# Entreprise éclatée et périmètre de la représentation collective

Nadine Thevenot, Maé Geymond, Coralie Perez, Corinne Perraudin, Julie Valentin, Francois-Xavier Devetter

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## To cite this version:

Nadine Thevenot, Maé Geymond, Coralie Perez, Corinne Perraudin, Julie Valentin, et al. Entreprise éclatée et périmètre de la représentation collective. [Contrat] 09, Dares. 2021. hal-03239648

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RÉPUBLIQUE
FRANÇAISE

Liberté
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Fraternité

Dares

Déchiffrer le monde du travail
pour éclairer le débat public

• RAPPORT D'ÉTUDES •

SEPTEMBRE 2021

N° 09

# Entreprises "éclatées" et périmètre de la représentation collective

THEVENOT NADINE (COORDINATRICE),
COORDONATRICE

• GEYMOND Maé,
PEREZ Coralie,
PERRAUDIN Corinne,
VALENTIN Julie,
DEVETTER François Xavier

CES UNIVERSITÉ PARIS 1
Centre d'Economie de la Sorbonne

<figure><img src="image_4.png" /></figure>

Université Paris 1 - Panthéon-Sorbonne
CNRS - UMR 8174

DARES – Post-REPONSE 2017

« Les relations de travail dans un contexte de réformes institutionnelles : post-enquêtes et exploitations secondaires »

Entreprise « éclatée » et périmètre
de la représentation collective

Rapport final

Juin 2021

THEVENOT Nadine (coordinatrice), GEYMOND Maé, PEREZ Coralie,
PERRAUDIN Corinne, VALENTIN Julie*, DEVETTER François-Xavier^

CES-Université Paris 1*

<footnote>* CES-Université Paris 1. Contact : nadine.thevenot@univ-paris1.fr. Tél : 01 44 07 81 24.</footnote>

<footnote>^ Clerse, Université de Lille 1</footnote>

<footnote>* Centre d'Economie de la Sorbonne, UMR 8174 du CNRS, Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne. Adresse : Maison des Sciences Economiques, 106-112 Boulevard de l'Hôpital 75 647 Paris Cedex 13</footnote>
Table des matières

<table><tr><td>GLOSSAIRE</td><td>5</td></tr><tr><td>Introduction générale</td><td>7</td></tr><tr><td>1. Cadrage statistique de l'entreprise « éclatée »</td><td>15</td></tr><tr><td>1.1. Les formes d'éclatement</td><td>15</td></tr><tr><td>1.2. Les instances de représentation collective selon les formes d'éclatement</td><td>17</td></tr><tr><td>1.3. Une typologie des formes d'éclatement en quatre classes</td><td>21</td></tr><tr><td>2. L'analyse monographique : méthodologie et synthèse des six terrains d'enquête</td><td>25</td></tr><tr><td>2.1 La sélection d'établissements « entrée » dans les entreprises « éclatées »</td><td>25</td></tr><tr><td>2.1.1 Les critères de sélection liés aux liens de dépendance</td><td>26</td></tr><tr><td>2.1.2 La dimension sectorielle</td><td>27</td></tr><tr><td>2.1.3 Les établissements sélectionnés</td><td>29</td></tr><tr><td>2.2 Présentation des six terrains</td><td>30</td></tr><tr><td>2.2.1 BANQUE</td><td>33</td></tr><tr><td>2.2.2 AERO</td><td>38</td></tr><tr><td>2.2.3 Les monographies du secteur pharmaceutique</td><td>48</td></tr><tr><td>2.2.3.1 L'industrie pharmaceutique : principales spécificités</td><td>48</td></tr><tr><td>2.2.3.2 FAÇONNAGE</td><td>55</td></tr><tr><td>2.2.3.3 LABO</td><td>64</td></tr><tr><td>2.2.4 Les monographies du secteur de la propreté</td><td>72</td></tr><tr><td>2.2.4.1 Le secteur de la propreté : principales spécificités</td><td>72</td></tr><tr><td>2.2.4.2 NETTOIE</td><td>76</td></tr><tr><td>2.2.4.3 JAVEL</td><td>84</td></tr><tr><td>3. Enseignements transversaux</td><td>95</td></tr><tr><td>3.1 Comment apprécier la dépendance des établissements vis-à-vis d'acteurs extérieurs ?</td><td>95</td></tr><tr><td>3.1.1 La logique financière de l'éclatement par la constitution de groupes</td><td>96</td></tr><tr><td>3.1.1.1 Les stratégies de croissance sous-jacentes à la constitution des groupes</td><td>97</td></tr><tr><td>3.1.1.2 La nature de la dépendance dans les groupes : orientations stratégiques et restructurations financières</td><td>99</td></tr><tr><td>3.1.2 La dépendance via la sous-traitance : des organisations de travail « contrôlées »</td><td>104</td></tr><tr><td>3.1.2.1 Des processus de production « intégrés » : quand le donneur d'ordres commande, contrôle et évalue le travail des sous-traitants</td><td>104</td></tr><tr><td>3.1.2.2 La sous-traitance sans intégration du travail : quelle logique « marchande » ?</td><td>110</td></tr><tr><td>3.1.3 La sous-traitance intra-groupe : une dépendance « enchevêtrée » dans des liens financiers et économiques</td><td>113</td></tr></table>
<table><tr><td>3.1.4</td><td>Formation des salariés et liens de dépendance économique des firmes</td><td>118</td></tr><tr><td>3.1.4.1</td><td>Peu de travaux empiriques sur le lien formation continue/liens de dépendance économiques des firmes</td><td>119</td></tr><tr><td>3.1.4.2</td><td>Les enseignements des monographies</td><td>121</td></tr><tr><td>3.2</td><td>Les relations professionnelles dans les entreprises « éclatées »</td><td>132</td></tr><tr><td>3.2.1</td><td>La mise en place des CSE et le fonctionnement des nouvelles instances</td><td>133</td></tr><tr><td>3.2.1.1</td><td>Le contexte de la mise en œuvre du CSE</td><td>133</td></tr><tr><td>3.2.1.2</td><td>Une réduction des moyens humains plus ou moins prononcée</td><td>135</td></tr><tr><td>3.2.1.3</td><td>Quels effets a eu la mise en place des CSE sur les relations sociales ?</td><td>145</td></tr><tr><td>3.2.1.4</td><td>Un problème récurrent : le passage du CHSCT à la CSSCT</td><td>152</td></tr><tr><td>3.2.2</td><td>Les instances « centralisées » : UES et comité de groupe</td><td>159</td></tr><tr><td>3.2.2.1</td><td>Le rôle attendu des instances centralisées</td><td>161</td></tr><tr><td>3.2.2.2</td><td>Mais des instances complexes à mettre en place et à faire vivre</td><td>166</td></tr><tr><td>3.2.2.3</td><td>Des relations centralisées très inégalitaires</td><td>170</td></tr><tr><td colspan="2">Conclusion : La difficile construction d'une représentation collective dans les entreprises « éclatées »</td><td>177</td></tr><tr><td colspan="2">Références bibliographiques</td><td>183</td></tr><tr><td colspan="2">Annexes</td><td>189</td></tr><tr><td colspan="2">Annexe A1 : Statistiques descriptives des formes d'éclatement par taille et secteur d'activité</td><td>189</td></tr><tr><td colspan="2">Annexe A2 : Guide d'entretien à l'attention des représentants de la direction</td><td>191</td></tr></table>
GLOSSAIRE

<table><tr><td>ACM</td><td>Analyse en composantes multiples</td></tr><tr><td>AFPA</td><td>Association pour la formation professionnelle des adultes</td></tr><tr><td>ARTT</td><td>Aménagement et réduction du temps de travail</td></tr><tr><td>CA</td><td>Chiffre d'affaires</td></tr><tr><td>CACES</td><td>Certificat d'aptitude à la conduite en sécurité</td></tr><tr><td>CAP-BEP</td><td>Certificat d'aptitudes professionnelles- Brevet d'études professionnelles</td></tr><tr><td>Carsat</td><td>Caisse d'Assurance Retraite et de la Santé au Travail</td></tr><tr><td>CCE</td><td>Comité central d'entreprises</td></tr><tr><td>CCN</td><td>Convention collective nationale</td></tr><tr><td>CDD</td><td>Contrat à durée déterminée</td></tr><tr><td>CE</td><td>Comité d'établissement ou comité d'entreprise</td></tr><tr><td>CGE</td><td>Comité de groupe européen</td></tr><tr><td>Céreq</td><td>Centre d'études et de recherche sur les qualifications</td></tr><tr><td>CFE-CGC</td><td>Confédération française de l'encadrement - Confédération générale des cadres</td></tr><tr><td>CFDT</td><td>Confédération française démocratique du travail</td></tr><tr><td>CFTC</td><td>Confédération française des travailleurs chrétiens</td></tr><tr><td>CG</td><td>Comité de groupe</td></tr><tr><td>CGT</td><td>Confédération générale du travail</td></tr><tr><td>CGT-FO</td><td>Confédération générale du travail-Force ouvrière</td></tr><tr><td>CHSCT</td><td>Comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail</td></tr><tr><td>CNT</td><td>Confédération nationale du travail</td></tr><tr><td>Comex</td><td>Comité exécutif</td></tr><tr><td>CQP</td><td>Certificat de qualification professionnelle</td></tr><tr><td>CRC</td><td>Centre de relation clients</td></tr><tr><td>CSE</td><td>Comité Social et Economique</td></tr><tr><td>CSE-C</td><td>Comité Social et Economique central</td></tr><tr><td>CSSCT</td><td>Commission santé, sécurité et conditions de travail</td></tr><tr><td>DADS</td><td>Déclaration annuelle de données sociales</td></tr><tr><td>DAF</td><td>Directeur-trice administratif et financier</td></tr><tr><td>Defis</td><td>Dispositif d'enquêtes sur les formations et itinéraires des salariés</td></tr><tr><td>Direccte</td><td>Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l'emploi</td></tr><tr><td>DP</td><td>Délégué.e du personnel</td></tr><tr><td>DO</td><td>Donneur d'ordres</td></tr><tr><td>DRH</td><td>Directeur-trice des ressources humaines</td></tr><tr><td>DS</td><td>Délégué.e syndical.e</td></tr><tr><td>DU</td><td>Délégation unique</td></tr><tr><td>Ehpad</td><td>Etablissement d'hébergement pour personnes âgées dépendantes.</td></tr><tr><td>EPI</td><td>Equipements de protection individuelle</td></tr></table>
<table>
   <tr>
    <td>ETP</td>
    <td>Equivalent temps plein</td>
   </tr>
   <tr>
    <td>FEP</td>
    <td>Fédération des entreprises de la propreté</td>
   </tr>
   <tr>
    <td>GIE</td>
    <td>Groupement d'intérêt économique</td>
   </tr>
   <tr>
    <td>GPEC</td>
    <td>Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences</td>
   </tr>
   <tr>
    <td>HSE</td>
    <td>Hygiène-Sécurité-Environnement</td>
   </tr>
   <tr>
    <td>IA</td>
    <td>Intelligence artificielle</td>
   </tr>
   <tr>
    <td>IDCC</td>
    <td>Identifiant de la convention collective</td>
   </tr>
   <tr>
    <td>IOBSP</td>
    <td>Intermédiaire en opérations de banque et en services de paiement</td>
   </tr>
   <tr>
    <td>IRP</td>
    <td>Instance représentative du personnel</td>
   </tr>
   <tr>
    <td>LEEM</td>
    <td>Les entreprises du médicament (organisation professionnelle)</td>
   </tr>
   <tr>
    <td>MOOC</td>
    <td>Massive open online course</td>
   </tr>
   <tr>
    <td>NAF</td>
    <td>Nomenclature des activités professionnelles</td>
   </tr>
   <tr>
    <td>NAO</td>
    <td>Négociation annuelle obligatoire</td>
   </tr>
   <tr>
    <td>OPCO</td>
    <td>Opérateur de compétences</td>
   </tr>
   <tr>
    <td>OQD</td>
    <td>On Quality Delivery</td>
   </tr>
   <tr>
    <td>OS</td>
    <td>Organisation syndicale</td>
   </tr>
   <tr>
    <td>OTC</td>
    <td>Over the counter</td>
   </tr>
   <tr>
    <td>OTIF</td>
    <td>On Time In Full</td>
   </tr>
   <tr>
    <td>OTD</td>
    <td>On Time Delivery</td>
   </tr>
   <tr>
    <td>PACA</td>
    <td>Provence Alpes Côte d'Azur</td>
   </tr>
   <tr>
    <td>PCS</td>
    <td>Profession et catégorie socio-professionnelle</td>
   </tr>
   <tr>
    <td>PDG</td>
    <td>Président directeur général</td>
   </tr>
   <tr>
    <td>PDV</td>
    <td>Plan de départs volontaires</td>
   </tr>
   <tr>
    <td>PME</td>
    <td>Petite et moyenne entreprise</td>
   </tr>
   <tr>
    <td>PO</td>
    <td>Preneur d'ordres</td>
   </tr>
   <tr>
    <td>PSE</td>
    <td>Plan de sauvegarde de l'emploi</td>
   </tr>
   <tr>
    <td>PV</td>
    <td>Procès-verbal</td>
   </tr>
   <tr>
    <td>QHSE</td>
    <td>Qualité Hygiène-Sécurité-Environnement</td>
   </tr>
   <tr>
    <td>QVT</td>
    <td>Qualité de vie au travail</td>
   </tr>
   <tr>
    <td>RD</td>
    <td>Représentant.e de la direction</td>
   </tr>
   <tr>
    <td>R&D</td>
    <td>Recherche et développement</td>
   </tr>
   <tr>
    <td>RP</td>
    <td>Représentant.e du personnel</td>
   </tr>
   <tr>
    <td>RPS</td>
    <td>Risque psycho-social</td>
   </tr>
   <tr>
    <td>RSE</td>
    <td>Responsabilité sociale des entreprises</td>
   </tr>
   <tr>
    <td>SNB</td>
    <td>Syndicat National des Banques</td>
   </tr>
   <tr>
    <td>SUD</td>
    <td>« Solidaires, unitaires, démocratiques » (syndicat)</td>
   </tr>
   <tr>
    <td>TQP</td>
    <td>Technicien.ne qualifié.e de propreté</td>
   </tr>
   <tr>
    <td>UES</td>
    <td>Unité économique et sociale</td>
   </tr>
   <tr>
    <td>UNSA</td>
    <td>Union nationale des syndicats autonomes</td>
   </tr>
  </table>
## Introduction générale

L'entreprise traditionnelle, dont la représentation a largement influencé le droit du travail et les formes du dialogue social, repose sur une double unité : unité de lieu et unité de la direction.

Or, sur ces deux points, l'entreprise tend à être de plus en plus « éclatée » par des processus de désintégration organisationnelle et productive et de concentration économique et financière (Béguin, Hecquet, Lemasson, 2012). Les établissements, en tant qu'unités, se retrouvent de fait imbriqués dans des liens de dépendance impactant les conditions d'exercice de la représentation collective de leur main-d'œuvre. Ce constat constitue aussi une illustration de la problématique de la responsabilité de l'emploi dans les situations « d'autonomie contrôlée » (Appay, 2005 ; Coutrot, 2002). En effet, les unités peuvent se trouver en situation de dépendance économique et financière mais indépendantes en droit et donc responsables de leur main-d'œuvre. Pour David Weil (2014), c'est le résultat d'un processus d'externalisation qui n'a fait que s'amplifier depuis les années 90, touchant un éventail toujours plus large d'activités (gestion du personnel, services à la personne...) et de professions. Il conduit à brouiller les frontières de la firme et l'identification des responsabilités dans la gestion des emplois, depuis le recrutement jusqu'à la formation en passant par l'évaluation du travail et sa rémunération. Les firmes « leader » (donneurs d'ordres et/ou têtes de groupe) tendent à se concentrer sur leur « cœur de métier(s) » et à externaliser les activités qu'elles jugent périphériques. Elles entretiennent alors des relations commerciales avec les firmes qui gravitent autour d'elles. Et lorsque les donneurs d'ordres recourent intensément à la sous-traitance pour une large part de leur activité principale, se pose aussi la question de l'extériorisation des compétences. Ainsi, les salaires, les conditions de travail, la prévention des risques, la formation dans les entreprises dépendantes (sous-traitantes et/ou filiales) ne relèvent donc pas de leur responsabilité en droit.

Les centres de pouvoir, en « éclatant » leur structure, extériorisent non seulement des pans de leur responsabilité en matière d'emploi et de conditions de travail, mais ils reconfigurent aussi la représentation collective. Les instances « centralisées », telles que les comités centraux d'entreprises (CCE), les comités de groupes (CG) ou encore les unités économiques et sociales (UES), peuvent alors constituer une opportunité pour « rapprocher » la représentation collective des salariés de l'entreprise « éclatée » des lieux d'exercice du pouvoir ; elles peuvent aussi, selon leur présence et, le cas échéant, leurs contours et leurs prérogatives, fragiliser, voire entraver la représentation collective des salariés des entreprises en position « dominée » (sous-traitants et/ou filiales).
Cette étude s'inscrit essentiellement dans les axes 1 et 2¹ de l'appel à projet de la DARES lancé en décembre 2017 portant sur « Les relations de travail dans un contexte de réformes institutionnelles : post-enquêtes et exploitations secondaires ». Elle vise à rendre compte des formes de représentation collective et des niveaux de dialogue social selon l'inscription des établissements dans les rapports de dépendance, de nature économique, organisationnelle ou encore financière, rapports que l'on peut observer dans les relations de sous-traitance, de filialisation ou encore dans le cas d'entreprises multi-sites.

L'enquête REPONSE constitue une source essentielle pour analyser comment la représentation collective et l'articulation des niveaux de négociations pensées pour l'entreprise unifiée parviennent à se structurer dans le contexte de l'entreprise « éclatée ». Cette problématique, que nous avions abordée en 2013-2014 à partir de l'exploitation quantitative de l'enquête REPONSE 2010-2011 (Perraudin et alii, 2014a)<fnref n="2" />, est au cœur de cette étude sous une forme élargie et renouvelée par les réformes récentes du marché du travail (voir encadré 1).

**Encadré 1 : « Les rapports de force au cœur des relations de sous-traitance : conséquences sur les relations de travail », C. Perraudin, H. Petit, N. Thèvenot, B. Tinel et J. Valentin, 2014a.**

Nos travaux menés à partir de REPONSE 2011 traitaient des rapports de force qui se jouent au sein de la relation de travail alors étudiés au seul prisme de la désintégration verticale autour des chaînes de sous-traitance. Il s'agissait de rendre compte des conséquences pour la main-d'œuvre d'appartenir à un collectif de travail impliquant des établissements positionnés en tant que donneur ou preneur d'ordres dans des chaînes de sous-traitance différenciées selon l'intensité et la nature des activités sous-traitées. Les dimensions que nous avions retenues portaient sur les rémunérations, l'organisation du travail et de la production ainsi que la représentation collective telles qu'elles sont déclarées par les représentants de la direction dans l'enquête REPONSE. Les principaux résultats de cette recherche s'organisent autour de quatre axes.

1. Des constats empiriques renouvelés sur l'ampleur des relations de sous-traitance et les rapports de force sous-jacents : Trois « chaînes de sous-traitance » ont été définies pour apporter des informations complémentaires aux différentes dimensions relatives à l'exercice du pouvoir associé à l'extérieurisation de la main-d'œuvre : la capacité de report des contraintes sur les établissements preneurs d'ordres (« chaînes report »), le contrôle du process de travail (« chaîne nature »), la dépendance économique (« chaîne dépendance »).

2. L'existence de différences de niveau et d'évolution des rémunérations dans les chaînes de sous-traitance : Une analyse économétrique estimant le lien entre position de l'établissement dans la chaîne de sous-traitance et taux d'évolution des salaires individuels à caractéristiques individuelles et d'entreprises données indique que les preneurs d'ordres connaissent les niveaux et l'évolution des salaires la plus faible, d'autant plus si leur activité est fortement dépendante de la sous-traitance. On a là un vecteur de creusement des inégalités de salaires le long des hiérarchies de sous-traitance.

<footnote n="1">¹ L'axe 1 concerne la transformation des organisations productives et la redéfinition des espaces de régulation, l'axe 2 la simplification des instances représentatives du personnel, l'évolution du rôle des syndicats dans les entreprises et la structure des fonctions RH.</footnote>

<footnote n="2">² Voir le rapport de recherche en réponse à l'appel à projets de recherche de la DARES pour les exploitations complémentaires de l'enquête REPONSE 2010-2011 « Les rapports de force au cœur des relations de sous-traitance : conséquences sur les relations de travail », C. Perraudin, H. Petit, N. Thèvenot, B. Tinel et J. Valentin, 2014a.</footnote>
3. Du point de vue de l'organisation du travail, une structure de dépendance économique des établissements qui se reflète sur l'état de subordination des salariés : Si, comme l'on pouvait s'y attendre, les formes de travail les plus subordonnées (travail prescrit, moins d'autonomie) se situent plus fréquemment chez les preneurs d'ordres, c'est-à-dire chez les employeurs qui se trouvent eux-mêmes subordonnés dans la chaîne de sous-traitance, c'est aussi parce que le travail y relève davantage d'un travail d'exécution impliquant majoritairement des ouvriers. Par ailleurs, malgré l'éclatement du collectif de travail, les donneurs d'ordres peuvent se réapproprier le pouvoir de commander, coordonner et contrôler les processus de travail en ayant recours à des techniques sophistiquées d'intégration de la production (SAO, groupes pluridisciplinaires et équipes de projet, progiciels de gestion intégrés).

4. La représentation collective dans les établissements donneurs et preneurs d'ordres : le résultat auquel nous sommes parvenus est que la présence d'IRP est plus rare dans les établissements exclusivement preneurs d'ordres. Quand les IRP sont néanmoins présents, ce sont plutôt des élus, lesquels sont moins souvent syndiqués. Ces établissements disposent, par ailleurs, moins fréquemment de CE et/ou CHSCT.

Dans l'étude présentée ici, deux autres sources de dissociation des périmètres de responsabilité de la fonction d'employeur sont prises en compte : l'une autour de l'éclatement de l'entreprise en plusieurs sites, et l'autre entre le groupe et ses filiales. L'approche qualitative que nous retenons permet en outre d'intégrer la perception qu'en ont les acteurs et de confronter les discours des représentants de la direction et des représentants du personnel.

La question de l'articulation des niveaux du dialogue social se trouve également renouvelée par les récentes réformes du marché du travail. Le contexte de l'entreprise « éclatée » pose doublement la question de l'articulation des espaces de régulation. D'un côté, les salariés se trouvent placés dans une imbrication d'entités économiques qui vient perturber l'identification des conventions collectives et le champ d'application des accords collectifs, ce qui renvoie à la problématique de la hiérarchie des normes au cœur de la loi travail et des ordonnances du 22 septembre 2017, ci-après ordonnances Macron. De l'autre, les caractéristiques, effets et problèmes soulevés par la mise en place et le fonctionnement des instances centralisées de l'entreprise « éclatée » que sont les comités de groupes, les UES et autres comités centraux d'entreprises, peuvent éclairer la question de la fusion des instances représentatives du personnel en Comité Social et Economique (CSE). En effet, si l'on prend comme exemple l'UES, celle-ci a pu être considérée comme « la forme achevée de l'entreprise contemporaine » (Blanc-Jouvan, 2005) par la reconstitution des collectifs de travail qu'elle est censée représenter, au-delà des frontières juridiques de l'entreprise<fnref n="3" />. Cependant, à la suite de plusieurs contentieux sur la redéfinition des périmètres des UES, leur capacité à structurer durablement et utilement les relations sociales a été remise en cause. Ainsi Grumbach (2012)

<footnote n="3">³ L'Unité Economique et Sociale est une création de la jurisprudence. Elle est constituée de plusieurs entreprises juridiquement distinctes présentant des liens étroits et peut être reconnue par décision de justice ou accord collectif. L'unité économique fait référence à la complémentarité ou similarité de leurs activités ainsi qu'à la concentration des pouvoirs de direction au niveau de l'une des entreprises. L'unité sociale renvoie à « l'existence d'une communauté de travail homogène ». La reconnaissance de l'UES a pour effet l'obligation de mettre en place des instances représentatives du personnel communes aux différentes sociétés qui la composent. Dorénavant, l'UES est codifiée par l'article L. 2313-8 du Code du Travail qui prévoit la mise en place de CSE dans les UES regroupant au moins 11 salariés (cf Liaisons sociales, Dossier n°65, avril 2019).</footnote>
a-t-il soutenu que « l'UES, mieux que d'autres formes de segmentation de l'organisation productive, permet d'ajuster l'exercice du pouvoir de direction aux recompositions qui affectent les sociétés dans un contexte de groupe (scissions, fusions, externalisations, cessions de parts sociales détenues par un groupe à un groupe/une entreprise.) »<fnref n="4" />.

