cardiaque et la température corporelle. Ces fonctions sont souvent perturbées lors d'expériences émotionnelles intenses comme la peur ou l'anxiété. En résumé, l'hypothalamus joue un rôle crucial dans la régulation de la réponse émotionnelle et de la valence émotionnelle en activant des réponses physiologiques qui permettent au corps de faire face à des situations émotionnelles difficiles.</footnote>
A contrario, les émotions négatives telles que le stress, l'anxiété et la frustration peuvent également affecter le processus créatif en limitant la capacité à se concentrer et à penser de manière flexible. Il est donc important de trouver un équilibre émotionnel pour favoriser la créativité. Ainsi, les effets de la valence émotionnelle sur la créativité peuvent varier en fonction du type de tâche créative et des individus. Certaines recherches ont montré que les personnes ayant un tempérament plus mélancolique ou introverti peuvent être plus créatives dans un état d'esprit négatif, tandis que les personnes extraverties seraient plus créatives dans un état d'esprit positif (Masmoudi 2013), cela pouvant aller jusqu'à la « folie créatrice »<fnref n="3" />.

Les différents travaux de neurosciences montrent qu'une diversité de processus neuronaux sont impliqués dans le processus de créativité, et ne sont pas insensibles au contexte et à l'environnement. Dès lors, dans le cas d'une activité impliquant plusieurs « créateurs », le leader va devoir tenir compte de la gestion des émotions pour favoriser un climat de confiance au sein de son équipe, émotionnellement propice à la co-création. En cela, il ne fait que solliciter les systèmes de récompense des intervenants pour qu'ils adhérent au processus de co-création en favorisant l'estime de soi et plus généralement les émotions positives.

### 3. DÉVELOPPER UNE CULTURE DE CONFIANCE : LE LEADERSHIP CRÉATIF

Exercer un leadership créatif, c'est développer une culture de confiance dans laquelle les individus vont pouvoir s'épanouir sans avoir peur d'être jugés. Patrick Lencioni (2002) explique que les entreprises où les débats d'idées sont positifs, et où les intentions sont transparentes, vont mieux performer, alors que les jeux politiques et la cohésion d'équipe superficielle que l'on retrouve souvent au sein des comités de direction vont à l'encontre de ces principes.

Les apports des neurosciences que nous venons de résumer, associés à l'expérience de nos interventions en entreprise au cours des vingt dernières années, nous permettent d'avancer que, pour créer une telle culture de confiance dans un contexte de changement, quatre éléments sont à considérer :

- La façon dont le travail est organisé – Les décisions se prennent-elles de façon hiérarchique (pyramide) ou bien collective (cellule de travail autonome) ? Les processus favorisent-ils la créativité et l'expérimentation ou bien uniquement la productivité et la performance, voire la coercition ? Les employés ont-ils confiance qu'ils peuvent réellement contribuer à faire la différence ?

- Les valeurs prônées par l'organisation – La prise de risque est-elle valorisée ? Donne-t-on de la reconnaissance aux personnes qui ont échoué, mais qui ont eu le courage d'essayer ? Renouvelle-t-on notre confiance en leur talent ? Valorise-t-on l'échec comme un apprentissage commun ?<fnref n="4" />

<footnote n="3">3. La « folie créatrice » est une expression utilisée pour décrire un état mental dans lequel une personne est extrêmement créative, innovante et productive dans ses efforts artistiques ou intellectuels, mais peut également présenter des comportements inhabituels ou excentriques (Rouzel 2016). Ainsi, la folie créatrice peut parfois être associée à des troubles mentaux tels que la bipolarité ou la schizophrénie, mais elle peut aussi exister sans qu'il y ait de troubles psychologiques diagnostiqués. Dans ce contexte, la dopamine est un neurotransmetteur qui est impliqué dans la régulation de diverses fonctions cérébrales, y compris la motivation, l'émotion, l'apprentissage et la créativité. Des niveaux accrus de dopamine dans certaines parties du cerveau peuvent être associés à des états mentaux de créativité et de pensée divergente. Une régulation de ces niveaux de dopamine s'effectue par le système endocannabinoïde, ce qui peut à son tour influencer les états mentaux de créativité. À l'inverse, certaines recherches ont suggéré que la créativité pourrait être associée à des altérations dans le système endocannabinoïde, en particulier une augmentation de la concentration d'anandamide, un endocannabinoïde pouvant influencer l'humeur et les fonctions cognitives. Les mécanismes moléculaires et cellulaires dans les relations entre la dopamine, le système endocannabinoïde et la créativité restent largement à explorer.</footnote>

<footnote n="4">4. Le système de valeurs d'une organisation est d'une très grande complexité, car il est notamment composé de nombreuses « sous-cultures ». Chaque individu qui intègre une organisation arrive avec son propre système de valeurs (ses croyances) et il est peu probable qu'il en change, quelle que soit la culture de l'entreprise qu'il rejoint. Le leader créatif doit par conséquent bien comprendre les valeurs qui s'expriment librement au sein de son équipe et s'assurer qu'elles supportent bien les besoins de créativité et d'innovation. On retrouve généralement cinq grandes valeurs exprimées dans les organisations les plus innovantes :</footnote>
– L’expérience vécue par les employés au travail – Est-elle engageante pour les employés, permet-elle aux individus de s’épanouir et de se développer en toute confiance ? A-t-elle un pouvoir d’attraction et de rétention du talent, créant ainsi un avantage compétitif pour l’organisation ?

– Le style de leadership – Favorise-t-il la créativité et la prise de risque dans un environnement où les gens se font confiance ?

Les deux derniers points, que nous allons développer, sont importants pour notre propos, parce qu'ils intéressent particulièrement la définition d'un leadership créatif, dans un modèle systémique étendu de la co-créativité que nous proposons à partir du modèle de Margarida Romero (Figure 3, importance des rétrocontrôles entre le leader, les individus et les processus).

## 3.1. Faire vivre aux collaborateurs une expérience engageante

Le processus de co-création repose sur l'engagement des parties prenantes en sollicitant leurs systèmes de récompenses. Dans une démarche pour établir une culture de confiance favorisant l'engagement des équipes, le leader peut s'appuyer sur quatre principes fondamentaux : les trois besoins innés et universels décrits par Jacques Forest & al. (2017), auxquels Frank Martela (2021) ajoute un quatrième :

1/ *Le besoin d'autonomie*, dont le niveau varie selon les individus. C'est au leader de questionner pour le comprendre et de s'assurer qu'il est satisfait. Il responsabilisera donc chacun des membres de son équipe en fonction de leurs propres besoins et non pas en fonction de ses besoins à lui, d'où la différence entre déléguer (on distribue des tâches à des gens capables de les accomplir) et responsabiliser (on donne de nouvelles responsabilités dans le but de répondre au besoin d'autonomie et de développement de la personne).

2/ *Le besoin de se sentir compétent* dans son travail et d'avoir l'impression que l'on nous donne des occasions et un cadre pour nous développer. Acquérir de nouvelles compétences, avoir un plan de développement individuel pour pouvoir se projeter éventuellement dans un cheminement de carrière sont des éléments essentiels à l'engagement d'un collaborateur.

3/ *Le besoin d'affiliation sociale* : le sentiment que l'on fait partie d'un groupe qui nous apprécie et que l'on apprécie, avec qui on a du plaisir à travailler. La relation amicale et informelle est essentielle au fonctionnement des équipes innovantes et pose un vrai casse-tête dans les modes de travail hybride. À distance, l'aspect productivité et performance laisse peu de place à l'informel. Il est essentiel pour le leader créatif de gérer cette nouvelle complexité, c'est-à-dire redonner un sens au travail en présentiel pour favoriser le plaisir et les échanges informels et de grande proximité affective, tout en favorisant la flexibilité du travail virtuel.

4/ *Le besoin de sens*, de sentir que l'on sert une cause plus grande que soi. Ce principe proposé par Frank Martela est apparu plus récemment. Les employés ont besoin de sentir que leur travail s'inscrit dans une mission plus large et alignée sur des valeurs humanistes. Le leader créatif doit donc souligner la contribution positive de chacun à quelque chose de plus grand qu'eux-mêmes.

– La passion : Toutes les équipes innovantes que nous avons pu observer ces 10 dernières années étaient des équipes qui étaient passionnées par un ou des défis, par exemple des défis environnementaux ou technologiques.

– La confiance : Comme expliqué précédemment, les équipes qui valorisent la confiance sont capables d'amerer plus de créativité et donc plus d'innovation.

– L'ouverture : l'ouverture aux autres, c'est-à-dire l'écoute et l'empathie, mais aussi l'ouverture à ce qui se passe dans le reste du monde (les affaires, les arts, les sciences, les technologies, etc.).

– L'excellence : Faire plus que ce qui est demandé. Les équipes créatives, entre autres parce qu'elles sont passionnées, font généralement plus d'efforts que la plupart des autres équipes.

