Le cas d'Airstar met au jour de telles dynamiques en illustrant non seulement la co-génération des produits et compétences techniques mais aussi la co-production de produits et de nouveaux espaces de marchés. La figure 53 reprend la trajectoire d'exploration suivie par Airstar.

<figure><img src="image_55.png" /><figcaption>Figure 53 : illustration de la création de lignées d'espaces de marchés chez Airstar</figcaption></figure>

Airstar commence par initier un nouvel espace de marché dans l'événementiel en proposant des « enseignes volantes » éclairées dans des lieux où la lumière n'a jamais manqué : les halls des salons. Ce nouvel espace de marché sera le point de départ d'une gamme de produits dédiés au secteur de l'événementiel : en développant des compétences de moulage des enveloppes, Airstar proposera des enseignes de formes différentes pour les inaugurations, défilés et salons.

Ensuite, après avoir fiabilisé ses ballons afin qu'ils puissent supporter les utilisations en extérieure, Airstar développera deux types de lignées : une **lignée orientée compétences** et une **lignée orientée valeur**.

- par l'acquisition de compétences en aéronautique, Airstar développera une gamme de dirigeables légers pour la surveillance et le tournage de films ;
- par l'acquisition de nouvelles compétences sur la valeur, Airstar fera évoluer la définition de ses ballons de « mini-soleils en pleine nuit » à des formes d'accès à l'énergie là où les solutions traditionnelles contraignaient les professionnels : déployer un éclairage capable de couvrir l'étendue d'un stade de foot en quelques minutes lors de situations critiques, se passer de plusieurs jours de montage d'échafaudages pour tourner une scène d'un film, ou éclairer des lieux sans fondations disponibles (marais, étendues d'eau, etc).

Le cas d'Airstar met en évidence que les stratégies de création de lignées d'espaces de marchés impliquent de travailler sur la valeur pour définir des concepts directeurs qui permettent de cibler de manière transversale de nouveaux utilisateurs en formulant de nouveaux usages. Airstar a ainsi réussi à s'imposer dans des secteurs où ses ballons ont révélé des effets-utiles : le secteur du cinéma où les ballons permettent de tourner avec des lumières homogènes dont l'installation rapide permet de raccourcir les temps de tournages ; le secours catastrophe où il permet de raccourcir le temps d'intervention des sauveteurs et leur efficacité en leur fournissant une lumière identique au plein jour ; et l'événementiel où il propose des enseignes éclairées des plus créatives aux clients désirants se singulariser.
## 9.3 MicroOptical et les lunettes à écran virtuel

MicroOptical est start-up américaine fondée en 1995 dont l'objectif, à ses débuts, est de commercialiser des lunettes portables à partir d'écrans LCD miniatures issus des nanotechnologies. L'épopée de MicroOptical est intéressante à double titre : premièrement parce que l'équipe va commencer ses explorations par des secteurs de pointe comme le militaire ou le médical avant de se tourner vers les marchés grand public ; deuxièmement parce que, à la manière d'Axane, la société commercialise depuis un an seulement ses premières offres sans que l'on puisse dire si les premiers succès commerciaux soient interprétables comme des marchés soutenables... L'identité des produits ne semble pas figée bien que la société ait définitivement choisi de se focaliser sur un seul marché avec un produit phare. MicroOptical a été sélectionnée, avec 47 autres sociétés innovantes, comme « Technology Pioneer » par le World Economic Forum en février 2007.

<figure><img src="image_56.png" /><figcaption>Figure 54 : les lunettes vidéo proposées à la commercialisation en 2006 par MyVu
(source MvVu)</figcaption></figure>

Nous analyserons dans un premier temps le cas (9.3.1) pour revenir ensuite sur la stratégie d'exploration générique à laquelle renvoie ce processus d'exploration (9.3.2).

### 9.3.1 Le processus d'exploration de MicroOptical

* Le partenariat avec les militaires

MicroOptical commencent en 1995 à travailler à partir de micro-écrans LCD fabriqué par Kopin, un grand fabricant américain d'électronique qui développe depuis le début des années 1990 une gamme de matrices à cristaux liquides microscopiques grâce aux nanotechnologies (Cyberdisplay™). MicroOptical développe autour de ces écrans un système d'optique et de traitement de l'image sophistiqué qui permet à l'utilisateur qui porte le dispositif de visualiser des informations (photos, graphiques, textes, video), provenant de n'importe quelle source multimédia, comme s'il regardait un grand écran LCD à un mètre de distance ou plus. La technologie reste très chère et en 1998, le coût des
premiers démonstrateurs (environ 5000 euros) empêche MicroOptical de s'attaquer directement au marché de la grande consommation.

La firme commence par décrocher un contrat important avec l'armée américaine pour développer un système de visualisations de données du terrain pour le fantassin du futur. Le système est constitué d'un ensemble de batteries et d'un dispositif clipsable adaptable sur n'importe quelle paire de lunettes. L'intérêt est ici que l'image projetée par l'écran n'obstrue pas complètement le champ de vision du soldat et lui permet de consulter les informations en plus de la réalité. La société teste une douzaine de prototypes avec l'armée et noue même un partenariat avec une société spécialisée dans les équipements électroniques militaires en 1999 : Raytheon. Cette période est l'occasion de fiabiliser les prototypes.

<figure><img src="image_57.png" /><figcaption>Figure 55 : une des premières applications prototypée pour augmenter le champ de vision des militaires (source Raytheon)</figcaption></figure>

De nombreuses applications apparaissent aussi hors du secteur militaire : à destination des techniciens de maintenance, des tradeurs, des bibliothécaires, etc. Le concept poursuivi est la « réalité augmentée » grâce à un ordinateur greffé à l'œil. Il est d'ailleurs étonnant de voir que dans leurs déclarations, les managers de MicroOptical pensent leur innovation, non pas comme un écran, mais comme un terminal multimédia complet, intégrant un traitement sophistiqué de l'information. Selon eux, le dispositif permettrait à des techniciens de maintenance de se passer d'oscilloscopes manuels pour privilégier des diagnostics complets, les bibliothécaires pourraient interroger les bases de données tout en se déplaçant dans les couloirs, et les policiers pourraient effectuer des contrôles d'identité tout en disposant d'informations provenant de réseaux interconnectés... Les dirigeants de MicroOptical n'explicitent pas plus quel type de terminal pourrait traiter l'information à afficher mais le concept central est bien celui du terminal greffé qui permettrait une réalité augmentée.

Durant cette période (1995-1999), les financements de l'armée soutiennent les efforts de développement de la *start-up* mais son chiffre d'affaires ne décolle pas.
* Les applications dans le médical

Entre 2000 et 2002, MicroOptical pénètre le secteur du médical qui, s'il ne lui permet pas de prendre son envol, lui donne une visibilité médiatique et lui permet d'affiner son concept. Les prototypes sont proposés à des chirurgiens à un coût de 2500 $ afin de visualiser les constantes vitales des malades lors d'opérations, sans qu'ils n'aient à détacher leurs yeux du patient. Le concept, qui ouvrira sur d'autres applications, devient alors plus précis : il s'agit ici de visualiser des données déjà existantes, déjà traitées et mise en forme par un équipement, et de les afficher en surimpression par rapport à une situation : il s'agit donc de « monitoring non-intrusif ». Ce concept s'avérera ensuite fécond car transversal. La presse communique alors largement sur cette innovation qui annonce peut-être des applications dans la téléphonie mobile ou les jeux vidéos.

<figure><img src="image_58.png" /></figure>

Figure 56 : le clip pour le secteur médical permet au chirurgien de se concentrer sur le patient en ramenant le monitoring dans le champ de vision

* Les applications pour les appareils nomades

En 2000, Essilor repère la start-up et prend des parts à hauteur de 10%. Essilor a en vue des applications grand public et sent que la technologie est mure. L'alliance est aussi technologique, Essilor bénéficiant d'un savoir-faire en optique de pointe qui peut aider à améliorer le procédé de MicroOptical. Essilor jouera les entremetteurs en 2004 avec France Telecom R&D. Un partenariat entre les trois entreprises débouchera en 2005 sur une offre où les lunettes de MicroOptical seront commercialisées avec un téléphone 3G pour visionner des vidéos (offre proposée avec un seul modèle de téléphone disposant d'une connexion de sortie VGA). Les lunettes seront alors commercialisées pour la première fois auprès du grand public pour 1000 euros.
<figure><img src="image_59.png" /><figcaption>Figure 57 : illustration du processus d'exploration conduit par MicroOptical</figcaption></figure>

La route vers les équipements électroniques grand public semble alors toute tracée pour MicroOptical, sauf qu'une fois passé le premier engouement des technophiles, il n'apparaît pas de nouveaux usages en dehors de la visualisation de clips vidéo dans les transports en communs. Le produit ressemble de plus en plus à un gadget éphémère... En effet, le sort de MicroOptical est lié à celui des équipements multimédia et le seul qui fasse un carton à cette époque est un baladeur mp3 : l'iPod ! Ce qui ne vient pas secourir les explorateurs. Pourtant en 2005, avec la sortie de l'Ipod video, MicroOptical voit là le compagnon idéal pour les longs trajets (l'iPod comprend des batteries qui lui confèrent une bonne autonomie). En sortant un produit dédié à ce baladeur, et en changeant de nom par la même occasion (MicroOptical devient MyVu) l'entreprise surfe depuis sur la déferlante de l'iPodmania et les ventes des lunettes décollent. Entre temps, le prix de vente sera descendu à 300 euros.

Pour autant, MicroOptical n'est pas à l'abri d'un engouement passager. La focalisation sur le marché du multimédia grand public est séduisante mais les effets-utiles restent encore à démontrer. Alors qu'en 1996 le dispositif clipsable initial permettait une adaptation sur tout support de lunettes, les lunettes actuelles figent le dispositif dans une forme. D'une exploration de concepts foisonnante mais peu structurée, la firme est passée à une offre commerciale de visionnage de films sur un grand écran qui apparaît comme une forte restriction des fonctionnalités initiales. Les concepts de « réalité augmentée »,
et de « monitoring non-intrusif » ont laissé la place à l'immersion dans les contenus pré-téléchargés via un casque dont la fonction est maintenant d'isoler de l'environnement extérieur. La figure 59 de la page suivante synthétise le processus d'exploration suivi par MicroOptical.

<figure><img src="image_60.png" /><figcaption>Figure 58 : évolution des prototypes de MicroOptical : du clip pour lunettes correctrices (à gauche) aux lunettes vidéo (à droite)</figcaption></figure>
<figure><img src="image_61.png" /><figcaption>Figure 59 : Cartographie du processus d'exploration conduit par MicroOptical</figcaption></figure>
Les partenariats d'exploration permettent de produire de nouvelles connaissances sur des concepts ou
sujets mal délimités, nécessitant des expertises complémentaires.

La littérature qui traite des situations où des firmes s'allient pour développer conjointement des
nouveaux produits a donné lieu à de nombreux travaux décrivant le modèle du co-développement et son
organisation (Clark et Fujimoto, 1991, Midler, Garel et Kesseler, 1997, Midler, 2000, Fujimoto, 1999,
Nakhla, 2001, Nakhla et Soler, 1994).

Néanmoins, les principes à la base du co-développement ont montré leurs limites face aux situations d'innovation intensive (Lenfle, 2001, Le Masson, Hatchuel et Weil, 2000, Garel et al. 2004) :

- alors que l'enjeu était d'organiser la focalisation vers un objectif défini *ex ante*, les nouvelles coopération visent à explorer de nouveaux espaces de valeur où règne l'incertitude et où les risques sont financiers sont élevés

- alors que le co-développement visait l'intégration des compétences existantes des métiers, les situations d'innovation demandent d'étendre et de renouveler ses métiers pour pouvoir envisager de nouvelles architectures ou procédés techniques

- enfin, le co-développement a mis en évidence des limites en terme de régulation contractuelle qui freinent les coopérations dès qu'il s'agit d'explorer des pistes hasardeuses.

Il apparaît alors clair que les modalités de collaboration inter-firmes doivent tenir compte des régimes d'innovation (Segrestin, Lefebvre et Weil, 2002). Segrestin (2003) pose de la manière suivante les enjeux des partenariats d'exploration :

- du point de vue de la coordination, l'enjeu est de construire l'objet de la coopération et de concevoir des opportunités et les compétences associées en identifiant les critères d'efficacité, les ressources et les processus d'apprentissage à engager ;

- du point de vue de la cohésion, l'enjeu est d'initier des actions et ensuite de construire collectivement un but commun.

Toujours d'après Segrestin, la performance d'un partenariat d'exploration doit être évaluée par les pistes que le partenariat ouvre. La finalité d'un partenariat d'exploration est de déboucher sur de nouveaux
champs d'action et sur d'autres formes de partenariats. Par conséquent, ce qui doit être managé est la fécondité des pistes ouvertes et la valeur potentielles des opportunités mis au jour.

<figure><img src="image_62.png" /><figcaption>Figure 60 : Les débouchés possibles pour un partenariat d'exploration

(Hatchuel et Segrestin, 2004)</figcaption></figure>

Dans le cas de Micro-Optical, on constate trois partenariats principaux dont les objectifs furent différents :

- entre 1995 et 1999 : partenariat avec l'armée américaine (Department of Defence : DoD) pour explorer des usages potentiels. Ce partenariat débouchera sur le co-développement d'un produit avec un équipementier américain, Raytheon, fournisseur d'équipements de visées tête haute.

- A partir de 2000 partenariat stratégique avec Essilor, leader mondial des verres optiques, afin de développer des marchés pour des « lunettes informatives »

- En 2004, partenariat entre Essilor, MicroOptical et France Telecom qui aboutit à des expérimentations d'utilisations de « lunettes communicantes » en 2005 couplées avec des téléphones mobiles.

Le partenariat avec le DoD est orienté coordination et il porte sur l'exploration d'usages : après plusieurs mois d'expérimentation, il débouche sur la mise en évidence de nombreux effets-utiles : la technologie permet d'incruster des informations supplémentaires pour les fantassins par exemple en les superposant à la vue de l'environnement : par exemple, le soldat peut disposer de nuit d'une image thermique en plus de l'image qu'il perçoit. Ce partenariat se concrétise par un accord de co-développement avec un
équipementier spécialisé dans les dispositifs de visée, Raythenon. Ce partenariat débouche sur des concepts intéressants dans le prolongement des usages expérimentés : on peut penser à des lunettes d'aide à la décision, outil d'action à distance sur plusieurs environnements ou encore des lunettes facilitant la coordination dans des situations complexes. MicroOptical se focalisera uniquement sur l'aspect « monitoring » c'est à dire sur la fonctionnalité qui permet de regrouper et de visualiser en surimpression des informations provenant de sources différentes. Cette fonctionnalité sera expérimentée avec des chirurgiens avec comme effets-utiles de leur permettre de ses concentrer sur l'opération sans avoir à surveiller les constantes du patient, dont l'affichage était dispersé sur de multiples appareils dans la salle d'opération.

Le partenariat avec Essilor est stratégique et marque la volonté de bénéficier des compétences techniques du groupe, leader mondial, mais aussi de son Marketing. C'est un partenariat orienté cohésion qui vise à identifier de nouveaux partenaires d'expérimentation afin de toucher des applications grand public. Les applications sont déjà identifiées et il s'agit en fait moins d'explorer de nouveaux usages que de mettre en place des partenariats d'expérimentation. En 2004 et 2005, une campagne sera organisée avec France Telecom en utilisant un téléphone multimédia : les utilisateurs pourront visualiser des films video et des clips enregistrés sur leur mobile. Le groupe communique peu sur les résultats et enseignements mais d'après des forums d'utilisateurs ayant participé à l'opération, l'application « lunettes vidéo » est apparentée à un gadget : l'autonomie du téléphone et des lunettes est insuffisante pour visionner un film complet et pour des clips vidéo, l'équipement est jugé disproportionné. Fin, 2006, MicroOptical décide de se focaliser sur l'application « lunettes vidéo » présentées comme l'accessoire parfait pour les iPod vidéo. MicroOptical abandonne les autres marchés et change son nom pour MyVu. Essilor reste actionnaire à hauteur de 10% de MyVu.

MicroOptical aura laissé en friche de nombreux concepts et valeurs potentielles d'exploration autour des lunettes « réalité augmentée » pour se focaliser sur des applications grand public qui privilégie la la visualisation immersive de contenus vidéo. Les stratégies de partenariats d'exploration constituent de fragiles équilibres entre explorations risquées et hasardeuses de nouveaux champs et concepts et développement sur des marchés qui promettent des killer application.
CONCLUSION DU CHAPITRE 9

Les trois cas étudiés Axane, Airstar et MicroOptical incarnent chacun des trajectoires d'exploration différentes pour trois THP différentes : en partant d'une situation d'exploration caractérisée par une forte l'expansion sur les usages et sur les connaissances techniques, ces trois firmes sont parvenus en quelques années à commercialiser des offres innovantes sur de nouveaux marchés.

<figure><img src="image_63.png" /><figcaption>Figure 61 : Axane, Airstar et MicroOptical ; illustration schématique de trois trajectoires d'exploration pour des THP</figcaption></figure>

Nous avons alors associé chaque processus d'exploration à une stratégie d'exploration :

- Axane ou la stratégie de plate-forme d'exploration ;

- Airstar ou la stratégie de création de lignées d'espaces de marchés ;

- MicroOptical ou la stratégie de création de partenariats d'exploration.

Le chapitre suivant isolera des leviers stratégiques et des tactiques d'exploration de ces cas et les proposera à la discussion. Nous reviendrons aussi sur les principaux indicateurs de convergence pour les processus d'exploration.
# CHAPITRE 10. LES COMPOSANTES DES STRATEGIES D'EXPLORATION : LEVIERS STRATEGIQUES ET TACTIQUES D'EXPLORATION

L'étude des trois processus d'exploration mobilisés dans le chapitre 9 nous a conduit dégager cas à des stratégies d'exploration particulière, qui s'appliquent dans des cas d'exploration extrême, c'est à dire associés à des régimes d'innovation de type IV (cf. typologie du chapitre 7). L'objectif de ce chapitre est d'induire de ces cas des leviers stratégiques mobilisables plus ou moins selon les régimes considérés (10.1) : des principes de prototypage ou d'expérimentation spécifiques sont-ils applicables lors d'une exploration fondée sur l'expansion des usages ou des architectures ?

Chemin-faisant, nous avons aussi identifié des tactiques d'exploration, selon que l'enjeu était d'apprendre rapidement sur un sujet ou d'apprendre en profondeur. Nous reviendrons donc dans un second temps sur ces tactiques (10.2).

Nous discuterons enfin des indicateurs possibles pour la convergence d'un processus d'exploration (10.3).

## 10.1 Les leviers stratégiques pour agir sur le pilotage des processus d'exploration

L'étude des trois cas précédents et des stratégies appliquées nous conduit à identifier trois leviers stratégiques pour les processus d'exploration. En effet, le régimes d'innovation de type IV représente une généralisation des autres régimes, il n'est donc pas étonnant d'exploiter les enseignements du chapitre 9 pour ces régimes à condition de préciser les conditions de validité des raisonnements. Nous développerons dans cette partie trois leviers stratégiques que nous discuterons dans la suite.

### ▪ Levier 1 : concevoir des architectures « à mémoire de formes »

La définition de l'architecture et de sa modularité sont des paramètres qui permettent d'intégrer rapidement et au moindre coût les apprentissages réalisés sur la valeur.

### ▪ Levier 2 : l'expérimentation vue comme un moyen de prototyper des modalités d'accès à de nouveaux usages

L'accès à des nouveaux terrains doit être suivi d'exfiltrations nécessaires des terrains pour reformuler la valeur et générer de nouveaux concepts. La conception des modèles d'affaires peut s'appuyer sur les coûts évités et sur la valorisation des nouveaux *potentiels d'action* mis en évidence lors des expérimentations.
* **Levier 3 : piloter l'exploration en agissant sur le périmètre de conception et les objectifs du collectif d'exploration**

Les explorateurs doivent s'allier à des partenariats de types différents selon qu'il s'agisse d'explorer de nouveaux concepts ou de faire appel à des expertises complémentaires sur des sujets délimités. Ses partenariats demandent des logiques différentes des logiques de co-développement afin de porter leurs fruits : la rationalité d'intégration est alors remplacée par des logiques de convergence des apprentissages ou de construction de nouvelles pistes.

### 10.1.1 Levier 1 : concevoir des architectures « à mémoire de formes »

Un des leviers qui ressort des stratégies génériques d'exploration semble être la capacité à concevoir des architectures malléables, qui pourront évoluer en fonction des performances que valoriseront plus ou moins les utilisateurs sans que cela n'impacte en profondeur ni ne remette en cause les principes de conception initiaux. Ces architectures semblent être dotées d'une propriété intéressante car elles conservent une « mémoire de formes » qui leur permet une variabilité fonctionnelle pour peu de modification de paramètres de conception.

La flexibilité dans les architectures-produits a souvent été vue comme un moyen pour les entreprises de faire face à l'incertitude sur l'environnement pendant les phases de développement de nouveaux produits (Thomke et Reinertsen, 1998). Dès 1964, Alexander suggérait que les bonnes conceptions architecturales étaient composées de sous-systèmes qui pouvaient être ajustés indépendamment des changements de l'environnement. Il mettait en évidence qu'une trop forte interdépendance entre les sous-systèmes pouvait compromettre une évolution plus rapide des architectures que le taux de changement de l'environnement (Alexander, 1964). Pour Baldwin et Clark (1997) la conception modulaire indique l'avènement d'un nouvel age où les leaders des architectures seront capables d'organiser la compétition de secteurs entiers de l'industrie.

En situation d'exploration, on retrouve l'intérêt pour les explorateurs d'adopter des architectures les plus modulaires possibles :

- lors d'expérimentation avec des utilisateurs, si certaines fonctions apparaissent plus porteuses de valeur que d'autres, il peut être intéressant pour les explorateurs de retrogagir sur la conception en ne retravaillant que sur une fonction sans altérer les autres et ce, en diminuant le temps de développement, pour proposer de nouveaux démonstrateurs plus rapidement ;
- en terme d'industrialisation, des modules complets associés à des fonctions précises sont plus facilement externalisables vers des fournisseurs spécialisés. Les explorateurs peuvent alors se concentrer sur leur savoir-faire d'architectes.

