Le pouvoir des métaorganisations de l'économie sociale et solidaire dans les espaces mésostratégiques

*The Power of Social and Solidarity Economy Metaorganizations in Mesostrategic Spaces*

Louis Cousin et Luc K. Audebrand

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OpenEdition
Journals

Édition électronique

URL : https://journals.openedition.org/interventionseconomiques/29894

DOI : 10.4000/15nae

ISSN : 1710-7377

Éditeur

Université du Québec à Montréal

Référence électronique

Louis Cousin et Luc K. Audebrand, « Le pouvoir des métaorganisations de l'économie sociale et solidaire dans les espaces mésostratégiques », *Revue Interventions économiques* [En ligne], 74 | 2026, mis en ligne le 06 février 2026, consulté le 11 février 2026. URL : http://journals.openedition.org/interventionseconomiques/29894 ; DOI : https://doi.org/10.4000/15nae

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# Le pouvoir des métaorganisations de l'économie sociale et solidaire dans les espaces mésostratégiques

*The Power of Social and Solidarity Economy Metaorganisations in Mesostrategic Spaces*

Louis Cousin et Luc K. Audebrand

## 01. Introduction

<footnote n="1">1 Les organisations de l'économie sociale et solidaire (ESS) ont tendance à constituer des espaces organisés autour d'un paradigme et d'une identité commune, et délimités par des valeurs et principes servant de frontières à ces espaces se présentant parfois comme « mouvements » (Eme, 2005). Ce phénomène trouve un certain écho parmi les travaux de chercheurs souhaitant théoriser la survie et le développement des organisations de l'ESS dans un environnement capitaliste (Audebrand & Barros, 2018). Pourtant, l'étude des espaces interorganisationnels de l'ESS est contrainte par des outils analytiques de niveau soit organisationnel, soit institutionnel, lesquels peuvent laisser échapper des phénomènes qui trouvent leur origine et se déploient à un niveau méso (Ballon & Celle, 2023). L'approche mésorégulationniste de l'ESS propose de combler cette lacune en se concentrant sur les règles et modèles productifs par lesquels les organisations construisent un espace de coordination et d'action collective, reconnu par elles-mêmes et par leur environnement institutionnel (Lamarche & Bodet, 2020). Une proposition phare de cette approche a été l'identification de canaux de différenciation par lesquels un groupe d'organisation institue et organise un espace méso (Ballon & Celle, 2023; Bastien & Lamarche, 2023; Lamarche et al., 2021).</footnote>

<footnote n="2">2 Les organisations de l'ESS tendent à incarner ces canaux de différenciation au sein d'organisations faitières (Ballon & Celle, 2023), souvent appelées fédérations, confédérations, ou encore associations. Ces organisations étant composées</footnote>
d'organisations plutôt que d'individus, elles répondent à des logiques structurelles et
stratégiques souvent difficiles à appréhender à partir de la théorie organisationnelle
classique (Ahrne & Brunsson, 2005). Pour les besoins de cette étude, nous mobilisons la
théorie émergente des métaorganisations, spécifique aux organisations dont les
membres sont des organisations (Ahrne & Brunsson, 2008), et référons aux
organisations faîtières de l'ESS sous le terme de *métaorganisations de l'ESS* (MOESS).

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Nous arguons que la lunette mésorégulationniste gagnerait à être articulée avec la théorie des métaorganisations lorsqu'il s'agit d'étudier plus spécifiquement le rôle de ces MOESS au sein de leurs espaces méso. En effet, outre leur vocation à offrir un ensemble de règles de gouvernance formalisées par lesquelles les membres coordonnent leur action collective (Harter & Krone, 2001), les métaorganisations sont aussi des organisations à part entière capables d'agir et de répondre de leurs actions (Berkowitz & Bor, 2018; Grothe-Hammer et al., 2022). Si un espace méso peut théoriquement exister sans métaorganisation, la décision de mettre en place une MOESS introduit un centre d'autorité interférant dans des relations interorganisationnelles auparavant relativement auto-organisées (Ahrne & Brunsson, 2008). Bien qu'un courant de recherche soit spécifiquement dédié à étudier les spécificités des métaorganisations relativement à d'autres arrangements interorganisationnels (Berkowitz et al., 2022), et malgré plusieurs études portant sur des MOESS (Audebrand & Barros, 2018; Huybrechts & Haugh, 2018; Roux & Lecocq, 2022), la spécificité des stratégies MOESS dans la structuration et l'évolution d'un espace méso n'y a pas été envisagée comme sujet d'étude à part entière.

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Afin de dépasser cette limite, nous nous posons la question suivante : comment les rapports de pouvoir entre une métaorganisation, ses organisations membres, et les acteurs institutionnels, contribuent-ils à façonner un espace méso de l'ESS ? Dans la continuité de l'approche mésorégulationniste de l'ESS, notre étude introduit une analyse mésostratégique mettant en lumière les conditions de l'exercice du pouvoir par une MOESS. Cette perspective analytique nous permet notamment d'articuler les dynamiques ascendantes, des organisations vers leur espace méso, avec des dynamiques descendantes, de la MOESS vers ses membres. À cette fin, nous mobilisons une définition tridimensionnelle du pouvoir (Huxham & Beech, 2008), reconnaissant aux MOESS la capacité d'exercer un pouvoir avec leurs membres, un pouvoir sur leurs membres, ainsi qu'un pouvoir d'agir en relative autonomie. Nous appréhendons le pouvoir des MOESS à la fois selon les activités qu'elles conduisent en relation avec leurs membres, mais aussi selon les ressources qu'elles mobilisent à partir de leur environnement.

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La suite de notre article est organisée comme suit. Après avoir élaboré notre lunette
analytique, nous examinons l'émergence d'une initiative interorganisationnelle dans le
secteur de la gestion de l'eau au Québec, que nous avons renommée GeoDynamX. Nos
données présentent une MOESS adoptant quatre stratégies vis-à-vis de cette initiative,
adoptées successivement sur une période de quinze ans. En mettant en perspective
l'évolution des ressources de la MOESS et les décisions stratégiques qu'elle prend, nous
mettons en lumière la capacité de la métaorganisation à accompagner, structurer, mais
aussi contraindre et se réapproprier les dynamiques ascendantes de ses membres.
L'analyse mésostratégique révèle des relations de pouvoir entourant les canaux de
différenciation d'un espace méso, en mettant notamment en avant les stratégies
déployées par une MOESS afin d'asseoir et maintenir sa position d'actrice
incontournable de ces canaux. En conclusion, nous proposons un agenda de recherche qui, dans la continuité des travaux de Celle (2024), s'intéresse au rôle d'une gouvernance interorganisationnelle démocratique dans la construction et le maintien de compromis sociaux à l'échelle d'un espace méso.

## 02. Cadre théorique

6. Notre lunette analytique s'appuie sur trois courants théoriques : l'approche mésorégulationniste, qui nous permet de mobiliser le concept de canal de différenciation ; la théorie émergente des métaorganisations, qui met l'accent sur les acteurs opérant à un niveau méso ; et l'approche tridimensionnelle du pouvoir, qui offre une compréhension fine de la structure des relations interorganisationnelles. L'articulation de ces trois courants nous amène à identifier une zone encore peu explorée dans la littérature, motivant notre question de recherche.

### 2.1 Les canaux de différenciation comme catalyseurs d'encapacitation

7. Dans cette étude, nous utilisons le terme méso pour faire référence à un niveau d'analyse mettant en lumière les phénomènes liant les niveaux organisationnel (micro) et institutionnel (macro) (Ballon & Celle, 2023; Lamarche & Bodet, 2020). Il est notamment employé par l'approche mésorégulationniste, qui s'attache à révéler « la pluralité des espaces économiques au sein d'un régime dominant » (Lamarche & Bodet, 2020, p. 2).

8. Un espace méso peut être envisagé comme un espace productif, situé dans une structure de marché que les politiques publiques façonnent, et coproduit par des organisations qui le composent (Gallois, 2012). Il est ainsi pris entre deux dynamiques contradictoires de détermination et d'autonomisation (Bastien & Lamarche, 2023). La détermination renvoie à l'intervention de l'État qui, en tant qu'architecte sectoriel, réglemente et institutionnalise (Gallois, 2012). L'autonomisation, quant à elle, fait référence à l'affirmation de spécificités propres à l'espace méso, le distinguant des autres espaces et de son environnement macro. L'existence d'un espace méso requiert donc une relative cohérence interne, construite collectivement par les acteurs qui le composent (Lamarche & Bastien, 2025).

