# 6. LA MISE EN ŒUVRE DU CHANGEMENT

Cette semaine nous entrons dans la phase qui peut semble la plus concrète : la mise en œuvre du changement. Je me permets juste de rappeler que sans les étapes précédentes, la mise en œuvre sera délicate. Sans planification, sans identification et implication des parties prenantes ... on court un gros risque d'échec. Aussi j'essaierai d'éviter les redites des billets précédents, mais je me permettrai tout de même de revenir sur quelques points clés au cours de ce billet. La mise en œuvre du changement consiste maintenant à traduire les plans et les stratégies de changement en actions concrètes et opérationnelles. Cette phase détermine la réussite ou l'échec des initiatives de changement. La mise en œuvre du changement inclut la gestion des ressources, la communication avec les parties prenantes, et l'adaptation continue aux défis et aux opportunités qui surgissent.

Les objectifs de ce billet sont de vous offrir un cadre détaillé pour examiner les méthodes de mise en œuvre du changement, de gérer efficacement les ressources disponibles et d'impliquer les parties prenantes de manière proactive. Il s'agit de bien comprendre comment structurer et exécuter les initiatives de changement de manière efficace, en minimisant les résistances et en maximisant les bénéfices pour l'organisation.

## MÉTHODES DE MISE EN ŒUVRE DU CHANGEMENT

### LE MODÈLE DE KOTTER

Pour que la mise en œuvre du changement soit réussie, il existe plusieurs modèles ou processus. Parmi les plus connus et appliqués, le modèle en huit étapes de John Kotter, présenté dans son livre *Leading Change* (1996), offre une feuille de route structurée pour conduire le changement. Chacune des étapes du modèle joue un rôle dans le processus de transformation et est conçue pour aider les organisations à surmonter les obstacles et à maintenir le momentum nécessaire pour un changement durable.

### Créer un sentiment d'urgence

La première étape consiste à créer un sentiment d'urgence. Cette phase permet de mobiliser les énergies nécessaires au changement. Les membres de l'organisation doivent comprendre pourquoi le changement est nécessaire et ressentir une certaine urgence à agir. Sans ce sentiment d'urgence, il est difficile de susciter l'engagement et la motivation nécessaires pour amorcer le processus de transformation.

Imaginons une administration publique confrontée à une baisse significative de la satisfaction des citoyens due à des processus bureaucratiques inefficaces. Pour créer un sentiment d'urgence, les dirigeants pourraient organiser des réunions d'information pour présenter des données sur la satisfaction des citoyens, mettre en évidence les plaintes récurrentes et montrer comment d'autres administrations similaires ont réussi à améliorer
leurs services en adoptant des changements. En sensibilisant les employés aux conséquences négatives du statu quo, ils peuvent créer une prise de conscience collective sur la nécessité d'agir rapidement.

## Former une coalition dirigeante

La deuxième étape est de former une coalition dirigeante. Le changement ne peut pas être mené par une seule personne ; il nécessite une équipe de leaders influents et respectés qui peuvent guider et soutenir le processus de transformation. Cette coalition doit être capable de travailler ensemble et de maintenir l'engagement et la motivation à travers les hauts et les bas du processus de changement.

Dans notre exemple d'administration publique, la coalition dirigeante pourrait être composée de hauts fonctionnaires des différents départements concernés, de leaders d'opinion internes, et de consultants externes spécialisés dans la gestion du changement. Cette équipe doit être visible, engagée et capable de prendre des décisions rapides et efficaces pour soutenir les initiatives de changement.

## Développer une vision et une stratégie

La troisième étape est de développer une vision et une stratégie. Une vision claire et inspirante donne une direction au changement et motive les membres de l'organisation. La stratégie, quant à elle, définit les étapes et les actions nécessaires pour réaliser cette vision. Une vision sans stratégie reste une aspiration, tandis qu'une stratégie sans vision manque de direction et de sens.

La vision de l'administration publique pourrait être de devenir un modèle d'efficacité et de transparence, où les citoyens peuvent accéder facilement et rapidement à tous les services dont ils ont besoin. La stratégie pour atteindre cette vision pourrait inclure l'adoption de nouvelles technologies, la formation des employés et la réorganisation des processus internes pour éliminer les inefficacités.

## Communiquer la vision du changement

Communiquer la vision du changement est la quatrième étape du modèle de Kotter. Une communication efficace est essentielle pour s'assurer que tous les membres de l'organisation comprennent la vision, la stratégie et leur rôle dans le processus de changement. La communication doit être constante, claire et inspirante pour maintenir l'engagement et la motivation.

Pour communiquer la vision du changement, les dirigeants de l'administration publique pourraient organiser des ateliers interactifs, des réunions d'équipe régulières et utiliser des plateformes de communication internes pour partager des mises à jour et des succès.
Ils pourraient également utiliser des témoignages de citoyens et des études de cas pour illustrer les bénéfices attendus du changement.

## Éliminer les obstacles

La cinquième étape consiste à éliminer les obstacles. Tout au long du processus de changement, des obstacles et des résistances peuvent apparaître. Il est important de les identifier rapidement et de mettre en place des actions pour les surmonter. Cela peut inclure la réorganisation de structures, la fourniture de ressources supplémentaires ou la gestion des résistances individuelles.

Dans notre administration publique, un obstacle potentiel pourrait être la résistance des employés à l'adoption de nouvelles technologies. Pour surmonter cet obstacle, les dirigeants pourraient organiser des sessions de formation personnalisées, offrir un support technique continu et créer des groupes de travail pour faciliter l'apprentissage collaboratif.

## Générer des gains à court terme

Générer des gains à court terme est la sixième étape. Les victoires rapides et visibles aident à maintenir le momentum du changement et à démontrer que les efforts déployés portent leurs fruits. Ces gains doivent être planifiés et célébrés pour encourager la poursuite du processus.

Un gain à court terme pour l'administration publique pourrait être la réduction du temps de traitement des demandes de citoyens dans un service pilote. En montrant comment les nouvelles technologies et les processus améliorés ont permis cette réduction, les dirigeants peuvent inspirer confiance et encourager l'adoption plus large des changements.

## Consolider les gains et produire plus de changement

La septième étape est de consolider les gains et de produire plus de changement. Les succès initiaux doivent être utilisés comme leviers pour pousser d'autres initiatives de changement. Il est important de ne pas déclarer victoire trop tôt, mais de continuer à bâtir sur les réussites pour approfondir et étendre le changement.

Après avoir réussi à améliorer les services dans un département, l'administration publique pourrait étendre les nouvelles pratiques à d'autres départements, en utilisant les leçons apprises pour affiner et améliorer les processus.

## Ancrer les nouvelles approches dans la culture organisationnelle

Enfin, la huitième étape est d'ancrer les nouvelles approches dans la culture organisationnelle. Pour que le changement soit durable, il doit devenir partie intégrante
de la culture de l'organisation. Cela nécessite de renforcer continuellement les nouvelles pratiques et de s'assurer qu'elles sont alignées avec les valeurs et les normes de l'organisation.

Pour ancrer les nouvelles approches, l'administration publique pourrait intégrer les nouvelles pratiques dans les descriptions de poste, les évaluations de performance et les programmes de formation continue. En célébrant régulièrement les succès et en reconnaissant les employés qui incarnent les nouvelles valeurs, ils peuvent aider à solidifier le changement dans la culture organisationnelle.

## Parenthèse personnelle

En travaillant sur ce billet, je réalise que j'ai déjà exploré la différence entre le changement radical et le changement incrémental. Ce modèle de Kotter, par certains aspects, permet d'aborder un changement radical par une stratégie incrémentale. Les étapes du modèle nous montrent comment des transformations majeures peuvent être décomposées en actions plus petites et plus gérables.

Je me rends également compte qu'il sera nécessaire de faire un point sérieux sur la notion de culture organisationnelle. La culture organisationnelle est un élément clé dans le succès des initiatives de changement. Edgar Schein distingue trois volets dans la culture : les principes de base, les valeurs et les artefacts. Les principes de base sont les routines et les comportements ancrés dans l'organisation, les valeurs représentent les aspects formels tels que les politiques et les missions, et les artefacts sont les symboles visibles, comme l'image renvoyée et perçue par l'extérieur.

En matière de changement, les artefacts n'ont pas une puissance organisationnelle significative par eux-mêmes. Par exemple, repeindre la façade d'un bâtiment en vert pour signifier un engagement environnemental ne transforme pas réellement les pratiques internes de l'organisation. Cependant, la reconnaissance du travail accompli, bien qu'elle puisse être considérée comme un artefact, a une puissance réelle. Dans l'étape 6 du modèle de Kotter, qui consiste à générer des gains à court terme, il me semble important d'insister sur l'importance de reconnaître les efforts et le travail des employés. Cette reconnaissance ne se limite pas à des symboles, mais renforce les nouvelles pratiques et soutient les valeurs de l'organisation, contribuant ainsi à ancrer le changement de manière durable.

## MODÈLE DE TRANSITION DE WILLIAM BRIDGES

Le modèle de Bridges se distingue par son approche centrée sur le côté humain du changement, mettant en avant les transitions émotionnelles et psychologiques que les individus traversent lors de toute transformation organisationnelle. Bridges insiste sur le fait que le changement en lui-même est une réalité externe qui se produit souvent
rapidement, mais la transition est le processus interne par lequel les gens doivent passer pour s'adapter à ce changement. Le modèle de Bridges identifie trois phases essentielles de transition : la fin, la zone neutre, et le nouveau départ.

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Source: William Bridges and Associates–http://www.wmbridges.com/

## La fin

La première phase est appelée la fin ! Elle concerne la nécessité de laisser derrière soi les anciennes façons de faire. Cette étape reconnaît que pour avancer, les individus doivent d'abord accepter la fin d'une ère, d'une méthode ou d'une pratique particulière. Cela peut être difficile et émotionnel, car il implique souvent la perte de confort, de routine et de statut quo. Pour bien gérer cette phase, il est essentiel de reconnaître et de valider les sentiments de perte et de confusion des employés. Bridges (2009) souligne que négliger cette phase peut entraîner une résistance au changement et un manque d'engagement.

## La zone neutre

La deuxième phase, la zone neutre, est une période de confusion et d'incertitude. Pendant cette phase, les anciennes habitudes sont abandonnées, mais les nouvelles ne sont pas encore pleinement établies. Cette phase intermédiaire peut être la plus inconfortable pour les employés, car elle est marquée par un sentiment de flottement et de désorientation. Cependant, c'est aussi une période de créativité et de réinvention où de nouvelles idées peuvent émerger. Pour gérer efficacement la zone neutre, Bridges recommande de fournir un soutien continu, de communiquer clairement et fréquemment, et de créer des espaces où les employés peuvent exprimer leurs préoccupations et leurs idées. Cela aide à maintenir le moral et à encourager l'innovation.

## Le nouveau départ

La troisième phase, le nouveau départ, marque l'acceptation et l'adoption des nouvelles pratiques. C'est le moment où les employés commencent à embrasser le changement, à adopter de nouvelles façons de travailler et à s'aligner avec la nouvelle vision de l'organisation. Pour faciliter cette phase, il est crucial de célébrer les petites victoires, de reconnaître les contributions de chacun et de fournir des formations continues pour
renforcer les nouvelles compétences et comportements. Bridges insiste sur le fait que le nouveau départ n'est pas seulement le début de nouvelles pratiques, mais aussi le moment où les individus réajustent leur identité et leur rôle au sein de l'organisation.

## Parenthèse personnelle

Il me semble à nouveau important de se rappeler que le changement ne concerne pas uniquement les structures et les processus, mais avant tout les personnes qui composent l'organisation. On sous-estime souvent à ce titre l'importance de reconnaître et de gérer les émotions des employés pendant les transitions. Nous avons tous ressenti cette gamme d'émotions – la peur, l'incertitude, l'excitation, et parfois même l'optimisme – lorsque nous sommes confrontés à des changements importants.

Une chose que j'ai apprise au fil des années, c'est que la communication ouverte et empathique fait vraiment la différence. Lorsque les employés se sentent écoutés et compris, cela peut transformer leur expérience du changement. J'ai vu des situations où simplement prendre le temps d'expliquer clairement les raisons du changement, de répondre aux questions et d'adresser les préoccupations peut dissiper beaucoup de résistances. Cela ne signifie pas seulement fournir des informations claires et cohérentes, mais aussi montrer de l'empathie et être vraiment à l'écoute des préoccupations des autres.

Offrir des ressources de soutien est également utile. J'ai remarqué que les programmes de bien-être et les groupes de discussion peuvent être d'une grande aide pour les employés en période de transition. Ils fournissent un espace où les gens peuvent partager leurs expériences, obtenir du soutien et trouver des solutions ensemble.

## MODÈLE ADKAR

En poursuivant notre exploration des modèles de mise en œuvre du changement, nous arrivons au modèle ADKAR, développé par Jeff Hiatt en 2006. Ce modèle se distingue ici par son approche à la fois structurée et centrée sur les individus à travers cinq étapes : Awareness, Desire, Knowledge, Ability et Reinforcement.
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Source: Knowledge Train Limited – https://www.knowledgetrain.co.uk/

## Sensibilisation à la nécessité du changement

La première étape du modèle ADKAR est la sensibilisation à la nécessité du changement (Awareness). Il s'agit de s'assurer que tous les membres de l'organisation comprennent pourquoi le changement est nécessaire. Cette étape pose les fondations pour l'engagement des employés. En créant une prise de conscience claire, les leaders peuvent prévenir les malentendus et les résistances qui pourraient survenir en raison de la méconnaissance des raisons du changement. Hiatt (2006) souligne l'importance d'une communication efficace pour transmettre les enjeux et les objectifs du changement, en utilisant des canaux diversifiés et adaptés à l'audience.

