Tiraillée entre les contraintes de la logique bureaucratique et les impératifs du post New Public Management, la gouvernance publique un peu partout à travers le monde cherche à se réinventer pour relever les défis les plus pressants et accompagner l’innovation publique. Plusieurs nouveaux outils de gestion (OG) traditionnellement utilisés dans les entreprises privées ont été intégrés dans les organisations publiques. Citons comme exemples, la contractualisation et la corporatisation (Cameron, 2010), l’attribution d’une côte de rendement annuel aux hauts fonctionnaires (Bourgault, 2007) et l’introduction des indicateurs de performance objectivement vérifiables (Kimber & Maddox, 2003). Cette instrumentation managériale met l’accent sur la performance et la responsabilité des résultats comme remède aux maux des gouvernements (Osborne & Gaebler, 1992). Elle émerge et se diffuse sous contrainte de légitimation des organisations de l’Etat mais aussi sous l’effet des pressions institutionnelles qui ont trait à l’isomorphisme coercitif et mimétique dans le choix des pratiques et OG (Mazouz *et al.,* 2006).

Cependant, l’introduction hâtive des préceptes du secteur privé a provoqué un questionnement profond chez les gestionnaires publics (GP). Elle a même brouillé l’engagement de ces derniers (Mériade, 2017; Garzon *et al.*, 2012; Bartoli *et al.*, 2011), tout en accentuant les conflits internes entre leurs compétences bureaucratiques et managériales (Ben Hassine *et al.*, 2012). La raison en est qu’ils se sont trouvés confrontés à des injonctions paradoxales face à des OG incompatibles avec les pratiques de gestion auxquelles ils étaient habitués, mais aussi avec les valeurs canoniques et les systèmes de croyances qui sont enracinés dans les organisations publiques (Bennani *et al.*, 2022). En fait, ils semblent vaciller entre deux types de valeurs opposées : des valeurs traditionnelles inspirées par des hypothèses d’efficacité bureaucratique et des valeurs marchandes qui promeuvent l’autonomie, la responsabilité et la coopération (Banoun & Rochette, 2017; Fortier & Emery, 2011). Cette approche managériale risque de saper l’éthique publique et d’exacerber les comportements professionnels non éthiques (Kolthoff *et al.*,2006). En fait, l’identification des dilemmes éthiques qui peuvent surgir dans la foulée de l’instrumentation managériale dans le secteur public et les facteurs qui favorisent leur apparition, peut aider les acteurs publics à comprendre comment le comportement des gestionnaires publics peut être influencé et parfois dévié au cours de la mise en action des outils de la NGP. Si ces comportements ne sont pas traités de manière décisive, ils ont le potentiel de tourner court les réformes de modernisation des institutions publiques, d’affecter leur performance (Garzon *et al.*, 2012), de les paralyser (Van Thiel & Leeuw, 2022), d’affaiblir la confiance dans les pouvoirs publics et de faire dérailler la démocratie (Beeri *et al.*, 2013).

Malgré une abondante littérature sur l’appropriation des OG en milieu organisationnel privé, on sait très peu de chose sur comment l’utilisation de ces OG par les GP affecte leur intégrité professionnelle et génère des dilemmes éthiques, à l’exception de quelques rares études (Belle & Cantarelli, 2017; Maesschalck, 2004; Menzel, 2015). Notre question de recherche se décompose en deux parties : De quelle manière la prolifération des instruments de la NGP au sein des organisations publiques place-elle les GP face à des dilemmes éthiques (1) et contribue-elle à encourager des comportements contraires à l’éthique (2) ?

Force est de constater que peu de recherches ont exploré ces questionnements, notamment dans les pays en transition vers la démocratie. Or, le besoin de contextualisation des recherches est crucial afin de dégager des conclusions encastrées localement. La compréhension fine des particularismes locaux conditionne largement la pertinence des connaissances produites et la teneur des enseignements pratiques. Dans cette perspective, ce travail ambitionne de proposer des pistes de réflexion et d’action susceptibles de poser les jalons de la perception éthique et de l’appropriation non éthique des OG au sein des organisations publiques en prenant appui sur le cas de la Tunisie. Cette recherche revêt un sens particulier dans un contexte sociopolitique et administratif tunisien marqué par une intensification des réformes de la gestion publique, porteuses d’une instrumentation, faite de méthodes et outillage, peu familières pour les GP (Fakhfakh, 2013). Non sans paradoxe, cette instrumentation managériale s’est heurtée à des tensions inhérentes aux nouveaux OG, dites des tensions de gouvernance publique d’ordre artéfactuel (Bennani *et al.*, 2022) dont la manifestation la plus patente est le détournement de l’usage des OG de leur fonction première.

Pour atteindre nos objectifs de recherche, nous poserons, de prime à bord, les questions au regard des valeurs et des identités renouvelées des acteurs chargés d’implanter et d’utiliser les outils de la NGP. Puis, nous expliciterons les notions « éthique » et « dilemme éthique », ainsi que les théories qui y sont associées. Aussi, nous expliquerons comment l’éthique des GP est souvent mise à l’épreuve face à l’introduction des outils de la NGP. Ensuite, nous présenterons la méthodologie de recherche adoptée. Enfin, nous mettrons en perspective les principaux résultats, les apports ainsi que les perspectives de recherche.
# Revue de la littérature

