PARTIE II. LES NOUVEAUX FONDEMENTS DE L'EXPLORATION : UNE APPROCHE PAR LA

THÉORIE DE LA CONCEPTION INNOVANTE ET LA « VALEUR-AMONT »..................................................86

Chapitre 4. La théorie de la Conception Innovante et l'enjeu de la conception simultanée des usages et des architectures
89

4.1 Les principes de la Conception Innovante .................................................................................................................. 89

4.2 La conception innovante appliquée à la conception de nouvelles valeurs et de nouveaux usages ............ 92

Conclusion du chapitre 4
95

Chapitre 5. La « valeur-amont » : un cadre théorique pour explorer de nouveaux espaces de marchés
96

5.1 Aux sources de la valeur : la firme prisonnière de l'activité de ses clients.................................................. 96

5.1.1 Le marché circonscrit au segment.................................................................................................................. 96

5.1.2 L'orientation-client et la posture de réactivité.................................................................................................................. 99

5.1.3 La « valeur-client » .................................................................................................................................................................................. 99

5.2 Expansion des territoires de la valeur et transformations des conditions d'activité des futurs utilisateurs
.................................................................................................................................................................................................................................................. 102

5.2.1 Le marketing des innovations technologiques : un premier cadre pour penser l'expansion et la transformation .................................................................................................................................................................................. 102

5.2.2 Penser l'expansion des espaces de marchés hors des frontières habituelles.................................................. 106

5.2.3 Les approches du service et les évolutions des théories sur la valeur ................................................................. 112

5.2.4 « Valeur-amont » : un cadre pour penser la valeur de nouvelles activités .................................................. 117

5.3 Illustration d'un processus d'exploration de nouvelles valeurs : le cas de la voiture à hydrogène ............ 118

Conclusion du chapitre 5
126

Chapitre 6. La conception des usages potentiels : vers une relecture des formes d'implication des utilisateurs dans les processus d'exploration
127

6.1 Les utilisateurs-précurseurs : un concept activable pour les processus d'exploration ?.................................. 127

6.2 Principales limites de la portée des techniques usuelles de créativité ................................................................. 131

6.3 Explorer grâce aux significations d'usages : la sociologie de l'usage................................................................. 132

6.4 Concevoir des usages innovants grâce à la théorie C-K et à la valeur-amont : le cas d'un fauteuil hybride
.................................................................................................................................................................................................................................................. 137

Conclusion du chapitre 6
141

Chapitre 7. Typologie des dilemmes stratégiques sur l'exploitation et l'exploration
142

Conclusion de la partie II
149

PARTIE III. STRATÉGIES ET MANAGEMENT DES PROCESSUS D'EXPLORATION..................................150

Chapitre 8. L'héritage des explorateurs : s'inspirer des stratégies et des principes d'action collective des expéditions passées
153

8.1 Analyses des situations d'exploration les plus courantes : les explorations pétrolières, spatiales et polaires .................................................................................................................................................................................................................................................. 153

8.2 Conclusion : premières pierres à la construction de stratégies d'exploration .................................................. 160
Conclusion du chapitre 8 162

Chapitre 9. Monographies de trois processus d'exploration 163

9.1 Axane ou l'énergie qui n'existait pas... 166

9.1.1 Le processus d'exploration d'Axane 166

9.1.2 Axane ou la stratégie de plate-forme d'exploration 173

9.2 Airstar et les ballons éclairants 177

9.2.1 Le processus d'exploration d'Airstar 177

9.2.2 Les stratégies de création de « lignées d'espaces de marchés » : le cas d'Airstar 184

9.3 MicroOptical et les lunettes à écran virtuel 188

9.3.1 Le processus d'exploration de MicroOptical 188

9.3.2 Les stratégies de partenariats d'exploration : le cas de MicroOptical 194

Conclusion du chapitre 9 197

Chapitre 10. Les composantes des stratégies d'exploration : leviers stratégiques et tactiques d'exploration 198

10.1 Les leviers stratégiques pour agir sur le pilotage des processus d'exploration 198

10.1.1 Levier 1 : concevoir des architectures « à mémoire de formes » 199

10.1.2 Levier 2 : l'expérimentation vue comme un moyen de prototyper des modalités d'accès à de nouveaux usages 202

10.1.3 Levier 3 : piloter l'exploration en agissant sur le périmètre et les objectifs du collectif d'exploration 204

10.2 Les tactiques d'exploration : forages et carottages 207

10.3 Quelles mesures de la performance pour les processus d'exploration ? 209

Conclusion de la partie III 211

PARTIE IV. LES ORGANISATIONS DE L'EXPLORATION ; VERS UN NOUVEAU MÉTABOLISME
ENTRE LES FONCTIONS MARKETING ET R&D ? 212

Chapitre 11. L'organisation du Marketing face aux nouveaux enjeux d'innovation 216

