Le GTAA fera aussi les améliorations nécessaires auprès des infrastructures routières de l'aéroport et le système de drainage.

Dans son rapport annuel 1999, le GTAA considérait que la progression du Programme d'Amélioration Aéroportuaire (ADP) semblait satisfaisante avec notamment quelques réalisations comme :

- l'achèvement du tunnel *entrepiste* sous la piste 15L/33R, les voies de circulation connexes et l'achèvement de la deuxième étape de la cinquième piste;

- l'achèvement de l'installation centrale de dégivrage; le début de l'excavation du nouveau parc de stationnement et le début des travaux d'aménagement de l'entrepiste pour le fret.

Cependant, ce même rapport fait état de risques potentiels qui pourraient, en partie, remettre en cause un programme de cette envergure. En effet, le GTAA considère que la progression de ce programme sera fonction de l'évolution du trafic passager et donc de la demande future. De nombreuses inconnues demeurent comme la conjoncture économique, l'évolution de la réglementation gouvernementale en matière aérienne et l'exploitation du système de contrôle de la circulation aérienne.
Le GTAA estime<fnref n="38" /> « (qu') il n'y a aucune garantie en ce qui concerne le volume du trafic voyageur à l'aéroport, la stabilité subséquente des compagnies aériennes ou les produits générés par les activités d'exploitation pour le GTAA. Toutefois, (nous avons) le droit de fixer les droits exigés et (nous le ferons) pour couvrir les dépenses probables d'après les activités prévues et, par conséquent, (nous agirons) en cas de changement du niveau d'activité ».

Si le contrôle des coûts reste la priorité majeure du GTAA, le programme d'aménagement a été structuré pour que celui-ci puisse faire face aux changements

<footnote n="38">³⁸ Cf. le « Rapport annuel de l'aéroport de Toronto » GTAA, Toronto, 1999.</footnote>
des prévisions en matière de trafic voyageur, en fonction des besoins et en tenant
compte du délai requis nécessaire pour entreprendre un réaménagement de cette
envergure. Le GTAA collabore avec les compagnies aériennes pour mettre au point
une stratégie de consolidation des opérations d'Air Canada et de Canadien
International aux aérogares 1 et 2.

Comme c'est le cas pour tout programme d'aménagement d'envergure, le
GTAA sera exposé au risque lié au taux d'intérêt à chaque nouvelle émission de
titres d'emprunt. Le GTAA surveillera les marchés et ses besoins d'emprunt pour
minimiser les frais d'intérêt et l'exposition aux risques du marché, aussi les
gestionnaires de l'aéroport sont en train de collaborer avec les compagnies
aériennes à une proposition de financement qui réduira le risque de hausse
importante des coûts pour les compagnies aériennes, tout en garantissant des
capitaux suffisants pour achever le réaménagement de la plate-forme aérienne.

## 2. Évolution des programmes d'expansions des aéroports de Toronto et de Montréal en 2000-2002

La fin de l'année 2000 est marquée par l'apparition d'un processus de récession économique qui se poursuit tout au long de l'année 2001, aggravé par les tragiques événements du troisième trimestre aux Etats-Unis et qui a profondément transformé le paysage économique des pays membres de l'ALENA. Nous allons présenter maintenant les premiers facteurs qui risque de perturber le développement équilibré des programmes d'expansions précédemment analysés.

### 2.1. Le projet de Montréal-Dorval

La **stratégie d'entreprise d'ADM**<fnref n="39" /> avait pour objet le positionnement du « tandem Dorval/Mirabel » au carrefour des marchés transatlantiques sur l'Europe

<footnote n="39">³⁹ « Rapport annuel 2000 » d'Aéroports de Montréal, Montréal, 2001.</footnote>
de l'ouest, transfrontaliers avec les Etats-Unis et intérieurs au Canada. ADM s'était engagé dans une phase de consolidation notamment sur l'offre et le prix des sièges, sur le volume de fret et son routage. Par conséquent, la création en 1997 du « duo des aéroports de Dorval et de Mirabel » a permis l'augmentation du volume de passagers d'un million de passagers de 1997 à 2000. Conjointement, le gestionnaire d'Aéroports de Montréal et les pouvoirs publics de la Province du Québec se sont investis dans le développement de la « Zone de commerce international de Mirabel ».

