# Le leadership comme pratique située: cas de la SNCF

Mohamed Ali Abdelwahed

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Mohamed Ali Abdelwahed. Le leadership comme pratique située: cas de la SNCF. Humanisme et entreprise, 2016, 1 (326), pp.33. hal-05517886

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humanisme
et entreprise

2016 - vol.1 N° 326

Sommaire

Déconstruire le leadership héroïque : une lecture critique

Ben Dhifallah Bilel, Maître assistant, Université de Tunis

Le leadership comme pratique située

Abdelwahed Mohamed-Ali, Enseignant-chercheur, CEPN, Université Sorbonne Paris Cité

Leadership distribué et coopérations professionnelles

Antit Inès, Enseignant-chercheur, CEPN, Université Sorbonne Paris Cité

Leadership sous contraintes : tensions, arbitrages et dilemmes

Azzabi Lotfi, Professeur, Institut Européen des Affaires (IEA) de Paris

Note de lecture sur l'ouvrage de Jean-Michel PLANE
« Théories du leadership, Modèles classiques et contemporains »

Abdelwahed Mohamed-Ali, Enseignant-chercheur, CEPN, Université Sorbonne Paris Cité
# Le leadership comme pratique située : cas de la SNCF

Mohamed Ali Abdelwahed,

Docteur - CEPN (Université Sorbonne Paris Cité)

abdelwahed@univ-paris13.fr

## Résumé

Cet article analyse le leadership des managers de proximité à la SNCF à partir d'une perspective située et processuelle. Plutôt que de l'appréhender comme un style ou un ensemble de compétences individuelles, il le conçoit comme une pratique émergente, distribuée et ancrée dans le travail réel.

À partir de 20 entretiens semi-directifs et de 5 focus groups menés auprès de Dirigeants de Proximité, l'étude met en évidence quatre dimensions centrales : la régulation des tensions entre sécurité et performance, le travail discursif de cadrage et de production de sens, la distribution contextuelle de l'autorité et l'organisation d'une vigilance collective propre aux environnements à haute fiabilité.

Les résultats montrent que le leadership se fabrique dans l'interaction et l'arbitrage en situation, au croisement des contraintes techniques et relationnelles. L'article contribue ainsi à dépasser les modèles prescriptifs pour proposer une lecture contextualisée du management de proximité.

## Mots-clés

Leadership situé, Management de proximité, Leadership distribué, Haute fiabilité, SNCF

## Abstract

This article examines the leadership of frontline managers at SNCF through a situated and processual perspective. Rather than approaching leadership as a style or a set of individual competencies, it conceptualizes it as an emergent and distributed practice embedded in everyday work.

Based on 20 semi-structured interviews and 5 focus groups conducted with frontline managers (Dirigeants de Proximité), the study highlights four central dimensions: the regulation of tensions between safety and performance, discursive framing and sensemaking practices, contextual distribution of authority, and the organization of collective vigilance characteristic of high-reliability environments.

The findings show that leadership is constructed through interaction and situated decision-making, at the intersection of technical and relational constraints. The article contributes to moving beyond prescriptive models by proposing a contextualized understanding of frontline management.

## Keywords

Situated leadership, Frontline management, Distributed leadership, High reliability, SNCF
Introduction

Le leadership des managers de proximité à la SNCF est souvent appréhendé à travers des référentiels de compétences, des styles (transformationnel, transactionnel, authentique) ou des injonctions organisationnelles (qualité de service, sécurité, performance, climat social). Or, ces grilles, utiles pour normer et comparer, saisissent parfairement ce qui fait le cœur du travail d'encadrement au quotidien : une activité située, prise dans des contraintes matérielles (réseau, incidents, horaires, continuités de service), des exigences de sûreté/sécurité, des temporalités dissonantes (urgence opérationnelle vs objectifs à moyen terme) et des relations de travail marquées par l'interdépendance. Dans ce contexte, "tenir la production" ne relève pas seulement d'une application de procédures, mais d'un ajustement permanent : arbitrer, interpréter, traduire, négocier, sécuriser, et faire coopérer des acteurs aux intérêts et aux prises hétérogènes. C'est précisément ce déplacement que propose la perspective du leadership comme pratique située : considérer le leadership non comme un attribut individuel, mais comme une activité distribuée, accomplie dans l'action, au contact d'un environnement sociotechnique et d'un collectif (Raelin, 2016 ; Spillane, 2006 ; Nicolini, 2012).

