# En direction régionale

Pierre Muller

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Pierre Muller. En direction régionale. Courrier des Statistiques, 2003, 105-106, pp.39-44. hal-05515611

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# En direction régionale

Les directions régionales (les DR) sont très fortement impliquées par *Insee 2004*. Le déploiement des grands projets « structurants » (recensement rénové de la population, nouvelles applications pour la collecte des prix à la consommation et le répertoire Sirene des entreprises et des établissements, application « connaissance locale de l'appareil productif ») qui constituent le cœur de ce programme suppose en effet la mise en place d'organisations toutes nouvelles, en interne dans chaque direction régionale mais aussi entre directions régionales et entre les directions régionales et la direction générale (la DG). Les incidences seront également majeures en matière de relations extérieures, en

particulier avec les communes, dans le cadre de la réalisation du recensement rénové, mais aussi et plus largement avec l'ensemble des acteurs du débat public en région, à l'intention desquels l'Institut entend développer une offre de service pertinente et mieux adaptée.

## Réorganisations territoriales et transferts de travaux<fnref n="1" />

L'un des premiers aspects tangibles d'*Insee 2004*, pour les directions régionales, est le resserrement des applications « prix à la consommation » et « Sirene » sur un nombre d'établissements limité, respective-

ment 7 et 10 « DR-sites »<fnref n="2" />. Les transferts de travaux afférents ont été programmés et organisés par le comité de projet n° 1 (projet d'ensemble) d'*Insee 2004*, qui a réalisé un remarquable travail de coordination, donnant une bonne visibilité aux DR. Cependant, l'annonce des restructurations à venir avait créé un authentique émoi dans certaines des directions régionales appelées à voir disparaître leur bureau de prix ou (surtout) leur équipe Sirene, réclamant en réponse une mobilisation à l'unisson de l'ensemble des leviers de la gestion des ressources humaines : communication, mise à contribution des CPP (conseillers en parcours professionnel), organisation de formations et de campagnes de mobilité spécifiques, mise en place de procédures ad hoc (tutorat, stages de découverte...) pour faciliter le reclassement des agents. Des actions analogues ont également été menées dans les « DR-sites », mais le contexte était bien sûr différent.

<figure><img src="image_2.png" /><figcaption>Nantes, la direction régionale des Pays de la Loire, DR-site pour les applications AIREPP et Sirene et siège de 12 pôles de compétence</figcaption></figure>

<footnote n="1">1. Les réorganisations dont il est ici question concernent exclusivement le territoire métropolitain.</footnote>

<footnote n="2">2. L'application AIREPP (alimentation informationisée du répertoire des personnes physiques, incluant en pratique la production des statistiques de l'état civil, la gestion du répertoire national d'identification des personnes physiques et celle du fichier électoral) avait déjà fait l'objet, en 1998, d'un tel réaménagement (resserrement sur 8 DR-sites).</footnote>
## Un phénomène d'asymétrie

Les transferts accompagnent la rénovation des applications. Toutefois, ces deux phases ne sont pas toujours synchrones. Le transfert peut en effet inter-venir avant le démarrage effectif de la nouvelle application. C'est le cas notamment pour la plupart des transferts Sirene.

Une telle situation est source de tension pour la DR-site, qui doit alors mobili-ser un volume de moyens supérieur à celui qu'elle mettra en œuvre en régime de croisière, lequel ne sera d'ailleurs atteint qu'après livraison complète de l'application en question<fnref n="1" />. Se crée ainsi une asymétrie entre DR absorbantes et DR absorbées : en quelque sorte, les secondes bénéficient par anticipation des gains de productivité liés à la nouvelle application du fait d'un « transfert de charges » opéré en direction des premières. Ce phénomène peut être résolu grâce à une réduction du délai entre la date du transfert et l'arrivée de l'appli-cation. Mais la DR non site peut également contribuer à l'amélioration de la situation. Un exemple concret est celui des documents de mise à jour du réper-toire Sirene transmis à l'Insee par les CFE (centres de formalités des entre-prises). Dans la pratique, les transferts Sirene ont été l'occasion d'accélérer le processus d'informatisation de ces transmissions, au bénéfice donc des DR absorbantes mais en résultat des efforts des DR absorbées.