Sur cette base, plusieurs questionnements peuvent être formulés. Dans quelles mesures les relations de dépendance entre établissements configurent-elles les instances représentatives du personnel et leur périmètre, et par là, les lieux possibles du dialogue social ? Les liens de dépendance impriment-ils leur marque sur les formes de structuration des relations collectives en modulant les capacités des entités à prendre part aux accords qui les impactent ?

Ces questionnements ont alimenté deux axes d'analyse autour desquels s'organise ce rapport :

- Comment s'articulent les instances représentatives du personnel à la structuration des organisations de travail « éclatées » ?

- A quel(s) niveau(x) de cette structure les négociations ont-elles lieu et comment les représentants du personnel parviennent-ils à des accords ?

A partir de l'enquête REPONSE 2017, il est possible d'identifier les établissements qui relèvent d'une entreprise « éclatée » (via la filialisation, la sous-traitance, l'appartenance à une entreprise multi-établissements ou à une UES) et de caractériser précisément le dialogue social, en décrivant les instances représentatives du personnel telles qu'elles avaient été renseignées en 2017, avant les ordonnances Macron. L'enquête nous permet ainsi de fournir un cadrage statistique des différents types d'éclatement de la relation de travail, et leurs possibles interactions, dans les établissements français de 11 salariés et plus. La définition retenue de l'entreprise « éclatée » dans ce rapport renvoie à une situation d'autonomie contrôlée d'entités placées sous une forme de dépendance économique et financière et à ses conséquences pour les IRP et la main-d'œuvre. Nous avons construit un indicateur à partir des questions de l'enquête REPONSE. L'éclatement est ainsi envisagé à partir de trois configurations : l'appartenance d'une filiale à un groupe, la position de preneur et/ou de donneur d'ordres dans les chaînes de sous-traitance, l'appartenance d'un établissement à une entreprise multi-établissement. La représentation collective dans ces établissements peut être caractérisée en identifiant l'absence d'IRP, leur présence, mais possiblement éloignée du lieu de travail, et leur présence multiple, à savoir à différents niveaux dans l'entreprise « éclatée ». Une typologie illustrative des types d'éclatement sert de point d'appui pour le choix des terrains qui alimentent le volet qualitatif de cette étude. Les établissements sélectionnés offrent alors une porte d'entrée pour tenter de saisir les contours de l'entreprise

<footnote n="4">⁴ Nous avions également pu mettre en évidence cette capacité de délimitation du périmètre d'application des accords de l'UES dans le cadre d'une monographie réalisée pour le contrat DARES relatif aux post-enquêtes REPONSE 2010-2011 portant sur les ajustements des établissements à la crise (Perez, Thèvenot, coord., 2014).</footnote>
« éclatée » dans laquelle ils s’insèrent et analyser comment s’y structurent les relations professionnelles selon les formes d’interdépendances économiques et financières qui les relient aux autres unités économiques. Le volet qualitatif est composé de six monographies d’entreprises « éclatées » réalisées entre mi-2019 et fin-2020, soit dans la période coïncidant avec la fin de la mise en place des Comités sociaux et économiques (CSE). Les monographies permettent ainsi d’éclairer la mise en œuvre et la nature du dialogue social selon la position des établissements dans les entreprises « éclatées » et le type d’instances représentatives mises en place<fnref n="5" />.

Les étapes et résultats de la recherche sont présentés selon une organisation classique en trois parties. La première partie est centrée sur le cadrage statistique. A partir de l’enquête REPONSE 2017, il est possible d’identifier les établissements qui relèvent d’une entreprise « éclatée » (via la filialisation, la sous-traitance, l’appartenance à une entreprise multi-établissements ou à une UES) et de caractériser le dialogue social, en décrivant les instances représentatives du personnel telles qu’elles avaient été renseignées en 2017, avant les ordonnances Macron. L’enquête nous permet ainsi de fournir un cadrage statistique des différents types d’éclatement de la relation de travail, et leurs possibles interactions, dans les établissements français de 11 salariés et plus. La représentation collective dans ces établissements peut être caractérisée selon la présence ou non d’instances et, lorsqu’elles sont présentes, leur lieu ainsi que leur niveau dans l’entreprise « éclatée » (rétablissement, entreprise, UES, groupe). Après avoir décrit et quantifié les différentes formes d’éclatement (preneur d’ordres versus donneur d’ordres selon l’intensité de la sous-traitance et le type d’activités sous-traitées, appartenance à un groupe, à une entreprise multi-établissement et à une UES) présentes dans le champ de l’enquête et les IRP qui s’y déploient, une ACM est menée pour aboutir à une typologie en quatre classes d’établissements.

Dans une deuxième partie, on présente les critères de sélection de six établissements qui constituent des « entrées » vers les entreprises « éclatées » ainsi qu’une version synthétique des 6 monographies qui sont autant de configurations dont il s’agit d’éclairer le contexte et les sources de leur structuration/déstructuration. La typologie illustrative des types d’éclatement sert de point d’appui pour le choix des terrains qui alimentent le volet qualitatif de cette étude. Les établissements sélectionnés offrent ainsi une porte d’entrée pour tenter de saisir les contours de l’entreprise « éclatée » dans laquelle ils s’insèrent et analyser comment s’y structurent les relations professionnelles selon les formes d’interdépendances économiques et financières qui les relient aux autres unités économiques. Six établissements « points d’entrée » ont été sélectionnés à partir d’un critère relatif à la combinaison des formes d’éclatement (établissements preneur d’ordres, relié ou non à un groupe, appartenant ou non à une UES) et d’un critère sectoriel (deux établissements de l’industrie

<footnote n="5">⁵ La période pendant laquelle les entretiens avec les représentants de la direction et les représentants du personnel ont été menés coïncide aussi en partie avec la crise sanitaire et le premier confinement généralisé en France, qui a malheureusement « empêché » la réalisation de deux autres études de cas ainsi que des entretiens complémentaires que nous envisagions initialement.</footnote>
pharmaceutique et deux établissements du secteur du nettoyage). Pour chaque établissement sélectionné, nous avons conduit des entretiens non seulement auprès du représentant de la direction et du représentant du personnel dont les contacts nous ont été fournis par les services de la DARES, mais également d'autres représentants du personnel et de la direction de l'établissement ou des salariés occupant des postes clés pour nos questions (responsables achats, responsables Hygiène et sécurité...). Nous avons également cherché à conduire des entretiens auprès de représentants des directions et du personnel d'autres établissements avec lesquels les premiers sont inscrits dans des relations de dépendance économique ou financière, dans le cadre de l'entreprise « éclatée ». Les six terrains sont les suivants : BANQUE, donneur d'ordres appartenant à un groupe ; AERO, preneur et donneur d'ordres ainsi que tête de groupe ; dans l'industrie pharmaceutique, FAÇONNAGE et LABO, tous deux preneurs et donneurs d'ordres appartenant à un groupe ; et dans le secteur du nettoyage, NETTOIE preneur d'ordres appartenant à un groupe ainsi qu'à une UES, et JAVEL, preneur d'ordres appartenant à un groupe et à une entreprise multi-établissements. Ces établissements offrent une porte d'entrée pour une panoplie de configurations d'entreprises « éclatées » pour lesquelles nous avons cherché à évaluer, d'une part, dans quelle mesure le périmètre des instances de représentation collective tient compte des interdépendances économiques et financières et, d'autre part, l'impact sur la protection des salariés selon la position des établissements.

Sur cette base, la troisième partie présente une analyse transversale des enseignements de ce travail de terrain. Il s'agit tout d'abord de donner du contenu à la dépendance des établissements vis-à-vis d'acteurs extérieurs. L'un des objectifs de nos entretiens est en effet de rendre compte des sources et modalités de la dépendance économique et financière telles qu'elles peuvent être appréciées par les représentants de la direction et du personnel, au-delà de la seule « position » de l'établissement renseignée dans le volet Représentant de la direction de l'enquête REPONSE. Les terrains nous ont ainsi permis de nous pencher sur les situations concrètes de travail pour rendre compte des dimensions d'autonomie, de contrôle et de rapports de domination qui s'exercent entre des entités éclatées et qui peuvent être de nature différente selon les formes d'éclatement ou même l'enchévêtement de ces formes. Les enjeux en matière de formation sont aussi déterminants dans la mesure où l'extériorisation d'activités<fnref n="6" /> peut également conduire à une dépendance vis-à-vis de compétences et de qualifications extérieures qui conduit dans certains cas à un contrôle et une gestion centralisée des actions de formation.

Il s'agit ensuite de rendre compte des relations professionnelles dans les entreprises selon les liens de dépendance dans lesquels elles se trouvent imbriquées. Deux axes ont été privilégiés. Le premier concerne la mise en place des CSE au niveau des établissements. Les entretiens

<footnote n="6">⁶ Nous privilégions la notion d'extériorisation à celle d'externalisation. Elles sont toutefois très proches, l'extériorisation portant plutôt sur le « travail » et renvoyant à des formes de mobilisation du travail qui impliquent de ne pas recourir au contrat de travail direct, alors que l'externalisation s'inscrit davantage dans une logique gestionnaire de « sortie » de fonctions ou de services du périmètre de l'entreprise.</footnote>
que nous avons réalisés dans le cadre des six monographies ayant eu lieu principalement
durant l'année 2019, ils permettent ainsi de rendre compte de la mise en place du CSE, telle
qu'elle peut être évaluée par les RD et les RP dans les cas étudiés, et des changements
relativement aux instances pré-existantes décrits par les acteurs. Nos cas illustrent, et
confortent aussi, en grande partie les principaux résultats obtenus par Farvaque et al. (2019)
qui étudient l'appropriation et la mise en œuvre dans 38 entreprises de ces ordonnances à
partir d'entretiens réalisés entre janvier et juillet 2019. Le second axe interroge les modalités
de représentation collective « centralisée ». L'articulation des formes de représentation
collective avec les rapports de dépendance qui caractérisent les entreprises « éclatées » que
nous avons étudiées nous a conduits à étudier plus particulièrement le rôle des instances
centralisées telles que les CSE centraux, les comités de groupe ou encore les CSE d'UES. Alors
que ces instances centralisées pourraient constituer une opportunité pour rapprocher la
représentation collective des salariés de l'entreprise « éclatée » des lieux d'exercice du
pouvoir, nos entretiens illustrent qu'elles contribuent à la fragiliser, soit par l'absence de ces
instances centralisées là où l'entreprise est « éclatée », soit par une appropriation très
inégalitaire de ces instances entre directions et représentants des salariés. Deux types
d'instances centralisées ont pu être distinguées : les comités de groupe d'une part, et les
comités d'unités économiques et sociales de l'autre.

En conclusion, nous présentons trois principaux facteurs de division des collectifs de travail
qui ressortent de nos études de cas : l'isolement de certains salariés, l'éloignement et la
concurrence entre sites et enfin les divisions sociales et syndicales. Finalement, l'étude de la
mise en place des CSE dans ces établissements dépendants nous conduit à montrer que, si la
question du niveau auquel s'organise la représentation professionnelle importe, l'articulation
des instances de représentation collective dans les entreprises « éclatées » est essentielle et
des ressources de différentes natures (institutionnelles, structurelles...) sont nécessaires pour
donner une voix aux collectifs de travail fragmentés.
# 1. Cadrage statistique de l'entreprise « éclatée »

Le cadrage statistique permet de préciser les différents types d'éclatement de la relation de travail et leurs interactions présents dans les établissements français de 11 salariés et plus, ainsi que les instances de représentation collective qui sont renseignées dans l'enquête REPONSE 2017 (volet RD). Nous étudions les dimensions au cœur de notre problématique, à savoir les liens de dépendance économique créés par les relations de sous-traitance (être donneur d'ordres ou être preneur d'ordres), ceux de nature organisationnelle (appartenir à une entreprise multi-établissements) ou financière (appartenir à un groupe), ainsi que l'appartenance à une UES<fnref n="7" />. Après avoir présenté les formes d'éclatement que l'on peut observer dans les établissements (1.1), nous décrivons les différentes instances de représentation du personnel qui y sont présentes (1.2). Une typologie statistique illustrative des formes d'éclatement est enfin présentée (1.3). Elle permettra de guider le choix des monographies étudiées.

## 1.1. Les formes d'éclatement

Les relations de sous-traitance concernent massivement les établissements : plus de 80% des établissements sont donneurs d'ordres (quel que soit le type de sous-traitance) et 36% sont preneurs d'ordres, un tiers étant les deux à la fois (voir tableau A1-1 en annexe 1)<fnref n="8" />. Seulement 15% des établissements ne sont pas concernés par la sous-traitance, en étant ni donneur ni preneur d'ordres. Nous identifions alors les établissements pour qui la sous-traitance concerne l'activité principale, au moins en partie (« DO AP », qui représentent 47% des établissements) ou qui ont des dépenses de sous-traitance importantes relativement à leur chiffre d'affaires (plus de 10%, « DO p10 », qui représentent 17% des établissements) (voir tableau 1). Comme attendu, le fait de recourir à la sous-traitance pour l'activité principale est corrélé avec l'intensité de recours à la sous-traitance : 87,5% des établissements qui recourent à la sous-traitance pour plus de 10% de leur chiffre d'affaires externalisent leur activité principale, au moins en partie (contre 47% dans l'ensemble des établissements). Comme nous l'avons déjà souligné dans nos précédents travaux, le phénomène de sous-traitance en

<footnote n="7">⁷ L'enquête REPONSE fournit des informations sur les différents types d'entreprise « éclatée » suivants :
Les établissements qui sont inscrits dans une relation de sous-traitance selon leur position dans cette relation (questions 4.4a. SOUSTRAIT_10, questions 4.5a. DORDRE_10, 4.5b. PCASTRAIT et 4.5c. PDEPSTRAIT afin d'identifier les donneurs d'ordres, par exemple qui recourent intensément à la sous-traitance pour leur activité principale) ;</footnote>

<footnote>Les entreprises qui appartiennent à un groupe en étant la tête de groupe ou une filiale (0.8a. LIENS et 0.8b. TETE) ;</footnote>

<footnote>Les établissements d'entreprises multi-établissements (questions 0.6a. MULTI) ;</footnote>

<footnote>Les établissements appartenant à une UES (0.8c. UES).</footnote>

<footnote n="8">⁸ Le champ de l'analyse porte sur les établissements qui ont su répondre aux questions relatives au recours à la sous-traitance, au fait que l'activité de l'établissement est une activité de sous-traitance ou de preneurs d'ordres et aux liens de dépendance financier (respectivement les variables DORDRE_10, SOUSTRAIT_10 et LIENS), ce qui exclut 146 établissements. L'échantillon comprend ainsi 4 218 établissements.</footnote>
cascade est répandu : la proportion de donneurs d'ordres, que ce soit pour leur activité principale ou pour une large part de leur chiffre d'affaires, est plus élevée parmi les preneurs d'ordres : 70,5% des preneurs d'ordres (contre 47% dans l'ensemble) sont « DO AP » et 28,3% (contre 17,4%) sont « DO p10 ».

Les liens de dépendance financière sont également très répandus : 40% des établissements de 11 salariés et plus appartiennent à un groupe, en tant que filiale ou tête de groupe. Ils sont encore plus nombreux quand ils relèvent d'entreprises multi-établissements (59%), mais aussi parmi les donneurs d'ordres (43 à 44%) et/ou les preneurs d'ordres (43%). Notons que nous ne cherchons pas à identifier les formes de dépendance organisationnelle de type franchise ou GIE.

Les pratiques d'externalisation de l'activité principale sont davantage le fait d'établissements appartenant à des groupes, d'entreprises multi-établissements, mais aussi d'établissements appartenant à une UES, que d'entreprises n'ayant pas ces types de lien de dépendance. L'effet taille joue sans doute un rôle important puisque ces formes d'éclatement concernent davantage les établissements de grande taille (voir tableau A1 en annexe 1).

La proportion d'établissements de 11 salariés et plus qui font partie d'une UES est de 11,5% en 2017 (elle était de 9,5% en 2010-2011). Elle est plus élevée parmi les établissements appartenant à des entreprises multi-établissements ainsi qu'à des groupes (respectivement 19 et 21%). Elle croît avec la taille de l'établissement pour atteindre 16,2% dans les établissements de 200 salariés et plus. Les établissements relevant d'une UES sont nombreux dans les secteurs de l'information, la communication et la finance, mais également dans l'hébergement-restauration, le commerce et les autres activités de service (voir tableau A1-2 en annexe 1).

<table><caption>Tableau 1 : Liens entre les formes d'éclatement</caption><thead><tr><th></th><th>Parmi DO AP</th><th>Parmi DO p10</th><th>Parmi PO</th><th>Parmi groupe</th><th>Parmi multi</th><th>Parmi UES</th><th>Total</th></tr></thead><tbody><tr><td>DO AP</td><td></td><td><strong>87,5</strong></td><td><strong>70,5</strong></td><td><strong>53,1</strong></td><td><strong>49,1</strong></td><td><strong>49,7</strong></td><td>47,4</td></tr><tr><td>DO p10</td><td><strong>30,5</strong></td><td></td><td><strong>28,3</strong></td><td><strong>19,0</strong></td><td>15,8</td><td>14,7</td><td>17,4</td></tr><tr><td>PO</td><td><strong>50,9</strong></td><td><strong>58,6</strong></td><td></td><td><strong>38,5</strong></td><td>33,4</td><td>34,6</td><td>36,1</td></tr><tr><td>Groupe</td><td><strong>42,8</strong></td><td><strong>44,0</strong></td><td><strong>43,0</strong></td><td></td><td><strong>58,8</strong></td><td>73,2</td><td>40,3</td></tr><tr><td>Multi</td><td>49,3</td><td>45,4</td><td>46,4</td><td><strong>73,2</strong></td><td></td><td><strong>82,6</strong></td><td>50,2</td></tr><tr><td>UES</td><td>11,5</td><td>9,7</td><td>11,0</td><td><strong>20,9</strong></td><td><strong>19,0</strong></td><td></td><td>11,5</td></tr></tbody></table>

Champ : établissements de 11 salariés ou plus du secteur marchand et associatif (hors agriculture) (4218 établissements qui ont répondu aux questions sur l'appartenance à un groupe, le fait d'être preneur d'ordres et d'être donneur d'ordres)

Source : Dares, enquête REPONSE 2017 (volet RD)

Ces premiers éléments permettent de souligner que les formes d'éclatement se combinent. L'entreprise peut être éclatée/fragmentée par plusieurs dimensions. Afin d'avancer dans la représentation des entreprises « éclatées » par la sous-traitance, la filialisation ou les entreprises multi-sites, nous avons mis en œuvre une analyse en composantes multiples
(ACM) ainsi qu'une typologie des établissements à partir des différentes variables de type d'éclatement, qui seront présentées ci-dessous. Au préalable, nous présentons les instances de représentation collective présentes dans les établissements selon les formes d'éclatement étudiées.

**1.2. Les instances de représentation collective selon les formes d'éclatement**

A peine deux-tiers des établissements de 11 salariés ou plus disposent d'une instance de représentation du personnel (IRP) élue (DP, CE, CHSCT ou DU) qui couvre les salariés de leur établissement. Le pourcentage atteint 91% pour les établissements appartenant à une entreprise de plus de 50 salariés (voir tableau 2). Les IRP sont un peu plus présentes dans les entreprises multi-établissements et les groupes alors qu'elles sont sous-représentées dans les établissements de la sous-traitance, qu'ils soient DO ou PO, et cela tout particulièrement pour les établissements de 11 salariés ou plus. Les établissements faisant partie d'une UES sont ceux qui sont les plus couverts (86,6% pour les établissements de 11 salariés et plus et 93,8% pour ceux d'une entreprise de plus de 50 salariés).

Parmi les raisons invoquées par les RD pour l'absence d'IRP, la carence de candidatures est très répandue, et cela davantage encore pour les établissements de la sous-traitance (cf. tableau 2). Environ la moitié des établissements qui n'ont pas d'IRP qui couvre leurs salariés mentionnent cette raison, mais ils sont 56% parmi les PO et entre 54% et 60% parmi les DO (pour leur activité principale ou pour plus de 10% de leur chiffre d'affaires). Les établissements faisant partie d'un groupe sont plus nombreux que les autres à déclarer ne pas être assujetti à cette obligation (alors que la question porte bien sur la présence d'une instance qui représente les salariés de l'établissement qui l'ont élue, mais qui peuvent ne pas tenir leur réunion dans l'établissement). Il semblerait alors que les établissements relevant d'un groupe ne se sont pas sentis concernés par cette question<fnref n="9" />.

<footnote n="9">⁹ Cela pourrait expliquer le résultat que l'on trouve ensuite, selon lequel les établissements d'un groupe sont nombreux à déclarer ne pas avoir de comité de groupe ou de comité de groupe européen, car la question ne leur a pas été posée pour une partie d'entre eux, dès qu'ils n'ont pas répondu par l'affirmative à la première question (présence d'une IRP y compris en dehors de l'établissement).</footnote>
## Tableau 2 : Présence d'IRP élues selon les formes d'éclatement

### a) Établissements de 11 salariés ou plus

<table><thead><tr><th></th><th>Parmi DO AP</th><th>Parmi DO p10</th><th>Parmi PO</th><th>Parmi Groupe</th><th>Parmi Multi</th><th>Parmi UES</th><th>Ensemble</th></tr></thead><tbody><tr><td>IRP élue</td><td>62,8</td><td>63,2</td><td>64,2</td><td><strong>82,8</strong></td><td><strong>80,8</strong></td><td><strong>86,6</strong></td><td>64,4</td></tr><tr><td><strong>Raison de l'absence d'IRP (pour ceux qui n'ont pas d'IRP)</strong></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>Pas d'élection demandée par salariés</td><td>22,8</td><td>19,3</td><td>22,5</td><td>18,1</td><td>22,3</td><td>18,3</td><td>25,3</td></tr><tr><td>Pas d'élection organisée par direction</td><td>7,3</td><td>5,0</td><td>5,1</td><td>3,9</td><td>6,7</td><td><strong>14,7</strong></td><td>8,3</td></tr><tr><td>Pas assujetti à cette obligation</td><td>12,7</td><td>7,0</td><td>12,8</td><td><strong>22,3</strong></td><td>18,4</td><td>17,1</td><td>17,4</td></tr><tr><td>Abandon des mandats par les élus</td><td>1,8</td><td>5,2</td><td>2,3</td><td>5,2</td><td>3,1</td><td><strong>8,0</strong></td><td>3,3</td></tr><tr><td>Carence de candidatures</td><td><strong>54,1</strong></td><td><strong>60,4</strong></td><td><strong>55,9</strong></td><td>43,9</td><td>49,6</td><td>51,0</td><td>48,2</td></tr><tr><td>Elections en cours</td><td>16,2</td><td><strong>17,9</strong></td><td>14,6</td><td>16,3</td><td>12,8</td><td><strong>20,2</strong></td><td>13,6</td></tr></tbody></table>

Champ : établissements de 11 salariés ou plus du secteur marchand et associatif (hors agriculture). La partie inférieure du tableau se limite aux établissements qui n'ont pas d'IRP.