Les approches par les pratiques invitent ainsi à "descendre" au niveau du travail réel. Elles s'inscrivent dans une filiation pragmatiste et interactionniste où l'action est intelligible à partir de la situation, des artefacts, des routines, des micro-ajustements et des épreuves du quotidien (Suchman, 1987 ; Orlikowski, 2002). Dans cette perspective, le leadership des managers de proximité n'est pas d'abord une "influence" exercée sur autrui, mais une manière de faire exister la coordination et le sens au fil des événements : rendre les objectifs opératoires, cadrer sans rigidifier, soutenir sans se substituer, et maintenir la fiabilité collective dans des environnements à risques. Les organisations à forte criticité (transport ferroviaire, maintenance, exploitation) rendent ce point particulièrement saillant : la performance y dépend de la capacité à produire une action collective fiable malgré l'incertitude, ce que la littérature sur les organisations à haute fiabilité met en évidence à travers l'attention aux signaux faibles, la vigilance, l'apprentissage en continu et la compétence en situation (Weick & Sutcliffe, 2007). De même, les travaux sur le "travail d'articulation" montrent que l'essentiel de la coordination se fabrique dans des tâches souvent invisibles : passerelles entre métiers, traduction des contraintes, bricolage organisationnel, ajustements temporels et gestion des dépendances (Strauss et al., 1985).

Appliquée à la SNCF, cette focale ouvre une question centrale : comment le leadership se fabrique-t-il concrètement, dans les scènes ordinaires du management de proximité (briefs, prises de poste, gestion d'aléas, retours d'incidents, régulation des tensions, relations syndicales de site, arbitrages entre sécurité, qualité et coûts) ? En d'autres termes, quelles pratiques—discursives, relationnelles et matérielles— permettent au manager de proximité de "faire tenir" l'organisation au quotidien, et avec quels effets sur la coopération, la fiabilité et l'engagement ? En choisissant le leadership comme pratique située, l'article propose de dépasser une lecture centrée sur le profil du leader pour analyser une écologie de l'action managériale : ce que le manager fait, avec qui, à l'aide de quels dispositifs (procédures, tableaux, outils
digitaux, artefacts de sécurité), et comment ces éléments configurent la possibilité même de "diriger" (Nicolini, 2012 ; Orlikowski, 2002). Ce cadrage permet enfin de mieux comprendre les dilemmes structurels du management de proximité : être garant de la règle tout en étant capable d'adaptation, porter la prescription tout en reconnaissant le travail réel, maintenir l'autorité tout en soutenant l'autonomie. À ce titre, la contribution attendue est double : éclairer, par une analyse ancrée dans les situations, les mécanismes fins du leadership au plus près du terrain ; et fournir aux organisations ferroviaires des pistes de reconnaissance et de développement du management de proximité qui tiennent compte de la dimension collective, matérielle et contextuelle du leadership (Raelin, 2016 ; Spillane, 2006).

# 1. Ancrage théorique

## 1.1. Leadership-as-practice et distributed leadership : un déplacement ontologique et analytique

L'approche leadership-as-practice (L-A-P) opère un déplacement majeur dans les études du leadership : elle ne s'intéresse plus prioritairement aux qualités, traits ou styles des leaders, mais aux pratiques par lesquelles le leadership est accompli dans l'action. Autrement dit, le leadership n'est plus conçu comme une propriété individuelle, mais comme un phénomène émergent, situé et collectif. Cette perspective s'inscrit dans le tournant "practice-based" des sciences des organisations, qui considère l'organisation comme un ensemble d'activités socialement et matériellement médiatisées (Nicolini, 2012 ; Gherardi, 2019).

Pour Raelin (2011, 2016), figure centrale du L-A-P, le leadership est une activité collaborative produite dans l'interaction, plutôt qu'une position hiérarchique. Il introduit la notion de leaderful practice, soulignant que plusieurs acteurs peuvent exercer simultanément des formes de leadership dans une même situation. Cette conception remet en cause la dichotomie leader/suiveur et privilégie l'analyse des processus d'influence réciproque, de délibération collective et de co-construction du sens. Le leadership devient ainsi un phénomène processuel, observable dans les échanges, les ajustements, les arbitrages et les micro-décisions qui structurent le travail quotidien.

