La franchise à l’international connaît actuellement un grand succès. Si les réseaux de franchise américains ont été les premiers à se développer à l’international, ceux qui sont originaires d’autres pays leur ont rapidement emboîté le pas. D’après le *World Franchise Council*, un organisme qui regroupe plus de 40 associations nationales de franchiseurs, la franchise représentait 2,7 % au PIB mondial en 2019. Il n’est donc pas surprenant que la franchise à l’international a fait l’objet de nombreux travaux de recherche. Dans une revue de la littérature récente, Alon *et al.* (2021) ont recensé 131 études sur ce thème publiées entre 1970 et 2018. Ils ont constaté que la plupart d’entre elles se sont intéressées à la décision d’internationalisation et au type de structure de gouvernance utilisé à l’étranger. Aucune étude n’a comparé la performance des réseaux de franchise étrangers et locaux lorsqu’ils sont en concurrence sur le même marché. L’objectif de cette étude est de combler cette lacune. En effet, il est crucial pour un réseau de franchise qui se développe à l’international de savoir si une origine étrangère est un avantage ou un désavantage par rapport à ses concurrents locaux.

L’impact de l’origine des entreprises sur leur performance est un thème central dans la littérature sur le management international (Hymer, 1960 et 1976; Kindleberger, 1969; Zaheer, 1995; Zaheer et Mosakowski, 1997). De nombreuses études ont validé l’existence d’un désavantage lié à une origine étrangère («*liability of foreignness*») (Lu *et al.*, 2022). Plus récemment, des recherches ont montré qu’il peut être compensé par certains atouts. En effet, les entreprises qui se développent à l’international ont souvent plus de ressources et compétences que leurs concurrents locaux (Kronborg et Thomsen, 2009; Nachum, 2010). Dans certains cas, une origine étrangère pourrait même être un avantage («*asset of foreignness*») (Mallon et Fainshmidt, 2017; Sethi et Judge, 2009).

À notre connaissance, un seul article s’est intéressé à la problématique de l’origine (étrangère ou locale) des réseaux de franchise. Dans une recherche récente, Kline et Brown (2019) ont montré que les réseaux de franchise étrangers dépensent davantage en lobbying que leurs concurrents locaux. La question centrale (dans quels cas une origine étrangère est-elle un avantage ou un désavantage pour un réseau de franchise ?) n’a jamais fait l’objet de travaux de recherche. Contrairement aux autres entreprises qui se développent à l’international, les réseaux de franchise peuvent s’appuyer sur des entrepreneurs juridiquement indépendants qui leur apportent leurs capitaux et leur connaissance du marché local (Lafontaine, 1992; Dant et Kaufmann, 2003). Cette spécificité devrait leur permettre de compenser le désavantage lié à une origine étrangère. Mais les franchisés ne sont pas des employés et leurs intérêts ne coïncident pas entièrement avec ceux des franchiseurs (Brickley and Dark, 1987; Michael, 2000). Comme l’ont bien résumé Gassenheimer *et al.* (1996, p. 68), ils sont capables d’adopter un comportement opportuniste *«**en ignorant délibérément les objectifs du franchiseur et en donnant la priorité à leurs propres intérêts****entrepreneuriaux**»**.*Cette spécificité devrait empêcher les franchiseurs étrangers de transformer en avantage des ressources et compétences souvent supérieures à celles de leurs concurrents locaux.

Dans cet article, nous faisons l’hypothèse que la relation entre l’origine d’un réseau de franchise et sa performance dépend de l’autonomie accordée aux franchisés. Alors que certains franchiseurs centralisent la plupart des décisions, d’autres laissent une grande marge de manoeuvre à leurs franchisés (Colla *et al*., 2016; Dada, 2018; Lopez-Bayon et Lopez-Fernandez, 2016). Comme les franchiseurs étrangers connaissent moins bien le marché local que leurs concurrents locaux, ils devraient bénéficier davantage du fait d’accorder une grande autonomie à leurs franchisés. La relation entre l’origine d’un réseau de franchise et sa performance est également susceptible de dépendre de la mixité du réseau (Bradach, 1997). Alors que certains franchiseurs utilisent à la fois des points de vente franchisés et des succursales, d’autres s’appuient exclusivement sur des points de vente franchisés. Un réseau « mixte » présente deux atouts par rapport à un réseau entièrement franchisé. Il permet de mieux protéger la marque et facilite la diffusion des innovations à l’intérieur du réseau (Botti *et al.*, 2009; Perrigot *et al.*, 2009). Comme les franchiseurs étrangers disposent d’une marque connue à l’international et d’innovations développées dans leurs différentes implantations internationales, ils devraient plus bénéficier d’un réseau « mixte » que leurs concurrents locaux.

