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Ces résultats montrent que le numérique n'est pas qu'une simple évolution technologique des outils de travail ; c'est avant tout une transformation radicale de l'activité de travail à la fois dans sa représentation (rapport au travail) et sa réalisation (activité réelle) : plus l'agent passe de temps à travailler sur écran et plus le sentiment de monotonie s'accroît. La TN induit une évolution de l'ensemble des déterminants de l'activité de travail qui touchent tant l'organisation, les relations internes et externes que les opérateurs eux-mêmes. À ce titre, la dématérialisation révèle de nombreuses questions quant à l'implication individuelle dans l'activité de travail, mais aussi dans la nécessité d'adopter une approche conceptuelle qui dépasse le « poste » pour aborder la « situation » de travail. Ce ne sont pas tant les « conditions de travail » qui sont en jeu ici, mais bien plutôt la définition de la « condition de travail » (Hubault, 2013). Ainsi, du point de vue des agents, l'interrogation se porte quant à leur capacité et pouvoir d'agir (Clot, 2008). L'intérêt accordé à la TN dans le champ des conditions de travail est directement corrélé avec le développement des questions autour des risques liés aux enjeux psychosociaux et à la dégradation du rapport au travail. La TN n'est pas qu'une transformation des outils. Ces répercussions plaident pour une autre approche où « les projets de transformation sont une occasion idéale d'agir sur l'ensemble des déterminants du travail et d'inciter au développement de la prévention » (Ponge & Dugué, 2017). Il est donc indispensable de s'interroger à la fois sur les manières d'intégrer la prévention en amont des projets de TN et sur la place qui peut être accordée aux ergonomes dans ce type de changements. Dès lors, pour que la TN puisse constituer une opportunité pour de meilleures conditions de travail, il est indispensable de l'aborder à la fois en :

- Intégrant les enjeux du travail hic et nunc et non tel qu'il doit être dans l'idéal ;

- Concevant des systèmes de travail « capacitants » et pas uniquement des systèmes de production ;

- Repensant la définition des organisations et l'accompagnement du changement du point de vue du travail réel.

## 7.3 Travail médiatisé (Thème 3)

Les TIC, et plus largement la TN, impactent fondamentalement la nature du travail humain, comme cela est montré précédemment. Ces outils « matériels » touchent l'immatériel de l'activité invisible dans ses dimensions cognitives et sociales. Ils s'immiscent dans la réalité et les représentations qui en sont issues. Autrement dit, ils donnent naissance au travail médiatisé (Felio, 2016) ; c'est-à-dire un tiers qui s'interpose entre le facteur humain et l'objet sur lequel il opère. Ce médiateur contribue à la circulation des informations, à la compréhension des situations ou à la mise en relation des acteurs du travail. Pour autant, il n'est pas neutre, indépendant et impartial car la technologisation est motivée par des enjeux de productivité économique et de rentabilité financière. Or, tout cela pose nécessairement des questions sur les exigences du facteur humain et les conséquences possibles sur son développement mais aussi plus largement sur sa contribution sociale et environnementale. Il est possible d'aborder cette problématique sous deux angles :

- Soit lors de la mise en place de nouvelles formes d'organisation du travail –permises grâce aux technologies- afin d'assurer la production de biens ou de services ;

- Soit via l'introduction d'artefacts technologiques pour la réalisation des tâches.
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Le premier cas a fait l'objet de deux études de terrain sur l'Enseignement À Distance (EAD) imposé par la pandémie liée au COVID-19 (Leduc, 2020). Le second repose également sur deux études relatives à l'utilisation de la Réalité Mixte en milieu industriel (Lefèvre & Leduc, 2019).

Le confinement sanitaire a modifié les modalités pédagogiques d'enseignement, de suivi des étudiants et de contrôle de leurs acquis, via l'enseignement à distance. Cette situation a exigé d'utiliser les outils informatiques et plus globalement de s'adapter ; elle s'est imposée à tous – enseignants comme étudiants- balayant les réticences psychologiques sociales et cognitives ainsi que le cadre organisationnel historique actuel de l'enseignement supérieur en présentiel. Pour moi, elle a constitué une occasion unique d'étudier le travail pédagogique au regard de ce cadre organisationnel inédit (Leduc, 2020). Les enseignants sont d'abord et avant tout des travailleurs dont les tâches doivent être définies au regard de ce qu'ils produisent et des objectifs associés, du processus qui le soutient (déroulé pédagogique, articulation inter-enseignements, modes de transmission, modalités d'apprentissage et de contrôle) et de l'organisation que cela requiert à un niveau intra et interindividuel au sein d'un département. Dans ce contexte, j'ai procédé à une enquête de terrain auprès des enseignants et étudiants de mon département via :

- Principalement la diffusion de questionnaires en ligne comportant des items communs à chacune des populations ainsi que des items spécifiques selon leur statut ;

- Et en complément par l'analyse des interactions entre enseignants lors des réunions en visioconférence ainsi que des courriels échangés durant cette période.

Enseigner suppose d'abord de susciter et maintenir une attention « cognitive » qui s'obtient dans une relation sociale. Ainsi l'enseignant régule son discours à mesure que les étudiants, par leurs comportements verbaux et non-verbaux, signifient ce qui est ou non compris. Cette dynamique d'apprentissage est favorable pour une pédagogie en présentielle et synchrone mais difficile à maîtriser dans un cadre asynchrone et à distance. Cette situation « forcée » révèle les limites fondamentales des mécanismes pédagogiques, tout en accélérant la transformation des modes de travail des enseignants. Dans les premières semaines de confinement, il apparaît du côté des enseignants :

- Un manque de compétences d'utilisation du numérique, ce déficit tend toutefois à se réduire au fil du temps comme l'atteste l'accroissement du nombre de participants aux réunions hebdomadaires ou le développement d'initiatives d'enseignement pour assurer la continuité pédagogique (ex. : mise en ligne de diaporama sonorisé) ;

- Un déficit de formation à l'ingénierie techno-pédagogique, compensée en partie par des actions d'auto-formation aux nouveaux outils en ligne ainsi que le partage, entre enseignants, d'astuces ou de retours d'expériences ;

- Une transposition à l'identique des pratiques d'enseignement, consistant à reproduire à distance des activités conçues pour un apprentissage en présentiel ;

- Un accroissement des échanges avec certains étudiants en situation de « stage à distance » pour les accompagner dans les missions confiées par les entreprises ;

- Une augmentation significative des réunions de département rassemblant la quasi-totalité des enseignants pour débattre de problèmes liés à la situation actuelle (ex. : encadrement et suivi des étudiants en stage) et définir communément les consignes à donner aux étudiants ;

- Des aléas techniques ; les services numériques n'étant pas dimensionnés ni conçus fonctionnellement pour répondre à l'ampleur et à la nature des besoins. À plusieurs reprises, des débats ont eu lieu sur les autres outils disponibles tels que Skype Entreprise®, Zoom® ou Discord® ; les deux premiers permettaient d'organiser des séances avec un nombre conséquent d'étudiants tandis que le dernier
semblait plus aisé à utiliser par les étudiants. Toutefois, aucune position commune n'a été arrêtée;
chaque enseignant utilisant l'une de ces technologies en fonction de la maîtrise qu'il en avait;

- Une acquisition progressive de la maîtrise des différents outils numériques signant le développement de compétences et en arrière-plan une forme de résilience dans cette situation inédite d'autonomie chez soi;

- Un développement de stratégies pour maîtriser les tentatives de fraude telles que la multiplication des sujets, l'introduction de variables aléatoires dans les opérations de calcul ou la réduction du temps des épreuves. À titre d'exemple, un enseignement a développé un algorithme pour générer des exercices uniques et propres à chaque étudiant, évitant ainsi la reprise de résultats de l'un à l'autre.

Chez les étudiants, des constats similaires sont observés, notamment dans les compétences numériques et les moyens technologiques, auxquels il convient d'ajouter :

- Une attention limitée que rapporte une large majorité d'étudiants. Au-delà d'une heure, des usages distractifs se développent et ce d'autant plus aisément que l'outil numérique le permet, voir l'encourage par les notifications diversement reçues via la messagerie électronique, les messages textuels de téléphonie mobile (SMS) ou les réseaux sociaux;

- Une utilisation de la messagerie électronique qui ne relève pas d'un rituel quotidien comme le montre les mails envoyés à leur attention et que nombre d'étudiants disent ne pas les recevoir, alors même qu'ils n'ont pas consulté ladite messagerie, ou bien n'ont pas réussi à identifier la priorité liée aux informations contenues, voire encore la création récurrente de nouvelles adresses mail par défaut d'un usage de la précédente la rendant de fait caduque (ou tout simplement l'oubli du mot de passe pour y accéder);

- Des déficits chroniques dans la maîtrise des connaissances fondamentales liées à la lecture et l'écriture qui de fait sont nettement plus perceptibles avec la croissance des échanges écrits, par mail notamment, avec le corps enseignant;

- Des stratégies individuelles d'organisation du temps travail et de conciliation avec les univers de la vie privée;

- Des stratagèmes illicites pour réussir en raison de modalités de surveillance inadaptées aux conditions d'évaluation des acquis.

Près des deux-tiers des étudiants ont estimé que l'EAD n'était pas adapté pour leur formation. Ce n'est pas tant la possibilité de contacter les enseignants qui semblait poser un problème que la proximité ressentie, qui peut possiblement se traduire à travers une disponibilité située des enseignants, lorsque les étudiants sont au département. En outre, un ressenti plus difficile s'est ajouté au niveau de la concentration, de la compréhension et de l'apprentissage. Seules les perturbations liées aux autres étudiants en situation présentielle semblaient moins perçues et constituaient un agrément de l'EAD.

Mais, une large majorité est en défaveur de cette formule pédagogique. Sur les autres items, comme la gestion personnelle du temps, le travail individuel ou le stress ressenti, les étudiants sont très partagés ; donnant à voir une situation insatisfaisante pour la moitié d'entre-eux. C'est également le cas pour l'appréciation mitigée de la visioconférence. Concernant le contrôle des connaissances, les étudiants sont largement en faveur des évaluations à distance à l'aide de Questionnaires à Choix Multiples en ligne, qu'ils estiment comme plus aisées. L'analyse des stratégies mises en œuvre révèle qu'une grande majorité utilise prioritairement leur support de cours, puis un sur deux déclare faire appel à des collègues distants par échange vocal ou textuel. Enfin ils n'hésitent pas à effectuer simultanément des recherches d'informations sur Internet voire à solliciter un tiers coprésent. Ce phénomène de tricherie académique semble trouver son origine dans le stress éprouvé, l'anxiété voire la déprime accentuée durant cette période particulière. Les recherches sur le sujet montrent
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que les émotions négatives amènent les étudiants à considérer ces comportements comme plus acceptables ; elles sont également liées à des attitudes plus permissives à l'égard de la tricherie qui conduisent à les percevoir comme plus normales (Tindal et al., 2021).

En résumé, les impacts observés concernent :

- L'organisation du travail (planification, ordonnancement, collaboration, objectivation, gestion de la charge, distribution des tâches) ;

- Les compétences (savoir, savoir-faire, savoir-être, qualités personnelles...);

- Les dimensions sociales (cohésion, soutien, interaction) ;

- Les aspects techniques et technologiques.

L'enseignement est le fruit d'un processus historique qui a notamment retenu les principes de simultanéité, avec le respect des unités de temps de lieu et d'espace, un savoir académique réifié sous forme de programmes et de manuels, et des normes spécifiques de communication entre les enseignants et les étudiants. Or tout cela est bousculé par la distance ; tout cela est transformé par l'usage des techniques numériques. L'approche mimétique ne convient pas. Quand l'enjeu, en classe, consiste à personnaliser les parcours d'apprentissage au sein d'un groupe d'étudiants présents, le défi, à distance, est de susciter un sentiment d'appartenance chez des étudiants dispersés, et donc de composer avec les trajectoires individuelles pour faire « groupe ». Dans ces conditions, le changement des méthodes d'enseignement s'impose non seulement pour des raisons sanitaires mais aussi pédagogiques, sans compter les arguments environnementaux, économiques et sociaux.

L'EAD est un travail pédagogique à part entière, supposant non seulement un ensemble de moyens matériels et d'environnements personnels adaptés, mais aussi des règles et procédures préalablement écrites (c'est-à-dire testées et validées formellement). Cela implique aussi l'impérative prise en compte des contingences propres au facteur humain, qu'il soit « étudiant » ou « enseignant », car les capacités de régulation varient d'un individu à l'autre. Aussi, cette nouvelle modalité pédagogique doit se construire avec et pour les étudiants, à défaut de se révéler pleinement performante pour les uns comme pour les autres. Ainsi, constituer un emploi du temps en précisant ce qui est à distance ou sur site, sans tenir compte de ces réflexions organisationnelles préalables, c'est en quelque sorte « mettre la charrue avant les bœufs ».

Le second cas de travail médiatisé se rapporte à l'introduction de la Réalité Mixte (RM) en milieu industriel (Lefèvre & Leduc, 2019). Cette technologie supplétive (Bobillier-Chaumon et al., 2006) vise à compléter les capacités visuelles des opérateurs dans le but d'optimiser leur rapidité, leur précision et donc d'améliorer la fiabilité des opérations. Elle place des objets de synthèse sous la forme d'un hologramme sur l'environnement réel avec lesquels l'utilisateur peut interagir. L'étude a été réalisée au sein d'une usine produisant divers types de moteurs où un nouveau procédé de contrôle qualité est en cours de développement via l'utilisation de ce dispositif technologique. Ce dispositif est constitué d'une paire de lunettes sur laquelle s'affiche les informations nécessaires (telle que la localisation des points de contrôle qualité sur les moteurs). La position de l'utilisateur est calculée en temps réel et il peut interagir physiquement avec des éléments graphiques en trois dimensions grâce à une série de gestes à effectuer ou l'utilisation d'un périphérique de type « bouton pousoir ». La problématique de recherche traitait des facteurs d'acceptabilité nécessaires à la construction d'un environnement capacitant et de l'influence de ce dernier sur l'appropriation par les opérateurs.
L'enquête de terrain a reposé sur des observations en situation de travail et la passation de questionnaires.

Les premiers avantages ciblés sont ainsi la réduction de la durée des opérations de contrôle qualité, tout en améliorant le niveau de qualité, la réduction de la charge cognitive sur le poste et la simplification de la formation. Dans l'ensemble, les opérateurs se sont révélés optimistes et ont émis des remarques constructives vis-à-vis des aspects positifs et des éléments contraignants à améliorer. Selon les opérateurs novices, l'utilisation des lunettes a facilité l'accès à ce type de poste de travail et la réalisation des tâches contrôles de manière plus rapide. Les opérateurs les plus expérimentés évoquent eux aussi ce point, mais en précisant que la connaissance déjà possédée des points de contrôle permettait d'être plus rapide avec la check-list sur les défauts courants. L'utilisation des lunettes de RM n'a pas été perçue comme une perte de compétences ou de sens au travail, dans la mesure où les opérateurs ont conservé l'expertise du contrôle à réaliser en choisissant de le valider ou non. De même, le but n'était pas d'imposer l'utilisation de la technologie, les opérateurs ont conservé des marges de manœuvre pour la réalisation des tâches, qu'ils ont mises à profit via l'utilisation des check-list papiers, et ont perçu les apports de cette complémentarité autorisée.

Cette recherche a montré l'importance d'intégrer les opérateurs au sein des dynamiques de changement afin de les impliquer dans la création de leur nouvel environnement et de prendre en compte leur expertise. Ainsi l'acceptabilité est favorisée et les bénéfices sont double, touchant à la fois l'entreprise et les salariés. Toutefois, la création d'un environnement capacitant passe par de nombreux facteurs en sus de l'acceptabilité technologique. Il y a notamment la conduite du projet et l'accompagnement du changement auprès des équipes.

Ainsi, il apparaît nécessaire de conduire une étude préalable et complémentaire des besoins au poste de travail qui évoluent corrélativement avec l'introduction de la technologie. Ceci permet en effet de prendre en compte les recommandations le plus amont possible au sein de la conception des projets mais aussi de réorienter les développements futurs. Néanmoins, l'une des limites de cette étude tient à l'absence d'un suivi à long terme de l'utilisation de ce dispositif, notamment aux plans de la santé et sécurité au travail.

En conclusion, il est possible de dire que la médiation technologique renforce les aspects subjectifs, objectifs et émotionnels du travail. Les TIC jouent un rôle de médiateur des problématiques organisationnelles, collectives et individuelles. Pour autant, elles permettent de mobiliser l'intelligence de travail et de mettre à profit l'autonomie procédurale pour élaborer des stratégies de contournement des contraintes et construire une certaine qualité de vie au travail. Mais, ces régulations, pour soi et autrui, sont surtout individuelles. Il apparaît donc nécessaire d'adapter au maximum la technologie à l'utilisateur afin de faciliter l'acceptabilité technologique en prenant en compte ses différentes dimensions. Les dimensions impersonnelles découlent ainsi de l'adéquation du dispositif avec les besoins de l'utilisateur qui va plus ou moins s'approprier la technologie selon sa propre perception de la situation, de l'introduction du dispositif dans son environnement et de ses habitudes de travail. La non-acceptation technologique peut alors limiter, voire empêcher, le développement et la capacité d'innovation de l'opérateur à travers son activité, ce qui est à l'opposé de la définition d'un environnement capacitant. La technologie doit, dans l'idéal, être source d'efficience et d'efficacité, tout en permettant de « s'exprimer et s'accomplir », par le biais de son « pouvoir d'agir » (Clot, 2008).

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## 7.4 Apports et limites des études menées

La TN modifie le travail machinal dans de nouvelles configurations productives dont la définition incombe désormais au manageur, alors qu'historiquement cela relevait de l'ingénieur (Taylor, 1911). Ainsi, ce n'est pas tant la solution technique que la réponse organisationnelle qui prévaut pour répondre aux enjeux de cette évolution et comprendre le rôle du travail dans la création de valeur. Comme il est montré dans ce document, la TN est une « digitalisation de l'organisation du travail » qui va bien au-delà de ce que les entreprises ont connu avec l'introduction des premiers automatismes comme la commande numérique. Aujourd'hui, il n'y a pas seulement superposition mais inclusion des systèmes d'organisation de la production et du travail, dont l'ajustement repose sur le Facteur Humain. Ce dernier est bien souvent considéré au travers de sa capacité d'adaptation. Le travail en est complétement « transformé », ce qui nécessite de repenser la façon d'approcher la question de la TN dans les entreprises et organisations afin de concevoir des conditions de travail durables et développementales pour les individus.

Lorsque le facteur humain s'engage dans le travail, il s'expose inévitablement. Or, selon les lois de Shapero (Kaufman, 1968), il existe une relation entre le mouvement de l'innovation technique avec la régulation opérée par le facteur humain et le renouvellement des problèmes à résoudre : « Quel que soit le nombre de problèmes résolus par l'homme, il prendra en charge un nombre tout aussi grand de nouveaux problèmes ». Les usages des technologies amplifient les compétences de l'homme au travail et font naître, par la même, des problématiques inédites liées à la mutation du rapport à l'activité et à ses conditions de réalisation.

Tout cela révèle la figure active de l'homme dans les relations qu'il tisse avec son environnement ainsi que ses capacités régulatrices et émancipatrices face aux contraintes : « Aussi mauvaise que soit l'organisation d'un système, des hommes pourront le faire fonctionner » (Kaufman, 1968). C'est d'ailleurs, ce que montrent les études de terrain auxquelles j'ai contribué. Ce constat récurrent des dysfonctionnements dans les organisations de travail n'empêche en rien, finalement, que des biens ou des services soient produits mais le prix à payer est bien souvent directement supporté par les travailleurs et de plus en plus souvent par les clients ou usagers. Dans ce contexte, deux pistes apparaissent l'une scientifique et l'autre pratique :

- Sur le plan de la recherche, il semble nécessaire de construire un cadre théorique articulant les caractéristiques des TIC, les conditions de leur acception et leur apport dans la définition des ressources d'un environnement capacitant, notamment au niveau organisationnel. Bien que les liens entre ces trois dimensions s'imposent au regard des définitions propres à ces concepts, il n'existe pas –à notre connaissance– de travaux envisageant la TN comme source de développement de tels environnements situés de travail ; c'est-à-dire comme un élément central dans la création d'un environnement capacitant. Or ce lien entre TN, acceptation située et environnement capacitant, représente un enjeu important à la fois pour l'entreprise et le développement du bien-être au travail de l'individu ;

- En termes d'action préventive, il faut repenser les situations de travail dans une logique processuelle, organisationnelle et technologique instituant les outils comme des ressources, c'est-à-dire des moyens au service d'un projet à concevoir et non une solution pour résoudre un problème simple, en apparence.

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Cette réflexion semble d'autant plus nécessaire à l'aune des communications qui sont réalisées en
direction des entreprises. Ainsi, parmi les écueils avancés pour expliquer les difficultés d'adoption
des nouvelles technologies dans l'industrie (Garcia-Montero, 2021) il y a, notamment :

- Le manque d'appropriation des outils numériques par les équipes métiers. La solution avancée est de mettre en place un réel accompagnement pour aider les opérateurs à se les approprier. Cette réponse tautologique montre bien l'absence d'une compréhension des mécanismes de l'acceptabilité et plus encore de la diffusion des connaissances sur ce domaine auprès de ceux qui décident et conduisent de tels projets ;

- Le fait de laisser les développements technologies aux seules équipes informatiques. Afin de résoudre cela, il est proposé d'y faire participer les équipes. Ici, cette recommandation, largement évidente pour les ergonomes, est avancée comme une réponse originale voire innovante. C'est dire le chemin qu'il reste à parcourir pour convaincre les concepteurs du bien-fondé d'y associer les utilisateurs futurs ;

- L'implémentation des solutions qu'il est possible de faciliter par la simplification de la communication. Ici, encore il apparaît que le travail d'interopérabilité, généralement effectué par les travailleurs, semble inconnu ; révélant de fait la méconnaissance entre l'activité réelle et la tâche prescrite. Cette distinction, fondamentale pour les tenants de l'analyse ergonomique du travail, se révèle comme un problème aux yeux de ceux qui le définissent, alors même que c'est bien l'illustration de la nécessité du travail humain.