Dans une veine proche, Crevani, Lindgren et Packendorff (2010) invitent à parler de "leadership, not leaders". Ils soutiennent que le leadership réside dans les interactions plutôt que dans les individus. L'enjeu analytique consiste dès lors à identifier les moments où une orientation collective est produite, stabilisée ou contestée. Cette approche pluralise le leadership : il peut être distribué, partagé, négocié, voire disputé (Denis, Langley, & Sergi, 2012). La perspective devient particulièrement pertinente dans les organisations complexes où la coordination ne peut reposer exclusivement sur l'autorité formelle.

Le concept de distributed leadership, développé notamment par Spillane (2006), prolonge cette logique. Bien que ses travaux portent initialement sur le champ éducatif, la portée théorique dépasse ce contexte. Spillane montre que le leadership se distribue à travers des configurations d'acteurs et d'artefacts : il est le produit d'un système d'interactions impliquant non seulement des personnes, mais aussi des routines, des outils, des procédures et des dispositifs organisationnels. Le
leadership apparaît ainsi comme une pratique sociomatérielle, émergeant d'une écologie d'action plutôt que d'une volonté individuelle.

Ce déplacement ontologique a plusieurs implications majeures. Premièrement, il recentre l'analyse sur le travail réel du leadership : réunions, briefings, arbitrages opérationnels, gestion d'incidents, circulation d'informations. Deuxièmement, il ouvre la voie à une méthodologie attentive aux situations concrètes, aux échanges discursifs et aux artefacts qui médiatisent l'action (Raelin, 2011 ; Nicolini, 2012). Troisièmement, il permet d'articuler leadership et coordination dans des environnements caractérisés par l'incertitude et l'interdépendance, où l'autorité hiérarchique ne suffit pas à produire l'alignement collectif.

Dans un contexte comme celui des managers de proximité à la SNCF, cette approche offre un cadre particulièrement fécond. Le leadership ne peut y être réduit à un style ou à une posture : il se fabrique dans la gestion des aléas, la régulation des tensions entre sécurité et performance, la traduction des prescriptions nationales en pratiques locales, et la mobilisation d'équipes confrontées à des contraintes techniques fortes. L'enjeu analytique devient alors d'identifier comment le leadership se distribue dans la situation, comment il circule entre acteurs, et comment il est soutenu ou contraint par les dispositifs organisationnels. En ce sens, l'approche leadership-as-practice fournit un cadre théorique robuste pour analyser le management de proximité comme activité située, collective et émergente.

## 1.2. Leadership relationnel et discursif : le leadership comme processus interactionnel de construction du sens

La perspective relationnelle et discursive du leadership prolonge le tournant processuel en déplaçant encore davantage le regard : le leadership n'est pas seulement une pratique distribuée, il est avant tout un processus relationnel de co-construction du sens. Cette approche rompt avec une vision substantielle du leadership centrée sur l'individu pour l'envisager comme un phénomène émergent au sein des interactions sociales.

Uhl-Bien (2006), à travers la Relational Leadership Theory (RLT), propose de considérer le leadership comme un produit des relations sociales plutôt que comme une caractéristique personnelle. Le leadership émerge dans les dynamiques d'échange, d'influence réciproque et de reconnaissance mutuelle. Il ne précède pas la relation : il en est l'effet. Cette perspective insiste sur le caractère dynamique et évolutif des interactions, mettant en lumière les processus par lesquels les acteurs négocient leurs rôles, leurs responsabilités et leurs marges d'autonomie.

