la suppression de la participation des suppléants. Le nouveau CSE a 6 titulaires et 6 suppléants (contre 17 dans l'ancienne configuration).

Concernant les heures de délégation, bien que la question de leur nombre lors du passage au CSE n'ait pas été clairement renseignée et que les RP ne semblent pas très au fait, il semble que leur nombre ait diminué :

> « Q : Donc en volume total d'heures de délégation, vous avez l'impression qu'il y aura moins ? Dans le nouveau CSE ?

> RP-CFDT : Ben complètement, parce qu'après par contre on peut se donner des heures, d'après ce que j'ai compris maintenant. Donc par exemple, si je sais que moi, je vais pas les utiliser, je pourrai les donner... alors je sais même pas si je peux les donner à n'importe qui ou que à mon suppléant, mais...

> RP-CFTC : Une personne du même syndicat, du même collège... » (NETTOIE)

Ce qui ressort plus encore concernant les heures de délégation, c'est une nette divergence de points de vue entre direction et RP. Pour les RP, le sentiment qui prévaut c'est qu'ils les utilisent peu :

> « Q : Vous les utilisez comment vos heures de délégation ?

> RP-CFDT : Non euh... pas... Ben moi après ici je suis sur place, alors c'est vrai que c'est du coup par coup, je reçois des abonnements, je dois aller inscrire les gens sur le site, leur envoyer leurs codes, etc. je vais pas prendre de la délégation pour faire ça. Donc en fait moi je fais presque tout pendant mes heures de travail, donc je pose presque jamais de délégation. Une fois par an pour aller au salon, et encore... c'est très exceptionnel en fait. Moi j'en pose pratiquement jamais. Ce serait plus par exemple des gens comme toi, ou voilà, si c'est... soit pendant tes heures ou en dehors, si tu veux faire quelque chose

> RP-CFTC : Oui entre deux, des fois je peux être appelé parfois aussi par des salariés qui ont besoin d'être représentés, à la suite d'une sanction, d'un licenciement ou d'un problème quelconque, donc qui sont reçus par la direction. Donc là je suis appelé, parce qu'ils viennent ici, ils ont une liste des personnes qui peuvent les représenter, donc on m'appelle et puis après on essaye de se voir un peu avant la réunion pour voir un petit peu le problème. Puis après bon, j'assiste avec eux à la réunion avec la direction donc qui... » (NETTOIE)

Alors que le RD de la holding indique quant à lui que les RP « trichent » et « abusent » sur leurs heures de délégation :

> « On avait des tricheurs sur les heures de délégation. Et comme nous, employeurs, on ne peut pas le faire justifier, que c'était notoriété publique qu'on nous remontait toutes les 5 minutes et qu'on n'avait aucun pouvoir disciplinaire, on a dit « Écoutez c'est pas compliqué, on publie un graphique qui présente les heures de délégation prises, non nominatives mais par les membres élus ». Et donc on voyait une courbe qui montait
très fort. Et le climat économique et social de l'entreprise, le nombre de prud'homme, le nombre de suivis disciplinaires, et cætera, qui était un encéphalogramme plat... Et on a publié ce tableau et on a dit « Vous vous débrouillez ». On est sorti de la pièce, nous, direction. On a laissé dans la pièce le comité d'entreprise discuter entre eux et le mois d'après plus d'heures de délégation. » (RD Holding NETTOIE)

Ainsi, hormis le cas de BANQUE (qui comporte autant de mandats et éventuellement même un peu plus d'heures de délégation), la mise en place du CSE dans les cas étudiés a conduit à une réduction du nombre d'élus, mais aussi du nombre d'heures de délégation relativement aux instances qui existaient préalablement dans chaque établissement, qui correspondent tous à de grands établissements de plus de 250 salariés. En fusionnant l'ensemble des IRP en une seule se pose alors la question de la représentation sur le terrain.

### c. Une utilisation très faible des représentants de proximité

Face à une instance centralisée, la possibilité de garder de la proximité peut être donnée par les représentants de proximité, qui sont supposés remplacer les DP. La loi n'impose pas la mise en place de représentants de proximité dans l'entreprise. Les acteurs de l'entreprise conservent la liberté d'adapter la représentation du personnel aux besoins propres de chaque entreprise (art. L. 2313-7). C'est un accord collectif d'entreprise majoritaire qui en décide l'existence, le nombre et les attributions en fonction des besoins identifiés dans l'entreprise en matière de représentant du personnel. Ce sont soit des membres du CSE, soit des membres désignés par lui dont le mandat doit prendre fin en même temps que celui du CSE.

Des représentants de proximité n'ont été effectivement mis en place uniquement dans un seul de nos cas (BANQUE). Et les entretiens illustrent que leur rôle est extrêmement faible.

Chez BANQUE, les représentants de proximité ont été désignés, « pour avoir le parallèle avec les DP » (Responsable des relations sociales), 6 sur le premier site et 4 sur le second. Ils sont chargés de faire remonter les informations du terrain en matière de santé, sécurité et conditions de travail, vers les instances, d'une part, et d'accompagner les salariés dans les difficultés qu'ils peuvent rencontrer, d'autre part. Dans le cas de BANQUE, les représentants de proximité ont été proposés et désignés par le CSE, et 10 heures de délégation leur sont attribuées, en principe, à chacun.

Quatre sont également membre du CSE ; dans leur cas, ils n'ont pas la possibilité de bénéficier des 10h de délégation. Ceci pénalise particulièrement les élus du CSE suppléants puisqu'ils dépendent alors du bon vouloir des titulaires pour « grappiller » quelques heures de délégation pour exercer leur fonction de Rprox. Deux Rprox ne sont pas élus ni même syndiqués. Leur rôle est donc questionné par les élus car d'une part les salariés seraient moins enclins à solliciter des collègues éloignés des sources d'information et de capacité d'action ; d'autre part, ils ne rendraient de compte à personne de leur activité... si celle-ci existe réellement. Nous avons rencontré l'un de ces Rprox non élu. Il est business analyst dans l'unité
IA de l'entreprise<fnref n="53" />. Il constate avec regret qu'il n'est jamais sollicité sur ce sujet par les instances :

> « Je suis représentant de proximité pour les instances, à aucun moment elles ne m'ont sollicité sur l'IA, voilà, elles ne m'ont pas posé de questions particulières sur l'intelligence artificielle, enfin je n'ai pas eu de sujet, alors que de mon côté je leur propose régulièrement (...) je leur ai dit que j'étais étonné de voir que les instances ne se soient pas plus mobilisées pour se rendre compte du saut technologique qu'on allait faire et de la difficulté que ça allait être pour les gens, de faire ce saut technologique en interne, qu'ils ne se soient pas saisis du sujet ».

Pas saisi par les instances, il ne l'est pas davantage par ses collègues qui souvent, oublient que la fonction de Rprox existe :

> « c'est d'ailleurs moi qui suis obligé de rappeler parfois certaines personnes qui me parlent et de leur dire "Tu sais que j'ai aussi un statut de représentant de proximité et que du coup, ce que tu es en train de me dire là, je peux être amené du coup à en référer aux instances du personnel ou au RH par exemple, des choses comme ça. Parce que les gens me parlent librement quoi, j'ai pas... Et du coup, c'est pas eux qui viennent me voir, c'est plutôt moi quand je passe ou je donne des choses, je leur dis "Du coup, t'es ok pour que j'en parle ou pas ?".

Selon lui (et cela corrobore les propos d'une Rprox élue), il n'existe aucune animation du réseau des représentants de proximité. S'ils ne sont pas titulaires au CSE, ils ne sont généralement pas tenus impliqués dans la préparation des réunions du CSE, pas plus que de celles des commissions.

Chez LABO, les IRP avaient proposé au moment des négociations du passage au CSE la mise en place de pseudos représentants de proximité pour chaque site de l'entreprise visant à mieux répartir la charge de travail des IRP :

> « On avait proposé à la direction un autre schéma quand on a négocié l'accord sur le dialogue social, on a proposé de faire une commission spécifique qui venait un peu remplacer les DP avec quelques moyens, quelques heures de délégation, un peu dans l'esprit représentant de proximité, vu qu'on a plusieurs bâtiments, on a des bâtiments on est un peu éclatés sur le site géographiquement et que ces commissions soient traitées en amont avec la direction et soient prédigérées et qu'en séance il n'y ait plus qu'à dire les questions et les réponses et passer à autre chose ; que le débat ait eu lieu avant » (RP_FO_LABO).

<footnote n="53">⁵³ Il a une longue ancienneté dans BANQUE (à ASSUR-BANQUE puis BANQUE) où il a exercé différentes fonctions. Féru de nouvelles technologies, il a saisi l'opportunité du rachat par TELEC pour postuler à l'accompagnement au changement technologique. Il est très au fait des implications de ces changements sur le travail et potentiellement les emplois, mais pense aussi nécessaire de démystifier l'IA et de rassurer ses collègues sur ses perspectives de développement dans l'entreprise. Non syndiqué, sa candidature en tant que Rprox répond au souhait de mettre ses connaissances au service de ses collègues.</footnote>
Cependant, la direction s'est opposée à cette proposition, arguant que : « les représentants de proximité ce n'était pas dans les textes, ce n'était pas l'esprit, c'était sur des sites éclatés, que ça allait faire une commission en plus, des moyens en plus ; là-dessus ils ont été assez rigides » (RP_FO_LABO).

Enfin, du côté de NETTOIE, il a été question de représentants de proximité au niveau des agences puisque le CSE de l'UES ne comprend, rappelons-le, que des élus d'une agence (trois si on compte les suppléants), mais cela semblait ne pas être encore mis en place au moment des entretiens et les échanges sur le sujet étaient très flous. Pour le RD de l'agence, les représentants de proximité vont prochainement être désignés :

> « Donc il y a un CSE, et par agence, il y a un représentant qui est le représentant, qu'il soit élu ou pas élu, mais il y a un représentant de l'agence pour être l'interlocuteur du CSE. (..)

> « Dans toutes les agences il y aura un représentant. Ça se met en place (bis), ici il y en a... Je crois que c'est [RP_CFDT] d'ailleurs qui a été désignée, qui est en même temps secrétaire du CE, qui est l'assistante commerciale, qui est là, à côté. Dans toutes les agences il y a un interlocuteur, qui s'appelle référent. Oui, c'est bien ça, référent. » (RD NETTOIE)

Le RD de la Holding nous présente également ce dispositif en faisant apparaître le rôle décisif de la direction dans sa mise en œuvre :

> « Q. : Donc du coup il y en a qui ne sont pas du tout représentés ?

> RDH : Du tout. Par contre on a créé des RDP, donc ça c'est en cours, pour qu'il y ait un RDP par agence.

> Q : Ah il y en a un par agence. Que vous voyez ?

> RDH : C'est en cours ça.

> Q : D'accord. Et eux ils se connaissent entre eux ?

> RDH : Les RDP ?

> Q : Oui.

> RDH : Bah comme ils ne sont pas encore élus... C'est en cours je vous dis. Ça n'existait pas. C'est une notion qui n'existait pas. C'est dans les nouveaux accords ça, c'est dans les lois de travail. »

Nos cas rendent ainsi compte d'une très faible utilisation des représentants de proximité, qui devaient permettre de contrebalancer la fusion et la centralisation des instances en permettant de garder un contact avec le terrain. Un moyen de s'affranchir d'avoir des représentants de proximité peut même être donné par AERO via la délocalisation vers l'Espagne, où c'est le droit espagnol qui s'applique. Au final, nos cas illustrent un affaiblissement des moyens à disposition des représentants du personnel, soit par le nombre d'élus (voire même d'agences représentées par des élus) et/ou d'heures de délégation, soit par de faible possibilité de représenter les salariés qui sont à distance du CSE. Là où des salariés
se retrouvent éloignés de l'instance existante, il ne semble pas que les représentants de proximité aient les moyens de contrebalancer l'éloignement. La question du rôle des instances centrales (CSE-C, CEG, CE d'UES), ou de leur absence, sera développée dans la partie suivante (cf. 3.2.2). Au préalable, les entretiens illustrent que ces nouvelles instances, au niveau local, ne sont pas perçues de manière identique entre directions et représentants du personnel, mais que le dialogue social ne semble pas avoir été dynamisé par la mise en place des ordonnances.

### 3.2.1.3 Quels effets a eu la mise en place des CSE sur les relations sociales ?

Les entretiens laissent penser que la mise en place des ordonnances n'a pas créé ou permis une dynamique particulière de négociations et de dialogue social (a). En revanche, même si la mise en place du CSE semble n'avoir que peu affecté le nombre de réunions de CSE<fnref n="54" />, les conditions de délibérations et d'échanges paraissent s'être alourdies et complexifiées selon les RP alors que les directions voient très souvent les changements d'un bon œil (b).

#### a. Absence d'effet sur l'intensité du dialogue social lors de la mise en œuvre

Il semble que la mise en place du CSE n'a pas modifié ni renforcé, pour l'heure, le dialogue social dans les entreprises interrogées. La dynamique des négociations sur la mise en place du CSE semble être à l'image des relations sociales telles qu'elles existaient auparavant dans les entreprises enquêtées.

Pour NETTOIE, les entretiens ont donné le sentiment qu'il n'y a pas eu de protocole d'accord. En tout cas les RP rencontrés n'ont pas participé aux étapes de décision de la structure, qui d'ailleurs ne leur convient pas (« le protocole c'est pas nous » (RP-CFDT) « la direction a imposé ce qui était prévu par la loi » (RP-CFTC). Le RP de la holding nous a affirmé que le protocole avait été négocié mais n'a pas su nous en dire plus. Le sentiment qui prévaut est que les RP n'ont pas été davantage informés ou impliqués dans l'application des ordonnances.

Chez FAÇONNAGE 1, les relations sociales apparaissent assez paisibles et peu conflictuelles, comme le montre l'absence totale de grèves et de débrayages dont rend compte le RP. Ce calme nous semble être davantage le signe de relations sociales réduites à leur plus simple appareil (i.e. les négociations sur les salaires) que synonyme de qualité. La RD pointe en effet un contournement relatif des IRP concernant les remontées et revendications des salariés :

<footnote n="54">⁵⁴ Rappel : à défaut d'accord, le CSE est réuni sur convocation de l'employeur ou de son représentant au moins 1 fois par mois dans les entreprises d'au moins 300 salariés et 1 fois tous les 2 mois dans les entreprises de moins de 300 salariés (article L. 2315-28 du Code du travail). Dans presque tous les cas, les réunions se tiennent à la même fréquence qu'auparavant : tous les deux mois chez FAÇONNAGE 1, 11 par an chez AERO (dont 4 pour la CSSCT) ou LABO, et tous les mois chez FAÇONNAGE 2 et BANQUE. Chez NETTOIE en revanche, on assiste à une réduction nette des réunions : on passe d'un CE par mois et un CHSCT tous les deux mois à 4 réunions annuelles englobant l'ensemble. Pour JAVEL, l'extrait de l'accord d'entreprise pour la création du CSE-C indique « qu'au moins quatre réunions du CSE portent annuellement en tout ou partie sur les attributions du comité en matière de santé, sécurité et conditions de travail ».</footnote>
« Ça se passe directement entre le chef d'équipe, au moment du point jour, où les gens ont la possibilité de remonter des informations ou des demandes d'action [...] Et puis quand ce n'est pas réglé au niveau du chef d'équipe parce qu'il n'a pas les moyens, ça monte d'un niveau et cætera et ça escalade la hiérarchie. Donc ça monte comme ça. Donc très peu avec les organes représentatifs au final [...] les sujets qui nous remontent, c'est des sujets qui sont bloqués à un niveau et qui restent un peu trop longtemps à un niveau, qui sont bloqués, que les gens sont en attente, et là ça va remonter par le biais des représentants du personnel » (RD FAÇONNAGE 1).

Le sentiment qui émerge des négociations lors de la mise en place du CSE est celui d'une difficulté des élus à se mettre à jour des changements, ce qui donne les pleins pouvoirs à la direction pour définir les contours des instances en nombre, en fonctionnement, voire en personnes à siéger, le RP interrogé restant particulièrement peu loquace sur les changements induits. A l'inverse, là où les relations sociales chez FAÇONNAGE 2 apparaissent animées mais globalement de bonne qualité, les RP estiment que la direction a donné les moyens de poursuivre un dialogue de bonne qualité :

« Non ce n'est pas un accord qui casse trois pattes à un canard mais il n'est pas mauvais non plus [...] Après franchement on a une direction, on a discuté ensemble avant les négos, mais on est parti du principe qu'on avait un dialogue social qu'était bon [...] ils veulent vraiment continuer cette dynamique donc ils sont vraiment arrivés avec des propositions pour pouvoir continuer à avoir un bon dialogue social ». (RP 1 FAÇONNAGE 2)

Ce que relate également la RH :

« Je pense qu'on a été dans le bon tempo de proposer des moyens pour que ça fonctionne bien » (RD FAÇONNAGE 2).

En revanche, chez LABO, le site hérite d'une histoire syndicale longue, traversée par divers conflits, débrayages et grèves, qui scandent les moments décisifs dans la vie de l'entreprise d'après le RP que nous avons rencontré : à l'annonce des plans de licenciement, des projets de cessions, des négociations sur les salaires, mais aussi en 2001 lors de la négociation des accords temps de travail : « même si on n'a pas affaire à des sidérurgistes il y a une histoire syndicale, une force sociale sur ce site avec des mobilisations sur des sujets importants dans le passé », au moment des ordonnances Macron ou de la réforme des retraites<fnref n="55" />. Pour le RD, les syndicats sont en effet « incontournables ». Tant le RP que le RD s'accordent sur le fait que le dialogue social dans l'entreprise est de bonne qualité. Le RD nous explique en effet que :

« Nos partenaires sociaux sont bien formés, très professionnels, ils sont accompagnés par CABINET dans le cadre des consultations récurrentes et ce depuis longtemps, ils

<footnote n="55">⁵⁵ Lorsque nous l'avons rencontré, le RP était en plein préparatif de la manifestation contre la réforme des retraites qui devait se tenir le 5 décembre 2019, où il souhaitait qu'un cortège soit bien visible pour rendre compte des suppressions d'emplois en discussion.</footnote>
sont accompagnés par un cabinet d'avocats aussi, donc on a affaire à des gens qui ont une vraie culture, une vraie expertise en matière de droit social, en matière de représentation du personnel. Ça rend notre dialogue peut-être plus exigeant, mais plus efficace aussi». (RD LABO)

Lors des négociations pour la mise en place du CSE, les conflits entre IRP et direction n'ont pas été absents, à l'image de l'ensemble des relations sociales chez LABO. En particulier, le différend concernant le nombre de sièges d'élus titulaire s'est tranché au tribunal :

> « On leur demandait juste d'avoir les bons effectifs pour pouvoir déterminer le bon nombre de sièges, ce que notre direction n'a pas été capable de nous fournir, ils nous ont donné un chiffre - je ne sais plus de mémoire - mais à 30 près on était à un siège de plus en fait, et on a bien vu que dans leur effectif il y avait des trous quoi : il manquait des personnes notamment au niveau des personnels mis à disposition. Et ils n'ont pas voulu... ils nous ont dit que le chiffre était bon, ils n'ont même pas voulu accéder au 15ème siège, parce que s'ils avaient accepté le 15ème siège tout de suite, on ne serait pas allé au tribunal, donc on est allé au tribunal ». (RP-FO LABO)

Paradoxalement, bien que la direction du site de LABO semble s'être obstinée sur certains aspects comme le montre l'exemple précédent, elle a délibérément lâché sur d'autres, illustrant bien le fait que les contraintes organisationnelles induites par les nouvelles modalités de représentation ne sont pas que du côté des représentants des salariés. C'est notamment le cas du décompte des heures, que la direction a renoncé à suivre :

> « C'est hyper lourd et même pour les entreprises, d'ailleurs ils ne le contrôlent pas, ils ne l'ont pas fait dès le début » (RD LABO).

