En outre, j'aurais pu citer les travaux de Bonnin (2019) relatifs au Management Basé sur la Coopération par les Ressources, développé dans le cadre des démarches de l'Économie de la Fonctionnalité et de la Coopération (EFC, www.ieefc.eu). Mais, son développement conceptuel est en cours d'élaboration et il ne se positionne pas explicitement dans le champ de l'IM, bien que pouvant y contribuer indirectement. L'auteur le qualifie d'ailleurs « d'anti-modèle, que chaque utilisateur doit intégrer et adapter aux besoins » (Bonnin, 2019).

Pour clore ce panorama, il convient d'exposer la contribution significative de Suarez-Thomas (2017). Bien que ces travaux s'inscrivent en sciences de gestion, ils empruntent largement à l'ergonomie, grâce à l'intégration de la complexité du travail réel, la multitude de rationalités gouvernantes et la singularité des acteurs (Jaussaud & Suarez, 2013). Ce dispositif d'innovation managériale est mis en œuvre au profit du travail bien fait. Il s'appuie sur une démarche de management développemental, centrée sur le travail et la gestion des contradictions et non sur les comportements et l'adhésion des salariés. Dans ce cadre, l'autorité a une double mission : autoriser à faire du « bon travail » (Daniellou et al., 2014 ; Detchessahar, 2011, 2014) et favoriser l'augmentation des capabilités (Arnoud, 2013). La mission de contrôle diminue en quantité au profit d'un pilotage par la discussion (Detchessahar, 2011) et la régulation conjointe (Reynaud, 1997). L'évaluation devient collective et non plus individuelle. La prise de décision est favorisée au niveau hiérarchique le plus bas (Petit & Dugué, 2011) afin d'encourager les stratégies émergentes (Mintzberg, 1990) et réduire les coûts cachés (Savall, 1979). Cette approche repose, d'une manière générale, sur un dispositif de gestion capacitant (Suarez-Thomas, 2016). Il est défini comme un ensemble d'éléments qui structurent l'organisation, porté par une intention stratégique, produit et géré par un collectif organisé. Cela permet d'intégrer les outils et les acteurs via la régulation conjointe, dans le respect des situations de travail multiples et singulières, afin de favoriser le « travail bien fait », facteur du succès de la stratégie et condition du développement conjoint des personnes qui travaillent et de l'organisation (Petit et al., 2011 ; De Vaujany, 2006). La modélisation, proposée par l'auteur (cf. Figure 50) précise les interactions entre les composants du MFS ainsi que les boucles de régulation propices au maintien d'un équilibre, notamment grâce aux règles de contrôle et d'autonomie. Cette représentation pose les principes fondateurs d'une organisation capacitante en articulant les stratégies macro des structures avec les dispositifs formels de management du travail et les formes de mobilisation octroyées aux opérateurs dans une finalité de développement.

<figure><img src="image_219.png" /><figcaption>Figure 50. Modèle de l'innovation managériale au profit du travail bien fait (Suarez-Thomas, 2017)</figcaption></figure>

<figure><img src="image_220.png" /></figure>
Deux phases sont distinguées : la première pour débuter l'action et la seconde pour maintenir une démarche permanente s'apparentant à un processus d'amélioration continue de la qualité (CF. Figure 51). Cette perspective est intéressante car elle permet de s'appuyer sur des méthodes connues et maîtrisées dont l'articulation s'inscrit assez bien dans les logiques de fonctionnement des structures.

<figure><img src="image_221.png" /><figcaption>Figure 51. Méthodologie de l'innovation managériale (source : Suarez-Thomas, 2017)</figcaption></figure>

Cette approche est séduisante car non seulement elle réunit des univers conceptuels distincts dans un modèle « idéal » de MFS, mais aussi par l'articulation méthodologique proposée.

Le coût-financier ou temporel- de mise en œuvre d'une telle démarche n'est pas abordé, ni d'ailleurs son motif d'utilisation. Ensuite, l'auteur reconnaît qu'en matière de résultats, bien que des effets soient perçus, les évolutions restent sensibles et finalement s'apparentent plus à une démarche d'innovation incrémentale que de rupture. Ces constats sont expliqués par les jeux d'acteurs, la relation à l'inconnu, le poids du mimétisme et de la doxa managériale ainsi que le temps nécessaire et relativement long pour saisir les modifications. Comme le dit Moisdon (2005) : « Qui observe les organisations sait combien, malgré les discours et même les prises de conscience, elles restent ancrées sur l'imposition des solutions et la normativité instrumentale ».
### 13.3.5 En résumé

Ces différentes approches disciplinaires de l'IM peuvent être mises en perspective au regard des objectifs qu'elles visent et des moyens qu'elles mobilisent (cf. Tableau 30).

<table><caption>Tableau 30. Objectifs et moyens de l'innovation managériale selon les perspectives disciplinaires</caption><thead><tr><th>Discipline</th><th>Sciences de gestion</th><th>Psychologie du travail</th><th>Ergonomie</th></tr></thead><tbody><tr><th>Objectifs</th><td>Différenciation<br>commerciale<br>Adaptation aux<br>changements<br>Motivation des<br>collaborateurs</td><td>Amélioration de la Qualité de<br>vie au Travail<br>Stimulation et soutien des<br>Comportements Innovants au<br>Travail</td><td>Contribution au<br>développement des<br>capabilités<br>Coopération et<br>régulation<br>Augmentation du<br>pouvoir d'agir<br>Création, Innovation,<br>Transformation</td></tr><tr><th>Moyens</th><td>Développer l'agilité<br>Renforcer le plaisir et du<br>bien-être au travail<br>Valoriser la<br>collaboration, la<br>cohésion, l'intelligence<br>collective<br>Instaurer des relations<br>basées sur la confiance<br>Stimuler les<br>comportements<br>innovants<br>Amélioration la<br>fidélisation</td><td>Évaluer le Bien-être<br>Psychologique au Travail, le<br>Climat d'innovation et le<br>Soutien au Leader<br>Animer un Dispositif<br>d'Innovation Transitionnelle<br>Créer des espaces<br>transitionnels de discussion<br>Former et Mobiliser des relais<br>internes</td><td>Définir une stratégie<br>Ménager des marges<br>de manœuvre<br>Organiser des<br>collectifs de travail<br>Anticiper l'activité<br>probable future</td></tr></tbody></table>

Cette synthèse montre les différents niveaux d'actions considérés selon les disciplines de rattachement, révélant en filigrane leurs ancrages épistémologiques allant du système en sciences de gestion, à l'individu en psychologie, en passant par le couplage individu-système en ergonomie. Les travaux de Suarez-Thomas (2016), en proposant d'associer ces différentes perspectives dans un modèle et une démarche d'intervention, offrent une voie transversale qui justifie la nécessité d'adopter une approche transdisciplinaire du sujet.

<figure><img src="image_222.png" /></figure>
# SYNTHÈSE

## Sur « Le Contexte »

La présentation des « Effets des conditions de travail » peut se résumer au travers des points suivants :

- Les risques professionnels migrent des aspects physiques et techniques vers les composantes organisationnelles et psychosociales du travail ;

- La crise sanitaire a amplifié ces tendances pour l'ensemble de travailleurs, quel que soit l'âge ou la catégorie socio-professionnelle, mais pour des motifs distincts et avec des répercussions diverses ;

- Les indicateurs de la santé et sécurité au travail ne donnent qu'une vision partielle et tronquée de la réalité des méfaits des conditions de travail ;

- Les pathologies de surcharge, physique ou psychique, progressent et s'alimentent mutuellement dans une logique de cause à effet réciproque et perverse ;

- Les impacts sur le sens et la satisfaction au travail prennent une place croissante dans les préoccupations sociétales ;

- Il reste difficile d'établir des liens de causalité explicites entre le contexte économique et les conditions de travail, renforçant par la même le recours à l'attribution causale individuelle ;

- Les décideurs jouent un rôle majeur dans les orientations stratégiques, qu'ils définissent et traduisent dans les modes d'organisation de la production et du travail, mais ils sont guidés par des représentations partielles et partiales de la réalité des exigences du travail ;

- Il existe un déterminisme psychologique et social dans la caractérisation du travail, de ses conditions et de ses effets ;

- L'engagement et l'exposition des travailleurs sont en croissance ;

- La perspective temporelle à moyen-long terme est peu réjouissante. Elle interroge la durabilité économique des structures et la soutenabilité du travail au regard du vieillissement naturel et de l'allongement de la durée du travail.

L'exposé sur les « Mutations du travail » rapporte les principales idées suivantes :

- L'individualisation personnalisée des pratiques de management se fait au profit de l'efficience économique mais au détriment des conditions du travail humain ;

- Le transfert des responsabilités vers les opérateurs pose un double problème : reléguer ce que ne souhaitent pas traiter les manageurs ou décideurs, tout en renforçant l'engagement et l'exposition des travailleurs pour les assumer ;

- Le rôle des manageurs se renforce ; ils deviennent les leviers de la réussite pour agir sur la productivité des collaborateurs ;

- Le sens du travail devient un objet d'interrogation pour quasiment toutes les catégories de travailleurs ; ceux qui opèrent, comme ceux qui encadrent. Mais, ceux qui décident ne s'en saisissent pas encore, ou peu ;

- Le télétravail constitue une nouvelle voie de développement du travail, plus en phase avec les attentes sociétales, mais pas nécessairement adaptée aux modèles historiques d'organisation et de management du travail humain ;

- Le travail doit faire l'objet d'une nouvelle conception dans sa nature, son organisation, son management, ses temps et lieux pour gagner en cohérence avec les démarches contemporaines de MFS ;

- Le futur du travail est difficile à prévoir et concevoir mais doit nécessairement faire l'objet d'innovations matérielles et immatérielles pour redonner une place au facteur humain ;
- Les expérimentations vers d'autres modes de fonctionnement traduisent la multiplicité des voies à explorer mais aussi les hésitations et méconnaissances qui les sous-tendent ;

- Les décideurs sont plutôt volontaires pour que le monde du travail change mais ils sont aussi réticents à faire évoluer leurs représentations statutaires et leurs rôles effectifs ;

- Il y a une croissance des paradoxes entre la définition et le rôle attendu du facteur humain ; la « désalarisation » semble la seule voie. Ainsi, chacun fera ce qu’il entend « souhaiter faire ou non ». Cette perspective suggère la fin du travail humain salarié au profit d’une nouvelle forme d’exploitation « déresponsabilisante » de la force de travail, qui sera seule responsable de son existence sociale et professionnelle.

La description des « Enjeux quantitatifs et qualitatifs du travail humain » révèle les points suivants :

- Le facteur humain est la valeur ajoutée de la production de biens ou de services, source de gains financiers dont la maximisation passe bien souvent par sa surexploitation ou sa réduction ;

- Il y a une idéologie contradictoire de valorisation du travail humain associée à une tendance à sa rationalisation, qui interroge la reconnaissance sociale de l’apport de l’humain dans le travail ;

- Un mouvement de fond s’amplifie avec le passage de la direction et l’encadrement du travail humain vers le management du facteur humain. Ce déplacement d’objet et d’objectif est motivé par la recherche d’une performance économique au détriment de la performance sociale ;

- La réalité complexe du travail est réduite à une représentation simplifiée et déconnectée de sa complexité ;

- Il y a un décalage entre les intérêts et aspirations des travailleurs et les actions des structures ;

- Les travailleurs ont envie de se développer dans un environnement facilitant adapté aux réalités individuelles et collectives du travail ;

- Les représentations du travail précisent les liens entre le travail et ses conditions de réalisation mais leur complexité révèle aussi la singularité de ces constructions ; les représentations sociales sont transcendées par les représentations individuelles ;

- Le rapport au travail est une construction de sens liée avant tout à la réalité du travail dans sa définition la plus opératoire ;

- Les structures, privées ou publiques, affichent une volonté –modérée- de gérer la santé et le bien-être au travail tout en en méconnaissant les contingences ;

- Les jeunes générations énoncent une voie pour penser le futur du travail, non seulement car ce sont les premiers concernés pour le soutenir, mais aussi car leur distance et implication limitée donnent une représentation lucide et « idéale » du travail humain.

Le développement sur la « Place de l’ergonomie sur les questions du travail » peut être récapitulé comme suit :

- L’ergonomie n’est pas légitime, comme l’atteste l’examen des représentations, ni crédible comme le montre le champ principal de ses sollicitations ; la reléguant essentiellement dans le domaine de la santé et sécurité au travail pour en modifier les conditions physiques ;

- Il y a un paradoxe entre une appropriation du terme « ergonomique » dans le sens commun et le langage courant, avec une réalité de la pratique relevant de compétences spécifiques inscrites dans un domaine scientifique à part entière ;

- La progression des connaissances en ergonomie, sur le travail humain, tient à l’évolution des représentations qui y sont associées. Mais, celles-ci ne sont que le résultat de cadres de réflexion et d’action qui doivent s’étendre grâce à un renouvellement des ressources cognitives (théories et concepts) et sociales (méthodes et pratiques d’intervention) adaptées aux enjeux des mutations du travail humain.
En résumé, les maux du travail évoluent comme les mots qui le définissent. Partant d'une conception stéréotypée, très physique et concrète, ils migrent vers une représentation psychologique, abstraite et « individualisante », sous l'effet conjugué de l'idéologie humaine et de ses inventions technologiques. Réinterrogeant les savoirs et pratiques de gestion du travail et de son organisation, le facteur humain occupe une place tellement centrale que les tentatives pour s'en passer, ou le dépasser, alimentent des formes de déconsidération révélées par une altération de son sens le plus profond.

## Sur « Le Management »

La présentation de la « Gouvernance des systèmes de production » pointe les éléments suivants :

- Les approches de MFS traduisent l'évolution de la pensée économique et sociale associée au travail humain ;

- L'OST ne voit en l'humain qu'un prolongement de la machine dont le réglage optimal constitue la meilleure et unique voie de sa productivité ;

- L'ERH introduit la dimension psychosociale dans l'analyse du travail humain mais, ce faisant, elle omet les autres facteurs externes qui conditionnent la réalisation effective du travail ;

- L'AS propose une forme de professionnalisation structurelle et managériale pour l'orientation et l'encadrement du travail des collaborateurs, tout en leur conférant la responsabilité de s'organiser pour atteindre les objectifs fixés par la direction ;

- Le rôle du facteur humain dans le travail fait l'objet d'une prise de conscience progressive en lien avec une idéologie apparente de valorisation mais le considère aussi comme la solution et/ou le problème de la complexité du travail à manager ;

- L'historique des MFS met à jour le substrat conceptuel des pensées dirigeantes du monde du travail dont l'opérationnalisation constatée, de nos jours, emprunte indifféremment dans ces divers modèles les pistes du travail de management du travail, comme l'atteste la variété des projets de management inventés et déployés ;

- L'idéologie économique induit des modes de fonctionnement des structures qui interrogent le rôle du travail humain, le résumant à une matière -première-, qualifiée « pompeusement » de ressource humaine. Ressource qu'il convient d'exploiter sans se soucier de sa finitude quand bien même c'est cette dernière qui éprouve la soutenabilité du travail assigné ;

- Les critiques adressées aux différents types de MFS révèlent leur incapacité à satisfaire les exigences du travail et les besoins du facteur humain, suggérant d'envisager d'autres pistes pour les concilier mais affrontant une forme de conservatisme idéologique tout juste prêt à évoluer par mimétisme ;

- Tant que le travail humain ne sera pas un objet à part entière supposant une compréhension complexe, il restera un objet de transformation simplifié.

La description des travaux sur « L'Encadrement du travail et du facteur humain » peut se résumer dans les idées suivantes :

- Le travail de management est complexe et porté par une multitude d'acteurs situés dans une structure organisationnelle. Celle-ci encadre les actions sans les définir précisément, soulignant l'inconnu de ce qu'elles recouvrent effectivement et de ce qu'elles exigent objectivement et subjectivement ;

- Le travail de management est en apparence similaire à tout autre travail mais le statut des opérateurs concernés change fondamentalement sa réalité et les modes d'analyse pour l'appréhender ;

- Les manageurs se voient confier un objet, le travail humain, avec des leviers d'action inadaptés à sa mobilisation. Il leur est demandé de le régler, alors que le facteur humain opère selon le principe de la régulation ;
- Le travail de management peut s'apparenter à la conception d'un vêtement où il faut tenir compte des caractéristiques de son « porteur » et de son usage, mais ni l'un ni l'autre ne sont connus et maîtrisés. Le prêt-à-porter est bien souvent choisi, alors que c'est de la « haute couture » qui est requise. Ainsi, bien souvent l'habit n'est pas à la bonne taille ou totalement adapté à l'activité dans laquelle il est revêtu ;

- Le travail humain est tellement plus compliqué que ça, qu'il est plus facile de le simplifier ;

- Le management s'efforce de se rapprocher du facteur humain et dans le même temps il s'éloigne de son travail ;

- Le travail de management est aux prises avec des enjeux humains et sociaux auxquels vont s'ajouter les technologies avancées du traitement de l'information, bousculant encore un peu plus son exercice.

Les « Exemples de démarches » rapportent les principaux points suivants :

- Les structures expriment des demandes pour améliorer le management mais celles-ci ne reflètent pas leurs besoins réels relevant du travail et pas uniquement du facteur humain ;

- Des méthodes existent pour comprendre et transformer le travail de management ; elles se situent sur un axe épistémique dont les bornes sont d'un côté l'adaptation du manageur à son travail de management et de l'autre l'adaptation du travail de management au manageur ;

- Autant la démarche FIDELIO paraît simple et économique à mettre en œuvre, autant la démarche de Management du Travail semble complexe et coûteuse que ce soit en réflexions ou actions ; la première est en « phase » avec l'idéologie du management et les demandes actuelles des structures, quand la seconde l'est avec la réalité du monde du travail humain ;

- La confrontation aux réalités de terrain, rencontrées par les structures, montre la nécessité de traiter le sujet du management et dans le même temps pointe les limites des ressources cognitives et sociales disponibles et mobilisables pour y faire face.