Dans la pratique, chaque opération de transfert est adossée à une convention entre les acteurs impli-qués : activités transférées, calen-drier, actions de communication associées, répartition des tâches en régime permanent entre la « DR absorbante » et la « DR absorbée »<fnref n="3" />, etc. Ces conventions sont signées par les directeurs régionaux concer-nés, le maître d'ouvrage de l'applica-tion en question et le département de la programmation et de la gestion (DPG). Leur élaboration a été riche d'enseignements, en permettant de mettre à plat les différences de pra-tiques entre directions régionales et, ce faisant, d'introduire une plus grande homogénéité. Au total, le bilan apparaît donc positif. Certes, la situation n'est pas encore totalement stabilisée, et des transferts restent à réaliser. Ce n'est qu'à partir du moment où les applications rénovées auront été entièrement mises en place qu'un bilan plus complet

pourra être tiré, prenant en compte l'articulation entre les transferts et les gains de productivité attendus de ces applications.

## Aperçu sur l'atterrissage des applications en DR

En laissant pour l'instant de côté le recensement nouvelle formule, ce sont trois développements impor-tants qui sont au cœur d'Insee 2004 : les opérations « Sirene 3 », « IPCR » (indice des prix à la consommation rénové) et « CLAP » (connaissance locale de l'appareil productif). Ces développements ont été présentés dans les articles précédents. En sim-plifiant quelque peu, on peut dire que les nouvelles applications cherchent à automatiser au maximum le pro-cessus d'entrée des informations pri-maires, ainsi que leur traitement et les premiers contrôles, afin de concentrer les moyens sur l'expertise des résultats grâce à des choix sélectifs et raisonnés. En ce sens, il existe bien un réinvestissement de gains de productivité au bénéfice même de l'application en question, et pas seulement en direction

d'autres travaux comme le nouveau recensement de la population : la productivité est réinvestie en une qualité accrue.

Ce constat a une grande portée pour les DR. Il implique en premier lieu une approche nouvelle vis-à-vis des informations primaires. Ainsi, pour les prix, le passage à une collecte assistée par informatique (CAPI) emporte une transformation pro-fonde du métier d'enquêteur mais aussi de celui de gestionnaire (cf. l'article de Dominique Guédès, pages 19 à 21). Pour la DR-site, la traduction concrète est la mise en place et l'animation, avant le bascu-lement, de formations lourdes, en particulier pour les enquêteurs, puis une mobilisation intense de l'équipe de gestion, afin d'être en mesure de répondre aux difficultés rencontrées sur le terrain. Ces difficultés, liées en particulier à des questions technolo-giques, ont été accrues par la nécess-sité de procéder aux transferts rapi-dement, dans la « foulée » du bascu-lement. Par ailleurs, si l'amélioration a été réelle au niveau du poste de collecte, il n'en a pas été de même pour le poste de gestion. Au total, plusieurs mois seront nécessaires avant que la situation ne soit réelle-ment stabilisée. Pour Sirene (cf. l'art-ticle de Nicole Chazelas et Hugues Picard, pages 13 à 17), l'automatisa-tion en amont passe par une déma-térialisation fortement accrue des déclarations de création, modifica-tion et cessation transmises à l'Insee par les CFE (centres de formalités des entreprises), et par un retour quasi immédiat à ces derniers des numéros d'identification et des numéros de code APE (activité prin-cipale exercée) attribués aux unités (entreprises ou établissements) nou-vellement inscrites dans le répertoire. La tâche administrative sera ainsi for-tement allégée et, dans ces condi-tions, la relation entre CFE et ges-tionnaire Sirene ne se concentrera plus sur la production des avis de situation mais sur le traitement des informations à problème. L'opération CLAP, quant à elle, est fondée sur la confrontation des grandes sources nationales primaires sur l'appareil

<footnote n="1">1. Le plus souvent, les projets sont découpés en lots successifs avec échelonnement des livraisons afférentes.</footnote>

<footnote n="3">3. Pour les prix, est en particulier formalisée la collaboration entre DR absorbante et DR absorbée concernant la gestion du réseau enquêteurs.</footnote>
productif, au premier rang desquelles
le répertoire Sirene et les déclara-
tions annuelles de données sociales
(cf. l'article de Jean-François Royer,
pages 23 à 25).

