« Lorsque ce service a été créé, d'emblée j'ai pris un autre parti pris, celui d'être exemplaire en termes d'intégration professionnelle des personnes avec une déficience sensorielle, donc j'ai recruté dès l'ouverture une psychologue elle-même en situation de surdité, signante, et une CECF (Conseillère en économie sociale et familiale) qui est elle-même en situation de surdité également. (...) « Alors en fait, au moment du recrutement, je l'ai pris comme j'ai pu prendre par exemple, enfin moi mon idée quand j'ai créé cette équipe-là c'est d'être dans de la mixité voilà, avoir des profils vraiment différents, et ça rentrait plutôt dans ce cadre-là, donc voilà j'ai souhaité recruter des personnes d'origine étrangère, parce que je savais que nous allions avoir des usagers de différentes cultures et que ça pourrait apporter quelque chose à l'équipe. J'ai recruté des personnes de générations différentes, j'aurai aimé trouver aussi quelqu'un voilà avec un handicap moteur, bon ça ne s'est pas fait, ça ne veut pas dire que ça ne se fera jamais, mais en tout cas l'idée c'était d'avoir une mini société et donc de gens très différents. Voilà ici d'autres personnes pratiquent d'autres langues, elles, elles pratiquaient la langue des signes qui effectivement allait être un atout dans le cadre de l'accueil de notre public. Mais c'était pas non plus, une condition absolument nécessaire la preuve étant que je les ai remplacées par des personnes ne signant pas (elles sont actuellement en congés maternité et parental). » (Fanny, directrice associative)

Mais ces exemples ne peuvent suffire à passer sous silence les nombreuses entreprises qui se caractérisent par l'absence de perspectives et cadres « écologiques » (Luft, 2000) ignorant les problématiques des conditions de travail et d'évolution professionnelle. Face à ce type d'entreprises qui recrutent sans anticiper les suites de l'activité, Sylvain, technicien cartographe, finira par circonscrire leurs motivations aux seules contraintes pécuniaires.

## 4.2. Faire l'expérience du travail : donner les preuves de ses capacités

L'une des demandes récurrentes des sourds qui travaillent est de pouvoir s'exprimer dans leur propre langue, la LSF leur offrant des conditions optimales pour prendre la parole dans des situations de travail. Le corolaire dont ils tentent de convaincre leur hiérarchie passe par le recrutement d'autres professionnels sourds, pour lesquels les employeurs disent se heurter à leur manque de diplôme. Mais pour les sourds, et en l'absence de collègues entendants locuteurs de LSF, cette demande leur permettrait à la fois de s'assurer des conditions de travail et de vie au travail plus confortables et la transformation des interactions quotidiennes. À travers les relations professionnelles, c'est le rapport aux autres qui vient faire ou défaire des conditions satisfaisantes du travail, des ambiances capables de diminuer le « bruit » que font dans ces rapports sociaux les stéréotypes dépréciateurs de leur personne et de leur capacité. Les regards des entendants, de leurs préjugés et croyances, et des malentendus sociaux qui résultent bien souvent de l'éviction ou du déni des rapports interculturels existant entre sourds et entendants sont autant de signes qui effritent les satisfactions qu'ils tirent du travail :

« (...) j'aime travailler, j'aime mon travail. Depuis toute petite, j'aime travailler dans tout ce qui est du domaine biologique. Donc je suis contente déjà d'avoir trouvé un métier dans, enfin une place dans ce que j'aime, donc bien sûr que j'ai envie d'évoluer dans ce domaine-là. » (Viviane, technicienne de laboratoire biologique)

Cette appréciation positive et valorisante du travail est bonne à rappeler, tant comme le dit John « ne pas travailler pendant longtemps, ce n'est pas bon pour le moral ». Elle participe aussi des dynamiques d'évolution lorsque son environnement professionnel vous y presse au profit de mobilité interne d'autres, commente Viviane, elle qui a commencé à la base comme agent :

« Les chefs voient qu'on a des compétences, alors ils me demandent si je veux pas faire la formation pour évoluer, pour devenir cadre. Actuellement, j'ai un niveau d'adjoint technique. Et mon projet, ce serait d'être technicienne supérieure, et pourquoi pas ingénieure. Je sais que c'est difficile, mais je vais essayer, je veux essayer d'y arriver. J'ai déjà monté de niveau donc... Ça
va être long ! Il faut au moins cinq ans, six ans pour être ingénieur ! » (Viviane, technicienne de laboratoire biologique)

Mais l'une des découvertes de cette recherche consiste à considérer la transversalité des problématiques qui se posent au travail entre sourds et non sourds. Elles se déplient aussi bien dans des configurations et environnements professionnels pacifiés et des milieux de travail où l'air de rien et par de petites choses les liens entre les individus se délitent pour donner lieu à des conflits révélateurs des places de chacun et de l'absence de communication. Ce médecin aux contacts de sourds constate l'éternel recommencement des problèmes qui se posent, des difficultés qui s'imposent et des solutions ignorées :

« (...) le plus souvent, les gens sont complètement stupéfaits de constater que même dans des conditions différentes, en fait les problèmes sont très souvent les mêmes. Il y a une espèce de répétition des plaintes des patients sourds qui est absolument constante, parce que sourd, c'est-à-dire ce n'est pas la surdité qui est en jeu... enfin... en tant que telle, mais en tant que rapport. C'est à dire l'isolement qui revient tout le temps, le manque de langue des signes, les informations qui passent au-dessus de la tête, les formations inexistantes, les inégalités, les discriminations, les persécutions réelles, etc., etc. Je veux dire il y a des choses qui reviennent tout le temps, tout le temps, tout le temps. [C'est] "les gens rigolent et je ne sais pas pourquoi et je ne peux pas participer" [ou] "pourquoi ils ont le droit de parler tout le temps et moi à chaque fois que je fais trois signes on me dit "Ah non, non, il faut travailler" » (Patrice, professionnel de santé)

Assignés à une place prédéfinie en dehors de toutes réalités expérimentées, les sourds subissent et encaissent l'injonction normative de devoir s'adapter avant tout et de manière unilatérale aux autres. Or, s'intégrer et appartenir à un collectif de travail ne se décrète pas tant le sens et les valeurs inhérentes nécessitent des rencontres, des projets communs, des vécues partagés qui se font dans le temps. C'est par exemple ce que Charles dit à propos du métier qu'il exerce :

« Avant de travailler au [société de loisirs], c'est vrai que mon rôle de web designer, je ne savais pas concrètement comment c'était, j'étais un petit peu perdu donc. On m'a envoyé des emails très longs, j'essayais de m'adapter au mieux et petit à petit, je me suis adapté. Et il est vrai que moi, on me demandait de grosses tâches, alors que je n'étais pas tout à fait prêt. Alors, c'est vraiment petit à petit, à force de faire d'efforts qu'on va dire, au bout de 2 mois vraiment, j'étais apte. C'est vrai que cela n'était pas du premier coup. Au début, j'avais énormément de réflexions, je me demandais comment c'était le travail et au bout du compte voilà, je me suis adapté. » (Charles, ingénieur Web)

C'est ce qui lui permet de nouer des liens différents autour de questions de métier dans lequel il aura eu l'opportunité de mettre à disposition de collègues plus expérimentés ses compétences informatiques et par la même ses capacités à modifier les relations professionnelles motivées par un bien commun :

« J'avais trouvé une nouvelle technologie informatique et j'en avais parlé à un collègue et c'est vrai que c'était une personne très compétente, qui s'y connaît beaucoup, avec un niveau beaucoup plus élevé que le mien. Et le fait que je lui aie donné cette information, il a su travailler sur ces nouvelles infos pour son travail, (...) échanger sur les nouvelles technologies, c'est vraiment intéressant (...) tous les deux, on essayait de les étudier. Et bien sûr ça favorise l'échange entre nous deux » (Charles, ingénieur Web)

Et dans cette appropriation du travail comme du collectif, ceux qui dirigent possèdent un rôle et des responsabilités pour en établir les conditions légitimes, qui évite de devoir soi-même prévenir de sa surdité et des modes d'organisation qui peuvent être adoptées :

« En fait à la date de mon embauche, j'ai mon chef qui m'a présentée à l'équipe qui m'a introduit dans l'équipe, en me présentant, en expliquant que j'étais une personne sourde que je pouvais oraliser et qu'il fallait bien sûr bien se mettre devant moi pour que je puisse également lire sur les lèvres des autres collègues » (Charles, id.)
Il s'agit pour les sourds de se faire une place parmi des collègues dont dépend aussi la pérennité des efforts mutuellement consentis. Si les échanges reposent bien souvent sur cette capacité des sourds à oraliser bien plus que sur un choix fait en fonction de contextes précis, ils ne peuvent faire l'impasse de modifications des attitudes et comportements des autres. Dans un environnement incertain, l'écrit est pris comme mode de communication avec un sourd, mais il est aussi un atout, comme l'explique ce salarié, pour garder des traces des échanges de travail. C'est l'assurance de contrôler cet environnement où les événements se suivent sans rien que ne changent en apparence, et de sécuriser dans la durée sa place et ses responsabilités au sein de l'équipe :

> « J'envoie des mails vraiment détaillés avec toutes les informations dont j'ai besoin, j'envoie une copie à mon chef Olivier comme justificatif pour montrer que je ne fais pas rien. Et si effectivement je n'ai pas de réponse ni de retour de la part de mes collègues, mon chef sait que je ne peux pas avancer dans mon travail, j'ai les preuves écrites si vous voulez. [C'est par] sécurité pour moi, pour mon poste pour éviter de recevoir des critiques de la part de mes supérieurs »,
> (John, ingénieur Web)

Au fond, les sourds tentent de se défaire des « regards de travers » (Poli, 2005) des non-sourds réduisant à un « tu ne peux pas » leurs capacités, s'aveuglant de leur propre manière de faire pour ne pas voir celles de l'autre qui fait autrement, délimitant d'office les efforts d'adaptation et de changements à celui qui est différent, et aurait besoin d'un interprète, sans se rendre compte que c'est parce que lui ne possède pas les compétences linguistiques et culturelles de l'autre, locuteur de LSF. Mais c'est aussi aux sourds de modifier le regard qu'ils portent sur eux-mêmes, provenant de l'intériorisation de modes d'éducation d'une personne déficiente, et sur ce que sont réellement les entendants au travail. L'enjeu est de faire siennes les ressources assertives nécessaires qu'ils démontrent déjà en étant parvenus à ce stade de leur trajectoire professionnelle, comme l'a réalisé au début de sa carrière Inès :

> « Les entendants, c'est facile, ils entendent tout, moi j'avais l'impression d'être inférieure par rapport à cela. J'avais peur de faire des bêtises en fait j'avais des idées (...) je n'étais pas à l'aise j'étais renfermée, j'étais toute seule à faire mon travail, j'avais envie de poser des questions, mais finalement j'avais peur. Et puis, cette collègue m'a encouragée et m'a dit "mais sourd entendant c'est la même chose". Il y a eu une réunion ou un collègue a écrit tout ce que les gens disaient et je me suis dit « ha oui c'est cela qu'ils disent » finalement, moi j'ai les mêmes idées que les autres, c'est à égalité. J'ai été surprise grâce à elle qui a écrit tout ce que disaient les gens. Je me suis dit "ah il dit ça, lui finalement il est un peu bête." J'étais étonnée, j'entendais des choses, mais je ne pouvais rien dire au fond de moi-même et petit à petit..., j'ai appris à me faire confiance. Et cela fait 11 ans, c'est grâce à ma collègue, je la remercie pour ça. Elle écrit vraiment tout ce qui se passe dans la réunion. C'est comme s'il y avait un interprète voilà les sourds et les entendants sont à égalité à ce moment-là. Bien sûr il faut faire l'effort d'articuler, mais finalement dans la tête on est pareil, et si on dit une bêtise et alors qu'est-ce que cela fait ? Moi, j'ai toujours peur d'être rejetée finalement il faut que je me dise non c'est une fausse idée c'est bête de penser ça. Je me suis rendu compte qu'il y a des choses qui se répètent tous les jours. J'en aie parlé à ma collègue et elle me dit « oui » effectivement c'est toujours la même chose ! Mais avant je ne le savais pas. Ce que les gens disent, j'avais l'impression qu'ils disaient toujours des nouvelles choses parce qu'avant je n'en discutais pas. (...) En fait, avant je ne savais pas tout ça, les particularités de chacun la façon de s'exprimer, je me suis rendu compte que sourds ou entendants, c'est la même chose ça change rien. » (Inès, technicienne de recherche)

Avoir un emploi, faire son travail pour se faire une place ne peut se faire sans changement notable qu'ils peuvent bien initier d'eux-mêmes en postulant sur des emplois ailleurs, en alliant vie de famille et vie professionnelle, en élaborant des stratégies, abordées dans les développements suivants, pour tenter de changer les conditions de travail ou de préserver leur intégrité personnelle et leur santé. Des signes qui révèlent les aspects discriminatoires auxquels ils font face : en somme autour d'eux tout change, mais rien n'évolue !
4.3. Des changements, mais pas d'avancées : faire avec des situations discriminatoires

Que ce soit au niveau national ou européen, des textes de loi interdisent la discrimination à raison du handicap notamment définie dans le droit du travail de la manière suivante :

« Art. L. 122-45. - Aucune personne ne peut être écartée d'une procédure de recrutement ou de l'accès à un stage ou à une période de formation en entreprise, aucun salarié ne peut être sanctionné, licencié ou faire l'objet d'une mesure discriminatoire, directe ou indirecte, notamment en matière de rémunération, de formation, de reclassement, d'affectation, de qualification, de classification, de promotion professionnelle, de mutation ou de renouvellement de contrat en raison de son origine, de son sexe, de ses mœurs, de son orientation sexuelle, de son âge, de sa situation de famille, de son appartenance ou de sa non-appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, une nation ou une race, de ses opinions politiques, de ses activités syndicales ou mutualistes, de ses convictions religieuses, de son apparence physique, de son patronyme ou, sauf inaptitude constatée par le médecin du travail dans le cadre du titre IV du livre II du présent code, en raison de son état de santé ou de son handicap » ; loi n°2001-1066 du 16 novembre 2001 relative à la lutte contre les discriminations.

Sans pouvoir en donner ici tous les développements, les trajectoires professionnelles des sourds se caractérisent par les aspects discriminatoires confirmant l'impact des organisations de travail comme barrière à leur emploi et à leur renoncement au travail :

« En fait, y a 11 ans j'étais comptable, je travaillais, j'ai abandonné mon travail finalement, voilà je travaillais, je n'avais aucune relation, aucune communication, y avait pas d'interprète pour les réunions, j'étais complètement mis de côté, j'ai abandonné et puis j'ai eu cette offre de formation de formateur » (Sophie, formatrice auprès d'un public sourd)

Le téléphone apparaît pour beaucoup comme une limite pour les sourds nécessitant des modifications ou des changements de leur poste ou de leur travail. Mais avec le développement des NTIC, il devient surtout le symbole de la place donnée aux sourds dans les organisations de travail et du sort réservé notamment à leur évolution professionnelle. Cette question est évidemment liée à la verticalité du pouvoir dans les organisations de travail, faisant qu'une promotion est conditionnée à une multitude de personnes directement ou non en lien avec le salarié :

Depuis 9 ans, je pense à une évolution, entre les sourds et les entendants, il y a aussi une évolution, mais moi on me regarde plutôt comme un handicapé. Je voulais ce poste, mais j'avais des blocages il y avait des RH qui me refusaient cette évolution. (...) c'est ce que je voulais vraiment, je me battais pour ça, alors j'ai expliqué au chef, (...) qui était d'accord, mais finalement son supérieur n'était pas d'accord, donc il faut essayer de convaincre tous les échelons de l'entreprise. » (Sylvain, technicien cartographe)

Et ces situations sont aussi, paradoxalement, le fait d'emploi où la LSF au cœur de l'activité en raison de l'accueil d'un public de sourds et malentendants. Mais l'absence de budget de fonctionnement provisionnant le coût des conditions de travail et d'accueil et l'insuffisance des financements possibles compte tenu du modèle économique associé introduit manifestement des risques discriminatoires, qui comme l'explique Fanny, déjà citée, est contenu dans les dispositifs mêmes de l'emploi des « travailleurs handicapés » fondés sur des principes de discriminations positives :

« On a pas évoqué les difficultés, oui quand même les difficultés, en tout cas les adaptations nécessaires pour les collègues sourdes. Donc 1ère année, 200 heures d'interprétariat financées par l'Agefiph, formidable [ton ironique] (...) et puis la deuxième année on a utilisé les 200 heures de l'autre salarié, donc on a pas eu de problèmes les deux premières années. Après, la troisième année gros problème, puisqu'on passe à 30 heures d'interprétariat financés par l'Agefiph, là j'ai vu rouge. Donc j'ai sollicité la direction générale de l'Agefiph, j'ai sollicité enfin j'ai interpellé la Halde, en disant voilà "qu'est-ce que je fais ? Je n'accueille plus en réunion les salariées sourdes, moi j'ai un risque prudhommal de discrimination". (...) J'ai demandé aux deux salariées
d'interpeller elles aussi la Halde, ce qu'elles ont fait bien, très vite, et lettre morte de l'Agefiph. Donc il a fallu que je les harcèle au téléphone (...) une fois que j'ai eu un semblant de réponse écrite, et bien j'ai interpellé le Conseil Général, qui m'a renvoyé auprès de l'Agefiph, en me disant "non, aménagements du poste de travail, les sourds c'est l'Agefiph", ok mais voilà la réponse. (...) Donc moi j'ai estimé le risque prudhommal, je l'ai inscrit à mon budget prévisionnel, j'ai dit voilà ça peut coûter tant (...) je l'ai chiffré à 12 000 euros quand même. (...) » (Fanny, directrice d'une structure d'aide à la personne)

Dans leur quête de place (Dubet, 2010), les sourds tentent de pallier les jugements de valeur précédemment évoqués, sur ce qu'il est pertinent et utile de mettre en place pour répondre aux besoins des sourds. De manière latente, certains des personnels dédiés à la question du handicap en entreprise considéreraient que les sourds exagèrent leurs demandes et rechigneraient à faire les efforts pour parler et suivre les conversations en français oral, ou que leurs demandes d'interprètes ne serviraient pas des réalités professionnelles. Ces argumentaires sont à l'œuvre dans les situations discriminatoires de certains salariés, et participent des formes concrètes d'une discrimination instituée (Chauvière, 2003 ; Ravaud et al., 1991 ; Le Clainche, 2006).