Les hypothèses ont été testées dans le commerce de détail d’articles de mode en France. Même si nous ne formulons pas d’hypothèse formelle, les résultats de notre étude suggèrent que l’origine n’a pas d’impact sur la performance des réseaux de franchise. Si les spécificités de la franchise permettent de compenser le désavantage lié à une origine étrangère, elles ne donnent pas d’avantage aux réseaux de franchise étrangers. Notre étude montre également qu’accorder une grande autonomie aux franchisés accroit plus fortement la performance des réseaux étrangers que celle de leurs concurrents locaux. En revanche, l’utilisation d’un réseau « mixte » ne permet pas aux réseaux étrangers d’accroître leur performance par rapport à leurs concurrents locaux. L’article est organisé de la manière suivante. Nous commençons par présenter les fondements théoriques et les hypothèses. Nous décrivons ensuite les données et la méthodologie utilisées pour tester les hypothèses. Enfin, nous analysons les résultats obtenus et discutons leurs implications.
# Fondements théoriques

Depuis une quinzaine d’années, le nombre d’articles portant sur la franchise à l’international a considérablement augmenté. La littérature s’est principalement intéressée à trois questions : (1) la décision de s’internationaliser, (2) la décision de se développer à l’international en franchise ou par l’intermédiaire de succursales et (3) les différentes formes de franchise à l’international.

De nombreux facteurs permettent d’expliquer la décision de s’internationaliser (voir les revues de la littérature d’Alon *et al.*, 2021 et de Rosado-Serrano *et al.*, 2018). La saturation du marché local et la volonté d’exploiter de nouvelles opportunités à l’international sont des éléments importants. La maturité et la taille jouent également un rôle déterminant (Mariz-Perez et Garcia-Alvarez, 2009; Perrigot *et al.*, 2013). Les réseaux de franchise matures et de grande taille sont plus susceptibles de s’internationaliser car ils disposent des ressources et compétences nécessaires (marque, savoir-faire, capacité à sélectionner les franchisés, etc.). La décision de se développer à l’international en franchise ou par l’intermédiaire de succursales dépend avant tout des coûts de contrôle («*monitoring costs*») des succursales internationales. Plus la distance entre le siège d’un réseau de franchise et ses implantations est élevée, plus ils sont élevés. Les réseaux de franchise étrangers sont donc plus susceptibles de mettre l’accent sur la franchise que leurs concurrents locaux (Combs et Ketchen, 1999; Fladmoe-Lindquist et Jacque, 1995). Enfin, la franchise à l’international peut prendre trois formes différentes : la franchise directe, la multi-franchise et la « master franchise » (Picot-Coupey et Cliquet, 2004; Picot-Coupey *et al.*, 2014). Lorsque le nombre de franchisés à l’international est élevé, la franchise directe devient rapidement coûteuse. Le franchiseur peut alors autoriser ses franchisés internationaux à détenir plusieurs points de vente. Par rapport à la franchise directe, la multi-franchise réduit fortement les coûts de suivi des points de vente franchisés. Enfin, le franchiseur peut confier le développement d’une zone géographique à un « master franchisé ». Cette option lui permet de diminuer encore plus les coûts de suivi des points de vente franchisés.

## Avantage ou désavantage d’une origine étrangère

De manière surprenante, la littérature sur la franchise n’a jamais comparé la performance des réseaux de franchise étrangers et locaux lorsqu’ils sont en concurrence sur le même marché. Dans la littérature sur le management international, l’idée selon laquelle les entreprises étrangères sont désavantagées par rapport aux entreprises locales remonte aux années 1960 (Hymer, 1960; Kindleberger, 1969). Dans les années 1990, Zaheer (1995) a créé l’expression désavantage lié à une origine étrangère («*liability of foreignness*») pour décrire ce phénomène. Il s’explique par «*l’ensemble des coûts additionnels qu’une entreprise opérant sur un marché étranger doit assumer par rapport à une entreprise locale*» (Zaheer, 1995, p.****343). Ces coûts proviennent de la distance, de la méconnaissance du marché local, des discriminations exercées par les acteurs locaux et des contraintes imposées par la législation locale (Zaheer, 1995; Zaheer et Mosakowski, 1997).

