# EDUCAUSE 2023. Rapport de la délégation française

John Augeri, Laurent Flory, Julien Gibert, Frédéric Habert, Sylvie Haouy, Thierry Koscielniak, David Rongeat, Bruno Urbero, Emmanuelle Vivier Leloire

► To cite this version:

John Augeri, Laurent Flory, Julien Gibert, Frédéric Habert, Sylvie Haouy, et al., EDUCAUSE 2023. Rapport de la délégation française. Comité de pilotage DFE: CSIESR / UNIF / GL-CNL. 2024, pp.123. [hal-05530487](https://hal.science/hal-05530487v1)

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# EDUCAUSE Annual Conference 2023

Visites de Oakton Community College,
Harper College,

University of Chicago,

Ambassade de France aux États-Unis & Consulat Général
de France à Chicago,

ELI Annual Meeting 2023

Rapport de la Délégation Française
Avant-propos 5

Délégation française 2023 7

Introduction & Tendances de l'Enseignement Supérieur aux USA 8

Contexte politique 8

Contexte législatif 11

Contexte économique 12

Conclusions 14

EDUCAUSE Top-10 Issues 2024 - Résilience institutionnelle 16

Résilience Institutionnelle 16

Point #1 - Cybersécurité en tant que compétence de base : Équilibrer coûts et risques 19

Point #2 - Conduire à de meilleures décisions : Améliorer la qualité des données et la gouvernance 21

Point #3 - La crise des inscriptions : Exploiter les données pour donner du pouvoir aux décideurs 23

Point #4 - Plonger au cœur des données : Optimiser les outils d'analyse pour obtenir des informations exploitables pour améliorer formation et réussite des étudiants. 25

Point #5 - Réduction des coûts de fonctionnements : Rationaliser les processus, les données et les technologies 27

Point #6 - Atténir les étudiants là où ils se trouvent : Fouvir un accès universel aux services institutionnels. 29

Point #7 - Résilience en matière de recrutement : Recruter et conserver les experts numériques dans des circonstances défavorables 31

Point #8 - Les clés financières de l'avenir : Utiliser la technologie et les données pour opérer des arbitrages délicats 33

Point #9 - L'équilibre budgétaire : maîtriser les coûts du numérique et gérer ses fournisseurs 35

Point #10 - S'adapter à l'avenir, Cultiver l'agilité institutionnelle 37

Point spéciale: l'AI ... amie ou ennemie – développer une approche institutionnelle 39

Conclusion 41

Visites de sites 42

Visite de Harper College 42

Visite de University of Chicago 44

Visite de Oakton Community College 46

Réunions à l'Ambassade de France aux États-Unis et au Consulat Général de France à Chicago 48

ELI Annual Meeting 2023 49

Contexte 49

Structuration et grandes thématiques de l'édition 2023 50

Exemples de sessions et de posters 50

Commentaires et positionnement par rapport à EDUCAUSE Annual Conference 52

Learning Spaces 53

Réunion du Learning Space Design Community Group 53

FLEXspace 3.0 54

Tendances et perspectives des Learning Spaces 55

Hybridations & HyFlex 57

Rapports d'EDUCAUSE Research sur les tendances au sein des enseignants et des étudiants 57

Implémentation du HyFlex: outils et stratégies 61

Deux challenges à relever pour le management des Directions Informatiques 63

S'adapter au futur et cultiver l'agilité institutionnelle 63

Embauche résiliente : recruter et retenir les talents dans des circonstances défavorables 66
Innovations & tendances en EdTech : vue à 360° 71

Sessions sur l'IA générative 71

Sessions XR 76

Autre thématiques 80

Salon des exposants 86

IA et succès étudiant: une omniprésence 89

Introduction 89

Analyser l'expérience numérique des étudiants grâce à la recherche sur les utilisateurs 90

Améliorer la réussite étudiante en utilisant les inscriptions croisées sur un ensemble d'établissements 91

Optimisation du processus d'aide financière, augmentation des inscriptions et de la rétention grâce à l'IA 91

Utilisation de l'IA pour favoriser les interactions avec et entre les étudiants 93

Développer une application qui apporte de valeur aux étudiants pour favoriser leur engagement 94

Développer un écosystème, centré sur l'étudiant pour son sentiment d'appartenance 94

La confidentialité : un atout pour l'université 95

Conclusion 96

What's up Doctor Data ? 97

EDUCAUSE vous propose une dose de littératie des données - Un cheminement pour devenir une organisation "tournée vers la donnée" - 97

Une piqure de rappel sur la Gouvernance des Données - Une gouvernance forte et partagée - 99

Une ordonnance pour guérir et être plus résilient - Conclusions et perspectives - 102

Infrastructures: calcul, stockage, réseau... Quelle place pour le Cloud ? 104

Quelle place pour le Cloud en Recherche ? 104

Infrastructure réseau 110

Quelques réflexions 114

Sécurité, confidentialité et conformité 116

Investir dans la sécurité 116

Implémenter des frameworks pour se mettre en conformité avec les réglementations 117

Prendre en charge la confidentialité des données au niveau de l'établissement 118

Remerciements 122

Crédits 122
<figure><img src="image_2.png" /></figure>
# Avant-propos

L'Annual Conference 2023 tenue en octobre à Chicago a marqué les 10 ans la Délégation Française EDUCAUSE. Cette étape est évidemment l'occasion pour nous de porter un regard rétrospectif sur le chemin parcouru en une décennie.

Dès son origine, cette initiative a cherché à proposer à la communauté de l'Enseignement Supérieur français une ouverture à l'international sur les enjeux du numérique, en associant des profils complémentaires à même d'en apprécier les tendances fortes, et les perspectives majeures. Elle s'est ainsi concrétisée par une participation continue aux EDUCAUSE Annual Conferences depuis 2013, qui s'est cependant très significativement enrichie au cours des années. D'une philosophie initiale de simple participation qui a prévalu lors des premières années, les membres de cette Délégation se sont progressivement impliqué à différents niveaux d'EDUCAUSE, dans le cadre des conférences et au-delà (voir l'infographie ci-dessous).

Nous comptons ainsi plus de 15 présentations qui ont été sélectionnées, sur plusieurs sujets d'actualité. Plusieurs de nos membres, par ailleurs, sont mobilisés chaque année en tant que proposal reviewers (relecteurs de propositions d'interventions) pour les EDUCAUSE Annual Conference et ELI Annual Meeting, mais aussi en tant que membres des comités de programme respectifs (en 2019 et 2023). Enfin, certains d'entre nous font partie des panels d'experts mobilisés dans le cadre du EDUCAUSE Horizon Report et du Top-10 issues annuels, sont actifs au sein de différents Community Groups thématiques (XR et Learning Spaces en particulier), ou s'impliquent en tant que rédacteurs d'articles de référence et traducteurs d'outils.

Mentionnons également ici les 25 visites de sites qui ont été menées depuis 2013 avant ou après les EDUCAUSE Annual Conferences et qui, au-delà du remarquable accueil qui nous a toujours été réservé, nous ont apporté une vue de terrain très précieuse au travers d'échanges de grande qualité.

<table><thead><tr><th></th><th>EDUCAUSE 2014</th><th>EDUCAUSE 2015</th><th>EDUCAUSE 2016</th><th>EDUCAUSE 2017</th><th>EDUCAUSE 2018</th><th>EDUCAUSE 2019</th><th>EDUCAUSE 2020</th><th>EDUCAUSE 2021</th><th>EDUCAUSE 2022</th><th>EDUCAUSE 2023</th></tr></thead><tbody><tr><td>Visites de sites (25)</td><td>UCLA<br>UC San Diego</td><td>MIT<br>U Central Florida</td><td>Purdue<br>U Washington</td><td>UCLA<br>Stanford<br>UC Berkeley</td><td>SUNY Stony Brook<br>Princeton<br>U Pennsylvania</td><td>U British Columbia<br>U Washington<br>School of Mines</td><td>U Chicago<br>NorthWestern<br>Concordia</td><td></td><td>Boulder<br>CCOS<br>CC Denver<br>Interim2</td><td>Oklahoma College<br>Hooper College<br>U Chicago</td></tr><tr><td>Sessions EDU/ELI(14)</td><td></td><td></td><td></td><td>1</td><td>1</td><td>1</td><td>1</td><td>4</td><td>1</td><td>1</td></tr><tr><td>Posters EDU/ELI(2)</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td>2</td><td></td></tr><tr><td>Articles EDU Review (1)</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td>1</td><td></td></tr><tr><td>Comités de programme</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td>EDU19</td><td></td><td></td><td></td><td>ELI23</td></tr><tr><td>Advisory Boards</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td>EDUCAUSE Review</td></tr><tr><td>Panels Horizon Report</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>Eval. propositions EDU/ELI</td><td></td><td></td><td>●</td><td>●</td><td>●</td><td>●</td><td>●</td><td>●</td><td>●</td><td>●</td></tr><tr><td>Restitution</td><td>●</td><td>●</td><td>●</td><td>●</td><td>●</td><td>●</td><td>●</td><td>●</td><td>●</td><td>●</td></tr><tr><td>Rapport / FR</td><td></td><td>●</td><td>●</td><td>●</td><td>●</td><td>●</td><td>●</td><td>●</td><td>●</td><td>●</td></tr><tr><td>Rapport / EN</td><td></td><td>●</td><td>●</td><td>●</td><td>●</td><td>●</td><td>●</td><td>●</td><td>●</td><td>●</td></tr><tr><td>Rapport / JP</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td>●</td></tr></tbody></table>

La reconnaissance de ces différents niveaux d'intervention nous a permis de tisser des liens privilégiés avec EDUCAUSE et en particulier ses membres exécutifs (Président, Vice-Présidents et Directeurs). Nos actions nous ont en outre offert une visibilité significative auprès de la communauté universitaire nord-américaine et au-delà, qui a abouti à l'établissements de collaborations formelles, inscrites pour certaines dans la durée. Différents axes de coopération sont en particulier en place avec la Délégation Japonaise EDUCAUSE, au travers de visites de sites conjointes et d'une action autour de notre rapport.
Un rapport qui, justement, connait une audience sans cesse plus importante à l'échelle internationale, s'appuyant notamment sur une traduction anglaise que nous avons actée dès l'origine. Depuis 2014 et comptant celles de cette année, ce sont ainsi 19 éditions qui ont été produites, comptant un total de près de 1.500 pages. En dehors des frontières européennes, ce rapport est attendu et lu chaque année notamment aux Etats-Unis, au Canada, à Singapour, en Australie, en Nouvelle Zélande, ou encore au Japon, qui verra donc pour la première fois la publication d'une version jointe de cette édition 2023, traduite pour l'occasion.

Ces différentes actions contribuent d'autant à la réalisation de nos objectifs fondamentaux : échanger, sensibiliser, informer, inspirer et partager afin de soutenir le développement du numérique dans l'Enseignement Supérieur français.

Notre traditionnelle réunion de restitution à la communauté concrétise chaque année cette volonté, et s'est positionnée comme un rendez-vous annuel de veille majeur, que nous savons apprécié.

Les pages qui suivent font suite à la restitution du 26 janvier 2024. Elles traitent des différents ateliers suivis lors de l'EDUCAUSE Annual Conference tenue en Octobre 2023 à Chicago, des trois visites d'établissement qui ont été menées, des réunion tenues à l'Ambassade de France aux États-Unis et au Consulat Général de France à Chicago, ainsi que - pour la première fois - de l'EDUCAUSE Learning Initiative Annual Meeting qui s'est tenu en Californie en Juin.

Nous vous souhaitons une agréable et informative lecture.

Le comité d'organisation de la Délégation Française EDUCAUSE
John Augeri, Laurent Flory, Thierry Koscielniak et Bruno Urbero
# Délégation française 2023

<figure><img src="image_3.png" /><figcaption>**John Augeri, PhD**
Directeur Center for Teaching & Learning
Université Numérique Ile-de-France</figcaption></figure>

Membre du Learning Spaces Community Group d'EDUCAUSE

Membre du Comité de Programme ELI Annual Meeting 2023

Membre de l'Advisory Board EDUCAUSE Review

Membre du panel EDUCAUSE Top-10 Issues

john.augeri@unif.fr

<figure><img src="image_4.png" /><figcaption>**Frédéric Habert**</figcaption></figure>

Chef du service des technologies éducatives

Nantes Université

frédéric.habert@univ-nantes.fr

<figure><img src="image_5.png" /><figcaption>**Laurent Flory**</figcaption></figure>

Chargé des projets internationaux et des usages dans les établissements

Cellule Nationale Logicielle du MESR

Administrateur du CSIESR secrétaire et délégué à l'international

laurent.flory@cnlsr.fr / laurent.flory@csiesr.eu

<figure><img src="image_6.png" /><figcaption>**Julien Gibert**</figcaption></figure>

Chef du service Conception et Développement

Abes

gibert@abes.fr

<figure><img src="image_7.png" /><figcaption>**Sylvie Haouy**</figcaption></figure>

Architecte d'entreprise

Université Côte d'Azur

Administratrice du CSIESR

Sylvie.HAOUY@univ-cotedazur.fr / sylvie.haouy@csiesr.eu

<figure><img src="image_8.png" /><figcaption>**Thierry Koscielniak, PhD**</figcaption></figure>

Directeur National du Numérique

Le Cnam

Administrateur du CSIESR / Administrateur d'EUNIS

Membre du eXtended Reality (XR) Community Group d'EDUCAUSE

Membre de XR Community of Practice d'EDUCAUSE

thierry.koscielniak@lecnam.net / thierry.koscielniak@csiesr.eu

<figure><img src="image_9.png" /><figcaption>**David Rongeat**</figcaption></figure>

Responsable du numérique

Pôle Stratégie et Transformation Numérique

AMUE

david.rongeat@amue.fr

<figure><img src="image_10.png" /><figcaption>**Bruno Urbero, PhD**</figcaption></figure>

Directeur Cellule Nationale Logicielle du MESR

Administrateur du CSIESR secrétaire

bruno.urbero@enseignementsup.gouv.fr / bruno.urbero@csiesr.eu

<figure><img src="image_11.png" /><figcaption>**Emmanuelle Vivier**</figcaption></figure>

Directrice de la Direction des Systèmes d'Information

Université de Picardie Jules Verne

Présidente du CSIESR

Emmanuelle.Vivier@u-picardie.fr / Emmanuelle.Vivier@csiesr.eu

<figure><img src="image_12.png" /><figcaption>**Olivier Wong-Hee-Kam**</figcaption></figure>

Vice-Président Numérique

Université de Rennes

Vice-Président de l'association VP-num

olivier.wong-hee-kam@univ-rennes.fr
# Introduction & Tendances de l'Enseignement Supérieur aux USA

Laurent Flory

L'édition 2023 confirme le retour à la normale pour la délégation française à EDUCAUSE. La crise du COVID-19, au-delà des changements profonds qu'elle a initiés dans la société, notamment dans l'Enseignement Supérieur et la Recherche (ESR), semble désormais appartenir au passé, laissant place à une nouvelle normalité.

EDUCAUSE est une association à but non lucratif qui rassemble les acteurs de la technologie, de l'académie, de l'industrie et du campus pour faire progresser l'enseignement supérieur grâce à l'utilisation des technologies de l'information. Elle organise, entre autres, chaque année une conférence annuelle qui réunit plusieurs milliers de professionnels du numérique de l'éducation, des chercheurs, des décideurs et des fournisseurs de solutions.

Cette année notre voyage d'étude a été riche en rencontres et en échanges avec les équipes du ministère des Affaires étrangères, notamment les équipes consulaires en charge de l'ESR. Nous les remercions pour leur accueil et la qualité de nos échanges. Nous avons également renforcé nos liens avec la délégation japonaise, avec laquelle nous avons partagé pour la seconde année de suite des visites de sites. Pour la première fois, le rapport de la Délégation Française à EDUCAUSE (DFE) 2023 sera publié en japonais, dans une édition co-rédigée par les deux délégations.

Nos visites nous ont permis de poursuivre notre exploration de l'écosystème des « community colleges », ces établissements publics de premier cycle universitaire à vocation professionnalisante. Nous avons constaté la diversité de ces institutions, qui ne sont pas toutes défavorisées. Nous avons aussi renoué avec des établissements de premier plan, comme l'université de Chicago, une université privée de recherche, fondée en 1890, qui compte parmi les plus prestigieuses et influentes des USA et du monde. Nous l'avions déjà visitée en 2019, avant la pandémie.

Comme dans chaque rapport, cette partie introductive présente la vision de l'ESR aux États-Unis telle que perçue par la délégation. Elle vise également à replacer le rapport dans le contexte du paysage politique, économique et sociétal nord-américain, toujours surprenant. Cette vision est inévitablement subjective et partielle.

## Contexte politique

L'édition 2023 s'est déroulée dans une période politique normalement calme, située entre les élections de mandat de 2022 et la course à l'investiture, puis aux élections de novembre 2024. La conférence EDUCAUSE s'est pourtant ouverte dans un contexte d'agitation et de crises nationales et internationales majeures.

Poussé par ses extrêmes le Parti Républicain a destitué le 3 Octobre Kevin McCarthy, président de la Chambre des représentants, suite à une motion d'éviction déposée par l'élu républicain de Floride Matt Gaetz, un fervent partisan de Donald Trump. Deux semaines seront alors nécessaires pour qu'Elise Stefanik (elle aussi proche de Trump) ne le remplace.

Les événements tragiques, puis la guerre entre Israël et le Hamas survenus pendant la conférence ont été une déflagration dont les conséquences sont encore inconnues et ont objectivement jeté de l'huile sur le feu, en particulier dans l'Enseignement Supérieur et la Recherche.
La société américaine continue d'être profondément marquée par le creusement de ses divisions. L'après-Trump n'est toujours pas consommé. Les clivages sociétaux entre républicains et démocrates, ainsi qu'entre grandes villes et hameaux reculés, ou entre habitants des côtes et ceux de l'intérieur des terres, mais aussi entre communautés ethniques, s'intensifient.

En écho aux vérités alternatives (alternate facts) de l'administration Trump, les USA présentent aujourd'hui un morcellement des réels irréconciliables et les américains vivent dans des réalités différentes, politisées et divergentes, ou le complotisme est à son paroxysme.

En 2023, l'administration Biden a subi deux revers majeurs dans le domaine de l'enseignement supérieur.

En juin 2023, la Cour suprême, par un vote de six voix contre trois, s'est prononcée contre la politique de discrimination positive pour l'admission dans les établissements d'enseignement supérieur, également connue sous le nom d'"affirmative action"<fnref n="1" />. En d'autres termes, la surpondération des candidatures des étudiants noirs ou latinos à l'admission au collège, en place depuis 78 ans pour promouvoir la diversité sans instaurer de quotas stricts, ne sera plus applicable. Cette mesure, initialement introduite par le président Kennedy en 1961, s'était étendue à divers secteurs, dont l'ESR. Cette décision a remis en cause les procédures de sélection pour l'entrée dans l'enseignement supérieur, impactant l'ensemble des établissements d'un point de vue technique et organisationnel.

Huit états avaient déjà supprimé l'affirmative action en juillet 23, mais le critère de la race ou de l'ethnie restait employé à plus de 25% dans les critères de sélections des collèges (voir la Figure ci-dessous<fnref n="2" />).

<figure><img src="image_13.png" /><figcaption>U.S. Public's View of Top Factors in College Admissions in 2022</figcaption></figure>

Affirmative Action Statistics in College Admissions | BestColleges

L'administration Biden avait promis, en août 2022, d'effacer une partie de la dette étudiante, sous certaines conditions. Cette mesure, d'un coût estimé entre 10 000 et 20 000 dollars par personne, devait bénéficier à près de quarante millions d'Américains. Mais elle avait suscité l'opposition des républicains, qui la jugeaient injuste envers ceux qui avaient déjà remboursé leur prêt. Attaquée en justice, elle avait été bloquée par une cour d'appel, en attendant l'examen de la Cour suprême. Face à ces obstacles, l'exécutif a présenté, à la veille de la conférence EDUCAUSE sur le numérique dans l'enseignement supérieur, un nouveau projet de loi pour tenir sa

<footnote n="1">¹ Suite des actions en justice d'étudiants d'origine asiatique s'estimant lésés par le système.</footnote>

<footnote n="2">² Affirmative Action Statistics in College Admissions | BestColleges</footnote>
promesse, mais aussi pour annuler la dette des étudiants victimes de fraudes de la part d'établissements jugés peu scrupuleux, comme l'« University of Phoenix »<fnref n="3" />.

Six mois avant l'échéance initiale, le président Biden a annoncé, le 12 janvier 2024, l'application anticipée d'une mesure phare du plan SAVE<fnref n="4" />, destinée à alléger la dette étudiante. Dès février 2024, les emprunteurs inscrits au plan SAVE, qui ont contracté moins de 12 000 dollars de prêt et qui ont remboursé pendant dix ans, seront libérés du solde de leur dette. Cette mesure cible en priorité les étudiants des collèges communautaires, les plus modestes et les plus en difficulté pour honorer leurs échéances.

La liberté académique<fnref n="5" />, remise en cause par des élus républicains à la fin du mandat de Donald Trump, est devenue l'un des thèmes de campagne de Ron DeSantis, le gouverneur ultraconservateur de la Floride et candidat à l'investiture de son parti. En juin 2021, il a promulgué une loi qui impose aux étudiants et aux enseignants des universités publiques de l'état de révéler leurs opinions politiques à l'État, au nom de la lutte contre un supposé endoctrinement socialiste. Le 28 mars 2022, il a approuvé une loi qui interdit d'aborder des sujets liés à l'orientation sexuelle ou à l'identité de genre à l'école. En avril 2022, il a soutenu le Stop WOKE Act, acronyme de « Stop the Wrongs to Our Kids and Employees », qui conteste la vision de l'histoire des États-Unis à travers le prisme du racisme. Entrée en vigueur le 1er juillet 2022, cette loi exclut du programme scolaire l'enseignement de la théorie critique de la race.

En mars 2023, un enseignant de Floride avait été renvoyé de la Palm Beach Atlantic University après une plainte de parents pour avoir traité de la justice raciale dans son cours. Ce cas illustre le lien entre la restriction de la liberté académique et la menace sur la démocratie<fnref n="6" />, dénoncé par de nombreux acteurs de l'enseignement supérieur et de la recherche. Face aux atteintes à la liberté académique aux États-Unis, des enseignants-chercheurs de Harvard ont réagi en créant, en mai 2023, le Council on Academic Freedom at Harvard (Conseil sur la liberté académique à Harvard). « Nous encouragerons l'adoption et l'application de politiques qui protègent la liberté académique. Nous soutiendrons personnellement et professionnellement tout individu menacé ou calomnié pour une opinion scientifique, ce qui peut être émotionnellement dévastateur », ont-ils déclaré.