Avec la diminution des activités dans l'industrie du transport aérien durant l'année 2001, ADM<fnref n="40" /> a décidé d'amorcer une restructuration de ses activités notamment par la compression de 10 % de ses effectifs. Les premiers éléments statistiques et comptables de l'année 2001 font apparaître une étonnante hausse de l'excédent des revenus sur les dépenses de l'ordre de 7,9 millions de dollars canadiens mais qui s'expliqueraient principalement par l'augmentation des revenus provenant des frais d'améliorations aéroportuaires.

Par contre, le volume de passagers des aéroports de Montréal aurait baissé de – 3,8 % en 2001⁴¹ (chiffre annuel estimé à 9 541 157 passagers) ce qui entraînerait pour l'exercice 2002 une hausse probable des Frais d'Améliorations Aéroportuaires<fnref n="42" /> (FAA). Or, cette augmentation se répercute sur le prix du billet d'avion au départ de Montréal et pourrait donc entraîner une délocalisation de la clientèle vers un aéroport meilleur marché.

Ce ralentissement d'activité aurait pour conséquence une redéfinition de la phase 2 du projet d'expansion de l'aéroport de Dorval dont les travaux seraient, selon la direction d'ADM, quand même réalisé au cours de l'horizon 2003-2005.

<footnote n="40">⁴⁰ « Malgré les événements de septembre, des résultats plus que satisfaisants pour 2001 » et « ADM doit amorcer une restructuration », articles de presses parues dans le site net les 27 novembre 2001 et le 4 mars 2002, www.admtl.com/administration/fr.</footnote>

<footnote n="41">⁴¹ Cf. les informations statistiques parues dans « Aéroports Magazine/ITA Hors série — mai 2002 ».</footnote>

<footnote n="42">⁴² Op.cit. le § 2.5.1. du chapitre 3.</footnote>
## 2.2. Le projet de Toronto

La **stratégie**43 du GTAA est de maintenir le programme de développement de l'aéroport LBPIA notamment avec l'ADP et les différents programmes de démolitions et de relocalisations des différents partenaires de l'aéroport de Pearson. Dans cette logique de transformation et de restructuration de l'aéroport de Pearson, le GTAA a produit différents axes stratégiques44 comme le « Airport Master-Plan » qui doit planifier sur une période de 20 ans le devenir définitif de cet aéroport visant à permettre d'assurer une capacité estimée à plus de 50 millions de passagers à l'horizon 2020.

À l'inverse de l'aéroport précédemment analysé, nous n'avons pas pu obtenir du service de presse contenu dans le site internet45 de l'aéroport de Toronto, tant dans son acception en français (il est vrai pauvre en informations) qu'en langue anglaise, les éléments de l'exercice 200146. Or, il est plus que probable que l'aéroport de Toronto a subi, lui aussi, une baisse substantielle du nombre de passagers pour l'année 2001 et par conséquent des effets négatifs en matière d'exploitations de son aéroport. Or, nous avons énoncé plus avant que le GTAA « sera exposé au risque lié au taux d'intérêt à chaque nouvelle émission de titres d'emprunt et (qu'il) surveillera les marchés et ses besoins d'emprunt pour minimiser les frais d'intérêt et l'exposition aux risques du marché ». Dans la mesure où les sommes engagées pour ce projet sont colossales et pour une très large part liées à l'emprunt, il se profile une restructuration ou au mieux une redéfinition dans le calendrier des travaux. Il sera alors intéressant d'étudier les commentaires et analyses du gestionnaire de l'aéroport de Pearson contenus dans le prochain rapport annuel 2001.