– La résilience : Les équipes innovantes s'énergisent dans l'ambiguïté et les changements de direction fréquents. Elles sont capables de voir rapidement des opportunités plutôt que de passer trop de temps à remuer le passé.
## 3.2. Définir un style de leadership favorisant la co-créativité

Dans le cadre de nos interventions d'accompagnement des transformations d'organisations, nous avons analysé les retours que nous ont faits, sur une vingtaine d'années, les dirigeants et leurs collaborateurs, pour identifier ce qui semblait caractériser un leadership permettant d'établir une culture de confiance favorisant la créativité. Nous avons isolé trois critères caractéristiques du leader créatif :

**Critère 1** : Le leader en charge du processus de co-créativité fait preuve d'introspection. C'est en résumé une personne qui se questionne sur ses propres traits de caractère et ses comportements, en passant éventuellement des tests psychométriques, tels que le test Nova<fnref n="5" />, pour comprendre ses comportements, préférences et besoins en tant qu'individu. Il est important que le leader comprenne ses émotions et ce qui les déclenche, ainsi que les situations dans lesquelles il pourrait se sentir démuni et dépassé par ses émotions. Un bon exemple de ce type de problèmes est le syndrome de l'imposteur (Young 2011).

**Critère 2** : Le leader créatif développe une capacité à évaluer l'état émotionnel de ses collaborateurs. Nous avons identifié cette qualité chez eux à leur démarche faite d'empathie : ils sont capables de comprendre les sentiments, ressentis et pensées de l'autre avec tolérance et bienveillance. Cela implique de ne pas porter de jugement et de rester orienté vers la résolution des problèmes. Pour être crédible dans son approche empathique, le leader créatif est en mesure de montrer aussi ses vulnérabilités lors de moments clés comme ils peut s'en présenter tous les jours au travail, en réagissant naturellement face à ces situations qui engendrent l'incertitude, le risque et des réactions émotives. L'idée est de remplacer la distance professionnelle et l'image que l'on veut projeter de soi par une attitude de celui qui ose publiquement douter, ne prétend pas avoir la réponse, reconnaît s'être trompé et parle de ce qu'il ressent. Ce critère est résumé ainsi par Patrick Lencioni : « C'est une approche qui n'est pas douce car elle demande beaucoup de courage mais c'est la clé pour construire de grandes équipes créatives et innovantes » (Lencioni 2002 [2005]).

**Critère 3** : Le leader créatif entretient un lien fort avec ses collaborateurs et s'affirme avec bienveillance. Il est ainsi en mesure de les challenger sans qu'ils tombent dans la peur ou dans la perception d'une approche coercitive. Cette dynamique permet d'avoir des débats en profondeur permettant au leader de responsabiliser son équipe et de les amener à sortir, de manière autonome, de leur zone de confort. Ceux-ci se sentent alors bien supportés pour être plus créatifs et faire des expérimentations plus risquées.

## 3.3. L'approche des 4P

Résultant de ce qui précède, nous pouvons résumer dans ce que nous appelons « l'approche des 4P » l'état d'esprit qui devrait être celui du leader créatif :

- **Projeter le futur** : consacrer du temps de qualité pour y réfléchir vraiment et non pas simplement rationaliser le passé. Créer des liens entre les idées, les plans et les personnes que les autres ne voient pas. Organiser son temps pour avoir du temps au bon moment, c'est-à-dire non pas sous la pression des demandes opérationnelles (résolution de problèmes) mais au moment où le cerveau est au calme et va pouvoir fonctionner en tâche de fond, voire de manière inconsciente. La plupart des nouvelles idées (le fameux « Eurêka ») arrivent pendant ou après une longue marche solitaire, une sieste régénératrice ou bien sous la douche.

- **Provoquer le statu quo** : avoir le courage de questionner les habitudes (à travers la méthode des Cinq Pourquoi<fnref n="6" />), de pousser le débat d'idées, de ne pas forcément rechercher une solution immédiate, mais de laisser les esprits imaginer l'inimaginable dans un environnement sécurisé, où rien de ce qui n'est dit n'est jugé. Dans cette invitation au débat animé, une suggestion d'exercice est de faire porter des chapeaux de couleurs différentes aux

<footnote n="5">5. Profil Nova est un outil psychométrique créé en 2006 par Nova Global. Cf. en ligne : https://www.novaglobal.com/</footnote>

<footnote n="6">6. La méthode des « Cinq Pourquoi » est une technique inventée dans les années 1930 par Sakichi Toyoda, fondateur de la compagnie automobile Toyota. C'est une technique d'interrogation itérative qui permet d'explorer les relations de cause à effet sous-jacentes à un problème particulier, en posant à cinq reprises la question pourquoi après chacune des réponses formulées à la question précédente.</footnote>
membres de l'équipe<fnref n="7" /> pour les inciter à voir les choses sous des angles différents tout en restant essentiellement centré sur les besoins du client interne ou externe.

– Penser client, tout le temps : l’approche de « Design Thinking » parle même de faire preuve de réelle empathie par rapport à ses clients plutôt que de s’enfermer dans l’idée que le produit ou le service qu’on lui propose est le meilleur. Une étude McKinsey de 2018 souligne que 80% des dirigeants pensent que leur produit est le meilleur, alors que seuls 8% de leurs clients sont de cet avis<fnref n="8" />.

– Protéger l'équipe : créer des lieux d'échanges bienveillants où toutes les opinions sont acceptées sans être jugées. Assumer pleinement les risques associés à l'expérimentation de nouvelles façons de faire ou le lancement de nouveaux services, car il n'y a pas d'innovation qui ne soit risquée. Veiller à rassurer les membres de son équipe pour pouvoir ensuite les responsabiliser avec bienveillance, afin de leur permettre de se libérer le cerveau de certaines peurs (réactions associées à l'instinct de survie). Leur donner le ressort nécessaire pour prendre des risques. Promouvoir l'intelligence collective : le leader créatif doit protéger son équipe des réactions parfois négatives d'autres départements qui fonctionnent de manière plus traditionnelle. Aider à réconcilier les méthodes de travail de certains départements qui préfèrent planifier à l'excès afin d'éviter les mauvaises surprises avec celles de départements plus agiles qui partent avec une feuille de route minimale et s'ajustent par la suite (cette approche fonctionne mieux avec des projets complexes, imprévisibles, et dont on ne maîtrise ni les tenants ni les aboutissants). Cela demande de la part du leader créatif une grande résilience face à l'adversité, d'une part, ainsi qu'une capacité d'influencer le reste de l'organisation, à savoir utiliser au mieux sa crédibilité, développer des communications intelligentes adaptées au niveau de ses auditaires et faire preuve d'une grande intelligence émotionnelle pour ne pas prendre les critiques de façon personnelle.

L'ensemble de ces étapes et de ces indices pour mettre en place en processus de co-créativité par un leader sont exposés dans la figure 5 ci-après.

## CONCLUSION

L'approche systémique du processus de co-créativité nous incite, comme nous espérons l'avoir montré, à inclure dans le modèle la figure du leader créatif, comme acteur déterminant dans l'impulsion d'une culture de l'innovation au sein de l'organisation. Pour être complet, il faudrait également examiner le rôle qui est le nôtre en tant qu'intervenants en conseil et formation auprès des organisations, puisque logiquement nous faisons à notre tour partie du système que nous prétendrions autrement ne faire que décrire. Il s'agirait d'un travail d'auto-observation et d'auto-analyse de nos effets sur le système, travail qui n'échappe pas au paradoxe souligné plus haut (Braccini & Petitjean 2022). Nos collègues de PSInstitut ont amorcé une réflexion en ce sens à propos des interventions de type recherche-action dans les organisations (Braccini 2022), et en appliquant une grille de lecture systémique du processus d'innovation au cas de leur propre entreprise (Braccini & Schmoll 2021). C'est dans cette direction que nous devons poursuivre puisque, sauf à confirmer l'adage « le cordonnier est le plus mal chaussé », nous ne saurions nous dispenser de pratiquer sur nous-mêmes les conseils que nous prodiguons à nos clients.

<footnote n="7">7. La méthode des « six chapeaux » d'Edward de Bono (1985) est une méthode de structuration de la pensée personnelle ou de groupe permettant de résoudre les problèmes en favorisant la pensée critique et en évitant la censure précoce des idées nouvelles, dérangeantes ou inhabituelles. Les participants sont invités à aborder la question en prenant ensemble tour à tour différents « chapeaux » d'une couleur particulière, qui représente à chaque fois une attitude de pensée : réflexion, analyse, prudence, optimisme, créativité, structuration des idées.</footnote>

<footnote n="8">8. Bradley et al., 2018, "Strategy to Beat the Odds". En ligne. https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/strategy-to-beat-the-odds. Cette statistique reportée dans cette étude provient des travaux plus généraux de Dominic Dodd et Ken Favaro présentée dans leur livre « The Three Tensions: Winning the Struggle to Perform Without Compromise », édition Hardcover, 2007.</footnote>
<figure><img src="image_18.png" /><figcaption>**Figure 5** : Résumé graphique des étapes du processus de transformation organisationnelle impliquant le leadership créatif, ainsi que les caractéristiques et actions de ce dernier.</figcaption></figure>

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<figure><img src="image_19.png" /></figure>
# Gorbatchev, l'Imprévu
## Prédictions et surprises dans le jeu des relations internationales

Patrick SCHMOLL

Anthropologue, Directeur scientifique
PSInstitut Strasbourg

<patrick@schmoll.fr>

### Résumé

Mikhaïl Gorbatchev est salué dans le monde pour avoir mis fin à la Guerre froide à la fin des années 1980, en prenant à contre-pied la logique de montée vers la guerre dans laquelle Américains et Russes semblaient s'être enfermés. Ayant de ce fait déjoué les essais de prospective qui à l'époque annonçaient une troisième guerre mondiale, il a pu être considéré comme un exemple de l'impossibilité de prédire le comportement d'un système complexe, en l'occurrence le système géopolitique mondial. Cet article soutient cependant que les initiatives du dirigeant soviétique peuvent être réinscrites dans la rationalité des calculs itératifs que devaient ou auraient pu tenir les acteurs dirigeants du système international de l'époque. Au sein de ce que l'on peut présenter comme un jeu séquentiel à somme non nulle, le « moment Gorbatchev » fut donc une surprise, mais n'était pas forcément imprévisible.

