des problématiques de création d'outils de recherche opérationnelle destinés à éclairer la prise
de décision dans les organisations. Or l'insertion de tels outils dans les organisations se révélait
souvent décevant par rapport aux attentes initiales et provoquait par ailleurs des effets
inattendus. Ce constat fut à l'origine d'un programme de recherche sur les interactions entre
outils (de gestion) et structures (organisationnelles) pour mieux comprendre le processus à
l'œuvre. Les outils de recherche opérationnelle se révèlent alors, non pas des solutions toutes
faites, mais des propositions idéales, des « mythes rationnels », qui sont un point de départ
pour engager des processus d'apprentissage collectif qui font évoluer réciproquement les
éléments (Hatchuel & Molet, 1986).

Ce programme aboutit théoriquement aux travaux centrés sur les outils et les instruments de gestion, qui visent à établir leur rôle et leur dynamique dans l'action organisée (Aggeri & Labatut, 2010 ; Hatchuel & Weil, 1992 ; Moisdon, 1997 ; Sardas, 1993). Moisdon (1997, p. 7) définit ainsi l'outil de gestion : « formalisation de l'activité organisée, de ce qu'elle est ou de ce qu'elle sera (ensemble de raisonnements et de connaissances pour instruire les actes de la trilogie : prévoir, décider, contrôler) ». Ce faisant, il me semble se rapprocher plutôt de la notion d'instrument, que je préfère, en ce qu'elle reconnaît non pas uniquement un agencement d'éléments de manière fonctionnelle mais aussi le contenu idéologique et organisationnel des techniques de gestion (Aggeri, 2017; Gilbert & Raulet-Croset, 2021). Cette conception est formalisée par Hatchuel et Weil (1992), et adaptée par David (1996) à l'innovation managériale, sous la forme d'une **triade constitutive d'un instrument de gestion** :

1. Une **philosophie gestionnaire** : il s'agit du « système de concepts qui désigne les objets et les objectifs formant les cibles de rationalisation » (Hatchuel & Weil, 1992, p124).

2. Un **substrat technique** : il désigne les supports formels sur lesquels l'instrumentation s'appuie, par exemple une base de données, un référentiel de compétences, un algorithme ou une cartographie.

3. Une **vision simplifiée de l'organisation** : elle définit les acteurs, les structures et les relations attendues entre eux dans l'usage de l'instrument.

Outre des fonctions liées à l'objet de l'instrument, de prescription, d'aide à la décision ou à la réalisation (Gilbert & Raulet-Croset, 2021), l'étude des instruments de gestion est également une démarche méthodologique d'analyse des organisations qui vise à en révéler ou à en découvrir certains fonctionnements par l'introduction d'un changement (Moisdon, 1984).
Dans cette approche, le dispositif de gestion est un élargissement de la focale d'analyse, une formulation plus précise de l'interaction outil / structure initiale. Selon la formulation de Moisdon (1997, p.10), le dispositif de gestion est un concept « spécifiant quels types d'arrangement des hommes, des objets, des règles et des outils paraissent opportuns à un instant donné. »

Ce concept est alors quasi-synonyme de celui d'agencement (Gilbert & Raulet-Croset, 2021, p. 70; Girin, 2001), et je reformulerais la définition de cette approche du **dispositif de gestion comme l'agencement d'acteurs, d'instruments, de règles et de structures organisationnelles en vue d'une finalité**.

On notera que cette approche se centre alors sur des **objets d'étude circonscrits au sein d'une organisation** plutôt que sur des objets larges, multi-niveaux, trans-organisationnels. Il s'agit de contribuer à révéler l'intimité de leur fonctionnement et de s'appuyer pour cela sur ce qui pouvait être considéré comme de l'intendance.

### 5.1.2. Inscription de mes travaux dans cette approche : limites et perspectives

Cette approche a fortement contribué à mon appréhension et à ma pratique de la recherche en sciences de gestion, ce que révèlent à la fois les bibliographies des articles en support des chapitres 2, relatif aux entreprises démocratiques, et 4, relatif à la mise en œuvre des politiques publiques de gouvernance, mais aussi de manière plus implicite des travaux du chapitre 3, que ce soit sur les modalités de travail flexible dans les cabinets de conseil ou encore sur les effets de l'introduction d'une double-échelle de gestion des carrières des experts industriels.

Dans mes travaux de recherche collaborative, les deux exemples les plus illustratifs de mobilisation de cette approche théorique et méthodologique me semblent ainsi être :

* L'organisation de dispositifs de gestion ad hoc (gestion des carrières, gestion collective des savoirs) dans un cabinet de conseil autogestionnaire pour concilier logique de performance organisationnelle et entretien d'une capacité de gouvernance démocratique qui ne soit pas que formelle. Cela passe notamment par la conception de dispositifs de gestion intégrant une certaine circulation et un partage de savoirs utiles à une gouvernance partagée (Gand, 2015, 2019; Gand & Béjean, 2007). Cf. 2.3.

* Le déficit d'instrumentation et de dispositifs de gestion adaptés à la gouvernance en réseau des politiques publiques dans le champ de la perte d'autonomie, les instruments
et dispositifs mobilisés étant soit encore empreints de logique bureaucratique, soit
absents (Gand & Periac, 2015, 2016). Ceci m'a amené à proposer un instrument
cartographique de représentation de la complexité et de pilotage de la territorialisation
de l'aide aux proches aidants (Gand et al., 2014 ; Gand & Periac, 2018). Cf. chapitre 4.2.

Dans la suite de ce chapitre, je vais m'efforcer de **répondre à des limites analytiques de mes travaux** en faisant évoluer le cadrage théorique dominant que j'ai utilisé **dans deux directions** :

1. Je vais présenter dans la section suivante (5.2) une **approche renouvelée et enrichie des dispositifs**, que j'appellerai organisationnels, explicitement ancrée dans les travaux de Michel Foucault (Aggeri, 2014, 2017; Gilbert & Raulet-Croset, 2021; Raffnsøe et al., 2016). Celle-ci m'apparaît aujourd'hui plus adaptée pour analyser et théoriser les phénomènes organisationnels qui m'intéressent, c'est-à-dire des processus de changement organisationnel dans des contextes de politiques publiques multi-acteurs.

2. J'ai étudié des phénomènes organisationnels impliquant du changement, du fait de crises ou d'introduction d'innovations organisationnelles, sans pour autant apporter une attention explicite et traduite analytiquement à la dimension temporelle des évolutions, à leur découpage et à leur articulation. C'est pourquoi je mobiliserai spécifiquement dans la section 5.3 l'**approche par les processus** (Langley, 1999; Mendez (Coord.), 2010) pour mieux expliciter les enjeux empiriques et théoriques de l'étude de ce que je nomme la « mise en dispositif organisationnel » (5.3.). Mendez et ses collègues du LEST (2010) ont réalisé un travail de revue de littérature, de synthèse théorique et d'études empiriques sur les processus. Selon eux, un processus est « ensemble de phénomènes organisés dans le temps qui combinent des ingrédients et des moteurs dont le changement éventuel permet d'identifier des séquences. Lorsque ces changements modifient l'orientation du processus, ils correspondent à des bifurcations » (p. 7). Composé de quatre éléments, identifiables mais liés, leur proposition analytique m'apparaît utile pour étudier la conception et le déploiement de dispositifs organisationnels.

Ces deux enrichissements me semblent pouvoir venir répondre à certaines limites analytiques que j'ai identifiées et poser les bases d'une perspective de programme de recherche. En outre, les deux approches, par le dispositif adapté de Foucault et par les processus, présentent des convergences et le croisement des deux offre un potentiel théorique et méthodologique.
Dans mes travaux de recherche, des « ingrédients » contextuels mériteraient en effet d'être plus mis en évidence par cette approche renouvelée. Je pense tout d'abord aux résonances pouvant exister entre des discours sociétaux ou stratégiques et leur diffusion au sein des organisations, dans la manière dont ils contribuent à façonner l'interprétation des situations par les acteurs et « performent » en actes (Aggeri, 2017). Ainsi, la pérennité du cabinet X s'appuie notamment sur son origine, le moment autogestionnaire de la fin des années 1960/début des années 1970, qui est entretenu dans la mémoire et dans la construction identitaire des membres ainsi que dans des dispositifs organisationnels tels que la rotation imposée des mandats. Si j'ai vécu la rupture de 2010 post-subprimes qui a renforcé la légitimité des entreprises démocratiques, telles que les coopératives, et ai pu observer à cette occasion comment mon propre objet de recherche devenait plus intéressant pour certains acteurs, si j'ai identifié des moments historiques de l'alternative démocratique à l'entreprise capitaliste-hiérarchique (Gand & Segrestin, 2009), je ne suis pas allé jusqu'à l'intégrer dans mes analyses théoriques des processus de pérennisation dans les entreprises démocratiques alors que c'est un ingrédient du contexte jouant sur le processus.

Une autre illustration de certaines limites analytiques se trouve dans les travaux sur la mise en œuvre territorialisée de l'aide aux proches aidants. Si la proposition de l'instrument cartographique est bien projetée dans un dispositif composé d'acteurs autour d'un objet, le soutien aux proches aidants et la prise en charge de la perte d'autonomie de manière plus générale, le contexte met en évidence la grande hétérogénéité des dispositifs, leur faible articulation, leur fragilité et l'incertitude de la capacité à engager des processus cumulatifs (Argoud, 2020; Garabige & Trabut, 2020; Trouvé et al., 2010). Cela invite à centrer l'analyse sur les conditions d'existence organisationnelle de services avec des capacités de pilotage limités du fait des moyens disponibles et de l'autonomie des acteurs, sur les relations possibles entre dispositifs et la résonance entre les niveaux opérationnels et de pilotage, ainsi que sur leur inscription dans des discours politiques et sociétaux.

Ces limites me semblent pouvoir bénéficier d'une approche théorique mieux ancrée dans ce que j'appellerai la seconde vague de théorisation des dispositifs de gestion, appuyée sur l'importation dans les sciences de gestion des travaux de Foucault sur le concept de dispositif (5.2), et dans une approche processuelle de leur déploiement (5.3).
## 5.2. L'approche contemporaine du dispositif foucaldien en sciences de gestion

Dans cette sous-partie, après avoir expliqué les raisons de la place restreinte des travaux mobilisant le dispositif dans les travaux foucaldiens en sciences de gestion (5.2.1), je présenterai le dispositif selon Foucault et son lien à une autre notion foucaldienne, la gouvernementalité (5.2.2). Dans un troisième temps, je soulignerai les intérêts de ces travaux pour les sciences de gestion et des organisations et restituerai son importation depuis une quinzaine d'années, avant de proposer le terme de « dispositif organisationnel » pour les approches de cette lignée de recherche dans laquelle je souhaite m'inscrire (5.2.3).

### 5.2.1. La place restreinte du « dispositif » dans les travaux foucaldiens en sciences de gestion

L'importation des travaux de Michel Foucault en sciences de gestion et du management est un mouvement théorique majeur depuis la fin des années 1980, plus particulièrement au Royaume-Uni dans un premier temps (Carter, 2008). Parmi les sous-disciplines des sciences de gestion, l'utilisation des travaux foucaldiens a contribué à renouveler l'étude de la comptabilité, non pas comme une technique « neutre » mais socialement construite (Hopwood, 1987; Miller & O'Leary, 1987), et a été introduite dans l'étude du management des ressources humaines (Townley, 1993). Le troisième sous-champ principal de diffusion des travaux foucaldiens fut en théorie des organisations, venant renouveler les conceptions de l'étude des rapports de pouvoir et de construction des identités dans les organisations (Clegg, 1989; Covaleski et al., 1998; Knights & Vurdubakis, 1994; McKinlay & Starkey, 1997).

Raffnsøe et al. (2019) identifient quatre thèmes majeurs qui ont été importés des travaux de Foucault : la discipline, la gouvernementalité, la place du discours dans la construction des problématiques organisationnels et des individus, et la subjectivité et le soin de soi. Les deux premiers thèmes sont particulièrement présents en théorie des organisations. La discipline, le premier thème importé chronologiquement (Raffnsøe et al., 2019), correspond à l'extension en sciences de gestion des processus de disciplinarisation étudiés par Foucault dans *Surveiller et punir : Naissance de la prison* (Foucault, 1975) : un parallèle est alors établi entre l'institution carcérale et les mécanismes de contrôle des salariés dans l'entreprise (Pezet, 2004; Raffnsøe et al., 2019). La mobilisation du duo savoir/pouvoir est également un angle d'analyse importé du Foucault « disciplinaire » (Townley, 1993). Sur le thème de la gouvernementalité,
l'entreprise est appréhendée comme une forme spécifique de gouvernement des individus
(Pezet, 2004) et la notion de gouvernementalité est mobilisée pour décrire un moment
historique et/ou une forme particulière de « conduite des conduites » dans une néo-
libéralisation de l'entreprise (Aggeri, 2021).

Comme le relève Aggeri (2014, p.49), alors que la notion de dispositif est bien présente tant
dans Surveiller et punir (Foucault, 1975) que dans Histoire de la sexualité : la volonté de savoir
(Foucault, 1976), elle est restée dans l'ombre des travaux focaldiens en sciences de gestion
jusqu'à la dernière décennie, et demeure encore mobilisée par un nombre restreint de
chercheurs. Ainsi, dans la synthèse des vagues de travaux mobilisant Foucault dans
Organization Studies publiée en 2019 (Raffnsøe et al., 2019), le terme de dispositif (dispositive)
et son dérivé (dispositional) n'apparaissent qu'en perspective de recherche dans la conclusion.
Deux raisons sont avancées pour l'expliquer. La première est linguistique car la traduction
directe de la notion en anglais la circonscrit à des aspects techniques (device) ou à des aspects
disciplinaires (apparatus) qui sont réducteurs de la notion développée par Foucault (cf. infra)
(Aggeri, 2017). C'est pourquoi dans un article consacré à la notion dans Organization, Raffnsøe
et al. (2016) choisissent comme traduction anglophone « dispositive », et ce afin de ne pas
écraser sa richesse conceptuelle.

La seconde raison pouvant contribuer à expliquer la faiblesse de la mobilisation de la version
foucaldienne du dispositif en sciences de gestion est l'impact des premiers commentateurs de
Foucault sur la circulation de ses travaux. Ainsi, comme le relèvent Raffnsøe et al. (2016),
Dreyfus et Rabinow (1982), qui proposent une première introduction anglophone des travaux
de Foucault, critiquent la notion de dispositif, qu'ils trouvent « vague », et la traduisent par
« apparatus ». Quant au commentaire de Deleuze sur le dispositif foucaldien (1989), Raffnsøe
et al. (2016) notent que tout en soulignant le potentiel de la notion, elle est ramenée à son
inscription historique, des sociétés de contrôle (mobilisant des dispositifs de sécurité vis-à-vis
des populations) succédant à des sociétés de souveraineté puis disciplinaires. Cette conception
a été reprise dans les approches critiques du management mais elle écrase le potentiel
analytique de la notion en tant que telle.

Dans la suite de cette sous-partie, je vais revenir tout d'abord sur le dispositif tel que développé
par Foucault (5.2.2) puis présenté son importation en sciences de gestion par des chercheurs
mobilisant le potentiel analytique de la notion pour l'étude de phénomènes organisationnels
et les intérêts que j'y vois (5.2.3).

5.2.2. Le dispositif foucaldien, une infrastructure de la gouvernementalité

Les travaux de Foucault sont particulièrement intéressants pour l'étude des organisations car
ils ouvrent la voie à des approches sortant des oppositions entre grandes dichotomies
(autonomie/contrôle, structure/agence...) et de la focale sur les entités organisationnelles au
profit d'analyses orientées sur les pratiques et les processus d'organisation. C'est en outre une
approche qui reconnaît des effets de cadrage des actions individuelles et collectives sans pour
autant que cela ne les détermine strictement (Aggeri, 2014 ; Weiskopf & Loacker, 2006,
Willmott, 2011 cités par Raffnsøe et al., 2016).