Suh (1999) a ainsi développé une théorie de la conception permettant de décrire les « bonnes conception » des mauvaises. Dans son modèle, deux espaces sont distingués : l'espace des objectifs fonctionnels et des contraintes qui pèsent sur la conception (*Functional Requirements*, FR) et l'espace des paramètres de conception (*Design Parameters*, DP) comme ensemble des variables d'action pour les concepteurs. La conception revient alors à décider de la valeur des paramètres de conception pour atteindre les objectifs fonctionnels. Suh propose de définir une « bonne conception » comme étant celle qui respecte deux axiomes : l'axiome d'indépendance ("maintain the independence of the functional requirements") et l'axiome d'information ("minimize the information content of the design"). Un produit est alors bien conçu si tout FR est commandé par un et un seul DP. Néanmoins, l'identification des liens entre FR et DP semble parfois problématique car, en général, les métiers intervenant dans un processus de conception n'ont qu'une vision partielle de l'impact de leur action sur la performance globale du produit. Cela semble d'autant plus vrai dans les situations d'exploration, que l'enjeu est de détecter les FR alors que les utilisateurs ne sont pas entièrement capables de les transposer en usages ou de leur donner de la valeur.

Nos observations ont mis en évidence en première approche que les collectifs de concepteurs mobilisés dans les cas avaient un discours construit sur les stratégies de modularité de leurs produits mais que la plupart du temps, la modularité correspondait à une approche physique des modules et des interfaces, le plus souvent orienté par des soucis de fabrication (possibilité d'externaliser un module). En revanche, il ressort d'une analyse *ex post* des re-conceptions successives que **les architectures qui subsistent sont celles qui découpulent de manière privilégiée les FR les plus incertaines, des DP.**

Par exemple, Airstar adopte dès le départ une conception où il peut adapter indifféremment le diamètre de l'enveloppe, la puissance de l'ampoule et la hauteur du ballon (longueur du câble). Il peut ainsi expérimenter avec la même ampoule des puissances lumineuses différentes en faisant varier la diffraction par l'enveloppe plus ou moins grande et par l'élévation au-dessus du sol, ce qui lui permet d'accroître ses terrains d'expérimentation.
MicroOptical, grâce à ses dispositifs clipsables, peut fixer ses écrans virtuels sur n'importe quelles lunettes ce qui lui ouvre rapidement un champ large d'expérimentation. La conception du dispositif grossissant permet d'adapter facilement la taille et les caractéristiques de la lentille en fonction de la taille de l'écran que l'on souhaite percevoir et de la distance à laquelle l'utilisateur souhaite voir l'image apparaître (cf. figure 62). Ainsi les progrès sur la matrice (en résolution, couleur, etc) peuvent être immédiatement répercutés en l'état sur les démonstrateurs sans en modifier la conception.

<figure><img src="image_64.png" /><figcaption>Figure 62 : principe de fonctionnement du verre pixélisé (source MicroOptical)</figcaption></figure>

En revanche, contrairement aux discours affichés par Axane sur la stratégie de plate-forme et la modularité dans les applications, nous constatons que l'architecture n'est pas si flexible qu'elle n'y parait :

- pour chaque gamme de puissance, Axane doit redévelopper un nouveau produit et redimensionner les composants en conséquence. Ainsi, après avoir passé deux ans à développer un produit qui couvre la gamme 500 W -2500 W, le projet de développement d'une nouvelle PAC pour la gamme 80 W-500W prend six mois de plus et implique une équipe de dix personnes : il faut redévelopper une électronique, spécifier de nouveaux auxiliaires en fonction des contraintes du nouveau projet ;

- le niveau sonore, la compacité, et la plage de fonctionnement en températures sont des fonctions très interdépendantes et l'on ne peut pas toucher à un paramètre de conception sans impacter toutes ces fonctions à la fois. Il faudrait par exemple revoir en profondeur le design d'une cellule et toute la thermodynamique de la PAC afin de diminuer le niveau sonore de quelques décibels...

Chez Axane, les principes de définition de la modularité semblent avoir été guidés par des principes d'optimisation de fonctionnement et une perspective d'industrialisation. Thomke et Reinertsen (op.cit) font remarquer à ce propos : « *a third general strategy for increasing flexibility is to attack the problem at an architectural level. In general, few managers appreciate the enormous leverage that can be obtained using this approach. Too often, architecture is left as a technical derision, which fails to exploit its potential to improve business performance* ».
En conclusion, la modularité joue un rôle non négligeable sur l'étendue des territoires explorables : si elle ne peut différencier de manière déterministe une « bonne conception » d'une mauvaise au démarrage du processus d'exploration, elle peut en revanche fermer l'accès à des terrains d'expérimentation et à des utilisateurs dont les objectifs fonctionnels impliqueraient de « tirer » sur certaines composantes de la performance. La « bonne architecture » est alors celle qui grâce à un effet « mémoire de formes », sait s'adapter à ces sollicitations particulières. Ce levier semble être mobilisable plus particulièrement dans les régimes où la distance (C-Kst) est élevée, c'est à dire dans les régimes de type II et IV.

### 10.1.2 Levier 2 : l'expérimentation vue comme un moyen de prototyper des modalités d'accès à de nouveaux usages

Dans les situations d'exploration de nouveaux usages en dehors d'une référence à des applications existantes, il peut être délicat d'engager des phases d'interactions avec des utilisateurs alors que les concepteurs ne connaissent que de manière incomplète les performances de leurs produits. Faut-il alors multiplier les expérimentations avec des utilisateurs aux conditions d'activité différentes à l'instar d'Axane afin d'espérer dégager de nouveaux effets-utiles ? Nous analyserons que l'enjeu des phases d'expérimentation n'est pas seulement de prototyper rapidement mais de prototyper « juste ». Nous verrons ensuite que l'expérimentation est aussi un moyen pour tester de nouveaux modèles d'affaires.

#### a) Organiser l'exfiltration des terrains d'expérimentation

Nous avons étudié que le démarrage d'un processus d'exploration consistait à formuler de premiers concepts et de les tester via l'expérimentation. Or, historiquement les phases d'expérimentation avec les utilisateurs ont été considérée comme des phases « couperet », s'inscrivant dans un processus de développement en entonnoir, comme une phase n-1 de la réalisation (Thomke, 2003). Un entretien avec le directeur du centre de prototypage de Renault où le prototypage est utilisé afin de valider le montage des différents modules du véhicule avant nous a confirmé cette approche : si des écarts sont mis en évidence lors de cette phase, les modifications peuvent être lourdes de conséquences sur les outillages des fournisseurs.

En revanche, chez Axane, Airstar et MicroOptical, nous remarquons que l'enjeu des expérimentations est plus large qu'une validation d'objectifs fonctionnels. Le périmètre de prototypage est tout d'abord plus large : il comprend chez Axane le produit éventuellement modifié afin de mettre l'accent sur une performance particulière (un « FR » modifiable facilement car découplé des DP) mais de manière plus large inclut le contexte d'usage et les conditions de mises en œuvre : par exemple suite aux difficiles débuts du projet pilote avec l'opérateur Bouygues-Telecom, Axane conçut des armoires-énergies
livrables en n'importe quel point du globe par camion ou hélicoptère et alimentables en continue grâce
à une supervision à distance des consommations de gaz. Ces solutions devinrent des briques permettant
de tester des usages à moindre coût puisque, contrairement à la situation du premier projet pilote, Axane
avait intégré l'adaptation à de multiples environnements dans la conception intelligente de l'armoire et
avait pensé le réapprovisionnement en gaz en temps masqué.

Multiplier les phases de tests et d'erreurs via de nombreux prototypes est une stratégie pour apprendre rapidement sur de nouveaux usages (Thomke, 2003). A cet effet, les trois firmes frappent par le nombre de prototypes mis en œuvre et les retours fécons de la part d'utilisateurs dans des secteurs très variés. Néanmoins, après chaque expérimentation, l'enjeu est de ne pas se limiter aux déclarations des utilisateurs mais de généraliser et d'en déduire des apprentissages sur les conditions d'activité. Il s'agit pour les concepteurs de prendre du recul pour formuler de nouveaux concepts qui pourraient être vecteurs de nouveaux effets-utiles : nous appellerons cette approche « exfiltration ». Le Masson et Magnusson (2003) ont très bien montré que la créativité reposait sur la capacité à enrichir les idées de départ en les dotant de nouveaux attributs et ne consistait pas seulement à filtrer les idées les plus originales. Axane par exemple explore des secteurs très variés et conceptualise facilement à partir du terrain ce qui se traduit par la multiplicité d'identités de ses produits : des caissons-énergie intégrant des panneaux solaires déposables en plein désert, des générateurs portables ultra-silencieux, en passant par des briques pouvant s'intégrer dans de petits véhicules électriques afin d'en accroître l'autonomie et les performances.

b) Développer des modèles d'affaires adaptés aux transformations d'activités à produire

Les processus d'exploration étudiés montrent que la conception des modèles d'affaire qui fassent écho
aux valeurs explorées n'arrive que très tard dans les explorations. La conception des modèles d'offres
est une activité à part entière. Le marketing de l'exploration relève d'une dynamique qui consiste à doter
l'objet technique initial de nouveaux attributs découverts au fil de l'avancement de l'exploration. Cette
dynamique conduit à transformer son identité en cours de route : la PAC passe ainsi du statut de
« générateur électrique » à celui d' « batterie rechargeable instantanément » ou à celui de « tampon
énergétique ». Il y a véritablement re-conception de l'énergie.

Nous verrons plus loin que la conception des modèles d'offres adaptés aux effets-utiles mis en évidence
est l'un des critères de convergence d'un processus d'exploration.

Observons au passage que certains secteurs comme les militaires ou la santé ne sont pas des points de
passages obligés d'une trajectoire d'exploration : ils incarnent des logiques de performances pures dans
un premier temps et permettent de financer des innovations ; mais ils jouent parfois des rôles contre-
productifs, ces professionnels ayant eux-mêmes des cahiers des charges très drastiques qui peuvent tuer
les innovations dans l'œuf. Axane a approché ces secteurs par exemple sans succès tellement leurs
spécifications étaient exigeantes. En général, les explorateurs cherchent à associer leur image à ces
secteurs d'activité qui sont associés dans l'imaginaire collectif à des valeurs de qualité, d'exigence, de
robustesse. Le PDG de MicroOptical, R. Spitzer, déclare ainsi en 2000 : « *The company's consumer
products have their roots in medical and military applications, which served as the fundamental
technology drivers, providing the discipline for quality, adjustment, safety and usability* ».

En conclusion, l'expérimentation doit être vue comme un moyen de **prototyper des modalités d'accès à de nouveaux usages**, surtout dans des régimes où la distance (C-Kv) est élevée, ce qui correspond aux régimes d'innovation de type III et IV.

10.1.3 Levier 3 : piloter l'exploration en agissant sur le périmètre et les objectifs du collectif d'exploration

Ce levier revient sur les modalités de pilotage de la composition et des objectifs poursuivis par le
collectif d'exploration : nous avons vu avec MicroOptical, Axane et Airstar que ces trois firmes
développaient des alliances parfois sur des sujets flous, pour explorer de nouveaux concepts avec des
partenaires différents selon les sujets explorés. Ici le principal levier des explorateurs semble leur
capacité à moduler la nature du partenariat en fonction du régime d'innovation qui est en jeu.

a) Le collectif d'exploration à assiette variable

Le cas du fauteuil hybride mobilisé au chapitre 6 illustre parfaitement comment Axane s'est entouré
d'associations puis de médecins et kinésithérapeutes de l'hôpital de Garche pour explorer de manière
plus efficace de nouveaux usages. Mais le même projet faisait aussi appel à des expertises
complémentaires qui ne relevaient pas de l'exploration : Axane fit appel à une société spécialisée sur
les batteries de haute-densité, dans le cadre d'une relation client/fournisseur classique.

Segrestin (op.cit) a bien montré le changement de logique entre les relations traditionnelles
client/fournisseur à des relations en amont où l'enjeu est plutôt d'apprendre ensemble, de développer de
nouvelles compétences et de stimuler l'innovation en exploitant de nouvelles formes de partenariats
qu'elle qualifie de *partenariats d'exploration*. Eisenhardt et Santos (2004) soulignent que dans les
situations d'émergence de nouveaux marchés (nascents fields) les entrepreneurs font plus que de
découvrir de nouveaux marchés et recombiner des ressources : la construction d'un marché requiert des
entrepreneurs qu'ils opèrent dans différentes arènes (*arenas*) et qu'ils délimitent des frontières pour
chacun d'elles, en utilisant pour cela des mécanismes stratégiques tels que l'identité, des alliances et acquisitions.

MicroOptical et son partenariat avec Ratheon correspond à un partenariat d'exploration pour pouvoir explorer des applications dans le secteur militaire ; en revanche, le partenariat avec France Télécom, bien qu'annoncé comme un partenariat de R&D n'apporte que de la visibilité pour les produits de la start-up, mais ne débouche sur aucun apprentissage sur les usages. Axane, de son côté apprend beaucoup de son partenariat avec Aixam sur les architectures des véhicules électriques mais aussi sur les raisonnements des constructeurs automobiles sur la valeur, même si ce partenariat ne débouche matériellement que sur une maquette.

b) S'allier autour d'une plate-forme

Les partenariats d'exploration permettent d'avancer en parallèle sur la construction de la technologie et des technologies complémentaires (les « enabling technologies » de Gawer et Cusumano, 2002) afin que les avancées de la première ne soient pas verrouillées par une architecture ou un système qui ne les répercuteraient pas : par exemple, si la logistique et le stockage hydrogène n'avancent pas en parallèle, les perfectionnements de la PAC ne suffiront pas à assurer l'avantage concurrentiel de la technologie sur les technologie établies ; de même avec les lunettes à écran virtuel qui dépendent in fine du développement de baladeurs numériques à forte capacité de stockage et autonomes. En régime d'exploration, il est important de ne pas dépendre de l'évolution d'un composant surtout si celui-ci conditionne les performances d'une technologie.

On l'a vu avec MicroOptical, qui, s'il se fournit chez un industriel de l'électronique qui lui garantit en permanence la dernière qualité d'écran LCD miniature, dépend de l'évolution des équipements multimédia portables pour démontrer les fonctionnalités de ses lunettes. Airstar de son côté a étendu ses poches de connaissances vers la conversion de puissance afin de pouvoir accroître la variété de ses produits en maîtrisant l'électronique dont dépend le bon fonctionnement et la durée de vie des ampoules halogènes.

Axane, devait en théorie être en bonne place pour que son interface principale, le stockage d'hydrogène, soit gérée de manière optimale avec Air Liquide. Tout laissait à supposer qu'Air Liquide mettrait à sa disposition, outre son réseau de distributeurs, une large gamme de stockages performants : légers, en matériaux composites peut-être, disposant d'instrumentation permettant de lire les autonomies facilement, etc... On aurait même pu imaginer qu'un centre de R&D collabore de manière étroite en proposant les dernières avancées technologiques en matière de stockage. Pourtant, le groupe se focalisa
sur la PAC et il mit des années avant de jouer la carte de la synergie avec la jeune filiale. Axane devait prouver qu'il existait bien des marchés importants pour les PAC avant que la partie Gaz et conditionnement ne se mette en mouvement.

A travers ces différents projets dans l'énergie décentralisée et les projets dans l'automobile, Axane a pu étudier en tant que fournisseur de PAC de près les contraintes et les potentiels d'évolution des architectures. Axane a ainsi changé progressivement la modélisation fonctionnelle des PAC : d'une représentation de « générateur principal d'électricité », Axane est passé, à travers les architectures « plug and drive » et à travers les projets d'intégration d'énergies renouvelables, à une représentation de « tampon énergétique » entre plusieurs sources d'énergie.

Ces analyses nous conduisent à esquisser un parallèle avec Intel et le lancement du bus PCI (Cusumano et Gawer, 2002) : Axane a en fait mis en évidence un rôle central de bus de stockage d'énergie qui pourrait devenir central dans bon nombre de systèmes énergétiques dans les années à venir.

<figure><img src="image_65.png" /><figcaption>Figure 63 : schéma de principe d'une interface PEI (Periphal Energy Interconnect) potentielle qui donnerait à Axane un statut de leader de plate-forme</figcaption></figure>

En proposant une interface PEI (pour « Periphal Energy Interconnect »), Axane définirait une architecture optimisée à d'autres industriels (constructeurs automobile, autres systémiers) qui leur permettrait de faire évoluer leurs systèmes sans reconcevoir à chaque fois les interfaces électriques et l'optimisation énergétique générale, soit parce qu'ils changent les sources d'énergies mises en jeu, soit parce qu'ils changent de fournisseur de PAC.
En concevant une telle architecture avec des interfaces disponibles libres de droit (à l'instar d'Intel et du PCI), mais dont le cœur, incarné par la partie « management de l'énergie », resterait maîtrisé par Axane, il serait alors envisageable de créer les conditions d'un leadership basé sur cette architecture énergétique.

## 10.2 Les tactiques d'exploration : forages et carottages

En régime d'innovation tiré par l'exploration de nouvelles architectures (régime de type II), il est efficace **d'opérer peu de forages** mais sur des concepts directeurs choisis avec précision, en vue de générer un maximum de nouvelles connaissances techniques. C'est l'exemple d'Axane avec les constructeurs automobiles : la PAC est d'abord vue comme le principal générateur d'énergie à bord et concentre alors toutes les contraintes techniques, pour que progressivement les équipes d'Axane identifient de nouveaux espaces de valeur pour des architectures où la PAC tient une place d'énergie auxiliaire ; enfin, une fois le développement de cette architecture mature, la cartouche Clip'On viendra se greffer sur cette dernière et sera réinterprétée en terme de nouveaux usages (concept de « mobilité plug and drive »).

<figure><img src="image_66.png" /><figcaption>Figure 64 : schéma d'un forage effectué en suivant en concept directeur</figcaption></figure>

En régime d'exploration tiré par les usages (régime de type III), il semble plus intéressant de **multiplier les carottages peu profonds** sur afin de tester de nombreux concepts et de générer de nouvelles connaissances sur la valeur. Axane incarne encore un exemple de cette technique avec le cas de l'exploration de nouveaux usages pour un fauteuil hybride (cf. chapitre 6). On se souvient que face à l'hétérogénéité des utilisateurs possibles pour un fauteuil électrique (regroupant aussi bien des personnes
en convalescence provisoire que des malades atteints de myopathie), les équipes d'Axane avait choisi
différents angles d'attaques pour tester l'intérêt de plusieurs concepts (cf. figure 65).

<figure><img src="image_67.png" /><figcaption>Figure 65 : schéma de carottage effectué sur un champ d'exploration</figcaption></figure>

Ce type de stratégie de mise en parallèle des explorations apparaît indiqué dans les cas où plusieurs concepts sont en concurrence en termes de potentiel de valeur. Néanmoins, ces stratégies peuvent être gourmandes en investissements et efforts de prototypages.
10.3 Quelles mesures de la performance pour les processus d'exploration ?

Le problème de la mesure de la performance est particulièrement délicat dans le cas de processus qui n'ont pas de cible fixée ex ante : le management de projet s'est structuré autour de critères de performances évaluant la conformité des tâches réalisée par rapport à une cible décrite in extenso par un cahier des charges et par rapport à un planning qui est un instrument de pilotage robuste.

Les processus d'exploration ne peuvent recourir à des références temporelles ou à des cibles particulières : nous avons vu que l'enjeu était de progresser dans l'exploration de nouveaux concepts en explorant de nouveaux espaces de marchés et en régénérant les connaissances techniques.

Lenfle (2001) décrit néanmoins très bien les enjeux du pilotage des explorations :

- face aux risques de désynchronisation des études, insister sur la focalisation temporelle de l'exploration, ce qui passe par la création d'épreuves (tests, démonstrations clients, etc...)

- face à l'absence d'objectifs ex ante, valoriser à la fois la valeur des prospects et les connaissances produites pendant le processus d'exploration

Lenfle ajoute que l'enjeu de futurs travaux reste la production d'outils de pilotage permettant une « reformulation des problématiques chemin-faisant », en effet, en l'absence d'objectif précis comme le développement d'un produit, l'enjeu est d'explorer simultanément un espace des problèmes et un espace des solutions, à la recherche d'un couple cible-solution satisfaisant. Selon Lenfle, qui reprend Vissac-Charles (1995), des points de passages obligés finissent par apparaître, ce qui constitue un indicateur de progression du processus d'exploration. Néanmoins, ces considérations peuvent paraître abstraites et peu activables pour des managers confrontés à un processus d'exploration : comment distinguer un point de passage obligé d'un écueil ? Comment valoriser la valeur identifiée avec certains prospects quand, au final, ceux-ci finissent par ne pas vouloir devenir client ? Comment valorise-t-on les connaissances acquises (certaines sont-elles plus importantes que d'autres ?) ?

Nous avons déjà évoqué les difficultés rencontrées par le management d'Axane vis à vis d'Air Liquide quant à la communication de la performance du pilotage de l'exploration : en utilisant des indicateurs d'industrialisation et de commercialisation seuls, Axane s'est enfermée dans une logique de développement en décalage avec la nature exploratoire de ses activités.

Néanmoins, le cas d'Axane met en évidence des critères de convergence qui semblent avoir été utilisés par les managers eux-mêmes sans que cela n'ait donné lieu à des formalisations ni de suivi régulier.
Lorsque le processus d'exploration est orienté vers la recherche de nouveaux usages pour de
nouveaux marchés, il semble qu'un indicateur pertinent soit l'alignement entre les effets-utiles
mis en évidence et la structure du modèle d'affaire proposé : l'enjeu est en effet de proposer un accès
à des performances valorisées par les utilisateurs sans que la technologie soit perçue comme une
contrainte d'investissement.

Ainsi, lorsqu'Axane s'essaya à commercialiser ses premières offres énergie portable à des équipes dans
le BTP en vendant un équipement électrique à un prix proche de 25 000 euros environ et un abonnement
gaz, les consommateurs comparèrent immédiatement l'offre à celle de vendeurs de groupes électrogène
haut de gamme et rejetèrent l'offre. Selon, nous il s'agissait à la fois d'un mauvais ciblage en terme
d'utilisateur et d'effets-utiles insuffisants et d'un mauvais modèle d'affaire. Axane repérât après
quelques années des situations dans le cinéma où les équipes réduites se privaient de lieux de tournages
et d'ambiances faute d'une « énergie invisible ». Les enjeux étaient tels que les producteurs étaient plus
enclins pour obtenir une telle offre que le BTP : mais quel modèle d'affaire proposer alors que la
manipulation des PAC était délicate ? En alignant son modèle d'affaire sur l'accès à l'usage final, Axane
mis sur pied une offre de location à la journée comprenant un technicien chargé d'opérer le générateur
et de gérer son approvisionnement en continu en relation avec la distribution d'Air Liquide. Cet
alignement entre effets-utiles et structure du modèle d'affaire est en cours de test mais séduit déjà de
nombreuses personnes de ce milieu.

Lorsque le processus d'exploration est orienté vers la recherche de nouvelles connaissances
techniques ou d'architectures, il semble qu'un indicateur pertinent soit la stabilisation des
apprentissages autour d'une architecture étendue : Weil (1999) qualifie cette situation où l'architecture
renferme des connaissances en excès de « demi-produit ».