Enfin, même si la TN dans le champ des services –grâce à la dématérialisation- peut apparaître comme un progrès, il ne vaut pas tout un chacun. Selon un rapport (Défenseur des droits, 2022), « la dématérialisation est un calvaire pour les personnes les moins connectées ». Ici, sont pointés notamment, l'ergonomie des interfaces des sites internet des services publics dont la terminologie n'est pas toujours compréhensible, les procédures qui ne prennent pas en compte toutes les situations des usagers ou encore des changements réguliers générant une perte de repères. La solution semble pourtant simple : penser les outils numériques pour constituer des ressources pour les usagers comme les travailleurs qui les servent ou assistent. Le rapport préconise d'« engager un travail de simplification, de modification de l'ergonomie ou de type d'interface » en associant les usagers en difficulté avec le numérique dans l'élaboration et dans l'évaluation des processus de dématérialisation. Il indique qu'il y a un enjeu d'inclusion numérique comme stratégie complémentaire d'accès multimodal à l'administration. Or, en accord avec Degas (2022), je pense qu'il s'agit plutôt d'inclusivité ; c'est-à-dire une action conjointe des structures et des citoyens qui résonnent dans une dynamique commune, soulignant finalement ce qui manque dans ce contexte et qui se retrouve dans bon nombre de projets de transformation technologique des situations de travail ; une instance permettant le partage des échos afin d'animer un va-et-vient plus collaboratif entre les manageurs, ou la gouvernance, et les collaborateurs

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# Chapitre 8. Les Méthodes de recueil et d'analyse (Axe 3)

L'ergonomie de langue française s'intéresse au travail réel, c'est-à-dire tel qu'il est mis en œuvre par les opérateurs en situation et couramment appelé « activité ». Cette dernière constitue une réponse originale, qui articule et recompose dans l'action un ensemble très vaste de déterminants : elle est « intégratrice » (Guérin et al., 1997). Sa description, et la compréhension de ses mobiles, a peu de limites si ce n'est celle de la modélisation explicite qui permet d'en recenser les multiples facteurs comme la stratégie de l'entreprise, son mode d'organisation de la production et du travail, les aspects collectifs (Benchekroun et Weill-Fassina, 2000), les caractéristiques personnelles de l'opérateur (Leplat, 2000) ou les dimensions subjectives et sociales (Clot, 1999). S'y ajoutent les dimensions de diversité et variabilité qui impactent le déroulement, voire la nature même du travail (Daniellou & Béguin, 2004).

Dans ce cadre, il convient d'adopter une approche systémique associant une perspective extrinsèque –centrée sur les déterminants externes- et « intrinsèque » (Theureau, 1992) focalisée sur la compréhension de la structure interne de l'activité. L'observation de l'activité, telle qu'elle peut être vue, est aussi bien souvent insuffisante car il existe des déterminants supérieurs qui dépassent le visible du travail humain. Il faut aussi s'intéresser à l'invisible, ainsi qu'à ce qui est ou non effectivement réalisé (cf. Figure 26). Le croisement de ces caractéristiques permet d'identifier quatre dimensions dont les observables, indicateurs ou indices sont susceptibles de rendre compte de la détermination à l'origine du travail humain ainsi que des processus psychologiques et psychiques qui les sous-tendent, comme le rapport subjectif à l'objet de travail. Clot (2008) considère que le réel de l'activité recouvre ce qui est fait mais aussi ce qui ne l'est pas, ce qui ne peut être fait et parle d'« empêchements d'agir » ou d'« action contrariée ».

<figure><img src="image_120.png" /><figcaption>Figure 26. Matrice dimensionnelle du travail humain</figcaption></figure>

Au niveau des méthodes, celles-ci varient selon les aspects étudiés. Il est donc nécessaire de les articuler. Ainsi, observation et questionnement sont imbriqués : les questions sont souvent liées à des actions observées afin d'interroger l'opérateur pendant son activité ou en dehors de celle-ci Daniellou & Béguin, 2004). Par ailleurs, autant certains déterminants sont des faits objectifs, autant d'autres ont un caractère plus subjectif, matérialisés par les représentations des acteurs du système de travail. Dans le cas des situations de service, premiers terrains d'étude de mes recherches, les
spécificités de ce travail ont nécessité des approches et des modes d'investigation innovants afin de saisir les processus de travail et d'organisation en lien avec les logiques de coopération entre les protagonistes au cours d'une relation sociale. La dimension cognitive mobilisée au travail est, ici, dynamisée par l'interaction sociale entre l'opérateur et le « non-professionnel », qui s'apparente à un processus collectif de travail. L'approche méthodologique s'appuie alors sur des modèles comme celui de la réparation (Goffman, 1974) et de la coproduction (Gadrey, 1994), supposant de combiner différentes techniques en fonction des dimensions du travail à analyser (cf. Figure 27) mais aussi selon les phases de la démarche d'enquête (exploration, recueil systématique...). Des entretiens exploratoires, voire un dispositif d'enquête par questionnaire, permettent d'approcher le fonctionnement d'une organisation ou de repérer l'ensemble des tâches effectuées au sein d'une unité de travail. Ils peuvent également être utilisés pour explorer une demande ou identifier un problème. L'objectif est d'étudier les situations de travail à la fois dans leur diversité et leur complexité sur la base d'un recueil des différents points de vue grâce à une élaboration concertée des critères d'analyse avec les acteurs de terrain. Mais, les techniques choisies vont soulever d'autres questions relatives aux modalités de traitement des données ainsi qu'à la mise en perspective des résultats obtenus.

<figure><img src="image_121.png" /><figcaption>Figure 27. Diversité des méthodes de recueil en fonction des dimensions de l'activité de travail</figcaption></figure>

L'enjeu est d'identifier le réseau des exigences et des contraintes dans lequel se trouve le travailleur, et les représentations qui ont guidé les décisions dans les domaines correspondant au problème à traiter en explorant le fonctionnement de l'entreprise et les représentations des acteurs (Daniellou & Béguin, 2014). Il ne s'agit pas de recueillir la totalité des cas ou bien des situations liées à une activité de service. Le concept d'exhaustivité renvoie plus à la relation entre l'objectif de la recherche, le problème étudié par l'analyste (compétences, charge de travail...) et le choix des cas représentatifs pour ce problème dans le réel. L'objectif est d'étudier les situations de travail à la fois dans leur diversité et leur complexité sur la base d'un recueil des différents points de vue pour une élaboration concertée des critères d'analyse qui sont déployés sur les terrains choisis.

L'analyse de l'activité doit également inclure les dimensions spatio-temporelles du travail. Autrement dit, il se joue ici et maintenant (contextualité de la situation) un rapport à l'organisation et à l'environnement qui ne peut être détaché du contexte singulier qui détermine les modes de régulation et d'adaptation des acteurs de la situation (Boucheix, 1991). Il y a aussi le découpage des

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fonctions, la répartition des tâches, la structure de décision liée au service, l'aménagement des horaires de travail, la formalisation des procédures de dialogue avec la clientèle, la répartition des sources d'informations sont autant d'éléments à prendre en compte dans l'analyse du travail comme élément structurant et déterminant l'activité.

Enfin, l'ensemble du processus d'étude doit être conduit avec les acteurs concernés –commanditaire et opérateurs- depuis les modalités de recueil des données jusqu'aux phases de restitution et de valorisation des résultats. Cet aspect marque la façon dont l'ergonomie positionne ses analyses dans les logiques de l'organisation pour donner à la fois du corps et du sens à ses possibles apports.

## 8.1 Conduites verbales (Thème 1)

Dans les relations de services, les conduites verbales sont des communications de travail à part entière. Elles supposent d'être analysées à la fois en « extension » et en « compréhension » (Valléry et al., 2005) :

- En extension, il s'agit des différentes modalités classiques d'expression dans une interaction (verbale et non verbale) ;

- En compréhension, il y a les niveaux de signification que peut prendre un même énoncé variant en fonction du ton utilisé, par exemple.

Les données relevées au cours du déroulement des échanges, entre acteurs de la situation, sont des indicateurs pertinents pour cerner l'activité de travail ainsi que les déterminants sociaux et organisationnels dans la construction du service (Valléry & Leduc, 2014). Le langage a toujours constitué un élément central dans la démarche ergonomique. Différées ou concomitantes à l'activité observée, les verbalisations saisies auprès des opérateurs servent à comprendre leur travail et servent à produire des analyses comme des recommandations sur les situations étudiées. Toutefois, le langage situé prend une signification toute particulière dans les situations de service ; il ne sert pas seulement à repérer le discours sur le travail ou à assister l'analyse de l'activité de l'opérateur, il permet de saisir ce qui se joue en dynamique dans l'interaction entre participants actifs, définie ici au cœur de la construction de l'activité de travail, elle-même en co-élaboration. Le langage constitue l'essence même des actions en intervenant à la fois dans la gestion des relations et comme support aux transactions. Plus précisément, « les transactions de service se fondent sur des actes de langage –expliquer un règlement, reconstituer un problème, envisager des solutions, proposer un service, traiter des réclamations- nécessitant des connaissances techniques et des compétences communicationnelles » (Valléry & Leduc, 2017). En cela, l'étude du langage situé se révèle donc incontournable pour étudier les relations de service, comprendre leurs sens et leur déroulement au regard de l'ensemble des ressources humaines, sociales et organisationnelles mobilisées.

Les techniques d'écoute et d'observation directe ont alors une importance particulière. Ainsi, par exemple, si des enregistrements verbaux sont adaptés à l'étude de la communication téléphonique, des observations vidéo avec enregistrement sont souvent nécessaires pour analyser la situation de face-à-face ou la médiation technique (ordinateur) qui accompagne l'interaction. L'enregistrement des communications, quelle que soit la technique retenue (papier crayon, audio, vidéo), permet, sur la base d'une demande réellement exprimée, de cerner les déterminants de l'interaction au cœur d'une dynamique d'échange (cognitifs, sociaux, organisationnels), d'appréhender les raisonnements et stratégies mises en œuvre par les protagonistes. Les enregistrements doivent, dans la mesure du
possible, s'attacher à recueillir les dimensions non verbales de la communication. Cela suppose d'avoir établi une grille préalable de codage de ces modalités, sauf à pouvoir recourir à la vidéo. Cependant, la mise en œuvre de celle-ci peut être délicate dans certains environnements de travail et implique d'éviter deux écueils : tout d'abord, l'observateur doit choisir avec soin le cadrage de la caméra, se pose ensuite le problème du choix de l'échantillon de temps considéré comme pertinent pour l'observation. Les enregistrements peuvent être complétés par des techniques d'explicitation ou des entretiens cognitifs (Py & Somat, 1996) dont l'objectif est d'accéder aux cognitions et représentations internes des opérateurs. Ces techniques sont le plus souvent utilisées en parallèle d'observations réelles car la qualité des informations rapportées est très dépendante du contexte des situations. À ce sujet, les entretiens d'autoconfrontation doivent être conduits selon une procédure assez précise, bien décrite par Vermersch (1990).

Enfin, il peut être nécessaire d'appliquer différents modes d'analyse sur les mêmes données, comme le montre Mayen (1999), concernant l'utilisation de plusieurs indicateurs linguistiques dans une même étude (l'énoncé, la syntaxe, la sémantique, la prosodie, le ton, les intentions, l'énoncé implicite). Ce choix dépend à la fois des situations de service (ce qu'il est ou non possible d'observer) mais aussi des contraintes de l'étude (objectifs, durée, moyens).

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## 8.2 Représentations sociocognitives (Thème 2)

L'étude du travail vise à identifier les déterminants qui en sont à l'origine. Parmi ceux-ci, il y a les formes de connaissances construites dans et par l'action en situation professionnelle. La mise à jour de ces cadres sociocognitifs permet de saisir les mécanismes et motifs à l'origine de l'activité située. Leur analyse offre une compréhension sur les choix et les résultats observés dans le déroulement du travail. En ergonomie, la prise en considération de la double nature de la cognition, en tant que produit et processus (Apostolodis & Dany, 2012), constitue à la fois un moyen et une fin en soi :

- Son exploitation donne accès à cette part de détermination propre aux travailleurs, c'est-à-dire les facteurs internes de l'activité ;

- Sa compréhension permet d'avancer au niveau de la conceptualisation de l'activité représentationnelle mobilisée dans le travail.

J'ai systématiquement mobilisé cette perspective dans tous mes travaux de recherche. Néanmoins, c'est dans l'étude du rapport aux risques professionnels qu'elle s'est avérée la plus pertinente. Les perceptions associées rendent compte de l'intégration des informations de la situation conduisant à la construction d'une représentation : l'opérateur a sélectionné certaines caractéristiques (perçues) de la situation pour se construire une « vision du réel », tout en en occultant d'autres et ce choix est orienté par des buts d'action (Daniellou et al., 2010). Kouabenan (2007) précise que la prise de risque « correspond au seuil de perception ou d'acceptation du risque par l'individu. La prise de risque comporte, semble-t-il, une double connotation liée au contexte ». Cette « connotation » revêt selon la situation soit un caractère d'acte de « bravoure » et de courage voire une nécessité dans la réalisation de l'activité ou bien un caractère d'irresponsabilité, de faute, d'imprudence. Cette perception et représentation du risque sont importantes en ce qu'elles signifient beaucoup plus qu'être « au courant » ou non de ce que l'opérateur risque, elles doivent lui permettre de réaliser sa tâche tout en préservant sa santé. Par conséquent, « la prévention des risques peut trouver des
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ressources importantes pour son efficacité en s'appuyant sur les croyances des individus » (Kouabenan, 2007).

Or, les comportements de sécurité sont influencés par la perception et représentation que les opérateurs ont du risque encouru. C'est pourquoi l'approche ergotoxicologique (Mohammed-Brahim & Garrigou, 2009) s'attache à étudier cette perception dans une visée d'amélioration du système de prévention.

Dans les recherches que j'ai dirigées, le questionnement principal était double ; il visait d'une part à cerner les représentations des travailleurs relatives à ce type de risque et d'autre part à identifier leur impact sur les stratégies individuelles de protection. Deux terrains d'enquête distincts ont été investigués :

- La première auprès de salariés de l'industrie de la chimie et de la sidérurgie faisant l'usage d'acides et d'autres produits où la présence des substances Cancérogènes, Mutagènes et Reprotoxiques (CMR) est avérée (Leduc, et al. 2012);

- La seconde auprès d'agriculteurs utilisant des pesticides ou des produits phytosanitaires (Vanderghote et al. 2014).

Sur le plan méthodologique, des entretiens semi-directifs ont été conduits et les données traitées via une analyse de contenu thématique.

Dans ces deux milieux professionnels, les opérateurs sont confrontés à de multiples sources d'information sur les risques liés aux produits manipulés (la transmission intergénérationnelle, les usages de la profession, les données scientifiques et règlementaires, les discours préventifs, etc.) et font également face à de nombreuses contraintes, internes ou externes. Ils doivent réaliser des arbitrages entre ces différents déterminants afin de se forger une perception et représentation du risque tournée vers l'action. Celles-ci vont influencer les comportements adoptés face au risque au cours de l'activité.

En outre, la régulation de ces comportements revêt un caractère particulier, notamment en raison de la temporalité longue du risque CMR. Ainsi, en milieu agricole, les conséquences économiques de l'utilisation des produits sont perceptibles annuellement, mais la visibilité sur d'éventuelles conséquences néfastes sur la santé des opérateurs et de leur entourage est quasi nulle. Cette spécificité temporelle peut intervenir dans la régulation des comportements de sécurité des opérateurs et susciter une prise de risque plus importante en augmentant son acceptabilité. Au regard de ces contraintes, les prescriptions en matière de sécurité sont donc réinterprétées par les opérateurs, ce qui les mènent à la réalisation de compromis entre préserver leur santé et réaliser leur activité avec efficacité. Ces contraintes sont donc bien prises en compte dans la représentation du risque mais les diverses informations recueillies sont filtrées dans une perspective finalisée (Leplat, 1985) et s'organisent en une représentation tournée vers l'action.

En premier lieu, les informations retenues sont soumises à un processus de sélectivité et de déformation (Leplat, 1985). La toxicité des produits et les voies de contamination indirectes sont largement sous-estimées tandis que l'efficacité des mesures préventives est surestimée. Cette mise à distance du risque (Mias & al. 2012) peut être interprétée comme une tentative de résolution de la dissonance cognitive (Festinger, 1957) entre « travailler pour vivre » et « se tuer au travail ». Ceci amène à des interrogations sur les possibilités d'amélioration du système de prévention puisque « faire connaître les risques est en général une bonne chose, mais c'est insuffisant. Il faut essayer de
comprendre pourquoi la conscience du risque est insuffisante et voir comment aller plus loin »
(Goguelin, 1988).

En second lieu, le système règlementaire de prévention du risque CMR exige le suivi d'une formation
afin d'actualiser la perception des situations à risque. Pourtant, les données récoltées révèlent que
ce ne sont pas ceux qui ont suivi la formation qui développent le plus de comportements de sécurité.
Il apparaît, en revanche, un lien fort entre la couleur et l'odeur des produits avec la toxicité qui leur
est attribuée. Ceci peut conduire à une réflexion sur la conception des produits intégrant la
perception pour prévenir le risque, comme cela existe déjà dans certains domaines. C'est par
exemple le cas de l'odeur de synthèse ajoutée au gaz ménager afin de pouvoir identifier une fuite
éventuelle. Colorer et « parfumer » systématiquement les produits CMR pourrait renforcer la
perception de toxicité par les utilisateurs. Cela rendrait également visible, au sens littéral du terme,
les sources de contamination indirecte, qui sont généralement peu appréhendées par les opérateurs.

Parmi les autres voies d'amélioration, les EPI ne constituent pas une solution viable pour assurer la sécurité des opérateurs car leur utilisabilité est limitée face aux contraintes des tâches. C'est donc un point majeur à améliorer, en particulier au niveau du confort mais également au niveau des procédures d'utilisation. Enfin, il est possible de comparer la prévention du risque lié aux CMR à une « fonction support », qui de fait est bien souvent reléguée en second plan au bénéfice de la productivité. D'ailleurs, dès qu'une mesure préventive est intégrée dans la réalisation des tâches, elle est systématiquement appliquée. Ce constat pose de manière fondamentale la question de l'intégration de la prévention dans l'organisation de la production et du travail.

En résumé, il apparaît que la perception et représentation du risque CMR, à un niveau individuel, sont
déterminées par :

- Des variables psychosociologiques telles que l'âge, l'expérience ou la personnalité;

- Des variables cognitives (connaissances, expertise, niveau d'information, etc.) en matière d'évaluation des expositions personnelles et des aptitudes à y faire face comme la perception des précautions prises ;

- Mais également socio-organisationnelles (normes sociales, modes opératoires, etc.) et techniques (Kouabenan, 2001 ; Kouabenan et al., 2007).

Le discours produit par les travailleurs constitue un référentiel important pour cerner les schémas
cognitifs et sociaux mobilisés dans le travail. Leur analyse permet de reconstruire le sens vécu des
conduites, de repérer les systèmes de valeur attribués à des pratiques professionnelles et sociales, et
ce, dans un cadre organisationnel défini. Cette « narration subjective » autorise l'exploration des
processus psychologiques et psychiques, et ce d'autant plus qu'elle est reliée à des situations réelles
vécues, donnant ainsi accès au système de valeur et de représentation qui participe aux conduites et
actions du travail (Doise, 1990).

Cela révèle également des éléments de la situation qui sont manifestes aux acteurs du travail mais pas forcément pour ceux qui l'observent. Cette phase donne un sens critique aux matériaux recueillis par ailleurs en sollicitant le point de vue « distancié » de ceux qui opèrent. Toutefois, dans le cas des représentations sociocognitives du risque CMR, et des actions de prévention, certaines questions restent en suspens : faut-il tenir un discours alarmiste sur les effets des produits pour changer les représentations et donc les comportements de sécurité mis en place ? Dans quelle mesure une vision pessimiste du risque peut-elle diminuer son acceptabilité ?

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## 8.3 Traces de l'activité (Thème 3)

Les méthodes quantitatives ont de nombreux atouts. Elles permettent :

- Un décompte précis des faits ;

- La possibilité d'élaborer des modèles prédictifs fondés sur des variables numériques et des relations de causalité dûment établies ;

- L'utilisation d'arguments probants pour justifier des décisions.

Autrement dit, elles garantissent l'objectivité des conclusions tirées. Toutefois, dans le cas du travail humain, elles peuvent être difficiles à employer. C'est notamment le cas pour l'exposition à des facteurs de risque, alors même qu'il existe des méthodes normées pour l'évaluer en termes de fréquence, de gravité et d'occurrence de survenue des événements dangereux. L'exposition aux risques CMR est à ce titre exemplaire car, face à leur caractère énigmatique, les acteurs du travail en ont « des représentations contrastées, voire contradictoires et dans tous les cas incomplètes » (Garrigou & al., 2004). L'étude de ce type de risque suppose au préalable une caractérisation des dangers, c'est-à-dire des substances qui en sont à l'origine. Cependant, connaître les produits et leur usage prescrit donne peu d'informations sur la réalité des situations d'exposition. Or, c'est en mettant en lumière la différence entre les usages prescrits et contrôlés au regard des usages réels, tabous, non recensés, tolérés, sous-estimés et souvent non perçus comme risques avérés, qu'il est possible d'aboutir à la mise en place d'actions préventives efficaces et efficientes.

Par ailleurs, en milieu industriel, l'évaluation du risque lié aux expositions à des agents chimiques consiste bien souvent à emprunter un « labyrinthe » dont le parcours conduit vers de nombreux facteurs : types de produits, quantité, fréquence d'utilisation, produits intermédiaires, propriétés physico-chimiques, efficacité des équipements de protection d'ores et déjà en place, lieux d'utilisation, etc. À cela s'ajoute, le caractère diffus, différé et collectif (Mias & al. 2012) de ces risques qui les rendent impalpables, difficiles à cerner et à caractériser. Bien qu'une évaluation quantitative soit nécessaire, une « analyse du travail réel et des conditions opératoires » est également requise (INRS, 2005). L'approche ergonomique constitue ici une alliée de choix, grâce à son outillage adapté à la singularité de chaque situation de travail et aux dimensions interindividuelles.

La recherche présentée ici (Vanderghote et al. 2015), répond à un besoin d'investigation approfondie de l'évaluation des expositions à une peinture, classée cancérogène, dont l'utilisation normale consiste en une application pulvérisée, réalisée en cabine ventilée et filtrée. Or, « quelques usages détournés » sont repérés par le CHSCT sans pouvoir ni les quantifier, ni les qualifier : la visibilité sur les lieux, moments et conditions d'exposition est faible.

L'identification des phases d'exposition réelles suppose de saisir à la fois les utilisations « normales » des produits, c'est-à-dire celles prescrites par l'organisation, mais également les utilisations ou conditions d'utilisation dérivées, non prévues. Ces dernières ne sont pas prises en compte dans une évaluation des expositions « décontextualisée » du travail réel. Pour comprendre l'informel, il peut alors s'avérer utile de recourir à des observations tout aussi informelles, en multipliant les contacts avec le terrain, par des observations courtes mais à une fréquence élevée. Cette technique permet de multiplier les moments et horaires de présence et augmente ainsi la probabilité d'entrevoir certaines utilisations, tout en enrichissant le référentiel de données sur les conditions opératoires de l'utilisation des produits. Concrètement, ces observations informelles se sont traduites par plusieurs « visites » des différentes unités de l'usine avec l'objectif de « tomber » sur ces usages cachés. Cette méthode a notamment permis de comprendre que la problématique des usages détournés
concernait un nombre de postes bien plus important que ceux désignés par le CHSCT. En effet, la plupart de ces utilisations de peinture pulvérisée dans l'atelier était réalisée durant les horaires de repas de l'encadrement, ce qui expliquait en partie l'absence de visibilité sur les situations d'expositions... Ces « passages à l'atelier » ont également été mis à profit pour trouver des traces physiques de l'utilisation de produits ou encore de génération de produits intermédiaires pour mettre en lumière des procédés parfois inconnus de l'encadrement tout en identifiant des sources de contamination indirectes. Il s'agissait de rechercher des emballages de produits ou outils dédiés mais également des traces de produit, de poussières ou encore des salissures des vêtements de travail, des chiffons souillés... Ces indices, comme dans une enquête policière, ne sont pas des preuves mais ils constituent des pistes à partir desquelles il est possible d'interroger les opérateurs pour comprendre les phases d'exposition, les usages et les contraintes de production qui en sont à l'origine. Cette « méthode » a permis de lister des déterminants de l'exposition tels que :

- La fréquence élevée des retouches peinture réalisées directement sur les lignes de production ;

- Des délais importants de prise en charge des pièces par les peintres, non compatibles avec les objectifs de production ;

- L'absence de solution alternative prévue par le prescrit ;

- Des exigences qualité en sortie de poste en contradiction avec les consignes de prévention du type « interdiction de peindre sur les postes ».