5.2.2.1. Le dispositif selon Foucault

Foucault utilise le terme de dispositif dans ses travaux sur la société disciplinaire dans *Surveiller et punir*, ouvrage dans lequel il écrit par exemple : « L'exercice de la discipline suppose un dispositif qui contraigne par le jeu du regard ; un appareil où les techniques qui permettent de voir induisent des effets de pouvoir, et où, en retour, les moyens de coercion rendent clairement visibles ceux sur qui ils s'appliquent » (Foucault, 1975, p. 201). Un peu plus loin, dans son célèbre développement sur le panoptique carcéral de Bentham comme figure emblématique de la société disciplinaire au XVIIIème siècle, il énonce : « Dispositif important, car il automatise et désindividualise le pouvoir. Celui-ci a son principe moins dans une personne que dans une certaine distribution concertée des corps, des surfaces, des lumières, des regards ; dans un appareillage dont les mécanismes internes produisent le rapport dans lequel les individus sont pris » (Foucault, 1975, p.235).

Dans le travail suivant de Foucault, *Histoire de la sexualité : la volonté de savoir* (1976), qui inaugure une rupture dans sa conception du pouvoir, il mobilise également le terme de dispositif : « C'est le nom qu'on peut donner à un dispositif historique : non pas réalité d'en dessous sur laquelle on exercerait des prises difficiles, mais grand réseau de surface où la stimulation des corps, l'intensification des plaisirs, l'incitation au discours, la formation des connaissances, le renforcement des contrôles et des résistances, s'enchaînent les uns avec les autres, selon quelques grandes stratégies de savoir et de pouvoir » (Foucault, 1976, p.137). Les
dispositifs sont alors les supports à l'exercice d'un « bio-pouvoir », c'est-à-dire d'un pouvoir qui est moins centré sur l'exercice d'une souveraineté sur un territoire ou sur la disciplinarisation des individus que sur l'orientation des conduites, et ce à partir de moyens multiples et hétérogènes. Dans ce même ouvrage, Foucault explique également que des dispositifs de contrôle des individus se superposent, un dispositif d'alliance centré sur la construction des familles et des héritages et un dispositif de sexualité, centré sur les conduites sexuelles, qu'il décrit comme beaucoup plus souple et polymorphe, rejetant l'idée d'un dispositif unique et de domination purement descendante (Foucault, 1976, pp.111-113).

Si la matrice d'analyse liant savoir et pouvoir est bien présente dans les deux ouvrages, le terme de dispositif n'est défini dans aucun. Foucault l'explicite seulement dans un entretien de 1977 publié dans Dits et écrits vol. 3 (1994), entretien dans lequel il répond à une question lui demandant ce qu'est un dispositif de sexualité et dont la définition est reprise ensuite par les chercheurs mobilisant le concept, ce pour quoi je m'attarde dessus :

> « Ce que j'essaie de repérer sous ce nom, c'est, premièrement, un **ensemble résolument hétérogène**<fnref n="47" /> comportant des discours, des institutions, des aménagements architecturaux, des décisions réglementaires, des lois, des mesures administratives, des énoncés scientifiques, des propositions philosophiques, morales, philanthropiques, bref : du dit aussi bien que du non-dit, voilà les éléments du dispositif. **Le dispositif lui-même, c'est le réseau qu'on peut établir entre ces éléments.**

Deuxièmement, ce que je voudrais repérer dans le dispositif, c'est justement la **nature du lien qui peut exister entre ces éléments hétérogènes**. (...) entre ces éléments, discursifs ou non, il y a comme un jeu, des changements de position, des modifications de fonctions, qui peuvent, eux aussi, être très différents.

Troisièmement, par dispositif, j'entends une sorte – disons - de formation, qui, à un **moment historique donné**, a eu pour **fonction majeure de répondre à une urgence**. Le dispositif a donc une **fonction stratégique dominante**. » (Foucault, 1994b, p. 299)

Un peu plus loin dans l'entretien, Foucault précise ce qu'il entend par la **nature stratégique du dispositif** :

<footnote n="47">⁴⁷ Mon surlignage</footnote>
« J'ai dit que le dispositif était de nature essentiellement stratégique, ce qui suppose qu'il s'agit là d'une certaine manipulation de rapports de forces, d'une intervention rationnelle et concertée dans ces rapports de forces, soit pour les développer dans telle direction, soit pour les bloquer, ou pour les stabiliser, les utiliser. Le dispositif est donc toujours inscrit dans un jeu de pouvoir, mais toujours lié aussi à une ou à des bornes de savoir, qui en naissent mais, tout autant, le conditionnent. C'est ça, le dispositif : **des stratégies de rapports de forces supportant des types de savoir, et supportés par eux.** » (ibid, p.300)

Dans sa conception du dispositif, Foucault insiste donc sur quelques éléments majeurs (Aggeri, 2014, 2017; Gilbert & Raulet-Croset, 2021; Le Breton & Aggeri, 2018; Raffnsøe et al., 2016) reton & Aggeri, 2018; Raffnsøe et al., 2016) :

1) **Les éléments constituant le dispositif sont hétérogènes**, aussi bien matériels que non-matériels, structurels, discursifs, scientifiques et non-scientifiques. Plutôt que de déterminer *ex-ante* ce que sont les éléments du dispositif, Foucault laisse ouvert ce qui le constitue et qui contribue à agir sur les pratiques individuelles (en l'occurrence sexuelles), c'est même un choix méthodologique d'étude.

2) **La nature fondamentalement relationnelle du dispositif** : par ce mouvement, il souhaite s'éloigner d'approches substantives du pouvoir, en mettant au cœur les liens et la nature des liens entre les éléments le constituant, et leur évolution.

3) **L'évolution du dispositif n'est pas déterminée**, elle est le produit incertain et récursif des différents éléments entre eux, des savoirs produits et mutuellement construits avec l'évolution des relations entre les éléments.

4) **Le dispositif est associé à une intentionnalité, une finalité**, soit une stratégie émise par un acteur souhaitant orienter les conduites d'autres acteurs, et cette stratégie s'inscrit dans un moment historique. Pour autant, si l'existence d'une stratégie produit des cadrages de l'action, elle ne réduit pas le processus à une simple application descendante. Elle est un moteur du déploiement du dispositif, mais celui-ci se constitue également dans les réactions, les initiatives d'autres acteurs, les savoirs produits et les articulations avec des dispositifs existants.

5) **Le dispositif agit sur les « micro-pratiques » des individus**, sur les actions individuelles.
### 5.2.2.2. Le dispositif comme infrastructure de la gouvernementalité

L'intentionnalité, la « fonction stratégique » à l'origine d'un dispositif, souligne le fait que les actions et discours entrepris alors viennent répondre à une volonté d'action par un pouvoir appuyé sur une raison (d'Etat dans les travaux initiaux (Foucault, 1994c)), ce que Foucault a développé ensuite sous le terme de « gouvernementalité ». Ainsi, les dispositifs sont l'infrastructure d'action de rationalités gouvernementales qui sont situées historiquement.

Comme pour le concept de dispositif, l'élaboration de celui de gouvernementalité a été progressive chez Foucault (Aggeri, 2021). Dans son cours donné au Collège de France _Sécurité, territoire et population_ (1977-1978), il consacre une séance à la « gouvernementalité » (Foucault, 1994a), dans laquelle il explicite le passage progressif entre le XVIème et le XVIIIème siècle en Europe d'un gouvernement du territoire et de l'espace appuyé sur la souveraineté de la loi à un gouvernement des « choses », ce qui compose le territoire, à commencer par la population, qui va prendre un tour novateur :

> « Par ce mot de « gouvernementalité », je veux dire trois choses. Par gouvernementalité, j'entends l'ensemble constitué par les institutions, les procédures, analyses et réflexions, les calculs et les tactiques qui permettent d'exercer cette forme bien spécifique, bien que complexe, de pouvoir, qui a pour cible principale la population, pour forme majeure de savoir, l'économie politique, pour instrument technique essentiel les dispositifs de sécurité. Deuxièmement, par « gouvernementalité », j'entends la tendance, la ligne de force qui, dans tout l'Occident, n'a pas cessé de conduire, et depuis fort longtemps, vers la prééminence de ce type de pouvoir qu'on peut appeler le « gouvernement » sur tous les autres : souveraineté, discipline ; ce qui a amené, d'une part, le développement de toute une série d'appareils spécifiques de gouvernement et, d'autres part, le développement de toute une série de savoirs. Enfin, par gouvernementalité, je crois qu'il faudrait entendre le processus ou, plutôt, le résultat du processus par lequel l'État de justice du Moyen Âge, devenu aux XVe et XVle siècles État administratif, s'est trouvé petit à petit « gouvernementalisé » » (Foucault, 1994 La gouvernementalité, p. 655).

Comme le relève Aggeri (Aggeri, 2005, 2021), la gouvernementalité telle que travaillée par Foucault encapsule deux conceptions du terme :
- La première est une **thèse historique** relative à la transformation du pouvoir étatique dans le sociétés modernes, qui se concrétise par le **passage du souverain au gouvernement**, dont l'objet d'action est l'encadrement des populations et qui s'appuie sur de nouveaux savoirs (économie politique, statistiques) et des dispositifs de sécurité.

- La seconde est un cadre d'analyse des pratiques de gouvernement, dont l'objet est la « conduites des conduites », à travers un ensemble de stratégies, de tactiques et de techniques qui ne visent pas tant la contrainte directe par soumission que le cadrage du champ d'action des individus à travers des dispositifs.

Dans cette seconde acception, le lien entre gouvernementalité et dispositif est direct, comme Foucault l'amène dans le développement de son propos dans son cours sur « La Gouvernementalité » (1994a). Il explique que la définition du « gouvernement » qui émerge progressivement est orientée par des « finalités » (et non un « bien commun ») et s'appuie sur une nouvelle capacité « à disposer » :

> « Et, pour atteindre ces différentes finalités, on va disposer des choses. Ce mot de « disposer » est important. Ce qui, en effet, permettait à la souveraineté d'atteindre sa fin, l'obéissance aux lois, c'était la loi elle-même ; loi et souveraineté faisaient donc absolument corps l'une avec l'autre. Au contraire, ici, il ne s'agit pas d'imposer une loi aux hommes, il s'agit de disposer les choses, c'est-à-dire d'utiliser des tactiques plutôt que des lois, ou, à la limite, d'utiliser au maximum des lois comme des tactiques ; faire en sorte que, par un certain nombre de moyens, telle ou telle fin puisse être atteinte<fnref n="48" />. » (p.646)

Ainsi, la gouvernementalité se présente comme une forme d'exercice du pouvoir finalisée sur des objets de gouvernement, plus distribuée, réflexive, de « conduite des conduites », qui repose sur la capacité à déployer un dispositif, composé d'éléments hétérogènes dont les liens constituent la robustesse et potentiellement l'instabilité, et que l'on peut qualifier d'infrastructure du pouvoir (Aggeri, 2008). Le pouvoir n'est alors plus une notion universelle, essentialisée, mais appréhendée de manière relationnelle et inséparable de savoirs qui le rendent effectif et qui sont produits dans les relations entre acteurs.

<footnote n="48">⁴⁸ Mon surlignage.</footnote>
Après avoir restitué l'origine et le sens du dispositif selon Foucault et son lien à la notion de gouvernementalité, je vais à présent présenter la manière dont cette approche du dispositif a été importée en sciences de gestion, plus récemment que d'autres travaux et notions développés par Foucault.

### 5.2.3. L'importation du dispositif foucaldien en sciences de gestion

Si la gouvernementalité est un des thèmes foucaldiens qui a le plus été repris et adapté en sciences de gestion et en théorie des organisations (Aggeri, 2021 ; Pezet, 2004 ; Raffnsøe et al., 2019), le concept de dispositif est resté bien plus dans l'ombre (cf. 5.2.1). Alors que le dispositif de gestion entendu comme « arrangement dans le temps et dans l'espace des personnes et des choses » (Moisdon, 2005) peut s'inscrire dans une certaine appréhension du gouvernement foucaldien, il laisse dans l'ombre des éléments majeurs, l'hétérogénéité des éléments (plus larges que l'approche centrée sur l'instrumentation de gestion), les liens entre eux comme nature même du dispositif et la nature stratégique du dispositif. Or des travaux récents mettent en évidence que l'approche foucaldienne du dispositif apparaît particulièrement pertinente pour analyser et rendre compte de formes d'action collective contemporaine, marquées par le caractère distribué des pouvoirs et des savoirs, par les boucles de rétroaction suscitant une incertitude sur les résultats des actions engagées, et par la variété des dispositifs cohabitant et agissant en renforcement ou en antagonisme (Aggeri, 2014, 2017 ; Raffnsøe et al., 2016). Au regard de mes travaux et de mes perspectives de recherche, je souhaite m'inscrire dans cette lignée théorique. Après avoir souligné différents intérêts théoriques et analytiques de l'approche foucaldienne pour la théorie des organisations, je restitue les contributions de Franck Aggeri (2008, 2014, 2017 ; Le Breton & Aggeri, 2018) et de Patrick Gilbert et Nathalie Raulet-Croset (2021) à l'opérationnalisation du concept et de la méthodologie associée.

#### 5.2.3.1. Les intérêts de l'approche foucaldienne du dispositif pour les sciences de gestion et la théorie des organisations

Tout d'abord, l'approche foucaldienne du dispositif mêle des éléments plus riches et moins pré-déterminés que l'approche autour des instruments de gestion. L'élargissement de la focale d'analyse à des éléments aussi bien socio-matériels que discursifs contribue à restituer la
complexité des phénomènes organisationnels (Aggeri, 2014), surtout lorsqu'ils sont initiés et retravaillés par de multiples acteurs, comme j'ai pu l'illustrer dans le chapitre 4 à propos des politiques publiques ayant pour objet la perte d'autonomie des personnes âgées.

En cherchant à rendre compte de la variété des pratiques de pouvoir, de leur lien indéfectible à des discours et à des savoirs et le caractère dynamique et indéterminé des dispositifs, l'analyse foucaldienne me semble également permettre d'éviter deux pièges en sciences sociales. Le premier est l'enfermement dans de grandes dichotomies appuyées sur des principes qui seraient universels et absolus (autonomie/contrôle, discursif/non-discursif, structure/agence, instrumental/social), et qui se heurtent à des limites analytiques dès lors qu'on les mobilise sur des études empiriques (Aggeri, 2014; Gilbert & Raulet-Croset, 2021; Hatchuel, 2000, 2005b; Raffnsøe et al., 2016). Ainsi, l'entreprise démocratique ou l'entreprise libérée ne sont pas des horizons d'organisations sans contrôle, mais dans lesquelles la place des autonomies relatives et des modalités de leur contrôle se discutent sur des principes différents de celui de l'entreprise capitaliste-hiérarchique, et qui n'échappent pas à la problématique de la régulation du pouvoir (Gilbert et al., 2020).

Un second piège est celui du regard du chercheur sur l'objet contemporain qu'il étudie, qui peut le conduire à observer du « nouveau », au motif qu'un discours managérial ou sociétal le présente ainsi, sans compréhension du temps long de construction des dispositifs et des multiples avatars qui peuvent se succéder sur un objet (Hatchuel, 2000 ; Le Breton & Aggeri, 2018). La **méthode généalogique** permet alors de restituer les processus de sédimentation, de tension entre dispositifs, d'évolution et d'adaptation, évitant ainsi le risque de périodisation trop rapide et sans continuité (Raffnsøe et al., 2016) et permettant de « dénaturaliser » les objets organisationnels et les processus étudiés (Aggeri, 2014). Il s'agit de se départir d'une approche mécaniste des organisations, sans pour autant tomber dans une appréhension de ces dernières dénuée de finalité, de sens et de raison dans l'action (Raffnsøe et al. 2016). La stratégie et le management ne sont alors pas considérés comme des « universaux » mais comme des pratiques, un processus de « wayfinding » (Chia & Holt, 2009).

