# Étude de cas. EHPAD Les Jardins de Montfort (78) : Manager après la tempête – recomposer l'organisation en contexte post-Covid

Mohamed Ali Abdelwahed

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Mohamed Ali Abdelwahed. Étude de cas. EHPAD Les Jardins de Montfort (78) : Manager après la tempête – recomposer l'organisation en contexte post-Covid. 2021. hal-05521822

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# Étude du cas EHPAD Les Jardins de Montfort (78) :

## Manager après la tempête – recomposer l'organisation en contexte post-Covid

22 novembre 2021

Mohamed-Ali Abdelwahed

Enseignant-chercheur, Université Sorbonne Paris Nord

abdelwahed@univ-paris13.fr

### Résumé

Cette étude de cas analyse les pratiques managériales déployées en 2021 au sein de l'EHPAD Les Jardins de Montfort (Yvelines) dans un contexte post-Covid marqué par un traumatisme collectif, une instabilité des équipes et une défiance accrue des familles. La crise sanitaire a révélé des fragilités organisationnelles structurelles tout en produisant des formes inédites de coopération. Face à ces tensions, la direction engage une recomposition du modèle managérial fondée sur des espaces de régulation collective, un renforcement du management de proximité, une transversalité accrue entre métiers et une attention particulière à la qualité de vie au travail. Le cas montre que le management post-crise ne consiste pas à restaurer l'ordre antérieur, mais à construire une organisation plus réflexive et résiliente. Il interroge ainsi la capacité d'un EHPAD à transformer l'expérience traumatique en levier stratégique de gouvernance et d'apprentissage organisationnel.

### Mots-clés

EHPAD ; Management post-Covid ; Résilience organisationnelle ; Gouvernance en ESSMS

### Abstract

This case study analyzes the managerial practices implemented in 2021 at the nursing home Les Jardins de Montfort (Yvelines) in a post-Covid context marked by collective trauma, team instability, and growing mistrust from families. The health crisis revealed deep structural organizational weaknesses while simultaneously generating unprecedented forms of cooperation. In response to these tensions, the management initiated a reconfiguration of its managerial model based on collective regulation spaces, strengthened proximity management, increased cross-professional collaboration, and a particular focus on quality of work life. The case demonstrates that post-crisis management does not consist in restoring the previous order, but in building a more reflective and resilient organization. It therefore examines the capacity of a nursing home to transform a traumatic experience into a strategic lever for governance and organizational learning.

### Keywords:

Nursing Home; Post-Covid Management; Organizational Resilience; Governance in Social and Medical-Social Organizations
# INTRODUCTION

La crise sanitaire liée à la Covid-19 a profondément bouleversé le fonctionnement des EHPAD, mettant à l'épreuve leur capacité organisationnelle, leur cohésion interne et leur légitimité sociale. En 2020, ces établissements se sont retrouvés en première ligne face à un virus particulièrement létal pour les personnes âgées dépendantes. Au-delà des pertes humaines, la pandémie a généré un traumatisme collectif durable : surcharge de travail, absentéisme massif, recours à l'intérim, tensions éthiques liées aux restrictions de visites, sentiment d'isolement des résidents et défiance croissante des familles. L'année 2021 ne marque pas un simple retour à la normale, mais l'entrée dans une phase de recomposition profonde des pratiques professionnelles et managériales.

Dans ce contexte post-crise, les directions d'EHPAD se trouvent confrontées à des défis multiples : restaurer la confiance interne, stabiliser des équipes fragilisées, répondre à de nouvelles attentes sociales et renforcer la qualité de l'accompagnement tout en faisant face à des contraintes budgétaires persistantes. Le management ne peut plus se limiter à la gestion opérationnelle : il devient un levier stratégique de reconstruction organisationnelle. L'étude de cas de l'EHPAD Les Jardins de Montfort (Yvelines, 78) propose d'analyser les pratiques managériales mises en place en 2021 afin de transformer une organisation marquée par le traumatisme de la pandémie en une structure plus résiliente, collaborative et réflexive. Elle interroge la capacité d'un établissement médico-social à apprendre de la crise et à redéfinir son modèle de gouvernance dans un environnement durablement incertain.

