### 2.2.4 Les monographies du secteur de la propreté

Deux monographies ont été réalisées dans le secteur de la propreté. Avant de synthétiser leurs apports, nous présentons quelques éléments de cadrage du secteur.

#### 2.2.4.1 Le secteur de la propreté : principales spécificités

Nous présentons successivement l'emploi, l'article 7 de la convention collective qui joue un rôle important, la structure concurrentielle et le paysage syndical.

##### a. L'emploi

Le secteur de la propreté emploie entre 400 000 et 500 000 personnes selon les sources (DADS, Enquête Emploi, données de la branche). Il s'agit essentiellement d'ouvriers (nettoyeurs et agents d'entretiens, PCS 684A). Le taux d'encadrement y est assez faible (moins de 10%) et le secteur est marqué par des conditions d'emploi assez difficiles et des rémunérations faibles (Desjonquères, 2019, Devetter et Valentin 2020). Le temps partiel est généralisé (environ 70% des nettoyeurs) ce qui explique des différences importantes entre effectifs physiques et en équivalent temps plein. La moitié des salariés sont multi-employeurs. Les niveaux de qualifications sont faibles. Enfin, le taux de rotation du personnel (26 %) est plus élevé que celui de la moyenne des services aux entreprises (21 %) (Geay et al., 2018). Celui-ci s'explique, notamment mais pas uniquement, par les pratiques de transferts de personnel lors du changement de prestataire sur un marché de nettoyage. La durée moyenne d'un marché est estimée à 4,7 ans dans le privé et 3,2 ans dans le public (FEP, 2020). Ces transferts sont régulés par l'article 7 de la convention collective de la branche.

##### La reprise du personnel en cas de reprise d'un marché

En 1985, la cour de cassation a estimé que l'article L122-12 du code du travail imposant la poursuite des contrats de travail en cas de modification dans la situation juridique de l'employeur n'était pas applicable en cas de perte de marché<fnref n="31" />. Deux arrêts ont rapidement confirmé cette interprétation (12 juin et 9 juillet 1986). Trois branches (Restauration collective, manutention ferroviaire et nettoyage) ont alors signé des accords prévoyants, sous certaines conditions, le maintien des contrats. Cette annexe 6 de la CCN du nettoyage sera modifiée en 1990 (devenant annexe 7) puis en 2011 (devenant ainsi l'article 7). Les conflits et la jurisprudence autour de l'application de ces dispositions sont nombreux et opposent à la fois les entreprises entre elles et les salariés à leurs employeurs... avec la difficulté pour les

<footnote n="31">³¹ On peut se demander ce que signifie ce changement et faire l'hypothèse que c'est la vision de la nature même de la relation de service de nettoyage qui est en cause. Soit on considère que les salariés du site forment une sorte d'établissement et le transfert s'apparente à un changement de propriétaire de l'établissement et l'article L122-12 s'applique : l'établissement demeure inchangé, seul le propriétaire est modifié. Soit on se focalise sur la perte de marché et donc la fin d'un contrat commercial (qui inclut parmi d'autres choses le travail de plusieurs salariés) alors le changement de prestataires n'est que le remplacement d'un fournisseur par un autre... Cette décision transforme donc la conception de ce que constituent les agents de nettoyage sur un site en les faisant passer d'un « établissement » à une équipe de prestataires. Ces différences de conceptions alimentent des débats entre juriste sur la nécessité ou non de l'accord du salarié au transfert de son contrat de travail.</footnote>
salariés de savoir vers quel employeur se retourner. Sans entrer dans les détails au moins cinq points sont au cœur des conflits :

- La question de l'application ou non de la CCN selon la définition de l'activité elle-même (ex. les toilettes des gares : activités de nettoyage ou activité commerciale ?), la qualification de la fin de la prestation (par exemple en cas de changement de locaux, de diminution de la prestation, etc.)

- La question de la liste des salariés transférables et notamment la situation des salariés absents (le salarié doit être en CDI, avoir au moins 6 mois d'ancienneté, ne pas être absent depuis plus de 4 mois y compris pour maladie et doit consacrer au site au moins 30% de son temps de travail) et des salariés protégés (autorisation de l'inspection du travail requise). Les informations à transmettre et les délais à respecter étant spécifiés, le non-respect de ces obligations est parfois utilisé pour justifier des non-reprises.

- La façon dont les avantages acquis sont repris (ancienneté, primes intégrées dans le salaire par exemple). Evidemment les mandats syndicaux ne peuvent être « repris » mais le salarié élu ou DS dispose de la latitude de rester chez son employeur.

- La question de savoir si ces avantages sont liés au site ou uniquement à la personne : c'est l'ensemble des conflits « Elior » de 2008 à 2016 : peut-on invoquer le principe à travail égal, salaire égal ? Réponse initiale des Prud'hommes positives puis invalidation par la cour de cassation.

De fait cette disposition joue un rôle majeur (environ 50% des CDI en relève, selon J.M Denis, 2018). Son rôle protecteur peut finalement apparaître plus ambigu qu'en première approche : c'est un vecteur de stabilisation de l'emploi sur le site mais elle transforme également le lien salarial en réduisant les responsabilités sur le moyen ou long terme des employeurs. Son application est enfin toujours complexe. Pour les salariés eux-mêmes le transfert demeure source d'anxiété notamment au niveau de la gestion des congés (ceux dans l'ancienne entreprise sont payés et les nouveaux ne sont acquis pas de la même manière que pour un nouvel emploi) ou encore dans la redéfinition de la charge de travail.

## b. La structure concurrentielle

Le secteur représente environ 15 milliards de chiffre d'affaires dont les deux tiers proviennent du nettoyage courant des bâtiments, le reste relevant de prestations plus spécialisées (nettoyage industriel et désinfection, désinsectisation, dératisation). Les 22 plus grandes entreprises génèrent environ un tiers du CA, 170 entreprises de tailles intermédiaires, les 2600 PME suivantes réalisent 22% du CA et 34 000 micro-entrepreneurs se partagent la petite moitié restante. Comme l'affirme le rapport sur les chiffres clés du secteur réalisé par la FEP, « la quasi-totalité des entreprises de propreté sont des entreprises familiales et patrimoniales au sein desquelles le pouvoir de décision est principalement détenu par la famille fondatrice. Elles sont souvent transmises de génération en génération. ». C'est le cas des deux entreprises que nous avons étudiées.
L'activité connaît une croissance relativement dynamique depuis le début des années 80 essentiellement en raison d'une tendance au développement de l'externalisation des activités d'entretiens en provenance de tous les secteurs économiques (industriels et commerciaux, marchands et non marchands). Une évaluation approximative de la part de l'emploi externalisée<fnref n="32" /> à partir des enquêtes emploi permet d'estimer un taux d'externalisation passant de 25% des nettoyeurs en 1982 à plus de 50% en 2018. La FEP estime à 80% les entreprises privées ayant externalisé l'entretien de leurs locaux. Les marchés publics représentent 18% du CA de la branche, 20% pour les plus grandes entreprises (FEP, 2020).

Le taux de marge du secteur est assez faible : environ 10% soit la moitié de celui des autres services aux entreprises. Le syndicat patronal estime que les marges nettes oscillent entre 2% et 3% (FEP, 2020).

### c. Paysage syndical

Côté patronal, la Fédération des entreprises de la propreté (FEP) regroupe plus de 2500 entreprises et notamment les plus grandes d'entre elles. Différents opérateurs visent à structurer les actions et sont regroupés au sein du « Monde de la Propreté » (schéma 1).

<figure><img src="image_12.png" /></figure>

Côté salarial le paysage est plus divisé et la pratique syndicale y est reconnue comme complexe. Elle fait l'objet de travaux académiques relativement nombreux (Denis, 2008,

<footnote n="32">³² Le calcul s'appuie sur la part des nettoyeurs relevant de la branche de la propreté sur le total des nettoyeurs. Il s'agit donc d'une approximation du pourcentage de salariés externalisés mais non de la part de l'activité de nettoyage qui peut être effectuée par des salariés relevant d'autres PCS.</footnote>
2018 ; Nizzioli, 2015 ; Doumenc, 2019). Le poids des organisations syndicales représentatives a été fixé de la manière suivante :

- La Confédération générale du travail (CGT) : 38,57 %. Il s'agit en l'occurrence de la Fédération des Ports et Docks.

- La Confédération française démocratique du travail (CFDT) : 28,36 % (Fédération des Services),

- La Confédération générale du travail-Force ouvrière (CGT-FO) : 21,53 % (Fédération de l'équipement, de l'environnement et des transports),

- La Confédération française des travailleurs chrétiens (CFTC) : 11,54 %. (Commerce, Services et Force de vente).

A noter que Sud (essentiellement sur les marchés SNCF) et la CNT jouent également un rôle, quantitativement limité mais symboliquement assez fort (Doumenc, 2019).
### 2.2.4.2 NETTOIE

#### a. L'établissement dans l'enquête Réponse

NETTOIE a été retenu comme établissement donnant lieu à une monographie parce qu'il remplissait plusieurs des critères au cœur de notre problématique. En effet, l'établissement est :

- Preneur d'ordres

- Donneur d'ordres

- Mono-établissement

- Filiale d'un groupe

- UES

L'entretien a permis de valider l'ensemble des réponses du RD. Même lorsqu'il s'est agi de compléter ses réponses « autres » pour les critères de fixation des hausses de salaire, ses réponses spontanées ont conforté celles indiquées dans le questionnaire. Nous n'avons ainsi constaté aucun hiatus entre l'enquête et les éléments qu'il a été amené à renseigner lors de l'entretien.

#### b. Les entretiens réalisés

Nous avons pris contact avec le RD en mars 2019 et nous avons pu réaliser l'entretien le 19 avril. A la suite de cet entretien, celui-ci a accepté de nous mettre en contact avec le responsable de la holding ainsi qu'avec 2 RP que nous avons rencontrés le même jour le 17 juin. D'autres contacts avaient été envisagés mais lorsque nous avons recontacté le directeur de la Holding, il nous a fait savoir qu'il ne souhaitait pas qu'il y ait d'autres échanges au sein de son groupe. De fait, nous n'avons jamais reçu les réponses attendues de certains salariés par la suite.

- Le représentant de la direction dont le contact nous a été donné par les services de la Dares : dans « la société » depuis 2006, il y est entré comme directeur d'exploitation qui était alors deux fois plus grosse. Quand celle-ci a scissionné en 2013, il est devenu directeur d'agence.

- Le responsable de la Holding est entré dans l'entreprise en 2005 ou 2006.

- Les 2 représentants du personnel ont été rencontrés en même temps.

- La première est assistante commerciale (RP_CFDT). Elle est entrée il y a 17 ans comme agent d'accueil. Elle est membre du CSE et est représentante du personnel depuis 12 ans. Elle est syndiquée à la CFDT.

- Le second est chef d'équipe (RP_CFTC). Il est arrivé il y a 10 ans après avoir passé 23 ans dans la pharmacie. Il encadre 39 agents d'entretien sur 5 sites. Il est titulaire d'une habilitation AFPA de la Direccte, et, à ce titre, participe au recrutement, formation et jury de titulaires de CEP/BEP pro lors d'épreuves manuelles et techniques réalisées sur leur site de travail. Il est membre du CSE.
Il assiste ainsi parfois les agents lors des entretiens avec le RD, par exemple à l'occasion de leur licenciement. Il est syndiqué à la CFTC.

### c. Présentation de l'entreprise : effectifs, structure, métiers

#### Les effectifs

Les effectifs de l'entreprise, tant au niveau de l'agence que du groupe, sont marqués par deux particularités fréquentes dans le secteur du nettoyage : la relative volatilité des effectifs au cours de l'année d'une part, une différence majeure entre effectifs et effectifs en équivalent temps plein d'autre part.

En effet, pour les responsables de l'entreprise, donner un nombre précis de salariés apparaît comme compliqué. Nos différents interlocuteurs indiquent ainsi des effectifs sensiblement différents : « on compte à peu près 3500 collaborateurs » selon le directeur de la holding, tandis que le représentant du personnel estime que « la participation est de 100 à 150 personnes pour 2800 salariés » ; enfin le directeur de l'agence précise que, pour le groupe, « aujourd'hui c'est à peu près 2500 salariés, un bon millier d'ETP ». Plus surprenant encore, ces variations se retrouvent de manière marquée au niveau de l'agence. Son directeur estime d'abord qu'« on a 600 agents à peu près » puis précise plus tard « on fait 450 à 550 paies. Paies agents et TQP. Sans compter les paies administratives que je gère ».

Cette difficulté à préciser les effectifs salariés est due en partie au mécanisme de l'article 7 de la convention collective de la propreté qui implique des départs et arrivées fréquentes lors des modifications de marché, mais elle souligne également l'éloignement (à la fois physique et symbolique) qui caractérise les relations entre la direction et les agents de nettoyage.

Elle s'explique également par le décalage majeur entre le nombre de salariés et son décompte en ETP. Ainsi, l'agence emploie « environ 210 en ETP ». Après vérification, pour le mois de mars, il nous a indiqué qu'il s'agissait de 213,5 ETP agents de propreté, TQP, Chefs d'équipes auxquels s'ajoutent 15 ETP pour le « staff » (équipe administrative et commerciale de l'agence : le directeur, sept managers, trois commerciaux, trois assistants administratifs, un magasinier). L'agence gère par ailleurs un chiffre d'affaires de 8,5 millions d'euros (40 millions pour le groupe).

#### Structure et croissance

L'entreprise est une filiale d'un groupe de nettoyage créé en 1981 par le père du dirigeant actuel (le changement date de 2017). La personnalité du fondateur demeure très présente (« Il était tout seul, avec un sceau et une raclette. Aujourd'hui c'est un petit 40 millions € de chiffre d'affaires, à peu près, 2 500 salariés, un bon millier d'équivalents temps plein », RD Agence.). Le groupe a connu une forte croissance interne et plus récemment, et de manière
complémentaire une croissance externe avec le rachat de deux structures de taille plus modeste (400 salariés environ).

Aujourd'hui, le groupe est composé de 12 agences, dont dix ont le statut d'entreprise, et d'une holding. Le capital social est intégralement détenu par la famille du fondateur de l'entreprise. Toutes les agences sont situées dans le nord de la France sauf une du côté de VILLE1 et une autre, récemment rachetée, du côté de VILLE2.

L'établissement enquêté constitue le plus gros établissement du groupe. L'établissement résulte d'une scission réalisée en 2013 en 2 agences : « Parce qu'on était trop gros. On atteignait une taille critique, en fait, et si je simplifie, on avait en gros 10 millions € (de chiffre d'affaires), 1 000 clients, 600 agents à peu près, puisque ce sont beaucoup des temps partiels, donc je précise bien 600 agents, ce n'est pas un compte en ETP » (RD Agence).

## Activité / métier

L'entreprise est spécialisée dans l'entretien des locaux, considérée comme une « industrie de main d'œuvre. [...] Disons 70 % de main d'œuvre. Après, il y a de la marge, des achats, des produits, du matériel. Mais c'est 70 %. C'est énorme ». Pour autant, les marchés ou clients sont assez divers. Ils concernent à la fois des locaux industriels, des bureaux, des Ehpad, des commerces ou encore des établissements scolaires.

L'importance de ces clients est également très variable : « ça va des très grosses entreprises, des contrats à 30, 40 000 € [...]. On a des contrats groupe, des contrats qu'on appelle réseau, et des contrats individuels. [...] Après, on a des tous petits clients. On a donc du gros, à 30, 40, 50 000 €, par mois, et d'autres à 150 €, avec une prestation d'1 heure, 1h30 par semaine. Oui, oui. Par exemple un cabinet dentaire, une petite entreprise...» (RD Agence).

Enfin, l'entreprise répond également à des marchés publics. Ceux-ci apparaissent comme « plus serrés au niveau des marges » mais représentent des volumes conséquents. Ainsi, le plus gros client de l'agence relève d'un marché attribué par une collectivité locale (environ 15% du total du chiffre d'affaires de l'agence).

## d. Les liens de dépendance du point de vue financier et la sous-traitance

### Une entreprise très dépendante de la maison-mère

L'entreprise-agence enquêtée est fortement dépendante de la holding-maison mère. La direction effective dépend de la holding et le directeur de l'agence participe au comité de direction tout en gérant certaines fonctions pour le groupe dans son ensemble.

La société-mère gère directement un certain nombre de fonctions et la différence entre établissement et entreprise apparaît peu précise pour nos interlocuteurs qui lui préfèrent le terme générique d'« agence ». Les décisions en termes de recrutement pour « le staff »
demandent également l'aval de la société-mère. Enfin, certains gros clients sont directement gérés au niveau central et réalloués aux agences.

L'entreprise-agence conserve cependant son autonomie sur la plus grosse part de sa politique commerciale ainsi que sur la gestion de l'emploi des agents de nettoyage... qui demeure cependant intégralement dépendante de la convention collective.

Au niveau du groupe, la holding est intégralement contrôlée par la famille du fondateur.

## Quelle place de la sous-traitance ?

L'entreprise NETTOIE est sur une activité de sous-traitance. L'intégralité de son chiffre d'affaires dépend ainsi des pratiques d'externalisation des donneurs d'ordres. Ceux-ci sont cependant nombreux et divers. Plus encore, l'organisation des marchés de nettoyage (et notamment le rôle de l'article 7) font que le niveau de dépendance et de risque est considéré par les représentants de la direction comme très faible.

NETTOIE apparaît cependant elle-même comme donneur d'ordres mais de manière assez marginale. L'essentiel est constitué par des travaux de nettoyage plus techniques, comme les vitrages en hauteur. Un autre type de sous-traitance, en tant que donneur d'ordres peut apparaître de façon ponctuelle

### e. Les structures de représentation professionnelle

La représentation du personnel siège au sein du comité d'UES devenue CSE d'UES. Il n'y a pas de comité de groupe ni de comités d'entreprise au niveau des différentes agences qui, pour la plupart, ont un effectif excédant les 300 salariés.

## L'absence de comité de groupe

Il n'y a pas de comité de groupe. Les informations économiques qui pourraient y être présentées sont diffusées, lors de certains CE/CSE, comme cela a été le cas par exemple lors des rares étapes de croissance externe, et lors de la convention annuelle qui regroupe tous les agents administratifs, les chefs d'équipe et la direction en fin d'année (elle s'était tenue quelques jours avant l'entretien). Lors de cette convention, les résultats, les objectifs, la stratégie et toutes les informations sur les agences et le groupe sont détaillées avant un « moment festif ».

## Une UES

Pour tous nos interlocuteurs, c'est un comité d'entreprise sans que la mention de l'UES ne soit jamais indiquée. Nul n'a su nous dire de quand date sa reconnaissance et par quelle voie. Pour le RD comme pour le responsable de la holding, ce n'est pas récent. Par recoupement, nous pensons qu'elle doit dater du début des années 2010. Interrogé sur les raisons de son existence, le responsable de la holding n'a, dans un premier temps, pas su nous répondre. C'est quelques 40 minutes plus tard, alors qu'on abordait la question de la remontée des
profits à la holding, qu'il s'est écrié : « je me souviens pourquoi on a fait l'UES ! Pour pouvoir faire bénéficier à tous les salariés de la participation ». Selon lui, en absence d'UES les salariés des agences déficitaires seraient lésés. Avec l'UES et la consolidation qu'elle opère, la participation est partagée entre toutes les agences.

Mais, il avait cependant justifié auparavant la centralisation et exprimé son point de vue sur l'intérêt de l'UES par le poids que cela conférait aux discussions avec les partenaires sociaux.
Le CE d'UES a cependant plusieurs spécificités :

- Presque tous les représentants étaient issus de l'agence du RD que nous avons rencontré. La publication du résultat de l'élection du CSE donne à voir une représentation de 3 agences dans le nouveau CSE : outre celle-ci, celle de la scission et une autre plus éloignée. Pourtant pour les RP, tous les titulaires sont issus de leur agence. Par recoupement, nous pensons que ce sont tous des salariés qui ont été salariés de cette agence.

- Aucun agent d'entretien n'y siège qui ne soit pas chef d'équipe.

- Le directeur d'agence y était représentant du personnel.

## La mise en place du CSE

Les élections professionnelles datent de novembre 2018 et, en juin, lors de l'entretien, le CSE s'était réuni deux fois ; sans doute la première fois pour son installation et la seconde fois en avril.

Les entretiens ont fortement donné le sentiment qu'il n'y a pas eu de protocole d'accord. En tout cas les RP rencontrés n'ont pas participé aux étapes de décision de la structure, qui d'ailleurs ne leur convient pas (« le protocole c'est pas nous » (RP_CFDT) « la direction a imposé ce qui était prévu par la loi » (RP_CFTC).

## Structure :

Le nouveau CSE a 6 titulaires et 6 suppléants (contre 17 dans l'ancienne configuration). La question de la représentation des différentes agences au sein du CSE est ambigüe : alors que pour le RD de l'agence, il y a également désormais des représentants par agence, il apparaît finalement que seules trois agences disposent d'un représentant au CSE.

La transformation du CE en CSE produit au final trois modifications importantes :

- La place des syndicats semble renforcée car tous les élus sont désormais syndiqués.

- Des représentants de proximité sont censés être mis en place. En effet, il n'y a pas d'IRP au niveau des agences, mais des représentants seraient par la suite « désignés ».

- Réduction nette des réunions : « on passe d'un CE par mois et un CHSCT tous les deux mois à 4 réunions annuelles englobant l'ensemble ».
Pour les représentants de la direction, le CSE est ainsi perçu comme une réelle source de simplification et produit un gain de temps et d'efficacité dans le cadre d'un dialogue social qu'ils jugent très bon même si la présence des RP est perçue comme assez faible.

Du côté des RP, le sentiment est plus mitigé : l'absence désormais des suppléants réduit leur participation et exclut des représentants auparavant particulièrement dynamiques. Plus encore, le fonctionnement, notamment de la CSST, semble encore confus pour eux.

### f. Place des négociations sur la formation et le temps de travail et autres thèmes

Les conditions d'emploi et de travail semblent finalement assez peu discutées. Elles sont largement considérées comme imposées par le contexte économique et la concurrence intense dans le secteur. L'essentiel des questions liées aux rémunérations sont, par exemple, gérées par l'application de la convention collective. Les points réellement discutés sont très peu nombreux et concernent le plus souvent des questions assez anecdotiques à l'image de la « carte cadeau ».

De même, la politique de formation de l'entreprise est assez limitée. Les formations initiales ne sont pas considérées comme essentielles (« la formation, je suis contre » pouvait ainsi affirmer, certes de manière provocatrice, l'ancien directeur de la holding).

L'organisation de formations continues est jugée complexe en raison de l'éclatement des salariés sur de nombreux sites. Les questions des formations comme celles des conditions de travail sont rendues encore plus complexes par la mobilité des salariés d'une entreprise à l'autre lors des changements de prestataires.

Ces mouvements inter-entreprises très nombreux expliquent qu'une part importante des conditions d'emploi sont réglées au niveau de la branche.

Les IRP peuvent néanmoins jouer un rôle d'information ou d'alerte pour certaines situations. Ainsi à propos des discussions de la CSST, le directeur de la holding affirme que la commission est utile, en tant que « baromètre de la situation » alors même que l'éclatement des sites et leur nombre rendent impossible d'en faire autrement le bilan (« J'ai déjà fait le calcul et si je veux rencontrer tous mes agents et aller sur tous mes chantiers, si je m'y prenais maintenant en termes d'heures ouvrables, il me faut 10 ans. Donc ce n'est pas possible. Si je fais ça à temps plein de 8h à 20h. » RD_Holding)

A cet égard, l'un des RP a souligné que le montant des heures de délégation ne lui permettait pas de prendre le temps requis pour comprendre les motifs de montée des accidents dans un site lorsqu'une telle évolution est constatée.
- Les apports/traits saillants ou questions soulevées par ce cas

La sous-traitance

Le cas NETTOIE est emblématique d'un secteur dont l'activité est fondamentalement d'être
preneur d'ordres. L'activité demeure essentiellement de la mise à disposition de main
d'œuvre. L'intégration des salariés dans la « communauté de travail » des donneurs d'ordres
est cependant peu évoquée. Nul ne semble au clair sur cette question. Si le RD de l'agence sait
que les salariés pourraient prendre part aux élections qui se tiennent sur les sites où ils
exercent, il n'en connaît pas les conditions. Les situations qui marquent les liens entre le DO,
les usagers, les autres salariés du site et les agents d'entretien sont décrites comme très
exceptionnelles.

