# When organizational sustainability redefines practices: Professional identity at the heart of organizational transformation.

Joseph Karam, Olivier Bachelard, Didier Vinot

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Joseph Karam, Olivier Bachelard, Didier Vinot. When organizational sustainability redefines practices: Professional identity at the heart of organizational transformation. 26ème Université de printemps de l'IAS, IAS Audit Social, May 2025, Paris, France. hal-05098356

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APPEL A COMMUNICATIONS

La 26ème Université de printemps de l'IAS
22 et 23 MAI 2025 à PARIS

ISC Paris – 22 Boulevard du Fort de Vaux, 75017 Paris

Auteurs :

Joseph KARAM, Glion Institute Of Higher Education, Associate Dean of Practical Arts, Doctorant en Sciences de Gestion – Université Jean Moulin Lyon 3, iaelyon, Unité de Recherche Magellan (EA3713).
[joseph.karam@univ-lyon3.fr](mailto:joseph.karam@univ-lyon3.fr)

Professor Olivier BACHELARD, HDR. EM-Lyon Business School, Directeur des Relations Institutionnelles, Campus de Saint Etienne, [obachelard@em-lyon.com](mailto:obachelard@em-lyon.com)

Professor Didier VINOT, HDR. Université Jean Moulin Lyon 3 – iaelyon, Directeur exécutif de la Chaire Valeur du soin, Responsable du Groupe Recherches en Ressources Humaines / MAGELLAN EA3713,
[didier.vinot@univ-lyon3.fr](mailto:didier.vinot@univ-lyon3.fr)

Quand la soutenabilité des organisations redéfinit les pratiques :
L'identité professionnelle au cœur de la transformation
organisationnelle
# 1. Introduction

La restauration scolaire du premier degré, service public facultatif, est aujourd'hui au cœur d'enjeux éducatifs, sociaux, environnementaux et sanitaires (CNA, 2017). Depuis plusieurs années, elle fait l'objet d'un renforcement des normes et de pressions par des lois, Egalim et AGEC et cela à plusieurs niveaux (accès, équilibre nutritionnel, qualité et produits durables, diversification des protéines, gaspillage alimentaire, interdiction du plastique, tarification, règles sanitaires, etc.). Il s'agit de lois dont les dates d'application progressives s'échelonnent de 2018 à 2025. Ce sont des lois contraignantes qui fixent et imposent des contraintes que les entreprises doivent respecter sous peine de sanctions. Toutes ces pressions et les responsabilités liées à l'hygiène alimentaire complexifient les tâches des salariés, avec une obligation de changement de mode de production qui sont complexes dans un milieu qui n'attire pas les talents, mais qui est plus un refuge pour les personnes qui ont besoin de travail et n'ayant pas d'ambition professionnelle. Dans un secteur qui était plutôt en mode de production segmenté, inspiré du taylorisme, dont Mc Donald est l'emblème dans la restauration depuis les années 1960, il n'était pas besoin d'un savoir-faire et d'une connaissance mais plus d'une cuisine d'assemblage (Ritzer, 2011). Les lois EGalim et AGEC imposent un changement où on passe d'une cuisine d'assemblage à une cuisine créative où les produits bruts de saison font partie importante du menu. Un secteur où l'image sociétale des chefs de cuisines ne fait pas rêver, car on les appelle plus cantiniers et cantinières, ce sont des personnes qui n'ont aucune reconnaissance des pairs et surtout une image sociétale qui n'est pas inspirante pour eux et pour les nouvelles générations.

Dans ce contexte, deux cuisines centrales se démarquent (Syrec et SIRESCO) en créant plusieurs groupes de travail (opérationnels, organisationnels, projets) en interne et en externe sous forme de communauté de pratique (CdP), (CdP opérationnelles, CdP organisationnelles, CdP projets) pour trouver des solutions aux changements imposés par ces lois. Un dynamisme s'installe entre les membres de ces CdP pour pouvoir répondre aux changements imposés par les lois. Une montée en compétence individuelle et collective encadrée par un management de proximité et en organisant des groupes de travail thématiques, formés par des équipes du terrain qui sont confrontées à ce bouleversement et à ce changement organisationnel. Les projets de transformation organisationnelle qui échouent souvent conduisent à une conclusion bien connue : le changement ne se décrète pas. Lorsqu'on impose le changement sans impliquer les exécutants dans le processus décisionnel ces derniers sont plus enclins à exprimer des réserves, voire à manifester des réactions de rejet conscientes et explicites. (Crozier & Friedberg, 1977; Lewin, 1947; Oberlé & Drozda-Senkowska, 2001; Vas, 2005). Notre recherche s'intéresse à comprendre l'impact de l'identité professionnelle des membres des CdP, qui, à travers leurs nouvelles compétences, ont permis l'évolution de la soutenabilité des organisations, et cela à travers les nouvelles pratiques, et le rôle des managers de proximité afin d'atteindre les objectifs de la durabilité tout en naviguant à travers la résistance aux changements.
Nous allons présenter d'abord la littérature sur la résistance au changement, comprendre les agents de la restauration qui sont au centre de ce bouleversement organisationnel et le sous-estime de leur identité professionnelle. Dans une deuxième partie, nous allons présenter les nouveaux enjeux de la restauration scolaire ainsi que notre design de recherche : une étude de cas multiples (Yin, 2009) qui s'inscrit dans une perspective d'exploration hybride et repose sur une logique de raisonnement abductif. Les résultats seront ensuite présentés et discutés et montreront l'importance de l'identité professionnelle et de la soutenabilité des organisations comme leviers pour le management de proximité dans la conduite du changement organisationnel.

# 2. Revue de Littérature

## 2.1.Résistance au changement

Dans le monde d'aujourd'hui, avec les événements et les bouleversements économiques, les entreprises sont toujours en changement, que ce soit organisationnel, financier ou personnel. (Autissier et al., 2010; Ven & Poole, 2005). Les façons de faire changent quotidiennement, de nouvelles technologies apparaissent, les entreprises fusionnent, se restructurent ou se réorganisent pour trouver des réponses communes. Tout cela montre que le changement est devenu l'état stable lui-même, plutôt qu'une transition entre deux états stables (Boonstra, 2008; Kanter, 1992). Les organisations subissent des transformations à de multiples niveaux. Ce mode de transformation, aussi modeste soit-il, peut constituer un vecteur de changement substantiel pour les organisations si elles parviennent à institutionnaliser les leçons tirées des essais et des improvisations des acteurs. Les organisations peuvent également connaître des transitions plus spectaculaires. Elles visent à produire une rupture significative avec l'existant, sont planifiées par l'équipe de direction et discontinues dans le temps. Ces changements planifiés peuvent prendre la forme de macro-transformations structurelles (c'est-à-dire des changements dans la distribution, la coordination et le contrôle des unités organisationnelles) ou de micro-transformations structurelles (c'est-à-dire des changements dans les processus de travail ou l'utilisation de nouvelles technologies), mais ils sont souvent motivés par des exigences sociétales et légales. Quoi qu'il en soit, ces périodes de changement sont cruciales car elles sont étroitement liées à l'adaptation des organisations à leur environnement et aux besoins de cet environnement. (Autissier & Moutot, 2003; Moati & Mouhoud, 1994).

