# Accompagnement à l'entrepreneuriat collectif des jeunes Autochtones : une expérience de ré-« conciliation »

Émilie Fortin-Lefebvre, Université du Québec à Montréal

Karine Awashish, Coop Nitaskinan

Natasha Blanchet-Cohen, Concordia University

## ABSTRACT

This article focuses on how to re-"concile" support for entrepreneurship in an Indigenous context based on the case study of StartUp Nations, a collective entrepreneurship support program for First Nations youth in Quebec. Based on a decolonial qualitative approach allowing the valorization of people's points of view according to their own cultural framework, this article shows how the pedagogical approach and the theoretical content of the program have been adapted. The actions of re-"conciliation" can be summarized in six actions taken by StartUp Nations to respond to the needs and aspirations of young people, as well as to the realities of First Nations.

## RÉSUMÉ

Cet article s'intéresse à la manière de ré-« concilier » l'appui à l'entrepreneuriat en contexte autochtone à partir de l'étude du cas de StartUp Nations, un programme d'accompagnement en entrepreneuriat collectif pour les jeunes des Premières Nations au Québec. Basé sur une approche qualitative décoloniale permettant la mise en valeur de points de vue des personnes selon leur propre cadre culturel, cet article montre comment l'approche pédagogique et le contenu théorique du programme ont été adaptés. La démarche de ré-« conciliation » peut être résumée en six actions concrètes prises par StartUp Nations pour répondre aux besoins et aspirations des jeunes, ainsi qu'aux réalités des Premières Nations.

**Keywords / Mots clés** : entrepreneurial accompaniment, Indigenous populations, collective entrepreneurship, youth / accompagnement entrepreneurial, populations autochtones, entrepreneuriat collectif, jeunesse

Dans les contextes canadien et québécois actuels, de nombreuses initiatives autochtones de développement économique voient le jour pour pallier les défis de l'autonomie socioéconomique et culturelle laissés par l'héritage colonial. Parallèlement, plusieurs voient l'éducation et l'appui à l'entrepreneuriat comme les piliers d'une réappropriation de l'avenir économique autochtone. Ceci
est d'autant plus important pour les jeunes, lesquels constituent une majorité dans les populations autochtones au Québec ainsi qu'un des publics cibles du Rapport sur la mise en œuvre des appels à l'action de la Commission de vérité et réconciliation du Canada (Affaires autochtones, 2021).

L'entrepreneuriat autochtone est souvent caractérisé par la forte présence d'une dimension culturelle et la poursuite de plusieurs objectifs : sociaux, économiques et territoriaux (Lindsay, 2005; Peredo et McLean, 2013). En ce sens, l'entrepreneuriat autochtone est aussi considéré comme un véhicule pour allier les valeurs ancestrales culturelles à l'économie libérale (Fortin-Lefebvre et Baba, 2021). En milieu nordique, par exemple, le mouvement coopératif est particulièrement présent, voire dominant, dans le contexte économique inuit et témoigne d'un dynamisme envers un développement qui combine des visions sociale, culturelle et économique plus résilientes (Martin, 2003). Chez les Premières Nations du Québec, plusieurs assises peuvent expliquer la forte présence d'une vision entrepreneuriale collective, notamment le fait que, d'un point de vue sociohistorique, l'entraide entre les individus assurait l'autonomie économique, sociale et culturelle des individus et des communautés (Audy et Lemay, 2009). C'est le cas des Atikamekw qui, jusqu'au milieu du 19e siècle, vivaient selon un mode de coopération où le bien commun, l'autonomie et la participation individuelle et collective constituaient les fondements de la structure sociale (Awashish, 2013; Clermont, 1977). Aujourd'hui, sans généraliser et nier la présence des entreprises autochtones à but lucratif, plusieurs rapportent que la propension à entretenir une vision collective du rapport entre les individus se répercute chez les Premières Nations dans leurs efforts pour promouvoir et développer l'entrepreneuriat dans les communautés (CSSSPNQL, 2018). Pourtant, il reste encore à mieux comprendre comment les réalités sociales, politiques et symboliques autochtones peuvent être intégrées aux services de soutien à l'entrepreneuriat (Fortin-Lefebvre et Baba, 2020).

En partant de ces constats, nous nous sommes intéressées à comprendre comment l'accompagnement entrepreneurial collectif peut être culturellement adapté pour contribuer à la réappropriation du développement économique par les populations autochtones. Cet article propose d'analyser le cas de StartUp Nations, un programme d'accompagnement en entrepreneuriat collectif pour les jeunes des Premières Nations qui a modifié un programme existant afin de répondre plus spécifiquement aux aspirations et perspectives des jeunes et aux caractéristiques du contexte des Premières Nations. L'article est structuré autour de quatre sections. Premièrement, nous portons un regard sur la littérature en accompagnement entrepreneurial autochtone et la décolonisation des savoirs. Nous expliquons ensuite notre méthodologie et justifions la posture décoloniale de notre étude. Troisièmement, nous présentons le cas de StartUp Nations en examinant comment cette initiative a adapté son programme d'accompagnement par une démarche qui porte à la fois sur son contenu théorique et son approche. Enfin, notre article se termine en suggérant des implications pratiques et théoriques pour l'adoption d'un cheminement de ré-« conciliation » en contexte autochtone.