En résumé, le management s'est construit sur une illusion taylorienne de connaissance convaincue des événements qui structurent la production. La prescription devient la prévision questionnant du même coup l'intérêt d'avoir un manageur –si ce n'est pour contrôler et au besoin sanctionner les écarts, les transgressions- et le rôle des travailleurs, réduits à de simples exécutants. Aujourd'hui, le « néomanagement » impose un autre fantasme considérant que les collaborateurs sont les seuls à pouvoir traiter les tensions et contraintes inhérentes au travail, d'où l'autonomie et la responsabilité qui leur sont confiées. Le souhait d'une disparition du salariat, exprimée aussi bien par les travailleurs que les employeurs, révèle cette utopie où chaque acteur serait responsable de la maximisation de ses profits, de manière individuelle et isolée. La mise en autonomie des salariés, loin d'être en pratique antinomique de la sujétion, constitue une technique managériale d'organisation absolument nécessaire parce que fonctionnelle. D'ailleurs, les expériences participatives, de cogestion ou d'autonomisation des équipes, sont autant de tentatives pour réduire l'écart entre travail prescrit et travail réel (Mhulmann, 2021).

Mais, avec cette idéologie, le travail du manageur est de plus en plus désincarné relevant d'une réalité virtuelle, avec ses propres objectifs et ses propres outils d'évaluation, d'où est absente la dimension humaine (Dujarier, 2017). Cette persistance d'une vision déformée du travail affaiblit voire interdit la mise en place d'une régulation managériale.

Ce sujet mérite donc que l'ergonomie s'y invite car d'autres l'investissent avec des visions et des visées radicalement différentes et tout autant contestables. Ainsi, la lecture de l'ouvrage « L'entreprise nouvelle » (Bretones et al. 2020) montre bien que des pensées dominantes, façonnées par le passé et une idéologie néolibérale méconnaissant le travail, persistent. Il est dit que « Le management traditionnel, pyramidal, hiérarchique est dépassé » et que la voie est désormais celle
des MMLO, sigle qualifiant les entreprises sans management intermédiaire (Middle Manageur Less
Organization). Finalement, quand il y a un problème de management, la solution est simple, il suffit
de supprimer les manageurs ! Au-delà, de ce raccourci, cette nouvelle méthode de gouvernance
s'appuie sur des principes tels que la confiance, le leadership, l'autogestion, la décision inclusive, la
décentralisation, la transparence, l'apprentissage continu, dont l'histoire a montré nettement leurs
limites. Pourtant, cela semble encore plus d'actualité, alors même que le sens profond du travail du
manageur consiste à « manager » la diversité ingénieuse du travail humain.

Sur « L’ergonomie et le management »

Les principales idées à retenir sur « Travaux fondateurs » sont :

— Bien qu'étant un sujet relativement ancien, le management n'a fait l'objet que récemment de recherches pour mettre à jour son contenu ;

— L'ergonomie s'y intéresse depuis moins de trente ans et ses recherches restent limitées. Pourtant la discipline lui reconnaît un rôle effectif et majeur pour comprendre le travail humain ;

— Les investigations conduites et les propositions énoncées par les sciences de gestion ont redynamisé l'intérêt pour cet objet via, notamment, l'interrogation portée sur la réalité de ce travail en vue de mieux « l'outiller » ;

— L'ergonomie et les sciences de gestion, bien qu'originellement opposées dans leurs finalités, trouvent aujourd'hui avec le travail de management un terrain d'entente grâce aux conversations sur le travail dans les espaces de discussion ;

— Les travaux centrés sur le travail réel des manageurs montrent la complexité de l’activité et par la même en font un travail à part entière qui dépasse les présupposés attribuant son efficience aux qualités personnelles de ces travailleurs ;

Les « Apports ergonomiques sur le management » peuvent se résumer dans les points suivants :

— Le travail de management est déterminant pour déterminer le travail des collaborateurs ; c'est un travail de régulation pour permettre les régulations opérées par les travailleurs. Ce qui différencie les premiers des seconds, c'est le niveau organisationnel dans lequel ces causes et conséquences se développent ;

— Le travail de management crée et comble, dans un mouvement plus ou moins alternatif, l'écart entre le prescrit et le réel du travail humain ;

— La combinaison du statut et du rôle de manageur est une source potentielle de dissonance cognitive nourrie par la conciliation, souvent impossible entre la volonté et la possibilité ; le souhait et la réalité, le « pensé » et le « fait » ;

— Au-delà d'une explication mobilisant la rationalité limitée des acteurs organisationnels, il apparaît que le travail de management est plus que complexe, il est compliqué ;

— Sur la scène du travail, les manageurs sont tout à la fois scénaristes, acteurs, metteurs en scène, décorateurs, costumiers, souffleurs... mais aussi spectateurs et critiques de la pièce qui se joue avec eux et « devant leurs yeux » ;

— L'esquisse d'une modélisation du travail de manageur encourage à élargir le cadre de réflexion pour intégrer non seulement leur activité mais aussi celle des collaborateurs. Leur interdépendance complexifie l'exercice de formalisation en introduisant des facteurs communs et spécifiques qui se situent dans des niveaux de détermination plus ou moins emboîtés ;

Les « Limites ergonomiques sur le management » portent sur les aspects suivants :

— Les principes d'intervention ergonomique sont un point de départ nécessaire et utile pour comprendre
le travail de management mais ils ne suffisent pas à assurer sa transformation. En effet, cette dernière
suppose au préalable de remettre en question un état antérieur insatisfaisant pour aller vers un territoire
inconnu à construire ;
- L'enjeu de l'évolution nécessaire du travail de management est à l'aune de l'étendu des effets des MFS sur le management humain ;

- La pluridisciplinarité mobilisée par l'ergonomie constitue un atout pour se positionner de manière transversale sur les questions du travail humain mais c'est aussi une faiblesse pour la considérer comme étant « spécialisée sur un sujet complexe en lien avec le travail. Cette situation s'apparente, dans une certaine mesure, à celle du médecin généraliste dont les connaissances lui permettent de reconnaître une grande partie des troubles de santé mais sa capacité prescriptive se limite bien souvent aux maux bénins et rarement « vitaux » ;

- L'ergonomie a culpabilisé le travail de management, avant de le reconnaître et de s'y intéresser. Quant à ses résultats probants pour transformer les situations de travail, ils sont bien souvent si limités qu'ils pointent à nouveau en direction des manageurs, dont l'engagement à la transformation serait modéré ;

- Le cadre réglementaire, opportun au développement de la discipline, freine aujourd'hui son expansion. La recherche récurrente d'une reconnaissance officielle du métier, comme protecteur de sa légitimité « statutaire » dans l'usage d'un titre, ne peut qu'accentuer cette logique. D'ailleurs c'est plus d'une extension de son espace (de discussion) et de ses prérogatives, que l'ergonomie a besoin ;

- Finalement, il ne lui manque que des projets pour s'y essayer ; la recherche constitue ici le « prétexte » idéal et le mode opératoire adapté pour soutenir cette ambition : elle coûte peu, implique modérément, mais peu rapporter...

## Sur « Les environnements capacitants »

« L'historique de la notion » peut se résumer comme suit :

- Loin d'être nouvelle, elle trouve un regain d'intérêt grâce aux dispositifs de promotion de valeurs alliant l'humain, la société et l'économie.

La présentation des « Capabilités et environnements capacitants » comporte les idées suivantes :

- Grâce à la définition des capabilités, l'ergonomie s'empare de ce concept pour l'inscrire dans une approche positive du travail au bénéfice des performances économiques et sociales ;

- Les apports multiples de disciplines connexes à l'ergonomie, enrichissent la construction de ce « contexte » propice au développement du travail et du facteur humain ;

- Cette lecture des situations de travail offre un questionnement du travail humain proposant de relier la multiplicité des déterminants organisationnels à la diversité des effets et méfaits des conditions du travail ; ce faisant le système de travail est appréhendé comme une organisation plus ou moins capacitante, où les relations sociales de travail sont centrales pour opérer des régulations ;

- Les enjeux des EC deviennent des principes universels pour appréhender de manière holistique la question des conditions de travail.

L'exposé traitant de « L'Intervention capacitante en conduite du changement » rapporte les éléments suivants :

- Le cadre conceptuel de l'EC devient finalement une illustration de la démarche ergonomique qui peut alors se revendiquer comme étant celui-ci, rendant en quelque sorte le « concept opérant ».

La « Définition a posteriori de l'ergonomie constructive » fournit une idée clef, à savoir :

- Cette nouvelle formulation de la discipline permet de rendre compte d'une voie différente, au moins sur le plan de la forme, pour comprendre et transformer le travail humain, empruntant une perspective plus positive et volontaire, ainsi qu'une opportunité pour envisager les situations actuelles dans un futur différent.

La partie relative aux « Limites et opportunités » révèle les points suivants :

- La séduction initiale des EC, liée en partie au lexique nouveau et à la conceptualisation constructive, souffre tout de même de limites quant aux facteurs intégrés, aux enjeux de remise en cause des savoirs
acquis dans les structures, aux volontés affichées en matière de changement effectif et à la complexité introduite à cette occasion ;

— L'appropriation de ce cadre théorique est loin d'être évidente dans l'univers académique. Aussi, avant d'en entendre parler dans les structures productives et se voir adresser des demandes qui en relèvent, du chemin reste à parcourir ;

— Un signe positif est tout de même repéré, avec l'utilisation, par les sciences de gestion du concept d'EC. Elles en prolongent son emploi dans une démarche de « conception sociale » où les manageurs deviennent des « concepteurs sociaux ».

## Sur « La créativité et l'innovation »

La partie sur les « Origines de la nouveauté et du changement » précise les points suivants :

— L'innovation apparaît comme une source de changements et d'évolutions. Elle prend diverses formes et son usage se répand pour s'appliquer à une multitude d'objets matériels ou immatériels ;

— Appliquée à l'organisation du travail, elle devient une voie « d'innovation managériale » (IM). Ce concept prend de l'ampleur dans sa promotion médiatique mais surtout en anglais. L'ergonomie, que ce soit en anglais ou en français, y est associée très marginalement ;

— Bien que Schumpeter (1939) puisse être considéré comme le père fondateur de sa formalisation, l'étape qui précède l'innovation, la créativité, lui a échappé ;

— La psychologie, notamment, s'en ait saisie par la formulation d'hypothèses sur les processus cognitifs et sociaux.

Les « Approches de la créativité » rapportent les principales idées suivantes :

— La créativité n'a pas un caractère absolu. C'est son adéquation au problème traité qui la fonde au regard du contexte dans lequel elle émerge ;

— L'approche multivariée confirme l'existence d'une combinaison de facteurs internes, propres à l'humain, et externes ayant trait à l'environnement. Cette association détermine, notamment, le potentiel créatif nécessaire à la production créative ;

— La description du processus créatif précise les phases de son déroulement ainsi que les stratégies mobilisées ;

— L'identification des facteurs de la créativité démystifie la représentation de sens commun attribuant cette capacité uniquement aux plus « intelligents ». Dans le même temps, elle souligne sa complexité, laissant penser que la réunion des « ingrédients » idéaux pour la créativité est une gageure ;

— L'approche systémique donne une vision plus « sociale » de la créativité où interagissent le créateur, le domaine et la société ;

— Ces deux approches ne sont pas opposées et forment plutôt deux niveaux de lecture du phénomène : au niveau micro, notamment, avec les facteurs de personnalité et au niveau méso dans les interactions sociales ;

— Les modèles de la créativité et de l'innovation présentent des convergences offrant la possibilité de les relier, mais certains mécanismes psychologiques et sociaux restent à éclairer pour rendre compte précisément du processus intégral et combler l'absence d'explications de la théorie de Schumpeter (1939) ;

— L'ergonomie s'empare assez peu de ces questions qui occupent pourtant une place centrale dans sa pratique d'intervention : comprendre le travail pour le transformer pouvant s'apparenter à une forme de création donnant lieu à une innovation.

Les « Approches de l'innovation » peuvent se synthétiser ainsi :

— L'innovation repose sur de nombreux mécanismes liés à la diversité des acteurs mobilisés ou concernés par celle-ci. Le dépassement qu'elle constitue, en fait une sorte de transgression bousculant l'ordre normal qui rappelle ici son acceptation en psychologie sociale ;
- Le changement introduit par l'innovation est à l'origine de la transformation constatée ; cette dernière peut alors devenir une source de stimulation de nouvelles innovations dont le sous-processus créatif s'empare, laissant entrevoir les hypothèses explicatives relatives à la frustration mais aussi à l'application du modèle « Analogies et Gestion des contraintes » ;

- Finalement, la portée d'une création ne peut s'apprécier qu'à travers l'innovation engendrée, c'est-à-dire la transformation qu'elle produit. Dans les deux cas, des mécanismes psychosociaux sont à l'œuvre. Entre la créativité et l'innovation, ils s'inscrivent dans le registre de l'évaluation ; entre l'innovation et la transformation, ils sont caractérisés par l'acceptation (située). Le premier est le fait d'experts quand le second est à la main des bénéficiaires ou utilisateurs finaux ;

- L'apparition du concept d'IM offre une compréhension des mutations des modèles de MFS tout en les stimulant dans une perspective constructive, au profit d'une quête d'un nouvel équilibre social et économique du travail humain ;

- Bien que moins radicale dans sa forme que l'innovation technologique, l'IM a des implications majeures dans la reconfiguration des systèmes de production que ce soit dans les structures « gouvernancielles » ou organisationnelles, les dispositifs managériaux ou les relations socioprofessionnelles ;

- Les sciences de gestion décrivent le processus de l'IM et les transformations consécutives, visant d'une manière générale à encourager le travail collectif horizontalement et verticalement ;

- Les différents modèles d'IM ont une contribution plus ou moins prononcée sur le plan productif en fonction du niveau d'autonomie octroyée ;

- Ces nouvelles modalités de collaboration AU et DANS LE travail reposent simultanément sur un fonctionnement prônant l'agilité et l'adaptation ainsi que l'adoption d'une posture individuelle caractérisée par l'engagement et la responsabilisation. Néanmoins, ces éléments sont posés comme des conditions « nécessaires » sans préciser les modalités de leur avènement ; il faut que ce soit « ainsi », quant à expliquer comment y parvenir cela reste inconnu ;

- En psychologie du travail, l'IM fait l'objet d'investigations, dans les facteurs individuels, notamment, qui en sont à l'origine ou bien en tant que méthode d'intervention ;

- L'identification des variables déterminantes et modératrices montre l'influence des conditions de travail favorables au développement de l'IM. Mais, l'alternance de leurs statuts, pour ne pas dire leur « ubiquité », laisse entrevoir l'IM comme résultant d'un phénomène tautologique. Or, cela rend difficile l'identification leur origine, tout en faisant abstraction du processus créatif dont la compréhension systémique pointe le rôle de l'acceptation sociale située de l'innovation ;

- Le Dispositif d'Innovation Transitionnelle (DIT), mis au profit de la transformation du « travail », introduit le rôle des mécanismes psychiques, et plus précisément affectifs. En cela, il souligne les modalités nécessaires de l'accompagnement au changement pour permettre une transformation effective ;

- Ce dispositif est « innovant » dans sa conceptualisation ainsi que dans son opérationnalisation puisque les traditionnels espaces de discussion sont appréhendés comme des espaces de transition psychique. Les séances collectives sont en quelque sorte une expérience cathartique et développementale, qui s'apparente aux facteurs de conversion des environnements capacitants. C'est aussi le support concret du processus créatif ;

- La mobilisation quasi-exclusive des acteurs internes, dans le DIT, offre une opportunité pour valoriser leurs compétences professionnelles tout en introduisant de possibles biais de discernement entre les causes et corrélations observées relativement aux sujets traités ;

- Les résultats de cette démarche ne font pas l'objet d'une démonstration probante au regard des objectifs visés et surtout rien n'est dit quant au coût d'engagement, notamment financier, consenti par la structure pour s'y investir. Or, ce point est crucial car c'est aussi en fonction de celui-ci qu'il est décidé et initié, par les structures, et que les transformations aboutissent ;

- Enfin, les compétences des acteurs internes, notamment en matière de réflexivité sur leurs pratiques, sont essentielles mais peuvent aussi se révéler bloquante, surtout quand ils n'arrivent pas à voir, ou mettre à jour, les contingences de leur activité ;
- L'innovation semble consubstantielle à l'approche ergonomique et à la pratique des ergonomes. Elle offre de nouveaux cadres de réflexion et d'action pour concevoir des paradigmes de MFS ;

- Bien que les démarches ergonomiques ne se posent pas explicitement dans le registre de l'innovation, les transformations préconisées pourraient être reconnues comme telles. Apparaît clairement, ici, le rôle des acteurs, notamment internes, dans la reconnaissance de l'innovation mais aussi une forme d'invisibilité tenant notamment au déroulement d'un processus logique où, après avoir identifié des causes « déterminantes », celles-ci deviennent « naturellement » des leviers d'action, occultant les cadres de pensée mobilisées pour créer et inventer ;

- La simulation organisationnelle, ou la taxonomie des activités collectives, sont des dispositifs innovants pour l'intervention ergonomique. Ils posent, chacun à leur manière, des conditions nouvelles de transformation, soit à l'aide d'une projection ayant un caractère d'expérimentation, soit au moyen d'une catégorisation servant à repérer de nouvelles formes d'organisation du travail ;

- Les sciences de gestion s'emparent habilement des connaissances ergonomiques pour les introduire dans une conception organisationnelle dont l'évolution incrémentale est pertinente pour transformer progressivement en s'appuyant sur l' existant, sans trop le « bousculer ». Cette stratégie est intéressante pour obtenir un engagement « librement consenti » des acteurs.

<figure><img src="image_223.png" /></figure>

Au regard de ces différents constats, se dessinent les contours et l'ambition de mon programme de recherche nécessitant le développement d'une nouvelle approche et l'élaboration d'un paradigme adéquat, afin de poursuivre mon investissement scientifique et professionnel. C'est l'objet de la quatrième et dernière partie de ce document.
# PARTIE IV – PERSPECTIVES DE RECHERCHE

Pages 192 à 230

« Approche ergonomique de l'innovation managériale pour concevoir des situations de travail capacitantes », voilà un titre qui peut paraître bien long, complexe, ambitieux pour ne pas dire présomptueux. Pourtant, ce n'est, selon moi, qu'UNE réponse –parmi d'autres (Petit, 2021 ; Mollo, 2022)– pour faire face à l'ampleur des enjeux contemporains et futurs du travail humain. Les mutations qu'il rencontre, bousculent son existence réelle et représentée ; l'objectivité qu'il recouvre et la subjectivité qui en découle.

Cet intitulé s'efforce de rendre compte d'une proposition pour renouveler un cadre de réflexion et une structure d'action qui pourrait se résumer plus simplement par la formule « *Travailler autrement, avec efficience et satisfaction* ».