11.1 L'organisation du Marketing dans l'entreprise contemporaine : crise des modèles de domestication de l'innovation 217

11.1.1 Le « Marketing concept » ou la domestication de la mise sur le marché de nouveaux produits ... 217

11.1.2 Les organisations du marketing face à la compétition extensive : crise des modèles génératifs ... 220

11.2 Les nouveaux courants du Marketing : vers un renouvellement des modèles de domestication de l'innovation ? 223

11.2.1 Le marketing expéditionnaire ou « marketing2 » 223

11.2.2 Le marketing de l'amont des projets 226

11.2.3 Le marketing dans la R&D 228

Conclusion du chapitre 11 229

Chapitre 12. Les entités spécialisées dans l'exploration de nouveaux marchés : un nouveau modèle pour domestiquer l'exploration de nouvelles valeurs ? 230
<table><tr><td>12.1 L'organisation ambidextre : se spécialiser pour conduire les explorations</td><td>230</td></tr><tr><td>12.2 Le Corporate Venture : l'ouverture de la firme sur un marché de l'innovation</td><td>233</td></tr><tr><td>Conclusion du chapitre 12</td><td>237</td></tr><tr><td>Chapitre 13. Mutations des fonctions Marketing et métabolismes d'innovation : l'intégration du Marketing au modèle de la R-I-D</td><td>238</td></tr><tr><td>13.1 La fonction de conception innovante comme métabolisme d'innovation entre les fonctions marketing et R&amp;D</td><td>238</td></tr><tr><td>13.2 Le cas d'Axane et d'Air Liquide : émergence d'un métabolisme d'exploration entre le marketing et la R&amp;D</td><td>241</td></tr><tr><td>13.2.1 La genèse de l'organisation exploratrice : la croissance d'Axane</td><td>241</td></tr><tr><td>13.2.2 Emergence et structuration d'une fonction Innovation</td><td>250</td></tr><tr><td>13.3 Les entités d'exploration et le modèle de la R-I-D</td><td>261</td></tr><tr><td>Conclusion du chapitre 13</td><td>264</td></tr><tr><td>Conclusion de la partie IV</td><td>265</td></tr><tr><td>CONCLUSION : L'APPARITION D'UN REGIME DE COMPETITION PAR L'INNOVATION EXTENSIVE ?</td><td>266</td></tr><tr><td>ANNEXE 1. FONCTIONNEMENT D'UNE PILE À COMBUSTIBLE DE TYPE PROTON EXCHANGE MEMBRANE (PEM)</td><td>272</td></tr><tr><td>ANNEXE 2. LE PROGRAMME DE RECHERCHE STRATÉGIQUE EUROPÉEN SUR L'HYDROGÈNE ET LES PAC</td><td>274</td></tr><tr><td>ANNEXE 3. COMMUNIQUÉ DE PRESSE DE L'AGENCE POUR L'INNOVATION INDUSTRIELLE CONCERNANT LA CREATION D'UNE FILIERE INDUSTRIELLE</td><td>275</td></tr><tr><td>TABLE DES MATIERES</td><td>277</td></tr><tr><td>BIBLIOGRAPHIE</td><td>281</td></tr></table>
BIBLIOGRAPHIE

**Abernathy W. et Clark K.** (1985), "Innovation: Mapping the Winds of Creative Destruction", *Research Policy*, 14, pp. 3-22.

**Abernathy W. et Utterback J.** (1978), “Patterns of industrial innovation”, *Technology Review*, vol. 2, n°80, pp. 40-47.

**Abecassis-Moedas C., Ben Mahmoud-Jouini S. et Paris T.** (2004), « Savoirs d'interaction et recomposition des filières de conception », 13ème conférence de AIMS, Vallée de Seine, 2004.

**Adner R.** (2002), “When are technologies disruptive? A demand-based view of the emergence of Competition”, *Strategic Management Journal*, vol. 23: pp. 667–688.