Enfin, l'approche par le dispositif foucaldien propose un niveau d'analyse qui n'écrase pas les actions individuelles, les « micro-pratiques », admettant que ces dernières ne sont pas strictement déterminées par les différents dispositifs, mais cadrées, ce qui induit une vision potentialiste de l'action collective, la réalisation de l'objet d'action n'étant jamais certaine mais favorisée, orientée et contrainte par les différents cadrages de l'action individuelle (Aggeri,
2014; Raffnsøe et al., 2016). Le dispositif est donc un niveau d'analyse intermédiaire entre une orientation générale, un objet de gouvernementalité, et les pratiques individuelles concrètes (Aggeri, 2017). Il permet ainsi de rendre compte de la manière dont se dispose un ensemble d'éléments en relations, qui sont pour moi fondamentalement des éléments d'organisation, c'est-à-dire de support de l'action collective finalisée.

Des chercheurs français, Franck Aggeri (2008, 2014, 2017 ; Le Breton & Aggeri, 2018) et Patrick Gilbert<fnref n="49" /> et Nathalie Raulet-Croset (2021) ont travaillé depuis une dizaine d'années au renouvellement et à l'enrichissement de l'approche par les instruments et les dispositifs de gestion en opérationnalisant le dispositif focaldien pour l'étude des organisations, ce dont je rends compte successivement à présent.

### 5.2.3.2. L'opérationnalisation du dispositif focaldien en management stratégique par Aggeri

Franck Aggeri mobilise la conceptualisation focaldienne du dispositif dans deux directions, la première en l'important dans le champ du management stratégique (2008, 2014), puis pour faire le lien entre management et études de la performativité des actes de langage dans les organisations (2017 ; Le Breton & Aggeri, 2018). Il expose à chaque fois l'enrichissement théorique qu'apporte le dispositif pris dans son acception focaldienne, l'adapte à un objet d'étude gestionnaire et propose une méthode d'étude illustrée empiriquement.

Pour Aggeri (2008, 2014 ; Le Breton & Aggeri (2018), le champ du management stratégique est pris entre deux écueils. L' « essentialisme » et la prescription des modèles de type cognitif (Ansoff, matrice BCG, Porter...) ne permettent pas de décrire l'action stratégique, ils en formalisent simplement une intention. Mais le risque inverse est la dilution du caractère stratégique de certaines actions dans un « tout est stratégique », qu'il relève dans certains travaux du courant *strategy-as-practice*. L'approche par les dispositifs permet alors de restituer l'action stratégique comme « processus d'expérimentation » qui produit un « cadrage » et dans lequel émergent et interagissent des éléments de diverses natures qui créent des pratiques en réponse à une « urgence stratégique », terme qu'il reprend de Foucault et par lequel il désigne une intentionnalité au sein de l'organisation, une projection d'action sur un problème considéré comme majeur par des acteurs managériaux.

<footnote n="49">⁴⁹ Voir aussi Chiapello & Gilbert (2013).</footnote>
Il y a pour Aggeri (2014) une spécificité de l'action stratégique et des dispositifs la soutenant dans les moments d'émergence d'un nouveau champ d'action stratégique, moments où les incertitudes vont de pair avec de l'instabilité organisationnelle. La dimension projective propre à la stratégie est présente, mais les conditions de sa réalisation restent à concrétiser. C'est ce qui amène notamment Aggeri à distinguer le terme de dispositif de gestion, dans lequel peut se retrouver n'importe quelle démarche gestionnaire finalisée, de la notion de « **dispositif stratégique** », dont les dispositifs de gestion constituent des « briques élémentaires ». Le dispositif stratégique est ainsi défini : « **agencement d'éléments hétérogènes (discursifs, matériels, organisationnels, humains et cognitifs) en vue d'une finalité stratégique** » (Le Breton & Aggeri, 2018, p.853).

Deux cas empiriques sont particulièrement développés et éclairent le potentiel d'application du dispositif stratégique : le cas de la construction durable chez Lafarge (Aggeri, 2014) et l'introduction d'une comptabilité carbone dans une grande entreprise de construction (Le Breton & Aggeri, 2018).

Dans ce dernier cas, et dans un article précédent (Aggeri, 2017), Franck Aggeri tisse également des liens entre les dispositifs foucaldiens et la performativité. Pour lui, les actes élémentaires d'action, qu'ils soient oraux, écrits ou calculatoires, « acquièrent un sens et une puissance performative dès lors qu'on les situe dans le cadre plus large des dispositifs de management dans lesquels ils s'insèrent » (Aggeri, 2017, p.46). Ceux-ci sont eux-mêmes inscrits dans des formes de gouvernementalité « dans lesquelles ils opèrent et qui leur fournissent les ressources symboliques, matérielles et cognitives utiles à leur exercice » (idem, p.41). Dans ce contexte, les **dispositifs de management** désignent « l'**agencement d'éléments hétérogènes – discursifs, cognitifs, matériels – par des managers visant à cadrer, orienter et guider les conduites des subordonnés vers des fins assignées** » (2017, p.43).

Dans un effort d'opérationnalisation des concepts dérivés du dispositif foucaldien, Aggeri propose également des éléments méthodologiques pour leur étude. Il rejoint Foucault sur le fait que la genèse des dispositifs est le moment où le dispositif est le plus repérable dans son ensemble, les éléments le constituant pouvant être invisibilisés par la suite en régime d'action stabilisé car « faisant partie du paysage » (Aggeri, 2014). Pour étudier la genèse des dispositifs, stratégique ou de management, une méthode processuelle est nécessaire, qu'elle soit généalogique (Aggeri, 2014) ou pragmatiste dans la conception de l'« enquête » selon Dewey
(Aggeri, 2017). Il s'agit alors de remonter à l'origine de la « problématisation », de ce qui provoque l'« urgence stratégique », puis de chercher à tracer, dans des documents, des discours, des instruments, de nouvelles organisations, ... la manière dont le problème est transformé en une finalité avec de premières perspectives pratiques, dont il s'agit de suivre la manière dont elles prennent forme, se déploient ou non, sont rejetées...

Je relèverai un dernier point sur lequel insiste Aggeri : le dispositif foucaldien n'est pas multi-niveau, son objet est de cadrer et d'orienter les « micro-pratiques », qui sont donc la finalité du cadrage. Mais les « micro-pratiques », qu'il appelle également « actes élémentaires » (Aggeri, 2017), n'existent pas seules. Elles sont en lien avec d'autres « actes élémentaires » et sont cadrées par les dispositifs, stratégique ou de management.

### 5.2.3.3. L'actualisation du dispositif de gestion par Gilbert et Raulet-Croset

Dans un ouvrage récent récompensé du prix du meilleur essai par la FNEGE, Lire le management autrement : le jeu des dispositifs (2021), Patrick Gilbert et Nathalie Raulet-Croset proposent une approche renouvelée et transverse aux différentes sous-disciplines des sciences de gestion, par laquelle ils entendent dépasser la dichotomie qui traverse la discipline entre une conception instrumentale et une conception sociale de l'organisation à partir d'une « nouvelle socio-technique » qui articule indissociablement les deux éléments et qui assume la production de connaissances scientifiques et actionnables, c'est-à-dire mobilisable dans la vie des organisations (Avenier, 2004).

A cette fin, ils proposent une actualisation de la notion de dispositif de gestion à partir de la conception foucaldienne du dispositif. Ils définissent ainsi les **dispositifs de gestion** comme « **des arrangements, provisoires et évolutifs, entre des éléments matériels et idéels, organisés en vue de réguler les activités collectives et contribuer, par hypothèse, à une performance.** » (Gilbert & Raulet-Croset, 2021, p.84).

Ils reprennent donc les éléments centraux du dispositif foucaldien pour caractériser le dispositif de gestion :

- l'hétérogénéité des éléments qui le composent, mêlant « idéel et matériel », dont les relations « assurent une certaine stabilité au dispositif » (p.81) ;

- l'historicité des dispositifs, marqué par un moment de genèse et un processus d'existence et d'adaptation au-delà en rapport avec les effets produits ;
- une fonction stratégique, au sens d'une finalité travaillée par des relations de savoir-pouvoir.

Dans un souci d'opérationnalisation, les auteurs choisissent ensuite de centrer leur étude des dispositifs de gestion à partir de quatre éléments, qui ne sont pas des entités, mais des dimensions d'analyse, inscrites dans un processus global, qui permettent d'éclairer la structure et la dynamique des dispositifs de gestion :

- l'idéologie, qui correspond au « régime de vérité » de Foucault, est « un ensemble d'idées, de représentations propres un groupe social (...) qui oriente les attitudes et les comportements au sein de ce groupe » (p.102) ;

- le langage, composé d'éléments oraux et écrits qui peuvent aussi bien être des facteurs de prescription, de formalisation ou encore des repères cognitifs pour les acteurs (p.127) ;

- l'instrumentation de gestion, définie comme « un moyen, conceptuel ou matériel, potentiellement doté de propriétés structurantes par lequel un individu (ou un groupe) engagé dans un processus de gestion poursuivant certains buts organisationnels, met en œuvre une technique de gestion par laquelle il produit certains effets. » (p.162)

- l'espace, qu'il soit territorial ou organisationnel, qui est une combinaison de dimensions matérielles et sociales (les relations entre les acteurs) jouant selon les cas comme support ou ressource de l'action.

Les auteurs s'attachent également à l'analyse de la dynamique des dispositifs, à partir de la notion d'agencement (Girin, 1995), mettant l'accent sur l'évolution temporelle de l'assemblage entre les différents éléments d'un dispositif de gestion. Méthodologiquement, ils suggèrent de se rapprocher des analyses processuelles (Langley, 1999; Mendez (Coord.), 2010), en accordant de l'attention aux différents éléments de contexte influençant le dispositif et aux évènements conduisant à des réagencements des dispositifs de gestion. C'est un point qui me semble particulièrement important et que je développe dans la prochaine sous-partie exposant la notion de « mise en dispositif ».

Dans le mouvement d'ensemble proposé par Gilbert et Raulet-Croset, on observe selon moi une actualisation de la notion de dispositif de gestion tel qu'elle était employée dans ce que j'ai
appelé la première vague théorique des dispositifs de gestion, par un **élargissement des éléments pris en compte**, notamment discursifs, des liens entre eux, et de l'attention portée au caractère indéterminé du processus malgré son orientation finalisée. La proposition se veut transversale aux sciences de gestion et peut s'appliquer à l'ensemble des phénomènes organisationnels existants, qu'ils s'agissent de pratiques circonscrites au sein d'une organisation à des mouvements bien plus larges d'action collective.

Je vais à présent expliciter ma propre synthèse et les propositions conceptuelles que j'en ressors à travers les notions de « dispositif organisationnel » et de « mise en dispositif organisationnel ».

## 5.3. Du « dispositif organisationnel » à l'étude de la mise en dispositif organisationnel

### 5.3.1. Qu'est-ce qu'un « dispositif organisationnel » ?

On peut constater dans les travaux important et opérationnalisant le dispositif foucaldien dans l'étude des organisations une grande convergence. Cette dernière est assise sur un prolongement et un renouvellement des programmes de recherche portant sur les effets de l'instrumentation gestionnaire sur l'action collective organisée. Le dispositif cadre les actions individuelles et collectives par un ensemble plus ou moins lié d'éléments hétérogènes, constitué progressivement, et souvent provisoirement, dans une perspective finalisée. L'accent est mis sur l'hétérogénéité des éléments constituant le dispositif, sur leurs liens qui donnent corps aux éléments (Aggeri emploie le terme de « morphologie » du dispositif pour caractériser cet ensemble d'éléments et leur liens), sur les jeux de savoir-pouvoir qu'ils contribuent à cadrer et à produire de manière dynamique et orientée vers une finalité « stratégique ».

La principale différence entre les deux travaux relatés que j'identifie est l'accent mis sur le caractère « stratégique » chez Aggeri. Il fait de l'action stratégique une catégorie à part, qu'il adapte dans son appréhension des dispositifs « de management » comme étant des éléments « agencés par des managers visant à cadrer, orienter et guider les conduites des subordonnés vers des fins assignées » (2017, p.43). **Le pouvoir hiérarchique est donc sous-jacent à l'orientation des dispositifs stratégiques ou de management** et trouve son application dans les cas étudiés de grandes entreprises capitalistes-hiérarchiques.
Pour leur part, Gilbert et Raulet-Croset emploient un verbe, « réguler », pour évoquer l'exercice d'un « contrôle » (2021, p.85) au regard de certains attendus, qui peuvent être des « normes » (« d'efficacité », « éthique ») ou ceux issus de la « gouvernance d'une organisation » (p.85). Ils laissent donc plus **ouverte la possibilité d'une variété de figures de pouvoir**, pas forcément hiérarchiques et potentiellement pluralistes, l'accent étant mis sur **l'absence d'auto-organisation et l'existence d'une activité de régulation** associée à une finalité « officielle », d'autres finalités pouvant co-exister. Le caractère d' « urgence stratégique » chez Foucault est ramené à l'idée d'une « performance », et ils insistent plus sur la multiplicité des conceptions que peut représenter cette dernière (2021, p.85), plutôt que sur l'idée d'un dispositif fondamentalement « finalisé » et « orienté ».

Je voudrais ici proposer de légers ajustements de définition et de dénomination afin **d'ancrer encore plus le dispositif comme cadre théorique et analytique de l'ensemble des classes d'action collective existantes**, qu'elles soient mono- ou pluri-organisationnelles, qu'elles soient de nature administrativo-hiérarchique ou plurielle.

Si les dispositifs focaldiens sont déclinés par rapport à des objets politiques, de surveillance, de sécurité ou encore de sexualité, leur adaptation à l'étude des organisations conduit Aggeri à distinguer le « dispositif stratégique » du dispositif de gestion lié à l'instrument de gestion. Il souligne la limitation des types d'objets étudiés via ces derniers, qui ne se prêtent pas à la complexité et à l'envergure des dispositifs étudiés par Foucault. Conserver le terme revient alors à le fondre dans « toute démarche gestionnaire finalisée » (Aggeri, 2014, p.50). Mais la terminologie et la définition du dispositif « stratégique » réduit la classe de phénomènes étudiés à ceux marqués par un caractère descendant et hiérarchique relativement marqué, **au détriment de processus plus émergents, polyarchiques**, que l'on retrouve dans des phénomènes mêlant mouvements sociaux, actions associatives émergentes, irruption d'acteurs entrepreneuriaux et acteurs politiques et administratifs de différents niveaux. Je pense ici aux phénomènes relatifs à la protection de l'environnement, au domaine de la santé, par exemple dans la lutte contre les maladies rares ou le SIDA (Barbot, 1998; Rabeharisoa, 2007) et, pour reprendre un sujet que j'ai traité empiriquement, à l'aide aux proches aidants, dont la construction de dispositifs a reposé sur un mélange d'initiatives locales, associatives, de pairs, relayées, structurées puis reconnues médiatiquement et comme objet politique.
Je rejoins cependant Aggeri sur le fait que la **dimension finalisée est fondamentale**, le dispositif est relatif à un objet (qui peut être flou, évoluer, changer), comme une organisation se définit par l'existence d'un objectif commun (Barnard, 1938/1968). Je le rejoins également sur le fait que la **reprise du terme de « dispositif de gestion » restreint l'appréhension de l'originalité de la conceptualisation foucaldienne** et ce qu'elle vise analytiquement.