Dit ainsi, cela peut sembler plus simple à entendre et comprendre, mais très vite la question du « comment » prend place; attendant une solution empreinte de conseils avisés, de recommandations pratiques, de principes opérationnels. Pourtant, la chose n'est pas aisée. Elle mérite donc un développement approfondi auquel cette dernière partie va apporter des explications au travers de deux chapitres.

- Le Chapitre 14 (p. 192), intitulé « Des connaissances acquises vers celles à développer », expose les fondements, finalités et conséquences du point de vue adopté. Il propose une description de l'approche envisagée ainsi que du modèle d'analyse employé ;

- Le Chapitre 15 (p. 205) aborde « Les axes thématiques et les opérations associées ». Il détaille les recherches futures, en identifiant des questions débouchant sur des objectifs traduits. Des éléments de méthode sont également donnés pour rendre compte de réalisations effectives et possibles.

Le tout est clôturé par une synthèse (p. 232) qui précise mes intérêts et motivations personnelles pour l'obtention de cette HDR.
Chapitre 14. Des connaissances acquises vers celles à développer

Grâce aux connaissances issues de mes travaux et des investigations menées dans la littérature, une préfiguration de mes perspectives de recherche se dessine autour de trois axes thématiques (cf. Figure 52, p. 193) :

— L'axe 1 (p. 206) s'intéresse aux mécanismes psychologiques et sociaux relatifs à la production créative, l'intégration des innovations et leur acceptation dans les situations de travail ;

— L'axe 2 (p. 213) traite des facteurs organisationnels et technologiques du travail relativement à la définition des ressources, la régulation du travail et la transformation des situations ;

— L'axe 3 (p. 223) est volontairement positionné entre les deux premiers pour indiquer sa transversalité par rapport à ceux-ci. Il renvoie aux méthodes de recueil et d'analyse pour appréhender les actions, réflexions et projections associées au travail humain.

Ces trois axes constituent la structure de mon programme de recherche, qui vise à contribuer à la compréhension de la dynamique, des facteurs et des conditions influençant l'innovation managériale dans la conception d'environnements de travail capacitants grâce une approche ergonomique. À ce stade, ce schéma autorise l'identification des objets devant être abordés ainsi que les liens rétroactifs à établir dans chacun des axes. Toutefois, cela ne suffit pas pour caractériser les champs d'applications des projets et opérations de recherche à réaliser et diriger, tout au plus cela permet de les « situer ». Le Chapitre 15 s'attachera à les présenter plus amplement (p. 205).
<figure><img src="image_224.png" /><figcaption>Figure 52. Axes thématiques des perspectives de recherche futures</figcaption></figure>
## 14.1 Définition du cadre conceptuel intégratif

Les savoirs formalisés grâce à mes différentes expériences professionnelles, dans les champs de la formation, la recherche et l'intervention, complétés par ceux fondés sur l'analyse de la littérature, m'amènent à schématiser l'objet de mon HDR que je nomme « Approche ERIMEC » (cf. Figure 53). Cet acronyme rassemble l'Ergonomie (ER), l'Innovation Managériale (IM) et les Environnements Capacitants (EC).

Cette schématisation est une proposition pour envisager la façon dont l'ergonomie peut étudier, et l'ergonome intervenir sur, l'IM et les EC à la fois spécifiquement mais aussi sur leurs relations.

<figure><img src="image_225.png" /><figcaption>Figure 53. Schématisation de l'approche ERIMEC</figcaption></figure>

Dans cette figure, chacun des trois composants représente un cadre conceptuel, dont la finalité est reliée aux autres, soutenant l'idée que la transformation est au service du développement grâce à la compréhension :

- Pour l'Ergonomie, il s'agit de comprendre le travail humain dans ses multiples dimensions et répercussions ;

- Concernant les EC, ils visent à développer le travail humain aux plans de la santé, du bien-être et de l'efficience productive ;

- L'IM, quant à elle, a comme objectif de transformer les situations du travail humain.
Ces composants dépendent d'acteurs dédiés :

- L'ergonomie est alimentée par les tenants du métier (intervenants externes ou internes) et les représentants du dialogue social (IRP) ;

- Les EC recueillent la participation de tous ceux qui travaillent, indépendamment de leur statut dans la structure, et participent à la co-production des biens ou services ;

- L'IM est nourrie par ceux qui détiennent le pouvoir décisionnel et notamment les manageurs.

Chaque composant est autant une ressource qu'un facteur de conversion, mais avec un rôle spécifique :

- Ici, l'Ergonomie se positionne à l'interface de l'IM et des EC, qu'elle propose de relier grâce à ses capacités d'analyse, de suggestion et d'accompagnement des pistes de progrès.

- Les EC rendent compte des situations du travail, construisent les propositions et sont l'objet des transformations ;

- L'IM stimule les suggestions et assure leur opérationnalisation et déploiement.

Ce schéma explicite ainsi l'intention de mon programme de recherche. Il s'agit de mobiliser la discipline « ergonomique », conjointement avec l'exercice du métier d'ergonome, au profit du développement d'environnements de travail capacitants et au moyen de l'innovation managériale. Il s'agit donc d'une macro-perspective globale dont l'enjeu réside dans une synthèse combinant ces cadres conceptuels. Cela suggère une évolution de la discipline dont l'identité épistémique et professionnelle tient avant tout à ses méthodes. Aussi, ce n'est pas qu'un changement de contenant, c'est une modification de son contenu dans la mesure où il faut incorporer de nouveaux ingrédients théoriques, conceptuels voire méthodologiques afin d'offrir à l'ergonomie une conceptualisation singulière pour servir son projet d'adaptation du travail à l'homme.

Ici, l'IM représente un « prétexte stratégique », une porte d'entrée discrète mais suffisamment attractive pour autoriser d'autres manières d'envisager le réel avec des implications maîtrisées et ne requérant pas nécessairement une transformation effective, aux yeux des commanditaires d'interventions externes.

Dans la mesure où l'ergonomie a une reconnaissance limitée et biaisée dans son utilité et efficacité pour concevoir le travail humain, l'innovation offre une voie pour converser, se confronter et coopérer avec ceux-là mêmes qui la portent, les décideurs. La réussite d'une telle aventure suppose de pouvoir essayer. Or, c'est en cela que l'innovation managériale constitue une tentative d'incursion

pour modifier, a minima, les représentations d'un futur du travail envisageable. Dès lors que le sujet peut être pensé, il prend une forme objectale n'interdisant plus, ou moins, l'introduction d'un nouvel objet. Peirce (1998) souligne qu'il existe une relation sémiotique triadique dans laquelle les signes et les interprétations interagissent avec les phénomènes « dans le monde » qu'ils représentent, et ce sens découle de cette interaction. En d'autres termes, il propose qu'un objet sémiotique (c'est-à-dire l'IM) est une composante distincte de sa schématisation (soit, le representamen) mais constitue la base pour en élaborer sa signification grâce aux échanges (c'est-à-dire l'interprétant). L'interrelation des trois composantes du signe constitue

<figure><img src="image_226.png" /><figcaption>Figure 54. Triade sémiotique de Peirce appliquée à l'IM dans l'approche ERIMEC (source : Peirce, 1998)</figcaption></figure>

Réflexion

<figure><img src="image_227.png" /></figure>
<figure><img src="image_228.png" /></figure>

le système sémiotique et le processus de signification. J'emploie d'ailleurs largement ce procédé dans ce document ; sa soutenance orale viendra le compléter lors des échanges avec le jury d'HDR.

Ainsi, je pense que l'approche ERIMEC présente un double intérêt aux niveaux de :

— La recherche en ergonomie ;

— La pratique du métier d'ergonome.

Toutefois, elle pose deux questions épistémiques fondamentales relatives d'une part à la légitimité disciplinaire sur ces sujets et d'autre part à la crédibilité de l'intervenant ergonome susceptible d'y prodiguer des conseils. En effet, il n'est pas nécessairement envisagé que l'ergonomie produise des connaissances sur ces questions et encore moins que des demandes soient adressées aux ergonomes pour y répondre. D'ailleurs, l'antériorité historique des sciences de gestion sur ces aspects est patente, tant dans la production de connaissances que la formation opérationnelle des manageurs, par exemple. Ces actions ont induit un cadre représentationnel fondateur –voire indéracinable- qui obère potentiellement de considérer le sujet autrement qu'au travers des qualités intrinsèques du facteur humain. Les théories du management, opérationnalisées dans les structures productives, renforcent cette représentation socioprofessionnelle « exclusivement individu-dépendante » où l'adaptation de l'homme au travail est privilégiée et promue. Néanmoins, l'ergonomie peut s'y intéresser car la conception des systèmes de travail relève pleinement de son champ de réflexion et d'action.

C'est en se saisissant de cette approche qu'elle peut alimenter une stratégie de différenciation et d'évolution, au-delà des registres où elle est attendue. Mais, pour cela, il faut l'examiner non-seulement sous l'angle théorique, mais aussi méthodologique et pratique, grâce à un véritable programme de recherche, tant scientifique que technologique, associant le terrain et impliquant la coopération de plusieurs acteurs ayant des objectifs similaires.

## 14.2 Implications sur l'approche à déployer

Historiquement, l'ergonomie s'est intéressée aux conditions physiques, puis mentales du travail. Cette attention a forgé une certaine identité de l'ergonome le qualifiant de « myope » qui « ne voit bien que de près, le nez sur un travail précis et délimité, les lunettes braquées sur des travailleurs identifiés et accessibles » (Darses & Montmollin, 2006). C'est plus récemment qu'il a porté son attention aux aspects organisationnels notamment en raison des échecs rencontrés par une approche trop limitée au « poste de travail » (Hendrick, 1991).

Désormais, l'ergonomie cherche à prendre en compte l'activité du travail dans une situation qui ne se limite pas au poste ou à l'interface de l'ordinateur, mais qui s'élargit à l'entreprise, à la société, en englobant les déterminations sociales, culturelles, économiques et idéologiques (Darses & Montmollin, 2006).

Cet élargissement du champ, pour « prendre de la hauteur » au propre comme au figuré, est d'autant plus encouragé que les vrais enjeux du travail se situent dans les étages les plus élevés des instances de gouvernance des structures. Ce sont à ces niveaux que les décisions stratégiques influent significativement sur les conditions du travail humain. L'ergonomie s'efforce depuis longtemps d'argumenter son utilité « en amont », sa mobilisation le plus tôt possible dans les projets, pourtant, comme le montre mes expériences de terrain, c'est rarement le cas. L'ergonome intervient bien
souvent quand les fondations sont posées, quand bien même celles-ci vont induire une construction bancale, déséquilibrée du système de travail.

En outre, le dialogue développé avec le terrain rappelle la résistance du réel pour être cerné ; « c'est toujours plus compliqué que ça ». Quant à l'objectif de transformation, c'est aussi un leitmotiv pour trouver d'autres leviers, d'autres variables, afin d'aller jusqu'au bout, « coûte que coûte ». Pour ce faire, l'ergonomie ne craint pas d'intégrer des savoirs disciplinaires nouveaux dès lors qu'ils accroissent sa compréhension du travail humain et soutiennent sa finalité d'action. Cette qualité « aventurière » s'illustre bien dans la vision systémique qu'elle a proposé, qualifiée de « macro-ergonomie » (Montmollin, 1992). Celle-ci apporte une lecture sociotechnique descendante du système de travail et de ses interactions avec le facteur humain. Elle incorpore et applique des concepts, des méthodes et des procédures de la théorie des systèmes sociotechniques, notamment, afin d'offrir au domaine de l'ergonomie une conceptualisation unique pour la conception et la mise en œuvre de technologies avancées dans les systèmes organisationnels. Ainsi, en s'attaquant aux problèmes par le sommet, plutôt que par la base uniquement, elle peut induire des changements probants et pas simplement quelques modifications localisées au niveau des postes de travail.

Il faut cependant se garder de privilégier les déterminants macroscopiques du travail au détriment des déterminants locaux de l'activité, lesquels doivent nécessairement être pris en considération pour mener une véritable intervention ergonomique. À titre d'exemple, l'étude de l'activité de travail doit aussi traiter de celle des manageurs puisqu'ils sont des vecteurs des transformations envisagées. Ce faisant la cible est moins l'activité des collaborateurs que les dispositifs organisateurs et gestionnaires du travail humain.

Réflexion

<figure><img src="image_229.png" /></figure>

Toutefois, l'approche macro-ergonomique présente de nombreuses faiblesses au niveau de son « outillage ». Son ambition de lier « haut » et « bas » suppose de concevoir, éprouver et améliorer des méthodes d'analyse et donc des modèles de situations observées impliquant non seulement l'environnement technologique et organisationnel mais aussi les opérateurs eux-mêmes. Sa finalité de transformation implique, par exemple, de faire dialoguer collaborateurs et manageurs. Pourtant, traditionnellement ces derniers sont « évincés » dans les entretiens collectifs à visée de diagnostic ou dans les groupes de travail d'élaboration de solutions afin, dans les deux cas, d'autoriser une parole « libre », non contrainte ou contrariée par la présence de la hiérarchie.

Expérience

<figure><img src="image_230.png" /></figure>

Il est à noter que cette perspective est d'actualité puisque, à titre d'exemple, un cabinet de conseil en ergonomie, créée en 1977 par J. Wood et implantée en Grande-Bretagne (CCD Design & Ergonomics, https://www.designbyccd.com/), a décidé récemment de se renommer en tant que Mima (https://mimagroup.com/). Ce sigle résulte de l'assemblage des termes « micro » et « macro ». Les dirigeants expliquent cette évolution car d'une part le mot « ergonomie » est réducteur au regard des missions qu'ils réalisent et d'autre part il existe encore des malentendus courants sur ce terme. L'acronyme choisi décrit la réalisation de leurs prestations consistant à alterner une approche macroscopique –d'un système ou d'un voyage de bout en bout- à une approche microscopique centrée sur la tâche, le poste de travail et les interfaces logicielles. Selon eux, cela reflète mieux ce que l'ergonomie peut faire en tant que discipline ainsi que leur objectif d'intervention « voir le monde à travers les yeux des utilisateurs ». Ils argumentent également cette position en précisant que cette perspective holistique, à l'échelle d'un système, est incontournable car « la réussite des expériences d'usage dépend de la qualité des interactions individuelles, au niveau micro, mais aussi de la façon dont elles fonctionnent ensemble, au niveau macro » (The Ergonomist, 2022). Ainsi, ils proposent de
couvrir les dimensions physiques et numériques des situations de travail en s'intéressant, par exemple, à la conception inclusive aussi bien en termes d'accessibilité physique que sociale pour faciliter les interactions avec les opérateurs, les installations et les services. Enfin, ils précisent que ce changement est aussi issu de constats faits auprès des entreprises clientes. Celles-ci reconnaissent la valeur stratégique d'une perspective écosystémique reliant ces dimensions.

Autrement dit, face aux enjeux actuels du travail, de la discipline et du métier, l'ergonomie doit non seulement préserver sa « myopie » mais aussi mettre à profit sa « presbytie ». Cette affection liée au vieillissement révèle une forme de maturité en quelque sorte. Au niveau physiologique, la presbytie amène à tendre les bras ou prendre du recul pour repérer les détails essentiels, déchiffrer les textes, soutenir la lecture. Il en est de même aux plans scientifique et professionnel. L'ergonomie et l'ergonome doivent combiner une approche distale et proximale :

- Sur le plan disciplinaire, cela suppose de proposer de nouvelles « lunettes » permettant de saisir l'infiniment petit avec une perception la plus large possible, grâce à un modèle multifocal ;

- Pour la pratique, il s'agit alors de se l'approprier et l'appliquer in situ grâce à des méthodes autorisant de voir vers le haut et loin, tout en regardant vers le bas, au plus près ; c'est d'ailleurs ainsi que fonctionnent les verres progressifs.

Mais cet exercice est périlleux car s'il n'est pas maîtrisé alors il donne le tournis et peut être à l'origine de céphalées !

## 14.3 Proposition d'un modèle d'analyse de l'activité

Le souhait de participer à un « nouveau socle » de l'ergonomie, lui permettant d'accéder à des territoires inédits, comme le propose l'approche ERIMEC, impose une extension du modèle originel d'analyse de l'activité pour y inclure de nouveaux déterminants ainsi que des externalités

inconnues jusqu'alors. Cela requiert également de comparer les aspects « extrinsèques » de la tâche et de la situation avec ceux « intrinsèques » de l'activité pour révéler comment ces « macro-facteurs » influencent l'activité de travail. En disant cela, il semble que l'une des qualités de ce modèle doit être alors d'intégrer toutes les variables explicatives de l'activité, de préciser leurs interactions, et surtout ne pas se contenter de les rajouter.

Dans les années 1970, Leplat et Cuny (1977) ont conçu le modèle de double régulation de l'activité, dit « schéma à 5 carrés », pour aborder les situations de travail (cf. Figure 55). Repris et modifié à plusieurs reprises (Christol et al., 1979; Leplat, 1997; Guérin et al., 2006), il met en relation, via l'activité, les déterminants du travail avec ses effets sur

<figure><img src="image_231.png" /><figcaption>Figure 55. Schéma à 5 carrés d'après Christol et De Terssac (source : Christol et al. 1979)</figcaption></figure>
« l'opérateur » et la performance de l'entreprise.

Ce modèle a plusieurs limites :

- Il ne distingue pas les niveaux de causalité en pondérant, par exemple, l'influence des facteurs internes et externes ;

- Il n'envisage pas la dimension temporelle de survenue des effets ;

- Il ne précise pas les différentes dimensions de l'activité de travail (visible, invisible, réalisée, inaccomplie), ni leurs origines et résultats respectifs.

Sur le plan pratique, il ne permet pas d'appréhender précisément les formes contemporaines du travail, telles qu'elles s'observent dans les relations de service, par exemple, ou bien même la dynamique sociétale dans laquelle s'inscrit le travail réalisé, susceptible d'influer sur son déroulement (Van Belleghem, 2019). Or, ce sont aussi des sources de prescription qui complexifient le travail. En outre, les nouvelles formes d'organisation du travail mobilisent la responsabilité des opérateurs, tel que leur sens du service, leur capacité d'innovation, de coopération et d'adaptation (Karsenty, 2019). Autant de mécanismes d'ajustement de l'activité, dont la dimension collective est délicate –voire impossible– à appréhender sous cette forme.

