# Ce qu'on change vraiment : 8 billets pour penser et accompagner la transformation des organisations publiques

Sébastien Keiff

## ► To cite this version:

Sébastien Keiff. Ce qu'on change vraiment : 8 billets pour penser et accompagner la transformation des organisations publiques. 2025, 10.58079/13wcx. hal-05064676

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CE QU'ON CHANGE VRAIMENT

HUIT BILLETS POUR PENSER AUTREMENT LA TRANSFORMATION DES ORGANISATIONS PUBLIQUES

Sébastien Keiff – Chargé de recherche et d'enseignement ENAP (Québec)

Québec – Mai 2025
Pour citer ce document

Keiff, S. (2025). *Ce qu'on change vraiment. Huit billets pour penser autrement la transformation des organisations publiques*. Blog Le papa chercheur.

https://papachercheur.hypotheses.org/ https://doi.org/10.58079/13wcx

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Ce document rassemble huit billets initialement publiés sur mon blog *Le papa chercheur*, entre le printemps et l'automne 2024. Ils ont été écrits au fil d'un été studieux, dans un désir de partage, de transmission, mais aussi de mise à plat. Après plus de vingt ans d'engagement dans la conduite du changement – dans des territoires, des administrations, des ministères – j'ai ressenti le besoin d'écrire pour celles et ceux qui cherchent à comprendre et transformer leur organisation, sans céder aux modes ni aux recettes toutes faites.

Chaque billet peut se lire seul. L'ensemble forme toutefois un chemin cohérent, nourri d'expériences vécues, de retours de terrain, de références théoriques, et de quelques provocations amicales. On y parle de stratégie, de culture organisationnelle, de politiques publiques, mais aussi d'hésitations, de résistances et d'ajustements permanents.

J'espère que cette compilation pourra être utile à des praticiens, des étudiants, des chercheurs ou des élus curieux de comprendre autrement les dynamiques de changement. Si certaines idées font écho à vos propres expériences ou suscitent des questions, n'hésitez pas à me les partager. Le blog reste ouvert aux échanges, aux critiques et aux prolongements collectifs. Je serai heureux de vous lire.

> À celles et ceux qui me donnent l'élan d'écrire, même sans le savoir, et parfois en pensant faire tout autre chose, je n'ai rien à ajouter... si ce n'est que leur absence aurait, certainement, un peu tout changé.

Bonne lecture.

Sébastien Keiff

Québec, quelque part avant l'été 2025
TABLE DES MATIERES

<table><tr><td>Ce qu'on change vraiment</td><td>1</td></tr><tr><td>Huit billets pour penser autrement la transformation des organisations publiques</td><td>1</td></tr><tr><td>Avant-propos</td><td>2</td></tr><tr><td>1. Comprendre, gérer, s'adapter et impulser le changement</td><td>8</td></tr><tr><td>Mon parcours professionnel</td><td>8</td></tr><tr><td>Les concepts de base et l'évolution de la gestion du changement</td><td>10</td></tr><tr><td>Définition et importance de la gestion du changement</td><td>10</td></tr><tr><td>Approche classique</td><td>10</td></tr><tr><td>Approche systémique</td><td>11</td></tr><tr><td>Approche de gestion stratégique</td><td>11</td></tr><tr><td>Approche de la psychologie organisationnelle</td><td>12</td></tr><tr><td>Approche intégrative</td><td>13</td></tr><tr><td>Les enjeux spécifiques des organisations publiques</td><td>14</td></tr><tr><td>Théories du changement organisationnel</td><td>14</td></tr><tr><td>Lever les réticences au changement</td><td>16</td></tr><tr><td>Conclusion</td><td>19</td></tr><tr><td>Références</td><td>20</td></tr><tr><td>2. Comprendre, gérer, s'adapter et impulser le changement (suite)</td><td>21</td></tr><tr><td>Étude des principales théories du changement organisationnel</td><td>21</td></tr><tr><td>Kurt Lewin et le modèle en trois étapes</td><td>21</td></tr><tr><td>Peter Senge et la pensée systémique</td><td>22</td></tr><tr><td>Karl Weick et la théorie de l'enactment</td><td>22</td></tr><tr><td>Comparaison des approches linéaires et non linéaires du changement</td><td>23</td></tr><tr><td>Théories du changement dans d'autres champs disciplinaires</td><td>24</td></tr><tr><td>Changement dans les sciences politiques</td><td>24</td></tr><tr><td>Le changement dans les études comportementales</td><td>26</td></tr><tr><td>Changement dans les sciences naturelles : un passage par l'éthologie</td><td>28</td></tr><tr><td>Importance de l'Interdisciplinarité</td><td>29</td></tr><tr><td>Références</td><td>30</td></tr><tr><td>3. Introduction au diagnostic organisationnel</td><td>32</td></tr><tr><td>Objectifs du diagnostic organisationnel</td><td>33</td></tr><tr><td>Établir une problématique</td><td>34</td></tr><tr><td>Définir une problématique</td><td>34</td></tr></table>
<table><tr><td>Formulation de la problématique</td><td>35</td></tr><tr><td>Formulation des problématiques dans un contexte organisationnel et de performance</td><td>35</td></tr><tr><td>Réaliser un état des lieux</td><td>37</td></tr><tr><td>Méthodes de collecte de données</td><td>37</td></tr><tr><td>Techniques d'analyse des données</td><td>38</td></tr><tr><td>Étapes de l'état des lieux</td><td>38</td></tr><tr><td>Établir les critères d'observation du changement</td><td>39</td></tr><tr><td>Identifier les indicateurs de performance</td><td>39</td></tr><tr><td>Suivi et évaluation</td><td>40</td></tr><tr><td>Identifier les sources de résistance au changement</td><td>41</td></tr><tr><td>Comprendre la résistance au changement</td><td>41</td></tr><tr><td>Sources de résistance</td><td>41</td></tr><tr><td>Stratégies pour surmonter la résistance</td><td>42</td></tr><tr><td>Outils pratiques pour le diagnostic organisationnel</td><td>43</td></tr><tr><td>SWOT Analysis</td><td>43</td></tr><tr><td>PESTEL Analysis</td><td>43</td></tr><tr><td>Diagramme d'Ishikawa (Fishbone Diagram)</td><td>44</td></tr><tr><td>Diagramme de flux (Flowchart)</td><td>44</td></tr><tr><td>Autres outils pour le diagnostic organisationnel</td><td>44</td></tr><tr><td>Références</td><td>46</td></tr><tr><td>4. La légitimation du changement et l'importance du leadership</td><td>47</td></tr><tr><td>Raisons pour lesquelles le changement est nécessaire dans les organisations</td><td>47</td></tr><tr><td>Impact du changement réussi sur la performance organisationnelle</td><td>48</td></tr><tr><td>Comprendre l'importance du changement pour les administrations publiques</td><td>48</td></tr><tr><td>Spécificités des administrations publiques par rapport aux entreprises privées</td><td>48</td></tr><tr><td>Pourquoi le changement est essentiel dans le secteur public</td><td>49</td></tr><tr><td>Exemples de changements réussis dans les administrations publiques</td><td>50</td></tr><tr><td>La différence entre résilience et changement</td><td>51</td></tr><tr><td>Résilience et immobilisme</td><td>52</td></tr><tr><td>L'importance de la légitimation</td><td>52</td></tr><tr><td>Identifier les stratégies de communication efficaces</td><td>54</td></tr><tr><td>Exemples de communication réussie dans des projets de changement</td><td>55</td></tr><tr><td>Identifier les stratégies d'implication efficaces</td><td>55</td></tr><tr><td>Exemples d'implication réussie des employés dans des projets de changement</td><td>56</td></tr></table>
<table><tr><td>Exemples de leaders qui ont réussi à mener des initiatives de changement</td><td>59</td></tr><tr><td>Références</td><td>60</td></tr><tr><td>5. La planification du changement</td><td>62</td></tr><tr><td>Élaborer un plan de changement efficace</td><td>62</td></tr><tr><td>Identification des objectifs et des résultats attendus</td><td>62</td></tr><tr><td>Analyse des parties prenantes</td><td>64</td></tr><tr><td>Méthodes pour compléter l'analyse des parties prenantes</td><td>65</td></tr><tr><td>Élaborer un plan de changement efficace</td><td>66</td></tr><tr><td>Références</td><td>78</td></tr><tr><td>6. La mise en œuvre du changement</td><td>82</td></tr><tr><td>Méthodes de mise en œuvre du changement</td><td>82</td></tr><tr><td>Le modèle de Kotter</td><td>82</td></tr><tr><td>Modèle de transition de William Bridges</td><td>85</td></tr><tr><td>Modèle ADKAR</td><td>87</td></tr><tr><td>Gérer les ressources pour le changement</td><td>90</td></tr><tr><td>Allocation des ressources financières</td><td>90</td></tr><tr><td>Application du Zero-Based Budgeting</td><td>91</td></tr><tr><td>Mobilisation des ressources humaines</td><td>92</td></tr><tr><td>Gestion des infrastructures et des technologies</td><td>93</td></tr><tr><td>Exemple concret dans le secteur public</td><td>94</td></tr><tr><td>Gérer les parties prenantes</td><td>94</td></tr><tr><td>Conclusion</td><td>96</td></tr><tr><td>Références</td><td>97</td></tr><tr><td>7. 10 erreurs des théories des organisations pour comprendre et gérer le changement</td><td>99</td></tr><tr><td>1. La rationalité limitée sous-estimée</td><td>99</td></tr><tr><td>2. Simplification excessive des dynamiques organisationnelles</td><td>101</td></tr><tr><td>3. Négligence des dimensions informelles</td><td>103</td></tr><tr><td>4. Sous-estimation de la résistance au changement</td><td>105</td></tr><tr><td>5. Ignorance de l'impact de la culture organisationnelle</td><td>106</td></tr><tr><td>6. Exclusion des parties prenantes</td><td>108</td></tr><tr><td>7. Dépendance excessive au leadership individuel</td><td>110</td></tr><tr><td>8. Sous-estimation des ressources nécessaires</td><td>112</td></tr><tr><td>9. Approche rigide et linéaire du changement</td><td>113</td></tr><tr><td>10. Négligence des aspects émotionnels</td><td>115</td></tr></table>
<table><tr><td>BONUS PERSONNEL : 11. Insuffisante valorisation de la créativité et de l'innovation</td><td>116</td></tr><tr><td>Références</td><td>118</td></tr><tr><td>8. Relever les défis « wicked » contemporains</td><td>122</td></tr><tr><td>Des problèmes complexes sans solution simple</td><td>123</td></tr><tr><td>Quels leviers pour transformer nos systèmes ?</td><td>125</td></tr><tr><td>Diagnostiquer avant d'agir : cynefin et la perspective multi-niveaux</td><td>127</td></tr><tr><td>Construire des trajectoires : la méthode des trois horizons</td><td>127</td></tr><tr><td>Gouverner la transformation : de la résilience à la justice</td><td>128</td></tr><tr><td>Pratiquer la complexité dans les organisations</td><td>128</td></tr><tr><td>Un exemple concret de transformation épineuse</td><td>129</td></tr><tr><td>Conclusion : apprendre à transformer dans l'incertitude</td><td>130</td></tr><tr><td>Références</td><td>132</td></tr><tr><td>En guise de conclusion (provisoire)</td><td>134</td></tr></table>
# 1. COMPRENDRE, GÉRER, S'ADAPTER ET IMPULSER LE CHANGEMENT

Je suis vraiment très heureux de m'engager dans ce cycle de billets pour partager avec vous mes 21 années d'expérience dans l'accompagnement de la conduite du changement au sein des territoires et des organisations. Mon parcours a été construit par des interventions aussi riches que variées qui m'ont permis d'observer, accompagner et de participer à de multiples transformations organisationnelles et territoriales.

Aujourd'hui, je ne suis malheureusement plus dans la capacité de répondre aux trop nombreuses sollicitations, demandes d'intervention et d'accompagnements alors j'ai pensé vous offrir une série de billets sur les grands enjeux de la transformation, la conduite du changement et l'innovation territoriale et organisationnelle afin de vous permettre de construire vos propres dispositifs.

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## MON PARCOURS PROFESSIONNEL

Mon parcours dans la conduite du changement a débuté il y a plus de deux décennies, lorsque j'ai commencé à travailler sur des projets de développement territorial. À l'époque, je rentrais de Suède, pays où les Agendas 21 (projets de transformation des territoires au regard du développement durable) avaient été rendus obligatoires légalement pour toutes les villes Suédoises. Fort de cette expérience, quand je suis revenu en France, j'ai été propulsé directement au sommet de la Terre de Johannesburg parmi la délégation française (Vous vous souvenez, "Notre maison brûle et nous regardons ailleurs ..."). J'y ai rencontré des acteurs territoriaux qui avaient beaucoup d'envies, mais ne
savaient pas comment s'y prendre. Et du jour au lendemain, je me suis retrouvé, du haut de ma vingtaine d'années, à travailler pour le Directeur général des services d'un Conseil régional afin d'accompagner la transformation de ce vaste territoire et de cette organisation.

Tous les projets que j'ai accompagné ont souvent impliqué des transformations profondes, tant sur le plan organisationnel que sur le plan humain. J'ai eu l'opportunité de collaborer avec diverses collectivités locales, institutions publiques, ministères et organisations privées, chacune avec ses spécificités et ses défis uniques. L'un des projets les plus marquants de ma carrière a été la réorganisation d'une grande administration publique pour améliorer l'efficacité de ses services. En réalité, je vous parlerai de cette grande transformation au sein d'un Ministère, mais je crois que mon expérience la plus marquante humainement aura été la *transformation du petit territoire de Decazville en Aveyron*. Ce projet m'a permis de mettre en pratique les concepts théoriques de la gestion du changement, tout en naviguant à travers les très grandes complexités politiques et sociales. J'ai aussi rencontré des humais, aux parcours marqués, aux caractères affirmés, aux mains abimées par le travail et aux cœurs ouverts plus grands que les univers. J'ai également participé à des initiatives de développement durable et de cohésion sociale, où la conduite participative et l'évaluation ont joué un rôle déterminant dans le succès des transformations.

Je prévois une série de huit billets au cours de l'été pour tout mettre à plat et essayer de vous donner les éléments conceptuels et théoriques indispensables, tout en m'appuyant sur des retours d'expériences pour montrer leur traduction. Je partagerai aussi des outils et méthodes.

Entre parenthèse, je me souviens, lors de ma reprise d'études à Sciences Po en France, je taquinais mon Directeur d'étude, Éric Macé, qui était en train de créer la première *Chaire de recherche sur l'étude du changement en France*. Je lui disais qu'il “surfait la vague du changement pour être certain que rien ne change”. Il n'aimait pas, mais avait aussi ce sourire malicieux qui montrait qu'il voyait très bien les enjeux des effets de mode et l'importance de prendre le recul analytique nécessaire pour comprendre comment se positionne aujourd'hui l'étude du changement. Et au regard de tous les travaux menés par son laboratoire, on peut voir l'ensemble des enjeux en présence. Aujourd'hui, on organise des grands salons du changement dans lesquelles on trouve de tout, même des kits clés en main. Pourtant j'y reviendrai au fil des billets, il me semble qu'une des clés est d'accepter la complexité inhérente aux processus et dynamiques de changement. Tout comme *Lara Maillet montre avec brio la complexité du changement dans les organisations de santé*, j'essaierai de vous convaincre que la complexité est partout et qu'elle est une clé pour embrasser sereinement les enjeux.

Alors on commence avec une petite introduction théorique.
## DÉFINITION ET IMPORTANCE DE LA GESTION DU CHANGEMENT

La gestion du changement est un ensemble de méthodes et de techniques utilisées pour faciliter la transition d'une organisation d'un état actuel à un état souhaité. Elle vise à minimiser la résistance au changement et à maximiser l'engagement et l'adoption des nouvelles pratiques par les membres de l'organisation. Selon Kotter (1995), les efforts de transformation échouent souvent en raison d'une sous-estimation des défis et d'une mauvaise gestion des processus de changement.

## L'évolution de la gestion du changement

L'évolution de la gestion du changement peut être retracée dans une approche chronologique :

### APPROCHE CLASSIQUE

### Kurt Lewin et le modèle en trois étapes

Kurt Lewin, un pionnier dans le domaine de la psychologie sociale, a proposé dans les années 1940 un modèle en trois étapes pour gérer le changement organisationnel. Ce modèle reste l'une des contributions les plus influentes à la théorie du changement. Les trois étapes sont les suivantes :

1. **Dégel (Unfreezing)** : cette première étape consiste à préparer l'organisation au changement. Cela implique de briser les habitudes et les mentalités existantes qui peuvent résister au changement. Lewin suggère que pour motiver les membres de l'organisation à accepter le changement, il est essentiel de créer un sentiment d'urgence et de montrer pourquoi le statu quo n'est plus tenable. Cette phase peut inclure la communication des raisons du changement, l'établissement d'un sentiment d'urgence, et la réduction des forces opposées au changement.

2. **Changement (Changing)** : une fois que l'organisation est prête à accepter le changement, la phase de changement proprement dite peut commencer. Cela implique la mise en œuvre des nouvelles méthodes, processus ou comportements. Lewin souligne l'importance de l'apprentissage de nouvelles perspectives et la mise en place de nouvelles façons de faire. Cette étape peut être difficile car elle exige que les membres de l'organisation adoptent de nouvelles attitudes et comportements.

3. **Régel (Refreezing)** : après que les changements ont été introduits, il est crucial de stabiliser et de solidifier ces nouveaux comportements ou processus. La phase de regel vise à ancrer les changements dans la culture de l'organisation pour éviter
un retour aux anciennes pratiques. Cela peut inclure la formalisation de nouvelles politiques, la formation continue, et le soutien aux employés pour maintenir les nouvelles pratiques.

## APPROCHE SYSTÉMIQUE

### Peter Senge et “The Fifth Discipline”

Peter Senge, dans son livre “The Fifth Discipline” (1990), a introduit une perspective systémique sur le changement organisationnel. Cette approche considère que les organisations sont des systèmes complexes d’interactions et de rétroactions. Les principales idées de Senge incluent :

1. **La pensée systémique** : Senge propose que pour comprendre les organisations et les changements qui s’y produisent, il faut adopter une perspective systémique qui prend en compte les relations et les interdépendances entre les différentes parties de l’organisation. Il s’agit de voir l’organisation comme un tout intégré plutôt que comme une collection de parties indépendantes.

2. **Les disciplines de l’apprentissage organisationnel** : Senge identifie cinq disciplines essentielles pour les organisations apprenantes : la maîtrise personnelle, les modèles mentaux, la vision partagée, l’apprentissage en équipe, et la pensée systémique. Ces disciplines sont conçues pour aider les organisations à s’adapter continuellement et à évoluer en réponse aux changements de l’environnement.

3. **Les boucles de rétroaction** : l’approche systémique met l’accent sur les boucles de rétroaction, qui peuvent être positives (amplifiant le changement) ou négatives (stabilisant le système). Comprendre ces boucles permet de gérer plus efficacement le changement.

Senge (1990) insiste sur le fait que le changement dans les organisations est un processus continu et adaptatif plutôt que linéaire. Cette approche invite les gestionnaires à adopter une perspective plus globale et à reconnaître les interdépendances au sein de l’organisation.

## APPROCHE DE GESTION STRATÉGIQUE

### Bernard Burnes et la gestion stratégique du changement

Bernard Burnes, dans son ouvrage “Managing Change: A Strategic Approach to Organisational Dynamics” (2004), met en avant l’importance d’intégrer le changement organisationnel dans la stratégie globale de l’organisation. Ses principales contributions incluent :
1. **Alignement stratégique** : Burnes insiste sur le fait que les initiatives de changement doivent être alignées avec les objectifs stratégiques de l'organisation pour garantir leur succès à long terme. Il soutient que le changement ne doit pas être une réaction ad hoc aux problèmes, mais une partie intégrante de la stratégie organisationnelle.

2. **Analyse des parties prenantes** : un aspect clé de l'approche de Burnes est l'analyse des parties prenantes. Comprendre les intérêts, les influences et les attentes des différentes parties prenantes est essentiel pour planifier et mettre en œuvre des changements réussis.

3. **Gestion des résistances** : Burnes propose des stratégies pour anticiper et gérer les résistances au changement, notamment par la communication, l'engagement des parties prenantes, et l'utilisation de champions du changement au sein de l'organisation.

4. **Modèles de changement stratégique** : Burnes décrit plusieurs modèles de changement stratégique, y compris les approches top-down et bottom-up, et les modèles de changement dirigés par le marché et par les ressources internes.