# REVUE DE LITTÉRATURE ET CADRE CONCEPTUEL

## L'accompagnement entrepreneurial autochtone

L'accompagnement entrepreneurial consiste en un soutien offert aux entrepreneurs dans leur démarche de mise sur pied d'une organisation. Cela peut comprendre des conseils, du mentorat, des
formations ou, de manière plus tangible, un accès aux infrastructures, à l'équipement et à la technologie nécessaires à la réalisation de leur projet (Vedel et Stephany, 2011). Suivant les phases de l'entrepreneuriat, l'accompagnement se décline généralement selon les étapes suivantes (Le Dinh et al., 2018; Messeghen, 2021) : 1) reconnaissance d'une occasion; 2) mobilisation des ressources; 3) lancement de l'entreprise.

L'importance accordée à l'entrepreneur plutôt qu'à l'entreprise varie d'un programme et d'un service d'accompagnement à l'autre. À ce sujet, Schmitt et al. (2016) reconnaissent deux approches opposées. D'un côté, l'approche *externaliste* s'intéresserait aux actions que doit poser l'entrepreneur pour assurer le succès de son projet entrepreneurial. L'accompagnement est alors orienté vers l'adéquation entre le projet d'entreprise, son environnement et ses ressources par l'entremise de l'exercice d'une étude de marché et par l'élaboration d'un plan d'affaires. Selon cette perspective externaliste, le projet entrepreneurial est considéré comme une finalité et l'environnement comme une donnée à maîtriser. De l'autre côté, l'approche *internaliste* chercherait à comprendre qui est l'entrepreneur et comment l'accompagner psychologiquement. Selon cette perspective, l'accompagnement est surtout dirigé vers le profil entrepreneurial de la personne et vers son acquisition de compétences en leadership et en gestion d'entreprise.

Nous savons aujourd'hui que la réussite d'un processus d'accompagnement découle de son adéquation avec les besoins des entrepreneurs (Rice, 2002). Pour cette raison, les pratiques d'accompagnement varient en fonction du type d'entrepreneur, de ses besoins et motivations, ainsi que de son contexte professionnel et personnel (Chabaud et al., 2010; Messeghem et al., 2020). Par exemple, l'accompagnement sera différent pour un projet entrepreneurial à but lucratif dont la motivation de l'entrepreneur est de nature économique, alors que pour un projet à portée collective et sociale, l'intérêt est d'apporter des solutions à des besoins auxquels le marché ou l'État ne répondent pas. Suivant les phases de l'entrepreneuriat, les occasions, les ressources et le lancement de l'entreprise seront abordés de manière différente. Ce faisant, le profil des entrepreneurs ayant recours à l'accompagnement se diversifie et l'initiative tend à viser de plus en plus des publics précis comme les femmes, les minorités ethniques ou le repreneuriat. C'est le cas également des populations autochtones qui présentent le besoin d'avoir un accompagnement entrepreneurial adapté aux défis particuliers auxquels ils font face (Fortin-Lefebvre et Baba, 2020). Plusieurs barrières les maintiennent en effet dans une position de marginalité face à la société dominante et cette position de marginalité influence leur entrepreneuriat (Frederick, 2008; Frederick et Foley, 2006; Fortin-Lefebvre et Baba, 2021). C'est le cas au Canada, alors que les entrepreneurs autochtones font face à des difficultés accrues pour obtenir du financement, pour établir des liens commerciaux avec les non-Autochtones et pour avoir un accès aux programmes de soutien (National Indigenous Economic Development Board, 2017).

## La décolonisation des savoirs

En Occident, les discours sur l'entrepreneuriat tendent à véhiculer une vision de la réussite liée à l'héroïsme de l'entrepreneur solitaire et à son succès financier. Les services d'aide offerts aux entrepreneurs sont généralement conçus sur la base de techniques combinant des notions financières, juridiques et organisationnelles (Chabaud et Brenet, 2019) s'inscrivant dans une logique néolibérale. Dans un pareil contexte, le succès des services d'accompagnement est mesuré en
nombre d'entreprises créées (Spigel, 2015) et les entrepreneurs apprennent des notions orientées vers la croissance économique. Enseignée dans les écoles de commerce comme une « vérité supérieure » (Mir, 2003; Ndlovu-Gatsheni, 2020), cette vision économique néolibérale de la croissance s'est donc imposée sur le reste du monde (Escobar, 1995).

Il n'est en ce sens pas surprenant de constater que les services de soutien à l'entrepreneuriat tendent à véhiculer des valeurs et des notions qui ne correspondent ni aux caractéristiques, ni aux besoins et aspirations de certaines populations, dont celles des Autochtones. En effet, les measures de soutien tendent à favoriser une conception du développement plus proche de la perspective non autochtone (croissance) que de celles généralement portées par les populations autochtones (émancipation, partage avec la communauté, et harmonie entre culture et nature) (Peredo et Anderson, 2006; Peredo, Anderson, Galbraith, Honig et Dana, 2004). Ce manque d'adaptation culturelle pose certains problèmes. Premièrement, il ne représente pas la réalité du contexte autochtone et des défis particuliers qu'elle engendre. C'est le cas du principe d'insaisissabilité imposé par la *Loi sur les Indiens* qui restreint l'accès au financement bancaire pour les Premières Nations du Québec (Fortin-Lefebvre et Baba, 2020). Deuxièmement, le manque de connaissances sur cette réalité tend à décourager les investissements et, par conséquent, les activités commerciales (Arjaliès, Bernard et Putumbaka, 2021). Troisièmement, enseigner des notions entrepreneuriales selon une approche qui ignore les différences culturelles et les valeurs d'une partie de la population constitue un manque de valorisation des fondements culturels de cette population (Little Bear, 2009).