Aux États-Unis, la liberté académique est protégée par le premier amendement de la Constitution, qui interdit (entre autres) au Congrès de limiter la liberté d'expression. Elle est également reconnue et défendue par des associations professionnelles, des syndicats, des universités et des tribunaux. Toutefois, l'histoire récente montre que la liberté académique aux États-Unis n'est pas absolue ni inconditionnelle. Elle est soumise à des limites légales, éthiques et institutionnelles, qui visent à préserver la qualité, la responsabilité et l'intégrité de la recherche et de l'enseignement.

<footnote n="3">³ L'université de Phoenix, une université privée à but lucratif avait publicisé de fausses relations étroites avec des entreprises dont de nombreuses du fortune 500 sensé faciliter l'insertion professionnelle des étudiants, cf. https://www.insidehighered.com/news/2019/12/11/ftc-and-university-phoenix-settle-over-long-running-investigation-advertisements</footnote>

<footnote n="4">⁴ Plan auquel 6.9 millions d'américains sont déjà inscrits et dont 3.9 millions bénéficient déjà de l'effacement de leur remboursement mensuel selon la maison blanche.</footnote>

<footnote n="5">⁵ La liberté académique est un principe fondamental qui garantit aux chercheurs et aux enseignants le droit de mener et de diffuser librement leurs travaux, sans ingérence ni censure de la part des autorités politiques ou religieuses.</footnote>

<footnote n="6">⁶ https://www.brookings.edu/articles/why-academic-freedom-challenges-are-dangerous-for-democracy/</footnote>
## Contexte législatif

L'année 2023 a été marquée, sur le plan législatif, par de nombreuses négociations entre les différents services de l'administration Biden et les groupes de lobbying de l'enseignement supérieur et de la recherche, dont l'Association of American Universities (AAU, l'équivalent de France Université, ex-CPU) et EDUCAUSE, qui dispose d'un juriste permanent à Washington, assisté de cabinets d'avocats et de consultants.

Parmi les enjeux majeurs, figuraient le respect de la règle de sécurité des informations des clients (Safeguards rule compliance<fnref n="7" />) pour la Federal Trade Commission (FTC), l'agence fédérale chargée de la protection des consommateurs et de la concurrence, et la mise en place des exigences de sécurité informatique de l'Internal Revenue Service (IRS), l'administration fiscale américaine.

Pour la Federal Student Aid (FSA), l'agence fédérale en charge des bourses, deux projets importants devaient aboutir (fin 2023) autour des aides aux étudiants. Le projet SAIG (Student Aid Internet Gateway) est un système de communication électronique qui permet aux établissements d'enseignement supérieur, aux organismes de prêt, aux agences de garantie, aux services de recouvrement et à d'autres acteurs des programmes d'aide fédérale aux étudiants de transmettre des données à l'agence fédérale. Le déploiement d'un nouveau portail FAFSA (Free Application for Federal Student Aid) annoncé pour fin 2023 devrait simplifier<fnref n="8" /> les démarches des étudiants actuels et potentiels avec un nouveau formulaire en ligne pour déterminer leur éligibilité aux aides financières fédérales telles que les bourses, les prêts ou les programmes de travail-études.

Le ministère du Travail des États-Unis envisage de modifier le régime des heures supplémentaires, qui pourrait avoir des conséquences importantes pour les établissements privés d'enseignement, selon qu'il prévoit des exemptions larges ou strictes.

Par ailleurs, la Federal Trade Commission (FTC) annonce qu'elle pourrait faire avancer le dossier de la neutralité du net, avec une loi qui reprendrait les principes en vigueur en 2015.

De leurs côtés, la Federal Communications Commission (FCC), l'autorité de régulation des communications électroniques et le ministère de la Justice travaillent ensemble sur l'adoption des nouvelles normes d'accessibilité WCAG 2.1 AA pour les sites web et les applications mobiles des établissements, avec des impacts significatifs en termes de compatibilité à minima pour les établissements privés (les établissements publics pourraient ne pas y être soumis).

Ces lois ou projets de lois ne sont pas toujours cohérents entre eux, ce qui crée de l'incertitude et des négociations pour ajuster tel ou tel texte ou champ d'application. Néanmoins, ils ont ou auront tous un impact très important.

<footnote n="7">⁷ Le « Safeguards rule compliance » est le respect de la règle de sécurité des informations des clients, établie par la Commission fédérale du commerce (FTC) des États-Unis. Cette règle oblige les institutions financières à mettre en place un programme de sécurité de l'information avec des mesures appropriées pour protéger les données personnelles de leurs clients</footnote>

<footnote n="8">⁸ La FSA annonce un passage d'une centaine de questions à quelques dizaines pour les familles.</footnote>
Contexte économique

Sur le plan économique, les États-Unis ont réussi à contrôler puis maîtriser l'inflation, qui après l'explosion de 2022 est maintenant sous contrôle (voir la Figure ci-dessous<fnref n="9" />).

<figure><img src="image_14.png" /><figcaption>Évolution du taux d'inflation États-Unis 2023 | Statista</figcaption></figure>

La dette étudiante continue encore et toujours de grimper. Elle atteint, mi 2023, 1.766 milliards<fnref n="10" /> de dollars et concerne 43,6 millions de personnes aux USA, dont un tiers<fnref n="11" /> n'a pas de diplôme.

Bien qu'elle commence à s'infléchir elle représente toujours un enjeu majeur aux USA, sans pour autant menacer le secteur bancaire car elle est principalement publique.

<figure><img src="image_15.png" /></figure>

<footnote n="9">⁹ Évolution du taux d'inflation États-Unis 2023 | Statista</footnote>

<footnote n="10">¹⁰ https://educationdata.org/student-loan-debt-statistics</footnote>

<footnote n="11">¹¹ https://www.lesechos.fr/monde/etats-unis/aux-etats-unis-une-nouvelle-strategie-pour-alleger-la-dette-etudiante-1903009</footnote>
La dette continue d'impacter les étudiants très, et trop, longtemps après leurs études.

<table><thead><tr><td>Age group</td><td>Average balance</td></tr></thead><tbody><tr><td>24 and younger</td><td>$13,722.22</td></tr><tr><td>25 to 34</td><td>$32,707.48</td></tr><tr><td>35 to 49</td><td>$44,441.67</td></tr><tr><td>50 to 61</td><td>$47,660</td></tr><tr><td>62 and older</td><td>$49,375</td></tr></tbody></table>

Source: Direct Portfolio by Borrower Age Q1 2023

Les 2,4 millions d'anciens étudiants âgés de plus de 62 ans et encore endettés<fnref n="12" /> ont une dette moyenne de 49 000 USD, ce qui représente plus d'une année du salaire médian aux USA qui s'établit à autour de 40 000 USD<fnref n="13" />.

Une autre facette de l'industrie de l'ESR aux USA est la hausse des fermetures ou des faillites d'établissements, annoncée depuis le tournant de la décennie et détaillée l'année dernière dans notre rapport. L'économie de l'ESR abandonne sa période de croissance sans contrainte pour aborder des horizons incertains avec une réduction multifactorielle de la demande. À l'ouverture d'EDUCAUSE, plus de 300 collèges aux USA avaient des places vacantes<fnref n="14" />. Malgré les nombreuses aides financières fédérales la crise a frappé les établissements d'enseignement supérieur à but non lucratif aux États-Unis. En 2023, 14 d'entre eux ont annoncé leur fermeture<fnref n="15" />. Il s'agissait principalement de petites institutions privées, qui vivaient des frais de scolarité et disposaient de faibles ressources. Elles avaient subi une érosion de leurs effectifs depuis des années et n'avaient pas réussi à redresser la situation. Un quinzième établissement, le King's College, a connu le même sort, sans l'annoncer officiellement. Cette institution, fondée en 1938, avait des problèmes financiers et avait perdu son accréditation, ce qui l'a contrainte à fermer ses portes. Le site « highereddive » recense<fnref n="16" /> 20 fermetures ou fusions aux USA en 2023 et propose une carte des fermetures par état depuis 2019. Et le site Bestcolleges en annonce<fnref n="17" /> déjà 9 à venir pour 2024...

<figure><img src="image_16.png" /></figure>

Nami Sumida/Education Dive

<footnote n="12">¹² Pour un encours total de 98 milliards de dollars</footnote>

<footnote n="13">¹³ Wages W-2 - Personal income in the United States - Wikipedia</footnote>

<footnote n="14">¹⁴ https://www.highereddive.com/news/almost-300-colleges-still-have-open-seats-for-fall-2023/649256/</footnote>

<footnote n="15">¹⁵ https://www.insidehighered.com/news/business/financial-health/2023/12/21/look-back-college-closures-and-mergers-2023</footnote>

<footnote n="16">¹⁶ How many colleges and universities have closed since 2016? | Higher Ed Dive</footnote>

<footnote n="17">¹⁷ Closed Colleges: List, Statistics, and Major Closures | BestColleges</footnote>
Conclusions

Au-delà de la diminution du vivier des étudiants potentiels<fnref n="18" />, et pas uniquement pour des raisons démographiques avec la « falaise démographique<fnref n="19" /> », la société américaine doute de son enseignement supérieur. Elle questionne la valeur ajoutée et le retour sur investissement des études supérieures. L'étude Gallup montre que la confiance de la population dans l'ESR s'effondre passant de majoritaire avec 57 % de confiance en 2015 à minoritaire avec seulement 36 % en 2023 (voir la Figure ci-dessous<fnref n="20" />).

Americans' Confidence in Higher Education Continues to Fall

Now I am going to read you a list of institutions in American society. Please tell me how much confidence you,
yourself, have in each one -- a great deal, quite a lot, some or very little. **Higher education**

<figure><img src="image_17.png" /></figure>

Those with no opinion are not shown.

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GALLUP

Ce phénomène, bien que touchant toute la population, souligne aussi la fracture politique et sociale évoquée plus tôt, avec une chute de confiance de 37 points pour les sympathisants républicains et 16 points pour les indépendants. Même les sympathisants démocrates, historiquement et culturellement plus pro-ESR, perdent en confiance avec -9 points.

Shifting Confidence in Higher Education Among Demographic Groups, 2015-2023

% of U.S. adults with "a great deal" or "quite a lot" of confidence in higher education

<figure><img src="image_18.png" /></figure>

Get the data • Download image

GALLUP

<footnote n="18">¹⁸ Voir les précédentes éditions de ce rapport</footnote>

<footnote n="19">¹⁹ Demographic hill ou la chute du nombre de jeunes en âge de s'inscrire à l'université suite à la diminution de la natalité amorcée il y a une vingtaine et qui devrait continuer à s'accroître.</footnote>

<footnote n="20">²⁰ Americans' Confidence in Higher Education Down Sharply (gallup.com)</footnote>
La pandémie de COVID-19 a mis en lumière les fragilités de l'enseignement supérieur et de la recherche nord-américains, mais aussi leur capacité à mobiliser des ressources insoupçonnées. Dans un contexte de fractures sociales et politiques, la société américaine apparaît plus divisée que jamais. Les conflits en Ukraine et au Moyen-Orient, la radicalisation de certains réseaux sociaux, la prolifération des fausses informations produites par l'intelligence artificielle, la crise interne du Parti républicain, déchiré entre modérés et extrémistes, sont autant de facteurs qui alimentent les tensions et les incertitudes, à la veille d'une année électorale.

« L'éducation est l'un des enjeux majeurs du scrutin présidentiel de 2024 », qui débutera officiellement mi-janvier dans l'Iowa avec le premier caucus. C'est ce qu'a affirmé Barbara Mistick, présidente de l'Association nationale des collèges et universités indépendants, lors d'une réunion de dirigeants d'établissements privés à but non lucratif<fnref n="21" />. Les candidats républicains et démocrates devront ainsi présenter leurs visions contrastées de l'enseignement supérieur et de la recherche, et répondre aux attentes des électeurs.

Nous espérons que ce rapport vous apportera des informations utiles et intéressantes, et qu'il vous donnera
peut-être envie de rejoindre la délégation française EDUCAUSE.

Au nom de toute la délégation, bonne lecture.

On behalf of the entire delegation, enjoy reading.

ぜひご覧下さい。

代表団より

<footnote n="21">21 https://www.highereddive.com/news/policy-developments-private-college-leaders/704132/</footnote>
# EDUCAUSE Top-10 Issues 2024
## - Résilience institutionnelle

Laurent Flory

## Résilience Institutionnelle

La pandémie de COVID-19 a profondément modifié notre monde, laissant derrière elle des défis plus complexes que prévu initialement. Cependant, l'Enseignement Supérieur et la Recherche (ESR) américain ne fait pas face uniquement à cette crise. Des problèmes en constante évolution, tels que le manque de confiance de la société, la crise persistante de l'endettement étudiant, le changement climatique, les catastrophes météorologiques, les lacunes dans la cybersécurité, les "deep fakes", la polarisation culturelle et politique, les problèmes de santé mentale, la baisse démographique des campus<fnref n="22" />, la maîtrise de l'IA, les crimes de haine, l'instabilité mondiale, et bien sûr, la menace potentielle d'une prochaine pandémie, affectent également le paysage.

Dans ce contexte, il devient impératif de s'adapter et d'évoluer. Les responsables d'aujourd'hui doivent élargir leur agenda au-delà de la croissance et de l'innovation pour relever les défis potentiels et se préparer à l'avenir. En 2024, les dirigeants de l'ESR et leurs DSI se concentreront sur le développement de la résilience institutionnelle, définie<fnref n="23" /> comme la capacité à anticiper, répondre et s'adapter rapidement aux circonstances changeantes afin de maximiser les opportunités et de minimiser les conséquences imprévues.

Le "2024 EDUCAUSE Top 10²⁴", intitulé "Résilience Institutionnelle", élaboré par Susan Grajek et un panel d'experts, met en lumière les 10 (+1) contributions clés du numérique, des données et de l'expertise IT. Chaque point abordé est accompagné d'une boîte à outils complète détaillant les étapes et les prérequis technologiques, politiques et humains nécessaires pour progresser de manière optimale.

<figure><img src="image_19.png" /></figure>

Credit: Zach Peil / EDUCAUSE © 2023

## La résilience des missions institutionnelles

La résilience institutionnelle concerne principalement la formation, la recherche et le service aux usagers. Elle ambitionne de s'adapter aux besoins et aux opportunités actuels tout en honorant les missions historiques. L'éducation se positionne au cœur de la résilience selon le TOP 10 de 2024.

Le "parcours de l'étudiant" trace les étapes de la relation entre un étudiant (client) et l'institution, débutant par le recrutement, les admissions et l'inscription. Il englobe les multiples points de contact, dimensions du travail académique et de la vie extrascolaire d'un étudiant, et se prolonge par la relation de l'ancien élève avec

<footnote n="22">²² Cf. le rapport EDUCAUSE 2023 pour une présentation plus détaillée on parle aux USA de « la falaise démographique ».</footnote>

<footnote n="23">²³ Le groupe de travail EDUCAUSE sur la résilience institutionnelle a élaboré cette définition de la résilience institutionnelle dans l'enseignement supérieur. Le groupe a été convoqué par EDUCAUSE à l'été 2022 et comprenait des enseignants et des experts de NACUBO, CUPA-HR, et URMIA ainsi que d'EDUCAUSE.</footnote>

<footnote n="24">²⁴ Retrouvez l'intégralité du rapport en anglais à cette URL : 2024 EDUCAUSE Top 10: Institutional Resilience | EDUCAUSE Review</footnote>
l'établissement. En 2024, les responsables numériques collaboreront avec les parties prenantes institutionnelles
à toutes les phases du parcours de l'étudiant.

Des changements démographiques défavorables, l'accessibilité financière et une confiance moindre dans
l'enseignement supérieur contribuent à une crise des inscriptions dans l'enseignement supérieur. Les
responsables cherchent au-delà des étudiants traditionnels, à identifier de nouveaux publics potentiels. Ils
tentent de proposer en plus des diplômes et formations traditionnels des offres plus diversifiées pour maintenir
et augmenter les inscriptions. Les données sont essentielles pour faire de bons choix en matière d'innovation et
pour comprendre quels options fonctionnent et lesquelles abandonner (point #3. La crise de l'inscription -
Exploiter les données pour donner du pouvoir aux décideurs).

La relation étudiant-institution est largement médiatisée par la technologie. Les étudiants d'aujourd'hui exigent des expériences numériques comparables à celles d'Amazon, Spotify et Instagram, souhaitant la flexibilité dans leur apprentissage et des interactions avec l'établissement. Les responsables de la vie étudiante travaillent sur des canaux multimodaux pour des services individualisés et des expériences d'apprentissage (point #6. Atteindre les étudiants là où ils se trouvent : Fournir un accès universel aux services institutionnels).

Les étudiants (et les familles) qui investissent dans l'enseignement supérieur attendent un service, une
expérience mais aussi retour sur investissement positifs. L'analytique peut guider les étudiants et les équipes de
soutien institutionnel dans le suivi et l'ajustement de leurs progrès académiques. Les données et les outils
d'analyse abondent, mais le défi réside dans la compréhension et l'action découlant de ces sources (point
#4.Plonger au cœur des données : Optimiser les outils d'analyse pour obtenir des informations exploitables
pour améliorer formation et réussite des étudiants).

La résilience opérationnelle

La résilience opérationnelle s'étend aux actifs institutionnels, aux ressources humaines, ainsi qu'aux processus de planification, de gestion des risques et de prise de décision.

La cybersécurité demeure un risque majeur pour les données institutionnelles et les acteurs de l'Enseignement
Supérieur et de la Recherche. C'est une course perpétuelle où les dispositifs de sécurité tentent de prémunir
des attaques. Les directions doivent orienter leurs investissements vers les risques les plus importants et les
plus probables (priorité #1. La cybersécurité en tant que compétence de base - Équilibrer le coût et les risques).

Les instances dirigeantes s'appuient de plus en plus sur les données pour éclairer leur prise de décision.
Aujourd'hui, obtenir des réponses rapides et pertinentes à partir des données est possible. C'est crucial, car ni
les crises ni les opportunités ne sont disposées à attendre des semaines pour des réponses factuelles. Les
décideurs doivent se baser sur des fait et non des anecdotes (point #2. Conduire à de meilleures décisions -
Améliorer la qualité des données et la gouvernance).

Des salaires relativement bas, des "packages de valeur" mal articulés pour le personnel existant ou potentiel,
associés à des règles de travail rigides, entravent le recrutement pour pourvoir les postes vacants. Les
Directions des Ressources Humaines (DRH) et du numérique doivent améliorer la proposition de valeur pour les
employés afin de recruter et de retenir les meilleurs spécialistes du numérique et des données (point #7.
Résilience en matière de recrutement : Recruter et conserver les experts numériques dans des circonstances
défavorables).

Durant la pandémie, l'enseignement supérieur a dépassé sa réputation de temple de la résistance aux
changements. Les responsables d'établissement peuvent maintenant exploiter la dynamique, la flexibilité et la
collaboration généralisée qui ont caractérisé le fonctionnement durant la pandémie comme un catalyseur pour
favoriser une agilité institutionnelle durable (point #10. S'adapter à l'avenir - Cultiver l'agilité institutionnelle).

La résilience financière

Les fondements du financement des collèges et universités reposent sur des habitudes et des pratiques
anciennes. Les inscriptions, les subventions, les investissements et les dons d'un côté, et les coûts
d'investissement et d'exploitation de l'autre, ont longtemps influencé les performances financières. Les
responsables étaient familiers avec les leviers à actionner pour s'adapter. Cependant, aujourd'hui, de
nombreuses institutions font face à des perspectives sombres, et les résultats ne réagissent pas aux leviers traditionnels.

Bien que le développement numérique puisse accroître les coûts, il peut également être un facteur d'efficacité et de valeur ajoutée. Associé aux possibilités d'aide à la décision offertes par les données, les Directeurs des Systèmes d'Information (DSI) deviennent des partenaires essentiels pour renforcer la résilience financière. La technologie et les données transformées en informations peuvent contribuer à réduire les coûts administratifs (point #5 Réduction des coûts de fonctionnement : Rationaliser les processus, les données et les technologies) et fournir des estimations ainsi que des projections pour aider les dirigeants à prendre des décisions difficiles avec plus de certitude (point #8. Les clés financières de l'avenir : Utiliser la technologie et les données pour opérer des arbitrages délicats).

Les coûts liés à l'informatique ont connu une augmentation significative, dépassant souvent le taux d'inflation. Les responsables du numérique et des achats collaborent avec les acteurs internes et les partenaires externes pour faire face à ce risque financier. Ils sont également confrontés à la menace de devoir se séparer prématurément de technologies alors qu'elles pourraient entraîner des économies futures ou créer de nouvelles sources de revenus (point #9. L'équilibre budgétaire : reprendre le contrôle des coûts du numérique et gérer ses fournisseurs).

L'EDUCAUSE Top-10 2024 est donc :

1. Cybersécurité en tant que compétence de base : Équilibrer coûts et risques.

2. Conduire à de meilleures décisions : Améliorer la qualité des données et la gouvernance.

3. La crise des inscriptions : Exploiter les données pour donner du pouvoir aux décideurs.

4. Plonger au cœur des données : Optimiser les outils d'analyse pour obtenir des informations exploitables pour améliorer formation et réussite des étudiants.

5. Réduction des coûts de fonctionnements : Rationaliser les processus, les données et les technologies.

6. Atteindre les étudiants là où ils se trouvent : Fournir un accès universel aux services institutionnels.

7. Résilience en matière de recrutement : Recruter et conserver les experts numériques dans des circonstances défavorables

8. Les clés financières de l'avenir : Utiliser la technologie et les données pour opérer des arbitrages délicats

9. L'équilibre budgétaire : reprendre le contrôle des coûts du numérique et gérer ses fournisseurs.

10. S'adapter à l'avenir - Cultiver l'agilité institutionnelle

Et...

11. L'IA ... amie ou ennemie – développer une approche institutionnelle
## Point #1 - Cybersécurité en tant que compétence de base : Équilibrer coûts et risques

L'importance de la cybersécurité reste inchangée, et chaque année, elle figure dans le Top 10 d'EDUCAUSE en raison de l'évolution constante des menaces et des avancées technologiques. Cette dynamique oblige les institutions à rester proactives, agiles et adaptables dans leurs pratiques de cybersécurité. L'enseignement supérieur n'est pas une exception ; la cybersécurité demeure une menace constante pour toutes les industries.

En 2024, plusieurs évolutions nécessitent une attention particulière. Les systèmes institutionnels et les utilisateurs

traitent des volumes de données plus importants que jamais, avec des données circulant entre les fournisseurs de solutions et à travers les lieux et appareils des utilisateurs finaux. Trois ans après le début de la pandémie de COVID-19, de nombreuses institutions s'efforcent encore de s'adapter à l'expansion de l'apprentissage et du travail à distance, ainsi qu'à la flexibilité accrue des horaires de travail. L'impact transformateur de l'IA commence à se faire sentir, avec un potentiel énorme non seulement dans les services opérationnels, la formation et la recherche, mais aussi en tant que vecteur potentiel pour les cybercriminels.

