# Organisation du Travail et Performance des Chefs de Projet Informatique: Une Analyse des Pratiques Managériales

Nicholas Dacre

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Nicholas Dacre. Organisation du Travail et Performance des Chefs de Projet Informatique: Une Analyse des Pratiques Managériales. 2024. hal-04799915v2

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# Organisation du Travail et Performance des Chefs de Projet Informatique: Une Analyse des Pratiques Managériales

Nicholas Dacre

## Résumé

Cette étude examine les relations entre les caractéristiques du métier de chef de projet et la réussite des projets, en privilégiant l'identification des facteurs déterminants de l'efficience, de l'efficacité et de la performance. Cette recherche mobilise des entretiens semi-directifs menés auprès de chefs de projet informatique. Les résultats mettent en évidence le rôle prépondérant de la diversité des compétences, de l'identité des tâches, de l'autonomie et du retour d'expérience dans la réussite des projets, tandis que la portée des tâches apparaît comme un facteur secondaire dans le contexte informatique orienté résultats. L'autonomie constitue un levier essentiel pour favoriser l'innovation et l'adaptabilité, tandis que le retour d'expérience structuré s'avère indispensable pour aligner les efforts sur les objectifs organisationnels. La diversité des compétences est corrélée à un engagement accru, une prise de décision stratégique plus pertinente et une gestion des risques optimisée. Cette étude apporte une nouvelle perspective sur l'organisation du travail dans l'environnement dynamique et complexe de la gestion de projet informatique, tout en proposant des préconisations concrètes pour la conception des postes de chef de projet, permettant ainsi d'optimiser la performance et la motivation des équipes. Cette recherche propose également aux décideurs des axes d'amélioration concrets pour valoriser l'organisation du travail dans le secteur informatique. Il conviendrait, dans le cadre de futures recherches, d'étendre le périmètre d'étude à différents secteurs d'activité et territoires, ainsi que de mener des études longitudinales, permettant ainsi d'approfondir

notre compréhension des liens entre l'organisation des postes et la performance des projets dans des contextes diversifiés.

**Mots-clés:** Organisation du travail, performance, chefs de projet informatique, pratiques managériales, diversité des compétences, autonomie, retour d'expérience, gestion des risques, innovation, adaptabilité, motivation des équipes, conception des postes.

## 1. Introduction

Dans le contexte actuel de la transformation numérique, la poursuite du succès des projets demeure une préoccupation cruciale pour les organisations, particulièrement dans le secteur des technologies de l'information, où les taux d'échec restent obstinément élevés malgré les progrès des outils et des méthodologies (Dacre, Eggleton, Gkogkidis, et al., 2021; Lauesen, 2020; Md Sarif et al., 2018; Nelson, 2007). Alors que les projets gagnent en complexité, les approches traditionnelles se sont principalement concentrées sur les facteurs externes, notamment l'adoption de technologies de pointe, l'amélioration des cadres de gestion de projet et la coordination accrue des parties prenantes (Barber et al., 2021; Burke, 2013; Dacre, Eggleton, Cantone, et al., 2021). Bien que ces éléments soient importants, ils négligent une dimension interne cruciale, le rôle du chef de projet (Müller & Turner, 2010; Szczepańska-Woszczyna & Gatnar, 2022; Tite et al., 2021b). Un nombre croissant de recherches souligne la position centrale du chef de projet dans la gestion de l'incertitude et de la complexité, cependant l'influence spécifique de leurs caractéristiques professionnelles sur les résultats des projets reste peu explorée (Eggleton et al., 2021; Ika & Donnelly, 2017; Müller & Turner, 2010; Zwikael et al., 2019).

Force est de constater que les caractéristiques intrinsèques du travail, notamment l'autonomie décisionnelle, la pluralité des compétences mobilisées, l'identité des tâches ainsi que les
mécanismes de retour d'information, s'inscrivent depuis fort longtemps comme des déterminants majeurs de la motivation, de la satisfaction et de la performance des collaborateurs dans la littérature managériale générale (Antonopoulou & Dacre, 2021; Dacre et al., 2014, 2015; Wegman et al., 2018). Or, il convient de souligner que la gestion de projet constitue un cadre professionnel sui generis (Dacre et al., 2019). À la différence des fonctions opérationnelles classiques, celle-ci se caractérise par une navigation perpétuelle au sein d'environnements particulièrement volatils, nécessitant une orchestration fine des priorités antagonistes ainsi qu'une harmonisation subtile des attentes émanant des diverses parties prenantes (Gemünden, 2015; Sonjit et al., 2021b). Cette singularité contextuelle nous amène à nous interroger sur la transposition directe des relations établies entre les caractéristiques du travail et la performance dans le domaine spécifique de la gestion de projet (Clarke, 2012).