<footnote n="43">43 « Annual report 2000 » Greater Toronto Airports Authority, Toronto, 2001.</footnote>

<footnote n="44">44 « Meeting the demand our plan for the future », Toronto, 2001.</footnote>

<footnote n="45">45 www.lbpia.toronto.on.ca</footnote>

<footnote n="46">46 Nous avons pu obtenir ces informations dans une revue spécialisée francophone « Aéroports Magazine/ITA Hors série — mai 2002 » qui précise que la baisse du trafic passagers pour *Toronto-Pearson* en 2001 est de — 3,1 % avec 28 042 692 passagers.</footnote>
Ces deux programmes qui réorganisent les infrastructures et les modes d'organisations des aéroports de Montréal et de Toronto, traduisent plus une volonté d'anticipation des gestionnaires qu'une simple adaptation à un marché aérien évolutif. Autrement dit, nous assistons à une prise en compte plus globale de facteurs structurants ou perturbateurs qui conditionnent le développement d'un aéroport. L'analyse des différents bilans d'activités et les stratégies de développement, mises en place depuis la fin des années 1990, montrent un changement de perspective, à savoir, que l'aéroport devient peu à peu un outil de production qui s'organise à la manière d'une entreprise.

Les contraintes liées à l'environnement, au bruit, au mitage urbain sont autant de facteurs exogènes qui se traduisent par des surcoûts financiers et des arbitrages stratégiques. La congestion croissante des aéroports, les retards et ses effets néfastes sur la clientèle d'affaire ou de tourisme, le prix du carburant et les charges fiscales croissantes sont autant de facteurs perturbateurs qui peuvent remettre en cause le développement à moyen terme d'un aéroport.

Si les projets d'expansions donnent le cadre général de développement espéré d'un aéroport à un horizon d'une vingtaine d'années, nous constatons que pour les seules années 1997 à 2001 (et le début 2002), toutes les prévisions et les développements stratégiques qui s'y rattachent ont été considérablement remis en question.

Aussi, au sein d'une libéralisation du ciel initiée dans les années 1990, nous assistons à l'instauration de fluctuations économiques erratiques sur des périodes relativement courtes et qui peuvent considérablement influer le développement du transport aérien. Durant ces cinq années, nous avons dénombré trois cycles de croissances, une dépréciation d'environ 20 % de la monnaie canadienne par rapport à l'Euro, une crise des secteurs technologiques et aéronautiques et la création d'une seule compagnie aérienne.

Certes, ces facteurs aggravant ne sont pas l'apanage de la fédération canadienne, toutefois, la crise que traverse le secteur aérien sont autant d'opportunités pour apprécier réellement et efficacement la recomposition du transport aérien du Canada et plus particulièrement de l'Est canadien.
La logique économique a conduit le gestionnaire de l'aéroport de Montréal — ADM — à définir un **programme de développement stratégique**. Ce projet s'intitule « **Projet d'Expansion perspective 2020 de l'Aéroport de Montréal-Dorval** ».

La volonté du gestionnaire est de mettre en œuvre un HUB pour la compagnie Air Canada. À terme, cet aéroport se veut la porte d'entrée Nord-Américaine auprès d'usagers provenant du vieux continent européen.

L'Aéroport de Dorval se spécialisera dans les vols **internationaux** et celui de Mirabel se verra confirmer ceux des vols **nolisés et cargos**.

Le gestionnaire de l'aéroport de Toronto LBPIA— le GTAA — a décidé, suite à une augmentation sans précédent des activités de son aéroport, de traiter la demande future de son marché de transport aérien, à l'aide de l'**Airport Development Program**.

Ce programme contient **cinq projets** : le développement des Terminaux, le développement du site aéroportuaire, le développement du cheminement du fret, le développement sud et les services publics aéroportuaires.

Ce programme est prévu sur une **période de 15 ans** pour un montant de **4,4 milliards de dollars canadiens**.

Les gestionnaires de Pearson veulent améliorer et favoriser la demande croissante du trafic aérien de Toronto.

L'ADP contient une série de travaux importants portant sur le transit passagers, les pistes d'envols, le fret et la maintenance aéronautique.