## Bouleversement du cadre valoriel et ethos public renouvelé

Le terme « ethos » du secteur public fait référence à l’ensemble des valeurs, principes éthiques et normes de conduite qui guident le comportement des fonctionnaires dans le secteur public (Lethbridge, 2011). En fait, c’est ce qui rend leur travail spécial et différent de celui du secteur privé. Au fil du temps, cette particularité s’est métamorphosée (Jurkiewicz & Mujkic, 2021). Celle-ci témoigne d’une tendance plus large où les frontières traditionnelles entre les deux sphères publique et privée s’estompent, laissant place à une convergence des pratiques et des mentalités. Plusieurs chercheurs ont fait remarquer que l’ethos public a connu des bouleversements et des mutations suite aux changements de règles et de finalités de l’instrumentation managériale, notamment en raison de l’émergence de la NGP (Pollitt & Bouckaert, 2000; Aldridge & Stoker, 2002). Cette instrumentation a créé une rupture par rapport aux approches et valeurs traditionnelles de la gestion publique qui mettaient davantage l’accent sur la bureaucratie et les processus. Donc, pris dans la tourmente des réformes de l’Etat, les GP se trouvent potentiellement bouleversés par l’émergence de nouvelles valeurs publiques au sein de leurs organisations. Ils semblent vaciller entre deux types de valeurs complétement opposées : des valeurs traditionnelles et des valeurs marchandes (Banoun & Rochette, 2017; Fortier & Emery, 2011). La coexistence de ces deux ensembles de valeurs au sein d’une même organisation publique caractérise l’hybridation des valeurs institutionnelles (Emery & Giauque, 2012; Fortier & Emery, 2011; De Graaf & Van der Wal, 2010). Cette hybridation, à laquelle les GP font face remet en question leur identité, mais aussi des idéaux collectifs (Dahmani, 2015). Des auteurs comme Emery & Martin (2008) parlent même d’une identité bipolaire. Il devient alors difficile aux GP de comprendre et de naviguer dans un système de gouvernance publique hybride et paradoxal, de saisir la complexité de la nouvelle réalité valorielle (De Graaf & Van der Wal, 2010; Wyser, 2008), et donc de s’engager activement dans les programmes de modernisation du service public (Emery & Giauque, 2012). Pour ce faire, ils se lancent dans une construction active et subjective de significations et d’interprétations en donnant un sens aux nouvelles normes et représentations organisationnelles (Emery & Giauque, 2012). Ils confrontent des référentiels antagoniques. Ils catégorisent les nouvelles valeurs en les reliant aux anciennes valeurs auxquelles ils sont habitués (Emery & Giauque, 2012; De Graaf & Van der Wal, 2010). L’interprétation des nouvelles valeurs institutionnelles relevant d’un référentiel marchand à travers le prisme des valeurs traditionnelles, entraine des problèmes éthiques dans l’administration publique surtout dans les pays sous-développés et en développement (Çolak, 2019). Les GP peuvent même subir une érosion de la confiance et du moral suite à la restructuration valorielle (Van der Voet & Vermeeren, 2017).

La littérature montre également que cette confrontation ou comparaison entre anciennes et nouvelles valeurs de l’action publique peut les conduire à voir les changements valoriels (institutionnels) comme une bonne chose (Osborne & Gaebler, 1992) ou comme une menace (Emery & Wyser, 2008; Jurkiewicz & Mujkic, 2021; Van der Voet & Vermeeren, 2017). En fait, certains peuvent percevoir le renouvellement des valeurs institutionnelles comme un moyen leur permettant d’améliorer la prestation des services publiques (Emery & Giauque, 2012; Osborne & Gaebler, 1992). D’autres peuvent se sentir menacés par la nécessité de se plier à de nouvelles valeurs institutionnelles, soit parce qu’ils associent à ces dernières des changements d’emplois et de responsabilités managériales, et donc y voient une incertitude et une instabilité quant à leur avenir professionnel (Emery & Wyser, 2008; Jurkiewicz & Mujkic, 2021; Van der Voet & Vermeeren, 2017), soit parce qu’ils pensent que le renouvellement valoriel va entraver leurs intérêts et leur expertise, soit encore parce qu’ils craignent que cela nuise à la continuité et à la qualité des services publics (Aldridge & Stoker, 2002).

## Diverses facettes de l’éthique

L’éthique renvoie à un ensemble de croyances, valeurs et principes qui influence les perceptions et les comportements (Nguyen & Tran, 2018). C’est un système qui se concentre sur les comportements qui sont jugés comme bons ou mauvais, acceptables ou inacceptables en termes de justice, de cadre réglementaire ou d’autres directives institutionnelles et sociétales déterminants la moralité du comportement (Freakley & Burgh, 2000). L’éthique renvoie à une réflexion philosophique, laquelle a donné naissance à plusieurs théories plus ou moins contradictoires (Durant, 1994).

Ci-après, nous présentons trois théories éthiques qui divergent sur ce qui constitue une action morale. Le conséquentialisme est une théorie éthique qui part du principe que le jugement sur le caractère moralement correct ou erroné d’une action dépend exclusivement de la qualité des conséquences de l’action (Birnbacher, 2013; Hallgarth, 2012, Lapenna, 2013). Selon cette théorie, les pratiques humaines qui produisent de bonnes conséquences sont moralement justes, tandis que celles qui produisent de mauvaises conséquences sont moralement mauvaises. La déontologie est une théorie éthique qui ignore les conséquences des actions et se concentre sur les motifs de ces dernières. Selon cette théorie, les actions sont intrinsèquement bonnes ou mauvaises, indépendamment des conséquences qu’elles entraînent. Elle juge les pratiques et les actions humaines en fonction de leur conformité à certains devoirs considérés comme intrinsèquement moraux. Les actions qui sont motivées par le devoir moral, plutôt que par d’autres moteurs motivationnels, comme l’intérêt personnel, est essentielle pour qu’elles soient moralement justes. L’éthique de la vertu désigne un type de théorie éthique qui considère les vertus de caractère telles que l’honnêteté, le courage, l’intégrité, la tempérance et la générosité, plutôt que les actions ou les règles individuelles, comme les concepts éthiques les plus fondamentaux. Ces vertus de caractère sont considérées comme intrinsèquement bonnes en premier lieu, puis les actions sont évaluées en fonction de l’expression de ces vertus. Les différences qui existent entre ces trois théories éthiques peuvent conduire à des interprétations variées des mêmes situations. Elles recèlent toutes des forces et des faiblesses. Loin de tout parti pris idéologique, notre positionnement plaide en faveur d’une approche intégrative et pluraliste capable de répondre de façon nuancée aux défis éthiques contemporains qui se posent dans l’administration publique.

Ces théories nous fournissent un cadre conceptuel pour analyser et évaluer les dilemmes éthiques.

## Dilemmes éthiques et comportements non-éthiques des agents publics : *quelle relation avec la prolifération des outils de la
        NGP*

Dans la littérature, l’expression « dilemme éthique » est souvent confondue avec l’expression « paradoxe », en ce qui concerne leur définition respective (Chatzifotiou & Papoul, 2022). Un dilemme peut découler du conflit entre le bien ou le mal des actions et leurs conséquences. Il renvoie à une situation conflictuelle, dans laquelle l’obéissance à un principe conduit à en transgresser un autre (Chatzifotiou & Papoul, 2022). Le foisonnement des outils de la NGP favorise l’apparition des dilemmes éthiques et des comportements non-éthiques des GP (Belle & Cantarelli, 2017). En fait, les multiples réformes des organisations publiques mettent souvent les GP dans le doute et l’irrésolution en les plaçant face à des alternatives en concurrence (Maesschalck, 2004). Dans ce contexte, les GP peuvent se retrouver confrontés à un dilemme où ils doivent jongler entre la pression pour atteindre les objectifs de performance (logique de résultat) et l’impératif éthique (logique de responsabilité éthique). Le risque d’une utilisation inappropriée et perverse des OG par les GP est alors possible, comme par exemple le détournement ou la distorsion volontaire des indicateurs de performance (Garzon *et al.*, 2012). De tel comportement non-éthique peut particulièrement se produire en raison de la plus grande latitude dont les gestionnaires bénéficient (Janett, 2002).