Notion de groupe

Les relations professionnelles se situent essentiellement au niveau du Groupe, via l'UES. Il n'y a pas d'IRP au niveau des agences. L'idée de mettre en place des représentants de proximité a été évoquée. La société-mère joue un rôle central dans la plupart des décisions économiques et sociales.

Enseignements centraux de la monographie sur les limites du droit de la représentation professionnelle

Cette monographie fait ressortir plusieurs faits saillants

- Un usage de l'UES par la direction qui paraît instrumental visant à placer le niveau de négociation à l'échelle qui lui est le plus favorable.

- La très forte distance entre la représentation du personnel et les salariés au cœur de l'activité (agents d'entretien) qu'aucune disposition légale ne paraît apte à atténuer.

- La difficulté des salariés, lorsqu'il n'y a pas suffisamment de contacts avec l'union locale ou territoriale et qu'il n'y a pas d'autres relais par la fédération, de connaître leurs droits, comme le montre la méconnaissance de leur rôle pour participer à la détermination de la structure des IRP mais aussi sur la mise en place de la CSSCT.

- L'absence de relations d'emploi véritables du fait de l'intense rotation des employeurs pour les agents d'entretien qui requiert de repenser intégralement le canal de transmission des informations sur les conditions de travail dans un secteur où les accidents du travail et les inaptitudes sont importantes.
<figure><img src="image_13.png" /><figcaption>Schéma 5 : Une représentation de l'éclatement de NETTOIE</figcaption></figure>
#### 2.2.4.3 JAVEL

##### a. L'établissement dans l'enquête Réponse

JAVEL a été retenu comme établissement donnant lieu à une monographie parce qu'il remplissait plusieurs des critères au cœur de notre problématique. En effet, l'établissement est :

- Preneur d'ordres

- Donneur d'ordres

- Multi-établissements

- Filiale

L'entretien a permis de valider l'ensemble des réponses du RD. Nous n'avons ainsi constaté aucun hiatus entre l'enquête et les éléments qu'il a été amené à renseigner lors de l'entretien. En revanche, il était intéressant de voir que les RD des différentes agences n'avaient pas entendu la question relative à leurs liaisons financières au sein du groupe de la même manière. L'un a rempli « tête de groupes », un autre « indépendant », tous les autres ont rempli « filiales » ce qui implique, pour ces derniers, qu'ils ont répondu au nom de leur entreprise.

##### b. Les entretiens réalisés

Nous avons pris contact avec plusieurs RD en décembre 2019 mais nous ne sommes parvenus à réaliser les premiers entretiens que pendant le confinement. Grâce aux nombreux contacts qui étaient disponibles dans le fichier transmis par la Dares, nous avons pu finalement échanger avec, outre le RD de l'agence, des RP de 3 différentes agences et, grâce à l'un des RP, nous avons également pu échanger avec un représentant, négociateur au niveau de la branche et entièrement déchargé dans le groupe du fait du cumul de ses mandats (comme DS dans une agence et élu au CSE-central).

- [RP_CGT_JAVEL1] Dans le fichier REPONSE, il a été transféré, via l'article 7 de la CCN de la propreté (voir supra) dans une autre entreprise. Toujours actif syndicalement, il n'a plus de mandat. Il y a eu deux entretiens. Le premier sur notre sollicitation, le second, après qu'il nous a envoyé un message pour nous dire qu'il avait de nouvelles informations relatives aux changements induits par le Covid.

- [RP_FO_JAVEL2] Déléguée syndicale FO et représentante du personnel au CSE-C de JAVEL, agent de maîtrise au sein d'une des agences de la région. Elle est également secrétaire générale sur la région et conseiller du salarié.

- [RD_JAVEL1] Directeur de l'agence JAVEL de VILLE.

- [RP_CGT_JAVEL3] Délégué syndical JAVEL dans une agence de Paris pour la CGT, il est également élu au CSE-C où il représente son agence, dans l'entreprise depuis 2004. Il est chef d'équipe et travaille à plein temps, sur le chantier depuis 6 mois après avoir longtemps combiné plusieurs employeurs puis plusieurs sites de l'entreprise. Il a adhéré à la CGT en 2005 et est rapidement devenu DS.

- [RP_CGT_JAVEL4] Elu CGT au CSE-C et DS de l'agence qui l'emploie, il est également négociateur de la branche propreté, Il a 35 ans d'ancienneté dans l'entreprise et est
resté sur le même site mais il ne travaille plus sur le site comme agent car il est
permanent syndical. C'est [RP_JAVEL_1] qui nous a donné son contact. Il est un
membre de l'union locale de son département également.

c. Présentation de l'entreprise : effectifs, structure, métiers

L'entreprise étudiée est un des leaders du marché de la propreté mais le groupe est désormais « pluri-métiers » : accueil, sécurité, logistique complètent notamment le métier de base qui est l'entretien des bâtiments. Le nettoyage constitue une seule filiale : c'est cette entreprise que nous étudions ici. L'entreprise est familiale. Elle s'organise de la manière suivante :

- Un siège

- Des directions régionales

- Une à deux agences par département soit au total 113 agences (selon une élue au CSE-C mais une trentaine de plus listées au greffe du tribunal).

Effectifs

La taille des agences varie d'une grosse centaine d'ETP à probablement plus de 400 ETP soit, a minima, 50% de plus en effectifs physiques compte tenu de temps de travail classiques dans le secteur autour de 20 à 28h/semaine en moyenne.

On observe des mouvements de création, fusion ou suppression d'agences de manière régulière. La raison d'être de ces mouvements paraît peu lisible aux yeux des responsables syndicaux. La monographie fait ressortir 3 possibles raisons : des logiques commerciales et de maillage territorial assez classiques, des logiques de gestion technique de proximité en termes de nombre maximal de salariés par agence ou des logiques de divisions syndicales. Cette dernière hypothèse tient aux règles adoptées pour choisir les agences représentées. Le protocole d'accord de la mise en place du CSE central a maintenu celle qui prévalait avant les ordonnances : ce sont celles qui ont les plus gros effectifs. Par le jeu des fusions et divisions des agences les employeurs ont indirectement la possibilité de choisir les agences représentées et donc les représentants des salariés qui seront autour de la table. Cela pose question aux représentants du personnel sans qu'ils cherchent à le remettre en cause. Notre hypothèse est que ce critère a le mérite d'être facilement objectivable et limite ainsi les conflits entre syndicats ou représentants. Pour les RD, le choix de la taille des agences est présenté comme relevant d'un modèle économique avec un seuil optimal de chiffre d'affaire à ne pas dépasser pour sa bonne gestion. Le critère paraît relativement suivi mais de telles stratégies ne peuvent être totalement exclues au regard des questionnements que soulève au moins l'un des RP sur le moment choisi pour opérer ces restructurations partielles.
## Groupe

Sur le plan du « groupe », on assiste à des logiques de croissance externe fréquentes (fusion, acquisition, absorption...) et une tendance à l'uniformisation de la marque. Le repérage des frontières de l'entreprise par les OS s'en trouve compliqué.

## Organisation-type d'une agence

L'organisation-type d'une agence repose sur un responsable d'agence encadrant 1 à 3 responsables d'exploitation, gérant eux-mêmes 3 à 5 agents de maîtrise qui gèrent une centaine de milliers d'euros de CA, soit 80 à 90 salariés, et un nombre de clients variables mais tournant le plus souvent autour d'une soixantaine selon nos interlocuteurs.

Les agents de maîtrise ont une fonction d'encadrement. Les entretiens font apparaître que la promotion interne sur des postes de cadres est rare mais il est arrivé qu'un agent d'entretien devienne responsable d'exploitation.

### d. Les liens de dépendances multiples

#### Les agences et le groupe

Selon le RD rencontré, les responsables d'agence disposent d'une autonomie limitée sur le recrutement des agents de propreté mais inexistante sur les rémunérations. En revanche, leur autonomie commerciale est relativement large mais contrôlée via un budget annuel et des indicateurs d'efficacité.

Les responsables d'agence ne semblent avoir que peu de liens avec le siège du groupe. C'est la direction régionale qui paraît assurer la mise en lien... ... et fournit de nombreux services supports.

Pour autant, cet isolement ne se traduit pas par une autonomie totale. Bien au contraire, le contrôle se construit via la mise en responsabilité des agences qui doivent construire leur chiffre d'affaires (sachant qu'il y a fusion d'agences quand le CA est trop faible et scission quand il est trop élevé).

Au-delà, des relations avec le groupe, d'autres canaux de communication existent au niveau des responsables d'agence. Sur un territoire donné, les différents acteurs se retrouvent fréquemment en concurrence lors des appels d'offre et peuvent se croiser lors des visites préalables des locaux. Plus encore, nos interlocuteurs (RD comme RP) ont souligné l'existence de relations personnelles et l'importance de réseaux plus ou moins informels.

L'existence de ces relations au niveau des responsables d'agence (même si elles demeurent limitées) tranchent avec le cloisonnement qui caractérise les agents de nettoyage eux-mêmes. Ceux-ci n'ont, de fait, pas de contact avec les autres salariés en dehors de leur agence (ou plutôt en dehors de leur site de travail).
Cette faiblesse des relations concerne également les représentants du personnel qui ne communiquent que très peu avec les autres agences en dehors du CSE-C où seules les plus grosses agences sont représentées. On peut noter que 4 des 5 agences de cette monographie disposent de représentants au CSE central.

## Les relations avec les DO

Les relations avec les DO ne semblent pas marquées par une dépendance forte : à de rares exceptions près, les agences disposent de nombreux clients (de plusieurs dizaines à plusieurs centaines) et aucun ne constitue une part du CA telle qu'elle amènerait à une dépendance économique forte (le mécanisme de l'article 7 concourt par ailleurs à limiter les risques liés à la perte de contrats non seulement pour les salariés mais également pour les agences qui voient leurs charges de personnels « suivre » leurs pertes de chiffre d'affaires). Les relations sont décrites comme des rapports commerciaux, marqués par une forte concurrence sur les prix, mais la logique de perte et de gain de marchés est pleinement intégrée.

Cependant, la logique de concurrence sur les prix est décrite par tous nos interlocuteurs comme de plus en plus forte : l'externalisation crée une tension renouvelée à chaque nouvelle négociation du marché. Il semblerait que les marchés tendent à se renégocier de plus en plus rapidement (au minimum tous les trois ans avec, souvent, des clauses, permettant une discussion annuelle). Pour les représentants du personnel, issus de sites plutôt industriels et ayant une ancienneté importante, l'évolution est clairement celle d'une dégradation de la position des prestataires.

La logique de l'externalisation repose en effet sur une réduction drastique du volume de travail. Celle-ci se traduit par une intensification du travail mais se répercute également sur la qualité du service.

La mise sous pression via des renégociations fréquentes et l'accent mis sur les prix est une tendance générale mais elle apparaît particulièrement forte dans le cadre des marchés publics. Ceux-ci sont à la fois nécessaires (car générateurs de volumes d'affaires importants et parce qu'ils peuvent également jouer un rôle commercial sur des sites ayant une visibilité forte comme les universités, les réseaux de transports, certains bâtiments publics...), et jugés très peu rémunérateurs.

## Les relations avec le DO modifiées par la création de nouveaux intermédiaires

L'intensité de la concurrence sur les prix est parfois renforcée par la tendance (mais non généralisée encore) à la création de nouveaux intermédiaires ('facilitateurs' ou centrales d'achat) qui durcissent encore les conditions tarifaires et renforcent le poids mis sur le seul prix.

Le recours aux « facilitateurs » est nettement perçu comme une dégradation de la situation des prestataires et une fragilisation accrue des agents d'entretien qui se retrouvent encore plus éloignés des décideurs, et subissent une intensification et une détérioration des
conditions de travail. Pour certains syndicalistes, cette logique obéit à une stratégie délibérée de fragilisation ou de mise à distance des salariés en charge de l'entretien.

La création d'un nouvel intermédiaire a également des répercussions importantes sur les critères de sélection et sur les attentes en termes de qualité de service. Le risque est de créer un décalage entre les critères de choix des négociateurs et ceux des utilisateurs directs du site. Les critères de choix sont, lorsqu'il y a mise en place d'un intermédiaire, plus formalisés ou standardisés, mais ne semblent pas très adaptés, tandis que les conditions de la fourniture du service sont plus facilement négociables avec les « petits ou moyens » clients.

D'autres mécanismes permettant de fragiliser les prestataires ont également été signalés à l'image des logiques d'éclatement des marchés de nettoyage entre plusieurs preneurs d'ordres (ex. Airbus entre D. et JAVEL ou IS. et Javel).

## Les relations avec le DO : au-delà de la contractualisation, des interventions du DO ambivalentes

Après l'externalisation, le donneur d'ordres peut jouer un rôle protecteur pour les salariés. Le donneur d'ordres peut chercher à intervenir dans la relation d'emploi du prestataire, notamment en veillant au respect des règles lors du transfert des contrats en cas de changement de prestataire. Mais ce rôle protecteur apparaît le plus souvent limité et de moins en moins marqué au fur et à mesure de la renégociation du marché. Les donneurs d'ordres semblent ainsi, plus souvent, exercer une pression sur le prestataire qui conduit à intensifier le contrôle sur les agents d'entretien.

Pour autant, c'est sans doute le désijnérêt que le donneur d'ordres porte à ces salariés qui est le plus patent. Cela va même au-delà, par une mise à distance de ces derniers. Du côté des représentants du personnel, la vision est assez convergente pour souligner qu'au-delà de l'attitude du donneur d'ordres lui-même, il est difficile de nouer de véritables liens avec les salariés ou même avec les organisations syndicales des clients (surtout quand un facilitateur existe). Cette mise à distance existe... y compris quand un salarié est sur un même site depuis plus de 35 ans. D'autant plus que ce type de relations pérennes est perçue de manière très négative par la direction de l'entreprise prestataire. La participation des salariés à la vie des entreprises clientes est vue comme plutôt dangereuse car susceptible de créer un risque (certes limité) de collusion. La politique mise en œuvre vise ainsi clairement à limiter les interactions directes entre les agents d'entretien et les donneurs d'ordres.

Enfin, l'attitude des organisations syndicales du DO comme du PO est ambigüe sur la question des liens entre salariés des deux structures. Loin d'être complètement favorables à un rapprochement, les représentants du personnel oscillent entre l'affirmation d'un nécessaire soutien et la reconnaissance d'intérêts assez divergents (voir infra sur le rôle spécifique des OS).
### e. Les relations sociales : instances et moyens

#### Le rapport à la branche

Les conditions de rémunération et l'essentiel des conditions de travail sont dépendantes de la branche : la CCN pour le salaire, l'ancienneté, les reprises, etc. ; des référentiels de branche (FEP) pour les surfaces. Cette situation est intégrée tant côté RD que RP : on sait qu'on ne peut globalement pas négocier grand-chose au niveau local. Il n'y a, notamment, aucune marge de manœuvre sur les rémunérations.

Pour autant, des différences dans les pratiques de gestion de la relation salariale et dans le respect de la convention collective s'observent. Comme les salariés circulent d'une entreprise à l'autre via les procédures prévues par l'article 7 de la CCN, les agents d'entretien seraient à même d'évaluer les différences de GRH, mais les éléments recueillis sont trop parcellaires et tiennent trop nettement au rapport à l'encadrant direct du moment. C'est plutôt du côté des RP qui ont des contacts à la branche ou via les unions locales que se forge le sentiment que l'entreprise à laquelle ils appartiennent est la 'moins pire'. Ce constat renvoie alors à l'idée que le chef d'agence estime avoir un rôle, et pense pouvoir, par ses modes de management, influencer la qualité de vie au travail.

Des marges de manœuvres par rapport à la CCN en matière de gestion des ressources humaines sont également soulignées, en creux, par les représentants des salariés : si rares sont les entreprises qui offrent plus que ce qu'accorde la CCN, plus nombreuses sont celles qui cherchent à ne pas la respecter.

Mais si, finalement, l'essentiel des éléments matériels de la relation d'emploi dépend de la branche, cela ne signifie pas que les discussions soient fournies à ce niveau. Peu de choses y semblent même négociables.

#### Structure des IRP

L'entreprise présentée dans cette monographie appartient bien à un groupe disposant de plusieurs filiales, pour autant cette structure ne dispose pas de comité de groupe. Le représentant du personnel rencontré, également négociateur au niveau de la branche, ne semble pas y voir un intérêt fort et souligne les difficultés que cela comporterait tout en reconnaissant le besoin d'une information émanant de ce niveau. Les principales OS sont représentées au Central (FO, CGT, CFDT). Les DS centraux ont 35 heures de délégation par mois.

Au niveau des agences, chacune d'elles dispose d'un CSE. Les taux de participation semblent assez hétérogènes mais plutôt faibles. Dans une agence-type, 5 élus CSE : le directeur de l'agence, un élu structure, un élu fonction support et 3 agents. Le CSE semble disposer de peu de moyens pour les œuvres sociales. Les liens au niveau syndical sont marqués par la dimension locale avec des réunions au niveau de l'Union Locale jugées importantes pour les trois représentants du personnel affiliés à la CGT.
## Le lien aux syndicats du site

Comme nous l'avions noté précédemment, des liens entre les salariés des prestataires et les salariés des donneurs d'ordres peuvent parfois se construire même si ceux-ci demeurent souvent limités. Le constat est identique au niveau syndical. Chaque RP a pu signaler des exemples de soutiens de la part des syndicats du donneurs d'ordres, y compris jusqu'à la grève (notamment au sein de structures publiques, RP_JAVEL-3), mais toujours en précisant le caractère assez exceptionnel de ce type de situations. Le bilan général est même plutôt assez pessimiste : les RP des entreprises sous-traitantes n'estiment pas pouvoir compter sur le soutien de leurs collègues des donneurs d'ordres, à l'exception parfois de l'obtention d'éléments information (questions posées en CSST par exemple).

## Mise en place du CSE

Le CSE-C a été mis en place en 2018. Avant le passage au CSE, les 40 plus grosses agences y étaient représentées par 32 salariés titulaires auxquels s'ajoutaient 8 suppléants. Il n'y avait pas de représentation des plus petites agences. Le critère de détermination des agences représentées, qui tient aux effectifs, apparaît potentiellement compliqué pour les OS.

Ce problème persiste avec le CSE mais ce sont désormais 25 agences qui sont représentées via les titulaires. Les 25 suppléants correspondent aux 25 agences suivantes en termes de taille d'effectif. Mais les suppléants ne siègent que lorsque les titulaires ne sont pas présents (et que l'information a été donnée suffisamment tôt pour que le remplacement puisse être réalisé, sachant que le CSE-C ne se tient pas à Paris mais au sud de la France). D'importantes négociations ont permis d'ajouter 10 suppléants qui peuvent être présents aux réunions, mais qui n'ont le droit de vote qu'à concurrence du nombre de titulaires absents. Ainsi, il ne peut toujours y avoir que 25 votants là où il y en avait 32 auparavant<fnref n="33" />.

Pour l'agence où nous avons pu échanger avec le RD, les élections du nouveau CSE ont eu lieu en mai 2019, sans doute parce que cette agence était d'une taille telle qu'elle ne pouvait être représentée au CSE-C. Il n'y avait qu'une seule liste (CFDT).

Dans l'agence de Paris, un contentieux est toujours en cours pour la mise en place du CSE. Les DS ont refusé de signer le protocole. Le RP de cette agence nous a expliqué qu'il souhaite construire des listes combinant les collèges des agents de maîtrise et ceux des agents d'entretien car il peut trouver des accords avec certains d'entre eux mais aucun avec ceux que

<footnote n="33">³³ Extrait de l'accord sur le CSE-C signé en 2018 : « Néanmoins, compte tenu du maillage national des établissements, et des imprévus de dernier instant, il est convenu avec les organisations syndicales signataires de prévoir la présence de certains suppléants à chaque réunion, et afin de permettre de répondre aux problématiques organisationnelles (hôtels, transports...). Ainsi, sont invités parmi les suppléants désignés au CSE-C : 3 suppléants par organisations syndicales représentatives dans l'entreprise en prenant comme critère l'effectif de l'établissement le plus important et 1 suppléant sans étiquette, le critère restant celui de l'effectif. Ces suppléants ne peuvent participer au vote que s'ils remplacent un titulaire absent.</footnote>
la direction « désigne » car, selon le RP, ils sont « à sa merci » et dans le « syndicat des patrons comme on dit nous ». La direction de l'agence aurait refusé ce principe des listes uniques.

## Un dialogue social compliqué...

Si les instances représentatives du personnel sont relativement bien structurées, la présence syndicale et la participation électorale plus fortes que dans l'entreprise Nettoie, le dialogue social demeure complexe. Les RP soulignent les multiples difficultés auxquelles ils sont confrontés. Ils doivent ainsi d'adresser à des salariés sans ressource et peu équipés pour la lutte syndicale (salariées âgées, immigrées, éclatées en de multiples sites parfois éloignés, etc.). Le fort turn-over structurel dans le secteur (notamment en raison des transferts de personnels) rend difficile la continuité du suivi syndical.

L'activité syndicale est rendue encore plus complexe dans un contexte de division syndicale forte, y compris au sein des sites. Les entretiens convergent pour souligner l'existence d'un paysage syndical morcelé et conflictuel. Les appréciations portées entre syndicats sont souvent très violentes. Les accusations de collusions avec la direction sont nombreuses. Cette division va d'ailleurs au-delà de l'opposition entre confédérations. Elle débouche parfois sur des conflits internes. La question de la représentativité des représentants du personnel se pose comme dans de nombreux secteurs concentrant des salariés peu qualifiés, mais avec une acuité particulièrement forte. Plus encore, les OS elles-mêmes semblent peu équipées, notamment à la suite des ordonnances Macron. Le coût des expertises jugées nécessaires est particulièrement pointé. L'action syndicale semble enfin se heurter à des stratégies patronales de conflit voire d'intimidation.

La faiblesse des ressources syndicales sur le site de travail et au sein des entreprises est parfois compensée par un recours important aux unions locales pour du conseil juridique ou du soutien plus symbolique.

## Place des négociations sur la formation et le temps de travail et autres thèmes

### Une gestion particulière du recrutement

Le secteur de la propreté est marqué par une gestion très spécifique des recrutements car une partie conséquente n'est que faiblement maîtrisée par l'entreprise elle-même : ils proviennent des salariés transférés lors du gain d'un marché. Ces mêmes salariés seront ensuite 'perdus' si le contrat n'est pas prolongé. C'est la logique inhérente à l'application de l'article 7 de la CCN.

Ainsi, si les recrutements sont présentés au premier abord comme la dimension stratégique de l'activité (« le cœur de métier » d'un responsable d'agence), il n'est de fait pas maîtrisé par l'employeur. Il découle des transferts commerciaux. Il est même éventuellement réalisé par les salariés eux-mêmes, par le bouche-à-oreille voire par l'intermédiaire du délégué syndical.

Si l'article 7 joue un rôle absolument structurant, son application semble cependant parfois à géométrie variable et un respect plus ou moins clair des obligations peut s'observer : usage
des clauses de mobilité, changements d'affectation 6 mois avant la perte pressentie d'un
marché, tentative de faire signer un nouveau contrat de travail (y compris « par défaut » via
l'envoi de trois fiches de paies).