Demander à un groupe de personnes de changer leurs habitudes quotidiennes, c'est leur faire perdre le contrôle de leur vie; elles sont plus susceptibles d'exprimer des réserves, voire d'initier des réactions de rejet conscientes et explicites(Crozier & Friedberg, 2007; Vas, 2005). Zander (Zander, 1950) a défini pour la première fois la résistance au changement comme "des comportements visant à protéger un individu des effets de changements réels ou imaginaires". Elles sont aussi fréquemment conçues comme faisant partie d'un "processus de réaction où les acteurs insérés dans des relations de pouvoir s'opposent les uns aux autres", selon (Jermier et al., 1994).
La qualité de vie et le bien-être des employés sont devenus des questions importantes lors d'une crise ou de transitions organisationnelles, les rendant vulnérables non seulement physiquement, mais aussi émotionnellement, car les conditions de travail et les économies changent brusquement au fil du temps. La qualité de vie au travail des employés améliore l'engagement organisationnel et la satisfaction au travail et réduit l'épuisement professionnel (Kara et al., 2013). Ainsi, il est crucial de comprendre l'engagement organisationnel, ce qu'il est et comment il est conçu pour gérer les employés et leurs performances pendant une crise (Kandasamy & Sreekumar, 2009).

Il existe plusieurs stratégies de mise en œuvre du changement organisationnel. La première, c'est le modèle de diffusion de l'innovation décrit par Akrich et al. (Akrich et al., 1988) : Si ses qualités intrinsèques sont suffisantes et bien présentées, l'innovation proposée aux acteurs finira par se propager par effet de démonstration. L'équipe de direction peut alors utiliser des méthodes de persuasion (Girandola & Roussiau, 2003) pour souligner les avantages de la nouvelle pratique et encourager son adoption réussie par les parties prenantes. Il est important de garder à l'esprit que les limites du modèle de diffusion de l'innovation ont été soulignées par Akrich et al. (Akrich et al., 1988), qui ont souligné que l'adoption d'une nouvelle pratique va au-delà de ses caractéristiques intrinsèques et de la façon dont elle est présentée aux acteurs. L'engagement est une deuxième stratégie qui consiste à créer des circonstances qui incitent les acteurs à faire des choses qu'ils ne feraient pas spontanément. Les théories de la cohérence sont à l'origine de cette stratégie, qui est l'apanage de la psychologie sociale expérimentale (Festinger, 1957) et sur la théorie de l'engagement (Joule & Beauvois, 1998, 2010; Kiesler, 1971). Selon cette théorie, nos attitudes ou nos opinions ont peu d'impact sur nos comportements réels, mais nos actions nous engagent beaucoup plus. Il apparaît alors comme une perte de temps d'encourager les acteurs à changer en essayant de changer directement leur façon de penser. Cependant, grâce au principe de cohérence, il est plus bénéfique de les inciter à prendre des mesures préparatoires, même minimes, qui aboutiront ensuite à une transformation significative. Selon Wenger-Trayner et al. (Wenger-Trayner et al., 2014) « Le management de proximité joue un rôle important dans la création et le maintien d'une culture d'apprentissage au sein d'une communauté de pratique. Les managers doivent encourager les membres à partager leurs connaissances et leurs expériences, ainsi qu'à s'entraider pour résoudre les problèmes et développer de nouvelles compétences. » Cette citation souligne l'importance du rôle du management de proximité dans la création d'un environnement de travail favorable à l'apprentissage au sein d'une communauté de pratique.

La nature humaine est un facteur important à prendre en compte, car elle est généralement réticente au changement, surtout lorsqu'il affecte son confort (Remoussenard & Ansiau, 2013). Cela est plus prononcé chez les personnes qui travaillent dans des postes opérationnels. Les réactions négatives peuvent résulter d'une crainte de l'inconnu, d'une incertitude quant à l'adaptation à de nouvelles méthodes de travail ou d'une préoccupation pour la préservation de routines établies. Plusieurs auteurs (Hackman & Oldham, 1976; Herzberg, 1966; Saavedra &
Kwun, 2000) ont souligné une corrélation entre les qualités professionnelles, les facteurs environnementaux et leur impact sur le bien-être au travail. En d'autres termes, la façon dont une personne perçoit son environnement de travail, y compris les relations interpersonnelles, les attentes de performance et la culture organisationnelle, est très importante pour son bien-être au travail.

## 2.2.Les Communautés de Pratiques, un pont vers l'innovation

L'apparition de « communauté de pratique » (CDP) pour la première fois fut avec Lave et Wenger (Lave & Wenger, 1991) dans leur livre intitulé « Situated learning : legitimate peripheral participation ». Nous allons axer notre approche des CDP en tenant compte de cette citation de Wenger (Wenger, 2005) « Notre condition humaine entraîne la poursuite de toutes sortes de projets, de la simple survie à la recherche des plaisirs les plus raffinés. Au fur et à mesure de leur élaboration et de notre engagement dans leur réalisation, nous nous adaptons aux autres et à l'univers ambiant, en d'autres termes, nous apprenons. Après un certain temps, cet apprentissage collectif produit des pratiques qui reflètent à la fois l'évolution de nos plans et les relations sociales qui s'ensuivent. Ces pratiques deviennent alors le propre d'une communauté et contribuent à la transformer en entreprise commune. Il est donc tout à fait sensé d'appeler les communautés en question, des communautés de pratique ».

Wenger met l'accent sur l'interconnexion intrinsèque entre la personne, les projets et l'acquisition de connaissances. L'être humain est impliqué dans une variété de tâches qui évoluent suivant le besoin et les circonstances et le temps de notre vie. Ces activités ont un impact significatif sur notre mode de vie et sur nos interactions avec le monde qui nous entoure et sur notre compréhension et l'analyse de la situation. L'acceptation de la transmission des connaissances par les personnes peut accélérer et permettre la transition d'un apprentissage individuel à un processus collaboratif, donc la création de pratiques collectives. Les actions mises en place lors de ces interactions témoignent des forces sociales et culturelles qui les appuient ainsi que de la création d'initiatives et d'objectifs communs. La citation de Wenger explique le comment et le pourquoi, et le fait de participer à des projets ; nous permet d'acquérir des connaissances, d'échanger des méthodes et de former des communautés pratiques qui jouent un rôle crucial dans la génération d'informations, la diffusion, les liens sociaux et les processus collectifs.

