# D'un dispositif à l'autre : le changement dans les organisations pluralistes comme mise en dispositif organisationnel

Sébastien Gand

► To cite this version:

Sébastien Gand. D'un dispositif à l'autre : le changement dans les organisations pluralistes comme mise en dispositif organisationnel. Gestion et management. Université Grenoble Alpes, 2023. tel-04503952

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Submitted on 14 Mar 2024

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Pour obtenir le diplôme de :

Habilitation à Diriger des Recherches (HDR)
DE L'UNIVERSITÉ GRENOBLE ALPES

École doctorale : Sciences de gestion

Spécialité : Sciences de gestion

# D'un dispositif à l'autre :
## le changement dans les organisations pluralistes comme mise en dispositif organisationnel

(Tome 1. Mémoire)

Présenté par

Sébastien GAND

### Garante :

**Annick VALETTE**

Professeure des Universités, Université Grenoble Alpes

### Rapporteurs :

**Franck AGGERI**

Professeur, Mines Paris PSL

**Jean-Louis DENIS**

Professeur titulaire, Université de Montréal

**Nathalie RAULET CROSET**

Professeure des Universités, IAE Paris Sorbonne

### HDR soutenue publiquement le 22.09.2023, devant le jury composé de :

**Franck AGGERI**

Professeur, Mines Paris PSL

Rapporteur

**Thibault DAUDIGEOS**

Professeur, Grenoble Ecole de Management

Examinateur

**Jean-Louis DENIS**

Professeur titulaire, Université de Montréal

Rapporteur

**Ariel MENDEZ**

Professeure des Universités, Université Aix-Marseille

Examinatrice

**Nathalie RAULET CROSET**

Professeure des Universités, IAE Paris Sorbonne

Rapporteure

**Annick VALETTE**

Professeure des Universités, Université Grenoble Alpes

Garante

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## Remerciements

Je remercie chaleureusement Annick Valette pour avoir accompagné avec attention, intérêt et une bienveillante exigence mon travail de HDR. Nos échanges ont à chaque fois été des guides et des sources d'enrichissement. Merci également à Julienne Brabet et Valérie Chanal qui m'ont précédemment accordé du temps dans des essais avortés de concrétisation.

Je remercie grandement les membres du jury qui ont accepté de consacrer de leur temps pour évaluer et discuter mon travail, et dont les recherches ont pu être des ressources majeures de ce mémoire : Franck Aggeri, Thibault Daudigeos, Jean-Louis Denis, Ariel Mendez et Nathalie Raulet-Croset.

Mes recherches ont été l'occasion de rencontres et d'aventures empiriques et intellectuelles qui ont beaucoup de valeur à mes yeux. Merci donc à celles et ceux avec qui j'ai partagé ces moments qui en appellent d'autres je l'espère : Aurélien Acquier, Mathias Béjean, Marie-Aline Bloch, Cédric Dalmasso, Frédéric Garcias, Léonie Hénaut, Sylvie Jarnias, Philippe Lefebvre, Olga Lelebina, Lucie Noury, Elvira Periac, Stéphan Pezé, Jean-Claude Sardas, Annika Schilling, Blanche Segrestin, Mathias Szpirglas et Andreas Werr.

Les contextes institutionnels dans lesquels j'ai évolué ont également été des stimulants importants de ma trajectoire de recherche, notamment par les opportunités offertes et la liberté dont j'ai bénéficié pour entreprendre et explorer. Merci donc à Mines Paris-PSL et au Centre de gestion scientifique puis à Sciences Po Grenoble-UGA et au CERAG pour cela.

Je remercie particulièrement Anne Bartel-Radic pour m'avoir si bien accueilli et inséré dans l'environnement grenoblois. C'est un plaisir d'échanger et de travailler avec toi au quotidien.

Je ne saurais conclure ces lignes sans y associer Anna et Jeanne, parce que vous êtes de magnifiques sources d'inspiration par nos échanges et votre regard sur le monde, et sans immensément remercier Juliette pour, parmi plein d'autres choses, avoir soutenu ce travail de réflexion et d'écriture : « enfin ! ».
# Sommaire

<table><tr><td>REMERCIEMENTS</td><td>3</td></tr><tr><td>SOMMAIRE</td><td>5</td></tr><tr><td>LISTES DES FIGURES</td><td>7</td></tr><tr><td>LISTE DES TABLEAUX</td><td>8</td></tr><tr><td>LISTE DES ENCADRES</td><td>8</td></tr><tr><td>INTRODUCTION GENERALE</td><td>9</td></tr><tr><td>0.1. DIFFUSION ET CONTESTATIONS DE LA FORME BUREAUCRATIQUE</td><td>13</td></tr><tr><td>0.2. L'ETUDE DES ALTERNATIVES A LA FORME BUREAUCRATIQUE PAR LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL, LES CONNAISSANCES ET LES DISPOSITIFS DE GESTION</td><td>17</td></tr><tr><td>0.3. VUE SYNOPTIQUE DES RECHERCHES ET DES PUBLICATIONS ASSOCIEES</td><td>20</td></tr><tr><td>0.4. D'UN DISPOSITIF A L'AUTRE : RELECTURE CRITIQUE ET PROPOSITION D'UN CADRE D'ANALYSE DE LA MISE EN DISPOSITIF ORGANISATIONNEL</td><td>24</td></tr><tr><td>0.5. PLAN DU MEMOIRE</td><td>26</td></tr><tr><td>1. PARCOURS ET PRATIQUE DU METIER D'ENSEIGNANT-CHERCHEUR</td><td>28</td></tr><tr><td>1.1. PARCOURS D'ENSEIGNANT-CHERCHEUR</td><td>29</td></tr><tr><td>1.2. PRATIQUE DE LA RECHERCHE (1) : CADRAGE EPISTEMOLOGIQUE ET CONSTRUCTION DES OBJETS</td><td>41</td></tr><tr><td>1.3. PRATIQUE DE LA RECHERCHE (2) : METHODES, RESULTATS ET VALORISATIONS</td><td>46</td></tr><tr><td>CONCLUSION DU CHAPITRE 1 : AUTOEVALUATION CRITIQUE</td><td>62</td></tr><tr><td>2. DES DISPOSITIFS DE GESTION POUR ORGANISER LA GOUVERNANCE COGNITIVE DES ENTREPRISES DEMOCRATIQUES</td><td>65</td></tr><tr><td>INTRODUCTION. L'ALTERNATIVE ORGANISATIONNELLE DEMOCRATIQUE EST-ELLE SOUTENABLE ?</td><td>67</td></tr><tr><td>2.1. LES ENTREPRISES DEMOCRATIQUES : GENEALOGIE ET RISQUES DE « DEGENERESCENCE »</td><td>70</td></tr><tr><td>2.2. LA PROBLEMATIQUE DE LA CIRCULATION DES SAVOIRS POUR ENTRETONIR UNE CAPACITE DE GOUVERNANCE DEMOCRATIQUE</td><td>74</td></tr><tr><td>2.3. DES DISPOSITIFS DE GESTION DE LA DIFFERENCIATION-INTEGRATION DES SAVOIRS ANCRES DANS L'ACTIVITE</td><td>77</td></tr><tr><td>2.4. DES DISPOSITIFS ORGANISANT LA REGULATION DES FONCTIONS DE DIRECTION ET LA REVISION REGULIERE DE L'ORGANISATION</td><td>84</td></tr><tr><td>CONCLUSION DU CHAPITRE 2</td><td>89</td></tr><tr><td>3. DES DISPOSITIFS DE GESTION DE L'INDIVIDUALISATION DANS LES BUREAUCRATIES PROFESSIONNELLES.</td><td>91</td></tr><tr><td>INTRODUCTION. DES BUREAUCRATIES PROFESSIONNELLES BOUSCULEES</td><td>93</td></tr><tr><td>3.1. LES CABINETS DE CONSEIL FACE A LA DEMANDE D'EQUILIBRE DE VIE DE CONSULTANTS : DU POUVOIR DE NEGOCIATION AUX DISPOSITIFS INFORMELS AUX EFFETS INCERTAINS</td><td>96</td></tr></table>
<table><tr><td>3.2. PRESERVATION ET STIMULATION DES EXPERTISES DANS LES INGENIERIES : DU DEFICIT DE REPRESENTATION A L'ENTRETIEN D'UNE GESTION COLLECTIVE</td><td>113</td></tr><tr><td>CONCLUSION DU CHAPITRE 3.</td><td>127</td></tr></table>

## 4. DES DISPOSITIFS DE GESTION POUR LA MISE EN ŒUVRE DES POLITIQUES PUBLIQUES DE GOUVERNANCE

<table><tr><td>INTRODUCTION. LES DEFIS DE LA MISE EN ŒUVRE DES POLITIQUES PUBLIQUES DE GOUVERNANCE</td><td>133</td></tr><tr><td>4.1. DE L'ESSOR DES POLITIQUES PUBLIQUES DE GOUVERNANCE AUX DIFFICULTES DE LEUR MISE EN ŒUVRE</td><td>135</td></tr><tr><td>4.2. GOUVERNER SANS LES INSTRUMENTS ? PROPOSITION POUR APPUYER LE PILOTAGE TERRITORIAL DE L'HETEROGENEITE DES SERVICES D'AIDE AUX PROCHES AIDANTS.</td><td>147</td></tr><tr><td>4.3. GOUVERNANCE MULTI-NIVEAU DES DISPOSITIFS D'EXPERIMENTATION : DE LA PRESCRIPTION AUX PROCESSUS DE CONFIGURATION</td><td>166</td></tr><tr><td>CONCLUSION DU CHAPITRE 4</td><td>175</td></tr></table>

## 5. DU DISPOSITIF DE GESTION A LA MISE EN DISPOSITIF ORGANISATIONNEL COMME PROCESSUS DE

<table><tr><td>CHANGEMENT ORGANISATIONNEL</td><td>179</td></tr><tr><td>INTRODUCTION.</td><td>180</td></tr><tr><td>5.1. LE DISPOSITIF EN SCIENCES DE GESTION : FONDEMENTS ET INSCRIPTION DE MES TRAVAUX</td><td>181</td></tr><tr><td>5.2. L'APPROCHE CONTEMPORAINE DU DISPOSITIF FOUCALDIEN EN SCIENCES DE GESTION</td><td>186</td></tr><tr><td>5.3. DU « DISPOSITIF ORGANISATIONNEL » A L'ETUDE DE LA MISE EN DISPOSITIF ORGANISATIONNEL</td><td>199</td></tr><tr><td>5.4. PROPOSITION D'UN CADRE D'ANALYSE DE LA MISE EN DISPOSITIF ORGANISATIONNEL.</td><td>209</td></tr><tr><td>5.5. PREMIERES PERSPECTIVES THEORIQUES, EMPIRIQUES ET METHODOLOGIQUES.</td><td>221</td></tr><tr><td>CONCLUSION DU CHAPITRE 5.</td><td>228</td></tr></table>

<table><tr><td>CONCLUSION GENERALE</td><td>229</td></tr><tr><td>VISION DE L'ENCADREMENT DOCTORAL.</td><td>229</td></tr><tr><td>VISION DE LA DISCIPLINE ET DE LA RECHERCHE</td><td>234</td></tr></table>

<table><tr><td>BIBLIOGRAPHIE</td><td>236</td></tr></table>

<table><tr><td>TABLE DES MATIERES</td><td>275</td></tr></table>
Listes des figures

<table><tr><td>Figure 1. Organisation du mémoire de HDR</td><td>27</td></tr><tr><td>Figure 2. Cadre d'analyse de l'évolution des entreprises selon le temps, l'espace et les services (Gand, 2010)</td><td>58</td></tr><tr><td>Figure 3. Cadre d'analyse élaboré pour l'étude des réactions identitaires aux changements stratégiques dans les entreprises de services professionnels (Schilling et al., 2018)</td><td>58</td></tr><tr><td>Figure 4. Modèle de type configuration sur les facteurs influant sur la possibilité d'arrangements individuel d'équilibre de vie dans les cabinets de conseil (Noury et al., 2017)</td><td>59</td></tr><tr><td>Figure 5. Illustration d'un instrument d'appui au déploiement territorialisé de services d'aide aux proches aidants (Gand et al., 2014)</td><td>60</td></tr><tr><td>Figure 6. Modèle d'analyse d'une ESP dans son environnement (Gand, 2010)</td><td>104</td></tr><tr><td>Figure 7. Cadre d'analyse de la réaction des professionnels à un changement stratégique (Schilling et al., 2012)</td><td>106</td></tr><tr><td>Figure 8. Configuration favorisant la mise en œuvre réussie d'arrangements d'équilibre de vie (Noury et al., 2017)</td><td>109</td></tr><tr><td>Figure 9. De la sous-estimation du délai d'assimilation au ralentissement de l'accumulation de ressources (Dalmasso et al., 2019, p. 132)</td><td>117</td></tr><tr><td>Figure 10. Représentation d'une double échelle scientifique et technique (Cabanes et al., 2016)</td><td>119</td></tr><tr><td>Figure 11. Exemple d'une structure de rôle et de parcours au sein d'un domaine d'expertise (Lelebina, 2014)</td><td>122</td></tr><tr><td>Figure 12. Typologie des participants au challenge (Dalmasso et al., 2018)</td><td>125</td></tr><tr><td>Figure 13. Comparaison des trois modèles en administration publique (Klijn &amp; Koppenjan, 2016, pp.9-10)</td><td>138</td></tr><tr><td>Figure 14. Multiplicité des combinatoires possibles pour la couverture des besoins à partir de deux services</td><td>157</td></tr><tr><td>Figure 15. Exemple d'usage cartographique sur le cas Rural</td><td>159</td></tr><tr><td>Figure 16. Illustration du cadre théorique des processus de Mendez et al. (2010)</td><td>208</td></tr><tr><td>Figure 17. Éléments pour l'opérationnalisation d'un dispositif organisationnel</td><td>211</td></tr><tr><td>Figure 18. Cadre d'analyse de la mise en dispositif organisationnel</td><td>215</td></tr></table>
## Liste des tableaux

<table><tr><td>Tableau 1. Présentation thématique des recherches</td><td>23</td></tr><tr><td>Tableau 2. Cours développés à partir des recherches sur les entreprises de services professionnels</td><td>32</td></tr><tr><td>Tableau 3. Synthèse des travaux empiriques et de leur valorisation</td><td>63</td></tr><tr><td>Tableau 4. Différenciation de mandats de gestion pour les directions en entreprise démocratique</td><td>86</td></tr><tr><td>Tableau 5. Transformation de la profession d'avocat d'affaires à la fin du 19ème siècle aux Etats-Unis (Gand, 2008)</td><td>100</td></tr><tr><td>Tableau 6. Exemples d'occurrence dans la base de données relationnelle</td><td>158</td></tr><tr><td>Tableau 7. Liste des dispositifs de coordination dans le champ de la perte d'autonomie (Bloch, 2022, p.12)</td><td>225</td></tr><tr><td>Tableau 8. Type de thèse primée sur la période 2013-2022 par 4 associations scientifiques</td><td>231</td></tr></table>

## Liste des encadrés

<table><tr><td>Encadré 1. Méthode d'élaboration du mémoire</td><td>12</td></tr><tr><td>Encadré 2. Présentation du cadre de la recherche sur l'introduction d'arrangements individuels d'équilibre de vie</td><td>97</td></tr><tr><td>Encadré 3. Le rôle des menaces identitaires dans la réaction des professionnels à un changement stratégique (Schilling et al., 2012)</td><td>106</td></tr><tr><td>Encadré 4. Eléments méthodologiques sur les travaux sur les ressources d'ingénierie</td><td>114</td></tr><tr><td>Encadré 5. Cadre de la recherche sur les proches aidants (2010-2012)</td><td>148</td></tr><tr><td>Encadré 6. Cas fictif du territoire Rural</td><td>160</td></tr><tr><td>Encadré 7. Cadre méthodologique de l'évaluation processuelle de Paerpa</td><td>169</td></tr></table>
Introduction générale

<table><tr><td>0.1. DIFFUSION ET CONTESTATIONS DE LA FORME BUREAUCRATIQUE</td><td>13</td></tr><tr><td>0.1.1. La bureaucratie, forme organisationnelle dominante en théorie des organisations</td><td>13</td></tr><tr><td>0.1.2. Quelles alternatives à la forme bureaucratique ?</td><td>15</td></tr><tr><td>0.2. L'ETUDE DES ALTERNATIVES A LA FORME BUREAUCRATIQUE PAR LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL, LES CONNAISSANCES ET LES DISPOSITIFS DE GESTION</td><td>17</td></tr><tr><td>0.2.1. L'étude processuelle de modèles d'action collective en difficulté ou innovants</td><td>17</td></tr><tr><td>0.2.2. Une attention particulière portée à la dynamique des connaissances</td><td>18</td></tr><tr><td>0.2.3. Le rôle organisant des instruments et des dispositifs de gestion</td><td>19</td></tr><tr><td>0.3. VUE SYNOPTIQUE DES RECHERCHES ET DES PUBLICATIONS ASSOCIEES</td><td>20</td></tr><tr><td>0.3.1. Présentation des thématiques</td><td>20</td></tr><tr><td>0.3.2. Tableau de synthèse des travaux</td><td>21</td></tr><tr><td>0.4. D'UN DISPOSITIF A L'AUTRE : RELECTURE CRITIQUE ET PROPOSITION D'UN CADRE D'ANALYSE DE LA MISE EN DISPOSITIF ORGANISATIONNEL</td><td>24</td></tr><tr><td>0.5. PLAN DU MEMOIRE</td><td>26</td></tr></table>
La rédaction du mémoire d'habilitation à diriger des recherches laisse de la liberté au chercheur pour lui permettre de donner à voir sa trajectoire de recherche, sa manière de l'exercer, ses résultats et le programme sur lequel il souhaite se concentrer dans les années suivantes. Dans mon cas, je réalise ce travail après une vingtaine d'années de recherche et en ayant investi de nouveaux objets en cours de route. En outre, mes travaux ont été « tirés » par des recherches empiriques longitudinales approfondies, propices à la compréhension fine des phénomènes organisationnels à l'œuvre, sur une variété de thématiques (pérennisation des entreprises démocratiques, évolutions des entreprises de services professionnels, gestion des experts industriels, gouvernance multi-acteurs des politiques publiques). Méthodologiquement, cela m'a conduit à travailler dans une démarche abductive (David, 2000), alternant cadrages théoriques et études de terrain. Du point de vue des résultats académiques, j'ai en conséquence pratiqué régulièrement l'usage d'études de cas « intrinsèques » (David, 2004), c'est-à-dire en mobilisant des cadres théoriques choisis pour expliquer la situation étudiée en tant que telle. Ce type d'étude de cas se distingue de celles « instrumentales », dans lesquelles le terrain de recherche est mobilisé par rapport à un cadre et à une question théoriques arrêtés a priori. Même si des cadrages théoriques récurrents reviennent (principalement les instruments et les dispositifs de gestion, les dynamiques cognitives et l'apprentissage collectif dans le fonctionnement organisationnel), et ce dans un positionnement épistémologique constructiviste dans des sciences de gestion comme sciences fondamentales de l'action collective (Hatchuel, 2000), le fil directeur de ces différents travaux par-delà ma propre perception ne me semblait pas immédiat.

J'ai donc pris le parti d'appliquer une méthode de type « *grounded theory* » (Glaser & Strauss, 1999) pour faire ressortir progressivement des lignes de force de mes travaux, que j'ai approfondies et retravaillées ensuite pour en opérer une présentation synthétique mais aussi une relecture critique et pour poser les bases d'un programme théorique. L'encadré 1 ci-après retrace les grandes lignes de la méthode qui m'a guidée dans la production de ce mémoire.

# Méthode d'élaboration du document

## 1. Relecture systématique de 23 documents, choix de 18 productions

Le matériau relié est composé de : ma thèse de doctorat, un livre co-écrit, 11 articles dans des revues classées, 1 article dans une revue non-classée, 4 chapitres d'ouvrage, 4 communications
dans des conférences de références (AGRH, AIMS, AOM, EGOS) et un rapport de recherche public suite à l'évaluation qualitative d'une expérimentation.

Une fiche de synthèse de chaque document a été nourrie selon la structure suivante : Question de recherche / objectif ; Cadre théorique / d'analyse ; Méthodologie ; Principaux résultats ; Principales contributions ; Commentaires personnels après relecture.

Dans le cours de la rédaction, je n'ai conservé que 18 documents, joints dans le tome 2 de cette habilitation à diriger des recherches, en retirant deux articles non centraux dans mon propos, un chapitre d'ouvrage, une communication et le rapport de recherche évoqué.

## 2. Codage de « premier degré » des fiches de synthèse

J'ai ensuite procédé à un codage ouvert des différentes fiches de lecture en m'appuyant sur un support graphique manuel de type carte cognitive. J'y faisais apparaître les différentes thématiques et notions théoriques dominantes, mais aussi les contextes de recherche (ex : entreprise démocratique, politique publique relative à la perte d'autonomie...). Un codage numérique des publications me permettait également de les associer aux éléments afin de faire ressortir les points les plus récurrents et dominants dans mes publications.

## 3. Codage de « second degré » : sélection de concepts et notions cœurs dans les travaux, à approfondir en lien avec de la littérature

Sur la base du premier codage, j'ai réalisé une seconde carte mentale en y positionnant centralement les éléments les plus récurrents : gouvernance, dispositifs et instruments de gestion, apprentissage collectif et professionnels.

J'ai procédé ensuite à des associations autour de certaines notions, particulièrement « gouvernance », terme polysémique et étudié dans des contextes différents (entreprise de services professionnels, coopérative, politique publique) et sur des orientations d'analyse également variées (gouvernance cognitive, collégialité, démocratie organisationnelle, politique publique).

Cela m'a conduit à approfondir des lectures sur des notions cœur ou candidates à structurer une ligne directrice : un axe était relatif au contexte de mes objets empiriques, un autre était centré sur l'approfondissement de la notion de « dispositif ».

## 4. Approfondissement par des lectures sur des notions cibles et élaboration d'une ligne directrice
Sur la caractérisation de mes terrains de recherche, j'ai commencé par travailler sur la notion d'organisation pluraliste (Brès et al., 2018; Denis et al., 2001), ce qui m'a conduit à retenir comme caractéristique saillante des contextes empiriques de mes recherches qu'ils se positionnaient dans des contestations ou des alternatives de la forme bureaucratique d'organisation. J'ai approfondi cette orientation en lisant ou relisant des travaux sur l'idéal-type bureaucratique et les formes organisationnelles associées (Adler & Borys, 1996; Desreumaux, 2015a; Mintzberg, 1979; Pugh et al., 1969; Weber, 1995).

Sur le cadrage théorique de mes travaux, j'ai lu ou relu des travaux portant sur les outils, les instruments et les dispositifs de gestion de ce que j'appellerai dans la chapitre 5 leur « premier moment théorique » (Aggeri & Labatut, 2010; Hatchuel & Weil, 1992; Labatut et al., 2012; Lozeau et al., 2002; Moisdon, 1997, 2005a).

Ce travail m'a conduit à une exposition de mes travaux de recherche organisée sur la question des dispositifs de gestion soutenant l'existence d'alternatives organisationnelles à la forme bureaucratique dans trois contextes : entreprises démocratiques (chapitre 2), bureaucraties professionnelles (chapitre 3) et politiques publiques de gouvernance (chapitre 4).

Puis dans un mouvement de réflexion critique par rapport à mes travaux et de projection sur mes futures recherches, je me suis orienté vers un approfondissement de la notion de dispositif à partir de recherches récentes important en sciences de gestion le concept de dispositif élaboré par Michel Foucault (Aggeri, 2014, 2017; Gilbert & Raulet-Croset, 2021; Le Breton & Aggeri, 2018; Raffnsøe et al., 2016).

Ceci m'a conduit à élaborer une proposition théorique et programmatique ancrée dans la notion de mise en dispositif organisationnel comme processus de changement organisationnel dans de tels contextes, et plus particulièrement pour étudier les politiques publiques contemporaines dites de gouvernance. J'en expose les soubassements théoriques et en propose un cadre d'analyse de nature heuristique à mettre à l'épreuve sur de futures recherches (Chapitre 5).