9. La spécificité – et la cohérence – d'un espace méso peut être envisagée comme reposant sur plusieurs « canaux de différenciation » (Lamarche et al., 2021) qui caractérisent non seulement les organisations membres du collectif, mais aussi les rapports interorganisationnels au sein de ce collectif. Le canal travail réfère aux processus productifs, et notamment aux « régimes de productivité ou de qualité » (Lamarche et al., 2021, p. 7) définissant des buts communs à ces processus, tels que la quête de profit, de qualité, ou encore d'utilité sociale. Le canal produit-concurrence comprend l'ensemble des conventions, incluant les lois du marché, mais aussi l'ensemble des normes sociales spécifiques à l'espace en question, adoptées par les parties prenantes et mises en œuvre à travers leurs dynamiques de concurrence. Le canal futurité renvoie aux récits décrivant un futur « tel qu'il est envisageable par les collectifs [...] confrontés à l'inertie du réel et des institutions » (Lamarche & Bastien, 2025, p. 15), et autour desquels les acteurs se positionnent en élaborant leurs stratégies respectives. Enfin, les canaux
gouvernance et environnement ont été proposés à partir de travaux portant sur l'ESS : le premier « renvoie aux rapports sociaux de pouvoirs » (Ballon & Celle, 2023, p. 3) incorporés aux règles et processus décisionnels des organisations parties prenantes; et le second à un « rapport social à l'environnement » qui serait partagé par celles-ci (Ballon & Celle, 2023, p. 4).

10 Les canaux de différenciation sont en particulier utiles pour analyser « le processus de constitution des espaces méso » (Lamarche et al., 2021, p. 7), et notamment l'élaboration des compromis sociaux qui les structurent (Bastien & Lamarche, 2023; Boyer & Freyssenet, 2000). Un compromis social est un ensemble de règles, pratiques et récits, résultant d'une négociation qui vise à désactiver une tension, et autour desquels s'organise un collectif d'organisations (Bastien & Lamarche, 2023; Lamarche et al., 2021). Les compromis qui structurent un espace méso sont instables : un changement dans l'environnement ou dans les relations de pouvoir internes à l'espace méso peut déclencher un processus de « désectorisation » (Laurent & Mouriaux, 2008, p. 35) lors duquel des visions discordantes émergent et s'affrontent, suivi d'une « resectorisation » (Lamarche et al., 2021, p. 12) lors de laquelle se constitue un nouveau compromis social institutionnalisé.

11 Appliquée à l'ESS, l'approche méso a montré sa pertinence pour étudier les stratégies collectives permettant à ces organisations de survivre et se développer dans un environnement capitaliste à l'encontre duquel elles se veulent porteuses d'une « critique en acte » (Lamarche & Bodet, 2020). Un espace méso constitue alors une « marge instituante » (Lamarche & Bodet, 2020) offrant aux acteurs le composant un environnement institutionnel relativement protecteur de leurs spécificités organisationnelles (Bastien & Lamarche, 2023). Ainsi, dans un contexte ESS, les canaux de différenciation tendent à être envisagés comme des processus ascendants, portés par des collectifs interorganisationnels relativement unis face aux pressions institutionnelles capitalistes (Ballon & Celle, 2023).

12 La focale placée sur la dialectique macro-méso, soit l'organisation des relations entre les organisations de l'ESS et leur environnement institutionnel, ne doit néanmoins pas occulter l'existence d'une dialectique micro-méso (Lamarche & Bastien, 2025). Comme tout espace productif, les espaces méso de l'ESS sont traversés par des divergences d'intérêts et de visions entre les organisations qui les composent, donnant lieu à une renégociation continue de leurs compromis sociaux. Plusieurs travaux, qui ne mobilisent pas l'approche mésorégulationniste, ont étudié ces dynamiques en prenant les fédérations de l'ESS comme objet d'étude. Celles-ci sont envisagées comme des dispositifs de gouvernance interorganisationnelle capables de structurer, stabiliser et formaliser des règles et modèles de production communs à leurs membres (Audebrand & Barros, 2018; Harter & Krone, 2001; Huybrechts & Haugh, 2018; Pezzini & Girard, 2018). Ce constat nous conduit à proposer un cadre d'analyse articulant l'approche mésorégulationniste et la théorie des métaorganisations, afin d'appréhender le rôle spécifique des fédérations de l'ESS dans la structuration et l'évolution des espaces méso.
## 2.2 Les métaorganisations comme centres d'autorité de niveau méso

13 La théorie des métaorganisations s'intéresse aux caractéristiques et aux fonctions des organisations dont les membres sont eux-mêmes des organisations, les distinguant des organisations composées d'individus (Ahrne & Brunsson, 2008). Du point de vue de l'approche méso, cette théorie présente une lunette pertinente pour comprendre le rôle des fédérations, souvent marginalisées des études organisationnelles ou économiques (Ahrne & Brunsson, 2005), et pourtant centrales dans l'émergence de collectifs interorganisationnels – en particulier dans le champ de l'ESS (Audebrand & Barros, 2018; Harter & Krone, 2001; Huybrechts & Haugh, 2018; Roux & Lecocq, 2022).

14 Un apport fondamental de la théorie des métaorganisations consiste à identifier et distinguer différents arrangements interorganisationnels, et à mettre en lumière les relations qu'ils entretiennent entre eux (Grothe-Hammer et al., 2022). Un arrangement interorganisationnel est conceptualisé comme un ordre social décidé, mis en place par des organisations dans le but d'organiser leur environnement extérieur (Berkowitz & Bor, 2018). Envisager les espaces méso et les fédérations de l'ESS comme deux types d'ordres sociaux décidés permet de mieux comprendre les spécificités de chacun, mais aussi leurs interrelations.

15 Tel que décrit plus haut, un espace méso est un ordre social présentant la spécificité d'être défini par « une structure productive (un système d'échange ou transactions) et un ordre institutionnel (règles) » (Allaire, 2007, cité dans Lamarche et al., 2021, p. 3). Si ses frontières sont claires et institutionnalisées, sa gouvernance est, quant à elle, mouvante et polycentrique : elle mobilise une multitude de parties prenantes, allant des entreprises mettant en œuvre leurs appareils productifs aux institutions, agences de standardisation et organisations représentatives qui coordonnent et réglementent les relations entre ces entreprises. Les règles qui composent l'espace méso sont typiquement assorties de mécanismes de contrôle et de sanction, que ce soit par la législation, les standards ou les labels (Bastien & Lamarche, 2023).

16 Une fédération de l'ESS est également un ordre social décidé, mais présente la spécificité d'être une organisation formelle dont les membres sont eux-mêmes des organisations : il s'agit d'une métaorganisation (Roux & Lecocq, 2022). À la différence d'un espace méso, une métaorganisation se caractérise par une gouvernance formalisée (statuts), dont les parties prenantes sont clairement identifiées (les organisations membres) et qui est organisée autour d'une autorité centrale (le secrétariat de la métaorganisation) (Berkowitz & Bor, 2018). Une seconde différence se situe dans la personnalité juridique dont est dotée la métaorganisation, qui lui donne la capacité à représenter le collectif d'organisations auprès des acteurs extérieurs, mais aussi de prendre des décisions et d'en assumer la responsabilité (Berkowitz et al., 2022). Toutefois, les métaorganisations sont rarement dotées de mécanismes de contrôle et de sanction ; elles tendent d'ailleurs à être réticentes à les activer (Ahrne & Brunsson, 2008).

17 Les espaces méso et les métaorganisations peuvent donc être conceptualisés comme deux arrangements interorganisationnels distincts, mais qui, dans les faits, coexistent, se superposent et se développent autour d'éléments communs. Un espace méso de l'ESS est typiquement représenté par une unique fédération ; en retour, ces fédérations tendent à s'autoproclamer comme l'incarnation de leurs espaces méso respectifs. Par
exemple, en France, les coopératives de consommation ont façonné un espace méso
caractérisé par un modèle productif et des règles communes, et mis sur pied la
Fédération nationale des coopératives de consommateurs (FNCC) (Ballon & Celle, 2023).
La FNCC s'est elle-même dotée d'un site Web, qui se présente comme « le site des Coop
de Conso » – l'outil de communication de l'espace méso dans son ensemble (FNCC, s. d.).

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Précisons que toutes les métaorganisations n'ont pas vocation à être des fédérations, et que tous les espaces méso ne sont pas représentés par une unique métaorganisation. L'ESS au Québec en offre plusieurs exemples. Cet espace méso compte des métaorganisations telles que Territoires innovants en économie sociale et solidaire (TIESS) ou le Consortium de coopération des entreprises collectives, qui servent de véhicules pour mutualiser et partager les ressources entre leurs membres. La représentation de l'espace méso est quant à elle partagée entre plusieurs métaorganisations, dont le rôle consiste spécifiquement à promouvoir l'ESS au Québec : elles incluent le Chantier de l'économie sociale, le Réseau des Pôles d'économie sociale, et le Conseil québécois de la coopération et de la mutualité (CQCM). Pour clarifier cette distinction, nous utilisons ci-après le terme de métaorganisations de l'ESS (MOESS) pour désigner spécifiquement les métaorganisations qui ont pour mandat de représenter des organisations de l'ESS.