## L’appropriation instrumentale des OG

L’orientation vers la culture de résultats dans le secteur public augmente le risque de négliger d’autres dimensions pertinentes telles que l’intégrité de l’action administrative (De Graaf & Van der Wal, 2010; Wittmer, 2000). La conceptualisation de l’instrumentation au sein des organisations (Grimand, 2006), ainsi que l’appropriation des OG par les acteurs (De Vaujany, 2006; Mériade, 2013) fournissent un code pour analyser les capacités réflexives et les comportements éthiques des GP obligés de développer et/ou d’utiliser des OG proclamés par la NGP.

Les travaux de la conceptualisation de l’instrumentation managériale soulignent qu’un OG ne peut pas être réductible à une rationalité technique pure. Il dépasse généralement sa vocation technique pour cristalliser des rapports de forces sociales. D’où la double nature objective et subjective de l’OG. C’est-à-dire que l’OG joint des artefacts matériels ou symboliques du côté de l’objet (nature objective), et des schèmes d’utilisation permettant au sujet de mettre en oeuvre ces artefacts dans un type d’action donnée (nature subjective). L’association d’un artefact à un schème d’utilisation dans la conception d’un instrument de gestion, suggère que ce dernier ne peut se définir que par l’usage que les acteurs en font dans un cadre spatio-temporel spécifique (Lorino, 2002).

Ce processus laisse présager que l’OG n’a pas seulement une dimension rationnelle, mais également psychologique pouvant parfois activer des mécanismes pervers lors de leur appropriation par les usagers (Martin & Vignon, 2010). En effet, les OG jettent leurs utilisateurs dans l’action impulsive conduisant parfois vers une direction dépréciative (Ehrenberg, 1998). La recherche de l’amélioration continue des performances à travers l’usage des OG peut instaurer une violence systémique (Zizek, 2008) et amplifier la violence au travail (Martin & Vignon, 2010).

C’est à travers le processus d’interprétation et de réinterprétation de l’usage des OG, que ceux-ci deviennent des instruments à la fois habilitants et contraignants (Chiapello & Gilbert, 2016). La conscience des concepteurs et des utilisateurs des OG du poids de ces derniers sur leurs possibilités d’agir, les amène à changer leurs façons d’agir afin d’améliorer leur situation. C’est dans cette perspective que les travaux portant sur l’appropriation des OG (Mériade, 2013) présument de dépasser l’opposition traditionnelle entre la conception des OG et leur usage et de s’intéresser à la manière dont ils sont interprétés et utilisés dans leur contexte spécifique afin de mesurer les écarts enregistrés entre leur usage prévu et leur utilisation réelle qui peut être déviante. Cette déviance représente une appropriation non éthique des OG, et constitue une violation de la responsabilité première de l’organisation publique envers les différentes parties prenantes. Cette appropriation est vue comme une pathologie résultant de la pression croissante de l’excellence au travail, et notamment comme une conséquence de l’exacerbation des subjectivités (Martin & Vignon, 2010).
# Méthodologie de recherche

La réponse aux questionnements de notre recherche ne peut se faire qu’en menant une recherche à proximité des situations de travail des GP. Dans cette perspective, nous avons mobilisé une étude qualitative et exploratoire. Ainsi, nous avons opté pour une démarche d’aller et retour entre la théorie et le terrain de recherche afin d’appréhender en profondeur la complexité de notre problématique. L’objectif à travers cette exploration hybride est la recherche de sens dans les données collectées sans imposer de contraintes théoriques rigides (Charreire Petit & Durieux, 2007).

Deux études empiriques ont été réalisées auprès des GP tunisiens concepteurs ou utilisateurs des changements structurels et instrumentales. Nous avons tenté de construire une relation de confiance avec les interviewés en leur promettant de respecter le principe de confidentialité et d’anonymat, et en expliquant en toute transparence les objectifs de la recherche et le cadre dans lequel les informations collectées seront exploitées. Dans la première étude, des entretiens semi-dirigés allant jusqu’à deux heures ont été réalisés auprès de 19 GP travaillant dans diverses organisations publiques tunisiennes. Ces derniers sont des contrôleurs exerçant des trois corps de contrôle général, à savoir, le contrôle général des services publics, le contrôle général des finances, le contrôle général des domaines de l’Etat et des affaires foncières. Ces entretiens ont été menés en deux étapes. Dans un premier temps, 9 GP ont été interviewés afin d’enrichir nos intuitions d’éléments de réflexion et d’analyse. Il s’agit de comprendre l’intelligibilité des dilemmes éthiques et ce qui les met face à ces dilemmes et les pousse à agir de façon non éthique, en contexte de réformes des organisations publiques. Plus particulièrement, le guide d’entretien a porté sur 4 thèmes clés : les effets de l’introduction de l’instrumentation managériale sur les organisations publiques et les GP, les dilemmes éthiques qui découlent de l’instrumentation managériale, les types de dilemmes et les comportements non éthiques qui ont émergé à cause de l’instrumentation managériale. Les données recueillies au cours de cette première phase ont révélé des faits inattendus et pertinents ce qui nous a permis d’ajuster le guide d’entretien. En fait, certains interviewés étaient confrontés à des pressions importantes de la part de leur hiérarchie concernant certains objectifs. L’accent mis sur ce point par les répondants, nous a amené à intégrer dans le guide d’entretien des questions relatives aux conflits d’intérêt potentiels, à l’obligation d’obéissance hiérarchique et à l’arbitrage au niveau de l’allocation des ressources. Ces questions ont été posées en tenant compte des défis et des dilemmes éthiques auxquels les répondants ou leurs collègues sont confrontés.

A l’aide de la deuxième version du guide, 10 entretiens semi-structurés ont été réalisés auprès des hauts commis de l’Etat, dont deux ont changé de fonction suite à un détachement à l’étranger et avec lesquels nous avons conduit des entretiens à distance. Dans la deuxième étude, un groupe de discussion composé de 2 chercheurs en management public et 5 hauts fonctionnaires publics occupant des postes clés au sein de l’administration gouvernementale tunisienne, a été organisé pour obtenir une compréhension approfondie des dilemmes éthiques, de leurs déterminants et des comportements non-éthiques qui peuvent en découler. La discussion a été ouverte et flexible pour permettre aux participants de partager leurs réflexions de manière spontanée. Les données collectées tout au long de cette étude ont été gérées de manière systématique. Elles ont été codées en trois phases. Pour chaque phase, une analyse du contenu thématique (Mucchielli, 2006) a été réalisée pour analyser et catégoriser les données collectées en relation avec la question de recherche. Dans la première phase, les données brutes provenant des 9 premiers entretiens ont été analysées sémantiquement, condensées, et puis elles ont été réduites et codées ouvertement et manuellement.

