<figure><img src="image_158.png" /></figure>

Ces systèmes normatifs sont avancés comme contribuant à l'atteinte des performances et à l'exercice du leadership (Bensebaa & Autissier, 2011). Mais, ils s'apparentent à une technologie du pouvoir qui induit des réflexions et actions, potentiellement à l'insu des travailleurs. Ils sont fabriqués et développés par des acteurs sociaux –internes ou externes aux structures- qui ont leurs propres enjeux, stratégies, représentations et croyances (Boussard et al., 2020). Bien qu'ils soient distincts des facteurs humains –encadrants, manageurs- en charge de les mettre en œuvre, ce sont bien ces derniers qui leur donnent vie en les alimentant et les administrant (Mispelblom-Beyer, 2006).

Enfin, une autre lecture propose de distinguer deux grandes approches (Thévenet, 2009). La première qualifiée de mécaniste, et correspondant à l'OST, considère la structure comme un « ensemble de rouages interdépendants dont l'action coordonnée permet de maîtriser ce pour quoi elle a été construite ». Elle est centrée sur le système, les structures ou les procédures et repose sur l'idéologie selon laquelle tout problème à sa solution. La seconde, qualifiée de personnaliste en référence à l'ERH et l'AS, pose l'individu « comme une source principale de performance » (Thévenet, 2009). Elle est inspirée par les théories humanistes et se caractérise par une attention forte aux caractéristiques personnelles, à la personnalité et à la motivation. Il s'agit de deux idéologies opposées dont le travail d'encadrement des humains va adopter une partie des principes, à l'une et/ou l'autre. Dans les faits, les entreprises privées, comme les établissements publics, font des emprunts dans ces différents modèles induisant nécessairement des tensions dont les arbitrages sont loin d'être simples au quotidien pour ceux qui doivent décider et assumer des responsabilités.

### 10.1.5 Critiques de la gouvernance des systèmes

La corrélation entre les mentalités et les paradigmes organisationnels est rarement parfaite, mais la mentalité dominante au sein de l'élite dirigeante d'un pays affecte les chances qu'un type de MFS soit accepté et mis en œuvre. Il y a une conception de ce qu'est l'efficacité, donc de ce que signifie faire fonctionner les organisations de manière efficace (Gilbert & Noël, 2021). La pensée économique porte en elle les éléments clés qui encadrent la façon dont sont pensés l'entreprise et son fonctionnement. Le néotaylorisme (Montmollin, 1974), apparu dans les années 1980, est une réponse à de nouvelles conditions du marché de type néolibéral (Aktouf, 2012). Or, cette conception perçoit le travail comme une contribution à un profit et non à l'activité globale de l'entreprise (Gomez, 2013). Elle dégrade les conditions de travail et, par voie de conséquence, la santé et sécurité des travailleurs sur le moyen ou long-terme, mais contribue à la performance économique sur le court-terme. Cette dernière est régulièrement évaluée chez les entreprises cotées en bourse. Les marchés financiers attendent chaque trimestre, avec une certaine impatience, leurs résultats et prévisions de chiffre d'affaires. Lorsque le travailleur est traité comme un intrant et un coût, il est invité à se réduire lui-même en tant que coût financier en se livrant à un « travail extrême » (Perreault, 2011). Derrière les pratiques préconisées, dispositifs implémentés, outils développés, il y a des valeurs qui traduisent des choix politiques sociétaux (Dietrich et al., 2015).

Il existe aussi des modes managériales (Bortolotti, 2016), alimentées par un mimétisme organisationnel (Di Maggio & Powel, 1983). Les acheteurs de ces dispositifs tendent à réduire leurs risques en passant commande des outils reconnus. Les fournisseurs ont intérêt à les standardiser pour réduire leurs coûts, tout en les renouvelant régulièrement pour recréer indéfiniment leur marché (Dujarier, 2006b). Des consultants en management sont missionnés par les directions pour
introduire dans les organisations des manières de travailler supposément plus rationnelles, prévisibles, contrôlables et surtout, productives. Les cabinets extérieurs disposent bien souvent d'un crédit supérieur aux personnels internes et apparaissent de fait comme des réducteurs d'incertitudes, leur conférant alors une certaine légitimité dans les recommandations qu'ils formulent, même lorsque ce sont des solutions « toutes faites » consistant à répliquer des modes de fonctionnement inspirés de standards issus d'autres professions. Si ces consultants sont mobilisés, c'est pour réaliser des transformations managériales, visant la performance et sa maîtrise, alors même qu'elles ne peuvent pas être décrétées. Ils vont alors présenter le changement comme inéluctable, seule voie de performance. L'argument est aussi associé à l'idée de progrès, d'innovation et de modernité. La performance est le moyen et la finalité des opérations de rationalisation. Charge à ces consultants d'obtenir des collaborateurs qu'ils acceptent de se conformer à des objectifs et des procédures, des tâches, des cadences, modifient les coopérations et socialisations en place, adoptent de nouvelles normes d'évaluation et consentent des modifications dans la relation d'emploi. Lorsqu'ils n'y sont pas favorables, ils sont alors décrits comme « résistants au changement ». Mais, derrière le mot de conseil, il ne faut pas oublier qu'il existe une influence politique comme l'a montré la gestion de la crise sanitaire et le rôle des cabinets externes sollicités. Décider de faire des économies dans tel ou tel secteur ou de réorganiser une administration, c'est aussi une manière de faire de la politique (Aron & Michel-Aguirre, 2022). Dans cet « espace », interviennent également les universitaires, les médias spécialisés et les normalisateurs étatiques (Boussard & Loriol, 2008). Quant aux pratiques socialement responsables, valorisées ces dernières années, elles sont bien souvent au service de projets visant à accroître la productivité par le développement de la polyvalence ou la réduction des effectifs (Pauchant, 1988).

Au regard des éléments rapportés dans les pages précédentes, il est possible de tirer certains enseignements concernant le MFS :

- L'idéologie du MFS repose sur une vision tronquée du travail humain (essentiellement comme contribution au profit plus qu'à la production dans ses différentes dimensions) et conduit à essayer d'influer sur l'engagement des travailleurs par des procédés plus ou moins louables ou éthiques mais aussi à faire des manageurs des sources d'influence bienveillante, malgré eux, et surtout sans tenir compte de leur avis ;

- La définition même de ces paradigmes de MFS comporte de nombreux paradoxes tels que :

- La standardisation des process et la réduction de la variation attendue pour faire face aux imprévus,

- L'autonomie pour s'organiser et la priorisation imposée du travail à exécuter,

- La proximité avec les collaborateurs et le suivi médié de leur travail à l'aide d'indicateurs,

- La responsabilisation et l'absence de marges d'initiatives/de manœuvre

- L'injonction à séparer les univers de vie et la flexibilité attendue dans leur gestion quotidienne ;

- La difficulté à comprendre le travail humain, autrement que par des mécanismes d'attribution causale centrés sur le facteur humain, ou des modes d'appréhension de la réalité parasités par des biais cognitifs de simplification ou d'autorité ;

- L'éloignement des manageurs du travail tant aux plans de la forme que du fond. Ils sont mobilisés dans des réunions ou comités, et ne peuvent être constamment présents auprès de leurs équipes et leur expertise, source de soutien, se réduit corrélativement avec l'absence d'une pratique régulière ; pourtant c'est à eux qu'il revient de résoudre les problèmes entravant la production des collaborateurs ;

- La défaillance des systèmes de régulation individuelle et collective. Les premiers sont encadrés par des processus stricts, comme l'entretien annuel, et les seconds sont associés quasi-exclusivement au dialogue social formel dicté par le code du travail où les représentants des personnels ne sont qu'informés et consultés, mais rarement associés aux décisions stratégiques ;

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- L'implication et la participation des travailleurs est soit réduite soit un prétexte. Inexistante dans l'OST, elle est envisagée par Mayo (1949). Cet intérêt va se retrouver dans d'autres théories (Mac Gregor, 1960) mais aussi d'autres modèles de production comme la DPO (Drucker, 1954), les groupes semi-autonomes, les cercles de qualité, les groupes de résolution de problème et plus récemment les démarches de lean manufacturing. Mais, dans les faits, il existe un écart entre les intentions affichées et la prise en compte des exigences du travail humain rapportées par ceux qui le font. Bien souvent, il s'agit de recueillir un avis, évaluer la pertinence d'une solution, appréhender les risques de rejet d'un nouveau mode de travail, pour trouver des parades de contournement.

Aujourd'hui, l'évolution du mode de fonctionnement des structures s'inscrit dans une recherche de plus grande flexibilité pour répondre à des enjeux potentiellement contradictoires comme les exigences du marché, l'amélioration des conditions de travail, les nouvelles aspirations des travailleurs. Les résultats obtenus, selon le type de MFS choisi, sont contrastés car le travail réel et ses logiques de fonctionnement sont, dans le meilleur des cas traitées isolément, ou à tout le moins, considérées comme maîtrisées et dans le pire des cas, tout simplement oubliées. Que ce soient les paradigmes présentés ou les démarches plus récentes de « Responsabilité Sociale des Entreprises », l'accent est mis essentiellement sur le leadership consistant à définir des objectifs et motiver des individus (Birkinshaw & Goddard, 2009), au détriment d'une analyse du travail de management et du management du travail. Mais, les facteurs de succès des structures changent de nature et de camp. La mondialisation, la qualité et la créativité, associées aux NTIC, étendent leurs exigences et montrent que tous les travailleurs doivent être des parties prenantes, actives et admises, de droit, comme parties pensantes dans ce qu'il est demandé de faire. Aussi, je pense que le travail ne peut plus être pris comme un facteur inerte, tel celui de la matière ou de l'énergie, mais comme un facteur auquel l'homme est associé. L'enjeu n'est donc pas de le rationaliser mais plutôt de le valoriser comme seule et unique source, individuellement et collectivement, de véritable valeur ajoutée. Pourtant, de nombreux commanditaires souhaitent encore obtenir la procédure idéale pour obtenir le meilleur résultat : la règle d'or, la recette à appliquer sans réfléchir si possible ! De nouvelles propositions sont attendues sans pour autant remettre en question les approches passées originelles qui ont défini les structures organisationnelles.

Tout cela justifie pleinement l'investissement des sciences du travail, ergonomie et psychologie associées, pour conduire des travaux afin de développer des théories, modèles et méthodes tournées vers la réflexion ET l'action. Malheureusement, ce ne sont pas les disciplines les plus sollicitées ; les dirigeants préférant les sciences de gestion, alors même qu'elles sont enfermées dans une « perspective technique et limitée » (Chanlat & Dufour, 1985) et ne préparent pas les manageurs « à comprendre ce qui se passe ». Mintzberg (2004) fait le même constat et réclame une expérience plus avérée du terrain avant de s'engager dans des analyses déconnectées du réel (Carrier et al., 2010). Il souhaite également que les enseignants, qui contribuent à ces formations, en aient aussi une expérience !

Enfin, il faut savoir qu'il existe un courant de recherche dédié à cet exercice, celui des Critical Management Studies (perspectives critiques en management). Souhaitant rendre compte de la pluralité des rationalités dans les organisations, il traite de la décision humaine, des rapports de force, de l'incertitude, du chaos mais aussi du symbolique (Taskin & De Nanteuil, 2011). C'est aussi le signe, sinon le souhait, pour les sciences de gestion de se recentrer sur le travail vécu et les travailleurs afin de produire des connaissances SUR le management et pas seulement POUR celui-ci.

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## 10.2 Encadrement du travail et du facteur humain

L'encadrement du travail et du facteur humain s'inscrit au carrefour de logiques professionnelles, organisationnelles et idéologiques (Henry, 2021). Les « opérateurs », mandatés pour organiser le travail des autres, sont qualifiés de « travailleurs du management » (Boussard et al., 2020). Ils composent et participent à la technostructure des systèmes productifs (Mintzberg, 1982). Il est possible de distinguer trois rôles (cf. Figure 33), bien souvent qualifiés comme suit :

- Le management stratégique composé de l'équipe dirigeante qui définit les orientations de la structure et les voies à emprunter ;

- Le management opérationnel ou intermédiaire qui coordonne les équipes et services afin de déployer la stratégie ;

- Et enfin le management de proximité qui encadre directement les collaborateurs.

Il y a donc des cadres « politiques » qui sont distincts des cadres « techniques » (Benguigui & Montjardet, 1982). Mais, cette tradition hiérarchique verticale est remise en cause avec la tendance au management « agile », puisque la fonction de « chef d'équipe », par exemple, est attribuée selon les projets (Barrera, 2021).

<figure><img src="image_161.png" /><figcaption>Figure 33. Schématisation de la ligne managériale et des missions associées (source : Suarez-Thomas, 2017)</figcaption></figure>

<figure><img src="image_162.png" /></figure>

L'intérêt pour leur travail respectif n'est pas récent, mais s'est surtout développé au cours des années 2000 en référence aux tâches, missions, outils, techniques, langages et discours de justification mobilisés (Gadéa, 2011). Une partie de ces recherches a appréhendé ces travailleurs initialement en lien avec leur statut d'emploi, celui de « cadre ». Toutefois, deux limites sont apparues l'une relative à l'emploi de cette catégorie réglementaire différente selon les pays et l'autre concernant le fait que certains postes d'encadrement n'y sont pas affectés. Aussi, je ne retiens volontairement pas le terme de « cadre » pour désigner cette population de travailleurs, mais plutôt « manageurs ».
Les travaux anglo-saxons abordent plutôt ce travail sous l'angle du leadership et de manière descriptive. Leur application, dans le recrutement et la formation, se sont centrés sur les traits de personnalité du leader. D'autres approches se sont attachées à dégager des styles managériaux en vue de prévoir l'efficacité managériale. Mais, leur manque de validité prédictive a mené à l'idée d'une dépendance à la situation. Enfin, certains chercheurs (Mintzberg, 1982 ; Rogalski & Langa, 1997) ont analysé les activités managériales par des méthodes descriptives.

## 10.2.1 Les rôles professionnels

Mintzberg (1973), considéré comme précurseur sur ce sujet, a distingué dix rôles essentiels réunis dans trois catégories (cf. Tableau 21).

<table><caption>Tableau 21. Catégorisation des rôles professionnels des manageurs</caption><thead><tr><td>Catégories</td><td>Rôles</td></tr></thead><tbody><tr><td rowspan="3">Rôles interpersonnels</td><td>Cadre symbole</td></tr><tr><td>Leader</td></tr><tr><td>Agent de liaison</td></tr><tr><td rowspan="3">Rôles liés à l'information</td><td>Observateur actif</td></tr><tr><td>Diffuseur d'informations</td></tr><tr><td>Porte-parole</td></tr><tr><td rowspan="4">Rôles décisionnels</td><td>Entrepreneur</td></tr><tr><td>Régulateur</td></tr><tr><td>Répartiteur de ressources</td></tr><tr><td>Négociateur</td></tr></tbody></table>

Source : Mintzberg, 1973

Il a mis en évidence « un rythme soutenu, la brièveté, la variété, la fragmentation, la préférence pour l'action, l'importance de la communication verbale, une fonction d'agent de liaison, des droits et des devoirs » (Mintzberg, 1973). Ce constat révèle indirectement les compétences requises pour effectuer ce travail et qui peuvent se résumer comme la capacité de « lire » des situations, d'effectuer des synthèses, des combinaisons et des associations afin de comprendre ce qui se passe et d'enclencher un processus de réactions adaptées et intelligentes. C'est, au fond, ce que signifie remplir simultanément les rôles recensés par Mintzberg (1973). Les compétences qui permettent de faire face à cette situation sont celles qui touchent aux aptitudes à générer des combinaisons originales, aussi bien pour comprendre que pour agir et, surtout, pour comprendre avant d'agir. Cela suppose donc une culture générale basée sur des savoirs pluridisciplinaires et fondamentaux (Iaccoca, 1985).

Plus récemment, Roca et Wilde (2019), ont interrogé 5 000 manageurs dans le monde entier, exerçants dans différentes fonctions. Ils ont dressé une typologie qui distingue :

- Les manageurs « enseignants » dont les actions visent à développer l'expérience et l'expertise des collaborateurs. Cette posture est résumée comme suit : « Je l'ai fait de cette façon, et donc tu devrais aussi ». La progression professionnelle de ces manageurs semble liée à leurs connaissances institutionnelles, autrement dit aux relations et connivences qu'ils ont nouées ;

<figure><img src="image_163.png" /></figure>
- Les manageurs « disponibles » qui surveillent et vérifient constamment leurs collaborateurs. Ils ont de bonnes intentions et veulent être ceux qui fournissent un encadrement continu et une rétroaction à travers un large éventail de compétences ;

- Les manageurs « encourageant » ont une approche plus passive, donnant des commentaires positifs et confiant aux collaborateurs la responsabilité de leur développement. Ce sont des manageurs accessibles et solidaires, mais pas aussi proactifs que les autres types de manageurs lorsqu'il s'agit de développer les compétences de leurs collaborateurs ;

- Les manageurs « liant » fournissent des réponses dans leur domaine d'expertise, tout en connectant les employés à d'autres membres de l'équipe ou de l'organisation qui sont mieux adaptés pour répondre à des besoins spécifiques. Ces derniers sont le meilleur type de manageurs.

Tous ces « types » n'ont pas la même efficacité et il semblerait que ce soient les manageurs « liant » dont les pratiques soient les plus probantes. Les manageurs « enseignants », par exemple, préfèrent faire les choses à leur façon et hésitent à expérimenter de nouvelles idées et stratégies. Cela peut être problématique dans une structure où l'innovation et la créativité sont encouragées. Les manageurs « encourageants » sont idéaux pour les collaborateurs qui s'épanouissent grâce à la motivation. Cependant, leur approche « apprendre en faisant » peut causer du stress, réduire la sécurité psychologique et augmenter l'épuisement professionnel. Enfin, l'approche « disponible » n'est pas la plus productive. Ces types de manageurs supposent souvent qu'ils savent ce qui est le mieux, alors même que dans de nombreux cas ils n'en savent rien. En conséquence, ils peuvent orienter les employés vers une mauvaise voie. Enfin, les manageurs « liant », qui représentent environ 25 % de ceux interrogés, sont ceux qui offrent le meilleur soutien au développement de la carrière des employés. Leur plus grande force est qu'ils établissent trois liens importants pour leurs employés :

- La relation manageur-employé : ils posent les bonnes questions et font un effort pour vraiment apprendre à connaître leurs collaborateurs, comme leurs motivations, leurs intérêts, leurs objectifs et leurs domaines de développement ;

- Les relations dans l'équipe : ils savent qu'ils n'ont pas besoin d'être la seule source de d'encouragement. Ils essaient donc de créer un environnement d'équipe plus inclusif où les collaborateurs se sentent respectés et à l'aise de partager leurs compétences individuelles les uns avec les autres ;

- La relation avec l'organisation : les équipes les plus performantes passent environ la moitié de leur temps à communiquer en dehors des réunions formelles. Les manageurs « liant » aident leurs collaborateurs à identifier les interlocuteurs pertinents pour apprendre.

Au-delà des étiquettes accolées à ces modes d'exercice managériaux, il transparaît une variation de modalités d'actions qui rend compte non seulement de compétences spécifiques mais aussi d'une approche du métier guidée par des représentations du rôle et des intérêts des collaborateurs au travail. Toutefois, ce type d'étude n'en dit rien. Ici, il faut croire « sur parole » ce que disent les manageurs d'eux-mêmes sans aucune possibilité de vérifier si ce qui est déclaré reflète la réalité perçue par les collaborateurs.

<figure><img src="image_164.png" /></figure>

<figure><img src="image_165.png" /></figure>
### 10.2.2 Un travail d'articulation contraint

Des travaux plus récents et spécifiques, notamment sur l'encadrement de proximité (Trouvé, 2013), soulignent la responsabilité des manageurs dans le champ de l'organisation, la gestion humaine et administrative de l'activité des collaborateurs ainsi que le contrôle et le suivi via des tâches de reporting (APEC, 2014). Leur travail est déterminé par des règlementations contraignantes, en matière de sûreté, qualité, sécurité et environnement, qui peuvent être en contradiction avec les buts qui leurs sont assignés. Bobillier-Chaumon et al. (2015) observent que l'environnement technologique guide, structure et rythme leur travail, par des sollicitations fréquentes. Les cadres se sentent alors dépossédés de leur capacité d'action et de décision, et ce d'autant plus qu'ils sont très peu associés au choix, à la conception et au déploiement des TIC. Par ailleurs, si ces dernières permettent de coopérer à distance à l'échelle mondiale, elles requièrent de nouvelles compétences (facilitateur, régulateur, animateur, technicien de maintenance...). Ces auteurs déclinent les compétences selon trois pôles en interaction dynamique :

- Le pôle « système » (macro) se rapporte à la tâche et notamment aux buts et moyens disponibles (outils, matériel, équipement, règles, structure hiérarchique) ;

- Le pôle « autres » (méso) touche aux aspects collectifs du travail (collègues, hiérarchie) et à la vie privée ;

- Le pôle « soi » (micro) est relatif à l'opérateur lui-même, à ses buts, sa subjectivité, sa formation.

Manager est donc un travail d'articulation (Bourret, 2008), de traduction (Desmarais & Abord de Chatillon, 2010) ou d'interprétation (Six, 1999), qui repose sur des compétences spécifiques, la connaissance des exigences et contraintes du travail, la possibilité de les discuter et le soutien de la hiérarchie. Il s'agit d'un travail d'organisation du travail pour « préparer le travail d'une façon qui favorise sa réalisation, dans les situations réelles » (Daniellou, 2002). Il se déploie aux niveaux de :

- La production par la prescription du travail à faire ;

- L'organisation grâce aux outils de gestion qui conditionnent le contenu, le cadre et les conditions de réalisation et au-delà le rapport avec le travail et les collaborateurs ;

- La gouvernance où les systèmes de management et les pratiques de gestion des ressources humaines déterminent la mobilisation et l'engagement des individus, tout en limitant leurs marges de manœuvre ;

- Et des relations sociales par les pratiques de coopérations et d'échanges sur le travail ainsi que dans le fonctionnement du dialogue social formel.

Mais il est à noter un déficit de prescription opératoire qui entraîne chez les manageurs une auto-organisation (Conjard, 2015). En même temps, ce travail ne peut se résumer à des prescriptions et règles établies à l'avance puisque ce qui compte est de pouvoir coordonner les quatre niveaux ci-dessus. Conjard (2015) propose une catégorisation du travail de management de proximité en trois domaines d'activité en interaction :

- Des activités de pilotage pour définir et déployer la stratégie, les objectifs et communiquer sur ces aspects ;

- Des activités de gestion pour suivre et évaluer les performances économiques et sociales ;

- Des activités de régulation pour favoriser le bon déroulement du travail, la production de règles collectives et apporter les ressources pour y faire face.

Ils identifient cinq facteurs de contraintes concernant cette activité, à savoir :

- La charge de travail et le débordement de l'activité en dehors du temps de travail ;

- Des latitudes décisionnelles limitées ;

- Le pilotage de nombreux projets de changement ;

- Des problèmes complexes à régler ;
— Des injonctions paradoxales à gérer.