Ainsi, lorsqu'Axane explora de nouvelles architectures pour intégrer des PAC à l'intérieur de véhicule,
les principes de conception et de management de l'énergie développés sur le fauteuil hybride furent
immédiatement transposables à d'autres types de véhicules, l'architecture étant assez flexible pour
s'adapter aux changements d'échelles ou d'applications.
## CONCLUSION DE LA PARTIE III

L'analyse de trois processus d'exploration situés dans un régime d'exploration le plus poussé (régime de type IV) nous a conduit à identifier des leviers stratégiques, des tactiques et des critères de convergence qui semblent s'appliquer en fonction des régimes d'innovation considérés. La figure 66 synthétise les enseignements de la partie III.

<figure><img src="image_68.png" /><figcaption>Figure 66 : synthèse des composantes des stratégies d'exploration</figcaption></figure>

Le champ d'exploration apparaît comme la maille élémentaire d'action et d'allocation des ressources. Si l'on ne peut encore parler de « planification » pour un processus d'exploration, nous avons au moins contribué à lister une série de principes permettant d'orienter l'action des explorateurs.
PARTIE IV. LES ORGANISATIONS DE L'EXPLORATION ; VERS UN NOUVEAU METABOLISME ENTRE LES FONCTIONS MARKETING ET R&D ?
Plan de la partie IV

<table><tr><td><strong>Chapitre 11. L'organisation du Marketing face aux nouveaux enjeux d'innovation</strong></td><td><strong>216</strong></td></tr><tr><td>11.1 L'organisation du Marketing dans l'entreprise contemporaine : crise des modèles de domestication de l'innovation</td><td>217</td></tr><tr><td>11.1.1 Le « Marketing concept » ou la domestication de la mise sur le marché de nouveaux produits</td><td>217</td></tr><tr><td>11.1.2 Les organisations du marketing face à la compétition extensive : crise des modèles génératifs</td><td>220</td></tr><tr><td>11.2 Les nouveaux courants du Marketing : vers un renouvellement des modèles de domestication de l'innovation ?</td><td>223</td></tr><tr><td>11.2.1 Le marketing expéditionnaire ou « marketing2 »</td><td>223</td></tr><tr><td>11.2.2 Le marketing de l'amont des projets</td><td>226</td></tr><tr><td>11.2.3 Le marketing dans la R&D</td><td>228</td></tr><tr><td><strong>Conclusion du chapitre 11</strong></td><td><strong>229</strong></td></tr><tr><td><strong>Chapitre 12. Les entités spécialisées dans l'exploration de nouveaux marchés : un nouveau modèle pour domestiquer l'exploration de nouvelles valeurs ?</strong></td><td><strong>230</strong></td></tr><tr><td>12.1 L'organisation ambidextre : se spécialiser pour conduire les explorations</td><td>230</td></tr><tr><td>12.2 Le Corporate Venture : l'ouverture de la firme sur un marché de l'innovation</td><td>233</td></tr><tr><td><strong>Conclusion du chapitre 12</strong></td><td><strong>237</strong></td></tr><tr><td><strong>Chapitre 13. Mutations des fonctions Marketing et métabolismes d'innovation : l'intégration du Marketing au modèle de la R-I-D</strong></td><td><strong>238</strong></td></tr><tr><td>13.1 La fonction de conception innovante comme métabolisme d'innovation entre les fonctions marketing et R&D</td><td>238</td></tr><tr><td>13.2 Le cas d'Axane et d'Air Liquide : émergence d'un métabolisme d'exploration entre le marketing et la R&D</td><td>241</td></tr><tr><td>13.2.1 La genèse de l'organisation exploratrice : la croissance d'Axane</td><td>241</td></tr><tr><td>13.2.2 Emergence et structuration d'une fonction Innovation</td><td>250</td></tr><tr><td>13.3 Les entités d'exploration et le modèle de la R-I-D</td><td>261</td></tr><tr><td><strong>Conclusion du chapitre 13</strong></td><td><strong>264</strong></td></tr><tr><td><strong>Conclusion de la partie IV</strong></td><td><strong>265</strong></td></tr></table>
La partie III nous a permis de dégager des principes et des stratégies de gestion pour les processus d'exploration. Les cas étudiés (Axane, Airstar et Micro-Optical) sont des petites entreprises qui ont développé des pratiques originales d'exploration et qui sont parvenues à créer un écosystème autour d'elles, soit en s'entourant de partenaires, soit en s'adossant à de grands groupes, afin de progresser dans leurs processus d'exploration. Contrairement à la littérature classique en management stratégique, nous n'avons pas étudié ces structures en tant que nouveaux entrants sur des secteurs déjà existants mais pour leur capacité à innover sur de nouveaux espaces de marchés. Quels enseignements peut-on tirer de ces cas pour la grande entreprise ? Si les principes et stratégies semblent assez transposables, peut-on induire des formes organisationnelles pertinentes pour des entreprises dont les organisations sont déjà rompues au management de l'innovation ?

La problématique d'exploration de nouvelles architectures, de nouvelles compétences ou de nouveaux usages en dehors des organisations traditionnelles est aujourd'hui en effet posée par de grands groupes industriels qui se sentent menacés par de nouveaux entrants ou se sentent impuissants à développer de nouveaux concepts : le cas des constructeurs automobile nous a montré comment le pilotage de l'innovation par la R&D avait été un échec par exemple dans le cas de la pile à combustible (cf. chapitre 2) ; en outre, la littérature regorge de cas où des équipes sont contraintes de développer en marge de leur organisation des concepts visionnaires : le « laptop » et le « notebook » chez Toshiba ne doivent leur existence qu'à la persévérance d'une équipe d'ingénieurs qui ont développé ces concepts en perruque, appuyés par un « champion » de niveau hiérarchique élevé (Abetti, 1997).

Face à la vogue de la création d'entités chargées de gérer l'innovation (on voit fleurir les termes de « plate-forme d'innovation », « cellule innovation », « fonction innovation ») faut-il en déduire que les grands groupes ont renoncé à trouver des modes organisationnels permettant d'organiser l'innovation entre fonctions Marketing et R&D ? Préfèreraient-ils laisser l'innovation se gérer d'elle-même ? Le Masson (op. cit) va jusqu'à parler d'un modèle de gestion probabiliste de l'innovation pour certaines entreprises qui multiplient les investissements et les programmes de R&D en pariant sur le fait que quelques-uns seront porteurs de rupture.

Cette quatrième partie sera consacrée à l'étude des modèles organisationnels permettant d'explorer. Notre thèse est que les capacités d'exploration se situent dans un renouvellement des coopérations entre les fonctions Marketing et la R&D mais que les modalités et raisonnements de coopération entre ces fonctions doivent être réexaminés avant de plaquer des modèles d'organisation. Avant d'aborder cette question en détails, il nous faudra éclaircir dans un premier temps les raisons pour lesquelles les fonctions Marketing se sont graduellement coupées des raisonnements d'exploration de nouveaux usages et de nouveaux concepts pour se spécialiser dans des logiques de commercialisation de nouveaux produits sur des marchés existants.
Nous reviendrons donc dans un premier temps (chapitre 10) sur l'origine de la scission entre le marketing et les démarches d'exploration de nouveaux usages, en questionnant l'efficacité des modèles de domestication de la mise sur le marché d'innovations : ces modèles ont permis historiquement aux départements Marketing de lancer sur les marchés des flux continus de nouveaux produits mais nous constaterons qu'ils entrent en crise face au régime d'innovation extensive.

Dans un second temps (chapitre 11), nous nous intéresserons aux organisations que des entreprises créent en marge de leur entités de R&D et Marketing afin d'accélérer la largeur et la profondeur des explorations : développer une nouvelle structure de manière à favoriser une ambidextrie (Tushman et al., 1997) promet par exemple d'accroître les chances de mise sur le marché d'innovations de rupture ; le Corporate Venture, de son côté, propose d'externaliser l'exploration de concepts de rupture en sous-traitant à de petites structures spécialisées le développement de nouvelles compétences et la construction de nouveaux marchés. Néanmoins, ces organisations menacent de rester des coquilles vides si les instances de pilotage corporate conservent des modes de pilotage de l'innovation traditionnels et n'exploitent pas les connaissances produites en excès.

Nous verrons enfin à travers le cas d'Axane et d'Air Liquide (chapitre 12), comment une fonction « Innovation » a pu émerger et produire des résultats intéressants en termes de ré-exploitation des connaissances sur les usages, générées par l'exploration. Nous détaillerons quelles nouvelles pratiques de pilotage au niveau corporate ont émergé et comment sont apparues de nouvelles formes de coopération entre la R&D et le marketing au niveau du groupe Air Liquide. Le métabolisme qui en a résulté peut être analysé, selon nous, comme le signe d'un élargissement du modèle de la R-I-D (Le Masson, op. cit) aux fonctions Marketing.
# CHAPITRE 11. L'ORGANISATION DU MARKETING FACE AUX NOUVEAUX ENJEUX D'INNOVATION

Le Marketing s'est construit historiquement sur des outils (segmentation, Mix) et des organisations qui lui ont permis de domestiquer la gestion et la création de valeur sur des marchés stables : jusque dans les années 1990, les départements Marketing tirent leur efficacité de leur capacité à commercialiser des offres sur des espaces de marchés relativement figés et pour des produits dont l'identité est stable. Notre analyse est que la division du travail qui s'est instaurée depuis les années 1920-1930 entre la R&D et le Marketing, division qui repose sur une scission originelle entre d'un côté « les activités de conception » et de l'autre « les activités de mise sur le marché », est aujourd'hui la même qui désert aujourd'hui les organisations du Marketing en les coupant du travail de conception de nouvelles valeurs et d'exploration de nouveaux usages.

Le travail réalisé par Hatchuel, Le Masson et Weil (2005) à propos de la domestication de l'innovation dans les bureaux d'études doit être effectué de manière symétrique à propos de la domestication de la mises sur le marché d'innovations par les départements Marketing afin de comprendre les difficultés rencontrée aujourd'hui par ces derniers.

En nous inspirant de leur méthodologie, nous étudierons donc dans la première partie de ce chapitre (10.1) deux énigmes successives :

1. Quelles ont été historiquement les formes qui ont permis à l'entreprise de domestiquer la mise sur le marché d'innovations ? Nous montrerons que cette domestication est fondée sur l'élaboration de modèles génératifs performants, c'est à dire des outils, méthodes et raisonnements qui ont permis de routiniser les activités de lancement et de commercialisation de produits innovants

2. Pourquoi la question de la mise sur le marché d'innovations se pose-t-elle avec tant d'acuité aujourd'hui ? Nous illustrerons alors comment la compétition par l'innovation extensive remet en cause les anciens modèles génératifs et empêche les organisations du marketing de construire de nouvelles coopération avec les autres acteurs de la conception (design, R&D, Bureau d'études).

Après ces premières analyses sur la crise des modèles de domestication de mise sur le marché d'innovations par les organisations du marketing, nous évoquerons de récents courants qui tentent de renouveler ces modèles pour proposer de nouvelles formes de couplage organisationnel entre marketing
et R&D (10.2) : l'organisation « Marketing 2 », l'intégration du marketing à l'amont des projets ou le
marketing dans la R&D seront alors étudiés afin de conclure, soit sur un simple relifting de ces modèles
de domestication, soit sur l'émergence de nouveaux principes d'exploration de nouveaux usages sur de
nouveaux territoires.

11.1 L'organisation du Marketing dans l'entreprise contemporaine : crise des modèles de domestication de l'innovation

Les départements Marketing ont beaucoup évolué, tant dans les outils qu’ils utilisent, que dans leurs
organisations depuis les années 1930 : si le marketing concept et l’orientation client ont permis de
commercialiser de nouveaux produits avec succès pendant de nombreuses années, leurs fondements sont
questionnés par les échecs retentissants de lancement de produits très innovants et par des impératifs
d’innovation tirées par la transformation des usages.

11.1.1 Le « Marketing concept » ou la domestication de la mise sur le marché de nouveaux produits

La discipline Marketing a pu, grâce à ses outils et ses organisations, développer des modèles efficaces afin d'accélérer la mise sur le marché de nouveaux produits de qualité. Quels sont les fondements et les hypothèses implicites qui ont permis de construire de tels modèles de domestication de l'innovation par les acteurs et organisations du marketing ?

A) AUX ORIGINES DES MÉCANISMES DE DOMESTICATION DE L'INNOVATION

Depuis les années 1930, la discipline du Marketing a produit des méthodologies et des outils qui ont
contribué à l'efficience des départements Marketing.

- le marketing mix fige les attributs du produit dont les performances sont déjà modélisées et la valeur se déduit des réactions des clients aux tests effectués en amont

- les méthodes de segmentation inscrivent le comportement des clients dans le prolongement des activités existantes

- les expérimentations de nouveaux concepts auprès de clients mettent en œuvre des dispositifs qui assurent la conformité des usages avec les besoins exprimés par les utilisateurs
Ces outils et pratiques ont servi à développer la légitimité et la performance des activités de marketing. Ils peuvent être assimilés à des modèles génératifs, c'est à dire des « grammaires de base, support à la répétition, qui permettent aussi la génération de formes nouvelles » (Hatchuel, le Masson et Weil, 2005). Le marketing est d'abord un ensemble de pratiques dans les entreprises et les marchés, notamment décrites par les historiens : Chandler (1977), Fullerton (1988), Tedlow (1990), aux États Unis ; Meuleau (1988), Chessel (1998), et Cochoy (1999) en France. La fonction marketing apparaît dans les grandes entreprises américaines au début du XXᵉ siècle. Ses principaux métiers (publicitaire, chef de produit, responsable d'étude), se diffusent largement aux États Unis, puis en Europe et donc en France, au cours des années 1950 et 1960 (Low et Fullerton, 1994). Le marketing est aussi une inscription de ces pratiques dans des règles afin de constituer une discipline du marché permettant aux marketers d'agir. Les principaux outils (stratégie de marque, différenciation, segmentation, publicité), apparaissent entre 1880 et 1930. La discipline du marketing est codifiée et rationalisée entre 1920 et 1960 (Bartels, 1976), afin d'être enseignée aux générations d'étudiants qui se succéderont dans les Business Schools du monde entier comme en France au cours de la seconde moitié du siècle. Cette théorisation proposée par les manuels de marketing management a permis la professionnalisation des marketers et des enseignants de marketing (Cochoy, 1999).

Le développement de la discipline et de ces outils va de pair dans les années 1950 jusqu'à 1980 avec le développement d'un idéal de liberté et de mobilité : de l'appareil ménager des années 1950 au téléphone portable, en passant par l'automobile, les surgelés ou les radios portable, les exemples de la mise sur le marché de réponses au désir de libération sont innombrables ; « le Walkman de Sony et la carte bancaire sont les archétypes de biens et services associés à la promesse contemporaine de mobilité, de liberté, de nomadisme, c'est-à-dire à la possibilité excitante d'avoir le sentiment de s'affranchir des contraintes de l'espace et du temps » (Marion, 2001).

L'élargissement de la sphère marchande et des pratiques marketing se poursuit au cours des années 1980-1990. On assiste à une accélération du renouvellement des produits par des innovations plus ou moins marginales, à l'apparition d'offres "personnalisées" (grâce au passage de la production de masse vers une production plus variée en petite série), et au développement de relations individualisées. Le marketing de la mode, du luxe, des services, relationnel, internes..., sont autant d'étiquettes pour désigner les multiples réponses des marketers à la demande de différences et de personnalisation.

La discipline a bénéficié depuis les années 1930 de solides principes d'organisation qui lui ont permis d'accroître les effets de cette domestication en devenant une fonction de l'entreprise non plus diffuse mais matérialisée par une organisation du travail éprouvée.
b) L'organisation des départements marketing

Les départements marketing ont historiquement accompagné la vague de rationalisation scientifique du
management théorisées par des auteurs à partir des années 1910 comme Hoyt ou Weld : l'enjeu est alors
de mettre en place une organisation scientifique du travail pour la commercialisation, la distribution des
produits, les relations avec les fournisseurs et les finances de l'entreprise (Witzel, 2000). Hoyt insiste
par exemple dès 1912 sur l'importance du travail de planification des ventes et sur la formation des
commerciaux. Ensuite, les débats qui traversent la discipline ont lieu à l'organisation des canaux de
distribution : le débat entre Haney et Weld vise à trancher s'il est plus intéressant d'intégrer
verticalement les distributeurs et détaillants afin de toucher directement les clients (par la publicité
notamment) ou s'il est plus économique de leur laisser leur indépendance. L'organisation du Marketing
s'est ensuite construite sur une division du travail qui s'est largement inspiré de l'organisation des
bureaux des méthodes avec la constitution de bureaux de méthodes marketing (BMM) chargés de définir
des plans d'actions pour chaque segment, plans qui servirent ensuite de gammes opératoires pour les
équipes commerciales. Les BMM utilisèrent donc la segmentation à la fois pour organiser le travail mais
aussi comme une représentation des marchés existants : ce faisant, ils exclurent le travail sur les champs
ou secteurs ou aucun client n'était déjà répertorié. De plus, la segmentation par l'homogénéité des
comportements d'achat a coupé progressivement les acteurs du Marketing de l'univers des usages :
classer les joueurs de jeux vidéo en hard core gamers et joueurs occasionnels ne renseignent en rien
qualitativement sur les usages à développer afin d'attirer des non-joueurs vers les jeux vidéo par
exemple ; de même avec la pile à combustible, se limiter à recenser les catégories d'utilisateurs utilisant
déjà des groupes électrogènes silencieux à travers des secteurs existants sans s'intéresser aux usages ni
à la valorisation de silence est le meilleur moyen pour parvenir à la conclusion qu'il n'existe pas de
marché pour un nouveau générateur silencieux...

Ainsi, les modèles génératifs du marketing permettant la qualité, variété et nouveauté des produits mis
sur le marché l'ont enfermé dans une organisation focalisée sur les comportements perçus des clients et
l'organisation-client a développé des mécanismes de défense vis à vis des concepts trop innovants pour
entrer dans ce cadre. En effet, les concepts aux identités flous ou ne correspondant pas à un segment
déjà existant se voient, selon ce modèle, soit considérés comme non assez mûrs auquel cas ils sont
renvoyés à la R&D, soit les clients sont présentés comme « non prêts » à recevoir l'innovation.
L'échec du véhicule électrique fut par exemple imputé à la faiblesse des technologies de
batteries utilisées : temps de charges trop longs et autonomie insuffisante ; de même, pour les dirigeants
de Toshiba il n'y avait pas de marché pour le « Laptop », les performances des premiers modèles étant
en deça des besoins du marché ; l'échec d'Aramis, le concept de métro automatique du futur, fut lui
aussi imputé en première analyse à une technologie trop complexe à mettre en œuvre ou à des utilisateurs
trop craintifs, ce que contredira Latour (1992) en mettant en évidence l'absence de raisonnement sur les usages de la part de Matra et de la RATP.

Les organisations du marketing se sont progressivement coupées de l'exploration de nouveaux usages en restant centrées sur l'activité de leurs clients et de leurs besoins. Néanmoins les fondements de ce modèle s'effritent depuis quelques années sous l'effet de nouvelles stratégies de compétition qui bousculent les stratégies habituelles de mise sur le marché de concepts innovants.

### 11.1.2 Les organisations du marketing face à la compétition extensive : crise des modèles génératifs

Les années 1990 puis 2000 voient un essoufflement des pratiques et des modèles génératifs de nouveauté du marketing : de plus en plus la conception et lancement d'innovation de rupture sont confiés à des centres de R&D d'un nouveau genre, alors que les acteurs du design prennent en charge la génération de nouvelles idées et la conception de nouveaux usages.

## A) LE MARKETING FACE À L'ENJEU DE L'EXPLORATION DE NOUVEAUX USAGES

Dès les années 1970, les chocs pétroliers marquent les critiques les plus virulentes vis à vis du marketing concept. Mais le Marketing et la R&D conservent leur organisation : au premier revient la gestion des clients et le lancement des nouveaux produits et au second revient la production de nouvelles connaissances et le développement des produits. Sony et le lancement de produits comme le Walkman puis le Discman, puis les consoles de jeu Playstation, marque ce type de réussite par une très grand collaboration en amont des projets entre Marketing, R&D et Design, bien que les rôles et attributs de chaque acteur soient clairement définis.

Pourtant dans le même temps, les grandes entreprises cessent de faire confiance au Marketing pour lancer des concepts innovants et confient de plus en plus à des centres de R&D la mission d'explorer en parallèle des nouvelles architectures et de nouveaux marchés : Xerox PARC est créé en 1970, Bell Lab dans les années 1980 et l'Intel Architecture Lab en 1990. Un manager de l'IAL d'Intel en précise les missions: "our primary job is to expand the market for high-end micro-processors. The role of [IAL] is precisely that : to provide enabling technologies and grow the market for microprocessors by finding new users and new uses for PCs" (tiré de Gawer, op. cit). Le Marketing se voit donc isolé et fragilisé dans son rôle d'impulseur d'innovations.

En outre de nouvelles formes de compétition viennent remettre en cause cet équilibre et la division du travail de conception qu'il sous-tend : dans le secteur de l'informatique, la loi de Moore fournit des puissances de calculs qui dépassent très largement les besoins des logiciels et des applications les plus
courantes ; le secteur de l'automobile fait face à des demandes croissantes de voitures moins polluante et moins énergivore ; l'échec du lancement de concepts innovants comme le e-book, la visio-conférence sur téléphone mobile ou les tablets-PC remettent en cause de front l'efficacité du marketing pour explorer de nouveaux usages. Lorsque les identités des objets changent profondément et que les usages ne sont pas dans le prolongement d'usages existants, le Marketing semble impuissant.

b) Un nécessaire renouvellement des modèles génératifs pour les métiers du Marketing

Alors quelles voies pour sortir de cette crise et identifier de nouvelles méthodes et outils pour le marketing ? Le marketing post-moderne (Badot et Cova, op.cit)? Le design-marketing (Borja de Mozota, Verizer)? Une meilleure intégration avec la R&D (qui pour l'instant n'a débouché sur aucun modèle) ?

Le cas du véhicule électrique (à batteries ou à PAC ; cf. chapitre 2) conforte le constat d'une faillite des méthodologies du marketing dès qu'une transformation des usages et de l'identités des applications sont en jeu. Comme le montre Christensen (op.cit), les départements marketing des constructeurs automobiles ont dupliqué le cahier des charges des véhicules à moteur à combustion afin de ne pas prendre le risque de dégrader les performances attendues par les clients habituels. En revanche, ils ont échoué à formuler un nouveau concept de véhicule pour une nouvelle clientèle (Christensen évoque les étudiants pour leurs déplacements réduits sur les campus américains). D'autre part, comment expliquer le manque d'innovation en termes de business models compte-tenu du prix de l'électricité par rapport à l'essence ? Le véhicule électrique était l'occasion d'expérimenter de nouveaux modèles d'accès et de facturation compte-tenu de la dépendance aux réseaux (électrique, urbain) qui le caractérise, modèles qui n'ont été que trop rarement abordés par les constructeurs (à part le projet Tulip de PSA).

