# Représentations des cheffes de cuisine quant à leur activité de management : faire sa place dans des brigades exclusivement masculines

E. Laneyrie, E. Kennicker, B. Cuvillier

► To cite this version:

E. Laneyrie, E. Kennicker, B. Cuvillier. Représentations des cheffes de cuisine quant à leur activité de management : faire sa place dans des brigades exclusivement masculines. Psychologie du travail et des organisations, 2023, 29 (1), pp.15-30. 10.1016/j.pto.2022.09.007. hal-04866855

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Submitted on 31 Mar 2025

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Représentations des chefes de cuisine quant à leur activité de management : faire sa place
dans des brigades exclusivement masculines

Representations of chefs in terms of their management activity : making your place in
exclusively male brigades

Elsa LANEYRIE (1), Elisa KENNICKER (2) et Bruno CUVILLIER (3)

(1) Maîtresse de conférences en Psychologie du travail et Ergonomie, Institut de Psychologie, Université Lyon 2, Laboratoire GRePS, 5 avenue P. Mendès France, 69 676 Bron (France)
Elsa.Laneyrie@univ-lyon2.fr [07 82 49 39 94](mailto:07 82 49 39 94)

(2) Étudiante en Master 2 Psychologie, Université Lumière Lyon 2,

(3) Maitre de conférences, HDR, en Psychologie du travail et des organisations, Institut de Psychologie, Université Lyon 2, Laboratoire GRePS, 5 avenue P. Mendès France, 69 676 Bron (France)
**Résumé :**

Cet article présente une étude exploratoire visant à identifier les représentations des chefes de cuisine quant à leur activité de management dans des brigades souvent exclusivement masculines. Afin de réaliser cette recherche, 20 chefes ont été questionnées via des entretiens individuels, outillés de cartes projectives issues du jeu DIXIT. L'analyse thématique montre que les chefes ont un héritage familial qui les a poussées à s'inscrire dans cette profession, sans forcément avoir suivi une formation relative aux activités de management. Les chefes sont en recherche de leur propre style, qu'elles distinguent de celui des hommes. Enfin, les chefes expriment devoir construire leur propre environnement professionnel pour se protéger. Ces résultats seront discutés en dernière partie.

**Mots clés** : Restauration, Cheffe de cuisine, Management au féminin, Identité professionnelle

**Summary :**

This article presents an exploratory study aimed at identifying the representations of femal chefs regarding their management activity in often exclusively mal teams. In order to carry out this research, 20 female chefs were questioned via individual interviews, equipped with projective maps from the DIXIT game. The thematic analysis shows that female leaders have a family heritage that prompted them to enroll in this profession, without necessarily having received training in management activities. Chefs are looking for their own style, which they distinguish from that of men. Finally, the heads express having to build their own professional environment to protect themselves. These results will be discussed in the last part.

**Keyword** : Restoration, Chef, Woman management, professional identity
## Introduction

Cet article présente une recherche exploratoire en psychologie du travail qui a un double objectif. Le premier est d'identifier les représentations des chefes de cuisine quant à leur activité de management (nous interrogeons ainsi la pratique professionnelle, le style de management, les motivations à faire ce métier). Dans un second temps, nous nous interrogeons sur les effets perçus de leur activité quant à leur santé et équilibre ressenti entre les différentes sphères de vie.

Peu de recherches scientifiques s'intéressent au métier de chef cuisinier (Auteurs), et questionnent encore moins la place des chefes au sein de brigades essentiellement masculines. Bien que la communauté des cuisiniers commence à « prendre au sérieux la créativité culinaire des femmes et reconnaitre leur approche en cuisine » (Frediani, 2018, p.2.), ces dernières ont besoin de reconnaissance de leur valeur (Pic, 2018). L'enjeu de reconnaissance est crucial car il convient pour chaque cheffe de ne plus avoir à se définir par rapport à la réputation d'un homme (Frediani, 2018). Bien que des améliorations soient identifiées dans le secteur, à l'échelle mondiale les écarts de poste entre hommes et femmes sont encore très importants : 26 femmes sont chefes étoilées (et 5 chefes ont obtenu les trois étoiles) contre 602 chefs hommes dans le monde, soit environ 4% de la profession (Guide Michelin, 2020). Depuis 1924, seules 2 femmes ont été reconnues comme Meilleur Ouvrier de France (MOF) en cuisine et parmi le classement des 50 meilleurs établissements mondiaux seulement deux sont tenus par des femmes (Frediani, 2018). Peu de femmes (et lorsque c'est le cas souvent les mêmes telles que Anne Sophie Pic ou Hélène Daroze) font partie des jurys de concours ou sont affichées dans des magazines spécialisés types « Food and Wines ». Il n'existe d'ailleurs pas à notre connaissance de chiffres sur le nombre précis de femmes en cuisine. Cette faible représentativité s'explique notamment par l'histoire de cette profession, le métier de cuisinier a longtemps été exclusivement réservé aux hommes. Il s'est construit en opposition à la cuisine domestique réservée quant à elle, aux femmes (qui n'avaient pas selon certains, les compétences physiques ni même les connaissances nécessaires pour devenir professionnelles) (Bourelly, 2010). A ce titre, c'est seulement à partir des années 80 que les premières femmes ont pu accéder aux CAP de cuisine (Ibid).

En complément de cette faible représentativité, les femmes en cuisine semblent plus discrètes que les hommes : elles communiquent moins, développent moins de réseaux, sont moins attirées par les projecteurs et les médias. Elles s'investissent davantage dans leur établissement (Ibid). Ce phénomène persistant « entrave » certaines carrières féminines. A ce titre, les plus anciennes et notables associations professionnelles de chefs de cuisine ont longtemps été
exclusivement masculines en écartant délibérément les femmes<fnref n="1" />. Aujourd'hui et parce que le réseau est essentiel dans cette profession, certaines restauratrices ont fondé leurs associations telles que « l'association des restauratrices cuisinières », ou « les nouvelles mères cuisinières ». Ces associations permettent d'apporter un soutien social, du réseau aux chefes afin de surmonter les difficultés liées au métier tout en renforçant l'influence des femmes dans le secteur culinaire (Ibid).

C'est en partant de ces constats que nous avons souhaité mettre en lumière la manière dont les chefes appréhendent leur rôle au sein de leur brigade afin de spécifier leur tour de main dans la gestion des équipes. Que pensent-elles de leur manière de manager au sein d'une brigade souvent exclusivement masculine ? Innovent-elles dans leur manière de gérer leur brigade ? Quelles représentations ont-elles de la place des femmes dans ce secteur d'activité ? Comment les conditions de travail impactent-elles leurs représentations vis-à-vis du travail et de leur fonction ? Répondre à ces questions faciliterait sans doute l'identification de nouvelles manières de manager une brigade, permettant au secteur de combler les difficultés actuellement rencontrées pour attirer et fidéliser les salariés. Ce texte apporte sa contribution à l'éclairage de ce qui se joue dans la restauration, encore à bas bruit.

