# Approche ergonomique de l'innovation managériale pour concevoir des situations de travail capacitantes

Sylvain Leduc

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Sylvain Leduc. Approche ergonomique de l'innovation managériale pour concevoir des situations de travail capacitantes : Approche ergonomique de l'innovation managériale pour concevoir des situations de travail capacitantes. Psychologie. aix-marseille université, 2023. tel-03939264

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Submitted on 14 Jan 2023

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# Approche ergonomique de l'innovation managériale pour concevoir des situations de travail capacitantes

Document présenté par

Sylvain LEDUC

Maître de Conférences à Aix-Marseille Université
IUT d'Aix-en-Provence
Département Hygiène, Sécurité, Environnement
Laboratoire de Psychologie Sociale (UR 849)

En vue de l'obtention du diplôme
d'Habilitation à Diriger des Recherches (HDR)
en Ergonomie-Psychologie du travail
CNU - Section 16

Membres du jury :

PR. Marc-Éric BOBILLIER-CHAUMON, CNAM Paris (Rapporteur)

PR. Nathalie BONNARDEL, Université Aix-Marseille (Tutrice)

PR. Fabien GIRANDOLA, Université Aix-Marseille (Président)

Dr. Laurent KARSENTY, CNAM Paris (Rapporteur)

PR. Valérie SAINT-DIZIER DE ALMEIDA, Université de Lorraine (Rapporteure)

Dr. Olivier GONON, OGCP (Invité)

Date d'édition : 14/01/2023
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# Table des matières

<table><tr><td>REMERCIEMENTS</td><td>VII</td></tr><tr><td>RÉSUMÉ</td><td>IX</td></tr><tr><td>INTRODUCTION GÉNÉRALE</td><td>1</td></tr><tr><td>PARTIE I - PARCOURS PROFESSIONNEL</td><td>5</td></tr><tr><td>Chapitre 1. L'Enseignement : Transmettre</td><td>7</td></tr><tr><td>1.1 Objectifs et contenu des formations</td><td>7</td></tr><tr><td>1.2 Difficultés, apprentissages et stratégies pédagogiques</td><td>12</td></tr><tr><td>Chapitre 2. La Recherche : Comprendre</td><td>15</td></tr><tr><td>2.1 Thématiques et travaux réalisés</td><td>15</td></tr><tr><td>2.2 Complexités et conclusions tirées</td><td>20</td></tr><tr><td>Chapitre 3. La Pratique : Transformer</td><td>21</td></tr><tr><td>3.1 Missions réalisées</td><td>21</td></tr><tr><td>3.2 Injonctions, Réflexions et Actions</td><td>27</td></tr><tr><td>Chapitre 4. La Promotion : Diffuser</td><td>32</td></tr><tr><td>4.1 Engagement associatif et responsabilités collectives</td><td>32</td></tr><tr><td>4.2 Obstacles et expériences acquises</td><td>36</td></tr><tr><td>SYNTHÈSE</td><td>37</td></tr><tr><td>PARTIE II - CAUSES ET MAUX DU TRAVAIL HUMAIN</td><td>41</td></tr><tr><td>Chapitre 5. Les Déterminants cognitifs et sociaux du travail en relation de service</td><td>42</td></tr><tr><td>5.1 Caractéristiques des situations de service</td><td>42</td></tr><tr><td>5.2 Facteurs du travail en relation de service</td><td>43</td></tr><tr><td>5.3 Apports et limites des travaux réalisés</td><td>44</td></tr><tr><td>Chapitre 6. Les Effets sur la santé physique et psychique (Axe 1)</td><td>46</td></tr><tr><td>6.1 Pénibilité (Thème 1)</td><td>46</td></tr><tr><td>6.2 Inaptitude professionnelle (Thème 2)</td><td>48</td></tr><tr><td>6.3 Risques psychosociaux (Thème 3)</td><td>51</td></tr><tr><td>6.4 Apports et limites des recherches effectuées</td><td>54</td></tr><tr><td>Chapitre 7. Les Facteurs technologiques et organisationnels (Axe 2)</td><td>56</td></tr><tr><td>7.1 Technologies de l'information et de la communication (Thème 1)</td><td>56</td></tr><tr><td>7.2 Digitalisation (Thème 2)</td><td>58</td></tr><tr><td>7.3 Travail médiatisé (Thème 3)</td><td>61</td></tr><tr><td>7.4 Apports et limites des études menées</td><td>66</td></tr></table>
Chapitre 8. Les Méthodes de recueil et d'analyse (Axe 3) .................................................. 68

8.1 Conduites verbales (Thème 1) .................................................................................................................. 70

8.2 Représentations sociocognitives (Thème 2).................................................................................................. 71

8.3 Traces de l'activité (Thème 3) .................................................................................................................. 74

8.4 Apports et limites des méthodologies utilisées .................................................................................. 76

SYNTHÈSE .................................................................................................................................................. 78

PARTIE III – MANAGEMENT DU FACTEUR HUMAIN ET DES SYSTÈMES DE TRAVAIL ......... 81

Chapitre 9. Le Contexte .................................................................................................................. 83

9.1 Effets des conditions de travail.................................................................................................................. 83

9.1.1 L'exposition aux risques .................................................................................................................. 83

9.1.2 L'évolution des conditions .................................................................................................................. 84

9.1.3 Les altérations de la santé.................................................................................................................. 86

9.1.4 De l'économie des entreprises aux restrictions sur la santé ................................................................ 88

9.1.5 Une recomposition des maux .................................................................................................................. 89

9.2 Mutations du monde du travail .................................................................................................................. 90

9.2.1 Les pratiques de management .................................................................................................................. 90

9.2.2 Les entreprises « libérées » .................................................................................................................. 92

9.2.3 Le télétravail : une (r) évolution ? ........................................................................................................ 93

9.2.4 Les limites d'une utopie.................................................................................................................. 96

9.3 Enjeux quantitatifs et qualitatifs du travail humain .................................................................................. 97

9.3.1 Les gains de productivité.................................................................................................................. 97

9.3.2 Les indicateurs de performance .................................................................................................................. 98

9.3.3 Le rapport au travail.................................................................................................................. 100

9.4 Place de l'ergonomie sur les questions du travail.................................................................................. 105

9.4.1 Des représentations partielles et partiales .................................................................................................. 105

9.4.2 La méconnaissance de la discipline et du métier.................................................................................. 107

9.4.3 La concurrence et les alternatives.................................................................................................................. 109

Chapitre 10. Le Management .................................................................................................................. 112

10.1 Gouvernance des systèmes de production.................................................................................................... 112

10.1.1 L'Organisation Scientifique du Travail (OST).................................................................................. 114

10.1.2 L'École des Relations Humaines (ERH).................................................................................................. 115

10.1.3 L'Approche Structurelle (AS) .................................................................................................................. 116

10.1.4 En résumé .................................................................................................................................................. 117

10.1.5 Critiques de la gouvernance des systèmes .................................................................................................. 118

10.2 Encadrement du travail et du facteur humain .................................................................................................. 121

10.2.1 Les rôles professionnels .................................................................................................................. 122

10.2.2 Un travail d'articulation contraint ........................................................................................................ 124

10.2.3 En résumé .................................................................................................................................................. 125

10.2.4 Critiques de l'encadrement du travail humain.................................................................................. 125

10.3 Exemples de démarches................................................................................................................................. 128

10.3.1 La démarche FIDELIO................................................................................................................................. 131

10.3.2 Le Management du Travail (MT)........................................................................................................ 133
<table><tbody><tr><td>10.3.3 Apports et limites de ces deux démarches</td><td>135</td></tr><tr><td><strong>Chapitre 11. L'Ergonomie et le management</strong></td><td><strong>138</strong></td></tr><tr><td>11.1 Travaux fondateurs</td><td>138</td></tr><tr><td>11.2 Apports ergonomiques sur le management</td><td>143</td></tr><tr><td>11.3 Limites ergonomiques sur le management</td><td>145</td></tr><tr><td>11.4 Légitimité et crédibilité de l'ergonomie sur le management</td><td>148</td></tr><tr><td><strong>Chapitre 12. Les Environnements capacitants</strong></td><td><strong>151</strong></td></tr><tr><td>12.1 Historique de la notion</td><td>151</td></tr><tr><td>12.2 Capabilités et environnements capacitants</td><td>151</td></tr><tr><td>12.3 Intervention capacitante en conduite du changement</td><td>155</td></tr><tr><td>12.4 Définition a posteriori de l'ergonomie constructive</td><td>155</td></tr><tr><td>12.5 Limites et opportunités</td><td>156</td></tr><tr><td><strong>Chapitre 13. La Créativité et l'innovation</strong></td><td><strong>159</strong></td></tr><tr><td>13.1 Origines de la nouveauté et du changement</td><td>159</td></tr><tr><td>13.2 Approches de la créativité</td><td>161</td></tr><tr><td>13.2.1 L'approche multivariée</td><td>162</td></tr><tr><td>13.2.2 L'approche systémique</td><td>163</td></tr><tr><td>13.3 Approches de l'innovation</td><td>165</td></tr><tr><td>13.3.1 L'innovation managériale : Définition et illustrations</td><td>166</td></tr><tr><td>13.3.2 L'innovation managériale en sciences de gestion</td><td>168</td></tr><tr><td>13.3.3 L'innovation managériale en psychologie du travail</td><td>171</td></tr><tr><td>13.3.4 L'innovation managériale en ergonomie</td><td>174</td></tr><tr><td>13.3.5 En résumé</td><td>179</td></tr><tr><td><strong>SYNTHÈSE</strong></td><td><strong>181</strong></td></tr><tr><td><strong>PARTIE IV - PERSPECTIVES DE RECHERCHE</strong></td><td><strong>191</strong></td></tr><tr><td><strong>Chapitre 14. Des connaissances acquises vers celles à développer</strong></td><td><strong>192</strong></td></tr><tr><td>14.1 Définition du cadre conceptuel intégratif</td><td>194</td></tr><tr><td>14.2 Implications sur l'approche à déployer</td><td>196</td></tr><tr><td>14.3 Proposition d'un modèle d'analyse de l'activité</td><td>198</td></tr><tr><td><strong>Chapitre 15. Les axes thématiques et les opérations associées</strong></td><td><strong>205</strong></td></tr><tr><td>15.1 Structuration du programme de recherche</td><td>205</td></tr><tr><td>15.2 Axe 1 : Mécanismes Psychologiques et Sociaux de l'Innovation Managériale</td><td>206</td></tr><tr><td>15.2.1 Le contexte et les objectifs de l'opération InnoCap</td><td>206</td></tr><tr><td>15.2.2 Les verrous et incertitudes de l'opération InnoCap</td><td>208</td></tr><tr><td>15.2.3 La méthodologie de l'opération InnoCap</td><td>211</td></tr><tr><td>15.3 Axe 2 : Facteurs Organisationnels et Technologiques des Environnements Capacitants</td><td>213</td></tr><tr><td>15.3.1 Le contexte et les objectifs des opérations PréVInCap et OrgaCap</td><td>213</td></tr><tr><td>15.3.2 Les verrous et incertitudes des opérations PréVInCap et OrgaCap</td><td>215</td></tr><tr><td>15.3.3 La méthodologie de l'opération PréVInCap</td><td>218</td></tr><tr><td>15.3.4 La méthodologie de l'opération OrgaCap</td><td>220</td></tr><tr><td>15.4 Axe 3 : Méthodes ergonomiques d'analyse et de résolution</td><td>223</td></tr><tr><td>15.4.1 Le contexte et les objectifs</td><td>223</td></tr></tbody></table>
<table><tr><td>15.4.2 Les verrous et incertitudes</td><td>223</td></tr><tr><td>15.4.3 Les méthodes de diagnostic</td><td>224</td></tr><tr><td>15.4.4 Les démarches d'accompagnement</td><td>227</td></tr><tr><td>15.4.5 Réflexions sur les contingences du terrain</td><td>229</td></tr><tr><td>SYNTHÈSE – INTÉRÊTS ET MOTIVATIONS POUR UNE HDR</td><td>231</td></tr><tr><td>RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES</td><td>233</td></tr></table>
# Index des Figures

<table><tr><td>Figure 1. Parcours professionnel dans les différents domaines d'exercice de 2003 à 2021</td><td>6</td></tr><tr><td>Figure 2. Conditions d'enseignement, modalités pédagogiques et méthodes d'apprentissage</td><td>9</td></tr><tr><td>Figure 3. Supports de présentation et trame des exercices pratiques dans le cadre du programme ERASMUS+</td><td>11</td></tr><tr><td>Figure 4. Structuration actuelle des axes de recherche</td><td>17</td></tr><tr><td>Figure 5. Continuum des thématiques et objets de recherche</td><td>18</td></tr><tr><td>Figure 6. Objectifs visés selon les types de prestations réalisées</td><td>21</td></tr><tr><td>Figure 7. Thématiques traitées selon les types de missions</td><td>22</td></tr><tr><td>Figure 8. Évolution de l'organisation du travail distinguant les rôles des agents et les tâches associées (source : Leduc & Gonon, 2020)</td><td>24</td></tr><tr><td>Figure 9. Facteurs impactant la conduite de projet et les conditions de travail selon leur niveau dans la structure</td><td>25</td></tr><tr><td>Figure 10. Corrélation entre l'état de santé perçue et le niveau d'exposition aux FRPS</td><td>25</td></tr><tr><td>Figure 11. Mécanismes de régulation COLLECTIVE dans l'équipe pédagogique</td><td>26</td></tr><tr><td>Figure 12. Mécanismes de régulation INDIVIDUELLE dans l'équipe éducative</td><td>26</td></tr><tr><td>Figure 13. Dispositif de régulation collective inter-métiers par l'animation d'un espace de discussion (source : Leduc & Rigal, 2021)</td><td>26</td></tr><tr><td>Figure 14. Schématisation de la démarche 3C®</td><td>28</td></tr><tr><td>Figure 15. Fondements, Enjeux et Ressources du conseil en ergonomie</td><td>30</td></tr><tr><td>Figure 16. Conférence européenne sur la créativité et les travailleurs</td><td>35</td></tr><tr><td>Figure 17. Conférence sur le vieillissement au travail</td><td>35</td></tr><tr><td>Figure 18. Conférence inaugurale du congrès de la SELF 2017 à Toulouse</td><td>35</td></tr><tr><td>Figure 19. Présentation du congrès 2016 de la SELF à Marseille</td><td>35</td></tr><tr><td>Figure 20. Articulation des domaines d'expériences de l'ECPE</td><td>37</td></tr><tr><td>Figure 21. Contributions respectives des domaines d'expérience</td><td>38</td></tr><tr><td>Figure 22. Facteurs et composants du travail en relation de service (source : Valléry & Leduc, 2014)</td><td>42</td></tr><tr><td>Figure 23. Causes et conséquences des usages des technologies pour le travail</td><td>55</td></tr><tr><td>Figure 24. Panorama des effets de la dématérialisation</td><td>60</td></tr><tr><td>Figure 25. Impacts objectifs et subjectifs de la dématérialisation</td><td>60</td></tr><tr><td>Figure 26. Matrice dimensionnelle du travail humain</td><td>68</td></tr><tr><td>Figure 27. Diversité des méthodes de recueil en fonction des dimensions de l'activité de travail</td><td>69</td></tr><tr><td>Figure 28. Triangulation des méthodes d'analyse ergonomique de l'activité visible et invisible du travail humain</td><td>76</td></tr><tr><td>Figure 29. Multi-détermination circulaire du travail humain</td><td>78</td></tr><tr><td>Figure 30. Apports et limites de mes travaux de recherche sur le travail humain</td><td>79</td></tr><tr><td>Figure 31. Premières de couverture du magazine Management en 2021</td><td>106</td></tr><tr><td>Figure 32. Le portrait du manageur bienveillant (source : Journal Du Net, https://tinyurl.com/3kv8dh58)</td><td>111</td></tr><tr><td>Figure 33. Schématisation de la ligne managériale et des missions associées (source : Suarez-Thomas, 2017)</td><td>121</td></tr><tr><td>Figure 34. Avis d'attribution de marché « Accompagnement ergonomique... à destination des manageurs... »</td><td>129</td></tr><tr><td>Figure 35. Cahier des clauses particulières - MAPA du 1810212022</td><td>130</td></tr><tr><td>Figure 36. Les voies d'action de la démarche FIDELIO (source : Fiol et al., 2015)</td><td>132</td></tr><tr><td>Figure 37. Les trois composantes du management du travail (Conjard, 2015)</td><td>133</td></tr><tr><td>Figure 38. Exemple de formation au management (source : https://tinyurl.com/2p8tfaue)</td><td>147</td></tr><tr><td>Figure 39. Exemples de champs d'application de l'ergonomie selon son positionnement et les dimensions traitées</td><td>148</td></tr><tr><td>Figure 40. L'ergonomie, horizontale et pluridisciplinaire (source : Cazamian et al., 1996)</td><td>149</td></tr><tr><td>Figure 41. Liens entre Ressources, Capabilités et Réalisations (source : Fernagu-Oudet, 2012a)</td><td>152</td></tr><tr><td>Figure 42. Les caractéristiques et bénéfices d'un environnement capacitant (source : Maline & Guérin, 2009)</td><td>153</td></tr><tr><td>Figure 43. Représentation de l'approche multivariée de la créativité (source : Lubart, 2003)</td><td>162</td></tr><tr><td>Figure 44. Modèle synthétique de la créativité (source : Furst et al., 2021)</td><td>163</td></tr><tr><td>Figure 45. Approche systémique de la créativité (Sources : Csikszentmihalyi, 2006 ; Bonnardel, 2021)</td><td>164</td></tr><tr><td>Figure 46. Matrice de l'innovation managériale (source : Autissier et al., 2018)</td><td>170</td></tr><tr><td>Figure 47. Structure des formes d'innovation managériale (Autissier et al., 2018)</td><td>171</td></tr><tr><td>Figure 48. Modèle enrichi du comportement innovant (source : Muzi et al., 2021)</td><td>172</td></tr><tr><td>Figure 49. Taxonomie des activités collectives en fonction des connaissances et des relations (source : Gronier & Valoggia, 2019)</td><td>176</td></tr><tr><td>Figure 50. Modèle de l'innovation managériale au profit du travail bien fait (Suarez-Thomas, 2017)</td><td>177</td></tr><tr><td>Figure 51. Méthodologie de l'innovation managériale (source : Suarez-Thomas, 2017)</td><td>178</td></tr><tr><td>Figure 52. Axes thématiques des perspectives de recherche futures</td><td>193</td></tr><tr><td>Figure 53. Schématisation de l'approche ERIMEC</td><td>194</td></tr><tr><td>Figure 54. Triade sémiotique de Peirce appliquée à l'IM dans l'approche ERIMEC (source : Peirce, 1998)</td><td>195</td></tr><tr><td>Figure 55. Schéma à 5 carrés d'après Christol et De Terssac (source : Christol et al. 1979)</td><td>198</td></tr></table>
<table><tr><td>Figure 56. Modèle du système des activités (source: Curie & Hajjar, 1987)</td><td>199</td></tr><tr><td>Figure 57. Le système d'activité (Source: Gasselin, et al. 2014).</td><td>200</td></tr><tr><td>Figure 58. Modèle de l'environnement de l'agriculteur céréalier (source: Saint-Dizier de Almeida et al., 2019)</td><td>201</td></tr><tr><td>Figure 59. Le modèle Mimémac: un dispositif de lecture multifocale de l'activité de travail</td><td>202</td></tr><tr><td>Figure 60. Structuration du programme de recherche: Cadres, Axes et Recherches</td><td>205</td></tr><tr><td>Figure 61. Extraits du cahier des charges «Accompagnement à la transformation», Accord-Cadre N°2022SFAR006</td><td>207</td></tr><tr><td>Figure 62. De la création à la transformation: étapes d'évolution et actions associées</td><td>209</td></tr><tr><td>Figure 63. Transposition de l'approche systémique de la créativité à l'innovation managériale (d'après Bonnardel, 2021)</td><td>209</td></tr><tr><td>Figure 64. Le processus d'IM: de la création à la transformation, grâce à l'acceptation</td><td>210</td></tr><tr><td>Figure 65. Accompagnement de la DRH pour soutenir le développement de nouveaux modes de management du travail</td><td>211</td></tr><tr><td>Figure 66. Causes et conséquences du travail selon les périmètres d'action des acteurs</td><td>215</td></tr><tr><td>Figure 67. Esquisse de formalisation d'un environnement de travail capacitant</td><td>216</td></tr><tr><td>Figure 68. Modélisation du travail de management inspirée de l'approche du travail réel (source: Hubault, 1996)</td><td>217</td></tr><tr><td>Figure 69. Hiérarchisation des facteurs de risque et de protection du bien-être et de la santé au travail</td><td>219</td></tr><tr><td>Figure 70. Processus de génération de l'IM via de nouvelles régulations</td><td>222</td></tr></table>

Index des tableaux

<table><tr><td>Tableau 1. Distribution des services d'enseignement par année universitaire</td><td>9</td></tr><tr><td>Tableau 2. Description des méthodes pédagogiques employées en fonctions des modalités d'enseignement</td><td>14</td></tr><tr><td>Tableau 3. Distribution des publications selon les supports de valorisation et les axes de recherche</td><td>19</td></tr><tr><td>Tableau 4. Mission de conseil en milieu aéroportuaire</td><td>24</td></tr><tr><td>Tableau 5. Mission d'expertise dans un établissement public de l'État</td><td>25</td></tr><tr><td>Tableau 6. Mission d'accompagnement à la reprise d'activité dans un établissement d'enseignement privé</td><td>26</td></tr><tr><td>Tableau 7. Description des éléments constitutifs de la démarche 3 C®</td><td>29</td></tr><tr><td>Tableau 8. Actions menées dans différentes structures de promotion de l'ergonomie</td><td>33</td></tr><tr><td>Tableau 9. Évaluation catégorielle des astreintes en fonction des types de poste de travail</td><td>49</td></tr><tr><td>Tableau 10. Taux de prévalence des risques professionnels pour l'ensemble des salariés en 2017 ou 2016</td><td>83</td></tr><tr><td>Tableau 11. Évolutions qualitatives des conditions de travail entre 1984 et 2019</td><td>85</td></tr><tr><td>Tableau 12. Taux de prévalence des altérations de la santé pour l'ensemble des salariés en 2017 ou 2016</td><td>86</td></tr><tr><td>Tableau 13. Résultats de différents sondages sur les perceptions et attentes des Français au sujet du travail</td><td>102</td></tr><tr><td>Tableau 14. Résultats de deux sondages sur les intérêts et appréciations des Jeunes Français au sujet du travail</td><td>104</td></tr><tr><td>Tableau 15. Occurrences de termes associés à «Travail», en français et en anglais, selon différentes sources entre 2018 et 2021</td><td>106</td></tr><tr><td>Tableau 16. Freins au développement du métier selon les ergonomes en 2021</td><td>107</td></tr><tr><td>Tableau 17. Principaux champs d'intervention des ergonomes en 2021</td><td>107</td></tr><tr><td>Tableau 18. Occurrences de termes associés à «Ergonomie», en français et en anglais, selon différentes sources entre 2018 et 2021</td><td>108</td></tr><tr><td>Tableau 19. Occurrences de termes associés à «Psychologie», en français et en anglais, selon différentes sources entre 2018 et 2021</td><td>108</td></tr><tr><td>Tableau 20. Caractéristiques et techniques idéologiques des trois paradigmes de MFS</td><td>113</td></tr><tr><td>Tableau 21. Catégorisation des rôles professionnels des manageurs</td><td>122</td></tr><tr><td>Tableau 22. Répartition des appels d'offre dédiés à l'amélioration du management par type de prestation en 2021</td><td>128</td></tr><tr><td>Tableau 23. Synthèse et comparaison des deux démarches</td><td>135</td></tr><tr><td>Tableau 24. Analyse SWOT des démarches FIDELIO et Management du travail (source: Learned, et al. 1969)</td><td>136</td></tr><tr><td>Tableau 25. Synthèse historique des principaux travaux sur le travail réel de management de 1994 à 2014</td><td>139</td></tr><tr><td>Tableau 26. Occurrences brutes du terme «environnement capacitant» seul ou associé à «ergonomie», en français et en anglais, dans les médias et les publications académiques de 2011 à 2021</td><td>157</td></tr><tr><td>Tableau 27. Occurrences brutes pour les associations citées, en français et en anglais, dans les médias grand public et les publications académiques</td><td>160</td></tr><tr><td>Tableau 28. Différences entre créativité et innovation à partir de caractéristiques descriptives communes</td><td>161</td></tr><tr><td>Tableau 29. Typologie enrichie des IM selon les besoins exprimés par les collaborateurs (source: Autissier et al., 2018)</td><td>169</td></tr><tr><td>Tableau 30. Objectifs et moyens de l'innovation managériale selon les perspectives disciplinaires</td><td>179</td></tr><tr><td>Tableau 31. Guide d'entretien thématique des composants de la charge de travail et finalités d'analyse</td><td>221</td></tr><tr><td>Tableau 32. Grille de spécification de la capacitation environnementale du travail</td><td>225</td></tr></table>
REMERCIEMENTS

Je tiens à exprimer une vive et profonde gratitude à Nathalie BONNARDEL, qui a accepté de guider la rédaction de cette Habilitation à Diriger des Recherches (HDR). Ses conseils ont orienté efficacement mon travail et ont permis de mûrir ma réflexion. Enfin, sa bienveillance et son humanité ont constitué un soutien social remarquable.