Dans l'optique de combler cet interstice théorique, la présente recherche s'attache à examiner la manière dont les caractéristiques du travail des chefs de projet influencent les résultats des projets. La théorie des caractéristiques du travail de Hackman et Oldham fournit un cadre structuré permettant d'évaluer leur impact sur l'efficience, l'efficacité et le succès (Hackman & Oldham, 1980). Dans cette perspective, les projets informatiques constituent un terrain d'investigation privilégié pour générer des perspectives significatives et exploitables tout en abordant cet interstice théorique fondamental dans la recherche (Iriarte & Bayona, 2020; Shao et al., 2012). Cette étude s'attache à examiner l'applicabilité de la théorie des caractéristiques du travail de Hackman et Oldham dans le contexte de la gestion de projet.

## 2. Le rôle croissant du leadership et des compétences interpersonnelles dans la réussite de la gestion de projet

La gestion de projet occupe une position prépondérante dans l'orchestration réussie des projets, tout particulièrement dans les secteurs tels que les technologies de l'information, où les projets se caractérisent par leur complexité intrinsèque et leur intensité en ressources (Gong et al., 2022; Jugdev & Müller, 2005; Kockum & Dacre, 2021). Historiquement, l'évaluation du succès des projets s'est cristallisée autour du paradigme du 'triangle d'or', articulant les dimensions temporelles, budgétaires et la portée du projet (Dacre, Eggleton, Gkogkidis, et al., 2021; Eggleton et al., 2021; Pollack et al., 2018). Or, l'évolution des exigences émanant des parties prenantes et des organisations a suscité l'émergence d'une conception plus englobante, intégrant des critères tels que les bénéfices organisationnels à long terme, la satisfaction des parties prenantes et la capacité d'adaptation aux environnements mouvants (Al-Mhdawi et al., 2023; Baxter et al., 2023; Dacre, Eggleton, Cantone, et al., 2021; Dong et al., 2024; Joslin & Müller, 2015; Manh et al., 2024; Turner & Zolin, 2012; Zhang et al., 2023). Cette amplification des critères suggère que le succès d'un projet ne se limite point aux seuls livrables techniques, mais s'étend à des facteurs transcendant les résultats immédiats du projet (Barcellini et al., 2013; Eggleton et al., 2021; Fernandez, 2018).

Dans le prolongement de cette perspective élargie, le rôle du chef de projet s'est progressivement imposé comme un facteur déterminant du succès des projets (Geoghegan & Dulewicz, 2008; Shao, 2018; Sonjit et al., 2021a). Les chercheurs se sont attachés à identifier les leviers essentiels des résultats probants, positionnant les chefs de projet à l'interface de la stratégie organisationnelle et de l'exécution opérationnelle (Brookes et al., 2020; Dacre & Kockum, 2022b; Müller & Turner, 2010; Shao et al., 2012). Ces
derniers orchestrent des priorités concurrentes et catalysent la collaboration entre diverses équipes (Anantatmula, 2010; Hsu et al., 2021a). Cette mission englobe l'allocation des ressources, la résolution des conflits et la communication avec les parties prenantes, rendant leurs contributions indispensables à la performance du projet (Dacre, Eggleton, Cantone, et al., 2021; Ward & Chapman, 2011).