## Désir de participer et de soutenir le changement

La deuxième étape est le désir de participer et de soutenir le changement (Desire). Cette étape vise à susciter l'adhésion des employés en les motivant et en créant un environnement propice au soutien du changement. Pour cela, il est essentiel de comprendre les motivations individuelles et de les aligner avec les objectifs de l'organisation. Cela peut inclure des initiatives de reconnaissance, des opportunités de développement personnel, et la démonstration des bénéfices du changement pour chacun. Hiatt (2006) note que sans ce désir, même les meilleures stratégies de changement peuvent échouer, car les employés ne s'investiront pas pleinement dans le processus.

## Connaissance de la manière de changer

La troisième étape du modèle ADKAR est la connaissance de la manière de changer (Knowledge). Cette phase consiste à fournir aux employés les informations et les compétences nécessaires pour réussir dans le nouveau contexte. Cela inclut des
formations, des ateliers, et des ressources pédagogiques qui permettent aux individus de comprendre les nouvelles méthodes, outils, et processus. Hiatt (2006) insiste sur le fait que la connaissance est un prérequis indispensable pour toute transformation réussie, car elle donne aux employés les moyens de s'adapter et de performer.

## Capacité à mettre en œuvre les nouvelles compétences et comportements

La quatrième étape est la capacité à mettre en œuvre les nouvelles compétences et comportements (Ability). Il s'agit de traduire la connaissance acquise en actions concrètes et en comportements effectifs. Cette étape peut être soutenue par des programmes de coaching, des simulations, et des systèmes de soutien continu qui aident les employés à appliquer ce qu'ils ont appris dans leur travail quotidien. Hiatt (2006) souligne que cette phase est critique car elle transforme les intentions en résultats tangibles, garantissant que le changement ne reste pas théorique mais devienne pratique et opérationnel.

## Renforcement pour maintenir le changement

La cinquième et dernière étape du modèle ADKAR est le renforcement pour maintenir le changement (Reinforcement). Pour que le changement soit durable, il est nécessaire de mettre en place des mécanismes de renforcement qui encouragent les nouveaux comportements et les maintiennent dans le temps. Cela peut inclure des systèmes de récompenses, des feedbacks réguliers, et des évaluations de performance alignées avec les nouveaux objectifs. Hiatt (2006) explique que le renforcement est essentiel pour éviter les retours en arrière et pour ancrer les nouvelles pratiques dans la culture organisationnelle.

## Parenthèse personnelle : modèle ADKAR et roue de Deming

En réfléchissant au modèle ADKAR de Hiatt, je me suis rendu compte qu'il existe des parallèles intéressants avec la roue de Deming, également connue sous le nom de cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act). La dernière étape du modèle ADKAR, le renforcement, me fait particulièrement penser à la notion de "mettre un cran" pour éviter de revenir en arrière, une idée que l'on retrouve dans le cycle PDCA de Deming.

La roue de Deming est un modèle de gestion de la qualité qui vise à améliorer continuellement les processus en quatre étapes : planifier, faire, vérifier et agir. Cette approche itérative permet d'identifier et de résoudre les problèmes de manière systématique, en renforçant les améliorations pour garantir qu'elles sont maintenues et intégrées dans les pratiques de l'organisation.

Le renforcement dans le modèle ADKAR joue un rôle similaire à l'étape "Act" dans le cycle PDCA. Après avoir planifié (Awareness), fait (Desire, Knowledge, Ability), et
vérifié (en évaluant les progrès et les résultats), il est essentiel de “mettre un cran” pour s’assurer que les nouvelles pratiques sont solidifiées et qu’il n’y a pas de retour aux anciennes habitudes. Cela implique de mettre en place des mécanismes de renforcement, tels que des systèmes de récompenses, des feedbacks réguliers et des évaluations de performance, pour ancrer les changements et maintenir les améliorations.

Si je fais ce parallèle c'est pour illustrer l'importance de voir le changement non pas comme une série d'étapes indépendantes, mais comme un processus cyclique et intégré. Tout comme la roue de Deming, le modèle ADKAR nécessite une attention constante et une adaptation pour répondre aux nouveaux défis et opportunités. En renforçant les nouveaux comportements et en évitant les retours en arrière, nous pouvons créer une culture de changement continu.

## GÉRER LES RESSOURCES POUR LE CHANGEMENT

### ALLOCATION DES RESSOURCES FINANCIÈRES

Pour réussir une initiative de changement, l'allocation adéquate des ressources financières est essentielle. Un budget bien défini permet de s'assurer que toutes les phases du projet sont correctement soutenues, de la planification à la mise en œuvre, en passant par la formation et le suivi. Un budget clair et détaillé offre plusieurs avantages. Il permet de planifier les dépenses à chaque étape du projet, de justifier les coûts auprès des parties prenantes et de s'assurer que les ressources sont utilisées de manière efficace. Cameron et Green (2015) insistent sur l'importance d'une gestion financière rigoureuse dans les projets de changement, soulignant que des ressources financières mal allouées peuvent rapidement conduire à l'échec des initiatives les plus prometteuses.

Prenons l'exemple d'un projet de transformation numérique dans une administration publique. La répartition budgétaire doit inclure les coûts liés à l'acquisition de nouvelles technologies, la formation des employés, les services de consultants externes, et la gestion du changement. Un projet de ce type nécessite un investissement initial pour l'achat de logiciels et de matériel informatique. Par exemple, l'administration peut allouer une partie significative de son budget à l'achat de serveurs sécurisés et à la mise en place d'une infrastructure réseau robuste.

La formation des employés est un autre poste budgétaire. Il est nécessaire de prévoir des fonds pour des sessions de formation continues afin que les employés puissent s'adapter aux nouvelles technologies et méthodes de travail. Cela peut inclure des ateliers, des cours en ligne, et des formations pratiques. Cameron et Green (2015) notent que le succès de la transformation dépend en grande partie de la capacité des employés à utiliser efficacement les nouveaux outils et systèmes.
Les services de consultants externes peuvent également représenter une part importante du budget. Ces experts peuvent apporter une expertise spécialisée, offrir des conseils stratégiques et aider à surmonter les obstacles techniques et organisationnels. Dans le cadre de la transformation numérique, ils peuvent aider à évaluer les besoins technologiques, à sélectionner les meilleurs fournisseurs et à superviser l'intégration des nouveaux systèmes.

Enfin, la gestion du changement elle-même nécessite des ressources. Cela comprend la communication avec les parties prenantes, la gestion des résistances et la mise en place de mécanismes de suivi et d'évaluation. Un budget bien défini pour la gestion du changement permet de s'assurer que ces aspects ne sont pas négligés. Des ressources financières doivent être allouées pour organiser des réunions régulières, créer des documents de communication et développer des outils de feedback pour suivre les progrès et ajuster les stratégies si nécessaire.

Un outil concret pour gérer l'allocation des ressources financières est le **Zero-Based Budgeting (ZBB)**. Contrairement aux méthodes traditionnelles de budgétisation qui se basent sur les budgets précédents, le ZBB exige que chaque nouvelle période budgétaire soit évaluée à partir de zéro. Chaque dépense doit être justifiée en fonction des besoins actuels et des objectifs stratégiques de l'organisation.

## APPLICATION DU ZERO-BASED BUDGETING

1. Commencez par **identifier les besoins spécifiques** de chaque département impliqué dans le projet de transformation numérique. Par exemple, le département informatique pourrait nécessiter de nouveaux serveurs et logiciels, tandis que les ressources humaines pourraient avoir besoin de fonds pour des programmes de formation et de développement.

2. Chaque dépense doit être **justifiée** en termes de contribution aux objectifs de changement. Par exemple, l'acquisition de nouveaux serveurs peut être justifiée par la nécessité d'assurer une infrastructure robuste pour les nouveaux services en ligne.

3. **Évaluez et priorisez** les dépenses en fonction de leur importance et de leur impact potentiel sur le projet de transformation. Les dépenses essentielles qui ont un impact direct sur les objectifs stratégiques doivent être priorisées.

4. **Allouez les ressources en fonction des priorités établies.** Assurez-vous que les fonds sont suffisants pour couvrir toutes les étapes critiques du projet, y compris la formation, l'acquisition de technologies et les services de consultation.
5. Utilisez des **outils de suivi** pour surveiller les dépenses et ajuster le budget en fonction des progrès et des défis rencontrés. Des logiciels de gestion budgétaire, tels que **Adaptive Insights** ou **Oracle Hyperion Planning**, peuvent fournir des analyses en temps réel et aider à maintenir le contrôle financier.

## MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES

La mobilisation des ressources humaines est un autre aspect fondamental de la mise en œuvre du changement. Pour motiver et engager les employés, il est essentiel de développer des stratégies qui prennent en compte leurs besoins, leurs motivations et leurs aspirations. Galbraith (1993) dans *Competing with Flexible Lateral Organizations* souligne l'importance de structures organisationnelles flexibles qui favorisent la collaboration et l'innovation. Voici quelques stratégies clés pour motiver et engager les employés dans le processus de changement :

* Une **communication claire et fréquente** aide à établir la confiance et à réduire les incertitudes. Les employés doivent comprendre les raisons du changement, les bénéfices attendus et leur rôle dans ce processus. Utiliser des plateformes variées, telles que des réunions d'équipe, des bulletins d'information et des forums de discussion, peut faciliter cette communication.

* **Impliquer les employés** dans la planification et la mise en œuvre du changement peut accroître leur engagement. Les méthodes participatives permettent aux employés de contribuer leurs idées et de se sentir partie prenante du processus. Cette inclusion renforce leur sentiment d'appartenance et leur motivation.

* **Reconnaître et récompenser** les efforts et les succès des employés peut maintenir leur motivation. Cela peut se faire par des récompenses tangibles, comme des primes ou des promotions, mais aussi par des reconnaissances symboliques, comme des mentions spéciales ou des célébrations publiques des réussites.

* **La formation et le développement des compétences** sont des éléments qui peuvent assurer que les employés sont bien équipés pour s'adapter aux nouvelles exigences du changement. La mise en œuvre réussie du changement repose en grande partie sur la capacité des employés à maîtriser de nouvelles compétences et à adopter de nouvelles pratiques. Galbraith (1993) insiste sur l'importance de l'apprentissage continu et de l'adaptabilité dans des organisations flexibles et dynamiques.

Il est ainsi utile de mettre en place des **programmes de formation continue** pour aider les employés à acquérir les compétences nécessaires. Ces programmes peuvent inclure des ateliers, des cours en ligne, des formations en présentiel et des simulations pratiques. Par exemple, dans un projet de transformation numérique, des formations spécifiques sur les nouvelles technologies et les logiciels adoptés sont pertinentes.
Le **mentorat et le coaching** offrent un soutien personnalisé aux employés. Les mentors et les coachs peuvent aider à surmonter les obstacles individuels, fournir des conseils pratiques et encourager le développement personnel. Ce type de soutien est particulièrement utile pour aider les employés à appliquer leurs nouvelles compétences dans leur travail quotidien.

Mettre en place des **systèmes d'évaluation régulière et de feedback** permet de suivre les progrès des employés et d'ajuster les programmes de formation en fonction de leurs besoins. Les évaluations peuvent identifier les lacunes de compétences et orienter les efforts de formation de manière plus ciblée. Le feedback constructif aide les employés à comprendre leurs points forts et les domaines à améliorer, ce qui peut renforcer leur confiance et leur motivation.

GESTION DES INFRASTRUCTURES ET DES TECHNOLOGIES

Pour assurer le succès des initiatives de changement, il faudra certainement anticiper d'adapter les infrastructures existantes afin de soutenir efficacement les nouvelles stratégies et processus. Cela peut inclure la mise à jour des installations physiques, l'acquisition de nouveaux équipements, et l'amélioration des systèmes de communication internes. Une infrastructure adaptée offre une base solide qui permet aux organisations de mettre en œuvre des changements de manière fluide et cohérente.

L'adaptation des infrastructures commence généralement par une évaluation approfondie des besoins de l'organisation en matière de ressources physiques et logistiques. Cette évaluation permet d'identifier les lacunes et de planifier les améliorations nécessaires. Par exemple, une organisation qui adopte une nouvelle technologie de gestion des données peut nécessiter des serveurs plus puissants et une connectivité réseau améliorée pour garantir une performance optimale. Beer et Nohria (2000) soulignent l'importance de cette étape, affirmant que sans une infrastructure adéquate, même les meilleures stratégies de changement risquent de ne pas atteindre leurs objectifs.

La technologie est aujourd'hui souvent indispensable dans la mise en œuvre du changement organisationnel. Elle permet non seulement de faciliter les nouveaux processus et méthodes de travail, mais aussi d'améliorer l'efficacité et la productivité globales. L'intégration de technologies avancées peut transformer la manière dont les organisations fonctionnent, en automatisant les tâches répétitives, en améliorant la communication et en offrant de nouvelles capacités d'analyse et de prise de décision.

Les technologies de l'information et de la communication (TIC) sont particulièrement importantes dans ce contexte. Elles permettent une gestion plus efficace des informations, facilitent la collaboration entre les équipes et améliorent l'accès aux ressources et aux données en temps réel. Par exemple, l'implémentation de systèmes de gestion de l'information (ERP) peut centraliser les données de l'organisation et fournir des insights
précieux pour la prise de décision stratégique. De plus, les outils de collaboration en ligne, tels que Microsoft Teams ou Slack, peuvent améliorer la communication et la coordination entre les équipes, surtout dans les contextes de travail à distance.

Beer et Nohria (2000) mettent en avant que pour maximiser les avantages de la technologie, il est essentiel de former les employés à utiliser ces nouveaux outils efficacement. Cela inclut non seulement la formation technique, mais aussi l'accompagnement pour aider les employés à comprendre comment ces technologies peuvent améliorer leurs pratiques de travail quotidiennes.

## EXEMPLE CONCRET DANS LE SECTEUR PUBLIC :

Prenons l'exemple de la transformation numérique dans le secteur public, où les infrastructures et les technologies ont joué un rôle central. De nombreux gouvernements à travers le monde ont lancé des initiatives pour moderniser leurs services en ligne afin de mieux répondre aux attentes des citoyens et d'améliorer l'efficacité administrative.