Dans la deuxième phase, les données brutes issues des transcriptions des 10 entretiens menés au cours de la deuxième étape de l’étude, ont été codées, en créant de nouveaux codes et en réutilisant des codes existants de la première phase de l’étude en cas de recoupement des concepts. Le même processus est répété pour la troisième phase du matériau, en identifiant les éléments distincts qui émergent de cette phase. Tous les thèmes identifiés lors des trois phases ont été illustrés par des verbatim riches de sens. Après avoir analysé les trois phases du matériau, les résultats ont été intégrés tout en examinant comment les catégories thématiques qui en découlent se contrastent ou se complètent. Cette intégration des résultats permet de dégager des conclusions plus riches.

Le tableau suivant résume les différentes étapes de collecte et d’analyse des données :

<table><caption>TABLEAU 1 — Processus de collecte et d’analyse des données</caption><tr><td>Terrain d’étudeProcessus de collecte des donnéesProfil des participants
              à l’étudeDurée du matériau recueilliProcessus d’analyse et codage des donnéesDiverses
              organisations publiques tunisiennes Description généraleDeux études empiriques ont été
              réaliséesDonnées collectées auprès de 26 participants à l’étude : 19 interviewés et 7
              membres du focus groupeLa durée totale des enregistrements est de 35hChaque entretien
              a duré jusqu’à 2hLe focus groupe a duré 2hTrois phases d’analyse thématique des
              données ont été réalisées Description par phaseDans une première étude, des entretiens
              semi-dirigés ont été réalisés auprès de 19 GP. Ces entretiens ont été menés en deux
              étapes : Entretiens préliminaires et non-dirigés avec 9 GP Entretiens semi-structurés
              ont été réalisés auprès de 10 hauts commis de l’Etat9 interviewés : 5 contrôleurs des
              services publics, 4 hauts commis de l’EtatTotal de 15hPhase 1 : codage ouvert des
              données 1er regroupement des codes sous des thèmes10 interviewés : 4 contrôleurs des
              services publics, 6 hauts commis de l’EtatTotal de 18hPhase 2 : création des codes à
              partir des données brutes de cette 2ème étape de collecte de données + Usage des codes
              développés lors de la 1ère phase en cas de recoupement des concepts2ème regroupement
              des codes sous des thèmesDans la deuxième étude :Un focus groupe composé de 7
              participants 2 chercheurs en management public et 5 hauts fonctionnaires
              publics2hPhase 3 : création des codes à partir des données brutes de cette 3ème étape
              de collecte de données + Usage des codes développés lors de la 2ème phase en cas
              de recoupement des concepts3ème regroupement des codes sous des thèmes</td></tr></table>
# Présentation des résultats

Les conclusions titrées ont mis en évidence que les efforts de modernisation des organisations publiques tunisiennes ont favorisé l’introduction des OG qui ont entraîné un bouleversement important des méthodes et des pratiques de travail. Bien que leur conception vise généralement à améliorer l’efficacité et la performance publique, leur mise en oeuvre peut donner lieu à des comportements déviants, soulevant ainsi des questions éthiques quant à la conduite attendue des GP dans un environnement professionnel marqué par la coexistence des valeurs hybrides, notamment bureaucratiques et marchandes.

<table><caption>TABLEAU 2 — Eléments de contextualisation</caption><tr><td>Le gouvernement tunisien a été toujours soucieux de repenser et d’adapter ses
            structures organisationnelles et les pratiques managériales des acteurs de l’action
            publique, à un contexte politique, économique et social en constante mutation. La
            Tunisie a inscrit des objectifs de modernisation de ses organisations publiques dans une
            continuité, et ce depuis 1980. Depuis cette date, ce pays a fait de la transformation de
            l’affaire publique une priorité pour corriger son appareil administratif. D’ailleurs, la
            Tunisie est considérée comme l’un des « bons élèves » des bailleurs de fonds
            internationaux à cause de son engagement dans la mise en oeuvre des réformes de
            modernisation qu’ils proposent (Hibou, 2009). L’un des objectifs de modernisation
            administrative est le passage d’une gestion traditionnelle axée sur les moyens à une
            gestion axée sur les résultats, incitant les responsables centraux à fixer des objectifs
            précis et quantifiés. Pour assurer le passage à cette nouvelle gestion publique, l’Etat
            tunisien a opté pour une gestion optimisée de ses finances en modifiant l’architecture
            de son budget, de façon à le diviser en missions, programmes et sous-programmes. Cela a
            nécessité la conception d’indicateurs chiffrés qui retracent les effets escomptés des
            dépenses publiques, et où les responsables de la gestion budgétaire rendront des comptes
            non seulement sur l’emploi des fonds mais aussi sur les résultats de leurs activités.
            Pour minimiser les risques pouvant émaner de cette réforme et autoriser les
            réajustements, la Tunisie a adopté une approche évolutive en mettant en place plusieurs
            dispositifs institutionnels et opérationnels pour structurer les changements de manière
            progressive et expérimentale. En dépit des efforts déployés, la modernisation du
            management public est vacillante et ses retombées tardent à se faire sentir par les
            différents acteurs publics. Sans doute, les multiples contraintes et crises tous azimuts
            qui corsètent le processus de transition démocratique entamé depuis la révolution de
            2011 sont responsables de cet état de fait.Le bouleversement de fonctionnement de l’Etat
            Tunisien et de ses institutions a été exacerbé par la crise politique que traverse le
            pays depuis le 25 Juillet 2021. Cette crise complique la transition démocratique déjà en
            proie à des menaces et des revirements. Le passage d’un régime parlementaire vers un
            régime présidentiel et l’adoption d’une nouvelle constitution ont généré dans leur
            sillage des tensions sociales, l’affaiblissement des partis politiques traditionnels et
            des problèmes économiques inédits. Non sans paradoxe, cette instabilité politique
            persistante a exacerbé la frilosité des décisions publiques ainsi que le climat
            d’incertitude et de défiance au sein de l’administration tunisienne.</td></tr></table>