## 2.3.Le Management de proximité

Selon Mintzberg (Mintzberg, 2004), le manager remplit dix rôles, qui sont répartis en trois catégories : une catégorie relationnelle, une catégorie informationnelle et une catégorie décisionnelle. Dans son rôle relationnel et informationnel, le manager est à la fois un symbole, un leader, mais aussi l'interlocuteur de la ligne hiérarchique, dont il est aussi le porte-parole (rôle informatif). Le troisième aspect : la prise de décision, fait de lui un allocateur de recherche et un intrapreneur au sein de son organisation. Par ailleurs, l'étude quantitative de Luthans et al. (Luthans, F. et al., 1985) auprès de 450 managers montre qu'ils exercent principalement quatre
activités dont la GRH (recrutement, motivation, etc.). Globalement, Mintzberg le définit comme
le responsable d'une organisation ou d'une unité de travail, espace que nous privilégions ici pour
la définition du manager de proximité. Plus récemment, la responsabilité du manager s'accroît
avec la tendance au « tout DRH » (Peretti, 2005). Dans une autre enquête de la CEGOS, intitulée
« Relations sociales et climat social », de novembre 2004, " il apparaît que, dans une entreprise
sur quatre, les managers ne disposent généralement pas des éléments pour assumer la transmission
des informations leur permettant de donner du sens et de la cohérence au déploiement de la
stratégie et aux choix des dirigeants ".

Sandra Bellier (Bellier & Laroche, 2005) résume comme suit la problématique à laquelle ces anciens spécialistes sont confrontés : « Devenir manager, c'est souvent s'extraire d'un métier relativement bien défini pour entrer dans un univers beaucoup moins clairement normé. Le nouveau manager doit comprendre qu'il n'est pas un « super professionnel » du domaine où il exerçait auparavant, mais qu'il doit assurer de nouvelles fonctions et répondre à de nouvelles attentes de la part de partenaires plus nombreux. Il doit souvent renoncer à l'autonomie dont il jouissait en tant que professionnel compétent pour construire ses propres marges de liberté au milieu de ces attentes souvent moins bien spécifiées, sinon tacites ou inavouées. Cet apprentissage est d'autant plus difficile qu'il lui faut dans le même temps renoncer à des identités et des solidarités anciennes.» (Bellier & Laroche, 2005). Dans cette approche, les managers de proximité qui apportent leur soutien au CDP et qui fédèrent au sein de ces CDP des montées en compétences, en intégrant des pratiques basées sur la psychologie positive pour renforcer la motivation et le bien-être au sein des communautés de pratique.

Nous vivons une nouvelle période, et cela grâce à tous les bouleversements écologiques, économiques et où la pandémie du Covid nous a montré la fragilité de nos systèmes. Plusieurs auteurs ont abordé le sens au travail ; on passe du questionnement de l'individu sur le sens qu'il donne à sa vie tant personnelle que professionnelle (Barnabé, 1994; E. M. Morin & Forest, 2007; Sluss et al., 2012), à la relation qu'une personne entretient avec son entourage de travail (Ashforth et al., 2014; Blake et al., 2016), sans oublier l'interprétation de Morin (E. Morin, 2008; E. M. Morin & Forest, 2007) qui, pour lui, le sens au travail est une variable composée de trois dimensions : la signification du travail, l'orientation, et la cohérence.

Ces nouveaux managers de proximité en instaurant une ambiance de confiance et surtout
en subissant le changement, un changement brutal dans les modes de production qui remet en
question tout le système, par leur encadrement, leur transparence, la participation des équipes
proches, vont transmettre la vision de l'institution et convaincre que les décisions prises sont
justifiées. On parle du Sensegiving (Gioia & Chittipeddi, 1991).
## 2.4. Agents de restauration, risques et prévention, identité professionnelle en mutation

Les agents travaillant dans le secteur de la restauration collective sont confrontés à plusieurs risques et accidents de travail. Ce travail est principalement exercé par des personnes fragiles, non permanentes, principalement des femmes et parfois des familles monoparentales. Le surpoids ou les problèmes sociaux sont fréquents avec ces agents polyvalents. L'absentéisme étant souvent non remplacé dans les services de restauration scolaire, les risques augmentent. Souvent, le mode de fonctionnement dégradé devient la norme.

Selon les données du FAFIH (Fond national d'Assurance Formation de l'Industrie hôtelière), il y a un problème de sous-effectif chez 20 % des employés des entreprises privées. Les sous-effectifs sont plus importants dans les établissements d'enseignement qu'ailleurs : les employés polyvalents ont une pénurie de 32 % et 5 % de recrutement en cours, les aide-cuisiniers ont une pénurie de 21 % et 4 % de recrutement en cours, les employés de restauration ont une pénurie de 18 % et 3 % de recrutement en cours. Souvent, les agents polyvalents ne remplissent pas leur temps et passent à une autre tâche. Gérer cette double contrainte est difficile. Le manque de coordination et de culture commune, qui laisse chaque agent agir selon ses propres références, est une autre source de fatigue et parfois de tensions à prendre en compte.

La construction et la formation de l'identité professionnelle est un processus dynamique et évolutif (Dubar, 1998, 2000; Fray & Picouleau, 2010). Ce processus est influencé par les interactions sociales et les échanges du membre avec son entourage, le cadre et le contexte de son travail, les pressions économiques et les échanges avec les autres membres du groupe (Dubar, 2000; Dubar & Tripier, 1998). L'identité professionnelle ne se limite pas seulement à un rôle dans une structure ou un titre, mais elle est le fruit de la perception des autres et de soi dans un milieu professionnel, influencée par la perception de la personne dans son entourage personnel, son impact et sa contribution aux questions sociétales, climatiques, écologiques, de santé, etc. (Cattonar, 2006; Sainsaulieu, 2019; Wenger & Gervais, 2005). Cette identité se nourrit du parcours personnel et des croisements des parcours, qui se font grâce à un métier ou à des circonstances. L'identité professionnelle est axée sur trois piliers, le moi, le nous et les autres (Dubar, 2000). Suivant ces trois piliers, nous pouvons considérer que l'identité professionnelle est un ensemble de trois identités qui sont :

* L'identité personnelle : cette dimension est individuelle et unique à chaque personne. Elle est impulsée et impactée par les valeurs, les croyances, la personnalité et les centres d'intérêt de chaque personne. Le passé et le parcours de chaque individu ont un rôle important dans la perception et l'évolution de cette dimension.