Nous pouvons lister les enjeux d'un renouveau des modèles génératifs actuels :

- permettre d'orienter les études vers des espaces de marchés inexplorés et doter les marketeurs de nouvelles échelles de modélisation des usages : à force de se concentrer sur les méthodes de segmentation comportementales, les marketers ont délaissé les activités d'observation et de conception de nouveaux usages qui pourraient créer ou prolonger des activités existantes (cf. partie II de la thèse) en s'extirpant de l'expression des besoins faite par les utilisateurs.

- Recentrer l'objectif des fonctions Marketing sur la conception des usages et de la valeur passe par une réappropriation des architectures-produit et une participation tout au long des processus de conception des produits. En effet, la posture en amont des projets si elle est valable pour des produits peu innovants ne permet pas de saisir les débats et arbitrages sur la valeur et les usages
qui émergent tout au long du processus de conception de produits très innovants. Cette phase implique pour les concepteurs habituels d'utiliser de nouveaux outils et de nouveaux langages pour décrire les enjeux de modifications de composants ou d'implémentation de nouvelles fonctions.

- Développer de nouvelles techniques d'expérimentation adaptées au prototypage de nouvelles réalités (de virtualités, stricto sensus) et mettre en place des dispositifs d'exploration qui sortent des tests utilisateurs calqués le plus souvent sur des utilisations classiques. Ces tests ont en effet beaucoup d'effets pervers : les marketeurs de chez Toshiba s'étaient vu remettre vu placard les premiers prototypes de « laptop » lors des premiers tests utilisateurs pour cause de performances inférieures aux PC de bureau alors que des tests ultérieurs, différemment organisés, avait mis en évidence de nouveaux usages, dans des lieux différents ou lors de longs déplacements.

Nous avons donc décrit brièvement ce qui pourrait être de nouveaux fondements pour remettre le marketing au cœur de la conception de nouvelles valeurs et de nouveaux usages : l'émergence d'un nouveau modèle de domestication de l'exploration de la valeur ne peut se faire en revanche sans de profond renouvellement des pratiques, raisonnements et langages des métiers du Marketing.

Parmi les récents courants étudiant les nouvelles pratiques et organisations du Marketing, peut-on trouver des travaux qui vont dans le sens de ce renouvellement ?
## 11.2 Les nouveaux courants du Marketing : vers un renouvellement des modèles de domestication de l'innovation ?

Les courants qui se sont intéressés aux formes de couplage ou d'intégration entre Marketing et R&D dégagent peu de recommandations ou de principes de management activables. Rein (2004) et Leenders et Wierenga (2002) ont synthétiser la littérature pour dégager deux grands principes de coopération entre Marketing et R&D :

(1) Lors des phases situées en amont des projets, marketing et R&D ont besoin de travailler ensemble pour clarifier les besoins implicites des marchés et pour développer une stratégie technique qui répondent à ces spécifications de besoins.

(2) En phases-aval, les deux entités doivent travailler ensemble pour formuler les messages promotionnels qui seront utilisés lors de la commercialisation.

D'autres auteurs ont mis en évidence l'importance de l'implication du top management pour que cette coopération soit effective (Griffin et Hauser, 1996).

A ce niveau, nous ne pouvons pas nous appuyer sur ces travaux, trop généraux, pour en tirer des nouveaux modèles de coopération. Nous analyserons donc des modèles récents de couplage entre Marketing et R&D issus de nouvelles tendances du Marketing. Trois modèles nous semblent particulièrement représentatifs des nouvelles formes en émergence :

i. le marketing expéditionnaire

ii. le marketing de l'amont des projets

iii. le marketing dans la R&D

Pour chaque cas, nous illustrerons les raisonnements et logiques sous-jacentes portant sur l'exploration de nouvelles valeurs et de nouveaux usages.

### 11.2.1 *Le marketing expéditionnaire ou « marketing₂ »*

Miller et Morris (Miller et Morris, 1999) proposent un cadre pour le marketing aux prises avec des technologies discontinues. Selon, eux, ces technologies impliquent de nouvelles manières de réfléchir fondées sur la compréhension des connaissances tacites (Nonaka et Takeushi, 1996). Le processus de recherche marketing doit alors reposer sur la création de nouvelles expériences partagées à travers la
création de nouvelles connaissances qui permettent aux consommateurs et aux vendeurs de faire
ensemble des propositions de valeur crédibles.

Le marketing expéditionnaire décrit un cadre où les vendeurs et clients travaillent ensemble pour
explorer des usages de nouvelles technologies, de nouvelles compétences-clients, de nouveaux produits
et services, et de nouveaux marchés. Ce cadre de coopération repose sur la mise en place de scénarios
complémentaires. Pour le client, un scénario applicatif décrit comment une technologie peut être utilisée
et quels bénéfices peuvent en être tirés. Pour le vendeur, un scénario technologique décrit comment un
ensemble de technologie doit être combiné pour atteindre un objectif fixé par le scénario applicatif.

Ces interactions se produisent avant une vente car les clients ont besoin de connaissances afin d'évaluer
l'intégration potentielle de la technologie dans leur activité ainsi que son usage. En travaillant ensemble,
vendeurs et clients conduisent des recherches conjointes : le client contribue à identifier de nouvelles
compétences pour lui et le vendeur recherche de nouvelles plate-formes et de nouveaux dominant
design.

Dans ce schéma, la R&D permet aux forces avancées du marketing et de la vente de s'engager dans des
interactions fécondes avec les utilisateurs en leur confiant la responsabilité d'identifier des besoins
latents qui vont créer de nouvelles opportunités d'affaires. Dans ce schéma, le marketing est alors
qualifié de « marketing₂ » par opposition au marketing traditionnel (« marketing₁ ») qui questionne
seulement les besoins explicites et révélés des clients. Le marketing et la R&D sont alors rassemblés au
premier plan, avec la responsabilité de conduire le développement de nouvelles compétences-clients et
architectures. A travers cette fusion, plusieurs outils sont mobilisés pour expliciter les dimensions tacites
de l'usage de la technologie : l'anthropologie et l'ethnographie sont exploitées à travers des vidéos
filmant les utilisateurs.

Les auteurs modélisent le processus de création de connaissances marketing₂ en quatre étapes :

* Etape 1 : dialogues, brainstorming et discussions entre les participants (clients et vendeurs) font émerger différents scénarios pour la valeur.

* Etape 2 : des prototypes sont fabriqués à partir de ces scénarios et des tests sont préparés pour leur validation.

* Etape 3 : les prototypes sont testés en situation d'usages, créant des expériences qui donnent corps à la connaissance tacite.

* Etape 4 : L'observation, largement par l'utilisation de méthodes ethnographiques s'appuyant sur des enregistrements vidéos, est utilisée pour expliciter la dimension tacite et la transformer en connaissance à travers l'analyse. Ensuite, le processus retourne à l'étape 1 pour réévaluer les scénarios sur la base de ce qui a été appris.
Ainsi, grâce à ce processus la recherche de nouveaux marchés s'attache à dépasser la voix des clients pour essayer d'identifier des besoins et préférences cachés, que la plupart des clients sont incapables d'exprimer. Le modèle « marketing₂ » et son intégration à la Recherche et développement sont synthétisés par la figure 67 ci-dessous.

<figure><img src="image_69.png" /><figcaption>Figure 67 : Marketing 2, nouvelles bases d'organisation entre marketing, le développement et la recherche (adapté de Miller et Morris, 1999)</figcaption></figure>

Les auteurs illustrent le cas sur le lancement du mini-van d'abord chez Ford, qui laissa l'idée de côté « aucun client ne s'étant manifesté spontanément pour demander un van » puis chez Chrysler où le projet fut ensuite développé avec succès. Néanmoins aucune illustration des principes du « marketing 2 » n'est illustré sur cet exemple, les auteurs expliquant la réussite du projet par le pouvoir de conviction de l'inventeur du concept de van, Hal Sperlich.

Les auteurs plaident pour la création d'un nouveau rôle, celui d'un chief innovation officer (CINO) en charge de la technologie, de la stratégie à long terme, de la R&D2 et du marketing 2, aux côté du Chief operating officer (COO) en charge de la structure en place, de la productivité, des marchés existants, de la R&D1 et du marketing 1 et du développement des produits dans les Business Units. Tous les deux rapportant au traditionnel CEO.

Ce modèle est intéressant bien qu'il se focalise sur les clients déjà identifiés par l'entreprise en leur soumettant de nouveaux concepts : bien que le terme de compétences-clients (customer capabilities) ne soit pas défini, on comprend que l'univers du client et ses activités sont au point de départ du processus d'exploration. On retombe là typiquement dans un régime de renouvellement des architectures et des
*dominant design*. Ce modèle n’offre donc pas de clés pour explorer de nouveaux espaces de marchés en dehors des territoires de l’entreprise.

### 11.2.2 Le marketing de l’amont des projets

L’amont des projets a fait récemment l’objet de travaux qui ont essayé de comprendre comment les entreprises organisées par projets pouvaient explorer de nouvelles technologies et de nouveaux espaces de valeur en amont des projets, afin de préparer des ruptures. Les phases amont se distinguent des phases d’avant-projet qui ont pour but d’étudier la viabilité de concepts déjà existants (Gautier et Lenfle, 2004) : ainsi l’avant-projet a pour but de savoir ce qui peut être lancé en développement, pas d’inventer les développements de demain ; l’avant-projet s’inscrit donc complètement dans le cycle de développement des produits.

Lenfle a défini la notion de Projets d'Offres Innovantes (ci-après noté POI) pour qualifiés des projets particuliers situés en amont des projets de développement et caractérisés par :

- des démarches pro-actives : ces projets étudient des concepts sans client ni marché *a priori*

- explorant de nouveaux « dominant design »

L’enjeu de ces projets n’est pas de converger vers un objectif défini *ex ante* mais « *d’explorer le plus vite et le mieux possible un vaste domaine recouvrant les débouchés potentiels de la technologie. Dans cette optique la commercialisation d’un produit / service doit être considérée comme un indice dans le balisage du domaine d’application, au départ inconnu, du nouveau matériau et/ou procédé*».

Lenfle met alors en évidence cinq principes de management pour l’organisation des phases-mont.

#### - P1 : Construire un référentiel d’évaluation spécifique

Pour donner une cohérence à la galaxie d’études techniques et d’études de marchés sur des thèmes connexes que génère le POI, l’enjeu est de délimiter un périmètre qui englobe aussi bien les études techniques, exploration de nouveaux usages, démonstration in situ afin de capitaliser sur les différentes compétences.

#### - P2 : Double nature de la performance

La performance des explorations / épreuves ne réside pas uniquement dans la création de CA. Il est essentiel de prendre en compte et de valoriser les connaissances générées même dans les cas où ces explorations n’auraient pas de traduction commerciale immédiate. Lenfle propose de gérer ces études sous la forme d’un portefeuille mixte (cf. figure xxx).
<table><caption>Figure 68 : nature duale de la performance d'un portefeuille d'études d'un POI (Lenfle, 2001)</caption><thead><tr><th>Etudes</th><th>Univers du client</th><th>Définition du service</th><th>Options techniques</th><th>Etc.</th><th>Bilan</th></tr></thead><tbody><tr><td>Etude 1</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td rowspan="4">Résultat des études</td></tr><tr><td>Etude 2</td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>...</td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>Etude n</td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>Bilan</td><td colspan="4">Connaissances tirées des études et valorisables sur d'autres</td><td></td></tr></tbody></table>

### - P3 : Rôle central des épreuves dans le dispositif de pilotage

Le POI sont des projets dont la stratégie s'élabore chemin-faisant dans un contexte d'incertitude fort, d'où l'importance d'organiser des épreuves (essais, simulations, présentations clients) le plus en amont possible pour initier un processus de création de connaissances et aussi création des échéances intermédiaires qui aident les acteurs à se coordonner.

### - P4 : Importance de la focalisation temporelle

Dans un contexte dynamique où les technologies, stratégies bougent en même temps qu'on les explore, l'exploration séquentielle des différents champs présentent le risque de désynchronisation des réponses par rapport au moment où ont été formulées les questions. Lenfle met l'accent sur le fait qu'on retrouve des problématiques proches de celles de l'Ingénierie concourante même si l'enjeu n'est pas ici la vitesse de mise sur le marché mais plutôt l'augmentation de la probabilité de réussite des explorations.

### - P5 : Des outils de gestion permettant une reformulation des problématiques chemin-faisant

Les POI sont des projets très heuristiques, où l'on explore conjointement l'espace des cibles potentielles et celui des réponses. En l'absence de développement d'un produit fini, il est délicat de déterminer si le projet avance ou non. Lenfle propose comme critère pour évaluer la performance le rendement croissant des itérations autour de questions récurrentes. La focalisation progressive autour de ces questions qui apparaissent comme autant de points de passage obligés (Vissac-Charles, 1995) constitue un bon indicateur de la progression du projet.

Lenfle décrit un processus de systématisation des études marketing et des études techniques. Néanmoins en symétrisant les processus d'apprentissages, il n'indique qualitativement rien sur les mécanismes spécifiques d'exploration de nouvelles valeurs et de nouveaux usages mis en œuvre par le Marketing, ni comment se matérialise la coopération avec les métiers de la R&D : y-a-t-il des échanges transversaux
ou les études sont-elles remontées directement au pilotage central ? Comment valorise-t-on les découvertes : par des plans ? des maquettes ? comment le Marketing restitue-t-il les études de nouveaux usages ?

### 11.2.3 Le marketing dans la R&D

Le courant du marketing dans la R&D se fonde sur une approche originale de coopération entre marketing et R&D fondée sur un enrôlement des chercheurs et ingénieurs par des marketeurs : une cellule Marketing s'installe au cœur d'un centre de R&D et proposent ses services à des chercheurs tout en contribuant à les sensibiliser à un démarche marketing qui a deux objectifs, compte tenu du contexte particulier :

- faire réfléchir les chercheurs sur l'identités des objets qu'ils manipulent et évaluer des usages et valeurs potentielles

- orienter les processus de conception et de production de nouvelles connaissances.

Le modèle organisationnel proposé par Gaillard (2000) se fonde sur l'expérience de la mise en place du Bureau d'études Marketing (BEA) au sein de la Division des techniques avancées du CEA à Grenoble. Pendant 10 ans cette cellule marketing a accompagné avec succès des projets issus de la R&D et a contribué à explorer la valeur de technologies de rupture.
## CONCLUSION DU CHAPITRE 11

En conclusion de ce chapitre, nous avons analysé la crise des modèles génératifs qui permettaient aux fonctions marketing de domestiquer la commercialisation d'innovations. Face aux enjeux d'une innovation où le renouvellement et l'extension des usages devient central, ce qui est en jeu est à la fois une évolution du rôle, du périmètre de la fonction Marketing mais aussi une évolution de ses modes d'interaction avec la R&D : c'est dans la création d'un véritable métabolisme d'innovation que résident les ferments de la mise en place de nouveaux raisonnements de conception innovante.

Les tentatives de renouveau du marketing évoquées dans ce chapitre ne débouchent pas sur des principes assez structurants pour refonder un modèle de domestication de la valeur pour les fonctions marketing. L'amont des projets et le marketing expéditionnaires s'inscrivent dans le régime de renouvellement des architectures car ayant du mal à identifier de nouvelles valeurs en dehors des clients. Le marketing dans la R&D explore de nouveaux usages pour de nouvelles applications mais reste prisonnier des méthodes de segmentation et de la notion de besoins exprimés par des clients.

Dès lors, le chapitre suivant s'intéressera à une autre piste : la création d'entités spécialisées dans l'exploration en marge des structures habituellement en charge de la gestion de l'innovation (R&D, marketing, BE). Ces entités semblent porteuses de nouveaux principes et de nouvelles modalités d'exploration de la valeur qui leur permettent de développer des innovations de rupture ou de créer de nouvelles activités en dehors des core business de leurs maisons-mères.
# CHAPITRE 12. LES ENTITES SPECIALISEES DANS L'EXPLORATION DE NOUVEAUX MARCHES : UN NOUVEAU MODELE POUR DOMESTIQUER L'EXPLORATION DE NOUVELLES VALEURS ?

Dans le chapitre précédent, nous avons analysé les difficultés des organisations du Marketing pour conduire l'exploration de nouvelles valeurs en régime d'innovation élevé : l'organisation historique du du travail entre marketing et R&D et les fondations de la discipline ont peu à peu coupé les métiers et organisations du Marketing des activités de conception, des discussions sur les objets techniques et leurs usages potentiels. Plusieurs courants récents ont ébauché de nouveaux cadres organisationnels redéfinissant les modalités d'exploration à l'extérieur du périmètre de la firme.

Certains chercheurs voient dans la création de nouvelles structures spécialisées dans des activités de développements de nouveaux marchés un moyen de dépasser le dilemme entre innovations d'exploitation et des innovations d'exploration : l'ambidextrie des organisations apparaît alors comme une forme organisationnelle meilleure que les autres (12.1).

D'autres étudient comment ouvrir les frontières de l'entreprise sur des firmes extérieures, notamment en se tournant vers des startups spécialisées dans des secteurs de pointe, dont les organisations moins formelles et l'attention plus focalisées peuvent permettre l'exploration plus rapide de nouveaux marchés : le courant du Corporate venture synthétise ce type d'organisations (12.2).

Ces deux courants mettent en avant le découplage entre les organisations, valeurs et processus d'apprentissage des firmes établies et d'entités autonomes que nous qualifierons par la suite d'« entités exploratrices ». Nous analyserons dans ce chapitre si l'étude des différentes organisations du management des entités exploratrices nous fournit un nouveau modèle pour intégrer les fonctions Marketing aux processus de conception innovante de l'entreprise et pour refonder leur rôle

## 12.1 L'organisation ambidextre : se spécialiser pour conduire les explorations

Le management stratégique se focalise depuis quelques années sur les entreprises qui tentent de maintenir un équilibre approprié entre les activités d'exploitation et les activités d'exploration, notamment pour celles évoluant dans des environnements turbulents et compétitifs (March, 1991, March et Levinthal, 1993, Benner et Tunner, 2003). Les auteurs (Duncan, 1976, O'Reilly et Tushman, 1997, 2004, Bikinshaw et Gibson, 2004) mobilisent la notion d'**organisation ambidextre** pour désigner une organisation qui parvient à générer des innovations qui soutiennent et raffinent les développements de produits courants (ou innovations d'exploitation) et des innovations discontinues ou radicales, aux
retours plus incertains (ou innovations d'exploration). On distingue deux grandes formes organisationnelles différentes pour l'ambidextrie :

- **L'ambidextrie structurelle** se fonde sur une nette séparation des activités d'exploration et d'exploitation dans des unités d'affaires différentes, (Benner et Tushman, 2003 ; O'Reilly et Tushman, 1997, 2004). Ainsi des entreprises telles que Ciba Vision ou USA Today ont confié à des entités autonomes, le développement et le marketing de nouveaux concepts de produits qui ont été couronné de succès ;

- **L'ambidextrie contextuelle** se fonde au contraire sur la capacité d'une unité à développer des routines et un contexte organisationnel favorable au développement de l'ambidextrie au niveau de chaque individu, et par extension, de chacune de ses activités (Birkinshaw et Gibson, 2004);

- enfin, la séparation des activités d'exploitation et d'exploration dans des entités juridiquement séparées relève d'une **ambidextrie de réseau** ; les activités d'exploitation et d'exploration sont ici conduites par des entreprises différentes et complémentaires (Rothaermel et Deeds 2004 ; McNamara et Baden-Fuller 2006).

Les organisations ambidextres exploitent la fertilisation croisée entre unités en évitant la contamination croisée (O'Reilly et Tushman, 2004) : la coordination resserrée avec les autres Business Units par le biais de seniors managers permet aux unités séparées de continuer à bénéficier d'importantes ressources de la part de l'entreprise (trésorerie, talent, expertise, etc...) alors que la séparation organisationnelle leur permet d'éviter de tomber dans les routines du quotidien et les poussent à développer des processus et une culture distincts.

En termes d'exploration de nouvelles valeurs, ces organisations semblent permettre de dépasser les limites des métiers du marketing en privilégiant mois d'études structurées et en valorisant l'audace et l'expérimentation. Ciba vision, un fabricant de verre optique, parvient ainsi à lancer des nouveaux produits et est précurseur pour les lentilles colorées. Néanmoins, aucun processus spécifique d'exploration de la valeur ou d'expérimentation avec les utilisateurs potentiels n'est évoqué dans ces travaux.

De manière générale, on peut reprocher à la notion d'ambidextrie de fournir un paradigme organisationnel finalement assez décevant alors que les travaux fondateurs remontent à plus de 30 ans (Duncan, 1976).
En effet, les organisations ambidextres ont donné lieu à quelques études empiriques qui débouchent sur très peu de modèles positionnables par rapport aux formes organisationnelles modernes (Clark et Fujimoto, Clark et Wheelright, Midler, 2003, Garel et al., 2004) : les organisations en mode projet sont par exemple absentes des références des auteurs, alors que certaines organisations décrites comme ambidextres pourraient très bien avoir été conduites par des organisations de type « projet poids lourd » ou « projet sorti » compte tenu des critères d'autonomie des équipes par rapport aux unités d'affaires, de culture propre, de lien hiérarchique avec la direction.

Plus généralement, le courant met de côté des travaux majeurs qui ont étudié sur de nombreux cas empiriques la manière dont des firmes faisaient évoluer leurs organisations de l'innovation pour mener de front des innovations d'exploitation et d'exploration. Citons ici deux courants majeurs :

* L'**organisation de l'amont des projets** a fait l'objet de nombreux travaux (réf. Lenfle) qui mettent en évidence de nouveaux principes de gestion pour explorer de nouveaux espaces de valeur et intégrer de nouveaux développements. Ces organisations de l'amont s'interfacent avec les équipes de développements en aval et la Recherche selon un modèle qui permet de concevoir en avance de phase des innovations de rupture.

* L'**organisation par lignées de produits** (Chapel, 1997), qui permet de développer des nouveaux produits et de nouvelles connaissances en suivant une trajectoire d'innovation (Jouini, 2004). Les lignées permettent d'envisager la génération d'offres innovantes par l'équilibre entre exploitation des connaissances existantes et exploration de nouvelles compétences.