Ma reconnaissance va également aux membres du jury, dont les remarques améliorent la
contribution de ce travail à la production scientifique dans le champ de l'ergonomie et de la
psychologie du travail.

Merci enfin, à tous ceux sans qui cette aventure n'aurait pu se réaliser ; mon fils et mon épouse dont
le soutien moral et l'intérêt ont stimulé mon investissement. J'entends encore leur ritournelle qui a
rythmé l'écriture quotidienne : « Alors, tu as bien avancé dans ton HDR ? » Je remercie également
Delphine pour le temps accordé à la relecture de ce document.

Je dédie cette HDR à ceux qui ont accompagné mon développement personnel et professionnel ainsi qu'à nos proches, qui nous ont quittés bien trop tôt.

... c'est à partir du jour où l'on peut concevoir un autre état des choses qu'une lumière neuve tombe sur nos peines et sur nos souffrances et que nous décidons qu'elles sont insupportables. (Sartre, 1943)

Un roman est un miroir qui se promène sur une grande route. Tantôt il reflète à vos yeux l'azur des cieux, tantôt la fange des bourbiers de la route. Et l'homme qui porte le miroir dans sa hotte sera par vous accusé, d'être immoral ! Son miroir montre la fange et vous accusez le miroir ! Accusez bien plutôt le grand chemin où est le bourbier, et plus encore l'inspecteur des routes qui laisse l'eau croupir et le bourbier se former. (Stendhal, 1830)

Essayer d'écrire si l'on n'a pas la possibilité, dans la journée, de se livrer à plusieurs heures de marche à un rythme soutenu, est fortement à déconseiller : la tension nerveuse accumulée ne parvient pas à se dissoudre, les pensées et les images continuent de tourner douloureusement dans la pauvre tête de l'auteur, qui devient rapidement irritable, voire fou. La seule chose qui compte vraiment est le rythme mécanique, machinal de la marche, qui n'a pas pour première raison d'être de faire apparaître des idées neuves (encore que cela puisse, dans un second temps, se produire), mais de calmer les conflits induits par le choc des idées nées à la table de travail... (Houellebecq, 2020)

Le travail humain est une
clé, et probablement la
clé essentielle, de toute
la question sociale, si
nous essayons de la voir
vraiment du point de vue
du bien de l'homme.
(Jean-Paul II, 1981)

Tout le battage sur le
travail des manageurs,
leurs gros soucis et leurs
petits chagrins n'est peut-
être qu'un moyen
publicitaire pour leur
vendre toutes sortes de
choses superflues (des
revues de management,
des ordinateurs, des
conseils...).

(Montmollin, 1972)
RÉSUMÉ

Ce projet trouve son origine dans des expériences professionnelles de recherche scientifique en ergonomie et de pratique d'intervention en tant qu'ergonome. Les travaux réalisés ont permis de mieux repérer les déterminants cognitifs et sociaux du travail dans les relations de service. Des études, centrées sur les effets physiques et psychiques du travail, ont nourri une approche multifactorielle et des méthodes pour analyser des réalités objectives et subjectives. Les recherches sur les facteurs technologiques et organisationnels ont permis d'apprécier l'impact de leurs évolutions mais aussi certains apports dans la réalisation du travail. De tout cela, il ressort une place centrale du management du facteur humain et des systèmes de travail. S'en saisir est complexe tant il comporte de multiples facettes et dimensions. Le choix fait ici est de se centrer sur les thématiques de l'ergonomie, l'innovation managériale et les environnements capacitants. Trois axes susceptibles de répondre aux enjeux contemporains et futur du travail humain. Ainsi, l'ambition scientifique de cette HDR est de parvenir à une meilleure compréhension des problématiques de travail en s'intéressant à la contribution de l'innovation au développement d'environnements de travail capacitants, favorables à la reconnaissance de l'activité et des individus ainsi qu'à leur bien-être. Cette visée suppose de comprendre les facteurs et mécanismes qui sous-tendent l'innovation managériale au travail et le travail de management, ainsi que ceux relatifs aux environnements capacitants. Une approche est proposée pour articuler ces thématiques ainsi qu'un modèle d'analyse. Des axes de recherche concrétisent ce projet en présentant des opérations en cours ou projetées.

Mots-clés: Ergonomie, Management, Innovation, Créativité, Capacitant

This project takes its origin in professional experiences of scientific research in ergonomics and practical intervention on the field as an ergonomist. The work carried out has made it possible to better identify cognitive and social determinants of work in service relationships. Studies, focusing on physical and psychological effects of work, have nurtured a multifactorial approach and methods to analyze objective and subjective realities. Research on technological and organizational factors has assessed the impact of their evolutions but also their contributions in real work activity. From all this, it emerges a major place of human factor and work system's management. Grasping it's complex with many aspects and dimensions. Here, the way is to focus on topics as ergonomics, managerial innovation and enabling environments. Three axes likely to respond to contemporary and future of human work's challenges. Thus, the scientific ambition of this HCR is to achieve a better understanding of work issues by focusing on the impact of innovation to the development of enabling work environments, in favor to recognize work activity and workers as well as to their well-being. This goal involves understanding the factors and mechanisms that underpin managerial innovation at work and work's management, as well as those relating to enabling environments. An approach is proposed to articulate these themes as well as model for analyzing. Research' axes concretize this project by presenting ongoing or planned operations.

Keywords: Ergonomics, Management, Innovation, Creativity, Enabling
# INTRODUCTION GÉNÉRALE

L'objectif de ce document est d'une part de retracer mon parcours professionnel, dans ses différents domaines d'activité, en exposant les connaissances qui en sont acquises et d'autre part de définir un projet de recherche contribuant non seulement à leur consolidation mais aussi à leur extension, au regard des enjeux actuels, pour la discipline qu'est l'ergonomie et l'exercice professionnel du métier d'ergonome. Pour ce faire, cette note de synthèse mobilise une diversité d'expériences au carrefour de l'enseignement, la recherche et la pratique, notamment, ainsi qu'une synthèse des connaissances disponibles en ergonomie et dans des disciplines connexes par rapport au questionnement scientifique futur.

Changement, Transformation, Évolution, Mutation, Transition, Révolution, Innovation ; autant de termes associés à l'état actuel du monde du travail et, par voie de conséquence, à celui du travail humain. Ces bouleversements ont des origines multiples parfois indépendantes mais bien souvent consécutives voire simultanées.

- En premier lieu, il y a la dimension économique. Les exigences à court-terme de productivité, rentabilité et efficacité induisent de nouveaux modèles de production (Lean Management, Agilité, Ubérisation...) prenant la forme de démarches de fusion-acquisition, de stratégies d'ajustement des emplois, de projets d'automatisation, de redéploiements territoriaux ou de nouvelles formes d'organisation du travail. Mais, ces logiques croissantes d'objectifs quantitatifs et de normes qualitatives interrogent la gouvernance des structures tant dans le pilotage des systèmes qu'au niveau de l'encadrement des femmes et hommes et, plus prosaïquement, le rapport collectif au travail voire, la motivation individuelle. Ainsi, les démarches qualité réduisent l'écart nécessaire entre le travail prescrit et le travail réel altérant de fait la satisfaction du « travail bien fait » et dépossédant les travailleurs d'une dimension existentielle essentielle relative à l'engagement personnel dans le travail. Engagement qui lui donne sa singularité et une grande partie de son intérêt.

- En second lieu, ce sont les progrès technologiques. La révolution numérique, permise grâce à l'innovation technologique permanente (Digitalisation, Intelligence Artificielle, Internet Des Objets...), transforme les modes de production. Consécutivement, elle oriente encore plus les pratiques de management vers la performance, l'autonomie et l'adaptation tout en motivant de nouvelles formes d'organisation du travail médiées et distanciées. Ces évolutions ne sont pas neutres pour le travail humain : d'une part, elles diminuent les contacts matériels –et surtout humains- et, d'autre part, elles accentuent l'individualisation du travail, générant, de fait, une perte progressive des dimensions collectives et sociales du travail. Ainsi, à titre d'exemple, le télétravail répond à un besoin d'amélioration des conditions de travail –notamment de réduction des temps de transport- mais ses corollaires sont la dilution de la frontière entre les univers de vie personnelle et professionnelle, l'extension de l'amplitude horaire de la journée de travail et l'intensification de la charge de travail.

- Enfin, en troisième lieu, c'est le fonctionnement sociétal dans son ensemble qui est interpellé. Les travailleurs expriment un désir d'indépendance ; cet idéal vise à rendre désirable un travail délesté non seulement de toute subordination mais aussi de toute solidarité avec d'autres travailleurs. Ils veulent de la liberté et de la capacité d'agir. Ils souhaitent une amélioration des conditions de travail, la prise en compte de nouveaux risques, la possibilité d'effectuer un travail de qualité voire l'intégration de valeurs morales et éthiques dans leur production. Ces aspects sont fondamentaux dans la mesure où le travail est une activité qui contribue à répondre aux besoins des autres tout en dotant les individus d'un rôle social validé par la société. Par ailleurs, les motivations pour travailler et les modalités de sa mise en œuvre influent sur la qualité de nos rapports aux autres, de notre santé et de l'environnement ; autant de pans majeurs de la vie humaine. Face à ces attentes, les employeurs tentent d'apporter des réponses grâce à des nouvelles philosophies d'entreprise et une évolution des pratiques managériales. Le modèle de l'entreprise libérée est alors avancé : il valorise la responsabilisation et l'autonomie des salariés pour
augmenter la motivation au travail. Le management est voulu comme participatif, en opposition au dictat historique imposé par l'organisation scientifique du travail, et réinterroge le modèle hiérarchique traditionnel. D'une manière générale, c'est l'adaptation individuelle qui est prônée plutôt que la transformation du travail pour en retrouver ses dimensions socialisantes et « enracinantes ».

— À tout cela s'ajoute, plus récemment, la pandémie de Covid-19, qui a eu pour principal résultat de reconsidérer les fondements du travail, à savoir les unités de lieu, de temps et de co-présence. La transition écologique, imposée par l'urgence climatique, souligne aussi la contradiction capital/nature, requérant des initiatives nouvelles pour instituer la défense du vivant dans l'organisation du travail.

Or, tout cela n'est pas neutre et le travail humain révèle ses troubles, comme l'atteste la croissance des pathologies de surcharge (troubles musculosquelettiques et psychosociaux). Pour autant, le travail humain est rarement pensé du point de vue de l'activité réelle de ceux qui le font et interrogé quant à la forme d'organisation et de management du travail humain la mieux à même de répondre aux enjeux de conciliation des performances économique, technologique et sociale. Dans ce contexte, comment l'ergonomie peut-elle penser un nouveau monde du travail humain qui ne soit pas « le même, en un peu pire » (Houellebecq, 2020) ?

La réponse à ces interrogations ambitieuses et complexes peut s'envisager par une approche centrée sur le travail de management et son apport dans la définition de situations de travail favorables aux managés. Cette perspective est soutenue par un double postulat se rapportant d'une part (i) au développement d'un management innovant et d'autre part (ii) à la conception d'environnements de travail capacitant (Falzon, 2005).

— (i) Le management tel qu'il est traditionnellement pensé met en avant des aptitudes personnelles. Or, en tant que travail, c'est aussi la résultante d'un système qui encourage ou limite sa capacité d'innovation ;

— (ii) Chaque travailleur dispose d'un potentiel d'action, appelé capabilité, qui ne demande qu'à s'exprimer et être mis à profit pour lui et l'entreprise, dès que des ressources adaptées sont disponibles.

En résumé, j'avance l'hypothèse suivante : l'innovation managériale peut contribuer au développement d'environnements de travail capacitants et inversement. Elle est justifiée au regard des pratiques actuelles observées où, non seulement le management ne raisonne qu'à partir de l'adéquation entre les prérequis d'un poste et les compétences nécessaires, mais aussi parce qu'il envisage peu le potentiel non-exprimé, voire freiné, comme résultant de la conception même des situations de travail. Dans ce contexte, deux axes d'investigation apparaissent nettement :

— L'un relatif aux déterminants du travail d'un management innovant par le développement d'environnements capacitants ;

— L'autre concernant la capacitation des environnements de travail grâce au développement de l'innovation managériale.
Ce document comporte quatre parties :

- La première partie (p. 5) expose mon parcours professionnel où s'entrecroisent mes travaux scientifiques, les engagements et responsabilités pédagogiques universitaires ainsi que ma pratique du métier d'ergonome. Elle vise à rendre compte de l'articulation entre ces domaines d'activités relevant de cadres distincts mais dont les enseignements apportent aux uns et aux autres ;

- La seconde (p. 41) expose les principales connaissances acquises au regard des recherches réalisées. Elle présente les diverses problématiques étudiées en lien avec les conditions d'exercice du travail et ses incidences humaines et sociotechniques dans le secteur des relations de service, sur les thèmes de la pénibilité, des risques professionnels et de l'inaptitude, ainsi que relativement au travail médiatisé et à l'usage des technologies de l'information et de la communication ;

- La troisième (p. 81) procède à un examen de la littérature relatif aux aspects contextuels du travail humain au regard des effets des conditions de travail, des mutations à l'œuvre dans le monde du travail, des enjeux quantitatifs qualitatifs associés au travail humain ainsi que sur la place de l'ergonomie sur tous ces sujets. Il détaille ensuite le thème du management en déclinant les principes de gouvernance des systèmes de production, les modalités d'encadrement du travail et du facteur humain ainsi que des démarches pour améliorer l'exercice du management. Un chapitre est dédié à examiner le lien entre l'ergonomie et le management par une présentation de ses travaux fondateurs, leurs apports et limites ainsi que les questions que cela soulève en matière de légitimité et crédibilité de l'ergonomie sur ce thème. Ensuite, le concept d'environnements capacitants est étudié via un historique de la notion, l'exposé de la notion de capabilités, les modalités des interventions capacitantes en conduite du changement et l'approche constructive de l'ergonomie. Tout cela donne lieu à une analyse des limites et opportunités offertes par ce concept. Enfin, la créativité et l'innovation constituent le dernier chapitre de cette partie. L'intérêt est porté sur les approches développées pour aborder ces deux objets avec une focalisation sur la question de l'innovation managériale, telle qu'elle est abordée en sciences de gestion, en psychologie du travail et en fin ergonomie ;

- La quatrième (p. 191) présente les axes du projet de recherche futur en procédant tout d'abord par une présentation de l'approche envisagée et du modèle d'analyse associé. Ensuite, les axes thématiques du programme de recherche sont développés. Au nombre de trois, il traite respectivement des mécanismes psychologiques et sociaux de l'innovation managériale, des facteurs organisationnels et technologiques des environnements capacitants et des méthodes ergonomiques d'analyse et de résolution pour conduire à bien les opérations de recherche-action sur le terrain.

Une synthèse (p. 231) vient conclure ce document en précisant les intérêts et motivations qui ont conduit ce travail d'HDR.
## Notes au lecteur :

Ce document est rédigé à la première personne du singulier pour rendre compte d'une expérience singulière et d'un projet propre à l'auteur. Néanmoins, derrière l'emploi du « je », il y a toujours un « nous ». Ce collectif de travail tissé tout au long de ses années de vie professionnelle et qui poursuivra son développement dans de nouvelles perspectives exposées ici.

Les icônes utilisées dans ce document, et positionnées dans les marges extérieures, soulignent des passages faisant référence à :

Des savoirs ou notions essentielles

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Une remarque ou analyse personnelle

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Un exemple issu de la pratique d'intervention

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# PARTIE I – PARCOURS PROFESSIONNEL

## Pages 7 à 39

Cette première partie décrit mon expérience professionnelle, de 2003 à 2021, en procédant par un découpage en domaine d'exercices (cf. Figure 1, p. 6). Cette frise chronologique distingue mes différents investissements professionnels qui sont repris de manière spécifique dans quatre chapitres. Pour chaque chapitre, je précise le contenu des activités associées et je procède à un examen réflexif pour en souligner les connaissances acquises et les limites actuelles ; les unes et les autres motivant notamment mon investissement dans une démarche d'Habilitation à Diriger des Recherches.

- Le Chapitre 1 (p. 7), intitulé « L'Enseignement : Transmettre » correspond aux tâches pédagogiques de transmission de connaissances en formation initiale et continue auprès de publics variés ;

- Le Chapitre 2 (p. 15) titré « La Recherche : Comprendre » fait référence aux travaux scientifiques menés. Il en propose une description historique permettant de saisir leur origine ainsi que leur logique successive ;

- Le Chapitre 3 (p. 21), dénommé « La Pratique : Transformer » aborde ma pratique professionnelle dans le champ du conseil auprès de structures privées et publiques ;

- Le Chapitre 4 (p. 32) résumé par le titre « La Promotion : Diffuser » renvoie aux actions menées dans différentes associations ayant pour mission de soutenir le développement et la valorisation de l'ergonomie.

Cette partie offre une rétrospective de ma carrière professionnelle et des intérêts qui l'ont guidée. Elle vise à situer mes projections futures à l'articulation de la recherche et de la pratique. En guise de conclusion, une synthèse (p. 37) montre les liens existants entre ces expériences, leurs apports respectifs ainsi que leurs inductions mutuelles.
<figure><img src="image_5.png" /><figcaption>Figure 1. Parcours professionnel dans les différents domaines d'exercice de 2003 à 2021</figcaption></figure>

Légende :

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# Chapitre 1. L'Enseignement : Transmettre

## 1.1 Objectifs et contenu des formations

En 2003, à l'issue de ma soutenance de thèse, dirigée par Gérard VALLÉRY, j'ai soumis ma candidature pour un poste d'ATER au Centre Universitaire de Formation et de Recherche d'Albi qui va ensuite se transformer en poste d'enseignant-chercheur contractuel. Ce choix correspondait à mes aspirations de vie, notamment dans un changement de région « plus au sud de la Loire », après avoir réalisé ma formation à l'Université de Picardie d'Amiens et d'ailleurs commencé à y enseigner. J'ai occupé ce poste durant quatre années dans un Institut Universitaire Professionnalisant. Il répondait pleinement à mon souhait d'enseigner l'ergonomie et de former de futurs praticiens du domaine. Il a non seulement constitué une opportunité indéniable pour mieux apprécier les enjeux d'une formation à visée « opérationnelle » mais aussi était l'occasion de rencontres avec nombre de professionnels en exercice ou à la retraite. Ainsi, j'ai collaboré avec des ergonomes toulousains ; région très fertile à l'époque pour le développement de la discipline et du métier. À cette occasion, j'ai côtoyé Jacques CHRISTOL. Cette rencontre fut riche aux plans humain et professionnel ; nos déjeuners réguliers m'offraient à chaque fois un regard et une expérience intéressante pour construire et déployer mes divers exercices professionnels. De ces échanges naîtra le projet d'ouvrage collectif (Christol-Souviron et al. 2016). Jacques m'avait remis un sac contenant des « disquettes » avec les articles de la revue qui lui était chère « Performances Humaines et Techniques », m'en demandant d'en faire bon usage. Alors, avec l'aide d'étudiants, j'ai repris ces fichiers, tant bien que mal en raison de limitations techniques : trouver un lecteur de disquettes et surtout un logiciel pour lire les dits fichiers J'ai associé d'autres collègues pour mener ce projet d'ouvrage qui visait à réinterpréter les notions et les constats du passé à la lumière des interventions d'aujourd'hui. Pendant ce séjour albigeois, j'ai accompagné des étudiants dans divers projets sur le terrain dont l'un marquant à plus d'un titre, puisqu'il s'agissait de réaliser une étude sur la pénibilité du travail chez les agriculteurs du plateau du Ségala en Aveyron (Catarina, et al. 2007).