### Abstract

Mikhail Gorbachev is celebrated around the world for having ended the Cold War at the end of the 1980s, contrary to what was expected from the logic of war in which the Americans and Russians seemed to have locked themselves. Having thereby thwarted the prospective statements which at the time announced a third world war, he could be considered as an example of the impossibility of predicting the behavior of a complex system, in this case the global geopolitical system. This article argues, however, that the initiatives of the Soviet leader can be reintegrated in the rationality of the iterative calculations that the leading actors of the international system of the time had to or could have made. Within what can be presented as a non-zero sum sequential game, the "Gorbatchev moment" was therefore a surprise, but was not necessarily unpredictable.

### Mots-clés

Mikhaïl Gorbatchev – Crise des euromissiles – Prospective – Raisonnement stratégique – Prédictibilité – Relations internationales – Systèmes complexes – Interdépendance – Théorie des jeux – Raisonnement itératif – Jeux séquentiels – Jeux à somme non nulle

### Keywords

Mikhail Gorbachev – Euromissile crisis – Foresight (Future Studies) – Strategic reasoning – Predictability – International relations – Complex systems – Interdependence – Game theory – Iterative reasoning – Sequential games – Non-zero sum games

<figure><img src="image_20.png" /></figure>
Il y a un an décédait Mikhaïl Sergueïevitch Gorbatchev. À la fois Prix Nobel de la paix en 1990 et dernier président de l'Union soviétique, écarté en 1991 au bénéfice de Boris Eltsine, Mikhaïl Gorbatchev est régulièrement salué dans le monde pour avoir mis fin à la Guerre froide à la fin des années 1980. Il reste pourtant dans la mémoire des Russes comme l'un de leurs dirigeants les moins aimés, associé par la majorité de la population à la fin de l'URSS et aux années de crise économique, de troubles sociaux et de perte d'influence internationale de la Russie.

L'Histoire mettra probablement du temps à lui rendre justice. J'espère que les lignes qui suivent contribueront à mieux identifier la force et l'originalité de son rôle dans l'avènement du monde multipolaire que nous connaissons depuis la chute du Mur de Berlin.

La présente contribution a en effet le caractère d'un hommage à la fois personnel et ambigu que je rends à la figure du dirigeant russe disparu. Personnel, non que j'eusse eu l'honneur de le rencontrer, mais au sens où je rédige au début de ces années 1980 un essai de prospective (Schmoll 2022 [1983]) inspiré par ce contexte de Guerre froide dans lequel Mikhaïl Gorbatchev se prépare à jouer un rôle déterminant. Ambigu, car je serais fondé à en concevoir quelque amertume (cela dit avec humour tout de même) : les prédictions guerrières sur lesquelles débouche mon raisonnement à l'époque vont être contredites par l'arrivée au pouvoir de cet homme, qui va, de manière contre-intuitive pour tout le monde, tout faire pour désamorcer les risques de conflit mondial... ce qui condamnera bien sûr le destin éditorial de mon ouvrage.

C'est donc de la capacité prédictive des approches systémiques qu'il va être question ici, à propos de ce que Françoise Thom a appelé le « moment Gorbatchev » (Thom 1989).

En 1990, l'année où Mikhaïl Gorbatchev se voit décerner le Prix Nobel de la paix, Edgar Morin, écrivant sur les systèmes complexes, qualifie le dirigeant russe de « machine non triviale » (Morin 1990). La terminologie réfère à Heinz von Foerster, qui distingue machines « triviales » et « non triviales » au regard de leur prédictibilité (Koppel, Atlan & Dupuy 1987). Les machines triviales relient de manière immuable et sans faire de fautes des causes à des effets. Leur comportement est donc prédictible. À l'inverse, dans les machines non triviales, les opérations dépendent des états internes de la machine, qui sont eux-mêmes influencés par les états précédents. Même pour les plus simples de ces types de systèmes, il est presque impossible de faire, à partir de certaines grandeurs d'input, des prévisions fiables de grandeurs d'output. Et Edgar Morin d'appliquer la « conjecture de von Foerster » à la vie sociale, en donnant l'exemple de Mikhaïl Gorbatchev :

> « La vie sociale exige que nous nous compositions comme des machines triviales. Bien entendu, nous n'agissons pas comme des purs automates, nous recherchons des moyens non triviaux dès que nous constatons que nous ne pouvons pas arriver à nos fins. L'important, c'est qu'il arrive des moments de crise, des moments de décision, où la machine devient non triviale : elle agit d'une façon que l'on ne peut pas prédire. Tout ce qui concerne le surgissement du nouveau est non trivial et ne peut pas être prédit à l'avance. Ainsi, lorsque les étudiants chinois sont dans la rue par milliers, la Chine devient une machine non triviale... En 1987-89, en Union soviétique, Gorbatchev se conduit comme une machine non triviale ! Tout ce qui s'est passé dans l'histoire, notamment à l'occasion de crises, sont des événements non triviaux qui ne peuvent être prédits à l'avance » (Morin 1990, p. 109).

Toute la question que je souhaite examiner est soulevée par cette affirmation d'Edgar Morin. Au regard des prévisions géostratégiques qu'alimentaient les craintes de conflit mondial au début des années 1980, Mikhaïl Gorbatchev fut l'Imprévu, avec un I majuscule. En amorçant des réformes politiques et économiques majeures, qui ont eu pour prix la fin de l'Union soviétique dont il était pourtant le dirigeant, et en prenant l'initiative, en pleine période de tension est-ouest, d'un désarmement unilatéral, il a pris à contre-pied la logique de montée vers la guerre dans laquelle Américains et Russes semblaient s'être enfermés. Il a ainsi inauguré une période de détente internationale que personne n'aurait envisagé dans les années précédant son arrivée au pouvoir. Période qui a notamment été marquée par la réunification de l'Allemagne et l'entrée dans l'Union européenne des pays d'Europe de l'est jusqu'à pris dans l'orbite soviétique.

Pour autant, et au risque de paraître prophétiser le passé, les choix effectués par Mikhaïl Gorbatchev (et qui lui ont valu son impopularité dans son propre pays) étaient-ils entièrement imprévisibles ? Plus précisément, dans la modélisation du système-monde que je proposais à l'époque, et bien que mes prédictions eussent inclus la forte
probabilité d'une guerre et d'une invasion soviétique de l'Europe, peut-on reprendre mon raisonnement pour donner leur place, y compris aux choix stratégiques en apparence paradoxaux du dirigeant soviétique ?

Serge Finck, qui me fait l'amitié de préfacer la réédition récente de mon essai (Finck 2022), souligne que la capacité prédictive de l'ouvrage repose sur une application implicite de la théorie des jeux non coopératifs aux raisonnements que tiennent les acteurs dirigeants des principales régions du monde, au sein d'un système international complexe, caractérisé par des relations d'interdépendance. Il résulte de ces calculs réciproques que tous les scénarios projetés à l'époque sur l'état du monde à dix ou vingt ans ne sont pas équivalents : certains sont plus probables que d'autres (et pas forcément ceux qui sont le plus profitables à l'ensemble de la « communauté » internationale).

Or, l'idée que je souhaite développer ici, c'est que les calculs que les acteurs effectuent sur les représentations qu'ils ont des calculs que font les autres acteurs ont un caractère itératif. On peut arrêter le raisonnement sur un premier tour de jeu : c'est le raisonnement de mon essai. Si la configuration qui en résulte n'est pas satisfaisante pour l'un des joueurs, celui-ci peut aussi poursuivre le raisonnement en effectuant un deuxième tour de jeu, amenant à une décision qui bouscule la première configuration : c'est ce qu'exprime le comportement « imprévu » (imprévu pour les autres joueurs) de Mikhail Gorbatchev.

## LE CONTEXTE DE CRISE DU DÉBUT DES ANNÉES 1980

Il me faut, pour commencer, rappeler le contexte dans lequel je rédige *La Guerre Demain*. J'écris au cours de l'année universitaire 1979-1980. Alors âgé de 26 ans, jeune assistant de recherche au CNRS, je suis détaché pour un an par mon laboratoire auprès de l'Université de York en Grande-Bretagne. C'est aussi l'année où je soutiens ma thèse de doctorat en psychologie. Bien qu'ayant également une formation en sciences politiques, je ne suis nullement un spécialiste des questions de géopolitique. L'ouvrage est un essai rédigé par un jeune Français qui découvre son pays tel que l'on peut le voir de l'étranger. Les questions de politique intérieure intéressent le jeune homme que je suis alors, et elles acquièrent un sens nouveau de s'inscrire dans les mouvements plus amples du monde : la mondialisation, qui fait partie de notre quotidien aujourd'hui, n'est pas encore perçue par le grand public, il faudra attendre l'arrivée d'Internet à la fin des années 1990. Psychologue de formation, j'entrevois l'importance, pour la prédiction des situations, de prendre en compte les calculs qu'effectuent les acteurs sur les calculs les uns des autres : cette perspective est centrale dans mon essai, on ne la trouve pas dans les travaux de prospective de la même époque, malgré l'approche systémique de certains, et c'est ce qui me pousse à écrire.