Enfin, le courant des organisations ambidextres fonde ses réflexions sur les travaux de March qui portent sur les mécanismes d'apprentissages individuels. En revendiquant cette posture et en essayant de transposer le dilemme « exploitation – exploration » au niveau organisationnel (O'Reilly et Tushman, 1997), les auteurs continuent à faire des recommandations portant sur les comportements des managers : les managers doivent être ambidextres individuellement (Birkinshaw et Gibson, 2004), ou les seniors managers doivent avoir assez de recul et de sagesse pour mettre en place les « bonnes » organisations. Ce courant privilégie donc les comportements individuels et minimise l'importance des raisonnements de conception innovante, qui, comme nous l'avons précédemment montré, se déploient au niveau des collectifs de concepteurs et au niveau des processus de l'entreprise.

Les organisations ambidextres ne constituent donc pas un modèle organisationnel activable : si la perspective de création d'entités nouvelles spécialisées dans les activités d'exploration est séduisante, les travaux sont insuffisamment précis et consistants pour que l'on puisse les mobiliser. En revanche,
les récents travaux sur le *corporate venture* décrivent en détails les mécanismes de création et de pilotage d'entités chargées de repérer des entités au contact de nouveaux potentiels de valeur et de nouvelles technologies.

## 12.2 Le Corporate Venture : l'ouverture de la firme sur un marché de l'innovation

Le « corporate venture » (noté ci-après CV) consiste à structurer les relations entre un grand groupe et une jeune entreprise innovante soit en acquérant tout ou partie du capital de jeunes entreprises (opérations de capital-risque, création de joint-venture, acquisitions...), soit en externalisant certaines entités du groupe pour en faire des entités indépendantes (essaimage, création de filiale, de business unit...). Le CV peut être défini comme « un mécanisme stratégique pour attirer, qualifier, et générer de la valeur venant d'atouts qui sont extérieurs à l'organisation ou qui apparaissent au départ comme en dehors de la focalisation stratégique (Chesbrough, 2003). Hamel (op.cit.) estime même que la majorité des entreprises voit dans le CV un des mécanismes essentiels pour créer de nouveaux marchés à travers le lancement de business révolutionnaires.

Le CV cherche précisément à développer des ruptures pour la grande entreprise (nouvelles technologies, nouvelles activités...) en tirant parti des capacités entrepreneuriales des petites entités. C'est là l'un des enjeux théoriques des travaux sur le CV : la nature de cette activité conduit à dépasser des catégories souvent opposées en management stratégique ou présentées comme une alternative (« faire » ou « faire faire » ; « seul » ou « à plusieurs » ; « petit » ou « grand ») afin de les raisonner ensemble.

Sharma et Chrisman (1999) classent les entités de CV en fonction de quatre critères :

1) Le degré *d'autonomie* que possède l'entité créée par rapport au groupe. Tous les auteurs se rejoignent sur la relation entre l'autonomie de la structure et les chances de réussite du CV.

2) Le degré de *synergie* avec le(s) métier(s) existant(s), notamment en termes de produits, de marchés, de ressources et de compétences.

3) Le degré de *radicalité* de l'innovation portée par l'entité.

4) Le type de *soutien* apporté à l'entité. La nouvelle entité est-elle soutenue par une structure ou par un champion local ? Est-elle soutenue de façon formelle ou informelle ?

Selon Jumel (2004), le Corporate Venture a deux fonctions principales : une fonction de courtier en connaissances et une fonction d'action et d'expérimentation.
a) Le CV comme courtier de connaissances

Les entités de CV sont capables d'absorber et d'interpréter des connaissances tacites de l'environnement, de les diffuser dans l'entreprise, notamment auprès de la R&D en lui renvoyant des questionnements pertinents. Ces entités valent d'abord pour la fonction d'agents d'apprentissage ou de « courtiers en connaissances » (Hargadon, 2002). L'entité de CV fait transiter des connaissances d'un endroit où elles sont connues vers un endroit où elles ne le sont pas.

b) Le CV comme possibilité d'agir et d'expérimenter

Le CV permet d'expérimenter sur le terrain, grandeur nature. Il crée la possibilité d'agir. Les chercheurs de la R&D évoluent dans une logique de production de connaissances alors que le CV a pour logique première de « faire ». La R&D se sert de la connaissance pour agir alors que l'innovateur se sert de l'action pour savoir. Le CV revendique la commercialisation plutôt que l'étude ; le prototype plutôt que la modélisation. Il façonne un « paradigme de l'action » ; l'action comme moteur, mais aussi comme croyance.

<table><caption>Tableau 5 : la segmentation des activités de CV (adapté de Jumel, 2004 et Chesbrough, 2002)</caption><thead><tr><td>OBJECTIFS STRATÉGIQUES DU GROUPE</td><td>Investissements à réaliser</td><td>Exemples</td></tr></thead><tbody><tr><td>Promouvoir un standard</td><td>Investir dans des start-ups réalisant des produits et services qui facilite l'adoption d'une technologie que le Groupe possède ou appuie</td><td>Investissement dans la filière CPL afin de promouvoir les développements sur les « standards » (cf. encadré 5)</td></tr><tr><td>Stimuler la demande</td><td>Investir dans des start-ups développant des produits complémentaires qui augmentent la demande pour ceux du Groupe</td><td>Les investissements d'Intel dans des start-ups qui utilisaient ses processeurs Pentium</td></tr><tr><td>Faire décoller une technologie sous-utilisée</td><td>Investir dans des entreprises sous forme d'essaimage qui portent des technologies proches mais non stratégiques de ce que souhaite faire le Groupe</td><td>Investissement de Lucent dans des entreprises qu'elle juge incompatible avec sa techno</td></tr><tr><td>Expérimenter de nouvelles capacités</td><td>Investir dans des entreprises non liées (voire en conflit avec) au métier actuel du Groupe</td><td>Investissements de CISCO dans des technologies qu'il a ensuite acquises et développées en interne</td></tr><tr><td>Explorer des territoires vierges</td><td>Investir dans des entreprises qui servent de nouveaux marchés, indiquant ainsi le potentiel de ces marchés</td><td>Les investissements de Panasonic dans des entreprises qui assurent la convergence entre le home computing et le divertissement</td></tr></tbody></table>
Quoique permettant une réouverture des frontières de l'entreprise sur de nouvelles connaissances et de nouveaux concepts, les entités de CV ne représentent en soi pas un modèle d'organisation des explorations : nous avons montré au chapitre 9 que les stratégies d'expérimentation, mêmes démultipliées, ne sont pas seules garantes d'exploration de nouveaux espaces de valeur. Dans certains cas, elles peuvent conduire à tuer plus rapidement certains concepts car le terrain ne parle pas de lui-même. Il faut des procesus d'analyse et d'extraction de concepts que nous avons appelé « procesus d'exfiltration » qui en dégagent des valeurs activables. L'accès à plus de connaissances permis par le CV n'est pas garant de la qualité des conclusions qui sont tirées quant à la valeur potentielle des cibles identifiées.

Encadré 6 : quels mécanismes pour explorer des nouveaux territoires ? Le cas du courant porteur en ligne chez EDF (Jumel et Garel, 2006)

A partir de 1997, EDF s'est intéressé aux possibilités des Courants Porteurs en Ligne (CPL) Hauts débits. Le CPL est une technologie permettant de transporter de l'image, du texte et du son à haut débit sur le réseau électrique. EDF se trouve potentiellement, avec ses réseaux publics, à la tête d'un gigantesque réseau... télécom. Comment aborder ce sujet au sein de l'entreprise ? Comment prendre en compte cette innovation de rupture dans toutes ses dimensions : technologiques, financières, politiques, marketing ? L'entité de CV EDF Business Innovation (EDF BI) a pris quatre initiatives sur les CPL.

(1) L'instruction de nombreux business plans de start-ups du monde des CPL a permis de partager les projections des équipementiers sur la filière, de connaître les étapes de développement, les niveaux d'investissement en R&D et la réalité des coûts et les marges pratiquées. Le comité exécutif d'EDF est alors doté par l'entité de CV d'une longueur d'avance par rapport aux autres électriciens sur ce domaine.

(2) Une filiale a été créée (EDEV CPL Technologies) afin de structurer une offre pour les collectivités locales qui souhaitaient équiper leurs réseaux de cette technologie. Il s'agissait ainsi de se mettre en condition réelle de déploiement de la technologie afin d'apprendre les véritables contraintes de déploiement.

(3) EDF BI a également financé un essaimage (Alterlane) sur le modèle d'entreprise de services de CPL indoor afin d'explorer les possibilités de cette technologie comme alternative ou complément aux technologies Wi-Fi à l'intérieur des bâtiments. Alterlane fut créé avec trois chercheurs EDF « frustrés » de constater que le management du groupe n'apportaient pas autant de crédit qu'eux aux solutions de CPL.

(4) Enfin, BI a investi dans une jeune entreprise développant un modèle d'affaire d'opérateurs de services d'immeubles. Les critiques ont été nombreuses de la part des chercheurs. Un an après l'investissement, ces mêmes chercheurs discutaient des business plans et découvraient des difficultés à développer des technologies qu'ils pensaient matures.
Christensen (2003) développe l'argument que les technologies disruptives nécessitent des entités autonomes dont les ressources ou processus de la firme sont en décalage avec l'organisation-mère. Ces entités manqueront certes de ressources mais cela ne les contraindra pas. Leurs processus de priorisation leur permettront de cibler des petits marchés et leur structure de coûts pourra s'accommoder de plus faibles marges par produit vendus. En outre, leur démarche d'étude de nouveaux marchés moins formelle et leur processus d'allocation des ressources permet aux managers de procéder intuitivement plutôt que de s'appuyer sur des analyses et des recherches structurées. En conclusion, Christensen (op.cit) recommande aux seniors managers chargés du montage de ces entités de recruter les managers en fonctions de leur état d'esprit et de leurs processus de priorisation plutôt qu'en fonction de leurs diplômes : un manager ayant passé sa carrière sur des projets de développement sur des produits stabilisés sur des marchés déjà existants n'aura pas le profil pour rejoindre une telle entité qui privilégiera des managers ayant moins d'expérience mais ayant rencontré des situations complexes, hasardeuses, de développements de nouveaux marchés.

Finalement l'activité de CV consiste à créer, au sein d'une entreprise existante, une nouvelle entité pour introduire ou développer un nouveau produit, adresser ou créer un nouveau marché, développer ou utiliser une nouvelle technologie ; pour ce faire, l'entité de CV externalise des ressources internes sous la forme de joint-venture, de spin-off (essaimage) ou de venture capital et internalise des ressources extérieures à la structure corporate, par exemple en investissant dans des start-ups (Garel et Jumel, 2005). Néanmoins, le CV ne constitue pas en soi un modèle de gestion des explorations, tout au plus un accélérateur d'apprentissages et d'expérimentations qu'il reste à orienter et à coupler aux raisonnements sur la valeur.
CONCLUSION DU CHAPITRE 12

Les courants étudiant l'ambidextrie organisationnelle connaissent un regain d'engouement. Pourtant, soit le courant ambidextre ne dit rien de la notion d'exploration, supposant que tout le monde sait de quoi il en retourne (et de se référer à March), soit l'exploration est associée à des notions connues (R&D, marketing) et sert alors de métaphore. Au fond, c'est la séduction didactique du couple « exploration / exploitation » qui l'emporte, conduisant les auteurs à réaliser des recherches, généralement quantitatives, avec des données issues d'études empiriques sur de grandes entreprises multinationales (Mangematin, 2007). Dans cette posture cartographique, les travaux ne s'intéressent pas à l'activité d'exploration en elle-même. Les travaux qui traitent de l'ambidextrie s'affranchissent de l'objet de l'activité, de ce sur quoi les acteurs et leurs organisations travaillent. Ils nous privent par la même d'une compréhension fine des raisonnements de conception à l'œuvre entre les fonctions Marketing et R&D.

Quoique permettant une réouverture des frontières de l'entreprise sur de nouvelles connaissances et de
nouveaux concepts, les entités de *corporate venture* ne représentent en soi pas un modèle d'organisation
des explorations : elles jouent des rôles de courtiers en connaissances, l'entité de *corporate venture*
faisant transiter des connaissances d'un endroit où elles sont connues vers un endroit où elles ne le sont
pas.

L'étude des entités exploratrices fournit des clés de compréhension supplémentaires sur l'agilité, la souplesse et la libération des forces inertielles car ces dernières savent réinventer de nouveaux modèles : Christensen (op.cit.) évoque ainsi la capacité à conduire des études de marché « intuitives », d'initier des dynamiques collective et itérative. Néanmoins, ces entités n'incarnent pas en soi un nouveau modèle, tout au plus des nouveaux dispositifs d'apprentissage et d'expérimentation.
# CHAPITRE 13. MUTATIONS DES FONCTIONS MARKETING ET METABOLISMES D'INNOVATION : L'INTEGRATION DU MARKETING AU MODELE DE LA R-I-D

Nous avons tiré plusieurs enseignements des chapitre 10 et 11 : d'une part le marketing ne peut plus compter sur ses propres modèles génératifs pour explorer de nouveaux concepts et de nouveaux usages et **il est condamné à réinventer de nouveaux raisonnements, plus généralement, de nouveaux modes de coopération avec les acteurs de la R&D** ; d'autre part, les entités exploratrices illustrent, au-delà de leur indépendance relative vis à vis des processus et routines de la grande entreprise, **que l'on peut activer les fonctions Marketing et R&D par des processus extérieurs qui pilotent et orientent la production de nouvelles valeurs, identifient et trient les concepts à explorer** : EDF Business Innovation jouent ainsi ce rôle vis à vis du marketing et de la R&D corporate d'EDF de même qu'Intel lorsqu'il investit dans des start-up développant des logiciels soutenant le développement des capacités des processeurs.

Les travaux de Le Masson sur l'organisation de l'innovation dans les centres de R&D partent des mêmes constats et ont débouché sur une modélisation d'un processus de conception innovante entre la Recherche et le Développement. Nous pensons que ce cadre théorique est un bon cadre de départ pour étendre le modèle de la R-I-D aux fonctions Marketing.

## 13.1 La fonction de conception innovante comme métabolisme d'innovation entre les fonctions marketing et R&D

Le constat fait lors du chapitre 10 met en évidence la nécessité d'activer le marketing par d'autres mécanismes que des mécanismes propres afin de lui indiquer des espaces de conception à explorer. Quel processus peut être à l'initiative de cette activation ?

Le Masson a décrit comment un nouveau métabolisme : la fonction de conception innovante a pour but de conduire simultanément un processus de définition de la valeur et un processus d'identification de nouvelles compétences, afin d'alimenter la fonction Développement avec des valeurs et de soumettre à la fonction Recherche de nouvelles questions (cf. figure 69).
<figure><img src="image_70.png" /><figcaption>Figure 69 : Relations entre Recherche (R), Innovation (I) et Développement (D)
( Le Masson, 2001)</figcaption></figure>

Ce métabolisme, qualifié de fonction « Innovation », pilote les explorations, balise les champs d'innovation en adressant des questions pertinentes à la Recherche et organise le prototypage avec le Développement.

<table><caption>Tableau 6 : comparaison des principes de gestion entre la Recherche, l'Innovation et le Développement (Hatchuel, et al., 2002)</caption><thead><tr><td></td><td>Recherche</td><td>Innovation</td><td>Développement</td></tr></thead><tbody><tr><td>Sujet</td><td>Des questions de Recherche ouvertes ou imposées</td><td>Champs d'Innovation (CI)</td><td>Définition du concept<br>Produit-Processus</td></tr><tr><td>Cible</td><td>Maitrise de la connaissance</td><td>Stratégies de design<br>(lignages, connaissance, questions de Recherche...)</td><td>Maitrise de la performance<br>du projet<br>(Qualité, Coût, Délai...)</td></tr><tr><td>Horizons</td><td>Liés à la question posée par la Recherche</td><td>Contingents</td><td>Le délai du projet</td></tr><tr><td>Ressources</td><td>Compétences,<br>laboratoires,<br>bibliothèques...</td><td>Des équipes innovantes<br>en compétition<br>ou en coopération</td><td>Equipe interfonctionnelle</td></tr><tr><td>Valeur économique</td><td>Valeur de la question</td><td>Profits de produits<br>et réutilisation des<br>connaissances potentielles</td><td>Rentabilité du<br>Produit-Processus</td></tr><tr><td>Stratégies de gestion</td><td>Distribution des ressources<br>et questions de Recherche</td><td>Comités, transferts de savoir,<br>liste des champs d'innovation</td><td>Management de Projet</td></tr><tr><td>Principes organisationnels</td><td>Equipes disciplinaires fondées<br>sur les compétences</td><td>Equipes innovantes duales</td><td>Equipes de projets, matrice,<br>conception participative</td></tr></tbody></table>
Hatchuel et al. (2006) caractérisent le passage de la R&D à la RID par l'apparition de trois éléments originaux : un pilotage par les concepts, une organisation des apprentissages conjoints (les lignées) et une stratégie de conception respectant une économie de production de savoir.

Notre thèse est que l'extension de ce métabolisme aux fonctions Marketing est nécessaire afin de piloter efficacement les processus d'exploration. A partir du cas d'Air Liquide, nous illustrerons comment les principes d'exploration de la valeur identifiés dans la partie II de la thèse peuvent être activés efficacement par une fonction Innovation couplée à une fonction Marketing.
## 13.2 Le cas d'Axane et d'Air Liquide : émergence d'un métabolisme d'exploration entre le marketing et la R&D

L'objectif de cette partie est de décrire les mécanismes et l'organisation de l'exploration entre Axane et Air Liquide. Nous illustrerons dans un premier temps la mise en place de l'organisation à travers les différentes phases de la croissance d'Axane (13.2.1) pour détailler le fonctionnement actuel sur deux projets qui ont conduit à concevoir de nouveaux modes d'affaires et à réutiliser les connaissances produites sur les usages (13.2.2).

### 13.2.1 La genèse de l'organisation exploratrice : la croissance d'Axane

Nous distinguerons quatre phases principales dans la structuration de l'organisation de l'innovation entre Axane et Air Liquide entre 1998 et 2007 : ces phases marquent les étapes du passage d'un service d'une dizaine de personnes explorant des sujets innovants à une organisation où près de 150 personnes travaillent sur des sujets connexes à l'hydrogène-énergie dans le groupe Air Liquide, répartis sur 4 sites différents.

Dans un premier temps, un service pionnier d'une division de la R&D d'Air Liquide met au point un prototype et accède à son autonomie (phase de création); dans un second temps, le service acquiert le statut de filiale, s'étoffe, et développe avec succès de démonstrateurs qui lui permettent d'explorer de nouveaux marchés hors des marchés du groupe (phase d'autonomie) ; dans un troisième temps, Axane tente de constituer des Offres innovantes en se phasant avec les entités du groupe (Marketing, Distribution, R&D, et Maîtrise des Risques) (phase « empowerment ») ; enfin les logiques et pratiques d'exploration se consolident et une organisation se stabilise entre la filiale et le groupe.

### i- Le dilemme fondateur de la naissance d'Axane

Axane est née d'un tour de force stratégique : alors que les constructeurs automobile travaillent depuis des années à la mise au point de systèmes PAC en y consacrant des millions d'euros, Patrick Sanglan, directeur d'un service de 15 personnes réussit en 2001 à obtenir l'appui d'Air Liquide afin de créer une filiale chargée de créer de nouveaux débouchés pour l'hydrogène. Pourquoi le groupe s'engage-t-il dans cette stratégie risquée, en dehors de ses métiers de base, alors que la tendance est à la multiplication des démonstrateurs embarquant des PAC ce qui a pour effet induit de soutenir la croissance des marchés de l'hydrogène ? Et pourquoi miser sur une équipe dont l'expertise est récente quand des start-up développent des systèmes PAC depuis de nombreuses années déjà ? Quels éléments sont à l'origine de la stratégie d'exploration conduite par Air Liquide en créant cette filiale ?
Quelques éléments de réponses ont déjà été avancés dans le chapitre 2 de la thèse à propos de l'historique de la création d'Axane : l'engagement initial du groupe est obtenu sur un premier projet de joint-venture avec un constructeur de PAC reconnu, et le service de Sanglan incarne une expertise fluides autour de la PAC ce qui fait sens au yeux du groupe. Néanmoins, après la rupture avec Nuvéra, comment Sanglan s'arrange-t-il pour maintenir la raison d'être d'Axane ?

Sanglan parviendra en fait à justifier de la pertinence de la stratégie d'exploration d'Axane en adoptant les codes et les mécanismes d'une stratégie d'exploitation :

- Entre la fin 2001 et le début 2002, Axane (sans Nuvéra) relève un challenge en concevant la PAC du projet de JL. Etienne pour sa mission Banquise : le succès technologique et médiatique est immense pour l'entité mais surtout pour le groupe qui exploite cet événement en communiquant largement auprès de ses actionnaires et salariés. Sanglan s'entoure d'une chargée de communication talentueuse qui saura relayer l'événement et le soutiendra dans le développement d'une vision.

- Suite au succès du projet Polarpac, l'enjeu pour l'équipe dirigeante d'Axane est de proposer une vision stratégique pour le top management d'Air Liquide, alors que l'expertise de Nuvéra n'est plus dans l'aventure et qu'aucun marché viable pour les PAC n'existe encore. Dans le Business Plan soumis par Axane en 2002, l'équipe dirigeante utilise trois arguments principaux pour convaincre de sa stratégie. D'une part, l'équipe vient de prouver sur le projet Polarpac qu'elle maîtrisait le développement d'un système PAC de A à Z là où les co-développements avec Nuvéra n'étaient pas au rendez-vous en terme de performances : l'enjeu sera alors de « passer à une phase d'industrialisation » des prototypes déjà développés. D'autre part, Axane annonce que les risques entrepreneuriaux sont plus faible faibles si la filiale se développe en dehors du secteur de l'automobile car les investissements sur le développement de systèmes portables sont plus faibles : Axane annonce aussi des applications porteuses sur lesquelles elle concentrera ses efforts.

- Enfin, un champion de haut niveau soutient la structure depuis ses premiers projets et aide l'équipe à roder son argumentation et en la défendant lors des comités exécutifs du groupe. Ensuite, lorsque ce champion quittera le groupe pour partir à la retraite quelques mois plus tard, Axane sera légitime et aura fait ses preuves...

Si pendant les premiers mois le destin d'Axane est incertain pour le groupe qui cherche une justification stratégique, Sanglan lève les incertitudes en déployant une argumentation interprétable et recevable par le Comex d'Air Liquide car reprenant les codes et les modèles d'une stratégie d'exploitation : l'enjeu
technique est présenté comme un enjeu d'industrialisation, les marchés sont présentés comme « à portée de main » alors que le secteur de l'automobile ne prévoit pas de commercialisation avant 2020, enfin, Axane est en complète « synergie avec les autres métiers du groupe » positionnés sur les maillons de la chaîne de valeur qui va de la production à la distribution de l'hydrogène et qui se termine par sa transformation en énergie via les PAC.