En 2007, ayant obtenu la qualification aux fonctions de Maîtres de Conférences, j'ai candidaté sur différents postes avec toujours le souhait de poursuivre ma vie dans le sud de la France. Ma candidature a été retenue à l'université de la Méditerranée. La particularité de ce poste tenait d'une part à sa localisation dans la ville de La Ciotat, au département Hygiène, Sécurité et Environnement (HSE) de l'Institut Universitaire et Technologique (IUT) de la Méditerranée pour l'enseignement et d'autre part un rattachement au Laboratoire de Psychologie Sociale (LPS) de l'Université de Provence à Aix-en-Provence. Ce poste, que j'occupe maintenant depuis plus de dix ans, consiste à enseigner auprès d'étudiants, dont la vocation professionnelle est orientée vers des métiers comme sapeur-pompier professionnel, préventeur en santé et sécurité ou ingénieur en charge de la gestion des risques. Ici, l'ergonomie et la psychologie du travail occupent une place limitée dans leurs formations ; il s'agit plus d'une sensibilisation disciplinaire et d'une initiation méthodologique que d'une formation tournée vers le métier d'ergonome. Les exigences académiques ne sont pas très élevées et les attentes des étudiants le sont encore moins ; ceci est d'autant plus vrai qu'ils ont tout juste 20 ans en moyenne et pour la plupart une faible-voire inexistante-expérience du travail. Par ailleurs, au regard de leurs préoccupations futures, l'ergonomie-tout comme la psychologie du travail-sont avant tout des matières avec des épreuves à réussir. Pour quelques-uns cela peut
constituer un outil d'analyse avec une application limitée au poste de travail stricto sensu. À titre
exemple, lors de mon arrivée au département, un enseignant de physique appliquée, en charge de la
formation des étudiants à la métrologie des ambiances physiques m'a proposé de collaborer sur la
thématique des études de poste. Ce sujet, bien qu'intéressant, consistait surtout à analyser des
caractéristiques d'environnement de travail indépendamment des tâches effectuées et surtout sans
la mobilisation d'opérateurs. Cette anecdote rend plutôt bien compte de la représentation associée
à l'ergonomie comme s'intéressant au « poste de travail » ; l'activité réelle étant de fait ignorée. En
2013, l'opportunité m'a été donnée par Nathalie BONNARDEL d'enseigner en deuxième année du
Master « Ergonomie: Facteurs Humains et Ingénierie des Systèmes d'Information » et
d'accompagner les étudiants dans leurs Travaux d'Étude et de Recherche (TER) de première année
ou leur stage de deuxième année. Bien que le nombre d'heures soit nettement inférieur à celui
effectué au département HSE, l'intérêt exprimé par les étudiants a compensé largement cet écart.

En parallèle aux tâches d'enseignement, j'ai été responsable, pendant sept ans, de la commission de Validation des Acquis de l'Expérience ou Professionnels (VAE, VAP) du département HSE. Ce fut une expérience intéressante aux plans individuel et collectif ; elle poursuivait ma première expérience professionnelle de psychologue du travail dans le champ de l'orientation et de la sélection et elle offrait une occasion de produire avec d'autres collègues, issus d'autres disciplines, des avis et conseils bienveillants à des personnes souhaitant faire évoluer leur carrière. Au terme de cette mission j'ai rédigé plus d'une centaine d'avis dont 25 % au titre de la VAE, permettant l'obtention d'un diplôme délivré par le département et, pour les 75 % restant, il s'agissait d'avis de faisabilité de VAP donnant accès aux formations du département.

En 2013 et 2014, j'ai participé à la création et direction de deux Diplômes d'Université l'un dédié à la Prévention des Risques Professionnels (dont le responsable est désormais Christophe NICOLAS, Chef du département HSE) et l'autre centré sur la Prévention et Gestion des Risques liés à l'Hygiène et que je continue d'animer avec une équipe pluridisciplinaire d'intervenants (juriste, praticien hospitalier, hygiéniste hospitalier...).

Enfin, au cours de ces deux dernières années, et tirant parti de la situation imposée d'enseignement
à distance en raison du confinement sanitaire, j'ai initié une réflexion avec quelques collègues sur le
développement d'une pédagogie hybride (cf. Figure 2, p. 9) croisant les conditions d'enseignement
(présentiel ou distanciel) avec la mobilisation individuelle ou collective des étudiants afin d'identifier
les modalités pédagogiques et les méthodes d'apprentissage les plus adaptées. Malheureusement,
cette conception « innovante » du travail des enseignants a rencontré un écho défavorable de la part
des directions d'étude et du département car cela nécessitait de revoir profondément l'organisation
de la production pédagogique avec des implications majeures au niveau du séquençage des matières
et de la planification horaire des enseignements ; un sujet très sensible dans la mesure où la priorité
est donnée aux desiderata individuels des enseignants indépendamment des enjeux pédagogiques.

<figure><img src="image_61.png" /></figure>
<figure><img src="image_62.png" /><figcaption>Figure 2. Conditions d'enseignement, modalités pédagogiques et méthodes d'apprentissage</figcaption></figure>

Au cours des cinq dernières années (cf. Tableau 1), la moyenne de mon temps « pédagogique » effectif a été de 345 heures par an. Ce volume, supérieur au service prescrit d'un enseignant-chercheur, s'explique par les besoins à satisfaire au département dans mon champ disciplinaire. Il n'y a pas d'autre enseignant susceptible de les assurer et la mobilisation de personnels vacataires est compliquée en raison de l'éloignement géographique du site des métropoles marseillaises ou aixoises. Les équivalences de service pédagogique correspondent à des heures allouées pour encadrer les projets tutorés, suivre les stages mais aussi, dans mon cas, pour réaliser des entretiens individuels avec tous les étudiants de première année pour évoquer leur projet personnel professionnel. Ainsi, chaque année, je rencontre près d'une centaine d'étudiants pour faire le point avec eux sur leur première année d'étude, leur intégration et l'évolution de leur projet. Ces rencontres m'ont permis de mieux apprécier leurs attentes et leurs motivations.

<table><caption>Tableau 1. Distribution des services d'enseignement par année universitaire</caption><thead><tr><th>Services d'enseignement</th><th>2017</th><th>2018</th><th>2019</th><th>2020</th><th>2021</th><th>2022</th></tr></thead><tbody><tr><td>Dans la composante principale</td><td>284</td><td>287</td><td>279</td><td>259</td><td>222</td><td>71</td></tr><tr><td>Dans une autre composante</td><td>23</td><td>39</td><td>31</td><td>25</td><td>25</td><td>25</td></tr><tr><td>Équivalence de service pédagogique</td><td>34</td><td>66</td><td>48</td><td>52</td><td>54</td><td>0</td></tr><tr><td><strong>Total</strong></td><td><strong>341</strong></td><td><strong>392</strong></td><td><strong>358</strong></td><td><strong>336</strong></td><td><strong>301</strong></td><td><strong>96</strong></td></tr></tbody></table>

Note : Les volumes indiqués sont comptabilisés en Heures équivalent TD

Source : Application de Recensement des Enseignements et Services

Pour clore cette présentation, il convient d'évoquer les expériences d'enseignement à l'étranger. Au nombre de cinq (Hongrie, Lettonie, Roumanie, Portugal, Afrique du Sud), dans le cadre du programme ERASMUS+. Il offre la possibilité de développer des coopérations avec d'autres
<figure><img src="image_63.png" /></figure>

universités. Ces missions m'ont permis d'innover dans le champ pédagogique tout en améliorant ma maîtrise de l'anglais. Dans tous ces pays, la conception de l'ergonomie est beaucoup plus empreinte de la tradition des « Human Factors » (HF) que de celle de « Langue Française » ; aussi j'ai élaboré des travaux pratiques visant d'une part à révéler l'écart entre le prescrit et le réel et d'autre part à mettre en œuvre des méthodes d'observation situées de l'activité de travail. Ces séances s'articulaient autour de quelques apports conceptuels et théoriques, comme le schéma des cinq carrés, la tâche et l'activité, les régulations ainsi que sur des travaux pratiques à partir de la réalisation concrète de recettes de cuisine (cf. Figure 3, p. 11). Quels que soient les pays, elles ont toujours rencontré un vif succès ; en plus de la dégustation des mets préparés, l'exercice culinaire offrait aux participants une occasion de « travailler » ensemble, d'élaborer collectivement des savoirs, de les confronter entre pairs, tout cela sans enjeux d'évaluation, et avec une réelle bienveillance à l'égard de cet enseignant « étranger ».
<figure><img src="image_64.png" /><figcaption>Figure 3. Supports de présentation et trame des exercices pratiques dans le cadre du programme ERASMUS+</figcaption></figure>
## 1.2 Difficultés, apprentissages et stratégies pédagogiques

Enseigner « à des naifs » c'est d'abord déconstruire des savoirs communs, des connaissances stéréotypées et partiales -pour ne pas dire simplistes- de la réalité du fonctionnement de l'homme au travail. Ceci est d'autant plus vrai avec un public jeune, sortant juste du baccalauréat, pour qui l'expérience du travail est peu ou prou avérée. Certains en ont tout de même une via le travail saisonnier ou des emplois à temps partiels (hôtesse de caisse, équipier dans la restauration rapide, livreur de repas...) ; mais dans les deux cas, l'objectif premier est le gain du salaire, gage d'autonomie pour certains ou de subsistance pour d'autres.

Dans le département HSE, nombre d'étudiants sont aussi sapeurs-pompiers volontaires Cette situation d'emploi est intéressante car elle s'apparente à un travail classique. Mais, c'est bien souvent, et avant tout, une occupation qui renvoie à une passion -sauver les autres- ou une occasion de reconnaissance sociale -porter l'uniforme d'une profession valorisée- et pour certains une opportunité d'expérimenter le métier futur. Toutefois, le cadre organisationnel d'exercice est plus proche d'une organisation de type militaire que de celle couramment observée dans les entreprises publiques ou privées. D'ailleurs, ce cadre est fréquemment avancé comme un motif d'attrait en raison de la structuration des statuts, des normes clairement définies et de l'esprit de corporation affiché.

Ce constat, et l'explication que j'avance, a beaucoup de sens dans l'ingénierie pédagogique à développer pour enseigner la psychologie du travail et l'ergonomie en IUT, qui plus est au sein d'un département où les sciences humaines et sociales sont envisagées secondairement par les étudiants, notamment, par rapport aux sciences exactes et naturelles telles que la physique ou la chimie. Cela peut s'expliquer par le côté rassurant de la quantification, de la mesure outillée technologiquement et de l'interprétation fondée sur des évidences peu ou prou discutables. Par ailleurs, il faut savoir que le contenu des enseignements est défini dans un Programme Pédagogique National édité par la Commission Pédagogique Nationale des IUT. Par conséquent, la seule voie d'innovation se situe au niveau des méthodes pédagogiques.

Pour appréhender des sujets de société comme les conditions et le bien-être au travail, l'éducation aux sciences humaines sociales est essentielle. Or, la transposition des contenus disciplinaires en un parcours d'apprentissage accessible à l'ensemble des étudiants demeure problématique. La formation académique se heurte à l'organisation du système universitaire en disciplines assez étanches les unes aux autres. Bien que de nouveaux contenus et compétences ont été introduits dans les réformes, comme celle du BUT (Bachelor Universitaire de Technologie), il apparaît nécessaire de faire acquérir des capacités critiques indispensables à l'action individuelle et collective.

Ce n'est pas le savoir qui est intrinsèquement pertinent ou porteur de sens ; ce sont les pratiques et les situations d'apprentissages dans lesquelles il s'intègre qui définissent les clés d'interprétation des questions du travail, posant alors la question de transmettre un savoir vrai, au plus près de sa source. La compréhension du travail humain, par exemple dans sa soutenabilité, pose non seulement des questions scientifiques mais aussi politiques voire éthiques. Or, ces dernières sont bien souvent absentes de la formation aux sciences humaines et sociales, alors même que cela est requis pour assurer leur compréhension. Les thématiques étudiées, telles que les pathologies de surcharge, en sont un exemple parmi d'autres pour rendre compte des enjeux de la santé au travail.

<figure><img src="image_65.png" /></figure>
L'éducation scientifique des étudiants réside donc dans la mise en correspondance des pratiques scientifiques contemporaines avec des activités et des contenus de l'éducation scientifique à l'université et au-delà de ses murs, dans l'univers sociétal du travail. Présenter mes pratiques d'intervention permet aux étudiants de mieux mieux appréhender l'élaboration des problématiques de recherche et des concepts mobilisés ainsi que d'apprécier l'intérêt des méthodologies déployés. Cette communication contribue à promouvoir une culture scientifique et technique tout en valorisant des résultats de la recherche au service du travail humain. Mais, il convient de s'assurer de l'adéquation, de la pertinence et de l'applicabilité d'un corpus scientifique spécifique à une question sociale particulière. Généralement, la pertinence est éclipsée dans le formalisme des disciplines quand celles-ci mettent au premier plan la structure formelle du savoir sans possibilité de re-contextualisation avec les étudiants.

Dans cette perspective, la voie à emprunter consiste à mettre en place des situations d'apprentissage authentiques, proches de l'activité réelle de travail, via des projets concrets sur le terrain. Cela permet de forger une connaissance épistémologique des pratiques scientifiques –en termes de discours critique sur les principes, méthodes, et résultats– tout en conduisant à réhabiliter la notion de métier dont la pratique vise à résoudre des problèmes grâce à des méthodes adaptées. En outre, cela offre l'opportunité de dépasser les images stéréotypées, portées par « l'homme de la rue », bien souvent associées au « bon sens ». Sur le plan scientifique, il faut assurer la compréhension des raisons qui incitent à formuler des théories, ce qui peut les détruire ou les confirmer, ce qu'elles représentent pour l'esprit humain ; ici les initiatives de vulgarisation dans des médias grand public est une piste à explorer et développer (Leduc, 2018). Dans la pédagogie, il faut clarifier le rapport réciproque et problématique du savoir académique avec la connaissance sociale. En effet, au quotidien, les étudiants vivent et interagissent dans un monde transformé par la science et la technique. Dans ce monde de la technoscience, le rapport au savoir est imposé par l'enseignement avec comme mission de développer une lecture compréhensive pour saisir sa diversité et ses principes directeurs. Tout cela renvoie, à la mission « politique » de l'enseignement. Il n'y a pas que des contenus académiques à apprendre mais aussi une démarche critique et réflexive sur ces derniers.

Ainsi, je n'adhère pas à la méthode expositive (Mérieu, & Imbert, 1990) considérant que l'enseignant est le sachant et l'étudiant est l'ignorant. J'ai donc plutôt adapté des méthodes pédagogiques en fonction des modalités d'enseignement. Je les ai sélectionnées au regard de leurs principes, objectifs et moyens spécifiques en fonction des contextes d'apprentissage (cf. Tableau 2, p. 14). J'ai aussi fait le choix de laisser systématiquement une place à l'imprévu par le fait de venir avec un ensemble de contenus pédagogiques que je sélectionne en séance au gré des manifestations d'intérêt exprimées par les étudiants. Généralement, je débute mon enseignement en indiquant le sujet abordé et j'interroge les étudiants sur ce qu'ils veulent en apprendre. Après avoir recueilli leurs questions, je les ordonne puis déroule mon cours en suivant ces jalons ; je puise alors dans mes supports pour illustrer chacun de mes apports. Cette méthode a tout de même une limite. En effet, dans ces conditions il est difficile de respecter le programme prescrit, mais cette méthode rend l'enseignement vivant et stimule mes capacités créatives dans l'action.

<figure><img src="image_66.png" /></figure>
<table><caption>Tableau 2. Description des méthodes pédagogiques employés en fonctions des modalités d' enseignement</caption><thead><tr><th>Méthode</th><th>Cours magistraux</th><th>Travaux dirigés</th><th>Travaux pratiques</th></tr></thead><tbody><tr><td rowspan="3">Interrogative</td><td>Principe : La connaissance ne peut être apprise que si elle est comprise.</td><td rowspan="3">N/A</td><td rowspan="3">N/A</td></tr><tr><td>Objectif : L'étudiant construit lui-même ses propres connaissances en faisant des liens entre différents éléments.</td></tr><tr><td>Moyen : L'enseignant présente des théories, concepts ou méthodes, et invite les étudiants à exprimer leur point de vue ou reformuler les informations énoncées.</td></tr><tr><td rowspan="2">Découverte active</td><td>N/A</td><td>Principe : La connaissance se construit par l'exploitation de données factuelles.<br>Objectif : L'étudiant acquiert des connaissances en les analysant.</td><td>N/A</td></tr><tr><td>N/A</td><td>Moyen : L'enseignant utilise des études de cas issues de médias grand public (émission de télévision, de radio, articles de presse ou de revues spécialisées) et fait travailler les étudiants en groupe à partir d'un ensemble de questions à traiter.</td><td>N/A</td></tr><tr><td rowspan="2">Expérientielle</td><td>N/A</td><td>Principe : La connaissance est acquise par essais et erreurs.<br>Objectif : L'étudiant expérimente et formalise lui-même ses connaissances à partir de situations construites proches du réel.</td><td>N/A</td></tr><tr><td>N/A</td><td>Moyen : L'enseignant définit un scénario d'exercice consistant à réaliser une tâche, comme une recette de cuisine. Une partie des étudiants doit la réaliser tandis que l'autre doit procéder à l'observation, puis les rôles sont inversés. Les données recueillies sont alors analysées à partir d'une grille de lecture ad-hoc (ex. : schéma des 5 carrés de Leplat & Cuny, 1974).</td><td>N/A</td></tr></tbody><tfoot><tr><td colspan="4">N/A = Non Applicable</td></tr></tfoot></table>
# Chapitre 2. La Recherche : Comprendre

## 2.1 Thématiques et travaux réalisés

Ma première recherche, réalisée en maîtrise sous la direction de Gérard VALLÉRY, a traité du travail en relation de service. En l'occurrence, il s'agissait d'analyser l'activité des psychologues du travail de l'Association pour la Formation Professionnelle des Adultes (AFPA) lors des entretiens d'analyse de la demande de formation (Valléry & Leduc, 1997). Parallèlement, dans le cadre du stage professionnalisant, je menais une mission consacrée au réaménagement spatial des locaux du service de psychologie du travail de ce centre AFPA à l'occasion d'un projet de déménagement.

Ces deux premières expériences ont orienté à la fois mon intérêt vers les contextes de travail tertiaires ainsi que pour la mobilisation de cadres théoriques à la croisée de multiples champs disciplinaires comme l'anthropologie, la microsociologie ou encore les sciences de gestion. Or, il faut rappeler qu'à la fin des années 90, l'étude des situations de service, en ergonomie, paraissait originale en raison à la fois de l'approche interactionniste mobilisée et de l'emploi de méthodologies centrées sur les échanges verbaux. D'ailleurs, ces investigations soulevaient de nombreuses discussions dans la communauté des ergonomes car le travail de ces opérateurs ne présentait pas d'enjeux particuliers en matière de santé et sécurité au travail.

Néanmoins, la recherche en ergonomie pouvait s'y investir sans trop de difficultés et rencontrait un intérêt dans les structures publiques qui découvraient une perspective nouvelle pour approcher le travail réel grâce à des données factuelles et plus uniquement sur la base de déclarations. C'est ainsi que l'Agence Nationale Pour l'Emploi (Leduc & Celdran, 1998), La Poste (Lagneau & Leduc, 1998) ou la SNCF (Leroy, 2005) ont constitué des terrains propices pour accueillir ce type d'investigation. C'est dans ce contexte que ma thèse (Leduc, 2003) trouve son origine à la suite d'une demande de la direction générale de La Poste de mieux comprendre la production de l'accueil dans les bureaux de poste : l'objectif était de montrer que ce n'était pas qu'une question de comportement social plus ou moins aimable, de locaux plus ou moins agréables ou de temps d'attente plus ou moins long. Ces recherches ont donné lieu à plusieurs valorisations dans des congrès ainsi qu'à des chapitres dans un ouvrage dédié (Falzon, & Cerf, 2005).

À partir de 2003, et mon arrivée au CUFR J-F. Champollion, j'ai orienté mes travaux vers les questions de pénibilité du travail, tout d'abord en milieu agricole (Leduc, 2006a) et ensuite dans le champ de la petite enfance (Valléry et al. 2012 ; Leduc & Valléry, 2015 ; Leduc, 2015a). Ces interrogations ont trouvé une suite logique avec la thématique de l'inaptitude professionnelle en milieu industriel (Leduc & Vernhes, 2009 ; Leduc et al., 2014), puis celle des risques professionnels (Leduc, et al., 2012) et psychosociaux (Bellhari & Leduc, 2012 ; Valléry & Leduc, 2012 ; Burakova & Leduc, 2014 ; Leduc & Valléry, 2017), notamment lors d'une étude nationale sur les violences externes et les émotions au travail via un contrat de recherche avec la Caisse Nationale des Allocations Familiales (CNAF). Ici, encore il s'agissait d'expliquer des phénomènes au regard de facteurs organisationnels et sociocognitifs pour envisager autrement la réalité du travail humain, sur les plans individuel et collectif, et dépasser des considérations triviales attribuant les faits de violence à des individus anormaux.

Parallèlement, d'autres sujets ont été investis en lien avec le développement des Technologies de l'Information et de la Communication (Guilbert et al. 2010 ; Leduc et al. 2015) et ce notamment dans
le cadre d'un contrat de recherche avec la Gendarmerie Nationale ainsi qu'à l'occasion de diverses missions de conseil dans le transport aérien. Ces recherches ont donné lieu, notamment, à un ouvrage à l'intention des concepteurs d'applications logicielles (Leduc et al. 2014) et ont permis également d'investir progressivement les thématiques de la dématérialisation et de la digitalisation du travail (Leduc, 2017 ; Leduc & Ponge, 2018). Or, ces problématiques ont « naturellement » induit la nécessité d'appréhender les questions relatives à l'organisation du travail (Barrera et al. 2017 ; Lefèvre & Leduc, 2019 ; Zunjic & Leduc, 2019). D'ailleurs, la dernière étude que j'ai menée traite directement de ce lien en s'intéressant à l'enseignement à distance imposé lors de la crise sanitaire liée à la COVID-19.

Au-delà de cette description chronologique, il est possible de produire une représentation épistémologique pour rendre compte de mon activité scientifique (cf. Figure 4).

Tout d'abord, deux axes de recherche occupent une part majeure avec comme origine commune l'étude des déterminants du travail humain dans les services :

- L'axe 1 est relatif aux effets du travail sur la santé physique et psychique. Il se décline au travers de travaux sur la pénibilité du travail (soutenabilité et inaptitude), de la santé (altérations physiques et psychologiques), puis des risques psychosociaux (facteurs sociaux, techniques et organisationnels). La thèse co-encadrée de T. Salmon (2018) en est une illustration ;

- L'axe 2 traite des facteurs technologiques et organisationnels du travail et a donné lieu à des recherches sur l'usage des Technologie de l'Information et de la Communication (outils de transmission de données), la digitalisation (informatisation d'objets, outils ou processus) et le travail médiatisé (nouvelles formes d'organisation du travail assurées à l'aide des TIC). La thèse co-encadrée de N. Barrera (2021) en est un exemple. Il est à noter une interdépendance, entre ces deux axes, abordée dans plusieurs projets (Leduc, 2017).