Les responsables politiques et élus sont préoccupés par les cybermenaces pesant sur les actifs et les individus, introduisant ainsi des réglementations pour faire face à ces défis. Les responsables juridiques de l'enseignement supérieur et les RSSI doivent anticiper l'impact de ces réglementations, s'y adapter et en supporter les conséquences. Les cadres réglementaires relatifs à la cybersécurité et à la confidentialité des données, souvent entremêlés et interdépendants, ajoutent à la complexité de la mise en conformité. Aux États-Unis, le "double fédéralisme" crée des lois nationales et cinquante lois d'État distinctes, parfois divergentes en matière de protection de la vie privée. Malgré ces défis, les institutions stratégiques traiteront la cybersécurité comme une compétence fondamentale, fondent leurs décisions et investissements sur une gestion des risques adaptée à leurs ressources et valeurs. Elles veilleront à ce que les politiques, la formation et les pratiques évoluent en réponse aux menaces et aux réglementations en constante mutation.

### La perspective

Une cybersécurité efficace revêt une importance cruciale, car elle influe sur l'accès au financement de la recherche, le recrutement d'étudiants étrangers et les partenariats avec des organisations commerciales. Elle joue un rôle essentiel dans la protection de la vie privée des étudiants et dans la création d'un environnement d'apprentissage sûr.

Les activités de cybersécurité en cours, telles que les audits ou les tests de pénétration, offrent une occasion de mieux comprendre les actifs et les vulnérabilités de l'institution avant que des acteurs malveillants ne les exploitent. Les pratiques de cybersécurité sont intrinsèquement liées à la dextérité numérique générale, et les investissements dans la formation peuvent ainsi aider les étudiants et le personnel à améliorer leurs compétences numériques tout en apprenant à mieux protéger les données, les appareils, leur identité et l'institution.

Faire de la cybersécurité une compétence de base n'est pas seulement une mesure préventive, mais contribue également à renforcer la confiance. Les étudiants, les anciens étudiants, les bailleurs de fonds, les partenaires, le personnel et les communautés desservies par l'établissement peuvent avoir confiance en une institution qui place la sécurité numérique au cœur de ses priorités. Cette confiance renforcée devient un socle solide sur lequel repose la réputation et le succès à long terme de l'établissement.

### En bref

Un tsunami financier menace les institutions éducatives, les violations de données dans le "secteur de l'enseignement supérieur et de la formation" coûtent en moyenne 3,7 millions de dollars en 2023. Même une

<figure><img src="image_20.png" /></figure>

Credit: Zach Peil / EDUCAUSE © 2023
attaque de taille moyenne peut engendrer des coûts considérables en protection des données, en reprise d'activité et en frais juridiques.

La mutualisation émerge comme une solution clé. Les institutions peuvent collaborer, évitant ainsi la nécessité de gérer leur propre centre d'opérations de sécurité (SOC). L'externalisation et les SOC partagés sont des options viables.

Les silos entravent le progrès. Les parties prenantes, des services informatiques à la protection de la vie privée en passant par la cybersécurité, mais aussi les services d'approvisionnement, les services juridiques, et d'autres encore, doivent collaborer lors de la rédaction d'accords avec les fournisseurs de logiciels et d'informatique en nuage.

Maintenir la cybersécurité à l'ordre du jour est impératif. Les dirigeants institutionnels doivent maintenir une compréhension constante des risques en matière de cybersécurité. Cette tâche est particulièrement ardue - et cruciale - dans les institutions très décentralisées et diversifiées.

Le shadow IT représente une menace. Les enseignants et les administrateurs peuvent acquérir ou développer des solutions sans impliquer les équipes des services informatiques. Le dialogue ouvert et honnête entre les professionnels de la technologie et de la cybersécurité d'une part, et les enseignants et collaborateurs d'autre part, est essentiel. Il permet aux utilisateurs finaux d'exprimer leurs besoins, et aux experts de proposer des solutions axées sur la sécurité et la protection de la vie privée, préservant ainsi les données et l'institution sans compromettre l'innovation, la productivité et la créativité.

Comprendre les compromis est crucial. Les institutions peuvent aborder cette question efficacement en adoptant un cadre de gestion des risques, favorisant des discussions éclairées et objectives. Cela permet aux dirigeants d'équilibrer les risques par rapport aux opportunités et coûts, assurant ainsi une posture solide face aux défis de la cybersécurité.

## Les facteurs clés de succès

Les établissements peuvent aborder efficacement les défis de la cybersécurité en adoptant un cadre de gestion des risques favorisant des conversations approfondies et éclairées. Cela aide les dirigeants à équilibrer les risques par rapport aux opportunités et aux coûts, formant ainsi une défense solide contre les menaces numériques.

Faire de la cybersécurité une compétence de base devient un élément essentiel pour renforcer la confiance des étudiants, anciens étudiants, bailleurs de fonds, partenaires, personnel et communautés desservies par l'établissement. Cette approche permet d'intégrer les activités et les investissements nécessaires dans le modèle de fonctionnement et la culture de l'institution. La protection des données et de la vie privée n'est plus perçue comme une réaction ponctuelle à des incidents, mais comme une pratique continue et en constante évolution.

En considérant la cybersécurité comme une compétence centrale, les institutions éducatives peuvent anticiper, prévenir et réagir de manière proactive aux menaces émergentes. La cybersécurité devient ainsi un pilier fondamental de l'ensemble des opérations institutionnelles, contribuant à créer une culture de vigilance et de responsabilité partagée.

En conclusion, une approche intégrée en matière de cybersécurité n'est pas simplement une nécessité technique, mais une composante essentielle pour bâtir une confiance durable. Elle positionne l'établissement en tant qu'acteur responsable, capable d'assurer la sécurité et la protection des données, tout en favorisant l'innovation continue et en répondant aux attentes éthiques et réglementaires.
## Point #2 - Conduire à de meilleures décisions : Améliorer la qualité des données et la gouvernance

Malgré l'abondance de données et les avancées technologiques, l'enseignement supérieur demeure confronté à des défis fondamentaux en matière de gouvernance et de qualité des données. Alors, pourquoi persiste-t-on dans des difficultés avec ces principes de base ?

La culture institutionnelle constitue un obstacle majeur. Souvent, la compréhension des données au sein de la communauté institutionnelle ne correspond pas à l'engagement déclaré des dirigeants envers la technologie analytique. De nombreux acteurs administratifs et

académiques ne saisissent pas comment utiliser efficacement les données dans la prise de décision, ignorant la valeur de ces données pour éclairer les choix. La question de la propriété des données crée également des tensions, avec certains départements considérant les données comme leur propriété plutôt que comme une ressource institutionnelle. Ces attitudes entravent les tâches cruciales de définition, de nettoyage, de protection et d'intégration des données.

Le facteur temps s'avère également un défi. Malgré la profusion de données disponibles, les enseignants et les gestionnaires manquent souvent du temps nécessaire pour accéder à ces données et les utiliser pour répondre à leurs préoccupations spécifiques.

L'évolution rapide des technologies, des risques et des politiques liées aux données complique davantage la situation. Maintenir des environnements technologiques et politiques institutionnels stables nécessite des efforts constants. Les responsables institutionnels se heurtent à des obstacles juridiques complexes, avec une diversité de lois régissant la protection de la vie privée dans différentes régions du monde, pays et États américains. Ces dispositions législatives influent sur les droits en matière de protection de la vie privée des membres des institutions et sur la manière dont les décideurs peuvent collecter et utiliser les données.

Enfin, l'influence croissante de l'intelligence artificielle (IA) aggrave la complexité. L'IA redéfinit non seulement la manière dont les technologies collectent les données, mais aussi comment les experts et les utilisateurs les exploitent pour obtenir des informations précieuses. Cette évolution, bien que passionnante, implique des coûts importants, ajoutant une couche de complexité financière aux défis déjà existants dans l'exploitation des données pour la prise de décision dans l'enseignement supérieur.

### La perspective

Dans un contexte de ressources et de revenus limités, les données émergent comme un atout essentiel, permettant aux dirigeants de surmonter de multiples défis. Alors que les institutions font face à des contraintes financières et à une évolution constante de leurs modèles, les données offrent un éclairage précieux pour comprendre et relever ces défis.

Actuellement, de nombreuses institutions mettent en œuvre des initiatives de changement et des expériences visant à transformer les modèles d'enseignement et d'apprentissage, à atteindre de nouvelles populations d'étudiants, et à s'adapter à des environnements de travail distants et hybrides. Les données jouent un rôle crucial en offrant une compréhension approfondie de l'évolution institutionnelle, évaluant le succès de ces initiatives, et identifiant les raisons et les bénéficiaires de ces changements.

Par ailleurs, les données guident les dirigeants dans la recherche d'opportunités pour faire mieux avec moins. Elles permettent de discerner quand adopter une approche opportuniste plutôt que de pousser le personnel épuisé à faire plus avec moins. Les données deviennent un outil stratégique pour la prise de décisions difficiles, fournissant des preuves tangibles au lieu de s'appuyer sur des sentiments instinctifs contradictoires. Ainsi, les dirigeants peuvent déterminer ce qu'il convient d'arrêter, ce qu'il faut célébrer, et quels domaines développer pour assurer la pérennité et l'efficacité de l'institution. En somme, les données se révèlent être un catalyseur

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Credit: Zach Peil / EDUCAUSE © 2023
d'innovation et une boussole fiable pour orienter les choix stratégiques dans un environnement en constante évolution.

## En bref

Une approche descendante est essentielle pour changer la culture. Si la direction de l'établissement et les administrateurs accordent de la valeur aux données, les utilisent pour éclairer leurs décisions et veillent à ce que leurs équipes aient le temps de développer les processus, les politiques et les sous-systèmes nécessaires pour soutenir une culture axée sur les données, la culture de l'établissement évoluera en conséquence. Sinon, la gouvernance des données se limitera à des poches d'excellence au sein des départements.

Il est crucial d'être à l'écoute des collaborateurs. Les responsables doivent écouter et collaborer avec les enseignants, les étudiants, le personnel administratif et d'autres acteurs pour garantir que les données et les outils d'analyse leur soient réellement utiles.

Les initiatives de gouvernance des données qui reposent sur des actions individuelles héroïques pour combler les lacunes peuvent progresser initialement, mais elles auront du mal à s'étendre à tout l'établissement.

Ce n'est pas une question de technologie. Ce sont les processus, la culture et les résultats qui doivent guider ces initiatives, plutôt qu'une solution technologique particulière.

L'aversion au risque est un risque en soi. Les institutions trop axées sur l'évitement des risques peuvent passer à côté d'opportunités qui pourraient facilement compenser ces risques.

## Les facteurs clés de succès

Les dirigeants institutionnels doivent traiter les données comme un véritable actif stratégique, tout comme ils le font avec les équipements, les bâtiments et les installations de leur établissement. Les données et l'infrastructure nécessitent toutes deux une maintenance et une attention constantes. Cependant, il existe des différences majeures. Les cycles de révision et de remplacement des données, des technologies et des politiques associées sont beaucoup plus courts.

La proposition de valeur d'un nouveau bâtiment, avec des salles de classe, des laboratoires et des équipements de pointe, est beaucoup mieux définie et plus facile à comprendre qu'une proposition de développement d'un dictionnaire de données, d'un processus ETL ou d'un entrepôt de données. Il est essentiel de reconnaître cette complexité et d'allouer les ressources nécessaires pour maintenir la pertinence et l'efficacité des systèmes de données. En investissant dans la gestion proactive des données, les institutions peuvent mieux positionner leurs actifs stratégiques pour répondre aux besoins évolutifs du numérique et maximiser leur utilité à long terme.
## Point #3 - La crise des inscriptions : Exploiter les données pour donner du pouvoir aux décideurs

Le niveau des inscriptions dans les établissements d'enseignement supérieur a considérablement baissé. Les marchés (de l'industrie de l'ESR) desservis évoluent, tout comme les comportements et les besoins des clients. En 2025, la crise démographique qui se profile depuis longtemps affectera particulièrement les établissements accueillant des étudiants traditionnels, généralement âgés de 18 à 25 ans (la plupart des établissements d'enseignement supérieur et des universités).

Cependant, la crise des inscriptions ne se limite pas à l'évolution démographique. Les attitudes envers l'enseignement supérieur continuent de se détériorer. Les expériences éducatives vécues par de nombreux étudiants pendant la pandémie de COVID-19 influencent leur intérêt et leurs attentes envers l'enseignement supérieur. Les étudiants sont désormais des consommateurs avertis, posant des questions crucales sur le retour sur investissement, telles que "Quels avantages tirerai-je de ce diplôme délivré par cet établissement ?" et "Que se passera-t-il si je commence ici mais que je ne termine pas ici ? Quelle sera la valeur de ces crédits ?" Les étudiants et leurs familles remettent en question l'engagement financier qui leur est demandé.

De nombreuses stratégies d'inscription évoluent pour inclure un groupe d'étudiants plus diversifié, couvrant différentes tranches d'âge, des statuts à temps plein ou à temps partiel, des nationalités et une variété de programmes et de diplômes. Cependant, cette diversité nécessite des services de soutien et des modalités d'apprentissage également diversifiés, dont les coûts ne se révèlent qu'après l'inscription, lorsque les besoins des étudiants sont mieux compris.

Compte tenu du fonctionnement des établissements avec de nombreux silos de données, les entreprises proposant le prochain gadget prometteur pour faciliter les inscriptions sont nombreuses. Pour une approche stratégique, les responsables institutionnels doivent considérer leurs données et leurs outils de manière globale, valider les ensembles de données et rechercher les relations de cause à effet. En exploitant ces informations, les responsables peuvent aider les étudiants à évaluer la valeur d'un établissement, d'un programme diplômant ou d'un titre. Les étudiants peuvent ainsi mieux intégrer l'expérience de l'enseignement supérieur qu'ils espèrent vivre dans leur vie quotidienne, devenue de plus en plus complexe dans le monde post-pandémique.

### La perspective

La crise des inscriptions et la crise financière actuelles mettent en péril la santé financière et le positionnement stratégique de nombreux établissements d'enseignement supérieur. Ces crises peuvent être l'occasion d'un réexamen nécessaire, motivant des changements fondamentaux tels que l'offre de différents types de diplômes à des prix différents. Ces changements pourraient contribuer à renforcer la pertinence, l'accès et l'accessibilité financière des établissements à un moment où ces trois éléments sont en train de s'éroder. Les dirigeants et les cadres de l'enseignement supérieur sont en train de redéfinir les concepts d'étudiant et de parcours de l'étudiant. Les modèles traditionnels peuvent sembler moins attrayants, mais cela ne doit pas condamner l'enseignement supérieur.

Pour concevoir et évaluer différentes offres ainsi que le futur modèle commercial de l'établissement, des données et des études de marché seront nécessaires. Les données, désormais plus abondantes et variées grâce aux nombreuses applications déployées pendant la pandémie, vont au-delà de l'expérience universitaire des étudiants. Elles permettent également une meilleure compréhension des besoins des étudiants actuels et potentiels. En conséquence, les établissements peuvent adapter les programmes universitaires, les services de soutien (du logement et de l'insécurité alimentaire aux besoins en matière de santé mentale) et les points de contact du processus d'inscription. Cette utilisation judicieuse des données contribuera à orienter les établissements d'enseignement supérieur vers des solutions innovantes, renforçant ainsi leur capacité à répondre aux défis actuels et futurs.

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Credit: Zach Peil / EDUCAUSE © 2023
## En bref

Mettre en avant sa proposition de valeur est essentiel. Il est préférable de cibler et d'orienter les offres vers les publics que l'établissement est le mieux à même de servir, plutôt que d'adopter une philosophie de "croissance à tout prix". Des modèles tels que l'éducation basée sur les compétences et les diplômes numériques peuvent aider à atteindre de nouveaux marchés et à changer la perception de la valeur de l'enseignement supérieur. Idéalement, ces innovations seront dérivées des forces existantes de l'établissement.

Il est crucial de ne pas se reposer sur ses lauriers. Le monde évolue rapidement et le succès d'aujourd'hui peut signifier la stagnation de demain. Les dirigeants doivent utiliser les données et les techniques de prospective comme des signaux de changement pour anticiper les besoins émergents et recalibrer les offres en conséquence.

La mauvaise graine ne peut donner de bon fruit. L'abondance des sources de données nécessite un rapprochement, une validation et une correction continus avant que ces sources ne soient intégrées dans les référentiels de données institutionnels et les outils de reporting. Cela garantit la fiabilité des tableaux de bord et des analyses.

Démocratiser les données est crucial dans les modèles d'inscription. Cela nécessite une version unique et partagée de données fiables provenant de nombreuses sources. Il est essentiel de déplacer les données et les notions de propriété des données hors des silos institutionnels et du shadow IT pour les intégrer dans un écosystème de données institutionnel.

Cultiver les partenariats externes est une stratégie judicieuse. Bien que de nombreux établissements soient individuellement vulnérables, ils peuvent collectivement représenter une force. Les partenariats entre groupes d'établissements fédérant des publics différents et des communautés ou des employeurs locaux peuvent aider les responsables à simplifier les transitions entre les établissements et à optimiser les offres sur les marchés.

## Les facteurs clés de succès

L'exploitation des données pour résoudre la crise des inscriptions s'inscrit dans le cadre d'une transformation institutionnelle plus large. Cette transformation est itérative et continue, et l'utilisation des données par les parties prenantes doit donc être tout aussi dynamique.

Cela nécessite un engagement constant envers l'analyse des données, l'adaptation des stratégies en fonction des nouvelles informations et la collaboration étroite entre les différentes entités de l'établissement. Les dirigeants doivent encourager une culture organisationnelle axée sur les données, favorisant la transparence, la collaboration et l'innovation.

L'utilisation agile des données implique également une formation continue du personnel pour garantir une compréhension approfondie des outils analytiques et des meilleures pratiques en matière de gouvernance des données. En outre, la communication efficace conclusions issues des données est cruciale pour prendre des arbitrages stratégiques et favoriser une prise de décision éclairée à tous les niveaux de l'institution.

En résumé, la résolution de la crise des inscriptions par l'exploitation des données exige une approche holistique de la transformation institutionnelle, où la flexibilité, l'apprentissage continu et la collaboration sont au cœur de l'adoption réussie de solutions fondées sur les données.
## Point #4 - Plonger au cœur des données : Optimiser les outils d'analyse pour obtenir des informations exploitables pour améliorer formation et réussite des étudiants.

Le paysage de l'enseignement supérieur évolue rapidement, avec une adoption croissante d'outils et de technologies d'apprentissage par les enseignants. Ces derniers combinent diverses modalités et espaces d'apprentissage tout au long des cours. De même, les étudiants utilisent une variété d'outils et de modalités pour leur apprentissage. Il est essentiel que les enseignants et les étudiants comprennent ce qui fonctionne, quand, pour qui et pourquoi. Les responsables de la planification des campus doivent également comprendre dans quels types d'espaces d'apprentissage il convient d'investir ou de désinvestir.

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Credit: Zach Peil / EDUCAUSE © 2023

La réussite des étudiants englobe non seulement la réussite académique, mais aussi des services tels que l'orientation professionnelle, le tutorat, l'aide financière, les services de santé comportementale et les activités extrascolaires. Les étudiants peuvent également avoir besoin d'une variété de services pour faire face aux défis de la vie quotidienne qui peuvent perturber leur apprentissage, tels que le transport, le logement, la garde d'enfants, les soins de santé, et l'accès aux équipements numériques et à une connexion réseau. Il est crucial que les conseillers, les étudiants et leurs familles comprennent quelle combinaison de soutien et de services peut le mieux aider chaque étudiant à définir et à atteindre la réussite scolaire.

Bien que l'instinct, les préférences personnelles et les préjugés influent encore souvent sur la prise de décision sur le campus, les responsables ont désormais un accès sans précédent aux données et aux analyses relatives à l'apprentissage et à la réussite des étudiants. Les informations contenues dans les Learning Management Systems (LMS) ne sont plus suffisantes. Les professionnels de l'analyse et des données doivent intégrer les données provenant de nombreuses sources pour fournir aux étudiants, aux enseignants et aux conseillers des informations actionnables.

Les responsables doivent se concentrer sur la manière et les domaines dans lesquels concentrer les ressources, aujourd'hui et à l'avenir, et sur la manière d'évaluer les projets pilotes et les initiatives. Les professionnels de l'analyse doivent fournir des modèles et des projections flexibles pour guider ces décisions. Les professionnels de la technologie doivent comprendre les besoins en matière de données et d'analyse dans l'ensemble de l'institution, fournir des services et une infrastructure de données rentables et modernes. Enfin, les responsables de la technologie et des données doivent élaborer une stratégie permettant à l'institution de tirer parti de l'analyse pour obtenir des informations exploitables.

### La perspective

En fin de compte, la capacité d'utiliser et de gérer des données quantifiables et exploitables aidera les décideurs à suivre les progrès (ou l'absence de progrès), à allouer des ressources pour tous les points de la liste du TOP 10 et à réagir aux changements en connaissance de cause.

Lorsqu'il s'agit de l'apprentissage et de la réussite des étudiants, les résultats finaux et les crédits de cours sont définitifs, mais ils surviennent souvent trop tard dans le trimestre pour que les étudiants, les enseignants et le personnel puissent intervenir de manière proactive. L'utilisation par les étudiants des environnements numériques d'apprentissage peut être un indicateur raisonnable de leur engagement et de leurs progrès. Les sciences sociales ont longtemps utilisé des données d'enquête ou des données comportementales comme indicateurs de concepts difficiles à mesurer, tels que le bien-être ou le statut socio-économique. De même, le domaine de l'analyse de l'apprentissage exploite depuis plus d'une décennie les "empreintes numériques" de temps et d'attention des étudiants pour améliorer la capacité des enseignants à délivrer le bon message au bon étudiant au bon moment. Ces données peuvent également aider à développer l'autonomie des étudiants en leur
faisant prendre conscience de leurs habitudes et de leurs résultats en temps et en heure, afin qu'ils soient incités à rechercher l'aide que l'établissement est tout à fait disposé à leur fournir.

Alors que les responsables luttent pour recruter et retenir des promotions d'étudiants au-delà de celles que l'établissement a traditionnellement servies, il est particulièrement important d'examiner les données pour comprendre les besoins, l'engagement et les résultats des étudiants, et ajuster - tant pour les étudiants individuels que de manière systémique - ce qui se passe à l'intérieur et à l'extérieur de la salle de cours. Cela garantira une approche proactive et ciblée pour soutenir chaque étudiant dans son parcours académique et au-delà.

## En bref

Développer une culture des données et de l'analyse est essentiel. Les utilisateurs et les décideurs doivent adopter l'habitude de dire : "Nous disposons de données à ce sujet" ou "Nous savons comment obtenir des données à ce sujet". Ils doivent être compétents dans l'utilisation, l'interrogation et l'interprétation des données pour résoudre les problèmes.