Dans le prolongement de cette approche, Cunliffe et Eriksen (2011) développent une conception dialogique du leadership. Ils soutiennent que le leadership s'exerce dans et par la conversation. Diriger, ce n'est pas simplement donner des directives, mais participer à une élaboration collective de significations. Le manager agit comme un "co-auteur" du sens organisationnel, en engageant des processus réflexifs avec ses équipes. Le leadership devient alors une pratique éthique et réflexive, fondée sur l'écoute, la reconnaissance de l'altérité et la capacité à problématiser collectivement les situations.
La dimension discursive est approfondie par Fairhurst (2007), qui analyse le leadership comme un phénomène construit à travers le langage. Le discours ne reflète pas simplement la réalité organisationnelle : il la configure. Par des opérations de cadrage (framing), le manager oriente l'interprétation des événements, stabilise certaines lectures et en marginalise d'autres. Fairhurst et Uhl-Bien (2012) montrent ainsi que l'analyse du discours organisationnel permet de saisir comment le leadership se matérialise concrètement dans les interactions quotidiennes : choix des mots, reformulations, silences, récits mobilisés pour justifier une décision ou résoudre un conflit.

Cette perspective rejoint les travaux de Grint (2005), qui souligne que le leadership dépend de la manière dont une situation est définie comme un "problème". Ce n'est pas tant la nature objective de la situation qui détermine le type de leadership requis, mais la construction sociale de celle-ci. Ainsi, qualifier une situation d'"incident technique", de "défaillance humaine" ou de "crise organisationnelle" engage des formes d'action différentes. Le leadership se joue alors dans la capacité à formuler, reformuler et cadrer les enjeux collectifs.

Appliquée au management de proximité à la SNCF cette approche est particulièrement éclairante. Les managers de terrain évoluent dans un univers fortement normé (sécurité, procédures, indicateurs de performance), mais où l'incertitude opérationnelle demeure constante. Leur leadership s'exerce dans la manière de traduire des prescriptions nationales en réalités locales, d'expliquer un incident, de négocier un compromis entre impératifs de sécurité et contraintes temporelles, ou encore de maintenir la cohésion d'équipe face à des tensions sociales. Ce travail de cadrage discursif et relationnel est central : il permet de stabiliser une compréhension partagée des situations et d'orienter l'action collective.

En somme, la perspective relationnelle et discursive met en évidence que le leadership ne se réduit ni à l'autorité formelle ni à la distribution des tâches. Il réside dans la capacité à engager des processus interactionnels qui produisent du sens, structurent les interprétations et soutiennent la coordination. Dans des organisations complexes et interconnectées comme la SNCF, comprendre le leadership suppose ainsi d'analyser finement les dynamiques conversationnelles, les jeux de cadrage et les négociations symboliques qui façonnent le travail quotidien du management de proximité.

## 1.3. Leadership en environnement complexe et à haute fiabilité : coordonner l'action sous incertitude

Les environnements complexes et à haute fiabilité constituent un terrain privilégié pour repenser le leadership au-delà des modèles classiques d'influence ou de style. Dans ces contextes – aviation, santé, nucléaire, transport ferroviaire – l'action collective est soumise à une double contrainte : forte interdépendance des activités et intolérance à l'erreur. La performance ne se mesure pas seulement en termes d'efficacité ou de rentabilité, mais en capacité à prévenir les défaillances systémiques et à absorber les aléas sans rupture majeure. Le leadership y prend une forme spécifique : il devient une activité de vigilance, de coordination et de maintien de la fiabilité organisationnelle.
Les travaux sur les High Reliability Organizations (HRO) ont montré que la fiabilité n'est pas un état, mais un processus continuellement entretenu (Weick & Sutcliffe, 2007). Ces organisations cultivent une attention permanente aux signaux faibles, une sensibilité aux opérations quotidiennes et une capacité à remettre en question les routines établies. Dans cette perspective, le leadership ne consiste pas à imposer une vision, mais à organiser l'attention collective. Le manager agit comme un facilitateur de la vigilance partagée : il encourage la remontée d'informations, valorise l'expression des doutes et soutient l'apprentissage à partir des incidents mineurs. La fiabilité devient ainsi une construction collective, soutenue par des pratiques relationnelles et cognitives spécifiques.

Roe et Schulman (2008) approfondissent cette analyse en soulignant que le management en contexte critique repose sur une combinaison subtile de standardisation et d'adaptation. Les procédures sont nécessaires pour garantir la sécurité, mais elles ne suffisent pas face à l'imprévisibilité des situations réelles. Le leadership consiste alors à arbitrer entre respect des règles et ajustement contextuel. Cette tension permanente exige une capacité d'interprétation située : comprendre quand appliquer strictement une règle et quand mobiliser l'expertise collective pour adapter l'action.