Force est de constater que les projets informatiques se démarquent singulièrement des projets traditionnels par leur inscription dans un écosystème caractérisé par une mutation technologique perpétuelle, une mouvance incessante des exigences fonctionnelles et une imbrication particulièrement prononcée des dimensions techniques et managériales (Alami, 2016; Beecham et al., 2008; Dacre & Kockum, 2022a; Geraldi et al., 2011; Tampoe & Thurloway, 1993). Or, en dépit de la généralisation des cadres méthodologiques structurants, notamment Agile et PRINCE2, force est de constater que ces projets continuent d'être marqués par une prévalence significative d'échecs (Al-Mhdawi et al., 2023; Baxter et al., 2023; Dong et al., 2021; Dong et al., 2022; Dong et al., 2024; Hsu et al., 2021b; Manh et al., 2024; Messager, 2013; Tripp et al., 2016; Zhang et al., 2023). Cette réalité empirique soulève intrinsèquement la nécessité d'un examen approfondi des pratiques managériales et de leur capacité à appréhender ces enjeux complexes (Dacre et al., 2018; Sonjit et al., 2021c; Tite et al., 2021a).

Dans la continuité de cette réflexion, une production scientifique émergente souligne la valeur des compétences relationnelles en gestion de projet (Azim et al., 2010; Dacre, Eggleton, Cantone, et al., 2021; Gkogkidis & Dacre, 2020; Jena & Satpathy, 2017; Zuo et al., 2018). Des attributs tels que l'intelligence émotionnelle, la construction de la confiance et la capacité à favoriser la cohésion d'équipe sont de plus en plus corrélés au succès des projets (Dacre, Eggleton,

Cantone, et al., 2021; Dacre, Eggleton, Gkogkidis, et al., 2021; Gkogkidis & Dacre, 2021; Rezvani et al., 2016). Pontin and Dacre (2024) ont exploré la manière dont les exercices de simulation peuvent contribuer au développement de ces compétences essentielles, permettant aux chefs de projet d'intégrer harmonieusement les compétences relationnelles et techniques dans les flux de travail des équipes. De même, l'importance des compétences relationnelles et de la collaboration s'avère cruciale pour assurer la mise en œuvre efficace des parcours de formation au sein des équipes projet (Dacre, 2024a, 2024b; Dacre et al., 2022; Gkogkidis & Dacre, 2023). Bien que les compétences techniques demeurent primordiales pour les chefs de projet (Gong et al., 2022), leur capacité à influencer la motivation, à stimuler la collaboration et à s'adapter aux environnements dynamiques est considérée comme tout aussi significative (Al-Mhdawi et al., 2023; Baxter et al., 2023; Dong et al., 2021; Dong et al., 2024; Manh et al., 2024; Müller et al., 2011; Müller & Turner, 2006; Rezvani et al., 2016; Zhang et al., 2023).

### 3. L'intégration de l'IA et des stratégies de gestion des risques dans la réussite des projets informatiques

S'appuyant sur le rôle fondamental des chefs de projet dans la réussite des projets informatiques, les travaux scientifiques récents mettent en lumière la manière dont les stratégies avancées de gestion des risques et l'Intelligence Artificielle (IA) s'imposent comme des instruments indispensables pour appréhender la complexité croissante des environnements informatiques contemporains (Al-Mhdawi, O'Connor, et al., 2023; Mohamed et al., 2024). L'IA générative, en particulier, manifeste sa capacité transformatrice dans la gestion de projet par le traitement de vastes ensembles de données et la production d'insights opérationnels. Cette dimension permet aux chefs de projet d'anticiper et de traiter les risques avec une efficacité accrue, élément crucial dans des environnements projets caractérisés par
leur dynamisme (Aljaloudi, Thiam, et al., 2024; Corbin et al., 2024). Ces aptitudes reflètent l'évolution des exigences imposées aux chefs de projet, lesquels doivent orchestrer des systèmes complexes tout en garantissant l'alignement des projets sur les objectifs organisationnels. L'IA enrichit la prise de décision adaptative dans les projets informatiques, répondant aux priorités mouvantes et aux exigences des parties prenantes, tout en accompagnant les chefs de projet dans le développement d'équipes cohésives (Aljaloudi, Dacre, et al., 2024; Dacre, 2024b).