Par exemple, le gouvernement britannique a lancé le Government Digital Service (GDS) pour centraliser et améliorer les services publics en ligne. Cela a impliqué une refonte complète des infrastructures technologiques, y compris la mise en place de nouveaux centres de données, l'adoption de technologies cloud, et l'intégration de systèmes de gestion de contenu modernes. Ces changements ont permis de réduire les coûts opérationnels, d'accélérer les processus administratifs et d'améliorer la satisfaction des utilisateurs.

Une autre initiative connue est celle du gouvernement estonien, qui a développé un écosystème numérique avancé pour offrir des services publics entièrement en ligne. Cela inclut l'e-Residency, qui permet aux entrepreneurs du monde entier de créer et gérer une entreprise en Estonie sans avoir à se déplacer physiquement. Ce succès repose sur une infrastructure technologique robuste, comprenant une cybersécurité avancée, des plateformes cloud, et des systèmes d'identification numérique sécurisés.

## GÉRER LES PARTIES PRENANTES

La gestion des parties prenantes est une composante essentielle de la mise en œuvre du changement organisationnel. On commence en général par **identifier et analyser les parties prenantes** pour comprendre leurs intérêts, leur influence, et leur impact potentiel sur le projet de changement. Dans le billet précédent, nous avons abordé des méthodes modernes de cartographie des parties prenantes. Rappelons que ces techniques sont utiles pour une compréhension claire de l'environnement dans lequel le changement va se produire.
La cartographie des parties prenantes est une technique visuelle qui permet de représenter les différents groupes et individus affectés par le changement, ainsi que leurs relations et influences. Une méthode efficace est celle de la matrice d'influence et d'intérêt, qui classe les parties prenantes en fonction de leur niveau d'intérêt pour le projet et de leur capacité d'influence. Par exemple, une administration publique introduisant une nouvelle politique de service en ligne pourrait identifier les citoyens, les employés, les fournisseurs de technologies, et les responsables politiques comme parties prenantes clés. En utilisant cette matrice, l'organisation peut déterminer quelles parties prenantes nécessitent une attention particulière et quelles stratégies d'engagement seront les plus efficaces. Bryson (2004) souligne que cette analyse permet non seulement de comprendre les dynamiques de pouvoir, mais aussi d'anticiper les résistances potentielles et de préparer des réponses adaptées.

Une fois les parties prenantes identifiées et analysées, l'étape suivante consiste à **développer des stratégies d'engagement** pour maintenir leur soutien et leur implication tout au long du processus de changement. Une communication régulière et transparente est essentielle pour instaurer la confiance et assurer que toutes les parties prenantes comprennent les objectifs et les bénéfices du changement. Il est recommandé d'utiliser diverses plateformes de communication, telles que des réunions, des bulletins d'information, des emails, et des réseaux sociaux internes pour atteindre les différentes audiences de manière efficace. Armenakis et Harris (2009) mettent en avant l'importance du storytelling comme outil de communication. Utiliser des récits et des histoires pour expliquer les bénéfices du changement peut aider à rendre les concepts abstraits plus tangibles et à créer une connexion émotionnelle avec les parties prenantes.

La **résistance au changement** est une réaction naturelle et prévisible. Il existe toutefois des techniques pour identifier et surmonter ces résistances. Kotter et Schlesinger (2008) suggèrent plusieurs stratégies pour gérer les résistances, notamment la communication et l'éducation, la participation et l'implication, le soutien et la facilitation, ainsi que des négociations et des accords.

Pour identifier les résistances, il est utile d'organiser des séances de feedback où les parties prenantes peuvent exprimer leurs préoccupations et leurs suggestions. L'écoute active est essentielle dans ces interactions, car elle permet de comprendre les véritables raisons de la résistance et d'adapter les stratégies en conséquence. Par exemple, lors de la mise en place d'un nouveau système de gestion des ressources humaines, des ateliers de feedback peuvent être organisés pour recueillir les réactions des employés et ajuster le système en fonction de leurs besoins et préoccupations.

Impliquer les parties prenantes dans le processus de décision peut également réduire la résistance. En leur donnant un rôle actif dans la planification et la mise en œuvre du changement, ils se sentent valorisés et plus enclins à soutenir l'initiative. Cela peut
inclure la formation de comités consultatifs, la participation à des groupes de travail, ou
la sollicitation de contributions lors des phases de développement et de test.

CONCLUSION

S'engager dans la gestion du changement c'est nécessairement faire un saut dans l'inconnu. La citation attribuée à Confucius, "Il n'y a qu'une seule chose dans la vie qui ne change jamais, c'est le changement", résonne particulièrement dans le contexte de la gestion du changement organisationnel. Cette vérité intemporelle souligne que le changement est une constante inévitable de la vie et des organisations.

Quand j'ai commencé ma carrière, nous disposions de très peu d'outils pour aborder les défis du changement, ce qui pouvait être intimidant. Nous devions souvent naviguer à l'instinct, avec une compréhension limitée des dynamiques en jeu. Aujourd'hui, l'évolution rapide de la technologie et des méthodes de gestion nous offre une constellation d'outils sophistiqués pour gérer le changement. Ironiquement, cette abondance d'outils peut également être source de peur et de confusion. Il est facile de se perdre parmi les nombreuses approches, modèles, et technologies disponibles, sans savoir par où commencer ni comment intégrer ces outils de manière cohérente.

Chaque jour apporte son lot de transformations, que l'on décide de les suivre ou de les impulser. C'est cette dynamique incessante du changement qui fait partie de la beauté et de la magie de notre monde. Construire le futur et mettre les mains dans la roue du monde qui tourne, c'est accepter de se confronter à l'inconnu et de s'adapter continuellement. Cela demande du courage, de la flexibilité, et une volonté d'apprendre constamment. En fin de compte, la gestion du changement n'est pas simplement une série de techniques et de méthodes, c'est une philosophie de vie et de travail. C'est embrasser l'idée que le changement est non seulement inévitable, mais aussi nécessaire et bénéfique. En apprenant à naviguer efficacement dans ce flux constant, nous pouvons non seulement survivre, mais aussi, voire surtout prospérer et contribuer à un avenir meilleur.
RÉFÉRENCES :

* Armenakis, A. A., & Harris, S. G. (2009). Reflections: Our Journey in Organizational Change Research and Practice. *Journal of Change Management*.

* Beer, M., & Nohria, N. (2000). Cracking the Code of Change. *Harvard Business Review*.

* Bridges, W. (2009). *Managing Transitions: Making the Most of Change*. Da Capo Press.

* Bryson, J. M. (2004). *Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations*. Jossey-Bass.

* Cameron, E., & Green, M. (2015). *Making Sense of Change Management: A Complete Guide to the Models, Tools and Techniques of Organizational Change*. Kogan Page.

* Deming, W. E. (1986). *Out of the Crisis*. MIT Press.

* Doerr, J. (2018). *Measure What Matters: OKRs: The Simple Idea that Drives 10x Growth*. Portfolio.

* Galbraith, J. R. (1993). *Competing with Flexible Lateral Organizations*. Addison-Wesley.

* Hiatt, J. M. (2006). *ADKAR: A Model for Change in Business, Government and our Community*. Prosci.

* Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. *Harvard Business Review*.

* Kniberg, H., & Skarin, M. (2010). *Kanban and Scrum – Making the Most of Both*. C4Media.

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# 7. 10 ERREURS DES THÉORIES DES ORGANISATIONS POUR COMPRENDRE ET GÉRER LE CHANGEMENT

Les environnements économiques, technologiques et sociaux évoluent rapidement, imposant aux entreprises et aux institutions de s'adapter en permanence. La capacité à conduire efficacement le changement détermine souvent la réussite ou l'échec des organisations. Les théories des organisations jouent fournissent des cadres et des outils pour comprendre et gérer le changement. Cependant, ces théories ne sont pas exemptes de faiblesses et peuvent commettre des erreurs significatives dans leur approche du changement organisationnel.

Ce billet se propose d'examiner les erreurs principales dans les théories des organisations lorsqu'elles abordent la gestion du changement. En identifiant et en analysant ces erreurs, nous pouvons améliorer la compréhension des dynamiques organisationnelles et fournir des pistes pour une gestion du changement plus efficace. En se penchant sur des erreurs récurrentes telles que la surestimation de la rationalité des acteurs ou la négligence des dimensions culturelles et émotionnelles, ce billet explore comment les autres disciplines, notamment les sciences politiques et les sciences humaines et sociales, peuvent offrir des perspectives pour combler ces lacunes.

## 1. LA RATIONALITÉ LIMITÉE SOUS-ESTIMÉE

L'une des erreurs fondamentales commises par les théories des organisations dans la gestion du changement est **la supposition que les acteurs agissent de manière pleinement rationnelle**. Cette hypothèse repose sur l'idée que les individus au sein des organisations prennent des décisions logiques et optimisées, basées sur une évaluation complète et objective de toutes les informations disponibles. Toutefois, cette vision idéalisée de la rationalité est largement contestée par la réalité du comportement humain.

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Herbert A. Simon a été l'un des premiers théoriciens à critiquer cette notion de rationalité pure. Dans son ouvrage "Administrative Behavior" publié en 1947, Simon introduit le concept de rationalité limitée. Selon lui, les décisions des individus sont contraintes par des limitations cognitives et par la disponibilité de l'information. Les acteurs ne peuvent pas analyser toutes les alternatives possibles et leurs conséquences en raison de la complexité et de l'incertitude inhérentes aux environnements organisationnels. Ils se
contentent souvent de solutions satisfaisantes plutôt que de chercher la solution optimale, un processus qu'il appelle “satisficing”.

Un exemple concret illustrant cette erreur est observé dans les décisions de changement basées uniquement sur des analyses rationnelles. Prenons le cas d'une entreprise qui décide de restructurer son organisation pour améliorer l'efficacité opérationnelle. Les dirigeants se basent sur des analyses de coûts et de bénéfices détaillées, des prévisions économiques et des simulations informatiques pour élaborer un plan de restructuration. Cependant, en ignorant les limitations cognitives et les comportements réels des employés, cette approche purement rationnelle peut échouer à prévoir les résistances, les incompréhensions et les dynamiques informelles au sein de l'organisation. Le résultat est souvent une mise en œuvre du changement qui rencontre des obstacles imprévus et une opposition considérable, conduisant à des résultats décevants.

Pour répondre à ces lacunes, les théories autour des biais cognitifs, développées par Daniel Kahneman et Amos Tversky, fournissent un cadre plus réaliste pour comprendre les décisions des acteurs. Leurs travaux montrent que les individus sont influencés par des heuristiques et des biais cognitifs qui dévient souvent de la rationalité pure. Par exemple, le biais de confirmation pousse les individus à privilégier les informations qui confirment leurs croyances préexistantes, tandis que l'effet de cadrage influence la manière dont les décisions sont perçues en fonction de la présentation de l'information. En intégrant ces apports, les gestionnaires peuvent anticiper et comprendre les comportements non rationnels des employés lors des processus de changement. Par exemple, au lieu de supposer que les employés accepteront automatiquement une nouvelle structure organisationnelle parce qu'elle est rationnellement justifiée, les gestionnaires peuvent prévoir des réactions émotionnelles et des résistances basées sur des perceptions subjectives. Ils peuvent également concevoir des stratégies de communication et de formation qui tiennent compte de ces biais cognitifs, en présentant les avantages du changement de manière à minimiser les résistances et à maximiser l'acceptation.

La psychologie sociale offre également des contributions importantes pour intégrer les motivations irrationnelles et les comportements influencés par les contextes sociaux. Des concepts tels que la dissonance cognitive, développée par Leon Festinger, expliquent comment les individus ressentent un inconfort lorsqu'ils sont confrontés à des informations ou des situations qui contredisent leurs croyances ou leurs comportements passés. Cet inconfort peut les amener à résister au changement ou à rationaliser des comportements non rationnels pour réduire cette dissonance. En pratique, cela signifie que lors de la gestion du changement, il est important de reconnaître et de traiter les perceptions et les croyances des employés. Par exemple, un changement de politique dans une organisation peut être mieux accepté si les gestionnaires comprennent que les employés ont besoin de temps et d'explications pour aligner leurs croyances actuelles
avec les nouvelles directives. En créant des espaces de dialogue et en impliquant les employés dans le processus de décision, les gestionnaires peuvent réduire la dissonance cognitive et faciliter une transition plus harmonieuse.

Les sciences politiques apportent également des éclairages pertinents, notamment à travers l'étude des dynamiques de pouvoir et des comportements stratégiques. John P. Kotter, dans ses travaux sur la gestion du changement, a montré comment les jeux de pouvoir et les luttes d'influence peuvent affecter la mise en œuvre des réformes. Par exemple, Kotter explique que les leaders charismatiques peuvent mobiliser un soutien important pour des initiatives de changement, mais que les résistances internes, souvent motivées par des dynamiques de pouvoir, peuvent compromettre ces efforts si elles ne sont pas gérées de manière stratégique. Pour naviguer efficacement dans ces dynamiques, une approche plus stratégique et politique du changement s'avère bénéfique. Cela implique de reconnaître les alliances et les oppositions potentielles, de négocier des soutiens et de gérer activement les résistances. En comprenant que les décisions sont souvent prises dans un contexte de pouvoir et de négociation, les gestionnaires peuvent élaborer des stratégies plus adaptées pour obtenir le soutien des parties prenantes clés et minimiser les conflits.

## 2. SIMPLIFICATION EXCESSIVE DES DYNAMIQUES ORGANISATIONNELLES

Une autre erreur des théories des organisations dans la gestion du changement est la **simplification excessive des dynamiques organisationnelles**. Cette erreur consiste à réduire les organisations à des systèmes simples et linéaires, où les relations de cause à effet sont directes et prévisibles. En réalité, les organisations sont des systèmes complexes où les interactions entre les différents éléments sont souvent non linéaires, interdépendantes et dynamiques.

