→ un concept est assez fécond pour déboucher sur des pistes de développement de nouvelles connaissances : « une voiture qui freine sur 20 mètres » ou « un aspirateur silencieux » en sont des exemples.

Néanmoins, tous les concepts innovants ne soulèvent pas les mêmes enjeux en termes d'évaluation de la valeur. Dans de nombreux cas étudiés par le CGS (la création de lignées chez Tefal, le porte-clou, l'étude de nouvelles fonctionnalités pour le vitrage chez Saint-Gobain Sekurit, etc), les concepteurs sont dans des environnements où ils ont accès à des connaissances sur les futurs usages ou à des représentations sur les comportements des futurs consommateurs. Les concepteurs sont souvent eux-même des utilisateurs. Lorsqu'ils génèrent des nouveaux concepts, ils savent leur attribuer la plupart du temps de la valeur : par exemple l'outil « porte-clou » permet de ne pas se taper sur les doigts et de clouer au plafond, de même la conception d'un nouveau pèse-personne « intelligent » renvoie à des valeurs évaluables et rattachables à des usages (analyser son taux de cholestérol tout en se pesant par exemple).

De manière plus générale les situations d'exploration de nouveaux usages soulèvent de nombreuses questions vis à vis de la théorie C-K :

- Comment choisir un concept initial (C0) pertinent parmi une multitude de concepts et sans connaître à l'avance les contextes d'utilisation comme c'est le cas pour une THP par exemple ?

- Comment orienter la recherche de nouvelles connaissances alors que l'on fait face à des applications potentielles tranversales à de nombreuses secteurs ou filières industrielles ?

- N'y a-t-il pas des risques de contresens sur la valeur si l'on formule trop tôt des concepts dans des contextes que l'on ignore (myopie ou risque de contre-sens) : par exemple pour Axane si l'on attribue à la PAC le concept de « source d'énergie pour le confort » à cause de son faible niveau sonore ?

- Si les reformulations des concepts (départitions) sont en général porteuses de reformulation de la valeur (cf. le cas du moteur MgCO2 (Hatchuel et al. 2004)), selon quels critères les orienter lorsque le périmètre de l'exploration est très étendu ?

Ainsi derrière l'apparente homogénéité de l'espace des connaissances K, il est donc pertinent de distinguer une partition de cet espace en un espace des connaissances scientifiques et techniques (Kst) et un espace des connaissances sur la valeur (Kv). Cette partition de l'espace K permet en effet d'envisager de manière distincte deux dynamiques d'apprentissages différentes :
1. une dynamique (C-Kv) : où l'on va s'intéresser à la production et la validation de nouvelles connaissances sur la valeur, ce qui passe par la formulation de nouveaux concepts et la conception de nouveaux usages. Une distance (C-Kv) élevée indiquera alors soit qu'un concept est porteur d'usages foisonnants pour des champs d'application indécis (c'est le cas de la PAC) ; soit qu'une nouvelle pratique ou activité sociale émerge et qu'on ne sait pas encore la rattacher à un concept directeur : par exemple les déplacements en trottinettes sont-ils le signe d'un retour à un état infantile ou sont-ils symptomatiques du manque d'équipements pliables, compactables pour la mobilité urbaine ?

2. une dynamique (C-Kst) : où l'on va s'intéresser à la production et la validation de nouvelles connaissances techniques et scientifiques. Une distance (C-Kst) élevée indiquera alors que soit un concept est déroutant pour les compétences techniques ou les architectures de l'entreprise (l'aspirateur sans sac pour les entreprises de l'électroménager) ; ou qu'une nouvelle technologie présente une identité protéiforme qui ne permet pas de formuler précisément ses fonctionnalités : le papier électronique est-il intéressant parce qu'il économise de l'énergie ou parce qu'il est pliable ?

Contrairement aux travaux du CGS des Mines de Paris, cette distinction nous permettra de mettre en évidence des situations d'explorations y compris dans les cas de faibles distances (C-Kv) ou de faibles distances (C-Kst). En outre, les processus d'exploration démarrant avec une distance (C-Kv) élevée soulèvent de nouvelles problématiques : comment identifier des utilisateurs pertinents pour concevoir les usages ? Peut-on employer les mêmes techniques de prototypage que dans des situations où l'on vient se substituer à des applications déjà existantes ? Peut-on faire confiance aux réactions des premiers utilisateurs alors qu'ils évaluent des produits dont les performances ne sont pas saisissables immédiatement lors du premier usage ?

Si la théorie C-K est un cadre théorique adapté à la description des processus d'exploration de nouveaux usages et de nouvelles architectures, elle ne renferme pour autant pas de mécanismes d'orientation des démarches d'exploration de la valeur : il nous faudra donc expliciter de tels mécanismes afin de disposer d'un cadre complet et activable pour les processus d'exploration. Ce travail fera l'objet du chapitre 5.
CONCLUSION DU CHAPITRE 4

Le recours aux théories de la conception marquent le passage de l'étude des démarches d'exploration *ex post*, à l'étude du management des processus d'exploration. En effet, la théorie C-K est particulièrement bien adaptée pour décrire l'expansion entre les concepts et les connaissances au cours d'un processus d'exploration.

La notion de « distance (C-K) » est reprise par nous des travaux du CGS (Hatchuel, Le Masson et Weil, op.cit) afin de distinguer deux dynamiques d'expansion différentes :

* l'expansion des usages et de la valeur se traduit par une distance (C-Kv) plus ou moins élevée ;

* l'expansion des connaissances scientifiques et techniques se traduit par une distance (C-Kst) plus ou moins élevée.

Ces deux critères nous permettent alors d'affiner les critères de notre caractérisation précédente des démarches d'exploration :

<figure><img src="image_24.png" /><figcaption>Figure 22 : caractérisation des processus d'exploration fondée sur la théorie C-K de la conception innovante</figcaption></figure>

Le chapitre 5 sera consacré à la construction d'un cadre théorique qui décrive les transformations de la valeur propres à certaines situations d'exploration (III et IV de la figure 22).
# CHAPITRE 5. LA « VALEUR-AMONT » : UN CADRE THEORIQUE POUR EXPLORER DE NOUVEAUX ESPACES DE MARCHES

Nous avons mis en évidence au chapitre 1 et au chapitre 4 que certaines démarches d'exploration impliquaient de penser l'expansion des valeurs sur des espaces de marchés inconnus (il s'agit des démarches de type III et IV de la typologie présentée à la fin du chapitre 1).

Nous analyserons dans ce chapitre les fondements de la « valeur-client » qui domine encore actuellement les courants de la stratégie et du marketing (5.1) pour ensuite dégager de nouveaux principes permettant de renouveler ces fondements et de les adapter aux démarches d'exploration de concepts innovants : nous proposerons alors la notion de « valeur-amont » pour construire de nouvelles valeurs dans ces situations (5.2).

Nous terminons en illustrant les mécanismes d'expansion et de transformation de la valeur sur le cas de la voiture à hydrogène qui a fait l'objet d'un processus d'exploration particulier par les équipes d'Axane (5.3).

## 5.1 Aux sources de la valeur : la firme prisonnière de l'activité de ses clients

La discipline Marketing s'est structurée autour de plusieurs archétypes au fil de son histoire : si le Concept Marketing et le Marketing Management se sont avérés adaptés à des époques et contextes industriels, leurs fondements doivent être ré-interrogés pour déterminer si leurs principales composantes (la segmentation, le Marketing Mix, la définition de la valeur) sont toujours adaptées pour penser les situations d'expansion que nous avons décrites plus haut.

Le marketing s'est construit depuis le « Marketing concept » (années 1950-60 : J. McKitterick, P. Drucker, F. Borch, R. Keith et Th. Levitt) puis via « Marketing Mix » (idée de Neil Borden mise en application par Jerome McCarthy ; William Lazer, Philip Kotler et John Howard en furent aussi des artisans majeurs) autour de concepts forts qui gênent aujourd'hui pour penser des expansions de valeur sur des marchés qui n'existent pas. Nous reviendrons sur trois points qui caractérisent les approches dominantes en Marketing : le segment de marché, l'orientation-client et enfin la valeur-client.

### 5.1.1 Le marché circonscrit au segment

Depuis les origines, le marketing s'est construit sur l'approfondissement des connaissances sur le marché. Dès les années 1920, de nombreux auteurs (pour une synthèse, lire Witzel, 2000) cherchent à bâtir une science des mécanismes de mise sur le marché de nouveaux produits à l'instar de ce que Taylor
avait théorisé pour l'organisation du travail (Cochoy, 2002). La segmentation des marchés est l'aboutissement de ces méthodes : elle est issue de travaux sur la psychologie comportementale et propose de classer les consommateurs selon leurs comportements homogènes. Ce principe de segmentation, historiquement, a servi à domestiquer la vente des biens de grande consommation : il a fait partie de l'essor de la boite à outils du Marketing Mix. Le segment de marché est l'aboutissement de la modélisation Marketing, il permet de réduire la complexité en figeant un certain nombre d'attributs et de comportements. Par sa finitude, il permet l'étude et le raisonnement. Les stratégies de différenciation ou domination par les coûts de Porter (op.cit.) se positionnent et ne prennent sens que par rapport aux marchés circonscrits. Penser l'expansion nécessite pourtant de sortir de s'affranchir de la notion de segment pour plusieurs raisons.

Premièrement, dans certaines démarches d'exploration, on ne connaît pas les clients ni leurs comportements. Les concepteurs pourraient avoir accès à certaines connaissances sur de nouveaux marchés (nouveaux pour eux ne signifie pas forcément nouveau pour tout le monde), mais dans notre cas les performances proposées sont tellement singulières qu'elles déroutent les premiers utilisateurs.

Ensuite, l'utilisation des segments se raccroche souvent à des applications ou à des filières établies. Il existe alors des effets de biais que l'on retrouve à la fois dans l'identification des segments, dans les estimations des volumes et dans les stratégies de prototypages.

Concernant l'identification des segments pour des technologies disruptives, Christensen fait remarquer au sujet des disques durs ou des transistors que les managers des entreprises leaders perçoivent au départ uniquement ces nouveaux produits comme dégradant les performances des produits existants et donc ne leur portent que peu d'intérêt.

Au sujet de l'estimation des volumes, Millier (op.cit) met en garde contre la non-transitivité des résultats lorsque l'on consolide des données marchés pour des applications émergentes. Sur le cas d'une nouvelle fibre de ciment (cf. encadré 3), il explique que l'on ne peut évaluer les débouchés en transposant simplement les chiffres existants sur la technologie établie, ces chiffres reflétant en fait une activité stabilisée des clients autour de performances précises. De même, au sujet de la PAC, nous avons constaté que l'on pouvait difficilement évaluer le marché de l'énergie silencieuse en agrégeant les chiffres du marché des groupes électrogènes silencieux et celui des batteries pour une plage de puissance donnée. La technologie présentant des performances spécifiques, étant moins mature, on ne peut anticiper les parts de marché à l'avance.
Encadré 3 : l’évaluation du marché potentiel d’une fibre de renforcement innovante (Millier, 1997)

« Pour analyser le marché de la fibre de renforcement, nous pourrions nous contenter d'une analyse sommaire et dire : « comme mon marché est celui du renforcement des bétons et qu'il faut 3% en masse de fibres dans le béton, et comme le béton contient lui-même 30% de ciment, il me suffit de savoir combien on vend de ciment pour savoir combien de tonnes de fibres je vais vendre » [...]. Mais hélas mon produit n'est pas du rond à béton et n'a pas les mêmes caractéristiques de performance et de mise en œuvre que ce matériau. Il n'en a donc pas les mêmes applications [...]. C'est en effet en analysant le plus grand nombre possible de problèmes de renforcement mal résolus, qu'on va enfin pouvoir débusquer les failles dans la cuirasse du rond à béton [...]. C'est ainsi que l'on va trouver que le renforcement des falaises est trop coûteux et dangereux, car des alpinistes amateurs doivent d'abord tisser un treillis métallique autour de la paroi avant de projeter le béton dessus [...] Une lance qui projetterait le béton et assurerait le renforcement en même temps apporterait une solution idéale et unique à ce problème [...]. Contrairement à l'enquête téléphonique auprès des 3 cimentiers, il faudrait aller visiter 30, 50 ou 100 entreprises de BTP ou de maçonnerie, quelques bureaux d'études et d'architecte pour arriver au résultat escompté. » (Millier, 1997, pp. 43-44)

Enfin, on retrouve des biais introduits par l'utilisation des segments de marchés dans la mise en œuvre des stratégies de prototypage, Christensen (1997) montre très bien comment les constructeurs automobiles ont condamné eux-mêmes les premiers véhicules électriques en concevant des démonstrateurs aux performances calquées sur celles des véhicules conventionnels : les véhicules présentés pesaient alors deux tonnes et montaient difficilement les cotes ce qui a décrédibilisé le concept de « véhicule électrique » avant même son lancement.

En conclusion, nous dirons que le segment est souvent un instrument de découpage, de classement, et de hiérarchisation d'une vision de l'ordre établi et non pas un outil adapté pour identifier, décrire et comprendre les dynamiques de transformation qualitative de la valeur.
### 5.1.2 L'orientation-client et la posture de réactivité

Kotler a été parmi les premiers à théoriser l'orientation client, c'est à dire la mise en œuvre de toutes les ressources de l'entreprise pour satisfaire les clients existants sur les marchés de l'entreprise.

La réactivité a longtemps été vue par les marketeurs comme un moyen de proposer des offres pertinentes, collant aux besoins des consommateurs. Néanmoins, cette posture a aussi été accusée de tuer les potentiels d'innovation en ne cherchant pas à développer de nouvelles attentes pour de nouveaux produits : des travaux ont alors proposé de nouvelles approches marketing fondées sur la proactivité des firmes.

Berthon & al. (1999) font remonter les travaux sur la proactivité aux premiers écrits de Drucker (1954) : il s'agit de savoir si, dans la conduite de son activité, l'entreprise va d'abord chercher à innover pour proposer de nouvelles solutions (*innovation orientation*) ou, au contraire, commencer par identifier les besoins de ses clients afin de développer les produits qui permettent de les satisfaire (*customer orientation*). En stratégie, la proactivité est définie par Aragon-Correa (1998) comme « une tendance de l'entreprise à initier des changements dans ses politiques stratégiques plutôt que de réagir simplement aux événements ». Pour Johanssen, Olaisen et Olsen (1999) la proactivité peut être définie comme « la capacité de créer des opportunités ou la capacité à reconnaître ou anticiper et d'agir sur des opportunités (ou des dangers) lorsqu'elles se présentent ». Jouini (2000) relève à partir de recherches dans le secteur de la construction que les stratégies d'offres proactives sont une des caractéristiques majeures de nouvelles stratégies de compétition par l'innovation.

Cependant, ces travaux n'ont pas débouché sur des nouvelles théories d'exploration de nouvelles valeurs, leur cadre de référence pour la valeur restant la « valeur-client » de Porter (c'est en effet le cas pour les travaux de Druker, Jouini, Lenfle et les chercheurs cités plus haut).

### 5.1.3 La « valeur-client »

Sans remonter aux définitions historiques de la valeur et aux débats entre philosophes, économistes et sociologues, on peut rappeler quelques définitions centrales de la valeur qui reprenne le paradigme du « marketing concept ». Par exemple Kotler et Gary (1997) proposent la definition suivante : "consumer value is the difference between the benefits customers get from owning and using a product and the costs associated with acquiring a product"<fnref n="11" />. De même Porter (1985) : "dans le cadre d'une stratégie de différentiation, la valeur est ce que les clients sont prêts à payer, et une valeur supérieure

<footnote n="11">¹¹ Kotler Philip & Armstrong Gary (1997), Marketing: an Introduction. Fourth Edition. New Jersey: Prentice-Hall.</footnote>
s'obtient, soit en pratiquant des prix inférieurs à ceux des concurrents pour des avantages équivalents, soit en fournissant des avantages uniques qui font plus que compenser des prix plus élevés".

Néanmoins la question fondamentale qui se pose dans certaines démarches d'exploration est la suivante : comment mobiliser la notion de « valeur-client » sans client... ? Par exemple, les THP n'adressent pas des segments de marchés pré-déterminés : l'enjeu va donc être d'étendre les frontières des espaces de marchés connus afin d'identifier des utilisateurs qui valorisent les performances de ces technologies.

En outre, les définitions de la valeur-client présentées ci-dessus comportent de nombreux implicites :

- **Hypothèse 1** : le produit est conçu avec des fonctions précises qui produisent des effets évaluables instantanément par le client au regard de son activité. Cela suppose :

o qu'il puisse traduire instantanément les fonctions en avantages (ce qui suppose que la modélisation fonctionnelle soit complète)

o que l'activité du client (ses finalités) reste inchangée pendant l'utilisation du produit

- **Hypothèse 2** : la valeur est produite suite à l'interaction [produit-client], sans impliquer d'autres acteurs dans ce processus

Ces hypothèses nous conduisent à formuler un cadre plus large : il nous semble en effet que la valeur-client reprenne le cadre de la règle des trois unités du théâtre classique.

o **l'unité de lieu correspond** au cadre dans lequel est évaluée la valeur : il s'agit du contexte de l'activité du client. Dans l'approche classique, la valeur est associée à un produit lors de son usage en vue de réaliser une tâche ou une activité : dans cette optique, l'activité reste stable (ses finalités sont les mêmes au début et à la fin de l'utilisation du produit) et la valeur est attachée au produit / service.

o **l'unité de temps correspond** au laps de temps qu'il faut à la valeur pour être évaluée. Dans l'approche classique, la valeur se révèle instantanément lors de l'usage du produit.

o **l'unité d'action correspond** au fait que la valeur doit avoir une finalité : celle d'être utile à l'activité du client. Dans l'approche classique, l'utilité du produit doit donc être avérée et les fonctionnalités du produit doivent être connues et explicites.
Or, nous allons voir que les démarches d'exploration de nouvelles valeurs font éclater cette règle des trois unités sur chacune de ses composantes :

- **l'unité de lieu et de temps éclatent** : l'activité devient instable et se transforme de part les nouvelles possibilités d'action ouvertes par la THP. En outre, la valeur n'est plus seulement centrée sur le produit : celle-ci peut être co-produite dans l'interaction entre le client et les acteurs de la situation de service

- **l'unité d'action n'est pas garantie** : car les objets techniques ont des identités protéiformes et des fonctions non identifiables à l'avance : par exemple la PAC peut être considérée à la fois comme une énergie autonome non-polluante / un stockage d'énergie de haute densité / une énergie très silencieuse... L'utilité ne peut pas être inférée immédiatement des premières situations d'utilisation : les utilisateurs et concepteurs devront effectuer un travail de re-conception des fonctions et des usages des produits.

En conclusion, l'enjeu de la partie suivante sera de construire un cadre pour la valeur hors des activités des clients de l'entreprise et même hors des espaces de marchés existants (comment penser la valeur sans client ?) dont les composantes ne reprennent pas l'ossature de la « valeur-client » de Porter, que nous avons reformulée en règle des trois unités. La partie suivante va donc avoir pour but de dégager les apports méthodologiques de récents courants de la littérature sur le marketing (quels outils, quels principes ?) mais aussi les apports théoriques pour construire une alternative à la valeur-client.
## 5.2 Expansion des territoires de la valeur et transformations des conditions d'activité des futurs utilisateurs

Comme nous l'avons montré dans la partie précédente, le cadre de la « valeur-client » explose dans le cas de produits innovants : absence de clients au début du processus de développement, avantages quasi nuls ou non révélés pour des utilisateurs, transformation de la nature de l'activité même des clients... Comment alors penser la valeur sans clients ? Comment étendre les investigations au-delà des clients et des applications connues ? Comment apprendre sur la valeur et transformer des handicaps de technologies émergences en atouts sur de nouveaux marchés (Christensen et al., 2003) ?

Nous étudierons dans un premier temps les approches du marketing des innovations technologiques en tant que premier cadre pour penser l'expansion de la valeur hors des écueils des études de marchés (5.2.1).

Nous nous intéresserons ensuite aux courants en stratégie qui étudient la conception d'offres innovantes pour de nouveaux espaces de marchés : les travaux de Kim et Mauborgne (2002, 2005) se focalisent par exemple sur les méthodes de ciblage de non-consommateurs (5.2.2).

Enfin nous aborderons les courants qui furent parmi les premiers à théoriser les transformations de la valeur : le courant du marketing expérientiel et les récents travaux sur l'innovation dans les services (5.2.3).

Nous synthétiserons alors les enseignements de ces courants en proposant le cadre de la « valeur-amont » (5.2.4).

### 5.2.1 Le marketing des innovations technologiques : un premier cadre pour penser l'expansion et la transformation

Dans les cas d'innovations technologiques pour lesquelles les applications sont encore indécises, et que lorsque les technologies sont encore en cours de développement, le courant du Marketing des innovations technologiques propose un cadre intéressant pour construire une approche conjointe du produit et de ses marchés à venir (Gaillard, 2000, Millier et palmer, 2001, Millier, 2003).

A partir de l'étude de centaines de cas d'innovations technologiques issues de centres de R&D d'entreprises publiques ou privées, et en quête de marchés, les chercheurs de ce courant propose un cadre pour réduire à la fois les incertitudes sur les marché et sur la technique : le cadre « expansion / segmentation / régénération ».
Ce cadre propose dans un premier temps de débuter la recherche d'application et l'exploration de
nouveaux espaces de marchés via une étape d'expansion des fonctionnalités de la technologie et de
créativité qui débouche une cartographie des applications potentielles (cf. figure 23).

<figure><img src="image_25.png" /><figcaption>Figure 23 : un exemple de ramification illustrant les applications potentielles d'une technologie donnée (Milier, 1997)</figcaption></figure>

Les applications sont ensuite croisées avec les bénéfices exprimés par les utilisateurs potentiels suite à
des entretiens réalisés sur le terrain : cette étape débouche sur une segmentation mixte, dite segmentation
« technico-commerciale » qui présente un découpage structuré des marchés virtuels. Cette segmentation
regroupe les clients selon leurs comportements d'achat et selon les caractéristiques techniques valorisées
pour l'application considérée. Chaque segment est ensuite évalué grâce à des grilles de critères qui
permettent de les positionner selon une matrice en fonction du niveau de risque que chaque segment
représente, tant sur l'aspect commercial que sur l'aspect technique (cf. figure 24).

<figure><img src="image_26.png" /><figcaption>Figure 24 : illustration d'une segmentation technico-marketing (Milier, op.cit)</figcaption></figure>
Les innovateurs disposent ainsi d'un ordre d'attaque des segments qui leur permet de cibler des pistes de difficultés (techniques, commerciales) graduelles.

Au fur et à mesure des prototypages et des expérimentations sur chaque segment, s'ils identifient de nouvelles valeurs, les innovateurs doivent mettre à jour la segmentation et la matrice correspondante, c'est l'étape de « régénération ».

Nous avons utilisé ce cadre lors d'étude marketing conduite pendant près de 2 ans chez Axane sur plusieurs concepts de produits innovants. Nous pouvons donc évaluer tant sur le plan pratique que théoriques ses points forts et ses faiblesses.