# I. L'activité des chef.fes de cuisine au sein d'une brigade

La forte médiatisation de ce secteur d'activité a permis de rendre visible la complexité du métier de cuisinier, jusqu'à présent enfermé dans sa cuisine. Ces conditions de travail caractérisées comme pénibles amènent chaque année de nombreux professionnels à quitter ce secteur d'activité (1.1.). Les femmes qui restent en emploi sont sans doute celles qui sont les plus exposées à des critiques, des modes de gestion particulier. C'est ainsi, que nous nous intéresserons plus spécifiquement à l'activité de management (1.2.) ainsi qu'à la singularité du style de management féminin (1.3.). Au regard de ce métier réputé comme difficile, nous verrons en quoi les femmes chefes sont porteuses d'autres alternatives managériales.

## 1.1. Conditions de travail des cuisinier.es

Le métier de cuisinier fait partie des quinze métiers les moins favorables au bien-être psychologique (Coutrot, 2018) et les plus exposés à des contraintes physiques intenses (DARES, 2014). Amira (2014) met en exergue plusieurs contraintes relevant des critères de pénibilité définis par le Code du travail (article 4121-3-1) auxquels les cuisiniers sont exposés tels que : les contraintes posturales et

<footnote n="1">1 Pour l'anecdote, en 2001 le club a refusé la candidature d'Anne Sophie Pic (cheffe drômoise trois étoiles en 2007). Jusqu'en 1997 les femmes chefes n'avaient pas le droit de rejoindre l'association des maîtres cuisiniers de France, dont le règlement stipulait l'interdiction aux femmes.</footnote>
articulaires (97%), les nuisances thermiques (58,3%), la manutention (56,7%) et les nuisances sonores (38%). Beque & al. (2019) identifient plusieurs contraintes physiques telles que : la posture debout (82,7%), des déplacements à pied, longs ou fréquents (60,2%), le travail répétitif (64.1%), le port ou déplacement de charges lourdes (54,1 %) ou encore la réalisation de mouvements douloureux ou fatigants (50,5%). Malgré ces multiples contraintes qui sollicitent de façon importante le corps humain et la force physique, des avancées technologiques importantes ont rendu le métier accessible aux femmes progressivement (réduction du poids des casseroles, chariots de levage manuel, etc.).

Par ailleurs, d'autres critères de pénibilité liés à l'intensité du travail ressortent tels que le rythme de travail imposé par une demande extérieure exigeant une réponse immédiate (78,2%) comme le fait de devoir fréquemment abandonner une tâche pour une autre (72,4%)<fnref n="2" />. À ces conditions délétères s'ajoutent des modes de management ambigus (auteurs). C'est ainsi que cette population peut être exposée à des risques psychosociaux (RPS), des troubles musculo-squelettiques (TMS) et abandonner le métier pourtant choisi souvent par passion. Plus spécifiquement, concernant les cuisinières, cet abandon est notamment dû à la difficulté de concilier leurs différentes sphères de vie. La flexibilité de l'emploi (amplitude de travail, jours travaillés atypiques, planning variable, ...) complique l'organisation de la vie personnelle<fnref n="3" />. Pour y faire face, plusieurs stratégies sont déployées (Bourelly, 2010) :

- d'ordre personnelle : déménager pour vivre au plus proche du restaurant, ne pas avoir d'enfant, solliciter son entourage familial et amical pour garder ses enfants,

- d'ordre organisationnelle : demander une promotion afin de bénéficier de meilleurs horaires et salaires,

- relevant des trajectoires professionnelles : s'orienter vers un emploi en restauration collective ou dans des grandes chaînes, voire changer de métier.

Ainsi, certaines femmes font le choix dès la formation de se spécialiser vers d'autres fonctions telles que les métiers de la salle, des arts de la table, la pâtisserie, le markéting ou encore la gestion et le management (syndicat national des hôteliers, restaurateurs, cafetiers et traiteurs) (Bourelly, 2010).

## 1.2. Que signifie manager une brigade ?

<footnote n="2">² À cet effet, l'INRS (2012) a créé un document afin d'identifier et prévenir les risques professionnels associés au secteur de la restauration traditionnelle : « La restauration traditionnelle : Prévention des risques professionnels » (2012), ED 880, 16 pages.</footnote>

<footnote n="3">³ Par exemple les horaires atypiques des cuisiniers (horaires du soir, le weekend, les jours fériés) ne sont pas en adéquation avec les horaires des collectivités (crèche, école...)</footnote>
Le management d'une équipe vise à influer sur le comportement des membres de l'équipe, pour permettre une plus grande efficacité dans la réalisation des objectifs communs au groupe (Bergeron, 1979). C'est à travers cela, qu'il incombe au chef.fe de cuisine d'être en capacité de structurer, contrôler, diriger, responsabiliser, mobiliser et piloter les membres de sa brigade (Dejeux, 2014). Le chef.fe a également des missions de prévention, d'organisation du travail et de gestion de la santé au travail (Grosjean, 2003) pour chacun des membres constituant la brigade.

Le fonctionnement et l'équilibre de la brigade reposent traditionnellement sur une hiérarchie pyramidale (Drucker-Godard, et al., 2001 ; Stengel, 2016), instaurée par le rôle dirigeant du chef cuisinier (Pagès, 2017). La gestion de la brigade est établie par une organisation militaire rigoureuse, inspirée du modèle Escoffier, un ordre hiérarchique bien défini (Sarran, 2013)<fnref n="4" />. L'objectif d'une brigade est de mener à bien les différents services de la journée en respectant les trois critères suivants : le timing, la chaleur et le goût pour les clients. Pour faire cela, plusieurs tâches principales sont à réaliser telles que les commandes, leur vérification et réception, les contrôles relatifs à l'hygiène et la propreté, l'imagination et la préparation des repas, la réalisation des services, la coordination et le nettoyage. La réalisation de ces tâches nécessite de travailler ensemble.

Le travail collectif correspond à la manière de travailler ensemble. Selon Caroly (2010) le travail collectif « est défini comme l'exécution d'une tâche mais surtout comme la mise en œuvre de régulations collectives d'une activité de travail. Le travail collectif entraîne des actions coordonnées de plusieurs opérateurs : un travail collectif n'est pas un agrégat d'activités individuelles mais la réalisation conjointe d'une même activité par plusieurs opérateurs, dans des lieux, des temps qui peuvent être communs ou différents » (p.90). Le travail produit durant la préparation d'un service par la brigade est à la fois solidaire et solitaire : en effet tous les membres de la brigade ont des attributions de tâches individuelles à réaliser pour œuvrer collectivement au bon déroulement d'un service.

La cohabitation au sein d'une brigade entre les hommes et les femmes n'est pas toujours aisée. Comme en témoigne plusieurs articles de presse : plusieurs cas de sexisme, d'attouchements, d'humiliations sont relayés. Il semblerait que pour exister sereinement dans certaine brigade, les femmes doivent calquer leurs comportements sur celui des hommes (tenue<fnref n="5" />, positionnement...) tout en camouflant leur part de féminité (Stengel, 2018).