## Instrumentation managériale créatrice de contraintes paradoxales

Les résultats de la phase exploratoire de l’étude soulignent que les réformes managériales du secteur public tunisien qui ont nécessité le recours à des OG conçus dans le but de résoudre des problèmes d’efficacité ont favorisé l’apparition des dilemmes éthiques. Cette instrumentation managériale a mis les valeurs éthiques des GP à l’épreuve et a entraîné de nouveaux problèmes. En fait, les injonctions paradoxales auxquelles les interviewés sont soumis sont génératrices de dissonance cognitive et de confusions. Beaucoup de répondants ont affirmé qu’ils sont restés indécis, parce qu’ils n’ont pas été capables de trancher entre la bonne et la mauvaise option ou encore de distinguer clairement si l’action est légale ou illégale comme l’illustre cet extrait : « *Quand je détiens des informations pouvant prouver la culpabilité de mon responsable, je ne sais pas si par respect du secret professionnel, le fait de dénoncer un comportement inapproprié est considéré comme*éthique*ou non éthique »*. Pour la plupart des répondants, ces situations où se posent les dilemmes éthiques se sont révélées être des expériences d’apprentissage difficiles, parfois traumatisantes, tant sur le plan personnel que professionnel.

## Facteurs favorisant l’apparition des dilemmes éthiques dans le secteur public

L’étude a permis de catégoriser cinq types de facteurs tensionnels associés aux outils de la NGP qui favorisent l’apparition des dilemmes éthiques au sein des administrations tunisiennes : 1) la concomitance de valeurs multiples et conflictuelles 2) la coexistence de deux logiques contradictoires 3) les paradoxes de la performance 4) la multiplication des acteurs de l’action publique et 5) les décalages dans la mise oeuvre des instruments de la NGP par rapport aux intentions. Ces facteurs influencent les schémas de pensée des GP et la manière dont ces derniers s’approprient, adoptent et utilisent les nouveaux OG dans leur travail.

## Concomitance de valeurs multiples et conflictuelles

Le problème de la concomitance des valeurs conflictuelles s’est manifesté chez tous les interviewés, mêmes ceux formés à l’ENA. Selon les répondants, les savoirs théoriques acquis à l’ENA sont décontextualisés et peu articulés avec la réalité de l’administration publique tunisienne. L’autre explication réside dans la suprématie de la logique bureaucratique au détriment de la prise de risque au sein de l’administration tunisienne. « *Nous avons étudié la nouvelle gestion publique de façon théorique à l’ENA. Mais on a toujours travaillé avec des méthodes classiques, les innovations ont été ressenties comme un coup de massue*».

L’instrumentation gestionnaire a entrainé une dilution des valeurs traditionnelles des interviewés et a fragilisé leur équilibre et leur identité professionnelle. Ce témoignage corrobore cette idée « *l’instrumentation managériale a provoqué un sentiment de perte de repères. On a été poussé hors de notre zone de confort, ce qui était déstabilisant* ». Selon les répondants, ce changement entraîne un alignement ambigu avec les valeurs de l’action publique, mais aussi plonge les GP dans des questionnements où les réponses pratiques ne peuvent se réduire aux grands principes communément admis. Ils pensent aussi que cela risque de menacer l’intégrité publique en engendrant un terrain favorable aux conflits d’intérêts.

A vrai dire, beaucoup de répondants croient que les outils de la NGP ne promeuvent pas l’altruisme et peuvent même encourager les comportements non éthiques et opportunistes. Par ailleurs, certains répondants mettent en garde contre la politisation du service public et son impact potentiel sur la conduite éthique des GP.

## Double logique de gestion

### Coexistence de deux modes de gestion contradictoires

Le problème de la coexistence de deux modes de gestion contradictoires a été soulevé par tous les répondants. « *On a introduit des procédures renouvelées, mais concrètement les anciennes procédures existent encore et la culture des agents administratifs n’a pas changé* ». En plus, les répondants ont souligné que le changement a touché le niveau réglementaire faisant ainsi abstraction du contexte social, historique et culturel.

Cette double logique de gestion place les GP face à des interrogations où l’individuel et le collectif s’affrontent et où les approches bureaucratique et managériale se télescopent. Cependant, les répondants pensent qu’il n’est pas facile de juger rationnellement les conséquences des décisions, surtout quand celles-ci impliquent des dilemmes éthiques.

## Autonomie Vs Contrôle

Selon les interviewés les nouveaux OG offrent un surplus d’autonomie aux GP, mais en même temps compliquent le contrôle. Ils pensent que l’augmentation de la marge de manoeuvre des GP rend difficile la définition des responsabilités et le contrôle. Selon les interviewés, par exemple, l’usage d’indicateurs de performance quantitatifs peut inhiber la prise d’initiative ou encore le recours aux indicateurs qualitatifs. Les répondants reprochent aux outils de la NGP la quantification accrue de la performance. Selon les interviewés, la vision étroite de l’instrumentation gestionnaire donne l’impression que la performance publique n’est pas mesurée convenablement.

## Multiplication des acteurs de l’action publique

Un autre facteur favorisant l’apparition des dilemmes éthiques est la multiplication des acteurs de l’action publique. En fait, avec un système de gestion décentralisé résultant de l’instrumentation managériale, l’administration publique fonctionne désormais comme un réseau, servi par un grand nombre d’acteurs. Cette complexité accule les GP à jongler avec une multitude d’obligations, d’attentes et d’intérêts concurrents, et à être à l’écoute de nombreuses parties prenantes, dont le gouvernement, les institutions internationales et la société civile. Cette multiplication des acteurs publics créée une condition propice à l’émergence de dilemmes éthiques.

## Décalages dans la mise oeuvre des instruments de la NGP par rapport aux
        intentions

L’enquête de terrain montre des décalages entre les objectifs affichés de l’instrumentation managériale et l’efficacité réelle de l’action publique. L’exemple le plus cité par les répondants est celui des OG déployés dans le cadre de la réforme budgétaire, baptisée la Gestion Budgétaire par Objectifs (GBO). Selon les répondants, cette réforme qui porte en elle une culture de résultats a été dévitalisée par un appareillage bureaucratique bloquant. D’après certains répondants, les administrateurs publics se voient davantage plongés dans la bureaucratie car ils pensent que le culte des indicateurs favorisé par cette réforme ne fait que gaspiller du temps dans l’élaboration de rapports parfois inutiles. Deux autres déterminants ont été identifiés par les répondants et qui expliqueraient ces décalages sont l’absence d’une gestion publique collaborative entre les politiques et les administratifs, ainsi que l’absence du contrôle parlementaire.