Encadré 1. Méthode d'élaboration du mémoire
## 0.1. Diffusion et contestations de la forme bureaucratique

### 0.1.1. La bureaucratie, forme organisationnelle dominante en théorie des organisations

Les travaux en théorie des organisations ont été dominés jusque dans les années 1980 par l'étude de la forme bureaucratique (Brès et al., 2018; Desreumaux, 2015b). Des explications empiriques et académiques y ont concouru. Tout d'abord, comme le remarque Max Weber dans *Économie et société*, publié *post-mortem* en 1921, la bureaucratie se diffuse très rapidement pour répondre aux enjeux de pilotage des grandes organisations qui émergent au tournant du 20ème siècle dans les administrations publiques comme dans les entreprises privées, mais aussi avec la structuration des partis politiques de masse associé à la diffusion de la démocratie politique (Weber, 1995). Dans cette « révolution organisationnelle » (Hobson, 1986), la forme d'organisation bureaucratique est alors considérée comme la réponse la plus efficace et efficiente car elle favorise la prévisibilité des comportements individuels et collectifs (Mintzberg, 1979; Weber, 1995).

Pour autant, Weber qualifie dans *Économie et société* la bureaucratie comme un idéal-type, c'est-à-dire une abstraction rassemblant des caractéristiques propres à un phénomène mais qui ne se retrouve pas de manière pure empiriquement. Il veut ce faisant qualifier un processus de rationalisation historique appuyé sur un type de domination rationnel-légal qui a des conséquences dans l'organisation des sociétés concernées (Weber, 1995). Weber identifie un certain nombre de caractéristiques liées à cet idéal-type <fnref n="1" />, mais son raisonnement reste macro-analytique, à l'échelle d'un processus général dans les sociétés occidentales, et il ne confronte pas l'idéal-type à des études organisationnelles empiriques (Duran, 2021).

L'analyse organisationnelle de la forme bureaucratique s'est développée, non pas dans la foulée de la parution d'*Économie et société*, mais à partir de sa traduction aux États-Unis par Talcott Parsons dans les années 1940 qui a conduit aux travaux de sociologues américains des années 1950 (Selznick, Gouldner, Blau...) (Desreumaux, 2015b; Duran, 2021; Rouleau, 2011). Ces études de cas empiriques ont contribué à mettre en évidence certaines limites de la forme d'organisation bureaucratique. J'emploie le terme de « forme organisationnelle » pour qualifier la bureaucratie afin de souligner son existence empirique (y compris dans sa variété, cf. infra)

<footnote n="1">¹ Subordination à une autorité par la définition précise des compétences, hiérarchie des fonctions, gestion sur la base de règles écrites, spécialisation, technicité des fonctions, recrutement sur la base d'une qualification, rémunération régulière sous forme de salaire et séparation de la fonction et de la personne.</footnote>
et la logique d'ensemble des caractères organisationnels qui orientent la conception des modes
de coopération dans cette approche.

Les caractéristiques saillantes les plus soulignées sont les suivantes (Adler & Borys, 1996 ;
Desreumaux, 2015 ; Mintzberg, 1979 ; Rouleau, 2011) :

* Usage de règles écrites à visée exhaustive pour prescrire les actions attendues

* Division formelle du travail par spécialisation

* Recours à la hiérarchie sur la base des compétences

Des études de la bureaucratie ont mis en évidence des limites, par exemple de cercles vicieux
(Crozier, 1963) ou encore d'impossibilité de prescrire sans laisser de marge de manœuvre
opérationnelle (sur les *street-level bureaucrats*, (Weatherley & Lipsky, 1977)). Il n'en est pas
moins demeuré qu'elle est restée la forme organisationnelle dominante.

Outre la variété de formes empiriques relevées (Gouldner, 1957, 1958; Pugh et al., 1969), les
**conditions d'environnement soutenant l'efficacité de cette forme organisationnelle sont
importantes** à relever pour comprendre la diffusion limitée, la remise en cause ou la
déstabilisation de la bureaucratie mécaniste (Mintzberg, 1979) dans certains types
d'organisations :

* La **stabilité de l'environnement et du contexte**, permettant de projeter avec peu d'incertitude les finalités et les moyens.

* Des **savoirs et des compétences établis, formalisables** et détenus par une technostructure et une hiérarchie à même de les faire appliquer en situation.

Or ces conditions vont à partir des années 1980, que ce soit dans le secteur privé mais aussi
public (Hood, 1995), être **remises en cause** : économie de la variété, économie de la
connaissance, compétition par l'innovation, développement des coopérations inter-
organisationnelles..., autant de mouvements qui ont ébranlé les fonctionnements établis
d'organisation de type bureaucratique avec l'introduction de « nouvelles formes
d'organisation » (Desreumaux, 2015a) telles que la gestion par projet, les structures
matricielles ou les modèles de production complexes (Hatchuel & Sardas, 1992; Midler, 1993).
Dans le secteur public, la vague anglo-saxonne néo-libérale des années 1980 s'appuie sur une
critique de l'efficacité et de l'efficience de la forme bureaucratique dans l'administration. Cela
ouvre la voie à un retrait de l'État et à un recours au marché ou à son imitation pour réaliser
certaines activités, ce qui fut étiqueté « *new public management* » (Hood, 1991). Une troisième
voie émerge également, s'appuyant sur une double critique de l'efficacité et du manque de
participation démocratique (Chevallier, 2011; Klijn, 2008), qui se caractérise par la coopération
en réseau entre l'État et d'autres acteurs publics ou privés (Rhodes, 1997).

Cette remise en cause des conditions favorables à la forme organisationnelle bureaucratique ouvre la voie à une recherche d'alternatives organisationnelles, tant en pratique que dans des travaux théoriques visant à sortir du modèle « unitaire » bureaucratique (Hardy, 1991) et intégrant une approche « pluraliste » de l'organisation (Brès et al., 2018).

0.1.2. Quelles alternatives à la forme bureaucratique ?

Si la remise en cause des conditions d'efficacité de la forme bureaucratique est majeure à partir
des années 1980, cette dernière n'a jamais été exclusive et a cohabité avec des alternatives,
dont une synthèse est proposée par Mintzberg (1979).

Dans *Économie et société*, Weber caractérise, à côté de l' « administration bureaucratic mono-
monocratique » (Weber, 1995), un second principe d'organisation du pouvoir, non
monocratique mais collégial, mettant en exergue le caractère pluraliste de la collégialité auquel
il associe notamment la parité et la recherche de consensus.

Ce second principe d'organisation des pouvoirs dans une organisation a été moins diffusé, ce
qui peut s'expliquer par un contexte historique marqué par la diffusion rapide et large de la
grande organisation de type bureaucratique aussi bien dans l'univers industriel que
d'administration publique : le phénomène nouveau était la bureaucratie, porteuse de l'espoir
de sociétés construites sur une base rationnelle-légale.

Pour autant, deux « poches » organisationnelles ont résisté plus ou moins à la diffusion
bureaucratique, par la nature de l'activité et/ou par une volonté politique :

* Les **activités de professionnels**: activités très qualifiées impliquant une certaine autonomie de réalisation voire stratégique (Baylin, 1985), des besoins capitalistiques souvent réduits, et dont les membres ont un pouvoir de négociation conséquent (Denis et al., 2019; Greenwood et al., 1990; Lazega, 2001; Mintzberg, 1990; Scott, 1965).

* La recherche d'alternatives démocratiques à l'entreprise capitaliste-hiérarchique : avec des vagues récurrentes de propositions d'organisation sur des principes démocratiques
et non sur la possession du capital et la hiérarchie (Desroche, 1976; Gand, 2008; Stryjan, 1989).

Or, dans ma thèse et depuis ma thèse, mes travaux ont tout d'abord porté sur des objets de recherche inscrits dans l'une ou l'autre de ces alternatives à la forme organisationnelle bureaucratique :

* En explorant des modalités d'adaptation des organisations au pouvoir et à la maîtrise des savoirs par des professionnels, dans de grandes entreprises industrielles et dans des entreprises de services professionnels (consultants).

* En explorant des modalités volontaires d'organisation alternative aux principes bureaucratiques et capitalistes : entreprise démocratique et coopératives.

En outre, mon troisième champ d'études empiriques, à partir de 2010, a porté sur la mise en œuvre de politiques publiques multi-acteurs, dites de « gouvernance » (Osborne, 2006; Rhodes, 1996), essentiellement dans le domaine de la perte d'autonomie des personnes âgées.

Je me suis donc intéressé à la manière dont pouvaient exister différentes alternatives à la forme d'organisation bureaucratique et comment des formes « pluralistes » (Brès et al., 2018), en adaptation, en hybridation ou en rupture du modèle dominant, pouvaient se concrétiser et se pérenniser. Plus précisément, je m'inscris dans l'approche « interne » du pluralisme (Jarzabkowski & Fenton, 2006), ancrée dans le fonctionnement interne des organisations, par distinction de l'approche « externe » à laquelle sont associés les travaux portant sur les logiques institutionnelles (Kraatz & Block, 2008).

Face au modèle « unitaire » (Hardy, 1991) ou de l'entreprise « conventionnelle » (Pendleton, 2001), capitaliste-hiérarchique, l'expression même d' « alternative » indique plus une volonté de distinction, de recherche d'une autre voie, que l'orientation immédiate vers une forme organisationnelle qui serait établie. Car là où la « monocratie », pour reprendre l'expression de Max Weber, identifie une figure du pouvoir, le « pluralisme », la démocratie organisationnelle ou encore les réseaux de gouvernance (Klijn & Koppenjan, 2016) sont des principes organisationnels dont la concrétisation n'est pas aussi immédiate. Comme le remarquait l'helléniste Jacqueline de Romilly dans le contexte politique de la Grèce antique (2006), à la différence de la monarchie et de l'oligarchie, qui s'appuient sur des figures du pouvoir définies (arké), la démocratie renvoie à un principe de légitimité dont les figures sont à concevoir.
La « concrétisation » d'alternatives pluralistes, au sens du processus rendant effective et pérenne leur existence, est au cœur des travaux que j'ai menés. Théoriquement, **l'enjeu est de décrire, comprendre et expliquer les processus spécifiques de concrétisation d'actions collectives « pluralistes »**. L'orientation de ce questionnement se justifie par les limites des cadres existants et les difficultés empiriques observées : limites de diffusion de formes alternatives (coopératives), crises récurrentes (entreprises démocratiques), difficultés à atteindre les objectifs (gouvernance publique en réseau) ou à réviser des modèles contestés ou marquant des limites d'efficacité (entreprises de services professionnels, ingénieries et experts industriels).

## 0.2. L'étude des alternatives à la forme bureaucratique par le changement organisationnel, les connaissances et les dispositifs de gestion

Je vais à présent préciser ce à quoi je me suis plus particulièrement intéressé en étudiant des organisations alternatives à la forme bureaucratique. Trois éléments me semblent caractéristiques de la plupart de mes travaux.

### 0.2.1. L'étude processuelle de modèles d'action collective en difficulté ou innovants

Je m'appuie sur la définition de Chester Barnard d'une organisation pour expliciter mon approche des difficultés organisationnelles à l'origine de recherche et d'accompagnement d'organisations. Selon Chester Barnard (Barnard, 1968)<fnref n="2" />, trois éléments sont à la base d'une organisation formelle : 1) l'engagement des personnes dans une organisation, dont ils deviennent membres avec une « volonté de coopérer » ; 2) l'engagement des membres pour contribuer à l'accomplissement d'un « but commun » (*common purpose*) ; 3) les « moyens de communiquer » fournis aux membres pour leur permettre de coopérer et de contribuer à la réalisation de l'objectif commun.

Barnard énonce ensuite deux conditions nécessaires à la poursuite de la coopération entre membres permettant la continuation de l'existence d'une organisation (1968, p73). La première, l'efficacité, désigne l'atteinte, le plus souvent partielle, des buts communs à

<footnote n="2">² Ces éléments ont été exposés dans un article publié dans la RIHME en 2019, « De l'irréductibilité de la démocratie d'entreprise à ses institutions au travail d'incarnation des dispositifs de gestion » (Gand, 2019).</footnote>
l'organisation. La seconde, la satisfaction des membres, est reliée aux rétributions (pécuniaires, symboliques, compétences, ...) que les personnes retirent de leur participation.

L'approche processuelle de l'organisation par Barnard permet de caractériser les difficultés d'une coopération pérenne pour deux raisons, qui peuvent se coupler : un déficit d'efficacité au sens d'une inadéquation des modes d'organisation par rapport aux objectifs communs ou une perte de cohésion du collectif, que cela soit provoquée par des facteurs externes (rupture technologique, concurrence, ...) ou internes (évolution des attentes des membres, manque d'adhésion au projet, ...). Ce sont ces difficultés qui sont à l'origine de « crises » organisationnelles (Hatchuel, 2000), c'est-à-dire des moments où une organisation rencontre des difficultés et qui peuvent enclencher un processus de changement organisationnel.

**Les crises sont des moments révélateurs du fonctionnement organisationnel** durant lesquels s'inventent ou échouent à se réaliser des transformations de l'action collective (Hatchuel, 2000). Mais y avoir accès empiriquement n'est pas aisé. Cela a eu des conséquences méthodologiques, m'ayant amené à privilégier des **méthodes longitudinales et de recherche collaborative** (Shani et al., 2003) avec des partenaires organisationnels confrontés à ces difficultés.

### 0.2.2. Une attention particulière portée à la dynamique des connaissances

La forme bureaucratique s'appuie sur des savoirs établis, stabilisés dans des règles, des procédures, des instruments de calcul (voir par exemple le rôle du compte de capital en comptabilité selon Weber dans *Economie et société*), et des pouvoirs structurés autour d'une hiérarchie associant un rôle avec une maîtrise de compétences et de connaissances.

Dans les approches « pluralistes » de l'organisation (Brès et al., 2018; Denis et al., 2001), que ce soit par volonté politique (coopératives) ou de manière plus contingente (organisations pluralistes de type hôpital), la « collectivisation » du pouvoir va de pair avec une distribution des savoirs et une nécessité de construire à plusieurs les objectifs communs et les moyens associés.

Si l'on adopte une grille de lecture assise sur le duo savoirs/relations (Hatchuel, 2000) ou savoirs/pouvoirs (Foucault, 1975, 1976), les questions de pouvoir ont régulièrement été mises en avant comme point central de remise en cause de la hiérarchie (Hernandez, 2006; Jaumier, 2017; Meister, 1974; Michels, 1914). Dans mes travaux, j'ai pris une orientation différente et
prêté une attention particulière aux dynamiques de connaissances, à l'apprentissage collectif, jusqu'aux enjeux d'une gouvernance cognitive des alternatives à la forme bureaucratique, que ce soit dans des contextes d'entreprise démocratique ou de mise en œuvre d'une politique publique multi-acteurs. En outre, l'importance de cette dimension cognitive s'est imposée dans des univers professionnels où des crises de l'activité apparaissaient (Dalmasso et al., 2018; Gand, 2008) du fait d'une déstabilisation des objets d'activité ou de l'organisation de cette dernière. Je m'inscris ce faisant dans une tradition de recherche du Centre de gestion scientifique de Mines Paris-PSL où j'ai été formé puis ai commencé ma carrière (Hatchuel, 1994a, 1997b; Hatchuel & Weil, 1992).

L'entrée par les connaissances nécessite une compréhension fine des activités et de leurs modalités d'apprentissage afin d'identifier les tensions d'exercice pouvant exister et leur articulation possible avec des exercices « pluralistes » du pouvoir. C'est ainsi que j'ai défendu l'idée que la dégénérescence inévitable des entreprises démocratiques mise en exergue par des auteurs classiques du sujet (Meister, 1974; Michels, 1914; Webb & Webb, 1897) était en germe à partir du moment où la différenciation des rôles et des compétences propre au développement organisationnel n'était pas accompagné de mécanismes d'« intégration » de savoirs utiles à la gouvernance démocratique (Gand, 2015).

### 0.2.3. Le rôle organisant des instruments et des dispositifs de gestion

Enfin, plutôt qu'une étude des organisations centrée sur leurs structures, dont j'ai pu par exemple montrer les limites dans la compréhension de la démocratie organisationnelle, je m'inscris dans la lignée théorique de travaux étudiant les organisations et leurs transformations par les instruments et les dispositifs de gestion qui structurent, régulent, contraignent et habilitent (Giddens, 1984) les acteurs et les capacités d'action collective (Aggeri & Labatut, 2010; Berry, 1983; Hatchuel & Weil, 1992; Moisdon, 1997). Il y a dans cette manière d'aborder l'étude de l'action collective, qui se retrouve également en sciences politiques (Lascoumes & Le Galès, 2004), un souci d'étudier la concrétisation au-delà des discours rationnels, de saisir les cohérences et les incohérences sans préjuger que l'action découle de l'intention initiale (Aggeri, 2017). Il s'agit donc d'une entrée par l'étude de l'infrastructure de l'action collective, ses supports, qui en fait un niveau intermédiaire permettant de naviguer entre les actions opérationnelles et les orientations stratégiques (je reviens sur ce point dans le chapitre 5).
L'étude du changement organisationnel par les instruments et les dispositifs de gestion est une orientation théorique mais aussi méthodologique : il s'agit d'un mode d'investigation et de révélation des comportements organisationnels. Ceux-ci sont également des leviers de changement organisationnel et d'apprentissage collectif (Moisdon, 1997), les instruments de gestion étant eux-mêmes porteurs d'une vision simplifiée de l'organisation en lien avec une philosophie gestionnaire et assis sur un substrat technique (Hatchuel & Weil, 1992).

Je vais dans le reste de cette introduction générale donner une vue d'ensemble des travaux présentés et de leur restitution dans ce mémoire, puis quelques éléments sur la relecture critique qui m'a amené à proposer un essai théorique programmatique dans le cinquième chapitre, avant de présenter le plan d'ensemble retenu.

## 0.3. Vue synoptique des recherches et des publications associées

### 0.3.1. Présentation des thématiques

Les dispositifs de gestion et la concrétisation d'alternatives à la forme bureaucratique sont des fils directeurs de l'exposé de mes travaux. Contextuellement, j'ai déployé des recherches dans trois champs d'action collective dans lesquels j'ai abordé des questions de changement organisationnel.

Les deux premiers sont des suites en prolongement ou en élargissement de mon travail de thèse. Celle-ci était ancrée dans un terrain de recherche-intervention (2004-2007), un cabinet d'expertise et de conseil auprès des institutions de représentation du personnel autogestionnaire, créé à la fin des années 1960 et traversant une double crise :

* de la transformation de son activité et de la manière de s'organiser en réponse à celle-ci;

* de sa gouvernance démocratique, marquée par des conflits et un déficit de candidatures par endroits.

Ma thèse cherchait à éclairer la manière dont une voie de révision de l'activité, plus collective, pouvait exister et être articulée à une évolution de certains pans de la gouvernance démocratique. J'y montrais notamment en quoi la concrétisation d'un souhait de gouvernance démocratique n'est pas un paramètre figé, naturalisé, mais conjoint à la nature de l'activité et
à ses besoins d'organisation. Ainsi, il est plus facile d'organiser démocratiquement des collectifs de professionnels autonomes dans l'exercice de leur activité car ils requièrent moins de besoins de coordination et d'objets à gouverner en commun (Sainsaulieu et al., 1983). En conséquence, les modes d'organisation de l'activité et de régulation démocratique sont pour partie couplés, ou ont en tout cas interdépendants (Cornforth, 1995; Gand, 2015; Gombert et al., 2022).

Ceci m'a conduit à m'intéresser à la fois à la manière dont les activités de services professionnels se transformaient et se rationnalisaient, et aux processus de régénération du fonctionnement démocratique (Cornforth, 1995; Stryjan, 1994) des entreprises faisant le choix d'une telle gouvernance, comme les coopératives mais aussi dans les modèles autogestionnaires moins institutionnalisés (Stryjan, 1989).

J'ai donc travaillé sur les thèmes suivants en prolongement de ma thèse :

1. La pérennisation des entreprises démocratiques ;

2. Les transformations des organisations de professionnels : rôle des professionnels dans le changement des entreprises de services professionnels et évolution des ingénieries et expertises industrielles.

En parallèle, je me suis investi sur un nouveau champ de recherches, la mise en œuvre des politiques publiques multi-acteurs, dites de gouvernance, essentiellement dans le champ de la perte d'autonomie des personnes âgées. Ce thème de recherche est aujourd'hui le cœur de mon programme présent et à venir.

### 0.3.2. Tableau de synthèse des travaux

Dans le tableau 1. ci-après, je présente une synthèse par thème des différentes recherches menée selon :

* Le contexte

* L'objectif / la question de recherche

* L'approche théorique / le cadre d'analyse

* La méthodologie

* Les principaux résultats

* Les principales références bibliographiques associées aux travaux.
Par rapport aux trois lignées de recherche introduites, qui feront chacune l'objet d'un chapitre
de présentation (cf. chapitres 2, 3 et 4), j'ai divisé celle sur les organisations professionnelles en
trois afin de rendre compte de la spécificité des questions théoriques et des contributions dans
des champs scientifiques différents.
<table><caption>Tableau 1. Présentation thématique des recherches</caption><thead><tr><th>Contexte</th><th>Entreprise démocratique</th><th>Entreprise de services professionnels/consultants</th><th>Ingénierie et experts industriels</th><th>Ingénierie et innovation radicale</th><th>Politique publique de gouvernance</th></tr></thead><tbody><tr><th>Objectif / question de recherche</th><td>Comment organiser une gouvernance démocratique non-dégénérescente ? Quelles fonctions de direction dans ce contexte ?</td><td>Comment s'opère le changement organisationnel dans les entreprises de services professionnels ?</td><td>Quels dispositifs de gestion des experts et des collectifs d'expertise ?</td><td>Un réseau social d'entreprise peut-être mobilisé pour stimuler l'innovation radicale ?</td><td>Comment mettre en œuvre des politiques publiques multi-acteurs territorialisées ?</td></tr><tr><th>Approche Cadre théorique / d'analyse</th><td>Barnard, Follett<br>Instrument et dispositifs de gestion<br>Travail d'organisation (De Terssac)<br>Travaux autour de la dégénérescence / régénérescence démocratique</td><td>PSFs (Professional service firms)<br>Identité professionnelle / Régulation identitaire</td><td>Littérature Double échelle<br>Littérature Resource-based-view</td><td>Innovation radicale<br>Réseau social d'entreprise</td><td>Gouvernance, réseaux de gouvernance Territorialisation<br>Instruments d'action publique / instruments de gestion</td></tr><tr><th>Méthodologie</th><td>1) Etude de cas unique via une recherche intervention,<br>2) Etudes de cas multiples,<br>3) Généalogie</td><td>1) Généalogie<br>2) 2 contextes : changement stratégique, demandes d'arrangement vie professionnelle/vie privée</td><td>1) Etudes de deux cas d'organisation<br>2) Etude d'un cas unique</td><td>Etude de cas unique : entretiens, observation non participante et évaluation</td><td>Evaluation d'expérimentations de politiques publiques</td></tr><tr><th>Principaux résultats</th><td>Mise en évidence des liens consubstantiels entre activité organisée et régulation démocratique.<br>Mise en évidence de l'enjeu de la circulation des savoirs pour éviter la dégénérescence liée à l'introduction de division du travail et de dispositifs de gestion.<br>Fonctions managériales associées à des espaces de participation et de contrôle.<br>Nécessité d'innovations instrumentales et de dispositifs de gestion intégrant pilotage de l'activité et régulation démocratique.</td><td>Proposition d'un cadre d'analyse discutant la "bureaucratisation" des PSFs décrite dans la littérature.<br>Menaces identitaires et réactions des professionnels dans le changement organisationnel.<br>Modèle de configuration organisationnelle pour la mise en oeuvre de mesures d'équilibre de vie privée/professionnelle) dans les PSFs : limite du modèle dominant pour une mise en dispositif formel et pérenne.<br>Identification d'un nouveau modèle identitaire, le "professionnel augmenté"</td><td>1) Sous-estimation des délais d'apprentissage ;<br>2) Effet de l'introduction d'une double échelle :<br>individualisation et risques sur la production collective d'expertise</td><td>Processus abouti grâce à un pilotage intensif, qui ne peut compenser d'autres conditions organisationnelles telles qu'un soutien managérial.</td><td>Constat d'une absence d'instruments spécifiques adaptés à la mise en dispositif visée<br>Proposition de cadres d'analyse, d'une approche expérimentale et d'un instrument à mettre en dispositif (cartographie pour synthèse cognitive)</td></tr><tr><th>Références associées</th><td>AIMS 2007, Thèse 2008, E&H 2009, RFG 2015, RIMHE 2019</td><td>EGOS 2010, SIJ 2012, JPO 2017, Working paper augmented professionals</td><td>RI/IR 2018, MI 2019</td><td>RFG 2018</td><td>Livre 2014, chap 2016, PMP 2018, AOM 2019, chap Grands auteurs 2021, Encyclopédie 2022</td></tr></tbody></table>
## 0.4. D'un dispositif à l'autre : relecture critique et proposition d'un cadre d'analyse de la mise en dispositif organisationnel

Comme expliqué dans l'encadré 1 relatif à la méthode d'élaboration de ce mémoire, le travail mené pour ce dernier a été l'occasion d'engager un **aggiornamento théorique sur la notion de dispositif de gestion** qui traverse la plus grande partie de mes travaux. Alors que ceux-ci s'appuient sur une première lignée de travaux portant sur les instruments de gestion et leurs effets (Berry, 1983 ; Hatchuel & Weil, 1992 ; Moisdon, 1997), une relecture critique m'a conduit à souligner des limites pour interpréter des résultats de recherche, particulièrement sur mes objets récents que sont les mises en œuvre de politiques publiques de gouvernance. Parmi celles-ci, le dispositif de gestion de « première génération » est un élargissement analytique qui reste situé et associé au rôle des instruments de gestion dans l'action collective. Il est alors un « agencement de règles, d'outils et d'acteurs en vue d'une finalité assignée » (Moisdon, 1997). Par rapport à une approche centrée sur les instruments proprement dits, il s'agit d'établir les modalités d'usage et d'adéquation entre l'objet de gestion (de Vaujany, 2005), sa philosophie gestionnaire (Hatchuel & Weil, 1992), et son opérationnalisation organisationnelle.