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En tant qu'arrangements interorganisationnels formels, les MOESS occupent un
positionnement singulier au sein de leur espace méso. Cette position leur confère une
double autorité. D'une part, elles tirent profit d'une légitimité de représentation envers
les acteurs extérieurs, leur permettant d'influencer leur environnement institutionnel
(Audebrand & Barros, 2018; Huybrechts & Haugh, 2018). D'autre part, en centralisant la
représentation institutionnelle, les MOESS acquièrent une expertise et un statut social
les dotant d'une légitimité pour inciter leurs membres, voire les contraindre, à engager
des changements en réponse aux pressions de leur environnement (Harter & Krone,
2001; Roux & Lecocq, 2022). La dualité de l'autorité des MOESS se traduit ainsi par un
paradoxe pour ses organisations constituantes : les conditions d'une encapacitation
collective requièrent de déléguer certains pouvoirs, et de renoncer à une partie de leur
autonomie au profit d'une entité externe, la métaorganisation (Roux & Lecocq, 2022).

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La théorie des métaorganisations insiste particulièrement sur les rapports de pouvoir entre celles-ci et leurs membres. Ainsi, une métaorganisation qui se voit concurrencée par ses membres sur ses activités de représentation, ou qui doit faire face à l'émergence d'une nouvelle métaorganisation dans un même espace méso, serait sujette à un affaiblissement de son autorité (Ahrne & Brunsson, 2008). Pourtant, les métaorganisations n'ont pas vocation à centraliser l'intégralité des initiatives interorganisationnelles. Au contraire, elles peuvent être à l'initiative de la création de nouvelles métaorganisations destinées à accompagner l'émergence d'une activité conduite par leurs membres (Ahrne & Brunsson, 2008; Steinfield et al., 2005). À notre connaissance, cette relation complexe entre la concentration du pouvoir méso au sein d'une métaorganisation et la multiplicité des initiatives interorganisationnelles émergeant dans un espace méso, n'a pas encore fait l'objet d'une étude spécifique.

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Pour éclairer cette relation encore peu étudiée, l'approche mésorégulationniste offre
un cadre particulièrement pertinent. Si elle place la focale sur les modes de régulation
propres à un collectif d'organisations, elle permet aussi d'appréhender les processus de
construction de compromis au sein de ces espaces méso (Lamarche & Bodet, 2020).
L'approche méso de l'ESS a abondé en ce sens, en envisageant ces espaces comme
cadres facilitant l'élaboration et la réalisation de stratégies collectives (Ballon & Celle, 2023). Nous proposons d'envisager ces phénomènes selon une grille d'analyse que nous nommons *mésostratégique*, car centrée sur les stratégies qui émergent et se déploient spécifiquement à un niveau méso plutôt qu'à un niveau organisationnel.

## 2.3 Appréhender les relations de pouvoir au niveau méso

Les stratégies organisationnelles étant influencées par la distribution du pouvoir entre parties prenantes (Mitsuhashi & Greve, 2004), une étude des stratégies conduites à un niveau méso requiert de s'interroger sur les formes de pouvoir à l'œuvre. Lorsqu'appréhendé au plan individuel, le pouvoir est traditionnellement envisagé comme une capacité à réaliser une action, ou une relation d'opposition entre individus ayant des intérêts en conflit (Clegg & Haugaard, 2009). Aux plans organisationnel et interorganisationnel cependant, la notion de pouvoir inclut également des phénomènes de collaboration (Huxham & Beech, 2008). En tant qu'espaces d'action collective, les espaces méso de l'ESS sont traversés par des relations de pouvoir où coexistent quêtes d'encapacitation, collaborations et rapports de force interorganisationnels. Cela nous amène à nous inscrire dans la lignée des travaux théoriques de Huxham et Beech (2008), et à envisager les relations au sein d'un espace méso selon une approche multidimensionnelle du pouvoir.

Les travaux sur le pouvoir en contexte interorganisationnel tendent à dépasser la dichotomie entre capacité individuelle et relations d'opposition, en proposant des définitions centrées sur l'intention poursuivie par un sujet interagissant avec son environnement (Belaya & Henrich Hanf, 2009; Huxham & Beech, 2008). Dans la lignée de ces travaux, nous définissons le pouvoir d'une MOESS comme sa capacité à atteindre ses objectifs, que ce soit en collaboration (avec ses membres), de manière autonome (vis-à-vis de ses membres), ou en exerçant un contrôle (sur ses membres). Cette définition inclut trois dimensions de pouvoir distinctes et complémentaires (Huxham & Beech, 2008) : le pouvoir *avec*, qui renvoie à l'idée d'une collaboration encapacitante aux côtés d'autres acteurs (Abizadeh, 2023; Carlsen et al., 2020); le pouvoir *de*, qui réfère à l'« agence » d'une personne ou d'une entité, c'est-à-dire à sa capacité d'action autonome (Göhler, 2009); et le pouvoir *sur*, qui implique l'atteinte d'objectifs en ayant recours à des stratégies de coercion, domination, manipulation, ou subjectivisation à l'égard d'autres entités (Fleming & Spicer, 2014).

Bien que les métaorganisations disposent d'une autorité centrale relativement faible en comparaison avec les organisations d'individus (Ahrne & Brunsson, 2008, 2011), elles peuvent exercer ces trois dimensions de pouvoir dans leurs relations avec leurs membres. Par exemple, les MOESS peuvent initier et coordonner des mobilisations collectives (Audebrand & Barros, 2018); définir et mettre en œuvre leur propre stratégie de plaidoyer (Harter & Krone, 2001); ou encore, émettre des règles contraignantes (Roux & Lecocq, 2022). Ces trois dimensions de pouvoir peuvent se compléter, mais aussi entrer en tension. Ainsi, une tentative de renforcer le contrôle sur les membres peut entraîner une levée de boucliers et une crise de gouvernance, affaiblissant l'agence de la métaorganisation et la volonté de ses membres à collaborer (Ahrne & Brunsson, 2008; Roux & Lecocq, 2022).

Le choix de recourir à une dimension ou une autre peut ainsi constituer une décision importante dans la structure des relations entre les MOESS et leurs membres et dans la
stabilité de l'espace méso dans son ensemble. Pourtant, nous en savons encore peu sur les processus amenant une métaorganisation à opter pour l'une ou l'autre de ces dimensions de pouvoir, et comment ce pouvoir évolue en lien avec d'autres initiatives d'action collective conduites par les membres de la MOESS. Par conséquent, notre question de recherche est la suivante : comment les rapports de pouvoir entre une métaorganisation, ses organisations membres et les acteurs institutionnels, contribuent-ils à façonner un espace méso ?

# 03. Méthodologie

Pour répondre à notre question de recherche, nous nous sommes concentrés sur le cas d'une initiative visant à mettre sur pieds un système d'échange de données entre organisations de l'ESS, fédérées par une MOESS.

## 3.1 Contexte de la recherche

Notre recherche porte sur le cas d'un espace méso regroupant les acteurs de la gestion intégrée des ressources en eau au Québec. Formulée par la Conférence internationale sur l'eau et l'environnement qui s'est tenue à Dublin en 1992, la gestion intégrée adopte « une approche participative, impliquant les usagers, les planificateurs et les décideurs à tous les niveaux » (Global Water Partnership, 2000, p. 14, traduction libre). Cette approche a été intégrée à la réforme de la gouvernance de l'eau au Québec, par la Politique nationale de l'eau de 2002 (MELCCFP, s. d.-a; Milot et al., 2015), puis par la Loi sur l'eau de 2009 (MELCCFP, s. d.-b). La gestion intégrée est opérationnalisée par quarante organismes de concertation régionale des ressources en eau (OCRRE). À l'instar des associations de bassin versant du Nouveau-Brunswick (Chouinard et al., 2009), les OCRRE québécois relèvent de l'ESS : leur gouvernance est démocratique et ouverte, et leur activité économique est mise au service de leur mission. Les quarante OCRRE sont fédérés par un regroupement des organismes de concertation régionale des ressources en eau (ROCRRE). La MOESS compte une dizaine de salariés et a pour mandat de promouvoir, soutenir, et représenter ses membres.

L'espace méso que nous étudions compte une diversité d'acteurs : collectivités locales, entreprises, regroupements citoyens, agences gouvernementales, ainsi que le OCRRE et les OCRRE eux-mêmes. Ces acteurs ont en commun de produire des connaissances sur l'eau (canal travail), mais divergent quant aux usages et aux finalités qu'ils leur attribuent. Selon les cas, ces connaissances peuvent être produites à des fins de préservation de la ressource et diffusées au grand public, ou au contraire alimenter des projets d'exploitation économique et demeurer privées (canal produit-concurrence). Collectivement, les acteurs de cet espace méso contribuent à élaborer et mettre en œuvre les politiques locales, régionales et provinciales de gestion de l'eau (canal futurité). Les OCRRE occupent une position particulière au sein de cet espace méso : ils offrent des espaces de gouvernance multipartite (canal gouvernance), soutenant une gestion de l'eau envisagée comme un commun à préserver pour les générations futures (canal environnement). Ils sont également parties prenantes de l'appareil productif, en colligeant eux-mêmes des connaissances ouvertes (destinées au grand public), mais aussi, parfois, des connaissances privées (destinées à leurs clients).
29 Les relations entre le ROCRRE et ses membres OCRRE constituent notre unité d'analyse. Formellement, ces relations s'organisent autour d'une volonté d'assurer une mise en cohérence entre l'espace méso et son environnement institutionnel. Chaque OCRRE couvre une zone géographique correspondant à un bassin versant, dont les frontières, déterminées par des critères géophysiques (des lignes de partage des eaux), sont relativement indépendantes des frontières administratives, tout en demeurant entièrement situées dans la province du Québec. Le ROCRRE sert de courroie de transmission entre ces différentes organisations et territoires locaux, et les ministères opérant à un niveau provincial. En ce sens, il structure et catalyse des flux ascendants depuis l'espace méso vers l'environnement institutionnel, en représentant et défendant les intérêts de ses membres et en transmettant une information consolidée aux acteurs ministériels. Il organise et facilite également les flux descendants, en relayant les informations institutionnelles vers ses membres et en facilitant l'adaptation de l'espace méso aux directives et politiques ministérielles.

