# Étude de cas. SESSAD NORD 77 - APF France handicap: Déployer la démarche qualité en SESSAD: entre exigence réglementaire, culture professionnelle et transformation

Mohamed Ali Abdelwahed

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Mohamed Ali Abdelwahed. Étude de cas. SESSAD NORD 77 - APF France handicap : Déployer la démarche qualité en SESSAD : entre exigence réglementaire, culture professionnelle et transformation. 2022. hal-05521764

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# Étude du cas SESSAD NORD 77 - APF France handicap :

## Déployer la démarche qualité en SESSAD : entre exigence réglementaire, culture professionnelle et transformation managériale

23 mai 2022

Mohamed-Ali Abdelwahed
Enseignant-chercheur, Université Sorbonne Paris Nord
abdelwahed@univ-paris13.fr

### INTRODUCTION

Le Service d'Éducation Spéciale et de Soins à Domicile (SESSAD) « Horizon Inclusion », implanté sur deux antennes en Île-de-France, accompagne quatre-vingts enfants présentant une déficience motrice avec ou sans troubles associés. Comme l'ensemble des établissements et services sociaux et médico-sociaux, il est soumis aux obligations issues de la loi du 2 janvier 2002 rénovant l'action sociale et médico-sociale, renforcées aujourd'hui par le nouveau référentiel HAS et la logique d'évaluation quinquennale. Si la démarche qualité est formellement engagée depuis plusieurs années, elle reste essentiellement vécue comme une contrainte réglementaire, mobilisée à l'approche des échéances d'évaluation et peu intégrée au fonctionnement quotidien du service.

Dans ce contexte, la direction décide de déployer un progiciel qualité national, adossé à une politique associative de management par la qualité. Ce choix marque un tournant : il ne s'agit plus seulement de produire un rapport d'évaluation, mais d'inscrire le service dans une dynamique d'amélioration continue structurée, traçable et objectivable. Or, ce déploiement intervient dans une organisation caractérisée par une forte autonomie professionnelle, une culture de terrain dominante et une dispersion géographique des équipes. Le cas interroge ainsi la capacité du management à articuler exigences gestionnaires, engagement des professionnels et finalité éthique de l'accompagnement.

### 1. Un SESSAD à forte identité professionnelle face à l'injonction qualité

Le SESSAD se distingue d'autres structures médico-sociales par son mode d'intervention. Les professionnels – kinésithérapeutes, ergothérapeutes, psychomotriciens, éducateurs spécialisés, psychologue, médecin – interviennent principalement au domicile, à l'école ou dans les lieux de vie de l'enfant. Leur présence sur site est ponctuelle, limitée aux réunions institutionnelles ou aux temps de coordination. Cette organisation confère aux professionnels une autonomie importante dans la gestion de leur planning, dans la conduite des séances et dans la relation aux familles.

Cette autonomie s'accompagne d'une forte culture métier. Chaque discipline porte son référentiel théorique, son vocabulaire, ses méthodes d'intervention. L'équipe pluridisciplinaire constitue une richesse incontestable, mais elle est aussi traversée par des hiérarchies informelles, notamment entre professions médicales, paramédicales et éducatives. Le travail en interdisciplinarité nécessite un effort permanent d'ajustement et de traduction des modèles professionnels.
Dans cet environnement, la démarche qualité est historiquement associée à des groupes de travail longs et répétitifs, à la production de documents jugés éloignés du terrain et à une surcharge administrative. Les précédentes évaluations internes ont mobilisé fortement les équipes sur des périodes concentrées, générant fatigue et démobilisation. Le sentiment dominant est celui d'un travail « en plus », peu lisible dans ses retombées concrètes.

L'introduction d'un progiciel qualité vient raviver ces représentations. Les professionnels redoutent une standardisation de leurs pratiques, une traçabilité excessive, voire une mise sous contrôle de leur activité. La qualité est perçue comme relevant d'une logique gestionnaire, potentiellement déconnectée de la singularité des situations rencontrées au domicile des enfants.

## 2. La démarche qualité comme projet politique et stratégique

Pour la direction, le déploiement de la démarche qualité ne se limite pas à une conformité réglementaire. Il s'inscrit dans une vision stratégique plus large. Le SESSAD est intégré à une association nationale structurée, engagée dans une harmonisation de ses pratiques et dans une logique de contractualisation via le CPOM. Le siège attend des établissements une capacité à produire des indicateurs fiables, à analyser les risques, à formaliser les processus et à piloter un plan d'amélioration unique.

La démarche qualité devient ainsi un outil de gouvernance. Elle permet de consolider les informations, de structurer les priorités, d'objectiver les décisions et de sécuriser l'activité. Elle répond également à un enjeu d'unité entre les deux antennes du service, géographiquement éloignées. En mutualisant les outils et les référentiels, la qualité peut constituer un levier d'harmonisation des pratiques.