Le travail de contrôle prend une place grandissante dans l'activité des manageurs en raison du développement des dispositifs gestionnaires. Ainsi, toute décision supposant un investissement financier requiert aujourd'hui l'approbation du contrôle de gestion ; le contrôleur est alors vu comme un censeur potentiel du pouvoir discrétionnaire du manageur. La dépense doit dûment être attestée, justifiée auprès d'acteurs qui ne maîtrisent pas nécessairement les raisons profondes des choix opérés. Les outils de gestion sont utiles pour garantir la maîtrise des risques à condition d'inclure des espaces de négociation qui, lorsqu'ils sont réduits, ont plutôt tendance à décourager les initiatives.

À ce propos, il est nécessaire de différencier activité de management et activité de gestion. En effet, le gestionnaire s'intéresse à la santé financière de l'entreprise alors que le manageur doit prendre en considération la dimension humaine et matérielle de l'organisation du travail. À titre d'exemple, lorsqu'un problème de santé au travail est adressé au gestionnaire, il peut difficilement en évaluer les coûts cachés et différés par comparaison avec les gains financiers apportés par une bonne santé. Il en résulte une surestimation des coûts liés aux démarches de prévention. En revanche, pour les manageurs, c'est une réalité quotidienne qu'il faut régler, mais ils n'y sont pas toujours formés, et manquent de marges de manœuvres lorsque la stratégie d'entreprise ne prend pas en compte ces questions. Les démarches de prévention sont donc plus efficaces si elles sont intégrées aux décisions prises par le niveau stratégique, sans les considérer uniquement dans une logique gestionnaire mais bien dans une logique managériale.

<figure><img src="image_166.png" /></figure>

### 10.2.3 En résumé

Le travail de management renvoie à des situations, fonctions, dénominations et positions hiérarchiques très diversifiées (Teuw Diao et al. 2017). Les manageurs sont aux prises avec les multiples tensions d'organisations qui attendent beaucoup d'eux. Ils sont responsables du suivi du travail d'une équipe dans plusieurs dimensions : efficacité, santé et sécurité du personnel. Ils ont aussi en charge la production d'indicateurs censés permettre tout à la fois de contrôler le travail, et d'en rendre compte pour alimenter les mesures de performance. Ils gèrent aussi des aspects relatifs à la réalisation de la production, tout en assurant un travail d'organisation et d'articulation entre différents niveaux de décision. Il existe donc un double aspect dans l'activité de l'encadrement : la création des cadres de l'action future et leur organisation, pour faire en sorte qu'elles ne sortent pas du cadre. « Encadrer, c'est une action des hommes pour organiser l'action des autres » (De Terssac & Cambon, 1998). Mais, ce travail est d'autant plus difficile pour l'encadrement qu'il est pris à la fois dans une injonction d'autonomie et dans une forte dépendance sociotechnique aux contraintes parfois rigides. Ce travail apparaît alors comme une pratique contextuelle, partiale et créative, il ne peut donc pas y avoir une seule bonne pratique en matière de management.

### 10.2.4 Critiques de l'encadrement du travail humain

Selon Le Goff (1992), le discours managérial est construit à partir d'une vision idéalisée et abstraite du travail avec des exigences très fortes en matière de productivité et de qualité. La recherche d'une maximisation des profits introduit de nouvelles modalités de fonctionnement, où priment le pilotage et le suivi du travail, à partir de tableaux de bords qui ne rendent pas compte de
sa réalité. Le travail est souvent observé sous sa seule dimension objective (le résultat visible) alors qu'il existe des dimensions subjective et collective (Gomez, 2013).

Le travail n'est jamais la simple exécution d'une tâche prescrite par l'organisation. Cela consiste à combler l'écart inévitable entre le prescrit et le réel, à opérer des ajustements en fonction de la situation pour atteindre les objectifs fixés (Conjard, 2015). Travailler, c'est créer, prendre des initiatives, s'impliquer, mobiliser son intelligence. Le cadre dans lequel ces actions s'opèrent, les dynamiques communicationnelles et le statut donné au travail réel ainsi que sa reconnaissance ou au contraire son déni, déterminent fortement l'implication subjective. La dimension collective tient aux relations sociales et aux échanges entre les différents acteurs concernés par une activité. Pour agir efficacement, faire face aux exigences du travail, aux aléas et imprévus, il faut confronter ses points de vue, ses arguments, s'impliquer dans des débats collectifs, coopérer. Cette coopération relève d'abord d'une initiative individuelle et non d'une injonction managériale. Le travail est une « rencontre entre une personne particulière, porteuse de ses spécificités et de son histoire et un ensemble de déterminants qu'elle ne peut modifier à loisir (règles, outils, matière première, environnement matériel, etc.), pour atteindre des objectifs qui ne dépendent pas que d'elle, dans un cadre toujours collectif » (Coutarel, 2011). Tout cela, constitue la vraie vie du travail ; ces dimensions de la réalité qui échappent « aux calculs des ingénieurs et aux abstractions financières » (Gomez, 2013).

Face à la difficulté de prescrire le travail, la gestion des compétences a remplacé progressivement celle des qualifications, en mettant l'accent sur la responsabilité du salarié à l'égard du résultat (Reynaud, 2001). Elle tente de combler l'écart entre ce qui est attendu et ce qui est fait. Mais, cette approche est guidée par des objectifs de rationalisation des outils RH et d'individualisation de la relation salariale. Elle n'est pas propre au milieu du travail, puisque depuis plusieurs années elle investit largement les formations, notamment universitaires, devant être décrites selon ce principe avec comme limites de ne pas intégrer les dimensions subjectives et collectives de l'apprentissage. Tout cela a amené les acteurs RH a délaissé le champ du travail, même si des tentatives de s'y réinvestir sont observées via les thématiques des RPS ou de la QVT (Leduc 2013 ; 2016). Les accords interprofessionnels de branches et d'entreprises, fortement développées ces dernières années, sont une autre voie pour répondre aux enjeux économiques et sociaux. Pourtant, le dialogue social reste fragile ; les instances de représentation des personnels ne sont qu'informées et consultées sur les projets d'organisation du travail. L'objet management est considéré, par les directions, comme relevant de sa prérogative et les syndicats n'ont pas assez d'éléments d'analyse pour le discuter car ils sont bien souvent « à distance » du travail (Conjard, 2015).

Finalement, le management apparaît comme éloigné du travail constituant plus un facteur de contraintes que de soutien. Il est reproché aux manageurs des pratiques inadaptées tout en regrettant leur absence. Les salariés dénoncent des modes d'organisation et de gestion qui ont conduit à multiplier les objectifs de performance et à accroître les contraintes et contradictions. Ce sentiment de mal-être, lié aux évolutions croisées entre le travail et le management, n'est pas sans effet sur la santé des salariés et la performance des entreprises. Aujourd'hui, toutes les conditions ne sont pas réunies pour faciliter et encourager le rôle d'organisation du travail (De Terssac, 2003), de traduction (Desmarais & Abord de Chatillon, 2010) ou plus globalement de soutien managérial, essentiel à la performance collective et au bien-être des salariés. Les manageurs ne sont pas toujours attendus dans ce registre d'activité, bien souvent occulté et contraint par une organisation qui
empêche plus qu'elle ne favorise la réalisation du travail (Conjard, 2015). Et, lorsque le discours managérial ne donne pas les effets escomptés, c'est alors soit la faute des manageurs soit un déficit de communication. Ces explications deviennent des axes de progrès sous la forme d'actions « concrètes » comme du coaching ou la diffusion d'une lettre d'information hebdomadaire.

Il apparaît donc essentiel d'étudier les travailleurs du management en s'intéressant :

- Aux institutions qui déterminent leurs conditions de travail et leur activité ;

- À la relation d'emploi dans laquelle ils sont engagés ;

- Aux tâches qui leurs sont prescrites et qui sont contrôlées et évaluées ;

- À l'organisation de leur propre travail ;

- Aux savoirs et outils utilisés ;

- À leurs trajectoires sociales et professionnelles.

À cela, j'ajoute que si la compréhension de leur activité réelle et des stratégies de régulation individuelles ou collectives déployées avec les collaborateurs est requise, il faut aussi inclure les interactions entre les acteurs du management, car c'est dans celles-ci que leur travail se construit. Cette attention est d'autant plus nécessaire qu'une étude de l'OCDE (Georgieff & Hyee, 2021) précise que c'est le travail de manageur qui se voit aujourd'hui le plus transformé par l'intelligence artificielle. Le big data, couplé à l'utilisation de systèmes automatiques d'analyse, permet le développement de logiciels ultra-perfectionnés, capables de participer aux décisions les plus stratégiques dans l'entreprise. L'intelligence artificielle peut alors fournir des recommandations. Ces solutions technologiques sont également capables de traiter une quantité inégalée de données pour rendre une décision neutre, débarrassée des préjugés humains. Mais, ce n'est qu'une apparence car ils sont nécessairement le fruit d'un travail humain imparfait et biaisé. Cette évolution va impacter le rôle de soutien grâce au déploiement de systèmes de formation et d'assistance informatisée. Ils sont argumentés comme permettant de donner plus d'autonomie aux travailleurs tout en libérant du temps pour les manageurs dans l'accompagnement individuel des collaborateurs et le soutien au collectif de travail (Dejoux, 2020).

Pour ce qui est du contrôle, désormais il existe des logiciels capables de mesurer l'activité des salariés en temps réel. Les manageurs consacrent plus de la moitié de leur temps à la coordination administrative et aux tâches de contrôle (Accenture, 2016). Ces tâches peuvent être automatisées et redéfinir la place du manageur (Couturier, 2019). Or, contrôler est à la base de la connaissance du travail ; d'ailleurs historiquement les travailleurs appelés « contremaîtres » disposaient de ce titre en raison de leur maîtrise des tâches, le « contre » qualifiant cette capacité à contredire en toute connaissance de cause. Pourtant, selon une étude (Vanson Bourne, 2021), 63 % des entreprises françaises prévoient, ou ont déjà adopté, des outils visant à renforcer leur supervision. Un rapport, sur l'utilisation de l'intelligence artificielle au travail (France Stratégie, 2018), souligne que « le risque existe d'une perte d'autonomie du salarié, soumis à un contrôle automatisé de plus en plus insidieux, avec les risques psychosociaux associés ». Les manageurs eux-mêmes ne vivent pas forcément bien le fait d'être secondés, voire remplacés, par une machine. La fonction managériale est aussi un symbole de pouvoir qui est questionné voire amputé par la machine « intelligente ». Néanmoins, cela peut être une opportunité pour les conforter dans leur savoir-faire en matière d'intelligence sociale et émotionnelle, comme l'atteste l'engouement pour les soft-skills. Mais collaborer avec un logiciel n'est pas si évident. Les technologies mobilisant l'intelligence artificielle impliquent des calculs tellement complexes que même leurs concepteurs sont incapables d'expliquer leurs résultats.

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En outre, le travail est d'abord, et avant tout, le fait d'une combinaison associant (Gomez, 2013) :

- Une expérience objective qu'il est possible de saisir au travers des résultats de l'action de transformation opérée par le travailleur, rendant compte -d'une certaine manière- du travail accompli ;

- Une expérience subjective qui porte une dimension symbolique propre à chaque individu et constitue le sens du travail (Dejours, 1993) ;

- Une expérience collective qui renvoie à l'appartenance à un groupe et suppose la solidarité.

Le management doit donc aussi tenir compte de ces trois aspects en les considérant simultanément, en raison de leur caractère indissociable. Le travailleur humain ne peut plus seulement être appréhendé uniquement comme une ressource productive. Il faut aussi prendre en compte sa subjectivité et son vécu comme moteur de transformation des entreprises. Malheureusement, ces aspects apparaissent peu dans le périmètre du travail de management, qui se limite généralement à une représentation réduite des exigences relatives aux tâches à effectuer, auxquelles une réponse, forcément partielle, est donnée dans la définition de conditions de travail plus ou moins favorables pour leur réalisation. Enfin, même si l'influence du management, sur les conditions de travail, progresse dans le dialogue social des structures, les initiatives observées s'orientent plutôt vers l'encadrement des pratiques. Elles visent à distinguer les bonnes des mauvaises et, pour les manageurs les plus retors, leur adjoindre un coach qui veillera -avec une certaine complaisance- à ce qu'ils s'y conforment. Rarement, les actions s'intéressent aux causes structurelles. Malgré tout, les manageurs ne sont pas à blâmer car ce sont d'abord des travailleurs humains dont l'activité s'inscrit au carrefour de logiques multiples et antagonistes, rendant complexe leur exercice « d'équilibriste » organisationnel.

## 10.3 Exemples de démarches

Comme il est montré dans les pages précédentes le MFS est complexe tant du point de vue son élaboration intellectuelle que de sa mise en pratique. Ce constat explique les difficultés relatives à sa maîtrise, son opérationnalité ; il s'agit d'aborder un objet composé de multiples variables dont certaines ne sont pas constantes mais plutôt versatile. Dans ces conditions, la résolution de l'équation associant un système de production et le facteur humain -via son travail- n'est pas chose aisée. D'ailleurs, les demandes des structures pour accompagner le management sont légion. Rien qu'en 2021, il est possible de recenser 406 appels d'offre (AO) publiés faisant mention du terme « management » dans leur intitulé. 73 % -soit 297- concernent une prestation intellectuelle relative à l'amélioration de son exercice et sous des formes diverses (cf. Tableau 22).

<table><caption>Tableau 22. Répartition des appels d'offre dédiés à l'amélioration du management par type de prestation en 2021</caption><thead><tr><td>Type de prestation</td><td>En %</td></tr></thead><tbody><tr><td>Formation</td><td>56</td></tr><tr><td>Accompagnement/Coaching</td><td>32</td></tr><tr><td>Transformation</td><td>6</td></tr><tr><td>Innovation</td><td>6</td></tr><tr><td>Total</td><td>100</td></tr></tbody></table>

Source : Nouma, recension des marchés de service relatifs à l'amélioration du management
La formation arrive en tête des actions attendues par les structures publiques, puis c'est l'accompagnement et le coaching. Les autres demandes portent sur la transformation ou l'innovation, mais dans des proportions beaucoup plus réduites. Il est à noter que ni l'ergonomie, ni la psychologie ne sont citées. Toutefois, j'ai tout de même trouvé, en 2020, un marché associant ergonomie et management (cf. Figure 34, p. 129). Il a été attribué au Groupe Eneis (filiale de KPMG), cabinet spécialisé dans la définition des stratégies des acteurs publics et la transformation des organisations publiques. Il intervient auprès de l'État, des collectivités territoriales, des hôpitaux ou des organisations parapubliques, avec « une valeur différenciante autour de l'innovation, des expertises thématiques et des solutions sur mesure pour les territoires » (https://tinyurl.com/3tr56t9t). À l'époque, il n'y avait pas d'ergonome dans leur équipe !

<table><caption>Figure 34. Avis d'attribution de marché « Accompagnement ergonomique... à destination des manageurs... »</caption><thead><tr><th colspan="2">AVIS D'ATTRIBUTION DE MARCHÉ</th></tr></thead><tbody><tr><td colspan="2">Directive 2014/24/UE</td></tr><tr><td colspan="2">Section I : Pouvoir adjudicateur</td></tr><tr><td>I.1) NOM ET ADRESSES</td><td>Conseil départemental du Pas-de-Calais, Hôtel du Département Rue Ferdinand Buisson, Point(s) de contact : Virginie Roussette, 62018, ARRAS Cédex 9, F, Téléphone : (+33) 3 21 21 67 91, Courriel : dcp.secretariat@pasdecalais.fr, Code NUTS : FRE12</td></tr><tr><td>II.1) ÉTENDUE DU MARCHÉ</td><td>II.1.1) Intitulé : 19S0471-AOO-DATM-Accompagnement ergonomique et organisationnel au changement, à destination des managers et des agents, au sein du Conseil départemental du Pas-de-Calais<br>Le marché a été attribué à un groupement d'opérateurs économiques : non</td></tr><tr><td>V.2.3) Nom et adresse du titulaire</td><td>GROUPE ENEIS, 2 Boulevard Saint Martin, 75010, PARIS, F, Code NUTS : FR10<br>Le titulaire est une PME : non</td></tr><tr><td>V.2.4) Informations sur le montant du marché/du lot</td><td>Estimation initiale du montant total du marché/du lot : H.T</td></tr><tr><td colspan="2">Valeur totale du marché/du lot : 426 300,00</td></tr></tbody></table>

Source : Bulletin officiel des annonces des marchés publics, https://www.boamp.fr

Plus récemment, la Caisse d'Allocations Familiales des Landes a publié un marché (cf. Figure 35, p. 130), intitulé « Prestation d'accompagnement des manageurs dans le changement de leur pratique face aux enjeux managériaux d'aujourd'hui et de demain ». Son analyse est intéressante à plus d'un titre. Tout d'abord le besoin exprimé par le commanditaire met en avant un certain nombre d'actions relatives au travail de management comme l'écoute, l'apport de sens ou la contribution au plaisir au travail. Il est attendu des manageurs qu'ils développent de nouvelles pratiques plus participatives, agiles ainsi que des compétences en management hybride, en créativité et en innovation. Ensuite, la prestation souhaitée comporte une formation et éventuellement « des entretiens individuels avec les manageurs ». La méthodologie décrite expose essentiellement des modalités de collaboration entre le donneur d'ordre et le prestataire ainsi que des objectifs. Rien n'est précisé quant aux modalités souhaitées. Enfin, l'analyse des prérequis relatifs à l'intervenant présente des généralités communément retrouvées dans les annonces d'emploi. Il est à noter que parmi les points complémentaires appréciés, il y a la « visibilité de l'activité sur un site Internet ».
<caption>Figure 35. Cahier des clauses particulières - MAPA du 1810212022</caption>

## Caisse d'allocations familiales des Landes

207, rue Fontainebleau
40 023 MONT DE MARSAN Cedex

## Article 1 – OBJET & DISPOSITIONS GENERALES

Le présent marché a pour objet la souscription de prestation d'accompagnement des managers dans le changement de leur pratique face aux enjeux managériaux d'aujourd'hui et de demain pour la Caisse d'allocations familiales des Landes, dans les conditions énoncées dans la partie technique du présent CCP.

La direction de la CAF des Landes attend du futur prestataire une méthode de travail permettant aux managers de :

- Favoriser l'expression des salariés, être à l'écoute et les mobiliser par le sens à l'appui de techniques d'animation

- Être facilitateur dans les échanges avec les autres services, au sein même de leur équipe et dans le collectif de cadres

- Trouver ou Retrouver le plaisir au travail dans leur pratique de manager (mieux se connaître et connaître les autres via des connaissances en analyse transactionnelle, PNL ou encore CNV)

- Développer des nouvelles méthodes d'animation d'équipes et de relation de travail plus participatives, plus agiles, s'appuyant sur les outils collaboratifs (et pas seulement numériques)

- Accompagner les compétences des managers dans le "management hybride" et en lien avec un contexte d'incertitudes (crise sanitaire notamment)

- Accompagner la montée en compétence des managers dans leur capacité à créer et à innover

Enfin, l'objectif est de formaliser un parcours d'accompagnement et de formation des managers de la Caf des Landes en lien avec les travaux initiés par la Direction à travers le PDC 2022.

## 4 – Prestation attendue

Le prestataire devra :

1. Elaborer le contenu de l'accompagnement avec des apports concrets et opérationnels adaptés aux besoins des managers : outils, méthodes d'animation, supports et livrables

2. Animer les formations en intégrant des formations à distance, et en veillant à la taille des groupes pour favoriser l'appropriation et les échanges pratiques (max 6 personnes) : ateliers, groupe de travail

Des entretiens individuels avec les managers sont également envisageables.

## 5 – Méthodologie

- Prévoir des points d'étape réguliers avec l'équipe de direction sur l'avancée des travaux

- Avoir une approche participative, collaborative

- Présenter et échanger sur la base des résultats de l'intervention avec les personnes concernées

- Aider à l'appropriation de la démarche, de ses méthodes et de ses résultats

- Respecter la confidentialité et l'anonymat des personnes

- Faire preuve de professionnalisme et d'éthique

## 8 – Prérequis

Sont exigés :

- Compétences avérées en matière d'accompagnement managérial validées par des résultats probants (rapport, étude d'évaluation par exemple)

- Expertise et expériences probantes en matière de conduite de projet et en démarche participative

- Sens de l'écoute, bienveillance et humilité

- Offre de service et d'accompagnement agile et numérique

Seraient appréciées :

- Connaissance de l'institution et plus particulièrement des missions des Caf

- Visibilité de l'activité sur un site internet
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Ce type de marché est représentatif de ce qui est demandé d'une manière générale dans les appels d'offre relevant de cette thématique. Il n'est clairement pas attendu de s'intéresser au travail des manageurs afin de comprendre, par exemple, l'inadéquation de leur pratique au regard de leurs conditions d'exercice actuelles. La transformation attendue doit porter sur le facteur humain ; c'est à lui de s'adapter, de « monter en compétences ».

Face aux demandes exprimées par les structures, il existe différentes réponses possibles s'inscrivant dans des cadres théoriques et méthodologiques forts différents. Afin d'illustrer ces disparités, j'ai choisi d'en présenter deux : d'une part la démarche FIDELIO et d'autre le Management du Travail (MT). Leur analyse permet de clore ce panorama en mettant en perspective l'univers académique de formalisation des savoirs et l'univers professionnel orienté vers la résolution de problèmes concrets rencontrés par les structures en lien avec le MFS.

### 10.3.1 La démarche FIDELIO

Cette démarche (Fiol et al., 2015), dont l'acronyme est une anagramme tirée du nom de ses auteurs, trouve son origine dans la démarche SOLFI (autre anagramme du nom des mêmes auteurs) mise au point pour aider les manageurs à mieux faire face aux situations complexes de management auxquelles ils sont confrontés, et vis-à-vis desquelles ils doivent prendre une décision. Le postulat avancé par les concepteurs de la démarche tient au fait que les manageurs se forment essentiellement au management directement sur le terrain opérationnel de l'entreprise, très peu en salle de cours. Mais, en même temps qu'ils se forment, ils se déforment du fait de réflexes mentaux qu'ils ne remettent plus en question. Le processus d'intervention mobilise les théories du leadership et met l'accent sur des concepts comme l'intelligence émotionnelle, la théorie des rôles, les contradictions et les paradoxes, l'incertitude et l'ambiguïté en management.

Ce dispositif « d'Action Learning » agit sur l'exercice du leadership (faire face à l'incertitude, gérer la performance, reconnaître la contradiction...) afin d'enrichir le profil managérial des manageurs et leur intelligence situationnelle. Cette dernière, définie comme l'élaboration de pratiques pertinentes à partir des situations, est fondée sur la prise de connaissance de ses propres enjeux, le repérage des différents acteurs impliqués dans la situation et la compréhension de leurs intérêts respectifs ainsi qu'une volonté de les concilier.