Par ailleurs, l'exposition aux brouillards de pulvérisation constitue un certain tabou au sein de l'usine ; c'est un procédé interdit mais parfois toléré en raison de ses effets positifs sur la productivité et sur la qualité des pièces fabriquées. Il n'est donc pas possible de lister les postes concernés par ce type d'exposition, en raison de l'existence de trois types d'usages : les usages issus du prescrit formel, ceux relevant du prescrit informel et enfin les usages cachés à l'encadrement.

Dans une situation de « flou » complet sur l'usage réel des produits, la localisation des produits constitue un premier pas pour la compréhension de la dynamique régnant autour de ces produits. Cependant, la présence de produits dans des unités où leur usage n'est pas prévu suggère l'existence de flux « pirates » dans la circulation des produits. À défaut de pouvoir fouiller chaque recoin de l'entreprise pour trouver les produits, il peut être judicieux de commencer par comprendre de quelle manière les différents produits chimiques circulent dans les locaux. Dans ce cas précis, la méthode a consisté à réaliser une étude de flux réels, incluant les voies d'approvisionnement non maîtrisées. Le point de départ est le lieu de stockage ; l'interrogation des opérateurs permet de savoir à qui sont distribués les produits selon un questionnement systématique opérationnalisé comme suit : « qui prend quoi, à qui, et où ? Qui donne ou prête à qui ? ». L'étude des flux revêt des airs de « jeu de pistes ». Le questionnement des opérateurs ayant accès aux locaux de stockage révèle que plusieurs unités de travail utilisent ce produit sous sa forme pulvérisée. En réitérant ce questionnement auprès des unités désignées, une piste s'est ouverte sur de nombreux flux. Des bidons de produits et des pistolets de pulvérisation chargés sont empruntés, puis prêtés à d'autres opérateurs et ainsi de suite. La matérialisation de ces flux de circulation des produits sur le plan de l'usine a permis d'obtenir des données précises pour cibler les unités utilisatrices du produit et d'éliminer certaines zones dans lesquelles le produit n'était pas présent. Un tel plan de circulation réelle des produits est une donnée précieuse pour le choix des postes et des zones de l'usine sur lesquels réaliser des observations fines de l'activité. Les résultats pris dans leur globalité se sont avérés étonnants pour l'encadrement et les préventeurs. En effet, alors qu'ils pensaient que c'était une pratique alternative isolée à quelques
postes, les données recueillies ont montré d'une part que cela touchait environ 90 % des postes et d'autre part que l'utilisation de la peinture concernait chaque pièce usinée pour 25 % des postes.

La méthodologie présentée ici est un élément de réponse aux difficultés d'observation du travail réel. Elle permet d'appréhender des conditions réelles d'utilisation en partant d'une vision générale pour tendre vers le singulier mais aussi de répondre à la question du pourquoi, à laquelle les opérateurs sont toujours les plus à même de répondre. L'interprétation des activités de travail par l'ergonome est une « interprétation pour l'action », qui ne vise pas l'exhaustivité de la compréhension des mobiles de l'action de tel opérateur dans telle situation, mais propose une modélisation qui éclaire, mieux que les précédentes, les questions posées, et ouvre à un ensemble d'acteurs, de nouvelles possibilités d'action (Daniellou & Béguin, 2004). Dans le cas des risques à caractère différé, l'étude des mécanismes d'acceptation et de prise de risque suppose de déplacer le regard sur les observables habituels de l'activité pour l'orienter vers ses traces.

## 8.4 Apports et limites des méthodologies utilisées

Le travail humain peut s'apparenter à un iceberg dont on ne verrait qu'une face de la partie immergée. Or, ce fragment du réel est finalement peu représentatif de l'ensemble qui le sous-tend et le supporte. Grâce à l'articulation de données issues de différentes sources (observations, entretiens et autoconfrontations), il est possible de dépasser le débat récurrent entre l'étude des pratiques professionnelles (le faire) et l'expérience vécue des agents (le dire). En effet, « faire et dire » constituent une unité fonctionnelle inséparable, car dire permet d'évoquer ce qui n'est pas fait, et faire permet de montrer ce qui ne peut être dit. Confronté à cette complexité, les choix méthodologiques prennent tout leur sens. Ici, la triangulation méthodologique (cf. Figure 28) accroit la validité, la cohérence ainsi que la profondeur des résultats des recherches menées. L'usage d'une « méthodologie croisée », articulant des méthodes directes et indirectes pour recueillir des données issues de sources multiples, participe à une certaine objectivation de l'analyse tant d'un point de vue scientifique que d'un point de vue écologique. Cette diversité s'avère être complémentaire et nécessaire pour cerner au mieux la problématique et capter une réalité complexe.

<figure><img src="image_126.png" /><figcaption>Figure 28. Triangulation des méthodes d'analyse ergonomique de l'activité visible et invisible du travail humain</figcaption></figure>

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Il convient aussi de penser les outils de recueil : ce travail de conception interroge directement la créativité du chercheur car la singularité des situations de travail requiert d'innover pour contourner les contraintes de travail et permettre à l'activité de se réaliser sans encombre. Mais, leur sélection ne s'opère pas aisément car il s'agit aussi de satisfaire deux couples d'objectif que sont d'une part la quantité et la qualité et d'autre part la publication et la transformation. Comprendre est indispensable ; l'identification précise des déterminants de l'activité est essentielle pour prédire les situations de travail futures et adapter les transformations requises afin d'assurer les performances sociales et économiques du travail humain.

Il n'y a donc pas d'antagonisme entre la recherche et l'action puisque l'une sert l'autre. Seuls leurs cadres d'exigences diffèrent ; autant la première ne peut souffrir d'approximations, autant la seconde les accepte plus volontiers grâce aux itérations possibles dans les phases de simulation, par exemple. Trois principes méthodologiques interrogent l'analyse ergonomique du travail : l'objectivité, la représentativité et la significativité.

Réflexion

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- L'objectivité paraît évidente pour l'ergonome, mais ce n'est pas si simple, car il arrive que même l'observation directe de situations complexes corresponde plus à un recueil d'impressions qu'à une véritable description « objective ». L'enregistrement permet de pallier partiellement ce problème, mais la caméra ne filme que ce que l'œil ou plutôt « l'esprit » a choisi de regarder et comme le soulignait sérieusement mais avec humour J. Leplat (1997), « on peut voir sans regarder et regarder sans voir » ;

- La représentativité est bien souvent questionnée au regard de l'échantillon des activités retenues et du temps de l'observation : quelle peut être la validité de la description, même approfondie de quelques cas pris au hasard ? À moins que ceux-ci aient été choisis à dessein en fonction d'un objectif précis, comme exemples ou prototypes de nombreux cas similaires. Ce point pose alors le problème de l'exhaustivité, de la relation entre l'objectif de la recherche, le problème étudié par l'analyste et le choix des cas représentatifs pour ce problème dans le réel ;

- La significativité vise à rapporter des « bons » indicateurs des problèmes traités, pertinents par rapport à l'objectif de l'analyse. Cela implique, notamment, de connaître ce qui est recherché et constitue un paradoxe épistémologique au regard de la naïveté attendue chez l'intervenant pour qu'il puisse s'étonner du réel. Mais, c'est aussi à l'imprévu qu'il faut se préparer pour être sûr d'inclure ces phases dans l'échantillon des situations à observer. Encore faut-il que ces événements imprévisibles surviennent et que l'observateur soit autorisé à y assister.

À ce panorama, il convient également d'adjoindre les questions d'éthique et de déontologie propres aux recherches sur l'homme au travail et ce d'autant plus lorsqu'il n'y a pas que des travailleurs (usagers, patients, clients...). Dans les relations de service, le choix des observables requiert une réflexion particulière mettant en jeu une forme d'épistémologie de l'action. En effet, dans de nombreux cas, l'objet du travail concerne le devenir et l'intérêt, parfois personnel, du bénéficiaire du service. Il est donc impératif de penser, dès les premières phases d'une étude, au lien entre les techniques de recueil des données utilisées et les exigences inhérentes aux objectifs de l'étude.

Dans ce cadre, l'analyse de la demande et la démarche de proposition ou de mise en place d'une intervention prennent toute leur importance. Par ailleurs, des retombées profitables de l'étude ergonomique doivent concerner aussi bien l'opérateur que l'usager, impliquant de fait l'utilisation de plusieurs méthodes. L'exigence de fiabilité et d'objectivité n'est pas seulement une garantie technique, elle est aussi déontologique.
# SYNTHÈSE

Le travail humain est au cœur de plusieurs cercles de détermination, enchâssés les uns dans les autres, interagissant mutuellement les uns avec les autres, et dont les causes et les conséquences alternent leurs statuts respectifs (cf. Figure 29). Pour le comprendre, il faut non seulement s'intéresser à ce qui le détermine mais aussi à ce qui en résulte. La représentation ci-dessous place volontairement le facteur humain en périphérie car c'est lui qui détermine tout le reste par sa compréhension et ses actions, au regard de ce qu'il est –ou pense être-, et il peut en être tributaire comme bénéficiaire.

<figure><img src="image_129.png" /><figcaption>Figure 29. Multi-détermination circulaire du travail humain</figcaption></figure>
Mes recherches ont permis d'éprouver de nombreuses connaissances, validées par ailleurs dans d'autres travaux, en étendant les champs d'investigation à la fois aux plans des contextes et des déterminants. Comme le montre la figure ci-dessous (cf. Figure 30), grâce à ces études de terrain il m'a été possible d'établir des liens entre de multiples éléments structurels du travail humain, en distinguant des facteurs, des effets, des mécanismes ainsi que des variables modératrices. Il apparaît également, en filigrane certains paramètres majeurs sur lesquels mon intérêt scientifique ne s'est pas suffisamment focalisé à ce jour ; il s'agit, notamment, du **Management du Facteur humain et des Systèmes de travail (MFS)**.

<figure><img src="image_130.png" /><figcaption>Figure 30. Apports et limites de mes travaux de recherche sur le travail humain</figcaption></figure>

<figure><img src="image_131.png" /></figure>

Le MFS a toujours été présent tant dans mes recherches que mes interventions, même si ce n'était pas l'objet des transformations attendues. Mais, il n'a jamais constitué en tant que telle la problématique à traiter ; c'était au mieux une variable à intégrer et au pire un élément de contexte, une donnée de la situation à prendre en compte et non à questionner. Néanmoins, sa place est indéniable à la fois pour comprendre ce qui joue et se joue afin d'éclairer l'activité réelle de travail et en garantir les transformations, dont les manageurs détiennent les clefs, en tant que décideurs et responsables. Or, aujourd'hui avec le recul temporel et la maturité professionnelle, il faut bien
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reconnaître que ces deux points se sont révélés trop « faiblement » pris en compte dans mes champs de travail ; tout cela donnant lieu d'une part à des recherches incomplètes et perfectibles et d'autre part à certaines interventions sans suites où rien n'a été fait, interrogeant l'utilité même de faire des diagnostics. Alors qu'il est généralement considéré que les diagnostics ergonomiques sont « riches » car précis, exhaustifs et pertinents, les transformations sont bien souvent « pauvres » car les recommandations sont soit trop génériques et peu guidantes, soit trop précises et infaisables ou difficilement « implémentables ». Finalement, elles ne traitent pas des « vrais » problèmes, c'est-à-dire ceux relevant du MFS. En même temps, les travaux en ergonomie -recherches comme interventions- sont rarement attendus sur ces sujets et c'est peut-être ça le « vrai problème » ! Il faut donc repenser la teneur et l'objet des investigations en proposant une approche qui s'y intéresse. Mais tout cela suppose un cadre théorique et conceptuel ad hoc ainsi qu'une méthodologie adaptée. Or, bien qu'il y ait de nombreuses connaissances sur le sujet, notamment dans d'autres disciplines des sciences humaines et sociales, l'ergonomie ne propose pas, à proprement parler, de cadre d'analyse et d'action, tout comme il en existe pour les troubles musculosquelettiques ou les risques psychosociaux, par exemple.

Ceux qui s'intéressent au MFS, et apparaissent légitimes sur le sujet aux yeux des entreprises, proposent majoritairement une approche centrée sur les compétences des manageurs, qu'il s'agirait de développer, mais ne questionnent pas le MFS en tant qu'objet à concevoir. Bien que les manageurs soient des acteurs influents du travail des subordonnés ; ce sont avant tout des travailleurs dont l'activité doit aussi être pensée. À titre d'exemple (Fiol et al., 2015), pour les tenants de l'intelligence situationnelle, ce qui fait un bon manageur c'est la capacité à prendre des décisions adaptées aux situations en tenant compte de ses biais cognitifs et des mécanismes d'influence sociale. Finalement, c'est en augmentant leur conscience de « leur » situation de management qu'ils peuvent développer une pratique managériale adéquate voire efficace, sans bien sûr questionner les coûts de régulation individuelle et/ou collective. En résumé, ces approches occultent les facteurs externes et les boucles de rétroaction dans l'activité de travail du manageur, ainsi que les externalités associées pour ces mêmes manageurs ; dès lors que l'objectif est atteint, peu importe le coût. Ce n'est d'ailleurs pas le sujet de leurs propositions.

Or, comme le laisse entrevoir la figure de synthèse de mes travaux (cf. Figure 30), le manageur est un acteur à part entière du système de travail. C'est par son jeu/je qu'il fait bouger le système, le modifie en quelque sorte. Ici, se retrouve donc la finalité de l'ergonomie avec l'ambition de soutenir cette transformation de manière adaptée et scientifique.

**Afin de cerner tous ces enjeux et mieux délimiter les questions actuelles qui se posent, la troisième partie va s'attacher à examiner les connaissances qui y sont associées.**
# PARTIE III – MANAGEMENT DU FACTEUR HUMAIN ET DES SYSTÈMES DE TRAVAIL

Pages 83 à 189

Cette troisième partie expose un ensemble de connaissances en lien avec la thématique du Management du Facteur Humain et des Systèmes de travail (MFS). Elle comporte cinq chapitres, traitant chacun d'un aspect spécifique :

- Le Chapitre 9 (p. 83), décrit « Le Contexte » du Travail en rendant compte des effets des conditions de travail, notamment en matière de risques professionnels et d'altérations de la santé associées. Il évoque ensuite les mutations du monde du travail par une présentation des pratiques de management et des nouvelles formes d'organisation du travail observées. Puis, ce sont les enjeux quantitatifs et qualitatifs du travail qui sont détaillés à la fois sous l'angle des questions de productivité et de performance ainsi qu'au travers du rapport au travail. Enfin, la place de l'ergonomie sur les questions du travail est appréciée grâce à des investigations spécifiquement menées pour l'occasion ;

- Le Chapitre 10 (p. 112) examine « Le Management » en procédant tout d'abord par un rappel des principaux paradigmes de gouvernance des systèmes de production ; cela donne lieu à une réflexion critique de leurs conceptions. Puis, les modes d'encadrement du travail et du facteur humain sont abordés pour rendre compte de la diversité des rôles professionnels correspondants et des contraintes de ce travail « d'articulation ». Des remarques sont également formulées sur ce point. Enfin, deux démarches, appliquées au travail de management, sont analysées ;

- Le Chapitre 11 (p. 138) aborde « L'Ergonomie et le management » en identifiant les travaux fondateurs, dont l'analyse distingue leurs apports et limites. Partant de ces dernières, la légitimité et crédibilité de l'ergonomie, sur le sujet du management, sont examinées ;

- Le Chapitre 12 (p. 151) présente « Les Environnements capacitants » en procédant par un rapide historique de la notion, pour ensuite traiter des capabilités et de l'intervention capacitante en conduite du changement. Ces éléments, qui contribuent à la définition de l'ergonomie constructive, font l'objet d'un examen pour préciser les limites et opportunités liées à cette conceptualisation ;

- Le Chapitre 13 (p. 159) s'intéresse à « La Créativité et l'innovation ». Il commence par resituer le contexte d'émergence de ces notions et expose les principales approches associées à la créativité. Celles concernant l'innovation sont référées plus spécifiquement à l'innovation managériale, qui est passée en revue dans différents champs disciplinaires.

In fine, cet exposé doit permettre de mieux apprécier les savoirs disponibles et requis pour construire mes perspectives de recherche. Il peut paraître étendu, voire dispersé. Mais, c'est bien à l'aune de la diversité de ces apports, que la problématique de cette HDR peut se comprendre à la fois dans sa complexité et son projet. Une synthèse, en fin de partie (p. 181), récapitule les principaux aspects évoqués afin d'identifier les liens entre les concepts mobilisés dans la partie IV.
# Chapitre 9. Le Contexte

## 9.1 Effets des conditions de travail

Les effets du travail, et plus précisément de ses conditions, c'est-à-dire des éléments qui le composent et contingentent sa réalisation (Gollac & Volkoff, 2007), sont variés et nombreux tant dans ce qu'ils procurent –des bienfaits-, que ce qu'ils occasionnent, c'est-à-dire des méfaits, qualifiés également de maux. Ainsi, en réaliser une synthèse exhaustive est une tâche ambitieuse car leur délimitation est complexe et, tout comme les conditions, les effets connus ou reconnus sont le fruit d'une construction sociale, pour ne pas dire un fait de société (Bliese et al., 2017).

L'actualité quotidienne, rapportée par les enquêtes journalistiques, les sondages ou les travaux scientifiques, oriente plutôt le débat vers ce qui ne va pas, comme l'atteste l'essor des risques psychosociaux (Valléry, & Leduc, 2012), ou vers ce qu'il faut améliorer, bien illustré par la préoccupation croissante en matière de Qualité de Vie au Travail (Burakova & Leduc, 2014). La consultation des bases de données scientifiques sur le thème des bénéfices du travail fait apparaître très peu de travaux en la matière, si ce n'est pour traiter de populations spécifiques ou de la démonstration d'actions d'amélioration.

### 9.1.1 L'exposition aux risques

Les données fournies par le ministère du travail permettent de dresser un état des lieux de la situation actuelle quant aux risques professionnels auxquels sont exposés les salariés (cf. Tableau 10).

<table><caption>Tableau 10. Taux de prévalence des risques professionnels pour l'ensemble des salariés en 2017 ou 2016</caption><thead><tr><th>Source</th><th>Type de risque</th><th>En %</th></tr></thead><tbody><tr><td rowspan="5">Dares-DGT-DGAFP<br>Enquête Sumer 2017</td><td>Nuisances sonores</td><td>9</td></tr><tr><td>Substances CMR</td><td>11</td></tr><tr><td>Agents biologiques</td><td>19</td></tr><tr><td>Répétition gestuelle</td><td>4</td></tr><tr><td>Manutention manuelle</td><td>8</td></tr><tr><td rowspan="9">Dares-Drees-DGAFP-Insee<br>Enquêtes Conditions de travail<br>et Risques psychosociaux 2016</td><td>Rythme de travail imposé par 3 contraintes*</td><td>35</td></tr><tr><td>Intensité du travail et pression temporelle</td><td>35</td></tr><tr><td>Manque d'autonomie, de marges de manœuvres</td><td>34</td></tr><tr><td>Demande émotionnelle</td><td>21</td></tr><tr><td>Manque de coopération, de soutien</td><td>19</td></tr><tr><td>Conflits, harcèlement</td><td>13</td></tr><tr><td>Manque de reconnaissance</td><td>31</td></tr><tr><td>Conflits de valeur</td><td>19</td></tr><tr><td>Insécurité économique</td><td>25</td></tr></tbody></table>

<footnote>* Au moins trois contraintes parmi les sept suivantes : le déplacement automatique d'un produit ou d'une pièce, la cadence automatique d'une machine, d'autres contraintes techniques, la dépendance immédiate vis-à-vis du travail d'un ou plusieurs collègues, des normes de production ou des délais à respecter, une demande extérieure (clients, public), les contrôles ou surveillances permanents (ou au moins quotidiens) exercés par la hiérarchie.</footnote>
Au cours des dernières années, il apparaît que les principaux risques professionnels, relevant des conditions de travail, reposent sur des aspects organisationnels, et plus spécifiquement les contraintes de rythme imposé, et d'autre part sur des aspects psychosociaux au travers de l'intensité du travail et du manque d'autonomie ou de marges de manœuvre. La nature de ces risques interroge directement les stratégies des entreprises en matière d'organisation de la production et du travail associée. Ils renseignent également sur les limites des mesures de prévention qui sont mises en œuvre, portant préférentiellement sur les aspects matériels comme l'atteste la relative maîtrise de l'exposition aux contraintes environnementales (nuisances sonores, substances CMR, agents biologiques). Concernant la répétition gestuelle et la manutention manuelle, la faible prévalence de ces risques s'explique par l'étendue relativement restreinte des populations de travailleurs concernés ainsi que par le déploiement de solutions techniques reposant sur la mécanisation ou l'automatisation de certaines tâches.

## 9.1.2 L'évolution des conditions

La synthèse des évolutions qualitative des conditions de travail, réalisée par mes soins (cf. Tableau 11, p. 85), montre des changements contrastés, avec toutefois une dégradation tendancielle (Beque & Mauroux, 2017), selon les aspects considérés, les secteurs d'activité économique ou les emplois occupés (DARES, 2021c). Il apparaît clairement que, parmi les variables qui pèsent le plus sur les conditions de travail, ce sont d'une part la faible qualification des emplois et d'autre part le secteur économique des services ainsi que la taille réduite des entreprises.