Source : Dares, enquête REPONSE 2017 (volet RD)

### b) Établissements d'entreprises de 50 salariés ou plus

<table><thead><tr><th></th><th>Parmi DO AP</th><th>Parmi DO p10</th><th>Parmi PO</th><th>Parmi Groupe</th><th>Parmi Multi</th><th>Parmi UES</th><th>Ensemble</th></tr></thead><tbody><tr><td>IRP élue</td><td>90,9</td><td>90,9</td><td>90,9</td><td><strong>92,4</strong></td><td>91,1</td><td><strong>93,8</strong></td><td>90,8</td></tr><tr><td><strong>Raison de l'absence d'IRP (pour ceux qui n'ont pas d'IRP)</strong></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>Pas d'élection demandée par salariés</td><td>9,1</td><td>4,4</td><td>12,7</td><td>15,9</td><td>15,9</td><td>16,4</td><td>15,8</td></tr><tr><td>Pas d'élection organisée par direction</td><td>5,6</td><td>2,8</td><td>1,3</td><td>6,4</td><td>7,6</td><td>5,5</td><td>4,9</td></tr><tr><td>Pas assujetti à cette obligation</td><td>21,9</td><td>21,8</td><td>17,2</td><td><strong>34,3</strong></td><td><strong>32,2</strong></td><td>29,9</td><td>26,0</td></tr><tr><td>Abandon des mandats par les élus</td><td>0,0</td><td>0,0</td><td>0,0</td><td>8,2</td><td><strong>9,7</strong></td><td>5,3</td><td>4,3</td></tr><tr><td>Carence de candidatures</td><td><strong>52,8</strong></td><td><strong>56,4</strong></td><td><strong>54,4</strong></td><td>25,6</td><td>24,4</td><td>34,0</td><td>42,7</td></tr><tr><td>Elections en cours</td><td>3,1</td><td>4,9</td><td>1,9</td><td>0,5</td><td>0,6</td><td>1,7</td><td>4,0</td></tr></tbody></table>

Champ : établissements d'entreprises de 50 salariés ou plus du secteur marchand et associatif (hors agriculture). La partie inférieure du tableau se limite aux établissements qui n'ont pas d'IRP.

Source : Dares, enquête REPONSE 2017 (volet RD)

Si l'on met de côté la présence de DP et que l'on s'intéresse aux seules instances de type CE (CE ou DU comprenant un CE), on remarque qu'il n'y a que 37,5% des établissements de 11 salariés et 76,8% des établissements d'une entreprise de plus de 50 salariés qui déclarent en avoir un (cf. tableau 3). Pour 14,2% des établissements de 11 salariés et plus, cette instance de type CE n'est pas présente dans l'établissement (mais se situe dans l'entreprise ou en dehors de l'établissement). Pour les établissements d'entreprises de 50 salariés et plus, c'est le cas pour 30,6% des établissements et encore davantage s'il s'agit d'établissements faisant partie d'un groupe, d'entreprises multi-établissements ou encore d'UES.

La présence d'un CHSCT (excluant ici les instances uniques regroupant notamment un CHSCT) n'existe que dans 29,6% des établissements de 11 salariés et plus et 61,8% des établissements d'entreprises de plus de 50 salariés. On remarque qu'ils sont plus fréquemment dans l'établissement qu'en dehors de l'établissement.

En ce qui concerne les instances centralisées, c'est le CCE qui est le plus répandu (20% des établissements de 11 salariés et plus et 43,4% des établissements d'entreprises de 50 salariés et plus). Mais cependant, même parmi les établissements d'entreprises multi-établissements
de plus de 50 salariés, seule à peine plus de la moitié des établissements déclarent avoir un CCE. La proportion d'établissements concernés atteint les 59% quand les établissements font également partie d'un groupe ou d'une UES (cf. tableau 4).

Un comité de groupe est présent dans 7% des établissements de 11 salariés et plus et 15,6% des établissements d'entreprises de 50 salariés et plus. Même parmi les établissements d'entreprises de plus de 50 salariés, et appartenant à un groupe, on trouve une proportion de seulement 24,6% qui déclarent avoir un CG (cf. tableau 3). La proportion est un peu plus élevée quand les établissements sont également DO pour leur activité principale (27,5%) ou lorsqu'ils font partie d'une UES (cf. tableau 4).

Les CE d'UES ne sont déclarés présents que dans 4,8% des établissements de 11 salariés et plus et 9,2% des établissements d'entreprises de 50 salariés et plus. A peine la moitié des établissements d'entreprises de plus de 50 salariés faisant partie d'une UES déclarent avoir un CE d'UES (cf. tableau 3). La proportion est un peu plus élevée quand ils sont également DO (cf. tableau 4).

Au final, les IRP « locales » sont davantage le fait des établissements impliqués dans des relations de sous-traitance alors que les instances « centralisées » sont plus répandues dans les groupes et les UES.

<table><caption>Tableau 3 : Présence et nature du CE et/ou CHSCT</caption><thead><tr><th></th><th>Parmi DO AP</th><th>Parmi DO p10</th><th>Parmi PO</th><th>Parmi Groupe</th><th>Parmi Multi</th><th>Parmi UES</th><th>Ensemble</th></tr></thead><tbody><tr><td>Présence d'un CE/DU au niveau de</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>l'entreprise</td><td>11,4</td><td>11,1</td><td>11,4</td><td><strong>25,9</strong></td><td><strong>28,2</strong></td><td><strong>32,3</strong></td><td>14,2</td></tr><tr><td>l'établissement</td><td>25,6</td><td>26,3</td><td>23,4</td><td><strong>34,3</strong></td><td><strong>31,8</strong></td><td><strong>34,3</strong></td><td>23,3</td></tr><tr><td>Présence d'un CHSCT au niveau de</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>l'entreprise</td><td>5,5</td><td>6,1</td><td>5,6</td><td><strong>13,2</strong></td><td><strong>14,5</strong></td><td><strong>17,6</strong></td><td>7,3</td></tr><tr><td>l'établissement</td><td>23,7</td><td>23,6</td><td>21,9</td><td><strong>37,3</strong></td><td><strong>34,4</strong></td><td><strong>37,5</strong></td><td>22,3</td></tr><tr><td>Les instances centralisées</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>CE d'UES</td><td>4,7</td><td>5,0</td><td>4,0</td><td><strong>9,2</strong></td><td><strong>7,8</strong></td><td><strong>41,7</strong></td><td>4,8</td></tr><tr><td>CCE</td><td>17,2</td><td>16,6</td><td>11,4</td><td><strong>38,2</strong></td><td><strong>39,8</strong></td><td><strong>43,7</strong></td><td>20,0</td></tr><tr><td>CG</td><td>7,6</td><td>6,7</td><td>7,5</td><td><strong>18,0</strong></td><td><strong>12,8</strong></td><td><strong>18,8</strong></td><td><strong>7,3</strong></td></tr><tr><td>CEGE</td><td>3,5</td><td>3,6</td><td>3,8</td><td><strong>8,2</strong></td><td><strong>5,7</strong></td><td><strong>6,7</strong></td><td><strong>3,3</strong></td></tr><tr><td>% d'établissements concernés</td><td>47,3</td><td>17,4</td><td>36,1</td><td>40,3</td><td>50,2</td><td>11,5</td><td></td></tr></tbody></table>

Lecture : Les données renseignent sur la présence d'une instance au niveau de l'établissement lui-même, ou au niveau de l'entreprise. 23,3% des établissements disposent d'un CE/DU au niveau de leur établissement et 14,2% sont couverts par un CE/DU « éloigné » de l'établissement mais présent au niveau de leur entreprise.

Note : Concernant la présence d'un CCE, celle-ci comprend également la présence d'un CE/DU des établissements d'entreprise multi-établissements qui déclarent un CE/DU au niveau de leur entreprise.

Champ : établissements de 11 salariés ou plus du secteur marchand et associatif (hors agriculture) (4218 établissements qui ont répondu aux questions sur l'appartenance à un groupe, le fait d'être preneur d'ordres et d'être donneur d'ordres)

Source : Dares, enquête REPONSE 2017 (volet RD)
## b) Établissements d'entreprises de 50 salariés ou plus

<table><thead><tr><th></th><th>Parmi DO AP</th><th>Parmi DO p10</th><th>Parmi PO</th><th>Parmi Groupe</th><th>Parmi Multi</th><th>Parmi UES</th><th>Ensemble</th></tr></thead><tbody><tr><td>Présence d'un CE/DU au niveau de</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>l'entreprise</td><td>26,4</td><td>25,4</td><td>26,9</td><td><strong>35,3</strong></td><td><strong>36,6</strong></td><td><strong>39,5</strong></td><td>30,6</td></tr><tr><td>l'établissement</td><td><strong>52,9</strong></td><td><strong>53,6</strong></td><td><strong>50,0</strong></td><td>43,9</td><td>41,3</td><td>39,8</td><td>46,2</td></tr><tr><td>Présence d'un CHSCT au niveau de</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>l'entreprise</td><td>12,0</td><td>11,8</td><td>12,5</td><td><strong>17,8</strong></td><td><strong>18,7</strong></td><td><strong>20,7</strong></td><td>15,6</td></tr><tr><td>l'établissement</td><td><strong>51,2</strong></td><td><strong>52,7</strong></td><td><strong>50,5</strong></td><td><strong>49,7</strong></td><td>44,9</td><td>46,3</td><td>46,2</td></tr><tr><td>Les instances centralisées</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>CE d'UES</td><td>9,3</td><td>9,0</td><td>8,7</td><td>11,4</td><td>10,1</td><td><strong>48,0</strong></td><td>9,2</td></tr><tr><td>CCE</td><td>39,9</td><td>39,0</td><td>41,4</td><td><strong>52,7</strong></td><td><strong>52,0</strong></td><td><strong>54,7</strong></td><td>43,4</td></tr><tr><td>CG</td><td>17,7</td><td>16,5</td><td>17,7</td><td><strong>24,6</strong></td><td>16,9</td><td><strong>23,2</strong></td><td>15,6</td></tr><tr><td>CEGE</td><td>8,2</td><td>9,0</td><td>9,0</td><td><strong>11,4</strong></td><td>7,6</td><td>8,4</td><td>7,2</td></tr><tr><td>% d'établissements concernés</td><td>44,7</td><td>15,7</td><td>32,9</td><td>63,2</td><td>83,6</td><td>19,2</td><td></td></tr></tbody></table>

Champ : établissements de 50 salariés ou plus du secteur marchand et associatif (hors agriculture)

Source : Dares, enquête REPONSE 2017 (volet RD)

## Tableau 4 : Les instances centralisées selon des combinaisons d'éclatement

### a) Établissements de 11 salariés ou plus

<table><thead><tr><th></th><th>Multi et ...</th><th>DOAP</th><th>DOp10</th><th>PO</th><th>Groupe</th><th>UES</th><th>Ensemble multi</th></tr></thead><tbody><tr><td>CCE</td><td></td><td>35,2</td><td>36,6</td><td>37,4</td><td><strong>52,2</strong></td><td><strong>52,9</strong></td><td>39,8</td></tr><tr><td>Groupe et ...</td><td>DOAP</td><td>DOp10</td><td>PO</td><td>Multi</td><td></td><td>UES</td><td>Ensemble groupe</td></tr><tr><td>CG</td><td></td><td>18,6</td><td>15,2</td><td>17,5</td><td><strong>21,8</strong></td><td><strong>25,7</strong></td><td>18,0</td></tr><tr><td>UES et ..</td><td>DOAP</td><td>DOp10</td><td>PO</td><td>Groupe</td><td>Multi</td><td></td><td>Ensemble UES</td></tr><tr><td>CE d'UES</td><td></td><td>42,8</td><td><strong>51,5</strong></td><td>35,8</td><td>44,1</td><td>41,4</td><td>41,7</td></tr></tbody></table>

Champ : établissements de 11 salariés ou plus du secteur marchand et associatif (hors agriculture) (4218 établissements qui ont répondu aux questions sur l'appartenance à un groupe, le fait d'être preneur d'ordres et d'être donneur d'ordres)

Source : Dares, enquête REPONSE 2017 (volet RD)

### b) Établissements d'entreprises de 50 salariés ou plus

<table><thead><tr><th></th><th>Multi et ...</th><th>DOAP</th><th>DOp10</th><th>PO</th><th>Groupe</th><th>UES</th><th>Ensemble multi</th></tr></thead><tbody><tr><td>CCE</td><td></td><td>47,9</td><td>49,6</td><td>50,3</td><td><strong>58,7</strong></td><td><strong>58,3</strong></td><td><strong>52,0</strong></td></tr><tr><td>Groupe et ...</td><td>DOAP</td><td>DOp10</td><td>PO</td><td>Multi</td><td></td><td>UES</td><td>Ensemble groupe</td></tr><tr><td>CG</td><td></td><td><strong>27,5</strong></td><td>24,9</td><td>25,9</td><td>24,9</td><td><strong>29,3</strong></td><td><strong>24,6</strong></td></tr><tr><td>UES et ..</td><td>DOAP</td><td>DOp10</td><td>PO</td><td>Groupe</td><td>Multi</td><td></td><td>Ensemble UES</td></tr><tr><td>CE d'UES</td><td></td><td><strong>51,8</strong></td><td><strong>65,4</strong></td><td>47,2</td><td>47,0</td><td>46,6</td><td>48,0</td></tr></tbody></table>

Champ : établissements de 50 salariés ou plus du secteur marchand et associatif (hors agriculture)

Source : Dares, enquête REPONSE 2017 (volet RD)
## 1.3. Une typologie des formes d'éclatement en quatre classes

En vue d'établir une typologie statistique illustrative des formes d'éclatement, une ACM (Analyse en composantes multiples) a été menée sur le sous-échantillon d'établissements concernés par au moins un type d'éclatement. Nous avons donc mis de côté les établissements qui sont à la fois mono-établissements, sans lien de sous-traitance et n'appartenant pas à un groupe. Ces établissements représentent 7,8% des établissements de 11 salariés et plus en 2017.

Les deux premiers axes de l'ACM permettent de rendre compte de 48% de l'inertie totale. Le premier axe est celui des liens de sous-traitance : il oppose les établissements impliqués en tant que donneur et/ou preneur d'ordres à ceux qui ne le sont pas. Le deuxième axe est porté par les liens de filialisation, d'entreprises multi-établissements et dans une moindre mesure par l'appartenance à une UES. Il oppose les établissements qui ont ce type d'éclatement (appartenance à un groupe, à une entreprise multi-établissements ou à une UES) aux établissements non concernés par ces liens de dépendance (voir graphique 1). L'appartenance à une UES se retrouve davantage associée aux liens de dépendance financière (comme cela apparaît dans le tableau 1).

Cette représentation permet de cartographier les combinaisons des types d'éclatement selon qu'ils relèvent de la sous-traitance et/ou des liens de dépendance financière ou juridique (UES).
<figure><img src="image_5.png" /><figcaption>Graphique 1 : représentation du premier plan factoriel de l'ACM des types d'éclatement</figcaption></figure>

Champ : établissements de 11 salariés ou plus du secteur marchand et associatif (hors agriculture) (4068 établissements qui ont répondu aux questions sur l'appartenance à un groupe, le fait d'être preneur d'ordres et d'être donneur d'ordres, et qui sont concernés par au moins une forme d'éclatement parmi la sous-traitance, l'appartenance à un groupe ou à une entreprise multi-établissements)

Source : Dares, enquête REPONSE 2017 (volet RD)

Une typologie, mise en œuvre à la suite de l'ACM, permet d'identifier des classes d'éclatement typiques. Nous avons retenu 4 classes (voir tableau 5).

* La première classe est caractérisée par des établissements concernés par **un seul type d'éclatement** : ce sont plutôt de petits établissements, du secteur de l'enseignement, de la santé, du social et des autres activités de service (voir tableau 6). Ils sont caractérisés par l'absence d'au moins une IRP (qu'elle soit au niveau local ou centralisée).

* La deuxième classe correspond à un **éclatement par les relations de sous-traitance** : on observe en effet une sur-représentation de donneurs d'ordres pour leur activité principale, ou pour plus de 10% de leur CA, et de preneurs d'ordres. Ce sont plutôt des établissements de petite taille (moins de 50 salariés), de l'industrie, de la construction, du transport et des activités scientifiques, techniques et de soutien. C'est dans cette classe que la présence d'au moins une IRP est la plus faible.

* La troisième classe rassemble **tous les types d'éclatement** : entreprises multi-sites, appartenance à un groupe, établissements impliqués par la sous-traitance et faisant partie
d'une UES. Ce sont plutôt des établissements de 20 à 49 salariés, ainsi que de 50 à 99 salariés, relevant du transport, de l'industrie, de la construction et des activités scientifiques, techniques et de soutien. Ils sont sur-représentés parmi les établissements ayant au moins un IRP. On observe dans cette classe à la fois la présence d'instances locales et centralisées.

* La quatrième classe concerne un **éclatement par des liens de dépendance financiers et/ou juridiques** (multi-sites, filialisation et UES). C'est aussi dans cette classe que la proportion d'établissements faisant partie d'une UES est la plus élevée. Ce sont plutôt de gros établissements (plus souvent de plus de 50 salariés), appartenant à des entreprises de grande taille et relevant plus souvent du commerce, du secteur de l'information et la communication ou de la finance, mais aussi de l'hébergement et restauration. Par rapport aux établissements de la troisième classe, ils se caractérisent par une présence encore plus marquée d'instances centralisées.

<table><caption>Tableau 5 : Caractérisation des 4 formes d'éclatement (en % d'établissements)</caption><thead><tr><th rowspan="2"></th><th>Classe 1</th><th>Classe 2</th><th>Classe 3</th><th>Classe 4</th><th rowspan="2">Ensemble</th></tr><tr><th>1 forme d'éclatement</th><th>Via la sous-traitance (PO et DO)</th><th>Tous types d'éclatement</th><th>Via la dépendance financière et/ou juridique</th></tr></thead><tbody><tr><td>DO AP</td><td>34</td><td><strong>98</strong></td><td><strong>100</strong></td><td>31</td><td>54</td></tr><tr><td>DO p10</td><td>3</td><td><strong>51</strong></td><td><strong>53</strong></td><td>4</td><td>19</td></tr><tr><td>PO</td><td>19</td><td><strong>81</strong></td><td><strong>87</strong></td><td>18</td><td>39</td></tr><tr><td>Groupe</td><td>15</td><td>19</td><td><strong>95</strong></td><td><strong>93</strong></td><td>44</td></tr><tr><td>Multi</td><td>36</td><td>22</td><td><strong>96</strong></td><td><strong>97</strong></td><td>54</td></tr><tr><td>UES</td><td>2</td><td>1</td><td><strong>19</strong></td><td><strong>37</strong></td><td>12</td></tr><tr><td>% d'établissements</td><td>42,0</td><td>22,9</td><td>9,5</td><td>25,6</td><td>100</td></tr><tr><td>% de salariés</td><td>34</td><td>16</td><td>14</td><td>37</td><td>100</td></tr></tbody></table>

Champ : établissements de 11 salariés ou plus du secteur marchand et associatif (hors agriculture) (4068 établissements qui ont répondu aux questions sur l'appartenance à un groupe, le fait d'être preneur d'ordres et d'être donneur d'ordres, et qui sont concernés par au moins une forme d'éclatement parmi la sous-traitance, l'appartenance à un groupe ou à une entreprise multi-établissements)

Lecture : 39% des établissements sont preneurs d'ordres (PO), ils sont 87% parmi les établissements de la classe 3.

Source : Dares, enquête REPONSE 2017 (volet RD)
<table><caption>Tableau 6 : Description des classes selon la taille, le secteur d'activité et le type d'instances représentatives (en % d'établissements)</caption><thead><tr><th></th><th>Classe 1</th><th>Classe 2</th><th>Classe 3</th><th>Classe 4</th><th>Ensemble</th></tr><tr><th></th><th>1 forme d'éclatement</th><th>Via la sous-traitance (PO et DO)</th><th>Tous types d'éclatement</th><th>Via la dépendance financière et/ou juridique</th><th></th></tr></thead><tbody><tr><td><strong>Taille d'établissement</strong></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>De 11 à 19 salariés</td><td><strong>42</strong></td><td><strong>39</strong></td><td>23</td><td>28</td><td>36</td></tr><tr><td>De 20 à 49 salariés</td><td>38</td><td><strong>44</strong></td><td><strong>42</strong></td><td>35</td><td>39</td></tr><tr><td>De 50 à 99 salariés</td><td>12</td><td>12</td><td><strong>18</strong></td><td><strong>19</strong></td><td>14</td></tr><tr><td>De 100 à 199 salariés</td><td>6</td><td>4</td><td>9</td><td><strong>10</strong></td><td>7</td></tr><tr><td>200 salariés ou plus</td><td>3</td><td>1</td><td><strong>8</strong></td><td><strong>8</strong></td><td>4</td></tr><tr><td><strong>Taille d'entreprise</strong></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>De 11 à 49 salariés</td><td><strong>69</strong></td><td><strong>77</strong></td><td>24</td><td>13</td><td>52</td></tr><tr><td>De 50 à 299 salariés</td><td>21</td><td>19</td><td><strong>25</strong></td><td>21</td><td>21</td></tr><tr><td>300 salariés ou plus</td><td>10</td><td>4</td><td><strong>51</strong></td><td><strong>66</strong></td><td>27</td></tr><tr><td><strong>Secteur d'activité</strong></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>Industrie</td><td>14</td><td><strong>27</strong></td><td><strong>23</strong></td><td>13</td><td>18</td></tr><tr><td>Construction</td><td>8</td><td><strong>21</strong></td><td><strong>20</strong></td><td>3</td><td>11</td></tr><tr><td>Commerce et réparation auto</td><td>22</td><td>8</td><td>11</td><td><strong>30</strong></td><td>20</td></tr><tr><td>Transports et entreposage</td><td>4</td><td><strong>10</strong></td><td><strong>17</strong></td><td>5</td><td>7</td></tr><tr><td>Hébergement-restauration</td><td><strong>8</strong></td><td>3</td><td>2</td><td><strong>8</strong></td><td>6</td></tr><tr><td>Info-comm, finance</td><td>6</td><td>4</td><td>6</td><td><strong>13</strong></td><td>8</td></tr><tr><td>Act scient, tech, soutien</td><td>12</td><td><strong>16</strong></td><td><strong>17</strong></td><td>13</td><td>14</td></tr><tr><td>Ens, santé, sociale, autres</td><td><strong>26</strong></td><td>11</td><td>5</td><td>16</td><td>18</td></tr><tr><td><strong>Présende d'au moins un IRP</strong></td><td>57</td><td>50</td><td><strong>88</strong></td><td><strong>89</strong></td><td>67</td></tr><tr><td>Présence d'un CE/DU au niveau de</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>l'entreprise</td><td>7</td><td>2</td><td><strong>27</strong></td><td><strong>36</strong></td><td>15</td></tr><tr><td>l'établissement</td><td>19</td><td>18</td><td><strong>37</strong></td><td><strong>36</strong></td><td>25</td></tr><tr><td>Présence d'un CHSCT au niveau de</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>l'entreprise</td><td>4</td><td>0,5</td><td><strong>13</strong></td><td><strong>19</strong></td><td>8</td></tr><tr><td>l'établissement</td><td>15</td><td>13</td><td><strong>44</strong></td><td><strong>41</strong></td><td>24</td></tr><tr><td>Les instances centralisées</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>CE UES</td><td>0,6</td><td>0,2</td><td><strong>7</strong></td><td><strong>16</strong></td><td>5</td></tr><tr><td>CCE</td><td>9</td><td>3</td><td><strong>42</strong></td><td><strong>52</strong></td><td>22</td></tr><tr><td>CG</td><td>1</td><td>1</td><td><strong>18</strong></td><td><strong>21</strong></td><td>8</td></tr><tr><td>CEGE</td><td>0,8</td><td>0,4</td><td><strong>11</strong></td><td><strong>8</strong></td><td>4</td></tr></tbody></table>

Champ : établissements de 11 salariés ou plus du secteur marchand et associatif (hors agriculture) (4068 établissements qui ont répondu aux questions sur l'appartenance à un groupe, le fait d'être preneur d'ordres et d'être donneur d'ordres, et qui sont concernés par au moins une forme d'éclatement parmi la sous-traitance, l'appartenance à un groupe ou à une entreprise multi-établissements)

Cette typologie permet de rendre compte, d'un point de vue empirique de l'importance des diverses formes d'éclatement et de leur fréquente imbrication dans les établissements français de 11 salariés et plus. La présence d'instances de représentation collective, au niveau des établissements ou en dehors des établissements, apparaît en lien avec les formes de dépendance. Les relations qu'entretiennent les établissements entre eux forment des entreprises « éclatées » que l'analyse monographique vise à étudier. La typologie sert ainsi de point d'appui pour le choix des terrains, puisqu'il s'agit de sélectionner des établissements comme porte d'entrée dans les entreprises « éclatées ».
## 2. L'analyse monographique : méthodologie et synthèse des six terrains d'enquête

Le volet qualitatif de notre étude comprend la réalisation de six monographies d'entreprises « éclatées ». Il a plusieurs objectifs. Il s'agit d'une part de « donner de l'épaisseur » aux liens de dépendance économique, financière et organisationnelle tels qu'ils ont pu être identifiés à partir de l'enquête REPONSE. Plus précisément, il s'agit de comprendre, en confrontant les discours des RD et des RP, les sources et les modalités sous lesquelles s'exerce la dépendance des établissements. Il s'agit, d'autre part, d'éclairer la mise en œuvre et la nature du dialogue social selon la position des établissements dans l'entreprise « éclatée » et les types d'instances représentatives dont ils disposent. Enfin, les entretiens doivent également conduire à évaluer l'impact de la réforme institutionnelle introduite par les ordonnances du 22 septembre 2017, ci-après ordonnances Macron, pour ces établissements insérés dans des relations de dépendance.