Il est prévu également une maintenance des activités existantes, à l'aide de l'**OMRCP** — Operating, Maintenance and Restoration Capital Plan — qui a déjà été initié en 1997 et sur une période de 5 ans.

Ce projet permettra à l'aéroport de Toronto d'atteindre d'ici **25 ans** le transit de plus de **50 millions de passagers**.

La **récession économique** au Canada qui s'est amorcée à la fin de l'année 2000 et l'année 2001 et les **événements du 11 septembre 2001** ont des effets négatifs sur le déroulement du programme d'investissement pour l'aéroport de Dorval. Les informations fragmentaires pour l'aéroport de Toronto ne doivent pas faire illusion sur les conséquences symétriques qui devraient affecter le programme de développement aéroportuaire de Toronto.
Conclusion de la première partie

Le transport aérien canadien connaît de profonds changements en raison de
facteurs extérieurs mais surtout d'une modification de la politique du
gouvernement fédéral en matière de politique nationale des aéroports. En effet, le
ministère des transports de la fédération, Transport Canada, a décidé de 1998 à
2000 de mettre en place un nouveau système de gestion et d'auto-réglementation<sup>47</sup>
des administrations aéroportuaires. Ce transfert de compétence a eu pour effet
d'autoriser l'exploitation commerciale d'un aéroport<sup>48</sup> ; à fixer les frais, taux et
tarifs d'utilisation de son site aéroportuaire. Les aéroports de Montréal et de
Toronto bénéficient de ce transfert de compétence qui s'est terminé au mois de
janvier 2001. Simultanément, nous avons vu que les accords de l'ALENA, en
vigueur depuis le 1<sup>er</sup> janvier 1994, et la déréglementation du ciel canadien mise en
place en 1997 ont profondément modifié l'organisation générale du transport aérien
canadien. Ces facteurs extérieurs et internes sont relativement récents et ont pour
conséquence d'ouvrir une nouvelle période en ce début de XXI<sup>ème</sup> siècle.

Par ailleurs, les deux provinces de l'Ontario et du Québec que nous avons
étudié sont fortement orientées vers la haute technologie, l'aérospatiale et
l'aéronautique. Aussi, le développement des deux plus importants aéroports de
l'Est Canada est en grande partie relié à un bassin économique et une réserve
salariale très spécialisée. Toutefois, nous avons observé que la croissance interne
de ces deux aéroports résulte plutôt d'un réalisme économique que d'une logique
politique. Nous avons pour preuve les vicissitudes rencontrées par le gestionnaire
d'Aéroports de Montréal lors de sa mise en place du transfert des activités de
Mirabel à Dorval. Par-delà ces aléas politiques et commerciaux, ce qui apparaît
déterminant pour ADM et pour la GTAA, c'est l'adaptation croissante et toujours
plus rapide de leurs plates-formes aériennes face aux exigences toujours plus

<footnote n="47">⁴⁷ Cf. les § 1.2. & 1.3. du chapitre 2.</footnote>

<footnote n="48">⁴⁸ Op.cit. note 63.</footnote>
nombreuses des transporteurs et le développement mondial du marché aérien notamment vers les États-Unis, l'Europe et plus particulièrement l'Asie. Le Canada a organisé son offre de transport aérien vers l'Ouest avec Vancouver et Calgary et pour notre zone d'étude principalement sur Toronto et secondairement sur Montréal. Les réponses élaborées par les gestionnaires d'aéroports correspondent à la création de « plaques tournantes » ou de « hub » facilitant la polarisation et la hausse du trafic passagers ou encore des « alliances » commerciales entre les compagnies aériennes qui leurs permettraient d'élargir leurs champs d'activités.

