Dans le cadre d’un projet de recherche financé par la région des Hauts-de-France (HDF) et les acteurs du tourisme<fnref n="1" /> sur l’impact de la pandémie, nous avons découvert un projet de parc indoor 2.0 dans une des zones les plus excentrée et rurale de celle-ci. Cette contribution s’intéresse à la réalisation par trois entrepreneurs d’un nouveau parc de loisirs innovant nommé Picardia qui veut être le premier en France. Son nom fait référence à la zone géographique d’implantation la « Picardie » et à l’IA comme intelligence artificielle. Considérée comme l’une des régions les plus pauvres du pays du fait de son passé industriel et de la mise en valeur tardive des infrastructures dans les années 1980 (Tellier, 2017), elle est recensée comme la plus peuplée de France avec 5 997 700 habitants<fnref n="2" />. Ces deux dernières décennies, le territoire -au passé agricole et industriel — a migré progressivement vers des activités tertiaires. Le secteur du tourisme représente la part la plus importante en nombre de création d’entreprises (29,2 % en 2022) (détail en annexe 1) avec des retombées économiques directes et indirectes majeures soit 80 014 emplois touristiques, 6,22 milliards d’euros de consommation et 4 % du PIB régional (chiffres du Comité Régional du Tourisme et des Congrès, 2023, dorénavant CRTC). Malgré un *« niveau de vie médian à 20 820 euros par an, soit le plus faible de France métropolitaine* » par rapport à la moyenne française à 22 320 euros (INSEE, 2022), le CRTC (2023) relève la capacité de la région à conserver leurs propres habitants comme touristes ou à attirer les touristes des zones limitrophes (dont le Royaume-Uni ou la Belgique) avec des atouts territoriaux reconnus. Elle se classe la 2<sup>ème</sup> région la plus attractive sur les 13 régions françaises (hors TOM et DOM) après l’Ile de France.

Dans ce contexte économique, nous nous sommes questionnés sur le soutien à l’entrepreneuriat privé dans le cas d’une activité qui correspond à la stratégie de développement touristique d’une région, à savoir : comment un projet entrepreneurial privé évolue-t-il vers un projet entrepreneurial de territoire soutenu par un écosystème ?

Nous exposerons de quelle manière un projet initialement privé devient un projet fédérateur de diverses parties prenantes à partir de la théorie de l’échange social (Blau, 1964), des capacités entrepreneuriale et organisationnelle des responsables privés et publics. Selon Dethou *et al.* (2017 p. 68) l’élu-entrepreneur est défini comme *« un acteur orientant les priorités fixées par la puissance publique … pour permettre à son territoire de tirer son épingle du**jeu* ». Le responsable public centré autour d’un projet est considéré comme un visionnaire lorsqu’il amène « *son organisation à suivre son aventure entrepreneuriale*» ou, lorsqu’il enclenche l’accompagnement entrepreneurial de l’écosystème (aides régionales, étatiques et subventions) dans sa démarche « *en prenant pleine conscience de l’écosystème dans lequel il évolue* » (Dethou, 2020). Le projet Picardia rentre dans cette configuration. Il sera considéré par les responsables publics comme une opportunité à saisir en faveur de l’aménagement touristique du territoire (Merlin, 2006) en complément de la création d’une grande surface composée d’une galerie marchande. L’approche visionnaire des responsables publics pour penser l’engagement à venir de l’écosystème s’inscrit dans les stratégies d’alliances commerces/loisirs (Desse, 2002).

Pour expliquer cette étude de cas à visée exploratoire nous regrouperons les cadres conceptuels de trois champs disciplinaires ceux, en entrepreneuriat, en management public et en gestion des ressources humaines. Cette combinaison peu mobilisée en recherche dont nous présentons le modèle (figure 1) ci-dessous découle des éléments factuels relevés, fondés sur la compréhension de la démarche et les particularités identifiées au fur et à mesure de la conception du projet Picardia. A partir de ce triptyque de champs théoriques, le cas unique et complexe du parc sera développé selon les étapes du processus entrepreneurial (Silberzahn, 2020) pour suivre les phases de réalisation du projet.