Une absence de lieu de travail et de politique RH, et notamment en matière de formation

Faiblesse des formations et absence d'autonomie des salariés pour accéder aux formations sont ainsi constatées. L'essentiel est composé de formations obligatoires (sécurité) mais rien n'est prévu en termes d'évolution de carrière. Le rôle de l'article 7 n'est pas évoqué dans ce cadre. Du côté du RD, l'accent mis sur les formations semble, dans un premier temps, plus important... mais rapidement il apparaît que ces formations sont essentiellement destinées à l'encadrement et non aux agents d'entretiens. La césure forte entre staff et agents de production ressort ainsi de manière unanime mais ne concerne pas que l'accès aux formations. La plupart des avantages matériels ne sont ainsi accordés qu'aux salariés du « staff » ou « du bureau ».

Une gestion particulière des temps de travail

La question des temps de travail est centrale dans gestion de la main d'œuvre du secteur. Le temps partiel est omniprésent : les effectifs sont régulièrement 1,5 à 2 fois plus importants en personnes physiques qu'en ETP (la durée standard annuelle tourne autour de 900 heures). Une clause du contrat de travail précise par exemple que le salarié est d'accord pour avoir moins de 24h. Les modifications importantes d'horaires sont fréquentes : elles touchent notamment à des périodes de la journée déterminantes pour la qualité de vie (passage de l'horaire du matin de 7h à 5h30 par exemple). Le temps partiel et le recours aux heures complémentaires donnent une grande flexibilité aux entreprises qui tendent parfois à s'exonérer des rares règles posées par la branche en la matière. La question de la modulation du temps de travail est également posée et inquiète les salariés (sachant que les contrats intermittents ne sont pas possibles dans le nettoyage, contrairement à la restauration collective). La modulation semble particulièrement déterminante pour certains types de chantiers (scolaires, hôtellerie).

Des salariés peu protégés

L'isolement et la faiblesse syndicale se cumulent pour déboucher sur une situation où les salariés d'exécution sont assez largement privés d'un suivi par l'inspection et la médecine du travail alors même que les accidents sont nombreux et sous-déclarés.

- Les apports/traits saillants ou questions soulevées par ce cas

JAVEL partage une large part des traits saillants de NETTOIE, mais pas totalement :

- La présence de deux niveaux de négociation bien établis, agence et CSE-Central, débouche certes sur un dialogue formel plus conséquent, mais ne semble pas à même de créer des marges de manœuvres lors des négociations.
- La très forte distance entre la représentation du personnel et les salariés au cœur de l'activité (agents d'entretien) prend une forme différente. Les RP rencontrés sont bien des agents d'entretien, chefs d'équipe. En revanche, si l'agent de maîtrise est une femme, tous les agents d'entretien rencontrés étaient des hommes alors qu'à JAVEL comme à NETTOIE, la part des femmes est très importante. De fait, leur mandat syndical les place dans une position spécifique, éloignée des autres agents d'entretien qu'ils cherchent néanmoins à défendre.

- Cette monographie nous a fait apparaître l'importance des unions locales, spécifiquement pour la CGT, dans ce secteur. La dimension géographique paraît très intéressante pour structurer les relations professionnelles car les salariés de toutes les entreprises du secteur s'y rencontrent et peuvent comparer leurs conditions d'emplois. Au fond, dans le contexte de l'article 7 où les salariés partagent en quelque sorte leurs employeurs dans le temps par le jeu des rotations, la communauté de travail locale pourrait constituer un niveau complémentaire de dialogue social.

<figure><img src="image_14.png" /><figcaption>Schéma 6 : Une représentation de l'éclatement de JAVEL</figcaption></figure>
### 3. Enseignements transversaux

Notre projet est centré sur la représentation collective dans des établissements ou entreprises se trouvant en situation de dépendance financière, économique, ou encore organisationnelle vis-à-vis d'autres entités. L'un des objectifs de nos entretiens a été de rendre compte des sources et modalités de la dépendance économique et financière telles qu'elles peuvent être appréciées par les RD et les RP, au-delà de la seule « position » de l'établissement renseignée dans le volet Représentant de la direction du questionnaire de l'enquête REPONSE (3.1). Il s'agit ensuite de rendre compte des relations professionnelles dans les entreprises selon les liens de dépendance dans lesquels elles se trouvent imbriquées. Deux axes sont privilégiés : la mise en place des CSE au niveau des établissements d'une part, et les modalités de représentation collective « centralisée » d'autre part (3.2).

#### 3.1 Comment apprécier la dépendance des établissements vis-à-vis d'acteurs extérieurs ?

Si les établissements (ou les entreprises) se trouvent en situation d'« autonomie contrôlée » (Appay, 2005 ; Coutrot, 2002), les entretiens ont pu nous conduire à étayer les dimensions du travail et de son organisation sur lesquelles les établissements disposent d'une autonomie et celles qui se trouvent davantage contrôlées par des acteurs extérieurs, donneurs d'ordres ou tête de groupe.

Les six terrains que nous avons entrepris sont riches en enseignements dans la mesure où, si tous relèvent d'établissements impliqués dans des relations financières et de dépendance économique, les modalités par lesquelles des acteurs extérieurs à l'établissement/entreprise impactent la gestion de sa main-d'œuvre et son organisation du travail sont différentes.

Il s'agit de donner du contenu aux notions de dépendance économique et financière au-delà de la seule position de l'établissement. Les terrains nous permettent de nous pencher sur les situations concrètes de travail pour rendre compte des dimensions d'autonomie, de contrôle et de rapports de domination qui s'exercent entre des entités éclatées et qui peuvent être de nature différente selon les différentes formes d'éclatement ou même l'enchevêtrement de ces formes. Les enjeux en matière de formation sont aussi déterminants dans la mesure où l'extériorisation d'activités peut également conduire à une dépendance vis-à-vis de compétences et de qualifications extérieures qui conduit dans certains cas à un contrôle et une gestion centralisée des actions de formation.

Nous verrons tout d'abord qu'il est possible d'apprécier la dépendance des établissements relative à l'appartenance à un groupe à partir de la perte d'autonomie relative aux orientations stratégiques, et à la fixation de cadres budgétaires contraignants pour la prise de décision. Cet aspect est relativement bien renseigné dans la littérature sur les restructurations financières (Beaujolin-Bellet, Schmidt, 2012), et les six terrains engagés s'inscrivent dans ce
type de gouvernance (3.1.1). Nous verrons dans un deuxième temps que la dépendance dans le cadre des relations de sous-traitance peut s'apprécier sur différents registres relatifs aux modes d'organisation et au contrôle du travail. A partir de l'exploitation quantitative de l'enquête REPONSE 2010-2011, nous avions pu montrer que la position des établissements dans la chaîne de sous-traitance impactait plusieurs dimensions des relations de travail, les salaires et la structure des qualifications en particulier (Perraudin et alii., 2014). Les terrains nous fournissent ici des cas assez emblématiques de l'exercice du contrôle du travail et de son organisation par des entreprises étant en position de mettre au travail une main-d'œuvre sans en être responsable en droit (3.1.2). Les 6 terrains permettent également de questionner une dépendance plus « enchevêtrée » lorsque les acteurs en position de domination cumulent les rôles de holding et de donneurs d'ordres (3.1.3). Enfin, du fait de leur dépendance à l'activité des établissements « dominés » (sous-traitants et/ou filiales), les entreprises en position dominante (donneurs d'ordres et/ou têtes de groupe) se trouvent intéressées par les qualifications et les compétences de la main d'œuvre indirectement mobilisée. Après avoir posé des hypothèses quant au rôle de la formation des salariés dans les établissements selon leur position (plus ou moins dominée), nous exposerons les résultats de nos études de cas sur cette dimension (3.1.4).

### 3.1.1 La logique financière de l'éclatement par la constitution de groupes

Les six terrains que nous avons entrepris recouvrent des établissements/entreprises appartenant à un groupe, mais selon des configurations différentes.

* BANQUE est une entreprise qui appartient à un groupe selon sa définition usuelle : désignant un ensemble constitué d'entreprises ayant des activités non homogènes, agglomérées suite à des fusions et acquisitions, notamment dans un but de diversification. Son capital est détenu par deux actionnaires dont un majoritaire (65% de capital détenu).

* AERO est détenu à 100% par une holding qui concentre le capital et se confond, d'un point de vue économique et dans la prise de décision, avec la tête de groupe.

* Enfin, LABO, FAÇONNAGE (1 et 2), JAVEL et NETTOIE s'inscrivent dans une configuration dans laquelle la maison-mère détient à 100% les différentes entreprises juridiquement indépendantes. La maison-mère, ou l'une des filiales historiques des groupes, peuvent également fournir des services supports pour le compte des filiales (commerciaux, RH, informatique, etc.).

Ces groupes se sont constitués selon des modalités de croissance qui ont inscrit leur marque sur les liens de dépendance ou l'autonomie relative dont pourront bénéficier les entités qui les constituent. Par rapport aux opérations « classiques » de croissance interne et externe, nos terrains sont riches d'enseignements sur les stratégies de dimensionnement des unités productives mettant en question les lieux d'exercice de la représentation collective. Il s'agit
ici, dans un premier temps, de revenir sur le processus historique de constitution des groupes
lorsqu'ils ont conduit à maintenir, créer ou intégrer des établissements dans des structures
autonomes d'un point de vue juridique (3.1.1.1). Dans un second temps, nous discuterons des
canaux par lesquels s'exerce la dépendance au sein des groupes (3.1.1.2).

3.1.1.1 Les stratégies de croissance sous-jacentes à la constitution des groupes

a. Des logiques de croissance interne : de l'investissement à la scission d'entités

Deux de nos six monographies s'inscrivent dans une logique de croissance interne « classique » consistant à créer de nouvelles unités de production dans un contexte d'expansion de leurs activités. C'est essentiellement le cas de l'entreprise industrielle AERO et de la société NETTOIE. Une autre modalité de croissance interne consiste à augmenter le nombre de filiales des groupes en procédant à des scissions de sociétés dès lors que celles-ci atteignent une taille critique. C'est le cas de notre deuxième terrain du secteur du nettoyage, JAVEL, ainsi que de NETTOIE, qui combine ces deux formes de croissance interne.

Si, dans le cas d'AERO, formellement une holding semble exister depuis une trentaine d'années (société.com), nos interlocuteurs ne nous ont présenté la présence d'un groupe que depuis 2010. Deux périodes peuvent être distinguées au cours desquelles le groupe possède formellement 2 filiales dont le capital est concentré dans une holding, et l'une des filiales, AERO, tient lieu de tête de groupe dans la mesure où toutes les décisions sont prises par ses dirigeants.

De 2010 à 2016, l'autre filiale du groupe avait comme activité la conception de structures aéronautiques concernant un produit fabriqué à partir de 2010 et arrêté en 2016. Cette filiale comprenait moins de 20 salariés (des ingénieurs pour l'essentiel) et était localisée près des principaux donneurs d'ordres dans la région de Toulouse. On ne dispose pas d'informations sur les raisons de la constitution d'une filiale plutôt que d'un établissement. Il nous semble cependant que le personnel était géré directement par AERO, et qu'il ne disposait d'aucune instance représentative compte tenu de la taille de la filiale. Cette première forme de croissance interne par la création d'une filiale dédiée à un nouveau marché a cependant été stoppée lors de la cessation d'activité de cette filiale.

La structuration actuelle date de 2017 avec la création d'une nouvelle filiale en Espagne. AERO déverse de l'activité dans sa filiale étrangère qui ne reçoit des commandes que de la part de AERO dans le cadre d'une sous-traitance intra-groupe :

« il s'agit d'un atelier de fabrication déporté en Espagne [...] C'est une extension locale en Espagne de AERO » (RD-DAF, AERO).
Plusieurs arguments nous ont été donnés pour motiver la création de cette filiale : créer une nouvelle capacité de production dans un secteur en croissance, rentabiliser une activité qui ne l’était plus en France en bénéficiant d’un marché du travail plus favorable (main-d’œuvre qualifiée sur place et « plus flexible »), bénéficier d’une visibilité internationale. La problématique semble toutefois davantage celle des délocalisations et de la recherche de productions à plus bas coûts. Sur le plan social, cette organisation en groupe permet à AERO de contrôler, en quantité et en qualité, la main-d’œuvre étrangère, sans avoir la responsabilité de l’emploi et des conditions de travail, les interlocuteurs, RD et RP, soulignant que le droit du travail français ne s’appliquait pas à la main-d’œuvre étrangère.

Dans ces deux cas, selon le RD de AERO, les filiales sont des entités juridiquement indépendantes mais le pouvoir de direction revient à AERO.

L'autre cas de croissance quasi exclusivement interne rencontrée concerne la société NETTOIE. En effet, l'entreprise connaît une croissance importante depuis sa création au début des années 1980. Celle-ci se traduit d'abord par une croissance du chiffre d'affaires de l'agence initiale puis, par une stratégie d'extension via la création de filiales sur des zones d'activités plus éloignées. Sept agences permettant de couvrir les territoires concernés ont ainsi été progressivement ouvertes.

NETTOIE a également adopté une modalité de croissance interne qui s'inscrit dans une logique plus originale : la scission d'agences. Deux autres agences sont ainsi issues de la scission de l'une en deux entités lorsqu'elle a atteint « une taille critique ». Le RD de l'agence ainsi scissionnée a insisté sur le fait que le chiffre d'affaires atteignait les 10 millions. Mais, dans le même temps, interrogé sur ce seuil critique, il a pu dire qu'en fait ce qui comptait c'était le nombre de clients à gérer. Ainsi les RD ont pu expliquer que lorsque cette agence avait atteint 10 millions de chiffre d'affaires, il était apparu préférable de la scinder en deux agences distinctes<fnref n="34" />.

JAVEL adopte la même stratégie consistant à mener des opérations de scissions lorsque les agences atteignent une taille critique (environ 1000 salariés). En revanche, elle se distingue de NETTOIE par un profil de croissance à la fois interne et externe avec la réalisation d'opérations de fusion, acquisition, absorption d'agences.

b. Des logiques de croissance externe illustrant des stratégies de diversification ou d'intégration financière dans la filière pharmaceutique

Les trois autres monographies renvoient au contraire à des logiques que l'on pourrait qualifier de croissance externe « pure ».

<footnote n="34">³⁴ Il faut souligner que, dans le cas de NETTOIE, la logique de croissance externe n'est pas absente : une autre agence de NETTOIE est le résultat du rachat d'une entreprise concurrente au début des années 2010 (voir la présentation de l'étude du cas NETTOIE dans la seconde partie de ce rapport pour des précisions sur le partage du pouvoir de décision entre agences et société mère).</footnote>
Concernant BANQUE, l'entreprise s'est tout d'abord constituée par fusions successives avec d'autres établissements bancaires, puis a été achetée par un premier groupe dont l'activité principale différait (assurance). Comme filiale, l'entreprise assurait donc une activité complémentaire à l'activité principale du groupe (elle était la banque des clients du groupe, particuliers, entreprises et institutions). Depuis son dernier rachat, BANQUE est à présent filiale d'un groupe (TELEC) dont l'activité principale est la télécommunication et qui est devenu actionnaire majoritaire. Pour ce dernier, le rachat répond à une stratégie de diversification, industrielle et commerciale (selon la déclaration des dirigeants de TELEC dans la presse).

Si le premier groupe détient encore 35% du capital de BANQUE, il semble qu'il n'ait plus de poids dans les décisions qui sont prises pour BANQUE, et en particulier dans les orientations stratégiques de l'entreprise (sur la base des entretiens réalisés dans BANQUE). Du fait de l'éloignement des activités de BANQUE de celles de TELEC, BANQUE se vit comme relativement isolée et autonome dans ses activités par rapport à son actionnaire majoritaire et donc au groupe.

FAÇONNAGE (1 et 2) ont également rejoint le groupe auquel elles appartiennent dans le cadre de rachats (respectivement en 2011 et 2012). Le groupe (FACgroupe), depuis 1988, construit une offre de production de médicaments de plus en plus complète par une succession de rachats. Il est constitué aujourd'hui d'une holding mixte, d'une dizaine de filiales en France ainsi que d'autres à l'étranger.

Toujours dans le secteur de l'industrie pharmaceutique, LABO est une filiale française d'un des cinq premiers laboratoires pharmaceutiques mondiaux qui se sont construits par des fusions et acquisitions dans un mouvement de concentration de l'industrie pharmaceutique à l'échelle mondiale. La tête de groupe est américaine. Le groupe auquel appartient LABO a été marqué par des restructurations qui ont pris la forme d'opérations de fusions, d'acquisitions, de cessions, de fermetures de sites, de scissions. LABO est constitué d'un site qui abrite deux activités lors des entretiens (un centre de recherche et une usine de production de médicaments) alors qu'un nouveau projet de restructuration est en cours ayant pour objectif à terme la cession de l'usine et la fermeture du centre de recherche.

Les logiques de croissance expliquent ainsi la création de nouvelles entités économiques. Pour autant la croissance en elle-même ne justifie pas que ces nouvelles entités aient un statut (filiale, établissement, site) plutôt qu'un autre.

### 3.1.1.2 La nature de la dépendance dans les groupes : orientations stratégiques et restructurations financières

Lorsque l'établissement fait partie du périmètre d'un groupe, ses décisions en matière d'orientations stratégiques apparaissent en grande partie déterminées par la « maison-mère », « holding » ou « tête de groupe ». Nous avons retrouvé, lors de nos entretiens, ce
type de gouvernance, même si tous les cas ne sont pas identiques du point de vue des axes
sur lesquels la holding inscrit ses marques.

Le cas d'AERO fait ressortir que la dépendance d'une filiale à une holding doit d'abord
s'apprécier au regard du rôle joué par l'équipe dirigeante vis-à-vis des propriétaires du capital.
Le RD a ainsi pu renseigner dans l'enquête REPONSE que son entreprise était « totalement
indépendante » alors qu'elle est, juridiquement, une filiale d'un groupe. La notion
d'indépendance ici fait certainement appel au rôle des dirigeants : les propriétaires du capital
du groupe se confondent avec les dirigeants de l'entreprise AERO. Si, en reprenant les termes
du RD, AERO constitue un groupe au sens juridique, cela ne fait pas sens d'un point de vue
économique :

> « Si on présente le groupe AERO, c'est un groupe au sens juridique du terme, puisque
> par définition, nous avons une holding [...] On a à peu près 400 personnes aujourd'hui,
> en comptant les intérimaires, répartis sur deux pays. Donc c'est bien un groupe au sens
> juridique du terme. Après, au sens économique, moins, parce que bien évidemment,
> aujourd'hui, l'activité est concentrée sur AERO et le reste des entités juridiques est en
> fait relativement accessoire dans la création de valeur » (RD-DAF, AERO).

Pour cet acteur, le « sens économique » du groupe renvoie à l'autonomie vis-à-vis du volume d'activité revenant au périmètre de AERO : l'activité étant concentrée à 95% sur l'entreprise AERO dirigée par les propriétaires du groupe, la direction d'AERO qualifie son entreprise d'indépendante<fnref n="35" />. La holding ne se définit pas ici comme un acteur extérieur à sa filiale AERO. Dirigeants et propriétaires d'AERO se confondent. Ils sont présents dans l'entreprise, siègent dans les instances de représentation collective.

Pour NETTOIE, la holding se présente plutôt comme le département direction d'une entreprise en concentrant les fonctions supports (conseils, comptabilité, paie) de ses établissements. Il n'y a pas d'autonomie pour la fixation des salaires des agents d'entretien qui forment le plus grand nombre des salariés, simplement parce que seule compte la convention collective. Pour le « staff », la fixation des salaires se décide dans le comité rémunération avec tous les responsables d'agence et la direction de la holding. Par rapport à son activité, la problématique de l'investissement est quasi-inexistante.

Les liens entre les responsables d'agence et le siège du groupe sont similaires chez JAVEL : les
responsables d'agence disposent encore d'une autonomie pour recruter les agents de services
mais doivent en référer aux directions régionales dès qu'il s'agit de postes d'encadrement. Ils
n'ont aucune marge de manœuvre sur les rémunérations qui restent en quelque sorte
« verrouillées » au niveau du siège sur les postes d'encadrement sachant que celles des agents
d'entretien sont strictement encadrées par la convention collective. Les directions régionales

<footnote n="35">³⁵ Pour autant, cette appréciation peut être vouée à évoluer si d'autres filiales sont créées et qu'elles prennent davantage de poids par rapport à l'activité d'AERO, alors « la notion de groupe sera peut-être un peu plus présente » (RD AERO).</footnote>
jouent un rôle d'intermédiaire entre les agences et le siège du groupe. Ce sont ces directions régionales qui transmettent les informations en provenance du groupe vers les agences, qui fournissent les services support (ressources humaines mais aussi commerciaux et experts métiers). Au final, l'autonomie des agences n'a pour ressort que les moyens à mettre en œuvre pour réaliser des objectifs en matière de croissance de chiffres d'affaires et de rentabilité dont elles gardent la responsabilité !

En tant que filiale, les décisions en matière d'emploi (et notamment le recrutement externe) ne sont pas du seul ressort de la DRH de BANQUE, qui doit en référer au comité de direction du groupe.

> « Donc on donne chaque année les grandes orientations, le nombre de recrutements qui nous sont nécessaires au regard de notre business plan et de nos orientations stratégiques, et après les recrutements sont faits en autonomie dans la banque et pour les salaires également. » (DRH, BANQUE).

Pour la fixation des salaires et la régulation de l'emploi, BANQUE conserve sa convention collective (y compris sa grille de rémunération) perçue comme plus favorable et protectrice, ce qui est aussi légitimé par la spécificité de ses activités, bancaires, qui n'existent pas dans le groupe.

Les décisions en matière d'emploi et de politiques sociales sont également très encadrées par la holding de FAÇONNAGE (1 et 2). Ainsi, la RD doit négocier son enveloppe d'augmentation des salaires auprès de la holding :

> « Notre rôle est d'aller discuter de la politique salariale et des enjeux et cætera... Et d'aller effectivement proposer une politique sociale, et d'expliquer pourquoi on propose cette politique sociale ». (RD_FAÇONNAGE 1)

Le poids joué par la holding sur les orientations stratégiques de ses filiales est souvent associé à la nature de l'activité. BANQUE a, notamment, une position de filiale d'un groupe de télécommunications. Un changement d'actionnaire majoritaire en 2017 a conduit à des changements d'orientation stratégique (tels que l'arrêt programmé d'activités, le passage d'une banque « traditionnelle » à une banque en ligne...) et à des changements organisationnels (particulièrement un changement dans le top management, qui induit un changement de culture d'entreprise), que l'on retrouve classiquement dans les restructurations financières. En effet, depuis son rachat, l'orientation donnée à l'activité de BANQUE vers la banque en ligne implique que son développement est en partie dépendant de l'activité de télécommunication d'une autre filiale du groupe.

Les enjeux en matière d'orientations stratégiques se manifestent par les décisions d'investissement chez FAÇONNAGE. La représentation des marges de manœuvre est ici complexe dans la mesure où la holding autorise ou non des décisions d'investissement à l'initiative de sa filiale :
« C'est nous qui proposons nos investissements et c'est la holding qui nous dit 'Ok on y va' ou 'Ok non on n'y va pas' » (RD FAÇONNAGE 1)

Si la holding décide en dernier ressort de l'investissement, elle fait porter la responsabilité d'un éventuel échec à sa filiale. Les marges de manœuvre ont alors pour contrepartie des responsabilités dont les conséquences ne sont pas faciles à mettre au jour :

« C'est nous qui allons prendre les décisions. Pour n'importe quelle activité, on va prendre les décisions à notre niveau. Mais on va aussi en assumer les conséquences derrière. Donc c'est pour nous rendre plus responsables dans les décisions et les actions qu'on va entreprendre. Puisqu'on doit en assumer aussi les conséquences. Si on fait le mauvais choix, on prend une mauvaise décision, on n'a pas les résultats qu'on veut, bah c'est notre site, c'est nous qui allons assumer les conséquences de cette mauvaise décision, et pas les autres sites » (RD FAÇONNAGE 1).