Cependant, il est important de ne pas tomber dans le piège des données et d'éviter l'obsession de la perfection des prédictions au détriment d'une action efficace. Ceux qui sont prêts à essayer, à itérer, à affiner et à répéter leurs tentatives pour aider les étudiants, tout en collectant et évaluant rigoureusement les données sur l'évolution des résultats, réussiront mieux à mettre en œuvre l'analyse de l'apprentissage et de la réussite des étudiants.

L'investissement est incontournable, même si les outils d'analyse des données peuvent souvent être coûteux. Même les solutions gratuites ou bon marché nécessitent des connaissances, du personnel et des ressources. Il est nécessaire de voir cet investissement comme un moyen d'améliorer l'efficacité des processus et de maximiser le potentiel de réussite des étudiants.

Se laisser guider par des dirigeants qui ont une vision forte et des priorités concrètes est crucial. Ce type de leadership facilitera l'utilisation des données pour faire avancer les priorités et aidera à unir les voix divergentes de l'administration et de la faculté pour qu'elles s'accordent sur des sources de données communes et des tableaux de bord partagés.

## Les facteurs clés de succès

Les responsables des établissements et leurs mandants qui auront défini des priorités et des problèmes précis à résoudre, encadrant l'apprentissage et la réussite des étudiants, depuis l'apprenant et l'enseignant jusqu'à l'établissement, seront les mieux placés pour en tirer profit.

En se concentrant sur des objectifs spécifiques, tels que l'amélioration des taux de rétention, la personnalisation de l'expérience étudiante, ou encore le renforcement des compétences pédagogiques des enseignants, ces leaders peuvent déterminer les données crucales à collecter et analyser. Cela permettra de guider les efforts institutionnels vers des solutions concrètes et adaptées aux besoins réels de la communauté éducative.

Une communication efficace et une collaboration étroite entre les différents acteurs seront également des éléments clés pour garantir le succès de l'utilisation des données. Les responsables d'établissements doivent encourager une culture de partage et d'apprentissage continu, où les enseignants, les étudiants et le personnel administratif collaborent pour interpréter les données et mettre en œuvre des initiatives axées sur les résultats.

En fin de compte, la réussite de l'analyse de données pour l'amélioration de l'apprentissage et de la réussite des étudiants repose sur la clarté des objectifs, la collaboration et l'engagement continu des parties prenantes. Les établissements qui adoptent cette approche stratégique seront mieux positionnés pour optimiser leurs performances et offrir une expérience éducative exceptionnelle à leurs étudiants.
## Point #5 - Réduction des coûts de fonctionnements : Rationaliser les processus, les données et les technologies

Les organisations ont toujours cherché des moyens d'optimiser les opérations et de réduire les coûts de fonctionnement, mais le contexte actuel et les stratégies disponibles compliquent et facilitent à la fois ces objectifs. Les avancées technologiques telles que l'automatisation, l'IA et le cloud computing, ainsi que les modes de gestion qui ont évolué pour utiliser efficacement ces avancées, offrent de plus grandes possibilités. Cependant, les données, leur diversité et leurs sources de données continuent d'augmenter rapidement et de se complexifier. Le personnel et les enseignants utilisent également de plus en plus d'outils numériques, dont beaucoup

sont inconnus des directions du numérique. Les processus administratifs se conforment encore souvent à un travail manuel au lieu d'être optimisés pour des solutions numériques modernes. Trop souvent, la solution à ce désordre numérique a été d'embaucher plus de personnel, de faire appel à des consultants et d'investir dans davantage d'outils, avec comme conséquence une augmentation de la complexité et des coûts.

Aucune institution ne peut se permettre de continuer sur cette voie. En 2025, la falaise démographique frappera l'enseignement supérieur. Dans le même temps, le scepticisme à l'égard de l'enseignement supérieur s'aggrave. Seuls 36 % des personnes interrogées dans le cadre d'un sondage d'opinion Gallup réalisé en juin 2023 ont exprimé une "grande" ou une "assez grande" confiance dans l'enseignement supérieur, contre 48 % en 2018 et 57 % en 2015²⁵. D'autres études suggèrent que cette baisse de confiance est associée à des questions sur les coûts de l'enseignement supérieur et les avantages concrets qui découlent réellement de cet investissement<fnref n="26" />. La capacité à économiser de l'argent et à réduire les coûts est vitale pour les établissements d'enseignement supérieur, et la réduction des coûts de fonctionnement est préférable à la réduction des programmes et des expériences académiques.

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Credit: Zach Peil / EDUCAUSE © 2023

### La perspective

La rationalisation des processus, des données et de la technologie peut apporter des avantages qui vont au-delà de la réduction des coûts pour les établissements qui entreprennent ce travail au niveau stratégique. Les étudiants sont habitués à des réponses très rapides et à des interfaces faciles avec les grands acteurs du numérique privés, une expérience qu'ils n'ont pas souvent dans les établissements d'enseignement supérieur et les universités. La réorganisation des services aux étudiants en vue d'offrir une facilité et des fonctionnalités au niveau du consommateur constitue une opportunité supplémentaire pour les établissements.

La simplification des processus administratifs et des données peut conduire à des données plus qualitatives, ce qui devrait améliorer les indicateurs de pilotage, réduire les erreurs administratives et fournir des informations économiques plus significatives.

Un environnement technologique et de données rationalisé contribue à jeter les bases de l'agilité institutionnelle. Les changements sont moins susceptibles d'entraîner des erreurs, et les erreurs sont plus faciles à diagnostiquer et à corriger. La conduite même d'une initiative de rationalisation – si elle est couronnée de succès – stimulera un changement de culture, étant donné qu'une grande partie de la complexité administrative existante de l'institution est fondée sur des aspects culturels qui sont devenus dysfonctionnels et obsolètes.

Ce travail peut également faciliter l'innovation. Une colonne vertébrale administrative simplifiée peut apporter la flexibilité culturelle et technique nécessaire pour soutenir le développement de nouveaux modèles opérationnels,

<footnote n="25">²⁵ Americans' Confidence in Higher Education Down Sharply (gallup.com)</footnote>

<footnote n="26">²⁶ One Semester Later: How Prospective and Current College Students' Perspectives of Higher Ed Have Changed between August and December 2020 – Third Way</footnote>
la diversification dans de nouveaux domaines d'activité et l'exploration de nouvelles façons de gérer le parcours de l'étudiant du début à la fin.

Les responsables qui ont la chance de se trouver dans un établissement encore à l'équilibre financier peuvent être en mesure de transférer les économies réalisées sur les coûts administratifs au profit des services et prestations plus axés sur l'étudiant. Cela renforce non seulement la satisfaction des étudiants, mais contribue également à la pérennité financière et à la compétitivité de l'établissement dans un paysage éducatif en constante évolution.

## En bref

Il est bon d'être petit. Les institutions de petite et moyenne taille disposant de ressources limitées et de budgets restreints sont celles qui ont le plus à gagner, car même de petites économies ont un impact proportionnellement plus important.

Il est difficile d'être complexe. Les établissements disposant de plusieurs sites, de cursus autonomes et de nombreux niveaux de décision auront du mal à réaliser des réductions de coûts significatives. Les estimations initiales d'économies importantes peuvent être réduites à néant par une multitude d'exceptions de la part des parties prenantes.

Dites adieu à l'héritage numérique. Le remplacement des systèmes et infrastructures existants par un ERP moderne est une stratégie que de nombreuses institutions poursuivent pour réduire les coûts administratifs.

La conformité a un prix. Un environnement réglementaire complexe peut réduire la capacité des dirigeants à trouver et à maximiser les économies de coûts.

La culture prend le pas sur la stratégie. La résistance au changement sera probablement le principal obstacle à la rationalisation administrative. Les institutions auront besoin de dirigeants efficaces et engagés qui savent comment mener un changement de culture.

## Les facteurs clés de succès

Il appartient aux dirigeants d'axer ces initiatives sur des économies significatives et d'aider les parties prenantes à reconnaître les avantages "plus importants" que ces économies entraîneront. Cela implique de communiquer clairement la vision stratégique qui sous-tend la rationalisation administrative, mettant en lumière non seulement les économies de coûts immédiates, mais aussi les gains à long terme en efficacité opérationnelle, en agilité institutionnelle et en amélioration de l'expérience étudiante.

Les dirigeants doivent également être proactifs dans l'identification et la résolution des défis potentiels, notamment en établissant des plans de transition, en offrant une formation appropriée pour atténuer la résistance au changement et en fournissant des mécanismes de feedback pour ajuster les initiatives au fur et à mesure de leur mise en œuvre.

En mettant en avant une vision claire et en gérant habilement les aspects culturels du changement, les dirigeants peuvent transformer la rationalisation administrative en une opportunité de renforcer la durabilité financière de l'institution tout en améliorant la qualité et la pertinence de ses services.
## Point #6 - Atteindre les étudiants là où ils se trouvent : Fournir un accès universel aux services institutionnels.

La pandémie de COVID-19 nous a permis de découvrir l'enseignement supérieur sous un jour nouveau. Le passage brusque et forcé au tout en ligne au printemps 2020 a jeté les bases de formes multimodales d'apprentissage et de travail. Les étudiants, les enseignants et le personnel ont développé des préférences pour leurs propres façons optimales de coopérer les uns avec les autres et avec l'institution. Simultanément, mais en accord avec ces préférences, les dirigeants et le personnel de l'établissement conçoivent et construisent le campus "digi-physique<fnref n="27" />" du futur.

La pandémie a également aidé les enseignants et les administrations à mieux voir les étudiants, car elle a ouvert la cloison séparant les apprenants du contexte plus large de leur vie. Personne ne peut oublier ce qu'il a vécu, et l'empathie suscitée par les événements et les difficultés des étudiants contribue à façonner une approche plus large des services institutionnels et à renforcer l'engagement à aider les étudiants à surmonter les obstacles individuels à la réussite universitaire. Les responsables mettent en place ou développent des services destinés à remédier à l'insécurité alimentaire et à l'insécurité du logement, à la garde d'enfants, au transport, à la santé mentale, à l'orientation professionnelle et aux besoins de base en matière de technologie. De nombreux enseignants et professionnels des technologies éducatives voient dans cette période l'occasion d'investir dans la conception universelle de l'apprentissage (Universal Design for Learning<fnref n="28" />).

En fin de compte, l'accès universel consiste à fournir des canaux multimodaux pour accéder à des services individualisés. Ce travail s'inscrit dans le cadre d'un bouleversement plus large du statu quo en cours dans l'ensemble de l'enseignement supérieur. Tout le monde se demande pourquoi, quand et où enseigner, apprendre, travailler et interagir. Personne n'a encore trouvé la (bonne) réponse.

### La perspective

L'enjeu est de proposer aux étudiants un accès universel sécurisé aux services dont ils ont besoin pour assurer leur réussite. Les services multimodaux et flexibles doivent être conçus en fonction des besoins et des résultats des étudiants et adaptés aux ressources de l'établissement. Proposer des options en ligne peut être rentable et permettre d'atteindre et d'aider beaucoup plus d'étudiants. Cela peut permettre aux établissements non sélectifs d'étendre leurs services de manière plus économique. Les responsables technologiques peuvent aider les dirigeants à comprendre comment envisager les possibilités et les avantages du numérique de manière plus large, tout en restant réaliste.

La possibilité de fournir un accès universel aux services institutionnels peut être limitée dans le temps. Les enseignants, les étudiants et le personnel pensent encore différemment parce que la pandémie est encore fraîche dans leur mémoire. C'est le moment de développer un cadre et un environnement numérique pérennes.

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Credit: Zach Peil / EDUCAUSE © 2023

<footnote n="27">²⁷ Ce terme a été utilisé dans le domaine des soins de santé pour décrire les environnements numériques et physiques mixtes. Voir, par exemple, Artin Entezarjou et al, Health care utilization following "digi-physical" assessment compared to physical assessment for infectious symptoms in primary care | BMC Primary Care | Full Text (biomedcentral.com) BMC Primary Care 23 (12 janvier 2022).</footnote>

<footnote n="28">²⁸ Les apprenants d'aujourd'hui ont des capacités et des profils divers, y compris des étudiants souffrant de handicaps physiques, sensoriels et d'apprentissage, des profils culturels et linguistiques variés, ainsi que des préférences et des motivations d'apprentissage diverses. Les enseignants ont donc la responsabilité de veiller à offrir des possibilités d'apprentissage qui garantissent la réussite de tous leurs étudiants. La conception universelle de l'apprentissage (CUA) - Universal Design for Learning (UDL) en anglais- aide à relever le défi de la diversité en fournissant du matériel pédagogique, des techniques et des stratégies flexibles pour concevoir l'enseignement et les stratégies et pratiques académiques de manière plus globale.</footnote>
En bref

Il faut agir. Les dirigeants résolus qui mettent l'accent sur l'action et la responsabilité aideront les acteurs à dépasser les analyses et les débats pour se concentrer sur les résultats et l'amélioration continue.

Une gouvernance efficace est importante. Les établissements dotés d'un solide système de gouvernance partagée prospéreront, car ils disposent de processus fiables pour obtenir l'adhésion du corps enseignant, de l'administration, du conseil d'administration et des étudiants.

Ce ne sera plus jamais comme avant. Les établissements ancrés dans l'histoire et la tradition, qui ont considéré la pandémie comme un accident de parcours plutôt que comme une crise qui a modifié le paysage de l'enseignement supérieur, manqueront l'occasion de s'orienter vers l'innovation. Cette occasion manquée pourrait même sonner le glas de certains d'entre eux.

Se concentrer sur les étudiants. Les résultats qui profitent aux étudiants doivent guider les efforts visant à fournir un accès universel aux services institutionnels. Et quelle meilleure façon de placer les étudiants au centre de ces initiatives que de les impliquer tout au long du processus ?

Les facteurs clés de succès

Les établissements qui sont réactifs et agiles progresseront plus rapidement. Il est essentiel d'adopter une approche proactive face aux défis émergents, de s'adapter rapidement aux changements de l'environnement éducatif et de rechercher continuellement des opportunités d'amélioration. Cela permettra aux institutions de rester en phase avec les besoins des étudiants et de rester compétitives dans un paysage éducatif en constante évolution.
## Point #7 - Résilience en matière de recrutement : Recruter et conserver les experts numériques dans des circonstances défavorables

Il est essentiel pour les établissements d'enseignement supérieur de reconnaître que la rémunération, bien que cruciale, n'est qu'un aspect de leur attractivité et de leur capacité à rétenir des talents dans le domaine des technologies de l'information. La flexibilité des horaires et des lieux de travail, l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée, ainsi que la possibilité de faire une différence significative dans le monde sont des éléments tout aussi importants pour attirer et retenir des professionnels compétents<fnref n="29" />.

Il est également nécessaire de reconnaître que la diversité des besoins des collaborateurs nécessite des politiques flexibles qui tiennent compte de cette diversité. Les responsables des technologies de l'information et des ressources humaines doivent collaborer pour élaborer des politiques qui favorisent l'équité plutôt que l'égalité, en reconnaissant que différentes personnes accordent une importance variable à l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée<fnref n="30" />.

La stratégie pour attirer et retenir des talents ne doit pas se limiter à la rémunération. Les établissements peuvent explorer des moyens de réduire la charge de travail en repensant les processus, en automatisant les tâches procédurales et en se concentrant sur des services différenciateurs et basés sur les relations. Cela permettra au personnel de se consacrer à des tâches significatives et collaboratives, renforçant ainsi leur engagement envers l'institution.

En définitive, les responsables numériques doivent adopter une approche holistique de la gestion des talents, en reconnaissant les différents besoins et motivations des collaborateurs, tout en créant un environnement de travail attrayant et stimulant.

### La perspective

Chaque point du Top 10 d'EDUCAUSE 2024 crée une dépendance envers la main-d'œuvre technologique et offre des opportunités significatives pour cette dernière. Les responsables institutionnels doivent donc s'efforcer de constituer une équipe numérique compétente pour faire de la cybersécurité une compétence clé, exploiter pleinement le potentiel des données dans la prise de décision, améliorer l'accès aux services étudiants, et promouvoir l'agilité institutionnelle.

Le recrutement de talents technologiques, leur fidélisation, leur développement continu et une planification de relève efficace sont des éléments essentiels pour bâtir des équipes numériques capables de maximiser leur contribution à la réalisation des objectifs et de la mission de l'institution. Les responsables doivent adopter des stratégies novatrices pour attirer des professionnels qualifiés, tout en mettant en place des programmes de formation et de perfectionnement pour maintenir leurs compétences à jour dans un environnement technologique en constante évolution. De plus, la planification de la relève assure la continuité et la stabilité des équipes, garantissant ainsi que l'institution est bien positionnée pour relever les défis futurs.

En fin de compte, la main-d'œuvre technologique est le moteur qui propulse l'enseignement supérieur vers l'avant, tirant parti des innovations et des avancées pour répondre aux besoins changeants des étudiants et de l'institution dans son ensemble.

<figure><img src="image_26.png" /><figcaption>Credit: Zach Peil / EDUCAUSE © 2023</figcaption></figure>

<footnote n="29">²⁹ Splitters and Blenders: Two Different Relationships With Work (gallup.com)</footnote>

<footnote n="30">³⁰ What Gen Z wants in a job - The Washington Post</footnote>
## En bref

Soyez flexibles et osez être radicaux. Les responsables du numérique et des ressources humaines doivent collaborer étroitement et être prêts à remettre en question les pratiques d'embauche et les politiques de travail rigides. Ils doivent influencer la culture institutionnelle en introduisant des pratiques novatrices de recrutement et de gestion des ressources humaines, tout en pilotant des projets pilotes audacieux pour favoriser l'innovation.

Devenir un DSI intégrateur<fnref n="31" />. Les responsables des technologies et des données qui sont axés sur les relations et les personnes, et qui comprennent comment s'intégrer pleinement dans la stratégie et la direction de l'établissement, seront en mesure d'exercer une influence politique pour promouvoir une rémunération plus juste et une plus grande flexibilité sur le lieu de travail. Leur contribution à la compréhension et à la valorisation des apports technologiques à l'institution sera cruciale pour obtenir le soutien nécessaire.

Créer un climat d'appartenance au lieu de travail. Les candidats potentiels ressentent rapidement l'atmosphère qui règne au sein d'une organisation et la façon dont les employés perçoivent leur travail et leurs collègues. Que le travail soit en personne, hybride ou à distance, tous les membres du personnel doivent se sentir accueillis et intégrés à la communauté institutionnelle et organisationnelle.

Repenser le travail et l'organisation. Les contraintes financières et les opportunités d'ouverture de postes peuvent être l'occasion de restructurer les emplois et les tâches, en créant des conditions de travail plus attractives à des salaires concurrentiels. Les responsables doivent envisager des modèles organisationnels flexibles qui favorisent l'efficacité et l'épanouissement professionnel des employés, tout en garantissant que les talents sont alignés sur les priorités stratégiques de l'institution.

## Les facteurs clés de succès

Le marché de l'emploi et les questions de flexibilité du travail sont en constante évolution. Les pratiques et les politiques de recrutement et de rétention devront évoluer en conséquence, car la solution qui fonctionne aujourd'hui pourrait ne pas être adaptée demain.

Les responsables des ressources humaines et du numérique doivent rester attentifs aux tendances émergentes du marché du travail, aux préférences changeantes des candidats, et aux nouvelles attentes des employés. Les organisations qui adoptent une approche agile pour ajuster leurs stratégies de recrutement, de rémunération, et de gestion des talents seront mieux préparées à attirer et à retenir les professionnels qualifiés.

L'expérimentation et la collaboration avec les employés seront essentielles pour comprendre ce qui motive et fidélise le personnel dans un environnement de travail en constante mutation. L'adaptabilité deviendra une compétence essentielle pour les équipes RH et informatiques, qui devront s'ajuster rapidement aux nouvelles réalités du monde du travail pour rester compétitives et attractives sur le marché de l'emploi.

En résumé, la flexibilité et la capacité à innover dans les pratiques liées aux ressources humaines seront crucialles pour les établissements d'enseignement supérieur afin de rester compétitifs, d'attirer des talents et de répondre aux besoins changeants de leur personnel.

<footnote n="31">³¹ c.f. la priorité #10: la DSI integrative The Integrative CIO,” in Susan Grajek and the 2019-2020 EDUCAUSE IT Issues Panel, “Top 10 IT Issues, 2020: The Drive to Digital Transformation Begins,” EDUCAUSE Review, January 27, 2020 à cette URL https://er.educause.edu/articles/2020/1/top-10-it-issues-2020-the-drive-to-digital-transformation-begins ou dans le rapport EDUCAUSE 2019.</footnote>
## Point #8 - Les clés financières de l'avenir : Utiliser la technologie et les données pour opérer des arbitrages délicats

La situation financière de nombreux établissements d'enseignement supérieur aux États-Unis est devenue précaire, avec des perspectives de Moody's passant de stables à négatives pour 2023. Les contraintes de recettes, notamment les frais de scolarité et le financement public, ainsi que l'inflation<fnref n="32" />, ont contribué à cette tendance. Bien que tous les établissements ne soient pas en difficulté, le financement de l'enseignement supérieur par l'État a diminué dans 28 États<fnref n="33" /> par rapport à avant 2008³⁴.

Les DSI peuvent jouer un rôle crucial dans l'amélioration des finances institutionnelles. Tout d'abord, ils peuvent contribuer à

réduire la charge de travail en automatisant et optimisant les processus, consolidant les technologies redondantes. Deuxièmement, ils peuvent s'assurer que les fonds alloués aux technologies institutionnelles sont utilisés de manière efficace malgré l'inflation et les augmentations de coûts liées à la technologie.

Par ailleurs, les DSI peuvent diriger des initiatives en matière de données et d'analyse pour prendre des décisions basées sur des faits, identifier des opportunités d'économies et optimiser l'affectation des ressources. Cependant, le défi réside souvent dans la dispersion des données dans des solutions SaaS à travers le campus, rendant difficile le développement de modèles d'analyse prédictive performants.

L'évolution rapide de l'enseignement supérieur, marquée par des fusions, des fermetures d'établissements et des changements fondamentaux dans les modèles éducatifs, nécessite également une prévision et une planification financières à long terme. Les DSI peuvent contribuer à cette transition en élargissant les modèles de prévision, en intégrant des sources de données variées et en explorant l'application de l'IA et de l'apprentissage automatique pour des prévisions plus précises sur des périodes étendues, jusqu'à dix ans dans l'avenir.

### La perspective

De meilleures données et des modèles financiers plus performants constituent des atouts essentiels pour renforcer la résilience des institutions face à la complexité croissante des changements dans l'enseignement supérieur. Les modèles dynamiques offrent une agilité précieuse dans la planification, permettant aux décideurs d'ajuster rapidement les projections pour intégrer de nouvelles informations.

Dans le contexte actuel, de nombreuses institutions se trouvent à la croisée des chemins. Certaines sont proches d'un effondrement financier, d'autres sont en difficulté, tandis que certaines tentent activement de se réinventer et de se repositionner pour répondre aux besoins contemporains et émergents de l'éducation supérieure. Les dirigeants de ces institutions sont confrontés à des choix difficiles, et l'accès à des données fiables ainsi qu'à des modèles financiers dynamiques devient critique pour les guider dans leurs décisions stratégiques.