Cependant, ces deux aéroports ont inscrit leurs démarches de restructuration dans une perspective de croissance du transport aérien comme en témoignaient jusqu'alors les analyses euphoriques de grands organismes comme l'IATA, l'OACI ou encore l'ITA. La fin de l'année 2000 et surtout l'année 2001 marque la fin d'une période de croissance continue tant au niveau du transport aérien que dans le domaine économique. Avec l'apparition d'une récession économique au Canada, un mouvement de restructuration s'est fait jour et a favorisé l'élaboration et la discussion d'une « Loi générique sur le transport aérien » comme le souhaitaient de leurs vœux les gestionnaires d'aéroports, l'ATAC et le gouvernement fédéral— Transport Canada—. Les événements du 11 septembre 2001 ont accéléré ce processus et non pas seulement aggravé comme on aurait pu le penser, car la remise en cause de la croissance a considérablement nuancé l'espoir d'une relance du transport aérien avant 2003 ou 2004. Nous voyons donc que le transport aérien canadien est actuellement affecté de plusieurs handicaps comme la privatisation des aéroports, un nouveau mode de calcul comptable des comptes d'exploitations des plates-formes aériennes, une pause dans la croissance du transport aérien et une redéfinition de la carte du ciel aérien canadien et plus spécialement Est canadien. Ces handicaps peuvent-ils être un formidable tremplin vers une recomposition dynamique de ce secteur d'activité ? Comment et dans quelles conditions ? Tels sont les enjeux proposés aux gestionnaires des deux aéroports, telle est l'ambition de cette recherche sur ce processus de recomposition que je souhaite aborder maintenant.
DEUXIÈME PARTIE

ANALYSE DES STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT ET DES MUTATIONS DU TRANSPORT AÉRIEN DE L'EST CANADA
# Chapitre 5

## Analyse qualitative des principaux acteurs du transport aérien de l'Est Canada
L'étude contextuelle et des composantes structurelles et quantitatives ne peuvent seules suffire pour comprendre et analyser le transport aérien de l'Est Canada. Des nouveaux défis sont apparus, aussi, il paraît nécessaire d'appréhender ces différents questionnements par une démarche séquentielle à l'aide d'investigations qualitatives à partir du jeu des acteurs<fnref n="1" /> et une évaluation des impacts économiques des deux aéroports à partir de l'utilisation de la théorie de la base qui vise à justifier la nécessité de valoriser le transport aérien comme levier de croissance et de polarisation d'activité.

Ces analyses s'inscriront dans un processus de déréglementation du ciel que l'on traduit en anglais *Open sky*, littéralement *l'ouverture du ciel* et qui correspond à une libéralisation de ce mode de transport depuis les années 90. Cette déréglementation influence le mode de fonctionnement du transport aérien et plus particulièrement celui de l'Est canadien.

Ces études me permettront d'appréhender ultérieurement plusieurs types d'approches telles que celle de la réflexion prospective que je tenterai d'aborder sous plusieurs aspects en respectant les différents courants qui animent ce mode de compréhension du « jeux des possibles ». Je proposerai enfin, une piste exploratoire que je qualifie d'approche par « rupture » où je tenterai de montrer que la confrontation des nouveaux défis auquel doit faire face le transport aérien, peut-être un formidable moyen de développement pour le Canada et plus particulièrement dans la zone considérée du Canada oriental.

# 1. Étude qualitative sectorielle

L'analyse statistique des aéroports et les projets de développement stratégique des deux plates-formes nous ont permis d'appréhender objectivement ce phénomène de restructuration du ciel Est Canadien. Il nous paraît maintenant nécessaire de reprendre ces informations auprès des principaux acteurs du secteur aérien. Cette évaluation qualitative s'est construite sur la base des synthèses analytiques de chaque composante contenue dans les troisième et quatrième

<footnote n="1">¹ Ces informations s'appuient sur des échanges d'informations par courrier électronique à l'aide du web, auprès des différents acteurs du transport aérien de notre zone d'étude. Ces données ont fait l'objet d'une validation au travers de voyages d'études effectués durant les années 1998 à 2001 au Canada, auprès des gestionnaires, compagnies aériennes, constructeurs, institutions internationales et Universités.</footnote>
chapitres de cette étude et d'une validation auprès des acteurs locaux — courrier électronique, entretiens à Paris et au Canada —.

Pour ce faire, nous avons sollicité le concours des principaux intervenants intégrés dans la zone d'étude des deux provinces de l'Ontario et du Québec :

1) Les gestionnaires.