Burnes (2004) soutient que pour être efficaces, les changements organisationnels doivent être bien planifiés, alignés sur les objectifs stratégiques et soutenus par une analyse approfondie des parties prenantes et des contextes organisationnels.

# APPROCHE DE LA PSYCHOLOGIE ORGANISATIONNELLE

## Armenakis et Bedeian et les aspects psychologiques du changement

Armenakis et Bedeian (1999) ont largement contribué à la compréhension des aspects psychologiques du changement organisationnel. Ils explorent comment les perceptions, les attitudes et les comportements des individus influencent la réussite des transformations. Leurs principales contributions incluent :

1. **La perception du changement** : les auteurs soutiennent que la manière dont les individus perçoivent le changement est cruciale. Des perceptions positives peuvent faciliter l'adoption du changement, tandis que des perceptions négatives peuvent entraîner une résistance.

2. **Les facteurs de succès du changement** : Armenakis et Bedeian identifient plusieurs facteurs clés qui influencent le succès du changement, notamment la crédibilité des leaders du changement, la qualité de la communication, et le soutien organisationnel.
3. Modèles de réaction au changement : ils proposent des modèles pour comprendre comment les individus réagissent au changement, y compris les étapes de déni, de résistance, d'exploration et d'engagement.

4. Stratégies d'engagement : les auteurs suggèrent des stratégies pour engager les employés dans le processus de changement, telles que l'implication active, la formation, et la reconnaissance des contributions.

Armenakis et Bedeian (1999) soulignent que pour réussir, les gestionnaires doivent prendre en compte les dynamiques psychologiques des individus et développer des stratégies pour influencer positivement leurs perceptions et attitudes.

## APPROCHE INTÉGRATIVE

### Al-Haddad et Kotnour et le modèle intégratif

Al-Haddad et Kotnour (2015) ont proposé un modèle intégratif de la gestion du changement qui combine les éléments des approches précédentes pour offrir une vision holistique et adaptable du processus de changement. Leurs principales contributions incluent :

1. **Combinaison des approches** : le modèle intégratif propose de combiner les éléments des approches classiques, systémiques, stratégiques et psychologiques pour créer une méthodologie de gestion du changement plus complète et flexible.

2. **Modèle à multiples niveaux** : prend en compte les niveaux individuel, organisationnel et environnemental, reconnaissant que le changement est influencé par des facteurs à différents niveaux de l'organisation.

3. **Processus adaptatif** : souligne l'importance de l'adaptabilité et de la flexibilité dans la gestion du changement, permettant aux organisations de répondre efficacement aux défis et aux opportunités en évolution.

4. **Intégration des pratiques de gestion du changement** : Al-Haddad et Kotnour proposent des pratiques spécifiques pour chaque phase du changement, incluant la planification, la mise en œuvre, l'évaluation et la pérennisation du changement.

5. **Focus sur les résultats** : met l'accent sur l'importance de définir et de mesurer les résultats attendus du changement, et d'ajuster les stratégies en fonction des résultats obtenus.

Al-Haddad et Kotnour (2015) soutiennent que pour réussir dans un environnement de plus en plus complexe et dynamique, les organisations doivent adopter une approche
intégrative qui combine les meilleures pratiques de différentes théories et méthodes de gestion du changement.

## LES ENJEUX SPÉCIFIQUES DES ORGANISATIONS PUBLIQUES

Les organisations publiques présentent des défis uniques en matière de gestion du changement en raison de leur structure, de leur mission et de leur environnement. Elles sont souvent caractérisées par une complexité structurelle marquée par des hiérarchies rigides et complexes, ce qui peut ralentir le processus de changement. La centralisation des décisions et la multiplicité des niveaux de contrôle nécessitent une planification minutieuse pour éviter les blocages. Contrairement aux organisations privées, les entités publiques ont pour mission de servir l'intérêt général, ce qui implique de concilier les besoins et les attentes de multiples parties prenantes, y compris les citoyens, les élus et les employés. Cette mission et ce mandat public ajoutent une dimension de complexité à la gestion du changement, car chaque décision doit être justifiée par son impact sur l'intérêt général.

L'environnement politique dans lequel évoluent les organisations publiques est fortement influencé par les dynamiques sociales. Les initiatives de changement peuvent être soumises à des pressions politiques et à des cycles électoraux, compliquant ainsi leur mise en œuvre. Les changements doivent souvent être justifiés par des arguments politiques, ce qui peut ajouter une couche de complexité supplémentaire.

La culture organisationnelle des entités publiques est souvent conservatrice, privilégiant la stabilité et la continuité. Cette aversion au risque peut rendre la gestion du changement particulièrement délicate, car les employés et les dirigeants peuvent être réticents à adopter de nouvelles pratiques ou à s'écarter des méthodes éprouvées. J'y reviendrai certainement dans un billet dédié, car je crois fortement qu'une clé majeure de la réussite des projets de changement réside dans la compréhension de la culture organisationnelle.

Enfin, les organisations publiques doivent souvent opérer avec des ressources limitées, ce qui impose des contraintes supplémentaires sur les projets de changement. La nécessité de justifier chaque dépense et d'optimiser l'utilisation des fonds publics ajoute une couche de complexité au processus de gestion du changement. Cela nécessite une planification et une gestion rigoureuses pour garantir que les ressources limitées sont utilisées de manière efficace et efficiente.

## THÉORIES DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

Les théories et modèles de gestion du changement ont évolué au fil du temps pour répondre aux besoins croissants de complexité et d'adaptabilité des organisations. Parmi les premières approches figure **le modèle en trois étapes de Kurt Lewin**, proposé en 1947. Ce modèle reste une référence fondamentale en soulignant l'importance d'un
processus séquentiel pour le changement. Lewin a conceptualisé le changement comme débutant par une phase de "dégel" où les anciennes habitudes et mentalités sont remises en question. Cette étape permet de préparer l'organisation à accepter la nécessité du changement. Elle est suivie par la phase de "changement" où de nouvelles pratiques et processus sont introduits. La phase finale, le "regel", vise à stabiliser et solidifier les nouvelles pratiques pour qu'elles deviennent partie intégrante de la culture organisationnelle. Cette approche linéaire a fourni une structure claire, mais elle a également été critiquée pour sa simplicité et son manque de flexibilité face aux dynamiques organisationnelles plus complexes.

La **théorie de la contingence** a émergé pour répondre à cette critique en proposant que la gestion du changement doit être contextuelle et adaptable aux caractéristiques spécifiques de l'organisation et de son environnement. Cette théorie souligne qu'il n'existe pas de solution unique pour tous les contextes de changement. Chaque organisation doit développer une stratégie de changement qui tient compte de ses particularités internes et des influences externes. Cette approche met en lumière l'importance de l'analyse contextuelle et de la flexibilité stratégique, offrant une vision plus nuancée et personnalisée de la gestion du changement.

Le modèle ADKAR, développé par Hiatt en 2006, se concentre sur les individus au sein de l'organisation. Il propose une approche centrée sur l'humain avec cinq étapes nécessaires pour réussir un changement : sensibiliser les individus au besoin de changement (Awareness), créer le désir de changer (Desire), fournir les connaissances nécessaires (Knowledge), développer les compétences et capacités (Ability), et renforcer le changement pour le pérenniser (Reinforcement). Ce modèle intègre les aspects psychologiques et comportementaux du changement, soulignant que le succès du changement dépend largement de l'adhésion et de la préparation des personnes impliquées.

John Kotter a développé en 1996 un modèle en huit étapes pour la gestion du changement, qui a été largement adopté dans les pratiques contemporaines. Kotter identifie les étapes suivantes : créer un sentiment d'urgence pour inciter à l'action, former une coalition puissante de leaders pour soutenir le changement, développer une vision et une stratégie claires, communiquer la vision pour obtenir l'adhésion, enlever les obstacles qui entravent le changement, générer des gains à court terme pour motiver, consolider les gains pour produire davantage de changement, et enfin ancrer les nouvelles approches dans la culture organisationnelle. Ce modèle est plus détaillé et itératif que celui de Lewin, offrant une feuille de route complète pour gérer les complexités du changement organisationnel.

Enfin, la **théorie du changement planifié**, développée par Lippitt, Watson et Westley en 1958, étend le modèle de Lewin en ajoutant une phase de planification détaillée. Cette
théorie met l'accent sur l'identification des objectifs spécifiques, la mise en œuvre de stratégies appropriées et l'évaluation continue du processus de changement. Elle insiste sur l'importance de la planification proactive et de l'évaluation continue pour ajuster les stratégies et assurer la réussite du changement.

En combinant ces différentes approches, il est possible de développer une vision plus intégrative de la gestion du changement. Chaque modèle apporte des perspectives uniques et complémentaires : le modèle de Lewin offre une structure simple et claire, tandis que les théories de la contingence et ADKAR mettent en avant l'importance de la flexibilité contextuelle et de la dimension humaine. Le modèle de Kotter fournit une feuille de route détaillée pour le changement, et la théorie du changement planifié souligne l'importance de la planification et de l'évaluation continue. En intégrant ces approches, les gestionnaires peuvent mieux naviguer dans les complexités du changement organisationnel, en tenant compte des dynamiques contextuelles, stratégiques et humaines.

## LEVER LES RÉTICENCES AU CHANGEMENT

La résistance au changement est une réaction naturelle face à l'incertitude et à la perturbation des routines établies. Il est crucial de comprendre les raisons sous-jacentes à cette résistance pour pouvoir la surmonter efficacement. Les stratégies pour lever les réticences au changement doivent être variées et adaptées aux spécificités de chaque organisation et des individus concernés. Une communication ouverte et transparente est essentielle pour réduire les incertitudes et les malentendus. En fournissant des informations claires et précises sur les raisons du changement, sa nature et ses modalités, les organisations peuvent atténuer les peurs et les résistances. La communication doit être bidirectionnelle, permettant aux employés d'exprimer leurs préoccupations et de poser des questions. Cette interaction favorise un climat de confiance et d'ouverture, facilitant l'acceptation du changement.

La participation et l'implication des employés dans le processus de changement sont également déterminantes. En impliquant les employés dès les premières étapes, les organisations augmentent leur sentiment d'appropriation et d'engagement. Les méthodes participatives, telles que les groupes de travail et les comités consultatifs, permettent de recueillir des idées et des retours, ce qui enrichit le processus de décision et assure une meilleure adhésion. Il est important que cette démarche soit sincère, car si les employés se sentent manipulés, alors le désengagement risque de devenir irratrapable. La formation et le développement des compétences sont également des éléments clés pour réduire l'anxiété et accroître la confiance des employés. Offrir des opportunités de formation continue, adaptées aux besoins spécifiques des individus, permet de préparer les employés aux nouvelles exigences et de faciliter leur adaptation. Cette démarche
proactive montre que l'organisation investit dans son personnel, ce qui peut atténuer les résistances.

Le support et l'accompagnement constants sont également essentiels pour aider les employés à s'adapter. Des mentors, des coachs et des ressources accessibles peuvent fournir un soutien personnalisé, aidant les individus à naviguer dans la transition. Un accompagnement adapté aux besoins spécifiques des employés peut faire une grande différence dans la manière dont ils perçoivent et vivent le changement. Enfin, la reconnaissance et les récompenses jouent un rôle dans le renforcement des comportements positifs et l'encouragement à la participation. En reconnaissant et en récompensant les efforts et les succès liés au changement, les organisations renforcent l'engagement des employés. Les récompenses peuvent être tangibles, comme des avantages supplémentaires ou des certifications, ou intangibles, telles que des remerciements publics. Cette reconnaissance contribue à créer un environnement de travail motivant et valorisant.

En combinant ces stratégies, les organisations peuvent développer une approche efficace pour lever des réticences au changement.
<table><thead><tr><td>Stratégie</td><td>Description</td><td>Avantages</td></tr></thead><tbody><tr><td>Communication ouverte et transparente</td><td>Fournir des informations claires sur le pourquoi, le quoi et le comment du changement.</td><td>Réduit les incertitudes et les malentendus, crée un climat de confiance, favorise l'ouverture et la transparence.</td></tr><tr><td>Participation et implication</td><td>Impliquer les employés dans le processus de changement via des groupes de travail et des comités consultatifs.</td><td>Augmente le sentiment d'appropriation et d'engagement, enrichit le processus de décision grâce aux idées et aux retours des employés, assure une meilleure adhésion au changement.</td></tr><tr><td>Formation et développement</td><td>Offrir des opportunités de formation continue et adaptée aux besoins spécifiques des employés.</td><td>Réduit l'anxiété liée au changement, accroît la confiance et les compétences des employés, prépare les employés aux nouvelles exigences, montre que l'organisation investit dans son personnel.</td></tr><tr><td>Support et accompagnement</td><td>Fournir un soutien constant à travers des mentors, des coachs et des ressources accessibles.</td><td>Aide les employés à s'adapter, offre un soutien personnalisé, favorise une transition plus douce, montre que l'organisation est attentive aux besoins individuels des employés.</td></tr><tr><td>Reconnaissance et récompenses</td><td>Reconnaître et récompenser les efforts et les succès liés au changement.</td><td>Renforce les comportements positifs, encourage la participation, crée un environnement de travail motivant et valorisant, augmente l'engagement des employés, peut être tangible (avantages) ou intangible (remerciements publics).</td></tr></tbody></table>
## CONCLUSION

Bien que ce billet soit déjà un peu long, il est introductif. Il permet de voir le panorama, de comprendre que ce que l'on vit sur nos territoires et nos organisations est connu et normal. Surtout il permet de voir qu'il existe des outils et des processus. Quand j'ai commencé ma carrière, c'était il n'y a pourtant pas si longtemps, nous souffrions du manque de méthodes existantes, cela faisait peur, mais nous avons pu créer plein de choses. Aujourd'hui j'ai le sentiment inverse. Il existe une foulitude d'outils et de méthode, tant et tellement que l'on ne sait plus trop où donner de la tête, ni par quoi commencer. Ce sera alors un des objets du prochain billet !
RÉFÉRENCES :

1. Kotter, J.P. (1995). Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review.

2. Burnes, B. (2004). Managing Change: A Strategic Approach to Organisational Dynamics. Pearson Education.

3. Armenakis, A.A., & Bedeian, A.G. (1999). Organizational Change: A Review of Theory and Research in the 1990s. Journal of Management.

4. Fernandez, S., & Rainey, H.G. (2006). Managing Successful Organizational Change in the Public Sector. Public Administration Review.

5. Al-Haddad, S., & Kotnour, T. (2015). Integrating the Organizational Change Literature: A Model for Successful Change. Journal of Organizational Change Management.
## 2. COMPRENDRE, GÉRER, S'ADAPTER ET IMPULSER LE CHANGEMENT (SUITE)

Bienvenue dans ce deuxième billet sur la gestion du changement. Nous allons explorer un peu plus en profondeur les principales théories du changement organisationnel. Nous examinerons à la fois les approches linéaires et non linéaires du changement, et nous étudierons également comment ces théories se connectent avec d'autres champs disciplinaires tels que les sciences politiques, les études comportementales et les sciences naturelles comme l'éthologie. L'objectif est d'aider à comprendre, situer et adresser le changement dans tout sa complexité. Car malheureusement, la gestion du changement ne peut pas se restreindre aux seules théories des organisations, et gagnerait à être appréhendée dans toute sa richesse interdisciplinaire pour pouvoir aider à gérer le changement dans sa globalité.

### ÉTUDE DES PRINCIPALES THÉORIES DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

#### KURT LEWIN ET LE MODÈLE EN TROIS ÉTAPES

Kurt Lewin, un pionnier dans la psychologie sociale, a développé l'un des premiers modèles théoriques pour comprendre le changement organisationnel. En 1947, Lewin a proposé un modèle en trois étapes pour expliquer le processus de changement. Ce modèle, connu sous le nom de modèle de dégel-changement-régél (unfreezing-changing-refreezing), reste une référence fondamentale dans le domaine de la gestion du changement.

Le modèle de Lewin commence par la phase de “dégel”. Cette première étape prépare l’organisation au changement. Lewin a constaté que les individus et les organisations ont tendance à résister au changement en raison de la stabilité de leurs habitudes et de leurs routines. Pour surmonter cette résistance, il est nécessaire de créer une motivation pour le changement en remettant en question les croyances et les comportements actuels. Cette phase de dégel peut inclure des activités telles que la communication des raisons du changement, la sensibilisation aux problèmes actuels et la création d’un sentiment d’urgence.

La deuxième étape du modèle de Lewin est le “changement”. Une fois que l’organisation est préparée et que les résistances initiales sont levées, les nouvelles pratiques et processus peuvent être introduits. Cette phase est marquée par l’apprentissage de nouvelles manières de faire, l’adoption de nouvelles attitudes et comportements, et la mise en place de nouveaux systèmes et structures. Cette étape peut être perturbatrice, car elle implique souvent des essais et des erreurs, des ajustements et des adaptations.
La phase finale est le “regél”. Après l’introduction du changement, il est important de stabiliser et de solidifier les nouvelles pratiques pour qu’elles deviennent partie intégrante de la nouvelle culture organisationnelle. Cela peut inclure la formalisation des nouvelles politiques et procédures, la fourniture d’une formation continue pour soutenir les nouvelles pratiques, et la reconnaissance et la récompense des comportements conformes aux nouvelles attentes. Le succès de cette phase dépend de la capacité de l’organisation à intégrer le changement de manière durable et à éviter de retomber dans les anciennes habitudes.

## PETER SENGE ET LA PENSÉE SYSTÉMIQUE

Peter Senge a introduit une perspective systémique sur le changement organisationnel dans son livre “*The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization*” publié en 1990. Senge propose que les organisations doivent être vues comme des systèmes complexes d’interactions et de rétroactions. La pensée systémique est l’une des cinq disciplines qu’il considère essentielles pour une organisation apprenante, les autres étant la maîtrise personnelle, les modèles mentaux, la vision partagée et l’apprentissage en équipe.

La pensée systémique de Senge met en avant l’importance de comprendre les relations et les interdépendances entre les différentes parties de l’organisation. Selon Senge, les problèmes organisationnels ne peuvent pas être résolus en isolant les parties individuelles ; au contraire, il est nécessaire de considérer l’organisation dans son ensemble. Cette approche permet de voir comment les actions dans une partie de l’organisation peuvent avoir des répercussions sur d’autres parties, souvent de manière inattendue.

L’approche de Senge considère le changement comme un processus continu et adaptatif plutôt que linéaire. Les organisations doivent être capables de s’adapter et d’apprendre constamment pour survivre et prospérer dans un environnement en évolution rapide. La pensée systémique aide les gestionnaires à anticiper les conséquences à long terme de leurs décisions et à créer des stratégies plus résilientes et durables.

## KARL WEICK ET LA THÉORIE DE L’ENACTMENT

Karl Weick, avec sa théorie de l’enactment, offre une perspective différente sur le changement organisationnel. Dans son ouvrage “*The Social Psychology of Organizing*” publié en 1969, Weick propose que les organisations sont en constante reconstruction par les actions et les interactions de leurs membres. Selon Weick, le changement n’est pas seulement une réponse aux influences externes, mais est également créé activement par les membres de l’organisation à travers leurs actions quotidiennes.

Weick introduit le concept de “*sensemaking*”, qui désigne le processus par lequel les individus donnent un sens à leurs expériences et à leur environnement. Le sensemaking
est important dans les situations de changement, car il aide les membres de l'organisation à comprendre et à interpréter les nouveaux événements et les nouvelles informations. Selon Weick, les gestionnaires devraient se concentrer sur la création de sens pour faciliter le changement, en communiquant clairement la vision, les objectifs et les raisons du changement.

La théorie de l'enactment de Weick met en lumière le caractère dynamique et interactif du changement organisationnel. Elle souligne que le changement est souvent non linéaire et imprévisible, car il dépend des actions et des interprétations des individus au sein de l'organisation. Cette perspective encourage les gestionnaires à être flexibles et adaptables, à surveiller de près les réactions et les comportements des membres de l'organisation, et à ajuster leurs stratégies en conséquence.

## COMPARAISON DES APPROCHES LINÉAIRES ET NON LINÉAIRES DU CHANGEMENT

Les théories de Lewin, Senge et Weick illustrent bien les différences entre les approches linéaires et non linéaires du changement organisationnel. Le modèle de Lewin représente une approche linéaire classique, où le changement est perçu comme un processus séquentiel avec des étapes distinctes et clairement définies. Cette approche offre une structure claire et facile à suivre, mais elle peut manquer de flexibilité et de capacité à s'adapter aux dynamiques complexes des organisations modernes.