À ces deux axes s'en ajoute un troisième (axe 3), relatif aux méthodes de recueil et d'analyse des données en situation réelle de travail, mettant à profit l'étude des conduites verbales, les représentations sociocognitives et les traces de l'activité (indices, marques ou produits de l'activité de travail).

De manière générale, ces centres d'intérêts scientifiques résultent plutôt de sollicitations externes qui me sont adressées. Cette activité de recherche est motivée par des demandes concrètes exprimées par des entreprises publiques ou privées pour produire des connaissances, tournées vers l'action, via une approche centrée sur le travail humain.

Cette mise à plat de mes travaux scientifiques permet d'esquisser le périmètre de futures perspectives de recherche relatives aux objets suivants :

- Le Bien-être en s'attachant à identifier les facteurs environnementaux et managériaux qui y participent (Abord de Chatillon et al. 2006 ; Dornelas et al., 2021) ;

- Les Ressources par une approche centrée sur les éléments qui soutiennent le développement des capacités d'action en situation de travail (Falzon, 2005 ; Desmarais, 2006 ; Fernagu-Oudet, 2012a) ;

- Le Management et plus précisément le travail humain qui y est associé (Karsenty, 2015) ;

- La Méthodologie ; il s'agit de réfléchir aux démarches d'investigation et d'action permettant de dépasser les limites actuelles, notamment grâce à la triangulation des méthodes (Guilbert & Lancry, 2007).

L'enjeu de ce programme de recherche tient d'une part à l'opérationnalisation de ces concepts et d'autre part à l'établissement de leurs relations respectives.
<figure><img src="image_67.png" /><figcaption>Figure 4. Structuration actuelle des axes de recherche</figcaption></figure>
<figure><img src="image_68.png" /></figure>

Enfin, cette vision de l'activité de recherche n'est pas tout à fait l'exacte représentation de la réalité, car les thématiques investiguées ont permis d'aborder diversement des mêmes objets de recherche, soulignant ainsi l'existence d'un continuum épistémologique (cf. Figure 5) dans mes préoccupations autour des facteurs internes et externes de l'activité humaine au travail.

<figure><img src="image_69.png" /><figcaption>Figure 5. Continuum des thématiques et objets de recherche</figcaption></figure>
La production scientifique associée peut aussi se résumer de manière quantitative au travers des actions de valorisation qui sont rapportées ci-après (cf. Tableau 3).

<table><caption>Tableau 3. Distribution des publications selon les supports de valorisation et les axes de recherche</caption><thead><tr><th>Supports de valorisation</th><th>Axe 1 - Effets sur la santé physique et psychique</th><th>Axe 2 - Facteurs technologiques et organisationnels</th><th>Axe 3 - Méthodes de recueil et d'analyse</th><th>Total</th></tr></thead><tbody><tr><td>ACL</td><td>2</td><td>6</td><td>2</td><td>10</td></tr><tr><td>Chapitres</td><td>7</td><td>4</td><td>4</td><td>15</td></tr><tr><td>Communications nationales</td><td>12</td><td>20</td><td>9</td><td>41</td></tr><tr><td>Communications internationales</td><td>6</td><td>5</td><td>7</td><td>18</td></tr><tr><td>Ouvrages</td><td>1</td><td>1</td><td>1</td><td>3</td></tr><tr><td>Articles professionnels</td><td></td><td>1</td><td>1</td><td>2</td></tr><tr><td>Total</td><td>28</td><td>37</td><td>24</td><td>89</td></tr></tbody></table>

ACL : Article dans une revue avec Comité de Lecture

En parallèle de ce travail de production de connaissances, j'ai également eu l'occasion de mobiliser mon expertise lors de deux jurys de thèse (Moureau, 2016; Triplet, 2017) et, depuis 2013, en tant qu'expert pour le Ministère de l'Enseignement Supérieur, de la Recherche et de l'Innovation (MESRI) dans le cadre du Crédit d'Impôt Recherche (CIR). C'est une mesure fiscale d'incitation et de soutien pour les entreprises à développer leurs investissements en faveur de la Recherche et du Développement (R&D) qui leur permet de déduire les frais inhérents à cette activité de leurs impôts.

Dans ce cadre, j'ai expertisé près d'une centaine de dossiers dont la majorité lors de contrôles fiscaux et, plus secondairement, pour accorder un agrément à s'inscrire dans ce dispositif ou lors de rescrits (analyse préalable de projet de R&D) afin d'évaluer l'éligibilité des travaux envisagés. Les opérations examinées portent sur des thématiques très variées en lien avec les questions du travail. Il s'agit de recherches sur des technologies innovantes, des nouvelles formes d'organisation ou des problématiques relevant de la santé et plus largement des conditions de travail. Cette mobilisation répond en premier lieu aux besoins de l'administration fiscale de solliciter des compétences dans un domaine où la distinction entre les activités de conseil et les opérations de recherche est ténue. Secondairement, cela constitue une opportunité de veille thématique sur les problématiques concrètes des entreprises présentant des incertitudes dans leur production de services en raison d'un défaut de connaissances ou de méthodologies disponibles.

Enfin, je participe également, depuis plusieurs années, aux comités de lecture des revues Activités, Le Travail Humain et Psychologie du travail et des Organisations ainsi que pour les comités scientifiques des congrès de la Société d'Ergonomie de Langue Française (SELF) et de l'Association Internationale de Psychologie du Travail de Langue Française (AIPTLF).

<figure><img src="image_70.png" /></figure>
## 2.2 Complexités et conclusions tirées

Dès leur origine, mes orientations de recherche ont façonné mon positionnement scientifique tourné vers la volonté de comprendre, mais pas uniquement, car la transformation constitue un aboutissement intéressant pour éprouver le savoir produit. Ainsi, le point commun à tous ces travaux est leur motivation par une demande externe d'explication et de recherche de pistes d'amélioration. Ce sont les contextes des commanditaires, leurs besoins, qui ont dicté les sujets traités requérant de fait systématiquement une adaptation des cadres théoriques pour assurer leur intégration dans la perspective disciplinaire de l'ergonomie. Mais, à chaque fois, ce que les commanditaires sont venus chercher, c'est la capacité à rendre compte fidèlement du réel et à en éclairer les contingences.

<figure><img src="image_71.png" /></figure>

Ces travaux sur le terrain, en prise avec le réel du travail humain, ont soulevé des problèmes méthodologiques à plusieurs niveaux :

- Tout d'abord pour assurer l'intégration discrète de méthodes structurées (enregistrement audio, vidéo) et limiter leurs interférences ;

- Ensuite pour respecter les principes déontologiques de confidentialité, de volontariat et de participation active, que ce soit de la part des agents ou des clients observés à cette occasion.

Ces points peuvent paraître anecdotiques, néanmoins ils sont à considérer avec beaucoup d'attention car ils posent la question de « l'acceptation située » (Bobillier-Chaumon, 2016) des dispositifs de recueil. Bien qu'essentiels pour le chercheur afin de saisir au plus près le réel de l'activité, ils sont potentiellement vécus par les opérateurs comme une intrusion, voire un obstacle à la réalisation de leurs tâches. Ici, le facteur facilitant leur acceptation repose d'une part sur une introduction progressive des outils, selon une durée significative et accompagnée d'une confrontation visant notamment à co-élaborer la connaissance ; autant de facteurs nécessaires pour construire un climat de confiance. Enfin, la restitution faite aux opérateurs, quant à la compréhension de leur activité, vient renforcer le bien-fondé reconnu des méthodes mobilisées.

Dans toutes ces recherches, j'ai œuvré directement sur le terrain pour procéder au recueil des données. L'analyse de l'activité réelle de travail requiert du temps, de la présence en continu pour saisir la situation imprévue qui va éclairer l'écart au prescrit et les stratégies de régulation effectivement mises en œuvre pour que le travail se fasse. Au regard de la quantité et qualité des données qui doivent être collectées pour assurer une significativité aux résultats, les moyens requis, notamment temporels, sont sans commune mesure avec des dispositifs faisant appel à des questionnaires auto-administrés, par exemple. À cela s'ajoute, ma situation d'enseignement en IUT auprès de jeunes étudiants, et qui ne permet pas de bénéficier de leurs apports pour la réalisation des investigations.

En synthèse, je considère que mes travaux relèvent plus de la recherche-action participative (Lewin, 1946) que de la recherche fondamentale. Les thématiques et objets étudiés sont le fruit d'une co-construction avec les commanditaires des travaux ayant des attentes à la fois compréhensives et performatives ainsi que grâce à la contribution des opérateurs dont les actions sont des objets d'études mais qui, eux-mêmes, sont des sujets de savoirs du travail par l'éclairage qu'ils apportent sur les logiques mises en œuvre et les suggestions qu'ils formulent.
# Chapitre 3. La Pratique : Transformer

## 3.1 Missions réalisées

Depuis 2006, je suis ergonome consultant et interviens sur différentes problématiques de travail comme le maintien dans l'emploi, la prévention des risques, l'aménagement d'espaces de travail, la définition d'organisations ou la spécification d'interfaces homme-machine. Cette activité se matérialise au travers de trois types de prestation distinctes, dont le dénominateur commun est l'analyse du travail (cf. Figure 6) :

- Le conseil pour modifier des situations de travail, préserver la santé et sécurité des travailleurs, anticiper l'exposition à des risques professionnels ou définir de nouvelles situations, organisations ou technologies;

- La formation afin d'encourager l'apprentissage de nouvelles compétences, permettre leur acquisition et soutenir le développement professionnel;

- L'expertise pour le compte des Instances de Représentation des Personnels (IRP), comme les Comités d'Hygiène, Sécurité et Conditions de Travail (CHSCT) ou les Comités Sociaux et Économiques (CSE) en vue d'identifier et formaliser des faits impactant les conditions de travail ainsi que nourrir le dialogue social entre la direction et les élus afin de les orienter dans leurs projets et décisions.

<figure><img src="image_72.png" /><figcaption>Figure 6. Objectifs visés selon les types de prestations réalisées</figcaption></figure>

Les clients sont très variés, il peut s'agir d'administrations publiques, de collectivités territoriales, de branches professionnelles, d'entreprises du secteur privé, d'associations sans but lucratif, de comités d'entreprises, d'organisations syndicales, de ministères (Économie, Finances publiques, Travail...). Mes interventions sont majoritairement réalisées en milieu tertiaire, dans le champ des relations de service, notamment dans le transport aérien, et secondairement dans divers secteurs industriels (verrerie, logistique, agroalimentaire...).
<figure><img src="image_73.png" /></figure>

Ces quinze années de pratique d'intervention ergonomique peuvent se résumer par :

- Des données quantitatives comme le nombre de missions réalisées, directement ou pilotées en tant que chef de mission, qui s'élève à 250 environ, ainsi que le temps de travail alloué qui avoisine près de 1 500 jours-homme ; temps passé sur le terrain à observer ou interviewer des opérateurs, animer des réunions diverses (COPIL, CODIR, COSUIV, GT, Séminaires, CHSCT...), rédiger des notes méthodologiques, des rapports ou de supports de présentation ;

- Des données qualitatives telles que les thématiques de ces missions en fonction du type de prestation (cf. Figure 7).

<figure><img src="image_74.png" /><figcaption>Figure 7. Thématiques traitées selon les types de missions</figcaption></figure>

Dans le champ du conseil en conception ou correction, chaque mission est envisagée comme un processus social spécifique. Ainsi, une intervention nécessite un recensement fin des besoins inhérents au bon fonctionnement des services mais également de composer avec des jeux d'acteurs au sein des équipes. Le diagnostic, par sa centration sur l'activité réelle de travail, constitue la pierre angulaire de l'intervention grâce à l'objectivation des problématiques et l'animation d'une démarche participative qui confère de fait à l'ergonome un rôle de médiateur. La recherche de compromis est centrale, comme lorsqu'il s'agit à la fois de répondre aux besoins de proximité entre des services tout en garantissant une forme d'équité dans la distribution des espaces de travail. L'intervention crée alors des espaces de discussions où :

- Les opérateurs sont impliqués dans une participation active et pluridisciplinaire ;

- Les différentes logiques des parties prenantes sont mises à jour afin de construire ensemble des représentations communes autour du travail ;

- Des solutions acceptables sont négociées pour l'ensemble des parties en faveur de la santé, la sécurité et la performance au travail.
Les actions de formation mises en œuvre reposent sur une démarche participative de type formation-action organisée autour de deux principes cohérents et structurants :

- Sur le plan pédagogique, elles articulent des enseignements fondamentaux, permettant d'acquérir des connaissances de base (nécessaires au développement des compétences), et des exercices pratiques issus de cas concrets de l'entreprise permettant l'opérationnalisation des savoirs intégrés par les participants. Ce principe de formation s'appuie sur la dynamique du groupe à la fois comme source de réflexion ainsi que d'entraide et de partage des savoirs. De fait, il associe dans le même cadre temporel -dédié à la formation- des dimensions théoriques en matière d'analyse des situations de travail (aspects conceptuels et méthodologiques) et une mise en situation permettant l'appropriation des contenus de formation ;

- Sur le déroulement et les modes d'appropriation, ces formations-actions positionnent chaque participant en tant qu'acteur dans sa pratique autour d'objectifs ciblés. Elles offrent ainsi une place réelle à la participation en fonction des expériences professionnelles et des besoins futurs de chacun. Cette méthode favorise les échanges interpersonnels autour des points de vue des participants –y compris celui du formateur- en lien avec les contenus de formation. Ainsi, la formation devient un espace de travail collectif visant à élaborer des moyens (compétences, stratégies, outils...) directement tournés vers l'action telle qu'elle est requise dans le contexte de l'entreprise.

À partir de 2008, j'ai été agréé par le Ministère du travail en tant qu'expert CHSCT, et ce à quatre reprises jusqu'en juin 2021, terme de cette disposition réglementaire remplacée par une certification qualité. Cette expérience m'a permis d'appréhender l'importance du dialogue social au sein des entreprises ainsi que de rendre centrale la notion de compromis par l'accompagnement des CHSCT et directions dans leurs démarches de prévention. L'expertise est l'un des moyens dont dispose cette instance pour rendre un avis sur les projets de réorganisation ou étudier des situations de risque grave liées aux conditions de travail. Il s'agit alors d'aider les représentants du personnel dans leur mission d'amélioration des conditions de travail en mettant le travail au cœur des discussions avec les différents acteurs de l'entreprise. Dans ce contexte, l'approche mise en œuvre dépasse l'analyse des conditions de travail pour prendre la forme d'une assistance dédiée à la maîtrise d'ouvrage en charge des conditions de travail. Au-delà d'un simple apport de connaissances, il s'agit de conseiller ceux qui peuvent peser sur les prises de décision. In fine, l'expertise doit être un vecteur de montée en compétence des membres du CHSCT.

Afin de donner un aperçu plus précis de mon travail de consultant, je présente ci-après la synthèse de trois missions qui se sont déroulées dans des contextes distincts, à savoir chez un gestionnaire de plateforme aéroportuaire, dans un établissement public en charge de la gestion de l'eau et dans un ensemble scolaire accueillant des élèves en difficulté sociale.

<figure><img src="image_75.png" /></figure>
<table><caption>Tableau 4. Mission de conseil en milieu aéroportuaire</caption><tr><td>Intitulé:</td><td>Intervention ergonomique pour accompagner le regroupement des équipes d'administration des ventes au sein de la direction des comptabilités, 2019</td></tr><tr><td>Contexte:</td><td>Entreprise qui gère deux plateformes aéroportuaires parisiennes et souhaitant procéder au regroupement de cinq pôles, en charge de la facturation des prestations aux compagnies aériennes, dans deux services; chacun étant désormais affecté à un aéroport.<br>Plusieurs changements sont induits, à savoir: le regroupement géographique des équipes, le rattachement hiérarchique à deux manageurs au lieu de cinq, la coordination organisationnelle au sein et entre les entités ainsi que l'harmonisation des règles de classification des emplois.</td></tr><tr><td>Enjeux:</td><td>Concevoir des modes fonctionnement pour répondre aux enjeux de demain dans un contexte en forte évolution.<br>Fiabiliser l'organisation de la production (gestion des pics d'activité et des absences, optimisation des processus, évolution des outils, augmentation de la valeur ajoutée).<br>Assurer la réussite du projet, via un accompagnement des collaborateurs et des manageurs, par la prise en compte de la réalité du travail et des organisations.</td></tr><tr><td>Objectifs:</td><td>Définir la nouvelle organisation du travail, les modes de management associés et à accompagner la mise en œuvre des transformations.</td></tr><tr><td>Méthodologie:</td><td>Analyse du travail des collaborateurs des différents services pour en identifier les principaux déterminants.<br>Co-élaboration avec les équipes de l'organisation dans la répartition des tâches, la conception de nouveaux espaces de travail et la spécification d'outils logiciels.<br>Animation de réunions avec les manageurs afin de définir l'organisation cible adaptée, et leurs rôles effectifs, pour répondre aux enjeux de production et de qualité de service.</td></tr><tr><td>Résultats:</td><td>Nouvelle organisation établie à partir des besoins opérationnels de travail des manageurs et des collaborateurs (cf. Figure 8).<br>Accompagnement des manageurs, tout au long du processus de transformation, pour repérer et gérer les risques liés à la conduite du projet.</td></tr></table>

<figure><img src="image_76.png" /><figcaption>Figure 8. Évolution de l'organisation du travail distinguant les rôles des agents et les tâches associées
(source: Leduc & Gonon, 2020)</figcaption></figure>
<table><caption>Tableau 5. Mission d'expertise dans un établissement public de l'État</caption><tr><td>Intitulé:</td><td>Réalisation d'une enquête au sein des services informatiques portant sur les impacts en termes de risques psychosociaux et de conditions de travail suite à la création d'une Direction des Systèmes d'Information et de l'Usage Numérique (DSIUN), 2020</td></tr><tr><td>Contexte:</td><td>Six agences régionales, placées sous la tutelle du Ministère de la Transition écologique, perçoivent les redevances en provenance de tous les usagers de l'eau et accompagnent les collectivités dans leurs projets de gestion des ressources aquifères.</td></tr><tr><td>Enjeux:</td><td>Expertise réalisée à l'occasion d'un plan de mutualisation de six directions informatiques indépendantes et qui sont réunies au sein d'une seule direction nationale.<br>Projet qui a des conséquences organisationnelles et professionnelles majeures pour 80 agents (évolution des missions, changement de rattachement hiérarchique, mise en place d'un travail collaboratif médiatisé et d'un management à distance).</td></tr><tr><td>Objectifs:</td><td>Analyser la perception du projet de changement et les impacts sur le travail et la santé des agents.<br>Apporter des recommandations pour conduire le changement et animer le dialogue social.</td></tr><tr><td>Méthodologie:</td><td>Réalisation d'entretiens individuels et collectifs avec des représentants des différents métiers des directions des systèmes d'information.<br>Passation d'un questionnaire en ligne traitant de la santé, de l'exposition aux facteurs de RPS et de la perception du projet de changement.<br>Animation d'un groupe projet pour la définition et mise en œuvre des recommandations.<br>Aucune observation sur le terrain en raison du confinement sanitaire.</td></tr><tr><td>Résultats:</td><td>Production d'un diagnostic sur la santé perçue et objectivation de l'exposition aux facteurs de RPS (cf. Figure 10).<br>Identification des facteurs macro, méso et micro-organisationnels de la conduite de projet et de ses impacts sur les conditions de travail (cf. Figure 9).<br>Formulation de préconisations sur la conduite du projet de mutualisation et la prévention des RPS.</td></tr></table>

<figure><img src="image_77.png" /><figcaption>Figure 9. Facteurs impactant la conduite de projet et les conditions de travail selon leur niveau dans la structure</figcaption></figure>

<figure><img src="image_78.png" /></figure>
<table><caption>Tableau 6. Mission d'accompagnement à la reprise d'activité dans un établissement d'enseignement privé</caption><tr><td>Intitulé:</td><td>Diagnostic de l'organisation, des RPS et des conditions de travail, 2021</td></tr><tr><td>Contexte:</td><td>Groupe scolaire de niveau primaire et secondaire, d'une fondation d'utilité publique, qui comprend un internat éducatif et scolaire ainsi qu'une unité éducative de prévention.</td></tr><tr><td>Enjeux:</td><td>Dispositif d'appui gouvernemental porté par le Ministère du Travail, via l'Agence Nationale pour l'Amélioration des Conditions de Travail, pour fiabiliser la reprise ou la poursuite d'activité des TPE-PME suite à la crise sanitaire</td></tr><tr><td>Objectifs:</td><td>Objectiver l'exposition aux FRPS.<br>Définir un plan d'actions visant à réduire le niveau de tensions interindividuelles, favoriser le dialogue social et professionnel et améliorer le fonctionnement de la structure.</td></tr><tr><td>Méthodologie:</td><td>Réalisation d'entretiens collectifs par groupes métiers.<br>Passation d'un questionnaire sur la santé perçue et l'exposition aux FRPS auprès de l'ensemble des agents.<br>Observations de situations de travail dans les différents temps de prise en charge des enfants (cours, devoirs, repas, coucher...).<br>Animation d'ateliers centrés sur les pratiques réelles de travail avec les collaborateurs.</td></tr><tr><td>Résultats:</td><td>Identification des mécanismes de régulation pour gérer le comportement difficile dans l'équipe pédagogique (cf. Figure 11) et éducative (cf. Figure 12).<br>Rétablissement du dialogue social.<br>Conception d'un espace de discussion sur le travail (cf. Figure 13) pluri-métiers organisé chaque mois par un intervenant externe sur des sujets comme la subsidiarité, le management, la gestion des événements imprévus, etc.<br>Accompagnement de l'équipe managériale à l'organisation de la production et du travail des collaborateurs.</td></tr></table>

<figure><img src="image_79.png" /><figcaption>Figure 12. Mécanismes de régulation INDIVIDUELLE dans l'équipe éducative</figcaption></figure>

<figure><img src="image_80.png" /><figcaption>Figure 13. Dispositif de régulation collective inter-métiers par l'animation d'un espace de discussion (source: Leduc & Rigal, 2021)</figcaption></figure>

<figure><img src="image_81.png" /></figure>

- Finalité :

- Améliorer l'organisation en prenant en compte les exigences spécifiques de cette partie de l'activité.

<figure><img src="image_82.png" /></figure>

- Objectifs :

- Mettre en évidence la face cachée du métier et le savoir-faire qui y ait associé : cadrer un enfant...

- Parler du métier et des conditions nécessaires pour être efficace : atteindre le bon résultat tout en ménageant ses ressources personnelles et celles du groupe.