L'intégration de l'IA avec les principes anthropocentriques, telle que préconisée par les paradigmes comme l'Industrie 5.0, met en exergue le potentiel de ces technologies pour améliorer simultanément les dimensions techniques et interpersonnelles de la gestion de projet (Dacre, Yan, Frei, et al., 2024). La conjugaison de l'innovation technologique avec une attention particulière portée aux dynamiques humaines renforce la résilience et l'adaptabilité de la chaîne d'approvisionnement, proposant ainsi une approche plus holistique dans la réalisation des objectifs projets goals (Dacre, Yan, Dong, et al., 2024; Dacre, Yan, Frei, et al., 2024). Cette perspective souligne l'importance du rôle médiateur des chefs de projet entre les innovations technologiques et les dimensions humaines de leurs équipes.

Les pratiques de gestion des risques ont également connu une évolution significative avec l'adoption d'outils pilotés par l'IA pour l'analytique prédictive et la modélisation des scénarios. Des modèles statistiques ont été déployés pour améliorer la fiabilité des évaluations des risques, offrant des cadres adaptatifs pour traiter les incertitudes inhérentes aux projets informatiques (Al-Mhdawi et al., 2024; Dacre, Aljaloudi, Thiam, et al., 2024; Dong et al., 2021b; Xu et al., 2023). ChatGPT a également démontré son potentiel dans l'élaboration de stratégies de mitigation des risques fondées sur

les données, bien que les enjeux liés à la cohérence et au respect des normes professionnelles demeurent des axes d'amélioration primordiaux (Al-Mhdawi, Qazi, et al., 2023). En outre, la recherche souligne l'importance des bonnes pratiques et des cadres de gouvernance pour assurer l'intégration réussie des technologies d'IA, maintenant une cohérence stratégique tout en maximisant leurs bénéfices (Dacre, Aljaloudi, Al-Mhdawi, et al., 2024; Eggleton et al., 2023).

En substance, la convergence de l'IA, des stratégies avancées de gestion des risques et de la gestion de projet témoigne de l'élargissement des responsabilités des chefs de projet informatiques. Cette synergie présente non seulement le potentiel d'améliorer le succès des projets, mais également de générer une valeur pérenne pour les parties prenantes, réaffirmant ainsi le rôle crucial des chefs de projet dans l'articulation des dimensions technologiques et humaines dans l'exécution moderne des projets (Dacre, Dong, & Nagar, 2022; Dong & Dacre, 2024).

## 4. L'application de la théorie des caractéristiques du travail à la gestion de projet

La théorie des caractéristiques du travail de Hackman et Oldham propose un cadre analytique structuré permettant d'appréhender l'influence des dimensions spécifiques du travail sur la motivation, la satisfaction et la performance des collaborateurs (Hackman & Oldham, 1980; Roussel &. 2000). Cette théorie identifie cinq dimensions fondamentales, la variété des compétences mobilisées, l'identité des tâches, leur signification, l'autonomie décisionnelle et le retour d'information inhérent au travail (Barnabé, 1988; Othman & Nasurdin, 2019). Ces dimensions sont intrinsèquement liées à des états psychologiques cruiaux favorisant le sens du travail, la responsabilisation et la conscience des résultats, censés enrichir tant la motivation individuelle que les résultats professionnels
(Barnabé, 1988; Hackman & Oldham, 1980; Roussel &. 2000).

La théorie des caractéristiques du travail a fait
l'objet d'investigations approfondies dans les
contextes managériaux généraux, offrant des
éclairages précieux sur la conception des postes et
ses implications sur la performance dans divers
environnements organisationnels settings (Bontis
et al., 2011; Pierce et al., 2009; Saavedra & Kwun,
2000). Dans le champ des études
organisationnelles, ces dimensions ont démontré
leur impact positif sur la performance et la
motivation des collaborateurs, particulièrement
dans des environnements opérationnels stables
(Oldham & Fried, 2016). Néanmoins, les projets se
caractérisent par leur nature temporaire et
intrinsèquement dynamique, impliquant des défis
singuliers tels que la maîtrise de l'incertitude,
l'harmonisation des équipes transversales et
l'équilibrage des attentes des diverses parties
prenantes (Anantatmula, 2010; Dacre et al., 2020;
Dong et al., 2021a; Nixon et al., 2012; Scott-Young
et al., 2019). Ces particularités différencient
fondamentalement les rôles projets des tâches
organisationnelles routinières et suggèrent que
les applications existantes de la théorie des
caractéristiques du travail nécessitent une
adaptation aux exigences spécifiques de la gestion
de projet (Geraldi & Söderlund, 2018; Shao et al.,
2012; Tripp et al., 2016).