Les étapes typiques des approches linéaires incluent :

1. Identification de la nécessité du changement.

2. Développement d'une vision et d'une stratégie pour le changement.

3. Communication du changement aux parties prenantes.

4. Mise en œuvre des actions nécessaires pour effectuer le changement.

5. Suivi et évaluation des résultats du changement.

En revanche, les approches de Senge et Weick sont non linéaires et mettent l'accent sur l'interconnexion et l'adaptabilité. Senge considère le changement comme un processus continu et systémique, nécessitant une compréhension des relations et des rétroactions au sein de l'organisation. Weick, quant à lui, voit le changement comme un phénomène émergent et dynamique, consuit par les actions et les interprétations des individus.

Les approches non-linéaires, également connues sous le nom de modèles de changement émergent, reconnaissent que le changement organisationnel est souvent complexe, dynamique et imprévisible. Ces modèles mettent l'accent sur la flexibilité, l'adaptabilité
et la capacité de réagir aux changements imprévus dans l'environnement. Contrairement aux approches linéaires, les approches non-linéaires ne suivent pas une séquence fixe d'étapes. Elles considèrent le changement comme un processus continu et itératif, où les interventions doivent être ajustées en fonction des conditions émergentes. Les théories de la complexité et les approches systémiques sont des exemples de modèles non-linéaires qui voient les organisations comme des systèmes ouverts en interaction constante avec leur environnement.

## THÉORIES DU CHANGEMENT DANS D'AUTRES CHAMPS DISCIPLINAIRES

Pour enrichir la compréhension du changement organisationnel, il peut aussi être utile d'explorer des théories de changement dans d'autres champs disciplinaires. Les sciences politiques, les études comportementales et les sciences naturelles comme l'éthologie offrent des perspectives complémentaires qui peuvent utilement éclairer les processus de changement organisationnel.

## CHANGEMENT DANS LES SCIENCES POLITIQUES

Dans le domaine des sciences politiques, les théories du changement jouent un rôle essentiel dans la compréhension des transformations sociales et institutionnelles. Ces théories examinent comment les structures de pouvoir, les dynamiques politiques et les cycles électoraux influencent le changement. Deux théories particulièrement pertinentes sont la théorie des cycles politiques et la théorie du changement incrémental.

### Théorie des cycles politiques

La théorie des cycles politiques, également connue sous le nom de théorie des cycles économiques politiques, explore comment les cycles électoraux influencent les politiques publiques et les initiatives de changement. Introduite par William Nordhaus en 1975, cette théorie propose que les dirigeants politiques adoptent des politiques économiques expansionnistes avant les élections pour augmenter leurs chances de réélection, suivies par des politiques de stabilisation après les élections pour corriger les déséquilibres économiques créés.

Selon Nordhaus, les politiciens manipulent les politiques fiscales et monétaires pour créer une impression de prospérité économique avant les élections, espérant ainsi obtenir le soutien des électeurs. Ce comportement opportuniste conduit à des cycles de croissance et de récession qui coïncident avec les cycles électoraux. La théorie des cycles politiques souligne l'importance du timing dans la mise en œuvre des changements politiques, car les décisions prises à des moments stratégiques peuvent maximiser les avantages électoraux et minimiser les coûts économiques et sociaux.
Pour les gestionnaires du changement, comprendre la théorie des cycles politiques peut aider à mettre en évidence l'influence des dynamiques politiques sur le processus de changement. Par exemple, une organisation publique pourrait bénéficier de lancer des initiatives de changement à un moment où le soutien politique est fort, souvent juste après une élection, lorsque les nouveaux dirigeants sont motivés à montrer des résultats. À l'inverse, il peut être stratégique de retarder certaines initiatives jusqu'à ce que le contexte politique soit plus favorable.

## Théorie du changement incrémental

La théorie du changement incrémental, développée par Charles E. Lindblom en 1959, propose une approche graduelle du changement politique et institutionnel. Contrairement aux modèles de changement radical ou révolutionnaire, le changement incrémental se caractérise par des ajustements progressifs et continus des politiques et des structures institutionnelles. Lindblom décrit ce processus comme étant pragmatique et basé sur des ajustements marginaux plutôt que sur des réformes globales.

Selon Lindblom, le changement incrémental est plus réaliste et gérable car il permet aux décideurs de tester des modifications mineures, d'évaluer leurs impacts, et d'ajuster les politiques en conséquence. Cette approche réduit les risques associés aux grandes réformes et permet une adaptation plus flexible aux réalités politiques et sociales.

Pour les gestionnaires du changement, la théorie du changement incrémental offre une stratégie précieuse pour introduire des améliorations progressives et durables. En adoptant une approche par petits pas, les organisations peuvent minimiser les résistances et les perturbations, tout en construisant progressivement un soutien pour les changements plus significatifs. Par exemple, une organisation pourrait commencer par des initiatives pilotes ou des projets pilotes pour démontrer les avantages potentiels du changement avant de les déployer à plus grande échelle.

## Dynamiques de pouvoir et de changement institutionnel

Les dynamiques de pouvoir sont également essentielles pour comprendre le changement dans les sciences politiques. Le pouvoir, en tant que capacité d'influencer les décisions et les actions des autres, joue un rôle central dans l'influence du changement institutionnel. Les théories du pouvoir, telles que celles développées par Michel Foucault et Robert A. Dahl, explorent comment les relations de pouvoir influencent les processus de prise de décision et les résultats politiques.

Foucault, dans ses travaux sur le pouvoir et la gouvernance, souligne que le pouvoir est omniprésent et se manifeste à travers des pratiques discursives et institutionnelles. Il propose que le changement social et institutionnel se produit souvent à travers des luttes pour le contrôle et la redéfinition des discours et des normes. Cette perspective met en
lumière l'importance de comprendre les dynamiques de pouvoir sous-jacentes aux
initiatives de changement, et comment les acteurs peuvent utiliser le pouvoir pour
influencer et orienter les processus de transformation.

Robert A. Dahl, quant à lui, propose une vision plus pluraliste du pouvoir, où différentes
groupes d'intérêts et d'acteurs politiques rivalisent pour influencer les décisions
politiques. Selon Dahl, le changement institutionnel résulte souvent de compromis et de
négociations entre ces différents acteurs. Les gestionnaires du changement doivent être
conscients de ces dynamiques de pouvoir et être capables de naviguer dans les alliances
et les rivalités pour promouvoir des initiatives de changement efficaces.

## LE CHANGEMENT DANS LES ÉTUDES COMPORTEMENTALES

Les études comportementales fournissent des perspectives complémentaires sur la
manière dont les individus réagissent et s'adaptent au changement. Une théorie
fondamentale dans ce domaine est la théorie de la dissonance cognitive, développée par
Leon Festinger en 1957. Cette théorie explique comment les individus éprouvent un
inconfort psychologique lorsqu'ils sont confrontés à des informations ou des
comportements qui contredisent leurs croyances ou leurs attitudes existantes. La
dissonance cognitive se produit lorsqu'il y a un conflit entre les croyances, les attitudes
ou les comportements, créant un état de tension que l'individu cherche à réduire.

Selon Festinger, les individus cherchent à réduire cette dissonance de plusieurs manières.
Ils peuvent modifier leurs attitudes ou leurs croyances pour les aligner avec leurs
comportements, changer leurs comportements pour qu'ils soient cohérents avec leurs
croyances, ou chercher des informations qui soutiennent leurs attitudes actuelles tout en
évitant les informations contradictoires. Cette dynamique aide à comprendre les réactions
des employés face au changement organisationnel. Par exemple, lorsqu'une nouvelle
politique ou pratique est introduite dans une organisation, elle peut entrer en conflit avec
les croyances ou les comportements établis des employés, créant une dissonance
cognitive.

Pour les gestionnaires du changement, la théorie de la dissonance cognitive offre des
stratégies pour atténuer la résistance au changement. En identifiant les sources
potentielles de dissonance, les gestionnaires peuvent anticiper les réactions négatives et
développer des interventions pour réduire la tension. Par exemple, fournir des
informations claires et cohérentes qui expliquent les raisons du changement et ses
avantages peut aider à aligner les nouvelles politiques avec les croyances des employés.
De plus, impliquer les employés dans le processus de changement et leur donner
l'opportunité de poser des questions et d'exprimer leurs préoccupations peut réduire la
dissonance en favorisant un sentiment de contrôle et de compréhension.
## Théorie de l'engagement et de la consistance

La théorie de l'engagement et de la consistance, proposée par Robert Cialdini, est une autre perspective comportementale qui peut éclairer la gestion du changement. Selon cette théorie, les individus ont tendance à s'engager dans des comportements qui sont cohérents avec leurs attitudes et croyances antérieures. Lorsqu'ils prennent des engagements publics, ils sont plus susceptibles de s'y tenir pour maintenir une image cohérente et éviter la dissonance cognitive.

Les gestionnaires peuvent utiliser cette théorie pour promouvoir le changement en encourageant les employés à prendre des engagements publics en faveur des nouvelles initiatives. Par exemple, demander aux employés de participer à des formations ou de signer des déclarations de soutien aux nouvelles politiques peut augmenter leur engagement et leur adhésion aux changements. En créant des opportunités pour les employés de s'engager activement dans le processus de changement, les gestionnaires peuvent renforcer la consistance entre les comportements des employés et les nouvelles pratiques organisationnelles.

## Théorie de l'apprentissage social

La théorie de l'apprentissage social, développée par Albert Bandura, est également pertinente pour comprendre le changement organisationnel. Bandura soutient que les individus apprennent des comportements nouveaux en observant et en imitant les actions des autres, particulièrement lorsqu'ils voient que ces comportements sont récompensés. Ce processus d'apprentissage par observation est influencé par des facteurs tels que l'attention, la rétention, la reproduction et la motivation.

Dans un contexte organisationnel, les gestionnaires peuvent utiliser la théorie de l'apprentissage social pour faciliter le changement en mettant en avant des modèles de rôle et des leaders d'opinion qui adoptent les nouveaux comportements souhaités. Lorsque les employés voient leurs pairs ou leurs supérieurs réussir avec les nouvelles pratiques, ils sont plus susceptibles de les imiter. Les programmes de mentorat, les sessions de formation dirigées par des pairs et les démonstrations pratiques sont des moyens efficaces de promouvoir l'apprentissage social et de faciliter l'adoption des changements.

## Théorie de l'autodétermination

La théorie de l'autodétermination, développée par Edward Deci et Richard Ryan, se concentre sur la motivation humaine et son impact sur le comportement. Selon cette théorie, les individus ont trois besoins psychologiques fondamentaux : l'autonomie, la compétence et les relations sociales. Satisfaire ces besoins est essentiel pour maintenir une motivation intrinsèque et un bien-être psychologique.
Dans le cadre du changement organisationnel, les gestionnaires peuvent favoriser la motivation et l'engagement des employés en créant un environnement qui répond à ces besoins. Par exemple, donner aux employés une certaine autonomie dans la mise en œuvre des nouvelles pratiques peut renforcer leur sentiment de contrôle et de responsabilité. Offrir des opportunités de développement des compétences à travers des formations et des défis stimulants peut améliorer leur sentiment de compétence. Enfin, favoriser des relations de soutien et de collaboration au sein de l'équipe peut renforcer le sentiment d'appartenance et de connexion.

## CHANGEMENT DANS LES SCIENCES NATURELLES : UN PASSAGE PAR L'ÉTHOLOGIE

L'éthologie, l'étude du comportement animal dans leur environnement naturel, offre des perspectives que je trouve tout aussi fascinantes que pertinentes pour comprendre le changement organisationnel. Les observations éthologiques fournissent des analogies utiles pour examiner comment les individus et les groupes humains réagissent et s'adaptent aux changements dans leurs environnements professionnels. Les concepts clés de l'éthologie tels que l'habituation, l'apprentissage social et l'adaptation sont particulièrement applicables pour analyser les dynamiques de changement au sein des organisations.

### Habituation

L'habituation est un processus par lequel un animal réduit sa réponse à un stimulus constant après une exposition répétée. Ce phénomène, largement étudié chez de nombreuses espèces animales, est un mécanisme adaptatif permettant d'ignorer les stimuli non pertinents et de se concentrer sur les changements importants de l'environnement.

Dans un contexte organisationnel, l'habituation peut être observée lorsque les employés deviennent moins sensibles aux changements constants ou aux nouvelles initiatives après des expositions répétées. Par exemple, si une organisation introduit régulièrement de nouvelles politiques ou procédures sans véritable impact visible, les employés peuvent devenir apathiques ou résistants à de futurs changements. Comprendre ce phénomène peut aider les gestionnaires à concevoir des stratégies de changement qui maintiennent l'engagement et l'intérêt des employés, en évitant la surcharge d'initiatives.

### Apprentissage social

L'apprentissage social est un autre concept central en éthologie, où les individus apprennent des comportements en observant et en imitant les actions des autres. Ce type
d'apprentissage est particulièrement visible chez les primates, mais il est également
présent chez de nombreuses autres espèces.

Appliqué au changement organisationnel, l'apprentissage social souligne l'importance des modèles de rôle et des leaders d'opinion. Lorsque les employés voient leurs pairs ou leurs supérieurs adopter avec succès de nouvelles pratiques ou comportements, ils sont plus susceptibles de suivre cet exemple. Les gestionnaires peuvent tirer parti de cette dynamique en identifiant et en formant des champions du changement qui peuvent démontrer les comportements souhaités et encourager les autres à les imiter.

## Adaptation

L'adaptation, dans le contexte de l'éthologie, fait référence à la capacité des animaux à modifier leur comportement pour mieux survivre et se reproduire dans leur environnement. Ce concept est essentiel pour comprendre comment les organismes répondent aux pressions environnementales et aux changements dans leur habitat.

Dans le cadre organisationnel, l'adaptation peut se traduire par la capacité des employés et des équipes à ajuster leurs pratiques et leurs attitudes face à des nouvelles conditions ou exigences. Les organisations qui favorisent une culture de flexibilité et de résilience sont mieux équipées pour naviguer les périodes de transition. Les gestionnaires peuvent soutenir cette adaptation en offrant des formations continues, en fournissant des ressources adéquates et en encourageant une mentalité de croissance parmi les employés.

## IMPORTANCE DE L'INTERDISCIPLINARITÉ

La gestion du changement organisationnel ne peut pas être contrainte par les limites des théories des organisations. Il est essentiel de l'appréhender dans toute son interdisciplinarité. Les théories et les concepts issus de différentes disciplines telles que les sciences politiques, les études comportementales, et les sciences naturelles enrichissent la compréhension du changement et fournissent des outils et des perspectives diversifiés pour le gérer efficacement.

En intégrant les apports multidisciplinaires, les gestionnaires du changement peuvent développer des stratégies plus robustes et flexibles. Cette approche holistique permet de mieux anticiper les réactions des individus et des groupes, d'ajuster les interventions en fonction des dynamiques émergentes et de créer des environnements organisationnels résilient et adaptatifs.
RÉFÉRENCES :

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### 3. INTRODUCTION AU DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL

Le diagnostic organisationnel et la formulation d'une problématique pertinente sont à mon sens fondamentaux dans la gestion du changement. Ce n'est pas une activité réservée à la recherche académique, ils constituent des outils pratiques essentiels pour les gestionnaires. Trop souvent, des solutions sophistiquées sont mises en œuvre pour répondre à des questions mal posées, ce qui conduit à des résultats décevants. Le diagnostic organisationnel permet de clarifier la situation avant de commencer toute initiative de changement. En identifiant les véritables problèmes et en formulant les bonnes questions, on s'assure de focaliser les efforts sur les enjeux réels de l'organisation. Ainsi, poser la bonne question, c'est déjà avoir 50% de la réponse, car cela guide les actions et les ressources vers des solutions efficaces et pertinentes.

Un diagnostic organisationnel est un processus systématique de collecte et d'analyse des informations sur les différents aspects d'une organisation afin d'identifier les problèmes, les forces, et les opportunités d'amélioration. Ce processus permet de comprendre la situation actuelle de l'organisation avant d'entreprendre des initiatives de changement. En réalisant un diagnostic organisationnel, les gestionnaires obtiennent une vue d'ensemble précise et détaillée des dynamiques internes et externes qui influencent la performance de l'organisation. Cela permet de cibler les zones problématiques qui nécessitent des interventions et de renforcer les aspects positifs qui peuvent être capitalisés pour un meilleur rendement global.

Selon Cummings et Worley (2014), le diagnostic organisationnel est une étape déterminante dans le développement organisationnel, car il fournit une base empirique pour la prise de décision. En collectant et en analysant des données pertinentes, les gestionnaires peuvent éviter de prendre des décisions basées sur des perceptions erronées ou des informations incomplètes. Ce processus aide à identifier non seulement les symptômes des problèmes, mais aussi leurs causes sous-jacentes, permettant ainsi de concevoir des interventions plus efficaces et durables.

French et Bell (1999) soulignent que le diagnostic organisationnel joue un rôle essentiel dans l'engagement des parties prenantes. En impliquant les membres de l'organisation dans le processus de diagnostic, les gestionnaires peuvent améliorer la compréhension et l'acceptation des initiatives de changement. Cela favorise une culture de transparence et de collaboration, où les employés se sentent entendus et valorisés, ce qui peut réduire la résistance au changement et augmenter le soutien pour les nouvelles initiatives.
L'un des principaux objectifs du diagnostic organisationnel est d'identifier les dysfonctionnements et les problèmes au sein de l'organisation. Cela inclut la détection des inefficacités dans les processus, des lacunes dans les compétences des employés, des conflits interpersonnels et des obstacles structurels qui entravent la performance optimale. En identifiant ces problèmes, les gestionnaires peuvent élaborer des stratégies ciblées pour y remédier, ce qui contribue à améliorer l'efficacité et l'efficience de l'organisation. Un autre objectif du diagnostic organisationnel est d'évaluer les forces et les opportunités. Cela implique de reconnaître les aspects de l'organisation qui fonctionnent bien et peuvent être utilisés comme leviers pour le changement. Par exemple, une équipe très performante ou une technologie avancée peut être exploitée pour soutenir les initiatives de changement. En identifiant ces forces, les gestionnaires peuvent développer des plans qui maximisent les avantages existants de l'organisation.

Enfin, le diagnostic organisationnel fournit une base solide pour la prise de décision et la planification des actions de changement. Les données recueillies et analysées lors du diagnostic permettent aux gestionnaires de prendre des décisions éclairées, basées sur des preuves concrètes plutôt que sur des intuitions ou des conjectures. Cela augmente les chances de succès des initiatives de changement, car les décisions sont mieux alignées avec les réalités de l'organisation. En outre, un diagnostic bien réalisé permet de prioriser les actions de changement en fonction de leur impact potentiel et de leur faisabilité, ce qui est le socle d'une gestion efficace des ressources limitées.

Pour illustrer l'importance de ces objectifs, Cummings et Worley (2014) et French et Bell (1999) fournissent de nombreux exemples de diagnostics organisationnels réussis qui ont conduit à des transformations significatives dans diverses organisations. Ces études de cas montrent que lorsqu'un diagnostic est effectué de manière rigoureuse et systématique, il peut révéler des insights précieux qui autrement resteraient invisibles, permettant aux organisations de naviguer avec succès dans des environnements de plus en plus complexes et changeants.

Pour illustrer l'importance des objectifs du diagnostic organisationnel, Cummings et Worley (2014) ainsi que French et Bell (1999) fournissent des exemples de diagnostics organisationnels réussis ayant conduit à des transformations significatives dans diverses organisations.

Cummings et Worley (2014) décrivent le cas de **British Airways**, une entreprise qui a entrepris un vaste programme de changement organisationnel sous la direction de Colin Marshall. Dans les années 1980, British Airways était en difficulté financière et avait une réputation médiocre en matière de service client. Un diagnostic organisationnel rigoureux a révélé que les problèmes provenaient principalement d'une culture d'entreprise
bureaucratique et d'une mauvaise communication interne. Marshall a alors mis en œuvre des initiatives de changement pour transformer la culture de l'entreprise, en se concentrant sur l'amélioration du service client et l'engagement des employés. Ces efforts ont conduit à une augmentation significative de la satisfaction des clients et à une amélioration de la performance financière de la compagnie aérienne.

French et Bell (1999) présentent un autre exemple avec la NASA, après la tragédie de la navette spatiale Challenger en 1986. Le diagnostic organisationnel a révélé que la culture de sécurité de la NASA était déficiente, avec des problèmes de communication entre les ingénieurs et la direction, et une pression excessive pour respecter les délais de lancement. En réponse à ces conclusions, la NASA a mis en œuvre des réformes structurelles et culturelles pour améliorer la communication et renforcer les protocoles de sécurité. Ces initiatives ont contribué à renforcer la culture de sécurité de l'agence et à prévenir de futurs accidents, démontrant l'impact positif d'un diagnostic organisationnel approfondi.