Nous présentons dans un premier temps la méthodologie de sélection des établissements (2.1). Les six monographies font ensuite l'objet d'une présentation synthétique du point de vue des formes d'éclatement qui les caractérisent, des instances de représentation collective dans le contexte de la mise en place des CSE et de leurs traits saillants (2.2).

### 2.1 La sélection d'établissements « entrée » dans les entreprises « éclatées »

Cette recherche repose sur la réalisation de six monographies d'entreprises « éclatées » afin de rendre compte d'une diversité de formes d'éclatement et des instances de représentation professionnelle qui leur sont liées. Les résultats de la typologie mise en œuvre dans le cadrage empirique nous ont conduits à privilégier des formes de dépendance typiques des classes 2, 3 et 4 pour choisir les établissements les plus à mêmes de constituer une porte d'entrée dans les entreprises « éclatées » qui font l'objet de notre recherche. Après avoir présenté les critères de sélection relatifs aux liens de dépendance des établissements « entrée » (2.1.1), nous exposons les motivations au critère sectoriel que nous avons retenu (2.1.2) ainsi que les caractéristiques des six établissements du point de vue des informations issues de l'enquête REPONSE (2.1.3).
### 2.1.1 Les critères de sélection liés aux liens de dépendance

Des « groupes » d'établissements ont été constitués en croisant trois critères relatifs à la nature des liens de dépendance :

- La position de l'établissement dans la chaîne de sous-traitance, en retenant des preneurs d'ordres pour plus de 90% de leur chiffre d'affaires et des donneurs d'ordres ayant recours à la sous-traitance majoritairement pour leur activité principale.

- L'appartenance à un groupe.

- L'appartenance à une UES.

Concernant la position de l'établissement dans la chaîne de sous-traitance, nous avons privilégié la position de « preneurs d'ordres » plutôt que celle de donneurs d'ordres en retenant des établissements dont la sous-traitance représente plus de 90% de leur chiffre d'affaires.

Plusieurs raisons ont motivé ce choix :

- D'une part, plus de 80% des établissements étant donneurs d'ordres, les établissements sélectionnés selon le critère d'être preneurs d'ordres pour plus de 90% du chiffre d'affaires peuvent être des établissements au cœur des chaînes de sous-traitance en étant eux-mêmes donneurs d'ordres.

- D'autre part, nous avons fait l'hypothèse selon laquelle il est plus facile d'obtenir des contacts auprès des preneurs d'ordres sur leurs clients que des donneurs d'ordres sur leurs sous-traitants, nous permettant de « remonter » la chaîne de sous-traitance auprès d'établissements se situant en amont.

- Enfin, dans la perspective d'évaluer le champ d'influence des structures centralisées de représentation collective, nous avons ciblé les établissements susceptibles d'être fragilisés par leurs liens de dépendance.

Concernant l'appartenance à un groupe, nous n'avons pas posé de contrainte sur le fait que l'établissement soit filiale ou tête de groupe, en supposant que les RD seraient susceptibles de nous fournir les contacts respectivement de leur tête de groupe ou de l'une de leurs filiales. Par ailleurs, nous ne distinguons pas le statut des établissements n'appartenant pas à un groupe (ils seront tous qualifiés d'indépendants, même si certains sont en franchise ou appartiennent à un GIE).

Enfin, concernant l'appartenance à une UES, ce critère a été introduit afin de pouvoir comparer des établissements en position de dépendance économique et/ou financière qui se distinguent par la présence ou non d'une UES dans le but d'évaluer les capacités de ces dernières à structurer les relations sociales dans des entreprises « éclatées ».

Sur cette base, le croisement des critères précédents conduit aux « cas-types » représentés dans le schéma 1.
<figure><img src="image_6.png" /><figcaption>Schéma 1 : Les établissements types des entreprises « éclatées »</figcaption></figure>

Au final, chacun de ces groupes décrit des établissements imbriqués à différents degrés dans des relations de dépendance économique et financière.

### 2.1.2 La dimension sectorielle

Nous avons également retenu un critère relatif au secteur d'appartenance de l'établissement « entrée ». Parmi les six établissements sélectionnés pour les monographies, deux établissements ont été choisis dans l'industrie pharmaceutique et deux établissements dans celui de la propreté.

Ce choix résulte non seulement des compétences et des centres d'intérêt des membres de l'équipe (Maé Geymond pour l'industrie pharmaceutique, François-Xavier Devetter pour le secteur de la propreté, et Julie Valentin sur ces deux secteurs), mais aussi des spécificités et des questions particulières que ces secteurs posent pour notre étude.

En effet, du fait de sa structuration et des mutations qu'elle a connues ces dernières années, *l'industrie pharmaceutique* offre un double regard sur les formes d'éclatement de l'entreprise. D'une part, l'industrie pharmaceutique mondiale, concentrée autour d'un petit nombre de très gros acteurs (65% des ventes mondiales sont réalisées par les 20 plus gros acteurs), est par définition organisée autour de groupes multinationaux, présents sous forme de filiales dans 150 pays en moyenne, et comptant au total environ 100 000 salariés par groupe. Si les orientations stratégiques sont établies en haut lieu, les comptes consolidés au niveau du groupe, et les différentes activités de recherche, de production et de commerce pensées et articulées globalement, les filiales locales sont nécessairement sous le contrôle du groupe. D'autre part, la conjonction de l'arrivée à échéance d'un grand nombre de brevets exposant directement à la concurrence des génériques, la maitrise accrue des dépenses par les
systèmes de santé dans un contexte de crise de la dette, ainsi que le choc de l'arrivée des biotechnologies sont autant de déterminants ayant poussé les laboratoires pharmaceutiques à se restructurer profondément. Dans ces mouvements de restructuration, ces laboratoires se sont séparés de certaines activités, notamment celle de la production, en cédant une part conséquente de leurs sites de production à des sous-traitants, appelés façonniers, réalisant pour le compte et sous les ordres des laboratoires les activités de production de médicaments. En France, ce sont une trentaine de sites qui ont ainsi été externalisés entre 2000 et 2015.

Ces deux formes d'éclatement, permettent d'ores-et-déjà de poser deux hypothèses quant à la structure des IRP considérées :

- dans la forme groupe-filiale, on attend la présence d'instances centralisées (de type Comité de Groupe, UES) occupant une place de premier plan sur la négociation/concertation d'un certain nombre de sujets.

- dans la forme sous-traitant-façonnier, le fait que des sites appartenant à l'heure actuelle à un même sous-traitant aient été cédés à des dates différentes par des laboratoires distincts, pose a minima la question de la structure juridique de l'ensemble, et de la capacité/volonté des IRP à se coordonner au-delà de l'histoire et de l'appartenance antérieure du site.

De même, le secteur de la propreté et des services associés apparaît comme un cas emblématique pour quatre raisons principales. Il s'agit tout d'abord d'un exemple majeur de secteur en forte croissance et qui représente une part désormais importante de l'emploi. La Propreté est ainsi passée de moins de 150 000 emplois à plus de 485 000 en moins de 25 ans.

Les caractéristiques de ces emplois constituent un second point d'intérêt. La branche est en effet emblématique des activités à très forte intensité de main d'œuvre non qualifiée (environ 90% des emplois sont des ouvriers ; 50% ne disposent d'aucune formation initiale). Plus encore, la qualité de l'emploi (et notamment les niveaux de rémunérations, les modalités de calcul des temps de travail et l'accès à des formations) y est particulièrement dégradée. Le secteur concentre ainsi une part essentielle des travailleurs à bas salaires, les CDD courts y sont nombreux tandis que les contrats à temps plein ne représentent que 23% du total. L'emploi dans la Propreté est également marqué par des formes d'éclatement qui concernent l'entreprise (multi-sites, position de sous-traitant sur site) et également la relation salariale elle-même (multi-employeurs), qui en font un terrain d'études intéressant pour comprendre les spécificités des relations professionnelles qui s'y déroulent. A titre d'illustration, nous pouvons rappeler que 37 % des salariés de la propreté avaient un autre employeur en 2014, qu'il soit dans le secteur ou non et que ces salariés occupaient 52 % des emplois du secteur (INSEE DADS).

La branche de la propreté apparaît ensuite comme un secteur au sein duquel le dialogue social est régulier. En effet, le dynamisme économique des trente dernières années s'est accompagné d'une structuration croissante des relations professionnelles au niveau de la
branche. Celle-ci associe à la fois de grandes entreprises (8 emploient ainsi plus de 10 000 salariés et 50% des 13 milliards de chiffre d'affaires annuels sont effectués par les 50 plus grandes entreprises) et une myriade de petites et très petites structures (y compris environ 25 000 auto-entrepreneurs).

Enfin et surtout, le secteur apparaît emblématique des situations de relations de sous-traitance et de dépendance économique. Cette sous-traitance a la particularité d'être effectuée sur le site du donneur d'ordres et d'impliquer ainsi des relations sociales particulièrement complexes et éclatées. La place des donneurs d'ordres dans la négociation collective y est une question sensible comme l'ont souligné les négociations et les conflits qui ont suivi la loi du 20 août 2008 qui a en partie codifié les communautés de travail<fnref n="10" />. Les partenaires sociaux, y compris au sein des centrales syndicales, sont ainsi partagés entre ceux qui souhaitent intégrer davantage les salariés du nettoyage au dialogue social du site sur lequel les salariés interviennent tandis que d'autres s'y opposent fermement. Cette question est au centre de nos interrogations. Nous y reviendrons dans la troisième partie de ce rapport.

Ainsi, ces deux secteurs sont à la fois polaires en termes de qualifications des salariés majoritairement mobilisés mais aussi au regard des marges dégagées de l'activité. Il devrait en découler une forte hétérogénéité des conditions de travail, d'emploi et de structuration des relations professionnelles.

### 2.1.3 Les établissements sélectionnés

Les six établissements constituant une « entrée » pour les monographies sont présentés dans le tableau 7. Les caractéristiques relatives aux liens de dépendance dans lesquels ils sont imbriqués, à leur secteur d'appartenance, à leur taille ainsi qu'à leur localisation sont issues de l'enquête REPONSE. Il s'avère qu'elles ne sont pas toujours en adéquation avec la réalité de terrain (cf. infra 2.2).

Nous avons pris soin, quand cela était possible de retenir des terrains pour lesquels plusieurs établissements appartenant à la même entreprise étaient présents dans REPONSE. C'est le cas de FAÇONNAGE et de JAVEL.

<footnote n="10">¹⁰ Elle stipule en effet qu'une condition d'appartenance à une communauté de travail relève de l'intégration étroite et permanente des travailleurs (Kerbourc'h, 2009). Nous utilisons plutôt la notion de collectif de travail pour rendre compte de l'ensemble de la main-d'œuvre mobilisée autour d'une activité productive et la notion de « communauté » en référence aux contours juridiques pensés dans le droit du travail. Sur les différentes notions de « collectif » et « communauté » de travail, voir Maggi-Germain (2019).</footnote>
<table><caption>Tableau 7 : Caractéristiques issues de l'enquête REPONSE pour les établissements « points d'entrée » des six monographies</caption><thead><tr><th>Etablissement</th><th>Position sous-traitance</th><th>Liens financiers</th><th>IRP centralisée</th><th>Multi (nb dans REPONSE)</th><th>Secteur / Département</th><th>Département</th></tr></thead><tbody><tr><td colspan="7" style="text-align: center; font-weight: bold;">Donneur d'ordres</td></tr><tr><td>BANQUE</td><td>DO+PO</td><td>Tête</td><td>CG, CEGE</td><td>Multi (1)</td><td>Finance</td><td>Seine Saint Denis</td></tr><tr><td colspan="7" style="text-align: center; font-weight: bold;">Preneur d'ordres + indépendant + UES</td></tr><tr><td>AERO</td><td>PO+DO</td><td>Indépendant</td><td>CE UES</td><td>Mono</td><td>Aéronautique</td><td>Landes</td></tr><tr><td colspan="7" style="text-align: center; font-weight: bold;">Preneur d'ordres + groupe</td></tr><tr><td>FACONNAGE (1 et 2)</td><td>PO+DO</td><td>Filiales</td><td>aucune</td><td>Mono</td><td>Pharmacie</td><td>Haut-Rhin et Haute-Savoie</td></tr><tr><td>LABO</td><td>PO</td><td>Filiale</td><td>CEGE</td><td>Multi (1)</td><td>Pharmacie</td><td>Puy de Dôme</td></tr><tr><td>JAVEL</td><td>PO</td><td>Filiale</td><td>CCE, CG</td><td>Multi (8)</td><td>Nettoyage</td><td>1 à Paris (+7 en province)</td></tr><tr><td colspan="7" style="text-align: center; font-weight: bold;">Preneur d'ordres + groupe + UES</td></tr><tr><td>NETTOIE</td><td>PO</td><td>Filiale</td><td>CE UES</td><td>Mono</td><td>Nettoyage</td><td>Nord</td></tr></tbody></table>

Note : Certaines informations renseignées dans l'enquête REPONSE 2017 se sont avérées erronées lors des entretiens : AERO est un groupe mais ne fait pas partie d'une UES ; il n'y a pas de comité de groupe chez JAVEL ; NETTOIE comporte plusieurs agences.

Source : Enquête REPONSE 2017

Les établissements retenus offrent une porte d'entrée pour une panoplie de configurations d'entreprises « éclatées » pour lesquelles nous cherchons à évaluer, d'une part, dans quelle mesure le périmètre des instances de représentation collective tient compte des interdépendances économiques et financières et, d'autre part, l'impact sur la protection des salariés selon la position des établissements.

## 2.2 Présentation des six terrains

Pour chaque établissement sélectionné, nous avons conduit des entretiens non seulement auprès du RD et du RP dont les contacts nous ont été fournis par les services de la DARES, mais également d'autres RP et RD de l'établissement ou des salariés occupant des postes clés pour nos questions (responsables achats, responsables Hygiène et sécurité...). Nous avons également cherché à conduire des entretiens auprès de RD et de RP d'autres établissements avec lesquels les premiers sont inscrits dans des relations de dépendance économique ou financière, dans le cadre de l'entreprise « éclatée ». Les résultats de ces démarches sont très hétérogènes selon les terrains (cf encadré 2).
## Encadré 2 : Les difficultés du terrain : prise de contact, abandons de terrain et crise sanitaire

L'enquête monographique a commencé au printemps 2019 et s'est achevée à la fin de l'année 2020. Si nous comptions réaliser huit monographies, la crise sanitaire nous a contraint à réduire notre étude à six monographies. Plusieurs terrains ont dû être « abandonnés », pour des raisons liées à un manque de disponibilité des RD face à des restructurations dans leur établissement, un changement de RD depuis la réalisation de l'enquête REPONSE ou à une absence de réponse à nos courriers, mails et appels téléphoniques.

Nous envisagions de mener des entretiens auprès d'interlocuteurs, RD et RP, salariés d'autres établissements liés à l'établissement « entrée ». Il s'avère qu'il nous a été très difficile d'obtenir des contacts, et a fortiori des rendez-vous, avec des interlocuteurs des autres établissements ou entreprises formant l'entreprise « éclatée ». C'est le cas dans les groupes pour obtenir des contacts auprès de la holding ou d'autres filiales, et encore davantage dans les entreprises « éclatées » par la sous-traitance.

De mars 2019 à mars 2020 les entretiens ont été conduits dans les locaux des établissements en face à face. En revanche, à partir de mars 2020 et du premier confinement, seuls des entretiens téléphoniques ont pu être réalisés.

Les monographies vont ainsi au-delà de la classification décrite ci-dessus dans la mesure où, dans une même monographie, il s'agissait, du moins nous en avions l'intention, de pouvoir descendre ou remonter le long des chaînes de dépendance selon que l'entrée dans une entreprise « éclatée » se fait par un établissement du « haut » des chaînes (donneur d'ordres, maison-mère) ou du « bas » (preneur d'ordres ou filiale).

Au total, 37 entretiens ont été réalisés. Ils ont été menés pour la quasi-totalité en face-à-face (cf encadré 1), enregistrés et retranscrits à partir d'un guide d'entretien semi-directif dont les grandes lignes sont les suivantes : nature et forme prises par les relations entre l'établissement et ses éventuels preneurs et donneurs d'ordres, structures actuelles des instances représentatives du personnel et leur fusion dans le cadre de la mise en place des Comités Sociaux et Economiques, le niveau et le contenu de la négociation avec une attention particulière portée sur la thématique de la formation professionnelle (voir en annexe 2 le guide d'entretien). Nous avons également pu auditionner Laurence Pécaut-Rivolier, conseillère à la Cour de Cassation, sur certains questionnements auxquels nous étions confrontés.

Les six monographies sont présentées ci-dessous, en conservant une logique sectorielle : BANQUE (2.2.1), AERO (2.2.2), l'industrie pharmaceutique regroupant FAÇONNAGE et LABO (2.2.3) et le secteur du nettoyage regroupant NETTOIE et JAVEL (2.2.4). Une représentation schématique de l'éclatement est proposée pour chacune à partir des informations récoltées lors des entretiens. Le tableau 8 présente les caractéristiques principales en matière de dépendance et d'instances centralisées.
<table><caption>Tableau 8 : Caractéristiques des monographies</caption><thead><tr><td>Etablissement</td><td>Secteur</td><td>Relations de sous-traitance</td><td>Liens financiers</td><td>UES</td><td>Mono ou multi établissements</td><td>Instances centrales</td></tr></thead><tbody><tr><td>BANQUE</td><td>Finance</td><td>DO+PO</td><td>Groupe</td><td></td><td>2 sites</td><td>CG</td></tr><tr><td>AERO</td><td>Aéronautique</td><td>PO+DO</td><td>Groupe</td><td></td><td>Mono-étab</td><td></td></tr><tr><td>FAÇONNAGE</td><td>Pharmacie</td><td>PO+DO</td><td>Groupe</td><td></td><td>Mono-étab</td><td></td></tr><tr><td>LABO</td><td>Pharmacie</td><td>PO+DO</td><td>Groupe</td><td></td><td>Multi-étab</td><td>CG européen</td></tr><tr><td>JAVEL</td><td>Nettoyage</td><td>PO</td><td>Groupe</td><td></td><td>Multi-étab</td><td>CSE-Central</td></tr><tr><td>NETTOIE</td><td>Nettoyage</td><td>PO</td><td>Groupe</td><td>Oui</td><td>Multi-agences</td><td>CSE d'UES</td></tr></tbody></table>

Source : auteurs.
### 2.2.1 BANQUE

Entre mai et octobre 2019, douze entretiens ont été réalisés. Du côté des représentants de la direction, des entretiens ont été conduits avec : la DRH et la responsable des relations sociales (par intérim), le responsable de formation et le responsable des relations avec un prestataire (sous-traitant). Du côté des représentants du personnel, ont également été rencontrés les DS des trois organisations syndicales représentatives (SNB, CGT, CFDT) et la secrétaire du CE (SNB), une élue (titulaire) du CSE et membre de la CSSCT, une élue (titulaire) du CSE et membre de la commission formation, une représentante de proximité (suppléante au CSE). Un représentant de proximité sans appartenance syndicale a aussi été interrogé. D'autres rendez-vous ont été sollicités en vain, d'une part auprès d'autres représentants de la direction (le responsable du service clientèle, le membre des RH travaillant sur le site secondaire), d'autre part avec des salariés (conseillers clientèle récemment recrutés), et un représentant au comité de groupe.

#### a. **Principales caractéristiques de l'établissement : activité et nature des liens de dépendance organisationnelle, économique et financière avec d'autres établissements**

L'histoire récente de l'entreprise, révélée par les entretiens, est celle de son rachat, en octobre 2016, par un groupe du secteur des télécommunications dont elle est à présent filiale, rachat dont les conséquences se font encore sentir aujourd'hui et ont largement imprégné les propos tenus.

BANQUE appartient à un groupe (ci-après TELEC) qui est actionnaire majoritaire de son capital (plus de 50%) et dont l'activité principale est dans le secteur des télécoms. Cette acquisition récente relève, pour ce groupe, d'une réelle stratégie de diversification. L'autre actionnaire est un groupe d'assurance (ci-après ASSUR). Celui-ci a cédé son activité bancaire au groupe TELEC ; la plupart des salariés ont suivi (environ 550). Aujourd'hui, l'entreprise BANQUE compte près de 900 salariés (les 9/10 en CDI, les autres en CDD ou alternants).

Depuis le rachat, la structure de l'emploi dans BANQUE selon les métiers comprend (d'après la DRH) : les conseillers relation clients (1/3 des effectifs) ; les activités de back-office, crédit, recouvrement et autres opérations bancaires (1/4) ; le service informatique (1/10), les fonctions supports contrôle, achat, juridique.

L'acquisition par le groupe TELEC a entraîné des effets sur l'activité de l'entreprise et sa gestion que nos interlocuteurs ont relatés. Ainsi, le rachat et ses conséquences dominent les entretiens au travers de plusieurs thématiques :

- L'emploi : arrêt programmé, et en cours au moment des entretiens, de plusieurs activités « bancaires » ;

- L'activité : par le passage d'une banque jugée « traditionnelle » à une banque en ligne ;
- Le management et le climat dans l'entreprise : un choc des cultures d'entreprise.

Les problématiques ainsi soulevées sont assez typiques des conséquences des restructurations financières.

Les entretiens ont mis en lumière qu'il s'agit d'une entreprise mono-établissement mais avec deux sites. L'un près de Paris qui est aussi la « maison-mère » et regroupe donc les services supports, l'autre en province. Ce dernier site est un Centre de relation clients (CRC) qui appartenait déjà à ASSUR et qui compte environ 250 salariés. Le fait d'être un site (et non un établissement) a pour conséquence que ce site n'a pas d'instance représentative propre : pas de CE/CSE, pas de CHSCT/CSSCT. Néanmoins, les délégués syndicaux disent veiller, à chaque élection professionnelle, à présenter des listes sur lesquelles figurent des collègues de ce site afin qu'ils soient/se sentent représentés. Il semble qu'il n'y ait aucune obligation légale à procéder ainsi.

La croissance de BANQUE s'appuie en partie sur les liens de dépendance noués avec le groupe actionnaire majoritaire d'une part, et avec des sous-traitants d'autre part dont le recours s'est accru sur les dernières années.

L'enquête REPONSE indiquait que l'établissement était DO pour 50% de son activité principale, et PO pour 50 à 89% de son activité. D'une part, le questionnaire a été rempli en 2017 soit dans la période bousculée du rachat. Les réponses données correspondent à la situation avant le rachat (ASSUR-BANQUE) qui ont donc évolué depuis. D'autre part, la DRH ne s'estimait pas en mesure de répondre avec précision sur ce terrain qui n'est pas de son ressort.

- BANQUE comme preneur d'ordres

Pour la DRH, cette déclaration faisait référence à des activités « titres » que ASSUR-BANQUE faisait pour le compte de ASSUR, dont elle était déjà filiale. Cette notion « faire pour le compte » a été interprétée comme étant une activité de sous-traitance, mais la responsable des relations sociales, juriste de formation, n'est finalement pas sûre que ce soit pertinent : « par rapport à ASSUR, on ne va pas dire qu'on est prestataire mais on effectue une activité pour le compte de... » (responsable des relations sociales par intérim).