Les directions régionales auront
ensuite à gérer la transition du métier
de gestionnaire vers un métier d'ex-
pert-qualité. Il s'agit là d'un enjeu
essentiel pour les années qui vien-
nent. Certes, des expériences de ce
type existent déjà en DR, mais sans
présenter les deux dimensions
caractérisant les nouvelles applica-
tions : une expertise de la qualité qui
touche au cœur du métier de ges-
tionnaire et, surtout, une expertise
adossée à des procédures intégrées
aux applications. C'est pourquoi
celles-ci incluent des systèmes de
documentation structurée (métadon-
nées), dont l'intérêt devient primor-
dial pour le gestionnaire. Néanmoins,
comme l'a montré en son temps
l'opération RBI (reprise des bulletins
individuels) pour le recensement de
la population de 1999, une fois les
formations techniques dispensées,
les problèmes à résoudre tiennent
avant tout à l'organisation et à l'ani-
mation d'équipe, à la circulation des
informations, à la mise en place de
processus de concertation entre les
agents... La qualité est bien une autre
façon de travailler en affichant expli-
citement des objectifs dans ce sens,
en se donnant les moyens de suivre
et mesurer la réalisation de ces
objectifs<fnref n="4" />. L'évolution du métier de
gestionnaire vers l'expertise statis-
tique intègre ainsi une dimension
managériale de première importance,
notamment pour l'encadrement
intermédiaire. Ce constat vaut aussi
bien pour les prix, Sirene et CLAP,
mais également pour bien d'autres
applications de l'Insee comme par
exemple EPURE (extension du projet
URSSAF pour les revenus et l'emploi)
ou encore la gestion de la qualité, au
niveau du poste de travail AIREPP
(cf. note de bas de page n° 2), des
bulletins de l'état civil.

Les enjeux du nouveau
recensement

La rénovation du recensement de la
population constitue le projet majeur

À propos de la démarche MAIOL

Un point mérite d'être souligné, portant sur les conditions préalables à l'atter-
rissage en région des nouvelles applications Insee 2004. Toutes en effet ont été
développées en concertation permanente avec un responsable régional, le
RESO ou « responsable organisation », lui-même interprète de l'ensemble des
DR, et une « structure d'assistance » associant des représentants de diverses
unités spécialisées de la direction générale : la division Support et organisation
des méthodes de production, l'unité Mise en valeur des ressources humaines,
la division Formation et la cellule Conditions de travail et action sociale.

Initiée en 1997 et labellisée « MAIOL » (maîtrise d'œuvre en organisation locale du travail), cette façon d'avancer a constitué un grand progrès pour les directions régionales, tant s'agissant de la préparation du changement que de l'apportionnement de la nouvelle application à la mise en production de cette dernière. Cela étant, elle trouve ses limites si elle ne s'articule pas à des processus ciblés d'accompagnement des agents. En ce sens, le schéma d'organisation préco-nisé par MAIOL reste insuffisant s'il ne prend pas en compte la complexité du passage entre les rôles tels qu'on a pu les prédéfinir et ceux que les agents pourront concrètement assurer. C'est pourquoi la démarche MAIOL devrait être associée à une méthode comme DAC, dans ses deux volets que sont la des-cription des activités et celle des compétences. Et, naturellement, un bon atter-rissage en DR implique que les applications aient été suffisamment testées avant livraison.

d'Insee 2004, celui autour duquel
s'articulent tous les autres. L'article
d'Alain Godinot (pages 5 à 12) en
décrit de façon très claire les aspects
juridiques, techniques et organisa-
tionnels. Pour les directions régio-
nales, les enjeux se situent aussi bien
en interne qu'en externe.

Commençons par l'externe. Il s'agit
d'instituer un nouveau partage des
tâches avec les communes puisque
celles-ci, de par la loi, sont respon-
sables de la préparation et de la réa-
lisation des enquêtes de recense-
ment<fnref n="5" />. Concrètement, cela signifie
qu'elles doivent mettre en place une
équipe (communale) chargée de
suivre le déroulement de la collecte,
réaliser une communication locale
sur le recensement, recruter les
agents recenseurs, contribuer à leur
formation et piloter leur travail, assu-
rer les conditions matérielles et logis-
tiques nécessaires au bon déroule-
ment des opérations de collecte,
transmettre des informations à
l'Insee, procéder à des contrôles en
cours de collecte et aux opérations
de fin de collecte... Ces travaux s'ap-
puient sur un partenariat avec les