Plusieurs théories sont généralement utilisées pour expliquer le désavantage lié à une origine étrangère (Lu *et al.*, 2022). D’après la théorie institutionnelle, les normes varient fortement d’un pays à l’autre. Comme elles sont tacites, les entreprises étrangères ont plus de mal à les comprendre que les entreprises locales (Eden et Miller, 2004; Garcia-Garcia *et al.*, 2019; Peng *et al.*, 2008). D’après l’économie des coûts de transaction, le désavantage lié à une origine étrangère augmente avec la distance géographique et culturelle (Altinay et Wang, 2006; Johanson et Vahlne, 2009). Enfin, la théorie des ressources suggère que les entreprises étrangères ont souvent des difficultés à utiliser leurs ressources et compétences en dehors de leur pays d’origine. L’accès à des ressources complémentaires est également plus difficile pour elles (Cuervo-Cazurra *et al.*, 2007).

Dans leurs études séminales, Zaheer (1995) et Zaheer et Mosakowski (1997) ont montré que les salles de marché des banques étrangères sont moins performantes et plus susceptibles de mettre fin à leur activité que celles des banques locales. Par la suite, de nombreuses études ont confirmé ces résultats : une origine étrangère semble avoir un effet négatif sur la performance. Ce phénomène prend des formes très différentes. L’accès aux marchés financiers est plus difficile pour les entreprises étrangères que pour les entreprises locales (Gu *et al.*, 2019). Les entreprises étrangères sont également plus susceptibles de faire l’objet de poursuites judiciaires et de perdre leurs procès que les entreprises locales (Bhattacharya *et al.*, 2007; Mezias, 2002). *In fine*, elles sont moins rentables (Buchner *et al.*, 2018). Elles sont également plus susceptibles de devoir quitter les marchés dans lesquels elles se sont implantées (Mata et Freitas, 2012).

Si de nombreuses recherches ont observé un impact négatif d’une origine étrangère sur la performance, d’autres études n’ont pas abouti à cette conclusion. D’après Mata et Portugal (2002), la probabilité de survie des entreprises étrangères est identique à celle de leurs concurrents locaux. Pour Kronborg et Thomsen (2009), elle est même supérieure. Dans certains cas, il pourrait donc y avoir un avantage lié à une origine étrangère (Mallon et Fainshmidt, 2017; Sethi et Judge, 2009). Paradoxalement, les théories utilisées pour justifier l’existence d’un avantage lié à une origine étrangère sont les mêmes que celles qui sont mobilisées pour expliquer l’existence d’un désavantage lié à une origine étrangère. La théorie institutionnelle suggère que les entreprises internationales sont parfois plus légitimes que les entreprises locales (Insch et Miller, 2005; Nachum, 2010). D’après la théorie des ressources, les entreprises qui se développent à l’international disposent souvent de ressources et compétences supérieures à celles des entreprises qui restent cantonnées à leur marché d’origine (Kronborg et Thomsen, 2009; Nachum, 2003). Les filiales d’entreprises étrangères peuvent par exemple s’appuyer sur une marque reconnue à l’international (Taussig, 2017). Elles peuvent aussi bénéficier des innovations réalisées par le siège ou par les autres filiales (Un, 2011 et 2016).

## Avantage ou désavantage d’une origine étrangère dans la franchise

Une origine étrangère est-elle un désavantage ou un avantage dans la franchise ? Pour la plupart des entreprises, le manque de familiarité avec le marché local est à l’origine de surcoûts (Hymer, 1960 et 1976; Kindleberger, 1969; Zaheer, 1995; Zaheer et Mosakowski, 1997). Contrairement aux autres entreprises étrangères, les réseaux de franchise étrangers peuvent s’appuyer sur leurs franchisés locaux pour réduire ces surcoûts (Dant et Kaufmann, 2003; Minkler, 1990). Les entreprises étrangères ont fréquemment du mal à attirer des clients car elles comprennent moins bien leurs besoins que leurs concurrents locaux. Il est également difficile pour elles d’attirer des employés qui préfèrent souvent travailler pour des entreprises locales. Les réseaux de franchise étrangers sont moins susceptibles d’être confrontés à ces difficultés. En effet, leurs franchisés locaux peuvent à la fois les aider à mieux comprendre les besoins des clients et à attirer des employés. Par conséquent, le désavantage lié à une origine étrangère devrait être limité.