Cependant, cette ambition stratégique se heurte à la réalité organisationnelle. Le temps de présence des professionnels sur site est réduit. La charge de travail liée aux accompagnements est importante. La culture orale prédomine sur la culture écrite. Les outils numériques précédemment déployés ont laissé un souvenir mitigé, marqué par des dysfonctionnements techniques et une adaptation parfaite aux spécificités du domicile.

Le projet qualité devient alors un objet politique interne. Il révèle des tensions entre logique associative descendante et autonomie locale, entre impératif de traçabilité et primat de la relation éducative ou thérapeutique, entre rationalisation et éthique du care.

## 3. Les résistances au changement : entre crainte et protection identitaire

Le déploiement du progiciel qualité constitue un changement organisationnel. Or, tout changement interroge les équilibres existants. Les résistances observées ne relèvent pas d'une opposition frontale, mais plutôt d'une série de micro-réactions : scepticisme, inertie, minimisation de l'intérêt de l'outil, délégation implicite au référent qualité.

Plusieurs facteurs alimentent ces résistances.

D'abord, la crainte d'une surcharge administrative. Les professionnels associent l'outil à une augmentation du temps passé devant l'écran, au détriment du temps auprès des enfants. La qualité est alors perçue comme concurrente du cœur de métier.

Ensuite, la peur d'une évaluation individualisée. La traçabilité des événements indésirables, la formalisation des plans d'action et la production d'indicateurs peuvent être interprétées comme des instruments de contrôle.

Enfin, la dimension identitaire joue un rôle central. Les professionnels du médico-social se construisent autour d'une expertise relationnelle et clinique. L'introduction d'outils issus du monde gestionnaire peut être vécue comme une remise en cause implicite de cette expertise. La démarche qualité questionne les pratiques, met en lumière des écarts, impose une explicitation de l'implicite.
Ces résistances ne sont pas seulement des obstacles ; elles constituent des indicateurs précieux des zones de sensibilité de l'organisation. Elles révèlent les points de vigilance du management.

## 4. Conduire la démarche qualité : entre participation et pilotage

Face à ces enjeux, la direction opte pour une conduite du changement progressive et participative. Plutôt qu'une injonction descendante, elle privilégie l'explication du sens, la formation interne et la valorisation des retours d'expérience.

Le référent qualité devient un acteur clé. Il ne se contente pas d'expliquer le fonctionnement technique du progiciel ; il accompagne l'équipe dans la compréhension des principes du management par la qualité : approche processus, PDCA, analyse des risques, plan d'amélioration continue. La formation est organisée sur les temps de réunion, afin de ne pas pénaliser les accompagnements.

Un travail spécifique est mené sur la communication. La qualité est présentée non comme une contrainte, mais comme un outil au service de l'amélioration des pratiques. Les suggestions d'amélioration issues du terrain sont valorisées et intégrées au plan d'action global. Les événements indésirables sont analysés collectivement, dans une logique d'apprentissage plutôt que de sanction.

Progressivement, certains effets deviennent visibles. La centralisation documentaire facilite l'accès aux procédures. Le suivi des plans d'action offre une vision plus claire des priorités. Les deux antennes commencent à partager des pratiques harmonisées. La qualité cesse d'être uniquement un rendez-vous quinquennal et devient un processus continu.

## 5. Les effets organisationnels et managériaux du déploiement

Au fil des mois, la démarche qualité produit des effets au-delà de l'outil lui-même. Elle transforme la manière de piloter le service. Les réunions de direction s'appuient désormais sur des données objectivées. Les décisions sont argumentées à partir d'indicateurs et d'analyses de risques.

L'équipe développe progressivement une culture commune autour de la notion d'amélioration continue. Les professionnels prennent conscience que la formalisation de certaines pratiques protège également leur travail, en rendant visibles leurs actions et leurs compétences.

Cependant, l'équilibre reste fragile. La réussite du dispositif dépend de la capacité du management à maintenir le sens, à éviter la bureaucratisation excessive et à préserver la dimension humaine de l'accompagnement. La qualité ne doit pas devenir une fin en soi, mais rester un moyen au service des enfants et de leurs familles.

## CONCLUSION

Le déploiement de la démarche qualité au sein d'un SESSAD révèle la complexité des transformations organisationnelles dans le secteur médico-social. Entre exigences réglementaires, logiques gestionnaires et cultures professionnelles fortement ancrées, le management doit jouer un rôle de médiation. La qualité, lorsqu'elle est conduite comme un projet participatif et porteur de sens, peut devenir un levier d'harmonisation et de professionnalisation. À l'inverse, lorsqu'elle est perçue comme un outil de contrôle, elle alimente résistances et tensions. Ce cas met en lumière que la réussite d'une démarche qualité repose moins sur l'outil technique que sur la capacité du manager à articuler stratégie, reconnaissance professionnelle et accompagnement du changement.
# RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES

## Démarche qualité et évaluation en ESSMS

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## Conduite du changement et management en ESSMS

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## Implication et mobilisation des professionnels

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