Les défis auxquels l'enseignement supérieur est confronté, tels que les changements démographiques, les pressions financières et les évolutions rapides des modèles éducatifs, nécessitent une prise de décision éclairée et rapide. Les données et modèles financiers de qualité peuvent servir de boussole, offrant aux dirigeants la clarté nécessaire pour naviguer dans ces eaux tumultueuses et prendre des décisions qui façonnent l'avenir de leurs institutions.

<figure><img src="image_27.png" /><figcaption>Credit: Zach Peil / EDUCAUSE © 2023</figcaption></figure>

<footnote n="32">³² 2023 Credit and Capital Markets Outlook for Higher Education | Kaufman Hall KaufmanHall (website), January 27, 2023</footnote>

<footnote n="33">³³ Sur 50 états au total soit une réduction dans 56% des états.</footnote>

<footnote n="34">³⁴ State Support for Higher Ed Continues to Rise. Yet Public Colleges Still Face Headwinds. (chronicle.com) Chronicle of Higher Education, May 25, 2023</footnote>
L'avenir de l'enseignement supérieur dépend en grande partie de la capacité des dirigeants à utiliser intelligemment les données et les modèles financiers. En investissant dans des analyses approfondies, en consolidant les informations pertinentes et en adoptant des modèles dynamiques, les institutions peuvent se positionner de manière proactive pour relever les défis à venir. Ainsi, la transformation numérique des processus financiers et la mise en place de structures décisionnelles agiles deviennent des éléments cruciaux pour une gestion efficace et stratégique dans un paysage éducatif en constante évolution.

## En bref

Quel est votre super pouvoir ? Les institutions confrontées à des défis ou à des situations concurrentielles difficiles peuvent être plus ouvertes à des changements radicaux. Les grandes institutions complexes peuvent avoir beaucoup plus d'options et de ressources à consacrer au règlement d'un problème. Les cultures institutionnelles qui favorisent l'innovation et le changement peuvent être en mesure de raisonner de la manière la plus large.

Les données ne permettent pas de prendre des décisions. Les décisions difficiles sont difficiles à prendre parce que les solutions ne sont pas évidentes et qu'elles sont difficiles à accepter. De meilleures données peuvent fournir une image claire, en particulier en ce qui concerne l'avenir, pour aider à proposer différentes voies, à explorer divers scénarios et à faire des choix éclairés. Mais en fin de compte, les responsables d'établissements - éclairés par les données et la réflexion stratégique - doivent faire preuve de discernement pour prendre les décisions difficiles et choisir les meilleures voies pour leur établissement.

Agir comme des professionnels. Il est temps d'appliquer des pratiques commerciales pour améliorer la modélisation et les prévisions, par exemple en procédant à une analyse du paysage, en examinant l'offre et la demande et en élaborant des prévisions en matière de durabilité.

Ne pas céder le leadership aux consultants. Les consultants peuvent aider les institutions à améliorer leur maturité en matière de gestion financière, mais les conseils d'administration et les dirigeants doivent s'approprier la stratégie et diriger véritablement l'engagement pour s'assurer que l'institution en tirera profit à l'avenir.

## Les facteurs clé de succès

Lorsque des choix difficiles doivent être faits, rien ne peut remplacer un leadership efficace. Les dirigeants doivent être capables d'inspirer la communauté, de formuler une vision claire de l'avenir et de comprendre les détails, les compromis, les risques et les options avec suffisamment de précision pour faire les bons choix.

Un leader efficace doit être communicatif et transparent, partageant les informations critiques avec les parties prenantes tout en écoutant activement leurs préoccupations. La confiance est fondamentale, et les dirigeants doivent s'efforcer de construire et de maintenir cette confiance au sein de la communauté institutionnelle.

La capacité à prendre des décisions difficiles, à apprendre des erreurs et à ajuster la voie en fonction de l'évolution des circonstances est essentielle. Le leader doit être flexible tout en restant ancré dans les valeurs et la mission de l'institution.

De plus, le leadership doit être collaboratif, favorisant l'engagement de toutes les parties prenantes dans le processus décisionnel. Les dirigeants doivent reconnaître que les meilleures idées peuvent émerger de diverses sources au sein de la communauté.

En fin de compte, un leader efficace est celui qui peut inspirer, guider et mobiliser la communauté dans des moments difficiles, créant un sentiment d'unité et de confiance pour surmonter les défis et poursuivre la mission institutionnelle.
## Point #9 - L'équilibre budgétaire : maîtriser les coûts du numérique et gérer ses fournisseurs

Les coûts ont tendance à augmenter plutôt qu'à diminuer, mais les dépenses technologiques augmentent beaucoup plus rapidement que d'habitude. L'inflation, les perturbations des chaînes d'approvisionnement couplées au dynamisme du marché de l'emploi en sont les principales causes. Les informaticiens sont particulièrement recherchés. Le rapport Dice Tech Salary Report pour 2023 a révélé que le salaire technologique moyen avait augmenté de 2,3 % en 2022, mais que les augmentations pour les dix emplois ayant connu la plus forte croissance salariale allaient de 6,1 à 15,6 %<fnref n="35" />.

L'inflation ralentit, et cela pourrait se prolonger en 2024, mais

les catastrophes météorologiques ainsi que les conflits et la concurrence à l'échelle mondiale pourraient continuer à déstabiliser les chaînes d'approvisionnement.

L'histoire des échanges et des partenariats entre l'enseignement supérieur et les entreprises est accidentée. Dans les meilleurs moments, les institutions et les entreprises forment des partenariats durables qui profitent aux deux parties. Les entreprises bénéficient d'un accès aux étudiants, à un marché émergent, renforçant leur marque et leur offrant un gain de réputation en s'associant à une industrie de confiance. Dans certains cas, cela leur permet de travailler avec de brillants universitaires. En retour, les institutions peuvent obtenir des prix encore plus bas que les remises habituelles accordées aux établissements d'enseignement ou aux organisations à but non lucratif, ainsi qu'un accès direct aux cadres dirigeants des entreprises et aux ingénieurs chevronnés, voire la possibilité d'influer sur le développement de produits et de services.

La période actuelle n'est pas la meilleure. De nombreux DSI entretiennent encore des relations de confiance avec diverses entreprises. Mais beaucoup d'entre eux reçoivent également des factures avec des augmentations de prix vertigineuses de 10 à 20 % ou plus pour les licences de logiciels, les services en nuage et d'autres solutions, souvent avec un préavis relativement court. Après avoir accompagné la transition plutôt difficile du financement par les investissements au financement de fonctionnement pour passer de solutions maison aux SaaS, IaaS et autres solutions en nuage, les DSI et les responsables des achats avaient, jusqu'à présent, géré un processus de renouvellement relativement stable.

Les autres industries répercutent les augmentations de dépenses sur leurs clients. Ce n'est pas le cas de l'enseignement supérieur. Les étudiants, les législateurs et les médias sont déjà irrités et mécontents du coût de l'enseignement supérieur. Ce n'est pas le moment de chercher à imposer des augmentations significatives du budget numérique sans de solides garanties de retour sur investissement.

### La perspective

Les dirigeants auront beaucoup de mal à contenir les coûts des technologies de base, mais ceux qui y parviendront n'auront pas à réduire les services et les niveaux de service ni à différer de nouveaux investissements. Il leur sera plus facile de maintenir le moral du personnel, qui peut s'effondrer dans une atmosphère de rigueur budgétaire. Ils seront en mesure d'orienter le leadership institutionnel vers l'utilisation de la technologie pour le bénéfice et la transformation de l'institution.

La gestion efficace des coûts technologiques exige une approche stratégique. Les dirigeants doivent comprendre la valeur réelle de chaque service technologique pour l'institution, évaluer les alternatives et mettre en œuvre des solutions innovantes pour optimiser les coûts. Cela peut inclure la consolidation de services redondants, la négociation de contrats avantageux avec les fournisseurs et l'exploration de nouvelles technologies qui offrent un meilleur rapport qualité-prix.

La transparence dans la communication est essentielle. Les dirigeants doivent expliquer clairement les raisons des décisions budgétaires, en mettant l'accent sur la nécessité de maintenir l'équilibre entre l'efficacité

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Credit: Zach Peil / EDUCAUSE © 2023

<footnote n="35">³⁵ Introduction - Tech Salary Report (dice.com)</footnote>
opérationnelle et l'innovation technologique. Ils devraient également encourager la collaboration entre les
départements pour identifier des solutions novatrices permettant de réaliser des économies tout en améliorant
les services.

La formation et le développement professionnel sont cruciaux. Investir dans le renforcement des compétences du personnel technologique peut augmenter l'efficacité opérationnelle et réduire les coûts à long terme. Les dirigeants doivent soutenir la formation continue et encourager l'acquisition de compétences nouvelles et pertinentes pour répondre aux besoins changeants de l'institution.

Enfin, la surveillance continue et l'ajustement sont nécessaires. Les dirigeants doivent mettre en place des mécanismes de suivi des coûts technologiques, analyser régulièrement les résultats et ajuster les stratégies en fonction de l'évolution des besoins et des conditions du marché. Cela permettra une gestion proactive des dépenses technologiques et favorisera la stabilité financière de l'institution.

En bref

Identifiez vos amis. Formez des partenariats avec des institutions homologues pour négocier collectivement les prix et les accords de service. Les deux parties y trouvent leur compte : les établissements ont un marché plus vaste à offrir et les représentants des entreprises doivent travailler avec un seul groupement plutôt qu'avec plusieurs établissements.

Consolidez. Le moment est venu d'éliminer les licences et les accords redondants, de consolider les solutions technologiques afin que l'institution ait un seul point de contact avec les fournisseurs de solutions. Cela simplifiera la gestion, réduira les coûts administratifs et facilitera la négociation de contrats avantageux.

Négociez. Travaillez avec les différents fournisseurs de solutions pour éliminer le gaspillage, trouver des options de financement créatives et tirer parti de votre connaissance du marché. Si possible, engagez ou passez un contrat avec un spécialiste de la gestion des fournisseurs qui possède une expertise en matière de négociations contractuelles.

Faites preuve d'intelligence. Calculez le retour sur investissement et le coût total de possession des solutions. Obtenez-vous vraiment un bon rapport qualité-prix pour votre investissement ? Évaluez les autres solutions possibles : trouvez d'autres entreprises, travaillez avec un consortium, tirez parti de toute la valeur des autres solutions que vous utilisez, voire créez votre propre solution ou passez en open source.

Les facteurs clés de succès

Prendre le temps de développer des partenariats solides et des relations avec les fournisseurs de solutions en dehors de l'institution peut s'avérer bénéfique pour les DSI et les services achat. Ces relations de confiance facilitent un dialogue ouvert et une compréhension mutuelle des besoins et des contraintes. Il est crucial de communiquer de manière transparente, partageant les objectifs stratégiques et les contraintes budgétaires. En anticipant les besoins technologiques à long terme et en établissant des partenariats stratégiques, les fournisseurs peuvent mieux aligner leurs services sur les objectifs institutionnels, offrant ainsi des avantages tels que des formations continues ou un support technique amélioré.
## Point #10 - S'adapter à l'avenir, Cultiver l'agilité institutionnelle

L'enseignement supérieur a subi des transformations majeures au cours des quinze dernières années, en grande partie impulsées par le numérique. La pandémie de COVID-19 a accéléré ces changements, mettant en lumière le rôle crucial de l'organisation technologique du campus dans la planification et la gestion du changement institutionnel.

Les ajustements rapides pendant la pandémie ont démontré une forme d'agilité, mais il est clair qu'ils étaient principalement réactifs. L'agilité institutionnelle va au-delà de la réactivité en cas d'urgence. Les dirigeants doivent être moteurs dans la refonte des processus institutionnels pour les rendre plus agiles

et préparés à diverses circonstances futures. Cela implique l'anticipation de scénarios, l'évaluation des probabilités et le développement de stratégies adaptées.

Les cadres s'appuient de plus en plus sur l'organisation informatique, non seulement pour les services technologiques, mais aussi pour la gestion de projets et la conduite du changement. Les professionnels de la technologie sont des acteurs clés dans la promotion de l'agilité institutionnelle, avec leur expérience en gestion de projets et collaborations interinstitutionnelles.

Face à un futur incertain, la préparation à des changements constants devient cruciale. Les dirigeants doivent reconnaître que le changement ne suit pas un calendrier fixe et investir dans des structures et des processus organisationnels flexibles pour cultiver une agilité institutionnelle durable.

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Credit: Zach Peil / EDUCAUSE © 2023

### La perspective

Le monde évolue à un rythme supérieur aux capacités d'adaptation de nos établissements. Cultiver l'agilité implique des efforts pour anticiper les changements en recherchant activement les signaux et moteurs du changement, en comprenant comment ils pourraient influencer l'institution. Les dirigeants agiles seront mieux équipés pour identifier rapidement les opportunités et les défis, développer des solutions de manière itérative, et agir promptement pour saisir les opportunités et relever les défis.

Les établissements agiles seront plus aptes à résoudre les nombreux problèmes auxquels l'enseignement supérieur est confronté. Ils auront la capacité concrète d'initier et de concrétiser les changements nécessaires pour rester pertinents dans un environnement en constante évolution. Ainsi, la promotion de l'agilité institutionnelle devient essentielle pour relever les défis actuels et préparer l'enseignement supérieur aux changements futurs.

### En bref

Travailler dans la cohésion est crucial. Bien que les silos institutionnels contribuent optimiser la vitesse et les résultats départementaux, l'agilité à l'échelle de l'établissement exige de favoriser la collaboration interne, de coordonner les efforts et de privilégier le succès de l'institution dans son ensemble. Un proverbe ancien le résume bien : "Si tu veux aller vite, vas-y seul ; si tu veux aller loin, vas-y ensemble". Aujourd'hui, les institutions doivent maîtriser l'art d'aller vite et loin ensemble.

Il est impératif de suivre un même cap. Une vision unifiée de la réussite est essentielle pour éviter des débats inutiles sur ce que représente le succès et quelles orientations sont les plus crucales. Une direction claire facilite la coordination et l'alignement des efforts.

L'intégration de l'innovation au quotidien est une nécessité pour l'agilité. Elle demande du temps et des ressources pour expérimenter, apprendre de l'échec sans stigmatisation et stimuler la créativité. Il est donc essentiel de créer un environnement qui soutient l'innovation, en développant des processus et des budgets spécifiques, et en intégrant l'innovation dans les descriptions de poste et les objectifs.
Commencer par arrêter des choses est une stratégie cruciale pour libérer des ressources. Rationaliser le portefeuille de services en éliminant ceux qui font double emploi, n'apportent pas suffisamment de valeur ou ne sont pas essentiels permet de dégager du temps et des fonds pour des initiatives plus innovantes et alignées sur les objectifs.

Prendre soin des personnes est également fondamental dans la recherche de l'agilité institutionnelle. Ce processus exige de l'énergie et de l'optimisme. Trouver l'équilibre entre l'urgence du changement et le soutien du personnel, en veillant à ce qu'ils puissent maintenir un équilibre entre vie professionnelle et vie privée, est essentiel pour le bien-être général.

Accélérer la gouvernance est une nécessité. Les cycles de planification et de développement prolongés peuvent freiner les institutions dans un environnement en constante évolution. La conception de processus de gouvernance plus souples et d'un cadre financier flexible favorise l'agilité en permettant des ajustements rapides et pertinents aux besoins changeants de l'institution.

## Les facteurs clés de succès

Plutôt qu'un vaste programme monolithique de suppression et de substitution, une grande partie de ce travail impliquera des efforts fondés sur de courts sprints. Ces sprints successifs contribueront progressivement à renforcer l'agilité culturelle et opérationnelle de l'institution. Cette approche par itérations permettra d'ajuster les processus, de recueillir des retours d'expérience et d'apporter des améliorations continues, favorisant ainsi une transformation institutionnelle plus fluide et mieux adaptée aux besoins spécifiques de l'établissement. En adoptant cette méthode, l'institution pourra non seulement s'adapter plus rapidement aux changements, mais aussi développer une culture résiliente et proactive, prête à relever les défis futurs avec agilité et efficacité.
# Point spéciale<fnref n="36" />: l'IA ... amie ou ennemie – développer une approche institutionnelle

OpenAI a stupéfié le monde en novembre 2022 en publiant ChatGPT, son interface web pour le modèle GPT-3.5. Soudain, un modèle d'IA générative formé sur des quantités massives de contenus issus d'internet était accessible à de nombreuses personnes et organisations à travers le monde. Depuis lors, nous avons tous expérimenté des cas d'utilisation et nous nous sommes amusés (parfois effrayés) les uns les autres en racontant des histoires sur les résultats de requêtes originales, de réponses sinistres ou stupides, et des moyens puissants d'utiliser l'IA générative pour être plus productif et plus innovant.

Les choses ont (déjà) changé depuis cette date. L'IA générative est remarquablement différente de toutes les technologies du statu quo. Il s'agit d'une technologie qui envahit l'esprit, pour ainsi dire. Elle apporte une partie des connaissances tacites de notre esprit collectif et les met à la disposition de tous. Bien que les réseaux neuronaux artificiels, la technologie qui a conduit aux grands modèles de langage et à l'IA générative, datent de plusieurs décennies, et bien que nous utilisions l'IA dans les chatbots et d'autres produits depuis des années, ChatGPT a mis cette technologie à la portée du plus grand nombre.

Du jour au lendemain, tout le monde a pu avoir un accès direct à une IA générative. Elle est tangible et contrôlable par chacun d'entre nous. Nous pouvons maintenant comprendre beaucoup plus facilement les nombreuses façons dont l'IA peut changer et changera nos vies, par des transformations qui dépasseront l'impact d'autres innovations du 21e siècle, des smartphones aux médias sociaux en passant par l'informatique en nuage.

Mais l'IA est-elle bonne ou mauvaise, amie ou ennemie ? Les questions que nous devrions poser ne sont pas binaires. Il nous faut questionner: comment faire le meilleur usage de l'IA au profit de la mission de l'enseignement supérieur et de ses constituants ? Comment transformer l'enseignement supérieur pour qu'il s'adapte à un avenir marqué par l'IA ?

## La perspective

L'IA rend les connaissances et l'expertise disponibles d'une manière qui n'existait pas dans le passé. Elle peut aider les gens à se perfectionner rapidement, y compris ceux qui n'ont traditionnellement pas accès à des offres de formations ou à des ressources pédagogiques adéquates. Dans l'enseignement supérieur, l'IA peut potentiellement contribuer à réduire les coûts administratifs si elle est appliquée aux processus administratifs, aux fiches de poste, à l'organisation des projets, aux synthèses et au suivi des réunions, au développement logiciel, à l'intégration des nouveaux entrants et à la formation. Les applications à la pédagogie pourraient inclure la refonte de l'évaluation, l'élaboration de contenus pédagogiques pour les cours (de base) ainsi que du tutorat. Il ne s'agit là que de premières idées, et il est presque certain que nous créerons des cas d'usage plus puissants dans les mois et les années à venir. L'IA n'a peut-être pas fait partie de la liste EDUCAUSE Top 10 de 2024, mais 30 % des personnes interrogées dans le cadre de l'enquête TOP10 ont évalué cette priorité avec une note d'importance de 9 ou 10 sur 10.

## En bref

Soyez intelligent et restez-le. Ce que vous saviez le mois dernier sur l'IA n'est pas ce que vous aurez besoin de savoir le mois prochain. Prenez le temps de développer et d'entretenir votre compréhension de l'IA. Créez ou utilisez les forums existants pour partager les connaissances et les idées au sein et en dehors de l'institution.

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Credit: Zach Peil / EDUCAUSE © 2023

<footnote n="36">³⁶ Susan Grajek propose cette année un 11eme point : l'IA. Bien que non remonté dans le TOP10 le panel a estimé nécessaire de l'intégrer à l'étude 2024 au regard de son poids grandissant mais aussi aussi de l'évaluation de l'importance de cette tendance auprès des panélistes.</footnote>
Rejoignez les équipes de direction. Les conseils d'administration, les présidents, les enseignants et d'autres personnes attendent des responsables informatiques qu'ils les conseillent sur la stratégie institutionnelle en matière d'IA. C'est l'occasion d'être ce DSI intégrateur.

Osez rêver grand. L'IA est plus qu'une collection d'outils permettant d'apporter des améliorations progressives. Travaillez avec les dirigeants de l'établissement et des experts externes pour repenser l'établissement et notre secteur.

Apprenez de vos étudiants. Les étudiants utilisent l'IA et réfléchissent à l'IA de manière plus élastique, plus innovante et plus pertinente pour l'apprentissage et la réussite des étudiants que le reste d'entre nous. Impliquez-les dans la stratégie et les expériences en matière d'IA.

Méfiez-vous du battage médiatique. Il y a de l'argent à gagner avec l'IA, et de nombreuses entreprises et consultants auront tendance à survendre leurs produits et services "pilotés par l'IA".

## Les facteurs clés de succès

Les établissements dotés d'un "capital organisationnel" - ceux qui ont déjà investi dans les capacités culturelles, humaines et technologiques essentielles à une transformation numérique globale efficace - seront les mieux placés pour s'adapter à l'IA, en atténuer les risques et en tirer parti. Certains d'entre eux disposeront des ressources nécessaires pour mener à bien ces efforts. D'autres institutions - plus petites ou moins bien dotées en ressources, mais néanmoins agiles, avec une transformation numérique en cours - peuvent bénéficier de ces « early adopters » et devenir des suiveurs rapides.

En travaillant en collaboration, les institutions peuvent partager des pratiques exemplaires, des expériences et des ressources pour maximiser les avantages de l'IA. Les partenariats stratégiques entre établissements, l'industrie et d'autres parties prenantes peuvent favoriser une adoption réussie de l'IA et permettre aux institutions d'anticiper et de répondre aux défis émergents.

Il est essentiel de développer une culture organisationnelle qui encourage l'innovation, l'adaptabilité et la collaboration. Les établissements doivent soutenir la formation continue du personnel pour renforcer les compétences nécessaires à l'utilisation efficace de l'IA et garantir une transition en douceur vers ce nouvel environnement numérique. Cela contribuera à créer une main-d'œuvre qualifiée et apte à tirer parti des opportunités offertes par l'IA.

En résumé, l'adoption réussie de l'IA dans l'enseignement supérieur dépend de la préparation, de la collaboration et de la culture organisationnelle. Les établissements qui investissent dans ces aspects seront mieux positionnés pour naviguer dans l'ère de l'IA et offrir des expériences éducatives améliorées.
Conclusion

En 2024, les dirigeants de l'enseignement supérieur s'efforcent d'aider leurs établissements à devenir plus résilients afin de relever les grands défis qui se profilent à l'horizon. Le groupe de travail EDUCAUSE sur la résilience institutionnelle définit la résilience institutionnelle de l'enseignement supérieur comme "la capacité d'anticiper, de répondre et de s'adapter à des circonstances en évolution rapide de manière à maximiser les opportunités et à minimiser les conséquences d'événements imprévus". Le groupe de travail ajoute : "Les institutions plus résilientes anticipent les besoins des protagonistes pour faire avancer la mission et l'objectif de l'institution, favoriser la collaboration et améliorer l'équité en impliquant toutes les communautés et les écosystèmes de ressources concernés".