Chez BANQUE, caractérisé par une certaine dynamique du dialogue social avant les ordonnances, les représentants du personnel s'estiment satisfaits de la manière dont les négociations préalables à la mise en place du CSE se sont déroulées. Un accord cadre a bien été signé à BANQUE.

En somme et un an seulement après la réforme, la mise en place du CSE n'a pas amélioré la « qualité du dialogue social » mais a plutôt imposé un cadre plus contraignant pour les représentants du personnel. Il est manifeste que dans 3 cas étudiés (AERO, FAÇONNAGE, NETTOIE) sur les 6, les RP interrogés n'ont pas fait spontanément mention d'un accord collectif d'entreprise sur la mise en place des instances. En revanche, la perception, selon les acteurs, du nouveau fonctionnement des CSE apparaît bien différente.

### b. Des perceptions divergentes selon les acteurs du nouveau fonctionnement des CSE

Pour les représentants de la direction, le CSE peut être perçu comme une réelle source de simplification et produire ainsi un gain de temps et d'efficacité. Pour NETTOIE, la mise en place du CSE a été vue d'un très bon œil par la direction qui le perçoit comme une source de forte simplification (avec passage de 17 à 6 élus). Pour la direction, le dialogue social est « très
bon ». Les salariés ne participent que très peu aux réunions parce que « la planche est lisse », il n'y a pas de sources de conflits :

> « Nous on l'a vu d'un bon œil l'arrivée des CSE oui. On a plus de souplesse, nous on a pu oui réduire pour être avec des gens vraiment contributeurs, même si je vous le dis la contribution chez nous elle est très limitée ». (RD holding NETTOIE)

La direction de NETTOIE estime également que les prérogatives des élus sont renforcées :

> « C'est justement des, comment dire, des prérogatives étendues. Plutôt que d'avoir un tour de table à 15 ou 20, j'ai 6 personnes. Qui du coup sont investies dans leurs missions, ont été élues donc avec une vraie légitimité et ça... ». (RD Holding NETTOIE)

Chez FAÇONNAGE 1, la RD se montre satisfaite, les ordonnances ayant permis une simplification du processus de négociations, simplification contenue dans la diminution du nombre de participants aux réunions.

Du côté des représentants du personnel, le sentiment est bien plus mitigé. Plusieurs problèmes relatifs aux nouvelles instances sont clairement exprimés.

Tout d'abord, la longueur et la lourdeur des réunions, ainsi que les difficultés liées au regroupement des thématiques reviennent dans plusieurs de nos cas. La secrétaire du CSE de NETTOIE exprime que la nouvelle configuration est moins bonne. Au lieu d'une réunion d'une heure, il n'y a plus que 4 réunions par an qui sont très longues, ce qui conduit également au regroupement des thématiques :

> « Ben à chaque fois, y a toujours les... enfin c'est récurrent, c'est... ben maintenant y aura plus que 4 réunions, donc maintenant tout est mélangé, CE, CHSCT et DP, enfin voilà, maintenant c'est une seule réunion. Donc ben déjà on balaye tous les accidents de travail, etc. voir les actions menées..., » (RP-CFDT, NETTOIE)

Dans les autres cas, même si le nombre de réunions n'a pas diminué, le problème de lourdeur reste. Le RP de LABO déplore le fait que « tous nos sujets sont concentrés ». En particulier, la fusion des délégués du personnel (DP) avec le CE densifie les cessions d'échanges avec la direction là où les deux sujets étaient gérés séparément auparavant :

> « On collecte toutes les questions qu'on aurait portées en DP avant, on les met à l'ordre du jour ce qui fait que ça fait des réunions à rallonge par contre » (RP-CGT LABO).

Chez BANQUE également, le constat qui domine est la lourdeur des réunions du CSE : beaucoup de monde autour de la table (ici 20 contre 6 ou 7 dans le CE) ; l'ordre du jour est très chargé ; la réunion mensuelle dure toute la journée, là où le CE ne mobilisait ses membres qu'une demi-journée, et tous les points ne peuvent être donc discutés sereinement.

> « Les réunions sont très longues, c'est lourd. C'est du 9h00-17h00 passées, donc c'est long. On arrive à une certaine heure, on est fatigué, on a des fois même du mal à écouter l'interlocuteur. On se dit « vite, vite, vite » parce que ça fatigue ; et on leur a demandé que les points importants ne passent pas en fin de journée comme par
exemple le CRC avec les changements de cycle, les primes etc. quand ils arrivent à 4h30-5h00. Donc il a été demandé à ce qu'ils passent soit dans la matinée ou en début d'après-midi de façon à ce qu'on puisse vraiment avoir un échange concret sur ce point-là. » (élue CSE, SNB, secrétaire CSSCT, BANQUE)

La lourdeur des réunions fait aussi que des discussions sont évacuées, par exemple lorsqu'elles sont supposées avoir eu lieu dans les commissions. On retrouve ce problème chez BANQUE :

> « Par exemple, le CSSCT : donc on a la commission du CSSCT, un compte-rendu est donné à l'ensemble des membres [du CSE] pour voir qu'est-ce qui a été abordé à la réunion et les réponses communiquées par la DRH ; ça figure au niveau du CSE ; on n'en parle pas.

> -ENQUETRICE : Parce qu'il n'y a pas de problème...

> Non, non, on n'en parle pas. Non, ça a été vu en CSSCT. Ils n'ont pas très envie.

> Parce que ça a été abordé alors on ne va pas perdre de temps... C'est vraiment le ressenti que l'on a ». (élue CSE, SNB, secrétaire CSSCT, BANQUE)

Ces difficultés concernant la densification des réunions et le nombre de personnes autour de la table sont également pointées chez les deux entreprises FAÇONNAGE mais du côté des RH :

> « Effectivement les réunions alors sont plus denses » (RD FAÇONNAGE 1)

> « Il y a un gros inconvénient c'est la longueur et la lourdeur des réunions, du coup il n'y a plus de DP, plus de CHSCT, c'est des commissions, il n'y a qu'une instance, et cette instance elle va durer toute la journée, voire toute la matinée d'après » (RD FAÇONNAGE 2).

Là où le RP de FAÇONNAGE 2 souligne que « déjà ce qui leur fait peur c'est qu'on arrive à 12 en réunion » (RP 1 FAÇONNAGE 2), la RH de FAÇONNAGE 1 va même jusqu'à penser que les ordonnances ne sont pas allées assez loin :

> « C'est au niveau du nombre. Moi je trouve qu'on est encore trop nombreux autour de la table. 11 partenaires plus les représentants syndicaux, on monte à aujourd'hui je suis à 11, 12, 13. Je suis à 13 personnes autour de la table, c'est déjà beaucoup. Je trouve qu'on est beaucoup trop nombreux à discuter » (RD FAÇONNAGE 1).

Outre cet engorgement du canal CSE, des RP identifient un second type de limites, relatif à la **segmentation entre titulaires et suppléants** et à la **complexification de l'organisation de la représentation des salariés** nuisant à la qualité et à la circulation de l'information. C'est le cas chez LABO et ce, malgré les moyens alloués qui n'ont que peu ou pas diminué même si leur gestion paraît plus lourde. A propos des heures de délégation par exemple, le RP souligne que :

> « La négociation a été correcte, en volume d'heures globalement on n'a rien perdu par rapport à avant, on avait un bon accord avant qui était largement au-dessus de la moyenne. [...]. Ça demande du coup un suivi infernal. J'ai mis un classeur en place avec nos heures, j'ai pris tant et j'en laisse tant, qui les prend... C'est lourd ». (RP_FO_LABO)
La segmentation entre titulaires et suppléants est à l'origine de nombreuses complications, ces derniers n'ayant plus le droit d'assister aux réunions. Pour LABO :

> « Chez nous ça a changé, pas trop le nombre de personnes autour de la table [...]. La difficulté c'est de s'organiser pour savoir qui sera présent vu que quand il y a un titulaire absent il faut qu'il y ait un suppléant qui se positionne pour assister à la réunion, sachant qu'on a des horaires postés, des gens qui sont en 3/8, en 7/7, donc il faut qu'ils se dépostent pour assister à la réunion si le titulaire n'est pas là... Ça demande beaucoup plus d'organisation ». (RP_FO_LABO)

Or, ces problèmes d'organisation en lien avec la difficulté à abandonner certains postes, ont des manifestations concrètes depuis les débuts du CSE. Sur les 23 élus que compte le Comité, jamais une plénière ne s'est tenue au complet, le nombre de présents variant entre 12 (soit la moitié !) et 19 au maximum.

L'absence désormais des suppléants réduit leur participation et exclut des représentants auparavant particulièrement dynamiques. La qualité du dialogue social souffre aussi d'une perte massive d'élus expérimentés, sans transition ni transmission de connaissances organisée au préalable. Le RP de LABO se fait l'écho de nombreux élus n'ayant pas voulu continuer leur mandat, du fait du changement de fonctionnement des instances :

> « Moi j'ai vu chez nous des gens qui n'ont pas voulu se représenter à cause de ça, du passage au CSE. Ils étaient opposés aux ordonnances pour la plupart et les gens sont allés jusqu'au bout de la démarche 'moi je ne me représente pas' ». (RP_FO_LABO)

Chez NETTOIE, le vrai sujet de mécontentement concerne les suppléants, le fait qu'ils ne peuvent assister aux réunions et le fait qu'ils n'aient pas d'heures de délégation :

**RP-CFDT** : Il faut que justement le titulaire soit absent pour que le suppléant... enfin bon, y a pas beaucoup de chances de venir une seule fois en réunion. Je trouve ça dommage, moi. Donc là justement, je voudrais reparler de ça la semaine prochaine. Je vois pas en quoi ça dérange en fait.

**RP-CFTC** : Ben c'est pareil, si le suppléant doit avoir une délégation pour x raison, je sais pas, y a eu plusieurs accidents admettons, je prends un exemple, c'est pas forcément le bon exemple. Si y a plusieurs accidents, qu'on voudrait mener une action, une enquête sur un site, ben y a pas d'heures de délégation, donc ben forcément, je dirais... On fait pas pour avoir des heures, mais je veux dire bon, du bénévolat, on peut pas non plus en faire... Donc voilà, si on veut impliquer les gens...

**RP-CFDT** : Ça c'est de la régression par rapport à l'autre système. Ouais, les suppléants n'ont pas d'heure de délégation.

La nouvelle organisation ne permettant pas que les suppléants assistent aux réunions, cela les empêche d'être totalement au fait des discussions qui ont lieu lors du CSE. Leur information dépend donc de la volonté et de la possibilité du titulaire à rendre compte des échanges. Chez
BANQUE, les RP ne sont pas permanents syndicaux et il semble que la contrainte temporelle pèse sur les conditions d'un partage de l'information. En outre, les heures de délégation sont affectées aux titulaires. Charge à eux de les partager avec les suppléants. Aucun partage « formel » n'a été décidé et c'est au fil de l'eau que s'allouent les heures de délégation.

Si les deux RH de FAÇONNAGE semblent d'accord sur le fait que le passage au CSE n'a pas fondamentalement changé les choses, les RP constatent des impacts réels, liés principalement à la distinction entre titulaires et suppléants. En effet, pour la RH de FAÇONNAGE 1, le passage au CSE n'a rien changé :

> « Pour moi on en fait un habillage différent de l'existant [...] je retrouve tous les mêmes thèmes que j'avais avant. Le CE, tous les enjeux économiques et cætera, sociaux on les a. La CHSCT on a exactement la même chose. Et puis de toute façon... Et les délégués du personnel bah les réclamations individuelles et collectives existent toujours voilà »
> (RD FAÇONNAGE 1)

Constat que pose également la RH de FAÇONNAGE 2 : « c'est pareil que ce que l'on a aujourd'hui ». Pourtant des difficultés sont d'ores-et-déjà identifiées par les RP :

> « Le désavantage en fin de compte c'est que les titulaires ils auront plus d'heures de délégation, donc on en fait des spécialistes et on n'est plus sur le terrain avec les collègues. [...] Un suppléant à partir du moment où il ne vient pas à toutes les réunions, comment voulez-vous qu'il ait un suivi des sujets, etc., c'est compliqué aussi » (RP 2 FAÇONNAGE 2).

Du côté de AERO, les suppléants ne siègent pas non plus aux réunions du CSE, sauf en cas d'absence du titulaire, mais cela n'est pas considéré comme un problème par les représentants du personnel.

Un autre problème évoqué par les RP a trait au transfert du coût d'un expert au CSE amoindrissant considérablement les possibilités de **recours à l'expertise**. Chez AERO, les ordonnances et la mise en place du CSE sont intervenues dans un contexte où l'ancien PDG, très autoritaire, a cédé sa place à l'un de ses fils qui semble avoir la volonté de construire les réunions sur une base plus apaisée, ceci d'autant plus qu'un suicide dans l'entreprise a eu lieu au mois de mai 2019 mettant en cause la gestion des RPS par la direction. Un DS regrette de ne pas avoir mandaté un expert, créé un droit d'alerte et « cédé » à l'intimidation de la direction. Sur ce point, les ordonnances Macron, en transférant le coût du recours à l'expert au CSE, limitent les possibilités de protection collective. Le DS mentionne d'ailleurs que le CE avait recours aux expertises comptables avant la loi mais que le nouveau CSE n'a pas voté cette année le recours à l'expert face au coût que cela représente. Il mentionne les arbitrages qui doivent dorénavant être faits pour que l'instance finance le recours à l'expert, le coût de l'expertise pour le comité ayant conduit à « abandonner » cette assistance :

> « Pour tout ce qui est la partie comptable, mais c'est tout, ce qui embêtait la direction d'ailleurs. Mais oui [le recours à l'expert], parce qu'on apprend des choses quand
même. On a toujours la suspicion qu'ils trafiquent, on ne peut pas l'éviter. Les chiffres, ils peuvent les mettre là, ou là, mais on n'y comprend rien, parce que c'est un métier, comptable. Quand on vous explique des trucs, des fois, moi je dis oui oui, mais ... Ca fait marcher le système. Donc on n'a pas confiance, on fait des expertises et ils sont pas contents parce que c'est eux qui payent. Avec le CSE ça a changé, c'est le CSE qui va payer une grosse partie, alors bien sûr on réfléchit, parce que ça nous ponctionne du pognon qui peut servir à autre chose, mais moi je trouve que c'est nécessaire. Mais le CSE a dit non, comme moi je n'en fais pas partie, ... » (RP-CGT AERO)

On retrouve cette difficulté chez JAVEL, où le RP déplore l'impossibilité d'avoir recours à une expertise à propos des conditions de travail :

> « Non, les autres après, avant, sur des sujets précis, on pouvait imposer une expertise au nom du CHSCT. C'est le mandataire du cabinet d'expert qui venait voir sur les conditions de travail sur un sujet, et c'était l'employeur qui payait l'expert. Puisque le CHSCT n'a pas de budget. Et là avec les ordonnances et les lois Macron, les lois El Khomri et tout ce qui s'en suit, tout ce qui s'est passé, maintenant il reste à charge 20% des expertises sur le budget du CSE. Si on prend le coût d'une expertise c'est souvent, facilement ça arrive à 30/40 000 euros. Donc 20% sur un budget de 10 000, si on prend, ça va faire... 40 000 euros, ça va faire 20%, c'est pas sorcier, deux fois quatre : huit. Ça fait 8 000 euros sur un budget qui... Donc le CSE n'a plus les moyens de mettre en place des expertises, donc les employeurs sont contents, ils n'ont plus d'expertise indépendante qui peuvent être faite sur les conditions de travail, sur les machins. [RP CGT JAVEL 4]

Globalement, les représentants des salariés semblent faire les frais des modifications mises en place dans le fonctionnement du CSE suite aux ordonnances alors que les directions semblent être satisfaites ou ne pas y voir de changement. Dans ce nouveau contexte, il nous semble que les ordonnances ont amoindri les ressources des IRP, concentrant sur un plus petit nombre de personnes la représentation des salariés et parfois avec moins d'heures de délégation. Les élus titulaires du CSE seront plus sollicités, auront en charge davantage de sujets donc concentrant davantage les connaissances requises, et en décalage informationnel croissant avec les suppléants. La mise en place d'une commission SSCT suit la même logique et concentre aux mains d'une petite poignée les enjeux de sécurité et de conditions de travail comme nous allons le voir.

### 3.2.1.4 Un problème récurrent : le passage du CHSCT à la CSSCT

La Commission santé, sécurité et conditions de travail (CSSCT) remplace le CHSCT dans les entreprises de 300 salariés et plus, ainsi que dans les établissements « distincts » de cette taille, et au-delà quand l'activité de l'entreprise le nécessite (installation nucléaire etc.). Les membres de cette commission, présidée par l'employeur ou son représentant, sont au minimum de 3 représentants du personnel, et sont désignés parmi les membres (titulaires ou
suppléants) de la délégation du personnel du CSE, par une délibération adoptée à la majorité des membres présents, à défaut d'accord collectif d'entreprise. De même, c'est dans ce cadre que seront définis les missions et les moyens de la CSSCT.

La CSSCT se voit confier, par délégation du CSE, tout ou partie des attributions du comité relatives à la santé, à la sécurité et aux conditions de travail, à l'exception du recours à un expert et des attributions consultatives du comité (la CSSCT ne peut ainsi émettre un avis en lieu et place du CSE)<fnref n="56" />.

Les entretiens font apparaître que le passage du CHSCT à la CSSCT, quelle que soit la configuration retenue (a), n'a pas du tout été neutre et a conduit à un amoindrissement de son rôle qui est présenté comme une vraie problématique (b).

#### a. Des configurations de mise en place des CSSCT différentes

Chez BANQUE, une commission SSCT a été créée. Elle est composée de 6 membres, 4 du site principal et 2 de l'autre site. Une part des membres est élue par le CSE pour une durée qui prend fin avec celle du mandat des élus du CSE. Les représentants du personnel (au moins trois) sont quant à eux désignés par le CSE parmi ses élus. Il faut noter que les représentants de proximité n'assistent pas à la CSSCT. En plus des membres élus ou désignés, siègent la DRH et la responsable des relations sociales (sa représentante depuis le départ de la titulaire). La CSSCT se réunit 4 fois par an mais, selon la responsable des relations sociales, des dates sont retenues tous les mois au cas où un sujet nécessiterait d'être traité dans le cadre de cette commission. La secrétaire du CSSCT est élue au CSE (ici sous l'étiquette SNB, une « titulaire syndicale », non DS). Par rapport au CHSCT, le rythme des réunions n'a donc pas changé : au minimum 1 par trimestre, et des réunions exceptionnelles si la situation l'exige.

Une commission SSCT existe également chez LABO (avec 6 membres) ou chez NETTOIE. Chez FAÇONNAGE 1, elle était en discussion quant à sa composition lors de nos entretiens. Concernant FAÇONNAGE 1, avant même la signature d'un accord de branche étendant la commission aux entreprises de moins de 300 salariés, la RH du site a indiqué être à l'initiative d'une telle commission, visant à réduire encore davantage le nombre de participants autour de la table. Selon elle, les salariés n'ont pas compris sa démarche et n'y étaient pas favorables :

> « J'ai senti qu'il y avait une certaine frilosité [...] On est quand même sur une industrie où les questions de sécurité sont au cœur de l'actualité chaque jour. Et aujourd'hui je ne peux pas discuter moi sur, quand je fais des enquêtes CHSCT, des visites de terrain, les aspects sécurité, je ne peux pas y aller avec 11 personnes quoi. Donc de toute façon on aurait eu une délégation. Maintenant c'est soit on fonctionne par une délégation, soit on fonctionne avec une commission, qui rapporte au CSE » (RD FAÇONNAGE 1).