Sur plan théorique, on retrouve une démarche qui reprend dans les grandes lignes les deux mouvements d'exploration de nouvelles valeurs : l'expansion est suscitée par une démarche de créativité qui génère des applications potentielles, puis elle est organisée et orientée par l'attaque graduelle de segments de marchés avec une optique prudentielle (l'objectif est de minimiser les risques tant commerciaux que techniques) ; la transformation et l'apparition de nouvelles valeurs sont prises en compte via l'étape de « régénération ».

De plus, les auteurs avancent des principes d'expérimentation et de construction de la valeur à contre-courant des principes de marketing :

* Les premiers contacts avec des utilisateurs peuvent s'avérer catastrophiques (cf. premières applications de la fibre de verre innovante qui coupe les mains des ouvriers) pour autant ils ne remettent pas en cause l'intérêt de la nouvelle technologie mais attirent l'attention sur le contexte de sa mise en œuvre.

* Ils mettent en garde contre la substitution à des applications existantes qui est souvent un écueil car les performances de produits ne correspondent jamais aux performances des produits établis. Ils conseillent ainsi comme stratégie d'expérimentation de privilégier des clients professionnels aux logiques techniques (pour lesquels les performances priment sur les autres variables comme le prix) qui sont prêts à contribuer au développement du produit en « essuyant les plâtres » plutôt que de viser les marchés à gros volumes où l'on risque de ne pas se remettre facilement d'un échec.

* La valeur se construit en parallèle avec le développement des connaissances techniques et plus généralement, des connaissances sur l'environnement.

Néanmoins, on peut émettre les critiques suivantes :
* **Concernant le processus d'expansion** : le processus créatif de foisonnement permet de générer les idées d'applications qui seront ensuite explorés. Ce processus peut ensuite s'enrichir des idées d'application qui remonteront des premiers entretiens avec les utilisateurs, il reste que les idées sont retenues en fonction des avantages et bénéfices reconnus par les innovateurs ou les clients interrogés : il n'y a donc que peu de place pour les concepts innovants, c'est à dire des propositions d'activité qui ne correspondent pas encore à des activités ou qui ne sont pas encore assez mures pour être évalués comme produisant des avantages... Sur ce point, le courant reste prisonnier d'une approche de la valeur proche de la « valeur-client » (qu'ils revendiquent) même si cette valeur évolue en fonction des connaissances techniques. Cette remarque est consistante avec l'utilisation de méthodologies de segmentation dès les premières étapes de l'exploration de nouveaux espaces de marchés alors même qu'il n'y a pas encore de clients mais seulement des utilisateurs potentiels !

* **Concernant le processus de segmentation / régénération** : la segmentation fige les groupes d'utilisateurs dans des activités et des comportements qui n'évoluent que peu avec l'étape de régénération (très peu décrite d'ailleurs). Que se passe-t-il si l'on découvre de nouveaux bénéfices ou s'il y a transformation de l'activité ? Les méthodes de segmentation habituellement utilisées pour découper et créer des partitions de groupes homogènes semblent peu pertinentes ici dans leur mobilisation, à un stade exploratoire où les comportements des utilisateurs potentiels ne sont pas stabilisés, et où les usages sont encore indécis...

Enfin, les auteurs de ce courant ne décrivent quasiment pas les dynamiques entre connaissances techniques et apparition de nouvelles idées d'applications : en quoi l'apprentissage sur un projet peu déboucher sur de nouveaux concepts de produits ??

En synthèse, on trouve dans ce courant des éléments intéressants et des principes d'exploration très opérationnels sans que sur le plan théorique, les auteurs rompent avec le cadre de la « valeur-client ». Les méthodes de segmentation employées, derrière leur apparente simplicité de mise en œuvre, masquent un potentiel de pistes inexplorées et rigidifient outre mesure les contextes d'activité étudiés. De récents courants en stratégie ont contribué à enrichir la réflexion sur l'exploration de nouvelles valeurs sur des espaces de marché vierges...
### 5.2.2 Penser l'expansion des espaces de marchés hors des frontières habituelles

Les travaux de Kim et Mauborgne (op.cit.) et Chritensen (op.cit) proposent chacun de changer les règles du jeu concurrentiel en ciblant des territoires de non-consommation. Nous analyserons la portée de ces travaux et expliciterons les conceptions de la valeur sous-jacentes dans chacun de ces courants.

#### a. La création de nouveaux espaces de marchés pour échapper à l'hyper-concurrence

« Valeur innovation » (Kim et Mauborgne 1999, 2005) veut incarner un renouveau dans l'approche des stratégies de concurrence interentreprises : pour sortir des marchés où règne l'hyper-concurrence par l'innovation, Kim et Mauborgne proposent de créer des nouveaux espaces de marchés en rupture avec les marchés établis.

Leurs recommandations sont de penser tranversalement à travers les frontières habituelles de la concurrence afin de créer des îlots de non-compétition (qualifiés d'« océans bleus »).

> The process of discovering and creating blue ocean is not about predicting or preempting industry trends. Nor is it a trial-and-error process of implementing wild business ideas that happen to come across managers' minds or intuition. Rather, managers are engaged in a structured process of reordering market realities in a fundamentally new way. Through reconstructing existing market elements across industry and market boundaries, they will be able to free themselves from head-to-head competition in the red ocean. (Kim et Mauborgne, 2005, p15)

Un des moyens pour y parvenir est de cibler des besoins encore non satisfaits en exploitant les gisements de la non-consommation. Les non-consommateurs sont ainsi décomposés en trois sous-groupes (cf. figure 25):

<figure><img src="image_27.png" /><figcaption>Figure 25 : les trois sous-groupes de non-consommateurs (d'après Kim et Mauborgne, op.cit.)</figcaption></figure>
1) les non-consommateurs « prêts à le devenir » : sont prêts à devenir des clients à conditions de quelques modifications de produits ;

2) les non-consommateurs « refusants » : ne sont pas satisfaits par les offres en place ce qui impose de reconcevoir l'espace des offres et d'innover pour les attirer (cf. JC Decaux et sa stratégie d'offres cumulées mobilier urbain et d'espaces de publicité en centre-ville) ;

3) les non-consommateurs inexplorés : l'exemple cité est celui du développement de l'avion JSF F-35 pour les trois corps de l'armée américaine par Lockheed Martin alors que chaque corps d'armée spécifiait séparément ses besoins et que les profils de missions étaient perçus comme antagonistes par les avionneurs.

Dans le but d'évaluer la valeur des nouveaux concepts de produits ou de services, Kim et Mauborgne ont recours à un outil de représentation graphique des composantes clé de la valeur au niveau d'une filière ou d'un secteur d'industrie : les courbes de valeur (value curve).

A partir d'un canevas qui permet de saisir les facteurs tenus pour acquis par une filière, ils incitent les managers à déplacer les standards de compétition et à inventer de nouveaux modèles d'affaires (cf. figure 26 avec l'exemple de The Body Shop).

<figure><img src="image_28.png" /><figcaption>Figure 26 : illustration de la courbe de valeur pour les boutiques « The Body Shop » (d'après Kim et Mauborgne, 1999)</figcaption></figure>
Néanmoins, les auteurs expliquent moins un mécanisme de création de nouvelles valeurs qu’un mécanisme de différenciation par rapport à des modèles d’affaires déjà existants. Il se placent délibérément dans une optique de création *ex nihilo* de nouveaux concepts.

Lorsqu’il s’agit d’identifier les composantes de la valeur pour une technologie innovante donnée, ils reviennent à un cadre plus traditionnel en mentionnant la notion d’« **utilité** » comme critère *sine qua none* de l’acceptation d’une nouvelle technologie sur un marché donné.

(p120, Blue Ocean Strategy, 2005). The need to assess the buyer utility of your offering may seem self-evident. Yet, many companies fail to deliver exceptional value because they are obsessed by the novelty of their product or service, especially if new technology plays a part in it [...]. The technology trap that snagged Philips [related to the CD-i] and Motorola [related to the iridium phone] trips up the best and brightest companies time again. **Unless the technology makes buyers’ lives dramatically simpler, more convenient, more productive, less risky, or more fun and fashionable, it will not attract the masses no matter how many awards it wins.**

Ainsi, les auteurs attribuent-ils les échecs du CD-I de Philips et du téléphone satellite Iridium lancé par Motorola à l’insuffisante prise en compte du critère d’utilité et par des prix de lancement trop élevés.

[p 140] Philips CD-I did not create exceptional buyer utility with its offering of complex technological functions and limited software titles. It was priced out of reach of the mass buyers, and its manufacturing process was complicated and costly.

[p141] Similarly, Motorola’s Iridium was unreasonably expensive because of high production costs. It provided no attractive utility for the mass buyers, not being useable in buildings or cars and being the size of a brick.

Pourtant, et contrairement à ce qu’affirment les auteurs, ces produits ne furent pas des échecs et connurent même un succès retentissant… seulement auprès de destinataires différents des consommateurs initialement ciblés.

L’Iridium connu un développement sans précédent (alors même que le GSM était en plein essor) lorsque l’équipe dirigeante recentra le produit sur des utilisateurs dont l’activité reposait sur la capacité à passer des communications critiques et ce, n’importe où dans le monde : les militaires, les explorateurs ou navigateurs, les humanitaires et les personnels d’ambassades. La valeur du produit était dans la possibilité de sauver des vies ou de transmettre des informations à très haute valeur ajoutée, et les clients étaient prêts à payer 5x à x10 le prix d’une communication GSM pour atteindre ces finalités. En 2006,
Iridium était reconnu comme le leader mondial du téléphone satellitaire, après avoir connu une faillite en 1999 parce qu'elle avait défini ses utilisateurs comme monsieur tout-le-monde.

De même, Philips CD-I connu un succès important dans le monde de l'enseignement en proposant les premiers supports interactifs aux enseignants et professeurs ainsi que dans de nombreuses écoles de formation (pilotage, auto-école, etc...). Là où Philips ciblait le marché de masse et plus particulièrement le marché de la grande consommation (notamment les pères de famille technophiles souhaitant disposer d'un centre ludo-pédagogique d'après l'argumentaire initial de Philips, réf.), la valeur du produit se révéla sur des professionnels qui cherchaient non pas un moyen de ses divertir mais bien un moyen d'optimiser l'efficacité et l'impact de leurs formations.

Ainsi la notion d'utilité invoquée par Kim et Mauborgne (d'ailleurs nulle part définie dans leurs publications) ne suffit à expliquer seule l'échec ou le succès d'innovations technologiques. D'autre part, elle occulte le mécanisme de construction de la valeur et de cristallisation sur des publics particuliers : comment Philips aurait pu cibler en premier lieu les formateurs ? L'Iridium aurait-il pu, avec d'autres clés d'analyse, éviter l'échec de son lancement qui conduisit l'entreprise à la faillite en 1999 ? Les managers aurait-il pu anticiper la trajectoire qui a démarré avec les applications militaires puis s'est élargie aux applications civiles à haute criticité, avant de proposer, une fois le coût de la technologie abordable, des forfaits aux particuliers nomades (les randonneurs, les trekkeurs, etc...).

Avec leur stratégie de création d'océans bleus Kim et Mauborgne réussissent le grand écart entre :

- d'un côté, la relecture réussie de cas de création de nouvelles affaires exploitant de nouveaux concepts ou de nouvelles valeurs : les cas du Cirque du Soleil ou de JC Decaux sont alors exemplaires ;

- de l'autre, une théorisation hésitante et peu convaincante des stratégies d'innovation pour des produits innovants : les cas du téléphone Iridium et du CD-I de Philips soulignent alors les limites de leur cadre d'analyse.

Dans le premier cas, les « courbes de valeur » explique très bien les transformations qualitatives de la valeur en vue de proposer des offres innovantes ; en revanche, ce cadre n'est pas réutilisé pour des innovations technologiques en quête de marchés : les auteurs se réfugient alors vers la valeur-client de Porter et ont recours à la notion d'utilité de manière contre-productive.

## b. Le ciblage des non-consommateurs dans le cas de technologies disruptives

Chritensen (op.cit) propose avec son cadre « stratégies de soutien / stratégies disruptives » des éléments pertinents pour expliquer les dynamiques de création de nouveaux marchés pour des innovations technologiques.
A partir de l'étude de trois cas d'introduction d'innovations technologiques (le cas du transistor, des techniques d'angioplastie et des panneaux solaires), Christensen propose des principes génériques pour construire de nouveaux marchés en ciblant les « non-consommateurs ».

1. La technologie innovante ne doit pas essayer de battre les technologies établies sur les marchés existants où elle sera perçue par les clients comme sous-performante. En revanche, elle doit cibler des clients qui recherchent des solutions simples, bon-marché, pour accomplir des tâches qui doivent être accomplies (« jobs that need to get done »).

2. Le produit innovant va passer plus facilement la barrière de performance puisqu'il est le seul à accomplir le travail et qu'il est la seule alternative pour le client ciblé.

3. La technologie qui permet d'innover peut être très sophistiquée, mais ce qui importe est que les innovateurs la déploient en conservant un usage son simple, aisé, et intuitif. C'est le caractère d'usage intuitif qui convaincra les gens qui manquent d'argent ou d'entraînement d'acheter ce produit.

4. Le produit innovant crée un nouveau réseau de valeur (« value network ») et les innovateurs devront le commercialiser à travers de nouveaux canaux de distribution.

Les travaux Christensen et de ses collègues donnent de nombreuses clés de compréhension des grandes dynamiques de création de nouveaux espaces de marchés. Ses apports sont indiscutables dans l'illustration de stratégies d'innovation prudentielles, structurées en plusieurs coups où l'enjeu est 1) de maximiser la valeur pour les premiers utilisateurs en valorisant les performances spécifiques de la technologie innovante et 2) de rester à couvert des grandes entreprises en restant sur des espaces de marchés où elles ne percevront pas la pénétration comme une menace. Christensen apporte donc à travers son cadre « innovations de soutien / innovations disruptives » des principes pour construire le contournement des marchés établis via le ciblage de la non-consommation, là où avant lui le cadre théorique dominant de la différenciation selon Porter ne faisait, ni la distinction entre nouveaux entrants porteurs de technologies innovantes et les autres acteurs, ni ne concevait la différenciation comme une stratégie spécifique en plusieurs coups.

En revanche, le cadre théorique mobilisé pour analyser la construction de la valeur via les « tâches qui doivent être accomplies » est peu consistant : rétrospectivement, il est facile d'analyser le succès du premier modèle de poste de radio portable lancé par Sony dans les années 1950 en déclarant que les adolescents étaient une cible de marché idéal, cherchant à s'émanciper de leurs parents pour écouter leur
musique en dehors du foyer familial. Pour autant le modèle de Christensen n'explique pas pourquoi Sony n'a pas ciblé d'autres catégories de personnes, de surcroît solvables, cherchant elles-aussi à écouter la radio en dehors d'un lieu fixe : par exemple les camionneurs, les VRP, les randonneurs, ou les motards....

En outre, l'application des théories de Christensen pour prédire les innovations disruptives des prochaines années (Christensen, Anthony et Roth, 2005) semble être limitée à une analyse filière par filière : le secteur médical, les transports aériens, ou l'enseignement supérieur sont ainsi étudiés. En revanche, Christensen ne donne aucune projection transversale à plusieurs secteurs ou filières rendant par la même bien moins féconde la notion de « valeur réseau » (value network). On doute alors que son cadre théorique de construction de la valeur soit applicable à des technologies en quête d'usages pour des filières non encore identifiées, ce qui est renforcé par les esquives de Christensen concernant les applications potentielles du papier électronique (Christensen et al., 2003).

## Conclusion : quel moteur pour l'exploration de nouveaux espaces de marchés ?

Les approches de Kim et Mauborgne et Christensen comportent de nombreux éléments pour orienter les études de marché et la recherche de concepts sur des espaces de marchés en marge des territoires circonscrits des entreprises établies.

- Le **ciblage des non-consommateurs** est privilégié à l'hyper-concurrence et à l'innovation sur des marchés établies car les entreprises établies sont présentées comme dotées d'atouts importants (portefeuille-clients, réseau de distributeurs, image de marque) et seront capables de contre-attaquer en cas de menace. Les espaces de non-consommation sont doublement intéressants : inexploités, ils renferment des potentiels de croissance ; non identifiés par les leaders établis, ils sont des marchés idéaux pour développer un concept / une nouvelle offre dans la discrétion.

- L'**expansion hors des marchés existant est vue comme la construction d'une trajectoire en plusieurs coups** : Christensen propose de suivre des trajectoires prudentielles en ciblant graduellement des groupes d'utilisateurs traditionnellement délaissés par les leaders établis, pour que les innovateurs fiabilisent la technologie ou le procédé sans éveiller l'attention des entreprises établies. Le terme « disruptive » doit alors se comprendre comme « trajectoire de contournement », qui est d'ailleurs l'une des traductions possibles en français. L'objectif est de créer un maillage ou réseau de valeur
complètement différent de celui que maîtrisent et dominent les leaders, pour des clients qui
ne sont pas ou plus satisfaits par les offres proposées sur le marché.

- En revanche, les cadres théoriques mobilisés pour la construction de nouvelles valeurs sont en décalage avec les approches de « rupture », « non-consommation », « nouveau réseau de valeur » : les auteurs invoquent des notions comme l‘« utilité » ou la valeur de tâches que les utilisateurs ont toujours cherché à accomplir, notions qui sont explicitement proche de la valeur-client de Porter, et dont nous avons montré les limites dans ce chapitre.

Il faut donc nous tourner vers d'autres courants de gestion pour identifier des évolutions dans les théories de construction de la valeur. Dans le chapitre suivant, nous verrons comment le marketing expérientiel et les récents travaux sur la conception de nouveaux services peuvent éclairer ce point.

5.2.3 Les approches du service et les évolutions des théories sur la valeur

Le marketing post-moderne est caractérisé par l'émergence de la « valeur de lien » par opposition à la valeur de bien : « la valeur de lien (d'un produit ou d'un service) est ce que vaut ce bien ou ce service dans la construction ou le renforcement, même éphémère, des liens entre personnes, présentes ou passées, réelles ou imaginaires » (Badot et Cova, 2003).

La valeur de lien est construite non pas sur le produit mais elle s'expérimente dans l'interaction avec le groupe ou la communauté. Elle n'est donc pas construite sur la base de bénéfices *a priori* ou d'une utilité pré-définie mais elle est co-construite dans l'échange. Ce n'est pas seulement le vin de telle marque qui est consommé mais le vin bu avec tels amis, dans tel cadre, qui donne sa valeur au produit. La notion d'« appropriation » devient ainsi une clé dans la compréhension de la recherche d'expériences quotidiennes. Dans une expérience d'appropriation, le consommateur pratique des activités créatives et façonne une offre de l'entreprise. « Une expérience d'appropriation se caractérise par des processus de découverte, des errements, des conduites de repérage que manifeste le consommateur pour trouver des points d'ancrage dans sa consommation » (Cova et Cova, 2001, p.143).

La valeur de lien exige aussi du temps pour être appréciée : c'est le temps nécessaire pour construire le lien avec les autres acteurs de la situation, le temps de la ré-appropriation par le collectif de l'expérience vécue ou encore, temps sacrifié pour une passion avec d'autres membres de sa communauté.
<table><caption>Tableau 2 : comparaison entre les notions de « valeur-client » et de « valeur de lien »</caption><thead><tr><td></td><td>Valeur-client</td><td>Valeur de lien</td></tr></thead><tbody><tr><td>Unité de lieu (contexte)</td><td>Activité du client – valeur centrée sur le produit</td><td>Interaction entre consommateurs impliquant un produit. « le lien importe plus que le bien » (Badot et Cova », 1993).</td></tr><tr><td>Unité de temps</td><td>Valeur évaluée instantanément</td><td>La construction de la valeur demande du temps pour construire le lien</td></tr><tr><td>Unité d'action (finalité)</td><td>Utilité pré-définie</td><td>Utilité co-construite dans l'échange.</td></tr></tbody></table>

Comme le montre le tableau récapitulatif ci-dessus (tableau 2), la valeur de lien constitue donc une reformulation complète de la règle des 3 unités. Pour autant, peut-on l'appliquer aux situations d'exploration de nouvelles valeurs pour des innovations technologiques alors que ce cadre a émergé largement de l'étude des services dans le cadre d'un marketing de la grande consommation ?

La notion de production de la valeur par l'interaction collective a été reprise par le courant du marketing expérientiel (Holbrook et Birchman, Pine et Gilmore, 1999, Smitt, 1999, Hetzel, 2002) pour lequel le consommateur achète des produits ou des services moins pour leurs attributs fonctionnels que pour les expériences émotionnelles qu'ils permettent. L'expérience désigne alors à la fois le cadre de la consommation (le contexte de l'achat) et la finalité de celle-ci. Elle dépasse l'usage de fonctionnalités d'un produit, pour incarner un mode d'accès à de nouveaux effets pour le consommateur : en l'occurrence de nouvelles sensations, émotions, ou du divertissement. La notion d'« expérience » a été ensuite largement reprise par la littérature en stratégie où elle décrit l'accès de clients à de nouveaux effets ayant des impacts importants sur leurs activités habituelles.

Pour Rifkin (Rifkin, 2000), nous sommes entrés dans l'« âge de l' accès », qui marque l'avènement d'un nouveau capitalisme où l'accès à des segments d'expériences prend le pas sur l'achat et la propriété privée, caractéristiques de l'ancienne forme du capitalisme. Ainsi les services de location d'appartements en temps partagés, de leasing pour les voitures, d'accès à internet ou les franchises témoignent de la dématérialisation des biens de consommation et de l'arrivée de nouveaux services.
Pour Kim et Mauborgne, une des stratégies de création de nouvelles activités en dehors des marchés établis et de produire des expériences exceptionnelles à travers la conception de nouveaux services (Kim et Mauborgne, 2005).
Zarfian (2002) a particulièrement bien synthétisé les enjeux autour de la notion de valeur en travaillant sur le concept de « service ». Selon lui, le concept de service (au singulier) n'entre pas dans la distinction traditionnelle entre différents secteurs : agriculture, industrie et secteur des services. Il se distingue des spécialistes de l'économie de services, qui ont tenté de faire, du secteur des services, un objet propre d'analyse. L'intérêt du concept de service est de mettre au jour une approche et des problèmes contemporains communs à l'ensemble des secteurs économiques : comment comprendre les nouvelles attentes des consommateurs, comment se formes leurs attentes face aux lancements de nouvelles offres et comment s'organiser pour produire de manière efficiente ces nouvelles offres ? C'est en cela que les réflexions de Zarifian sur la valeur sont parfaitement transposables aux approches de l'innovation.

Partant de la définition classique de Porter de la valeur-client, Zarifian (op.cit) constate que cette définition est 1) centrée sur le produit (vision industrialiste) ; 2) centrée sur l'activité du client mais délaisse complètement l'activité productive du fournisseur alors que le prix résulte d'un arbitrage entre ce que le client est prêt à payer et l'efficience de l'organisation qui conduit à un coût de revient et 3) située dans une temporalité instantanée alors que certaines offres innovantes demandent du temps pour être réappropriées ou pour transformer les attentes des clients...