30 Le phénomène qui est au centre de cette étude est le développement et l'adoption de GeoDynamX, une plateforme numérique visant à faciliter la collecte, la standardisation, et la mutualisation de données géospatiales entre les différentes parties prenantes de la gestion intégrée des ressources en eau. Initié spontanément par des employés de quelques OCRRE, le projet a été expérimenté en marge de l'espace méso avant d'être déployé puis délégué au ROCRRE. Deux caractéristiques font du projet GeoDynamX un cas d'étude idéal au regard de notre question de recherche. Premièrement, il s'agit d'un artefact numérique intégré aux collaborations entre le ROCRRE, les OCRRE et les acteurs ministériels : son émergence s'inscrit dans une reconfiguration des relations interorganisationnelles au sein d'un espace méso clairement identifié. Deuxièmement, tel que présenté dans nos résultats, le projet a été influencé par différentes stratégies successivement adoptées par le ROCRRE : l'étude de ces stratégies met en lumière l'exercice du pouvoir de la MOESS sur son espace méso.

## 3.2 Collecte et analyse des données

31 La complexité de l'analyse multiniveau d'un espace méso en évolution justifie le recours à une étude de cas unique, qui permet d'en saisir la dynamique en profondeur (Lamarche et al., 2021; Yin, 2014). Chaque OCRRE est envisagé comme une unité de décision, et le ROCRRE comme une unité de décision distincte et établie afin d'organiser l'action collective des OCRRE (Berkowitz & Dumez, 2015; Grothe-Hammer et al., 2022). La collecte de données repose sur des entretiens semi-structurés d'une durée approximative d'une heure. Ceux-ci portaient sur GeoDynamX, son opportunité pour les OCRRE, le rôle du ROCRRE, ainsi que sur les facteurs facilitant ou entravant l'innovation. Un panel représentatif de 17 participants a été constitué, incluant des employés du ROCRRE, du ministère de l'Environnement, des représentants d'OCRRE et des parties prenantes externes (voir Annexes, Tableau A.1). La stratégie de recrutement a reposé sur une approche intentionnelle (boule de neige) visant à assurer une diversité géographique et de rôles.

32 L'analyse distingue trois niveaux au sein d'un même espace méso : la MOESS, ses membres, et le contexte institutionnel. Cette distinction nous permet d'isoler les activités conduites par différents groupes d'acteurs, et d'identifier et caractériser leurs
interactions. Les activités identifiées se rencontrent autour de règles, processus et
récits, qui composent les différents canaux de différenciation de l'espace méso.

33 Un premier ensemble de codes a été défini à partir de la littérature sur le pouvoir : il nous a permis de qualifier les activités de la MOESS selon la dimension de pouvoir qu'elles exprimaient (collaboration, domination, action unilatérale). Un deuxième ensemble de codes, qui a émergé de manière inductive, était destiné à identifier et caractériser les changements dans l'environnement interne (membrariat) ou externe (relations institutionnelles) de la MOESS. Nous avons représenté la succession des événements le long d'une ligne de temps retraçant l'incubation, le développement et l'émergence de GeoDynamX. Un travail de construction de sens a permis d'articuler les phénomènes selon quatre phases temporelles¹ délimitées par trois éléments : (i) un changement d'activité de la MOESS ; (ii) un changement dans les relations entre la MOESS et son environnement (membres ou partenaires institutionnels) ; (iii) et une évolution dans le projet GeoDynamX.

34 Un troisième codage a été réalisé à l'aide de notre grille d'analyse sur les espaces méso. Nous avons commencé par caractériser cet espace à partir de descriptions générales fournies par les participants et les documents secondaires, décrivant les règles et activités de production communes aux OCRRE, au ROCRRE et, plus largement, aux acteurs de la gestion intégrée des ressources en eau. Nous avons regroupé ces caractéristiques selon les cinq canaux de différenciation identifiés par la littérature mésorégulationniste. Nous avons ensuite parcouru les codes relatifs à chacune des quatre phases temporelles issues de la précédente étape, à la recherche d'éléments correspondant à chacun des canaux de différenciation. Cette analyse nous a permis de mettre en lumière le fait que certaines caractéristiques de l'espace méso avaient évolué tout au long du projet, en lien avec trois canaux de différenciation : futurité, travail, et produit-concurrence. Les canaux environnement et gouvernance sont quant à eux restés stables,² les principes de la gestion intégrée des ressources en eau n'ayant pas subi de changement durant ce projet : nous les avons donc exclus de notre analyse.

04. Présentation des résultats

35 Les résultats sont structurés en quatre sections, correspondant chacune à une phase temporelle. Chaque phase est délimitée par (i) un changement dans l'activité de la MOESS ; (ii) une évolution des canaux de différenciation ; (iii) et une transformation du projet GeoDynamX. Nous présentons une MOESS qui a vu son espace méso évoluer, entraînant une reconfiguration des relations de pouvoir avec ses membres, et créant des conditions favorables à l'émergence d'un projet numérique interorganisationnel.

4.1 Phase 1 : rejeter l'initiative interorganisationnelle

36 **Activités du ROCRRE.** La première phase couverte par notre étude s'étend sur une période de dix ans : elle débute 15 ans et s'achève 5 ans avant notre collecte de données. Elle se caractérise par un environnement en transition numérique : les outils informatiques se diffusent et se normalisent au sein des organisations, qui s'en saisissent pour faciliter leurs opérations courantes. La collecte et le traitement des informations se numérisent au sein des OCRRE comme des institutions
gouvernementales. Le ROCRRE suit la mouvance en assurant « un service d'accès [...] à l'interface entre le gouvernement et les producteurs de données » [P17].

37

Ce contexte de transition numérique s'accompagne également par l'émergence de nouvelles compétences, telles que la géomatique. Des employés ayant acquis des compétences en géomatique intègrent progressivement les équipes des OCRRE, du ROCRRE et du ministère. Toutefois, lors de cette phase, seul un petit nombre d'OCRRE a effectivement acquis des compétences en géomatique et celles-ci sont principalement mobilisées pour répondre à des enjeux locaux.

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**Canaux de différenciation.** Cette phase est caractérisée par un ROCRRE encore récemment établi. Formellement, la gouvernance du ROCRRE est composée exclusivement de ses membres, qui composent l'assemblée générale et s'acquittent d'une cotisation annuelle [D6].

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La gouvernance formelle est toutefois à mettre en perspective avec les relations qu'entretient le ROCRRE avec les institutions. Le ministère de l'Environnement a été un acteur clé dès l'émergence de la fédération : « L'idée de ce regroupement provient du ministère [...] Au départ, on était dans les bureaux du ministère » [P17]. En outre, cette phase s'est illustrée par un directeur du ROCRRE doté d'une personnalité charismatique capable d'influencer ses membres et partenaires institutionnels : « [Le directeur] était un excellent représentant. Il s'exprimait très bien. [...] Il faisait preuve d'un sens politique très aiguisé. [...] Il était très apprécié dans le Réseau. » [P3]. Ainsi, le canal futurité était essentiellement modelé par des récits coconstruits par la direction du ROCRRE et ses alliés institutionnels.

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Cette relation a également structuré le canal travail. Le ministère a contribué à organiser les processus productifs de l'espace méso, en définissant les mandats du ROCRRE et des OCRRE : « Pour paraphraser les termes de la convention avec [le ministère], le [ROCRRE] doit être l'interlocuteur privilégié du ministère en matière d'eau et doit constituer un réseau qui prend soin de ses membres » [P3].

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Les financements du ROCRRE, et les activités qui en découlaient, étaient par conséquent principalement dédiées à assurer une interface entre le ministère et ses membres. La MOESS avait également la capacité de valoriser les productions du collectif de ses membres à travers des projets conduits avec d'autres partenaires : « Ça nous coûte 1 000 $ par année de membrariat [...] fait que oui, c'est [principalement] l'argent du ministère, pis il va chercher quelques projets » [P3] (canal produit-concurrence).

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**Exercice du pouvoir.** Ce contexte conférait au ROCRRE un pouvoir d'être « sa propre machine, [d'avoir] ses propres mandats, [et de conduire] des projets à l'international » [P12].