Cet ancrage théorique m'est apparu adapté aux objets d'étude de l'époque, dans des activités et des espaces circonscrits, le plus souvent à l'intérieur d'une seule organisation. Mais il me semble aussi que **certaines limites analytiques** apparaissent pour théoriser des processus multi-acteurs, dont la finalité même est parfois reconstruite chemin-faisant, qui sont cadrés et recadrés par des discours stratégiques et politiques, par des éléments matériels et discursifs, qui émergent et font (ou échouent à faire) dispositif progressivement selon des séquences temporelles qui se succèdent de manière indéterminée.

Or les travaux contemporains en sciences de gestion sur le **dispositif foucaldien pour étudier l'action collective organisée** (Aggeri, 2014, 2017; Gilbert & Raulet-Croset, 2021; Le Breton & Aggeri, 2018; Raffnsøe et al., 2016) offrent selon moi une orientation théorique répondant aux limites identifiées et des perspectives pour mes futures recherches. J'y vois même un candidat théorique pour l'analyse des processus de mise en œuvre de politiques publiques de gouvernance par rapport à la notion organisationnelle de réseau (Klijn & Koppenjan, 2016).
Aggeri (2014 ; 2017) et Gilbert et Raulet-Croset (2021) sont les principaux auteurs identifiés qui ont réalisé un travail d'importation théorique du dispositif foucaldien en sciences de gestion.
Ils définissent respectivement ainsi :

- Le dispositif stratégique : « agencement d'éléments hétérogènes (discursifs, matériels, organisationnels, humains et cognitifs) en vue d'une finalité stratégique » (Le Breton & Aggeri, 2018, p.853)

- Le dispositif de gestion : « des arrangements, provisoires et évolutifs, entre des éléments matériels et idéels, organisés en vue de réguler les activités collectives et contribuer, par hypothèse, à une performance. » (Gilbert & Raulet-Croset, 2021, p.84).

Quatre marqueurs sont à retenir en première lecture de cette approche foucaldienne du dispositif :

- L'hétérogénéité des éléments qui font dispositif, parmi lesquels l'instrument est un élément matériel au milieu d'autres éléments.

- L'importance des liens entre les éléments, qui contribuent à établir la « morphologie » du dispositif (Aggeri, 2014, p.51).

- L'existence d'une finalité, qui ne détermine cependant pas la concrétisation du dispositif (elle cadre).

- Son inscription dans un moment historique, qui marque sa genèse en réponse à une « urgence » (Foucault, 1994, p.299).

Je me suis appuyé sur ces travaux pour proposer les notions :

- de **dispositif organisationnel**, défini comme « l'agencement régulé en vue d'une finalité organisationnelle d'éléments de nature hétérogène (discursifs, matériels, cognitifs, humains, relationnels) agissant sur les pratiques des acteurs » ;

- et de **mise en dispositif organisationnel**, que je conçois comme le **processus de changement organisationnel** dans lequel un **dispositif organisationnel** est élaboré, mobilisé, adapté ou révisé et plus ou moins articulé à d'autres éléments.

Dans le chapitre 5, je consacre alors les deux dernières sections à **proposer un cadre d'analyse opérationnalisant les deux notions** pour les mobiliser dans des recherches futures, ce pour quoi je lui donne un caractère heuristique.
Concernant la mise en dispositif organisationnel, je propose d'approfondir la dimension temporelle de celle-ci et j'opère des rapprochements entre des **éléments théoriques d'analyse processuelle** (Mendez (Coord.), 2010) et les dispositifs de type foucaldien.

Je dessine enfin des **perspectives programmatiques** de recherche empiriques pour mettre le cadre d'analyse à l'épreuve.

## 0.5. Plan du mémoire

La suite de ce mémoire d'habilitation à diriger des recherches est structurée de la manière suivante. Le premier chapitre revient sur mon parcours, ma posture de chercheur, mes méthodes et pratiques de recherche, mes contributions et en fait une analyse critique.

Les trois chapitres suivants sont thématiques et présentent des synthèses de recherches dans trois contextes organisationnels pluriels :

- Des dispositifs de gestion pour organiser la gouvernance cognitive des entreprises démocratiques (Chapitre 2)

- Des dispositifs de gestion de l'individualisation dans les bureaucraties professionnelles (Chapitre 3)

- Des dispositifs de gestion pour la mise en œuvre des politiques publiques de gouvernance (Chapitre 4)

Le cinquième et dernier chapitre développe l'approche foucaldienne des dispositifs, son importation dans les sciences de gestion, prometteuse mais encore restreinte, puis ma proposition de cadre d'analyse et son articulation avec un programme de recherche.

En conclusion générale, j'évoque ma vision de l'encadrement doctoral et je reviens sur ma vision des sciences de gestion dans un contexte contemporain marqué par les crises sociétales et les défis des transitions écologiques, numériques et démographiques.

La figure 1. ci-après schématise la logique d'ensemble de ce mémoire.
<figure><img src="image_2.png" /><figcaption>Figure 1. Organisation du mémoire de HDR</figcaption></figure>
# 1. Parcours et pratique du métier d'enseignant-chercheur

<table><tr><td>1.1. PARCOURS D'ENSEIGNANT-CHERCHEUR</td><td>29</td></tr><tr><td>1.1.1. Des compétences méthodologiques en recherche collaborative et via l'enseignement</td><td>30</td></tr><tr><td>1.1.2. Une autonomisation progressive dans le pilotage de recherches</td><td>33</td></tr><tr><td>1.1.3. Des participations à l'animation de la recherche</td><td>36</td></tr><tr><td>1.1.4. Des contributions à l'administration et au pilotage des collectifs de recherche</td><td>37</td></tr><tr><td>1.1.5. Prises de recul et détours récents</td><td>39</td></tr><tr><td>1.2. PRATIQUE DE LA RECHERCHE (1) : CADRAGE EPISTEMOLOGIQUE ET CONSTRUCTION DES OBJETS</td><td>41</td></tr><tr><td>1.2.1. Les sciences de gestion comme sciences de l'action collective</td><td>41</td></tr><tr><td>1.2.2. Construction des objets de recherche</td><td>43</td></tr><tr><td>1.3. PRATIQUE DE LA RECHERCHE (2) : METHODES, RESULTATS ET VALORISATIONS</td><td>46</td></tr><tr><td>1.3.1. Des recherches qualitatives à dominante collaborative</td><td>47</td></tr><tr><td>1.3.1.1. Études de cas</td><td>48</td></tr><tr><td>1.3.1.2 Recherches-interventions</td><td>49</td></tr><tr><td>1.3.1.3. Évaluations d'expérimentation</td><td>51</td></tr><tr><td>1.3.2. Types de résultats</td><td>55</td></tr><tr><td>1.3.3. Valorisations</td><td>60</td></tr><tr><td>CONCLUSION DU CHAPITRE 1 : AUTOEVALUATION CRITIQUE</td><td>62</td></tr></table>
En tant que chercheurs, nous donnons à voir dans nos publications des productions « objectivées », c'est-à-dire inscrites dans les codes scientifiques de construction de connaissances légitimes et discutables, mettant à distance certains éléments personnels, de parcours ou encore d'histoires de construction des objets de recherche.

Or, comme j'ai pu l'exprimer dans un article de blog<fnref n="3" />, nous ne sommes pas indépendants de « ce que nous avons devant les yeux », du contexte, auquel s'ajoutent des aspects plus personnels, d'histoire familiale, de construction de soi (voir également la sous-partie sur mon positionnement épistémologique en 1.2). Cela vaut pour tout chercheur, comme le travail d'Etienne Klein (2016) sur la trajectoire personnelle et scientifique d'Einstein l'illustre (Le Pays qu'habitait Einstein, Actes Sud). Revisitant à vélo différents lieux d'habitation d'Albert Einstein, apatride et contraint à des exils successifs, Klein s'interroge sur la manière dont les montagnes alpines entourant Berne ont pu influer sur sa perception et sa production théorique décisive sur la relativité.

Tout en épargnant au lecteur un tel accès d'égotisme, je commence par restituer la construction de compétences durant ma trajectoire de chercheur-enseignant (1.1). J'aborde ensuite des considérations épistémologiques et la manière dont j'ai pu élaborer certains objets de recherche (1.2.). La sous-partie suivante porte sur les différentes approches méthodologiques de mes recherches, les types de résultats produits et leur valorisation (1.3.). Enfin, je conclus cette partie en me livrant à une autoévaluation critique sur mon parcours de recherche.

## 1.1. Parcours d'enseignant-chercheur

Mon parcours de chercheur et d'enseignant-chercheur a commencé fin 2003 lors de ma première inscription en thèse. La préparation du diplôme d'habilitation à diriger des recherches est l'occasion de montrer quelles compétences ont été développées en matière de recherche et comment elles l'ont été. J'identifie **quatre dimensions de compétences et d'expériences nécessaires à la direction de recherches** :

- une dimension méthodologique,

- des capacités de pilotage de la recherche,

<footnote n="3">³ http://blog.sciencespo-grenoble.fr/index.php/2021/06/18/les-regulations-de-la-qualite-de-la-recherche-nesont-pas-sans-failles/</footnote>
- la participation à l'animation collective de la recherche

- la contribution à l'administration de la recherche.

J'ai travaillé le développement de ces compétences durant trois moments successifs de ma
carrière :

- 2003-2009 : période doctoral au CGS de Mines Paris-PSL et post-doctorale à la Stockholm School of Economics

- 2009-2016 : enseignant-chercheur au CGS à Mines Paris-PSL

- 2016-présent : maître de conférences à Sciences Po Grenoble et chercheur au CERAG de l'Université Grenoble Alpes.

La suite de cette sous-partie est organisée selon les quatre dimensions évoquées précédemment et complétée de détours récents dans sa dernière section.

1.1.1. Des compétences méthodologiques en recherche collaborative et via l'enseignement
J'ai réalisé ma thèse au CGS de l'Ecole des Mines de Paris, devenue Mines Paris-PSL, laboratoire particulièrement connu pour sa pratique de la recherche intervention et partenariale. Ce type de méthode a fait l'objet de publications afin d'en expliciter les fondements scientifiques et des repères pratiques (Chanal et al., 2015; Hatchuel, 1994b; Moisdon, 1984; Radaelli et al., 2014). Si les **modalités d'apprentissage de ce type de méthode** n'y sont pas évoquées, elles me semblent pourtant présenter quelques caractéristiques. En effet, une recherche collaborative est initiée par la rencontre entre la demande d'une organisation, la reconnaissance de travaux scientifiques préexistants et l'intérêt scientifique que peut représenter la demande dans le développement d'un programme de recherche. Il en découle des conséquences sur la **place du doctorant** et la réalisation de la recherche. Tout d'abord, la recherche collaborative, qu'elle soit intervenante ou centrée sur des appuis à l'analyse ou à l'évaluation d'actions, est le fruit d'une **ipe de recherche** dans laquelle le fait d'être au moins deux comporte plusieurs intérêts, selon les cas : multiplier les champs d'expertise, apporter du temps de travail que le chercheur expérimenté a moins qu'un doctorant ou un post-doctorant, ou encore croiser les regards sur des entretiens et des analyses de terrain et théoriques (Moisdon, 1984). Le doctorant est ainsi « embarqué » dans une équipe, amené à naviguer entre le niveau des commanditaires et les
échanges avec les opérationnels dans le respect d'un principe d' « isonomie » (Hatchuel, 1994b).

La modalité décisive d'apprentissage des méthodes collaboratives est selon moi le **compagnonnage** entre les plus expérimentés et les chercheurs en formation. Accompagné par Jean-Claude Sardas, ce compagnonnage a pris la forme d'une association systématique à l'ensemble des réunions dès l'exploration initiale, à la réalisation de nombreux entretiens en binôme voire trinôme, et à la production collective des résultats scientifiques. Par observation, par imitation, par distinction, il est progressivement possible de développer à l'intérieur du « genre » de ces méthodes son propre « style », pour reprendre les concepts d'Yves Clot en analyse du travail (Clot & Faïta, 2000). Quelques points d'attention majeurs se dégagent : capacité d'écoute et de reformulation, appréhension du potentiel de la recherche et de la bonne forme de collaboration à partir d'une exploration empirique et de la littérature ciblée, flexibilité dans la construction et l'évolution du travail empirique (y compris dans l'articulation avec les enjeux académiques et de carrière des doctorants), usage de langages appropriés selon le contexte (de terrain ou académique), mise en discussion de résultats intermédiaires avec les acteurs impliqués.

Ma période post-doctorale réalisée en 2008-2009 auprès d'Andreas Werr à la Stockholm School of Economics m'a permis de compléter mon appréhension de la recherche avec des pratiques méthodologiques parfois proches, mais dans un contexte différent et avec une orientation plus marquée sur les stratégies de publication à l'époque. Nous avons avec Andreas Werr et Annika Schilling travaillé sur le croisement de données sur le changement stratégique dans les entreprises de services professionnels (Schilling et al., 2012).

L'enseignement de la recherche et par la recherche est également l'occasion de développer des compétences méthodologiques en recherche.

Le CGS était particulièrement impliqué dans le master recherche « Gestion et dynamique des organisations » (GDO), en partenariat avec l'Université Paris-Ouest Nanterre, le CRG de l'École Polytechnique et l'ESCP Business School. Je suis intervenu entre 2009 et 2016 dans un séminaire intitulé « Dynamiques d'acteurs et conception/évolution des organisations » : j'assurais deux séances sur le thème « Professions, professionnels et changements dans les organisations de professionnels ». Cela a été pour moi l'occasion d'approfondir et de formaliser mes connaissances en sociologie des professions, et d'avoir des opportunités de coopération
avec des étudiants dans le cadre de leur mémoire de recherche. Je reviens sur ce point dans la section suivante relative à mon autonomisation progressive dans le pilotage de la recherche.
Le co-encadrement de la thèse de Lucie Noury sur les transformations des cabinets de conseil face aux demandes de flexibilité individuelle au travail fut l'occasion de développer une offre d'enseignements spécialisés sur le fonctionnement et les problématiques de management des cabinets de conseil entre 2013 et 2016. C'est ainsi que nous sommes intervenus dans le cadre de deux Master 2, respectivement au Celsa, école de communication rattachée à l'Université de Paris-Sorbonne, et à l'Université de Paris Dauphine, dédiés à l'apprentissage des métiers du conseil. Les séances étaient nourries par des revues de littérature dans le domaine de la sociologie des professions et des entreprises de services professionnels et par des études de cas.

<table><caption>Tableau 2. Cours développés à partir des recherches sur les entreprises de services professionnels</caption><tr><td>Master 2 Métiers du conseil, Celsa (en apprentissage)</td><td>Gouvernance et division du travail dans les cabinets de conseil</td><td>2013-2016, 6h env. 15 étudiants avec L. Noury</td></tr><tr><td>Master 2 Management and Business Consulting, Université Paris Dauphine (en apprentissage)</td><td>Sociologie et organisation des métiers du conseil</td><td>2014-2016, 18h env. 25 étudiants avec L. Noury</td></tr></table>

J'ai également développé l'enseignement méthodologique de la recherche en sciences de gestion depuis ma prise de poste à Sciences Po Grenoble en septembre 2016. En effet, la politique éducative de l'établissement offre une place conséquente à la formation par la recherche lors de deux moments du cursus en ce qui me concerne.

Tout d'abord, en troisième année<fnref n="4" />, j'ai piloté entre 2016 et 2022 avec ma collègue Anne Bartel-Radic un séminaire d'initiation à la recherche intitulé « Management des organisations ». D'une durée de 36 heures alternant exposés sur la conception et la réalisation d'une recherche et des séances de tutorat via des retours sur des présentations et des suivis individualisés (les étudiants travaillent au choix seuls ou en binôme), ce séminaire m'a amené à formaliser des éléments de cours sur la base de lectures, de mes pratiques et de ce qu'avait déjà mis en place

<footnote n="4">⁴ A partir d'un recrutement sur concours en première année, le diplôme de Sciences Po Grenoble s'obtient après cinq années d'études, divisées en un bachelor de trois ans construit sur l'apprentissage de méthodes et de connaissances fondamentales en sciences sociales, et un parcours de master en deux ans à visée professionnalisante (avec un concours d'entrée en quatrième année également).</footnote>
Anne Bartel-Radic. Le travail en binôme avec une chercheuse d'un autre domaine et pratiquant des méthodes parfois différentes, quantitatives particulièrement, m'a également permis de bénéficier de son regard et de ses apports. Nous nous répartissions le suivi individualisé selon nos affinités de sujet et j'ai ainsi accompagné plus d'une trentaine de projets de recherche du séminaire en six ans, avec une attention particulière à la construction du design de ceux-ci.

Sur la même période, j'ai également assuré pendant cinq ans le cours de méthodologie du mémoire auprès des étudiants en 5ème année (Master 2) du parcours Management et gestion des entreprises de Sciences Po Grenoble dont j'assure la co-responsabilité avec Anne Bartel-Radic. Il est demandé aux étudiants, en alternance sous contrat d'apprentissage, de réaliser un mémoire de fin d'études de type recherche, dans l'esprit d'une thèse de master telle qu'elle peut se pratiquer dans les pays anglo-saxons ou nord-européens. Le cours de méthodologie d'une douzaine d'heures est couplée avec un séminaire de présentation d'avancement à mi-année qui passe en revue l'ensemble des travaux en cours. Ce type d'exercice est très stimulant car il oblige à jongler rapidement dans la construction de designs de recherche variés sur des sujets hétérogènes.

### 1.1.2. Une autonomisation progressive dans le pilotage de recherches

La montée en compétences méthodologiques soutient l'autonomisation progressive dans le pilotage de la recherche.

J'ai tout d'abord eu l'opportunité d'encadrer seul des mémoires de recherche dont certains en lien avec mes intérêts dans les champs des organisations démocratiques ou des organisations professionnelles. Ainsi, sur la thématique de la pérennisation des organisations démocratiques, j'ai encadré en 2013 le travail de Benjamin Haymann sur le renouveau des kibboutzim israéliens, à partir de contacts que j'avais établis au sein de Hanita, un kibboutz situé au nord du pays à la frontière libanaise. Intimement liés au sionisme, dont il faut rappeler le fondement socialiste au tournant du 20ème siècle, les kibboutzim sont des communautés, collectifs liant travail et vie sociale, qui se sont développées tout d'abord sur un mode agricole, puis après l'indépendance d'Israël en mêlant agriculture, industrie et services. Le mouvement kibbutznique a traversé une crise majeure à partir des années 1980, sur fond de changement politique mais aussi d'individualisation de la société israélienne alors que le pays se développait.

Grâce au financement sollicité auprès de la Fondation de Rotschild, Benjamin Haymann a pu mener un travail de terrain auprès de kibbutzim ruraux et urbains. Son mémoire sous ma
direction, soutenu en septembre 2013, s'intitule : « Le changement contemporain des
kibboutzim : une organisation collectiviste à l'épreuve de la modernité ».

La même année, j'ai encadré le mémoire de Béatrice Ki-Zerbo qui était alors directrice de la recherche de l'IFACI (Institut Français de l'Audit et du Contrôle Interne), association professionnelle des auditeurs et des contrôleurs internes français. En croisant sociologie des professions et analyse organisationnelle, elle a réalisé un travail exploratoire contribuant à expliquer la construction hétérogène de la légitimité de cette profession dans les entreprises alors que le rôle des auditeurs internes est renforcé par les lois post-crise Enron. Ce mémoire a fait l'objet d'une valorisation au congrès de l'AFC (Association Française de Comptabilité) sous la forme d'une proposition de perspectives de recherche dans le domaine de l'audit interne (Ki-Zerbo & Gand, 2014).

Un troisième travail, celui de Ghislaine Royer, est d'une nature plus développée dans le temps
et s'inscrit dans le cadre d'une recherche contractuelle avec la RATP. Le point de départ était
que la direction des ressources humaines de la RATP s'interrogeait sur l'évolution de son
modèle de promotion sociale, très ancré dans l'entreprise comme dans toutes les entreprises
publiques d'après deuxième guerre mondiale (Dubar, 1999; Dubar & Gadéa, 1999). Co-piloté
par Cédric Dalmasso et moi, le projet était situé à l'articulation des ressources humaines et de
la responsabilité sociale des entreprises. A partir de la reconstitution informatique des carrières
de plus de 40 000 agents sur 50 ans, un travail gigantesque - réalisé par Ghislaine Royer en tant
que stagiaire - au vu de l'évolution des systèmes d'information et de l'instabilité des codes
utilisés pour enregistrer les données, il fut possible de croiser l'évolution de ces trajectoires
avec des données de structure, c'est-à-dire d'évolution de l'offre de poste au sein des différents
départements de la RATP. Il en ressortait que l'espérance de mobilité ascendante de la
population ouvrière de la RATP s'était affaiblie au cours des années. Pour autant, le phénomène
n'était pas dû au ralentissement des politiques de promotion sociale mais à l'évolution de la
structure des emplois devenue moins favorables, avec un développement des métiers
d'ingénierie en même temps qu'un aplatissement de la hiérarchie dans les métiers de
l'exploitation (bus et ferroviaire), traditionnels secteurs de promotion. Ghislaine Royer soutint
à l'automne 2012 son mémoire intitulé : "L'ascenseur social en entreprise : Exploration d'une
méthode descriptive de la mobilité professionnelle ascendante à partir du cas d'une
entreprise."