Comme les autres entreprises étrangères, les réseaux de franchise étrangers disposent souvent de plus de ressources et compétences que leurs concurrents locaux (Kronborg et Thomsen, 2009; Nachum, 2010). Toutefois, il est peu probable qu’elles leur confèrent un avantage car il existe une différence fondamentale entre les entreprises traditionnelles et les réseaux de franchise. Alors que les entreprises traditionnelles sont composées de salariés, les réseaux de franchise s’appuient sur des entrepreneurs juridiquement indépendants. Contrairement aux salariés, les franchisés peuvent être tentés d’accroître leur rentabilité à court terme en adoptant un comportement de « passager clandestin » qui abime l’image de marque du franchiseur (Kidwell *et al.*, 2007; Michael, 2000). Même si les réseaux de franchise internationaux ont une marque plus réputée que leurs concurrents locaux, cette spécificité de la franchise risque de les empêcher d’en bénéficier pleinement. Les entreprises traditionnelles peuvent également exiger de leurs salariés qu’ils mettent en oeuvre les innovations qu’elles ont développées. Dans les réseaux de franchise, les franchiseurs doivent convaincre leurs franchisés de le faire (Yin et Zajac, 2004). Cela demande des efforts considérables. Même si les réseaux de franchise internationaux sont plus innovants que leurs concurrents locaux, cette spécificité de la franchise risque de les empêcher d’en bénéficier pleinement.

En résumé, notre revue de la littérature suggère que les spécificités de la franchise devraient compenser le désavantage lié à une origine étrangère. Mais elles devraient également empêcher les franchiseurs de bénéficier d’un éventuel avantage lié à une origine étrangère.
# Hypothèses

## Effet modérateur de l’autonomie accordée aux franchisés

Même si l’origine d’un réseau de franchise n’a pas d’impact sur sa performance, la relation entre ces deux variables peut dépendre d’autres facteurs. Dans cette partie, nous nous intéressons à l’interaction entre l’origine d’un réseau de franchise et l’autonomie accordée aux franchisés (Colla *et al.*, 2016; Dada, 2018).

Comme nous l’avons déjà évoqué, la franchise est un partenariat entre un franchiseur et des entrepreneurs juridiquement indépendants. Le rôle du franchiseur est de développer et de faire évoluer le concept. Le rôle des franchisés est de le déployer. Pour cela, ils disposent de plus ou moins d’autonomie. L’autonomie peut être définie comme la capacité des franchisés à*« adapter (leur activité) à leur zone de chalandise locale et à prendre des initiatives dans le cadre du contrat de franchise**»* (Colla *et al.*, 2016, p.****735). Dans le commerce de détail par exemple, elle reflète la latitude dont ils disposent en termes de fixation des prix, de choix de la gamme de produits offerte aux clients, de marchandisage et de marketing local (Lopez-Bayon et Lopez-Fernandez, 2016).

Les réseaux de franchise étrangers connaissent moins bien les marchés internationaux sur lesquels ils s’implantent que leurs concurrents locaux. En donnant davantage de liberté à leurs franchisés, ils leur permettent d’adapter plus finement leur offres aux spécificités du marché locaux (Winter *et al.*, 2012). Comme les réseaux de franchise locaux connaissent mieux leur marché d’origine, octroyer une autonomie plus ou moins grande à leurs franchisés ne devrait pas avoir beaucoup d’effet sur leur performance.

```
*Hypothèse******1******: Accorder une grande autonomie aux franchisés
                            accroît plus fortement la performance des réseaux de franchise étrangers
                            que celle des réseaux de franchise locaux.*
```

## Effet modérateur de la mixité du réseau

Dans le domaine de la franchise, une distinction importante peut être faite entre les réseaux «****mixtes » et les réseaux entièrement franchisés (e.g., Botti *et al.*, 2009; Perrigot *et al.*, 2009). Les réseaux «****mixtes » utilisent à la fois des points de vente franchisés et des succursales. Dans la littérature, on parle également de forme plurielle****(«****plural form ») (Bradach, 1997; Bradach et Eccles, 1989; Heide, 2003), d’intégration partielle («****tapered integration ») (Porter, 1980) ou de sourcing simultané («****concurrent sourcing ») (Parmigiani, 2007). Comme leur nom l’indique, les réseaux entièrement franchisés s’appuient exclusivement sur des points de vente franchisés.