Quant aux activités éventuelles de sous-traitance pour le compte du groupe, la DRH indique qu'une partie de leur chiffre d'affaires (environ 60%) dépend de l'ouverture de comptes réalisée dans le réseau de boutiques du groupe. Les vendeurs sont intéressés à l'ouverture de comptes. Une part variable est versée par le groupe, les vendeurs n'étant pas juridiquement rattachés à BANQUE. Pour autant, le travail de ces vendeurs (i.e. les ouvertures de compte) est contrôlé par une équipe spécifique de BANQUE. La qualification tant juridique qu'économique de la relation entre les boutiques et BANQUE est ouverte à la discussion. En tous cas, elle n'est pas spontanément qualifiée de relation de sous-traitance par nos interlocuteurs.
- BANQUE comme donneur d'ordres

Outre les activités de ménage et d'accueil, l'établissement sous-traitte également la gestion de la paie (qui est en « infogérance »), une partie des activités liées à l'informatique et au core business (comme classiquement le font les banques). D'après la DRH, le lancement de la banque a nécessité le recours à beaucoup de sous-traitance notamment en systèmes d'information (jusqu'à environ 2/3 d'externes sur la partie informatique). Leur souhait est à présent de ré-internaliser certaines de ses activités afin de conserver « la maîtrise des systèmes ».

La gestion des appels (sortants et pour une part entrants) à des centres d'appels a été extériorisée. Ainsi, depuis son rachat, BANQUE travaille avec un de ses sous-traitants privilégiés, un centre d'appels situé dans le Nord de la France. Le recours à ce prestataire n'est pas négligeable puisqu'il représente 45 postes ETP en moyenne, et jusqu'à 80 postes en pic d'activité. Un salarié de BANQUE est spécifiquement dédié à la gestion des relations avec ce prestataire externe.

b. <u>Structures de représentations professionnelles, mise en place du CSE et dialogue social</u>

<u>Les IRP depuis juin 2018</u>

Les dernières élections professionnelles ont eu lieu en mai et juin 2018. Elles ont été l'occasion
de mettre en place le CSE dès juin 2018. Pour les élections professionnelles, deux collèges
existent : cadres et non-cadres (les techniciens de métiers de la banque). Le SNB (branche de
la CFE-CGC pour le secteur bancaire) a obtenu près de 50% des suffrages, puis la CGT (environ
un tiers) et la CFDT (moins de 20%).

- Le CSE

Les élections du CSE ont été précédées d'un accord-cadre CSE qui a prévu de conserver la même structure des IRP, à savoir : un CSE pour les deux sites, une CSSCT, et les mêmes commissions. Le CSE compte 32 élus dont 16 titulaires (qui seuls ont le droit de siéger). Avant, précise la responsable des relations sociales, les suppléants pouvaient assister aux réunions du CE mais ce n'est plus le cas dans le CSE. Chaque titulaire dispose de 35 heures de délégation, soit un montant négocié supérieur à ce qui existait auparavant. Ces heures peuvent être partagées avec les suppléants. En plus des 16 titulaires, siègent au CSE trois délégués syndicaux, désignés par leur OS.

Le CSE se réunit une fois par mois, sur le premier site ; les élus du second site se déplacent (le plus fréquent) ou suivent la réunion en visio-conférence. Des réunions exceptionnelles s'ajoutent pour traiter des points délicats comme, au moment de notre enquête, les arrêts de certaines activités.
Le constat qui domine est la lourdeur des réunions du CSE. Plusieurs commissions ont été créées : la CSSCT (se réunit 4 fois par an), la commission formation, la commission QVT et la commission logement.

Les représentants de proximité (Rprox) sont chargés de faire remonter les informations du terrain vers les instances, d'une part, et d'accompagner les salariés dans les difficultés qu'ils peuvent rencontrer d'autre part. Dans le cas de BANQUE, six Rprox ont été proposés et élus par le CSE et 10h de délégation leur sont attribuées, en principe, à chacun. Quatre sont également membre du CSE ; dans leur cas, ils n'ont pas la possibilité de bénéficier des 10h de délégation. Ceci pénalise particulièrement les élus du CSE *suppléants* puisqu'ils dépendent alors du bon vouloir des titulaires pour obtenir quelques heures de délégation. Deux Rprox ne sont pas élus ni même syndiqués. Leur rôle est donc questionné car d'une part, les salariés sont moins enclins à solliciter des collègues éloignés des sources d'information et de capacité d'action ; d'autre part, ils ne rendent de compte à personne de leur activité... si celle-ci existe réellement.

- Un changement de comité de groupe

Désormais, le cadre collectif du groupe majoritaire s'applique à BANQUE, mais plus sous forme d'accords-cadre incitatifs : comme le formule la responsable des relations sociales, « [ ils ] donnent le tempo de la négociation, mais ne s'imposent pas. On n'a jamais été dans le cas de négocier ou de renégocier un accord interne sur demande du groupe. Un accord de filiale, c'est plutôt sacré ».

Les thèmes de négociation qui ont bénéficié de ce nouveau cadre concernent : les mobilités (la reprise des règles d'ancienneté par exemple selon la DRH), la participation, la formation (repérage des « potentiels » par un dispositif propre de TELEC et autres programmes de formation, surtout pour les cadres).

Cependant, et pour la formation, les programmes de formation de TELEC sont en partie ouverts aux salariés de BANQUE mais leur accès dépend aussi des capacités budgétaires de BANQUE à financer leur formation. En effet, la filiale conserve et gère son budget formation (environ 5% de sa masse salariale).

BANQUE a deux élus (un titulaire et un suppléant) au CG de TELEC, du syndicat majoritaire dans l'entreprise. La DRH n'a pas mentionné spontanément cette instance. En réponse à nos questions, on apprend qu'elle assiste ponctuellement à des réunions du CG, par exemple au moment des NAO. Elle participe aussi aux réunions du Comité emploi-compétences du groupe. Chaque année, la DRH y présente les besoins de recrutements, en volume mais aussi du point de vue des métiers concernés. Elle doit ainsi demander l'autorisation de recruter en externe (au groupe). Le groupe souhaite privilégier la mobilité interne pour pourvoir les postes, mais aussi éviter que la banque ne soit une porte d'entrée dans le Groupe. Un seuil minimal d'ancienneté dans BANQUE est ainsi imposé avant d'envisager une mobilité vers le groupe.
Du point de vue de BANQUE, ce seuil d'ancienneté est également justifié par l'investissement en formation délivrée aux nouveaux entrants qui doit être rentabilisé.

Pour la fixation des salaires et la régulation de l'emploi, BANQUE conserve sa convention collective (y compris sa grille de rémunération) perçue comme plus favorable et protectrice.

## L'activité de négociation

Deux thématiques sont particulièrement débattues au moment de notre enquête. La première concerne l'arrêt de certaines activités « historiques » de BANQUE qui n'entrent pas dans les orientations stratégiques du groupe. La seconde concerne les horaires de travail des CRC. Ces thématiques ont polarisé les entretiens sur le dialogue social dans l'établissement. Les autres sujets de négociation (telle que la formation) ont été peu abordés.

- Apports et traits saillants soulevés par le cas

- Le changement de modèle économique est au cœur des échanges (avec ses implications en termes d'emploi, de formation, le rapport à la digitalisation...) ;

- Les instances « groupe » (CG, comité emploi-compétences) sont peu voire pas spontanément évoquées alors que les orientations stratégiques du groupe guident désormais la vie de l'entreprise ;

- La lourdeur du fonctionnement des CSE est confirmée; les sujets ne sont plus traités à fond ; peut-être décourageant à la longue pour les élus (trop longue journée de réunion, certains points ne sont plus abordés...);

<figure><img src="image_7.png" /><figcaption>Schéma 2 : Une représentation de l'éclatement de BANQUE</figcaption></figure>
### 2.2.2 AERO

#### a. L'établissement dans l'enquête REPONSE

AERO est une entreprise mono-établissement que nous avons sélectionnée à partir du volet RD de l'enquête REPONSE pour trois raisons :

- Sa position de preneur d'ordres pour plus de 90% de son chiffre d'affaires

- L'absence de liens financiers dans le cadre de groupes

- La mise en place d'un comité d'UES

L'entreprise est localisée dans les Landes où elle exerce dans le secteur de l'aéronautique. Selon les informations de l'enquête REPONSE, elle emploie 50 à 299 salariés. S'il s'agit d'une entreprise sous-traitante pour la quasi-totalité de son chiffre d'affaires, elle est elle-même aussi donneur d'ordres pour plus de 20% de son chiffre d'affaires, plus de la moitié de ses dépenses relevant de la sous-traitance d'activités liées à son activité principale. Son marché est de dimension mondiale, la stratégie face à la concurrence est axée sur la qualité, et les prix sont fixés en référence à ceux des concurrents.

Des objectifs précis et quantifiés en matière de rentabilité, de croissance et de parts de marché, de respect d'un budget, de coûts salariaux et de qualité ont été fixés. En revanche, cela n'a pas été le cas en matière de sécurité. La rentabilité est l'objectif prioritaire.

Sur la période 2014-2016, le volume d'activité était croissant, alors que le représentant de la direction déclarait qu'il est plutôt difficile de prévoir l'évolution de l'activité. Pour autant, l'évolution des effectifs sur la même période est en baisse sauf pour la catégorie des cadres. Du point de vue des contrats de travail, la baisse des effectifs tient à un moindre recours au travail intérimaire, alors que les CDD sont restés stable et les CDI ont augmenté. Sur les modalités de rupture, ce sont les licenciements collectifs, hors les PSE et les PDV ainsi que les ruptures conventionnelles qui ont été privilégiés.

En matière d'instances représentatives du personnel, en 2017, les salariés étaient représentés par des délégués du personnel, un comité d'entreprise, un CHSCT. Le RD a répondu dans l'enquête REPONSE que son entreprise fait partie d'une unité économique et sociale et il existe un CE au niveau de l'UES (ce qu'il ne confirmera pas lors de l'entretien).

#### b. Les entretiens réalisés

Nous avons pris contact avec le RD et le RP d'AERO au mois de juin 2019 et avons pu réaliser cinq entretiens en face à face (trois au mois de juillet 2019 et deux au mois d'octobre 2019) dans les locaux de l'entreprise en nous appuyant sur le guide d'entretien commun à l'ensemble de nos monographies. Chacun de ces entretiens a duré entre 1h30 et 2h, a pu être enregistré, puis retranscrit par nos soins. Les interlocuteurs sont les suivants :
- Le Représentant de la Direction dont le contact nous a été donné par les services de la DARES (RD-DAF) : recruté en 2015 par AERO, il a cumulé les postes de directeur administratif et financier (DAF) et de directeur des ressources humaines de l'entreprise jusqu'au 1er juillet 2019. Une réorganisation a conduit la direction à scinder ces fonctions et à recruter une responsable des ressources humaines qui occupe le poste depuis, alors que le RD rencontré concentre ses activités sur la partie comptable et de contrôle de gestion.

- Le représentant du personnel ayant également répondu à l'enquête REPONSE en 2017 (RP-CGT) : recruté chez AERO depuis 2005, il a été élu jusqu'en 2018 mais non réélu au CSE. Il est délégué syndical CGT depuis 5 ans. Il occupe un poste ouvrier d'approvisionneur dans l'entreprise.

- Un représentant du personnel dont le contact nous a été fourni par le RD (RP-CFDT) : il travaille dans l'entreprise depuis plus de 20 ans. Il est, depuis 6 ans, élu suppléant sur une liste CFDT au CE puis au CSE. Il occupe un poste de technicien au service contrôle qualité.

- La directrice des ressources humaines dont le contact nous a été donné par le RD (RD-RH) : recrutée au 1er avril 2019 en remplacement de la responsable RH, elle prend le poste nouvellement créé de DRH du groupe au 1er juillet 2019. Elle a occupé auparavant des postes de responsable RH dans des grands groupes de l'industrie agroalimentaire.

- La responsable Hygiène-Sécurité-Environnement dont le contact nous a été fourni par le RP-CFDT (Responsable HSE) : après l'obtention d'un master en management du risque industriel et de la sécurité en alternance chez AERO, elle a obtenu un poste d'animatrice sécurité en 2006 puis a été nommée responsable HSE en 2018.

### c. Présentation de l'entreprise : activités, structure, effectifs

AERO est une entreprise familiale, fondée au début du 20ème siècle par un homme dont la famille va marquer l'histoire de l'entreprise. Actuellement, le PDG est le petit-fils du fondateur, et le DG son arrière-petit-fils. La famille dispose de 100% du capital.

### Les activités de AERO

Son cœur de métier est la production d'ensembles aéronautiques (aérostructures), sur des fabrications complexes impliquant une production en petites cadences et à forte valeur ajoutée. Ils fabriquent des pièces élémentaires, les contrôlent, les assemblent. Ses réalisations les plus marquantes concernent des pièces ou ensembles pour des jets d'affaires et des aéronefs militaires. Ses clients se situent pour moitié en France et pour moitié en Amérique du Nord. Son activité fait de AERO un maillon d'une importante chaine de sous-traitance (cf. infra, liens de dépendance du point de vue de la sous-traitance).
## La structure de AERO

Précisons tout d'abord que AERO ne fait pas partie d'une UES, et n'en a jamais fait partie, contrairement à ce que le RD-DAF avait renseigné dans l'enquête REPONSE. C'est ce qu'il nous a indiqué dès le début de la prise de contact.

L'entreprise est mono-établissement et dispose d'un site unique localisé près des sites de grands avionneurs dans le sud-ouest de la France.

Si l'entreprise pouvait être considérée comme indépendante jusqu'en 2010, le RD-DAF nous a présenté des réorganisations qui modifient la représentation de sa structure que l'on pouvait avoir au regard des informations relatives à l'indépendance de son entreprise, que lui-même avait renseignées dans l'enquête REPONSE en 2017. L'entreprise s'est développée par croissance interne et correspond aujourd'hui à un groupe, dont AERO est l'acteur principal, la holding étant quasiment confondue à la direction de l'entreprise (cf. infra, liens de dépendance du point de vue financier).

Les années 2018-2019 connaissent des bouleversements quant au mode de management. Le fondateur se retire de plus en plus de la gestion quotidienne de l'entreprise au profit de son petit-fils et son arrière-petit-fils, la "nouvelle génération" ouvrant également des opportunités pour un changement de style de management. Jusqu'en 2019, il n'y avait pas de service Ressources Humaines en tant que tel dans l'entreprise, cette fonction étant jusque-là rattachée à la direction des affaires financières. La très mauvaise qualité du dialogue social<fnref n="11" /> ou bien la taille de l'entreprise<fnref n="12" /> a conduit la direction à nommer une directrice des ressources humaines, associée au comité de direction. La même année, le service Hygiène Sécurité Environnement (HSE) a également été restructuré : dépendant auparavant du service maintenance et « structuré à l'ancienne » (responsable HSE), le service HSE a été rattaché à la fonction Qualité au sein d'un département QHSE.

## Les effectifs chez AERO

AERO compte actuellement 328 salariés (dont 8 CDD et 14 contrats de qualification) ainsi qu'une quarantaine d'intérimaires au mois de juillet 2019. D'après les données communiquées par la DRH, plus de 40% relèvent d'emplois ouvriers, environ un tiers de techniciens, un peu plus de 10% de cadres, et autant d'employés et d'agents de maîtrise. Plus de 80% des effectifs sont des hommes. Deux tranches d'ancienneté sont sur-représentées dans l'entreprise : celle des 0-4 ans illustrant une intégration de jeunes formés en partie chez

<footnote n="11">¹¹ AERO a connu un suicide dans ses locaux début mai, soit 2 mois avant notre passage. La personne concernée travaillait dans un service où régnaient de fortes tensions d'après le RP-CGT qui précise qu'il s'agit d'un « service qui était connu, il y avait de gros problèmes depuis 4 ans, il y avait 2 gros services qui étaient connus chez nous », tout en disant qu'il ne sait pas si « c'est lié ». Plusieurs enquêtes sont en cours au moment où nous visitons l'entreprise, ce qui implique que le sujet ne soit pas directement abordé par les RD, mais l'on perçoit les préoccupations en matière de RH et de RPS.</footnote>

<footnote n="12">¹² Le RD-DAF cite la taille de l'entreprise comme justification : « depuis le 1er juillet, on a scindé, parce qu'on commence à avoir beaucoup de personnel, la partie RH de la partie administrative et financière ».</footnote>
AERO, et celle des 5-14 ans. La présence de profils « maison » avec 40 ans d'ancienneté constitue une spécificité de la structure des emplois de AERO et un atout selon la DRH, qui y voit un attachement à la société et à la région.

AERO intervient sur des produits complexes peu standardisés, ce qui a des conséquences sur les qualifications requises pour ses employés.

Un trait marquant qui est ressorti lors de tous les entretiens est le recours massif à l'intérim pour faire face à des variations d'activité dans un contexte de difficultés de recrutement. Le RD va jusqu'à considérer la « précarité » dans laquelle se trouve l'entreprise vis-à-vis des intérimaires. L'emploi est selon lui le problème numéro 1 depuis deux ou trois ans que l'activité est repartie.

> « On a toujours besoin d'un volant d'intérimaires parce qu'on a des variations de cadences qui peuvent être très très fortes. Donc, de toute manière, n'avoir que des CDI ne serait pas rationnel mais aujourd'hui, on a beaucoup plus d'intérimaires que ce qu'on voudrait. Entre 15 et 20 intérimaires, ou 25, il n'y a pas de sujet, parce que c'est frictionnel si vous voulez. Je n'ai pas de sujet avec ça. Aujourd'hui, quand on en a presque 50, ce n'est pas un choix, c'est parce qu'on n'a pas la possibilité d'embaucher. Aujourd'hui, aucun des intérimaires qui travaille sur le site ne souhaite être embauché, quasiment aucun. Et c'est précaire, surtout pour l'entreprise, ce statut, en tous les cas dans l'aéronautique. » (RD-DAF).

Selon le RP CGT, ces difficultés de recrutement, associées à des départs (y compris de cadres) vers des concurrents ou dans d'autres secteurs d'activité peuvent s'expliquer par de mauvaises conditions salariales, mais également par une mauvaise ambiance de travail issue d'un mode de management très autoritaire de la part de la direction.

Pour faire face à ces difficultés qui semblent donc concerner toutes les entreprises du secteur aéronautique dans la région, sont mis en place des contrats qui ressemblent à du prêt de main-d'œuvre (de AERO vers ses clients, et de ses sous-traitants vers AERO<fnref n="13" />). Le RD-DAF appelle cela de la sous-traitance in situ, qui consiste à ce que de la main-d'œuvre de sous-traitants travaillent chez le client, mais ici pour faire le travail du client qui n'a pas la main-d'œuvre nécessaire. L'objectif, pour le sous-traitant, est aussi d'apprendre à faire le produit et de « ramener » la production chez lui.

Historiquement, et en lien avec le statut de preneur d'ordres de AERO, une différenciation de la main d'œuvre est faite entre « productifs » et « improductifs ». Le travail productif renvoie aux ouvriers qui ont des heures allouées, vendues au client alors que le travail improductif renvoie aux fonctions support. Le ratio « improductifs sur productifs » est calculé et doit

<footnote n="13">¹³ « Vous faîtes exactement la même chose de XXX vers AERO. Vous dites à un prestataire qui a les mêmes compétences que celles que vous cherchez, je vous passe un contrat pour faire telle et telle activité bien spécifique. Le cahier des charges, il est écrit, il n'y a pas de problèmes, à tant d'unités d'heures, à tant de jours et à la fin vous devez me livrer en délai et en qualité le produit que je vous ai commandé et vous venez le faire chez moi. C'est exactement ce qu'on fait chez XXX » (RD-DAF).</footnote>
satisfaire un objectif, selon la tradition du fondateur de l'entreprise. Cet indicateur, utilisé comme indicateur de gestion de la main d'œuvre, renvoie à des exigences en termes de productivité.

### d. Les liens de dépendance du point de vue financier et de la sous-traitance

Contrairement à ce qui était renseigné dans l'enquête REPONSE, l'entreprise AERO correspond à un groupe, et cela depuis 2010 même si les contours ont changé en 2016.

En 2010, une filiale spécialisée dans la conception est créée afin d'étendre l'offre d'AERO à la « conception d'un produit gagné en 2010 » (RD-DAF AERO). Il s'agit d'un bureau d'études localisé dans la région de Toulouse, réunissant une vingtaine de cadres et ingénieurs, majoritairement prestataires. En 2016, l'activité cesse et la direction d'AERO ferme le bureau d'études, licencie le personnel permanent et décide de sous-traiter la conception. Cette décision fait suite à la trop petite taille de cette filiale dans un contexte où il n'y a plus d'avions en conception.

En 2016, AERO crée une filiale en Espagne dans un processus de croissance interne. Il s'agit selon les termes du RD d'« un atelier de fabrication déporté en Espagne [...], c'est une extension locale en Espagne de AERO » (RD-DAF AERO). C'est AERO qui lui fournit toute son activité lorsque le site français n'a pas les moyens de faire face aux commandes et aux conditions de rentabilité exigées par les clients.

Si la création de la filiale relève d'une stratégie de délocalisation d'activités jugées non rentables en France, elle s'inscrit aussi dans un processus de croissance interne. Selon le RP-CGT, la création de cette filiale s'est faite sous la pression de l'un des donneurs d'ordres de AERO qui a exigé de produire à plus bas coût. Le RD-DAF le laisse entendre également, tout en mentionnant les problèmes de recrutement en France.

De fait, AERO, ainsi que la filiale espagnole, et de 2010 à 2016 la filiale de conception, appartiennent à un groupe. Il existe une holding, assimilée à « une toute petite société qui ne sert qu'à consolider plusieurs filiales » (RD-DAF)<fnref n="14" />. Les propriétaires du capital (la famille) sont aussi les dirigeants de AERO, celle-ci concentrant 95% de l'activité et la grande majorité des emplois.

Au-delà de sa structure financière, c'est son activité liée à la sous-traitance qui caractérise tout particulièrement l'architecture éclatée de AERO : AERO est imbriqué dans une chaine de sous-traitance en étant à la fois preneur et donneur d'ordres.

AERO, en tant que preneur d'ordres pour plus de 90% de son chiffre d'affaires, a très peu de clients. Deux de ses clients représentent plus de 80% de son chiffre d'affaires. Il est ainsi sous-traitant de rang 1 sur un seul produit pour un acteur américain de la Défense (40 à 50% de son chiffre d'affaires), et sous-traitant de rang 1 pour un avionneur français sur plusieurs produits

<footnote n="14">¹⁴ La création de la holding date du début des années 1980 selon société.com.</footnote>
(30 à 40% de son chiffre d'affaires). Il est ensuite sous-traitant de rangs inférieurs pour
quelques autres clients sur des plus petites commandes.

La dépendance à quelques clients apparaît très marquée sur plusieurs registres : les variations d'activité, le mode de fixation des prix, la rentabilité, mais aussi l'organisation et le contrôle du travail.

Des indicateurs qui semblent largement développés dans l'industrie aéronautique sont mis en
place chez AERO pour un suivi et un contrôle de la part de leurs donneurs d'ordres. Le premier
indicateur, qui sert de sélection des sous-traitants, met en jeu le respect des délais de
livraison. L'OTD (On Time Delivery) rapporte ainsi le nombre de lignes de commandes livrées
à l'heure au nombre total de lignes de commandes. Il est construit par programme, par client,
par produit. Le second a trait à la qualité. L'OQD (On Quality Delivery) rapporte le nombre de
non-conformités décelées par le client sur les produits livrés au nombre de lignes
commandées. Ces indicateurs sont suivis « tout le temps, tous les mois, pour tout le monde »,
RD AERO). Le coût paraît accessoire parce qu'il est négocié dans le contrat.

AERO recourt massivement à la sous-traitance. Une distinction est établie entre fournisseurs et sous-traitants dont le nombre s'élèverait à environ 500 à tel point que deux services séparés ont été créés : le service achat pour les relations avec les fournisseurs, et le service approvisionnement pour celles avec les sous-traitants<fnref n="15" />. Cette organisation s'est faite sur la demande des donneurs d'ordres qui ont eux-mêmes cette séparation. Des activités principales sont ainsi sous-traitées. Celles qui ont été les plus citées concernent le traitement de surface (impliquant des risques chimiques élevés), l'électronique, ou encore la conception depuis la fermeture de la filiale. En revanche, la maintenance n'a pas été sous-traitée, le RD donnant des arguments intéressants sur la nécessité de ne pas avoir à dépendre de sous-traitants et donc de prix, de délais ... quand une machine tombe en panne<fnref n="16" />. La possibilité d'être en position de sous-traitant dépend de qualifications accordées par les donneurs d'ordres. AERO ne choisit ainsi pas tous ses sous-traitants mais doit travailler avec ceux qui ont été habilités et mentionnés par le donneur d'ordres principal. Ces qualifications dépendent des résultats obtenus au niveau des indicateurs relatifs au respect des délais et de la qualité.