Carroll et Edmondson (2002), dans le champ de la santé, insistent sur le rôle du leadership dans la création d'un climat propice à l'apprentissage organisationnel. La sécurité dépend de la possibilité pour les acteurs de signaler les erreurs sans crainte de sanction. Le leadership, dans ces environnements, soutient une culture de "juste responsabilité", où l'erreur est analysée comme un phénomène systémique plutôt qu'individuel. Il s'agit moins de contrôler que de structurer des espaces de discussion réflexive autour des incidents et des quasi-accidents.

Ces perspectives convergent vers une conception du leadership comme régulation collective de la complexité. Dans les environnements à haute fiabilité, la coordination ne peut reposer uniquement sur la hiérarchie. Elle suppose une circulation fluide de l'information, une reconnaissance de l'expertise située et une capacité à maintenir la cohérence d'ensemble malgré la dispersion des activités. Le leadership devient ainsi distribué et relationnel, mais avec une finalité spécifique : préserver la continuité et la sécurité du système.

Appliquée au contexte de la SNCF, cette grille d'analyse apparaît particulièrement pertinente. Le transport ferroviaire combine contraintes techniques, temporalités strictes, dépendances croisées entre métiers (conducteurs, régulateurs, mainteneurs, agents de circulation) et exposition permanente au risque. Le manager de proximité se trouve au cœur de cette complexité. Son rôle ne se limite pas à la supervision opérationnelle : il doit maintenir la vigilance collective, arbitrer entre performance et sécurité, gérer les incidents en temps réel et soutenir l'apprentissage post-événement.

Dans cette perspective, le leadership ne s'analyse pas comme un simple exercice d'autorité formelle, mais comme une activité de stabilisation dynamique du système. Il s'agit de faire tenir ensemble des exigences parfois contradictoires – ponctualité, sécurité, qualité de service, contraintes budgétaires – tout en maintenant l'engagement des équipes. Le leadership en environnement à haute fiabilité apparaît
alors comme une pratique située de coordination sous incertitude, orientée vers la
résilience organisationnelle et la prévention des défaillances systémiques.

## 2. Méthodologie et accès au terrain

Cette recherche s'inscrit dans le prolongement direct de ma posture
épistémologique constructiviste et de l'approche cognitivo-situationnelle développée
dans ma thèse consacrée à la dialectique culture-compétence à la SNCF

Fidèle à cette orientation, le dispositif méthodologique repose sur une démarche qualitative approfondie visant à saisir le leadership comme pratique située, au plus près du travail réel des managers de proximité.

L'accès au terrain a été rendu possible grâce à des contacts institutionnels établis
antérieurement dans le cadre de mes recherches doctorales. Cette antériorité
relationnelle a facilité la négociation d'une entrée progressive sur le terrain, fondée
sur la confiance et la clarification des objectifs scientifiques de l'étude. Le périmètre
retenu concerne des managers de proximité exerçant des fonctions opérationnelles
au sein des activités Voyageurs et Réseau, notamment des Dirigeants de Proximité
(DPX) encadrant des équipes de conducteurs, d'agents circulation ou d'agents
commerciaux terrain. Ces postes présentent un intérêt particulier : ils sont à
l'interface entre prescription organisationnelle, contraintes techniques fortes et
régulation quotidienne des collectifs de travail.

Le dispositif empirique comprend 20 entretiens semi-directifs et 5 focus groups. L'échantillonnage repose sur une logique raisonnée (purposive sampling), visant la variation des situations : ancien nettoyage dans la fonction, type d'activité (exploitation, maintenance, relation client), localisation géographique (grandes gares / sites périphériques), taille d'équipe encadrée. L'objectif n'est pas la représentativité statistique mais la richesse analytique des situations observées.

Les entretiens semi-directifs, d'une durée moyenne de 1h15 à 1h45, ont été
enregistrés (avec accord des participants) et intégralement retranscrits. Le guide
d'entretien a été construit autour de quatre axes articulés à la problématique du
leadership situé :

1/ Parcours et trajectoire professionnelle : socialisation au rôle managérial, passage d'expert métier à encadrant, apprentissages informels.

2/ Description du travail réel : gestion des aléas, incidents sécurité, arbitrages quotidiens, coordination inter-métiers.