2) Les compagnies aériennes.

3) Les constructeurs.

4) Les institutionnels.

5) La formation et ses dérivées.

# 1.1. Les gestionnaires

L'analyse portera sur les deux gestionnaires des deux plates-formes aériennes de Toronto (Greater Toronto Airports Authority) et de Montréal (Aéroports de Montréal).

## 1.1.1. Aéroports de Montréal

Le descriptif structurel d'ADM montre que les deux aéroports — Mirabel et Dorval — ont été ouverts en raison d'un marché supposé de trafic passagers à plus ou moins grande proximité de Montréal. Entre la crise de l'aéroport de Mirabel en 1986 et le transfert des vols réguliers de Mirabel à Dorval en 1997, on assiste à un réaménagement des stratégies de développement du transport aérien au Québec. D'une part, sous la pression de la compagnie aérienne Air Canada qui préconise la création d'un *Hub* périphérique à Montréal de délestage à destination de l'Europe. D'autre part, sous la menace d'un transfert de trafic passagers à l'aide d'une compagnie américaine — *American Airlines* — qui propose à ses clients, en partance de Québec vers l'Europe, de passer par Boston et New York.

Les données chiffrées montrent que les vols d'affaires et la promotion de la clientèle touristique sont prépondérants pour Dorval dont les créneaux horaires sont progressivement assujettis au besoin de la compagnie aérienne Air Canada et de ses partenaires, notamment avec le réseau d'alliance à laquelle elle appartient.
La part des vols intérieurs pour l'année écoulée représente 50 % du total du trafic passagers. Les types d'avions sont majoritairement des Jet² pour Dorval et Mirabel pour les vols internationaux et transfrontaliers et des Jet et des turbopropulseurs pour les vols intérieurs. Les compagnies charters sont exclusivement concentrées sur Mirabel (Royal Air, Air Transat,...). L'activité de fret est développée sur le site de Mirabel conformément aux accords de 1997, date du transfert des vols réguliers de Mirabel à Dorval. Celui-ci connaît une forte concentration d'enseignes internationales telle que UPS, FedEx ou DHL mais son volume reste dans la tendance moyenne générale du fret au Canada.

La maintenance recouvre une acuité particulière sur les sites de Dorval (Bombardier Aéronautique, Rolls-Royce Canada, Innotech Aviation) et de Mirabel (Bell Hélicoptère Textron, Messier Dowty Canada, NMF). Le bilan financier de l'exercice 2000 montre un excédent de 2,5 millions de dollars canadiens³ qui confirme la maîtrise des dépenses d'exploitations d'ADM en homogénéisant et en fusionnant les activités de transit passagers sur Dorval.

Concernant les stratégies de développement de Montréal, on remarque une volonté de privilégier les programmes de développement sur Dorval. Selon le Directeur des Affaires Commerciales d'Air Canada, Monsieur Martin BOYER⁴, la création du hub périphérique de Dorval permettrait à cette compagnie aérienne de « délester le transit de passagers surchargé de Toronto, favoriser le vol point par point qui augmente le coefficient de remplissage des avions, et les vols en « boucle » entre Toronto et Montréal à destination de l'Europe pour augmenter la fréquence des vols de transit d'affaire ». Si ce hub peut reconfigurer l'aéroport de Montréal comme « nouvelle porte d'entrée aérienne » de la façade atlantique Nord, celui-ci peut affaiblir ADM comme acteur économique face aux intérêts croissants du premier aéroport du Canada à Toronto.

## DÉTERMINANTS QUALITATIFS

Les composantes structurelles d'ADM montrent un réaménagement du développement du trafic passagers notamment avec la création du Hub périphérique de Dorval.

Les données chiffrées montrent la valorisation des vols d'affaires par Jet et du fret avec des enseignes internationales.

