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Table des matières

<table><tr><td>REMERCIEMENTS</td><td>3</td></tr><tr><td>SOMMAIRE</td><td>5</td></tr><tr><td>LISTES DES FIGURES</td><td>7</td></tr><tr><td>LISTE DES TABLEAUX</td><td>8</td></tr><tr><td>LISTE DES ENCADRES</td><td>8</td></tr><tr><td>INTRODUCTION GENERALE</td><td>9</td></tr><tr><td>0.1. DIFFUSION ET CONTESTATIONS DE LA FORME BUREAUCRATIQUE</td><td>13</td></tr><tr><td>0.1.1. La bureaucratie, forme organisationnelle dominante en théorie des organisations</td><td>13</td></tr><tr><td>0.1.2. Quelles alternatives à la forme bureaucratique ?</td><td>15</td></tr><tr><td>0.2. L'ETUDE DES ALTERNATIVES A LA FORME BUREAUCRATIQUE PAR LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL, LES CONNAISSANCES ET LES DISPOSITIFS DE GESTION</td><td>17</td></tr><tr><td>0.2.1. L'étude processuelle de modèles d'action collective en difficulté ou innovants</td><td>17</td></tr><tr><td>0.2.2. Une attention particulière portée à la dynamique des connaissances</td><td>18</td></tr><tr><td>0.2.3. Le rôle organisant des instruments et des dispositifs de gestion</td><td>19</td></tr><tr><td>0.3. VUE SYNOPTIQUE DES RECHERCHES ET DES PUBLICATIONS ASSOCIEES</td><td>20</td></tr><tr><td>0.3.1. Présentation des thématiques</td><td>20</td></tr><tr><td>0.3.2. Tableau de synthèse des travaux</td><td>21</td></tr><tr><td>0.4. D'UN DISPOSITIF A L'AUTRE : RELECTURE CRITIQUE ET PROPOSITION D'UN CADRE D'ANALYSE DE LA MISE EN DISPOSITIF ORGANISATIONNEL</td><td>24</td></tr><tr><td>0.5. PLAN DU MEMOIRE</td><td>26</td></tr><tr><td>1. PARCOURS ET PRATIQUE DU METIER D'ENSEIGNANT-CHERCHEUR</td><td>28</td></tr><tr><td>1.1. PARCOURS D'ENSEIGNANT-CHERCHEUR</td><td>29</td></tr><tr><td>1.1.1. Des compétences méthodologiques en recherche collaborative et via l'enseignement</td><td>30</td></tr><tr><td>1.1.2. Une autonomisation progressive dans le pilotage de recherches</td><td>33</td></tr><tr><td>1.1.3. Des participations à l'animation de la recherche</td><td>36</td></tr><tr><td>1.1.4. Des contributions à l'administration et au pilotage des collectifs de recherche</td><td>37</td></tr><tr><td>1.1.5. Prises de recul et détours récents</td><td>39</td></tr><tr><td>1.2. PRATIQUE DE LA RECHERCHE (1) : CADRAGE EPISTEMOLOGIQUE ET CONSTRUCTION DES OBJETS</td><td>41</td></tr><tr><td>1.2.1. Les sciences de gestion comme sciences de l'action collective</td><td>41</td></tr><tr><td>1.2.2. Construction des objets de recherche</td><td>43</td></tr><tr><td>1.3. PRATIQUE DE LA RECHERCHE (2) : METHODES, RESULTATS ET VALORISATIONS</td><td>46</td></tr><tr><td>1.3.1. Des recherches qualitatives à dominante collaborative</td><td>47</td></tr><tr><td>1.3.1.1. Études de cas</td><td>48</td></tr><tr><td>1.3.1.2. Recherches-interventions</td><td>49</td></tr></table>
<table><tr><td>1.3.1.3. Évaluations d'expérimentation</td><td>51</td></tr><tr><td>1.3.2. Types de résultats</td><td>55</td></tr><tr><td>1.3.3. Valorisations</td><td>60</td></tr><tr><td>CONCLUSION DU CHAPITRE 1 : AUTOEVALUATION CRITIQUE</td><td>62</td></tr></table>