Pour Zarifian une définition du service doit servir de base à la construction d'une valeur de service applicable à la conception d'offres innovantes. Le service est défini comme une confrontation entre deux approches : d'un côté, les effets, de l'autre, les ressources.

> Dans cette perspective, le service est une transformation dans les conditions d'activité, et dans ses dispositions d'actions du destinataire dont les effets sont jugés valables et positifs par ce dernier. Nous qualifierons alors d'effets-utiles, les effets des transformations dans les conditions d'activité d'un utilisateur générés par une offre innovante.

> **Exemple 1 : on imagine un concept d'aspirateur ultra-silencieux vendu à un prix supérieur à la concurrence.**

Si l'on raisonne avec l'approche de la valeur-client, et qu'on organise des séries de démonstrations avec des utilisateurs potentiels, on obtiendra une évaluation des avantages directs assez moyenne au regard du surcoût : après tout, les utilisateurs passent l'aspirateur à des moments de la semaine où le bruit ne les dérange pas, ni ne dérange leur entourage. Ils raisonnent à iso-activité et comparent les fonctionnalités proposées par le produit.

En revanche, un raisonnement en termes d'effets-utiles conduirait ces mêmes utilisateurs à interroger les transformations potentielles dans leurs activités et à considérer un nouvel éventail des possibles. Le produit pourrait alors être vu comme un nouveau moyen :
- d'organiser son temps différemment quand on est un jeune couple avec un enfant en bas âge pour passer l'aspirateur pendant les siestes sans réveiller l'enfant

- de ne pas troubler le repos de personnes âgées dans une maison de retraite par exemple

- de nettoyer son appartement en semaine de manière à libérer du temps pour le week-end (on pourrait passer l'aspirateur le soir à 23 heures)

- de faire le ménage en écoutant de la musique ou en suivant une émission de radio.

Le fait de formuler ces effets-utiles et de les faire évaluer aux futurs utilisateurs est un changement de perspective : il ne s'agit pas tant de suggérer de nouveaux usages clés en main que de lui donner à sentir un potentiel de transformation de ses activités.

> **Exemple 2 : Axane et le groupe électrogène non-polluant.** Les premiers prototypes réalisés par Axane de PAC petites puissances s'apparentent à des groupes électrogènes non-polluant, alimentés par des bouteilles d'hydrogène gazeux. Les premiers utilisateurs interrogés sont des utilisateurs professionnels de groupes électrogènes : les pompiers et les travailleurs du BTP. Au départ, ils ne considèrent le nouveau générateur qu'au regard de leurs activités habituelles, le jugeant plus fragile et n'éprouvant aucune nécessité d'avoir un groupe non-polluant : les sites d'opération sont en plein air la plupart du temps et ils considèrent que la réduction du niveau sonore de leurs groupes électrogènes est plus importante que de ne pas polluer.

Pourtant, au fil des entretiens et des observations participantes, il ressort les effets-utiles suivants :

- permettre de travailler sans être asphyxiés dans des lieux confinés (tunnels ou caves, grottes, bâtiments confinés) là où aujourd'hui il faut tirer des longs câbles ce qui entrave les déplacements de ces professionnels : le nouveau générateur peut être alors considéré comme un moyen pour accroître la mobilité et la capacité d'intervention dans des lieux très contraignants jusque-là.

- être considéré comme une « énergie d'intermodalité », c'est à dire une énergie idéale pour accompagner des déplacements mixtes entre des lieux en extérieur et lieux confinés : par exemple certains équipements tels que des couveuses ou des glacières transportant des organes ne doivent pas connaître de rupture d'alimentation électrique, et ce, quels que soient les environnements traversés. Le générateur chargé d'alimenter ces équipements critiques pourrait alors être une énergie dédiée adaptée à l'intermodalité : transport en ambulance, transport en extérieur, attente dans les couloirs d'un hôpital...
Comme avec l'aspirateur, le raisonnement par les effets-utiles fait émerger de nouveaux potentiels d'action au-delà des fonctionnalités ciblées par les concepteurs initialement : de générateur électrique non-polluant on passe à des concepts de « énergie d'intervention dans des lieux confinés » ou « énergie d'intermodalité ».

La deuxième composante de la définition du service est définie à partir des ressources (ii) :

> Le service est une organisation et une mobilisation les plus efficientes possibles des compétences pour interpréter, comprendre et engendrer cette transformation, efficience jugée par la direction de cette organisation, comme par ses salariés, voire par le destinataire lorsqu'il agit lui-même comme ressource.

Zarifian (op.cit) en déduit une définition de la valeur de service : « la valeur de service s'apprécie au point de rencontre de deux jugements : un jugement sur la validité des effets engendrés par le service, et un jugement sur l'efficience des ressources mobilisées pour engendrer ces effets ». En effet, la production d'effets ne peut jamais être isolée de l'efficience développée pour les engendrer. Un service est toujours soumis à une évaluation, donc à un jugement, évaluation qui établit une relation entre trois éléments : ce qui est attendu ex ante : qu'attend-on du service ? Quelles expectatives a-t-on construites sur les effets qu'il engendre ? ; ce qui est réalisé ex post : quels effets ont été effectivement produits et dans quelle mesure correspondent-ils à l'attente initiale ? ; et le mode d'obtention du service, c'est à dire la prestation proprement dite, le cheminement pour l'obtenir.

Concernant la dimension temporelle de la valeur de service, Zarifian indique que l'usage du service et son évaluation se font dans la durée. La vente marque seulement le début de la relation avec le client. Transformer les attentes reste un enjeu pour les entreprises. Cet objectif requiert de laisser du temps pour que les futurs clients se réapproprient le service.
### 5.2.4 « Valeur-amont » : un cadre pour penser la valeur de nouvelles activités

La portée de la valeur de service est élevée puisque, comme Zarifian (op.cit) le précise, c'est moins le secteur des services, que le **concept du service** (au singulier) qui l'intéresse. Le cadre théorique du service s'applique particulièrement bien aux innovations dont les fonctionnalités sont encore indécises, l'identité encore floues et dont les *effets-utiles* sont à construire.

Nous pouvons reprendre le cadre de la valeur de service pour la rebaptiser « valeur-amont », dans la mesure où notre perspective est de comprendre le processus de formation des attentes de la part de destinataires encore inconnus (ce que Zarifian qualifie de processus de subjectivation).

La « valeur-amont » se caractérise alors par les points suivants :

<table><caption>Tableau 3 : comparaison entre les notions de « valeur-client » et de « valeur-amont»</caption><thead><tr><td></td><td>Valeur-client</td><td>Valeur-amont</td></tr></thead><tbody><tr><td>Unité de lieu (contexte)</td><td>Activité du client – valeur centrée sur le produit</td><td>Conditions d'activité transformées – nouveaux potentiels d'action</td></tr><tr><td>Unité de temps</td><td>Valeur évaluée instantanément</td><td>la construction de la valeur demande du temps pour s'approprier l'innovation comme un accès à de nouveaux potentiels d'action</td></tr><tr><td>Unité d'action (finalité)</td><td>Utilité pré-définie</td><td>Création de nouveaux *effets-utiles* pour les utilisateurs actuels ou pour de nouveaux destinataires</td></tr></tbody></table>

Selon ce cadre, la valeur ou l'utilité du produit ne sont plus contenues dans les attributs de la technologie (comme nous l'avons mis en évidence chez Christensen ou Kim et Mauborgne) mais elle se révèle à condition que les innovateurs parviennent à faire émerger des transformations dans les conditions d'activités des destinataires. La « valeur-amont » renferme en elle une quête car les bénéfices ne se révèlent pas d'eux-mêmes aux utilisateurs. Nous mobiliserons ce cadre sur l'exemple de l'exploration de nouvelles valeurs pour la voiture à hydrogène.
## 5.3 Illustration d'un processus d'exploration de nouvelles valeurs : le cas de la voiture à hydrogène

L'objectif de cette partie est d'illustrer, à partir de notre terrain, un processus d'exploration de nouvelles valeurs. Il s'agit de présenter comment la notion de « valeur-amont » est mobilisée et s'intègre au cadre de la théorie C-K de la conception innovante.

Le cas choisi est un cas emblématique puisqu'il s'agit de la voiture à hydrogène : nous avons vu précédemment, au chapitre 2, que le secteur de l'automobile et plus généralement les énergéticiens tels qu'EDF s'intéresse depuis les années 1960 à cette application en suivant un modèle de la R&D qui les a conduit à investir toujours plus pour espérer qu'une application innovante émerge (Le Masson, 2001). Axane et Air Liquide ont conduit entre 1998 et 2006 sur ce thème un processus d'exploration qui a généré de nouvelles cibles d'applications tout en faisant apparaître de nouvelles architectures- produits. Comment explorer de nouveaux espaces de valeur dans un secteur hyper-concurrentiel où seuls les équipementiers et les constructeurs semblent maîtriser les règles du jeu ? Faut-il se réduire à des démarches de prospectives ? Peut-on générer de nouveaux concepts alors qu'il semble que les designers aient déjà épuisé le thème ? Comment intégrer les éventuelles barrières réglementaires ? Si les principes d'exploration de nouveaux champs d'innovation (Hatchuel, Le Masson, Weil, 2006) recommande d'initier l'exploration à partir d'un concept initial $C_0$ : lequel choisir dans le cas de la voiture à hydrogène : « la voiture propre » ? ; « la voiture dont le combustible est productible en Europe » ? ; « la voiture électrique rechargeable en quelques minutes » ? Nous analyserons dans cette partie la création de nouveaux concepts porteurs de nouvelles valeurs à travers l'étude détaillée des mécanismes entre l'espace des concepts (« C ») et l'espace des connaissances (« K ») partitionné entre l'espace des connaissances sur la valeur (« Kv ») et de l'espaces des connaissances scientifiques et techniques (« Kst »).

Axane résulte d'une volonté initiale de ses fondateurs de quitter le secteur de l'automobile grand public pour explorer de nouveaux marchés, pour des produits compacts et de petites puissances (la gamme annoncée dans le Business Plan de 2002 porte sur des puissances comprises entre 500 W et 10 kW). Par conséquent de manière assez cohérente, Axane explore entre 2002 et 2005 de nombreuses applications (générateurs portables, stationnaires) dans des secteurs aussi variés que les Télécoms, la plaisance, la sécurité intérieure ou le cinéma, sans se tourner vers le secteur de l'automobile. Comment expliquer alors qu'en 2006 Axane et Air Liquide obtiennent le financement d'un projet européen d'envergure visant à faire rouler 150 véhicules équipés de PAC à l'horizon 2010 en Europe ? Et surtout qu'aucun constructeur automobile majeur ne soit partie prenante de ce projet ? S'agit-il d'un projet destiné à financer de nouveaux développements pour qu'Axane rattrape son retard face à ses concurrents ? Ou
Axane et Air Liquide ont-ils travaillé dans l'ombre pendant quatre ans pour mettre au point de nouvelles martingales ?

Nous allons illustrer comment Axane et Air Liquide ont exploré méthodiquement une stratégie en plusieurs coups qui leur a permis de construire, dans la discrétion vis à vis des constructeurs automobile, étape par étape, entre 2002 et 2006, les conditions d'un renouveau des architectures et des espaces de marchés pour des véhicules à hydrogène. Nous avons décomposé le processus d'exploration en trois phases : i) de la voiture à hydrogène aux véhicules utilitaires, ii) de la flotte au parc et iii) vers de nouvelles mobilités.

## i. De la voiture à hydrogène aux véhicules utilitaires

Dès 1998, le PDG et le directeur Marketing d'Axane commencent à prendre du recul par rapport aux choix d'architectures faits par les constructeurs automobile à propos des véhicules à hydrogène : la PAC y est considérée comme la source principale d'énergie ce qui se traduit par des contraintes importantes à la fois sur les PAC (forte puissance, niveau fiabilité et durée de vie important) et sur les stockages d'hydrogène (volumes de gaz ou de liquide importants, problèmes de sécurité). A partir de 2000, Axane commence à entrer en discussion avec un petit constructeur de véhicules sans permis, Aixam, qui cherche à développer des architectures hybrides batteries / PAC pour des véhicules utilitaires. Compte tenu de la grande densité énergétique (massique et volumique) des systèmes PAC, le constructeur envisage grâce à une propulsion hybride d'alléger ses futurs véhicules en batteries afin d'augmenter leur charge utile et leur rayon d'action. De plus, la recharge du véhicule hybride pourrait être très rapide car seulement conditionnée par la durée d'un plein en hydrogène, à comparer aux 8 à 10 heures de charge nécessaire pour un véhicule utilitaire à batteries. Les marchés ciblés, bien qu'étant hors du secteur de l'automobile grand public, représentent des volumes de l'ordre de 5 millions de véhicules par an pour l'Europe (soit plus que le nombre de camions immatriculés chaque année).

Axane conduit alors des entretiens avec des utilisateurs variés d'utilitaire électriques légers afin de tester leur réaction aux avantages soulevés par une architecture hybride : des livreurs et des services techniques de divers collectivités territoriales (espaces verts, propreté et entretien) sont alors interrogés. Au delà d'un intérêt pour les bénéfices avancés par Axane, les utilisateurs sont relativement satisfaits des véhicules utilitaires électriques dont ils disposent, et les tournées étant régulières et sans trop d'incertitude, l'autonomie leur convient. De plus, les véhicules sont rechargés de nuit, sur des parkings où sont situés des prises : leur immobilisation ne gêne donc pas. Enfin, ces véhicules électriques représentent déjà un surcoût à l'achat, amorti en partie grâce au faible coût d'un plein électrique, ce qui confère à ces véhicules de très faibles coûts d'exploitation. Enfin, d'après les premières estimations d'Axane et Air Liquide, une architecture hybride batteries / PAC représenterait un surcoût à l'achat de
l'ordre de 50%, auquel viendrait s'ajouter un surcoût du combustible puisque le coût de l'hydrogène varie aujourd'hui entre 200% et 1000% celui de l'essence<fnref n="12" />. La figure 27 synthétise sous la forme d'une représentation C-K les résultats de cette première étape du processus d'exploration.

Pour autant, Axane et Air Liquide profitent du partenariat avec Aixam pour développer une architecture hybride, et le projet débouche sur concept-car qui est présenté aux Assises de l'Energie en 2005 et lors du salon *Electric Vehicles* de Monaco en 2006.

<figure><img src="image_29.png" /><figcaption>Figure 27 : étape 1 du processus d'exploration : mise en évidence de l'application véhicule utilitaire pour professionnels et des connaissances associées</figcaption></figure>

<footnote n="12">¹² comparaison pour un même pouvoir calorifique, le coût de l'hydrogène dépendant aujourd'hui fortement de la distance entre la station-service H2 et le site de production de la molécule (l'hydrogène ne bénéficiant aujourd'hui pas du système national de péréquation mis en place par l'Etat sur la distribution des carburants)</footnote>
## ii. Du véhicule individuel à la flotte

Au final quels apprentissages ont-été effectués sur la valeur ? Axane et son partenaire Aixam ont mis en évidence les effets-utiles suivants pour les gestionnaires de flottes de véhicules utilitaires électriques qui utiliseraient des véhicules hybrides batteries / PAC (sociétés de transport ou services techniques de collectivités) :

- permettre d'emporter des charges plus lourdes ou plus nombreuses (permis par l'augmentation de la charge utile du véhicule)

- augmenter le rayon d'action des tournées et les sécuriser en cas d'imprévus (permis par la densité énergétique du système PAC et hydrogène)

- prolonger la plage d'utilisation des véhicules en journée (non immobilisation des véhicules grâce aux recharges en quelques minutes à la station hydrogène): effectuer des tournées en plusieurs équipes, ou travailler de nuit ou envisager un usage partagé du véhicule entre services, etc....

En revanche, les points durs restent le surcoût de l'architecture à l'achat et à l'usage qui ne sont pas compensés au dire des utilisateurs par les effets-utiles mis en évidence<fnref n="13" />.

En termes de contraintes de logistique hydrogène, l'application est intéressante car les véhicules utilisés par des collectivités sont gérés en flottes, ce qui permet de centraliser la logistique sur une station hydrogène, qui sert à remplir le réservoir des véhicules, le soir venu par exemple. De telles stations font partie de l'état de l'art et ont été développées à partir de la fin des années 1990 par différents gaziers, dont Air Liquide.

A partir de cet atout Axane va commencer à s'intéresser à d'autres secteurs qui exploitent des flottes de véhicules électriques de manière intensive tels que les chariots transporteurs de bagages dans les aéroports, ou les chariots élévateurs dans certains entrepôts fonctionnant 24h/24h. Ces secteurs révèlent en effet aux équipes d'Axane que l'immobilisation des véhicules à batteries lors des temps de recharge entraîne des coûts élevés de place, et conduit à acheter plus de matériels pour faire des rotations.

<footnote n="13">¹³ Suite aux remarques des utilisateurs, Axane et Aixam joueront même la carte de la polyvalence en proposant un concept original de générateur électrique polyvalent : un générateur PAC est positionné dans le camion et sert, en phase de roulage, à recharger les batteries du véhicule ; une fois le véhicule arrêté, il est facilement sortable et peut être utilisé comme groupe électrogène silencieux et non-polluant, de manière autonome. Les collectivités se voient ainsi proposer un concept deux-en-un censé diluer le surcoût du véhicule...</footnote>
Les équipes découvrent alors de nouveaux effets-utiles : une PAC facilite la gestion d'un parc de véhicules en donnant un accès permanent à des véhicules électriques et en évitant l'immobilisation de nombreux véhicules. Chemin faisant, elles produisent des connaissances sur les modèles d'affaires en vigueur dans la gestion de flottes d'engins électriques. Ces pistes les conduisent à explorer de nouvelles architectures où les puissances impliquées sont beaucoup plus faibles et les quantités de gaz à stocker sont dans les mêmes rapports ce qui annoncent là encore des simplifications élevées des architectures en vigueur dans le secteur de l'automobile. Nous avons synthétisé cette phase de l'exploration par la figure ci-dessous (figure 28).

<figure><img src="image_30.png" /><figcaption>Figure 28 : étape 2 du processus d'exploration : mise en évidence du concept d'« optimisation de la gestion d'un parc de véhicules »</figcaption></figure>

Axane suit alors une trajectoire d'exploration de la valeur qui la conduit de la berline propre (concept #1) au véhicule utilitaire léger plus performant (concept #2.1) à la gestion optimisée d'une flotte de véhicules (concept #2.2). Ce dernier concept fait appel à des connaissances à la portée d'Axane et Air Liquide : logistique centralisée pour l'hydrogène, distribution par un station-service haute pression en
hydrogène, et conception de véhicules intégrant des PAC de moyenne puissance ainsi que des réservoirs sous haute pression, remplissables en quelques minutes.

Néanmoins, ce sont ces mêmes poches de connaissances maîtrisées qui vont causer des rigidités dans le processus d'exploration quand va commencer la phase d'études et de conception des premiers prototypes. L'implantation d'une station-service implique des études de risques qui, compte tenu des fortes quantités de gaz impliquées, imposent de lourdes contraintes aux exploitants : formation des opérateurs, zones dégagées et ventilées, absence de fumeurs et règles de sécurités... Lors des phases de développement des premiers véhicules, il apparaît que la réglementation sur les véhicules à hydrogène se calque en partie sur les véhicules au gaz naturel, ce qui impose des contraintes sur leur conception : rajout d'équipements de sécurité, redondance de certains équipements, résistance aux chocs pour les réservoirs, etc... De plus, les experts sécurité d'Air Liquide transposent les méthodes de maîtrise des risques appliquées dans la conception des installations industrielles, ce qui a pour conséquence d'ajouter des contraintes supplémentaires sur la conception des équipements du véhicule, des stations et de la logistique. Au final, les études préliminaires conduisent à des installations sans commune mesure pour l'équipement d'un parc de véhicules légers de type « chariots élévateurs » ou « transporteur de bagages pour aéroport » : les véhicules doivent avoir en permanence des zones d'au moins 15 mètres dégagées autour de leur trajet, les installations autour des stations-service leur donnent des allures de raffinerie, discréditant, tant du point de vue économique que du point de vue de l'usage, ces solutions...

L'enjeu suite à cette phase pour Axane est alors simple : soit s'attaquer aux métiers de la conception du groupe Air Liquide et aux experts de la sécurité pour renégocier, pied à pied, de nouvelles solutions qui tiennent compte de la perspective d'expérimentation des projets, soit explorer de nouvelles applications et de nouveaux concepts qui permettent de dépasser ces contraintes hydrogène. C'est cette seconde piste que privilégiera Axane en travaillant sur un concept de « véhicule à basse contrainte hydrogène ».
### iii. De la propulsion à de nouvelles mobilités

Du point de vue technique, les avantages des nouvelles architectures qu'envisage Axane pour les véhicules électriques légers sont sans appel : les puissances misent en jeu sont en général de l'ordre d'un dixième de la puissance des berlines, car les véhicules sont sans permis, et le fonctionnement en chargeur de batteries laisse encore augurer d'une réduction de ces puissances. Par conséquent, les quantités de gaz à stocker par rapport aux PAC utilisées dans les véhicules traditionnels (berlines type LAGUNA) pourraient être divisées par dix. La solution reste néanmoins conditionnée à l'implantation d'une station de remplissage d'hydrogène four effectuer les pleins des véhicules, solution qui nécessite des mesures de sécurité contraignantes comme nous l'avons vu précédemment.

En questionnant les alternatives au remplissage des réservoirs par des stations hydrogène, Axane rencontre un centre de R&D d'Air Liquide qui travaille sur un composant pour tête de bouteille faisant à la fois office de détendeur et de solution de démontage rapide et sécurisée : le Clip'on. Ce dispositif propose en fait à n'importe quel conducteur de véhicule à PAC intégrant un stockage de bouteilles une solution de démontage rapide des bouteilles qui évite d'avoir recours à une pompe spéciale pour faire le plein en hydrogène. Le Clip'on a, au départ, été développé pour des bouteilles volumineuses destinées à être intégrées dans des berlines à PAC, afin de réduire les temps de plein. Mais, compte-tenu des puissances des véhicules hybrides légers qu'étudient Axane, ce système permettrait d'utiliser des bouteilles petites comme des cartouches de 3 litres qui seraient de plus dévissables et changeables rapidement afin de faire le plein d'électricité en un instant, le tout, de manière sécurisée puisqu'il s'agit uniquement de visser des bouteilles et non plus de réaliser un plein en hydrogène... Le PDG d'Axane résume la situation par la phrase « le Clip'on, annonce la transition des véhicules usines-à-gaz vers l'ère des véhicules à cartouches d'énergie ».

En effet, ce dispositif associé à de petites bouteilles elles-mêmes distribuées par un réseau de distributeurs automatiques de cartouches en libre-service, était la pièce manquante au puzzle d'Axane et d'Air Liquide pour proposer à court terme une solution pour les flottes de véhicules légers. Les *effets-utiles* de l'architecture innovante [PAC de faible puissance + cartouches + Clip'on sécurisé + distributeurs en libre-service] étaient donc de pouvoir donner un accès à tout utilisateur, à n'importe quel moment, à des véhicules, sans risque, tout en lui permettant de configurer à la demande son autonomie en choisissant le nombre de cartouches adapteés à son besoin en énergie. Ce concept proposait à la manière des Vélib de JC Decaux, de mettre un réseau de véhicules légers (tripoteurs, scooters, ou n'importe quel autre véhicule léger) en libre accès par le biais d'abonnements.