Rappelons que les Comités d'Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail (CHSCT) ont un rôle d'alerte et d'expertise sur la réorientation professionnelle et la prévention des risques professionnels liés à la sécurité, aux conditions de travail et aux harcèlements et discriminations des salariés. L'un des arguments récurrents des refus est celui du coût des aménagements en centre relais. S'il renvoie aux contraintes économiques de l'entreprise ou de sécurité des réseaux Intranet de l'entreprise, il est aussi une évaluation de la légitimité et de l'utilité des demandes exprimées par ces salariés. Comme ce professionnel sourd, participant à l'un des groupes de travail de la recherche, le constate encore : il y a toujours quelqu'un pour demander les raisons de leurs demandes d'interprètes en LSF, et toujours une raison de les remettre en question. Du côté de l'employeur, le modèle économique sur lequel s'adossent les financements publics des aides et aménagements du travail se confirme comme étant une simple incitation. Ses limites reposent la question des engagements des entreprises. Cela leur demande de se réapproprier les questions de handicap comme une des préoccupations ordinaires et d'intégrer par exemple le risque discriminatoire à la stratégie de l'entreprise, comme en témoigne, Pierre RRH cité précédemment :

« (...) tout à l'heure j'avais une réponse de l'Agefiph concernant le collaborateur dont je parle, Charles. L'Agefiph vient de refuser sa formation Java, donc le financement de leur part. Qu'importe, on a prévu de le former en Java, on n'attendait pas l'allocation, bien sûr qu'on va le prendre si on nous le donne, mais l'Agefiph a refusé. On va quand même lui faire une formation Java parce que sur son poste c'est important. Quand on a fait une lettre de motivation à l'Agefiph en leur disant que s'il n'y a pas de formation adaptée, il est en risque de perdre son poste, c'est une réalité. S'il n'est pas capable de s'adapter, il va mourir sur son poste », (entreprise CLA03-04, secteur culture et loisir).

L'essentiel des demandes des salariés sourds porte donc sur les moyens d'accessibilité, encadrés par la loi de 2005, et sur la gestion collective de la diversité des pratiques de communication dans les équipes. La nature des enjeux associés à ces demandes reste bien souvent incomprise, même si la loi de 2008 portant sur les discriminations rappelle que le refus d'aménagement de poste est une discrimination fondée sur le handicap. De même, les conséquences de mauvaises conditions de travail sur le sens même de l'activité de ces salariés, leur évolution professionnelle ou encore leur santé, passent inaperçues (Dalle-Nazébi et Sitbon, 2014). Les salariés sourds, en prise avec la réalité de ces situations de travail, constatent les écarts qui existent entre la loi, les discours et campagnes de communication des entreprises. Ils regrettent les décalages entre leurs conditions de travail et leurs pratiques. D'une entreprise à une autre, ils listent ainsi les mêmes difficultés, notamment pour identifier les personnes-ressources internes à l'entreprise et obtenir l'aménagement de leur environnement de travail. À vrai dire, la place des salariés dans les prises de décisions reste marginale et simplement circonscrite le cas échéant à certaines interventions. Ces salariés peuvent être sollicités pour venir témoigner, positivement, de leur situation singulière et des « bonnes pratiques » à
entreprendre. Ils se trouvent ainsi en position de négocier un changement d'attitude plutôt que de faire valoir des droits. Ce travail de sensibilisation de l'autre, non sourd, aux enjeux partagés de communication et de coordination, comme aux ressources visuelles mobilisables (mime, écrit, interprète LSF-français), est un des leitmotivs des sourds pour que s'accordent leurs pratiques linguistiques minoritaires et les codes sociaux de l'entreprise :

> « Comment essayer de leur faire changer leur comportement, leur regard vis-à-vis d'une personne sourde ? C'est des bases, par exemple ne pas avoir le visage impassible (...), comment on contacte une personne sourde, comme on peut essayer de s'adapter, de mimer, d'utiliser son corps pour faire comprendre », (une participante à un groupe de travail de la recherche menée auprès de salariés sourds).

Cette place désignée des salariés sourds se conjugue à un manque de partage de la culture d'entreprise, à un niveau d'emploi auquel ils sont cantonnés et à une méconnaissance de leurs besoins par leur entourage professionnel large. C'est aussi ce qui explique leur propension à encaisser ces difficultés, à s'adapter en permanence aux autres, et à supporter les manières qu'ont les entendants de différer ou remettre en cause les changements actés. Ceux qui prennent les décisions les plus importantes, tels les médecins du travail, semblent, comme ce salarié sourd l'évoque, très éloignés de ceux dont ils s'occupent : « ils [les médecins] ne voient que la pathologie, c'est rare un médecin qui connaît le monde des sourds ». Or, les médecins du travail sont un point de passage obligé dans toutes demandes d'adaptation de poste ; des demandes qui ne relèvent pas non plus aux yeux de ces professionnels de santé de questions médicales ou de prévention. La gestion de ces demandes implique des expertises complémentaires, plus techniques et sociologiques, venant préciser la nature des aménagements. Ces demandes doivent donc être ensuite prises en charge par un ergonome ou impliquer un prestataire extérieur. Ces réponses sont conditionnées dans tous les cas par la validation du responsable d'équipe, du référent handicap et du déblocage des budgets associés. Elles dépendent des marges dont disposent ces acteurs et s'inscrivent dans des procédures à part d'évaluation des droits et des besoins de ces salariés. La nature des relations que les salariés sourds peuvent entretenir avec la direction ou ses représentants internes et leurs propres supérieurs hiérarchiques est alors décisive. Elle permet de cerner ce qu'il sera possible ou non d'obtenir en termes d'accessibilité et de responsabilités, ou de réponses à leurs souhaits d'évolution ou de changements professionnels :

> « Moi, si je veux un interprète ici il faut que je demande l'accord du directeur et puis au niveau du budget qu'il soit d'accord. Par exemple, pour une formation qui serait pour moi et les deux collègues sourds, si c'est avec mes deux collègues sourds, la demande est faite à [l'autre site de travail] par contre. Il faut demander à la médecine du travail de là-bas pour la formation, et si jamais je veux un interprète ici, c'est ici qu'il faut demander l'accord. » (Inès, technicienne de recherche, entreprise APR02)

Ces procédures ne s'inscrivent ainsi ni dans les circuits de la santé au travail ni dans les réseaux portant sur les conditions de travail. Elles relèvent des dispositifs mis en place par les directions pour se mettre en conformité avec une législation dédiée aux travailleurs dits handicapés, et pour construire de la sorte des formes de légalité interne (Pélisse, 2011) précisant les droits de ces salariés et les démarches associées. Les intermédiaires du droit tels que les CHSCT et les syndicats ne se sentent donc pas mandatés sur ces questions. Ils sont pourtant des recours possibles pour les salariés sourds lorsque ces droits de travailleurs handicapés ne sont pas respectés et qu'ils se trouvent alors dans des conditions de travail empêché ou de discrimination en termes d'accès aux formations ou aux évolutions de poste. Le circuit de traitement de ces demandes ou revendications se présente, du point de vue des salariés sourds, sous une forme de knotworking (Engeström, 2008), relevant d'un travail complexe de mise en réseau de personnes appartenant à des systèmes d'activité différents, mais aussi à des registres de légalité différents, et se trouvant éloignées dans l'espace, et faiblement connectées entre elles.

Les réflexions des sourds au sein des groupes de travail montrent qu'ils prennent acte du cadre légal, administratif et procédurier dans lesquels ils sont inscrits, voire assignés. Sans y adhérer entièrement,
ils préfèrent prendre en compte le système de référence de ce cadre d'action labellisé « handicap » et la manière dont leur organisation professionnelle le déplie structurellement. La diversité des expériences et points de vue recueillis montre que les difficultés des sourds sont liées au manque d'engagement ou de valorisation dans des entreprises d'un travail local et collectif d'ajustements. Cette négociation locale s'impose en raison de l'existence d'un certain nombre de contradictions ou de limites de fait quant aux modalités d'application de la politique générale de l'entreprise en matière d'emploi des personnes en situation de handicap. L'équipe de travail concernée doit au final les arbitrer elle-même. Le manque d'investissement collectif au sein des équipes, et les écarts d'expériences existant entre équipes pourtant proches, expliquent que les décisions opportunes prises ne lèvent pas les barrières présentes dans les environnements professionnels : la prise en compte de cela dans les organisations du travail des équipes, permettrait à ces salariés de se dégager du bon vouloir, positif ou bloquant, d'une personne, et d'entrer dans des procédures, ritualisées et collectives, d'expression des besoins, de mobilisation des ressources et de propositions de solutions ou d'innovations.

Ces salariés cherchent en effet à se dégager d'un environnement légal « facilitateur » pour entrer dans un registre plus « réglementaire » au sens de L. B. Edelman et M. C. Suchman (2007). En investissant ce registre légaliste, ils escomptent contribuer à l'élaboration de conditions de travail raisonnées plus que raisonnables. Pourtant, leurs demandes peuvent être assimilées à des revendications illégitimes s'ils s'écartent d'une place assignée et transgressent de la sorte les règles et les codes sociaux de l'entreprise. Les cadres, législatif et juridique, de la loi sur le handicap du 11 février 2005, de celle de 2008 contre les discriminations, mais aussi du code du travail ou du droit administratif prennent une place incontournable parce qu'ils définissent un principe unificateur des formes d'application possibles, c'est-à-dire un « droit en action » (Lascoumes, 1990 : 50). Les salariés sourds n'ont alors d'autres choix que de négocier les conditions locales de mobilisation des ressources juridiques existantes. Cela explique sans doute cette visibilité récente de travailleurs s'emparant, en tant que sourds, du droit du travail, pour entamer une nouvelle étape dans un processus de reconnaissance de ces travailleurs en tant que tels.
# Chapitre 3.

## DES CONDITIONS DE TRAVAIL AUX COLLECTIFS DE TRAVAIL

> « L'historien, et aujourd'hui l'ethnologue, est celui qui sait (ou devrait savoir) que ce qui est pourrait ne pas être ou être autrement » (G. Lenclud, 1992, p.24)

### 1. NÉGOCIER LES MOYENS DE SON TRAVAIL

#### 1.1. Le rôle des aménagements raisonnables

Impulsés par le cadre administratif et législatif, les aménagements du poste de travail sont considérés comme centraux dans la problématique de l'insertion et de l'emploi des salariés « travailleurs handicapés ». Notre recherche montre à travers les demandes des sourds que ces « aménagements », destinés à adapter l'environnement de travail et le poste de ces salariés, concernent à la fois des ressources communes à tous les salariés et les moyens plus spécifiques à leurs besoins. Peu connue, il nous faut signaler la particularité des directeurs ou autoentrepreneurs sourds, qui n'ont pas à gérer l'avis de la direction ou à organiser la sensibilisation de leurs collègues pour déterminer leur besoin en aménagement. Mais eux, qui se trouvent face à des clients ou des fournisseurs, doivent convaincre les opérateurs financeurs de la nécessité d'adapter leur poste de travail qui diffère alors d'une adaptation en entreprise, pourtant nécessaire face au travail de sensibilisation au monde de la surdité qu'ils doivent refaire avec chaque interlocuteur.

Parmi les moyens mobilisés pour travailler, les sourds disposent des outils communs à tous les salariés de l'entreprise : ordinateur personnel, connexion Internet et Intranet, supports et documents écrits, logiciels, messageries électroniques, etc. Étonnamment, ces outils notamment TIC semblent sous-utilisés par les entreprises et peu de sourds, comme leurs collègues, bénéficient de tous les usages possibles de ces outils communs du travail : en dépit des 40% d'entreprises disposant d'un réseau Intranet (Besnard et al., 2007), les systèmes de messageries instantanées sont rares ou pas utilisés, les Webcams sont absents des postes de travail, les rétro ou vidéoprojecteurs n'ont pas vocation à rendre plus visuel les informations diffusées et les supports écrits qui sont produits ne le sont pas systématiquement parce que n'étant pas non plus assignés à pallier les discussions orales des réunions et des informations qui circulent quotidiennement dans le travail et l'entreprise. S'ils ne constituent pas en tant que tels des aménagements de poste, ces outils prennent une valeur particulière et significative tant par les usages que les sourds en font et les manières avec lesquelles des collectifs de travail peuvent s'en saisir ou non dans les échanges professionnels et du quotidien.

Ce type de ressources renvoie à trois dimensions du travail : l'une concerne la place et les usages de la langue écrite, une autre les aspects imprévisibles et soudains de l'activité elle-même, et la dernière pointe l'absence d'aménagements conçus comme plus spécifiques aux salariés sourds ; centre relais, interprète, LSF, système de messagerie vidéo, etc. Face à l'importance que prennent les écrits professionnels, les sourds se retrouvent avec une langue qui n'est pas véritablement la leur et source de malentendus, mais dont il faut démythifier en partie la nature en fonction des contextes d'usage qu'ils en ont et de ceux de leurs interlocuteurs :

> « Est-ce-que tu maîtrises la lecture ? »

> - Moi la lecture, je maîtrise non, mais ça va à peu près (...) je n'écris pas avec aise quand même, c'est toujours avec des efforts. Je dois observer, contrôler que tout est bien, et ça me prend beaucoup de temps. Par exemple, pour faire une réponse, je vais faire attention que
techniquement c'est correct, que c'est juste. Je vais demander parfois à une collègue si c'est bon,
parce que j'ai peur de faire des maladresses. Il y a des choses qui sont simples, pour lesquelles
ça va, je vais répondre. Ça dépend voilà.

- Et pour quel interlocuteur c'est facile et quel autre il faut faire plus attention ? (...)

- La hiérarchie..., et disons les autres services de notre organisation.

- Mais si ce sont les collègues de votre service, que vous connaissez, ce sera avec moins de contrôle

- Voilà, ça va. Mais souvent j'essaye de faire le plus court possible. J'évite de faire compliqué. Je fais vraiment simple, court et correct. Je mets en forme et j'envoie. Parfois, on m'envoie des choses que je ne comprends pas, ce n'est pas clair. Je leur dis de m'excuser, mais je n'ai pas compris et je les prie de recommencer. Donc ils me renvoient un mail, et je me dis « ah bon, c'était ça », mais ce n'était vraiment pas clair ou bien pour moi ce n'était pas assez clair je ne sais pas. Mais les entendants de mon environnement sont comme ça, ils sont comme... très brefs. (...) Mais même s'il y a le contexte, c'est trop bref ! Ce n'est pas clair, c'est confus. Mais dans l'ensemble, ça va. J'ai l'habitude donc... » (Catherine, adjointe administrative)

La place accordée à l'écrit dans le travail induit un rapport ambivalent aux sourds. Au-delà de la plus
ou moins grande maîtrise, le recours au français écrit présente des avantages certains pour les
échanges professionnels entre les collègues d'une équipe ou d'autres services en raison de tâches ou
activités communes. Mais elle vient mettre aussi en avant les choix par défaut des modes de
communication utilisés entre salariés d'une entreprise et relève d'une part l'absence ou
l'indisponibilité de dispositif d'échanges conversationnels et d'autre part, le manque de relations et
contacts « peau » ; terme utilisé par les sourds à propos des interprètes lorsqu'ils interviennent en
présence et non à distance par visiocommunication. Ce détournement des usages de l'écrit permet de
donner à cette forme figée des échanges un rapport plus interactif et visuel. Il mêle recours à l'écrit,
rapport visuel et usage collectif de technologies habituellement utilisées dans les milieux de travail.
Quoique prenant plus de temps, recourir à l'écrit au moyen de supports et technologies collectives de
travail permet néanmoins de reconnaître la spécificité linguistique d'un salarié capable de suivre cette
même réunion en LSF :

« (...) Il y a un projecteur, moi j'utilise le projecteur. Je ne parle pas, j'utilise le vidéoprojecteur (...) pour expliquer mon travail. Par exemple, il y a des réunions une fois par semaine, tous les vendredis. Et bien, les personnes sont là, elles expliquent chacune leur rôle, et ils savent que moi je suis sourde et que je ne peux pas. Donc moi, je remplace tout ça par le vidéoprojecteur, donc avec de l'écrit. Et quand il y a des questions, et bien ça se passe par l'écrit (...) tous les vendredis, organiser des réunions avec des interprètes, c'est pas possible. (...) il n'y a pas le financement. (...) C'est plus long. (...) Alors, mes collègues vont présenter. Ils parlent et ils ont aussi un vidéoprojecteur et avant, de toute façon, qu'ils fassent leur présentation, ils me donnent un rapport, ils distribuent un rapport. » (Viviane, technicienne de laboratoire biologique)

Pour autant, une telle organisation ne répond pas à toutes les conditions d'un échange satisfaisant et efficace nécessitant pour cette technicienne d'être à l'initiative de sollicitations supplémentaire auprès de ses collègues :

« Oui, c'est super, on va m'envoyer un mail, mais c'est encore des phrases, des phrases... Et moi, j'ai besoin de visuel, donc c'est pour ça que je suis obligée de me forcer. Moi-même, je vais voir la personne, je vais lui dire : « mais t'as posé cette question-là pendant la réunion, ça voulait dire quoi exactement ? » Et elle va m'expliquer, et ça va recommencer avec de l'écrit. Ça sera par écrit. » (Viviane, technicienne de laboratoire biologique)

1.2. Aménager le poste des sourds ou rendre intelligibles les interactions collectives ?

Ces situations sont d'autant plus frustrantes que d'autres moyens seraient plus pertinents :
« Je pense que c'est possible, s'il y avait effectivement l'interprète ou les centres de relais, oui, ça serait mieux. Ça serait beaucoup plus facile pour moi. Viviane, technicienne de laboratoire biologique. » (Viviane, idem)

Parmi les moyens pour lesquels les sourds font des demandes, les interprètes en LSF « peau », ou par l'intermédiaire de Centre relais sont les deux principales, en espérant que leur entourage immédiat se décide d'apprendre la LSF, comme cela se fait dans certaines entreprises qui organisent des formations ou envoient les salariés volontaires dans des cours extérieurs ; ils savent parfaitement qu'il « est absolument impossible de rendre bilingues des entendants qui ne connaissent pas la langue des signes du jour au lendemain ».