## 1.3. Existe-t-il un style propre de management des chefes de cuisine ?

<footnote n="4">⁴ Les termes « brigade», « coups de feu » sont empruntés au monde militaire.</footnote>

<footnote n="5">⁵ Pantalon pied de poule, veste et tablier blanc, tour de cou et toque</footnote>
Les connaissances accumulées en sciences de gestion depuis les années 70 sur la place des femmes dans le monde du travail ont montré plusieurs inégalités structurelles dont elles sont victimes (Pigeyre et Vernazobres, 2013) mais pas d'existence marquée de différences entre leadership au masculin et au féminin (Ibid). A notre connaissance, aucune étude scientifique n'a étudié le style de management des chefes de cuisine. Cependant, une étude récente sur les chefs de cuisine a montré qu'il était difficile pour ces derniers de se construire un style de management. En effet, peu sont formés (beaucoup apprennent sur le terrain) (Auteurs). Les chefs n'ont pas forcément d'exemples de bonnes pratiques à valoriser, ne souhaitant pas toujours reproduire le mode de management autoritaire qu'ils ont eux-mêmes subi (Ibid). Le style développé par un.e chef.fe serait dû notamment à ses représentations vis-à-vis de sa fonction. Bien que les recherches scientifiques ne soient pas unanimes sur cette question, le style de management appelé transformationnel est plus souvent attribué aux femmes, serait plus adapté à l'entreprise et la société contemporaine (Renaud- Boulard, 2005). Ce style de management serait plus orienté vers les personnes (Mendy, 2017), leur développement et la mobilisation librement consentie de leur ressources (Joule et Beauvois, 1998). Ce type de management se matérialise par la volonté de développer la participation de tous les salariés, la confiance de chacun, la loyauté et le respect des collaborateurs pour miser sur l'intelligence collective. Afin de mener à bien le projet envisagé par la manager, une forte participation de l'ensemble des travailleurs à la prise de décision concernant l'entreprise est nécessaire (Arrigo & Casale, 2010). La théorie des rôles sociaux nous semble être pertinente afin d'expliquer certaines représentations des chefes quant à leur activité de management. En effet, selon cette théorie, les hommes se voient attribuer des rôles exigeants, de pouvoir social et physique [...] alors que les femmes se voient attribuer des rôles éducatifs (Eagly, 1987), nécessitant de l'affection, d'être tendre et sensible (Guimond, 2010), parfois difficilement compatibles avec des activités de management. Les femmes seraient victimes de stéréotypes impliquant l'idée qu'elles seraient moins compétentes dans les métiers d'encadrement élevé (Magne & Lagabrielle, 2016). Objectivement, il n'a pas été montré que les chefes gèrent de façon moins efficiente que les hommes. Cependant, les femmes avouent plus facilement avoir eu des problèmes d'autorité lors de leur entrée en cuisine. Les hommes quant à eux n'en parlent jamais, ce qui ne signifie pas pour autant qu'ils n'en ont jamaiseus (Bourelly, 2010). A cela s'ajoute que le secteur professionnel présente une particularité susceptible d'expliquer la difficile tâche de management. Ainsi, les membres de la brigade sont souvent considérés comme faisant partie de la famille. Le temps passé ensemble, la promiscuité physique et les conditions de travail difficiles rapprochent les membres de la brigade (auteurs).
## 1.4. Des liens ténus entre style de management et santé au travail

Les formes d'organisation du travail ont des répercussions sur la santé des individus et des collectifs. Plusieurs études ont montré les liens entretenus entre conditions de travail et état de santé des salariés. Il existe deux grandes classes de modèles d'analyse de la santé, ceux portant sur "les variables d'état" et ceux sur portant sur "les variables de conception de l'organisation". Pour agir sur la santé des individus il convient de faire remonter les effets constatés sur la santé aux phénomènes organisationnels qui en sont à l'origine.

Comme nous l'avons mentionné, le modèle encore dominant (mobilisé plutôt par des chefs masculins) dans les restaurants en termes d'organisation du travail est de type pyramidal, très codifié avec une intensification forte de l'activité durant les temps de préparation et de service notamment (Stengel, 2016). Ce modèle organisationnel peut être interrogé au regard de l'activité de management des chefes, qui en utilisant plutôt un style de management transformationnel, veillera sans doute davantage à l'équilibre des sphères de vie des salariés, à mettre en œuvre des relations sociales pacifiées, et au développement d'un travail collectif plus efficient. Un style de management prenant en compte ces dimensions est de nature à développer la prévention primaire dans les cuisines. Par ailleurs, nous pouvons supposer que l'usage d'un style transformationnel fait davantage écho à la prise en compte des 6 facteurs de risques psychosociaux, identifiés par le collège d'expertise (Gollac et Bodier, 2011). Ces facteurs de risques sont intimement liés à la manière dont les organisations sont managées. Detchessahar (2011) a d'ailleurs montré que le manager a un rôle crucial afin d'organiser le travail et mettre en œuvre des espaces de délibération sur le travail. Si l'omniprésence d'un manager fait souffrir, son absence l'est tout autant, à condition que sa présence permette l'expression de tout.e.s sur la manière de travailler, au sein d'espaces sécurisés. C'est en faisant usage du dialogue et de la délibération que le management des chefes affirme sa spécificité et son efficacité au service de l'amélioration de la santé dans les restaurants. A ce titre, plusieurs chefes ont monté l'association Bondir afin de faire évoluer le monde de la restauration en proposant notamment de la prévention dans les écoles de cuisine : "Bondir(e) est exactement le contraire de regarder ailleurs. Bondir donc sur les esprits qui n'ont pas compris que ce qui se joue ici n'est rien moins que l'avenir d'une profession. Il y a une autre manière de faire. Plus douce et plus efficace. Avec Bondir(e), nous voulons ouvrir une nouvelle voie. Former, conseiller, décrire, encourager. Mettre des mots. Ouvrir des dialogues. Lancer des discussions. Montrer que c'est possible, même si c'est parfois difficile" (Bondir.e, 2022).
Ces différents paragraphes nous renseignent sur les conditions de travail dans le milieu de la restauration ainsi que sur la place importante du travail en équipe au sein des brigades. Manager une brigade ne va pas de soi et ce d'autant plus au regard de l'histoire de cette profession et des modalités spécifiques d'exécution des tâches notamment lors des coups de feu (stress, forte compétition entre les cuisiniers, culte de la performance, etc.). Cet article s'intéresse spécifiquement aux représentations des femmes cheffes quant à leur activité de management, en minorité dans le secteur. En effet, **nous nous demandons comment les cheffes se représentent leur activité de management et quels effets perçoivent-elles de cette activité sur leur santé (voire celle de leurs collaborateurs) et équilibre ressenti des sphères de vie.** Nous pensons que s'interroger sur la place des cheffes de cuisine est de nature à fonder un autre modèle des relations sociales permettant au secteur de dépasser les difficultés qu'il rencontre pour attirer et fidéliser les ressources dont il a besoin. Ainsi, les pratiques des cheffes de cuisine pourraient contribuer à dessiner un autre modèle économique et social plus compatible avec les aspirations des nouvelles générations. Afin de répondre à cette problématique, la partie suivante présentera la manière dont nous avons procédé afin de recueillir des données.