<figure><img src="image_1.png" /><figcaption>Figure 1 — Modèle et concepts mobilisés</figcaption></figure>

Dans une première partie théorique, nous examinerons les rôles de soutien d’un écosystème entrepreneurial puis, nous traiterons des enjeux de développement d’un territoire fondé en partie sur le tourisme (Panayotis, 2015) avant de poursuivre sur les déterminants aux collaborations autour des échanges sociaux tels que les compétences et les ressources des acteurs. La question du profil des entrepreneurs privés et des responsables publics sera posée selon l’approche des capacités dynamiques (Teece *et* *al,.*1997), des compétences (Prahalad & Hamel, 1990), la théorie des ressources et la contingence entre les organisations publiques et privées (Bousquet *et al.*, 2018) pour comprendre la gestion des relations et la coordination entre les parties prenantes.

Dans une seconde partie, nous traiterons de la création du parc « Picardia » à partir d’une méthodologie de type qualitative à visée compréhensive au moyen d’analyses documentaires (procès-verbaux, supports de communication, articles de presse régionale) complétée par des observations sur site et des entretiens. Nous respecterons la perception et le discours des parties prenantes à savoir de l’idée première du parc, de l’évolution du projet jusqu’à son ouverture.

Les résultats seront présentés selon les étapes du processus entrepreneurial et montrerons la complexité de conception d’un projet sur la base des échanges sociaux qui évolueront progressivement vers des liens durables et se transformeront en convention (Becker, 1985). Nous terminerons sur les difficultés endogènes et exogènes au projet et la contingence des parties prenantes qui impacteront les acteurs avec un décalage entre « *les intentions de départ et les résultats* » (Bobadilla *et al.,* 2020) exacerbé par la pandémie avant de conclure.

<footnote n="1">Ce travail issu d’un projet soutenu et financé par la Maison Européenne des Sciences de l’Homme et de la Société, l’Etat et le Conseil régional Hauts-de-France.</footnote>

<footnote n="2">Institut national de la statistique et des études économiques Analyses Hauts-de-France, n° 146, Décembre 2022</footnote>
# L’écosystème entrepreneurial et dynamique économique d’un territoire

Les écosystèmes se formeraient à travers un processus vertical dans lequel plusieurs degrés d’autorité interviennent (État, Régions, organisations publiques, entreprises…). Ces acteurs sont interconnectés, ils sont liés par un projet commun sur les aspects organisationnel, économique, financier et humain et dépendent les uns des autres (Audretsch & Belitski, 2017). Le concept d’écosystème entrepreneurial est contemporain. Issue en partie de travaux antérieurs sur l’écosystème d’affaires (Moore, 1993), sur l’innovation et la dynamique économique (Spigel, 2017), qui tentent d’expliquer les liens entre les processus de créations d’activités et les contextes économiques, sociaux d’un espace géographique.

Nous retiendrons la définition de Moore (1993) in Masingue *et al.,* (2021) comme « *une communauté économique soutenue par une base d’organisations et d’individus en interaction - les organismes du monde des affaires qui vont tisser des liens avec une multitude de partenaires, formant ce que l’on nomme une communauté de destin stratégique* ». Ces destins stratégiques correspondent notamment à l’appui des pouvoirs publics qui stimulent l’apparition de nouvelles activités entrepreneuriales (Boutillier *et al,.*2015) sur leur territoire par la combinaison d’actions d’appui, les connaissances extérieures (Spigel & Harrison, 2018) et la contingence entre les organisations publiques et privées (Bousquet *et al.,* 2018).

Ainsi, les écosystèmes entrepreneuriaux prennent sens pour soutenir les nouvelles manières d’entreprendre et d’innover. Ils permettent de dynamiser un territoire (Bonneveux *et al.,* 2019) et de créer de la valeur au niveau régional (Autio *et al.,* 2014). Le soutien aux acteurs privés est essentiel pour le développement économique des zones rurales et tendre vers une durabilité du foyer réceptif touristique (Gagnon, 2008). De la sorte, l’écosystème entrepreneurial à vocation touristique est une solution à la co-construction de l’attractivité touristique d’une région (Mantei, 2015; Panayotis, 2015) et à la dynamique entrepreneuriale sur un territoire.
# Le tourisme : une nouvelle dynamique de développement d’un territoire