3/ Pratiques relationnelles et discursives : animation de briefings, gestion de conflits, recadrages, transmission des consignes sécurité.

4/ Rapport aux prescriptions et aux outils : procédures, indicateurs de performance, reporting, digitalisation, tension entre règle et adaptation.

Une attention particulière a été portée aux situations concrètes : "Racontez-moi un incident récent", "Comment s'est déroulée la dernière prise de poste difficile ?", "Que faites-vous lorsque la règle entre en tension avec la réalité du terrain ?". Cette
orientation narrative vise à faire émerger la dimension située, distribuée et souvent implicite du leadership.

Les focus groups (5 groupes de 5 à 7 managers chacun) ont été organisés dans une logique dite de "miroir réflexif", inspirée de ma démarche doctorale.

Ils poursuivent trois objectifs :

- confronter les interprétations issues des premiers entretiens ;

- faire émerger des controverses professionnelles ;

- observer la co-construction discursive du leadership entre pairs.

Chaque session (2 heures environ) s'est déroulée en trois temps :

1/ Restitution synthétique de thèmes émergents (ex. tension sécurité/ponctualité, solitude décisionnelle, gestion des signaux faibles) ;

2/ Discussion collective ouverte, favorisant les récits croisés et les désaccords ;

3/ Travail projectif : "Qu'est-ce qu'un bon leadership de proximité à la SNCF ?", permettant d'identifier les normes implicites du rôle.

L'analyse des données repose sur une méthode qualitative abductive combinant analyse thématique inductive et codage structurant inspiré de la Grounded Theory. Le traitement s'est effectué en trois étapes :

* Codage ouvert : repérage des unités de sens relatives aux pratiques, aux tensions, aux arbitrages et aux dispositifs matériels mobilisés.

* Codage axial : mise en relation des catégories autour de dimensions structurantes (coordination, cadrage discursif, vigilance sécurité, arbitrage règle/adaptation, leadership distribué).

* Codage sélectif : construction d'un modèle interprétatif articulant leadership, situation et fiabilité organisationnelle.

Conformément à l'approche cognitivo-situationnelle développée dans ma thèse, l'analyse ne s'est pas limitée aux discours déclaratifs mais a cherché à identifier les schèmes d'interprétation, les logiques d'action et les régulations implicites mobilisées par les managers. Une attention particulière a été portée aux micro-séquences narratives révélant des mécanismes de cadrage, de priorisation ou de redistribution de l'autorité dans l'action.

Enfin, la triangulation entre entretiens individuels et focus groups permet de renforcer la validité interprétative : ce qui apparaît comme pratique individuelle dans l'entretien est discuté collectivement dans les groupes, révélant parfois des normes tacites partagées, parfois des divergences fortes selon les contextes d'activité.

Ainsi, le dispositif méthodologique vise moins à mesurer un style de leadership qu'à comprendre comment le leadership se fabrique dans les situations concrètes du management de proximité ferroviaire, au croisement de la sécurité, de la performance et de la régulation collective.
## 3. Résultats

L'analyse des 20 entretiens semi-directifs et des 5 focus groups fait émerger une conception du leadership de proximité à la SNCF profondément située, distribuée et structurée par la contrainte de fiabilité. Les résultats s'organisent autour de quatre dynamiques majeures : le leadership comme régulation des tensions, comme travail de cadrage discursif, comme activité distribuée dans le collectif et comme pratique de vigilance orientée vers la sécurité.

### 1/ Le leadership comme régulation permanente des tensions organisationnelles

Les managers de proximité décrivent leur activité comme un exercice d'équilibriste entre des exigences souvent contradictoires : sécurité versus ponctualité, performance économique versus climat social, respect strict des procédures versus adaptation aux situations locales. Loin d'un leadership héroïque ou visionnaire, leur pratique s'apparente à une régulation fine et continue.

La sécurité apparaît comme un principe structurant. Toutefois, les managers soulignent que l'application mécanique des règles peut parfois entrer en tension avec la réalité opérationnelle (retards en cascade, absentéisme imprévu, incident matériel). Le leadership consiste alors à arbitrer en situation, en maintenant la primauté de la sécurité tout en assurant la continuité du service. Cette capacité d'arbitrage repose moins sur un style que sur une compétence d'interprétation contextualisée.