## II. Méthodologie déployée

Nous présenterons dans cette partie, la procédure de recueil de données mise en place (2.1), les caractéristiques de l'échantillon interrogé (2.2.) ainsi que la manière dont nous avons procédé pour analyser les données obtenues (2.3).

### 2.1. Procédure de recueil de données

#### 2.1.1. Structuration des entretiens

Cette étude comporte 20 entretiens individuels d'une heure environ avec des cheffes cuisinières travaillant dans un restaurant traditionnel. Les entretiens ont été enregistrés et retranscrits avec l'accord des participantes. L'entretien semi-directif mené comporte six thèmes inspirés du modèle à 5 carrés<fnref n="6" /> (Leplat & Cuny, 1974) afin de ne négliger aucune dimension de l'activité :

* Le parcours professionnel de la cheffe : parcours personnel et professionnel

* L'activité quotidienne du métier de cheffe de cuisine : l'organisation mise en œuvre, les ressources et contraintes quotidiennes, les conditions de travail identifiées,

<footnote n="6">⁶ Ce modèle questionne entre autres : les caractéristiques du travailleur, celles de la tâche, l'activité et les effets pour les travailleurs et la performance.</footnote>
* La manière de manager et éventuellement les innovations mises en œuvre : les outils, les compétences utilisées (et souhaitées), les représentations sociales autour de cette activité, les innovations mises en œuvre, le lien entretenu avec la brigade,

* La place des femmes en cuisine en général : la manière de manager, les éventuelles différences de traitement entre les hommes et les femmes, les difficultés rencontrées en tant que femme dans une cuisine, l'image véhiculée du métier de cheffe de cuisine

* Les effets du travail sur la santé : en termes de santé (RPS, TMS...), d'équilibre des sphères de vie.

* Les variables personnelles : l'âge, le nombre d'enfants à charge, le fait de vivre en couple

### 2.1.2. L'usage de cartes projectives issues du jeu DIXIT

Afin de questionner notre échantillon quant à leurs représentations vis-à-vis de leur activité de management, nous avons utilisé des cartes projectives issues du jeu DIXIT (Roubira, 2016). Les cartes retenues pour cette étude (cf. Figure 1), ont été pré-testées lors d'une précédente enquête visant à étudier les différentes formes de management des chefs de cuisine (auteurs). Afin de réaliser le pré-test, nous avions demandé à un groupe composé de deux chercheuses en sciences humaines, un manager et un chef de cuisine de sélectionner les cartes qui avaient un lien avec le métier de chef.fe cuisinier. De ce premier tri, 12 cartes ont été retenues. Nous avons ensuite pré testé ces dernières sur 10 chef.fes cuisiniers volontaires et 9 cartes ont été retenues (soit celles ayant été choisies au moins 7 fois par les professionnel.les). Les cartes retenues ont été choisies car faisant référence à l'activité de management et aux contraintes de métier.

Ces cartes ont été utilisées comme média métaphorique afin d'initier un échange à partir des représentations individuelles des cheffes. Les cartes utilisées sont des illustrations ne comportant aucun texte, ni situations réalistes. Elles permettent d'ouvrir le champ des subjectivités et des interprétations. Cet outil projectif favorisant l'imagination, la rêverie et la symbolisation est utilisé en psychologie (Guelfand, 2013) afin de faciliter la liberté de parole des personnes interrogées. Cette méthode, en complément de l'entretien, nous permet de convoquer le point de vue du travail. Les cartes projectives agissent comme un tiers entre les représentations sur le travail et le vécu. Ceci nous permet donc de recueillir des représentations sur le vécu du travail.

L'utilisation des cartes lors des entretiens s'est effectuée au travers des questions suivantes, posées à la suite les unes des autres, au milieu de l'entretien :

1. « Choisissez une carte qui caractérise selon vous, le mieux le métier de cheffe de cuisine ».
Cette question permet de recueillir les représentations des cheffes quant à l'exercice de leur métier.
Cette question s'apparente au genre professionnel.

2. « Choisissez une ou plusieurs carte(s) qui représentent selon vous, votre façon de manager votre brigade ».

Cette question permet de soulever les différents positionnements réels en lien avec leur
management personnel de leur brigade au quotidien. Cette question s'apparente au style
professionnel.

3. « Choisissez une carte qui représente selon vous, une bonne manager ».

Cette question permet d'identifier le management idéalisé par les cheffes. Cette question s'apparente à l'idéal de métier.

L'usage de ces cartes est un support à la verbalisation. La justification de la carte choisie (et non la
carte en elle-même) au regard des dimensions décrites du métier nous a particulièrement intéressés
pour l'analyse des résultats.
<figure><img src="image_2.png" /><figcaption>Figure 1 : Cartes projectives utilisées, issues du jeu DIXIT.</figcaption></figure>

Les cartes sélectionnées comportent des significations préétablies par les membres du groupe les ayant pré-testées (cf. tableau 1). Ces significations (ni même les titres des cartes) n'ont pas été présentées aux cheffes lors de cette étude pour ne pas les influencer dans leur choix.

<caption>Tableau 1. Description des significations des cartes utilisées</caption>
## 2. 2. Caractéristiques de l'échantillon

Travaillant dans le secteur de la restauration depuis plusieurs années, plusieurs chefes ont été sollicitées via notre réseau professionnel, d'autres grâce au livre « Cheffes, 500 femmes qui font la différence dans les cuisines de France » (Frédiani & Payany, 2019), d'autres via une page de chefs cuisiniers sur Facebook (appelée Brève de cuisinier) et enfin via des réseaux de femmes chefes. Ces diverses voies de communications nous ont permis la création d'un échantillon de participantes volontaires à cette étude. Nous souhaitons de plus mentionner qu'il est particulièrement difficile d'identifier dans quel restaurant travaillent les femmes (en dehors de celles qui font partie d'un réseau professionnel). En effet, les responsables d'établissement ne le soulignent pas forcément sur leur site internet ou via les canaux de communication.

La présentation des caractéristiques des chefes de cuisine figure dans le tableau ci-dessous (cf. tableau 2). Les chefes interrogées sont d'origine française, travaillent dans un établissement de type brasserie traditionnelle et gèrent au moins une personne.

<caption>Tableau 2. Caractéristiques des chefes de cuisine interrogées.</caption>

La ligne nommée « M » représente la moyenne calculée sur l'échantillon. Les chefes de cuisine sont âgées en moyenne de 38,5 ans. Les formations suivies pour effectuer ce métier sont diverses allant d'un CAP à un niveau Bac +5. Notre échantillon a presque 14 ans d'expériences dans le domaine de la restauration et presque 10 ans en tant que chefes de cuisine. Ceci montre qu'elles sont rapidement devenues chefes en se mettant pour 76% d'entre elles à leur compte (54% d'entre elles sont propriétaires de leur lieu de travail). En outre, elles ont un salaire mensuel moyen de 1850 euros en réalisant presque 59 heures par semaine de travail en moyenne (soit 7,8 euros brutes par heure)<fnref n="7" />. Enfin, d'un point de vue plus personnel, 67% d'entre elles vivent en couple, pour 3 d'entre elles avec des professionnels du secteur. Enfin, 44% des chefes interrogées ont des enfants (ayant une moyenne d'âge de 10 ans) contre 38% ayant décidé de ne pas en avoir afin de vivre pleinement leurs expériences professionnelles.