<footnote n="56">⁵⁶ https://travail-emploi.gouv.fr/dialogue-social/le-comite-social-et-economique/article/cse-commissions-sante-securite-et-conditions-de-travail-cssct</footnote>
En revanche, chez AERO, il a été décidé de ne pas dissocier le CSE et la CSSCT en retenant l'ensemble des élus du CSE dans la CSSCT. Le périmètre des deux instances étant similaire, la configuration retenue chez AERO représente un cas de « fusion totale des instances » (RD-DRH). Il en découle plusieurs implications. Tout d'abord, les réunions sont à partager entre CSE et CSSCT. Bien que le nombre de réunions n'ait pas changé (11 par an), il faut maintenant réserver 4 réunions sur les 11 à la CSCCT. Ensuite, il est ressorti des entretiens avec la responsable HSE, tout comme avec la DRH, que cette configuration rend difficile de "tenir" les réunions de la CSSCT. Les membres de la commission sont très nombreux, d'autant plus que les personnes ayant une compétence sur le sujet, telles que la responsable du service HSE non élue au CSE, doivent être invitées aux réunions de la CSSCT. Siègent ainsi aux réunions, en plus des élus, des membres du service HSE (le directeur, la responsable HSE, l'infirmière) ainsi que des membres invités (la Carsat, la Direccte, le médecin du travail), comme c'était le cas dans l'ancien CHSCT. Selon la responsable HSE, non élue du CSE, les représentants du service n'ont pas changé par rapport aux réunions du CHSCT. En revanche, le nombre d'élus présents aux réunions est passé de 3 ou 4 dans l'ancien CHSCT à 11 élus dans la CSSCT.

« Après ce qui a changé, c'est qu'avant on avait des élus qui étaient CHSCT, et en fait ici ils ont choisi que tous ceux du CSE soient tous CSSCT. [...] Ensuite il y a le médecin du travail, il y a l'inspection du travail, il y a l'inspecteur de la Carsat, quand ils viennent, ce sont des gens, ils ne sont pas tout le temps à toutes les réunions, mais ça fait beaucoup de monde, beaucoup, beaucoup de monde. [...] Ca fait une vingtaine de personnes. »
(Responsable HSE AERO)

b. <u>Un rôle amoindri de la CSSCT</u>

La DRH de AERO nous explique que le choix qui a été fait de fusionner CHSCT et CE fait que la CSSCT n'a plus vocation à émettre des avis qui sont de la seule prérogative du CSE.

« A l'époque, le choix qui a été fait par les membres de la direction de l'époque, c'est de ne pas dissocier le CSSCT du CSE, le CSSCT fait intégralement partie du CSE. Donc effectivement dans l'une ou l'autre, on retrouve tous les membres. Mais ce qui veut dire aussi que le CSSCT n'a pas vocation à donner des avis, c'est le CSE qui garde ce pouvoir-là. [...] On a deux options en fait soit mon CSE, mon CSSCT ce sont les mêmes membres, et la prérogative d'émettre des avis etc. revient au CSE ; ou alors se dire, je ne veux pas que mes membres CSSCT soient aussi nombreux que ceux de mon CSE et par conséquent je distingue les deux institutions et je crée en fait une commission au CSSCT qui elle du coup a des membres un peu plus restreints en nombre et a un vrai pouvoir elle aussi, de pouvoir émettre des avis etc. sur les sujets propres au CSSCT. Aujourd'hui ce n'est pas le cas. On avait le choix entre deux schémas, aujourd'hui le choix qui a été fait c'est d'avoir une seule et même institution avec les mêmes membres pour les deux. » (RD-DRH AERO)
On retrouve ce moindre rôle de la CSSCT également chez BANQUE bien qu'elle ait une commission. Selon sa secrétaire actuelle (élue SNB au CSE, secrétaire CSSCT), la CSSCT a moins d'impact que le CHSCT. Ainsi, la CSSCT n'a plus de droit de regard et de vote selon sa secrétaire. Désormais, c'est au CSE que sont votées les décisions qui touchent aux conditions de travail.

> « Moi de mon point de vue, le CSSCT par rapport à avant ce n'est pas pareil, c'est différent. Je trouve qu'il y a un fossé entre avant et aujourd'hui, je pense que ça n'a rien à voir avec le changement ASSUR-banque/TELEC-banque, c'est tout simplement dû au changement qui a été fait au niveau des représentants du personnel avec le CSE, qui donne le CSSCT. Mais le CSSCT, il est juste là pour avoir les informations, faire le back salarié mais il n'y a plus de formation, il n'y a plus de consultation, c'est vraiment... on fait les choses obligatoires (...). On se remet sur le CSE, informer l'ensemble du CSE. Et puis aujourd'hui en séance on n'a plus, pour moi ça a quand même une importance, il n'y a plus de PV. Aujourd'hui, on fait juste un compte rendu, un compte rendu fait par la DRH. Auparavant, au CHSCT, on avait une personne extérieure qui prenait les notes et on avait un PV pour le CHSCT ; aujourd'hui on a un compte rendu fait par la direction. Je trouve que c'est différent.

Dans le PV, on peut voir les interventions, toutes les questions qui ont été posées, les réponses qui ont été communiquées ; et aujourd'hui, dans le compte-rendu, il y a une question et puis une réponse. Je trouve que ça reflète moins les propos qui ont été tenus lors de la réunion que dans le PV». (élue SNB au CSE, secrétaire CSSCT BANQUE).

Par le passé, le CHSCT a été actif notamment en demandant un rapport à un cabinet d'expertise au moment du PDV (donc avant le rachat par TELEC). Cette expertise avait été contestée par le groupe et avait fait l'objet d'une action au tribunal.

Les deux sujets qui sont discutés dans cette commission au moment des entretiens sont les horaires de travail dans le CRC et la restructuration de l'entreprise avec les fermetures d'activité.

Le fait que le périmètre des deux instances soit identique chez AERO rend par ailleurs difficile selon la DRH le respect d'un ordre du jour limité aux sujets santé, sécurité, les élus privilégiant les thématiques CSE. Elle essaie d'impulser une nouvelle organisation pour encadrer les réunions de la CSSCT et solliciter ses membres dans des réunions préparatoires en amont qui leur permettent de mener une réflexion sur des sujets allant au-delà des points habituels limités à de l'information sur les indicateurs.

> « Moi je pense que c'est un inconvénient, bien sûr. Bien sûr parce que du coup c'est beaucoup plus compliqué, pour plusieurs raisons, de mobiliser les élus CSSCT sur les sujets propres au CSSCT. Finalement tout se mélange, le distinguo n'est pas forcément très clair sur quel est mon rôle en tant qu'élu CSE et aussi membre du CSSCT, quel est mon rôle sur les sujets propres à la commission santé. [...] C'était peut-être très simple à gérer avant parce qu'on n'avait pas les mêmes objectifs. Moi, aujourd'hui, dans ce que je veux apporter à l'entreprise effectivement je trouve que c'est un désavantage. [...] De
façon à éviter que ce soit un peu trop le bazar et que personne ne s'y retrouve, je fais une réunion préparatoire au CSSCT. Donc on se voit en amont 10, 15 jours avant le CSSCT pour faire le point sur les sujets qu'on abordera, et ce qu'on présentera au CSSCT ; ou sinon vous pouvez être certaine qu'à part les points sécurité, santé, classiques il ne va y avoir que des questions de CSE. Donc je suis contrainte de cadrer effectivement ou sinon ça ne marchera pas. » (RD-DRH AERO)

La responsable HSE de AERO est encore plus critique vis-à-vis de l'instance et du rôle très limité qu'elle lui donne, du fait de la confusion des rôles entre les sujets CSE et ceux ayant trait à la sécurité sur les postes de travail qui nécessiteraient un investissement plus actif des membres de la commission qui ne soit pas associé à leur engagement syndical.

« Pour moi ça [cette commission] ne sert à rien. Sincèrement s'il faut vraiment faire un retour, on a des gens qui sont au CSE donc ce sont des représentants syndicaux qui mélangent en fait CSE, CSSCT. Et en tout cas nous, moi, il ne faut pas que je les attende pour faire de la sécurité, au contraire je trouve qu'ils ne sont pas très actifs dans leur fonction par rapport... [...] En gros je leur fais le compte rendu de ce que j'ai fait pendant le trimestre. La réunion, on est tous autour d'une table, on ne voit pas un poste de travail, on discute pendant 4 heures quoi. Et en plus ce que je trouve c'est qu'en fait les gens mélangent CSE et CSSCT souvent. Il faut souvent recadrer. Après ça dépend. Moi je vois j'ai des homologues dans d'autres entreprises, il y a des gens qui sont vraiment pur CSE, ou d'autres comme nous où ils n'ont pas la fibre sécurité. Pas tous, je ne dis pas tous mais ils font des formations syndicales CSSCT en fait, en fait ils doivent tous avoir une formation CSSCT et eux ils le font par le biais de la CFDT, de la CGT et c'est vraiment très axé revendication au lieu que ça soit constructif en fait. Je trouve que ça ne porte pas, pour moi on n'avance pas comme il faudrait pour ses réunions-là. » (responsable HSE AERO)

Selon la responsable HSE, la CSSCT devrait être amenée à travailler sur les postes de travail eux-mêmes pour faire de l'analyse de risques et des conditions de sécurité et les membres de la commission allouer leurs heures de délégation à observer les postes et à jouer un rôle de « relais » dans les ateliers, ce qui n'est pas du tout le cas chez AERO, où l'ordre du jour, identique depuis des années passe en revue les indicateurs ayant trait aux accidents du travail, les formations à la sécurité et quelques questions particulières sur les conditions de travail. Mais la responsable regrette aussi l'absence d'une « culture sécurité », dont elle attribue la cause aux formations syndicales.

« Aujourd'hui, nous on est 350 sur le site. Aujourd'hui mon collègue fait du risque industriel donc il ne fait pas du risque autre que du risque industriel, donc en gros je suis toute seule à faire de l'HSE. À part l'infirmière aussi qui me relaye pour les accidents et autres, aujourd'hui on est un et demi à peu près. Et ce n'est pas possible, ce n'est juste pas possible. C'est juste pas possible parce que déjà les gens n'ont pas la culture sécurité, c'est vraiment compliqué d'avoir en France des gens qui ont une culture sécurité. Ils se
disent, il y a un responsable HSE c'est lui qui a la casquette HSE... Les gens ne comprennent pas que du coup la sécurité, c'est eux qui doivent la faire, moi je ne peux pas savoir tous les risques qu'il y a au poste de travail, je ne peux pas faire tout toute seule, il y a beaucoup, beaucoup de postes de travail. Donc en fait, ces gens du CSSCT doivent être des relais et c'est ce que je veux essayer de faire avec eux. Mais quand ils sont issus de formations syndicales, déjà ils partent d'un mauvais chemin en fait. Parce que tout membre du CSSCT a une formation et c'est eux qui choisissent l'organisme qui fait la formation, l'employeur n'a pas à leur imposer « prend tel organisme... » Non, ils imposent à l'employeur la formation. » (responsable HSE AERO)

Quand une commission existe, elle est supposée traiter les questions qui la concernent en amont, et en informer le CSE par un document préparatoire fourni avant la réunion. Il n'est pas alors prévu d'y revenir sauf en cas de question. Selon les représentants du personnel de BANQUE, il est alors dommage que des points importants pour le fonctionnement de l'entreprise (par exemple des renégociations d'horaires de travail) ne soient pas discutés sur une base plus large que la commission. Faute de temps, les questions sont souvent évacuées afin de ne pas alourdir davantage l'ordre du jour du CSE. Comme le note ainsi la responsable des relations sociales de BANQUE :

> « Les commissions servent à discuter en détails des sujets; après, on présente un compte-rendu au CSE qui ensuite prépare une mise au vote si nécessaire. Si c'est seulement de l'information, on en reste là. On essaie, en tous cas, de ne pas y revenir ».

(Responsable des relations sociales BANQUE)

Le point de vue d'une élue au CSE de BANQUE sur les commissions en général illustre bien sa perplexité quant au rôle réel que peuvent avoir de telles commissions :

> « Alors oui, grande nouveauté de TELEC, ils aiment bien vous mettre dans des commissions. Donc là, il y a la commission « Déménagement », j'en fait partie d'ailleurs, et j'ai fait partie de la commission « changement d'horaire » mais là, c'est un petit peu comme le grand débat de Macron, on vous fait croire qu'on vous entend mais en vérité les grandes lignes seront imposées par le groupe... mais c'est un peu plus pervers parce que le collaborateur, il sait que tu fais partie de la commission, et quand il a eu la finalité, et bien c'était de ta faute parce que toi, t'as dit amen à ça. Et t'as beau lui dire « ben non, moi j'ai tenté de négocier... », tout ce qu'on a dit ça n'apparait pas dans la finalité. C'est très pervers, mais c'est très intelligent par contre, très intelligent. » (élue CSE SNB, titulaire BANQUE)

Pour LABO, le RP juge que les moyens nécessaires ont été alloués à la commission SSCT :

> « Il y a une commission avec six membres, donc il n'y a rien à dire à ce niveau-là ».

(RP_FO_LABO)
En revanche, le renouvellement très important des élus au sein de celle-ci complique son fonctionnement :

> « Ça a du mal à se mettre en place parce qu'il y a dans cette commission des membres qui n'étaient pas au CHSCT avant, qui n'étaient même pas élues avant, donc qui n'ont pas la mécanique en mémoire de ce qui se faisait avant... » (RP_FO_LABO).

Au sein de ces instances désormais fusionnées, la répartition des rôles entre CSE et Commission SSCT a fait l'objet de discussions entre les IRP :

> « On a convenu que tous les sujets importants ou très importants seraient directement traités avec le CSE ; quand il y a des sujets mineurs c'est pour la commission sur l'ergonomie, suivi de sécurité, la routine du SSCT » (RP_FO_LABO).

On perçoit bien ici la dichotomie qui s'opère, en fonction de la gravité du sujet, entre commission et comité d'une part, et entre suivi et urgence, d'autre part. Le risque pointé est alors, comme dans le cas des anciens DP, d'engorger encore davantage les canaux d'échanges transitant par le CSE.

Enfin, chez NETTOIE, la CSSCT (tout comme le CSE, où c'est plutôt les questions d'œuvres sociales qui sont discutées) a un rôle minime. Les IRP peuvent néanmoins jouer un rôle d'information ou d'alerte pour certaines situations. Ainsi à propos des discussions de la CSSCT, le directeur de la holding l'affirme :

> « C'est utile parce que ça met à l'ordre du jour un sujet qu'il faut aborder. Donc clairement c'est des sujets qui pourraient être remis s'ils n'avaient pas ce rythme-là. Donc pour moi c'est important. Pour moi c'est aussi le, vous disiez, on n'est pas dans les agences. Alors je n'y suis pas tous les jours, je n'y suis pas tout le temps, mais j'ai des gens de confiance donc voilà, qui eux-mêmes ne sont pas... J'ai déjà fait le calcul et si je veux rencontrer tous mes agents et aller sur tous mes chantiers, si je m'y prenais maintenant en termes d'heures ouvrables, il me faut 10 ans. Donc ce n'est pas possible. Si je fais ça à temps plein de 8h à 20h. Donc ce n'est pas possible. Donc forcément c'est la contrainte dont vous parliez au début, il faut des relais, obligatoirement. Et donc la CSSCT me permet d'aller prendre un baromètre aussi de ce qu'il se passe. « Tiens j'ai une agence qui a une accidentologie qui monte est-ce qu'il n'est pas temps de redéployer des formations, de faire de l'accompagnement ? »

Globalement, il apparaît que la mise en place du CSE n'a pas modifié ni renforcé, pour l'heure, le dialogue social dans les entreprises interrogées. Mais les représentants des salariés semblent faire les frais des modifications mises en place dans le fonctionnement du CSE suite aux ordonnances alors que les directions semblent être satisfaites ou ne pas y voir de changement. Nos cas illustrent, tout comme les monographies du rapport Farvaque et al. (2019), que les ordonnances ont amoindri les ressources des IRP, avec une réduction parfois très prononcée des moyens humains de représentation du personnel avec la mise en place du
CSE, réduction qui a pu se faire par un nombre plus faible d'agences représentées dans l'instance (JAVEL), mais surtout via la diminution du nombre d'élus et/ou d'heures de délégation dans la nouvelle instance, sans changement de périmètre. Par ailleurs, les conditions de délibérations et d'échanges paraissent s'être alourdies et complexifiées et le rôle de la CSCCT bien amoindri dans certains cas. Là où des salariés se retrouvent éloignés de l'instance existante, il ne semble pas que les représentants de proximité aient les moyens de contrebalancer l'éloignement. C'est du côté des IRP centrales qu'il faut se pencher pour étudier ce que les ordonnances auraient permis de créer en termes de communautés de travail là où elles n'étaient pas suffisamment construites.

### 3.2.2 Les instances « centralisées » : UES et comité de groupe

Dès 1985, Supiot constatait que le groupement d'entreprise « introduit une rupture dans la notion d'entreprise qui s'y révèle incapable de remplir son habituelle fonction paradigmatique : on ne voit plus très bien sur quel employeur ni sur quelle collectivité de travail s'appuyer pour mettre en œuvre les dispositifs juridiques qui, implicitement ou explicitement, se réfèrent à l'unité et à la stabilité de ces deux éléments » (Supiot, 1985, p.624). Les groupes au cœur des 6 monographies étudiées offrent autant d'illustrations de cette assertion et d'opportunités d'interroger les manières de saisir l'entreprise, comme cadre d'application du droit du travail, derrière la juxtaposition de sociétés juridiquement distinctes.

Deux types d'instances centralisées peuvent être distinguées : les comités de groupe d'une part et les unions économiques et sociales de l'autre (voir encadré 3).

Sur les 6 groupes enquêtés, la représentation collective au niveau groupe est faible (voir tableau 9) : on dénombre un comité de groupe (BANQUE), un comité de groupe européen (LABO), une UES positionnée sur le périmètre du groupe (NETTOIE). Pour JAVEL (groupe et entreprise multi-établissement), seul un CSE central existe au niveau de la filiale. Deux groupes n'ont aucune instance centrale (FAÇONNAGE et AERO).

<table><caption>Tableau 9 : Présence d'IRP centralisées dans les différentes monographies</caption><thead><tr><th></th><th>CSE Central</th><th>CSE UES</th><th>Comité de groupe</th><th>Comité de groupe européen</th></tr></thead><tbody><tr><td>AERO</td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>BANQUE</td><td></td><td></td><td>X</td><td></td></tr><tr><td>LABO</td><td></td><td></td><td></td><td>X</td></tr><tr><td>FAÇONNAGE</td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>NETTOIE</td><td></td><td>X</td><td></td><td></td></tr><tr><td>JAVEL</td><td>X</td><td></td><td></td><td></td></tr></tbody></table>

Source : Auteurs
Après avoir rappelé le rôle attendu, par les directions d'entreprises et les représentants du personnel, des instances centralisées (section 1), nous montrerons combien, dans les entreprises étudiées, la mise en place de ces instances est difficile (section 2). Les monographies font alors apparaître l'asymétrie majeure entre direction et salariés au niveau des relations entre unités composant un groupe ou une entreprise multi-établissements (section 3).

## Encadré 3 : Les instances de représentation inter-entreprises : Comités de groupe et UES

Les CSE centraux ont vocation à remplacer les CE centraux qu'il s'agisse des entreprises multi-établissements ou des UES.

Ainsi toute entreprise où un accord a permis la reconnaissance d'établissements distincts doit disposer d'instances au niveau des établissements distincts et au niveau central. Les membres élus des CSE des établissements distincts élisent parmi eux le ou les représentants qu'ils souhaitent voir représenter leur établissement au CSE central. Des règles additionnelles doivent être retenues lorsqu'il y a plus d'établissements distincts qu'il n'y a de sièges au CSE central.

Le comité central de l'UES et le comité de groupe sont les deux types d'instances qui permettent de structurer les relations professionnelles au-delà de l'entreprise. Ils diffèrent sur leurs prérogatives, les obligations de leur installation et leurs implications sur la représentation collective.