## ÉTABLIR UNE PROBLÉMATIQUE

### DÉFINIR UNE PROBLÉMATIQUE

Je vous ai déjà parlé de la problématique. Aussi vous savez déjà que la définition de la problématique est une étape déterminante dans le diagnostic organisationnel, car elle oriente tout le processus de collecte et d'analyse des données. La problématique est essentiellement une question ou un ensemble de questions qui guide le diagnostic organisationnel. Elle doit être claire, pertinente et directement liée aux objectifs du changement. Une problématique bien définie permet de focaliser les efforts de diagnostic sur les aspects les plus importants de l'organisation et d'orienter la collecte de données de manière efficace et ciblée.

Selon Burke (2002), une bonne problématique aide à éviter la dispersion des efforts en permettant aux diagnosticiens de se concentrer sur des questions spécifiques qui nécessitent des réponses. Elle sert de fil conducteur tout au long du processus de diagnostic et aide à structurer l'analyse. En ayant une problématique claire, les gestionnaires peuvent s'assurer que les ressources sont utilisées de manière optimale pour obtenir les informations les plus pertinentes et les plus utiles pour la prise de décision.

Je vais être honnête, y compris vis-à-vis des structures qui ont fait appel à moi par le passé. Souvent, lorsqu'on me sollicite pour aider à l'élaboration d'un diagnostic, la structure présente un problème à résoudre. Dans l'immense majorité des cas, ce problème n'est qu'un symptôme de quelque chose de plus profond. Au lieu de chercher à mettre un pansement sur une jambe de bois, je me permets d'insister sur l'importance de prendre le
temps de bien définir le problème ensemble. Ne pas se précipiter vers des solutions superficielles et prendre le temps de creuser pour identifier les véritables causes sous-jacentes peut faire gagner beaucoup de temps au final.

## FORMULATION DE LA PROBLÉMATIQUE

La formulation de la problématique commence par l'identification des symptômes visibles des problèmes organisationnels. Les symptômes sont les signes extérieurs, des artefacts culturels, qui indiquent qu'il y a un problème sous-jacent dans l'organisation. Ils peuvent inclure des indicateurs de performance médiocres, une baisse de la satisfaction des employés, des conflits internes, ou des retards dans les projets. En observant ces symptômes, les diagnosticiens peuvent commencer à poser des questions sur les causes possibles des problèmes observés.

Après avoir identifié les symptômes, on analyse ensemble les causes sous-jacentes possibles de ces problèmes. Cette analyse nécessite une réflexion approfondie et souvent une collecte de données préliminaire pour comprendre les facteurs qui contribuent aux symptômes. Par exemple, une baisse de productivité peut être due à divers facteurs tels que des problèmes de leadership, des lacunes dans les compétences, un moral bas, ou des processus inefficaces. En explorant ces causes possibles, les diagnosticiens peuvent affiner leur compréhension des problèmes et formuler des questions de recherche plus précises.

La formulation de la problématique se fait ensuite sous forme de questions de recherche claires et précises. Ces questions doivent être spécifiques et orientées vers les aspects critiques de l'organisation. Elles doivent être formulées de manière à guider le processus de diagnostic vers des zones spécifiques d'enquête. Par exemple, une question de recherche pourrait être “Pourquoi la productivité de l'équipe X a-t-elle diminué au cours des six derniers mois ?” ou “Quels sont les principaux obstacles à l'adoption des nouvelles technologies dans l'organisation ?”. Ces questions permettent de structurer la collecte de données et l'analyse de manière à obtenir des réponses claires et exploitables.

## FORMULATION DES PROBLÉMATIQUES DANS UN CONTEXTE ORGANISATIONNEL ET DE PERFORMANCE

Lors de l'élaboration de problématiques pour un diagnostic organisationnel, il est important de se concentrer sur des objectifs organisationnels et de performance. Les problématiques doivent être formulées de manière à identifier les causes sous-jacentes des problèmes affectant la performance globale de l'organisation. Par exemple, un conflit entre des personnes sera étudié sous l'angle de son impact sur la performance, plutôt que comme un simple problème de gestion des conflits interpersonnels. Cette approche permet de s'assurer que les solutions proposées amélioreront directement les résultats organisationnels. Ce la peut être délicat car dans la démarche on peut être tenté de
chercher à résoudre des problèmes immédiats qui ont des conséquences humaines. Mais il est important de garder en tête le sens de la démarche qui vise à situer et comprendre comment l'ensemble des phénomènes interagissent afin d'avoir la meilleure vue d'ensemble

Exemple de problèmes organisationnels

1. Augmentation du taux de turnover :

* "Quels facteurs contribuent à l'augmentation du taux de turnover des employés au sein de notre organisation au cours des douze derniers mois ?"

* Cette problématique pousse à examiner les conditions de travail, la satisfaction des employés, les opportunités de développement professionnel et la culture organisationnelle. En comprenant les raisons pour lesquelles les employés quittent l'organisation, il est possible de mettre en place des stratégies pour améliorer la rétention et la performance globale.

2. Baisse de la satisfaction des clients :

* "Quelles sont les principales causes de la diminution de la satisfaction des clients, mesurée par notre indice de satisfaction client, au cours de la dernière année ?"

* Cette question incite à explorer divers aspects du service client, des processus internes, de la qualité des produits ou services, et des attentes des clients. En identifiant les sources de mécontentement, l'organisation peut développer des plans d'action pour améliorer l'expérience client et renforcer la fidélité, ce qui se traduit par une meilleure performance financière et réputationnelle.

3. Problèmes de collaboration entre divisions :

* "Quels obstacles spécifiques entravent la collaboration efficace entre les divisions X, Y et Z ?"

* Cette problématique oriente le diagnostic vers les structures de communication, les processus de travail inter-divisionnels et les dynamiques de pouvoir. En ciblant les facteurs qui nuisent à la collaboration, des solutions peuvent être mises en œuvre pour favoriser un environnement de travail plus coopératif, améliorant ainsi l'efficacité et l'innovation au sein de l'organisation.
4. Baisse du chiffre d'affaires malgré un marché en croissance :

* "Pourquoi notre chiffre d'affaires a-t-il diminué au cours des six derniers mois malgré une croissance du marché ?"

* Cette question pousse à analyser les stratégies de vente, le positionnement des produits, la concurrence et les efforts de marketing. En comprenant les lacunes dans ces domaines, l'entreprise peut ajuster ses stratégies commerciales pour mieux répondre aux opportunités du marché et améliorer sa performance financière.

5. Résistance au changement :

* "Quelles sont les raisons sous-jacentes de la résistance continue au changement X parmi nos employés ?"

* Cette question incite à investiguer les perceptions des employés, la clarté de la communication sur le changement, le support et les ressources disponibles, ainsi que les impacts perçus du changement. En abordant ces préoccupations, l'organisation peut trouver des moyens de réduire la résistance et de faciliter une transition plus fluide, ce qui est essentiel pour la réussite des initiatives de changement.

RÉALISER UN ÉTAT DES LIEUX

MÉTHODES DE COLLECTE DE DONNÉES

La réalisation d'un état des lieux dans le cadre d'un diagnostic organisationnel nécessite l'utilisation de méthodes de collecte de données adaptées pour obtenir une vision complète et équilibrée de la situation. Les méthodes de collecte de données peuvent être quantitatives ou qualitatives, et il est souvent bénéfique d'utiliser une combinaison des deux pour enrichir l'analyse.

Les méthodes quantitatives incluent les enquêtes, les questionnaires et l'analyse de données statistiques. Les enquêtes et les questionnaires sont des outils utiles pour recueillir des informations structurées auprès d'un grand nombre de répondants. Ils permettent de quantifier les perceptions, les attitudes et les comportements des employés et d'autres parties prenantes. L'analyse de données statistiques, quant à elle, permet de traiter et d'interpréter des volumes importants de données numériques, facilitant l'identification des tendances et des corrélations au sein de l'organisation. Kotter et Schlesinger (2008) soulignent l'importance des données quantitatives pour apporter une base objective à l'évaluation des problèmes organisationnels.
Les méthodes qualitatives, telles que les entretiens, les groupes de discussion et les observations directes, offrent une profondeur d'analyse que les méthodes quantitatives ne peuvent pas toujours fournir. Les entretiens individuels permettent de recueillir des informations détaillées et des perspectives personnelles sur les problèmes organisationnels. Les groupes de discussion, facilitent les échanges entre plusieurs participants, révélant des dynamiques de groupe et des points de vue divergents. Les observations directes consistent à observer les comportements et les interactions dans leur contexte naturel, fournissant des données sur les pratiques réelles et les routines quotidiennes au sein de l'organisation. Ces méthodes qualitatives sont essentielles pour comprendre lles subtilités des problèmes organisationnels, comme l'indiquent Cummings et Worley (2014).

L'utilisation combinée de méthodes quantitatives et qualitatives permet d'obtenir une vue d'ensemble plus complète et équilibrée. Les données quantitatives fournissent une base statistique solide, tandis que les données qualitatives enrichissent cette base par des apports contextuels et descriptifs. Cette approche mixte permet de trianguler les données, augmentant ainsi la validité et la fiabilité des conclusions du diagnostic organisationnel.

## TECHNIQUES D'ANALYSE DES DONNÉES

Ce billet n'a pas pour vocation, à ce stade, de détailler les méthodologies d'analyse qualitatives et quantitatives. Je reviendrai toutefois à la fin de ce billet sur les outils d'analyse les plus couramment utilisés dans les diagnostics organisationnels. Il me semble tout de même important de souligner un point essentiel : réaliser un diagnostic organisationnel, c'est beaucoup de travail ! Il ne suffit pas de tout entrer dans un logiciel en espérant que la solution apparaîtra par magie. Cela demande de la technicité, de la réflexion, de l'analyse, du sens critique, ainsi qu'une connaissance approfondie, voire une maîtrise du sujet. Il s'agit de poser des hypothèses, de les confirmer ou de les infirmer, et de retourner sur le terrain pour mieux comprendre. C'est une véritable démarche, un processus rigoureux. Il ne faut pas avoir peur des données. La tendance actuelle que j'observe est la peur d'être noyé par les données. Pourtant, l'expérience montre que plus on a de données, meilleure est la connaissance.

## ÉTAPES DE L'ÉTAT DES LIEUX

La réalisation d'un état des lieux suit plusieurs étapes clés. **La première étape consiste à définir les objectifs de l'état des lieux.** Il est essentiel de clarifier ce que l'on cherche à accomplir avec le diagnostic, que ce soit pour identifier des problèmes spécifiques, évaluer l'impact des politiques existantes, ou préparer le terrain pour des initiatives de changement. Des objectifs bien définis orientent la collecte de données et l'analyse vers des aspects pertinents de l'organisation.
La deuxième étape est la planification et l'organisation de la collecte de données.

Cela implique de déterminer les méthodes de collecte appropriées, de concevoir des
outils de collecte de données comme des questionnaires ou des guides d'entretien, et de
planifier le calendrier de collecte. Il est également important d'assurer la participation des
parties prenantes clés et de communiquer clairement les objectifs et l'importance de l'état
des lieux à l'ensemble de l'organisation.

Une fois les données collectées, la troisième étape consiste à les analyser pour identifier les tendances et les problèmes. Cette analyse doit être rigoureuse et systématique, utilisant les techniques appropriées pour traiter et interpréter les données. Les résultats de l'analyse doivent être contextualisés pour comprendre leur signification dans le cadre spécifique de l'organisation.

La quatrième étape est la rédaction d'un rapport de diagnostic détaillant les résultats de l'état des lieux. Ce rapport doit présenter de manière claire et concise les principales conclusions de l'analyse, ainsi que des recommandations pour les actions de changement. Le rapport doit être structuré de manière à être accessible et utile aux décideurs, facilitant ainsi la prise de décision éclairée.

ÉTABLIR LES CRITÈRES D'OBSERVATION DU CHANGEMENT

IDENTIFIER LES INDICATEURS DE PERFORMANCE

Pour mesurer l'efficacité des changements organisationnels, il est nécessaire de déterminer les indicateurs de performance appropriés. Les indicateurs de performance sont des métriques spécifiques qui permettent d'évaluer les résultats des initiatives de changement par rapport aux objectifs fixés. Par exemple, le taux de productivité est un indicateur couramment utilisé pour mesurer l'efficacité opérationnelle. Une augmentation de la productivité après la mise en œuvre d'un changement indique que les nouvelles pratiques ou technologies ont un impact positif sur les performances de l'organisation.

La satisfaction des employés est un autre indicateur clé. Elle peut être mesurée par des enquêtes de satisfaction, des entretiens ou des groupes de discussion. Une amélioration de la satisfaction des employés peut indiquer que les changements ont conduit à un meilleur environnement de travail, à une réduction du stress et à une augmentation de l'engagement des employés. De même, la qualité des produits ou services peut être évaluée par des métriques telles que le taux de retour des produits, les réclamations des clients ou les scores de satisfaction des clients. Une amélioration de ces indicateurs peut signaler que les changements ont amélioré la qualité des produits ou services offerts par l'organisation.

Armenakis, Harris et Feild (1999) soulignent l'importance de sélectionner des indicateurs de performance pertinents qui reflètent les objectifs spécifiques du changement. Ces
indicateurs doivent être alignés avec les priorités stratégiques de l'organisation et être
capables de fournir des données significatives pour évaluer l'impact des changements.

Définir les critères de succès

Une fois les indicateurs de performance identifiés, l'étape suivante est d'établir des critères de succès clairs et mesurables. Les critères de succès sont des des normes qui permettent d'évaluer si les objectifs du changement ont été atteints. Ces critères sont classiquement spécifiques, mesurables, atteignables, pertinents et temporels (SMART).

Les critères spécifiques précisent exactement ce qui doit être accompli. Par exemple, plutôt que de simplement viser une “augmentation de la productivité”, un critère spécifique pourrait être “augmenter la productivité de 10% d’ici la fin de l’année”. Les critères mesurables permettent de quantifier les résultats. Ils doivent être basés sur des données qui peuvent être collectées et analysées de manière objective. Les critères atteignables sont réalistes et réalisables compte tenu des ressources et des capacités de l’organisation. Les critères pertinents s’alignent avec les objectifs stratégiques de l’organisation et les priorités du changement. Enfin, les critères temporels spécifient le délai dans lequel les objectifs doivent être atteints, ce qui permet de suivre les progrès et de maintenir l’élan du changement.

SUIVI ET ÉVALUATION

Le suivi et l'évaluation sont des étapes trop souvent sous-estimées pour assurer le succès durable des changements organisationnels. Mettre en place des mécanismes de suivi permet de collecter des données en continu sur les indicateurs de performance identifiés. Cela inclut l'utilisation de systèmes de gestion de la performance, de tableaux de bord et de rapports réguliers pour suivre les progrès par rapport aux critères de succès définis. Le suivi continu permet d'identifier rapidement les problèmes ou les écarts par rapport aux objectifs, et de prendre des mesures correctives en temps opportun.

Effectuer des évaluations périodiques est également essentiel pour ajuster les stratégies et les actions en fonction des résultats observés. Ces évaluations peuvent être menées à intervalles réguliers, comme trimestriellement ou annuellement, et doivent inclure une analyse approfondie des données collectées. Les évaluations permettent de déterminer si les objectifs du changement sont en voie d'être atteints et d'identifier les facteurs qui ont contribué ou entravé le succès des initiatives. Armenakis, Harris et Feild (1999) recommandent d'utiliser des évaluations à la fois formatives, pour guider l'amélioration continue pendant la mise en œuvre, et sommatives, pour évaluer les résultats finaux et l'impact global des changements. Avoir un bon suivi et une évaluation régulière facilite également le diagnostic organisationnel car cela favorise l'accessibilité des données pertinentes et probantes. Lorsque les données sont systématiquement collectées et analysées, il devient plus facile d'identifier les tendances, les problèmes récurrents et les
opportunités d'amélioration. Un suivi rigoureux permet de disposer d'une base de données riche et fiable, rendant le diagnostic plus précis et efficace. En ayant accès à des informations complètes et à jour, les gestionnaires peuvent prendre des décisions mieux informées et élaborer des stratégies de changement plus adaptées aux besoins de l'organisation.

## IDENTIFIER LES SOURCES DE RÉSISTANCE AU CHANGEMENT

### COMPRENDRE LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT

La résistance au changement est une réaction naturelle face à l'incertitude et aux perturbations des routines établies. Elle peut se manifester de différentes manières, allant du scepticisme et de l'inertie à l'opposition ouverte ou passive. Comprendre la résistance au changement est crucial pour les gestionnaires, car elle peut sérieusement entraver les initiatives de transformation organisationnelle. La résistance peut être motivée par une peur de l'inconnu, où les employés se sentent menacés par des modifications qu'ils ne comprennent pas ou qu'ils ne contrôlent pas (Oreg et al., 2018). Elle peut également résulter de la perte de contrôle perçue, où les individus craignent de perdre leur autonomie ou leur influence dans l'organisation (Vakola, 2016). De plus, des préoccupations concernant les compétences et les capacités peuvent surgir, les employés doutant de leur aptitude à réussir dans le nouvel environnement ou avec les nouvelles pratiques (Heuvel et al., 2020).

Selon Piderit (2000), la résistance au changement est souvent sous-estimée, mais elle constitue un obstacle majeur à la mise en œuvre réussie des initiatives de changement. Les gestionnaires doivent reconnaître que la résistance est un phénomène complexe influencé par des facteurs émotionnels, cognitifs et comportementaux. Ignorer ou minimiser la résistance peut conduire à l'échec des projets de changement, car les employés qui ne sont pas convaincus ou engagés peuvent saboter consciemment ou inconsciemment les efforts de transformation.

### SOURCES DE RÉSISTANCE

Les sources de résistance peuvent être classées en deux grandes catégories : individuelles et organisationnelles. Du côté individuel, la peur de l'inconnu est une cause fréquente (Oreg et al., 2018). Les employés peuvent ressentir de l'anxiété face à des changements qu'ils perçoivent comme une menace à leur stabilité professionnelle ou personnelle. La perte de contrôle est une autre source majeure de résistance (Vakola, 2016). Lorsque les employés sentent que les changements sont imposés sans leur consultation ou leur participation, ils peuvent résister pour protéger leur autonomie et leur pouvoir. Les préoccupations concernant les compétences et les capacités sont également courantes. Les employés peuvent douter de leur capacité à acquérir de nouvelles compétences ou à
s'adapter à de nouvelles technologies ou procédures, ce qui peut entraîner une résistance
au changement (Heuvel et al., 2020).

D'un point de vue organisationnel, une structure rigide peut constituer un obstacle
significatif au changement. Les organisations fortement hiérarchisées ou bureaucratiques
ont souvent des processus et des procédures bien établis qui sont difficiles à modifier.
Une culture conservatrice peut également freiner le changement. Les organisations qui
valorisent la stabilité et la continuité peuvent être réticentes à adopter des innovations ou
des changements importants. Enfin, le manque de ressources, qu'elles soient financières,
humaines ou technologiques, peut limiter la capacité de l'organisation à mettre en œuvre
des changements nécessaires. Fernandez et Rainey (2006) soulignent que ces obstacles
organisationnels doivent être pris en compte dès le début du processus de changement
pour augmenter les chances de succès.

STRATÉGIES POUR SURMONTER LA RÉSISTANCE

Pour surmonter la résistance au changement, il est crucial de mettre en place des
stratégies efficaces qui adressent directement les préoccupations des employés et les
obstacles organisationnels. La communication ouverte et transparente est une stratégie
fondamentale. Les gestionnaires doivent expliquer clairement les raisons du changement,
les objectifs visés et les bénéfices attendus. Une communication honnête et régulière peut
aider à réduire les incertitudes et à construire la confiance parmi les employés. Van Dijk
et Van Dick (2009) recommandent d'utiliser divers canaux de communication pour
s'assurer que le message atteint tous les niveaux de l'organisation.

La participation et l'implication des employés dans le processus de changement sont également essentielles. En impliquant les employés dans la planification et la mise en œuvre des changements, les gestionnaires peuvent augmenter leur sentiment d'appropriation et d'engagement. Les employés qui se sentent impliqués sont plus susceptibles de soutenir les initiatives de changement et de contribuer activement à leur succès. Lines (2004) insiste sur l'importance de créer des opportunités pour les employés de participer aux décisions et de donner leur avis sur les changements proposés.