A travers ce concept de véhicule électrique « plug and drive », Axane envisagea de commercialiser, non plus seulement du kWh, mais bien de l'accès immédiat à de l'énergie propre et ultra-dense pour des contextes d'utilisation intensifs.
Le Clip'on entraîna un déplacement de la stratégie de sécurité des stations et du véhicule vers la cartouche, qui devenait la brique élémentaire à partir de laquelle Axane pût proposer cette architecture à des intégrateurs et constructeurs de véhicules légers. L'architecture « plug and drive » affranchissait désormais les constructeurs de réflexions sur l'autonomie et les infrastructures de rechargement, questionnements qui avaient pendant longtemps contraint le développement des véhicules électriques (comme l'illustre le documentaire de Chris Paine, « Who killed the electric car ? », Sony Pictures, 2006). L'idée fut si intéressante et tellement porteuse de nouvelles valeurs qu'elle déboucha sur le montage d'un projet européen de déploiement de petits véhicules avec cinq intégrateurs de véhicules électriques européens. Le projet HyChain s'avéra être le plus gros projet sur l'hydrogène-énergie jamais financé par la commission européenne (budget de 34 millions d'euros).

<figure><img src="image_31.png" /><figcaption>Figure 29 : étape 3 du processus d'exploration : l'émergence du concept de mobilité « plug and drive »</figcaption></figure>
## CONCLUSION DU CHAPITRE 5

La « valeur amont » est un cadre théorique actionnable pour penser la valeur dans des situations d'exploration lorsque les concepts ne sont pas rattachables à des connaissances sur la valeur (distances (C-Kv) élevées). Nous avons montré que dans ces situations d'exploration, les attributs et performances des produits ne sont pas directement interprétables en termes de bénéfices si l'on n'entrevoit pas de modifications des conditions d'activités

La « valeur-amont » propose d'explorer la valeur à partir des transformations opérables dans les conditions d'activité de destinataires, transformations dont les effet-utiles doivent-être formulés conjointement par les concepteurs et les utilisateurs et évalués par ces derniers. Elle marque le passage de marchés segmentés à des espaces de valeur fragmentés (Firat et Shultz, 1997).

Le cas de l'exploration de nouveaux espaces de valeur pour la voiture à hydrogène est riche en enseignement concernant les dynamiques d'apprentissage sur de nouvelles valeurs :

- d'une part, l'expansion est vue comme une trajectoire qui part des applications de substitution pour rechercher de nouveaux utilisateurs (déjà consommateurs dans le cas des véhicules utilitaires pour atteindre des non-consommateurs de mobilité douce dans le cas de la mobilité « plug and drive »);

- d'autre part, la transformation de la valeur se fait par un mécanisme de formulation des effets-utiles pour chaque application, qui généralise le contexte précis de l'application pour en dégager un potentiel d'action. Le rôle des concepts est central : il permet de synthétiser les propositions contenues dans les effets-utiles. Le cadre de la « valeur-amont » se prête donc bien à l'expansion des valeurs et des usages.

Ce cas met en évidence que la dynamique de production de connaissances sur la valeur est indissociable de la production de connaissances scientifiques et techniques :

- la phase d'exploration n'est pas une phase en vase clos, elle donne lieu à des études de marchés, des études techniques, à la construction de maquettes, de concepts-cars (avec Aixam), d'études préliminaires pour le dimensionnement de premiers prototypes, de rencontres avec les autorités de réglementation qui génèrent de nouvelles connaissances scientifiques et techniques;

- néanmoins, ces connaissances techniques peuvent être un élément rigidifiant dans le cas où les métiers n'envisagent des nouvelles pistes qu'autour de l'organisation des savoirs existants.

La théorie C-K et le cadre théorique de la « valeur-amont » forment donc un cadre théorique éclairant sur lequel construire les dynamiques d'exploration de nouveaux espaces de marchés.
# CHAPITRE 6. LA CONCEPTION DES USAGES POTENTIELS : VERS UNE RELECTURE DES FORMES D'IMPLICATION DES UTILISATEURS DANS LES PROCESSUS D'EXPLORATION

Les utilisateurs et les clients sont depuis longtemps au centre des processus d'innovation (Von Hippel, 1988). Nous examinerons dans ce chapitre les formes d'implications des utilisateurs les plus courantes pour poser la question de leur efficacité et de leur transposabilité à des processus d'exploration.

Les utilisateurs-précurseurs<fnref n="14" /> sont-ils un concept activable dans ces situations (6.1) ? Les techniques de créativité peuvent-elles être efficace en l'absence de groupes d'utilisateurs pré-identifiés (6.2) ? Et comment la sociologie des usages étudie-t-elle de nouveaux usages en l'absence d'utilisateur de référence (6.3) ? A travers ces questions, l'enjeu est la construction d'un cadre théorique et de méthodes pour penser les usages potentiels. Nous mobiliserons pour terminer le cas de l'exploration de nouveaux usages pour un fauteuil électrique hybride à PAC à l'aide de la théorie C-K (6.4).

## 6.1 Les utilisateurs-précurseurs : un concept activable pour les processus d'exploration ?

Nous souhaiterions revenir ici sur la question des utilisateurs-précurseurs afin de discuter des modalités de leur activation au sein d'un processus d'exploration. Cela implique que nous explicitions chez Von Hippel dans quelles circonstances le recours aux utilisateurs-précurseurs est faisable, afin ensuite, de caractériser des situations de conception où les explorateurs pourront faire appel à eux pour progresser plus rapidement.

D'après Von Hippel, (1986, 1999, 2005) toute entreprise peut mobiliser l'aide d'utilisateurs-précurseurs dans ses processus de développement de nouveaux produits. Ces derniers incarnent des rôles très variés selon les cas évoqués par Von Hippel :

- **dans des champs analogues à ceux de l'entreprise mais plus avancés** : les utilisateurs-précurseurs font souvent face à des contraintes différentes que celles rencontrées dans le secteur courant de l'entreprise. Cela peut les conduire à développer des solutions qui sont entièrement nouvelles du point de vue du marché courant : par exemple, un constructeur automobile cherchant à améliorer ses procédés de freinage à la fin des années 1980 aurait pu regarder du côté des avionneurs qui, compte tenu de contraintes très pointues de freinage sous conditions extrêmes, mirent au point les systèmes de freinage ABS (von Hippel, 2005).

<footnote n="14">¹⁴ traduction de *lead-users* que nous privilégierons à celle couramment rencontrée d' « utilisateurs-pilotes ». Cette dernière traduction nous semble induire des confusions chez les auteurs, notamment avec la notion d'*early adopters*.</footnote>
- dans des **marchés ciblés** : les entreprises peuvent apprendre sur des expérimentations en cours en se rendant sur des rassemblements (*meetings*) ou des sites internet des utilisateurs-précurseurs (par exemple les équipementiers de sport observant les coureurs de fond à l'entraînement).

- sur des **marchés de niche**, enfin : les utilisateurs-précurseurs peuvent inventer de manière concomitante de nouvelles pratiques et les équipements qui vont avec (le kitsurf par exemple, von Hippel, 2005).

Cependant, d'après Von Hippel, une des restrictions pour que les utilisateurs-précurseurs soient créatifs est qu'ils aient accès à des moyens de prototypage simples et peu coûteux à mettre en œuvre : « When the cost of high-quality resources for design and prototyping becomes very low—which is the trend we have described—these resources can be diffused widely, and the allocation problem then diminishes in significance. The net result is and will be to democratize the opportunity to create » (von Hippel, 2005, p 123).

On voit que von Hippel suggère donc trois clés d'activation de l'inventivité et de la créativité des utilisateurs-précurseurs selon les problématiques d'une entreprise donnée :

- Pour des entreprises recherchant de nouvelles idées ou améliorations autour, soit d'une technologie cœur (d'un **dominant design**) soit d'une technologie qui se bricole facilement par innovation **architecturale** (cf. le vélo), alors les utilisateurs-précurseurs vont mobiliser leurs besoins spécifiques non encore couverts par la technologie en place pour mettre au point des variantes, selon leur appartenance à différentes communautés, en combinant les éléments disparates pour créer de nouveaux arrangements.

- Pour des entreprises cherchant à se greffer à des « **dominant design** » en émergence : il y a des sites internet ou des pratiques marginales à observer mais Von Hippel ne donne pas de règle de recherche si ce n'est par secteurs (les sports et la conception mécanique constituent plus de 80% de ces exemples). Von Hippel recommande la veille active car les innovations pourront surgir de n'importe où : une communauté de programmeurs, des sportifs, etc... Charge alors pour l'entreprise de s'inspirer de ces gisements de créativité pour bâtir entièrement un nouveau business sur ces pratiques naissantes (Linux, ou le kite-surf par exemple).
- Pour des entreprises ayant des problématiques très précises et pointues, alors le recours à des experts venant d'autres domaines et dont les connaissances sont en rapport avec un sujet donné peut apporter des solutions avancées non encore présentes sur le marché (cf. 3M dans le médical ou les constructeurs automobile avec le cas de l'ABS). L'enjeu est alors de cheminer de secteurs en secteurs en suivant un fil conducteur et en accroissant le niveau d'expertise des concepteurs (cf. figure 30).

<figure><img src="image_32.png" /><figcaption>Figure 30 : cheminement d'une équipe de développement à travers les domaines d'expertise (d'après Von Hippel et al., op.cit.).</figcaption></figure>

En résumé, pour des innovateurs engagés dans un processus d'exploration, les enjeux peuvent être de
deux natures différentes :

i) Les explorateurs peuvent rendre la technologie « bricolable » et adaptable facilement aux besoins d'utilisateurs très variés (on ne sait pas encore qui seront les utilisateurs finaux).

Ces approches sont en rapport avec la notion de « boite à outils utilisateurs » (user tool kits) décrite par Thomke et Von Hippel (1999) où des entreprises confient des sortent de briques à des clients afin que ceux-ci expérimentent et proposent d'eux-mêmes de nouvelles configurations.

ii) Les explorateurs peuvent préciser leurs problématiques de manière assez fine pour pouvoir faire appel à des experts dans un champ donné.

Cela suppose que l'on sache déjà sur quelles questions travailler. Par exemple pour les équipes d'Axane une question telle que « quels seraient les utilisateurs susceptibles d'être intéressés ou de renseigner sur les usages d'une énergie silencieuse » est trop générale. En revanche en précisant un champ comme
« l'éclairage silencieux de nuit pour ne pas se faire détecter par l'environnement extérieur », on ouvre la voie au recours à des utilisateurs-précurseurs dans les métiers et secteurs de l'observation, de la surveillance, de la lumière et du son.

Pour conclure, la méthode des utilisateurs-précurseurs est loin d'être applicable dès le démarrage d'un processus d'exploration où les concepts ne sont pas encore mûrs ni testés. En revanche, si l'on accepte de ne pas faire reposer sur eux uniquement la réussite du processus d'innovation (« turning customers into innovators ») mais si l'optique des explorateurs est de mettre en œuvre, avec les utilisateurs d'un secteur donné, un ensemble de moyens dans le but de faire advenir une réalité à l'avance, alors avec Garel (Garel (2005)) nous dirons que le recours aux utilisateurs-précurseurs permet d'accélérer le prototypage des environnements d'usage en facilitant le recueil des expertises sur des situations d'usages pré-ciblées.
## 6.2 Principales limites de la portée des techniques usuelles de créativité

Il est difficile de tirer des généralités sur les méthodes de créativité tant il existe de pratiques et d'écoles. Néanmoins, il est essentiel de clarifier quel apport elles peuvent représenter pour les processus d'exploration, surtout dans les cas de fortes distances (C-Kv).

Nous pouvons tenter de dégager quelques traits caractéristiques de ces méthodologies à partir d'une revue de la littérature (Hatchuel, Le Masson, Weil, 2007) complétée par des observations participantes réalisées entre 2003 et 2007 avec les équipes de la plateforme de créativité du CEA de Grenoble, Minatech Idea's lab.

Les méthodes de créativité procèdent toutes du même mouvement général qui consiste à partir de groupes d'utilisateurs potentiels et à ensuite travailler avec eux à générer des concepts de nouvelles applications, à partir de supports de réflexion divers : cela peut aller de quelques briefs écrits, à la présentation de story-boards imagés qui suggèrent des situations de départ ou des environnement, ou les séances peuvent s'organiser après avoir utilisé un démonstrateur qui propose de nouvelles performances. Leurs performances sont aujourd'hui reconnues pour débrider l'imagination de concepteurs ou d'utilisateurs en conduisant les participants à dépasser les barrières et cadres conventionnels qu'ils mobilisent habituellement (Musso, Ponthou, Seuillet, 2006)

La première difficulté pour appliquer ces méthodes à des processus d'exploration réside dans le choix des groupes d'utilisateurs qui vont être sollicités. Les exemples précédemment cités du véhicule électrique (Christensen, 1997), et d'Axane avec son « groupe électrogène non polluant et silencieux » illustrent parfaitement ces limites. Les concepteurs d'un véhicule électrique cherchant des premières pistes d'application vont identifier plusieurs utilisateurs-types, tels que des étudiants souhaitant un véhicule peu cher à l'utilisation pour circuler sur les campus, ou des entreprises comme La Poste cherchant à constituer un parc de véhicules propres, etc. De même, Axane s'adresse potentiellement à toutes les personnes utilisant de l'énergie mobile plus ceux qui souhaiteraient le faire mais qui en sont empêchés aujourd'hui... Faut-il alors réaliser des séances de créativité avec chacun de ces groupes ? Ou avec un seul représentant de chaque groupe ? Mais comment alors les sélectionner ?

La seconde difficulté est structurelle. Elle a été mise en évidence par Le Masson et Magnusson (2003) lors de nombreuses séances de créativité. Il semblerait que les utilisateurs impliqués lors de ce type de séance produisent majoritairement, soit des idées similaires à celles des concepteurs de l'entreprise ("me too"), ou au contraire complètement hors champ et inapplicables ("totally out of the blue"). Les auteurs suggèrent que c'est le processus de génération de ces idées et de tri qui doit être réexaminé avec de nouvelles méthodes : par exemple une idée loufoque comme « je souhaiterais électrocuter le facteur à
distance avec mon téléphone portable » qui avait été rejeté par Sony Ericsson pourrait être repêchée à l'issue d'une séance de créativité et, via un traitement adéquat, déboucher sur un nouveau service d'accès à distance à différents services municipaux sans bouger de son canapé.

Enfin, les méthodes de créativité peinent à générer des idées d'application ou de nouveaux concepts lorsque l'on sort des territoires connus par les créatifs eux-mêmes : ainsi à partir du moment où les produits ou technologies concernées restent dans le domaine du grand public, ils parviennent à manipuler des concepts (c'est à dire à leur associer de la valeur) mais dès qu'ils s'aventurent sur des territoires inconnus (comme par exemple sur des secteurs professionnels ou spécialisés comme le secteur des handicapés), les méthodes manquent cruellement de matière première et manquent de mécanismes pour acquérir de nouvelles connaissances sur la valeur. Lors de nos observations participantes, les créatifs de Minatech Idea's Lab éprouvaient par exemple beaucoup de difficultés à imaginer de nouvelles applications pour un verre pixélisé en dehors des applications pour le grand public (par exemple, visualiser un film dans un train). Or, comme nous le verrons au chapitre 9, une entreprise telle que MicroOptical a dû partir à la rencontre de nombreux utilisateurs différents de verres avant de formuler des concepts pertinents (les militaires, les chirurgiens, etc.).

> La génération de concepts en chambre ne semble productive que dans les cas où les concepts sont facilement rattachables à des connaissances sur la valeur (cas de faibles distances (C-Kv)). Dans les cas contraires, la sélection des groupes d'utilisateurs-cibles posent problème et les créatifs manquent de dispositifs pour orienter leurs apprentissages et formuler des concepts.

### 6.3 Explorer grâce aux significations d'usages : la sociologie de l'usage

La conception de nouveaux usages a été largement abordée dans les années 1990 par la sociologie des usages dans le domaine des Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication (NTIC). Comment ce courant a-t-il abordé la question de l'exploration et surtout quel statut a-t-il fomulé pour les « usages potentiels » ?

Le Minitel, le téléphone portable, la micro-informatique et les débuts d'Internet ont ainsi donné lieu à de nombreuses études, mobilisant des méthodologies d'observation participante avec des utilisateurs en situation ou des enquêtes qualitatives (pour une synthèse sur la période 1990-2002, voir Bajolet, 2005). Ces études dégagent une rationalité qualifiée de « socio-technique » par opposition à la rationalité technicienne dominante qui vise à concevoir de manière indépendante des technologies et à en imposer l'usage à des utilisateurs. La rationalité « socio-technique » implique une rétroaction entre social et technique ; les usages des NTIC sont alors conçus comme une négociation entre offre technique et demande sociale. La conception n'est pas séparable de l'utilisation. Les sociologues des usages
proposent de prendre en compte les pratiques sociales préexistantes à la diffusion des nouvelles
technologies et de concevoir des usages dans une perspective d'adoption souple par les futurs
utilisateurs.

Dans la continuité de ces recherches, des travaux récents questionnent la conception des futurs usages pour les micro et nano-technologies (MNT) (cycles *Smart Object Conference* 2003 et 2005). Les publications des chercheurs en sciences sociales et de praticiens des MNT traitent principalement de la mise en œuvre d'organisations et de méthodologies visant à impliquer les futurs utilisateurs afin d'inventer avec eux et pour eux de nouveaux usages pour ces technologies protéiformes. Des plate-formes de créativité ont ainsi été mises en place dans les grands groupes : France Telecom avec « le Studio créatif », EDF avec « Createam » ou le CEA avec « Ideas lab » (Ida et Mallein, 2005). Ces plate-formes mettent en œuvre autour de spécialistes de la créativité et des sciences humaines (sociologues, sémiologues, psychologues...) des méthodologies qui mettent des futurs utilisateurs en contact avec des prototypes (*focus groups*, tests d'objets en situation...). La stimulation de l'imagination des utilisateurs des technologies en situation *ad hoc* produit et valide de nouveaux usages pour des technologies innovantes. Ces entités sont ainsi capables de répondre à des questions telles que : « comment pourrait-on intégrer une technologie holographique dans le téléphone de monsieur-tout-le-monde ? ». En revanche, ont-elles développé des méthodes pour répondre à des questions telles que : « quelles applications pourraient valoriser le mieux une technologie holographique ? ». Nous nous focaliserons sur l'une de ces méthodes, la « conception par l'usage », mobilisée dans l'Ideas lab du CEA de Grenoble dirigé par M. Ida.

La méthode de conception par l'usage propose de mettre en situation des futurs usagers et de nouvelles
technologies.

L'usage est défini comme la manière dont un individu va supposer qu'il peut se servir de manière
intentionnelle et volontaire d'un objet (produit ou service) dont il pense qu'il a des caractéristiques
intéressantes (il fera l'effort de s'adapter à l'objet et/ou d'adapter l'objet) (Verchère, 2005).
L'utilisateur (ou usager) est celui qui fait ou pense faire usage, au sens ci-dessus. On distingue trois
rang s d'usagers : l'utilisateur final, intermédiaire (souvent prescripteur) et les porteurs de projets
(Verchère, op.cit.).

Mallein (2005), sociologue à l'origine de la méthode, détaille le déroulement d'un processus de
conception : « une fois que des produits ou des services ont été imaginés, nous essayons de les
transformer en concepts et d'illustrer ces concepts, selon les cas, avec des petits films, des romans photos
ou d'autres supports, que nous soumettons à des panels d'utilisateurs pour identifier les significations
d'usage positives ou négatives de ces nouveaux concepts ».
Ces panels sont constitués à partir de quatre profils archétypaux, eux-mêmes définis sur la base de huit critères : le rapport au temps, au territoire, à soi, aux autres, à l'action, à l'organisation, au savoir et au savoir-faire, au pouvoir. Ces variables se combinent au sein de quatre profils : les fans, les détracteurs, les humanistes et les utilitaristes.

Le processus de conception par l'usage peut être représenté de la manière suivante (figure 31):

<figure><img src="image_33.png" /><figcaption>Figure 31 : de l'idée à la mise sur le marché (source Mallein, 2005)</figcaption></figure>

Cette méthode semble intéressante même si la notion de panel d'utilisateurs referme aussi rapidement qu'elle l'a ouverte la question des futurs usages : en fait cette méthode se tourne quasi-exclusivement vers des publics qui ont été identifiés à l'avance et n'explore donc la valeur que sur un périmètre très réduit. Minatech Ideas lab du CEA se cantonne par exemple à ne chercher des applications qu'à destination de la grande consommation, la plupart du temps à la demande des industriels parties-prenantes, en soutien à des applications existantes. La formulation des processus d'exploration s'en trouve alors grandement tronquée : « quels usages pourrait faire un adolescent d'une technologie holographique intégrée à son téléphone portable ? » est par exemple une demande adressée par France Telecom – Orange aux créatifs. De fait, le périmètre du processus d'exploration est limité à l'avance, se privant ainsi de nombreuses pistes fécondes en dehors des marchés actuels de l'entreprise : dans le cas présent l'ouverture à des utilisateurs tels que des secouristes ou des chirurgiens permettrait d'identifier une myriade d'usages porteurs de nouvelles valeurs, de surcroît pour des publics professionnels capables de payer plus cher une technologie émergente.
En outre, la méthode se fondent explicitement sur une modélisation de l'adoption d'une innovation issue
des travaux de Rogers sur les catégories d'utilisateurs (cf. figure 32)

<figure><img src="image_34.png" /><figcaption>Figure 32 : illustration du « chiasme » de Moore (2000) qui sépare les adopteurs précoces des autres catégories d'adopteurs (adapté par Mallein, 2005)</figcaption></figure>

Or, bien que cette modélisation ait des vertus pédagogiques pour illustrer le fossé qui sépare parfois les premiers utilisateurs technophiles des autres (Moore, 2000), ne renvoie à aucun principe de conception activable par des concepteurs en situation d'exploration. Comme nous l'avons analysé au chapitre précédent avec le cas du lancement du téléphone Iridium, l'enjeu n'est pas de critiquer *a posteriori* la conception du produit pour expliquer rétrospectivement les raisons de l'échec de son lancement mais plutôt de fournir des clés de compréhension des mécanismes d'exploration de la valeur pour des utilisateurs (et usages) non envisagés.