Même si les dernières enquêtes européennes (Eurofound, 2016) mettent en évidence une stabilisation voire une amélioration des conditions de travail, entre un quart et un tiers des salariés enquêtés se disent encore insatisfaits. Les enquêtes publiques révèlent le sentiment d'une détérioration de la qualité du travail (Coutrot, 2018). D'ailleurs, 36 % des jeunes actifs considèrent que leur travail nuit à leur santé (CFDT, 2016). Ils sont plus soucieux, que leurs ainés, aux actions bienveillantes de leurs employeurs sur ce sujet et sont attentifs à la prévention des maladies professionnelles et des risques psychosociaux. Lhotellier et al. (2016) soulignent les corrélations établies entre sens du travail, stress professionnel et burn-out, satisfaction au travail ou encore dépression (Guédon & Bernaud, 2015 ; Steger et al., 2012). L'intensité du travail a également un impact sur le bien-être ; elle est associée à une augmentation du stress et de la fatigue et à une diminution de la satisfaction au travail. Elle est plus défavorable que les heures supplémentaires, même lorsque les salariés disposent d'autonomie et peuvent décider quand et comment exécuter leurs tâches. Les femmes sont généralement exposées à une intensité de travail plus forte que les hommes ; c'est également le cas chez les jeunes employés par rapport aux plus âgés (Eurofound, 2017). Parmi les autres facteurs significatifs, l'incertitude de la tâche se fait souvent ressentir lorsque les salariés ont peu d'informations.
<table><caption>Tableau 11. Évolutions qualitatives des conditions de travail entre 1984 et 2019</caption><thead><tr><th>Aspects</th><th>Amélioration</th><th>Stabilisation</th><th>Dégradation</th></tr></thead><tbody><tr><td>Matériels</td><td>Substances CMR pour les ouvriers non qualifiés</td><td>Postures pénibles ou fatigantes dans les secteurs de l'agriculture et de la construction</td><td>Contraintes physiques pour les ouvriers et les employés de commerce et de services<br>Nuisances sonores pour les ouvriers qualifiés<br>Substances CMR pour les ouvriers qualifiés<br>Agents biologiques pour les employés des commerces et services</td></tr><tr><td>Organisationnels</td><td>Soutien social<br>Charge de travail pour les cadres et professions intermédiaires<br>Autonomie temporelle pour tous les salariés</td><td>Intensité du travail<br>Contraintes de rythme</td><td>Marges de manœuvre (renforcement des normes et procédures)<br>Contraintes horaires les employés des commerces et services<br>Charge de travail pour les ouvriers non qualifiés et les employés<br>Travail répétitif pour les employés des commerces et services ainsi que pour les ouvriers qualifiés</td></tr><tr><td>Psychosociaux</td><td>Entraide et coopération<br>Discussions collectives sur l'organisation du travail</td><td>Ordres contradictoires</td><td>Demande émotionnelle pour les employés administratifs et les ouvriers</td></tr></tbody></table>

Source : Dares, DGAFP, Drees, enquêtes Conditions de travail (1984, 1991, 1998, 2005, 2013, 2016, 2019).

Au regard de ces progressions et régressions des conditions de travail, le rôle des employeurs semble central et peut s'apprécier aussi par l'analyse de leurs pratiques de prévention (DARES, 2021b). Or, en 2016, seuls 45 % des employeurs déclarent disposer d'un Document Unique d'Évaluation des Risques Professionnels (DUERP) actualisé. Ce chiffre tombe à 38 % pour les établissements de moins de 10 salariés du secteur privé, alors qu'ils représentent les trois quarts des établissements et emploient 17 % des salariés. En matière de prévention, moins de la moitié indique avoir mis en œuvre des mesures de prévention des risques physiques et 34 % des mesures pour prévenir les RPS. Dans ce cas, ce sont prioritairement des mesures individuelles (assistance aux salariés de manière confidentielle, aménagement des horaires); les mesures plus collectives sont beaucoup moins fréquentes. Moins d'un établissement sur dix a modifié l'organisation du travail. Les employeurs n'ayant entrepris aucune action de prévention sont surreprésentés dans le commerce et dans les « autres services », secteurs où les très petits établissements sont nombreux. Mais, pour affronter la
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réalité des situations de travail et prévenir les troubles de santé, il importe d'en connaître leur origine ; ceci pouvant finalement expliquer cela.

En résumé, il est possible de dire que si les conditions de travail s'améliorent sur le plan visible, dans le registre de l'objectif, elles se dégradent sournoisement dans le registre du subjectif. Cette évolution contrastée tient à plusieurs facteurs :

- L'évolution de la nature même du travail où le secteur des services supplante celui de l'industrie (dans lequel les conditions étaient plus rudes), diminuant de fait le nombre de travailleurs exposés à des conditions rudes ;

- La maîtrise des facteurs de risque physique grâce à l'identification et la quantification des expositions ;

- Une meilleure connaissance et reconnaissance des altérations liées à ces expositions ;

- Des nouvelles formes d'organisation du travail plus pernicieuses, via des modes de MFS plus sollicitant aux plans psychique et psychologique ;

- La technologisation, notamment digitale, qui renforce l'exigence de travail. Ses performances techniques devancent, dans certains cas, la réactivité humaine ;

- Une évolution sociétale dans le rapport au travail qui accentue l'attention sur les aspects immatériels du travail et du même coup accroît les tensions ressenties.

### 9.1.3 Les altérations de la santé

L'examen des altérations de la santé (cf. Tableau 12) montre que les pathologies ostéo-articulaires, liées principalement aux risques précédemment cités, sont extrêmement présentes. Leur prévalence paraît décorrélée de celles des risques habituellement pointés. Toutefois, la multi-factorialité qui en est l'origine (Stock et al., 2013), notamment dans ses aspects organisationnels et psychosociaux, en est clairement l'explication. Bien que les contraintes physiques soient moindres et maîtrisées en apparence, d'autres variables « moins visibles » y contribuent largement.

<table><caption>Tableau 12. Taux de prévalence des altérations de la santé pour l'ensemble des salariés en 2017 ou 2016</caption><thead><tr><th>Source</th><th>Type d'altération</th><th>En %</th></tr></thead><tbody><tr><td rowspan="4">CnamTS, MSA (AT)<br>Insee, DADS/DSN (heures salariées)<br>Maladies Professionnelles (MP)</td><td>Taux de fréquence des Accidents du Travail</td><td>21</td></tr><tr><td>Troubles Musculosquelettiques (MP)</td><td>88</td></tr><tr><td>Cancer (MP)</td><td>7</td></tr><tr><td>Amiante (MP)</td><td>4</td></tr><tr><td rowspan="2">Programme de surveillance des Maladies à Caractère Professionnel (MCP) 2017, Santé publique France</td><td>Affection appareil locomoteur</td><td>4</td></tr><tr><td>Souffrance psychique</td><td>3</td></tr><tr><td>Programme de surveillance des suicides en lien potentiel avec le travail 2018, Santé publique France.</td><td>Suicides en lien potentiel avec le travail</td><td>10 *</td></tr></tbody></table>

Entre 2005 et 2013, le nombre et le taux de fréquence des AT des salariés du régime général (hors régime agricole) ont diminué. Ce recul de la sinistralité jusqu'en 2013 s'inscrit dans la continuité

<footnote>* Le taux de prévalence des suicides est calculé sur la base de tous les suicides recensés en 2018 et ne s'applique pas à l'ensemble des salariés.</footnote>
d'une tendance de long terme de baisse des AT reconnus, mais il ne faut pas oublier qu'il est influencé par le ralentissement de l'économie sur la période concernée.

Aucun recensement statistique officiel ne rend compte de la totalité des accidents du travail survenant en France. Selon l'Assurance-maladie, 655 715 AT ont entraîné un arrêt de travail d'au moins un jour en 2019 et plus de 540 000 en 2020. Les victimes sont les travailleurs intérimaires, ceux du secteur de la santé et du nettoyage, de l'agroalimentaire, des transports et du BTP. Mais ce nombre n'inclut ni ceux dont sont victimes les fonctionnaires, ni ceux qui touchent les « travailleurs indépendants », non systématiquement pris en charge. Or, c'est parmi les livreurs, les chauffeurs à leur compte et autres personnels « ubérisés » que prolifère désormais ce fléau. Selon Daubas-Letourneux (2021), après une chute historique spectaculaire des AT (leur fréquence a été divisée par quatre entre 1950 et 2000), liée à la désindustrialisation et aux progrès de la prévention, leur fréquence ne baisse plus et leur taux de gravité est reparti à la hausse. Les accidents mortels touchent 90 % des hommes, principalement parmi les ouvriers du BTP et les chauffeurs-routiers. Les marins-pêcheurs et les bûcherons paient aussi un lourd tribut. En 2019, il y a eu 730 morts, en 2020 ce chiffre a baissé à 550 et en 2021, il n'est plus que de 330. Mais, ce dernier recensement n'est pas exhaustif car il est issu des informations relayées sur internet et dans les médias (https://matthieulepine.wordpress.com/).

Concernant les MP, la quasi-totalité touche les ouvriers et employés. Les TMS touchent principalement les salariés entre 30 et 59 ans. Leur nombre et leur fréquence varient fortement selon le secteur d'activité. Ainsi, la fréquence est plus du double de celle de l'ensemble des salariés dans les deux secteurs suivants : fabrication de denrées alimentaires ou de textiles. Quant aux MCP, pathologies liées au travail mais non reconnues comme MP, la moitié sont des affections de l'appareil locomoteur aussi bien chez les hommes que chez les femmes. La deuxième affection la plus fréquemment diagnostiquée est la souffrance psychique pour les hommes comme pour les femmes depuis 2008. Les MCP touchent plus souvent les ouvriers et les employés que les cadres et les professions intermédiaires. À ce propos, début 2021, l'état de santé psychique des travailleurs s'est fortement dégradé, avec un doublement du risque dépressif et une forte détérioration de la santé perçue, et ce d'autant plus que leurs conditions de travail ont été impactées par la crise sanitaire. Pour une personne en emploi sur trois, le travail s'est fortement intensifié et pour une personne en emploi sur dix, les conditions de travail se sont fortement dégradées également par un manque de moyens pour effectuer correctement son travail ainsi que l'affaiblissement du collectif. Les femmes, les travailleurs des secteurs de la santé, de l'action sociale et de l'enseignement, une partie des cadres et professions intermédiaires en télétravail, ont davantage vécu une intensification et une dégradation de leurs conditions de travail (DARES, 2021a).

Une série d'enquêtes menées par McKinsey (2022a) indiquent des différences marquées entre les générations, la génération Z (personnes nées à partir de l'an 2000) rapportant les perspectives de vie les moins positives, y compris des niveaux de bien-être émotionnel et social inférieurs à ceux des générations plus âgées. Un répondant sur quatre de la génération Z a déclaré se sentir plus en détresse émotionnelle (25 %), presque le double des niveaux rapportés par les répondants des générations Y (personnes nées entre 1980 et 2000) et X (personnes nées entre 1965 et 1980), soit 13 %, et plus du triple des niveaux rapportés par les répondants des baby-boomers (personnes nées entre 1946 et 1965), qui n'est que de 8 %.

<figure><img src="image_134.png" /></figure>
### 9.1.4 De l'économie des entreprises aux restrictions sur la santé

Dans les secteurs fortement concurrentiels, où l'intervention humaine a une faible valeur ajoutée économique, l'attention portée aux conditions de travail semble moindre, générant plus d'altérations de la santé. Dans ces situations, bien souvent le facteur humain vient combler une étape dans l'organisation de la production où les tâches sont difficilement mécanisables ou automatisables, alors même qu'elles présentent une astreinte physique ou cognitive importante. L'amélioration des conditions de travail, qui devient secondaire car trop coûteuse et avec un retour sur investissement trop long dans le temps, est alors compensée par des mesures de gestion des ressources humaines telles que la rotation du personnel (turn-over).

Les travaux d'Askénazy (2004), montrent que le coût pour les entreprises de la non-prise en compte de la dégradation des conditions de travail est bien supérieur aux bénéfices qu'elles en retirent. Il cite alors l'exemple des États-Unis qui, sous l'action conjuguée des syndicats, du mouvement social et de mesures économiques incitatives, a poussé les entreprises à mieux prendre au sérieux les conditions de travail. Cette pression économique et sociale a contribué à une baisse des risques, notamment à partir du milieu de la décennie 1990. Les maux du travail résultent de choix opérés par toute la ligne décisionnelle hiérarchique. Les résolutions de l'Organisation mondiale du commerce importent tout celles de l'encadrant de proximité. Bien qu'il y ait des liens probabilistes entre les premières et les secondes, il n'y a pas de déterminisme. Le contexte économique pèse sur les organisations et donc sur le travail mais, comme le montrent les comparaisons dans le temps ou dans l'espace, un même contexte économique n'implique en rien un mode d'organisation déterminé (Askénazy, 2004 ; Valeyre et al., 2009).

À cela s'ajoute, une appréciation biaisée des effets sur la santé, qui est d'autant plus avérée lorsqu'elle est propre aux caractéristiques du facteur humain, pouvant alors être pointé comme la cause des troubles de santé. C'est l'exemple même des pathologies mentales ou de certaines affections périarticulaires qui sont traduites comme une faiblesse propre aux travailleurs. L'enquête réalisée par Gilbert et Noël (2021), auprès de dirigeants d'entreprise, montre que pour eux la souffrance au travail est une affaire individuelle, voire culturelle, liée à la tendance franco-française à se plaindre et à tout critiquer. Pour autant, ils reconnaissent l'enjeu de la mobilisation des salariés, notamment lorsque le travail nécessite un engagement subjectif. La question de la soutenabilité des formes de travail actuelles n'est pas vraiment au centre de leur discours. Ils sont très peu préoccupés par les risques associés à la permanence d'un travail industriel taylorisé comme de ceux liés à l'émergence de nouvelles formes d'organisation. Les ouvriers spécialisés, les manutentionnaires ou les employés des services administratifs ne font pas partie de leur système de représentation.

À titre d'exemple récent, une enquête journalistique (Castanet, 2022), menée dans un groupe d'établissements d'hébergement pour personnes âgées dépendantes (EHPAD), a révélé des méthodes peu recommandables afin de maximiser les profits. Dans ces structures, la rentabilité repose, en partie, sur une rationalisation des moyens mobilisés pour prendre en charge les résidents ainsi que sur une optimisation de la masse salariale servant de variable d'ajustement. Ce secteur affiche des taux d'accident du travail supérieurs à celui du bâtiment, ainsi qu'un absentéisme des plus élevés.

<figure><img src="image_135.png" /></figure>
9.1.5 Une recomposition des maux

Bien qu'il soit difficile de statuer sur le sens de l'évolution des conditions de travail, il est
possible d'affirmer qu'une recomposition des maux du travail est à l'œuvre. Les effets délétères ont
migré du corps vers l'esprit ; ils sont passés du somatique au psychologique ; même les TMS sont
reconnus aujourd'hui comme ayant une origine psychosociale et pas uniquement biomécanique
(Stock, et al. 2013). Le sondage BDO (2021) révèle qu'en 2020, une entreprise sur deux a été concernée
par des arrêts de travail pour stress, dépression et burn-out, contre une sur trois en 2019. Toutes les
entreprises sont concernées, les grandes comme les PME et TPE : le télétravail, durant la crise
sanitaire, aurait favorisé l'émergence de situations de stress au travail. L'Institut National de Veille
Sanitaire (2015) estime que 30 000 personnes seraient concernées par le burn-out sur un total de
480 000 en situation de souffrance psychique liée au travail. Cette évaluation est corroborée par les
résultats du dernier baromètre de la santé au travail d'Opinion Way (2021) indiquant que 45 % des
personnes interrogées se disent en situation de détresse psychologique.

Au-delà des altérations de la santé, d'autres données rendent compte de la situation actuelle dégradée. Parmi les autres indicateurs, il y a ceux liés à la gestion des ressources humaines (absentéisme, rotation des emplois, recrutement...). D'après les résultats du baromètre AG2R (2021), en 2020, l'absentéisme de plus de 90 jours est en progression : l'analyse des facteurs confirme la prépondérance des raisons professionnelles (AT/MP, épuisement professionnel, démotivation). Concernant les statuts professionnels, il apparaît que les non-cadres sont plus fortement concernés. Néanmoins, les cadres manageurs sont de plus en plus touchés par l'épuisement professionnel puisqu'un manageur sur cinq est affecté.

Un autre élément intéressant concerne la démission des salariés et les difficultés de recrutement que rencontrent les entreprises. Bien qu'il y ait des explications d'ordre macroéconomique, s'y ajoute un phénomène plus diffus relatif à la remise en cause par les salariés du pacte social et moral aujourd'hui proposé par les entreprises. Deux exemples en rendent compte ; à savoir le développement du bore-out et les démissions massives :

- En 2021, 89 % des sondés (Opinion Way & Empreinte Humaine, 2021) considèrent leur travail comme ennuyeux ; 64 % estiment que cela provient d'un travail non intéressant et 46 % du sentiment que leur travail est inutile. Ce ressenti est souvent lié à des tâches abstraites et/ou répétitives, qui sont morcelées entre plusieurs salariés. Ils rencontrent donc des difficultés à percevoir l'impact de leur travail sur le résultat final produit ;

- Aux États-Unis, 19 millions de personnes ont quitté leur entreprise depuis le mois d'avril 2021 en raison, notamment, d'une modification du rapport au travail consécutivement à la crise sanitaire (De Smet, et al. 2021). Ce phénomène n'est pas aussi net et massif en France, même si la DARES (2021c) a constaté une hausse des démissions en juillet 2021. Par rapport à 2019, le niveau de démission de CDI était supérieur de 19,4 % et les ruptures anticipées de CDD de 25,8 %. Dans certains secteurs comme la restauration, l'hôtellerie, la distribution ou la santé, les employeurs font état de pénuries de main d'œuvre. Les emplois pénibles et mal payés trouvent moins preneurs. Ainsi, en sus d'un déterminisme économique, il peut y avoir un déterminisme psychologique et social.

L'émergence de nouveaux maux du travail a de multiples causes comme les nouveaux modes de gestion, les modes de production en flux-tendu ou juste-à-temps, la flexibilité des contrats d'emploi, la prévalence des outillages gestionnaires, l'individualisation des relations de travail, l'évaluation des performances individuelles, etc. (Lallement, et al. 2011). Toutefois, la mécanique dont ils procèdent est complexe car la diversité des pratiques et stratégies d'entreprise donnent à la fois des résultats similaires mais aussi distincts ; les mêmes causes peuvent ne pas avoir les mêmes méfaits. Il n'est

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pas toujours aisé d'éclairer les médiations entre travail et altérations, tant les facteurs sont nombreux et surtout variables. Ce qui est certain, à ce jour, c'est que les conditions DE travail accentuent les contraintes de réalisation DU travail, tant d'un point de vue quantitatif que qualitatif, dans un souci de croissance de la productivité et de la rentabilité économique. Par voie de conséquence, elles renforcent les astreintes physiques et psychologiques mobilisées par les opérateurs pour être efficace AU travail. Les révolutions du travail créent autant de cas particuliers que de rapports individuels au travail, individualisant de fait les souffrances éprouvées (Davezies, 2016). La globalisation économique renouvelle les exigences pesant SUR le travail. Or, les dirigeants raisonnent encore trop à partir de données quantitatives, liées à la création de bénéfices financiers par une rationalisation organisationnelle, combien même cette représentation est partielle et partiale pour apprécier la réalité du travail et guider leurs actions. Lorsque le travail n'est pas soigné, les travailleurs ont « mal » et l'entreprise n'est pas économiquement durable.

## 9.2 Mutations du monde du travail

Les incertitudes et complexités sociales, économiques, environnementales, voire sanitaires, imposent aux établissements publics ou privés d'adapter leurs modes de fonctionnement et d'adopter de nouvelles logiques de production de biens et services. Pour ce faire, ils réinterrogent à la fois leur structure hiérarchique pyramidale, où le décideur donne des ordres que chaque travailleur doit exécuter, ainsi que le paradigme commande-contrôle permettant de s'assurer que le travail soit fait (Claverie & Desclaux, 2016). Ces piliers sont aujourd'hui considérés comme des freins à l'adaptation face à l'imprévisible. Cette évolution du monde du travail répond également aux attentes des « jeunes générations » qui rejettent les relations hiérarchiques et les modes d'organisation tayloriens, aspirant plutôt à se réaliser par un travail enrichi, élargi et mené en autonomie (Hackman & Oldham, 1976). Lorsque des travailleurs manifestent des réticences, elles sont bien souvent considérées comme l'expression de la difficulté des plus anciens et/ou des plus fragiles. Les problèmes DE travail seraient avant tout le reflet de dysfonctionnements individuels (opérateurs peu performants, peu engagés, stressés...) (Gilbert & Noël, 2021).

### 9.2.1 Les pratiques de management

Aujourd'hui, il est attendu du manageur de changer de style de commandement. D'un côté être moins autocrate et sérieux, de l'autre plus soutenant et inspirant. Il est là moins pour gérer les hommes que pour les développer personnellement, faire qu'ils se réalisent et s'épanouissent au travail. Dans les entreprises « déhiérarchisées », « le salarié est mis en autonomie, c'est-à-dire en incertitude sur lui-même, sa valeur et sa pérennité dans l'organisation [...] s'il échoue, il ne peut s'en prendre qu'à lui-même, à sa résistance au changement, son manque d'entrepreneurship et d'agilité, son déficit de résilience, son incapacité à coopérer... » (Muhlmann, 2021). Dans ces entreprises « libérées », les travailleurs supportent les contraintes de l'entreprise à travers des objectifs et des indicateurs de résultat ; dont ils sont responsables. Ceci vaut également pour la réussite de leur carrière qui est directement liée à la performance de l'organisation. Ce mode de fonctionnement vise d'abord à répondre aux exigences de rentabilité et de performance économique. Les travailleurs n'ayant alors le droit que de prendre les décisions qui arrangement les dirigeants. De nombreuses

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démarches sont développées pour « faire adhérer » les travailleurs ; certaines entreprises emploient
des méthodes originales, pour ne pas dire surprenantes, dont :

- Le management bienveillant (Chatelain-Berry, 2022) qui repose sur « le bon sens et l'application de bonnes pratiques ». L'auteur précise qu'il « faut passer au stade individuel, réinventer les comportements en équipe et à distance » et instaurer la confiance entre collaborateurs et manageurs ;

- Le « nudge management » (Langlois et al., 2012), méthode fondée sur les sciences comportementales, pour guider les salariés dans leurs prises de décisions, sans les brusquer. Il s'agit de les encourager discrètement afin de les persuader d'agir d'une manière raisonnée grâce à leurs compétences. L'idéal est qu'ils ne s'en rendent pas compte et pensent qu'ils en ont eu l'idée. Le nudging fait appel aux émotions, aux automatismes, comme les biais cognitifs qui interfèrent dans les comportements rationnels. Ainsi, l'accompagnement se substitue à la subordination, la proposition à l'injonction ;

- Le management algorithmique (Teboul, 2017) repose sur l'usage d'outils logiciels couplés à un système d'intelligence qui croisent des données de productivité avec la satisfaction des clients servis. Dans les faits, il y a une surveillance renforcée de l'activité des travailleurs et une évaluation quotidienne de leurs performances, à travers les notes des clients, les taux d'acceptation ou rejets des tâches, mesurés par la plateforme. Ces notations deviennent des sources d'appréciation de la performance individuelle, utilisée par les manageurs pour récompenser, affecter les tâches mais aussi sanctionner, en réduisant le volume de travail et donc la rémunération associée. Les algorithmes peuvent, par exemple, servir à inciter les travailleurs à rester connectés plus longtemps : que ce soit par un système de notification lors des heures de pointe, ou par la possibilité de fixer des objectifs monétaires quotidiens qui sont rappelés en fin de journée. Tout cela repose donc sur l'utilisation de « nudges » et sanctions pour stimuler le comportement au travail. Cette technologie est aussi largement déployée dans les plateformes de logistique. Les logiciels de commande vocale, promettent une productivité accrue et des marges d'erreur réduites, grâce à un algorithme qui optimise les déplacements et supprime les mouvements considérés inutiles –par les concepteurs. Cette hyper-rationalisation des tâches déshumanise le travail, faisant du salarié le rouage d'une machine qui le dépasse et dont il ne comprend plus le fonctionnement. C'est la machine qui désormais le commande. C'est aussi le cas des micro-travailleurs dont les missions confiées sont le fait d'un programme informatique. De fait, ils savent rarement pour quelle société ils travaillent, ni même à quoi leur labeur va servir. En décembre 2021, la Commission européenne (https://tinyurl.com/3jt7aj5s) a présenté un projet de directive imposant plus de transparence aux algorithmes des plateformes de travail numérique. Elle crée aussi le droit de contester des décisions automatisées et planche actuellement sur une proposition de loi visant à encadrer le recours aux technologies mobilisant l'intelligence artificielle ;

- L'empowerment (Bacqué & Biewener, 2015), dont la traduction se situe au carrefour de la responsabilisation, la capacitation et l'autonomisation, vise à offrir un pouvoir d'agir en développant la confiance des opérateurs à être compétent et faire preuve d'initiative ;

- Le job-crafting (Compere et al., 2016) repose sur la personnalisation du périmètre et des tâches d'un poste aux compétences et motivations d'un travailleur. La fiche de poste est remplacée par une fiche de salarié, sur mesure, visant à redonner du sens à son travail. Cela peut s'apparenter aux finalités de l'ergonomie, mais l'adaptation des conditions de réalisation du travail est totalement absente.