La formation et le support sont des éléments clés pour aider les employés à s'adapter aux
nouvelles pratiques. Offrir des formations adéquates permet de développer les
compétences nécessaires pour réussir dans le nouvel environnement. En outre, un soutien
continu sous forme de coaching, de mentorat ou de ressources supplémentaires peut aider
les employés à surmonter les défis et à se sentir plus confiants face au changement.
Armenakis, Harris et Feild (1999) soulignent que l'investissement dans la formation et le
support est essentiel pour minimiser la résistance liée aux préoccupations sur les
compétences et les capacités.
Enfin, la reconnaissance et les récompenses jouent un rôle crucial dans la gestion de la résistance au changement. Reconnaître et récompenser les efforts et les succès liés au changement renforce les comportements positifs et encourage la participation. Les récompenses peuvent être tangibles, comme des primes ou des promotions, ou intangibles, comme des remerciements publics ou des opportunités de développement professionnel. Fernandez et Rainey (2006) notent que la reconnaissance et les récompenses doivent être alignées avec les objectifs du changement pour maximiser leur impact et motiver les employés à adopter les nouvelles pratiques.

## OUTILS PRATIQUES POUR LE DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL

### SWOT ANALYSIS

L'analyse SWOT est un outil largement utilisé pour identifier les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces d'une organisation. Cette méthode aide à évaluer la position actuelle de l'organisation en examinant ses ressources internes et son environnement externe. Les forces représentent les atouts internes qui donnent à l'organisation un avantage concurrentiel, tels que des compétences uniques, des ressources abondantes ou une culture organisationnelle positive. Les faiblesses, en revanche, sont des limitations internes qui peuvent entraver la performance, comme des processus inefficaces, un manque de compétences clés ou des problèmes de leadership.

Les opportunités sont des facteurs externes favorables que l'organisation peut exploiter pour améliorer sa performance, comme des tendances de marché positives, des avancées technologiques ou des changements réglementaires avantageux. Les menaces représentent des facteurs externes qui pourraient nuire à l'organisation, tels que des concurrents agressifs, des conditions économiques défavorables ou des changements réglementaires contraignants. En utilisant l'analyse SWOT, les gestionnaires peuvent identifier les domaines nécessitant des améliorations et développer des stratégies pour renforcer les forces, atténuer les faiblesses, saisir les opportunités et se protéger contre les menaces.

### PESTEL ANALYSIS

L'analyse PESTEL examine les facteurs politiques, économiques, socioculturels, technologiques, environnementaux et légaux qui influencent l'environnement externe de l'organisation. Cet outil aide les gestionnaires à comprendre les forces macroéconomiques qui peuvent avoir un impact sur le changement organisationnel. Les facteurs politiques incluent les politiques gouvernementales, la stabilité politique et les régulations qui peuvent affecter l'organisation. Les facteurs économiques comprennent les tendances économiques, les taux de croissance, l'inflation et les taux d'intérêt. Les
facteurs socioculturels se rapportent aux valeurs culturelles, aux attitudes sociales et aux comportements des consommateurs qui peuvent influencer la demande pour les produits ou services de l'organisation. Les facteurs technologiques incluent les innovations technologiques, les taux de développement technologique et l'adoption de nouvelles technologies. Les facteurs environnementaux concernent les questions écologiques et les réglementations environnementales qui peuvent affecter les opérations de l'organisation. Les facteurs légaux incluent les lois et régulations qui régissent l'industrie et peuvent imposer des contraintes ou offrir des opportunités.

## DIAGRAMME D'ISHIKAWA (FISHBONE DIAGRAM)

Le diagramme d'Ishikawa, également connu sous le nom de diagramme en arête de poisson, est utilisé pour identifier les causes potentielles des problèmes. Cet outil visuel aide à structurer la réflexion et à approfondir l'analyse des problèmes complexes en représentant les causes possibles sous forme de branches partant du problème central. Chaque branche représente une catégorie de causes, telles que les méthodes, les machines, les matériaux, les ressources humaines, les mesures et l'environnement. En explorant chaque catégorie, les gestionnaires peuvent identifier les facteurs spécifiques qui contribuent au problème. Le diagramme d'Ishikawa est particulièrement utile pour les analyses de cause à effet, car il permet de décomposer un problème en ses éléments constitutifs et de visualiser les relations entre les causes. Cela facilite la discussion et la collaboration entre les membres de l'équipe pour identifier les solutions potentielles. Burke (2002) note que le diagramme d'Ishikawa est un outil précieux pour les équipes de projet et les groupes de travail qui cherchent à résoudre des problèmes complexes de manière systématique et organisée.

## DIAGRAMME DE FLUX (FLOWCHART)

Le diagramme de flux est utilisé pour visualiser les processus et les flux de travail. Cet outil aide à identifier les inefficacités et les points de blocage dans les processus organisationnels en représentant les étapes séquentielles d'un processus sous forme de diagramme. Chaque étape est représentée par un symbole spécifique, tel qu'un rectangle pour les activités, un losange pour les décisions et des flèches pour indiquer la direction du flux. En cartographiant un processus du début à la fin, les gestionnaires peuvent identifier les goulots d'étranglement, les redondances et les étapes non nécessaires qui ralentissent le flux de travail. Le diagramme de flux permet également de visualiser les interactions entre différentes parties du processus et de repérer les opportunités d'amélioration.

## AUTRES OUTILS POUR LE DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL

En plus des outils décrits ci-dessus, de nombreux autres outils peuvent être utilisés pour le diagnostic organisationnel. Ces outils incluent l'analyse de réseau social, les enquêtes
de climat organisationnel, les audits de compétences, les matrices d'impact, les analyses
de rentabilité, les évaluations de performance, les modèles de simulation, les cartes de
stratégie, les analyses de scénario, les tableaux de bord équilibrés, les audits de culture,
les analyses de cycle de vie, les études de marché, les audits financiers, les évaluations
des risques, les cartes de chaleur des risques, les analyses des parties prenantes, les
analyses de retour sur investissement, les analyses des écarts, les analyses de satisfaction
des clients, les audits de conformité, les évaluations des technologies, les analyses de
benchmark, les études d'impact, les audits de qualité, les analyses de valeur ajoutée, les
matrices de décision...

Lorsqu’on n’a qu’un marteau, tout problème devient un clou. Plutôt que de frapper tous les problèmes sans distinction, ces étapes de diagnostic organisationnel permettent de mieux comprendre la composition et l’utilité de notre boîte à outils. En utilisant une variété d’outils et de méthodes adaptés, nous pouvons analyser les problèmes et développer des solutions plus adaptées et ciblées.
## RÉFÉRENCES

* Armenakis, A.A., Harris, S.G., & Feild, H.S. (1999). Making Change Permanent: A Model for Institutionalizing Change Interventions. *Research in Organizational Change and Development*.

* Burke, W.W. (2002). *Organization Change: Theory and Practice*. Sage Publications.

* Cummings, T.G., & Worley, C.G. (2014). *Organization Development and Change*. Cengage Learning.

* Fernandez, S., & Rainey, H.G. (2006). Managing Successful Organizational Change in the Public Sector. *Public Administration Review*, 66(2), 168-176.

* French, W.L., & Bell, C.H. (1999). *Organization Development: Behavioral Science Interventions for Organization Improvement*. Prentice Hall.

* Heuvel, M., Demerouti, E., Bakker, A. B., & Schaufeli, W. B. (2020). Adaptation to organizational change: The role of meaning-making and work engagement. *Journal of Vocational Behavior*, 117, 103323.

* Kotter, J.P., & Schlesinger, L.A. (2008). Choosing Strategies for Change. *Harvard Business Review*.

* Lines, R. (2004). Influence of participation in strategic change: Resistance, organizational commitment and change goal achievement. *Journal of Change Management*, 4(3), 193-215.

* Oreg, S., Bartunek, J. M., Lee, G., & Do, B. (2018). An affect-based model of recipients' responses to organizational change events. *Academy of Management Review*, 43(1), 65-86.

* Piderit, S.K. (2000). Rethinking Resistance and Recognizing Ambivalence: A Multidimensional View of Attitudes Toward an Organizational Change. *Academy of Management Review*, 25(4), 783-794.

* Van Dijk, R., & Van Dick, R. (2009). Navigating organizational change: Change leaders, employee resistance and work-based identities. *Journal of Change Management*, 9(2), 143-163.

* Vakola, M. (2016). The reasons behind change recipients' behavioral reactions: A longitudinal investigation. *Journal of Managerial Psychology*, 31(1), 202-218.
## 4. LA LÉGITIMATION DU CHANGEMENT ET L'IMPORTANCE DU LEADERSHIP

On attribue à Bouddha l'adage selon lequel "la seule chose qui ne change pas est le changement lui-même". Les organisations sont en effet soumises à un changement permanent. Même le fait de maintenir un statu quo nécessite un changement tant l'environnement est mouvant et influe sur les résultats comme sur les comportements dans les organisations.

On parle ici bien de "changement organisationnel". Le changement organisationnel fait référence au processus par lequel une organisation modifie sa structure, ses stratégies, ses méthodes de travail ou ses technologies afin de s'adapter à des évolutions internes et externes. Ce processus peut être intentionnel, planifié et géré de manière stratégique, ou bien émergent, résultant de réactions aux événements et aux pressions environnementales. Gioia et Chittipeddi (1991) étendent cette définition en se rapprochant des travaux de Weick (1995) et décrivent le changement organisationnel comme un processus de "sensemaking" et de "sensegiving" où les dirigeants et les membres de l'organisation travaillent ensemble pour comprendre et donner un sens aux transformations nécessaires. Nous reviendrons sur cette distinction un peu plus tard. Ce qui importe à ce stade est de situer le fait que le changement est en soi le quotidien d'une organisation et des gestionnaires et collaborateurs.

### RAISONS POUR LESQUELLES LE CHANGEMENT EST NÉCESSAIRE DANS LES ORGANISATIONS

Le changement est essentiel dans les organisations pour de nombreuses raisons. Les évolutions technologiques, par exemple, sont l'un des moteurs principaux du changement, car elles introduisent de nouvelles capacités, outils et méthodes de travail qui peuvent améliorer l'efficacité et la compétitivité de l'organisation. Par exemple, l'adoption de technologies numériques et d'automatisation peut transformer les processus opérationnels et les modèles d'affaires. Une entreprise de fabrication, par exemple, pourrait adopter des robots pour les lignes de production, augmentant ainsi la précision et réduisant les erreurs humaines. Cela non seulement améliore la productivité mais également la qualité des produits, ce qui est essentiel dans un marché concurrentiel.

Les dynamiques du marché et les réglementations en constante évolution sont d'autres raisons impérieuses pour le changement. Les organisations doivent s'adapter aux nouvelles attentes des consommateurs, aux tendances du marché et aux exigences réglementaires pour rester compétitives et conformes. Hughes (2020) souligne que la pression pour s'adapter rapidement à ces changements externes peut être un facteur à consièdrer pour la survie et la croissance des organisations. Par exemple, une entreprise de services financiers doit constamment ajuster ses pratiques pour se conformer aux nouvelles régulations sur la protection des données personnelles, ce qui implique des
mises à jour régulières des systèmes de gestion des informations et des processus de
conformité.

De plus, les organisations doivent évoluer pour répondre aux changements internes tels que les nouvelles stratégies, les réorganisations, ou les changements dans la culture organisationnelle. Abbas (2022) souligne que le développement organisationnel et l'adaptation continue sont essentiels pour maintenir la pertinence et l'efficacité dans un environnement en constante évolution. Par exemple, une entreprise peut décider de réorienter sa stratégie de vente pour cibler un nouveau segment de marché, nécessitant ainsi des formations pour le personnel de vente et des ajustements dans les opérations de marketing.

IMPACT DU CHANGEMENT RÉUSSI SUR LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE

Un changement organisationnel réussi peut avoir un impact significatif sur la performance globale de l'organisation. Il peut conduire à une amélioration de l'efficacité opérationnelle, une réduction des coûts, une augmentation de la satisfaction des employés et des clients, et une meilleure capacité à innover. Selon une étude de McKinsey & Company (2023), les organisations qui réussissent leurs initiatives de changement voient souvent une amélioration notable de leurs performances financières et de leur position concurrentielle. Par exemple, une entreprise qui implémente avec succès une nouvelle technologie de gestion des stocks peut réduire ses coûts de stockage et augmenter la vitesse de livraison des produits, améliorant ainsi sa rentabilité et sa satisfaction client.

De plus, la capacité d'une organisation à gérer efficacement le changement est souvent liée à sa résilience organisationnelle. Al-Abrrow et al. (2019) soulignent que les organisations capables de surmonter la résistance au changement et d'implémenter des stratégies adaptatives sont mieux préparées à faire face aux défis futurs et à capitaliser sur les nouvelles opportunités. La flexibilité et l'agilité organisationnelle deviennent alors des atouts majeurs dans un environnement d'affaires en perpétuelle transformation. Par exemple, une entreprise de technologies de l'information qui peut rapidement adapter ses services aux nouvelles tendances du marché, comme le passage au cloud computing, est mieux positionnée pour rester compétitive et répondre aux besoins changeants de ses clients.

COMPRENDRE L'IMPORTANCE DU CHANGEMENT POUR LES ADMINISTRATIONS PUBLIQUES

SPÉCIFICITÉS DES ADMINISTRATIONS PUBLIQUES PAR RAPPORT AUX ENTREPRISES PRIVÉES
Les administrations publiques se distinguent des entreprises privées par plusieurs caractéristiques fondamentales. Elles opèrent sous des mandats législatifs et des politiques publiques, ce qui signifie que leurs objectifs sont principalement orientés vers le service public et le bien-être des citoyens, plutôt que vers la maximisation des profits. Cette orientation vers le service public implique une obligation de transparence, de responsabilité et de réactivité envers une multitude de parties prenantes, y compris les citoyens, les élus et divers groupes d'intérêt. Scott (2001) souligne que les institutions publiques doivent souvent naviguer dans un cadre institutionnel rigide, imposant des règles et des normes spécifiques qui peuvent ralentir les processus de changement.

Les organisations publiques sont également soumises à des niveaux élevés de surveillance et d'obligation de rendre des comptes, ce qui peut rendre la mise en œuvre du changement plus complexe et lente. Fernandez et Rainey (2006) notent que cette transparence accrue et la nécessité de justifier les actions à un large éventail de parties prenantes ajoutent une couche supplémentaire de complexité à la gestion du changement.

En complément de cette vision, Parenteau (2020) propose une approche de continuum public-privé pour mieux comprendre les dynamiques de changement dans les organisations publiques. Cette approche souligne que les frontières entre les secteurs public et privé sont de plus en plus floues, avec des pratiques de gestion et des objectifs souvent partagés. Parenteau argue que cette porosité permet une meilleure adoption des stratégies de changement inspirées du secteur privé, tout en respectant les spécificités du secteur public.

Un autre aspect distinctif des administrations publiques est la notion d'éthos public. L'éthos public se réfère à l'ensemble des valeurs et des principes qui guident les actions des acteurs du secteur public, tels que l'équité, la justice, le service à la communauté, et la responsabilité envers les citoyens. Cet éthos influence profondément la manière dont les décisions sont prises et les politiques mises en œuvre. Les agents publics sont souvent motivés par des valeurs de service public et de bien commun, ce qui peut parfois entrer en conflit avec des approches purement axées sur l'efficacité ou la rentabilité. Cette orientation éthique est essentielle pour maintenir la confiance du public et assurer que les intérêts des citoyens sont au cœur des actions gouvernementales (Shand, Parker, & Elliott, 2022).

POURQUOI LE CHANGEMENT EST ESSENTIEL DANS LE SECTEUR PUBLIC

Premièrement, la modernisation des services publics est nécessaire pour répondre aux attentes croissantes des citoyens en matière d'efficacité, de réactivité et de qualité. Par exemple, l'introduction de services en ligne pour des démarches administratives peut considérablement améliorer l'accès aux services publics, réduire les temps d'attente et augmenter la satisfaction des usagers.
Deuxièmement, l'efficacité opérationnelle est un enjeu pour les administrations publiques, qui doivent souvent gérer des ressources limitées. Les initiatives de changement visant à optimiser les processus internes, à réduire les coûts et à éliminer les inefficacités peuvent permettre aux administrations de fournir des services de meilleure qualité avec les mêmes ressources ou moins. Kuipers et al. (2014) notent que le changement organisationnel dans le secteur public peut également inclure la réorganisation des structures administratives pour mieux répondre aux besoins actuels et futurs des citoyens.

Troisièmement, les administrations publiques doivent constamment s'adapter aux évolutions législatives et réglementaires. Les changements dans la législation peuvent nécessiter des ajustements rapides dans les procédures et les politiques administratives pour rester conformes. Par exemple, l'adoption de nouvelles lois environnementales peut obliger une administration locale à revoir ses politiques de gestion des déchets et de développement durable.

Enfin, la notion de “bien public”, telle que définie par Samuelson (1954), joue un rôle fondamental dans le secteur public. Les biens publics sont des biens dont la consommation par une personne n’empêche pas leur consommation par une autre et dont il est difficile d’exclure les non-payeurs. Cette définition inclut des services essentiels comme la défense nationale, la sécurité publique, et l’éducation, qui ne peuvent être efficacement fournis par le secteur privé en raison de leur nature non-excluable et non-rivale. Par conséquent, le changement dans les administrations publiques est souvent orienté vers l’amélioration de la fourniture de ces biens publics, garantissant ainsi l’équité et l’accessibilité pour tous les citoyens.

## EXEMPLES DE CHANGEMENTS RÉUSSIS DANS LES ADMINISTRATIONS PUBLIQUES

Il existe de nombreux exemples de changements réussis dans les administrations publiques qui illustrent l’impact positif de ces initiatives. Par exemple, l’initiative “Digital India” lancée par le gouvernement indien a transformé la manière dont les services publics sont fournis en introduisant des plateformes numériques pour l’accès aux services administratifs. Cette initiative a non seulement amélioré l’efficacité et la transparence, mais a également permis de réduire la corruption et d’améliorer l’accès aux services dans les zones rurales.

Un autre exemple est la **réforme du système de santé au Royaume-Uni** avec l'introduction des dossiers de santé électroniques (EHR). Cette réforme a permis une meilleure coordination des soins, une réduction des erreurs médicales et une amélioration de la qualité des soins pour les patients. Fernandez et Rainey (2006) mettent en évidence que ces initiatives de changement, lorsqu’elles sont bien planifiées et exécutées, peuvent conduire à des améliorations significatives dans la prestation des services publics.
Ou encore, la **réorganisation administrative en Nouvelle-Zélande** dans les années 1980 est un exemple classique de réforme réussie. Le gouvernement a introduit de grandes réformes dans sa gestion, ce qui a permis d'améliorer l'efficacité, de réduire les coûts et d'augmenter la satisfaction des citoyens. Kuipers et al. (2014) expliquent que cette réforme a été possible grâce à une vision claire, un leadership fort et une communication efficace.

## LA DIFFÉRENCE ENTRE RÉSILIENCE ET CHANGEMENT

La **résilience organisationnelle** et le **changement organisationnel** sont deux concepts clés pour comprendre la dynamique des organisations face aux perturbations. La résilience organisationnelle fait référence à la capacité d'une organisation à anticiper, à se préparer, à répondre et à s'adapter aux perturbations, qu'elles soient internes ou externes, tout en maintenant des niveaux de performance acceptables. Lengnick-Hall et al. (2011) définissent la résilience comme une capacité stratégique qui permet aux organisations de se redresser rapidement après des chocs et de tirer parti des opportunités créées par les crises.

D'autre part, le changement organisationnel se réfère au processus par lequel une organisation modifie sa structure, ses stratégies, ses méthodes de travail ou ses technologies afin de s'adapter à des évolutions internes et externes. Hannan et Freeman (1984) décrivent le changement organisationnel comme un mécanisme nécessaire pour surmonter l'inertie structurelle et s'adapter à un environnement en constante évolution.

La résilience permet aux organisations de naviguer à travers les perturbations en mobilisant leurs ressources et en adaptant leurs stratégies de manière flexible. Une organisation résiliente est capable d'absorber les chocs, de minimiser les impacts négatifs et de se rétablir rapidement. Bhamra, Dani et Burnard (2011) expliquent que la résilience organisationnelle repose sur plusieurs dimensions, dont la capacité à anticiper les risques, la flexibilité opérationnelle, la culture organisationnelle orientée vers l'apprentissage et la redondance des ressources critiques.

Par exemple, durant la pandémie de COVID-19, de nombreuses organisations ont démontré leur résilience en adaptant rapidement leurs modes de fonctionnement. Les entreprises ont accéléré la digitalisation, mis en place le télétravail et redéfini leurs chaînes d'approvisionnement pour faire face aux nouvelles contraintes. Keh (2022) souligne que ces capacités d'adaptation ont été essentielles pour la survie et la continuation des activités des entreprises pendant cette période de perturbation extrême.