**Aggeri F. et Segrestin B.** (2002), « Comment concilier innovation et réduction des délais ? Quelques leçons tirées du développement de la LAGUNA II », *Gérer et comprendre, Annales des Mines*.

**Akrich M., Callon M. et Latour B.** (1988), «A quoi tient le succès des innovations? », Gérer et Comprendre, Annales des Mines, juin & septembre.

**Albright M. et Kappel E.** (2003), "Roadmapping in the corporation", *Research Technology Management*, 46, pp. 31–40.

**Anderson P. & Tushman M.** (1990), « Technological discontinuities and dominant design : a cyclical model of technical change », *Administrative Science Quarterly*, vol. 35, p. 604-633.

**Backman M. and Segrestin B.** (2005) “Drug design strategies: the new challenge of drug discovery departments in pharmaceutical companies”, presented at the International Product Development Management Conference, June 12-14.

**Badot Cova**, (2003), « Néo-marketing, 10 ans après: pour une théorie critique de la consommation et du marketing réenchantés », *Revue française de marketing* ; n°195, 5/5.

**Ben Mahmoud-Jouini S., Charue-Duboc F., Fourcade F.** (2006): *Pilotage d'une stratégie d'innovation radicale dans une grande entreprise multidivisionnelle. Création d'une entité spécifique : le domaine d'innovation*, XVè Conférence de l'AIMS (Assoc. Internale de Management Stratégique, Annecy, 14-16 juin.

**Benner M.J., Tushman M.L.** (2002), « Process Management and Technological Innovation: A Longitudinal Study of the Photography and Paint Industries », *Administrative Science Quarterly*, Vol. 47, pp. 676-706.

**Benner M.J., Tushman M.L.** (2003), « Exploitation, Exploration, and Process Management : the Productivity dilemma revisited », *Academy of Management Review*, Vol. 23, Iss. 2, pp. 238-256.

**Arthur D. Little** (1981), « Stratégie et technologie », document ADL, communication au *European Management Forum*, Davos.
**Bajolet E.** (2005), « Technologies d'Information et de Communication, Quotidien et Modes de Vie (urbains) : contours et résultats de la recherche scientifique francophone, 1992-2002 », Rapport de recherche ACI-VILLE – Ministère de la Recherche, direction scientifique S. Thibault, avril.

**Benner M.J., Tushman M.L.** (2002), « Process Management and Technological Innovation: A Longitudinal Study of the Photography and Paint Industries », *Administrative Science Quarterly*, Vol. 47, pp. 676-706.

**Benner M.J., Tushman M.L.** (2003), « Exploitation, Exploration, and Process Management : the Productivity dilemma revisited », *Academy of Management Review*, Vol. 23, Iss. 2, pp. 238-256.

**Ben Mahmoud-Jouini S.** (1998), « Stratégies d'offres innovantes et dynamique des processus de conception. Le cas des grandes entreprises françaises de bâtiment », *thèse de doctorat de l'Ecole polytechnique*, CRG.

**Ben mahmoud-jouini S.** (2004) "Management des connaissances et des apprentissages dans les entreprises multi-projets : le cas des stratégies d'offres innovantes" in GAREL Gilles, GIARD V., MIDLER Christophe [eds.] *Faire de la recherche en management de projet*, Paris, Vuibert Fnege, pp. 225-246.

**Birkinshaw et Gibson**, (2004) “The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity”. *Academy of Management Journal*, 47(2): 209.

**Birkinshaw J, Hill SA.** (2005). " A Typology of Corporate Venture Units: Exploration, Exploitation and the Locus of Innovation", *Academy of Management 2005 Meeting: A New Vision of Management in the 21st Century: Honolulu, Hawaï, (USA)*.

**Borja de Mozota B.** (2001), *Design management*, Ed. d'Organisation.

**Booz Allen et Hamilton** (1982), *New Product Development in the 1980's*, New York, Booz, Allen and Hamilton.

**Brown S. et Eisenhardt K.** (1997), "The Art of Continuous Change : Linking complexity Theory and Time-paced Evolution in Relentlessly Shifting Organizations", *Administrative Science Quarterly*, vol. 42, pp. 1-34.

**Brown S. et Eisenhardt K.** (1998), *Competing on the Edge - Strategy as Structured Chaos*. Boston, MA, Harvard Business School Press.

**Burgelman R.** (2002) « Strategy as Vector and the Inertia of Coevolutionary Lock-in », *Administrative Science Quarterly*, 47 (2002): 325-357.