Aujourd'hui, de nombreuses approches contemporaines du management soulignent l'intérêt des démarches qui valorisent l'autonomie des salariés, tout en reconnaissant leur engagement sur le sens donné au travail comme un atout important pour la création de valeur ajoutée. Une entreprise, où l'organisation du travail fait l'objet de discussions régulières avec les salariés, la répartition des tâches distribuée de façon collaborative avec des missions collectives correctement définies et partagées, garantit l'amélioration de la productivité et, finalement, des conditions de travail plus favorables (Coutrot, 2018).

De nombreux auteurs s'accordent sur l'importance du rôle des manageurs que ce soit dans les projets d'évolution organisationnelle ou le travail quotidien. Ils doivent intervenir dans la gestion du
changement (Autissier & Vandangeon-Derumez, 2007) mais aussi dans la construction du sens auprès des collaborateurs (Balogun et Johnson, 2005 ; Colin et al., 2013). Ce sujet devient un champ de réflexion du management, face au désengagement de nombreux salariés au travail (Bernaud et al., 2019). L'interrogation est d'autant plus prégnante dans le contexte de la crise sanitaire qui invite à reconsidérer l'utilité sociale du travail (Chevallier, 2020). Selon une étude de France compétences (Louise, 2022), 84 % des individus déclarent avoir envisagé de se reconvertir en raison d'une insatisfaction professionnelle (voire une souffrance au travail) tenant soit à des conditions d'emploi et/ou de contenu du travail. La perte de sens dans son travail constitue la raison la plus partagée des actifs en reconversion. Généralement, tout cela se combine à des raisons d'un autre ordre comme une opportunité, l'existence d'un projet préalable voire un problème personnel ou de santé. Cette hybridation contredit une vision binaire tendant à opposer les reconversions dites « volontaires » de celles entièrement « subies ». Les frontières semblent en réalité nettement plus poreuses, rappelant ici l'interpénétration des domaines de vie au travail et hors-travail (Curie & Hajjar, 1987).

### 9.2.2 Les entreprises « libérées »

De multiples voies sont empruntées pour imaginer des nouveaux modèles de gouvernance, dont le dénominateur commun se présente comme une philosophie humaniste. Les entreprises sont alors qualifiées de « libérées », « autonomes » ou « autogérées » : leur fonctionnement repose sur une foultitude de principes dont l'énumération, qui ne se veut pas exhaustive ici, rend bien compte de l'ambition, voire la prétention, affichée. Désormais, les « règles » sont : la responsabilité, l'autonomie, la participation, l'écoute, la confiance, le droit à l'erreur, l'initiative, la décentralisation décisionnelle, la disparition de la hiérarchie, la subsidiarité, l'agilité, la flexibilité, l'adhésion à une raison d'être... Autant de préceptes censés augmenter l'engagement et la motivation au travail, le sentiment de contrôle et de liberté, la performance collective voire même renforcer l'attractivité d'une entreprise pour recruter les talents : qualificatif employé pour désigner les candidats au profil exceptionnel avec un haut potentiel de développement (DITP, 2019). Dans son recueil de bonnes pratiques, la Direction Interministérielle de la Transformation Publique (2019) souligne que tout cela contribue à « l'amélioration de la qualité de vie au travail, un sentiment de valorisation dans l'exécution des tâches et une forte prise en compte de la question du sens au travail ».

Dans les faits, les entreprises fonctionnant selon ce modèle « libérateur » demeurent plutôt rares. En 2019, il est dénombré, par la DITP, 98 démarches de libération dont 81 en entreprise. Zobrist (2020), rapporte quant à lui le chiffre de 500 organisations libérées. Ces données sont loin d'être significatives au regard du nombre total d'entreprises qui s'élève à 3,9 millions en France (https://www.insee.fr/fr/statistiques/5424748). Ce type de démarche fait donc très peu d'émules. Cette situation tiendrait, selon ses promoteurs, à la nécessité d'accompagner les dirigeants pour trouver la bonne posture en reléguant son ego et via le lâcher-prise (Getz, 2012). À cela, il faut ajouter que ce modèle d'organisation ne peut pas plaire à tous les travailleurs et ne peut être du même coup imposé, puisqu'il prône la liberté. Le rapport de la DITP pointe également une intensification de la charge, par l'extension des responsabilités, avec comme corollaire une montée de l'anxiété et de la frustration. Enfin, une entreprise aura toujours besoin d'un dirigeant pour assumer les responsabilités inhérentes aux décisions prises, ainsi que des règles permettant de coordonner les actions individuelles : deux principes fondateurs du concept « organisation ».
Les médias vantent ce type de fonctionnement via des exemples, comme celui de la start-up Alan qui compte près de 200 salariés (https://tinyurl.com/2vn4xjm6). Dans cette dernière, la grille des salaires est transparente, les collaborateurs peuvent poser autant de congés qu'ils le souhaitent, il n'y a pas de chef, ni de réunions... Cette description est attractive mais peut également laisser songeur. En effet, mes interventions en entreprise, à l'occasion de missions d'accompagnement, donnent une autre vision de ce modèle. À titre d'exemples, je peux citer le cas d'un cabinet d'experts juridiques qui souhaitait mettre en place le télétravail pour ses salariés. Dès les premiers échanges, j'ai demandé s'il existait un organigramme afin de connaître la distribution des fonctions et responsabilités dans l'entreprise. Il m'a été rétorqué qu'il n'y en avait pas car « *tout le monde était au même niveau* », il n'y avait pas de hiérarchie, c'était un modèle « *horizontal* ». Puis, j'ai souhaité mettre en place une démarche participative afin d'associer les collaborateurs dans la construction de cette organisation de travail. Mon interlocuteur a décliné cette requête arguant du fait que la décision relevait de la direction. Finalement, la mission n'a pas eu lieu ! Un autre cas est intéressant ; il s'agit de celui d'une start-up spécialisée dans la cybersécurité. Le dirigeant souhaitait appliquer les principes du flex-office dans l'occupation des postes de travail. Dans la mesure où tous les salariés étaient en télétravail, il était donc possible de mutualiser certains postes en fonction de la venue sur site des uns ou des autres. Face à la réticence de certains collaborateurs pour partager leur bureau, le directeur a proposé de mettre en place un système de sanction pécuniaire auprès de toux ceux qui n'adhéreraient pas à cette règle.

Dans une perspective similaire, les espaces de coworking (ECW), qui ont émergé au début des années 2000, sont un autre avatar d'évolution du monde du travail. Ces tiers lieux mutualisent des infrastructures (bureaux, salles de réunion) et des ressources (Fabbri et Charue-Duboc, 2013) pour des travailleurs aux profils et compétences divers, bien souvent issus de structures distinctes (Mokkaddem & Mihri, 2017). Cette alternative au travail à domicile (Fabbri, 2015) permet d'assouplir les contraintes spatiales et temporelles sur lesquelles repose leur activité (Moriset, 2014). Les ECW répondent à une demande de travailleurs mobiles, connectés mais aussi isolés en recherche d'espaces propices à l'interaction sociale. Leur fréquentation paraît avoir un effet positif en termes d'échanges et d'ouverture et pouvant conduire à des collaborations entre coworkers, avec à la clé un enrichissement des modes de travail. Toutefois, cela reste conditionné à plusieurs facteurs comme la disponibilité des personnes à l'échange, une configuration des lieux favorable aux rencontres et aux discussions informelles, le partage d'intérêts communs et la mise en place d'un dispositif d'animation approprié incarné par un « hôte » (Bréchinac et al., 2017). Dans leur forme actuelle, les ECW soutiennent une forme de flexibilisation du travail et soulignent un paradoxe entre un modèle néolibéral prônant l'indépendance et une intention corporatiste de solidarité. Mais ils peuvent aussi révéler les bienfaits du travail en réseau pluridisciplinaire (De Peuter et al., 2017).

### 9.2.3 Le télétravail : une (r) évolution ?

La crise sanitaire vécue ces deux dernières années a représenté une occasion unique pour imposer un nouveau mode de fonctionnement grâce au télétravail. Alors qu'en 2019, il était de 1,6 jours par semaine, il est passé à 3,6 jours en 2020 (Malakoff Humanis, 2021). En octobre 2021, 20 % des salariés ont été au moins un jour en télétravail dont 6 % tous les jours de la semaine (DARES, 2021c). La crise sanitaire a donc révélé qu'un nombre considérable de postes sont « télétravaillables » et démontré que d'autres manières de travailler étaient possibles. Pour autant, les avis divergent
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toujours dans les entreprises entre les employeurs et les employés. Certains préjugés, notamment sur la baisse de productivité, persistent. À titre d’illustration, dans mon département, les secrétaires demandent depuis plusieurs années d’en bénéficier. La direction de l’IUT a toujours refusé au motif d’un impact négatif sur le travail réalisé. Mais, en janvier 2022, l’injonction gouvernementale l’a rendu possible et le travail des secrétaires a été effectué sans difficultés particulières au niveau du département. Elles ont même su définir des modalités d’attribution des jours de télétravail compatibles avec la présence de l’une d’elle, a minima, tous les jours sur site ; tout cela sans l’aide d’un manageur !

Les bénéfices du télétravail sont nombreux, que ce soit dans la réduction de la fatigue liée aux transports, le gain de concentration ou l’équilibre entre vie personnelle et professionnelle (Vayre, 2019). Cette dissociation des lieux et des actions semble porteuse de liberté et de créativité en rapprochant les travailleurs de la société. Le travail n’est plus conditionné par son inscription dans un lieu dédié avec les habitudes et les aléas de ses trajets quotidiens, la matérialité d’un site, sa culture et ses règles écrites et non écrites. Certains auteurs décrivent cela comme étant la mobiquité (Corniou & Denervaud, 2013) ; c’est-à-dire le fait de pouvoir travailler n’importe quand, n’importe où et sur n’importe quel support (ex. : ATAWAD, acronyme désignant « any time, any where, any device ») ; l’opérateur est alors connecté en permanence à son travail ! D’autres parlent de phygital (Johnson & Barlow, 2021) pour décrire la conciliation entre le présentiel et le distanciel : l’aller-retour entre ces lieux devant faciliter la personnalisation du travail. Enfin, le qualificatif « hybride », que ce soit pour parler du travail ou du management, est de plus en plus usité pour désigner ces situations (Halford, 2005), pointant les modalités de cette reconfiguration spatiale du travail sur la nature de l’activité, de l’organisation et de la gestion dans l’espace domestique et virtuel.

Mais le tableau est loin d’être toujours rose ; il y a aussi des conséquences sur le lien social avec les collègues, qui impactent négativement le sens donné au travail, l’augmentation de la charge et du temps de travail, le sentiment de monotonie ou l’effacement de la frontière entre les univers de vie (Vayre, 2019). D’ailleurs, la dernière enquête de la DARES montre que le télétravail occasionne davantage de difficultés chez les femmes et les agents de la fonction publique que pour les salariés du secteur privé (DARES, 2022). Tous ces effets peuvent amener à une situation de détresse psychologique, qui est d’autant plus difficile à percevoir à distance par les manageurs. Ces derniers rencontrent également des difficultés pour définir les limites du contrôle du travail et réclament des solutions, essentiellement technologiques, pour renforcer l’engagement et la confiance au sein de leurs équipes.

Le télétravail est donc une illustration intéressante d’une conception du monde du travail et des logiques de production associées. Les réticences des employeurs éclairent les repères qu’ils utilisent pour s’assurer de la réalisation du travail, à savoir être présent dans les murs de l’établissement, aux horaires définis par le règlement intérieur. Ces dimensions spatio-temporelles, situées et délimitées, sont de fait l’opérationnalisation du contrat de travail qui régit la relation d’emploi et de mise à disposition de la force de travail. Ils sont donc juste en tant que tel, mais erronés en réalité, car ils méconnaissent –et révèlent cette ignorance- des liens unissant les fondements du travail, à savoir son contenant, spécifié par des conditions d’exercice, et son contenu, incarné dans des actions définies par des tâches. Les techniques et dispositifs formels de gestion, pour encadrer et suivre la production, n’ont d’autre but que celui de tenter de réduire l’écart entre le travail prescrit et le travail

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réel, c'est-à-dire de contenir cet espace social pour éviter que l'autonomie ne devienne le lieu d'une résistance opaque et multiforme voire d'un désengagement (Muhlmann, 2021).

Le management ne s'exerce plus seulement dans l'enceinte de l'entreprise mais potentiellement en tout lieu, en tout temps et dans des contextes inhabituels. Il nécessite une relation de confiance entre le travailleur à distance et son manageur, d'une part en offrant une plus grande autonomie au collaborateur dans l'organisation de son temps de travail (Boboc, 2017) et, d'autre part, en incluant le contrôle des activités réalisées (Rey & Sitnikoff, 2006 ; Taskin, 2006). Tout cela nécessite une approche particulière en matière de pilotage, d'organisation, d'information, de régulation et d'animation du collectif, car il s'agit de maintenir un esprit de cohésion d'équipe et organiser l'intelligence collective (Frimousse & Peretti, 2021). À distance, plus que l'absence physique du manageur, c'est le manque de disponibilité et de suivi qui peuvent poser des problèmes (Frimousse et Peretti, 2021). Une étude de l'APEC (2022) confirme d'ailleurs que 39 % des cadres ont perdu en visibilité sur le travail de leurs collaborateurs et, pour 36 %, les échanges individuels sont devenus plus difficiles. L'explication avancée est celle d'une insuffisance de réflexion sur la refonte de la réorganisation du travail. Les expérimentations menées depuis 2020, par certaines entreprises qui ont élaboré et testé leur propre modèle de travail hybride, permettent de tirer de premiers enseignements : les manageurs ont dû gagner des marges de manœuvre pour eux-mêmes et accorder plus d'autonomie aux salariés. En mode hybride, l'obligation de résultat passe devant le respect des processus, interrogeant du même coup le bien fondé des démarches « qualité » qui y prêtent une grande attention.

Enfin, cette généralisation du travail déporté a banalisé l'utilisation des outils numériques obligeant les salariés et les manageurs à développer de nouveaux usages. Les outils collaboratifs sont une piste pour donner du sens au travail, notamment en contribuant à l'enrichissement des modalités de collaboration au sein du collectif (Ratier et Bézard, 2012). Ils peuvent favoriser la création de sens par la mutualisation et la transparence des informations (Mansour et al., 2014 ; Montargot & Duyck, 2017). Les TIC aident à la valorisation des actions des collaborateurs et convergent vers un management plus participatif (Largier et al., 2008), source de sens au travail. Mais des changements plus conséquents sont envisagés pour relier les mondes physique et numérique du travail. D'ici quelques années, une personne sur quatre devrait passer une heure ou plus dans le métavers (Gartner, 2022). Il s'agit d'un espace virtuel collectif, créé par la convergence de la réalité physique avec l'environnement numérique. Par cette innovation technologique, des entreprises pourraient offrir un meilleur engagement, une meilleure collaboration et une meilleure connexion à leurs employés grâce à des espaces de travail immersifs dans des bureaux virtuels. Elles n'auraient plus besoin de créer leur propre infrastructure, le métavers la fournirait. Les événements virtuels, tels que les visioconférences, webinaires, brainstormings digitaux, constitueraient des occasions de réseautage ainsi que des ateliers plus collaboratifs et immersifs. Les entreprises auraient la capacité d'étendre et d'améliorer leurs modèles d'affaires de manière sans précédent en passant d'une entreprise numérique à une entreprise métaverse. Ce futur est déjà une réalité puisque des salariés, d'une start-up de traduction, travaillent 25 à 35 heures par semaine avec un casque Oculus sur les yeux grâce à l'application « Immersed » qui permet d'afficher plusieurs écrans dans le décor de leur choix. Dans ce monde virtuel, le travailleur interagit avec les avatars de ses collègues. La plateforme Teamflow propose également un bureau virtuel, en forme de plateau de jeu, où les employés déplacent le « pion » qui les représente. Ils peuvent ainsi « s'approcher » d'un collègue, et si cette personne a
connecté son micro, ils s'entendent immédiatement sans avoir à téléphoner ou écrire un message. Le fondateur de ce logiciel souhaite construire le métavers du travail en appliquant le principe de la « rémanence ». Les utilisateurs de Teamflow qui « écrivent » sur un « tableau blanc physique » dans une salle, le retrouvent à l'identique quand ils y retournent chez eux sur leur ordinateur. Bien que cette technologie n'en soit qu'à ses débuts, les restrictions sanitaires ont relancé l'intérêt des investisseurs pour cette vision du télétravail (https://tinyurl.com/3z3tk57v).

### 9.2.4 Les limites d'une utopie

Derrière l'affichage d'une certaine conception du fonctionnement des entreprises, plus en accord avec les attentes des travailleurs, un noyau central de représentations persiste quant aux droits et devoirs de ceux qui décident et de ceux qui exécutent: la relation professionnelle est d'abord une relation hiérarchique. Gilbert et Noël (2021) rapportent que, pour les dirigeants, les transformations envisagées doivent être conformes à leurs représentations du TRAVAIL humain, qui se résume bien souvent aux qualités et défauts attribués au FACTEUR humain. D'ailleurs, l'évolution vers de nouveaux modes de fonctionnement repose principalement sur l'accompagnement des individus via la négociation (salariale), la formation et la posture managériale, mais très peu sur les problématiques propres au travail, son contenu, sa conception ou son organisation. La compétence, combinée à l'autonomie et à la responsabilisation, forment les qualités des « talents » recherchés. Il en est de même des manageurs qui doivent apprendre à lâcher prise sur leurs équipes et disposer avant tout de soft-skills (compétences comportementales acquises dans la vie quotidienne, hors des cadres institutionnels de formation); le cas échéant il suffit de les former ou bien de les faire accompagner par un coach.

Toutefois, ces perspectives, appelant la responsabilité, l'agilité et la coopération, réinterrogent les solidarités et les relations sociales dans les organisations. Si dans leurs principes, elles semblent en rupture avec les principes tayloriens, leurs conséquences sur le travail peuvent osciller entre libération et émancipation (Getz, 2009), ou nouvelles formes d'exploitation (Linhart, 2015). Ceci est d'autant plus vrai quand d'un côté il est prôné un mode de travail autonome, collaboratif, basé sur la capacité d'initiative, et de l'autre une prescription et normalisation accrue des modes opératoires via la mise en place de certifications ou de bonnes pratiques.

Les entreprises externalisent également leurs activités en les déplaçant soit sur les clients soit sur du travail digitalisé (Cardon & Casili, 2015). Ce glissement des activités, vers des formes variées de sous-traitance, encourage la prolifération du travail gratuit ou d'un travail au contenu dégradé. La division extrême du travail, le stockage et le traitement de données collectées en masse mobilisent, en fait, un grand nombre de « petites mains ». Cette main-d'œuvre peut être employée dans le cadre du travail indépendant, échappant aux règles du salariat classique, ou sur des plateformes délocalisées et payées à moindre coût (Commeiras et al., 2022). Les services de type Uber ou Deliveroo, sont une première démonstration du potentiel de transformation du travail, issu du croisement des techniques numériques en réseau avec de nouvelles modalités d'emploi et d'organisation du travail.
Muhlmann (2021), dans son dernier ouvrage, complète cette analyse. Il avance que la mobilisation subjective devient la matière première de la performance organisationnelle : « Il n'est plus attendu que les salariés exécutent simplement les ordres, mais qu'ils s'investissent de manière permanente dans leur activité afin d'apporter toujours plus de valeur ajoutée. La coercion cède la place à des
contraintes organisationnelles objectivées (les process et les procédures, les dispositifs de pilotage de l'activité, les indicateurs de performance) qui sont endogénéisées en autocontrainte subjective, par le biais d'une autonomie désormais valorisée ».

## 9.3 Enjeux quantitatifs et qualitatifs du travail humain

### 9.3.1 Les gains de productivité

La recherche d'accroissement de la productivité du travail humain trouve son origine dans un système -de production- combinant le travail et le capital. Cette union est impulsée par les travaux de Taylor (1911), sur l'organisation du travail, et de Ford sur l'organisation de la production (Boyer & Orléan, 1991). Le premier a comme souci de rationaliser la production afin d'accroître le rendement de chaque ouvrier et le second d'augmenter la demande de production de biens, grâce à la redistribution des gains économiques. Cette situation de croissance autoalimentée est souvent décrite comme vertueuse. La hausse des profits contribue aussi à celle des dividendes distribués aux actionnaires, avec lesquels ils peuvent financer d'autres investissements qui à leur tour deviennent des facteurs de hausse de la productivité. Il est à noter que les recettes des budgets publics (impôts et cotisations sociales) en tirent également partis. Mais, cette spirale positive doit être regardée à l'aune de trois paramètres, la répartition (i), le temps (ii) et l'espace (iii) :

- (i) Le partage des gains de productivité ne dynamise pas automatiquement la croissance, tout dépend du caractère plus ou moins équilibré de la répartition entre les différentes parties prenantes du partage. Or, comme le montre chaque année les rapports de l'INSEE, les inégalités de richesse génèrent des inégalités sociales majeures tant dans la qualité que l'espérance de vie. Ainsi, le risque d'avoir une forme grave de COVID-19 est plus fréquent chez les plus modestes (INSEE, 2021). Quant à l'actionnariat, il peut, dans certains cas, générer des dérives comme le montre l'actualité du « filon lucratif de la vieillesse ». Dans certains établissements d'hébergement pour personnes âgées dépendantes (EHPAD) d'un groupe privé, « l'obsession de la rentabilité aurait poussé les dirigeants à imposer des méthodes managériales contestables, à rogner sur les dépenses [...] à jongler sans cesse avec les contrats de vacataires » (Castanet, 2022);

- (ii) L'empan temporel d'évaluation des gains est aussi loin d'être neutre ; les bénéfices peuvent varier du tout au rien selon qu'il est court ou long. L'appréciation à court terme peut montrer un accroissement de la productivité économique qui, sur le long terme, va révéler des externalités économiques négatives. Les pathologies professionnelles de surcharge en sont un exemple intéressant. Les TMS ne surviennent pas du jour au lendemain, ils se développent lentement, de manière insidieuse, puis un jour se manifestent. Les cas d'intervention ergonomiques, à l'issue desquelles une explosion des TMS est constatée, sont légion : non pas qu'elles les aient encouragés mais bien plutôt mis en « visibilité ». Les maux ne sont plus alors ceux des travailleurs, mais bien ceux du travail humain ;

- (iii) L'étendue géographique de mise en perspective, des résultats en croissance de la production des opérateurs, est aussi à prendre en considération. Chaque aire a ses règles, ses modes, ses normes qui dictent le rendement attendu avec des rétributions variables qui, lorsqu'elles sont faibles, dopent artificiellement les indicateurs, laissant croire que c'est moins cher ailleurs et plus facile. Lors d'une mission réalisée dans une verrerie industrielle, face aux difficultés pour doubler la productivité –à moyens humains constants- sur une ligne de contrôle qualité, le Directeur des Ressources Humaines avait soufflé au Directeur de la Production de la délocaliser en Pologne : « ça serait plus simple », sous-entendant qu'il y aurait alors moins à se préoccuper des travailleurs et de leurs conditions.