Le contexte politique en France est celui de l'accession de François Mitterrand à la présidence de la République (1981). À l'international, il est encore celui de la bipolarisation du monde entre est et ouest, organisée autour de l'antagonisme entre États-Unis et Union soviétique. La période de la Guerre froide avait laissé place à la Détente, à partir de 1963 (à l'issue de la crise des missiles de Cuba). Mais la course aux armements ne s'était pas interrompue et l'Union soviétique avait gagné des places, notamment en Afrique (Mozambique, Angola, Éthiopie...). La Détente s'interrompt avec la crise des Euromissiles (1977) et l'invasion soviétique en Afghanistan (1979).

Dans ce contexte de regain des tensions, et que par symétrie avec la Guerre froide on a parfois appelé la « Paix chaude », période qui court de 1977 jusqu'au milieu des années 1980, la crise des Euromissiles intéresse directement le théâtre européen. Jusque-là, celui-ci avait été sanctuarisé par l'arme nucléaire stratégique (la frappe de l'un entraîne la riposte de l'autre dans des proportions qui les détruisent tous deux). Mais à partir de 1977, les Soviétiques déploient les SS-20, des missiles nucléaires tactiques de portée intermédiaire qui permettent de neutraliser des objectifs militaires ou industriels précis, et non des cités entières. En 1979, l'OTAN décide de moderniser dans le même sens ses forces nucléaires de théâtre en Europe, en installant des missiles Pershing. Ceux-ci, cependant, ne commenceront à être déployés qu'en 1983, tandis que des négociations se poursuivent entre est et ouest pour un retrait bilatéral. Il existe donc entre 1977 et le milieu des années 1980 ce que les stratèges appellent une « fenêtre de vulnérabilité » qui permettrait techniquement aux Soviétiques d'envahir l'Europe sans que les États-Unis puissent y opposer des moyens de défense à hauteur comparable.

Le climat est celui de la crainte d'une guerre pouvant avoir l'Europe même pour théâtre, avec usage possible d'armes nucléaires tactiques. Les spécialistes des questions de géostratégie sont partagés sur les intentions de l'Union soviétique. Les uns estiment qu'une guerre à leurs frontières serait contraire à leurs options jusque-là affi-
chées, qui sont une expansion indirecte par les pays du Tiers monde. Si cependant la guerre sur un théâtre européen est possible « techniquement », il faut analyser les facteurs qui la rendent improbable « politiquement ». D'autres experts, donc, l'ancien président Nixon en tête (Nixon 1980), pensent que l'Union soviétique mène déjà une guerre de fait qui a abouti à son expansion et que rien ne les arrêtera. Cette position est la plus communément partagée, plusieurs auteurs publient des essais qui titrent explicitement sur la Troisième Guerre mondiale dont les Soviétiques nous menaceraient (Hackett 1978 [1980], Close 1981).

Mon essai est une réponse à ces ouvrages, tous parus en France en 1980-81, qui dénoncent l'expansionnisme soviétique, selon un schéma de pensée que je considère déjà à l'époque comme trop facilement binaire. Leur position est que la Troisième Guerre mondiale a déjà commencé et qu'un conflit armé est probable sur un théâtre qui irait de l'Europe au Moyen Orient. J'exprime certes les mêmes inquiétudes. Mais pas pour les mêmes raisons.

## AU-DELÀ DES APPARENCES : INTÉRÊTS ET ANTAGONISMES OBJECTIFS

Comme le souligne Serge Finck (2022), mon raisonnement est à rapprocher de la théorie des jeux non coopératifs. Jeune psychologue, je n'ai pourtant à l'époque qu'assez peu de lectures en la matière, et notamment je n'ai pas encore lu *L'acteur et le système*, de Michel Crozier et Erhard Friedberg, paru en 1977 et auquel j'aurais pu tout-à-fait me référer. L'exercice consiste pour moi plus simplement à essayer de me mettre à la place des décideurs politiques nationaux quand ils évaluent où se trouve l'intérêt de leur pays, et quand ils calculent leurs options en fonction des connaissances dont ils disposent, et de ce qu'ils peuvent logiquement deviner des options et choix prévisibles des autres décideurs à partir des mêmes connaissances.

Pour alimenter ces calculs, plusieurs études prospectives internationales ont été publiées au courant des années 1970, dans un mouvement d'intérêt pour les approches systémiques : le rapport Maedows sur les limites à la croissance (Maedows & al. 1972), le rapport de Wassily Leontief à la demande de l'ONU (Leontief & al. 1977), le rapport de Jacques Lesourne à la demande de l'OCDE (Lesourne 1979). Ces rapports ont en commun de proposer plusieurs scénarios pour l'avenir à l'horizon des années 2000, laissant aux politiques le soin de discuter du meilleur possible pour le monde. Mon idée est d'aller plus loin, en faisant l'hypothèse que les acteurs ont tous en main ces différentes études, mais qu'ils ne se concertent pas vraiment pour se diriger vers le meilleur possible. Comme dans un jeu dans lequel chacun dispose de pièces et de ressources différentes, ils ne sauraient tous tenir le même raisonnement. En fonction de ce qu'ils anticipent des calculs des autres, ils seront plus ou moins nombreux à tendre vers tel scénario plutôt que tel autre. D'où se déduit que certains scénarios sont plus probables que d'autres, rendant ainsi davantage prédictif l'exercice de prospective.

Il en résulte aussi que les apparences ne rendent pas forcément compte des calculs géostratégiques que l'on doit logiquement prêter aux décideurs politiques. Ma position est à l'époque contre-intuitive dans le climat de tension est-ouest qui attribue à l'Union soviétique des projets expansionnistes, selon un schéma binaire dessinant un camp des méchants et un camp des gentils. Pour moi, les États-Unis ont également un intérêt objectif à la guerre, parce qu'en fait, celle-ci affaiblirait un concurrent économique, l'Europe, qui pèse depuis les années 1970 autant qu'eux dans la production brute mondiale, et qui est en train de devenir la première région économique du monde. Certes, cette concurrence économique serait insuffisante à motiver, en tous cas à justifier idéologiquement, une guerre directe entre Europe et États-Unis : les uns et les autres sont des alliés historiques depuis plus d'un siècle, et depuis la fin de la Deuxième Guerre mondiale au sein de l'OTAN. Pour autant, les Américains seraient-ils motivés à intervenir aux côtés des Européens en cas de conflit ? Du moins, à intervenir efficacement, et tout de suite, au-delà de la seule fourniture d'équipements militaires ? Les Soviétiques, de leur côté, sont en droit de penser que, justement, les Américains n'interviendraient pas en cas d'invasion de l'Europe et peuvent être tentés par une aventure rapide, si elle reste dans les limites d'une guerre conventionnelle ne justifiant pas de presser le bouton rouge de la guerre nucléaire totale. Toutefois, leur économie ne suivrait pas, une telle guerre les fragiliserait face à la montée d'une nouvelle puissance, la Chine. Les Russes ont donc des intérêts objectifs (culturels, économiques) qu'ils partagent avec les Européens. On notera au passage qu'une bonne partie de ce raisonnement d'alors est encore d'actualité aujourd'hui. Depuis, d'autres auteurs plus connus ont repris l'idée d'un déclin américain qui expliquerait une politique extérieure créant l'instabilité pour maintenir leur rôle de gendarme du monde, en particulier Emmanuel Todd (2002).
Il faut insister sur ce que le calcul stratégique inspiré par la théorie des jeux non coopératifs peut avoir de
contre-intuitif. D'une part, le raisonnement ne s'encombre pas de présupposés moraux ou de considérations de
sympathie ou d'antipathie. Il fait ainsi ressortir un antagonisme objectif entre des acteurs, les Européens et les
Américains, qui sont pourtant des alliés historiques sur la durée du XXᵉ siècle, à l'occasion des deux conflits mon-
diaux et face à l'Union soviétique pendant la Guerre froide. L'idée émise dans mon essai, que les Américains pus-
sent nous « lâcher » en cas de conflit avec l'Union soviétique était scandaleuse... Ils ont toujours été à nos côtés
dans l'adversité et les « boys » ont été nombreux à payer de leur vie l'implication de leur pays dans la libération de
notre sol, où beaucoup reposent dans des cimetières loin de chez eux. Il existe cependant en France un courant
qui, dans une filiation à la position du général de Gaulle, et sans nier ce dont la France est redevable au peuple
américain, reste circonspect sur les mobiles de leurs dirigeants. Notamment, l'on peut rappeler que leur interven-
tion dans les deux conflits mondiaux, si elle fut décisive, fut à chaque fois tardive, qu'elle ne toucha pas le sol amé-
ricain, qu'elle leur coûta donc en proportion moins qu'à leurs alliés et que l'aide prodiguée bénéficia après chaque
guerre à leur hégémonie.