A partir des années 2000, les politiques publiques d’aménagement des territoires ont évolué en France vers des pratiques de gestion géographique et économique fondée par le développement endogène et local (Landel & Senil, 2008). Depuis, les lois successives sur l’aménagement du territoire (1995, 1999)<fnref n="3" /> et la Nouvelle Organisation Territoriale de la République (NOTRe, 2016) sur la décentralisation des moyens et outils intégrée dans la réforme territoriale, de nouvelles pratiques multi-organisationnelles se déploient par des collaborations impliquant les acteurs publics et privés. Les collectivités territoriales facilitent et soutiennent l’entrepreneuriat (Neck *et al.,* 2004), lorsqu’il est intégré à un processus de développement dynamique souhaité de leur territoire (Messeghem *et al*., 2010). Les co-constructions de projets privé/public sont essentielles pour le développement économique des zones rurales. Comme le souligne Blondy, (2022), créer une attractivité peut découler d’opportunités tels que des projets d’entrepreneurs privés qui souhaitent investir des capitaux gagnés lors d’une vie précédente et revenir sur leur territoire d’origine. En entrepreneuriat, la notion d’opportunité est centrale (Shane & Venkataraman, 2000). Le terme opportunité (dictionnaire Larousse) signifie « *caractère ou qualité de ce qui est opportun*» à compléter avec le sens de l’opportunité, à savoir « *ce qu’il convient de faire dans une situation* ». En France, la réussite du projet du Puy-du-Fou, éloigné de toute agglomération inspire toujours et stimule d’autres territoires vierges « cible » à relever le défi (Mantei, 2015) et à imaginer d’autres innovations adaptées à leurs caractéristiques (Dumont, 2022) avec une logique d’ancrage territorial des acteurs privés qui jouent un rôle fondamental (Hafsi & Bernier, 2005) dans leur choix d’implantation de projet à venir.

Le développement touristique peut être l’une des voies privilégiées pour redonner ou créer une dynamique à partir de coopérations multi-acteurs et multi-partenariales.

Notre cas d’étude traite d’une nouvelle opportunité entrepreneuriale saisie par les responsables publics suite à la sollicitation d’entrepreneurs privés en faveur du développement du territoire. Au final, ce parc deviendra un projet d’opportunité collectif et une co-construction fédératrice. Ce cas est fondé sur les relations sociales entre les acteurs, le partage des compétences organisationnelles entre les parties prenantes privés et publiques, tous en faveur de la création d’une nouvelle activité touristique sur le territoire picard.

<footnote n="3">Loi d’orientation pour l’aménagement et le développement du territoire du 4/02/1995 et la loi d’orientation sur l’aménagement et le développement durable du territoire du 25/06/1999.</footnote>
# Les déterminants aux collaborations entrepreneuriales privé/public

Selon, Omrane, Fayolle & Ben-Slimane, (2011), le processus entrepreneurial peut se résumer en trois phases distinctes : le déclenchement, l’engagement et la période de projet. Pour un porteur de projet, accéder à de nouvelles ressources et compétences (Hamel & Prahalad, 1994) par les relations, le réseau ou les sources informations sont primordiales dans le processus de réalisation de projet. Selon l’approche par les ressources (Resource-Based View) de Penrose (1959) à savoir la nécessité de trouver certaines ressources (savoir-faire, hommes) à des fins stratégiques, le tissu relationnel construit par un entrepreneur peut constituer, tout comme sa personnalité une ressource majeure du projet (Asselineau & Cromarias, 2010). C’est à ce moment que démarre la construction du scénario entrepreneurial (Julien, 2016), avec l’évaluation de l’opportunité.

Dans le cadre de stratégie collective l’environnement social que représente les échanges sociaux entre les individus (Blau, 1964) et les échanges d’activités tangibles et/ou intangibles impliquent une série d’interactions qui génèrent des obligations réciproques (Gouldner, 1960). Ces obligations réciproques forment un réseau stratégique complexe et multi-acteurs (Autio *et al.*, 2014) qui peuvent évoluer vers des liens durables et se transformeront en convention (Becker, 1985).

En saisissant les opportunités de projets insufflés par des entrepreneurs privés, les élus en qualité de responsables publics de la collectivité et, acteurs de changements sont qualifiés en management public par leurs faits et leur personnalité comme des élus entrepreneurs visionnaires (Nobile *et al.,* 2012).

Cette vision préfigure l’émergence de nouvelles dynamiques d’accompagnement de l’écosystème (aides régionales, étatiques et subventions) dans la démarche de soutien à l’entrepreneuriat avec des changements au sein des organisations publiques. Comme nous le développerons dans notre étude de cas, les pratiques et postures des responsables publics évoluent.
# Méthodologie

Dans cette partie, nous présenterons le choix méthodologique de l’étude de cas unique et complexe pour étudier à la fois un phénomène contemporain dans son contexte réel et à la fois pour analyser la complexité des stratégies mises en oeuvre. Nous considérons à partir des données empiriques et en respectant la démarche abductive la relation sociale comme fondatrice du projet de départ. Nous détaillerons la collecte et l’analyse des données avant de décrire le cas.