De manière générale sur l'approche théorique de la notion d'usage par le courant de la sociologie des usages, on constate une vision de l'usage prisonnière de l'activité des utilisateurs. Les sociologues des usages explicitent rarement leur définition d'un « usage » et quand ils le font, ces définitions impliquent la plupart du temps que les utilisateurs ont déjà réussi à transposer les nouveaux usages au sein d'activités identifiées (voir la définition de Verchère, 2005, présentée plus haut). L'usage n'existe que « par » et « à travers » l'utilisateur qui a développé une intention d'usage.
Les méthodes de créativité se refusent à considérer l'usage potentiel, qui pourrait être incarné par un faisceau d'effets-utiles<fnref n="15" /> prêt à être actualisé (décliné) en fonction des conditions d'activités de destinataires.

L'enjeu pour les processus d'exploration qui impliquent la conception de nouveaux usages est donc plus large qu'une mobilisation de l'imaginaire des concepteurs ou des utilisateurs. La génération de concepts en chambre ne semble productive que dans les cas où les concepts sont facilement rattachables à des connaissances sur la valeur (cas de faibles distances (C-Kv)). Dans les cas contraires, la sélection des groupes d'utilisateurs-cibles pose problème et les créatifs manquent de dispositifs pour orienter leurs apprentissages et formuler des concepts.

Le cas de la conception de nouveaux usages pour un fauteuil hybride mobilisant la théorie C-K sera analysé dans la partie suivante pour comprendre les mécanismes d'un processus d'exploration dans le cas d'une distance (C-Kv) élevée.

<footnote n="15">¹⁵ Se reporter au chapitre 5.2.3 pour une définition des « effets-utiles » en lien avec la « valeur-amont »</footnote>
## 6.4 Concevoir des usages innovants grâce à la théorie C-K et à la valeur-amont :
le cas d'un fauteuil hybride

Nous présentons ici le cas de l'exploration de nouveaux usages entrepris entre la fin 2005 et la fin 2006 par des équipes d'Axane autour d'un fauteuil innovant à destination d'handicapés. Le but de ce cas est d'illustrer une démarche de conception rigoureuse et systématique de nouveaux usages dans un territoire au départ étranger pour les concepteurs : celui des handicapés moteurs. Nous illustrerons alors comment les équipes d'Axane ont développé des connaissances sur les conditions d'activités de ces utilisateurs potentiels, et comment ils ont formulé des concepts qui ont été évalués par des utilisateurs non identifiés au début du processus d'exploration.

### Introduction

Entre la fin 2005 et la fin 2006, pendant pratiquement un an a eu lieu la phase préparatoire du projet HyChain précédemment présenté. Dans le cadre de ce projet, un type de véhicule particulier, un fauteuil électrique, a fait l'objet d'une phase d'exploration entre l'intégrateur du fauteuil électrique, l'espagnol Besel, et les équipes d'Axane, fournisseur de la PAC. Cette exploration a été conduite en partenariat avec le CGS des Mines de Paris qui a accompagné les explorateurs grâce à une méthodologie « orientée C/K ». Deux élèves-ingénieurs des Mines (option ingénierie de la conception) ont ainsi intégré Axane dans le cadre d'un stage de fin d'étude, pendant une durée de 8 mois, sous la coordination du doctorant, alors « coordinateur projet Hychain / fauteuil électrique » pour Axane.

### Méthodologie

Le point de départ du processus d'exploration pour le collectif est celui d' « énergie plug and drive » présenté précédemment dans le cas sur la « voiture à hydrogène » (chapitre 5). L'enjeu de l'exploration était de comprendre comment adapter ce concept à des fauteuils pour handicapés dont les modes de vie étaient alors largement inconnus des explorateurs. Cette exploration devait déboucher sur des recommandations pour la conception et proposer éventuellement des pistes d'architectures-produits.

La démarche des explorateurs consista d'abord à se rapprocher des associations d'handicapés telles que l'Association des Paralysés de France (APF) ou l'Association Française contre les Myopathies (AFM) qui purent exprimer les principaux besoins des utilisateurs et indiquer des tendances : accroissement des mobilités, besoin de secours en cas de panne des fauteuils électriques, etc... Les associations mirent les explorateurs en contact avec les médecins de l'Hôpital de Garches et notamment de la plate-forme nouvelle technologie (PFNT) qui testent chaque année des centaines de fauteuils électriques et manuels et sont donc à la pointe des innovations dans le secteur.
Grâce à plusieurs séances de travail en petits groupes, avec les associations, l'équipe parvint à générer en l'espace de trois mois de nombreux concepts (cf. figure 33 ci-dessous). Les associations d'handicapés et les médecins permirent aux concepteurs d'Axane peu à peu de pénétrer les conditions de vie et de déplacement des handicapés dans toute l'hétérogénéité de leurs handicaps et de leurs attentes :

- les premières pistes conduisirent au concept de « fauteuil électrique augmenté » (concept n°1) qui proposait de l'énergie pour des fonctions additionnelles pour des handicapés souhaitant une mobilité étendue (dans leurs mouvements qutotidiens, dans leurs déplacements, etc)

<figure><img src="image_35.png" /><figcaption>Figure 33 : illustration du processus d'exploration de nouveaux concepts dans le cas du fauteuil hybride « plug and drive »</figcaption></figure>

- la seconde piste chercha à étendre les besoins de certains malades tels que les myopathes, parfois sous assistance respiratoire en continu avec la problématique de la sécurisation des équipements électriques qui les alimentaient : cette piste déboucha sur le concept plus large de « énergie auxiliaire de secours » (concept n°2)
Néanmoins, après quelques prototypes, il s'avéra que la piste de la propulsion principale conduisait à des systèmes PAC assez volumineux avec leurs stockages d'hydrogène, qui entraient en concurrence avec les batteries haut-de-gamme disponibles sur le marché.

Un kinésithérapeute de la PFNT présenta alors au collectif un prototype de kit énergie adaptable à tout fauteuil manuel (cf. figure 34) : ce concept pouvait être transposé avec une PAC car moins puissant donc ouvrant un nouveau domaine de performances. Les utilisateurs ciblés et les usages changeaient aussi complètement : il s'agissait de fournir une énergie configurable pour des personnes en fauteuils (des adolescents en convalescence, des personnes agées, des handicapés) selon les besoins là où au départ le parti pris des innovateurs était de fournir des kWh pour accroître les trajets d'handicapés sérieux.

<figure><img src="image_36.png" /><figcaption>Figure 34 : les médecins de Garches font découvrir aux explorateurs d'Hychain l'invention d'un particulier bricoleur : le kit de propulsion. Ce produit innovant inspirera de nouveaux usages.</figcaption></figure>

Au final, en partant avec des idées assez floues des usages mais centrées autour de l'idée que la mobilité pour les handicapés correspondait à de fortes autonomies pour de longs déplacements, le collectif d'explorateurs finit par identifier de nouvelles situations de mobilité, plus occasionnelles, pour de nouveaux publics en ouvrant de nouveaux usages pour ces utilisateurs : des adolescents interrogés plébiscitèrent d'ailleurs ce kit polyvalent qui évitait aux parents d'acheter deux fauteuils, un électrique et un manuel, et qui rendait les fauteuils transportables plus facilement lors de voyages en voiture.

Cette méthode mit en évidence plusieurs mécanismes de génération accélérée de nouveaux concepts sans passer par des expérimentations très coûteuses (quelques maquettes et déplacements).

* Le collectif d'explorateurs composé de marketers et d'ingénieurs d'Axane et Besel put élargir son champ d'exploration initial qui se limitait à la question « quelles applications pour des handicapés en fauteuil électrique recherchant de fortes autonomies »
L'enjeu n'était pas dans le cas présent d'explorer tous les usages possibles mais d'explorer des concepts éloignés les uns des autres. Ici la méthode retenue généra de la largeur et de la disparité dans les concepts explorés (ici trois « forages » suffisent).

Contrairement aux méthodes de créativité la divergence est ici organisée : grâce à la théorie C-K on conserve le cheminement du raisonnement, du concept 1 au 2 puis au 3.

Finalement, certains concepts sortent même du périmètre initial (la mobilité des handicapés en fauteuil électrique) pour interroger de nouvelles formes de mobilité pour des personnes valides (des personnes en convalescence passagères, des personnes âgées fatiguées). L'étude alla même plus loin et permis de rejoindre des pistes explorées par certains constructeurs japonais tels que Toyota sur la mobilité individuelle (cf. figure 35).

<figure><img src="image_37.png" /><figcaption>Figure 35 : le véhicule individuel de demain ?
I-swing de Toyota (2006)</figcaption></figure>
CONCLUSION DU CHAPITRE 6

Quels enseignements des différentes formes d'implications des utilisateurs et quelles implications pour
le management des processus d'exploration ?

La méthode des utilisateurs-précurseurs est loin d'être applicable dès le démarrage d'un processus d'exploration où les concepts ne sont pas encore mûrs ni testés. En revanche, si l'on accepte de ne pas faire reposer sur eux uniquement la réussite du processus d'innovation mais, si l'optique est d'accélérer le recueil des expertises sur des situations d'usages pré-ciblées, ils semblent recommandés.

Les méthodes de créativité et la génération de concepts en chambre ne semblent productives que dans les cas où les concepts sont facilement rattachables à des connaissances sur la valeur (cas de faibles distances (C-Kv)). Dans les cas contraires, la sélection des groupes d'utilisateurs-cibles posent problème et les créatifs manquent de dispositifs pour orienter leurs apprentissages, régénérer leurs connaissances sur des sujets qu'ils connaissent mal et formuler des concepts.

Le cas de l'exploration de nouveaux usages pour un fauteuil hybride a mis en évidence de nouveaux modes de production de connaissances sur des secteurs inconnus pour les concepteurs où ceux-ci ne pouvaient pas mobiliser de connaissances sur la valeur. La théorie C-K a alors permis de structurer le raisonnement de conception pour orienter les prototypages et les interactions avec de nouveaux utilisateurs qui ont permis de dégager de nouveaux usages.
# CHAPITRE 7. TYPOLOGIE DES DILEMMES STRATEGIQUES SUR L'EXPLOITATION ET L'EXPLORATION

Les chapitres 4, 5 et 6 nous ont permis de définir un cadre théorique pour conceptualiser et décrire les dynamiques d'expansion et de transformation de la valeur. Nous avons montré comment ce cadre s'articulait à la théorie de la conception innovante afin d'expliciter le mécanisme d'exploration de nouveaux concepts pour des nouveaux utilisateurs.

Nous sommes maintenant outillés pour relire les différentes littératures sur l'exploration : la théorie C-K nous fournit en effet un cadre théorique robuste et pertinent adapté à la caractérisation *ex ante* des processus d'exploration. Face à la polysémie de la notion d'exploration et à l'ampleur des travaux présentés dans la partie I de la thèse, l'objectif de ce chapitre est de proposer une classification des processus d'exploration qui prenne en compte la nature des situations d'innovations auxquels font face les concepteurs : on perçoit intuitivement que l'exploration peut renvoyer à différents cas selon que l'enjeux soit plus sur l'exploration de nouveaux usages (Nintendo étudiant les premiers prototypes de la Wii avec des utilisateurs pilotes) ou sur l'exploration de nouvelles architectures (les ingénieurs de Saint Gobain Sekurit étudiant de nouvelles fonctionnalités pour le pare-brise dans l'automobile, cf. Le Masson, op.cit).

Dresser une classification des processus d'exploration implique donc de se positionner par rapport à des « régimes d'innovation » (Hatchuel et Weil, op.cit) qui renvoient d'un côté, à des catégories homogènes d'enjeux auxquels font face les collectifs de concepteurs au démarrage du processus d'exploration, et de l'autre, qui font correspondre à ces enjeux des grands modèles de gestion, c'est à dire des stratégies, des principes de management adaptés et des organisations. Ces régimes sont maintenant explicitables à l'aide des opérateurs de la théories C-K, c'est à dire : les concepts (C) mis en tension avec les connaissances scientifiques et techniques (Kst) et avec les connaissances sur la valeur (Kv). Alors que March (1991) a formulé son dilemme « exploitation-exploration » décontextualisé de tout régime d'innovation, notre objectif est d'expliciter les différents dilemmes stratégiques qui se présentent aux concepteurs en les situant par rapport à des régimes d'innovation.

Les quatre régimes d'innovation étudiés renvoient à des situations de conception simultanée de nouveaux usages ou de nouvelles architectures, avec néanmoins des intensités variables sur l'une ou l'autre de ces composantes. Nous avons repris comme critères pour caractériser ces régimes la distance (C-Kst) et la distance (C-Kv). Ces critères permettent en effet de définir des régimes particulièrement cohérents et robustes, comme nous le verrons plus loin :
* **Le régime d'innovation de type I** correspond à des situations où les concepts manipulés par les concepteurs sont facilement traduisibles en applications et usages et où ils renvoient à des connaissances / compétences maîtrisées (distance (C-Kst) faible ET distance (C-Kv) faible). On est dans le cas d'innovations qui viennent renforcer les offres existantes.

* **Le régime d'innovation de type II** correspond à des situations où les concepts manipulés par les concepteurs interrogent en profondeur les connaissances des métiers et les architectures-produit mais où ces derniers savent leur attribuer de la valeur (distance (C-Kst) élevée ET distance (C-Kv) faible). On est typiquement dans le cas du pare-brise athermique chez Saint Gobain Sekurit, de l'hydroformage étudié par Lenfle (2001), tous les deux dans le secteur de l'automobile ou de Dyson avec les aspirateurs sans sac.

* **Le régime d'innovation de type III** correspond à des situations où les concepts renvoient à des technologies, connaissances métiers maîtrisées par les concepteurs ou accessibles facilement mais dont les applications potentielles sont foisonnantes et les usages non entièrement prévisibles : les utilisateurs pressentis ne sont pas des clients habituels de l'entreprise et l'enjeu va être de les identifier afin qu'ils arbitrent les raisonnements sur la valeur (distance (C-Kst) faible ET distance (C-Kv) élevée). On est typiquement dans le cas de l'exploration de nouveaux services pour la télématique embarquée dans l'automobile (Lenfle et Midler, 2003).

* **Le régime d'innovation de type IV** correspond à des situations où les concepts générés renvoient à un foisonnement d'applications et d'usages pour des utilisateurs dans des domaines complètement différents et sans que l'on soit capable de trancher les choix technologiques ou de figer les architectures. L'enjeu est la transformation d'un *dominant design* sans que l'on sache pour quelle application finale (distance (C-Kst) faible ET distance (C-Kv) élevée). Les cas de la PAC mais aussi des nanotechnologies et plus largement de ce que nous avons regroupé sous le terme de THP correspondent à ce régime.

Pour chaque régime, nous identifions des dilemmes stratégiques correspondants, mettant en tension des stratégies possibles pour l'exploitation ou l'exploration ; nous les expliciterons ci-dessous :

* Le régime de type I renvoie à un dilemme stratégique entre « renforcement des offres existantes (I-A) et exploration de nouveaux styles (I-B) » ;
* Le régime de type II renvoie à un dilemme stratégique entre « innovation en soutien à des applications existantes (II-A) et exploration fondée sur l'expansion des architectures (II-B) »

* Le régime de type III renvoie à un dilemme entre « renouvellement des offres (III-A) et exploration fondée sur l'expansion des usages (III-B) »;

* Le régime de type IV renvoie à un dilemme entre « diffusion technologique (IV-A) et exploration fondée sur une double expansion des usages et les architectures (IV-B) » ;

La figure 36 synthétise ci-dessous la typologie des différents dilemmes stratégiques, classés par régimes d'innovation.

<figure><img src="image_38.png" /></figure>

En régime de type I, l'exploration est limitée car les architectures restent inchangées et les applications sont connues : elle se limite à des changements mineurs, à du « restyling » sur des produits dont l'identité

<caption>Figure 36. Typologie des dilemmes stratégiques exploitation/exploration en fonction des régimes d'innovation</caption>

est stable. Les stratégies d'exploration de nouveaux styles peuvent néanmoins être très profitables comme l'ont prouvé des entreprises comme Bang & Olufsen ou Sony avec des produits affirmant une identité au-delà de leurs fonctionnalités, des designers comme Starck ou Ora-ito qui travaillent surtout sur la « parure »<fnref n="16" /> de produits ; ou encore des architectes-stylistes représentés par Ghery ou Nouvel. Le cas de Ciba Vision (Tushman et O'Reilly, 1997) illustre parfaitement ce type de stratégie d'exploration

<footnote n="16">16 Pour un approfondissement sur les enjeux de la conception en Design et sur la distinction entre « parure » et « pointe », lire Hatchuel, xxxx, 2007 « Histoire du Design »</footnote>
qui permettent à un fabricant de verres optiques de renouveler sa gamme en inventant des lentilles de couleur jetables.

Les modes d'organisation correspondant à ces stratégies reposent sur des méthodes de développement de nouveaux produits largement étudiées en sciences de gestion. Le modèle d'organisation est celui de l'ingénierie concourante où les projets viennent piocher les ressources dans les métiers du développement et à partir de concepts identifiés par le marketing : la créativité est alors intégrée en amont au marketing à la manière des départements design chez les constructeurs automobile.

En régime de type II, les concepteurs sont face à de nouvelles fonctionnalités ouvertes sur un espace de marché connu ; les concepts générés sont issus de la découverte de nouveaux procédés ou de nouvelles architectures. Le dilemme auquel font face les concepteurs est soit d'innover en soutien aux applications existantes ; soit d'explorer de nouveaux usages de manière concentrique à partir d'une application donnée, en s'éloignant progressivement des usages actuels.

Le Masson a explicité sur le cas du pare-brise automobile les modalités d'exploration de nouveaux usages pour des situations qui nous semblent correspondre à ce régime. Le pare-brise est peu à peu enrichi de nouveaux attributs à mesure que les concepteurs explorent de nouvelles architectures : on passe alors de l'objet « vitrage » à une « membrane communicante » dotée de nouvelles fonctionnalités (antenne radio, capteurs, athermie, etc...). La performance de ces stratégies d'exploration dépend fortement de la capacité des concepteurs à réutiliser au maximum les connaissances générées par les vagues de projets et à les traduire en concepts.

Si le modèle de gestion de l'innovation par projet convient aux stratégies de soutien (II-A), il n'est en revanche pas adapté pour poursuivre des stratégies d'exploration fondées sur l'expansion des architectures (II-B). Le Masson a montré que des groupes pluri-disciplinaires activés par l'extérieur par une fonction Innovation permettaient d'explorer simultanément de nouveaux concepts et les connaissances correspondantes.

En régime de type III, les concepteurs formulent de nouveaux concepts qui débouchent sur de nouveaux services ou sur de nouvelles applications pour de nouveaux utilisateurs. Les connaissances techniques sont maîtrisées et les architectures sont manipulables simplement (la distance (C-Kst) est faible). Le dilemme est soit d'innover en renouvelant les offres existantes, soit d'explorer de nouveaux usages à partir de nouveaux concepts d'offres.

Les stratégies de renouvellement des offres existantes visent à créer de nouvelles applications en s'appuyant sur des utilisateurs pré-identifiés (qu'ils soient clients ou non) sur lesquels les concepteurs disposent de connaissances, soit par ce que les conditions d'activité sont déjà connues (client existant), soit parce que ces connaissances sont facilement accessibles ; la présence d'un utilisateur référent permet alors d'établir un cahier des charges orientant les développements et de tester les nouvelles applications avec des groupes ciblés d'utilisateurs ; c'est précisément dans ce régime que les méthodes
de créativité se sont développées avec succès. On est dans le cas de l'étude de nouveaux services pour la télématique embarquée à bord de véhicules décrites par Lenfle et Midler (2003). Les organisations adaptées sont des plate-formes pluri-disciplinaires où les différents acteurs de la chaîne de valeur du futur service sont présents afin de générer en amont le maximum de concepts, et d'orienter ensuite le processus de conception.

Les stratégies d'exploration fondées sur l'expansion des usages ont pour ressort de créer de nouveaux concepts d'offres pour des utilisateurs qui ne sont pas identifiés clairement. Ces stratégies s'adressent à des non-consommateurs et recèlent d'énormes potentiels de croissance pour les entreprises (Kim et Mauborgne, 2005) bien que ces derniers échappent aux études de marchés traditionnelles... La performance de ces stratégies repose sur le fait que le prototypage est facile à mettre en oeuvre (régime de faible distance (C-Kst)). Les concepteurs vont pouvoir prototyper rapidement les services et performances de manière à interagir avec des utilisateurs potentiels afin de tester leurs concepts in situ. Le pilotage des stratégies d'expérimentation va donc être central afin de multiplier les itérations entre les usages et les modifications de la conception nécessaire (Thomke, 2003). Les designers ont un rôle d'architectes dans ce régime : ils sont dans ce régime des passeurs entre le monde de la valeur et celui des architectures et procédés qu'ils maîtrisent. Decathlon et ses ateliers Imaginew est une organisation possible pour les stratégies fondées sur l'expansion des usages : ces ateliers ont conduit par exemple à l'exploration de nouveaux concepts de « mobilier-fitness » afin d'inciter des non-sportifs à développer une pratique occasionnelle du fitness à la maison non pas via des appareils mais via une transformation de leur environnement <fnref n="17" />. La Wii de Nintendo ou le projet Cyclo-city de JC Decaux incarnent des processus d'exploration de nouveaux usages pour des non-consommateurs dont les concepteurs ne pouvaient anticiper les réactions au démarrage des processus d'exploration.

En régime de type IV, les concepteurs formulent des concepts qui sont porteurs de myriades d'applications pour des architectures encore indéterminées. Le dilemme est soit d'innover en diffusant un objet technologique en espérant qu'il sera réapproprié ou d'explorer conjointement de nouvelles applications pour des nouveaux utilisateurs et de nouvelles architectures.

De nombreux travaux ont illustré les écueils des stratégies de diffusion technologique, néanmoins ces stratégies peuvent être performantes dans le cas où les interfaces des technologies sont préparées et conçues de manière à convenir à un maximum d'utilisateurs (le cas des processeurs d'Intel et de l'interface PCI, Gawer et Cusumano, le cas de la diffusion des transistors, le cas de la diffusion du nucléaire civile en France grâce à l'interfaçage avec le réseau d'EDF).

Les stratégies d'exploration fondées sur la double expansion des usages et architectures ont été très peu étudiées dans la littérature (néanmoins, la notion de Science Based Products (Hatcheul et al., 2004) recouvre ce type de situation. Nous avons de notre côté entamé avec la notion de THP une caractérisation

<footnote n="17">¹⁷ Cf. étude Design for future Needs, 2003 de la commission européenne</footnote>
de ces situations. Elles constituent la forme extrême des stratégies d'exploration évoquées plus haut, ; leur étude, dans le cadre spécifique du régime de type IV dans la partie III de la thèse, permettra donc en retour d'enrichir les stratégies des autres régimes.

i) Comparaison inter-typologies

Confrontons rapidement cette typologie à trois typologies reconnues de l'innovation.

- Les régimes d'innovation permettent de caractériser de manière plus pertinente des situations de « nouveauté » : alors que la typologie de Booz, Allen et Hamilton (1982) définit les critères de nouveauté pour le marché et de nouveauté pour l'entreprise, les distances (C-K) précise si la nouveauté est évaluable ou non d'après les connaissances des concepteurs.