La performance en matière de management est appréhendée comme la capacité à jouer un rôle alloué par l'entreprise (Katz & Kahn, 1976). En s'intéressant au concept de rôles des différents acteurs impliqués dans une situation managériale, il est possible de mettre en lumière les écarts et décalages tant dans les prescriptions de rôle que dans ses différentes représentations. Quant aux situations de management, elles sont considérées comme contraires ou paradoxales. Ces contradictions impactent les relations des manageurs avec les composantes de leur milieu professionnel tels que l'entreprise, le travail, l'incertitude, la connaissance, les émotions, le supérieur hiérarchique, les pairs, les collaborateurs, les clients, le temps, etc. Comme les manageurs ne font pas face à ces contradictions de la même manière selon leur niveau hiérarchique, des fractures apparaissent entre supérieurs et subordonnés le long des lignes d'autorité. Par ailleurs, selon les auteurs, il est très courant qu'ils soient soumis à des contradictions sans qu'ils s'en rendent compte. Face à celles-ci, les auteurs prônent un exercice professionnel utilisant de manière complémentaire le management de conquête et le management de finesse. Le premier est orienté vers l'atteinte des résultats grâce aux collaborateurs qui sont plutôt des ressources consommables et exploitables. Le second met en
avant le développement des acteurs et considère les collaborateurs comme des potentiels à développer.

La démarche repose sur quatre voies d'action (cf. Figure 36) qui sont déroulées en neuf phases : (1) passation d'un questionnaire, (2) présentation des fondements de la démarche, (3) restitution des résultats, (4) composition de groupes d'atelier accompagné par un facilitateur, (5) réalisation des ateliers au cours desquels chaque participant soumet à l'analyse des membres une situation de management difficile rencontrée, (6) restitution des résultats individuels par le facilitateur, (7) présentation par le manageur des résultats du questionnaire aux collaborateurs, (8) rédaction par chaque participant d'un rapport sur les enseignements tirés du dispositif, (9) présentation des évolutions sur la façon de diriger par chaque participant.

<figure><img src="image_169.png" /><figcaption>Figure 36. Les voies d'action de la démarche FIDELIO (source : Fiol et al., 2015)</figcaption></figure>

Le cœur de la démarche porte sur l'identification des biais cognitifs ainsi que l'élargissement et l'approfondissement de la palette des processus de décodage. Le facilitateur aide chaque manageur à mettre en évidence son mode de gestion des contradictions.

En s'appuyant sur le développement de l'intelligence situationnelle, la démarche offre aux manageurs la possibilité de mieux appréhender les difficultés qu'ils rencontrent, retrouver de la confiance en soi et prendre du recul par rapport aux pratiques mises en œuvre. C'est un moyen pour se libérer de la déformation, liée aux biais cognitifs, grâce au facilitateur et aux pairs qui contribuent à leur mise en évidence.

L'analyse critique de la démarche FIDELIO mériterait d'être approfondie par l'examen de ses résultats effectifs. Hormis ceux donnés dans l'article (Fiol et al., 2015), je n'ai pas trouvé d'écrits permettant d'en relativiser la portée.
### 10.3.2 Le Management du Travail (MT)

Cette approche, fruit des travaux de l'Agence Nationale pour l'Amélioration des Conditions de Travail (Conjard, 2015), propose de réconcilier le travail et le management en organisant autrement leurs relations. Elle se présente comme une « innovation managériale » (Birkinshaw & Mol, 2006; Hamel, 2006) et porte son attention sur le travail et les conditions de sa mobilisation effective. Elle vise à réorienter l'ensemble des processus de management, de gestion des ressources humaines et de dialogue social dans une logique de soutien au travail. Elle est fondée sur plusieurs postulats, à savoir :

- Les salariés ont besoin d'un soutien organisationnel et managérial pour faire face aux contraintes et tensions inhérentes au travail ;

- L'encadrement de proximité doit être repositionné sur des activités d'organisation et de régulation du travail ainsi qu'être soutenu pour tenir son rôle d'interface ;

- Il est nécessaire d'agir sur l'ensemble du système managérial et pas seulement sur les compétences ;

- Les liens entre management et conditions de travail doivent être instruits avec l'ensemble des acteurs concernés ;

- La mise en place de pratiques de management du travail est associée à la qualité du dialogue social.

L'approche MT fournit aux acteurs de l'entreprise un cadre de réflexion pour agir (Wisner, 1995) grâce à un modèle mettant en perspective trois registres d'actions en interaction (cf. Figure 37) :

- Le travail de management du manageur orienté vers le soutien, par des activités de régulation, d'organisation du travail et de traduction ;

- Le soutien organisationnel qui définit des conditions favorables à la réalisation d'un travail soutenable ;

- La gouvernance et le dialogue social ancrés dans le travail et articulés l'un à l'autre.

<figure><img src="image_170.png" /><figcaption>Figure 37. Les trois composantes du management du travail (Conjard, 2015)</figcaption></figure>

La méthodologie articule des investigations sur les modalités organisationnelles et les modes de gouvernance avec des espaces de discussion sur le travail pour traiter la dimension stratégique et opérationnelle du management ainsi que leur articulation.
Les voies d'actions portent sur :

- L'orientation des modes d'organisation et de management vers une logique de soutien à la réalisation de l'activité. Ce soutien est décliné en 4 types (House, 1981) : soutien matériel ou instrumental, soutien informatif, soutien d'estime, soutien émotionnel. Il s'agit aussi de développer les ressources (compétences, moyens matériels, informations, entraide, latitude décisionnelle...) dans la mesure où des facteurs organisationnels, techniques, sociaux voire cognitifs peuvent faciliter ou entraver leur usage (Fernagu-Oudet, 2012a). Trois niveaux de régulation sont distingués (Reynaud, 1988) : la régulation autonome qui relève des collectifs de travail, la régulation de contrôle liée aux normes et au management, la régulation conjointe qui souligne l'intérêt d'un mécanisme d'ajustement collectif au quotidien (création de règles acceptables par les deux parties). Le travail d'organisation concerne le travail préparatoire à l'action, l'action en soi et la réflexion après l'action (De Terssac, 2003). Cela renvoie au rôle de traduction du manageur (Desmarais & Abord de Chatillon, 2010) ;

- Le rapprochement des processus de décision vers le terrain grâce à l'animation d'espaces de discussion sur le travail (Detchessahar, 2013) pour décrire des faits, confronter des points de vue, analyser et tirer des enseignements. En autorisant les travailleurs à dire et penser leur travail, ils revisitent individuellement et collectivement sa finalité. L'approche distingue la conversation opérationnelle, animée par l'encadrement de proximité pour trouver avec les collaborateurs des réponses aux tensions, problèmes ou événements à gérer, et la conversation stratégique au niveau du comité de direction, d'instances intermédiaires ou du conseil d'administration afin de répartir les objectifs et apporter des solutions aux problèmes de terrain. L'efficacité du processus discursif est liée à l'articulation et la circulation de l'information entre le niveau opérationnel et le niveau stratégique. Enfin, il est recommandé d'appliquer le principe de subsidiarité. Toute décision doit s'appuyer sur un processus collectif de discussion sur le travail et non d'une vision unilatérale afin de rapprocher le pouvoir de décision de la réalisation du travail. L'organisation devient un espace à réguler et non plus à régler.

Le succès de cette approche repose sur cinq conditions :

- La mobilisation de tous les acteurs de l'entreprise dès la phase de réflexion et d'engagement du plan d'actions ;

- L'élaboration d'une feuille de route précisant les engagements des parties prenantes ;

- La réalisation d'un diagnostic centré sur les modes d'organisation et les processus ;

- L'analyse de l'activité managériale ;

- La conduite d'expérimentations.

La démarche peut être mobilisée dans le cadre de la prévention des RPS, de projets de changement d'organisation ou d'évolution managériale, ainsi que pour des démarches d'amélioration de la qualité de vie au travail. En conclusion, elle démarche mise sur le développement du pouvoir d'agir des travailleurs (Clot, 2008) et la création d'un cadre organisationnel et managérial qui encourage, soutient et facilite la mise en œuvre de cette idée directrice. L'approche MT positionne le rôle et les missions du management comme un levier efficace de la performance au travail. La mise en visibilité de la subjectivité du travail doit accroître les régulations opérées par les acteurs sur le terrain. L'évolution des modes d'organisation et de management requiert d'appréhender l'activité managériale, au-delà d'une vision idéale la rattachant à des qualités personnelles, afin d'identifier ce qui la limite tout en associant les collaborateurs et en procédant à des expérimentations. L'approche se présente comme « intégrée et compréhensive » en se centrant sur le travail réel de management du travail dans les processus de décision et de subordination, ainsi que la représentation des salariés, le tout grâce à des espaces de régulation. In fine, il s'agit de réconcilier les enjeux de rentabilité et de bien-être en positionnant le travail comme valeur fondatrice de l'entreprise. Toutefois, au vu des conditions requises et des implications dans la remise en question profonde des MFS en place, cela peut paraître difficile à aborder face aux résultats « effectifs et rapides » attendus par les directions.

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### 10.3.3 Apports et limites de ces deux démarches

À l'issue de ces présentations, il est possible de procéder à une synthèse et comparaison de ces deux démarches montrant leurs spécificités et différences (cf. Tableau 23).

<table><caption>Tableau 23. Synthèse et comparaison des deux démarches</caption><thead><tr><th></th><th>FIDELIO</th><th>Management du Travail</th></tr></thead><tbody><tr><td>Finalité</td><td>Aider les manageurs à mieux faire face aux situations complexes</td><td>Réorganiser les relations entre travail et management</td></tr><tr><td>Objectifs</td><td>Développer l'intelligence situationnelle, appréhender ses biais cognitifs, rééquilibrer l'exercice des rôles entre conquête et finesse</td><td>Aligner les processus de management, de gestion des ressources humaines et de dialogue social</td></tr><tr><td>Approche</td><td>Analytique</td><td>Systémique</td></tr><tr><td>Cadre théorique</td><td>Intelligence situationnelle</td><td>Pouvoir d'agir</td></tr><tr><td>Concepts clés</td><td>Biais cognitifs, Rôles</td><td>Régulation, Subjectivité</td></tr><tr><td>Objet de la transformation</td><td>Pratique professionnelle</td><td>Gouvernance, Organisation, Prescription, Dialogue social</td></tr><tr><td>Postulats ou hypothèses</td><td>Les difficultés rencontrées sont dues à un problème de lecture déformée des situations</td><td>Les travailleurs ont besoin d'un soutien organisationnel<br>L'encadrement joue un rôle d'interface de régulation<br>Tous les acteurs doivent être associés<br>Un dialogue social de qualité est important</td></tr><tr><td>Méthode</td><td>Questionnaire de positionnement<br>Analyse réflexive individuelle<br>Ateliers collectifs de partage entre pairs</td><td>Diagnostic socio-organisationnel<br>Analyse de l'activité réelle des manageurs<br>Espaces de discussion (conversation opérationnelle et stratégique)</td></tr><tr><td>Cible &amp; Bénéficiaire</td><td>Manageurs</td><td>Structure &amp; Tous les travailleurs</td></tr><tr><td>Acteurs &amp; Contributeurs</td><td>Manageurs</td><td>Tous les travailleurs</td></tr></tbody></table>

Cette lecture montre qu'il est possible d'envisager une transformation de l'exercice managériale par des voies distinctes dont l'explication tient, selon moi, aux courants disciplinaires dont sont issues ces démarches. FIDELIO trouve son origine dans les sciences de gestion, alors que MT s'appuie sur les sciences humaines et sociales du travail. L'une comme l'autre promet une amélioration du travail de management, FIDELIO par l'évolution des pratiques individuelles en agissant sur les déterminants internes psychosociaux, MT grâce à une action sur les déterminants externes socio-organisationnels. Dans FIDELIO, le management est appréhendé comme une cause alors que dans le MT c'est plutôt une conséquence. Ainsi, chacune des approches à des apports et des limites, qui peuvent s'appréhender grâce à l'analyse SWOT (cf. Tableau 24, p. 136).
<table><caption>Tableau 24. Analyse SWOT des démarches FIDELIO et Management du travail (source : Learned, et al. 1969)</caption><thead><tr><th></th><th>FIDELIO</th><th>Management du travail</th></tr></thead><tbody><tr><td>Points forts</td><td>Reconnaître l'influence du facteur humain<br>Développer les compétences professionnelles</td><td>Appréhender le facteur humain ET le système de travail<br>Soutenir la réalisation du travail</td></tr><tr><td>Points faibles</td><td>Méconnaître l'influence des dispositifs et de la nature du travail</td><td>Sous-estimer l'inertie structurelle et les résistances individuelles</td></tr><tr><td>Opportunités</td><td>Transformer toute la ligne managériale<br>Assister une démarche individuelle d'évolution</td><td>Considérer le travail autrement et le valoriser<br>Augmenter le travail collectif et renforcer le collectif de travail</td></tr><tr><td>Risques</td><td>Culpabiliser les manageurs<br>Manipuler le facteur humain</td><td>Décourager les acteurs<br>Considérer la subjectivité comme un prétexte inéluctable</td></tr></tbody></table>

Fait notable, chacune de ces approches ne traite pas de l'ingénierie des systèmes de production dont l'analyse (cf. p. 112) souligne pourtant leur influence sur la considération du travail humain et de son management. Tout ne se joue pas dans une forme d'agentivité (Jezégou, 2014) qui permettrait d'innover et de dépasser le « connu » pour être au service de la créativité.

Bien que la démarche MT est ma préférence, en raison de son ancrage disciplinaire et de sa valeur humaniste, j'éprouve quelques réserves quant à sa pertinence pour répondre aux demandes formulées par les structures, tant leur expression ne se centre pas ou peu sur l'objet « travail » pour plutôt préférer « l'humain ». Cette position est argumentée à l'aune des aspirations des travailleurs (MAZARS, 2021) et de mon expérience de la démarche MT.

L'étude quali-collaborative et quantitative de FreeThinking (2021), réalisée pour le compte du cabinet d'audit et de conseil Mazars, présente des résultats quant aux attentes des Français vis-à-vis de l'entreprise. Celle-ci révèle que 61 % des français estiment que l'organisation du travail n'est pas la priorité des changements à opérer par les entreprises et 57 % des Français pensent que les décisions et engagements pris pour faire bouger les lignes ne seront pas mis en œuvre. Ce qu'attendent les travailleurs, c'est en premier lieu :

- Plus de flexibilité du travail par une meilleure prise en compte de l'équilibre entre la vie personnelle et la vie professionnelle (36 %), ainsi qu'une implication plus forte dans la santé et le bien-être ou des services pour faciliter le quotidien des salariés et leur démontrer que l'entreprise prend véritablement soin d'eux (33 %);

- Le lien entre les équipes (15 %) et la proximité avec les manageurs (11 %) sont relégués en second plan.

Ainsi, même s'il y a une demande d'un juste équilibre entre horizontalité et verticalité dans le management, l'association des salariés aux décisions révèlent surtout un besoin individuel d'écoute par la hiérarchie. Si la transformation du travail n'est possible que grâce à l'implication des salariés –le levier étant la satisfaction des desiderata de chacun–, cela s'apparente une forme de personnalisation organisationnelle et managériale, potentiellement en contradiction avec une vision collective et solidaire.

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Actuellement, je conduis une mission dans un établissement scolaire, à la suite d'une démarche de prévention des RPS. Le plan d'actions préconisait la mise en place d'espaces de discussion sur le travail. Lors des ateliers de conversation opérationnelle avec les collaborateurs, ces derniers -face aux situations problèmes qu'ils doivent résoudre collectivement- expriment un désir de prescription, souhaitent l'élaboration de « protocoles » -comme si tout n'était qu'une affaire de « marche à suivre »-, tout en restant chacun dans son périmètre organisationnel, dicté par le métier. À titre d'exemple, lorsque les éducateurs sont invités à penser leur rôle dans un temps pédagogique, autrement dit « faire de l'éducatif » dans un contexte spatio-temporel dédié initialement à de la « production pédagogique », ils semblent dépourvus d'idées, n'arrivant pas à envisager ce qu'ils pourraient réaliser hic et nunc. Ils sont comme frappés d'une cécité organisationnelle les empêchant de voir autre chose, de sortir du cadre ! Or, c'est bien sur ce cadre que le management opère mais il convient de le soutenir pour l'envisager autrement, c'est-à-dire en créer un nouveau cadre tout en assurant la continuité vers celui-ci. Toutefois, rien n'est perdu car, lors des conversations stratégiques, la responsable de la vie scolaire a proposé de revoir les emplois du temps des élèves pour intégrer des temps spécifiques éducatifs et l'encadrant des enseignants les a invités à élaborer des ressources pédagogiques ludiques, afin de doter les éducateurs d'une boîte à outils pour animer ces temps. Tout cela montre bien que des voies de progrès existent en matière de management du travail, mais que l'ampleur de la démarche de changement des pratiques n'est pas la même selon qu'il s'agit de l'envisager à l'échelle du facteur humain uniquement ou du système de travail dans son ensemble. Cette expérience de terrain montre que pour réconcilier les dimensions subjectives, objectives et collectives du travail, il faut envisager l'organisation comme un espace à médier et non à régler par de simples protocoles dont l'incomplétude ne permet pas de saisir les imprévus du travail. Ces « règles » à concevoir ne doivent pas être le fruit d'une conformation mais bien plutôt d'une confrontation soutenant la régulation et ce grâce aux espaces de discussion.

En résumé, autant l'approche FIDELIO propose d'adapter les conduites de travail des manageurs aux situations qu'ils rencontrent, autant MT considère que ce sont les situations qu'il faut changer. Or, la première est d'autant plus séduisante pour un décideur car elle ne remet pas ou peu en cause le fonctionnement du MFS ; tout est un problème d'humain déformé ! En revanche, avec la démarche MT, il faut « tout » reconsidérer ! Par ailleurs, est-ce que donner du pouvoir d'agir est une réponse entendable par ceux qui dirigent ? Car finalement, cette délégation des décisions –dont la maîtrise est au fondement du pouvoir hiérarchique- altère potentiellement la relation d'emploi dans l'utilisation de la force de travail.

Face à ces deux propositions, il n'est pas étonnant que les décideurs soient plus enclins à opter pour la première, bien moins lourde et conséquente tant sur le fond que la forme. Mais, n'existe-t-il pas un compromis, une voie à mi-chemin permettant de concilier ces deux visions de la transformation du management du travail ? En effet, FIDELIO met l'accent sur les déterminants sociocognitifs qui sont bien réels dans l'élaboration des conduites de travail, quand MT resitue ces mêmes conduites dans leur environnement, tenant compte ainsi des contingences d'une activité située. Deux aspects qui sont bien réels et exacts comme l'ont montré mes travaux de recherche (cf. p. 42 à 66) et dont l'articulation est nécessaire, selon moi.
# Chapitre 11. L'Ergonomie et le management

## 11.1 Travaux fondateurs

L'intérêt pour le travail de management et ceux qui le font, « les manageurs », est plus ou moins récent selon les perspectives épistémologiques qui sont nombreuses: sciences des organisations, sciences de gestion, sociologie, psychologie sociale, psychologie cognitive, ergonomie.

Historiquement, c'est à Fayol (1916) que revient la primauté des premières réflexions sur ce sujet avec une visée: la rationalisation et la conception d'aides à l'activité. Puis, dans les années 1960, des études (Mintzberg, 1975; 2004) vont montrer le décalage entre l'activité réelle des cadres et leurs rôles tels que décrits par Fayol: « Formuler, organiser, unifier, réguler ». Les travaux de Benguigi et al. (1977) entérinent cette idée, qu'au-delà du statut d'emploi « cadre » qui leur conférait une spécificité, ce sont avant tout des travailleurs semblables aux autres. Leur travail consiste à gérer des contradictions et des tensions, mais il est hétérogène comme le montre leur emploi du temps. Ce dernier reflète la division du travail d'encadrement bien au-delà des divisions statutaires ou fonctionnelles des entreprises dans lesquelles ils opèrent.

Dans les années 1980, les recherches s'orientent vers la détermination de ce qu'ils sont et font, en particulier dans une perspective de formation (Sharifi, 1988). Les deux principaux courants en Psychologie à s'intéresser à cette population de travailleurs sont la psychologie du personnel et la psychologie des organisations. Le premier crée des typologies correspondant aux traits de personnalités afin d'identifier ceux qui sont les plus à même d'occuper ce poste. Le second traite soit des attitudes et motivations, soit du leadership et de l'autorité dans l'objectif d'indiquer comment donner des ordres et non les ordres à donner (Montmollin, 1984). Ces recherches ont en commun de s'appuyer sur les caractéristiques de personnalité avec comme concept central celui de leadership (Hunt & Phillips, 1991). L'étude des compétences et des styles de management (Mc Kenna, 1994) met en relief deux « pôles » : l'un centré sur l'analyse et la rationalité, l'autre sur une approche holistique des situations et sur l'intuition (ou l'identification d'indices). Dans le domaine des sciences de gestion et des organisations, la littérature sur le travail des cadres-dirigeants est abondante. Mintzberg (1990) dresse un état de l'art sur les différentes écoles qui abordent ce sujet, les points de vue adoptés et les résultats apportés. Il indique que ces travaux donnent peu d'indications sur le contenu du travail des cadres, bien que certains auteurs en aient souligné l'intérêt.

C'est grâce aux travaux de Mintzberg (1975), qu'une caractérisation du travail des manageurs est élaborée. Ses conclusions indiquent que :

- Leur activité réelle diffère de la définition prescriptive de leur rôle;

- Leur travail est caractérisé par la brièveté, la variété et la fragmentation des activités;

- Les communications tiennent une place centrale dans leur activité;

- Les manageurs réagissent aux événements;

- Ils sont préoccupés prioritairement par ce qui est exigé d'eux;

- Leurs relations de travail sont plus fréquentes avec les subordonnés;

- Ils ont peu de contact avec leurs supérieurs hiérarchiques;

- Leurs relations non hiérarchiques sont nombreuses et complexes.
Cette littérature pluridisciplinaire a le mérite de mettre en lumière l'hétérogénéité de la population des manageurs (Boltanski, 1982). Toutefois, cette multiplicité des définitions du métier de manageur laisse dans l'ombre le travail concret considéré comme invisible.

Les ergonomes et psychologues du travail vont s'atteler à relier l'activité d'encadrement grâce à de nouveaux modèles de lecture et d'analyse qui vont relier le contenu du travail, les régulations et l'activité. Ainsi, le travail des cadres-dirigeants est analysé dans sa composante de prise de décision (Simon, 1965). Avec l'élargissement de la notion de tâche à celle de mission, l'activité cognitive de tout opérateur et en particulier celle d'un manageur peut être considérée sous la perspective de la mise en relation de fins et de moyens, entre la prise d'information initiale sur une situation et la mise à exécution de décisions prises à l'issue du traitement de la situation considérée. Rogalski et Samurçay (1993) décrivent ainsi ce processus comme comprenant : la recherche d'informations, le diagnostic, le pronostic et la planification, le choix d'actions coordonnées, la transmission d'instructions, l'exécution et le contrôle ; ces tâches peuvent être réalisées par différents acteurs.