Selon les répondants, les ministres utilisent les administrateurs comme des instruments pour légitimer leurs actions en vue de maximiser leurs chances d’être réélus, et ne s’intéressent que partiellement à la concrétisation des projets de modernisation. Aussi, les GP ne rendent pas compte au Parlement des résultats obtenus. « *Les parlementaires s’intéressent aux actes prévisionnels et ne vérifient pas si les organisations agissent conformément aux objectifs fixés dans les rapports annuels ou pas, comme le prévoyait la GBO* ».

### Paradoxes de performance

Les interviewés nous ont parlé des comportements inappropriés résultant de l’instrumentation managériale notamment l’exacerbation des individualités. Ainsi, la traduction d’objectifs stratégiques ambigus et non tangibles en objectifs opérationnels laisse la place assez souvent à des déviations dans la mise en oeuvre des politiques publiques. En effet, face à l’instrumentation gestionnaire, les acteurs publics adoptent des comportements déviants quand les objectifs des OG sont difficilement réalisables et/ou quand ils ne peuvent pas être quantifiables. Dans une telle situation, les acteurs publics essaient d’adapter leur actions en développant des marges dans les normes de performance afin de réduire le risque de ne pas atteindre le niveau de performance exigée.

Les interviewés ont affirmé que les gestionnaires écartent certains indicateurs de performance au profit d’autres indicateurs qui sont plus faciles à atteindre. D’autres, se limitent à rendre compte d’objectifs à court terme et des performances les plus élevées. D’autres GP dissimilent les performances médiocres en interprétant de manière erronée les indicateurs de performance. Ils manipulent et faussent les résultats diffusés au grand public afin de valoriser leur contribution. De plus, la logique instrumentale intrinsèque aux OG met l’accent sur le mérite individuel et une logique individualiste qui attisent la compétition malsaine entre les acteurs publics. La figure 1 met en évidence les 4 types des dilemmes éthiques identifiés.

<figure><img src="image_1.png" /><figcaption>Figure 1 — Facteurs déclencheurs et typologies des dilemmes éthiques face à l'instrumentation managériale</figcaption></figure>

## Typologies des dilemmes éthiques face à l’instrumentation managériale

Les propos des interviewés ont révélé quatre dilemmes éthiques majeurs découlant de cinq types de facteurs tensionnels (voir figure 1) mettant en évidence la complexité accrue des situations auxquelles les GP sont devenus plus confrontés en raison de l’introduction de l’instrumentation managériale : 1) Dilemme éthique conséquentialiste; 2) Dilemme éthique de la vertu; 3) Dilemme éthique entre des valeurs personnelles concurrentes; et 4) Dilemme éthique déontologique dans la bureaucratie. *Ces différents dilemmes sont illustrés dans la figure 1.*

### Dilemme éthique conséquentialiste

Le premier dilemme éthique peut surgir dans des situations conflictuelles où les GP se trouvent face à des circonstances complexes, rendant difficile la détermination de la décision moralement correcte qui conduira aux meilleures conséquences. Certains répondants ont souligné qu’ils ont étaient dans une situation gênante où ils avaient peur de prendre une décision fondée sur la morale mais qui finalement entraînerait un mauvais résultat ou bien contrairement, de prendre une décision non-éthique mais qui semble conduire à de meilleurs effets. Confronté à une situation pareille, un répondant affirme : « *quand on vise ce qui semble être le meilleur résultat …j’ai la conscience tranquille quel que soit les résultats*». D’un côté, ce verbatim met l’accent sur les conséquences objectives des actions, indépendamment des intentions ou des perspectives individuelles, ce qui caractérise du conséquentialisme objectif. D’un autre côté, il met l’accent sur les intentions et les propres convictions du répondant, ainsi que sur son propre sentiment de moralité, ce qui caractérise du conséquentialisme subjectif.

### Dilemme éthique de la vertu

Cette situation de dilemme éthique renvoie au fait que le GP doit choisir entre, obéir aux directives des hauts responsables ou suivre ses convictions personnelles et morales. Les répondants ici se concentrent sur la formation du caractère moral en suivant la vertu, indépendamment des conséquences de leurs actions. Au lieu d’essayer de faire ce qui est juste, ils réfléchissent ce que signifie le fait d’être un bon GP. Ils cultivent des vertus morales telles que l’honnêteté, la justice, la prudence et le sens des responsabilités et les intègrent dans leurs décisions et actions lorsque des dilemmes se présentent. Ce sont ces vertus, plutôt que les conséquences des actions des GP qui déterminent leur moralité dans l’action. Les partisans de l’éthique de la vertu affirment : « *j’essaie de prendre toujours des décisions basées sur l’intérêt public* »; « *je dis honnêtement ce que je pense quelles que soient les conséquences* ».

### Dilemme éthique entre des valeurs personnelles concurrentes

Un troisième dilemme éthique peut émerger quand le GP se trouve tiraillé entre des principes auxquels il accorde de l’importance, tel que le fait de se trouver forcer de choisir entre son éthique et son désir d’avancer professionnellement : « *notre désir d’avancer professionnellement entre souvent en conflit avec nos valeurs, surtout quand on détient une information stratégique…on ne sait pas si on garde le silence pour protéger notre carrière ou bien on suit nos convictions éthiques et on divulgue l’information…* ».

### Dilemme éthique déontologique dans la bureaucratie

Un quatrième dilemme éthique peut survenir en raison de la tension entre les nouvelles valeurs mises en oeuvre dans le cadre des réformes de modernisation des organisations de l’État et les valeurs classiques auxquelles les GP sont habitués. Cette situation reflète une confusion dans l’éthique déontologique. « *Il y a un excès d’instruments et de contrôle procédurier, donc on tombe toujours dans les travers bureaucratiques que le secteur public voulait justement combattre* »; « *la politique gouvernementale nous oblige de s’adapter aux nouvelles exigences. Ce qui fait, nous devons composer avec une jungle de valeurs contradictoires* »; « *Ils veulent accélérer les processus décisionnels et encourager l’innovation alors qu’en même temps on travaille encore dans une bureaucratie très lourde !* »

Face aux dilemmes éthiques, tous les répondants ont affirmé qu’ils font de leur mieux pour agir conformément à l’intérêt public et à l’éthique. Ils évaluent attentivement les répercussions futures de leurs décisions sur eux-mêmes, le gouvernement et leurs supérieurs immédiats.

