Tandis que dans l’imaginaire collectif, le rythme effréné, répétitif et abrutissant de la chaîne de production des Temps modernes est probablement révolu, Corinne Gaudart et Serge Volkoff, ergonomes, avancent dans Le travail pressé que les contraintes industrielles se sont au contraire étendues depuis les années 1980 au-delà du seul secteur de l’industrie, et que le travail s’est intensifié. Ce livre est un « plaidoyer » (p. 23) (plutôt qu’une enquête à proprement parler) pour sortir de ce qu’ils nomment le « modèle de la hâte » (p. 10) qui prévaut dans le travail d’aujourd’hui. Le travail pressé dresse un bilan de ce que ce modèle fait à l’activité « réelle » (à savoir ce de quoi le travail est fait selon les auteurs) et décrit la façon dont la « hâte » est vécue individuellement par les travailleurs et travailleuses, et posée comme intouchable par les entreprises et politiques publiques. L’ambition de l’ouvrage est vaste, et les exemples mobilisés nombreux, souvent issus d’enquêtes d’ergonomie menées directement par les auteurs, mais non exclusivement. Les secteurs de l’automobile, de la construction aéronautique, de la collecte des déchets, de l’aide à domicile, mais aussi les caisses de retraite, l’administration publique ou encore la pâtisserie et l’horticulture sont ainsi explorés. Malgré la diversité des mondes professionnels étudiés, les auteurs parviennent à restituer pour chacun les activités quotidiennes et les « situations précises » (p. 22) qui les caractérisent. L’ouvrage se structure en huit chapitres, qui explorent le « travail pressé » depuis l’embauche et la formation (chapitre 1) jusqu’au départ à la retraite (chapitre 8), dans la production (chapitre 2) comme dans les services (chapitre 3) ou l’encadrement (chapitre 4), et à travers différents enjeux d’entreprises (chapitres 5 à 7).

À partir d’exemples dans le bâtiment et travaux publics (BTP), l’hôpital, l’automobile et la sidérurgie, le chapitre 1 montre en quoi le « modèle de la hâte » met en péril la formation des nouveaux. Dans le BTP, les difficultés à recruter et à fidéliser les travailleurs rendent la formation particulièrement compliquée, dans un contexte d’organisation en flux tendu : les nouvelles recrues disent parfois n’avoir eu aucun tuteur, et avoir dû faire leurs preuves sans que des travailleurs plus expérimentés aient eu le temps de leur apprendre comment faire. Les fortes contraintes temporelles qui pèsent sur les travailleurs compromettent à la fois le « temps de l’apprentissage » et « l’apprentissage des temps » du travail (p. 27). Les auteurs rendent compte d’une absence de réflexion sur cette question de la part des employeurs, au profit de « prêts-à-penser » souvent inopérants : par exemple, âge et ancienneté sont confondus et la transmission est conçue comme un processus à sens unique entre un senior expérimenté et un jeune novice, alors même que, de plus en plus souvent, les tuteurs peuvent être jeunes et les nouveaux plus âgés, mais avec une expérience antérieure peu valorisée. La transmission nécessite un temps long, qui peut « [entrer] en concurrence avec celui de la production » (p. 46) et n’est donc pas privilégiée.

Le chapitre 2 revient sur le temps de la production, également guidé par la nécessité de faire au plus vite. Dans le secteur de l’automobile, exemple emblématique du temps de travail contrôlé et du geste imposé et répété, l’organisation flexible qui fait suite au taylorisme exige des opérateurs qu’ils accomplissent un ensemble de gestes « précis et variables et [enchaînent] des modes opératoires différents sous fortes contraintes temporelles » (p. 54). Les contraintes marchandes (qui priorisent par exemple les véhicules qui se vendent) s’imbriquent alors dans les contraintes industrielles et transforment – voire renforcent – la pression temporelle, en élargissant la gamme des tâches à réaliser : aux « OS [ouvriers spécialisés] à vie » (p. 53) se substituent les polyvalents. Si la polyvalence permet pendant un temps d’éviter la monotonie du travail et de se préserver d’une posture éprouvante répétée, elle contribue au cumul des tâches, au fait d’être débordé, voire de se sentir au bord du burn-out. L’organisation du travail intensive décrite par les auteurs entrave l’appropriation de leurs gestes par les travailleurs et la valorisation de leur expérience.