**Callon M.** (1999), « Le véhicule électrique », in l'Innovation, *revue Réseaux*, n°3.

**Callon M., Lascoumes P. et Barthe Y.** (2001), *Agir dans un monde incertain ; Essai sur la démocratie technique*, Seuil.

**Chakravorti B.** (2004), “The new rules for bringing innovations to market”, *Harvard Business Review*, vol. 82, no3.

**Chanal V. et Mothe C.** (2005), « Concilier innovations d'exploitations et d'exploration. Le cas du secteur automobile », *Revue Française de Gestion*, n° 154, janvier-février,
**Chapel V.** (1997), *La croissance par l'innovation intensive : de la dynamique d'apprentissage à la révélation d'un modèle industriel. Le cas Téfal*. Thèse de doctorat de Gestion, Ecole Nationale Supérieure des Mines de Paris.

**Chen, J., Reilly, R. et Lynn, G.** (2005), "The Impacts of Speed-to-Market on New Product Success: The Moderating Effects of Uncertainty", *IEEE Transactions on Engineering Management*, Vol. 52 Issue 2, p199-212, 14p.

**Chesbrough H.** (2003), *Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology*, Harvard Business School Press.

**Chesbrough, H. & Rosenbloom R.** (2002), "The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation: Evidence from Xerox Corporation's Technology Spinoff Companies," with Richard , Industrial and Corporate Change, 2002, vol. 11 (3): 529-555

**Choffray J. M., Dorey F.,** (1983), *Développement et gestion de produits nouveaux, concepts, méthodes et applications*, Mac Graw Hill, Collection Management et Stratégie, Paris.

**Christensen C.** (1997), *The Innovator's dilemma*, Harvard Business School Press.

**Christensen C. et Raynor M.** (2003), *The Innovator's solution*, Harvard Business School Press.

**Christensen, C. Anthony S. et Roth E.** (2005), *Seeing What's Next: Using the Theories of Innovation to Predict Industry Change*. Harvard Business School.

**Clark K. & Fujimoto T.** (1991), *Product development performance. Strategy, organization and management in the world auto industry*, Harvard Business School Press.

**Clark K. & Wheelwright S.** (1992), *Revolutionizing product development*, The Free Press, New-York.

**Cochoy F.** (1999) *Une histoire du marketing. Discipliner l'économie de marché*, Paris, La Découverte.

**Cova, B. & Salle, R.** (2001). " Marketing Relationnel : gérer la relation hors affaires par les rites ". Revue Française de gestion, N°134, pp.27-37

**Cohendet P., Heraud JA., Avadikyan A.** (2003), *The Economic Dynamics of Fuel Cell technologies*, Springer Verlag.

**Cooper R.G.** (2001), *Winning at New Products: Accelerating the Process from Idea to Launch*, Perseus Books Group, 3rd edition.

**Danneels E.** (2002), « The dynamics of product innovation and firms competences », *Strategic Management Journal*, vol. 23, 1095-1121.

**Danneels, E.** (2004). "Disruptive Technology Reconsidered: A Critique and Research Agenda", *Journal of Product Innovation Management* 21(4):246-258.

**David A.** (2004), « Etudes de cas et généralisation scientifique en sciences de gestion », Actes de la XIIIème Conférence de l'Association Internationale de Management Stratégique, Le Havre.

**David, A, Hatchuel, A. et Laufer R.** (2000), Les nouvelles fondations des sciences de gestion / Eléments d'épistémologie de la recherche en management, Vuibert.
Desreumaux A. (1993), *Stratégie*, Précis Dalloz, Gestion, Paris.

Dosi G. (1982), "Technological paradigms and technological trajectories", *Research Policy*, vol.11, pp.147–162.

Druker P. (1974), *Management : Tasks, Responsibilities, Practices*, New York, NY: Harper & Row.

Duncan R.B. (1976), « The ambidextrous organization: Designing dual structures for innovation », in Kilman R.H., Pondy L.R., Slevin D.P., *The Management of Organization Design*, North-Holland, Vol. 1, pp. 167-188.

Eisenhardt K. M. & Santos F. M. (2004): "Constructing Markets and Organizing Boundaries: Entrepreneurial Action in Nascent Fields". In D. H. Nagao (Ed.) Best Paper Proceedings of the Sixty-third Annual Meeting of the Academy of Management.