James G. March et Herbert A. Simon ont été parmi les premiers à mettre en évidence la nature complexe des organisations dans leur ouvrage “Organizations” (1958). Cependant, c'est W. Richard Scott, avec sa théorie des systèmes complexes (1981), qui a particulièrement souligné l'importance de considérer les organisations comme des systèmes ouverts et interactifs. Scott soutient que les organisations ne peuvent pas être pleinement comprises en isolant les éléments individuels, car leur comportement émerge des interactions entre ces éléments.

Un exemple concret illustrant cette erreur est l'échec des réformes organisationnelles qui ne prennent pas en compte les interactions complexes au sein de l'organisation. Par exemple, une entreprise qui tente de mettre en œuvre un nouveau système de gestion des ressources humaines (GRH) en se concentrant uniquement sur les aspects techniques et procéduraux peut ignorer les dynamiques informelles et les relations de pouvoir qui influencent le comportement des employés. Si les interactions complexes entre les
différents départements, les équipes et les individus ne sont pas prises en compte, le nouveau système de GRH risque de ne pas être adopté efficacement, conduisant à une résistance accrue et à une mise en œuvre défaillante.

Pour répondre à ces lacunes, les théories de la complexité et des systèmes dynamiques, développées par Ilya Prigogine et Isabelle Stengers, offrent des perspectives enrichissantes. Ces théories mettent en avant l'importance de comprendre les organisations comme des systèmes non linéaires et dynamiques, où les interactions entre les éléments peuvent conduire à des comportements émergents imprévisibles. Prigogine et Stengers (1984) expliquent que dans les systèmes complexes, de petites modifications peuvent entraîner des effets disproportionnés en raison des interdépendances et des rétroactions. En appliquant ces théories, les gestionnaires peuvent mieux appréhender les interactions complexes au sein des organisations. Par exemple, au lieu de voir la mise en œuvre d'une nouvelle politique comme une simple série d'étapes linéaires, ils peuvent utiliser des approches de gestion du changement qui prennent en compte les rétroactions et les adaptations continues. Ils peuvent également utiliser des simulations et des modèles dynamiques pour anticiper les effets possibles des réformes et ajuster leurs stratégies en conséquence.

L'analyse des réseaux sociaux (ARS) est une autre approche issue des sciences humaines et sociales qui peut aider à comprendre les dynamiques complexes des organisations. L'ARS examine les relations et les flux d'information entre les individus et les groupes au sein de l'organisation. En identifiant les nœuds centraux, les ponts et les clusters, les gestionnaires peuvent obtenir une image plus claire des interactions informelles et des canaux de communication. Cette compréhension peut révéler des points de résistance potentiels ou des opportunités pour renforcer la collaboration et le soutien aux initiatives de changement. Par exemple, une entreprise qui envisage une restructuration organisationnelle peut utiliser l'ARS pour identifier les influenceurs clés et les connexions critiques qui pourraient faciliter ou entraver le changement. En engageant ces acteurs clés dans le processus de planification et de mise en œuvre, les gestionnaires peuvent améliorer les chances de succès des réformes. De plus, l'ARS peut aider à détecter des silos informationnels ou des groupes isolés qui pourraient nécessiter une attention particulière pour assurer une communication fluide et un alignement des objectifs.

Les sciences politiques contribuent également à cette compréhension en examinant les dynamiques de pouvoir et les relations de coalition au sein des organisations. Par exemple, l'étude des réseaux politiques et des alliances stratégiques peut éclairer comment les décisions sont réellement prises et comment les acteurs clés peuvent influencer les résultats des réformes. En utilisant cette perspective, les gestionnaires peuvent naviguer plus efficacement dans les structures de pouvoir informelles et formelles pour promouvoir le changement.
### 3. NÉGLIGENCE DES DIMENSIONS INFORMELLES

La négligence des dimensions informelles représente une autre erreur critique des théories des organisations dans la gestion du changement. Cette erreur consiste à se concentrer exclusivement sur les structures formelles telles que les hiérarchies, les organigrammes et les processus officiels, tout en ignorant les réseaux informels et les dynamiques culturelles qui influencent fortement le fonctionnement des organisations.
Henry Mintzberg, dans son ouvrage “The Structuring of Organizations” (1979), souligne l'importance des structures informelles et de leur impact sur l'efficacité organisationnelle. Les structures informelles englobent les relations interpersonnelles, les réseaux de communication non officiels, les alliances et les cultures partagées qui se développent en dehors des cadres formels. Ces structures jouent un rôle dans la manière dont les informations circulent, les décisions sont prises et les tâches sont accomplies.
Ignorer ces dimensions informelles peut conduire à des échecs dans la mise en œuvre des changements organisationnels.

Un exemple concret de cette erreur est observé dans les tentatives de réorganisation structurelle qui échouent en raison de la non-considération des réseaux informels. Par exemple, une entreprise peut décider de restructurer ses départements pour améliorer l'efficacité et la communication. Les dirigeants peuvent établir de nouveaux organigrammes et redéfinir les rôles et responsabilités de manière formelle. Cependant, si les réseaux informels de collaboration et de communication ne sont pas pris en compte, les employés peuvent continuer à suivre les anciennes pratiques, contournant ainsi les nouvelles structures. Cette résistance passive peut entraîner des inefficacités accrues et un manque de cohésion, compromettant les objectifs de la réorganisation.

Pour combler ces lacunes, les théories du capital social, développées par Pierre Bourdieu et James Coleman, offrent des perspectives précieuses. Le capital social fait référence aux ressources et aux avantages qui émergent des réseaux de relations sociales. Bourdieu (1986) décrit le capital social comme l'ensemble des ressources réelles ou potentielles liées à la possession d'un réseau durable de relations plus ou moins institutionnalisées d'interconnaissance et d'inter-reconnaissance. Coleman (1988) souligne que le capital social facilite certaines actions des acteurs au sein de la structure sociale. En intégrant ces théories, les gestionnaires peuvent mieux comprendre comment les réseaux informels influencent le comportement organisationnel et les processus décisionnels. Par exemple, avant de mettre en œuvre des changements structurels, les gestionnaires peuvent cartographier les réseaux informels au sein de l'organisation pour identifier les leaders d'opinion et les nœuds centraux de communication. En engageant ces individus clés dans le processus de changement, les gestionnaires peuvent bénéficier de leur influence pour faciliter l'acceptation et l'adoption des nouvelles structures. De plus, en reconnaissant les réseaux informels, les gestionnaires peuvent anticiper les résistances potentielles et développer des stratégies pour intégrer ces dynamiques dans les plans de changement.
L'anthropologie organisationnelle offre également des outils et des méthodes pour analyser les cultures et les pratiques informelles au sein des organisations. Cette discipline examine les croyances, les valeurs, les rituels et les comportements qui caractérisent les groupes sociaux. En appliquant une perspective anthropologique, les gestionnaires peuvent obtenir une compréhension plus profonde des cultures organisationnelles et des pratiques informelles qui influencent le travail quotidien. Par exemple, un anthropologue organisationnel pourrait mener des observations participatives et des entretiens pour identifier les valeurs et les normes informelles qui guident le comportement des employés. Ces apports peuvent révéler des aspects importants de la culture organisationnelle qui ne sont pas visibles à travers les structures formelles. En intégrant ces informations dans les plans de changement, les gestionnaires peuvent concevoir des interventions plus sensibles et respectueuses des cultures existantes, réduisant ainsi les résistances et augmentant les chances de succès.

Les sciences politiques apportent également des réflexions pertinentes pour comprendre les dynamiques informelles de pouvoir et d'influence au sein des organisations. Par exemple, l'analyse des élites et des coalitions politiques au sein des organisations peut révéler comment les décisions sont influencées par des groupes informels et des alliances stratégiques. Les théories de l'élitisme, développées par des politologues comme Vilfredo Pareto et Gaetano Mosca, suggèrent que dans toute organisation, une petite minorité détient une influence disproportionnée sur les décisions, souvent grâce à des réseaux informels et des relations de pouvoir non officielles. En utilisant cette perspective, les gestionnaires peuvent identifier les acteurs clés qui possèdent un pouvoir informel significatif et qui peuvent influencer la mise en œuvre des changements. Par exemple, au lieu de se concentrer uniquement sur les leaders formels identifiés dans l'organigramme, les gestionnaires peuvent analyser les réseaux de communication informels pour repérer les individus qui, malgré leur position formelle modeste, exercent une grande influence sur leurs collègues et sur les décisions organisationnelles. Ces individus, souvent appelés "leaders d'opinion" ou "influenceurs informels", peuvent être essentiels pour rallier les autres employés aux initiatives de changement.

Les sciences politiques mettent également en lumière l'importance des coalitions et des alliances stratégiques dans la gestion du pouvoir informel. Robert A. Dahl, dans son ouvrage "*Who Governs?*" (1961), explore comment les décisions politiques et organisationnelles sont souvent le résultat de compromis et de négociations entre différents groupes d'intérêts. En appliquant cette théorie aux organisations, les gestionnaires peuvent comprendre que le soutien aux initiatives de changement doit souvent être négocié avec plusieurs parties prenantes influentes, plutôt que simplement imposé de manière descendante. Par exemple, lors de l'introduction d'une nouvelle politique organisationnelle, les gestionnaires peuvent cartographier les coalitions existantes et les relations de pouvoir pour identifier les groupes qui peuvent soit soutenir,
soit opposer la réforme. En collaborant avec ces groupes et en incluant leurs préoccupations et suggestions dans le processus de changement, les gestionnaires peuvent augmenter la légitimité et l'acceptation des nouvelles initiatives. Ils peuvent également utiliser des stratégies de négociation et de coalition-building pour obtenir le soutien des parties prenantes clés et minimiser les résistances.

## 4. SOUS-ESTIMATION DE LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT

Une autre erreur des théories des organisations dans la gestion du changement est la sous-estimation de la résistance au changement. Cette erreur consiste à minimiser les forces de résistance internes et externes qui peuvent entraver le processus de mise en œuvre des réformes. Kurt Lewin, dans sa théorie de la résistance au changement (1951), souligne que toute tentative de changement organisationnel doit prendre en compte les forces de résistance qui agissent pour maintenir le statu quo. Selon Lewin, le changement est un équilibre dynamique entre les forces qui poussent au changement et celles qui résistent. Un exemple concret illustrant cette erreur est l'échec des réformes éducatives en raison de la résistance des enseignants. Prenons le cas de la réforme des programmes scolaires en France dans les années 2010. Le gouvernement a introduit des changements substantiels dans les curricula pour moderniser l'enseignement et mieux préparer les élèves aux défis du XXIe siècle. Cependant, ces réformes ont rencontré une opposition significative de la part des enseignants, qui se sentaient exclus du processus de décision et craignaient que les nouvelles méthodes d'enseignement ne soient pas adaptées à la réalité de leurs classes. Cette résistance a conduit à des grèves, des manifestations et une mise en œuvre fragmentée des réformes, compromettant ainsi leurs objectifs initiaux.

Pour répondre à ces lacunes, les théories de la mobilisation des ressources et des mouvements sociaux, développées par John D. McCarthy et Mayer N. Zald, offrent des perspectives enrichissantes. La théorie de la mobilisation des ressources (Resource Mobilization Theory) soutient que le succès des mouvements sociaux et des réformes dépend de la capacité à mobiliser les ressources nécessaires, telles que le soutien financier, le capital humain et le soutien politique. McCarthy et Zald (1977) expliquent que les acteurs doivent être en mesure de rassembler et de gérer efficacement ces ressources pour surmonter les résistances et promouvoir le changement. En appliquant cette théorie, les gestionnaires peuvent mieux comprendre comment mobiliser le soutien pour les initiatives de changement. Par exemple, avant de mettre en œuvre une réforme éducative, il est essentiel d'engager activement les enseignants et autres parties prenantes dans le processus de planification. En impliquant ces acteurs dès le début, les gestionnaires peuvent identifier les préoccupations et les résistances potentielles, et travailler conjointement pour développer des solutions qui répondent aux besoins de tous. Cela peut inclure des sessions de formation, des ateliers de co-construction des programmes et des plateformes de communication ouvertes pour recueillir les feedbacks et ajuster les réformes en conséquence.
L'approche basée sur la négociation et la médiation des conflits, proposée par Roger Fisher et William Ury dans leur ouvrage "Getting to Yes" (1981), offre également des outils pour surmonter la résistance au changement. Fisher et Ury soutiennent que les conflits peuvent être résolus par des négociations axées sur les intérêts plutôt que sur les positions, en cherchant des solutions gagnant-gagnant qui satisfont les besoins fondamentaux des parties en présence. En intégrant cette approche, les gestionnaires peuvent adopter des stratégies de négociation qui visent à comprendre et à satisfaire les intérêts des résistants. Par exemple, dans le contexte des réformes éducatives, les gestionnaires peuvent organiser des tables rondes et des négociations avec les syndicats enseignants pour trouver des compromis acceptables. En reconnaissant les préoccupations des enseignants concernant la charge de travail, les méthodes pédagogiques et les ressources disponibles, il est possible de co-créer des solutions qui atténuent les résistances tout en atteignant les objectifs de la réforme.

Les sciences politiques apportent également des cadres pertinents sur la gestion des résistances au changement. Par exemple, les théories de la politique de la contestation (Contentious Politics) de Charles Tilly montrent comment les groupes organisés peuvent influencer les décisions politiques par la mobilisation, les protestations et d'autres formes d'action collective. En comprenant ces dynamiques, les gestionnaires peuvent anticiper les résistances et développer des stratégies pour y répondre de manière proactive.