Semblablement, si l'on admet une guerre en Europe, évoquer comme je le fais dans mon essai un rapproche-
ment entre Russes et Européens qui interviendrait tout de suite après, est tout aussi contre-intuitif. On pourrait
d'ailleurs dire la même chose aujourd'hui de ce qui devrait rapprocher Russes et Ukrainiens après qu'ils auront fini
par s'asseoir à la table des négociations. Je réponds à cette objection dans l'ouvrage, en donnant l'exemple de
l'état des esprits dans les années qui précèdent la Seconde Guerre mondiale, et a fortiori pendant la durée de
cette guerre : quelqu'un qui aurait prédit que dix ans plus tard, la France et l'Allemagne, réconciliées, seraient l'axe
fondateur d'un espace européen de paix et de prospérité aurait été considéré comme un doux rêveur, sinon un
 traître, en tout cas pas comme un visionnaire. Il en est de même à l'époque où j'écris : une guerre en Europe affai-
blirait d'abord les pays européens et les Russes eux-mêmes, au bénéfice des États-Unis et de puissances mon-
tantes comme la Chine ; ce serait une guerre conduite pour des motifs étrangers à leurs intérêts réels. Ceci vaut
egalement aujourd'hui pour le conflit russo-ukrainien : quoi que finiront par obtenir les belligérants, les deux parties
en sortiront affaiblies et davantage dépendantes économiquement de leurs « alliés ».

PRÉDIRE LE SYSTÈME-MONDE : LE MODÈLE « INTERFUTURS » (1979)

Sur quoi s'étaye la position ci-dessus ?

Les années 1970 voient donc paraître une série de grandes études prospectives qui s'essaient à décrire le
monde tel qu'il pourrait être en l'an 2000 (Maedows & al. 1972, Leontief & al. 1977, Lesourne 1979). C'est l'époque
où les ordinateurs commencent à être capables de traiter des données multiples reliées par des équations égale-
ment multiples, suscitant un engouement pour les simulations informatiques qui permettent de prédire le compor-
tement d'un système complexe.

Les décideurs politiques se montrent évidemment friands de ces projections qui devraient leur permettre de
mieux prévoir les avenirs possibles et de faire des choix entre différents chemins qui y mènent. Les trois rapports
que je cite expriment d'ailleurs, dans leurs démarches respectives, l'évolution des approches dans le domaine. Le
rapport Maedows de 1972 procède en décrivant des lois d'évolution de certains paramètres en fonction d'autres
qui leur sont liés. La perspective est : voici ce qui va se passer si l'on ne fait rien. Il laisse les décideurs en dehors
du modèle.

Wassily Leontief rend en 1976 un rapport à la demande de l'ONU en inversant le raisonnement : si je veux que ça se passe autrement, qu'est-ce que je dois faire ? L'objectif est de réduire de moitié, de 1970 à 2000, l'écart du revenu par tête entre pays riches et pays pauvres. En utilisant la méthode des scénarios, il détermine ce qu'il faut faire pour y parvenir de la manière la plus vraisemblable et la moins coûteuse. Le modèle inclut implicitement un décideur qui ne prend qu'une seule (bonne) décision.

Le rapport « Interfuturs » de Jacques Lesourne à la demande de l'OCDE en 1979 inclut lui aussi la décision po-
litique comme une des données à prendre en compte, mais il propose plusieurs scénarios en fonction de plusieurs
possibilités de choix que peuvent faire les décideurs. C'est ce rapport qui retient mon attention pour la rédaction de
mon propre essai. Je pars en effet de l'idée que les dirigeants des grandes régions du monde ont tous en main les
conclusions de cette étude, qu'ils ont d'une certaine façon commanditée collectivement, mais qui leur laisse à chacun le loisir d'effectuer ses propres choix séparément.

La question semble alors de savoir quel est le scénario le plus probable pour l'avenir : a priori, se dit-on, ce devrait être le plus favorable à tout le monde, ou à défaut celui qui aura la préférence du plus grand nombre.

Le tableau ci-après donne les résultats de la simulation en termes de niveau de vie des populations, celui-ci étant exprimé par le produit intérieur brut par tête. On voit d'emblée que tous les scénarios ne sont pas aussi avantageux les uns que les autres, et que les pays de l'OCDE, qui sont à l'époque la locomotive économique du monde, devraient faire converger leurs efforts vers la réalisation du scénario 1, qui assure les meilleures perspectives à leurs populations.

<table><thead><tr><th rowspan="3">SCÉNARIOS</th><th rowspan="3"></th><th colspan="5">PIB PAR TETE (dollars 1970)</th></tr><tr><th rowspan="2">1975</th><th colspan="4">2000</th></tr><tr><th>1</th><th>2</th><th>3</th><th>4</th></tr></thead><tbody><tr><td rowspan="2">Amérique du Nord</td><td>États-Unis</td><td>5 132</td><td>9 870</td><td>8 130</td><td></td><td></td></tr><tr><td>Canada</td><td>4 531</td><td>8 730</td><td>7 020</td><td>7 780</td><td>8 450</td></tr><tr><td rowspan="2">Europe Occidentale</td><td>CEE</td><td>2 752</td><td>7 960</td><td>6 110</td><td>4 450</td><td>5 680</td></tr><tr><td>Hors CEE</td><td>1 049</td><td>3 950</td><td>3 420</td><td>1 790</td><td>2 800</td></tr><tr><td>Japon</td><td></td><td>2 371</td><td>10 260</td><td>8 230</td><td>3 590</td><td>7 560</td></tr><tr><td>Australie / Nouvelle Zélande</td><td></td><td>2 568</td><td>5 600</td><td>4 910</td><td>4 020</td><td>5 490</td></tr><tr><td>OCDE</td><td></td><td>3 044</td><td>8 000</td><td>6 470</td><td>4 880</td><td>5 630</td></tr><tr><td>URSS / EUROPE DE L'EST</td><td></td><td>1 700</td><td>5 330</td><td>5 080</td><td>4 730</td><td>5 080</td></tr><tr><td>Amérique Latine</td><td></td><td>745</td><td>2 300</td><td>2 040</td><td>1 730</td><td>1 950</td></tr><tr><td>Asie du Sud</td><td></td><td>101</td><td>210</td><td>184</td><td>148</td><td>160</td></tr><tr><td>Asie du Sud-Est</td><td></td><td>224</td><td>720</td><td>620</td><td>510</td><td>580</td></tr><tr><td>Chine</td><td></td><td>256</td><td>800</td><td>1 940</td><td>710</td><td>800</td></tr><tr><td>Afrique du Nord / Moyen-Orient</td><td></td><td>845</td><td>2 450</td><td>800</td><td>1 680</td><td>1 940</td></tr><tr><td>Afrique subsaharienne</td><td></td><td>164</td><td>380</td><td>266</td><td>223</td><td>360</td></tr><tr><td>TOTAL TIERS-MONDE</td><td></td><td>290</td><td>860</td><td>790</td><td>656</td><td>750</td></tr><tr><td>TOTAL MONDE</td><td></td><td>960</td><td>2 210</td><td>1 920</td><td>1 530</td><td>1 850</td></tr></tbody></table>

Ces scénarios divergent en effet parce qu'ils tiennent compte de différentes hypothèses en fonction des orientations stratégiques des décideurs des grandes régions du monde. Précisons qu'ils n'intègrent pas les limites physiques de la croissance, car jusqu'en 2000 elles n'ont pas d'incidence. Par ailleurs, les régions sont traitées comme des ensembles comparables, alors qu'elles n'ont pas le même degré d'intégration politique : l'Amérique du nord est quasiment l'État fédéral des USA, la Chine est un seul État, alors que l'Europe occidentale est morcelée en une vingtaine d'États qui conservent une bonne part de leur indépendance décisionnelle. Nonobstant ces approximations, le découpage régional exprime tout de même des cohérences géographiques, économiques et culturelles dont on peut penser qu'elles incitent les pays d'une même région à se concerter dans leurs décisions.

Examinons les conditions qui déterminent l'orientation vers tel ou tel de ces quatre scénarios. Le scénario 1, le plus optimiste, repose sur l'hypothèse d'une bonne gestion des conflits sociaux à l'intérieur des différentes régions et d'une coopération internationale à l'extérieur.

Un retard pris dans les accords commerciaux, une moins bonne gestion à l'intérieur conduisent à modérer cet optimisme. C'est le scénario 2, dont la structure est cependant la même : amélioration du revenu individuel, amélioration de la situation du tiers monde, émergence de pôles économiques nouveau (Brésil, Chine, Asie du sud-est).

Le scénario 3 est celui d'un monde de tensions internationales est-ouest et nord-sud, qui sont défavorables à tout le monde, obligent les protagonistes à chercher et à resserrer les alliances. Ce scénario, on le voit, dessert particulièrement l'Europe et le Japon, davantage dépendants de leurs ressources extérieures.
Dans le scénario 4, les grandes régions font bande-à-part, Europe et Japon sauvent leur mise en se dégageant des contraintes de leur alliance avec les États-Unis et passent des accords séparés avec le bloc de l'est et le Moyen-Orient pour leurs fournitures en matières premières.

On comprend que le modèle du rapport « Interfuturs » est incitatif (en faveur de certains scénarios plutôt que d'autres), mais n'est pas prédictif : il décrit plusieurs futurs probables parmi les possibles. La réalisation effective d'un de ces scénarios au détriment des autres dépend des décisions des acteurs politiques nationaux, décisions dont le modèle ne préjuge pas : la décision politique, et le jeu des acteurs entre eux pour y arriver, sont laissés en dehors du modèle.

## LE RAISONNEMENT STRATÉGIQUE DES ACTEURS

C'est à cet endroit que mon essai faisait un pas de plus dans l'approche prospective, en intégrant les calculs que pouvaient faire les décideurs sur la base de ces scénarios. Pour affiner la prédiction, on s'engage alors dans un raisonnement inspiré de la théorie des jeux non coopératifs.