* L'identité sociale : cette dimension est le reflet de la personne au sein de son milieu professionnel. Elle est déterminée par son rôle, par son statut, par les responsabilités de son métier. Elle est liée à un groupe professionnel en interne et à un métier en général, cela par
le partage des normes, des valeurs et des pratiques communes à une organisation ou même
à un métier. Les interactions de la personne avec ses pairs influencent la construction de
cette dimension.

* L'identité organisationnelle : C'est la dimension où rentre en jeux la relation de la personne avec son organisation. Cette identité se construit à travers le lieu du travail, les échanges avec ses collègues. L'attachement à l'organisation, à ses valeurs, et ses principes. L'individu devient partie prenante de cette identité organisationnelle.

La représentation des chefs de cuisine à la télé est toujours liée à une personne passionnée par son métier et en quête d'étoiles en exerçant un métier et un savoir-faire uniques à lui. Ce sont des créateurs inspirés qui ont un « régime vocationnel de singularité » (Heinich, 2005). De l'autre côté, personne n'aborde le sujet de la restauration scolaire, qui nourrit ces jeunes qui sont, comme leurs parents, accros aux émissions de cuisine et rêvent de devenir des superstars de télé. L'image des cuisiniers de collectivité est à l'opposé de cette faveur de la figure sociale du cuisinier devenu artiste, créateur exclusif.

Les personnes sont motivées pour rejoindre une CDP dans le but de développer leurs connaissances, de se retrouver dans un cadre de partage avec des pairs qui viennent du même milieu et qui partagent les mêmes problématiques, et cela va leur permettre de développer un sentiment d'identité et d'appartenance professionnelle. La communauté agit comme un vecteur de collaboration, permettant aux membres d'établir des relations dynamiques et engagées avec des collègues et d'autres personnes. Une CDP peut compléter une formation formelle en permettant aux personnes d'explorer l'apprentissage par socialisation dans un cadre informel. Dans les professions bien établies, dans une situation stable où le changement n'est pas imposé, les personnes disposent d'un vaste contenu identitaire. Cependant, dans les situations où le changement est imposé, où la personne est en crainte de perdre son emploi, le problème clé de l'identité n'est pas d'adapter efficacement le contenu de l'identité, mais de créer une identité en premier lieu - plus précisément, une identité dont l'existence se sent justifiée (Murphy & Kreiner, 2020). Ainsi, les individus dans de telles circonstances doivent créer un sentiment de « légitimité identitaire », ou un sentiment que « ce qu'ils sont » est nécessaire, souhaitable et approprié dans le paysage professionnel plus large. Dans le milieu de la restauration collective scolaire, le sentiment de « la non-reconnaissance » de leurs compétences par les autres cuisiniers peut pousser les cuisiniers de la restauration collective à faire partie de ces CDP. Les CDP influencent sur l'identité professionnelle (figure 1) à travers :

1- *Construction de l'identité sociale : selon Wenger, les membres d'une CDP partagent souvent des normes, des valeurs et des codes qui font partie de l'ADN de leur métier. Ce sont des personnes qui n'ont pas les mêmes connaissances et la même perfection dans leur domaine. Les interactions entre eux vont permettre de faire intégrer ces éléments dans leur propre identité professionnelle, et cela va renforcer leur sentiment d'appartenance au groupe et l'identité sociale du groupe* (Cox, 2005).
2- *Apprentissage et développement professionnel : les CDP sont un terrain propice à l'apprentissage et au développement des compétences à travers l'adaptation des échanges sur le terrain de travail de chaque membre.*

3- *Reconnaissance et légitimité : le manque de reconnaissance des cuisiniers de la restauration collective par leurs pairs peut être compensé par l'appartenance à une CDP où toutes les personnes sont issues du même domaine et partagent le même métier. Cela va renforcer leur estime en soi.*

4- *Influence sur les aspirations : les membres, à travers l'observation des pratiques et des comportements des autres, peuvent être amenés à revoir leurs objectifs et leur comportement en public.*

5- *Réseau professionnel : les CDP offrent également l'opportunité de développer un réseau professionnel solide. Ce réseau va leur permettre de trouver des solutions en dehors de leurs entreprises.*

Selon Walsh et Gordon (Walsh & Gordon, 2008) « L'identité professionnelle individuelle fait référence à un concept de soi basé sur le travail, constitué d'une combinaison d'identités organisationnelles, professionnelles et autres, qui façonne les rôles adoptés par les individus et les manières correspondantes dont ils se comportent lorsqu'ils effectuent leur travail dans le contexte de leur emploi et/ou de leur carrière », cette interaction avec les personnes, les groupes, l'environnement du travail, façonne et refaçonne l'identité professionnelles.

<figure><img src="image_2.png" /><figcaption>Figure 1: Influence des CDP sur l'identité professionnelle – suivant notre interprétation</figcaption></figure>
2.5.L'importance et le rôle du métier dans le changement sociétale

En France, il est requis que les repas servis dans les établissements scolaires soient conformes à
des normes nutritionnelles spécifiques (JORF N°0229 Du 2 Octobre 2011, 2011), tout en accordant
une attention particulière à la santé et à l'éducation alimentaire, la restauration scolaire vise à offrir
aux élèves des repas équilibrés et de qualité sans aucune inégalité sociétale. La restauration scolaire
est un service proposé par la grande majorité des communes pour élargir l'offre de service aux
familles, au même titre que les services périscolaires. Au-delà de l'alimentation, les collectivités
s'engagent à éduquer et à participer à l'enjeu national de santé publique (Bertin, 2020; Hernandez
& Messaoudène, 2010; Le rôle des collectivités territoriales dans le service public de l'éducation,
2024) : bien manger n'est-il pas le meilleur moyen de prévenir les maladies (Le Goff & Séchet,
2011; Valérie & Camille, 2013)? N'oublions pas que, pour certains groupes vulnérables, les repas
scolaires peuvent être les seuls repas équilibrés de la semaine. Éducation des générations futures,
gestion des ressources, la restauration scolaire est un des piliers pour mieux affronter l'avenir et
les enjeux environnementaux. L'alimentation à l'école va bien au-delà de la simple nutrition et peut
poser des problèmes de santé, de politique, de société, d'environnement, d'économie ou de
pédagogie (Bertin, 2020; Cardon & De Iulio, 2021; Nayla & Lucie, 2011; Régnier, 2022). Suivant
les rapports du Conseil National de l'Alimentation, l'élève à un rôle de médiateur ; notamment
l'avis n° 24 portant sur « La place de l'éducation alimentaire dans la construction des
comportements alimentaires ». Les recommandations émises dans cet avis mentionnent bien le
rôle essentiel que peut jouer l'enfant dans l'éducation de sa propre famille en matière
d'alimentation « Une action d'éducation alimentaire réussie devrait aider l'enfant à s'approprier
au moins partiellement des notions qu'il sera tenté de transférer à son univers familial où il pourra
devenir prescripteur et corriger d'éventuelles mauvaises habitudes qu'il saurait identifier et
argumenter ».