Firat Shultz (1997), "From segmentation to fragmentation: markets and marketing strategy in the postmodern era", *European Journal of Marketing*, Vol. 31 pp.183-207.

Flichy, P. (1995), *L'innovation technique : récents développements en sciences sociales, vers une nouvelle théorie de l'innovation*, La Découverte.

Fons, C (2004), « Les stratégies de défense face à l'introductiond'un produit nouveau : étude exploratoire », Actes de la XIIIème Conférence de l'Association Internationale de Management Stratégique, Le Havre.

Gadrey J. et Zarifian P. (2002), *L'émergence d'un modèle du service : Enjeux et réalités*, Liaisons.

Gaillard J.M. (2000), *Marketing et gestion dans la recherche et développement*, Economica.

Gans J.S. et Stern, S. (2003). The product market and the market for “ideas”: commercialisation strategies for technology entrepreneurs. *Research Policy*, 2003, 32, 333-350.

Gautier F. et Lenfle S. (2004), « L'avant–projet : définition et enjeux », in *Faire de la recherche en management de projet*, Ouvrage collectif, G. Garel, V. Giard et C. Midler coordinateurs, Fnege SFA, Vuibert, 11-33.

Garel, G. (2003), Le management de projet, Editions la Découverte, collection Repères, n°377.

Garel, G (2004), « Prototyper pour tester, tester pour innover : des techniques de l'ingénierie aux problématiques managériales », *Revue Française de Gestion Industrielle*, Vol. 23, n° 3, pp. 25-42.

Garel, Giard et Midler (2004), *Faire de la recherche en management de projet*, FNEGE, Vuibert.

Garel et Rosier (2004), « L'intégration des démarches créatrices de valeur et de connaissances en amont des projets : la Pile à combustible et le développement d'offres innovantes chez Air Liquide », Congrès francophone de management de projet (AFITEP), Paris 6/7 décembre.

Garel et Rosier (2007) « Gérer l'exploration, le cas des technologies à haut potentiel », 50ème congrès de l'Asac (Administrative Sciences Association of Canada), 2 / 7 juin University of Ottawa, School Telfer of management.
Gautier F. (2003), *Pilotage économique des projets de conception et développement de produits nouveaux*, Economica.

Guérin A. M. et Merunka D. (2000), « La création de nouveaux marchés par les innovations de rupture », in Manceau D. *De l'idée au marché*, Vuibert, 212-226.

Gibson C.B., Birkinshaw J., (2004), « The Antecedents, Consequences and Mediating Role of Organizational Ambidexterity », *Academy of Management Journal*, Vol. 47, Iss. 2, pp. 209-226.

Hamel, G. et Prahalad, C. (1990), "The Core Competence of the Corporation", *Harvard Business Review*, vol. 68, nr. 3.

Hatchuel A. (1996), "Coopération et conception collective, Variétés et crises des rapports de prescription" in *Conception et Coopération* (Dir. DeTerssac et Friedberg), Octares.

Hatchuel A. et Weil, B. (1999), « Pour une théorie unifiée de la conception, Axiomatiques et processus collectifs », 1-27. CGS Ecole des Mines / GIS cognition-CNRS, Paris.

Hatchuel A. et Weil B. (2002), « La théorie C-K : fondements et usages d'une théorie unifiée de la conception », Communication au colloque « Sciences de la conception », Lyon 15-16 mars.

Hatchuel A., et Weil, B. (2003), « A new approach of innovative design : an introduction to C-K theory », *Proceedings of ICED'03*, august 2003, Stockholm, Sweden.

Hatchuel A., Le Masson P. et Weil B. (2004), « C-K Theory in Practice: Lessons from Industrial Applications », *8th International Design Conference*, Dubrovnik, 18th-21st May, 1, 245-257.

Hatchuel A., Le Masson P. et Weil B. (2005), *Activité de conception, organisation de l'entreprise et innovation*, G. Minguet and C. Thuderoz, Eds.

Hatchuel A., Le Masson P. et Weil B. (2006), *Les processus d'innovation- Conception innovante et croissance des entreprises*, Hermès.

Henderson R.M. et Clark K.B. (1990), « Architectural innovation : the reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms », *Administrative Science Quaterly*, vol. 35, n° 1, p.9-30.

Hills S. Sarin S. (2003), from market driven to market driving: an alternate paradigm for marketing in stacey barlow hills; *Journal of marketing theory and practice* ;n°11, 3;

Holbrook M.B., Birchman E.C. (1982), The Experiential aspects of consumption : consumer fantasies, feelings and fun, *Journal of Consumer Research*, vol. 9, n°2, pp. 132-140.