Le comité de groupe a pour mission de permettre aux différents comités d'entreprise d'obtenir des informations sur le groupe (activité, situation financière, évolution et prévision de l'emploi) et toutes les entreprises qui le composent. Ce n'est donc qu'un appui aux CSE existants. Ce comité n'est pas élu et rassemble « des RP des entreprises constituant le groupe » (Code du travail L 2333-1). C'est donc finalement une institution secondant les CSE. Le comité de groupe peut se mettre en place dès lors qu'il y a une entreprise dominante et des entreprises dominées lorsque les liens financiers unissant les sociétés d'un groupe induisent un pouvoir de direction unique. Les organisations syndicales y ont un intérêt fort dans la mesure où c'est la seule instance par laquelle elles peuvent accéder aux informations économiques au niveau du groupe.

Le comité de groupe européen est également l'instance de communications des informations économiques du groupe au niveau européen. Tout comme le précédent, il n'a pas de visée consultative mais seulement informative.

Lorsqu'il y a un groupe, l'employeur peut prendre l'initiative de la mise en place d'un comité et il a obligation de la mettre en place dès lors qu'une organisation syndicale en fait la demande. Ainsi, autrement dit, les syndicats peuvent en prendre l'initiative si l'employeur ne l'a pas prise et, dans ce cas, l'employeur ne peut alors s'y opposer.

L'UES, elle, est considérée comme une entreprise du point de vue du droit du travail et doit appliquer les règles de RP afférentes. La mise en place d'un CSE commun, le CSE central d'UES, est obligatoire dès que l'UES est reconnue. C'est un comité social et économique à part entière. Comme la reconnaissance a pour objet la création de cette instance centralisée inter-
entreprises, la mise en place du CSE central suit nécessairement sa reconnaissance qu'elle soit
obtenue par accord ou par voie judiciaire, contrairement au comité de groupe puisque le
groupe se définit uniquement comme un lien inter-entreprise purement financier.

L'UES paraît pouvoir chevaucher différents périmètres sociaux. Comme rapprochement de
personnes juridiques, l'UES a ainsi des traits communs avec le groupe. La différence tient au
fait que les liens premiers pour le groupe sont financiers quand ceux de l'UES sont
économiques ET sociaux.

En droit, la présence préalable d'un comité de groupe empêche la reconnaissance d'une UES
à un même niveau que le groupe (cass. Soc. 20 octobre 1999). Ces notions sont dites
incompatibles. Mais la constitution d'un groupe n'empêche pas la création d'une UES si les
périmètres du groupe -au sens du comité de groupe- et de l'UES sont différents.

3.2.2.1 <u>Le rôle attendu des instances centralisées</u>

La mise en œuvre d'instances centralisées, comités de groupe et UES, vise à répondre à
plusieurs types de besoins et peut avoir des ambitions plus ou moins fortes. Au-delà d'une
attente partagée de la part de tous les acteurs autour d'une meilleure circulation des
informations, les attentes initiales liées à un meilleur dialogue social (a) apparaissent souvent
détournées par des directions qui en font un outil d'harmonisation des pratiques
managériales (b).

a. <u>Les instances centralisées comme lieu de négociation espéré ?</u>

Initialement, les instances centralisées et notamment les UES avaient pour finalité d'améliorer
la couverture des droits collectifs (Grumbach, 2012). On peut donc s'attendre à ce que leur
existence soit souhaitée par les représentants du personnel pour permettre des négociations
là où les décisions se prennent (i) et qu'elle débouche sur des améliorations du dialogue social
(ii).

Les monographies soulignent en effet **le rôle important des niveaux centralisés dans le processus de décisions** qui affectent la situation des salariés. C'est particulièrement le cas pour les monographies étudiées dans l'industrie pharmaceutique comme dans le secteur de la propreté, mais également quand il n'y a pas d'instance centralisée.

Dans le cas de FAÇONNAGE, par exemple, les représentants du personnel soulignent
l'omniprésence et le téléguidage du groupe dans le processus :

« C'est le groupe, c'est super super pénible de travailler comme ça. On a vraiment l'impression qu'ils n'ont vraiment pas de marge de manœuvre, la direction de site. On leur dit tout le temps qu'ils ne nous servent à rien, on leur dit 'présentez-nous directement les DRH groupe qu'ils négocient avec nous'. Dès qu'on leur demande quelque chose c'est 'ah bah on va remonter au groupe savoir si c'est ok' » (RP_CGT_FACONNAGE 2).
Cette mainmise du groupe sur les négociations salariales de l'entreprise conduit même parfois à des situations de mise en défaut de la direction du site, contrainte de revenir sur quelque chose qui lui paraissait légitime :

« Il y a même des fois où eux nous ont accepté en nous disant 'oui oui bah je pense que ça il n'y a pas de souci, on trouve ça normal, on devrait l'accepter' et puis la semaine d'après ils reviennent ils nous disent 'bah non on est désolés on pensait que ça passerait mais ça passe pas' » (RP_CGT_FAÇONNAGE_2).

La direction reconnaît également que la holding effectue « un travail de coordination et de cohésion entre les sites » (RD FAÇONNAGE 1) qui rend nécessaires de véritables négociations entre les directions de site et le groupe :

« Oui exactement, ça c'est notre rôle d'aller discuter de la politique salariale et des enjeux et cætera... Et d'aller effectivement proposer une politique sociale, et d'expliquer pourquoi on propose cette politique sociale [...] À nous effectivement de bien négocier avec la holding pour obtenir ce qu'on veut et qu'on puisse avoir les marges de manœuvre qu'on estime nécessaires pour notre site » (RD FAÇONNAGE 1).

Chez NETTOIE où un CSE d'UES a été mis en place, les décisions importantes et celles qui ont le plus d'impact sur les salariés ne sont pas prises au niveau des entreprises composant le groupe mais bien à celui de la holding elle-même. La volonté d'harmoniser les pratiques entre entreprises composant l'UES est très présente, au point que le directeur de la holding considère les membres de l'UES comme une seule et même entreprise :

« Ça me paraît évident de centraliser, quand même, ce genre de relations... Puisque, je veux dire, il faut quand même harmoniser les relations... les relations dans le travail entre toutes les agences, et la seule façon de le faire, je pense, c'est de le faire sur un siège où... Enfin, je...

Q : C'est parce qu'en fait chacune des entreprises est autonome, c'est ça ?

On a une vraie autonomie, sauf sur ce plan-là. Je ne comprends pas votre question.

Q : Ce dont j'ai du mal à me rendre compte, c'est que vous auriez pu être une entreprise, avec plusieurs établissements, auquel cas vous auriez eu un comité d'entreprise central, point.

C'est le cas.

Q1 : Non, là vous avez une UES.

Oui, mais... (hésitations répétées) C'est un peu compliqué pour moi, là, ce que vous me dites. Je ne comprends pas ce que vous voulez dire.

Ainsi, le besoin d'instances centralisées vise à créer un espace de dialogue social là où les négociations pourraient avoir du sens, notamment là où les négociations salariales peuvent éventuellement se tenir. C'est également le cas pour certaines discussions sur des enjeux
considérés comme stratégiques. Dans le cas de BANQUE, une RP estime avoir l'impression
que c'est à ce niveau que se prennent les décisions importantes.

« (...) j'ai eu la surprise de voir comment BANQUE était vraiment reconnue comme étant une filiale de TELEC, elle était reconnue, on sait qu'elle est là, on sait qu'il y a eu un lancement qui est fait, voilà, et ça j'ai été très étonnée, très étonnée, parce que tous les partenaires sociaux et dieu sait qu'ils étaient nombreux autour de la table, tout le monde était très au fait (...). Dans le comité de groupe on a parlé de ces projets saucissonnés, des départs, de cessation d'activité, donc toute la direction de TELEC qui était là, on a été mis au courant et les partenaires sociaux ont soutenu les représentants de BANQUE présents ce jour-là en disant qu'effectivement ils auraient à cœur et qu'ils surveilleraient de près le traitement correct du devenir de tous ces salariés qui est en jeu-là. (...) (DS_CGT_BANQUE).

Parfois, il semble en effet que le niveau centralisé est celui qui permet l'obtention ou la
diffusion de certains avantages. C'est par exemple le cas de NETTOIE. Interrogé sur les raisons
de l'existence de l'UES, le responsable de la holding n'a dans un premier temps pas su nous
répondre. C'est quelques 40 minutes plus tard alors qu'on abordait la question de la remontée
des profits à la holding qu'il s'est écrié :

« Je me souviens pourquoi on a fait l'UES ! Pour pouvoir faire bénéficier à tous les salariés de la participation. »

Il nous a alors expliqué que :

« sinon on avait des agences qui étaient déficitaires, parce que quand on monte une nouvelle structure elle va perdre de l'argent pendant 1 an, 5 ans, 10 ans, ça va dépendre de ses performances. Et l'idée c'était de ne pas léser ses salariés, qu'ils puissent à la fois bénéficier des œuvres sociales par l'UES et de la participation. Donc la participation elle est partagée, elle est consolidée au niveau groupe. » (RD holding)

La diffusion d'avantages sociaux via le dialogue social au niveau central se retrouve également
chez BANQUE. Ainsi l'insertion dans le comité de groupe de TELEC fait que désormais un
nouveau cadre existe et joue un rôle incitatif. Comme le formule une RD (responsable du
dialogue social par intérim),

«[ils] donnent le tempo de la négociation, mais ne s'imposent pas. On n'a jamais été
dans le cas de négocier ou de renégocier un accord interne sur demande du groupe. Un
accord de filiale, c'est plutôt sacré ».

Les thèmes de négociation qui ont bénéficié de ce nouveau cadre concernent : les mobilités (la reprise des règles d'ancienneté par exemple selon la DRH), la participation (l'épargne salariale de BANQUE a été transférée au groupe), la formation (le repérage des « potentiels » et autres programmes de formation pour les cadres du groupe).
Les avancées permises par l'existence d'une instance centralisée apparaissent cependant assez limitées. Les directions semblent au contraire donner d'autres missions aux comités de groupe ou à l'UES.

### b. Les instances centralisées comme prérogative de la direction

La mise en œuvre des instances centralisées apparaît comme une prérogative de la direction (i). Elle n'est pas présentée comme une nécessité juridique mais bien comme une décision liée à l'organisation managériale (ii).

Chez AERO, si le RD avait répondu dans l'enquête REPONSE que AERO appartenait à une UES, lors de l'entretien ce même interlocuteur nous a signifié qu'il s'agissait d'une erreur et que cette question ne s'était jamais posée. Du côté de la direction, AERO est filiale d'un groupe dont la holding se confond presque avec AERO dans la mesure où il y a concentration des pouvoirs et « unité de direction » dans l'entreprise. Effectivement, sa structure particulière, du moins telle qu'elle apparaît depuis qu'elle s'est séparée de la petite filiale localisée en France, ne paraît pas requérir la mise en place d'une telle instance dans la mesure où désormais la seconde filiale se trouve à l'étranger. Au regard du droit social français, en première analyse, il n'y a pas lieu de mettre en place une UES ou un comité de groupe, au niveau de la France. Pour un représentant du personnel, « s'ils ne le font pas c'est que ce n'est pas intéressant pour eux » (RP CGT). La DRH fait écho à ce constat en soulignant que la petite taille de la filiale espagnole ne rend pas nécessaire l'existence d'une instance centralisée : « pour l'instant c'est assez fluide et simple » mais si l'activité du groupe venait à se développer « il faudrait réfléchir à la création d'un comité de groupe ». La mise en place de ce type d'instance ne relève en aucun cas du dialogue social lui-même et lorsque la DRH est interrogée sur le fait de savoir s'il y a eu des réflexions menées en CE ou CSE sur la création d'un comité de groupe, elle répond : « non, non, on n'aura jamais ce genre de questions-là ».

La création d'une UES dans le cas de NETTOIE illustre également le fait que la création de ce type d'instance est perçue comme une prérogative patronale : « Non. Non ça s'est décidé... c'est la direction qui décide. (...) ça n'a absolument rien changé pour nous. » (RD Holding).

Chez FAÇONNAGE, l'absence de comité de groupe est justifiée par sa faible utilité et la RD rappelle que les salariés n'en ont jamais exprimé le souhait :

> « Parce qu'aujourd'hui il n'y a pas l'intérêt de vouloir aller à un niveau de groupe de la part des salariés. Le fait de s'occuper d'eux directement, pouvoir agir en direct ici, avec des partenaires qui connaissent le local, la structure, il n'y a pas de besoin forcément de nos partenaires, d'aller effectivement, d'avoir un comité de groupe au niveau de la holding » (RD FAÇONNAGE 1).

Enfin, dans le cas de BANQUE, le comité de groupe de TELEC préexistait au rachat et l'entrée dans cette nouvelle instance ne semble pas déterminante. La DRH, par exemple, n'avait pas mentionnée spontanément cette instance, tout en reconnaissant y rendre des comptes.
Quand les directions envisagent ou mettent en place des instances centralisées, l'objectif poursuivi est d'abord de mieux contrôler les filiales et d'harmoniser la gestion du personnel. La DRH d'AERO explique ainsi que le développement du groupe pourrait rendre utile la création d'un comité de groupe non pas pour améliorer le dialogue social mais pour répondre à la volonté des dirigeants de « garder l'œil » sur la main-d'œuvre d'entreprises dépendantes :

> « C'est un point qu'on a abordé en Comex il y a une semaine ou deux, parce que dans le cadre des ambitions de AERO, de son développement et du développement de son activité, c'est un point que j'ai abordé avec M. XXX (le DG) dans le sens où effectivement si on venait à avoir ce genre d'organisation-là il faudrait qu'on vienne à créer ce genre de comité. C'est moi qui l'ai abordé puisque M. XXX m'a sollicitée sur le sujet en me disant: "prenons un exemple si je rachète telle entreprise etc. que la personne reste à la tête de l'entreprise comment je fais pour... comment on gère, comment je fais pour garder l'œil sur ce qui s'y passe ?" Ça pourrait être un comité central d'entreprise en cas de rachat, après ça dépend du schéma. Mais l'avantage avec AERO c'est qu'il y a peu de choses, c'est vraiment un écrin familial qui commence un peu à sortir de sa cachette ; parce que finalement si vous regardez un peu en arrière il y avait peu de communication à l'externe de la part de AERO, il y avait vraiment une volonté de garder cet écrin caché de tous. Aujourd'hui ce n'est plus le cas et du coup ça offre quand même d'énormes marges de progression à AERO, à ses process, tout ce qu'on peut mettre en place. Aujourd'hui l'entreprise manque de structuration et de maturité pour arriver à tout ça, mais du coup ça se construit petit à petit. Le Comex, avant que j'arrive, il n'existait pas sous cette forme-là. » (RD-DRH, AERO)

De même, chez FAÇONNAGE, c'est bien parce que l'harmonisation des pratiques est déjà permise par des échanges d'informations fréquentes entre les directions des entreprises du groupe qu'une instance centralisée est jugée peu utile.

Enfin pour NETTOIE, la première raison de la création de l'UES est « une raison de praticité et d'harmonisation » :

> Q1 : Si vous créez une Unité économique et sociale c'est que la structure en fait concerne bien des entreprises qui sont autonomes en droit, qu'on relie via l'UES, plutôt que des établissements d'une même entreprise ?

> C'est ça. Et la raison, moi je pense que c'est pour une raison de praticité et d'harmonisation des pratiques dans les agences. Sinon on pourrait avoir, je ne sais pas... Déjà par la taille, il y a des agences qui sont très différentes. A VILLE1, il est tout seul. Il y a un directeur d'agence... Il est tout seul, il fait tout. D'accord ? Il démarre. Donc là, on perd de l'argent. On le paie, et on perd de l'argent. On sait qu'on va perdre de l'argent, quand on ouvre une agence. Donc voyez, il y a... Après, VILLE 2, ils sont 3 à gérer. Ici, on est 20, le staff c'est une vingtaine de personnes, plus les techniciens, ça fait une trentaine de personnes. Voyez, la taille est très différente. Et puis à 30 personnes, on gère 500 hommes. » (RD_Holding)
Ainsi, si la mission initiale de créer un espace de discussion adapté n'est pas inexistante, l'usage réel des instances centralisées est apparu ici détourné. Plus encore, la mise en place elle-même de ces instances est loin d'être automatique.

#### 3.2.2.2 Mais des instances complexes à mettre en place et à faire vivre

En effet, alors que les six monographies relèvent de groupes qui impliqueraient l'existence d'une instance centralisée, seules deux (BANQUE, NETTOIE) en disposent effectivement. Les quatre autres groupes ont en quelque sorte « oublié » d'en créer (a). Plus encore, même quand ces IRP centralisées existent, leur rôle semble limité (b).

##### a. Des instances oubliées ?

Ainsi une des spécificités de FACgroupe réside en effet dans l'absence totale d'instance centralisée (Comité de groupe, UES). La reconnaissance d'une UES apparaît potentiellement plus complexe que la mise en place d'un comité de groupe puisqu'elle est exigée dans le code du travail (cf encadré) compte-tenu de la configuration de FACgroupe, le RP de FAÇONNAGE 1 s'interroge sur la légalité de la chose :

> « des fois je me demande si ce n'est pas... en tout cas c'est bien ficelé le fait que chaque [FAÇONNAGE] soit indépendant » (RP_CFTC_FAÇONNAGE 1).

La RD de FAÇONNAGE 2 pointe un choix du groupe et reconnait le caractère limite du point de vue du droit :

> « Ben parce que c'est configuré comme ça [...] on est des entités autonomes et indépendantes donc pour l'instant je pense que c'est un choix du groupe de ne pas aller pour l'instant vers ça. Après est-ce qu'on y viendra, sans doute, au sein du code du travail je pense qu'il y a un moment donné où il va peut-être falloir le faire mais pour l'instant ce n'est pas d'actualité » (RD FAÇONNAGE 2).

Nul n'a recherché la reconnaissance d'une UES pour l'ensemble des entreprises du groupe. Et de fait, l'appréciation des critères n'est pas tout à fait triviale. Du point de vue de l'unité de direction, la place de la direction centrale est particulièrement perceptible dans le financement des investissements, l'attribution des clients et l'enveloppe fixée pour la négociation annuelle d'entreprise sur les salaires. Néanmoins, la représentante de la direction a présenté le fonctionnement comme une mise en responsabilité où, en dehors du cadre financier, l'organisation de l'activité du point de vue des modalités de réalisation du contrat avec les clients, tout comme les négociations avec les salariés à partir de l'enveloppe allouée, étaient entièrement à leur main. Parallèlement, la similarité ou la complémentarité des activités qui est le second critère pour établir l'unité économique peut être discutée : toutes les entreprises du groupe ont une activité similaire et produisent des médicaments mais, sauf exception, ils n'ont pas les mêmes clients et donc pas les mêmes produits. Quant à l'unité sociale, du fait de la logique de croissance externe, le groupe se trouve composé d'entreprises ayant partiellement hérité des conditions de travail du groupe qui a cédé l'entité et, si les DRH
des entreprises échangent fréquemment entre eux, aucune politique sociale commune n'est affichée. La question d'une mutuelle commune semble en discussion, mais quand bien même une mutuelle commune serait proposée, ce critère n'est pas suffisant selon la jurisprudence pour la reconnaissance d'une UES.

Il en va de même pour la création d'un comité de groupe européen pour l'entreprise AERO où il n'y a pas d'instances de représentation collective au niveau du groupe, alors même que le travail est totalement commandé et organisé par AERO. Il y a bien une relation de dépendance de la filiale étrangère vis-à-vis du groupe AERO sans contrepartie dans les relations sociales :

> « En fait, ils ne sont pas du tout autonomes puisqu'ils sont voués à être un atelier de fabrication déporté en PAYS mais c'est clairement AERO qui les drive dans tous les sens du terme. Au sens économique, puisque c'est nous qui leur fournissons l'activité qu'ils ont en charge, au sens qualité puisque c'est notre système qualité de AERO qui est appliqué en PAYS, il n'y a qu'un système qualité, c'est celui de AERO, au sens des règles de fonctionnement, au sens de 'comptabilité', puisque comme on possède une part étrangère, on n'est pas spécialiste et on sous-traite une partie mais, on la fait quand même ici en partie. Donc ils ne sont pas du tout autonomes. C'est vraiment une extension locale en PAYS de AERO, on peut le dire comme ça » (RD-DAF).