D'autres modèles proposent d'élargir cette vision en mobilisant la notion de système des activités. Cette dernière vise à rendre compte d'une réalité complexe où s'entrecroisent un déterminisme social externe des conduites avec un déterminisme interne et personnel. Meissner (1971) explique très bien cela, lorsqu'il écrit que « le travail a le bras long », signifiant ainsi le rôle des conditions d'exercice du travail sur l'activité de travail en tant que tel, l'individu en tant que travailleur, mais aussi des effets à court et long terme sur sa vie extra-professionnelle. Il indique alors que c'est une combinaison de variables, comme le niveau et mode de rémunération, le degré d'autonomie dans l'accomplissement de la tâche, ce qu'elle exige de la part de l'opérateur ou bien même les horaires de travail, notamment. Les conséquences peuvent être évaluées globalement (santé et espérance de vie), ou sur des aspects particuliers de la vie hors travail. Néanmoins, cette analyse en termes de « causes à effets » omet la rétroaction possible des effets sur les causes et minore la capacité de l'opérateur à réguler cette interdépendance via le développement de stratégies qui concilient plus ou moins bien ses engagements dans différentes sphères d'activités (Currie & Hajjar, 1987).

Au regard de ces limites, Currie et Hajjar (1987) définissent un nouveau modèle pour articuler les systèmes de vie au travail et hors travail, reliés par une interface qui gèrent leur interdépendance (cf. Figure 56). Mais, ce modèle ne dit rien sur les aspects temporels et la prégnance d'un système par rapport à l'autre. Il considère distinctement deux univers qui dans la réalité ne font qu'un.

<figure><img src="image_232.png" /><figcaption>Figure 56. Modèle du système des activités (source : Curie & Hajjar, 1987)</figcaption></figure>

<figure><img src="image_233.png" /></figure>

<figure><img src="image_234.png" /></figure>
Pourtant, le concept de système d'activité, polysémique et transdisciplinaire, constitue une piste très intéressante. Il se présente comme un ensemble dynamique et structuré d'activités en interaction, mises en œuvre par une entité sociale donnée, en mobilisant des ressources disponibles dans un environnement écologique et social donné (Gasselin et al., 2014). Mais, son application à une réalité singulière et à une problématique donnée impose de préciser le contenu des éléments constitutifs du système tels que l'entité sociale, les activités considérées, les registres de motivations de l'action et de la décision, les types de représentations étudiées, les ressources envisagées ainsi que les composantes de l'environnement priorisées. Leur définition dépend donc de la question de recherche et du contexte de mise en œuvre, notamment eu égard à ses finalités. Cet exercice de délimitation du champ de l'observation est une condition d'utilisation du concept et contribue à l'analyse. Gasselin et al. (2014) en donnent un exemple dans une étude sur le travail en milieu agricole. Leur schéma (cf. Figure 57) corrige les faiblesses précédemment évoquées, sans toutefois traiter les aspects temporels, mais il s'éloigne de la notion d'activité, telle que définie en ergonomie. Ainsi, la distinction entre les facteurs internes et externes ne transparaît plus et la régulation de l'activité, en tant que telle, n'est plus abordée.

<figure><img src="image_235.png" /><figcaption>Figure 57. Le système d'activité (Source : Gasselin, et al. 2014).</figcaption></figure>

**Dimensions de régulations***: Politiques, dispositifs de soutien et de normes publics et privés (règles, institutions, outils, etc.), gouvernance, rapports de force, etc.

**Dimensions sectorielles**": Acteurs de la chaîne de valeur et des professions, marchés, régulations prix, acteurs et règles de la certification, etc.

**Dimensions territoriales***: Identité (histoire, culture, patrimoine, limites, nom, etc.), organisation sociale et politique (coopératives, syndicats, collectivités locales, etc.), dimensions matérielles (conditions bio- de la certification, etc.)
Plus récemment, Saint-Dizier de Almeida et al. (2019) ont développé un modèle, à partir des travaux de Thatcher et Yeow (2016), reposant sur un formalisme où il y a :

- Une hiérarchisation de la complexité à l'aide de sous-systèmes organisés sur la base de leur complexité et durée de vie ;

- Une prise en compte de buts multiples et simultanés distribués selon des niveaux ;

- Une vision évolutive du système au fil du temps.

En appliquant ces principes, Saint-Dizier de Almeida et al. (2019) parviennent à proposer un schéma distinguant cinq niveaux de détermination (cf. Figure 58) :

- Le niveau micro renvoie aux conditions de travail et aux compétences, notamment ;

- Le niveau médo 1 traite plutôt de facteurs sociaux ayant une incidence directe sur l'activité ;

- Le niveau médo 2 concerne d'autres facteurs sociaux mais dont l'incidence est « moins directe » ;

- Le niveau macro se rapporte à la législation et aux dispositifs de soutien économique à la production ;

- Le niveau climat/santé correspond à l'environnement naturel et à la santé au travail.

Trois axes de développement sont également repérés au niveau du capital économique, social et naturel, indiquant d'une certaine manière les compromis opérés au regard des contraintes rencontrées.

<figure><img src="image_236.png" /><figcaption>Figure 58. Modèle de l'environnement de l'agriculteur céréalier (source : Saint-Dizier de Almeida et al., 2019)</figcaption></figure>

Ce schéma apporte une avancée notable dans la distinction des incidences des déterminants du travail. Il offre aussi un élargissement pertinent pour apprécier la capacitation d'une situation de travail en tant qu'environnement capacitation. Toutefois, il présente quatre limites :

- Les facteurs décrits ne sont pas articulés entre-eux, ainsi leurs interactions potentielles ne sont pas traitées ;

- Les variables ne sont pas distinguées quant à leur statut par rapport à l'activité ; certaines relèvent de l'opérateur quand d'autres sont plutôt liées aux caractéristiques de sa situation de travail ;

- Ensuite, certaines variables ont un rôle inducteur, quand d'autres peuvent être considérées comme modératrices, or cela n'est pas précisé ici ;

- Enfin, les conséquences produites par l'activité de travail n'y apparaissent pas, tout comme leurs rétroactions sur les causes inductrices de l'activité.

<figure><img src="image_237.png" /></figure>
Toutefois, il importe de rappeler que ce n'était pas la finalité de cette modélisation, puisqu'elle s'intéressait plus à identifier les facteurs de l'environnement de l'agriculteur qu'à son activité de travail située. Aussi, elle constitue tout de même une source d'inspiration pour étayer un modèle intégrant les limites précitées.

Dans ce contexte, je propose la modélisation suivante pour aller plus loin dans le cadre d'analyse à employer (cf. Figure 59). L'acronyme « Mimémac » est formé des deux premières lettres des termes « Micro », « Méso », « Macro ». Cette vision s'efforce de combiner les modèles de régulation du travail et des systèmes des activités.

<figure><img src="image_238.png" /><figcaption>Figure 59. Le modèle Mimémac : un dispositif de lecture multifocale de l'activité de travail</figcaption></figure>
Ce modèle reprend l'idée des cercles de détermination avec trois niveaux qui sont répartis dans quatre quadrants divisés par deux axes. L'axe vertical part des causes pour aller vers les conséquences (de haut en bas). Les premières et les secondes sont reprises dans l'axe horizontal qui distingue, à gauche, les aspects internes propres au facteur humain, des aspects externes, propres au système de travail. Dans chacun des « quarts de cercle », il y a des boucles de codétermination (10) indiquant les interactions entre les niveaux périmétriques qui les composent.

L'activité est au centre du modèle, dans la mesure où c'est l'objet central de l'ergonomie. Elle trouve son origine dans des causalités dont les niveaux de détermination sont hiérarchisés (micro, au centre, méso en position intermédiaire et macro en périphérie), indiquant par la même leur prégnance sur son déroulement ; certaines sont des ressources capacitantes. Ils sont référés aux contingences structurelles du système de travail et du facteur humain ; ce sont des ordonnateurs. Plus la cause est en périphérie moins elle influe, mais plus elle est structurante des causes de niveau inférieur. Les termes disposés dans les quadrants des différents cercles sont des exemples non-exhaustifs de la réalité. Aussi, dans sa mise en œuvre, il convient de les choisir en tenant compte des singularités propres aux structures étudiées. Ce découpage s'inspire de la catégorisation des contextes, proposée par Sauter et al., 2002. Celle-ci distingue le contexte externe (enjeux économiques, juridiques, politiques, technologiques et démographiques aux niveaux national et international), organisationnel (structures de gestion, pratiques de supervision, méthodes de production, politiques de ressources humaines) et du travail (caractéristiques de l'emploi, tâches, carrière). Toutefois, elle considère l'influence du contexte externe sur celui organisationnel et du travail à sens unique et surtout elle ne précise pas les interactions entre les éléments de chacun des contextes.

Il existe des sources de causalité « internes » au facteur humain, dans toutes ses dimensions physiques, psychologiques, psychiques et sociales, ainsi que des sources externes concernant le système de travail, allant de la tâche à l'organisation de la production en passant par l'organisation du travail.

Les quadrants de détermination, dans la partie supérieure de la figure, interagissent, entre leurs niveaux respectifs, via des nœuds de couplage, pouvant être considérés comme des facteurs de conversion :

- Au niveau micro (1), ce sont des mécanismes psychologiques et psychiques (apprentissage, mémorisation, interprétation, émotion) ;

- Au niveau méso (2), il s'agit plutôt de mécanismes psychosociaux (influence, confiance, représentations sociales) ;

- Au niveau macro (3), ce sont plutôt des mécanismes sociologiques (identification, reproduction, croyances, idéologies).

De l'activité, partent des flèches d'action qui donnent lieu à différents types de conséquences, renvoyant, pour certains, à des accomplissements. Elles sont distribuées d'une part selon leur temporalité d'apparition à court (position centrale), moyen (position intermédiaire) ou long-terme (position périphérique) et d'autre part selon qu'elles affectent le facteur humain ou le système de travail.

À partir des conséquences, des boucles de rétroactions naissent dans chacun des quadrants, situés en bas de la figure. Pour celui concernant le facteur humain, révélant des capabilités :

- À court terme (4), il peut s'agir de stratégies d'anticipation, de transgression, d'adaptation ;

<figure><img src="image_239.png" /></figure>
- À moyen terme (5), ce sont préférentiellement des stratégies de régulation interpersonnelle, de normalisation, d'innovation, etc. ;

- À long terme (6), ce sont des stratégies de modulation de l'engagement, la priorisation des domaines de vie ou le positionnement « social ».

Pour le système de travail :

- À court terme (7), il peut s'agir de stratégies de contrôle et d'évaluation ;

- À moyen terme (8), ce sont par exemple des stratégies de gestion des emplois et des compétences ;

- À long terme (9), ce sont plutôt des stratégies d'ajustement du modèle économique ou de définition d'une politique d'entreprise relevant, par exemple des principes de Responsabilité Sociale (RSE).

<figure><img src="image_240.png" /></figure>

En résumé, cette vision quasi-exhaustive vaut plus pour l'exercice théorique que pratique. Aussi, concernant cette dernière, il revient à l'ergonome d'identifier assez tôt l'ensemble des parties prenantes qui ont un intérêt direct ou indirect dans la situation étudiée afin de débattre sur le contenu des quadrants et périmètres associés. Seule une discussion nourrie, peut autoriser à penser, ou non, les divers déterminants constituant autant de leviers possibles de la transformation du travail. Ce paradigme vise donc à soutenir un débat entre les intelligences d'en haut, celles des échelons intermédiaires et des niveaux du « bas ».
# Chapitre 15. Les axes thématiques et les opérations associées

## 15.1 Structuration du programme de recherche

À l'issue des différents développements exposés dans les parties et chapitres précédents, ainsi que de la description de l'approche envisagée, et du paradigme développé, de nombreuses questions apparaissent pour nourrir ce programme de recherches. Celui-ci prend son origine dans quatre sujets en lien avec le travail qui sont : le bien-être, le management, les ressources et l'ergonomie. Ces préoccupations sont abordées au travers de trois cadres conceptuels reliées à trois axes thématiques, conformément aux enjeux associés aux EC (prévention, inclusion, universalité). De ces axes découlent trois opérations de recherche (cf. Figure 60) nommées comme suit :

- InnoCap, centrée sur l'identification et la compréhension des mécanismes psychologiques et sociaux de l'IM et sa contribution à la capacitation des situations de travail ;

- PrévInCap, axée sur l'étude des facteurs organisationnels et technologiques dans le champ de la prévention par le développement d'environnements de travail capacitants au moyen de l'IM ;

- OrgaCap, dirigée vers l'étude des facteurs organisationnels et technologiques dans les projets d'évolution organisationnelle par le soutien à l'IM grâce à la conception de situations de travail capacitantes.

<figure><img src="image_241.png" /><figcaption>Figure 60. Structuration du programme de recherche : Cadres, Axes et Recherches</figcaption></figure>

Seuls les deux premiers axes sont illustrés par des travaux envisagés ou en cours de réalisation. Ce n'est pas le cas du troisième axe, relatif aux méthodes, dont le positionnement transversal tire parti des opérations menées dans les axes 1 et 2. Même si chaque opération est préférentiellement rattachée à un axe, il n'empêche qu'elles peuvent être convoquées pour en alimenter un autre. D'ailleurs, l'axe n°3 emprunte simultanément aux trois opérations dans la mesure où il est centré sur les méthodes d'analyse et de résolution, renvoyant aux univers de la discipline et de la pratique d'intervention en ergonomie. Aussi, l'exposé de la méthodologie, pour les opérations des Axes 1 et 2,
n'est pas nécessairement exhaustif et approfondi puisque c'est aussi l'objet de l'axe 3. Par ailleurs, s'agissant d'opérations en construction, la méthodologie l'est aussi.

Ainsi, comme il s'agit de contribuer au développement d'un champ de recherche, dont l'exploration ne fait que commencer, elles offrent une opportunité de valorisation scientifique et de reconnaissance professionnelle, suggérant finalement une voie pour améliorer la légitimité et crédibilité de l'ergonomie sur les questions du travail humain.

# 15.2 Axe 1 : Mécanismes Psychologiques et Sociaux de l'Innovation Managériale

## 15.2.1 Le contexte et les objectifs de l'opération InnoCap

L'état de l'art réalisé sur l'innovation a permis de souligner le lien avec la créativité faisant de la seconde l'origine de la première (Bonnardel & Lubart, 2019). Dans les deux cas, des mécanismes psychosociaux sont à l'œuvre. Entre la créativité et l'innovation, ils s'inscrivent dans le registre de l'évaluation ; entre l'innovation et la transformation, ils sont caractérisés par l'acceptation. Le premier est le fait d'experts quand le second est à la main des bénéficiaires ou utilisateurs finaux. Mais, la portée d'une création ne peut s'apprécier qu'à travers l'innovation engendrée et cette dernière via la transformation qu'elle produit (Duchamp, 1999) ; c'est-à-dire le changement introduit. Dans le cas de l'IM, et contrairement à l'innovation technologique, elle apparaît plus incrémentale et diffuse (Birkinshaw et al., 2008), rendant difficile son observation. Néanmoins, les IM sont une source d'évolution des modèles de MFS visant à concilier les performances économiques et sociales. Elles procèdent, au niveau organisationnel, par une valorisation de l'agilité et de l'adaptation des systèmes, et sur le plan individuel par le développement de l'engagement et la responsabilisation (Birkinshaw et al., 2008). Ces évolutions décrivent en quelque sorte des formes d'IM, sans toutefois apporter de précisions quant à la réalité de l'activité de travail (David, 1996), si ce n'est en matière « d'autonomie » au travail, à la fois dans ce qu'il est possible de transformer et ce que la transformation rend de possible dans la réalisation du travail (Coutarel, 2017 ; Michez, 2017 ; Suarez-Thomas, 2017). L'avènement des IM tient à un processus de causalité réciproque associant le produit de l'IM, aux conditions de travail ainsi qu'au contexte organisationnel (Muzi et al., 2022) ; des mécanismes psychiques concernant la subjectivité des acteurs sont aussi à l'œuvre (Guidou & Sarnin, 2021).

De tout cela, il ressort que l'IM est un sujet à approfondir afin de préciser :

- Les déterminants individuels et organisationnels ;

- Les caractéristiques des innovations produites et reconnues comme telles ;

- Les conditions des transformations des IM et leurs effets sur la capacitation des systèmes de travail.

Cette exploration est nécessaire dans la mesure où l'IM offre une opportunité de faire face aux maux, mutations et spécificités du travail humain, dans un horizon sortant des cadres préconçus pour envisager « l'impensé » du travail (Battistelli, 2014). C'est aussi une voie originale pour soutenir le développement des EC. Par ailleurs, et à un niveau plus stratégique dans le champ de l'intervention ergonomique, ce sujet peut constituer « un cheval de Troyes », pour capter l'attention des commanditaires et s'en emparer au profit de l'amélioration des conditions du travail humain (Van
Belleghem, 2012 ; Michez, 2017). Enfin, l'étude de l'IM présente un intérêt dans la déstabilisation qu'elle induit, ainsi qu'au niveau des stratégies adoptées pour rechercher un nouvel équilibre.

Ces finalités sont totalement en phase avec les demandes actuelles des structures comme l'atteste un appel d'offre publié récemment (30/03/2022) par la métropole du Grand Lyon intitulé « Accompagnement à la transformation » (cf. Figure 61, p. 207). Les passages, surlignés en jaune, pointent les enjeux, les actions et les réponses opérationnelles attendues par cette structure dans ce type de projet. Il sera intéressant de connaître le profil des attributaires de ce marché ainsi que le contenu de leur offre, mais pour l'heure, l'information n'est pas disponible.

Figure 61. Extraits du cahier des charges « Accompagnement à la transformation », Accord-Cadre N°2022SFAR006

## II - Cadrage général

### 1. Contexte

Dans une recherche de performance de ses services au sein d'un environnement en constante mutation, la Métropole doit faire évoluer ses modes d'organisation afin de s'adapter de manière continue. Ainsi, elle doit être en capacité d'intégrer de nouvelles orientations politiques, des évolutions réglementaires ou normatives, des nouvelles technologies.

Dans ce contexte, il est nécessaire de développer rapidement des projets de transformation et de modernisation des pratiques, de type :

* Nouveaux modèles organisationnels et opérationnels,

* Nouvelles méthodes de travail : procédures et outils,

* Amélioration du pilotage et de coordination des actions des services en adéquation avec les besoins des bénéficiaires.