En outre, et de manière plus foucaldienne, le terme de « gestion » est saturé hors de son champ scientifique de représentations négatives qui le renvoient à l'expression d'un capitalisme financier et néo-libéral qui s'est déployé depuis les années 1980 (par exemple, Boltanski & Chiapello, 1999; Boussard, 2022). Un ajustement de terminologie me semble ainsi utile pour contrer le réductionnisme du pilotage de l'action organisée à un ensemble de techniques de gestion, ce qui n'empêche en rien leur critique, mais ne réduit pas leur objet à celles-ci et à leur caractère instrumental.

C'est pourquoi je propose plutôt le terme de « **dispositif organisationnel** », le qualificatif permettant de souligner son caractère finalisé (comme toute action collective organisée), s'appliquant à tout phénomène organisationnel, capitaliste-hiérarchique, administrativo-hiérarchique, pluraliste..., tout en évitant de le rabattre sur le dispositif de gestion associé à l'instrument de gestion. Enfin, le terme de « dispositif organisationnel » se veut bien **l'infrastructure de l'action organisée**, son support, qui est à distinguer des micro-pratiques et des actes élémentaires de gestion. Le dispositif organisationnel les rend possible, les cadre mais ne les détermine pas.

Je définis le dispositif organisationnel comme « l'**agencement régulé en vue d'une finalité organisationnelle d'éléments de nature hétérogène** (discursifs, matériels, cognitifs, humains, relationnels) agissant sur les pratiques des acteurs ».

Le terme d'agencement est ici considéré comme une « manière d'arranger, de mettre en ordre » (Dictionnaire Trésor de la langue française<fnref n="50" />) qui est moins connotée que le terme d'arrangement, qui inclut une idée d'ordonnancement (idem<fnref n="51" />), plus mécaniste et moins ouverte à l'« agence » des acteurs (Gilbert & Raulet-Croset, 2021, p.210). Il est employé dans le même sens qu'Aggeri (Aggeri, 2017 ; Le Breton & Aggeri, 2018).

<footnote n="50">⁵⁰ http://stella.atilf.fr/Dendien/scripts/tlfiv5/advanced.exe?8;s=117044745;</footnote>

<footnote n="51">⁵¹ http://stella.atilf.fr/Dendien/scripts/tlfiv5/advanced.exe?8;s=117044745;</footnote>
J'entends ici « régulé » dans le sens de Gilbert et Raulet-Croset (2021, p.85), c'est-à-dire d'exercice d'un certain contrôle, de pouvoirs, tout en laissant ouvertes la nature et la forme de ceux-ci.

Méthodologiquement, Foucault met l'accent sur le **moment de création** ou de changement des dispositifs pour les étudier, ce qui est repris par Aggeri et Gilbert et Raulet-Croset. Si la situation de création a plus été mise en avant (voir Aggeri 2014 ; 2017 ; Le Breton et Aggeri, 2018), Foucault évoque les **moments de reconfiguration des dispositifs**, d'adaptation en retour aux effets qu'il produit, voire de dépassement de son objet initial (Foucault, 1994, p.299). Pour observer de tels mouvements, la « crise » des **dispositifs organisationnels** me semble également un moment particulièrement porteur pour étudier leur déploiement ou leur restructuration.

Par crise de dispositif, je veux dire que le dispositif organisationnel ne répond pas aux finalités projetées ou qu'il est contesté et que s'en suit une « agitation » des éléments et de leurs liens.

C'est un point d'entrée qui ouvre la voie à une recherche généalogique, comme j'ai pu le faire sur le cabinet X pour problématiser la nature de la crise à laquelle ses membres étaient confrontés. Les tensions de la régulation démocratique n'étaient qu'une dimension d'un problème qui prenait sa source dans une crise fondamentale de l'exercice de l'activité professionnelle, elle-même liée à la transformation des demandes des clients dans un contexte de crise économique (Gand, 2008, 2015).

Je vais à présent présenter la notion de mise en dispositif organisationnel et l'intérêt que j'identifie à un rapprochement de leur étude avec les approches théoriques portant sur les processus organisationnels.

### 5.3.2. La mise en dispositif organisationnel comme processus de changement organisationnel

#### 5.3.2.1. Articuler espace et temps dans l'étude des dispositifs organisationnels

Qu'on le prenne dans l'acceptation originelle de Foucault ou dans ses transpositions organisationnelles, le dispositif est de l'ordre du spatial, au sens d'un arrangement d'éléments liés entre eux, et inscrit dans un moment historique, qui est un temps long chez Foucault. Dans l'émergence d'un dispositif organisationnel, dans la manière dont il se constitue, se déploie,
s'ajuste et se transforme, il me semble que la dimension temporelle est aussi centrale que la
dimension spatiale. La dimension temporelle mérite une attention particulière pour rendre
intelligible les effets produits par le dispositif organisationnel sur l'action individuelle et
collective et par là-même sur la réponse apportée à la finalité qui en a occasionné tout ou partie
de l'existence. Il y a donc une dynamique de l'émergence et du devenir des dispositifs, de leur
concrétisation organisationnelle, que j'appelle « mise en dispositif » et qui correspond au
processus de changement organisationnel dans lequel un dispositif organisationnel est élaboré,
mobilisé, adapté ou révisé et plus ou moins articulé à d'autres éléments.

Je propose le terme de mise en dispositif organisationnel plutôt que celui d'agencement
organisationnel proposé par Girin (1995) et repris par Gilbert et Raulet-Croset (2021, chap. 8),
qui se veut un regard dynamique sur l'arrangement des éléments du dispositif entre eux, et qui
pour Aggeri est employé comme synonyme de mise en dispositif (Le Breton & Aggeri, 2018,
p.853). L'expression « mise en » renvoie explicitement à l' « action d'établir ou de modifier »
quelque chose (Dictionnaire Trésor de la langue française<fnref n="52" />) et me semble éviter l'ambiguïté
pouvant exister entre les termes d'arrangement et d'agencement. De plus, il permet une
économie de concept en concentrant l'analyse sur le dispositif organisationnel selon une
approche processuelle qui invite à considérer explicitement la dimension temporelle du
phénomène (Langley, 1999; Mendez (Coord.), 2010). Il s'agit alors d'analyser, d'expliquer la
manière dont des dispositifs organisationnels se déploient et contribuent à faire exister de
nouvelles formes d'action collective, que je ramène à l'idée de changement organisationnel,
employé comme le fait de produire du nouveau, de la différence, au sein d'une action collective
organisée.

A travers cette proposition, l'objectif est d'affermir l'étude de la concrétisation de dispositifs
organisationnels dans sa dimension temporelle, et pour cela de l'adosser aux apports
théoriques et méthodologiques de l'analyse des processus en sciences sociales (Abbott, 1990;
Langley, 1999; Pettigrew, 1997; Van de Ven & Poole, 1995). Les éléments de ce champ
d'analyse peuvent contribuer à éclairer la manière dont l'hétérogénéité des éléments, les liens
entre eux, leur stabilité, leur déséquilibre ou leur défaillance sont compris. J'y vois un intérêt
particulier pour l'étude de phénomènes pour lesquels la lunette temporelle retenue est
déterminante pour l'interprétation. C'est le cas, par exemple, des réformes de l'action

<footnote n="52">⁵² http://stella.atilf.fr/Dendien/scripts/tlfiv5/visusel.exe?188;s=117044745;r=11;nat=;sol=2;</footnote>
publique, qui peuvent être évaluées comme des échecs au regard de leur objet initial ou considérées dans des « trajectoires de réformes » (Bezes & Palier, 2018) dans lesquelles peuvent être identifiés des sédimentations, des concrétisations de dispositifs organisationnels et des effets structurant pour les actions individuelles et collectives. Cela semble également adapté à l'étude des grands défis sociétaux, tel que les politiques relatives au traitement des pollutions industrielles (Aggeri, 2005) ou au traitement des « wicked problems » souvent au cœur des politiques publiques de gouvernance (Klijn & Koppenjan, 2016). En d'autres termes, l'approche processuelle offre analytiquement (c'est encore un autre défi méthodologiquement) une perspective de clarification de la place des dimensions spatiale et temporelle dans l'étude de la mise en dispositif organisationnel.

Je conçois enfin la mise en dispositif organisationnel comme un processus dans lequel l'apprentissage collectif est déterminant pour la constitution progressive des acteurs, de leurs rôles, de l'instrumentation de gestion, de la régulation et bien sûr des connaissances et compétences mobilisées. En cela, outre Foucault (1975, 1976, 1994) et les relations de savoir-pouvoir, je rejoins les approches américaines de Dewey (2005), Follett (1924) ou Barnard (1938), ou plus récemment d'Hatchuel (1986, 1994, 2000).

### 5.3.2.2. Les clarifications conceptuelles des études de processus

La dimension temporelle dans les phénomènes organisationnels est évidente empiriquement mais souvent insuffisamment traitée analytiquement et théoriquement. C'est ce constat qui a conduit un ensemble de chercheurs en sciences sociales à prendre à bras le corps la question du processus (Langley, 1999; Langley et al., 2013; Pettigrew, 1997; Van de Ven & Poole, 1995), qui peut être en première approche défini comme « un enchaînement de faits dans le temps aboutissant à un résultat, ou un phénomène conçu comme actif et organisé dans le temps » (A. (Ed) Mendez, 2010, p. 5).

L'intérêt des approches processuelles vaut pour l'étude de phénomènes incorporant du temps (ex : un projet, un changement organisationnel), mais aussi, comme l'avancent Mendez et al. (2010, p.14s), pour « donner du sens à des situations critiques », pour éclairer la situation, son « encastrement » dans un contexte (idem, p.15) et ne présuppose pas de linéarité dans le déroulement des trajectoires.
Citons encore Mendez et al., dans l'introduction de leur ouvrage *Processus : concepts et méthodes pour l'analyse temporelle en sciences sociales* (2010) : « L'explication de certains phénomènes nécessite en effet de mettre en jeu des données de nature très hétérogènes (évènements, faits, parcours mais aussi sentiments, perceptions ou envies), situées à des niveaux multiples (individu, collectif, société, marché du travail...) et dans des lieux et organisations très différents (familles, associations, entreprises, groupes d'amis, etc.). Le plus souvent, ces éléments évoluent à des rythmes différents et ils le font en suivant des logiques non linéaires » (p.15).

La résonance entre ce propos et la conceptualisation par les dispositifs foucaldiens renforce selon moi l'intérêt d'une convergence entre les deux approches, grâce aux apports conceptuels des recherches en sciences sociales relatives à l'étude des processus.

Mendez et al. (2010) proposent une théorisation des processus à partir de quatre « piliers » que je reprends ici pour appuyer l'étude de la mise en dispositif organisationnel<sup>53</sup>. Ce travail permet de faire la synthèse et le lien entre des travaux qui sont souvent restés isolés et mettent parfois l'accent sur une partie seulement des piliers théoriques.

Ils définissent un **processus** comme « un ensemble de phénomènes organisés dans le temps qui combine des ingrédients et des moteurs dont le changement éventuel permet d'identifier des séquences. Lorsque ces changements modifient l'orientation même du processus, ils correspondent à des bifurcations. » (idem, p.19).

Les quatre piliers théoriques et analytiques d'un processus sont donc des « ingrédients » issus d'un contexte, des « moteurs » du mouvement, qui orientent le processus, des « séquences », qui sont des périodes marquant une articulation spécifique des ingrédients et d'un ou plusieurs moteurs, et enfin des « bifurcations » qui sont des séquences marquant une inflexion de la trajectoire du processus.

Les deux premiers « piliers », ingrédients et moteurs, font écho à la **composition d'un dispositif**. L'analyse de processus de changement organisationnel conduit à s'interroger sur le rôle du contexte sur les évènements observés, ce que Pettigrew a particulièrement illustré dans son travail d'étude longitudinal sur le changement stratégique (1990), au risque analytique que tout

<footnote n="53"><sup>53</sup> Gilbert et Raulet-Croset (2021, p.226) y font aussi référence d'un point de vue méthodologique pour étudier la dynamique des dispositifs.</footnote>
élément de contexte soit considéré comme agissant et ne permette pas de dépasser le récit monographique (Mercier & Oiry, 2010) et au risque méthodologique que le chercheur se retrouve « asphyxié par les données (Pettigrew, 1990). C'est pourquoi Mercier et Oiry (Mercier & Oiry, 2010, p. 29) distinguent le contexte, défini comme l' « ensemble des éléments présents dans une situation », des **ingrédients**, définis comme les « **éléments d'un contexte identifié par le chercheur comme agissant sur la trajectoire d'un projet spécifique** ». Ils « peuvent être de nature physique (environnement, saison, paysage, etc.), structurelle (cadres, organisations, lois, règles, etc.), culturelle (représentations, valeurs, etc.), sociale (acteurs individuels ou collectifs et leurs actions, etc.) ». Sans que la liste ne se recouvre complètement avec celle du dispositif foucaldien, on peut sans difficulté l'adapter et les faire converger. La question des liens entre ces éléments semble moins au cœur, quoique évoquée (on le retrouve plus au sein de la définition d'une « séquence »), l'accent étant mis sur la construction analytique qu'opère le chercheur dans son choix des ingrédients. Méthodologiquement, c'est la « pertinence » au regard d'un champ de validité (Passeron, 1991 cité par Mercier & Oiry, 2010) qui est soulignée, qui peut s'appuyer sur des changements d'échelle d'analyse et de la triangulation pour juger de l'effet d'un élément de contexte sur le déroulement du processus. Pour ma part, j'ajouterais, dans l'idée de triangulation, l'importance de générer plusieurs cas, même à l'intérieur d'une grande étude de cas, pour produire du contraste entre les situations, comme j'ai pu le faire lors de l'étude du cabinet X (travail sur quatre groupes pour élaborer le diagnostic organisationnel initial) (Gand, 2008) et sur les évaluations qualitatives de politiques publiques (Gand et al., 2014 ; Gand et al., 2017 ; Gand et Periac, 2019).

La question du mouvement dans le processus est abordée par Pérocheau et Correïa (2010) en évitant de le rabattre sur une causalité première. C'est pourquoi ils préfèrent mobiliser le terme de moteur, qu'ils définissent comme « les mécanismes génératifs du mouvement des ingrédients et de leurs assemblages au cours de la trajectoire ». Ils s'appuient sur la typologie de Van de Ven & Poole (1995), élaborée à partir d'une large revue de littérature multi-disciplinaire, qui identifie quatre théories idéal-typiques du changement social :

- le cycle de vie : le changement est un programme, une succession d'étapes préexistantes qui s'enchaînent ;

- l'évolution : le changement est la succession de cycles de type darwinien variation-sélection-rétention ;
- la dialectique : le changement est le produit de tensions et d'un conflit, conflit qui peut d'ailleurs produire du changement comme de la stabilité ;

- la téléologie : le changement est construit à partir d'un objectif commun, qui influe sur le processus, dont la mise en œuvre génère une nouvelle situation, plus ou moins satisfaisante, qui amène potentiellement à des adaptations des moyens ou de la finalité. L'identification d'un ou plusieurs moteurs est élaborée par le chercheur. Je trouve particulièrement utile de distinguer les moteurs dialectique et téléologique dans l'analyse, notamment pour expliquer des moments de crise dans un processus ou de stabilité contre-intuitive, par exemple lorsque les acteurs ont l'impression de mettre en œuvre « ce qu'il faut » mais que des blocages sont observés. Cela vient compléter la compréhension de la nature des liens qui peuvent être observés ou absents entre les éléments d'un dispositif organisationnel.

Les deux autres éléments sont utiles pour appréhender la mise en dispositif, non pas comme une « fixation » à un moment, mais comme un processus indéterminé, non-linéaire, marqué par un enchaînement de « séquences » et de « bifurcations » potentielles.