Holmberg G., Le Masson P. & Segrestin B. (2003), “How to Manage the Exploration of Innovation Fields? Towards a Renewal of Prototyping Roles and Uses”, 3rd European Academy of Management, Milan, 3rd-5th April 2003: 20.

Homburg C., Koschate N., & Hoyer W. (2005), “do satisfied customers really pay more ? A study of the relationship between customer satisfaction and willingness to pay”, *Journal of marketing*, vol 69, p 84-96.

Iansiti, Marco, and J. West. (1997)"Technology Integration: Turning Great Research into Great Products." *Harvard Business Review*, May-June: pp. 69-78.
**Ida M. et Mallein P.** (2005), « Haute technologie et sociologie des usages : MINATEC IDEAs Laboratory », *Séminaire Ressources Technologiques*, Ecole de Paris du Management, 14 septembre.

**Jeantet A.** (1998) "Les objets intermédiaires dans les processus de conception des produits." *Sociologie du travail* :291-316.

**Jolivet, Eric, Larédo, Philippe, and Shove, Elizabeth.** (2002) "Managing breakthrough innovations: the SOCROBUST methodology." *R&D Management Conference*, 11.

**Jumel S.** (2004), Le corporate venture ou l'externalisation de l'innovation dans un grand groupe : le cas d'EDF, Thèse de doctorat de sciences de gestion, Université de Marne la Vallée.

**Jumel et Garel (2006)**, « le management de l'innovation dans les grands groupes industriels : le cas de l'entite de corporate venture d'EDF », *Revue française d'économie rurale*.

**Kappel T. A.** (2001), “Perspectives on roadmaps : How organizations talk about the future”, *Journal of Product Innovation Management*, 18(1), pp. 39-50.

**Kim C. et Mauborgne R.** (1997), « Value innovation. The strategic logic of high growth », *Harvard Business Review*.

**Kim C. et Mauborgne R.** (1999), "Creating new market space," *Harvard Business Review*, January-February, p. 83-93.

**Kim C. et Mauborgne R.** (2005), *Blue ocean strategy*, Harvard Business School Press.

**Koppel T.** (1999), *Powering the Future : The Ballard fuel cell and the race to change the world*, eds. John Wiley & Sons.

**Le Masson P.** (2001), « De la R&D à la RID : modélisation des fonctions de conception et nouvelles organisations de la R&D », *thèse de doctorat de l'Ecole des mines de Paris*.

**Le Masson, P., and Magnusson, P.** (2003) "User Involvement: from Ideas Collection Towards a New Technique for Innovative Service Design." 2nd Mass Customization and Personalisation Conference, Technische Universität München, Munich, Germany, 23.

**Lenfle S.** (2001), « Compétition par l'innovation et organisation de la conception dans les industries amont », *thèse de doctorat*, université de Marne-la-Vallée / CRG Ecole polytechnique.

**Lenfle S., Midler C.** (2003a) "Innovation in Automotive Telematics Services: Characteristics of the Field and Management Principles", *Int. J. of Automotive Technology & Management*, Vol. 3, N° 1/2, pp. 144-159.

**Lenfle S. et Midler C.** (2003b), « Management de projet et innovation », in H. Penan et P. Mustar, coord., *Encyclopédie de l'innovation*, Economica, p. 49-69.

**Lenfle S.** (2004). Peut-on gérer l'innovation par projet ?, *Faire de la recherche en management de projet*, Garel, Giard & Midler (eds), Vuibert, 2004.

**Lenfle, S., and C. Y. Baldwin.** (2007) "From Manufacturing to Design: An Essay on the Work of Kim B. Clark." *Harvard Business School Working Paper*, No. 07-057, 2007.

**Levinthal, D.A. et J.G. March** (1993), *The myopia of learning, Strategic Management Journal*, 14, 95-112.
Levitt, T, (1960), *Marketing Myopia*, Harvard Business press.

Mc Namara, P. et C. Baden-Fuller (1999), Lessons from the Celltech Case : Balancing Knowledge Exploration and Exploitation in Organizational Renewal, *British Journal of Management*, 10, 291-307

March J.G. (1991), « Exploration and Exploitation in Organizational Learning », *Organization Science*, Vol. 2, No. 1, 71-87.