**La résilience et le changement organisationnel, bien que distincts, sont étroitement liés et se complètent.** La résilience est souvent perçue comme une capacité préventive et réactive, permettant aux organisations de résister aux chocs et de se rétablir rapidement. Le changement organisationnel, en revanche, est un processus proactif et planifié visant à
transformer les structures, les stratégies et les pratiques de l'organisation pour mieux répondre aux exigences futures.

Les différences entre résilience et changement résident principalement dans leur orientation temporelle et leur focalisation. La résilience est axée sur la gestion des crises et des perturbations, tandis que le changement organisationnel se concentre sur l'adaptation et l'innovation pour répondre aux évolutions de l'environnement. Cependant, les deux concepts se rejoignent dans leur objectif commun de maintenir et d'améliorer la performance organisationnelle.

Les organisations résilientes sont souvent mieux préparées pour engager des processus de changement réussis, car elles possèdent déjà les capacités d'adaptation et de flexibilité nécessaires. De plus, le changement organisationnel peut renforcer la résilience en mettant en place des structures et des pratiques qui augmentent la capacité de l'organisation à faire face aux futures perturbations. Par exemple, une organisation qui investit dans des technologies de pointe et forme ses employés à de nouvelles compétences développe à la fois sa résilience et sa capacité à changer.

## RÉSILIENCE ET IMMOBILISME

Cependant, la résilience peut parfois être perçue de manière négative dans un contexte organisationnel. Elle peut être utilisée comme un prétexte pour éviter de changer lorsque cela est nécessaire. Parfois, les organisations se contentent de s'appuyer sur leur capacité à "tenir le coup" face aux perturbations sans engager les transformations profondes nécessaires à long terme. Cette attitude peut conduire à un immobilisme organisationnel où les véritables problèmes sous-jacents ne sont jamais abordés, empêchant ainsi l'organisation de s'adapter de manière proactive aux changements inévitables de son environnement. Lengnick-Hall et al. (2011) mettent en garde contre cette forme de résilience passive, soulignant que la véritable résilience implique non seulement la capacité de survivre aux chocs, mais aussi de saisir les opportunités pour se réinventer et croître.

## L'IMPORTANCE DE LA LÉGITIMATION

La légitimation dans le contexte organisationnel fait référence au processus par lequel les actions, décisions et initiatives d'une organisation sont perçues comme appropriées, désirables et conformes aux normes, valeurs et croyances des parties prenantes. Suchman (1995) décrit la légitimité comme une perception généralisée ou une hypothèse que les actions d'une entité sont désirables, appropriées ou conformes à un système socialement construit de normes, de valeurs, de croyances et de définitions. Cette perception permet d'établir et maintenir la crédibilité et la confiance auprès des parties prenantes internes et externes. La légitimation est fondamentale pour la réussite des initiatives de changement car elle contribue à obtenir le soutien et l'acceptation des parties prenantes. Lorsque les
parties prenantes perçoivent un changement comme légitime, elles sont plus susceptibles de le soutenir activement, de s'y engager et de contribuer à sa mise en œuvre réussie. Deephouse et Suchman (2008) soulignent que la légitimité facilite la mobilisation des ressources, la réduction de la résistance et l'amélioration de la coopération entre les différentes parties prenantes.

Sans légitimité, les initiatives de changement peuvent être perçues comme arbitraires, inappropriées ou contraires aux intérêts des parties prenantes, ce qui peut entraîner une résistance, des conflits et un échec potentiel du changement. Par exemple, une réforme administrative dans une institution publique qui n'est pas perçue comme légitime par les employés et les syndicats risque de rencontrer une forte opposition, des grèves et des retards dans sa mise en œuvre. Pour légitimer le changement, il est essentiel de mettre en place des stratégies efficaces qui adressent les préoccupations et les attentes des parties prenantes. Suddaby et Greenwood (2005) identifient plusieurs stratégies rhétoriques pour établir la légitimité, telles que l'utilisation de récits, de métaphores et de symboles pour communiquer la nécessité et les bénéfices du changement.

Une première stratégie consiste à engager un dialogue ouvert et transparent avec les parties prenantes, en expliquant clairement les raisons du changement, les objectifs visés et les bénéfices attendus. Cette communication honnête et régulière permet de construire la confiance et de réduire les incertitudes. Deephouse et Suchman (2008) recommandent également de démontrer comment le changement s'aligne avec les valeurs et les attentes des parties prenantes, en utilisant des exemples concrets et des preuves tangibles.

Une autre stratégie efficace est d'impliquer activement les parties prenantes dans le processus de changement. En les invitant à participer à la planification et à la mise en œuvre des initiatives, les gestionnaires peuvent augmenter leur sentiment d'appropriation et d'engagement. Cette approche participative permet également de recueillir des idées et des retours précieux qui peuvent améliorer la pertinence et l'efficacité du changement.

Il peut aussi être stratégique de mobiliser des leaders d'opinion et des champions du changement qui peuvent influencer positivement les perceptions des parties prenantes. Ces individus peuvent servir de relais et de modèles, en montrant par leur exemple comment le changement peut apporter des bénéfices réels et concrets. Maar et al. (2023) soulignent que les leaders qui démontrent un engagement authentique envers le changement et qui communiquent de manière persuasive peuvent jouer un rôle déterminant dans l'établissement de la légitimité.

Enfin, il est important d'adapter les stratégies de légitimation aux spécificités des parties prenantes internes et externes. Par exemple, les employés peuvent être plus sensibles aux arguments liés à l'amélioration des conditions de travail et des opportunités de développement professionnel, tandis que les parties prenantes externes, telles que les
clients ou les régulateurs, peuvent être davantage préoccupées par les bénéfices en termes de qualité de service et de conformité réglementaire.

## IDENTIFIER LES STRATÉGIES DE COMMUNICATION EFFICACES

La communication joue un rôle central dans le processus de légitimation du changement au sein des organisations. Une communication efficace permet non seulement de transmettre des informations, mais aussi de construire la confiance, de réduire les incertitudes et de mobiliser le soutien des parties prenantes. Dutton et Ashford (1993) soulignent que la manière dont les gestionnaires communiquent les enjeux et les initiatives de changement peut influencer considérablement la perception et l'acceptation de ces initiatives par les employés et autres parties prenantes. Une communication claire, transparente et cohérente est essentielle pour aligner les attentes et les perceptions, et pour légitimer les décisions prises.

Pour expliquer efficacement les raisons du changement et les bénéfices attendus, plusieurs techniques de communication peuvent être utilisées. La narration et le storytelling sont des outils puissants pour illustrer pourquoi le changement est nécessaire et comment il bénéficiera à l'organisation et à ses membres. Utiliser des récits et des histoires permet de rendre les concepts abstraits plus tangibles et de créer une connexion émotionnelle avec l'audience. Armenakis et Harris (2009) montrent que les récits peuvent aider à surmonter la résistance au changement en rendant les enjeux plus compréhensibles et accessibles. Par exemple, raconter l'histoire d'une autre entreprise ayant réussi une transformation similaire peut inspirer confiance et motivation chez les employés.

La transparence et l'honnêteté sont également essentielles. Communiquer ouvertement sur les raisons du changement, les défis à surmonter et les bénéfices attendus. La transparence aide à établir la confiance et à réduire les rumeurs et les spéculations. Men et Stacks (2014) soulignent que l'authenticité dans la communication renforce les relations internes et améliore la perception de l'intégrité organisationnelle. Lorsqu'une organisation communique de manière transparente sur les difficultés potentielles et les mesures prises pour les surmonter, elle montre son engagement envers ses employés et ses parties prenantes.

Utiliser une variété de canaux de communication est une autre stratégie importante pour atteindre différentes parties prenantes. Cela inclut les réunions en personne, les bulletins d'information, les courriels, les intranets et les réseaux sociaux d'entreprise. En diversifiant les canaux, les gestionnaires s'assurent que le message atteint un public large et diversifié. Cette diversité permet d'adapter le message aux préférences de communication de chaque groupe cible, maximisant ainsi l'efficacité de la communication. Armenakis et Harris (2009) et Men et Stacks (2014) notent que
l'utilisation de multiples canaux de communication peut renforcer la cohérence et la portée des messages.

Encourager les retours d'information et les interactions est également utile pour s'assurer que les parties prenantes comprennent bien les messages et pour ajuster la communication en fonction de leurs préoccupations et de leurs suggestions.

L'interactivité favorise un dialogue constructif et renforce l'engagement des parties prenantes. Dutton et Ashford (1993) expliquent que les feedbacks permettent d'affiner les stratégies de communication et de répondre aux résistances et aux malentendus potentiels. En sollicitant activement les retours et en montrant que ces retours sont pris en compte, les gestionnaires peuvent démontrer leur ouverture et leur réceptivité, ce qui peut accroître la légitimité du changement.

## EXEMPLES DE COMMUNICATION RÉUSSIE DANS DES PROJETS DE CHANGEMENT

Un exemple de communication réussie dans un projet de changement peut être observé dans le cas de la transformation digitale de la société GE (General Electric). Lors de cette initiative, les dirigeants ont mis en place une stratégie de communication proactive et transparente pour expliquer les raisons de la transformation, les étapes du processus et les avantages attendus. Ils ont utilisé des récits inspirants pour illustrer comment la transformation digitale pourrait améliorer les opérations et ouvrir de nouvelles opportunités pour l'innovation et la croissance. Cette approche narrative a aidé à créer un sentiment d'urgence et de motivation parmi les employés.

Un autre exemple est celui de la transformation culturelle de la société Microsoft sous la direction de Satya Nadella. Nadella a mis l'accent sur l'importance de la croissance personnelle et de l'apprentissage continu dans ses communications. Il a utilisé des récits personnels et des métaphores pour rendre les concepts de culture d'entreprise plus accessibles et inspirants. En combinant transparence, storytelling et encouragements à l'apprentissage, Nadella a réussi à mobiliser les employés autour de la vision de changement et à renforcer leur engagement envers la transformation de l'entreprise.

Enfin, l'American Psychological Association (2022) a souligné l'importance du bien-être des employés dans le contexte des changements organisationnels. En intégrant des messages sur le soutien au bien-être et en offrant des ressources pour aider les employés à gérer le stress et les incertitudes liées aux changements, les organisations peuvent améliorer la perception et l'acceptation des initiatives de changement.

## IDENTIFIER LES STRATÉGIES D'IMPLICATION EFFICACES

L'implication des employés est essentielle pour le succès des initiatives de changement au sein des organisations. Lorsque les employés sont impliqués, ils se sentent valorisés et engagés, ce qui augmente leur motivation à soutenir et à participer activement aux
processus de changement. Scott (2001) souligne que l'implication des employés contribue à créer un environnement de collaboration et de co-construction, où les initiatives de changement peuvent être mieux adaptées aux besoins et aux réalités du terrain. Ford, Ford et D'Amelio (2008) ajoutent que l'implication active des employés peut réduire la résistance au changement en leur donnant un sentiment de contrôle et d'appropriation du processus.

Pour impliquer les employés et obtenir leur soutien, plusieurs méthodes peuvent être employées. L'une des plus efficaces est la formation de groupes de travail. Ces groupes permettent aux employés de participer directement à la planification et à la mise en œuvre des initiatives de changement. En travaillant en collaboration, les employés peuvent partager leurs idées, leurs préoccupations et leurs suggestions, ce qui peut enrichir le processus de changement et le rendre plus pertinent et acceptable pour l'ensemble de l'organisation.

Les consultations régulières sont une autre méthode clé pour impliquer les employés. Organiser des réunions de consultation permet aux gestionnaires de recueillir les avis et les retours des employés sur les initiatives de changement. Ces consultations peuvent prendre la forme de réunions en face à face, de sondages ou de forums en ligne. Conner (1993) souligne que ces interactions régulières permettent d'identifier les préoccupations des employés à un stade précoce et d'ajuster les stratégies de changement en conséquence.

Le feedback continu favorise l'implication des employés. En offrant aux employés la possibilité de donner leur avis tout au long du processus de changement, les organisations peuvent s'assurer que les initiatives restent alignées avec les attentes et les besoins des employés. Le feedback permet également d'ajuster les actions et les stratégies en temps réel, améliorant ainsi l'efficacité du changement. ISACA (2022) note que des mécanismes de feedback bien structurés peuvent renforcer l'engagement des employés et favoriser une culture de transparence et de collaboration.

## EXEMPLES D'IMPLICATION RÉUSSIE DES EMPLOYÉS DANS DES PROJETS DE CHANGEMENT

Un exemple marquant d'implication réussie des employés dans un projet de changement est celui de l'entreprise Google lors de la refonte de son système de performance. Google a mis en place des groupes de travail composés d'employés de différents niveaux et départements pour co-créer un nouveau système d'évaluation des performances. En impliquant directement les employés dans la conception du système, Google a pu s'assurer que le nouveau processus était perçu comme équitable et transparent, augmentant ainsi l'acceptation et l'adhésion des employés.
Un autre exemple est celui de la société IBM, qui a utilisé des consultations régulières pour gérer un changement majeur dans sa stratégie de développement durable. IBM a organisé des ateliers de consultation avec des employés, des clients et des experts externes pour définir les priorités et les actions à entreprendre. Cette approche participative a permis de créer un consensus autour des objectifs de développement durable et d'engager les employés dans la mise en œuvre des initiatives.

Enfin, la transformation numérique de l'entreprise Philips est un exemple de réussite en matière de feedback continu. Philips a mis en place des plateformes de feedback en ligne où les employés pouvaient partager leurs expériences et leurs suggestions sur les outils et les processus numériques. En analysant ces retours, Philips a pu ajuster ses stratégies numériques en temps réel, améliorant ainsi l'efficacité et l'acceptabilité des changements.

## L'importance du leadership et des styles de leadership dans les processus de changement

Le leadership est fondamental dans la conduite du changement organisationnel, jouant un rôle central pour définir la direction, motiver les équipes et orchestrer les efforts nécessaires à la mise en œuvre des initiatives de transformation. Les leaders sont les moteurs du changement, capables de naviguer à travers les complexités et les incertitudes inhérentes aux processus de transformation. Gioia et Chittipeddi (1991) soulignent que les leaders jouent un rôle clé dans le “sensemaking” et le “sensegiving”, aidant les membres de l'organisation à comprendre et à donner un sens aux changements nécessaires. Cela implique de clarifier les raisons du changement, d'articuler une vision claire de l'avenir et de communiquer cette vision de manière à inspirer et mobiliser l'ensemble des parties prenantes.

Le leadership dans le contexte du changement organisationnel nécessite également une capacité à gérer les résistances et à maintenir l'engagement des employés tout au long du processus. Yukl (2010) explique que les leaders doivent être dotés de compétences en gestion du changement, telles que la communication efficace, la résolution de problèmes et la capacité à prendre des décisions dans des situations de forte incertitude. Ils doivent également être capables de créer un environnement de confiance et de collaboration, où les employés se sentent soutenus et encouragés à participer activement aux initiatives de changement.

Il existe plusieurs styles de leadership, chacun ayant un impact distinct sur la réussite des projets de changement. Parmi les styles les plus étudiés figurent le leadership transformationnel, le leadership transactionnel, le leadership participatif et le leadership autoritaire.

Le leadership transformationnel est caractérisé par la capacité des leaders à inspirer et à motiver les employés à dépasser leurs intérêts personnels pour atteindre des objectifs communs. Ce style de leadership est centré sur la vision, l'innovation et le changement.
Les leaders transformationnels encouragent l'engagement et la créativité, créant ainsi un environnement où le changement est perçu comme une opportunité plutôt qu'une menace. Higgs et Rowland (2011) ont démontré que les comportements transformationnels, tels que l'inspiration et la stimulation intellectuelle, sont fortement associés à la réussite des initiatives de changement. Les leaders transformationnels sont capables de créer une vision attrayante du futur, de communiquer cette vision de manière passionnée et de mobiliser les employés autour de cette vision. Ils sont également adeptes à créer un climat de confiance, où les employés se sentent en sécurité pour exprimer leurs idées et prendre des risques.

Le leadership transactionnel, en revanche, se concentre sur la supervision, l'organisation et la performance. Les leaders transactionnels utilisent des récompenses et des punitions pour gérer les performances des employés et atteindre les objectifs de l'organisation. Ce style de leadership peut être efficace pour maintenir la stabilité et la cohérence pendant les périodes de changement, mais il est souvent moins adapté pour inspirer l'innovation et l'engagement à long terme. Yukl (2010) note que les leaders transactionnels peuvent compléter les leaders transformationnels en fournissant la structure et les contrôles nécessaires pour soutenir les initiatives de changement. Les leaders transactionnels sont efficaces dans les contextes où des normes claires et des objectifs spécifiques doivent être maintenus, et où la performance individuelle est essentielle pour le succès global du changement.

Le leadership participatif, également connu sous le nom de leadership démocratique, implique les employés dans le processus de prise de décision. Ce style de leadership est basé sur la collaboration et l'inclusion, permettant aux employés de donner leur avis et de contribuer activement aux décisions qui les affectent. Le leadership participatif peut renforcer l'engagement et la motivation des employés, car ils se sentent valorisés et écoutés. Yukl (2010) souligne que ce style de leadership est particulièrement efficace dans les environnements où l'innovation et la créativité sont essentielles. En impliquant les employés dans le processus de changement, les leaders participatifs peuvent réduire la résistance et favoriser un sentiment de propriété collective. Un exemple de leadership participatif réussi peut être observé dans les initiatives de changement menées par Howard Schultz chez Starbucks, où la collaboration et l'engagement des employés ont été des facteurs clés de la transformation culturelle et opérationnelle de l'entreprise.

Le leadership autoritaire, ou leadership autocratique, se caractérise par une prise de décision centralisée et un contrôle strict exercé par le leader. Bien que ce style de leadership puisse être perçu négativement dans certains contextes, il peut être efficace dans des situations nécessitant une action rapide et décisive. Dans des périodes de crise ou d'urgence, un leadership autoritaire peut fournir la clarté et la direction nécessaires pour stabiliser l'organisation et assurer une réponse coordonnée. Cependant, il est important de noter que le leadership autoritaire doit être utilisé avec prudence et
sensibilité, car il peut également entraîner de la frustration et de la démotivation parmi les employés s'il est perçu comme excessivement contrôlant ou insensible à leurs besoins.
Yukl (2010) explique que le leadership autoritaire peut être approprié dans des contextes où des décisions rapides et des directives claires sont essentielles pour la survie et la continuité de l'organisation. Un exemple historique de leadership autoritaire efficace est celui de Winston Churchill pendant la Seconde Guerre mondiale, où son style de leadership direct et déterminé a joué un rôle dans la mobilisation des efforts de guerre et le maintien du moral national.

## EXEMPLES DE LEADERS QUI ONT RÉUSSI À MENER DES INITIATIVES DE CHANGEMENT

De nombreux leaders ont démontré des capacités exceptionnelles à mener des initiatives de changement. Sheryl Sandberg, en tant que directrice des opérations chez Facebook, a accompagné la transformation de l'entreprise en une organisation plus structurée et professionnelle tout en conservant son esprit innovant. Sandberg a utilisé une combinaison de leadership transformationnel et situationnel pour aligner les équipes sur des objectifs communs, améliorer les processus internes et encourager l'innovation. Elle a su communiquer efficacement sa vision, motiver les employés et adapter son style de leadership en fonction des défis spécifiques rencontrés.

Tony Hsieh, PDG de Zappos, a transformé l'entreprise en une organisation centrée sur la culture et le service client. Hsieh a adopté un leadership transformationnel en mettant en avant une vision forte basée sur la satisfaction des employés et des clients. Il a instauré une culture organisationnelle unique, où l'engagement des employés et l'innovation étaient encouragés. Son approche de leadership a permis à Zappos de se différencier sur le marché et de maintenir un haut niveau de satisfaction client et employé.

Dr. Denis Mukwege, fondateur de l'hôpital de Panzi en République Démocratique du Congo, a démontré un leadership transformationnel en dirigeant des initiatives de changement pour améliorer les soins aux victimes de violences sexuelles. Mukwege a non seulement fourni des soins médicaux, mais il a aussi plaidé pour des réformes sociales et politiques pour protéger les droits des femmes. Son leadership a mobilisé des ressources internationales et a inspiré des changements significatifs dans les politiques de santé et de droits humains en RDC.