DR. Ils se répètent chaque année
pour les communes de plus de
10 000 habitants. On conçoit aisé-
ment qu'un tel schéma, avant qu'il ne
soit effectivement appliqué, doit au
préalable être expliqué aux com-
munes et discuté avec elles. C'est
pourquoi les DR et la DG ont engagé
un large processus de concertation,
qui prend une grande ampleur en
2003. Il s'agit là d'une étape détermi-
nante de la rénovation tant il est vrai
que les communes doivent prendre
conscience suffisamment tôt de l'im-
portance et de la nouveauté de leur
rôle<fnref n="6" />. Naturellement, ces concerta-

<footnote n="4">4. En ce sens, la gestion de la qualité consti-
tue également un impératif pour enrichir le
contenu des travaux et pour rompre la mono-
tonie d'applications qui, automatisant au
maximum les processus, ne déboucheraient
sans cela que sur des tâches désespérément
uniformes (traitement de listes d'anomalies).</footnote>

<footnote n="5">5. La loi prévoit que le recensement peut être réalisé par un EPCI (établissement public de coopération intercommunale). On n'évoquera que le cas des communes, de loin le plus général. En outre, les remarques faites ici s'appliquent aussi bien aux communes qu'aux EPCI.</footnote>

<footnote n="6">6. Les concertations portent également sur le
processus d'expertise du RIL (répertoire
d'adresses pour les communes de plus de
10 000 habitants), ce qui renforce encore ce
constat.</footnote>
tions sont l'occasion d'expliciter les éléments techniques, les finalités et les apports de la rénovation. Au total, elles constituent le moment où commence à se nouer le partenariat avec la direction régionale et où peuvent être détectées les premières difficultés.

Un autre point-clé de la mise en œuvre du recensement rénové est la constitution de l'équipe de superviseurs. Ceux-ci, par leur triple mission de conseil/assistance, de formation et enfin de contrôle, sont les interlocuteurs privilégiés des communes. Pour chaque DR, le nombre de superviseurs est fonction du découpage du territoire régional en zones de supervision, chacune étant attribuée en règle générale à un superviseur. Or un facteur décisif dans la détermination de ces zones est la proportion de communes de moins de 10 000 habitants à recenser chaque année. Il en résulte une certaine hétérogénéité entre directions régionales quant à l'importance de l'équipe de supervision, en regard de leurs effectifs. Les superviseurs sont recrutés a priori dans toutes les unités de la DR, et le volontariat est de mise. Encore faut-il que la répartition entre services n'obère pas la capacité à réaliser les autres travaux. En ce sens, la constitution de l'équipe de supervision exige un examen préalable des conditions dans lesquelles s'effectue telle ou telle mission : peut-elle être décalée ou étalée dans le temps, dans quelle mesure est-elle prioritaire, existe-t-il des possibilités de report sur d'autres agents de l'équipe ou sur d'autres unités? Cet examen est d'autant plus important que la supervision se caractérise par deux traits essentiels : c'est une

<figure><img src="image_3.png" /></figure>

RECENSEMENT
DE LA
POPULATION

activité saisonnière (octobre à fin février), et qui se répète chaque année. En réalité, l'enjeu est de constituer un véritable réseau interne à la direction régionale, ensuite de le gérer, de l'animer et de le faire accepter en tant que tel à côté des autres travaux de la DR. Cet enjeu, qui tient au management, est rendu encore plus complexe par le fait que le superviseur est avant tout un agent « nomade ».

Enfin, toute direction régionale doit constituer une équipe bureau chargée d'organiser, de suivre, de contrôler, de traiter et de valider les opérations/résultats de la collecte. C'est cette équipe qui dirige les superviseurs pendant la période de supervision. Un schéma cible d'organisation, adaptable aux situations spécifiques des directions régionales, a été mis au point dans le cadre de la démarche MAIOL. L'approche a été prolongée et enrichie par l'intervention d'un consultant extérieur (Cap Gemini) sur le pilotage opérationnel de l'équipe bureau, avec notamment une proposition de « boîte à outils ». Un tel outillage est en effet indispensable aux DR tant le fonctionnement et la gestion de l'équipe bureau soulèvent des problèmes complexes et variés, à l'intérieur de l'équipe (pilotage des processus de collecte et de traitement), avec les autres unités de la DR ou encore en externe (pilotage du partenariat avec les communes). L'enjeu est de mettre en place un management d'équipe articulé sur plusieurs étages (responsable de l'équipe/responsable de processus ou de domaine), veillant en permanence à la réalisation des objectifs et à l'optimisation des résultats, tourné aussi bien vers les acteurs mêmes de l'équipe que vers ses interlocuteurs et partenaires extérieurs. Comme

pour les autres applications, la dimension « qualité » est essentielle dans ce management d'équipe.