Précédemment évoquée, la diversité des métiers développés ces dernières années s'est faite aussi par la multiplication des environnements professionnels où les langues de travail sont le français écrit et la LSF par exemple dans des services de santé ou les services d'accessibilité. Ailleurs, et comme les descriptions statistiques l'ont mis en évidence, la proportion des besoins exprimés est importante et constitue un axe d'action que les entreprises ont bien du mal à investir. De même qu'il existe un plafond de verre relatif au niveau de postes occupés par les sourds (Ott et Bonnami, 2010), il semble qu'un second plafond de verre s'applique aux aménagements et dispositifs mis en place en raison soit de leur coût soit de la manière avec laquelle ils peuvent être financés par l'intermédiaire des opérateurs étatiques ; de l'ordre de 40 heures d'interprétariat par an pour un salarié et d'environ 2600 euros d'interprétariat par an pour une formation. Mais plus que ces raisons qui viennent effriter le principe de droit à l'égalité, les refus ou les reports, que beaucoup de sourds n'ont cessé de décrire, sont aussi le résultat d'arguments et de jugements de valeur portés sur la pertinence des besoins exprimés à partir des stéréotypes catégoriels auquel la surdité peut renvoyer ; pour les entendants, les sourds pourraient toujours oraliser ou feraient exprès de ne pas « bien entendre » :

« Mon responsable comprend, comprend que les sourds ont besoin de la langue des signes. Mais elle, elle pense que les sourds peuvent aussi oraliser. Donc c'est vrai que j'ai du mal à lui faire comprendre qu'on a besoin de la langue des signes. Et moi, je pense qu'il n'y a pas assez d'informations qui circulent au sein de cette entreprise par rapport à la personne sourde, par rapport à la surdité. » (Viviane, technicienne de laboratoire)

Ces arguments imposent aux sourds de devoir convaincre du bien-fondé de leurs demandes leur entourage et les hiérarchies. Leur obtention dans certaines entreprises peut procéder d'un échange de bon procédé, de « donnant donnant » entre l'entreprise qui les met à disposition de salariés et ce dernier bénéficiaire de documents administratifs (la reconnaissance de travailleur handicapé principalement) qui permet de répondre aux obligations auxquelles l'entreprise est soumise. D'autres arguments viennent problématiser la pertinence et la légitimité du recours aux interprètes ou à un centre relais, qui s'imposent aux sourds confrontés aux limites d'utilisation en milieu professionnel. Pour les centres relais, ce sont les limites suivantes : coût des licences d'utilisateur, exigences techniques des connexions en haut débit interne aux entreprises, mobilité limitée de la technologie d'un lieu à un autre, disponibilité insuffisante des ressources en interprètes, limitation des horaires d'accès au service, réactivité limitée de la disponibilité des services (nécessité de réserver à l'avance), compétences variables des interprètes. Pour les interprètes « peau », ce sont souvent des difficultés d'interprétation de vocables métiers qui surviennent lors de réunions oubliant que l'absence de ces interprètes ne règle pas l'inexistence de ces termes dans leur traduction gestuelle ; rappelant l'interdit séculaire de la LSF et la mise à l'index des sourds dans de nombreux domaines sociaux (Kerbourc'h, 2012). Principalement déclinées sous leurs aspects techniques, ces limites sont aussi à considérer comme significatives de l'organisation des environnements professionnels. Elles rappellent que les technologies sont bien plus au service des individus et collectifs, qu'elles se substituent aux interactions elles-mêmes (Dalle-Nazébi, 2010), et à la capacité à communiquer des individus. Comme le rappelle John, ingénieur Web de 26 ans dans une TPME, le respect des prises de parole est toujours nécessaire :
« Je vais passer par la plateforme [du centre relais] (...), mais, ce qu'il va falloir, c'est que les collègues soient disciplinés et s'expriment chacun leur tour de manière à ce que je puisse suivre. S'ils parlent en même temps-là, je ne vais pas pouvoir suivre (...). Effectivement ceux qui viennent d'être embauchés, ils n'ont pas encore pris la main. C'est juste qu'ils s'expriment en oubliant ma présence, et à ce moment-là je suis obligé d'intervenir pour leur dire attention hé, hé, je suis là. », (John, ingénieur Web)

Dès lors, l'importance des collectifs et des environnements professionnels s'impose de nouveau, faisant des collègues ou des chefs des acteurs centraux au profit des usages alternatifs faits des outils communs du travail. À moins de considérer que l'activité de salariés sourds apporterait peu à l'entreprise, ces aménagements du travail devraient pourtant plus les intéresser du point de vue économique : leurs salariés sourds n'ont de cesse de dire qu'ils sont facteur de confort, d'efficacité et de rapidité dans les tâches réalisées :

« je pense que oui ça améliorerait le travail, effectivement on gagnerait du temps, on irait plus vite, et c'est vrai communiquer par écrit même s'il y a beaucoup d'avantages, ça reste quand même une perte de temps, et cela améliorerait mon confort bien sûr. » (John, ingénieur Web)

## 1.3. Convaincre : « un travail en plus » par absence de pouvoir

Facteurs d'amélioration de leur condition de travail puisque préservant l'énergie pour l'essentiel du travail, protégeant de l'usure au travail et attisant les motivations qu'ils puisent dans leur travail, leurs multiples demandes se terminent pourtant, très souvent de la même manière, que résume la situation vécue par Sophie, formatrice sourde et responsable d'équipe :

« On a des entretiens annuels (...) donc moi je lui demande à chaque fois de faire appel au centre relais pour contacter les entreprises alors, il me répond oui, on va essayer, etc. et puis là je demande à chaque fois et puis là dernièrement j'ai redemandé et je n'ai toujours pas de réponse. » (Sophie, formatrice auprès d'un public sourd)

À l'origine des situations discriminatoires évoquées précédemment, ces incertitudes des conditions de travail astreignent les sourds à consacrer une partie de leur temps de travail à un « travail en plus », ou « double workload » (Coniavitis et al., 2004), initialement mis en évidence dans le travail domestique des femmes (Weber, 1999), et désignant des activités ayant lieu dans des espaces ou des temps « hors travail ». Invisible le plus souvent à ceux qui travaillent à côté d'eux, ce travail renvoie plutôt à des tâches en plus, imposées de fait par une organisation ne prenant pas en compte leur référentiel ou les ressources existantes. Si ces démarches sont effacées de la scène officielle du travail, c'est parce que les efforts entrepris ne sont pas vus ou sont oubliés, mais aussi parce qu'ils sont associés à la compensation d'une déficience individuelle, à un travail sur soi. De fait, nombre de salariés disent « prendre sur eux » ce qui est pourtant décrit comme un problème de fonctionnement collectif. Ce « travail en plus » consiste aussi en actions de sensibilisation à la surdité auprès des collègues, d'information et parfois de formation à des rudiments de LSF. Les conditions de travail sont transformées par le partage de quelques signes de salutation et de politesse, ou parfois la présence salvatrice d'un autre signeur.

Les demandes et revendications à propos des interprètes et des centres relais sont un thème central dans toutes les discussions que nous avons eues avec les professionnels sourds parce qu'ils sont des facteurs d'amélioration et de valorisation du travail. Ils contiennent la reconnaissance des usages du pouvoir (Martuccelli, 2001, 18) et du partage des conditions du travail collectif dont l'interdépendance renvoient aux configurations adoptées par les entreprises, aux collectifs de travail comme espace de travail de chacun, aux salariés sourds comme professionnels responsables et capables, aux besoins des sourds comme révélateur des besoins de communication de tous, dont ce long propos montre bien l'importance des approches faites par les organisations elles-mêmes :
« Alors, le problème, très souvent des sourds par rapport à la situation de communication n'est pas qu'ils sont en minorité, mais qu'ils ne sont pas en position de pouvoir. Dans un atelier, si on avait un chef qui était sourd et qui imposait la langue des signes comme langue de travail en disant « débrouillez-vous », tous les membres de l'atelier exigeraient un interprète en disant "on ne peut pas travailler, on a besoin d'un interprète". La question de Monsieur sur l'aspect financier, on la retrouve souvent, à chaque fois qu'on essaye de monter quelque chose avec des sourds, on entend souvent "ça serait plus simple si t'étais pas sourd", on l'entend tout le temps là. (...) vous avez dit : "aux États-Unis, y a pas de problème, c'est une autre culture", donc vous ne cherchez pas de l'argent, vous cherchez de la culture ! (...) très souvent, mettre un sourd dans une situation de travail, ça ne crée pas de problème, ça révèle des problèmes. Quand vous mettez un sourd dans un atelier où ça communique mal, ça explose, (...) et inversement si vous mettez un sourd ou la communication passe bien, que y a pas de problèmes de communication, tout se passe bien. C'est vraiment un révélateur. Et une dernière remarque : quand vous embauchez un sourd, embauchez-en un second, ça résoudra les trois quarts des problèmes (...) vous voyez la langue des signes, vous voyez la communication, et comme vous vous ne savez pas signer, quand vous vous adressez au sourd directement, ça va pas passer. Tandis que si vous avez deux sourds qui travaillent ensemble, qui se retrouvent à la pause-déjeuner, ils auront des collègues qui voient la langue des signes, et ils verront que cette personne sourde a beaucoup de choses à dire. Donc ça règle tout un tas de choses : ça change le regard des collègues, on s'aperçoit qu'ils ont une capacité qui leur est refusée. Et ça permet à des personnes sourdes de communiquer plus que quelques heures par semaine », (réunion-débat, 2012)

Entre d'un côté des organisations de travail qui constatent chez les sourds des incapacités ou des difficultés personnelles d'intégration liées au caractère et aux rapports aux autres, et de l'autre des pratiques ou difficultés liées à de mauvaises conditions de travail, les professionnels sourds construisent des trajectoires professionnelles qui, diachroniques, se jouent au travers de stratégies professionnelles.

## 2. DÉVELOPPER DES STRATÉGIES POUR NÉGOCIER SES CONDITIONS DE TRAVAIL

Les professionnels sourds rencontrés évoquent ou donnent à voir différentes stratégies, individuelles ou collectives, pour obtenir les « conditions matérielles et symboliques pour se faire reconnaître et se reconnaître soi-même comme travailleur », pour devenir des travailleurs « achevés » (Krinsky et al., 2012, p.13). À travers cinq configurations, nous montrerons que ces démarches peuvent conduire à des formes de retrait, à la succession ou au cumul de deux activités professionnelles qui incarnent des rapports au travail contrastés, ou à des démarches plus entreprenantes, mais aussi plus risquées de transformation explicite des cadres d'activités. Nous mettrons ainsi en évidence que c'est un travail de négociation, engageant des pratiques de communication, des organisations et une redistribution des compétences (Dalle-Nazébi et Hénault-Tessier, 2013), qui semble être en jeu dans ces processus de visibilité/invisibilité des violences vécues précédemment décrites, comme des alternatives proposées ou discutées dans les groupes de travail de ce projet de recherche.

En préambule, il nous faut cependant rappeler la grande variabilité des parcours des salariés rencontrés. Même lorsqu'ils n'ont jamais changé d'entreprises, les modifications de postes ou tout simplement les changements d'équipe expliquent la diversité de leurs expériences. Nous allons présenter les différentes stratégies en fonction de la plus ou moins forte implication des salariés dans la transformation de leurs conditions de travail. Mais cette présentation analytique ne correspond pas nécessairement à la succession des stratégies dans le parcours de ces salariés. En effet, ces derniers ne témoignent pas toujours d'un processus d'engagement progressif dans l'action. Nous pouvons observer à l'inverse des démarches de mise en retrait après des périodes plus investies et proactives de transformation des conditions de travail. Un parcours plutôt heureux au sein d'équipe permettant une bonne circulation des informations et une prise en compte des compétences et responsabilités de
chacun, peut se poursuivre par une phase de déni d'une professionnalité et d'un blocage pendant
plusieurs années de toute perspective d'évolution ou de formation, avant de trouver une troisième
voie de transformation plus radicale. L'importance d'un travail, renouvelé, de négociation des
conditions de travail est une des découvertes de cette recherche. Cette variation dans les parcours
ainsi que l'importance des questions de communication expliquent également que la présentation de
ces stratégies renvoie plus à des logiques d'action de la part des salariés qu'à une typologie des
secteurs de travail ou catégories d'entreprises. La communication concernant tous les métiers et
secteurs d'activité, il est logique que les problématiques spécifiques aux professionnels sourds
traversent et transgressent ces repères habituels. Nous reviendrons cependant dans la section suivante
sur la question des environnements de travail et la nature des ajustements décisifs qui peuvent s'y
jouer, avant de poursuivre sur les différentes formes de mobilisation collective observées ou
envisagées par ces professionnels.

## 2.1. Faire avec un environnement qui ne change pas

### 2.1.1. Se tenir en retrait pour ne pas s'exposer

La première stratégie que nous pouvons décrire peut sembler relativement passive au premier abord. Elle consiste à investir les savoir-être attendus, afin de mettre le personnel encadrant dans de bonnes dispositions. De ce dernier dépend l'obtention d'interprètes, des changements organisationnels ou encore une évolution professionnelle. Cette démarche suppose cependant que le salarié prenne sur lui les efforts pour comprendre ce qui se dit, cache la fatigue associée, ainsi que d'éventuelles marques d'impatience face au manque d'évolution professionnelle. Cette stratégie répond aux attentes explicites de respect des codes du monde de l'entreprise, comme l'évoque ce responsable RH à propos d'un recrutement :

> « Notre volonté était vraiment de l'intégrer parce que c'était quelqu'un qui avait, au-delà du savoir-faire, un savoir-être qui était intéressant, voilà qui était très bon travailleur, sourire, positif, plein de bonnes choses qui faisaient qu'on avait envie de lui donner sa chance » (Pierre, RRH d'une PME).

Certes importants, ces savoir-être n'assurent pas pour autant d'être traités selon un principe d'égalité et peuvent donner lieu à des situations discriminatoires. De telles conditions de travail peuvent être violentes par les non-dits et inerties. Au long de ces 16 ans d'ancienneté, un technicien en électricité et mécanique à qui aucun reproche n'a été fait a ainsi vu ses collègues bénéficier d'évolutions professionnelles quand lui attend encore la possibilité d'occuper pleinement son poste, de réaliser toutes les activités qui devraient lui incomber :

> « J'ai pu discuter de ça, il n'y a pas très longtemps, lors de l'entretien individuel annuel. Et en fait il [le chef d'équipe] avait dit oui et jusqu'à maintenant je n'ai rien eu en mécanique alors qu'il donne tout le travail aux autres, et rien à moi. Donc moi j'ai l'impression de devenir un fantôme, de disparaître, qu'on m'oublie, je suis invisible. » (Nathan, technicien)

Cette invisibilité des efforts fournis par des salariés sourds, et parfois d'eux-mêmes, soutient une définition de l'insertion professionnelle où l'essentiel du problème, et donc des solutions, serait porté par l'individu s'écartant de la norme. Si certains songent à changer de travail, la perspective de devoir faire encore preuve de patience en dissuade plus d'un, tandis que d'autres ne reprennent pas leur poste après un congé maladie ou parental. Certains salariés prennent acte du peu d'intérêt accordé à ce qu'ils pourraient avoir à dire et à apporter à leur entreprise. Ils adaptent leurs démarches et investissements en conséquence.
### 2.1.2. Mettre le travail en retrait

Les uns prennent le parti de donner plus de place et valeur à leur vie familiale ; d'autres s'investissent parallèlement dans des activités associatives, trouvant là une reconnaissance que leur emploi ne leur apporte pas. Cette situation explique le constat édifiant d'Y. Delaporte (2002, p.264), ethnologue : « Il y a un contraste extraordinaire entre le statut social de nombre de responsables sourds, qui doivent affronter quotidiennement l'incompréhension, la pitié, voire le soupçon de débilité mentale de la part de leur entourage, et leur statut dans le monde sourd, où leur réputation peut s'étendre sur les cinq continents. Un manœuvre représente la France à un congrès mondial, un ouvrier illettré organise une rencontre sportive internationale. Ils sont reconnus comme des personnalités de premier plan par les dirigeants sourds du monde entier, mais considérés comme de malheureux infirmes par leurs collègues de travail, leurs voisins, leur famille. De là une soif jamais assouvie de reconnaissance sociale ». Ces professionnels sourds cherchent donc en dehors de leur entreprise une valorisation et une utilité sociale. Cette stratégie s'appuie sur la conciliation positive de la vie personnelle et professionnelle.

> « Je ne suis pas carriériste, non, je préfère ma qualité de vie personnelle à ma qualité de vie professionnelle. C'est un choix personnel, c'est mon choix. Dans la vie personnelle, y a plein de choses qui sont très intéressantes donc moi je consacre mon énergie non pas à ma vie professionnelle, mais à ma vie personnelle, à cela. Le travail m'intéresse, je suis bien payé... enfin c'est raisonnable. Le salaire ce n'est pas mirobolant, mais bon je ne vais pas me casser la tête pour plus, ça me va, donc voilà maintenant je m'axe plus sur ma vie privée qui est bien plus riche. » (François, comptable)

Cette démarche doit permettre de se libérer l'esprit et décompresser, et résulte parfois du constat lassant que les échanges entre collègues ne peuvent se faire plus mutuels comme l'évoque cet ingénieur Web de 22 ans :

> « C'est fatigant de fournir des efforts, je préfère garder cette distance pour avoir un certain repos et me concentrer professionnellement parlant. (...) Je sens et ressens que cela est inutile. Je veux bien apporter beaucoup. Et en apportant beaucoup on attend de l'autre beaucoup donc, si l'autre ne veut pas fournir d'efforts je..., cela est un échange à sens unique. Inutile pour moi. » (John, ingénieur Web)

Ces salariés imposent donc aussi des limites à leur investissement dans les collectifs de travail lorsque les échanges ne sont pas réciproques. Du fait de rythmes de travail parfois intenses réduisant la disponibilité des collègues, ils prennent peu à peu leur marque et réévaluent leur investissement :

> « Avant dans mon service j'essayais de faire des efforts et maintenant dans mon nouveau service j'ai un peu lâché voilà. (...) Si les personnes ont conscience qu'il faut faire des efforts alors là moi je vais faire des efforts aussi. Sinon c'est une perte d'énergie. Si je suis le seul à faire quelque chose, c'est vrai que j'ai déjà vécu cette expérience et cela m'a complètement vidé. » (Sylvain, technicien)

Ils limitent alors parfois leur participation au quotidien de vie des équipes de travail :

> « C'est vrai qu'on m'a déjà proposé de prendre des pauses avec les autres, mais bon, en général je m'arrange quand même pour trouver une excuse et faire autre chose. C'est vrai que décrocher du travail est quelque chose qui m'importe donc je préfère refuser sentiment. C'est vrai que les communications avec les autres sont plus difficiles, étant donné que ces personnes-là ne veulent pas apprendre la LSF donc pour moi cela est plus difficile de communiquer dans ces conditions et c'est de la charge en plus » (John, ingénieur Web)

Cette stratégie relève d'une réaction de protection ou de rééquilibrage des relations, qui se joue dans une concentration des efforts autour des tâches principales de travail, associée à une certaine vigilance
concernant le respect du contrat et des consignes de travail, un respect qu'ils veillent à pouvoir faire valoir.