Enfin, dans le secteur public, nous pouvons citer le cas de Jacinda Ardern, Première ministre de la Nouvelle-Zélande, qui a démontré un leadership transformationnel et participatif pendant la pandémie de COVID-19. Ardern a utilisé une communication transparente et empathique pour mobiliser le soutien public et impliquer les citoyens dans la lutte contre la pandémie. Sa capacité à inspirer la confiance et à créer un sentiment d'unité nationale a été inspirante pour la gestion efficace de la crise en Nouvelle-Zélande.
## RÉFÉRENCES

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## 5. LA PLANIFICATION DU CHANGEMENT

La planification du changement, c'est en quelque sorte le plan de route qui nous guide à travers les transformations au sein d'une organisation. Elle est cruciale pour ne pas se perdre en chemin et pour s'assurer que tout le monde avance dans la même direction. C'est la boussole de nos projets de changement. Lorsqu'on parle de la planification du changement, on pense immédiatement à sa capacité à structurer et organiser les étapes nécessaires pour atteindre des objectifs spécifiques. Cela permet de donner un sens clair à ce que l'on veut accomplir et de mobiliser les ressources adéquates. Une planification bien pensée aide à anticiper les obstacles et à préparer des stratégies pour les surmonter, ce qui augmente considérablement les chances de succès des initiatives de changement.

Ce billet vise à fournir un aperçu de ce qu'est la planification du changement, en se concentrant sur des aspects très concrets et opérationnels. Il s'agit de vous outiller avec des méthodes et des techniques pour élaborer des plans de changement efficaces. Nous allons explorer les méthodes actuelles de planification stratégique, des outils de gestion de projet, et nous allons voir des exemples concrets de planification de changement dans l'administration publique.

Pour rappeler brièvement les fondements déjà posés dans les deux premiers billets, nous avons d'abord exploré les bases théoriques de la gestion du changement, en examinant des concepts et des théories clés. Ensuite, le troisième billet s'est focalisé sur le diagnostic organisationnel, soulignant l'importance de comprendre la situation actuelle de l'organisation avant de lancer des initiatives de changement. Le quatrième billet, quant à lui, a traité de la légitimation du changement, en montrant comment obtenir le soutien et l'acceptation des parties prenantes internes et externes. Maintenant que ces bases sont établies, nous pouvons plonger dans la planification du changement. Cette étape est essentielle car elle repose sur les connaissances acquises lors des phases de diagnostic et de légitimation. En intégrant ces éléments, nous allons pouvoir développer une approche de planification qui soit à la fois théorique et pratique. Dans ce billet, nous explorerons des méthodes comme les OKR (Objectives and Key Results), la théorie du changement, le Business Model Canvas, et le Lean Change Management. Nous verrons également des exemples concrets issus du secteur public pour illustrer comment ces outils peuvent être appliqués en pratique. Enfin, nous proposerons des recommandations pratiques pour vous aider à élaborer et à mettre en œuvre des plans de changement efficaces.

### ÉLABORER UN PLAN DE CHANGEMENT EFFICACE

#### IDENTIFICATION DES OBJECTIFS ET DES RÉSULTATS ATTENDUS

Pour élaborer un plan de changement efficace, la première étape est généralement de commencer par identifier des objectifs clairs et mesurables. Ces objectifs doivent être
précis, réalistes, et alignés avec la stratégie globale de l'organisation. Un bon point de départ est d'utiliser des méthodes comme les **OKR (Objectives and Key Results)**, popularisés par John Doerr (2018), qui permettent de définir des objectifs ambitieux et des résultats clés pour mesurer le progrès. Les OKR se décomposent en deux parties : les objectifs, qui sont des buts qualitatifs ambitieux et inspirants, et les résultats clés, qui sont des indicateurs quantitatifs permettant de mesurer l'atteinte de ces objectifs. Par exemple, si une administration publique souhaite améliorer la satisfaction des citoyens, un objectif pourrait être "Améliorer l'expérience utilisateur des services en ligne". Les résultats clés pourraient inclure des indicateurs comme "Réduire le temps moyen de réponse aux demandes en ligne de 30%", "Augmenter le taux de satisfaction des utilisateurs de 20%", et "Former 100% des employés à l'utilisation du nouveau système en ligne".

**L'alignement des objectifs de changement avec la stratégie organisationnelle** est essentiel pour garantir que les initiatives de changement contribuent directement aux priorités stratégiques de l'organisation. Nadler et Tushman (1997) soulignent que cet alignement permet d'éviter les efforts dispersés et inefficaces. En s'assurant que chaque action entreprise a un impact positif sur la direction globale de l'organisation, on maximise les chances de succès des initiatives de changement.

L'utilisation du **Balanced Scorecard**, développé par Kaplan et Norton (1996), est une autre méthode pour aligner les objectifs stratégiques. Le Balanced Scorecard permet de traduire la vision et la stratégie de l'organisation en un ensemble cohérent de mesures de performance. Il ne se limite pas aux indicateurs financiers, mais inclut également des indicateurs de performance liés aux clients, aux processus internes, et à l'apprentissage et la croissance. Cette approche intégrée aide à s'assurer que tous les aspects de l'organisation travaillent ensemble pour atteindre les objectifs stratégiques. Pour illustrer cette approche avec le Balanced Scorecard, prenons l'exemple d'une administration publique qui souhaite moderniser ses services. L'objectif global pourrait être de "Améliorer l'efficacité et la satisfaction des citoyens". En utilisant le Balanced Scorecard, l'administration peut définir des indicateurs de performance spécifiques pour chacune des quatre perspectives. Pour la perspective financière, cela pourrait inclure la réduction des coûts opérationnels de 10%. Pour la perspective client, les indicateurs pourraient être "Augmenter la satisfaction des citoyens de 20%" et "Réduire le temps de traitement des demandes de 30%". Pour les processus internes, un indicateur pourrait être "Augmenter le taux de numérisation des processus de 50%". Enfin, pour l'apprentissage et la croissance, les indicateurs pourraient inclure "Former 80% des employés sur les nouvelles technologies" et "Augmenter le taux de participation aux programmes de formation continue de 40%"... Et ainsi de suite

Ainsi, en combinant les méthodes OKR et Balanced Scorecard, les organisations peuvent bénéficier d'une approche intégrée et complète pour planifier et suivre leurs initiatives de changement. Les OKR fournissent une focalisation précise sur des résultats mesurables et
ambitieux, tandis que le Balanced Scorecard assure une vue d'ensemble équilibrée en alignant les objectifs stratégiques à travers différentes dimensions de la performance organisationnelle.

## ANALYSE DES PARTIES PRENANTES

L'analyse des parties prenantes est l'étape suivante qui permet de comprendre qui est affecté par le changement et qui peut influencer sa mise en œuvre. Cette compréhension facilite le développement de stratégies efficaces qui ont plus de chance d'obtenir le soutien des parties prenantes et de minimiser les résistances. Pour commencer, il est important d'identifier toutes les parties prenantes pertinentes. Cela inclut non seulement les groupes internes à l'organisation, comme les employés et les gestionnaires, mais aussi les groupes externes tels que les clients, les fournisseurs, les régulateurs et les partenaires stratégiques. Une technique couramment utilisée pour cette identification est la cartographie des parties prenantes. La cartographie permet de visualiser toutes les parties prenantes et leurs relations entre elles, facilitant ainsi l'analyse de leurs intérêts et de leur influence. Bryson (2004) recommande cette approche pour sa capacité à clarifier les complexités des réseaux de parties prenantes.

Une fois les parties prenantes identifiées, la prochaine étape consiste à évaluer leur niveau d'intérêt et d'influence. Pour ce faire, les matrices d'influence sont particulièrement utiles. Ces matrices classent les parties prenantes en fonction de deux critères : leur intérêt pour le projet de changement et leur pouvoir d'influence. Par exemple, dans une matrice d'influence, les parties prenantes peuvent être classées en quatre catégories :

1. **Acteurs clés** : ceux avec un haut niveau d'intérêt et d'influence (ex : hauts dirigeants, principaux clients).

2. **Soutiens** : ceux avec un haut niveau d'intérêt mais une faible influence (ex : employés directement affectés).

3. **Contextuels** : ceux avec une faible influence et un faible intérêt (ex : membres du public sans lien direct avec l'organisation).

4. **Déterminants** : ceux avec une faible intérêt mais une haute influence (ex : régulateurs).

Pour illustrer cela, considérons une administration publique qui introduit une nouvelle plateforme numérique pour les services aux citoyens. Les parties prenantes à analyser sont par exemple :

* **Les citoyens** : bénéficiaires directs des services numériques, avec un intérêt élevé mais une influence variable.
* Les employés de l'administration : qui utiliseront et soutiendront la plateforme au quotidien, ayant un intérêt élevé et une influence modérée.

* Les fournisseurs de technologies : responsables de la mise en œuvre technique, avec une influence élevée et un intérêt professionnel.

* Les élus locaux : qui peuvent influencer les décisions politiques et budgétaires, avec une influence élevée et un intérêt stratégique.

Armenakis et Harris (2009) soulignent l'importance de la communication pour construire la confiance et l'engagement des parties prenantes. Une communication régulière et transparente est essentielle pour expliquer les raisons du changement, les défis à surmonter, et les bénéfices attendus. Cela peut se faire à travers des réunions, des bulletins d'information, des courriels, et des forums interactifs. Une communication bidirectionnelle est particulièrement importante pour permettre aux parties prenantes de poser des questions, exprimer leurs préoccupations, et fournir des feedbacks. L'utilisation de récits et de storytelling est également une stratégie puissante pour expliquer les changements de manière compréhensible et engageante. Le storytelling permet de rendre les concepts abstraits plus tangibles et de créer une connexion émotionnelle avec les parties prenantes. Par exemple, raconter l'histoire d'un citoyen qui bénéficie du nouveau système peut illustrer les avantages de manière concrète et incarnée. Armenakis et Harris (2009) montrent que les récits peuvent aider à surmonter la résistance au changement en rendant les enjeux plus compréhensibles et accessibles.

## MÉTHODES POUR COMPLÉTER L'ANALYSE DES PARTIES PRENANTES

La cartographie des parties prenantes est une technique visuelle qui permet de représenter graphiquement les relations entre les différentes parties prenantes. Cet outil aide à clarifier qui est impliqué dans le projet, quels sont leurs intérêts et comment ils interagissent entre eux. Une carte des parties prenantes peut prendre plusieurs formes, mais elle inclut généralement des cercles ou des boîtes représentant chaque partie prenante, reliés par des lignes qui montrent les interactions et les influences. La cartographie peut être particulièrement utile pour identifier des alliés potentiels, des opposants et des groupes neutres, et pour comprendre comment mobiliser chaque groupe de manière efficace. Bryson (2004) et Eden et Ackermann (2013) recommandent cette méthode pour sa capacité à rendre visible les dynamiques complexes des réseaux de parties prenantes.

L'analyse par sphères d'influence est une méthode qui permet de comprendre l'impact des parties prenantes en fonction de leur capacité à influencer le projet et de l'ampleur de leur influence. Cette technique implique de classer les parties prenantes en différentes sphères en fonction de leur niveau d'influence et de leur proximité avec le projet. Les sphères les plus proches du centre représentent les parties prenantes ayant la plus grande
influence directe, tandis que les sphères extérieures représentent celles avec une influence plus indirecte ou moindre. Par exemple, dans une administration publique introduisant une nouvelle plateforme numérique, la sphère la plus proche pourrait inclure les décideurs politiques et les gestionnaires de projet, qui ont une influence directe sur la conception et la mise en œuvre du changement. La sphère suivante pourrait inclure les employés et les fournisseurs de technologies, qui ont une influence significative mais moins directe. Les sphères extérieures pourraient inclure les citoyens et les médias, qui influencent le succès du projet de manière plus indirecte.

Cette analyse permet de prioriser les efforts de communication et d'engagement en fonction de l'importance et de l'influence des différentes parties prenantes. Mitchell, Agle, and Wood (1997) suggèrent que cette approche peut aider à concentrer les ressources et les stratégies sur les parties prenantes les plus critiques pour le succès du projet.

## ÉLABORER UN PLAN DE CHANGEMENT EFFICACE

Une vision claire et inspirante est le moteur de tout projet de changement. Elle décrit un futur désirable et le changement que l'organisation aspire à atteindre. La vision sert de guide et de motivation pour tous les membres de l'organisation. Elle est accompagnée d'une stratégie détaillée qui explique comment atteindre cette vision. La vision et la stratégie sont étroitement liées : la vision fournit la destination, tandis que la stratégie détaille le chemin pour y parvenir.

Pour élaborer une vision, il est essentiel de réfléchir à ce que l'organisation souhaite accomplir à long terme. La vision doit être ambitieuse mais réaliste, motivante pour les employés et pertinente pour les parties prenantes. Elle doit refléter les valeurs fondamentales de l'organisation et fournir une direction claire pour l'avenir. Un exemple concret serait celui d'une administration publique qui aspire à devenir un modèle d'efficacité et de transparence. La vision pourrait être formulée ainsi : "Devenir une administration publique exemplaire en termes de transparence, d'efficacité et de service aux citoyens, où chaque interaction est simplifiée et rapide, et où la satisfaction des citoyens est au cœur de nos préoccupations."

La stratégie de changement détaille les actions nécessaires pour réaliser la vision. Mintzberg (1994) souligne que la stratégie doit être flexible et adaptable pour répondre aux défis et opportunités imprévus. Cela signifie qu'une bonne stratégie inclut des plans de contingence pour être prête à s'ajuster en fonction des retours d'expérience et des évolutions de l'environnement.

Une approche agile, comme le **Lean Change Management**, peut être utile dans ce contexte. Le Lean Change Management encourage une approche itérative et adaptative, permettant de tester des hypothèses et d'ajuster les plans en fonction des résultats
obtenus. Jason Little (2014) a montré que cette méthode est adaptée aux environnements incertains et en évolution rapide, où les plans rigides risquent d'échouer. Pour notre exemple d'administration publique, la stratégie pour atteindre la vision de transparence et d'efficacité pourrait inclure plusieurs initiatives clés :

1. Mettre en place une plateforme numérique pour les services aux citoyens, facilitant l'accès et la rapidité des interactions.

2. Assurer que tous les employés soient formés aux nouvelles technologies et aux meilleures pratiques de service aux citoyens.

3. Analyser et restructurer les processus internes pour éliminer les inefficacités et réduire les temps de traitement.

En intégrant les principes du Lean Management, l'administration peut commencer par des projets pilotes pour tester de nouvelles idées et ajuster les plans en fonction des résultats obtenus. Par exemple, un projet pilote pourrait être lancé dans un département spécifique avant d'être étendu à l'ensemble de l'administration. Cela permet de recueillir des retours d'expérience et de faire des ajustements avant une mise en œuvre à plus grande échelle. Il est important de suivre régulièrement les progrès réalisés par rapport à la vision et d'ajuster la stratégie en conséquence. Le Balanced Scorecard peut être utilisés pour surveiller les indicateurs de performance clés et s'assurer que les actions entreprises contribuent bien aux objectifs stratégiques. Une fois la vision et la stratégie développées, il est essentiel de les communiquer clairement à toutes les parties prenantes. La communication est dans l'idéal régulière et transparente.

Comme nous l'avons vu précédemment, les OKR (Objectives and Key Results) sont un outil de planification stratégique utilisé pour définir et suivre des objectifs et des résultats clés. Cette méthode, popularisée par John Doerr dans son livre "Measure What Matters" (2018), a été largement adoptée par des entreprises de comme Google pour structurer leurs objectifs stratégiques. Les OKR se composent de deux éléments principaux : les objectifs et les résultats clés. Les objectifs sont des buts qualitatifs ambitieux et inspirants que l'organisation veut atteindre. Ils doivent être clairs, motivants et alignés avec la mission et la vision de l'organisation. Les résultats clés sont des indicateurs quantitatifs spécifiques qui permettent de mesurer les progrès réalisés vers l'atteinte des objectifs. Chaque objectif peut avoir plusieurs résultats clés, qui sont des jalons mesurables pour suivre les progrès.

Pour définir des OKR efficaces, il est important de suivre une approche structurée. Tout d'abord, les objectifs doivent être spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporellement définis (SMART). Par exemple, un objectif pourrait être "Améliorer l'expérience utilisateur sur notre plateforme en ligne". Cet objectif est spécifique car il se concentre sur l'expérience utilisateur, mesurable car des indicateurs de satisfaction
peuvent être utilisés, atteignable avec les ressources disponibles, pertinent pour l'organisation, et temporel avec une échéance définie. Les résultats clés pour cet objectif pourraient inclure "Augmenter le taux de satisfaction des utilisateurs de 15% d'ici six mois", "Réduire le temps moyen de réponse des pages à moins de 2 secondes", et "Mettre en place trois nouvelles fonctionnalités axées sur l'expérience utilisateur". Ces résultats clés sont quantifiables et permettent de suivre les progrès de manière précise.

La mise en œuvre des OKR implique plusieurs étapes. Tout d'abord, il est essentiel de communiquer clairement les objectifs et les résultats clés à tous les membres de l'organisation. Cette transparence garantit que tout le monde comprend les priorités et travaille dans la même direction. Ensuite, les OKR doivent être régulièrement suivis et mis à jour. Des réunions trimestrielles ou mensuelles peuvent être organisées pour évaluer les progrès et ajuster les objectifs si nécessaire. Il est également important d'encourager la participation et l'engagement des employés dans le processus de définition et de suivi des OKR. Les employés peuvent utilement se sentir responsables et impliqués dans l'atteinte des objectifs. Cela peut être facilité par des discussions ouvertes, des retours réguliers et la reconnaissance des contributions individuelles et collectives.

## Exemple de l'utilisation des OKR chez Google

Google est un exemple emblématique de l'utilisation réussie des OKR. Lorsqu'ils ont été introduits chez Google par John Doerr en 1999, les OKR ont aidé l'entreprise à structurer ses objectifs de manière claire et à aligner les efforts de tous les employés vers des buts communs. Par exemple, un objectif chez Google pourrait être "Améliorer la pertinence des résultats de recherche". Les résultats clés pour cet objectif pourraient inclure "Augmenter la précision des résultats de recherche de 10% grâce à des améliorations algorithmiques", "Réduire les taux de clic sur les résultats non pertinents de 20%", et "Lancer trois nouvelles fonctionnalités de recherche d'ici la fin du trimestre". Chaque employé peut alors voir comment son travail contribue directement aux objectifs globaux de l'entreprise. Cette méthode a permis à Google de rester agile et concentré sur ses priorités stratégiques, même en période de croissance rapide et de changement constant. Les OKR offrent une structure qui encourage la transparence, la responsabilité et la collaboration, des éléments essentiels pour le succès de tout projet de changement.

## Business Model Canvas

Le Business Model Canvas, développé par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur, est un outil visuel puissant pour décrire, concevoir et analyser des modèles d'affaires. Cet outil se compose de neuf blocs de construction couvrant les principales zones d'une organisation : les clients, l'offre, l'infrastructure et la viabilité financière. Chacun de ces blocs permet de structurer et de visualiser les différents aspects du modèle d'affaires de manière intégrée et cohérente.
* Les **segments de clientèle** constituent le premier bloc et concernent l'identification des groupes de clients cibles. Il est essentiel de comprendre qui sont les clients pour adapter les stratégies de marketing et de service. Par exemple, une administration publique qui souhaite introduire un nouveau service en ligne doit identifier les citoyens, les entreprises locales et les institutions partenaires comme segments de clientèle.

* Les **propositions de valeur** sont le cœur du Business Model Canvas. Elles décrivent la valeur unique apportée à chaque segment de clientèle et les problèmes spécifiques résolus par le produit ou le service. Pour une administration publique, la proposition de valeur pourrait être la simplification et l'accélération des interactions des citoyens avec les services administratifs.

* Les **canaux de distribution** sont les moyens par lesquels les produits et services atteignent les clients. Ils incluent les plateformes numériques, les applications mobiles et les centres d'appels. Dans le cas d'une administration publique, les canaux de distribution pour un nouveau service en ligne pourraient inclure un portail web, une application mobile dédiée et un support téléphonique pour assistance.

* Les **relations avec les clients** se concentrent sur la manière dont l'organisation interagit avec ses clients pour attirer, fidéliser et développer la clientèle. Pour une administration publique, cela pourrait impliquer des supports en ligne, des forums de discussion et des guichets automatiques pour l'assistance en personne.

* Les **flux de revenus**, bien que souvent associés aux entreprises à but lucratif, peuvent être adaptés aux administrations publiques pour analyser les gains en efficacité et les réductions de coûts. Par exemple, l'introduction d'un service en ligne pourrait réduire les coûts administratifs et améliorer l'efficacité des services publics.

* Les **ressources clés** sont les actifs nécessaires pour offrir et délivrer la proposition de valeur. Cela inclut les technologies numériques, l'infrastructure informatique et le personnel formé. Une administration publique qui lance un nouveau service en ligne doit s'assurer que ces ressources sont en place et correctement allouées.