Les marges de manœuvre dont dispose LABO sont beaucoup plus réduites. LABO est une filiale d'une holding française (LABOgroupe France) elle-même détenue par une holding américaine (LABOGROUPE). Une autre filiale de LABOgroupe France concentre les activités commerciales et toutes les activités administratives et de support. Une double dépendance financière pourrait être alors constatée : d'une part, vis-à-vis des autres filiales détenues par LABOgroupe France (LABOsiège notamment) et d'autre part, vis-à-vis de la tête de groupe américaine. D'après nos entretiens, c'est la tête de groupe américaine qui concentre les décisions stratégiques les plus « sensibles » dans la mesure où elles conditionnent l'existence même des sites au niveau local en définissant les volumes d'activités ainsi que les orientations stratégiques en matière d'investissement et de politiques des ressources humaines. Il reste comme marge de manœuvre à la direction locale de LABO d'appliquer les décisions prises par le groupe au niveau du site :

« On a une déclinaison de la stratégie du groupe jusqu'au site et nous, on définit notre stratégie pour s'inscrire dans cette stratégie plus globale, et l'adapter à notre contexte local [...] Les marges de manœuvre sont quand même assez limitées, quand le groupe a décidé qu'on faisait comme ça, on fait comme ça, point ! [...] on est sur une logique de standardisation » (RD LABO).

« On a des structures de rémunération qui sont fixées par le groupe, qui sont déterminées par des fourchettes de rémunération. Pour un emploi donné, on a un positionnement de la rémunération de cet emploi-là qui dans chaque site du monde doit se trouver entre ce minimum et ce maximum et on a une médiane qui nous est communiquée, ça c'est un cadre qui est figé au niveau du groupe » (RP_UNSA_LABOsiège).

Sur le site de LABO, les décisions sont en effet vécues comme des contraintes subies et, selon le RP de LABO, la direction du site ne semble pas impliquée dans la définition des orientations stratégiques :
« Toutes les décisions stratégiques se font aux US [...] La stratégie de notre site est complètement incluse et intégrée dans la stratégie du groupe et dépend de la stratégie de groupe » (RP_FO_LABO).

Comme les décisions stratégiques concernent en particulier ce qui touche au périmètre de l'entreprise et à l'allocation des moyens, la dépendance de la filiale au groupe est « directe », mettant en question la survie même du centre de recherche de LABO :

« Le centre de recherche ce n'est pas une décision qui se prend en local, c'est une décision qui se prend au niveau monde, par rapport au déploiement du réseau des centres de recherche, donc là quelque part on subit cette décision, on a à la mettre en œuvre » (RD LABO).

Aux dires du RP interrogé, la tête de groupe aurait même projeté la fermeture du centre de recherche depuis longtemps :

« On voit qu'on est le dernier site santé humaine en France, est-ce qu'ils avaient dans les tuyaux depuis longtemps de tout fermer en France et qu'ils savaient qu'ici ça pouvait être un peu plus compliqué [...] et qu'ils ont tout fait tout le temps pour reporter pour essayer de maintenir l'activité et puis que là ils se disent cette fois ça ne peut plus... s'en débarrasser une fois pour toute même si ça va être compliqué, je ne sais pas » (RP_FO_LABO).

Une stratégie « structurelle » de baisse des effectifs accompagne ces changements de périmètre consécutifs aux opérations de cession/fusion/acquisition décidées au niveau de la tête de groupe américaine. Le RP de LABOsiège inscrit la stratégie de LABOGROUPE en matière d'emploi dans une logique de rentabilité actionnariale :

« A chaque fois je me dis qu'on fait quand même de plus en plus avec de moins en moins de salariés [...] La stratégie c'est de faire de plus en plus d'argent pour les actionnaires, c'est ça la stratégie, c'est de faire plus avec moins de monde, pour augmenter la rentabilité » (RP_UNSA_LABOsiège).

Or, ainsi décidées par le groupe, ces réductions d'effectifs échappent aux directeurs de sites locaux :

« Le maintien des emplois ici, il est décidé par le groupe » (RP_FO_LABO).

Dans le cadre de ce groupe multinational où la tête est implantée à l'étranger alors qu'un groupe dépendant de la tête américaine est également construit à l'échelle de la France, le siège en France dispose d'un comité de direction qui définit des objectifs commerciaux pour les filiales implantées en France. Ces objectifs sont déterminés en interaction avec la direction américaine :
« Donc tous les ans, ils ont une grande réunion entre eux et puis ils regardent comment va le marché et tout, et ils décident que voilà au niveau national il faut qu'on fasse tant de boites en plus » (RP_UNSA_LABOsiège).

### 3.1.2 La dépendance via la sous-traitance : des organisations de travail « contrôlées »

A la différence de la dépendance inscrite dans les liens financiers issus de l'appartenance à un groupe, celle relative aux relations de sous-traitance s'inscrit dans les processus-mêmes de production des entreprises donneuses et preneuses d'ordres. Les sources de la dépendance des entreprises sous-traitantes vis-à-vis de leurs donneurs d'ordres s'inscrivent habituellement sur trois registres : en amont du processus de production par la planification qualitative et quantitative du travail à fournir, en aval du processus de production en ce que le produit sous-traité doit être « assemblé » avec d'autres par le donneur d'ordres pour obtenir un « produit fragmenté » valorisable sur le marché<fnref n="36" /> et, enfin, l'exercice même de cette planification implique que les donneurs d'ordres sont susceptibles d'intervenir dans l'organisation et le contrôle du travail de leurs preneurs d'ordres (Perraudin et alii, 2014).

L'étude des sources de la dépendance dans les 6 terrains nous conduit, si ce n'est à opposer, du moins à distinguer, deux configurations « types » de mise en sous-traitance et de construction de la dépendance économique : d'une part, des relations de sous-traitance dans une logique d'intégration des processus productifs (3.1.2.1) et, d'autre part des relations de sous-traitance tendant à se rapprocher de relations de marché dans le cadre des stratégies d'externalisation de fonctions (3.1.2.2).

#### 3.1.2.1 Des processus de production « intégrés » : quand le donneur d'ordres commande, contrôle et évalue le travail des sous-traitants

Deux de nos terrains illustrent de manière assez « typique » cette configuration où les processus de production entre donneurs d'ordres et sous-traitants sont intégrés, le donneur d'ordres étant conduit à commander, contrôler et évaluer le travail de sous-traitants qui se trouvent en-dehors de ses frontières juridiques et capitalistiques. En effet, c'est particulièrement le cas chez AERO, sous-traitant de rang 1 de l'aéronautique, ainsi que chez BANQUE en ce qui concerne la sous-traitance d'une partie de la gestion des appels auprès d'un centre d'appels<fnref n="37" />.

<footnote n="36">³⁶ Cette dimension de la dépendance économique des sous-traitants renvoie au fait que ces derniers ne détiennent pas la responsabilité économique finale du produit, celle-ci revenant au donneur d'ordres. On peut se référer à la définition de la sous-traitance de l'AFNOR. La sous-traitance qualifie « les opérations concernant, pour un cycle de production déterminé, une ou plusieurs opérations de conception, d'élaboration, de fabrication, de mise en œuvre ou de maintenance du produit, dont une entreprise, dite donneur d'ordres, confie la réalisation à une autre entreprise, dite sous-traitant ou preneur d'ordres, tenue de se conformer exactement aux directives ou spécifications techniques que ce donneur d'ordres arrête en dernier ressort. [...] Le donneur d'ordres garde en dernier ressort la responsabilité technique et commerciale des produits ou composants [...] ».</footnote>

<footnote n="37">³⁷ Les deux monographies de l'industrie pharmaceutique mettent également en jeu une intégration des organisations du travail des sous-traitants et donneurs d'ordres à laquelle se superpose une concentration du capital dans le cadre de groupe. Nous les traiterons dans la partie 3.1.3.</footnote>
En tant que sous-traitant de rang 1, AERO a une position dans l'entreprise « éclatée » de
preneur d'ordres vis-à-vis de clients avionneurs et de donneur d'ordres vis-à-vis de sous-
traitants de rangs inférieurs. Il peut aussi être en position de sous-traitant de rang 2 sur
certaines commandes. Il s'agit, à chaque fois, d'une sous-traitance de « spécialité » pour
reprendre un qualificatif souvent utilisé dans la littérature pour nuancer la dépendance des
sous-traitants vis-à-vis de leurs donneurs d'ordres, ces derniers étant alors supposés se
trouver également en position de dépendance technologique vis-à-vis de leurs sous-traitants.
Ce n'est pas ce qui ressort des entretiens que nous avons pu avoir dans cet établissement.

En effet, la dépendance d'AERO vis-à-vis de ses clients s'apprécie sur plusieurs registres :

a. <u>La quantité de travail commandé :</u>

Plus de 80% de l'activité de AERO dépend des commandes de 2 clients seulement qui
conçoivent eux-mêmes le produit, définissent le cahier des charges, imposent des contraintes
de qualité. La dépendance issue de la position de sous-traitant a des conséquences
importantes en matière d'emploi, d'organisation et de conditions de travail. Les variations
d'activité sont fortes et semblent totalement subies pour les sous-traitants qui rencontrent
des difficultés pour recruter lorsque les commandes repartent et voient un effondrement des
cadences quand des commandes s'arrêtent avec suppression d'effectifs. Plus les sous-
traitants sont de petite taille et ont un marché étroit, plus les marges de manœuvre sont
faibles.

b. <u>L'organisation de la « supply chain »</u>

C'est le concepteur du haut de la chaîne qui décide des fournisseurs et sous-traitants auprès desquels AERO, ou tout autre sous-traitant du milieu de la chaîne, peut s'approvisionner en leur attribuant une qualification, une habilitation préalable. AERO ne choisit ainsi pas tous ses sous-traitants mais doit travailler avec ceux qui ont été habilités et mentionnés par le donneur d'ordres principal.

« Sachez aussi, ça c'est un truc un peu spécial dans l'aéronautique, on ne peut pas faire des pièces n'importe où. Il y a ce qui s'appelle des qualifications, si vous employez des peintures spéciales, il y a peut-être très peu de sous-traitants en France qui savent le faire, ou à l'étranger. Et on est obligé nous, à cause du client, parce qu'ils les ont qualifiés, de passer par eux ». (RP-CGT, AERO)

Ces qualifications dépendent des résultats obtenus au niveau d'indicateurs relatifs au respect
des délais et de la qualité, que AERO va également reproduire à l'attention de ses propres
sous-traitants. On trouve ici la présence d'une chaîne de sous-traitance où les sous-traitants
de rangs supérieurs reportent leurs contraintes sur ceux de rangs inférieurs, le premier
donneur d'ordres contrôlant l'ensemble de la chaîne.
D'après le RD, cette organisation dans laquelle le concepteur a la responsabilité finale et décide dans son programme de la liste des sous-traitants qualifiés à y intervenir, se retrouve dans les secteurs à forte dominante technologique (ferroviaire et nucléaire notamment) du fait de coûts d'inertie importants. L'organisation du travail du sous-traitant peut également être calquée sur celle des donneurs d'ordres. Par exemple, AERO a séparé les services achats et approvisionnements qui étaient auparavant fusionnés pour « reproduire » l'organisation des donneurs d'ordres.

### c. Le contrôle et l'évaluation du travail

Des services entiers des donneurs d'ordres sont dédiés au contrôle qualité : cela va d'un contrôle à la réception des pièces à des actions chez leurs sous-traitants consistant à vérifier que les contraintes qui ont été fixées sont bien déployées chez les sous-traitants. En conséquence, chaque service du sous-traitant est évalué et a des objectifs en interne en matière de délais et de qualité, les objectifs étant revus à la hausse dans le temps, et de plus en plus difficile à atteindre.

L'évaluation du travail se fait sur la base d'indicateurs de délais et de qualité qui sont déterminés par produit, par ligne et par client. Le premier indicateur, qui sert de sélection des sous-traitants, met en jeu le respect des délais de livraison. L'OTD (On Time Delivery) rapporte ainsi le nombre de lignes de commandes livrées à l'heure au nombre total de lignes de commandes. Il est construit par programme, par client, par produit. Le second a trait à la qualité. L'OQD (On Quality Delivery) rapporte le nombre de non-conformités décelées par le client sur les produits livrés au nombre de lignes commandées. Ces indicateurs sont suivis « tout le temps, tous les mois, pour tout le monde » (RD-DAF, AERO). Le coût paraît accessoire parce qu'il est négocié dans le contrat. C'est l'indicateur de délai qui semble le plus important dans la sélection des sous-traitants et le contrôle du travail. Des objectifs sont fixés par les donneurs d'ordres et leur non-atteinte fait l'objet de pénalités.

> « Sachant qu'ils (les OTD) sont éliminatoires. Si vous voulez faire un business avec un client dans l'aéronautique et que vous n'avez pas un bon OTD, on ne vous appelle pas. Vous ne pouvez même pas soumettre votre offre, elle est écartée tout de suite [...] Mais le délai aujourd'hui, c'est de loin l'indicateur numéro 1 parce que le secteur est en surchauffe » (RD-DAF, AERO).

Concernant la qualité, les sous-traitants sont « classés » et ceux qui ont de mauvais résultats en matière de conformité des pièces font l'objet de davantage de contrôles de la part de leurs donneurs d'ordres.

Si AERO peut être « sélectionné » en tant que sous-traitant sur la base de ces indicateurs, il répercute aussi ce suivi en tant que donneur d'ordres auprès de ses sous-traitants. Ces critères impactent donc directement le travail dans toute la chaine de sous-traitance, puisque les délais à respecter au niveau d'AERO se répercutent également sur les sous-traitants de rangs inférieurs. Le service approvisionnement est ainsi chargé de suivre la production et de
contrôler le bon acheminement des pièces dans les délais impartis. Au sein du service approvisionnement de AERO, chaque salarié a un certain nombre de sous-traitants à « gérer » et non un certain nombre de programmes de fabrication. Cette nouvelle organisation aurait été construite pour permettre de mieux contrôler le travail chez les sous-traitants en ayant une vue sur l'ensemble des commandes qui leur sont attribuées. Le RP CGT, qui travaille au service approvisionnement, a ainsi 35 sous-traitants auprès de qui il doit suivre les commandes. Des objectifs sont déterminés pour ces indicateurs, qui doivent être atteints par service.

« Nous on a des objectifs à atteindre. Toutes les lignes de commande sont analysées, tout ce qui arrive à l'heure, ben c'est bon et tout ce qui arrive en retard, ben c'est pas bon. Et c'est entre guillemet notre faute [...] Tous les mois, on a ce qu'on appelle notre OTD, c'est un taux de service. Je ne sais même plus ce que ça veut dire, c'est un taux de service. Je devais avoir 150 lignes qui arrivent au mois de juin, j'en ai eu que 130 de bien et j'en ai 20 qui ne sont pas arrivées, ou dans les 130 qui sont arrivées, j'ai eu du retard, au lieu d'arriver le 3 juin, elles sont arrivées le 6, c'est du retard. Donc, c'est pénalisant [...] Quand on a un OTD, enfin un taux de service de 50%, c'est pas très bon, on doit avoir 95%, ça c'est l'objectif. On doit être à 60%. On y est arrivé, moi depuis 15 ans, j'y suis arrivé 2 fois à 95%, sur 1 mois » (RP-CGT AERO).

La nécessité de respecter ce délai pour le service approvisionnement d'AERO implique que le service va reporter la contrainte sur ses propres sous-traitants pour qu'ils livrent les commandes dans les délais. L'interdépendance des process de travail « éclatés » et la gestion en flux tendus a pour conséquence une « course à la montre » où chacun met la pression sur ses sous-traitants, qui peuvent être les mêmes, pour qu'ils tiennent les délais. Des coups de téléphone quotidiens entre services pour mesurer l'avancée du travail à réaliser, des menaces de recours à la hiérarchie pour mettre la pression, sont des pratiques que les salariés se sentent contraints de pratiquer pour respecter leurs propres délais. Comme tout le monde pratique cette course, la pression est la plus forte là où le sous-traitant est dans une position la moins favorable. Le RP-CGT, en poste au service approvisionnement, nous raconte qu'il peut se trouver dans un rapport de force défavorable vis-à-vis de ses propres sous-traitants et « ne pas faire le poids » si ces derniers doivent répondre à des commandes de la part de clients « plus gros » :

« Nous, on a une liste de sous-traitants, on devrait savoir quelles sont les urgences par rapport à cette liste, ce qui n'est pas toujours le cas parce qu'il y a des urgences partout donc, quelle est la plus urgente par rapport à l'autre, ça c'est compliqué ! Et quand on téléphone, il y a ce qu'on appelle un « carco », un carnet de commandes, qui liste toutes les pièces qu'il y a chez lui. [...] Nous on se plaint auprès de la direction parce qu'en fait, on n'a pas de poids. Chez certains [sous-traitants], ils nous disent, quand vous avez comme clients XXX et YYY [des grands avionneurs], on passe d'abord leurs commandes et vous, vous passez après. Et on leur explique, d'accord mais ce qu'on vous commande
c'est pour XXX et YYY, donc c'est coincé. Il faut essayer de trouver le bon argument pour avancer. [...] Quand il y a un retard chez un sous-traitant, déjà, on l'appelle plusieurs fois par jour s'il le faut. Ce n'est pas du harcèlement mais presque. Puis on appelle son supérieur. Des fois, on se rend vite compte que c'est la personne qu'on a au téléphone qui ne fait pas son boulot donc malheureusement on passe au-dessus, donc ça marche mieux. Et si ça ne marche pas, on essaye encore au-dessus et si ça ne marche pas, je donne à ma responsable qui appelle un super responsable, qui appelle la directrice du supply chain, et des fois c'est Monsieur AERO [le DG] qui appelle quand ça remonte trop loin, quand ça bloque. Il y a des fois aussi, si ça ne bouge pas, Monsieur AERO appelle les clients qui appellent le sous-traitant » (RP-CGT, AERO).

Cette intégration de l'organisation du travail se retrouve chez BANQUE qui sous-traitte également des activités qui font partie de son cœur de métier, celles liées à la gestion des prospects. BANQUE tient ici le rôle de donneur d'ordres : il détermine une part non négligeable de l'activité d'un centre d'appels (dénommé AS ci-après), et est également amené à contrôler son travail, un salarié de BANQUE étant spécifiquement dédié à la gestion des relations avec les prestataires externes.

Le contrôle et l'évaluation du travail du sous-traitant s'appuient sur des indicateurs de production relatifs à la quantité d'appels ou de mails à traiter dans une journée ainsi que sur des indicateurs de qualité de service. Des échanges entre le chef de projet de AS et le responsable des prestataires externes de BANQUE ont lieu deux fois par semaine et ont vocation à faire un point non seulement sur les projets et opérations commerciales à venir nécessitant la mise en œuvre de moyens chez AS mais aussi sur les aspects opérationnels du travail en cours chez AS et sur les améliorations à apporter.

Concernant l'aspect quantitatif, des outils informatiques sont mis en place permettant à BANQUE de contrôler la quantité de travail effectuée et d'évaluer l'atteinte des objectifs fixés.

« Ça se fait avec le responsable de production et le chef de projet. C'est un suivi qu'on fait. On va échanger, on a des outils informatiques communs qui nous permettent d'échanger sur la qualité, sur les objectifs qualitatifs, des indicateurs de production. Je leur demande par exemple de prendre 90% des appels qu'ils reçoivent. [...] J'ai des données informatiques qui me permettent de savoir combien d'appels sont arrivés chez eux, combien d'appels ont été décrochés. Donc à eux de mettre les ressources en adéquation par rapport à mon besoin. Sur le traitement des mails, je leur demande à ce qu'une réponse soit apportée dans les 48 heures. Donc je sais à quelle date le mail est arrivé, je sais à quelle date le mail a été traité, à eux de mettre les ressources en adéquation. Donc là on n'est plus par rapport à un nombre d'appels, on est par rapport à un volume et ils savent... par exemple j'ai 100 mails à traiter, ils savent qu'un collaborateur va traiter 20 mails à la journée, ben il faut qu'ils mettent 5 collaborateurs pour traiter 100 mails sur une journée, donc après c'est à eux de faire leur pilotage. [...] On a des indicateurs de qualité de service. Soit moi aujourd'hui je
fais du « picking », c'est-à-dire je vais prendre une action qu'ils ont réalisée et je vais regarder si elle est conforme à nos attentes. Ecouter un appel, ou alors lire la réponse à un mail qui a été apportée. Un client nous a envoyé un mail, AS lui a répondu, je vais voir si, en termes de formalisation de mail, on est conforme à nos attentes, si la réponse est cohérente par rapport à la demande, si la réponse est conforme par rapport à ce qu'ils auraient dû répondre, ce genre de choses. Et eux, en interne, également, le service formation qualité fait la même chose au niveau de ses collaborateurs. Donc il y a un double contrôle qui peut se faire. » (Responsable des prestataires externes, BANQUE)

Ce contrôle du travail nécessite pour le responsable des prestataires externes de prendre un certain nombre de précautions afin de rester dans la légalité vis-à-vis de la qualification des contrats de travail des salariés d'AS. Il s'agit ainsi pour lui de ne pas prendre de décisions qui conduiraient à prendre des mesures concernant un salarié identifié. Les salariés sont ainsi « anonymisés » par l'attribution d'un numéro, qu'ils vont conserver de telle sorte qu'il puisse y avoir de la traçabilité. Les contrôles du travail sont faits pour chacun des salariés « numérotés » et le retour d'évaluation porte sur ces « numéros ».

Si les processus de production sont « intégrés », les collectifs de travail sont « éclatés » et mis en concurrence dans la mesure où les salariés internes font face à une menace, plus ou moins explicite, de déport de volumes d'activités vers les sous-traitants. La décision d'externaliser de manière massive les surcroîts d'activité et la gestion de prospects (l'équivalent de 45 ETP en moyenne et jusqu'à 80 dans les cas de pics d'activité) a été prise par le groupe TELEC. Avant que BANQUE n'ait recours à la sous-traitance, les hausses d'activité étaient absorbées par un surcroît de travail au sein des centres de relation clientèle (CRC), ou « basculées » vers d'autres services en aide aux services clients. Le recours, structurel au sous-traitant AS pour la gestion des prospects et conjoncturel en cas de pics d'activité, met une pression sur la main-d'œuvre des CRC qui craint d'avoir un volume d'activité plus réduit, l'empêchant de réaliser les objectifs commerciaux qui lui sont fixés. Cette crainte est également ressentie par les salariés de AERO vis-à-vis de la concurrence exercée par les salariés de la filiale espagnole (cf infra 3.1.3).

BANQUE a également sous-traité au-delà d'activités annexes comme le ménage, l'accueil, la paye, également des activités liées à l'informatique. Nous manquons d'informations sur les motivations à la sous-traitance de services informatiques, la RD rencontrée se disant peu impliquée dans les décisions affectant le périmètre des activités. Cependant, les éléments que l'on peut dégager des entretiens sont relatifs, non pas tant à la question de la dépendance, mais plutôt à celle de la perte de compétences qui a pu être associée au recours à la sous-traitance en système d'information, à tel point que le souhait de la direction est maintenant de ré-internaliser certaines de ces activités afin de conserver la « maîtrise des systèmes d'information », centraux dans l'activité bancaire. Il est possible de comparer ces orientations prises par BANQUE vis-à-vis d'une activité cruciale pour la pérennité de son activité, au choix
fait par AERO de ne pas externaliser et sous-traiter la maintenance de ses équipements afin
de garder la maîtrise du processus de production dans une activité où les machines peuvent
constituer des goulots d'étranglement.