Si nous réalisons une coupe transversale de l'organisation entre Axane et le groupe à ce moment précis afin de préciser les *locus* de l'exploitation et de l'exploration, nous observons que **le PDG d'Axane joue un rôle ambidextre** en suscitant exploration à l'intérieur d'Axane (étude de nouveaux concepts d'application, étude d'architectures modulaires par l'équipe de développement) et en adoptant un discours d'exploitation en externe, soutenu en cela par le champion du groupe. La naissance d'Axane représente un coup de force dans la mesure où de nombreux sceptiques du Comex valident cette création mais en prenant Sanglan au mot et en espérant un retour sur investissement autre qu'en terme d'image.

## ii- L'exploration des premiers marchés pour une énergie qui n'existe pas

Dans les premières années, Axane est rattachée (2002-2004) au directeur des activités innovantes et de Haute-technologie d'Air Liquide (aérospatial, développements militaires, etc...). La construction d'un premier démonstrateur fonctionnel de moyenne puissance en 2003 (le Rollerpac) ouvre une période d'exploration larges de nouvelles applications. Axane est alors une entité relativement autonome : elle dispose de sa propre fonction Marketing (trois personnes en comptant le directeur Marketing), de son service Développement, de son réseau de fournisseurs, et d'un atelier de fabrication.

Des tensions naissent entre la filiale qui explore qualitativement de nouveaux concepts et le top management qui souhaite évaluer via des indicateurs précis la performance de l'entité. Un compromis temporaire sera trouvé :

- Axane s'engage à piloter sa démarche d'industrialisation selon un indicateur principal : [coût de revient] / kW et des objectifs de coût de revient seront fixés (coûts objectifs à trois ans, cinqans, sept ans).

- Axane s'engage à approfondir sa démarche marketing dans le secteur des Télécoms qui offre une grande visibilité en terme de parts de marchés : x % du marché de la fourniture énergétiques des zones grises et blanches = y % du marché pour Axane d'ici 2010.
Un premier projet-pilote décroché avec un opérateur téléphonique français fin 2003. Ce projet est l'occasion pour le marketing corporate pour simuler des volumes de ventes d'hydrogène si le marché des Télécoms devait adopter l'innovation. L'effervescence est alors grande au niveau d'Axane et du siège car les première projections annoncent un doublement des ventes d'hydrogène en bouteilles en quelques années à peine.

Néanmoins, alors que le PDG d'Axane et son équipe ont une vision intégrée des futures offres et cherchent à optimiser tous les maillons de l'offre énergétique, c'est à dire à la fois la PAC mais aussi les stockages d'hydrogène et les organes d'interfaces, Axane se heurte de front à l'éclatement des autres entités du groupe sur le sujet. Pour le siège, il n'y a pas de projet global « offres PAC et hydrogène-énergie » mais Axane est considérée comme une figure de proue chargée d'identifier une « killer application », préalable à la mise en mouvement des autres entités de développement travaillant sur les stockages, la logistique et d'autres organes.

Le projet pilote décroché avec l'opérateur téléphonique permet un consensus temporaire entre la filiale et le groupe dans la mesure où le projet semble réalisable avec l'état de l'art d'Axane et avec l'appui des métiers du groupe sans nécessiter de nouveaux développements ni de nouvelles expertises. L'application est en outre porteuse de marchés estimés comme très profitables.

En fait ce projet, et les suivants, mettront en évidence la nécessité pour les métiers du groupe impliqués de renouveler leurs approches et d'adopter de nouvelles logiques de conception ce qui fera éclater la nature profondément exploratoire du processus initié par Axane.

### iii- La construction des premières offres innovantes : de l'exploitation des synergies présupposées aux difficultés dans l'exploration collective

Entre 2004 et fin 2005 aucune « killer application » ne verra le jour et, de surcroît, les entités du groupe (Distribution Gaz, R&D, Marketing) apparaîtront comme un frein au développement des premières offres innovantes : ces dernières, loin de ne nécessiter qu'une intégration de procédés ou technologies complémentaires à la PAC, vont interroger en profondeurs les pratiques et les raisonnements des autres métiers du groupe.

#### - La Distribution Gaz engluée dans ses pratiques

Le projet de démonstration avec l'opérateur téléphonique révèle que la distribution de gaz est une organisation routinisée de transport de bouteilles qui n'a pas de flexibilité dans son offre pour s'adapter à de nouveaux contextes (cf. encadré 3, page 147). Les problématiques rencontrées sur ce projet sont
inédites : comment livrer de l'hydrogène sur des terrains accidentés ? comment mettre en place un stockage d'hydrogène dans un endroit isolé, non protégé, sans mettre en place une infrastructure routière spécifique ni construire un bunker pour accueillir les cadres de bouteilles ? Les sujets de conception innovante apparaissent au fur et à mesure du développement du projet alors que paradoxalement le groupe laisse à l'entité commerciale régionale chargée de la distribution de gaz la gestion de ces problématiques : les entretiens que nous avons eu avec le commercial de terrain mettent en évidence que la hiérarchie de ce dernier lui indique alors de composer avec l' existant, et si même si possible, de dégager une marge sur le projet-pilote. Face au manque de solutions adaptées, les équipes d'Axane suggèrent de nombreuses alternatives afin de présenter un dispositif d'expérimentation (cf. chapitre 9) qui corresponde aux services d'énergie qu'ils souhaitent prototyper : l'utilisation d'un camion 4x4 pour éviter d'aplanir la route ou l'utilisation de structures innovantes évitant de couler une dalle de béton sur le site situé en pleine forêt, etc... Néanmoins, la région n'a pas eu de ressources dédiées au projet et ces initiatives sont vues comme perturbant les routines et les solutions éprouvées.

- La R&D en charge du pilotage de l'innovation

Le développement des détendeurs n'avance pas alors qu'il est crucial pour Axane (ergonomie, sécurité) et la qualification de nouveaux stockages d'hydrogène permettant d'envisager des autonomies accrues pour les applications « hydrogène-énergie » prend du retard dans les centres de tests d'Air Liquide.

Fin 2004, est créé un domaine « Hydrogène-énergie » sein de la R&D : celui définit alors des axes de travail dont certains sont en phases avec les questionnements des équipes d'Axane, et d'autres plus exploratoires. Le directeur de ce domaine nous dira en entretien que la R&D du groupe n'a pas pour vocation de se focaliser sur les problèmes soulevés par des applications précises, sous peine de ses cantonner à du « problem solving », ce qui réduirait alors les capacités d'innovation de la R&D : le domaine définit alors lui-même des programmes de recherche en vue de préparer les briques élémentaires d'une future économie hydrogène en réféchissant à 10-15 ans.

Un centre de Développement travaille spécifiquement sur l'interface entre le stockage hydrogène et les PAC mais avec des partenaires constructeurs automobiles, sur des cahiers des charges précis.

La R&D est donc éclatée en plusieurs centres qui chacun poursuivent leurs axes et programmes de recherche : il n'y a donc pas de coordinateur des différents programmes si ce n'est le directeur de la R&D lui-même. Cet éclatement des visées reflète le manque de vision claire quant aux applications qui vont percer ce qui perturbe l'allocation des ressources : la Recherche travaille sur les futurs procédés de stockage de l'hydrogène, un centre de Développement en partenariat avec l'automobile et Axane peine à identifier des interlocuteurs pour définir et constituer les éléments de ses premières offres d'énergies portable et stationnaire.
- Des premiers modèles d'affaires calqués sur les offres gaz du groupes

Les premiers modèles d'affaires proposés par Axane à ses clients sont des transpositions des modèles d'offres traditionnellement utilisés par Air Liquide dans des secteurs qualifiés de « High-tech » comme l'électronique : l'équipement transformateur de gaz, par exemple un « gas cabinet » chargé de délivrer des gaz spécifiques au cœur des salles blanches, sert de support à la vente de gaz et de prestations annexes. En revanche, alors que dans les secteurs « High-tech » les équipements remplissent des fonctions reconnues par les clients comme porteuses de haute-valeur ajoutée (par ex. réduction de l'atmosphère à la surface des wafers dans les salles de fabrication des semi-conducteurs), ici l'offre [PAC + hydrogène] est commercialisée en concurrence directe avec des solutions éprouvées, de surcroît meilleur marché et plus performantes (par ex. les groupes électrogènes pour les opérateurs télécoms). Alors que la chaîne de valeur pour les produits PAC n'est pas encore stabilisée, le marketing corporate cherche à reproduire les mêmes modèles d'affaire mais sans rencontrer de succès.

**Conclusion :**

Fin 2005, bien que réunissant tous les composantes d'une entité séparée, dédiée aux explorations (culture différente des dirigeants, esprit entrepreneurial, structure légère et adaptive, etc...cf. Tushman et O'Reilly, 2004), Axane se heurte aux autres entités du groupe qui poursuivent, chacune, leur logique d'exploitation opérationnelle. A l'éclatement des problématiques posées par la PAC et l'hydrogène correspond alors un éclatement organisationnel équivalent.

Cette période est très ambiguë sur le plan stratégique : elle met en évidence à la fois des problèmes de cohérence et de cohésion (Segrestin, op.cit) entre d'un côté un top management d'Air Liquide qui ne comprend pas pourquoi le modèle d'exploitation fondé sur la complémentarité des métiers du groupe ne fonctionne pas correctement, et de l'autre, une filiale qui continue à explorer de nouvelles applications et de nouvelles architectures pour la PAC mais qui s'aperçoit que la logique d'exploration doit porter désormais sur les composants complémentaires à la PAC, c'est à dire : les stockages, les modes de distribution et les modèles d'affaires. Axane s'aperçoit alors que le périmètre de conception est en décalage avec le périmètre organisationnel chargé des explorations.

Si l'on opère à ce moment une coupe organisationnelle d'Axane à cette période, on peut mettre en évidence le rôle d'un manager d'exploration (voir figure 70, ci-dessous), rapportant directement au PDG d'Axane et se chargeant d'activer le marketing sur des concepts précis et d'orienter les développements sur de nouvelles pistes.

Le parcours de ce manager est intéressant à mentionner en terme de trajectoire : d'abord chef de projet sur les projets fondateurs d'Axane, le Polarpac (2002) et le Rollerpac (2003), ce manager occupe ensuite entre 2004 et 2005 le poste de chef de produit. Sous cette fonction d'interface entre le marketing et le développement, mais à une période où les études de marché peinent à identifier des cibles ou des usages
pertinents, il jouera un rôle d'activateur du marketing en participant à de nombreuses études de terrain avec des prospects et en traduisant sous formes de concepts et d'enjeux de développements les pistes qu'il identifiera avec les chargés d'étude marketing sur le terrain.

L'interaction du chef de produit avec le directeur développement et le directeur marketing est forte néanmoins les deux directeurs ont des priorités autres que l'exploration :

- le directeur technique est absorbé par la coordination de développements ambitieux d'électronique modulaire pour la première gamme de produit industriels d'Axane (série de l'ordre de 30 à 60 systèmes)

- le directeur marketing est absorbé par le montage du projet Hychain (qui ne verra le jour qu'en janvier 2006) et se spécialise sur les études de marché dans la filière des Télécoms qui est considérée comme une priorité par le marketing corporate.

Le manager d'exploration dispose alors de quelques ressources pour orienter les exploration d'usages vers des secteurs tels que la surveillance, le cinéma ou la sécurité civile.

<figure><img src="image_71.png" /><figcaption>Figure 70: représentation de l'organisation de l'exploration chez Axane, fin 2005</figcaption></figure>
A partir de 2006, plusieurs éléments vont contribuer à faire évoluer l'organisation des explorations, jusque là confinée à Axane, et à élargir le périmètre de l'exploration.

#### iv- La transition vers une nouvelle organisation de l'innovation

Face aux difficultés rencontrées dans le déploiement des premières offres PAC et hydrogène, le siège Air Liquide prend une série de mesures à partir de 2006 qui faciliteront le rapprochement des logiques et qui aboutiront au développement d'un véritable métabolisme d'innovation articulant exploration et exploitation, entre les différentes entités impliquées.

Nous mentionnerons quatre événements principaux qui ont selon nous, marqués un tournant significatif dans l'organisation de l'innovation sur la PAC et l'hydrogène :

1) La nomination par le directeur de la R&D d'Air Liquide d'un directeur Innovation pour l'Europe qui constate le fonctionnement éclaté entre les différentes entités

La réorganisation est marquée par un changement de posture du Marketing Corporate et un abandon des méthodes détaillées de segmentation marketing pour une approche plus globale en terme de cartographie des applications potentielles. Par exemple, le segment « énergie pour les Telecoms » sera élargi de manière à couvrir toutes les applications ayant pour dénominateur commun la fourniture d'énergie décentralisée à haute valeur ajoutée (communications critiques, affichages d'urgence, chauffage ou froid sans interruption, etc...).

Le directeur Innovation-Europe va réactiver des explorations qui avaient été abandonnées en s'appuyant sur les connaissances accumulées en excès (par ex. des concepts innovants d'architectures électriques élaborés au cours de la collaboration avec le constructeur automobile Aixam). On assiste alors à la définition de champs d'exploration communs pour la R&D corporate, le marketing corporate et Axane : par exemple « flotte de petits véhicules urbains », « micro-mobilité », « énergie stationnaire de secours ». A chaque champ, sont rattachées des connaissances techniques ou sur les marchés déjà créées ou restant à créer.

2) Le lancement du projet européen HyChain qui nécessite une intégration étroite des entités Développement et Marketing pour réussir

Le projet HyChain va fortement contribuer à l'allocation des ressources des entités de Développement du groupe sur un sujet commun de coopération, là où l'absence de client perturbait les équipes. Des développements innovants, jusque là en sommeil, vont alors être ressortis des placards : le système
Clip'on évoqué au chapitre 9 dans la monographie du processus d'exploration conduit par Axane en est un exemple flagrant.

3) Axane renverse la charge de la preuve sur les cibles de marchés potentiels.

Alors que le groupe demandait à la filiale de prouver l'existence de marchés porteurs pour les PAC avant d'allouer des ressources supplémentaires de R&D ou commerciales à la filiale, Axane présente un bilan argumenté des avancées de sa démarche d'exploration et met en évidence le découplage entre la chaîne de valeur pour des clients potentiels et les performances actuelles des composants complémentaires.

<figure><img src="image_72.png" /><figcaption>Figure 71 : analyse de la valeur entre une offre « énergie portable invisible » plébiscitée par le secteur du cinéma et l'offre [PAC et hydrogène] actuelle</figcaption></figure>

Ce type de représentation, quoique discutable quant à la mesure et à la pondération des variables, eut le mérite d'illustrer de manière pédagogique la nécessité pour Air Liquide d'intervenir sur tous les maillons de la chaîne de la valeur de la fourniture d'énergie.

4) La réorganisation de la branche Distribution Gaz

La réorganisation de la branche « Distribution gaz » démarrée fin 2005 bénéficie à Axane puisque un poste de coordinateur « offres hydrogène-énergie » est créé afin de construire des passerelles entre Axane et les acteurs de la Distribution. D'autres ressources métiers ou produits maîtrisant les
problématiques d'interfaces et de communication entre des équipements intégrant du gaz et des stockages rejoindront par la suite Axane.

Ces évolutions convergeront vers l'apparition d'une fonction Innovation dont le but sera d'orienter les processus d'exploration, de développement et de mise sur le marché pour la R&D et le marketing des entités du groupe travaillant sur la thématique « hydrogène-énergie ».

### 13.2.2 Emergence et structuration d'une fonction Innovation

Nous avons été un observateur privilégié de l'émergence d'une fonction Innovation au sein d'Air Liquide entre début 2006 et février 2007.

Tout d'abord en tant que coordinateur projet pour Axane dans le projet Hychain, nous avons été au cœur des explorations entre la R&D corporate et le marketing qui ont précédé le lancement du projet. Ensuite en tant que chef de produit du générateur portable à PAC MOBIXANE, nous avons occupé un poste à l'interface entre le marketing et les études techniques dans une phase où l'enjeu était l'étude des conditions de déploiement opérationnel du produit : nous avons donc été confronté de près aux questionnements relatifs aux modèles d'affaires et à la conception des dispositifs de sécurité adaptés au déploiement d'une offre PAC et hydrogène pour des usages professionnels.

Enfin à partir de 2006, le chef de produit occupant la fonction de « manager d'exploration » est nommé au poste de directeur des projets et produits d'Axane et son périmètre d'intervention est élargi puisqu'ils est chargé de piloter l'industrialisation, le développement de trois produits et de gérer les programmes de R&D en partenariat avec le directeur technique. Nous continuons à lui rapporter et à bénéficier de ses analyses sur les processus d'innovation qu'il pilote au quotidien. Dans la suite, nous l'appellerons « manager-Innovation » puisqu'il sera, aux côtés du PDG d'Axane, un membre central de la fonction Innovation.

Ces deux points de vues nous ont permis d'observer de nouveaux raisonnements de conception à partir de 2006, renforcés par une organisation qui avait appris à concilier exploration et exploitation. Nous illustrerons le fonctionnement de cette fonction Innovation à travers l'étude de deux cas puis nous rattacherons ces résultats au modèle de la R-I-D de Le Masson (op.cit.) dans la partie suivante (12.3).

Nous illustrerons le métabolisme de la fonction Innovation sur les deux cas suivants :

i. La conception d'un modèle d'affaire innovant pour une énergie portable « invisible » : comment valoriser les performances spécifiques des produits alors que les coûts de revient des systèmes PAC restent élevés ? Quelles offres proposer alors que les composants complémentaires de la PAC limitent ses performances ? Et comment intégrer des problématiques de sécurité dans la conception d'une offre ?
ii. Le pilotage d'un projet de développement réutilisant des connaissances produites excès sur les usages : le cas du projet Hychain et la « mobilité légère hybride ».
Comment organiser le pilotage d'un projet lorsque ni les architectures, ni les applications ne sont clairement définis ? Faut-il brider les explorations pour enrichir le cahier des charges initial du projet si de nouveaux usages sont mis en évidence ?

i- La conception d'un modèle d'affaire innovant pour une « énergie portable invisible »

Ce cas illustre les mécanismes d'activation des fonctions R&D et Marketing sur des concepts précis (en interne Axane et chez Air Liquide) par une fonction Innovation est parvenue à concevoir fin 2006 une première offre commerciale pour un produit alors réputé « peu fiable, très cher et exigeant en terme de manipulation et de respect des règles de sécurité »<fnref n="18" /> . Le cas étudié est celui de l'exploration, du développement et de la commercialisation d'une offre-énergie portable silencieuse pour des applications qui sont encore incertaines fin 2005.

Axane avait identifié dès 2004 le concept d'« énergie furtive autonome » comme intéressant (cf. chapitre 9). Ce concept différenciait son offre technologique à la fois des autres énergies autonomes mais bruyantes (comme les groupes électrogènes) mais aussi des énergies silencieuses mais se déchargeant rapidement et longues à recharger (les packs de batteries commercialisés pour des applications de petite puissance c'est à dire au Plomb et Nickel Métal Hydrure). Des premiers secteurs d'activités avaient été approchés par le Marketing grâce à des démonstrateurs : les militaires, les travaux publics et le cinéma.

Néanmoins, tous ces prospects avaient rejeté le concept pour des raisons différentes :

* les militaires à cause du manque de robustesse et de la complexité de la logistique hydrogène en cas de théâtres d'opération éloignés

* les travaux publics à cause de manque de simplicité du changement de bouteille et des risques associés (les ouvriers du bâtiment sont réputés pour faire passer les consignes de sécurité derrière la rapidité de mise en œuvre...)

* le cinéma car ils utilisaient des gros groupes électrogènes insonorisés pour les gros tournages (20 kW) ou des packs de batteries pour les petits tournages (entre 1kW et 2 kW) : ils ne voyaient donc pas l'intérêt d'un tel gadget très coûteux à l'achat et en coût de recharge.

<footnote n="18">¹⁸ d'après la responsable marketing d'Axane</footnote>
En parallèle, à l'initiative du PDG d'Axane une équipe avait été missionnée pour conduire des études de risques détaillées dont les résultats mettaient en évidence des contraintes assez fortes lors de la manipulation et connexion des bouteilles d'hydrogène au produit et lors du fonctionnement du générateur (interdiction de fumer, absence de matériaux combustible dans une zone proche, etc...). La logistique et la manipulation posaient donc des problèmes à Axane ainsi que le coût élevé du générateur qui ne pouvait être vendu en l'état.

Le manager-Innovation demanda alors au Marketing quels modèles d'affaires pouvaient être envisagés. Le Marketing proposa alors un modèle de type « lame de rasoir » : avec un générateur électrique silencieux vendu à 5000 euros (au lieu de 25000 euros) couplé à un forfait gaz « hydrogène-énergie ». Axane et Air Liquide espéraient ainsi séduire plus d'utilisateurs pour ensuite réaliser du chiffre d'affaire sur la facturation du gaz (de l'ordre de 4 à 8 euros par bouteille). Néanmoins, même en suivant ce modèle, le prix n'était toujours pas assez attractif et les contraintes de la manipulation du gaz n'étaient pas évitées à l'utilisateur final.

Le manager impulsa alors un chantier sur le thème « manipulation sans risque d'une offre-énergie hydrogène » en dédiant une petite équipe comprenant le chef de produit, une personne de l'équipe de développement et un responsable sécurité du groupe Air Liquide.

En parallèle, il contacta des fournisseurs traditionnels de groupes électrogènes pour les professionnels afin de recueillir leur remarques. Plusieurs loueurs furent alors contactés et leurs réactions furent quasi-unanimes : ils pouvaient fournir une offre intégrée comprenant le matériel et la fourniture d'hydrogène et ils suggéraient même quelques pistes de simplification d'usage (détrompeurs notamment). Néanmoins, ils estimèrent que les consignes de sécurité qu'exigeait Axane lors du fonctionnement (ne pas fumer près du générateur ou ne pas laisser fonctionner dans des pièces à l'atmosphère trop confinée) ne seraient jamais respectées une fois l'équipement laissé entre les mains de professionnels. Ainsi, bien qu'entrevoyant un modèle d'offre locative attractif qui aurait pu laisser envisager des premières offres commerciales, la question du respect effectif des règles de sécurité restait bloquante...

Le groupe de travail sur la « manipulation sans risque » présenta après deux semaines ses conclusions : une piste qui émergeait à long terme était le développement d'une connectique zéro risque en cours de mise au point dans un centre de R&D du groupe mais aucune solution à court terme ne permettait de contourner les règles de sécurité évoquées précédemment.