Au sein de la Métropole de Lyon, c'est le service Accompagnement à la transformation (SAT) de la Direction Valorisation et Modernisation de l'Action Publique (DVMAP) qui porte les projets de transformation de la Métropole. Il s'agit de :

* Conduire des missions de conseil en organisation ;

* Apporter un appui méthodologique aux délégations ou directions dans leurs projets d'organisation ;

* Analyser l'impact des projets sur l'organisation de la Métropole (ex : prise de compétences, mutualisation) ;

* Accompagner les managers.

Pour ce faire, le SAT de la DVMAP peut intervenir à différents niveaux comprenant a maxima la conception, l'organisation, la réalisation et l'évaluation de la prestation et, a minima, le pilotage et la coordination du/des prestataire(s)s externe(s).

### b. Description des missions

Le prestataire proposera des méthodologies et des outils de gestion adaptés pour optimiser la réalisation des projets, des organisations et des pratiques professionnelles. Il devra tenir compte du contexte de son intervention, de manière à proposer des développements compatibles avec les niveaux de maturité atteints et les moyens disponibles.

Les prestations pourront concerner :

* La conduite de diagnostics,

* Des missions d'analyse de l'activité des services,

* Des missions d'adaptation des processus de travail,

* Des missions d'adaptation de l'organisation (éventuellement dans le cadre de mutualisations ou de transferts de compétences tant au niveau structurel de l'organigramme qu'au niveau opérationnel dans les processus de travail),

* Des missions d'évaluation des risques et des impacts en matière de ressources humaines, de coût, de qualité du service rendu, de charge de travail, ...pour des organisations en place ou en structuration,

* La mise en place de projets de services ou d'établissements, de schémas directeurs, d'intégration de nouvelles compétences,

* Des bilans de projets de réorganisation réalisés au cours des années précédentes.

* Des dispositifs d'accompagnement du changement à définir et/ou mettre en œuvre et visant à favoriser l'adhésion des agents aux projets entrepris.
### 15.2.2 Les verrous et incertitudes de l'opération InnoCap

L'identification et la catégorisation précise des formes d'IM est encore aujourd'hui débattue. Pour certains cela relève avant tout du discours (Knights & McCabe, 1999 ; Méric, 2003), quand d'autres soutiennent que les contours de ce concept sont à ce point diffus et poreux qu'il peut contenir tous les types d'innovations non techniques. Bien que des efforts aient été faits pour définir de façon précise **les innovations managériales, l'un des objectifs de l'opération est d'identifier celles se rapportant à la régulation du travail humain.**

Ensuite, **il s'agit d'identifier le rôle** (Vant't Hoff et Van den Bosch, 2012) **des acteurs internes (décideurs, manageurs, collaborateurs) et externes (clients, concurrents, fournisseurs, prestataires), les outils mobilisés pour soutenir la création, produire l'IM et assurer la transformation ainsi que leurs impacts réels sur les performances économiques et sociales** (Teece, 1980 ; Kimberly et Evanisko, 1981 ; Rogers, 1995 ; Damanpour, 1991 ; Alcouffe et al., 2003 ; Godowski, 2003).

Pour répondre à ces questions, essentielles à une approche ergonomique de l'IM, je propose de les investiguer à partir de **deux hypothèses** :

- La première (i) propose d'expliquer la **transformation comme résultant d'un processus en deux étapes, création puis innovation, où interviennent les collaborateurs, les manageurs et les décideurs** au travers d'actions spécifiques ;

- La seconde (ii) suggère que la **transformation est rendue possible grâce à un mécanisme d'acceptation relevant de facteurs personnels, interpersonnels, organisationnels et sociaux.**

#### (i) La transformation : un processus en deux étapes

Les approches systémiques et multivariées offrent la possibilité d'esquisser une vision intégrale de l'innovation distinguant la phase de conduite de projet de celle relevant de l'accompagnement au changement. En outre, il y a possiblement des effets relevant de la transformation, dans la mesure où elle s'intègre dans un système dont les composants sont régis par des interactions réciproques et mutuelles. La transformation d'une situation de travail, par exemple, peut impacter les compétences des opérateurs, mais aussi les modes d'organisation voire les processus de production. En ce sens, le produit de l'innovation peut, par effet domino, susciter d'autres innovations ; faisant de la transformation consécutive une possible source d'innovations (cf. Figure 62). En disant cela, finalement je suggère que l'IM est potentiellement une réponse pour passer d'une situation antérieure insatisfaisante vers une situation postérieure améliorée. Mais, le changement introduit devient à son tour une source de stimulation de nouvelles créations. Ce processus circulaire, lié aux externalités inattendues, peut possiblement expliquer le caractère diffus et incrémental de l'IM. Toutefois, cela reste à démontrer. Par ailleurs, j'attribue, à chacune des étapes, un des composants de la créativité (Bonnardel, 2021). Toutefois, cela n'indique pas quels en sont les acteurs et plus précisément la place des manageurs et des collaborateurs, notamment. Ensuite à l'étape de la transformation, j'émets l'hypothèse qu'elle repose sur une acceptation « cognitive et sociale ». Ce point est partiellement évoqué dans la littérature relative à l'IM, en référence notamment aux « influenceurs externes », mais je pense qu'il ne s'agit pas uniquement de mécanismes sociaux. Cet aspect est plus précisément évoqué dans la seconde hypothèse.
<figure><img src="image_242.png" /><figcaption>Figure 62. De la création à la transformation : étapes d'évolution et actions associées</figcaption></figure>

La transposition de l'approche systémique de la créativité (Bonnardel, 2021) au cas de l'innovation managériale (cf. Figure 63) propose de distinguer les composants comme suit :

- Les créateurs sont incarnés par les contributeurs du travail (collaborateurs, indépendamment de leur statut hiérarchique) ainsi que les influenceurs externes (intervenants, représentants du personnel) ;

- Les « gardiens » ou « garants » du domaine (représentant la « société ») sont les manageurs de proximité et intermédiaires ;

- Le domaine est incarné par les décideurs et les manageurs stratégiques de l'entreprise.

Chaque entité intervient différemment dans le processus créatif par des actions spécifiques. Les contributeurs signalent les problèmes (1) aux décideurs et/ou manageurs qui procèdent à une sélection (2) –décrite comme l'étape de préparation du processus créatif-, dont le résultat est une décision de s'y intéresser, ou non. Lorsque c'est positif, les manageurs s'en saisissent (3), le partagent, plus ou moins avec leurs équipes, qui participent alors à la création (4). Cette dernière est soumise aux décideurs (5) qui l'évaluent pour reconnaître son caractère innovant. Ils assurent la transformation en décidant de son implémentation (6).

<figure><img src="image_243.png" /><figcaption>Figure 63. Transposition de l'approche systémique de la créativité à l'innovation managériale (d'après Bonnardel, 2021)</figcaption></figure>
<figure><img src="image_244.png" /></figure>

La lecture de cette formalisation, en lien avec le processus décrit précédemment, semble plutôt bien fonctionner. Il est possible de formuler une réserve sur le rôle initial joué par les collaborateurs, car les décideurs sont aussi potentiellement des « initiateurs » de changement, face aux évolutions de l'environnement économique ou tout simplement pour imiter des stratégies mises en œuvre dans d'autres structures similaires ou chez des concurrents.

Toutefois, il reste un point à éclaircir, celui de l'acceptation. Bien qu'elle relève prioritairement du « dialogue » entre la structure de gouvernance et les contributeurs du travail, l'hypothèse peut être avancée que cela est aussi vrai entre les décideurs et les manageurs. Ces derniers « tiennent » les règles et normes du travail au travers des prescriptions qu'ils formulent et des régulations qu'ils peuvent ou non opérer (Alter, 2000 ; Poitevin, 2018 ; Plane, 2019). Par conséquent, les modalités de l'acceptation de l'IM méritent d'être interrogées également dans la seconde hypothèse.

## (ii) Le rôle de l'acceptation dans la transformation

Le passage de l'innovation à la transformation ne va pas de soi. L'hypothèse avancée tient au mécanisme de l'acceptation (cf. Figure 64). Ici, les travaux sur (3) l'acceptation (Bobilier-Chaumon, 2013) peuvent être une ressource utile à convoquer pour apporter un éclairage nouveau. La description de ce processus, initialement développé pour les technologies (Bobilier-Chaumon, 2013), indique qu'il relève de plusieurs dimensions, à savoir : personnelle, interpersonnelles, méta-personnelle (organisationnelle) et trans-personnelle (professionnelle et identitaire). Ce cadre offre de nombreuses pistes à explorer afin de voir dans quelle mesure ces dimensions interviennent dans les transformations issues d'IM. Il est difficile d'avancer une hypothèse indiquant si ce sont les mêmes mécanismes qui sont à l'œuvre. Néanmoins, c'est tout l'intérêt de mener des travaux sur le sujet car bien souvent la transformation, ou plutôt la non-transformation, est expliquée uniquement sous l'angle de la « résistance individuelle au changement », c'est-à-dire de dimensions personnelles. Sur le plan pratique, cela permettrait de nourrir les démarches d'accompagnement du changement.

<figure><img src="image_245.png" /><figcaption>Figure 64. Le processus d'IM : de la création à la transformation, grâce à l'acceptation</figcaption></figure>
### 15.2.3 La méthodologie de l'opération InnoCap

L'étude proposée va s'appuyer sur deux cas concrets inscrits dans une entreprise ayant en charge la gestion de plateformes aéroportuaires. Celle-ci a rencontré des difficultés majeures au cours des deux dernières années en raison de la crise sanitaire. Elle a procédé à des mesures d'économie, notamment via des ruptures conventionnelles collectives, ainsi que des réductions de salaire. Elle a également **modifié son organisation interne (i)**. Enfin, elle a défini un plan d'actions pour les trois années à venir faisant office de **nouvelle feuille de route stratégique (ii)**. Ces situations vont constituer le terrain et l'objet des investigations.

#### (i) L'évolution de l'organisation

Il s'agit d'un programme d'accompagnement porté par la Direction des Ressources Humaines (DRH) dont les objectifs s'inscrivent dans la modification des espaces de travail (déménagement, déploiement d'espaces dynamiques, mutualisation de postes individuels de travail...). La démarche proposée vise à :

- Prendre conscience collectivement des évolutions récentes du travail et des effets sur le management pour mettre en place management du travail hybride (organisation mixte entre les activités de travail sur site et à distance);

- Soutenir et outiller le management de proximité;

- Développer la cohésion managériale et assurer l'intégration des nouveaux manageurs dans le collectif.

Son opérationnalisation prend la forme suivante (cf. Figure 65) :

<figure><img src="image_246.png" /><figcaption>Figure 65. Accompagnement de la DRH pour soutenir le développement de nouveaux modes de management du travail</figcaption></figure>

L'accompagnement mis en œuvre est une opportunité inédite pour saisir le processus d'innovation en s'intéressant, notamment au rôle des influenceurs externes (DRH), aux produits de l'IM (nouveaux modes de régulation créées) ainsi qu'à leur implantation au regard des conditions de leur acceptation.
## (ii) La nouvelle feuille de route stratégique

Ce projet comporte un axe intitulé « Shared Dynamics : Innover, Accompagner et Responsabiliser » avec un volet orienté vers les « collaborateurs », décliné comme suit :

- Renforcer l'attractivité du Groupe et moderniser l'accompagnement des salariés (Recrutement ciblé et diversifié, formation digitale enrichie, nouveaux modes de travail);

- Favoriser l'engagement des collaborateurs (Enquêtes spontanées, mesures de l'adhésion et la satisfaction, modes collaboratifs et intelligence collective).

Sur ce dernier point, la démarche met en avant les aspects suivants :

- Favoriser l'épanouissement professionnel et servir la performance du collectif;

- Accompagner les manageurs dans le renforcement et l'adaptation de leurs compétences managériales.

Ces deux derniers aspects correspondent aux objectifs de mon programme de recherche afin de mieux apprécier la genèse des IM développées, leur implémentation, les conditions de leur acceptation et enfin leurs apports à la capacitation des environnements de travail.

Dans le cas traitant de « l'évolution de l'organisation », il s'agit de procéder à un travail de monographie grâce à l'observation des séances d'accompagnement animées par les acteurs de la DRH. Dans celui s'intéressant à « la nouvelle feuille de route stratégique », ce serait plutôt de procéder à une enquête auprès des manageurs intermédiaires et de proximité, par la réalisation d'entretiens sur la base d'une grille thématique centrée sur leurs représentations des IM envisagées ainsi que les conditions de leur acceptation. Ces données sont alors analysées en distinguant les représentations mentales proprement cognitives des représentations sociales. En effet, même si la production créative, à l'origine de l'innovation, relève de processus cognitifs tels que la divergence, la plasticité et la convergence (Furst et al, 2021), ils sont potentiellement affectés par des représentations sociales associées à des « normes » managériales, dont la définition n'est pas nécessairement rationnelle. L'utilisation du modèle ELM (Elaboration Likelihood Model) permettrait de décrire les modalités de formation de l'attitude et de la persuasion (Petty & Briñol, 2007) relativement à l'acceptation de l'innovation pour autoriser sa transformation. Il serait complété par celui de l'acceptation technologique (Bobillier-Chaumon, 2013). D'autres méthodes peuvent être envisagées, mais s'agissant d'études sur le terrain, ce dernier contraint aussi les outils possiblement mobilisables.

Dans les deux cas, le modèle Mimémac est utilisé afin d'identifier les inducteurs et modérateurs des IM ainsi que leurs effets tant pour le facteur humain que le système de travail. Cela autoriserait d'avoir une lecture des différents niveaux d'implication et de répercussion des IM au regard de la capacitation des systèmes de travail.

In fine, cette opération doit permettre d'approfondir l'approche ergonomique de l'IM. En cela, elle constitue une occasion pour la discipline de mieux appréhender les réalités de l'IM au regard des besoins, capacités et limites des acteurs opérationnels et des collectifs de travail (Karsenty, 2015). Ainsi, elle pourrait étendre sa légitimité pour être reconnue comme une force de proposition pour transformer le management. Les résultats permettraient de :

- Définir les conditions nécessaires pour que les manageurs exercent pleinement leurs prérogatives dans le champ de la régulation du travail grâce à la capacitation des environnements;

- Renseigner la complexité de cet exercice;

- Formuler des propositions pour accompagner l'IM;

- Démontrer l'impact positif des IM non seulement sur les performances productives, mais aussi de son caractère capacitant sur la santé, la sécurité et le bien-être des salariés.
## 15.3 Axe 2 : Facteurs Organisationnels et Technologiques des Environnements Capacitants

Cet axe repose sur deux opérations, PrévInCap et OrgaCap, qui trouvent leur origine dans des éléments contextuels similaires en matière de conditions DE et DU travail. Aussi, l'exposé introductif leur est commun.

PrévInCap a pour objet le développement de démarches de prévention capacitantes grâce à l'IM quand OrgaCap s'intéresse à l'évolution des organisations, et la mise en place d'IM, à l'aide des EC. Autrement dit, selon les cas l'IM et les EC sont appréhendés comme un moyen ou une fin. De fait, elles partagent des verrous et incertitudes qui vont fonder les hypothèses et objectifs de ces deux opérations de recherche.

En raison de ces différences d'approche et de contexte, chaque opération fait l'objet d'un exposé spécifique de la méthodologie employée. Néanmoins, il faut comprendre que ces opérations sont tout de même liées dans leurs finalités pratiques en matière d'intervention ergonomique sur les conditions de travail puisque l'une comme l'autre mobilise le modèle Mimémac et les concepts d'IM et d'EC. Ils viennent éclairer le fonctionnement du travail pour concevoir des situations développantes.

### 15.3.1 Le contexte et les objectifs des opérations PrévInCap et OrgaCap

Les risques professionnels ont beaucoup évolué ces vingt dernières années (Beque & Mauroux, 2017). La reconnaissance des risques psychosociaux, d'abord au niveau médiatique, s'est accompagnée d'une adaptation de la réglementation renforçant les obligations des employeurs dans le champ de la santé mentale (Lhotellier et al., 2016). Néanmoins, les indicateurs traitant des altérations de la santé et sécurité au travail ne donnent qu'une vision partielle de la réalité (Daubas-Letourneux, 2021). Mais, globalement, il est possible de conclure d'une part sur une augmentation des pathologies de surcharge, qu'elle qu'en soit la forme physique ou mentale, et d'autre part sur leurs interactions, « les unes alimentant les autres » (Stock, et al. 2013). À cela s'ajoute, une évolution notable du sens au travail qui souligne encore plus le caractère insatisfaisant de la situation actuelle (DARES, 2021a). –propre

Les représentations des décideurs sur ces sujets sont partielles et partiales, préférant y voir, plutôt, une cause « individuelle » –propre à chacun et à sa situation au-delà de l'univers du travail- qu'un véritable déterminisme économique et idéologique dans la caractérisation du travail, de ses conditions et de ses effets (Askénazy, 2014 ; Gilbert & Noël, 2021). La durabilité économique des structures et la soutenabilité du travail, au regard du vieillissement naturel et de l'allongement de la durée du travail, constituent des enjeux sociétaux majeurs (Lallement, et al. 2011). Les pratiques de management se font bien souvent au profit de l'efficience économique et au détriment des conditions du travail humain avec d'ailleurs un transfert des responsabilités vers les opérateurs (Muhlmann, 2021). Les manageurs deviennent les leviers de la réussite pour agir sur la productivité (Boulat, 2002).

Toutefois, l'évolution du contexte réglementaire est porteur de certains espoirs. En effet, La loi n° 2021-2018 du 2 août 2021 transposant l'accord national interprofessionnel (ANI) du 10 décembre
<figure><img src="image_247.png" /></figure>

2020 entre en vigueur, le 31 mars 2022. Elle requiert de faire évoluer les pratiques managériales de manière durable, à travers une stratégie organisationnelle systémique qui prend en compte les parcours des salariés sur le temps long. L'innovation sociale et organisationnelle doivent être guidées par une approche de performance. Cette évolution s'accompagne d'un renforcement du cadre juridique en vigueur. Ainsi, un nouvel article L. 4121-3-1 est introduit dans le Code du travail afin de définir légalement le contenu du document unique d'évaluation des risques (DUERP) et ses modalités d'application.