Ce qui est intéressant, dès l'abord, c'est que l'on n'a pas besoin de discuter la pertinence des chiffres annoncés dans le rapport « Interfuturs ». Qu'ils soient vrais ou erronés, l'important c'est qu'ils sont la matière qui informe les dirigeants. Ce qui compte, ce sont les calculs que font les uns sur les calculs qu'ils pensent que font les autres, à partir de données qui sont les mêmes pour tous et supposément connues de tous. On est confronté là au paradoxe de l'observateur (Braccini & Petitjean 2022), auquel je n'échappe pas moi-même en tant qu'auteur d'un essai de prospective, car les modèles ne décrivent pas le système : ils sont eux-mêmes, ainsi que les experts et chercheurs qui les formalisent, un sous-système d'information qui fait partie du système étudié.

Commençons par envisager le raisonnement que doivent logiquement tenir les décideurs en prenant connaissance du rapport « Interfuturs ». Leurs calculs ne vont pas seulement prendre en considération le niveau de vie optimal pour leurs populations, mais aussi la puissance que peut atteindre le pays comparé aux autres. Un indicateur de cette puissance, c'est le produit intérieur brut du pays. Il faut donc considérer un autre tableau, celui du PIB, en valeur absolue, mais surtout en pourcentage dans le PIB mondial. C'est ce que résume le tableau suivant.

<table><thead><tr><th rowspan="3">SCÉNARIOS</th><th rowspan="3"></th><th colspan="5">EN % DU PIB MONDIAL</th></tr><tr><th rowspan="2">1975</th><th colspan="4">2000</th></tr><tr><th>1</th><th>2</th><th>3</th><th>4</th></tr></thead><tbody><tr><td rowspan="2">Amérique du Nord</td><td>États-Unis</td><td>28,7</td><td rowspan="2">21</td><td rowspan="2">20</td><td rowspan="2">24</td><td rowspan="2">21</td></tr><tr><td>Canada</td><td>2,7</td></tr><tr><td rowspan="2">Europe Occidentale</td><td>CEE</td><td>18,5</td><td rowspan="2">21</td><td rowspan="2">19</td><td rowspan="2">16</td><td rowspan="2">18</td></tr><tr><td>Hors CEE</td><td>4,0</td></tr><tr><td>Japon</td><td></td><td>6,8</td><td>10</td><td>10</td><td>5</td><td>9</td></tr><tr><td>Australie / Nouvelle Zélande</td><td></td><td>1,3</td><td>1</td><td>1</td><td>1</td><td>1</td></tr><tr><td><strong>OCDE</strong></td><td></td><td><strong>62,0</strong></td><td><strong>53</strong></td><td><strong>50</strong></td><td><strong>47</strong></td><td><strong>49</strong></td></tr><tr><td><strong>URSS / EUROPE DE L'EST</strong></td><td></td><td><strong>15,9</strong></td><td><strong>16</strong></td><td><strong>18</strong></td><td><strong>20</strong></td><td><strong>18</strong></td></tr><tr><td>Amérique Latine</td><td></td><td>6,2</td><td>10</td><td>10</td><td>11</td><td>10</td></tr><tr><td>Asie du Sud</td><td></td><td>2,2</td><td>2</td><td>2</td><td>2</td><td>2</td></tr><tr><td>Asie du Sud-Est</td><td></td><td>2,2</td><td>4</td><td>4</td><td>4</td><td>3</td></tr><tr><td>Chine</td><td></td><td>5,6</td><td>7</td><td>8</td><td>9</td><td>8</td></tr><tr><td>Afrique du Nord / Moyen-Orient</td><td></td><td>3,9</td><td>6</td><td>6</td><td>6</td><td>6</td></tr><tr><td>Afrique subsaharienne</td><td></td><td>1,3</td><td>2</td><td>1</td><td>1</td><td>2</td></tr><tr><td><strong>TOTAL TIERS-MONDE</strong></td><td></td><td><strong>21,6</strong></td><td><strong>31</strong></td><td><strong>32</strong></td><td><strong>33</strong></td><td><strong>32</strong></td></tr><tr><td><strong>TOTAL MONDE</strong></td><td></td><td><strong>100</strong></td><td><strong>100</strong></td><td><strong>100</strong></td><td><strong>100</strong></td><td><strong>100</strong></td></tr></tbody></table>

On constate d'emblée que ce tableau fait ressortir, pour les 25 ans qui suivent la publication du rapport, des transformations importantes dans la répartition de la puissance économique entre les différentes régions du
monde. En particulier, alors que le tableau précédent pouvait convenir à tout le monde au regard de l'évolution du niveau de vie, et ce quel que soit le scénario, on voit par contre dans ces chiffres-ci que les États-Unis doivent prévoir un déclassement important au cours du dernier quart du XXe siècle. Cette prévision est une donnée ma- jeure qui éclaire la politique extérieure des États-Unis au cours de la période qui va suivre, et jusqu'à aujourd'hui.

On a vu que les scénarios les plus optimistes en termes d'évolution du niveau de vie dans le monde (PIB par tête) sont les scénarios 1 et 2, qui supposent une entente entre les pays développés pour la gestion des intérêts et des conflits. Mais ce sont aussi ceux qui sont les plus défavorables aux États-Unis en termes de poids économique (et donc politique) relatif sur la scène mondiale. On pourrait traduire ce tableau dans une matrice des gains compa- rés, telle qu'en usage en théorie des jeux. Le « joueur » États-Unis ne peut qu'être tenté de choisir une politique orientée vers l'obtention des résultats du scénario 3, dans lequel ils représentent encore 24 % du PIB mondial en l'an 2000, avec de loin le niveau de vie le plus élevé du monde.

Mais ce scénario, rappelons-le, est un scénario de tensions internationales est-ouest et nord-sud, dans lequel les deux grandes puissances de l'après-guerre contraignent leurs partenaires à resserrer leurs alliances sous leurs parapluies défensifs respectifs. Pour l'Europe et, surtout pour le Japon, ce scénario est catastrophique en termes de puissance économique, et surtout de niveau de vie, en raison notamment de leur absence d'indépendance énergétique (on saisit du même coup ce qu'avait de visionnaire la politique d'indépendance nucléaire, militaire et civile, du général de Gaulle pour la France).

Les décisions politiques ne sont cependant pas des jeux « à un seul coup » : les « joueurs » interagissent et décident en fonction des coups précédemment joués par les autres. Et, plus précisément encore, ils décident en fonction de ce qu'ils prévoient que les autres vont décider. Ce sont des jeux séquentiels.

En l'occurrence, à la lecture des tableaux ci-dessus, les « joueurs » Europe et Japon peuvent anticiper quel se- ra le choix des États-Unis, et qu'ils ne pourront s'entendre avec eux. Ils sont logiquement obligés de faire des choix qui vont dans le sens d'un scénario d'éclatement du monde en pôles multiples (scénario 4).

Le scénario du « chacun pour soi » n'est le meilleur possible pour personne, mais c'est celui que nous connais- sons depuis une cinquantaine d'années. Comme dans le cas de figure, bien connu en théorie des jeux, du « di- lemme du prisonnier » (Poundstone 1992), les joueurs n'agissent pas forcément en fonction de leurs objectifs et de ce qui serait le plus profitable à tous et à chacun, mais en fonction des informations dont ils disposent, et de leurs marges de manœuvre dans le système leur permettant de maintenir autant de degrés de liberté que possible.

## LA CAPACITÉ PRÉDICTIVE DU MODÈLE

Avant d'aborder ce que l'on pourrait considérer comme le « tour de jeu » de Mikhaïl Gorbatchev dans cette par- tie à plusieurs joueurs, je souhaite tout de même insister sur l'intérêt d'une modélisation qui fait tenir aux acteurs d'un système complexe un raisonnement stratégique sur les calculs qu'ils peuvent faire les uns sur les calculs pos- sibles des autres, à partir des informations dont tous disposent sur le système en question. Les scénarios des rap- ports de prospective déjà cités constituent un premier niveau de modélisation. Ce que les décideurs (les « joueurs ») en font à l'issue de leurs interactions et de leurs calculs peut être également formalisé en un méta- modèle du précédent. Et comme on l'a vu, il en résulte une réduction des probables, l'un des scénarios ayant plus de chance de se réaliser que les autres.

Quelle a été, à cet égard, la capacité prédictive du tableau qu'en 1983 mon ouvrage brossait du monde à l'horizon de l'an 2000 ? Un certain nombre des évolutions qu'il avait prévues se sont effectivement réalisées.

## 1. La fin de la partition du monde entre est et ouest, et la multipolarisation du monde

Le devenir multipolaire du monde n'est pas une originalité de l'ouvrage. L'émergence de nouveaux pôles de puissance dans le monde, la Chine en particulier, était déjà annoncée dans les études déjà citées de l'époque, dont le rapport de Wassily Leontief pour l'ONU (Leontief & al. 1977) et le rapport « Interfuturs » pour l'OCDE (Le- sourne 1979). Mon originalité aura été de raisonner sur les divergences d'intérêts et la conflictualité qu'implique cette multipolarisation, là où les rapports commandités par des organismes internationaux étaient portés à souli-
gner davantage les convergences, les bénéfices d'une coopération et d'une coordination des États pour un monde
meilleur. Dès lors que l'on intègre dans la modélisation le jeu des acteurs, les études en question nourrissent en
fait des calculs séparés de la part de ceux-ci, qui peuvent s'avérer antagoniques les uns des autres.