L'ergonomie porte une attention plus récente au travail réel des manageurs, alors même que ce sont des acteurs incontournables pour penser les transformations du travail et les mettre en œuvre (Daniellou et al., 2014). C'est au début des années 1990, que la première thèse en ergonomie s'y intéresse (Langa, 1994) avec comme point d'entrée l'organisation de leur travail. Elle montre qu'il existe des invariants mais aussi des déterminations contextuelles qui vont moduler les pratiques de management sur le terrain. Partant de cette date, il est possible de procéder à l'identification de contributions significatives sur le sujet (cf. Tableau 25).

<table><caption>Tableau 25. Synthèse historique des principaux travaux sur le travail réel de management de 1994 à 2014</caption><thead><tr><td>Date</td><td>Auteur</td><td>Apports</td></tr></thead><tbody><tr><td>1994</td><td>Langa</td><td>Le travail des cadres est fragmenté, les communications verbales sont importantes ainsi que la réactivité dont ils doivent faire preuve face aux événements imprévus. Selon les contextes culturels, les pratiques participatives varient nettement. Ces différences sont déterminées par la plus ou moins grande incertitude de la situation dynamique gérée et par l'importance relative des dysfonctionnements.</td></tr><tr><td>1997</td><td>Carballeda</td><td>L'activité de travail des cadres est à l'origine de la structure organisationnelle des entreprises grâce à un processus d'interactions sociales qui en définit les règles. Ils contribuent donc à l'élaboration et au maintien de la prescription du travail.</td></tr><tr><td>2002</td><td>Benchekroun et al.</td><td>La prévention est une question de management. Face à la variabilité et la variété des situations d'exposition aux risques professionnels, les manageurs doivent opérer des choix et des arbitrages qu'ils ne sont pas toujours en capacité d'effectuer.</td></tr><tr><td>2004</td><td>Dieumegard et al.</td><td>L'activité des cadres est fractionnée et s'inscrit dans des séquences qui se situent en aval et en amont de l'action déployée. Leur anticipation est partielle requérant la recherche de synchronisations, grâce aux communications avec d'autres. Leur autonomie est le fruit d'une construction étendue temporellement organisant l'activité de manière flexible.</td></tr></tbody></table>

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<table><thead><tr><td>Date</td><td>Auteur</td><td>Apports</td></tr></thead><tbody><tr><td>2009</td><td>Detchessahar</td><td>Le management de proximité est empêché par les directions et mobilisé par d'autres tâches que celles de la régulation du travail afin de répondre aux exigences d'une gouvernance de l'entreprise de plus en plus complexe. Cette situation explique les limites des démarches de prévention des risques professionnels.</td></tr><tr><td>2010</td><td>Desmarais & Abord de Chatillon</td><td>Il y a d'un côté « trop de machines de gestion », incarnées par le contrôle et la norme, et de l'autre pas assez de management comme l'attestent les discours tenus sur l'autonomie au travail et l'engagement des salariés.</td></tr><tr><td>2011</td><td>Ghram</td><td>Les dirigeants sont soumis à des contraintes qui se répercutent sur les ateliers de production. Ils les négocient afin de faciliter le travail des opérateurs et atteindre les objectifs assignés par les instances supérieures. Cela peut également faire évoluer les décisions stratégiques de ces instances.</td></tr><tr><td>2011</td><td>Dujarier et al.</td><td>Le management est caractérisé par un pilotage par les chiffres, sous contrainte de productivité et de mise en concurrence. Ce mode d'encadrement génère des processus de transformation du travail « réel » qui contraignent une activité intéressante, socialement utile et performante.</td></tr><tr><td>2012</td><td>Zara-Meylan</td><td>Les encadrants intermédiaires assurent une gestion active du milieu temporel de travail qui peut constituer une ressource ou une contrainte dans leur activité. Cela ne leur permet pas d'intégrer les risques pour la production, pour eux-mêmes ou pour les autres travailleurs.</td></tr><tr><td>2012</td><td>Brière et al.</td><td>La capacité des cadres de proximité à assurer leurs missions de pilotage, de soutien technique et d'animation d'une équipe dépendent des moyens qui leurs sont confiés et du soutien apporté par leur hiérarchie.</td></tr><tr><td>2013</td><td>Gotteland-Aostini</td><td>L'encadrement de proximité organise le travail à faire et à faire faire. C'est un concepteur de l'organisation de la prescription, dans et par l'action, en se confrontant en permanence à la réalité de la situation. Ce travail consiste à élaborer des cadres d'action grâce à des opérations de cadrage, de recadrage et de co-cadrage qui reposent sur une créativité de l'agir.</td></tr><tr><td>2013</td><td>Hubault</td><td>L'évolution du travail de management rend compte d'un changement des modalités d'engagement de la gestion dans la performance des organisations. La prise en compte de la subjectivité, dans la dynamique de l'activité économique, est nécessaire pour, non seulement appréhender le travail des opérateurs comme une ressource, mais aussi penser le management lui-même comme un travail.</td></tr><tr><td>2014</td><td>Detchessahar</td><td>Le management est présenté comme une solution aux problèmes d'intensification du travail à la condition qu'il puisse opérer son activité de régulation du travail des collaborateurs. Les espaces de discussion permettent d'expliciter les tensions du travail, les atténuer ou les réduire à travers leur mise en discussion et l'élaboration de compromis d'action permettant de travailler dans un contexte cognitif et identitaire stabilisé et soutenant une dynamique positive de construction de la santé au travail.</td></tr></tbody></table>

Note : Les références complètes de ces travaux sont mentionnées dans la bibliographie.
<figure><img src="image_174.png" /></figure>

Dans ce tableau, il est notable de constater l'oscillation permanente pour désigner ces « travailleurs » ; certains les qualifient de « cadres » et d'autres emploient le terme « manageurs ». Cette variation lexicale traduit surtout la considération statutaire associé à l'emploi occupé.

En résumé, l'ergonomie a appréhendé initialement l'activité de management en tant que facteur à l'origine du fonctionnement d'un système de travail et de ses effets indésirables. Progressivement, elle s'y est intéressée en tant que résultat du fonctionnement d'un système qui contrarie son exercice. Si, le regard porté par l'ergonomie sur le management pouvait paraître « culpabilisant », il est devenu plus compatissant ; renforçant cette idée historique de travailleurs comme les autres mais potentiellement plus acteurs que les autres dans la destinée du travail des autres. Cet élargissement du spectre de compréhension trouve, en partie, son origine dans l'évolution du contenu des demandes.

Face au développement des pathologies de surcharge, physique ou mentale, considérées plutôt comme des pathologies de l'organisation du travail que du fait des individus, leur compréhension a étendu les modèles explicatifs et induit un déplacement des niveaux d'action de l'intervention du poste vers l'organisation, puis se faisant à un niveau plus macro les marges de manœuvre de l'encadrement, les processus de conception, la centralisation descendante, le dialogue social sur le travail, etc. Ce regard tourné vers les décideurs ou prescripteurs du travail est renforcé par le fait qu'ils sont aussi victimes des méfaits du travail. C'est d'ailleurs grâce à cela que la médiatisation des RPS a pris une telle ampleur ; ces travailleurs ont généralement une capacité d'expression bien supérieure aux ouvriers ou employés (Davezies, 2016). À cela il convient d'ajouter les contributions des travaux sur le rapport subjectif au travail et celles de la clinique de l'activité. Ainsi, trois champs d'étude sont à l'origine de l'intérêt de l'ergonomie pour le management : le premier porte sur les TMS, le deuxième sur les RPS et le troisième sur la fiabilité organisationnelle et humaine. Leur point commun est de démontrer le rôle déterminant de l'organisation et du management sur la santé, la sécurité et le bien-être au travail (Karsenty, 2015). Toutefois, comme le montre ce panorama des principaux travaux, il faut reconnaître les apports des sciences de gestion et les détailler.

Les sciences de gestion ont rencontré plusieurs difficultés pour appréhender le travail (réel) et concevoir des outils adaptés à l'activité opérationnelle des manageurs (Deschaintre & De Geuser, 2015). Dans la mesure, où les chercheurs en contrôle de gestion s'intéressent peu aux dispositifs informels de contrôle et souffrent d'un accès limité à l'activité réelle de travail, les méthodes de l'ergonomie sont apparues comme une voie d'accès aux pratiques effectives. Cette compréhension leur a offert la possibilité d'identifier les informations pertinentes du contrôle de gestion afin d'aider à la prise de décision et mesurer la performance. Ensuite, il apparaît que le contrôle de gestion peine à appréhender les conditions de l'innovation et dans le même temps à prendre en considération les dimensions existentielles, qualitatives de la personne au travail. Ces aspects sont au cœur des préoccupations du contrôle de gestion dans la mesure où la santé au travail est devenu un facteur-clé de succès (Chiapello & Gilbert, 2012 ; Berland & De Rongé 2013). Leurs recherches sur les outils de gestion les amènent finalement à questionner leur mise en œuvre et donc le travail de ceux qui s'en servent ainsi que leurs implications sur les conditions de travail (Abord de Chatillon & Richard, 2015). Ils sont aussi à l'origine d'une formalisation pour transformer les situations de travail de management grâce aux espaces de discussion (Detchessahar, 2011), tout en rappelant le rôle de traduction propre au travail de manageur (Desmarais & Abord de Chatillon, 2010).
Toutefois, les relations entre le contrôle de gestion et l'ergonomie sont loin d'être simples, tant dans les univers académiques et professionnels. Il existe une sorte de méfiance qui se cristallise sur l'objet du management. Chacune estime que son approche est autonome et exhaustive.

Dans les revues académiques de management, la critique la plus notoire adressée à l'ergonomie est de se poser uniquement en protecteurs des travailleurs non-manageurs (Dul & Neuman, 2009). Cette situation est aisément compréhensible à la lecture des revues en langue anglaise, toutefois elle l'est beaucoup moins pour celles publiées en français. D'ailleurs, l'examen des publications en ergonomie traitant du management, en langue anglaise, ne rapporte pas de références. Néanmoins, cela peut expliquer les obstacles rencontrés par les praticiens de l'ergonomie à intervenir sur ce champ dans la mesure où les donneurs d'ordre sont bien souvent des gestionnaires.

Le management est une activité fragmentée du fait des incertitudes auxquelles il est exposé. Il doit gérer des situations dynamiques liées aux dysfonctionnements et imprévus qui surviennent (Langa, 1994). C'est ainsi qu'il contribue à la structuration de l'organisation par la prescription du travail (Carballeda, 1997). Mais ses choix et arbitrages influent aussi sur les démarches de prévention (Benchekroun et al., 2002).

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Leur activité s'inscrit dans un temps qui déborde l'action en elle-même supposant une coordination avec les autres acteurs de la structure, tout en offrant une flexibilité organisationnelle (Dieumegard et al., 2004). Les dispositifs gestionnaires viennent contrarier ce travail dans le fond et la forme avec des impacts sur la prévention des risques professionnels (Detchessahar, 2009; Desmarais & Abord de Chatillon, 2010). Ces contraintes renforcent celles des opérateurs mais sont aussi une source de remise en question des orientations stratégiques de la gouvernance des structures (Ghram, 2011). Elles modifient le travail réel, révélant une situation paradoxale où le management, bien qu'il soit à l'origine de la prescription du travail et en constitue une source de déviation, de transformation (Dujarier et al. 2011). Le management apparaît comme limitant ou facilitant pour les opérateurs comme pour eux (Zara-Meylan, 2012). Ici, les moyens mis à leur disposition et le soutien hiérarchique se révèlent essentiels dans l'efficience de leur mission (Brière et al., 2012). Leur créativité de l'agir est nécessaire pour élaborer des cadres d'action qui organisent et prescrivent le travail (Gotteland-Agostini, 2013). Celle-ci doit intégrer leur subjectivité ainsi que celle des collaborateurs (Hubault, 2013).

Manager est donc une activité de régulation du travail qui permet de comprendre les difficultés des collaborateurs et d'y apporter des réponses, à la condition qu'ils y soient associés (Detchessahar, 2014). C'est dans ce travail de recherche de compromis que la construction de la santé au travail est possible. Cinq dimensions apparaissent alors clairement (Hubault, 2013) :

- La gestion du risque afin de faire face à l'ensemble des possibles que l'activité est susceptible de créer ;

- L'appréhension du réel car tout n'est pas déterminé à l'avance ;

- La maîtrise du quotidien où il faut arbitrer entre le temps d'application de la règle et celui de la projection dans le futur ;

- L'exercice de l'autorité et de la subjectivité sont nécessaires pour passer du rapport à la règle au rapport aux valeurs ;

- L'évaluation dont l'enjeu est d'associer la mesure à celui pour qui elle vaut.

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Finalement, il est possible de dire que tous ces travaux soulignent la complexité à faire du travail de management, dépassant une lecture purement individuelle, qui valorise les bons manageurs et stigmatise les mauvais. Ils montrent que tout n'est pas qu'une affaire de facteur humain ! Faire du
management c'est gérer des paradoxes comme dans tout type de travail et c'est ce qui fait la grandeur du management, mais aussi sa difficulté (donner de l'autonomie versus contrôler ; être proche des collaborateurs et de leur travail tout en sachant prendre du recul, communiquer sans diffuser toutes les informations).

Des recherches plus récentes existent, leurs principaux enseignements sont présentés dans la partie suivante.

## 11.2 Apports ergonomiques sur le management

Historiquement, l'ergonomie s'est développée par l'étude des postes de travail puis progressivement par celle de l'organisation du travail. Cette évolution est encouragée par son modèle d'intervention en quête d'efficacité pour allier la préservation de la santé et l'efficacité productive (Chassaing, 2015). Ce faisant, elle a intégré implicitement les contraintes des manageurs et leurs marges de manœuvre. Ces déterminants des déterminants du travail des opérateurs se situent à un niveau méso ou macro dans les structures sur des aspects comme les modes de gouvernance ou de gestion des relations sociales.

Il est possible de définir le management comme l'ensemble des acteurs, actions et artefacts mobilisés pour conduire les systèmes de production, de biens ou de services, et encadrés ceux qui y contribuent. Les manageurs en sont les praticiens privilégiés et interagissent avec des situations pour prendre des décisions.

Leurs actions portent sur l'activité des collaborateurs afin que la production attendue se fasse (Daniellou et al., 2014). Ils gèrent alors plusieurs logiques potentiellement contradictoires au carrefour d'objectifs, plus ou moins atteignables, et de ressources, plus ou moins disponibles ou adaptées. C'est donc un travail d'apaisement de tensions entre « le faire exigé » et « le possible réalisé ». Ce sont aussi des « représentants » de ceux d'en bas vers le haut et inversement. La déclinaison des orientations stratégiques, leur déploiement opérationnel, leur priorisation sont autant de missions valorisées dans la description française du travail des manageurs. Mais, cette situation d'interface, ou à l'interface de, peut les amener à devoir prendre position, pour les opérateurs ou la direction. Alors, tant bien que mal, ils articulent ces logiques, s'efforçant de « ménager la chèvre et le chou ». L'univers de la gouvernance est porteur d'une rationalité absolue fondée sur des plans et des règles, tandis que celui de l'opérationnel est le résultat d'un réel intégrant la variabilité et l'imprévisibilité, des situations et des facteurs humains.

Leur mission est de travailler sur les règles, requérant une activité pédagogique pour que chaque travailleur puisse les comprendre, se les approprier et les mettre en œuvre (Daniellou et al. 2014). Cet exercice est loin d'être évident tant certaines de ces règles peuvent apparaître comme des dogmes organisationnels, bien souvent résumés dans les formules : « c'est comme ça et pas autrement », « on a toujours fait comme ça », « désormais ce sera ainsi ». Cette directivité est appliquée, plus ou moins subtilement, grâce aux sollicitations adressées aux opérateurs ; la possibilité de cette expression, des uns et des autres, peut alors constituer un moyen pour accroître les marges de manœuvre (Detchessahar, 2014). Toutefois, les démarches participatives sont tellement encouragées, si ce n'est galvaudées, qu'elles en deviennent une fin en soi.

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L'évaluation et la sanction sont aussi dans leurs registres d'action. La première est largement institutionnalisée et formatée par les processus RH, tandis que la seconde est beaucoup plus laissée à leur discrétion, hormis quand les transgressions sont dûment référencées dans le code du travail.

Leur travail s'inscrit « dans des » rapports collectifs et « aux » collectifs de travail où des jeux d'influence existent, allant du conformisme à la soumission librement consentie (Joule et al., 1987). Ils sont plus ou moins opérants selon les acteurs en présence ; le statut hiérarchique peut prendre le pas sur la rationalité, le réel.

Selon leur niveau dans la structure de gouvernance (Daniellou et al. 2014), les manageurs sont plus ou moins tributaires des échelons qui les entourent. Mais, même ceux qui sont tout en haut de l'organigramme ne sont pas pour autant épargnés. C'est grâce à ceux des échelons inférieurs, les « n-1 », qu'ils accèdent aux informations permettant de se construire une représentation des situations de travail. Ceux d'en-dessous ont alors pour mission de les nourrir. Cette tâche est compliquée car les indicateurs sont intrinsèquement partiels et partiaux, et entravent la réalisation de leurs autres tâches. Mais c'est ainsi, les décideurs en ont besoin pour statuer rationnellement, aisément et rapidement !

Être manageur c'est incarner une fonction par sa personne; la fonction fonde le statut organisationnel d'autorité quand la personne joue un rôle « d'exercice du pouvoir ». Bien que le premier soit décrété, par la nomination, la montée en grade, il ne confère pas automatiquement le jeu du rôle. C'est dans l'épreuve du terrain qu'il se fonde.

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Les décisions prises par le management sont rarement arbitraires, elles naissent d'une longue activité cognitive et sociale de construction et résolution des problèmes du travail, le tout dans une temporalité variable mais généralement contraignante. L'envahissement du court-terme est à cet égard stupéfiant ; ils doivent faire vite et rien ne peut attendre, comme si des enjeux vitaux avaient cours, des vies étaient à sauver.

Leurs compétences combinent des savoirs techniques et sociaux ; les premiers permettent de traiter les informations et gérer les indicateurs, quand les seconds catalysent leurs actions de régulation. Ces dernières sont l'essence et la finalité de leur travail car elles offrent un soutien au travail des collaborateurs. C'est en leur permettant de « faire » un travail de qualité (Clot et al., 2021) qu'ils œuvrent sur leurs conditions, grâce à la mise à disposition de ressources capacitantes (Fernagu-Oudet, 2012b). La définition des cadres de travail, dans lesquels les opérateurs peuvent agir, suppose que les manageurs disposent de marges pour les adapter. Ces cadres sont un peu comme des vêtements, ils doivent non-seulement être à la bonne taille mais aussi ajustés à l'activité dans laquelle ils sont mobilisés ; trop étroits ils contraignent les actions, trop lâches ils gênent la démarche et peuvent entraîner une chute !

Ces régulations valent aussi pour eux, à la condition qu'elles puissent s'animer sur toute la chaîne managériale. La mise en débat de leurs travaux respectifs constitue un axe d'intervention ergonomique, tout en se révélant salutaire pour leur santé et bien-être au travail (Detchessahar, 2014). Les manageurs peuvent aussi faire partie de ceux qui souffrent au travail et ce mal peut rejaillir sur leurs équipes. Pour autant ce ne sont pas des travailleurs « communs » (Petit & Negroni, 2019), car :

- Ils exercent des responsabilités en matière de performance leur octroyant de fait un pouvoir décisionnaire pour atteindre des performances attendues;

- Ils ont un prescrit très faible ;
- Ils s'auto-prescrivent des tâches ;

- Ils doivent résoudre des événements et renouveler cet exercice ;

- Ils doivent interagir avec d'autres manageurs, en plus de leurs collaborateurs ;

- Ils ne s'expriment pas ou peu sur leurs difficultés ;

- Ils doivent faire preuve d'une certaine réserve ;

- Ils ne sont pas demandeurs d'intervention pour améliorer leurs conditions de travail ;

- Ils ont des profils très variés et sont dans des configurations de travail très variables ;

- Ils ont moins à prendre de décisions et plus à réguler au sein des équipes ;

- Ils travaillent plutôt seuls mais doivent coopérer avec d'autres manageurs.

Le travail des manageurs diffère donc nettement de la définition théorique du management (Karsenty, 2021).

## 11.3 Limites ergonomiques sur le management

Les problématiques managériales et organisationnelles actuelles peuvent créer des tensions individuelles, des conflits interpersonnels et plus globalement provoquer de la souffrance sur les personnes, occasionnant ainsi de nombreux dysfonctionnements au sein des organisations (Mége-Piney et al., 2021). D'ailleurs, les travailleurs s'en référent le plus souvent aux formes de management, voire aux manageurs directement pour les expliquer. Du côté des directions, les difficultés sont nombreuses pour anticiper les situations de tension managériale et les réguler. Cette situation peut s'expliquer par un déficit de connaissances, un manque de méthodes innovantes ou de pensées managériales collectives insuffisamment débattues.

Or, comme il est montré dans la partie précédente, les manageurs sont les porteurs de la prescription et s'efforcent, dans cette mission, d'accompagner les équipes dans leur travail. Toutefois, comme tout travailleur, ils sont aussi en difficultés en raison d'injonctions contradictoires qui les amènent à prendre des décisions impactant les conditions de travail, plus ou moins favorablement, de leurs subordonnés (Van Belleghem & Guerry, 2016). L'ergonomie peut alors être une ressource grâce à ses apports multiples sur (Kocovski, 2009) :

- L'identification des besoins et attentes des collaborateurs ;

- La définition et l'explicitation des objectifs de travail ;

- L'élaboration des actions pour atteindre les performances souhaitées ;

- La coordination des tâches et leur attribution au regard des compétences requises et des ressources disponibles ;

- L'évaluation des résultats obtenus tant sur le plan de la productivité que de la santé et du bien-être au travail.

Elle offre plusieurs approches pour partager, confronter et réguler les représentations du travail que ce soit grâce à des entretiens collectifs, des autoconfrontations croisées ou des espaces de discussion sur le travail (Negroni et al., 2017). Néanmoins, il est difficile de trouver une méthode formalisée d'intervention mettant en œuvre des principes actifs, permettant à une entreprise de s'approprier les résultats d'un diagnostic et d'avoir un engagement dans la mise en œuvre d'un plan d'actions. Des progrès sont aussi à réaliser pour développer et consolider les méthodes de simulation managériale (Van Belleghem & Guerry, 2016) permettant aux manageurs de se projeter dans leur travail futur de management et, partant, de le concevoir.

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À ce jour, il est tout de même possible d'identifier trois étapes pour modifier des déterminants qui organisent le travail des manageurs (Van Belleghem, 2013) :

- Tout d'abord, il s'agit de reconnaître le caractère compliqué de l'organisation du travail de management comme une entrave à l'activité managériale (Detchessahar, 2011);

- Puis, de savoir analyser leur travail en identifiant les caractéristiques de leur situation, c'est-à-dire le champ de détermination de leurs activités et les logiques associées;

- Enfin, de considérer que ces pratiques sont singulières et qu'il n'est pas possible d'en tirer des enseignements « généralisables » qui seraient transposables à toutes les situations de management.