La littérature a montré que les réseaux «****mixtes » ont deux atouts par rapport aux réseaux entièrement franchisés. D’une part, l’utilisation d’un réseau «****mixte » permet de réduire les asymétries d’information entre le franchiseur et ses franchisés (Heide, 2003). Les franchisés sont parfois tentés d’accroître leur rentabilité à court terme en adoptant un comportement de « passager clandestin » qui ternit la marque du franchiseur. Il est plus difficile pour eux d’adopter un tel comportement sans être détectés lorsque le franchiseur gère directement un certain nombre de points de vente. D’autre part, l’utilisation d’un réseau «****mixte » permet plus facilement de convaincre les franchisés d’adopter de nouvelles idées et de nouveaux produits (Yin et Zajac, 2004). Les franchiseurs qui utilisent un réseau «****mixte » peuvent tester leurs nouvelles idées et leurs nouveaux produits dans leurs points de vente. Ils peuvent alors s’appuyer sur ces informations pour convaincre les franchisés de les adopter.

En bref, un réseau «****mixte » présente deux atouts par rapport à un réseau entièrement franchisé. Il permet de mieux protéger la marque et facilite la diffusion des innovations. Il devrait donc être particulièrement bénéfique pour les réseaux de franchise étrangers qui disposent d’une marque connue à l’international (Taussig, 2017) et d’innovations développées dans leurs implantations internationales (Un, 2011 et 2016). Il devrait l’être beaucoup moins pour les réseaux locaux.

```
*Hypothèse******2******: Utiliser un* réseau «*****mixte »
                            accroît plus fortement la performance des réseaux de franchise étrangers
                            que celle des réseaux de franchise locaux.*
```
# Méthodologie

Dans cette section, nous présentons les données, les variables et les modèles utilisés pour tester les hypothèses.

## Données

Les hypothèses ont été testées à l’aide des données provenant du *TOP* *300 Retail Mode* publié par l’Institut Français de la Mode en 2019. Nous avons également utilisé deux bases de données « online » pour collecter les données qui n’étaient pas disponibles dans cet annuaire : *AC Franchise* (https://ac-franchise.com/ ) et *L’observatoire de la franchise* (https://www.observatoiredelafranchise.fr/ ). La base de données contient des informations sur 139 réseaux de franchise. En effet, les 161 autres réseaux figurant dans l’annuaire sont entièrement composés de succursales.

## Variables

### Variable dépendante

La performance des réseaux de franchise a été opérationnalisée en termes de chiffre d’affaires par mètre carré. Cette mesure de performance est souvent utilisée dans le commerce de détail (Litz et Stewart, 1998 et 2000). Elle*a été calculée en divisant le chiffre d’affaires*réalisé dans les magasins des réseaux de franchise par leur surface de vente en 2018. Ces deux variables portent exclusivement sur le marché français. Pour nous rapprocher d’une distribution normale, nous avons utilisé une transformation logarithmique.

### Variable indépendante

L’origine des réseaux de franchise a été codée 1 pour les franchiseurs étrangers et 0 pour les franchiseurs français.

### Variables modératrices

Dans le textile et l’habillement en France, il existe une distinction fondamentale entre la franchise *«*traditionnelle » et la commission – affiliation. Dans le premier cas, les franchisés possèdent le stock des produits qu’ils vendent. Dans le second cas, les franchiseurs sont propriétaires du stock de produits vendus par leurs franchisés. Ils sélectionnent également les produits que les franchisés doivent proposer à leurs clients. L’autonomie des franchisés est donc nettement plus forte dans la franchise *«*traditionnelle » que dans la commission – affiliation. Cette variable n’était pas disponible dans l’annuaire de l’Institut Français de la Mode. Elle provient d’*AC Franchise* et de *L’observatoire de la franchise.*

Une distinction peut également être faite entre les réseaux « mixtes » et les réseaux purement franchisés. Cette variable a été codée 1 pour les réseaux qui utilisent à la fois des points de vente franchisés et des succursales et 0 pour les réseaux qui utilisent uniquement des points de vente franchisés. Cette variable n’était pas non plus disponible dans l’annuaire de l’Institut Français de la Mode. Elle provient *également*d’*AC Franchise* et de *L’observatoire de la franchise*.

### Variables de contrôle

La maturité des réseaux de franchise*a été mesuré*e à l’aide du nombre d’années écoulées depuis l’ouverture du premier point de vente en France. Leur taille a été mesurée *à l’aide du logarithme du nombre*total de points de vente (en France et dans les autres pays éventuels). Cette variable reflète les ressources et compétences dont disposent les franchiseurs (Mariz-Perez et Garcia-Alvarez, 2009; Perrigot *et al.*, 2013).