## 5. IGNORANCE DE L'IMPACT DE LA CULTURE ORGANISATIONNELLE

Une autre erreur des théories des organisations dans la gestion du changement est l'ignorance de l'impact de la culture organisationnelle. Cette erreur consiste à négliger la culture dans les modèles de changement, en se concentrant exclusivement sur les aspects structurels et procéduraux. Edgar Schein, dans son ouvrage "Organizational Culture and Leadership" (1985), souligne l'importance de la culture organisationnelle en tant que déterminant clé des comportements et des attitudes au sein des organisations. La culture organisationnelle englobe les valeurs, les croyances, les normes et les pratiques partagées qui influencent la manière dont les membres de l'organisation interagissent et travaillent ensemble. Ignorer cette dimension peut conduire à des échecs dans la mise en œuvre des changements organisationnels, car les cultures profondément enracinées peuvent résister aux modifications imposées de l'extérieur. Un exemple concret de cette erreur est observé dans les échecs des fusions d'entreprises en raison de cultures incompatibles. Prenons le cas de la fusion entre Daimler-Benz et Chrysler en 1998. Bien que la fusion ait été motivée par des objectifs stratégiques et financiers, elle a échoué en grande partie à cause des différences culturelles profondes entre les deux entreprises. Daimler-Benz, avec une culture organisationnelle plus formelle et hiérarchique, et Chrysler, avec une culture plus informelle et entrepreneuriale, n'ont pas réussi à s'intégrer harmonieusement. Cette incompatibilité culturelle a conduit à des conflits internes, à une baisse de la motivation des employés et finalement à l'échec de la fusion.
Pour répondre à ces lacunes, les études culturelles et la sociologie de la culture, développées par des chercheurs comme Clifford Geertz, offrent des perspectives précieuses. Geertz (1973) propose une approche interprétative de la culture, considérant celle-ci comme un système de significations et de symboles qui guide les actions et les interactions des individus. En intégrant cette perspective, les gestionnaires peuvent mieux comprendre les valeurs et les significations profondes qui sous-tendent les comportements organisationnels. Par exemple, avant de procéder à une fusion ou à une acquisition, il est souvent utile de mener une analyse culturelle approfondie des organisations concernées. En utilisant des méthodes qualitatives telles que les entretiens, les observations et l'analyse documentaire, les gestionnaires peuvent identifier les différences culturelles potentielles et développer des stratégies pour les gérer. Cette approche permet de concevoir des plans d'intégration qui respectent et harmonisent les cultures des entités fusionnées, réduisant ainsi les risques de conflits et de résistances.

Les théories de l'acculturation et de l'intégration culturelle, développées par John W. Berry, offrent également des outils pour gérer les dynamiques culturelles dans les organisations. Berry (1997) distingue plusieurs stratégies d'acculturation, telles que l'assimilation, la séparation, l'intégration et la marginalisation, qui décrivent les différentes manières dont les groupes culturels peuvent interagir et s'adapter. En appliquant ces théories, les gestionnaires peuvent élaborer des stratégies d'intégration culturelle qui favorisent une coexistence harmonieuse et productive des différentes cultures au sein de l'organisation. Par exemple, dans le contexte d'une fusion, les gestionnaires peuvent adopter une stratégie d'intégration qui encourage la préservation des éléments culturels positifs des deux organisations tout en créant une nouvelle culture commune. Cela peut impliquer des initiatives telles que des programmes de formation interculturelle, des ateliers de team-building et des mécanismes de communication ouverts pour promouvoir la compréhension mutuelle et le respect des différences culturelles.

Les sciences politiques offrent également des apports sur la gestion des dynamiques culturelles. Par exemple, l'étude des politiques d'intégration et de multiculturalisme au niveau sociétal peut éclairer la manière dont les organisations peuvent gérer la diversité culturelle interne. Will Kymlicka, dans ses travaux sur le multiculturalisme, examine comment les sociétés peuvent intégrer divers groupes culturels tout en respectant leurs différences. Kymlicka (1995) propose que les politiques de multiculturalisme reconnaissent et soutiennent les droits des minorités culturelles, permettant ainsi une coexistence harmonieuse et respectueuse des différentes identités culturelles.

Les théories de la gestion de la diversité et de l'inclusion, développées par des chercheurs comme Taylor Cox Jr., examinent les pratiques et les politiques visant à promouvoir l'égalité et la participation active des différents groupes culturels. Cox (1993) suggère que la gestion de la diversité implique non seulement la reconnaissance des différences
culturelles, mais aussi l'adaptation des structures organisationnelles pour créer un environnement inclusif. Cela comprend des initiatives telles que des programmes de mentorat pour les minorités, des formations sur la diversité et l'inclusion, et la mise en place de politiques antidiscrimination.

En appliquant ces théories au contexte organisationnel, les gestionnaires peuvent élaborer des stratégies pour gérer efficacement la diversité culturelle interne. Par exemple, lors d'une fusion ou d'une acquisition impliquant des entreprises de cultures différentes, il est essentiel de mettre en place des programmes d'intégration culturelle qui respectent et valorisent les identités culturelles des employés. Cela peut inclure des ateliers de sensibilisation culturelle, des formations interculturelles et la création de comités de diversité chargés de surveiller et de promouvoir l'inclusion.

Un autre exemple est l'application des principes de la justice organisationnelle, qui examine comment les perceptions de justice et d'équité influencent les comportements et les attitudes des employés. Thibaut et Walker (1975) suggèrent que les perceptions de justice procédurale, distributive et interactionnelle jouent un rôle dans la satisfaction et la motivation des employés. En garantissant que les processus de changement sont perçus comme justes et équitables, les gestionnaires peuvent atténuer les résistances et favoriser une culture organisationnelle plus inclusive.

## 6. EXCLUSION DES PARTIES PRENANTES

Une erreur fréquente dans la gestion du changement organisationnel est l'exclusion des parties prenantes clés du processus de décision. Cette erreur consiste à ignorer ou à minimiser l'importance de la consultation et de l'inclusion des acteurs directement affectés par les réformes. La théorie des parties prenantes, développée par R. Edward Freeman en 1984, souligne l'importance de prendre en compte les intérêts et les influences de toutes les parties prenantes dans la gestion et la gouvernance des organisations. Les parties prenantes comprennent les employés, les clients, les fournisseurs, les actionnaires, les communautés locales et d'autres groupes ayant un intérêt direct ou indirect dans les activités de l'organisation. Ignorer ces parties prenantes peut conduire à des résistances, à des conflits et à l'échec des initiatives de changement.

Un exemple concret de cette erreur est illustré par l'échec des réformes de santé qui n'ont pas inclus les professionnels concernés dans le processus de consultation. Prenons le cas d'une tentative de réforme des soins de santé dans un pays où le gouvernement décide de restructurer les hôpitaux et de modifier les pratiques cliniques sans consulter les médecins, les infirmières et les autres professionnels de la santé. Les réformes, bien qu'intentionnées pour améliorer l'efficacité et réduire les coûts, échouent à cause de la résistance massive des professionnels de la santé qui se sentent exclus et ignorés. Cette
exclusion conduit à des grèves, à une baisse de la qualité des soins et à une mise en œuvre fragmentée des réformes.

Pour répondre à ces lacunes, les théories de la gouvernance participative et de la démocratie délibérative, développées par des penseurs comme Jürgen Habermas, offrent des perspectives enrichissantes. Habermas (1984) propose que les processus décisionnels doivent être inclusifs et délibératifs, impliquant une participation active et un dialogue ouvert entre toutes les parties prenantes concernées. La gouvernance participative encourage l'inclusion des parties prenantes dans les décisions qui les affectent directement, créant ainsi un sentiment de copropriété et de responsabilité partagée. En appliquant ces théories, les gestionnaires peuvent structurer des processus de changement qui intègrent activement les parties prenantes. Par exemple, avant de mettre en œuvre des réformes de santé, il est essentiel de créer des forums de consultation où les professionnels de la santé, les patients et d'autres parties prenantes peuvent exprimer leurs préoccupations et leurs idées. Des groupes de travail intersectoriels, des comités consultatifs et des consultations publiques peuvent être utilisés pour recueillir des feedbacks et co-créer des solutions. Cette approche participative non seulement améliore la qualité des décisions mais aussi renforce l'acceptation et le soutien des réformes.

L'analyse des politiques publiques est une approche issue des sciences politiques qui peut aider à évaluer les impacts des décisions sur différentes parties prenantes. Cette analyse permet de comprendre les conséquences directes et indirectes des réformes sur les différents groupes affectés. Selon Bardach (2012) dans “A Practical Guide for Policy Analysis: The Eightfold Path to More Effective Problem Solving”, l'évaluation des impacts des politiques publiques consiste à identifier et à évaluer les effets potentiels d'une décision sur divers groupes d'intérêt. Bardach souligne l'importance de prendre en compte les perspectives et les besoins des parties prenantes pour concevoir des politiques efficaces et équitable.

Par exemple, une évaluation d'impact peut identifier comment une réforme de santé affectera les différents segments de la population, y compris les patients vulnérables, les travailleurs de la santé et les communautés locales. Cette information est essentielle pour ajuster les politiques et les stratégies de mise en œuvre afin de minimiser les impacts négatifs et maximiser les bénéfices pour toutes les parties prenantes. Dunn (2017), dans son ouvrage “Public Policy Analysis: An Integrated Approach”, explique que l'analyse des politiques publiques implique l'utilisation de diverses méthodes quantitatives et qualitatives pour prévoir et évaluer les impacts des décisions politiques. Ces méthodes comprennent les analyses coûts-bénéfices, les études de cas, les simulations et les consultations avec les parties prenantes.

En intégrant ces approches, les gestionnaires peuvent développer des stratégies de changement plus inclusives et adaptées aux besoins des parties prenantes. Par exemple,
lors de la réforme d'un système éducatif, les gestionnaires peuvent organiser des ateliers avec les enseignants, les parents, les élèves et les administrateurs pour discuter des objectifs et des méthodes de la réforme. En recueillant et en intégrant les suggestions des parties prenantes, les gestionnaires peuvent élaborer des plans de réforme plus robustes et acceptables, réduisant ainsi les résistances et augmentant les chances de succès. Kingdon (1984), dans "Agendas, Alternatives, and Public Policies", insiste sur l'importance de la participation des parties prenantes dans le processus de formulation des politiques. Kingdon explique que l'inclusion des parties prenantes permet de recueillir une diversité de perspectives et d'informations, ce qui enrichit le processus décisionnel et augmente la légitimité des réformes.

## 7. DÉPENDANCE EXCESSIVE AU LEADERSHIP INDIVIDUEL

Une autre erreur majeure des théories des organisations dans la gestion du changement est la dépendance excessive au leadership individuel. Cette erreur consiste à surestimer le rôle du leadership sans considérer le besoin de soutien systémique et de structures organisationnelles solides. Bernard M. Bass, dans son ouvrage sur le leadership transformationnel vs. leadership transactionnel (1985), distingue ces deux types de leadership. Le leadership transformationnel inspire et motive les employés à atteindre des niveaux élevés de performance en transformant leurs attitudes et leurs valeurs, tandis que le leadership transactionnel se concentre sur les échanges et les récompenses pour la réalisation d'objectifs spécifiques.

Un exemple concret de cette erreur est observé dans les programmes de changement qui échouent après le départ du leader charismatique. Prenons le cas d'une entreprise technologique qui a connu une période de croissance rapide sous la direction d'un PDG charismatique et visionnaire. Le PDG a réussi à motiver les employés, à inspirer l'innovation et à transformer la culture organisationnelle. Cependant, après son départ, l'entreprise a rapidement perdu son élan. Les initiatives de changement qu'il avait lancées ont échoué à se maintenir, car elles dépendaient trop de son leadership personnel sans avoir développé des structures et des processus durables pour soutenir ces changements. Cette dépendance excessive à un individu a laissé l'organisation vulnérable et incapable de poursuivre ses réformes de manière autonome.

Pour répondre à ces lacunes, les théories du leadership distribué et de la gestion collaborative, développées par James P. Spillane et d'autres chercheurs, offrent des perspectives enrichissantes. Spillane (2006) propose que le leadership ne doit pas être centré sur une seule personne, mais doit être distribué à travers différents niveaux de l'organisation. Le leadership distribué reconnaît que le leadership émerge de l'interaction entre les leaders, les followers et le contexte situationnel. En appliquant cette perspective, les organisations peuvent créer des réseaux de leaders à différents niveaux, capables de soutenir et de perpétuer les initiatives de changement, même en l'absence du leader
principal. Par exemple, une entreprise qui souhaite assurer la durabilité de ses programmes de changement peut développer des équipes de leadership composées de membres de différents départements et niveaux hiérarchiques. Ces équipes peuvent collaborer pour définir les objectifs, élaborer des stratégies et suivre la mise en œuvre des changements. En partageant la responsabilité du leadership, l'organisation renforce sa résilience et sa capacité à maintenir les réformes, indépendamment de la présence de leaders individuels.

Michel Foucault, avec ses travaux sur le pouvoir et l'influence, offre également des réflexion pour comprendre la dynamique du leadership dans un contexte plus large. Foucault (1977) analyse comment le pouvoir est distribué à travers les réseaux sociaux et institutionnels, et comment les pratiques discursives et les structures sociales influencent les comportements et les relations de pouvoir. En intégrant ces perspectives, les gestionnaires peuvent comprendre que le leadership n'est pas simplement une question d'individus charismatiques, mais aussi de systèmes de pouvoir et d'influence qui influence le comportement organisationnel. Par exemple, une entreprise peut utiliser les apports de Foucault pour analyser les structures de pouvoir informelles et les dynamiques d'influence qui existent au sein de l'organisation. En identifiant les acteurs clés qui possèdent un pouvoir informel significatif, les gestionnaires peuvent développer des stratégies pour mobiliser ces acteurs et les intégrer dans les initiatives de changement. Cela peut inclure des programmes de mentorat, des formations en leadership et des forums de discussion pour encourager la collaboration et le partage des responsabilités.