## 1. Un établissement fragilisé par la crise sanitaire : trauma collectif et désorganisation latente

L'EHPAD Les Jardins de Montfort, situé dans les Yvelines à proximité de Montfort-l'Amaury, est un établissement privé non lucratif de 92 places, dont 14 en unité protégée Alzheimer. En 2020, la première puis la deuxième vague de Covid-19 ont profondément marqué l'établissement : 27 résidents sont décédés en l'espace de quatre mois, 60 % des professionnels ont été contaminés, plusieurs ont été hospitalisés, et deux aides-soignantes ont gardé des séquelles longues. L'établissement a fonctionné durant plusieurs semaines en mode dégradé, avec du personnel intérimaire, des renforts bénévoles et des redéploiements internes improvisés. Les familles ont été privées de visites pendant de longues périodes, ce qui a généré colère, incompréhension et défiance.

En 2021, si l'urgence sanitaire semble stabilisée grâce à la vaccination, les conséquences organisationnelles demeurent profondes. L'absentéisme reste élevé, la fatigue est palpable, la cohésion des équipes est altérée. Le sentiment dominant est celui d'avoir « tenu coûte que coûte », mais sans reconnaissance suffisante. Le climat relationnel est fragile : tensions entre infirmiers et aides-soignants, critiques implicites envers la direction accusée d'avoir manqué d'anticipation, ressentiment face aux primes Covid jugées inégalement réparties. Le CHSCT (encore en place début 2021) alerte sur un risque psychosocial majeur. Le médecin coordonnateur évoque une perte de sens chez certains professionnels.

La directrice, en poste depuis 2018, constate que la crise n'a pas seulement été un épisode sanitaire ; elle a agi comme un révélateur brutal des fragilités structurelles de l'établissement : déficit chronique d'effectifs, rigidité organisationnelle, faible culture du travail transversal, dépendance forte aux financements publics. Elle comprend que le retour à la « normale » est illusoire. L'enjeu n'est plus de gérer la crise, mais de reconstruire l'organisation dans un contexte durablement transformé.
## 2. Une organisation à reconstruire : tensions RH, recomposition des rôles et perte de repères

L'après-Covid se caractérise par une recomposition des attentes professionnelles. Plusieurs aides-soignantes quittent l'établissement pour l'intérim, attirées par des rémunérations plus élevées et une plus grande flexibilité. Le taux de rotation atteint 28 % en 2021. Le recrutement devient difficile, la concurrence territoriale s'intensifie, notamment avec les hôpitaux et les cliniques privées des Yvelines.

En interne, les pratiques managériales héritées d'avant crise apparaissent inadaptées. L'organisation était historiquement hiérarchique, centrée sur une répartition stricte des tâches. La crise a contraint à des coopérations transversales improvisées : IDE réalisant des tâches d'aide-soignante, cadres présents sur le terrain, personnels administratifs mobilisés pour des tâches logistiques. Cette hybridation temporaire a produit des apprentissages informels mais aussi des tensions. Certains réclament désormais plus d'autonomie ; d'autres souhaitent revenir à un cadre stabilisé.

Par ailleurs, la relation avec les familles a profondément changé. Les proches, marqués par l'interdiction des visites, exigent davantage de transparence, de communication et de participation. Des réunions collectives sont parfois tendues. Les réseaux sociaux amplifient les critiques. La confiance est à reconstruire.

La directrice identifie alors un dilemme stratégique : faut-il restaurer l'ordre organisationnel antérieur pour rassurer, ou capitaliser sur les dynamiques collaboratives nées dans la crise pour transformer durablement les pratiques ? Le statu quo semble risqué ; la transformation comporte elle aussi des incertitudes.

## 3. Les pratiques managériales mises en place : vers un management plus situé, participatif et réflexif

Conscient que l'enjeu principal réside dans la restauration de la confiance interne, la directrice engage un ensemble de pratiques managériales structurantes.

D'abord, elle instaure des « espaces de parole post-crise », animés par une psychologue du travail extérieure, afin de permettre aux professionnels d'exprimer les vécus traumatiques. Ces temps ne visent pas uniquement un soutien émotionnel ; ils constituent un outil de régulation collective, permettant de transformer l'expérience en apprentissage organisationnel.