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Le ROCRRE étant chargé de collecter les rapports de ses membres et de les transmettre au ministère, la MOESS a initié un projet de plateforme numérique ACTION destinée à en assurer la standardisation et faciliter son traitement [D4]. Pour la réalisation de ce projet, le ROCRRE a obtenu le soutien du ministère [P17] qui y a alloué un financement, en vue « [d']oblig[er] les OCRRE à utiliser le système pour faire leur reddition de compte » [P14]. Par cette initiative, et bien que celle-ci ait été généralement bien reçue par ses membres (« Je suis vraiment contente que ça se fasse » [P7]), le ROCRRE a révélé sa capacité à mobiliser des ressources situées dans sa relation avec le ministère pour exercer un pouvoir sur les OCRRE.
44 La collaboration entre le ROCRRE et ses membres (pouvoir avec) autour d'activités numériques est, quant à elle, embryonnaire, limitée à « redécouper la donnée pour nos territoires. [...] c'était vraiment très minime, il était juste un passeur » [P7].

45 **Impact sur GeoDynamX.** Cette période a également vu l'émergence des premières idées entourant une plateforme de partage et un standard de données en géomatiques, qui préfigurera le projet GeoDynamX. Ces idées sont formulées par des employés ayant des compétences en géomatique et qui, à travers des collaborations autour de projets régionaux, ont pris conscience de l'opportunité de mutualiser leurs ressources et outils numériques afin de gagner en efficacité.

46 Les leaders ont tout d'abord porté l'initiative auprès du ministère, qu'ils percevaient comme l'instance adéquate pour héberger ces données d'utilité publique. Cependant, face à l'inertie administrative, les OCRRE ont porté leur projet auprès du ROCRRE : « les fonctionnaires ont quasiment dit textuellement : 'Si vous voulez que ça marche, vous êtes mieux de partir de votre bord puis nous tenir au courant que d'attendre qu'on soit prêts.' » [P1]. La porte fermée de la part du ministère a néanmoins été assortie d'une porte fermée de la part du ROCRRE. La fédération invoquait en effet que « les OCRRE ne sont pas reconnus comme des organismes d'acquisition de connaissances auprès du ministère de l'Environnement » [P2].

47 Le refus du ROCRRE d'accompagner le projet a été interprété par certains leaders de GeoDynamX comme une décision de la fédération de ne pas activer son pouvoir en collaboration avec ces OCRRE (pouvoir avec) : « ça fait une dizaine d'années que les OCRRE font des demandes au ROCRRE pour mettre en place un projet similaire, mais rien n'a jamais vraiment émergé. » [P1] « Nous avons souvent cogné à cette porte, mais elle s'est rarement montrée ouverte. » [P7]. Il en a résulté un abandon (temporaire) du projet GeoDynamX.

## 4.2 Phase 2 : accompagner l'initiative interorganisationnelle

48 **Activités du ROCRRE.** La deuxième phase se situe temporellement entre 3 et 4 ans avant notre collecte de données, et est marquée par une alternance politique : la Coalition Avenir Québec remporte les élections provinciales de 2018 sur un programme de contrôle des dépenses de l'État (Plateforme de la Coalition Avenir Québec, 2018). Le ROCRRE et les OCRRE sont alors confrontés à un changement dans les termes de la négociation, qui se caractérise notamment par une réduction des financements et une augmentation des obligations de reddition de comptes [P3].

49 En parallèle, le ROCRRE poursuit sa transition numérique, notamment avec le développement de son outil ACTION. Le gouvernement demande l'élaboration de nouveaux plans de gestion des milieux humides, requérant de la part du ROCRRE et ses membres la mise sur pied de processus de collecte, de centralisation et de transmission des connaissances sur l'eau. Ces nouvelles exigences entraînent un regain d'intérêt pour des outils numériques facilitant le traitement et l'échange de données au sein du réseau.

50 **Canaux de différenciation.** Cette seconde phase est également marquée par une « crise d'identité » [P12] au sein du ROCRRE. Face à un rapport de force défavorable, certains membres remettent en question les accords-cadres entre les OCRRE et le gouvernement et, par extension, envisagent de quitter le ROCRRE : « il y a même des OCRRE qui font
déjà un peu de ‘si ça ne me convient pas, je ne la signe pas... je vais me détacher du réseau et du ministère !’ » [P3]. Outre la crise d’identité à laquelle est confronté le ROCRRE, le désengagement ministériel remet en question la représentation collective d’un futur dessiné en collaboration entre la MOESS et ses partenaires institutionnels (canal futurité).

51 La défiance de certains OCRRE est notamment alimentée par le constat selon lequel une réduction des financements publics traduit une situation où « le ROCRRE n'est pas entendu du ministère, donc il y a beaucoup d'OCRRE fâchés contre le ROCRRE » [P3]. Sa position de représentante unique des OCRRE étant remise en question, la MOESS voit sa légitimité se fragiliser auprès de ses membres et des partenaires extérieurs : « l'image que ça enverrait aussi, ça ne serait vraiment pas super » [P3]. En d'autres termes, la distension des liens entre le ROCCRE et le ministère remet en question le rôle de la MOESS, tant dans sa légitimité à définir un futur commun pour l'espace méso (canal futurité) que dans sa fonction de centraliser les connaissances sur l'eau de ses membres (canal produit-concurrence).

52 **Exercice du pouvoir.** Du fait des événements évoqués ci-dessus, les actions de représentation que la MOESS avait pour habitude de mener en relative autonomie de ses membres perdaient en efficacité et pertinence – traduisant une réduction de son pouvoir d’influencer son environnement extérieur. Il en a résulté par extension une perte de pouvoir sur le collectif des membres, dont une partie envisageait de quitter le ROCRRE.

53 Le ROCRRE a adapté ses activités en réponse à ces événements et à l'évolution de ses capacités. La première réponse a consisté à préserver son membrariat d'un risque de dislocation : « Il y a eu un peu une perte de cohésion entre les 40 organisations et on a eu un gros travail, disons, à tenter de ramener le monde ensemble » [P12].

54 Cela a notamment pris la forme d'une expérimentation : ROCCRE a proposé la mise en place de communautés de pratique, lesquelles avaient comme vocation à offrir des espaces de collaboration et échange de connaissances inter-OCRRE autour d'enjeux ciblés tels que l'adaptation aux changements climatiques [D2]. Si les communautés de pratique sont composées d'employés d'OCRRE, le ROCRRE y joue un rôle clé en assurant « l'accompagnement et le soutien de toute cette démarche-là. Le contenu est géré par les participants, mais [...] c'est très 'le ROCRRE' qui s'occupe du contenant » [P12]. Il s'agit donc d'une mise en œuvre, de la part de la métaorganisation, de son pouvoir avec ses membres.

55 **Impact sur GeoDynamX.** L'établissement de communautés de pratique a constitué un événement déterminant dans l'émergence de GeoDynamX. La première conséquence de l'établissement de ces communautés de pratique a été de favoriser la rencontre entre géomaticiens : « il y en a quelques-unes [communautés de pratique] qui ont émergé sur la géomatique, surtout avec la mise en place des plans régionaux de milieux humides et hydriques » [P7]. Les individus ont ainsi pu prendre conscience de pratiques et problématiques communes et identifier des besoins collectifs, ce qui a stimulé l'émergence d'une vision interorganisationnelle en géomatique : « je pense que ç'a contribué aussi à dire 'Regardez, on a tous des choses à faire sur les mêmes données, est-ce qu'on peut s'en parler pour voir ce que sont les bonnes idées d'un et de l'autre, puis partager le travail ?' » [P7]. Un point central de cette vision était le développement d'un outil numérique permettant aux géomaticiens d'harmoniser leurs pratiques et de
mutualiser leurs connaissances : l'idée de GeoDynamX revenait au goût du jour, cette fois avec une communauté plus étendue, dynamique, et structurée qu'en phase 1.

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La deuxième conséquence a été une capacité pour les géomaticiens de définir et poursuivre leur propre agenda. Les individus ont notamment noté un décalage entre leur vision émergente (GeoDynamX) et les objectifs des communautés de pratique définis par le ROCRRE : « ce n'est plus vraiment ce dont on a besoin » [P6]. Afin de se concentrer sur leur projet d'outil numérique commun, les géomaticiens ont établi leur propre espace de coordination : « on sort ça des communautés de pratiques pilotées par le ROCRRE, on va construire l'initiative, aller aussi loin qu'on est capable » [P2].

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Bien que d'autres communautés de pratique initiées par le ROCRRE autour d'autres corps de métier (gestion, communication, comptabilité) aient été pérennisées, l'initiative en géomatique s'est soldée par un échec (à court terme) pour la métaorganisation de structurer un pouvoir avec ses membres : « c'est comme mort tranquillement, pis ça n'a jamais été relancé non plus » [P6].