Ce constat nous rappelle l'importance de prendre en considération les spécificités du contexte culturel et social dans la recherche de solutions viables (Hindle et Moroz, 2010; Roth, 2014). Loin d'être statique, la culture renvoie aux comportements et pratiques résultant des croyances et des valeurs d'une société ou d'un groupe social (UNESCO, 2009). À ce sujet, nous empruntons à Sahlins (1999) la conception de la culture comme étant vivante, et comme étant à la fois un héritage et un projet. Elle est un héritage en ce sens que le patrimoine culturel confère des ressources, une identité et un sens à l'existence humaine. Partout dans le monde, des communautés autochtones prennent ainsi appui sur leur culture ancestrale pour soutenir leur développement économique (Bunten 2008; Roth, 2014).

À titre d'exemple, la roue de médecine est un modèle souvent utilisé par les populations autochtones comme forme de savoir culturel pour guider les services et programmes qui leur sont destinés. Elle comporte quatre dimensions qui, ensemble, composent un tout offrant une vision holistique d'une situation. Appliquée à l'être humain, la roue de médecine rassemble les composantes spirituelle (valeurs et croyances), émotionnelle (émotions et sentiments), intellectuelle (réflexion et créativité) et physique (actions et stimuli). Son utilisation est variée et adaptée en fonction des besoins. C'est le cas notamment des programmes d'intervention auprès des jeunes, autant en éducation que pour la protection de la jeunesse, qui se basent sur la roue de médecine pour adapter leurs activités aux caractéristiques culturelles des jeunes autochtones. Utilisé par des centaines d'écoles au Canada pour l'autonomisation des jeunes, le « cercle de courage » est un modèle adapté de la roue de médecine qui se fonde sur quatre valeurs fondamentales pour guider les interactions et le rapport aux autres (Brendtro et al., 2002) : l'appartenance (besoin de se sentir valorisé et important), la gé-
nérosité (désir authentique d'aider les autres), la maîtrise (acquisition de compétences), et l'indé-
pendance (autoresponsabilité). C'est sur ces valeurs que le personnel des programmes d'interven-
tion s'appuie pour adapter ses services auprès des jeunes (Brendtro et al., 2002).

Suivant ces réflexions sur l'accompagnement entrepreneurial autochtone et sur la décolonisation des savoirs, nous nous sommes posé la question suivante : comment l'accompagnement entrepreneurial peut-il être adapté par les autochtones pour répondre à leurs besoins, leurs savoirs et leurs façons de faire ? Pour répondre à cette question, notre étude se penche sur le cas de StartUp Nations, un programme d'accompagnement à l'entrepreneuriat collectif, pour comprendre la manière dont celui-ci a adapté sa démarche et son approche pour appuyer des jeunes autochtones dans leurs projets entrepreneuriaux.

MÉTHODOLOGIE

Méthode de recherche et sources de données

Cet article est le fruit d'une recherche qualitative qui repose sur l'étude de cas comme méthode de recherche afin de documenter le programme StartUp Nations. Nous avons choisi de situer notre étude dans un paradigme épistémologique interprétativiste pour la pertinence de celui-ci dans le cadre d'une approche décoloniale, puisqu'elle permet la mise en valeur de points de vue des personnes selon leur propre cadre culturel (Gutiérrez et Rogoff, 2003; Kovach, 2021; Wilson, 2008).

La collecte de données s'est déroulée sur une période d'un an (2019-2020), durant laquelle ont été effectuées des observations participantes lors d'activités de préparation et lors de l'événement de clôture, ainsi que 12 entrevues en français et en anglais (individuelles et de groupe) menées auprès de : quatre jeunes de différentes nations, six accompagnateurs, et deux des personnes organisatrices du programme¹. Les entrevues avec les jeunes, chacune d'une durée de 45 à 60 minutes, portaient sur leurs parcours et leurs motivations, leurs sources de soutien, leurs défis, les réalités autochtones en matière d'entrepreneuriat, et leurs ambitions personnelles et entrepreneuriales. Avec les accompagnateurs, l'accent a été placé sur leur expérience d'accompagnement dans le cadre de StartUp Nations et sur leur point de vue quant au potentiel de l'entrepreneuriat collectif. De plus, nos résultats ont pris en compte treize vidéos de témoignages d'une vingtaine de jeunes sur StartUp Nations. D'une durée moyenne de 15 minutes, les témoignages ont été filmés sur une période de 1 à 6 mois après la fin de l'événement. Enfin, nos résultats prennent également en compte le journal de bord de l'instigatrice de StartUp Nations, dans lequel sont inscrites ses réflexions tout au long du développement et du déroulement du programme.