La structuration juridique de cette nouvelle donne laisse toute la place à la souplesse. Bien que la loi soit claire quant aux objectifs assignés aux employeurs, sur la nécessité de déployer une politique sérieuse dans la prévention des risques professionnels, les leviers d'actions sont à définir au cas par cas. Chaque entreprise est ainsi libre de s'emparer du cadre juridique a minima défini par la loi pour établir ses propres accords, conçus pour refléter ses impératifs et ses besoins singuliers. L'esprit d'innovation et la créativité ont ainsi toute leur place pour amorcer cette conduite du changement (Adrouche & Azmayesh, 2022).

Cette stratégique, qualifiée de « Qualité de Vie et des Conditions de Travail » (QVCT), doit s'inscrire dans une démarche globale, pluridisciplinaire et participative. L'objectif consiste à adopter une vision collective opérationnelle, en lien avec la santé au travail. La QVCT reste une déclinaison matérielle de la prévention primaire des risques professionnels et doit être le fil conducteur du dispositif recherché.

Par ailleurs, face aux bouleversements socio-économique et sanitaires, des projets se mettent en place pour repenser le travail dans sa nature, son organisation, son encadrement, ses temps et lieux de réalisation (Zobrist, 2020). Dans, nombre de ces initiatives, le facteur humain est présenté comme une valeur ajoutée à la production de biens ou de services avec, paradoxalement, une tendance à le rationner ou à rationaliser son travail, pour mieux le maîtriser (Vayre, 2019 ; Cardon & Casili, 2015). Or, les travailleurs aspirent à se développer dans un environnement facilitant et adapté, tenant compte de leurs intérêts individuels mais aussi des exigences collectives du travail, comme le soulignent les jeunes générations (Commeiras et al., 2022 ; Muxel, 2018). Ainsi, les entreprises sont à la recherche d'un modèle plus « opérant », gage d'efficience économique et sociale.

Dans ces perspectives, il apparaît, en filigrane, les préoccupations centrales de mon projet de recherche relativement à l'IM et aux EC. Leurs cadres conceptuels respectifs supposent un questionnement du travail humain proposant de relier une multiplicité de déterminants, externes et internes, à une diversité d'effets ou de méfaits, eux aussi externes et internes. C'est le premier objectif visé par cet axe de recherche.

En outre, je postule d'une part que le développement des EC tient à celui des IM et d'autre part que les IM ont besoin des EC pour voir le jour. Cette interdépendance s'explique, selon moi, par la communauté de facteurs organisationnels et technologiques qui les influencent. Leur formalisation, par un modèle distinguant les inducteurs des modérateurs, constitue le second objectif de mon programme de recherche.

Dans ce contexte, la prévention des risques professionnels (Suarez-Thomas, 2017), ou l'évolution des organisations de travail (Coutarel & Daniellou, 2007), sont des sujets dont l'investigation est susceptible d'y apporter des réponses, grâce à des hypothèses ciblées. Celles-ci sont détaillées dans les parties suivantes pour chacune des opérations.
### 15.3.2 Les verrous et incertitudes des opérations PrévInCap et OrgaCap

Les risques professionnels se composent des risques dits physiques et techniques (RPT) ainsi que psychosociaux (RPS). Les seconds sont intimement liés aux premiers (Stock, et al. 2013). Les risques pour la santé physique des opérateurs peuvent aussi être causés par des composants socio-émotionnels et concourir à l'apparition de troubles psychosociaux. Cette dichotomie ne devrait donc pas transparaître dans la phase de compréhension des situations à risque et leur régulation, car les troubles psychosociaux, les défauts organisationnels ou les ambiances délétères peuvent accroître les externalités en matière de santé ou sécurité au travail (DARES, 2021b).

Néanmoins, la prévention des risques, telle que définie et pratiquée aujourd'hui, distingue bien souvent les RPT des RPS, tant dans leur évaluation que dans les plans d'actions. Ce faisant, elle n'autorise pas leur mise en perspective, susceptible de révéler leurs contributions respectives.

**Cette relation, entre ce qu'est le risque et ce qu'il fait, doit être étudié plus spécifiquement.** Pour ce faire, je propose d'aborder cet aspect via une perspective dynamique (cf. Figure 66) couplant les périmètres de travail des manageurs et collaborateurs. Les premiers définissent les exigences et conditions du travail, ce sont des variables inductrices. Tandis que les seconds consentent à s'engager au regard d'une exposition réelle et vécue plus ou moins maîtrisée ; ils correspondent aux variables modératrices.

C'est de ce « débat » entre d'une part ce qui attendu d'un côté et consenti de l'autre, puis d'autre part entre les conditions définies et leur utilisation, que les conséquences positives en matière de développement ou négative sous la forme d'un apetissement, naissent et modulent en retour l'engagement.

<figure><img src="image_248.png" /><figcaption>Figure 66. Causes et conséquences du travail selon les périmètres d'action des acteurs</figcaption></figure>

Réflexion

<figure><img src="image_249.png" /></figure>
Or, je fais l'hypothèse que c'est l'absence de cette « discussion » qui explique la portée limitée des démarches de prévention. Par conséquent, il faut appréhender l'évaluation de l'exposition aux risques, en étudiant ces quatre composants de concert, à la fois auprès des manageurs et des collaborateurs. Le modèle Mimémac sert ici de cadre de référence pour investiguer les multiples déterminations de l'activité ainsi que ses effets. Il permet également les pondérer les uns par rapport aux autres, indiquant alors des voies d'action plus ou moins aisées à mobiliser au regard des effets attendus.

Il s'agit de la première étape de l'opération de recherche qui constitue en fait un préalable nécessaire pour ensuite traiter du lien entre IM et EC dans le champ de la prévention des risques professionnels. Cette proposition est d'autant plus argumentée que les recherches sur la prévention montrent que les décisions prises concernant la mise en place d'une solution sont influencées par différents critères, comme l'expérience, les états mentaux et émotionnels ou les connaissances (Tendille et al., 2017). Des facteurs psychologiques et sociaux sont susceptibles d'empêcher la mise en œuvre d'une mesure de prévention. À cela s'ajoute, l'issue des négociations entre manageurs et collaborateurs qui peuvent ne pas percevoir un risque et son acceptabilité de la même manière (Kouabénan, 2009 ; Kmiec & Roland-Levy, 2014). Les premiers sont à même de le considérer comme tolérable, gérable ou bénéfique, alors que les seconds peuvent le percevoir comme intolérable, ingérable ou dommageable. C'est grâce à la mise à jour des représentations décalées, qu'un travail de « renormalisation » DU travail peut s'opérer comme introduction à la mobilisation de l'IM pour le développement d'un EC.

Ensuite, il est possible de considérer les résultats de cette analyse comme délimitant le périmètre de l'environnement capacitant (cf. Figure 67). Les causes sont positionnées aux points cardinaux de ce système pour indiquer leurs effets sur le processus de mise en œuvre des capabilités. Celui-ci occupe une place faisant office de « modérateur » dans le développement ou l'apetissement. Ici, ce sont les **facteurs de conversion** qui présentent un intérêt certain. En effet, **je fais l'hypothèse qu'ils sont notamment le fait du travail de régulation managériale**. L'analyse de l'activité réelle de travail des manageurs doit permettre de l'éclairer. Pour ce faire, **il convient de s'intéresser à l'activité réelle de management relative à la régulation du travail des collaborateurs**. Ce qui constitue la seconde étape de la recherche.

<figure><img src="image_250.png" /><figcaption>Figure 67. Esquisse de formalisation d'un environnement de travail capacitant</figcaption></figure>
Enfin, pour analyser le travail des manageurs, je propose la modélisation suivante. Leur activité de régulation du travail résulte d'une conciliation d'intérêts entre ce qu'ils comprennent de la volonté exprimée par la gouvernance et les moyens qu'ils pensent disposer, en référence au travail des collaborateurs ; il faudrait aussi inclure leurs intérêts personnels. De ce fait, **j'avance l'hypothèse que, dans cette situation triplement contrainte, les décisions des manageurs ne sont pas nécessairement rationnelles**. Ils peuvent faire des choix aux dépens des uns, des autres ou d'eux-mêmes en raison d'une appréciation biaisée ou d'une « soumission » aux normes définies par les niveaux de management supérieurs. Ici, **je propose alors d'examiner les relations managériales afin de comprendre leurs influences mutuelles, mais aussi les mécanismes qui sous-tendent les prises de décision**, notamment en matière de prévention. Ce dernier aspect est essentiel puisqu'il fonde finalement la capacité du manageur à innover pour développer un environnement capacitant ; c'est en quelque sorte un facteur de conversion de sa capabilité managériale dont le produit original constitue une innovation.

<figure><img src="image_251.png" /><figcaption>Figure 68. Modélisation du travail de management inspirée de l'approche du travail réel (source : Hubault, 1996)</figcaption></figure>
<figure><img src="image_252.png" /></figure>

### 15.3.3 La méthodologie de l'opération PréVInCap

La recherche va se déployer dans le cadre de missions de prévention des risques professionnels. Certains milieux de travail comportent, dans leur conception initiale, des défauts rédhibitoires, bien souvent liés aux processus de production ou à leurs contingences techniques, qui autorisent peu de modifications. Aussi, plutôt que de s'évertuer à essayer de les supprimer par des actions de prévention primaire –trop coûteuses voire irréalisables- ou d'agir au niveau tertiaire avec des effets très limités, l'option retenue est celle d'une prévention de niveau « secondaire » portant sur les collaborateurs et les manageurs. Cette option peut constituer un compromis efficient, grâce à des coûts moindres et des effets tangibles.

Une première étude exploratoire est en cours de réalisation (mars 2022). Elle se déroule en milieu industriel dans une entreprise de transport en commun et plus précisément dans un service en charge de la formation des convois de matériels roulants utilisés pour la réalisation de travaux de maintenance des voies. La population concernée se compose d'agents dits « de manœuvre » dont les missions sont de former ces convois en procédant à leur conduite et leur accrochage manuel. Conformément aux hypothèses énoncées, j'ai procédé à une analyse de l'activité des collaborateurs et des manageurs, grâce à des entretiens et des observations ouvertes.

Pour les premiers, j'ai identifié les contraintes physiques et les astreintes posturales et gestuelles associées à leur poste (devoir se glisser sous les wagons, manipuler des dispositifs d'accroche lourds et plus ou moins flexibles...). Pour les seconds, je me suis intéressé aux actions qu'ils mettent en œuvre pour préparer l'organisation de la production et définir la prescription du travail. Ensuite, j'ai interrogé les opérateurs sur leur santé physique et mentale grâce à un questionnaire ad-hoc comportant des items issus des questionnaires Nordique (Descatha et al., 2007) et Satin (Grosjean et al., 2017), ainsi que leur perception de certains facteurs de RPS, sélectionnés parmi les six catégories définies par Gollac (2012).

La moyenne d'âge de ces opérateurs avoisine les 45 ans, et ils occupent ce poste depuis plusieurs années, pour certains depuis 20 ans. Les résultats montrent des altérations situées dans les zones des épaules et des bras, mais qui restent tout de même « maîtrisées » puisque jusqu'à présent il n'y a pas de cas de maladies professionnelles reconnues, ni d'accidents du travail déclarés. D'ailleurs, ils ont globalement une plutôt bonne appréciation de leur santé.

Aussi, il est étonnant de ne pas constater plus de troubles musculosquelettiques. Lors des observations, sur le terrain j'ai suivi l'exécution du travail et assisté aux multiples régulations collectives informelles qui sont mises en œuvre. Or, celles-ci, couplées à un mode d'organisation du travail laissant de l'autonomie accordée par les manageurs de proximité, encouragent à la fois des stratégies d'entraide mais aussi de préservation afin d'éviter, par exemple, de faire et défaire des convois. L'interrogation des manageurs, couplée à l'analyse de leur travail, rend compte d'un souci de préserver ces marges en n'indiquant pas précisément la marche à suivre pour réaliser les opérations mais en s'assurant de les sécuriser. Pour ce faire, ils vérifient à plusieurs reprises, et jusque dans les dernières minutes qui précédent, les manœuvres que vont devoir effectuer les agents. Ceci est rendu possible grâce aux compétences distinctes du binôme d'encadrants de proximité ; l'un dispose d'une expérience significative en matière d'ordonnancement de la production et se charge de la planifier, quand l'autre, qui est issu du métier, projette sa réalisation pour en apprécier les exigences mais aussi en identifier les risques pour les personnels.
La compilation de ces données, et leur mise en perspective, a permis de modéliser la situation de travail en distinguant les niveaux de détermination et les effets aussi bien internes qu'externes à l'activité, en référence au modèle Mimémac. Ces résultats ont révélé les inducteurs mais aussi des modérateurs expliquant finalement la maîtrise de la santé au travail des opérateurs (cf. Figure 69).

Les couleurs des cercles indiquent le niveau d'impact des déterminants organisationnels et individuels à la fois sur le facteur humain et le système de travail. Ce « niveau » est défini au moyen de différentes analyses appliquées sur des données issues d'entretiens, d'observations et de questionnaires. Leur traitement a permis d'identifier leurs pondérations respectives.

<figure><img src="image_253.png" /><figcaption>Figure 69. Hiérarchisation des facteurs de risque et de protection du bien-être et de la santé au travail</figcaption></figure>

Ici, les IM sont le produit du travail collectif des encadrants qui créent, chaque jour, une prescription spécifique tenant compte des aléas techniques, organisationnels voire climatiques avec le souci de laisser aux agents son opérationnalisation concrète. Ainsi, comme ils le disent : « *le matin avant de*
commencer, il faut démêler le micmac ». Ce terme familier souligne l'intrigue à dénouer, la situation confuse et embrouillée à laquelle ils sont confrontés. En même temps, le « micmac » est défini étymologiquement comme l'émeute, la rébellion. Ici encore, c'est fort intéressant pour comprendre ce qui joue dans l'activité de travail qui résiste et face à laquelle il convient de « se révolter » collectivement.

L'analyse de la distribution du temps de travail des agents, sur leurs principales tâches, montre que les actions d'accrochage n'occupent que 10 % du temps de travail, la conduite 30 % et les échanges interpersonnels, entre binômes ou avec tout le collectif, 60 % ! Ceci est possible grâce à la latitude temporelle laissée par les encadrants de proximité. En faisant cela, ils veillent à ce que chaque agent puisse se mobiliser au bénéfice de tous, dans un travail d'organisation de leur travail soutenant leur rôle propre d'acteurs de leur prévention. Ainsi, les encadrants alimentent les facteurs de conversion en encourageant les agents à réguler leur travail. Mais c'est aussi vrai à leur niveau, car ils ont développé des stratégies d'organisation de leur propre travail, dont la prescription est réduite, par des arrangements sur la répartition des tâches mais aussi leur arrivée à des horaires différents afin d'étendre leur présence sur le site et se saisir de changements impromptus, susceptibles de modifier la production définie de la journée ou envisagée pour celle qui suit. Ici, les facteurs de conversion se situent dans les échelons managériaux supérieurs qui autorisent ce mode de fonctionnement.

Dans ce contexte, la prévention doit veiller à préserver ce fonctionnement mais aussi à rendre compte aux acteurs concernés de son apport. Pour ce faire, la démarche va faire l'objet d'une valorisation auprès de toute la ligne managériale du site, pour qu'elle puisse s'en emparer et procéder à l'identification des facteurs de conversion des capabilités chez les encadrants de proximité et pour ces derniers auprès de leurs agents, dans les autres services.

Cette première expérience montre que des déterminants méso-organisationnels peuvent modérer certains effets de l'activité et catalyser l'efficience économique et sociale, constituant en cela une action de prévention secondaire.

Toutefois, la structuration d'un tel modèle doit nécessairement être contextualisée et ne peut, en toute logique, s'appliquer stricto sensu en considérant, a priori, plus certains facteurs que d'autres. Leur pondération est un enjeu qu'il faut fiabiliser grâce à une évaluation plus aboutie et systématique, notamment via la construction de méthodes d'analyse qui restent à concevoir et éprouver. Par ailleurs, l'absence de centralité de l'activité, articulant les causes et conséquences, ainsi que de boucles de rétroactions associées, limitent la portée de l'analyse. Or, c'est ce à quoi doit aussi s'attacher cette opération de recherche afin de révéler les liens dynamiques entre IM et EC au bénéfice de la prévention des risques professionnels. Ces limites vont nourrir les pistes de recherche futures de cette opération.

### 15.3.4 La méthodologie de l'opération OrgaCap

Cette opération, à la différence de PrévIncap, est clairement orientée sur le développement de l'IM par la conception d'un environnement capacitant de travail. Elle va aussi tirer profit des résultats de l'opération InnoCap, centrée sur l'explication du processus d'innovation et le rôle de l'acceptation dans sa transformation.

OrgaCap s'inscrit dans des missions d'accompagnement à l'évolution de l'organisation du travail. Il s'agit d'un changement souhaité des modes de travail pour répondre, généralement, à des objectifs productifs et/ou de prévention de RPS. C'est donc une opportunité pour appréhender des modes de

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fonctionnement actuels et futurs mais aussi engager des réflexions vers de nouvelles pratiques de management (Donnely & Johns, 2021 ; Parker et al., 2020 ; Bentley et al., 2021).

Une étude exploratoire, en cours de démarrage (mai 2022), est menée en binôme avec un consultant ergonome. Elle répond à une demande de régulation de la charge de travail d'une entité dédiée à la maîtrise d'ouvrage de projets dans le domaine des transports en commun en Ile de France. Celle-ci intervient dans la conception d'infrastructures, la modernisation de systèmes d'exploitation ou l'intégration de nouveaux matériels roulants, supposant une modification du réseau de transports.

Les collaborateurs sont des ingénieurs dont le travail consiste à intégrer les besoins des clients internes, piloter les études associées, rechercher des financements, organiser la conduite des projets, en assurer le reporting, faire valider les programmes et remettre les ouvrages finalisés aux clients internes en charge de leur exploitation. Il y a un manageur intermédiaire et deux manageurs de proximité pour une équipe totalisant 25 personnes.

Les manageurs constatent une lourde charge de travail à faible valeur ajoutée et difficile à répartir dans l'organisation actuelle. Cette situation vient limiter le temps de soutien accordé par les manageurs aux collaborateurs, alors même que cela est apprécié par ces derniers. D'ailleurs, les manageurs précisent, à propos des collaborateurs, que « ce sont plutôt des gens qu'il faut réguler dans la surcharge que dans la sous-activité ». Ils observent également, dans les discussions informelles, une baisse de moral voire des manifestations de débordement.