> « Moi j'ai un travail ou les choses doivent se faire dans un délai précis, donc c'est plutôt pour éviter les soucis de retards éventuels. (...) Je me dois d'anticiper chaque situation à risque. C'est vrai que la première fois lors de mon embauche, j'ai rencontré un souci de malentendu et donc c'est quelque chose qui m'est resté. Donc je m'efforce de ne pas rencontrer ce genre de situation. Et ce genre d'email voilà, le fait d'avoir une trace écrite, je pense que pour les justifications je pense que cela est important et utile. » (John id.)

Cette philosophie peut aussi conduire à se satisfaire de ce qui est donné et permettre des récits relativement optimistes sur les situations professionnelles.

> « Une fois, je suis allée en formation là-bas et le midi je me suis "dit houa. Cela fait du bien on peut parler entre nous discuter en langue des signes", et j'étais soulagée. Je rêve d'être déplacée là-bas, mais finalement au sein de mon équipe ici (...) c'est vraiment une petite famille et l'ambiance se passe bien. Le travail se passe bien donc j'insiste c'est vraiment important l'ambiance et le moral dans le travail. (...) Donc j'ai finalement décidé de rester ici, de prendre sur moi. Voilà c'est difficile, mais je suis contente de mon travail. » (Inès, technicienne de recherche)

Une certaine ambivalence reste malgré tout perceptible et maintient une curiosité pour d'autres relations de travail.

### 2.1.3. Reconstruire des réseaux d'informations au sein de son environnement de travail

Pour maintenir une qualité de travail, ces salariés doivent malgré tout parvenir à prendre place dans une circulation des informations nécessaires à leur tâche. Leur invisibilité dans les collectifs de travail, ou leur retrait relatif de la vie de l'entreprise, pourrait compliquer la réalisation du travail prescrit. Comme nous l'avons déjà signalé, ces salariés sont en effet très souvent exclus des espaces d'échanges professionnels : réunions, assemblées générales, formations, réunions syndicales, etc. Il leur faut donc enquêter, tirer parti de la moindre expression visuelle, émettre des hypothèses, selon le contexte, sur ce qui se dit ou va être fait. L'imbrication des paroles et de l'action facilite l'interprétation des intentions. Mais la diversité des formats de communication (échanges dans les couloirs, parole à la cantonade, déjeuners, réunions...) (Borzeix et al., 2001) et l'importance des données contextuelles sonores pour se coordonner (Falzon, 1994) relance sans cesse ce travail de décodage. Il leur faut donc bien souvent gagner malgré tout la confiance et le soutien de quelques collègues afin de reconstruire des réseaux parallèles de recueil d'informations. Ces collègues ne leur donnent pourtant pas accès au contenu des réunions, mais à certaines consignes ainsi qu'à ces « paroles interstitielles » si décisives où les salariés apprennent à se connaître, découvrent l'histoire du collectif, partagent des rires et des mots propres au groupe (Borzeix & al., 2001).

> « C'était très différent ! J'avais bien plus d'informations, c'était intéressant ! Je n'étais pas au courant ! Parce que le matin, il y a plein d'échanges, et elle, elle entendait ce qui se disait, et elle me rapportait des choses, pleins de choses. C'était intéressant. Par exemple, ces réunions du vendredi, qu'il y aurait une assemblée générale, je n'étais pas au courant, on allait me le dire en retard. Je suis toujours en décalage dans cet accès à l'information. Je suis toujours décalée. Sinon en plus c'est... en plus... ce sont des événements, des nouvelles, des choses vues à la télé, que les uns ont vus, alors que d'autres n'étaient pas au courant, des nouvelles en général. Il y a aussi des échanges d'insultes entre personnes. Quand elle m'a dit ça, j'ai demandé pourquoi, qu'est-ce qu'il s'était passé et elle a pu m'expliquer, me donner des détails. Voilà. Je sens que c'était vraiment intéressant qu'elle soit là oui. » (Noémie, cuisinière)

Mais cette transformation peut n'être que passagère, réduite à néant par la mobilité du personnel. Le travail de formation est alors à refaire ; les réseaux parallèles d'entraide à reconstruire ; et les interlocuteurs décisionnels à identifier et initier de nouveau. Ceci explique sans doute que des salariés
sourds cherchent à minimiser les changements sur lesquels ils ont une prise en refusant par exemple de bénéficier de promotion ou en ne souhaitant aucun aménagement particulier qui leur donnerait soudain accès aux réunions et aux devoirs associés. Cette posture vise avant tout à maintenir un équilibre difficilement construit et à limiter les éléments venant le perturber. Cette ambivalence entre investissement et inertie explique aussi la recherche d'une autre forme de soutien. Ce travail de construction d'un accès aux informations se joue bien souvent à deux niveaux. Il s'agit aussi souvent de repérer les autres professionnels sourds présents sur le site de travail. De métiers et responsabilités parfois très éloignés, ils sont tout d'abord des interlocuteurs avec lesquels il est possible de créer sur des temps de repas ou de pauses des poches d'expression libre et facile, une autre vie collective au sein de l'entreprise. Ils sont aussi des ressources possibles pour partager les informations glanées sur la vie de l'entreprise et ses procédures internes. Lors de ces temps informels, s'échangent ainsi au milieu d'échanges plus personnels et conviviaux, des tours de main administratifs, des nouvelles sur l'accessibilité des uns et des autres et des compléments d'information sur des incidents internes.

> « J'ai besoin de m'aérer puis parfois oui, on s'envoie un email, on communique par SMS et on se dit qu'on va manger ensemble. (...) On échange voilà, on s'informe de choses et d'autres. On essaye de trouver des stratégies pour faire évoluer l'entreprise. On se donne des conseils éventuellement. Il y a des collègues sourds qui sont un peu plus vieux, qui ont de l'expérience qui expliquent comment il faut faire dans l'entreprise. » (Sylvain, technicien)

L'importance de ces relais d'informations entre sourds est soulignée par tous nos interlocuteurs qui trouvent d'autres professionnels sourds dans leur entreprise. Ils sont par contre partagés quant à son institutionnalisation. Certains souhaiteraient par exemple que les anciens sourds soient officiellement investis comme personnes relais et référents pour les jeunes sourds. Ils décrivent en effet le rôle important que d'autres sourds ont pu jouer pour eux. Ils se sentent investis d'un rôle de référent, mais aussi d'une certaine confiance par leur supérieur hiérarchique proche.

> « - À chaque fois qu'il y a une demande à faire, comme en plus vous étiez la première sourde recrutée [dans cette organisation], c'est toujours vous qui êtes en avant ? Est-ce que ça, se mettre toujours en avant sur des besoins spécifiques, et presque personnels... - Moi, je continuerai. Moi, je continuerai. C'est une habitude que j'ai prise, et voilà. Avec mes collègues, ici, ça va, ça se passe bien. S'ils ne peuvent pas faire des choses pour moi, et bien, moi je le fais, je vais demander, je fais mes demandes, je prends des initiatives de mon côté parce qu'ici, ils me connaissent. C'est vrai qu'ils me connaissent. Il y a d'autres personnes qui sont malentendantes, donc ça ne se voit pas forcément. Moi, avec mon amie sourde, souvent, elle n'a pas le temps de faire certaines choses, donc c'est moi effectivement qui prends les devants et qui vais faire des demandes à sa place. »

> - En même temps, être toujours en avant, ce n'est pas aussi un risque professionnel que vous prenez ?

> - Non. Je suis contente, moi, je suis contente de me battre pour le monde sourd, il faut. Il faut se battre, je suis contente de revendiquer pour le monde sourd. » (Viviane, technicienne de recherche)

D'autres évitent au contraire d'endosser de tel rôle, soit parce que cette activité est chronophage, soit parce qu'il leur semble y avoir une confusion des rôles, ou encore parce qu'ils ont connu eux-mêmes des difficultés lors de leur parcours professionnel en étant les premiers à porter des revendications de manière relativement isolée et incomprise. Le regard porté sur eux ayant changé avec l'arrivée d'autres salariés sourds portant des revendications similaires, ils se gardent bien d'être encore perçus comme des leaders ou des salariés trop militants.

### 2.1.4. Cumuler des activités professionnelles

Une troisième stratégie se repère parmi ceux qui font le choix de cumuler deux activités professionnelles. Le travail est ici central pour être lié à des dimensions subjectives où son sens et la valeur de soi sont importants. Il peut s'agir comme pour cette psychologue sourde de partager son
temps de travail dans une association d'accompagnement social et une grosse structure éducative où l'environnement professionnel est davantage bilingue.

« C'est différent, ici ce sont des adultes sourds, que je rencontre alors que [dans l'autre organisation] ce sont des enfants. Donc les besoins de ces publics sont différents. Après la base de mon métier de mon travail est le même. Je rencontre en entretien ces deux publics, mais ce qui est différent c'est que [là-bas] il y a donc plein de professionnels, on est à peu près 200 professionnels. Alors qu'ici c'est une petite équipe, on est une vingtaine de personnes maximum. Donc voilà, c'est surtout l'ambiance, l'environnement professionnel qui change » (Sophie, psychologue)

C'est encore ce comptable qui, faute d'interprétations régulières lui permettant de participer au projet de restructuration de son entreprise, se résout à n'avoir « qu'un emploi » en se cantonnant à faire le travail, et s'épanouit parallèlement dans ce même métier au sein d'une structure associative sourde, qui n'offre pas un poste à temps plein. Mais ce peut être également deux métiers qui sont investis parallèlement dans deux organisations distinctes, l'un d'eux relevant de manière spécifique d'un travail de transmission et d'expression culturelle. C'est par exemple le cas de ces deux femmes, toutes deux ingénieures de recherche dans deux disciplines différentes qui, en plus de leur emploi dans un grand groupe, font des vacations dans le secteur culturel auprès d'un public sourd.

« Cela fait déjà une dizaine d'années que je fais des interventions. Bien sûr ça fait très peu d'heures à l'année, c'est pour ça que j'ai été obligée de chercher une autre activité. (...) Moi je suis plutôt du côté de (...) la création de logiciels, et c'est très très intéressant pour moi justement d'avoir cette double activité avec l'art, pour analyser quels sont les besoins visuels des sourds. »
(Cécile, ingénieure de recherche)

C'est aussi cette cuisinière ou cette adjointe en administration qui donne parallèlement des cours de LSF. Cette seconde activité, pourtant rémunérée et bien souvent associée à des diplômes spécifiques, n'est pas toujours spontanément présentée comme relevant d'une activité professionnelle. Les professionnels sourds qui font état de ce double emploi y construisent une forme d'équilibre, en compensant l'envie de prendre de la distance en s'investissant dans une autre activité, même si les deux postes peuvent être finalement caractérisés par une forme d'instabilité (au niveau du contrat ou en termes d'organisation du travail). Ces professionnels ont cependant pour caractéristique de donner une place positive au travail et de vouloir à tout prix s'y épanouir. Ils articulent ainsi un emploi qu'ils considèrent plus stable et plus proche de leur idéal de travail (métier, type d'entreprise, responsabilité) et un travail, plus précaire, qui leur offre un confort de communication et une reconnaissance professionnelle qui fait défaut au premier poste. Ils ne cherchent pas à travailler entre sourds, mais souhaitent, comme leur stratégie l'illustre, articuler les deux mondes. Une autre démarche s'articule à cette stratégie de cumul de deux postes ; elle consiste à créer sa propre activité. Créer son entreprise avec d'autres associés, sourds ou entendants maîtrisant la LSF, ne peut être considéré comme une forme de retour à un groupe entre soi. Tout créateur d'entreprise est évidemment en contact avec une grande diversité d'interlocuteurs qui ne sont généralement pas sourds : financeurs, fournisseurs, partenaires et clients. Il s'agit avant tout pour eux de sortir d'un certain type de relations professionnelles, ou de parvenir à concilier l'amour d'un métier et les conditions de travail souhaitées, deux choses qui, comme nous venons de le décrire, pouvaient exister séparément dans leur vie.

## 2.2. Interpeller l'organisation de travail au risque de se perdre

Une autre stratégie consiste à prendre le problème à bras le corps, soit en refusant les situations inacceptables de travail, soit en œuvrant pour leur transformation. Ces démarches, parfois désespérées ou exaspérées, ne sont pas sans risques pour ces salariés. Elles témoignent pourtant avant tout d'efforts pour exister en tant que professionnel au sein d'un collectif de travail.
### 2.2.1. Refuser les conditions de coopération

Refuser de travailler avec un collègue qui vous ignore est une forme de revendication d'une professionnalité. Être coupé des échanges informels et de la circulation des informations isole en effet au sein des équipes. Les expériences professionnelles de salariés sourds au milieu de non sourds rendent palpables le travail du langage et l'importance des liens que ce travail tisse, coupe ou bloque, et qui avant même de s'imbriquer dans des activités (Borzeix & al., 2001) ou de faire valoir qualité et efforts (Desjours, 1998), engage l'inter-reconnaissance des personnes (Goffman, 1973). Les gestes et paroles ordinaires au travail engagent des actes simples et décisifs de reconnaissance de l'autre, qui ne se réduisent pas à l'accessibilité. Les parcours professionnels sont des histoires de rencontres humaines et de collectifs au sein desquels chacun tente de construire sa place, comme en témoigne cette interprète français-LSF.

> « Et [le DRH] lui dit : « si tu veux on va appeler Robert avec qui tu ne veux pas travailler, pour que tu t'expliques un petit peu avec lui, puisqu'il y a un interprète à disposition ». Et il lui dit « je te laisse », et il s'en va. En lui ayant dit qu'il ne changerait pas de poste. Et arrive heu... Robert ! Mais c'est à pleurer ! (...) : « Tu voulais me voir ? »... Et le sourd de le regarder... et de bénéficier de l'interprète et de lui dire, la première question qu'il a posée : « Tu es marié ? Tu as des enfants ? » ... Mais... c'est à pleurer ! Voilà... Et l'autre déstabilisé, « Ben ouais, je suis marié, pourquoi tu me demandes ça ? ». (...) Il a discuté un moment avec lui, il n'avait que des questions de qui était qui, qui es-tu, qui travaillait avec qui. » (Céline, interprète)

Statut professionnel et place dans les échanges de travail sont imbriqués. C'est ce que ces salariés rendent explicite en refusant des conditions délétères de participation : « après avoir assisté à des réunions auxquelles ils n'ont rien compris du fait de l'absence d'interprète, et expérimenté ainsi l'expression d'un mépris par ignorance, certains salariés sourds refusent de participer passivement à de nouvelles réunions sans interprètes. De la sorte, ils évitent de perdre leur temps et de cautionner des pratiques humiliantes. Ils parviennent de cette façon à être reconnus dans leur professionnalité » (Metzger et al., 2004 : 78). Pour ces salariés, le désijnérêt pour l'interprétation manifeste un désijnérêt pour ce qu'ils auraient à dire (Karacostas, 2010), pour leur désir d'occuper pleinement leur poste et d'évoluer dans leur carrière, toutes choses rendues impossibles ou compliquées. Cette stratégie de refus peut également avoir un effet limité, officialisant simplement le fait que ces salariés n'ont pas accès aux informations transmises lors de ces rassemblements.

> « Je ne vais pas tous les matins à cette réunion et comme les échanges se font assez rapidement je ne comprends rien alors, du coup je préfère abandonner et du coup, je suis à mon bureau et j'attends que mon collègue me fasse un petit résumé, un petit compte rendu. Bon, il ne m'explique pas tous les détails c'est un peu bref, un peu. Du coup c'est vrai que cela est dommage. Alors, des fois je lui dis qu'est-ce qu'il a dit, qu'est ce qu'il a dit et puis il ne m'explique pas dans les détails alors bon ! » (Charles, webdesigner)

Le travail mis en œuvre pour ne pas bousculer l'organisation tout en refusant certaines situations absurdes, comme celle d'assister à des réunions où l'on ne comprend rien peut cependant conduire à son propre effacement.

> « Donc là la réunion mensuelle, c'est très très difficile. Par exemple les nouveaux (...) ils ne me connaissent pas. Ils ne m'ont pas vue en réunion. Ceux qui sont là depuis longtemps, les permanents, me connaissent, et ceux qui sont là depuis peu de temps, ben ils ne me connaissent pas. » (Cécile, ingénieure de recherche)

### 2.2.2. Pointer le travail de la communication

Ces professionnels sourds travaillent à mettre en évidence l'importance de la communication au travail, mais aussi sa dimension nécessairement collective (Kerbourc'h et Dalle-Nazébi, 2014a). Reprenant les analyses du sociologue B. Mottez, ils cherchent à faire comprendre que « la surdité est
un rapport. C'est une expérience nécessairement partagée » (Mottez, 1987 : 108). Ils soulignent le principe même de la communication qui engage plusieurs parties et pas seulement l'une d'elles. La gestion des problèmes de communication entre sourds et non sourds devrait engager les deux parties, comme l'illustre ce témoignage :

« Il y a une autre collègue avec qui je suis devenue amie. Ça fait 2 ans qu'elle a été embauchée. Elle commence à signer et ça fait du bien. En fait hier elle m'a dit quelque chose qui m'a fait vraiment plaisir, en fait elle m'a dit qu'elle aimerait bien avoir la langue des signes, être baignée dedans. C'est par curiosité. J'ai dit « mais oui c'est normal, mais il n'y a aucune obligation d'appendre, t'es pas obligée de l'apprendre pour moi ». Mais en fait ce qu'elle pense c'est que c'est important pour moi de me donner ce confort, car moi je fais l'effort de parler et elle, elle veut faire cet effort pour moi. Alors j'étais vraiment très contente quand elle m'a dit ça, c'était vraiment exceptionnel ». (Ariane, ingénieure de recherche)

Il n'est pas nécessairement attendu que les collègues apprennent la LSF, mais qu'ils se sentent concernés par la recherche de solutions. Ainsi ces salariés interpellent aussi leurs collègues sur la personne qui gère la réservation des interprètes, leur planning et éventuellement conflits (en cas d'annulation par exemple). Ils s'interrogent également, dans le cas d'une annulation par exemple, sur le choix de leur exclusion des réunions plutôt que celui d'un report. Ils interpellent leur équipe et hiérarchie sur l'essence langagière des activités de travail et sur l'absurdité de la problématique des coûts de communication.