Tout cela pointe, en filigrane, l'existence d'une représentation où l'une des clefs de la productivité est « l'état d'esprit » du facteur humain (Boulat, 2002) qu'il suffit de former, professionnaliser tout en transformant le chef d'entreprise en manageur (Boltanski, 1981). Ces considérations sociologiques

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contextualisées font émerger l'intérêt pour le travail humain aussi dans les pratiques des ingénieurs. Ils introduisent et adaptent de nouvelles méthodes productives, bien souvent venues d'outre-Atlantique. Cette importation se fait certes de manière sélective, afin de tenir compte des résistances « culturelles », mais est largement attestée par l'univers linguistique, fleuri de vocables anglophones, qui se développe dans les entreprises que ce soit pour évoquer des nouveaux modes de production (« just in time »), des formes d'organisation du travail (« lean production »), des fonctions (« chief happiness officer ») ou des pratiques de management (« empowerment »). Autant de préceptes, d'approches ou de finalités qui prônent l'adaptation de l'homme au travail, « quoi qu'il en coûte », et surtout pas l'inverse.

J'ai eu l'occasion de rencontrer cette mode dans une mission où une entreprise française avait été rachetée par un groupe italien. L'équipe managériale de cette dernière, choisie par le fonds d'investissement financier, prônait le développement de « l'empowerment » chez les salariés français, notamment pour qu'ils s'adaptent à la nouvelle organisation imposée par le groupe. Six mois plus tard, le directeur technique, co-fondateur de l'entreprise française, a démissionné.

Dans cette tendance d'amélioration de la productivité, la nouvelle voie empruntée (McKinsey, 2022b) porte sur l'optimisation des fonctions administratives et commerciales grâce à la TN. Concrètement, la piste envisagée est de numériser ces processus par le biais d'interfaces en libre-service plutôt que par l'action directe du personnel concerné. Les tâches de back-office seraient hautement automatisées afin que les collaborateurs se concentrent sur celles à valeur ajoutée. L'objectif est non seulement d'améliorer l'efficacité, mais aussi de réaffecter de manière flexible davantage de ressources à de nouvelles activités. Ce nouveau modèle se caractérise par une augmentation simultanée de l'autonomie et de la contrainte. L'ambivalence qu'il comporte renforce une vision du facteur humain en tant que ressource productive à valoriser, en réduisant le lien social médié par le travail (Durkheim, 2004).

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### 9.3.2 Les indicateurs de performance

Dans de nombreuses entreprises privées, le suivi de la production et des performances économiques repose sur la fonction de contrôle de gestion. Cette dernière est à l'origine d'un système de pilotage, à destination des décideurs, grâce à une collecte de données -auprès des collaborateurs- sur les moyens engagés et les résultats obtenus. Ces indicateurs constituent une vision de l'efficacité et de l'efficience du fonctionnement de l'établissement. Ils permettent ainsi d'évaluer un niveau de performance, de le comparer aux plans et objectifs visés et de prendre les mesures appropriées pour corriger la situation. Leur utilisation peut s'observer dans de nombreux domaines, que ce soit pour suivre la production, la qualité voire la santé et sécurité au travail. Ces chiffres reposent sur le « reporting », action consistant à renseigner des tableaux à l'aide d'informations. La pratique prend une telle ampleur qu'elle peut devenir non seulement un objectif de travail, effectué au détriment de la production, mais aussi elle substitue le réel du travail à une image chiffrée construite arbitrairement (Supiot, 2015).

Ce virage a été pris à la fin du XXème siècle, face à la dislocation de pans entiers de l'industrie et la multiplication des vagues de licenciements, à la fin des « trente glorieuses ». Le terme de « progrès » a été abandonné au profit du « changement », maître mot de la nouvelle gestion des ressources humaines (Salmon, 2022). La gestion, au service exclusif de la rentabilité financière, envahit les
entreprises privées comme les établissements publics et ce, dans tous les domaines, de l'industrie à l'éducation en passant par la santé ou encore le social et le médico-social. La performance productive est désormais jugée sur des critères financiers. Pour ce faire, une architecture organisationnelle est développée (Jensen & Meckling, 1992) via des systèmes d'incitation, de délégation et de contrôle. La régulation se fonde surtout sur la défiance à l'aide de systèmes de récompense et de surveillance qui orientent les comportements des manageurs et collaborateurs vers les attentes des investisseurs (Commeiras et al., 2022). Ces modes de gouvernance sont non seulement contraignants pour les travailleurs, via la réduction de l'autonomie (Courpasson, 2000), la coopération forcée, les demandes paradoxales (Coutrot, 1998), mais participent également à leur désenchantement à l'égard du travail en raison d'un rapport salarial déséquilibré (Bourdieu, 1998). Des impacts négatifs sont recensés sur la charge de travail, la santé, le bien-être des collaborateurs, les capacités d'auto-détermination (Deci & Ryan, 2000) et de régulation sociale (Reynaud, 1997).

Les indicateurs de performance guident les choix stratégiques et les politiques de mobilisation des personnes (Coutrot, 1998). Cette logique comptable, calquée sur celle du marché, se concrétise dans les pratiques de management et les missions confiées aux collaborateurs, ainsi qu'aux partenaires, prestataires et sous-traitants. Ces derniers, très présents dans le secteur aéroportuaire, arrivent bien souvent en bout de chaîne de production et ne recueillent alors que la part congrue de la valeur économique. Le cas des bagagistes aéroportuaires est un exemple que je connais bien du fait de mon expérience dans ce secteur depuis une dizaine d'années. Auparavant salariés des compagnies aériennes, ce sont désormais des sociétés d'assistance qui assurent ces opérations. Confrontées aux lois du marché, la performance de leur offre de service repose sur la maîtrise de la masse salariale et l'affectation d'une charge de travail conséquente. Pour l'entreprise cliente, c'est aussi un moyen pour réduire ses effectifs, gagner de la flexibilité dans la sollicitation des moyens humains et remplacer le rapport hiérarchique par une relation contractuelle marchande où le non-respect des engagements pris donne lieu à des pénalités financières pour le sous-traitant (Ruffier & Pelletier, 2014).

Ces exigences de compétitivité visent in fine à satisfaire les marchés financiers, les actionnaires voire les citoyens qui considèrent la dépense publique comme trop importante. Le secteur public n'est pas en reste sur ce sujet avec la mise en place de la Loi organique relative aux Lois de Finances (n°2001-692 du 1er août 2001). Celle-ci va introduire le Nouveau Management Public (Pettigrew, 1997), basé sur un transfert des outils de gestion issus du secteur privé (Hood, 1995), afin de réduire les coûts et accroître son efficacité (Lethbridge, 2004). Or, ce n'est pas sans conséquences sur les conditions de travail et les relations de travail dans les organisations publiques. Dans le champ de la santé, il en existe de multiples illustrations telles que l'instauration de la « tarification à l'activité », la loi « Hôpital, Patients, Santé et Territoires », le plan « Hôpital 2007 », la mise en œuvre des groupements hospitaliers de territoire ou la réforme du système de soins via le projet « Ma santé 2022 ». Ces changements induisent de nouveaux styles de management plus orientés vers la rentabilité, suscitant une perte de sens au travail et contribuant à détériorer les conditions de travail. Les travaux de Fraisse et al. (2003) révèlent que les démarches qualité, déployées à l'hôpital, sont, pour les professionnels de santé, incompatibles avec le principe de soins et le sens qu'ils donnent à leur travail. Les chartes éthiques, les codes de bonne conduite, et les dispositifs de certification associés, constituent de nouvelles formes de coercion. Les normes et procédures prennent le pas sur le savoir-faire. L'excès de normalisation peut aussi affaiblir la spontanéité, l'identité propre et les capacités d'innovation des travailleurs (Conjard, 2015). Chez les médecins, Weber (2015) avance

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l'hypothèse que la remise en question de leur jugement pratique, alliée à la multiplication des procédures administratives, sont des causes d'épuisement professionnel. Dernièrement, dans le journal Nouvel Observateur, le psychiatre B. Granger a rédigé une tribune intitulée « Excel m'a tué » (https://tinyurl.com/52yjhbwb). Cet article décrit le fonctionnement de l'hôpital public en proie au phénomène bureaucratique caractérisé par les projets, normes et procédures qui envahissent l'univers du travail des encadrants des unités de soins, notamment. Selon lui, la dérive technocratique éloigne de la pratique et de l'expérience. Le management par objectifs et indicateurs apparaît alors comme une source de maltraitance DU travail et de ceux qui le font. Toutefois, ces impacts du management néolibéral ne tiennent pas tant aux dispositifs adoptés qu'aux finalités qui les guident et les dénaturent.

### 9.3.3 Le rapport au travail

Les recherches relatives au rapport au travail des Français sont assez nombreuses (Davoine & Méda, 2009 ; Méda & Vendramin, 2013) ; elles révèlent qu'il est ambigu. Les Français souhaitent qu'il prenne moins de place dans leur vie, mais le considèrent comme très important. Ils mettent aussi l'accent sur la question de son sens et de ses finalités comme moyen de réalisation personnelle (Méda, 2018). Cette conception hégémonique est moins vraie chez les jeunes pour qui le travail n'est pas la seule dimension de la construction identitaire et de l'équilibre existentiel. Pour eux, il y a aussi, et au même niveau, la famille, les relations sociales et amoureuses, les loisirs, l'engagement militant et les amis (Muxel, 2018). Bien que considérée comme importante par les jeunes de 18 à 30 ans (ISSP, 2015), la valeur travail semble pour eux moins centrale : 27 % seulement des jeunes interrogés en France, contre 42 % pour l'ensemble de la population, estiment que « le travail devrait toujours passer en premier ». Chez de nombreux jeunes, la relativisation de la place centrale du travail et le repli sur la sphère privée, résulteraient, en partie, d'un décalage entre des attentes initialement élevées et l'expérience ultérieure d'une faible satisfaction dans l'emploi (Delay, 2008). L'enquête « conditions de travail » de 2013 (DARES, INSEE) fait apparaître des différences importantes à l'intérieur de la catégorie « jeune ». Après 24 ans la satisfaction, le sentiment de reconnaissance et les espoirs de promotion connaissent une chute rapide, avant de se stabiliser vers 30-35 ans.

Ces résultats sont intéressants dans ce qu'il montre des différences générationnelles sur ce sujet. Mais, ils sont issus d'études qui ne sont pas récentes car parues il y a près de dix ans. Il existe des travaux plus contemporains (Mercure, 2020) qui se centrent :

- Soit sur certaines populations telles que les jeunes (Bonnet et al., 2020), les cadres (Cousin & Mispelblom-Beyer, 2011) ou bien des métiers spécifiques (Perrenoud & Bataille, 2017);

- Soit sur le lien entre le sens du travail et une évolution technique ou organisationnelle (Brasseur & Biaz, 2018).

Aussi, pour appréhender de manière générale, cette question du sens au travail, la consultation des sondages peut présenter un intérêt et ce d'autant plus au regard de l'actualité sociale et économique vécue ces deux dernières années durant la crise sanitaire. Toutefois, ces enquêtes font l'objet de multiples critiques méthodologiques en raison de l'utilisation de la méthode des quotas. Il est possible d'en recenser les limites suivantes :

- Les informations obtenues reposent sur une hypothèse de corrélation avec la population mère ; or la représentativité de la population fille est difficile à démontrer voire impossible ;

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— Le choix des individus sélectionnés par les sondeurs ne permet pas de calculer des probabilités d'appartenance à l'échantillon ; il est donc difficile de procéder à un calcul d'erreurs contribuant à la précision de l'analyse ;

— Les thèmes d'interrogation sont orientés par l'intérêt des commanditaires de ces enquêtes qui les mettent à profit pour diffuser des idées en lien avec une cause ou des valeurs défendues, voire valoriser leur offre de service dans le domaine étudié ;

— Les personnes interrogées sont majoritairement des salariés (87,6 % de la population active) issus du secteur privé (77 % des emplois salariés en France au troisième trimestre 2021, https://www.insee.fr/fr/statistiques/2496914), laissant de côté tous ceux employés dans des structures publiques ;

— Enfin, les réponses recueillies sont potentiellement influencées par l'actualité sociale ayant cours lors de l'investigation.

Autrement dit, ces enquêtes apportent plus des tendances de l'opinion que des chiffres véritablement précis. Il est tout de même possible d'en tirer des enseignements (cf. Tableau 13, p. 102) en distinguant ce qui relève des considérations (appréciations, estimations) et des aspirations (attentes, souhaits, besoins à satisfaire). L'exploitation de ces données, fruit d'une synthèse opérée par mes soins, peut donc participer à l'ébauche d'une représentation avec toutes les précautions liées à ce qui vient d'être mentionné.

Le premier point notable concerne l'importance accordée aux tâches effectuées ; il est attendu qu'elles signifient quelque chose. Cette priorité donnée au sens est repérée par de nombreuses autres enquêtes (Monnet-Vernier, 2017). Cela apparaît comme une des composantes idéales du travail. Or, elle est très largement influencée par l'utilité ressentie. Pour beaucoup de salariés, cette question de l'utilité renvoie aussi à l'envahissement du quotidien professionnel par des procédures de contrôle et de « reporting » qui réduisent les marges de manœuvre individuelles, remettent en cause les véritables gestes professionnels et entravent le développement de « savoir-faire » (Commeiras et al. 2022).

De nombreux travaux empiriques et de réflexions théoriques ont permis l'identification de certaines des caractéristiques du sens. Ils ont mis en exergue ses déterminants principaux, tant individuels qu'organisationnels, ainsi que ses conséquences majeures, en termes de bien-être, de motivation ou encore de performances. Pour faire sens, le travail doit être stimulant, mobilisateur de compétences et permettre à l'individu d'atteindre ses objectifs (Morin et al., 2009). Six déterminants potentiellement créateurs de sens sont identifiés (Morin et al., 2009) : l'autonomie, les occasions d'apprentissage et de développement, la qualité des relations, la reconnaissance, la rectitude morale et l'utilité sociale. Selon les situations de travail, le sens qu'une personne donne à son travail peut générer des effets positifs ou négatifs sur sa santé mentale. Lhotellier et al. (2016) pointent l'influence des conditions de travail en ce qu'elles participent grandement à alimenter le sens au travail (Arnoux-Nicolas et al., 2016; Bernaud et al., 2019; Morin, 2008). L'introduction des nouvelles technologies peut aussi l'affecter. Les effets sont particulièrement visibles dans certains secteurs d'activité dont la dimension de service s'est accentuée. La crise sanitaire semble également avoir eu des répercussions puisqu'en 2020, 55 % des Français s'interrogent sur le sens de leur travail depuis le début de la pandémie et ce chiffre atteint 61 % chez les jeunes âgés de 18 à 24 ans (Yougov, 2020). D'après l'enquête Deloitte-Viadeo (2017), le sens au travail est un sujet collectif (49 %) et organisationnel (21 %) plutôt qu'individuel. Il est lié à la coopération, au travail d'équipe (26 %), aux valeurs de l'entreprise (26 %), à l'activité (29 %). Il dépend de la structure (nature et intérêt du travail,
autonomie, travail en équipe, participation aux décisions) et des valeurs (solidarité, responsabilité, service rendu, utilité sociale) de l'entreprise.

<table><caption>Tableau 13. Résultats de différents sondages sur les perceptions et attentes des Français au sujet du travail</caption><thead><tr><th>Sondage</th><th>Considérations</th><th>En %</th><th>Aspirations</th><th>En %</th></tr></thead><tbody><tr><td>RingCentral<sup>1</sup><br>(10/12/2021)</td><td>Le télétravail est devenu la norme</td><td>54</td><td></td><td></td></tr><tr><td>Barco<sup>2</sup><br>(29/11/2021)</td><td>L'employeur fait de la satisfaction des besoins des travailleurs une priorité</td><td>58</td><td>Revenir au bureau</td><td>51</td></tr><tr><td>Institut de l'entreprise<sup>3</sup><br>(22/09/2020)</td><td>Assurer la sécurité et la santé des salariés est une action prioritaire</td><td>75</td><td>Amélioration des conditions de travail</td><td>57</td></tr><tr><td>CESI<sup>4</sup><br>(29/06/2020)</td><td>Donner un sens à son travail est important<br>Le climat social est positif</td><td>90<br>60</td><td></td><td></td></tr><tr><td>SIACI SAINT HONORE<sup>5</sup><br>(04/06/2020)</td><td>Le bien-être au travail est un enjeu prioritaire</td><td>81</td><td>Conciliation de la vie personnelle et professionnelle<br>Évolution du rythme de travail<br>Augmentation du télétravail</td><td>50<br>41<br>30</td></tr><tr><td>Pôle emploi<sup>6</sup><br>(11/01/2022)</td><td>La transformation du travail est l'opportunité d'ouvrir le champ des possibles<br>Le lieu de travail n'est pas agréable</td><td>66<br>37</td><td>La moitié du temps en télétravail<br>Attention de l'entreprise à la santé physique et mentale</td><td>87<br>46</td></tr><tr><td>International SOS<sup>7</sup><br>(29/04/2021)</td><td>Être en bonne santé physique<br>Être en bonne santé psychologique</td><td>62<br>56</td><td>Amélioration par une démarche d'ergonomie au travail<br>Amélioration par une action sur le bien-être physique</td><td>62<br>60</td></tr><tr><td>Philonomist<sup>8</sup><br>(13/02/2020)</td><td>L'entreprise est responsable du bonheur au travail</td><td>82</td><td>Fonctionnement de l'entreprise comme une démocratie</td><td>77</td></tr></tbody></table>

Sources :<sup>1</sup> https://tinyurl.com/2p9x6dhk, <sup>2</sup> https://tinyurl.com/3ws675mr, <sup>3</sup> https://tinyurl.com/2p9fsvde,

<sup>4</sup> https://tinyurl.com/ytcwncfk, <sup>5</sup> https://tinyurl.com/2pvdredj, <sup>6</sup> https://tinyurl.com/ypfs7c37,

<sup>7</sup> https://tinyurl.com/mt8d3nkt, <sup>8</sup> https://tinyurl.com/2p87th77

Note de lecture : Les taux indiquent le nombre de personnes en accord avec l'affirmation énoncée. Ainsi, 54 % des personnes interrogées considèrent que le télétravail est devenu la norme. Mais 51 % souhaitent revenir au bureau.

Le sentiment d'utilité peut influencer l'individu sur la perception de son efficacité personnelle et l'amélioration de sa performance ; un parallèle peut alors être fait avec la vision eudémonique du bien-être et la notion de réalisation de soi (Ryan et Deci, 2001). Pour la Fabrique Spinoza (2017), 26 % des actifs s'ennuient à leur travail, état qualifié de « bore-out » pour pointer l'épuisement qui en découle, et 44 % des travailleurs sont en perte de sens, situation appelée « brown-out » (Baumann, 2018). En 2021, selon la DARES (2021c), 30 % des salariés français estiment que leur travail est inutile. L'étude publiée par Asana (2021) classe la France en première place pour les tâches inutiles au travail, qualifiées de « work about work » (« travail autour du travail »). Ce sont toutes les tâches secondaires qui font perdre du temps. En France, cela est évalué à 66 % du temps de travail ; Il ne resterait que 21 % de temps à consacrer au travail « qualifié » et 13 % pour les activités dites stratégiques comme

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la planification. L'absurdité professionnelle est aussi mise en exergue par Alvess et Spicer (2016) : ils évoquent l'entreprise comme un lieu de fabrique de non-sens, de démotivation et de souffrances au travail. Kayser-Bril (2022) définit les missions superfétatoires comme des tâches qui ne peuvent être ratées ou réussies car elles ne sont pas définies. Quel que soit le travail exécuté, c'est la forme qui est examinée et pas le fond. C'est, selon lui, une source d'aliénation. Dans la mesure où il n'est pas possible de mesurer le travail accompli, l'écosystème des « bullshit jobs » (« emplois à la con ») récompense l'apparence du travail et encourage la servilité à l'égard des chefs. Or, le désengagement est lié au sentiment d'inutilité ou d'aberration des tâches, à l'incompréhension du pourquoi de la mission ainsi qu'à l'impossibilité de se situer ou d'apprécier les retombées de sa mission (Graeber, 2018).

L'attention au bien-être et à la santé sont des attentes qui viennent en second. Ces aspirations sont en cohérence avec la valorisation faite au bien-être dans la société ; elles sont aussi associées à l'idée de liberté et d'initiative personnelle notamment grâce à un travail indépendant et au travail à distance (https://www.etmaintenant-lequestionnaire.fr/fr/results). Les salariés souhaitent que les conditions de travail s'améliorent, notamment sur le plan organisationnel, afin de soutenir la conciliation des univers de vie. Le télétravail se révèle comme une voie pertinente à condition de ne pas être exclusif, autrement dit comporter aussi une part de travail sur site. En septembre 2021, 75 % des cadres souhaitaient pouvoir travailler à distance au moins un jour par semaine (APEC-ANACT, 2022). Tous ces sujets relèvent de la responsabilité l'employeur pour les travailleurs Français. Enfin, il est à noter que les préoccupations de rémunération et de reconnaissance sont largement secondaires.