Ensuite, elle modifie le fonctionnement du comité de direction. Les cadres de santé sont invités à adopter une posture plus proche du terrain : tournées régulières dans les unités, réunions d'équipe mensuelles, feedbacks formalisés. La logique hiérarchique laisse progressivement place à une approche plus horizontale.

La directrice introduit également des réunions de « coordination inter-métiers » associant IDE, aides-soignants, psychologue, animateur et médecin coordonnateur afin de décloisonner les pratiques. L'objectif est de reconstruire une cohérence autour du projet d'accompagnement individualisé, fortement fragilisé pendant la crise.

Sur le plan RH, plusieurs mesures sont expérimentées : annualisation assouplie du temps de travail, réflexion sur la QVT, expérimentation de binômes fixes pour renforcer la stabilité relationnelle avec les résidents, développement d'un tutorat formalisé pour les nouveaux entrants. La direction cherche à réduire la dépendance à l'intérim en valorisant l'appartenance collective.

Enfin, un chantier stratégique est lancé : la formalisation d'un « projet d'établissement post-Covid ». Ce projet vise à redéfinir la vision, les valeurs et les priorités managériales de l'EHPAD dans un monde où la gestion du risque sanitaire demeure structurelle.
## 4. Entre résilience et transformation : une organisation en tension permanente

En 2022, les effets commencent à apparaître : diminution progressive de l'absentéisme, meilleure stabilité des équipes, regain de participation aux réunions, amélioration des relations avec certaines familles. Toutefois, la fragilité demeure. La fatigue accumulée ne disparaît pas ; les contraintes budgétaires persistent ; les normes sanitaires restent exigeantes.

La directrice prend conscience que le management post-Covid ne peut être ponctuel. Il s'inscrit dans une logique de vigilance permanente. La crise a modifié durablement les représentations du travail en EHPAD. Les professionnels ne souhaitent plus seulement « tenir » ; ils demandent reconnaissance, autonomie et sens. Les familles attendent transparence et qualité relationnelle. Les autorités de contrôle renforcent les exigences.

L'EHPAD Les Jardins de Montfort illustre ainsi la complexité du management post-crise : il ne s'agit pas uniquement de restaurer un fonctionnement opérationnel, mais de reconstruire une légitimité institutionnelle. Les pratiques managériales mises en place – espaces de parole, management de proximité renforcé, transversalité, attention à la QVT, formalisation stratégique – apparaissent comme des leviers essentiels, mais toujours fragiles face aux contraintes structurelles du secteur.

## CONCLUSION

L'année 2021 ne constitue pas, pour l'EHPAD Les Jardins de Montfort, un simple moment de stabilisation après la crise sanitaire ; elle représente une phase de redéfinition profonde du modèle managérial. La pandémie a agi comme un révélateur brutal des fragilités structurelles de l'établissement : dépendance à des effectifs contraints, cloisonnement des métiers, faible formalisation des espaces de régulation collective et insuffisante reconnaissance du travail réel. Mais elle a également produit des apprentissages organisationnels inattendus, notamment en matière de coopération transversale et d'adaptation rapide aux situations d'urgence.

Les pratiques managériales mises en place post-Covid – espaces de parole, renforcement du management de proximité, coordination interprofessionnelle, attention accrue à la qualité de vie au travail et formalisation d'un projet d'établissement renouvelé – témoignent d'une évolution vers un management plus participatif, situé et réflexif. Elles traduisent la volonté de reconstruire la confiance, de restaurer la cohésion des équipes et de redonner du sens à l'engagement professionnel dans un secteur durablement fragilisé.

Cependant, la transformation reste sous tension. Les contraintes budgétaires, la pénurie de professionnels, les exigences réglementaires croissantes et la mémoire traumatique de la crise continuent d'influencer le fonctionnement quotidien. L'enjeu pour la direction ne réside plus seulement dans la gestion d'une crise ponctuelle, mais dans la construction d'une organisation capable d'absorber l'incertitude comme donnée structurelle. L'EHPAD apparaît ainsi comme un laboratoire du management post-crise : un espace où la résilience ne se décrète pas, mais se construit dans la durée, par la cohérence des pratiques, la reconnaissance des professionnels et la capacité stratégique à apprendre collectivement des épreuves traversées.
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