# Comment adopter le bon rôle et la bonne posture managériale en toute circonstance ? Quand le contexte précède la posture : une lecture fonctionnelle du management

Karim Benameur

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Karim Benameur. Comment adopter le bon rôle et la bonne posture managériale en toute circonstance ? Quand le contexte précède la posture : une lecture fonctionnelle du management. 2026. hal-05488518

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Preprint submitted on 2 Feb 2026

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# Comment adopter le bon rôle et la bonne posture managériale en toute circonstance ?

Quand le contexte précède la posture : une lecture fonctionnelle du management

**Auteur**

Karim Benameur

**Affiliation**

Grenoble Alpine Business School

Enseignant en management / pratique leader des programmes sur mesures pour les entreprises -

**Email**

karim.benameur@grenoble-em.com

## Résumé

La littérature managériale propose de nombreux modèles de postures managériales, généralement indexés au degré d'autonomie des collaborateurs. Si ces modèles offrent des repères opérationnels utiles, ils tendent toutefois à isoler les postures de leur contexte d'émergence et à les considérer comme des choix essentiellement comportementaux.

Cette approche est généralement qualifiée de management situationnel. Elle repose sur l'idée que le manager doit adapter sa posture aux situations rencontrées, ces situations étant principalement appréhendées à travers le degré d'autonomie des collaborateurs. La situation n'est alors pas définie comme un contexte organisationnel objectivable, mais comme un état des collaborateurs, apprécié au regard de leur compétence et de leur motivation.

La proposition développée dans cet article consiste à opérer un déplacement conceptuel, en passant d'un manager situationnel à un manager contextuel. Il ne s'agit plus d'adapter prioritairement les postures à des degrés d'autonomie, mais de caractériser explicitement les contextes managériaux dans lesquels le manager agit. Trois contextes sont ainsi distingués — crise, amélioration et routine — lesquels induisent mécaniquement des rôles managériaux spécifiques. Ces rôles peuvent ensuite être interprétés à travers cinq postures managériales, non plus en fonction du seul degré d'autonomie des collaborateurs, mais de leur degré de maturité.

L'article propose également une extension du répertoire classique des postures managériales par l'introduction d'une posture consultative. Enfin, une ouverture méthodologique est esquissée à travers la conception d'un outil d'auto-positionnement managérial fondé sur l'articulation contexte-rôle-posture.

## Mots-clés

management, contexte managérial, rôle managérial, posture managériale, maturité des collaborateurs, autonomie, crise organisationnelle, amélioration de la
performance, routine organisationnelle, efficacité, efficience, sens du travail, diagnostic managérial1.

# 1. Introduction

Les postures managériales constituent un objet central de la littérature en sciences de gestion. Qu'elles soient qualifiées de directives, participatives, délégatives ou persuasives, elles sont généralement mobilisées comme des réponses adaptatives au degré d'autonomie ou de compétence des collaborateurs. Cette approche, largement diffusée dans les modèles de leadership situationnel, a contribué à rendre le management plus flexible et moins normatif.

Toutefois, cette focalisation sur la posture tend à occulter une question fondamentale: une posture managériale a-t-elle une valeur intrinsèque, indépendamment du contexte dans lequel elle est mobilisée et du rôle fonctionnel occupé par le manager ? Autrement dit, le choix d'une posture peut-il être pertinent sans explicitation préalable du cadre contextuel et de la fonction managériale à remplir ?

Cet article défend l'hypothèse selon laquelle les postures managériales n'ont de sens et d'efficacité que si elles sont comprises comme des interprétations situées d'un rôle managérial, lui-même déterminé par le contexte. À partir de cette hypothèse, nous proposons un modèle intégrateur distinguant trois contextes managériaux, trois rôles associés et cinq postures managériales, ajustées non plus seulement à l'autonomie mais à la maturité des collaborateurs.

# 2. Les postures managériales dans la littérature : apports et limites

La littérature managériale a largement contribué à classifier les styles et postures de management. Les typologies les plus répandues distinguent des postures autoritaires (directive), explicatives (persuasive), coopératives (participative) et autonomisantes (délégative). Ces classifications reposent généralement sur l'idée que le manager doit adapter son comportement au niveau de compétence et de motivation de ses collaborateurs.