Cette première vision mérite d'être mise en perspective avec ce que disent les jeunes travailleurs (cf. Tableau 14). Chez les jeunes, les opinions et les souhaits semblent similaires. Pour eux, le lieu de travail physique est attendu dans ce que ne peut apporter le télétravail. Ils prêtent une grande attention, non seulement aux relations sociales interpersonnelles, mais aussi hiérarchiques. Toutefois, ils ne sont qu'une très faible minorité (18 %) à penser que les temps conviviaux doivent être proposés pour nourrir les rapports entre collègues. Les initiatives symbolisées par les « Chief Happiness Officers » (responsables du bonheur au travail) sont considérées comme relativement artificielles. Les jeunes souhaitent travailler dans un environnement sain, bienveillant, avec des collègues fiables sur lesquels ils peuvent s'appuyer. L'appartenance à un groupe, qui peut faire naître le sentiment d'une identité professionnelle, est considérée comme primordiale. Sur ce plan, la qualité des collectifs de travail semble répondre aux attentes des jeunes : les relations avec les collègues sont très majoritairement vécues comme positives par les jeunes salariés (CFDT, 2017).

Les jeunes sont également attentifs à l'aide apportée par la hiérarchie dans la réalisation de leurs tâches mais leur rapport critique au management s'accentue avec l'âge (CFDT, 2017). Cette tendance se double aussi d'une relation plus complexe à la hiérarchie et à la bureaucratie d'entreprise, qui peut se traduire par la volonté de participer plus souvent et plus directement à la prise de décisions.

Les résultats du Programme international d'enquêtes sociales (ISSP) de 2015 relativisent l'hypothèse d'une spécificité des jeunes générations dans leur rapport au travail. Les plus jeunes se distinguent peu de leurs aînés quant à leurs aspirations professionnelles. L'intérêt du travail et la stabilité de l'emploi sont très valorisés dans toutes les tranches d'âge, de même que la sociabilité que permet l'emploi (Jutz et al., 2017).
<table><caption>Tableau 14. Résultats de deux sondages sur les intérêts et appréciations des Jeunes Français au sujet du travail</caption><thead><tr><th>Sondage</th><th>Considérations</th><th>En %</th><th>Aspirations</th><th>En %</th></tr></thead><tbody><tr><td></td><td>Dans les rapports avec les collègues ce qui compte c'est une <strong>bonne ambiance</strong></td><td>55</td><td></td><td></td></tr><tr><td></td><td>La <strong>confiance</strong> donne envie d'aller travailler</td><td>45</td><td></td><td></td></tr><tr><td>Fondation Jean Jaurès <sup>1</sup> (16/12/2021)</td><td>L'entreprise doit permettre aux salariés de s'épanouir <strong>professionnellement</strong></td><td>34</td><td>Pouvoir faire du <strong>télétravail partiellement</strong></td><td>42</td></tr><tr><td></td><td>Un manageur idéal crée <strong>un environnement de travail</strong> épanouissant</td><td>33</td><td></td><td></td></tr><tr><td></td><td>Un manageur idéal <strong>reconnaît</strong> le travail accompli</td><td>31</td><td></td><td></td></tr><tr><td></td><td></td><td></td><td><strong>L'équilibre vie</strong><br>professionnelle/vie personnelle et le développement personnel</td><td>65</td></tr><tr><td></td><td></td><td></td><td><strong>L'environnement de travail</strong><br>(ambiance, lieu, etc.)</td><td>64</td></tr><tr><td>Barco <sup>2</sup> (29/11/2021)</td><td></td><td></td><td>De bonnes <strong>conditions de travail</strong></td><td>59</td></tr><tr><td></td><td></td><td></td><td><strong>Travailler en équipes</strong><br>pluridisciplinaires et agiles fonctionnant en mode projet</td><td>47</td></tr></tbody></table>

Sources :¹ https://tinyurl.com/47h2wnk2, ² https://tinyurl.com/3ws675mr

Note de lecture : Les taux indiquent le nombre de personnes en accord avec l'affirmation énoncée. Ainsi, 45 % des personnes interrogées considèrent que la confiance donne envie d'aller travailler et 59 % souhaitent de bonnes conditions de travail.

Une interprétation (Loriol, 2017) de ces résultats met en relation l'augmentation du degré de désillusion et de frustration, après 24 ans, soit avec la durée de l'expérience de travail soit avec le niveau de diplôme. Les jeunes accordent, à l'instar des générations précédentes, une très grande importance au travail et particulièrement à leur travail futur. Ils en ont une vision positive mais, confrontés à une vie professionnelle difficile et en deçà de leurs attentes, une partie non négligeable d'entre eux expriment une assez forte déception (CESE, 2019). Face à la dégradation du marché de l'emploi, aux ruptures technologiques et aux mutations organisationnelles et écologiques, la jeunesse se préoccupe de l'avenir du travail et y attache beaucoup de sens. De nombreux jeunes refusent le modèle productiviste car il compromet le maintien des conditions de vie sur terre (CESE, 2018). Ils cherchent avant tout à accorder leurs valeurs avec leur activité professionnelle. Certains jeunes questionnent le contenu et les finalités mêmes du travail qui sont parfois difficiles à saisir dans certains jobs « vides de sens » (Graeber, 2018). Leur intérêt se porte également sur le cadre de travail dans ses aspects physiques et organisationnels au travers des modes de travail et des pratiques managériales, notamment.
Finalement, ce qu'il faut retenir c'est qu'autant les travailleurs âgés construisent leur rapport au travail dans leurs actions et les effets qu'ils en perçoivent sur eux-mêmes, autant les travailleurs jeunes le développent dans le travail collectif et grâce au collectif de travail. Cette conclusion est aisément compréhensible pour les uns comme pour les autres. Les premiers officient depuis plusieurs années dans le monde du travail, ils ont donc acquis une expérience des tâches à effectuer et de ce qu'elles leur apportent tant positivement que négativement. Les seconds, qui viennent d'arriver, ont plus un souci d'intégration et de développement qui passe nécessairement par le groupe professionnel dans lequel ils s'insèrent. Ce ne sont donc pas des points de vue opposés mais plutôt des points de vue « situés », tenant compte des contextes de vie de chacun. Ainsi, ce rapport au travail, souvent traduit sous l'angle « générationnel », est, selon moi, avant tout « professionnel », au sens de l'exercice du travail en tant que travailleur. L'exercice individuel prend tout son sens à l'aune du vieillissement dans le travail. Le rapport au travail n'est pas figé et s'inscrit dans une dynamique évolutive, supposant une approche diachronique afin de comprendre le sens de sa progression. Pour les plus âgés, il s'agit de se préserver pour durer, tandis que chez les plus jeunes c'est plutôt de se révéler afin de percer et se faire une place dans le monde du travail. Les enjeux n'étant pas les mêmes, les considérations et aspirations diffèrent aussi, même si des points communs existent, notamment sur les sources qui y sont associées, à savoir les autres travailleurs, qu'ils soient collègues ou manageurs.

In fine, l'analyse de ces perceptions peut contribuer à identifier des leviers de transformations positives tant en ce qui concerne l'accès au travail que les parcours professionnels et le rapport des individus à l'activité professionnelle.

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## 9.4 Place de l'ergonomie sur les questions du travail

### 9.4.1 Des représentations partielles et partiales

Les économistes et dirigeants d'entreprise occupent l'avant-scène médiatique sur les questions du « Travail », laissant en arrière-plan les experts en sciences humaines et sociales (Prunier-Poulmaire & Desriaux, 2018). Cette affirmation mérite tout de même d'être explorée plus finement, non seulement au niveau médiatique, mais aussi académique et économique. Pour ce faire, j'ai réalisé un inventaire de quelques occurrences thématiques associées au terme « Travail ». Les mots choisis l'ont été au regard de thèmes (management, qualité de vie et risques psychosociaux) qui y sont fréquemment associés. Ainsi, l'objectif est d'apprécier les proportions dans lesquelles ces associations apparaissent dans différentes sources (cf. Tableau 15), qui sont :

- Europresse, site qui procède à une veille des actualités publiées dans les productions médiatiques (presse écrite, sites Internet...) à destination du grand public ;

- Nouma, site qui indexe les appels d'offres émis par les structures publiques, françaises uniquement, en direction des prestataires de service ;

- Scholar, moteur de recherche qui inventorie une grande partie des publications scientifiques pour le monde académique.
<table><caption>Tableau 15. Occurrences de termes associés à « Travail », en français et en anglais, selon différentes sources entre 2018 et 2021</caption><thead><tr><th>Terme/Word (taux en %)</th><th>Europresse<sup>1</sup></th><th>Nouma<sup>2</sup></th><th>Scholar<sup>3</sup></th></tr></thead><tbody><tr><td>Ergonomie / Ergonomics</td><td>6 / 2</td><td>10 / NA</td><td>4 / 5</td></tr><tr><td>Management / Management</td><td>60 / 94</td><td>70 / NA</td><td>37 / 49</td></tr><tr><td>Qualité de Vie au Travail / Quality of Life at Work</td><td>33 / 2</td><td>7 / NA</td><td>54 / 42</td></tr><tr><td>Risques Psychosociaux / Psychosocial Risks</td><td>3 / 2</td><td>13 / NA</td><td>5 / 4</td></tr><tr><td>Total / Total</td><td>100 / 100</td><td>100/NA</td><td>100/100</td></tr></tbody></table>

Sources :¹ www.nouveau-europresse-com, ² www.nouma.fr (cette plateforme ne recense que les marchés publics français, NA = Non Applicable), ³ www.scholar.google.com

Note de lecture : En langue française, le terme Ergonomie est associé à celui de travail dans 6 % des productions médiatiques, 10 % des appels d'offre et 4 % des publications scientifiques.

Les taux correspondent à des moyennes calculées sur les trois dernières années car il y a peu d'évolutions observées.

À la lecture de ce tableau, un double constat s'impose d'emblée ; la répartition des occurrences diffère nettement selon les sources et les langues. Dans les actualités, le travail est majoritairement associé au management aussi bien en français qu'en anglais. C'est également le cas pour les appels d'offre. En revanche, dans les productions académiques, la première place revient à « Qualité de vie au travail » en français, tandis qu'en anglais c'est « Management ». Dans toutes ces sources, l'association « Ergonomie » et « Travail » occupe les dernières places du classement.

Il existe donc, en français, une correspondance forte entre l'actualité et les demandes des structures publiques sur la thématique du « Management » ; les publications scientifiques s'y intéressent aussi mais dans une moindre mesure. Le thème de la « Qualité de vie au travail » le dépasse largement. Les premières de couverture du magazine Management, de l'année 2021, illustrent assez bien cette situation (cf. Figure 31) avec des thèmes qui concernent aussi l'ergonomie.

<figure><img src="image_147.png" /><figcaption>Figure 31. Premières de couverture du magazine Management en 2021</figcaption></figure>

<figure><img src="image_148.png" /></figure>
En anglais, la combinaison avec « Travail » est encore plus prononcée sur le thème du « Management » dans l'actualité médiatique et les publications scientifiques, même si les sujets abordés sont plus variés. Il n'en reste pas moins que le lien entre « travail » et « ergonomie » est bien souvent réduit, quelle que soit la source. Il semble donc qu'il y ait une méconnaissance de l'ergonomie. Ce résultat est conforté par les tenants de la profession (cf. Tableau 16) qui citent d'ailleurs cette situation comme étant le premier frein à son développement (ORME, 2022).

<figure><img src="image_149.png" /><figcaption>Tableau 16. Freins au développement du métier selon les ergonomes en 2021</figcaption></figure>

<table><thead><tr><td>Freins</td><td>En % *</td></tr></thead><tbody><tr><td>Méconnaissance générale du métier et de ses apports</td><td>62</td></tr><tr><td>Vision restreinte</td><td>28</td></tr><tr><td>Amalgames avec d'autres métiers</td><td>15</td></tr><tr><td>Difficultés liées au statut non protégé</td><td>12</td></tr><tr><td>Diversité des pratiques</td><td>8</td></tr></tbody></table>

* Plusieurs réponses possibles

Source : ORME (2022)

### 9.4.2 La méconnaissance de la discipline et du métier

Cette méconnaissance peut aussi s'observer sur le plan scientifique quant aux objets d'étude et domaines d'application. À ce titre, il est possible de citer l'ouvrage de C. Louche (2015) qui la considère « comme une technologie car elle a une orientation d'application » et ajoutant que « ... la psychologie du travail a une orientation plus large que l'ergonomie en s'intéressant à d'autres composantes de la situation de travail (recrutement, insertion, formation, changement organisationnel, etc.) ». Il est étonnant qu'un ouvrage académique puisse ainsi dépeindre l'ergonomie car, comme le révèle l'enquête ORME (2022), certains de ces aspects se retrouvent dans les champs d'intervention des ergonomes qui sont d'ailleurs beaucoup plus étendus (cf. Tableau 17). Néanmoins, il faut noter que le terme management n'apparaît pas dans les premiers champs.

<table><caption>Tableau 17. Principaux champs d'intervention des ergonomes en 2021</caption><thead><tr><td>Champs d'intervention</td><td>En % *</td></tr></thead><tbody><tr><td>Les actions liées à la santé, la prévention et l'évaluation des risques professionnels</td><td>65</td></tr><tr><td>Les conditions de réalisation du travail, les conditions d'usage</td><td>60</td></tr><tr><td>L'accompagnement des projets de conception d'espaces, de process, de machines complexes, de systèmes informatiques</td><td>59</td></tr><tr><td>L'insertion et le maintien dans l'emploi de travailleurs en situation de handicap</td><td>42</td></tr><tr><td>La fiabilité et la performance des systèmes complexes, technique et/ou organisationnels, gestion, management, économie</td><td>28</td></tr><tr><td>L'intégration des facteurs humains dans les industries ou activités à risque</td><td>24</td></tr><tr><td>La conception et l'utilisation de produits de consommation: automobile, logiciels et progiciels, sites internet</td><td>20</td></tr><tr><td>La réalisation d'expertises CHSCT/CSE</td><td>13</td></tr><tr><td>La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, la formation</td><td>6</td></tr></tbody></table>

* Plusieurs réponses possibles

Source : ORME (2022)
Afin d'approfondir l'analyse, j'ai procédé au croisement des thèmes précités avec les champs disciplinaires de l'ergonomie (cf. Tableau 18) et de la psychologie (cf. Tableau 19) avec les thèmes précités, en consultant les mêmes sources en français et en anglais. L'association avec le terme « Gestion » n'est pas effectuée dans la mesure où ce mot est un nom commun d'usage très courant ; il ne permet pas donc pas de spécifier un champ disciplinaire.

<table><caption>Tableau 18. Occurrences de termes associés à « Ergonomie », en français et en anglais, selon différentes sources entre 2018 et 2021</caption><thead><tr><th>Terme/Word (taux en %)</th><th>Europresse <sup>1</sup></th><th>Nouma <sup>2</sup></th><th>Scholar <sup>3</sup></th></tr></thead><tbody><tr><td>Management / Management</td><td>68 / 99</td><td>64 / NA</td><td>89 / 72</td></tr><tr><td>Qualité de Vie au Travail / Quality of Life at Work</td><td>25 / 1</td><td>18 / NA</td><td>4 / 24</td></tr><tr><td>Risques Psychosociaux / Psychosocial Risks</td><td>7 / 0</td><td>18 / NA</td><td>7 / 4</td></tr><tr><td>Total / Total</td><td>100 / 100</td><td>100/NA</td><td>100/100</td></tr></tbody></table>

Sources: ¹ www.nouveau-europresse-com, ² www.nouma.fr (cette plateforme ne recense que les marchés publics français, NA = Non Applicable), ³ www.scholar.google.com

Note de lecture: En langue française, le terme Ergonomie est associé à celui de Management dans 68 % des productions médiatiques, 64 % des appels d'offre et 89 % des publications scientifiques.

<table><caption>Tableau 19. Occurrences de termes associés à « Psychologie », en français et en anglais, selon différentes sources entre 2018 et 2021</caption><thead><tr><th>Terme/Word (taux en %)</th><th>Europresse <sup>1</sup></th><th>Nouma <sup>2</sup></th><th>Scholar <sup>3</sup></th></tr></thead><tbody><tr><td>Management / Management</td><td>88 / 92</td><td>71 / NA</td><td>87 / 83</td></tr><tr><td>Qualité de Vie au Travail / Quality of Life at Work</td><td>7 / 8</td><td>15 / NA</td><td>5 / 14</td></tr><tr><td>Risques Psychosociaux / Psychosocial Risks</td><td>5 / 0</td><td>14 / NA</td><td>7 / 3</td></tr><tr><td>Total / Total</td><td>100 / 100</td><td>100/NA</td><td>100/100</td></tr></tbody></table>

Sources: ¹ www.nouveau-europresse-com, ² www.nouma.fr (cette plateforme ne recense que les marchés publics français, NA = Non Applicable), ³ www.scholar.google.com

Note de lecture: En langue française, le terme Psychologie est associé à celui de Management dans 88 % des productions médiatiques, 71 % des appels d'offre et 87 % des publications scientifiques.

Les associations du terme « Management » avec « Ergonomie » ou « Psychologie » sont celles qui regroupent le plus d'occurrences, aussi bien en français qu'en anglais, quelle que soit la source. Il ne paraît pas incongru d'évoquer le sujet du « Management » avec « Ergonomie », bien que celle-ci soit plus fréquente ou « Psychologie ». Toutefois, il convient d'être prudent dans l'association en langue anglaise dans la mesure où, management renvoi sûrement à l'usage du nom commun « gestion », plutôt que celui d'encadrement. En revanche, pour les deux autres thèmes, « ergonomie » est plus fréquemment lié. Cette répartition des domaines rend assez bien compte des sujets sur lesquels l'ergonomie est « entendue » : la prévention de la santé et l'amélioration du cadre de vie au travail ; ce qui est conforme au champ d'intervention le plus fréquemment cité par les professionnels du domaine (cf. Tableau 17).

Ce panorama de la méconnaissance de l'ergonomie s'observe aussi au quotidien dans :

- Les discussions sociales hors-travail où des interlocuteurs s'interrogent sur le contenu du métier d'ergonome, les tâches qu'il recouvre ou les thèmes sur lesquels, où je suis mobilisé ;

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- Mes conversations avec les étudiants qui, selon leur niveau d'étude ou de formation, l'abordent bien souvent sous un angle réducteur ou un domaine de savoir très limité ;

- Les échanges professionnels avec des commanditaires de mission qui formulent des demandes évoquant un besoin bien plus étendu mais qui a priori ne relève pas, selon eux, des compétences d'un ergonome ;

- Et enfin les débats avec d'autres scientifiques. Dernièrement, le MESRI m'a sollicité sur la classification disciplinaire de l'ergonomie qui, d'après les documents officiels, s'inscrit dans la lignée de la psychologie, dont elle serait une spécialité disciplinaire, comme l'indique son positionnement dans la section 16 du Conseil National des Universités. Après avoir échangé avec les experts référents du ministère, j'ai précisé les nombreux domaines d'application en incluant les Sciences et Technologies du Numérique (Communication/relation homme-machine, Systèmes d'information, Génie informatique), les Sciences Médicales (Bien-être, Activité physique adaptée, Médecine du travail, Économie de la santé, Écotoxicologie) ainsi que les Sciences de Gestion et du Management (Théorie des organisations, Management public). Mes interlocuteurs ont alors découvert les sujets qui peuvent être traités par l'ergonomie. Cet exemple est loin d'être anecdotique car les opérations de R&D, que j'expertise, s'inscrivent généralement au carrefour de plusieurs champs disciplinaires. Ici, l'ergonomie par son positionnement et son approche pluridisciplinaire offre l'opportunité de pouvoir être mobilisée. Ainsi, une opération de R&D visant à concevoir un dispositif technologique nouveau interroge nécessairement la question des usages et de l'intégration des outils dans les situations finales (de travail), pour autant elle sera préférentiellement adressée à un spécialiste de l'informatique.

Ces constats révèlent une représentation immanente (Le Senne, 1949) très matérialiste de l'objet de l'ergonomie, bien souvent autour de la table et de la chaise, associée à une reconnaissance préconçue de son utilité. Il faut y voir ici, selon moi, le résultat des actions marketing qui se sont très tôt emparées du vocable pour en faire un argument de valorisation des produits à vendre aux consommateurs potentiels (Brangier, 2007); c'est-à-dire tout un chacun. Plus que d'une méconnaissance, il s'agit d'une connaissance partielle et partiale à la fois quant à ses domaines d'étude et d'application. Autant le terme est connu comme l'attribut de « quelque chose », autant le métier qui en est à l'origine n'est pas reconnu, comme l'atteste également de nombreux articles dans la presse quotidienne régionale où des professionnels communiquent pour le présenter (Ouest-France, « Ergonomes: Il ne s'agit pas de régler la hauteur des écrans ! », 07/10/2019 ; Journal d'Abbeville, « Améliorer les conditions de travail des salariés par l'ergonomie », 18/10/2020 ; Le Progrès : « À la découverte d'un métier méconnu : ergonome », 24/03/2009).

En résumé, l'ergonomie est rarement citée pour ce qu'elle dit du travail humain ; elle est fréquemment au service d'un projet qui la dépasse, apportant plus aux décideurs que ces derniers ne le lui rendent. Elle traite d'un objet tellement commun –le travail humain que tout travailleur connaît- que cela peut laisser penser à l'absence de compétences spécifiques pour l'aborder. À cela s'ajoutent la complexité qu'elle affiche de prime abord, dans ses modèles et concepts, et les difficultés à attester des bénéfices qu'elle apporte ; deux raisons complémentaires qui selon moi fragilisent sa légitimité.

<figure><img src="image_152.png" /></figure>

### 9.4.3 La concurrence et les alternatives

Enfin, il faut aussi prendre en compte les approches différentes, voire concurrentielles, portées par d'autres spécialistes qui ont largement investi le thème du management, bien avant les
ergonomes. Ces cabinets de conseil commercialisent du lean management, de l'accompagnement aux transitions et autres audits des systèmes cognitifs soutenus par un langage qui empile les infinitifs « performer, implémenter, impacter », afin de donner une impression d'action et de changement. Les missions vendent du concept et de la stratégie ; elles sont commandées par ceux qui sont au sommet et bien souvent en perte de contact avec la réalité quotidienne des collaborateurs, notamment ceux qui en bout de chaîne travaillent au fonctionnement concret de l'entreprise ou de l'administration (Gilbert & Noël, 2021). Dans la fonction publique, ces prestations ont augmenté corrélativement avec la réforme de l'État, intitulée la « Révision Générale des Politiques Publiques », dont la mesure la plus visible de ce programme est le non-remplacement d'un fonctionnaire sur deux. Les conséquences de cette emprise au conseil externe sont multiples comme l'irréversibilité dans la maîtrise de compétences, une perte de savoir-faire des fonctionnaires, l'affaiblissement de la gouvernance et l'abandon de la souveraineté (Aron & Michel-Aguirre, 2022). Les orientations et préconisations de ces prestataires s'apparentent à des modes, qui suivent les théories en vogue dans les publications académiques, mais se traduisent rarement par des avantages ou des récompenses à la base de l'entreprise (Fourquet, 2021). Quant à leurs méthodes, elles paraissent assez simples : diagnostiquer les problèmes et appliquer des solutions issues de leur offre de service tels que des « indices de performance », des « expérimentations comportementales » ou des « process de productivité ». Elles promeuvent des qualités humaines au titre de compétences professionnelles (cf. Figure 32, p. 111).