La performance des réseaux de franchise est susceptible de varier en fonction de leur positionnement prix. Cette possibilité*a été prise* en compte à l’aide d’une classification en sept modalités développées par l’Institut Français de la Mode*:*(1) prix discount, (2) prix bas, (3) prix moyens bas, (4) prix moyens, (5) prix moyen – haut, (6) prix élevés et (7) luxe.

Enfin, l’appartenance à un groupe indique si un réseau de franchise fait partie d’un groupe comportant plusieurs réseaux. Comme la taille, cette variable reflète les ressources et compétences auxquelles un franchiseur a accès (Parmigiani et Holloway, 2011).

## Modèles et estimation

Dans cette recherche, il est possible que certaines caractéristiques non observables des réseaux de franchise influencent à la fois l’autonomie accordée aux franchisés, l’utilisation d’un réseau « mixte » et la performance. Pour nous assurer de l’absence d’endogénéité de l’autonomie accordée aux franchisés et de l’utilisation d’un réseau « mixte », nous avons utilisé la technique des moindres carrés en deux étapes (2SLS). La mise en oeuvre de cette technique requiert des variables instrumentales corrélées avec les variables endogènes dans la première étape mais pas avec le terme d’erreur dans la seconde étape (Certo *et al.*, 2016; Semandeni *et al.*, 2014). Les variables qui reflètent un comportement mimétique répondent généralement à ces exigences (Kang *et al.*, 2017). Dans cette étude, les variables instrumentales sont donc la proportion de réseaux utilisant la franchise « traditionnelle » et un réseau « mixte » dans le même segment de marché. Les segments de marché identifiés par l’Institut Français de la Mode sont : (1) prêt à porter femme, (2) prêt à porter homme, (3) prêt à porter enfant, (4) prêt à porter non spécialisé, (5) lingerie, (6) chaussures, (7) maroquinerie et (8 vêtements et articles de sport. Le résultat du test de Hausman (0,337, p > 0,10) indique qu’il n’y a pas de problème d’endogénéité dans cette étude. Les hypothèses ont donc été testées à l’aide de modèles de régression OLS.
# Résultats

Les statistiques descriptives et les corrélations figurent dans le Tableau 1.

Le Tableau 2 présente des statistiques descriptives selon l’origine des réseaux de franchise.

Comme on peut le voir, il y a des différences significatives entre les réseaux de franchise français et étrangers. En moyenne, les franchiseurs étrangers sont implantés depuis moins longtemps sur le marché français et ont un plus grand nombre de points de vente (tous pays confondus). On peut également remarquer qu’ils utilisent plus fréquemment la franchise « traditionnelle » et moins souvent un réseau « mixte ».

Les résultats des tests statistiques sont résumés dans le Tableau 3.

<table><caption>Tableau 1 — Statistiques descriptives et correlations — Nombre d’observations = 139 * p < 0,05</caption><tr><td>VariableMeans.d.123456781. Performance 8,630,562. Réseau de franchise
                        étranger0,190,400,123. Distance culturelle8,6119,190,100,92*5. Age du
                        réseau32,1720,030,05-0,32*-0,31*5. Taille du
                        réseau5,061,27-0,140,48*0,52*-0,106. Appartenance à un
                        groupe0,800,40-0,070,110,18*0,060,31*7. Positionnement
                        prix4,271,300,59*0,090,02-0,02-0,34*-0,168. Franchise
                        « traditionnelle »0,470,500,17*0,38*0,34*-0,160,08-0,030,179. Réseau
                        « mixte »0,900,300,10-0,20*-0,23*0,23*-0,060,070,05-0,17</td></tr></table>

<table><caption>Tableau 2 — Statistiques descriptives selon l’origine des réseaux de franchise — * p < 0,05</caption><tr><td>VariableRéseau local(n = 112)Réseau local(n =
                        112)FPerformance8,608,762,04Age du réseau35,2619,3715,09*Taille du
                        réseau4,766,3141,99*Appartenance à un groupe0,780,891,70Positionnement
                        prix4,214,521,20Franchise « traditionnelle »0,380,8522,85*Réseau
                        « mixte »0,930,785,60*</td></tr></table>