Le premier « moment de vérité » interviendra lors de la première campagne de collecte, qui permettra de tester en grandeur réelle la solidité du partenariat avec les communes, le fonctionnement de l'équipe de supervision et la réactivité de l'équipe bureau. À compter de février-mars 2004, les différentes phases de traitement se succéderont jusqu'à l'automne, avec notamment une étape de reprise des bulletins individuels qui n'ont pu être codés par voie automatique<fnref n="8" />. Toutes ces étapes devront être accompagnées de bilans approfondis. Là réside en effet l'une des particularités du nouveau recensement, à savoir que les organisations et les savoir-faire se roderont, s'affineront, au fur et à mesure des campagnes annuelles successives. Savoir mettre à profit cette dimension temporelle constitue un enjeu capital pour les DR.

## Améliorer les prestations d'études et de diffusion pour les acteurs locaux

Avec l'objectif OCRE (offre cohérente pour les régions), l'Insee met en avant une offre de service public distinguant entre un service universel, ouvert à tous les publics, et un service spécifique, tourné vers les acteurs du débat public en région. Les finalités de cette entreprise et les leviers sur lesquels elle s'appuie sont présentés dans l'article de Michel Jacod (pages 27 à 29). Les développements qui suivent s'inscrivent dans le droit prolongement de cet article.

Après une phase intense de réflexion collective en 2000, les premières trauctions concrètes de l'objectif OCRE, au niveau DR, ont été la mise en place des pôles de service de l'action régionale (les PSAR) au troisième trimestre 2001, puis, à partir de la fin 2001, la livraison des premiers investissements réalisés par ces pôles. Pour sa part, le COPAR (comité d'orientation pour l'action

<footnote n="7">7. La constitution de l'équipe de supervision pose ainsi la question de la saisonnalité des travaux. C'est pourquoi les maîtres d'ouvrage, via notamment l'action du comité de projet n° 3 (organisation et fonctionnement des services) d'Insee 2004, ont été incités à adapter le rythme de leurs opérations pour tenir compte du nouveau recensement, en particulier chaque premier trimestre.</footnote>

<footnote n="8">8. Pour 2004, cette phase de reprise ne portera que sur la codification de l'activité.</footnote>
régionale) s'est réuni dès janvier 2001. Ces dates soulignent la rapi-
dité de la mise en place du service
spécifique. Rapidité mais aussi effi-
cacité, puisque la plupart des inves-
tissements réalisés par les PSAR
sont effectivement mis à profit, en
totalité ou partiellement, par une
majorité de DR. Et cette utilisation
s'inscrit le plus souvent dans le cadre
d'un partenariat d'études avec des
acteurs du débat public en région, ce
qui correspond bien à l'objectif
recherché. D'ores et déjà, le bilan qui
peut être tiré est très positif. Pour
autant, le dispositif est loin d'être
arrivé à son terme. De fortes dispari-
tés subsistent en effet entre les direc-
tions régionales dans l'utilisation des
investissements, soit qu'ils ne répon-
dent pas aux besoins ressentis dans
telle ou telle région, soit par défaut
de communication (des PSAR ou du
COPAR) sur l'intérêt qu'ils peuvent
emporter, soit encore du fait de diffi-
cultés d'appropriation par les char-
gés d'études. En outre, certains de
ces investissements, qui trouvent
mal leur place dans un cadre de par-
tenariat, sont mobilisés avant tout en
« autosaisine ». Enfin, le processus
de mutualisation fonctionne encore
imparfaitement. Seules quelques
directions régionales participent
effectivement aux processus de test
et de « recette » (réception/vérifica-
tion) des investissements et l'affi-
chage externe de l'offre de service
spécifique commence seulement à
se mettre en place. Tout cela se
résoudra *progressivement*, avec en
particulier des procédures mieux arti-
culées pour la détermination des thé-
matiques des investissements à réa-
liser par les PSAR, en lien avec les
besoins des acteurs locaux, des rela-
tions de plus en plus étroites entre
ces pôles et les « front-offices » (les
directions régionales et le départe-
ment Insee Info Service de la direc-
tion générale) et un déploiement des
outils pour le portage de l'offre.