« Sur la question du prix de l'interprétation, c'est vrai que moi je réponds toujours, "mais vous, vous donnez un prix à la communication ? Donc, vous vous parlez, et est-ce que vous pouvez donner une valeur à cette communication ?" (...) Pour les réunions et les invitations quelconques, ça veut dire qu'il faut toujours de 8h à 10h, qu'on fasse deux heures de travail, qu'on commence, que j'aie une accessibilité à 8h, et à 10 plus d'accessibilité ? Et donc ma place en tant que professionnel, elle est où ? C'est ça que je réponds. Il n'y a pas de coût pour la communication »
(Marc, directeur d'une structure associative)

Dire ce travail de communication, ne plus faire ce « travail en plus » de compensation d'une mauvaise circulation des informations ou le faire de manière plus visible, c'est ouvrir une « zone d'affranchissement » (Derycke, 2012), un espace de négociation d'organisations alternatives permettant d'occuper pleinement leur place de professionnels.

### 2.2.3. Porter informations et revendications aux personnes décisionnaires

Dans une dynamique plus radicale de changement, certains salariés publicisent dans leur organisation les besoins nécessaires au travail du collectif. Ils portent l'information sur les moyens existants, sur les droits de tout travailleur ou sur la loi de 2005, auprès de leur RH, MIH ou référent handicap. Mais si les grandes entreprises ou établissements publics disposent de davantage de moyens, la pyramide hiérarchique représente un défi pour parvenir à identifier les personnes qui assureront la prise en compte effective des solutions :

« C'est vrai que c'est une grosse administration (...) donc il faut déjà trouver à qui s'adresser. (...) Donc c'est resté longtemps en attente, et puis en même temps moi quand j'essayais de trouver des solutions, ça ne convenait pas parce que j'outrepassais la hiérarchie, et en même temps je faisais part de mon désarroi, car je n'avais personne à contacter. Donc c'est remonté jusqu'au responsable RH, qui s'est mis en colère contre moi, mais en même temps je n'avais pas de solution moi. » (Cécile, ingénieure de recherche)

En cherchant à reconstruire seuls des conditions de travail opérationnelles, en informant leur hiérarchie sur les moyens existants et en initiant de la sorte une redistribution visible des compétences, ces salariés transgressent toute une hiérarchie. Ils peuvent le faire par maladresse en oubliant d'impliquer dans ces démarches leur responsable hiérarchique proche par exemple, ou tout
simplement en transgressant une hiérarchie tacite en informant un RH ou un MIH sur des sujets qu'il est censé maîtriser. C'est notamment le cas dans des organisations se proclamant pourtant spécialistes du domaine du handicap ou de manière plus spécifique de la surdité. Les démarches des salariés sourds sont alors particulièrement mal vécues par la hiérarchie, tandis que la situation et les refus de changement sont violemment ressentis pour les personnes concernées. Ce peut aussi être le cas d'organisations ayant créé des postes dédiés à des professionnels sourds dans le cadre du développement de nouveaux services ou expertises, ou dans le cas d'un projet collectif sur les questions de diversité, sans avoir pensé la mise en place et le financement interne de l'accessibilité.

> « Moi sur mon poste de travail, ben voilà, ils savaient qu'ils avaient besoin d'embaucher un sourd... La cellule a embauché un sourd. Mais le reste, personne ne savait pourquoi il fallait embaucher un sourd, quel était l'intérêt et comment faire pour adapter le poste de travail. Donc, créer un poste de travail pour un sourd, sans adaptation, ça paraît surréaliste » (Cécile, ingénieure de recherche)

Enfin, ces démarches peuvent aussi être faites dans un état d'exaspération mettant à mal les codes de l'entreprise et les savoir-être attendus. Ceci peut conduire à des sanctions exacerbant la violence de demandes depuis longtemps ignorées, suscitant parfois des passages à l'acte ou un comportement agressif de la part de salariés sourds, des gestes totalement incompris par leur entreprise.

> « J'avais souvent des problèmes de communication et quand il y avait un interprète c'était difficile de se contrôler parce qu'au niveau du travail... lorsque des personnes entendantes avaient des problèmes, tout de suite elles les réglaient : elles communiquaient directement. Tandis que moi j'étais là avec mon problème de communication... et dès qu'il y avait un interprète, moi, j'explosais. J'explosais littéralement. C'était vraiment... et donc après on pensait que j'étais agressif (...). Quand je sors et que je rencontre des entendants pour faire des activités sportives ça va cela se passe bien. (...) Et dans l'entreprise on pense que j'ai des problèmes de comportement. » (Sylvain, technicien)

## 2.3. Le travail du collectif au cœur d'équilibres professionnels

Une dernière stratégie consiste précisément à articuler dynamique de changement et investissement des codes de l'entreprise. Elle suppose soit une prise de recul sur son parcours et les blocages rencontrés, soit de ne pas avoir encore expérimenté de refus trop lourds et démobilisant. Des expériences médiatisées de responsables d'équipes témoignent que ces alternatives sont possibles. Ceci ouvre un champ des possibles pour d'autres salariés sourds. Ces expériences restent cependant encore marquées par le registre de la bonne volonté, « laissant dans l'ombre la part laborieuse de l'activité » (Krinsky et al., 2012 : 16). Elles ne dépendent pourtant pas seulement de ressources, humaines ou financières, mais d'un jeu subtil où les salariés doivent trouver la bonne place et la bonne face dans ce qui reste une négociation locale des conditions d'application de leurs droits (Dalle-Nazébi et al., 2012). Ces ajustements passent par la démonstration de compétences, de l'humour, une souplesse autant que des limites claires dans les alternatives possibles de communication.

> « Au début, la communication était un peu difficile, mais on passait par l'écrit avec les collègues. (...) J'ai montré que j'étais capable de remplir cette tâche, du coup tout le monde était assez satisfait... on arrivait aussi à faire un peu d'humour même en communiquant, et c'était bien parce que je suis pas quelqu'un de forcément très sérieux, j'aime bien mettre un peu d'humour dans ce que je dis et même avec eux ça passait bien. Donc je pense que c'est pour ça que les relations se sont bien tissées dès le départ. (...) On m'a envoyé dans une formation pendant un an (...), formation obligatoire. (...) Alors je m'étais dit que je n'allais pas pouvoir, une formation pendant un an sans interprète, ça n'allait pas être possible. Je ne suis pas un malentendant, chacun a sa façon de fonctionner, la langue des signes, c'est la langue des signes, moi il me faut un interprète sinon ça ne marchera pas. Donc le directeur qui a bien compris la situation m'a soutenu, a réuni un courrier et qui a fini par réussir à les convaincre. » (Jacques, comptable)
Ils passent aussi par le respect de la hiérarchie qui reste un acteur décisif dans l'équilibre à trouver.

« Moi je demande souvent à mon chef son avis avant de faire des démarches. Mon chef me dit : « oui, bien sûr, tu as le droit ». Et là, je me lance, voilà. Parce que j'ai des droits, donc j'avance par rapport à ça. »

-Et s'il vous dit non et que vous êtes quand même convaincue que c'est important ?

-Ah. Il m'a déjà dit une fois non, moi je l'ai convaincu, j'ai réussi à le convaincre !

-D'accord, vous êtes dans une équipe où ça dialogue beaucoup ?

-Oui, oui, on a quand même une communication assez riche. » (Viviane, technicienne de laboratoire)

Ces initiatives relèvent aussi d'arrangements collectifs permettant de tenir compte des contraintes et ressources, individuelles et collectives, dans le respect et la reconnaissance de la place de chacun. Elles mettent ainsi en évidence une gestion collective de la diversité et d'autres manières de se coordonner et d'interagir au travail. C'est cet espace de négociation, engageant des pratiques d'organisation et une redistribution des compétences, qui semble être en jeu dans ces processus de visibilité ou invisibilité des souffrances comme des alternatives proposées par des sourds. Mais ce sont aussi les ressources mobilisées par ces équipes, et la nature même de leur travail, qui se trouvent invisibilisées dans la fréquente « spectacularisation » de ces initiatives par les organisations professionnelles (Renault, 2009). La hiérarchie met en évidence des résultats et non les processus qui les permettent ; elle rend public ce que leur organisation est capable de faire, et non l'engagement d'une équipe en particulier dans un travail situé d'ajustements. Cette dynamique, décisive dans la valorisation des équipes et dans la médiation d'équilibres possibles, masque les difficultés existant pour d'autres salariés sourds de la même organisation, des difficultés qu'il va être plus compliqué de faire remonter et de faire accepter à la hiérarchie. Ces écarts d'expérience renforcent autant les aspirations au changement que le constat de discriminations. Ils rappellent que si chaque salarié sourd doit négocier sa place, chaque équipe doit aussi construire son propre aménagement. Cette dernière stratégie, qui mise sur l'investissement des codes de l'entreprise pour impliquer les équipes dans des ajustements collectifs, consiste donc à prendre au sérieux la notion « d'aménagement raisonnable ». C'est ainsi le travail d'ajustement autant que l'organisation trouvée qui pourrait utilement faire l'objet de médiatisation ici.

### 3. MOBILISER LES COLLECTIFS DANS DES AJUSTEMENTS LOCAUX ET PARTAGÉS

Une des données fondamentales à prendre en compte dans cette analyse des conditions de travail des professionnels sourds serait ainsi la diversité irréductible des contextes de travail, des marges financières des équipes, tout autant que des profils et des stratégies des salariés. En termes d'environnement, les professionnels sourds que nous avons rencontrés se trouvent dans des configurations multiples, avec présence ou non de collègues maîtrisant la LSF ou d'interprètes, avec une expérience ou non de collaborations dans plusieurs langues. Leur travail de positionnement et de négociation ne sera pas le même selon ces environnements, même si les modalités de participation visées restent définies en fonction du métier lui-même.

« C'est difficile de comparer parce qu'il y a tellement de détails, tellement de choses différentes... mais au final, mon travail est le même, qu'il y ait des différences avec les équipes enfin mon travail c'est le même : je suis en entretien avec des personnes » (Sophie, psychologue).

S'il est bien possible, comme cela a été fait dans la partie précédente, de lister les différentes aides techniques et humaines, ainsi que les différentes dimensions en jeu dans ces aménagements de postes, il nous faut néanmoins insister sur l'importance d'un travail local d'ajustement. Ceci explique que des conditions idéales puissent être obtenues dans un des départements d'une grande organisation, mais pas nécessairement dans un autre. Si les professionnels sourds adaptent leur stratégie à leur
environnement, leur réussite ou leur échec ne dépend précisément pas seulement d'eux. « Le management reste persuadé que, s'il y a des problèmes, ils sont plutôt liés à la fragilité des gens, à leur défaillance, à leur inadaptation, plutôt qu'à l'organisation du travail et à ses fondements. On répare un peu ici, on fait un peu de prévention là, mais sur un mode individualisant et psychologisant » (Djabali, 2011). Ce qui est en jeu ici est un véritable travail de construction de principes de fonctionnement collectif tenant compte de la diversité des pratiques de communication et de prises d'information. Il implique des équipes et non pas seulement les salariés sourds ou la direction. De même, il ne peut être réduit à la seule question d'une nouvelle technologie ou d'un budget, car il implique une démarche de changement. Or sur ce sujet, « il n'existe pas de modèles au sens où il serait possible de copier les meilleurs. S'il est possible de s'inspirer des organisations qui ont réussi, il est absurde de les copier. L'environnement, les manières de faire du groupe, son système de relations, les origines personnelles constituent un équilibre toujours particulier » (Bernoux, 2010 : 49).

Pour comprendre les situations et parcours des sourds au travail il est ainsi important d'entrer dans la fabrique d'une gestion collective de la diversité des pratiques de communication. Sans prétendre l'exhaustivité, nous pointerons dans cette section la contextualisation des exigences des professionnels sourds en fonction de leur environnement, mais aussi leur appropriation de repères plus largement communs d'appréciation des conditions de travail. Ces deux aspects sont décisifs pour appréhender la nature et les enjeux des ajustements qui engagent de manière décisive les collectifs de travail. Cette attention portée aux négociations locales ne doit cependant pas laisser penser qu'aucune formalisation de repères ou de démarches n'est possible à une échelle plus générale. C'est sans doute dans un encouragement, un apport de ressources et une valorisation du travail local d'ajustement que les directions, RH ou les MIH ont un rôle décisif à jouer.

## 3.1. Des demandes et des stratégies contextualisées

Les demandes et les stratégies mises en œuvre par les professionnels sourds dépendent comme nous l'avons évoqué précédemment de leur parcours, mais aussi de leur environnement. Ces salariés s'appuient explicitement sur une analyse des situations de travail et des besoins associés pour réaliser les tâches et responsabilités qui leur sont assignées.

> « Alors moi en cherchant j'ai trouvé une dizaine de sourds [dans mon organisation] en France. [Dans ma ville] il y a une autre fille, (...) elle est aide laborantine. (...) Mais après son poste de travail fait qu'elle a assez peu besoin d'interprètes, puisqu'elle est souvent en relation directe avec son chef de service, et comme pour moi la communication directe est facile. Moi sur mon poste de travail j'ai beaucoup d'interventions à l'extérieur, elle, elle travaille beaucoup plus sur son poste de travail à son bureau. Moi je rencontre des responsables d'équipe, j'ai beaucoup de contacts avec l'extérieur. Et puis les réunions, ce sont surtout les réunions qui posent problème. »

(Cécile, assistante de recherche)

Ils cherchent également à comprendre la nature des blocages, financiers et humains, qui sont susceptibles d'expliquer les différences de traitement entre salariés sourds aux besoins similaires, mais appartenant à des services distincts :

> « Quand je suis arrivée il y a quatre ou cinq ans, un mois après il y avait un congrès sur la visio. J'ai voulu y aller avec une collègue sourde d'un autre service, qui dépendait d'un autre service de ressources humaines avec des budgets différents. Moi je suis dans le pôle recherche et puis elle est dans le pôle international. Et bref on a été à ce congrès. On a pu choisir différents types de... bref il y avait différentes entreprises qui proposaient des outils de visio-interprétation. Et en fait la RH était au courant qu'on y allait, qu'on assistait à la présentation. Et on lui a présenté ensemble ce qu'on avait vu là-bas. Et puis, ça a été assez long parce que je me suis rendu compte qu'il n'y avait pas le même investissement d'un service de ressources humaines à l'autre. On se battait chacune dans notre coin. Donc au bout de trois ans, elle finalement, ma collègue, a réussi
à obtenir un visiophone et moi je n'en ai pas eu, ça n'a pas bougué. » (Ariane, ingénieure de recherche)

Les situations qu'ils vivent, ainsi que les refus, prennent leur sens en contexte. Ces salariés tiennent aussi compte des missions que les services se sont données et des expertises éventuelles qui sont affichées dans le secteur de la surdité.

« Je trouve que ce n'est pas adapté parce que c'est un centre de formation pour le public sourd donc, pour moi se serait le minimum de prendre (...) un centre relais parce qu'on accueille du public sourd, ils en auraient besoin aussi, je pense. Moi, c'est vrai que je suis salarié sourd, mais, il y a aussi des vacataires sourds et donc ils pourraient utiliser également le centre relais. Et c'est vrai qu'on pourrait montrer aux jeunes qu'eux-mêmes pourraient avoir accès au centre relais pour s'intégrer plus facilement en milieu professionnel, c'est utile pour les jeunes et pour nous aussi. Mais, bon voilà le problème c'est cher. » (Sophie, formatrice)

Ces professionnels ont conscience du niveau d'information, mais aussi d'implication logiquement faible ou élevé des équipes et directions concernant les pratiques de communication des personnes sourdes.

« Donc il y a deux situations différentes. Soit on est dans un service où l'on accueille du public sourd, donc là il faut connaître la langue des signes, soit on se retrouve dans des services où on ne travaille pas forcément avec des personnes sourdes. Donc ce sont deux situations différentes. Je pense que si on travaille avec des personnes sourdes, on accueille des publics sourds, là je pense que oui les professionnels sourds peuvent être plus stricts. Dans ce cas-là, peut-être faire moins d'efforts. Voilà, étant donné qu'on accueille du public sourd, la langue des signes, ça me semble obligatoire pour tout le monde. C'est aux collègues de s'adapter, c'est à la personne sourde professionnelle de s'adapter. Voilà tout le monde doit faire un effort à ce moment-là, parce qu'on travaille avec des usagers sourds. Et là c'est possible peut-être de ne pas trop faire d'efforts et de se dire bon je ne vais pas m'adapter parce que ça semble logique que les entendants le fassent. Mais quand on est dans une situation où on n'accueille pas forcément des publics sourds, enfin, là on se retrouve coincé parce qu'il n'y a pas d'obligation. Donc la solution, c'est vrai que moi au départ ici par exemple je voulais que ce soit très clair, je voulais que ce soit en langue des signes. Mais il y a beaucoup de mes collègues qui ne connaissent pas la langue des signes. Donc je me disais, qu'est-ce que je fais ? ou je m'arrange ou j'essaye de lire un petit peu sur les lèvres, on passe par l'écrit, ou je refusais et j'étais voilà, je restais sur mes idées, et elles essayaient de s'adapter, mais résultat, enfin au final il y a aucune relation qui se crée entre moi et mes collègues si je choisis de faire ça. Je me retrouve seule. Donc voilà ça peut être dangereux aussi, si je ne m'adapte pas et si je ne fais pas cet effort-là. » (Sophie, psychologue).

Enfin, leurs exigences dépendent également de leurs aspirations et projections sur le long terme. Une importante motivation ou envie de s'engager professionnellement accroît sans surprise l'investissement dans la recherche de solutions pour lever les freins à leur participation et évolution professionnelle :

« C'est un peu dommage d'attendre aussi longtemps et d'être... Moi oui, pourquoi pas, gravir les échelons, devenir chef... je trouve ça vraiment dommage. Oui, le visiophone est une solution. Là je me retrouve comme coincée. C'est donc pour cela... oui, souvent, on me dit « ils ont peur », les entendants ont peur... » (Ariane, ingénieure de recherche)

Comme cela a déjà été souligné, ceci peut paradoxalement provoquer des tensions. Ces efforts pour « s'écarter du rôle et du personnage que l'institution [leur] assigne tout naturellement » engagent, comme a pu le montrer E. Goffman (1968, p.245), des adaptations perturbantes pour ces organisations, mais elles sont aussi porteuses de changement. Les réactions plus contenues, davantage faites pour obtenir un confort, sont le fait de salariés qui montreront aussi moins de capacités d'innovation (Bernoux, 2010).
« J'aime bien cette notion de déplacement, bouger... Ensuite je suis parti sur l'idée de faire des mises à jour (...) : c'était relever les différentes informations, aller directement sur place, rencontrer les gens (...), et ça je sais très bien qu'il y aura un problème de communication parce qu'il faut communiquer avec le Maire et compagnie, mais c'est ce métier-là qui m'intéresse. (...). Après ce que je voulais, c'était montrer qu'une personne sourde pouvait faire différentes choses. Donc plusieurs fois j'ai demandé ce poste, poste qui m'a à chaque fois été refusé (...). Tout d'abord c'était... « tu n'as pas assez d'expérience », pourtant ça faisait déjà deux trois ans... trois - quatre ans que j'étais embauché. Après j'ai réessayé, j'étais en concurrence avec une personne, bon. (...) Ça, ça a commencé à m'agacer. (...) Il a le même diplôme que moi, on a la même formation, et lui il s'en va, il décolle... donc moi non je reste là. On m'a proposé un autre poste, mais « non, non c'est après, après, pas maintenant... ». Mais c'est pas quand j'aurais 50 ans avec ma canne que je vais aller dans les champs... » (Sylvain, technicien)

Cette évaluation des besoins comme de la légitimité des demandes témoigne à la fois d'un souci permanent de rester et d'être reconnu comme professionnel et d'une nécessaire inscription dans une organisation collective.