Dans les métiers de services présentés dans le chapitre 3, l’intensification du travail se traduit par un impératif de « se dépêcher tout en prenant son temps » (p. 77). Dans la collecte des déchets, l’aide à domicile, les caisses de retraite, le transport aérien ou à Pôle emploi, les travailleurs sont en effet pris dans des exigences contradictoires : devoir remplir leurs objectifs chiffrés (durée du rendez-vous à respecter, nombre de clients à recevoir, etc.) et savoir (ou essayer de) s’adapter aux aléas des relations humaines en prenant « le temps qu’il faut » (p. 82). Ce temps n’est, comme le montrent les auteurs, pas pris en compte dans la prescription des tâches ou l’évaluation des performances. Pourtant, ne pas le prendre peut faire perdre du temps, comme c’est le cas dans le secteur de l’aide à domicile, où prendre le temps pour échanger avec les patients peut inciter ces derniers à coopérer, ce qui facilite le travail de l’aide.

Le chapitre 4 s’intéresse aux fonctions d’encadrement et à leurs transformations depuis les années 1980. Les auteurs partent d’un constat paradoxal : alors que l’influence des encadrants sur les conditions de travail est « perçue comme grandissante » (p. 91), leur nombre diminue. Parallèlement, les fonctions d’encadrement sont de plus en plus fréquemment confiées aux employés et aux ouvriers, qui disposent de très peu de marges de manœuvre sur l’organisation du travail. Le chapitre décrit trois figures d’encadrants : l’acrobate tente d’accommoder le travail réel de ses agents aux exigences des indicateurs, au risque d’intensifier son propre travail ; le jongleur régule des événements qui ont chacun une temporalité et qui nécessitent de suivre et souvent de modifier les plannings des agents qui en ont la charge ; enfin, l’équilibriste met en place des règles de mobilité au sein de ses équipes en essayant de concilier enjeux de santé des agents et main-d’œuvre disponible.

1 Il s’agit des conducteurs d’un pont roulant, étudiés par Corinne Gaudart dans le secteur de la sid (...) 6Les chapitres 5 à 7 traitent de ce que les auteurs qualifient d’« enjeux stratégiques » (p. 25) pour les entreprises : le risque (chapitre 5), l’innovation (chapitre 6) et la qualité (chapitre 7). Alors que le risque est souvent présenté comme lié à l’erreur humaine, les auteurs invitent plutôt à se demander « pourquoi si peu d’accidents se produisent » (p. 114). Selon eux, c’est parce que les « personnes ne sont pas “sources d’erreur” mais “agents de fiabilité” ». À partir de l’exemple des pontiers1, ils montrent comment ceux-ci gèrent les risques au quotidien, en « combinant les différents temps » (p. 119) : le temps de la production (imposé par l’arrivée de la fonte), le temps des collègues d’autres services (avec lesquels ils doivent être en communication permanente), le temps de la sécurité (éviter des manœuvres interdites) et leur propre temps, pour pouvoir « enfourner à l’heure ». Ils préfèrent alors des pratiques pragmatiques aux protocoles « déconnectés des risques de production ». La gestion des risques est prise en charge par les collectifs de travail, et se voit entravée par le « modèle de la hâte » qui incite à adopter des stratégies réactives pour faire face aux risques plutôt que des stratégies d’anticipation de ceux-ci. Autrement dit, « le modèle de la hâte » fait ici encore peu de cas des activités réelles des travailleurs et des temporalités propres dans lesquelles elles se déploient. C’est également ce qui est déploré dans le chapitre 6, qui porte sur les conséquences néfastes du changement pour le changement. S’attardant entre autres sur l’introduction d’un nouveau logiciel de gestion dans les caisses d’allocations familiales, les auteurs montrent en quoi les stratégies de travail des techniciennes ont été malmenées, bien que « [rafistolées] après coup » (p. 140). Dans une logique d’intensification du travail portée par les directions d’entreprise, « changer est alors jugé préférable à ne pas changer. Changer de façon importante est préférable à changer seulement un peu. Changer bientôt et sans s’attarder est préférable à changer de façon graduelle et étalée dans le temps » (p. 144). L’intensification du travail, alimentée notamment par les changements hâtifs, a également des conséquences sur la qualité finale du travail fait, ce qui est exploré dans le chapitre 7. Dans la pâtisserie, où les produits sont périssables et leur préparation inscrite dans une « gestion fine de contraintes temporelles multiples » (p. 156), un arbitrage est parfois rendu entre une gestion plutôt « artisanale » ou plutôt « industrielle » ; approches a priori contradictoires, elles ont chacune un coût (respectivement le surmenage et la perte de sens). Dans l’horticulture, la culture des produits périssables est soumise aux évolutions imprévisibles de la biosphère, et à des contraintes de plus en plus rigides et imposées, mettant les chefs de culture face à des « équations impossibles ». Sont privilégiées les tâches « censément productrices de valeur ajoutée », au détriment des temps de préparation, de vérification, d’ajustement, d’échange, qui font in fine la qualité du résultat.