Les indicateurs de suivi mis en place chez AERO à la demande de ses donneurs d'ordres sont
reproduits chez les sous-traitants d'AERO. On trouve ici l'idée d'une chaîne de sous-traitance
où les sous-traitants de rangs supérieurs reportent leurs contraintes sur ceux de rangs
inférieurs, le premier donneur d'ordres contrôlant l'ensemble de la chaîne. Au sein du service
approvisionnement, chacun a un certain nombre de sous-traitants à « gérer » et non un
certain nombre de programmes de fabrication. Cette nouvelle organisation aurait été

<footnote n="15">15 « Le fournisseur, vous lui dites, je veux la pièce 23 sur le catalogue, il vous livre la pièce 23. Le sous-traitant, vous lui dites, j'ai une activité à vous sous-traiter complètement selon une gamme de travail bien précise. Je vous envoie ma pièce, vous faîtes ce que vous avez à faire et vous me renvoyez la pièce » (RD AERO).</footnote>

<footnote n="16">16 Par ailleurs, AERO sous-traitre également toute une série d'activités annexes telles que le nettoyage, le gardiennage ou encore la restauration.</footnote>
construite pour permettre de mieux contrôler le travail chez les sous-traitants en ayant une vue sur l'ensemble des commandes qui leur sont attribuées. Le DS CGT, qui travaille au service approvisionnement, a ainsi 35 sous-traitants auprès de qui il doit suivre les commandes.

### e. Les structures de représentation professionnelle

#### Une absence de comité de groupe

Si AERO est « juridiquement » un groupe, aucun comité de groupe n'a été mis en place, ni entre 2010 et 2017 lorsqu'il y avait deux entités localisées en France, ni depuis 2017 avec la création de la filiale espagnole. D'après les RP que nous avons rencontrés, la question ne s'est jamais posée. Si les collectifs de travail des deux entités sont dirigés par le même centre et très dépendants l'un de l'autre, l'activité de la filiale espagnole étant dépendante de celle de AERO avec un risque éventuel de déport d'activité pour AERO, la main-d'œuvre « ne se connaît pas » et il existe une série de barrières qui semble empêcher, pour l'instant du moins, la constitution d'instances partagées.

Le périmètre des instances de représentation professionnelle est ainsi circonscrit aux structures juridiques de l'entreprise.

#### La mise en place du CSE

Le CSE a été mis en place en octobre 2018 à la suite des élections professionnelles, sous le régime des plus de 300 salariés. Selon le RD, cela n'a pas fait l'objet de « révolution particulière ». Il y a tout de même eu un conflit sur le régime à adopter, l'entreprise frôlant les 300 salariés au moment des élections. L'établissement du règlement intérieur a pris du retard et est encore en voie d'élaboration.

Par ailleurs, les élections se sont déroulées dans un contexte syndical « tendu », des personnes de la CGT ayant vu leur nom rayé sur les listes. Le résultat des élections a donné lieu à un changement de majorité, la CGT perdant son statut de syndicat majoritaire dans l'entreprise au bénéfice de la CFDT.

Si 11 mandats étaient prévus, seuls 10 titulaires ont été élus faute d'un candidat dans le collège cadres, soit 4 élus dans le collège techniciens et 6 élus dans le collège ouvriers. Siègent également au CSE le DG, la DRH ainsi que le directeur industriel.

Selon le RP CGT, le nombre d'élus a baissé avec la mise en place du CSE. Si le constat d'une baisse du nombre d'élus peut être contesté du fait du « cumul des mandats », direction et organisations syndicales se rejoignent sur le constat d'une baisse du nombre d'heures. Les représentants du personnel nous ont effectivement mentionné cette perte du nombre d'heures de délégation liées aux modalités de la loi : ils ont 22 heures pour les titulaires, alors qu'avant, beaucoup cumulant les mandats de DP, d'élus au CE, ou au CHSCT, cela leur faisait davantage d'heures. Malgré cela, le RP-CFDT considère « ne pas manquer d'heures » compte tenu du fait qu'il est rendu possible par la direction d'« échanger » des heures, notamment
avec les suppléants, tant que le total des heures déclarées ne dépasse pas l'ensemble des heures allouées.

Les membres de la direction et les élus du CSE ont décidé de ne pas dissocier le CSE et la CSSCT en retenant l'ensemble des élus du CSE dans la CSSCT. Le périmètre des deux instances étant similaire, la configuration retenue chez AERO représente un cas de « fusion totale des instances » (RD-DRH). Il en découle plusieurs implications : il est ressorti des entretiens avec la responsable HSE, tout comme avec la DRH, que cette configuration rend difficile de "tenir" les réunions de la CSSCT. Les membres de la commission sont très nombreux, d'autant plus que les personnes ayant une compétence sur le sujet, telles que la responsable du service HSE non élue au CSE, doivent être invitées aux réunions de la CSSCT. Siègent ainsi aux réunions, en plus des élus, des membres du service HSE (le directeur, la responsable HSE, l'infirmière) ainsi que des membres invités (la Carsat, la Direccte, le médecin du travail), comme c'était le cas dans l'ancien CHSCT. Selon la responsable HSE, non élue du CSE, les représentants du service n'ont pas changé par rapport aux réunions du CHSCT. En revanche, le nombre d'élus présents aux réunions est passé de 3 ou 4 dans l'ancien CHSCT à 11 élus dans la CSSCT.

La fréquence des réunions de CSE est restée inchangée : 11 réunions ont lieu par an soit une par mois, l'entreprise étant fermée au mois d'août. En revanche, parmi ces 11 réunions, 4 sont réservées à la CSSCT.

Selon le RD-DAF, les modalités de fonctionnement du dialogue social ne sont pas bouleversées par rapport à ces réunions : il y a à peu près autant de personnes mais davantage de présents aux réunions, et un peu moins de réunions parce que les 4 réunions de la CSSCT remplacent celles de l'ancien CE.

Enfin, a été mis en place un comité de prévention des RPS, d'autant plus actif qu'un suicide a eu lieu dans l'entreprise au mois de mai 2019. L'affaire étant en cours, peu d'informations nous ont été communiquées à ce sujet.

### f. Place des négociations sur la formation et le temps de travail et autres thèmes

Au niveau de la formation, il y a un formateur interne avec des sessions de formation pour 10 à 12 personnes par an venant de Pôle emploi, beaucoup de formations étant liées à la prévention des risques professionnels.

Au niveau du temps de travail, l'accord date de la mise en place des 35 heures au début des années 2000. Il n'a pas changé à part sur quelques points très précis (gestion des heures supplémentaires) et semble satisfaire les élus : horaires variables pour une partie du personnel et travail en équipe ponctuel, selon les besoins des plans de charge, donc pour faire face à des commandes et respecter les délais.

Les grands sujets de négociation qui occupent les RP sont les rémunérations (augmentations générales, primes d'intéressement) et les conditions de travail où il y a des « exigences
particulièrement élevées ». Depuis 2/3 ans, le sujet des RPS est également développé, correspondant aussi au départ du PDG très autoritaire et à l'arrivée de son fils.

Les accords signés ont porté sur les rémunérations, l'égalité homme-femme, la GPEC, le droit à la déconnexion.

- Les apports/traits saillants ou questions soulevées par ce cas

Questionnaire REPONSE

On a pu constater la non-adéquation de certaines réponses apportées dans le questionnaire aux informations issues des entretiens (entreprise ni indépendante, ni n'ayant constitué une UES).

La sous-traitance

Le cas AERO est emblématique pour la problématique de la sous-traitance mettant en jeu une forte dépendance entre preneurs et donneurs d'ordres, sans que les IRP ne soient conçues pour la traiter. Les normes, les qualifications ont un impact dans les relations de sous-traitance. Les donneurs d'ordres (concepteurs) imposent le recours à certains sous-traitants de toute la chaîne et interviennent dans l'organisation et le contrôle du travail.

La notion de groupe

Les relations professionnelles sont totalement déconnectées de la structure du groupe. Si les IRP sont historiquement bien mises en place chez AERO, ce n'est pas le cas dans les autres filiales qui ne disposaient pas de RP, qu'il s'agisse de la filiale française (moins de 20 salariés, pas de comité de groupe) ou encore de la filiale espagnole « c'est le droit du travail espagnol qui s'applique »). Les DS représentent les salariés de AERO, même si la direction du personnel du site espagnol vient régulièrement en France.

Les conditions d'emploi et de travail

La problématique RH telle qu'elle nous a été rapportée a trait aux difficultés à recruter de la main-d'œuvre dans le secteur, avec un recours « contraint », selon la direction, au travail intérimaire. Enfin, le sujet des conditions de travail apparaît central, du point de vue des réglementations, du dialogue social et de la problématique de l'extériorisation d'activités dangereuses.
<figure><img src="image_8.png" /><figcaption>Schéma 4 : Une représentation de l'éclatement de AERO</figcaption></figure>
### 2.2.3 Les monographies du secteur pharmaceutique

Deux monographies ont été réalisées dans le secteur de la pharmacie. Avant de synthétiser leurs apports, nous présentons quelques éléments de cadrage du secteur.

#### 2.2.3.1 L'industrie pharmaceutique : principales spécificités

Aujourd'hui, l'industrie pharmaceutique mondiale représente plus de 900 milliards de dollars de chiffre d'affaires chaque année (Evaluate Pharma, 2020), et a la particularité d'être concentrée autour d'un petit nombre de très gros acteurs<fnref n="17" />. Ces groupes multinationaux, aussi appelés « bigpharma » opèrent mondialement et sont présents sous forme de filiales dans 150 pays en moyenne.

Le secteur pharmaceutique a connu, au cours de ces trois dernières décennies, des chocs majeurs, qui expliquent la forme que prend le secteur, mais aussi les groupes qui le composent. Certains de ces chocs ont trait aux tendances macroéconomiques (financiarisation rapide, internationalisation). D'autres, entièrement spécifiques au secteur, sont liés à des bouleversements technologiques, réglementaires et concurrentiels (émergence des biotechnologies, développement des médicaments génériques, renforcement des exigences réglementaires ou encore maîtrise accrue des dépenses de santé).

Face à ces perturbations de taille, la croissance du secteur demeure pourtant stable et continue, pointant une réelle adaptation de l'industrie à ces chocs, et la mise en place de mécanismes de stabilisation des ventes et des profits (Belis-Bergouignan et al., 2014). D'abord, ces chocs ont pour point commun d'être des moteurs de concentration, qui s'est fortement accrue, au fil de fusions et acquisitions, récurrentes dans le secteur. Or, ces fusions et acquisitions, puisqu'elles visent souvent des économies d'échelle, s'accompagne de recherches de synergies, se matérialisant par des réorganisations et des plans de licenciement, tout aussi récurrents. D'autre part, en recourant massivement à des externalisations de certaines activités, en développant des partenariats, en privilégiant la croissance externe et l'innovation ouverte, les firmes dominantes sont à l'origine d'une réorganisation complète de la chaine de valeur mondiale, laissant apparaitre une organisation de plus en plus réticulaire (Foray, 2018). Dans cette nouvelle organisation, des acteurs multiples, de tailles et de spécialisation différentes se côtoient et s'articulent, selon une répartition non homogène de la valeur et des rapports de force, déséquilibrés en faveur des laboratoires pharmaceutiques.

Ces deux dynamiques organisationnelles affectent évidemment les salariés du secteur, et ce par trois vecteurs principaux, intimement reliés. Les cessions, fusions et acquisitions s'accompagnent d'une déformation constante des frontières de l'entreprise donc également

<footnote n="17">¹⁷ 65% des ventes mondiales sont réalisées par les 20 plus gros acteurs.</footnote>
des collectifs de travail et instances de représentation. En parallèle, l'externalisation apparaît comme une autre modalité de mobilisation de la main d'œuvre, dont les conséquences sont directes pour les salariés externalisés, mais aussi indirectes, pour les salariés restants. De la même manière, les plans de licenciement récurrents affectent bien sûr les salariés licenciés, mais également les salariés épargnés.

Comme introduction aux deux monographies qui suivent, nous revenons plus en détail sur les chocs qu'a connu l'industrie pharmaceutique, afin de mieux comprendre la situation concurrentielle actuelle, le rôle fondamental du brevet, ainsi que les déterminants des mouvements perpétuels (dé)structurant le secteur. Enfin, nous présentons des éléments sur l'évolution et la structure de l'emploi, ainsi que sur le paysage syndical et le fonctionnement de la branche.

### a. Dynamiques sectorielles, modèle(s) économique(s) et situation concurrentielle

Par nature, l'industrie pharmaceutique a un modèle d'innovation très demandeur en capital, puisque l'intensité et la productivité de la recherche et développement (R&D) sont les conditions de sa survie. Les coûts fixes de recherche et développement des médicaments sont tels que seul un support financier conséquent peut les soutenir. Or, le durcissement progressif de la réglementation relative à la mise sur le marché d'un médicament a augmenté ces coûts, donc également le besoin en support financier (Bélis-Bergouignan et al., 2014). Ainsi, les entreprises pharmaceutiques historiques, de relativement petite taille et souvent familiales, se sont progressivement concentrées durant la seconde moitié du XXème siècle, dans une recherche d'économies d'échelle (Chauveau, 2002). Cette consolidation s'est en outre appuyée sur une diversification croissante des activités par rachats successifs, formant dans la décennie 1980 des conglomérats intégrés regroupant des activités chimiques, agrochimiques et pharmaceutiques, présents sur l'ensemble des marchés mondiaux (Abecassis et Coutinet, 2008b). Dans ces conglomérats, la juxtaposition des activités chimiques et pharmaceutiques au sein d'une même entreprise se justifiait d'ailleurs par la méthode de recherche dite de screening<fnref n="18" />, par la nature chimique des molécules constituant les médicaments, et par leur processus commun de fabrication par synthèse.

En outre, le besoin de support financier a contribué à inclure l'industrie pharmaceutique dans le mouvement global de financiarisation de l'économie, dont elle constitue un exemple emblématique en lien avec le fait qu'elle figure parmi les secteurs les plus rentables, constituant un placement de choix pour les investisseurs (Montalban 2007). En effet, d'après Bélis-Bergouignan et al. (2014), la détention d'actions du secteur par les investisseurs institutionnels (fonds de placement, mutuelles, assurances, banques, etc.) est particulièrement notable à partir des années 1980 pour les firmes américaines, et 1990 pour les firmes européennes. Prenant le pas sur les autres parties prenantes de l'entreprise, les

<footnote n="18">¹⁸ Le screening désigne d'après Bélis-Bergouignan et al. (2014) une « méthode d'investigation séquentielle, processus linéaire qui passe par les essais cliniques comme étape obligatoire, opérant par tâtonnements et tris successifs de larges chimiotèques jusqu'à obtention de la molécule [...] destinée à devenir le futur médicament ».</footnote>
actionnaires ont encouragé les firmes à mettre en place des modes de gouvernance maximisant la création de valeur pour l'actionnaire. Cette recherche de maximisation est à l'origine d'une modification en profondeur du modèle économique, visant non plus la création de valeur à travers la production, mais une extraction accrue de la rente et sa redistribution plus large aux actionnaires, grâce à l'accumulation d'actifs intangibles sous la forme de brevets et de marques (Appelbaum, 2017 ; Baranes, 2017). En effet, les droits de propriété intellectuelle sont au cœur du modèle économique de l'industrie, et chaque médicament dispose d'un « cycle de vie », au cours duquel les perspectives de ventes (et de bénéfices) évoluent, en fonction de l'éloignement au brevet et de sa date d'échéance.

Les firmes leaders ont ainsi adopté de manière généralisée le modèle blockbuster<fnref n="19" />, reposant sur trois piliers : les droits de propriété intellectuelle garantissant un retour sur les coûts liés à l'innovation, la vente de masse de médicaments phares à prix élevés encouragée par des dépenses de marketing<fnref n="20" /> très importantes et un rythme soutenu de l'innovation (Abecassis et Coutinet, 2018). Afin de supporter les coûts de marketing et de R&D, les firmes leaders ont cherché à se recentrer sur la pharmacie, abandonnant les autres activités constitutives des conglomérats<fnref n="21" />, et, au sein de l'activité pharmaceutique, ont ciblé certaines aires thérapeutiques au cœur de la demande de médicaments dans les pays développés (diabète, maladies respiratoires, etc.). Ce recentrage, appuyé sur des vagues de cessions, fusions et acquisitions, a aussi et surtout visé à acquérir une position dominante, permettant, grâce aux mécanismes des brevets, d'accroître la position de monopole, augmentant ainsi la capacité des firmes leaders à s'octroyer une part croissante de la rente (Montalban, 2007 ; Appelbaum, 2017). À ce titre, Abecassis et Coutinet (2008a) montrent qu'entre 1985 et 2007, les fusions et acquisitions connaissaient un taux de croissance annuel moyen de 14,5%, expliquant que la majeure partie des laboratoires dominants aujourd'hui soit issue de ces fusions successives<fnref n="22" />.

D'après Bélis-Bergouignan et al. (2014), les opérations de fusions et acquisitions ont aussi servi à renouveler régulièrement le portefeuille de molécules en développement clinique ou préclinique (dit *pipeline*), qui fait face depuis la fin des années 1990 à une baisse de la productivité de la R&D, en lien avec le renforcement des exigences réglementaires<fnref n="23" /> et la difficulté croissante à produire des molécules plus efficaces que les dernières. En effet, depuis le milieu des années 1990, la majeure partie des nouveaux médicaments sont des *me-too*<fnref n="24" />,

<footnote n="19">¹⁹ Un médicament est dit « blockbuster » lorsqu'il réalise chaque année plus d'un milliard de dollars de chiffre d'affaires.</footnote>

<footnote n="20">²⁰ Il s'agit de dépenses de promotion, comme de recherche d'influence sur les prescripteurs. Selon Gagnon et Lexchin (2008), les dépenses en marketing sont mêmes largement supérieures à celles de R&D.</footnote>

<footnote n="21">²¹ L'histoire du groupe français Sanofi l'illustre parfaitement, en tant que filiale du groupe pétrolier Elf ayant fusionné à Synthélabo (groupe L'Oréal), Sanofi-Synthélabo rachetant Aventis, filiale pharmaceutique du groupe chimique Rhône-Poulenc.</footnote>

<footnote n="22">²² Pfizer est par exemple le résultat des fusions de Pharmacia et Upjohn en 1995, de Pfizer et Warner Lambert en 2000, et de ces deux ensembles en 2003.</footnote>

<footnote n="23">²³ Renforcement des normes de sécurité via l'allongement des phases de développement notamment.</footnote>

<footnote n="24">²⁴ D'après Bélis-Bergouignan et al. (2014), ce terme désigne des médicaments qui ont la même activité et la même indication que d'autres médicaments déjà sur le marché, la seule différence reposant sur une modification mineure de la formule.</footnote>
n'apportant que peu – voire pas – d'amélioration aux médicaments déjà commercialisés. Face
à ce constat, les autorités de santé ont progressivement instauré des critères d'évaluation
médico-économiques, qui conditionnent le niveau des prix à l'amélioration du service médical
apporté par le médicament. Pour renouveler leur pipeline, les firmes dominantes ciblent
notamment des molécules de nature biologique, suite à l'émergence des biotechnologies à
partir du milieu des années 1970. Portées par les petites firmes spécialisées dites biotechs<fnref n="25" />,
ce bouleversement du paradigme chimique a constitué un choc concurrentiel de taille,
interrogeant la stratégie des laboratoires dominants. Si les laboratoires n'ont pas pris
d'emblée le virage vers les biotechnologies, la remise en question progressive du modèle
blockbuster a forcé les acteurs dominants à prendre eux aussi ce virage, en acquérant des
biotechs, en externalisant leur R&D, ou en concluant des alliances et des partenariats (Bélis-
Bergouignan et al., 2014 ; Montalban, 2007). Ont ainsi cohabité deux logiques d'innovation au
sein des firmes leaders, dont résulte une hybridation du portefeuille entre médicaments
biologiques (vaccins, insuline, etc.) et chimiques, avec cependant une nette domination du
chimique jusqu'aux années 2000.

Or, ces nouveaux produits demandent une recherche et développement plus coûteuse et à
moindre garantie de succès, ainsi qu'un processus de fabrication très spécifique, complexe et
lui aussi coûteux. La réallocation des ressources vers ces segments de marché, conjuguée à
une recherche d'économies de coûts inhérente à la remise en question du « modèle
blockbuster », se sont accompagnées d'une segmentation de la chaîne de valeur et d'un
désengagement des activités de production, massivement externalisées (Abecassis et
Coutinet, 2018). Ceci a conduit à l'explosion de la production pour tiers de principes actifs et
de médicaments depuis le début des années 1990, avec une accélération notable au début
des années 2000 (PIPAME, 2017). Ainsi, entre 1999 et 2014, une trentaine d'usines
appartenant aux laboratoires multinationaux ont été externalisées, rachetées par des sous-
traitants spécialisés dans la fabrication sous contrat : les façonniers. D'après le PIPAME (2017),
la filière du façonnage pharmaceutique compte environ 12 000 salariés en France aujourd'hui.
Comme l'explique Montalban (2007), « du point de vue des normes de la valeur actionnariale,
les externalisations sont réalisées de façon à alléger la structure du capital de la société et
ainsi accroître, d'un point de vue comptable, la rentabilité des capitaux propres » (p. 399),
l'activité de production imposant une utilisation importante de capital fixe.

S'ajoutant à la baisse de la productivité de la R&D, les firmes dominantes font face, dès la fin
des années 1990 et plus encore au début des années 2000, à l'arrivée à échéance
concomitante d'un grand nombre de brevets<fnref n="26" />, mais aussi à une maitrise accrue des dépenses
publiques de santé. La conjonction de ces deux éléments expose de fait les laboratoires à une
concurrence des génériques, tandis que les pouvoirs publics cherchent précisément à
favoriser le développement de ce type de médicaments pour maitriser l'évolution des

<footnote n="25">²⁵ Entreprises, souvent des start-up de relativement petite taille, spécialisées dans la recherche en biotechnologie.</footnote>

<footnote n="26">²⁶ On parle généralement de la « falaise des brevets » pour qualifier cette période.</footnote>
dépenses de santé. Pour un médicament princeps<fnref n="27" /> dont le brevet tombe dans le domaine public, le laboratoire propriétaire fait face à la concurrence des « génériqueurs », acteurs spécialisés uniquement dans la reformulation de médicaments dont le brevet est tombé. Le lancement d'un médicament générique réduit non seulement les possibilités de ventes pour le détenteur du brevet initial échu, mais aussi le prix du médicament princeps correspondant<fnref n="28" />, réduisant de fait les volumes vendus et le chiffre d'affaires à volume constant. En conséquence, nombre de big pharma ont lancé eux-mêmes des auto-génériques de leurs médicaments blockbuster, souvent gérés par une division à part de la firme, ou ont absorbé complètement des génériqueurs pour se positionner sur ce segment de marché en expansion<fnref n="29" />.

Cependant, d'après Abecassis et Coutinet (2018), ce modèle appuyé sur les médicaments génériques, pas plus rentable que le modèle blockbuster déclinant, ne fut que transitoire, les firmes dominantes adoptant, dès le début des années 2010, un modèle qualifié de custombuster, fondé sur l'innovation biotechnologique et la médecine personnalisée (ciblant des populations restreintes). Dans ce nouveau modèle, les laboratoires leaders s'appuient sur des stratégies d'innovation ouverte (Labrouche et Kechidi, 2016), se faisant concurrence et faisant monter les enchères pour l'acquisition des découvertes prometteuses des biotechs. Pour rentabiliser ces coûts d'acquisition, les nouveaux médicaments sont alors commercialisés à des prix très élevés grâce à leur efficacité médicale importante<fnref n="30" />. Afin d'entretenir cette capacité d'acquisition, les laboratoires poursuivent leur focalisation sur des aires thérapeutiques porteuses (l'oncologie en particulier) et leur désengagement des activités industrielles. Le modèle custombuster signe ainsi l'aboutissement du processus de désintégration de la chaîne de valeur de l'industrie pharmaceutique, reposant sur une organisation où des acteurs multiples, de tailles et de spécialisations différentes, se côtoient et s'articulent.