Les critiques de la théorie des caractéristiques du
travail soulignent fréquemment ses présupposés
concernant l'autonomie et les résultats au niveau
individuel (Grant, 2007; Oldham & Hackman,
2010). Les détracteurs arguent que la théorie
n'appréhende pas suffisamment les facteurs
externes, tels que les dynamiques d'équipe, la
culture organisationnelle ou les relations
interpersonnelles, pourtant consubstantiels à la
nature collaborative du travail en mode projet
(Gkogkidis & Dacre, 2020b; Humphrey et al.,
2007). De surcroît, la théorie des caractéristiques
du travail présuppose que les collaborateurs

opèrent dans des rôles relativement
indépendants, une condition qui ne reflète guère
la réalité des environnements projets où la
cohésion d'équipe et la collaboration des parties
prenantes s'avèrent primordiales (Morris &
Venkatesh, 2010). En dépit de sa pertinence
potentielle, la recherche appliquant la théorie des
caractéristiques du travail à la gestion de projet
demeure limitée (Ling & Loo, 2015; Oldham &
Hackman, 2010). Les études portant sur les
caractéristiques du travail tendent à privilégier les
rôles opérationnels ou les fonctions techniques
plutôt que les positions de leadership au sein des
environnements projets (Hackman, 1976;
Morgeson & Humphrey, 2006). À titre d'exemple,
Ang and Slaughter (2006) examinent les
caractéristiques du travail des professionnels de
l'informatique sans étendre leurs conclusions aux
chefs de projet, dont les rôles conjuguent
supervision stratégique et exécution
opérationnelle. Cette lacune souligne la nécessité
d'approfondir l'investigation sur l'applicabilité
des dimensions définies par la théorie des
caractéristiques du travail aux rôles et
responsabilités des chefs de projet,
particulièrement dans le contexte des projets
informatiques (Iriarte & Bayona, 2020; Oldham &
Hackman, 2010; Shao, 2018). Ainsi, la présente
recherche mobilise la théorie des caractéristiques
du travail comme cadre directeur pour explorer
l'influence des caractéristiques du travail sur les
résultats des projets, en accordant une attention
particulière au rôle du chef de projet.

5. Approche basée sur la théorie ancrée en gestion de projet

La présente recherche mobilise un dispositif
méthodologique qualitatif fondé sur les principes
de la théorie ancrée afin d'examiner la relation
entre les caractéristiques du travail des chefs de
projet et les résultats des projets. La théorie
ancrée s'avère particulièrement pertinente dans
les contextes où les théories existantes présentent
un pouvoir explicatif limité et où des données
contextuellement approfondies sont nécessaires pour construire inductivement la théorie (Charmaz, 2014; Strauss & Corbin, 1998). Cette approche méthodologique permet un raffinement itératif des observations à mesure que les schémas et les thèmes émergent des données, constituant ainsi un choix approprié pour investiguer les dynamiques complexes de la gestion de projet et l'influence des caractéristiques du travail (Bryant & Charmaz, 2007).

La collecte des données s'effectue par le biais d'entretiens semi-directifs, une méthode largement reconnue pour sa capacité à susciter des perspectives approfondies sur l'expérience vécue des participants (Denzin et al., 2017; Kvale & Brinkmann, 2015). Le protocole d'entretien s'articule autour des dimensions de la théorie des caractéristiques du travail de Hackman et Oldham, telles que la variété des compétences, l'autonomie et le retour d'information (Hackman & Oldham, 1980). Si le cadre théorique fournit un socle structuré, le format semi-directif permet aux participants d'approfondir leurs réponses, facilitant ainsi l'obtention de récits riches et contextuellement significatifs (Alvesson et al., 2022).

L'analyse des données adopte les éléments du cadre de la théorie ancrée, suivant un processus systématique de codage ouvert, axial et sélectif (Strauss & Corbin, 1998). Le codage ouvert génère des codes initiaux émergeant directement des données, capturant les perspectives des participants sans imposer de présupposés théoriques préexistants (Glaser & Strauss, 1967). Le codage axial identifie les relations et les schémas entre ces codes, permettant le développement de catégories explicatives des phénomènes clés (Miles & Huberman, 1994). Le codage sélectif intègre ensuite ces catégories dans un cadre théorique cohérent qui élucide les dynamiques centrales de l'objet de recherche. La méthode comparative constante est employée tout au long de l'analyse, garantissant que les

concepts émergents demeurent intrinsèquement liés aux données empiriques (Charmaz, 2014; Lincoln & Guba, 1985).