Au travers de mon expérience du conseil en entreprise, j'ai constaté les effets de ces prestations qui proposent de décloisonner les fonctions supports puis de les réintégrer, de passer d'une structure matricielle à une structure en silo, de détricoter les organigrammes pour mieux les redessiner voire de proposer un séminaire de team building afin de renforcer la cohésion entre les collaborateurs d'un service. Pourtant les structures, privées ou publiques, ont de réels besoins de compréhension du travail humain pour répondre aux exigences croissantes qu'elles lui assignent. Mais, elles s'intéressent finalement assez peu à ce qui « fait » le travail humain. Elles sont plus promptes à rechercher des voies de performance grâce à des technologies, des processus types de production ou des modèles d'organisation du travail.

L'ergonomie est en mesure d'apporter des réponses à la fois sur ce qui « conditionne » le travail humain mais aussi sur les voies à adopter pour le faciliter. Mais en l'absence de rencontre des intérêts des uns et des autres, il lui est difficile d'en faire la preuve au-delà des sujets historiques qui la fondent, comme la santé des travailleurs ou l'aménagement des espaces de travail. Cette construction de la crédibilité repose en partie sur la promotion disciplinaire mais aussi, et surtout, par l'élaboration de cadres de réflexion et d'action accessibles et opérants; en somme « ergonomiques » ! Bien entendu, tout cela n'exclut pas le poids des mots car ils pèsent sur la définition, la compréhension et l'expression dynamique des pratiques sociales et professionnelles (Degas, 2022). Dans le cas de l'ergonomie, il apparaît clairement que le terme s'est façonné dans une réalité réductrice. Certes « le seul changement de mot ne permettra pas de changer les pratiques, mais il permettra de penser autrement » (Thomazet, 2006) et d'agir potentiellement différemment en donnant un sens plus étendu quant aux objets et domaines d'application connus de la discipline.
<figure><img src="image_153.png" /><figcaption>Figure 32. Le portrait du manageur bienveillant (source : Journal Du Net, https://tinyurl.com/3kv8dh58)</figcaption></figure>
# Chapitre 10. Le Management

Modes de gouvernance, de gestion et d'organisation des processus, du travail, systèmes et dispositifs, pratiques d'encadrement, sont autant de vocables qui rendent compte de l'étendue des objets couverts par le MFS. Je préfère ici employer cet acronyme car cela permet d'aborder à la fois la gouvernance des systèmes de production et l'encadrement des humains au travail. Ces deux aspects, bien qu'inscrits au carrefour d'univers de pensée distincts, correspondent à une réalité incarnée par le fonctionnement des systèmes et le déroulement des relations sociales.

Cette partie propose d'en montrer l'ampleur de cette diversité et les principales connaissances à retenir. Il ne s'agit pas à proprement parler d'une revue exhaustive de tous les modèles et approches, tant ils sont nombreux et les écrits abondants (Guillén, 1994). L'enjeu est plutôt de montrer leurs liens avec les théories économiques et les valeurs intellectuelles, morales, sociales et politiques qui en sont à l'origine. Leur analyse permet de mieux comprendre la pensée dominante qui les oriente afin de rendre compte de leur propension à pénétrer le fonctionnement des structures, quels que soient leurs statuts –entreprises privées ou établissements publics-, secteurs et tailles, et les implications sur leur gestion et la considération du facteur humain.

<figure><img src="image_154.png" /></figure>

## 10.1 Gouvernance des systèmes de production

Il n'y a pas un seul MFS mais plusieurs qui sont rassemblés dans des paradigmes (Guillén, 1994) reflétant une vision idéologique du fonctionnement souhaité des structures productives et de la mobilisation du travail humain. Partant d'une définition de sens commun indiquant que c'est « l'action ou l'art de gérer une institution, un organisme ou une entreprise » grâce à « l'ensemble des techniques de direction, d'organisation et de gestion de l'entreprise » (Larousse), j'ajoute que chaque paradigme rend compte de l'identité d'un rapport social à la production de biens ou de services et au travail humain requis (Bensebaa & Autissier, 2011). Sur le plan conceptuel, le MFS est présenté comme une science, une technique, un art ou un savoir-être. Il est abordé par un large champ disciplinaire, allant des sciences de l'ingénieur aux sciences économiques, en passant par les sciences humaines et sociales s'intéressant au travail, telles que les sciences de gestion ou l'ergonomie.

Jusqu'à la fin du XIXème siècle, cela désigne l'art de s'occuper de choses et de personnes dépendantes, comme le foyer (Le Texier, 2016). Ce ménagement domestique deviendra plus tard le management productif et les gouvernantes se mueront en manageurs. Le management investit alors progressivement les entreprises pour devenir une science rassemblant des principes agrémentés de méthodes, dispositifs, instruments ou outils, au service d'une quête du chemin le plus approprié pour accroître les profits grâce à une production rationnelle où les coûts sont maîtrisés. Tout cela s'inscrit dans un marché autorégulé sans contraintes, vu comme libre et régulateur des échanges entre les individus bien au-dessus des nations et des États (Aktouf, 2012).

L'analyse rétrospective des paradigmes de MFS, qualifiés également de « modèles de management » (Bensebaa & Autissier, 2011), permet d'identifier successivement trois étapes historiques : l'Organisation Scientifique du Travail (OST), l'École des Relations Humaines (ERH) et l'Approche Structurelle (AS) (Aktouf, 2012 ; Bensebaa & Autissier, 2011 ; Guillén, 1994) dont une synthèse (cf. Tableau 20) est présentée en page suivante (p. 113).
<table><caption>Tableau 20. Caractéristiques et techniques idéologiques des trois paradigmes de MFS</caption><thead><tr><th>Organisation Scientifique du Travail</th><th>École des Relations Humaines</th><th>Analyse Structurelle</th></tr></thead><tbody><tr><td>Problème perçu</td><td>Caractéristiques générales</td><td></td></tr><tr><td>Unité(s) d'analyse</td><td>Monotonie du travail, absentéisme, roulement, conflit, troubles, mauvaises attitudes, moral bas</td><td>Inadéquation entre la technologie de la structure organisationnelle et l'environnement</td></tr><tr><td>Relations sociales</td><td>Petits groupes</td><td>Organisations</td></tr><tr><td>prédominantes</td><td>Leadership et participation (informel)</td><td>Formel et informel</td></tr><tr><td>Bases de connaissances</td><td>Sociologie parétienne et durkheimienne, psychologie sociale, anthropologie sociale</td><td>Sociologie webérienne et structurale-fonctionnelle, théorie moderne de la gestion du comportement</td></tr><tr><td>Hypothèses de rationalité</td><td>Caractéristiques idéologiques</td><td></td></tr><tr><td>Déterminants originaux</td><td>Tous les acteurs peuvent se comporter de manière rationnelle</td><td>Tous les acteurs sont émotionnellement dépendants, mais les manageurs ont des compétences supérieures</td></tr><tr><td>Point de vue sur le conflit</td><td>Techniques</td><td>Psychologiques et sociaux</td></tr><tr><td>Point de vue sur les travailleurs</td><td>Évitable : L'augmentation des bénéfices profite à la fois aux travailleurs et à la direction ; nécessité d'éliminer les syndicats</td><td>Évitable et aberrant : instinct naturel de coopération ; entreprise en tant que système social ; nécessité de saper les syndicats</td></tr><tr><td>Encadrement des travailleurs</td><td>Aveuglément motivé par l'intérêt personnel</td><td>Motivé par les normes psychosociales, les besoins, les émotions</td></tr><tr><td>Centres d'intérêt</td><td>Leur dire quoi faire et les surveiller</td><td>Les diriger et gagner leur confiance</td></tr><tr><td>Préoccupations sociale et intellectuelles</td><td>Machines, technologie, production de masse</td><td>Vie communautaire, interactions sociales</td></tr><tr><td>Type de solution</td><td>Modernisme, maîtrise de la nature humaine</td><td>Nostalgie, romantisme, harmonie sociale</td></tr><tr><td>Méthodologie</td><td>Techniques particulières</td><td>Disciplinaire ; défense du système de libre entreprise</td></tr><tr><td>Sélection des travailleurs</td><td>Normative : la meilleure façon de faire</td><td>Approche des contingences</td></tr><tr><td>Répartition des tâches</td><td>Expérimentation, études des temps et des mouvements, analyse des postes</td><td>Sondages, entrevues, groupes de discussion, conseil externe</td></tr><tr><td>Structures d'autorité</td><td>Tests et évaluations psychophysologiques</td><td>Sélection sur site basée sur l'affinité sociale, les attitudes, la personnalité</td></tr><tr><td>Degré optimal de concentration de l'autorité</td><td>Scientifices sur site</td><td>Élargissement de l'emploi, enrichissement, rotation</td></tr><tr><td>Organisation du processus de travail</td><td>Conception et exécution des tâches séparées, division du travail parmi les travailleurs, spécialisation</td><td>Hiérarchie réduite, l'accent est mis sur le leadership et la communication</td></tr><tr><td>Récompenses et Avantages</td><td>Hiérarchie managériale simple</td><td>Hiérarchie complexe, distinction entre opérationnel et fonctionnel, ambiguïté de la hiérarchie</td></tr><tr><td>Incitations économiques</td><td>Unité de commandement, contrôle de l'autorité de surveillance</td><td>Les manageurs dirigent et les collaborateurs participent de façon limitée aux décisions</td></tr><tr><td></td><td>Simplification du travail, mécanisation, travail à la chaîne</td><td>Activités en petits groupes, travail d'équipe</td></tr><tr><td></td><td>Salaires, primes</td><td>Stabilité, sécurité, satisfaction au travail, reconnaissance</td></tr><tr><td></td><td>Salaire individuel à la pièce</td><td>Valorisation salariale du groupe</td></tr><tr><td></td><td></td><td>Salaire basé sur l'ancienneté</td></tr></tbody></table>

Source: Guillén, 1994 (traduit de)
### 10.1.1 L'Organisation Scientifique du Travail (OST)

L'OST, née au début du XXème siècle, vise à trouver la « meilleure façon » de gérer les travailleurs et d'organiser leurs tâches. C'est une idéologie de rationalisation du travail humain pour résoudre des problèmes tels que le manque de productivité, le gaspillage, le désordre, ainsi que l'arbitraire, la cupidité et le manque de contrôle de la direction. Elle repose sur une étude des individus et des tâches du point de vue de l'ingénierie, de la psychologie industrielle, de l'ergonomie -dans la perspective des « Human Factors »- et de la physiologie afin d'améliorer l'efficacité. Elle postule que tous les acteurs (travailleurs, gestionnaires, entrepreneurs, propriétaires) peuvent se comporter de manière rationnelle. Il suffit juste de dire aux opérateurs exactement quoi faire, comment le faire, et de les superviser. Cette vision distingue ceux qui pensent (ordonnent) et ceux qui font (obéissent), en mettant l'accent sur l'importance de la performance et de l'efficacité. L'opérateur est un instrument, pour ne pas dire une machine, à rentabiliser pour produire toujours plus.

Taylor (1911) et Fayol (1916) en sont les auteurs majeurs. Le premier applique ces principes à l'industrie de production des biens tandis que le second va œuvrer au sein des administrations par l'intégration et la systématisation de l'ensemble des activités afférentes dans un processus de production.

Dans ce modèle, le rôle du chef est déterminant car c'est à lui qui reviennent la planification, l'organisation, la direction et le contrôle. La planification stratégique consiste à définir de façon rationnelle et systématique les grandes orientations de l'entreprise, sa mission, ses objectifs et les moyens propres à leur réalisation. L'organisation est l'action qui les traduit de manière opérationnelle par une combinaison particulière des sous-systèmes de la structure impliquant différents rôles, responsabilités et interactions. L'acte de gestion correspond aux processus d'information et de décision qui déterminent le degré de centralisation et les modes de communication. La direction renvoie au mode d'autorité imposé aux membres et aux rôles formels qu'ils doivent assumer en fonction de leur statut. Enfin, le contrôle correspond à la surveillance pour suivre le déroulement des opérations et en mesurer le degré de conformité par rapport aux prévisions et aux objectifs fixés, afin de corriger ou éliminer les actions déviantes.

Bien que l'OST coïncide avec une forme de socialisation (Lowes, 2021), faisant de l'entreprise un lieu d'accomplissement collectif, de reconnaissance mutuelle et d'intégration sociale, elle n'est pas exempte de critiques, notamment sur le plan des conditions de travail. Parmi celles qui lui sont adressées, il y a :

- La parcellisation des tâches, bien que condamnée par Taylor ainsi que les cadences infernales (Montmollin, 1974), qui est à l'origine d'un « travail en miettes » (Friedmann, 1955). Toutefois, cela semble plus la conséquence de certaines technologies qu'un principe fondamental de l'OST, comme l'est celui de la séparation entre direction et exécution (Montmollin, 1974);

- La croyance que la simplification du travail n'entraîne pas d'accroissement de la charge de travail;

- La primauté de la raison qui est à réserver aux ingénieurs car requérant du temps et des compétences « supérieures »;

- Le refus du conflit et des contradictions entre les ouvriers et les patrons, dont les intérêts particuliers divergent et ne permettent pas la recherche de compromis, seule la recherche d'une solution rationnelle prévaut;

- La seule reconnaissance de l'individu dont les déterminants seraient uniquement personnels et psychologiques, d'où l'individualisation des tâches et l'attribution personnalisée de primes;

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- La méfiance à l'égard du collectif de travail vu comme une source de paresse et de désorganisation ;

- L'efficacité relative de la bureaucratie centralisatrice ;

- La considération que le bonheur des travailleurs passe par la prospérité de l'entreprise, grâce à leur productivité.

### 10.1.2 L'École des Relations Humaines (ERH)

Ce courant apparaît dans la première moitié du XXème siècle. Il poursuit les mêmes objectifs d'amélioration de la coopération, d'augmentation de la productivité et de justification de l'autorité managériale. L'ERH s'est concentrée sur des problèmes tels que la monotonie du travail, l'absentéisme, la rotation du personnel, les conflits, les troubles, les mauvaises attitudes et la baisse de moral, qui conduisent tous à restreindre la productivité. Ces problèmes résulteraient d'une mécanisation excessive, d'une rationalisation industrielle et de la non prise en compte des besoins des travailleurs, qui ne sont pas uniquement motivés par l'argent, mais recherchent également la sécurité, la stabilité, la satisfaction et la reconnaissance au travail (Maslow, 1943).

Ce courant accorde une place centrale à la dimension humaine en considérant que les individus sont altruistes, dotés d'identités de groupes et de dépendances émotionnelles, provenant de normes et de besoins psychosociaux. En définitive, il propose une vision de la rationalité comme étant limitée par la contingence individuelle et sociale. Alors que la logique qui guide le fonctionnement de l'entreprise est économique et rationnelle, celle qui guide ses membres relève du domaine de l'affectivité et des sentiments. Le travail du gestionnaire se voit ainsi modifié, puisqu'il doit tenir compte d'une organisation informelle qui possède sa dynamique propre, pouvant entraver ou faciliter la poursuite des objectifs de l'organisation formelle. Certains mécanismes, devant permettre de prendre en considération les groupes informels, peuvent être mis en place de façon à assurer la participation, l'identification et l'attachement de ces groupes à l'entreprise.

Contrairement à l'OST où la logique du contrôle du travail prévaut, ici l'autocontrôle est prôné grâce à une définition du leadership fondé sur le partage, le droit à l'erreur et la confiance (Mayo, 1949). La culture, ou le climat des relations entre dirigeants et travailleurs, peut alors donner un sens aux activités organisationnelles et devenir le ciment normatif de l'entreprise. Cette façon de faire permet et encourage les processus de coopération, d'innovation et de créativité dans un contexte de satisfaction plus générale.

Malheureusement, cette approche se limite aux problèmes liés à la dynamique de groupe, au leadership, à la motivation et aux tâches au sein de l'entreprise, considérée comme un système fermé. Elle met trop l'accent sur l'harmonie et néglige le conflit organisationnel. En réduisant le problème du conflit au niveau individuel et du groupe, elle sous-entend que les différends interpersonnels sont liés à des aspects psychologiques, des sentiments opposés ou des problèmes de compréhension. Le conflit devient alors un cas pathologique qui doit être guéri par de meilleures communications. De fait, elle néglige les différences d'intérêts au sens où, ce qu'un groupe peut gagner, l'autre va le perdre et inversement. Enfin, en ne considérant pas le collectif de travail comme un acteur de la structure, elle ne lui confère aucune capacité de décision. Ce n'est qu'un rouage d'un mécanisme plus complexe. Toutefois, il est intéressant de noter que cette approche a introduit une variété de techniques de diagnostic et d'intervention pour analyser la situation sociale sur le lieu de travail et améliorer les relations sociales en permettant aux travailleurs d'exprimer leurs sentiments et leurs préoccupations. Finalement, les paradigmes de l'OST et de l'ERH ont en commun de
revendiquer l'objectivité scientifique associée à leurs démarches, mais l'une comme l'autre négligent l'environnement des structures au profit d'une seule lecture, celle des facteurs internes de l'humain au travail sur lesquels il faut agir.

### 10.1.3 L'Approche Structurelle (AS)

Développée dans les années 1960 avec l'essor des grandes structures de production, l'AS promet un monde meilleur. Elle repose sur une analyse de la technologie et de l'environnement concurrentiel pour définir la structure organisationnelle ad hoc en lien avec les principes de la sociologie webérienne et « structurale-fonctionnelle » ainsi que de la théorie moderne de la gestion comportementale (Guillén, 1994). De manière similaire au modèle des relations humaines, elle postule la rationalité limitée des acteurs organisationnels et estime que les manageurs professionnels, en raison de leurs connaissances techniques supérieures, ont la responsabilité de l'organisation. Ils ont l'autorité en matière de planification à long terme, fixation des objectifs, définition des problèmes, recherche de solutions et prise de décisions. Les travailleurs sont supposés être adaptables à la situation structurelle. La décentralisation est censée aider à développer leur initiative, leur responsabilité et leur développement professionnel.

Le processus de décision devient à la fois le centre des activités de la structure et un facteur d'intégration des membres à ladite structure (Simon, 1955). Chaque membre de l'organisation est décideur et possède des préférences, des aspirations personnelles. Chacun peut choisir de coopérer ou non dans le sens des objectifs de l'entreprise en fonction des incitations mises à sa disposition. Puisque les membres de l'organisation se caractérisent aussi par leur rationalité limitée, c'est au moyen des mécanismes structurels qu'il devient possible de gagner en rationalité sur le plan de l'ensemble de la structure. Cette dernière est alors conçue comme un vaste système d'information coordonné par un centre de traitement qui fragmente et standardise le processus de décision. Des dispositifs de contrôle discrets, tels que les spécifications de travail, les échelles de carrière internes, les programmes, les procédures, les lignes directrices, les classifications, les routines, les scripts et les schémas, sont utilisés pour surveiller le rendement des collaborateurs et des manageurs.

L'une des illustrations bien connue est la « Direction Par les Objectifs » (DPO). Il s'agit de fixer des objectifs clairs et cohérents aux salariés, en leur laissant prendre des initiatives pour y parvenir (Drucker, 1954). Cela permet de mieux les impliquer dans leur travail et d'augmenter leur productivité. Cette individualisation des buts a fait l'objet de nombreuses critiques en raison d'une dérive observée via des objectifs inatteignables, une attention exclusive sur les résultats quantitatifs indépendamment des moyens à mobiliser par les travailleurs, le renforcement du contrôle par l'encadrement avec un affaiblissement du soutien apporté (Acquier, 2009). Cette DPO, qui se mue en « Management Par les Objectifs », peut devenir une forme de gouvernance par la terreur, comme l'a montré le procès France-Télécom en 2019 (https://tinyurl.com/2p9hfbb3). L'utilisation des chiffres dans les pratiques de management contribue à la mise à distance de la réalité. Par ailleurs, à ce principe est associée l'évaluation individuelle des performances, dont l'une des actions bien connues est l'entretien annuel d'évaluation. Or, il est observé « une tendance à la standardisation et à la centralisation des processus, une complexification des outils, un élargissement du spectre d'évaluation –notamment des compétences comportementales-, un manque de transparence sur leur exploitation et une faible prise en compte du travail réel » (Conjard, 2015). In fine, tout cela

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s'accompagne d'une augmentation des outils de contrôle et de prescription révélant au passage un paradoxe entre d'un côté la valorisation de l'autonomie, de la responsabilité et de l'autre une augmentation du suivi et du contrôle.

### 10.1.4 En résumé

Quatre dimensions structurent ces approches : la place donnée aux individus, la définition de la performance, les valeurs et principes éthiques ainsi que la détention de l'expertise. Il est possible d'en extraire quelques dénominateurs communs (Conjard, 2015) :

- Une vision du facteur humain largement influencée par la culture qui la porte;

- Une finalité de performance du système de production grâce au travail humain;

- Une conception du travail occultant l'activité réelle et s'accrochant à la prescription comme représentant la vraie vie du travail;

- Des actions grâce « AU » et « SUR » le facteur humain, clef de résolution des problèmes rencontrés par les MFS;

- Une considération du facteur humain comme un « objet-ressource » à diriger, à motiver, à contrôler.

D'ailleurs, lorsque les structures rencontrent des difficultés, se sont bien souvent les voies suivantes qui sont empruntées :

- Renforcer la prescription et le contrôle pour éliminer les aléas et combler l'écart entre le prescrit et le réel;

- Miser sur l'autonomie et l'engagement individuel;

- Former les manageurs pour qu'ils gèrent mieux leurs collaborateurs;

- Rechercher des « talents » afin d'avoir des manageurs aptes à faire face à la complexité du travail.

Ensuite, la mise en perspective de ces MFS révèle trois caractéristiques :

- La représentation d'un phénomène à l'aide d'un modèle qui n'est pas le phénomène lui-même;

- La simplification de la réalité au moyen d'un nombre limité de concepts et de définitions. Cette version condensée induit nécessairement une certaine parcimonie; la réalité est schématisée par la tâche fonctionnelle de l'organisation et la justification d'un système d'autorité au regard d'une perspective future maîtrisée;

- L'instauration de relations entre des concepts relevant de cadres épistémiques distincts voire opposés (Ghauri & Gronhaug, 2005).

En outre, chacune de ces approches repose sur des systèmes formels, qualifiés de dispositifs (Dujarier, 2017), qui servent à conduire les structures et gérer le travail et le facteur humain. L'OST en a proposé de nombreux (organigramme, budgets, tableaux de coûts standards, diagrammes de Gantt, fiches de description de poste de travail, etc.) afin d'équiper le savoir organisationnel et lui offrir des appuis matériels (Fridenson, 1987; Nelson, 1980; Peaucelle & Montes, 2003). Il est possible d'en distinguer trois :

- Les dispositifs de finalité disent ce qu'il faut faire par l'assignation d'objectifs;

- Les dispositifs de « procédés » indiquent comment faire en imposant une certaine manière d'opérer;

- Les dispositifs d'enrôlement encouragent les travailleurs à poursuivre les objectifs en suivant les procédures. Ils sont très présents dans la communication managériale et dans les démarches de conduite du changement.

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