Le pilotage de ce travail fut important dans le développement de mes compétences de chercheur car ce fut le premier **contrat de recherche piloté en autonomie avec un pair**, avec comme mandataire final le Directeur des Ressources Humaines de la RATP. Satisfait du premier rendu, un second contrat de recherche portât sur la possibilité d'anticiper par une modélisation les perspectives de promotion sociale offerte selon la structure de l'entreprise. A partir de la théorie mathématique des files d'attente, nous arrivions à élaborer un modèle puis à simuler la reproduction du phénomène observé, montrant qu'une politique de promotion sociale très active, comme celle de la RATP, qui avait renforcé sa proportion de postes d'encadrement couvert par de la promotion interne dans l'exploitation des réseaux, ne pouvait compenser que partiellement les effets d'une déformation structurelle de la composition des emplois. Ce travail fit l'objet d'une communication à la conférence annuelle de l'AIMS à Rennes en 2014 (Dalmasso & Gand, 2014).

Deux autres mémoires de recherche du master GDO ont été encadrés avec Jean-Claude Sardas en 2011 et étaient déjà des mémoires préfigurateurs des projets de thèse qui suivirent et que je coencadrais par la suite entre 2011 et 2015 :

1. Lucie Noury : "Trajectoires individuelles de consultants – des stratégies plurielles face à un système de mise sous tension reposant sur une offre de parcours standardisée"

2. Elvira Périac : "Le rôle d'intégrateur dans des administrations publiques en transformation"

Avec la thèse d'Olga Lelebina, commencée en 2009 et soutenue en 2014, ces **trois thèses co-encadrées** ont été des expériences très formatrices, qui complétaient le compagnonnage de Jean-Claude Sardas dans l'apprentissage de la recherche collaborative en tant que directeur adjoint de thèse. Chacune ancrée dans des études empiriques approfondies auxquelles je participais, dans la même logique de compagnonnage que j'avais vécue, ces thèses furent reconnues : prix de thèse AGRH-FNEGE pour Olga Lelebina, finaliste du prix de thèse AIMS-FNEGE pour Lucie Noury et premier accessit du prix de thèse AIRMAP pour Elvira Periac.
Les expériences successives me conduisirent ainsi progressivement à évoluer vers des **rôles de pilotage et de coordination de projets de recherche, ainsi que de conception et de recherche de financements**. J'en citerais trois exemples :

* Une recherche menée avec Technip et le cabinet de consultants Stim : co-piloté avec Cédric Dalmasso, il s'agissait d'évaluer les effets de l'utilisation d'un réseau social d'entreprise à des fins d'innovation de rupture (Dalmasso et al., 2018).

* L'évaluation d'une expérimentation de politique publique de la direction de la Sécurité sociale, PAERPA (Personnes âgées en risque de perte d'autonomie), financée par la DREES et dont je coordonnais l'équipe scientifique de quatre personnes (Gand et al., 2017; Gand & Periac, 2019).

* Une recherche exploratoire financée par l'IFMA (Institut français du monde associatif), co-pilotée avec Sylvie Jarnias, sur la pérennisation des processus de coopération entre associations (Gand, 2021; Jarnias & Sébastien, 2019).

J'ai donc expérimenté différents types de recherches collaboratives, avec des financeurs externes ou internes au projet et allant de plus en plus vers des rôles de pilotage.

### 1.1.3. Des participations à l'animation de la recherche

En tant que chercheur, j'ai une **activité régulière d'évaluation** de projets de communication, particulièrement à l'AIMS, et d'articles, allant de la Revue Française de Gestion, à Finance Contrôle, Stratégie, Gérer & Comprendre, Management international...

J'ai également participé à des évaluations pour des appels à projets d'instances de financements de la recherche (ANR à trois reprises, ANRT pour des thèses Cifre à deux reprises, Conseil de recherches en sciences humaines du Canada...), ce qui m'a notamment permis de mieux comprendre le fonctionnement de ces processus de financement de la recherche sur projet.

L'**organisation de conférences** est également une activité nécessaire et utile à la dynamique des communautés de recherche. Au début des années 2010, la tutelle de Mines Paris-PSL, le Ministère de l'Industrie, initie un rapprochement avec Telecom ParisTech concernant les équipes de recherche. Les chercheurs des quatre laboratoires concernés des deux institutions (CSI, CERNA, CGS et département SES de Telecom) ainsi que le Centre de recherche en gestion de l'École Polytechnique se rassemblent et créent i³, l'Institut interdisciplinaire de l'innovation.
Pour donner corps à ce projet, il est décidé d'organiser un premier colloque international. En
décembre 2013, après une préparation initiée en février, j'organise avec Liliana Doganova (CSI)
et Annie Gentès (alors à Telecom ParisTech) la première conférence internationale de l'institut
interdisciplinaire de l'innovation dont le thème que nous arrêtons est « Cooperating for
innovation: devices for collective exploration ».

A Grenoble, j'ai également été membre des comités d'organisation d'ARAMOS (Association de recherche appliquée en management de la santé) en 2017 et du RIODD (Réseau international de recherche sur les organisations et le développement durable) en 2018.

Enfin, toujours concernant les colloques, j'ai participé à des comités scientifiques pour des
congrès d'ARAMOS et du GESS (Gestion des entreprises sociales et solidaires).

Concernant les revues, outre un rôle ad hoc d'évaluateur, je suis membre du **Comité scientifique de Politiques et management public** depuis 2019, ce qui m'a notamment amené à m'impliquer en tant qu'auteur dans les projets d'Encyclopédie du management public et de livre collectif **Les grands auteurs en management public** portés par l'association scientifique adossée à la revue.

Je finis cette section en indiquant que je suis ou ai été membre de **comités scientifiques d'organisations professionnelles**. Tout d'abord, le travail d'encadrement du mémoire de recherche de Béatrice Ki-Zerbo (IFACI) m'a conduit à intégrer le comité de pilotage de la recherche de l'IFACI en tant que membre académique. Au milieu de spécialistes de l'audit et du contrôle internes, j'apportais un regard plus organisationnel (dynamique de métier, organisation de l'expertise) et de sociologie des professions. J'ai tenu ce rôle entre 2012 et décembre 2014, date à laquelle je souhaitais arrêter pour des raisons de charge de travail.

Plus récemment, j'ai intégré en octobre 2021 le conseil scientifique d'Univ'Asso, un programme de recherche collaborative sur le fait associatif soutenu par Le mouvement associatif Hauts de France et l'Institut français du monde associatif. Ces participations, demandant un engagement modéré, offre la possibilité d'observer des mouvements empiriques et académiques, et parfois de nourrir des réflexions ou ses propres projets, sans que cela ne soit cependant garanti.

### 1.1.4. Des contributions à l'administration et au pilotage des collectifs de recherche

J'ai réalisé ma thèse au CGS en étant **intégré au fonctionnement du laboratoire**, c'est-à-dire que je participais à la vie du collectif dans toutes ses dimensions, depuis la réunion hebdomadaire
de la quinzaine de permanents jusqu'à la participation à d'autres activités que mon travail doctoral. Nous étions trois doctorants dans cette situation à l'époque.

Outre ma contribution aux enseignements en équipe (comptabilité générale et analytique, finance d'entreprise, co-encadrement de travaux d'option en dernière année, atelier de restitution réflexive des stages ouvriers) et l'appui à l'organisation des séminaires doctoraux, la participation aux réunions hebdomadaires de gestion du laboratoire où s'abordaient aussi bien les problématiques d'enseignement que de recherche m'a permis de gagner du temps dans la compréhension des enjeux qui traversaient Mines Paris-PSL, le monde de l'enseignement supérieur et de la recherche et la manière dont se pilotait une structure telle que le CGS et au-delà un collectif de chercheurs.

Après ma période de *tenure track* de 2009 à 2012, je suis confirmé en tant que chargé de recherche au CGS de Mines ParisTech et passe ensuite un concours de maître assistant en 2015 (équivalent à maître de conférences dans le milieu universitaire français). Je prends entre 2013 et 2016 la **co-responsabilité avec Cédric Dalmasso d'un des trois axes de recherche du CGS, « Travail, métier et organisation »**. Cette responsabilité recouvre des aspects d'animation interne des activités scientifiques des membres de l'axe (séminaires, exploration de collaborations de recherche) ainsi que de la gestion (budget, production d'indicateurs d'activité) et de la représentation auprès de la direction du CGS et parfois de Mines Paris-PSL pour défendre des projets de recherche ou des postes. Cette première expérience me permet de me « frotter » aux spécificités du pilotage d'un collectif de chercheurs et de vivre la « bureaucratisation » de la recherche qui s'accélère à l'extérieur (demandes d'indicateurs de l'AERES/HCERES, démultiplication des demandes justificatives de dépense).

Arrivé au laboratoire CERAG de l'Université Grenoble Alpes en septembre 2016, je me suis présenté sur la liste des maîtres de conférences à l'élection des membres du **conseil de laboratoire** début 2018 puis fin 2019 suite à l'évaluation de l'HCERES (il avait été acté que les mandats seraient renouvelables à cette occasion). Cette participation a pour moi été décisive pour accélérer mon apprentissage du monde universitaire de la recherche et la dichotomie entre enseignement et recherche qui n'existe pas au CGS. En outre, le laboratoire est composé d'un IAE sur deux sites (Grenoble et Valence), de deux IUT (Grenoble et Valence), d'une école d'ingénieur (INPG) et de Sciences Po Grenoble, ce qui permet de comprendre la variété des
situations existantes dans l'enseignement et la recherche locale en sciences de gestion. De plus,
je suis membre du conseil de laboratoire à un moment d'intégration des différentes
composantes du site au sein d'une grande université, UGA, pour l'heure à titre expérimental et
dont Sciences Po Grenoble est membre tout en conservant sa personnalité juridique.

Au sein du CERAG, je suis membre d'un des trois axes de recherche, ICO pour Innovation et complexité organisationnelle. J'ai à ce titre participé aux **comités annuels de suivi des thèses** entre 2017 et 2020.

Enfin, j'ai participé à trois **comités de sélection** pour des recrutements de maître de conférences en tant que membre externe, le premier à l'IAE de Lille en 2018, le second à l'Université de Lyon 2 en 2020 et le troisième à l'Université Grenoble Alpes en 2023. Ces expériences permettent de mieux appréhender le fonctionnement de ce type d'instance.

1.1.5. Prises de recul et détours récents

Je voudrais finir cette section de restitution de mon parcours en évoquant deux expériences récentes. La première est l'intégration du Comité de direction de Sciences Po Grenoble (devenu Comité de gouvernance depuis) entre 2020 et 2022 suite à la nomination de Sabine Saurugger comme directrice. J'ai pris à ses côtés une fonction de chargé de mission « Fondation et relations partenariales » dont le but est de construire la pérennisation d'une fondation lancée l'année précédente sous égide de la fondation UGA et présentant des incertitudes quant à son positionnement et son financement. J'ai ainsi été amené à porter un diagnostic durant les premiers mois de ma mission sur les perspectives d'activités à financer, notamment des chaires, la manière de les financer et les ressources organisationnelles à mettre en œuvre. Cela a conduit à une plus grande intégration au sein de la Fondation UGA, sous forme de Fonds dédié Sciences Po Grenoble, et à un travail de recherche d'un partenaire fondateur financeur qui est en cours. S'il ne s'agit pas de recherche en tant que telle, cette position m'a permis de prendre un certain recul sur l'articulation entre le développement de projets portés par des enseignants-chercheurs, les modalités possibles de leur financement et l'intérêt que peut représenter le passage par une fondation, et les ressources à mobiliser pour rendre concrètes de telles perspectives.
Enfin, j'ai réalisé entre 2019 et 2021 avec Guillaume Delalieux (IAE La Rochelle, ex-Sciences Po Lille) une étude pour la FNEGE<fnref n="5" />, « L'enseignement de la gestion hors ses murs : une présence établie mais des ressources académiques fragiles »<fnref n="6" />, dont l'objet est de porter un regard inédit sur l'enseignement de la gestion en dehors de ses institutions dédiées que sont en France (au niveau Master) les IAE, les écoles de commerce et les facultés d'économie-gestion (Gand & Delalieux, 2021). Outre le fait que l'étude a nécessité la conception d'un design de recherche et son opérationnalisation, sa réalisation a contribué par son pas de côté à une prise de recul sur les liens entre enseignement et recherche et sur le rôle de la recherche dans la construction des légitimités disciplinaires à l'intérieur d'établissements pluridisciplinaires. A partir d'un questionnaire mêlant éléments quantitatifs et qualitatifs auprès de 26 établissements, une typologie de nature inductive de l'adéquation entre offre d'enseignements et ressources enseignantes est proposée, donnant à voir la fragilité de certains modèles et des stratégies de consolidation (conquête statutaire de postes de professeur, partenariat de type co-conception, formation par la recherche...).

Cette première sous-partie avait pour objet de mettre en perspective mon parcours de chercheur par les types de compétences développées : méthodologiques, de pilotage de projets et d'équipes, d'animation de communautés et de d'administration de la recherche. Je vais à présent me concentrer sur la manière dont je pratique la recherche, d'abord en abordant ma conception épistémologique des sciences de gestion (1.2) puis d'un point de vue méthodologique et des résultats (1.3).

<footnote n="5">⁵ Fondation nationale pour l'enseignement de la gestion des entreprises</footnote>

<footnote n="6">⁶ https://www.fnge.org/publications/lenseignement-de-la-gestion-hors-ses-murs-une-presence-etablie-mais-des-ressources-academiques-fragiles/</footnote>
## 1.2. Pratique de la recherche (1) : cadrage épistémologique et construction des objets

### 1.2.1. Les sciences de gestion comme sciences de l'action collective

Les sciences de gestion sont une discipline scientifique jeune en France, qui se sont séparées de l'économie pour prendre leur autonomie académique en 1968 avec la création d'une section spécifique au Conseil national des universités. Alors que près de 20% des étudiants français suivent actuellement un cursus dans cette discipline (Dubois, 2022), leur statut scientifique reste parfois discuté, comme peuvent l'expérimenter les enseignants-chercheurs en sciences de gestion exerçant dans des établissements pluridisciplinaires (écoles d'ingénieurs, instituts d'études politiques...) pour lesquels elles ne représentent pas le cœur identitaire de la formation (Gand & Delalieux, 2021). Parfois rabaissée à un simple ensemble de techniques ou à une science appliquée, la discipline a fait l'objet de travaux épistémologiques conséquents depuis une trentaine d'années pour construire et asseoir sa légitimité mais aussi son originalité (Avenier & Gavard-Perret, 2018; David et al., 2000; Dumez, 2011; Le Moigne, 1990; A.-C. (Coord.) Martinet, 1990; A.-C. Martinet & Pesqueux, 2013).

Ayant effectué ma thèse et mon début de carrière au CGS, j'ai été particulièrement influencé par les travaux menés par Armand Hatchuel en la matière. Je m'inscris dans une **appréhension des sciences de gestion ayant comme objet**, non pas un type d'organisation – l'entreprise -, mais **l'action collective** de manière fondamentale, c'est-à-dire une action réalisée par plusieurs acteurs en vue d'une finalité. Ce projet scientifique mêle des aspects fondamentaux de qualification de ce qu'est l'action collective, Hatchuel (2000) proposant une axiomatique de l'action collective assise sur l'inséparabilité des savoirs et des relations, une démarche de « dénaturalisation » des objets d'étude par une approche généalogique de leur existence, et une place spécifique de l'action et des interactions chercheurs-terrain dans le processus de découverte et d'élaboration de nouveaux modèles d'action collective (Hatchuel, 2005b).

Cette approche « fondationniste » des sciences de gestion (David et al., 2000) est renforcée récemment par des travaux mettant en exergue le fait que le terme de « gestion » ou d' « administration » a été supplanté par le « management » américain après la deuxième guerre mondiale, au détriment d'une réduction de son objet à une logique d'efficacité technique peu à même d'appréhender l'action organisée dans l'ensemble de ses dimensions économiques, mais aussi sociales et politiques comme le révèlent les crises contemporaines financières, sociales et écologiques (Hatchuel, 2019). Une recherche de Moïra Creté sur
l'origine et les usages romains de « gerere » montre que Cicéron en développe une acception originale au moment de la crise de la République romaine au premier siècle avant Jésus-Christ, identifiant ainsi une logique d'action empreinte de rationalité et d'efficacité, mais aussi d'éthique et de responsabilité (Crété et al., 2018). Actualisant l'axiomatique savoirs/relations exposée, Hatchuel propose alors d'ancrer toute théorie de l'action collective dans un couple inséparable rationalité / responsabilité (Hatchuel, 2019).

De tels éclairages historiques me sont particulièrement utiles scientifiquement. En effet, lorsque je travaillais durant ma thèse sur les entreprises démocratiques, je ne trouvais pas immédiatement d'ancrage en théorie des organisations à même de penser l'articulation indissociable entre un processus finalisé de production et l'existence d'un collectif autogéré. Ainsi, dans sa typologie, Mintzberg (1979) traite du design organisationnel via des principes de coordination mais la nature du collectif et son éventuel impact n'est pas pris en compte. L'ajout de l'organisation missionnaire (Mintzberg, 1989) ne répond pas vraiment à ce manque car elle est typifiée isolément et s'appuie sur un mécanisme de coordination à part, l'idéologie, qui résiste peu à une mise à l'épreuve empirique dans les travaux sur les organisations hybrides (Battilana & Dorado, 2010; Pache & Santos, 2010) ou de l'économie sociale et solidaire (Avare & Sponem, 2008).

Il m'avait alors fallu retourner chez des auteurs « classiques », Chester Barnard (1938) et Mary Parker Follett (1924), pour trouver des approches fondamentales de ce qu'est une organisation, indissociablement collectif finalisé et corps social. Le travail de Barnard a ainsi pour objectif de donner des bases légitimes à l'existence de dirigeants dans un contexte de contestation sociale durant la Grande dépression américaine. Je ne reviens pas ici sur la définition exposée en introduction de l'organisation selon Barnard, si ce n'est pour souligner le caractère indissociable dans l'action organisée de la coordination des acteurs et de l'entretien de la cohésion entre les membres, par exemple par la voie managériale ou par l'établissement de règles formelles encadrant le champ des interactions, comme dans les partenariats industriels d'exploration (Segrestin, 2003).

Je m'inscris également dans un cadre épistémologique considérant la spécificité des sciences définies par Herbert Simon comme « artificielles », par distinction des sciences « naturelles » (Simon, 1996), dans lesquelles le phénomène étudié est « façonné par des intentions
humaines» (Avenier & Gavard-Perret, 2018). Il en découle que l'action est au cœur de l'étude des organisations (Hatchuel, 2005b).

Épistémologiquement, cela me conduit à me situer dans un **cadre constructiviste pragmatique** (ou radical selon les appellations) (Avenier & Gavard-Perret, 2018). Le chercheur n'est pas extérieur à son objet mais il existe au contraire une interdépendance entre le sujet connaissant et ce qu'il étudie, à commencer par le fait que son projet de connaissance influence l'expérience de l'objet étudié (que laisse-t-il de côté ?) et donc la connaissance produite en retour. Dans l'étude de processus de changement organisationnel, cela m'a conduit à privilégier des raisonnements de type abductif, alternant des phases de cadrage et de recadrage théoriques avec des enquêtes et des expérimentations empiriques (David, 2000). Outre la confrontation de théories intermédiaires au(x) cas étudié(s), les connaissances généralisables sont, dans ce cadre, « analytiques » (David, 2004; Tsoukas, 2009) : modèles, concepts, cadres d'analyse, relations entre catégories...

### 1.2.2. Construction des objets de recherche

Si j'ai choisi mes objets de recherche, cela reste insuffisant à justifier leur intérêt scientifique. Dans ces choix, il y a également une **construction, progressive, du « problème »** que pose en théorie le phénomène concerné, une inadéquation entre un comportement attendu et un cadre interprétatif existant ou encore un phénomène nouveau difficilement interprétable. La construction du problème est bien un des éléments centraux de la démarche scientifique déjà identifiée par Bachelard ou Popper (Avenier & Gavard-Perret, 2018; Dumez, 2010). Face aux **« énigmes » empiriques** (Moisdon, 2006), il s'est agi dans mes démarches de recherche de réaliser des **boucles d'abduction** entre formulation du problème, cadre d'analyse et étude empirique (Dumez, 2010).

Ce processus abductif est également un processus interactif durant lequel la connaissance progressive des acteurs, des activités et de l'histoire organisationnel contribue à élaborer le problème scientifique, les propositions théoriques intermédiaires, et les orientations d'étude de terrain à privilégier. Dans le cadre d'une recherche collaborative (Shani et al., 2003), le mouvement à l'œuvre n'est pas que celui du chercheur ou de l'équipe mais un **apprentissage collectif** dans lequel les acteurs partenaires impliqués se dévoilent, fournissent des accès et des ressources, valident ou invalident des analyses. Le rapport entre chercheur et action est donc une question de dispositif d'observation de l'action, mais à travers celui-ci également une
question de **construction d'une coopération dans le temps** qui contribue à l'élaboration du problème, du matériau et des résultats (Pettigrew et al., 2001; van de Ven & Johnson, 2006).
Je prends ici comme exemple le cas de ma thèse : « L'organisation de dynamiques de services professionnels : logique de rationalisation, cadre de gestion et formes de collégialité » (2008).
L'objet initial de la recherche-intervention avec Philippe Lefebvre et Jean-Claude Sardas est d'accompagner la transformation du métier du Cabinet X. Sur la base d'une exploration empirique de trois mois mettant en évidence des problématiques de conflits interpersonnels, parfois de souffrances individuelles, ou encore d'interrogations sur la qualité de certaines prestations et sur l'évolution des demandes des clients, la recherche-intervention doit alors permettre d'établir un diagnostic partagé de la situation puis l'élaboration de modalités d'une gestion du métier renouvelée. Les cadres théoriques initiaux sont issus du programme de recherche de Sardas et Lefebvre sur la gestion des métiers d'ingénierie (Lefebvre et al., 2003, 2009). Le caractère autogestionnaire de la structure est alors un élément de contexte (pour comprendre les spécificités des régulations et des modes d'acceptabilité de changements) mais n'est pas central dans l'analyse menée.

Au bout de quelques mois de travail, nous sommes invités au printemps 2005 à l'assemblée générale de l'entreprise, à laquelle participe les membres des 18 groupes composant le cabinet.
Une grave crise de gouvernance, non anticipée, éclate lors de cette assemblée générale, conduisant à la démission du comité de direction en poste et à son remplacement par un comité de direction intérimaire. Malgré la crise, nos travaux en cours sur l'accompagnement de l'évolution du métier du Cabinet X se poursuivent. En outre, le Conseil de surveillance de l'entreprise, composé de membres élus (de même que le comité de direction), nous demande des travaux sur la crise de gouvernance démocratique en cours, pour partager un diagnostic et des perspectives d'évolution. Cette double crise, du métier et de la gouvernance démocratique, devient centrale dans le questionnement : est-elle fortuite ou articulée ? Cela conduit à explorer plus spécifiquement le cadrage théorique de la démocratie organisationnelle et de ses conditions d'existence en parallèle de l'approfondissement d'un champ de littérature consacré aux entreprises de services professionnels (Professional service firms – PSFs). Le **dialogue entre les éléments empiriques et les différents cadrages théoriques contribuent progressivement à resserrer le problème** autour de la possibilité d'une rationalisation de l'activité professionnelle préservant la régulation démocratique, voire la révisant puisqu'elle est en crise. Ce mouvement abductif contribua notamment à montrer en quoi une appréhension du « démocratique » ne
pouvait être découplée de la forme d'activité à laquelle elle se rattachait. L'incarnation d'une
régulation démocratique était donc un acte de conception organisationnelle qui ne pouvait se
résumer à des figures d'acteurs et des formes figées (Hatchuel, 2004; A.-C. (Coord.) Martinet,
1990).

La construction de mes objets de recherche n'est également pas « disciplinaire » ou « theory-
driven » dans le sens où je cherche à appréhender le phénomène étudié dans sa complexité
(A.-C. (Coord.) Martinet, 1990), dans une **démarche « phenomenon-driven »** qui se justifie par
l'importance de l'objet d'étude pour la discipline et le manque de théorie plausible existante
(Eisenhardt & Graebner, 2007). Je cherche à rendre compte du processus en identifiant les
différentes dimensions pouvant influer sur ce qui est observé, dans une logique d'étude de cas
« intrinsèque » (David, 2004). Cela m'amène à des **renouvellements théoriques réguliers**, qui
peuvent être coûteux en temps, mais tout en conservant une « axiomatique » de l'action
organisée appuyée sur des cadres fondamentaux (Barnard, 1968; Hatchuel, 2000, 2019).