Ces principes méthodologiques peuvent étayer une démarche d'accompagnement dans la mise en œuvre du travail de management pour :

- Placer le manageur dans un environnement plus sécurisant où il peut directement gérer les dysfonctionnements;

- Réduire ou prévenir le désengagement de certains manageurs éprouvant un déficit méthodologique voire un sentiment d'injustice organisationnelle;

- Considérer le manageur comme un collaborateur à part entière à la recherche d'un équilibre dans son travail et non comme une simple courroie de transmission (Karsenty, 2021).

Au demeurant, ces approches ou démarches, ne semblent pas vraiment dans les tendances managériales observées. Celles-ci s'intéressent davantage aux problématiques de motivation, d'adhésion, d'intégration ou de fidélisation des « talents ». Dans ces préoccupations, le travail des manageurs est « un travail comme un autre », pouvant donc être prescrit. C'est en quelque sorte un exécutant qui utilise des outils, pouvant être standardisés, y compris son comportement. Les formations qui leurs sont proposées reposent sur une vision très décomplexifiée où leur travail est vu comme le pilotage d'un processus de transformation d'un état initial vers un état final ; pour chaque problème il y a UNE solution reposant sur l'application d'une méthode. À cela s'ajoute, les discours sur la transformation managériale qui prônent la réduction de l'encadrement intermédiaire et de proximité, au profit d'une autonomie contrôlée grâce aux indicateurs. Il est attendu que les manageurs soient désormais des animateurs d'équipes et des « coachs » de leurs collaborateurs (Detchessahar, et al. 2021). Selon une publication de McKinsey (Hancock & Schaninger, 2018), la recette pour manager la performance au travail tient dans l'équité. Pour ce faire, « les dirigeants doivent lier de manière transparente les objectifs des employés aux priorités de l'entreprise, apprendre aux manageurs à coacher efficacement et différencier la rémunération des employés les plus performants ». Tout est dit dans ces préconisations concrètes, si ce n'est séduisantes, et sans questionner nullement le travail managérial. Enfin, l'actualité récente des EHPAD donne une autre voie, assez simple en apparence, puisque le rapport de la Cour des Comptes précise que la qualité de la prise en charge des résidents tient à l'efficacité de l'encadrement liée au triptyque « directeur-médecin-infirmier coordonnateur » (https://tinyurl.com/2p84d9cs). Ce serait dans l'articulation de ces manageurs que la réponse se trouverait, sans explicitement et directement y associer tous les collaborateurs, ni remettre nullement en cause le modèle économique qui pilote ces établissements.

La transformation du travail des manageurs est rarement la solution envisagée, puisque le sens commun veut que les difficultés du métier soient plutôt liées aux individus et à leurs personnalités, révélant ici une croyance innéiste (Reynaud, 2018). Alors, ce dont les manageurs ont besoin c'est de de coaching ou d'une formation.

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Figure 38. Exemple de formation au management (source : https://tinyurl.com/2p8tfaue)

# Formation Piloter l'activité et déléguer efficacement

## Méthodologie et outils pour améliorer l'accompagnement de ses équipes

### Présentation

Cette formation permet de maîtriser les techniques de supervision de l'activité des membres de son équipe, d'organiser et planifier le travail de chacun en tenant compte de leurs capacités respectives, de suivre et d'analyser les résultats obtenus et de déléguer pour responsabiliser.

### Objectifs

* Apprendre à utiliser les outils d'optimisation de l'activité de son service

* Apprendre à accompagner et diriger son équipe dans ses objectifs de travail

* Organiser des délégations pour améliorer la compétence de ses collaborateurs

### Compétences acquises

* Pilotage de l'activité et cohérence stratégique

* Animation des équipes par les objectifs

* Organisation des tâches et des changements

* Optimisation de l'agenda

### Programme

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#### MODULE 1: Contextes de l'organisation de l'activité (3h00)

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* Leviers d'organisation

* SWOT

* Attentes des clients internes

#### MODULE 2: Le management de l'activité (3h00)

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* Analyse de l'activité

* Création d'indicateurs aux objectifs

* Les normes et les tableaux de bord

* Les durées des tâches et la volumétrie

* Le calcul des effectifs

* Les données chiffrées

#### MODULE 3: L'organisation des délégations (3h00)

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* Les variables pertinentes

* La méthode ERIC

* Les contrats de management

* La délégation

#### MODULE 4: La cohésion et l'organisation personnelle (3h00)

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* La cohésion pour la mise en œuvre

* L'autonomie des collaborateurs

* La gestion du temps managérial

L'exemple ci-contre (cf. Figure 38) donne un aperçu de ce qui est proposé. Fait notable, le terme d'activité est largement employé mais ce n'est pas celle dont parle les ergonomes ! Ce n'en est qu'une trace gestionnaire définie à partir d'une fiche de poste et des objectifs assignés. Le coût de cette formation est 1548,00 € TTC, pour 12 heures de formation à distance. Dans ces conditions, l'offre ergonomique peut difficilement être concurrentielle avec un coût 20 fois plus élevé, requérant au moins 15 fois plus de temps et surtout supposant d'associer les collaborateurs, pour qu'ils aient leur mot à dire sur ce sujet. Ici, l'acheteur potentiel comprend vite que ce sera sûrement plus « efficace » de prendre l'option « formation » que celle d'une intervention ergonomique. Quant à ce que soit « efficient », le sujet ne se pose pas car il est rarement maîtrisé tant dans sa définition que son opérationnalisation. De toute façon, c'est tellement « compliqué » d'appréhender l'efficience au travail, qu'il est préférable de pas s'y arrêter.

En conclusion, l'activité réelle de travail des manageurs ne mérite pas d'être interrogée et ce d'autant plus au regard des enjeux associés à leurs fonctions ou missions (Mége-Piney, 2021). La légitimité et la crédibilité de l'ergonomie et des ergonomes pour investir cette problématique se posent donc de manière accrue. Je propose de les examiner plus

finement dans la partie suivante afin d'identifier des voies possibles pour positionner la discipline et le métier sur ce sujet.

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## 11.4 Légitimité et crédibilité de l'ergonomie sur le management

Les ergonomes n'ont pas les mandats pour s'intéresser au management dans les entreprises (Detchessahar, 2014). Ils ne sont pas légitimes pour en parler, comme l'attestent les discours portés par les médias grand public (cf. p 107), les demandées adressées par les entreprises (cf. p. 109) et l'abondante littérature en sciences de gestion (cf. p. 138). Plusieurs hypothèses complémentaires peuvent être avancées pour expliquer cette situation relevant de facteurs internes et externes à la discipline et au métier.

Historiquement, l'ergonomie s'est développée en faisant prévaloir sa finalité d'amélioration des conditions de travail (Lancry, 2016), pour la santé et sécurité des opérateurs, comme un facteur de performance des organisations avec la fameuse maxime : « on est meilleur quand on est mieux » (Darses & Montmollin, 2016). Cet argument a été largement repris par les préventeurs qui ont fait la démonstration des bénéfices économiques liés à la prévention des risques professionnels (OSHA-EU, 2014). Ce paradigme « crédible » a catalysé l'essor de l'ergonomie dans une période où les effets délétères des mauvaises conditions de travail étaient aisément observables. La même logique a prévalu avec les RPS, c'est juste le « champ » qui s'est déplacé du corps vers la tête !

Parallèlement, le positionnement de l'ergonomie, sur un continuum allant du produit à la production, pour traiter des dimension physiologiques, physiques, cognitives et sociales du travail a permis d'identifier ses champs d'application mais a accru sa dispersion (cf. Figure 39).

<figure><img src="image_186.png" /><figcaption>Figure 39. Exemples de champs d'application de l'ergonomie selon son positionnement et les dimensions traitées</figcaption></figure>

Ce positionnement « pluriel » complique la lecture de sa mobilisation effective. L'ergonomie pourrait « tout faire » sur le travail. Sa nature pluridisciplinaire (Antoni, 2014) la représente plutôt finalement comme une technique diffuse pour améliorer le fonctionnement des Systèmes hommes-machines (cf. Figure 40, p. 149). Il est à noter que dans ce panorama le terme « management » est absent !
<figure><img src="image_187.png" /><figcaption>Figure 40. L'ergonomie, horizontale et pluridisciplinaire (source : Cazamian et al., 1996)</figcaption></figure>

Face à cet « éparpillement » apparent, il est difficile pour un commanditaire de savoir ce qu'il est possible d'adresser à l'ergonome ou à l'ergonomie. Lorsque la technique est valable pour « tout » et elle est bien souvent considérée comme surtout capable de rien ! Par ailleurs, le biais cognitif de simplification, ressource opérante dans la prise de décision rapide, encourage à classer chaque technique dans un périmètre circonscrit d'application : la définition d'une offre commerciale revient au marketing, la conception d'un processus de production aux ingénieurs, l'élaboration d'indicateurs au contrôle de gestion, l'évaluation des risques au spécialiste de l'hygiène et la sécurité, l'amélioration des conditions (physiques) de travail échouant à l'ergonome.

Or, ce positionnement a une implication non négligeable puisqu'elle fait de l'ergonome un « correcteur » des mauvaises actions décidées par le management (Dul & Neuman, 2009). Les interventions ergonomiques se focalisent généralement sur les travailleurs (de base) et font la démonstration aux manageurs d'une part de leur méconnaissance de l'activité réelle de leurs subordonnés et d'autre part des conséquences néfastes de leurs décisions et ce sans considérer, ou rarement, les logiques contradictoires et situations de dissonance associées qui en sont à l'origine. Les préconisations élaborées sont transmises aux manageurs qui doivent les mettre en œuvre. Ces solutions, bien souvent issues de groupes de travail avec les collaborateurs dont les manageurs sont exclus afin de « libérer » les paroles, peuvent souligner leur « inintelligence » sur la tâche. Ces recommandations, qui viennent d'en bas, sont également une source potentielle de renforcement des logiques contradictoires avec les injonctions venant d'en haut, alimentant encore une fois la dissonance organisationnelle des manageurs.

Dans les faits, les interventions externes en Santé et Sécurité au Travail ont des effets limités dans le temps en termes de transformation des situations de travail (Negroni et al. 2017). Brami et al. (2013)

Reflexion

<figure><img src="image_188.png" /></figure>
font un constat intéressant sur les démarches ergonomiques menées en milieu hospitalier. Ils indiquent qu'elles sont appréciées par les personnels, probablement pour leur capacité à valoriser le travail réel et à déclencher une véritable reconnaissance. Mais ils constatent qu'au-delà de cette « étape symbolique », « les préconisations peinent à se concrétiser. [...] les représentations des professionnels hospitaliers (comme celles du grand public) sur l'ergonomie se limitent bien souvent aux aménagements des lieux de travail et à l'équipement » (Brami et al., 2013). Quant aux démarches visant à modifier en profondeur la culture de l'entreprise en matière de Qualité de Vie au Travail, elles se heurtent souvent à des résistances de différents ordres. Mais tout n'est pas la faute de l'ergonomie et des ergonomes.

La réglementation du code du travail a aussi joué un rôle non négligeable. Elle a légitimé la finalité du métier d'ergonome, par l'injonction faite aux employeurs d'adapter le travail à l'homme (article L. 4121-2) mais sans préciser l'approche ou la méthode à adopter. Quant aux missions d'expertises demandées par les IRP (articles L. 4614-12, L. 2315-94 et L. 2312-8), elles ont induit une vision de l'inutilité de l'ergonomie. Les transformations observées se situent plutôt au niveau du dialogue social et des rapports entre les acteurs que sur le plan matériel, technique et organisationnel des conditions de travail (Violleau & Dugué, 2021). L'encadrement réglementaire n'a en rien aidé à démontrer leur portée puisque les recommandations émises n'ont pas un caractère impérieux. Il est parfois dépassé mais c'est surtout grâce à la pédagogie et aux relations développées par l'expert.

La croissance exponentielle des expertises au cours des années 2000 a surtout révélé, aux yeux des employeurs, qu'elles coûtaient plus qu'elles n'apportaient (Nkouatchet, 2018). L'évolution de la réglementation, avec la création des CSE et les limitations de leur sollicitation, peut être lue comme une réponse de ceux qui dirigent face aux excès observés. Mais, dans tous les cas, ils ont retenu que bien souvent ce sont des ergonomes auxquels ils ont eu à faire ! Alors, dans ces conditions, pourquoi les solliciter pour régler leurs problèmes de management, quand ils sont eux-mêmes une source de problèmes !

Enfin, face à la diversité des approches (Petit & Negroni, 2019), les décideurs se tournent préférentiellement vers ceux qui historiquement ont occupé le terrain du management, à savoir les ingénieurs et gestionnaires.

En résumé, tous ces aspects ont deux conséquences selon moi :

- Tout d'abord, ils « stigmatisent » l'ergonomie comme étant profitable uniquement aux travailleurs victimes de mauvaises conditions de travail dont les coupables sont les directions ;

- Ensuite, ils ne plaident pas en faveur d'une ergonomie pour le management, puisque finalement elle a construit son histoire épistémologique en opposition à celui-ci.

Ainsi, même s'il existe des limites ergonomiques intrinsèques, ce contexte général ne peut pas la légitimer et encore moins la créditer. Pourtant, je pense que l'ergonomie peut offrir une réponse originale en dépassant l'enjeu strict de levier, que sont les manageurs, pour transformer les situations et les organisations de travail, en les considérant comme objet d'analyse afin de comprendre ce qui se joue dans leur métier en termes de prise de décision et d'arbitrage, d'identifier les déterminants de leur propre activité de travail et de celles des équipes encadrées au sein de leurs organisations pour finalement co-construire les éléments de la transformation managériale. L'ergonomie peut s'imposer, non seulement dans l'analyse du travail des manageurs, mais aussi et surtout dans la conception du management avec l'ensemble des parties prenantes tout au long de l'intervention (Mége-Piney, 2021).

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# Chapitre 12. Les Environnements capacitants

## 12.1 Historique de la notion

Le concept d'Environnement Capacitant (EC), traduit par « enabling environment », apparaît pour la première fois dans un traité de paix en 1713 (De Bruin & Onnekink). Il est mobilisé pour soutenir une approche nouvelle quant aux relations entre la diplomatie et la culture performative dans la sphère publique. Son usage disparaît pendant une période relativement longue pour ressurgir en 1949 dans un article traitant de l'individualisme et du totalitarisme (Cotton, 1949). Il précise que ce type d'environnement contribue à « soutenir et stimuler la conscience morale individuelle ». Dans les années 1990, il est employé dans un rapport annuel de l'association américaine Chemonics (1993) qui conduit des études à la demande de l'Agence des États-Unis pour le développement international. Ces travaux s'intéressent notamment au domaine agroalimentaire afin d'aider les populations à avoir une vie plus saine, plus productive et plus indépendante. Il est de nouveau usité en 2001 dans une publication de l'Organisation Internationale du Travail (Drouin, 2001), puis en 2003 par l'UNESCO dans le champ de l'éducation (BIE, 2003). Le concept désigne alors des actions gouvernementales visant à créer un environnement favorable pour la mise en œuvre d'initiatives privées, aux côtés des institutions publiques, afin de pallier les ressources limitées des états pour prendre en charge les besoins de protection sociale des populations. Cet ancrage épistémique est intéressant à plus d'un titre car il révèle le positionnement du concept dans les problématiques de gouvernance des systèmes sociétaux, politiques et économiques ainsi qu'une finalité bénéfique pour les humains d'une manière générale. Il incarne également des valeurs de diversité, d'inclusion et de développement durable et soutenable.

L'EC est donc une notion ancienne dont la définition originelle semble bien plus restrictive que son acceptation actuelle. D'ailleurs, je fais l'hypothèse que sa traduction en anglais rend compte de cette limitation, puisque d'autres propositions émergent comme « capacity-enhancing environment ». Il conviendrait de poursuivre cet effort de traduction pour que le terme usité signifie mieux les enjeux du concept.

Néanmoins, ce détour historique montre, à travers la diffusion de la notion et l'extension de son champ d'application grâce aux développements théoriques récents, sa pertinence en ergonomie.

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## 12.2 Capabilités et environnements capacitants

La définition de l'EC proposée par Falzon (2005) est le fruit d'une construction articulant trois approches développementales centrées sur :

- La santé (Canguilhem, 1963 ; Montmollin, 1993) ;

- L'économie (Sen, 1999) ;

- Les individus (Bonvin & Farvaque, 2007).

Son opérationnalisation s'appuie sur le concept de capabilité (Boboc & Metzer, 2015). Ce dernier constitue le point de départ des réflexions de l'auteur. Les capabilités sont considérées, par Sen (1999), comme des éléments qui font réellement partie du champ des possibles identifiés par les individus. Cela regroupe l'ensemble des actions et décisions que chaque individu peut réellement
faire et prendre (Bonvin & Farvaque, 2007). Les capabilités se distinguent des « ressources » qui désignent des possibilités ou des capacités qui sont disponibles soit dans l'individu (ressources internes) soit dans son environnement (ressources externes), mais auxquels l'individu ne fait pas nécessairement appel (Bruère, 2015). La présence de ressources ne génère pas nécessairement des accomplissements grâce aux capabilités (Coutarel & Petit, 2013). Ces dernières recouvrent tout ce qu'une personne peut aspirer à faire ou à être (Sen, 2003), mais ils ne sont pas suffisants pour apprécier un développement individuel, notamment dans la construction du sens de l'action réalisée par et pour la personne. Finalement, les capabilités renvoient au réel de l'activité (Clot, 2008), c'est-à-dire le pouvoir d'être et d'agir dont l'individu a conscience et qui se matérialise à la fois dans ce qu'il fait et ne peut faire, alors qu'il le souhaitait. Dans cette conception, deux dimensions apparaissent nettement : l'une productive, car l'individu transforme le monde du fait de son activité, et l'autre constructive, car l'individu apprend et change grâce à son activité. L'idée de se construire au travail fait également écho à la notion de « santé cognitive » (Montmollin, 1993) où « être compétent », c'est « ... disposer de compétences qui permettent d'être embauché, de réussir, de progresser » grâce à « une organisation du travail... ». Dans cette perspective, l'intérêt du travail, pour les opérateurs, est alors de proposer des problèmes à résoudre pour apprendre. Ces difficultés doivent toutefois rester traitables et intéressantes pour stimuler l'envie de les surmonter, tout en étant accompagnées de ressources adaptées pour y faire face. C'est donc un apprentissage situé où les processus sociocognitifs mis en œuvre n'ont de sens qu'au regard du contexte spatio-temporel dans lequel ils apparaissent (Bourgeois & Durand, 2012).

Cette définition peut être complétée grâce à Fernagu-Oudet (2012a), qui ajoute qu'un environnement capacitant permet aux personnes d'avoir l'opportunité, le pouvoir d'agir, et les moyens nécessaires à la réalisation d'une tâche. Il permet à la fois d'aider à apprendre, et de donner envie d'apprendre. L'auteur souligne ici un élément indispensable qu'il qualifie de « facteurs de conversion » (Fernagu-Oudet, 2012b). C'est « l'ensemble des facteurs qui facilitent ou entravent la capacité d'un individu à faire usage des ressources à sa disposition pour les convertir en réalisations concrètes ». Ils peuvent être d'origine individuelle, environnementale ou sociale, et déterminent les capabilités perçues par l'individu (cf. Figure 41). Il ne suffit donc pas qu'il existe plusieurs possibilités d'actions, il faut que l'opérateur puisse identifier, grâce à ses connaissances et à son environnement, que tel élément est une ressource et qu'il perçoive la nécessité de l'utiliser.

<figure><img src="image_191.png" /><figcaption>Figure 41. Liens entre Ressources, Capabilités et Réalisations (source: Fernagu-Oudet, 2012a)</figcaption></figure>
Ces premiers développement sont enrichis par Maline et Guérin (2009) qui précisent que l'EC « combine des variables relevant plus classiquement des politiques d'emploi (mobilité, formation, développement et reconnaissance des compétences) à celles concernant plus spécifiquement les conditions de réalisation du travail (prévention des risques professionnels, charge et intensification du travail, construction de la santé) et à celles relevant du domaine de la reconnaissance des individus par la hiérarchie et par les pairs, identifiés comme des contributeurs indispensables au travail productif ». Leur schématisation (cf. Figure 42) propose de relier des facteurs et leurs effets.

<figure><img src="image_192.png" /><figcaption>Figure 42. Les caractéristiques et bénéfices d'un environnement capacitant (source : Maline & Guérin, 2009)</figcaption></figure>

Dans cette figure, les facteurs indiqués peuvent être rattachés à trois catégories de risques psychosociaux, tels que définis dans le rapport Gollac (2012), qui concernent l'intensité et le temps de travail, les exigences émotionnelles ainsi que la reconnaissance au travail. Cette figure montre qu'un tel environnement d'apprentissage est bénéfique à la fois pour l'individu, le collectif et l'organisation. Des salariés placés dans un cadre capacitant vont réussir, s'investir, réaliser un travail de qualité et rester en bonne santé.

La mise en place d'un EC se situe fondamentalement au niveau organisationnel. En effet, seule une Organisation Capacitante (OC) est en mesure de soutenir les facteurs de conversion des ressources en capabilités, afin que les opérateurs puissent faire face aux exigences de l'organisation, et que l'organisation réponde à leurs exigences de qualité (Clot, 2013). L'OC dépasse les organisations qualifiantes (Zarifian, 1992) et apprenantes (Autissier et al., 2010). Elle est pensée à la fois comme

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« une structure et les interactions sociales qui agissent sur cette structure » (Petit, 2005) et se définit à partir de règles formelles ainsi que de mécanismes de régulations socio-professionnelles grâce au management du travail et à des espaces de discussion dédiés (Arnoud & Falzon, 2014). Cette question des rapports professionnels fait l'objet d'une préfiguration intéressante dans le cadre proposé par Coutarel et Daniellou (2007) au travers des réseaux sociaux. Ces derniers doivent alors être en mesure d'évoluer dans leurs configurations, tout en étant gérés par des règles et procédures centrées sur l'évaluation des marges de manœuvre. Ici, la planification est envisagée dans sa capacité à faire face aux aléas pour dépasser un fonctionnement nominal idéal et offrir des formes de flexibilité pour répondre aux variabilités de la production et aux changements réguliers dont elle est la cible, voire à les anticiper pour envisager une organisation proactive. L'OC repose sur :

- La diversité des travailleurs porteurs de logiques hétérogènes ;

- Des règles de fonctionnement favorisant des liens forts et des liens faibles ;

- Ainsi qu'une représentation partagée élaborée collectivement pour tenir compte de la complexité des situations de travail.

L'OC est un moyen pour :

- Développer les capacités des acteurs pilotant les projets ;

- Accroître les capacités des travailleurs impactés par les projets en cohérence avec l'appréciation de l'éventuel déséquilibre entre les performances attendues, les capacités des acteurs et les ressources rendues disponibles ;

- Porter une attention aux propositions et opportunités externes aux réseaux sociaux habituels, gérant dans le même temps les risques financiers, temporels et productifs (Lièvre et Lecoutre, 2006).