## 2.3. Analyse des données obtenues

Le contenu des entretiens a été analysé à l'aide d'une analyse thématique (Bardin, 2013) afin de mettre en lumière les représentations des chefes de cuisine en lien avec leur activité de

<footnote n="7">⁷ Rappelons que le SMIC horaire brut est de 8,30 euros</footnote>
management. L'analyse thématique a mis en exergue plusieurs thèmes permettant d'illustrer les représentations des cheffes quant à leur activité de management. Les thèmes identifiés sont autour des motivations à devenir cuisinière puis cheffe de cuisine, la manière de manager ainsi que les impacts de cette activité sur la santé et leurs sphères personnelles.

Concernant l'analyse du choix des cartes projectives, 3 ont été principalement sélectionnées (cf. tableau 3). Il s'agit des cartes 4 (multi-tâches), 5 (protection) et 9 (directif). Plus spécifiquement, afin de caractériser :

- le métier de cuisinier, la carte 4 (multi-tâches) a été retenue,

- la manière de manager, les cartes 4 (multi- tâches), 5 (protection) et 9 (directif)

- l'idéal du métier, la carte 5 (protection)

Les cartes « solitude » et « séduction » n'ont pas été sélectionnées par notre échantillon.

<caption>Tableau 3. Cartes sélectionnées par l'échantillon interrogé</caption>

La partie suivante vise à présenter les résultats obtenus.

### III. Représentations des cheffes de cuisine quant à leur activité de management

Questionner les représentations des cheffes de cuisine quant à leur activité de management nécessite de s'intéresser à plusieurs facettes de l'activité. Cette partie présentera les motivations ayant conduites ces femmes à se lancer dans ce métier puis dans cette fonction (3.1.). Ensuite, nous verrons que les cheffes ressentent le besoin de gommer une facette d'elle-même pour manager (3.2.) et se questionnent sur leur propre style de management (3.3.). Enfin, nous identifierons les effets perçus de cette activité sur leur santé et équilibre ressenti des sphères de vie (3.4.).

#### 3.1. Motivations des cheffes à effectuer ce métier et ce rôle au sein d'une brigade

S'intéresser aux motivations de ces femmes à devenir cuisinières puis cheffes n'est pas anodin, étant donné la difficulté que connaît le secteur à trouver les professionnel. les dont il a besoin. L'analyse des résultats montre que toutes les femmes interrogées ont un membre de leur famille (principalement un homme) dans le métier ce qui les a motivées à choisir cette voie professionnelle. Nous pouvons ainsi supposer qu'elles avaient connaissance des contraintes du métier avant de s'y lancer. Elles expriment vivre leur métier avec passion sans nommer les contraintes :

« (...) Et dans ma famille, on a toujours aimé cuisiner, partager des repas tous ensemble. C'était un plaisir qui est devenu une passion. On cuisinait avec ma grand-mère et ma mère donc ça crée du lien, du savoir, des souvenirs aussi » (entretien 4).
Unaniment, les cheffes expriment que les liens entretenus avec les clients et les membres de sa
brigade sont déterminants dans le plaisir ressenti au quotidien. Ainsi, 12 des cheffes expriment
partager des moments conviviaux à l'extérieur avec leur équipe quotidiennement. La possibilité de
créer et transmettre le métier au quotidien semble être central. A ce titre, le tableau 2 montre que
notre échantillon a une expérience significative dans le secteur de la restauration (soit une moyenne
de 14 ans). Ainsi, elles sont passées rapidement cheffes en moins de quatre ans environ.

Pour la majorité, devenir cheffe a été une nécessité pour pouvoir continuer ce métier mais aussi pour
contribuer à améliorer ce secteur d'activité face à de nombreuses maltraitances identifiées dans des
brigades. 17 des cheffes interrogées expriment qu'elles perçoivent une différence liée au genre dans
la manière de manager une équipe. Ces différences s'identifient principalement au travers de la
manière de communiquer, de s'adresser à la brigade. Les critères identifiés sont des traits
stéréotypiques féminins (Guimond, 2010) : « une plus grande compréhension », « plus de
sociabilité », « plus de gentillesse, de douceur », « plus de comportements protecteurs, maternels ».
Les cheffes choisissent pour la majorité la carte 5 (protection) afin de caractériser le manager idéal :
> « Un manager qui prend ses responsabilités pour tout, qui est juste, qui protège ses collègues, qui est
> bienveillant, qui crée de la confiance et laisse place à la coopération » (entretien 4).

Afin de devenir cheffe, 76% d'entre elles ont dû créer leur propre restaurant.

Au regard des motivations des cheffes à se lancer dans ce type de carrière, nous avons
souhaité identifier comment elles ont construit leur propre style de management.

3.2. Faut-il gommer tous les attributs féminins pour manager ?

15 des cheffes interrogées expriment utiliser des attributs connotés masculins au quotidien, afin de
manager, se matérialisant par des blagues déplacées, des cris :

« On va prendre un peu le comportement des mecs, pour les mots, être « crue », cash, un peu les blagues sexuelles aussi c'est vrai. On le fait sans le vouloir et sans s'en rendre compte malheureusement vu qu'on est tout le temps avec des hommes » (entretien 10).

Les femmes adoptent cette posture afin de se faire accepter et respecter plus facilement par la
brigade :

« On est obligés de faire cela car les hommes sont majoritaires, pour pouvoir y arriver. On adopte les codes existants de là où on est et y a souvent beaucoup de codes masculins. Comme parler de manière franche, directe, forte. Une femme doit montrer qu'elle a des capacités physiques, elle porte les gamelles elle-même, elle ne peut pas demander de l'aide. Par exemple, remuer plusieurs litres de crème pâtissière quand on en fait beaucoup, c'est très dur. Ça fait partie du travail, la manutention,
on n'a pas le temps de demander de l'aide, et encore la boulangerie c'est encore plus physique »
(entretien 14).

D'un point de vue de l'apparence, 15 des femmes interrogées expriment ne pas mettre de
maquillage, ni porter de bijoux, de vêtements moulants pour ne pas se faire remarquer et ne pas
laisser d'ambiguïtés avec certains membres de la brigade. Le fait de devoir se « dissimuler » est
quelque chose de complexe au quotidien, et ce d'autant plus qu'elles passent beaucoup de temps en
cuisine (elles n'ont pas tellement d'autres occasions) :

« Je suis tous les jours, le weekend, les jours fériés en cuisine, au final je sors peu, j'ai pas d'occasion. Je ne peux pas m'habiller, prendre soin de moi comme je le souhaiterais, j'ai l'impression d'oublier une part de moi » (entretien 15).

Cette spécificité nous semble pertinente à mettre en perspective avec leur style de
management.