Une telle approche conduit à mobiliser parfois d'autres disciplines pour comprendre l'activité étudiée : par exemple dans les activités d'ingénierie ou la gériatrie dans les recherches sur la prise en charge de la perte d'autonomie des personnes âgées (Belmin et al., 2009).

Outre la compréhension intrinsèque des activités étudiées, certains de mes objets de
recherche, particulièrement les entreprises démocratiques et les politiques publiques du
vieillissement, sont également largement étudiés dans des disciplines connexes : économie,
sociologie, sciences politiques, psychologie. Ces travaux nourrissent mes réflexions mais
orientent aussi des constructions de problématiques distinctes portant un regard
organisationnel et gestionnaire sur les sujets. Ainsi, alors que des travaux en économie et
management se sont concentrés sur la supériorité relative des modèles respectivement
capitalistes-hiérarchiques et démocratiques-coopératifs (Bruque et al., 2003; Collins, 1997;
Dow, 2003; Slater & Bennis, 1969), je me suis écarté de ce sujet. Il ne me semblait pas pertinent
car la performance d'une organisation ne peut pas être réduite à l'existence d'un facteur tel
qu'un cadre légal ou d'instances formelles (quid de l'adhésion des membres, de leurs
compétences, des processus de formations, d'apprentissage collectif, de la nature de l'activité,
de l'intensité concurrentielle du secteur d'activité ?). Je me suis alors concentré sur la question
de la pérennisation des entreprises démocratiques, prises comme des choix collectifs
d'organisation amenés à être régulièrement révisés et réinventés.
Dans un autre contexte, quand nous avons commencé à travailler sur l'aide aux proches aidants, les productions scientifiques étaient dominées par des recherches statistiques cherchant des corrélations entre l'introduction d'un service et l'état de santé ou de stress de la personne le recevant (Sörensen et al., 2002; Sörensen & Pinquart, 2006). Les premières confrontations empiriques ont vite révélé l'intérêt scientifique qu'il y avait à comprendre comment s'exprimaient les besoins des proches aidants et la manière d'organiser territorialement des réponses, soit des questions de sciences de gestion (Gand et al., 2012 ; 2014).

Après avoir expliqué mon ancrage épistémologique et la manière dont j'appréhendais la construction de mes objets de recherche, je vais dans la section suivante rendre compte des méthodes que j'emploie pour étudier ceux-ci, les résultats qui sont produits et leur valorisation.

## 1.3. Pratique de la recherche (2) : méthodes, résultats et valorisations

Un des marqueurs de mes recherches me semble être en première approche l'importance accordée au « terrain ». Je pratique le plus souvent des **études empiriques longues** sous formes de recherches interventions, d'études de cas multiples ou d'évaluations.

Ce choix méthodologique n'est pas qu'un goût personnel de découvertes organisationnelles ou d'une recherche prêtant attention à son utilité pour faire évoluer les organisations. Il est la recherche d'un accord (fit) entre une démarche d'observation et les questions théoriques qu'il permet d'aborder et d'éclairer (Gehman et al., 2018). Il se justifie donc au regard de sa **puissance observation des phénomènes étudiés**, ce à quoi ces méthodes donnent accès, et ce à quoi elles permettent d'aboutir en termes de types de résultats et de contributions théoriques (Hatchuel, 2005b; Moisdon, 1984; van de Ven & Johnson, 2006).

Je commence par décrire ci-après certaines caractéristiques et pratiques des différentes méthodes employées (1.3.1). Dans un second temps, je présente les types de résultats qui en ressortent (1.3.2) et enfin les valorisations associées (1.3.3).
### 1.3.1. Des recherches qualitatives à dominante collaborative

La qualité d'un choix méthodologique s'apprécie au regard de sa pertinence pour traiter une problématique dans le cadre d'un design de recherche (Royer & Zarlowski, 2014). Mes recherches s'intéressent à des phénomènes non circonscrits, contemporains et qui posent des défis d'interprétation théorique, souvent par leur nouveauté. Elles s'inscrivent donc dans le cadre de l'étude de cas, qu'elle soit unique ou multiple (Eisenhardt, 1989 ; Yin, 2003). A l'intérieur de cette orientation, j'ai privilégié des **recherches de type qualitatives, compréhensives** au sens où elles visent à rendre compte de la manière dont les acteurs engagés dans l'action collective étudiée agissent, interagissent et font sens de la situation (Dumez, 2016).

L'étude de cas n'a pas d'intérêt scientifique pour elle-même, mais doit être porteuse d'une certaine ambition théorique (David, 2004 ; Eisenhardt, 1989). Dans ma pratique, l'apport théorique du ou des cas émerge progressivement dans une démarche abductive, par interactions successives entre cadrages (questions, théories) et production/analyse de données empiriques (David, 2000; Dubois & Gadde, 2002). J'intègre à ces boucles une **approche généalogique**, qui vise à tracer l'histoire d'un concept et de son existence, afin de mieux cerner les contours de l' « énigme », du défi pour les acteurs de terrain et pour les chercheurs face à la situation (Aggeri, 2017; Hatchuel, 2000). Alors que les objets des sciences de gestion sont par nature ancrés dans un contexte et artificiels, la mise en perspective historique offre des éclairages utiles voire nécessaires au cadrage de l'objet et à sa problématisation en contexte contemporain (par exemple sur le cas des entreprises démocratiques : Gand, 2008 ; 2015 ; Gand & Segrestin, 2009).

**Le processus de ce type de recherche est long** (Dumez, 2016) : il ne s'arrête pas à la clôture de la phase empirique mais dure souvent encore plusieurs années pour valoriser sous forme de publications les résultats et les contributions théoriques (cf. 1.3.3 sur les valorisations). Ce coût de la recherche, et pour le chercheur, prend pour partie sens à partir de la **valeur des cas étudiés et de la richesse du matériau** qu'il permet de constituer. Si l'on reprend la typologie des cas d'Albert David (2004, p11), il existe des cas de nature illustrative (pour donner à voir l'opérationnalisation d'une théorie, voir par exemple Aggeri, 2017), typique (représentatif d'une classe de cas), test (permettant de tester une théorie formulée préalablement) et inédit
ou exemplaire. Ce sont sur ces derniers types de cas que j'ai concentré mes efforts de recherches : il s'agit de « phénomènes rares, inconnus », ou de « situations particulièrement innovantes ». Citons par exemple : un cabinet de conseil autogestionnaire de 300 personnes existant depuis près de 40 ans au milieu des années 2000, le déploiement d'une politique publique auprès des proches aidants au début des années 2010, ou encore l'expérimentation de l'usage d'un réseau social d'entreprise à des fins d'innovation de rupture à la fin des années 2010.

Mais le choix de cas à fort « potentiel d'apprentissage » (Eisenhardt, 1989; Yin, 2003) ne se limite pas à leur sélection, la réalisation de ce potentiel dépend de la capacité à « faire parler » le terrain, notamment en provoquant des interactions. J'ai au cours de mes recherches utiliser des cadrages de méthode qualitative différents, mais toujours inscrits dans un processus abductif de génération de connaissances : l'étude de cas unique ou multiples, la recherche collaborative de type recherche-intervention, et enfin la recherche collaborative de type évaluation.

### 1.3.1.1. Études de cas

La première recherche valorisée sous forme d'article à laquelle j'ai participé était l'étude d'une gestion de crise à la RATP, suite à l'effondrement du prolongement de la ligne 14 de métro vers ce qui est aujourd'hui la station Olympiades en février 2003 (Acquier et al., 2008). Cette étude de cas avait été menée dans la perspective de produire un retour d'expérience alors que des interprétations divergentes se confrontaient au sein de l'entreprise sur la manière dont la gestion de crise s'était déroulée. L'étude de cas mêlait visites de site, analyse documentaire (rapports techniques publics, enquêtes internes, notes de suivi de projet) et 17 entretiens avec des « informants clés » (Yin, 2003) en interne et des parties prenantes externes à l'entreprise (riverains, mairie...). Le rapport d'analyse produit fut discuté avec la directrice de la communication et présenté au directeur général adjoint de l'entreprise.

J'ai été amené à travailler une seconde fois par étude de cas, cette fois-ci multiples, dans le cadre du travail de thèse de Lucie Noury que je co-encadrais avec Jean-Claude Sardas (Noury, 2015). Les études de cas portaient sur deux niveaux d'analyse. Le premier était celui des individus, dont certains engageaient une négociation autour de leurs conditions de travail.
Toutefois ce premier niveau d'analyse ne permettait pas d'aborder la question d'un point de vue organisationnel, alors que des interviewés indiquaient avoir des accords, plus ou moins informels, dans leurs entreprises, et que se posait la question de la concrétisation pérenne des ajustements négociés. En outre, des cabinets de conseil majeurs commençaient à communiquer sur leurs sites Web sur la prise en compte de l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée et la prise en compte des souhaits individuels. Il fut donc décider de contacter des cabinets de conseil pour explorer la possibilité d'étudier leurs pratiques d'ajustements de l'organisation du travail et des carrières de leurs consultants. Quarante cabinets furent contactés, deux répondirent positivement. En accord avec ces deux cabinets, un travail d'étude des dispositifs engagés et de compréhension des positions des différentes parties prenantes (consultants, associés, DRH) fut entrepris.

### 1.3.1.2 Recherches-interventions

J'ai également participé à différentes recherches collaboratives de type recherche-intervention (Radaelli et al., 2014). Dans la logique de l' « *engaged scholarship* », considérant que l'écart souvent regretté entre théorie et pratique provient de la manière dont les savoirs sont produits (Van de Ven & Johnson, 2006), la recherche-intervention est une méthode qui a été particulièrement développée au CGS dès les années 1970. Telle que présentée par Moisdon (1984) ou Hatchuel (1994), cette méthode mobilise, non pas seulement une observation relativement externe et ponctuelle, mais vise à **générer des interactions avec les acteurs de terrain autour d'un problème organisationnel identifié**.

Comme dans la réalisation d'une étude de cas (Yin, 2003), la recherche-intervention est un cadre méthodologique ouvert à la mobilisation de **différentes méthodes de recueil de données** : entretiens, observations de réunions ou d'activités, documentation interne actuelle, archives, analyse statistique, modélisation... (Moisdon, 1984) Les interactions et l'introduction d'un **changement organisationnel volontaire** sont des moyens de révéler les fonctionnements profonds d'une organisation. La recherche empirique est alors un **processus d'apprentissages croisés** entre les chercheurs et les acteurs opérationnels (Hatchuel, 1994b). Van de Ven et Johnson (2006) évoquent ainsi l'évolution des relations entre chercheurs intervenants et professionnels au fur et à mesure des interactions : la confiance s'instaurant, pas uniquement interpersonnelle mais aussi du fait de la connaissance améliorée de l'activité et de
l'engagement des chercheurs sur le projet de transformation organisationnelle, les professionnels interrogés évoluent dans leur comportement et dans les connaissances qu'ils transmettent. La répétition des interactions joue donc, mais le caractère orienté de la recherche sur une application, autour d'un « mythe rationnel » (Hatchuel, 1994b), est décisif pour accéder à l'intimité de l'organisation, à la manière dont les acteurs pensent et agissent sur scènes et dans les coulisses. Il permet d'observer ou de contribuer à concevoir de nouveaux modèles d'action collective. La théorie du changement organisationnel sous-jacente est en premier lieu « téléologique » (Van de Ven & Poole, 1995), basée sur l'apprentissage collectif et la capacité d'adaptation de l'organisation.

Ce type de recherche a un caractère exploratoire fort, pas uniquement lié à la nature abductive du processus dont le cadrage théorique initial est large et souvent évolutif (Dumez, 2016), mais aussi du fait de la collaboration avec une organisation. L'accès au terrain ou les questions au cœur de la recherche-intervention peuvent évoluer du fait de changement d'acteurs porteurs (la règle est souvent d'une rotation de poste tous les trois ans dans les grandes entreprises) ou d'évolution du contexte comme j'ai pu l'évoquer dans le cadre de ma thèse avec l'irruption d'une crise de gouvernance. Le processus de cadrage théorique initialement relativement ouvert permet d'ailleurs de se prémunir en partie d'éventuels surprises et imprévus issus du terrain de recherche. A défaut de pouvoir contrôler le processus comme dans un protocole expérimental, l'équipe de recherche apprend à naviguer entre ses orientations scientifiques et les opportunités offertes par le terrain (en maniant l' « opportunisme méthodique » cher à Jacque Girin).

Si toute méthode comporte des intérêts et des limites, la recherche-intervention me semble notamment limiter le risque de circularité, c'est-à-dire de « ne voir dans le matériau que des éléments de confirmation théorique en laissant de côté les éléments de nuance ou de dissonance » (Dumez, 2016). L'ancrage du processus autour d'une problématique à potentiel scientifique et à enjeu organisationnel génère des interactions, des rendus intermédiaires, des confrontations d'interprétation, des cadrages théoriques successifs utiles face au risque de circularité.

La recherche-intervention « canonique » va jusqu'à la conception de dispositifs, à leur expérimentation et à leur évaluation/adaptation (Moisdon, 1984; Radaelli et al., 2014). C'est
pour partie celle que j'ai pratiquée durant ma thèse et celle ayant fourni le support à la thèse co-encadrée d'Olga Lelebina chez Total sur la gestion des carrières des experts (Lelebina, 2014). Le travail de terrain de la thèse d'Elvira Periac s'est fait au sein du Ministère de l'environnement, du développement durable et de l'énergie<fnref n="7" /> dans le cadre d'une recherche-intervention. Il s'agissait d'étudier la manière dont de nouvelles figures d'acteurs émergeaient par la mise en œuvre d'une nouvelle action administrative, l'Autorité environnementale. Dans une activité mêlant trois types d'entités administratives, deux centrales – l'une indépendante, l'autre rattachée au ou à la ministre - et des entités décentralisées en région, la plus grande partie de la recherche a été orientée vers une compréhension de la variété des situations et des pratiques, avant d'expérimenter un dispositif de mise en discussion de certaines qui apparaissaient « innovantes » ou « déviantes » selon les perceptions (Periac, 2015). Outre que le contenu d'une recherche-intervention est adaptable aux enjeux prioritaires de connaissances, la disponibilité temporelle des entreprises et la durée des thèses (avec une pression pour les soutenir entre trois et quatre ans après la première inscription) ont évolué depuis les années 1980. Il est alors plutôt envisageable de procéder à des travaux d'environ 18 mois, plutôt que trois ans comme cela a pu être le cas avec le cabinet X, et en conséquence d'adapter les dispositifs d'observation et d'interaction, la « boussole » devant rester selon moi la puissance d'observation d'une méthode par rapport à une autre.

### 1.3.1.3. Évaluations d'expérimentation

Depuis 2010, j'ai pratiqué à trois reprises l'évaluation d'expérimentation comme méthode de recherche. C'est en partie une réponse à la contrainte temporelle évoquée, mais aussi une manière de m'adapter aux pratiques de certains champs d'action collective, en l'occurrence les politiques publiques sanitaires et sociales, et d'avoir ainsi **accès à des terrains de recherche** qu'il aurait été difficiles d'observer de manière aussi fine autrement.

L'évaluation est liée à l'existence d'une expérimentation, qui se caractérise par deux éléments : le caractère innovant de l'action expérimentée et le contrôle de la démarche pour l'évaluer (McFadgen & Huitema, 2018). La diffusion de cette démarche renvoie tout d'abord à l'usage de « pilotes » dans les entreprises industrielles dans le but de générer des apprentissages et des révisions avant diffusion (Turner, 2005).

<footnote n="7">⁷ Ce ministère change régulièrement d'appellation, il s'agit de celle entre 2012 et 2017.</footnote>
Il est parallèlement devenu un **mode d'action publique classique**, largement diffusé depuis les années 1960. Comme exposé dans l'entrée « Expérimentation » que j'ai rédigée dans l'Encyclopédie du management public (Gand, 2022), la logique la plus répandue est l'usage d'expérimentations héritières de la méthode expérimentale de Claude Bernard (Bernard, 1865), dont l'objectif est de tester les effets d'une mesure sur une population relativement à une autre n'en bénéficiant pas tout en cherchant à contrôler les paramètres socio-individuels et d'environnement. C'est ce qui est couramment appelé l'evidence-based policy depuis les années 1980, dont les travaux couronnés par le prix Nobel d'économie en 2019 de Banerjee et Duflo sont des exemples récents (Banerjee et al., 2015).

Il existe cependant une seconde logique d'expérimentation dont l'origine intellectuelle se situe dans la philosophie pragmatiste de Dewey (Le Public et ses problèmes, (2005)). Dans cette approche, l'expérimentation n'est pas appréhendée de manière première par le contrôle, mais comme un **processus d'apprentissage collectif** soutenant du changement organisationnel. Schématiquement, là où l'approche evidence-based se concentre prioritairement sur les résultats d'efficacité (outcomes), la seconde approche est attentive avant tout au processus, idiosyncratique, de mise en dispositif et de variété des résultats (outputs) qui en ressortent : efficacité mais aussi nouveaux savoirs, nouvelles figures d'acteurs, légitimité, confiance... C'est d'ailleurs dans cette même lignée argumentative que Yin (2003) défend l'intérêt de l'étude de cas comme outil méthodologique pour faire de l'évaluation, car évaluer des résultats sans connaître le processus qui y a conduit charrie un risque important d'équifinalité (Dumez, 2010, 2016) et de difficultés à généraliser des résultats, même prometteurs, au-delà de leur champ expérimental (van Buuren et al., 2018).

C'est pourquoi de nombreuses expérimentations de politiques publiques couplent aujourd'hui un volet quantitatif statistique et un volet qualitatif dont le but est de rendre compte du déploiement de l'expérimentation et autant que faire se peut du processus à l'origine des résultats quantitatifs. J'ai mobilisé la participation en équipe à l'évaluation d'expérimentation de politiques publiques dans le champ de la perte d'autonomie à deux reprises au cours des années 2010. Elles m'ont permis d'avoir des capacités d'observation de la mise en œuvre de politiques publiques multi-acteurs territorialisées à l'échelle de la France métropolitaine, et de pouvoir interagir avec les différents acteurs impliqués.

La première recherche fut celle menée sur les proches aidants, dont le point de départ était d'évaluer les effets du financement d'actions de formation et d'accompagnement auprès de
proches aidants en 2007. L'évaluation fut menée entre 2010 et 2012 pour le compte de la CNSA
(Caisse nationale de solidarité pour l'autonomie) avec Léonie Hénaut et Jean-Claude Sardas.
La seconde recherche a été lancée en gagnant un appel à projet pour réaliser l'évaluation
qualitative du déploiement du programme expérimental PAERPA (Personnes âgées en risque
de perte d'autonomie) dans les neuf premiers territoires sélectionnés. L'évaluation du
déploiement fut réalisée en 2016 et 2017 avec Marie-Aline Bloch, Léonie Hénaut et Elvira
Periac.

Les méthodes de recueil de données sont de l'ordre de celle de l'étude de cas multiples (Eisenhardt, 1989 ; Yin, 2003) : entretiens individuels et parfois collectifs, documents internes, visites de sites, observation non participante, production de restitutions intermédiaires de type monographie discutées avec les acteurs opérationnels.

Par rapport à la recherche-intervention dans laquelle l'équipe de chercheurs négocie l'objet de
son travail et dont celui-ci est censé contribuer à une meilleure compréhension voire à une
amélioration de la situation de l'organisation, la posture d'évaluateur porte un **risque de
conflictualité**, qui existe cependant également dans la recherche-intervention (Moisdon, 1984),
et de rétention d'information des évalués.

Ces biais ne sont pas insurmontables. Tout d'abord, l'évaluation suite à l'obtention de
financements publics est rentrée dans les mœurs des acteurs évalués (Avare & Sponem, 2008;
Hoarau & Laville, 2008). Ensuite une évaluation qualitative de mise en œuvre conduit à
**s'intéresser de manière « compréhensive » aux acteurs** (Dumez, 2015) et non à être dans une
logique première d'évaluation des résultats. Ceux-ci sont souvent intéressés par rendre compte
de leurs actions alors qu'ils sont pionniers : cela a un caractère valorisant qui est un ressort de
l'instauration d'un rapport de confiance entre évaluateur et évalué et permet d'aborder les
difficultés dans une approche non jugeante mais compréhensive. Je conseille d'ailleurs de
coupler des entretiens, des visites de sites et l'observation d'activités (ex : participer à une
réunion de staff), comme on peut le pratiquer en recherche-intervention. Ces démarches
d'observation directe enrichissent la nature des échanges et changent parfois le regard de
l'évalué habitué aux « descentes expresses » alors que le chercheur évalue et constitue son
matériau de recherche dans le même temps. Enfin, la **triangulation des données** entre
interviewés, documents et données de suivis d'activités est une démarche qui permet de
limiter les risques de narrations trop reconstituées a posteriori.
J'ai également adopté ce type de posture d'évaluation dans le cadre de l'expérimentation de l'usage d'un réseau social d'entreprise pour mener un challenge d'innovation de rupture au sein des ingénieries réparties dans le monde de Technip<fnref n="8" /> en 2016. La conception et le pilotage de l'expérimentation étaient assurées par une équipe mixte de Technip et d'un cabinet de conseil spécialisé en innovation, STIM. Le rôle de notre équite d'évaluation de trois chercheurs consistait à rendre compte du processus, tant au niveau du pilotage que du déroulement opérationnel du challenge et d'en interpréter les données, qui pouvaient être quantitatives (data analytics, questionnaire) ou qualitatives (posts sur le réseau, entretiens ciblés avec des participants en amont et en aval, entretiens récurrents avec l'équipe de pilotage). Notre position nous permettait alors d'avoir un **accès empirique privilégié** au regard de questions de management de l'innovation de rupture et d'usage des réseaux sociaux d'entreprise (Dalmasso et al., 2018).

Ces différentes méthodes apportent des éléments de **renforcement de la validité interne**, c'est-à-dire relativement à la pertinence et à la cohérence interne des résultats générés par l'étude (Ayerbe & Missonnier, 2007; Drucker-Godard et al., 2014) : en multipliant les sources de données, primaires mais aussi secondaires, en interrogeant au moins pour partie les individus au cours de l'action collective étudiée, et en confrontant dans tous les cas mentionnés, y compris les études de cas, les analyses des chercheurs au regard des acteurs.

La **validité externe**, c'est-à-dire les conditions de généralisation et de réappropriation des résultats d'une recherche (Drucker-Godard et al., 2014), de travaux qualitatifs ne peut s'apprécier de manière statistique mais de manière **analytique** (David, 2004 ; Yin, 2003). Il s'agit alors d'évaluer dans quelle mesure le travail mené contribue à de **nouvelles productions théoriques** (David, 2004) ou à **réviser une proposition universelle** (Koenig, 2005). Ceci s'effectue notamment en confrontant les résultats empiriques à la littérature antérieur (Eisenhardt, 1989), et l'on retrouve ici des boucles de raisonnement abductif.

<footnote n="8">⁸ Entreprise parapétrolière connue particulièrement pour la fourniture de flexibles d'extraction.</footnote>
J'ai présenté différentes méthodes d'investigation de mes objets de recherche (étude de cas, recherche-intervention, évaluation). Les travaux empiriques sont ensuite mobilisés et rendus dans les normes académiques de communication ou d'article sous forme d'étude de cas, la section méthodologique fournissant alors des éléments de cadrage de la construction et de l'analyse des données.

La section suivante décrit les types de résultats issus de ces processus de recherche.