Vu l’importance des décisions stratégiques et opérationnelles que les GP doivent prendre et qui peuvent avoir des implications sociales et politiques considérables, certains répondants se servent de leur intelligence émotionnelle en plus de leur rationalité pour prendre en compte à la fois les aspects logiques et les aspects émotionnels, sociaux et éthiques dans le processus réflexif d’une prise de décision, en pensant aux conséquences de celle-ci sur eux-mêmes et sur les autres.
# Discussion

L’analyse des résultats ont permis de montrer en quoi la prolifération des outils de la NGP pose-elle des défis éthiques aux GP et favorise-elle l’adoption des comportements non-éthiques. La question des tensions sous-jacentes aux paradoxes de l’instrumentation managériale a été soulevée dans les études antérieures (Bennani *et al.*, 2022; Maesschalck, 2004; Wyser, 2008), mais elle a rarement été reliée aux enjeux éthiques et moraux auxquels sont confrontés les GP. Aussi, la question des conséquences morales de la NGP a été posée dans la littérature (De Graaf & Van der Wal, 2010; Garzon *et al.*, 2012; Wittmer, 2000), mais empiriquement, elle n’a été que partiellement répondue jusqu’à présent et à quelques exceptions près (Belle & Cantarelli, 2017; Kolthoff *et al.*, 2006; Maesschalck, 2004; Menzel, 2015). Ce travail permet de combler le gap dans la littérature sur les types de dilemmes éthiques auxquels les GP sont confrontés dans la foulée de l’instrumentation managériale et d’apporter des éléments de validation empirique précis.

Les résultats obtenus soulignent ainsi que, pour les GP interrogés, l’imprégnation d’une culture instrumentale, via le déploiement des outils de la NGP est à la fois séduisant et délicat du point de vue éthique. D’une part, l’instrumentation est perçue comme étant une approche managériale séduisante, car elle dessine un paysage plus riche et plus étendu de valeurs publiques et de paramètres innovants de performance publique (Cameron, 2010; Osborne et Gaebler, 1992). D’autre part, elle est perçue comme étant une approche managériale gênante, car elle est génératrice des dilemmes éthiques (Belle & Cantarelli, 2017; Maesschalck, 2004; Menzel, 2015), qui s’avèrent complexes et multifactoriels selon cette étude. En particulier, l’analyse a révélé cinq types de facteurs interdépendants influençant de manière synergique les dilemmes éthiques : la concomitance de valeurs multiples et conflictuelles, la coexistence de deux logiques contradictoires, les paradoxes de la performance, la multiplication des acteurs de l’action publique, et les décalages dans la mise en oeuvre des instruments de la NGP par rapport aux intentions. En effet, les GP interrogés associent à l’instrumentation managériale une ambiguïté dans l’internalisation et l’appropriation des valeurs, pratiques et instruments issus de réalités organisationnelles nouvelles, qui n’ont pas complètement remplacés ceux dits wébériens ou traditionnels, mais qui coexistent côte à côte (Hijal-Moghrabi & Sabharwa, 2018). Cette coexistence génère un hiatus entre les préceptes de la NGP (fixation des objectifs quantitatifs, performance mesurable, responsabilité et reddition des comptes) et les valeurs traditionnelles des GP (rationalisation des processus, délibération, intérêt général), plaçant ainsi les GP face à deux issues contradictoires sans que l’une ne soit à priori meilleure que l’autre. En effet, il est souvent difficile de trouver un équilibre entre l’efficacité économique et la responsabilité sociale, ainsi qu’entre les dimensions quantitatives et qualitatives. Ce hiatus risque de générer des complications, des conflits d’intérêts et la dilution des responsabilités. S’ajoutent à ces injonctions paradoxales, les conséquences de l’autonomie grandissante des acteurs de l’action publique (Janett, 2002) et la pression croissante vers l’excellence au travail (Maesschalck, 2004). Comme démontré par Martin & Vingnon (2010), Maesschalck (2004) et Wyser (2008), ces facteurs peuvent potentiellement créer un environnement de travail tensionnel, exacerber le stress et activer un processus continu d’insatisfaction et d’engrenage poussant les GP vers une course effrénée à la performance et au chiffre. Cela peut ainsi créer des conflits interpersonnels et intrapersonnelles résultant d’un tiraillement entre valeurs contradictoires (Banoun & Rochette, 2017; Fortier & Emery, 2011; Emery & Giauque, 2011; Van der Wal, 2019), des tensions de gouvernance publique (Bennani *et al.*, 2022; Mériade, 2017) et des rivalités et violence entre collaborateurs (Zizek, 2008). Cette analyse abonde dans le même sens que les études qui montrent que les changements instrumentaux préconisés par le paradigme de la NGP sont porteurs de tensions, de résistances et d’injonctions paradoxales à chacun des quatre niveaux des systèmes nationaux de gouvernance publique à savoir : institutionnel, organisationnel, managérial et artéfactuel (Bennani *et al.*, 2022; Garzon *et al.*, 2012). De plus, cette analyse a une portée confirmatoire des résultats de beaucoup de travaux (Chiapello & Gilbert, 2016; De Vaujany, 2006; Grimand, 2006; Lorino, 2002; Mériade, 2013) qui postulent que les OG peuvent être expliqués comme des « schémas interprétatifs » avec un « processus de création de sens », et que leur conception et leur mise en oeuvre ne se limitent pas à la technologie ou à la méthodologie, mais peuvent interagir avec l’appareil psychique des GP. Ici, la cognition et l’affection entrent en jeu et s’imbriquent avec les valeurs de service public pour y inventer des réponses nouvelles dans l’usage des instruments de la NGP. La manière dont les GP perçoivent, réagissent et interagissent avec ces instruments peuvent influencer leurs comportements, y compris leur propension à adopter des comportements non éthiques. Les raccourcis amoraux des GP existaient bel et bien à l’ère de la bureaucratie, mais l’accent mis sur l’intensification de la performance publique et sur l’atteinte des résultats ont introduit de nouvelles dynamiques dans la gestion des affaires publiques, plaçant ainsi les GP face à des dilemmes éthiques et pouvant les inciter à adopter des comportements opportunistes, sacrifiant parfois l’éthique au profit de la performance (De Graaf & Van der Wal, 2010; Garzon *et al.*, 2012; Wittmer, 2000). Ces dilemmes éthiques sont décrits et classifiés en quatre types dans cette étude. Le premier est lié aux conséquences où les GP doivent faire des choix en fonction des répercussions potentielles de leurs actions. Le deuxième type met l’accent sur les vertus et les motivations personnelles des GP plutôt que sur les conséquences de leurs actions (type 1) lorsqu’ils doivent faire des choix. Le troisième type de dilemme éthique se manifeste quand les valeurs et les intérêts personnelles des GP sont toutes importantes, mais elles peuvent mener à des choix incompatibles. Le quatrième dilemme survient quand les GP doivent naviguer entre des valeurs bureaucratiques traditionnelles et des valeurs de l’instrumentation managériale. Un tel contexte de choix éthiques complexes, exige aux GP une réflexion éthique approfondie, et la pesée des avantages et des inconvénients de chaque option. Que ce soit à travers le conséquentialisme, l’éthique de la vertu ou de la déontologie, les répondants associent à leur réponse une explication de ce qui constitue une action éthique ou non en fonction de leurs actions. Chacune des trois perspectives éthiques offre une méthode unique pour évaluer la moralité de leurs décisions et comportements, tenant compte soit des résultats (Birnbacher, 2013; Hallgarth, 2012; Lapenna, 2013), soit des motivations et du caractère, soit des principes moraux (Hallgarth, 2012). De ce fait, les résultats confirment les thèses fondamentales des théories éthiques qui postulent l’existence des principes éthiques qui guident les actions humaines (Freakley & Burgh, 2000; Hallgarth, 2012; Nguyen & Tran, 2018). Aussi, les résultats obtenus s’alignent avec les études qui questionnent l’essence du service public suite à l’instrumentation managériale (Emery & Martin, 2008; Dahmani, 2015), en particulier, la remise en cause de l’ethos public classique articulé autour de principes comme la solidarité, la primauté de l’intérêt général et l’équité (Bartoli *et al.*, 2011; Fortier & Emery, 2011; Lethbridge, 2011).
# Conclusion