La prise de conscience croissante de la crise environnementale, y compris le réchauffement
climatique et la diminution de la biodiversité, a conduit à l'intégration d'injonctions écologiques
dans les normes nutritionnelles et les politiques alimentaires plus récemment. La prise en compte
de la « dimension environnementale de l'alimentation » est devenue un élément essentiel de la
transition écologique et alimentaire. L'importance de l'aspect environnemental dans les politiques
nutritionnelles a été soulignée par de nombreuses études scientifiques. Par exemple, l'étude de
Tilman et Clark (Tilman et al., 2011) a démontré que la production alimentaire est à la fois
responsable de la dégradation des terres, de l'utilisation des ressources en eau et des émissions de
gaz à effet de serre. Springmann et al. (Springmann et al., 2018) ont mené une autre étude qui a
examiné les effets environnementaux de différents régimes alimentaires à l'échelle mondiale. Cette
recherche a souligné l'importance des politiques publiques pour promouvoir des choix alimentaires
respectueux de l'environnement.

La mise en place du « Programme National Nutrition Santé » en 2001 a permis la création
d'un discours officiel sur l'alimentation et la nutrition, grâce à des campagnes d'information et de
promotion des aliments. Le slogan « 5 fruits et légumes par jour » a été largement diffusé lors des campagnes du Programme national nutrition santé (PNNS) en 2007. La dimension hédonique de la gastronomie n'est pas absente, car les documents du PNNS mettent l'accent sur le plaisir de manger dans un contexte français très marqué par l'approche gastronomique, même en ce qui concerne la nutrition. La France est pionnière dans l'éducation alimentaire qui est fréquemment associée à la restauration scolaire (Vieux et al., 2019). Les élèves doivent être informés des différents aliments, de leur origine, de leur saisonnalité et de leur valeur nutritionnelle. Le livre « Cantine et friandises : l'école et l'alimentation des enfants », publié en 2021, est le premier livre en sciences humaines et sociales entièrement consacré à cette problématique en France. Comme souligné dans l'ouvrage, l'éducation alimentaire de la jeunesse est cruciale pour diverses politiques nationales, en particulier pour les programmes qui visent à "réformer" la consommation à travers des initiatives d'information, de communication et d'éducation.

## 3. Terrain et méthodologie

### 3.1.Terrain de recherche

L'article 24 de la loi Egalim impose à la restauration collective publique d'offrir, à compter de 2022, au moins 50 % de produits durables OU sous signes d'origine ou de qualité (Label Rouge, Appellation d'origine contrôlée, indication géographique, fermier, etc.) dont un minimum de 20 % de produits BIO en circuits courts, tout en respectant les prix justes pour l'agriculteur français. Elle est complétée par la loi du 22 août 2021, la loi anti-gaspillage pour une économie circulaire (AGEC), qui interdit l'utilisation du plastique sous toutes ses formes en restauration collective. Un secteur qui, depuis les années 1990, s'est développé autour des barquettes et des pochettes en plastique afin de faciliter l'usage et de répondre aux différentes lois d'hygiène.

Face à tous ces changements dans les modes de production, les acteurs de la restauration collective sont confrontés à ces défis ; ils tentent de trouver des solutions à travers les coopératives agricoles, des organisations, des syndicats, et en s'organisant en interne et en externe en formant des organisations qui regroupent plusieurs cuisines centrales en France, comme Tremplin, qui est un type de méta-organisation (www.restauraion21.fr, 2022) qui regroupe le SIRESCO (93-94-95-77), le Sivu Bordeaux-Mérignac, le Syrec (92-94), et le Sivu de l'Oise (93-94-95-77). Le groupement représente 3,6 millions d'habitants et 30 millions de repas à l'année. Les membres de cette méta-organisation sont des SIVU (syndicat intercommunal à vocation unique), c'est un établissement public de coopération intercommunale qui ne dispose que d'une compétence, fixée dans ses statuts ; dans ce cas, un service public qui regroupe plusieurs communes voisines, dont la principale mission est de délivrer des repas aux écoles, aux centres de loisirs, aux crèches, mais aussi aux personnels communaux des villes adhérentes, aux foyers de personnes âgées et aux bénéficiaires du portage à domicile. Et ayant aussi une mission à caractère éducatif et pédagogique, à destination des usagers. Les acteurs de Tremplin n'ayant aucune concurrence territoriale, commerciale ou économique, cela encourage les échanges au sein de cette méta-organisation dans
laquelle l'individu, libéré du poids économique et concurrentiel, travaille au nom de son
organisation (Berkowitz et al., 2022).

Les deux cuisines SYREC et SIRESCO desservent les départements 92 et 94 (SYREC) et 93, 94, 95, 77 (SIRESCO), soit un total de 70 000 couverts par jour, avec 280 salariés dont la plupart sont des ouvriers. Ces deux cuisines ont commencé à travailler sur les problématiques des impositions des lois à partir de 2018, suite à une réunion à l'Assemblée nationale en 2017, lors de la rencontre d'AGORES. Ils ont créé des groupes de travail sous forme de CDP, que nous avons divisés en trois catégories en prenant compte des discussions, des tâches et des missions abordées au sein de ces CDP (CDP opérationnelles, CDP organisationnelles, CDP projets).

## 3.2. Méthodologie de recherche

En suivant la méthode des études de cas multiples (Yin, 2014), nous avons mené trois études de cas sur les deux structures SYREC et le SIRESCO ainsi que certaines cuisines d'écoles qui dépendent de ces deux structures. Nous avons respecté un temps entre chaque étude de cas (Figure 2) et la mise en place des changements par la direction. Nous avons étudié l'impact que ce changement a eu sur le personnel, aussi bien moralement que sur la montée en compétence, en analysant les réunions sur YouTube, les rapports, les réseaux sociaux et les entretiens semi-directifs.