3.1.2.2 La sous-traitance sans intégration du travail : quelle logique « marchande » ?

Les deux groupes du secteur du nettoyage sont, de par leur activité, des preneurs d'ordres qui ont connu une forte croissance liée à l'externalisation du nettoyage aussi bien dans le secteur privé que public. Que ce soit pour JAVEL ou NETTOIE, les agences disposent de nombreux clients (de plusieurs dizaines à plusieurs centaines). Même lorsque l'un d'eux représente une part importante du chiffre d'affaires des agences (comme c'est le cas pour certains marchés publics), l'importante rotation des contrats, structurelle, est au cœur du modèle économique. Les relations sont décrites comme des rapports commerciaux, marqués par une forte concurrence sur les prix. La dépendance économique directe vis-à-vis des donneurs d'ordres demeure limitée par le fait qu'ils sont nombreux et divers :

« Ça va des très grosses entreprises, des contrats à 30, 40 000 €. On fait également des bailleurs très, très, très sociaux (...). On a des contrats groupe, des contrats qu'on appelle réseau, et des contrats individuels. Au groupe, au siège, il y a un chargé de développement qui, lui, intervient pour le groupe. (...) Après, on a des tous petits clients. On a donc du gros, à 30, 40, 50 000 €, par mois, à 150 €, avec une prestation d'1 heure, 1h30 par semaine. Oui, oui. Par exemple un cabinet dentaire, une petite entreprise... Ici, c'est nous qui faisons le nettoyage, forcément. La personne intervient 3 fois 1h30, parce qu'on veut en faire un peu beaucoup plus, mais on pourrait le faire en 2 fois 1h30 ». (RD Agence, NETTOIE)

« Moins il y a de donneurs d'ordres, mieux c'est. Si on est en direct, on peut réussir à créer un petit peu de relation et... et c'est toujours la même histoire, c'est du commerce, donc créer des liens et faire que justement, ils n'ont pas envie de remettre en cause le contrat. Après, quand c'est un donneur d'ordre, eh bien voilà, il y a un contrat, au bout de la date du contrat, 3 ans, 4 ans, leur utilisateur va leur demander de refaire un appel d'offres pour retrouver le prestataire le plus adapté, et malheureusement, souvent, c'est le critère prix qui est le premier critère. On peut être très bons, ça peut très bien se passer, et sortir ». [RD_JAVEL_1]

La dépendance économique des sous-traitants du nettoyage est aussi évaluée au regard de l'annexe 7 de la convention collective qui prévoit la reprise du personnel lors des changements de contrats. Pour NETTOIE et JAVEL, cette annexe permet de protéger les sous-traitants dans la mesure où l'essentiel des coûts de production disparaît avec le contrat : « Cela résout 70% du problème » (RD Agence, NETTOIE).

La logique de concurrence sur les prix est décrite par tous nos interlocuteurs comme de plus en plus forte : l'externalisation crée une tension renouvelée à chaque nouvelle négociation du marché ayant pour effet une forte intensification du travail. Il semblerait que les marchés
tendent à se renégocier de plus en plus rapidement (au minimum tous les trois ans avec, souvent, des clauses, permettant une discussion annuelle). Pour les représentants du personnel, issus de sites plutôt industriels et ayant une ancienneté importante, l'évolution est clairement celle d'une dégradation de la position des prestataires.

> « Sur les bureaux, toujours sur des choses classiques, on va être facilement dans des marchés publics à 500 - 600 m2 l'heure. Avant, c'était moins haut. Oui, les fréquences étaient moins hautes. On était plus à 200 - 300 m² par heure. Parce que les prix... Parce que les prix ont baissé. Parce que les prix ont baissé, la concurrence est plus dure, et du coup... » [RD_JAVEL_1]

> « Alors, moi je suis rentré en 85, quand je suis rentré, ils externalisaient tout le nettoyage des cabines de peinture, tout le reste était déjà externalisé, c'est-à-dire le tertiaire, tout ce qui était nettoyage, balayage... ça c'était déjà fait depuis de nombreuses années. Mais je ne peux pas vous dire les années... Mais moi quand je suis rentré, ils ont externalisé le travail de nettoyage des cabines de peinture. Pour vous dire un exemple, à l'époque ils étaient 20 à travailler de nuit pour nettoyer des cabines de peinture, on est rentré à 5. (...) Alors avec du matériel un peu plus, ... ils nettoyaient à la main, nous on est arrivés avec des karcher quoi. Mais il n'empêche qu'ils étaient 20, on était 5 ». [RP_CGT_JAVEL4]

La logique de l'externalisation repose en effet sur une réduction drastique du volume de travail qui se traduit par une intensification du travail. A la différence de la sous-traitance relevant de l'intégration des processus de production, la production du service chez le client semble assez peu prescrite. NETTOIE affirme maîtriser, dans de nombreux cas, l'organisation du travail tandis que le client rencontré ne semble pas chercher à contrôler de manière précise le déroulement de la prestation.

> « Il y a des cahiers des charges que nous faisons. Là, on prospecte, (c'est le métier des commerciaux). Tiens, il y a là une entreprise qui veut quitter son prestataire actuel, ou bien qui n'a pas de prestataire, qui voudrait un prestataire. Là, c'est nous qui faisons le cahier des charges. On écoute donc le client, et en fonction de ce qu'on a compris, on lui soumet une proposition d'organisation, qu'il accepte ou pas. S'il accepte, et que les conditions financières lui conviennent, il signe. Et à partir de là, on a un contrat. » (RD Agence, NETTOIE)

Autre différence avec la sous-traitance relevant de processus intégrés, la qualité ne paraît pas faire l'objet d'un véritable suivi. Au contraire, la concurrence sur les prix se fait au détriment de la qualité :

> « Sur place, alors pendant des années, on était 80, maintenant on est une quinzaine. Ah ben monsieur, ils ont réduit les prestations. Alors, dans le nettoyage, c'est au niveau des prestations. » [RP_CGT_JAVEL1]
La mise sous pression via des renégociations fréquentes et l'accent mis sur les prix est une tendance générale mais elle apparaît particulièrement forte dans le cadre des marchés publics. Ceux-ci sont à la fois nécessaires (car générateurs de volumes d'affaires importants et parce qu'ils peuvent également jouer un rôle commercial sur des sites ayant une visibilité forte comme les universités, les réseaux de transports, certains bâtiments publics...) et jugés très peu rémunérateurs.

> « Moi j'ai géré des contrats de l'université : facturés à l'année avec 7 semaines de fermeture par exemple. On n'a pas re-signé à VILLE car les prix sont trop bas. C'était 30% de moins qu'ils demandaient. Ils vont au moins disant. Surtout les marchés publics. On n'a pas répondu à l'appel d'offre. » [RP_FO_JAVEL2]

> « Ça c'est le marché public, ça se renouvelle. Disons que c'est les prix qui sont tirés oui. C'est-à-dire qu'il n'y a pas une exigence de qualité très forte. Mais il y a une exigence prix qui est très forte par contre. (...) On est sur le métier le plus concurrentiel en France, le nettoyage. (...) Mais même quand vous sortez les études de notre fédération, toutes les courbes descendent en flèche. Et il y a des disparités selon les régions aussi. »
(Directeur_Holding, NETTOIE).

L'intensité de la concurrence sur les prix est parfois renforcée par la tendance (mais non généralisée encore) à la création de nouveaux intermédiaires ('facilitateurs' ou centrales d'achat) qui durcissent encore les conditions tarifaires et renforcent le poids mis sur le seul prix.

> « [Les facilitateurs] c'est ceux qui font les intermédiaires. Alors là c'est une catastrophe naturelle. Parce qu'eux, il faut bien qu'ils soient payés eux. (...) Si le donneur d'ordres dit à son facilitateur là, bah voilà moi je veux une société de nettoyage et tu vas gérer toutes les problématiques de la société de nettoyage. Voilà, donc après le facilitateur au milieu il commande à la société de nettoyage. Il fait payer moins cher au client et l'autre le rémunère. Ça existe pour tous les marchés publics, il y a un facilitateur pour les achats des marchés publics. Il y a une centrale d'achat au niveau des marchés publics pour tout ». [RP_CGT_JAVEL_4]

Le recours aux 'facilitateurs' est nettement perçu comme une dégradation de la situation des prestataires et une fragilisation accrue des agents d'entretien qui se retrouvent encore plus éloignés des décideurs et subissent une intensification et une détérioration des conditions de travail. Pour certains syndicalistes, cette logique obéit à une stratégie délibérée de fragilisation ou de mise à distance des salariés en charge de l'entretien. La création d'un nouvel intermédiaire a également des répercussions importantes sur les critères de sélection et sur les attentes en termes de qualité de service. Le risque est de créer un décalage entre les critères de choix des négociateurs et ceux des utilisateurs directs du site.
« Quand on passe avec des centrales d'achats, des donneurs d'ordres publics, vous allez avoir un regroupement, un acheteur central. [...] Vous allez avoir trois critères de qualité par exemple, A, B, C. Le A, ça va être peut-être un passage semaine, le B, deux passages par semaine, et le C, tous les jours. Avec un prix forcément qui va différer. Le choix qui va être fait en centrale d'achat avec l'acheteur va être de dire « non, non, nous on a telle enveloppe budgétaire donc on vous prend le critère A », ils vont choisir, ça va être voté. Nous, on va répondre par rapport à ces critères-là, et une fois que ça va être appliqué sur le terrain, vous vous rendez compte que les utilisateurs locaux, eux, n'ont aucune notion de tout ça, et qu'ils se retrouvent de passer peut-être d'une presta C qu'ils avaient dans le temps avec la société X de tous les jours à une presta A. Et eux disent « ce n'est pas possible », « vous faites de la merde », concrètement, pour eux c'est ça. Entre guillemets, voilà, on leur donne ce qu'ils ont acheté. Ils ont voulu un prix, on leur met en face forcément une prestation, parce qu'on ne peut pas donner le même prix entre la B, la A, et la C, ce n'est pas possible. » [RD_JAVEL_1]

### 3.1.3 La sous-traitance intra-groupe : une dépendance « enchevêtrée » dans des liens financiers et économiques

Trois des six terrains que nous avons réalisés mettent en jeu des holdings qui tiennent également le rôle de donneurs d'ordres vis-à-vis de leurs filiales. On constate ici un « enchevêtrement » des liens de dépendance par lesquels les têtes de groupe exercent une domination sur leurs filiales / preneuses d'ordres. Le rapport aux clients est cependant très différent selon les cas. FAÇONNAGE (1 et 2) sont ainsi dépendants à la fois de leurs clients et de leur holding. LABO et la filiale étrangère de AERO s'inscrivent plus directement dans le cadre d'une sous-traitance intra-groupe.

#### a. FAÇONNAGE (1 et 2) : des filiales preneuses d'ordres de leurs clients et de leur groupe

Pour FAÇONNAGE (1 et 2), leur place entre leur client principal et la tête de groupe (FACgroupe) est particulière: GLABO1 a cédé FAÇONNAGE 1 et GLABO2 a cédé FAÇONNAGE 2 à FACgroupe et tous les deux sont devenus les clients principaux respectivement de FAÇONNAGE 1 et de FAÇONNAGE 2. Dans les deux cas, la cession a été construite et négociée par FACgroupe et le laboratoire cédant, bien en amont de l'annonce même de la cession: la dépendance de FAÇONNAGE (1 et 2) a donc été aménagée conjointement par le laboratoire cédant aujourd'hui client, et par la tête de groupe. La seule distinction entre FAÇONNAGE 1 ET 2 repose sur leur degré de dépendance au client principal. Là où FAÇONNAGE 1 est parvenu à se diversifier, le client principal ne comptant plus que pour 50% de son chiffre d'affaires, environ 90% de l'activité de FAÇONNAGE 2 dépend encore aujourd'hui de GLABO2. Autrement, les dimensions relatives à la quantité de travail commandé, à l'organisation de la supply chain ainsi qu'à l'évaluation du travail, caractéristiques de la dépendance des sous-
traitants vis-à-vis des donneurs d'ordres sont partagées identiquement par FAÇONNAGE 1 et 2, et sont orchestrées, voire « implémentées » par la tête de groupe (FACgroupe).

En effet, la tête de groupe fournit les nouveaux clients et aucun commercial n'est employé par FAÇONNAGE (1 et 2). Interrogée sur l'indicateur qui lui semble le plus scruté par la holding, la DRH de FAÇONNAGE 1 a cité le taux de satisfaction client qui peut servir à la holding pour comparer ses filiales et décider de l'affectation des volumes commandés par les clients entre les différentes filiales. L'indicateur « On Time In Full » (OTIF) rend compte de la fréquence à laquelle le client reçoit les commandes en temps voulu :

> « Finalement l'OTIF, c'est comment chaque site va pouvoir servir son client. Donc on voit tout de suite les sites qui ont des difficultés et ceux pour qui ça roule [...] Mais l'OTIF est probablement l'indicateur le plus symbolique, pour pouvoir mesurer la rentabilité, le climat dans l'entreprise et cætera quoi... Si vous avez un bon OTIF, si vous avez des clients qui sont contents, normalement vous avez aussi une entreprise qui performe ». (RD FAÇONNAGE 1)

La RH de FAÇONNAGE 2 ajoute à cet OTIF, l'indicateur de service client ainsi que l'indicateur qualité mais souligne également qu'il en existe d'autres fixés par le groupe :

> « La supply fait tout un tas d'indicateurs sur le chiffre d'affaires, sur où est-ce qu'on en est tous les mois par rapport aux commandes et par rapport à ce qu'on peut livrer etc, donc c'est vraiment très très très suivi, ça c'est sur » (RD FAÇONNAGE 2).

Mais les directives groupe influent aussi sur la pérennité du site via la capacité à diversifier les clients, notamment chez FAÇONNAGE 1 :

> « C'est trop dangereux [d'avoir un client unique] puisqu'on veut pérenniser. Donc c'est d'avoir un portefeuille qui se stabilise, avec un 50/50. 50% de [GLABO 1], 50% d'autres clients [...] notre objectif c'était d'industrialiser des nouveaux volumes. Donc avec un apport de nouveaux clients. Et ça le groupe nous a aidé, clairement » (RD FAÇONNAGE 1).

Si les aspects commerciaux sont traités entre la holding et les donneurs d'ordres, le caractère exécutif de la production se joue entre les sites et les clients. Cela porte sur les volumes à produire, les délais et la qualité. Sur ce plan, les relations entre les entreprises FAÇONNAGE 1 ou FAÇONNAGE 2 et leurs donneurs d'ordres respectifs s'apparentent aux relations de sous-traitance qui mettent en place une forte intégration des processus de production orchestrée par les donneurs d'ordres. La dépendance vis-à-vis des clients est davantage assimilée à un rapport de force défavorable par la RH de FAÇONNAGE 1 :

> « On reste sous-traitant [...] vous vivez effectivement avec des contraintes que les clients vous imposent [...] il faut montrer qu'on est capable de satisfaire leurs exigences. C'est à nous de démontrer notre capacité » (RD FAÇONNAGE 1).
En effet, la non-satisfaction des exigences clients aurait pour conséquence directe le retrait du donneur d'ordres, et la perte d'activité inhérente pour l'usine. C'est bien là l'une des bases de la dépendance économique forte du preneur d'ordre, qui s'appuie sur un suivi accru du client, ce dont témoigne les RD et RP :

> « Il y a un suivi qui est fait mensuellement, trimestriellement avec les clients » (RD FAÇONNAGE 1)

> « Il y a des interactions quotidiennes, il y a un suivi très très précis du client par rapport à nos problématiques, aux résultats qu'on a [...] Ils viennent parfois. On rend des comptes sur les résultats, le chiffre d'affaires, sur les retards qu'on peut avoir, les problématiques qu'on peut avoir oui » (RP_CGT_FAÇONNAGE 2).

L'intégration des organisations du travail découle aussi de la spécificité de l'industrie pharmaceutique dans la mesure où, pour réaliser la production, FAÇONNAGE 1 et FAÇONNAGE 2 sont dépendants de la bonne délivrance par le donneur d'ordres des principes actifs indispensables à la fabrication des médicaments.

Au total, tant FAÇONNAGE 1 que FAÇONNAGE 2 restent très dépendants de leur donneur d'ordres principal, bien que leur poids respectif dans le chiffre d'affaires des sites soit très différent. Là où FAÇONNAGE 1 semble avoir réussi à diversifier son activité et disposer de perspectives de développement avec l'autre client, FAÇONNAGE 2 peine à diversifier son activité, et n'augmente sa production que sur la base des nouvelles demandes de GLABO 2. L'activité reste déterminée en dehors des frontières de l'entreprise, selon les cadres économiques, financiers et commerciaux fixés par le groupe, dans une position de dépendance extrême au donneur d'ordres historique.

## b. AERO : une délocalisation par de la sous-traitance intra-groupe

AERO joue le rôle de « maison-mère » dans la mesure où l'activité de sa filiale étrangère est déterminée par AERO qui lui « déleste de l'activité » (RD, AERO). Du point de vue de l'entreprise « éclatée », la filiale espagnole est totalement dépendante de AERO. Si le responsable du site en Espagne peut recruter la main-d'œuvre locale, c'est AERO qui assure la direction de la filiale du point de vue de son activité, de son système qualité, des formations et de sa comptabilité.

> « En fait, ils ne sont pas du tout autonomes puisqu'ils sont voués à être un atelier de fabrication déporté en Espagne mais c'est clairement AERO qui les drive dans tous les sens du terme. Au sens économique, puisque c'est nous qui leur fournissons l'activité qu'ils ont en charge, au sens qualité puisque c'est notre système qualité de AERO qui est appliqué en Espagne, il n'y a qu'un système qualité, c'est celui de AERO, au sens des règles de fonctionnement, au sens de « comptabilité », puisque comme on possède une
part étrangère, on n'est pas spécialiste et on sous-traite une partie mais, on la fait quand même ici en partie. Donc ils ne sont pas du tout autonomes. C'est vraiment une extension locale en Espagne de AERO, on peut le dire comme ça » (RD-DAF, AERO).

Lorsqu'on interroge le RP-CFDT sur les déplacements des dirigeants de la filiale espagnole dans les locaux de AERO, il mentionne spontanément le personnel plus large de la filiale :

> « Pas que les dirigeants, parce qu'il y a le contrôleur qui vient souvent ici, parce qu'il y a eu des problèmes là-bas qu'il faut qu'il règle ici. Après, il y a quelques compagnons qui viennent se former ici pour amener le travail là-bas. Ils viennent voir comment ça se passe et après ils repartent avec une ligne de boulot. Il y a quand même pas mal d'échanges avec l'Espagne,... » (RP-CFDT, AERO)

Les collectifs de travail des deux entités sont dirigés par le même centre et très dépendants l'un de l'autre, l'activité de la filiale espagnole étant dépendante de celle de AERO avec un risque éventuel de déport d'activité pour AERO. Le différentiel de coût du travail avec l'Espagne, même si le RD-DAF se défend que ce fut le motif du déport d'activité, est une source d'inquiétude pour les salariés qui peuvent se trouver en situation de mise en concurrence déloyale et de crainte pour leur emploi.

Un comité de direction au niveau du groupe (comex) regroupe le PDG, le DAF, le directeur des opérations, le directeur QHSE ainsi que la DRH depuis qu'elle a pris ses fonctions récemment. Le responsable de la filiale en Espagne qui vient régulièrement en France y participe également pour « faire des points réguliers » (RD-DRH, AERO). Des projets « stratégiques » de AERO, tels que les transferts d'activité, des acquisitions, des nouveaux clients... impactent directement la filiale en Espagne. La DRH exerce sa fonction sur le périmètre du groupe. Pour autant, au niveau de la filiale, elle se limite « aux sujets de fond », la politique en matière de formation, de recrutement, d'hygiène et sécurité mais ne concerne pas la gestion sociale, externalisée et relevant du droit du travail espagnol :

> « Sur les sujets par exemple de recrutement, actuellement, je travaille aussi avec la filiale espagnole, parce qu'eux par exemple en Espagne ils ne trouvent pas de préparateur méthodes, ça n'existe pas. [...] En dehors de ça très peu, sauf si le responsable là-bas me fait remonter des problématiques bien particulières. Mais il y a un service RH externalisé là-bas, il y a un service juridique etc. C'est externalisé en fait. C'est-à-dire que la gestion sociale de AERO Espagne se fait en Espagne, elle ne se fait pas ici. [...] Effectivement le fait qu'il y ait une gestion sociale qui soit externalisée fait que le quotidien de CIUDAD ne vient pas jusqu'à moi. Là où moi je vais avoir de l'impact, ça va être ma politique formation par exemple ; il n'y avait pas de politique formation chez AERO, j'en ai créé une cette année donc forcément ça touche aussi l'Espagne, elle n'est pas que pour AERO en France, elle est pour le groupe AERO. Donc on va avoir tout ça, notre politique QHSE, ma lettre de cadrage pour la formation bien évidemment elle est partie aussi pour
l'Espagne. Donc c'est plus sur les sujets de fond, le quotidien RH ne vient pas jusqu'à moi, il est géré en Espagne. » (RD-DRH, AERO)

### c. LABO : une filiale sous-traitante du groupe

LABO peut être considéré comme une filiale « preneur d'ordres » de son groupe. Les commandes qui lui sont adressées proviennent toutes du siège qui alimente ses différentes filiales. D'après le RD de LABO :

> « Ils nous commandent des lots en fait et nous on fabrique et on conditionne des lots de médicaments en fonction des demandes qui sont passées. [...] Les volumes à produire sont définis en amont, par [LABOGROUPE], ou par nos clients, qui expriment des besoins, qui sont traités par [LABOGROUPE] et [LABOGROUPE] nous approvisionne, du coup, en principes actifs avec les éléments de conditionnement primaires et secondaires, qu'on va traiter sur le site. Et on va alimenter le réseau à partir des commandes qui nous ont été passées » (RD LABO).

La dépendance économique ne se limite pas aux volumes à produire, elle est également marquée par la manière de produire ces volumes. LABO n'est ainsi ni propriétaire des matières premières nécessaires à la fabrication, ni propriétaire des produits finis. Il est finalement rémunéré pour un service de production. Comme l'explique le RP de LABO :

> « Les molécules, les principes actifs sur lesquels on travaille ici ne nous appartiennent pas, ils appartiennent au groupe [...] Donc la vraie valeur du produit ne passe jamais par chez nous [...] on sort un produit manufacturé avec une marge, c'est le groupe qui nous paye ». (RP_FO_LABO)

Cette segmentation de la chaine de valeur au sein du groupe, et la dépossession des intrants et des produits finis, est au cœur de la vision que le groupe porte sur ses sites de production, dont le discours est intériorisé par les salariés :

> « On est purement un centre de coût. On ne rapporte rien au groupe, on coûte dans leur logique » (RP_FO_LABO).

Chaque entité de LABOGROUPE trouve en effet sa place dans une construction comptable et fiscale globale. Cette construction permet de localiser la valeur là où la situation est la plus favorable, dans la limite des compromis passés avec les institutions fiscales :

> « On facture une main-d'œuvre au groupe, un façonnage, avec une marge qui a été au fil des ans augmentée, elle était à 10, elle est passée à 15, maintenant elle est à 20 je crois, afin de dégager un résultat présentable aux yeux de la fiscalité, du fisc français. Parce que les contrôles fiscaux il y en a tous les deux, trois ans ou quatre ans, et à chaque fois ils se faisaient redresser » (RP_FO_LABO).
3.1.4 Formation des salarié.e.s et liens de dépendance économique des firmes

Dans la mesure où la compétitivité et la rentabilité des entreprises « dominantes » sont
intrinsèquement liées à l'activité des établissements sous-traitants et/ou filiales (et donc aux
caractéristiques de la main d'œuvre mobilisée), elles doivent donc faire tenir ensemble
l'objectif de produire de la valeur et celui de réduire les coûts par l'externalisation de pans de
leur activité. Outre les nombreuses possibilités qu'offrent les « nouvelles » technologies pour
coordonner et contrôler le travail dans et hors de l'entreprise (progiciels de gestion intégrée,
code-barres, géolocalisation etc.) et l'imposition de standards, de normes et autres
spécifications, elles doivent aussi s'assurer que les salariés des établissements « dominés »
disposent des qualifications (et plus largement des compétences) qui concourent à la qualité
de la prestation attendue. On peut donc s'attendre à ce que la formation des salariés,
notamment la formation professionnelle continue, soit orientée dans ses opportunités,
contenus et modalités, par la position plus ou moins dominée de l'entreprise, voire du
processus de fragmentation. Ainsi, les salariés des entreprises preneuses d'ordres auraient
des opportunités de formation à la fois plus rares (moindre accès du fait de la contrainte de
coût) et plus restreintes dans leurs objectifs que leurs homologues des entreprises donneuses
d'ordres.