## 2. L'interdépendance économique des acteurs nationaux et régionaux dans un monde globalisé

Cette évolution est elle aussi déjà décrite par les prospectistes de l'époque, notamment par Jacques Le-sourne, qui s'intéresse tout particulièrement aux problèmes que soulèvent l'interdépendance et l'instabilité dans les systèmes complexes. Cette interdépendance a un effet régulateur des logiques conflictuelles auxquelles peuvent conduire les divergences d'intérêt entre acteurs. La guerre devient malaisée quand l'ennemi est également un client et un fournisseur : tous les coups portés à l'adversaire ont un prix à payer en retour pour celui qui les porte, puisque chacun des adversaires a investi dans l'économie de l'autre. Cette donnée est d'ailleurs très sensible au-jour-d'hui, car cette interdépendance s'est approfondie. Elle explique par exemple que l'arme diplomatique des « sanctions économiques » a peu d'effets concrets, en tous cas à court terme dans un conflit en cours, alors que ces sanctions pénalisent celui qui les applique. L'exemple aujourd'hui du gaz russe est emblématique : les Européens qui boycottent la Russie la privent certes d'une source de revenus, mais se privent eux-mêmes d'une resource indispensable à leurs appareils productifs et au confort des ménages. De surcroît, les pays européens sont diversement dépendants de cette fourniture russe, la sanction les impacte inégalement, et a donc pour effet de les diviser sur les mesures à prendre. Par surcroît, l'Europe dans son ensemble est plus affectée par ce dispositif des sanctions que ne le sont les États-Unis, plus indépendants des ressources russes. L'interdépendance des adversaires est ainsi un paramètre qui trouble la stratégie et divise les alliés. Ce facteur me permettait de pronostiquer à l'époque qu'une guerre était possible en Europe, mais qu'elle confronterait rapidement les belligérants aux conséquences de leur affaiblissement mutuel dans un monde multipolaire où les autres acteurs, non impliqués, se contenteraient de compter les coups avant de profiter du résultat.

## 3. L'éclatement de l'Union soviétique après la chute du Mur de Berlin en 1989

Cet effondrement n'était pas prévu par les autres modèles, qui prédisaient au contraire un renforcement du bloc de l'est, et brossaient un tableau de l'Union soviétique au sommet de sa puissance. Je reprenais au contraire la vision éclairante d'Hélène Carrère d'Encausse, qui annonçait à l'époque « l'éclatement de l'empire » (Carrère d'Encausse 1978). Cependant, la chute de l'Union soviétique est intervenue avant que ne puisse se réaliser le scénario tel que je l'envisageais, à savoir l'invasion de l'Europe. Cette défaillance de la prédiction rendait caduc le titre de l'essai... sauf à considérer que la guerre russo-ukrainienne rejoue aujourd'hui l'épisode manqué, les conditions géostratégiques restant structurellement les mêmes qu'alors.

## 4. La démocratisation et l'élévation du niveau de vie à l'est

L'hypothèse était qu'à mesure qu'elles se développent économiquement, les sociétés complexes impliquent des acteurs plus diversifiés et interdépendants, qui peuvent négocier leur participation. Plus la société évolue, plus le niveau de vie augmente, et plus elles tendent vers des formes de résolution négociée des différends, la démocratie à l'intérieur et l'évitement de la guerre à l'extérieur. C'est dans ce sens qu'a opéré la construction européenne depuis le milieu du XXe siècle, créant un espace de paix et de prospérité inédit. Cette évolution a effectivement joué de même pour les pays de l'est, elle est cependant plus prononcée dans les pays européens de l'ex-bloc de l'est ayant adhéré à l'Union européenne. Elle aurait dû l'être en Russie aussi, dans le cadre d'un espace transatlantique élargi à la Russie : c'est là un rendez-vous manqué entre Occidentaux et Russes, qui est sans doute l'un des facteurs de la situation internationale actuelle.

## 5. L'Europe géant économique et l'affirmation des divergences entre Europe et États-Unis

L'Union européenne des 12 en 1986 s'étend aujourd'hui à 27 États membres. Elle est peuplée de 446 millions d'habitants, et est la troisième puissance économique mondiale par son PIB, derrière les États-Unis et la Chine. « Géant économique, mais nain politique », pour reprendre la formule tant utilisée de l'ex-premier ministre belge Mark Eyskens, l'Europe peine à affirmer son indépendance en tant qu'entité régionale, notamment vis-à-vis des
États-Unis. Les divergences d'intérêts économiques et politiques avec les États-Unis se manifesteront cependant dans les positions de l'Allemagne et de la France sur le Moyen-Orient, au moment de la Seconde Guerre du Golfe. La perception de cette divergence d'intérêts explique la position française actuelle qui, tout en soutenant l'Ukraine y compris en matériel militaire, maintient le contact avec la Russie, à l'encontre des discours plus explicitement belliqueux des Américains et des Britanniques, et des qualificatifs dont ils gratifient le président Poutine.

## 6. Le poids grandissant de la Chine et le déclin américain

La montée en puissance de la Chine et le déclin américain étaient pressentis comme des facteurs objectifs de guerre, qui sont devenus évidents aujourd'hui. Si mon essai d'il y a quarante ans présente une certaine actualité, c'est d'abord dans l'invitation à s'extraire des cadres de pensée binaire dans lesquels nous pousse, encore aujourd'hui, une dynamique conflictuelle héritée de l'antagonisme passé est-ouest. Les conflits comme la guerre russo-ukrainienne, en particulier depuis que la Russie représente moins de 2% du PIB mondial, doivent être situés dans le contexte étendu des enjeux stratégiques entre ensembles régionaux. L'Europe et la Russie se trouvent captives d'intérêts et de discours qui sont ceux de puissances extérieures au théâtre européen, que le conflit n'affecte pas directement : principalement la Chine, qui est la puissance montante, et les États-Unis, qui cherchent à maintenir leur prépondérance politique dans le monde, alors que leur poids économique diminue inexorablement.

## LA « PARTIE » JOUÉE PAR MIKHAÏL GORBATCHEV

Au jeu de la prédiction, le tableau du futur que je proposais (qui est aujourd'hui notre présent) supporte donc plutôt bien la comparaison avec d'autres. Nous en arrivons cependant au « moment Gorbatchev » qui fait effectuer à la prospective sa sortie de route. Car le scénario que j'entrevoyais comme probable était un épisode de guerre conventionnelle en Europe, en raison des tensions existant autour de la question des Euromissiles. Ce passage par la guerre n'était certes qu'une hypothèse, que je formulais avec toute la prudence rhétorique voulue, mais tout de même, il justifiait le titre de l'ouvrage.

Pourquoi la guerre était-elle de mon point de vue probable dans les années 1980 ? Les Soviétiques bénéficiaient d'une fenêtre de vulnérabilité leur permettant techniquement d'envahir l'Europe : ils auraient dû en saisir l'opportunité, dans un contexte de méfiance mutuelle qui était celui de la fin de la Détente. La situation économique à l'est se prêtait aussi à la tentation classique des gouvernants qui est de résoudre une crise interne en mobilisant le peuple dans le conflit contre un ennemi (Johler, Raphaël & Schmoll 2009). Au final, cet épisode de guerre conventionnelle, avec une possible période d'occupation de l'Europe par les Soviétiques, ne remettait cependant pas en question les prédictions ci-dessus. Car il aurait conduit l'URSS à devoir mobiliser d'importantes ressources, moins pour envahir que pour ensuite contrôler un territoire plus peuplé que le sien, ce qui aurait précipité la crise économique qui devait, de toutes façons, mettre fin à l'Union soviétique. À terme, l'option guerrière n'était donc en rien une solution. Mais il est vrai que le raisonnement des acteurs en présence y conduisait, ne fût-ce qu'en raison de l'intérêt objectif des États-Unis. En effet, toujours à cause du jeu des calculs sur les avantages comparés des scénarios du futur, ces derniers étaient logiquement conduits à y voir une opportunité d'affaiblir leurs partenaires-concurrents européens aussi bien que l'adversaire soviétique.

Or, cette logique guerrière se trouve avoir été désamorcée à l'époque par les successeurs de Leonid Brejnev, Mikhaïl Gorbatchev en tête, et il faut bien le dire, à la surprise de tout le monde, à commencer par les Occidentaux. Dans un contexte qui enfermait les opinions dans la peur de l'ennemi, Mikhaïl Gorbatchev a été l'initiateur de réformes à l'intérieur et d'une seconde Détente à l'extérieur, qui sont l'équivalent de ce qu'en thérapie systémique on appellerait une intervention paradoxale, déjouant les attentes réciproques des acteurs en présence.

C'est dans ce contexte qu'Edgar Morin qualifie Mikhaïl Gorbatchev de « machine non triviale ». Il semble bien, en effet, que le « moment Gorbatchev » démontre là l'impossibilité d'une prévision dans la dynamique des systèmes complexes, et condamne ainsi, non seulement le modèle que je proposais, mais toute démarche prospective en général.