Dans ce contexte, c'est un réseau en étoile qui semble le plus adapté (Lièvre, 2007). L'OC contribue également à construire des compétences et des outils pour suivre les effets des changements sur la santé des travailleurs. Ceux-ci deviennent une ressource essentielle car, grâce à leur activité qui dépasse la prescription, la production de biens ou de services est possible. Cette vision s'inscrit dans une économie de la connaissance (Foray, 2000) où l'enjeu est d'étendre les marges de manœuvre. Il s'agit de rechercher et d'identifier les activités à valeur ajoutée (Lièvre, 2007), portant sur la production ou l'optimisation des processus qui en sont à l'origine. Le fonctionnement de l'OC requiert d'intégrer la possibilité de modifier les règles qui la compose, la mise en place de dispositifs d'échange et de débat sur le travail réel ainsi qu'un encouragement du management au travail collectif. L'OC participe simultanément et durablement au développement des compétences, de l'autonomie, du bien-être et in fine à la mise en place d'un EC (Falzon & Mollo, 2009). Celui-ci devient un « milieu » nécessairement dynamique pour faire face aux évolutions du monde du travail et aux interrogations qui en découlent. L'introduction de nouvelles technologies en est un exemple dans la mesure où elles peuvent générer des difficultés d'appropriation pour certains opérateurs avec des risques d'exclusion (Pavageau et al., 2007). Pourtant, elles constituent une réelle opportunité pour être « capacitantes », en donnant la possibilité aux opérateurs de retrouver une autonomie et des capacités d'action en raison de déficiences ou de l'âge avancé (Bobillier-Chaumon, 2013 ; Binon et al., 2013 ; Boboc & Metzeger, 2015). Toutefois, la façon dont elles sont pensées et implantées, se révèle cruciale pour en anticiper les effets. Il convient donc de s'intéresser aux représentations qu'ont les porteurs de projet de la place et du rôle de l'homme dans le travail effectué, ainsi que dans la connaissance réelle de ce dernier (Bobillier-Chaumon, 2003).
En résumé, l'EC comporte trois enjeux (Pavageau et al., 2007) :

- Préventif : l'EC ne porte pas préjudice aux individus, favorise la préservation des capacités d'action et anticipe les méfaits des conditions de travail ;

- Universel : l'EC prend en compte les différences de chacun et compense les déficiences permettant de prévenir l'exclusion sociale, économique et professionnelle ;

- Développemental : l'EC offre aux travailleurs la possibilité d'acquérir de nouvelles connaissances et compétences, d'étendre leurs possibilités d'action et d'autonomie, tant dans la réalisation que le contrôle de celles-ci.

## 12.3 Intervention capacitante en conduite du changement

L'intervention ergonomique, dans sa démarche et ses finalités, peut être aussi considérée comme « capacitante » (Falzon & Barcellini, 2014). Il s'agit alors d'une approche constructive d'EC propices à l'activité collective pour soutenir la « capabilité collective » (Evans, 2002 ; De Munck & Ferreras, 2005). Barcellini (2015) en propose une illustration dans le cadre de la conduite du changement. Qualifiée d'Intervention Capacitante en Conduite du Changement (I3C), c'est un processus de conception collective de situations de travail capacitantes. Le changement organisationnel peut devenir « un dispositif d'expérimentation et d'apprentissage, pour susciter et favoriser de nouveaux fonctionnements organisationnels » (Arnoud & Falzon, 2013). Le développement de la structure et de ses acteurs repose sur des dispositifs d'apprentissage, de collaboration et de prise en compte du travail dans la conduite du changement, en créant les conditions d'un travail collaboratif entre les acteurs, aussi bien lors des prises de décision que de la conception de nouvelles situations de travail. Concrètement, la structure de la conduite du changement est participative, pluridisciplinaire et co-constructive. Ce type d'intervention agit sur les ressources et favorise la pérennité des transformations initiées, notamment par le biais des réseaux sociaux (Coutarel & Daniellou, 2007).

## 12.4 Définition a posteriori de l'ergonomie constructive

Cette formalisation des situations de travail a donné naissance à une nouvelle conception de l'ergonomie dite « constructive ». Bien qu'elle n'ait pas toujours été absente des interventions ergonomiques, elle marque une forme d'opposition avec « l'ergonomie défensive » en redéfinissant l'ambition de la discipline. L'ergonomie constructive décline différents aspects visant à « organiser l'existant de sorte qu'il permette aux individus et aux organisations de progresser » (Falzon, 2013). Elle repose sur le principe que l'ergonomie ne doit pas être une science qui construit des systèmes statiques pouvant devenir contraignant lorsque les opérateurs évoluent mais plutôt favorables à, et facilitant pour, leur développement (Falzon, 2013). Ce dernier peut alors être perçu comme :

- Un fait servant de postulat fondateur à la discipline et considérant que tout un chacun peut apprendre selon les situations qu'il rencontre ;

- Un objectif pratique dans la conception d'environnements adaptés grâce à une identification des facteurs facilitant ou limitant les apprentissages ;

- Un moyen pour l'ergonome dans la mesure où son intervention est en soi, dans sa démarche, un facteur de conversion grâce aux outils développementaux mobilisés.
<figure><img src="image_194.png" /></figure>

Bien sûr, cette distinction « défensive » versus « constructive » est artificielle. Néanmoins, elle signe une évolution encourageante du positionnement de la discipline. Dans la pratique, les diagnostics réalisés en matière de conditions de travail, par exemple, visent aussi à protéger les opérateurs de certains méfaits, et en cela à les défendre. La construction peut alors se déployer sur une ligne à ne plus franchir et à dépasser. L'EC devient alors la finalité de cette construction au bénéfice des performances des opérateurs, qu'elles soient cognitives, sanitaires, sociales ou économiques.

<figure><img src="image_195.png" /></figure>

## 12.5 Limites et opportunités

L'utilisation du concept d'EC soulève plusieurs questions à la fois sur sa définition et sa mise en œuvre :

- Les critères de conception des EC insistent sur la charge de travail, les marges de manœuvre, les possibilités d'apprentissage et la reconnaissance du travail. Il conviendrait d'y adjoindre d'autres facteurs de conversion tels que les rapports sociaux (et notamment la confiance), l'articulation des valeurs, l'adaptation des technologies pour une acceptation située ainsi que la sécurité de l'emploi. Cela compliquerait inévitablement le modèle proposé mais fournirait un cadre plus opérant pour apprécier les EC et identifier les leviers pour les élaborer ;

- La mise en œuvre du modèle proposé est une construction à part entière qui requiert une déconstruction, notamment des représentations. Or, l'évolution de ces dernières tient à la solidité de leur noyau central. Il y a donc un enjeu majeur pour les acteurs du travail à prendre de la distance avec les paradigmes organisationnels existants. Cela suppose d'opter pour une vision du travail humain soulignant sa complexité multifactorielle et dynamique, comme elle est bien souvent constatée sur le terrain. Il s'agit donc de passer d'une approche où le travail n'est qu'un moyen de production, une variable d'ajustement, à une approche en termes de système dans laquelle le travail est au centre de l'œuvre de production et plus la machine. Le travail humain devient le moyen à la fois « d'agir sur » l'instabilité intrinsèque du système productif (Dejours, 2003) tout en conciliant la complexité et multiplicité des exigences. Ceci est encore plus prégnant dans le cadre de la relation de service puisque leur caractéristique majeure est l'irruption « de la subjectivité dans le champ économique » ; c'est-à-dire de l'irrationnel avec des confrontations de logique de besoin à celle de droit commercial (Benchekroun et al., 2002) ;

- Une difficulté complémentaire se pose en matière d'accompagnement du changement. Historiquement, il est traité sous l'angle de la maîtrise et réduction de « la résistance au changement » grâce à des actions de conviction, tournées vers les opérateurs, et argumentées comme une nécessité « dogmatique » qui sera porteuse de « mieux ». Intégrer la subjectivité, avec les questions de sens du travail et de la qualité du travail dans l'accompagnement du changement, est centrale. Pour qu'un nouveau système soit acceptable, il doit « posséder une adéquation suffisante avec l'utilisateur » (Dubois & Bobillier-Chaumon, 2009). Dans le cas des services, il convient alors d'ajouter « ... et le client ». Ce dernier n'est pas à ce jour repéré dans le modèle de l'EC ;

- Enfin, bien que le préalable organisationnel soit amplement justifié, sa légitimité est moins assurée face aux propositions alternatives qui offrent une réponse simple, pour ne pas dire simplifiée, beaucoup plus entendable et accessible par des donneurs d'ordre. Ici, tout n'est pas qu'une question de pédagogie pour expliquer les bienfaits de cette approche, l'interrogation doit aussi porter sur son intégration possible, son acceptation située. Comment rendre simple, accessible et utilisable un modèle complexe ? L'accompagnement de l'intervenant externe est une partie de la réponse, encore faut-il qu'il puisse valoriser son offre dans un cadre représentationnel communément usité par ceux qui décident. Sinon, le risque est grand d'apeurer plutôt que de (ré)conforter. Comment appréhender l'intention réelle du demandeur, son réel souhait d'envisager les choses autrement ? L'analyse stratégique des freins et leviers, quant à l'implication des acteurs peut éclairer ce point, mais dans les premiers échanges qui précédent la contractualisation, ils sont difficiles à repérer ; il faut bien souvent s'en tenir à ce qui est dit
et supputer ce qui n'est pas évoqué. Autrement dit, il s'agit de faire des hypothèses sur ce qui est réellement attendu à partir de la formulation employée. Décaler la réponse pour envisager une démarche différente soumet alors au risque d'être hors sujet et du même coup hors-jeu ! Par ailleurs, l'ergonome n'intervient jamais, si ce n'est très rarement, au stade de la feuille blanche des projets. Il n'est convoqué que lorsque des problématiques relevant a priori de son champ de compétences apparaissent. Or, l'illustration a été donnée de cette méconnaissance (cf. p. 107).

En résumé, la démonstration des bénéfices des EC est loin d'être une tâche aisée et comme l'écrit Fernagu-Oudet (2006) : « On discount plus à leur endroit qu'on ne les pratique ». Mais, il faut reconnaître le mérite de la formalisation conceptuelle proposée par Falzon (2005) qui offre avec cette notion un cadre plus juste, selon moi, pour envisager le futur de l'ergonomie, au moins dans sa présentation. Maintenant, il reste encore à assurer sa diffusion la plus large pour qu'elle puisse pénétrer les réflexions managériales des décideurs. Or, le chemin semble conséquent comme le montre l'examen des occurrences recensées dans les médias grand public, en français ou en anglais, ainsi que dans les publications (cf. Tableau 26). Il est à noter que cette terminologie n'a pas été, jusqu'alors, recensée dans les appels d'offre publics en France.

<table><caption>Tableau 26. Occurrences brutes du terme « environnement capacitant » seul ou associé à « ergonomie », en français et en anglais, dans les médias et les publications académiques de 2011 à 2021</caption><thead><tr><th></th><th>Mots clefs</th><th>2011</th><th>2012</th><th>2013</th><th>2014</th><th>2015</th><th>2016</th><th>2017</th><th>2018</th><th>2019</th><th>2020</th><th>2021</th></tr></thead><tbody><tr><td rowspan="2">En Français</td><td>EC</td><td>1</td><td>2</td><td>1</td><td>0</td><td>2</td><td>2</td><td>0</td><td>1</td><td>3</td><td>3</td><td>2</td></tr><tr><td>EC + ergonomie</td><td>0</td><td>0</td><td>0</td><td>0</td><td>0</td><td>0</td><td>0</td><td>0</td><td>0</td><td>0</td><td>0</td></tr><tr><td rowspan="2">Publications</td><td>EC</td><td>6</td><td>18</td><td>31</td><td>37</td><td>53</td><td>43</td><td>48</td><td>47</td><td>61</td><td>55</td><td>69</td></tr><tr><td>EC + ergonomie</td><td>2</td><td>13</td><td>21</td><td>27</td><td>30</td><td>23</td><td>25</td><td>28</td><td>36</td><td>26</td><td>28</td></tr><tr><td rowspan="2">En Anglais</td><td>EE</td><td>1326</td><td>2325</td><td>2540</td><td>2580</td><td>3265</td><td>3750</td><td>4557</td><td>3971</td><td>3925</td><td>2857</td><td>5969</td></tr><tr><td>EE + ergonomics</td><td>0</td><td>0</td><td>0</td><td>0</td><td>1</td><td>0</td><td>1</td><td>1</td><td>2</td><td>0</td><td>9</td></tr><tr><td rowspan="2">Publications</td><td>EE</td><td>6390</td><td>7440</td><td>8920</td><td>9940</td><td>11300</td><td>11400</td><td>12000</td><td>12300</td><td>12700</td><td>12800</td><td>12800</td></tr><tr><td>EE + ergonomics</td><td>32</td><td>47</td><td>41</td><td>54</td><td>74</td><td>67</td><td>80</td><td>89</td><td>104</td><td>87</td><td>84</td></tr></tbody></table>

Légende : EC = Environnement Capacitant, EE = Enabling Environment

Sources : Médias = www.nouveau-europresse-com, Publications = www.scholar.google.com
<figure><img src="image_196.png" /></figure>

Ce recensement montre que la notion est absente des actualités médiatiques en français, alors qu'elle est de plus en plus usitée en anglais. Mais dans les deux cas, son association avec l'ergonomie reste très minoritaire. En revanche, même si les publications en français sont bien moins nombreuses, près de la moitié s'y réfère, alors que c'est beaucoup moins vrai en anglais. Ainsi, l'hypothèse linguistique avancée en introduction semble se vérifier et soutenir une forme de propriété disciplinaire sur ce concept, au moins en français !

Les spécialistes en sciences de gestion commencent également à s'inviter sur cette thématique. Ainsi, Batal (2016) propose une nouvelle approche des ressources humaines et managériales pour construire des environnements de travail à la fois agréables et utiles, permettant aux travailleurs d'imaginer des solutions aux problèmes dont ils n'ont pas toujours, a priori, les réponses. Il la qualifie de « design social » Cette articulation environnement-individu vise, selon l'auteur, à faciliter la réalisation des activités en réfléchissant à la notion « d'utilisabilité » des ressources par les différents acteurs. Le manageur est vu comme une ressource pour guider les collaborateurs vers la solution aux problèmes qu'ils rencontrent, plutôt que simplement leur fixer des objectifs et les évaluer sur l'accomplissement de ceux-ci. Leur rôle devient celui de « designers sociaux » d'un EC, en aidant les opérateurs à convertir les ressources disponibles en accomplissements. Bien que cette approche s'appuie sur des éléments déjà formalisés et des concepts bien définis en ergonomie, elle a le mérite de qualifier autrement le rôle managérial, dans un sens plus séduisant et dans un courant de la mode managériale plus contemporain grâce à l'emploi du terme « design ».

Ainsi, il existe des pistes favorables au déploiement des EC, notamment dans le champ de l'inclusivité (Degas, 2022). Ce sujet est porteur d'enjeux sociétaux largement rapportés dans l'actualité médiatique. Ainsi, au lieu d'élaborer des chartes, de définir des principes déontologiques, de compiler des bonnes pratiques, il s'agirait de considérer les environnements dans leur caractère ou non « capacitant ».
# Chapitre 13. La Créativité et l'innovation

## 13.1 Origines de la nouveauté et du changement

En latin *innovare*, signifie « revenir à, renouveler », la racine *novus* indique le changement, la nouveauté et le préfixe *in*, désigne un mouvement vers l'intérieur. Jusqu'au XIIème siècle, le mot « innovation » désignait ce qui était jeune. Puis vers le XVIème siècle, son sens dérive vers ce qui est singulier, inattendu voire surprenant. Aujourd'hui, plusieurs acceptations y sont associées et font référence à :

- L'introduction d'un équipement ou d'un procédé nouveau (OCDE, 2016);

- L'ensemble du processus qui la sous-tend, de l'idée originelle au résultat final (Larousse);

- L'influence d'une minorité sur une majorité (Moscovici et al., 1985).

Le terme « innovation » restera marginal jusque dans les années 1950 où il sera popularisé par la littérature économique puis en sciences de gestion. La sociologie s'y intéresse également en abordant les conditions socio-économiques ou scientifiques d'apparition des innovations (Akrich et al., 1988). Schumpeter (1942) semble être l'auteur dont la contribution originelle sur ce sujet est la plus significative. Son postulat précise que l'innovation est, notamment, à l'origine de la dynamique de l'économie. Elle est non seulement au cœur du processus de croissance mais aussi de transformations structurelles plus importantes. Elle bouleverse les modes de consommation en répondant à des besoins non satisfaits, voire en en créant de nouveaux (Deblock, 2012).

Selon le manuel d'Oslo (OCDE & Eurostat, 2019), « une innovation est un produit ou un processus nouveau ou qui a été amélioré, qui diffère significativement des produits ou processus antérieurs de l'unité et qui a été rendu disponible pour des utilisateurs potentiels ou mis en œuvre par l'unité. L'unité est l'acteur responsable de l'innovation ». Il existe quatre types d'innovation : les innovations de produit, les innovations de procédé, les innovations de commercialisation et les innovations d'organisation.

Aujourd'hui, le terme « innovation » est largement usité et se voit agrémenter de qualificatifs multiples, correspondant à autant de « sous-catégories » : innovation ouverte, innovation participative, innovation sociale, innovation frugale, innovation inclusive, innovation incrémentale, innovation radicale, innovation révolutionnaire, innovation évolutive, innovation associative, innovation spasmodique, innovation managériale, etc. Afin de mieux apprécier la diffusion de ce concept en lien avec le thème de mon HDR, tel qu'indiqué dans son titre, j'ai procédé à un examen des occurrences associant d'une part « Innovation » et « Management » et d'autre part « Innovation » et « Ergonomie ». Pour ce faire, j'ai consulté les bases de données médiatiques et académiques en français et anglais (cf. Tableau 27, p. 160). À noter qu'en anglais, j'ai préféré retenir la formule « Managerial innovation », plutôt que « Management innovation » car cette dernière couvre aussi bien l'innovation portant sur l'exercice du management que la gestion à proprement parler de l'innovation.

<figure><img src="image_197.png" /></figure>
<table><caption>Tableau 27. Occurrences brutes pour les associations citées, en français et en anglais, dans les médias grand public et les publications académiques</caption><thead><tr><th></th><th>Mots clefs</th><th>2011</th><th>2012</th><th>2013</th><th>2014</th><th>2015</th><th>2016</th><th>2017</th><th>2018</th><th>2019</th><th>2020</th><th>2021</th></tr></thead><tbody><tr><td rowspan="2">En Français</td><td>Médias « Innovation managériale »</td><td>24</td><td>43</td><td>30</td><td>68</td><td>138</td><td>222</td><td>339</td><td>256</td><td>254</td><td>106</td><td>108</td></tr><tr><td>« Innovation ergonomique »</td><td>1</td><td>0</td><td>0</td><td>0</td><td>0</td><td>2</td><td>0</td><td>0</td><td>2</td><td>1</td><td>0</td></tr><tr><td rowspan="2">Publications</td><td>« Innovation managériale »</td><td>46</td><td>71</td><td>94</td><td>89</td><td>91</td><td>121</td><td>139</td><td>137</td><td>156</td><td>194</td><td>276</td></tr><tr><td>« Innovation ergonomique »</td><td>0</td><td>2</td><td>6</td><td>10</td><td>4</td><td>9</td><td>6</td><td>9</td><td>3</td><td>3</td><td>8</td></tr><tr><td rowspan="2">En Anglais</td><td>Médias « Managerial innovation »</td><td>13</td><td>10</td><td>12</td><td>6</td><td>8</td><td>11</td><td>11</td><td>7</td><td>11</td><td>8</td><td>12</td></tr><tr><td>« Ergonomic innovation »</td><td>1</td><td>0</td><td>0</td><td>1</td><td>2</td><td>0</td><td>2</td><td>1</td><td>0</td><td>3</td><td>0</td></tr><tr><td rowspan="2">Publications</td><td>« Managerial innovation »</td><td>337</td><td>401</td><td>488</td><td>452</td><td>509</td><td>581</td><td>618</td><td>631</td><td>741</td><td>767</td><td>726</td></tr><tr><td>« Ergonomic innovation »</td><td>3</td><td>7</td><td>5</td><td>8</td><td>6</td><td>3</td><td>7</td><td>3</td><td>2</td><td>8</td><td>4</td></tr></tbody></table>

Sources : Médias = www.nouveau-europresse-com, Publications = www.scholar.google.com

<figure><img src="image_198.png" /></figure>

En français, l'innovation managériale est une acception dont l'usage est croissant ces dix dernières années tant dans les médias que les publications. C'est aussi dans ces dernières qu'il augmente significativement en anglais. Ce sujet semble plus constituer une préoccupation académique qu'économique. D'ailleurs, sur les 227 409 appels d'offres pour des prestations intellectuelles, indexés depuis 2017 (www.nouma.com), six marchés traitent explicitement de l'innovation managériale, majoritairement via des actions de formation. Seuls deux se distinguent dans la prestation attendue :

- L'un intitulé « Programme de soutien à l'innovation managériale, organisationnelle et économique des services d'aide à la personne en Région Nouvelle-Aquitaine », en 2019 ;

- L'autre titré « Accompagnement du département de la Somme dans le déploiement de sa démarche d'innovation managériale », en 2021.

Quant à la formule « innovation ergonomique », elle est très peu usitée, quelles que soient les langues ou les sources exploitées. L'analyse qualitative de ces associations fait apparaître de manière récurrente un autre terme, celui de « créativité ». Cette dernière n'est pas explicitement mentionnée dans les travaux de « Schumpeter » (1939), toutefois il y fait une allusion face à l'absence d'explication trouvée pour élucider le fondement et l'origine de la nouveauté. Néanmoins, il invite à considérer la démarche artistique pour l'appréhender.

La créativité correspond à « la capacité à générer une idée exprimable sous une forme observable ou à réaliser une production, qui soit à la fois novatrice et inattendue, adaptée à la situation et [dans certains cas] considérée comme ayant une certaine utilité ou de la valeur » (Bonnardel, 2021). Autant la créativité relève plutôt de la réflexion, autant l'innovation appartient davantage au registre de
l'action. Il est possible d'en proposer une distinction à partir de certaines caractéristiques descriptives communes (cf. Tableau 28).