Si ces modèles offrent une lisibilité opérationnelle, ils présentent plusieurs limites. Premièrement, ils abordent rarement la question du contexte organisationnel autrement que comme un décor implicite. Deuxièmement, ils tendent à confondre rôle, posture et style, en traitant le management principalement comme une affaire de comportements observables. Enfin, la variable d'autonomie, bien que centrale, reste souvent abordée comme un état individuel, sans prise en compte explicite de ses effets systémiques.

Ces constats ouvrent la voie à une relecture conceptuelle visant à réinscrire les postures managériales dans une architecture plus large, intégrant le contexte et la fonction managériale.

# 3. Le rôle managérial comme fonction déterminée par le contexte

## 3.1. Définition du rôle managérial

Dans le cadre de cet article, le rôle managérial est défini comme une fonction à occuper par le manager afin de faire fonctionner une organisation ou une partie de
celle-ci au service d'un objectif donné. Le rôle ne dépend pas prioritairement des individus en présence, mais du contexte organisationnel dans lequel le manager agit.

Le rôle se distingue ainsi de la posture, qui correspond à la manière dont le rôle est incarné dans l'interaction humaine.

## 3.2. Trois contextes managériaux fondamentaux

Nous proposons de distinguer trois contextes génériques du management : le contexte de crise, le contexte d'amélioration et le contexte de routine. Ces contextes se différencient par leurs causes, leurs quêtes principales, leurs modes d'action dominants et leurs horizons temporels.

<table><caption>Tableau 1 – Contextes managériaux et marqueurs associés</caption><thead><tr><td>Contexte</td><td>Routine</td><td>Amélioration</td><td>Crise</td></tr></thead><tbody><tr><td>Causes</td><td>Fonctionnement jugé acceptable, sans problème identifié</td><td>Dysfonctionnement ou problème identifié nécessitant une résolution structurée</td><td>Rupture d'un flux (d'approvisionnement, de trésorerie, d'expertise, d'effectifs, d'information, de data), associée obligatoirement à un déficit de temps pour le rétablir dans les règles de l'art</td></tr><tr><td>Rôle managérial</td><td>Leader de projet</td><td>Manager de la performance</td><td>Garant du résultat</td></tr><tr><td>Focus</td><td>Focus projet</td><td>Focus performance</td><td>Focus résultat</td></tr><tr><td>Quête principale</td><td>Effissens*</td><td>Efficience</td><td>Efficacité</td></tr><tr><td>Mode d'action dominant</td><td>Pérennisation</td><td>Optimisation</td><td>Bricolage</td></tr><tr><td>Leviers d'action</td><td>Donner le sens du travail et donner du sens au travail</td><td>Optimiser les interactions entre les parties prenantes et optimiser l'affectation des moyens</td><td>Requalification et ajustement immédiat des moyens disponibles</td></tr><tr><td>Rapport à la qualité</td><td>La qualité du processus est appréciée au regard de sa capacité à servir le projet, et non uniquement le résultat ou la performance</td><td>La qualité du processus prime sur la vitesse de la réponse</td><td>La vitesse de la réponse prime sur la qualité du processus, mais pas sur la qualité du résultat</td></tr></tbody></table>
<table><tr><td>Horizon temporel</td><td>Jusqu'à l'émergence d'un problème ou d'une crise</td><td>Jusqu'à ce que les préconisations deviennent des routines</td><td>Jusqu'à ce que le résultat soit atteint</td></tr></table>

* L'effissens, est un néologisme imaginé par l'auteur en 2001 pour disposer d'un modèle de pérennisation par le sens d'une performance déjà efficiente. Il en découle une méthode diagnostic d'effissens des organisations. L'effissens fait l'objet d'un article distinct consacré à sa conceptualisation et à ses implications managériales.

### 3.3. Trois rôles associés

À chacun de ces contextes correspond un rôle managérial spécifique : garant du résultat en situation de crise, manager de la performance en contexte d'amélioration, et leader de projet en contexte de routine. Le rôle demeure stable tant que le contexte ne change pas, indépendamment des personnes impliquées.