## 2. DES DISPOSITIFS DE GESTION POUR ORGANISER LA GOUVERNANCE COGNITIVE DES ENTREPRISES DEMOCRATIQUES 65

INTRODUCTION. L'ALTERNATIVE ORGANISATIONNELLE DEMOCRATIQUE EST-ELLE SOUTENABLE ? 67

2.1. LES ENTREPRISES DEMOCRATIQUES : GENEALOGIE ET RISQUES DE « DEGENERESCENCE » 70

2.1.1. Les espoirs souvent déçus de l'entreprise démocratique : une diffusion limitée 70

2.1.2. De la thèse de la dégénérescence à la possibilité de la régénération 72

2.2. LA PROBLEMATIQUE DE LA CIRCULATION DES SAVOIRS POUR ENTRETIENIR UNE CAPACITE DE GOUVERNANCE DEMOCRATIQUE 74

2.3. DES DISPOSITIFS DE GESTION DE LA DIFFERENCIATION-INTEGRATION DES SAVOIRS ANCRES DANS L'ACTIVITE 77

2.3.1. Le cas du Cabinet X : comment dépasser l'artisanat intellectuel et préserver une régulation démocratique ? 78

2.3.1.1. Un modèle originel de parité professionnelle favorable au fonctionnement démocratique 79

2.3.3.2. Une différenciation des savoirs rendue nécessaire mais conflictuelle 79

2.3.2. L'exemple d'un dispositif de gestion des carrières 81

2.3.3. L'exemple d'un dispositif de gestion de l'expertise 82

2.4. DES DISPOSITIFS ORGANISANT LA REGULATION DES FONCTIONS DE DIRECTION ET LA REVISION REGULIERE DE L'ORGANISATION 84

2.4.1. Fonctions de direction, espaces de participation et contenus des mandats 84

2.4.2. S'organiser face aux crises récurrentes : la proposition d'un conseil constituant 87

CONCLUSION DU CHAPITRE 2 89

## 3. DES DISPOSITIFS DE GESTION DE L'INDIVIDUALISATION DANS LES BUREAUCRATIES PROFESSIONNELLES 91

INTRODUCTION. DES BUREAUCRATIES PROFESSIONNELLES BOUSCULEES 93

3.1. LES CABINETS DE CONSEIL FACE A LA DEMANDE D'EQUILIBRE DE VIE DE CONSULTANTS : DU POUVOIR DE NEGOCIATION AUX DISPOSITIFS INFORMELS AUX EFFETS INCERTAINS 96

3.1.1. Pourquoi le modèle du « up-or-out » est-il structurellement inadapté aux modalités de travail flexibles ? 97

3.1.2. Des dispositifs d'individualisation de la gestion des consultants aux effets structurellement incertains 104

3.1.2.1. Les facteurs favorisant la mise en œuvre de modalités de travail flexibles 107

3.1.2.2. Du professionnel dédié au professionnel « augmenté » 110

3.2. PRESERVATION ET STIMULATION DES EXPERTISES DANS LES INGENIERIES : DU DEFICIT DE REPRESENTATION A L'ENTRETIEN D'UNE GESTION COLLECTIVE 113

3.2.1. L'insuffisance des approches de la gestion des expertises industrielles par la stratégie et la GRH 115
<table><tr><td>3.2.1.1. Les difficultés du management de la croissance des ressources d'ingénierie : un symptôme du manque de représentation des dynamiques d'apprentissage en stratégie</td><td>115</td></tr><tr><td>3.2.1.2. Les difficultés du management des experts industriels : un symptôme de la limite de la réponse individuelle en GRH</td><td>117</td></tr><tr><td>3.2.2. Lier stratégie et GRH par la compréhension des dynamiques collectives d'expertise</td><td>121</td></tr><tr><td>3.2.3. Comment stimuler l'innovation de rupture dans les ingénieries stabilisées ? L'expérimentation de l'usage d'un réseau social d'entreprise.</td><td>123</td></tr><tr><td>CONCLUSION DU CHAPITRE 3.</td><td>127</td></tr></table>

## 4. DES DISPOSITIFS DE GESTION POUR LA MISE EN ŒUVRE DES POLITIQUES PUBLIQUES DE GOUVERNANCE

<table><tr><td>INTRODUCTION. LES DEFIS DE LA MISE EN ŒUVRE DES POLITIQUES PUBLIQUES DE GOUVERNANCE</td><td>133</td></tr><tr><td>4.1. DE L'ESSOR DES POLITIQUES PUBLIQUES DE GOUVERNANCE AUX DIFFICULTES DE LEUR MISE EN ŒUVRE</td><td>135</td></tr><tr><td>4.1.1. Le développement des politiques publiques de gouvernance et ses conséquences : complexité et management de réseau</td><td>136</td></tr><tr><td>4.1.1.1. Trois modèles d'action publique : bureaucratie, new public management et gouvernance</td><td>136</td></tr><tr><td>4.1.1.2. Les conséquences organisationnelles de la gouvernance : complexité et management de réseau</td><td>139</td></tr><tr><td>4.1.2. Les difficultés de mise en œuvre et la diffusion de l'expérimentation de politique publique</td><td>142</td></tr><tr><td>4.1.2.1. Appréhender la mise en œuvre de politique publique par l'innovation et l'apprentissage</td><td>142</td></tr><tr><td>4.1.2.2. Deux approches de l'expérimentation de politiques publiques et de leur évaluation</td><td>144</td></tr><tr><td>4.2. GOUVERNER SANS LES INSTRUMENTS ? PROPOSITION POUR APPUYER LE PILOTAGE TERRITORIAL DE L'HETEROGENEITE DES SERVICES D'AIDE AUX PROCHES AIDANTS.</td><td>147</td></tr><tr><td>4.2.1. La délicate mise en œuvre d'une politique d'aide aux proches aidants en France</td><td>148</td></tr><tr><td>4.2.2. Des services pour quels besoins ?</td><td>152</td></tr><tr><td>4.2.3. Agir en réseau face à la complexité : la proposition d'un instrument cartographique à l'appui de la gouvernance territoriale de l'aide aux proches aidants</td><td>154</td></tr><tr><td>4.2.3.1. Quels services pour quels besoins et avec quel portage ?</td><td>155</td></tr><tr><td>4.2.3.2. Proposition d'un instrument cartographique dynamique</td><td>157</td></tr><tr><td>4.2.4. Comme mettre en dispositif l'instrument ?</td><td>161</td></tr><tr><td>4.2.5. Relecture de la recherche sur les proches aidants</td><td>163</td></tr><tr><td>4.3. GOUVERNANCE MULTI-NIVEAU DES DISPOSITIFS D'EXPERIMENTATION : DE LA PRESCRIPTION AUX PROCESSUS DE CONFIGURATION</td><td>166</td></tr><tr><td>4.3.1. Un pilotage centralisé descendant sur les contenus et le rythme d'expérimentation</td><td>169</td></tr><tr><td>4.3.2. Les limites de la séparation conception / mise en œuvre et le risque de décrochage</td><td>170</td></tr><tr><td>4.3.3. L'impensé du cadrage des ressources locales dans le pilotage de l'expérimentation</td><td>172</td></tr><tr><td>4.3.4. Quel pilotage multi-niveau des expérimentations de politiques publiques de gouvernance ?</td><td>173</td></tr><tr><td>CONCLUSION DU CHAPITRE 4</td><td>175</td></tr></table>