Pour compléter les critiques 6 de l'exclusion des parties prenantes et 7 de la dépendance excessive au leadership individuel, nous pouvons faire le lien avec le concept de “Communityship” proposé par Henry Mintzberg. Mintzberg, dont nous avons déjà parlé en référence à l'importance des structures informelles, propose que les organisations devraient évoluer vers une forme de leadership plus communautaire et participative. Dans son article “Rebuilding Companies as Communities” (2009), Mintzberg démontre que le succès durable des organisations repose sur la communauté (communityship) plutôt que sur le leadership individuel. Le “Communityship” est un concept où la responsabilité du leadership est partagée parmi tous les membres de l'organisation. Plutôt que de se reposer sur un leader charismatique, l'organisation encourage la participation active de tous les membres, valorisant leur engagement et leurs contributions. Cette approche vise à créer un environnement où les décisions sont prises collectivement et où les parties prenantes jouent un rôle central dans le processus de changement.

En intégrant cette perspective, les gestionnaires peuvent créer des environnements organisationnels où les parties prenantes sont non seulement consultées, mais aussi intégrées activement dans la gouvernance et la mise en œuvre des réformes. Cela renforce la **résilience** de l'organisation face aux changements et réduit la dépendance à des leaders individuels. Par exemple, lors de la mise en œuvre d'une réforme de santé, les
gestionnaires peuvent adopter le principe de la “Communityship” en créant des comités
consultatifs composés de professionnels de la santé, de patients, de représentants des
communautés locales et de décideurs politiques. Ces comités peuvent jouer un rôle actif
dans la co-création des politiques, la surveillance de leur mise en œuvre et l’évaluation de
leurs impacts. En partageant le leadership de cette manière, l’organisation devient plus
adaptable et capable de maintenir les réformes, même en l’absence de leaders individuels.

8. SOUS-ESTIMATION DES RESSOURCES NÉCESSAIRES

Une autre erreur fondamentale dans la gestion du changement organisationnel est la sous-estimation des ressources nécessaires. Cette erreur consiste à ne pas prendre suffisamment en compte les besoins en ressources financières, humaines et matérielles pour soutenir les initiatives de changement. Jay Barney, dans sa théorie des ressources et des capacités (1991), souligne l'importance des ressources tangibles et intangibles pour créer un avantage compétitif durable. Selon Barney, les organisations doivent identifier, développer et exploiter leurs ressources uniques pour réussir. Un exemple concret de cette erreur est l'échec de l'implémentation de nouvelles technologies en raison de budgets insuffisants. Prenons le cas d'une entreprise manufacturière qui décide d'adopter une nouvelle technologie d'automatisation pour améliorer l'efficacité de ses opérations. Les dirigeants sous-estiment les coûts associés à l'achat, à l'installation et à la formation des employés sur cette nouvelle technologie. En conséquence, le projet dépasse rapidement le budget prévu, et l'entreprise n'est pas en mesure de financer les phases critiques de la mise en œuvre. L'absence de fonds suffisants entraîne des interruptions dans le déploiement de la technologie, une adoption incomplète par les employés et, finalement, l'échec du projet.

Pour répondre à ces lacunes, l'économie politique offre des perspectives précieuses pour analyser la répartition des ressources et l'allocation budgétaire. L'économie politique examine comment les ressources sont distribuées et contrôlées dans une société, et comment les décisions économiques sont influencées par des facteurs politiques et institutionnels. En appliquant cette approche, les gestionnaires peuvent mieux comprendre les dynamiques de pouvoir et les intérêts en jeu dans l'allocation des ressources au sein de leur organisation. Par exemple, avant de lancer une initiative de changement majeure, les gestionnaires peuvent effectuer une analyse économique et politique pour identifier les sources potentielles de financement et les contraintes budgétaires. Cette analyse peut inclure l'évaluation des priorités stratégiques de l'organisation, l'identification des parties prenantes clés qui contrôlent les ressources et l'examen des politiques internes et externes qui peuvent affecter l'allocation des ressources. En comprenant ces dynamiques, les gestionnaires peuvent élaborer des stratégies pour sécuriser les financements nécessaires et optimiser l'utilisation des ressources disponibles.
La gestion des ressources humaines et la gestion des connaissances sont également des approches clés pour optimiser l'utilisation des ressources disponibles. La gestion des ressources humaines (GRH) se concentre sur l'acquisition, le développement et la rétention des talents nécessaires pour soutenir les initiatives de changement. Selon Ulrich et Lake (1990), la GRH stratégique aligne les ressources humaines avec les objectifs organisationnels pour maximiser la performance. En appliquant cette approche, les gestionnaires peuvent développer des plans de gestion des talents qui identifient les compétences nécessaires, offrent des formations adaptées et créent des environnements de travail qui favorisent l'engagement et la rétention des employés. Par exemple, une entreprise qui implémente une nouvelle technologie peut investir dans des programmes de formation continue pour s'assurer que les employés possèdent les compétences nécessaires pour utiliser efficacement la technologie. De plus, en créant des voies de développement de carrière et en offrant des incitations pour l'apprentissage et l'innovation, l'organisation peut maintenir un personnel qualifié et motivé.

La gestion des connaissances (Knowledge Management) est une autre approche qui peut aider à optimiser l'utilisation des ressources disponibles. La gestion des connaissances se concentre sur la création, le partage et l'utilisation efficace des connaissances au sein de l'organisation. Selon Nonaka et Takeuchi (1995), la gestion des connaissances implique la conversion des connaissances tacites en connaissances explicites et la facilitation de leur diffusion à travers l'organisation. En intégrant des systèmes de gestion des connaissances, les organisations peuvent capturer les expertises et les expériences des employés, les rendre accessibles à tous et promouvoir l'innovation et l'apprentissage continu. Par exemple, une entreprise qui implémente une nouvelle technologie peut créer une base de données de connaissances où les employés peuvent accéder à des manuels, des tutoriels et des forums de discussion pour partager leurs expériences et résoudre des problèmes. En facilitant la collaboration et le partage des connaissances, l'organisation peut améliorer l'efficacité de la mise en œuvre de la technologie et résoudre rapidement les défis.

## 9. APPROCHE RIGIDE ET LINÉAIRE DU CHANGEMENT

Une autre erreur courante dans la gestion du changement organisationnel est l'adoption de stratégies de changement rigides et non adaptatives. Cette erreur repose sur l'idée que le changement peut être planifié et exécuté de manière linéaire, avec des étapes prévisibles et contrôlables. Cependant, les environnements organisationnels sont souvent imprévisibles et dynamiques, ce qui nécessite des approches plus flexibles et adaptatives. Ralph D. Stacey, dans sa théorie de la complexité et du changement adaptatif (1996), souligne que les organisations doivent être capables de s'adapter en temps réel aux changements et aux imprévus. Un exemple concret de cette erreur est l'échec de plans de changement rigides face aux imprévus. Prenons le cas d'une entreprise qui décide de restructurer ses opérations pour améliorer l'efficacité et réduire les coûts. Les dirigeants
formant le personnel à réagir aux crises et en établissant des systèmes de communication et de coordination efficaces.

## 10. NÉGLIGENCE DES ASPECTS ÉMOTIONNELS

Une autre erreur dans la gestion du changement organisationnel est la négligence des aspects émotionnels. Cette erreur consiste à ignorer les dimensions émotionnelles et psychologiques du changement, en se concentrant exclusivement sur les aspects techniques et structurels. Rosabeth Moss Kanter, dans son ouvrage “*The Change Masters*” (1983), souligne l’importance de reconnaître et de gérer les émotions des employés lors des processus de changement. Selon Kanter, les émotions jouent un rôle central dans la manière dont les individus réagissent aux changements et influencent leur motivation, leur engagement et leur performance. Un exemple concret de cette erreur est la baisse de moral et de productivité suite à des restructurations. Prenons le cas d’une entreprise qui décide de restructurer ses opérations pour réduire les coûts et améliorer l’efficacité. Les dirigeants annoncent des licenciements, des changements de rôles et des réaffectations de personnel sans prendre en compte l’impact émotionnel sur les employés. En conséquence, les employés ressentent de l’incertitude, de l’anxiété et de la démotivation, ce qui entraîne une baisse de moral et une diminution de la productivité. Cette ignorance des dimensions émotionnelles compromet la réussite de la restructuration et peut conduire à une augmentation du turnover et à des conflits internes.

Pour répondre à ces lacunes, les théories de la psychologie des émotions, développées par des chercheurs comme Richard Lazarus, offrent des perspectives précieuses. Lazarus (1991) propose que les émotions sont des réponses complexes aux événements perçus comme ayant une importance significative pour le bien-être des individus. En appliquant cette perspective, les gestionnaires peuvent mieux comprendre comment les employés réagissent émotionnellement aux changements et développer des stratégies pour gérer ces réactions. Par exemple, avant de mettre en œuvre une restructuration, les gestionnaires peuvent mener des enquêtes pour évaluer les sentiments et les préoccupations des employés. En utilisant ces informations, ils peuvent élaborer des plans de communication qui abordent les craintes et les incertitudes des employés. Des sessions d’information régulières, des forums de discussion ouverts et des supports psychologiques peuvent aider à réduire l’anxiété et à renforcer le sentiment de sécurité et de soutien.

La gestion du stress est une autre approche clé pour aborder les impacts émotionnels du changement. La théorie de la gestion du stress, développée par Hans Selye (1956) et d'autres chercheurs, propose que le stress est une réponse naturelle aux changements et aux défis. En intégrant des programmes de gestion du stress, les organisations peuvent aider les employés à développer des compétences pour faire face aux pressions et aux incertitudes liées aux changements. Par exemple, des ateliers de gestion du stress, des séances de coaching et des ressources de bien-être peuvent être mis en place pour
soutenir les employés pendant les périodes de transition. La psychologie organisationnelle offre également des outils et des méthodes pour aborder les impacts émotionnels du changement sur les employés. Cette discipline examine les comportements, les attitudes et les émotions des individus au sein des organisations. En appliquant des approches de la psychologie organisationnelle, les gestionnaires peuvent développer des environnements de travail qui favorisent le bien-être émotionnel et la résilience des employés. Par exemple, des programmes de reconnaissance et de récompense peuvent être utilisés pour renforcer le moral et l'engagement des employés pendant les périodes de changement. De plus, des initiatives de développement professionnel et de formation continue peuvent aider les employés à s'adapter aux nouvelles exigences et à se sentir valorisés et soutenus.

## BONUS PERSONNEL : 11. INSUFFISANTE VALORISATION DE LA CRÉATIVITÉ ET DE L'INNOVATION

La dernière erreur que j'ai envie d'aborder comme un apport plus personnel est l'insuffisante valorisation de la créativité et de l'innovation dans les théories des organisations. Trop souvent, les théories de gestion du changement se concentrent sur la réduction des résistances et l'optimisation des processus existants, en négligeant le potentiel transformateur des idées révolutionnaires et de la remise en cause des normes établies. Un exemple concret de cette erreur est observé dans les entreprises qui adoptent des approches de changement conservatrices, visant uniquement à améliorer l'efficacité ou à réduire les coûts, sans encourager l'innovation radicale. Prenons le cas d'une entreprise technologique qui se contente de suivre les tendances du marché sans chercher à innover de manière disruptive. En se focalisant uniquement sur des améliorations incrémentales, l'entreprise risque de se laisser distancer par des concurrents plus audacieux et innovants qui osent remettre en question les paradigmes établis.

Pour répondre à ces lacunes, les théories de la créativité et de l'innovation, développées par des chercheurs comme Teresa Amabile, offrent des perspectives enrichissantes. Amabile (1996) propose que la créativité au sein des organisations est le résultat de l'interaction entre les compétences créatives des individus, les processus de travail qui favorisent la créativité, et un environnement organisationnel qui encourage l'innovation. En appliquant cette perspective, les gestionnaires peuvent créer des cultures organisationnelles qui valorisent et stimulent la créativité et l'innovation. Par exemple, une entreprise peut mettre en place des espaces dédiés à la créativité, comme des laboratoires d'innovation, où les employés peuvent expérimenter librement et développer des idées novatrices sans les contraintes des processus traditionnels. En organisant des hackathons, des concours d'idées et des programmes d'intrapreneuriat, l'organisation peut encourager les employés à explorer de nouvelles approches et à proposer des solutions révolutionnaires.
Les sciences humaines et sociales offrent également des angles pertinents pour promouvoir la créativité et l'innovation. Les théories du changement social, développées par des penseurs comme Paulo Freire, insistent sur l'importance de l'éducation et de la conscientisation pour libérer le potentiel créatif des individus et des communautés. Freire (1970) propose que l'éducation doit être un processus participatif et critique, permettant aux individus de remettre en question les structures oppressives et de devenir des agents de changement. En intégrant ces approches, les gestionnaires peuvent développer des stratégies de changement qui vont au-delà de la simple adaptation et qui visent à transformer fondamentalement les organisations et la société. Par exemple, une entreprise peut adopter des pratiques de gestion participative et de leadership partagé, où les employés sont activement impliqués dans la définition des objectifs et des stratégies de l'organisation. En valorisant les idées et les perspectives de tous les membres de l'organisation, les gestionnaires peuvent créer un environnement où l'innovation et la créativité sont au cœur de la culture organisationnelle.
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Au fil de cette série, nous avons exploré différentes facettes de la gestion du changement : les leviers d'action, les postures managériales, les conditions de réussite dans des organisations plutôt classiques. Pour conclure, il est temps de prendre un peu de distance et de replacer ces réflexions dans un cadre plus large, en nous penchant sur les **défis systémiques contemporains** – ces problèmes globaux aux causes imbriquées, aux effets croisés, et aux solutions incertaines. Qu'il s'agisse du changement climatique, de l'érosion de la biodiversité, du creusement des inégalités ou des crises démocratiques, ces enjeux relèvent d'une complexité sociale, institutionnelle et politique qui dépasse de loin les schémas d'action traditionnels. Les politistes anglo-saxons les qualifient de *wicked problems*, c'est-à-dire des problèmes « inextricables », sans définition partagée, ni solution simple ni optimale (Head, 2020 ; Xiang & Clarke, 2022). Ces défis se caractérisent donc par une **grande complexité sociale et institutionnelle** (de nombreux acteurs aux valeurs divergentes, des institutions multiples) et une forte incertitude scientifique. Par nature, un problème *wicked* n'a ni définition consensuelle ni réponse parfaite ; toute tentative de solution partielle peut engendrer de nouvelles difficultés ailleurs. Leur difficulté ne tient pas seulement à la technique, mais à la diversité des acteurs impliqués, à l'hétérogénéité des intérêts, à l'incertitude des connaissances et à la fragmentation des institutions. Toute tentative de réponse partielle risque d'engendrer des effets secondaires inattendus, voire d'aggraver la situation ailleurs dans le système. Dans ce contexte, conduire un changement profond et durable ne peut se limiter à un bon pilotage de projet : cela suppose une **capacité collective à transformer des systèmes entiers**, traversés de tensions, d'inerties et de points de bascule.