### 1.3.2. Types de résultats

Les recherches interactives et longitudinales produisent une masse d'informations importante, au risque d'une « asphyxie par les données » (Pettigrew, 1990, p. 281). Une fois la partie d'étude et de collaboration réalisée, qui demande notamment des rendus dédiés au commanditaire, l'étape de valorisation académique, même si elle est le plus souvent déjà entamée par des communications, commence véritablement. Il s'agit notamment d'affiner le dialogue théorique dans lequel inscrire ses travaux (Ridder et al., 2014), qui est pour partie construit par l'existence de communautés structurées autour d'objets théoriques, parfois de types d'organisations.

Je rends ici compte des **différents types de résultats** que peuvent produire des recherches à forte immersion empirique. Le couplage d'un processus abductif et du choix d'étudier des cas « inédits » ou « exemplaires » (David, 2004) produit une variété de résultats et de contributions, qui ne sont pas exclusifs, mais qui ont un caractère propre.

Le premier type de résultat est la **reproblématisation** ou le **recadrage analytique** de questions de recherche. Le processus abductif et les boucles successives de confrontation entre des cadrages théoriques existants, une généalogie des objets et des données empiriques amènent à progressivement identifier des manques ou des manières de problématiser plus à même d'éclairer le phénomène. Autrement dit, la construction du problème scientifique peut déjà être lui-même porteur d'une approche renouvelée, orientant le cadrage théorique et l'observation empirique de manière inédite (Dumez, 2016).

C'est par exemple mon cas sur la question de la pérennisation des entreprises démocratiques (première reproblématisation par rapport à l'approche comparative avec les entreprises dites
« conventionnelles », en orientant mes questions de recherche sur la circulation des savoirs nécessaires au maintien d'une gouvernance démocratique mais qui est antagoniste avec une division du travail et des fonctions dans l'organisation (Gand, 2015).

Un autre exemple est la manière dont la question de la gestion des experts a été reformulée, non plus comme une question individuelle de gestion des carrières, mais comme une problématique organisationnelle articulant stratégie, dynamique de construction des savoirs et gestion des ressources humaines (Gand et al., 2010; Lelebina & Gand, 2018).

Un deuxième type de résultats valorisables porte sur ce que j'appelle ici la valeur empirique des cas. Observer des phénomènes inédits, innovants ou peu accessibles jusque-là, a une valeur, c'est même le cœur de la logique inductive. La **valeur empirique d'un cas** s'apprécie selon moi sur deux dimensions : son **caractère original** (donne-t-il accès à un phénomène inédit, peu étudié ou étudié sous un nouveau jour ?) et sa **richesse analytique** (quelle est la profondeur de l'analyse, de la connaissance empirique mise en forme, de l'observation de l'action collective offerte ?). Attention, ce type de résultats n'est pas a-théorique, il est problématisé au regard d'un cadre d'analyse et d'un enjeu de connaissance pour la discipline, mais de manière relativement ouverte pour laisser de la place à la présentation de résultats empiriques, à des « descriptions épaisses » (Geertz, 1973).

Le cas du cabinet autogestionnaire X étudié durant ma thèse présentait ainsi une originalité propre au regard de sa taille et de son âge, la manière dont il a pu être étudié contribuant à donner accès à des observations empiriques approfondies sur la dialectique crises/adaptations (Gand, 2015; Gand & Segrestin, 2009).

Les données recueillies sur les difficultés de l'individualisation des rythmes de travail dans les cabinets de conseil, mêlant cas de consultants et étude du cadre organisationnel, me semblent offrir également une vision plus complète que celles se concentrant uniquement sur les échecs des mises en place (Litrico & Lee, 2008) ou sur le « mythe rationnel » d'une gestion flexible institutionnalisée (Perlow, 2012).

Je citerais enfin les travaux menés sur les proches aidants au début des années 2010, qui offraient une vision large de la problématique du déploiement d'actions de soutien, depuis le niveau individuel du repérage et de la qualification des besoins jusqu'à la manière d'organiser territorialement les services (Gand et al., 2012 ; Gand et al., 2014), plutôt que de la réduire à une problématique d'adéquation de service à un besoin considéré comme exprimé.
Le troisième type de résultat est le cœur la recherche, à savoir la proposition de **contributions théoriques** qui peuvent prendre des tournures différentes selon les cadrages théoriques et les choix méthodologiques (Eisenhardt, 1989; Eisenhardt & Graebner, 2007; Gehman et al., 2018; Langley, 1999). Les trois parties suivantes de ce mémoire sont consacrées à la présentation thématique de ces résultats.

Il peut tout d'abord s'agir de la **proposition d'une notion**, par exemple « stakeholder management » pour restituer la mobilisation managériale de la gestion des parties prenantes en gestion de crise (Acquier et al., 2008).

Par ailleurs, les contributions théoriques développées sur la base de questions de recherche exploratoires m'ont régulièrement conduit à rediscuter et à **proposer des enrichissements théoriques à des approches existantes**. Je citerais par exemple le travail sur l'organisation de la circulation des savoirs dans les entreprises démocratiques par la conception de dispositifs de gestion prenant en compte cette dimension (dans la gestion des carrières, dans la gestion des savoirs professionnels ou encore dans la manière d'organiser la gouvernance entre la direction et les autres instances représentatives) (Gand, 2015). L'apport était notamment d'enrichir l'approche « régénérative » des entreprises démocratiques (Cornforth, 1995 ; Stryjan, 1989) par l'introduction de la dimension cognitive en tant qu'élément central.

Des cadres d'analyse peuvent également être proposés, orientant théoriquement la manière d'observer et de rendre compte des phénomènes empiriques. Par exemple, en discussion avec une approche « naturalisante » des modes d'organisation des entreprises de services professionnels (Cooper et al., 1996; Greenwood et al., 1990), j'ai ainsi proposé un cadre d'analyse des modes d'organisation des entreprises de services professionnels (Figure 2 ci-après) à partir de dimensions fondamentales d'organisation, se concrétisant et évoluant de manière différenciée ou convergente dans le temps, l'espace et selon les services (Gand, 2010).
<figure><img src="image_3.png" /><figcaption>Figure 2. Cadre d'analyse de l'évolution des entreprises selon le temps, l'espace et les services (Gand, 2010)</figcaption></figure>

Enfin, des cadres explicatifs ont pu être produits. Certains l'ont été en croisant différents champs de littérature comme celui permettant d'expliquer le rôle des réactions aux menaces identitaires dans les processus de changement stratégique dans les entreprises de services professionnels (Figure 3) (Schilling et al., 2012).

<figure><img src="image_4.png" /><figcaption>Figure 3. Cadre d'analyse élaboré pour l'étude des réactions identitaires aux changements stratégiques dans les entreprises de services professionnels (Schilling et al., 2018)</figcaption></figure>

Le travail sur la possibilité de mettre en œuvre des arrangements favorisant l'équilibre vie professionnelle-vie privée dans les cabinets de conseil a conduit, à partir d'un travail d'analyse inductive d'entretiens puis de confrontation à la littérature sur les entreprises de services professionnels et en sociologie des professions, à proposer un modèle configurationnel rendant compte des facteurs favorisant ou gênant la mise en œuvre tels arrangements et leur instabilité organisationnelle (Figure 4) (Noury et al., 2017).
<figure><img src="image_5.png" /><figcaption>Figure 1 Configuration favouring the success of work-life balance arrangements.</figcaption></figure>

Figure 4. Modèle de type configuration sur les facteurs influant sur la possibilité d'arrangements individuel d'équilibre de vie dans les cabinets de conseil (Noury et al., 2017)

Enfin, les recherches collaboratives peuvent conduire à proposer des **instruments** et des **dispositifs de gestion** conçus et parfois expérimentés sur le terrain. Cela a été fait sur le cas du cabinet X (Gand, 2015 ; Gand, 2019).

Dans le cadre de la recherche menée sur l'aide aux proches aidants, l'identification de limites dans la manière de concevoir le déploiement de services sur les territoires nous a conduits à créer un instrument de type cartographique, appuyé sur une base de données relationnelle, qui puisse appuyer une représentation partagée des situations et des projections au regard de situations intrinsèquement hétérogènes mais devant répondre aux mêmes besoins. Face à l'absence d'instrument adapté (Gand & Periac, 2016), il s'agissait de proposer un instrument de gestion de la complexité organisationnelle générée par l'action collective à déployer (Figure 5) (Gand et al., 2012, 2014; Gand & Periac, 2018).
<figure><img src="image_6.png" /><figcaption>Figure 5. Illustration d'un instrument d'appui au déploiement territorialisé de services d'aide aux proches aidants (Gand et al., 2014)</figcaption></figure>

Avant de conclure, la section suivante évoque le sujets des valorisations des résultats des recherches.

### 1.3.3. Valorisations

La section précédente illustre différents types de résultats valorisables dans le champ académique, mais aussi vis-à-vis d'autres parties prenantes. L'exploitation des résultats issus de longues recherches empiriques peut passer par des **valorisations à plusieurs étages théoriques**, allant progressivement de théories intermédiaires vers des contributions théoriques générales (David, 2004). C'est par exemple ce que j'ai pratiqué à partir de mes travaux de thèse sur l'entreprise démocratique, partant de questions centrées sur les fonctions managériales (Gand & Béjean, 2007 ; Gand & Segrestin, 2009) pour aller vers des problématiques plus générales sur la gouvernance cognitive et le rôle des dispositifs de gestion dans la possibilité d'une régulation démocratique dans les organisations (Gand, 2015 ; Gand, 2019).

Ce cas permet d'observer la **longueur du temps de valorisation**. A titre d'exemple, je travaille actuellement sur deux projets de publications sur la base des matériaux de thèse de Lucie Noury et d'Elvira Periac, thèses soutenues en 2015. C'est un point qui mérite attention et une auto-évaluation critique dans le contexte académique actuel.

Les mécanismes de publications ont évolué drastiquement depuis le début des années 2000, avec une standardisation des formats de publication et une inflation des soumissions (Moriceau et al., 2017; Rouquet, 2017). Alors que j'ai commencé ma thèse sans avoir clairement en tête ces « règles du jeu », je me suis interrogé sur la possibilité de maintenir le type de recherche
pratiqué, demandant certaines compétences spécifiques, et la capacité à publier selon les
standards attendus, demandant d'autres types de compétences. J'y reviens en conclusion
critique de ce chapitre. Je voudrais simplement souligner mon souhait dans le choix de mes
objets et de la manière de les traiter de m'ancrer dans un **modèle de publication, non pas
« productiviste » mais « des singularités »** (Aggeri, 2016, reprenant Lucien Karpik), c'est-à-dire
dont l'objectif est de valoriser, de manière perfectible bien sûr, des résultats de recherche
porteurs de nouveauté, d'une certaine originalité et d'un parcours intellectuel personnel (qui
ne s'oppose pas au collectif et au dialogue).

A côté des articles académiques, dont les formats sont contraints et les processus plus ou moins sélectifs selon les revues, j'ai pratiqué la publication dans des **livres individuels ou collectifs**. J'y ai trouvé des espaces de liberté, permettant parfois de valoriser d'autres formes de contributions intellectuelles. Je citerais trois exemples :

* La **co-publication d'un livre sur les proches aidants** avec Léonie Hénaut et Jean-Claude Sardas aux Presses des Mines en 2014 : *Aider les proches aidants : comprendre les besoins et organiser les services sur les territoires*. Cet ouvrage a permis de valoriser la recherche et le rapport de recherche réalisés pour la CNSA. Destiné à un double public académique et professionnel, il a reçu de l'écho chez des professionnels travaillant dans ce champ qui ont appliqué certains cadres (analyse de besoins) ou ont exploré la manière d'organiser les services sur les territoires de manière différenciée (support cartographique). C'est un point souvent peu souligné mais des professionnels lisent, et le format de l'ouvrage est parfois plus accessible (pas de coût d'abonnement), sa structure moins absconse quand on n'en a pas l'habitude, et il permet de laisser plus de place à des développements empiriques et applicatifs.

* Un **chapitre d'ouvrage dans Les grands auteurs en management public** (2021), coordonné par Alain Burlaud, Patrick Gibert, Stéphanie Ponroy-Chatelain et Madina Rival. J'y ai coécrit avec Elvira Periac un chapitre sur Hans-Erik Klijn, auteur que nous avions proposé, « Le management comme réponse à la complexité des réseaux de gouvernance ». L'écriture de ce chapitre a été l'occasion d'un exercice intellectuel stimulant, la synthèse de la trajectoire de recherche et intellectuel d'un auteur majeur du champ à partir de la lecture de ses travaux. Cet ouvrage a reçu le prix FNEGE-EFMD 2022 du meilleur ouvrage collectif en management.
* La rédaction d'une entrée de l'[Encyclopédie du management public](https://www.encyclopédie-du-management-public.com/) (2022), « Expérimentation », qui fut l'occasion de faire un travail de synthèse utile également pour le cadrage de mes propres travaux (cf. 1.3.1.3 et 4.2.2).

La question de l'impact des chercheurs est souvent réduite à leur taux de citation. Certains défendent une approche pluraliste de l'impact, mettant en exergue notamment l'intérêt de valoriser l'actionnabilité des savoirs produits (Aguinis et al., 2014). Le type de recherche que je pratique se suscite notamment par le fait de rendre accessible aux professionnels des travaux académiques. De ce point de vue, publier dans des revues à double lectorat, comme la Revue française de gestion ou Politiques et management public, présente un intérêt, comme j'ai pu l'expérimenter récemment après avoir été contacté sur la base d'un article publié dans cette dernière revue autour la représentation et l'action sur la complexité en gouvernance multi-acteurs (Gand & Periac, 2018).

## Conclusion du chapitre 1 : autoévaluation critique

Cette partie a été tout d'abord pour moi l'occasion de retracer mon parcours de chercheur, tant dans mes environnements successifs qu'à travers les expériences ayant soutenu le développement de compétences utiles à la direction de recherches. J'ai ensuite exposé le cadre épistémologique dans lequel je m'inscrivais, celui de sciences de gestion comme sciences fondamentales de l'action collective inscrites dans une épistémologie constructiviste pragmatique, et la manière dont j'avais construit mes objets de recherche et les avaient traités dans une logique abductive. Cela m'a conduit à présenter les méthodes qualitatives à dominante collaborative que j'avais mobilisées : les études de cas unique et multiple, la recherche-intervention et l'évaluation. Enfin, j'ai pu exposer les différents types de résultat qu'il en ressortait et la manière dont ils ont été valorisés.

La tableau 3 ci-dessous offre une vue d'ensemble des travaux selon la méthode mobilisée, pour quelles thématiques et terrains de recherche, avec quels types de résultats et sur quels supports de valorisation.
<table><caption>Tableau 3. Synthèse des travaux empiriques et de leur valorisation</caption><thead><tr><th>Méthode</th><th>Thématique de recherche</th><th>Terrain de recherche</th><th>Types de résultats</th><th>Valorisations</th></tr></thead><tbody><tr><td>Etude de cas</td><td>Gestion de crise et gestion des parties prenantes</td><td>RATP - effondrement d'un tunnel de prolongement d'une ligne de métro</td><td>Valeur empirique du cas Contribution théorique</td><td>Journal of Contingencies and Crisis Management 2008</td></tr><tr><td>Etudes de cas multiples</td><td>Fonction de direction dans les coopératives</td><td>3 coopératives contrastées</td><td>Reproblématisation</td><td>Chapitre d'ouvrage 2012</td></tr><tr><td>Etudes de cas multiples</td><td>Equilibre de vie et entreprises de services professionnels</td><td>2 cabinets de conseil + autres consultants</td><td>Reproblématisation Valeur empirique du cas Contribution théorique</td><td>JPO 2017, Working paper</td></tr><tr><td>Etude de cas</td><td>Pérennisation de la coopération inter-associative</td><td>La Coopé - Romans-sur-Isère</td><td>Valeur empirique du cas</td><td>Chapitre d'ouvrage 2021</td></tr><tr><td>Recherche-intervention</td><td>Pérennisation des entreprises démocratiques</td><td>Cabinet X - crise du métier / crise de gouvernance</td><td>Reproblématisation Valeur empirique du cas Contribution théorique Instruments/dispositifs</td><td>AIMS 2007, Entreprises et histoire 2009, RFG 2015, RIHME 2019</td></tr><tr><td>Recherche-intervention</td><td>Rationalisation des activités des entreprises de services professionnels</td><td>Cabinet X - crise du métier / crise de gouvernance</td><td>Reproblématisation Contribution théorique</td><td>EGOS 2010, Service Industries Journal 2012</td></tr><tr><td>Recherche-intervention</td><td>Gestion des experts et de l'expertise</td><td>Total - attractivité des métiers d'expertise</td><td>Reproblématisation Valeur empirique du cas Contribution théorique</td><td>AGRH 2010, Relations industrielles / Industrial relations 2018</td></tr><tr><td>Recherche-intervention</td><td>Mise en œuvre d'une politique publique multi-acteurs</td><td>Ministère de l'environnement, du développement durable et de l'énergie - déploiement de l'Autorité environnementale</td><td>Valeur empirique du cas Contribution théorique</td><td>Working paper</td></tr><tr><td>Evaluation</td><td>Mise en œuvre d'actions de politique publique multi-acteurs</td><td>CNSA - Déploiement d'actions d'aide aux proches aidants</td><td>Reproblématisation Valeur empirique du cas Contribution théorique Instruments/dispositifs</td><td>Rapport recherche 2012, Livre 2014, communication 2015, chapitre d'ouvrage 2016, PMP 2018</td></tr><tr><td>Evaluation</td><td>Mise en œuvre d'actions de politique publique multi-acteurs</td><td>Direction de la Sécurité sociale / DREES Expérimentation PAERPA</td><td>Reproblématisation Valeur empirique du cas</td><td>Rapport recherche 2017, AOM 2019</td></tr><tr><td>Evaluation</td><td>Management de l'innovation radicale en distanciel</td><td>Technip Expérimentation d'un challenge d'innovation de rupture via un réseau social d'entreprise</td><td>Valeur empirique du cas Contribution théorique</td><td>RFG 2018</td></tr></tbody></table>

La présentation de mon parcours et de mes pratiques de chercheur est l'occasion de porter un regard critique sur ceux-ci.

La carrière de chercheur, au-delà des postes, est également la **construction d'une place et d'une identité au sein de communautés** (de recherche mais aussi par rapport à d'autres parties prenantes – étudiants, professionnels, institutions d'enseignement et de recherche, médias...). Plusieurs prises de position récentes soulignent le resserrement des trajectoires et les travers du système du *publish-or-perish* (Aggeri, 2016; Moriceau et al., 2017). Tout en souscrivant au constat car ayant moi-même observé une progressive réduction de la valorisation d'une publication à son nombre d'étoiles plutôt qu'à la mise en exergue de son contenu, j'observe que **la valorisation de certains de mes travaux reste perfectible** malgré le formatage et la longueur des processus de publication.

Je l'explique notamment par un **effet de dispersion** difficilement compatible avec les exigences des processus de publication. Menant des recherches empiriques approfondies et longitudinales, il est difficile de s'investir sur plusieurs à la fois tout en ayant suffisamment de temps à consacrer au processus de publications, d'où des projets de publication qui n'ont pas
toujours été menés au bout (Gand & Béjean, 2007 ; Gand, 2010 ; Gand & Periac, 2019).
L'obtention de la HDR est de ce point de vue importante car elle doit me permettre de mobiliser
des collaborations avec des doctorants pour poursuivre des recherches de ce type.

Mais **la dispersion est également cognitive** lorsque l'on varie les objets de recherche : les coûts d'entrée par champ de littérature étant importants, plus on les multiplie et plus il est difficile de se maintenir à jour. C'est pourquoi l'écriture de ce mémoire de HDR est l'occasion d'un effort conceptuel et programmatique autour de la notion de mise en dispositif organisationnel à l'appui d'un resserrement empirique sur la mise en œuvre des politiques publiques de gouvernance. Il doit contribuer à engager les recherches futures avec des balises mieux établies, qui orientent sans écraser les objets investigués (Dumez, 2016).

Par ailleurs, l'évolution de mes champs empiriques auprès d'acteurs publics et privés non-lucratifs sur une politique publique sous-financée m'a conduit à rencontrer des difficultés pour aller, au-delà de la posture évaluative, vers des expérimentations de mise en dispositif, particulièrement autour de la proposition d'instrumentation cartographique du déploiement territoriale de l'aide aux proches aidants. La situation est très contrastée entre de grands groupes capitalistes ayant en outre accès au crédit impôt recherche et des structures qui doivent arbitrer entre quelques milliers d'euros parfois. Cela m'amène à **considérer des modes de financement moins directs** dans le cadre de projets de recherche tiers-financés.

Enfin, je souscris à l'appel de Berkowitz et Delacour (2020) d'une académie « soutenable » : ouverte sur les approches, les théories et les méthodes ; valorisant l'engagement de l'universitaire au-delà des publications et de ses pairs ; et d'une science « lente », tout du moins prenant le temps d'élaborer des productions abouties et variées dans leurs formes.

Les trois chapitres suivants seront consacrés à la présentation des travaux par thématique, en commençant par la pérennisation des entreprises démocratiques (chapitre 2).
Liste des publications associées à ce chapitre :

1. Gand, S., & Béjean, M. (2007). Les difficultés des entreprises démocratiques face au management : enjeux et modalités de conception de fonctions managériales originales. *XVIème Conférence de l'AIMS*.

2. Gand, S. (2008). L'organisation des dynamiques de services professionnels : logique de rationalisation, cadre de gestion et formes de collégialité. In *Centre de Gestion Scientifique*.

3. Gand, S., & Segrestin, B. (2009). Peut-on partager la direction de l'entreprise ? Retour sur les "entreprises démocratiques." *Entreprises et Histoire*, *57*, 126-140.

4. Gand, S. (2015). Gouvernance démocratique et circulation des savoirs : quels dispositifs de gestion ? *Revue Française de Gestion*, *246*, 127-142.

5. Gand, S. (2019). De l'irréductibilité de la démocratie d'entreprise à ses institutions au travail d'incarnation des dispositifs de gestion. *RIMHE : Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise*, *35(2)*, 77-87.
## Introduction. L’alternative organisationnelle démocratique est-elle soutenable ?

L'axe de mes recherches présenté dans ce chapitre porte sur une première alternative à la forme organisationnelle bureaucratique : les entreprises prenant une forme démocratique, que je ramasserai sous le terme d' « **entreprise démocratique** » Qu'entend-on par cette catégorie d'organisation ?

Appartenant aux « organisations démocratiques détenues par leurs membres » (*democratic member-owned organisations*, (Spear, 2004)), elles offrent à ces derniers un statut auquel sont associés des **droits de participation à une gouvernance démocratique**. Cette catégorie englobe les entreprises, notamment de l'économie sociale et solidaire, mais aussi les associations. Dans mes travaux, j'ai travaillé sur des activités productives inscrites dans une économie concurrentielle, c'est pourquoi je restreins ma catégorie d'analyse aux entreprises démocratiques. Toutefois, cela n'exclut pas a priori la validité de certains résultats à d'autres types d'organisations démocratiques telles que les associations.

Une entreprise démocratique est un **projet collectif finalisé autour d'un double objectif de réalisation d'une activité économique et de gouvernance à caractère démocratique** (Demoustier, 1984; Desroche, 1976; Juban, 2019; Laville & Mahiou, 1984; Pendleton, 2001; Sainsaulieu et al., 1983; Simons & Ingram, 1997). Ainsi, un projet d'entreprise démocratique n'est pas contingent mais revêt toujours une dimension volontariste (Laville & Mahiou, 1984, p. 8).

Une première approche institutionnelle de la démocratie organisationnelle l'associe à des éléments structurels : des instances (ex : assemblée), des règles (ex : une personne = une voix) et des procédures de décision (ex : le vote). Toutefois, celle-ci réduit alors la démocratie organisationnelle à des caractères formels qui ne rendent compte que de formes figées et critiquées depuis longtemps pour leur risque oligarchique (Meister, 1974; Michels, 1914).

Une autre appréhension considère le « démocratique » comme un mode d'organisation fondamentale reposant sur la participation des membres à une gouvernance démocratique.