<table><caption>Tableau 28. Différences entre créativité et innovation à partir de caractéristiques descriptives communes</caption><thead><tr><th></th><th>Créativité</th><th>Innovation</th></tr></thead><tbody><tr><td>Objet</td><td>Production d'idées nouvelles</td><td>Expérimentation de nouvelles idées</td></tr><tr><td>Finalité</td><td>Rechercher & Découvrir</td><td>Transformer & diffuser</td></tr><tr><td>Origine</td><td>Besoin</td><td>Demande</td></tr><tr><td>Processus</td><td>Individuel & Psychologique</td><td>Collectif & Sociologique</td></tr><tr><td>Moyen</td><td>Faculté, propriété intellectuelle</td><td>Procédé, méthode</td></tr><tr><td>Forme</td><td>Réflexion, Invention</td><td>Action continue ou disruptive</td></tr><tr><td>Externalité</td><td>Coût</td><td>Gain</td></tr><tr><td>Résultat</td><td>Esquisse, Prototype</td><td>Bien ou service opérationnel</td></tr></tbody></table>

Barrère et Santagata (2005) apportent un point de vue complémentaire, dans leur ouvrage sur la mode vestimentaire, avec le concept de « créativité managériale » qui souligne le rôle de la direction artistique dans les stratégies de développement de nouveaux vêtements (Mouratidou, 2020). L'illustration en est donnée par l'artiste Jeff Koons (2014) qui dit : « En gros, je suis celui qui fournit les idées [...] je ne suis pas physiquement impliqué dans la production ». En résumé, la créativité précède l'innovation mais c'est grâce au caractère « pratique » de cette dernière que la première dépasse le stade « théorique » (Fréry & Silberzahn, 2013 ; Bonnardel & Lubart, 2019). C'est lorsque les idées créatives sont développées et implémentées avec succès dans l'organisation et/ou la société, qu'elles peuvent être considérées comme des innovations, compte tenu de la reconnaissance économique et sociale dont elles sont l'objet. Une innovation correspond à une invention qui débouche sur un « marché », pas nécessairement commercial. Ce qui importe c'est qu'elle soit diffusée et intégrée dans les usages (Duchamp, 1999). Mais, il existe de multiples obstacles à la mise en œuvre d'idées nouvelles (Fréry, 2014), comme :

- Les inerties culturelles incitant à considérer qu'il y a plus à perdre qu'à gagner et que la nouveauté engendre le désordre ;

- Les pressions budgétaires limitant les expérimentations et privilégiant l'efficience immédiate ;

- Les choix d'investissement favorisant les projets les plus sûrs et écartant ceux dont la rentabilité est incertaine ;

- Les ressources obtenues et les compétences acquises qui sont considérées comme des atouts qu'il faut préserver.

## 13.2 Approches de la créativité

En Psychologie, les travaux sur la créativité se multiplient à partir des années 1950 (Piccardo, 2016). Ils se sont centrés sur l'étude d'individus exceptionnels afin de décrire notamment leurs caractéristiques en matière de personnalité et d'intelligence (Amabile, 1983). Aujourd'hui, la définition consensuelle de la créativité, invite à considérer une idée comme étant nouvelle (Bonnardel, 2012), non seulement en raison de son originalité, c'est-à-dire sa singularité au regard d'un existant, mais aussi en fonction de son adéquation révélée par l'utilité ou la valeur associée. Ici,

<figure><img src="image_199.png" /></figure>
il apparaît en filigrane le caractère « situé » de la nouveauté inventée. Celle-ci peut alors est reconnue
en tant que telle dès lors qu'elle satisfait les contraintes du problème auquel elle répond tout en
s'intégrant dans son contexte d'émergence. À défaut de répondre à ces impératifs, la nouveauté sera
soit une « mauvaise » réponse soit une réponse « hors-sujet ». Dans tous les cas, il faut que ce soit une
réponse nouvelle à une tâche familière ou inédite (Mouchiroud & Zenasni, 2013).

Parmi les approches de la créativité, deux se démarquent : l'une traitant des représentations mentales et des processus cognitifs (Ward, Smith & Aid, 1997), l'autre associant aux facteurs individuels, telles que la personnalité et la motivation, l'environnement socioculturel (Sternberg & Lubart, 1995). Il existe également une perspective socio-culturelle qui appréhende la créativité dans les groupes sociaux (Tajfel & Turner, 2001) par l'étude des conflits. D'une manière générale, ces perspectives plaident pour une définition de la créativité articulant une approche individuelle et sociale (Sawyer, 2012).

13.2.1 L'approche multivariée

Elle intègre des aspects individuels et environnementaux (Sternberg et Lubart, 1995 ; Lubart et al., 2015). Différents types de ressources nécessaires à la créativité sont identifiés (Bonnardel & Lubart, 2019) :

— Les facteurs cognitifs comportant l'intelligence et les connaissances ;

— Les facteurs conatifs associant les traits de personnalité, les styles cognitifs et la motivation ;

— Les facteurs émotionnels (valence et intensité des états émotionnels, traits affectifs) ;

— Le contexte environnemental faisant référence aux différents milieux de vie mais aussi à la société, la culture d'une époque ou l'environnement physique, y compris technologique.

<figure><img src="image_200.png" /><figcaption>Figure 43. Représentation de l'approche multivariée de la créativité (source : Lubart, 2003)</figcaption></figure>

Bien que ce ne soit pas représenté sur la figure, l'approche intègre également les phases du processus créatif (détection et formulation du problème, frustration, persuasion) ainsi qu'un sous-processus
reposant sur le modèle dit Analogies et Gestion des contraintes (Bonnardel, 2000 ; 2006). Il contribue
à la pensée divergente dans la mesure où il permet à l'individu d'établir des relations entre des
domaines a priori éloignés. La gestion des contraintes guide également l'individu dans ses choix et
prises de décision et permet de circonscrire progressivement la recherche d'idées. Les contraintes
peuvent contribuer à la fois :

— À un processus de pensée divergente, lorsqu'elles orientent l'individu vers une recherche d'idées dans un domaine conceptuel différent de celui du problème à traiter ;

— Ou à un processus de pensée convergente, lorsqu'elles permettent à l'individu d'évaluer ses idées (ou solutions) et de progressivement circonscrire l'espace de recherche jusqu'à ce qu'il parvienne à élaborer une idée à la fois nouvelle et satisfaisant une variété de contraintes (Bonnardel & Lubart, 2019).

Trois types de contraintes sont distingués (Bonnardel, 2021) :

— Externes en référence aux prescriptions associées au problème à résoudre ;

— Internes reposant sur l'expérience, les préférences ou le parcours personnel de l'individu ;

— Déduites dans la mesure où elles sont le produit d'une analyse de l'état du problème et des conséquences connues.

Un modèle plus synthétique (Furst et al., 2021) propose de combiner certains facteurs du Big Five (De Young, 2006), les facteurs de personnalité associés à la créativité (Feist, 1998) et les aptitudes cognitives (Bink & Marsh, 2000). Les facteurs de personnalité sont la plasticité, la divergence et la convergence ; ceux d'ordre cognitif renvoient à la génération et la sélection. Selon ce modèle, la divergence et la plasticité prédisent la génération, tandis que la convergence prédit la sélection. Enfin, c'est l'interaction entre génération et sélection qui donne la créativité de tous les jours (cf. Figure 44). L'auteur reconnaît que la réussite des activités créatives est aussi déterminée par des facteurs autres que ceux relatifs aux processus, citant l'autopromotion ou l'audace.

<figure><img src="image_201.png" /><figcaption>Figure 44. Modèle synthétique de la créativité (source : Furst et al., 2021)</figcaption></figure>

13.2.2 L'approche systémique

Le modèle proposé par Csikszentmihalyi (2006) considère la créativité comme résultant d'un système d'estimation de la valeur des propositions créatives où interagissent trois composants (cf. Figure 45, p. 164) :
- Le créateur grâce notamment à ses caractéristiques personnelles ;

- La société dont certains de ses membres sont experts et font office de « gardiens du domaine » ;

- Le domaine qui correspond au champ dont relève la création.

<figure><img src="image_202.png" /><figcaption>Figure 45. Approche systémique de la créativité (Sources : Csikszentmihalyi, 2006 ; Bonnardel, 2021)</figcaption></figure>

Les interactions entre ces éléments reposent sur des liens dynamiques de causalité circulaire. Il n'y a pas de point départ puisque chaque composant est essentiel. La créativité va donc reposer sur leur réunion et dialogue, autrement dit le système social dans son ensemble.

Ces deux modèles ne s'opposent pas, ils se complètent en proposant deux niveaux de lecture du phénomène. L'approche multivariée se situe plus aux niveaux micro et méso, tandis que le modèle systémique offre un accès au niveau macroscopique. D'ailleurs, les travaux sur le plurilinguisme (Coste, Moore & Zarate, 2009) soulignent l'interdépendance entre l'individu et le contexte social. Le lien entre créativité et plurilinguisme reposerait sur la capacité à produire de nouvelles unités de sens grâce à une augmentation des niveaux de perception pour créer de nouvelles analogies et expériences créatives dès lors que la perception est mobilisée (Furlong, 2009). Enfin, il faut noter que la créativité est aussi une prise de risque dans la mesure où il faut affronter la nouveauté, l'imprévisible le tout dans une dynamique interactive exposant l'individu au groupe (Johnson-Laird, 2002).

L'approche ergonomique apporte également une contribution en identifiant les conditions techniques et systémiques qui favorisent à la fois la créativité et l'innovation (Bonnardel & Lubart, 2019). Cet aspect est d'autant plus prégnant dans la mesure où les interventions ergonomiques donnent souvent lieu à des conceptions créatives pour développer de nouveaux produits, services ou modes d'organisation du travail (Bonnardel, 2021). Or, l'enjeu de ces conceptions tient à leur adaptation aux utilisateurs, aux conditions de mise en œuvre, aux usages effectifs et aux résultats obtenus. À cela s'ajoute le fait que l'ergonome peut lui aussi être un concepteur devant imaginer, par exemple, une méthodologie ou bien des pistes de préconisation inédites face aux limitations des marges de manœuvre qu'il rencontre pour transformer les situations de travail.

<figure><img src="image_203.png" /></figure>
## 13.3 Approches de l'innovation

Le passage de la création à l'innovation semble relever d'un destin mystérieux que Schumpeter (1934, 1939) attribue au personnage de l'entrepreneur. Il est vu comme un médiateur mettant en relation deux univers aux logiques et aux horizons distincts ; celui de la création à celui de l'innovation. La créativité représente la première étape du processus d'innovation grâce à la « génération des idées ». La conversion des idées créatives engendrant de nouveaux produits ou procédés est loin d'être « automatique » (Amabile, 1988), elle comporte des tensions, paradoxes et dilemmes (Benner & Tushman, 2003) qui la rendent complexe et difficile à mettre en œuvre. Freeman (1974) évoque un phénomène de couplage qui les met en relation dans un mouvement imprévisible régi par de multiples mécanismes tels que les interactions, le décloisonnement, la circulation des informations, la concertation, l'adaptation et la souplesse (Kervern, 1986). Ce serait donc le jeu d'un acteur collectif (Akrich et al., 1988) dont les multiples décisions sont hétérogènes, souvent confuses, voire antagonistes ; à tel point qu'il est difficile à la fin de savoir à qui attribuer la paternité de l'innovation. Dans ce parcours décisionnel, ce sont les détails qui finissent souvent par compter et qui, ajoutés les uns aux autres, font la différence entre un échec et un succès. Au-delà des compétences mobilisées, le client final apparaît comme un protagoniste essentiel. Pourtant, il reste une abstraction en raison de sa multiplicité, de son caractère évanescent et de sa variabilité intra et inter-individuelle. Ici, le contexte organisationnel semble déterminant pour soutenir également la créativité, notamment quand il autorise la prise de risques et valorise la recherche de performances (Brion & Mothe, 2017).

La production des innovations nécessite une extension considérable des relations et des associations indispensables de catégories d'acteurs aux rationalités différentes (Plane, 2019), supposant de fait un dépassement des frontières organisationnelles établies pour introduire de nouvelles catégories d'acteurs (Plane, 2019). Les artefacts jouent également un rôle pour relier entre eux les humains et induire des relations variées (Plane, 2019). Mais, l'innovation n'est pas la transformation ; elle ne fait que l'induire grâce à son pouvoir déstabilisant qui crée un déséquilibre générateur d'un nouvel ordre des choses. La transformation est alors le processus de transition entre deux états stables (Poitevin, 2018). Dans cette phase d'instabilité, l'accompagnement au changement prend tout son sens pour atteindre l'état final souhaité. L'aboutissement de la transformation doit correspondre à un changement d'échelle qui se mesure à l'aune de l'intensité de la modification. Cela ne tient pas à l'innovation en tant que telle mais bien plutôt à l'acceptation sociale du changement qui agit comme une caisse de résonance et participe à sa diffusion et donc à la multiplication de la transformation. Dans le contexte du travail, il peut s'agir d'introduire de nouveaux savoirs, de nouvelles pratiques ou techniques, mobilisés par les opérateurs. Cela étant dit, je pense que le caractère de nouveauté, lié à l'innovation, n'est que relatif et dépend du contexte. C'est donc au regard de celui-ci que l'innovation se qualifie comme telle. D'ailleurs, sur ce point, Alter (2000) distingue l'invention de l'innovation. La première correspondant à une idée nouvelle qui rencontre un usage, existant ou émergent, et qui devient de ce fait une nouvelle pratique. La seconde, bien que n'ayant pas de caractère de nouveauté, renvoie à l'appropriation par ce nouveau milieu.

Toutefois, toute transformation ne peut être considérée comme une innovation. D'ailleurs, le cas d'un produit ancien et connu, remis au goût du jour grâce aux démarches de marketing, est exemplaire. Il s'agit juste d'une modification de la présentation de l'offre induisant une évolution des représentations associées pour faciliter son acceptation sociale ou répondre à l'évolution de ses

<figure><img src="image_204.png" /></figure>
<figure><img src="image_205.png" /></figure>

attentes. Ainsi, la trottinette « freestyle », usitée par les jeunes générations dans les skatepark peut apparaître comme « innovante » en raison de son nouvel usage, alors que sa création remonte aux années 1930. Certes, les matériaux sont totalement différents, mais son principe fondateur « une planche portée par deux roues, le tout relié à un guidon » est identique. C'est donc la transformation d'usage qui a donné lieu au caractère innovant connu aujourd'hui. Dans certains cas, le changement de dénomination associée à certains produits ou à certaines marques n'est rien d'autre qu'un subterfuge mercantile.

Dans le contexte du travail, je pense que certaines transformations ne peuvent prétendre au titre d'innovation lorsque la compréhension des enjeux du travail est absente. La transformation vise seulement à provoquer la déstabilisation des pratiques actuelles pour les modifier. Néanmoins, cela peut tout de même constituer une opportunité de création et d'innovation pour faciliter l'acceptation sociale. Ici, la transformation finalement peut être perçue comme une innovation d'anticipation alors qu'en fait elle ne constitue qu'une entropie dans un milieu qui cherche en permanence un état homéostatique (Poitevin, 2018). Ce point est très important pour l'ergonomie dont l'une des devises est de « comprendre le travail pour le transformer ». Il sera abordé plus finement dans la partie traitant du positionnement de l'ergonomie sur ce sujet.

### 13.3.1 L'innovation managériale : Définition et illustrations

Sur le plan historique, la notion d'innovation managériale (IM) semble intrinsèquement liée au développement même du management, s'intéressant à l'évolution des pratiques de travail. Dans les années 1920, Follett (1920) a pris le contrepied du taylorisme en proposant des équipes autonomes (Autissier et al., 2016). L'école des relations humaines avec ses théories sur la motivation (Maslow, 1943) ou encore les focus groupes de Lewin (1946) constituent des formes d'innovations managériales dans leurs époques respectives. Par ailleurs, l'intérêt porté par les dirigeants au travail d'innovation, faisant peu de cas du « travail d'exécution », a aussi constitué une opportunité pour donner de l'autonomie aux centres opérationnels, répondant d'une certaine manière aux besoins des acteurs locaux de se prémunir du contrôle (Crozier & Friedberg, 1977) et renforcer les régulations sociales (Reynaud, 1988).

Ce n'est donc pas un concept nouveau puisqu'il a constitué une forme de contre-pouvoir et de remise en question d'un modèle « dominant » qu'il modifie. Dès lors, l'IM constitue davantage une forme d'évolution incrémentale que de rupture, car le modèle politique de l'organisation n'est jamais remis en cause sauf de manière expérimentale, mais sans généralisation ou très rarement.

Dès les années 1990, l'IM a pris la forme d'une évolution des organisations et du management pour rechercher un meilleur équilibre entre l'économique et le social. Au tournant des années 2000, l'IM répond à des évolutions majeures aux niveaux sociaux et économiques. Les structures, privées ou publiques, doivent se montrer toujours plus agiles dans un environnement économique exigeant, globalisé et marqué par la multiplication d'innovations technologiques de rupture. Elle est aussi encouragée par les attentes des collaborateurs qui se déplacent, comme l'atteste l'évolution du rapport au travail des jeunes générations (Akrich et al., 1988). Aujourd'hui, elle a une importance croissante dans un environnement caractérisé de « VICA » (Volatile, Incertain, Complexe, Ambigu). Le développement de l'éducation, la communication de masse sont autant d'éléments ayant contribué à changer de manière structurelle les relations dans les organisations, qu'elles soient privées ou
publiques. Le dénominateur commun aux IM est l'autonomie, via les marges de manœuvre laissées aux personnes. L'IM désigne renvoie plutôt à des évolutions progressives permettant aux structures de faire changer leur MFS au profit d'une performance globale, associant l'économique et le social dans une approche d'interdépendance. Elle les invite à penser leur management non pas comme un ensemble de règles figées mais un processus constamment en mouvement, qu'il faut savoir ajuster.

Selon, Birkinshaw et al. (2008) l'IM est « l'invention et la mise en œuvre d'une pratique, d'un processus, d'une structure ou d'une technique de management nouveaux par rapport à ce qui est connu dans l'objectif de mieux atteindre les buts de l'organisation ». Cette définition peut être complétée avec la proposition d'Alcouffe (2004) qui précise que c'est une « combinaison nouvelle des moyens, matériels et/ou conceptuels, déjà existants et/ou nouveaux, par rapport à l'état de l'art de la gestion au moment où elle apparaît pour la première fois et qui permet de mettre en œuvre une technique de gestion qui peut être perçue comme plus ou moins nouvelle par l'individu ou toute autre unité d'analyse la considérant ». Au travers de ces éléments, deux acceptations de l'IM transparaissent :

- La première où l'IM comprend la création et la transformation -au sens de mise en œuvre- d'une pratique ou d'une méthode complètement nouvelle par rapport à celles connues. Devant le succès rencontré par la structure à l'origine de cette initiative, d'autres l'adoptent également, renforçant par la même ce statut « innovant » ;

- La seconde correspondant plus à l'adoption d'une IM existante mais non implémentée dans la structure.

Cet élargissement conceptuel permet d'étendre leur champ d'application de l'IM à l'ensemble des transformations organisationnelles quelles qu'en soient l'origine et/ou le processus sous-jacent. Ce qui importe, c'est l'inflexion introduite par l'IM sur le processus traditionnel de décision dans la structure. L'IM est alors un moyen ou une stratégie organisationnelle permettant de faire face à l'incertitude par un réglage nouveau (Kimberly, 1981). David (1996) propose de distinguer les IM :

- Orientées vers les connaissances produites et correspondant aux « techniques managériales » (Hatchuel & Weil, 1992) ;

- Centrées sur les relations qu'une structure décentralisée, la constitution d'équipe projet ou le développement d'un réseau d'acteurs ;

- Dites mixtes qui portent simultanément sur la production de connaissances et la mise en relation d'acteurs qui auparavant n'échangeaient pas.

À l'issue de cette présentation, il semble tout de même difficile d'identifier en tant que telle l'IM en raison de la subjectivité induite par la définition donnée ici. Sa reconnaissance relève plutôt d'un accord tacite entre les acteurs des structures au regard de la formalisation qui en est faite (Birkinshaw et al., 2008). À cela s'ajoute, le fait qu'une IM, dans sa mise en œuvre, prend plusieurs années rendant difficile, voire impossible, de repérer précisément l'instant de son avènement ; c'est un processus plus diffus et graduel que l'innovation technologique. D'ailleurs, l'IM n'est pas brevetable. Pour autant, il existe des transformations managériales qui sont présentées et reconnues en tant qu'IM par le monde socio-économique. Un examen rapide de projets déployés dans des structures permet de le démontrer :

- **L'exemple d'EDF et son Accord collectif « Travailler Autrement, Manager Autrement » :**

Ce projet, développé en 2021 (https://tinyurl.com/muau6kcw), propose de nouvelles modalités de fonctionnement, notamment issues de la crise sanitaire, d'un retour d'expérience interne et d'expérimentations métiers comme sources de performance collective et de réponse aux attentes des salariés et des manageurs. Il intègre également les dimensions santé, sécurité, qualité de vie au travail pour les nouvelles situations de travail et des modalités innovantes permettant un dialogue social

<figure><img src="image_206.png" /></figure>
continu et de qualité, à tous les niveaux. De manière opérationnelle, l'IM consiste ici à solliciter les équipes de travail pour qu'elles explicitent leurs rites et leurs rythmes. Elles sont invitées à s'interroger sur les temps collectifs nécessaires au travail en commun, au maintien du lien social et propices à la réalisation de certaines activités comme la créativité, l'innovation, la simplification, la co-construction, le partage et la socialisation. Les parties signataires conviennent qu'il est nécessaire de maintenir un lien social fort au sein des équipes de travail et entre les équipes d'une même unité, source de performance collective, d'efficacité et d'innovation.

- L'innovation publique par le design (Weller & Pallez, 2017) :

Dans les administrations publiques, des démarches d'innovation par le design sont déployées. Elles peuvent concerner les espaces de travail ou l'équipement des agents, comme :

■ Les « bureaux du futur » que le Conseil régional des Pays de Loire s'efforce d'imaginer dans un exercice de prospective ;

■ Les « bureaux mobiles » mis à disposition des professionnels du Parc régional de Millevaches, dans le Limousin, pour leur permettre de tenir leurs réunions de manière itinérante ;

■ Les outils de travail des intervenants des services départementaux de la Protection Judiciaire de la Jeunesse pour collaborer, en Seine-Saint-Denis.

Elles peuvent porter sur la procédure réglementaire qu'elles invitent à reconfigurer, comme :

■ Les règles de la commande publique et des marchés dans les collectivités territoriales ;

■ La gestion des fonds européens.

Elles portent également sur les processus de décision proprement dits, en dotant les acteurs de nouveaux outils pour piloter un lycée ou proposer, par le biais d'interfaces numériques inédites, une aide à la décision stratégique pour l'armée. Ces IM visent à résoudre un problème de coordination entre acteurs, qu'il s'agisse ici d'un établissement scolaire, d'une collectivité locale, d'une zone d'activité économique déclarée stratégique ou d'un champ de bataille.

<figure><img src="image_207.png" /></figure>

Dans ces exemples, il apparaît nettement une reconfiguration soit des principes d'organisation du travail ou des réseaux de relations qui n'est pas sans rappeler les développements relatifs aux organisations et environnements capacitants, bien que cette formulation ne soit pas mentionnée. Cela tient sûrement à la méconnaissance du concept mais aussi car, plus fondamentalement, ces innovations ne répondent qu'en partie aux enjeux de prévention, d'universalité et de prévention.

### 13.3.2 L'innovation managériale en sciences de gestion

Les sciences de gestion ont largement investi cet objet. Au-delà de la contribution à la définition de l'IM, elles ont aussi précisé les étapes qui jalonnent son développement et qui sont au nombre de quatre (Birkinshaw & Mol, 2006 ; Birkinshaw et al., 2008) :

- L'insatisfaction à l'égard de la situation actuelle comme source de motivation ;

- L'inspiration à partir d'autres sources externes ;

- L'invention ;

- La validation interne et externe, par une théorisation, préalable à la mise en œuvre.