L'identification de séquences est au cœur de l'analyse processuelle. Elles sont définies par Longo, Mendez et Tchobanian (2010) comme des « segments temporels d'une trajectoire qui articulent un ensemble d'ingrédients suivant un arrangement particulier ». On est là encore proche de l'acceptation du dispositif organisationnel, les auteurs insistant sur l'importance de l'interaction entre les ingrédients, qui produit une certaine cohérence interne et une configuration sur un temps donné. La fin d'une séquence correspond alors à l'« affaiblissement de la cohérence interne du système », signe d'un changement à venir. On peut, me semble-t-il, intégrer le fait que dans le cas d'un dispositif en cours de construction, le passage d'une séquence à une autre peut être le fruit d'un changement d'ingrédients et de liens qui le font advenir de manière plus élaborée ou propagée à plus grande échelle, comme Le Breton et Aggeri (2018) ont pu le faire dans l'étude de la diffusion d'une comptabilité carbone au sein d'une grande entreprise et au-delà. C'est ce qu'illustre dans la figure 16 ci-après le passage de la séquence 1 à la séquence 2.

Enfin, certaines séquences sont selon Bidart et Brochier (2010) d'une nature différente puisqu'elles changent la trajectoire du processus. Les « bifurcations » sont « des segments temporels d'une trajectoire caractérisés par une recomposition de la configuration des ingrédients et qui débouchent sur un changement d'orientation de la trajectoire ». Dans ce cas,
un évènement particulier, imprévisible, génère une crise ou vient au contraire proposer une résolution à une situation de crise existante. La figure 16 illustre à droite une représentation où des évènements (ex : perte de lien entre ingrédients, apparition d'un nouvel ingrédient, tension sur un moteur) génèrent ou solutionnent une crise. Cette notion est utile pour analyser des phénomènes complexes et non-linéaires dont la trajectoire peut être impactée par un évènement interne ou externe. Dans les études empiriques que j'ai pu mener, je pense notamment à l'impact d'une décision politique prise à un moment donné parce qu'elle croise l'agenda d'un décideur ou encore au départ non prévu d'un acteur particulièrement impliqué dans un processus. Cela rejoint également l'attention que je porte à l'entrée par la crise organisationnelle pour analyser les dispositifs organisationnels, y compris en remontant aux séquences précédentes selon une méthode généalogique.

<figure><img src="image_15.png" /><figcaption>Figure 16. Illustration du cadre théorique des processus de Mendez et al. (2010)</figcaption></figure>

Le croisement des deux approches pour l'étude de la mise en dispositif organisationnel, par l'adaptation organisationnelle du dispositif foucaldien et par les processus, me semble convergent et pertinent car la conceptualisation des processus offre un appui pour analyser la trajectoire d'existence des dispositifs organisationnels, et en retour l'approche foucaldienne du dispositif est plus centrée sur la nature des ingrédients et met au cœur la nature de leurs liens.
Dans la section suivante, je vais proposer une première opérationnalisation d'un cadre d'analyse de la mise en dispositif.

## 5.4. Proposition d'un cadre d'analyse de la mise en dispositif organisationnel

Dans l'avant-dernière sous-partie de ce chapitre, je fais une proposition de cadre d'analyse de la mise en dispositif organisationnel. En s'appuyant sur l'approche focaldienne du dispositif et sur la théorisation des processus, cette proposition se présente comme un **point de sortie de la réflexion menée au cours de cette habilitation à diriger des recherches**. Elle vise à soutenir la programmation de futurs travaux à partir d'une formalisation à mettre à l'épreuve. En d'autres termes, elle a un statut d'heuristique pour guider mes prochains travaux, tant dans le choix des objets de recherche, de leurs terrains d'étude, que des orientations méthodologiques.

Je procéderai en deux temps, en présentant tout d'abord les éléments d'un dispositif organisationnel (5.4.1), puis en exposant le cadre d'analyse de la mise en dispositif organisationnel (5.4.2).

### 5.4.1. Vers une opérationnalisation de la mise en dispositif organisationnel (1) : les éléments du dispositif organisationnel

L'hétérogénéité du dispositif fait partie de sa nature, c'est même ce qui constitue une partie de l'intérêt du concept, en élargissant le regard sur ce qui agit, se relie, pour cadrer des espaces d'actions et l'atteinte de finalités. Un des écueils est cependant le risque de dilution où tout élément de contexte ferait partie du dispositif, d'où l'intérêt d'identifier des ingrédients de celui-ci (Gilbert & Raulet-Croset, 2021, p.84).

Une première manière de procéder est celle retenue par Le Breton et Aggeri (2018, p.853), qui listent des éléments du dispositif organisationnel selon leur nature :

- discursive (ex : discours de dirigeants et d'experts, documents écrits, notices d'utilisation),

- matérielle (ex : lieux, bases de données, modèles informatiques),

- organisationnelle (ex : structures, fiches de postes, relations),

- cognitive et humaine (ex : liste de participants, compétences techniques).

C'est l'agencement progressif de ces différents éléments, leur mobilisation et leur évolution qui contribue à la concrétisation d'un dispositif et à l'existence d'actes opérationnels tels que
la comptabilité carbone et ses effets à différents niveaux (commercial, production, communication, stratégie).

Une deuxième manière est proposée par Gilbert et Raulet-Croset (2021, p.84), qui invitent à appréhender les dispositifs organisationnels à partir de quatre « ingrédients » qui sont des points d'entrée liés entre eux et dont l'analyse contribue à cerner le dispositif dans son ensemble :

- l'idéologie, c'est-à-dire les représentations propres à un groupe social et qui oriente ses comportements (p. 102) ;

- le langage, oral ou écrit, pris en tant que « pratique qui agit sur les pratiques » (p. 142-143) ;

- les instruments de gestion, soit les moyens mobilisés par les individus pour réaliser certains buts organisationnels (p. 162), qui ont des fonctions épistémique, pragmatique et politique (p. 164) ;

- l'espace, ou territoire, entendu comme la combinaison d'une dimension matérielle et d'une dimension sociale contribuant à relier les acteurs entre eux (p. 182).

Si ces quatre ingrédient influent sur les dispositifs organisationnels, en écartent-ils d'autres ? Et dès lors sur quelle base arrêter la liste des ingrédients, sachant que l'approche théorique par les processus nous invitent à distinguer contexte et ingrédients, l'identification de ces derniers ne pouvant s'effectuer qu'au regard de leur effet sur un processus étudié ?

Dans la logique heuristique évoquée en introduction de cette sous-partie, je voudrais ici faire une proposition rapprochant le dispositif organisationnel de l'organisation en tant qu'action (organizing), comme infrastructure organisationnelle reliant une intention finalisée (stratégique) à des actes opérationnels. Il s'agit d'identifier un nombre restreint d'éléments qui font dispositif organisationnel et dont les relations produisent une certaine « fonctionnalité » de celui-ci.

J'ai précédemment défini le dispositif organisationnel comme « l'agencement régulé en vue d'une finalité organisationnelle d'éléments de nature hétérogène (discursifs, matériels, cognitifs, humains, relationnels) agissant sur les pratiques des acteurs ».
Je propose la schématisation d'un dispositif organisationnel pour son étude sous un nombre restreint d'éléments représentés dans la figure 17 ci-dessous, que j'explicite à la suite de celle-ci.

<figure><img src="image_16.png" /><figcaption>Figure 17. Éléments pour l'opérationnalisation d'un dispositif organisationnel</figcaption></figure>

Je vais appuyer ma proposition sur un certain nombre de travaux que j'articule.

Tout d'abord, le dispositif organisationnel est une infrastructure de l'action collective finalisée.
Je l'inscris dans la définition fondamentale de ce qu'est une organisation selon Barnard (1938,
p. 82), à savoir des « membres » engagés dans un « but commun » qui ont recours à des
« moyens de communiquer » pour coopérer dans la réalisation de l'objectif commun. De
manière contemporaine et adaptée à mon objet, les « moyens de communiquer » sont le
dispositif organisationnel, l'infrastructure de l'action collective. En lien également avec la
nature du dispositif foucaldien et son adaptation en sciences de gestion (Aggeri, 2014; Gilbert
& Raulet-Croset, 2021) je retiens un premier élément :

- finalité organisationnelle : il s'agit de l'objet de l'action collective visée, qu'elle soit provisoire ou amenée à évoluer. Elle est un support à la mise en action, à la constitution d'un dispositif organisationnel. Elle n'est pas de l'ordre du slogan ou d'un horizon
mythique, mais ressort d'une « problématisation » et d'une ébauche de perspective de réponse à celle-ci (Aggeri, 2014).

Je rejoins ensuite Hatchuel (2000 ; 2005) dans son adaptation aux sciences de gestion de la relation inséparable savoir-pouvoir (ce dernier étant défini par sa nature relationnelle et non substantive) mise en évidence par Foucault sur les dispositifs (1975 ; 1976). Hatchuel propose une axiomatique de l'action collective reposant sur une inséparabilité des savoirs et des relations. Tout type de relation, par exemple hiérarchique, est inséparable de types de savoirs, par exemple des diplômes, un organigramme, une nomination, un règlement, qui rend possible et conditionne la relation entre des acteurs. Pour l'opérationnalisation de l'étude du dispositif organisationnel, je propose de retenir deux premiers éléments adaptés de l'axiomatique d'Hatchuel :

- **rôles**: le rôle est une notion d'origine sociologique et psychosociologique qui fait le lien entre l'individu et une structure sociale (Coenen-Huther, 2005; Rocheblave, 1963). Parfois cantonné à un débat entre une approche fonctionnaliste (Linton, 1986; Parsons, 1951) et une approche interactionniste (Goffman, 1959; Mead, 1934), une définition de synthèse proposée par Rocheblave permet d'en ressortir la nature cadrante, associée à des attendus, et sa construction relationnelle, non déterminée (Desmarais & Abord de Chatillon, 2010) : « un **modèle organisé de conduites, relatif à une certaine position de l'individu dans un ensemble interactionnel** » (Rocheblave, 1963, p. 306), qui recouvre dans le cas d'un groupe social « une valeur fonctionnelle pour celui-ci » (idem). Pour mon propos, la notion fait également écho aux termes de « membre », employé par Barnard (1938) pour qualifier les individus engagés dans une action collective finalisée, et de « figure d'acteur », qu'emploient Hatchuel et Weil (1992) dans leur étude de l'apparition de nouvelles techniques managériales.

- **savoirs**: les savoirs sont à appréhender ici comme les **rapports entre les individus engagés dans une action et l'objet de cette action** (Hatchuel, 2005b, 2005a). Ils ne recouvrent pas que des opérations cognitives, liées à la création de connaissances et aux compétences, mais incluent les émotions, l'identité, ou encore les valeurs, et s'expriment par différents moyens de codifications (langage, écriture, calcul, souvenirs...) (Hatchuel, 2005b, p.43 ; Le Breton & Aggeri, 2018, p.853). Dans une
perspective focaldienne, leur production est cadrée par les relations entre acteurs, et leur évolution contribuent en retour à faire évoluer ces mêmes relations. D'un point de vue épistémologique, **les savoirs sont appréhendés de manière interprétativiste**, relativement à ceux que les acteurs « ont en tête » (Dumez, 2014).

Les liens entre les rôles et les savoirs dans un dispositif organisationnel sont médiés, s'appuient sur des ressources qui sont à la fois habilitantes, les rendent possibles, et les contraignent, en encadrant les possibilités d'action. En m'appuyant sur les travaux sur les dispositifs de gestion de Moisdon<fnref n="54" /> (1997) et de Gilbert et Raulet-Croset<fnref n="55" /> (2021), je retiens deux éléments qui participent à l'existence d'un dispositif organisationnel, qui sont en lien entre eux et avec les rôles et les savoirs puisqu'ils contribuent à les définir et à les faire exister en même temps qu'ils sont récursivement changés par ces liens :

- **instruments de gestion** : je reprends ici la définition proposée par Gilbert et Raulet-Croset (2021, p162). L'instrument de gestion est « un **moyen, conceptuel ou matériel, potentiellement doté de propriétés structurantes** par lequel un individu (ou un groupe) engagé dans un processus de gestion poursuivant certains buts organisationnels, met en œuvre une technique de gestion par laquelle il produit certains effets. » Les instruments sont des moteurs du duo savoir-relations, porteur d'une finalité, d'une « philosophie gestionnaire », d'un « substrat technique », traduction et support d'opérations cognitives, et porteurs d'une « représentation simplifiée de l'organisation » (Hatchuel & Weil, 1992). Ils contribuent à stabiliser ou à faire évoluer l'action collective finalisée dans laquelle ils s'inscrivent, sans que cela ne la détermine (Gilbert & Raulet-Croset, 2021, p.163).

- **règles** : j'entends la règle dans le sens de Reynaud dans la théorie de la régulation sociale. « Une règle est un principe organisateur. Elle peut prendre la forme d'une injonction ou d'une interdiction visant à déterminer strictement un comportement. Mais elle est plus souvent un **guide d'action**<fnref n="56" />, un **étalon** qui permet de porter un

<footnote n="54">⁵⁴ « agencement de règles, d'outils et d'acteurs en vue d'une finalité assignée »</footnote>

<footnote n="55">⁵⁵ « des arrangements, provisoires et évolutifs, entre des éléments matériels et idéels, organisés en vue de réguler les activités collectives et contribuer, par hypothèse, à une performance. »</footnote>

<footnote n="56">⁵⁶ Mon surlignage.</footnote>
jugement, un **modèle** qui oriente l'action. Elle introduit dans l'univers symbolique des significations, des partitions, des liaisons. » (J.-D. Reynaud, 1997, p. XVI). Les règles sont donc appréhendées comme des supports de l'action, pouvant prendre des formes variées (norme managériale, juridique, professionnelle, d'atelier, principe d'action défini plus ou moins formellement par un collectif, ...) qui encapsulent des connaissances et contribuent à définir les rôles et leurs relations ainsi que l'usage d'instruments de gestion.

La manière d'opérationnaliser le dispositif organisationnel passe donc par l'étude de ces cinq éléments et des liens entre eux qui contribuent, de manière plus ou moins lâche ou resserrée, à créer les conditions d'une certaine effectivité du dispositif, c'est-à-dire à faire advenir une capacité organisationnelle soutenant l'atteinte, plus ou moins complète, d'une finalité organisationnelle.

L'hétérogénéité des éléments du dispositif foucaldien en sont des supports, ils viennent « nourrir », contribuer à donner corps aux différents éléments du dispositif organisationnel (rôles, savoirs, règles, instruments) par des moyens discursifs, des représentations idéologiques, des moyens matériels, humains ou cognitifs.

### 5.4.2. Vers une opérationnalisation de la mise en dispositif organisationnel (2) : présentation d'ensemble du cadre d'analyse

Le dispositif organisationnel ne fait pas dispositif par lui-même mais s'insère dans un champ d'action plus large, avec lequel il est en interaction, qui agit sur lui et qu'il contribue parfois à changer. Il est également l'infrastructure d'actes concrets, qui donne corps à l'effectivité du cadrage des pratiques que porte le dispositif organisationnel.

La figure 18 ci-après donne une représentation de ces éléments qui sont en interaction avec le dispositif organisationnel et de la mise en dispositif comme processus de configuration et reconfiguration du dispositif organisationnel du fait d'interactions internes et externes.

J'identifie trois éléments qui sont articulés avec la composition et la formation d'un dispositif organisationnel :

- les actions opérationnelles que le dispositif organisationnel vise à générer (5.4.2.1),
- les **autres dispositifs organisationnels** connexes ou impactés par l'émergence du dispositif organisationnel (5.4.2.2),

- les **ingrédients contextuels**, c'est-à-dire les éléments de contexte agissant sur le processus de concrétisation et de pérennisation du dispositif organisationnel (5.4.2.3).