En conformité avec le *Protocole de recherche des Premières Nations au Québec et au Labrador*
(Basile et al., 2014) et dans le respect des principes de la théorisation ancrée (Charmaz, 2006;
Mucchielli, 1996), nous avons tenu à respecter une épistémologie de nature décoloniale (Wilson,
2008) en intégrant l'instigatrice du StartUp Nations comme coauteure de cet article. L'origine au-
tochtone de cette dernière nous a permis de situer nos données dans un contexte historique et on-
tologique (Kovach, 2021). Plusieurs rencontres de réflexion et de rédaction ont été tenues pour
faire émerger une compréhension commune (*sensemaking*) à partir des différentes sources de don-
nées. Dans un premier temps, le processus de coconstruction a mené à une analyse thématique
qualitative comprenant l'analyse des transcriptions, suivi du raffinement et de la validation du co-
dage de manière itérative. À cela se sont ajoutées des rencontres réflexives sur le contenu du jour-
nal de bord de l'instigatrice et des notes d'observation des coauteures. Suivant les étapes de struc-
turation des études qualitatives interprétatives, nous avons ensuite structuré les thèmes émergents
de notre codage en concepts de premier ordre, de second ordre et agrégés. Cette première étape
a permis, dans un premier temps, d'identifier les enjeux de l'adaptation du programme StartUp
Nations et, dans un deuxième temps, de diviser la démarche d'adaptation en deux catégories d'ac-
tions : l'approche et le contenu théorique.

LE CAS DE STARTUP NATIONS

StartUp Nations est une initiative coordonnée par la Commission de développement économique des Premières Nations du Québec et du Labrador (CDEPNQL) par l'entremise de la Table régionale d'économie sociale des Premières Nations (TRESPN) pour soutenir l'entrepreneuriat collectif des jeunes des Premières Nations de 15 à 35 ans. Sous la forme d'un parcours d'accompagnement entrepreneurial, l'initiative s'est déroulée en deux cohortes, la première en 2017 et la seconde en 2019. Au total, 75 personnes de cinq Premières Nations différentes ont participé aux parcours et 12 projets se sont dégagés au cours des deux années qu'a duré le programme.

StartUp Nations a reposé sur l'adaptation du programme SISMIC, appuyé administrativement par
le Chantier de l'économie sociale et financé par le Secrétariat à la jeunesse. SISMIC accompagne
des jeunes fréquentant les établissements d'enseignement supérieur dans leurs parcours d'idéa-
tion et d'incubation d'entreprises collectives. Sous forme d'un parcours entrepreneurial accompa-
gné par des agents et des intervenants des pôles en économie sociale, les jeunes et leurs équipes
évoluent en fonction d'étapes précises (Révélateur, Idéation, Prototypage-Faisabilité et Propulsion),
pour développer leur projet collectif d'affaires.

Afin d'adapter le programme SISMIC aux jeunes autochtones, StartUp Nations a d'abord misé sur
la mobilisation et la participation d'accompagnateurs locaux. Ceux-ci ont été recrutés parmi les
agents de développement économique des communautés des Premières Nations et autres orga-
nismes autochtones. Une formation en six modules a été créée à leur intention afin qu'ils puissent
soutenir les jeunes dans le processus d'idéation et de prédémarrage des projets. Les enseigne-
ments ont porté sur les environnements socioéconomique et culturel des Premières Nations, l'éco-
nomie sociale, et la gestion d'entreprise. En plus des rencontres et activités préparatoires
s'échelonnant sur huit semaines en petits groupes entre accompagnateurs et jeunes dans les com-
munautés, chaque parcours (en 2017 et 2019) s'est soldé par un rassemblement de quatre jours
à Montréal. Des ateliers et des conférences à la fois ludiques et éducatifs ont été organisés par
des intervenants autochtones afin de créer un espace stimulant de transmission de connaissances,
de réalisation de soi et d'engagement socioéconomique et culturel.

RÉSULTATS

La section qui suit présente les résultats des observations, notes et entrevues effectuées dans le
cadre de cette étude. Nous y soulignons quelles actions ont été prises dans le but d'adapter le
programme SISMIC pour former le programme StartUp Nations afin que celui-ci puisse correspon-
dre aux caractéristiques du contexte et des cultures des Premières Nations, ainsi qu'aux besoins
et aspirations des jeunes. Nous avons choisi d'utiliser le terme ré-« conciliation » pour désigner ce
processus d'adaptation qui repose sur une combinaison de savoirs à partir du cadre dominant jusqu'aux savoirs autochtones, en priorisant le développement du potentiel global de l'humain sur l'atteinte de résultats normatifs. Nous estimons que cette démarche de ré-« conciliation » s'inscrit dans une visée de décolonisation des savoirs.

StartUp Nations a adapté son programme d'accompagnement entrepreneurial en fonction de sept étapes clés allant de l'idéation au lancement de l'entreprise. Chacune des phases a regroupé une série d'actions pour l'analyse, l'évaluation et la gestion d'un projet collectif. Mais surtout, l'adaptation de l'accompagnement par StartUp Nations a reposé dans son ensemble sur l'adoption d'une approche basée sur l'engagement, la motivation et le leadership des jeunes en mettant un accent particulier sur l'ancrage culturel autochtone. En partant de l'analyse des besoins des jeunes et des caractéristiques de leur environnement, le parcours visait à favoriser la participation économique et sociale des jeunes dans leur milieu par la mise sur pied de projets collectifs. StartUp Nations encourageait ainsi les jeunes à répondre à leurs propres aspirations, à s'impliquer dans leurs apprentissages, et enfin, à avoir envie de mener des projets communautaires et entrepreneuriaux favorisant l'émergence d'une économie diversifiée, voire une transformation du modèle économique dominant.