## Design de recherche : étude de cas unique et complexe

L’objectif est d’appréhender de manière longitudinale et descriptive la dynamique entrepreneuriale autour du premier projet de parc indoor 2.0 en France nommé Picardia visant le développement d’une offre touristique sur un territoire dépourvu d’activités.

Le choix de l’étude de cas unique et complexe (Yin, 1989) est utilisé pour répondre à la question de recherche (Dubé & Paré, 2003) à partir d’une approche interprétative à visée compréhensive et abductive (Thiétart, 2007).

Ce choix se justifie pour contribuer à accroître les connaissances sur les individus, les organisations et les phénomènes sociaux in situ (Yin, 2009) par la diversité des preuves et apporter un regard approfondi sur un cas de projet particulier au devenir complexe par l’évolution des parties prenantes au fur et à mesure de l’avancée du projet.

### La collecte des données

La collecte de données est fondée sur la triangulation de trois sources issues des entretiens semi-directifs menés auprès des entrepreneurs à l’origine du projet, auprès des responsables de la collectivité et auprès de citoyens en plus des observations de l’avancée du projet sur site complétée par une méthode documentaire (Blanc *et al.,* 2014). Le tableau en annexe 2 détaille le contexte de réalisation (sur site ou par téléphone), les questions ouvertes lors des entretiens semi-directifs variant d’une durée de 15 minutes à 1 h pour laisser une liberté d’expression avant et après l’ouverture du parc. L’ensemble des données récoltées (écrites, orales et observations) ont permis d’établir une analyse à visée compréhensive du projet.

### Sélection et description du cas

Le choix d’implanter un nouveau parc dans une région longtemps délaissée en matière d’infrastructures en tout genre consiste à compléter et mettre en réseau cette offre autour des sites déjà existants et de constituer un véritable pôle d’attractivité touristique supplémentaire dans le cadre d’un projet d’aménagement plus global. L’objectif est de créer une identité forte, autour d’un cluster touristique (Fabry, 2009) en temps qu’aire géographique qui offre un produit composé « *d’une ou plusieurs attractions* » (Botti *et al.,* 2006).

Le territoire d’installation du parc Picardia dispose d’atouts touristiques de proximité axés sur les espaces naturels (parcs, jardins, randonnées), le patrimoine architectural (châteaux, édifices religieux), le patrimoine historique (mémorial des guerres) et souhaite dans la logique de mise en réseau et de différenciation créer un produit original ou renouvelé (Fabry, 2009). La région compte 1000 sites culturels et de loisirs dont 84 musées, 5 inscriptions et 134 sites classés au Patrimoine Mondial de l’Unesco, 5 Monuments Nationaux, 5 parcs Naturels Régionaux et 2 Grands Sites de France avec des points d’attraits marqueurs comme le Parc d’Astérix (2 632 000 visiteurs) et Nausicaà (832 200 visiteurs) (Hauts-de-France Tourisme juin 2023), soit 21,3 millions de visiteurs en 2022.

Ce parc est un futur atout touristique qui s’intégrera aux interactions territoriales et relira « *ensemble les données socioculturelles, naturelles, patrimoniales et techniques* » du territoire (Hazebroucq, 2007). Il contribuera par la particularité de son concept basé sur l’IA et le virtuel à transformer « *la vision traditionnelle du tourisme patrimonial et du tourisme culturel en proposant des orientations vers une culture plus immatérielle*» (Seloudre & Sempré, 2021).
# Discussion

Cette recherche montre l’évolution des actions du responsable public en tant que représentant d’une collectivité locale et de son rôle par la relation qui le lie selon la théorie de l’agence de Jensen & Meckling (1976). Elle met en lumière un transfert de pratiques de gestion issues du privé sur les aspects managériaux, financiers, organisationnels et stratégiques que nous discuterons à partir de deux axes : le déclenchement de l’accompagnement entrepreneurial par les échanges sociaux avec le leader public décisionnaire et; la saisie d’une opportunité privée par un écosystème, car, en accord avec la politique régionale de développement touristique.