L'adoption d'une IM comporte deux phases (Lin & Su, 2014) :

- Une décision qui renvoie aux étapes initiales d'identification des problèmes, de perception de l'innovation, de formation d'attitudes, de diagnostic et de révision de l'innovation envisagée ;

- L'évaluation et la mise en œuvre de la proposition qui reflète les actions liées à la modification du fait de l'innovation, la préparation de l'organisation à son utilisation, son acceptation et utilisation.
Plusieurs facteurs sont identifiés pour donner naissance à l'IM (Birkinshaw & Mol, 2006) :

- La conscience de la situation (insatisfaisante) pour les acteurs ;

- Une culture de travail centrée sur le questionnement et la résolution de problèmes ;

- La recherche d'analogies ou d'exemples dans des environnements différents ;

- L'utilisation d'agents de changement externes ;

- La récurrence de démarches d'innovation.

Par ailleurs, il est souligné l'importance de l'hétérogénéité et de la diversité des acteurs nécessaires à la production d'innovations dans le champ du management (Callon & Latour, 2006). Parmi ces acteurs, le rôle premier ou principal est attribué aux agents de changement externes (consultants). Ils fournissent l'inspiration initiale et contribuent à légitimer et façonner l'innovation au fur et à mesure qu'elle s'implante. Leurs apports essentiels se situent à la fois lors de l'expérimentation et à l'étape ultérieure de la validation. Le processus d'innovation en matière de management est donc le fruit d'interactions entre acteurs et objets.

L'analyse des publications traitant de l'IM permet d'en distinguer cinq types (Autissier et al., 2018) répondant à des besoins spécifiques exprimés par les collaborateurs (cf. Tableau 29).

<table><caption>Tableau 29. Typologie enrichie des IM selon les besoins exprimés par les collaborateurs (source : Autissier et al., 2018)</caption><thead><tr><td>Type</td><td>Exemples de pratiques</td><td>Besoins à satisfaire</td></tr></thead><tbody><tr><td>Mode collaboratif</td><td>Co-développement</td><td>Participer aux évolutions</td></tr><tr><td>Modèles alternatifs</td><td>Entreprise libérée, Holacratie, sociocratie</td><td>Prendre part aux décisions</td></tr><tr><td>Intelligence collective et innovation</td><td>Hackathon, Design Thinking, Mode agile</td><td>Flexibiliser l'organisation du travail</td></tr><tr><td>Sens du travail</td><td>Raison d'être et entreprise à mission</td><td>Contribuer au fonctionnement sociétal<br>Situer le travail dans la société</td></tr><tr><td>Travail hybride</td><td>Travail distanciel, Résilience organisationnelle</td><td>Concilier les univers de vie Répondre aux aléas</td></tr></tbody></table>
Il est possible de procéder à une autre catégorisation (cf. Figure 46) de ces IM au regard des finalités visées sur les plans productifs (axe des ordonnées) et de l'autonomie accordée aux collaborateurs (axe des abscisses).

<figure><img src="image_208.png" /><figcaption>Figure 46. Matrice de l'innovation managériale (source : Autissier et al., 2018)</figcaption></figure>

Dans cette matrice, les types d'IM sont définis comme suit :

- Le design Thinking est un processus d'innovation basé sur l'observation des usages et le prototypage (Brown, 2009);

- Le réseau apprenant est un dispositif d'échanges « a-hiérarchiques » visant à libérer la parole. Les échanges ont pour objectif de traiter un sujet qui nécessite une participation constructive des parties prenantes;

- L'incubateur et le spin off correspondent à la création d'une filiale dans laquelle des salariés œuvrent dans une logique entrepreneuriale et capitalistique;

- L'atelier participatif est un moment d'échange entre personnes avec une animation structurée par un script qui alterne des temps de production individuelle et collective;

- Le micro-plateau rassemble un petit groupe de personnes qui s'autogèrent, dans le cadre de leurs activités de production, sans hiérarchie et processus de contrôle;

- Le peer coaching désigne une pratique d'échange, entre deux personnes du même métier ou avec des compétences différentes, sur des situations de travail qu'elles vivent en croisant leurs regards, selon les techniques du coaching;

- Le co-développement est un atelier scénarisé au cours duquel les participants doivent réfléchir, sur un sujet donné, à des situations qui posent un problème et/ou suscitent l'interrogation. Chaque participant expose sa situation en tant que « client » et les autres jouent le rôle de consultants afin de traiter la situation exposée et proposer des solutions;

- Le focus groupe est une pratique issue des travaux de Lewin (1946) où des personnes se retrouvent pour échanger (avec ou sans animateur) sur leurs pratiques relativement à un sujet spécifique dans l'optique de les changer.

Cette catégorisation offre l'intérêt de distinguer des pratiques de management selon leurs modalités de fonctionnement ainsi que la posture professionnelle attendue des travailleurs. Elles ont en commun de privilégier l'expérience à l'explication grâce à l'autonomie des personnes et des groupes qui se coordonnent au travers de mise en situation et/ou de résolution de problèmes. Elles visent à
développer un mode de travail collaboratif (résolution de problème en autonomie et en petits groupes), en parallèle de l'organisation hiérarchique traditionnelle, et sont au service d'un fonctionnement agile pour une plus grande adaptation des personnes et des systèmes. Leur fonctionnement repose sur un changement de posture des collaborateurs en termes d'engagement et de responsabilisation (cf. Figure 47).

<figure><img src="image_209.png" /><figcaption>Figure 47. Structure des formes d'innovation managériale (Autissier et al., 2018)</figcaption></figure>

Dans leur revue de la littérature sur l'IM, Khosravi et al. (2019) montrent que les recherches existantes révèlent des résultats contradictoires concernant l'intensité de la relation entre l'IM et la taille de l'organisation. Il est difficile d'estimer la taille idéale des structures, en nombre de collaborateurs, qui serait propice à sa mise en œuvre. Par ailleurs, les effets observés de l'IM, notamment sur le rendement financier -motif originel suscitant cette démarche- donnent lieu à des constats incohérents. Surtout, ils ne distinguent pas les résultats à court et à long terme. Ensuite, bien que les recherches aient identifié plusieurs antécédents à l'origine de l'IM, tels que les aspects environnementaux, organisationnels et managériaux, leurs interactions respectives ne sont pas traitées. Quant aux attributs permettant de caractériser une IM, telles que l'utilité perçue, la réduction des coûts ou l'amélioration de la position concurrentielle de l'entreprise (Damanpour & Schneider, 2008), ils sont rarement abordés. Enfin, l'étude des facteurs individuels montre que les comportements de leadership et les caractéristiques personnelles des cadres supérieurs ont une incidence positive sur l'IM (Rezvani et al., 2017), mais ils ne sont pas reliés aux résultats visés par l'IM.
En conclusion, il apparaît que les travaux en sciences de gestion constituent une base intéressante pour délimiter ce sujet mais n'apportent pas vraiment un cadre théorique opératoire. D'ailleurs, les étapes initiales de l'innovation, à savoir le processus créatif, ne sont pas évoquées. L'origine de l'innovation est généralement confondue avec la création. Quant aux rôles des acteurs, manageurs et collaborateurs ainsi que leurs actions, ils sont peu abordés.

<figure><img src="image_210.png" /></figure>

### 13.3.3 L'innovation managériale en psychologie du travail

L'IM, à proprement parler et telle que définie précédemment, est un sujet assez peu investi en psychologie du travail. Les travaux qui s'y réfèrent se distribuent en deux catégories ; ceux traitant des facteurs individuels et organisationnels qui en sont à l'origine et ceux l'envisageant comme une méthodologie d'intervention. Leur présentation respective mérite d'être développée distinctement car chacune est porteuse de connaissances permettant de mieux comprendre l'IM.
Muzi et al. (2021) s'intéressent aux processus psychologiques intermédiaires qui expliquent comment et pourquoi les différents antécédents individuels et contextuels affectent les comportements innovants au travail (CIT) (Shalley et al., 2004 ; West & Farr, 1989). Cette recherche s'intéresse à l'effet du bien-être psychologique au travail (BEPT) en tant que mécanisme facilitateur du climat d'équipe innovant au travail et du soutien du leader à l'innovation pour in fine encourager les CIT (cf. Figure 48).

<figure><img src="image_211.png" /><figcaption>Figure 48. Modèle enrichi du comportement innovant (source : Muzi et al., 2021)</figcaption></figure>

Il apparaît que des conditions positives de climat, de motivation et d'ouverture sont nécessaires pour faire émerger les différentes facettes de l'innovation (Battistelli, 2014 ; Binard & Pohl, 2013 ; Hoever et al., 2012 ; La Torre et al., 2012 ; Nystrom et al., 2002). Ainsi, le climat d'innovation organisationnelle est un facilitateur, non seulement de la génération d'idées innovantes (Ren & Zhang, 2015) mais du comportement innovant dans son ensemble (Yu et al., 2013). Quant au soutien du leader à l'innovation, il impacte la génération, la promotion et la réalisation d'idées relatives aux CIT. Enfin, le BEPT est un médiateur qui exerce un effet indirect complet entre le climat d'innovation dans l'équipe sur le comportement innovant au travail. Ce rôle vaut aussi pour le soutien du leader à l'innovation et d'autre part, le CIT.

L'étude montre qu'il existe des freins à l'innovation et des conditions pour la soutenir. Il s'agit du temps et de la difficulté à la concrétiser, de la faible acceptation et reconnaissance hiérarchique des idées innovantes ainsi que la taille de l'entreprise : plus le nombre de salariés est important et moins cela semble facile. Les inducteurs des CIT sont multiples mais l'effet de certains semble plus efficace comme le ressenti d'une bonne santé psychologique par les salariés.

Dans cette perspective, il apparaît nettement une définition de l'IM construite à partir des conduites de travail, qualifiées de CIT, mais le « produit » de ces innovations n'est pas évoqué. Ainsi, il n'est pas possible d'appréhender les attributs de ces CIT ni leurs effets réels sur le fonctionnement des dites structures étudiées. Son apport majeur concerne l'intérêt de promouvoir un climat de travail favorable au bien-être et à l'innovation par des actions sur les relations sociales de travail et la reconnaissance des travailleurs dans leur contribution au fonctionnement des structures. Ces facteurs sont similaires à ceux pointés par Guérin et Maline (2016) pour les EC.
Guidou & Sarnin (2021) proposent une approche originale de l'IM pour concilier les performances économiques et sociales (Caillé & Jeoffrion, 2017). Elle repose sur une méthodologie d'intervention associant un processus d'innovation organisationnelle (Alter, 2000 ; Battistelli, 2014) et un processus transitionnel (Amado, 2015 ; Winnicott, 1971). Cette combinaison épistémologique est argumentée par le fait que les difficultés de transformation des organisations ne relèvent pas que du registre de la cognition, elles ont aussi une composante affective (Clot, 2018). Afin d'en rendre compte, la recherche relate une intervention mettant en œuvre un Dispositif d'Innovation Transitionnelle (DIT). Il s'agit d'une démarche d'amélioration de la Qualité de Vie au Travail (QVT) que les auteurs considèrent comme une IM puisqu'elle vise à introduire des idées et des processus nouveaux, afin d'apporter des bénéfices pour les acteurs et la structure, notamment dans le champ de l'efficience productive et sociale (West & Far, 1990). Leur mise en œuvre constitue la transformation de l'innovation (Durand et al., 2014), ils trouvent leur origine dans un processus créatif (Battistelli, 2014). Cette description définit l'innovation comme un processus cyclique allant de la génération, à la promotion puis à la réalisation d'idées (Kanter, 1988) avec des périodes d'initiation, d'implémentation, d'adaptation et de stabilisation (Battistelli, 2014), laissant penser à celui de la créativité.

Le DIT permet une alliance entre créativité, innovation et santé grâce à « la création d'un espace transitionnel, dans lequel les acteurs peuvent se saisir d'un objet donné par le milieu (ici par l'entreprise), et agir sur lui de manière créative, afin de construire un objet-créé (projet-créé), cet objet permettant de supporter le « drame ordinaire de la vie quotidienne » (Winnicott, 2002) ; et donc potentiellement, de supporter les épreuves du dispositif d'intervention ».

La méthodologie du DIT repose sur la discussion de l'activité entre les acteurs du travail. Elle leur permet de partager une expérience commune de transformation des liaisons existant entre chacun d'entre eux et à différents niveaux de l'organisation. Il s'agit de soutenir le développement de liens dynamiques entre plusieurs métiers constituant le socle social de l'entreprise. Autrement dit, c'est dans la stimulation d'un travail collectif que le collectif de travail grandit, devenant une ressource pour l'activité qui dépasse celle des individus. Il est à noter que dans cette démarche, l'intervenant n'est pas un expert en charge de produire un diagnostic et formuler des préconisations. Son rôle est de proposer un cadre permettant aux acteurs internes de transformer leurs propres situations de travail et son organisation, puis d'animer les échanges de sorte que s'instaure une aire transitionnelle. Le DIT est présenté comme un modèle d'intervention pour accompagner des structures dans un projet d'auto-organisation qui intègre à la fois le vécu des acteurs et l'activité de travail.

Plusieurs limites sont constatées dans cette recherche notamment quant à la mesure de l'impact sur la QVT, sur l'évolution des transformations induites ainsi que sur la poursuite de la démarche. Ensuite, et selon moi, la mobilisation des analystes du travail internes à la structure soulève deux remarques :

- L'une relative à l'expertise en la matière, dont l'un des fondements est la naïveté, la méconnaissance, qui permet de repérer dans l'ordre commun des « choses » qui ne le sont pas et supposent une investigation. Sans compter que leur statut les rend « juge et partie » d'une situation et peut possiblement biaiser leurs analyses ;

- L'autre concerne cette attribution qui constitue aussi un transfert de responsabilité quant à ce qui est dit ou produit. La posture d'intervenant externe a ceci d'avantageux qu'elle autorise à la fois la

Réflexion

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Expérience

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« transgression » dans les sujets évoqués mais aussi « l'exclusion volontaire », à sa demande, lorsque les conditions ne lui semblent plus réunies pour poursuivre la mission.

Dans les deux cas, les conséquences pour l'intervenant externe restent limitées alors que pour l'analyste interne se joue aussi son devenir professionnel. D'ailleurs, les auteurs indiquent que les analystes du travail ont mobilisé des compétences telles que la ruse, la capacité à changer de posture ou à anticiper des stratégies de secours. Autant de régulations individuelles dont le coût n'est pas nécessairement neutre au niveau de la santé mentale, et ce d'autant plus dans un contexte dégradé. Enfin, les caractéristiques de la population de travailleurs mobilisés, semblent avoir une place non négligeable. Leur niveau de formation et la culture professionnelle sont pointés comme favorables au questionnement et à la controverse. Or, en écrivant cela, les auteurs précisent finalement des conditions initiales incontournables qui sont aussi repérées par Muzi et al. (2021). Cela questionne, dans le même temps, la possibilité d'un transfert de la démarche dans d'autres structures qui ne les ont pas. Celles-là même où de nombreuses interventions, notamment ergonomiques, sont conduites.

### 13.3.4 L'innovation managériale en ergonomie

Les publications en ergonomie traitant spécifiquement et explicitement de l'innovation managériale sont réduites. Ce constat est intéressant et étonnant car :

- Les démarches de conception, essentiellement de produits matériels ou logiciels, valorisent fréquemment le qualificatif « ergonomique » pour souligner leur caractère « innovant »;

- Les questions d'organisation et de management du travail et du facteur humain occupent une place croissante dans de nombreuses interventions ergonomiques, mais elles ne sont pas promues au titre de l'innovation managériale;

- Les innovations, notamment techniques, sont à la fois des sources de sollicitation de prestations en ergonomie mais aussi un facteur propice à son évolution (Coutarel, 2017).

Tout cela n'empêche par l'ergonomie d'avoir un « avis » sur la question de l'innovation (Michez, 2017). Au strict plan de la pratique, l'innovation apparaît comme une qualité intrinsèque à l'ergonomie en raison des modèles qu'elle élabore, des méthodologies adaptées ou des préconisations formulées. L'innovation en ergonomie tient, selon moi, dans le mode d'assemblage de différentes données, existantes/connues ou non, pour aboutir à une formulation du problème différente de celle initialement adoptée et qui est soumis à l'intervenant-ergonome. C'est cette « innovation » qui fait évoluer les interlocuteurs, changer leur point de vue et in fine transforme leurs représentations. Ce faisant, comme le problème est envisagé différemment, il révèle des leviers d'actions inconnues aux yeux du « domaine et des gardiens ».

À partir de mon expérience, je propose de distinguer trois formes d'innovation en ergonomie :

- L'innovation combinatoire reposant sur la construction d'un dispositif méthodologique associant divers outils adaptés aux singularités des situations de travail étudiées. L'exemple de l'étude des traces physiques de peinture, couplée au vagabondage dans les ateliers et au suivi des flux de matière, peut être qualifié d'innovation (cf. p. 74) grâce à la triangulation méthodologique composée à cette occasion (Guilbert & Lancry, 2007);

- L'innovation formulatoire correspondant à la modélisation du problème « de travail » dans une perspective multi-déterminée et cyclique, rarement voire jamais envisagée pour lire les situations par les acteurs internes des structures. C'est d'ailleurs, le point fort du diagnostic ergonomique que de

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montrer comment les « choses » s'agencent et interagissent, autrement dit d'expliquer le réel sous un jour et un angle nouveau ;

— L'innovation anticipatoire, caractérisée par des « recommandations préventives », et pas seulement correctives. Cette logique d'action vise à dépasser les effets dénoncés par le diagnostic, en les anticipant dès la conception de l'organisation (Van Belleghem, 2012). C'est d'ailleurs sur ce point où elle est bien souvent critiquée car les commanditaires attendent des garanties avant de « mettre en œuvre ». Or, bien souvent les diagnostics évaluent peu les freins potentiels à la transformation des situations de travail.

D'ailleurs, comme l'écrit Michez (2017) : « nous ne faisons pas que mettre en place des innovations créées par d'autres. Nous avons une très forte capacité de création de ces innovations ». Mais, la création ne se fait jamais à partir de « rien » ; en ergonomie ce sont les situations de référence qui en constituent la base. Elle est d'autant plus facilitée grâce à la méconnaissance de l'ergonome et son positionnement naïf ; « il ne sait pas mais il le sait ». Aussi, il peut consciemment énoncer des idées saugrenues, décalées voire inédites ayant un potentiel innovant. Cette phase de création trouve aussi son origine dans les interactions, ou plus précisément, dans les débats et controverses animés pendant l'intervention, les fameux « colloques singuliers » (Christol & Mazeau, 1991). L'attention prêtée par l'ergonome à la diversité des acteurs, offre surtout une opportunité de découverte, par le croisement d'univers et de logiques qui habituellement ne se confrontent pas, ou peu, et bien souvent dans un cadre si restrictif qu'il n'est pas envisageable d'en sortir. Ici, l'objet « travail réel », fréquemment contourné ou occulté, devient le dénominateur commun de la rencontre des acteurs. Il donne à chacun une prise sur ce qu'il est au regard de ce qu'il fait. De manière métaphorique, c'est comme si c'était un sac aux multiples poignées, correspondant aux mains de chacun des acteurs, et qu'il conviendrait de porter tous ensembles. Le sac doit être assez grand pour s'assurer que tout le monde puisse s'en emparer, mais aussi assez souple pour que chacun puisse le déformer afin de s'en rapprocher, le rapprocher. En fait, cela permet d'animer des coopérations antagonistes (Crozier & Friedberg, 1977). Dans cette perspective, la ressource première c'est l'expertise des opérateurs ; la ressource secondaire renvoyant aux compétences de l'intervenant pour la mettre à jour et s'assurer qu'il y aura bien une prise, une poignée, pour qu'ils puissent s'en saisir. En outre, l'analyse ergonomique du travail peut aussi constituer un révélateur de la créativité et de l'innovation lorsqu'elle rend compte des bricolages ou improvisations opérés par les travailleurs pour faire face aux imprévus, gérer des contraintes ou tout simplement apporter une touche personnelle dans la production.

Néanmoins, la limite de l'exercice ergonomique apparaît aussi nettement car, si l'aboutissement de l'innovation c'est la transformation, de nombreuses missions réalisées par mes soins, ou d'autres, ne peuvent s'en targuer. Les diagnostics peuvent être précis, originaux, pertinents, tout comme les préconisations. Mais, il n'est pas rare qu'elles restent sans suite pour de multiples raisons, dont leur caractère « trop innovant ». Ainsi, cela soulève un enjeu majeur de la pratique ergonomique pour accompagner les changements et surtout en mesurer les effets. Ici, la réflexion sur le processus d'innovation dans l'intervention mérite d'être étudiée plus finement.

Van Belleghem (2012) y contribue à travers la simulation organisationnelle. Cette méthodologie nécessite un effort d'innovation pour développer et proposer des supports de simulation qui permettent à la fois de représenter l'organisation à concevoir et d'y jouer le travail futur. Elle repose sur la mise en œuvre d'un dispositif de régulations froides permettant la simulation de règles effectives ainsi que de régulations chaudes tirées des situations vécues (De Terssac 1992, De Terssac

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& Lompré, 1996). Il y a donc autant un enjeu de conception que de développement de la dimension psychosociale au travail.

Gronier & Valoggia (2009) ont aussi exposé un dispositif pour améliorer la performance organisationnelle par le biais de l'efficacité collective. Ces travaux sont motivés par la recherche de solutions technologiques collaboratives pour soutenir le travail collectif. Dans cette perspective, la performance des organisations dépend fortement de l'efficience et de l'efficacité des collectifs productifs. La fonction du management est de veiller à ce qu'ils puissent travailler dans des conditions organisationnelles et technologiques adéquates. À cette fin, ils ont élaboré une grille d'analyse des activités collectives selon deux axes (cf. Figure 49); l'un relatif au degré de détermination des relations (rapports sujet-sujet) et l'autre concernant les connaissances (rapports sujet-objet).

<figure><img src="image_218.png" /><figcaption>Figure 49. Taxonomie des activités collectives en fonction des connaissances et des relations
(source : Gronier & Valoggia, 2019)</figcaption></figure>

D'après les auteurs, cette taxonomie se veut comme un dispositif d'aide à la décision tout autant qu'un processus « d'action concret » (Reynaud, 1988). La description du contexte d'action d'un collectif est une information primordiale, devant permettre au manageur de guider ses choix. Une fois les activités collectives catégorisées à l'aide de cette grille, il lui est possible non seulement d'identifier certains leviers d'amélioration de la performance organisationnelle, en renforçant par exemple la détermination des connaissances ou des relations, mais aussi de sélectionner des solutions technologiques et managériales en tenant compte de leurs impacts sur les collectifs de travail. Ici, l'évolution organisationnelle découlant des choix managériaux opérés, se présente comme une innovation qu'il faut savoir transformer.

Ces travaux ne sont pas dénués d'intérêt pour situer les apports de l'ergonomie principalement au bénéfice de l'innovation puis dans le registre du management, toutefois ils n'en traitent pas spécifiquement.