<table><caption>Tableau 3 — Résultats statistiques — Nombre d’observations = 139 — Les erreurs standards figurant entre parenthèses; ***p<0,01, **p<0,05, *p<0,1</caption><tr><td>VariablesModèle 1Modèle 2Modèle 3Constante7,220***7,319***7,359***(0,307)(0,316)(0,313)Age
                        du réseau0,002090,001920,00206(0,00211)(0,00208)(0,00206)Taille du
                        réseau0,01890,00255-0,0111(0,0409)(0,0405)(0,0404)Appartenance à un
                        groupe-0,008980,00771-0,0121(0,104)(0,102)(0,102)Positionnement
                        prix0,252***0,245***0,247***(0,0344)(0,0337)(0,0329)Franchise
                        « traditionnelle »0,08260,00144-0,00250(0,0865)(0,0905)(0,0889)Réseau
                        « mixte »0,1410,1780,204(0,137)(0,172)(0,162)Réseau de franchise
                        étranger0,0744-0,367(0,133)(0,328)Réseau de franchise étranger X Franchise
                        « traditionnelle »0,720***(0,264)Réseau de franchise étranger X Réseau
                        « mixte »-0,135(0,270)Distance culturelle-0,00659(0,00624)Distance
                        culturelle X Franchise « traditionnelle »0,0157***(0,00556)Distance
                        culturelle X
                        Réseau « mixte »-0,00366(0,00483)F10,67***9,52***9,84***R20,360,400,41</td></tr></table>

Dans le modèle 1 du tableau 3, l’origine d’un réseau de franchise a un impact positif mais non significatif sur sa performance (b = 0,0744; p > 0,10). Les atouts d’une origine étrangère semblent donc compenser ses inconvénients dans le cas de la franchise. Comme on peut le voir dans le modèle 2, le coefficient de l’interaction entre les variables réseau de franchise étranger et franchise « traditionnelle » est positif et significatif (b = 0,720; p < 0,01). Les réseaux de franchise étrangers bénéficient davantage du fait d’accorder une grande autonomie à leurs franchisés que leurs concurrents locaux, ce qui permet de valider la première hypothèse. En revanche, le coefficient de l’interaction entre les variables réseau de franchise international et réseau « mixte » n’est pas significativement lié à la performance (b = -0,135; p > 0,10). La deuxième hypothèse n’est donc pas confirmée.

L’interaction significative entre l’origine (étrangère ou locale) et le type de réseau (franchise « traditionnelle » ou commission – affiliation) est représentée dans la figure ci-dessous.

<figure><img src="image_1.png" /><figcaption>Figure 1 — Interaction origine du réseau et autonomie accordée aux franchisés</figcaption></figure>

Pour nous assurer de la robustesse des résultats, nous avons répliqué les analyses statistiques en utilisant une variable continue « distance culturelle » plutôt qu’une variable binaire « réseau de franchise étranger » (Altinay et Wang, 2006; Johanson et Vahlne, 2009). Cette variable a été opérationnalisée à l’aide de la formule de Kogut et Singh (1998). Nous avons commencé par calculer les valeurs absolues des différences entre la France et le pays d’origine des réseaux de franchise sur les quatre dimensions culturelles identifiées par Hofstede (1980) : distance hiérarchique, contrôle de l’incertitude, individualisme ou collectivisme et masculinité ou féminité. Puis, nous avons calculé leur somme. Les résultats figurent dans le modèle 3. Ils sont similaires à ceux des analyses utilisées pour tester les hypothèses.
# Discussion

L’idée selon laquelle une origine étrangère est un désavantage pour les entreprises découle des travaux de Hymer (1960). Elle a été remise au goût du jour par Zaheer (1995). Si de nombreuses études ont permis de la valider (Bhattacharya, 2007; Mezias, 2002; Salomon et Martin, 2008; Wu et Salomon, 2016 et 2017; Zaheer, 1995; Zaheer et Mosakowski, 1997), d’autres recherches ont montré que les entreprises étrangères ont un avantage par rapport aux entreprises locales lorsqu’elles sont en concurrence sur le même marché (voir par exemple, Elango, 2009; Kronborg et Thomsen, 2009; Mata et Portugal, 2002; Mallon et Fainshmidt, 2016; Un, 2011 et 2016). *In fine*, une origine étrangère est-elle un avantage ou un désavantage ? Dans une revue de la littérature récente sur ce thème, Lu *et al.* (2022, p.****453) font état de « *résultats intéressants mais peu cohérents*. »