Dans cette acception, **la forme organisationnelle n'est pas prédéfinie mais à concevoir**, à concrétiser et à réviser (Demoustier, 1984; Gand, 2019; Jaumier & Daudigeos, 2021; Laville & Mahiou, 1984; Stryjan, 1989). Comme l'écrivait Charles Gide, professeur au Collège de France au début du 20ème siècle et défenseur du développement des coopératives, « ce mot
d'association<fnref n="9" /> comporte mille formes diverses. Le difficile est de trouver la bonne » (Gide, 1910, p. 47).

Pour expliquer le caractère indéterminé de la forme organisationnelle de l'entreprise démocratique, opérons un détour aux fondements de la démocratie politique athénienne. L'helléniste Jacqueline de Romilly (2006) remarque que parmi les trois régimes politiques considérés en Grèce antique, la monarchie, l'oligarchie et la démocratie, les deux premières sont construites sur des figures du pouvoir (arké) définies : une personne ou un petit groupe de personnes. En revanche, la démocratie renvoie à un principe établissant un fondement légitime du pouvoir, l'égalité de droit de participation des membres, qui peut se traduire de différentes façons. Ainsi, le vote est une technique d'expression du pouvoir démocratique, mais il n'est pas le seul. Dans la Grèce antique le tirage au sort était par exemple utilisé parmi des pairs réunis dans l'assemblée athénienne (Boulé).

L'entreprise démocratique est donc un projet collectif dont la concrétisation peut prendre des formes variées et se transformer au cours du temps. Le cadre institutionnel et légal, qui définit les structures et les rôles démocratiques, joue un rôle important dans la sécurisation de l'organisation, mais il n'est pas suffisant pour assurer un exercice du pouvoir impliquant ses membres (Hernandez, 2006; Varman & Chakrabarti, 2004). En outre, des entreprises peuvent être démocratiques à partir d'arrangements institutionnels internes (de Jong & van Witteloostuijn, 2004) ou de détournements d'un cadre légal conventionnel, par exemple dans le cas d'une entreprise autogestionnaire qui a un statut légal de société anonyme (Gand, 2008). En reprenant les termes d'Hatchuel (2000), le démocratique agit comme un mythe rationnel sur l'organisation, un projet ayant les propriétés mobilisatrices du mythe et une perspective de concrétisation qui sert de moteur pour générer des actions et des apprentissages collectifs.

L'entreprise démocratique comme alternative à la forme capitaliste-bureaucratico-hiérarchique, qui domine à partir du tournant du 20ème siècle avec les diffusions rapides de la hiérarchie intermédiaire et des grandes organisations (Lefebvre, 2003), est restée un phénomène minoritaire depuis le 19ème siècle, avec des vagues de revivification régulières au gré des mouvements de critique sociale. Dans la suite de ce chapitre, je reviens tout d'abord sur des éléments de généalogie du phénomène de l'entreprise démocratique et une première

<footnote n="9">⁹ Synonyme de coopération à l'époque</footnote>
problématisation classique de la littérature autour de la thèse dite de la « dégénérescence » (2.1.). J'explique ensuite pourquoi je me suis concentré sur un problème, celui de la différenciation-intégration des savoirs, pour étudier la pérennisation des entreprises démocratiques (2.2.). A partir de recherches empiriques, je présente ensuite des dispositifs de gestion incorporant la gestion de la tension entre différenciation et intégration nécessaire à une gouvernance démocratique. Je montre comment des dispositifs s'intègrent dans l'activité productive (2.3.) et comment d'autres peuvent être pensés au niveau des fonctions de direction et de la gouvernance de l'entreprise (2.4.). Je reviens en conclusion sur les différentes contributions et explicite l'apport de ces travaux sur l'entreprise démocratique pour aborder les questions de mise en œuvre des politiques publiques de gouvernance.
## 2.1. Les entreprises démocratiques : généalogie et risques de « dégénérescence »

Je retrace à grand trait l'histoire des entreprises démocratiques (2.1.1), qui permet d'éclairer le champ restreint d'activité dans lequel elles se sont le plus souvent déployées, avant de présenter la problématisation centrale dans la littérature portant sur la capacité de ce type d'entreprise à ne pas « dégénérer » (2.1.2). Ces deux éléments me permettent d'exposer dans la sous-partie suivante l'originalité de la question de recherche sur la circulation des savoirs de gouvernance que j'ai élaborée et traitée (2.2).

### 2.1.1. Les espoirs souvent déçus de l'entreprise démocratique<fnref n="10" /> : une diffusion limitée

En France, la loi Le Chapelier et le décret d'Allarde (1791) ont aboli lors de la Révolution les corporations de métiers d'Ancien régime qui régulaient l'accès à et l'exercice de ces activités qualifiées. Face à la décomposition de l'organisation traditionnelle liée à la libéralisation des métiers, les « associations de production » apparaissent dans la première moitié du 19ème siècle dans des activités de métiers qualifiés (bijoutiers, charpentiers...), activités dont l'apprentissage est organisé sous forme de compagnonnage suivi d'un exercice entre pairs de métier. Elles sont à l'origine des premières coopératives de production qui existent dès les années 1830.

Parallèlement, et face à l'industrialisation engendrant une « misère du salariat » dans les villes, des projets de communautés, intégrant travail et vie sociale, se créent entre 1820 et 1860, en France, en Angleterre ou aux Etats-Unis (Owen, Fourier, Saint-Simon), qui furent qualifiées *a posteriori* et après l'échec de la plupart d'entre eux d' « utopies socialistes ».

Après cette première vague historique, le mouvement coopératif est le principal moteur de l'entreprise démocratique. Il se développe au tournant du 20ème siècle : création de l'ancêtre de la confédération générale des SCOP<fnref n="11" /> en 1884 et de l'Association Coopérative Internationale en 1895 pour fédérer les efforts ; apports théoriques de l' « École de Nîmes » menée par Charles Gide en poste au Collège de France ; reconnaissance légale d'un statut d'entreprise coopérative dans la loi du 18 décembre 1915 reprenant l'essentiel des normes internes que s'était fixées la confédération.

<footnote n="10">¹⁰ Cette section s'appuie particulièrement sur un article publié dans *Entreprises et histoire* : Gand, S., & Segrestin, B. (2009). Peut-on partager la direction de l'entreprise ? Retour sur les "entreprises démocratiques." *Entreprises et Histoire*, 57, 126-140.</footnote>

<footnote n="11">¹¹ Sociétés coopératives ouvrières de production, devenues Sociétés coopératives et participatives.</footnote>
On peut également situer une vague à la suite des mouvements sociaux des années 1960, qui voit la promotion de la démocratie industrielle et de l'autogestion dans les années 1970. Ainsi, le programme d'un syndicat comme la CFDT est à l'époque centré sur l'autogestion (Rosanvallon, 1976).

Enfin, à la suite de la crise des *subprimes* de 2008-2009 et de la critique du capitalisme financier en résultant, des travaux de recherche et une focale médiatique ont remis en avant l'intérêt de modèles non-financiarisés et donnant du pouvoir aux salariés au sein de leur entreprise comme le promeut le modèle coopératif (Roger, 2012).

Pour autant, le développement d'entreprises démocratiques est souvent resté **circonscrit à des activités professionnelles spécifiques** : les artisans et les métiers qualifiés depuis le 19ème siècle (menuisiers, cordonniers, typographes) puis, en particulier dans les années 1960 et 1970, des collectifs de professions intellectuelles (ingénierie d'études, consultants, avocats, médecins) (Bate & Carter, 1986).

C'est ce qu'expriment, Sainsaulieu, Laville et Mahiou dans un livre publié en 1983, *La démocratie en organisation - vers des fonctionnements collectifs de travail* :

> « Les coopératives [ont été] créées dans les secteurs où le métier est une valeur et un mode de travail (par exemple l'imprimerie), et où le capital nécessaire n'est pas très important. Les principes constitutifs du fonctionnement apparaissent faciles à mettre en œuvre dans une société où domine le métier qui institue directement une parité professionnelle. L'égalité de vote et l'appropriation collective des bénéfices sont des corollaires de la parité au travail<fnref n="12" />. » (Sainsaulieu et al., 1983, pp.28-29)

Hors de ces types d'activités, les exemples pérennes, bien qu'abondamment repris dans une littérature souvent militante<fnref n="13" />, sont relativement rares et peuvent s'éloigner, au moins un temps, des principes de participation. Dès lors qu'il s'agit d'activités nécessitant une division du travail plus poussée que l'agrégation de forces productives parallèles et une différenciation des compétences, des crises surgissent. Malgré le soutien récurrent d'intellectuels et de

<footnote n="12">¹² Mon surlignage.</footnote>

<footnote n="13">¹³ Voir le cas connu de Mondragon au Pays basque espagnol (Bakaikoa et al., 2004; Whyte & Whyte, 2014).</footnote>
chercheurs, en particulier dans les années 1960-1970 (ex : Bloch-Lainé, 1963; Rosanvallon,
1976; Salleron, 1966; Slater & Bennis, 1969), la diffusion semble se limiter majoritairement à
des collectifs de professionnels autonomes dont les besoins de gestion collective sont
restreints. En outre, de nombreuses entreprises à caractère démocratique, des coopératives
en particulier, n'ont pu perdurer qu'en abandonnant en partie un tel fonctionnement et en
réintroduisant des formes de hiérarchie (Desroche, 1976; Meister, 1974).

2.1.2. De la thèse de la dégénérescence à la possibilité de la régénération

L'observation de nombreux échecs a conduit des auteurs majeurs du champ à exprimer
précocement l'insoutenabilité des projets d'entreprise démocratique, sous la forme de la thèse
dite de la « dégénérescence » (Meister, 1974; Rosner, 1985; Webb & Webb, 1897). Béatrice et
Sydney Webb, socialistes fabians anglais du tournant du 20ème siècle, l'ont exprimé ainsi :

« All such democracies of producers - either fail or cease to be democracies of producers. » (Webb & Webb, 1920)

Le propos de ces auteurs exprime l'impossibilité de maintenir dans le temps une
entreprise efficace économiquement et régulée démocratiquement, la dégénérescence
provenant de l'abandon d'une des deux dimensions du projet d'entreprise
démocratique :

1. Dégénérescence de l'efficacité économique

Dans ce cas, l'entreprise n'est pas viable économiquement du fait d'une organisation
inadaptée, qui peut provenir d'un rejet marqué de toute forme managériale ou de
représentation, conduisant à une « ultra-démocratie » coûteuse organisationnellement
(Viggiani, 1999). Les coûts de coordination, l'incapacité à générer et à reconnaître des
compétences différenciées entre les membres et le manque de management professionnel
sont cités comme des facteurs majeurs de non-viabilité des entreprises démocratiques
(Pendleton, 2001). Les formes d'organisation démocratique sont donc en partie contraintes par
la nature de l'activité de l'entreprise (Cornforth, 1995; Harrison & Freeman, 2004; Kerr, 2004;
Mintzberg, 1989; Rosner, 1985).

2. Dégénérescence de la régulation démocratique
Il s'agit d'un abandon, plus ou moins marqué, du caractère démocratique de l'organisation (Langmead, 2017), par exemple par oligarchisation (Michels, 1914) ou par réduction de ses instances démocratiques à un formalisme (vote) sans contenu co-construit (Meister, 1974). Cela peut également se traduire par un retour à une forme conventionnelle d'entreprise capitaliste-hiérarchique. Un phénomène classique est lié au développement de l'organisation via une différenciation des rôles et des compétences liées (Meister, 1974, chap. 6). Lorsque de grandes différences de capacités à traiter des sujets de gouvernance apparaissent, il en résulte une appropriation de pouvoirs par les membres qui, occupant des fonctions de direction, développent des compétences et des expertises qui leur permettent de maîtriser les flux d'informations et d'être finalement indispensables au fonctionnement de l'entreprise. Ce phénomène se traduit généralement dans un second temps par une chute de la participation des membres et aboutit à leur désengagement (Hernandez, 2006; Meister, 1974; Varman & Chakrabarti, 2004).

Le déterminisme de la thèse de la dégénérescence a cependant été contesté. Partant de l'observation que toutes les entreprises démocratiques ne dégénéraient pas, des chercheurs ont développé des travaux contre la supposée « loi d'airain » de la dégénérescence (Cornforth, 1995; Diefenbach, 2019; Langmead, 2017; Laville & Mahiou, 1984; Storey et al., 2014; Stryjan, 1994). Deux arguments principaux peuvent en être extraits :

# 1. L'inséparabilité et la co-détermination des dimensions d'activité économique et de régulation démocratique (Jaumier & Daudigeos, 2021 ; Laville & Mahiou, 1984; Stryjan, 1989, 1994).

Le choix d'une régulation démocratique est déjà un mode d'organisation, et inversement la réalisation efficace d'une activité contraint le champ des possibles du fonctionnement démocratique. Comme l'écrit Warhurst en mobilisant l'analyse néo-marxiste du « *Labour Process Analysis* » :

> "The organization and control of any labor process is [...] both an operational issue and a political action, ensuring the material and ideological reproduction of the mode of production" (Warhurst, 1998).

Pour éviter la dégénérescence démocratique, l'expression démocratique ne peut se limiter aux cercles de gouvernance, c'est son expression dans les activités opérationnelles qui permet une réelle gouvernance collective (Demoustier, 1984, p. 85-86; Jaumier & Daudigeos, 2021). Les projets d'entreprises démocratiques exigent donc de concevoir des dispositifs de gestion
originaux et ne peuvent se contenter d'importer des modèles en provenance des entreprises conventionnelles.

## 2. Les entreprises démocratiques exigent des révisions récurrentes des modes d'organisation
(Cornforth, 1995 ; Laville & Mahiou, 1984; Stryjan, 1994).

Corollaire de la première critique, à partir du moment où l'organisation de l'activité évolue, notamment par l'accentuation de la division du travail et la spécialisation, des crises sont inévitables mais des solutions sont concevables. A partir du moment où la représentation d'un fonctionnement démocratique n'est pas réduite à une pure démocratie directe, des évolutions et des adaptations peuvent permettre d'éviter la dégénérescence. C'est ce qu'expriment Laville et Mahiou dans la citation suivante :

> « La forme et l'extension des pratiques coopératives apparaissent fortement corrélées aux formes de coopération qui se mettent en œuvre dans l'organisation du travail. Or ces dernières tendent à évoluer, avec le développement de l'entreprise, dans le sens d'un approfondissement de la division sociale et technique du travail. Si les caractéristiques de l'activité, des relations de travail et du "projet" constituent, pour chaque Scop, de forts déterminants de ses pratiques économiques et coopératives, et des rapports qui s'instaurent entre elles, il est nécessaire de passer à une analyse dynamique pour rendre compte de la façon dont s'opère l'ajustement réciproque de ces deux dimensions. » (Laville & Mahiou, 1984, p110).

Je me suis inscrit dans la lignée des travaux critiquant le déterminisme de la thèse de la dégénérescence et cherchant à appréhender les modalités d'une régénération récurrente, délibérée et pilotée, des entreprises démocratiques. Dans cette orientation de ma problématisation, je me suis concentré sur une dimension le plus souvent implicite ou insuffisamment mise en exergue à mon sens, la différenciation des savoirs et ses conséquences sur l'entretien d'une capacité de gouvernance démocratique.

## 2.2. La problématique de la circulation des savoirs pour entretenir une capacité de gouvernance démocratique

Pour éviter la dégénérescence par oligarchisation, des auteurs se sont concentrés sur l'encadrement des fonctions managériales. En effet, elles occupent un rôle pivot (Gospel &
Pendleton, 2006), entre pilotage des activités opérationnelles et instances de gouvernance, qui en font un nœud de pouvoir du fait de compétences spécifiques et des connaissances détenues sur l'organisation (Spear et al., 2004). S'appuyant sur la théorie de l'agence, selon laquelle les dirigeants sont les agents de principaux qui sont les membres participant à la gouvernance (Jensen & Meckling, 1976), il s'agit alors d'encadrer l'exercice de ces fonctions grâce à deux types de réponses :

* l'ajout de mécanismes de contrôle de la latitude managériale (Chaves & Sajardo-Moreno, 2004; Spear, 2004), au risque de compromettre la capacité de pilotage de l'organisation ;

* la sélection de profils de managers engagés avec le projet d'entreprise démocratique afin de limiter la recherche de pouvoirs étendus à un niveau individuel (Chaves & Sajardo-Moreno, 2004).

Pour autant, cette approche par l'encadrement ne semble qu'une réponse risquée et partielle à la dégénérescence oligarchique :

* elle fait peser sur une seule fonction l'entretien d'une gouvernance démocratique ;

* l'ajout de mécanismes de contrôle peut bloquer les capacités d'action de l'entreprise (Gand & Segrestin, 2009) ;

* enfin elle fige l'existence et la forme des fonctions managériales alors que l'approche de la régénération met en évidence le besoin de laisser ouvertes les modalités d'organisation.

Dans des développements post-thèse, j'ai proposé de reprendre la question de la dégénérescence et des crises organisationnelles récurrentes à partir d'une problématisation fondamentale de qu'est un mode d'organisation démocratique (Gand, 2015).

La démocratie est définie par une première égalité, celle des pouvoirs. Chaque membre possède la même part relative de pouvoir, que celui-ci soit exprimé par le vote ou par la désignation par tirage au sort. Mais l'égalité de pouvoir va de pair avec une seconde égalité, celle des savoirs, c'est-à-dire de capacité à participer à la gouvernance. C'est d'ailleurs ce qui rendait possible l'usage du tirage au sort dans l'assemblée athénienne, la Boulê : le tirage au sort n'avait lieu que parmi 500 citoyens constitués en assemblée sur la base de leurs compétences. La parité fondatrice de la démocratie repose donc sur une double égalité, pouvoirs et savoirs,
indissociable. Ceci explique que l'on retrouve plus aisément des entreprises démocratiques
dans les métiers qualifiés et les professions.

On retrouve l'idée précédemment avancée que l'homogénéité des rôles et des compétences entre les membres de l'organisation crée un contexte favorable à une gouvernance démocratique, mais c'est une condition très restrictive des types d'activité dont elle peut s'accommoder.

Or, le développement des entreprises, démocratiques ou non, va généralement de pair avec
une différenciation progressive des rôles dans l'organisation, particulièrement pour des raisons
d'émergence de fonctions managériales ou de compétences techniques spécifiques requises
(Cornforth, 1995; Gospel & Pendleton, 2006). La différenciation des rôles est également une
différenciation des compétences, se justifiant par un souci d'efficacité et pour répondre aux
limites cognitives individuelles (Abbott, 1988). Ainsi l'accentuation d'une différenciation des
rôles est source d'une tension dégénérative relative au maintien de la capacité des membres à
participer à la gouvernance démocratique de l'organisation. Elle tient au **risque d'une
concentration des savoirs et des compétences dans quelques individus à même d'instruire et de
discuter des orientations stratégiques.**

Face au double risque de dégénérescence, par oligarchisation et par manque d'efficacité, j'ai identifié que, dans le cadre d'une entreprise démocratique, la différenciation des savoirs propre au développement organisationnel s'accompagnait d'un enjeu de gestion en balancier, l' « intégration » des savoirs nécessaires au maintien d'une participation active à la gouvernance. J'entends par là l'organisation des apprentissages individuels et collectifs nécessaires à l'existence d'une gouvernance démocratique qui ne soit pas réduite à ses attributs formels (tenue d'assemblées, votes) mais dans laquelle les membres ont les moyens cognitifs d'exercice de leur fonction. J'ai qualifié cette **tension paradoxale spécifique de « différenciation-intégration » des savoirs**<fnref n="14" /> (Gand, 2015).

L'égalité de pouvoir ente membres propre aux entreprises démocratiques s'appuie sur un implicite, qui est l'égalité supposée de savoirs des membres, égalité qui reste toujours

<footnote n="14">¹⁴ Et non des structures (Lawrence & Lorsch, 1967).</footnote>
inachevée mais qu'il est possible de soutenir. Faire face à cette tension existentielle des
entreprises démocratiques requiert alors des **innovations organisationnelles ad hoc** qui visent à
concilier le double objectif d'une certaine efficacité organisationnelle et d'une régulation
démocratique (Bargues et al., 2017; Jaumier et al., 2018; Jaumier & Daudigeos, 2021).

Dans cet objectif, **les instruments et les dispositifs de gestion jouent un rôle majeur**. Tout d'abord, il y a un risque associé à l'importation d'un instrument de gestion issu d'une entreprise « conventionnelle » car tout instrument encapsule une représentation organisationnelle implicite (Hatchuel & Weil, 1992). Ainsi, un instrument « conventionnel » peut être porteur d'une représentation hiérarchique de ses usages et d'une absence d'attention à la manière dont les savoirs circulent dans l'organisation au-delà de son utilisateur. Il contribue alors à une dégénérescence potentielle mais non perçue initialement par les membres. Afin d'éviter cet effet, l'élaboration d'instruments et de dispositifs doit faire l'objet d'un travail spécifique afin qu'elle concilie les différentes exigences de l'entreprise démocratique, ce que j'ai rapproché de la notion de « **travail d'organisation** » (Gand, 2019), c'est-à-dire « la manière dont se fabrique la structuration des actions engagées pour réaliser un travail » (de Terssac, 2011, p. 97). Issue de la théorie de la régulation sociale de Reynaud (J.-D. Reynaud, 1997), cette notion permet d'intégrer les questions de travail sur l'action collective opérationnelle et sur sa régulation. Ce travail d'organisation est alors un **travail d'ingénierie spécifique qui vise à répondre aux besoins fonctionnels de l'organisation et à « incarner » son caractère démocratique dans les différents dispositifs de gestion** qui soutiennent son pilotage, et auquel les chercheurs en sciences de gestion peuvent contribuer (Gand, 2008; Gombert et al., 2022).

Je m'attache dans la section suivante à montrer des exemples de conception de dispositif de gestion spécifiques pour répondre à des difficultés de dégénérescence organisationnelle.

## 2.3. Des dispositifs de gestion de la différenciation-intégration des savoirs ancrés dans l'activité

La gouvernance et l'activité opérationnelle, bien que représentant deux niveaux d'action collective distincts, le premier répondant à des enjeux d'orientation stratégique et d'organisation des pouvoirs, le second étant centré sur la mise en œuvre des orientations, n'en sont pas pour autant séparés dans le cadre d'une entreprise démocratique dont les membres
opérationnels participent également à la gouvernance (Jaumier & Daudigeos, 2021). Il en
ressort que la capacité de participation des membres est facilitée ou contrainte par la manière
dont est organisée l'activité opérationnelle. Je voudrais exposer ici des résultats issus du travail
de recherche-intervention auprès du cabinet X (2005-2008). Après une présentation de la
problématique de dégénérescence (2.3.1), deux dispositifs de différenciation-intégration des
savoirs seront présentés, l'un centré sur l'introduction d'une gestion des carrières (2.3.2) et
l'autre sur l'organisation de groupes d'expertise (2.3.3).

2.3.1. Le cas du Cabinet X: comment dépasser l'artisanat intellectuel et préserver une régulation démocratique ?<fnref n="15" />

Le cabinet X est une entreprise de services professionnels dont l'objet est de mener des
missions d'expertise et de conseil auprès des comités d'entreprise français et européens dans
le cadre de leurs prérogatives économiques. Ces dernières sont encadrées par le droit du travail
depuis 1945 et seuls les experts-comptables sont autorisés à réaliser ce type de prestations en
France. Ce marché est occupé majoritairement par quelques acteurs spécialisés.

A sa création en 1971, les fondateurs du cabinet X choisissent de s'organiser sur des principes autogestionnaires alors en vogue. Plutôt qu'une forme organisationnelle, l'autogestion repose sur un principe d'implication de chacun dans les décisions qui le concernent (Rosanvallon, 1976), associé à un rejet du pouvoir capitalistique et de la hiérarchie managériale.

Au moment de son étude entre 2004 et 2007, le cabinet X est structuré en 17 groupes qui sont
des entités très autonomes gérant directement les relations avec les clients et la réalisation des
missions. Toutes les fonctions de management (responsable de groupe, finances,
recrutement...) sont soumises à élection et à rotation des mandats (de deux ou trois ans
renouvelables une ou deux fois selon les cas). Tous les membres de l'entreprise élisent tous les
trois ans un comité de direction de quatre personnes sur la base d'un programme également
voté. D'autres instances, conseil de surveillance ou « comité des sages », sont également
composées de membres élus.