Cette opération suppose de construire une méthodologie d'analyse des composants de la charge de travail. En effet, au vu du contexte, l'enjeu est moins son évaluation en tant que telle, que le repérage de ses déterminants et effets afin de préciser le rôle actuel du travail de régulation managériale tel qu'il est opéré. Pour ce faire, un guide d'entretien est élaboré spécifiquement distinguant des composants de la charge de travail, les dimensions à aborder ou les objets auxquels ils se rapportent, ainsi que les finalités des analyses à opérer sur ces données (cf. Tableau 31). Pour ce faire, un modèle opératoire a été élaboré afin de guider le recueil des données sur le terrain.

<table><caption>Tableau 31. Guide d'entretien thématique des composants de la charge de travail et finalités d'analyse</caption><thead><tr><th>Composants</th><th>Dimensions/Objets</th><th>Finalités d'analyse</th></tr></thead><tbody><tr><td rowspan="3">Tâches</td><td>Quantité à produire</td><td>Recenser</td></tr><tr><td>Qualité attendue</td><td>Catégoriser<br>Évaluer l'astreinte</td></tr><tr><td>Règles</td><td>Décrire les processus</td></tr><tr><td rowspan="2">Organisation du travail</td><td>Procédures</td><td>Identifier les dépendances internes et externes à l'unité</td></tr><tr><td>Échéances</td><td>Évaluer les latitudes</td></tr><tr><td rowspan="3">Compétences</td><td>Connaissances centrales à maîtriser</td><td>Repérer les aptitudes professionnelles</td></tr><tr><td>Autres capacités requises</td><td>Comprendre leur construction</td></tr><tr><td>Habiletés mobilisées</td><td></td></tr><tr><td rowspan="2">Moyens</td><td>Techniques</td><td>Associer les tâches aux outils</td></tr><tr><td>Technologiques</td><td>Évaluer leur adaptation et fiabilité</td></tr><tr><td rowspan="2">Conjoncture</td><td>Temps</td><td>Définir les contextes de travail</td></tr><tr><td>Lieu</td><td>Distinguer leurs apports et limites</td></tr><tr><td rowspan="2">Représentations</td><td>Motivation</td><td>Recueillir les intérêts</td></tr><tr><td>Satisfaction</td><td>Distinguer les priorités</td></tr></tbody></table>

<figure><img src="image_255.png" /></figure>
Les résultats de l'analyse de ces données sont ensuite reportés dans le modèle Mimémac afin d'identifier les niveaux de détermination de l'activité en lien avec ses effets, notamment en matière de charge prescrite, réelle et perçue. L'utilisation de la méthode EORCA (Event Oriented Representation for Collaborative Activities, cf. p. 224) serait également envisageable car les objets du travail des collaborateurs s'inscrivent dans une situation dynamique, celle de la conduite de projets en interaction avec de multiples contributeurs. Toutefois, le budget-temps associé à l'opération limite de fait l'ampleur des investigations, imposant des choix méthodologiques plus orientés vers l'action. En parallèle, une méthode d'évaluation du potentiel d'IM va être déployée. Celle-ci repose sur une échelle composée d'items relatifs à :

- La conscience de la situation actuelle dans son caractère insatisfaisant et la nécessité de son évolution,

- La place de la résolution de problèmes, et plus largement le questionnement réflexif, sur les modes de fonctionnement actuel ;

- Les initiatives prises pour dépasser la situation et les sources d'inspiration ;

- Le rôle attribué et attendu des agents de changement externes ;

- La fréquence des démarches d'innovation managériales déjà déployées.

Elle est administrée aux manageurs de l'unité en question et de celles avec lesquelles les collaborateurs interviennent, ainsi qu'aux échelons hiérarchiques supérieurs du département dont elles dépendent. Le choix d'élargir l'investigation auprès de ces autres populations est dicté par le fait que l'exercice du management, bien que s'inscrivant en interface avec les collaborateurs de l'unité, est aussi en interaction avec l'ensemble de sa gouvernance. C'est dans ces différents niveaux, verticaux et horizontaux, que l'activité de régulation du travail se construit. Les résultats doivent permettre d'apprécier la latitude de génération des IM ainsi que leurs champs d'applications. À ce stade, il est difficile de donner de plus amples précisions puisque l'outil est en cours d'élaboration. Cela constitue d'ailleurs l'un des objectifs centraux d'OrgaCap.

Enfin, à l'aide des conclusions sur la composition et régulation actuelles de la charge et celles relatives au potentiel d'IM. La conception de l'EC va pouvoir être envisagée. Ici, les repères utilisés proviennent de la grille de spécification des EC (cf. Tableau 32, p. 225), telle que développée dans l'axe 3 dédiée à la méthodologie. Cela va permettre de distinguer les inducteurs des modérateurs et plus précisément les ressources mobilisables, les facteurs de conversion et les capabilités. Pour ce faire, la méthode de simulations des projections est mobilisée afin d'élaborer des pratiques managériales selon des scénarios DU travail, sélectionnés conjointement avec les membres de l'unité. Sa description précise est présentée dans la partie dédiée à l'axe 3. Au regard de l'avancement, de l'opération il n'est pas possible d'apporter plus d'éléments. Néanmoins, ce qu'il faut retenir c'est bien la finalité dans laquelle cette opération s'inscrit (cf. Figure 70) : l'évolution des modes actuels de régulation de la charge, telle qu'opérés par les manageurs, vers des modes inédits au regard de ce que permet le système de travail et des adaptations qu'ils autorisent.

<figure><img src="image_256.png" /><figcaption>Figure 70. Processus de génération de l'IM via de nouvelles régulations</figcaption></figure>
# 15.4 Axe 3 : Méthodes ergonomiques d'analyse et de résolution

## 15.4.1 Le contexte et les objectifs

Montmollin (1992), écrit « l'identité d'une discipline, d'un courant et d'un métier renvoient avant tout aux méthodes. L'analyse du travail « sur le terrain » nécessite le développement d'outils de diagnostic puissants, de méthodes d'analyse du travail capables de révéler l'influence des macro, méso et micro-facteurs sur l'activité. Tout cela doit se réaliser avec certaines précautions qui sont :

- La maîtrise d'une certaine neutralité garantie par la construction du sens à partir des données recueillies plutôt que sur la base d'un cadre d'analyse projeté ;

- La mise en œuvre d'un dispositif de recueil limitant les interférences par son inscription dans une démarche facilitant son acceptation située.

En outre, le contexte actuel du monde du travail questionne les ressources cognitives et sociales de l'ergonomie pour faire face aux mutations du travail humain, afin soutenir une approche constructive par une méthodologie capacitante.

## 15.4.2 Les verrous et incertitudes

Les représentations associées à l'ergonomie, et au travail d'ergonome, sont en parties liées aux cadres de réflexion et d'action qui lui sont reconnus. En même temps, la pluridisciplinarité de l'ergonomie offre un positionnement global et transversal sur ces sujets mais c'est aussi une limite pour lui reconnaître son expertise.

Les principes d'intervention ergonomique permettent de comprendre les objets abordés dans les opérations de ce programme de recherche mais ne suffisent pas à garantir la transformation des situations de travail. Ceci est d'autant plus vrai que, comme l'explique le processus d'innovation, il faut au préalable remettre en question un état antérieur insatisfaisant pour aller vers un territoire inconnu à construire. Cet état de fait interroge donc prioritairement la capacité de produire une compréhension intelligible et pertinente et secondairement celle d'assurer les transformations. Il est d'ailleurs possible de recenser quelques-unes de ces interrogations :

- Quelles méthodes mettre en œuvre pour étudier l'IM et les EC en situation réelle de travail ?

- Comment sortir du paradigme « individualiste » pour emprunter une voie systémique des enjeux du travail humain ?

- Comment introduire, dans les structures, des propositions divergentes par rapport aux normes sociales portées par les modèles de MFS actuels ?

- Quels indicateurs utilisés pour apprécier les résultats des pratiques d'intervention, issus des travaux relatifs à l'IM et aux EC, sur les performances économiques et sociales des structures ?

Cette liste n'est pas exhaustive ; elle cherche juste à montre que les méthodes posent des questions de fond et de forme. Aussi, **l'objectif de ce troisième axe est d'élaborer des ressources cognitives et sociales qui soient adaptées aux enjeux de mon programme de recherche.**

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<figure><img src="image_258.png" /></figure>

## Tout cela m'amène à formuler deux hypothèses :

- La portée compréhensive des méthodes tient à leur capacité à appréhender les actions et réflexions des travailleurs dans une articulation du réel et du représenté ;

- La ressource offerte par les démarches d'accompagnement est conditionnée par leur soutien au développement des projections grâce aux simulations et discussions associées.

En écrivant cela, je mobilise d'une autre manière les cadres conceptuels de l'IM et des EC au profit des pratiques de recherche et d'intervention en ergonomie. Ce sont des ressources dont le développement repose sur leur mise en œuvre au travers d'expérimentations diversifiées garanties par la variété des terrains DU travail.

Les propositions méthodologiques, présentées ci-après, vont apporter des premiers éléments en distinguant celles qui relèvent du diagnostic et celles associées à l'accompagnement des transformations. Il s'agit ici de mettre à profit les questionnements sur ces concepts, tels qu'exposés dans les axes 1 et 2, pour nourrir le troisième. Ceci explique aussi que cet axe est encore en construction et le restera sûrement pendant un temps long, dans la mesure où les contextes et demandes de mobilisation évoluent eux aussi.

### 15.4.3 Les méthodes de diagnostic

#### 15.4.3.1 L'étude des actions

L'observation du travail est un exercice simple en apparence ; il suffit de voir. Pourtant, dès lors que ce procédé est examiné, quant à ce qu'il permet de savoir de la réalité, la complexité surgit. « Voir » ne permet pas de comprendre et surtout ne précise ni « où » ni « quand » le regard doit se porter.

La compréhension tient à l'analyse de l'activité de travail dans ses différentes dimensions (visibles, invisibles, réalisées, inaccomplies) pour en identifier les composants cognitifs, sociaux et psychiques, notamment. Ici, le seul suivi des faits et gestes apparaît insuffisant. Aussi, l'étude des actions doit répondre à l'enjeu, tel que le définit Theureau (2005), d'en saisir la continuité à plusieurs niveaux :

- Au niveau micro, il s'agit d'une part de la continuité entre perception, cognition, action, émotion et corps et d'autre part de celle entre l'histoire de la conscience préréflexive (cours d'expérience) et la dynamique de couplage structurel (cours d'interaction) ;

- Au niveau méso, c'est la continuité entre individuel et collectif mais aussi entre les processus décisionnels, opérationnels et émotionnels ;

- Au niveau macro, la continuité doit être abordée entre les actions et productions, ainsi qu'aux plans des différentes formes et structures de l'organisation du travail, de la production et de la gouvernance.

S'agissant plus particulièrement de la créativité et de l'innovation dans le champ du management, il est proposé d'employer une méthodologie s'inspirant de la méthode EORCA (Event Oriented Representation for Collaborative Activities), développée par Pellegrin et al. (2010). Initialement appliquée en milieu médical pour décrire avec précision les actions et les prises de décisions mises en œuvre dans la prise en charge des patients, sa transposition dans le modèle Mimémac peut être envisagée. En effet, il s'agit ici, également, d'expliquer à la fois les actions individuelles et collectives au regard des processus cognitifs et sociaux mobilisés. Sur le plan opérationnel, les éléments suivants sont appréhendés :

- Les opérateurs en fonction de leurs statuts et rôles dans la structure ;

- Leurs tâches respectives notamment quant aux missions et objectifs associés ;
- Les situations d'interaction sur les plans spatial et temporel ;

- Les événements à l'origine de la créativité et de l'innovation ;

- Les sujets ou problématiques faisant l'objet d'actions innovantes ;

- Les représentations qui se rapportent aux problèmes à solutionner ;

- Les ressources informationnelles et technologiques mobilisées par les acteurs individuellement et collectivement ;

- Les facteurs de réussite ou d'échecs.

Les informations font l'objet d'une enquête rétrospective prenant la forme d'une arborescence étiologique processuelle. Ainsi, c'est l'enchaînement des actions, dans ce qui les précède et les poursuit, qui guide l'investigation.

Le recueil, simultané ou consécutif, de verbalisations, peut aussi être utile. Néanmoins, il peut altérer le déroulement de l'action ou générer des régulations non souhaitées. L'auto-confrontation est alors un palliatif intéressant pour enrichir l'analyse initiale et revoir la détermination des actions, telle que considérée par l'opérateur (Saint-Dizier de Almeida, 2015). En s'inspirant des travaux de Vermersch (2000), il est possible d'encourager l'opérateur à explicitier l'implicite de son vécu et ce faisant de relier les actions aux contextes d'effectuation pour traiter de la continuité évoquée plus haut (Lai et al., 2021). Cela permet également « de rectifier des biais d'interprétation des données, d'identifier les techniques que le professionnel cherche à masquer, de pouvoir restituer les actions et les procédés par lesquels les techniques se réalisent et d'employer la terminologie métier, ce qui permet de s'approcher encore davantage de l'activité telle que la perçoit le professionnel » (Saint-Dizier de Almeida, 2015).

Grâce à l'utilisation conjointe de ces méthodes, l'analyste peut saisir les intentions, les affects, les règles formelles, informelles voire « méta », ainsi que les stratégies de régulation mobilisées dans l'action qu'elles soient à visée opérationnelle, créative ou innovante.

S'agissant de la description des situations, l'un des enjeux a trait à l'appréciation de la capacitation de l'environnement de travail. Deux aspects sont alors à considérer (Rétaux, 2019) :

- Le caractère « débattable » qui renvoie à la capacité de l'environnement à se transformer, grâce à un débat sur les règles organisationnelles et leurs évolutions ;

- Le caractère « instrumentalisable » qui se réfère à l'évolution possible du système de travail par l'expérimentation et l'apprentissage pour susciter et favoriser de nouveaux modes de fonctionnement.

Ces caractéristiques peuvent être appréhendées à l'aide d'une grille de lecture distinguant plusieurs indicateurs décrivant le fonctionnement de la structure sous différents angles (cf. Tableau 32).

<table><caption>Tableau 32. Grille de spécification de la capacitation environnementale du travail</caption><thead><tr><td>Items</td><td>Objets</td><td>Acteurs</td><td>Modalités</td><td>Motivations</td><td>Lieux</td><td>Temps</td><td>Évolutions</td><td>Difficultés</td><td>Impacts</td></tr></thead><tbody><tr><td>Processus de décision</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>Achats et investissements</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>Communication interne</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>Résolution de conflits</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>Définition des rôles</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>Allocation des ressources de travail</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>Évaluation de la performance individuelle</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>Évaluation de la performance collective</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>Gestion des ressources humaines</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>Rémunérations et incitations financières</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>Espaces de débats</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>Soutien à l'autonomie</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>Activité réflexive</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>Introduction de nouveautés</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>Pouvoir d'agir</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr></tbody></table>

Note : Cette grille s'inspire du cadre de description des structures proposé par Laloux (2015).
<figure><img src="image_259.png" /></figure>

Les informations collectées vont permettre de renseigner les différents périmètres des quadrants de détermination de l'activité, tels qu'indiqués dans le modèle Mimémac :

- Les objets désignent les éléments réels ou représentés de l'activité ;

- Les acteurs sont les différents collaborateurs qui agissent dessus selon leurs statuts et rôles dans la structure ;

- Les modalités précisent les procédés employés et les conditions associées ;

- Les motivations renvoient aux justifications et objectifs visés. Les lieux définissent les situations de mise en œuvre ;

- Les temps concernent les moments de survenue et leurs fréquences ;

- Quant aux évolutions, elles traduisent les changements effectifs ou envisagés, au regard de situations antérieures ou de perspectives futures ;

- Les difficultés décrivent les obstacles qu'il a fallu surmonter ;

- Enfin, les impacts sont appréciés à la fois au niveau de l'efficience productive et des conditions de travail.

Toutes ces données doivent permettre de repérer les ressources internes et externes mobilisables par les opérateurs, les facteurs de conversion et leurs traductions en accomplissements. Dans l'idéal, il s'agirait de pondérer ces différents items pour produire un niveau de capacitation de l'environnement de travail et identifier les axes de progrès sur lesquels l'innovation managériale pourrait se déployer. À ce stade, les indicateurs disponibles sont bien souvent ceux mis à disposition par les structures. Or, comme il est montré dans la partie sur les modèles de MFS, ces indicateurs sont bien souvent partiels et partiaux. Aussi, il convient d'en envisager d'autres en complément pour mieux apprécier les possibilités de débattre sur le système de travail et d'agir sur celui-ci. En disant cela, il est possible de penser que la réponse ne se situe pas uniquement dans le registre de l'objectivité. La convocation de la subjectivité des acteurs est nécessaire. Mais sa « maîtrise », pour garantir sa significativité dans l'analyse globale, suppose un outillage formel et systématique, comme c'est le cas lorsqu'il s'agit d'évaluer objectivement les perceptions individuelles en matière d'exposition aux facteurs de RPS.

#### 15.4.3.2 L'analyse des réflexions

L'approche ERIMEC propose d'étudier simultanément l'innovation managériale et les environnements capacitants au regard de l'analyse de l'activité de travail. Ces questionnements portent à la fois sur les individus, les collectifs et les structurent dans lesquelles ils œuvrent.

Dans ce contexte, l'emploi d'une méthode réflexive (Schön, 1983; Senge, 1990) peut s'avérer pertinent car l'ensemble des actions déployées tiennent à une construction de la réalité sociale. Par exemple, pour l'innovation managériale cela porte sur ce qu'il est ou non possible d'envisager mais aussi sur les interactions souhaitées. Au sujet de la capacitation des environnements, cela a trait à ce qui est reconnu et identifié comme ressources mais aussi à la considération des facteurs de conversion.

Dans les deux cas, la confrontation des points de vue des acteurs, qu'ils soient manageurs ou collaborateurs, autorise une prise de recul sur le vécu subjectif ainsi qu'une réflexion sur les pratiques susceptibles de les remettre en cause et de les améliorer. La mise en doute des constructions sociales permet non seulement d'en cerner les limites mais aussi de générer des alternatives par rapport aux conceptions dominantes (Gergen, 2001).
Concrètement, la méthode consiste à accompagner des collectifs de travail, associant manageurs et collaborateurs, pour étudier des expériences réelles de travail et mettre à jour les ressorts des actions individuelles et collectives, notamment.