- De même, la typologie d'Henderson et Clark (1990), fondée sur les relations entre les interfaces (ou liens entre modules) et les technologies (ou savoir-faire sous-jacents aux modules), définit les formes du renouvellement mais en dehors de sa relation au marché. Donc les analyses se référant à ces typologies risquent de se heurter à ce problème.

- Enfin, nous avons vu que la typologie de Danneels (2002) n'était pas robuste du point de vue des critères choisis : le seul critère de renouvellement des compétences ni pas suffisant pour caractériser des situations d'exploration.

ii) Portée de la typologie

En raisonnant sur des dilemmes stratégiques « exploitation-exploration » classés par régime d'innovation, nous avons contourné la difficulté de définir les stratégies d'exploration *per se* ou à partir de critères standards, peu consistants (nouveauté des marchés, discontinuité de l'innovation, nouveauté de la technologie, etc...).

Nous pensons que cette typologie permet de relire de nombreux travaux sur l'exploration en les resituant par rapport à l'un des quatre régimes d'innovation (cf. figure 37). On voit ainsi que certains travaux se réclamant de l'exploration ne relèvent que de formes d'innovation « créatives », déjà bien décrites par la littérature, ou ne concernent que des régimes faiblement innovants (le cas de Ciba Vision de Tushman et O'Reilly (op.cit) par exemple). D'autre part, l'introduction de la notion de « concept » via la distance (C-K) permet d'enrichir les travaux en management stratégiques (notamment ceux relevant des approches Resource Based View) en élargissant les classifications fondées uniquement sur la notion de compétences (capabilities).
<figure><img src="image_39.png" /><figcaption>Figure 37. Positionnement des travaux antérieurs sur l'exploration</figcaption></figure>

Le positionnement des travaux effectué sur la figure 37 est présenté pour discussion. Il a pour mérite de situer les apports de chaque travail de recherche à la compréhension d'un régime d'innovation en particulier, et des stratégies et organisations qui lui correspondent.
## CONCLUSION DE LA PARTIE II

Dans cette partie, nous avons caractérisé les démarches d'exploration comme des démarches de conception innovante.

Afin de rattacher les dynamiques de création de nouvelles valeurs sur des marchés qui n'existent pas encore, nous devions construire un cadre théorique différent de celui de la valeur-client de Porter qui ne s'applique qu'à des situations où la valeur est stable. Une revue de la littérature en marketing nous révéla un certain nombre de principes intéressants sur lesquels nous avons construits le cadre théorique de « valeur-amont ».

Nous avons alors proposé un nouveau cadre intégrateur pour les dynamiques d'exploration de nouveaux espaces de marchés :

- la théorie C-K de la conception innovante

- la valeur-amont qui propose aux destinataires d'évaluer des nouveaux potentiels d'action (ou effets-utiles) qui ouvrent sur une transformation de leur activité

Le cas de la voiture à hydrogène nous a permis d'illustrer les dynamiques d'exploration de nouvelles valeurs en explicitant l'émergence de nouveaux concepts et l'orientation des apprentissages vers de nouveaux espaces de valeur.

La partie III reviendra plus précisément sur les stratégies d'exploration et sur les principes de management des processus d'exploration.
# PARTIE III. STRATEGIES ET MANAGEMENT DES PROCESSUS D'EXPLORATION
# Plan de la partie III

## Chapitre 8. L'héritage des explorateurs : s'inspirer des stratégies et des principes d'action collective des expéditions passées
153

8.1 Analyses des situations d'exploration les plus courantes : les explorations pétrolières, spatiales et polaires
153

8.2 Conclusion : premières pierres à la construction de stratégies d'exploration
160

## Conclusion du chapitre 8
162

## Chapitre 9. Monographies de trois processus d'exploration
163

9.1 Axane ou l'énergie qui n'existait pas...
166

9.1.1 Le processus d'exploration d'Axane
166

9.1.2 Axane ou la stratégie de plate-forme d'exploration
173

9.2 Airstar et les ballons éclairants
177

9.2.1 Le processus d'exploration d'Airstar
177

9.2.2 Les stratégies de création de « lignées d'espaces de marchés » : le cas d'Airstar
184

9.3 MicroOptical et les lunettes à écran virtuel
188

9.3.1 Le processus d'exploration de MicroOptical
188

9.3.2 Les stratégies de partenariats d'exploration : le cas de MicroOptical
194

## Conclusion du chapitre 9
197

## Chapitre 10. Les composantes des stratégies d'exploration : leviers stratégiques et tactiques d'exploration
198

10.1 Les leviers stratégiques pour agir sur le pilotage des processus d'exploration
198

10.1.1 Levier 1 : concevoir des architectures « à mémoire de formes »
199

10.1.2 Levier 2 : l'expérimentation vue comme un moyen de prototyper des modalités d'accès à de nouveaux usages
202

10.1.3 Levier 3 : piloter l'exploration en agissant sur le périmètre et les objectifs du collectif d'exploration
204

10.2 Les tactiques d'exploration : forages et carottages
207

10.3 Quelles mesures de la performance pour les processus d'exploration ?
209

## Conclusion de la partie III
211
Nous avons entamé dans la partie II une caractérisation des **processus d'exploration** en décrivant les dynamiques de la conception innovante qui conduisent les explorateurs à transformer l'identité des objets techniques qu'ils manipulent pour rechercher de nouvelles applications. Nous avons alors proposé une **typologie pour les processus d'exploration**. Cette dernière nous a permis d'ancrer les **processus d'exploration** à l'intérieur de **régimes d'innovation** décrivant les enjeux de conception auxquels les innovateurs se confrontent.

Dans la partie III, nous nous proposons d'étudier à travers l'étude de trois processus d'exploration, les stratégies d'exploration. Si la partie II a permis de préciser les fondements théoriques à la base des processus d'exploration, ces derniers répondent à des dynamiques complexes qui, une fois analysées a posteriori, peuvent apparaître comme des trajectoires visionnaires et linéaires ou, à l'opposé, comme des successions d'opportunités et de rencontres fortuites avec les futurs clients... Notre objectif (et notre parti pris méthodologique) est donc ici de partir de l'étude longitudinale de trois cas de processus d'explorateur conduits par trois collectifs d'explorateurs différents et d'essayer de retracer leurs itinéraires, sans gommer les hésitations ni errements, ni effacer leurs intuitions géniales, mais en les recontextualisant systématiquement. Ainsi, le but de notre démarche est-il d'identifier, à partir de l'analyse de ces cas, des principes stratégiques et des techniques de gestion, c'est à dire des règles permettant d'allouer efficacement les ressources et moyens du collectif d'explorateurs en orientant son action et ses apprentissages vers des sentiers privilégiés. Les stratégies et techniques d'exploration vont en effet être déterminantes dans la qualité de l'apprentissage du collectif d'explorateurs (rapidité, intensité, etc..) et elles vont orienter la convergence vers de premières offres commerciales.

Nous mobiliserons les processus d'exploration suivants : 1) le cas d'Axane avec la pile à combustible où comment inventer des produits-support pour une énergie qui n'existe pas ; 2) le cas d'Airstar qui a révolutionné l'industrie de l'éclairage en créant les premiers ballons éclairants volants ; 3) le cas de MicroOptical qui bouleverse depuis 2006 l'électronique grand public avec ses lunettes à écran virtuel (chapitre 9). Nous tirerons ensuite de ces cas des leviers stratégiques et des tactiques d'exploration (chapitre 10). Mais dans un premier temps, nous commencerons par poser quelques repères en comparant les stratégies d'exploration non-managériales les plus courantes et en essayant d'isoler quelques principes et invariants (chapitre 8).
# CHAPITRE 8. L'HERITAGE DES EXPLORATEURS : S'INSPIRER DES STRATEGIES ET DES PRINCIPES D'ACTION COLLECTIVE DES EXPEDITIONS PASSEES

Nous avons vu que la notion d'exploration renvoyait à de nombreux travaux depuis les travaux fondateurs de March sur l'apprentissage organisationnel (March, 1991) jusqu'aux définitions plus récentes de Segrestin (op.cit.) comme « démarche visant à examiner, à parcourir, à expérimenter, et à "cartographier" l'espace potentiellement ouvert par des concepts [innovants] » (chapitre 1).

Néanmoins, les travaux se consacrant à l'étude des processus d'exploration ne mentionnent que peu de principes activables pour initier une exploration : comment navigue-t-on en territoire inconnu ? Comment construit-on des représentations et des connaissances sur des environnements potentiellement infinis ? Quels dispositifs, quels artefacts peut-on construire pour mesurer, observer, manipuler les réalités qui ne vont se révéler qu'au fil de l'exploration ?

Nous partirons de l'analyse de quelques situations d'explorations courantes (expéditions polaires, exploration spatiale et prospection pétrolière) pour examiner si les explorateurs dans leur diversité apportent des éléments de réponse à ces questions (8.1). Nous tâcherons ensuite de transposer quelques principes génériques de l'univers de ces explorateurs vers celui des techniques managériales afin de construire des passerelles entre leurs problématiques (8.2).

## 8.1 Analyses des situations d'exploration les plus courantes : les explorations pétrolières, spatiales et polaires

Maintenant que notre définition de la notion d'exploration a été précisée, c'est à dire et débarrassée de son caractère « positiviste » (partir à la découverte de ce qui existe déjà) et doté d'attributs permettant d'explorer de nouveaux potentiels et de les agréger ou reconfigurer en chemin, nous pouvons aborder la question des principes qui permettent de guider les démarches d'exploration. Peut-on dégager à partir des situations d'exploration non managériales des enseignements, des invariants qui seraient transposables ? A travers un panorama des situations d'explorations les plus courantes (spatiale, pétrolière, polaire) nous tenterons de mettre en évidence des premiers principes qui nous serviront ensuite à construire l'ossature des stratégies d'exploration. La démarche semble assez idéaliste à première vue, pour autant l'enjeu est de poser les bases d'une grammaire des démarches d'exploration, qu'elles soient géographiques ou managériales. Nous pensons en effet que ces démarches partagent entre elles plusieurs points communs :

- leur essence même, est d'organiser l'action collective à travers des formes organisationnelles différentes, plus ou moins temporaires, mais structurées autour de
connaissances et de principes d'efficience (les explorateurs ne réinventent pas les savoirs d'exploration à chaque nouvelle expédition...)

- les explorateurs partent à la découverte de territoires inédits pour lesquels ils devront inventer des dispositifs nouveaux observer, analyser et agir sur le nouvel environnement

- l'enjeu est de partir avec des théories, des modélisations sur les objets à observer...pour ensuite les adapter, les réviser. Ainsi nous citerons Hatchuel (2002) pour qui « une théorie de l'exploration est nécessairement une exploration de théories et nul ne peut échapper au caractère récursif de cette définition » (cité par Segrestin, 2003).

De l'examen des démarches d'exploration les plus courantes (prospections pétrolières, exploration marsienne ou premières expéditions polaire), il nous semble que l'on puisse tirer des enseignements. Peut-on apprendre par exemple de la conception des itinéraires particuliers et de la planification de ces explorations ? Quelle fonction, quel statut jouent les « cibles » dans les processus d'exploration ? Retrouve-t-on derrière les récits d'expédition et de projets, en filigrane, la notion de « navigation de proche en proche » (appelé « networking » par Von Hippel et Thomke (op.cit)) qui permet de construire progressivement une réalité à venir ? Comment les explorateurs organisent habituellement leurs expéditions vers l'inconnu ? Ont-ils des techniques pour converger à coup sûr vers leurs objectifs ?

D'après la lecture de récits d'expédition, nous faisons l'analyse suivante : que ce soit lors du déroulement d'explorations polaires, océanographiques, spatiales ou pétrolières, nous pouvons isoler des phases récurrentes et des invariants qui rythment les explorations et en assurent le succès.

Tout d'abord, des phases de planification particulières précèdent les explorations, elles sont souvent le moment où sont opérées des phases de reconnaissance et où sont développés des dispositifs d'exploration ad hoc ; les expéditions se déroulent ensuite avec un pilotage spécifique qui est adapté aux situations d'informations imparfaites sur leur environnement ; enfin les expéditions qui réussissent empruntent la plupart du temps des détours et renégocient leurs objectifs initiaux en cours de route (celles qui ne le font pas échouent souvent).

### i) Les phases-amont des expéditions

Les phases-amont avant la pénétration des territoires permettent de préparer le terrain en réduisant l'incertitude. Elles se traduisent en général par des phases de reconnaissance qui débouchent sur la mise en place de « postes avancés » d'où partiront les expéditions. Ces phases de reconnaissance sont souvent des moments particuliers où les explorateurs tentent de se forger une représentation partielle de l'objet
de l'exploration à partir de connaissances existantes. Ce sont donc des étapes où la modélisation joue
un grand rôle. Les explorateurs peuvent être conduits à développer de nouveaux outils ou concevoir des
dispositifs de modélisation innovants afin d'affiner cette phase lorsque de lourds investissements sont
en jeu. Ils sont aidés de partenaires, d'experts, qui maîtrisent ces outils.

Exemple 1 : En prospection pétrolière, les compagnies investissent des centaines de milliers d'euros en études et modélisations : elles utilisent des techniques géologiques de pointe (ultrasons, ondes sismiques 2D et 3D) de manière à cartographier certains spots avant même d'opérer un forage ou un carottage.

Une fois les représentations sur l'environnement affinées, la planification n'en devient pas pour autant
un exercice trivial. Comment découper les actions et évaluer des durées ?

En fonctions des difficultés et des défis que présente le territoire à observer, les équipes conçoivent des **dispositifs d'exploration** qui vont les aider à accéder aux terrains. La plupart du temps, ces équipements ou véhicules intègrent les enjeux soulevés par l'étude des conditions d'environnement (conditions qui sont à ce stade seulement modélisées).

Les dispositifs d'exploration ont la plupart du temps une triple fonction :

* L'immersion et la navigation dans un territoire plus ou moins bien connu dont on cherche à connaître les propriétés

* L'acquisition, la mesure de phénomènes particulier

* La transmission et le stockage d'informations

Exemple 2 : le « Sea Orbiter » (cf. figure 38), conception de l'architecte Jacques Rougerie est un
vaisseau bien spécifique, à moitié bateau, à moitié sous-marin, conçu pour observer la vie sous-
marine en dérivant pendant des mois avec des océanographes à son bord.
<figure><img src="image_40.png" /><figcaption>Figure 38 : le Sea Orbiter de Jacques Rougerie (source Sea Orbiter project)</figcaption></figure>

## ii) Les phases d'exploration

Les phases de pénétration et de contact avec le territoire à explorer (« expéditions », « incursions dans un territoire inexploré » ou « forages », « carottages »). L'expédition est conduite par un équipage. La composition de l'équipage est cruciale et correspond aux enjeux que soulève le territoire (expérimentés, experts mais aussi jeunes loups capables de prendre des risques). Les compétences de l'équipage devront permettre de comprendre et de s'adapter à la complexité et les surprises que réservera le nouveau territoire, par essence inédit.

Cette phase se traduit par une **collecte d'informations intensive et d'expérimentations**. Les **dispositifs d'exploration** sont alors mobilisés pour capter, observer, écouter, rapporter des échantillons, des bribes d'informations qui pourraient aider à la compréhension du nouveau territoire. La connaissance n'est pas seulement observation, **elle est faite d'interactions qui aident à faire émerger des représentations, modélisations de la réalité étudiée**.

Exemple 3 : Mars Cruiser One est un véhicule-laboratoire conçu par EADS Space et une agence de Design européenne (Architecture and Vision). Ce véhicule est outillé de manière à observer et agir sur son environnement sans qu'ils soient contraints de sortir à l'extérieur du véhicule : il est ainsi équipé de bras articulés qui peuvent forer, manipuler ou filmer (cf. figure 39). Son lancement est prévu par l'ESA pour 2032.
<figure><img src="image_41.png" /><figcaption>Figure 39 : le véhicule Mars Cruiser One (source EADS Space Trnasportation)</figcaption></figure>

### iii) La gestion des imprévus

Les imprévus constituent le lot commun des explorations. Ils engendrent des stratégies de détours ou contournement d'obstacles qui permettent de faire progresser les missions face aux imprévus : si les explorateurs ne peuvent remettre en cause la planification initiale, s'ils n'ont pas de souplesse, la plupart du temps les missions sont compromises. Parmi ces stratégies, une renégociation des objectifs initiaux peut être envisagée avec les commanditaires de l'expédition.

Exemple 4 : lors de l'exploration de l'antarctique, au début du 20ème siècle, deux expéditions furent en compétition : celle du norvégien Amundsen et celle du britannique Scott. Grâce à une préparation minutieuse, Amundsen mit en place avant l'hiver de nombreux dépôts de vivre le long de l'itinéraire qu'il comptait suivre afin de faire face aux imprévus de la météo. Il put ensuite s'éloigner de cet itinéraire planifié pour s'adapter au relief rencontré (traversées de crevasses et séracs à plus de 3000 mètres d'altitude) parce qu'il savait qu'il pouvait compter sur ces vivres en cas d'urgence. Amundsen atteignit le pôle sud le 14 décembre 1911, battant ainsi Scott et son expédition beaucoup plus lourde qui n'arriva que le 17 janvier 1912...

De plus, lors des expéditions, les décisions à prendre sur l'orientation sont la majeure partie du temps fondées sur des situations d'information imparfaite. Dans la prospection pétrolière, les financiers doivent trancher des dilemmes « *drill ou drop* » en fonction de l'évaluation des risques faite par les explorateurs qui sont en premières lignes.

Exemple 5. Sur deux forages différents (Bonga et Safah), l'étude de Allen et Tobin (2004) montre que les risques qu'un puit ne soit pas profitable peuvent rester élevés même après les premiers forages. Sur la figure ci-dessous, après deux forages, le risque que le puit de Safah ne soit pas exploitable
reste relativement élevé alors que le puit de Bonga se révèle être intéressant dès le premier forage (cf. figure 40).

<figure><img src="image_42.png" /><figcaption>Figure 40 : illustration de deux stratégies d'exploration pétrolière visant chacune à réduire graduellement les risques (extrait de Allen, et al., 2004).</figcaption></figure>

L'incursion dans le nouveau territoire ne permet donc pas automatiquement de produire des connaissances exploitables par les explorateurs : les outils d'analyse et de modélisation de l'environnement rendant possible la construction d'une « réalité augmentée » sont alors essentiels : ces outils de gestion permettent ainsi aux explorateurs de visualiser des composantes supplémentaires de la réalité observée, dégageant de nouvelles voies pour l'expédition. Plus encore, une fonction essentielle émerge des récits d'expédition : celle de **centre de supervision** où les données brutes du terrain sont analysées et interprétées de manière à restituer aux explorateurs une vision intelligible des enjeux que présente leur environnement

- Le **centre de supervision** est un lieu réactif de production de connaissances et de nouvelles théories, le plus souvent opérées en back-office, après analyse des expérimentations et des données brutes collectées sur le terrain. Il apparaît en filigrane dans les récits d'explorateurs. Chez C.Colomb, par exemple, on note le rôle important des discussions entre lui et les scientifiques qui l'accompagnent sur l'Hispaniola et le rôle que ces derniers jouent dans l'évolution de ses représentations. Cette remise en contexte contribue à changer sa représentation de l'environnement et à l'aider dans sa prise de décision. De son côté, l'explorateur JL Etienne raconte que, suite à ces premières expérimentations sur la banquise, dont les résultats furent envoyés à la base scientifique, il compris sa situation : alors qu'il pensait être sur la terre ferme, il dérivait depuis trois jours sur un gros morceau de banquise, ce qui s'avérait risqué pour la suite de la mission.
De manière générale, les allers-retours avec les centres de supervision sont des phases de montée en
généralité par rapports aux faits bruts observés, des moments d'élaboration de nouveaux concepts et de
nouvelles théories explicatives des phénomènes observés. D'où l'importance de la conception des
dispositifs d'exploration qui intègrent l'instrumentation. L'accès ultérieur au terrain est souvent rare car
coûteux...

Enfin, l’enjeu pendant l’expédition est de se repérer dans le nouvel environnement d’où l’importance de la tenue à jour d’une **cartographie** qui répertorie les territoires explorés. L’invention d’instruments de mesure adaptés à l’observation des nouveaux phénomènes sur les nouveaux territoires est quasi-systématique tellement les phénomènes sont inédits (cf. Christophe Colomb et l’Astrolab pour se repérer précisément pendant ses traversées de l’atlantique).
## 8.2 Conclusion : premières pierres à la construction de stratégies d'exploration

Nous pouvons essayer de transposer, dans une certaine mesure, certains de ces éléments aux processus managériaux d'exploration de nouveaux territoires de marchés.

Les **phases-amont** semblent communes à tous les types d'exploration : en gestion, elles correspondent aux phases d'études amont que l'on rencontre, les études marketing, preuves de faisabilité ou phases de créativité débridées pour identifier le concept directeur de l'exploration. Le recrutement d'une équipe peut en revanche s'avérer plus problématique dans la mesure où on connaît les domaines de compétences technologiques de bases mais pas celles qui vont émerger en cours de route...

Les **dispositifs d'exploration** sont la plupart du temps matérialisés lors d'un processus d'innovation par des démonstrateurs, prototypes physiques ou maquettes virtuelles. Ils aident à explorer les conditions d'activité des futurs utilisateurs. Un des enjeux sera donc leur souplesse d'adaptation à différents contextes, ce que nous relirons à des principes de gestion de la modularité lors des phases de conception. La plupart du temps, ces démonstrateurs intègreront des développements complémentaires par rapport aux développements initiaux, à la sortie des laboratoires, pour s'adapter aux enjeux des nouveaux espaces de valeur à explorer :

Exemple 1. les générateurs d'Axane furent conçus avec différentes options de conversion de puissance et d'intégration pour s'adapter à différents secteurs professionnels. L'équipe d'Axane put ainsi présenter des démonstrateurs développés à partir de la même plateforme de base aussi bien dans le secteur des Telecoms pour des utilisations sur des sites stationnaires exploitant des courants continus, que dans les secteurs du Cinéma ou de la Sécurité Civile où des professionnels purent manipuler des générateurs compacts et portables produisant du courant alternatif 230 Volts.

Les **phases de pénétration et de contact avec le terrain** constituent en gestion l'essentiel des expérimentations avec les utilisateurs. Nous reprendrons l'expression de « **forage** » pour désigner un phase d'exploration qui part d'un concept donné et suit le fil conducteur de ce concept, de secteurs en secteurs, à travers différents fragments de marché. Si de nouvelles propriétés sont ajoutées et qu'elles finissent par changer en profondeur le concept initial, dans un cas d'expansion typiquement, on délimitera alors un second forage. Le « forage » sera notre unité d'analyse et de représentation des dynamiques d'exploration. Nous discuterons dans le chapitres 10 de l'influence des stratégies de mise en parallèle ou série des forages de manière à rendre les explorations plus performantes.
Le pilotage des explorations non-managériales comporte de nombreux **détours d'exploration** qu'empruntent stratégiquement ou de manière opportuniste certains collectifs d'explorateurs. L'enjeu sera d'approfondir ces mécanismes en gestion : les détours sont-ils des moyens de contournement de marchés bien gardés par des entreprise en place ? Ou sont-ils subis par les équipes, perçus comme des aléas qu'il faut gérer ? Quelles sont les logiques de prise de décision qui guident le pilotage des explorations ?