Enfin, le chapitre 8 s’intéresse aux fins de carrière, qui peuvent se traduire par un ajustement des conditions de travail via un allègement des contraintes, faute de quoi les individus risquent d’être amenés à cesser leur activité professionnelle. Ces évolutions des conditions de travail ont souvent néanmoins pour conséquence une situation professionnelle moins stimulante pour les travailleurs, qui y trouvent moins d’occasions d’apprendre ou de mobiliser leurs savoirs à l’approche de la retraite et y portent donc moins d’intérêt, de passion. Les politiques publiques, qui pourraient avoir pour mission d’accompagner cette période en facilitant et en encourageant la mise en place de temps de réflexion pour l’entreprise, et d’échanges et de transmission entre collègues, ainsi que des aménagements horaires, sont d’après les auteurs plutôt guidées par le « modèle de la hâte » et « gouvernées par les nombres » (p. 183).

2 Lallement M. (2003), Temps, travail et modes de vie, Paris, Presses universitaires de France. 3 Bernard S. (2020), Le nouvel esprit du salariat. Rémunération, autonomie, inégalités, Paris, Press (...) 4 Beque M., Mauroux A., Baradji E., Dennevault C. (2017), « Quelles sont les évolutions récentes des (...) 8Au travers des chapitres et des exemples, c’est par la description détaillée des gestes, des contraintes et des stratégies mises en œuvre pour « faire avec » que les auteurs parviennent à rendre compte d’un « modèle de la hâte » unifié, dans des secteurs pourtant aussi différents que l’aide à domicile, les caisses de retraite, le transport aérien ou la sidérurgie. Ils dénoncent l’entremêlement des contraintes industrielles, commerciales et marchandes qui conduisent les travailleurs à éprouver un sentiment de travail pressé. Cet entremêlement bride à la fois « le temps de la transmission » (p. 193), « le temps pour construire avec les autres » (p. 195) et « le temps pour créer » (p. 197), autant de temps potentiellement non productifs et qui doivent pouvoir s’inscrire dans la durée. On pourrait cependant s’interroger sur le caractère proprement nouveau de cette priorité donnée aux temps productifs observée par les auteurs, qui ne prend pas exclusivement la forme d’une aggravation et d’une accumulation des contraintes temporelles. Comme l’écrivait Michel Lallement à partir d’enquêtes menées au début des années 2000, « le travail est moins prescrit aujourd’hui qu’hier, ou, pour le dire en d’autres termes, [toutes] les catégories de salariés ont gagné en autonomie2 ». Ce gain d’autonomie s’est néanmoins fait de manière paradoxale : « le fait est qu’intensification du travail, contrôle accru des tâches et accroissement de l’autonomie vont bien de pair à l’heure actuelle » (ibid., p. 48). Cet accroissement paradoxal de l’autonomie et des contraintes est décrit par Sophie Bernard3 comme caractéristique d’un « nouvel esprit du salariat », dans lequel ce n’est plus tant l’exécution du travail qui est contrôlée que ses résultats. Les enquêtes Conditions de travail, dont les auteurs ne mobilisent que certains indicateurs, dépeignent également un tableau plus nuancé : aux côtés de la hausse de la fréquence du travail dans l’urgence et de la moindre possibilité de fixer soi-même ses délais, on observe également une certaine stabilité des rythmes de travail et une baisse d’autres contraintes (charge mentale en diminution, horaires moins contraignants, soutien social fort et stabilisation de la demande émotionnelle)4. Le « modèle de la hâte » pourrait être davantage examiné à l’aune de ce paradoxe. Cela permettrait de poursuivre le projet d’une « écologie des temps », qui implique de penser « “les” temps au pluriel, tels qu’ils coexistent à tout moment » (p. 22) – ce que font les auteurs en distinguant notamment les différents temps et temporalités pour transmettre, construire ou créer –, en laissant plus de place à l’entremêlement de l’autonomie (réelle ou perçue) et de la contrainte. Il demeure que le poids des contraintes temporelles reste amplement démontré par les auteurs, et les pistes qu’ils ouvrent pour sortir de la « hâte » et prendre le temps posent les jalons d’un programme ambitieux pour la recherche et pour les politiques du travail.

<footnote n="1">1 Il s’agit des conducteurs d’un pont roulant, étudiés par Corinne Gaudart dans le secteur de la sidérurgie.</footnote>

<footnote n="2">2 Lallement M. (2003), Temps, travail et modes de vie, Paris, Presses universitaires de France.</footnote>

<footnote n="3">3 Bernard S. (2020), Le nouvel esprit du salariat. Rémunération, autonomie, inégalités, Paris, Presses universitaires de France.</footnote>

<footnote n="4">4 Beque M., Mauroux A., Baradji E., Dennevault C. (2017), « Quelles sont les évolutions récentes des conditions de travail et des risques psychosociaux ? », Dares analyses, no 082.</footnote>