## L’accompagnement entrepreneurial par les échanges sociaux avec le leader public
				décisionnaire

Cette recherche souligne l’évolution du rôle du responsable public vers un profil de leader décisionnaire et influant avec des conséquences positives ou négatives directes ou indirectes possibles sur l’environnement et les parties prenantes.

Les résultats montrent un renforcement des leviers décisionnels qui révèle leurs capacités dynamiques (Teece *et al.,*1997) à collaborer, à saisir les opportunités entrepreneuriales (Shane & Venkataraman, 2000) et à mobiliser des ressources à des fins stratégiques. Elle contribue à valoriser les compétences des élus (Prahalad & Hamel, 1990) autour des échanges sociaux (Blau, 1964). Elle souligne leur force de persuasion sur les membres d’une communauté publique pour soutenir un projet qui engage leurs responsabilités et la responsabilité d’un écosystème local. Le profil des responsables publics perçu évolue par leur reconnaissance en tant que leader public connu et reconnu par ses pairs et par les citoyens à détecter et à soutenir des projets qui unissent par la force du tissu relationnel (Asselineau & Cromarias, 2010). Par cette modification de posture, les responsables publics s’inscrivent dans des processus d’innovation selon le modèle des affaires en prenant pleine conscience de l’écosystème dans lequel il évolue » (Dethou, 2020) via les décisions à prendre notamment sur les engagements « financiers » de la collectivité pour concilier l’intérêt commun et les projets d’entrepreneurs privés.

## La saisie d’une opportunité privée par un écosystème

Les résultats mettent en évidence la capacité d’adaptation des collectivités territoriales à saisir une opportunité à partir d’une proposition issue du privé. Nous notons trois points de convergence entre le projet Picardia et celui du Puy-du-Fou qui font leur particularité en ce qui concerne la saisi d’opportunité bilatérale (privé/public) sur un territoire (Bonneveux *et al.*, 2019) dépourvu d’activités.

En premier, nous relevons une volonté des politiques publiques régionales en faveur du développement touristique.

En deuxième, nous observons une logique d’ancrage territorial des acteurs qui jouent un rôle fondamental (Hafsi & Bernier, 2005), lié à la volonté de développement d’une zone chère sur un plan affectif « *terre où il a grandi* » pour Philippe de Villiers qui est « *à l’origine de cette aventure* » le parc du Puy du Fou (Albert, 2017), ou région d’origine pour l’un des entrepreneurs dans le cas de Picardia.

En troisième, nous constatons la volonté d’un élu-entrepreneur visionnaire d’imaginer d’autres innovations adaptées aux caractéristiques (Dumont, 2022) du territoire dont il a la charge avec la formation d’un réseau stratégique complexe, multi-acteurs (Autio *et al.*, 2014) qui évolue vers des liens durables et se transformeront en convention (Becker, 1985). Ces obligations réciproques démontrent que les décisions stratégiques collégiales d’une collectivité sont cruciales (Eisenhardt & Zbaracki, 1992). Elles impliquent l’ensemble de la collectivité (119 communes dans notre cas) et enclenchent d’importants changements y compris financiers à long terme par l’accompagnement entrepreneurial (Audretsch & Belitski, 2017) et le soutien d’un écosystème en faveur de l’attractivité touristique d’un territoire (Panayotis, 2015).

Au final, nos deux axes développés se relient. Ils montrent l’accompagnement du responsable public décisionnaire (échanges sociaux) qui saisit une opportunité privée et engage via son leadership un écosystème dans projet entrepreneurial bilatéral.

Cependant, notre recherche présente certaines limites qui pourraient correspondre à des prolongements de travaux sur l’impact des capacités dynamiques des leaders publics et la force de la relation sociale entre eux et les entrepreneurs privés comme élément déterminant au développement de projets touristiques en zones rurales. L’analyse de l’attractivité du parc sur le long terme avec les retombés économiques seraient des pistes de recherches à investiguer.
# Conclusion

Cette recherche souligne la capacité des responsables publics à détecter des opportunités en tant que leader-visionnaire et à enclencher un réseau pour obtenir le soutien d’un écosystème en faveur de l’entrepreneuriat privé. Elle apporte un nouvel éclairage sur la proximité entre des entrepreneurs privés et des responsables publics décisionnaires fondées sur l’échange social au service d’un projet commun centré sur le développement touristique d’un territoire. En parallèle, elle soulève l’incertitude et la fragilité de ces mêmes relations lors de changements inattendus sur des aspects humain, économique, organisationnel ou politique avec une remise en question partielle des conditions de réalisation d’un projet.

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