Exemple 2. Airstar, au démarrage de son exploration, a commencé par explorer les avantages de ses ballons éclairants à l'hélium pour éclairer des scènes d'intervention de nuit (1er forage) pour ensuite effectuer un détour d'exploration par les ballons « enseignes volante » pour la communication (2nd forage) avant de revenir à un concept proche du premier avec des ballons fiabilisés et opérationnels, avec un modèle d'affaire acceptable par les utilisateurs.

Les phases de montée en généralité par rapport aux données brutes du terrain, de production de connaissances tout au long du processus d'exploration semblent être des enjeux communs des deux types d'explorations. Il semble que la formulation de nouveaux concepts, la capitalisation des informations sur la valeur et leur communication entre les équipages et leurs bailleurs soient cruciaux pour la réussite du processus d'exploration. Les connaissances dont ont besoin les explorateurs semblent être de natures non exclusivement techniques dans les deux cas : savoirs managériaux, connaissances en stratégie, gestion.

**La cartographie des nouveaux territoires à explorer** est aussi en gestion un enjeu majeur : de nouveaux concepts apparaissent et la connaissance de secteurs et de leurs conditions d'activité se développe au fur et à mesure d'où l'impératif de capitaliser et de synthétiser tous ces apprentissages (Segrestin, 2003).
## CONCLUSION DU CHAPITRE 8

En conclusion, l'objectif de ce chapitre était de mettre en évidence des similitudes dans les approches et dans la gestion des explorations courantes et les explorations managériales. A priori, tout sépare ces processus d'exploration puisque dans le premier cas, il s'agit de mettre à jour des « réalités concrètes », des territoires physiques qu'il suffit de parcourir et d'interpréter avec les sciences et techniques du moment pour percer leurs mystères alors que dans le second cas, l'enjeu est de faire émerger complètement de nouveaux territoires pour la valeur et les usages, à partir de rien, sinon quelques démonstrateurs. Pourtant, nous avons pu faire ressortir plusieurs traits et enjeux communs à travers ces comparaisons en tentant quelques rapprochements. Au final, l'appréhension de l'inconnu au démarrage des explorations polaires ou spatiales ou managériales est très similaire. Les attributs des explorations, leur gestion, les difficultés de planifier la convergence à coup sûr sont autant de repères que nous conserverons avant d'entrer dans le détail de leur étude.

<table><caption>Tableau 4 : comparaison des différentes composantes entre les processus d'exploration courants et les explorations managériales</caption><thead><tr><th></th><th>Explorations courantes</th><th>Explorations managériales</th></tr></thead><tbody><tr><td>Phases-amont</td><td colspan="2">Analyses des enjeux de l'exploration - composition d'une équipe pluridisciplinaire - Reconnaissance et modélisation préparatoire (physique ou cognitive) des territoires à explorer</td></tr><tr><td>Fonctions des dispositifs d'exploration</td><td>1. Favorise l'incursion dans le nouveau territoire<br>2. Permet la mesure de phénomènes particuliers<br>3. La transmission et le stockage d'informations</td><td>1. Favorise l'incursion dans le nouveau territoire<br>2. Favorise l'émergence d'un discours des utilisateurs<br>3. Suscite l'évoquation de nouveaux usages</td></tr><tr><td>Phases de pénétration avec le terrain</td><td colspan="2">Expérimentations intensives. Risques de non convergence. Prise de décision difficiles car informations incomplètes sur l'environnement</td></tr><tr><td>Phases d'analyse des informations</td><td colspan="2">Informations traitées sur place ou dans un centre de supervision. L'analyse aide à changer les représentations de l'environnement et guide les pas suivants des explorateurs</td></tr><tr><td>Nature du pilotage</td><td colspan="2">Le pilotage prend en compte la nature incomplète des informations au démarrage. Les détour sont vus comme une agilité de la part du collectif, comme une trajectoire particulière</td></tr><tr><td>Cartographie des territoires explorés</td><td>Evolutive : les explorateurs doivent parfois inventer de nouveaux instruments d'observation en cours de mission pour étudier de nouveaux phénomènes</td><td>Evolutive : les explorateurs découvrent de nouveaux effets-utiles; les utilisateurs découvrent de nouveaux potentiels d'action</td></tr></tbody></table>
# CHAPITRE 9. MONOGRAPHIES DE TROIS PROCESSUS D'EXPLORATION

L'objectif de ce chapitre est l'étude approfondie de trois processus d'exploration correspondant à un régime d'innovation extrême puisque caractérisé par une double expansion sur les usages et les connaissances techniques (régime de type IV, cf. chapitre 7). Axane et les PAC, Airstar et le ballon éclairant et MicroOptical et les lunettes à écran virtuel incarnent des processus d'exploration de natures différentes et illustrent des trajectoires d'exploration singulières. Notre parti pris est que l'étude de ces cas dans un régime d'innovation qui correspond à une généralisation des régimes de type I, II et III nous permettra ensuite de déduire des enseignements sur les stratégies d'exploration des autres régimes.

Nous nous concentrerons dans ce chapitre sur l'analyse des cas et sur leur rattachement à des stratégies de management décrites par la littérature (conception de plate-forme, création de lignées, etc...). Nous élargirons la portée des enseignements des cas dans le chapitre 10 qui tentera de mettre en évidence des leviers stratégiques et des tactiques plus générales pour les stratégies d'exploration.

Les trois cas étudiés correspondent à des stratégies d'exploration différentes et ont généré des résultats qualitativement différents : entre l'exploration prudentielle d'Axane, l'exploration très tactique d'Airstar ciblant rapidement le secteur de l'événementiel, et l'exploration large mais discontinue de MicroOptical quels enseignements en tirer pour le management des processus d'exploration ? Quels liens peut-on voir entre ces stratégies et les modèles de management de l'innovation connus : management par plate-formes ou par lignées par exemples ?

Avant de présenter les trois monographies, nous préciserons la méthodologie générale qui nous a servi à sélectionner ces cas et à les analyser.

## Méthodologie générale et terminologie

Nous avons donc choisi de présenter dans ce chapitre les cas d'Axane, d'Airstar et de MicroOptical, d'une part en illustrant les dynamiques de création de nouveaux espaces de valeur en reprenant le formalisme de la théorie C-K, d'autre part en représentant schématiquement la succession des « champs d'exploration » graduellement mis au jour.

La notion de « **champ d'innovation** » empruntée aux travaux du CGS des Mines sur la conception innovant désigne, au niveau macroscopique, « un espace dans lequel on explore à la fois de nouveaux concepts et de nouvelles connaissances » (Hatchuel, Le Masson et Weil, 2007). La notion de « **champ**
**d'exploration** » représente, au niveau microscopique, la maille élémentaire d'un processus d'exploration.

De récents travaux ont tentés de modéliser une maille élémentaire pour les processus d'innovation en mobilisant la notion d' « espaces de conception », cette notion désigne « un espace de travail dans lequel les apprentissages nécessaires au raisonnement de conception sont possibles » (Hatchuel, 2002). Holmberg (Holmberg et al., 2003) modélise la notion d'espace de conception autour de deux dimensions :

a) Les phénomènes en jeu dans l'espace considéré qui renvoie aux connaissances à développer pour arriver, à terme, à développer de nouveaux produits ;

b) Les fonctionnalités porteuses de valeur d'usage.

Cette notion nous semble porteuse de sens bien que sa définition nous semble encore vague voire tautologique.

Nous conserverons donc le terme de champ d'exploration, que nous caractériserons en première approche par les éléments suivants :

i- Un champ d'exploration peut être décrit par une problématique mettant en jeu un seul concept directeur. Contrairement au libellé d'une tâche d'un projet, le libellé d'une problématique d'exploration n'exprime pas un but mais un enjeu de découverte de nouvelles connaissances, par exemple « quelles applications pour un groupe électrogène ultra-silencieux ? » ou « comment doubler l'autonomie d'un véhicule à hydrogène avec des technologies de stockage conventionnelles ? ».

ii- Il débouche sur de la production de connaissances sur la valeur et/ou technique et/ ou sur de nouveaux concepts.

iii- Les relations d'antériorité entre champs d'exploration forment non pas un planning mais une cartographie d'exploration, dont le champ est l'unité spatiale et temporelle d'exploration. Le pilotage d'un processus s'appréciera donc non pas à la réduction du temps (bien que cela soit un enjeu majeur) mais à la qualité de ses *outputs* (production de nouveaux concepts, nouveaux apprentissages, etc...).

iv- Un champs d'exploration consomme des ressources dont la composition ne correspond pas à un corps de métier prédéfini : comme nous le verrons, l'enjeu est de mobiliser et de faire coopérer des métiers différents selon les problématiques soulevées par le champ (soit à dominante « valeur » ou à dominante « technique »)
Le champ d'exploration représente donc un espace où l'on a sélectionné un concept directeur, que l'on cherche à expandre conjointement dans les directions « C-Kst » et « C-Kv » (où Kst représentent les connaissances scientifiques et techniques des concepteurs et Kv, leurs connaissances sur la valeur).

<figure><img src="image_43.png" /><figcaption>Figure 41 : illustration de la progression entre deux champs d'exploration</figcaption></figure>

Le mode de représentation graphique que nous avons retenu a le mérite d'être synthétique et de mettre l'accent sur la chronologie et l'enchaînement des projets (études, prototypes, développements, expérimentations in situ). On change de champ d'exploration lorsque les explorations font émerger un nouveau concept, soit dans la lignée du précédent, soit en rupture avec celui-ci.

La notion de champ d'exploration servira de support d'analyse et de maille élémentaire pour représenter les processus d'exploration. Elle sera ensuite reprise et commentée à la fin de ce chapitre.
## 9.1 Axane ou l'énergie qui n'existait pas...

Le but de cette partie est de détailler les étapes du processus d'exploration mené au sein d'Axane, filiale d'Air Liquide devenue, en l'espace de sept ans seulement, l'un des leaders européens de la pile à combustible.

Le processus d'exploration conduit par Axane est exemplaire à la fois parce qu'il a permis d'explorer rapidement et avec succès de nombreux secteurs aussi variés que l'automobile, les Télécoms ou les métiers de la santé. C'est un processus qui, bien que présentant des réorientations et des détours met en évidence des trajectoires assez nettes d'apprentissages sur la valeur via l'acquisition de nouvelles connaissances techniques. Nous mettrons en évidence à la suite du cas (9.1.1), la stratégie d'exploration générique auquel ce cas se rattache (9.1.2).

### 9.1.1 Le processus d'exploration d'Axane

* Du monde du gaz à la gestion de l'énergie (1998-2002)

Axane est avant sa création un service d'une quinzaine de personnes d'Air Liquide (« INNO-H ») spécialisé dans différentes activités de conception et de fabrication de réservoirs de gaz (méthane ou hydrogène) pour des activités assez pointues (défense, transport, etc.). Fort de cette expertise, INNO-H participe en tant que fournisseur de constructeur automobile à des projets européens de développement de véhicules à PAC. L'équipe conçoit le stockage de l'hydrogène et gère l'arrivée des gaz jusqu'à la PAC fournie par un tiers. Progressivement, l'équipe étend ses connaissances en matière d'architecture électrique hybride de manière à suppléer la fourniture d'énergie en cas de défaillance de la PAC, les premiers systèmes n'étant pas très performants. Après plusieurs projets coordonnés par des constructeurs automobile (PSA, Renault, Man, Scania), Air Liquide supervise même en 2001 le développement complet d'un petit véhicule hybride à PAC où INNO-H est ensemblier (projet VELAPAC).

Cependant, les performances des premiers démonstrateurs ne permettent pas immédiatement de leur associer des valeurs précises : même en supposant des démarches d'industrialisation qui ramèneraient leur coût de développement au coût des véhicules conventionnels, les inconvénients liés au temps de remplissage, la difficulté de logistique, les risques associés à ce type de véhicules ne laissent rien présager de bon fin 2002.

Après quelques projets avec le fournisseur de PAC Nuvéra, leurs expertises étant complémentaires, le directeur d'INNO-H parvient à convaincre le comité exécutif d'Air Liquide de monter une société
commune dont le but serait d'être un fournisseur majeur de l'industrie de l'automobile en développant toute la partie Hydrogène-énergie, du stockage aux bornes électriques de la PAC : c'est la naissance d'Axane en 2001. Très rapidement néanmoins, la relation devient conflictuelle et les équipes d'Air Liquide décident de se séparer, après un an de vie commune, de leurs collègues de Nuvéra.

Axane devient donc 100% filiale d'Air Liquide en 2002. Pendant ces années (dont trois de collaboration en tout), l'équipe d' « INNO-H » s'est donnée les moyens de comprendre ce qui se passait aux interfaces et a appris assez pour pouvoir développer une expertise à l'intérieur de la PAC. Le diagnostic est alors qu'il y a interdépendance forte entre des paramètres de conception à l'intérieur de la PAC (au niveau des plaques conductrices) et le process général d'amenée et d'évacuation des gaz à l'intérieur de la PAC. Axane pense alors pouvoir proposer une nouvelle architecture qui soit plus fiable, et qui améliore le rendement énergétique. Néanmoins, le secteur de l'automobile semble risqué à plus d'un titre pour continuer les développements seuls : après les premiers démonstrateurs les constructeurs souhaitent avoir en face d'eux l'équivalent d'équipementiers à qui ils donneraient des cahiers des charges drastiques, collant aux performances de véhicules traditionnels. Axane pense que la technologie n'est pas assez mûre pour ces applications et décide donc d'explorer de nouveaux territoires pour de petits générateurs portables à PAC.

* Les projets fondateurs (2003-2004)

A la mi-2002, J-L Etienne recherche des partenaires pour financer sa mission Banquise au pôle Nord. Il contacte alors Air Liquide qui le met en relation avec Axane : l'explorateur souhaite une énergie d'appoint, de petite puissance, pour alimenter de l'instrumentation à bord de son habitacle (le Polar Observeur). Les énergies conventionnelles (groupe électrogène et batteries) ne fonctionnent pas à des températures si basses. Axane saisit l'occasion pour tester ces principes de conception et développe un petit générateur PAC en moins de trois mois. C'est la naissance d'un nouveau concept le « générateur portable non polluant et silencieux ». La valeur de ce concept est alors très floue : la fiabilité est certes au rendez-vous mais l'application est très spécifique : le froid extrême a éliminé les principales formes d'énergie concurrentes ! Axane est au stade du démonstrateur dont le coût de revient avoisine les 150 000 euros.

* La trop grande fragmentation du terrain : l'exploration réorientée (2004-2005)

Au projet Polarpac succède une période de foisonnement qui est marquée par le développement d'un nouveau démonstrateur en neuf mois pour des cibles encore incertaines. Le Rollerpac est un générateur prêt à l'emploi comparable à un groupe électrogène. Il permet d'étendre les principes d'architecture à une autre échelle puisque la puissance du Rollerpac est sept fois supérieure à celle du Polarpac. S'ensuit
une campagne de démonstrations : les pompiers, le SAMU, le BTP sont alors approchés pour réagir sur
le concept d'un générateur silencieux et non polluant. Mais ce concept est trop fragmenté et le board
d'Air Liquide demande de la visibilité sur les futurs marchés : Axane doit annoncer des volumes sur des
marchés visibles. L'exploration est alors bloquée.

En parallèle, les contacts affluent de la part d'opérateurs des Télécoms intéressés par le potentiel de la technologie. Ils envisagent d'alimenter de manière décentralisée des antennes GSM situées en rase campagnes (les zones blanches) en évitant ainsi les investissements élevés pour tirer des lignes EDF jusqu'à ces sites isolés. A la même époque, on assiste à un effet de buzz autour des PAC dans les Télécoms. L'exploration s'ouvre alors sur ce secteur grâce à un projet avec Bouygues Telecom (cf. Encadré 4).

Encadré 4 : Le projet d'énergie décentralisée avec Bouygues Telecom (Merville, France).

L'objectif du projet est d'éviter à Bouygues Telecom les coûts de raccordement au réseau EDF en alimentant de manière décentralisée, par une PAC, une antenne relais située au milieu des bois. En phase d'étude, le projet semble compatible avec les conditions de fonctionnement en extérieur des PAC Axane et avec la durée de vie estimée. La principale inconnue vient des modes d'approvisionnement de l'hydrogène sur le site qui n'est accessible que via un chemin de gravier.

Les équipes d'Axane s'orientent alors vers la logistique du groupe, l'entité GIS, pour questionner simultanément les contenants adaptés et les modes de livraisons. Les équipes commerciales de GIS répondent par des solutions conventionnelles de livraison de racks de bouteilles transportées par semi-remorques. GIS spécifie comme contraintes que les seules routes empruntables par les camions doivent remplir des conditions de largeur, rayon de braquage, et qu'elles doivent être carrossées. De plus, GIS impose de couler une dalle de béton pour accueillir les racks de bouteilles, pour des questions de stabilité...

D'autres surprises attendent les équipes d'Axane : une étude de risques sur le site d'implantation est demandée par l'opérateur téléphonique : elle met en évidence la nécessité de protéger les bouteilles contre les attaques éventuelles de l'extérieur (chasseurs) et les risques d'embrasement du bois en cas d'incendie sur l'installation.

Au final, Axane devra couler une dalle en béton, carrosser la route sur 200 mètres et prévoir un site pour le demi-tour du camion, installer des murs d'enceinte en béton autour de la PAC et du stockage d'hydrogène et déboiser le site sur 50 mètres autour de la zone... La somme de ces modifications est supérieure au montant d'un raccordement au réseau EDF.

La PAC fonctionnera finalement pendant six mois d'affilés, en rencontrant des problèmes pendant les trois premiers mois, puis de manière très performante pendant les trois derniers mois. Ce projet permettra à Axane d'identifier les principaux points bloquants de son offre : il faut concevoir une offre intégrant les contraintes de l'environnement. Le tir sera corrigé avec la conception d'une armoire anti-incendie prête à être déployée sur site sans travaux de BTP, contenant la PAC et le stockage hydrogène.
Avec ce premier projet Axane apprend beaucoup sur les conditions d'opération et d'installation en vigueur dans le secteur des Télécoms. Pourtant si l'offre devient plus intégrée et cohérente, les premiers projets restent des démonstrations faites par des opérateurs dont on ne connaît que mal les motivations profondes : s'agit-il de simples opérations de communication ? S'agit-il de volonté forte pour les opérateurs de renouveler leur parc de groupes électrogènes en place afin de ne plus polluer ? Ou y a-t-il d'autres avantages encore non révélés derrière l'utilisation de PAC ? Pendant cette phase de l'exploration, Axane est capable de communiquer au comité exécutif d'Air Liquide des évaluations de parts de marché potentielles pour le secteur des Télécoms où les données sont disponibles : les études montrent que la demande cumulée des sites en zone blanche correspond au double de la consommation actuelle d'hydrogène en bouteilles ! Si la *killer-application* n'est pas encore trouvée faute de logique économique identifiée à travers ces premiers projets dans les Télécoms, ces derniers permettent néanmoins de développer l'offre-produit et de donner assez de visibilité et de garanties au groupe pour qu'il continue à financer les explorations.

* Vers un renouvellement des modèles d'offres (2006-2007)

Entre 2004 et début 2006, la piste des Télécoms ne débouche sur aucune affaire commerciale, les opérateurs révélant des logiques de rentabilité et de coûts, reproduisant les logiques qu'ils appliquaient aux groupes électrogènes. Axane ne propose pas de modèle d'offre original : le coût de l'installation est minime mais les coûts opérationnels sont ensuite proportionnels à l'énergie consommée et l'hydrogène est jusqu'à dix fois plus cher que l'essence d'un groupe diesel (notamment parce qu'il faut l'acheminer en grande quantité par camion).

Des observations sur le terrain et des réflexions sur les modèles d'affaire conduiront Axane à rompre avec les modèles d'affaire du groupe en 2006 pour proposer une offre énergétique dans le secteur du cinéma (cf. chapitre 13).

* La découverte du « chaînon énergétique manquant »

Les énergies renouvelables ne sont pas en reste : un projet en particulier retient l'attention du PDG d'Axane fin 2005 : un opérateur souhaite installer sur un site isolé une installation complètement autonome à partir d'énergies renouvelables (principalement du photovoltaïque). Il souhaiterait intégrer la Pile à combustible à son architecture électrique de manière à jouer un rôle de tampon en stockant l'énergie produite en surplus. Sa problématique est la suivante : minimiser le nombre de batteries, censées remplir la fonction de stockage de l'énergie, car celles-ci ont un fort taux d'auto-décharge et qu'elles résistent mal en températures basses. Les équipes d'Axane travaillent alors sur des relevés d'ensoleillement du site et finissent par découvrir que, non seulement il peuvent assurer la fonction de
stockage de l'énergie, mais ils sont aussi capables de diminuer la surface de panneaux solaires nécessaires. La PAC apparaît alors comme un véritable « tampon énergétique », véritable chaînon manquant des architectures électriques complexes où doivent cohabiter des éoliennes, panneaux solaires et des batteries. Là où les installateurs devaient dimensionner leurs installations pour les pires moments d'ensoleillement (les mois d'hiver), ils peuvent compter sur ce tampon énergétique pour diminuer par deux ou trois la surface de panneaux, et ainsi limiter leurs investissements et leur entretien. Axane construira deux prototypes de caisson-énergie, intégrant des panneaux solaires et prêts à être déployés sur des sites isolés.

* Le projet HyChain : le retour à l'automobile ?

Au fil de ces projets Axane développe des connaissances solides en matière de contraintes d'intégration à l'environnement, fiabilise ses produits tout en continuant à en diminuer les coûts de revient non pas du fait de l'augmentation de la taille des séries produites (environ 30 unités / lot) mais du fait de re-conception « design to cost » de pièces (notamment fabrication en pièces plastiques en regroupant des fonctions).

<figure><img src="image_44.png" /><figcaption>Figure 42 : décroissance du coût de revient des PAC Axane entre 2003 et 2007
(source Axane)</figcaption></figure>

Mais Axane progresse surtout vers une compréhension de plus en plus fine des différentes problématiques d'architecture énergétique : couplage au réseau EDF en secours ; couplage à des énergies conventionnelles (groupe électrogène, batterie) ou renouvelable avec le rôle de tampon énergétique ; hybridation avec des packs de batteries ; fonctionnement en parallèle ou en série entre ses systèmes.

C'est sur la base de ces nouvelles connaissances transposées au domaine de l'automobile qu'Axane montera en fait le plus gros projet de déploiement de petits véhicules hybrides à PAC d'Europe financé
par l'union européenne avec un budget global de 34 millions d'euros et 4 pays impliqués : le projet HyChain. Nous reviendrons plus loin sur ce projet qui déboucha sur de nombreux concepts dont celui de « mobilité plug and drive » qui permet d'améliorer considérablement l'autonomie et le temps de recharge des véhicules électriques conventionnels. Ce concept, aujourd'hui en cours de prototypage et de développement, assurerait un avantage concurrentiel déterminant s'il devait être transposé ou généralisé à d'autres véhicules hybrides dans le futur...