<figure><img src="image_83.png" /></figure>

- Moyens :

- Constituer des groupes inter-métiers (pédagogique, éducatif, administratif) ;

- Dédier un temps spécifique ;

- Mobiliser un animateur externe.
## 3.2 Injonctions, Réflexions et Actions

L'analyse rétrospective de cette expérience de consultant me permet de dire que ce travail est avant tout un métier pris au carrefour d'exigences temporelles, économiques, techniques et gestionnaires qui ont tendance à l'éloigner de l'idéal de l'intervention tel qu'il est enseigné (Gaston et al., 2017; Laussu, 2019) et pouvant être défini comme une « ingénierie de l'évaluation, de la conception et de l'amélioration du travail humain » (Darses & Montmollin, 2006).

Les interventions de conseil en ergonomie font l'objet de changements fréquents, d'aléas, de réorientations liées, notamment, aux décisions des clients et aux évolutions de leurs demandes (Quériaud, 2014). Sur ce point, il apparaît nécessaire de distinguer les commanditaires des bénéficiaires de la mission ; les premiers ont décidé de la mobilisation d'un tiers externe et formulé une demande, tandis que les seconds sont bien souvent –et indirectement- à l'origine de la décision et attendent une réponse satisfaisante pour leurs besoins de travail. Cette nuance est importante.

En effet, le commanditaire présente une demande qui est rarement le besoin ; cela n'en est qu'une formulation tenant compte des moyens, connaissances dont le requérant dispose voire des raisonnements mis en œuvre, bien souvent issus du « bon sens » (Kocovski, 2009). Il attend alors une réponse audible. Le bénéficiaire est celui dont le besoin est à satisfaire, celui pour qui la solution doit nécessairement être élaborée, en l'associant. La production du conseil doit donc être tournée vers deux cibles distinctes, et même dans certains cas, opposées : pour le consultant, « le client est toujours pluriel, éclaté et tiraillé entre différentes parties de l'organisation » (Mège-Piney et al. 2019).

Par ailleurs, les missions menées trouvent bien souvent leur origine dans l'impossibilité de résolution du problème par le client : soit les compétences en interne ne suffisent plus, soit le projet n'est pas acceptable par ceux qu'ils impactent, soit l'introduction d'un tiers extérieur va garantir une forme d'impartialité. La participation aux projets de changement, de transformation ou d'évolutions d'organisation se fait rarement dans un contexte « heureux », favorable et proactif ; c'est plutôt bien souvent dans un souci de rationalisation, d'optimisation voire de réduction. Ainsi, quand bien même il peut être aisé de préconiser d'accroître les effectifs du personnel pour supporter la charge de travail ; cette option est, d'une manière générale et quasi-systématique, d'emblée écartée par les commanditaires. Il faut donc faire avec les effectifs en présence, voire en diminution à terme. Ce contexte interroge l'éthique du consultant ergonome qui souhaite œuvrer pour un travail plus humain, plus soutenable, plus durable. Mais, dans les faits, le choix est délicat : refuser ce type de mission c'est laisser à d'autres, qui n'ont pas l'approche ni les visées de l'ergonome, de s'en emparer sans se soucier, alors, du travail humain. Aussi, très vite la conclusion suivante s'impose : il est préférable d'y être même si cela est questionnant que d'être absent car, quoi qu'il en soit, le projet va avoir lieu avec ou sans les apports de l'ergonomie. Donc, si cette dernière peut être intégrée, il est possible de limiter les impacts en influant sur des options ou décisions plus adaptées pour concilier les objectifs de performance économique et sociale. L'enjeu est alors d'articuler ces exigences et le changement des représentations de ceux qui décident : les manageurs. Ici, la méthodologie du colloque singulier prend tout son sens : « cet exercice de maïeutique vise à conduire le manageur à découvrir et à formuler les vérités qu'il a en lui à l'aide d'un questionnement sur les connaissances qu'il a... ou non » (Daniellou, 2014).

Nombre de ces interventions peuvent s'apparenter aux travaux du courant des relations humaines dans le champ du développement des organisations consistant en « une action planifiée concernant l'organisation dans son ensemble, mise en œuvre par le sommet de la hiérarchie pour améliorer

<figure><img src="image_84.png" /></figure>
l'efficacité de l'organisation et sa santé grâce à des interventions programmées dans les processus de l'organisation utilisant l'apport des sciences du comportement » (Beckard, 1975). Néanmoins, cette définition classique appelle quelques remarques :

- Une intervention ne peut pas être limitée à une composante très partielle d'une organisation compte tenu des interrelations qui existent entre tous ses sous-systèmes ;

- Il est important que la direction de l'entreprise soutienne nettement et sans ambiguïté toute action d'intervention pour en faciliter son déroulement.

Cette définition pose aussi la question d'une organisation efficace et en pleine santé. Bien que le chiffre d'affaires, ou mieux le résultat net avant impôt, voire les indicateurs de santé et sécurité, de gestion des ressources humaines, peuvent en rendre compte, il convient nettement d'élargir ces perspectives en replaçant la structure dans son environnement pour considérer que c'est d'abord une question d'adéquation entre les variables de contexte (technologie, taille, environnement) et la structure organisationnelle qui garantit une bonne performance de l'organisation.

Ensuite, dans la pratique quotidienne sur le terrain, l'analyse réflexive et introspective montre que l'activité du consultant repose sur un processus (Schön, 1994) de réflexion dans l'action (dialogue avec la situation) et une réflexion sur l'action (raisonnement à partir d'un répertoire de situations). L'intervenant doit ajuster son calendrier, adapter sa méthodologie, réviser ses objectifs et développer un modèle souple d'intervention (Tran Van, 2010). Il ne s'agit pas uniquement de comprendre pour transformer les situations de travail (Guérin & al., 2001) mais plutôt de les transformer pour comprendre (Althaus, Grosjean & Brangier, 2013). Ainsi, c'est un métier où il faut faire preuve de créativité pour inventer de nouvelles façons de faire toujours plus réactives, innover en permanence sur sa capacité à intervenir, ses dispositifs et outils d'intervention. À titre d'exemple, j'ai développé la démarche « 3C® » dont l'acronyme signifie « Conduite, Conception et Changement ». L'idée générale est de répondre aux sollicitations des commanditaires en intervenant sur trois aspects essentiels dans la transformation du travail humain (cf. Figure 14).

<figure><img src="image_85.png" /><figcaption>Figure 14. Schématisation de la démarche 3C ®</figcaption></figure>
Cette tentative de modélisation (cf. Tableau 7) conduit à un regard réflexif sur la discipline permettant d'articuler la compréhension de l'homme en situation de travail avec les méthodes qui permettent cette analyse et surtout la conduite raisonnée de l'intervention in situ dans des systèmes complexes.

<table><caption>Tableau 7. Description des éléments constitutifs de la démarche 3 C®</caption><thead><tr><td>Dimensions</td><td>Objet</td><td>Cible</td><td>Méthode</td><td>Finalité</td></tr></thead><tbody><tr><td rowspan="2">Conduite</td><td rowspan="2">Projet</td><td rowspan="2">Décideur</td><td>Analyse stratégique (SWOT)</td><td rowspan="2">Agir sur les leviers de la réussite du projet</td></tr><tr><td>Formalisation des jeux d'influence</td></tr><tr><td rowspan="3">Conception</td><td rowspan="3">Système technico-organisationnel</td><td rowspan="3">Concepteur</td><td>Évaluation des marges</td><td rowspan="3">Développer un système adapté</td></tr><tr><td>Traduction des besoins au regard des objectifs visés par le système</td></tr><tr><td>Intégration des contraintes de faisabilité</td></tr><tr><td rowspan="2">Changement</td><td rowspan="2">Situation</td><td rowspan="2">Opérateur</td><td>Médiation entre le décideur, le concepteur et l'utilisateur final</td><td rowspan="2">Assurer l'intégration et l'acceptation du système</td></tr><tr><td>Identification des ressources capacitantes disponibles et à développer</td></tr></tbody></table>

La pratique du conseil ne peut reposer sur l'application de règles standards détachées des situations ou problèmes. Chaque mission de conseil est unique par le contexte organisationnel dans lequel elle se développe, son contenu, son environnement, les enjeux qu'elle porte, les individus singuliers qui les vivent, les réseaux d'interactions dans lesquels ils inscrivent ou leur positionnement organisationnel. Dans ce contexte complexe, le consultant doit en premier lieu avoir des capacités d'analyse des situations pour démêler les fils des phénomènes rencontrés grâce à la maîtrise d'un modèle faisant office de grille de lecture, de repérage des indices, de déchiffrage des indicateurs pour étayer des hypothèses de travail constituant les axes de développement de l'intervention. La position de consultant nécessite aussi des compétences étendues sur le plan disciplinaire, dépassant un cadre monolithe pour envisager plutôt une vision pluridisciplinaire, tout cela à partir d'une spécialisation technique et scientifique.

Ensuite, le rythme imposé par l'entreprise diffère nettement de celui disponible dans la recherche. Néanmoins, l'activité scientifique peut y être mobilisée et portée sur la définition des objets, la formalisation des problèmes, les aménagements théoriques à opérer ainsi que sur les démarches d'intervention et les méthodes. Bien sûr, c'est moins la production de connaissances valorisables scientifiquement qui est visée que l'aboutissement des conseils, leur prise en compte et la transformation des situations.

D'ailleurs, certaines de ces missions relèvent plutôt de la recherche-action (Lewin, 1946) avec pour objectif de mettre la recherche au service de la résolution de problèmes sociotechniques. Ce rôle

<figure><img src="image_86.png" /></figure>
d'expert-savant (Louche, 2021) oscille en un travail « sur » les organisations et un rôle d'agent de changement « avec » ceux qui les animent et construisent au quotidien. Il s'agit de permettre au client de faire face et dépasser les difficultés qu'il rencontre. Cela passe par une collaboration et une coopération avec tous les acteurs du système de travail. Comme l'expliquent Roy et Prévost (2013), la recherche-action prend son ancrage dans l'action, dans la nécessité d'agir pour changer les choses en adoptant une démarche plutôt cyclique qu'une voie linéaire comme dans un processus de recherche traditionnelle.

À l'aune de ces expériences, j'ai mené une réflexion sur les fondements de la pertinence d'une offre de service de conseil en ergonomie (cf. Figure 15). Celle-ci s'appuie sur la production d'une réponse technique qui soit la plus juste au regard de la demande formulée et dont la sagacité tient à la fois aux références du consultant et au budget proposé pour mener à bien la mission. Mais, l'élaboration de la note méthodologique d'intervention suppose une organisation de travail interne ad-hoc tout en comportant une part d'originalité pour se différencier de la concurrence. Pour ce qui est du budget, celui-ci doit être suffisant pour dégager une valeur ajoutée économique, afin d'inscrire l'activité de conseil dans la durée, et être finement ajusté au regard de ce qui est produit et de la concurrence. Tous ces aspects révèlent en filigrane l'importance des compétences et outils mais également de la démarche marketing à mettre en œuvre.

<figure><img src="image_87.png" /><figcaption>Figure 15. Fondements, Enjeux et Ressources du conseil en ergonomie</figcaption></figure>
<figure><img src="image_88.png" /></figure>

En conclusion, il est inapproprié de considérer l'ergonomie comme une technologie, car le conseil en ergonomie n'est pas une prestation de service ; c'est une discipline d'action (Guérin et al., 1991). Il ne s'agit pas d'identifier une solution disponible mais bien plutôt de construire une réponse car l'état final, le résultat de la mission, n'est pas connu d'avance. Nul ne sait quel va être l'aboutissement. Il s'agit donc plutôt d'une relation de service (Hubault, 2016) avec deux enjeux interdépendants :

- L'un ayant trait à la délimitation du problème qu'il faut construire afin d'identifier les questions auxquelles il va falloir répondre par l'intégration de l'activité humaine et de ses déterminations ;

- L'autre lié au commanditaire, potentiellement ébranlé par cette extension du regard non attendu, et qu'il est nécessaire d'accompagner.

Ce point de vue est celui d'un partenariat coopératif (Schön, 1994) où la détermination du problème et sa résolution sont réalisées à deux, chacun coopérant avec l'autre pour découvrir et résoudre un problème mal défini et apprenant dans l'intervention (Falzon, 2017). Il s'agit plus d'une vision socio-constructiviste du métier combinant une approche processuelle (Weick, 1979 ; Reynaud, 1997) et développementale (Béguin, 2007) des organisations où le changement est vu comme un moyen et un objectif. Dans cette perspective, le système de valeurs de l'intervenant est fortement mobilisé, impliquant de fait d'y mettre de soi, faisant de l'ergonome un signifiant (Morlet & Tran Van, 2018). Le métier d'ergonome conseil a une fonction sociale en lien avec les postures qu'il adopte, s'agissant de dénoncer les méfaits des conditions de travail, co-définir les problèmes à traiter ou co-construire les solutions pour les résoudre. La pertinence du métier de consultant suppose donc d'articuler trois actions :

- Construire avec les acteurs des « solutions sur mesure » et s'impliquer dans l'accompagnement de leur mise en œuvre ;

- Développer une relation forte avec les clients en transférant des savoir-faire et méthodes, la dimension formative étant souvent présente lors des interventions ;

- Intégrer les dimensions économiques, sociales et techniques pour renforcer l'efficacité des projets des clients.
# Chapitre 4. La Promotion : Diffuser

## 4.1 Engagement associatif et responsabilités collectives

Lors de mon année de maîtrise, en 1996, mes premiers pas sur les terrains de la psychologie du travail et de l'ergonomie ont stimulé mon intérêt de mieux connaître la communauté scientifique et professionnelle rattachée à ces disciplines. Aussi, dès ma première participation au congrès de la SELF, j'ai décidé d'adhérer à cette association. Cela constituait pour moi un premier acte d'attachement mais aussi d'affirmation d'une identité professionnelle qui va s'étoffer progressivement par la participation au congrès annuel d'ergonomie ainsi qu'à celui bisannuel de l'AIPTLF.

En 2002, j'ai participé avec Fabrice BOURGEOIS, consultant, et Bernard COTTURA, chargé de mission à l'ARACT Picardie, à la création de l'association ERGOPICARD afin de renforcer la visibilité de ma région d'origine dans le champ de l'ergonomie; cette dernière existe toujours (https://sites.google.com/site/ergopicard/). Dès 2003, j'ai adhéré au Collège des Enseignants-chercheurs en Ergonomie (CE2). En 2006, j'ai été élu au Conseil d'Administration (CA) de la SELF et y suis resté durant deux mandatures, soit six années. J'étais chargé de la communication et plus spécifiquement de l'actualisation du site Internet (http://www.ergonomie-self.org) et de la rédaction de lettre d'information mensuelle SELF Express. J'ai également assuré la conduite de projet de la seconde version du site Internet dont la mise en ligne s'est faite en 2009. L'année suivante, j'ai créé la Bourse de l'Initiative afin d'encourager des projets de valorisation et de promotion de l'ergonomie. En 2011, à l'occasion d'une sollicitation de l'ONISEP (Office National d'Information Sur les Enseignements et les Professions), j'ai fédéré un collectif d'intervenants s'intéressant aux questions de métier (CE2, ARTEE, CINOV ergonomie et ADECAPE) pour formaliser une fiche générique sur le « métier d'ergonomie»; ce travail a notamment été conduit en collaboration avec Fabien COUTAREL et Arnaud TRAN VAN. Il a donné naissance à ORME, une structure informelle se définissant comme Organisation Représentant les Métiers de l'Ergonomie. Parallèlement, j'ai commencé à représenter la SELF aux réunions de la Fédération Européenne des Sociétés d'Ergonomie (FEES).

Mon mandat à la SELF prenant fin en 2018, j'ai postulé à la présidence de la FEES la même année et été élu par les 22 sociétés nationales qui en sont membres. J'ai alors entrepris plusieurs projets dont :

- La création du site Internet (http://www.ergonomics-fees.eu);

- Le Mois Européen de l'Ergonomie (cf. Figure 17);

- La coopération avec l'ETUI (European Trade Union Institute), dans le groupe de travail « Machines et ergonomie », consistant à intégrer l'ergonomie dans la conception et l'utilisation en sécurité des machines;

- La participation au groupe de suivi des Directives EPI (Équipements de Protection Individuelle);

- Les travaux de normalisation au sein du TC 122 du CEN (https://standards.cencenelec.eu/);

- La collaboration avec l'Agence européenne pour la santé et sécurité au travail (OSHA-EU) pour relayer ses actions auprès des sociétés nationales d'ergonomie;

- Le projet Train4HCWork de formation en ligne à la conception centrée utilisateur des situations de travail (http://www train4work.eu/);

- L'organisation de la conférence européenne FEBC avec la BES (Belgium Ergonomics Society), l'ETUI et le CREE (Centre of Registration of European Ergonomists) visant à préparer un symposium sur la
créativité et les travailleurs (cf. Figure 16) en prévision du congrès 2018 de l'IEA (International Ergonomics Association).

- La signature d'un protocole de collaboration avec l'IEA afin de coordonner les actions internationales et européennes ;

- La participation à l'organisation de séminaires dans le cadre des réunions du CREE pour promouvoir la discipline en lien avec l'exercice du métier d'ergonome et de la certification d'Ergonome Européen®, via la définition de critères d'évaluation pour la publication d'études de cas, notamment ;

- La signature de protocoles de développement avec différents pays de l'Est comme les pays Baltes ou ceux des Balkans.

En 2013, je participais à la création de l'association ERGOPACA, que j'ai ensuite présidé durant trois années. En 2016, j'ai organisé avec Gérard VALLÉRY, le congrès de la SELF à Marseille sur le thème « Ergonomies et Ergonomes » pour dresser un bilan conjoint des évolutions disciplinaires et professionnelles (cf. Figure 19). En 2017, lors de la conférence inaugurale du congrès de Toulouse, j'ai exposé un état de l'art des spécificités de l'ergonomie en Europe et dans le Monde (Leduc, 2017) à la suite d'une enquête réalisée auprès des sociétés membres de l'IEA (cf. Figure 18).

Toutes ces initiatives peuvent se résumer en distinguant le périmètre géographique de promotion, la structure associée, le rôle tenu, les actions menées et les années (cf. Tableau 8).

<table><caption>Tableau 8. Actions menées dans différentes structures de promotion de l'ergonomie</caption><thead><tr><td>Périmètre</td><td>Structure</td><td>Rôle</td><td>Projets</td><td>Période</td></tr></thead><tbody><tr><td rowspan="2">Régional</td><td>ERGOPICARD</td><td>Fondateur</td><td>Définition du projet, Élaboration des statuts, Recrutement des membres</td><td>2002-2003</td></tr><tr><td>ERGOPACA</td><td>Président</td><td>Création, Séminaires, Site Web</td><td>2013-2016</td></tr><tr><td>National</td><td>SELF</td><td>Membre du CA</td><td>Site Web, Lettre d'information, Bourse de l'initiative, Fiche métier</td><td>2006-2019</td></tr><tr><td rowspan="2">Européen</td><td>FEES</td><td>Président</td><td>FEBC, Conférences, Site Web, Protocoles</td><td rowspan="2">2012-2018</td></tr><tr><td>CREE</td><td>Représentant</td><td>Conférences</td></tr><tr><td>International</td><td>IEA</td><td>Membre du CA</td><td>Symposium international IEA 2018</td><td>2012-2018</td></tr></tbody></table>
<figure><img src="image_89.png" /></figure>

Au travers de ces rôles et projets, plusieurs constats peuvent être opérés :

- Tout d'abord, et en France, une faiblesse de la médiatisation de l'ergonomie au niveau régional ou national, au-delà des sens communs usités à des fins marketing ;

- Une présence de l'ergonomie de l'activité, de langue française, en Europe et à l'international qui reste marginale et stagne dans sa diffusion au profit de l'ergonomie de la tâche, portée par le courant des Human Factors ;

- Des dissensions linguistiques dans les sociétés francophones d'ergonomie, que ce soit au Canada ou en Belgique, en lien avec les approches précédemment citées et qui renforcent l'affaiblissement observé, alors même que certains pays au sud du pourtour méditerranéen y sont plus sensibles mais rencontrent beaucoup de difficultés pour assurer le développement disciplinaire et professionnel ;

- Une valorisation scientifique en France, en Europe et à l'International qui privilégie les approches expérimentales et quantitatives, éloignant de fait l'ergonomie de l'activité ;

- Une forte adhésion en France au titre d'Ergonome Européen® s'expliquant notamment par la démarche proactive de l'ARTEE (Association pour la Reconnaissance du Titre d'Ergonome Européen®) mais surtout par une attente forte de reconnaissance officielle des professionnels comme l'atteste les conférences, séminaire et forums tenus sur le sujet (Leduc et al. 2018) ;

- Une dynamique militante de la discipline et du métier en France largement supérieure à la moyenne européenne voire internationale ;

- Des productions structurantes pour la formation telle que la fiche métier, un exercice professionnel avéré-avec un nombre conséquent de consultants- et structuré au travers de différentes structures (CINOV, ADECAPE...) et enfin un soutien effectif à la recherche au travers de revues francophones ouvertes à l'ergonomie de l'activité, telles que Le Travail Humain, Activités ou Pistes.
<figure><img src="image_90.png" /><figcaption>Figure 19. Présentation du congrès 2016 de la SELF à Marseille</figcaption></figure>

<figure><img src="image_91.png" /><figcaption>Figure 16. Conférence européenne sur la créativité et les travailleurs</figcaption></figure>

<figure><img src="image_92.png" /><figcaption>Figure 18. Conférence inaugurale du congrès de la SELF 2017 à Toulouse</figcaption></figure>

<figure><img src="image_93.png" /></figure>
<figure><img src="image_94.png" /></figure>

## 4.2 Obstacles et expériences acquises

Cette mobilisation pose de nombreuses questions comme : quels sont les déterminants sociaux de l'engagement ? Quelles sont les motivations individuelles ? Est-ce un choix rationnel ou bien une co-construction identitaire ? Autant d'interrogations qui peuvent constituer un projet de recherche pour les disciplines de l'ergonomie et de la psychologie du travail car les associations nationales sont bien souvent en difficulté dans la mise en œuvre de leurs projets par défaut d'engagements et de ressources humaines ad hoc. Toutefois, dans mon cas, qu'en est-il ?

Le militantisme actif dont j'ai fait preuve pendant plus de douze ans, trouve son origine dans des motivations individuelles mais aussi des facteurs structurels et idéologiques. Sur le plan individuel, les actions menées ont contribué à mon identification collective (Pizzorno, 1986). L'engagement associatif a permis de passer de l'autre côté du cycle du don en passant du statut de bénéficiaire à celui de prestataire voire commanditaire et décisionnaire des actions. C'est alors clairement un moyen pour être considéré comme un acteur à part entière, autrement dit une forme de reconnaissance professionnelle et de valorisation sociale qui s'illustrent, d'ailleurs, dans les invitations reçues pour procéder à des conférences introductives ou bien plus simplement dans la gratitude exprimée par les collègues.