3.3. Mimétisme ou nouvelles manières de procéder dans la pratique managériale ?

S'intéresser à la manière dont les chefes perçoivent leur activité de management paraît central afin d'identifier comment leur style professionnel a été construit. Afin de caractériser leur manière de manager, trois cartes du DIXIT ont été sélectionnées (la carte 9. Directif (12), la carte 4. Multi-tâches (9) et la carte 5. Protection (8). Ceci montre une diversité dans la manière de percevoir leur travail au quotidien. Les chefes cuisinières sont prises dans différentes logiques : productives afin de faire fonctionner la cuisine (timing, qualité, gérer les variabilités) et préventives afin de prendre soin des membres de la brigade :

« Il faut que je sois très rigoureuse, patiente, précise, aimable aussi. Il faut surtout être passionnée je pense. On doit être capable de comprendre les personnes avec qui on travaille pour créer du lien et se faire confiance » (entretien 7), « Il y a aussi le moral, faut être bien dans sa tête donc avoir un maximum un bon mental. Il faut aussi savoir s'organiser sinon ça devient n'importe quoi, plus personne ne sait quoi faire ou quand le faire, donc il faut s'organiser. Et puis, il y a tout le côté gestion, avoir quelques connaissances au niveau de la gestion des conflits, du stress, de gérer son équipe avec les hauts et les bas qui vont avec » (entretien 20).

Elles expriment concevoir une autre manière de faire la cuisine au plus proche des équipes. Pour
cela, elles souhaitent gérer une brigade à taille humain :

« Je ne cherche pas la renommée, avoir des équipes que je ne connais pas, ce qui m'intéresse c'est la proximité, l'échange, la confiance, et ça on ne peut l'avoir qu'à petite échelle. Je manque déjà de temps pour connaitre mon équipe alors avec plus de monde ça serait impossible » (entretien 19).
Il est vrai que les chefes interrogées managent de petites brigades (entre 2 et 5 personnes). Les résultats montrent que pour la majorité des chefes leur style de management n'est pas en mimétisme de leur ancien chef :

« Il était un peu comme un militaire, très exigeant, limite maltraitant, il aimait la rigueur à outrance, et il était violent dans sa façon de donner des ordres. Je l'ai mal vécu et je me suis toujours interdit de lui ressembler » (entretien 1).

Elles n'ont donc pas à ce titre de modèle sur lequel s'appuyer pouvant les aider à identifier un style efficient de management. Elles sont ainsi à la recherche de leur propre style de management afin d'être au plus près des valeurs qu'elles souhaitent défendre. Elles expriment l'importance pour elles que l'ensemble de la brigade puisse prendre des décisions concernant l'entreprise :

« Très inclusive, j'ai besoin que chacun soit inclus et se sente inclus, je vais les intégrer aux décisions concernant les projets. Nous sommes une équipe, on donne chacun notre avis sur les sujets » (entretien 3).

Elles mentionnent que pour préserver une bonne ambiance dans la brigade (et ce même lors des coups de feu) communiquer, être dans la bienveillance, le respect et la confiance sont des facteurs clés. Le charisme semble être indispensable pour exercer cette fonction. En effet, 16 des chefes se perçoivent comme charismatique :

« Il le faut, on n'a pas trop le choix, faut se faire respecter, être un peu admirée pour être entendue. Dans un sens, on est le modèle, inspirant et motivant donc oui bien sûr qu'il faut être charismatique. » (entretien 19).

En revanche, 2 d'entre elles se positionnent dans la lignée de leur ancien chef, dans un style directif : « J'ai du mal à déléguer, je l'avoue. J'ai aussi un mauvais caractère. J'aime bien travailler seule, le plus souvent (...). Après, je suis très exigeante tout ce que je reproche, je me le reproche donc j'attends des autres la même rigueur. Le client, c'est le plus important, donc le confort social dans la cuisine ce n'est pas une priorité, j'ai été formée comme ça. Je n'aime pas me demander pourquoi est-ce que ça n'avance pas, pourquoi est-ce que ce n'est pas fait comme c'était expliqué » (entretien 2), « je suis assez directive, mais en restant bienveillante, je ne suis pas là pour descendre l'équipe. Je ne prends, par contre, pas de pincette pour dire ce que j'ai à dire. Je donne des ordres assez fermes mais je n'hurle pas. Je suis assez froide parfois rude j'avoue. Je ne vais pas dire s'il vous plait ou merci quand je donne un ordre, faut taper dedans. Ça a toujours fonctionné comme ça en cuisine (entretien 5).

Il convient de noter, qu'aucune des chefes n'a suivi de formation en management et toutes le déplorent. Elles aimeraient développer leur manière d'organiser le travail de la brigade et mieux gérer les collaborateurs individuellement afin de gagner en efficience :
« Oui, je donne des ordres, je crie aussi quelques fois quand ça n'avance pas. J'essaie de gérer les situations de crises au mieux mais des fois j'ai l'impression que je ne peux rien faire et qu'on ne m'écoute pas donc je m'énerve, j'hurle et tout le monde se tait » (entretien 8).

Au regard de l'ensemble des résultats présentés, il semble que la place de cheffe ne soit pas évidente à tenir. Cette activité a des répercussions sur la santé des cheffes.

### 3.4. Une activité qui atteint leur état de santé et équilibre des sphères de vie

L'activité des cheffes a des répercussions importantes sur leur santé et sphères de vie. En effet, ce ne sont pas les marques physiques (coupures et brûlures) provoquées éventuellement par le travail qui dérangent les cheffes mais les douleurs musculaires localisées principalement au niveau du dos, des jambes et des épaules. Elles expriment de plus se sentir fatiguées sans pour autant, pour 14 d'entre elles, pouvoir se reposer lors des coupures (pause entre les services du midi et du soir). 5 d'entre elles reconnaissent avoir des conduites addictives (alcool, drogue, cigarettes). L'ensemble des cheffes affirment ressentir du stress dans leur travail et pour 14 d'entre elles avoir des difficultés pour s'endormir le soir. Les horaires de travail effectués ne leur permettent pas de se ressourcer auprès de leur entourage, voire même de fonder une famille :

« On n'a pas vraiment de vie personnelle avec ce métier, on ne va pas passer les fêtes en famille, non nous on est au restaurant, on ne va pas non plus faire la fête avec nos amis, on est au restaurant. Donc on passe sans doute à côté de pleins de choses » (entretien 8).

75 % des cheffes déclarent ressentir une pression de leur conjoint concernant les heures de travail effectuées au quotidien. Elles expriment regretter le manque de vie privée, sociale et familiale. Ce manque de temps ne leur permet pas de se ressourcer. Comme le montre le tableau 2, la durée moyenne de travail par semaine s'élève à 59 heures environ. Enfin, il est à rappeler que 38% des femmes interrogées ont fait le choix de ne pas avoir d'enfants afin de se consacrer à leur carrière. Comme si pour elles le fait d'être mère et cheffe était incompatible, la charge mentale de la gestion d'une famille incombant encore beaucoup aux femmes.

La partie suivante vise à discuter des résultats obtenus.