## 4.3 Phase 3 : soutenir l'initiative interorganisationnelle

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Activités du ROCRRE. La troisième phase se situe entre 1 et 2 ans avant notre collecte de données. Deux événements la caractérisent. L'actualité numérique est marquée par la matérialisation de GeoDynamX. Une première version de la plateforme est développée et utilisée par les OCRRE leaders, qui en font la promotion auprès du réseau et des partenaires institutionnels. En outre, une gouvernance pour GeoDynamX est mise sur pied, autonome vis-à-vis du ROCRRE : elle est régie par une charte définissant ses propres règles de membrariat, de financement et de prise de décision. Quant à lui, l'outil ACTION initié par le ROCRRE poursuit son développement.

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Un autre événement notable est le changement à la direction du ROCCRE [D3]. L'événement est perçu comme marquant par les OCRRE car le précédent directeur était considéré comme leader charismatique du ROCRRE : « quand son départ a été annoncé avant même que la nouvelle personne soit choisie, les gens du Réseau ont eu peur » [P3]. En outre, tandis que le précédent directeur se distinguait par son sens politique et sa tendance à « gard[er] un certain contrôle sur tout ce qui se passait » [P12], la nouvelle directrice se démarquait par sa « capacité à se départir des choses » [P12] et privilégiait les liens avec les membres, marquant ainsi une rupture dans l'approche stratégique et managériale du ROCRRE.

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Canaux de différenciation. Le contexte institutionnel qui a émergé lors de la deuxième phase reste inchangé, limitant la capacité du ROCRRE à obtenir un soutien opérationnel auprès du ministère. Toutefois, malgré sa crise interne, la métaorganisation est parvenue à ne pas perdre de membre, réaffirmant ainsi son rôle de « canal de communication privilégié pour les ministères » [P1]. Avec la confirmation de sa position institutionnelle, c'est un processus de production de connaissances qui est maintenu : les OCRRE agissent dans le cadre d'une mission définie par les acteurs gouvernementaux, que le ROCRRE contribue à superviser et accompagner (canal travail).

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Les activités initiées en deuxième phase ont également permis à la fédération de redéfinir certains processus de collaboration avec ses membres, et sa valeur ajoutée auprès de ceux-ci (canal produit-concurrence). Plusieurs communautés de pratique qui avaient précédemment été expérimentées viennent à se consolider et se pérenniser.
Celles-ci offrent au ROCRRE un nouveau cadre à travers lequel la métaorganisation peut mobiliser les ressources de ses membres autour de problématiques communes [P3]. Ces communautés de pratique permettent à la métaorganisation de compenser, dans une certaine mesure, la baisse de ressources financières préalablement issue de ses partenariats avec le ministère. Toutefois, cette ressource est soumise à des fluctuations, car dépendante de la volonté des membres à y contribuer [P3].

62 Le changement de direction accompagne ce repositionnement de la MOESS : le ROCRRE perd un leader charismatique, mais gagne une personne capable de stimuler l'émergence d'un leadership décentralisé, permettant aux OCCRE de réimaginer leurs collaborations en lien avec un idéal de gestion intégrée des ressources en eau (canal futurité).

63 **Exercice du pouvoir.** Cette phase est marquée par des activités résolument tournées vers un exercice du pouvoir en collaboration entre le ROCRRE et ses membres (pouvoir avec). Construisant sur l'expérience des communautés de pratique, la métaorganisation a expérimenté la décentralisation de ses processus décisionnels. Un événement annuel a été organisé, au sein duquel les OCRRE profitaient « d'un espace d'échange et de mobilisation des connaissances, virtuel ou en personne, touchant à toutes les branches d'activités que l'on retrouve dans un [OCRRE] » [D5].

64 L'exercice d'un pouvoir collaboratif a impliqué un effort de reconstruction de la confiance entre le ROCRRE et ses membres. À cet effet, la présidence a affiché son intention de renforcer la transparence et la capacité de contrôle des membres sur les activités de la métaorganisation [P12]. En acceptant de se soumettre à un plus fort contrôle de la part de ses membres, le ROCRRE accroît leur autonomie et renonce volontairement à exercer une partie de son propre pouvoir sur ceux-ci. Cela a pu être ressenti par certains comme un retrait du ROCRRE, qui n'assumerait plus son rôle de « tête dirigeante » [P8] fournissant indications et directives aux gestionnaires d'OCRRE.
65 Quant à la capacité d'initiative et d'action en relative autonomie de ses membres, celle-ci se recentre désormais sur la structuration du réseau des OCRRE. La MOESS s'est concentrée sur le développement de « services aux membres » tels que des actions de « renforcement des capacités » [P12], afin d'en rétablir la cohésion et l'efficacité.

66 **Impacts sur GeoDynamX.** L'évolution dans les sources et l'exercice du pouvoir par le ROCRRE se retrouve dans les témoignages des leaders de GeoDynamX. La MOESS est apparue comme un acteur incontournable à associer au projet pour en assurer l'institutionnalisation et la pérennité : « Ça aurait pu se faire sans le [ROCRIRE]. L'affaire, c'est que le contact privilégié des [ROCRIRE] avec le ministère, c'est le [ROCRIRE] » [P2]. En d'autres termes, et malgré son autonomisation au cours de la phase 2, GeoDynamX demeure sous l'influence de la métaorganisation : cela illustre un pouvoir de la métaorganisation sur son réseau de membres.

67 Les leaders se sont également saisis des cadres de collaboration (pouvoir avec) créés par ROCRRE, en conduisant un processus de construction de sens renforçant l'acceptabilité de GeoDynamX au sein de la MOESS : « On a regardé le plan d'action puis les alignements [du ROCRRE], puis on a dit : '[GeoDynamX] ou la géomatique peut aider tel et tel objectif' » [P2]. C'est d'ailleurs le changement de direction qui a confirmé l'intégration de GeoDynamX dans la stratégie du ROCRRE « la nouvelle directrice, finalement, quand on lui a représenté le projet, elle était déjà très intéressée » [P2].
68 Ce soutien de la nouvelle direction s'est traduit par une ouverture à mobiliser les ressources internes au ROCRRE (pouvoir de) en soutien au projet GeoDynamX. À l'issue de cette phase, la métaorganisation se voit confier deux missions-clés de la gouvernance de l'outil : « la communication et la trésorerie » [P2].

## 4.4 Phase 4 : reprendre l'initiative interorganisationnelle

69 **Activités du ROCRRE.** La quatrième phase se situe temporellement au moment de notre collecte de données. L'actualité numérique est riche : les deux outils, ACTION (initié par le ROCRRE avec le ministère de l'Environnement) et GeoDynamX (initié par quelques OCRRE) passent à une phase de déploiement. Dans le cas d'ACTION, le ministère de l'Environnement en impose l'utilisation par les OCRRE pour leur reddition de comptes [D1, P4, P14]. Quant à GeoDynamX, l'infrastructure numérique et sa gouvernance sont confiées au ROCRRE, qui en assure la promotion auprès de son réseau de membres [P2]. Un financement gouvernemental est également obtenu afin de soutenir le développement de nouvelles fonctionnalités au sein de GeoDynamX, et ainsi en faciliter l'adoption par les OCRRE et d'autres acteurs de la gestion de l'eau [P2].

70 **Canaux de différenciation.** Les déploiements d'ACTION et GeoDynamX participent à reconfigurer les trois canaux de différenciation. L'outil ACTION, financé par le ministère de l'Environnement, confirme la capacité du ROCRE à sécuriser un soutien ministériel structurant pour harmoniser les pratiques de production des connaissances par les OCRRE (canal travail). En imposant son utilisation pour la reddition de comptes, le ministère conforte la position du ROCRRE comme acteur incontournable dans son espace méso.

71 Le déploiement d'ACTION contribue également à conforter et élargir la valeur ajoutée de la MOESS envers ses membres (canal produit-concurrence). Le ROCRRE ayant démontré sa capacité à conduire un projet de numérisation des communications interorganisationnelles, les employés des OCRRE expriment désormais une meilleure disposition à confier à leur métaorganisation les activités liées à la collecte et à la gestion des données et outils numériques mutualisés [P1].

72 Enfin, le changement d'approche de management de la part de la direction du ROCRRE élargit les parties prenantes à la définition du futur de l'espace méso (canal futurité). Cette dernière valorise le leadership de ses employés, qui participent alors à coconstruire de nouveaux récits avec les OCRRE membres : les contributions de ces employés à l'émergence de GeoDynamX sont reconnues par les leaders, renforçant d'autant plus la légitimité du ROCRRE dans la conduite de projets numériques interorganisationnels [P2].

73 **Exercice du pouvoir.** Tandis que la troisième phase était caractérisée par des activités résolument ancrées dans l'exercice d'un pouvoir avec ses membres, cette quatrième phase voit une recrudescence des autres dimensions de pouvoir à travers la reprise de GeoDynamX par le ROCRRE.