Cette perspective nous engage alors à considérer la **gestion du changement comme un exercice profondément systémique**. Il ne s'agit plus seulement de faire évoluer un service ou une politique publique, mais d'inventer des trajectoires de transformation dans un monde instable, interconnecté, aux interdépendances multiples. La transition énergétique, l'adaptation climatique, la cohésion sociale ou la vitalité démocratique nécessitent des approches capables de naviguer dans l'incertitude, d'intégrer des savoirs pluriels, et de composer avec des conflits de valeurs inévitables. Ces problèmes « wicked » ne se laissent pas résoudre par une recette unique ou un modèle linéaire de changement. Ils appellent à la fois une **meilleure compréhension de la complexité**, pour éviter les simplifications dangereuses, et des **cadres d'action concrets**, qui permettent d'agir sans prétendre tout maîtriser. C'est dans cette perspective que s'inscrit ce dernier billet.

Nous chercherons ici à **élever la réflexion sur le changement** à l'échelle des grands enjeux systémiques. En mobilisant des travaux de recherche récents sur la gouvernance de la complexité et la transformation institutionnelle, en nous appuyant sur des exemples concrets mais réalistes, nous tenterons de proposer des repères pour penser autrement
l'action collective. L'objectif n'est pas de produire un nouveau modèle miracle, mais d'offrir des outils pour naviguer sur un terrain mouvant, où les frontières entre social, écologique, économique et politique sont de plus en plus floues. Car dans un monde où tout est lié – climat et justice sociale, technologie et gouvernance, emploi et transition écologique – il devient urgent de repenser la manière dont nous transformons nos institutions, nos systèmes, et nos manières de décider ensemble.

## DES PROBLÈMES COMPLEXES SANS SOLUTION SIMPLE

Plusieurs recherches récentes rappellent que la « wickedness » n'est pas un accident mais la manifestation normale de systèmes saturés d'acteurs, d'incertitudes et de rivalités (Cabrera & Cabrera, 2024). dans la transition climatique, par exemple, l'anticipation des impacts socio-économiques explique l'inertie d'États très dépendants des énergies fossiles, alors même que la science établit clairement l'urgence (O'Brien, 2018 ; Hickel et al., 2022). selon Chaffin et Gunderson (2022), ces blocages traduisent l'inscription de chaque système dans un **cycle adaptatif**: phase d'exploitation, de conservation, puis, après une crise, de libération et de réorganisation. tant que la phase de conservation n'atteint pas un seuil critique, les acteurs en place protègent la stabilité acquise. l'analyse des territoires charbonniers allemands entre 1950 et 2018 illustre ce mécanisme : la fermeture des mines n'a été négociée qu'au moment précis où les coûts économiques, environnementaux et symboliques du statu quo ont convergé (Oei et al., 2020). en d'autres termes, pas de changement systémique sans **pression combinée** sur la légitimité, la rentabilité et la viabilité d'un régime.

Ainsi, les problèmes comme le dérèglement climatique ou les inégalités systémiques sont souvent qualifiés de “wicked”. Contrairement à un problème technique bien délimité, un problème *wicked* implique une toile de causes et d’effets difficile à démêler. Par exemple, le changement climatique n’est pas qu’un enjeu environnemental : il touche à l’économie, à la géopolitique, aux modes de vie, et exacerbe des injustices sociales. Ses **causes et impacts se distribuent inégalement** entre pays et populations, rendant toute action globalement concertée extrêmement délicate. Ces défis sont aussi marqués par la **pluralité des intérêts et des valeurs** en jeu – acteurs économiques, citoyens, gouvernements, ONG ont des priorités différentes – et par une fragmentation des savoirs (scientifiques, locaux, autochtones). On comprend dès lors qu’il **n’existe pas de solution miracle** : toute mesure bénéfique sur un aspect peut s’avérer insuffisante, ou créer des effets indésirables sur un autre aspect du système.

Un trait frappant de ces problèmes complexes est la **difficulté à forger un consensus sur la nature même du problème et sur les objectifs à atteindre**. Si les parties prenantes ne s’entendent pas sur « que faut-il changer, et vers quoi ? », il est presque impossible d’avancer. Les chercheurs soulignent ainsi que **l’absence de reconnaissance partagée du problème** est souvent le premier obstacle à la transformation et peut rendre la
situation carrément « inextricable ». À l'inverse, parvenir à **élaborer une vision commune** d'un futur souhaitable et des chemins pour y parvenir peut ouvrir une « fenêtre d'opportunité » propice au changement. Sans cette base, chacun risque de tirer dans des directions opposées – un scénario malheureusement fréquent. Pensons, par exemple, au débat autour de la transition agricole en Suisse : en 2021, un référendum proposant d'interdire les pesticides de synthèse a été combattu vigoureusement par une partie du monde agricole, qui y voyait une menace existentielle pour la survie des exploitations et l'identité paysanne. Ici, protéger l'environnement semblait en contradiction avec préserver des emplois et un mode de vie, illustrant le classique dilemme « emplois vs environnement ». Tant qu'une compréhension mutuelle n'est pas trouvée sur la manière de concilier ces impératifs, le changement reste bloqué.

Autre caractéristique de ces enjeux : ils évoluent **à multiple échelles de temps et d'espace**, souvent en décalage avec nos structures de décision. Les institutions publiques sont le plus souvent nationales ou locales, alors que les problèmes (climat, pandémies, finance, cybersécurité...) ont une dimension globale. Ce **décalage d'échelle** complique la gouvernance. Par exemple, la nécessité de décarboner l'économie mondiale illustre bien cette tension : malgré l'urgence climatique, certaines grandes puissances ont longtemps refusé toute contrainte sur leurs émissions, arguant de leur droit au développement, ce qui a freiné les efforts collectifs initiés par les accords internationaux. Le résultat, on le sait, c'est une action climatique encore insuffisante et des **inerties puissantes** du système actuel. Les intérêts économiques établis, les rapports de pouvoir et les conflits de visions génèrent une résistance au changement d'autant plus forte que les transformations requises sont profondes. Comme l'expliquent Sediri et ses collègues (2020), plus un projet de transformation cumule une **forte complexité technique**, des **incertitudes** sur les résultats, des **conflits d'acteurs** et des **décalages d'échelle** (entre le niveau du problème et le niveau d'action), plus il a de chances de tourner au *wicked problem* et de se heurter à des blocages.

Face à ces constats, comment **agir** ? La gestion classique de projet ou le leadership traditionnel atteignent leurs limites. On ne « résout » pas un problème systémique avec une solution toute faite ; on **compose avec** sur le long terme, en apprenant en continu et en ajustant le cap. Les chercheurs en politiques publiques parlent d'approches « **post-normales** » : il ne suffit plus de s'en remettre aux seuls experts disciplinaires, il faut intégrer une pluralité de savoirs et d'acteurs pour naviguer dans l'incertitude. Dit autrement, aborder un problème complexe requiert de **faire travailler ensemble scientifiques, décideurs, acteurs de terrain et citoyens** dans une démarche de co-construction des solutions. Cela implique de nouvelles manières de **gouverner le changement**.
## QUELS LEVIERS POUR TRANSFORMER NOS SYSTÈMES ?

Pour qu'une transformation systémiques aboutisse, plusieurs **leviers complémentaires** peuvent être mobilisés.

On peut en premier lieu distinguer trois dimensions interdépendantes du changement, que la chercheuse Karen O'Brien décrit comme les trois sphères de la transformation : la sphère pratique, la sphère politique et la sphère personnelle. La sphère pratique, c'est celle des comportements individuels, des solutions techniques et des mesures concrètes sur le terrain. La sphère politique renvoie aux structures, aux institutions et aux règles qui encadrent ces actions (lois, politiques publiques, modèles économiques, infrastructures). Enfin, la sphère personnelle concerne les valeurs, croyances, perceptions et l'imaginaire collectif – tout ce qui influence notre façon d'appréhender le monde et d'accepter le changement. Agir en profondeur nécessite d'intervenir dans ces trois sphères à la fois : il faut des innovations concrètes, soutenues par des réformes institutionnelles, elles-mêmes rendues possibles par une évolution des mentalités et des cultures. Par exemple, adopter de nouvelles technologies « vertes » ou de nouvelles pratiques (sphère pratique) sera insuffisant si les politiques économiques subventionnent toujours l'ancien modèle (sphère politique) ou si les représentations sociales n'évoluent pas (sphère personnelle). Inversement, changer les lois ou les structures sans embarquer les acteurs de terrain et sans susciter d'adhésion populaire a peu de chances de réussir durablement.

Un deuxième levier clé est l'inclusion et la coopération des acteurs. Puisque, nous l'avons vu, la pluralité d'intérêts est au cœur des problèmes complexes, la transformation exige de construire des alliances larges et de faire dialoguer des parties prenantes hétérogènes. Cela signifie ouvrir les processus de changement au-delà du seul cercle des dirigeants : impliquer les communautés locales, les employés, les usagers, les ONG, les experts de divers domaines... En un mot, pratiquer une gouvernance participative et délibérative. Des expériences récentes montrent qu'en dépit des divergences initiales, de tels processus peuvent aboutir à des compromis robustes et innovants. Par exemple, les assemblées citoyennes tirées au sort commencent à démontrer leur potentiel pour dépasser les clivages partisans sur des sujets complexes. La Convention Citoyenne pour le Climat organisée en France en 2019 en est un emblème : 150 citoyens représentatifs de la société ont été chargés de proposer des mesures « justes et efficaces » pour réduire les émissions de gaz à effet de serre. En l'espace de quelques mois, grâce à un important travail d'information, de délibération et d'écoute mutuelle, ces citoyens sont parvenus à un consensus ambitieux sur 149 propositions couvrant de multiples domaines (transport, logement, agriculture...). L'expérience a prouvé qu'avec le temps et le cadre adéquat, des personnes aux opinions très variées peuvent s'accorder sur des changements audacieux – et surtout socialement acceptables. Certes, le processus n'est pas une panacée : dans le cas de la Convention
climat, si le groupe de citoyens a voté ses recommandations à une écrasante majorité, le relais politique a été en demi-teinte et le grand public est resté en retrait, si bien que l'impact final a déçu les attentes. Néanmoins, cette démocratie délibérative inédite a ouvert des pistes sur la façon d'associer la société civile à la définition de transformations complexes, en combinant expertise et débat collectif.

Un troisième levier est la **prise en compte des enjeux de justice sociale** dès la conception du changement. Dans un monde déjà inégalitaire, toute transformation majeure risque fort d'engendrer des gagnants et des perdants. Or, si les coûts du changement pèsent principalement sur certains groupes (travailleurs licenciés, consommateurs précaires, territoires délaissés), le projet rencontrera à juste titre une opposition légitime. **Intégrer la justice sociale au cœur des transitions** n'est donc pas qu'une question éthique, c'est une condition pratique de succès. C'est tout le sens du concept de « transition juste » (just transition), développé dès les années 1970 par des syndicats ouvriers et remis au goût du jour face à la crise climatique. Le principe est simple : *pas de transition écologique réussie sans justice sociale*. Si l'on ignore cet aspect, on reproduira ou aggravera les inégalités existantes, et l'on fera face à des résistances acharnées qui peuvent bloquer le processus indéfiniment. Autrement dit, **climat et justice avancent ou échouent ensemble**. Concrètement, adopter une approche de transition juste signifie par exemple prévoir des mesures d'accompagnement pour les travailleurs et régions affectés par la fermeture d'industries polluantes, veiller à une répartition équitable des coûts (via des aides, subventions, fonds de compensation), inclure dans la décision les populations les plus vulnérables (justice procédurale), et reconnaître la diversité des points de vue et savoirs (justice de reconnaissance). De telles mesures visent à ce que chacun se sente partie prenante du changement au lieu de le subir.

Enfin, transformer un système complexe suppose une capacité d'apprentissage et d'adaptation permanente. Les trajectoires ne peuvent pas être planifiées de bout en bout à l'avance. Il faut souvent expérimenter à petite échelle, évaluer, ajuster, puis élargir progressivement les solutions qui fonctionnent (*pilotage adaptatif*). Cette approche itérative s'accommode mal de la rigidité des institutions traditionnelles. Elle nécessite des **organisations plus agiles**, prêtes à innover, et des mécanismes de suivi-évaluation réactifs. Par exemple, au lieu de déployer uniformément une réforme incertaine, on pourra lancer des projets pilotes dans différentes régions, comparer les résultats, et adapter la réforme en conséquence avant généralisation. Cette culture de l'expérimentation va de pair avec une gouvernance plus distribuée : donner de la marge de manœuvre à l'échelle locale (où l'on est souvent plus à même de trouver des solutions sur mesure), tout en assurant une coordination globale pour partager les apprentissages et éviter de diluer l'effort. Ici encore, l'articulation **verticale (multi-niveaux)** est cruciale : chaque niveau – du local au mondial – a un rôle dans la transformation, pour peu qu'il y
ait cohérence et coopération entre ces niveaux. L'exemple du climat montre bien l'importance d'agir à tous les étages : les villes, les entreprises, les États, les organisations internationales, chacun doit innover dans son champ tout en s'inscrivant dans un cadre commun (accords internationaux, objectifs partagés) pour que les efforts se renforcent mutuellement. Un mode de gouvernance dit polycentrique, où de multiples centres d'initiative travaillent dans le même sens, pourrait mieux convenir qu'un pilotage strictement centralisé ou totalement morcelé.