## IV. Un management au féminin dans les brigades : une place à conquérir

Cette partie vise à rappeler les principaux résultats obtenus (4.1.) en les mettant en perspective au regard de la littérature (4.2.).
## 4.1. Principaux résultats obtenus

L'objectif de cet article est de présenter les représentations des femmes cheffes quant à leur activité de management. L'analyse des entretiens a montré que ces cheffes ont un héritage familial qui les a poussées à s'inscrire dans cette profession. Manager n'est pas évident et ce d'autant plus qu'elles n'ont pas toujours eu de modèle inspirant, ni même reçu de formations pour le faire. Ces dernières sont prises dans différentes logiques : productives afin de faire fonctionner la cuisine et préventives afin de prendre soin des membres de la brigade. Ces résultats ne semblent pas spécifiques aux femmes (auteurs). Ce qui leur est plus spécifique et qu'elles sont à la recherche de leur propre style de management, persuadées que la communication a un rôle essentiel dans une brigade. Cependant, afin de manager comme elles l'entendent et travailler sereinement, il semblerait qu'elles aient besoin de créer leur propre restaurant. Un implicite demeure pour la majorité : « Avoir une attitude féminine les rend vulnérables en cuisine » (Frediani, 2018). Ainsi, elles tendent à faire disparaître tout attribut féminin pour travailler sereinement collectivement dans une brigade. Ces résultats nous paraissent particulièrement pertinents pour le secteur et la formation professionnelle. Ils sont à mettre en perspective avec les représentations que les professionnels du secteur et du grand public ont sur les cheffes. En effet, le management "admis" dans les cuisines légitime peut-être davantage les hommes car construit à partir d'attributs dits masculins. Les hommes se reconnaitraient-ils davantage dans un management "militaire" qui fait la part belle à des attributs dits "masculins" avec une exaltation du virilisme ? Nos résultats montrent que les femmes seraient partagées entre l'adhésion à ce style et l'émancipation vis-à-vis de ce style qui a pu les faire souffrir.

## 4.2. Des cheffes qui n'osent pas être

L'analyse des données montre que les femmes ont des difficultés à trouver leur place, s'affirmer dans ce secteur encore très masculinisé. Le fait qu'elles ressentent au 21ème siècle le besoin de dissimuler leur féminité en est un exemple, comme si elles devaient s'excuser d'être. Ceci ne participe pas à la reconnaissance de leur valeur ajoutée et semble relié à plusieurs causes :

1. Aux conditions de travail. Les femmes doivent être intégrées dans les brigades avec les moyens nécessaires et adaptés pour réaliser les tâches demandées : telles que des vestiaires différenciés, des tenues de cuisine adaptées, du matériel adapté, des horaires permettant l'équilibre des différentes sphères de vie, etc. (Marie, 2014).

2. Aux stéréotypes de genre. Comme le souligne Toquebiol (in Stengel, 2018), la cuisine, tout comme la femme, doit « plaire », « séduire ». La place de la femme dans les discours culinaire montre une relation imbriquée entre le plaisir de déguster et la beauté féminine : un beau plat élégant rappelle les formes délicates féminines et en contradiction, la légèreté du plat et sa finesse
font écho aux canons de beauté occidentaux attendus. (Stengel, 2018). De plus, les expressions relatives à la féminité en cuisine foisonnent au sein des émissions de télévision : « Cuisine féminine », « cuisine adaptée aux femmes », « touche féminine », « ce candidat a une part de féminité ». La cuisine est « le lieu de séduction, parfois érotique où la bouche devient l'outil de dégustation, où le goût règne et où tous les désirs culinaires s'expriment » (Ibid). Cette représentation de la femme « objet de désir » ne permet pas de légitimer la place de cheffe, de surcroit compétente, au sein d'une brigade. Comme-ci il était attendu d'elle qu'elle soit désirable, aimable et ne fasse pas trop parler d'elle.

3) Aux mentalités et comportements des cheffes elles-mêmes. Au sein du secteur, les mentalités doivent changer, celles des hommes bien sûr, mais aussi celles des femmes dont on parle moins. En effet, œuvrant dans un contexte instable et peu soutenant, elles demandent moins souvent de l'aide en cuisine, souhaitant prouver qu'elles sont encore plus capables que les hommes (Frediani, 2018). Elles souhaitent prouver qu'elles sont fortes et indépendantes (Ibid) afin de se faire une place. Ceci explique l'ambiguïté dans leur manière de manager. De plus, comme elles sont très investies dans leur établissement, elles expriment rencontrer des difficultés à travailler en réseau et à déléguer. Ceci les handicape, car travaillant dans de petits établissements, elles peinent à se faire connaître. Elles disent s'éloigner rarement de leur affaire (pour faire des concours ou du conseil). Si elles s'en éloignent, c'est davantage pour réaliser des œuvres sociales (formation de publics défavorisés, offrir des repas aux plus démunis, embauche et formation d'un public en réinsertion), souvent peu médiatisées (Ibid).

4) Aux mentalités des clients. La légitimité des femmes cheffes en cuisine ne changera pas uniquement par un changement de mentalité du secteur. Les clients ont aussi leur part à jouer. En effet, comme le souligne Frediani (2018) pour la plupart des clients, le chef est un homme et les femmes sont au service. Certains clients rencontrent des difficultés à concevoir qu'une femme puisse être cheffe, faire des cocktails voire être sommelière. Dans les grands restaurants, la carte des vins et les prix sont quasi systématiquement proposés aux hommes sans que cela ne soit remis en question.

Afin de remédier à ces différents points, nous réalisons actuellement des activités de sensibilisation au sein de lycées professionnels pour travailler avec les jeunes sur la place de la femme dans les brigades notamment. Le chemin à parcourir nous semble long, les représentations quant à leurs compétences, endurance et apports ne semblent pas faire consensus. Les jeunes femmes elles-mêmes percevant le fait d'être femme comme une contrainte pour réussir dans le métier. Un réel travail de fond est à construire avec les enseignants/ formateurs de cuisine.
## Conclusion

Alors que la profession et les médias se concentrent sur les difficultés rencontrées pour trouver le personnel nécessaire au bon fonctionnement des restaurants, une zone d'ombre persiste, la question du réel du travail est à nouveau la grande oubliée. La notion de pénurie de main d'œuvre est à nouveau convoquée, dans un contexte de chômage persistant, faisant de la problématique de l'attractivité du métier, une question subalterne. A défaut de parler de métiers, d'activités, de qualité du travail bien fait, on met sur le devant de la scène, les volumes d'emplois à pourvoir, faisant des travailleurs de ce secteur des précaires malléables et mobilisables selon les saisons, la demande. La vulnérabilité de cette population, conditions de vie au travail et hors travail, conditions de rémunération appelle un sursaut qualitatif d'importance dans la mobilisation de cette ressource. Les parcours de vie des chefes de cuisine relatés dans cette étude, permet d'entrevoir d'autres modalités de management qui se façonnent et qui ne sont pas sourdes aux aspirations de jeunes générations pour qui ce métier passion ne peut se vivre sans qu'il ne soit reconnu à sa juste valeur, monétaire comme symbolique.