Le manager-Innovation réorienta alors les raisonnements sur la valeur. Lors d'une participation à un tournage de film, secteur étudié de près par Axane, ce dernier remarqua que des dizaines de prestataires extérieurs composaient l'équipe des techniciens et que les principaux donneurs d'ordres sur le tournage
exprimaient leurs besoins en terme de services attendus : par exemple « un éclairage plus intense », « un chemin de câble invisible », « un sol brillant », autant d'actions qui nécessitaient la mise en mouvement d'équipes de techniciens et de matériels électriques parfois innovants ou parfois rudimentaires (un arrosage du sol avec un tuyau suffit à rendre le sol plus réfléchissant). L'idée était donc là : le générateur électrique d'Axane devait s'effacer derrière la fourniture d'une prestation d'énergie furtive et autonome. Le manager-Innovation demanda alors au Marketing d'étudier un modèle d'affaire où la prestation d'énergie serait fournie par une équipe d'Axane pendant la durée d'un tournage ou d'une scène. La différence avec l'offre de location de type « Kiloutou » était que, dans le cas présent, le périmètre de la prestation comprenait la mise en œuvre du générateur électrique en toute sécurité par un technicien d'Axane et le changement de bouteilles pouvait être effectué en temps quasi-masqué.

Les premières offres furent donc conçues sur cette base : l'offre comprenait un technicien chargé de toute la logistique de transport et chargé de la prestation sécurisée au cœur des plateaux de tournages. Les premiers prix furent établis à des tarifs compris entre 500 à 700 euros la journée. Ils furent fixés à partir de l'analyse des coûts cachés de la concurrence : les packs de batteries loués pour 100 euros la journée impliquaient des fréquentes recharges... réalisées par des groupes électrogènes qui devaient être aussi loués et manipulés pour la circonstance. Au final, la logistique en carburant ajoutée aux contraintes de niveaux sonores élevés étaient rédhibitoires pour les petits tournages. Ces derniers se privaient donc de certains lieux de tournages en extérieur faute de solutions énergétiques adaptées.

Avec le modèle d'« énergie invisible à la demande », Axane rendait donc enfin possibles de nouvelles conditions de tournages grâce à la fourniture d'une prestation qui n'existait pas encore, différentes des offres existantes qui ne proposaient que les petits packs de batteries et les gros groupes électrogènes. Une fois ce modèle d'affaire validé sur le secteur du cinéma, ce dernier permit de mettre en évidence d'autres pistes d'applications dans de nouveaux secteurs que le marketing put ensuite étudier de manière autonome compte tenu des composantes qui avaient été mises en évidence.

Ce cas illustre très bien comment le PDG d'Axane et le manager-Innovation activèrent des équipes sur des sujets précis (des études techniques ou sécurité, des études marketing) et orientèrent progressivement les différents métiers (y compris à l'extérieur d'Axane) pour converger vers le déploiement concret d'une offre avec des prestations précises et un prix. Nous avons illustré (cf. figure 72) le fonctionnement de la fonction Innovation composée ici du PDG d'Axane, du manager-Innovation et du chef de produit concerné par le déploiement du produit PAC portable.
<figure><img src="image_73.png" /><figcaption>Figure 72 : illustration des interactions entre la fonction Innovation, la Recherche, le Marketing et le Développement sur le cas de la conception de l'offre « énergie portable invisible »</figcaption></figure>

Dans ce cas, la fonction Innovation a interagi avec le Marketing, la Recherche et le Développement qui n'avaient pas convergé séparément alors que le produit était développé depuis 18 mois. La fonction Innovation a piloté le processus d'exploration mais aussi la convergence vers un produit avec ses règles d'utilisation, son marquage CE, et son modèle d'offre associé : elle ne s'est donc pas cantonnée à une rôle en amont des développements.
Au contraire, c'est en se confrontant aux problématiques de terrain (les difficultés des techniciens du cinéma, les modalités de mises en œuvre en toute sécurité du produit) et en les retranscrivant en termes d'usages qu'elle est parvenue à cette convergence.

<figure><img src="image_74.png" /></figure>

Figure 73 : l'offre « énergie invisible » en situation sur le tournage du film de C.Honoré « les chansons d'amour » en février 2007. A gauche le produit Mobixane avec les bouteilles d'hydrogène ; à droite le tournage d'une scène alimentée en énergie par la PAC
## ii - L'exploration de nouvelles architectures et de nouveaux usages pour la « mobilité légère hybride » dans le cadre du projet Hychain

Le projet Hychain offre l'exemple d'un projet dont les enjeux au démarrage semblent uniquement de développer des véhicules hybrides à partir de l'état de l'art de la technologie et les déployer sur le terrain afin de les tester en conditions réelles pendant trois ans. Cependant, en travaillant au développement des architectures techniques des véhicules, le projet va mettre en évidence de nombreuses questions sur les usages qui menacent de faire diverger celui-ci si aucunes réponses ne sont apportées... Contrairement à l'exemple précédent où la fonction Innovation remplissait tour à tour les rôles d'exploration et d'exploitation, et finissait par lancer une nouvelle offre, nous illustrerons ici la confrontation puis l'articulation entre deux fonctions différentes au sein du projet : une fonction Innovation/Exploration et une autre Innovation/Exploitation.

* *Les apprentissages pré-Hychain réalisés par Axane*

Nous avons déjà présenté en détail, dans le chapitre 5.3, le processus d'exploration conduit par Axane entre 1999 et 2005 qui a permis d'identifier de nouveaux principes d'architectures pour des véhicules électriques (concept de mobilité « plug and drive ») en travaillant avec des constructeurs d'automobile européens puis avec des constructeurs de véhicules légers.

Bien qu'ayant développé des compétences pointues sur les architectures hybrides de propulsion, Axane se verra cantonné au titre de simple fournisseur de systèmes PAC pour les intégrateurs de véhicules (les applications concernées sont le fauteuil roulant et le véhicule utilitaire léger). Selon le montage du projet Hychain, ces intégrateurs seront responsables des spécifications et performances finales des véhicules et devront concevoir des architectures hybrides intégrant au mieux les contraintes de l'application finale. Le cahier des charges initial du projet ressemble à celui d'un développement classique puisqu'il s'agit de remplacer la propulsion de véhicules tout électrique par de la propulsion hybride sans changer les usages des véhicules et en améliorant les performances des véhicules de manière significative : + 50% en autonomie et diminution des temps de recharge des véhicules. Pourtant, lors de la conception de ses système PAC, Axane soulèvera des questions relatives aux usages qui mettront en évidence des impensés.

* *Le difficile démarrage d'Hychain : quand les usages font de la résistance*

En souhaitant concevoir ses PAC au plus juste des applications, de manière à privilégier la compacité afin d'en faciliter l'intégration, le PDG d'Axane et le manager-Innovation questionnèrent d'abord les usages des fauteuils électriques : ils estimèrent qu'entre les usages d'un adolescent hyper-actif ou ceux
d'un myopathe, les profils de performances devaient varier énormément et posèrent la question à l'intégrateur de fauteuil. Ce dernier ne s'était pas posé la question car il avait privilégié le modèle de fauteuil « qui avait le plus de place sous le siège pour faciliter l'intégration »<fnref n="19" /> : un modèle de fauteuil 4x4. Le PDG, le manager d'Axane et le directeur marketing d'Axane (concepteur du projet et porteur principal pour le groupe Air Liquide) mobilisèrent alors les ressources marketing d'Axane afin d'enquêter sur les utilisateurs de fauteuils électriques et manuels. Cette exploration a été traitée largement au chapitre 6 : elle a associé des associations d'handicapés et des médecins spécialisés dans les aménagements de fauteuils ; elle a mis en évidence une très grande variation des usages actuels et de larges champs d'exploration possibles pour la mobilité des handicapés. Au final, il ressortit que le fauteuil 4x4 s'avérait orphelin en terme d'usages et d'utilisateurs... Pourtant, l'intégrateur avait déjà établi ses dimensionnements sur cette base, en outre, il était seul souverain du choix du modèle. Mais l'incertitude sur les usages se généralisa sur tous les composants et désorganisa le projet : quelles cartouches d'hydrogènes choisir en fonction de l'autonomie demandée ? Quels modes de conduites ? Quels environnements seront traversés ? L'utilisateur sera-t-il seul ou accompagné par du personnel soignant à même de le secourir en cas de panne ? Les mêmes problématiques apparurent sur le second véhicule sur lequel était impliqué Axane : le véhicule utilitaire léger Axane.

Axane fut perçu pendant cette phase du projet par les partenaires du projet et par le reste d'Air Liquide comme un semeur de trouble : les partenaires estimaient les questionnements pertinents mais ils s'étaient engagés dans une stratégie d'exploitation dont la finalité était de développer des démonstrateurs fonctionnels en dupliquant les cahier des charges des véhicules existants et ils ne souhaitaient pas explorer dans l'incertain de nouveaux usages tirant partis des performances des architectures hybrides. La fonction Innovation/Exploration constituée du PDG, du directeur marketing et du manager-Innovation joua pourtant son rôle en rouvrant l'espace des usages à concevoir et en mettant en évidence la variété des architectures possibles correspondantes.

Le manager projet d'Hychain tenta de minimiser la divergence du projet en ré-axant le pilotage du projet sur le respect de jalons marquant des étapes de convergence : l'accent fut par exemple mis pendant les premiers mois sur le figeage des spécifications fonctionnelles. Il défendit l'identité initiale du projet pendant les six premiers mois et à cet effet, reçut le soutien de la direction d'Air Liquide et des partenaires. Avec les intégrateurs de véhicules, ce groupe mobilisa de son coté des études techniques et des études marketing dans le but de refermer la boite de Pandore des usages. Nous attribuerons à ce collectif une fonction d'Innovation/Exploitation. Malgré ce pilotage, des retards s'accumulèrent parmi les intégrateurs et au niveau du développement du Clip'on, le composant à la base de l'architecture

<footnote n="19">¹⁹ citation du coordinateur de l'intégrateur de véhicule</footnote>
« plug and drive » : sans cette fonctionnalité permettant de recharger le véhicule électrique en changeant une simple cartouche, l'intérêt du projet semblait compromis...

La figure 74 reprend le positionnement des principaux acteurs du projet et matérialise le périmètre des fonctions Innovation/Exploration et Innovation/Exploitation.

<figure><img src="image_75.png" /><figcaption>Figure 74 : confrontation entre les fonctions Innovation/Exploration et Innovation/Exploitation pendant les six premiers mois du projet</figcaption></figure>
■ *La logique du projet reprend ses droits*

Après six mois, le projet menaça d'éclater tant la cohérence avec les objectifs initiaux semblait difficile à maintenir : le développement des architectures hybride semblait trivial, il avait pourtant fait surgir l'étendue des usages potentiels pour les véhicules grippant par la même le processus de conception.

La logique du projet reprit alors ses droits : les retards furent analysés comme un écart de trajectoire par rapport au planning initial et le chef de projet fut réprimandé ; les spécifications furent alors figées afin de faciliter les choix de conception des intégrateurs et il fut demandé à Axane de reprendre son rôle de fournisseur de PAC.

Au final, nous pouvons tirer des enseignements pour la dynamique d'apprentissage du projet en reprenant le schéma de Midler (1993) (cf. figure 75).

<figure><img src="image_76.png" /><figcaption>Figure 75 : la dynamique d'apprentissage lors d'un projet où le concept principal fait l'objet d'une exploration (d'après Midler, 1993)</figcaption></figure>

Bien que n'ayant pas d'influence sur la capacité d'action sur le projet, l'exploration accroît le niveau de connaissances sur le projet, ce qui se caractérise par une meilleure connaissance des architectures potentielles et des applications possibles. Néanmoins, nous avons vu que cette phase d'exploration, située lors de la phase d'avant-projet perturbait l'équipe-projet qui pense que la raison d'être du projet et ses objectifs sont contestés : comme l'expliquent en effet Lenfle et Gautier (2004), les phases d'avant-projet sont conçues au départ pour étudier la faisabilité d'un concept donné mais non pour générer de nouveaux concepts. D'où l'intérêt d'identifier la nature du projet avant son lancement, afin d'organiser les phases amont en suivant des principes adaptés à des situations d'exploration tels que décrits par
Lenfle (2001) par exemple, ce qui suppose que les senior-managers soient capables d'identifier de tels régimes au moment du montage du projet.

**Conclusion sur les deux cas :**

Les deux cas mobilisés enrichissent le fonctionnement de fonctions Innovation dans des situations d'exploration. Pour que les processus d'exploration démarrent et convergent, nous mettons en évidence le rôle d'une fonction extérieure au Marketing et à la R&D qui active ces fonctions sur des thèmes précis.

Dans le cas de la conception du modèle d'affaire pour l'énergie invisible, la fonction Innovation conduit une exploration qui s'achève par le lancement d'une offre : les concepts les plus intéressants sont tirés de la confrontation avec les utilisateurs suite à une reformulation conséquente des effets-utiles à générer. Une fois analysé le modèle adpaté (la prestation complète à un prix donné), la fonction Innovation met alors le Marketing sur les rails pour la commercialisation.

Dans le cas du projet Hychain, la fonction Innovation/Exploration intervient trop tard dans un projet qui a été défini trop tôt comme un projet de développement : on assiste alors à une confrontation entre fonctions d'où émergent de nouveaux concepts et de nouvelles valeurs. Le projet, même ébranlé, voit sa dynamique d'apprentissage accrue même s'il retrouve ensuite un mode de croisière où les principes de convergence habituels de la gestion de projet reprennent leurs droits.

<figure><img src="image_77.png" /><figcaption>Figure 76 : le véhicule utilitaire d'Hychain et le générateur MOBIXANE amovible présentés à des élus isérois (septembre 2006)</figcaption></figure>
### 13.3 Les entités d'exploration et le modèle de la R-I-D

La mise en évidence d'une fonction Innovation au sein d'Air Liquide nous aident à enrichir l'étude des fonctions Innovation modélisées en premier lieu par Le Masson (op.cit). Les cas mobilisés par le CGS illustrent la mise en place d'une fonction de conception innovante entre la Recherche et le Développement, la plupart du temps dans des situations de faibles distances (C-Kv): le cas de l'exploration de nouvelles fonctionnalités pour le vitrage chez Saint Gobain Sekurit ont conduit un laboratoire de recherche à formuler le concept de « membrane isolante-communicante » qui, s'il ouvre sur une myriade de nouveaux usages, renvoie à des situations où les concepts dérivés sont rattachables facilement à des valeurs d'usages par les concepteurs, au moment où ils formulent ses concepts.

En revanche, le cas d'Air Liquide et d'Axane renvoie explicitement à un régime d'exploration où la distance (C-Kv) est élevée. Pour ce régime, nous entreprendrons d'élargir le modèle de la RID aux fonctions Marketing. Nous avons en effet vu au chapitre 11 que les organisations du Marketing éprouvaient des difficultés à explorer la valeur de concepts très innovants, porteurs de nouvelles identités ou de nouveaux usages et que les modèles génératifs de mise sur le marché des bureaux des méthodes marketing était alors pris en défaut. Il semble que pour des situations d'explorations impliquant des THP, le rôle d'une fonction « Innovation » soit de piloter le processus d'exploration de la valeur avec le Marketing afin d'orienter les carottages et les forages à effectuer. Nous sommes alors dans le cas d'un modèle élargi RIDM. Ce modèle suppose que les fonctions I aient à leur disposition des moyens d'observation et d'expérimentation, c'est à dire qu'ils ne soient pas coupés ni des prospects, ni des développements. En retour, la fonction Innovation mise en évidence ici permet au Marketing de retrouver son rôle de concepteur en lui des donnant accès aux architectures –produits et en recréant le lien avec les usages. Chez Air Liquide, la fonction Innovation a par exemple fait un important travail sur les langages de manière à ce que les métiers du développement et du marketing construisent un langage commun et sortent de leurs jargons respectifs.

Hatchuel et al. (2007) caractérisent le passage de la R&D à la RID par l'apparition de trois éléments originaux : un pilotage par les concepts, une organisation des apprentissages conjoints et une stratégie de conception respectant une économie de production de savoir. Nous avons montré de notre côté que le modèle de la RIDM : étendait le rôle des lignées à la création de nouveaux espaces de marché ; reposait sur un pilotage particulier de la génération de concepts où l'exfiltration des terrains d'expérimentation prenait le pas sur la production de concepts en chambre ; de nouveaux critères et indicateurs apparaissaient pour piloter la convergence des processus d'exploration.
Nous pouvons alors résumer les principales caractéristiques d'un modèle M-I-D-R (cf. tableau 7).

<table><caption>Tableau 7 : Principes de gestion entre le marketing, l'Innovation, le Développement et la Recherche (complété d'après Hatchuel et al., op.cit)</caption><thead><tr><th></th><th>Marketing</th><th>Innovation</th><th>Développement</th><th>Recherche</th></tr></thead><tbody><tr><th>Maille élémentaire de l'activité</th><td>L'espace de marché : les segments existants, cibles potentielles, connaissances en excès sur les utilisateurs ou usages</td><td>Champ d'innovation ou champ d'exploration (selon les régimes)</td><td>Cahier des charges fonctionnels</td><td>Question scientifique autonome ou proposée</td></tr><tr><th>Buts</th><td>Exploration de nouveaux usages et création de valeur par la conception de modèles d'affaires pertinents</td><td>Stratégies de conception et d'expansion des espaces de marchés (lignées, plateforme, partenariats d'exploration)</td><td>Réalisation du projet</td><td>Connaissances validées</td></tr><tr><th>Ressources</th><td>Equipes de marketers, designers, ressources de prototypage</td><td>Groupes d'exploration coordonnées; domaines d'exploration</td><td>Equipes projets ; équipes métiers</td><td>Laboratoires, équipes par compétences, universités</td></tr><tr><th>Horizon</th><td>Cycle de conception et d'utilisation du produit</td><td>Contingent et stratégique</td><td>Délais du projet ; jalons</td><td>Dépend du processus d'investigation</td></tr><tr><th>Valeur économique</th><td>définie par le modèle d'affaire</td><td>construite sur plusieurs produits ou connaissances transférées</td><td>valeur du projet</td><td>valeur de la question</td></tr></tbody></table>

En outre, le cas d'Air Liquide nous permet de faire le lien avec les travaux sur l'ambidextrie organisationnelle : la fonction Innovation, dont nous avons illustré le fonctionnement sur plusieurs cas, n'a pas une activité dédiée aux explorations mais utilise les processus d'exploration pour susciter de nouveaux apprentissages.

Nous avons largement analysé comment Axane avait suivi l'engouement des autres constructeurs de PAC sur la filière des Télécoms alors que les applications pressenties étaient en substitution à des applications existantes. Néanmoins, les projets permirent de générer des connaissances sur cette filière qui aboutirent ensuite à la formulation de concepts intéressants pour des applications de secours en sites reculés. De la même manière, si Axane explore de nombreux champs d'application dans l'énergie portable, elle parvient à un moment à concevoir un modèle d'offre aligné avec les usages proposés ce qui la conduit à converger vers la constitution d'une offre. Cette offre est aujourd'hui en cours de déploiement massif en Europe, déploiement qui mobilise de manière importante les équipes d'Air Liquide. Les processus d'exploration d'Axane sont possibles parce que des processus d'exploitation
produisent, de manière prudentielle, de nouvelles connaissances, et conduisent au développement de
nouveaux produits. Ces projets peuvent être des projets européens de développement, des projets
d'industrialisation, des études de marché conduites sur des filières stabilisées : ils contribuent à
maintenir un équilibre entre exploration et exploitation dont la fonction Innovation reste garante.
## CONCLUSION DU CHAPITRE 13

En mobilisant le cas d'Axane et d'Air Liquide, nous avons mis en évidence le fonctionnement d'une fonction de conception innovante entre le Marketing, le Développement et la Recherche. Ces résultats nous ont conduit à formuler pour les régimes d'exploration de type IV une modèle de gestion de l'innovation RIDM qui semble généraliser celui de la RID (Le Masson, op.cit).

Ce modèle se caractérise par :

- l'extension du rôle des lignées à la création de nouveaux espaces de marché ;

- il repose sur un pilotage particulier de la génération de concepts où l'exfiltration des terrains d'expérimentation prend le pas sur la production de concepts en chambre ;

- de nouveaux critères et indicateurs apparaissaient pour piloter la convergence des processus d'exploration.

<figure><img src="image_78.png" /><figcaption>Figure 77 : Synthèse des modèles d'organisation de l'innovation entre Marketing, Innovation, Recherche et Développement</figcaption></figure>

La figure 77 propose une typologie des modèles d'organisation que nos terrains ne nous permettent pas d'inférer. Néanmoins, il semble que le modèle de la RID soit dominant en régime d'exploration de type II, alors que le modèle dominant en régime d'exploration de type III puisse être de type M-I-D, les concepts étant facilement rattachables à des connaissances techniques, le pilotage de la Recherche ne pose pas de problèmes spécifiques. Enfin, le régime de type I ne présente pas d'enjeux particuliers nécessitant une fonction de conception innovante pour améliorer la coopération entre Marketing et Développement.
CONCLUSION DE LA PARTIE IV

Dans cette partie , nous avons analysé la crise des modèles génératifs qui permettaient aux fonctions
marketing de domestiquer la commercialisation d'innovations. Face aux enjeux d'une innovation où le
renouvellement et l'extension des usages devient central, les organisations du Marketing n'ont pas su
renouveler leurs approches pour explorer de nouvelles valeurs.

L'étude des entités exploratrices nous a fourni des clés de compréhension supplémentaires sur l'agilité,
la capacité à générer des connaissances sur des secteurs émergents dans des contextes où elles ne sont
pas soumises aux routines des entreprises établies. Néanmoins, ces entités n'incarnent pas en soi un
nouveau modèle, tout au plus des nouveaux dispositifs d'apprentissage et d'expérimentation.

Enfin, l'étude de la structuration d'une fonction Innovation chargée de piloter les processus d'exploration de nouvelles valeurs et de nouvelles connaissances techniques en lien avec le Marketing, mais chargé aussi de piloter des démarches d'exploitation, nous a conduit à proposer un élargissement du modèle de la RID de Le Masson (2001) en modèle RIDM, déclinable selon les régimes d'innovation considérés.
CONCLUSION : L'APPARITION D'UN REGIME DE COMPETITION PAR L'INNOVATION EXTENSIVE ?
Dans sa fameuse conjecture énoncée en 1904, Poincaré soulevait la question suivante : « imaginons un explorateur se trouvant au milieu d'un large territoire inconnu. Comment pourrait-il savoir, sans s'élever au-dessus du sol, si le territoire qui s'étend autour de lui est plat, accidenté ou même sphérique, ou s'il est de toute autre forme ? »<fnref n="20" />. Si cette conjecture a occupé les travaux de mathématiciens pendant plus d'un siècle, elle a également une résonance en sciences de gestion : les interrogations actuelles des ingénieurs et manageurs concernant les applications potentielles des nanotechnologies, les contours des futurs services de téléphonie ou les usages à venir des véhicules embarquant de nouvelles formes d'énergies soulignent un manque de principes de management et de stratégies adaptées aux situations d'exploration. Ces interrogations sont symptomatiques d'un besoin d'une science des lieux en gestion (d'une topologie), dont le but serait d'étudier et de caractériser les territoires non familiers de l'innovation, et de générer des principes permettant de se repérer et de se déplacer à travers ces territoires. En effet, tel N. Hayek avec le projet Swatchmobile, les industriels se lancent parfois dans des projets d'exploration guidés par la poursuite d'une utopie (d'un lieu fictif semblable à l'île Utopia de T. More) mais en étant relativement démunis d'instruments de navigation adaptés.