## b. *Et l'emploi dans tout ça ?*

Les données d'emploi varient d'une source à l'autre. De manière schématique, la chaîne de valeur de l'industrie pharmaceutique s'organise autour de trois grandes activités de l'amont vers l'aval : la R&D, la production et la commercialisation. Puisqu'il n'existe par un seul code NAF capturant l'ensemble de ces activités, les données d'emplois basées sur une segmentation d'activité au sens de la NAF ne rendent pas bien compte de l'évolution de l'emploi au sein du secteur. À titre d'exemple, la fabrication de produits pharmaceutiques

<footnote n="27">²⁷ D'après Bélis-Bergouignan et al. (2014), un médicament princeps désigne un médicament mis au point par un laboratoire protégé jusqu'à son expiration par un brevet.</footnote>

<footnote n="28">²⁸ Voir l'annexe 2 de l'Accord cadre État – Industrie pharmaceutique de décembre 2015, stipulant que la commercialisation d'un médicament générique conduit immédiatement à une décote de son prix fabricant hors taxe de 20%, éventuellement suivie d'une nouvelle décote selon les conditions de substitution.</footnote>

<footnote n="29">²⁹ Pfizer réalise l'acquisition d'Hospira, géant du générique en 2015, Sanofi, celle de Zentiva en 2009 ; tandis que Novartis convertit Sandoz en division générique.</footnote>

<footnote n="30">³⁰ L'anti-cancéreux Keytruda est un exemple emblématique : chaque injection coûte 5 200 euros en France en 2020.</footnote>
(capturant uniquement la partie industrielle) compte environ 80 000 salariés. D'après la chambre patronale, l'industrie pharmaceutique emploie environ 98 000 salariés à fin 2018. Au sens du rattachement à la convention collective (IDCC 176), l'industrie pharmaceutique compte 127 000 salariés à fin 2016.

On retiendra surtout que l'emploi dans le secteur connait une évolution à la baisse sur la dernière décennie : d'après la chambre patronale, environ 10 000 emplois ont été détruits, en lien notamment avec la redéfinition du modèle économique et la disparition progressive du métier de visiteur médical.

Au niveau de la structure de l'emploi, le secteur pharmaceutique est particulier (au moins) à deux titres.

Grâce au mécanisme de brevet, les firmes pharmaceutiques bénéficient d'une rente quasi-monopolistique, qui plus est en augmentation du fait de la croissance du marché. De par leur appartenance à un secteur très rentable, les salariés de l'industrie pharmaceutique font figure de privilégiés. En matière de rémunération, par exemple, les salariés couverts par la convention collective de l'industrie pharmaceutique ont des salaires supérieurs de 24% (pour les ouvriers) et 35% (pour les cadres) à l'ensemble des salariés couverts par une convention collective de branche.

D'autre part, en lien avec la sensibilité et la technicité des produits, les salariés du secteur se distinguent par un haut niveau de qualifications : 40,6% des salariés couverts par la convention collective de l'industrie pharmaceutique sont des cadres (respectivement 16,8% sont des ouvriers), contre 18,9% (respectivement 29,1%) pour l'ensemble des salariés couverts par une convention collective de branche (Dares, 2016).

Cependant, des différences très notables en matière de qualifications, de conditions de travail et de rémunération, existent entre les salariés travaillant pour les laboratoires, et les salariés externalisés, travaillant pour des sous-traitants. D'après Geymond (2020), l'externalisation contribue à « sortir » surtout des salariés peu qualifiés, tandis qu'un salarié travaillant pour un sous-traitant gagne en moyenne 21,5% de moins pour un cadre, et 8,5% de moins pour un ouvrier, toute choses égales par ailleurs.

Le temps partiel y est très peu courant (9,5%, contre 20,7% pour l'ensemble des salariés couverts par une convention collective).
### c. Paysage syndical et négociations de branche

La branche pharmaceutique s'appuie sur une seule chambre patronale, le LEEM. Selon ses instances dirigeantes, parmi les 1 540 entreprises appliquant la convention collective de l'industrie pharmaceutique en 2016, seules 260 entreprises sont adhérentes à la chambre patronale. Les entreprises adhérentes réalisent à elles seules 98% du chiffre d'affaires du médicament sur le territoire français.

Côté salarial, cinq organisations sont représentatives :

- La Confédération générale du travail (CGT) : 15,2%

- La Confédération française démocratique du travail (CFDT) : 26,3%

- La Confédération générale du travail-Force ouvrière (CGT-FO) : 12,9%

- La Confédération française des travailleurs chrétiens (CFTC) : 15,4%

- La Confédération française de l'encadrement - Confédération générale des cadres : 19,8%.

L'UNSA (10,4%) dispose d'un statut particulier, étant représentatif uniquement sur le périmètre des visiteurs médicaux, qui relèvent d'un avenant spécifique.

Du point de vue de la négociation collective, Castel et al. (2013) situent la branche de l'industrie pharmaceutique dans le profil des branches pratiquant une régulation mixte. Ce profil se caractérise par l'importance conjointe des deux niveaux de négociations collectives (branche et entreprise), la référence à la branche restant centrale, bien que la négociation d'entreprise soit importante. Concrètement, cette articulation s'opère autour du partage des rôles entre ces deux niveaux.
#### 2.2.3.2 FAÇONNAGE

Le groupe auquel appartient FAÇONNAGE (FACgroupe) s'est constitué au fil du rachat de différents sites de productions pharmaceutiques appartenant à des grands laboratoires. Il est ainsi emblématique du processus de désintégration verticale qu'ont opéré les grands laboratoires de manière de plus en plus importante à partir du début des années 2000, et des liens de dépendance financière qui se jouent au sein des groupes.

##### a. L'établissement dans l'enquête Réponse

Les deux entreprises FAÇONNAGE (1et 2) présentes dans RÉPONSE ont été retenues comme établissements donnant lieu à une monographie parce qu'ils remplissaient plusieurs des critères au cœur de notre problématique. En effet, les deux établissements sont chacun :

- Preneur d'ordres

- Donneur d'ordres

- Mono-établissement

- Filiale d'un groupe

Les entretiens ont permis de valider l'ensemble des réponses des RD. Nous n'avons ainsi constaté aucun hiatus entre l'enquête et les éléments qu'ils ont été amenés à renseigner lors des entretiens.

##### b. Les entretiens réalisés

Chez FAÇONNAGE 1, nous avons rencontré sur site un RD (le RH du site) puis un RP (élu suppléant au CSE) début juin 2019. À la fin de l'entretien, le RD a indiqué être prêt à nous mettre en relation avec le RDH groupe basé au siège, en cas d'accord de ce dernier. Cependant, malgré des sollicitations ultérieures répétées, nous n'avons pas réussi à obtenir ses coordonnées.

Chez FAÇONNAGE 2, nous avons rencontré fin octobre 2019, également sur site, un RD (le RH du site) puis plusieurs RP en même temps, appartenant tous à la CGT, seul syndicat présent sur le site : un élu au CE et DS (RP 1), le secrétaire du CE (RP 2), un élu au CHSCT (RP 3), un élu au CE et trésorière (RP 4).

##### c. Caractéristiques de l'établissement/entreprise

Créé à la fin des années 1980, FACgroupe est un groupe pharmaceutique français dont l'activité est exclusivement dédiée à la fabrication sous contrat de médicaments et de dispositifs médicaux pour des tiers, dite aussi activité de « façonnage pharmaceutique ». Le groupe dispose d'une vingtaine de sites au total dont une dizaine en France ; les autres se situant en Europe de l'ouest et un à l'international. Détenu uniquement par son management, le groupe n'est pas coté en bourse. La stratégie de FAÇONNAGE repose sur la diversification de son expertise galénique obtenue par le biais de chaque nouveau rachat, dont le rythme s'accélère depuis le milieu des années 2000.
Chaque site constitue une entreprise, filiale du groupe. Le groupe compte environ 5000 salariés et réalise environ 750 millions de chiffre d'affaires (CA) annuel. Situées non loin de la Suisse, les deux entreprises ont respectivement été cédées par GLABO 1 et GLABO 2 au début des années 2010, à un an d'écart l'une de l'autre, et acquises par FACgroupe (voir schéma 3). Comptant environ 250 salariés, FAÇONNAGE 1 se concentre sur la fabrication de formes liquides et semi-solides et réalisait en 2017 un chiffre d'affaire d'environ 40 millions d'euros contre environ 30 millions avant la reprise du site. FAÇONNAGE 2 emploie environ 350 salariés, se positionne uniquement sur la production de formes sèches, de médicaments dits Over the counter (OTC : c'est-à-dire non-remboursés dont le prix est fixé librement par les détenteurs des droits) et générait un chiffre d'affaires de 70 millions d'euros en 2017, au même niveau qu'au moment de la cession.

### d. Une entreprise soumise à deux formes d'éclatement : productif et financier

Le client principal de l'entreprise est, par construction, le laboratoire qui l'a cédée. Dans la suite immédiate de la cession, le site preneur d'ordre se trouve dans une relation quasi-triangulaire où son DO (le laboratoire cédant) et la maison-mère du groupe façonnier fixent conjointement les nouveaux cadres productifs des commandes à venir. Cette co-construction du nouveau cadre est apparue clairement dans les échanges avec les RD des deux sites. Chez FAÇONNAGE 1, la RH a d'ailleurs, selon ses propres dires, été recrutée par GLABO 1 juste avant la cession, pour procéder à celle-ci : « j'ai eu la chance d'être recrutée par GLABO 1, mais moi j'ai été recrutée pour faire la cession. Donc c'est pour ça qu'ils m'ont recrutée. Donc je savais qu'il y avait 2 ans GLABO 1 et puis après j'avais une cession » (RD FAÇONNAGE 1). Elle a donc fait le pont, accompagnée par une personne mandatée par la holding du groupe repreneur du site, personne qui a disparu après quelques mois, laissant les anciens dirigeants gérer le site dans le cadre nouvellement installé.

### e. Nature des liens de dépendance, du point de vue financier et de la sous-traitance

Chacun des sites de FACgroupe est une entreprise indépendante, filiale du groupe, rattachée à la holding. Pour la RH de FAÇONNAGE 1, l'intérêt principal de cette forme d'organisation par comparaison à celle d'un établissement d'entreprise, est la responsabilisation des équipes qu'elle induit. Entre les lignes, ressort que si l'un des sites connaît des difficultés, celles-ci ne viendront pas polluer les autres sites : « c'est pour nous rendre plus responsables dans les décisions et les actions qu'on va entreprendre. Puisqu'on doit en assumer aussi les conséquences. Si on fait le mauvais choix, on prend une mauvaise décision, on n'a pas les résultats qu'on veut, bah c'est notre site, c'est nous qui allons assumer les conséquences de cette mauvaise décision, et pas les autres sites FACgroupe » (RD FAÇONNAGE 1).

#### Les liens avec le groupe

Les liens avec le groupe sont très étroits, puisque tous les aspects commerciaux sont gérés par la holding, qui centralise les demandes des clients, puis les redirige vers un site en particulier, en fonction de son offre de service. Les DRH des sites soutiennent qu'il n'y a pas de
concurrence entre les sites, puisqu'ils sont chacun sur un segment spécifique (en fonction du type de forme médicamenteuse produite). Une fois un client orienté vers un site en particulier, les volumes à produire, et la qualité, sont discutés au niveau de l'établissement.

L'oscillation constante entre autonomie et dépendance est perceptible dans le fait que chaque site a son propre compte d'exploitation mais répond *in fine* à des objectifs fixés par la holding. Par ailleurs, les profits réalisés ne restent pas sur le site et les investissements doivent être validés au préalable par la holding. D'après les RP, l'indicateur particulièrement suivi par le groupe est le taux de satisfaction client. Celui-ci émane de chaque site, et est consolidé par la holding ; chaque site a un regard sur le taux de satisfaction des autres sites.

## Les liens avec le client

Lors de la cession de chacun des sites, un contrat d'approvisionnement de 5 ans a été conclu entre FAÇONNAGE (1 ou 2) et le laboratoire cédant, contrat engageant ce dernier à faire produire à un coût donné un volume donné sur le site cédé, et à couvrir une partie des frais de fonctionnement.

Chez FAÇONNAGE 1, un nouveau contrat de 5 ans a été signé à la fin du précédent, « *différent mais pas moins bon* » d'après la RD. Ces contrats sont à chaque fois négociés conjointement entre le directeur de site, un commercial de la holding spécialiste du client considéré, et le client. Le point d'équilibre économique du site a été passé en 2018, point à partir duquel le site est rentable sans la couverture des frais de fonctionnement par GLABO 1. Pour les années à venir, les prévisions sont optimistes et prévoient une croissance de l'activité. A l'heure actuelle, GLABO 1 compte encore pour plus de 50% du chiffre d'affaires du site, malgré la diversification de la clientèle (15 clients). L'objectif à terme, selon la RH, est de d'arriver à 50% GLABO 1 / 50% autres clients. Le site reste donc très dépendant du cédant/donneur d'ordre.

Chez FAÇONNAGE 2, la situation est toute autre. En 2019 soit 7 ans après la cession du site, GLABO 2 compte encore pour 90% du chiffre d'affaires, plaçant FAÇONNAGE 2 dans une situation de dépendance extrême : « *c'est vrai que [GLABO 2] pèse beaucoup dans la balance parce qu'évidemment 90% du CA est fait avec eux* » (RD FAÇONNAGE 2). Selon les représentants des salariés, cette situation s'explique par la difficulté à obtenir des nouveaux volumes d'autres clients : « *On a rentré quelques nouveaux clients mais disons que les volumes pour le moment ne sont pas assez importants pour palier [GLABO 2]*, et [GLABO 2] continue à *nous donner beaucoup de nouveaux projets et beaucoup de nouveaux produits* » (RP_CGT 1 FAÇONNAGE 2).

En outre, face à l'impératif de diversification, un sentiment de blocage émane tant du côté de la direction : « *on est en train de le faire un petit peu, après ça prend du temps, mais on est en train de le faire* » (RD FAÇONNAGE 2), que du côté des représentants des salariés : « *je pense qu'on est un peu bloqué, du point de vue capacités au niveau de notre usine on arrive au bout de ce qu'on arrive à faire, donc là on rachète des nouvelles lignes pour rajouter des lignes, mais le problème c'est qu'on les rajoute parce que [GLABO 2] nous donne des volumes. Donc on peut* »
répondre à des appels d'offre pour des nouveaux clients mais de toute façon je ne suis pas
certaine qu'on arriverait à les faire » (RP_CGT 2 FAÇONNAGE 2). Interrogés sur l'origine des
fonds ayant permis l'achat de ces nouvelles lignes, les RP répondent « les nouvelles lignes c'est
[FAÇONNAGE 2] qu'a payé, on a demandé une participation, de mémoire, à [GLABO 2] parce
que on la met en place parce qu'ils sont en demande de tonnages supplémentaires et qu'on
n'a plus la capacité de le faire » (RP 2 FAÇONNAGE 2).

L'impression d'un positionnement complexe entre le DO et la holding apparaît ne pas s'être limité à la période de la cession. Il résulte notamment du fait que les tarifs offerts aux clients sont gérés par la holding, mais que les volumes, les délais et la qualité aux mains du PO, sont scrutés par la holding autour de plusieurs indicateurs, dont celui centré sur la satisfaction du client (le fameux OTIF, On Time In Full).

f. <u>Les relations sociales : instances et moyens</u>

Le rapport à la branche et à la convention collective de l'industrie pharmaceutique

Bien que FACgroupe soit adhérent en tant que groupe à la branche, chaque site ne l'est pas
individuellement mais applique bien la convention collective de l'industrie pharmaceutique.
Interrogées sur leur rapport à cette convention collective dans leur gestion quotidienne des
relations humaines de l'entreprise, les deux RD font état d'un fonctionnement similaire, à une
variation près. Là où la RD de FAÇONNAGE 2 concède « on l'applique sur tout », la RD de
FAÇONNAGE 1 s'en distance légèrement « Ça reste un outil de travail, ça c'est clair, une base
de travail [...] elle reste importante ».

Cette nuance repose en l'occurrence sur l'application modulée de la classification chez FAÇONNAGE 1, que ne pratique par FAÇONNAGE 2. La RH de FAÇONNAGE 1 explique en effet suivre la classification de la convention, tout en l'adaptant sur certains points : « On a nos propres référentiels de compétences [...] On les a créés en observant nos métiers, en regardant ce qui se passait en fait, on a fait nos référentiels d'une compétence. Qui sont très très proches de ce que propose la branche, mais effectivement pour aller plus vite, pour avoir moins de complexité [...] ils demandent beaucoup trop de choses qui nous ne nous servent pas au quotidien » (RD FAÇONNAGE 1). Dans cet exercice d'affranchissement des contraintes de la classification de branche, la RH indique toutefois : « après, sur ma classification, j'essaye de rester en cohérence avec ce que pratique le groupe » (RD FAÇONNAGE 1), donnant ainsi le sentiment qu'il s'agit de modulations marginales.

Pour tous les autres points, et en particulier concernant son utilisation dans la détermination
des conditions d'emplois, l'application est directe, les deux entreprises se fondant strictement
sur ce que contient la convention. C'est notamment le cas des compensations liées aux heures
supplémentaires, ou encore des salaires, pour lesquels la RH de FAÇONNAGE 2 déclare : « on
applique les minima sauf que, nous, on attend que la branche ait étendu l'accord pour pouvoir
le faire, parce que [FAÇONNAGE 2] est pas adhérent au Leem, c'est [FACgroupe] qui est
adhérent au Leem et donc du coup on doit attendre l'étendue des accords mais sinon oui on applique complètement la convention » (RD FAÇONNAGE 2).

## Les structures de mise en relation entre les entreprises du groupe

Si les DRH des différents sites sont appelés à échanger entre eux et avec le « DRH groupe », il n'y a aucun lien entre salariés, ni formel autour d'instances centralisées, ni informel.

### Côté direction

Les membres des directions des entreprises du groupe sont amenés à échanger fréquemment et semblent bien se connaitre. Ils se rencontrent au moins une fois par trimestre (parfois au siège mais visiblement le plus souvent ailleurs), et chacun des RH échange *a minima* une fois tous les 15 jours avec le « DRH groupe » par téléphone : « Quand on en a besoin. Une fois, en général, une fois tous les 15 jours au moins, le minimum, il a des nouvelles de nous » (RD FAÇONNAGE 1).

S'il existe une recherche d'harmonisation entre les sites, la RD de FAÇONNAGE 1 la justifie en partie par le fait que les clients souhaitant s'approvisionner pour des produits différents auprès de plusieurs sites du groupe puissent y retrouver une certaine cohérence. Ce travail décrit comme un « travail de coordination quand même et de cohésion entre les sites » (RD), est piloté par la holding : « la holding vient en support, viendra en support sur des thématiques pour nous aider, pour effectivement à un moment donné faire en sorte qu'il y ait quand même une harmonie dans le groupe. Il ne faut pas qu'un client puisse aller sur un site A et sur un site B et avoir des pratiques complètement divergentes » (RD FAÇONNAGE 1).

A l'inverse, les politiques sociales et salariales sont décrites comme indépendantes les unes des autres. Cependant, la recherche d'harmonisation, sur la thématique des salaires par exemple, n'est pas totalement absente : « On essaye de faire en sorte quand même d'avoir une construction harmonieuse au niveau du groupe » (RD FAÇONNAGE 1).

Ainsi, au fil de l'entretien, il apparaît bien que les DRH échangent entre eux sur les augmentations salariales. En revanche, rien n'est pensé sur la formation ou la mutuelle où aucune politique de groupe n'est mise en place.

### Côté salariés : absence d'instance de représentation du personnel centralisée

La spécificité des entreprises/établissements étudiés réside dans le fait qu'il n'y a aucune instance centralisée (Comité de groupe, UES), bien que les RP s'interrogent sur la légalité de la chose « des fois je me demande si ce n'est pas... en tout cas c'est bien ficelé le fait que chaque Façonnage soit indépendant » (RP, FAÇONNAGE 1).

Selon la RD de FAÇONNAGE 1, les salariés n'ont jamais souhaité aller dans ce sens : « Parce qu'aujourd'hui, il n'y a pas l'intérêt de vouloir aller à un niveau de groupe de la part des salariés. Le fait de s'occuper d'eux directement, pouvoir agir en direct ici, avec des partenaires
qui connaissent le local, la structure, il n'y a pas de besoin forcément de nos partenaires, d'aller effectivement, d'avoir un comité de groupe au niveau de la holding ».

Et pourtant, le RP indiquait de son côté voir une réelle utilité à des échanges entre salariés des différents sites, au moins dans le cadre de la préparation des négociations, et avoir ainsi essayé de contacter d'autres élus d'autres sites, sans y parvenir : « il me semble qu'il y a des personnes de chez nous, du syndicat qui avaient essayé, mais on n'a jamais réussi à avoir d'infos. Même pour les négociations... si on pouvait savoir ce à quoi ils avaient eu droit..., parce qu'il y a des grosses différences entre les sites ».

Chez FAÇONNAGE 1, les salariés du site se sont largement mobilisés aux dernières élections comme le montrent le taux de participation de 85% de votants. Seules deux organisations syndicales sont présentes sur le site : la CFTC dispose d'une large majorité (70%) sur la CFDT (30%). D'après la RH, des compromis sont toujours possibles avec la CFTC, sauf parfois sur les NAO qu'ils refusent occasionnellement de signer. Au total, les relations sociales chez FAÇONNAGE 1 apparaissent finalement assez paisibles et peu conflictuelles, comme le montre l'absence totale de grève et de débrayage malgré l'intensification du travail dont rend compte le RP. La RH fait apparaître les syndicats comme des veilleurs de ces relations sociales, des partenaires permettant l'évitement de conflits sociaux. Elle a pu ainsi s'inquiéter d'un conflit qui avait émergé sans que les représentants aient mesuré que le changement qui l'a suscité déplaisait.

Chez FAÇONNAGE 2, les salariés sont tout autant impliqués lors des élections (plus de 90% de votants au dernier scrutin) et seule la CGT est présente sur le site. Sur le fond, les relations sociales chez FAÇONNAGE 2 apparaissent animées mais globalement de bonne qualité : le dialogue social est ainsi jugé bon par les deux parties, même si RD et RP lui reconnaissent son caractère parfois conflictuel. Puisqu'elle n'était pas là au moment de la cession du site, nous interrogeons la RD de FAÇONNAGE 2 sur le fait d'être arrivée dans un site où le climat social est bon : « oui, ça l'est toujours, après on n'est pas d'accord sur tout, moi aujourd'hui ça fait déjà deux ans que je suis là, tous les accords qui ont été négociés et il y en a eu quand même huit, ils ont tous été signés » (RD FAÇONNAGE 2). De son côté, le RP 1 constate « un bon dialogue social ici, on est d'accord, on n'est pas d'accord, on s'engueule, mais on n'a jamais rompu le dialogue et on se voit souvent, on essaye d'étouffer le feu avant qu'il prenne, et ça marche relativement bien », faisant état de quelques épisodes de tensions, notamment au moment de la cession, en témoigne le lancement d'un droit d'alerte et l'occurrence de grèves : « au moment de la cession, oui, on avait fait des grèves devant, on avait fait des arrêts de travail sauvages » (RP 1 FAÇONNAGE 2).

## Mise en place du CSE

FAÇONNAGE 1 comme FAÇONNAGE 2 ont effectué leur passage au CSE courant 2019, en mars pour le premier, et en décembre pour le second. Chez FAÇONNAGE 2, ce côté tardif s'explique
par la volonté des parties de laisser se dérouler les mandats en court jusqu'au plus tard possibles, ceux-ci allant théoriquement jusqu'à 2021.

Du point de vue des moyens, le passage au CSE semble n'avoir eu que peu d'impact dans les deux entreprises. Les réunions se tiendront à la même fréquence qu'auparavant. Dans les deux cas, le nombre d'élus est resté quasiment identique : là où les IRP de FAÇONNAGE 1 comptait vingt représentants, les instances fusionnées comptent onze titulaires, onze suppléants, et deux délégués syndicaux, soit deux mandats supplémentaires. Chez FAÇONNAGE 2, le CE disposait de cinq titulaires, de cinq suppléants, et d'un délégué syndical, les DP de sept titulaires et sept suppléants, le CHSCT de quatre sièges, tandis que le CSE compte douze titulaires, douze suppléants et un délégué syndical, soit quatre mandats de moins.