## 6. Caractéristiques du travail et leur impact sur la réussite des projets

L'exploitation analytique du matériau empirique issu des entretiens semi-directifs permet de dégager des configurations thématiques singulières quant à l'influence perçue des caractéristiques spécifiques du travail sur la réussite des projets. Si les configurations générales observées s'inscrivent dans la lignée des postulats théoriques préétablis, force est de constater que certaines observations périphériques suscitent des questionnements épistémologiques sur la nature polymorphe de ces relations. Dans cette perspective analytique, et au regard des différentes dimensions constitutives des caractéristiques du travail, la variété des compétences est largement reconnue comme bénéfique par les participants, ceux-ci l'associant fréquemment à une amélioration de l'efficience et de l'efficacité des projets. Les répondants indiquent qu'une diversité des tâches leur permet d'adopter une réflexion stratégique, de gérer les risques et de maintenir leur engagement, faisant écho aux thématiques présentes dans la littérature sur la motivation et la performance (Hackman & Oldham, 1980; Pierce et al., 2009). Néanmoins, les perspectives individuelles divergent, certains participants minimisant l'importance de la variété des compétences, suggérant une possible corrélation avec des facteurs contextuels ou spécifiques au rôle. L'identité des tâches émerge également comme une caractéristique prépondérante, les répondants soulignant son rôle dans l'apport de clarté, l'amélioration de la prise de décision et le soutien à la gestion des risques. Ces observations suggèrent que l'implication dans une tâche intégrale favorise l'appropriation et la responsabilisation (Ward & Chapman, 2011). Toutefois, des opinions divergentes émergent, certains questionnant sa
pertinence, particulièrement dans les rôles où la segmentation des tâches s'avère nécessaire pour garantir l'efficience.

Les résultats concernant l'autonomie s'avèrent majoritairement positifs, les participants établissant un lien avec une satisfaction accrue au travail, une meilleure performance et un sens accru des responsabilités. L'autonomie est décrite comme un catalyseur essentiel pour répondre aux défis dynamiques des projets informatiques, où les circonstances imprévues nécessitent souvent une prise de décision rapide et contextuellement adaptée. Ces perceptions font écho aux conclusions organisationnelles plus larges soulignant les bénéfices motivationnels et performatifs de l'autonomie (Bontis et al., 2011; Tampoe & Thurloway, 1993). Plusieurs participants associent également l'autonomie à une meilleure gestion des ressources et à une pensée innovante, soulignant que la capacité à gérer leur temps et leurs ressources permet une allocation plus stratégique des efforts. Cependant, certains participants notent qu'une autonomie excessive pourrait diluer la responsabilisation ou désaligner les efforts d'équipe, suggérant une tension médiatrice à naviguer dans les environnements projets dynamiques.

Le retour d'information basé sur le travail est systématiquement reconnu comme crucial pour le succès des projets. Les répondants indiquent que le feedback facilite l'apprentissage continu, améliore la performance et contribue à l'efficience et l'efficacité du projet, soulignant son rôle comme mécanisme d'alignement des efforts individuels avec les objectifs organisationnels (Tripp et al., 2016; Unger-Aviram et al., 2013). Sa nature duale, à la fois motivateur et source potentielle d'insatisfaction selon son ton et son contenu, suggère que son impact dépend fortement de son mode de délivrance. Il est notable que la signification des tâches, bien que centrale dans la théorie des caractéristiques du travail (Hackman & Oldham, 1980) n'est pas perçue comme

influençant significativement les résultats des projets. Ceci remet en question certaines études antérieures suggérant que la compréhension de l'impact plus large du travail contribue à la motivation et à la satisfaction (Beecham et al., 2008). Le rôle limité de la signification des tâches pourrait refléter la nature orientée résultats de la gestion de projet informatique, où les livrables immédiats prennent souvent le pas sur les considérations sociétales plus larges. En synthèse, ces résultats suggèrent que la signification des tâches pourrait avoir une pertinence moindre dans les environnements focalisés sur les résultats, remettant en question sa prééminence dans les applications traditionnelles de la théorie des caractéristiques du travail.