## DIAGNOSTIQUER AVANT D'AGIR : CYNEFIN ET LA PERSPECTIVE MULTI-NIVEAUX

Pour éviter de traiter un défi complexe comme un simple « problème technique », Snowden et Boone (2021) proposent le cadre cynefin. Il distingue quatre domaines : simple, compliqué, complexe, chaotique. Dans le domaine simple, la relation cause-effet est claire ; dans le domaine complexe, elle n'apparaît qu'après coup, et l'action pertinente consiste à « sonder » le système par petites expérimentations, apprendre, ajuster. Cette logique d'itération se reflète dans la gestion adaptative des politiques climatiques (Patterson et al., 2024), où l'on multiplie les projets pilotes avant une montée en charge nationale. Prise au sérieux, la matrice cynefin oblige un collectif à nommer le degré d'incertitude plutôt que de sombrer dans le débat stérile entre « experts » et « profanes ».

Une fois le diagnostic posé, il devient possible de raisonner en termes de trajectoires de transition. Le modèle Multi-Level Perspective (Geels & Sorrell, 2022) articule trois échelles : la niche (lieu d'expérimentation), le régime (pratiques dominantes, règles, infrastructures) et le paysage (tendances lourdes, géopolitique, normes culturelles). La convention citoyenne pour le climat française en 2019-2020 fonctionne ainsi comme une niche démocratique : elle teste un nouveau mode de délibération, susceptible d'influencer – si elle perdure – le régime parlementaire (Bessette, 2023). Inversement, quand le paysage change brutalement – crise sanitaire, choc énergétique – il ouvre des fenêtres pour accélérer la diffusion de solutions déjà au point (Lynes & Carnwath, 2023). Identifier où se situe une innovation aide donc à calibrer les efforts et à éviter deux écueils : la fascination pour des prototypes condamnés à rester marginaux, ou la croyance qu'un grand plan national suffira à faire bouger des routines profondément enracinées.

## CONSTRUIRE DES TRAJECTOIRES : LA MÉTHODE DES TROIS HORIZONS

Pensons maintenant à la méthode des trois horizons (Sharpe et al., 2024). Horizon 1 désigne les pratiques actuelles dominantes, horizon 3 la vision à long terme, horizon 2 la zone d'émergence où se croisent expérimentations et conflits. Dans un atelier conduit récemment auprès d'une régie de transport québécoise, les participants ont placé le bus électrique local en horizon 2 : la technologie est prête, mais les modèles économiques, la maintenance et la formation des équipes restent incertains. Travailler sur horizon 2 consiste à clarifier les preuves de faisabilité et à négocier les arbitrages budgétaires,
pendant que le service continue (horizon 1) et que la région fixe sa cible de neutralité carbone pour 2040 (horizon 3). Ce découpage temporel rassure les décideurs : il montre que l'action stratégique n'est pas une rupture unique mais un enchaînement de pas mesurables.

## GOUVERNER LA TRANSFORMATION : DE LA RÉSILIENCE À LA JUSTICE

Les chercheuses de la « transformative governance » (Patterson et al., 2024) insistent sur quatre mécanismes : articulation d'une vision partagée, alignement multi-niveaux, expérimentation protégée, apprentissage continu. La commission allemande sur le charbon réunit ces ingrédients : mandat clair, coalitions croisées, calendrier long, milliards d'euros investis dans la reconversion des bassins miniers. L'accord final de 2019, validé par 27 membres sur 28, doit beaucoup à la présence des syndicats et des autorités régionales à la même table que les ONG et les énergéticiens (Brauers et al., 2020). Ce cas rappelle qu'aucune transition ne tient si elle sacrifie frontalement des groupes entiers. C'est l'objet du concept de transition juste (Cha et al., 2023). Une étude mondiale recense trois leviers incontournables : sécuriser les revenus (indemnités, nouveaux emplois), investir dans la formation et renforcer la participation des travailleurs aux décisions. Manque l'un de ces leviers, et l'opposition surgit, rallongeant les délais ou vidant la réforme de substance.

Par ailleurs, la justice sociale n'est pas seulement redistributive ; elle est aussi procédurale. La convention citoyenne l'a montré : quand des citoyens ordinaires disposent d'un temps réel d'apprentissage et de délibération, ils peuvent formuler des mesures ambitieuses, mais la suite politique dépend d'un engagement clair des pouvoirs publics (Bessette, 2023). Plusieurs pays testent aujourd'hui des assemblées similaires sur la biodiversité ou l'intelligence artificielle, cherchant ainsi à institutionnaliser l'expérimentation délibérative afin que l'innovation démocratique ne reste pas un incident.

## PRATIQUER LA COMPLEXITÉ DANS LES ORGANISATIONS

Que faire, alors, pour une administration, une entreprise publique ou une ONG ? Première étape : poser le diagnostic cynefin sur chaque enjeu stratégique, afin de différencier les questions d'optimisation (simple), d'ingénierie (compliqué) ou de co-création (complexe). Deuxième étape : cartographier le système via la MLP, repérer les niches internes (projets pilotes, laboratoires d'innovation) et leurs points d'appui externes (subventions, partenariats, réglementation). Troisième étape : scénariser trois horizons et assigner des équipes à l'horizon 2 : elles forment le « pont » entre le présent et le futur, chargées de prototyper, mesurer, convaincre. Chaque cycle trimestriel devient un moment d'apprentissage organisationnel, où l'on ajuste la feuille de route en fonction des retours terrain, des données d'impact et des feedbacks citoyens. Enfin, une gouvernance
polycentrique – réseau d'instances locales, nationales et sectorielles – offre la redondance fonctionnelle nécessaire pour absorber les chocs (Walker & Day, 2021).

## UN EXEMPLE CONCRET DE TRANSFORMATION ÉPINEUSE

Après ce tour d'horizon théorique, examinons **un exemple concret** où des acteurs tentent de gérer un changement systémique en tenant compte de cette complexité.

### Vers une transition énergétique juste : l'abandon du charbon en Allemagne

L'un des défis les plus épineux de la transition écologique est la sortie des énergies fossiles, en particulier du charbon, très émetteur de CO₂ mais encore pourvoyeur d'emplois et d'électricité dans de nombreuses régions. L'Allemagne, pays fortement dépendant du charbon pendant des décennies, a entrepris de relever ce défi en associant **concertation inclusive et mesures compensatoires ambitieuses**. En 2018, le gouvernement a mis en place une Commission multipartite baptisée « Croissance, changement structurel et emploi » (officiellement pour ne pas la limiter au seul climat). Cette commission a réuni autour de la table des représentants des industriels, des syndicats, des ONG environnementales, des collectivités locales des régions minières, des scientifiques et des parlementaires. Après plus de six mois de délibérations intensives, tous ces acteurs sont parvenus en 2019 à un **accord historique** : l'Allemagne cessera complètement la production d'électricité à partir du charbon d'ici 2038 (voire 2035 si possible), et un **plan détaillé a été élaboré pour gérer cette transition**. Cet accord prévoit non seulement un calendrier de fermeture progressive des centrales et mines de charbon, mais aussi un **soutien massif (40 milliards d'euros sur 20 ans)** pour aider les régions minières à se reconvertir économiquement et socialement. Par exemple, des investissements sont planifiés pour développer de nouvelles industries durables, améliorer les infrastructures, financer la formation et la création d'emplois alternatifs dans ces territoires.

Ce cas illustre plusieurs points clés évoqués plus haut. D'abord, l'importance d'une **gouvernance collaborative** : sans le dialogue approfondi entre parties prenantes aux intérêts au départ divergents, il aurait été impossible de trouver un compromis acceptable. Ici chacun a pu exprimer ses craintes et ses besoins (sécurité énergétique, compétitivité économique, protection de l'environnement, avenir des travailleurs...), ce qui a permis de négocier des solutions pour y répondre dans la mesure du possible. Le fait que **27 des 28 membres** de la commission aient voté en faveur du plan final montre l'ampleur du consensus construit, fruit d'un véritable processus de co-construction. Ensuite, l'accord allemand intègre pleinement la notion de **transition juste** : il ne s'agit pas seulement de fermer des mines pour le climat, il s'agit aussi de garantir un avenir aux communautés locales qui vivaient du charbon. Cette anticipation des impacts sociaux (via l'allocation de ressources financières et la planification du changement structurel) est
déterminante pour rendre le changement politiquement et humainement soutenable. Enfin, l'exemple souligne la nécessité d'une **vision de long terme** et d'une **flexibilité** : 2038 peut sembler loin, mais donner du temps à la transition était une condition pour qu'elle soit réalisable sans « casse sociale ». Des points d'étape sont prévus pour éventuellement accélérer le calendrier si possible, montrant une approche adaptable plutôt qu'un plan figé. Bien sûr, tout n'est pas parfait – certains acteurs, comme les habitants de villages menacés par l'extension des mines, ou des ONG qui jugeaient la sortie trop lente, ont exprimé des réserves. Néanmoins, ce cas reste un **exemple inspirant de gouvernance démocratique** face à un problème complexe : le climat et l'emploi. Il démontre que même un enjeu « wicked » peut être **apprivoisé** à force de dialogue, de compromis créatif et d'engagement de l'État aux côtés des acteurs locaux.

## CONCLUSION : APPRENDRE À TRANSFORMER DANS L'INCERTITUDE

Gérer le changement dans un monde incertain et interconnecté est sans doute l'un des plus grands défis de notre époque. Comme nous l'avons vu, les problèmes « wicked » ne se laisseront pas apprivoiser par des approches simplistes ou purement technocratiques. Ils exigent au contraire des **stratégies globales**, articulant les dimensions techniques, institutionnelles et humaines du changement. Ils demandent aussi une bonne dose d'**humilité** : accepter qu'on ne maîtrise pas tout, qu'on doit expérimenter, se tromper parfois, et corriger le tir en chemin. En ce sens, une **culture de l'apprentissage** collectif est à promouvoir, plutôt qu'une obsession du contrôle absolu.

Les exemples contemporains – qu'il s'agisse de repenser un modèle énergétique national ou d'inventer de nouveaux espaces démocratiques – montrent qu'il est **possible de progresser**, à condition de créer les **conditions du dialogue, de l'équité et de la vision partagée**. L'intégration de la justice sociale n'est plus une option, mais un prérequis pour avancer dans un monde fragmenté. De même, l'innovation institutionnelle et la participation citoyenne apparaissent comme des leviers puissants pour rétablir la confiance et imaginer des solutions inédites.

Bien sûr, de nombreuses **questions restent ouvertes**. Comment généraliser ces approches à plus grande échelle, et de manière pérenne ? Comment transformer nos institutions pour qu'elles deviennent plus agiles, interconnectées et transparentes, sans pour autant perdre en efficacité ni en responsabilité démocratique ? Comment former les dirigeants et les citoyens à penser de façon **systémique**, à sortir des silos disciplinaires et des raisonnements de court terme ? Comment financer ces transitions sans creuser d'autres inégalités, et comment mesurer le progrès autrement qu'avec les indicateurs traditionnels qui ignorent l'essentiel (bien-être humain, santé des écosystèmes, résilience) ? Autant de chantiers de réflexion et d'action pour les années à venir.
En conclusion, **la gestion du changement à l'ère des enjeux systémiques** implique de
changer *aussi* notre façon de concevoir le changement. Il s'agit moins d'appliquer des
recettes que de bâtir des processus collectifs, évolutifs et inclusifs. Dans un monde aux
interdépendances complexes, aucun acteur n'a la solution à lui seul, mais chacun détient
une partie du puzzle. La transformation réussira si nous parvenons à **mettre en commun
nos connaissances, nos ressources et nos volontés**, en prenant appui sur des valeurs de
justice et de solidarité. Ce dernier billet ne marque pas la fin de la réflexion, bien au
contraire : c'est une invitation à poursuivre l'exploration de ces pistes, à innover, à oser
de nouvelles alliances. Car en définitive, *gérer le changement* dans un monde incertain,
c'est apprendre **ensemble à changer le monde** – pas à pas, avec lucidité et
détermination, pour construire un futur durable et désirable malgré les obstacles.
RÉFÉRENCES :

* Bessette, D. L. (2023). Deliberative democracy in climate governance: Lessons from the French Citizens' Convention for Climate. *Climate Policy*, 23(8), 1092–1108.

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* McIvor, L., & Willems, T. (2024). managing cross-departmental complexity in public organisations. *Public Money & Management*, 44(2), 85-93.

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EN GUISE DE CONCLUSION (PROVISOIRE)

Il n'y a pas de dernier mot sur la conduite du changement. Ce recueil n'a pas été écrit pour clore un débat, ni pour livrer une méthode. Il rassemble une série de jalons, des repères pour penser autrement ce qui se joue quand une organisation publique cherche à se transformer, quand des personnes tentent de faire évoluer leurs pratiques, ou simplement de tenir bon dans un environnement mouvant.

Ce que j'ai voulu partager ici, ce sont des points d'appui. Des lectures, des expériences, des tensions aussi. J'y ai parlé de récits, d'outils, de diagnostics, de résistances. J'ai tenté de montrer que le changement n'est pas un problème à résoudre, mais une dynamique à habiter, à accompagner, parfois à ralentir, à réinterpréter. Et qu'il ne se réduit ni à des slogans, ni à des schémas linéaires.

Rien n'est figé. Ce que nous appelons changement aujourd'hui s'appelle parfois stabilisation demain, et vice versa. L'important, peut-être, est de garder une capacité de discernement, de s'autoriser à nommer ce que l'on voit, même lorsque cela résiste aux grilles d'analyse habituelles.

Je continuerai à écrire, à explorer ces questions, ailleurs, autrement, avec d'autres. Et si certains de ces billets vous ont accompagné, ne serait-ce qu'un peu, dans vos propres démarches, alors ce recueil a trouvé sa place.

Merci d'avoir lu. À bientôt, sur le chemin.