Parmi les autres explications, il y a l'effet des réseaux de relation : c'est en occupant une place, identifiée et reconnue, que d'autres deviennent accessibles, que des portes s'ouvrent au gré des rencontres officielles et des échanges informels. Ce cercle vertueux s'amorce d'autant plus que les réponses positives données aux sollicitations en encouragent d'autres. En même temps, la participation aux manifestations scientifiques offre des opportunités réelles de partage et de confrontation entre pairs. Il y a donc bien des éléments de détermination objective qui rencontrent des motivations d'ordre subjectif (Hamidi, 2002).

Néanmoins, tous ces investissements ont un coût qui repose sur la disponibilité « biographique » avec des effets notables en matière de conciliation des univers de vie dans la mesure où le temps requis est alors pris sur celui dédié à la vie privée, hors travail.

In fine, il est possible de résumer l'engagement militant au travers des fondamentaux suivants :

- La durabilité, il s'agit de tenir le rôle sur une période plutôt longue et de maintenir l'investissement ;

- La flexibilité, il faut tolérer et respecter les positions diverses afin de chercher le compromis ;

- La régularité, il est indispensable de conserver une constance dans l'animation et le suivi du déroulement des actions ;

- La créativité est nécessaire pour initier des projets se distinguant de ceux déjà réalisés et ainsi interpeller l'auditoire que ce soient des adhérents ou des cibles d'influence « secondaires », comme les structures qui efficient au Conseil de l'Europe. Cette inventivité est d'autant plus requise que les moyens fournis sont limités et qu'il s'agit de missions bénévoles.

Mais tout cela n'est rien sans le réseautage vu comme une pratique des relations informelles centrées sur l'autre pour nouer des liens sociaux propices à la construction de collaborations professionnelles.
SYNTHÈSE

Ainsi, si je devais nommer mon métier, j'emploierais le qualificatif d'« Enseignant-Chercheur Praticien Engagé » (ECPE) dont la construction repose sur l'interdépendance forte entre quatre domaines d'activité au sein desquels il existe une dynamique étroite de circulation des savoirs. Dans cette configuration (cf. Figure 20), l'enseignement arrive en premier lieu et interagit avec :

- La recherche, source des connaissances produites grâce aux études de terrain issues de contrats scientifiques ou d'interventions ergonomiques, mais aussi opportunité de les valoriser ;

- La pratique afin de mettre en œuvre des savoirs, élaborer des connaissances d'action et offrir un terreau pour partager des savoirs expérientiels issus de demandes réelles ;

- La promotion qui offre une occasion pour diffuser des travaux scientifiques et concevoir des pédagogies innovantes en direction de contextes culturels d'enseignement étrangers à l'ergonomie de langue française.

<figure><img src="image_95.png" /><figcaption>Figure 20. Articulation des domaines d'expériences de l'ECPE</figcaption></figure>
Il existe également des liens croisés entre ces domaines d'expérience qui peuvent se résumer comme suit (cf. Figure 21), soulignant leurs interactions respectives et nécessaires au regard des enjeux disciplinaires de l'ergonomie et du métier d'ergonome.

<figure><img src="image_96.png" /><figcaption>Figure 21. Contributions respectives des domaines d'expérience</figcaption></figure>

<figure><img src="image_97.png" /></figure>

Ce cercle vertueux de transfert des savoirs peut s'apparenter au processus de recyclage et valorisation tel qu'il est généralement employé pour les produits ou résidus issus de la consommation. Mais, il n'y a ni rebuts ni déchets, et tout présente de la valeur, dès lors que le savoir est fondé, notamment sur le plan scientifique. Cela rend compte également d'un phénomène de globalisation de la circulation de l'information ainsi que de la porosité entre les frontières des domaines d'activité permettant de former la base d'une communauté de pratiques (Wenger, 1998) qui constituer l'espace de socialisation professionnelle de l'ECPE. C'est ce phénomène continu et organique qui a façonné ma trajectoire professionnelle.

Au terme de cette présentation, une autre lecture de mon parcours professionnel hybride est possible. Il peut se qualifier de « slasher ». Cet anglicisme, proposé en référence au signe typographique « / », désigne les travailleurs aux multiples activités professionnelles. La DARES (2016) estime que ces pluriactifs représentent 1,2 millions de salariés ; l'INSEE (2016) les évalue à 2,3 millions d'actifs (soit 8,5 %). Malgré ces écarts de chiffres, les études convergent sur le fait que c'est un phénomène significatif et en forte croissance qui est motivé par (Bohas et al. 2018) :

- Une recherche d'activités diversifiées ;

- Une quête d'opportunités de développement ;

- Une réponse à la pression sociale de conformité professionnelle ;

- Un besoin de liberté d'expression personnelle et de créativité.
À ces facteurs, j'ajouterai que dans mon cas, il y a :

- Une curiosité insatiable à enrichir mes connaissances ;

- Le développement de synergies et la personnalisation du rapport au travail ;

- L'envie de passer d'une vie professionnelle linéaire à une vie socio-professionnelle tentaculaire ;

- Le souhait d'optimiser mon temps de travail via le transfert de compétences techniques et sociales ;

- La recherche d'un équilibre et d'une harmonie entre les univers de vie ;

- Le défi de faire preuve d'agilité et de planification organisationnelle ;

- Le besoin d'échanges entre pairs pour ouvrir son esprit et penser au-delà des cadres établis ;

- La satisfaction des pratiques collaboratives de travail.

En résumé, c'est un mode de fonctionnement qui permet de saisir des opportunités et d'explorer le champ des possibles grâce aux multiples rencontres et centres d'intérêts qui apparaissent, stimulant la créativité. Cela permet également de valoriser l'aspect « pluriel » de ma personnalité, pouvant être perçue comme éparpillée, mais qui a constitué un atout pour lutter contre l'obsolescence de mes compétences et ouvrir une multitude de possibilités pour la suite de ma carrière avec, au centre, les questions du bonheur, du bien-être et de la liberté (Pennel, 2017). Cette hybridation montre que le travail « a le bras long » (Clot, 2016). Il affecte la vie subjective bien au-delà du statut professionnel prescrit. Il traverse nos systèmes d'activité, révélant que chacun de nous est plus qu'un simple opérateur : c'est un « producteur » qui met à profit son histoire et sa vie sociale pour contribuer à transformer son travail.

Finalement, cette conclusion de mon expérience du travail, reflète, au moins en partie, les préoccupations, premières ou sous-jacentes, de mes travaux de recherche et dont l'exposé détaillé constitue l'objet de la seconde partie.

<figure><img src="image_98.png" /></figure>
# PARTIE II – CAUSES ET MAUX DU TRAVAIL HUMAIN

Pages 42 à 80

Cette seconde partie traite de mon activité scientifique au travers des recherches menées ou dirigées, de 1997 à ce jour, en quatre chapitres correspondant aux principales thématiques investiguées (cf. Figure 4, p. 17). Chacun des chapitres est structuré de manière similaire. Après avoir exposé mes travaux en référence à mes axes de recherche, une synthèse conclusive (p. 78) présente les enseignements que j'en tire ainsi que les questions qui restent en suspens.

- Le Chapitre 5 (p. 42) décrit « Les Déterminants cognitifs et sociaux du travail en relation de service ». Après avoir rappelées les caractéristiques des situations de service, les facteurs du travail, qui y sont liés, font l'objet d'un exposé détaillé, avant de conclure sur les apports et limites de ces travaux ;

- Le Chapitre 6 (p. 46), intitulé « Les Effets sur la santé physique et psychique (Axe 1) », présente les recherches effectuées dans le champ de la pénibilité, de l'inaptitude professionnelle et des risques psychosociaux. Les enseignements qui en sont tirés, ainsi que les questions qui subsistent, viennent conclure ce chapitre ;

- Le Chapitre 7 (p. 56) évoque « Les Facteurs technologiques et organisationnels (Axe 2) » en débutant par les études menées sur les technologies de l'information et de la communication, puis la digitalisation des activités et enfin le travail médiatisé. Cet exposé donne lieu à une synthèse des principales connaissances apportées et des incertitudes persistantes ;

- Le Chapitre 8 (p. 68) concerne « Les Méthodes de recueil et d'analyse (Axe 3) » mobilisées dans mes activités de recherche. Il montre l'exploitation faite des conduites verbales, des représentations sociocognitives ainsi que des traces de l'activité de travail. Cette description méthodologique fait l'objet d'une appréciation pour en extraire les bénéfices mais aussi les axes de progrès.

Cet exposé fournit un panorama de mes contributions scientifiques ainsi que des voies possibles pour le poursuivre. Un résumé de tous ces apports et des questions restant en suspens est présenté à la fin (p. 78).
# Chapitre 5. Les Déterminants cognitifs et sociaux du travail en relation de service

## 5.1 Caractéristiques des situations de service

Sociologues et économistes, notamment, ont largement participé à la réhabilitation des services en développant un véritable champ de recherche qui prend ses sources dans le courant de la sociologie interactionniste. L'ergonomie s'en est également inspirée en approchant ces situations dans une double perspective de recherche centrée à la fois sur les interactions de service –en tant que problématiques d'étude– mais aussi comme cadre d'amélioration des systèmes productifs (Valléry, et al. 2005). Il est possible de distinguer deux types d'approches spécifiques ou complémentaires :

- Sur un plan plutôt « macro », au niveau des contenus d'emplois et de la gestion des compétences, de l'évaluation des systèmes de production, de la transformation identitaire ou des transformations organisationnelles et managériales ;

- Sur un plan plutôt « micro », en matière d'analyse des situations de travail autour des dimensions interactionnelles, notamment, pour étudier les compétences professionnelles engagées et associées aux actions, les formes réelles d'organisation du travail au cours des modes d'exécution du service ou encore la définition des prestations.

La relation de service pose des questionnements à la fois étroits et larges, appartenant au travail et à son organisation autour des interactions entre protagonistes (dimensions « micro ») et qui s'ouvrent vers des problématiques plus étendues touchant à l'entreprise, son environnement économique et social, voire ses implications sociétales (dimensions « macro »). Il existe une sorte de relation systémique entre la situation d'interaction « agent-client » et son environnement, car appréhender ce que met en jeu la relation de service à travers l'activité située des protagonistes (cf. Figure 22), c'est comprendre le fonctionnement de l'entreprise et l'environnement dans lequel elle s'insère.

<figure><img src="image_99.png" /><figcaption>Figure 22. Facteurs et composants du travail en relation de service (source: Valléry & Leduc, 2014)</figcaption></figure>

<figure><img src="image_100.png" /></figure>
Les travaux menés (Valléry & Leduc, 1997; Leduc, 2002; Leduc & Valléry, 2006) montrent que « travailler en relation de service », c'est résoudre des problèmes à plusieurs niveaux car il s'agit à la fois de répondre à une demande plus ou moins formalisée au travers d'offres (prestations) plus ou moins complexes et maîtrisées tout en gérant la relation à l'autre dans une situation d'intersubjectivité. Dans ces situations de travail, il est difficile, voire impossible, de séparer le produit et la production, en raison d'une part de l'immatérialité de la prestation et d'autre part des actions « langagières » qui en sont à l'origine, en lien avec l'objet créé ou transformé à l'occasion de la prestation. Ainsi, la notion de coproduction a permis de différencier les logiques de production des services de celles du secteur industriel autour du rôle actif de l'usager/client dans le processus de service. Sa place et sa participation active sont apparues évidentes dans la définition, la production et la diffusion du service, même si elles sont variables selon la nature du service ou la maîtrise que l'usager/client a de son besoin, de sa demande. Ce dernier constitue une ressource externe dans l'approche du travail de l'agent. La notion de coproduction, caractérisant les relations de service, donne un nouveau statut de « participant » et de coproducteur au client qui est conduit à agir conjointement avec l'agent pour produire un service.

L'interaction entre l'agent et le client repose sur trois composantes de nature :

- Technique, associée à la résolution du problème présenté par l'usager/client généralement autour de la demande exprimée, mais aussi dans le cadre de situations particulières comme le contrôle qui est opéré par des injonctions de l'agent (la demande est initiée par ce dernier) ;

- Contractuelle, relative à l'accord passé entre la structure et le demandeur du service pour satisfaire sa requête ;

- Sociale qui a trait à la gestion de la relation, notamment au niveau de l'échange interpersonnel.

## 5.2 Facteurs du travail en relation de service

Toutes ces recherches, dont les miennes, ont permis d'identifier les principaux facteurs du travail en relation de service, notamment sur les conduites sociales et cognitives d'engagements des uns et des autres. Parmi ceux, il y a :

- Les représentations sociales (des attentes et intentions de l'autre) qui sont utilisées à des fins de signification de l'activité comme véritable ressource dépendante -au moins en partie- de la situation qui en irrigue les fondements locaux et dynamiques ; les représentations de l'agent et du client sont des déterminants importants du « bon » déroulement des interactions ;

- Les compétences techniques et sociales requises pour rendre le service et en même temps gérer la relation. Au niveau cognitif, il y a des mécanismes de recherche et comparaison d'informations, résolution de problème, mémorisation et rappel d'informations. À cela s'ajoute, la connaissance du client qui se révèle cruciale afin de cerner aisément ses motivations, ses besoins. Une compétence organisationnelle est également nécessaire pour planifier, anticiper, réguler la production du service ;

- La dimension collective du travail occupe une place importante ; lorsqu'une discussion tourne mal avec un usager/client, un autre agent (ou l'encadrement) peut reprendre la relation engagée et apaiser le climat. Grâce à l'usage du rôle respectif de chacun dans le collectif de travail, il est possible de désamorcer des situations difficiles et de limiter des formes de stress ;

- La variable temporelle configure les rapports personnels et sociaux (le client peut être pressé ou non, les temporalités associées aux tâches peuvent être différentes selon les agents, les clients, les événements, etc.). C'est un facteur structurant de la relation en la situant dans une certaine trajectoire pour la rendre identifiable et « intériorisable » (« l'historisant »), ainsi qu'un élément soumis à la dynamique de l'interaction. Sans compter que l'explicitation de la valeur du temps est subjective : le
<figure><img src="image_101.png" /></figure>

client comme l'agent peuvent donner des appréciations différentes d'une même temporalité de relation de service, associée à une activité vécue relative à différents facteurs psychosociaux et situationnels, notamment ;

- Le positionnement de l'agent, à l'interface de la structure et des demandeurs, peut générer une situation de surinvestissement psychique en le conduisant dans certains cas à devoir prendre position ;

- Les outils de travail, notamment l'informatique, ne sont pas nécessairement une source de simplification du travail par leur impact sur l'organisation de la relation ; en la structurant selon une logique qui n'est pas nécessairement celle de l'interaction sociale.

Par ailleurs, dans les entreprises de service, le caractère intangible et relationnel de la production pose la question de la charge de travail sous un angle nouveau. Le flux des usagers/clients est porteur d'une incertitude quantitative et qualitative sur la nature des prestations à fournir au regard de la singularité des demandes exprimées. Cette variabilité est d'autant plus grande que le service est complexe et peu standardisé, requérant de la part des opérateurs des stratégies de régulation où les compétences techniques peuvent ne pas suffire. Les compétences sociales constituent alors un recours dans l'activité pour y faire face. D'ailleurs, il est de plus en plus fréquemment constaté une définition de la charge de travail au travers de la prescription du comportement reposant, par exemple, sur l'utilisation de scripts standardisés comme le SBAM (sourire, bonjour, au revoir, merci), acronyme décrivant les conduites sociales attendues chez l'agent lorsqu'il entre en interaction avec un client.

En résumé, ces travaux princeps révèlent :

- La complexité de l'activité de travail, dont le multi-déterminisme requiert une approche multifactorielle ;

- Le caractère dynamique de ce type de situation qui évolue au gré de la co-production susceptible d'en reconfigurer les fins comme les moyens ;

- La place de l'organisation et du management, qui bien que n'ayant pas fait l'objet d'une exploration spécifique, sont loin d'être neutres comme l'attestent d'autres travaux ou tout simplement les actions mises en œuvre dans ce sens par les entreprises privées ou les organismes publics.

## 5.3 Apports et limites des travaux réalisés

L'ergonomie peut jouer un rôle décisif dans l'étude des relations de service en réintroduisant les questions du travail pour dépasser les seules dimensions stratégiques des projets, à condition de pouvoir susciter des demandes et se positionner comme un véritable acteur du changement (Bobillier-Chaumon et al., 2010). Les interventions ergonomiques répondent le plus souvent à des questions d'amélioration de la qualité du service rendu. Elles peuvent traiter soit des conditions de travail des agents qui ont en charge l'accueil et la gestion des relations, soit du confort de ceux qui sont accueillis, considérés ici comme des éléments spécifiques de l'environnement professionnel. Les demandes sont généralement associées à des difficultés évoquées par les agents, plus rarement à des projets en amont de conception ou d'organisation de la relation de service. Les enjeux organisationnels constituent un élément essentiel pour agir. L'agent en contact avec l'usager/client a en effet besoin de ressources « externes » qui relèvent souvent des services dits de « back-office », essentiels pour proposer des réponses adéquates. L'organisation est le lieu où s'élaboré la réponse collective à la demande du client ainsi que l'apprentissage de pratiques informelles efficientes.
Il s'agit donc de créer des conditions favorables au développement de compétences adaptées car c'est sur celles-ci que l'agent s'appuie pour travailler. La compétence relationnelle est essentielle mais les compétences techniques sont nécessaires; il faut aussi des connaissances sur le fonctionnement de l'organisation interne et les caractéristiques des bénéficiaires du service. De nombreuses pistes d'amélioration existent telles que la formation, la conception d'outils ou d'espaces physiques, mais l'organisation du travail occupe une place première. Dans la mesure où la coréalisation de l'activité est centrale, le travailleur a besoin de marges de manœuvre pour prendre des initiatives. L'encadrement joue alors un rôle majeur dans ce qu'il tolère et décide. Les différents niveaux d'encadrement doivent également avoir la possibilité de débattre des difficultés rencontrées et des règles permettant de gérer la diversité des situations. Il faut un travail collectif, c'est-à-dire une coopération de tous les agents pour trouver une manière de vivre et fonctionner ensemble, par exemple grâce au partage de normes et valeurs sur la qualité du travail. Une organisation efficiente suppose une meilleure prise en compte du travail réel et de la santé des agents sur le plan physique et psychique ; elle peut être trouvée par une mobilisation active de l'ensemble des acteurs impliqués à divers niveaux de conception et de réalisation du service.
# Chapitre 6. Les Effets sur la santé physique et psychique (Axe 1)

## 6.1 Pénibilité (Thème 1)

Ces dernières années l'intérêt pour la pénibilité a crû nettement pour atteindre son paroxysme en 2010, corrélativement à la loi du 9 novembre à l'origine de l'article L. 4121-3-1 du Code du travail français. Dans ce cadre, j'ai participé à deux recherches sur ce sujet dans des milieux de travail fort différents, à savoir d'une part les agriculteurs (Leduc, 2006) et d'autre part les professionnels de la petite enfance (Leduc & Valléry, 2015).

La pénibilité désigne le caractère contraignant et éprouvant issu du travail et de l'organisation ; c'est-à-dire les difficultés que l'opérateur doit supporter et/ou les efforts qu'il doit fournir dans la réalisation d'une tâche donnée (Leduc & Valléry, 2016). En premier lieu, la notion renvoie à la contrainte qui se définit au travers des conditions organisationnelles et environnementales, des objectifs des tâches à accomplir ainsi que des modalités pour les effectuer (rythme soutenu, environnement restreint...). Puis, elle fait référence à l'astreinte qui désigne la mobilisation physiologique et/ou psychologique singulière de l'individu en réponse à la contrainte (charge, fatigue...). Par conséquent, la pénibilité au travail dépend d'un ensemble de caractéristiques physiques, psychiques et sociales qui forment l'activité de travail (Coutrot & Waltisperger, 2010). Il est également possible d'envisager la pénibilité au travers de la perception ou du sentiment d'effectuer un travail pénible (ressenti de difficultés importantes pour effectuer son travail du fait de contraintes multiples). Cette perspective considère qu'il n'y a pas de travail pénible de façon intrinsèque et dans l'absolu, c'est avant tout relatif à l'individu qui en fait l'expérience au regard de son état de santé, son histoire, ses normes et ses valeurs (Hélardot, 2005). C'est cette dernière voie que les recherches réalisées en 2005 et 2012 ont emprunté afin d'identifier les facteurs constitutifs de la pénibilité vécue en lien avec l'environnement social, organisationnel et institutionnel.

Dans le cas des agriculteurs (Leduc, 2006), il apparaît que le Contexte Familial Ascendant (parents) occupe une place centrale à tel point que cette détermination peut se révéler pesante notamment quant au choix du type de production et plus largement à l'autonomie décisionnelle. Ainsi, certains agriculteurs doivent assumer des modes de production peu rentables et contraignants alors que d'autres les ont fait évoluer vers des marchés spécifiques de qualité. Par ailleurs, la conciliation de la vie au travail et hors-travail semble difficile car le travail d'élevage quotidien s'oppose d'une certaine manière à des aspirations de repos ou de loisirs habituellement pratiquées par tout un chacun qui n'est pas agriculteur. Ce sentiment est accentué par l'intervention des parents sur l'exploitation qui ne comprennent pas toujours la nécessité de se reposer ou d'avoir des loisirs. Quant à la pénibilité propre au travail agricole, elle trouve son origine d'une part dans nature même des tâches et d'autre part dans les conditions de réalisation associées. Ainsi, il peut s'agir de concilier simultanément des tâches indépendantes différentes (mise bas et tâche administrative), de travailler selon des horaires atypiques ou bien encore d'exécuter des tâches à forte charge physique. Ce qui rend une tâche pénible, c'est aussi la reconnaissance sociale, familiale et professionnelle qui y est accordée et ce surtout quand elle fait défaut. Il y a aussi le caractère répétitif –en apparence–, le faible gain financier qu'en retire l'exploitant et le stress qu'elle peut générer. Ainsi, c'est dans l'espace socio-professionnel hors du travail que la pénibilité s'actualise et s'y vit difficilement. L'absence de reconnaissance, allant jusqu'à une certaine défiance exprimée par l'entourage, est éclairante sur ce point. D'ailleurs, pour
les agriculteurs qui produisent le veau d'Aveyron, ce type de production et les implications socio-
économiques qui y sont associées permettent de moduler la pénibilité vécue en accroissant la
satisfaction au travail. Cette possibilité de se projeter dans un espace social gratifiant joue comme
un catalyseur du bien-être au travail (Poete & Rousseau, 2003), révélant par la même occasion que la
pénibilité vécue et la satisfaction au travail ne sont pas des ressentis exclusifs et peuvent cohabiter
chez les travailleurs.