La question que je soulève ici est cependant de savoir si le « coup » que joue Gorbatchev à ce moment-là nous fait effectivement sortir du jeu, ou s'il ne fait pas encore partie du raisonnement itératif prévu par ce dernier. Les Russes, c'est de notoriété commune, sont des joueurs d'échecs redoutables. Mikhaïl Gorbatchev, en provoquant
ainsi la surprise, a-t-il en quelque sorte renversé le plateau et les pièces du jeu, ou bien continue-t-il à jouer la partie, mais à sa manière, parce qu'il a en tête un ou plusieurs coups d'avance sur les autres joueurs ? Leur surprise ne serait que l'expression de ce qu'ils ne voient pas toutes les configurations et options possibles.

Mon raisonnement vise à réinscrire la partie jouée par Mikhaïl Gorbatchev dans une logique qui aurait pu être prévue si l'on avait suivi (moi le premier) jusqu'au bout le raisonnement itératif prévu par le « jeu ». Rappelons en effet que le scénario prospectif que je proposais tire sa capacité prédictive du raisonnement itératif que tiennent chacun des protagonistes sur les raisonnements qu'ils supposent que tiennent les autres. L'itération fonctionne dans un jeu séquentiel (i.e. à plusieurs tours) à somme non nulle, chaque coup joué par un joueur déterminant les options des autres, avec la possibilité pour chaque joueur (du fait que tous partagent des connaissances communes) d'anticiper les coups que leurs adversaires, non seulement peuvent jouer, mais ont intérêt ou non à jouer.

Or, dans le scénario de *La Guerre Demain*, le « plateau de jeu » fourni par les tableaux prévisionnels précédemment cités donne lieu à plusieurs tours de jeu. Ou, plus exactement, tout le monde joue en même temps, mais en tenant compte de plusieurs itérations du raisonnement. Le premier « tour » de ce raisonnement, suite à une distribution de cartes désavantageuse du point de vue des États-Unis, incite ces derniers à choisir un scénario de tensions internationales bipolaires. Le deuxième tour consiste, pour l'Europe et le Japon, à devoir éviter ce scénario en se démarquant des États-Unis et en poursuivant leur propre développement dans un monde multipolaire. Le raisonnement s'arrête sur les conséquences éventuellement polémogènes de la partie ainsi engagée.

Mais pourquoi s'arrêter, alors que les Soviétiques n'ont pas encore joué leur tour, et que s'ils se laissent ainsi conduire par les options des Occidentaux, l'issue de la partie leur est défavorable ? Un troisième tour est-il jouable ? Auquel cas c'est à eux de le jouer, sur la base des mêmes informations dont disposent leurs adversaires : les études prospectives précitées... mais aussi le raisonnement que je tiens moi-même sur ces études.

En effet, mon propre raisonnement, présupposant les raisonnements des dirigeants, exprime que d'une certaine façon je fais partie du jeu. C'est le problème du paradoxe de l'observateur, qui en théorie des systèmes, ne peut pas échapper au système qu'il observe (Braccini & Petitjean 2022). Un raisonnement sur les études sur lesquelles les joueurs anticipent leur coup devient à son tour une information à partir de laquelle ils peuvent modifier leur propre raisonnement.

Formulé autrement, Mikhaïl Gorbatchev aurait-il lu Patrick Schmoll, ce qui l'eût conduit à en déduire le destin funeste qu'encourait son pays ? Il serait présomptueux de l'affirmer, et c'est peu probable en fait. Mais il suffit de considérer que les dirigeants russes disposaient des mêmes études prospectives qui me permettaient de prédire un futur défavorable pour l'Union soviétique, pour que, tenant le même raisonnement, ils eussent cherché, en joueurs d'échecs, à anticiper les coups permettant à leur tour de jouer une issue différente de celle que l'on attendait d'eux.

En l'occurrence, Mikhaïl Gorbatchev a tenté la voie d'un rapprochement logique avec l'Europe, ce qu'il appelait la « maison commune européenne ». L'opération qu'il effectua, aussi courageuse que risquée (un désarmement unilatéral, des réformes profondes du régime à l'intérieur) eut pour résultat d'effectivement retourner l'image de la Russie en Occident, ce qui lui valut les honneurs de la presse internationale, y compris américaine. En 1990 lui était décerné le Prix Nobel de la paix. La période de détente que ses initiatives inaugurèrent aurait dû contribuer à un approfondissement des relations économiques et politiques entre Russie et Europe. Cela fut le cas jusqu'à un certain point, avant que les contraintes qui s'exercent sur le système des relations internationales finissent par apparemment reverser le jeu dans l'ornière de la prédiction initiale.

## « REPASSEZ PAR LA CASE DÉPART »

Mikhaïl Gorbatchev s'est précocement rendu compte qu'il y avait un enjeu commun dans le rapprochement entre Europe et Russie, dans l'arrimage de la Russie à une Europe dont elle fait partie historiquement et culturellement. Parlant de la « maison commune européenne », il souhaitait pour son pays la formation d'un espace économique et politique assez congruent avec la philosophie française héritée du général de Gaulle, qui pensait l'Europe « de l'Atlantique à l'Oural ». Un tel horizon, toutefois, était et reste antagonique aux intérêts objectifs des Américains, qui n'auraient pu exercer d'hégémonie sur un tel ensemble. Sans l'ennemi qui la fondait, l'OTAN aurait alors dû disparaître ou intégrer la Russie. La fin de l'URSS, l'adhésion des pays de l'est à l'Union européenne,
auraient dû se traduire par l'approfondissement de la coopération avec la Russie et la formation d'un espace de sécurité commun. Les promesses des Occidentaux en ce sens furent vite oubliées. La Russie n'a jamais arrêté de se sentir menacée sur ses frontières, son économie est descendue à la 11ᵉ place en PIB, au niveau de la Corée du sud. Ce rendez-vous manqué conduit à la situation présente, et donc au retour du spectre d'une guerre qui aurait pu/aurait dû avoir lieu il y a quarante ans. Les sacrifices consentis par Mikhaïl Gorbatchev et le manque de considération en retour de la part des Occidentaux sont, au final, sources d'amertume chez les dirigeants russes, de déconsidération pour les positions modérées, de nostalgie pour la grandeur passée de l'empire.

Aujourd'hui, le décès de Mikhaïl Gorbatchev coïncide hélas avec une relance des risques de guerre en Europe, guerre qu'il avait précisément contribué à éviter il y a quarante ans. Le conflit russo-ukrainien semble en effet re-jouer le scénario que je décris dans mon essai, dans une configuration internationale différente (situation économique plus défavorable de la Russie, monde devenu multipolaire freinant la mondialisation du conflit...), mais dans des conditions structurelles qui restent au fond les mêmes (déclin américain, concurrence objective entre grandes régions du monde).

Revenons sur la citation *infra d'Edgar Morin : « La vie sociale exige que nous nous comportions comme des machines triviales »* (Morin 1990, loc. cit.). Mikhaïl Gorbatchev se comporte au contraire, ainsi qu'Edgar Morin l'écrit, comme une machine non-triviale dès lors qu'il constate qu'il ne peut arriver à ses fins s'il se laisse conduire par la logique triviale du jeu des relations internationales. Pour autant, il est possible que dans un jeu séquentiel, le nombre d'itérations, même indéfini, tende vers un attracteur. Dans un jeu au tour par tour, dans lequel les coups possibles qui s'offrent à chaque joueur dépendent des coups précédemment joués par les autres joueurs, on constate souvent qu'à mesure que le jeu avance vers sa conclusion, les options possibles se restreignent. À partir d'un certain point, la distribution des forces, les coups possibles, font que l'issue est jouée d'avance : tout au plus l'un ou l'autre joueur peut-il retarder ou accélérer cette issue. C'est une expérience commune à nombre de jeux de stratégie. Au jeu d'échecs, cette particularité alimente les problèmes proposés par des magazines à la sagacité de leurs lecteurs, à partir d'une situation avancée du jeu dans laquelle l'un des adversaires est inévitablement mat en un certain nombre de coups.

Il est possible que les relations internationales se présentent à certains égards comme le plateau d'un jeu complexe sur lequel, au départ, les options sont suffisamment nombreuses pour autoriser des chemins vers des issues multiples, mais dont certains finissent malgré tout par converger vers une issue plus difficilement évitable que d'autres. Peut-être Mikhaïl Gorbatchev n'a-t-il réussi qu'à retarder un jeu dans lequel les contraintes structurelles rendaient difficile d'échapper à un bassin d'attraction, bassin dans lequel Européens et Russes se trouvent à nouveau piégés aujourd'hui, au bénéfice a priori de joueurs qui ont au départ de meilleures cartes, comme les États-Unis et la Chine. Les efforts du dirigeant russe, qui auront évité pour quelques décennies un conflit ouvert sur le théâtre européen, se heurtaient à des pesanteurs qui restent celles d'un plateau de jeu inchangé : les difficultés économiques russes à l'intérieur, le jeu des États-Unis qui lui ont refusé l'accès à l'OTAN et ont attisé le nationalisme ukrainien, la faiblesse du projet politique de l'Europe qui, en restant dans l'orbite américaine, n'évalue pas correctement la communauté d'intérêts objectifs existant dans cet espace qui va « de l'Atlantique à l'Oural ».

Le rôle de Mikhaïl Gorbatchev n'en a pas moins été louable s'il a permis ces quarante année de détente en Europe, et si je peux me permettre une prédiction à son sujet, c'est que l'avenir, quel qu'il soit, finira par lui rendre justice ne serait-ce que de ce répit pour le monde.

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