## Les enjeux de ré-« conciliation » d'un programme d'accompagnement
entrepreneurial en contexte autochtone

Les témoignages récoltés rapportent de nombreuses difficultés vécues dans le système d'éducation allochtone. Autant les jeunes que les accompagnateurs mentionnent avoir de la difficulté à s'y reconnaître dans les façons de transmettre les connaissances et dans le contenu des formations offertes. StartUp Nations avait donc comme défi de rendre son programme mieux adapté aux caractéristiques du contexte des Premières Nations et aux besoins particuliers des jeunes. Les principaux enjeux soulignés concernent la prise en compte des obstacles spécifiques à l'entrepreneuriat chez les Premières Nations, tels que l'éloignement géographique, l'isolement culturel et la mobilisation de l'écosystème, afin de développer les moyens pédagogiques et théoriques pour motiver les jeunes à s'impliquer.

D'abord, la participation constante des membres du groupe s'est avérée difficile à maintenir à toutes les étapes de la réalisation de projets. Les difficultés liées à la conservation d'une communication régulière, les défis familiaux et les difficultés d'être pris au sérieux par l'entourage expliquent en grande partie pourquoi peu de projets se soient effectivement réalisés à la fin du programme. À ceci s'ajoute la considération des jeunes face au système économique et aux structures institutionnelles qu'ils décrivent comme étant décourageantes, complexes et peu accessibles et présentant « beaucoup de blocages » (J3). Les témoignages ont également rapporté un manque d'appui à l'entrepreneuriat dans certaines communautés comme une source de démotivation durant le programme. Parmi les raisons identifiées, ils mentionnent les préjugés défavorables à l'égard de l'entrepreneuriat, qui, selon eux, n'invitent pas à se projeter comme entrepreneur. Un jeune l'explique ainsi : « Il n'y en a pas beaucoup d'entrepreneurs dans ma communauté. ... C'est pas dans l'esprit de [la nation autochtone], ça paraît impossible, inatteignable » (J2).

En ce qui a trait aux éléments de motivation, la recherche d'autonomie personnelle et la perspective de participer à la revalorisation de leur culture et de leur communauté par le biais de l'entrepre-
neuriat collectif ont été les éléments les plus soulignés comme étant essentiels à la volonté d'apprendre et de persévérer jusqu'à la fin du programme. Le témoignage suivant résume bien l'ensemble des rétroactions recueillies :

> Je voulais revenir à la maison et utiliser mon éducation pour améliorer ma communauté. Ça me tenait vraiment à cœur. ... Et je pense que je suis si personnelment impliquée et intéressée parce que c'est ce que je veux faire. Je sais que lorsque je retournerai dans ma communauté, il n'y aura pas un super emploi que je pourrai obtenir et qui pourra me soutenir. C'est même pas une option, du tout. Je savais donc que je devais participer à la création d'emplois (J1).

Ainsi, en réponse aux enjeux de ré-« conciliation » d'un programme d'accompagnement entrepreneurial en contexte autochtone, nous retenons l'importance d'adapter à la fois le contenu des formations et l'approche pédagogique afin de répondre aux besoins et aspirations des jeunes, ainsi qu'aux réalités des Premières Nations.

## La ré-« conciliation » de l'approche d'accompagnement : la dynamique relationnelle et la coconstruction des savoirs

L'un des apprentissages clés observés dans cette étude a été la nécessité de baser l'approche pédagogique sur les besoins désignés par les jeunes eux-mêmes afin qu'ils puissent s'identifier au contenu théorique. Une personne responsable de l'organisation de l'événement explique que, pour rejoindre les jeunes, « Il faut que le programme leur parle de leur réalité et de leurs ambitions. » (O1) À ce sujet, les besoins exprimés par les jeunes portaient sur les façons de redonner à leur communauté, de se constituer un réseau, et de se familiariser avec les compétences entrepreneuriales, les ressources disponibles et comment les obtenir.

Nos résultats montrent également que les accompagnateurs ont opté pour une approche d'encarement qui permettait aux jeunes de trouver leurs propres voies. Un des accompagnateurs explique cette position en ces termes : « Être flexible et en même temps faire avancer le groupe. Et de ne pas essayer de prendre le dessus. J'essaie de laisser leur voix guider le groupe » (A2). Pour intégrer cette approche, StartUp Nations a adapté son programme afin de miser sur l'entretien d'une dynamique relationnelle égalitaire entre les accompagnateurs et les jeunes pour favoriser la cocréation des connaissances et « que tout le monde ait une position d'apprenant » (O6). Par exemple, StartUp Nations a privilégié des outils ludiques, le partage de succès autochtones, le travail en petits groupes auprès de mentors et des cercles de paroles pour remplacer l'enseignement magistral et la hiérarchie enseignant-élève. Un autre élément évoqué à plusieurs reprises dans les témoignages concerne l'importance de se rassembler en personne, autant pendant l'événement à Montréal que par la suite lors des activités de rassemblement en communautés. Le fait de se retrouver entre eux est décrit comme un élément motivant pour « s'impliquer dans un processus concret » (V4).