Concernant les professionnels de la petite enfance (PPE), la recherche s'intéresse à leur pénibilité réelle et perçue au regard de la nature de l'activité ainsi que de l'environnement social et institutionnel (collectif de travail, intervenants extérieurs, structures sociales). Les résultats montrent que la contrainte mentale est la plus exprimée en lien avec l'attention requise à l'égard des enfants ainsi que le sentiment de responsabilité ; ceci est d'autant plus vrai chez les assistantes maternelles qui travaillent seules à leur domicile. Dans les structures d'accueil collectif, le collectif peut diminuer la pénibilité associée à la responsabilité même s'il n'en atténue pas forcément le sentiment (Caroly & Clot, 2004). La contrainte posturale représente également un facteur important de pénibilité en cohérence avec les études réalisées dans ce secteur (Lachambre, 2006). Ces résultats révèlent des formes de cristallisation des représentations sur certains facteurs objectivables (charge physique) et verbalisables, au détriment d'autres facteurs psychosociaux reposant sur des engagements subjectifs ou des formes de représentations associées au métier (Bourgeois, 2006). Ainsi, les contraintes liées à l'enfant restent mineures dans les discours et ne sont jamais directement liées à ce dernier, si ce n'est à travers la relation avec les parents. Dans les crèches et garderies, le collectif joue un rôle de contrôle social à travers des pratiques formelles ou informelles pour maintenir une certaine conformité des individus vis-à-vis de normes sociales tout en constituant un soutien dans la réalisation des tâches quotidiennes. In fine, l'accent mis par les personnels sur la pénibilité physique s'explique par le lien qu'ils établissent entre des tâches sollicitant leur corps et une symptomatologie ostéo-articulaire éprouvée au quotidien. Néanmoins, la minoration de la dimension psychologique de la pénibilité liée aux enfants s'apparente à la conduite tenue par certains professionnels qui nient certains risques auxquels ils sont exposés (Gollac et al., 2006 ; Bouffartigue et al., 2010).

De ces recherches, il ressort que la pénibilité est le résultat d'une multitude de facteurs qui s'actualisent selon les situations et les individus. Toutefois, même si la pénibilité est bien réelle à travers les conditions de réalisation du travail, elle est avant tout un construit social (Loriol, 2010) qui repose sur un processus dynamique représentationnel, dont les éléments centraux (Abric, 1989) sont caractérisés par des aspects physiques du travail et, en périphérie, par des aspects liés à l'environnement social qui renforcent la conception de la difficulté du travail. Ainsi, par exemple, le fait de « s'occuper d'enfants » renvoie à une certaine pénibilité telle qu'attendue et à une réalité socialement acceptable, exprimée –voire reproduite– par les agents. Ces éléments confirment la dimension normative présente dans toutes les situations de travail qui sont le lieu de confrontation et d'articulation de l'individu avec le groupe et l'organisation. Néanmoins, ces facteurs psychosociaux posent plusieurs problèmes :

- Contrairement à d'autres, ces variables ne se mesurent pas et il n'y a pas de relation de causalité simple et directe entre les caractéristiques des situations de vie et de travail et leurs effets sur le vécu au travail ;

- En outre, au-delà des caractéristiques objectives du travail, c'est aussi la capacité individuelle et collective à s'adapter et à les faire évoluer qui est déterminante. Il s'agit donc de comprendre la dynamique des processus qui permet de s'en arranger ou au contraire qui nuit au bien-être des individus.

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In fine, et comme le montrent ces recherches, la pénibilité ne peut être totalement visible, c'est-à-dire accessible par l'observation ; tout ne se voit pas directement dans les situations de travail, même en passant beaucoup de temps sur le terrain. Plus encore, l'objectivation de la pénibilité ne semble pas avoir de sens car c'est aux yeux des individus qu'elle prend forme et corps éprouvant alors les limites méthodologiques pour saisir cette réalité. Ici, la vision des individus sur ce qui constitue une contrainte dans le travail doit être interrogée mais avec prudence. La pénibilité au travail est un phénomène difficile à mesurer, car elle couvre à la fois des aspects ancrés dans le « réel » du travail mais aussi relatifs à l'expérience « vécue » des personnes, surtout dans ses dimensions psychiques, alors que les enjeux de son évaluation sont importants pour l'action (recherche d'objectivisation, mesures de reconnaissance...).

## 6.2 Inaptitude professionnelle (Thème 2)

Dans un contexte économique où la maîtrise des coûts de production est centrale, l'organisation des entreprises a subi certaines modifications entrainant un déclin des conditions de travail (Pailhé, 2004 ; 2005). La santé au travail et la prévention des risques professionnels font donc partie des enjeux majeurs dans les entreprises. À la suite d'un accident du travail, une maladie professionnelle, ou une usure due à la pénibilité du travail, certains travailleurs voient leurs capacités physiques et/ou psychologiques se réduire. Dans cette situation, l'employeur a plusieurs solutions : le licenciement, le reclassement ou l'adaptation du poste de travail (Omnès & Bruno, 2004). L'inaptitude est un phénomène en augmentation ces dernières années à cause, notamment, du développement des pathologies ostéo-articulaires et du vieillissement des travailleurs. Autrement dit, la frontière entre aptitude et inaptitude est difficile à établir. Dans les entreprises, trois acteurs jouent un rôle majeur sur ce sujet :

<figure><img src="image_103.png" /></figure>

- Le responsable des ressources humaines qui intervient par la mise en œuvre du reclassement en confrontant l'offre de postes disponibles dans l'entreprise, aux compétences évaluées de l'opérateur tout en tenant compte des réserves ou restrictions formulées par le médecin du travail ;

- Le responsable de la prévention qui analyse les postes de travail en vue d'identifier et d'évaluer les risques auxquels est exposé l'opérateur ;

- Le médecin du travail, en charge de la santé du travailleur, qui émet des préconisations sur les tâches et les conditions dans lesquelles il peut les effectuer par une adaptation du poste de travail grâce à des moyens de compensation.

Néanmoins, des critiques sont fréquemment exprimées par les employeurs concernant formulation des avis des médecins du travail (Gosselin, 2007). Parmi celles-ci, il y a la précision de l'avis en réponse à la question posée de savoir si le salarié peut ou non continuer à tenir son poste de travail. Dans le meilleur des cas, la question de l'aptitude est abordée au travers d'une fiche de poste qui rend compte de la prescription du travail en intégrant des facteurs de risque. Cette formalisation est généralement différente, voire éloignée, de l'activité réelle de travail notamment car elle s'appuie sur des données figées que ce soit pour décrire les exigences des tâches, les moyens disponibles ou les compétences attendues de l'opérateur. Dans de nombreuses entreprises, ces informations ne sont pas actualisées et l'évaluation des risques professionnels, par exemple, relève plus souvent d'une démarche administrative visant à renseigner un document « type ». Ainsi, même si chacun de ces acteurs dispose de moyens pour gérer l'inaptitude, leur approche s'inscrit avant tout dans une perspective réglementaire. Celle-ci peut difficilement prendre en compte la complexité de la
problématique car la question de la santé au travail suppose une approche systémique dépassant les modèles formels qui réduisent les liens entre l'homme et le travail à des injonctions et des précautions (Davezies, 2000 ; 2005). Les formulations d'inaptitude sont donc bien souvent imprécises soit par une méconnaissance de l'activité réelle de travail soit en raison de représentations partiales déclarées par l'opérateur quant à ses capacités d'action. L'adaptation des postes de travail, en plus de constituer un coût pour les entreprises, ne garantit pas toujours la performance de l'opérateur ni la préservation de sa santé. Quant à l'intégration de travailleurs ayant des restrictions, au sein d'une équipe, elle peut avoir des incidences sur les conditions de travail des collègues et la productivité, requérant alors de repenser l'organisation du travail. En résumé, la gestion des restrictions n'est pas aisée à plus d'un titre dans une entreprise.

Ces constats sont à l'origine des recherches-actions menées en 2008 et 2013 dans le cadre d'intervention ergonomique afin d'une part d'identifier les facteurs à l'origine de la dégradation de la santé au travail mais aussi de projeter ces effets, compte tenu du vieillissement à venir des populations concernées, et d'autre part de formuler des préconisations (Leduc & Vernhes, 2009 ; Leduc et al. 2014). Les terrains étudiés sont :

- Une compagnie aérienne auprès des personnels de manutention qui effectuent les tâches de chargement/déchargement de bagages dans les soutes d'avions ;

- Une entreprise de logistique où les personnels procèdent au tri des courriers et des colis dans une plateforme Industrielle de traitement.

Les résultats ont permis de recenser, parmi les facteurs, une organisation du travail n'intégrant pas suffisamment la répartition de l'exposition aux facteurs de risque, un défaut de maintenance préventive et corrective des outils de production et enfin un déficit d'information sur l'astreinte réelle catégorisée propre aux postes occupés. À titre d'exemple, l'analyse du travail -fondée sur des observations et des entretiens avec les opérateurs- a permis d'établir une grille d'évaluation des astreintes catégorisées en fonction de leur type (cf. Tableau 9).

<table><caption>Tableau 9. Évaluation catégorielle des astreintes en fonction des types de poste de travail</caption><thead><tr><th rowspan="2">Poste</th><th colspan="3">Astreinte...</th></tr><tr><th>Physique</th><th>Cognitive</th><th>Sensorielle</th></tr></thead><tbody><tr><td>Quai</td><td>+++</td><td>+</td><td>+</td></tr><tr><td>Caissette</td><td>+++</td><td>++</td><td>+</td></tr><tr><td>Ouverture</td><td>+++</td><td>++</td><td>+</td></tr><tr><td>Redressage manuel</td><td>+</td><td>+</td><td>++</td></tr><tr><td>Redresseuse oblitératrice</td><td>++</td><td>++</td><td>+</td></tr><tr><td>Décasage</td><td>++</td><td>++</td><td>+</td></tr><tr><td>Tri manuel</td><td>++</td><td>+</td><td>++</td></tr><tr><td>Machine à affranchir</td><td>+</td><td>++</td><td>+</td></tr><tr><td>Encombrant</td><td>+++</td><td>+</td><td>+</td></tr><tr><td>Remise</td><td>++</td><td>++</td><td>+++</td></tr><tr><td>Collecte</td><td>++</td><td>++</td><td>+++</td></tr></tbody></table>

Légende : + « Astreinte faible », ++ « Astreinte modérée », +++ « Astreinte forte »

<figure><img src="image_104.png" /></figure>
À partir de ces éléments, les préconisations formulées au niveau des postes de travail sont les suivantes :

- Alléger les postes plus contraignants en limitant au niveau les masses des objets manutentionnés et/ou en associant des dispositifs d'assistance (chariot à fond amovible, palonnier à ventouse...);

- Limiter l'occupation temporelle des postes plus contraignants au cours de la vacation. Pour ce faire, les données liées à l'astreinte physique, par exemple, sont exploitées pour déterminer une plage temporelle « supportable » par un opérateur en fonction de son niveau d'aptitude décrit par le médecin du travail;

- Attribuer les postes moins contraignants à l'ensemble des opérateurs. Il s'agit d'utiliser l'aspect « non-sollicitant » de ces postes pour aider l'équipe encadrante dans la gestion quotidienne de l'inaptitude par une mesure préventive destinée, notamment, aux agents aptes.

Au niveau organisationnel, il est recommandé de ne pas rassembler la totalité des agents inaptes sur une vacation afin d'optimiser la répartition équitable de la pénibilité des tâches. Un nouveau mode d'attribution des postes est proposé sur le principe d'une rotation par cycle selon un rythme préétabli tenant compte à la fois des astreintes propres à chaque poste et de l'aptitude des agents. Celui-ci est défini à partir de simulations réalisées avec les agents et des recommandations formulées par le médecin du travail et l'animateur de prévention. Ainsi, la capacité limitée de certains agents est mise à profit pour tenir un poste durant une période relativement courte.

En synthèse, l'opérationnalisation de cette nouvelle forme d'organisation repose à la fois sur un outil de gestion de planning et l'application des principes suivants :

- Le nivellement des sollicitations en limitant les contraintes et en réduisant les durées d'exposition;

- La répartition équitable des tâches en partageant les postes entre les agents aptes et inaptes;

- La planification de l'occupation des positions de travail et l'anticipation des absences sur les postes clefs.

Ce principe organisationnel apporte certains bénéfices mais il n'est pas sans conséquences. La rotation sur les postes suppose le développement de compétences professionnelles, dont l'acquisition n'est pas aisée pour tous les agents. Ensuite, même s'il réduit les contraintes physiques, le changement induit se confronte aux habitudes de travail des opérateurs qui doivent évoluer. Par ailleurs, l'enrichissement qu'il peut apporter n'est réellement éprouvé par les agents qu'à l'issue de la période d'apprentissage ; celle-ci leur offrant alors la possibilité d'être pleinement opérationnels. Enfin, la gestion en elle-même de la rotation requiert de la part des encadrants une plus forte implication sur le management des opérateurs en situation de travail.

Ces recherches-actions montrent que la gestion organisationnelle de l'inaptitude est bien souvent fondée sur une méconnaissance de l'astreinte des tâches (au-delà d'une simple perception individuelle), des capacités des agents et des marges disponibles pour faire évoluer la situation. Ici, la formalisation du travail réel peut constituer un apport significatif dans le diagnostic médical à la condition de fournir au praticien des données exploitables et conciliables avec son acte. Ensuite, il convient de dépasser l'approche individuelle de l'inaptitude pour l'aborder au niveau de l'organisation et du collectif de travail. Ainsi, il s'agit de replacer la genèse de l'inaptitude dans l'ensemble du système de travail en s'intéressant aux postes qui génèrent de l'inaptitude ainsi qu'aux modalités organisationnelles et cognitives qui dictent leur usage par les opérateurs (Flageul-Caroly, 2001).

En conclusion, il ne s'agit pas de s'interroger sur le devenir des agents inaptes mais plutôt sur les conditions de leur mobilisation en réduisant leur handicap situationnel pour contribuer à la performance du système productif. L'analyse ergonomique du travail occupe alors une place

<figure><img src="image_105.png" /></figure>
majeure en proposant une approche centrée sur la situation globale et le déroulement réel de l'activité. L'enjeu est d'articuler les outils traditionnels des sciences humaines pour rendre compte de manière objective du travail et de ses conditions de réalisation, tout en intégrant la subjectivité des opérateurs quant à leur vécu du travail et leur positionnement dans l'organisation. L'intervention ergonomique devient alors à la fois un cadre d'action, pour améliorer les conditions de travail en tenant compte des exigences productives, et de réflexion pour apprécier la portée des méthodes scientifiques d'investigation in situ. Elle offre une opportunité d'agir à la fois pour maintenir les opérateurs au travail dans des conditions favorables en matière de confort et de bien-être ainsi que pour prévenir l'apparition de l'inaptitude, grâce à une anticipation des méfaits possibles liés à la réalisation de certaines tâches éprouvantes au niveau physique ou psychologique Néanmoins, cette perspective d'action sur le plan de la correction et de la prévention suppose, de la part de l'ergonome, de relier des visions du travail issues d'univers de pensée différents :

- L'univers sanitaire et social, porté par le médecin du travail et l'assistant social ;

- L'univers organisationnel et managérial, représenté par la direction et l'encadrement ;

- L'univers technique et réglementaire, assuré par l'animateur de prévention des risques et le service des moyens généraux.

L'activité réelle de travail devient alors une représentation commune et partageable sur laquelle chacun de ces acteurs fonde son action à la condition qu'elle lui soit accessible d'un point de vue sémantique et conceptuel. Ainsi, gérer les restrictions demande de la collaboration entre les différents services de l'entreprise ; la pluridisciplinarité s'illustre ici comme la voie essentielle pour y faire face. La prévention des risques professionnels, les formations gestuelles et posturales situées, les avancées technologiques ainsi que la maintenance efficace des matériels restent des éléments indispensables en amont pour traiter à la source les facteurs de risques.

Les résultats de ces études de terrain ont pu être mis à profit à l'occasion d'interventions pour concevoir intégralement des unités de production d'une plateforme de logistique européenne localisée à Paris (https://www.air-journal.fr/2021-11-27-fret-fedex-express-devoile-ses-nouvelles-installations-a-paris-cdg-5231916.html) ainsi que dans une verrerie industrielle implantée à Dubaï (https://www.lesechos.fr/2013/04/saverglass-inaugure-aux-emirats-sa-premiere-verrerie-hors-de-france-320728).

## 6.3 Risques psychosociaux (Thème 3)

Depuis le début des années 2000 (Valléry & Leduc, 2014), la notion de Risques Psychosociaux (RPS) s'est largement diffusée dans l'espace public, soutenue par les effets médiatiques de suicides survenus au sein de grandes entreprises et par le nombre croissant de décisions rendues par la justice suite à des événements tragiques (https://www.lemonde.fr/idees/article/2019/12/21/proces-france-telecom-un-tournant-dans-le-droit-penal-du-travail_6023715_3232.html). Ces risques révèlent un phénomène social qui émerge du monde du travail pour être réapproprié par la sphère scientifique. Tout cela s'est diffusé dans un contexte particulier d'accélération des logiques gestionnaires qui se sont éloignées des valeurs du travail au sein de structures où les conditions de travail se sont aggravées, y compris sur le plan physique. Les facteurs qui en sont à l'origine sont : l'intensification du travail (Askenazy et al., 2006), la forte dépendance par rapport aux demandes des collègues et des clients, des consignes contradictoires et des délais raccourcis (Bué & al., 2004), la précarité et la
menace du chômage (Appay & Thébaud-Mony, 1997). Les déterminants des souffrances des salariés tiennent beaucoup à l'instabilité et la complexité des organisations ainsi qu'aux difficultés des manageurs à piloter réellement et de manière satisfaisante ces organisations, du fait de cette complexité.

Le Collège d'Expertise et de Suivi Statistique des Risques Psychosociaux (CESSRPS) au travail définit les RPS comme des « risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d'emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d'interagir avec le fonctionnement mental » (Gollac, 2012). Ainsi, les RPS résultent de conditions « préalables ». Il s'agit donc de conséquences qui en entraînent d'autres pour la santé des individus. La dimension psychosociale renvoie à l'origine du risque –porté par l'environnement et l'appréhension qu'en a l'individu– et non à sa manifestation. Toute situation de travail peut alors comporter des facteurs de RPS, ce n'est pas pour autant que des troubles psychosociaux sont observés (Burakova & Leduc, 2014). Les RPS au travail représentent, à côté des risques physiques, chimiques ou biologiques, un des problèmes majeurs actuels, dont la prise de conscience politique a donné lieu à plusieurs initiatives importantes depuis ces dernières années, que ce soit par la création de l'Accord National Interprofessionnel en 2008, le Plan Santé au Travail II (2010-2014) ou la convention signée entre l'Agence Nationale pour l'Amélioration des Conditions de Travail (ANACT) et la Direction Générale de de l'Administration de la Fonction Publique (DGAFP) en 2016. Néanmoins, la majorité des grandes organisations investit le sujet et prend des initiatives. Plus récemment les petites et moyennes entreprises ont initié des démarches d'évaluation et de prévention spécifiques en matière de RPS (Brunet, 2013).

Ce contexte a été propice au développement de nombre de mes interventions ainsi qu'à des recherches-actions dont un traitant plus spécifiquement d'un facteur de risque psychosocial, à savoir les Violences Externes au travail (VE). Cette recherche, réalisée en collaboration avec Gérard VALLÉRY (Leduc & Valléry, 2017), à la demande de la CNAF, s'intéresse à « l'ensemble des actes ou incidents au cours desquels des personnes sont abusées, menacées ou harcelées dans des circonstances liées à leur travail [avec] un préjudice explicite ou implicite pour leur sécurité physique et/ou psychologique, leur bien-être physique et/ou psychologique, et leur santé physique et/ou psychologique » (Duveau, Tarquinio, & Fischer, 2003). Les principaux modèles précisent l'origine de la survenue des faits de violence au travail, mais ils sont peu explicites quant aux mécanismes psychosociaux qui sont à l'œuvre. Or, les travaux de la psychologie sociale précisent que les comportements violents vont à l'encontre des normes sociales. Face aux comportements déviants, les individus du groupe social considéré vont avoir la possibilité d'exprimer leur désaccord par l'exercice du contrôle social qui correspond à une réaction formelle ou informelle pour manifester « sa désapprobation envers le comportement d'un tiers qui s'écarte d'une norme » (Chekroun & Brauer, 2004). Ainsi, l'acte de violence est considéré comme un comportement contre-normatif qui va stimuler le contrôle social et en retour susciter, chez l'individu qui en est victime, des réactions émotionnelles hostiles susceptibles de déclencher des réactions agressives envers l'auteur du contrôle social ou une tierce personne. Bien que cette approche apporte une explication sur les réactions développées face aux incivilités, elle ne prend pas en compte la détermination des conduites en lien avec le travail. Cela constitue une limite dans la mesure où l'environnement professionnel est porteur également de normes dont la rationalité ne s'inscrit pas nécessairement dans la « logique sociale ». C'est par exemple le cas des objectifs de production qui peuvent enjoindre les travailleurs à n'apporter qu'une
aide partielle à l'usager dans la mesure où ils sont positionnés à un certain niveau de service ou encore lorsqu'ils sont confrontés à des bénéficiaires en situation de précarité ; ils peuvent alors être en tension (contradiction, conflit de rôle) entre une « logique de droit » et une « logique de besoin » (Outin, 1979 ; Valléry, Bonnefoy, Eksl, & Tedesco, 1996 ; Weller, 1994).

Dans ce cadre, la recherche menée visait à appréhender les phénomènes de violence dans le déroulement des actions engagées en situation de travail, à la fois au niveau de l'activité réalisée et du vécu associé ; c'est-à-dire au niveau des comportements mis en œuvre et de ce qui se dit sur les actes déployés et leurs perceptions. Les investigations montrent que l'émergence des VE est plutôt consécutive de la nature des activités de l'organisme, porteur d'un rôle majeur en matière d'accompagnement ainsi que de soutien financier des individus par le versement de prestations. Cet ensemble est intrinsèquement dépendant d'un système de règles précises et d'une nécessaire activité de contrôle qui « joue » en tension, à travers les différents métiers, avec le développement des formes de précarité et le développement des violences. Dans cette construction sociale des VE, les activités de travail sont captives de dysfonctionnements inhérents à la fois aux structures et aux usagers concernés. Les VE trouvent leur origine dans un multi-déterminisme composé d'une part de facteurs fluctuant et difficilement maîtrisables, comme les aspects sociétaux et individuels, et d'autre part de facteurs plutôt constants et prédéfinis tels que les aspects organisationnels, fonctionnels et temporels. Néanmoins, certaines variables semblent atténuer les effets négatifs d'une agression en milieu de travail (Niven, Sprigg, & Armitage, 2013). C'est le cas des facteurs organisationnels comme le soutien social et l'autonomie. Il peut aussi s'agir de caractéristiques individuelles telles que l'efficacité, la patience, l'écoute et la cohérence ainsi que la régulation émotionnelle.