De même, l'entreprise JAVEL appartient bien à un groupe disposant de plusieurs filiales, pour autant cette structure ne dispose pas plus d'un comité de groupe. Le représentant du personnel rencontré ne semble pas y voir un intérêt fort et souligne les difficultés que cela comporterait tout en reconnaissant le besoin d'une information émanant de ce niveau :

> « Non, il y a pas de comité de groupe

> Q : Et pourquoi ?

> Alors ça, très bonne question. On a essayé de l'aborder une fois ou deux la question, et ils n'ont jamais, ils ont jamais validé. Jamais validé, alors après .... ils réfléchissaient. Alors après c'est compliqué parce que le comité de groupe, comme JAVEL fait de la propreté, de la logistique, du gardiennage, tout un tas de trucs. Enfin l'accueil... Il y a une multitude de conventions collectives, et en termes syndical, on va dire, rien qu'en interne à la CGT, on avait compté, je sais pas si c'est pas quatre ou cinq fédérations. Il faudrait... Et puis après c'est des désignations par les organisations syndicales, les comités de groupe, donc il fallait qu'on se mette d'accord déjà en interne, nous, et après il faut gérer le périmètre. Et puis les réunions de comité de groupe c'est une fois par an. Le comité de groupe a quasiment aucun pouvoir. Mais bon, après. Après, à voir les chiffres au niveau du groupe, et voir un petit peu...

> Q : Et vous les avez les chiffres au niveau du groupe ? Vous arrivez à les obtenir ?

> Non. Non, il y a une barrière, à un moment donné on a les chiffres de JAVEL service, point. Terminé. » [RP_JAVEL_4]

Chez LABO, les délégués du personnel ont explicitement demandé la création d'une UES mais ne sont pas parvenus à l'obtenir : « L'UES moi je suis allé au tribunal deux fois pour l'avoir »
(RP_FO_LABO). Lors de la première tentative, l'UES visait la holding détentrice de LABO, deux entreprises (LABO, et LABOpresta prestataire du premier), ainsi que LABOsucc, une autre société financière. Si la CGT, la CFDT, et FO souhaitaient voir ce périmètre reconnu, la CFTC et la CGC demandaient que seules les deux entreprises la constituent, position qui recueillait par ailleurs l'accord de la direction. Non satisfait de cette issue, considérant que la formation d'une UES n'incluant pas les sociétés financières bloquerait leur inclusion ultérieure, le désaccord a été entériné, et les trois premières organisations syndicales ont porté leur requête au tribunal. Cependant, celui-ci a jugé l'unité de direction insuffisante en arguant que la holding, dépourvue de salariés ne pouvait être intégrée dans l'UES. Le contexte de la seconde tentative est différent, il se tient en pleine réorganisation suite à la fusion avec PHARMA :

> « On est allé une deuxième fois quand ils ont fait la fusion qu'ils ont commencé à tout redécouper. Notre avocat a dit 'on va réattaquer, ils veulent nous découper on les attaque on leur demande une UES'. On a reperdu ». (RP_FO_LABO)

Si le RP de LABO impute ce second échec aux moyens mobilisés par la direction, « ils ont un gros cabinet à Paris pour ce genre de dossier », le manque d'unité entre les représentants du personnel semble avoir joué un rôle crucial. En effet, suite à la fusion avec PHARMA, l'établissement LABOsiège a été sorti de l'entité juridique qu'il partageait avec ACTIF, CENTRE, et LABO, pour être regroupé avec le siège France de PHARMA. Ce dernier a alors constitué avec LABOsiège un Comité Central d'entreprise, lequel s'est révélé être contre la constitution de l'UES. L'argument avancé était celui de pouvoir mieux se défendre localement, considérant les activités, les catégories socioprofessionnelles donc les organisations syndicales présentes, mais surtout les problématiques et les compétences requises des élus pour y faire face, trop différentes de celles du reste de l'UES demandée. Au tribunal, cette deuxième tentative échoue également pour plusieurs motifs : l'exclusion des holdings financières comme lors de la première tentative, l'absence d'unité sociale, économique et de direction entre les entreprises de production du segment LABOGROUPE ou du segment PHARMA, et enfin l'opposition du CCE du siège fusionné. Au dire du RP de LABO, du temps de l'existence d'un CCE commun entre les établissements du siège et de LABO, ces divergences d'intérêts au sein du CCE étaient déjà visibles, les élus du siège « craignant » même selon lui les représentants du personnel issus des usines.

Ainsi les instances centralisées sont reconnues comme souhaitables en première approche par les représentants du personnel mais leur mise en place n'apparaît pas comme une revendication prioritaire.

## b. Des instances au rôle limité ou dévoyé

Les instances centralisées ne sont ainsi pas toujours présentes mais, lorsqu'elles existent, leur rôle semble limité. Ainsi, LABO ne bénéficie ni d'une UES, ni d'un comité de groupe, tandis que le Comité Européen est décrit comme une chambre d'enregistrement par le RP de LABO :
« Il y avait une réunion du comité européen le 7, 8, 9 ou 6, 7, 8 novembre, la fin de la semaine avant les annonces, il n'y avait aucune info de donnée à ce moment-là, vu que pour respecter les obligations de la loi française ils ont consigne de ne rien annoncer en comité européen, moi j'y suis allé plusieurs fois on n'apprend pas grand-chose. Ce n'est pas un vrai comité d'entreprise européen, c'est un comité européen qui date d'avant la directive de 2004 [...] tous ceux qui avaient créé des instances avant pouvaient rester dans leur mode de fonctionnement d'avant. Et celui qu'on a, nous, c'est clairement une chambre d'enregistrement. On y va. Il y a des présentations qui sont faites par les différents directeurs qui viennent. On peut poser des questions ; on a des réponses ou pas ; et puis c'est tout

Vous faites la connaissance avec d'autres salariés des autres entreprises, vous vous informez les uns les autres de ce qui se passe ? Non.

Vous ne vous sentez pas du tout en lien avec les salariés des entreprises des autres...
Des autres sites ?

Oui. On échange. On se dit, tiens en PAYS là ils sont en train de construire un site donc on en parle donc ce sont des infos qu'on a mais après je n'ai jamais appris de scoop. En fait on s'en sert plus pour faire passer des messages à la pause-café c'est là où vous voyez le patron de la division recherche machin ; on sait qu'il y a des soucis dans un site donc on essaye d'avoir là des infos, de passer des messages. Mais vous ne leur faites pas changer d'avis de toute façon. » (RP_FO_LABO).

Ce n'est donc pas à ce niveau que le RP_FO_LABO entendait obtenir de l'information et négocier mais à celui de l'UES. Vainement.

En effet, la reconnaissance juridique de l'UES, qui a longtemps été systématiquement à l'initiative des salariés, résulte désormais parfois d'une demande des employeurs qui sont prêts à saisir les juges pour l'obtenir quand les salariés ont refusé la création de ce nouveau périmètre qu'ils jugent inadaptés à la négociation d'accords pertinents (Pécaut-Rivolier, 2010). L'explication de cet intérêt des employeurs tient à la réduction du nombre de représentants qui peut découler de la mise en place d'une instance centrale, la suppression d'un niveau de négociation, la déstabilisation des instances en place du fait des élections qui vont découler de sa mise en place, et parce que la reconnaissance peut amener à revoir les accords collectifs.

NETTOIE est le seul à avoir mis en place une UES. Sa reconnaissance ne résulte pas d'une décision de justice et date sans doute de 2011 (le RD, qui n'est pas celui qui l'a mise en place, n'est plus tout à fait certain). Tous les critères requis pour la faire reconnaître juridiquement sont présents. Ainsi l'unité économique est évidente : la holding exerce une unité de direction, les agences ont toutes la même activité. L'unité sociale ne l'est pas moins : les salariés partagent les mêmes conditions de travail et « leur permutabilité » est à l'œuvre de manière forte pour les agents mais également à l'occasion pour le « staff ».
Pour NETTOIE, la mise en place de l'UES, qui paraît résulter d'une décision unilatérale, paraît être avant tout favorable à la direction. Dans le contexte de ce groupe, l'UES a sans doute permis d'éviter la mise en place des comités d'entreprises qui auraient dû être établis dans toutes les agences, eu égard au nombre de leurs salariés.

La mission de l'UES est d'autant plus particulière que les représentants au sein du CE puis du CSE sont très largement issus d'une seule entreprise. En effet, la publication du résultat de l'élection du CSE donne à voir une représentation de 3 agences dans le nouveau CSE mais tous les titulaires sont issus d'une seule entreprise. Le RD de l'agence l'explique en partie par le fait que ce sont les salariés de son agence qui se présentent.

« Q : Vous avez un comité central dans lequel toutes les agences sont représentées ?

Non, c'est essentiellement la mienne ! (rire) Mais c'est parce que c'est une agence historique, donc il y a beaucoup de RP ici, enfin, beaucoup de représentants. Toutes les agences ne sont pas représentées, non, il y a essentiellement trois agences qui le sont, je crois, il y a N, moi, S, V, je pense que c'est tout, je ne pense pas qu'il y ait quelqu'un de 62. Mais ça, ce sont les élections qui font que, et puis les gens sont élus, et voilà tout. Ils se présentent ou ne se présentent pas. Moi, dans l'agence ici, il y a beaucoup de représentants, oui. » (RD-agence, NETTOIE)

Ainsi, loin de permettre de compléter le dialogue social qui se tient dans chaque entreprise par un nouvel échelon prenant en compte l'ensemble du groupe, la création de l'UES peut être instrumentalisée pour limiter, voire 'confisquer', la négociation à son niveau le plus centralisé.

D'autant que les difficultés à mettre en place et à faire vivre les instances centralisées proviennent également de la complexité pour les salariés et leurs représentants à comprendre et à investir un périmètre loin de leur cadre de travail.

### 3.2.2.3 Des relations centralisées très inégalitaires

Les différentes monographies montrent, en effet, qu'une instance centralisée existe ou non, le rapport aux échelons supérieurs ('siège' ou 'groupe') sont très inégaux entre l'encadrement et les directions d'un côté, et les salariés de l'autre. Ainsi, les premiers participent et font vivre un niveau central dans des comités de direction (a), tandis que les seconds peinent à obtenir des informations et à construire des liens au-delà de leur propre site (b).

#### a. Des relations importantes au niveau des équipes dirigeantes

Quelle que soit l'entreprise étudiée, l'existence d'importantes relations au niveau de l'encadrement et des directions d'entreprises a été soulignée. Les canaux d'information et de communication sont à la fois formels et informels. Des temps d'échange explicites existent et sont mis en avant.

C'est particulièrement le cas dans les deux entreprises du secteur de la propreté. Chez JAVEL, le RD estime recevoir d'importantes informations (« on les a tous, il y a les indicateurs
financiers, les indicateurs RH... ») et bénéficier de soutiens notables sur les fonctions support. Les liens qu'il peut nourrir avec d'autres directeurs vont même au-delà des frontières du groupe et concernent d'autres entreprises :

> « Après, le partage de savoirs, de connaissances et d'informations entre les sociétés va être fait parce qu'il y a quand même un peu de turn-over dans les boîtes, et qu'un ancien confrère de chez JAVEL avec qui je m'entends et qui est parti à A***, bon, je garde peut-être un peu le lien, et puis du coup on se verra une fois de temps en temps, et puis on discute un peu. » [RD_JAVEL_1].

L'intégration des cadres des différentes agences est encore plus marquée chez NETTOIE. Ainsi une convention annuelle regroupe tous les agents administratifs, les chefs d'équipe et la direction en fin d'année. Lors de cette convention, les résultats, les objectifs, la stratégie et toutes les informations sur les agences et le groupe sont présentés avant un « moment festif ». Plus fondamentalement, la direction effective des agences dépend de la holding mais les directeurs d'agence participent au comité de direction tout en gérant certaines fonctions pour le groupe dans son ensemble :

> « Je fais partie du comité de direction. On a une réunion par mois, il y en avait d'ailleurs une avant-hier. On se retrouve, tous les directeurs d'agence, avec les dirigeants. Je suis à 90 - 95 % directeur d'agence, je vous expliquerai comment ça fonctionne si vous voulez, et puis également pour 5 à 10 % de mon temps, je travaille sur les achats, pour le groupe. » (RD_NETTOIE).

La société-mère gère par ailleurs directement l'essentiel des fonctions supports et chaque agence lui reverse un pourcentage de son chiffre d'affaire en échange de ces prestations. L'organisation du groupe se définit ainsi autour de comités mensuels et le RD de l'agence décrit également un lien constant avec la RH :

> « Les liens sont... Tous les mois, on a un comité de pilotage, comité de direction, tous les directeurs d'agence se réunissent. Je suis en lien constant sur les aspects juridiques. Sur les aspects comptables et gestion, moi, je suis très gestionnaire, donc je suis toujours avec le... On a un agitateur de gestion, chez nous, ce n'est pas un contrôleur, on n'aime pas le mot contrôleur. (Avec lui) je suis toujours en relation constamment. La comptabilité, la RH... La RRH chez nous, je l'ai appelée ce matin encore, elle était en réunion, mais (voyez l'exemple), si j'ai des questions ponctuelles à lui poser (je l'ai en ligne directe). Donc téléphone, mél, c'est constant. Ça, c'est un succès. Services support, on est d'accord, c'est un support. Moi je n'ai pas de... Je suis le DRH, mais je n'ai pas de service RH. J'ai ma GRH, Marjorie, qui vient tout me ramener, et puis elle a des compétences, elle est bien formatée là-dedans, mais voilà, si j'ai un souci, je vais demander de l'aide aux services supports. Qui sont au siège. Donc voilà. Une fois par mois, COPIL, on se réunit tous. C'est très, très... très open, très sympa, très détendu, c'est... On est dans un mode de fonctionnement plutôt cool, d'accord ? Après, de par
ma fonction patron des achats, si on veut, c'est moi qui achète les voitures pour mes collègues. C'est moi qui leur dit, quand ils... Ils me sollicitent souvent, ils me disent 'j'ai un chantier, là, qu'est-ce que tu verrais comme bécane ?'. Ils ont la compétence, mais il peut arriver qu'ils me demandent, qu'ils me sollicitent. Je leur dis « je te conseille ça », mais après, il fait ce qu'il veut, n'est-ce pas, c'est... liberté. Mais enfin, voilà. Donc...» (RD Agence, NETTOIE)

Plusieurs autres directeurs d'agence assument également des responsabilités pour l'ensemble du groupe (l'un partage la fonction achat avec ce directeur d'agence, une autre est présentée comme « référente santé »).

De même chez AERO, un comité de direction au niveau du groupe (comex) regroupe le PDG, le DAF, le directeur des opérations, le directeur QHSE ainsi que la DRH depuis qu'elle a pris ses fonctions. Le responsable de la filiale en Espagne qui vient régulièrement en France y participe également pour « faire des points réguliers » (RD-DRH).

Pour les deux monographies de la pharmacie, la mise en lien entre responsables d'entreprise n'est pas identique. Très peu présente pour LABO, elle est très forte pour FAÇONNAGE dans les 2 filiales enquêtées. D'un côté, les liens se défont avec des entreprises appelées à sortir du périmètre, de l'autre ils sont à renforcer pour des sites issus d'autres groupe, et les membres des directions des entreprises du groupe sont amenés à échanger fréquemment. Ils semblent bien se connaitre et se rencontrent au moins une fois par trimestre, parfois au siège, plus souvent ailleurs :

> « Nous, au niveau RH, on a un DRH groupe et puis on a des réunions tous les trimestres où on se retrouve avec les RH du groupe pour échanger sur les problématiques, les sujets communs RH [...] on partage en fait des projets qu'on a pu mener pour qu'il y ait un partage d'expériences et de bonnes pratiques » (RD FAÇONNAGE 2).

En dehors de ces regroupements, dans l'exercice quotidien de leurs fonctions, chacun des RH des sites échange très régulièrement avec le DRH groupe par téléphone :

> « On a un DRH de groupe [...] Avec qui on échange fréquemment [...] Quand on en a besoin. Une fois, en général, une fois tous les 15 jours au moins, le minimum, il a des nouvelles de nous » (RD FAÇONNAGE 1).

Le constat est le même chez FAÇONNAGE 2.

Ces pratiques répondent à une recherche d'harmonisation entre les sites, souhaitée par le groupe. Selon la RD, il s'agit d'apporter une cohérence pour les clients souhaitant s'approvisionner pour des produits différents auprès de plusieurs sites du groupe.
b. Mais très peu de liens au niveau des salariés (et de leurs représentants)

L'importance des liens au niveau des équipes dirigeantes tranche avec l'absence de communication entre salariés des différents sites ou des différentes entreprises.

Le RP de FAÇONNAGE 1, par exemple, indiquait de son côté voir une réelle utilité à des échanges entre salariés des différents sites, au moins dans le cadre de la préparation des négociations, et avoir ainsi essayé de contacter d'autres élus d'autres sites, sans y parvenir :

« Tout est verrouillé, pour avoir les contacts c'est très difficile [...] il me semble qu'il y a des personnes de chez nous, du syndicat qui avaient essayé, mais on n'a jamais réussi à avoir d'infos. Même pour les négociations...si on pouvait savoir ce à quoi ils avaient eu droit..., parce qu'il y a des grosses différences entre les sites » (RP_CFTC_FAÇONNAGE 1).

Le RP de FAÇONNAGE 2 fait le même constat :

« Chaque site est vraiment dépendant, on fait partie du même groupe, mais au-delà de ça, on n'arrive vraiment pas à avoir de contact avec les autres » (RP 1 FAÇONNAGE 2).

Il témoigne également de la difficulté à obtenir des informations à l'échelle du groupe et à ne serait-ce que bénéficier de canaux d'échange avec les véritables décideurs :

« On n'a pas beaucoup d'informations hein niveau groupe, faut qu'on les demande pour les avoir, sinon on ne les a pas [...] le chiffre d'affaires groupe, mais au-delà de ça [...] On n'a aucun, aucun rapport avec la direction du groupe, aucun [...] On a vraiment l'impression que eux ont vraiment des directives de la part de la holding, ils ont vraiment leur cadre, ils ne doivent pas sortir de tel cadre, et derrière nous on est un peu démuni, on n'a pas vraiment de poids pour négocier » (RP_CGT FAÇONNAGE 2).

Dans le secteur de la propreté, les liens inter-agences entre salariés sont considérés comme d'autant plus négligeables que la communication entre salariés d'une même agence est déjà très faible :

Q : Et vous avez des relations avec les salariés des autres agences ?

Réponse 2 : Euh...

Réponse 1 : Ben c'est plus en cas de problème. Enfin si jamais ils ont un problème.

Réponse 2 : Oui, en cas de problème, enfin on se voit une fois par an, comme là vendredi, y avait une soirée NETTOIE.

Réponse 1 : Oui, mais c'est pas les agents, c'est que l'administratif.

Réponse 2 : C'est que les gens de l'administratif.

Question 1 : Là, vous avez eu une soirée... une soirée ?

Réponse 1 : Une convention.

Réponse 2 : Une convention.

Question 1 : D'accord, où vous étiez des gens de toutes les agences ?
Réponse 1 : Oui, mais que administratif et les chefs d'équipe, et non c'est tout. Administratif et chefs d'équipe. (RP CFDT, RP CFTC NETTOIE)

On retrouve le même constat chez JAVEL où un représentant du personnel a pu souligner l'absence d'informations relatives au fonctionnement et aux résultats du groupe.