En cela, le procédé vient compléter ceux présentés précédemment, mais il s'en distingue par la mobilisation des acteurs qui co-élaborent l'analyse et ce faisant révèlent les faisceaux de détermination et d'effets induits. C'est également une occasion pour les travailleurs de développer leur pouvoir d'agir professionnel (Keusch-Bessard et al., 2021). Or, cet aspect revêt une importance essentielle dans la stimulation du potentiel créatif tout en révélant le caractère, plus ou moins, capacitant de l'environnement de travail.

Bien sûr, la mise en œuvre d'une telle méthode questionne le rôle du chercheur. Mais, comme l'a montré, le Dispositif d'Innovation Transitionnelle (Guidou & Sarnin, 2021), il n'est pas nécessairement exclu que le chercheur puisse être directement impliqué à la fois dans la compréhension et la transformation, ou tout du moins dans son accompagnement. Ce point est plus largement développé dans la partie traitant de la pratique d'intervention (p. 228).

Dans le cas de l'IM, grâce aux facteurs identifiés par Birkinshaw et Mol (2006), il est proposé de construire une échelle d'évaluation du potentiel d'invention et d'application de nouvelles pratiques managériales de régulation du travail. Celle-ci pourrait s'appuyer sur les items suivants : la conscience de la situation actuelle, la place de la résolution de problèmes et du questionnement réflexif, les initiatives et inspirations, le rôle des intervenants externes, la fréquence des démarches d'innovation. Leur opérationnalisation pourrait prendrait la forme d'assertions couplées à une échelle de Likert (1932) afin de mesurer l'attitude relative à l'évolution de leurs pratiques mais aussi les freins potentiels.

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### 15.4.4 Les démarches d'accompagnement

#### 15.4.4.1 La simulation des projections

La simulation de l'activité future de travail se développe considérablement en ergonomie. Elle peut s'intéresser à une multitude de situations dès lors qu'il s'agit d'envisager des possibles transformations (Van Belleghem, 2018). Néanmoins, son application à l'activité de gouvernance, aux processus de décision stratégique ou à la démocratie dans le travail en sont moins l'objet. Certes, ce sont rarement des sujets sur lesquels l'ergonomie est convoquée. Pourtant, les démarches d'accompagnement du changement, relativement à l'introduction d'innovations organisationnelles, sont fréquentes.

D'une manière générale, dans ce programme de recherche, la simulation des projections du travail futur peut être une occasion pour considérer les multiples causes et conséquences de l'activité, comme cela est proposé avec le modèle Mimémac. Ce dernier peut alors constituer un outillage « cartographique » afin de questionner le fonctionnement du système de travail, ainsi que les interactions avec le facteur humain. Ce faisant, il sert aussi à élaborer le modèle de la simulation pour projeter l'activité.

L'objet simulé est celui de la capacitation de l'environnement de travail. Autrement dit, la recherche des voies de progrès pour le développer en essayant des projections de fonctionnement individuel et collectif, au regard de conditions qu'il s'agit d'adapter par les opérateurs y participant ; des collaborateurs et des manageurs. Finalement, la simulation des projections, dans la mesure où elle
anticipe le futur probable, va traiter son appropriation et révéler les conditions de son acceptation située. C'est donc une opportunité pour concevoir des environnements capacitants où sont introduits, par exemple, des nouvelles technologies. C'est en les soumettant « a priori » qu'il est possible également d'innover au niveau managérial dans la mesure où lors de cet exercice, une forme de créativité de l'agir est mobilisée (Barcellini et al., 2013).

Sur le plan méthodologique, le dispositif employé doit être défini avec précisions aux niveaux des finalités, des acteurs, des scénarios, etc. Autant d'éléments qui peuvent être issus de la méthode EORCA. À cela il faut ajouter l'utilisation d'objets intermédiaires, comme une procédure, le schéma de fonctionnement d'une application logicielle, un processus de décision, constituant un support au dialogue pour favoriser les échanges sur la base d'une certaine matérialisation d'un travail « invisible ». Les supports peuvent aider à négocier des interprétations divergentes, pour donner lieu à de nouvelles compréhensions, en particulier lorsque les questions sont sensibles ou complexes. Toutefois, leur formalisation peut potentiellement influencer l'orientation de la simulation des projections (Knight et al., 2018). Aussi, l'animation collective doit y veiller afin de contribuer à la génération de connaissances partagées et de solutions innovantes, au moins localement (Judon et al. 2019).

La méthode du « design thinking » peut aussi être une voie à explorer dans la mesure où la démarche se centre sur le facteur humain et les usages réels. Dans une perspective de transformation des situations de travail (Elsbach et al., 2018), elle peut soutenir le processus créatif et encourager des innovations managériales contribuant à l'autonomie des collaborateurs, dans la mesure où ce sont les acteurs de la création. La structuration de la méthode, en trois étapes successives (compréhension, recherche de solutions et expérimentation) et itératives peut idéalement compléter la simulation des projections. En étant tournée vers l'action, elle renforce les accomplissements issus des capabilités. Enfin, cette approche, qui mobilise des compétences variées, renforce le caractère inclusif attendu des environnements capacitants.

#### 15.4.4.2 La pratique d'intervention

Alors que le travail se trouve de plus en plus bousculé dans ses formes, ses repères et ses modes d'organisation, l'intervention ergonomique apparaît comme un moyen pour créer des ressources favorables et des conditions acceptables pour accompagner les transformations. En cela, elle peut constituer un facteur de conversion lorsqu'elle interroge, par exemple, les processus de décision (Petit & Dugué, 2013).

L'ergonomie ne peut exister sans perspective d'action, et c'est cette action qui permet l'évaluation de la pertinence de l'approche adoptée, du paradigme utilisé et des méthodes employées. Cela implique que ce n'est pas la solution qui doit être trouvée mais bien plutôt le problème qui doit être compris, d'où la nécessité d'un diagnostic préalable. Dans cette perspective, une interrogation apparaît relativement au sujet dont traite cette HDR : Comment poser les « problèmes » d'innovation managériale et d'environnement capacitant, par une démarche d'intervention ergonomique ?

Cette interrogation est d'autant plus nécessaire que les directions détiennent le pouvoir de dire « oui », d'autoriser les interventions comme les transformations. Ici, tout l'enjeu est de modifier leurs représentations sur leurs prérogatives afin que la mobilisation des collaborateurs prenne du sens. Il convient de les amener à accepter de ne plus « décider » sur tout, pour qu'ils autorisent la mise en œuvre du « pouvoir d'agir ». Dans ce contexte, le positionnement de l'intervenant est essentiel.

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Bien que la recherche exige une certaine externalité, gage d'objectivité, l'intervention réclame une « incarnation située » pour articuler au mieux l'intentionnalité des acteurs et leurs interprétations à celles de l'intervenant (Ulmann, Weill-Fassina, & Benchekroun, 2017). En sus, les démarches de transformation reposent toujours sur des processus itératifs au cours desquels compréhension et transformation/re-conception des situations se développent conjointement (Bobillier-Chaumon & Weill-Fassina, 2020). Il existe une multitude de registres (Dugué et al., 2010) pour décrire les modalités d'intervention de l'ergonome : animateur/médiateur, expert, concepteur, pédagogue/formateur.

In fine, l'intervention ergonomique peut être appréhendée comme un dispositif de recherche participative (Storup, 2013) où les travailleurs sont associés pour construire des savoirs et mener des réflexions quant à leur exploitation. D'ailleurs, le rôle des manageurs a progressivement évolué dans ce cadre. Originellement demandeurs, ils sont très vites devenus des coopérateurs mobilisés pour ajuster au mieux les recommandations de transformation. Aujourd'hui, ce sont les objets mêmes des interventions.

Ce changement est loin d'être anodin, car ils sont passés de commanditaire à bénéficiaire. Or, autant il est aisé de commander, ou recommander, la réalisation d'une intervention au profit de son service, de son équipe, autant reconnaître que le besoin se situe à son poste de travail est loin d'être évident, à la fois pour des raisons purement rationnelles de type méta réflexif et d'autres qui le sont moins et tenant à l'estime et la confiance en soi. J'en veux pour preuve une expérience récente. Le commanditaire d'une de mes interventions m'a indiqué que sa motivation provenait de son supérieur hiérarchique. Ce dernier a conditionné la possibilité de procéder au recrutement d'un collaborateur supplémentaire dans un son équipe, à la condition de mobiliser un ergonome pour améliorer les conditions de travail dans son service. Il est bien de le savoir, ainsi la demande exprimée peut être relativisée, ce qui n'empêche en rien d'accéder au besoin réel à satisfaire.

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### 15.4.5 Réflexions sur les contingences du terrain

C'est en partant de la réalité du travail que l'élaboration théorique peut voir le jour. La confrontation au terrain est la source d'élaboration des hypothèses. Cela suppose donc, sur le plan méthodologique, un processus flexible fait de « va et vient » entre la théorie et la pratique. À cela il s'ajoute, que l'incertain et l'imprévisible sont propres au terrain (Thiévenaz, 2022).

L'apport du terrain est essentiel pour saisir les détails des pratiques et des conduites individuelles et collectives de travail afin d'en cerner l'univers psychologique et social qui les sous-tendent. L'approche de l'expérience personnelle des travailleurs permet de mieux appréhender des actions et processus non visibles, notamment grâce à un questionnement développé au moment où survient le phénomène, si ce n'est consécutivement à celui-ci. Cette expérience pratique permet d'étudier l'engagement consenti par les opérateurs au regard de celui exigé (Billet, 2011).

C'est aussi une occasion de se confronter aux événements imprévus et aux régulations opérées. Tout cela interroge alors la question de « l'accès » et la participation des travailleurs. Il n'est pas rare d'être confronté à des obstacles que ce soit dans la réalisation du travail attendu. Les relations de service ont largement éprouvé cet aspect, lorsque le client ne vient pas ou bien dans la contribution espérée des opérateurs. Ils peuvent ne pas souhaiter coopérer par crainte de révéler des transgressions ou bien plus simplement car l'observateur apparaît comme une gêne supplémentaire dans une situation déjà fortement contrainte. C'est donc une expérience :

- Hybride entre l'objectif initial et sa réalisation pratique ;

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— Dynamique dans les ajustements à effectuer ;

— Et plurielle dans la singularité des événements saisis hic et nunc.

Le terrain n'est donc pas qu'un lieu matériel, c'est d'abord un lieu de connaissance en construction qui éprouve voire réprouve la problématique initiale de la recherche. Enfin, selon moi, le terrain constitue la première opportunité de reconnaissance et valorisation du travail des opérateurs ; rien que pour cela c'est une expérience dont je ne peux me passer car comme le disent souvent les travailleurs, « c'est bien la première fois qu'il y a quelqu'un qui s'intéresse vraiment à ce que je fais... ».

Mais le terrain est avant tout un construit social, fondé à partir de représentations sur l'exhaustivité des connaissances, plus ou moins avérée, et la réalité des actions, plus ou moins connues. Ainsi, aller voir l'activité de travail suppose toujours un passage au préalable par la tâche. Même si celle-ci n'en est qu'une prédiction imparfaite, elle a le mérite d'orienter le regard pour saisir ce qui est attendu et ce qui n'advient pas ; l'invisible de l'activité. C'est à cette occasion, que les méthodes d'observation, d'écoute et de description sont éprouvées, donnant lieu à des inventions contextualisées, des bricolages méthodologiques, pour satisfaire les besoins de compréhension. Il faut donc un plan qui soit flexible, intégrant dès sa conception la possibilité de l'aménager.

En outre, dans la mesure où le chercheur fait « partie » de la réalité analysée. Cela pose inévitablement un problème méthodologique quant à l'interférence des modalités d'étude mises en œuvre sur les « objets » et ce d'autant plus quand il s'agit du travail humain « vivant », susceptible de réagir. En même temps c'est une force, dont il est possible de tirer avantage. Le rôle actif des opérateurs est le premier pas d'engagement dans un processus de transformation du travail. Se pose ensuite la question de la représentativité, mais au regard du thème de cette HDR, il est aisé de comprendre que l'IM au profit de la conception d'EC peut difficilement s'envisager sous l'angle de la généralité puisque l'enjeu est la transformation d'une situation singulière, d'un cas spécifique.

Mes expériences de terrain ont souligné l'importance de la co-construction et des rencontres interpersonnelles pour mener à bien des investigations situées et en même temps pointé les limites de l'objectivité et de la neutralité des relevés opérés à cette occasion, interrogeant par la même la nécessité d'une objectivation. Le parti pris ici, pour maîtriser les effets de la subjectivité, repose généralement sur un travail en binôme. Ainsi, le croisement des regards autorise la confrontation des analyses, tout en contribuant à leur enrichissement. Il importe donc de multiplier les points de vue. L'analyse des problèmes de travail suppose de construire des objets et des artefacts pour en rendre compte. Ainsi, dans le même temps, l'intervenant ergonome devient un des acteurs du travail, supposant une certaine interaction avec ce milieu. Ce point est sensible et mérite une attention toute particulière lors de la négociation des conditions d'accès au terrain.

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Au terme de cet exposé, des questions restent en suspens :

— Comment appréhender l'intention réelle des demandeurs, leur souhait véritable d'envisager les choses autrement ?

— Comment susciter des demandes et se positionner comme un véritable acteur du changement ?

— Comment étendre l'espace de discussion de l'ergonomie et ses prérogatives ?

— Quelles voies emprunter pour faciliter le dialogue entre l'ergonomie et les autres sciences qui s'intéressent au travail humain ?

Toutes ces interrogations mériteraient d'être débattues dans la communauté scientifique de l'ergonomie et de ses praticiens, mais aussi avec les disciplines connexes et partenaires.
# SYNTHÈSE – INTÉRÊTS ET MOTIVATIONS POUR UNE HDR

Le philosophe et polymathè grec Aristote dit que « La science consiste à passer d'un état d'étonnement à un autre ». Ce changement d'état constitue une grande source de satisfaction, tout comme l'ergonome s'y prépare et l'attend à chaque fois qu'il se rend sur le terrain. Cet étonnement renouvelé signe l'apprentissage continu, le développement personnel et professionnel.

Or, comme le disent Guérin et al. (2021), « le métier d'ergonome concentre beaucoup plus d'enjeux que l'ergonomie ». C'est ce qui fait la richesse de la discipline que de s'en laisser déborder pour mieux les intégrer. Mon projet d'HDR s'inscrit pleinement dans cette perspective: mettre à profit l'intervention au bénéfice de la construction des connaissances. C'est dans la réflexion que la légitimité se fonde, mais c'est dans l'action que la crédibilité se développe. L'une ne va pas sans l'autre; c'est un mouvement réciproque dont l'alimentation n'est possible que par la multiplication des expériences.

Durant ces six derniers mois (octobre 2021 à mars 2022), j'ai principalement consacré mes journées de travail à la rédaction de ce document. Cette expérience s'est révélée intéressante à plus d'un titre :

- Tout d'abord, elle m'a permis de faire le bilan de mes activités sur une période relativement longue de 20 années, autorisant d'en identifier les apports et les axes d'évolution tant au niveau professionnel que personnel ;

- Ensuite, elle m'a encouragé à poursuivre le chemin initié pour aller plus loin dans l'approfondissement de champs connus et surtout la découverte de nouveaux horizons intellectuels ;

- Enfin, elle représente aujourd'hui une perspective de projection de mon futur professionnel nécessaire pour indiquer les voies à emprunter et les ressources à mobiliser.

Toutefois, il convient d'être lucide et une auto-évaluation de mon dossier, selon les principes de l'analyse SWOT (Thompson et al., 2007), permet de dessiner :

- Ses forces qui reposent sur mes expériences en matière de recherche et pratique d'intervention sur le terrain ;

- Ses faiblesses liées au déficit d'encadrement de travaux de thèses, mais dont l'obtention de l'HDR constituera une étape de légitimation pour y remédier activement ;

- Ses opportunités grâce aux réseaux de partenaires académiques développés en France et en Europe notamment, ainsi que des liens entretenus avec des structures publiques et privées dans le cadre de multiples missions depuis de nombreuses années ;

- Ses risques qui tiennent à une réalité; la faible appétence des étudiants de poursuivre en doctorat, notamment en ergonomie. Le projet présenté ici vise justement à la stimuler grâce une approche qui valorise l'investissement dans l'univers scientifique tout en donnant du crédit professionnel dans le champ de la « recherche-conseille ».

Finalement si je devais définir ce travail d'HDR, je dirais que c'est « un exercice de démonstration de compétences à la direction de recherches doctorales » grâce à :

- Une analyse réflexive sur les connaissances maîtrisées générant le développement de méta-connaissances pour accompagner avec prudence et discernement de jeunes chercheurs dans leur progression professionnelle ;

- Et, une analyse projective pour envisager ce chemin et baliser un parcours rigoureux, sur le plan scientifique, et singulier, au point de vue de la pratique.

Tout cela fait de ce travail de rédaction une expérience satisfaisante et motivante, malgré les vicissitudes qui peuvent l'entacher et les renoncements qu'il suppose, au moins temporairement.
Il ressort de tout cela que les conditions de mon épanouissement professionnel s'inscrivent dans les registres de la réflexion, l'action et la socialisation. Ceux-ci sont accessibles grâce aux recherches-actions et interventions envisagées, notamment, ainsi que par la mobilisation future de doctorants qui pourront réaliser et enrichir ce programme, et bien sûr avec la participation des travailleurs. Les premiers, comme les seconds, sont finalement des « demandeurs » dont les besoins en matière d'accompagnement et de transformation justifient le métier d'ergonome : être au service d'un développement, en tant que facteur de conversion des capabilités ainsi que participer d'un environnement capacitant, que ce soit dans le champ de l'éducation ou du travail.

Aussi, je considère l'encadrement de travaux de recherche comme une relation de service, dont le bénéficiaire principal est le doctorant (Combes, 2022). Il est d'une certaine manière « le client » du prestataire qu'est le directeur de recherche, tenu de fournir le meilleur service. Ici, les études que j'ai menées dans les relations de service sont des ressources cognitives et sociales essentielles pour accompagner une recherche efficiente, durable et respectueuse du travail humain, dont la condition première est la co-production.

Enfin cette HDR est aussi un projet social participatif (Storup, 2013), par l'association des travailleurs, pour le construire et le mener à bien en vue de produire des connaissances qui, à la fois, présentent un intérêt scientifique pour le monde académique et répondent également aux besoins du monde socio-économique.
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