Alors, pourquoi ne pas entrevoir de nouvelles modalités coopératives, où les collectifs de travail délibèrent autour de leur activité, dans un espace sécurisé (auteurs) que les chefes semblent initier ici où là, laissant de grands espoirs pour un dépassement des vulnérabilités actuelles causées par les archétypes d'un management masculin reposant sur des rapports de force, des formes de compétition et qui sont délétères pour toute une profession et un secteur économique. La question des modes de management alternatifs, et ce d'autant plus, face au manque de marges de manœuvre, est essentielle afin qu'un système vertueux des relations sociales soit mis en œuvre au profit d'une performance globale renouvelée (efficience, efficacité et pertinence économique et sociale).
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**Conflits d'intérêts** : Les auteurs déclarent n'avoir aucun conflit d'intérêt.
Tableaux :

<table><caption>Tableau 1. Description des significations des cartes utilisées</caption><tr><td>Carte 1. Timing</td><td>Cette carte représente le temps, ennemi premier des chefs cuisiniers : ils passent de nombreuses heures au travail et courent derrière sans arrêt.</td></tr><tr><td>Carte 2. Compétition</td><td>Cette carte représente la compétition. Un chef qui a besoin d'être toujours au plus haut de sa performance. Un chef qui a donc besoin de se surpasser au quotidien.</td></tr><tr><td>Carte 3. Solitude</td><td>Cette carte représente la solitude. Un chef de cuisine au centre de sa cuisine qui a des difficultés à compter sur les autres.</td></tr><tr><td>Carte 4. Multi-tâche</td><td>Cette carte représente la polyvalence. Un chef qui a plusieurs casquettes et qui doit avoir un œil partout afin de vérifier que tout soit parfait.</td></tr><tr><td>Carte 5. Protection</td><td>Cette carte représente la protection de type paternaliste opérée par le chef cuisinier envers son équipe. Ce dernier tente de protéger son équipe et prend en considération chacun des membres de sa brigade.</td></tr><tr><td>Carte 6. Autoritaire</td><td>Cette carte représente l'autorité. Un chef qui a du mal à déléguer et qui est au centre de sa cuisine.</td></tr><tr><td>Carte 7. Labeur</td><td>Cette carte représente la difficulté du travail accompli. Un travail difficile à réaliser.</td></tr><tr><td>Carte 8. Séduction</td><td>Cette carte représente la séduction que le chef cuisinier déploie au sein de sa brigade mais aussi envers les clients. Il doit ainsi faire en sorte que son équipe croit en lui et le suit mais aussi que les clients reviennent manger au sein du restaurant.</td></tr><tr><td>Carte 9. Directif</td><td>Cette carte représente un chef qui se positionne au centre de sa cuisine et qui souhaite contrôler tout ce qu'il se passe. Il délègue des tâches mais contrôle l'ensemble.</td></tr></table>
<table><caption>Tableau 2. Caractéristiques des chefes de cuisine interrogées.</caption><thead><tr><th rowspan="2">N°</th><th rowspan="2">Âge</th><th rowspan="2">Dernier diplôme<br>Obtenu</th><th colspan="3">Années d'expertise</th><th rowspan="2">Salaire net<br>moyen (euros)</th><th rowspan="2">Heures à la<br>semaine</th></tr><tr><th>En<br>cuisine</th><th>En<br>poste</th><th>Sur poste de<br>cheffe</th></tr></thead><tbody><tr><td>1</td><td>28</td><td>BTS</td><td>9</td><td>2</td><td>3,5</td><td>1900</td><td>60</td></tr><tr><td>2</td><td>41</td><td>DUT</td><td>9</td><td>7</td><td>9</td><td>1800</td><td>55</td></tr><tr><td>3</td><td>59</td><td>BEP</td><td>33</td><td>7</td><td>20</td><td>1600</td><td>50</td></tr><tr><td>4</td><td>55</td><td>CAP</td><td>38</td><td>25</td><td>27</td><td>2500</td><td>75</td></tr><tr><td>5</td><td>32</td><td>Autodidacte</td><td>17</td><td>15</td><td>16</td><td>2300</td><td>72</td></tr><tr><td>6</td><td>32</td><td>BAC</td><td>5</td><td>1</td><td>1</td><td>1600</td><td>50</td></tr><tr><td>7</td><td>38</td><td>BAC+6</td><td>7</td><td>2</td><td>5</td><td>1750</td><td>55</td></tr><tr><td>8</td><td>31</td><td>BEP</td><td>15</td><td>5</td><td>11</td><td>2100</td><td>65</td></tr><tr><td>9</td><td>31</td><td>BAC</td><td>13</td><td>6</td><td>11</td><td>2200</td><td>70</td></tr><tr><td>10</td><td>29</td><td>BAC+1</td><td>9</td><td>5</td><td>7</td><td>2000</td><td>60</td></tr><tr><td>11</td><td>45</td><td>BAC+5</td><td>8</td><td>1</td><td>6</td><td>1900</td><td>60</td></tr><tr><td>12</td><td>42</td><td>CAP</td><td>16</td><td>3</td><td>11</td><td>2600</td><td>65</td></tr><tr><td>13</td><td>25</td><td>BAC</td><td>6</td><td>1</td><td>5</td><td>1400</td><td>45</td></tr><tr><td>14</td><td>33</td><td>BAC+5</td><td>4</td><td>3</td><td>3</td><td>1850</td><td>39</td></tr><tr><td>15</td><td>31</td><td>BAC</td><td>8</td><td>7</td><td>7</td><td>1700</td><td>60</td></tr><tr><td>16</td><td>59</td><td>BAC+3</td><td>25</td><td>25</td><td>25</td><td>1500</td><td>70</td></tr><tr><td>17</td><td>37</td><td>BAC</td><td>8</td><td>6</td><td>4</td><td>1300</td><td>53</td></tr><tr><td>18</td><td>47</td><td>BAC</td><td>19</td><td>16</td><td>16</td><td>1700</td><td>60</td></tr><tr><td>19</td><td>41</td><td>BAC+5</td><td>10</td><td>7</td><td>7</td><td>1500</td><td>50</td></tr></tbody></table>
<table><caption>Tableau 3. Cartes sélectionnées par l'échantillon interrogé</caption><tr><td>20</td><td>35</td><td>BAC</td><td>18</td><td>8</td><td>9</td><td>1800</td><td>65</td></tr><tr><td>M</td><td>38,5</td><td></td><td>13,85</td><td>7,6</td><td>10,17</td><td>1850</td><td>58,95</td></tr></table>

<table><thead><tr><td>Cartes choisies</td><td>Le métier</td><td>Manière de manager</td><td>L'idéal</td></tr></thead><tbody><tr><td>Carte 1. Timing</td><td>0</td><td>3</td><td>1</td></tr><tr><td>Carte 2. Compétition</td><td>1</td><td>0</td><td>0</td></tr><tr><td>Carte 3. Solitude</td><td>0</td><td>0</td><td>0</td></tr><tr><td>Carte 4. Multi-tâche</td><td>11</td><td>10</td><td>3</td></tr><tr><td>Carte 5. Protection</td><td>0</td><td>9</td><td>7</td></tr><tr><td>Carte 6. Autoritaire</td><td>0</td><td>2</td><td>0</td></tr><tr><td>Carte 7. Labeur</td><td>0</td><td>5</td><td>1</td></tr><tr><td>Carte 8. Séduction</td><td>0</td><td>0</td><td>0</td></tr><tr><td>Carte 9. Directif</td><td>3</td><td>12</td><td>3</td></tr></tbody></table>