Enfin, non seulement rien n'est fait pour favoriser la mise en relation des salariés entre établissements ou entreprises différentes, mais les directions centralisées peuvent aussi tendre à favoriser les oppositions, à l'image d'une possible mise en concurrence entre sites chez FAÇONNAGE ou mise en comparaison des conditions salariales entre entreprise française et filiale étrangère chez AERO. Dans le secteur de la propreté, c'est également sur la division syndicale que les directions peuvent, semble-t-il, facilement s'appuyer. Cet aspect se retrouve également au sein de LABO. Tant le RP de LABO que celui de LABOsiège font en effet part d'une certaine frilosité, face à la déstabilisation des équilibres syndicaux qui s'en suivraient. Le RP de LABO explique ainsi :

« Le problème c'est qu'il faut se mettre d'accord avec les élus des autres sites [...] sur l'expert à missionner, sur ceci, sur cela, et là on sait déjà qu'on ne serait pas d'accord avec les élus du siège, j'en suis à peu près sûr vu que je connais un peu ce qui s'y passe ».
(RP_FO_LABO)

En effet, tant les implantations syndicales que les majorités sont très variables d'une filiale à une autre, en lien avec les catégories socioprofessionnelles représentées. LABOsiège compte par exemple 90% de cadres, ce qui se ressent sur la structure syndicale des IRP :

« Chez [LABOsiège], c'est 90%. On a un élu, non cadre, sur dix-huit [...] on est quatre OS, on a fait liste commune avec CFDT-UNSA, et les deux autres OS, la CFE-CGC et la CFTC, sont très copines, et on ne s'entend pas du tout avec depuis dix ans [...] UNSA-CFDT c'est 35% et les autres ont le reste donc forcément... » (RP_UNSA_LABOsiège).

Face à l'éventualité d'un comité de groupe rassemblant les trois filiales de LABOgroupe France, la RP de LABOsiège répond :

« Je pense que les usines ne veulent pas y aller parce que, par exemple, FO ils disparaissent si on fait un comité de groupe. C'est par rapport à la représentativité. Le problème c'est que les usines c'est FO qui est très implanté, mais que dans cette entreprise-là. C'est très différent... Moi [LABOvaccin] je suis majoritaire chez eux, chez [LABOsiège] je ne suis pas majoritaire, aux usines je n'ai pas de représentants... Donc en gros, toutes les OS se disent 'ouais mais là je ne suis pas représentée donc je risque de perdre' donc en gros je pense qu'on se regarde tous en chien de faïence en se disant 'on reste comme on est' » (RP_UNSA_LABOsiège).
Dans les entreprises étudiées, la notion de « groupe » joue un rôle variable, ne serait-ce que parce que le nombre et la taille des filiales sont très divers. Mais au sein de chacun des groupes, le niveau de la tête de groupe demeure un lieu majeur de décision. Si les représentants du personnel ont conscience de cette importance, ils ne perçoivent que difficilement comment y accéder... d'autant plus que les instances nécessaires à ce type de dialogue font fréquemment défaut, en partie de leur fait par manque de moyens humains, de candidats à proposer pour y siéger. Par ailleurs, leur existence formelle ne suffit pas à ce que les négociations puissent se dérouler de manière efficace. Les monographies ont ainsi surtout fait apparaître un très fort décalage dans le degré d'appropriation du niveau central entre l'encadrement d'un côté (qui connaît, maîtrise et partage des relations à ce niveau) et les salariés de l'autre. En effet, ces derniers n'ont, le plus souvent, que très peu de relations au-delà de leur site et peuvent même parfois percevoir les autres salariés comme des concurrents. Sur le plan du groupe, comme sur celui des liens entre salariés des donneurs et preneurs d'ordres, l'existence d'une « communauté de travail » semble ainsi faire défaut.
Conclusion : La difficile construction d'une représentation
collective dans les entreprises « éclatées »

Dans quelles mesures les relations de dépendance entre établissements configurent-elles
l'existence d'instances représentatives du personnel et leur périmètre et, par là, les lieux
possibles du dialogue social ? Les liens de dépendance impriment-ils leur marque sur les
formes de structuration des relations collectives en modulant les capacités des entités à
prendre part aux négociations qui les concernent ? Telles étaient les questions qui ont initié
cette recherche à partir du concept d'entreprise « éclatée». Cela nous a conduits à privilégier
une analyse de l'entreprise par le « travail » (voir Favereau dir., 2016) en cherchant à identifier
les relations de travail qui dépassent les frontières juridiques de l'entreprise en droit.
L'entreprise « éclatée » ayant comme finalité la production d'un produit collectif, les pratiques
de filialisation, d'extériorisation de l'emploi via la sous-traitance, de démembrement de
l'entreprise en établissements distincts constituent autant de sources de dissociation des
périmètres de responsabilité de la fonction d'employeur. Ces périmètres apparaissent
largement déterminés par des « centres » pouvant exercer leur contrôle sur le travail et son
organisation. Dans le contexte des réformes ayant favorisé la « décentralisation de la
négociation collective »<fnref n="57" /> (Gazier, Petit, 2019), la question du périmètre pertinent pour la
représentation professionnelle se pose avec d'autant plus d'acuité que les instances de
représentation du personnel centralisées peuvent constituer une opportunité pour construire
des contre-pouvoirs aux directions, ou bien au contraire fragiliser le dialogue social si elles
viennent se substituer défavorablement ou mal s'articuler aux instances de représentation
 locales.

Le cadrage statistique de l'entreprise « éclatée » réalisé dans la première partie de notre
recherche nous a conduits à mettre en évidence la non-généralisation d'instances centralisées
parmi les entreprises multi-établissements et encore davantage parmi les groupes. En ce qui
concerne les comités inter-entreprises, c'est leur relative rareté que nous avons pu constater
dans les établissements reliés par la sous-traitance. La réalisation des études de cas nous a
permis de mieux comprendre et analyser les raisons de l'absence relative d'instances
centralisées dans les entreprises « éclatées ».

L'une des principales missions du droit social est de réguler le conflit entre employeurs et
salariés en visant à « civiliser » l'entreprise et à « équilibrer le rapport de force avec les
employeurs » (pour reprendre deux expressions d'Alain Supiot, 1994). Il s'agit en effet de
construire un dialogue entre ces protagonistes de la relation de travail alors même que cette
dernière se définit comme un rapport de subordination. En outre, l'éclatement des entreprises
tend à accroître la difficulté de cette construction par la division de la main d'œuvre qu'il
implique. Si le droit a pu saisir l'entreprise dans sa dimension économique pour garantir des

<footnote n="57">57 Réformes depuis les années 1980 ayant conduit à favoriser la négociation d'entreprise plutôt que la négociation de branche ou la loi jusqu'aux ordonnances Macron bouleversant la hiérarchie des normes.</footnote>
droits sociaux au sein des « communautés de travail » au travers des unités économiques et sociales (Maggi-Germain, 2019), les critères jurisprudentiels relatifs à la durée, à la localisation et au partage de situations communes<sup>58</sup> (Kerbourc’h, 2009) ne permettent pas d’englober l’ensemble des relations de travail subordonné de l’entreprise « éclatée ». Nos études de cas permettent d’illustrer la diversité des situations où les « communautés de travail » au sens juridique du terme n’épousent pas les « collectifs de travail » au sens économique compte tenu des relations de dépendance entre les firmes.

Trois principaux facteurs de division des collectifs de travail ressortent de nos études de cas : l’isolement de certains salariés, l’éloignement et la concurrence entre sites et enfin les divisions sociales et syndicales. Finalement, l’étude de la mise en place des CSE dans ces établissements dépendants nous conduit à montrer que, si la question du niveau auquel s’organise la représentation professionnelle importe, l’articulation des instances de représentation collective dans les entreprises « éclatées » est essentielle et des ressources sont nécessaires pour reconstituer les collectifs de travail.

## Quel collectif pour les travailleurs isolés ? Le cas des agents d'entretien

Le premier facteur de division des collectifs de travail concerne de manière assez classique les salariés « mis à disposition » auprès d'un donneur d'ordres. Les deux cas du secteur du nettoyage montrent que le « collectif de travail » des entreprises du secteur de la propreté n'inclut pas les nettoyeurs eux-mêmes... Les agents d'entretien ne participent pas, en effet, à la vie de l'entreprise : la participation électorale est souvent faible ; la présence physique de ces salariés dans les agences est rare ; la situation de multi-employeurs concerne une grande part des salariés, etc. Sous cet angle, l'application des critères jurisprudentiels de la définition de la communauté de travail aurait pour effet de ne pas pouvoir considérer les salariés des entreprises de nettoyage dans la communauté de travail de leur propre employeur. Parallèlement, des obstacles nombreux, notamment juridiques<sup>59</sup>, s'opposent à l'intégration de ces salariés à la communauté de travail du site où ils interviennent. « Présents » dans deux espaces, l'un relevant d'un lien juridique, l'autre d'un lien de travail quotidien, ces salariés sont finalement « absents » du dialogue social.

## Des salariés éloignés et mis en concurrence ?

Si les salariés mis à disposition sont particulièrement éloignés de leur « collectif juridique » de travail, un autre facteur de division réside dans l’éloignement (géographique et/ou culturel) et la mise en concurrence des sites où travaillent les salariés. Le cas de la filiale espagnole

<footnote n="58"><sup>58</sup> La définition juridique de la « communauté de travail » est désormais en partie codifiée à travers la loi du 20 août 2008 qui fait ressortir que l’intégration étroite et permanente comme condition d’appartenance à la communauté de travail renvoie à la présence des travailleurs dans les locaux de l’entreprise et la stabilité de cette présence (sur un an pour la détermination des effectifs) alors que les collectifs de travail dans certains de nos cas renvoient également à des salariés qui ne sont pas présents sur le site (Boussard-Verrecchia et Petrachi, 2008).</footnote>

<footnote n="59"><sup>59</sup> Rappelons que la branche de la propreté a envoyé un message très clair en 2008 pour signaler que « leurs » salariés ne pouvaient relever de la communauté de travail du donneur d'ordres (Landais 2011, Denis 2018).</footnote>
d'AERO est à ce titre exemplaire. En effet, du point de vue de « la communauté de travail », c'est exactement le même métier qui est fait à l'étranger, puisque AERO a « délocalisé » une production qui se faisait précédemment sur le site français d'AERO. Des déplacements des salariés sont fréquents et des salariés étrangers sont amenés à venir se former dans les locaux de AERO en France. Malgré les connexions, il n'y a pas été question de collectif de travail commun, la raison étant que la filiale relève d'un droit du travail différent. On peut d'ailleurs sentir une forme de tension du point de vue des RP entre la mise en concurrence des sites et le besoin de constituer un collectif de travail qui n'existe pas dans les faits. Un RP reconnaît qu'il serait nécessaire de développer des relations avec les collègues étrangers pour faire face à cette mise en concurrence et à l'intérêt que chacun aurait à élaborer une représentation commune permettant d'accéder aux mêmes protections. La législation du travail différente, la langue, l'éloignement géographique, constituent une barrière qu'ils n'ont pas, pour l'heure, franchie.

De même, dans le discours de la direction de l'entreprise (et ceux des RP situés sur le site principal), les salariés de BANQUE forment un seul et même collectif (ils participent, par exemple, aux mêmes évènements de la vie de l'entreprise). Néanmoins, bien que partageant la même direction, donc les mêmes orientations stratégiques, la même régulation de leurs emplois et de leur activité de travail, la localisation distante et la mono-activité du second site donnent le sentiment à ses salariés de ne pas être toujours compris dans leurs revendications (et parfois négligés) par le site principal.

Chez FACONNAGE, plus qu'une mise en concurrence des sites, c'est une mise en comparaison des conditions d'emplois qui explique en partie le manque d'initiatives pour réclamer la mise en place d'un comité de groupe ou pour nouer de vrais contacts entre filiales. Cela tient pour une large part au fait que les accords d'entreprises de ces filiales résultent de négociations qui se sont tenues au moment de la cession de l'entreprise à FACgroupe, laissant aux salariés le sentiment, d'une part, d'avoir arraché un accord plus avantageux que ce qu'ils imaginent pour les autres filiales et, d'autre part, qu'obtenir plus est risqué pour la rentabilité de l'entreprise et donc pour la pérennité de leurs emplois.

Cette mise en tension des salariés les uns vis-à-vis des autres se retrouve également de manière marquée dans la sous-traitance intégrée. Ici, c'est la dépendance des collectifs les uns vis-à-vis des autres dans l'exécution de leur travail qui impose aux preneurs d'ordres de reporter sur d'autres les contraintes subies en amont. De ce point de vue, ce n'est pas tant une « mise en concurrence », qui empêche de constituer une représentation collective des collectifs éclatés, mais un contrôle du travail construit sur des indicateurs resserrés dont l'atteinte dépend des résultats des autres.

## Des intérêts contradictoires entre catégories sociales ?

Un troisième facteur concourant à diviser le collectif de travail et à rendre par conséquent le dialogue social moins opérant a pu enfin être observé à travers l'existence d'intérêts
divergents entre catégories de salariés. Il ne s'agit plus ici de mettre en concurrence des unités de production différentes mais d'accentuer les oppositions potentielles entre groupes de travailleurs.

Cette situation se retrouve de manière assez visible dans l'industrie pharmaceutique où l'on voit apparaître la séparation de l'entité industrielle et de l'entité commerciale. Elle maintient ainsi à distance l'entité ayant une capacité de blocage (l'usine<fnref n="60" />) du centre de profit (la filiale commerciale). De cette façon, la contestation se retrouve isolée et contenue, dans une fraction limitée de l'activité. Cette opposition 'catégorielle' se double ici d'une séparation géographique et il est alors particulièrement intéressant de noter que si cette séparation n'existait pas il y a quelques années, elle s'est considérablement accrue, à tel point qu'elle a pris sens pour les salariés "éclatés". En effet, certains salariés des deux communautés locales de travail en sont arrivés à la conclusion qu'il vaut mieux préserver cette séparation, plutôt que de faire front commun, comme en témoigne la vive opposition d'une partie du comité d'entreprise de LABOsiège à la constitution d'une UES. Ainsi, les lignes de division dessinées par la direction (française et mondiale) sont aujourd'hui véritablement intériorisées par les salariés, signe que la segmentation des communautés de travail est amenée à s'inscrire dans la durée.

Le cas des entreprises de la propreté est aussi marquant sur cet aspect. L'organisation même des agences est bien souvent construite sur une opposition marquée entre « staff », « bureau », « fonction support » d'un côté, et agents de propreté de l'autre. Les entretiens réalisés auprès des représentants de la direction ont souligné combien il était difficile pour eux (directeur de l'entreprise/agence et directeur de la holding) de penser aux agents de nettoyage lorsqu'ils devaient répondre à une question sur la gestion des ressources humaines (formation, rotations du personnel, conditions et accidents de travail, etc.) et tout particulièrement à celles concernant leur participation au dialogue social. La « communauté de travail » à laquelle ils se réfèrent naturellement correspond aux services supports (les cadres, les commerciaux, le secrétariat et éventuellement les techniciens). Elle existe d'abord en raison d'une unité de lieu et d'une réelle proximité de travail. Elle est ensuite mise en avant car elle s'oppose à deux collectifs « extérieurs » : celui des « nettoyeurs » qui sont moins considérés comme des collègues que comme de la main-d'œuvre à gérer, dans une logique d'agence d'intérim ; celui des autres agences ou du siège (la holding) avec lesquels ils peuvent se trouver en concurrence ou à qui ils doivent rendre des comptes (cf. trophées annuels distinguant la meilleure agence, le meilleur commercial, ...).

Certes de manière bien moins exacerbée, ce clivage entre les salariés du « staff » (cadres) et les autres (ouvriers et employés) s'observe également dans les entreprises pharmaceutiques. La gestion des premiers relève pour l'essentiel de la holding : le renouvellement du « staff »

<footnote n="60">⁶⁰ Un arrêt des machines est immédiatement très coûteux et l'usine concentre des organisations syndicales plus contestataires.</footnote>
doit être validé par la holding, et des cadres de la direction ont pu être « parachutés » un temps au moment de l'insertion de l'entreprise dans le groupe.

Au-delà, et de manière plutôt généralisée, la division syndicale est apparente et vient renforcer ces difficultés à construire un front commun.

## La nécessité d'articuler des instances centrales et locales

Les entreprises étudiées ont ainsi fait ressortir la très forte asymétrie entre une « communauté de direction » assez structurée (et dont la cohésion est soutenue par des efforts importants consentis par les têtes des groupes) et des collectifs de travail de plus en plus fragmentés.

L'éclatement ou la fragmentation croissante des collectifs renforce la difficulté de trouver le niveau auquel le dialogue social peut se construire et prendre du sens. Pour les salariés, la question de savoir « qui » a du pouvoir ou des marges de manœuvre sur les décisions qui impactent leurs conditions d'emploi et de travail est tout sauf triviale. Les monographies que nous avons réalisées montrent ainsi que le dialogue social peut se situer « trop bas » (pour pouvoir interpeler le décisionnaire) mais aussi parfois « trop haut » (pour être au fait de la réalité des conditions de travail locales). Dans les deux cas, les représentants du personnel se retrouvent privés de l'interlocuteur pertinent<fnref n="61" />. Le premier cas renvoie à des situations où une tête de groupe prend les décisions affectant ses différentes filiales sans instance de représentation professionnelle centralisée. Chaque filiale dispose d'un CSE qui se trouve dépourvu de marges de manœuvre pour participer à des décisions prises à un échelon supérieur. La construction de revendications communes aux salariés des différentes entités du groupe est, quant à elle, en quelque sorte « empêchée » par l'étanchéité des frontières de chaque CSE. Le deuxième cas illustre l'absence d'instance installée au niveau local qui permettrait de saisir la spécificité des conditions d'emploi et de travail des sites. Dans l'une de nos études de cas, deux sites de la même entreprise n'ont pas été constitués en établissements distincts en raison de l'absence de reconnaissance d'un pouvoir de direction propre. Le CSE est installé « physiquement » sur l'un des sites et la représentation des salariés du second site n'est pas « institutionnalisée » mais dépend du bon vouloir des organisations syndicales qui, jusqu'ici, ont fait le choix d'intégrer sur leurs listes des salariés du second site. Dans une autre entreprise du secteur nettoyage, la création d'une UES réunissant les différentes filiales de la holding a permis de construire une instance de dialogue où siègent effectivement les 'vrais patrons' (à savoir les dirigeants de la holding) mais, parallèlement, la représentation des salariés a été fortement limitée car les représentants du personnel sont quasiment tous issus d'une seule agence. De surcroît, ils appartiennent rarement à la catégorie de travailleurs de loin la plus nombreuse : les agents d'entretien.