Un autre élément important à souligner réside dans l'identité culturelle des accompagnateurs. Pour les jeunes, le fait que les connaissances transmises étaient portées principalement par des personnes autochtones, même si celles-ci étaient de communautés ou nations différentes, accentaient la signification et la crédibilité des apprentissages. La ré-« conciliation » faite par StartUp
Nations a aussi inclus le respect des spécificités de chaque communauté et nation afin d'éviter le risque de généralisation des réalités sociales, institutionnelles, économiques et géographiques au-tochtones. C'est d'ailleurs un point qu'évoque une personne allochtone faisant partie du comité d'organisation, lorsqu'elle reconnaît l'importance d'adopter une posture d'humilité :

> Je ne veux pas prétendre que je le sais, comment fonctionne leur culture. Je ne le sais pas.
> 
> ... Ça, c'est une autre affaire [dont] je me suis rendu compte. Je ne suis pas outillée pour faire des liens quand ce n'est pas ma culture. Les jeunes sont plus attentifs lorsque le contenu est présenté par des personnes autochtones (O2).

De manière unanime, les accompagnateurs ont souligné l'importance d'outiller les jeunes afin « qu'ils deviennent les leaders de demain » (A2). À cette fin, l'entrepreneuriat (collectif ou autre) a été mentionné comme une occasion de répondre à certains enjeux du contexte autochtone, tels que le décrochage scolaire et l'isolement. Par l'élargissement de leurs réseaux, de leurs perspectives et de leurs connaissances en entrepreneuriat, autant les accompagnateurs que les jeunes peuvent bénéficier d'outils pour développer leur leadership :

> L'idée [est] aussi de faire émerger un sentiment de leadership, d'entrepreneuriat... Le jeune va faire émerger des idées, puis c'est ça qu'on veut. On veut qu'ils émettent des opinions, qu'ils vivent une expérience, un projet (A1).

Ainsi, l'adaptation de l'approche s'est avérée essentielle non seulement pour mieux mobiliser les jeunes, mais également pour permettre aux accompagnateurs de se reconnaître culturellement et de croire en la valeur de leur travail.

## La ré-« conciliation » théorique de l'accompagnement : transmission de la culture et retombées pour la collectivité

Du point de vue théorique, plutôt que de miser sur la transmission d'informations normatives, StartUp Nations a privilégié les savoirs basés sur le développement global de la personne et les dimensions psychologiques de l'entrepreneuriat.

C'est dans cette perspective que les personnes responsables de l'organisation ont fait le choix de moins porter l'accent sur les définitions et autres caractéristiques normées de l'entrepreneuriat collectif telles qu'elles sont généralement véhiculées au Québec. Nous pensons ici aux principes et statuts juridiques de l'économie sociale. Plutôt, dans l'objectif de rendre le programme d'accompagnement plus en adéquation avec les besoins, valeurs et aspirations des Premières Nations, l'accent a été mis sur le transfert de connaissances relatives au leadership, aux valeurs collectives, et au caractère solidaire et démocratique de l'acte d'entreprendre en groupe. Selon plusieurs témoignages, c'est ce qui explique pourquoi les jeunes de StartUp Nations ont vu le potentiel de l'entrepreneuriat collectif comme un moyen concret et opérationnel de faire vivre les valeurs traditionnelles et « d'aider la communauté » (V7). Parallèlement, nos résultats montrent que l'accent mis davantage sur la personne et moins sur l'entreprise a largement contribué à l'enthousiasme des jeunes face au potentiel que représente l'entrepreneuriat collectif comme alternative au système économique dominant pour contribuer à la revitalisation de leurs communautés respectives :

> [On] n'est pas en train de penser qu'on va créer une entreprise, on est en train de penser qu'on forme une génération, tu sais, d'entrepreneurs. Pas nécessairement un entrepreneur
qui va partir une entreprise, mais des personnes qui vont entreprendre les choses diffé-
remment et collectivement ou, en tout cas, qui vont avoir une notion plus démocratique
de ... s'entreprendre (A3).

Selon nos résultats, cet intérêt pour des façons alternatives d'entreprendre s'est manifesté dans le choix des projets choisis par les jeunes. Ceux-ci avaient une visée de transmission de la culture ou de retombées pour la collectivité, ou les deux à la fois. L'entrepreneuriat étant vu comme un véhicule pour redonner aux autres davantage que pour faire des gains personnels. Parmi les projets, notons : la préparation, la vente et l'utilisation de peaux d'orignaux selon les enseignements traditionnels; la création d'un café-auberge en communauté offrant des mets traditionnels et l'hébergement touristique; la promotion de saines habitudes de vie et l'offre d'un hébergement pour aînés, favorisant ainsi la transmission intergénérationnelle. Les jeunes dans leur sélection de projets se voyaient comme des acteurs de changement qui allient les besoins économiques et la revitalisation de la culture :

It's really for us to bring into the community. Finding a need and try to meet it ... Try to create something that is accessible to everybody, being inclusive, try to create self-sufficiency and autonomy. (V13)

Des efforts de vulgarisation ont également été apportés au contenu des formations et des outils d'accompagnement. Par exemple, au lieu de représenter un parcours entrepreneurial et ses étapes de manière linéaire, les outils pédagogiques fournis présentaient les étapes de la mise sur pied d'une entreprise sous forme d'une rivière sinueuse dans laquelle un canot peut s'arrêter à différents endroits tout au long du parcours. Selon les témoignages, ce type d'adaptation instaure une meilleure fluidité au processus entrepreneurial, lequel reflète alors mieux les valeurs des populations autochtones, qui conçoivent le succès davantage comme un processus que comme une fin en soi.