La rupture paradigmatique amorcée par l’adoption progressive de l’instrumentation managériale a mis sur le devant de la scène des questions épineuses en lien avec l’éthique du service public et la culture administrative. En particulier, au sein de l’administration publique tunisienne, profondément secouée par la révolution du Janvier 2014 et les événements post 25 Juillet 2021, qui marquent une période de changements et d’incertitude politique (voir tableau 2), ces questions éthiques ont émergé en tant que préoccupations majeures. Les bouleversements du pays, conjugués à des pratiques d’instrumentation managériale, ont rendu les GP plus susceptibles au relativisme éthique, exacerbant leur sentiment de vacillement et d’inconfort. Cette situation est particulièrement prégnante lorsque les changements en cours les confrontent à des dilemmes éthiques et à des paradoxes parfois insolubles. En particulier, l’étude révèle cinq types de facteurs qui confrontent les GP à des dilemmes éthiques. Ils sont associés à des valeurs publiques multiples et conflictuelles, des logiques de gestion contradictoires, des situations où l’accent mis sur la performance publique mène à des résultats contradictoires ou inattendus, des demandes contradictoires provenant de divers groupes de pression et des situations où les instruments de la NGP, en théorie et en discours bénéfiques, s’avèrent impraticables ou inefficaces lorsqu’ils sont mis en oeuvre. En corollaire, les dirigeants sont devenus contraints de faire en permanence des arbitrages subtils entre des ressources, des enjeux, des attentes, des temporalités et des priorités souvent en concurrence, ce qui crée un contexte propice à l’émergence de comportements non éthiques. Si ces dilemmes sont mal gérés, et ces comportements non-éthiques ne sont pas prévenus, ils peuvent avoir des conséquences dévastatrices sur l’efficacité opérationnelle des organisations publiques (Garzon *et al.*, 2012), et compromettre la durabilité de celles-ci (Van Thiel & Leeuw, 2022), en sapant leur capacité à atteindre leurs objectifs.

Les résultats de l’étude incitent ainsi les décideurs publics à ne plus opter pour une approche technique, déshumanisante et peu éthique lors de la mise en place des outils de la NGP, mais plutôt à traiter les utilisateurs et concepteurs de ces outils comme des personnes dotées de sentiments et de modèles mentaux qu’ils utilisent pour interpréter le monde et de principes moraux sur lesquels ils se basent pour évaluer et prendre des décisions. L’étude montre que la mise en oeuvre des outils de la NGP et les théories éthiques sont intrinsèquement liées dans le contexte des organisations publiques. L’intégration de la connaissance de la théorie éthique dans la pratique renouvelée des GP qui est propulsée par une approche de gestion instrumentaliste, peut fournir un cadre de réflexion et d’action pour les guider dans la prise de décisions. Chaque théorie éthique a ses propres forces et faiblesses, mais chacune d’entre elles remet en question une facette différente de ce que signifie être un bon GP et faire ce qui est juste avec les outils de la NGP. De même, l’étude rappelle la nécessité de préserver l’identité de l’ethos public lors de l’implémentation de l’instrumentation managériale. La réplication littérale des pratiques des entreprises privées peut générer des tensions artefactuelles (Bennani *et al.*, 2022), des comportements réfractaires au changement et des dérives éthiques (Belle & Cantarelli, 2017; Çolak, 2019; Dahmani, 2015; Martin & Vignon, 2010; Menzel, 2015).

Loin de l’effet de mode, l’euphorie suscitée par l’instrumentation managériale ne doit pas faire perdre de vue les défaillances de tous acabits des institutions publiques tunisiennes, et le besoin urgent de rénover en profondeur l’appareil administratif et l’action publique en Tunisie qui est en proie à des problèmes politiques et socioéconomiques endémiques, à la menace terroriste et aux ravages de la machine de la désinformation. Par ailleurs, cette recherche préconise la mobilisation des bonnes pratiques pour assurer un usage éthique de l’instrumentation managériale comme notamment la gestion des instruments avec transparence, l’instauration de balises éthiques et la définition des limites relatives à l’usage des instruments de gestion. Ces bonnes pratiques permettent également de gagner la confiance des citoyens, de promouvoir l’efficacité de l’action publique et de servir l’intérêt général efficacement et avec diligence. Pour ce faire, la prévention des conflits d’intérêt, l’évaluation périodique et la mesure objective de l’efficacité des pratiques managériales déployées, la formation continue des GP à la primauté de l’éthique dans la gestion publique ainsi que la mise en place d’un système de reddition de comptes solide et équitable sont autant de stratégies susceptibles d’aligner les comportements professionnels avec les principes éthiques fondamentaux et les missions de l’administration publique.

Cette étude recommande également d’inscrire les politiques publiques dans une logique de développement durable, considérée comme une approche renouvelée de pilotage de la performance publique (Zeemering, 2018), pour renforcer les capacités proactives et préventives de l’action publique (Mercuri Chapuis & Gauthier, 2018) et rompre avec le mode de fonctionnement bureaucratique et le court-termisme excessif propulsé par l’instrumentation managériale, en faveur de pratiques managériales agiles, éthiques et résolument innovantes.

Pour frayer le chemin vers un management public durable, les pouvoirs publics tunisiens devraient consentir des efforts****pour repenser l’agir public, en particulier dans le cadre de la transition démocratique complexe que connaît la Tunisie depuis 2011 sur fond de crises inédites et de revers.

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