<figure><img src="image_17.png" /><figcaption>Figure 18. Cadre d'analyse de la mise en dispositif organisationnel</figcaption></figure>

### 5.4.2.1. Les actions opérationnelles

La mise en dispositif vient rendre possible la réalisation d'actions opérationnelles nécessaires à l'intention finalisée du dispositif organisationnel. Ces actions opérationnelles sont appelées « actes élémentaires de gestion » par Aggeri (2017). La distinction entre le dispositif organisationnel et les actions opérationnelles s'inscrit dans la vision foucaldienne du dispositif, non pas comme un élément de détermination stricte des comportements, mais d'orientation, plus ou moins marquée, des conduites qui reconnaît une capacité de réflexion et de choix aux acteurs (Aggeri, 2017, pp.44-45 ; Raffnsøe et al., 2016).

En cela, la puissance du dispositif est toujours en partie virtuelle, et la systématicité de ses effets ne peut pas être présupposée. Le fait que des actions opérationnelles concrétisent la finalité d'un dispositif organisationnel permet d'en analyser les « conditions de félicité », pour
reprendre une formule issue des travaux théorique sur la performativité (Aggeri, 2017), c'est-
à-dire les conditions rendant possible leur existence.

Cette approche rejoint les travaux séminaux sur les instruments de gestion dont les effets
peuvent être inattendus au regard des attentes (Berry, 1983 ; Hatchuel & Molet, 1986 ;
Moisdon, 1997). Il y a donc dans la mise en dispositif une interaction entre l'élaboration du
dispositif et sa traduction en actions opérationnelles, qui peut conduire à des apprentissages
et à son adaptation ou au contraire à sa dissolution.

Voici quelques exemples illustratifs. Dans le cadre d'un dispositif de gestion des carrières au
sein d'un cabinet d'expertise et de conseil autogestionnaire, les actions opérationnelles
prennent la forme d'entretiens individuels entre les consultants et leurs responsables de
groupe afin d'établir un bilan et de discuter de perspectives individuelles et collectives au
regard des souhaits personnels et des enjeux stratégiques de l'organisation (Gand, 2008 ;
2015).

La mise en dispositif organisationnel d'arrangements de travail flexibles dans des cabinets de conseil conduit à des actions opérationnelles dans l'affectation et sur mission, qui expriment en retour la « félicité » ou non du dispositif (Noury et al., 2017).

Dans un contexte différent, la mise en dispositif de l'aide aux proches aidants a pour objectif
de permettre l'accès à des services de soutien à ceux-ci (répit, formation, aides
administratives...). La réalisation de tels services est donc la finalité de la mise en dispositif
organisationnel de l'aide aux proches aidants sur un territoire (Gand et al., 2014 ; Gand &
Periac, 2018).

5.4.2.2. Autres dispositifs organisationnels

Le dispositif organisationnel n'arrive jamais sur un terrain vierge. Au contraire le processus de mise en dispositif organisationnel travaille également l'insertion de celui-ci dans des espaces d'action préexistants, auxquels le dispositif organisationnel émergent se heurte, produit éventuellement des incohérences, des dissonances et des besoins de couplage plus ou moins forts. Le couplage, complet ou partiel, constant ou séquentiel, peut être un élément déterminant du processus de mise en dispositif. Par exemple, dans le champ de la perte d'autonomie, la redéfinition de la prise en charge des patients autour de la notion de « parcours de santé » ou de « parcours de soin » nécessite un décloisonnement du système de santé et médico-social auquel se heurte la mise en œuvre de dispositifs (Bloch & Hénaut, 2014 ; Denis
et al., 2023; Gand et al., 2017; Usher et al., 2021). Contandriopoulos et al. (2001) ont ainsi montré l'exigence de multiples intégrations (soins, équipe clinique, fonctionnelle, normative, systémique), renvoyant à des ruptures majeures, voire fondamentales, dans l'organisation du système de soins à tous les niveaux.

### 5.4.2.3. Les ingrédients contextuels

En dehors même du champ d'action directement impliqué par le déploiement d'un dispositif organisationnel, d'autres éléments de contexte jouent, par effet d'habilitation ou de contrainte sur la possibilité d'existence et la forme du dispositif organisationnel. Ce contexte est large et, dans la logique du dispositif foucaldien et de l'approche théorique par les processus, une variété d'« ingrédients » agissent sur le dispositif organisationnel et son processus d'existence sans qu'une liste *a priori* ne puisse être arrêtée.

Je mets ici l'accent sur deux types d'ingrédients, les institutions et l'environnement, que je repère à partir de recherches établies et de mes travaux antérieurs.

Certains ingrédients contextuels sont le produit du cadre institutionnel dans lequel la mise en dispositif s'opère. **Institution** est entendue ici dans un sens donné par les auteurs fondateurs de la théorie néo-institutionnaliste (DiMaggio & Powell, 1983; Meyer & Rowan, 1977), d'un cadre normatif, mêlant lois, normes professionnelles, conventions ou éléments culturels, qui influencent la construction des cadres de pensée et d'action des individus.

Dans l'orientation présente, je rapproche ces ingrédients de la notion d'épistémè développée par Foucault dans *Les mots et les choses* (1963/1990) qui vise à définir des conditions d'expression de « régimes de vérité » dans un moment historique :

> « (...) l'épistémè où les connaissances, envisagées hors de tout critère se référant à leur valeur rationnelle ou à leurs formes objectives, enfoncent leur positivité et manifestent ainsi une histoire qui n'est pas celle de leur perfection croissante, mais plutôt celle de leurs conditions de possibilité ; en ce récit, ce qui doit apparaître, ce sont, dans l'espace du savoir, les configurations qui ont donné lieu aux formes diverses de la connaissance empirique. » (p.13)

Les conditions d'existence de certains discours, de certains savoirs peuvent être déterminantes pour la représentation d'un objet social, et par là-même pour l'existence d'un dispositif. Que
l'on pense par exemple à la construction de la place du discours environnemental dans la société et des modes d'action politiques et organisationnels (Aggeri, 2005 ; 2021), ou encore à la place invasive de l'innovation dans la pensée contemporaine (Aggeri, 2023). Un autre exemple est l'évolution de la théorisation de l'entreprise post-crise des subprimes de 2008-2009. A côté de l'entreprise néolibérale entendue comme une fonction de maximisation de la valeur actionnariale (Friedman, 1970), de sa traduction théorique dans la théorie de l'agence (Jensen & Meckling, 1976) et dans des pratiques d'alignement des intérêts des dirigeants sur ceux des actionnaires, d'autres représentations ont émergé à la faveur de la crise jusqu'à se traduire par de nouveaux cadres légaux et des expérimentations, je pense ici aux travaux d'Hatchuel, Levillain et Segrestin relatifs à l'entreprise à mission (Levillain, 2017; Levillain et al., 2012; Levillain & Segrestin, 2019) qui ont été traduits dans la loi Pacte de 2019.

Les éléments de cadrage sont plus ou moins marqués selon les contextes organisationnels. Par exemple, le champ professionnel de la santé est particulièrement régulé et institutionnellement contraint (Fincham & Forbes, 2015; McPherson & Sauder, 2013). D'autres secteurs sont plus libres mais des dimensions d'environnement contextuel sont malgré tout présentes et influent.

En retour, une mise en dispositif organisationnelle efficace peut générer des effets sur certaines dimensions d'environnement, dans un effet de « débordement » caractérisé dans les travaux de Michel Callon (1998). Dans le champ des activités de services professionnels, l'innovation de services peut ainsi influer sur les demandes des clients (Gallouj, 2002; Johnson, 1972). Dans des champs émergents, comme ont pu l'être le développement durable (Aggeri et al., 2005) ou les politiques de prise en charge de la perte d'autonomie des personnes âgées (Bloch & Hénaut, 2014; Hebert et al., 2010; Somme & Saint-Jean, 2008), les dispositifs innovants, portés par des organisations individuelles ou en coopération sur des territoires, contribuent à la révision des cadres politiques et de régulation notamment (ex : création de droits pour les proches aidants, de normes sur la publication de données dans le domaine de la responsabilité sociale des entreprises...).

J'identifie, à partir de la sociologie des professions anglo-saxonne et d'un travail réalisé sur le cas des entreprises de services professionnels (Gand, 2010), **six dimensions d'influence de l'environnement** :
1) **Environnement socio-politique** : il comprend une partie des ingrédients institutionnels présentés, qui cadre ce qui est légitime dans la société et ce qui est visible, problématisé et mis à l'agenda. On en trouve des exemples dans le champ de l'environnement ou du vieillissement.

2) **Environnement technique** : les ressources techniques nécessaires à la mise en dispositif sont plus ou moins disponibles et peuvent transformer complètement des secteurs d'activités. L'informatisation en a été un cas historique, étudié par exemple quant à ses conséquences sur l'audit financier (Matthews, 2006). Les interrogations portent actuellement sur les effets d'intelligences artificielles telles que ChatGpt sur différents secteurs d'activité<fnref n="57" />. Autre exemple, l'usage des technologies de communication à distance a transformé l'organisation du travail et la collaboration. Enfin, le manque d'operability des systèmes d'information a rendu difficile la mise en dispositif organisationnel de l'intégration de services auprès des personnes âgées fragiles (Gand et al., 2017).

3) **Clients / usagers / citoyens / parties-prenantes** : l'évolution des demandes provoque de nouveaux besoins, de nouvelles attentes pouvant se traduire en nouvel objet d'action collective. Dès 1972, Johnson identifiait que la transformation des entreprises et de leurs besoins était le moteur de l'évolution des entreprises de services professionnels (Johnson, 1972). Dans un autre domaine, le vieillissement de la population et ses conséquences sur la perte d'autonomie a ainsi vu l'émergence d'une nouvelle figure sociale et politique, le « proche aidant ».

4) **Concurrents / alternatives** : la réponse à la pression concurrentielle est un moteur classique analysé en management stratégique (forces de Porter, notion d'avantage compétitif), et un facteur de contingence voire d'isomorphisme organisationnel (DiMaggio & Powell, 1983). L'existence d'alternatives, d'autres manières de s'organiser, par exemple par intégration verticale de services dans la santé ou au contraire en recherche d'une mise en réseau, joue également sur le cadrage et l'orientation de la mise en dispositif.

5) **Régulation** : très présents dans l'analyse sociologique des professions, les éléments de régulation ne se réduisent pas aux lois, mais peuvent inclure des référentiels

<footnote n="57">⁵⁷ https://www.gatesnotes.com/The-Age-of-Al-Has-Begun</footnote>
volontaires, des régulations professionnelles portées par des associations professionnelles (ex : ordres pour les professions en France) ou encore des normes de qualité (par exemple normes ISO). La régulation renvoie donc à tout ce qui va encadrer légalement l'action collective visée, jouant selon les cas en appui ou en contrainte (Abbott, 1988 ; Greenwood et al., 2002). Par exemple, cette dimension est forte dans le champ de la santé où des frontières professionnelles ancrées et l'importance accordée à la confidentialité des données freinent la coopération entre acteurs (Gagnon et al., 2014; McGinn et al., 2011).

6) **Marché du travail** : l'accès à des ressources humaines formées, compétentes et disponibles est un facteur jouant sur le processus de mise en dispositif. De nombreux secteurs l'illustrent actuellement, qu'ils soient technologiques (data scientists, codeurs...) ou moins qualifiés (aide à domicile). Historiquement, le développement de formations universitaires a été décisive sur l'existence du modèle du up-or-out dans les cabinets d'avocats américains (Swaine, 1946 ; 1948).

### 5.4.2.4. Séquences et bifurcations

Enfin, puisque la mise en dispositif organisationnel est le « processus de changement organisationnel dans lequel un dispositif organisationnel est élaboré, mobilisé, adapté ou révisé et plus ou moins articulé à d'autres éléments », il est caractérisé par un enchaînement de séquences à l'intérieur desquelles s'opère un agencement d'éléments et d'ingrédients contextuels. Cela inclue d'éventuelles bifurcations, dues à des éléments internes, d'articulation aux autres dispositifs organisationnels, ou de contexte.

Le Breton et Aggeri (2018) décrivent un processus de ce type, en trois séquences, dans leur étude des effets du développement et de l'implantation d'outils de comptabilité carbone dans une grande entreprise de construction, puis en lien avec d'autres acteurs impliqués dans son secteur d'activité.

Je vais finir ce chapitre en donnant à voir de premières perspectives de recherche assises sur l'orientation théorique développée.
## 5.5. Premières perspectives théoriques, empiriques et méthodologiques

Dans la dernière sous-partie de ce chapitre, j'aborde pour commencer en quoi la mise en dispositif organisationnel peut s'inscrire dans des débats théoriques (5.5.1). Je dessine ensuite des perspectives de recherches empiriques afin de mettre à l'épreuve le cadre théorique élaboré dans une logique heuristique (5.5.2), et je donne quelques éléments méthodologiques pour les aborder (5.5.3).

Ce faisant, je choisis de ne pas revenir sur des relectures possibles de travaux passés, les limites d'analyse de certains travaux étant un point de départ de ce chapitre (cf. 5.1.2), mais de me concentrer sur les possibles débouchés de ce travail dans l'étude de politiques publiques multi-acteurs.

### 5.5.1. Une approche théorique candidate à l'analyse de la mise en œuvre des politiques publiques de gouvernance

J'ai présenté dans le chapitre 4, sous-partie 4.1, la nature des politiques publiques de gouvernance et leur distinction par rapport à deux autres modèles d'action publique, l'administration et le new public management.

Définie en première approche comme « un processus de coordination d'acteurs, de groupes sociaux et d'institutions en vue d'atteindre des objectifs définis et discutés collectivement » (Le Galès, 2010), la gouvernance est un mode d'action qui est apparu particulièrement adapté pour traiter les « wicked problems », à savoir des objets d'action cumulant manque de connaissances, intérêts multiples et divergents, et requérant la coopération de plusieurs parties pour concevoir des actions et les mettre en œuvre.

La figure organisationnelle du réseau est associée à la gouvernance, par distinction de la hiérarchie et du contrat, Klijn et Koppenjan défendant même l'idée qu'il n'y de gouvernance que par des réseaux

Deux notions sont associées aux réseaux de gouvernance (Klijn & Koppenjan, 2016) :

- La complexité inhérente du fait de la coopération nécessaire mais de l'autonomie des acteurs du réseau ;

- Le management de réseau comme mode de pilotage (steering) de l'action publique de gouvernance et comme solution organisationnelle au traitement des complexités liées aux connaissances, aux confrontations de pouvoirs et aux incompatibilités des institutions impliquées.
Le cadrage théorique par la mise en dispositif organisationnel pourrait offrir des perspectives complémentaires. Tout d'abord, en ne prenant pas **le réseau** comme objet d'étude mais **comme un moyen organisationnel associé à d'autres** pour répondre à une finalité organisationnelle (Rodriguez et al., 2007). La **gouvernance** ne serait pas associée à une figure organisationnelle mais à un **régime de gouvernementalité**, telle que le proposent Smits, Préval et Denis (2016) dans une étude sur la prise en compte de la santé dans les différentes politiques publiques au Québec. La mise en dispositif organisationnel est alors le processus par lequel s'élabore, ou échoue à s'élaborer, une infrastructure organisationnelle qui offre un cadre et des ressources à des actions opérationnelles visant à répondre à la problématique sociale. Il est alors possible d'intégrer une hétérogénéité d'éléments (discours politiques, lois et règlements, instruments, savoirs scientifiques et expérientiels, structures organisationnelles, définition de rôles, compétences...) dans l'appréhension d'un mouvement. Il est aussi possible d'étudier comment le niveau du dispositif organisationnel s'articule ou non avec d'autres dispositifs préexistants.