Ces hypothèses mériteraient d'être affinées selon le type de « fragmentation » (filiale, sous-traitant...), et la nature de l'activité externalisée (i.e. plus ou moins proche du cœur de métier de l'entreprise « dominante »). Ainsi, la sous-traitance peut concerner des activités périphériques au cœur de métier, à faible valeur ajoutée, où les compétences mobilisées sont relativement standardisées. Dans ces établissements, la formation initiale des entrants est peu discriminante et peu d'enjeux pèsent a priori sur le recrutement. Ici, on s'attend alors à ce que la formation continue soit minimale, se cantonne aux formations « obligatoires », que ce soit l'hygiène et la sécurité, mais aussi celles permettant à l'activité d'être réalisée dans les règles fixées par le donneur d'ordres (et/ou la législation). L'entreprise « dominante » s'assurerait ainsi de la conformité de son prestataire aux spécifications attendues pour réaliser le service. Au contraire, les activités sous-traitées (et/ou confiées à des filiales) peuvent être proches du « cœur de métier » de la firme dominante. Les salariés des sous-traitants et/ou des filiales ont des compétences spécifiques acquises en partie en formation initiale (parfois réalisée en alternance) et en situation de travail, par l'expérience et le rôle des pairs. Dans ce cas, plusieurs comportements de l'entreprise « dominante » pourraient être attendus. D'une part, elle pourrait laisser l'entière responsabilité de la formation à l'entreprise sous-traitante, compte tenu de la spécificité des compétences à acquérir, et n'agir qu'ex post par la vérification de la qualité des biens ou services produits. D'autre part, elle pourrait s'engager dans un processus de co-construction des compétences avec la firme subsidiaire, comme le suggère le modèle de « l'entreprise étendue » (Déféflix, Picq, 2013³⁸). La gestion des

<footnote n="38">³⁸ Ce modèle a été développé par des gestionnaires pour désigner « les entreprises [qui] recentrent leurs activités internes sur des domaines d'excellence réellement stratégiques, et s'associent de façon temporaire ou permanente avec des partenaires extérieurs (clients, fournisseurs, co-traitants, sous-traitants) sur les autres</footnote>
compétences des salariés des entreprises liées économiquement entre elles revêt alors une
importance stratégique avec plusieurs configurations : la coordination sous la houlette d'un
donneur d'ordres (ou « firme-pivot »), la mutualisation des compétences stratégiques dans le
cas de relations plus égalitaires entre les parties-prenantes et de projets plus ponctuels
(réponse à appels d'offres par exemple), ou encore le modèle de « compétences distribuées »
caractérisé par « l'association de multiples partenaires, de statuts, tailles et expertises
différents, mais qui, ensemble, contribuent à une activité porteuse de valeur et d'innovation,
au travers de la mise en synergie de leurs compétences respectives ». Ce dernier cas rejoint
les pratiques de gestion collective des compétences au sein de pôles de compétitivité
territoriaux, encore émergentes, qui se heurtent à de multiples difficultés (Déféflix, Picq, op.
cit.).

Dans tous les cas, la dépendance aux qualifications des salariés des sous-traitants nécessite
de veiller à les préserver en cas de choc conjoncturel et de baisse de l'activité, comme on le
voit pendant la crise sanitaire avec les plans de relance sectoriels (cf. par exemple le secteur
aéronautique et le souci de ne pas oublier les sous-traitants dans les aides octroyées). Ceci est
couplé à une préoccupation territoriale lorsqu'une activité domine la vie économique locale
(i.e. les pôles dits de compétitivité). Des expériences ponctuelles ont ainsi été relatées comme
celle de la « gestion collective du risque de sureffectif dans le cadre d'une entreprise élargie »
avec Cap compétences sur les Chantiers de l'Atlantique à St Nazaire<fnref n="39" /> en 2003 (Maggi-
Germain, 2008), et d'autres sont initiées au travers des plans de relance sectoriels, tel que
celui concernant l'aéronautique en région PACA et Occitanie dans le contexte de crise
sanitaire.

3.1.4.1 Peu de travaux empiriques sur le lien formation continue/liens de dépendance économiques des firmes

Peu de travaux empiriques ont été réalisés sur ce sujet. Dès 2000, Lafferty et Roan (2000) pointaient le coût économique et social de la sous-traitance dans les services publics australiens (administration et enseignement supérieur notamment). A partir des années 80, les restrictions budgétaires se sont accompagnées d'un mouvement d'externalisation d'une partie de la main d'œuvre employée sur des fonctions administratives à des agences privées et publiques. Les auteurs font état des conséquences à moyen et long terme non seulement sur les conditions d'emploi et de travail des salarié.e.s (rémunération moindre, moins d'opportunités de formation, inégalités de traitement entre salariés du service public et salariés mis à disposition par l'agence...), mais aussi au regard du service rendu. En effet, les salariés qui ont durablement travaillé au service des administrés (ou des étudiants) ont acquis des compétences spécifiques que ne détiennent plus les travailleurs mis à disposition par les agences qui préfèrent les compétences génériques. Les auteurs concluent que l'externalisation est une stratégie qui peut paraitre économiquement rentable à court-terme

<footnote>éléments de la chaîne de valeur, pour mutualiser des moyens, accéder à de nouvelles ressources ou encore innover » (Déféflix, Picq, 2013).</footnote>

<footnote n="39">³⁹ https://www.usinenouvelle.com/article/les-chantiers-de-l-atlantique-reduisent-la-voilure.N42299</footnote>
mais qui présente des risques d'érosion des qualifications à moyen et long terme. Ce risque de « deskillling » est également pointé dans la littérature gestionnaire sur l'externalisation (par exemple Belcourt, 2006), particulièrement lorsqu'il s'agit de salariés qui sont ainsi transférés de la firme « leader » à la firme « subsidiaire ». Le curseur (ampleur et qualité des personnes « externalisées ») doit ainsi être placé avec précaution afin de ne pas mettre en péril la firme « leader » : « There may be unintended consequences of outsourcing the organization's knowledge and skills to outsiders. The vendor may even sell the acquired know-how and company secrets to a competitor. Organizations can find that outsourcing employees' skills limits these organizations' ability to learn and exploit changes.» (Belcourt, op. cit.). Néanmoins, d'un point de vue gestionnaire, ces risques sont maitrisables par un choix pertinent du contractant/ sous-traitant, la rédaction de contrats de prestations de services adéquat et d'un « monitoring » du travail effectué (via un contrôle de résultats par exemple, ou de la satisfaction des clients) comme nous l'avons vu supra (cf. 3.1.2).

Dans la lignée des travaux de Perraudin et al. (2006, 2014), Sigot et Vero (2020) ont récemment mis en évidence une corrélation entre les opportunités de formation continue des salariés et la situation de leur entreprise le long de la chaîne de dépendance (trois positions retenues : preneur d'ordres (PO), preneur d'ordres et donneur d'ordres (PO-DO) et donneur d'ordres (DO)). Basé sur l'exploitation de l'enquête DEFIS (Dispositif d'enquêtes sur les formations et itinéraires des salariés) du Céreq, leurs résultats confirment certaines des hypothèses formulées plus haut. Les entreprises sous-traitantes dépensent moins pour la formation que les autres, et tendent à privilégier les formations à l'hygiène et à la sécurité. A l'opposé, travailler pour un donneur d'ordres favorise l'opportunité de poursuivre d'autres objectifs par la formation (comme la mobilité interne, l'accompagnement aux changements...), et d'expérimenter des manières variées de se former (stage, séminaire, rotation sur poste...). Les entreprises qui sont à la fois PO et DO sont à peine mieux loties que les entreprises exclusivement preneuses d'ordres. Les auteurs notent également que « plus on descend dans la chaîne de sous-traitance, moins les employeurs informent leurs salariés » [sur la formation] (Sigot et Vero, op. cit. p.3). A taille d'entreprise et secteur équivalent (entre autres variables contrôlées), une entreprise preneuse d'ordres offre ainsi de moindres opportunités de formation à ses salariés, à la fois en termes d'information, d'accès effectif et de contenu.

D'autres travaux, sociologiques, visent à interroger les effets de la sous-traitance sur le travail et l'emploi des salariés. Dans la sous-traitance en piste, Fabien Brugière (2017) relate une observation participante sur le travail aéroportuaire sous-traité, majoritairement ouvrier. La formation revêt une importance particulière dans cette activité où la promotion est conditionnée à l'acquisition de qualifications spécifiques (telle que la qualification au dialogue au casque en anglais, etc.). Ainsi, c'est à l'issue d'un processus de formation et de sélection que la direction entend fixer un noyau de salariés qualifiés en lui offrant la stabilité et des avantages salariaux. En outre, la sécurité constitue un pôle majeur de la régulation du travail dans ce secteur, et donc des formations suivies. L'agrément préfectoral pour intervenir sur les
pistes en dépend. L'auteur décrit que les entreprises font ainsi appel aux centres de formation
du groupe (la plupart ayant une filiale dédiée à la formation) pour les formations
règlementaires et celles aux métiers aéroportuaires. Y travaillent d'anciens ouvriers de métier
qui transmettent ainsi leurs savoirs aux nouvelles recrues. Ici, les formations à la sécurité
constituent un enjeu non seulement au vue de la règlementation, mais aussi parce que la
concurrence entre les sous-traitants se fait sur la qualité de la prestation d'assistance dont la
sécurité est « un indicateur majeur d'évaluation du travail », couplé à la rapidité d'exécution.
La sécurité est aussi le lieu d'une forme de « co-activité » puisque les compagnies donneuses
d'ordres énoncent leurs règles spécifiques (pouvant s'inscrire dans des « démarches qualité »)
qui s'ajoutent à celles devant être règlementairement respectées. L'externalisation de ce
service aéroportuaire s'est accompagnée d'une organisation du travail en flux qui coordonne
les activités de travail des unités sous-traitées. Dans ce contexte, « on constate une tendance
à la « procédurisation » du travail, notamment au niveau des mesures de sécurité, au
détriment de l'autonomie des ouvriers et du recours aux savoir-faire relevant d'une culture
de métier portée par les ouvriers expérimentés, disqualifiés par l'encadrement » (p.294). La
sous-traitance, par l'organisation du travail qu'elle permet, modifie ainsi la valorisation des
qualifications et compétences des salariés (opposant, dans le cas analysé ici, les générations).

3.1.4.2 Les enseignements des monographies

Les établissements enquêtés présentent la particularité d'être pris à la fois dans des relations
de sous-traitance et dans des rapports de filiale à groupe. Les monographies mettent en
lumière les deux principales préoccupations associées à la formation dans des contextes où
les spécificités sectorielles comptent au moins autant que la relation de dépendance : recruter
des personnes ayant les qualifications souhaitées, et spécifier et former aux compétences
requises pour produire un bien/offrir une prestation de qualité. Pour autant, si le lien de
dépendance économique contribue à définir des opportunités et des finalités différenciées de
formation selon la position des établissements, les modalités et contenus de formation
semblent, quant à eux, davantage refléter les spécificités du secteur.

a. *La formation tirée par les problèmes de recrutement*

La problématique majeure des établissements rencontrés est celle de recruter des personnes
« qualifiées », au sens de aptes à exercer les fonctions requises. Pour s'assurer des
recrutements satisfaisants, l'entreprise peut s'engager dans la formation professionnelle
initiale sur son territoire et s'assurer ainsi d'avoir toujours un vivier de personnes qualifiées.
En outre, la formation continue dans le cadre de la prise de poste est aussi l'occasion d'une «
mise en conformité » des compétences des recrues avec les attentes des DO.

Ainsi, les difficultés de recrutement sont au cœur des préoccupations des établissements de
la filière du façonnage pharmaceutique (FAÇONNAGE 1 et FAÇONNAGE 2).

« On a aussi beaucoup de mal à recruter du personnel, avec des compétences »
(RP_CFTC_FAÇONNAGE 1).
Et ce d'autant que cet établissement, FAÇONNAGE 1, est situé près de la Suisse et doit
proposer des salaires un peu plus élevés que ceux des autres entreprises du groupe afin
d'attirer à elle les potentiels « bons » candidats. La reconnaissance salariale des compétences
est donc importante pour attirer des candidats, mais aussi pour les conserver dans
l'entreprise :

« On est partis sur des gens... la direction voulait des gens beaucoup moins bien payés, donc on est tombé sur des gens peu ou pas formés » (RP_CGT_FAÇONNAGE 2).

Un déficit de compétences est dommageable pour l'entreprise qui s'expose alors à des
problèmes qualité récurrents :

« On a des soucis de qualité parce que comme on vous expliquait on a du mal à recruter, à former correctement et à avoir des gens qui sont formés dans le métier, quand on recrute des gens qui sont à 1500 ou 1600 euros, on n'a pas des gens qui ont vingt ans d'expérience et qui bossent dans la pharma déjà à la base » (RP_CGT_FAÇONNAGE 2).

Ces difficultés de recrutement (fréquentes dans la filière du façonnage du fait des salaires bas à l'embauche) l'ont d'ailleurs amené à mettre en place en 2019, en partenariat avec l'Opco, Pôle Emploi et la Région, une formation diplômante d'opérateur de production pharmaceutique.

La pression sur la production et sur les coûts peut aussi conduire les établissements en
position de preneur d'ordres à ne pas consacrer le temps nécessaire à la formation des
nouvelles recrues, au risque de mettre en péril leur fiabilité telle qu'appréciée par le DO :

« Ils ont été lâchés tout de suite dans la fosse aux lions, fallait tourner, fallait... on a eu beaucoup d'erreurs qualité, beaucoup de machines cassées, les gens étaient submergés, en une journée ils devaient apprendre ce qu'on apprenait avant en deux/trois semaines » (RP_CGT_FAÇONNAGE 2).

Le recours important à la main d'œuvre intérimaire est avancé par la direction comme un
palliatif à la difficulté de recruter. Dans FAÇONNAGE 2, le recours à l'intérim s'institutionnalise
par un bureau d'agence intérimaire sur site :

« On a un implant intérim, c'est une société d'intérim qui est là chez nous qui est dédiée à [FAÇONNAGE 2], une collaboratrice Adecco, qui travaille cinq jours sur cinq avec nous, c'est elle qui pourvoit les besoins en intérim au quotidien » (RD FAÇONNAGE 2).

Si le nombre d'intérimaires est conséquent (un contingent permanent de 60 à 70 intérimaires),
les problèmes qualité restent cependant entiers selon le RP :

« C'est des gens qu'arrivent qui sont intérimaires, qui n'ont absolument aucune idée de ce que sont les bonnes pratiques de fabrication, qui ne comprennent pas pourquoi on leur demande de porter une charlotte sur la tête » (RP_CGT_FAÇONNAGE 2).
Ainsi, le RH exprime une tension entre le temps qui serait nécessaire pour embaucher et former des salariés stables réellement qualifiés, et la pression à trouver une main d'œuvre flexible à relativement bas coût.

Enquêtrice : Et pourquoi utiliser le recours à l'intérimaire plutôt qu'à la pérennité classique, le CDI ?

RH : « Parce que la formation elle est beaucoup trop longue, et qu'au bout de deux mois... vous avez une période d'essai de deux mois qui est pas en adéquation avec... ».

L'embauche d'intérimaires est aussi clairement une voie d'entrée dans l'entreprise, notamment pour les postes d'opérateur :

« L'intérim vous aide à trouver du personnel, parce qu'après pour trouver du personnel il faut avoir des moyens, il faut avoir des cabinets qui travaillent pour vous et qui peuvent vous fournir la compétence. Aujourd'hui vu la saisonnalité, enfin on n'a pas de saisonnalité, mais je dirais qu'on a un... enfin sur les postes d'opérateur de conducteur de ligne c'est le principal vecteur de recrutement. On a... on embauche directement des gens en CDI quand ils ont déjà les compétences, qu'ils ont travaillé dans d'autres secteurs identiques au nôtre et que du coup dont on peut être sûrs que le... Mais embaucher en CDI comme ça des gens du jour au lendemain avec deux mois d'essai, je pense qu'on passerait notre temps à arrêter des périodes d'essai. Et puis à faire que ça. Puis ça génère un travail administratif colossal. Il faut intégrer les gens, il faut les former, il faut s'occuper de l'administratif... ». (RD, FAÇONNAGE 2)

Ainsi, au moins dans la représentation du RD, il est moins coûteux d'avoir une agence intérimaire sur site et d'embaucher une main d'œuvre temporaire, qui doit être formée à minima par l'entreprise, plutôt que de recruter et de former d'emblée des salariés en contrat plus pérenne. Ainsi, à la question de savoir qui forme les travailleurs intérimaires, le RD répond :

« C'est nous qui les formons, c'est en interne, c'est dans nos entreprises on a des formateurs, on a des gens qui accompagnent les intérimaires et les gens qui sont nouveaux pour pouvoir occuper leurs postes. C'est comme ça qu'on arrive à les former ».

Selon le RD, AERO est aussi confronté à des difficultés de recrutement. AERO intervient sur des produits complexes peu standardisés, ce qui a des conséquences sur les qualifications requises pour ses employés.

« Nous on est dans un contexte où on n'est pas spécialiste des fortes cadences. Donc on ne fait pas des A320, 60 par mois. On n'est pas dans ce type de fabrication. On est dans des fabrications plutôt complexes, qui ne sont pas trop standardisées et dont la cadence varie entre 0.5 et le maximum 2/3 unités par an. Donc ça n'a rien à voir, c'est
pas les mêmes prix non plus. Le chiffre d'affaires, c'est des appareils militaires, ce sont des choses comme ça, donc vis-à-vis de ça si vous voulez, c'est un travail très manuel, qui est très peu robotisé, on a beaucoup de valeur ajoutée au sens comptable du terme parce que justement voilà c'est l'homme qui est au centre du procédé. Donc ça veut dire qu'il faut beaucoup de temps pour apprendre. Il faut être qualifié à plein de procédés spéciaux et il faut être qualifié à plein de produits clients. Et comme on en fait beaucoup, on a une nécessité d'avoir des gens qui sont plutôt très bien formés. Quand on prend quelqu'un qui connait son métier, avant de pouvoir travailler efficacement sur le produit, il faut 4 mois. Et encore c'est pour quelqu'un qui connaît bien son métier qui a de l'expérience ne serait-ce que sur le produit. » (RD-DAF AERO).

Face à cela, la direction a impulsé la mise en œuvre d'une politique de formation dans un double objectif de recrutements mais aussi de « formatage » de la main-d'œuvre aux métiers et produits « maisons ».

« Entre le moment où on prend quelqu'un, parce que on forme aussi nos personnels ici en France, et on est organisme de formation. Donc on fait des sessions, on en fait 1 ou 2 par an, on prend des gens en reconversion et on les forme complètement à nos métiers. Donc il faut à peu près 8 mois avant qu'ils connaissent les bases et puis après il faut 1 an à 2 ans avant qu'ils commencent à être suffisamment performants et à chaque fois qu'on va changer de produit, c'est entre 1 et 4 mois d'apprentissage. Donc voilà, la difficulté de ce contexte-là, c'est qu'on a besoin de gens qualifiés et aujourd'hui ils sont plutôt rares en France. » (RD-DAF AERO)

Alimentée par une dizaine de personnes chaque année en provenance de Pôle Emploi, cette formation d'une durée d'un an, est réalisée en interne par un formateur et permet aux personnes privées d'emploi ou en reconversion d'obtenir un certificat de qualification professionnelle (CQP) reconnu par l'industrie aéronautique.

« Alors, la formation en fait, on a une formation en interne. On fait du recrutement chaque année, en gros d'une dizaine de personnes, qui sont soit en difficulté, c'est-à-dire qu'ils n'ont plus de travail, soit qu'ils veulent se reconvertir, donc on a une formation en interne. Donc, ça, chaque année ça nous amène une dizaine de personnes, on l'a pas forcément demandé, c'était une volonté de la direction pour pallier aux départs et puis pour améliorer aussi la qualité du travail, qu'ils apprennent tous de la même façon à travailler. » (RP-CFDT AERO)

Organisée en deux sessions dans l'année, la formation associe « théorie » et « pratique » dans les ateliers de AERO afin que le personnel en formation acquiert aussi les techniques et process de travail des différents clients.

« Donc il y a deux séries [sessions] de formations, une qui commence en janvier et une qui commence en septembre. Ça se chevauche. A la fin de ces formations, il y a une immersion dans les ateliers pour passer au réel, aux conditions réelles de travail. Il y a
des tuteurs qui sont sur place, qui sont chargés, de surveiller, d'expliquer, de montrer comment il faut travailler, le travail spécifique en fait. Et donc je crois que ça dure 2 ou 3 mois, ils vont visiter plusieurs postes pour voir les différentes manières de travailler, par rapport aux clients, parce que les clients n'ont pas la même façon de travailler. Ça complète on va dire la formation théorique même s'ils en ont quand même, c'est théorique pour 60% et 40% de pratique, mais rien ne remplace l'activité dans un atelier. » (RP-CFDT)

Ces formations qualifiantes mises en œuvre chez AERO ont pris moins d'importance dans l'entreprise, le nombre de personnes qualifiées ayant été réduit de moitié selon le RP CFDT, du fait des difficultés à recruter dans ce secteur. Auparavant, cette formation était réalisée par un formateur interne ainsi que par un prestataire extérieur.

« [Les formateurs] étaient deux à une époque mais c'était un prestataire externe. Les 1ères formations, ils étaient beaucoup plus nombreux, ils étaient plus d'une vingtaine. Là, on est tombé à 10, d'une part parce qu'on n'a plus qu'un formateur mais aussi parce qu'on a des difficultés à trouver du monde pour faire ces formations. Et il y a 3 millions et demi de chômeurs en France mais on a du mal à trouver du monde pour faire des formations. Donc, oui, il n'y a qu'une personne et c'est suffisant pour l'instant. » (RP-CFDT)

Dans le secteur du nettoyage où les qualifications sont peu spécifiques, la problématique est de pouvoir pallier rapidement aux absences inopinées des agents d'entretien. Chez NETTOIE, les stratégies pour y parvenir sont diverses : de la géolocalisation, au placement du chef d'équipe au sein du centre de formation. La présence du RP dans un centre de formation paraît d'ailleurs un peu instrumentale pour la gestion des remplacements pour ses équipes :

« Ben après je m'adapte, maintenant si j'ai une réponse à 5 heures du matin, j'ai pas forcément... j'envoie pas des agents de remplacement, comme ça au pied levé. Donc après j'ai soit un vivier de personnel, donc c'est pour ça qu'en même temps, en étant jury dans des centres de formation, ça me permet de récolter... Là ici j'ai eu un ensemble de personnes qui sont passées vendredi, ben j'ai tout le CV » (RP_CFTC_NETTOIE).