L’absence de recherches sur la performance relative des réseaux de franchise étrangers et locaux lorsqu’ils sont en concurrence sur le même marché était une lacune importante dans la littérature car de nombreux franchiseurs se demandent s’ils ont intérêt à se développer à l’international. Même si cela ne faisait pas l’objet d’une hypothèse formelle, les résultats de notre étude suggèrent que les réseaux de franchise étrangers ne sont ni plus ni moins performants que leurs concurrents locaux. Dans la littérature sur le management international, le désavantage lié à une origine étrangère est souvent attribué à un manque de familiarité avec l’environnement local. Dans le cas de la franchise, ce désavantage est limité car les réseaux étrangers peuvent s’appuyer sur les connaissances de leurs franchisés. La littérature sur le management international suggère aussi que les entreprises étrangères ont des atouts par rapport à leurs concurrents locaux. Parmi eux, on retrouve notamment une marque reconnue et à des innovations développées par le siège ou par les filiales d’autres pays. Contrairement aux entreprises traditionnelles, les réseaux de franchise s’appuient en grande partie (ou en totalité) sur des entrepreneurs juridiquement indépendants pour se développer. Cette spécificité les empêche d’exploiter pleinement des ressources et compétences souvent supérieures à celles de leurs concurrents locaux.

La principale contribution de notre étude est de montrer que les réseaux de franchise étrangers bénéficient davantage de l’autonomie accordée à leurs franchisés que leurs concurrents locaux. Comme ils connaissent moins bien le marché local, leur succès dépend en grande partie des connaissances de leurs franchisés. Plus ils leur accordent d’autonomie, plus ils en bénéficient et plus ils sont performants. Ce résultat est cohérent avec les recherches antérieures sur les entreprises multinationales. Kostova et Zaheer (1999) ont par exemple constaté que plus les filiales étrangères d’entreprises multinationales sont autonomes, plus elles sont performantes. Comme leurs liens avec le siège sont moins étroits, ces filiales peuvent plus facilement s’adapter à l’environnement local.

En revanche, notre étude n’a pas permis de valider l’hypothèse selon laquelle les réseaux de franchise étrangers bénéficient davantage d’un réseau «****mixte » que leurs concurrents locaux. Ce résultat n’est pas intuitif. Une explication possible est que les coûts de contrôle sont particulièrement élevés lorsqu’un réseau utilise des succursales pour se développer à l’international (Combs et Ketchen, 1999; Fladmoe-Lindquist et Jacque, 1995). En effet, les équipes du franchiseur connaissent moins bien bien les marchés étrangers que leur marché d’origine. Elles doivent également parcourir une distance importante pour effectuer les contrôles. Ces coûts semblent neutraliser l’effet bénéfique d’un réseau «****mixte » en termes de protection de la marque et de diffusion des innovations développées par le franchiseur ou par les franchisés d’autres pays.

Plusieurs implications managériales peuvent alors être tirées de cette étude. Pour les réseaux étrangers qui envisagent de s’implanter sur le marché français, la principale recommandation est d’accorder beaucoup d’autonomie à leurs franchisés. En effet, le différentiel de performance entre les réseaux étrangers qui utilisent la franchise « traditionnelle » et la commission – affiliation est très sensible. Les implications managériales sont moins tranchées pour les réseaux français confrontés à la concurrence des réseaux étrangers. Ils peuvent utiliser la franchise «****traditionnelle » et la commission – affiliation de manière indifférenciée. Tout dépend du degré de contrôle qu’ils souhaitent avoir sur leurs franchisés.
# Conclusion

Une origine étrangère est-elle un désavantage ou un avantage dans le cas de la franchise ? Les résultats de notre étude indiquent que les franchiseurs étrangers ne sont ni plus ni moins performants que leurs concurrents locaux. En revanche, ils bénéficient davantage du plus de fait d’accorder une grande autonomie à leurs franchisés. Bien que cette étude apporte plusieurs contributions à la littérature sur la franchise, elle présente des limites. Premièrement, elle porte sur un secteur d’activité (le commerce de détail des articles de mode) et un pays (la France). Il serait intéressant de la répliquer dans d’autres secteurs d’activité et d’autres pays. Deuxièmement, nos analyses statistiques ont été effectuées en coupe instantanée car le TOP 300 Retail Mode de l’Institut Français de la Mode n’a jamais été réédité. Des données longitudinales permettraient d’étudier l’évolution de la performance des réseaux de franchise au fil du temps. Troisièmement, la variable dépendante de notre étude reflète l’efficacité commerciale. Il serait intéressant d’analyser l’impact de l’origine des réseaux de franchise sur leur performance économique et financière. Quatrièmement, nous nous sommes concentrés sur deux variables modératrices de la relation entre l’origine et la performance des réseaux de franchise (l’autonomie des franchisés et l’utilisation d’un réseau « mixte »). Des recherches futures sont nécessaires pour identifier d’autres variables modératrices.

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