Depuis plusieurs années, EDUCAUSE parle de transformation numérique (Dx) et de la manière dont une série de changements profonds et coordonnés en matière de culture, de main-d'œuvre et de technologie peut permettre de nouveaux modèles éducatifs et opérationnels et transformer nos établissements, les orientations stratégiques et la proposition de valeur. Une grande partie de ce travail a été axée sur l'innovation et sur des initiatives visant à attirer de nouveaux étudiants ou de nouvelles sources de financement, à offrir de nouveaux diplômes, à s'étendre à de nouveaux campus physiques ou numériques et à aider un plus grand nombre d'étudiants à obtenir des diplômes à un prix plus abordable. La notion d'amélioration est implicite dans tous ces travaux.

Mais le risque devient un élément permanent plus important de la vie. Notre monde évolue rapidement et de manière spectaculaire. Ce changement alimente l'innovation, mais aussi les risques. La transformation numérique ne doit pas seulement viser à améliorer les modèles opérationnels et à faire progresser les missions ; elle peut aussi être motivée par la réduction des risques. La résilience institutionnelle a été un élément freinant la transformation digitale, et cela doit changer. EDUCAUSE s'efforce d'intégrer les concepts de la résilience institutionnelle dans ses ressources numériques relatives à la transformation digitale. Cela permettra aux responsables de l'enseignement supérieur de s'appuyer sur les initiatives actuelles en matière de Dx plutôt que d'essayer de comprendre comment prendre en charge une autre "grande nouveauté" alors qu'ils sont déjà débordés.

L'enseignement supérieur reste le moteur de la réussite individuelle. Aux États-Unis, les diplômés de l'enseignement supérieur connaissent des taux de chômage et de pauvreté bien inférieurs à ceux de leurs homologues dont le diplôme le plus élevé est le baccalauréat. Ils gagnent également, en moyenne, 1,2 million de dollars de plus au cours de leur vie. Mais la richesse nette résultant de cette prime de revenu est érodée lorsque les étudiants croulent sous la dette étudiante. Les millions de personnes qui, même avec des prêts étudiants, n'ont pas été en mesure d'obtenir les diplômes qui leur auraient permis d'accéder à des emplois mieux rémunérés sont encore plus mal lotis. Dans un article récent, Paul Tough a examiné cette situation sous l'angle de la richesse nette, plutôt que du revenu, et a conclu que : "Pour la plupart des gens, la nouvelle économie de l'enseignement supérieur fait de l'inscription à l'université un pari risqué<fnref n="37" />"

Pourtant, l'article de Tough se termine par la prévision d'une augmentation des opportunités d'emploi pour les diplômés de l'enseignement supérieur dans les années à venir et d'une pénurie de 6,5 à 8,5 millions de diplômés disponibles pour occuper ces emplois. Les diplômes de l'enseignement supérieur restent essentiels à la santé de notre économie. Nous devons veiller à ce qu'ils contribuent également à la santé économique des individus. Mais pour ce faire, nous devons changer les choses. Nous devons réduire la charge financière qui pèse sur les étudiants et faire en sorte que chaque étudiant puisse obtenir un diplôme. Pendant des années, les changements institutionnels ont été axés sur l'innovation. Il est temps d'apprendre à s'adapter à un monde où les risques prolifèrent, tant pour les étudiants que pour les établissements. Il est temps de développer la résilience institutionnelle et, ainsi, de contribuer à la réussite de chaque étudiant. En 2024, les dirigeants de l'enseignement supérieur utiliseront les données et la technologie pour accroître la résilience des missions, des opérations et des finances. Ne soyez pas en reste.

<footnote n="37">³⁷ Americans Are Losing Faith in the Value of College. Whose Fault Is That? - The New York Times (nytimes.com) New York Times Magazine, September 5, 2023 -accès payant-</footnote>
# Visites de sites

Frédéric Habert

Des établissements de l'ESR américains en quête de différenciation par la qualité de leurs prestations

## Visite de Harper College

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## Présentation

Harper College est une institution d'enseignement supérieur située à Palatine à 40 km de Chicago. Fondé en 1965 et ouvert en 1967, le collège tire son nom de William Rainey Harper, un éducateur et premier président de l'Université de Chicago. Harper College propose une gamme diversifiée de programmes académiques, y compris des diplômes universitaires, des certificats et des programmes de formation professionnelle, principalement en 2 ans et à coût modéré. Les 13500 (20000 avec les cours du soir) étudiants peuvent choisir parmi une large sélection de domaines d'études, allant des sciences humaines aux sciences appliquées. Il y a 640 enseignants et 810 personnels administratifs (temps plein et partiel). Le community college organise des événements communautaires, des activités de bénévolat et des partenariats avec des entreprises locales pour renforcer les liens entre l'institution et la communauté.

Harper College offre une gamme étendue de services aux étudiants, y compris des conseils académiques, des services de santé, des activités parascolaires et des ressources d'aide financière pour soutenir les étudiants tout au long de leur parcours éducatif. De nombreux étudiants de Harper College choisissent de poursuivre leurs études dans des universités après avoir terminé leurs programmes. Le collège facilite ce processus en collaborant avec diverses institutions pour simplifier les transferts, notamment vers Depaul University, Roosevelt
University, Northern Illinois University et Southern Illinois University. En plus des programmes académiques traditionnels, Harper College propose des opportunités de formation continue et de développement professionnel pour les adultes cherchant à acquérir de nouvelles compétences ou à changer de carrière. Enfin il valorise la diversité et l'inclusion en s'efforçant de créer un environnement accueillant pour les étudiants de tous horizons et en proposant des bourses.

## DSI et stratégie numérique

Riaz Yussuff est le DSI depuis 2 ans à Harper College, son service compte 85 personnes, 20 employés-étudiants ainsi que 20 prestataires. Le service privilégie l'innovation avec son budget de 17m$. Dans le domaine de la cybersécurité ils utilisent Ivanti pour déployer des patches et sensibilisent le personnel avec une formation annuelle. Ils ont eu des problèmes de phishing sur les mails étudiants (tentative d'escroquerie). Par ailleurs ils utilisent un VPN pour certaines applications. Globalement ils encouragent le BYOD (utilisateur avec son matériel personnel) et proposent en complément 3000 Chromebook en prêt à la bibliothèque.

Concernant la stratégie, ils ont mis en place un processus de gestion des projets numérique avec des comités à différents niveaux (usagers, décideurs, DSI) afin d'impliquer tous les acteurs. Cela permet de définir une plan stratégique sur 4 ans ainsi qu'un schéma directeur du numérique sur cette période. Pour les applications, ils hébergent leur Active Directory et le reste est sur le Cloud mais comme si c'était on premise (sur site). Ils utilisent Fusion pour la gestion du Saas, Blackboard comme plateforme pédagogique avec Analog (système de surveillance à distance) pour les examens en ligne (surtout pendant la pandémie). Ils ont 7 salles de cours Hyflex à 25000$ pièce et en envisagent 14 à l'avenir. Ils utilisent Webex mais peuvent aussi utiliser Zoom, Teams ainsi que des solutions Panopto. Ces salles servent essentiellement pour enregistrer les cours car la majorité des cours ont lieu en présentiel. Cependant quelques enseignants pionniers s'en servent pour développer leurs pratiques innovantes. S'ils ne proposent pas de formations aux outils numériques pour les étudiants, ceux-ci ont accès à un helpdesk et des tutoriels ainsi qu'un Chatbot dans leur CRM (Salesforce). A l'avenir le portail étudiant va migrer de Banner vers Elusion.
# Visite de University of Chicago

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## Présentation

Cette université a été fondée en 1890 par John D. Rockefeller. C'est une institution privée à but non lucratif. Elle compte environ 16000 étudiants dont la répartition est différente des autres, car ils ont moins d'étudiants en Licence (7000) qu'en Master (10500). Il y a 2800 enseignants et 16000 personnels en comptant l'hôpital universitaire. C'est l'université la plus chère des USA avec des frais d'inscription de 60000$ et jusqu'à 100000$ pour le Droit. Ses frais de fonctionnement sont couverts par les frais de scolarité et les donations. Le taux d'acceptation des postulants est de 7%.

C'est le site du 1er réacteur atomique (Fermi), et elle compte 99 prix Nobel notamment en chimie, physique, économie et médecine. Elle est très axée sur la recherche et possède 9 campus dans le monde entier (dont un à Paris). Elle est classée régulièrement dans les 10 meilleures universités au monde et au 6ème rang pour les Etats-Unis.

La question de l'enseignement supérieur et de son cout est d'une importance stratégique. La dette étudiante est un problème mais ils proposent des bourses et leurs étudiants ont un taux d'endettement moins importants que d'autres sur la région. Enfin la concurrence des cours en ligne bouleversent la partie basse du marché de l'éducation mais ne les concerne pas.

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## DSI et stratégie numérique

Le fonctionnement de l'université est très décentralisé. La DSI centrale compte 275 personnes et il y a 815 d'informaticiens au total en rajoutant ceux dans les facultés. Elle mutualise les outils Peoplesoft, ainsi que des développements maisons mais les facultés ont aussi des leurs propres logiciels. Le directeur Informatique, Kevin Boyd, propose des solutions pour tout mais rien n'est imposé aux différents départements. Il y a 3 Data Centers
(avec une équipe dédiée de 6 personnes) avec 55 petabytes de données et un réseau de 400 Gbps (notamment vers les laboratoires distants).

Le principal challenge dans le domaine des TIC est la sécurité (avec notamment des menaces chinoises), et ils ont défini une procédure pour le stockage des données de recherches, qui est obligatoire pour celles qui sont sensibles. Par ailleurs la gestion des données est un point important pour rester dans la course pour la recherche, avec de plus en plus de données à stocker, analyser et manipuler. Compte tenu de la diversité des domaines (physique, etc...) les outils actuels ne sont plus suffisants pour l'analyse. En ce qui concerne l'administration, ils utilisent le cloud (finance, alumni,...), mais aussi Office 365, et Gmail pour les étudiants. Par ailleurs ils disposent d'un Privacy Officer en charge de la protection des données personnelles. Un effort est fait aussi sur le fourniture de moyens informatiques performants et avec un bon niveau de support pour la recherche.

Les projets à court terme concernent la transformation du système de gestion financière (passage à Oracle Cloud Finance), une accélération de la rénovation des réseaux filaires et sans fils, une évolution de la gestion des identités (remplacement de Shibboleth), les Intelligences Artificielles génératives et l'amélioration de l'expérience utilisateur. Dans le domaine éducatif et notamment les cours en ligne, ils pratiquent essentiellement l'hybridation et ont peu de cours à distance. Zoom (webconférence) est utilisé pour la formation continue le samedi. D'une manière générale les étudiants veulent être sur le campus en contact avec les enseignants. Ils utilisent Canvas comme plateforme pédagogique. Elle sert pour les cours sur le campus, pour la formation continue et aussi pour des groupes de travail. D'après leur données, 80% des cours utilisent Canvas (pourcentage plus élevé en licence). Mais ils ne savent pas encore discriminer les types d'usages pour pouvoir ensuite faire de l'accompagnement et du conseil. L'utilisation est sur la base des enseignants volontaires, et il n'y a pas de cours standard ou de modèles à respecter. D'une manière générale ils cherchent à simplifier l'expérience étudiante en matière de système d'information pédagogique. Ils utilisent Panopto (captation vidéo) pour quelques cours en classes inversées (sur la base de vidéos et de quizz) et constatent que ce dispositif est plus intéressant et engendre plus de réussite même s'il demande plus de travail. Cela permet aux étudiants en difficulté, ou ceux qui ne sont pas natifs en anglais de visionner le cours à volonté. Dans le domaine des aménagements on notera des classes modulaires avec du mobilier mobile qui permet le travail en groupe, plus motivant pour les étudiants.
# Visite de Oakton Community College

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## Présentation

Oakton College est un établissement d'enseignement supérieur situé à 34 kilomètres de Chicago. Fondé en 1969 pour répondre aux besoins croissants de la communauté de la banlieue nord de Chicago en matière d'éducation supérieure. Ce community college offre une variété de programmes académiques et techniques allant des études générales aux programmes techniques spécialisés et des cours de perfectionnement professionnel, en général en 2 ans. Les 7400 étudiants peuvent choisir parmi divers domaines d'études, tels que les sciences humaines, les sciences, la gestion, la santé, les activités de production industrielle, avec par exemple des formations d'infirmier, ou de conduite de poids-lourds. Elle entretient des partenariats avec des universités locales et des entreprises, offrant aux étudiants des opportunités de transfert (notamment Northwestern University) et d'emploi après l'obtention de leur diplôme. Oakton college vise en priorité les étudiants issus de milieux

défavorisés des environs (les frais d'inscription sont plus chers pour ceux qui ne viennent pas du district) et ceux des minorités ethniques, afin de favoriser la mobilité sociale. Le modèle économique repose sur les frais d'inscription (1/3), la subvention de l'état (10%) et le reste étant financé par l'équivalent des taxes d'habitations locales. Il est à noter que les inscriptions sont en déclin depuis 2009 (avec 12000 inscrits) à cause de l'évolution démographique, même si il y a une augmentation de 6% des inscriptions depuis la fin de la pandémie.

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DSI et stratégie numérique

La DSI de l'établissement, dirigée par Prashant Shinde, est composée de 40 personnes, avec un budget équivalent à 11% de celui du community college. Dans le domaine de la sécurité, ils n'ont pas eu de problèmes en interne, mais 2 de leurs fournisseurs ont été touchés. 11% du budget de la DSI est consacré à la sécurité, avec notamment une attaque simulée par un prestataire tous les ans qui leur permet d'évaluer leur vulnérabilité et de décider des actions de formation du personnel. Cependant leur taille modeste sur le secteur de l'enseignement supérieur américain ne les expose pas particulièrement aux attaques de pays inamicaux.

L'exploitation des données est un sujet stratégique pour le pilotage et la réactivité de l'établissement, et notamment dans la mise en place et l'accompagnement de leur programme stratégique à l'horizon 2030. Le Data Warehouse va apporter des éléments de mesure de cet objectif et de manière accessible au personnel. Une des applications est la mesure de l'équité (par la collecte d'information concernant l'ethnie, l'âge le genre...) afin de donner un accès personnalisé aux formations (contenu des cours et évaluation adaptés). Cela doit aussi contribuer à des emplois du temps adaptés et à une optimisation des fonds utilisés pour la réussite des étudiants d'origine étrangère (1M$/an). Les actions pour l'équité concernent la formation des enseignants et le recrutement de tuteurs pour maintenir la motivation des élèves (particulièrement pour les étudiants noirs).

Dans le domaine de l'ingénierie pédagogique, ils utilisent D2L sur le cloud comme plateforme pédagogique (cours, informations et notes), Screenpal pour créer des vidéos et Sharestream pour les diffuser, le tout étant accessible depuis leur instance D2L. Un support est disponible en permanence avec un assistant virtuel ou sur un créneau plus réduit par un chat/téléphone avec un agent. Ils diffusent des contenus en ligne, mais sont confrontés à la disparité des possibilités d'accès de leurs étudiants.
Réunions à l'Ambassade de France aux États-Unis et au Consulat Général de France à Chicago

Le programme de coopération scientifique et universitaire assure la promotion de l'ESR français, des programmes d'échange pour accueillir des étudiants américains (avec des bourses), du réseau des centres d'excellences de 28 université avec des départements de français et Sciences Humaines et Sociales, et favorise l'enseignement du français ainsi que la mobilité vers la France.

La pratique et l'enseignement du français sont en déclin. Dans les universités beaucoup de départements de français ont fermé (départ à la retraite, manque d'intérêt des gouvernances ou absorption dans un département langues européennes). Par contre le français reste une langue prestigieuse. Ce phénomène touche aussi les humanités. Les mobilités d'étudiants vers la France sont revenues à la normale en volume après la pandémie mais sur des mobilités plus courtes. Les étudiants américains sont fortement accompagnés aux USA et il faut leur expliquer que ce sera différent en France. Il y a aussi un programme pour envoyer des étudiants américains pour enseigner l'anglais dans l'ESR. L'idée est de toucher aussi bien les universités prestigieuses que les community colleges. L'apprentissage du français n'est plus une motivation suffisante en soi, il faut donc proposer des doubles compétences. Malheureusement la France n'a pas d'image d'excellence sur les disciplines à part les mathématiques. Les grandes universités américaines (MIT, Harvard...) ne sont pas intéressées par les université Françaises à cause du classement de Shanghai. Par contre il existe un réel intérêt des community colleges pour sortir du lot, surtout dans les communautés noires et minoritaires.

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# ELI Annual Meeting 2023

John Augeri, PhD

## Contexte

ELI Annual Meeting, seconde conférence EDUCAUSE tenue annuellement en Mai ou en Juin sur trois journées, est comme son intitulé l'indique focalisée sur les questions relevant des pratiques d'enseignement et d'apprentissage. Organisée par EDUCAUSE Learning Initiative (ELI)<fnref n="38" />, elle représente un événement moins imposant que l'EDUCAUSE Annual Conference d'octobre qu'elle complèmentement (cette année 300 participants contre 8000). Cependant, cet événement bénéficie d'une image très ancrée auprès de publics dont les profils peuvent pour certains être différents et plus spécifiques que ceux de l'Annual Conference (enseignants/ chercheurs, directeurs de composantes, directeurs de services TICe et apparentés, VP Numérique, VP Enseignement, ingénieurs pédagogiques), et qui lui vouent par ailleurs une fidélité notable au travers d'une participation régulière.

Au delà de son Annual Meeting, ELI est par ailleurs directement impliquée dans plusieurs publications: l'édition annuelle du Horizon Report | Teaching and Learning Edition<fnref n="39" /> (pour lequel plusieurs membres de la Délégation Française EDUCAUSE sont régulièrement impliqués dans panel d'experts qui alimentent les perspectives traitées), le 2023 Students and Technology Report: Flexibility, Choice, and Equity in the Student Experience<fnref n="40" />, le 2023 Faculty and Technology Report: A First Look at Teaching Preferences since the Pandemic<fnref n="41" /> (sur lesquels l'article Hybridations et HyFlex revient largement) ou encore le 2023 EDUCAUSE Horizon Action Plan: Generative AI<fnref n="42" />.

Si l'édition 2023 du présent rapport est la première à intégrer une couverture formelle de l'événement, plusieurs membres de la Délégation Française EDUCAUSE ont déjà et l'occasion de participer et/ou de présenter des posters ou des sessions dans le cadre de différents ELI Annual Meetings. Par ailleurs il convient de souligner ici que l'auteur de cet article a été sélectionné pour faire partie du Program Committee des éditions 2023 et 2024. Enfin, ELI Annual Meeting a déjà fait l'objet de mentions directes ou indirectes dans de précédentes éditions de ce rapport, par exemple en 2022 dans l'article d'Aurélien Saïdi Le technicien et le pédagogue: regard subjectif d'un enseignant-chercheur sur la conférence.

Cet article propose de revenir sur les grands axes thématiques de l'édition 2023 d'ELI Annual Meeting, de les illustrer par une sélection de sessions et de posters, avant de finir par une prise de hauteur notamment par rapport à EDUCAUSE Annual Conference.

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<footnote n="38">³⁸ Une branche d'EDUCAUSE, renommée depuis Teaching and Learning Program</footnote>

<footnote n="39">³⁹ https://library.educause.edu/resources/2021/2/horizon-reports</footnote>

<footnote n="40">⁴⁰ https://library.educause.edu/resources/2023/8/2023-students-and-technology-report-flexibility-choice-and-equity-in-the-student-experience</footnote>

<footnote n="41">⁴¹ https://library.educause.edu/resources/2023/8/2023-faculty-and-technology-report-a-first-look-at-teaching-preferences-since-the-pandemic</footnote>

<footnote n="42">⁴² https://library.educause.edu/resources/2023/9/2023-educause-horizon-action-plan-generative-ai</footnote>
# Structuration et grandes thématiques de l'édition 2023

ELI Annual Meeting 2023 s'est tenu du 7 au 9 juin 2023 en Californie à Anaheim, non loin du Convention Center qui a lui-même déjà accueilli l'EDUCAUSE Annual Conference à plusieurs reprises. Comme à l'accoutumé, et dans un schéma similaire à celui des EDUCAUSE Annual Conferences, cet événement a été structuré autour de plénières d'ouverture et de clôture, de sessions répondant à de grands axes (tracks) listés ci-dessous, d'un espace posters, et d'un exhibit hall.

<figure><img src="image_38.png" /></figure>

Cette édition 2023 a été placée sous la thématique *Together Towards Tomorrow: Shaping the Future of Teaching & Learning*43. De façon logique, elle a notamment mené ses échanges sous l'angle des nouvelles pratiques issues de la pandémie, en en explorant - et questionnant - leur(s) futur(s). Les différents axes de la conférence, établis par le comité de programme, ont ainsi été:

* État d'esprit et pratique de l'équité44: Reconsidération volontaire par les enseignants, les personnels et les décideurs des pratiques, des politiques et des initiatives afin promouvoir la réussite pour tous les étudiants.

* Futur des technologies éducatives45: Intégration des technologies dans les environnements physiques et numériques. Dimensions politiques, opérationnelles, pratiques et éthiques associées.

* Favoriser la pratique et le métier d'enseignant46: Formation des enseignants et conduite du changement pour la mise en place de cours reconçus et dans des modalités multiples.

* Environnements d'apprentissage innovants et futur de l'Enseignement Supérieur47: Définition d'une nouvelle normalité des environnements d'apprentissage dans des perspectives hybrides et HyFlex.

* Promouvoir le soutien et la réussite des étudiants48: Prise en compte holistique des besoins cognitifs, émotionnels, psychosociaux des étudiants en vue de leur succès.

# Exemples de sessions et de posters

Parmi les déclinaisons des axes listés ci-dessus, les thématiques de la multimodalité (configurations hybrides et HyFlex, synchrones/asynchrones) et de la formation des enseignants ont en particulier fait l'objet de sessions représentatives des tendances les concernant.