La technique de l'étude de plusieurs cas a été utilisée pour comprendre des liens et des
phénomènes abstraits à travers des circonstances de la vie réelle (Miles & Huberman, 2003). Il
s'agit d'une stratégie méthodologique visant à rassembler suffisamment de connaissances sur une
personne, un événement, un groupe de personnes ou une organisation pour aider le chercheur à
comprendre son fonctionnement ou son action dans des scénarios réels (Bruce L. Berg, 2001).
Cette approche prévoit l'analyse d'une situation de travail réelle par le biais d'observations et
d'entretiens semi-directifs. l'utilisation de sources documentaires permet de vérifier les faits fournis
par les participants (Chell, 2014; Yin, 1994). La notion du temps est importante selon Forgues
(Forgues et al., 1999) il existe deux manières d'aborder l'évolution : la première met en évidence
les variations observées, tandis que la deuxième « s'intéresse à la séquence d'événements décrivant
comment le phénomène se développe et change au fil du temps afin de comprendre le processus ».
Le respect du temps nous a permis d'évaluer les montées en compétences et les conséquences
organisationnelles.

Selon Musca (Musca, 2006) « Le chercheur doit s'efforcer, comme pour toute étude de cas, de rencontrer l'ensemble des personnes concernées par la problématique à des positions et niveaux hiérarchiques variés. Mais il doit en outre s'interroger sur la périodicité des rencontres tant au niveau du cas d'ensemble qu'au niveau des différentes unités d'analyse, tout en veillant à la faisabilité de son étude » La connaissance du terrain facilite le travail du chercheur et surtout l'acceptation de la durée qui est assez longue parmi les équipes et d'être présent au moment opportuns (Musca, 2006). L'imposition de dates limites a poussé les acteurs à être proactifs et à la recherche de solutions assez rapides, pour pouvoir faire face aux obligations et exigences de ces
lois. La richesse du terrain nous a permis de faciliter la récolte des données, qui parfois était plus
que le nécessaire, et cela grâce à la confiance des équipes, et surtout à l'intérêt porté à leur travail,
mais cela représente une difficulté pour le chercheur de faire un tri des informations et leur
importance par rapport à l'objet de la recherche (Giroux, 2003). Le chercheur ne doit pas négliger
les sources potentielles des données en dehors des unités étudiées, car cela peut être bénéfique à
la recherche (Musca, 2006).

3.3. Posture de recherche

Notre recherche s'inscrit dans une perspective d'exploration hybride, « procéder par allers-retours entre des observations et des connaissances théoriques tout au long de la recherche » (Charreire & Durieux, 1999), et repose sur une logique de raisonnement abductif (Avenier & Gavard-Perret, 2018). L'abduction est idéale pour la recherche idiographique, qui est caractérisée par une interprétation constante des données, « C'est à travers une démarche abductive que le chercheur va constamment mêler les caractéristiques de son cas, celles d'autres situations comparables, ainsi que différentes constructions théoriques, faisant ainsi progressivement émerger de multiples raisonnements heuristiques » (David, 2000). Cette méthode favorise une communication continue entre les connaissances actuelles et les données collectées sur le terrain et elle permet d'analyser en profondeur notre sujet de recherche (Evrard et al. 2003).

3.4. Choix de la méthode

Notre approche qualitative consiste à examiner deux organisations confrontées aux mêmes
problèmes : les changements imposés par les lois, qui provoquent un changement organisationnel,
tout en gardant à l'esprit que les deux organisations ont des sous-problèmes différents (en raison
des différences de structure, d'équipement et de méthodes de cuisson). L'observation de la
production de la réalité par les personnes, selon Merriam (Merriam, 1998), est la force de la validité
interne de la recherche qualitative. Comprendre les points d'intérêt des acteurs, révéler la
complexité du comportement humain dans son contexte et offrir une interprétation holistique des
evénements sont autant d'éléments importants de ce point de vue.
<figure><img src="image_3.png" /><figcaption>Figure 2: Présentation de notre étude des 3 cas.</figcaption></figure>
# 4. Analyse et Résultat

## 4.1. La mise en avant des collaborateurs et l'impact sociétal du changement

Les deux syndicats (SYREC et Tables Communes) ont renforcé la mise en valeur des collaborateurs, à travers la valorisation des actions, du métier, et par la contribution directe ou indirecte au bien-être sociétal. Cette démarche s'inscrit dans la valorisation de l'identité professionnelle et surtout dans l'encouragement des collaborateurs. (annexe 1)

En collaboration avec la société Tryon Environnement, Tables communes est en train de contribuer à une méthanisation de ses déchets en bioressources grâce à la société Tryon. Le SYREC travaille sur plusieurs systèmes de tri en interne et les déchets alimentaires sont aussi transformés en engrais ou en méthanisation. Le SYREC étant une nouvelle cuisine (inauguration 2017), elle permet une meilleure optimisation et un recyclage de l'eau utilisée pour la cuisson, le refroidissement ; de même les eaux pluviales sont collectées pour l'arrosage et le nettoyage extérieur.

* « Mais une fois que nous avons réduit notre utilisation de plastique de manière significative, les équipes ont réalisé que nous faisions vraiment une différence. Cela a eu un impact psychologique fort : elles ont compris que leurs actions quotidiennes pouvaient avoir un effet tangible sur l'environnement ». Chauffeur- CC2-H1

* « Nous avons montré des exemples concrets de l'impact des déchets plastiques sur la planète et expliqué comment, en tant que grands producteurs de repas, nous avions un rôle important à jouer dans la réduction de ces déchets. Cela a vraiment touché les équipes, car cela leur a donné un sens plus large de leur travail. Elles ont vu que leur contribution ne se limitait pas à la cuisine, mais qu'elles participaient à un projet plus grand pour le bien de la planète ». Responsable Cuisine – CC1-H1

Les équipes ne perçoivent plus la durabilité et l'écologie comme une contrainte, mais prennent plaisir dans ces démarches. Nous avons remarqué un changement culturel au sein des équipes. Ce qui est aussi intéressant, c'est l'impact positif de ces changements sur leur vie personnelle. Les enjeux de santé et le bien-être des enfants sont au centre de leurs préoccupations. Les membres des deux cuisines recherchent de plus en plus d'innovation pour améliorer les repas tant au niveau de la santé que de la culture.