## 7. Conclusion

Cette recherche s'est attachée à explorer la manière dont les caractéristiques du travail des chefs de projet informatique influencent les résultats des projets, en accordant une attention particulière aux dimensions définies par la théorie des caractéristiques du travail de Hackman et Oldham (Barnabé, 1988; Hackman & Oldham, 1980). Par le biais d'une analyse thématique d'entretiens semi-directifs, cette investigation a permis d'apporter des éclairages initiaux sur la relation dynamique entre les caractéristiques du travail et la réussite des projets. Au terme de cette démarche analytique approfondie, l'exploitation systématique des données empiriques révèle plusieurs apports significatifs. Les résultats mettent en évidence que la variété des compétences, l'autonomie et le retour d'information exercent une influence significative sur les résultats des projets, s'inscrivant ainsi dans la lignée des attentes théoriques. L'identité des tâches démontre une pertinence contextuelle, tandis que leur signification apparaît moins impactante dans ce contexte informatique orienté résultats. Ces constats contribuent à l'interprétation de l'applicabilité de la théorie dans le domaine de la gestion de projet et soulignent les enjeux de la transposition d'une
théorie générale des caractéristiques du travail dans un contexte spécialisé. Plus précisément, cette recherche enrichit les connaissances en étendant l'applicabilité de la théorie des caractéristiques du travail au domaine de la gestion de projet, particulièrement dans le secteur informatique.

Sur le plan des implications managériales, cette étude invite les organisations à concevoir des rôles de gestion de projet privilégiant l'autonomie, la variété des compétences et des mécanismes structurés de retour d'information. Les programmes de formation devraient être configurés pour doter les chefs de projet d'un éventail diversifié de compétences et de stratégies permettant de gérer efficacement les projets informatiques dynamiques. Le rôle du feedback dans la promotion de l'alignement et de l'apprentissage souligne la nécessité de systèmes de retour d'information réguliers et judicieusement conçus pour soutenir la performance tant individuelle que collective. Au niveau des politiques organisationnelles, cette étude met en exergue l'importance de promouvoir des standards dans la conception des postes et d'encourager la recherche sur les caractéristiques du travail pour guider les organisations vers des pratiques exemplaires améliorant les résultats des projets et la satisfaction des collaborateurs.

Bien que porteuse de contributions significatives, cette recherche présente plusieurs limites. La taille restreinte de l'échantillon et sa focalisation sur les chefs de projet informatique limitent la généralisabilité des résultats. Les recherches futures gagneraient à élargir l'échantillon à d'autres secteurs d'activité. Des études longitudinales pourraient également offrir des perspectives plus approfondies sur l'influence des caractéristiques du travail sur les résultats des projets dans le temps, particulièrement en réponse aux exigences organisationnelles et environnementales évolutives. En outre, le recours exclusif aux entretiens semi-directifs

constitue une autre limite. Une approche méthodologique mixte, incorporant des enquêtes quantitatives aux données qualitatives, permettrait une triangulation et une exploration plus comparative de la problématique. Les recherches ultérieures pourraient ainsi examiner l'interaction entre les caractéristiques du travail et d'autres facteurs, tels que les dynamiques d'équipe, le soutien organisationnel et les styles de leadership, offrant ainsi une compréhension plus holistique des moteurs du succès des projets.

L'ensemble des analyses réalisées dans le cadre de cette recherche établit que le rôle déterminant des caractéristiques du travail dans la réussite des projets informatiques remet en question les postulats théoriques traditionnels, tout en offrant des perspectives concrètes pour la pratique. Dans cette perspective, bien que l'étude ait contribué à combler des insuffisances dans la littérature, elle soulève également de nouvelles questions sur l'interaction entre les exigences spécifiques du secteur et la conception des postes. À mesure que la gestion de projet évolue, comprendre l'interaction dynamique de ces facteurs devient une dimension essentielle pour développer des rôles qui habilitent les chefs de projet.

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