## 3.2. Être reconnu comme professionnel dans les discours comme dans la pratique

Il peut sembler curieux d'évoquer la nature des relations professionnelles, marquées ou non par l'écoute, le respect, la confiance et divers arbitrages, dans une réflexion sur les aménagements de poste. Elles sont pourtant décisives dans le quotidien de ces salariés. Elles modifient tout d'abord la signification de mauvaises conditions de travail marquées par ailleurs par l'importance d'un « travail en plus » de recherche d'informations.

« Dans l'équipe, il n'y a que des entendants sauf moi. La communication est difficile évidemment parce qu'en langue des signes, il y en a qui ne comprennent pas, donc on se répète, on passe par le mime. Mais on s'adapte les uns les autres, des fois c'est l'écrit, et puis en général c'est quand même très positif parce que je sens que je suis écouté. » (Jacques, comptable)

Des marques de respect et de confiance comme la sollicitation de son avis pour les décisions importantes ou comme le fait d'être une ressource possible et officielle pour de nouvelles recrues permettent de relativiser le sens de certaines situations comme l'exclusion de réunions ou de mauvaises conditions de participation. Il est possible dans ce contexte relationnel de ne pas y voir une offense ou une discrimination, et de résumer en ces termes sa situation professionnelle :

« Je travaille, en tout avec moi on est 6 collègues, donc 5 plus moi ça fait 6. On fait le même travail, on est dans une position égalitaire, similaire. Je sens qu'il y a une valorisation, vraiment. En tant que sourde, il n'y a pas de mise à l'écart en tant que sourde non. » (Catherine, adjointe administrative)

Dans ces interactions du quotidien se joue une reconnaissance ordinaire de la contribution et des compétences de chacun :

« Alors, au début, mon chef ne me disait rien, donc moi je travaillais. Je fais mon travail. Et puis, j'ai appris par mes collègues que mon chef était justement content de moi, donc j'ai dit : « ah bon ? Mais il ne m'informe pas ». Et mes collègues me disaient : « mais si, si, si, il est très satisfait de ton travail », moi j'étais pas au courant ! Et un collègue a dit à mon chef, et mon chef le lendemain m'a dit : « mais si, t'inquiète pas j'ai confiance en ton travail, tu travailles très bien ! ». Donc c'est comme ça. Et puis maintenant, il me le dit plus souvent. Mais c'est vrai qu'au début, il restait... (...) Mon chef communique de plus en plus avec moi. Avant, c'était juste « bonjour », et puis c'est tout. Maintenant il va me dire : « ça va ? Est-ce que le travail ça va bien ? Ça se passe bien ? » Et je sens qu'il a plus confiance en moi. Et j'ai besoin qu'il me parle, parce que moi j'ai besoin de savoir ce qu'il pense aussi de mon travail, donc c'est vrai qu'il y a une évolution par rapport à notre relation. Et moi, ça me rassure justement, j'ai besoin d'être rassurée, au sein de mon travail. » (Viviane, technicienne de laboratoire)
Cette reconnaissance se joue également dans des dispositifs techniques, comme les centres relais qui permettent aux personnes sourdes de téléphoner via un interprète ou un transcripteur à distance. Avoir accès au téléphone permet en effet de gérer son temps et se montrer indépendant aux yeux des plus jeunes.

« Embaucher une personne pour contacter les entreprises c'est vrai que c'est moins cher que de faire appel à des centres relais. Moi j'aurais envie de contacter directement les entreprises. Des fois la personne est occupée donc, je suis obligée d'attendre et puis, j'aimerais bien montrer aux jeunes que moi aussi je peux être autonome et faire appel au centre relais. » (Sophie, formatrice)

Ce type de dispositif permet aussi de rester l'interlocuteur de ses divers partenaires et d'assumer les responsabilités associées.

« Alors effectivement moi tous mes collègues signent, sauf bien sûr mon chef qui ne signe pas, qui a autre chose à faire. Bon voilà j'imagine que c'est partout pareil, la secrétaire aussi (...), mais voilà dans l'entourage proche ça signe. Alors effectivement le centre relais c'est pour contacter les jeunes, les entreprises, les financements extérieurs, si on veut trouver des stages par exemple il faut pouvoir. (...) C'est pour aussi m'affirmer en tant que personne sourde. J'ai pas envie que la langue des signes se dégrade, je veux qu'elle soit présente dans l'entreprise, que je puisse aussi avoir accès directement sans être obligé de passer par un intermédiaire, une tierce personne. Moi j'ai envie de montrer en fait aux autres personnes que je suis sourd, par exemple aux clients, aux personnes qui peuvent venir me voir, c'est une forme de... (...) Au moins j'ai de l'autonomie. »

(Paul, Ingénierie de formation)

L'attention accordée ou non aux conflits ainsi que la manière de les gérer sont aussi des éléments décisifs pour être des formes d'expression de la confiance accordée. Ce sont également des micro- événements déterminants dans les collaborations futures.

« Mais si j'ai un problème dans l'équipe, ça arrive, ça peut arriver, si j'ai un problème avec un collègue, j'appelle mon chef... Ah non, pardon, j'appelle (...) et c'est lui qui règle cette histoire parce que mon collègue va s'énerver, voilà... (...) Bon, je vous explique, au début, moi j'avais rien fait, je faisais mon travail. Et il y a un collègue qui m'a accusée. (...) Mais c'est souvent cette personne-là qui m'accuse : « oui, toi tu fais des bêtises, tu fais mal ton travail ». (...) Je l'ai dit à mon responsable. Mon responsable a été surpris et il m'a dit : « ça peut pas être toi, c'est pas possible ! », et donc il est allé voir le collègue en question, et il lui a expliqué. Le collègue et lui, ont eu une petite « embrouille », entre guillemets, il lui a dit : « c'est pas possible, elle était absente pendant la semaine, donc tu inventes, tu dis n'importe quoi, elle a pas pu faire ça » et voilà. Donc, c'est des choses comme ça qui se sont déjà produites. Mais le résultat, c'est que mon chef m'a dit : « tu n'écoutes plus cette personne-là », voilà. (...) Mon responsable a confiance en moi, il n'a jamais eu de doutes sur ce que je fais. » (Viviane, technicienne de laboratoire)

La gestion objective de litiges comme la reconnaissance d'injustice sont des éléments importants. Elles font groupe, même si ce groupe peut rencontrer des difficultés. Il en est des tensions internes comme des problèmes directement liés aux démarches pour obtenir une accessibilité.

« - Ça veut dire que quand il y a une réunion sans interprète tu ne viens pas ?

- C'est ça, je ne participe pas.

- Face à cette situation, la problématique des interprètes, quelle est la position de ta hiérarchie, c'est-à-dire ton chef ?

- Il est très en colère, il fait beaucoup de réclamations. Régulièrement on me demande si je viens, donc je réexplique qu'il n'y a pas d'interprètes donc je ne viens pas. Il me soutient là-dessus, mais c'est [un autre service hiérarchique] qui ne veut plus financer. (...) Donc il faut que je trouve la collaboration d'autres personnes, des collègues de travail (...) pour essayer de monter un dossier, les convaincre au national, en local. (...) La personne que j'ai trouvée, c'est pas quelqu'un qui pourra décider elle-même, il faut encore que ça remonte. (...) Alors que mon chef est d'accord, les autres sont d'accord, la cellule handicap est d'accord. Il n'y a que le RH qu'il
faut convaincre. Même le national est d'accord, c'est juste une personne qui fait front. » (Cécile, ingénieure de recherche)

Quand bien même la situation reste bloquée et entrave de manière très concrète le travail de ces salariés, le fait de recevoir l'appui de collègues et d'autres interlocuteurs en position hiérarchique est une forme explicite de reconnaissance de leur place, comme professionnel, au sein de ces équipes.

### 3.3. Prendre au sérieux la dimension collective du travail

Il est de fait plus facile d'obtenir une réponse positive à des demandes d'aménagement des conditions de travail lorsqu'elles concernent des équipes et sont portées par elles.

« On communique par écrit : on essaye de montrer au tableau. Dans mon unité il y a 3 personnes entendantes. Donc moi j'ai demandé qu'on crée un tchat et donc elles ont dit « tu veux créer un tchat ? » Donc ce sont les 3 personnes entendantes qui ont demandé au chef de créer un tchat ; ils avaient vraiment cette envie-là et moi j'ai trouvé qu'ils avaient conscience de mes problèmes. Il était étonné : c'est que habituellement c'est toujours à moi de demander ; là c'était l'inverse c'étaient les personnes entendantes » (Sylvain, technicien)

À travers ces questions techniques axées sur différentes alternatives permettant de communiquer de manière fluide, c'est l'importance de ces échanges et collaborations qui se trouve réaffirmée. Il est de fait fort difficile de travailler dans un contexte où les collaborations sont inexistantes comme l'illustre le triste témoignage de cette jeune professionnelle de la petite enfance :

« Il y avait trop de problèmes avec mes collègues. Ça se passait pas bien du tout, là par exemple s'il y avait des enfants, les collègues me laissaient toute seule avec eux. C'était un peu difficile de gérer. Si par exemple j'essayais d'appeler une collègue pour qu'elle vienne me donner un coup de main, elle ne m'écoutait pas, donc elle ne venait pas m'aider. Donc qu'est-ce que je faisais pendant le moment des repas ? Mes collègues restaient complètement indifférentes. Il fallait que j'aille me déplacer jusqu'à... je ne pouvais pas appeler la directrice : il fallait que je me déplace jusqu'à son bureau, ne serait-ce que par exemple si y avait des situations d'urgence y avait pas d'alarme. Il y avait plein de dysfonctionnements. Le fait de devoir aller jusqu'à chez la directrice pour lui dire qu'il y avait un problème enfin c'était n'importe quoi. » (Marie, assistante de puériculture)

Il existe pourtant des témoignages positifs de plusieurs équipes hospitalières, de crèches et même d'une plateforme d'appels d'urgence employant plusieurs professionnels sourds. Ce n'est pas ici la surdité, ni même l'absence de dispositif spécifique, qui pose problème, mais le manque de collaboration. Le recours aux collègues est une nécessité dans de nombreuses tâches ordinaires du travail, soit pour se coordonner, soit pour échanger ou construire des informations.

« Alors oui j'utilise beaucoup internet, mon réseau relationnel, mes amis, et Facebook. En fait sur Facebook, j'ai aussi beaucoup de collègues (...) qui sont connectés. Il y a des doctorants, des chercheurs, et ça permet une communauté de travail. C'est une base - ressource pour moi. Par exemple on peut s'appeler par un réseau de chat vidéo. Donc sur un projet européen par exemple auquel j'ai participé j'ai gardé plusieurs contacts. » (Cécile, ingénieure de recherche)

Ils peuvent aussi être mobilisés pour compléter les informations déjà disponibles ou collectées dans ses propres réseaux.

« Oui, tout à fait par exemple les forums. Mais (...) on ne peut pas avoir des échanges profonds sur les forums. Je vais être obligé à ce moment-là d'aller voir moi-même les collègues. C'est plutôt par ce biais-là que j'aurais des informations (...) : je vais communiquer par écrit, et visuellement en montrant l'interface informatique je vais pouvoir poser mes questions. » (John, ingénieur Web)
Ils sont encore un moyen de s'assurer des procédures à suivre lorsque l'on occupe un poste depuis peu. Les collègues participent en quelque sorte des archives de l'organisation ou tout au moins en maîtrisent les codes de lecture et références.

> « Je relis le mail plusieurs fois pour être sûr d'avoir bien compris. Si jamais je n'en ai pas compris le sens alors, là, je n'hésite pas du tout à appeler un autre collègue pour voilà avoir plusieurs avis, être sûr de la chose que l'on me demande. Ensuite, je cherche simplement dans le serveur tous les dossiers (...) qui sont en rapport avec la tâche imposée. Bien sûr, j'utilise le support Internet pour voir si effectivement s'il y a, par rapport à l'édition du site, s'il y a des choses qui peuvent être intéressantes. Ce sont des choses que je sais utiliser. (...) Je n'hésite pas à faire appel à mes collègues pour être sûr de faire les choses le mieux possible, pour vraiment monter les sites de manière à ce qu'ils soient bien présentés, bien sûr » (Charles, webdesigner)

Ces échanges informels avec des collègues sont aussi un moyen d'anticiper les attitudes à adopter face à divers interlocuteurs ou situations de travail. Si ceci n'est pas spécifique aux sourds, ces repères sont précieux dans un contexte professionnel déjà marqué par des carences en matière d'information et par des différences culturelles dans les manières de faire. Ils permettent d'inscrire son travail dans une activité et histoire collectives.

> « Une personne m'a envoyé un email et voulait aussi me rencontrer. Donc, elle m'a fait la demande par courriel. Moi j'ai accepté, j'ai discuté avec mon collègue. C'est vrai que j'ai interrogé mon collègue pour savoir ce que peut-être cette personne-là préférait par rapport au travail imposé. Et mon collègue m'a expliqué comment cette personne réagissait dans le monde du travail, etc., pour que je sache mieux réagir au besoin de la personne de l'autre service qui m'avait accordé une tâche. Donc du coup, cela a favorisé l'échange entre mon collègue et moi, et puis, cela m'a permis aussi d'anticiper la personne de l'autre service, et de solliciter la franchise de mes autres collègues pour qu'ils me disent si j'avais bien fait, mal fait, pour être sûr qu'on était tous sur la même longueur d'onde. Finalement tous ces échanges ont porté un travail en équipe qui était positif » (Charles, webdesigner)

Les exemples précédents concernant la gestion des conflits ou la mise en place de pratiques basiques de collaboration mettent en évidence l'importance du rôle que les supérieurs hiérarchiques ont à jouer ici. Ils sont ou devraient être les garants d'une possible participation de chacun dans l'organisation collective. Il leur revient, le cas échéant, d'engager un travail de transformation des conditions de travail pour permettre cette circulation d'information et la coopération entre les salariés.

> « Après c'est vrai que la communication dans l'équipe c'est un point délicat. Il y a l'entretien annuel où le directeur me demande ce que je pense. Il m'a dit qu'au niveau du travail c'est très bien et au niveau personnel il me disait que ce qui était important, c'était le pont, la communication entre les collègues et moi. S'il n'y a pas de pont, ça ne peut pas marcher de toutes les façons, on ne peut pas travailler, il l'a bien compris. (...) Voilà il y a quand même des limites et on est dans des réflexions pour savoir comment améliorer ça. » (Jacques, Comptable)

Les managers ou responsables d'équipes ne peuvent cependant garantir la participation des professionnels sourds que si celle-ci, et les efforts à fournir semblent légitimes aux yeux des autres. « Je sais », disait R. Sennet (2000, p.210), « qu'un régime qui n'offre pas aux êtres humains de profondes raisons de veiller les uns sur les autres ne saurait durablement conserver sa légitimité ». Mais pour que la participation de ces salariés ait un sens, il est à la fois nécessaire de rappeler l'importance de cette dimension collective au travail, et de reconnaître aux travailleurs dits handicapés un statut de professionnels. Ce sont là les prérequis d'une identification des obstacles et des ressources utiles à cette participation, et les conditions mêmes d'un possible travail d'ajustement collectif.

> « Alors, effectivement, au début, quand je suis arrivée, mon chef m'a dit : « voilà, on aura une réunion ». Moi, je me suis dit : « Houlà, comment ça va se passer ? » Ça dure une heure et demie, ils oralisaient tous, c'était impossible pour moi. À la fin j'ai dit : « écoutez je peux pas ». Mon
chef m'a dit : « comment tu veux qu'on s'organise ? ». J'ai dit : « il faut faire venir un interprète ou me donner un rapport écrit », voilà. Alors, il s'est mis à réfléchir, et puis un mois après, il m'a dit ok. (...) Alors les collègues se sont forcés, donc ils ont du faire leur rapport, chacun faire un rapport à l'écrit. (...) Mon chef leur a dit : « c'est normal, qu'il faut penser à votre collègue qui est sourde, elle a intégré notre équipe, on travaille ensemble, il faut pas l'oublier. Nous sommes une équipe, on a besoin d'échanger. Donc vous allez tous le faire, faites un effort là-dessus. (...) Elle, elle a fait des efforts pour vous comprendre à l'oral, donc essayez de vous mettre aussi à sa place, on est sur un plan d'égalité donc il faut le faire. (...) Quand il y a des nouvelles personnes qui arrivent, des stagiaires qui arrivent, le responsable informe toujours par écrit. Et elle a informé effectivement que j'étais une personne sourde et que j'avais besoin de ça. » (Viviane, technicienne de recherche)

Ce travail d'ajustement implique logiquement les salariés sourds eux-mêmes. Il est possible sinon que les dispositifs et aménagements imaginés soient inappropriés aux situations de travail réelles.