Généralement, les incidents naissent au cours de l'interaction sociale de service et apparaissent de manière quasi-spontanée, inattendue. Trois éléments sont essentiels pour qu'ils apparaissent : l'usager, l'agent et un contexte socio-organisationnel. Dans le cas de l'interaction de service, les qualités de l'élément « usager » vont tenir à la complexité du problème à résoudre tel que formulé dans la demande de service ainsi qu'aux modalités de formulation de celui-ci. Du côté de l'agent, c'est l'adéquation de la réponse apportée, ainsi que sa forme, qui entrent en jeu. Quant au contexte, c'est un catalyseur de l'interaction notamment au travers de variables telles que la prescription du travail ou les caractéristiques de l'offre de service.

Les agents les moins expérimentés semblent les plus « tolérants » aux VE, dans la mesure où ils en déclarent moins. À l'inverse, pour les plus expérimentés, la nature « sociale » de leur travail est considérée comme un objet à part entière, constituant bien souvent le leitmotiv d'entrée dans le métier. Aussi, la violence ne peut y avoir de place d'une part car c'est un fait « anormal » sur le plan social et d'autre part en raison de leur mission professionnelle consistant à faire du contrôle social. Ils sont donc en quelque sorte des « porteurs de la norme ». Chez les moins expérimentés, qui sont aussi les plus jeunes, la confrontation régulière à ces événements –dans le cadre d'expériences de vie personnelle- rehausse le seuil d'acceptabilité des comportements contre-normatifs. Ainsi, les agents développent des stratégies différentes qui renvoient à leur statut, leur expérience et à la nature même des cadres de traitement du service. Ici, la prescription et l'activité réelle travail définissent la norme de ce qui est acceptable au niveau social ; la mission à remplir en indiquant les demandes à traiter et les prestations à fournir. Or, ce cadre socio-professionnel prend le pas sur la « norme sociale » de la société civile et fait office de métarègle sociale. Certains comportements deviennent

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alors « plus » acceptables que d'autres au motif qu'ils sont liés au travail et que ce n'est pas l'individu qui est visé mais l'institution qu'il représente, même s'il peut en être la victime.

Les incivilités, et plus largement les violences sont les symptômes d'une société donnée, le reflet de dysfonctionnements sociaux profonds qui se jouent à travers des interactions individuelles et situées et ce, bien au-delà des défaillances organisationnelles. Le travail est le théâtre d'une réalité plus complexe des violences dont les enjeux et les modes de résolution dépassent le cadre stricto sensu de la sphère professionnelle. Les VE émergent sous des formes multiples dans la dynamique des échanges ; elles résultent d'un embrasement composé d'événements locaux et contextuels et de facteurs plus profonds, difficilement visibles, ancrés dans des histoires individuelles, sociales, culturelles et identitaires des interlocuteurs. En cela, le travail est à la fois une scène et un déterminant à part entière.

Sur le plan pratique, la prévention des VE peut combiner deux niveaux de gestion du risque :

- L'un sur la sécurité réglée qui définit des principes et modalités d'action a priori (une sorte de ligne de conduite à tenir avec des dispositifs formels de prévention, de nature technique et organisationnelle) ;

- L'autre sur la sécurité gérée, qui se manifeste dans les situations de travail quotidiennes, où il s'agit plutôt de définir un cadre permettant l'élaboration collective en situation de modalités d'action, d'étayage de règles partagées du métier et apprises aux nouveaux arrivants, de repérage d'indices de « digression divergente », permettant de faire face aux situations de violences (Daniellou, Simard, & Boissières, 2010).

Ces pistes de préconisations supposent de repenser l'organisation du travail. Or, les dirigeants d'entreprise ou de structures publiques et parapubliques ne sont pas forcément disposés à remettre en cause leurs modèles productifs et organisationnels. Leurs logiques à court-terme, améliorer les bilans économiques et financiers, en réduisant les moyens humains et matériels par exemple, sont difficilement conciliables avec des projets à long terme de préservation et prévention de la santé des salariés, dont les bénéfices ne sont visibles que des décennies plus tard. Aussi, ce type de démarche mériterait d'être menée auprès des actionnaires, ceux qui pensent l'économie des entreprises et exigent d'elles, et donc des salariés, une rentabilité financière. C'est là que le rapport de force se joue et que la bonne santé des salariés se décide. Ces pistes soulèvent la nécessaire articulation des préoccupations ergonomiques avec les approches économiques du travail (Bellhari & Leduc, 2012).

## 6.4 Apports et limites des recherches effectuées

La santé AU travail est d'abord la santé DU travail. Le caractère pénible du travail, pouvant conduire à l'inaptitude ou être porteur de RPS, doit conduire à revoir les fondements conceptuels et méthodologiques de la prévention. Selon moi, il convient de sortir du registre réglementaire du contrôle pour intégrer la santé et sécurité au travail dans les conduites de projet, l'accompagnement au changement et le soutien managérial (Grosjean & Neboit, 2000).

Comme le montrent mes travaux, les changements technologiques et organisationnels transforment fondamentalement les conditions de l'activité de travail en modifiant les règles, les modes opératoires des agents et par voie de conséquence les régulations opérées. Ils peuvent également impacter la répartition des tâches, le fonctionnement de la structure managériale ou encore les objectifs et indicateurs de suivi de l'activité. Dès lors, ces modifications ont, pour l'opérateur, de multiples effets sur ses compétences, son état de santé ou encore le sens qu'il donne à « son » travail.
Dans ce cadre, la prévention doit devenir un moyen pour conduire les projets d'évolution des systèmes de travail. Ces derniers se caractérisent (Midler, 1996) d'une manière générale par un phénomène d'irréversibilité : en amont du projet « on peut tout faire, mais on ne sait rien », tandis qu'en aval « on sait tout, mais on a épuisé toutes ses capacités d'action ». Dès lors, il faut que les questions de prévention soient présentes dans la conduite de projet afin qu'elles deviennent une logique intrinsèque au projet. Cet aspect rappelle également la valeur ajoutée d'une ergonomie de conception pour développer la prévention primaire.

Bien que l'ergonomie soit reconnue pour sa capacité à éclairer les différences entre le prescrit et le réel, l'analyse de l'activité ergonomique du travail reste encore très « confidentielle » dans le cadre des projets de changement. Ces derniers sont bien souvent conduits à partir de représentations partiales, par exemple en considérant que la technologie est infallible (« ça doit marcher ! ») et partielles des réalités du travail (« en général ça se passe comme ça ! »). Il n'est pas rare que certaines tâches soient omises par méconnaissance du travail à faire « en réalité » pour que cela fonctionne au quotidien. Compte tenu de ces enjeux sur le travail, l'ergonomie en tant que « discipline scientifique qui vise la compréhension fondamentale des interactions entre les humains et les autres composantes d'un système... » (Bridger, 2018) peut avoir toute sa place dans ce mouvement. Mais force est de constater qu'elle reste encore largement sous sollicitée par les concepteurs et dirigeants, notamment, en raison de biais cognitifs comme la sous-estimation des risques (professionnels) ou la surestimation des capacités adaptatives du Facteur Humain.

Les évolutions technologiques et organisationnelles peuvent offrir des opportunités pour développer favorablement la santé au travail mais elles comportent intrinsèquement des risques dont les sources de danger sont liées à la fois aux capacités des technologies, aux modalités de définition et répartition du travail ainsi qu'aux enjeux des pratiques numériques (cf. Figure 23).

Réflexion

<figure><img src="image_108.png" /><figcaption>Figure 23. Causes et conséquences des usages des technologies pour le travail</figcaption></figure>

<figure><img src="image_109.png" /></figure>
# Chapitre 7. Les Facteurs technologiques et organisationnels
(Axe 2)

## 7.1 Technologies de l'information et de la communication (Thème 1)

Depuis les années 1970, les Technologies de l'Information et de la Communication (TIC) se sont rapidement développées et diffusées au point d'occuper, aujourd'hui, une place majeure dans les situations de travail et de vie quotidienne (Bobillier-Chaumon, 2013 ; Valléry, et al., 2010). Leurs caractéristiques techniques et fonctionnelles, notamment en termes de disponibilité et d'instantanéité, réduisent fortement les contraintes de temps et d'espace (O'Mahony & Barley, 1999). Elles permettent également de multiplier les échanges et le nombre d'interlocuteurs en introduisant de nouvelles pratiques de travail collectif et collaboratif (Détienne et al., 2010 ; Peyrat-Guillard & Samier, 2003) mais aussi de créer de nouveaux rapports avec les clients (Navarro et al. 2001). Ainsi, ces technologies peuvent aussi bien aboutir à des organisations flexibles ou au contraire rigides -de type néo-tayloriennes- par un renforcement des principes organisationnels. Elles accompagnent des choix d'organisation, (re)modèlent ou (re)structurent des types d'activité et peuvent être une ressource ou une contrainte pour l'individu et le collectif de travail (Bobillier-Chaumon, 2013). Les liens interindividuels sont développés ou renforcés par la nécessité d'un travail en réseau selon le statut du salarié dans l'organisation. Elles modifient, voire complexifient, les interactions entre les agents et leurs clients (Tertre et Ughetto, 2000). En résumé, les TIC contribuent aux transformations du travail grâce à l'automatisation de processus, la rationalisation du travail, l'introduction de nouveaux canaux de diffusion de l'information et le management à distance (Conjard, 2015).

C'est dans ce cadre que j'ai pu procéder à la fois à des recherches et des interventions s'intéressant aux impacts des TIC (Leduc et al., 2015) ou aux conditions de leur adoption en situation de travail (Leduc, et al. 2018). Concernant le premier point, il s'agit d'une recherche menée au sein de la gendarmerie nationale suite au déploiement d'outils de communication synchrone (téléphonie mobile) et asynchrone (messagerie électronique) afin d'apprécier leurs modes d'utilisation et leurs impacts sur la communication et la gestion de l'information. Ce contexte impose de nouveaux rôles aux encadrants en introduisant une forme de rupture dans la mise en œuvre du leadership via un management à distance, sans présence physique, permettant de communiquer avec des subordonnés dans des lieux et des moments différents.

Les résultats montrent que les TIC réinterrogent le rôle de celui qui détient l'information dans l'exercice de l'autorité et soulignent l'importance du respect de la voie hiérarchique pour l'efficacité du commandement. Ainsi, les encadrants doivent désormais aller demander de l'information auprès des subordonnés pour pouvoir continuer à avoir une vision claire sur une situation donnée. Quant à ces derniers, ils n'hésitent pas à s'en emparer pour s'adresser directement à la personne la mieux à même de répondre à leur demande sans respecter l'ensemble de la voie hiérarchique.

Du fait ces technologies, l'exercice du travail d'encadrant ne se fait pas de manière linéaire. Ce morcellement de l'activité, observé de manière récurrente dans d'autres métiers (Guilbert & Lancry, 2005), est vécu difficilement par les commandants interrogés. Cela renforce également le sentiment de contrôle de leur activité d'une part car leurs usages sont enregistrés et d'autre part car il est attendu désormais de pouvoir rendre compte au supérieur hiérarchique de la production de l'unité et de la gestion d'un évènement en temps réel. Les TIC contribuent à réduire les marges d'autonomie
perçues dans le travail alors même qu'elles offrent de la latitude pour réfléchir au traitement d'un problème et agir au quotidien. Elles sont aussi à l'origine d'une intensification de la charge de travail et de la réactivité attendue et ce, aussi bien chez les encadrants que les subordonnés. Ces changements, pour être acceptables et supportables au quotidien, supposent une modulation de l'encadrement, notamment en introduisant la participation des subordonnés à l'exercice du commandement (Vendramin & Valenduc, 2002). C'est finalement un changement de paradigme en matière d'influence qui passe de la soumission à l'autorité (Milgram, 1994), caractéristique du commandement dans l'univers paramilitaire, à la soumission librement consentie (Joule & Beauvois, 1998). Dans ce dernier cas le subordonné a le sentiment d'être acteur de son travail et non pas un agent subalterne au service de la hiérarchie.

Le choix des TIC, synchrones ou asynchrones, tient compte de l'urgence temporelle mais aussi et surtout de la nécessité de coordination visée par les encadrants. L'efficacité pour diriger tient alors à la capacité d'articuler les différents outils de communication (Toulemonde & Garré, 2010). Cette capacité d'organiser différents niveaux de communication se rapproche de la qualité de mettre en relation (relating) telle qu'elle est décrite dans le modèle de Sloan (1963). Celui-ci indique également que la capacité à faire sens (sensemaking) est essentielle. Or, grâce aux TIC, l'information est désormais accessible et partagée par tous, ce qui requiert chez les encadrants de savoir expliquer, convaincre ou obtenir une adhésion. Autant de compétences sociales associées aux situations qui vont au-delà du commandement fondé sur l'autorité statutaire. De plus, dans la pratique de commandement, les encadrants choisissent des technologies en tenant compte de l'impact qu'elles ont sur les subordonnés. Ainsi, les TIC asynchrones écrites visent à renforcer le caractère officiel de l'information transmise ; c'est une trace du commandement, qui s'inscrit sur le moyen ou long terme et que le subordonné ne peut ignorer. Tandis que les TIC synchrones orales servent un objectif temporel à court terme où le subordonné doit fournir une réponse en exécutant l'ordre dans l'immédiat.

Cette recherche donne l'opportunité de repérer un ensemble de déterminants et d'effets liés aux TIC, aux plans :

- Technologique : accessibilité, extension des moyens de travail, apparition de nouvelles sources de dysfonctionnement ;

- Social : reconsidération du statut des acteurs, modification du collectif de travail, évolution des normes sociales ;

- Individuel : développement de compétences, redéfinition des fonctions ;

- Organisationnel : renforcement des urgences dans le travail, modulation de la nature des informations transmises, évolution du travail collectif.

L'analyse des usages et incidences des TIC chez les gendarmes montre que leur mobilisation dépend des caractéristiques techniques des outils, des contraintes professionnelles, des objectifs associés aux tâches à effectuer réaliser et de la nature de l'information à transmettre ; autant d'éléments qui renvoient à l'utilité ou l'utilisabilité propres à ces outils (Brangier & Barcenilla, 2003 ; Colvin & Goh, 2004). Ces notions, qui s'inscrivent dans une approche fonctionnelle et instrumentale des TIC pour définir la qualité ergonomique des systèmes techniques, sont nécessaires mais insuffisantes pour rendre compte des processus psychologiques (influence sociale, normes sociales, estime de soi...) conditionnant l'adoption d'une technologie au profit d'une autre (Dubois & Bobillier-Chaumon, 2009). Ici, la mobilisation des TIC se fait en lien avec des enjeux psychosociaux qui s'inscrivent dans une perspective temporelle caractérisée par un degré d'urgence plus ou moins avéré. À cela s'ajoute
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la contrainte exercée par l'univers professionnel qui induit des situations de subordination où un agent peut difficilement refuser d'utiliser un outil, sauf à enfreindre une prescription. D'ailleurs, Benedetto-Meyer et Chevallet (2008) rappellent qu'il est nécessaire d'une part de replacer la problématique de l'acceptabilité des TIC dans le cadre social, organisationnel et symbolique de leur mobilisation et d'autre part d'étudier les usages en tant que construction sociale, individuelle, organisationnelle et collective. Ainsi la gendarmerie adapte ses réseaux opérationnels aux évolutions technologiques et sociétales, et optimise progressivement ses capacités de communication et de gestion de l'information. Conformément à ce qu'exprime Bobillier-Chaumon (2003), « les transformations que connaissent aujourd'hui les organisations, sous l'effet de la médiatisation de nombreuses activités, initient de nouveaux usages, reconfigurent des pratiques préexistantes ou les transforment profondément ».

Le développement des TIC implique une réelle remise en question du métier, des savoirs et des savoir-faire aussi bien pour ceux qui en sont les acteurs que pour les chercheurs et intervenants. Ces nouveaux outils interrogent d'une part la recherche en ergonomie dans le champ de l'utilisabilité sur la transposition et l'évolution des modes de production de l'information et d'autre part les interventions des ergonomes quant aux plus-values réellement apportées par ces dispositifs et les réponses à donner aux décideurs de ces projets au regard des attentes projetées et des « espoirs » qu'ils fondent, en matière d'innovation, dans les inventions technologiques. Au regard de la vitesse des évolutions technologiques et des transformations organisationnelles associées, la question des liens entre travail, santé et usage apparaît comme prépondérante et mérite d'être plus largement investiguée en intégrant également les conditions de leur acceptabilité. C'est ainsi, qu'en complément de ces travaux, j'ai mené des recherches-actions pour comprendre les conditions d'adoption afin d'identifier les facteurs qui favorisent, ou freinent, les comportements d'usage (Barcenilla & Bastien, 2009 ; Bobillier-Chaumon & Dubois, 2009 ; Bobillier-Chaumon, 2013).

## 7.2 Digitalisation (Thème 2)

Au sein des entreprises, la question du numérique n'est pas nouvelle puisque l'introduction des TIC est engagée depuis plus de 30 ans. Aujourd'hui, elle pose de nouvelles questions sur le travail avec le développement de l'économie numérique (Colin et al., 2015 ; Rosa, 2013). La Transformation Numérique (TN) correspond au procédé consistant à informatiser des moyens ou objets du travail humain ; c'est-à-dire à mettre à profit les capacités des ordinateurs ou systèmes électroniques pour traiter et échanger automatiquement des informations. Cette évolution est vue, par nombre de structures privées ou publiques, comme un facteur d'efficacité et de compétitivité, voire de résilience. Toutefois, la TN n'est pas qu'une question d'outil technologique, elle s'accompagne bien souvent de nouvelles méthodes et formes d'organisation du travail. L'usine du futur en est un des multiples exemples avec l'utilisation des technologies connectées pour améliorer la gestion de la production et des ressources. Köhler et Weisz (2018), précisent que l'évolution de l'industrie issue de la TN (industrie 4.0) « ne signifie pas plus d'automatisation ou de robotisation... mais une nouvelle production de flux d'informations entre les machines, les hommes, les produits, les utilisateurs finaux ». Dans le secteur des services, caractérisé par la production de biens immatériels, cette révolution s'appuie sur l'automatisation de certains traitements des informations, l'intégration de systèmes experts d'aide à la décision voire l'externalisation d'opérations à faible valeur-ajoutée vers
les clients. Pour autant, les effets de cette « technologisation » ne sont pas neutres sur le travail (DARES, 2018). L’usage des TIC est « fortement corrélé à une charge de travail et une charge mentale importantes, ainsi qu’à des situations fréquentes de débordement du travail sur la sphère privée » (Elie-Dit-Cosaque, 2011).

Dans ce cadre, j'ai réalisé plusieurs études de terrain dans des secteurs économiques variés (administration fiscale, transport aérien, sécurité sociale...), motivées par des demandes de structures qui ont introduit de nouveaux outils ou modifié des processus existants grâce à l'informatisation (Leduc, 2017 ; Leduc & Ponge, 2018). Ce sujet a été investigué dans ses différentes dimensions et notamment aux niveaux :

- Physique : les conditions de travail occupent une place non négligeable dans la mesure où désormais une grande partie des tâches s'effectue à l'aide de l'outil informatique. Or ce dernier requiert des caractéristiques situationnelles spécifiques pour être mis en œuvre ;

- Psychologique : les fonctionnements et services des TIC interrogent directement les processus cognitifs ainsi que le rapport au travail. Les fonctionnalités de traitement des informations sollicitent différemment les mécanismes intellectuels sur le plan quantitatif et qualitatif. Les compétences des agents sont éprouvées notamment en lien avec l'usage de l'outil informatique ;

- Technologique : la dématérialisation pose des questions quant aux outils de numérisation, de catégorisation documentaire, d'indexation pour l'archivage des documents, de consultation et manipulation mais aussi de distribution des informations sur les postes de travail en lien avec les équipements informatiques et les fonctionnalités des applications logicielles ;

- Organisationnelle : cette évolution suppose de prendre en compte les modalités de traitement des données car désormais ce sont les outils qui initient le processus de production ;

- Sociale : les relations de travail sont modifiées à la fois dans leur nature mais aussi dans leurs modalités de mise en œuvre.

Dans le cas de la dématérialisation, les changements induits se situent principalement au niveau des conditions physiques de travail, de l'organisation du travail, des exigences cognitives et des aspects sociaux (cf. Figure 24). Le travail dématérialisé, dans la mesure où il s'effectue exclusivement sur écran, se révèle exigeant quant aux conditions de sa mise en œuvre. Les ambiances visuelles, thermiques et hygrométriques jouent un rôle non-négligeable pour le bien-être des agents, tout comme les caractéristiques matérielles des postes de travail (dimensions des plans de travail, taille et nombre d'écrans...). La réalisation des tâches est également affectée que ce soit dans leur organisation, les prescriptions associées ou les informations requises. De manière corrélative, cela révèle certains aspects cognitifs notamment en lien avec la maîtrise de l'outil informatique et les caractéristiques d'utilisabilité de ce dernier. Enfin, le rapport au travail est impacté à la fois dans la définition individuelle du travail de qualité (Clot, 2013) ainsi qu'au niveau de la représentation du destinataire du service produit : l'usager. Or, ce dernier constitue bien souvent, aux yeux des agents, la figure finalisée du travail à faire. Ici, la disparition du papier, par sa transposition sur l'écran, semble renforcer une représentation technicisée de l'objet du travail, réduisant d'autant l'humanité de l'activité.
<figure><img src="image_111.png" /><figcaption>Figure 24. Panorama des effets de la dématérialisation</figcaption></figure>

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In fine, il apparaît des impacts, positifs et négatifs, liés à la dématérialisation dont l'origine tient à un changement profond dans la nature du travail au niveau de l'uniformisation des tâches et de l'intensification de l'usage de l'informatique. Ces impacts objectifs et subjectifs (cf. Figure 25) s'actualisent différemment selon les caractéristiques des environnements de travail, des équipements et technologies mobilisées, des prescriptions, de l'organisation du travail mais aussi en fonction des compétences disponibles ou mobilisées par les travailleurs. Tout cela s'inscrit dans un cadre défini par la nature même des tâches. Autrement dit, d'une situation de travail à l'autre, et selon les personnes, ces incidences prennent des formes radicalement différentes.

<figure><img src="image_113.png" /><figcaption>Figure 25. Impacts objectifs et subjectifs de la dématérialisation</figcaption></figure>