Online, In-Person or Hybrid ? Yes ! Horizon Report Exemplar Stories (EDUCAUSE, University of Massachusetts Amherst, Foothill-DeAnza Community College District, California State University San Bernadino)

Cette session, dont l'intitulé reprend l'un des items du EDUCAUSE Top-10 issues 202349 (également évoqué dans la précédente édition de ce rapport) a proposé de revenir sur différents aspects de l'implémentation de configurations hybrides et HyFlex. À cet effet, l'édition 2023 du *Horizon Report | Teaching and Learning Edition* a été évoquée par rapport à la présence du HyFlex dans la liste des perspectives identifiées comme clés en termes de technologies et de pratiques dans l'Enseignement Supérieur. Sur cette base, trois retours

<footnote n="43">43 Ensemble vers demain: façonner l'avenir de l'enseignement et de l'apprentissage</footnote>

<footnote n="44">44 Equity Mindset & Practice</footnote>

<footnote n="45">45 The Future of Educational Technology</footnote>

<footnote n="46">46 Fostering the Practice & Profession of Teaching</footnote>

<footnote n="47">47 Innovative Learning Environments & The Future of Higher Education</footnote>

<footnote n="48">48 Advancing Student Support & Success</footnote>

<footnote n="49">49 https://www.educause.edu/research-and-publications/research/top-10-it-issues-technologies-and-trends/2023</footnote>
d'expérience significatifs ont été présentés. University of Massachusetts Amherst (au travers de son LRC / Learning Resource Center<fnref n="50" />) a ainsi présenté son projet *HyFlex SI (Supplemental Instruction)* consistant en une redéfinition de dispositif pédagogique, avec une emphase particulière sur l'utilisation du LMS. California State University San Bernardino a également évoqué son projet *VR Meet XR Meet the Matrix* qui intègre des composantes de XR et d'intelligence artificielle dans une configuration multimodale. Foothill-DeAnza Community College District, enfin, a présenté son initiative *Humanizing Online STEM Classes* qui explore les moyens de mettre en place des environnements en distanciel accueillants, solidaires et inclusifs, et qui s'appuie sur une coopération inter universitaire<fnref n="51" />.

### Active Flex (Athens State University)

Cette présentation a concerné la réponse d'Athens State University face à une décroissance des inscriptions suite à la pandémie. Le projet Active Flex, en l'occurence, se propose donc de lever les barrières auxquelles les étudiants peuvent faire face dans l'accès aux cours, de rendre ces derniers plus engageants, et de créer des connexions plus étroites avec la vie de campus. Active Flex représente pour l'établissement une évolution du concept de HyFlex, avec un accent particulier envers l'Active Learning et le travail collaboratif. L'équipe en charge a présenté les grands axes de l'ingénierie pédagogique mise en oeuvre dans le développement des cours (en particulier création de contenus asynchrones de qualité, développement de resources pour les enseignants), et dans l'augmentation de la flexibilité de leur accès (notamment coordination des plannings, automatisation des tâches). La présentation a par ailleurs évoqué les résultats de cette démarche en termes de perception, et donc de potentiel de rétention des étudiants: 91% des participants ont jugé le format positivement, 90% plus engageant.

### Beyond Teaching Remotely, Let's Go Fully Asynchronous (University of San Francisco)

University of San Francisco a présenté une initiative de cours en distanciel 100% asynchrone. Mise en place sur des modules de différentes disciplines proposées durant l'été, elle s'est appuyée sur une sélection d'enseignants qui ont bénéficié d'un accompagnement structuré de la part de l'ITS<fnref n="52" /> ainsi que du soutien de l'établissement, et sur un process de conception des cours se déroulant sur cinq mois. Depuis 2020, 25 enseignants ont ainsi été impliqués dans la mise en place de 21 cours. La croissance observée en termes d'inscriptions a été très significative: de 160 inscrits en 2020, 607 ont été recensés en 2023. Point notable: les enquêtes qualitatives menées à propos de ces modules ont démontré une appréciation au moins équivalente - voire supérieure - à celle des cours classiques concernant des aspects tels que la conception pédagogique, la pratique pédagogique, l'implication des étudiants, ou les résultats en termes d'apprentissage. Les présentateurs ont néanmoins souligné que le planning de conception, la charge de travail des enseignants, l'appréhension de l'idée même d'une telle modalité d'enseignement, ou encore les limitations technologiques restent des challenges à prendre en compte.

### Walking the Walk: Modeling Tech-Forward, Culturally-Responsive Practices in Faculty Training (Minnesota State University)

Minnesota State University a pour sa part abordé la question de la DEI<fnref n="53" /> dans la formation des enseignants au travers d'une session décrivant notamment la mise en place de *Faculty Learning Communities (FLC)*. Des enquêtes, dont les résultats ont également été présentés dans le cadre de cette session, ont validé l'efficacité de ce format dans la prise en compte de points d'attention relatifs aux pratiques pédagogiques elles-mêmes, ainsi qu'aux usages de la technologie. Un ouvrage ouvert, intitulé *Faculty Learning Communities for Culturally Responsive Teaching*, rédigé par l'une des personnes en charge de cette session et relatant l'expérience des FLC est disponible<fnref n="54" />.

<footnote n="50">⁵⁰ https://www.umass.edu/lrc/</footnote>

<footnote n="51">⁵¹ https://humanizeol.org/about/</footnote>

<footnote n="52">⁵² Instructional Design Team</footnote>

<footnote n="53">⁵³ DEI (Diversity, Equity and Inclusion), largement traité depuis plusieurs éditions de la conférence et donc de ce rapport</footnote>

<footnote n="54">⁵⁴ https://minnstate.pressbooks.pub/crtfic/</footnote>
Différents posters ont également traité des sujets en question. University of Chicago, qui a par ailleurs fait l'objet d'une des visites de site de la Délégation Française EDUCAUSE cette année<fnref n="55" />, a présenté son Learning Technology Group, qui structure et coordonne notamment les actions autour du LMS de l'établissement. Dans son poster *Teaching with Analytics to improve Student Success: Review, Amend, Apply*, Indiana University s'est centrée sur l'utilisation effective de Learning Analytics tels que le comportement sur le LMS, dans le visionnage de vidéos, ou dans la lecture de e-books pour l'amélioration du succès étudiant. Dans le poster *Distinguished Course Repository*, Kennesaw State University a présenté la démarche mise en place par l'établissement autour d'une collection de cours d'excellence, dans diverses modalités, et de sa valorisation en interne et en externe. University of Maryland, Baltimore County a présenté ses actions de formation des étudiants aux usages et à la culture numérique (un *Digital Tech Credential*) dans son poster *The Future of Tech Talent; How UMBC is preparing Students for the Digital Age*. Nos collègues néerlandais de SURF, enfin, se sont attachés à envisager des scenarii et des tendances pour le *Future Campus*, *How could the future of the campus look like in 2040?*.

## Commentaires et positionnement par rapport à EDUCAUSE Annual Conference

L'édition 2023 d'ELI Annual Meeting n'a pas dérogé à la vocation de cette conférence, en se centrant de façon claire sur des thématiques relevant des pratiques d'enseignement et d'apprentissage, en les traitant - au moins pour une partie de sessions - sous un angle prospectif. Cette approche s'avère d'autant plus adaptée que les aspects concernés sont toujours dans une phase post-pandémique faisant l'objet de tensions entre un retour à la situation pre-COVID, et une pérennisation de pratiques nées de cette conjoncture. Certaines de ces dernières, en effet, prétendent préfigurer une nouvelle normalité sur le moyen ou le long terme, qui soulève des questions stratégiques, opérationnelles, technologiques et même conceptuelles fondamentales et potentiellement restructurantes pour les institutions d'Enseignement Supérieur.

Si ces mutations sont toujours en cours à l'échelle globale, certains établissements américains en apportent d'ores et déjà des illustrations très concrètes, sous la forme de réalisations effectives qui ont eu l'occasion d'être présentées lors de la conférence. Flexibilité dans l'accès aux enseignements - sous le nom de HyFlex ou autres -, asynchrone optimisé, et autres évolutions dans la formation des enseignants sont ainsi autant de thématiques fortes qui ont fait l'objet de discussions qui reflètent leur intégration grandissante dans les stratégies académiques et institutionnelles<fnref n="56" />.

La participation à EDUCAUSE Annual Conference en octobre, soit quatre mois après ELI Annual Meeting, a permis de confirmer une véritable complémentarité entre les deux événements. Compte-tenu des périmètres thématiques couverts, les participants peuvent, selon leur profil et leurs attentes, se diriger vers une seule des deux conférence, ou vers les deux. ELI Annual Meeting se distinguant, encore une fois, par son centrage sur les questions et les enjeux relatifs aux pratiques pédagogiques enrichies par la technologie, davantage que sur la technologie elle-même.

Il faut enfin souligner ici que quelques jours après la tenue d'EDUCAUSE Annual Conference, le basculement du prochain ELI Annual Meeting en distanciel intégral à été annoncé.

<footnote n="55">⁵⁵ Voir l'article *Visites d'établissements de ce rapport*</footnote>

<footnote n="56">⁵⁶ Voir les articles *Learning Spaces et Hybridations & HyFlex* de ce rapport qui reviennent ces mêmes tendances</footnote>
# Learning Spaces

John Augeri, PhD

## Réunion du Learning Space Design Community Group

L'Annual Conference de Chicago a été l'occasion de tenir la traditionnelle réunion du Learning Space Design Community Group d'EDUCAUSE. Ce rendez-vous a une fois encore été l'occasion d'échanges autour de thématiques d'actualité et d'enjeux forts touchant les Learning Spaces. Parmi ceux-ci, trois ont particulièrement fait l'objets de discussions.

### Gouvernance

La question de la gouvernance, et en particulier de l'entité porteuse des projets de Learning Spaces, reste centrale dans nombre d'établissements, d'autant plus dans une perspective d'industrialisation. S'il est naturel que de tels projets supposent une implication transversale au niveau de l'institution (typiquement: DSI, service audiovisuel / TICe, patrimoine, etc.), celle-ci peut mettre à contribution des acteurs certes complémentaires, mais qui gardent une forme d'indépendance (opérationnelle et décisionnelle) entre eux. Dès lors, la question d'un point d'entrée identifiable (et identifié) pour toute question relative aux Learning Spaces peut s'avérer un enjeu. Les discussions ont ainsi souligné le caractère essentiel d'une entité coordinatrice et porteuse, qui peut se traduire par la mise place d'un comité directeur à même de créer les ponts (comme l'ont mentionné certains établissements par rapport à leur expérience), ou d'un chargé de projet unique (dont l'intitulé du poste peut d'ailleurs lui-même être un sujet).

### Approche basée sur les données, évaluation et Learning Analytics

L'industrialisation, voire la généralisation des Learning Spaces sont non seulement dépendantes des questions conceptuelles et d'équipements, mais aussi de la validation des transformations effectives qu'ils permettent d'induire dans les pratiques d'enseignement et d'apprentissage. Les questions d'indicateurs et d'évaluation apparaissent ainsi de plus en plus comme un enjeu fondamental concernant ces nouveaux espaces<fnref n="57" />. La réunion du Learning Spaces Design Community Group l'a abordé sous l'angle de la prise de décision basée sur les données<fnref n="58" />, de tableaux de bord de pilotage adaptés aux différents espaces, ou de Learning Analytics appliqués aux configurations multimodales et HyFlex<fnref n="59" />.

### Équipement A/V et adaptation aux configurations HyFlex

Conséquence directe de la pandémie et de ses perspectives en termes d'hybridations<fnref n="60" />, les Learning Spaces doivent s'adapter sur le plan technologique à fin d'être à même d'héberger des activités répondant à ces configurations. L'équipement audiovisuel constitue un composant majeur de ces évolutions. Les discussions menées lors de la réunion ont ainsi souligné l'enjeu que représentent notamment les cycles de développement plus courts que connaît aujourd'hui le monde de l'audiovisuel<fnref n="61" />. Elles sont également revenues sur la perspective du HyFlex qui - tout en représentant un enjeu potentiellement stratégique pour certaines

<footnote n="57">⁵⁷ Voir la partie *Tendances et perspectives des Learning Spaces* plus bas dans ce même article</footnote>

<footnote n="58">⁵⁸ *Data Driven Decision*</footnote>

<footnote n="59">⁵⁹ Voir la partie *Tendances et perspectives des Learning Spaces* plus bas dans ce même article</footnote>

<footnote n="60">⁶⁰ Voir l'article *Hybridations & HyFlex* de ce même rapport</footnote>

<footnote n="61">⁶¹ Voir la partie *Tendances et perspectives des Learning Spaces* plus bas dans ce même article, ainsi que l'article *Hybridations & HyFlex*</footnote>
institutions<fnref n="62" /> - est de par sa nature même directement dépendant des équipements audiovisuels, et dès lors intimement liés aux enjeux les concernant. Il faut par ailleurs noter que ces aspects sont d'autant plus à prendre en compte dans une logique de standardisation de la conception et des équipements des Learning Spaces, qui est à promouvoir dans le cadre d'une politique d'établissement.

Cette réunion, enfin, a permis de rappeler la disponibilité de la V3 du Learning Space Rating System (LSRS) d'EDUCAUSE. Cet outil, déjà présenté à plusieurs reprises dans de précédentes éditions de ce rapport, propose un cadre d'évaluation adapté en particulier aux Active Learning Classrooms, mais qui peut être utilisé comme guide de bonnes pratiques pour un spectre de Learning Spaces plus large. Il se compose ainsi d'une feuille de notation reprenant un ensemble de critères qui reflètent l'approche globale qu'il porte aux Learning Spaces. Une première partie de cette feuille de notation est consacrée aux questions de contexte institutionnel, de planning et de support, une seconde aux possibilités et aux caractéristiques des différents espaces: qualité environnementale, aménagement et mobilier, technologie et outils, et enfin inclusion. Articulé à cette feuille de notation, un guide reprend par ailleurs chacun des critères en en exposant des modalités de validation au travers d'exemples pratiques et concrets. Une traduction/adaptation française du LSRS V3 réalisée par l'UNIF est disponible<fnref n="63" />.

<figure><img src="image_39.png" /></figure>

## FLEXspace 3.0

Le projet FLEXspace, particulièrement connu au travers de sa base de données de Learning Spaces (6000 utilisateurs de 1400 établissements dans 70 pays), et régulièrement mentionné dans de précédentes éditions de ce rapport, a profité de la conférence de Chicago annoncer des évolutions majeures.

FLEXspace va passer en V3. Les évolutions de cette nouvelle version incluent notamment un redesign complet de l'interface (avec une prise en compte particulière des terminaux mobiles), la possibilité de discussions au niveau de chaque enregistrement, ou des murs d'idées réorganisés pour favoriser la collaboration. S'y ajoutent une fonction de recherche globale optimisée et un process d'enregistrement de nouveaux espaces simplifié. FLEXspace V3 sera disponible début 2024.

<figure><img src="image_40.png" /></figure>

<footnote n="62">⁶² Voir la aussi l'article *Hybridations & HyFlex*</footnote>

<footnote n="63">⁶³ https://unif.fr/lsrs/</footnote>
# Tendances et perspectives des Learning Spaces

Le programme d'EDUCAUSE Annual Conference 2024 a intégré une session prospective intitulée *Future Trends in Learning Environments*. Animée par Lisa Stephens (SUNY/UB & FLEXspace), Helen Chu (Stanford), Joe Way (UCLA & HETMA), Rebecca Frazee (UCSF & FLEXspace) et l'auteur de cet article, elle a proposé une discussion autour d'enjeux majeurs et de perspectives pouvant concerner les environnements d'apprentissage (physiques et numériques) dans la phase post-COVID.

## Équité et inclusion dans la conception

Stanford a présenté son plan stratégique *Stanford Classrooms Reimagined*<fnref n="64" />, programmé sur dix ans, et qui vise notamment à intégrer une approche à la fois centrée sur l'étudiant et inclusive dans la rénovation d'espaces (60 salles ont ainsi déjà été mises à jour à l'été 2021). Ce plan s'appuie sur l'association de nombreux acteurs au sein de l'établissement, et sur la mise en place de standards pour l'audiovisuel, le mobilier et la conception, les systèmes de pilotage, et le support. Il porte par ailleurs une attention particulière aux problématiques de

santé mentale qui ont commencé à toucher les étudiants lors de la pandémie, et plus globalement aux questions d'accessibilité. Il vise ainsi à promouvoir l'équité et l'inclusion<fnref n="65" /> (avec la prise en compte des normes ADA), le bien-être, et un apprentissage intégratif. Ces principes se traduisent par exemple par des tables à hauteur ajustable situées au plus près de l'entrée de la salle, par de salles de séminaire dont la taille assure à chacun de pouvoir disposer d'une place à la table, par l'installation de micros au sein des espaces qui assurent aux étudiants en distanciel de pouvoir entendre les prises de parole de chacun, par la mise en place de systèmes d'écoute spécialisés, ou encore par une conception des espaces qui accompagne les activités en petits groupes et la collaboration afin de promouvoir la sensation d'appartenance à une communauté d'apprenants.

Cette partie de la session s'est poursuivie au-delà du cas de Stanford, pour évoquer plus généralement le facteur potentiellement segmentant que l'audiovisuel peut représenter dans un monde de l'Enseignement Supérieur au sein duquel les formations en distanciel et hybrides seraient amenées à être généralisées, avec d'une part les établissements investissant dans un équipement de qualité et performant, qui contribuerait directement et indirectement à leur attractivité, et d'autre part les autres<fnref n="66" />.

## Modalités de mesure des résultats obtenus dans les Learning Spaces

La présentation s'est ensuite focalisée sur l'enjeu de l'évaluation, et plus particulièrement des modalités permettant de mesurer les résultats obtenus dans les Learning Spaces. Au-delà des questions de conception et d'équipement mobilier et/ou technologique qui ont historiquement concentré la majorité de l'attention, l'évaluation des Learning Spaces se voient de plus en plus prise en compte au travers de la mise en place d'indicateurs quantitatifs et qualitatifs qui visent à qualifier la réalité et la nature de la transformation des pratiques d'enseignement et d'apprentissage.

A ce titre, l'exemple des recherches menées par l'équipe de *Mosaic Initiative* à Indiana University<fnref n="67" /> a tout particulièrement été mentionné. Certains des protocoles mis en oeuvre intègrent des technologies telles que des

<figure><img src="image_41.png" /><figcaption>Inclusive Learning Spaces:
ADA Standards and More</figcaption></figure>

"[The classroom] lets you fidget slightly in your seat which is better for my concentration and especially helpful for some neuroatypical people. You can make yourself more comfortable so you can focus on the class."

- Student

Avec l'aimable autorisation de Stanford Learning Technologies & Spaces (https://its.stanford.edu/)

<figure><img src="image_42.png" /></figure>

<footnote n="64">⁶⁴ Les salles de cours de Stanford réimaginées</footnote>

<footnote n="65">⁶⁵ Voir l'article sur le sujet dans l'édition 2022 de ce rapport</footnote>

<footnote n="66">⁶⁶ Voir l'interview de Joe Way sur le sujet publiée sur le site AVNetwork: https://www.avnetwork.com/news/is-pro-av-the-new-divide-in-education</footnote>

<footnote n="67">⁶⁷ Un webinar tenu le 23 février 2023 sur le sujet est disponible à l'adresse: https://iu.mediaspace.kaltura.com/media/t/1_8ek18ply</footnote>
caméras hémisphériques de plafond accouplées à des systèmes de détection de mouvement (par exemple des tags de positionnement portés par les utilisateurs), et des sonomètres. Les résultats qu'ils génèrent peuvent être représentés sous la forme de heatmap<fnref n="68" /> ou de diagrammes sonores (voir les exemples ci-dessous), à articuler avec les différentes phases pédagogiques du cours dans lequel les captations ont été effectuées.

<figure><img src="image_43.png" /></figure>

Class Session A

<figure><img src="image_44.png" /></figure>

Class Session B

<figure><img src="image_45.png" /></figure>

Exemples de résultats obtenus dans le cadre de recherches menées par
Mosaic Initiative, Indiana University (avec l'aimable autorisation des auteurs)

Learning Analytics dans les configurations multimodales

Dans le prolongement de la présentation sur la mesure des résultats obtenus dans les Learning Spaces, la session s'est également focalisée sur le cas particulier des dispositifs multimodaux, et notamment ceux impliquant simultanément des étudiants en présentiel (potentiellement au sein de Learning Spaces) et d'autres en distanciel. Cette multimodalité, qui peut s'insérer dans des configurations co-modales ou HyFlex, pose régulièrement et logiquement la question de l'équité entre les différents groupes d'étudiants, et de leur implication respective dans les activités d'apprentissage. Sur ce dernier point, la mise en place de Learning Analytics au travers d'un protocole spécifique peut constituer une base pertinente pour l'évaluation - et de pilotage - de dispositifs pédagogiques innovants, et ainsi d'éventuellement valider leur pérennisation.

L'initiative de Sophia University (Tokyo, Japon) en la matière<fnref n="69" /> a ainsi été présentée. Celle-ci vise à évaluer et à
comparer l'implication active de deux groupes d'étudiants (l'un en présentiel et l'autre en distanciel synchrone)
au travers de système de détection de posture (orientation de la tête) et de prise de parole mettant à
contribution des caméras de terminaux mobiles et des micros multidirectionnels. Les premiers résultats de cette
expérience, en cours au moment de la conférence de Chicago, feront l'objet de publications.

<figure><img src="image_46.png" /></figure>

<figure><img src="image_47.png" /></figure>

Protocole de la recherche menée par Sophia University
(avec l'aimable autorisation des auteurs)

<footnote n="68">⁶⁸ Carte de chaleur</footnote>

<footnote n="69">⁶⁹ Et avec laquelle l'auteur de cet article a eu l'occasion de collaborer</footnote>
# Hybridations & HyFlex

John Augeri, PhD

Les hybridations des formations et les perspectives les concernant constituent certainement l'une des conséquences les plus notables de la pandémie sur les pratiques d'enseignement et d'apprentissage. Logiquement traitées de façon régulière dans les différentes conférences EDUCAUSE depuis 2020, elles l'ont encore une fois été lors de l'Annual Conference de Chicago<sup>70</sup>, principalement sous deux angles que cet article propose de relater: la publication de deux rapports traitant des pratiques des enseignants et des étudiants, et un atelier de pré-conférence spécifiquement consacré au HyFlex. Il convient d'ajouter que ces mêmes thématiques ont également été abordées dans le cadre de la session *Future Trends in Learning Environments* sur laquelle l'article *Learning Spaces* de ce rapport revient en détails, ainsi que de différentes interventions et posters relatés dans l'article *Innovations & tendances en EdTech: vue à 360°*

## Rapports d'EDUCAUSE Research sur les tendances au sein des enseignants et des étudiants

ECAR<sup>71</sup>, le centre de recherche d'EDUCAUSE que de précédentes éditions de ce rapport ont déjà eu l'occasion de mentionner, a publié en août 2023 deux rapports traitant notamment des mutations post-COVID dans les pratiques d'enseignement (pour le premier rapport), et d'apprentissage (dans le second). Respectivement intitulés *2023 Faculty and Technology Report: A First Look at Teaching Preferences since the Pandemic*<sup>72</sup> et *2023 Students and Technology Report: Flexibility, Choice and Equity in the Student Experience*<sup>73</sup>, ils proposent une liste d'indicateurs, dont les principales tendances ont par ailleurs été présentées lors d'une session dédiée<sup>74</sup> lors de la conférence de Chicago. Le premier chapitre de cet article propose de revenir sur les parties - importantes - de ces mêmes résultats qui sont directement ou indirectement liées aux questions d'hybridations (volontairement au pluriel) et de HyFlex.