<footnote n="15">15 Cette section s'appuie sur Gand, S. (2015) Gouvernance démocratique et circulation des savoirs : quels dispositifs de gestion ?, Revue française de gestion, 41:246, pp127-142.</footnote>
### 2.3.1.1. Un modèle originel de parité professionnelle favorable au fonctionnement démocratique

Dans le modèle d'organisation originel, les consultants, ayant des diplômes allant du master au doctorat dans des disciplines diverses (droit, économie, histoire, management...), sont recrutés selon une double attention au potentiel professionnel et à la capacité pressentie à s'intégrer et à prendre des responsabilités dans un collectif autogestionnaire. Une fois recrutés, ils entament une période d'apprentissage d'environ trois ans durant laquelle ils apprennent le métier à travers un mélange de formations et de compagnonnage. A la fin de cette période, ils doivent valider leur capacité à être autonome sur mission. Ce modèle s'opère dans un environnement plutôt stable, propice aux apprentissages individuels longs favorisant la polyvalence. L'organisation du travail sur mission est structurée selon la réalisation de sous-parties en parallèle (stratégie, analyse financière, comptabilité de gestion et analyse sociale) qui sont ensuite agrégées et que chaque consultant doit être en mesure de réaliser. Elle est adaptée à la nature des demandes des clients, qui sont alors centrées sur l'éclairage de la situation de l'entreprise, et ce notamment pour soutenir les négociations salariales. Les analyses à mener sont donc de nature rétrospective.

Cette organisation est favorable à un fonctionnement démocratique car la parité est incluse dans le modèle d'organisation et les problématiques de gestion collective, c'est-à-dire ce que les membres ont à gérer en commun, sont limitées schématiquement au recrutement, à l'apprentissage et aux affectations, le système de rémunération étant proche de celui d'une profession libérale. Autrement dit, il n'existe pas de différenciation formelle entre les membres. Les fonctions électives sont par ailleurs à temps partiel : l'équilibre organisationnel se joue beaucoup autour de la politique d'affectation qui doit respecter des critères d'équité (en termes de contenu ou financier), sans avoir à gérer formellement de dimensions liées aux savoirs et aux compétences.

### 2.3.3.2. Une différenciation des savoirs rendue nécessaire mais conflictuelle

Le modèle originel devient progressivement obsolète du fait principalement de la transformation de la nature des demandes des clients. A partir des années 1980, les problématiques de ces derniers évoluent de la négociation salariale vers l'emploi, ce qui a pour effet de changer profondément la nature du travail. Elle évolue de raisonnements rétrospectifs
à des raisonnements prospectifs plus compliqués, puisqu'apporter un diagnostic de ce type nécessite de mobiliser plus de champs de savoirs (la dimension sectorielle devient notamment très importante) et de les croiser avant de pouvoir émettre des analyses. Cette extension du champ des savoirs requis dans un contexte de concurrence accrue rend l'autonomie individuelle pleine du modèle originel difficilement soutenable, **les consultants ne pouvant être "omni-experts"**.

Face à ces évolutions, des initiatives individuelles ou de petits groupes émergent : elles organisent une différenciation des savoirs et des compétences entre les consultants, soit à travers des spécialisations individuelles, soit par des groupes d'expertise visant à capitaliser sur plusieurs missions et à mutualiser certaines productions sur des secteurs d'activité ou sur des thématiques. Mais **de telles initiatives sont fortement contestées** et génèrent des conflits portant sur leur légitimité et sur leur contrôle démocratiques, du fait d'une relative opacité et d'une non-inscription dans les instances de gouvernance démocratique existantes, là où, par exemple, les affectations reposaient précédemment sur un principe d'équité.

Deux positions opposées sont exprimées par les membres sur l'évolution engagée. Une première défend l'idée que si l'entreprise disparaîtra si elle n'évolue pas vers une organisation différenciant les individus et reconnaissant des expertises spécifiques. Ou du moins elle ne répondra pas de manière pertinente aux besoins de ses clients. Certains vont jusqu'à s'interroger sur la pertinence d'introduire des niveaux hiérarchiques.

Une seconde position met en exergue le risque de disparition de la gouvernance démocratique, ou sa réduction à des aspects formels, si la spécialisation et les groupes d'expertise ne font pas l'objet d'une régulation démocratique. La privatisation de pans d'activité et l'oligarchisation de l'organisation sont craintes si des individus se spécialisent sans régulation démocratique. Alors que les limites de l'autonomie individuelle sont reconnues, **la possibilité de trouver des modalités de gestion d'une différenciation des rôles et des compétences régulées démocratiquement reste cependant incertaine.**

Face à cette tension organisationnelle générée par la différenciation nécessaire des savoirs et des compétences mais remettant en question la régulation démocratique de l'activité, deux dispositifs de gestion spécifiques, élaborés dans une logique de différenciation-intégration des savoirs, ont été proposés et expérimentés à l'appui de la seconde position présentée. Le
premier est l'introduction d'un dispositif de gestion des carrières (2.3.2). Le second est un dispositif de gestion de l'expertise (2.3.3).

### 2.3.2. L'exemple d'un dispositif de gestion des carrières

La gestion de carrière était préalablement absente des enjeux de management puisque, passée la période d'apprentissage initiale, la parité entre les consultants était la règle. Les affectations se faisaient sans prise en compte explicite d'une gestion de carrière impliquant l'organisation d'apprentissages et l'entretien de la motivation.

Pour organiser la différenciation entre individus, outre l'organisation de groupes d'expertise (2.3.3), un premier moyen est de **légitimer une spécialisation individuelle relative**, c'est-à-dire une redondance des affectations par client/secteur d'activité sur du moyen terme, **tout en organisant une circulation de l'information** sur les choix, leurs raisons et leur validation dans le cadre de la gouvernance démocratique des groupes sectoriels ou régionaux.

Au moment de la recherche intervention, un système d'entretien annuel classique visant à évaluer les individus est proposé par la fonction ressources humaines mais contesté. Il n'apparaît pas pertinent :

* car des audits de qualité des missions sont effectués par ailleurs ;

* car il introduit de fait une hiérarchie qui est en contradiction avec l'histoire autogestionnaire de l'entreprise ;

* car le besoin d'évaluer dans le cadre de ce type d'entretien répond à des enjeux de promotion et d'augmentation salariale absents dans le cas du cabinet X.

Un groupe de travail, mêlant l'équipe de chercheurs<fnref n="16" />, des membres de la fonction ressources humaines et les responsables d'un groupe volontaire, conçoit et expérimente alors **un système d'entretiens de parcours** qui vise à répondre aux besoins de différenciation individuelle et de régulation collective démocratique.

L'objectif est double dans la perspective d'une gestion de la tension différenciation-intégration des savoirs. Tout d'abord, cela doit permettre aux consultants de se projeter à moyen terme en cherchant à articuler leurs envies et les besoins organisationnels. Ensuite, cela doit nourrir

<footnote n="16">¹⁶ Avec Philippe Lefebvre et Jean-Claude Sardas.</footnote>
la vision d'ensemble de l'activité, du marchés et des ressources internes pour les responsables de groupe. En effet, dans des organisations professionnelles où les individus sont très autonomes (y compris dans les développements commerciaux et de contenus), les entretiens contribuent à l'élaboration d'une stratégie en faisant ressortir des initiatives potentielles des professionnels (Lowendahl, 2005).

Il est alors possible pour les responsables de groupe de produire une synthèse individuelle de choix d'affectations, donc de spécialisation partielle, argumentée et rendue discutable lors de réunions de gouvernance de groupes rassemblant l'ensemble des consultants. Ce faisant, elle contribue également à donner une vision d'ensemble des champs de compétences des différents membres.

L'élaboration et la circulation de ces informations instrumentent l'intégration des savoirs et la problématique de la spécialisation trouve alors un espace de régulation démocratique : les débats sont informés, et non uniquement suspicieux, et peuvent aboutir à des orientations collectives partagées et validées, en tout cas discutables.

Ainsi, la différenciation individuelle des savoirs et des compétences sur missions s'inscrit dans un dispositif instruisant leur pertinence au regard des besoins collectifs et régulé démocratiquement au sein de réunions de groupe, dans un mouvement d'intégration des connaissances appuyé sur l'élaboration de synthèses individuelles.

### 2.3.3. L'exemple d'un dispositif de gestion de l'expertise

A côté de la spécialisation individuelle partielle évoquée précédemment (2.3.1), la conception de groupes d'expertise est un second niveau de travail pour rendre soutenable cognitivement l'exercice de l'activité.

Des **groupes d'expertise** avaient émergé en réponse aux évolutions de l'activité mais leur légitimité était questionnée du fait de leur hétérogénéité et d'une relative opacité. Il en ressortait un constat de pratiques peu régulées, en parallèle au besoin d'organiser collectivement la gestion des savoirs.

A partir de l'étude de quatre groupes d'expertise, deux internes à des groupes et deux transversaux, un modèle fonctionnel explicitant les différentes contributions possibles des groupes d'expertise est élaboré et validé. Il permet de donner du sens à l'hétérogénéité et de clarifier les attendus d'un groupe d'expertise en distinguant trois fonctions :
* Développement d'expertise : c'est le cœur de l'existence de tels groupes, à travers différents moyens<fnref n="17" /> et dans le but d'alimenter les deux autres fonctions.

* Gestion des savoirs : elle consiste en la formalisation et la diffusion d'expertises de différents niveaux de technicité auprès des autres consultants afin de les aider dans leur travail. Il peut s'agir de documents écrits ou d'un appui direct sur mission.

* Développement de la clientèle : ce sont des activités qui visent à fidéliser ou à rechercher des clients auprès des institutions de représentation du personnel, ou encore à se développer vers de nouveaux types de client (organismes publics commanditant des études par exemple).

Les trois fonctions présentent l'intérêt de permettre de positionner l'ensemble des activités des groupes d'expertise. Chaque groupe peut à partir de cette représentation produire un discours stratégique local, une explicitation de sa contribution à l'entreprise, et faire remonter des besoins<fnref n="18" />.

Cette clarification contribue à définir les droits et les devoirs des groupes d'expertise, puis à rendre légitime le fait que leurs responsables ne soient pas forcément élus, comme c'était déjà le cas au début de la recherche-intervention, mais reconnus sur la base de leurs compétences et de leurs engagements pour le collectif<fnref n="19" />.

Ainsi, le dispositif de gestion de l'expertise ne remet pas en cause l'existence de groupe dédiés et leur pilotage. En revanche, il crée une circulation des savoirs, sur la base des fonctionnalités de chaque groupe et de ses besoins, qui vient nourrir et permettre des débats instruits dans les instances de gouvernance, qu'elles soient locales dans les groupes ou au niveau de l'entreprise dans son ensemble. Cela ne détermine pas l'absence de conflits, mais les rend débattables.

<footnote n="17">17 Par exemple, développement d'outils analytiques ad hoc, analyses croisées à partir de multiples missions sectorielles, études et enquêtes, mémorandums ponctuels.</footnote>

<footnote n="18">18 Par exemple, si un groupe d'expertise a beaucoup de clients et bénéficie d'une expertise reconnue bien que portée par un nombre réduit de personnes, sa priorité stratégique s'exprime sur la montée en compétences de jeunes consultants à court terme pour mieux engager une phase d'exploration de nouveaux thèmes dans un second temps. Un cas inverse porte sur un autre groupe d'expertise sectoriel bien plus petit. Il est possible d'expliciter vis-à-vis du collectif la priorité qu'il y a à obtenir de nouvelles missions pour atteindre une masse critique nécessaire pour faciliter les mutualisations. Cela vient alors appuyer la demande d'un budget de développement commercial traduisant une politique d'investissement de l'entreprise.</footnote>

<footnote n="19">19 La légitimation passe par un double processus de reconnaissance interne au groupe qui doit ensuite être approuvé par la direction. Cette dernière garde une capacité d'intervention si des problèmes apparaissent.</footnote>
Les deux dispositifs de gestion présentés, de gestion des carrières et de l'expertise, visent à concilier la nécessaire différenciation des savoirs au sein de l'activité avec des mouvements de circulation et d'intégration des savoirs au sein de collectifs qui se régulent démocratiquement. La section suivante s'intéresse à la régulation des fonctions de direction en contexte d'entreprise démocratique et à la possibilité d'intégrer organisationnellement la révision régulière de la gouvernance démocratique.

## 2.4. Des dispositifs organisant la régulation des fonctions de direction et la révision régulière de l'organisation

Toujours à partir de la recherche-intervention au sein du cabinet X, j'ai travaillé sur deux problématiques relatives à la pérennisation des entreprises démocratiques :

* Des fonctions de direction adaptées à une régulation démocratique à partir du cadrage « différenciation-intégration » des savoirs (2.4.1)

* L'organisation d'une capacité d'instruction de la révision régulière des modes de gouvernance et d'organisation (2.4.2)

### 2.4.1. Fonctions de direction, espaces de participation et contenus des mandats

Lors de la recherche-intervention au sein du cabinet X, notre équipe a observé une crise de gouvernance dont l'origine portait sur la **place et l'évolution des fonctions de direction**. Elle permet d'explorer la manière dont s'exprime une tension dégénérescente forte autour des rôles managériaux (Gospel & Pendleton, 2006; Pendleton, 2001) et la manière de les penser en dispositifs dans une logique de différenciation-intégration des savoirs.

La crise de gouvernance du cabinet X s'exprime en 2005 de plusieurs façons : une défiance exprimée en assemblée générale qui conduit à la démission du comité de direction, qui survient elle-même après d'autres démissions de comités de direction, et le manque de candidats à des fonctions de management dans les groupes. Elle fait alors craindre une "ingouvernabilité" de l'entreprise au risque de sa survie.

Elle trouve son origine dans l'évolution des fonctions de direction qui a provoqué une tension autour de leur renforcement et de leur positionnement dans la gouvernance démocratique de l'entreprise. Les fonctions de direction correspondaient initialement à un mandat précis voté en assemblée générale et avaient été conçues à une époque où le Cabinet X était beaucoup
moins grand et le modèle du professionnel autonome en vigueur. La contestation des fonctions
de direction qui apparaît porte sur l'opacité de leurs actions entre les différentes assemblées
générales et sur leur difficulté à s'emparer de nouvelles problématiques. Au fur et à mesure de
l'évolution du Cabinet X, les fonctions de direction ont pris de l'épaisseur<fnref n="20" /> sans que ne soient
adaptés leurs modes d'action et leur légitimation dans l'organisation. Dans le même temps, les
directeurs en poste et passés évoquent la difficulté à concilier l'ampleur de la tâche telle qu'elle
se présente avec un mandat très cadré et une organisation décentralisée. La tension
organisationnelle provient donc de la différenciation des fonctions de direction, liée à leur
montée en puissance et à un éloignement progressif, sans que leur mode de régulation
démocratique n'ait été révisée, en particulier la place de la participation et du contrôle par les
instances de gouvernance et les membres.

Pour répondre aux difficultés d'exercice des fonctions de direction et en même temps à leur contestation, **trois voies d'évolution** prennent corps. Tout d'abord, la « direction exécutive » est renforcée par la structuration d'un **niveau intermédiaire d'échanges entre le comité de direction et les responsables de groupe**. C'est un moyen d'éviter la multiplication de contacts bilatéraux entre membres et direction qui finissent mécaniquement par saturer l'agenda des dirigeants. Par ailleurs, cela permet d'organiser les flux d'informations et les débats montants et descendants, régulant ainsi le sentiment initial d'opacité. Enfin c'est un **nouveau niveau d'instruction collective de dossiers stratégiques**.

Deuxièmement, du fait de la diversification des types de prestation et du développement de
groupes d'expertise, un **management stratégique des savoirs** devient un enjeu de gestion afin
qu'il y ait un balancier d'intégration des savoirs à double titre : pour le contrôle des groupes
d'expertise mais aussi pour qu'une stratégie collective de gestion des savoirs s'organise,
notamment à travers une politique d'investissement. Ainsi, les différents responsables de
groupes d'expertise sont réunis régulièrement pour des sessions de travail et d'échange qui
permettent de construire des perspectives de développement collectives et une régulation des
"conflits de territoire" éventuels entre groupes. La réunion des responsables de groupes

<footnote n="20">²⁰ Par le développement de fonctions supports notamment.</footnote>
d'expertise est le pendant sur la gestion stratégique des savoirs de la réunion des responsables de groupe.

Enfin, une troisième évolution est de **réviser la logique et le contenu du programme** associé à l'élection du comité de direction. Plutôt que d'être un programme détaillé, il est envisagé comme une feuille de route. Il est ainsi proposé de distinguer **deux types de mandat** (Gand, 2015 ; 2019) (cf. Tableau 4) :

* **d'exécution** : lorsqu'une problématique est clarifiée et que l'on sait comment agir, c'est un mandat de mise en œuvre à partir de dispositifs et de moyens identifiés. Il peut alors être évalué selon des critères d'efficacité, de satisfaction des membres et d'incarnation d'une régulation démocratique.

* **d'exploration** : lorsqu'au contraire une problématique est floue, parfois conflictuelle, l'objet de ce second type de mandat est d'élaborer et de mettre en œuvre une méthode d'instruction de la question pour qu'il soit ensuite possible de discuter collectivement des orientations. Il s'agit alors d'une délégation d'instruction à laquelle peuvent être associés des espaces collectifs de participation. Les modalités d'évaluation sont d'une autre nature dans ce type de mandat : la problématique initiale est-elle éclaircie ? Des solutions sont-elles envisagées ? Peuvent-elles être débattues, un consensus peut-il émerger ?

<table><caption>Tableau 4. Différenciation de mandats de gestion pour les directions en entreprise démocratique</caption><thead><tr><th rowspan="2"></th><th colspan="2">Mandat de gestion</th></tr><tr><th>Exploratoire</th><th>Exécution</th></tr></thead><tbody><tr><th>Problématique de gestion</th><td>- Floue<br>- Conflictuelle<br>- A instruire</td><td>- Clarifiée<br>- Légitimée<br>- Action possible</td></tr><tr><th>Modes d'action</th><td>- Délégation d'instruction<br>- Espaces de participation-conception</td><td>- Dispositifs et moyens identifiés</td></tr><tr><th>Critères d'évaluation</th><td>Apprentissages collectifs :<br>— éclaircissement de la problématique ;<br>— solutions envisagées, consensus</td><td>- Degré d'efficacité<br>- Satisfaction des membres<br>- Incarnation d'une régulation démocratique</td></tr></tbody></table>
Les trois propositions sont des modalités de clarification des fonctions de direction en univers démocratique dans une logique de dispositifs de gestion, auxquels sont associés des acteurs, des instruments, des règles mais également des objets, c'est-à-dire des finalités de l'action collective. Une ligne directrice est de ne pas réduire et figer ce qu'est une « direction » à une figure d'acteur arrêtée, mais au contraire de concevoir une variété de dispositifs en réponse au double besoin d'efficacité et de régulation démocratique par la gestion de la tension différenciation-intégration des savoirs.

### 2.4.2. S'organiser face aux crises récurrentes : la proposition d'un conseil constituant

Une dernière proposition sur la problématique de la pérennisation des entreprises démocratiques a été construite à partir du constat que si la dégénérescence n'était pas inévitable, les tensions et les crises récurrentes l'étaient et pouvaient requérir des adaptations (Gand, 2008 ; 2019).

La gouvernance de l'entreprise, démocratique ou non, est souvent appréhendée comme un cadre d'action donné, devant simplement être mis en œuvre et étant plus ou moins adapté aux besoins d'action collective. Or la **gouvernance**, à travers ses organes et leur fonctionnement, **mérite d'être régulièrement révisée** au fur et à mesure des transformations de l'activité, de la croissance, d'évolutions environnementales. Le cas de la célèbre coopérative basque Mondragon a ainsi fait l'objet de travaux sur les problématiques ouvertes par l'internationalisation du groupe et les rachats d'entreprises externes et hors du territoire d'origine (Bakaikoa et al., 2004; Flecha & Ngai, 2014). Les modes de gouvernance qui existent ne sont pas découplés de la définition d'objets de gouvernance spécifiques, c'est-à-dire d'enjeux de gestion collective qui peuvent évoluer au cours du temps et rendre plus ou moins caduques ou contestables les modes de gouvernance pré-existants.

Dès lors, cela passe à un travail d'incarnation, non pas uniquement au niveau opérationnel, mais aussi au niveau des modes de gouvernance, pour s'adapter à l'émergence de nouveaux objets de gouvernance et éviter ainsi une dégénérescence.

J'ai ainsi proposé que soit introduit par les entreprises démocratiques un organe de gouvernance supplémentaire, le **conseil constituant**, qui soit en charge de faire évoluer le cadre de gouvernance lorsque cela est nécessaire ou du moins d'en interroger l'adaptation aux enjeux évolutifs de l'entreprise et de ses membres. Le terme de conseil constituant, par différenciation de conseil constitutionnel, qui veille à l'application du cadre constitutionnel, souligne la volonté
d'en faire une instance d'instruction des tensions remontées entre le cadre de légitimité existant et des dérives ou des besoins d'évolutions. L'objectif est que le travail sur les règles et la gouvernance ne soit pas engagé uniquement lors de crises majeures pouvant mettre en péril la pérennité de l'organisation. Il doit permettre une évolution moins brusque du fonctionnement des organisations démocratiques en intégrant ses besoins spécifiques de révision régulière des modalités d'incarnation démocratique.
## Conclusion du chapitre 2

Ce chapitre a restitué les travaux effectués sur une première forme d'alternative à la forme bureaucratique, les entreprises démocratiques, qui s'écartent volontairement de la forme dominante de l'entreprise capitaliste-hiéarchique, dite « conventionnelle », pour rechercher des modes d'organisation et de gouvernance impliquant les membres de l'organisation de manière étendue dans les décisions.

Les recherches menées ont produit différents types de résultats et de contributions :

1. La **construction d'un problème de recherche**, à partir de l'identification d'une tension paradoxale dans les entreprises démocratiques, la « différenciation-intégration des savoirs ». Elle permet d'éclairer une tendance dégénérative observée sur les projets d'entreprise démocratique. Elle a été réalisée à partir d'une généalogie de l'objet de recherche et d'une axiomatisation de la problématique organisationnelle sur l'égalité formelle fondamentale entre pouvoirs et savoirs dans la démocratie organisationnelle.

2. Une **contribution théorique** centrée sur les **dispositifs de gestion innovants** nécessaires pour prendre en compte la **circulation des savoirs** nécessaire à l'entretien d'une régulation démocratique. Cette approche se distingue de celles centrées sur les structures de pouvoir et l'encadrement de la latitude des managers ancrée dans la théorie de l'agence (Chaves & Sajardo-Moreno, 2004; Spear, 2004). Alors que les instruments de gestion intègrent une forme organisationnelle implicite (Hatchuel & Weil, 1992), la forme démocratique est appréhendée comme un objet de conception, révisable, dont les dispositifs de gestion contribuent à la production et à la circulation des savoirs entre des figures d'acteurs qui ne sont elles-mêmes pas figées.

3. Les travaux menés ont ainsi **contribué théoriquement au courant dit de la « régénération »** des entreprises démocratiques, qui va à l'encontre de la thèse de la dégénérescence. Ils ont également apporté un écot théorique à la **gestion des tensions paradoxales** dans le champ de l'économie sociale et solidaire (Malo et al., 2012). Enfin, les résultats présentés identifient l'enjeu particulier d'organiser la **gouvernance cognitive** des entreprises démocratiques. Identifiée par Charreaux et Wirtz (Charreaux, 2002, 2011; Wirtz, 2006), la gouvernance cognitive est une approche théorique de la gouvernance mettant en exergue les enjeux de compréhension mutuelle et d'asymétrie de connaissances dans l'identification des opportunités pour une entreprise. Elle se distingue de l'approche disciplinaire de la théorie de l'agence (Jensen & Meckling, 1976)