Mallein, P. (2005) Méthode de Conception Assistée par l'Usage pour les Technologies, L'Innovation et le Changement, séminaire MCOI novembre 2005.

McDowall et Eams (2006) "Forecasts, scenarios, visions, backcasts and roadmaps to the hydrogen economy: A review of the hydrogen futures literature", *Energy Policy*, Vol. 34, Issue 11, July 2006, Pages 1236-1250

Miller W., & Moris L., (1998), *4th Generation R&D. Managing Knowledge, Technology, and Innovation*. John Wiley&Sons, Inc. New York. 1998.

Millier P. (2003), *L'étude des marchés qui n'existent pas encore*, Editions d'organisation.

Moriarty R.T. et Kosnik T.J. (1989), « High-Tech Marketing: Concepts, Continuity, And Change », *Sloan Management Review*, Summer, 30, 4.

O'Connor, G.C. (1998), « Market Learning and Radical Innovation : A Cross Case Comparison of Eight Radical Innovation Projects », Journal of Product Innovation Management, vol. 15, 151-166.

Porter M.E. (1985), *Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance*, New York: The Free Press.

Rifkin J. (2002), *L'économie hydrogène*, La découverte.

Rogers R. M. (1995), *Diffusion of innovations*, 4e édition, New York, Free Press.

Sanchez R., Mahoney J.T., (1996), « Modularity, Flexibility, and Knowledge Management in Product and Organization Design », Strategic Management Journal, Vol. 17, Special Issue, p. 63-76

Sandberg B. (2002), « Creating the market for disruptive innovation: Market proactiveness at the launch stage », *Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing*; Dec, 11, 2.

Schaeffe G.J. (1998), « Fuel cells for the future », *thèse de doctorat*, Universiteit Twente, Netherlands.

Segrestin B. (2003), *La gestion des partenariats d'exploration : spécificités, crises et formes de rationalisation*, Thèse de doctorat en sciences de gestion, ENSMP.

Segrestin B. et Hatchuel A. (2004), « Exploratory Partnerships: towards new managerial practices or new laws on exploratory contracts ? », European Group for Organizational Studies : 19th colloquium, *Subtheme : Dynamics of Networks, creativity and management of knowledge*.

Sitkin SB, Sutcliffe K.M. (1994), « , Schroeder RG. Distinguishing control from learning in Total Quality Management : a contingency perspective », *Academy of Management Review* 19(3): 537-564.

Smith P. G. et Reinertsen D. G. (1991), *Developing products in half the time, new rules*, new tools, John Wiley and Sons, New York.

Smith, W.K. et M.L. Tushman (2005), Managing Strategic Contradictions : A top Management Model for Managing Innovations Streams, *Organization Science*, 16 : 5, 522-536.
Taguieff P-A (2001), *Du Progrès, Librio*.

**Thomke, S.** (2003) *Experimentation Matters: Unlocking the Potential of New Technologies for Innovation*. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.

**Thomke, S.** (2001) "Enlightened Experimentation: The New Imperative for Innovation." *Harvard Business Review* (February).

**Thomke and D.G. Reinertsen** (1998), "Agile Product Development: Managing Development Flexibility in Uncertain Environments," *California Management Review*, Fall : 8-30.

**Thomke S et Von Hippel E.** (2002), « Customers as innovators. A new way to create value », *Harvard business review*, April 2002, p.74-81.

**Thomke S.** (2003), *Experimentation Matters: Unlocking the Potential of New Technologies for Innovation*, Harvard Business School Press, Boston, Mass.

**Tushman M.L. et Anderson A.D.** (1986), "Technological discontinuities and organizational environment", *Administrative Science Quaterly*, 31, pp. 439-465.

**Tushman M.L. et O'Reilly III C.A.** (1997), *Winning Through Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal*, Harvard Business School Press.

**Ulrich K. et Eppinger S.** (2000), *Product Design Development*, Irwin Mc Graw Hill.

**Utterback J.** (1994), *Mastering the dynamics of innovation*, Harvard Business School Press.

**Utterback, J. M. et Acee, H. J.** (2005) 'Disruptive Technologies: An Expanded View', *International Journal of Innovation Management*, 9, 1: 1-18.

**Van den Hoed R.** (2004), *Driving Fuel Cell Vehicules – How established industries react to radical change*, Thèse de doctorat, Technische Universiteit Delft, Netherlands.