<figure><img src="image_48.png" /></figure>

<figure><img src="image_49.png" /></figure>

<footnote n="70"><sup>70</sup> En plus de l'ELI Annual Meeting de juin, voir l'article correspondant dans ce rapport</footnote>

<footnote n="71"><sup>71</sup> https://www.educause.edu/ecar</footnote>

<footnote n="72"><sup>72</sup> https://library.educause.edu/resources/2023/8/2023-faculty-and-technology-report-a-first-look-at-teaching-preferences-since-the-pandemic</footnote>

<footnote n="73"><sup>73</sup> https://library.educause.edu/resources/2023/8/2023-students-and-technology-report-flexibility-choice-and-equity-in-the-student-experience</footnote>

<footnote n="74"><sup>74</sup> EDUCAUSE Research: Results from the 2023 Student and Faculty Studies https://events.educause.edu/annual-conference/2023/agenda/educause-research-results-from-the-2023-student-and-faculty-studies</footnote>
Perception et attentes de la part des enseignants

Le rapport 2023 Faculty and Technology Report: A First Look at Teaching Preferences since the Pandemic<sup>75</sup>, constitue la première étude menée par EDUCAUSE auprès des enseignants depuis 2019. Ce rapport décrit les résultats de étude autour de quatre domaines principaux:

* les préférences en termes de modalité(s) d'enseignement (et l'impact du fait d'enseigner dans une modalité qui n'en fait pas partie)

* les expériences relatives à l'enseignement en ligne et hybride

* la technologies et la disponibilité numérique des contenus de cours

* les types de support et d'accompagnement requis et utilisés pour l'enseignement

Ces résultats prennent évidemment une signification particulière compte-tenu des transformation que la pandémie a induites sur les pratiques d'enseignement, et des questions et enjeux que portent leur éventuelle pérennisation. Pour les besoins de cet article, nous nous sommes ainsi concentrés sur les conclusions relatives aux deux premiers domaines<sup>76</sup>.

Concernant les préférences en termes de modalités d'enseignement, plusieurs faits principaux<sup>77</sup> peuvent être mentionnés. Une petite majorité (53%) des enseignants préfèrent exercer en présentiel, mais la quasi intégralité d'entre eux apprécient volontiers d'utiliser le numérique pour enrichir leur pratique dans cette même modalité. 18% se positionnent sur le 100% distanciel, et 20% sur l'hybride. A noter qu'une évolution est observable par rapport l'étude de 2019, qui montrait 73% d'enseignants préférant le présentiel intégral ou quasi-intégral, et 9% le distanciel intégral. Autre enseignement important de l'étude, en particulier au regard de l'hybridation: les enseignants favorisent une modalité unique pour l'ensemble de leurs cours pour 68% d'entre eux. 25% se positionnent davantage sur une combinaison de modalités, et 15% favorisent l'hybridation pour l'intégralité de leurs pratique. Ce deux dernières catégories soulignent la flexibilité que les modalités en question leur apporte, à eux ainsi qu'aux étudiants, par rapport au présentiel. Ces préférences se doivent cependant d'être mises en regard d'une réalité de terrain qui peut d'avérer différente: 31% des enseignants interrogés indiquent en effet ne pas donner l'intégralité de leurs cours dans leur modalité de prédilection. 59% de cette population soulignent que cette situation résulte d'une obligation institutionnelle, ne leur laissant pas de choix en la matière.

Concernant les expériences relatives à l'enseignement en ligne et hybride<sup>78</sup>, l'enquête démontre tout d'abord que seuls 4% des enseignants n'avaient jamais donné un seul cours dans l'une de ces deux modalités. Si, logiquement, 69% des enseignants déclarent avoir eu cette expérience durant la pandémie, ils sont encore 48% à déclarer enseigner au moment de l'enquête - soit bien après la mise en place des mesures d'urgence - au moins l'un de leurs cours dans une des deux modalités. Interrogés sur la façon dont leur expérience passée dans l'enseignement en distanciel ou hybride avait influencé leur préférence actuelle, 71% des enseignants répondent pas de changement, ou une préférence accrue. L'étude a également démontré que les enseignants portant leur préférence sur l'hybridation favorisent pour 86% d'entre eux la mise en oeuvre d'une modalité unique pour l'ensemble de leurs étudiants sur un créneau donné. Par ailleurs, 76% préfère décider par eux-même quelle modalité doit être appliquée à chaque créneau, ne laissant donc pas ce choix aux étudiants.

<footnote n="75">75 https://library.educause.edu/resources/2023/8/2023-faculty-and-technology-report-a-first-look-at-teaching-preferences-since-the-pandemic</footnote>

<footnote n="76">76 Nous invitons cependant le lecteur à consulter l'intégralité du rapport, qui aborde en particulier d'appréhension des composants technologiques dans la pratique d'enseignement, et les questions d'accompagnement</footnote>

<footnote n="77">77 L'intégralité des résultats relatifs aux préférences en termes de modalités d'enseignement est disponible à l'adresse https://www.educause.edu/ecar/research-publications/2023/faculty-and-technology-report-a-first-look-at-teaching-preferences-since-the-pandemic/modality-preferences</footnote>

<footnote n="78">78 L'intégralité des résultats relatifs aux préférences en termes d'expériences relatives à l'enseignement en ligne et hybride est disponible à l'adresse https://www.educause.edu/ecar/research-publications/2023/faculty-and-technology-report-a-first-look-at-teaching-preferences-since-the-pandemic/online-and-hybrid-teaching</footnote>
Perception et attentes de la part des étudiants

Le second rapport, intitulé 2023 Students and Technology Report: Flexibilité, Choice and Equity in the Student Experience<sup>79</sup>, est quant à lui centré sur les étudiants et traite de trois principaux domaines:

* l'accompagnement au sein et hors du campus

* le rôle des étudiants en tant que consommateurs dans le marché de l'éducation

* l'équité et l'accessibilité dans l'enseignement et dans l'apprentissage

Parmi ces domaines et pour les besoins de cet article, nous nous sommes là encore concentrés sur les aspects directement ou indirectement liés aux questions relevant des hybridations ou du HyFlex<sup>80</sup>.

Concernant l'accompagnement des étudiants au sein et hors du campus<sup>81</sup>, et plus particulièrement concernant la composante technologique, le rapport souligne tout d'abord un niveau de satisfaction significativement différent entre l'accès Internet sur le campus et celui de la résidence personnelle. Seuls 32% des étudiants se déclarent ainsi satisfait de la connectivité sur leur campus (42% étant insatisfaits) par rapport aux 72% qui le sont de l'accès dont ils disposent à leur domicile. Le rapport traite ensuite de l'inflexion portée par le style de vie des étudiants. Il démontre ainsi que ceux vivant hors des campus rapportent davantage avoir une vie familiale et/ou un emploi, des facteurs qui pèsent d'autant en faveur de modalités d'apprentissage leur offrant une flexibilité et/ou une option distancielle. Réciproquement, et de façon prévisible, les étudiants vivant sur les campus favorisent le lien social et privilégient dès lors la participation aux cours en présentiel<sup>82</sup>. Ces résultats, cependant, se doivent d'être appréciés en fonction du type d'activités pédagogiques menées, celles impliquant un composante pratique (TP) ou une interactivité (travail de groupe) concentrant le plus de préférences pour le présentiel. Le cas spécifique des examens montre lui aussi une disparité entre les deux populations, 32% des étudiants vivant hors des campus le favorisant sur site, contre 68% des étudiants vivant sur les campus.

Sur la question des préférences en termes de modalité et de choix potentiel<sup>83</sup>, le rapport rappelle tout d'abord la réalité de marché que revêt l'Enseignement Supérieur sur certains territoires - notamment nord-américains - qui a par ailleurs déjà été évoquée à plusieurs reprises dans de précédentes éditions de ce rapport. A ce titre, il mentionne la nécessité pour les établissements de s'adapter aux préférences des étudiants dans leur pluralité et de faire preuve d'une réactivité en la matière, tout en soulignant la question de l'équité. À la question « *préférez-vous les cours donnés de façon plus traditionnelle, en présentiel ?* », la moitié des étudiants (53%) répond positivement.

Cependant, et revenant à la question du choix et de la flexibilité, un fait notable ressort du rapport: les réponses des étudiants outrepassent leur cas individuel, et positionnent la question de l'hybridation sous un angle éthique. 82% d'entre eux jugent ainsi que « chaque étudiant devrait être à même de participer aux activités de cours de la manière qui lui convient le mieux ». La ventilation de ce résultat entre les différentes activités montre qu'une majorité ou une pluralité d'étudiants jugent que le choix de la modalité devrait être offert pour les cours magistraux, les présentations, le tutorat, les activités de recherche, mais aussi, et là encore c'est à souligner, les examens. Cette même majorité juge que les TP, les activités interactives ou de groupe, et les discussions de cours devraient quant à eux être menés en présentiel pour l'ensemble des étudiants.

<footnote n="79"><sup>79</sup> https://library.educause.edu/resources/2023/8/2023-students-and-technology-report-flexibility-choice-and-equity-in-the-student-experience</footnote>

<footnote n="80"><sup>80</sup> Nous invitons là encore le lecteur à consulter l'intégralité du rapport</footnote>

<footnote n="81"><sup>81</sup> L'intégralité des résultats relatifs à l'accompagnement des étudiants au sein et hors du campus est disponible à l'adresse https://www.educause.edu/ecar/research-publications/2023/students-and-technology-report-flexibility-choice-and-equity-in-the-student-experience/supporting-students-on-and-off-campus</footnote>

<footnote n="82"><sup>82</sup> Rappelons également le caractère spécifique des campus nord-américains dont proviennent les répondants à cette étude, qui répond souvent à un modèle de « ville dans la ville », comme évoqué dans de précédentes éditions de ce rapport</footnote>

<footnote n="83"><sup>83</sup> L'intégralité des résultats relatifs aux questions de préférences de modalités et de choix est disponible à l'adresse https://www.educause.edu/ecar/research-publications/2023/students-and-technology-report-flexibility-choice-and-equity-in-the-student-experience/empowering-students-to-choose</footnote>
Analyse et commentaires

Ces deux rapports, qui encore une fois se révèlent d'autant plus riches qu'ils sont lus dans leur intégralités,
apportent plusieurs enseignements concernant les enjeux et les perspectives des configurations hybrides et
HyFlex dans la phase post-COVID. La question d'une transformation durable des nouvelle pratiques mises en
place lors de la pandémie, et plus précisément de la pérennisation d'une part de distanciel, de cours proposés
en mode hybride, voire de cursus ouverts en HyFlex, est en effet régulièrement soulevée depuis 2020 (comme
par exemple dans le cadre du ELI Annual Meeting traité dans ce même rapport). Au-delà de leur projection sur
le moyen et le long terme, ces éventuelles perspectives semblent cependant se heurter à l'heure actuelle à la
réalité d'un retour au présentiel qui a été la norme effective dans nombre d'établissements dès que la situation
sanitaire l'a permis. Une modalité qui, par ailleurs, semble correspondre à la préférence d'une majorité
d'étudiants, au moins pour une partie des activités d'apprentissage, et à celle des enseignants (en rappelant
que ces derniers semblent favoriser l'option d'un présentiel technologiquement enrichi). La prise en compte
globale des métriques et des résultats présentés dans ces deux rapports en apportent cependant une lecture
plus riche, notamment concernant les évolutions potentielles des pratiques d'enseignement et d'apprentissage.
La perspective d'une hybridation plus importante des cours, en particulier, peut d'autant plus être prise en
compte qu'elle pourrait s'appuyer sur différents facteurs mis en lumière dans ces rapports tant du côté des
enseignants que des étudiants, ainsi que sur des considérations plus générales, et en particulier sociétales.

En effet, si le rapport 2023 *Students and Technology Report: Flexibility, Choice and Equity in the Student Experience* indique qu'une petite moitié des étudiants favorisent le présentiel classique, il souligne réciproquement l'acceptation ou la souscription pour une part significative d'entre eux à des modalités alternatives, à savoir distancielle ou hybride. Rappelons en outre la mention que ce même rapport fait de la grande majorité d'étudiants (82%) qui, au-delà de leur cas personnel, jugent que choix de la modalité devrait être offert à chacun. Ces perceptions, articulées avec d'éventuelles considérations de vie personnelle pouvant interférer avec la participation à des cours en présentiel, ou simplement de confort représenté par la possibilité de suivre un cours sans devoir se déplacer et en s'assurant d'une connectivité performante, positionnent d'autant la perspective d'une hybridation - qui plus est flexible - comme une perspective potentiellement réaliste.

Cette hypothèse trouve également un écho auprès des enseignements dans le rapport 2023 *Faculty and Technology Report: A First Look at Teaching Preferences since the Pandemic*, notamment par rapport à l'acceptation grandissante du principe d'outrepasser le présentiel traditionnel et à l'expérience acquise en la matière durant la pandémie. Concernant les équipes pédagogiques, l'enjeu semble davantage se porter sur la flexibilité, et donc sur de la modalités d'apprentissage, qui est demandé par les étudiants comme nous l'avons vu. Les enseignants semblent ainsi privilégier une hybridation « contrôlée » dans laquelle ils définissent la modalité d'apprentissage pour chaque session, et le fait que cette modalité s'applique à l'ensemble du contingent étudiant.

Le paysage post-COVID semble ainsi voir émerger les conditions pouvant rendre possible - voir plausible - la perspective d'hybridation' industrialisée' sur le moyen et le long terme. Deux enjeux restent cependant en suspens: l'acceptation et l'intégration de ces hybridations au niveau institutionnel, et la forme qu'elle peuvent prendre. Sur le premier point, rappelons que le rapport 2023 *Faculty and Technology Report: A First Look at Teaching Preferences since the Pandemic* souligne la limitation que peut constituer le cadre institutionnel (et les obligations relatives en termes organisationnels). Il convient cependant de mentionner que des exemples significatifs d'institutionnalisation volontariste de formations hybrides sont observables (notamment aux États-Unis) et très souvent liés à une logique de différentiation et de recherche d'attractivité vis-à-vis des étudiants. La forme de l'hybridation, quant à elle, représente un enjeu d'autant plus particulier quelle concentre une vraie divergence entre les enseignants et les étudiants. Si ces derniers semblent favoriser une flexibilité dans le choix de la modalité, les enseignants tendant à vouloir conserver le contrôle sur la façon dont leurs groupes vont participer aux différentes sessions. Une question supplémentaire concerne le nombre de modalités, et en particulier l'effectivité - ou non - d'une option distancielle asynchrone. Cette flexibilité et la triple modalité constituent des éléments particulièrement différenciant entre une hybridation classique, et une - véritable<fnref n="84" /> - configuration HyFlex (Hybride-Flexible).

<footnote n="84">⁸⁴ Voir l'article *Tendance Hybride/HyFlex: mythe ou réalité* dans l'édition 2022 de ce même rapport, qui évoque la distorsion entre le concept original de HyFlex, et les implémentations déclarées comme telle lors des mesures d'urgences face à la pandémie</footnote>
Le HyFlex, justement, est un exemple très représentatif des stratégies d'intégration institutionnelle de formations hybrides visant à augmenter l'attractivité de l'établissement et de ses cursus, telles qu'évoquées plus haut. Concentrant toujours une attention particulière qui s'est traduite tant dans l'ELI Annual Meeting de juin, que dans l'EDUCAUSE Annual Conference d'octobre, il a justement fait l'objet lors de ces deux événements d'un atelier de pré-conférence dédié, dont l'édition de Chicago est relatée ci-dessous.

## Implémentation du HyFlex: outils et stratégies

La configuration spécifique Hybride-Flexible (HyFlex), qui a connu une exposition particulière notamment dans la deuxième phase des réponses mises en place face à la pandémie, continue de faire l'objet d'un focus particulier de la part des praticiens et des gouvernances d'établissements<fnref n="85" />. Cette tendance, déjà abordée dans l'édition 2022 de ce rapport, outrepasse la logique de réponse à une situation d'urgence (dans le cadre de laquelle le concept de HyFlex a d'ailleurs souvent été distordu) pour s'envisager dans une pérennisation sur le moyen et le long terme, et se traduit par une présence de la thématique dans plusieurs sessions des conférences EDUCAUSE. Ce fut le cas pour l'ELI Annual Meeting de juin (voir l'article correspond dans ce même rapport), ainsi que pour l'Annual Conference d'octobre, lors desquels un atelier de pré-conférence complet a été proposé sur la thématique *Beyond the Basics, Advancing your HyFlex Implementation*<fnref n="86" />. Ce dernier s'est attaché à traiter des outils (notamment technologiques) et des stratégies à même d'optimiser la mise en place ou la conversion d'un cours en HyFlex.

Lors de l'Annual Conference d'octobre, les animateurs de cet atelier, Brian Beatty (San Francisco State University, communément reconnu comme étant le créateur du concept de HyFlex), Glori Hinck (University of St. Thomas) et Cathy Littlefield (Peirce College), tous trois impliqués dans la HyFlex Learning Community<fnref n="87" />, ont démarré les échanges en exposant leur parcours respectifs vers le HyFlex, qui fut intentionnel pour une part (en particulier pour répondre un enjeu de nombre d'inscriptions et d'accès aux cursus pour San Francisco State University), et/ou résultant d'un concours de circonstances pour l'autre. Ils ont ensuite rappelé les principes fondamentaux du HyFlex: la triple-modalité (présentiel, distanciel synchrone et distanciel asynchrone) et les quatre piliers que sont le choix de la modalité par l'étudiant, la réutilisabilité, l'équivalence, et l'accessibilité.

L'atelier s'est par la suite attaché à traiter de trois enjeux principaux: la composante technologique, la question de l'implication des étudiants dans les différentes modalités, et les stratégies d'implémentation.

## Technologie pour les salles de cours compatibles HyFlex

La mise en oeuvre du HyFlex implique structurellement une composante technologique<fnref n="88" />. Celle-ci concerne en particulier l'équipement audiovisuel des salles accueillant les étudiants en présentiel, un aspect sur lequel plusieurs exemples et retours d'expérience ont été évoqués. Parmi ceux-ci, la salle Burk Hall 170 Active Classroom / HyFlex de San Francisco State University, au sujet de laquelle une interview de Brian Beatty a été publiée par EdTech Magazine<fnref n="89" />, et dont une vue 360° est par ailleurs disponible<fnref n="90" />. L'utilisation d'équipements tels que des caméra PTZ (Pan Tilt Zoom) à tracking automatique, des caméras pour documents, des micros multidirectionnels et de plafond, ou des moniteurs multiples à connexion sans fil a en particulier été évoquée<fnref n="91" />.

Les discussions ont également souligné la possibilité d'une démarche itérative, qui peut être entamée par un équipement relativement léger avant d'évoluer vers des solutions plus complexes et riches.

<footnote n="85">⁸⁵ Voir là encore l'article *Tendance Hybride/HyFlex: mythe ou réalité* dans l'édition 2022 de ce même rapport</footnote>

<footnote n="86">⁸⁶ Au-delà des basiques: faire progresser votre implémentation du HyFlex</footnote>

<footnote n="87">⁸⁷ https://www.hyflexlearning.org/</footnote>

<footnote n="88">⁸⁸ Composante qui a par ailleurs été traitée dans un article spécifique du site HyFlex Learning Community https://www.hyflexlearning.org/ 2022/04/29/technology-for-hyflex-classrooms-major-considerations/</footnote>

<footnote n="89">⁸⁹ https://edtechmagazine.com/higher/article/2023/05/explore-technology-behind-todays-hyflex-classroom</footnote>

<footnote n="90">⁹⁰ https://s.insta360.com/p/85ae78f16ef27f02e0441f5e61760317</footnote>

<footnote n="91">⁹¹ Rappelons par ailleurs que plusieurs exemples de salles HyFlex sont présentés dans une galerie spécifique de la base de données FLEXspace https://flexspace.org/</footnote>
Stratégies pour l'implication dans les cours en HyFlex

La pluralité des modalités inhérente au HyFlex soulève logiquement la question de l'implication des étudiants, et notamment de et avec ceux en distanciel synchrone et en asynchrone. Plusieurs questions relatives à l'implication et à traiter dans la phase d'ingénierie pédagogique ont été listées: Comment les étudiants interagissent-ils avec les contenus ? Comment interagissent-ils entre eux dans les phases d'apprentissage ? Comment interagissent-ils avec l'enseignant ? Les animateurs ont ensuite souligné la nécessité de prendre en compte les étudiants en présentiel et ceux en distanciel synchrone comme un seul groupe, en assurant une interaction intentionnelle avec les deux populations (tout en étant conscients de la difficulté de cette pratique). Ils ont par ailleurs suggéré l'insertion de références aux étudiants en asynchrone lors des phase synchrones, telles que « *pour celles et ceux qui regarderont cela plus tard en ligne...* ».

Globalement, la démarche conseillée est celle d'une prise en compte unifiée des étudiants, basée sur l'utilisation d'activités et de devoirs communs, d'évaluations et d'exams communs, et sur l'assignation d'étudiants de toutes les modalités dans les projets de groupe.

Stratégies d'implémentation

La dernière partie de l'atelier a été consacrée aux aspects logistiques, administratifs et institutionnels d'une implémentation de cours en HyFlex. Elle a été l'occasion de souligner l'importance d'une implication transversale des services support, dans le cadre d'une inscription stratégique de la démarche. L'accompagnement, des équipes pédagogiques (ingénierie pédagogique et formation) mais aussi des étudiants a tout d'abord été rappelé comme un point fondamental, illustré par plusieurs retours d'expériences de la part des animateurs (avec notamment des modules spécifiques sur les LMS). Les aspects administratifs ont également été discutés, avec - à nouveau92 - la nécessité d'une définition du HyFlex qui soit communément admise, mais aussi la qualification du HyFlex dans les systèmes d'information gérant les inscriptions (avec la gestion du choix inhérente à ce modèle).

Enfin, et outre le fait de rappeler l'existence de l'ouvrage *Hybrid Flexible Course Design*93, l'atelier a par ailleurs été l'occasion d'annonce la 2ème édition de la *HyFlex Collaborative Conference*, portée par plusieurs de ses animateurs, qui se tiendra le 27 juin 2024 en distanciel et en asynchrone94.

<footnote n="92">⁹² Un atelier du conférence EDUCAUSE 2022, en particulier, avait mis en lumière cet enjeu, qui peut parfois représenter une vraie difficulté, voir l'article *Tendance Hybride/HyFlex: mythe ou réalité* du rapport correspondant.</footnote>

<footnote n="93">⁹³ Dirigé par Brian Beatty, comprenant des contribution des deux autres animatrices de l'atelier, et librement accessible à https://edtechbooks.org/hyflex</footnote>

<footnote n="94">⁹⁴ https://aatlased.org/hyflex-collaborative/hyflex-collaborative-conference/</footnote>