Au final, en partant de la conception de réservoirs de gaz à la fin des années 1990 puis en réorientant leurs explorations vers un concept très générique de « générateur électrique non polluant », les équipes d'Axane se seront livrées à une réinvention de l'énergie en traduisant des grandeurs physiques (kW, kWh) en concepts très éloignés des attributs traditionnels de l'énergie : énergie « furtive », « invisible », « mobilité plug and drive », etc.

> Encadré 5 : retour sur deux concepts qui permirent à Axane de réinventer l'énergie : la « mobilité plug and drive » et l'« énergie invisible à la demande »

### 1) La mobilité « plug and drive »

Proposer une alternative aux longs temps d'immobilisation des véhicules électriques à batteries en proposant une architecture hybride où la PAC peut être rechargée en hydrogène-énergie en trente secondes. Deux innovations majeures était dans les cartons d'Air Liquide pour déboucher sur ce concept : le stockage sous haute pression (700 bars) confère l'aspect « haute-densité d'énergie » du système et le système particulier de fermeture par quart de tour de la bouteille (système Clip'On®) confère un changement rapide de cartouche. Le modèle d'offre n'a pas été encore défini mais il s'inspirera du modèle des lames de rasoirs : la PAC étant vendue et installée pour un prix peu élevé, Air Liquide faisant ensuite sa marge sur la consommation d'hydrogène.

### 2) L'énergie invisible à la demande

C'est le générateur furtif et non-asphyxiant : ses premiers usages furent mis en évidence dans l'événementiel et le cinéma. Le modèle d'offre de l'achat n'intéressant pas les professionnels de ces secteurs, Axane proposa une prestation avec un technicien pour garantir la fourniture d'énergie en continu pendant l'événement. C'est le générateur bouche-trous que les chefs opérateurs plébiscitent. Il se situe dans un territoire de non-consommation puisque sur les tournages en extérieur ni les groupes électrogènes ne sont utilisés (trop bruyant), ni les batteries (trop de logistique). La valeur de ce concept tient autant au modèle d'offre proposé (la prestation sécurisée à la journée grâce à la manipulation par un technicien Axane) qu'à la conception intégrée du produit sur un chariot qui comprend la PAC et les bouteilles d'hydrogène pour une journée complète de fonctionnement, le tout étant prêt à l'emploi.
<figure><img src="image_45.png" /><figcaption>Figure 43 : cartographie du processus d'exploration conduit par Axane</figcaption></figure>
### 9.1.2 Axane ou la stratégie de plate-forme d'exploration

Depuis 2003 et le projet Rollerpac, la stratégie d'Axane est de soutenir l'industrialisation d'un cœur de technologie en développant une plate-forme commune à plusieurs applications. La plateforme « Evopac » est ainsi définie comme une brique de puissance maximale (2,5 kW), censée pouvoir être intégrée dans différentes applications : fixes ou mobiles, permettant une configuration de l'autonomie nécessaire à chaque client grâce à la variété des stockages d'hydrogène.

<figure><img src="image_46.png" /><figcaption>Figure 44 : la plate-forme EVOPAC déclinable en trois applications (source Axane)</figcaption></figure>

Cette approche, largement utilisée dans le secteur de l'automobile ou de l'aéronautique dans le développement de nouveaux produits comporte en effet plusieurs avantages (Fernez-Walsh et Triomphe in Garel, Giard, Midler, 2004, Desrousseau et Lecomte, 2005) :

- La standardisation des composants (baisse des coûts d'achat) tout en permettant une diversité de la gamme de produits

- Le découplage entre, d'un côté, les apprentissages sur la technique et les procédés de fabrication et, de l'autre, le produit et ses usages.

- un raccourcissement théorique des délais de développement

- une maîtrise des lancements industriels

- une optimisation globale des investissements en équipements à réaliser
a. La logique de plate-forme considérée comme une stratégie d'exploration

En tant que stratégie générique d'exploration, la logique de plate-forme met en évidence les avantages suivants dans le cas d'Axane :

- l'adaptation aisée du produit à des contextes d'utilisation variés permis par une diversification retardée : la même plate-forme peut ainsi être utilisée comme énergie stationnaire destinée à fournir du courant pendant plusieurs mois ou comme générateur portable sur un tournage de cinéma. Dans le premier cas, la plate-forme sera intégrée dans une armoire électrique pré-configurée, capable de fournir un courant régulier quelques soient les conditions extérieures ; dans le second cas, elle sera intégrée dans un châssis de générateur portable incluant la conversion de puissance souhaitée par l'utilisateur (230 V AC par exemple).

- La multiplication potentielle des terrains d'expérimentations et donc l'augmentation de la surface de contact avec de nouveaux utilisateurs, grâce à la diminution des temps de développement. Quelques prototypes permettent ainsi d'explorer tôt un large spectre d'attentes et de détecter des fonctionnalités ultérieures à développer.

- Un modèle industriel prudentiel : la stratégie de plate-forme permet de ne pas investir massivement sur le développement d'une seule application, par essence risqué, puisqu'il s'agit d'une situation de création d'un nouveau marché. La décroissance des coûts imputable à la standardisation des composants permet aussi dans le cas d'Axane de communiquer auprès du principal actionnaire Air Liquide que l'industrialisation de la technologie progresse.

En revanche, la stratégie de plate-forme semble avoir eu aussi des limites dans le cas d'Axane :

- Un risque d'éclatement de la définition de la plate-forme face à la multiplication des demandes fonctionnelles hétérogènes de la part d'utilisateurs exprimant des demandes variées : certaines attentes étaient soit extrêmes (températures de fonctionnement entre -45°C et + 50°C), soit antagonistes. Comment arbitrer entre les applications ? A quel moment découpler la plate-forme en plusieurs produits ?

- Les apprentissages sur la valeur et les espaces fonctionnels impliquent de réviser régulièrement l'architecture de la plate-forme pour la faire correspondre aux applications identifiées. Axane s'est ainsi rendu compte au fil des projets que sa plate-
forme devait intégrer dans son périmètre des modes de couplage avec d'autres énergies, voire des équipements de détente de manière à optimiser sa conception.

- Le découplage induit par la logique entre les métiers de la technique et du produit (chef de produit / marketing) finit par créer des tensions et problèmes de communication : d'un côté les métiers du développement souhaitent travailler sur un objet technique stabilisé et préparer l'introduction de nouvelles versions, de l'autre les métiers-produits souhaitent l'ajout de nouvelles fonctionnalités et changent sans cesse la définition du cahier des charges fonctionnel...

- Enfin le risque est grand que la logique d'industrialisation prenne le pas sur celle d'exploration !! Les explorations de nouvelles connaissances techniques et de nouveaux principes d'architectures apparaissent alors risquées et antagonistes avec les objectifs de réduction de coûts unitaire de la plate-forme. Chez Axane, ce syndrome s'est manifesté par le suivi d'un quasi-unique indicateur d'industrialisation : le coût de revient de la plate-forme ramené au kilowatt. Alors que les explorations de la filiale portaient sur de nouvelles manières de valoriser de l'énergie (énergie furtive, énergie d'accès à des lieux confinés, mobilité « plug and drive »), les indicateurs de performance étaient en décalage avec ces valeurs et évaluaient la progression de l'exploration à un coût de revient par kilowattheure.

La stratégie de plateforme implique donc une redéfinition régulière de l'architecture et du périmètre de celle-ci afin de ne pas risquer l'éclatement. Elle implique aussi la mise en place d'indicateurs permettant de sortir des logiques d'industrialisation pures de nouveaux produits sur des marchés déjà existants : Lenfle (Lenfle, 2001) propose par exemple de valoriser le chiffre d'affaires potentiel envisagé avec les premiers prospects.

## b. Devenir leader d'une industrie grâce à la stratégie de plate-forme

On peut remarquer des différences de stratégies entre le canadien Ballard, plus gros fabricant de PAC au monde et Axane, alors que ces deux acteurs ont choisi des stratégies de plate-forme. Nous avions analysé précédemment (cf. chapitre 2) que Ballard avait suivi dès la fin des années 1990 une stratégie de développement de plate-forme qu'il avait essayé d'introduire auprès de nombreux intégrateurs d'équipements électriques : cette stratégie de diffusion technologique avait échoué auprès des constructeurs de groupes électrogènes qui avait comparé la nouvelle technologie aux technologies établies mais avait finalement convaincu certains constructeurs automobile d'investir dans l'entreprise.
Axane s'est adossé au leader mondial des gaz industriels, Air Liquide, pour bénéficier des synergies avec les « périphériques » de la PAC : les équipements de pression, les stockages et la logistique H2. Contrairement à Ballard qui s'est focalisé sur une seule application, l'automobile, Axane, explore largement des nouveaux espaces de marchés à travers différentes applications : stationnaires, portables ou intégrées à des véhicules de petite puissance.

Cusumano et Gawer (op. cit.) décrivent comment des fournisseurs de composants parviennent, en prenant le *leadership* de la conception de plate-forme, à restructurer complètement un industrie. Les plate-formes procurent la capacité de redéfinir les architectures-produit, de maîtriser le rythme des changements technologiques et d'introduire de nouveaux standards : Intel par exemple avec le bus PCI au début des années 1990 puis avec l'USB passa du rôle de fournisseur de silicone à celui d'architecte principal de l'industrie du PC. Les deux leviers principaux utilisés par Intel avait été :

1) de convaincre les autres acteurs du secteur que l'architecture mise en place par IBM présentait de nombreux inconvénients (nombreux goulets d'étranglement dans la circulation des informations traitées, obligation de re-développer une nouvelle architecture à chaque introduction d'un nouveau processeur);

2) de mettre en place des accords réciproques d'utilisation libre de la propriété intellectuelle liée aux nouveaux standards afin de stimuler leur adoption

Si l'on considère les stratégies des deux constructeurs de PAC, nous observons que Ballard a privilégié depuis 2002 une stratégie d'alliance avec deux constructeurs automobiles (DaimlerChrysler et Ford) et a renoncé à une stratégie de leader de plate-forme. Axane, en revanche détient de nombreux atouts pour pouvoir initier une telle stratégie. Nous reviendrons au chapitre 10 sur les modalités d'une telle stratégie pour Axane : selon nous, la PAC n'occupe qu'une place parmi un écosystème de composants qui doit être intégré à la définition d'une nouvelle plate-forme.

En conclusion, la stratégie de plate-forme d'exploration reste très performante pour explorer de manière très large de nouveaux espaces de marchés tout en minimisant les risques d'investissements.
## 9.2 Airstar et les ballons éclairants

Airstar a exploré entre 1994 et 2000 un grand nombre d'applications pour des ballons éclairants à hélium dotés d'une puissance lumineuse exceptionnelle. En l'espace de sept ans, la petite entreprise iséroise est passée d'un effectif de quatre personnes à trente-trois personnes réparties dans dix filiales internationales et ses produits sont devenus des produits incontournables dans l'industrie du cinéma et dans l'événementiel. Voici les principaux jalons du processus d'exploration de cette entreprise (9.2.1). Nous analyserons ensuite à quelle stratégie d'exploration générique se rattache le cas (9.2.2).

### 9.2.1 Le processus d'exploration d'Airstar

* Les premières pistes : la fin de l'éclairage à incandescence annoncée ?

Comme Axane, les fondateurs d'Airstar viennent du monde du gaz. Néanmoins, le principe de base du ballon éclairant est au carrefour de quatre domaines de connaissances : l'éclairage (la conversion de puissance et l'ampoule), le gaz (pour la diffraction de la lumière), la couture (étanchéité et forme de l'enveloppe) et l'aérodynamique (portance, stabilité du ballon en vol). L'innovation principale d'Airstar réside dans la combinaison novatrice de ces quatre éléments, jamais tentée auparavant.

Au démarrage de son entreprise en 1994, Pierre Chabert pense pouvoir fournir des ballons pour tout type de situations nécessitant de l'éclairage très puissant, déployable en un instant : les catastrophes (tremblements de terre, accidents de la route de nuit) mais aussi les grands sites difficiles à couvrir avec des projecteurs habituels : stades de foot ou salle de concerts, etc. L'« étoile des airs » (Airstar) est le concept de départ qui ouvre sur des idées foisonnantes mais dont peu sont porteuses de valeur au démarrage : les ballons sont très chers (5000 euros) à cause des ampoules halogènes et de l'électronique sophistiquée qui n'est pas produite en série. Ils sont de plus incontrôlables dès qu'il y a un peu de vent, la durée de vie des ampoules reste très limitée, et en plus il faut payer pour l'hélium qui est stocké dans des bouteilles qu'il faut changer régulièrement.

* L'événementiel ou l'« éclairage communiquant »

Face à ces applications et à des premières démonstrations dans des secteurs tel que l'éclairage de secours ou le BTP, Chabert fait face à de nombreux échecs : on lui avance à chaque fois que les projecteurs à incandescence sont dix fois moins chers que ces ballons et beaucoup plus fiables. La technique n'est pas mûre ? Ou les secteurs ciblés ne sont pas les plus pertinents ? Chabert décide alors de changer de stratégie et suite à des contacts pris sur un salon pense avoir trouvé une première application : si la luminosité des ballons ne semble pas être appréciée par les professionnels en extérieur, le secteur de la
communication semble être séduit par ce « phare » qui intrigue et attire les visiteurs de loin, vers un stand particulier lors des salons. Ainsi naît le concept d'« enseigne volante » qui permettra à Airstar de se développer dans l'événementiel, d'abord en intérieur, puis en extérieur, une fois les problèmes d'étanchéité réglés. C'est donc moins sur la puissance pure d'éclairage pourtant mise en avant au démarrage que sur l'affichage d'un étendard, distinctif, visible (car en hauteur et lumineux) qu'Airstar construisit ses premiers succès commerciaux.

<figure><img src="image_47.png" /><figcaption>Figure 45 : des ballons à hélium éclairant l'intérieur d'un hall lors d'une foire à Bordeaux, 1996 (source Airstar)</figcaption></figure>

■ Le retour à la puissance éclairante

Pendant trois années, entre 1995 et 1998, Airstar fiabilisa donc ses procédés d'éclairage en augmentant notamment la durée de vie de ses lampes grâce à une électronique plus adaptée. L'étanchéité des ballons fut aussi grandement améliorée et testée en extérieur. Airstar commença ainsi à couvrir des grands événements sportifs où les ballons servaient à éclairer de nuit comme un plein jour grâce à des ballons aux ampoules plus puissantes et à la portance plus importance (ballon de 7 mètres de diamètres). Airstar s'aperçut lors de ces premières sorties en extérieur qu'un seul ballon élevé à trente-cinq mètres d'altitude pouvait éclairer l'équivalent de 20 000 m² de terrain... Le modèle d'affaire était basé à ce moment sur de la prestation de service où le matériel était loué à la journée avec un technicien chargé de sa mise en œuvre. Il fallait encore un savoir-faire particulier pour s'assurer de la stabilité des ballons en vol et pour manipuler les ampoules avec précautions. Mais au regard de l'effet produit pour des événements médiatisés, les tarifs de 1500-1800 euros la journée furent acceptés.

Le cheminement du processus d'exploration est schématisé sur la figure 47 de la page suivante.
<figure><img src="image_48.png" /></figure>

Figure 46: des ballons éclairant en extérieur, de nuit, pendant la coupe de surf Quicksilver en 1998 (source Airstar)

<figure><img src="image_49.png" /></figure>

Figure 47 : le processus d'exploration conduit par Airstar (étape 1)
Airstar retourna alors vers les professionnels de la sécurité et des chantiers et après avoir réalisé des démonstrations gratuites auprès de pompiers, SAMU et travailleurs du BTP et en tira une série d'enseignements :

- ces professionnels semblaient connaître très peu de cas de grandes surfaces à éclairer de nuit, à part quelques cas assez exceptionnels de plans rouge, où il fallait voir comme un plein jour sur un ensemble de théâtres d'opération. La plupart du temps, leur souci était d'éclairer avec le temps minimum de mise en œuvre des projecteurs.

- Les conditions atmosphériques étaient tellement variables que l'utilisation d'un ballon suspendu à un câble semblait proscrite.

- Ils souhaitaient rester propriétaire d'un équipement et n'adhéraient pas au modèle de la prestation, trop contraignant (car ce modèle impliquait une trop grande vis à vis de l'extérieur).

Plutôt que de persister, Chabert et son équipe s'adaptèrent et changèrent profondément l'identité de leurs produits tout en conservant les principales performances : ils conçurent alors des ballons gonflés à air et sur mâts de manière à satisfaire ces professionnels. L'air permettait de s'affranchir de la logistique gaz tout en conservant un pouvoir de diffraction suffisant. Le mat téléscopique permettait d'élever le ballon à des hauteurs raisonnables, mais rapidement et par tout temps. La gamme « Sirocco » vu ainsi le jour parce que Chabert avait accepté de transformer l'identité de ses ballons pour les adapter aux enjeux de l'activité de ces professionnels.

Le concept de « mini-soleil déployable par tous temps » apparut ainsi. Il n'empêche que pour les situations d'urgence (notamment lors de l'après 11 septembre 2001), les ballons à helium sont toujours indispensables car ils permettent en quelques minutes d'éclairer l'équivalent d'un stade de football là où il faudrait plusieurs heures pour installer des projecteurs.

<figure><img src="image_50.png" /><figcaption>Figure 48 : la conception du Sirocco intègre une enveloppe auto-gonflée à l'air ambiant et un mat fixe afin de s'adapter aux conditions d'activité des sauveteurs (source Airstar)</figcaption></figure>

<figure><img src="image_51.png" /><figcaption>Figure 49 : sauveteurs utilisant un ballon Sirocco lors d'un exercice d'intervention en 2002 (source Airstar)</figcaption></figure>
* Une illumination au détour d'un tournage de cinéma

Les premières cibles dans l'événementiel avaient conduit les équipes d'Airstar naturellement vers le secteur du cinéma où la qualité de lumière homogène des ballons était susceptible d'intéresser les tournages. Il s'avéra en effet que les directeurs photo des tournages en extérieur apprécièrent fortement la qualité de lumière naturelle sans ombre projetée des ballons. Mais les directeurs de production étaient réticents face aux prix élevés des prestations. Une situation inédite permis à Airstar de proposer autre chose que de la lumière naturelle « sans ombre » : les équipes d'Airstar qui suivaient les tournages que les scènes de poursuite de voitures mirent en évidence que ces dernières nécessitaient des équipements hors du commun pour être filmée : échafaudages de projecteurs, hélicoptères, etc (cf. figure 50). Un des avantages que pouvaient procurer les ballons éclairants sur les scènes mobiles était la suppression des nombreux échafaudages de projecteurs en remplaçant le coût d'installation et d'équipements par la mise en œuvre de quelques ballons.

<figure><img src="image_52.png" /></figure>

Avec le concept « éclairage sans infrastructure », Airstar parvient à convaincre sans problèmes les producteurs. De plus, ce concept s'avéra être un concept très fécond, transversal à plusieurs domaines : d'activité : missions scientifiques, restauration de bâtiments, spéléologie etc.
En terme de stratégie d'exploration, on peut faire ici quelques commentaires :

* Airstar représente la stratégie parfait de détour d'exploration pour développer un concept porteur de valeur : d'abord découragés par les professionnels de terrain, ils font une parenthèse dans l'événementiel pour fiabiliser leurs équipements pour ensuite percer 1) dans le secours grâce à une adaptation de leur produits et 2) dans le cinéma grâce à un concept innovant issu des observations de terrains. Sans ce détour initial par l'événementiel (qui implique d'abandonner l'idée d'une *killer application*) Airstar permet de financer l'exploration qui est encore incertaine à ce moment.

* La valeur du concept d'« éclairage sans infrastructure » apparaît en révélant de nouvelles possibilités d'évolution des conditions de tournages : parce que ces transformations sont jugées porteuses d'effets-utiles et parce qu'elles suppriment de nombreux coût de mises en œuvre, le concept intéresse au premier titre les producteurs (alors que les directeurs photo sont convaincus par la qualité de la lumière). Airstar réussit donc à convaincre les utilisateurs et les prescripteurs. Ce concept est fécond car Airstar l'exploite ensuite pour ouvrir de nouveaux secteurs pour les explorations.

La cartogrographie du processus d'exploration d'Airstar est reprise à la page suivante en mettant en évidence les différents champs d'exploration parcourus (cf. figure 51).
<figure><img src="image_53.png" /><figcaption>Figure 51 : cartographie du processus d'exploration conduit par Airstar</figcaption></figure>
9.2.2 Les stratégies de création de « lignées d'espaces de marchés » : le cas d'Airstar

La stratégie d'Airstar a été différente de celle d'Axane. Elle a consisté à développer des lignées de produits dans des secteurs de marchés où on ne l'attendait pas : ni ses concurrents puisqu'ils en étaient absents, ni ses consommateurs car ils se privaient de réaliser des actions par manque de solutions disponibles. Airstar a donc réussi à développer des lignées de produits tout en restant discret vis à vis des entreprises établies et en ciblant des catégories d'utilisateurs historiquement sous-ciblés par les concurrents : sa stratégie est donc un équilibre entre les stratégies de lignées (Chapel, 1997, Hachuel, et Weil, 2001) et les stratégies disruptives de Christensen (op.cit.).

Le management par lignées de produits est issu de travaux concernant des secteurs à cycles de vie rapide ou des *start-up*. Il décrit la co-génération des produits et des connaissances permettant de soutenir une croissance par l'innovation répétée (Chapel, 1997). A partir de l'étude du développements de nouveaux produits chez Tefal sur une période de plus de 40 ans, Chapel met en évidence les principes de management suivants :

- exploration de nouveaux espaces de valeur à partir d'un concept directeur, (des ustensiles de cuisson à la puériculture) ;

- stratégie prudentielle de développement de produit qui passe par des minimisations des apprentissages à chaque coup (« low cost probe » pour le concepteur et le client) ;

- stratégie de martingale pour penser le développement de produits avec un coup d'avance via une maximisation des rentes d'apprentissages des projets passés ;

- organisation des équipes de développement en équipes duales pilotées de manière très rapprochée par la direction.
<figure><img src="image_54.png" /><figcaption>Figure 52 : l’illustration du mécanisme des lignées de produits chez Tefal (Chapel, 1997)</figcaption></figure>

Ces principes de management ont permis d'illustrer les dynamiques de conception et d'innovation sur
de nombreux cas industriels : Saint Gobain Sekurit et le développement de nouvelles fonctionnalités
pour le parebrise automobile (le Masson, 2001), Smartools, Decathlon, etc.

On peut faire remarquer que les cas d'application du management par lignées décrivent en général plus
principes d'évolutivité des architectures-produits que des principes de création de nouveaux espaces de
marchés : si Tefal est certes l'inventeur des repas informels qui représentent la création d'une nouvelle
activité pour des particuliers, en revanche on s'explique mal le passage de l'univers des repas à celui du
pesage puis à la puériculture où les produits de Tefal se comparent à la concurrence. L'équation « repas
informel + nouvelles compétences en traitement de surface et électronique » ne suffit pas à expliquer la
dynamique de transition d'un espace de valeur à un autre.