## 5. DU DISPOSITIF DE GESTION A LA MISE EN DISPOSITIF ORGANISATIONNEL COMME PROCESSUS DE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

179
INTRODUCTION. 180

5.1. LE DISPOSITIF EN SCIENCES DE GESTION : FONDEMENTS ET INSCRIPTION DE MES TRAVAUX 181

5.1.1. Des instruments aux dispositifs de gestion : une généalogie succincte 181

5.1.2. Inscription de mes travaux dans cette approche : limites et perspectives 183

5.2. L'APPROCHE CONTEMPORAINE DU DISPOSITIF FOUCALDIEN EN SCIENCES DE GESTION 186

5.2.1. La place restreinte du « dispositif » dans les travaux focaldiens en sciences de gestion 186

5.2.2. Le dispositif focaldien, une infrastructure de la gouvernementalité 188

5.2.2.1. Le dispositif selon Foucault 188

5.2.2.2. Le dispositif comme infrastructure de la gouvernementalité 191

5.2.3. L'importation du dispositif focaldien en sciences de gestion 193

5.2.3.1. Les intérêts de l'approche focaldienne du dispositif pour les sciences de gestion et la théorie des organisations 193

5.2.3.2. L'opérationnalisation du dispositif focaldien en management stratégique par Aggeri 195

5.2.3.3. L'actualisation du dispositif de gestion par Gilbert et Raulet-Croset 197

5.3. DU « DISPOSITIF ORGANISATIONNEL » A L'ETUDE DE LA MISE EN DISPOSITIF ORGANISATIONNEL 199

5.3.1. Qu'est-ce qu'un « dispositif organisationnel » ? 199

5.3.2. La mise en dispositif organisationnel comme processus de changement organisationnel 202

5.3.2.1. Articuler espace et temps dans l'étude des dispositifs organisationnels 202

5.3.2.2. Les clarifications conceptuelles des études de processus 204

5.4. PROPOSITION D'UN CADRE D'ANALYSE DE LA MISE EN DISPOSITIF ORGANISATIONNEL 209

5.4.1. Vers une opérationnalisation de la mise en dispositif organisationnel (1) : les éléments du dispositif organisationnel 209

5.4.2. Vers une opérationnalisation de la mise en dispositif organisationnel (2) : présentation d'ensemble du cadre d'analyse 214

5.4.2.1. Les actions opérationnelles 215

5.4.2.2. Autres dispositifs organisationnels 216

5.4.2.3. Les ingrédients contextuels 217

5.4.2.4. Séquences et bifurcations 220

5.5. PREMIERES PERSPECTIVES THEORIQUES, EMPIRIQUES ET METHODOLOGIQUES 221

5.5.1. Une approche théorique candidate à l'analyse de la mise en œuvre des politiques publiques de gouvernance 221

5.5.2. Perspectives empiriques : perte d'autonomie et parcours de santé, nouvelles mobilités 223

5.5.2.1. L'expérimentation Paerpa comme mises en dispositif contrastées 224

5.5.2.2. La mise en dispositif de la coordination des parcours de santé des personnes âgées fragiles ou en perte d'autonomie 224

5.5.2.3. La mise en dispositif des nouvelles mobilités : l'exemple des trottinettes électriques en libre-service 225

5.5.3. Perspectives méthodologiques 226

CONCLUSION DU CHAPITRE 5. 228

CONCLUSION GENERALE 229
<table><tr><td>VISION DE L'ENCADREMENT DOCTORAL</td><td>229</td></tr><tr><td>VISION DE LA DISCIPLINE ET DE LA RECHERCHE</td><td>234</td></tr><tr><td>BIBLIOGRAPHIE</td><td>236</td></tr><tr><td>TABLE DES MATIERES</td><td>275</td></tr></table>