La mise en dispositif n'est en conséquence pas une succession de *rounds* de négociation (Klijn & Koppenjan, 2016, p. 308) mais un processus plus hétérogène, incertain, dont les éléments (savoirs, rôles, règles et instruments) émergent et s'articulent plus ou moins dans un contexte plus large qui me semble souvent laissé en arrière-plan (ex : Bax et al., 2010). Il s'agit ainsi d'instruire les limites de l'approche par la **gouvernance en tant que réseau** pour décrire les processus de déploiement de politiques publiques multi-acteurs.

En outre, si j'ai pris la précaution de ne pas qualifier la gouvernance de paradigme, j'ai préféré
le terme de modèle d'action publique, c'est aussi parce que l'isolement de la gouvernance par
rapport à l'administration et au new public management n'est pas évident factuellement. Les
trois peuvent coexister, particulièrement l'administration et la gouvernance (en santé, en
environnement), et il pourrait s'avérer pertinent de faire un pas de côté en se concentrant sur
des objets de gouvernement et en les étudiant à partir de leur mise en dispositif, sans
présupposer qu'ils relèvent d'un mode pur. L'approche par la mise en dispositif peut être un
point d'entrée analytique pour étudier leur co-existence ou leur hybridation.

Enfin, et j'y reviens dans les sections suivantes, l'approche par la mise en dispositif
organisationnel peut permettre de **réintroduire un temps long** du changement et de la mise en
œuvre de politiques publiques de gouvernance. Peut-être est-ce d'ailleurs là une possible spécificité des politiques publiques de gouvernance : des modalités de concrétisation plus « pointillistes » et faisant corps progressivement. Le temps long est un élément moins mis en exergue dans ce qui est relevé des dispositifs étudiés par Foucault, mais il me semble que c'est un élément de défocalisation utile analytiquement au même titre que les changements de niveau d'analyse opérés dans l'étude des processus pour faire émerger des « ingrédients » et de l'intelligibilité au mouvement. Je rejoins ainsi l'idée d'étudier des « trajectoires de réformes » (Bezes & Palier, 2018) et d'interroger également par l'étude temporelle longue le présupposé positif de l'irruption de politiques publiques de gouvernance (Blanco et al., 2011). Une mise en perspective généalogique peut contribuer à instruire la thèse d'une relative impuissance d'action dans certains cas et de politiques publiques de gouvernance masquant un déficit d'engagement des pouvoirs publics (Gand & Periac, 2021), au-delà du mythe rationnel de la gouvernance participative, démocratique et territorialisée.

Finalement, il s'agit d'instruire l'intérêt théorique du passage de l'étude des réseaux de gouvernance (governance networks) aux dispositifs de gouvernance (governance dispositives), en prêtant attention aux processus de temps long, à leurs moteurs, à l'hétérogénéité des ingrédients influant sur le dispositif et à la composition des éléments du dispositif et des liens entre eux.

### 5.5.2. Perspectives empiriques : perte d'autonomie et parcours de santé, nouvelles mobilités

En cette fin de mémoire, je conçois trois pistes de mise à l'épreuve de l'orientation théorique développée au cours de chapitre. La première est un travail des données issues de l'évaluation qualitative de Paerpa (présentée en 4.3). La deuxième est un projet de recherche sur l'étude de long terme de la trajectoire de déploiement des dispositifs de coordination dans les parcours de santé des personnes âgées. La troisième serait une exploration dans un champ émergent, où des acteurs innovants créent un nouveau champ d'action et percutent les pouvoirs publics, celui des nouvelles mobilités et particulièrement de la mise en dispositif de l'usage des flottes de trottinettes électriques en libre-service dans les grandes villes.
#### 5.5.2.1. L'expérimentation Paerpa comme mises en dispositif contrastées

L'étude de l'expérimentation Paerpa met en évidence les limites d'une approche de l'évaluation qui est trop tenue par la logique de l'evidence-based policy (4.3). Les décalages observés entre les mises en œuvre pourraient être mieux mis en lumière théoriquement, non pas comme des écarts de management de réseau, mais comme des processus de mise en dispositif divergents, certains éléments et ingrédients apparaissant manquants, ou manquant de liens entre eux, dans les territoires ayant rencontré des difficultés de déploiement. Des dimensions discursives, de soutiens politiques et administratifs, pourraient également être mises en avant, tout comme le lien entre dynamique des apprentissages, construction et articulation des rôles, des instruments et des règles d'action collective permettant de donner une légitimité et une relative stabilité à l'action collective. L'étude d'un processus d'expérimentation par ce biais pourrait également contribuer à mieux mettre en évidence les facteurs sous-jacents aux trajectoires, en distinguant des configurations dans des séquences d'élaboration des « feuilles de route » et de mise en œuvre plus ou moins bien articulées.

Cette orientation rejoint l'approche de l'expérimentation comme processus d'apprentissage collectif telle que conceptualisée dans l' « enquête » selon Dewey (2005). Elle pourrait montrer comment le moteur programmatique du changement organisationnel (Van de Ven & Poole, 1995) sous-jacent à la conceptualisation de l'expérimentation Paerpa se heurte à des « réalités » de terrain qui requiert un certain travail du programme pour qu'il s'insère, soit mis en dispositif au sein de chaque territoire. Le changement organisationnel relève alors plus de moteurs téléologique voire dialogique dans le cas de tensions révélant une absence de pré-configuration des éléments du dispositif et de présence de certains ingrédients contextuels.

#### 5.5.2.2. La mise en dispositif de la coordination des parcours de santé des personnes âgées fragiles ou en perte d'autonomie

Outre le travail de théorisation appuyé sur les données collectées lors de l'évaluation du déploiement de l'expérimentation Paerpa, j'identifie un projet de recherche qui s'appuierait sur une analyse temporelle longue de la mise en dispositifs de coordination des parcours de santé des personnes âgées fragiles ou dépendantes sur les territoires.

Je m'appuie en cela sur le travail de synthèse récent mené par Marie-Aline Bloch (2022) sur un état des lieux des dispositifs de coordination dans le champ de la perte d'autonomie. Comme reproduit dans le tableau 7 ci-après, l'auteure met en évidence la multiplication de dispositifs
de coordination depuis une vingtaine d'années, la variété des publics cibles et des organismes de pilotage qui les portent, tout en soulignant les difficultés d'intégration sur les territoires, du fait notamment d'un travail d'ingénierie déficient. Bloch qualifie le déploiement de dispositifs de coordination de « trajectoire de réformes inachevée », en référence explicite au travail de Bezès et Palier (2018) qui invite à étudier les réformes publiques, dont les dispositifs organisationnels font partie, comme des processus longs dont les effets de sédimentation et d'articulation ne peuvent s'apprécier qu'en se décentrant de l'analyse d'une réforme isolée.

<table><caption>Tableau 7. Liste des dispositifs de coordination dans le champ de la perte d'autonomie (Bloch, 2022, p.12)</caption><thead><tr><td>Nom du dispositif de coordination ou programme d'actions</td><td>Public cible</td><td>Pilotage</td></tr></thead><tbody><tr><td>CLIC (Centres locaux d'information et de coordination)</td><td>Personnes âgées</td><td>DGCS</td></tr><tr><td>MAIA (Méthode d'action pour l'intégration des services d'aide et de soin dans le champ de l'autonomie)</td><td>Personnes âgées de 60 ans et plus (ou moins de 60 ans avec une maladie d'Alzheimer ou apparentée)</td><td>CNSA</td></tr><tr><td>Réseaux de santé</td><td>Prise en charge des situations complexes (notamment sur les aspects médico-sociaux)</td><td>DGOS</td></tr><tr><td>PAERPA (Parcours de santé des personnes âgées en risque de perte d'autonomie)</td><td>Personnes âgées de 75 ans et plus</td><td>DSS</td></tr><tr><td>PTA (Plateforme territoriale d'appui)</td><td>Parcours de santé complexes, sans distinction d'âge ni de pathologie</td><td>DGOS</td></tr><tr><td>RAPT (Une réponse accompagnée pour tous)</td><td>Personnes handicapées</td><td>CNSA + SGMAS + SGCIH + DGCS</td></tr><tr><td>TSN (Territoire de soins numérique)</td><td>Parcours ciblés nécessitant l'intervention de plusieurs professionnels, via l'utilisation des nouvelles technologies de l'information</td><td>DGOS</td></tr><tr><td>PTSM (Projet territorial de santé mentale)</td><td>Personnes souffrant de problèmes de santé mentale</td><td>DGOS</td></tr><tr><td>CPTS (Communautés professionnelles territoriales de santé)</td><td>Parcours ciblés nécessitant l'intervention de plusieurs professionnels</td><td>DGOS</td></tr></tbody></table>

Il s'agirait alors de mener une étude comparative sur quelques territoires des processus de mise en dispositifs organisationnels et de leurs effets pour les usagers, les professionnels et les acteurs de pilotage (politiques et administratifs). Ainsi, face à l'empilement de structures de coordination dans le champ de la perte d'autonomie, une telle défocalisation pourrait contribuer à mettre en perspective les avancées et les manques, notamment de modèle théorique du changement dans ce domaine.

### 5.5.2.3. La mise en dispositif des nouvelles mobilités : l'exemple des trottinettes électriques en libre-service

Enfin, parmi les premières pistes que j'identifie pour mettre à l'épreuve l'intérêt du cadre d'analyse de la mise en dispositif organisationnel, une dernière mènerait à l'étude du déploiement de nouvelles pratiques de mobilités dans les grandes villes. Le déploiement des flottes de trottinettes électriques en libre-service, contesté, pourrait être l'occasion, par une
étude généalogique, d'observer la construction de dispositifs contrastés sur quelques territoires dans lesquels se constituent progressivement des cadres de l'usage de ce moyen de transport qui soulève des questions de partage de l'espace public et de sécurité publique. Une étude processuelle pourrait mettre à jour les ressorts de la constitution progressive des dispositifs organisationnels d'usage des flottes de trottinettes électriques en libre-service.

Un autre type de nouvelle mobilité, le co-voiturage, pourrait également se prêter à ce type de recherche pour éclairer des politiques publiques de transport, qui ne sont pas multi-acteurs par essence, mais se construisent dans ce cas dans des processus d'apprentissages collectifs plus ou moins effectifs ou bloqués.

### 5.5.3. Perspectives méthodologiques

L'étude de la mise en dispositif organisationnel soulève bien sûr des questions méthodologiques, auxquelles les travaux existants sur l'étude des dispositifs en sciences de gestion (Aggeri, 2014 ; Gilbert & Raulet-Croset, 2021) ou sur les processus (Langley, 1999 ; Mendez et al. 2010) apportent des éléments d'orientation. Un risque important est notamment de « se noyer » dans l'étude d'un « grand tout », dont l'objet est insuffisamment défini, et dans une difficulté d'opérationnalisation, c'est-à-dire de traduire les dimensions conceptuelles du cadre d'analyse en dimensions observables.

Je relève ici trois principes méthodologiques appuyés sur mes propres expériences et sur les recherches portant sur les dispositifs et sur les processus en sciences de gestion.

Un premier principe me semble être le fait de se concentrer sur un « objet de gouvernementalité » suffisamment restreint, identifié, « problématisé » pour reprendre l'expression de Foucault (Le souci de la vérité (1994), cité par Aggeri, 2014, p.54). Sur quoi est-il visé d'agir, et par la suite par quels moyens dans un processus de mise en dispositif ? C'est pourquoi les objets « coordination des parcours de santé des personnes âgées » ou « pratiques de la trottinette électrique en libre-service en ville » m'apparaissent suffisamment circonscrits pour orienter le processus de collecte de données.

Un deuxième principe reprend une pratique de recherche que j'ai déjà mobilisée, à savoir l'étude généalogique de l'objet de recherche, afin de comprendre la problématisation au moment de l'étude, de le « dénaturaliser » (Hatchuel, 2000) et de tracer la trajectoire des éléments du dispositif organisationnel et des ingrédients contextuels. Cela passe par la
mobilisation de sources variées, à trianguler : études scientifiques, documents publics, discours, supports de communication, notes intermédiaires, textes réglementaires, entretiens selon un principe d' « isonomie » (Hatchuel, 1994b) donnant place aux différents types d'acteurs impliqués, expériences de terrain permettant un certain ressenti d'une part, et d'orienter les échanges avec les différents interlocuteurs d'autre part.

Un troisième principe découle du précédent, il repose sur la construction de l'accès aux données. Une forme de proximité avec les terrains d'étude est nécessaire pour qu'une confiance s'établisse et « ouvre des portes » vers une parole « libérée » des interlocuteurs, pour l'accès à la variété des documents évoqués et à une observation dont l'acuité est augmentée. Mendez et al. (2010), tout comme Van de Ven & Johnson (2006), Pettigrew (1990) ou Hatchuel (2005b), soulignent que l'étude processuelle gagne à s'appuyer sur une posture de recherche « engagée », une forme de collaboration dans laquelle le chercheur construit des voies d'accès au terrain et se ménage des échanges qui lui permettent de valider ses premières analyses, d'orienter sa recherche. Car l'identification des ingrédients contextuels, des éléments du dispositif organisationnel et des séquences de son déploiement sont difficilement envisageables en surplomb, elle nécessite de plonger au cœur de l'hétérogénéité, des incohérences et de ne pas présupposer une certaine linéarité et une explication causale simple.

D'un point de vue épistémologique, le chercheur n'est pas externe au dispositif d'observation, il en est partie prenante et conditionne la construction d'une certaine réalité (Avenier & Gavard-Perret, 2018; Hatchuel, 2005b).
Conclusion du chapitre 5.

Ce dernier chapitre représente un troisième mouvement de ce mémoire d'habilitation à diriger des recherches. Après un chapitre biographique suivi de trois chapitres synthétisant mes travaux précédents en lien avec la notion de dispositif de gestion, j'ai voulu dans celui-ci proposer un déplacement théorique et programmatique de mes recherches. Partant des limites de certains travaux menés et du cadrage théorique dans lequel le dispositif de gestion est l'extension organisationnelle de l'instrument de gestion, je me suis inscrit dans une acception plus contemporaine des dispositifs foucaldiens, insistant sur l'hétérogénéité de leurs éléments, l'importance des liens entre eux, leur finalité stratégique et leur inscription dans un moment historique. Ce faisant, j'ai proposé, dans un **effort de synthèse et d'adaptation de l'approche à l'étude d'actions collectives pluralistes**, la notion de « **dispositif organisationnel** », définie comme « l'agencement régulé en vue d'une finalité organisationnelle d'éléments de nature hétérogène (discursifs, matériels, cognitifs, humains, relationnels) agissant sur les pratiques des acteurs », puis la notion de « **mise en dispositif organisationnel** », définie comme un « processus de changement organisationnel dans lequel un dispositif organisationnel est élaboré, mobilisé, adapté ou révisé et plus ou moins articulé à d'autres éléments ».