« Et par rapport aux alarmes, à la sécurité et tout ça, en fait il y avait une personne du service des actions sociales qui a créé pour nous des vibrateurs, des tamtams (...). Au début j'ai trouvé ça bien, mais finalement, j'ai plutôt discuté avec mes collègues sourds et on a vu que le problème c'est qu'il n'y avait jamais de batterie : le matériel tombait toujours en panne à cause de la batterie et donc on a alerté la direction. En fait moi j'ai proposé qu'on nous fasse une proposition, qu'on en discute. C'était vraiment le plus important. (...) En fait les personnes se mettent à la place des sourds et elles leur donnent un truc et « ah t'es pas content alors que les autres oui », alors du coup y a pas vraiment de lien. Et si jamais y a une alerte incendie... » (Sylvain, technicien)

Si le rappel des ressorts collectifs du travail semble incontournable, la manière de gérer la diversité des accès à l'information et des pratiques de communication appartient à chaque équipe. Les moyens techniques pas plus que les représentations ne changent à eux seuls les quotidiens de travail. La conviction qu'il y a là un enjeu commun, et la participation des différents salariés dans la recherche d'alternative, dans la mise en place d'une manière de rétablir communication et circulation des informations, sont des facteurs décisifs. L'accessibilité des sourds ne se résume pas à un équipement, mais à un travail local et situé de gestion de la diversité linguistique. Ceci ne justifie absolument pas la discrimination de ces salariés au nom de contrainte budgétaire ou de l'intensification du travail dans un contexte de crise, comme il est finalement assez courant de le faire. Il s'agit de pointer la nécessaire participation du salarié, des collègues et de la hiérarchie dans ce travail de prise en compte et d'ajustement d'un ensemble de contraintes (dont les droits des professionnels sourds et les contraintes budgétaires), de ressources et d'enjeux collectifs. « Il n'y a acceptation du changement que lorsque les acteurs sont convaincus de la nécessité de ce changement, et qu'ils peuvent donner leur avis sur le type de changement qui doit avoir lieu. (...) Cette acceptation est conditionnée par le besoin qu'à chaque acteur de savoir approximativement où le changement va le conduire. Et ce, d'autant plus que sa situation lui donne peu de maîtrise sur son travail. (...) Si la nécessité du changement est un principe non discutable, sur lequel une information sérieuse doit suffire, il n'en est pas de même du type de changement » (Bernoux, 2010 : 328-329). Ce travail d'ajustement collectif peut être lui-même équipé, alimenté ou accompagné par différents interlocuteurs et intervenants, apportant par exemple dans le cadre d'actions de sensibilisation, un recul sur les pratiques des sourds et les différentes initiatives d'autres équipes ou entreprises. Il passe dans tous les cas par l'expression des différents salariés et la discussion sur les dispositifs et réorganisations envisagées.

### 3.4. Nature des ajustements : mobiliser collectivement d'autres repères

Le premier type d'ajustement consiste à anticiper ou à éviter les situations bloquantes. Il s'agit bien évidemment d'apporter une information sur les cadres législatifs, mais aussi sur les ressources et les
obstacles propres aux personnes sourdes, afin de permettre, comme en témoigne ce RRH, la rencontre entre professionnels sourds et non sourds.

« Quand une personne est face à une personne avec handicap, c'est ce mot-là qui fait peur, c'est pas le handicap en lui-même je sais pas si j'arrive bien à me faire comprendre. Le principal frein à l'embauche ce n'est pas la nature de l'handicap c'est le mot handicap dans sa globalité, c'est ça qui fait peur à l'embauche, je sais pas si je suis clair. (...) Je ne vous cache pas que le premier jour où mon prof de langue des signes était en bas de la tour et parlait avec un sourd, quand je suis arrivé, deux hommes qui faisaient des grands gestes dans tous les sens, à crier, à rire, etc. ! (...). Et puis c'est comme je disais l'éducation, l'immersion, les expériences qui font qu'aujourd'hui je suis là, je suis au milieu de vous et comme quand je suis avec des personnes avec handicap au bout d'un moment on oublie tout ça, vous me voyez comme je suis, je vous vois comme vous êtes et on passe au-delà du premier frein du handicap » (Pierre, RHH)

Les ajustements à mettre ensuite en place ne relèvent pas tous d'aménagements dits spécifiques. Comme nous l'avons déjà évoqué, des pratiques plus communes peuvent être utilisées comme la mise en place d'une messagerie instantanée, le partage de planning, la planification des réunions sur le long terme lorsque c'est possible ou encore la disposition des bureaux dans l'espace permettant une bonne visibilité sur ce qu'il se passe.

« Donc il n'y avait pas de réunion d'urgence, il n'y avait pas de besoin de réunion d'urgence, voilà cette organisation elle était organisée comme ça pour éviter de se retrouver dans des situations d'urgence, parce que dans ces réunions on était sûrs que l'interprète était présent et que donc tout le monde pouvait communiquer. » (Sophie, Psychologue)

Des cadres plus formels de coordination peuvent aussi être mis en place par les salariés sourds ou par leur hiérarchie pour pallier des problèmes d'accessibilité devenant pérennes.

« Alors dans mon travail je suis très autonome, je suis seule. (...) En général c'est le chef qui décide du projet, moi je vais où on m'affecte. Et en même temps j'ai plein de choses à faire donc j'ai parfois du mal à m'organiser, mais je dois gérer mon planning moi-même. Mais justement mon chef, il faut que je l'informe, il faut que ça communique entre nous. Je peux pas faire l'autruche et ça se passe assez bien, mais je suis bien obligée de lui dire attention si tu me rajoutes un projet je ne pourrais pas finir ça, etc. Donc voilà on a des rencontres régulières chaque mois. »
(Cécile, ingénieure de recherche)

Certains ajustements plus spécifiquement liés à la surdité et à une communication visuelle n'impliquent pas non plus de dispositifs techniques, mais d'autres manières de dire les choses ou une autre gestion du temps. Ainsi, dans une communication visuelle, les tâches de production et celle de communication sont généralement séquentielles (Dalle-Nazébi et Hénault-Tessier, 2013). Ce qui peut être perçu comme une perte de temps n'en est généralement pas une, car cette distinction des tâches contribue aussi à une meilleure concentration dans les activités et écoute dans les échanges. Mais comme en témoigne cette interprète, ces manières de faire peuvent bousculer une routine :

« On est sur les 2 canaux ! Je suis en train de travailler sur un truc puis je vois [mon collègue sourd] qui me tourne autour comme ça... je l'ai vu du coin de l'œil, je sais qu'il veut me demander quelque chose, mais je vais être obligée de TOUT lâcher. Alors qu'un entendant, il... voilà, je vais pouvoir continuer à faire mon truc et il va me dire « ouais ouais ouais faudrait que j'te vois, blablabla ». Tandis que là je vais être obligée de lâcher, de le regarder, de lâcher ce que je fais, si j'ai quelque chose dans les mains de le lâcher de mes mains, pour qu'elles soient libres et pour pouvoir ... donc c'est des automatismes qu'on n'a pas. Puisqu'on est tout le temps sur les deux canaux. Les gens en réunion, ils griffonnent, ils gribouillent... certains sont sur l'oral, ils ne sont pas forcément sur le visuel... là ça demande vraiment... voilà.

- En même temps tu es plus concentré sur ce que tu fais ou sur ce qu'il te dit Oui. Et je crois qu'on est un peu tous sur ces automatismes qu'on a une perdition... du lieu... pour eux, sur tous ces petits trucs. » (Céline, Interprète)
Ces manières de faire différentes, mais tout aussi performantes concernent aussi les modalités de gestion des risques professionnels. Pour être maîtrisés par des professionnels sourds, la prise en compte de leurs propres prises d'information est absolument incontournable. Cette salariée sourde prend soin d'expliquer comment elle se protège des dangers encourus face aux produits chimiques qu'elles manipulent :

> « Dans mon travail, donc oui, il y a un règlement. Donc, au début, mes collègues me disaient : « Mais tu peux pas ça, tu peux pas, parce que tu es sourde, tu es sourde » Et puis bon, il y a eu cette évolution, je leur ai dit : « écoutez, je peux. J'ai fait ma formation, donc je peux, je connais les règles (...) Je sens les vibrations donc je peux ressentir les choses, il n'y a pas de souci pour ça ». (...) Quand je manipule des pipettes, je n'entends pas les projections, donc voilà, c'est vrai que ça pouvait être dangereux pour moi ça. Et bien, il y a d'autres méthodes possibles, justement, pour les sourds. Bon, il y a différentes méthodes. Les entendants ont leurs méthodes, les sourds ont leurs méthodes. Moi, par exemple, j'explique aux stagiaires comment faire. Je suis sourde, je suis obligée de leur dire : « il faut que je prenne de la distance par rapport à certaines choses, voilà, parce qu'il faut que je m'adapte ». (Viviane, technicienne de laboratoire)

Cette même salariée témoigne aussi de différences dans les manières d'expliquer les choses, qui passent plus souvent par des schémas ou des exemples concrets :

> « Les entendants, effectivement, ils entendent. Ils entendent les bruits, ils entendent les sons, donc, c'est sûr que ce sera plus le canal auditif. Moi, effectivement, j'utiliserai plus mon canal visuel. Alors par exemple, dans mon travail... Je ne fais pas souvent la même chose, je change souvent. Je manipule beaucoup de choses chimiques différentes. On va me donner un protocole, donc je lis le protocole. Bon, vous savez qu'il y a des sourds qui ont des problèmes de français, moi déjà, ça va en français. Mais il y a des fois, oui, je peux ne pas comprendre. Donc, je demande à un collègue : « est-ce que tu peux m'expliquer un petit peu comment c'est ? » et puis il va m'expliquer, il va me redire ça en parlant. Alors je vais lui dire : « mais non, c'est pas la peine de me parler, c'est pas plus clair ! Essaye de me montrer plus les choses, montre-moi un exemple ». Et là, effectivement, il va me montrer et ça sera concret pour moi. » (Viviane, technicienne de laboratoire)

Les ajustements en jeu sont donc de nature très variée et ne se résument pas nécessairement à des dispositifs techniques sophistiqués. Comme nous l'avons déjà souligné, ce travail implique de manière décisive à la fois la prise en compte de ressources spécifiques et une réflexion collective sur les contraintes et les réorganisations possibles.

> « Il y a eu un problème de financement donc la directrice s'est demandé ce qu'elle devait faire. On y a réfléchi, donc on a écrit un courrier à [l'organisme financeur]. On nous a répondu que ce n'était pas possible de donner plus. On a essayé, on a envoyé d'autres courriers, voilà on était assez en colère, on ne trouvait pas ça juste, on a envoyé des courriers à plusieurs reprises. Donc on s'est posé la question ensuite, étant donné de la réponse de refus (...), donc on s'est arrangé, on s'est dit que vu qu'on avait 6 véhicules on s'est dit qu'on pouvait n'en garder que 5 pour essayer de faire des économies, pour ensuite prendre, pour pouvoir payer les interprètes. » (Sophie, Psychologue)

Les ajustements seront différents dans le cas de situations ponctuelles plus imprévues. Mais ils consistent non pas à faire malgré la présence d'un salarié sourd, mais de trouver un équilibre entre les contraintes du moment, le respect du salarié et l'organisation collective. C'est par exemple en l'absence d'interprète lors d'une réunion d'urgence, ne pas exiger la présence d'un salarié sourd ni lui donner plus tard un compte rendu succinct, mais organiser un autre espace d'échange autour de ces traces. Parvenir à poser les bases d'un travail commun suppose aussi de mettre à plat les effets des réorganisations pour chacun. Ce RH d'une grande entreprise qui reconnaît la place légitime de la LSF, pointe les modifications qu'induit pour lui le recours à un interprète :

> « Pour quelqu'un qui parle, c'est plus compliqué parce qu'on se freine. Là quand je vous parle je suis complètement concentré par ce que [l'interprète] est en train de vous dire, et ça dénature
un peu le message. Y a un émetteur un récepteur, et pardon de l'expression, un parasite » (Pierre, RRH).

Ce tiers impacte pourtant les temporalités du travail en évitant le recours systématique à l'écrit et permet des ilots d'expression dans la langue première de salariés sourds.

« Le français c'est ma seconde langue. Ici je suis française, avec une identité française ; mais je ne me sens pas chez moi hein, non non. Quand ça signe oui. C'est ça... Et ici, le travail pour moi c'est... ça parle jour et nuit. » (Catherine, adjointe administrative).

Mobiliser un interprète permet aussi à des salariés sourds de déconstruire certaines représentations relatives au handicap remettant en question leurs capacités et leur statut :

« Les gens me voyant sourd, pensaient que j'avais des capacités mentales plus faibles que les autres. Donc il y a eu un gros débat par rapport à ça, et je voyais que le débat s'envenimait, et j'ai appelé un interprète, pour intervenir moi-même en disant « exprime-toi » à un de mes collègues. Et du coup, on a pu communiquer en direct, ça c'est important, et la relation est devenue meilleure. (...) Voilà les gens ne comprennent pas que moi en tant que sourd, je puisse insulter ou rentrer dans les brancards de quelqu'un. Parce que je suis handicapé, je dois rester à ma place et être inférieur aux autres. On peut mettre ça aussi en parallèle avec la question hommes/femmes et la parité au travail. » (Samuel, comptable)

Ces ajustements ne vont donc pas de soi, mais sont rendus possibles parce que ces collectifs professionnels veillent à la place et l'expression de chacun, prenant acte que « *l'expérience individuelle du travail est une expérience du travail collectif* » (Duraffourg et al., 1993 : 2008). Certaines équipes perçoivent parfaitement les enjeux de coordination et de reconnaissance professionnelle. Le « travail en plus » peut être partagé, relever de ces « innovations ordinaires » qui font le quotidien des organisations (Alter, 2000). Pour reprendre les propos de P. Bernoux (2010, p.63), « les salariés font évoluer les structures et sont un facteur essentiel de changement que les directions ne peuvent pas négliger sans risques pour elles et que, dans les meilleurs des cas, elles ne négligent pas ». Mais ces principes de fonctionnement locaux disparaissent avec la recomposition de ces collectifs. Car « leur généralisation à un cercle plus grand d'interlocuteurs, voire à toute l'entreprise, n'est pas inscrite dans la pratique managériale » (Metzger et al., 2004 : 79). Cette activité d'initiations réciproques et d'ajustements est « déniée comme travail et socialement qualifiée comme engagement » (Krinsky et al., 2012 : 15). Elle serait une action humaniste volontaire et non une pratique professionnelle, attendue et valorisée, de gestion de la diversité. Il est intéressant de souligner en quoi les professionnels sourds servent ici de révélateur à la fois sur les leviers du travail et sur la nature des transformations comme des difficultés actuelles de nombre de salariés et manager.

Nous avons souligné en effet à maintes reprises l'importance à la fois d'un travail collectif et d'une prise de parole. Or de nombreux chercheurs décrivent plutôt des tendances fortes d'individualisation du rapport au travail, d'intensification des rythmes, de perte de collectif et d'atteintes au sens du travail (Linhart, 2009). Les managers comme les professionnels sourds sont finalement sommés de s'investir, ce qui suppose de pouvoir faire preuve d'initiatives et de comprendre les situations de travail dans lesquels ils se trouvent. Mais on leur demande parallèlement de ne pas perdre de temps ni de discuter les consignes. Plus fondamentalement, c'est le principe même d'une démarche collective qui se trouve empêchée, comme en témoignent des étudiants de l'école de commerce de Namur dans le documentaire de Jean-Michel Carré J'ai très mal au travail : « Nous, ce qu'on nous apprend, c'est qu'il faut isoler tous nos salariés qui sont nos subordonnés. Il ne faut pas qu'ils puissent communiquer, il faut qu'on les prenne chacun isolément ». D'après ce professionnel hospitalier travaillant avec des sourds, cette dimension collective est pourtant aussi décisive pour le travail en général que pour la problématique de la participation des professionnels sourds en particulier :

« Donc je veux dire cette notion du groupe elle est complètement absente, mais complètement parfois. C'est à dire, elle est liée au niveau du travail. Quand on désigne par exemple un référent
au niveau du travail pour la personne handicapée, et bien on crée un espèce de lien extrêmement
privilégié entre le sourd et son référent. Et (...) tous les autres disparaissent du champ de vision :
ils n'entrent plus, ils ne communiquent plus puisqu'il y a un référent. Et cette espèce de relation
intense qui est une relation de parent-enfant, de substitut parental qui remet le sourd dans la
position infantile qu'il a connue pendant toute sa vie, où il y avait les parents derrière pour le
soutenir, « Tu peux y arriver, etc. ». Donc je dirais, voilà, la notion du groupe se dissout. »
(Patrice, professionnel hospitalier)

Cette citation montre également que derrière cette problématique du collectif est aussi en jeu la nature
même des rapports sociaux, en l'occurrence ici des relations entre sourds et non sourds dans le cadre
du travail, donc dans le cadre de la place que l'on donne aux uns et aux autres, et à la nature de leurs
interactions. Ce type de changements-là ne suppose pas nécessairement de budget particulier ni de
dispositif technique, mais peut être bien plus complexe à initier tant il engage les liens sociaux :
« Quelles que soient les raisons de la décision de changer, le changement consiste en une
transformation des relations aux autres. Il se traduit par la création de nouvelles règles, et n'a lieu
que par le sens donné à ces nouvelles relations. Changer, c'est transformer les manières de faire, les
relations, les statuts dans l'entreprise, etc.. » (Bernoux, 2010, p.54).
CONCLUSION

Cette recherche sur l'emploi et le travail des sourds est singulière par les sujets mêmes auprès de qui nous avons enquêté pendant deux ans, parce qu'ils sont inscrits dans une double expérience sociale du handicap et d'une culture minoritaire (Lane, 2002 ; Jones et al., 1992 ; Kyle et al., 1988). Cette combinaison renverse constamment ou presque la force normative des rapports sociaux, faisant que des comportements et des pratiques légitimes pour les uns sont tenus pour des déviances aux yeux des autres, car la déviance, comme l'écrit Howard Becker, est « le produit d'un processus qui implique la réponse des autres individus » (1985 : 37). Face à la surdité ou avec les sourds, les pratiques sociales engagent l'altérité de l'autre simplement parce qu'être sourd ne signifie pas de moins, de mal ou de ne pas entendre, mais plutôt d'être situé dans des interactions interculturelles où sont reconfigurés la place du corps de l'autre, ses manières de faire, de dire et de se comporter. Les dispositifs des politiques publiques et les organisations de travail n'y échappent pas, tant l'expérience du travail de professionnels sourds en démontre les limites, les ressources et les faiblesses. La logique de prise en compte individuelle des situations est renvoyée à la centralité des collectifs de travail, la condition particulière de certains aux conditions de travail de tous les autres, le langage à la diversité des modes de communication et au principe « dialogique » de la vie humaine (Taylor, 1994).