* Les **activités clés** sont les actions essentielles que l'organisation doit entreprendre pour fonctionner efficacement. Pour une administration publique, cela pourrait inclure le développement et la maintenance de la plateforme numérique, la formation des employés et les campagnes de communication pour sensibiliser les citoyens.
* Les **partenariats clés** identifient les alliances stratégiques et les collaborations nécessaires pour optimiser les opérations. Une administration publique pourrait collaborer avec des fournisseurs de technologies, des partenaires financiers et d'autres départements gouvernementaux pour garantir le succès du projet.

* La **structure des coûts** analyse les dépenses liées à l'exploitation du modèle d'affaires. Cela inclut les coûts de développement et de maintenance de la plateforme, les coûts de formation et les coûts de communication et de sensibilisation. Une administration publique doit évaluer ces coûts pour s'assurer que le projet est financièrement viable et durable.

Le Business Model Canvas offre une vue d'ensemble du modèle d'affaires, facilitant la communication et la compréhension entre les membres de l'équipe et les parties prenantes. Il permet de tester et d'itérer différentes idées rapidement et de manière flexible, sans nécessiter des documents longs et complexes. Cet outil est particulièrement utile pour les organisations qui cherchent à innover ou à réinventer leurs modèles d'affaires existants.

Par exemple, une administration publique souhaitant moderniser ses services en ligne pourrait utiliser le Business Model Canvas pour analyser et structurer les différents aspects du projet. L'administration pourrait lancer un projet pilote pour un service de demande de documents en ligne, avec des indicateurs de performance tels que la réduction des temps de traitement des demandes et l'amélioration de la satisfaction des utilisateurs. En utilisant le Business Model Canvas, l'administration peut clairement définir les segments de clientèle, identifier les propositions de valeur spécifiques pour chaque segment et choisir les canaux les plus efficaces pour atteindre et servir ces clients.

## Kanban

Le Kanban est une méthode de gestion visuelle qui permet de visualiser et de gérer le flux de travail de manière efficace. Utilisé initialement dans l'industrie automobile par Toyota, il a été adapté et popularisé dans divers domaines, y compris le développement logiciel, pour améliorer la productivité et la gestion des tâches. Le principe de Kanban repose sur l'utilisation de tableaux visuels qui représentent les différentes étapes d'un processus de travail. Chaque tâche est représentée par une carte qui progresse à travers ces étapes, offrant une vue d'ensemble claire et transparente du travail en cours, des priorités et des goulots d'étranglement. Le tableau Kanban est généralement divisé en colonnes représentant les étapes du processus, telles que "À faire", "En cours" et "Terminé". Chaque colonne peut être personnalisée en fonction des besoins spécifiques de l'équipe ou du projet. Par exemple, une équipe de développement logiciel pourrait avoir des colonnes supplémentaires pour des étapes spécifiques du développement, comme "Analyse", "Développement", "Test", et "Déploiement". Cela permet de suivre le
statut de chaque tâche avec précision et de repérer immédiatement où se situent les blocages ou les retards.

## Exemple d'utilisation de Kanban dans les équipes de développement logiciel

L'implémentation de Kanban dans les équipes de développement logiciel est un excellent exemple de son efficacité. Les équipes peuvent utiliser des tableaux Kanban pour gérer les tâches de développement, de la conception initiale à la livraison finale. Chaque tâche, comme le développement d'une fonctionnalité ou la correction d'un bug, est représentée par une carte. Ces cartes progressent à travers les différentes colonnes du tableau, permettant à l'équipe de visualiser l'état actuel du projet et de prioriser les tâches en conséquence. Par exemple, une équipe de développement logiciel pourrait commencer par un backlog de tâches dans la colonne "À faire". Une fois qu'une tâche est prête à être travaillée, elle est déplacée dans la colonne "En cours". Les développeurs travaillent sur les tâches et les déplacent à travers les colonnes suivantes, telles que "En test" et "Revue", jusqu'à ce qu'elles soient finalement marquées comme "Terminées". Cette visualisation permet de maintenir un flux de travail constant, d'identifier rapidement les obstacles et de s'assurer que les tâches prioritaires reçoivent l'attention nécessaire.

L'un des principaux avantages de Kanban est sa flexibilité et sa simplicité. Contrairement à d'autres méthodologies de gestion de projet, Kanban ne nécessite pas de sprints fixes ou de planifications complexes. Il s'adapte facilement aux besoins de l'équipe et permet une amélioration continue du processus. Henrik Kniberg et Mattias Skarin, dans leur livre "Kanban and Scrum – Making the Most of Both" (2010), expliquent comment combiner les meilleures pratiques de Kanban et Scrum pour maximiser l'efficacité et la réactivité des équipes de développement. Ils soulignent que Kanban permet une visibilité et une transparence accrues, facilitant ainsi une prise de décision rapide et informée.

Kanban offre également des mécanismes pour limiter le travail en cours (WIP – Work In Progress). En fixant des limites au nombre de tâches pouvant être en cours dans chaque colonne, les équipes évitent la surcharge de travail et garantissent que les tâches en cours sont terminées avant de nouvelles tâches soient commencées. Cela aide à maintenir un flux de travail fluide et à réduire le temps de cycle des tâches.

Prenons un exemple concret dans une administration publique qui introduit un nouveau système de gestion des dossiers numériques. L'équipe projet pourrait utiliser un tableau Kanban pour gérer toutes les tâches liées à ce projet. Les colonnes du tableau pourraient inclure des étapes comme "Conception", "Développement", "Tests de conformité", "Formation des utilisateurs" et "Déploiement". Chaque tâche, telle que "Développer la fonctionnalité de recherche de dossiers" ou "Former le personnel du département X", serait représentée par une carte qui progresse à travers les colonnes. Cela permet à
l'équipe de voir en un coup d'œil l'état d'avancement du projet, de prioriser les tâches et de résoudre rapidement les problèmes qui pourraient survenir.

À titre personnel, j'utilise très souvent le Kanban pour les organisation de gros événements qui nécessitent une grande coordination en équipe. Associé à une application comme Trello cela fonctionne vraiment bien.

## SCRUM

SCRUM est un cadre de travail agile largement utilisé pour la gestion de projets complexes, notamment dans le domaine du développement de logiciels. Créé par Ken Schwaber et Jeff Sutherland, SCRUM vise à améliorer la collaboration, la flexibilité et l'efficacité des équipes de projet. Il se distingue par sa capacité à décomposer les projets complexes en segments plus petits et plus gérables, appelés "prints", qui sont des cycles de travail de durée fixe, généralement de deux à quatre semaines. Le cadre SCRUM repose sur trois piliers fondamentaux : **la transparence, l'inspection et l'adaptation**. La transparence assure que tous les aspects significatifs du processus sont visibles aux parties responsables du résultat. L'inspection permet de surveiller les progrès et d'identifier les écarts par rapport aux objectifs. L'adaptation implique l'ajustement des processus et des plans en fonction des résultats de l'inspection.

SCRUM définit trois rôles clés : le Product Owner, le SCRUM Master et l'équipe de développement.

Le Product Owner est responsable de maximiser la valeur du produit résultant du travail de l'équipe de développement. Il gère le Product Backlog, qui est une liste priorisée de tout ce qui est nécessaire dans le produit. Le SCRUM Master agit comme un facilitateur pour l'équipe de SCRUM, aidant à résoudre les obstacles et à s'assurer que les pratiques de SCRUM sont suivies. L'équipe de développement est composée de professionnels qui travaillent ensemble pour livrer un incrément potentiellement livrable du produit à la fin de chaque sprint.

Les événements SCRUM comprennent le sprint, la planification du sprint, la mêlée quotidienne, la revue de sprint et la rétrospective de sprint. Le sprint est le cœur de SCRUM, une période de temps fixée durant laquelle un incrément fini et utilisable est créé. La planification du sprint est une réunion au début de chaque sprint où l'équipe SCRUM planifie le travail à accomplir durant le sprint. La mêlée quotidienne est une réunion courte (généralement de 15 minutes) où l'équipe de développement synchronise ses activités et crée un plan pour les prochaines 24 heures. La revue de sprint est une réunion à la fin du sprint pour inspecter l'incrément et adapter le Product Backlog si nécessaire. La rétrospective de sprint est une opportunité pour l'équipe SCRUM de réfléchir à ce qui s'est bien passé durant le sprint, ce qui pourrait être amélioré, et comment procéder pour le prochain sprint.
L'adoption de SCRUM peut transformer la manière dont une organisation gère ses projets de développement de produits. Prenons l'exemple d'une entreprise de développement logiciel qui décide d'utiliser SCRUM pour améliorer la collaboration et la livraison de ses produits. Au début de chaque sprint, l'équipe de développement et le Product Owner se réunissent pour une session de planification de sprint, où ils sélectionnent les éléments les plus prioritaires du Product Backlog à réaliser durant le sprint. Chaque membre de l'équipe de développement se voit attribuer des tâches spécifiques et toute l'équipe travaille de manière collaborative pour atteindre les objectifs du sprint. Chaque jour, l'équipe se réunit pour une mêlée quotidienne, où chaque membre répond à trois questions : Qu'est-ce que j'ai accompli hier ? Qu'est-ce que je vais faire aujourd'hui ? Quels obstacles rencontrons-nous ? Cette réunion permet de maintenir tout le monde aligné et de résoudre rapidement les problèmes. À la fin du sprint, l'équipe présente l'incrément du produit lors de la revue de sprint. Cela permet de recueillir des feedbacks des parties prenantes et d'ajuster les priorités et les stratégies si nécessaire. Après la revue de sprint, l'équipe tient une rétrospective pour discuter de ce qui a bien fonctionné, des défis rencontrés et des améliorations possibles pour le prochain sprint.

## Value Stream Mapping (VSM)

Le Value Stream Mapping (VSM) est une technique d'analyse visuelle utilisée pour représenter, analyser et améliorer les flux de valeur dans les processus. Développée dans le cadre de la méthodologie Lean, la VSM aide les organisations à identifier les activités à valeur ajoutée et les gaspillages (muda) dans leurs processus de production et de service. Cette technique est particulièrement efficace pour optimiser les processus en fournissant une vue d'ensemble des flux de matériaux et d'informations nécessaires pour livrer un produit ou un service au client.

La VSM consiste à créer une carte visuelle qui décrit chaque étape d'un processus, de l'entrée des matières premières jusqu'à la livraison du produit final ou la prestation du service. Chaque étape est représentée graphiquement avec des symboles standardisés qui montrent les flux de matériaux et d'informations. En identifiant les étapes à valeur ajoutée et celles qui génèrent des gaspillages, les équipes peuvent développer des stratégies pour améliorer l'efficacité et réduire les inefficacités.

Pour élaborer une VSM, l'équipe commence par sélectionner un produit ou un service spécifique à analyser. Ensuite, elle collecte des données sur le terrain en observant les processus actuels et en mesurant les temps de cycle, les temps d'attente, les stocks en cours et les autres métriques pertinentes. La VSM actuelle est ensuite dessinée pour représenter le flux actuel de production ou de service. Cette carte permet d'identifier les gaspillages et les inefficacités, tels que les temps d'attente inutiles, les mouvements excessifs, les stocks excessifs et les défauts. Une fois la VSM actuelle complétée, l'équipe peut développer une VSM future, qui représente l'état souhaité du processus
après l'élimination des gaspillages et l'amélioration des flux de valeur. La VSM future sert de plan directeur pour les initiatives d'amélioration continue. L'équipe peut ensuite élaborer un plan d'action pour mettre en œuvre les améliorations identifiées, en suivant les principes Lean de réduction des gaspillages, d'augmentation de la valeur ajoutée et d'amélioration continue.

Prenons l'exemple d'une entreprise de fabrication de composants électroniques qui souhaite optimiser son processus de production pour réduire les délais de livraison et améliorer la qualité des produits. En utilisant la VSM, l'équipe commence par observer le processus actuel de production et par collecter des données sur chaque étape du flux de valeur, du réapprovisionnement en matières premières à l'assemblage final et à la livraison des produits finis. La VSM actuelle révèle plusieurs gaspillages, tels que des temps d'attente élevés entre les étapes de production, des stocks en cours excessifs et des mouvements inutiles des matériaux. Par exemple, les matières premières doivent souvent attendre plusieurs heures avant d'être traitées, ce qui augmente les délais de production et les coûts de stockage. De plus, les produits finis passent trop de temps en stockage avant d'être expédiés aux clients. En développant une VSM future, l'équipe identifie des améliorations possibles, telles que la réduction des stocks en cours en mettant en place des systèmes de production en flux tiré, la réduction des temps d'attente en équilibrant les charges de travail entre les étapes de production et l'amélioration de la disposition de l'usine pour minimiser les mouvements inutiles des matériaux. La VSM future montre un flux de production plus lisse et plus efficace, avec des délais de livraison réduits et une qualité de produit améliorée.

La VSM peut également être appliquée aux processus de service. Par exemple, une administration publique souhaitant améliorer le processus de délivrance des permis pourrait utiliser la VSM pour cartographier chaque étape du processus, de la réception de la demande à la délivrance du permis. La VSM actuelle pourrait révéler des goulots d'étranglement et des temps d'attente inutiles, tels que des délais d'examen des dossiers et des procédures administratives redondantes. En développant une VSM future, l'administration pourrait identifier des améliorations telles que la numérisation des dossiers, la simplification des procédures et la formation du personnel pour accélérer le traitement des demandes.

## Exemple de la modernisation des services publics au Royaume-Uni

La modernisation des services publics au Royaume-Uni, entreprise par le Service numérique du gouvernement britannique (Government Digital Service – GDS), est un exemple concret de planification de changement efficace dans l'administration publique. En 2011, le gouvernement britannique a fondé le GDS en réponse à des défis budgétaires importants, plusieurs échecs retentissants dans les projets informatiques et une demande croissante de modernisation des services publics. Le gouvernement a chargé le GDS de
promouvoir une "culture numérique" au sein de l'administration, avec l'objectif de réaliser des économies substantielles et d'innover dans la prestation de services. À cette époque, les services publics britanniques souffraient de longs délais de traitement, d'une complexité administrative élevée et d'une infrastructure technologique obsolète. Ces défis ont conduit à une insatisfaction généralisée parmi les citoyens et à une inefficacité interne.

Pour aborder ces défis, le GDS a adopté une approche stratégique basée sur les OKR (Objectives and Key Results). Les OKR ont permis de définir des objectifs clairs et mesurables pour la modernisation des services publics, tout en offrant la flexibilité nécessaire pour ajuster les efforts en fonction des progrès réalisés. Par exemple, l'un des principaux objectifs était de centraliser la présence web du gouvernement en un seul domaine, GOV.UK, pour simplifier l'accès aux services publics en ligne.

Les OKR ont été utilisés pour structurer les efforts de modernisation en objectifs spécifiques et mesurables. Un des OKR principaux était de centraliser la présence web des services gouvernementaux sous le domaine GOV.UK. Cela impliquait non seulement la migration de plus de 300 sites web existants vers une plateforme unique, mais aussi l'amélioration de l'interface utilisateur pour garantir une expérience plus intuitive et efficace pour les citoyens. L'objectif mesurable était de réduire les temps de recherche d'informations pour les citoyens de 50 % et d'améliorer la satisfaction des utilisateurs de 20 % au cours de la première année de mise en œuvre. Les OKR ont permis de suivre les progrès de manière transparente et de réajuster les priorités en fonction des résultats obtenus.

Le GDS a également utilisé le Business Model Canvas pour visualiser et comprendre les différentes composantes du modèle d'affaires des services publics. Cet outil a permis de cartographier les segments de clientèle, les canaux de distribution, les relations avec les clients, les ressources clés, les activités clés, les partenaires clés, les structures de coûts et les flux de revenus. Par exemple, en redéfinissant les segments de clientèle, le GDS a pu mieux cibler les différentes catégories de citoyens et adapter les services en ligne à leurs besoins spécifiques. Cela a également aidé à identifier les partenariats stratégiques nécessaires pour développer et maintenir la nouvelle plateforme numérique.

Le Lean Change Management a permis une approche itérative et adaptative, facilitant les ajustements en temps réel en fonction des retours d'expérience. Cette méthode encourage la mise en œuvre de petits changements incrémentaux et l'expérimentation continue pour améliorer les processus. Par exemple, le GDS a utilisé des cycles de feedback courts pour tester de nouvelles fonctionnalités sur GOV.UK, recueillir les retours des utilisateurs et apporter des améliorations rapides. Cette approche a permis de réduire les risques liés aux grands projets de transformation et d'assurer une adoption plus fluide des nouveaux outils numériques.
Les résultats de cette initiative de modernisation ont été significatifs. En seulement un an, le GDS avait identifié des économies potentielles de plusieurs milliards de livres, centralisé la présence web du gouvernement et reçu des éloges pour ses efforts d'innovation. En 2012, le GDS avait centralisé plus de 300 sites web gouvernementaux en un seul portail, GOV.UK, améliorant ainsi l'accessibilité et la transparence des services publics. Cette initiative a non seulement permis de réaliser des économies substantielles, mais a également transformé l'interaction des citoyens avec les services publics, en la rendant plus simple et plus conviviale.

## Exemple de l'introduction de nouvelles technologies dans les services publics

L'une des premières étapes pour introduire de nouvelles technologies dans les services publics consiste à effectuer une analyse des besoins et un diagnostic initial pour comprendre les défis et les opportunités. Par exemple, au Royaume-Uni, le Government Digital Service (GDS) a entrepris une vaste évaluation des besoins des utilisateurs afin de mieux comprendre comment les services numériques pouvaient améliorer l'accès et l'efficacité des services publics. Cette analyse initiale, menée en 2011, a révélé des lacunes importantes dans les infrastructures technologiques et des processus administratifs complexes, justifiant la nécessité d'une modernisation significative (Osborne & Brown, 2013).

La Théorie des Contraintes (ToC), développée par Eliyahu Goldratt, est une méthode utilisée pour identifier les goulots d'étranglement dans les processus et trouver des solutions pour les surmonter. Dans le contexte de la modernisation des services publics, la ToC a aidé à cibler les contraintes critiques qui limitaient la performance globale des systèmes existants et à élaborer des solutions spécifiques pour les résoudre. Par exemple, lorsque le système judiciaire du Texas a dû passer rapidement à des procédures à distance pendant la pandémie de COVID-19, il a rencontré plusieurs contraintes, notamment des limitations technologiques et des défis de formation des employés. En appliquant la ToC, les planificateurs ont identifié que le principal goulot d'étranglement était la capacité limitée des systèmes IT existants à gérer un grand nombre de connexions simultanées. Ils ont donc priorisé les améliorations de l'infrastructure réseau et la mise à niveau des serveurs pour accroître la capacité de traitement. Cette approche a permis de libérer les ressources nécessaires pour soutenir les nouvelles pratiques de travail à distance.

Les tribunaux du Texas ont rapidement adopté des outils technologiques pour assurer la continuité des services judiciaires. Entre mars 2020 et février 2021, le système judiciaire du Texas, qui n'avait jamais tenu de séances civiles en vidéo auparavant, a réalisé 1,1 million de procédures à distance. Ce changement rapide a été rendu possible grâce à une planification minutieuse et à l'adoption d'outils comme Zoom et Microsoft Teams pour les audiences virtuelles. De plus, des plateformes sécurisées de gestion de documents ont été mises en place pour permettre le partage et la signature électronique des documents
judiciaires, réduisant ainsi les délais de traitement et améliorant l'efficacité globale. Les tribunaux du Michigan ont également fait face à des défis similaires et ont tenu plus de 35 000 audiences vidéo en seulement deux mois en 2020. Pour réussir cette transition, ils ont investi dans des formations intensives pour les juges, les avocats et les personnels administratifs, afin de s'assurer qu'ils étaient à l'aise avec les nouvelles technologies et pouvaient les utiliser efficacement. Des sessions de formation en ligne et des guides pratiques ont été développés pour faciliter cette transition.

Les résultats de ces initiatives ont été remarquables. Par exemple, dans le Texas, la transition vers les audiences virtuelles a permis de maintenir un taux élevé de traitement des affaires judiciaires malgré les restrictions imposées par la pandémie. Selon le Texas Office of Court Administration, cette transition a non seulement permis de réaliser des économies significatives en réduisant les coûts associés aux déplacements et à l'utilisation des salles d'audience, mais elle a également amélioré l'accès à la justice pour les citoyens vivant dans des zones éloignées. De même, dans le Michigan, l'adoption des technologies de vidéoconférence a réduit les délais de traitement des affaires et augmenté la participation des citoyens aux procédures judiciaires. Les tribunaux civils de l'Arizona ont constaté une diminution de 8 % des jugements par défaut en juin 2020 par rapport à l'année précédente, indiquant une meilleure participation des citoyens aux procédures judiciaires grâce à l'adoption de la technologie.
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