* « Ce qui est particulièrement encourageant, c'est que beaucoup de membres de l'équipe ont commencé à adopter ces principes de durabilité dans leur vie quotidienne. Certains nous ont dit qu'ils faisaient plus attention à la manière dont ils géraient les déchets chez eux, ou qu'ils cherchaient des moyens de réduire leur propre consommation de plastique. Cela montre que la sensibilisation à la durabilité ne reste pas confinée au cadre professionnel, mais qu'elle peut avoir un impact sur la manière dont les gens vivent et consomment au quotidien ». Responsable Cuisine – CC1-H1

* « Aujourd'hui, il y a un vrai changement dans la manière dont les équipes perçoivent la durabilité. Elles ne voient plus cela comme une contrainte, mais comme une partie intégrante de leur mission. Elles savent que chaque geste compte, que ce soit la réduction des déchets, l'optimisation des ressources, ou encore l'utilisation de produits locaux et de saison. Nous avons réussi à créer une culture où la durabilité est au cœur de chaque décision que nous prenons, et cela fait partie de ce qui rend notre travail si gratifiant ». Responsable Cuisine – CC1-H1

Ce sentiment d'appartenance à une structure qui innove et qui amène des réponses pour les enjeux environnementaux et culturels lui a permis de créer une culture collaborative propice à l'adoption des principes
de durabilité. Ces initiatives nous montrent comment une organisation peut jumeler innovation écologique, engagement humain, éducation culinaire pour avoir un impact sur les employés, la société et l'environnement.

* « L'un des aspects les plus gratifiants de ce travail est de voir les retours que nous recevons des parents. Il arrive fréquemment que des parents nous disent que leur enfant a aimé un plat à la cantine et qu'il leur demande de le refaire à la maison. Cela montre que nous réussissons à éveiller chez les enfants une curiosité pour la nourriture saine, qu'ils ne se contentent pas de « manger pour manger », mais qu'ils commencent à apprécier la qualité des produits que nous leur proposons ». Responsable qualité- CC1-F2

Ces témoignages et surtout ces publications ont mis en valeur le métier de chef de cuisine dans la restauration scolaire, ce qui renforce l'engagement et la fierté des employés. Cela a permis la création de projets dans un environnement inclusif et motivant. Chaque membre de l'équipe participe au rayonnement des deux cuisines et surtout du métier.

## 4.2. La proximité du manager.

La proximité du manager est un des facteurs principaux dans l'évolution de l'identité professionnelle. Le manager de proximité joue un rôle plus impactant, il a un rôle de support, de maintien, d'implémentation des innovations au sein des organisations. En même temps, il doit répondre à une interaction proche du terrain : les collaborateurs sont des opérateurs ayant progressé vers des rôles qui demandent plus d'engagement et une réactivité pour répondre aux exigences du changement. Ces personnes ont besoin de communiquer d'une façon informelle, qui n'est autre que le reflet de l'apprentissage informel.

Cette interaction proche va prospérer dans un environnement de communication ouverte et collaborative. En période de changement, les collaborateurs ont besoin de sécurité. Le fait de voir les managers de proximité sur les lieux de travail contribue à une sorte de satisfaction personnelle. Mais le manager de proximité aura aussi à satisfaire un nouveau facteur et à y répondre : c'est la fierté des membres et non-membres des CDP dans l'acquisition des nouvelles compétences.

Le manager de proximité aura un rôle de management participatif. Cette combinaison des deux va lui permettre de pouvoir faire participer les équipes dans les futures prises de décisions. Ils seront une force de proposition, suite à des constatations du terrain où le changement peut se heurter avec la réglementation et les problématiques liées à la production, à la gestion du transport et à l'acheminement des bacs en inox. C'est cette approche du leadership servant qui, combinée avec l'identité professionnelle et les contributions sociétales, écologiques et la participation collaborative, va permettre à ces acteurs de penser aux futures problématiques et de trouver des solutions à mettre en place dans une démarche de management préventif.

* « J'ai un mode de fonctionnement qui est un mode de management qui est très participatif, c'est-à-dire que ma porte est ouverte à n'importe qui. Et je vais d'ailleurs dans les ateliers quasiment tous les jours faire un tour, mais pas pour voir s'ils bossent bien, ou je m'en fiche parce que pour moi, il y a des gens qui sont là pour dire s'ils bossent bien ou pas, mais c'est plus pour aller saluer les gens. Et de remettre de la confiance » Responsable RSE CC1-F1.

* « Grâce à notre participation à ces groupes de travail, nous avons développé de nouvelles compétences et nous avons gagné confiance en notre travail et nos capacités. Notre directeur a joué un rôle important en nous donnant la chance de participer à la prise de décision, mais j'ai eu la chance de retravailler sur les bacs en inox. En même temps, en travaillant sur les bacs, je me suis rendu compte que nous allons avoir des soucis de lavage avec les étiquettes, même si elles sont solubles » Responsable qualité- CC1-F2.

* « Nous avons eu la chance de travailler avec notre directeur. Il nous a aidés et soutenus à participer à la prise de décision, à donner notre avis, et surtout à poser des questions aux
fournisseurs sur l'impact du lavage par rapport à la consommation de l'eau, s'il faut penser à la
consommation d'eau. » Responsable Cuisine – CC1-H1

* « La façon dont nous avons commencé à travailler avec les fournisseurs, les cuisiniers qui font partie des groupes de travail, notre directeur qui nous encourage à questionner l'efficacité des systèmes, si le choix est le bon choix pour notre poste de travail, cela nous a poussés à essayer de mettre en place les équipements nécessaires pour le travail, maintenant, mais aussi dans le futur. » Responsable RSE CC1-F1

* «Au niveau du SYREC, tout le monde est impliqué dans ces changements, quel que soit le niveau. Comme toujours, étant donné que nous sommes une petite structure, si vous enlevez la production, la logistique et l'administration, il ne reste plus rien. Donc, l'administration est pleinement impliquée, tout comme la production et la logistique. Quel que soit l'agent dans la chaîne, tout le monde est investi dans les changements. Et Bruno est là pour nous amener le support et les conseils, mais il nous donne la chance de participer aux changements et d'être force de proposition ». Responsable Cuisine – CC1-H1

* « En fait, en travaillant sur les bacs en inox, je me suis rendu compte que pour laver ces bacs, je ne peux pas les récupérer lors de ma livraison aux écoles. Je serai obligé de refaire un autre trajet juste pour les récupérer. Très simplement, je double le trajet. J'ai parlé avec mon directeur si on peut avoir une sorte de bâche où je peux couvrir les bacs sales ou, même mieux, une armoire en inox dans un camion pour le retour des bacs sales. » Chauffeur- CC2- H1