J'ai ensuite proposé un cadre d'analyse visant à opérationnaliser l'étude de ces deux notions, avant de finir en évoquant des perspectives de recherche théorique, empiriques et des points de méthodologie. Le cadre d'analyse a un statut heuristique, c'est-à-dire qu'il est une proposition temporaire qui guide mes prochains travaux tout en devant être soumis à l'épreuve empirique. Il s'inscrit dans un **processus de recherche de type abductif** où les premiers cadrages théoriques orientent les premières recherches de terrain mais restent ouverts à des révisions et à des adaptations pour la suite de la recherche dans ses dimensions empirique et théorique.
Il m'apparaît avoir un **potentiel théorique pour l'étude de l'environnement pluraliste qui caractérise les politiques publiques multi-acteurs**, dites de gouvernance, face à certaines limites des théories du réseau.
## Conclusion générale

Le mémoire d'habilitation à diriger des recherches dont j'aborde à présent la conclusion a été structuré en trois mouvements. Le premier mouvement, à travers une présentation réflexive de ma trajectoire et de mes pratiques de recherches, m'a permis d'exprimer ma conception des sciences de gestion en tant que discipline scientifique, les types de recherche que j'avais pratiqués et la variété des résultats produits. Un deuxième mouvement de ce mémoire a été constitué de trois chapitres qui ont successivement présenté une synthèse réflexive de résultats sur des types d'organisations alternatives à la bureaucratie confrontées à des problématiques de changement organisationnel (entreprises démocratiques, bureaucraties professionnelles et politiques publiques de gouvernance) et de leurs liens avec les dispositifs de gestion, notion qui traverse méthodologiquement et analytiquement mes différents travaux. Le troisième et dernier mouvement a été un essai théorique et programmatique sur la notion de mise en dispositif organisationnel. A partir d'une relecture soulignant les limites de certains travaux que j'ai menés, j'y développe une volonté d'inscription dans le courant foucaldien des dispositifs dans le champ des sciences de gestion. Après en avoir souligné tant l'intérêt que la diffusion encore limitée, je finis le troisième mouvement de ce mémoire en proposant, de manière heuristique, un cadre d'analyse de la mise en dispositif organisationnel croisant le dispositif foucaldien, dont j'essaie de qualifier des éléments fondamentaux, et l'approche théorique des processus organisationnels. J'ai ensuite donné de premières perspectives de recherches qui y sont associées.

Dans cette conclusion générale, je voudrais tout d'abord aborder ma vision de l'encadrement doctoral, puis revenir sur ma vision de la discipline des sciences de gestion et de la recherche dans le contexte actuel.

## Vision de l'encadrement doctoral

Comme j'ai pu le relater durant le premier chapitre, j'ai eu l'occasion de co-encadrer trois thèses avec Jean-Claude Sardas, qui m'ont permis de me former à la position d'accompagnant de projet de thèse et à la démarche d'articulation entre un projet de thèse et un programme de recherche plus général. Chacune de ces thèses a été réalisée sous une forme monographique et deux sur trois était appuyées sur une recherche partenariale contractualisée. La thèse d'Olga Lelebina a reçu le prix de thèse de l'AGRH en 2015, tandis que
Lucie Noury a été finaliste du prix de thèse de l'AIMS en 2016 et Elvira Periac a reçu le premier accessit du prix de thèse de l'AIRMAP en 2016.

Du fait de l'évolution contemporaine de l'environnement de recherche doctorale, qui pousse à la réduction des temps de réalisation (idéalement à 3 ans, la moyenne étant de 4,5 ans en sciences de gestion<fnref n="58" />) et à la publication précoce dans des revues académiques, je me suis interrogé sur la pertinence du maintien de thèses de type monographique, mais aussi de manière plus générale sur la réalisation de thèses suivant des processus abductifs comme les types de recherches que je conduis le requièrent le plus souvent. Voici quelques éléments de réponses et de réflexion.

Sur la diffusion du modèle de la thèse sur essais<fnref n="59" />, j’ai tout d’abord consulté l’étude de l’observatoire des thèses de la FNEGE sur l’année 2021 (Des Garets, 2022) : sur 308 thèses soutenues en France en 2021, un tiers était des thèses sur essais. Si l’on restreint le champ à la stratégie, la proportion est de 28%, contre deux tiers en finance ou plus de la moitié en systèmes d’information. La thèse sur essais ne semble donc pas à ce stade se substituer entièrement à la thèse monographique. C’est plutôt une **cohabitation qui laisse de la marge de manœuvre parmi des contraintes**. Une de celles-ci est d’accompagner les doctorants souhaitant poursuivre une carrière académique dans la construction d’un dossier professionnel répondant à certains attendus, dont l’existence de premières publications dès la fin de thèse, avec au moins un article publié. De mon point de vue, les communications lors de conférences puis leur développement sous forme d’article soumis sont également une aide à l’aboutissement du projet de thèse, en ce qu’elles obligent à certains moments à formaliser, synthétiser et exploiter des résultats sur de premières études de cas ou sur une étude généalogique offrant un nouvel angle de problématisation par exemple. Les conférences sont également des lieux de socialisation professionnelle majeurs et il n’y a pas selon moi de contradiction entre thèse monographique et productions intermédiaires, le point d’attention devant surtout être l’évaluation du potentiel de l’article et le choix d’une revue cible en cohérence.

<footnote n="58">⁵⁸ Source : observatoire des thèses FNEGE, 2021.</footnote>

<footnote n="59">⁵⁹ Terme préféré à thèse sur articles, car certains « articles » en sont encore souvent au stade de projet ou en cours d’évaluation.</footnote>
Pour me donner une idée de l'impact des différents types de thèse, j'ai ensuite fait un petit travail de recension de celles primées par quelques associations académiques ces dernières années : ces thèses étaient-elles plutôt monographiques ou sur essais ? Et pour celles sur essais, quels étaient les contours du travail d'introduction des différents essais ?

J'ai sélectionné quatre prix de thèse pouvant se rapprocher des champs auxquels je contribue : l'AIMS<fnref n="60" />, l'AGRH<fnref n="61" />, l'AIRMAP<fnref n="62" />, et le prix de thèse transdisciplinaire de la FNEGE, qui regroupe les différentes associations scientifiques du champ des sciences de gestion. Les résultats du tableau 8 ci-dessous montrent qu'une majorité de travaux primés reste des thèses monographiques dans les associations étudiées, avec cependant des contrastes.

<table><caption>Tableau 8. Type de thèse primée sur la période 2013-2022 par 4 associations scientifiques</caption><thead><tr><th>Association</th><th>FNEGE*</th><th>AIMS</th><th>AGRH</th><th>AIRMAP**</th></tr></thead><tbody><tr><td>Thèse monographique</td><td>6</td><td>7</td><td>10</td><td>9</td></tr><tr><td>Thèse sur essais</td><td>3</td><td>3</td><td>0</td><td>0</td></tr></tbody></table>

Notons tout d'abord que l'AGRH et l'AIRMAP n'ont pour le moment jamais récompensé de thèses sur essais. L'AIMS a récompensé à intervalle régulier des thèses sur essais (2014,2018, 2022). Derrière cette relative hétérogénéité, on relèvera que le prix de thèse FNEGE est représentatif du taux global de type de thèse soutenu en 2021, soit deux tiers de thèses monographiques récompensées.

Au-delà de ce premier éclairage quantitatif, je suis allé compulser les thèses sur essais récompensées par le prix de thèse de l'AIMS et/ou de la FNEGE. On remarque qu'elles font toutes ressortir un travail conséquent d'introduction, de problématisation et de mise en

<footnote>* prix de thèse transdisciplinaire aux différentes associations, pas de prix décerné en 2020.</footnote>

<footnote>** début en 2014, 9 prix décernés.</footnote>

<footnote n="60">⁶⁰ Association internationale de management stratégique</footnote>

<footnote n="61">⁶¹ Association de gestion des ressources humaines</footnote>

<footnote n="62">⁶² Association internationale de recherche en management public</footnote>
exergue de contributions qui prend parfois la forme d'une thèse en tant que telle avant la lecture des différents essais. Elles rejoignent en cela l'avis émis par la Société Française de Management (SFM) en 2015 sur les attendus qualitatifs des thèses sur essais (Société Française De Management, 2015).

La variété des supports récompensés pour leur qualité et leur impact ne permet donc pas de réduire ce qu'est une « bonne thèse » à un choix de structure, et je voudrais le mettre ici en perspective multifactorielle. Selon moi, un travail doctoral est un projet qui se construit selon plusieurs dimensions :

* la **nature du projet doctoral** proposé et co-construit, inscrit dans un programme de recherche établi ou par opportunité sollicitée, ce qui peut jouer sur le niveau de cadrage initial ou sur le positionnement de la direction de thèse ;

* la **place des partenariats de recherche** dans le projet doctoral, qui peut jouer directement sur le temps consacré à l'étude empirique dans le cadre d'une thèse CIFRE et d'une recherche-intervention ;

* le **profil et le projet professionnel du doctorant**: selon qu'il ait un projet post-thèse académique ou non, cela influe sur les attendus de la thèse et du dossier professionnel à construire durant la période doctorale. Il me semble également important que la/le doctorant.e puisse exprimer son « style » à l'intérieur du « genre » du travail de thèse (Clot & Faïta, 2000), pour s'y sentir suffisamment à l'aise, mais aussi parce que je conçois le travail doctoral comme une période de formation intellectuelle qui peut donner à voir l'expression d'une singularité parmi des attendus.

Dit autrement, je vois l'encadrement doctoral avec un regard pluraliste et téléologique, au sens d'un des quatre idéaux-types du changement organisationnel de Van de Ven et Poole (1995). J'entends par là que la thèse est un projet mobilisant des ressources au regard d'un contexte, et que c'est la congruence en dynamique entre le projet de thèse, ses ancrages dans un programme théorique et dans des relations partenariales, le profil, les compétences et les souhaits du ou de la doctorant.e, ainsi que le profil et le positionnement du ou des encadrants de thèse, qui peuvent conduire à l'aboutissement satisfaisant du travail doctoral, mais aussi à la préparation de l'insertion professionnelle du doctorant.
Dans cette perspective, je fais mienne les recommandations récentes de la SFM quant à l'encadrement doctoral (Lecocq, 2021), qui recouvre quatre dimensions - scientifique, professionnelle, financière et socio-affective - et cinq grandes missions : l'aboutissement du projet doctoral, l'acculturation professionnelle via l'accompagnement de l'insertion dans la communauté académique, l'accompagnement du développement d'une pensée critique, l'accompagnement de l'émancipation intellectuelle et professionnelle et l'entretien d'une relation personnelle attentive et bienveillante.

La thèse est pour le doctorant une période qui peut être très stimulante intellectuellement, mais elle est aussi pleine d'incertitudes, d'inconnues, de doutes, en plus de conditions matérielles souvent modestes. Les échanges ne peuvent donc pas être uniquement fonctionnels, l'encadrement a aussi une mission d'écoute et d'appréciation de situations et de difficultés qui s'expriment plus ou moins selon les personnes.

Concernant mon positionnement d'encadrant, sur des sujets de thèse inscrits dans mon propre programme de recherche et dans des processus abductifs tels que j'ai pu les décrire dans les chapitres 1 et 5, je conçois ma direction de thèse comme « participante » (Lecocq, 2021), dans une démarche proche du compagnonnage qui m'apparaît adaptée à des recherches exploratoires telles que je les pratique, dans lesquelles la construction théorique se fait par aller-retour entre théorie et empirie, par échanges internes dans l'équipe de recherche confrontée aux « énigmes » (Moisdon, 2006), ce qui nécessite une certaine représentation partagée des situations et des ressentis.

Enfin, alors que la moitié des thèses soutenues en France en 2021 ont été co-encadrées (Des Garets, 2022), et ayant moi-même pratiqué et appris par ce biais, je suis ouvert à la pratique du co-encadrement de thèse qui peut être pertinent dans deux situations particulièrement : lorsqu'il permet de croiser des champs d'expertise sur un sujet qui le nécessite et lorsque le sujet de thèse s'inscrit dans un programme d'équipe qui mobilise plusieurs membres, cela peut alors aider à faire converger et à articuler les différents travaux, dont la thèse en cours. Il me semble malgré tout important que les rôles de chacune des parties soient discutés et éventuellement actualisés au cours du projet doctoral.
## Vision de la discipline et de la recherche

Pour refermer ce mémoire, j'aborderai à nouveau ma vision des sciences de gestion et de la recherche de manière générale, et ce dans le contexte contemporain où la normalisation par le « *publish-or-perish* » est questionnée quant à ses impacts, sur les personnes (Vidaillet et al., 2018) et sur la contribution des productions face aux enjeux contemporains de l'adaptation des organisations et des sociétés aux grandes transitions, écologique, numérique ou encore démographique.

Arrivé au terme de cette rédaction, j'ai le sentiment d'avoir pu exprimer plus clairement ce que je suis ou souhaite être en tant que chercheur, et ce faisant d'assumer en conséquence mes choix d'objets de recherche, de méthodes, mais aussi mes motivations, ce qui ne m'empêche pas de porter un regard critique et de souligner des limites de mes travaux jusqu'à présent.

J'ai ainsi exposé ma posture épistémologique constructiviste, que j'inscris dans une identité des sciences de gestion ayant comme objet l'organisation comme action collective (et non définie par sa structure). J'ai également souligné le raisonnement abductif à l'œuvre dans des recherches exploratoires avec des énigmes théorico-empiriques nécessitant des investigations souvent longues et partenariales. La place des partenariats a été importante dans la construction de mes objets de recherche, que ce soit par des recherches-interventions ou des évaluations d'expérimentations de politiques publiques, et de mon point de vue certains résultats de recherche valent en partie par leur originalité empirique, par exemple lorsqu'il y a accès à un cas extrême qui permet de redisposer une théorie dominante ou la manière de problématiser un sujet de recherche.

L'examen critique de la trajectoire de mes recherches, par les limites méthodologiques, de résultats et de valorisation, m'a également conduit à engager un travail théorique de fond sur le dispositif organisationnel. Derrière l'ancrage théorique de ce travail, il y a le souhait d'un processus de recherche abductif plus articulé autour d'un noyau théorique affirmé, y compris d'une vision fondamentale de ce qu'est l'organisation. Comme des travaux français récents le montrent (Crété et al., 2018; de Vaujany, 2022), la construction des sciences de gestion en tant que discipline académique, après la seconde guerre mondiale, s'est appuyée sur une réduction « techniciste » et managériale de ce qu'est l'action d'organiser.

C'est pourquoi j'ai trouvé depuis mes travaux de thèse de l'inspiration théorique dans les travaux de Follett (1924) et Barnard (1938) car ils vivaient dans un contexte qui interrogeait vigoureusement la légitimité de la grande entreprise, les dangers liés au déploiement de
grandes organisations et la capacité des organisations à offrir une réalisation personnelle à ses membres au-delà de leur contribution fonctionnelle. Ces travaux trouvent un écho dans les questions contemporaines, sur la responsabilité des organisations, mais restent ancrés dans des problématiques de recherches mono-organisationnelles. Or les enjeux d'action collective qui se dressent devant nos sociétés posent des questions aussi fondamentales que la capacité à concevoir des formes pilotables, orientables, d'action collective, dans des contextes de « wicked problem ».

C'est pourquoi j'ai souhaité m'inscrire dans les travaux important la conception foucaldienne du dispositif dans les sciences de gestion, car cela me semble une approche théorique à même d'analyser la manière dont se conçoit et prend forme l'action collective sans l'enfermer dans des structures, ces dernières n'étant qu'une dimension, soutenant ou freinant les capacités d'action collective, parmi d'autres. La conceptualisation du dispositif foucaldien (organisationnel ou stratégique ou de gestion) m'est ainsi apparue comme une voie de théorisation à mettre à l'épreuve pour étudier les formes d'action collectives pluralistes qui se multiplient pour traiter les problématiques de gestion (et qui sont par exemple abordées théoriquement par les notions de méta-organisation ou de réseau).

Dans cette orientation, il y a aussi l'expression de mon souhait de mener des recherches qui gardent une place pour l'exploration, l'étude de phénomènes inédits ou émergents, mais avec un effort renforcé d'éclairage théorique, et ce afin de nourrir un programme qui constitue une colonne vertébrale pour quelques années au moins.

Il y a enfin dans mes choix le souhait de conserver une recherche « engagée », qui n'est pas déconnectée de la Cité par ses objets et ses résultats, et dont une partie peut être mobilisée dans le champ d'action du dispositif étudié.

Un chemin a été reliu et analysé, un autre a été tracé, la suite reste à écrire mais j'espère vous avoir au moins donné envie de la lire.
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