74 Fondamentalement, GeoDynamX demeure ancrée dans l'exercice d'un pouvoir en collaboration entre le ROCRRE et ses membres. Le fait que la gouvernance de GeoDynamX soit régie par ses propres règles, et que le ROCRRE ne soit formellement qu'un acteur parmi d'autres dont le rôle au comité exécutif doit être approuvé par les OCRRE [P2], contraint la métaorganisation à s'inscrire dans une approche de pouvoir
avec. Néanmoins, le ROCRRE assume un rôle spécifique dans ce comité exécutif : elle démontre un pouvoir de gérer la communication, les finances, et les opérations techniques. Les OCRRE reconnaissent d'ailleurs que la métaorganisation est dotée d'atouts en termes d'expertise et de modèle organisationnel lui permettant de mieux réaliser ces tâches que tout autre acteur [P2].

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À travers l'exercice de ces fonctions, le ROCRRE exerce également un pouvoir sur le projet GeoDynamX. Celui-ci s'exprime par exemple à travers un travail de réinterprétation de l'outil, qui est présenté comme un service de la métaorganisation – plutôt qu'un service autogéré par ses membres : « Quand on va commencer à dire : ‘OK maintenant, le [ROCRRE] appuie, lance cette initiative, etc., etc.’, ça va peut-être amener les gens tranquillement à cheminer vers [son adoption]. » [P17].

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**Impacts sur GeoDynamX.** Du point de vue des leaders, la reprise en main de GeoDynamX par le ROCRRE est avant tout perçue comme un aboutissement souhaitable. La métaorganisation étant établie pour gérer les collaborations interorganisationnelles, et offrir des outils de mutualisation, elle est reconnue comme étant la meilleure actrice pour assurer « la pérennité de l'initiative » [P2], tout en préservant les valeurs, l'identité, et le caractère démocratique de sa gouvernance. Le transfert opérationnel était également motivé par des ressources limitées au niveau des OCRRE, qui voyaient leur charge de travail augmenter à mesure que GeoDynamX était adopté par le réseau. Toutefois, certains leaders sont conscients des enjeux de pouvoir qui entourent la délégation de GeoDynamX à « un acteur centralisant » [P1] qui est structurellement dépendant non seulement de ses membres, mais aussi des acteurs gouvernementaux.

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Ces résultats montrent que GeoDynamX a émergé dans le contexte d'une redéfinition des relations de pouvoir entre la MOESS et ses membres, laquelle s'inscrivait dans une reconfiguration plus générale de l'espace méso. Une synthèse de ces changements multiniveaux est présentée en Tableau 1.
<table><caption>Tableau 1. Synthèse des résultats</caption><thead><tr><th>Phase</th><th>Stratégie adoptée par la MOESS</th><th>Évolution des canaux de différenciation</th><th>Dimensions de pouvoir exercées par la MOESS</th><th>Conséquence pour GeoDynamX</th></tr></thead><tbody><tr><td>1</td><td>Offrir un accès unique aux données des membres</td><td>Futurité : vision co-définie par la MOESS et le ministère <br> Produit-concurrence : mandat de la MOESS établi par le gouvernement <br> Travail : MOESS harmonisant les productions de ses membres</td><td>Fort pouvoir d'agir et pouvoir sur le collectif, faible pouvoir avec les membres</td><td>Marginalisation</td></tr><tr><td>2</td><td>Renforcer l'efficacité de la transmission d'informations depuis le terrain vers les acteurs institutionnels</td><td>Futurité : désengagement ministériel, crise de vision <br> Produit-concurrence : remise en question du rôle de la MOESS <br> Travail : remise en question de la destination des processus de production</td><td>Perte de pouvoir d'agir et pouvoir sur le collectif, activation d'un pouvoir avec les membres</td><td>Accompagnement</td></tr><tr><td>3</td><td>Adopter une approche managériale centrée sur la collaboration et le leadership collectif</td><td>Futurité : nouvelle vision émergeant des interactions entre MOESS et membres <br> Produit-concurrence : développement de services aux membres par la MOESS <br> Travail : harmonisation des processus à travers des communautés de pratique</td><td>Consolidation du pouvoir avec les membres, renforçant le pouvoir sur le collectif et d'agir</td><td>Mobilisation de ressources</td></tr><tr><td>4</td><td>Offrir une infrastructure numérique commune au collectif</td><td>Futurité : nouvelles perspectives issues des projets interorganisationnels <br> Produit-concurrence : MOESS fournisseur de services numériques <br> Travail : communautés de pratique s'institutionnalisent</td><td>Stabilisation du pouvoir avec les membres, complété d'un certain pouvoir sur le collectif et d'agir</td><td>Reprise et diffusion</td></tr></tbody></table>

## 05. Discussion

78 Notre recherche était conduite autour de la question suivante : comment les rapports de pouvoir entre une métaorganisation, ses organisations membres et les acteurs institutionnels contribuent-ils à façonner un espace méso ? Avec cette étude, nous y répondons en mettant l'accent sur le rôle de la MOESS comme architecte de son espace méso.

79 Tout au long des quatre phases du projet, le ROCRRE a assumé une double fonction régulièrement mise en avant par la littérature sur les métaorganisations : préserver la stabilité de son espace méso, et accompagner son adaptation aux mutations de l'environnement (Harter & Krone, 2001; Roux & Lecocq, 2022). Néanmoins, la lunette mésorégulationniste invite à nuancer l'idée d'une frontière nette entre l'environnement interne de la métaorganisation (ses membres) par rapport à son environnement extérieur (son contexte institutionnel). Le désengagement de l'État a non seulement créé une pression extérieure : il a déstabilisé le compromis social qui servait de socle à l'espace méso et à la MOESS. En réponse, le ROCRRE a dû structurer un nouveau compromis social, en redéfinissant des règles et processus productifs transversaux aux trois canaux de différenciation : un projet collectif (canal futurité), des pratiques de production et partage de connaissances sur l'eau (canal travail) et une distribution des rôles parmi les acteurs de l'espace méso (canal produit-concurrence). Ainsi, GeoDynamX a été d'abord marginalisée par la MOESS, dans une logique de préserver l'ordre établi ; puis progressivement incorporée aux récits et pratiques, alors que le projet gagnait en maturité et que le compromis social souffrait d'un besoin de renouvellement.
80 Nos résultats mettent en évidence un processus de « désectorisation-resectorisation » orchestré par la MOESS. Nous avons observé que l'État assumait un rôle d'architecte sectoriel (Gallois, 2012) en établissant un cadre règlementaire et institutionnel pour l'espace méso. Le désengagement de cet architecte a logiquement entraîné une déstabilisation du compromis social servant de fondation à l'espace méso. Dans le même temps, nos résultats nuance nt l'idée d'un rôle assumé exclusivement par l'État : en institutionnalisant le ROCRRE, le ministère a créé les conditions d'un coexercice de la fonction d'architecte sectoriel. Ainsi, la MOESS a œuvré à compenser ce désengagement, participant ainsi à une redéfinition des canaux de différenciation et modelant un nouveau compromis. Néanmoins, le changement d'architecte s'est traduit par un changement d'architecture : en témoigne l'émergence de GeoDynamX et la réalisation d'une vision de collaboration décentralisée, auparavant jugée incompatible avec une approche ministérielle centralisatrice.

81 La perspective tridimensionnelle du pouvoir proposée par Huxham et Beech (2008) met également en lumière la capacité d'une MOESS à adapter l'exercice de son pouvoir en cohérence avec l'évolution de son espace méso. Ainsi, dans le contexte d'une forte intervention ministérielle, le ROCRRE s'illustrait par une grande autonomie combinée à une capacité de contrôle sur son réseau de membres. Le désengagement étatique et la période d'instabilité qui ont suivi se sont traduits par une perte d'autonomie, compensée par un pouvoir exercé en collaboration entre la MOESS et ses membres. Enfin, la stabilité renouvelée a permis à la MOESS de recouvrer une certaine autonomie combinée à une capacité de contrôle sur son réseau ; une partie de ses activités, telle que la gestion de GeoDynamX, demeure néanmoins ancrée dans un pouvoir co-exercé avec ses membres. Plutôt qu'une dichotomie entre métaorganisation faible ou forte, le pouvoir d'une MOESS est donc à appréhender comme un phénomène multidimensionnel s'adaptant aux configurations de l'espace méso au sein duquel il s'inscrit.

82 En somme, notre grille d'analyse contribue à la littérature mésorégulationniste en insistant sur le rôle clé d'une MOESS dans l'évolution d'un espace méso. L'approche multidimensionnelle du pouvoir que nous proposons aide à identifier la diversité des stratégies qu'une métaorganisation peut mettre en œuvre afin de structurer les règles et processus au sein de son espace, et ainsi d'en assurer la pérennité dans un environnement institutionnel complexe et en mutation. Nos observations empiriques contribuent plus précisément au développement d'une approche méso de l'ESS, appliquée aux innovations numériques. Nous nuançons le rôle d'une MOESS comme réceptacle et catalyseur d'innovations portées par ses membres, en insistant sur sa capacité à contraindre et contrôler l'émergence de ces innovations afin d'en assurer la cohérence avec leur espace méso.