La thèse a contribué à enrichir la compréhension des processus d'exploration en revenant sur des questions centrales :

- comment situer les processus d'exploration par rapport aux différentes situations d'innovation qui soulèvent de nombreuses incertitudes et qui impliquent un renouvellement des compétences ?

- quelles stratégies d'exploration ? Comment et à quel moment expérimenter ? Comment explorer la valeur sans tomber dans les écueils ? Comment piloter les processus pour organiser leur convergence ?

- comment s'organiser pour explorer : est-ce que les différentes formes d'organisations ambidextres répondent à cette question ? Peut-on explorer via une organisation en mode projets ? La création d'une entité dédiée à l'exploration résout-elle tous les problèmes ?

Nous synthétiserons les différents éléments de réponses que nous avons apportés dans la thèse et nous terminerons en nous demandant si les stratégies d'exploration de nouveaux usages mises en évidence ne renvoient pas plus généralement à l'émergence d'un régime d'innovation extensive.

<footnote n="20">²⁰ Cette citation n’est évidemment pas de Poincaré ; elle s’inspire des explications fournies par le livre de G.Spzpiro, *La conjecture de Poincaré* (2003) qui porte sur l’élucidation de cette énigme mathématique par Grigori Perelman en 2003.</footnote>
# 1. Les processus d'exploration : une caractérisation par les régimes d'innovation

Les situations d'exploration ont été traitées par une large littérature comme « déviantes » des situations classiques de développement de nouveaux produits : le management des Hautes-technologies (Moriarty et ali., op. cit., Sandberg) décrit par exemple des principes permettant de réduire la double incertitude relative aux futurs marchés (turbulents, insaisissables) et aux technologies (complexes, innovantes) ; pour d'autres auteurs les situations d'exploration se manifestent à chaque fois qu'une entreprise tente de renouveler ses compétences technologiques ou ses compétences-clients (Danneels, op. cit., Chanal et Mothe, op.cit) ; enfin l'exploration est parfois évoquée pour évoquer des entreprises qui parviennent à s'extraire de leur routines organisationnelles pour mettre sur le marché de nouveaux produits (Tushman et O'Reilly, op.cit, Birkinshaw et Gibson, op.cit).

Nous avons adopté une approche par les théories de la conception en nous attachant aux enjeux de conception des usages et des architectures qui se présentaient aux explorateurs au démarrage d'un processus d'innovation. Cette approche nous a conduit à distinguer des régimes d'innovation qui présentent des enjeux homogènes en termes de situations d'exploration et qui plus est, renvoient à des catégories homogènes en terme de réponses organisationnelles et de stratégies d'exploration.

En mobilisant la théorie de la conception innovante (Hatchuel et ali, op.cit.) pour construire les critères de notre typologie des dilemmes stratégiques « exploitation / exploration » nous avons montré qu'il était possible de définir des critères permettant de qualifier *ex ante* les situations d'exploration en prenant en compte à la fois la nature des concepts explorés et leur « éloignement » par rapport aux connaissances des concepteurs. Cette typologie nous a ensuite permis de relire les travaux de la littérature sur l'exploration en repositionnant leurs apports respectifs : les travaux sur la créativité définissant l'exploration uniquement par la génération de nouveaux concepts ou ceux la qualifiant uniquement par le renouvellement des compétences sont alors intégrés dans un cadre unifié, qui prend en compte ces deux dimensions mais en les réinscrivant dans une théorie de la conception fondée, la théorie de la conception innovante.

En outre, nous avons mis en évidence que les processus d'exploration soulevaient de tels enjeux de transformation de l'activité des futurs utilisateurs, pour des technologies dont les performances n'étaient pas même encore révélées, que la « valeur-client » de Porter (op.cit.) n'était pas un cadre théorique pertinent. Nous avons alors proposé la notion de « valeur-amont » dont les fondements et les mécanismes reposent sur la « valeur-service » de Zarifian (op.cit), cadre qui permet d'évaluer en amont de la commercialisation, lors des interactions avec des premiers utilisateurs, les transformations qualitatives dans les dispositions d'actions (qualifiés d'effets-utiles) que recèle une technologie ou un prototype.
## 2. Les composantes des stratégies d'exploration

A partir de l'étude de trois processus d'exploration impliquant des technologies à hauts potentiels (régimes d'innovation de type IV), la pile à combustible chez Axane / Air Liquide, le ballon éclairant chez Airstar et le verre pixélisé chez MicroOptical, nous avons mis en évidence les leviers stratégiques et suivants :

### - Levier 1 : concevoir des architectures à « mémoires de formes »

La modularité des architectures est un levier classique des stratégies d'exploitation permettant de gagner en variété de produits tout en maintenant une standardisation des composants ; en revanche, en situation d'exploration, l'enjeu est de rendre modulaire et « malléable » les architectures de manière à rétro-agir sur la conception des produits rapidement en fonction des tests d'usages réalisés : les architectures à « mémoire de formes » sont des architectures où les paramètres de conception sont assez découplés des fonctionnalités (Suh, op.cit) pour permettre de réintégrer rapidement et au moindre coût les apprentissages réalisés sur la valeur. La conception devient alors assez souple pour s'adapter à l'émergence de nouveaux usages qui impliqueraient l'ajout de nouvelles fonctionnalités, non prévues initialement, sans remettre en cause les principes de conception antérieurs.

### - Levier 2 : considérer les expérimentations comme un moyen de prototyper des modalités d'accès à de nouveaux usages

Lorsque les études de marché ne peuvent pas fournir d'informations exploitables sur les futurs utilisateurs et les futurs usages, la mise en place de dispositifs d'expérimentation devient un moyen de générer de nouveaux apprentissages sur la valeur. Ces dispositifs ne sont pas conçus comme des preuves de concepts ni comme des démonstrateurs d'un savoir-faire technologique mais comme des prototypages de modalités d'accès à de nouveaux usages. L'enjeu pour la conception des modèles d'affaires est de s'appuyer sur valorisation des nouveaux *effets-utiles* mis en évidence lors des expérimentations (coûts évités et nouvelles actions permises) et de choisir sur quelles variables de prototypage agir pour se rapprocher du test « grandeur nature » adapté aux usages ciblés.

### - Levier 3 : piloter l'exploration en agissant sur le périmètre de conception et les objectifs du collectif d'exploration

Les stratégies d'alliance des explorateurs varient selon qu'il s'agit d'explorer de nouveaux concepts ou de faire appel à des expertises complémentaires sur des sujets délimités. Ces partenariats demandent des logiques différentes des logiques de co-développement afin de porter leurs fruits : la rationalité d'intégration est alors remplacée par des logiques de convergence des apprentissages ou de construction de nouvelles pistes.
Selon chaque régime, nous avons ensuite précisé les tactiques les plus adéquates : en régime tiré par l'exploration de nouvelles architectures (régime de type II), il est efficace **d'opérer quelques forages** sur des concepts directeurs choisis avec précision, en vue de générer un maximum de nouvelles connaissances techniques. En régime d'exploration tiré par les usages (régime de type III), il semble plus intéressant de **multiplier les carottages peu profonds** sur afin de tester de nombreux concepts et de générer un maximum de connaissances sur la valeur.

Dans quelles situations les techniques de créativité sont-elles efficaces ? Leur performance est limitée lorsque les connaissances sur les conditions d'usage ne sont pas extrapolables de l' existant, c'est à dire dans les régimes de type III et IV. Néanmoins, au cours d'un processus d'exploration, une fois que la base de connaissances sur les usages potentiels aura été suffisamment développée, les explorateurs pourront alors disposer de la matière première pour des séances de créativité.

### 3. Les organisations de l'exploration : vers un modèle (ré)unifié R-I-D-M

En étudiant les différents modèles d'intégration entre le marketing et la R&D en amont des projets de développement, nous avons mis en évidence que les modes de coopération entre ces fonctions reposaient largement sur une stabilité de l'identité et des usages pour des utilisateurs identifiés ou identifiables facilement. Dès lors, en régime d'innovation élevé (de type II, III ou IV), nous avons montré qu'il fallait activer les fonctions marketing par l'extérieur, par des fonctions Innovation capables de leur préciser les points sur lesquels explorer la valeur (résultat qui s'appuie sur les travaux de le Masson op.cit et qui les étend aux régimes de type III et IV).

Le cas de l'étude longitudinale de l'émergence progressive d'une entité d'exploration à partir d'Axane, en lien avec le marketing et la R&D corporate du groupe Air Liquide nous a confirmé ces résultats et en a précisé les enseignements :

- d'une part, on retrouve autour du PDG d'Axane, un manager qui anime les projets, oriente les études de marché et les développements en jouant le rôle d'un « manager d'exploration »: ce dernier constitue avec le PDG, la charnière centrale pour impulser et piloter les processus d'exploration. En s'appuyant sur les chefs de produit et les chefs de projet formés selon des méthodologies spécifiques, ce groupe réussira au fil des années à initier des projets impliquant la R&D et le marketing corporate en ré-exploitant systématiquement les connaissances produites sur les usages et les architectures.

- D'autre part, l'entité d'exploration étend ses frontières au-delà de la structure de la filiale : c'est parce qu'une partie de la R&D et du Marketing corporate adoptent des raisonnements
d'exploration qu'Axane parvient à explorer. Réciproquement, Axane bénéficie des soutiens et
des financements du groupe parce que ses dirigeants sont aussi capables de suivre, sur certains
programmes, des raisonnements d'exploitation : par exemple la démarche d'industrialisation
des systèmes est continue et à côté des explorations de nouveaux marchés sont conduites des
études marketing plus classiques qui donnent de la visibilité sur des marchés déjà structurés.

Ces enseignements nous permettent d'étendre le modèle de la R-I-D (Le Masson, op.cit.) aux fonctions
marketing : dans les régimes où l'exploration est fondée sur l'expansion des architectures (type II), le
modèle de la R-I-D est pertinent ; dans les régimes où l'exploration est fondée sur l'expansion des usages
(type III), le modèle M-I-D domine ; enfin les régimes où l'exploration est fondée sur une double
expansion des architectures et usages (type IV), le modèle de la R-I-D-M apparaît comme une
généralisation et une extension des deux modèles précédents.

4. Quels conclusions pour les stratégies de compétition ?

La thèse a mis en évidence de nouvelles stratégies d'innovation par l'exploration de nouveaux usages :
le cas d'Axane et de la PAC, le cas de la conception de véhicules hybrides pour de nouveaux utilisateurs,
la Wii de Nintendo nous ont permis de mettre en évidence de nouveaux principes d'expérimentation,
d'organisation des développements et de conception des modèles d'affaires. Notre thèse est que nous
assistons à l'émergence de nouvelles formes de compétition par l'innovation que l'on qualifiera de
**stratégies de compétition par l'innovation extensive**, dans la mesure où le régime d'innovation que
nous évoquons implique d'explorer de nouvelles valeurs et d'inventer de nouveaux usages en dehors
des espaces de marchés connus par l'entreprise ou balisés par ses concurrents.

Nous avons contribué dans cette thèse à enrichir la compréhension de ces nouvelles stratégies en mettant
en évidence les articulations entre les dynamiques de compétition par l'innovation extensive et les
dynamiques de compétition par l'innovation intensive (Hatchuel, et al., op.cit.). Nous laissons à de
futures recherches l'initiative d'approfondir les stratégies d'exploration fondée sur l'expansion des
usages afin de poursuivre la construction d'outils de navigation en territoires inconnus que nous avons
esquissée.
# ANNEXE 1. FONCTIONNEMENT D'UNE PILE A COMBUSTIBLE DE TYPE PROTON EXCHANGE MEMBRANE (PEM)

Source www.techno-science.net (Cannone B. et Sapanel Y., 2004)

## - Définition

Une pile à combustible est un générateur électrochimique d'énergie permettant de transformer directement l'énergie chimique d'un combustible (hydrogène, hydrocarbures, alcools,...) en énergie électrique sans passer par l'énergie thermique.

## - Principe de fonctionnement

La pile à combustible fonctionne sur le monde inverse de l'électrolyse de l'eau. Ici, on supprime la source de tension, on alimente en hydrogène et oxygène et on constate l'apparition d'une tension électrique entre les deux électrodes: le dispositif est devenu un générateur électrique qui fonctionnera aussi longtemps qu'il sera alimenté. Pour cela elle est constituée de deux électrodes (anode et cathode) séparées par un électrolyte, matériau qui bloque le passage des électrons mais laisse circuler les ions. (voir la figure 78).

<figure><img src="image_79.png" /><figcaption>Figure 78 : principe de fonctionnement d'une PAC au niveau d'une membrane élémentaire</figcaption></figure>
Le combustible à base d'hydrogène H2 est amené sur l'anode. H2 va se transformer en ions H+ et libérer des électrons qui sont captés par l'anode. Les ions H+ arrivent sur la cathode où ils se combinent aux ions O2 constitués à partir de l'oxygène de l'air, pour former de l'eau. C'est le transfert des ions H+ et des électrons vers la cathode qui va produire un courant électrique continu à partir de l'hydrogène. Cependant cette tension ne dépasse pas 0,7 V par cellule ; il faut donc utiliser un grand nombre de cellules en série pour obtenir la tension requise. Le courant électrique produit par la pile est continu ; il est donc souvent nécessaire de placer en aval de la pile un onduleur permettant la transformation du courant continu en un courant alternatif, notamment lorsque l'installation est utilisée pour fournir du courant domestique.

La réaction est déclenchée à l'aide d'un catalyseur. Il s'agit en général d'une fine couche de platine disposée sur les électrodes (anode et cathode).

Un des points critique, relatif à la construction de la pile, est de pouvoir contrôler de manière optimale l'approvisionnement et l'évacuation des composés alimentant chaque cellule (généralement de l'hydrogène et de l'air), ou devant être évacués (généralement de l'eau).

<figure><img src="image_80.png" /><figcaption>Figure 79 : un stack (empilement de cellules) d'une PAC : l'élément central de production de l'énergie dans une PAC</figcaption></figure>

Comme un moteur, une pile à combustible a besoin d'être entourée de composants et de sous-systèmes pour se transformer en générateur d'électricité.

Le système complet se décompose comme il suit :

- un réservoir

- un compresseur d'air

- un sous-système de refroidissement

- un convertisseur

- un contrôle commande avec ses capteurs, vannes...

Le fonctionnement reste toutefois très silencieux.
ANNEXE 2. LE PROGRAMME DE RECHERCHE
STRATEGIQUE EUROPEEN SUR L'HYDROGENE
ET LES PAC

Source : rapport du High-level group (2003).

Le programme de recherche stratégique européen sur l'hydrogène et les PAC doit créer une masse critique suffisante en termes de ressources, d'effort et de compétences pour analyser et résoudre les problèmes de nature non technique, socio-économiques et pour vaincre les obstacles techniques qui s'opposent encore à l'adoption de l'hydrogène et des piles à combustible à l'horizon 2050, c'est-à-dire :

* Surmonter les défis technologiques liés à la production, à la distribution, au stockage, à l'infrastructure et à la sécurité dans le secteur de l'hydrogène et de réduire les coûts de tous ces facteurs, ainsi que d'améliorer la conception des matériaux, des composants et des systèmes;

* Vaincre les difficultés technologiques liées aux performances, à la durabilité et au coût du module de la pile à combustible et de tout l'équipement périphérique (reformeur, épuration du gaz, robinets de réglage, capteurs, systèmes pneumatiques et hydrauliques);

* Réaliser des études de système fournissant des scénarios et des analyses techno-économiques, environnementales et socio-économiques des différentes configurations de vecteurs énergétiques et de convertisseurs et filières de transition, y compris la gamme des cheminements entre la production et l'utilisation finale de l'hydrogène et des applications des piles à combustible, en vue d'évaluer la viabilité des différentes options;

* Contribuer à la définition, au suivi et à l'amélioration permanente d'une feuille de route européenne pour l'hydrogène comprenant des objectifs, des jalons et critères d'évaluation reposant sur les résultats de la recherche.

Le programme de recherche stratégique doit préciser les priorités de la recherche fondamentale ciblée lorsque des travaux sur les matériaux de base ou des travaux de modélisation approfondie ou de recherche appliquée sont indispensables pour réaliser des percées techniques.
ANNEXE 3. COMMUNIQUE DE PRESSE DE
L'AGENCE POUR L'INNOVATION INDUSTRIELLE
CONCERNANT LA CREATION D'UNE FILIERE
INDUSTRIELLE

Emis le 19/10/2007 par l'AII.

H₂E – Horizon Hydrogène Energie
Faire de l'hydrogène un nouveau vecteur d'énergie durable

Le Conseil de surveillance de l'Agence de l'innovation industrielle, réuni le 16 octobre 2007, a approuvé une aide au programme H2E.

Le programme H2E va construire **une filière hydrogène énergie durable et compétitive** sur des marchés pour lesquels l'hydrogène et la pile à combustible répondent dès aujourd'hui à un besoin. Ces marchés précurseurs assureront la transition vers des applications de masse telles que le transport, auxquelles ils vont ouvrir la voie.

Le programme H₂E a pour ambition de rendre l'offre hydrogène énergie compétitive à court terme à la fois par la mise en oeuvre d'une nouvelle infrastructure hydrogène dédiée à ces nouveaux usages, par la réduction du coût des piles à combustible et par l'industrialisation des produits.

L'effort de R&D portera sur chacun des éléments de la filière, notamment le développement de technologies innovantes pour la production d'hydrogène à partir d'énergies renouvelables, pour le stockage d'hydrogène et pour les piles à combustible. Le programme doit aussi contribuer à la mise en place d'un cadre réglementaire adapté et permettre ainsi à un large public de se familiariser avec ce nouveau vecteur d'énergie. En cela, le programme H₂E est totalement cohérent avec la vision stratégique européenne.

Les enjeux du programme H₂E sont de taille, puisque l'hydrogène contribuera à répondre à des défis majeurs pour l'avenir des citoyens :

- réduire les émissions de gaz à effet de serre et les émissions polluantes,

- réduire la dépendance envers les énergies fossiles en diversifiant les sources énergétiques.

L'hydrogène énergie offre ainsi la promesse à terme d'une mobilité totalement durable.

Le programme, dont le chef de file est Air Liquide, regroupe des partenaires industriels, parmi lesquels : Axane, Hélion (Areva), Alfa Laval Vicarb, Imphy Alloys, des PME : Raigi et Alphaplast, l'Institut de Soudure, le CEA, l'INERIS et neuf laboratoires publics de recherche. Le déroulement du programme entraînera nombre de PME en tant que sous-traitants.

Le programme H₂E représente un investissement global en recherche et développement de près de 200 millions d'euros sur une durée de 7 années. Il a fait l'objet d'une instruction particulièrement approfondie depuis le mois d'avril 2007.

L'Agence de l'innovation industrielle a prévu de contribuer au programme H₂E à hauteur de 67.6 millions d'euros, cette aide est conditionnée à l'approbation de la Commission Européenne.

Contact presse : Armelle Ceglec
01-58-50-16-23
TABLE DES MATIERES

<table><tr><td>INTRODUCTION : CRISE DES STRATÉGIES DE COMPÉTITION PAR LA VARIÉTÉ ET RENOUVEAU DE LA QUESTION DE L'EXPLORATION</td><td>9</td></tr></table>

<table><tr><td>PARTIE I. LES DEMARCHES D'EXPLORATION : DU MANAGEMENT DANS L'INCERTAIN A LA CARTOGRAPHIE DE NOUVEAUX POTENTIELS</td><td>26</td></tr></table>

<table><tr><td>Chapitre 1. Des technologies émergentes aux technologies à hauts potentiels : la construction de problematiques pour l'exploration</td><td>30</td></tr></table>

<table><tr><td>1.1 L'exploration considérée comme une étude des technologies émergentes</td><td>31</td></tr></table>

<table><tr><td>1.1.1 Les architectures-produits au cœur du changement technologique</td><td>31</td></tr></table>

<table><tr><td>1.1.2 Innovation de soutien ou disruptive : un dilemme pertinent pour les explorateurs ?</td><td>34</td></tr></table>

<table><tr><td>1.2 Le management des hautes-technologies : vers une caractérisation de l'exploration par les niveaux d'incertitudes ?</td><td>37</td></tr></table>

<table><tr><td>L'exploration comme expansion des compétences et de la valeur</td><td>39</td></tr></table>

<table><tr><td>1.2.1 L'exploration comme levier de renouvellement stratégique des compétences centrales de l'entreprise</td><td>39</td></tr></table>

<table><tr><td>1.2.2 L'exploration comme forme organisationnelle pour développer des innovations de rupture</td><td>41</td></tr></table>

<table><tr><td>1.2.3 L'exploration comme processus de cartographie de nouveaux potentiels</td><td>42</td></tr></table>

<table><tr><td>Conclusion du chapitre 1</td><td>47</td></tr></table>

<table><tr><td>Chapitre 2. Les stratégies d'innovation dans le secteur de la pile à combustible : quelles alternatives face a l'échec du pilotage Des demarches d'exploration par la R&D ?</td><td>48</td></tr></table>

<table><tr><td>2.1 La PAC : une THP prisonnière de stratégies d'innovation d'exploitation</td><td>49</td></tr></table>

<table><tr><td>2.1.1 L'échec des stratégies d'innovation de soutien des industriels depuis les années 1960</td><td>50</td></tr></table>

<table><tr><td>2.1.2 Les composantes d'un modèle de gestion de l'innovation : la PAC gérée comme une haute-technologie</td><td>58</td></tr></table>

<table><tr><td>2.2 Air Liquide à la conquête de l'hydrogène-énergie</td><td>64</td></tr></table>

<table><tr><td>2.2.1 L'historique d'Axane : du rôle de systémier à la posture d'explorateur</td><td>64</td></tr></table>

<table><tr><td>2.2.2 La stratégie d'Axane : explorer de nouveaux espaces de marchés & cartographier des champs émergents</td><td>68</td></tr></table>

<table><tr><td>Conclusion du chapitre 2</td><td>71</td></tr></table>

<table><tr><td>Chapitre 3. Méthodologie de recherche</td><td>72</td></tr></table>

<table><tr><td>3.1 Une recherche-intervention pour concevoir de nouveaux modèles de gestion de l'exploration</td><td>72</td></tr></table>

<table><tr><td>3. 2 Construction de la méthodologie de la recherche</td><td>78</td></tr></table>

<table><tr><td>Conclusion du chapitre 3</td><td>84</td></tr></table>

<table><tr><td>Conclusion de la partie I</td><td>85</td></tr></table>