Dans ce secteur où semble dominer une logique « marchande » (au sens défini plus haut c'est-à-dire où la concurrence est basée sur le prix qui lui-même correspond à un niveau de « qualité » du service), c'est la disponibilité qui est recherchée, davantage que les qualifications acquises lors d'une formation formelle. L'avantage compétitif des sociétés de nettoyage, prestataires de services, est de pouvoir mettre à disposition des agents d'entretien, doté de « soft skills » telles que la ponctualité, la fiabilité, l'autonomie, la politesse... La formation à la prise de poste est d'ailleurs très sommaire (quand elle existe) : un collègue ou le donneur d'ordres lui-même explique à l'agent d'entretien ce qu'il aura à faire. De façon presque caricaturale, ceci est exprimé par l'ancien directeur de la Holding de NETTOIE :
« (...) Mais je suis contre la formation. Nous sommes contre la formation chez [NETTOIE]. Nous sommes pour l'entraînement ». (...)[au sujet des agents de propreté] Non. Pour moi, non [la formation n'est pas nécessaire]. Il y a du savoir-être, du savoir-voir. Le savoir-faire, ce n'est pas important. Il est éducatif, j'ai envie de dire. Il est natif. » (sic) (Ancien directeur de la holding, NETTOIE).

b. <u>Spécifier des compétences requises pour assurer un niveau de qualité de la prestation de service</u>

Pour l'entreprise « dominante », la nécessité de spécifier les compétences requises, voire de
superviser leur acquisition, est guidée par celle d'assurer un niveau de qualité de la prestation
ou du bien produit. C'est particulièrement le cas dans les processus de production « intégrés »
(quand le donneur d'ordres commande, contrôle et évalue le travail des PO ; cf. supra). Deux
de nos cas illustrent ce « souci de la qualification », AERO et BANQUE<fnref n="40" />.

Dans l'aéronautique, la possibilité même d'être en position de sous-traitant dépend de « qualifications » accordées par les donneurs d'ordres. AERO, sous-traitant de rang 1, ne choisit ainsi pas lui-même tous ses sous-traitants mais doit travailler avec ceux qui ont été habilités et mentionnés par son donneur d'ordres principal.

« Sachez aussi, ça c'est un truc un peu spécial dans l'aéronautique, on ne peut pas faire des pièces n'importe où. Il y a ce qui s'appelle des qualifications, si vous employez des peintures spéciales, il y a peut-être très peu de sous-traitants en France qui savent le faire, ou à l'étranger. Et on est obligé nous, à cause du client, parce qu'ils les ont qualifiés, de passer par eux ». (RP-CGT AERO)

Ces « qualifications » dépendent des résultats obtenus au niveau d'indicateurs relatifs au respect des délais et de la qualité, que AERO va également reproduire à l'attention de ses propres sous-traitants. Par ce biais, le DO principal formule des exigences qui se répercutent en cascade sur les sous-traitants, obligés d'adapter à leur frais leur main d'œuvre à celles-ci. En effet, AERO sous-traite aussi des activités de son cœur de métier, telles que le traitement de surface (impliquant des risques chimiques élevés), l'électronique, ou encore la conception. Elle doit donc être vigilante à la qualité du travail des sous-traitants qui engage sa responsabilité à l'égard du donneur d'ordres principal.

BANQUE a choisi son principal sous-traitant parmi les prestataires habituels du groupe dont
elle est une filiale. Le coût négocié au niveau du groupe, donc plus avantageux pour BANQUE,

<footnote n="40">⁴⁰ Il ne faudrait pas cependant conclure trop vite que c'est l'appartenance sectorielle qui détermine seule ce rapport à la formation. Ainsi, nous avons eu connaissance de cas d'entreprises clientes du secteur du nettoyage qui sélectionnent les équipes prestataires au regard de leurs qualifications et compétences, par le biais de CV, voire d'entretiens (par exemple pour les postes de gouvernante dans les hôtels de luxe). Les compétences « incorporées » par les gouvernantes constituent donc un des éléments de choix du prestataire par le DO.</footnote>
est avancé comme premier motif. Par ailleurs, le prestataire (ci-après AS) a d'autres banques (extérieures au groupe) parmi ses clients et le responsable des prestations externes de BANQUE y voit des avantages :

> « [AS] Ils ont une expérience banque. Ils ont déjà des expériences avec des établissements bancaires où ils gèrent de l'entrée en relation client, de la banque au quotidien, la fidélisation du client, ce genre de choses. (...) On bénéficie déjà d'un établissement qui a une expertise ». (Responsable des prestataires externes, BANQUE)

Le choix a été fait de former les salariés du principal prestataire externe, un centre d'appels. Le salarié de BANQUE spécifiquement dédié à la gestion des relations avec ce prestataire externe décrit sa fonction de la manière suivante :

> « C'est pas juste la notion de contrôle, c'est tout ce qui est le pilotage, l'organisation, l'accompagnement, la montée en compétences et les contrôles, puisque comme tout bons prestataires qu'ils sont, ils nous facturent leur travail et donc c'est à moi de vérifier que la facture soit en adéquation avec le travail réalisé ». (Responsable des prestataires externes, BANQUE)

Cette expertise est pourtant présente dans l'établissement. Avant que BANQUE n'ait recours à la sous-traitance, les hausses d'activité étaient absorbées par un surcroît de travail au sein des CRC, ou « basculées » vers d'autres services en aide aux services clients. Le recours structurel à AS pour la gestion des prospects et conjoncturel en cas de pics d'activité met une pression sur la main-d'œuvre des CRC qui craint d'avoir un volume d'activité plus réduit, l'empêchant de réaliser les objectifs commerciaux qui lui sont fixés. Il ne s'agit pour le moment que d'une sous-traitance de capacité (absorber les appels que ne peuvent prendre les conseillers de BANQUE soit parce qu'ils sont occupés, soit parce qu'ils surviennent en dehors des horaires de travail, et notamment le dimanche), l'activité du prestataire ne relève pas du « conseil bancaire » qui, pour être pris en charge, nécessiterait d'intervenir dans la gestion des comptes des clients. Si AS a accès à ROBOT, outil d'intelligence artificielle du groupe, il n'a pas accès aux outils comptables qui permettent de réaliser les actes de banque au quotidien. Pour autant, cela fait également partie du « champ des possibles » selon le responsable des prestataires externes. Ainsi, « monter en compétences » les salariés du prestataire externe pourrait constituer une menace pour l'emploi des CRC de BANQUE.

c. La formation dans les entreprises « dépendantes » : opportunité, accès effectif, modalités et contenus

### En bas de l'échelle des qualifications, des formations obligatoires

Nos investigations confirment que les salariés les moins qualifiés de nos établissements ont accès au mieux à des formations à l'hygiène et à la sécurité. Ainsi dans JAVEL, le RD constate :
« Il y a un petit peu de tout. De la formation sur la sécurité en SST, de la formation incendie, de la formation CACES, de la formation, après, management, etc. »
[RD_JAVEL_1]

Pour le RP, la formation est un coût pour ces entreprises de main d'œuvre soumises à une concurrence par les prix :

« Alors maintenant la loi a changé, ils sont obligés de former, donc, mais après ils se démerdent, des fois il y en a qui perdent les marchés pour pas former leurs salariés. C'est un coût la formation pour eux, c'est un coût c'est pas un avantage, ils en ont rien... D'abord ils ne cherchent pas à avoir des formations qualifiantes, les trois quarts du temps, la plupart des salariés ont fait « geste et posture ». [enquêteur] Et avec « geste et posture » ils remplissent leur cahier des charges sur le volume de formation qu'ils doivent fournir ? Oui. » [RP_CGT_JAVEL4].

Mais ces formations à la sécurité et à la prévention des risques professionnels sont également importantes dans l'aéronautique et concernent les équipements de protection individuelle (EPI) (chaussures, gants, lunettes, bouchons d'oreille notamment), les plans « incendie » ou encore les secouristes du travail. Ces actions sont discutées dans le cadre des réunions liées à la CSSCT. Elles sont plus ou moins bien « acceptées » par le personnel, la mise en place des mesures de prévention et le port des EPI n'étant pas toujours perçus comme une amélioration de leurs conditions de travail et parfois vécus comme une contrainte.

Au côté des formations à l'hygiène et à la sécurité, ainsi que celles liées à la prévention des risques professionnels, d'autres formations règlementaires sont dispensées. C'est le cas dans BANQUE qui, dans une période de montée en charge, a confié une part des ouvertures de comptes à différents prestataires. D'une part, un prestataire externe (un « call-center »), choisi parmi ceux usuellement mobilisés par le groupe. D'autre part, en interne au groupe, certains vendeurs des boutiques du groupe. Pour ce faire, les salariés concernés ont suivi une formation IOBSP (intermédiaire en opérations de banque et en services de paiement). La DRH rappelle en effet que la règlementation bancaire est très « contrôlée » en la matière afin de « ne pas faire prendre de risque au client ». Bien que règlementaires, ces formations ne sont pas anecdotiques : au minimum 80 heures de formation lors de la prise de poste, puis 150 heures de formation sur 6 mois. Cette formation dans sa version la plus courte dure en moyenne 10 jours et constitue un coût pour BANQUE, coût « mis en balance » dans la décision de recruter sur contrats courts ou de sous-traiter. En plus de la formation IOBSP, BANQUE est amenée à réaliser elle-même des actions de formation (via le service formation) au niveau de ses offres commerciales sur lesquelles les salariés du prestataire externe vont travailler. Là encore, afin de prévenir les éventuels recours face à une requalification des contrats de travail, BANQUE ne forme pas directement les salariés du centre d'appel externe mais un formateur de celui-ci qui se déplace dans les locaux de BANQUE et qui déploiera (« redescendra ») la formation aux salariés du prestataire.
De fait, ces formations, nécessaires à la prestation d'un service de qualité pour BANQUE, constituent un investissement du donneur d'ordres sur le preneur d'ordres qui peut assurer la pérennité de la relation, au moins pour un temps.

## Le groupe, pourvoyeur de formations pour les cadres

Quand l'entreprise appartient à un groupe, les formations à destination des cadres et managers sont souvent puisées dans le catalogue du « groupe » (JAVEL, BANQUE...) même si le coût est à la charge de l'employeur direct. Bien que cela n'ait pas été formellement dit (nous n'avons pas interrogé de responsable de formation au niveau d'un groupe), on peut penser que cette pratique est encouragée par le groupe qui favorise ainsi la diffusion d'une culture d'entreprise. En outre, l'espace de mobilités que représente le groupe est plus accessible aux cadres dirigeants qu'aux salariés des fonctions d'exécution. Ainsi chez JAVEL, le RD indique :

> « A travers le groupe, on a quand même la chance d'avoir pas mal de formations, donc ça va être des formations chef d'équipe. (...) On a un petit cycle de formations « responsable de secteur » qui est en direction régionale, et on a les deux dernières formations qui sont gérées au siège et qui sont diplômantes, donc liées à des universités, pour les postes responsable d'établissement et directeur d'agence (...) ». (RD, JAVEL-1).

Il en va de même chez NETTOIE :

> « On a une auto-formation, enfin, ce n'est pas une auto-formation, mais on a un 360, un e-learning en fait, qui fonctionne sur le réseau interne. On a des formations régulièrement qui sont données aux managers, qui partent du siège social, et qui sont déployées dans toutes les agences du groupe. Parce qu'on a une problématique de communication, il y a 10 agences dans toute la France, donc il faut... (...) » (RD, Agence, NETTOIE).

Les formations du groupe à destination des managers sont aussi l'occasion de repérer les « potentiels » comme dans la maison-mère de BANQUE qui a conçu un dispositif spécifique à cette fin. On peut alors considérer le groupe comme un marché interne dont les filiales seraient des portes d'entrée. Toutefois, si le groupe souhaite privilégier la mobilité interne pour pourvoir les postes vacants, il veut aussi éviter que sa filiale ne soit qu'un marchepied. Aussi, un seuil de 3 ans d'ancienneté dans la filiale est-il imposé avant d'envisager une mobilité vers lui. Du point de vue de BANQUE, ce seuil d'ancienneté est également justifié par l'investissement en formation délivrée aux nouveaux entrants qui doit être rentabilisé.

Plus largement, les responsables de formation des entreprises filiales ont intérêt à se rapprocher du groupe pour les formations qui nécessitent le recours à un prestataire externe (les plus coûteuses). En effet, l'achat groupé permet la négociation de meilleurs tarifs, même si pour cela le choix du prestataire doit s'aligner sur celui de l'entreprise « dominante ».
## Contenus et modalités de formation : le poids des spécificités sectorielles

Même si cela n'est pas toujours explicite dans les propos des interlocuteurs des établissements du nettoyage, il semble que les modalités de formation sont choisies pour compenser la difficulté à organiser des formations formelles, sur site. Le e-learning est ainsi une modalité privilégiée de formation, ce qui laisse le représentant du personnel sceptique.

> « Alors ils nous ont fait faire une formation qui a duré... qui était sur ordinateur et individuelle donc ils nous faisaient passer dans le bureau, et qui du coup, dure à peu près 10 minutes, et ils nous montrent. C'est ça la formation, attention, c'est ça ! Je ne sais pas où va l'argent parce que la formation c'est du e-learning comme ils appellent là. C'est une formation par des modules informatiques, et rien, c'est pareil ! C'est un petit film : vous avez un super agent de propreté qui lave, qui est filmé et qui fait le travail. Donc nous, on nous a montré le nettoyage d'une chambre d'hôpital. Et on nous a dit « Vous faites pareil dans les bureaux ». Donc nous dans les bureaux on ne peut pas puisque dans la chambre il y a un lit, donc il faut retourner le matelas tout ça donc nous ça on ne peut pas. Donc ils nous ont dit « Ne tenez pas compte de ça, par contre vous tenez compte pour les lavabos et les toilettes ». [RP_CGT_JAVEL1]

Dans ces établissements du nettoyage, le rôle des entretiens individuels est mis en avant comme cadre de recueil des besoins de formation.

> « A travers les entretiens, les EPI, entretiens professionnels individuels, moi je pousse mes managers à aller au-devant des salariés vis-à-vis de ça, et à un moment donné, dans les grilles d'évaluation, il va y avoir le pavé concernant la formation, soit la formation déjà réalisée, qu'ils vont juger, ou les souhaits de formation » (RP_CGT_JAVEL1).

> « Via l'entretien professionnel, on fait le point sur... C'est via l'entretien professionnel, tous les deux ans. Qui est fait en autonomie par les managers. On est à 97 % d'entretiens professionnels faits, vous savez, je pense qu'il n'y a pas beaucoup d'entreprises qui peuvent en dire autant. » (RD Agence NETTOIE).

Mais ce formalisme revendiqué se heurte à la réalité du travail presté dans ce secteur, caractérisé par son fort éclatement géographique, horaire, la rotation importante du personnel, l'intensification du travail sous pression de la concurrence et des renégociations des marchés avec les donneurs d'ordres ; qui plus est une population « vulnérable » selon un représentant du personnel de JAVEL_2 (« des vieilles dames qui ne savent ni lire ni écrire (...) des travailleurs issus de l'immigration »). La continuité des missions est la priorité pour les chefs d'équipe comme pour les salariés, et la formation ne peut occuper qu'une place résiduelle.

D'ailleurs, pour les agents d'entretien, il vaudrait mieux parler d'information que de formation tant les modalités placent peu le salarié en situation d'apprenant.
« Les formations sont assurées par le manager au démarrage. On a un livret d'accueil, avec des explications. Les agents reçoivent le Clean mag', tous les agents reçoivent trimestriellement un petit bouquin, enfin, une petite info, avec des rappels sur des règles de mélange des produits, etc, de bons dosages. Qui est lu ou pas lu, vous savez ce que c'est, il y a de la déperdition, mais enfin on essaie de faire au mieux pour informer les agents et les suivre ». (RD Agence, NETTOIE).

Ainsi, chez NETTOIE comme JAVEL, les formations s'adressent essentiellement aux salariés du « staff » chargé de déployer ce qu'il a appris aux agents d'entretien :

« Donc au départ, la formation, la formation de l'agent, l'explication, les sécurités, etc, et ça passe par le manager, et le e-learning. Le 360 learning, comme on l'appelle chez nous. » (RD Agence)

Si l'évolution professionnelle des agents d'entretien est rare, le groupe JAVEL valorise la formation en interne et la promotion des agents. Le RD, tout comme un des représentants du personnel, soulignent que la promotion interne sur des postes de cadres existe et ils ont pu citer tous deux un responsable d'exploitation anciennement agent d'entretien.

Dans l'aéronautique, les compétences spécifiques des ouvriers (dits « compagnons ») nécessitent d'être régulièrement mises à jour. Ces formations « métiers » doivent être renouvelées tous les 4-5 ans, pour « réapprendre les bonnes habitudes ». Ces formations garantissent la qualité du travail effectué et recherché par les DO.

Le secteur bancaire a, quant à lui, une tradition de formations « métiers » nécessaire à l'évolution professionnelle en son sein. Si les recrutements massifs et récents qui ont accompagné la montée en charge de la banque en ligne ont concerné des profils de commerciaux (donc « non bancaires »), BANQUE ressent désormais le besoin de préparer la suite, répondre aux clients sur leurs besoins « bancaires ». Ainsi, une élue au CSE porte un regard positif sur l'évolution récente de la politique de formation de l'entreprise, plus encline à financer des formations diplômantes, et offrant davantage de formation aux collaborateurs des CRC pour les monter en compétences. En ce sens, et bien que travaillant sur un site différent de celui de l'établissement principal, les salariés du CRC de BANQUE ne sont pas oubliés par la politique de formation de l'entreprise qui offre quelques perspectives d'évolution professionnelle. Ce n'est pas le cas des salariés du prestataire externe qui, bien que formés pour réaliser la prestation commandée par BANQUE, ne sont pas concernés par la politique de formation de leur donneur d'ordres et ne peuvent ainsi nourrir un projet de mobilité professionnelle vers ce dernier.

Il ressort de ces premiers enseignements sur les formes de dépendance au sein des groupes et des rapports de sous-traitance, que les décisions en matière d'emploi, d'organisation et de conditions de travail et de formation sont impactées sur plusieurs registres. Ce processus de
fragmentation du monde du travail, pour reprendre les travaux de Weil (2014) appelle à
renouveler ou repenser l'action collective (voir C. Perez, 2017). Ces terrains nous invitent à
considérer des collectifs de travail qui restent en revanche à construire lorsque la main-
d'œuvre est éclatée entre plusieurs entités ayant pu être mises, elles-mêmes, en concurrence.

## **3.2 Les relations professionnelles dans les entreprises « éclatées »**

Les ordonnances du 22 septembre 2017 dites ordonnances Macron ont réformé de nombreux aspects du dialogue social et des relations de travail. Elles ont notamment réformé les institutions représentatives du personnel (IRP)<fnref n="41" /> en rendant obligatoire la création, avant le 31 décembre 2019, dans toutes les entreprises d'au moins 11 salariés d'un Comité social et économique (CSE), se substituant aux anciennes instances qu'étaient les délégués du personnel (DP), les comités d'entreprise (CE) et les comités d'hygiène et de sécurité au travail (CHSCT). Un objectif affiché de ces ordonnances est de simplifier et de renforcer le dialogue social dans l'entreprise et d'en améliorer la qualité. On peut lire dans le rapport au président de la République que « la fusion des trois instances d'information et de consultation en une seule [...] permettra un dialogue social à la fois plus stratégique et plus concret, moins formel »<fnref n="42" />.

Le CSE comprend l'employeur et une délégation élue du personnel comportant un nombre de membres fixé en fonction de l'effectif de l'entreprise<fnref n="43" />. Les organisations syndicales représentatives peuvent, en outre, désigner un DS qui participe au CSE mais n'a qu'une voix consultative. Il faut noter que le protocole d'accord pré-électoral peut modifier le nombre des membres du CSE (à la hausse comme à la baisse), ainsi que les heures de délégation octroyées. Le CSE est mis en place au niveau de l'entreprise (d'au moins 11 salariés), ou au niveau des établissements distincts<fnref n="44" />, ou dans le cadre d'une unité économique et sociale (UES). Les CSE du niveau central (pour les UES ou les entreprises multi-établissements) ne doivent pas pour autant se substituer aux CSE des entreprises ou établissements en question.

Les entretiens que nous avons réalisés dans le cadre des 6 monographies ayant eu lieu principalement durant l'année 2019, nous pouvons apprécier comment l'ordonnance relative aux IRP a modifié les instances et infléchi la capacité des représentants du personnel à assurer la représentation des salariés dans ces configurations d'entreprises « éclatées ». Les entretiens permettent de retracer la description qui est faite par les acteurs de la mise en

<footnote n="41">⁴¹ Cf. l'ordonnance n° 2017-1386 du 22 septembre 2017.</footnote>

<footnote n="42">⁴² Rapport au Président de la République relatif à l'ordonnance n° 2017-1387 du 22 septembre 2017 relative à la prévisibilité et la sécurisation des relations de travail.</footnote>

<footnote n="43">⁴³ https://www.legifrance.gouv.fr/affichCodeArticle.do?cidTexte=LEGITEXT000006072050&idArticle=LEGIARTIO00018485479</footnote>

<footnote n="44">⁴⁴ Des CSE d'établissement et un CSE central d'entreprise sont constitués dans les entreprises d'au moins 50 salariés comportant au moins deux établissements distincts (voir site du ministère du Travail).</footnote>
place du CSE et du fonctionnement qui s'en suit pour cette nouvelle instance dans les établissements enquêtés. Ils font apparaître les effets de cette réforme sur les instances de représentation du personnel au niveau des établissements (3.2.1). L'articulation des formes de représentation collective avec les rapports de dépendance qui caractérisent les entreprises « éclatées » que nous avons étudiées nous conduit ensuite à étudier plus particulièrement le rôle des instances centralisées telles que les CSE centraux, les comités de groupe ou encore les CSE d'UES. Alors que ces instances centralisées pourraient constituer une opportunité pour rapprocher la représentation collective des salariés de l'entreprise « éclatée » des lieux d'exercice du pouvoir, nos entretiens illustrent qu'elles contribuent à la fragiliser, soit par l'absence de ces instances centralisées là où l'entreprise est « éclatée » soit par une appropriation très inégalitaire de ces instances entre directions et représentants des salariés (3.2.2).

### 3.2.1 La mise en place des CSE et le fonctionnement des nouvelles instances

Nos entretiens ayant eu lieu peu après la mise en place des ordonnances de septembre 2017 réformant les IRP, ils permettent ainsi de rendre compte de la mise en place du CSE, telle qu'elle peut être évaluée par les RD et les RP dans les cas étudiés, et des changements relativement aux instances pré-existantes décrits par les acteurs. Nos cas illustrent, et confortent ainsi, en grande partie les principaux résultats obtenus par Farvaque et al. (2019) qui étudient l'appropriation et la mise en œuvre par les entreprises de ces ordonnances à partir de 38 monographies réalisées entre janvier et juillet 2019.

Après avoir présenté le contexte de la mise en œuvre du CSE dans les entreprises que nous avons enquêtées (1), nous verrons que nos cas illustrent, tout comme les monographies du rapport Farvaque et al. (2019), une réduction parfois prononcée des moyens humains avec la mise en place du CSE, *via* un nombre plus faible d'établissements représentés dans l'instance dans l'un de nos cas, mais surtout via la diminution du nombre d'élus et/ou d'heures de délégation dans la nouvelle instance, sans changement de périmètre (2). Nos cas illustrent également une perception divergente des acteurs sur le fonctionnement des CSE sans que la mise en place des ordonnances n'ait permis de dynamiser le dialogue social (3). Ils mettent en lumière un changement majeur concernant le passage du CHSCT à la CSSCT, dont le rôle peut s'être considérablement amoindri (4).

#### 3.2.1.1 Le contexte de la mise en œuvre du CSE

La mise en œuvre de ces dispositions se fait à un rythme différent selon les branches et les entreprises comme en témoigne le comité d'évaluation des ordonnances dans sa note d'étape de décembre 2018 : en juin 2018, seuls 47% des dirigeants d'entreprise de moins de 300 salariés et 39% des représentants du personnel connaissaient ces dispositions, la connaissance
s'accroissant avec la taille de l'entreprise<fnref n="45" />. Nos cas reflètent une variété de situations dans la mise en œuvre des ordonnances, plus ou moins rapide, en grande partie liée au calendrier des élections, et qui a pu donner lieu à des conflits.