Côté service universel, la mise en
route apparaît plus tardive, du moins
en ce qui concerne le regroupement
au sein d'une structure spécialisée,
Insee Contact, de l'essentiel de nos
fonctions d'orientation et d'accueil

du public. En effet, les transferts affé-
rents, depuis les front-offices vers
Insee Contact, n'en sont encore
qu'au stade expérimental, et la nou-
velle organisation ne sera totalement
opérationnelle que fin 2004. Par
ailleurs, elle ne prendra tout son sens
que grâce à une stratégie Internet
plus ambitieuse encore qu'actuelle-
ment, notamment en matière de don-
nées locales détaillées (projet de
Web « données locales ») mais éga-
lement de sites régionaux, et une
activation des relations avec les
intermédiaires afin de satisfaire au
mieux la demande sur certains seg-
ments et/ou vis-à-vis de publics par-
ticuliers.

Bien sûr, le déploiement de l'objectif OCRE n'est pas sans conséquences sur l'organisation et l'articulation des fonctions au sein des services « études-diffusion » (les SED) des directions régionales, notamment en raison de la priorité que les front-offices doivent désormais accorder à la réponse aux besoins des acteurs locaux, porteurs d'un « concernement » collectif : collectivités locales, administrations d'État, organismes dépendant de ces institutions... C'est bien cette priorité qui structure la démarche OCRE en DR et qui est à la base de la forte continuité entre service universel et service spécifique. De là découlent les aspects essentiels des évolutions d'organisation et de contenu des missions : une meilleure coordination entre les unités du SED, un portage de l'offre mieux intégré dans ses différentes composantes fonctionnelles, une place importante donnée à l'amélioration des sites Internet régionaux, une ligne éditoriale permettant de valoriser les résultats du service spécifique (partenariat)<fnref n="9" /> tout en laissant un espace à l'offre de base, des fonctions documentaires axées en priorité sur la satisfaction des besoins des acteurs locaux... Si ces tendances préexistaient, OCRE leur donne une grande impulsion et les inscrit dans une démarche d'ensemble des DR, sans pour autant imposer un modèle-type. C'est une autre facette du mouvement pour une « offre cohérente en région ».

Trois leviers fondamentaux
de réussite...

La réalisation combinée de tous ces
objectifs peut apparaître très ambi-
tieuse en regard des ressources de
l'Institut. C'est pourquoi Insee 2004
doit s'appuyer sur un ensemble de
leviers afin que les directions régio-
nales soient en mesure de réussir.
Schématiquement, on peut distin-
guer trois préceptes essentiels :

- un pilotage efficient (adéquation entre les objectifs et les moyens) et efficace (réalisation des objectifs) de la part des maîtrises d'ouvrage. L'article de Pascal Rivière (pages 35 à 38) montre qu'un pilotage de ce type s'ordonne autour de la variable « délai ». Encore faut-il que le pilotage par les délais n'obère pas la qualité de ce qui est livré aux maîtres d'œuvre, ce qui implique de ne pas raccourcir les phases de test et de recette des applications ;

- une amélioration du manage-
ment en direction régionale. Il est
souvent dit qu'Insee 2004 doit per-
mettre de dégager collectivement
des gains de productivité grâce aux
nouvelles applications (Sirene 3,
IPCR...), ces gains étant ensuite réin-
vestis dans l'action régionale et la
mise en place de nouveaux travaux
(recensement rénové)<fnref n="10" />. Pour autant,
ce réinvestissement ne s'opère pas
de façon mécanique. Il implique en
local une multiplication des actions
de mise en valeur des ressources
humaines, sous leurs différentes
formes, des efforts accrus dans le
management, avec les outils adé-
quats, des progrès dans le pilotage
par les objectifs, articulant les
contraintes de coût, de délai et de
qualité ;