L'objectivation statistique et empirique que nous avons réalisée montre que la dialectique de l'emploi et du travail des sourds ne peut se focaliser totalement, ni sur les difficultés auxquelles sont exposés les sourds, ni sur les situations satisfaisantes et « bonnes pratiques » dont bénéficient certains. Ni victimisation ni héroïsme, les professionnels sourds se trouvent dans des situations à travers lesquelles ils remettent à leur place ces stéréotypes symétriques qui viennent caractériser si souvent les individus avec handicap et d'autres. En cela, cette recherche reste pleinement actuelle compte tenu de la ténacité des stéréotypes dans les pratiques de professionnels et des métiers associés parce que sourd, ou encore dans des études qui concluent à une segmentation des types d'activité possibles (manuels, abstraits, etc.) selon le degré d'audition, rappelant des croyances des années 1970 et dont la déconstruction doit se poursuivre. Cette recherche met ainsi aussi bien en évidence le travail des stéréotypes sur les expériences professionnelles, que le travail sur ces stéréotypes pour ouvrir à d'autres rapports sociaux. Elle déconstruit aussi plusieurs allants de soi sur la problématique des sourds au travail.

L'un des allants de soi est l'idée d'une figure unique de professionnels sourds. Cette recherche montre qu'ils occupent de fait une très grande diversité de postes dans divers secteurs. Ils relèvent massivement du milieu ordinaire de travail, quel que soit le degré de surdité ou le mode de communication. Mais c'est aussi le rapport entre surdité et emploi qui est bien plus diversifié qu'habituellement imaginé, y compris par des professionnels travaillant avec des sourds. Les personnes nées sourdes ou malentendantes, et ayant à ce titre déjà construit des manières de faire et de dire avec une surdité, avant de rentrer dans le monde du travail, ne représentent qu'un cas de figure, statistiquement minoritaire et dont les enquêtes peinent à rendre compte. Notre exploitation des enquêtes de l'INSEE permet ainsi de rappeler le poids statistique, trop vite oublié, des personnes devenues sourdes ou malentendantes au cours de leur carrière soit en raison de l'âge, soit en raison d'autres problèmes de santé, soit en raison du travail lui-même. Les données statistiques nous présentent ainsi une combinaison de ces différents rapports à l'emploi en tant que sourds, derrière lesquels se démultiplient les parcours de vie et les métiers. Ainsi, plus souvent peu diplômés, et plus souvent âgés que les autres personnes sur le marché de l'emploi, les sourds sont soit en activité (un peu plus de 60%), principalement en milieu ordinaire et dans des entreprises du secteur privé de grandes tailles, soit mis à distance du marché de l'emploi. Quand ils ne travaillent pas, les sourds se caractérisent d'abord par une situation d'inactivité (31%) plus que de chômage (6-7% environ). Et pour ceux (17%) qui recherchent un emploi, leurs démarches durent de 1 à 3 ans (40%). Cette situation se fait en dépit de la satisfaction qu'expriment ceux qui travaillent et de la place que les sourds en recherche d'emploi peuvent donner au travail. Mais cette situation se fait aussi sur le constat
d'un déficit en aménagements de postes dont la satisfaction des besoins représente un levier d'action central pour les employeurs, les salariés et les politiques publiques.

La littérature étudiée pointe parallèlement le manque de connaissance des besoins des salariés sourds que ce soit dans les entreprises, ou dans les services dédiés à leur insertion professionnelle. Cette problématique transversale renvoie à des enjeux de lisibilité des procédures internes, de communication et de gestion ad hoc de la diversité au travail, des valeurs associées aux principes d'égalité et de justice sociale, d'anti-discriminations, etc. Le cadre développé depuis longtemps pour favoriser l'emploi des « travailleurs handicapés » repose sur des dispositifs de discrimination positive fondés sur une définition normative faisant que les moyens équitables visent à compenser les déficiences sans parvenir vraiment à soutenir le développement de capacités déjà-là. La liste des facteurs favorables ou contraignants est longue parce que la question du handicap est une problématique transversale aux organisations de travail. Elle embrasse toutes les dimensions, individuelle et collective, de ces organisations.

Concrètement, l'application de la loi du 11 février 2005 pour l'Égalité des droits et des chances, de la participation et la citoyenneté des personnes handicapées dans les organisations de travail ne se réalise pas de facto et nécessite pour les salariés eux-mêmes une négociation réalisée au sein même de leur entreprise ou établissement public (Kerbourc'h et Dalle-Nazébi, 2015). Il s'agit pour eux d'identifier les différents interlocuteurs ressources (médecin du travail, service des ressources humaines, référent Mission handicap, syndicats). Mais il se repose pour les sourds la question des conditions d'accessibilité de ces acteurs eux-mêmes, autrement que par téléphone ou échanges oraux. Si cette problématique des sourds au travail semble singulière, spécifique, voire minoritaire, les enjeux sont bien quant à eux collectifs et structurels. C'est ce que montre, dans toutes ses déclinaisons et conséquences pratiques, l'enquête qualitative menée ici auprès des personnes nées sourdes ou en bas âge, celles qui sont minoritaires, et qui le restent dans les études statistiques, mais qui incarnent, pour la diversité des acteurs, le défi de la surdité au travail.

Les personnes nées sourdes, ou qui le sont devenus en bas âge, sont nombreuses à faire preuve d'initiatives et de mobilisation de réseaux personnels, en lien notamment avec des associations de sourds, pour obtenir leur emploi (Kerbourc'h, Dalle-Nazébi, 2014b). Lors de leur recrutement et de leur prise de poste, il leur faut adopter la bonne posture face à un employeur susceptible de les éconduire en raison de leur surdité, pour enfin intégrer une équipe peu au fait de la vie des sourds. Ce panorama sombre de l'emploi des sourds est symbolisé par le « tu ne peux pas » des membres d'une organisation de travail toujours susceptible de les avoir embauchés pour éviter les conséquences du non-respect de la loi du 11 février 2005. Les personnes nées sourdes prennent ainsi la peine de s'adapter aux autres pour déconstruire les peurs que génère la surdité et pour anticiper auprès des collègues les bonnes pratiques de communication avec elles, de manière sans cesse renouvelée. Elles s'appuient sur leurs collègues et leurs supérieurs hiérarchiques qu'elles ont sensibilisés à leur manière d'être et de faire profitables au fonctionnement des univers professionnels. Les stratégies professionnelles que ces sourds élaborent ont une double fonction de régulation (Volkoff, Molinié et Jolivet, 2000) : se préserver des effets négatifs des environnements professionnels et y apporter les ressources possibles des changements qu'ils proposent. Mais même dans cette vue plus positive de situations dans lesquelles les sourds expriment leur satisfaction au travail parce que bénéficiant alors de l'une des composantes d'un environnement aménagé, leur place professionnelle est toujours susceptible dans le temps de s'assombrir : mobilité des collègues les plus soutenants, réorganisation de l'entreprise, arrivée de nouveaux personnels formés ni au handicap ni à la culture sourde, refus d'évoluer ou de prendre des responsabilités, déni de leur capacité et compétences, et absence d'échanges mutuellement partagés, etc. La diversité de sourds interrogés montre, du point de vue de leurs caractéristiques au travail, qu'en dépit de leurs atouts certains, les sourds sont pris dans des situations discriminatoires. En dépit de la satisfaction globale que les sourds expriment quant à leur situation professionnelle, ils rencontrent des difficultés persistantes pour obtenir les besoins en aménagement de postes et d'environnement de travail, ceci par méconnaissance, par effet d'ignorance de leurs demandes, ou par refus.
Les résultats de notre recherche mettent en évidence deux sortes de leviers d'action qui permettraient de rendre plus efficients les principes d'égalité de traitement et de non-discrimination. Notre recherche montre précisément par ses résultats un enjeu pragmatique de sécurisation des capacités et des parcours professionnels dans le sens qu'en donne B. Zimmermann (2011) du point de vue des libertés et des développements professionnels. L'un a trait aux conditions de travail communes à tous salariés « qui donnent au travailleur la liberté de travail favorable à sa santé » (Volkoff, Gollac, 2007) et à ses propres aspirations. L'autre concerne moins la part individuelle des compensations d'une déficience que la transformation des organisations de travail dont dépendent à la fois la diminution des discriminations et des limites imposées aux professionnels sourds d'une part, et la prise en compte des enjeux de communication et de l'importance du langage au travail d'autre part. Qu'y a-t-il de commun entre une assistante de puériculture, un cartographe, une ingénieure de recherche, un créateur d'entreprise, un formateur, une secrétaire, un psychologue, un comptable ou un agent d'entretien d'espace vert, sourds, si ce n'est « l'expérience individuelle du travail [comme] expérience du travail collectif » (Duraffourg et Hubault, 1993, in Cau-Bareille, 2012), c'est-à-dire « une expérience qui s'inscrit dans une histoire, à la fois celle du groupe, de l'entreprise et de ses évolutions ; mais aussi celle de ses membres, qui a ses règles, ses implicites, ses apports, mais aussi ses contraintes, ses exigences, un coût humain. » (Cau-Bareille, 2012, 181).

Nous montrons que les expériences de professionnels sourds sont caractérisées par une certaine banalité de la discrimination. Celle-ci reste invisible ou acceptée pour être étroitement associée à la surdité. L'analyse de leurs difficultés et de leurs initiatives montre pourtant qu'elles renvoient à des enjeux communs à tous les travailleurs. Elles révèlent, s'il était besoin, que la communication est au cœur de la circulation d'informations pour l'action et la coordination, et qu'elle est aussi le socle de liens sociaux d'interreconnaissance, base même de toute coopération. Elles illustrent aussi l'importance du collectif dans la construction de conditions de travail satisfaisantes et opérationnelles. Les parcours de ces salariés rendent visibles « ces rapports ambigus et compliqués au travail collectif comme au collectif de travail : à la fois soutien dans l'activité, support de l'activité, mais aussi parfois facteur de contrainte supplémentaire dans un contexte très tendu » (Cau Bareille, 2012 : 181). L'enjeu est moins de rendre visible leur « travail en plus » (Dalle-Nazébi, Kerbourc'h, 2013) palliant au défaut de collectifs, que de sortir des rapports sociaux de domination en milieu professionnel, produits d'un statut à part de travailleur handicapé. Ces salariés sourds cherchent à modifier cette répartition des tâches et responsabilité implicite fondée sur le principe qu'un sourd ne peut qu'être en difficulté dans un monde du travail structurellement violent et qu'il ne peut ou ne doit pas négocier son organisation (Dalle-Nazébi, 2016). Les différentes configurations décrites montrent qu'un salarié ne peut en effet pas y parvenir seul.

Cela explique sans doute cette visibilité récente de travailleurs s'emparant, en tant que sourds, du droit du travail, entamant peut-être une nouvelle étape dans un processus de reconnaissance de ces travailleurs en tant que tels. Les tâtonnements de ces professionnels sourds pour trouver une forme et une voix acceptables de revendication servent aussi de révélateur concernant les formes de mobilisation individuelles ou collectives acceptables ou inacceptables dans le monde du travail. Ils rendent explicites des normes de revendication au travail, des règles sociales tacites régissant aussi les formes d'expression, et de résolution, des conflits. Les entreprises ne se montrent pas très favorables pour l'heure à ces formes de mobilisation de sourds, pas plus qu'à ce que ces aspects soient légiférés de manière précise. Pourtant la présence d'autres sourds ou de locuteurs de LSF est l'un des « supports » (Martuccelli, 2002) dans les démarches d'accessibilité. La prise de parole de collectifs de sourds au sein d'une entreprise facilite la médiatisation légitime de ce qui paraissait à un niveau individuel un cahier de doléances ou un manque de contrôle. Les revendications d'un corps salarial sembleraient être plus acceptables pour la hiérarchie, les salariés y restant « à leur place » tout en rendant visibles problèmes et solutions. Déjà en charge, par défaut, d'un rôle de sensibilisation des conditions du travail collectif les impliquant, les sourds manifestent une volonté forte de mobilisation destinée à : créer et développer des réseaux et espaces de partage d'expériences et de ressources ; s'emparer du droit pour obtenir sereinement leurs besoins et se défendre notamment en passant par
la voie syndicale ; refonder les dispositifs de sensibilisation pour les sourds, mais aussi certains non-sourds clés (RH, manager, médecin du travail) ; mieux comprendre le monde de l'entreprise pour adopter les bonnes stratégies et attitudes en cas de blocage du dialogue en entreprise (Marceau, 2016). Par ailleurs, les sourds soulèvent par leur réflexion un certain nombre de questions : peut-on travailler sans communiquer ? Quels sont les liens entre la loi de février 2005 et le Code du travail ? Comment mieux financer des besoins continus de communication, et l'accessibilité d'interlocuteurs ressources (RH, médecin du travail, syndicat) qui ne disposent ou ne prévoient pas de budget d'interprétation par exemple ?

Les modalités de financement relatives aux aides et moyens nécessaires lors du recrutement, ou d'aménagements de postes sont principalement prévues pour des actions ponctuelles et spécifiques. En conséquence de quoi, la dimension continue des besoins de communication particulièrement importante pour les professionnels sourds est une des limites du cadre d'action de cette politique publique. Et les sourds qui possèdent un statut d'indépendant, de dirigeant ou d'employeur semblent exclus des financements possibles pour l'aménagement de leurs postes et de ceux de leurs salariés entendants. Dans la mesure où une demande de financement, par exemple d'interprétation à distance, est associée à la situation d'un salarié sourd, l'équipement d'un-e secrétaire non sourde (entendante, par exemple du service RH) n'entre pas dans les critères d'admissibilité des financements publics. Notons que d'après certains de nos interlocuteurs, ce type d'équipement, dont les licences peuvent être onéreuses, n'entrent pas non plus dans le cas spécifique de la reconnaissance de la « lourdeur du handicap » selon les critères de l'Association de Gestion du Fonds pour l'Insertion des Personnes Handicapées (AGEFIPH), opérateur étatique de collecte des fonds versés par les entreprises pour le secteur public, ou selon les critères de son équivalent du secteur public, le Fond pour l'Insertion des Personnes Handicapées dans la Fonction publique (FIPHFP). Dans ce contexte, les stratégies professionnelles que les sourds adoptent sont destinées à les préserver de situations discriminatoires dans lesquelles ils sont maintenus parce que sans pouvoir de décision. Elles visent aussi à s'accommoder d'environnements professionnels où ils travaillent pour peu que le cadre organisationnel et les collectifs locaux leur fassent crédit de leur prise de parole et capacités qui « mettent en exergue la part humaine du développement économique et appellent à concilier une conception de la personne comme fin en soi avec la conception, consubstantielle à l'activité économique capitaliste, de la personne comme moyen » (Caillaud, Zimmermann, 2011 : 41).

Ces zones floues sur les droits de salariés sourds et ces résistances supposent alors un engagement des entreprises à investir effectivement dans un travail local d'ajustement. L'absence d'engagement concret des équipes, les écarts existant dans les ajustements et les expériences d'unités de travail pourtant proches, ou la dépossession de tout moyen d'appropriation de leurs postes de travail par les sourds lorsque tout est décidé sans eux, expliquent les réactions de type juridique de la part de ces professionnels. Un travail d'ajustement n'est rien d'autre qu'un travail sur le travail, un retour aux fondamentaux du métier et de l'organisation du site professionnel (Dalle-Nazébi, 2019). La mise en évidence d'un travail d'ajustement des équipes ne signifie pas que cette gestion de la diversité<fnref n="9" /> dans les pratiques de communication et de prises d'informations ne soit pas possible à l'échelle des entreprises. En effet, ce qui est pointé est la participation des collègues et de différents interlocuteurs dans la conception et la mise en place des solutions, en prenant sérieusement en compte les droits et les repères des salariés sourds (apportant eux aussi contraintes, ressources et logiques d'action). Il s'agit de tenir compte des organisations du travail des équipes, de leurs ressources et contraintes. Des repères collectifs sont parfaitement possibles et permettraient à des salariés de se dégager du bon vouloir, positif ou bloquant, d'une personne, et d'entrer de la sorte dans des procédures, ritualisées et

<footnote n="9">⁹ Les 1ères Assises nationales de l'Inclusion et de la Diversité – Sourds et Entendants au travail », CADIS-FNSF-Dim-GESTES, 6-7-8 octobre EHESS, Paris. Voir les transcriptions écrites et supports des actes sur https://www.fnsf.org/commissions/discrimination/lutte-contre-des-discriminations/discrimination-travail/diagnostic-et-preconisations/leres-assises-nationales/</footnote>
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(Téléchargeables à partir du site ceet.cnam.fr)

N° 109 Travail de demain, expérience d'aujourd'hui. Actes du séminaire « Âges et Travail », mai 2019.
CAMILLE BACHELLERIE, CATHERINE DELGOULET, SERGE VOLKOFF, VALÉRIE ZARA-MEYLAN, COORD., CNAM, CREAPT, CEET
juillet 2021

N° 108 Maintenir en emploi ou soutenir le travail ? La place de la santé au fil des parcours professionnels. Actes du séminaire « Âges et Travail », mai 2018.
CORINNE GAUDART, ANNE-FRANÇOISE MOLINIE, SERGE VOLKOFF, VALÉRIE ZARA-MEYLAN, COORD., CNAM, CREAPT, CEET
mars 2020

N° 107 Des heures et des années : les horaires au fil du parcours professionnel. Actes du séminaire « Âges et Travail », mai 2017.
CORINNE GAUDART, SERGE VOLKOFF, VALÉRIE ZARA-MEYLAN, COORD., CNAM, CREAPT, CEET
mars 2019

N° 106 Conséquences de la survenue du cancer sur les parcours professionnels : une analyse sur données médico-administratives
THOMAS BARNAY, BASSEM BEN HALIMA, MOHAMED ALI BEN HALIMA, EMMANUEL DUGUET, JOSEPH LANFRANCHI, CHRISTINE LE CLAINCHE (COORD. PROJET),
juin 2018

N° 105 Fondements historiques et dynamiques de la réparation des cancers professionnels
SYLVIE PLATEL
mars 2018

N° 104 Travailler avec et pour un public : l'expérience des autres. Actes du séminaire « Âges et Travail », mai 2016
CNAM, CREAPT, CEET
décembre 2017

N° 103 Le travail d'encadrement. Quelles évolutions ? Quels parcours ?
CNAM, CREAPT, CEET
janvier 2017

N° 102 La Garantie jeunes du point de vue des missions locales : un modèle d'accompagnement innovant, mais source de bouleversements organisationnels
NICOLAS FARVAQUE (COORD.), CLAIRE KRAMME, CAROLE TUCHSZIRER
novembre 2016

N° 101 La Garantie jeunes en action. Usages du dispositif et parcours de jeunes
MARIE LOISON-LERUSTE, JULIE COURONNÉ, FRANÇOIS SARFATI
novembre 2016

N° 100 Diversité et dynamiques des intermédiaires du marché du travail
YANNICK FONDEUR, ANNE FRETEL, JEAN-MARIE PILLON, DELPHINE REMILLON, CAROLE TUCHSZIRER, CLAIRE VIVES
novembre 2016