Selon Hermel (Hermel, 1988) le management participatif est « un processus managérial global consistant à créer chez tout salarié un comportement d'acteur-concepteur, contributif à l'amélioration du fonctionnement de l'organisation ». En tenant compte de cette définition, les managers de proximité ont mis en application ce style de management participatif grâce à ces CDP. Les cuisiniers, les chauffeurs, etc. sont devenus les metteurs en scène de leur travail et surtout les rédacteurs en chef des innovations. Cela a contribué à une montée en compétences évolutives qui, grâce au maintien des CDP par les actions entreprises par le manager de proximité (comme mentionné dans les chapitres précédents), accentuée par la mise en valeur des collaborateurs pour le grand public et le maintien d'une collaboration en interne comme en externe, et en adoptant un management horizontal participatif, et en accentuant cette mise en valeur de l'être humain et de sa contribution, le manager de proximité s'est plus ou moins effacé du devant de la scène. Karl Weick au début des années 70, s'intéresse au développement du groupe et à l'élaboration collective du sens au travail. Pour lui, la théorie du sensmaking est le processus continu d'élaboration du sens au travail, le sens est le fruit des liens entre les membres. Selon Karl Weick (Weick, 1979)« Les organisations ont pour mission de donner du sens. Si elles s'occupent de quelque chose avec cohérence et régularité, c'est de leurs activités de création de sens »

Dans son article Cécile Godé (Godé, 2011) « Construire le sens par le retour d'expérience : le cas de l'équipe de Voltige de l'Armée de l'air » elle met l'accent sur l'intersection de la communication avec l'apprentissage par la réflexivité et la socialisation qui va permettre une construction collective de sens. Cette interaction est au centre des CDP, où l'apprentissage se fait par erreur et par socialisation, et cela rejoint la théorie de Bandura. Grâce à la communication et au respect de la dimension identitaire et sociale au sein du groupe, et en tenant compte du « collaborative thinking » et de la théorie de SECI, nous comprenons l'importance du rôle du manager de proximité et la distance qu'il prend pour le maintien de l'intéressement des membres à l'évolution de ces CDP. C'est par cette création de sens, grâce à ce management participatif et à sa proximité, au besoin de valorisation de leur identité professionnelle, que les membres de ces CDP puisent dans le sens du travail les ressources nécessaires à maintenir ce flux de connaissances évolutives.
<figure><img src="image_4.png" /><figcaption>Figure 3: Le retour d'expérience comme source de construction collective de sens (Godé, 2011)</figcaption></figure>

* « Participer à ce groupe me permettrait de contribuer activement à trouver des solutions pratiques pour intégrer des solutions à nos livraisons tout en respectant les nouvelles normes de qualité et de durabilité. » Cuisinier CC1-H1

* « J'apprécie lorsque mon expertise est reconnue dans la planification efficace des itinéraires et dans la garantie de livraisons ponctuelles. » Chauffeur- CC1-H1.

* « Reconnaître publiquement les efforts des chauffeurs qui contribuent à la transition vers une livraison plus durable pourrait également renforcer l'engagement et la motivation au sein de l'équipe. » Chauffeur- CC2-H1

* « Savoir que mon travail est non seulement remarqué mais aussi apprécié me donne une raison supplémentaire de venir travailler avec enthousiasme chaque jour. La reconnaissance de mes efforts me rend plus engagé et satisfait de ma position. » Cuisinier - CC2-F1

* « Quand j'arrive le matin je n'ai plus la boule au ventre, vraiment je prends plaisir de venir au travail » Responsable RSE CC1-F1

* « Revoir les collègues le lundi matin est un vrai plaisir » Responsable Achat CC1- H1

* « Le fait de partager des moments de discussion autour d'un café ou lors du repas et on parle des essais cela ne me gêne plus comme avant personne ne se plaint qu'on parle travail autour de la table » Responsable Achat CC1- H1

* « Se sentir utile est important pour moi, je ne suis pas juste remplisseuse de barquette » Cuisinier CC1- H1

* « Quand les enfants en sortant de la cantine me disent merci je suis heureux » Cuisinier Cantine -CC1-H1

* « Se sentir utile et surtout en train de faire un changement pour notre planète c'est motivant » Cuisinier CC1- H1

* « Notre travail, ou plutôt mon travail est important pour les autres, je prends soin des enfants » Responsable Achat CC1- H1

* « Le lieux de travail sont pour moi redevenus ma deuxième maison » Cuisinier CC1- H1

* « Il arrive des fois qu'on se retrouve entre collègues à jouer de la pétanque le dimanche, on habite tous plus au moins dans la même ville, et ce qui est bizarre on parle travail même le dimanche » Cuisinier CC1- H1
## 5. Conclusion

Les CDP jouent un rôle essentiel dans la promotion de l'apprentissage collectif en facilitant les échanges entre les membres et les non-membres. Ces collaborations où les personnes se regroupent afin de trouver des solutions à des problématiques communes vont développer une collaboration innovante par le partage des expériences et des connaissances. Le passage d'une CDP convergente à une CDP divergente où les membres se concentrent à trouver des solutions pour des problématiques spécifiques va permettre une montée en compétences qui va combler le besoin de développer l'identité professionnelle.

Ces bouleversements, qui sont liés à des raisons d'être et à des besoins qui sont d'ordre sociétal, vont permettre à ces acteurs de se réunir autour de valeurs partagées comme la santé des enfants, les enjeux écologiques, l'engagement sociétal et de nouvelles compétences et leur permettre de s'affirmer au sein de leur métier, ce qui contribue au bien-être et à l'efficacité collective. Grâce à un management de proximité qui favorise une approche de management horizontale, qui met en valeur tous les acteurs en interne comme en externe, qui communique sur leurs contributions et qui valorise leurs travaux, ce management de proximité d'évolue avec les différents stades des CDP.

Le manager de proximité joue un rôle fondamental dans le soutien de cette dynamique. En tant que facilitateur et catalyseur du changement, son rôle évolue vers un modèle de leadership participatif et horizontal. Il doit encourager l'innovation collaborative, maintenir la cohésion entre les membres et gérer les divergences qui peuvent émerger entre eux. Le manager s'efface progressivement pour laisser place aux membres des CDP qui deviennent eux-mêmes, au sein de leur communauté, des leaders guidés par la reconnaissance mutuelle et la valorisation de leur identité professionnelle. Cette reconnaissance renforce l'engagement et la motivation des collaborateurs et pérennise ainsi la CDP.

Finalement, la pérennité des CDP repose sur les capacités des membres à s'adapter continuellement aux nouvelles exigences tout en valorisant l'identité professionnelle et en maintenant un flux constant de collaboration et de partage de connaissances entre les membres. Sur un terrain concurrentiel, il faut revoir cette approche des managers de proximité d'un terrain non concurrentiel en jouant les cartes écologiques et sociétales afin de pérenniser les CDP.

## 6. Bibliographie

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Annexe 1
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