**Veryzer, R. W., & Borja de Mozota, B.** (2005). The impact of user-oriented design on new product development: An examination of fundamental relationships. *Journal of Product Innovation Management* 22, 128–143.

**Veyrat, N.** (2005), Evolution des modèles d’organisation de l’activité de conception. Vers la structuration d’un pôle Innovation et une réflexion amont sur l’usage, mémoire de DEA, Université Pierre Mendès France.

**Verchère, C.** (2005), Atelier de conception innovante, I.A.E. Grenoble, master Management Stratégique et Génie des Organisations, spécialité Ingénierie de l'innovation.

**Von Hippel E.** (1994), *The sources of innovation*, Oxford University press.

**Von Hippel E.** (2005), *Democratizing Innovation*, The MIT Press, Cambridge

**Weil B.** (1999), Conception collective, coordination et savoirs. Les rationalisations de la conception automobile. Thèse de doctorat de l'Ecole Nationale Supérieure des Mines de Paris.

Yadav, Swami et Pal, 2006

**Yin RK.** (1984), *Case Study Research : Design and Methods*: SAGE Beverly Hills

**Zarifian P. et Gadrey J.** (2002), L'émergence d'un modèle du service : Enjeux et réalités, Liaisons.
# RESUME

Le management des démarches d'exploration présente de nouveaux défis aux organisations de la recherche & développement (R&D) et du Marketing des grands groupes industriels : les nanotechnologies, les technologies de l'information et de la communication (TIC), les puces RFID ou les nouvelles énergies sont autant d'exemples de technologies porteuses de concepts déroutants, d'architectures innovantes et d'usages émergents qui mettent en évidence les limites des méthodologies traditionnelles de gestion de l'innovation et interrogent de nouveaux modèles de management.

La thèse propose **une typologie des processus d'exploration** fondée sur la distinction de régimes d'innovation. Ces derniers permettent de caractériser *ex ante* l'enjeu de transformation des usages auxquels renvoient les concepts étudiés et leur impact sur les architectures-produits existantes.

A partir de quatre années de recherche intervention sur l'exploration de nouvelles applications pour la pile à combustible, chez Axane (filiale du groupe Air Liquide), terrain complété par l'analyse de plusieurs cas (les véhicules hybrides, les ballons éclairants et le verre pixélisé), nous mettons en évidence **des principes de management et des leviers stratégiques** pour **piloter les processus d'exploration**.

Enfin, nous étudions les **organisations adaptées à l'exploration de nouveaux usages et de nouvelles compétences techniques**, en revisitant les modèles organisationnels traditionnels de coopération entre la R&D et le Marketing et en proposant une extension du modèle de la R-I-D (Le Masson, 2001) aux fonctions Marketing.

**MOTS-CLES** : innovation, exploration, usages, marketing, ambidextrie, conception innovante, pile à combustible, deeptech.

## STRATEGIES AND ORGANIZATIONS OF EXPLORATION PROCESSES : THE CASE OF FUEL CELL TECHNOLOGY AT AXANE (AIR LIQUIDE GROUP)

The management of “exploration processes” addresses new challenges to research and development (R&D) and marketing organizations in corporate firms : nanotechnologies, information technologies, RFID chip or new energy technologies raise fuzzy concepts, innovative architectures and emerging uses which stress the limits of traditional approaches in innovation management and call for a renewal of current models of management.

The thesis provides a typology of exploration processes based on the distinction of “innovation regimes”. These enable to better characterize *ex ante* what is at stake regarding uses transformation raised by the concepts studied, and regarding the impacts on existing product-architectures.

A four-year field study at Axane (Air Liquide) regarding the exploration of new applications for fuel cells, completed by several business cases (hybrid vehicles, lighting balloons, digital eyeglasses), has led us to identify specific management principles and strategic leverages in order to monitor exploration processes, within each innovation regime.

Eventually, we study some organizations which are adapted to the exploration of new uses and new technical capabilities, by reconsidering the current models of cooperation between R&D and marketing and by putting forward an extension of the R-I-D model (le Masson, 2001) to marketing functions.

**KEYWORDS** : innovation, exploration, uses, marketing, innovative design theory, fuel cells.

ADRESSE DU LABORATOIRE : Laboratoire Organisation et Efficacité de la Production (OEP) - Site de l'Université de Marne la Vallée, pôle du Bois de l'Etang, Cité Descartes - 5 bd Descartes, Champs sur Marne - 77454 Marne-la-vallée Cedex 2.