## 5.1 Limites et recherches futures

83 La principale limite de notre étude tient à l'angle adopté, qui se concentre précisément sur le pouvoir de la métaorganisation envers son espace méso. Ce parti pris nous a conduits à exclure plusieurs phénomènes de notre analyse. Notamment, le fait que GeoDynamX ait été initialement marginalisé par le ROCRRE ne l'a pas empêchée d'exister : au contraire, l'initiative s'est développée de manière autonome, permettant aux membres d'expérimenter des règles et processus productifs alternatifs à ceux qui
étaient promus par la métaorganisation. La coexistence (temporaire) de deux
arrangements interorganisationnels au sein d'un même espace méso pourrait faire
l'objet d'une étude dédiée, afin de mettre en évidence des influences croisées – plutôt
qu'unilatérales – dans la redéfinition des canaux de différenciation. En outre, nous
avons choisi d'envisager le changement numérique comme un élément de contexte,
plutôt qu'en tant qu'objet d'étude à part entière. Le rôle des technologies gagnerait à
être précisé, par exemple en les envisageant comme des infrastructures de
collaboration interorganisationnelle modelées par des rapports de pouvoir, et
participant en retour à reconfigurer les relations au sein d'un espace méso.

06. Conclusion

84 Les espaces méso « sont stratégiques, au sens où ce sont des espaces d'accumulation, mais aussi de construction de compromis » (Lamarche & Bodet, 2020, p. 2). Cette étude visait à comprendre comment les rapports de pouvoir entre une métaorganisation, ses organisations membres et les acteurs institutionnels peuvent contribuer à façonner un espace méso. Nous y répondons en proposant une grille d'analyse mettant en lumière les différentes dimensions de pouvoir qu'une métaorganisation peut activer pour accompagner, mener ou contrôler les initiatives de ses membres, et ainsi remodeler les règles et processus productifs de l'espace méso. Nous avons mobilisé cette grille d'analyse pour expliquer des stratégies numériques conduites par une métaorganisation de l'économie sociale et solidaire (MOESS) dans le contexte d'une reconfiguration de son espace méso. Cette étude participe ainsi à mieux comprendre le rôle des métaorganisations au sein d'espaces méso en transformation, et à mettre en lumière des dynamiques de transformation numérique dans les espaces méso de l'ESS.

85
Cette recherche s'inscrit dans le cadre d'une étude préliminaire commanditée par le Secrétariat du Conseil du trésor (Gouvernement du Québec), et a été poursuivie dans le cadre d'une thèse de doctorat financée par le Fonds de recherche du Québec. Les auteurs déclarent n'avoir aucun conflit d'intérêts en lien avec cette recherche.

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# ANNEXES

<table><caption>Tableau A.1. Panel des personnes participantes à l'étude</caption><thead><tr><td>Code</td><td>Territoire</td><td>Fonction</td><td>Rapport au projet</td></tr></thead><tbody><tr><td>P1</td><td>Urbain</td><td>Employé.e d'OCRRE</td><td>Leader</td></tr><tr><td>P2</td><td>Urbain</td><td>Employé.e d'OCRRE</td><td>Leader</td></tr><tr><td>P3</td><td>Urbain</td><td>Gestionnaire d'OCRRE, membre du CA du ROCRRE</td><td>Non-adoptant</td></tr><tr><td>P4</td><td>Urbain</td><td>Employé.e d'OCRRE</td><td>Non-adoptant</td></tr><tr><td>P5</td><td>Rural</td><td>Employé.e d'OCRRE</td><td>Adoptant</td></tr><tr><td>P6</td><td>Rural</td><td>Employé.e d'OCRRE</td><td>Leader</td></tr><tr><td>P7</td><td>Rural</td><td>Gestionnaire d'OCRRE</td><td>Leader</td></tr><tr><td>P8</td><td>Rural</td><td>Gestionnaire d'OCRRE</td><td>Non-adoptant</td></tr><tr><td>P9</td><td>Rural</td><td>Gestionnaire d'OCRRE</td><td>Non-adoptant</td></tr><tr><td>P10</td><td>Rural</td><td>Gestionnaire d'OCRRE</td><td>Potentiel adoptant</td></tr><tr><td>P11</td><td>Rural</td><td>Membre de CA d'OCRRE</td><td>Potentiel adoptant</td></tr><tr><td>P12</td><td>Rural</td><td>Membre de CA d'OCRRE, membre de CA du ROCRRE</td><td>Soutien</td></tr><tr><td>P13</td><td>N/A</td><td>Ancien ne employé.e d'OCRRE</td><td>Intervenant extérieur</td></tr><tr><td>P14</td><td>N/A</td><td>Gestionnaire de fournisseur TI</td><td>Intervenant extérieur</td></tr><tr><td>P15</td><td>N/A</td><td>Employé.e de ministère</td><td>Soutien</td></tr><tr><td>P16</td><td>N/A</td><td>Employé.e du ROCRRE</td><td>Soutien</td></tr><tr><td>P17</td><td>N/A</td><td>Employé.e du ROCRRE</td><td>Soutien</td></tr></tbody></table>

<table><caption>Tableau A.2. Ressources documentaires analysées</caption><thead><tr><td>Type de documentation</td><td>Code</td></tr></thead><tbody><tr><td>Rapport</td><td>D1</td></tr><tr><td>Rapport</td><td>D2</td></tr><tr><td>Communication publique</td><td>D3</td></tr><tr><td>Communication publique</td><td>D4</td></tr><tr><td>Communication publique</td><td>D5</td></tr></tbody></table>
<table><tr><td>Document juridique</td><td>D6</td></tr></table>

## NOTES

1. Les phases temporelles sont destinées à offrir un référentiel aidant à comprendre un processus de changement multiniveau. Leur définition résulte d'un processus analytique en quatre étapes, construit à partir des travaux de Reimers et al. (2014). Nous avons tout d'abord parcouru les transcriptions d'entretiens afin d'identifier des références temporelles. Celles-ci étant souvent vagues ou imprécises, nous avons conduit une recherche documentaire (voir Annexes, Tableau A. 2) à la recherche d'événements-clés (tels qu'un changement de gouvernement) servant de référentiel pour reconstruire une ligne de temps. En mettant en relation des changements au niveau institutionnel, dans les choix stratégiques pris par la MOESS, et dans la conduite du projet numérique, nous avons distingué quatre phases temporelles nettement délimitées. Enfin, nous avons soumis notre interprétation à un processus de validation par les participants (« member check ») en deux étapes : un atelier collectif, et trois entretiens individuels (17 participants au total).

2. Précisions que la gouvernance du ROCRRE évolué au cours du projet. Il convient néanmoins de distinguer deux niveaux : d'une part, la gouvernance de la MOESS ; d'autre part, les principes de gouvernance par lesquels l'espace méso se différencie de son environnement institutionnel. En l'espèce, et malgré les changements dans les relations de pouvoir, nous n'avons pas observé de réinterprétation des principes-mêmes de gouvernance ouverte et multipartite des ressources en eau.

## RÉSUMÉS

Cette étude explore les dynamiques de pouvoir d'une métaorganisation de l'économie sociale et solidaire (MOESS) au sein d'un espace mésostratégique. En utilisant une perspective tridimensionnelle du pouvoir (pouvoir *avec*, pouvoir *sur* et pouvoir *de*), cette recherche met en évidence les leviers d'action d'une MOESS dans la structuration d'un espace méso en mutation, articulant les relations complexes entre les organisations membres et les institutions externes. L'étude de cas de GeoDynamX, une initiative interorganisationnelle destinée à numériser les connaissances sur l'eau, illustre la diversité des stratégies adoptées par une MOESS québécoise sur une période de quinze ans. Les résultats révèlent que la MOESS a joué un rôle clé dans l'institutionnalisation de l'initiative GeoDynamX à travers les canaux de différenciation de son espace méso. Cette analyse contribue à appréhender les MOESS comme architectes sectorielles capables de soutenir ou entraver les initiatives de leurs membres, et offre un cadre pertinent pour de futures recherches sur les dynamiques de pouvoir au sein d'espaces méso en transformation.

This study explores the power dynamics of a social and solidarity economy meta-organization (SSEMO) within a mesostrategic space. Using a three-dimensional perspective on power (power with, power over, and power to) this research highlights the strategic drivers mobilized by a SSEMO in shaping a transforming a meso-level space, while navigating the complex relationships
between member organizations and external institutions. The case study of GeoDynamX, an interorganizational initiative aimed at digitizing water-related knowledge, illustrates the diversity of strategies adopted by a Quebec-based SSEMO over a fifteen-year period. Findings reveal that the SSEMO played a key role in institutionalizing the GeoDynamX initiative through differentiation channels within its meso space. This analysis contributes to understanding SSEMOs as sectoral architects capable of supporting or hindering their members' initiatives and offers a relevant framework for future research on power dynamics within transforming meso spaces.

## INDEX

**Keywords** : metaorganizations, social and solidarity economy, power, differentiation channels, social compromises

**Mots-clés** : métaorganisations, économie sociale et solidaire, pouvoir, canaux de différenciation, compromis sociaux

## AUTEURS

### LOUIS COUSIN

IDREF : https://idref.fr/293587175

louis.cousin.1[at]ulaval.ca

### LUC K. AUDEBRAND

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