DISCUSSION

Par l'analyse du cas de StartUp Nations, notre intérêt était de mieux comprendre comment l'accompagnement entrepreneurial peut être adapté par les autochtones pour répondre à leurs besoins, leurs savoirs et leurs façons de faire. Sans prétendre que StartUp Nations s'inscrit dans une démarche de décolonisation des savoirs, nous estimons que la ré-« conciliation » correspond à une démarche de réappropriation culturelle des savoirs. Nous résumons nos résultats en six actions prises par StartUp Nations pour adapter son programme aux besoins des jeunes, ainsi qu'aux savoirs et façons de faire autochtones dans un cycle et dans un rythme personnalisé.

En ce qui a trait au contenu du programme, nous pouvons résumer la ré-« conciliation » par l'adoption
de six stratégies concrètes : 1) l'accent a davantage été porté sur le développement de la personne
et moins sur les dimensions techniques et normatives de l'entrepreneuriat; 2) l'entrepreneuriat col-
lectif a été présenté comme un outil de transmission de la culture et un moyen de redonner à la com-
munauté. Pour ce faire, 3) les valeurs collectives, solidaires et démocratiques ont été considérées
comme des savoirs à être transmis et intégrés au programme d'accompagnement dans l'objectif as-
sumé qu'elles servent aux jeunes dans le développement de leur leadership.

L'approche a également été adaptée par StartUp Nations de trois façons. D'abord, 4) pour assurer
une validité des savoirs, le programme a misé sur l'identité culturelle autochtone des accompa-
gnateurs. De la même façon, 5) l'accent a été mis sur l'adaptation des formations aux besoins iden-
tifiés par les jeunes eux-mêmes afin que les apprentissages soient en adéquation avec leurs aspi-
rations et les caractéristiques des contextes spécifiques des différentes nations et communautés
autochtones. Cette façon de faire, qui mise sur la coconstruction des connaissances, s'est concré-
tisée par 6) une relation égalitaire entre apprenants et formateurs basée sur les valeurs démocra-
tiques prônées par le programme.

Implications théoriques

D'un point de vue théorique, notre recherche contribue à la littérature sur l'accompagnement en-
trepreneurial en ce sens qu'elle présente des clés pouvant servir à mieux concevoir son adaptation
à différents contextes culturels. Par l'étude du cas de StartUp Nations, nous suggérons que la ré-
« conciliation » dans le contexte des Premières Nations du Québec se situe dans la dynamique
d'écoute et de partage entre les parties prenantes du programme, afin de permettre une remise
en question des contenus théoriques et des approches pédagogiques. Selon nous, c'est ce qui ex-
plique pourquoi plusieurs jeunes ont mentionné que l'approche pédagogique de StartUp Nations
répondait mieux à leurs façons d'apprendre, comparativement à ce que propose le système édu-
catif conventionnel en place au Québec. Ceci est d'autant plus important puisque les jeunes se
sentent généralement peu écoutés (OCDE, 2018). Cette donnée fait d'ailleurs écho à plusieurs
constats dans la littérature selon lesquels le système éducatif québécois ne reconnaît pas les fa-
çons de penser et d'apprendre des Autochtones, ce qui explique le haut taux de décrochage sco-
laire (Blanchet-Cohen et al., 2018; Lévesque et al., 2015). La même critique a été formulée dans
le cas de formations en entrepreneuriat comme pouvant reproduire et perpétuer des pratiques co-
lonialistes, ainsi qu'un discours déficitaire et néolibéral (Pinto et Blue, 2016).

C'est pour ces raisons qu'aux connaissances techniques de l'entrepreneuriat et de l'accompagne-
ment entrepreneurial (Le Dinh et al., 2018; Messeghen, 2021) doivent être combinés des savoirs
culturels et contextualisés (Hindle et Moroz, 2010; Roth, 2014). Les savoirs se transmettent aux
nouvelles générations afin que celles-ci s'approprient les ressources culturelles pour répondre
aux défis du présent selon leur matrice identitaire. Mais la culture est aussi un projet d'avenir, en
tant que conception de ce que signifie le mieux-être et les moyens pour y accéder dans un contexte
donné (Appadurai, 2004). En ce sens, l'adaptation des services d'appui à l'entrepreneuriat peut
s'avérer être un vecteur d'émancipation individuelle et collective dès lors qu'elle encourage la li-
berté et la créativité dans le développement de réponses aux défis des différents contextes cultu-
rels. Nous nous permettons ici de suggérer que ce peut être le cas lorsque l'accompagnement de
l'entrepreneuriat collectif considère l'économie autrement que par la mécanique économique que
prescrit la croissance comme finalité, entretenant les inégalités de classes, de genres et de géné-
rations, sans oublier les inégalités entre les espèces (Abraham, 2019).

Implications pratiques

Par un éclairage sur les besoins, les savoirs et les façons de faire ayant servi à la démarche de ré-
« conciliation », notre étude du cas de StartUp Nations met en lumière certaine pratiques pouvant
servir au soutien des entrepreneurs autochtones. Une telle approche débute par le fait de recon-
naître que la démarche d'adaptation doit être développée en fonction des caractéristiques et be-
soins des entrepreneurs, selon leurs propres termes culturels. Tout comme pour l'adaptation
culturelle des programmes d'intervention en éducation et pour la protection de la jeunesse (Brendtro et al., 2002), notre étude de StartUp Nations montre qu'une démarche de ré-« conciliation » de l'accompagnement entrepreneurial en contexte autochtone peut également s'expliquer par les dimensions de la roue de médecine.