<footnote n="61">⁶¹C'est typiquement l'enjeu des discussions qui ont permis de préciser les conditions requises pour la reconnaissance de l'établissement distinct (Signoretto 2018 et 2020, Wolmark 2019).</footnote>
Ainsi, nos analyses ont mis en évidence que le choix du niveau où se situent les IRP est particulièrement important mais qu'aucune solution simple ne se dégage de manière évidente. La complémentarité des différentes instances (de site et centralisées) semble au contraire particulièrement nécessaire. Selon nous, plusieurs ressources font défaut à la (re)création d'un collectif de travail susceptible de conduire à un dialogue social équilibré. Trois éléments sont revenus de manière fréquente dans les entretiens avec les RP : le manque de temps de concertation commun (et à l'écart de la direction), la possibilité de créer ou d'utiliser un lieu commun (réel ou virtuel), ce qu'ont pu offrir les unions locales et territoriales pour certains acteurs (cf. les cas du nettoyage notamment), et enfin, l'accès à des expertises permettant de dépasser la complexité des situations impliquées par l'éloignement ou la diversification des centres de décision.
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# Annexes

## Annexe A1 : Statistiques descriptives des formes d'éclatement par taille et secteur d'activité

<table><caption>Tableau A1-1 : Répartition des formes d'éclatement selon la taille de l'établissement et de l'entreprise</caption><thead><tr><th rowspan="2"></th><th colspan="5">Taille de l'établissement</th><th colspan="3">Taille de l'entreprise</th><th rowspan="2">Total</th></tr><tr><th>De 11 à 19 salariés</th><th>De 20 à 49 salariés</th><th>De 50 à 99 salariés</th><th>De 100 à 199 salariés</th><th>200 salariés ou plus</th><th>De 11 à 49 salariés</th><th>De 50 à 299 salariés</th><th>300 salariés ou plus</th></tr></thead><tbody><tr><td><strong>Donneur d'ordre (DO)</strong></td><td>77,4</td><td>81,8</td><td>84,6</td><td>85,5</td><td>93,9</td><td>77,5</td><td>83,6</td><td>87,6</td><td>81,3</td></tr><tr><td><strong>Recours à la sous-traitance pour l'activité principale (AP) ou pas</strong></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>DO AP</td><td>45,4</td><td>49,6</td><td>47,3</td><td>45,4</td><td>46,3</td><td>49,9</td><td>48,5</td><td>40,6</td><td>47,3</td></tr><tr><td>dont AP+50</td><td>16,9</td><td>25,9</td><td>22,8</td><td>23,0</td><td>19,8</td><td>23,3</td><td>23,9</td><td>16,4</td><td>21,7</td></tr><tr><td>dont AP-50</td><td>28,5</td><td>23,7</td><td>24,4</td><td>22,4</td><td>26,5</td><td>26,6</td><td>24,6</td><td>24,2</td><td>25,6</td></tr><tr><td>DO sans AP</td><td>30,0</td><td>29,6</td><td>34,4</td><td>36,6</td><td>40,8</td><td>25,8</td><td>31,4</td><td>43,4</td><td>31,3</td></tr><tr><td>DO NSP % AP</td><td>2,0</td><td>2,6</td><td>3,0</td><td>3,5</td><td>6,8</td><td>1,8</td><td>3,6</td><td>3,7</td><td>2,6</td></tr><tr><td>Pas DO</td><td>22,6</td><td>18,2</td><td>15,4</td><td>14,5</td><td>6,1</td><td>22,5</td><td>16,5</td><td>12,4</td><td>18,7</td></tr><tr><td><strong>Intensité du recours à la sous-traitance</strong></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>DO +20% CA</td><td>6,4</td><td>5,8</td><td>7,4</td><td>7,8</td><td>5,3</td><td>6,5</td><td>8,5</td><td>4,1</td><td>6,3</td></tr><tr><td>DO 10-19% CA</td><td>8,3</td><td>14,3</td><td>10,7</td><td>10,6</td><td>6,9</td><td>12,7</td><td>10,7</td><td>7,8</td><td>11,1</td></tr><tr><td>DO 2-9% CA</td><td>23,7</td><td>26,8</td><td>25,4</td><td>24,0</td><td>27,9</td><td>25,7</td><td>24,4</td><td>25,2</td><td>25,3</td></tr><tr><td>DO -2% CA</td><td>32,5</td><td>30,0</td><td>33,2</td><td>31,1</td><td>35,5</td><td>29,3</td><td>31,2</td><td>37,3</td><td>31,7</td></tr><tr><td>DO NSP %</td><td>6,5</td><td>4,9</td><td>8,0</td><td>12,1</td><td>18,4</td><td>3,3</td><td>8,8</td><td>13,1</td><td>6,9</td></tr><tr><td>Pas DO</td><td>22,6</td><td>18,2</td><td>15,4</td><td>14,5</td><td>6,1</td><td>22,5</td><td>16,5</td><td>12,4</td><td>18,7</td></tr><tr><td><strong>Preneur d'ordres (PO)</strong></td><td>34,9</td><td>38,5</td><td>34,6</td><td>30,8</td><td>38,0</td><td>38,7</td><td>34,2</td><td>31,9</td><td>36,1</td></tr><tr><td>dont PO +90% CA</td><td>15,9</td><td>20,9</td><td>17,5</td><td>16,2</td><td>24,3</td><td>19,2</td><td>16,6</td><td>18,1</td><td>18,4</td></tr><tr><td>dont PO 50-89% CA</td><td>6,3</td><td>5,2</td><td>5,8</td><td>3,9</td><td>4,7</td><td>6,0</td><td>5,1</td><td>5,2</td><td>5,6</td></tr><tr><td>dont PO 25-49% CA</td><td>2,2</td><td>3,2</td><td>2,1</td><td>2,6</td><td>1,8</td><td>3,3</td><td>2,3</td><td>1,3</td><td>2,6</td></tr><tr><td>dont PO 10-24% CA</td><td>3,1</td><td>3,8</td><td>3,8</td><td>2,5</td><td>2,4</td><td>3,7</td><td>4,3</td><td>2,1</td><td>3,4</td></tr><tr><td>dont PO -10% CA</td><td>7,4</td><td>5,3</td><td>5,4</td><td>5,7</td><td>4,8</td><td>6,5</td><td>5,9</td><td>5,3</td><td>6,1</td></tr><tr><td><strong>Chaîne de sous-traitance</strong></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>DO</td><td>47,0</td><td>47,0</td><td>52,6</td><td>57,3</td><td>58,8</td><td>43,4</td><td>52,9</td><td>57,7</td><td>48,9</td></tr><tr><td>DO et PO</td><td>30,4</td><td>34,7</td><td>32,1</td><td>28,2</td><td>35,1</td><td>34,1</td><td>30,6</td><td>29,9</td><td>32,4</td></tr><tr><td>PO</td><td>4,5</td><td>3,7</td><td>2,5</td><td>2,7</td><td>2,9</td><td>4,6</td><td>3,5</td><td>2,0</td><td>3,8</td></tr><tr><td>Sans lien de sous-traitance</td><td>18,1</td><td>14,5</td><td>12,9</td><td>11,9</td><td>3,2</td><td>17,9</td><td>12,9</td><td>10,3</td><td>15,0</td></tr><tr><td><strong>Groupe</strong></td><td>30,1</td><td>38,7</td><td>53,6</td><td>58,0</td><td>76,2</td><td>21,6</td><td>43,4</td><td>79,3</td><td>40,3</td></tr><tr><td>dont tête</td><td>4,5</td><td>5,1</td><td>7,0</td><td>7,7</td><td>14,8</td><td>2,5</td><td>6,0</td><td>12,7</td><td>5,7</td></tr><tr><td>dont filiale</td><td>25,6</td><td>33,7</td><td>46,6</td><td>50,2</td><td>61,4</td><td>19,1</td><td>37,4</td><td>66,6</td><td>34,6</td></tr><tr><td><strong>Pas lié à un groupe</strong></td><td>69,9</td><td>61,3</td><td>46,4</td><td>42,0</td><td>23,8</td><td>78,4</td><td>56,6</td><td>20,7</td><td>59,7</td></tr><tr><td>dont franchise</td><td>2,3</td><td>4,2</td><td>3,9</td><td>0,9</td><td>0,0</td><td>4,1</td><td>3,7</td><td>0,2</td><td>3,1</td></tr><tr><td>dont GIE</td><td>6,0</td><td>5,2</td><td>7,2</td><td>4,5</td><td>2,9</td><td>4,7</td><td>7,9</td><td>5,7</td><td>5,6</td></tr><tr><td>dont indépendant</td><td>61,7</td><td>52,0</td><td>35,3</td><td>36,7</td><td>21,0</td><td>69,6</td><td>45,0</td><td>14,9</td><td>51,0</td></tr><tr><td><strong>Multi-établissements</strong></td><td>41,2</td><td>49,0</td><td>61,1</td><td>67,9</td><td>77,6</td><td>24,1</td><td>61,9</td><td>98,1</td><td>50,2</td></tr><tr><td><strong>UES</strong></td><td>10,1</td><td>11,7</td><td>12,2</td><td>14,2</td><td>16,2</td><td>5,1</td><td>12,8</td><td>24,6</td><td>11,5</td></tr><tr><td><strong>Ensemble</strong></td><td>36,8</td><td>39,0</td><td>13,9</td><td>6,3</td><td>3,9</td><td>54,7</td><td>20,6</td><td>24,7</td><td>100,0</td></tr></tbody></table>

Champ : établissements de 11 salariés ou plus du secteur marchand et associatif (hors agriculture) (4218 établissements qui ont répondu aux questions sur l'appartenance à un groupe, le fait d'être preneur d'ordres et d'être donneur d'ordres)

Source : Dares, enquête REPONSE 2017 (volet RD)
<table><caption>Tableau A1-2 : Répartition des formes d'éclatement selon le secteur d'activité de l'établissement</caption><thead><tr><th rowspan="2"></th><th colspan="8">Secteur d'activité</th><th rowspan="2">Total</th></tr><tr><th>Industrie</th><th>Construction</th><th>Commerce et réparation auto</th><th>Transports et entreposage</th><th>Hébergement-restauration</th><th>Info-comm,finance</th><th>Act scient, tech, soutien</th><th>Ens, santé, sociale, autres</th></tr></thead><tbody><tr><td>Donneur d'ordre (DO)</td><td>89,9</td><td>89,3</td><td>84,7</td><td>87,0</td><td>62,3</td><td>89,5</td><td>83,1</td><td>67,2</td><td>81,3</td></tr><tr><td colspan="10"><strong>Recours à la sous-traitance pour l'activité principale (AP) ou pas</strong></td></tr><tr><td>DO AP</td><td>65,5</td><td>76,5</td><td>37,5</td><td>63,3</td><td>29,2</td><td>39,6</td><td>50,9</td><td>29,0</td><td>47,3</td></tr><tr><td>dont AP+50</td><td>34,7</td><td>39,1</td><td>12,3</td><td>31,0</td><td>5,0</td><td>20,6</td><td>26,1</td><td>12,1</td><td>21,7</td></tr><tr><td>dont AP-50</td><td>30,8</td><td>37,4</td><td>25,2</td><td>32,3</td><td>24,2</td><td>19,0</td><td>24,8</td><td>16,9</td><td>25,6</td></tr><tr><td>DO sans AP</td><td>21,2</td><td>11,6</td><td>45,9</td><td>20,8</td><td>29,8</td><td>44,2</td><td>31,2</td><td>34,2</td><td>31,3</td></tr><tr><td>DO NSP % AP</td><td>3,2</td><td>1,2</td><td>1,3</td><td>2,9</td><td>3,3</td><td>5,6</td><td>1,0</td><td>3,9</td><td>2,6</td></tr><tr><td>Pas DO</td><td>10,1</td><td>10,7</td><td>15,3</td><td>13,0</td><td>37,7</td><td>10,6</td><td>16,9</td><td>32,9</td><td>18,7</td></tr><tr><td colspan="10"><strong>Intensité du recours à la sous-traitance</strong></td></tr><tr><td>DO +20% CA</td><td>7,2</td><td>13,0</td><td>3,1</td><td>18,9</td><td>2,0</td><td>5,0</td><td>6,4</td><td>3,5</td><td>6,3</td></tr><tr><td>DO 10-19% CA</td><td>17,4</td><td>21,8</td><td>4,0</td><td>13,4</td><td>7,7</td><td>10,6</td><td>10,9</td><td>8,2</td><td>11,1</td></tr><tr><td>DO 2-9% CA</td><td>31,4</td><td>33,9</td><td>22,2</td><td>24,7</td><td>19,3</td><td>21,0</td><td>26,7</td><td>21,9</td><td>25,3</td></tr><tr><td>DO -2% CA</td><td>24,6</td><td>18,3</td><td>50,2</td><td>23,3</td><td>29,8</td><td>34,4</td><td>33,9</td><td>26,6</td><td>31,7</td></tr><tr><td>DO NSP %</td><td>9,4</td><td>2,4</td><td>5,2</td><td>6,7</td><td>3,5</td><td>18,5</td><td>5,1</td><td>7,0</td><td>6,9</td></tr><tr><td>Pas DO</td><td>10,1</td><td>10,7</td><td>15,3</td><td>13,0</td><td>37,7</td><td>10,6</td><td>16,9</td><td>32,9</td><td>18,7</td></tr><tr><td colspan="10"><strong>Preneur d'ordres (PO)</strong></td></tr><tr><td>dont PO +90% CA</td><td>51,0</td><td>64,2</td><td>19,6</td><td>67,6</td><td>18,3</td><td>28,1</td><td>48,9</td><td>16,7</td><td>36,1</td></tr><tr><td>dont PO 50-89% CA</td><td>27,6</td><td>23,5</td><td>9,7</td><td>32,8</td><td>8,9</td><td>16,2</td><td>26,7</td><td>11,0</td><td>18,4</td></tr><tr><td>dont PO 25-49% CA</td><td>9,9</td><td>13,7</td><td>1,0</td><td>13,1</td><td>2,3</td><td>5,3</td><td>5,7</td><td>1,5</td><td>5,6</td></tr><tr><td>dont PO 10-24% CA</td><td>3,9</td><td>3,4</td><td>1,4</td><td>7,5</td><td>1,9</td><td>1,8</td><td>3,9</td><td>0,5</td><td>2,6</td></tr><tr><td>dont PO -10% CA</td><td>2,8</td><td>12,6</td><td>1,3</td><td>6,6</td><td>3,7</td><td>2,3</td><td>3,0</td><td>0,9</td><td>3,4</td></tr><tr><td></td><td>6,9</td><td>11,2</td><td>6,2</td><td>7,6</td><td>1,5</td><td>2,5</td><td>9,6</td><td>2,9</td><td>6,1</td></tr><tr><td colspan="10"><strong>Chaîne de sous-traitance</strong></td></tr><tr><td>DO</td><td>41,9</td><td>31,1</td><td>66,4</td><td>27,5</td><td>47,3</td><td>64,9</td><td>41,2</td><td>53,0</td><td>48,9</td></tr><tr><td>DO et PO</td><td>48,1</td><td>58,2</td><td>18,3</td><td>59,5</td><td>15,1</td><td>24,6</td><td>42,0</td><td>14,2</td><td>32,4</td></tr><tr><td>PO</td><td>3,0</td><td>6,0</td><td>1,3</td><td>8,1</td><td>3,2</td><td>3,6</td><td>6,9</td><td>2,5</td><td>3,8</td></tr><tr><td>Sans lien de sous-traitance</td><td>7,1</td><td>4,7</td><td>14,0</td><td>4,9</td><td>34,5</td><td>7,0</td><td>9,9</td><td>30,3</td><td>15,0</td></tr><tr><td colspan="10"><strong>Groupe</strong></td></tr><tr><td>dont tête</td><td>46,5</td><td>33,3</td><td>49,7</td><td>55,0</td><td>35,2</td><td>59,9</td><td>40,3</td><td>19,5</td><td>40,3</td></tr><tr><td>dont filiale</td><td>7,2</td><td>1,5</td><td>6,0</td><td>8,9</td><td>2,8</td><td>7,0</td><td>6,2</td><td>5,4</td><td>5,7</td></tr><tr><td></td><td>39,3</td><td>31,8</td><td>43,6</td><td>46,1</td><td>32,4</td><td>53,0</td><td>34,1</td><td>14,1</td><td>34,6</td></tr><tr><td colspan="10"><strong>Pas lié à un groupe</strong></td></tr><tr><td>dont franchise</td><td>53,5</td><td>66,7</td><td>50,4</td><td>45,0</td><td>64,8</td><td>40,1</td><td>59,7</td><td>80,5</td><td>59,7</td></tr><tr><td>dont GIE</td><td>0,0</td><td>0,0</td><td>4,5</td><td>0,7</td><td>19,3</td><td>1,2</td><td>0,6</td><td>3,2</td><td>3,1</td></tr><tr><td>dont indépendant</td><td>1,4</td><td>0,4</td><td>7,4</td><td>2,1</td><td>1,8</td><td>2,1</td><td>5,0</td><td>14,0</td><td>5,6</td></tr><tr><td></td><td>52,1</td><td>66,3</td><td>38,5</td><td>42,2</td><td>43,7</td><td>36,8</td><td>54,0</td><td>63,3</td><td>51,0</td></tr><tr><td colspan="10"><strong>Multi-établissements</strong></td></tr><tr><td>UES</td><td>43,5</td><td>38,3</td><td>54,1</td><td>55,8</td><td>43,6</td><td>64,9</td><td>50,2</td><td>52,9</td><td>50,2</td></tr><tr><td></td><td>6,8</td><td>6,8</td><td>12,9</td><td>6,5</td><td>13,0</td><td>26,9</td><td>11,4</td><td>12,1</td><td>11,5</td></tr><tr><td><strong>Ensemble</strong></td><td>16,5</td><td>10,1</td><td>20,0</td><td>6,3</td><td>6,8</td><td>7,1</td><td>13,2</td><td>20,0</td><td>100,0</td></tr></tbody></table>

Champ : établissements de 11 salariés ou plus du secteur marchand et associatif (hors agriculture) (4218 établissements qui ont répondu aux questions sur l'appartenance à un groupe, le fait d'être preneur d'ordres et d'être donneur d'ordres)

Source : Dares, enquête REPONSE 2017 (volet RD)
# Annexe A2 : Guide d'entretien à l'attention des représentants de la direction

**Présentation de l'étude** : Chercheurs au Centre d'économie de la Sorbonne et au CLERSE, nous réalisons une étude commanditée par le Ministère du travail sur le périmètre de la représentation collective dans le cadre d'organisations de travail « éclatées ». Il s'agit d'une enquête de terrain réalisée auprès des représentants de la direction, des représentants du personnel, (et, quand c'est possible, de salariés) afin de comprendre quelles sont les articulations entre les IRP et les structures organisationnelles, productives et financières des entreprises lorsque les périmètres impliquent plusieurs instances, quelles en sont les conséquences sur le dialogue social, et comment sont appréhendées les réformes en cours portant sur la fusion des IRP. L'échantillon est composé de 8 entreprises relevant de différents secteurs d'activité.

**Objectifs** : En premier lieu, ce sont les liens économiques et financiers de l'établissement à d'autres entreprises et établissements que nous cherchons à identifier ainsi que la manière dont ils se sont construits dans le temps en lien avec l'organisation du travail. En second lieu, on s'intéresse aux structures de représentation du personnel et à leur articulation à la structuration économique et financière de votre entreprise. Enfin, on cherche à comprendre l'influence que peuvent avoir les liens de dépendance économiques et financiers sur le dialogue social, en particulier sur la négociation des thèmes liés à la formation professionnelle et au temps de travail.

Par entreprise « éclatée » on entend l'inscription des établissements dans des rapports de dépendance de nature économique et financière qui peuvent se révéler dans les circonstances suivantes :

- l'établissement appartient à une entreprise multi-établissements.

- l'établissement est donneur ou preneur d'ordres au travers de liens de sous-traitance

- l'établissement est une filiale ou appartient à une entreprise filiale d'un groupe

Les IRP pour lesquelles on a des informations dans l'enquête REPONSE sur l'établissement sont « datées » (2016-2017), en l'occurrence nous n'avons pas les informations sur les éventuelles fusions d'instances qui ont déjà pu avoir lieu. Nous allons donc nous entretenir avec vous sur

- La manière dont les Comités d'établissement, les Comités d'entreprises, les DU, les CHSCT, les CCE, les Comités de groupe, les UES, tiennent compte des liens de dépendance sous-jacents à la sous-traitance, à l'appartenance à un groupe ou à une entreprise multi-sites, en l'occurrence quel est le rôle des instances centralisées impliquant plusieurs établissements

- La mise en œuvre du CSE et des instances centralisées impliquant votre établissement.

- Le rôle des instances centralisées lorsqu'il y en a sur la prise en compte du travail réalisé en dehors du périmètre de l'établissement

Nous vous proposons de conduire cet entretien en 3 « temps » :

- Présenter votre poste

- Expliquer les liens de dépendance dans lesquels se trouve l'établissement

- Expliquer la structuration des IRP, en particulier des instances centralisées lorsqu'il y en a et la mise en œuvre de la fusion, ainsi que leur articulation à l'organisation du travail dans ce qu'on a appelé l'entreprise « éclatée ».