## 4. De l'autonomie à la maturité : une variable explicative élargie

### 4.1. L'autonomie : une base nécessaire mais insuffisante

L'autonomie est classiquement définie comme le produit métaphorique de la compétence et de la motivation. Cette définition permet de distinguer plusieurs profils de collaborateurs et d'ajuster les modes d'encadrement.

Sur un plan conceptuel, cette relation peut être exprimée de la manière suivante :

$$Autonomie = Compétence \times Motivation$$

Si l'un des deux facteurs est faible ou nul, l'autonomie l'est également. Cette approche demeure toutefois insuffisante pour rendre compte des effets systémiques de l'action individuelle.

### 4.2. La maturité comme dépassement de l'autonomie

La maturité correspond à une autonomie enrichie par une conscience responsable, définie comme la capacité à agir en tenant compte des impacts de ses décisions sur les autres acteurs, les processus et les flux organisationnels.

Sur un plan métaphorique :

$$Maturité = Autonomie \times Conscience Responsable$$

### 4.3. La métaphore du relais

La différence entre autonomie et maturité peut être illustrée par la métaphore du passage du 100 mètres au relais 4 × 100 mètres. La performance devient alors dépendante de la qualité de transmission d'une ressource organisationnelle, dont la défaillance transforme une création de valeur en surcoût.

## 5. Les postures managériales comme interprétations du rôle

### 5.1. Cinq postures managériales
Cinq postures sont distinguées : directive, persuasive et consultative (postures autoritaires), participative et délégative (postures coopératives). La délégation est comprise comme le résultat d'une co-construction et non comme une simple sous-traitance de responsabilité.

<table><caption>Tableau 2 – Caractérisation synthétique des postures managériales</caption><thead><tr><th></th><th colspan="3">Posture autoritaire</th><th colspan="2">Posture coopérative</th></tr><tr><th>Postures</th><th>Directive</th><th>Persuasive</th><th>Consultative</th><th>Participative</th><th>Délégative</th></tr></thead><tbody><tr><th>Principe de décision</th><td>« Je décide »</td><td>« Je décide et je donne du sens »</td><td>« Je questionne et je décide »</td><td>« Nous décidons »</td><td>« Vous décidez »</td></tr><tr><th>Position du manager</th><td>Structurant</td><td>Mobilisant</td><td>Questionnant</td><td>Associant</td><td>Responsabilisant</td></tr><tr><th>Modalités d'action</th><td>Fixe les objectifs, sous traite les solutions/mét hodes a appliquer et donne les indicateurs de suivi</td><td>Mobilise sur le sens commun des objectifs, mobilise par le sens individuel du travail dans une logique d'empowerment</td><td>Partage le diagnostic avec les collaborateurs et conserve la prérogative de la décision, dans le cadre d'un contrat donné en amont</td><td>Associe les intelligences sur un pied d'égalité et adopte la solution consensuellement admises</td><td>Confie la responsabilité d'objectifs en définissant l'autonomie de chacun pour les atteindre</td></tr></tbody></table>

## 5.2. Articulation rôle-posture-maturité

Le rôle est déterminé par le contexte ; la posture est ajustée à la maturité des collaborateurs. Une posture n'est ni intrinsèquement bonne ni mauvaise : elle est pertinente ou non au regard du rôle à tenir et du niveau de maturité observé.

## 6. Ouverture méthodologique

Sur la base du modèle proposé, il est possible de concevoir un outil d'auto-positionnement managérial reposant sur des situations représentatives des trois contextes, permettant d'évaluer la cohérence du positionnement rôle-posture.

## 7. Discussion

Le modèle clarifie la distinction entre rôle et posture et réintroduit le contexte comme déterminant central du management. Il ouvre des perspectives de recherche empirique et de développement managérial.

## 8. Conclusion

Les postures managériales cessent d'être des prescriptions universelles pour devenir des interprétations situées d'un rôle fonctionnel, au service d'une quête adaptée au contexte.