D'abord, la dimension spirituelle influence le savoir-faire et le savoir-être, en ce sens que le climat de travail et les relations entre les personnes doivent être guidés par les valeurs collectives et démocratiques de respect et d'humilité. C'est ce qui sert de base au développement de l'approche et du contenu des formations, programmes et services d'accompagnement. La dimension émotionnelle quant à elle peut être vue comme la force motrice de la motivation et de l'engagement des participants envers eux-mêmes et envers les autres. Elle est à la base de la persévérance envers la réussite d'un projet entrepreneurial. Concrètement, c'est aux accompagnateurs et autres professionnels ofrant des services d'appui qu'incombe le rôle de favoriser des émotions positives (confiance, humour, joie, courage) en tentant d'écarter les émotions négatives (peur, crainte, découragement, indignation). Ici, l'expérience du processus d'accompagnement est considérée aussi importante que la finalité. À cette assise émotionnelle et spirituelle s'ajoute la dimension intellectuelle qui interpelle l'esprit d'analyse, l'esprit critique, l'ingéniosité, et les capacités de planification et de gestion. Concrètement, l'atteinte de ces objectifs requiert un soutien technique et une formation. Enfin, la dimension physique de la roue de médecine complète la dynamique d'accompagnement avec la mise en œuvre et l'opérationnalisation des actions à réaliser. Elle renvoie aux activités de transfert de connaissances, ainsi qu'aux méthodes et aux stratégies de communication utilisées.

Cette lecture du cas de StartUp Nations à travers le modèle holistique de la roue de la médecine montre qu'une démarche d'accompagnement entrepreneurial réussie en contexte autochtone nécessite un soutien à la fois tangible (financier, humain, physique, intellectuel) et intangible (émotionnel, spirituel et psychologique). En lien avec la littérature académique, il s'agit d'une démarche venant appuyer une approche internaliste de l'accompagnement qui prône le développement des capacités de l'entrepreneur dans sa globalité plutôt que du seul projet d'entreprise comme barème de réussite (Schmitt et al., 2016).

## CONCLUSION

En somme, le cas de StartUp Nations montre qu'une démarche de ré-« conciliation » repose sur une combinaison de savoirs, du cadre dominant aux savoirs autochtones, en priorisant le développement du potentiel global de l'humain sur l'atteinte de résultats normatifs. Mais au-delà d'un tel objectif, cette expérience montre de manière concrète comment l'accompagnement peut réconcilier les perspectives émotionnelles de l'entrepreneuriat. Les démarches de soutien entrepreneurial hors contexte autochtone tendent généralement à prioriser les dimensions intellectuelles et physiques de l'accompagnement. En contrepartie, les dimensions spirituelle et émotionnelle sont souvent sous-estimées, voire ignorées. Nous croyons pourtant qu'elles font partie intégrante d'une démarche de décolonisation des savoirs et de ré-« conciliation » culturelle puisqu'elles accordent une place aux valeurs et aux rapports sociaux qui correspondent aux caractéristiques culturelles spécifiques de chaque population (Hindle et Moroz, 2010; Roth, 2014). Pour ce faire, une telle approche suppose d'abord de considérer une diversité de résultats, basés moins sur un projet d'en-
treprise quelconque que sur le développement de la personne : la confiance en soi, le leadership, la vie en groupe et la cohésion sociale. Dès lors, une remise en question de l'hégémonie du modèle néolibéral structuré, normé, bureaucratique et hiérarchique est possible pour laisser une place à d'autres modèles entrepreneuriaux plus proches des valeurs collectives et démocratiques. L'entrepreneuriat collectif devient ainsi l'occasion d'une démarche d'autodétermination des collectivités qui mérite d'être considérée et soutenue. En ce sens, nous croyons qu'en contexte autochton, laisser la place aux fondements culturels (Little Bear, 2009) dans l'appui de l'entrepreneuriat constitue une façon constructive de revoir nos rapports socioculturels et économiques afin de contribuer au mieux-être des communautés et à la lutte aux inégalités.

## REMERCIEMENTS

Cet article a été rendu possible grâce à la contribution de la Chaire-réseau de recherche sur la jeunesse du Québec (FRQSC # 2019—SJ-265147). Nous remercions la Commission de développement économique des Premières Nations du Québec et du Labrador pour son soutien technique ainsi que l'assistante de recherche Catherine Boily pour sa collaboration à l'étape du codage des entretiens.

## NOTE

1. Les sources des extraits d'entrevues sont identifiées par leur rôle : jeune (J), accompagnateur (A), organisateur (O).

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## LES AUTEURES

**Émilie Fortin-Lefebvre** est professeure à l'École des sciences de la gestion (ESG) de l'Université du Québec à Montréal.
Courriel : fortin-lefebvre.emilie@uqam.ca

**Karine Awashish** est cofondatrice et membre travailleuse de la Coopérative Nitaskinan. Courriel : karine.awashish.1@ulaval.ca

**Natasha Blanchet-Cohen** est professeure agrégée au Département des sciences humaines appliquées de l'Université Concordia. Courriel : natasha.blanchet-cohen@concordia.ca