Nous vous proposons d'illustrer les enjeux ou les problèmes posés par l'existence d'instances centralisées et la mise en place des CSE sur le dialogue social par les thèmes de la formation professionnelle et du temps de travail.
# I/ Éléments de contexte

## Questions générales sur l'interlocuteur et sa position dans l'entreprise

a. Quelle est votre fonction ? Service ou direction à laquelle il/elle est rattaché(e) ?
Attributions ?

Quelle est la localisation (géographique et juridique) des interlocuteurs principaux de l'interviewé ?

b. Quelle est votre ancienneté à ce poste ? Dans l'entreprise (voire le groupe) ?

Quel est votre parcours dans l'entreprise/le groupe ? (dans le secteur pharmaceutique, cela permet notamment d'avoir un regard sur les cessions/fusions)

# II/ Activité de l'établissement et nature des liens de dépendance organisationnelle, économique et financière avec d'autres établissements

## II.1 Activité de l'établissement et de l'entreprise à laquelle il appartient

a. Quelles sont les activités principales de votre établissement (en part du CA ; en part des effectifs) ? de l'entreprise de laquelle il dépend ?

b. Quels sont les déterminants principaux du niveau et de l'évolution de votre activité ?

c. Comment décririez-vous l'organisation du travail de votre établissement ? (travail en équipe, par projet, rotation des postes...) ?

d. Comment se structure et se formalise le contrôle du travail pour les salariés de votre établissement ?

e. Quelle est la place tenue par les technologies (et lesquelles) dans votre activité ? qui décide de leur utilisation/mise en place et à quel périmètre ?

## II.2 Relations de sous-traitance (si le RD ne dispose pas d'informations, est-ce qu'il peut nous indiquer les coordonnées d'une personne qui accepterait de nous recevoir ?)

### II.2.1 Côté preneur d'ordres

a. Votre activité est-elle une activité de sous-traitance ? dit autrement, votre établissement est-il preneur d'ordres ?

b. Si oui, pour quelle part du chiffre d'affaires ?

c. Quels sont vos clients principaux ? Ont-ils un lien « institutionnel » ou « contractuel<fnref n="62" /> » avec votre établissement (autre établissement de l'entreprise, autre filiale du même groupe) ?

d. Les contrats de sous-traitance sont établis pour quelle durée ?

e. Quelles sont les clauses qui selon vous, protègent votre activité, ou au contraire manquent ?

f. Considérez-vous que votre activité soit dépendante d'un client en particulier ? et si oui pourquoi celui-ci (raisons historiques, etc.)

<footnote n="62">⁶² Dans le cas de la sous-traitance dans l'industrie pharmaceutique, le laboratoire qui a cédé son site de production à un façonnier signe un contrat d'approvisionnement qui fixe pour une durée définie les subventions de fonctionnement éventuelles de la part du cédant, les prix d'achat des principes actifs et les prix d'achat des produits finis, etc. Les salariés et leurs représentants n'ont en général pas connaissance du contenu de tels accords.</footnote>
g. Un ou plusieurs clients interviennent-ils dans l'organisation du travail de votre établissement ? A quels niveaux (technologies intégrées, personnel envoyé sur le site du donneur d'ordres, contrôle qualité, cahier des charges...) ?

h. Quels sont les objectifs que vous imposent vos donneurs d'ordres (quantité, qualité, délais, coûts, moyens, objectifs de performance, amélioration de la productivité...) ?

i. Plus précisément *en matière de formation*, vos donneurs d'ordres influencent-ils vos décisions en matière de formation de vos employés ? Si oui, qui au sein des DO et pourquoi ? (Est-ce que les syndicats des DO interviennent ou du moins ont des contacts avec vos salariés)

j. Plus précisément *en matière de temps de travail*, vos donneurs d'ordres sont-ils intervenus ou interviennent-ils dans la définition des horaires, et du temps de travail de vos employés ?

### II.2.2 Côté donneur d'ordres

a. Votre établissement a-t-il recours à la sous-traitance ?

b. Si oui, pour quelles activités (activité principale ou annexes) ? pour quelle part du chiffre d'affaires ? Quels sont vos sous-traitants principaux ? Ont-ils un lien avec votre établissement (autre établissement de l'entreprise, autre filiale du même groupe) ?

c. Depuis quand ces activités ont-elles été sous-traitées ? Qu'est-ce qui a présidé à la décision d'extérioriser ces activités ?

d. Avez-vous conçu des techniques intégrées avec vos sous-traitants (progiciels de gestion, juste-à-temps...) ?

e. Quelles sont les interventions/actions que vous pouvez entreprendre chez vos sous-traitants (par exemple, procédez-vous à un contrôle qualité chez lui, intervenez-vous dans son organisation du travail ? est-ce que des objectifs quantifiés lui sont imposés ?...)

f. Considérez-vous que votre activité soit dépendante de sous-traitants particuliers ? Si oui, à quel niveau (technologie, compétences, coût, qualité....) ?

g. Plus précisément *en matière de formation*, êtes-vous conduit à intervenir dans la formation des employés de vos sous-traitants ? Sous quelle forme ?

h. Plus précisément *en matière de temps de travail*, êtes-vous conduit à intervenir dans la définition des horaires, et du temps de travail des employés de vos sous-traitants ?

## II.3 Relations liées à l'appartenance de l'établissement ou de son entreprise à un groupe (si le RD ne dispose pas d'informations, est-ce qu'il peut nous indiquer les coordonnées d'une personne qui accepterait de nous recevoir ?)

### II.3.1 Structure de gouvernance

a. Si l'établissement appartient à un groupe, pouvez-vous nous décrire la structure (l'organigramme ?<fnref n="63" />) des liens capitalistiques du groupe auquel il appartient et la position de l'établissement ?

<footnote n="63">⁶³ Il est possible que les interlocuteurs n'aient pas bien en tête un tel organigramme, ou bien il peut mêler les dimensions d'une structure juridique, opérationnelle, ou par activité. On peut laisser l'interlocuteur décrire lui-même ce qui lui semble être la structure prépondérante de son organisation. Toujours à propos de l'industrie pharmaceutique, il est rarement possible de superposer les structures juridiques, les structures par activité, ou encore les structures opérationnelles. Il faudrait donc voir ce que l'interlocuteur privilégie pour décrire la structure de son entreprise/groupe, et essayer de comprendre pourquoi.</footnote>
b. Pouvez-vous nous décrire brièvement l'histoire de l'établissement vis-à-vis du groupe ?
(pour nous rendre compte de la nature et de la force des liens)

II.3.2 Liens de dépendance (il faudrait trouver les moyens (indices, indicateurs ?) de rendre compte de leur nature et de leur intensité)

a. Vous diriez que le fait d'appartenir à ce groupe est protecteur ou bien une menace pour l'activité de votre établissement ? (par exemple comment le groupe s'est-il impliqué lors de la crise ?)

b. Avez-vous le sentiment d'être en concurrence avec d'autres sites du groupe ?

c. De quelle autonomie disposez-vous ? (en matière d'emploi, d'organisation du travail, d'activité, de fixation des prix...)

(1) Qui détermine les volumes produits ?

(2) S'agit-il d'une activité de service de production (= flux de matières mais pas de flux économiques) pour une autre entité du groupe rémunérée comme telle, ou bien le site est-il acheteur des matières premières et vendeur du produit fini (flux de matières et flux économiques) ?

(a) Si activité de service de production, comment est déterminée la rémunération de la prestation ?

(b) Si le site est propriétaire des produits, auprès de qui sont réalisés les achats de matières premières et les ventes de produits (autres entités du groupe uniquement, ou pas) ? et comment sont déterminés les prix impliqués ?

(3) Le site produit-il uniquement pour une autre entité du groupe, ou fait-il de la production pour le compte de tiers ?

d. Sur les prix de transfert<fnref n="64" />

(1) Le site fonctionne-t-il sous un ERP groupe décliné localement ?

(2) Quelle est la fréquence du reporting fait au groupe ?

(3) Les services supports sont-ils localisés/à la main du site, ou bien localisés/à la main du groupe et refacturés au site ? Cela a-t-il toujours été le cas ?

II.4 Y a-t-il une « politique de formation » et si oui à quel niveau est-elle décidée et par qui ?

Il serait intéressant de faire dire quelles sont les actions de formation les plus couramment financées par l'entreprise (avec son OPCA) et de rebondir en fonction. Etre très attentif aux formations qui viseraient à répondre aux desiderata de l'entreprise dominante, ou qui toucheraient à des contraintes/besoins liés à l'éclatement de l'entreprise.

a. Y a-t-il une politique de formation dans/de l'entreprise (avec des objectifs stratégiques annuels ou pluri-annuels, articulés au business plan de l'entreprise, un budget dédié...) ?

b. A quels enjeux répond cette politique de formation (ou pourrait-elle répondre s'il y en avait une ?)

c. A quel niveau est-elle décidée ? (normalement, les filiales ont une autonomie de gestion y

<footnote n="64">⁶⁴ Les prix de transfert sont une méthode comptable, et ne sont pas en tant que tel un indicateur de dépendance. Ils sont en revanche un indicateur des stratégies du groupe pour localiser les profits à tel ou tel endroit, et cela en particulier parce que les prix de transfert ne peuvent être pratiqués qu'entre entités d'un groupe localisées dans des pays différents, mais ce n'est a priori pas ce que l'on veut regarder ici. Par contre les prix de transfert vont jouer au niveau de la négociation des prix d'achat de matière, de revente au commercial, de marge financière laissée sur place, etc., ceci quelle que soit la méthode comptable (cf item précédent).</footnote>
compris au regard de la formation)

d. Cerner l'effort de formation de l'entreprise et qui il concerne.

e. Perçoit-on la formation des salariés comme un enjeu dans cette entreprise ou bien est-ce résiduel, purement réglementaire ?

### III/ Structures de représentation professionnelle, mise en place du CSE et dialogue social

#### III.1 Présence, type et périmètre des IRP et présence syndicale

(objectif : savoir quelle est la représentation collective et la présence syndicale dans l'établissement, comprendre si les instances sont sur place ou à distance (niveau entreprise, groupe ou UES), si les instances centrales qui existent (CCE, CG, CEGE, CEUES) coexistent ou ont remplacé les instances « locales » et comment l'information circule, si l'établissement a des représentants dans les instances centrales ou pas, si les salariés des établissements qui n'ont pas de RP dans les instances centrales sont autant couverts-concernés que les autres, comment ça s'est décidé, etc). L'UES est censée rendre compte de la manière dont se reconstitue une entreprise au sens du droit par-delà son éclatement. Le but est d'essayer de comprendre qui est acteur de cette reconstruction, pour quel objectif et comment le CSE peut déstabiliser les IRP centraux associés à l'UES.

##### III.1.1 Au niveau de l'établissement

(Pour les établissements de la sélection, nous disposerons de ces informations dans le questionnaire RD mais cela vaut le coup de reprendre pour être sûr qu'on a les bonnes informations, et qu'elles n'ont pas changé si la mise en place du CSE a déjà été faite. Dans ce cas, il faut discuter des instances avant la mise en place du CSE).

a. Y a-t-il des DP ?

b. Des élus CE ? Le CE est-il au niveau de l'étab (est-ce un CE d'étab ou est-ce le CCE ?) ou existe-t-il un CE qui couvre les salariés de l'étab mais qui n'est pas de cet étab ? Ou plutôt est-ce que les élus au CE font partie de l'étab ?

c. Une DU ? Depuis quand ? pourquoi ? (cf. Loi Rebsamen de 2015 qui ouvre la possibilité pour toutes les entreprises alors qu'avant les DU ne concernaient que les établissements de moins de 200 salariés)

d. Y-a-t-il un CHSCT dans l'étab ?

##### III.1.2 Si l'étab fait partie d'une entreprise multi

a. Est-ce qu'il y a des instances au niveau de l'entreprise en plus de celles qu'il y a dans l'étab (normalement un CCE lorsqu'au moins 2 des sites de l'entreprises disposent d'un CE) (on aura cette info) ?

b. S'il y a un CCE, est-ce que l'étab a des représentants dans ce CCE ? D'autres instances au niveau de l'entreprise (lesquelles ?) ?

##### III.1.3 Si l'étab fait partie d'un groupe

a. Est-ce qu'il y a un CG ? un CGCE (européen) ? (on aura cette info)

b. Depuis quand ? (des éléments sur la création ?)

c. L'étab a-t-il des représentants au CG (normalement oui !) ? Est-ce que la présence du CG a eu des conséquences sur la présence d'instances dans l'étab ? (normalement, non ! car le CG est une institution qui seconde les CE)

d. Quels sont les sujets qui sont discutés au CG ?

e. Quels sont les clivages, les alliances ?
### III.1.4 UES ...

- Si l'étab fait partie d'une UES :

a. Est-ce qu'il y a un CE d'UES (normalement, oui !) (on aura cette info)? Est-ce qu'il a remplacé le CE d'étab (normalement oui) ?

b. Comment s'est faite la création de l'UES ?

(1) A-t-elle été créée par un accord ou est-elle le résultat d'une décision de justice ?

(2) Qui a été à l'initiative de sa reconnaissance (par accord ou par la voie juridique) ?

(3) Depuis sa création, son périmètre a-t-il été modifié ? Pour quelles raisons ?

c. L'étab a-t-il des représentants au CE de l'UES ? Est-ce que tous les étab de l'UES ont des représentants dans le CE de l'UES ?

d. Comment les représentants du CE de l'UES sont-ils choisis ?

e. Quels sont principaux sujets qui sont discutés au niveau de l'UES ?

f. Quels sont les clivages ? Les alliances ? Est-ce qu'il y a des alliances entre entreprises ou entre salariés d'entreprises différentes.... ?

- Si l'étab ne fait pas partie d'une UES :

f. La création d'une UES a-t-elle déjà été souhaitée ? Si oui pourquoi n'existe-elle pas, si non pourquoi ?

## III.2 Présence syndicale

a. Est-ce qu'il y a des DS (ou des RSS) dans l'étab ? Quelles sont les OS présentes ? Quelle est la majoritaire ? Et pour les élus, sont-ils liés à des OS ? Lesquelles ?

## III.3 Coordination des instances

### III.3.1 S'il y a plusieurs instances de même niveau (des CE ou des CHSCT dans chaque étab) pour les entreprises multi-étab

a. Est-ce qu'il y a des liens entre les différents CE (resp. CHSCT) (en dehors de l'éventuelle instance centralisée) ? A savoir des échanges, des réunions entre les membres des différents CE (resp. CHSCT) ?

b. Est-ce que vous savez ce qui se passe dans les autres CE d'étab (resp. CHSCT) ? Est-ce via les instances centralisées ou par d'autres moyens ? Est-ce qu'il y a des influences/conséquences de décisions prises dans un CE sur les autres ? Si oui, pourquoi ? est-ce lié au fait que c'est la maison-mère ? d'autres raisons ?

### III.3.2 S'il existe des instances centralisées (CCE, CG, CEUES) en plus (ou à la place) des instances locales

a. Est-ce que votre étab a des représentants qui siègent dans ces instances centralisées ? Est-ce que tous les étab ont des représentants dans ces instances ? Si non, quels sont les étab qui ne sont pas représentés dans ces instances ? Comment les RP qui siègent dans les instances centralisées sont-ils choisis (élection, sur quelle base, quel critère) ?

* Si RP de l'étab dans ces instances

a. Est-ce que les RP de ces instances centralisées sont aussi RP des instances locales ? ou est-ce que ce sont d'autres RP ? Est-ce qu'il y a différentes OS présentes ?

b. Est-ce qu'il y a des liens, des échanges entre les RP locaux de l'étab et les RP de l'instance centralisée ?

c. Et vous (RD), est-ce que vous siégez dans les 2 ?
* Si l'étab n'a pas de RP dans les instances centralisées

a. Est-ce que les RP des instances centralisées consultent les salariés ou les RP de votre étab ?
Se sentent-ils représentés ? Est-ce que cela a pu poser des problèmes de ne pas avoir de
RP dans ces instances ? De quelle nature ?

* La « qualité » des négociations dans les instances centralisées

a. Est-ce que les décisions-négociations qui se font dans les instances centralisées ont aussi lieu au niveau local? Comment ça se passe (bottom-up ou le contraire) ?

b. Est-ce qu'il y a eu des situations où cela vous a été utile ? et des situations où cela a été compliqué ?

c. Est-ce qu'il y a des sujets qui ne se discutent-négocient qu'au niveau central ? Lesquels ?
Quelles conséquences pour l'étab ?

### III.4 Mise en place (faite ou à venir) du CSE

a. Quel est l'effet de cette mise en place sur la durée des mandats ?

b. Quelles ont été les étapes de préparation avant la négociation/discussion sur les modalités de sa mise en place ? Avez-vous négocié un accord de méthode ? Avez-vous bénéficié d'un appui extérieur ?

c. Comment s'est passée la phase précédant le protocole d'accord pré-électoral (PAP) ? Qui l'a signé ? Dans quelle ambiance ? (le PAP fixe la répartition des sièges, le rapport homme/femme, les modalités d'organisation des élections, les changements relatifs au nombre de sièges et au nombre d'heures de délégation. Cet accord doit être signé par la majorité des OS ayant participé à sa négociation dont les OS représentatives lors de dernières élections)

d. Quid de l'accord de périmètre (qui comme son nom l'indique fixe les entreprises et établissements représentés, et éventuellement les représentants de proximité). S'il a été déjà été réalisé : qui l'a signé ?

e. Avez-vous établi le nombre d'établissements distincts ? Y a-t-il eu une négociation sur cette question ? Enjeux ? Effets ? Positions sur la question ? A savoir : en l'absence d'accord, le critère dont doit tenir compte l'employeur lorsqu'il détermine le nombre et le périmètre des établissements distincts, est « l'autonomie de gestion du responsable de l'établissement, notamment en matière de gestion du personnel ».

f. Y aura-t-il des représentants de proximité ? Le texte de l'ordonnance ne fournit aucune définition des représentants de proximité. Mais la dénomination seule permet d'en rattacher l'esprit à celui des délégués du personnel : faire l'interface « sur le terrain » entre le personnel et la direction. Ils ne sont pas nécessairement des élus du CSE, mais peuvent être « désignés par lui » en dehors de ses membres, leur mandat s'achevant en même temps que celui de ces derniers. Il ne fait nul doute qu'il s'agit là d'un des sujets épineux de la négociation sur les représentants de proximité : selon quels critères, des salariés, non élus, pourront-ils être désignés ? À noter : les représentants de proximité seront bénéficiaires de la protection en cas de licenciement.

g. Durant ce processus, l'employeur a-t-il pris des décisions unilatérales en l'absence d'accord ? Les salariés ont-ils saisi la directe ?

h. Quels sont les effets à votre avis de la mise en place du CSE quant au

(1) nombre d'élus ?

(2) nombre d'heures de délégations
i. Est-ce qu'il y a des sujets qui ne se discutent-négocient qu'au niveau central ? Lesquels ? Quelles conséquences pour l'étab ?

Pour finir, nous allons /aimerions rencontrer d'autres interlocuteurs. Pouvez-vous nous donner les coordonnées ou nous mettre en contact avec :

- des RP de votre établissement (...).

- des RD d'autres établissements de votre entreprise (...)

- des RD d'établissements sous-traitants ou donneurs d'ordres (...)

- des RD d'entreprises du groupe (...)

- éventuellement d'autres interlocuteurs dans vos relations de sous-traitance et avec votre groupe ?

- des interlocuteurs sur la formation : DRH (étab-filiale/entreprise/groupe), *Responsable de formation* (où il/elle existe), Manager de proximité en charge de la RH et de l'évolution prof, RP (étab-filiale/entreprise/groupe), l'OPCA *auquel cotise l'entreprise* (demander au RH), *Et/ou la « branche professionnelle »* (fédération, observatoire des métiers de la branche...).

- Autres ?