Cependant, cette apparente stabilité ne tient pas compte de la distinction entre titulaires et suppléants, ces derniers n'ayant plus de droit d'assister aux réunions, conformément aux souhaits de la direction : « Nous, les suppléants ne participent pas à la réunion. C'est quelque chose sur lequel on ne cède pas » (RD FAÇONNAGE 1). Les RH indiquent être très satisfaits de la réduction du nombre de réunions et du nombre d'interlocuteurs permis par les ordonnances, et soulignent la manière dont les accords de branche issus des ordonnances lui facilitent la vie, en « simplifiant » le dialogue social, numériquement à tout le moins.

Au total, les négociations sur la mise en place du CSE sont à l'image de l'ensemble des relations sociales dans les deux entreprises. Chez FAÇONNAGE 1, le sentiment qui émerge est celui d'une difficulté des élus à se mettre à jour des changements, ce qui donne les pleins pouvoirs à la direction pour définir les contours des instances en nombre, en fonctionnement, voire en personnes à siéger, le RP interrogé restant particulièrement peu loquace sur les changements induits. A l'inverse, les RP de FAÇONNAGE 2 estiment que la direction a donné les moyens de poursuivre un dialogue de bonne qualité.

### g. **Conséquences de l'éclatement sur l'organisation et la négociation du temps de travail, et les conditions de travail**

L'organisation du temps de travail semble avant tout gérée de manière à répondre aux demandes des clients, ces derniers étant impliqués dans des changements aux conséquences parfois importantes pour les salariés : « Après, on va prendre, nous, des engagements en disant, je ne sais pas moi, 'on va passer une ligne en équipe de nuit'. Bah ces engagements-là qu'on va prendre, on va les partager avec notre client, en disant 'voilà pour répondre à votre problématique on a engagé une équipe supplémentaire' » (RD FAÇONNAGE 1).

Cette modification de l'organisation du travail, via la mise en place des nouvelles lignes et de nouvelles équipes, appelle nécessairement d'importantes négociations sur le sujet dans les prochains mois. L'intensification du travail est due à la fois à l'augmentation de l'activité, mais aussi à l'augmentation du nombre de clients. Dans les deux sites, les effectifs ont augmenté, mais moins rapidement que l'activité. Pour les RH, cela s'explique toutefois par le fait qu'il y a
eu un rééquilibrage entre main d'œuvre indirecte dont l'activité ne concourt pas à la fabrication, et main d'œuvre directe. Chez FAÇONNAGE 1, la poursuite de l'intensification est à prévoir, puisque de nouveaux contrats ont été signés. Un épisode de changement organisationnel mettant en jeu la possibilité de maintenir un temps de pause collectif nous a semblé illustrer la manière dont est apprécié le degré d'acceptation des changements : la direction avait très brièvement averti certains représentants du changement envisagé pour évaluer quelles réactions anticiper. Ceux-ci n'ayant pas semblé préoccupés, la direction en avait conclu que cette mesure pouvait être mise en place sans plus d'échanges. Elle a cependant donné lieu à un vif mouvement de protestation des salariés qui a amené à une négociation dont le résultat a été que la nouvelle organisation devait être suspendue une journée par mois de manière à permettre qu'il y ait au moins un déjeuner commun mensuellement.

Par ailleurs, le changement de modèle économique, avec la diversification de la clientèle, implique non seulement de produire plus au total, mais aussi sous des formes plus segmentées, qui multiplient les temps d'adaptation des machines et réduit les temps de production. La direction souhaite donc revenir sur l'accord 35h, pour gagner en flexibilité grâce à l'annualisation. Le recours aux heures supplémentaires est assez important dans le fonctionnement actuel, jour férié, samedi, etc. Celles-ci sont rémunérées à 125%, soit le légal.

- Les apports/traits saillants ou questions soulevées par ce cas

FAÇONNAGE 1 et 2 se trouvent dans une double situation d'éclatement. Leur dépendance au groupe interroge surtout sur la réelle déconnexion qui existe entre la centralisation au niveau de l'exécutif des sites et l'absence totale de centralisation au niveau des représentants du personnel. D'autre part, leur situation de preneur d'ordre semble avoir des conséquences directes sur les salariés en termes d'organisation du travail et de conditions de travail, dans lesquelles les clients sont assez fortement impliqués.
<figure><img src="image_9.png" /><figcaption>Schéma 3 : Une représentation de l'éclatement de FAÇONNAGE</figcaption></figure>
#### 2.2.3.3 LABO

En tant que filiale française d'un grand laboratoire pharmaceutique américain, LABO est emblématique des liens de dépendance stratégique, économique et financière qui se jouent au sein des groupes. Cette monographie permet ainsi de mettre en évidence les conséquences de ces types de dépendance sur la portée du dialogue social, sur les conditions de travail, et d'en comprendre les effets sur le ressenti des salariés.

La tête de groupe ayant annoncé dans son dernier plan stratégique vouloir céder le site de production à un repreneur sous-traitant, cette monographie donne à voir la manière dont se forment les rapports de force entre futur preneur et futur donneur d'ordres, mais également comment se prépare et se négocie l'externalisation d'une usine de fabrication de médicaments, et des salariés qui y sont rattachés. Se joue en parallèle de cette cession un plan de licenciement touchant le quart des effectifs du site.

##### a. L'établissement dans l'enquête Réponse

LABO a été retenu comme établissement donnant lieu à une monographie parce qu'il remplissait plusieurs des critères au cœur de notre problématique. En effet, l'établissement est :

- Preneur d'ordres

- Donneur d'ordres

- Mono-établissement

- Filiale d'un groupe

Si le RD ayant rempli le questionnaire n'était plus là au moment de l'entretien, l'entretien avec son successeur a permis de valider l'ensemble des réponses. Nous n'avons en effet constaté aucun hiatus entre l'entretien et les éléments que le prédécesseur avait été amené à renseigner lors de l'enquête REPONSE.

##### b. Les entretiens réalisés

Nous avons rencontré début décembre 2019 un RD (le RH du site) puis un RP (le secrétaire du CE), sur site. Un entretien complémentaire pour suivre le déroulé de la cession de l'usine a par ailleurs été réalisé fin mars 2020, par téléphone.

Si LABO est le point d'entrée de cette monographie, la capacité de son RP à proposer des contacts hors de LABO aura permis d'élargir la focale et d'investiguer les situations respectives d'ACTIF (usine cédée en 2015) et de LABOsiège (concentrant les activités commerciales et administratives en France), et de compléter le portrait de LABO sous l'angle de ses liens présents ou passés avec les deux autres entités. Nous avons ainsi conduit un entretien par téléphone avec un RP de chacune des entreprises liées, courant avril 2020.
### c. Caractéristiques de l'établissement/entreprise

Si le groupe auquel appartient l'entreprise enquêtée a une position centrale dans le secteur pharmaceutique mondial, l'entreprise LABO n'a qu'une place limitée dans le groupe, positionnée sur des activités en marge de la stratégie du groupe.

## Le groupe

Le groupe multinational américain (LABOGROUPE) auquel appartient LABO fait partie des cinq premiers laboratoires pharmaceutiques mondiaux, les fameux big pharma, et réalise près de 40 milliards de dollars de chiffre d'affaires (CA) en 2018. Implanté dans 150 pays environ, il compte 70 000 salariés dans le monde. En tant que firme multinationale, chacun des échanges des filiales nationales avec les autres filiales étrangères du groupe s'effectue selon la méthode comptable des prix de transfert. L'OCDE (2010, p. 19) en donne la définition suivante : ce sont « les prix auxquels une entreprise transfère des biens corporels, des actifs incorporels, ou rend des services à des entreprises associées ».

Dans l'histoire du groupe, un tournant important s'est opéré à la fin des années 2000, avec le rachat de PHARMA, un autre big pharma américain. Cette fusion s'inscrit dans un mouvement général de concentration de l'industrie. Pour preuve, PHARMA avait lui-même réalisé l'acquisition de COOP quelques années auparavant, tandis que la fusion hisse LABOGROUPE au rang de deuxième laboratoire mondial, derrière un mastodonte de 75 milliards de dollars de chiffre d'affaires, lui-même issu d'une fusion majeure.

LABOGROUPE est coté en bourse, et se positionne sur des aires thérapeutiques particulièrement porteuses de la santé humaine dont l'oncologie, le diabète, mais également sur la santé animale.

Plusieurs plans de réorganisation décidés par le groupe se sont succédé durant les décennies 2000 et 2010, conduisant à des fermetures sèches de plusieurs sites dans le centre de la France, à la cession à un sous-traitant d'un site de chimie fine produisant des principes actifs (ACTIF) dans le centre de la France et d'un site de production de médicament dans l'ouest de la France, ainsi qu'à de nombreux plans de licenciement.

## L'entreprise

LABO est une entreprise filiale de la holding LABOgroupe France, elle-même filiale de LABOGROUPE. LABOgroupe France détient deux autres filiales : l'entreprise LABOvaccins, et l'entreprise LABOsiège située en région parisienne qui concentre les activités commerciales et toutes les activités administratives et de support : « la direction des ressources humaines France, elle est basée à LABOsiège, la direction finance France est basée à LABOsiège, toutes les directions nationales sont basées à LABOsiège » (RD LABO). Cette organisation (voir schéma 3) a été instaurée en 2012, suite à la réorganisation des activités découlant de la fusion avec PHARMA; LABO était, avant cela, un établissement secondaire de l'entreprise LABOsiège.
LABO se situe dans le centre de la France et héberge un centre de recherche employant une centaine de salariés, et un site de production avoisinant les 500 salariés, fabriquant des médicaments dans deux aires thérapeutiques différentes (AT1 et AT2). LABOGROUPE est implanté de longue date dans cette région et disposait autrefois de plusieurs autres sites ayant depuis été soit fermés soit cédés. Selon le RP, 12 plans de licenciements se seraient succédés en l'espace de 25 ans.

Le site LABO a fêté dernièrement son quarantième anniversaire. Peu après, un nouveau plan d'économie en lien avec le recentrage stratégique que souhaite effectuer la tête de groupe a été annoncé. Il implique la fermeture définitive du centre de recherche, sans reprise, ce qui affecte un sixième des effectifs de LABO. Il a pour effet également la cession du site de production à un sous-traitant et un plan de licenciement touchant un autre sixième des effectifs de LABO. Pour le RP, cette restructuration vise à « préparer » l'usine pour sa reprise : « Comme ils décident de sortir du réseau donc il faut diminuer les coûts pour que ça soit intéressant, entre guillemets, pour un repreneur » (RP_FO_LABO).

C'est donc dans ce contexte tout à fait particulier que se déroulent nos entretiens.

### d. Les liens de dépendance du point de vue financier et la sous-traitance

Nous avions choisi LABO comme représentant des acteurs dominants du secteur, ceux-là même qui impulsent les externalisations. Nous nous attendions donc à observer des liens de dépendance stratégique, économique et financière qui se jouent au sein des groupes, décrivant une forme de sous-traitance intra-groupe, ce que nos investigations ont confirmé. En effet, LABO est très dépend de la tête de groupe, dans le sens où toutes les décisions sont prises par cette dernière, y compris en termes de définition des produits à fabriquer (lesquels, quand, et combien). Finalement, la direction locale n'est qu'une courroie de transmission, chargée d'appliquer les décisions du groupe.

Pour autant, au fil des entretiens, l'entreprise enquêtée est apparue comme sous-traitante pour le compte d'autres laboratoires que la tête du groupe dont elle est une filiale. En effet, bien que produisant majoritairement pour LABOGROUPE, LABO génère une partie de son chiffre d'affaires *via* la production de médicaments pour des tiers et est, à ce titre, un sous-traitant d'autres laboratoires. De surcroit, le projet de cession de l'usine annoncé par le groupe, inscrit directement LABO au cœur de la problématique d'externalisation de la production.

Le focus sur LABOsiège permet en outre de mettre en lumière la manière dont la tête de groupe définit et décline sa stratégie commerciale, et montre l'absence d'articulation entre les activités productives et commerciales sur le territoire français. Il n'y a en effet aucun lien entre LABO et LABOsiège, là où on aurait pu imaginer par exemple que LABOsiège vend les produits fabriqués par LABO.
### e. Les structures de représentation professionnelle

Pour LABO comme pour LABOsiège, la représentation du personnel siège au sein d'un comité d'entreprise, devenu CSE. Il n'y a pas de comité de groupe ni d'UES mettant en lien les deux entreprises. Il existe un comité d'entreprise européen, mais le RP de LABO le décrit comme une simple chambre d'enregistrement.

### L'absence d'UES

Deux éléments viennent rendre l'absence d'UES particulièrement significative. D'abord, lorsque LABO et LABOsiège étaient deux établissements de la même entreprise, ils partageaient un Comité central d'entreprise. C'est donc bien qu'il y avait une pertinence à dialoguer à ce niveau et à y partager des informations. D'autre part, l'absence d'UES ne s'explique pas par une absence de volonté, bien au contraire. En effet, deux demandes successives de reconnaissance juridique de l'UES ont été portées en 2006 et 2011, sans succès. Au fil des différents entretiens et de l'analyse des documents transmis par le RP de LABO, on voit apparaître de quelle manière le découpage (mouvant) des frontières des entreprises a permis de segmenter les collectifs de travail jusqu'à parfois opposer les intérêts des salariés (du point de vu des activités, des CSP, ou des « couleurs » syndicales).

### Structure des IRP

D'après le RP de LABO, le site hérite d'une histoire syndicale longue, traversée par divers conflits, débrayages et grèves, qui scandent les moments décisifs dans la vie de l'entreprise : à l'annonce des plans de licenciement, des projets de cessions, des négociations sur les salaires, mais aussi en 2001 lors de la négociation des accords temps de travail : « même si on n'a pas affaire à des sidérurgistes il y a une histoire syndicale, une force sociale sur ce site avec des mobilisations sur des sujets importants dans le passé », au moment des ordonnances Macron ou de la réforme des retraites. Pour le RD, les syndicats sont en effet « incontournables ». Le site compte ainsi environ 8% de syndiqués, comme l'indiquent tant l'enquête réponse que les RP et RD rencontrés, tandis que le taux de participations aux dernières élections du personnel en 2019, a atteint plus de 80% (bien que le contexte ambiant ait pu favoriser une participation particulièrement élevée). Quatre organisations syndicales sont représentatives chez LABO : la CGC est la première avec 28%, Force Ouvrière est la seconde avec 27%, la CFDT arrive troisième avec 24% et enfin la CGT avec 21%.

Tant le RP que le RD s'accordent sur le fait que le dialogue social dans l'entreprise est de bonne qualité. Pourtant, malgré cela, les salariés et leurs instances représentatives se heurtent à l'inadéquation entre le périmètre de l'entreprise et celui des lieux de décisions, ce qui est une source importante des conflits sur le site.

### La mise en place du CSE

LABO ne dispose donc pas d'instances centralisées. Ainsi, suite à la réforme du Code du Travail, le Comité d'Entreprise (CE) de LABO a laissé place à un Comité Social et Économique (CSE) sur
le même périmètre, limité à l'entreprise. Le calendrier de rencontres est même inchangé :
> « on a prévu de maintenir 11 réunions ordinaire par an » (RD LABO). D'après le RP de LABO, « le changement pour nous c'est qu'on avait trois instances on n'en a plus qu'une ».
En termes de composition, le CE disposait de quatorze membres élus (sept titulaires et sept suppléants) ainsi que de huit représentants syndicaux (quatre titulaires et quatre suppléants), les DP comptaient neuf titulaires et neuf suppléants, tandis que le CHSCT disposait de six membres élus et de quatre représentants syndicaux, portant le nombre de mandats à cinquante. Désormais, le CSE repose sur quinze titulaires et quinze suppléants ainsi que sur huit représentants syndicaux, pour un total de trente-huit mandats.

Plus encore que la perte de douze mandats liée à la fusion des instances, le RP déplore le fait que « tous nos sujets sont concentrés ». En particulier, la fusion des délégués du personnel (DP) avec le CE densifie les sessions d'échanges avec la direction, là où les deux sujets étaient gérés séparément auparavant : « on collecte toutes les questions qu'on aurait portées en DP avant, on les met à l'ordre du jour ce qui fait que ça fait des réunions à rallonge par contre » (RP_FO_LABO). Pour éviter cet écueil, un autre schéma d'instances avait été proposé par les IRP aux moments des négociations de mise en place du CSE, visant à mieux répartir la charge de travail des représentants en prenant appui sur des pseudos représentants de proximité pour chaque site de l'entreprise. Cependant, la direction s'est opposée à cette proposition, arguant que : « les représentants de proximité ce n'était pas dans les textes, ce n'était pas l'esprit, c'était sur des sites éclatés, que ça allait faire une commission en plus, des moyens en plus ; là-dessus ils ont été assez rigides » (RP_FO_LABO).

Concernant la commission SSCT, le RP de LABO juge que les moyens nécessaires y ont été alloués : « Il y a une commission avec six membres, donc il n'y a rien à dire à ce niveau-là ». En revanche, le renouvellement très important des élus au sein de celle-ci complique son fonctionnement. Outre cet engorgement du canal CSE, le RP de LABO identifie un second type de limites, relatif à la complexification de l'organisation de la représentation des salariés nuisant à la qualité et à la circulation de l'information et ce, malgré les moyens alloués qui n'ont que peu ou pas diminués même si leur gestion paraît plus lourde. A propos des heures de délégation par exemple, le RP souligne que : « la négociation a été correcte, en volume d'heures globalement on n'a rien perdu par rapport à avant, on avait un bon accord avant qui était largement au-dessus de la moyenne. Globalement on n'a rien perdu [...]. Ça demande du coup un suivi infernal. J'ai mis un classeur en place avec nos heures, j'ai pris tant et j'en laisse tant, qui les prend... C'est lourd ». Même constat concernant le nombre d'élus, où la segmentation entre titulaires et suppléants est à l'origine de nombreuses complications, ces derniers n'ayant plus le droit d'assister aux réunions.

## Le recours à l'expertise

Le comité d'entreprise de LABO recourt régulièrement, et depuis longtemps, à l'expertise dans le cadre de ses prérogatives : « nous on a un expert historique qui est CABINET [...] c'est tout un passé, ça fait 30 ans qu'ils accompagnent je crois les instances ». Pour le RP de LABO, ce
choix s'explique d'abord par l'aspect combatif et proactif du cabinet, en adéquation avec la vision du dialogue social que portent les IRP chez LABO : CABINET serait en effet « un de ceux qui attaquent le plus ou qui va chercher des jurisprudences sur des défauts d'information sur des choses comme ça », ce qui a porté ses fruits à plusieurs reprises : « On avait obtenu des décisions intéressantes avec l'expert ». L'ancienneté permet en outre à CABINET de connaitre très bien l'entreprise.

LABOsiège recourt lui aussi à un expert régulier et historique.

### f. <u>Conséquences des dépendances au groupe sur l'emploi, l'organisation du travail et les relations sociales</u>

Dans la vie quotidienne de l'entreprise, les injonctions économiques du groupe se matérialisent dans l'organisation du travail, et la gestion du temps de travail. Or, le pendant de l'éloignement du site aux lieux de décisions stratégiques est l'éloignement du groupe aux réalités du terrain ; ce qui a des conséquences visibles en termes de conditions de travail des salariés. Les conséquences de la dépendance stratégique au groupe se manifestent par les baisses d'effectifs inexorables au fil des plans de licenciement et des cessions d'usines.

### <u>Organisation, temps et conditions de travail</u>

Sur le plan de l'organisation du travail, le RP dénonce une approche quantitative, pensée en référence à des ratios d'équivalent temps plein : « Je pense qu'ils ont fait une approche un peu... ils font toujours ça, une approche mathématique, ils divisent le nombre d'unités par le nombre de personnes et puis... ». Selon lui, cette approche est inadéquate pour prendre en compte les exigences réelles de l'organisation productive. Elle induit une surcharge de travail importante et débouche sur une multiplication des risques psychosociaux, sujet au cœur des préoccupations du CHSCT (et désormais de la nouvelle commission SSCT). Or, chaque plan de restructuration aboutit potentiellement à une nouvelle organisation du travail, dont les effectifs sont revus à la baisse ce qui aggrave encore la situation.

La durée collective du travail est à 37 heures 30 et 15 jours de RTT. Ce cadre collectif étant posé, il existe chez LABO huit modalités d'organisation du temps de travail différentes, rien que pour les personnels non-cadres. Cette démultiplication des modalités trouve sa source dans la volonté de coller au plus près des impératifs de production : « Chaque atelier s'organise par rapport à son activité, aux caractéristiques des produits qu'il a à exploiter [...] pour AT2 nous avons plusieurs produits avec des contraintes horaires qui sont différentes, et des organisations du travail qui sont différentes aussi » (RD LABO). Les contraintes horaires mentionnées par le RD impliquent notamment de la production en continu, sans période d'arrêt des machines, donc du travail posté et des horaires atypiques de travail (soir, nuit, weekend). Pour preuve, les accords ARTT et les avenants qui s'y rapportent sont écrits en référence à l'affectation des salariés à une ligne de production, un médicament, ou une activité (conditionnement, fabrication, maintenance, qualité). Concernant les cadres et à l'exclusion des cadres dirigeants, trois modalités d'organisation du temps de travail sont
distinguées : les cadres intégrés soumis à l'horaire collectif de travail, les cadres au forfait heure annualisé, et les cadres au forfait jour.

## L'emploi local : victime des décisions stratégiques du groupe

Au fil des décisions stratégiques du groupe (acquisitions, cessions, ou scissions) et des plans d'économies, les instances représentatives du personnel sont mises à contribution, dans le cadre de l'ensemble des négociations entourant ces moments importants de la vie de l'entreprise, dont la conséquence directe est la réduction très forte de l'emploi.

En l'espace de 25 ans sur le site de LABO, le représentant du personnel interrogé aura vu douze plans de licenciements se succéder, et l'emploi fondre d'autant : « Moi j'en suis à mon 12ème PSE donc... il y en a tous les deux/trois ans à peu près [...] j'ai connu ce site, mais il y avait un autre site à [CENTRE], on était la même entité juridique, on était plus de 2000 et ici on est 580 aujourd'hui ». Le RD va même jusqu'à évoquer un enchainement des restructurations. Chacun de ces plans aura en outre montré combien les stratégies syndicales visant le maintien de l'emploi avaient peu de chance d'aboutir. Face au caractère inévitable de ces licenciements, les IRP de LABO semblent avoir privilégié les négociations d'accompagnement, plus que les négociations de maintien de l'emploi. Comme les RP, les salariés semblent eux aussi avoir intériorisé cet aspect inévitable et s'être habitués à ces plans, allant même jusqu'à souhaiter le suivant. En fait, en allouant des moyens très importants, le groupe s'assure de l'acceptabilité sociale des plans qu'elle conduit. L'acceptabilité des plans est aussi « financée » pour les salariés restant dans l'entreprise.

## Les apports/traits saillants ou questions soulevées par ce cas

Sélectionné pour son appartenance à un groupe multinational, LABO se révèle illustrer d'autres dynamiques emblématiques de l'industrie pharmaceutique : la fabrication de médicaments en sous-traitance et le processus d'externalisation d'usines dont les têtes de groupe souhaitent se séparer.

Cette monographie aura en outre permis de mettre en lumière les différents types de dépendance qui se jouent au sein des groupes : stratégique, économique, financière, et organisationnelle. L'ensemble de ces dépendances réduit la marge de manœuvre des dirigeants locaux, et place les filiales LABO et LABOsiège dans une position de réceptacle des directives du groupe.

En conséquence directe, les relations sociales prennent place dans un cadre figé, fixé par le groupe, ce qui se traduit par un certain nombre de blocages et de conflits. Dans ce contexte, la mise en place du CSE semble avoir préservé la majeure partie des moyens du dialogue social dont la limite essentielle tient principalement à l'éloignement des centres de décisions.
In fine, une part importante des relations sociales semblent tourner autour de la gestion de l'emploi, en lien avec l'aspect récurrent des plans sociaux, et avec l'annonce conjointe de la fermeture du centre de recherche et de la cession du site de production.

<figure><img src="image_10.png" /><figcaption>Schéma 4 : Une représentation de l'éclatement de LABO</figcaption></figure>

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