### 2/ Le leadership comme travail de cadrage discursif

Les entretiens révèlent l'importance centrale du langage dans l'exercice du leadership. Les briefings de prise de poste, les retours d'incident et les entretiens individuels constituent des scènes privilégiées de production du sens collectif. Les managers décrivent leur rôle comme celui d'un "traducteur" entre la stratégie nationale et les réalités locales.

Trois formes de cadrage discursif émergent :

- le cadrage normatif (rappel des règles et des exigences sécurité) ;

- le cadrage explicatif (mise en perspective des décisions prises par la hiérarchie) ;

- le cadrage mobilisateur (valorisation des efforts et reconnaissance du travail réel).

Les focus groups montrent que ces pratiques discursives participent à la stabilisation d'une compréhension partagée des situations. Le leadership se manifeste dans la capacité à rendre intelligible une contrainte et à transformer une injonction abstraite en action concrète.

### 3/ Un leadership distribué et relationnel

Les données confirment que le leadership ne repose pas exclusivement sur la figure du manager. Dans les situations critiques, l'autorité circule temporairement vers les agents les plus expérimentés ou vers des référents techniques. Les managers
reconnaissent explicitement cette distribution de l'expertise : "Dans l'urgence, c'est celui qui sait qui prend la main."

Ce phénomène apparaît particulièrement dans la gestion d'incidents opérationnels. Le manager coordonne, sécurise le cadre décisionnel et assume la responsabilité formelle, mais l'action se construit collectivement. Le leadership est donc moins une propriété individuelle qu'un processus relationnel émergent, soutenu par la reconnaissance mutuelle des compétences.

## 4/ La vigilance comme cœur du leadership en environnement à haute fiabilité

Une dimension transversale ressort fortement : la vigilance organisationnelle. Les managers insistent sur l'attention aux signaux faibles, à la fatigue des équipes, aux micro-déviations par rapport aux procédures. Cette vigilance ne se réduit pas au contrôle ; elle implique une proximité quotidienne avec le terrain.

Les managers décrivent une forme de "présence active" : être visible, accessible, capable d'intervenir rapidement. Cette proximité est perçue comme un facteur clé de crédibilité. Elle favorise la remontée d'informations informelles, essentielles pour prévenir les incidents.

## 5/ La solitude décisionnelle et la charge émotionnelle

Un résultat saillant concerne la dimension émotionnelle du leadership. Plusieurs managers évoquent une solitude décisionnelle face aux situations critiques. Bien que le leadership soit distribué dans l'action, la responsabilité ultime demeure individualisée. Cette tension génère une charge cognitive et affective importante.

Les focus groups ont permis de révéler une norme implicite : le manager doit "tenir", ne pas montrer de doute excessif, tout en restant à l'écoute. Cette régulation émotionnelle constitue une composante invisible mais centrale du leadership situé.

## Synthèse des résultats

Dans l'ensemble, les résultats montrent que le leadership de proximité à la SNCF ne peut être réduit ni à un style, ni à un ensemble de compétences prescrites. Il s'agit d'une pratique située caractérisée par :

* une régulation permanente des tensions organisationnelles ;

* un travail discursif de production du sens ;

* une distribution contextuelle de l'autorité ;

* une vigilance collective orientée vers la fiabilité ;

* une forte implication émotionnelle du manager.

Ces éléments confirment que le leadership, dans un environnement ferroviaire complexe, se fabrique dans l'interaction, dans la gestion des situations concrètes et dans la capacité à maintenir la cohérence collective sous contrainte.
## 4. Discussion

Les résultats obtenus permettent d'apporter plusieurs contributions théoriques et empiriques à la compréhension du leadership comme pratique située en environnement complexe. Ils confirment d'abord le déplacement ontologique opéré par les approches leadership-as-practice : le leadership observé chez les managers de proximité à la SNCF ne se laisse pas saisir comme un attribut individuel stable, mais comme un processus émergent, inscrit dans l'action collective. Loin d'une conception héroïque ou charismatique du leader, les données mettent en évidence un leadership ordinaire, incorporé dans les routines, les arbitrages quotidiens et les interactions de travail. Cette observation rejoint les travaux de Raelin (2011, 2016) et de Crevani et al. (2010), qui invitent à analyser le leadership comme une dynamique relationnelle distribuée.