Dans le cas de BANQUE, l'arrivée à échéance des mandats des élus au printemps 2018 et les élections professionnelles de juin 2018 ont été l'occasion de mettre en place les nouvelles instances. Selon les dires de la direction de BANQUE, la filiale est ainsi la première du groupe à se doter de ces nouvelles instances. La constitution du CSE a été précédée d'un « accord-cadre » de mise en place de la nouvelle instance ; la direction et les représentants du personnel se sont alors entendus pour reproduire, dans le nouveau cadre fixé par les ordonnances, la même structure des IRP.

Comme dans BANQUE, la mise en œuvre du CSE s'est effectuée dès 2018 chez AERO, à la suite des élections professionnelles d'octobre. Cependant, le climat a été plus conflictuel entre les syndicats d'une part, et autour du « régime » à retenir, lié à la question de l'effectif de l'entreprise en 2018 (plus ou moins 300 salariés), d'autre part. Les élections professionnelles se sont en effet déroulées dans un contexte tendu au niveau des organisations syndicales, avec un changement conduisant la CFDT à devenir le syndicat majoritaire dans l'entreprise au moment de la mise en place du CSE. Concernant les seuils d'effectifs, le décompte de la direction (298 salariés) était inférieur à celui des RP (302) ; et c'est l'inspection du travail qui a tranché en retenant le régime des entreprises de plus de 300 salariés. Le problème ne semble pourtant pas totalement résolu puisque le règlement intérieur restait à écrire 6 mois plus tard au moment de nos entretiens (juillet 2019).

Chez JAVEL, le CSE central a été mis en place en 2018, alors que pour l'agence où nous avons pu échanger avec le RD, les élections du nouveau CSE ont eu lieu en mai 2019. Dans l'agence de VILLE, un contentieux est toujours en cours pour la mise en place du CSE dans cette agence. Les DS ont refusé de signer le protocole. Le RP de cette agence nous a expliqué qu'il souhaite construire des listes combinant le collège des agents de maîtrise et celui des agents d'entretien, les agents d'entretien étant moins informés et moins aptes à défendre les intérêts des salariés. Mais la direction a refusé, selon lui, parce qu'elle a la capacité de peser sur la formation des listes de ce collège électoral car les agents de maîtrise sont « à sa merci » et dans le « syndicat des patrons comme on dit nous » (RP-CGT- JAVEL3).

LABO a mis en place le CSE durant le premier trimestre 2019. La mise en place au moment des élections a conduit à un contentieux portant sur les effectifs, et ainsi sur le nombre de sièges.

« Q : Si on retourne sur le CSE vous avez eu un contentieux aussi, non ? Sur les effectifs.

<footnote n="45">⁴⁵ Voir l'enquête IFOP-Syndex de janvier 2019 ; http://www.clesdusocial.com/mise-en-place-des-cse-qu-en-pensent-les-representants-du-personnel?utm_source=newsletter&utm_medium/email&utm_campaign=mise_en_place_des_cse&utm_term=2019-09-13 ; la note d'étape du comité d'évaluation des ordonnances (France Stratégie, 2018) https://www.strategie.gouv.fr/sites/strategie.gouv.fr/files/atoms/files/fs-rapport-ordonnances-travail-final-web-14122018.pdf</footnote>
Oui, ça c'est pour les élections. Parce qu'on leur demandait juste d'avoir les bons effectifs pour pouvoir déterminer le bon nombre de sièges, ce que notre direction n'a pas été capable de nous fournir. Ils nous ont donné un chiffre, je ne sais plus de mémoire, mais à 30 près, on était à un siège de plus en fait, et on a bien vu que dans leur effectif, il y avait des trous quoi, il manquait des personnes notamment au niveau des personnels mis à disposition. Et ils n'ont pas voulu... ils nous ont dit que le chiffre était bon, ils n'ont même pas voulu accéder au 15ème siège parce que s'ils avaient accepté le 15ème siège tout de suite, on ne serait pas allé au tribunal, donc on est allé au tribunal.

Q : Et pourquoi ils ont fait ça, ça ne leur coûte pas de l'argent plutôt que de vous donner
le siège de plus ?

Parce qu'on avait un patron, à l'époque il n'était pas le même, qui était un anglo-saxon
plutôt rigide ». (RP-FO-LABO)

FAÇONNAGE 1 comme FAÇONNAGE 2 ont effectué leur passage au CSE courant 2019, en mars pour le premier, et en décembre pour le second. Chez FAÇONNAGE 2, ce côté tardif s'explique par la volonté des parties de laisser se dérouler les mandats en cours jusqu'au plus tard possible, ceux-ci allant théoriquement jusqu'à 2021. La RD de l'entreprise FAÇONNAGE 1 souhaitait négocier un accord de fonctionnement global et la mise en place d'une commission CHSCT avant même les ordonnances Macron, ce qu'ont refusé les élus du CE.

Quant à NETTOIE, groupe composé de plusieurs agences qui ne disposent pas chacune d'un CSE mais qui est constitué en UES, le CSE d'UES a été mis en place en novembre 2019, de manière unilatérale par la direction. Cette dernière a proposé un protocole pour un fonctionnement global du CSE comprenant une commission CSSCT. Alors que le RP de la holding nous a affirmé que le protocole avait été négocié, les RP interrogés sont apparus peu au fait de ces décisions et de leurs implications : « le protocole c'est pas nous » (RP-CFDT-NETTOIE), « la direction a imposé ce qui était prévu par la loi » (RP-CFTC-NETTOIE).

Nos cas illustrent que la mise en place des CSE a été largement dictée par le calendrier des élections et qu'elle a pu être conflictuelle dans un cas sur deux, conflits portant principalement sur les effectifs.

3.2.1.2 <u>Une réduction des moyens humains plus ou moins prononcée</u>

Un résultat majeur du rapport de Farvaque et al. (2019) est celui de la réduction des moyens humains lors de la mise en place du CSE dans les grandes entreprises. Il rend compte de négociations qui ont principalement porté sur des considérations techniques et quantitatives aboutissant à réduire à la fois le nombre d'élus et les heures de délégation. Alors qu'il montre qu'un levier pour concentrer les instances et diminuer les moyens de dialogue social a été de réduire plus ou moins fortement le nombre d'établissements distincts46, dotés auparavant de

<footnote n="46">46 L'établissement distinct est une notion juridique, qui ne correspond pas nécessairement à un établissement physique et qui peut regrouper plusieurs établissements au sens de l'INSEE (SIRET). Son périmètre est déterminé par accord ou décision unilatérale de l'employeur.</footnote>
leur propre CE, nous n'avons pas rencontré ce type de situation dans les cas que nous avons étudiés. Cependant, la réduction des moyens dans l'un de nos cas (JAVEL) a bien à voir avec le périmètre de l'entreprise « éclatée ». Quant à BANQUE, son organisation en deux sites aurait pu conduire à modifier le nombre de CSE (mais en l'augmentant) (a). Dans les quatre autres cas, le périmètre des IRP n'a pas été modifié par les ordonnances bien qu'il s'agisse de situations d'entreprises « éclatées », mais ils illustrent bien une réduction relativement prononcée des moyens humains lors du passage du CE au CSE de l'entreprise (nombre d'élus et/ou heures de délégation), hormis pour BANQUE (b). Par ailleurs, il semble que l'utilisation très faible des représentants de proximité participe de cet affaiblissement des moyens humains (c).

### a. Via le périmètre des instances

Si le périmètre des IRP n'a pas été modifié par les ordonnances dans 5 des monographies que nous avons réalisées bien qu'il s'agisse de situations d'entreprises « éclatées », c'est aussi que les entreprises interrogées, hormis pour le secteur du nettoyage, sont en fait des entreprises mono-établissement. Cependant, la question des établissements distincts aurait pu se poser pour BANQUE, qui comporte plusieurs sites, ce qui aurait pu permettre alors la mise en place d'un autre CSE.

BANQUE comprend en effet deux sites : l'un près de VILLE1 qui est aussi la « maison-mère » et regroupe donc les services supports, l'autre à près de 200 km qui est un Centre de relation clients (CRC)<fnref n="47" />. Cependant, les « sites » n'ont pas ici la qualité d'« établissements distincts »<fnref n="48" />. L'entreprise disposait d'un seul CE pour les 2 sites et le CSE a été également mis en place au niveau de l'entreprise et devrait assurer la représentation de l'ensemble des salariés des sites de l'entreprise<fnref n="49" />. Ainsi, le périmètre de l'instance n'a pas été modifié.

Dans les monographies du secteur du nettoyage, la différence entre établissement et entreprise ne va pas de soi pour nos interlocuteurs qui leur préfèrent le terme générique « d'agence »<fnref n="50" />. Le terme d'agence est le plus usuel pour décrire les unités économiques d'un

<footnote>(https://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/qr_comite社会et経済学.pdf)</footnote>

<footnote n="47">⁴⁷ Il semble que la règlementation bancaire oblige les établissements à ne pas faire dépendre la totalité de leur activité (et des données traitées) d'un seul site pour des raisons de sécurité.</footnote>

<footnote n="48">⁴⁸ Le fait d'être un site (et non un établissement distinct) a pour conséquence que le site de VILLE2 n'a pas d'instance représentative propre : pas de CE/CSE, pas de CHSCT/CSSCT. Néanmoins, les délégués syndicaux disent veiller, à chaque élection professionnelle, à présenter des listes sur lesquelles figurent des collègues de ce site afin qu'ils soient/se sentent représentés. Dans l'entretien avec la RH, elle dit que la direction a proposé d'inscrire dans l'accord-cadre CSE une sorte de quota pour les salariés de VILLE2. Mais « cela n'a pas abouti lors des négociations ; c'était une volonté des syndicats qui ne voulaient pas que ça se fasse ; en tous cas, ça a été refusé. Mais ça s'est fait naturellement ». Quant à la DS CGT, elle dit n'avoir personne sur sa liste de ce site.</footnote>

<footnote n="49">⁴⁹ Pour la secrétaire du CSE (SNB), le site est une « antenne ». « Ils sont chez nous, la seule chose, c'est qu'ils sont ailleurs ». Pour elle, il était évident en constituant sa liste pour les élections professionnelles, qu'il devait y avoir des représentants du site de VILLE2. (au total 5 SNB et 2 CFDT, soit 7 sur 32 au total).</footnote>

<footnote n="50">⁵⁰ « C'est le terme consacré dans le monde du nettoyage, mais il n'y a pas de... On pourrait dire établissement, puisqu'on est en UES. La société mère chapeaute, c'est une holding qui s'appelle *** Services, où se trouve les services centraux, l'informatique, la comptabilité, la RH, et la direction générale » (RD Agence, NETTOIE). Les décisions en termes de recrutement pour « le staff » demandent également l'aval de la société-mère. Enfin,</footnote>
même label dispersées sur le territoire. Il se retrouve ainsi aussi bien pour un groupe dont les agences sont des filiales (NETTOIE) ou d'une entreprise dont les agences sont des établissements (JAVEL). Comme dans d'autres secteurs, ce terme renvoie à la dimension géographique de la division de l'activité. Les agences sont localisées de manière à couvrir des zones géographiques. Pour NETTOIE, la division de l'activité en plusieurs sites de gestion correspond à cette logique pour certaines agences, mais moins pour ce qui est des agences de VILLE et ses environs comme en témoigne par exemple la récente scission de l'entreprise. Toutes les agences sauf deux sont situées dans une seule région. L'établissement enquêté constitue le plus gros établissement du groupe. Il résulte d'une scission réalisée en 2013 en 2 agences et il nous a été présenté comme une « agence ».

Chez NETTOIE, il n'a pas été question directement d'établissements distincts. Rappelons qu'aucune agence ne dispose d'un CSE propre. Ce groupe (qui est composé de 12 agences, dont dix ont le statut d'entreprises, et d'une holding) est une UES. Le CSE d'UES est composé presqu'exclusivement de représentants d'une même agence, tout comme c'était le cas du CE d'UES avant les ordonnances.

Pour JAVEL, les informations recueillies concernent le CSE central (CSE-C). Le protocole d'accord électoral pour l'ensemble des CSE de l'entreprise et des établissements spécifie que toutes les agences constituent des établissements distincts du fait de la délégation de pouvoir qui leur est attribuée<fnref n="51" />.

Avant le passage au CSE, les 40 plus grosses agences étaient représentées au CSE-C par 32 salariés titulaires et 8 suppléants. Il n'y avait pas de représentation des plus petites agences et un seul représentant pour les plus grosses. C'est désormais 25 agences qui seront représentées via les titulaires. Les 25 suppléants correspondent aux 25 agences suivantes en termes de taille d'effectif. Mais les suppléants ne siègent que lorsque les titulaires ne sont pas présents (et que l'information a été donnée suffisamment tôt pour que le remplacement puisse être réalisé, sachant que le CSE-C ne se tient pas à Paris mais au sud de la France). D'importantes négociations ont permis d'ajouter 10 suppléants qui peuvent être présents aux réunions mais qui n'ont le droit de vote qu'à concurrence du nombre de titulaires absents.

<footnote>certains gros clients sont directement gérés au niveau central et réalloués aux agences : « Au groupe, au siège, il y a un chargé de développement qui, lui, intervient pour le groupe. Par exemple, ***, c'est lui qui l'a signé, c'est lui qui est en contact avec le client, et ensuite ça se distribue dans les agences. C'est un exemple » (RD Agence, NETTOIE).</footnote>

<footnote n="51">⁵¹ Extrait du protocole d'accord : « Ces agences ont à leur tête des directeurs d'agence disposant d'une délégation de pouvoirs leur permettant d'engager et d'organiser l'établissement qu'ils dirigent dans de nombreux domaines, notamment en matière de gestion du personnel ou d'organisation de l'activité d'exploitation. De ce fait, chaque agence constitue en principe un établissement distinct et bénéficie d'une représentation du personnel qui lui est propre, sous réserve des conditions d'effectifs nécessaires à l'organisation d'élections professionnelles, 11 salariés au moins pour les membres du CSE.</footnote>

<footnote>Enfin, le caractère d'établissement distinct reconnu aux agences de l'entreprise ne vaut que si l'organisation de l'entreprise et des agences décrites et visées dans le présent article perdure.</footnote>

<footnote>En conséquence, si une telle organisation venait à être remise en cause, les parties signataires reconnaissent expressément que les agences perdraient leur caractère d'établissement distinct. »</footnote>
Ainsi il ne peut toujours y avoir que 25 votants là où il y en avait 32 auparavant<fnref n="52" />. Le critère de détermination des agences représentées au CSE-C, basé sur les effectifs des agences (et non sur le résultat des élections), n'a pas été modifié. Son changement apparaît potentiellement compliqué pour les OS.

> « Non, c'était les plus grosses agences qui désignent un titulaire, et là c'est les 25 plus grosses agences qui désignent un titulaire et les 25 autres derrières, en termes d'effectif, qui désignent le suppléant. C'est un mode de fonctionnement... Oui, c'est pas au pourcentage, ni...

> Q : Du coup si les plus grosses agences elles n'ont pas de CGT ?

> Et bah on s'est fait bananer. C'est pas très représentatif je le reconnais. Mais ça a toujours été un mode de fonctionnement comme ça. Alors il faudrait mettre un pourcentage mais c'est compliqué à mettre en place, c'est compliqué à mettre un système, pourcentage. Dire dans telle agence, il y aura... la CGT représente tant, il faudra tant... sur quels critères après ? Il faut qu'on trouve un autre système, alors on est en train de réfléchir avec notre expert indépendant. [RP_JAVEL_4]

Au final, on peut conclure que deux de nos monographies font écho à l'opportunité saisie par les employeurs de jouer sur le périmètre de la représentation du personnel décrite dans certains cas étudiés par Farvaque et al. (2019), bien que ces opportunités étaient déjà partiellement saisies dans le cadre des CE centraux. Dans les 2 cas, qu'il s'agisse de la représentation de quasiment une seule agence au sein du CSE (d'UES) ou d'un nombre plus faible d'agences représentées (au CSE central), ces changements ne sont pas passés par le levier des établissements distincts. Nous rediscuterons de ces situations, qui concernent des instances centralisées, dans la section suivante (cf. 3.2.2).

## b. Réduction du nombre d'élus et d'heures de délégation

Dans les autres cas, le périmètre des établissements concernés par le CSE n'a pas été modifié. Pour autant, le passage au CSE s'est accompagné d'une réduction du nombre d'élus et/ou d'heures de délégation, de manière plus ou moins prononcée, hormis pour BANQUE qui n'aurait pas perdu en moyens humains.

Dans le cas de BANQUE en effet, l'accord-cadre CSE a prévu de conserver la même structure des IRP, à savoir : un CSE pour les deux sites, une CSSCT (qui se réunit 4 fois par an), trois autres commissions (logement, formation, QVT), ainsi que des représentants de proximité. Le

<footnote n="52">⁵² Extrait de l'accord sur le CSE-C signé en 2018 que l'on a pu trouver : « Néanmoins, compte tenu du maillage national des établissements, et des imprévus de dernier instant, il est convenu avec les organisations syndicales signataires de prévoir la présence de certains suppléants à chaque réunion, et afin de permettre de répondre aux problématiques organisationnelles (hôtels, transports...). Ainsi, sont invités parmi les suppléants désignés au CSE-C :</footnote>

<footnote n="3">3 suppléants par organisation syndicale représentative dans l'entreprise en prenant comme critère l'effectif de l'établissement le plus important.</footnote>

<footnote n="1">1 suppléant sans étiquette, le critère restant celui de l'effectif.</footnote>

<footnote>Ces suppléants ne peuvent participer au vote que s'ils remplacent un titulaire absent.</footnote>
CSE compte à présent 32 élus dont 16 titulaires (qui seuls ont le droit de siéger). En plus des 16 titulaires, siègent au CSE trois représentants syndicaux, désignés par leur OS. Le CSE se réunit une fois par mois, sur le premier site. Des réunions exceptionnelles s'ajoutent pour traiter des points délicats comme, au moment de notre enquête, les arrêts de certaines activités.

Concernant les heures de délégation, chaque titulaire dispose de 35 heures, soit un montant négocié supérieur à ce qui existait auparavant (24h). Selon la responsable des relations sociales, ce nombre d'heures a été fixé de la manière suivante :

> « On l'a négocié à hauteur de 35 heures parce que, comme je vous l'ai dit, ils [les élus] cumulaient les mandats et c'est arrivé qu'une personne cumule 50 heures de délégation. En faisant la moyenne, c'était 35 heures. Et avec toutes les attributions que le CSE récupérait, c'était un bon équilibre » (Responsable des relations sociales, BANQUE).

Ces heures peuvent être partagées avec les suppléants et il est accordé une certaine « souplesse » dans leur réalisation, les heures pouvant « changer de main » ou se compenser par périodes, l'important, selon l'un des représentants du personnel, étant de ne pas dépasser l'ensemble des heures allouées.

Ainsi, le nombre d'élus n'a pas changé, tout comme les heures de délégation « en moyenne » chez BANQUE. En revanche, les autres cas témoignent d'une réduction des élus et/ou des heures de délégation, qui peut être très conséquente.

En ce qui concerne LABO, le CE disposait de quatorze membres élus (sept titulaires et sept suppléants) ainsi que de huit représentants syndicaux (quatre titulaires et quatre suppléants), les DP comptaient neuf titulaires et neuf suppléants, tandis que le CHSCT disposait de six membres élus et de quatre représentants syndicaux, portant le nombre de mandats à cinquante. Désormais, le CSE repose sur quinze titulaires et quinze suppléants ainsi que sur huit représentants syndicaux, pour un total de trente-huit mandats, soit une réduction de douze mandats. En revanche, les heures de délégation n'ont pas été réduites. Le RP souligne en effet que :

> « La négociation a été correcte, en volume d'heures globalement on n'a rien perdu par rapport à avant, on avait un bon accord avant qui était largement au-dessus de la moyenne. Globalement on n'a rien perdu » (RP, LABO).

Dans le cas de AERO, le nombre de mandats a également été réduit, passant de 19 (incluant 11 DP, 5 élus au CE, et 3 au CHSCT) à 11 sièges dans le CSE. Dans les faits, seules 10 personnes ont été élues dans les collèges ouvriers (6) et techniciens (4), faute de candidat dans le collège cadre. Cette réduction du nombre d'élus s'est accompagnée d'une réduction des heures de délégation par personne compte tenu du fait qu'auparavant, certains élus pouvaient cumuler des mandats de DP, membres du CE et du CHSCT. Dorénavant, les titulaires disposent de 22 heures de délégation par mois.
« On a changé le nombre d'élus, mais je crois que là ils sont 10 ou 11 si je ne dis pas de bêtises, on a dû diminuer un peu mais c'est surtout les heures qui ont bougé. Ils ont perdu des heures. Mais bon, ça, c'est dans les modalités de la loi. Sinon, c'est à peu près tout. Il n'y a pas eu de révolution de ce point de vue-là. » (RD-DAF AERO)

Les RP nous ont effectivement mentionné cette perte du nombre d'heures de délégation liées aux modalités de la loi : ils ont 22 heures pour les titulaires, alors qu'avant, beaucoup cumulant les mandats de DP, d'élus au CE, ou au CHSCT, cela leur faisait davantage d'heures. Malgré cela, le RP-CFDT considère « ne pas manquer d'heures » compte tenu du fait qu'il est rendu possible par la direction d'« échanger » des heures, notamment avec les suppléants, tant que le total des heures déclarées ne dépasse pas l'ensemble des heures allouées.

« Ca fait 22 heures par personne, mais seulement tout le monde ne prend pas 22 heures et le tout c'est de ne pas dépasser l'ensemble des heures allouées, donc on ne peut plus y passer ses journées. Mais tant que ça reste raisonnable, ils ne sont pas trop regardants là-dessus. Donc si on dépasse de 2 ou 3 heures, étant donné que l'ensemble des heures allouées n'est pas consommé, on dit trop rien. Et 22 heures, il y a des périodes où c'est un peu juste, par exemple quand on a à préparer le Noël, ou là on a les chèques vacances, donc il fallait s'occuper des chèques vacances, c'est un peu plus difficile. Mais après il y a des périodes où il n'y a pas grand-chose à faire non plus. Donc, je m'occupe de la comptabilité, avec 22 heures, j'y arrive. Et puis, on est 2, donc quand l'autre ne peut pas y aller, on prend la suite. C'est relativement confortable. » (RP-CFDT AERO)

Chez FAÇONNAGE 2, le CE disposait de cinq titulaires, de cinq suppléants, et d'un délégué syndical, les DP de sept titulaires et sept suppléants, le CHSCT de quatre sièges, tandis que le CSE compte douze titulaires, douze suppléants et un délégué syndical, soit quatre mandats de moins. Le nombre d'heures de délégations n'a que peu évolué :

« On est resté sur le même volume [...] pour le nouveau CHSCT, on garde les dix heures de délégation [...] après on a gratté quelques heures de délégation pour tout ce qui est commission » (RP 1 FAÇONNAGE 2).

Les IRP de FAÇONNAGE 1 comptaient vingt représentants, les instances fusionnées comptent onze titulaires, onze suppléants, et deux délégués syndicaux, soit deux mandats supplémentaires. Cependant, cette apparente stabilité ne tient pas compte de la distinction entre titulaires et suppléants, ces derniers n'ayant plus de droit d'assister aux réunions, conformément aux souhaits de la direction : « Nous, les suppléants ne participent pas à la réunion. C'est quelque chose sur lequel on ne cède pas » (RD FAÇONNAGE 1). Quant aux heures de délégation, elles sont légèrement en baisse : « Ils ont perdu un petit peu d'heures mais avec les mutualisations et les annualisations... ».

Chez NETTOIE, le passage du CE au CSE (d'UES) a induit une réduction du nombre d'élus participants aux réunions, d'une part par la diminution du nombre d'élus et d'autre part par