<footnote n="9">9. En s'appuyant sur les investissements des PSAR, la réalisation des travaux d'études menés en partenariat doit gagner en qualité, en réactivité et respect des délais. Il devrait en résulter une forte amélioration de l'image de l'Insee en région. L'Institut est en effet souvent plébiscité pour la qualité de ses prestations, parfois au détriment des délais.</footnote>

<footnote n="10">10. Nous avons indiqué précédemment que les gains de productivité devaient également être réinvestis en une qualité accrue.</footnote>
- un renforcement du fonctionnement en réseau. Pour l'essentiel, ce fonctionnement s'est adossé jusqu'à maintenant aux pôles de compétence nationaux. Insee 2004 en diversifie et amplifie la portée, avec la création de DR-sites pour les applications prix et Sirene, la mutualisation des compétences et la production collective d'investissements d'études (OCRE). Toutefois, la notion de réseau ne se réduit pas à une organisation autour de sites ou de pôles. Elle participe également d'un nouvel état d'esprit, caractérisé par une ouverture de chaque DR sur « ce qui se fait ailleurs dans le réseau » pour en tirer des enseignements propres à améliorer et conforter son management interne. Il y a là un gisement de productivité dont on est loin d'avoir encore mesuré toute l'importance.

## ... qui s'inscrivent dans la durée

Ainsi, pour une direction régionale, Insee 2004 est autant un ensemble de projets structurants qu'il faut mettre en œuvre qu'un tissu d'enjeux en termes de modes de gestion, d'organisation et de pilotage. Certes, les DR ont acquis une réelle expérience pour faire face à ce type d'enjeux, qu'il s'agisse de gestion des ressources humaines, de projet managérial ou encore de fonctionnement en réseau autour de pôles de compétence. Au demeurant, cette expérience représente un atout essentiel de réussite. Cependant, Insee 2004 introduit une accélération de rythme, en même tant qu'une ardente obligation. C'est bien en direction régionale que se cristallise le choc entre des projets ambitieux, dans leur contenu technique pour les agents et leur portée pour les utilisateurs, et les évolutions de fond dans le management.

Ce choc présente lui-même une dimension temporelle dont il convient de prendre toute la mesure,

et cela pour deux raisons. D'une part, les applications rénovées arrivent en direction régionale par lots successifs, étalés dans le temps. Les changements d'organisation et de fonctionnement, la gestion des ressources humaines, doivent alors s'adapter à cette configuration. D'autre part, même après la livraison des applications, les projets s'inscrivent dans un horizon de long terme. L'exemple type est celui du nouveau recensement de la population. Les nouveaux modes de management se construisent alors en fonction de cet horizon, à travers un processus d'évaluation, de réorientation, de capitalisation et de mutualisation d'expériences.

La réussite d'Insee 2004 en DR participe ainsi d'un processus de longue durée, où se nouent le « passé » (la capitalisation de l'expérience acquise dans l'accompagnement du changement) et le « futur » (la dimension temporelle des projets). Pour autant, les directions régionales ne peuvent pas rester isolées face à l'accélération des changements. La direction générale a une partition essentielle à jouer. On a mentionné précédemment la place importante à accorder à un pilotage efficient et efficace des projets par les maîtrises

d'ouvrage, mais le rôle de la DG ne s'arrête pas là. Elle ne saurait rester absente du processus d'amélioration du management en direction régionale. Il lui appartient notamment d'animer la mutualisation et la diffusion des bonnes pratiques, d'impulser la mise en place d'outils et de procédures adaptés, de « donner l'exemple » également, le tout sans imposer un modèle standard de gestion, qui serait inadapté en tout état de cause aux particularités locales. Par ailleurs, elle devra être attentive à la façon dont les directions régionales articuleront leurs modalités de pilotage interne aux indicateurs demandés dans le cadre de la mise en œuvre de la « démarche de développement du pilotage d'activités et du contrôle de gestion » (cf. l'article de Denis Rogy pages 31 à 33). Enfin et bien entendu, l'action de la DG est, et sera, déterminante en matière de fonctionnement en réseau.

### Pierre MULLER

Pierre Muller a été nommé en juillet 2003 directeur régional de l'Insee dans les Pays de la Loire. Il était précédemment à la tête de la DR de Lorraine.

<figure><img src="image_4.png" /><figcaption>Nancy, la direction régionale de Lorraine, DR-site pour l'application IPCR et siège de 2 pôles de compétence</figcaption></figure>