La dimension discursive identifiée dans les résultats renforce également les perspectives développées par Fairhurst (2007) et Uhl-Bien (2006). Les pratiques de cadrage observées — normatif, explicatif et mobilisateur — montrent que le leadership se matérialise dans la capacité à produire du sens partagé. Dans un environnement ferroviaire fortement normé, le manager de proximité apparaît comme un traducteur organisationnel : il contextualise la règle, l'interprète et la rend opératoire. Ce travail de médiation symbolique constitue une condition de la coordination collective. Ainsi, le leadership ne précède pas l'interaction : il s'y construit et s'y stabilise temporairement.

Par ailleurs, les résultats apportent un éclairage spécifique sur le leadership en contexte de haute fiabilité. Les tensions relevées entre sécurité et performance confirment que le leadership en environnement critique repose sur une vigilance collective et une régulation fine des écarts. Les managers ne se contentent pas d'appliquer des procédures ; ils participent activement à leur interprétation située. Cette capacité d'arbitrage rejoint les analyses de Weick et Sutcliffe (2007) sur l'attention aux signaux faibles et la sensibilité aux opérations. Toutefois, notre étude montre que cette vigilance est indissociable d'un travail relationnel de proximité : la fiabilité organisationnelle se nourrit de la confiance et de la circulation informelle de l'information.

Un autre apport concerne la distribution contextuelle de l'autorité. Les données révèlent que, dans les situations critiques, le leadership circule vers les détenteurs d'expertise opérationnelle. Cette observation nuance une lecture strictement hiérarchique du pouvoir organisationnel. Elle suggère que le leadership de proximité fonctionne selon une logique de reconnaissance mutuelle des compétences, ce qui renforce l'idée d'un leadership relationnel et systémique plutôt que vertical.

Enfin, la mise en évidence de la solitude décisionnelle et de la charge émotionnelle ouvre une piste de réflexion importante. Si le leadership est distribué dans l'action, la responsabilité formelle demeure concentrée. Cette tension produit un espace d'incertitude psychologique peu visible dans les modèles normatifs du management. Elle rappelle que le leadership situé engage non seulement des compétences techniques et relationnelles, mais aussi un travail de régulation émotionnelle.

En définitive, cette recherche confirme que le leadership des managers de proximité à la SNCF ne peut être compris qu'en articulant pratiques situées, dynamiques
relationnelles et exigences de fiabilité organisationnelle. Elle invite ainsi à dépasser
les modèles prescriptifs du leadership pour adopter une lecture processuelle et
contextualisée, attentive aux tensions constitutives du travail réel.

Conclusion

Cette recherche avait pour ambition de saisir le leadership des managers de proximité à la SNCF non pas comme un ensemble de qualités individuelles ou de styles prédéfinis, mais comme une pratique située, inscrite dans la complexité du travail réel. Les résultats montrent que le leadership se construit dans l'interaction, au croisement de contraintes organisationnelles fortes — sécurité, performance, continuité de service — et de dynamiques relationnelles locales. Il apparaît comme une activité de régulation permanente des tensions, un travail discursif de production de sens et une coordination distribuée des compétences en situation.

En environnement ferroviaire, marqué par des exigences de haute fiabilité, le leadership prend une forme particulière : il organise la vigilance collective, soutient l'attention aux signaux faibles et arbitre entre prescription et adaptation. Il ne s'impose pas verticalement, mais circule selon les contextes, tout en laissant au manager la responsabilité formelle des décisions. Cette tension entre distribution de l'action et individualisation de la responsabilité constitue l'un des traits saillants du leadership observé.

Au plan théorique, cette étude confirme la pertinence des approches processuelles, relationnelles et situées du leadership. Au plan managérial, elle invite les organisations à reconnaître que le leadership de proximité ne se réduit ni à des référentiels de compétences ni à des injonctions comportementales, mais repose sur une capacité à interpréter, cadrer et stabiliser l'action collective dans des contextes incertains.

Ainsi, penser le leadership comme pratique située permet de réhabiliter le travail
ordinaire du management de proximité et d'en éclairer la dimension stratégique dans
la soutenabilité organisationnelle.
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