Si les stratégies de développement sont toujours orientées vers la définition d'aéroport comme porte d'entrée Nord-américaine et de l'Europe, on privilégie en réalité les conditions d'existence d'un Hub périphérique sur Montréal qui valoriserait le trafic passagers point par point, le coefficient de remplissage des avions et la fréquence des vols d'affaires.
1.1.2. GTAA (Greater Toronto Airports Authority)

<footnote n="4">⁴ Entretien au siège d'Air Canada, près de l'aéroport de Dorval, le 14 septembre 2000.</footnote>
Le descriptif structurel du GTAA montre l'existence de nombreux master-plan notamment durant la période 1990-2000 où l'on remarque la volonté de restructurer et d'adapter l'aéroport de Lester B. Pearson aux exigences du transport aérien nord-américain et l'intention délibérée de polariser le trafic passagers de l'Est Canada sur l'aéroport de Toronto.

Les données chiffrées révèlent que LBPIA accède au 25ème rang mondial avec principalement des vols d'affaires et à 74 % pour des vols internationaux. L'activité de fret est développée sur deux sites, l'aire 4 et 5 où une vingtaine d'affréteurs développent leurs activités de transit de fret aérien. La maintenance aéronautique produit plus de 10 milliards de dollars canadiens de vente et développe plus de 100 000 postes salariés. Le bilan financier pour l'exercice 2000 montre un excédent de 20 millions de dollars canadiens mais en baisse de 21 % avec l'exercice n-1. Cette vitalité économique et financière est reliée à la concentration du trafic passagers et de fret sur Lester B. Pearson depuis une quinzaine d'années.

## DÉTERMINANTS QUALITATIFS

Les éléments structurels du GTAA prouvent que l'aéroport de Lester B. Pearson organise depuis la décennie 1990-2000 une réorganisation afin de s'adapter au marché Nord-américain dans une optique de polarisation du trafic passagers Canadien.

Les statistiques révèlent la prépondérance de Pearson au Canada (25ème rang mondial, 74 % de trafic international, une maintenance aéronautique florissante et un bilan financier en croissance soutenue).

L'impact économique de l'aéroport de Toronto souligne d'une part, un levier capitalistique annuel au sein de l'aire économique du Grand Toronto (Greater Toronto Area) et d'autre part un gisement d'emplois important (110 000 postes salariés).
## 1.2. Les compagnies aériennes

Jusqu'à l'année 1999, le ciel canadien était constitué de deux compagnies aériennes qui offraient à la clientèle d'affaire des avantages comparatifs non négligeables (confort, restauration, billetterie, réservations,...). Au mois de septembre 2000, la compagnie Air Canada a terminé la fusion et l'homogénéisation des activités aériennes entre les deux compagnies. Cette situation de monopole est sans précédent au Canada et conditionnera les rapports de force entre les gestionnaires, les clients et les constructeurs.

À cette nouvelle configuration du transport aérien du Canada, on remarque un impact prépondérant des sociétés financières et boursières notamment lors des conflits juridico-financiers de l'année 1999. L'illustration d'un tel état de fait s'exprime par l'importance de la valeur de l'action Air Canada auprès des salariés et dirigeants de cette compagnie. Le récent développement de *Cartel* du transport aérien avec ces multiples alliances permet la constitution de *simili-holding* contenant un chiffre d'affaire, des ressources humaines, des appareils, du transit passagers,...

### DÉTERMINANTS QUALITATIFS

L'année 1999 constitue la date charnière où le paysage du transport aérien du Canada passe d'un système bi-polaire à un système de monopole. Les incidences sur les avantages comparatifs que pouvait retirer le client sont fortement grevés.

Les rapports de force entre la compagnie aérienne Air Canada et les fournisseurs, les constructeurs et les institutionnels vont être profondément modifiés en raison de l'appartenance de cette compagnie à un réseau d'alliance mondiale.

Ce réseau d'alliance tend à développer des structures de simili-holding qui peuvent constituer de puissants outils commerciaux.
## 1.3. La maintenance aéronautique

Selon le Ministère de l'Industrie du Canada (Industry Canada), ce secteur d'activité est réparti sur trois zones : la première dans la province du Québec, la deuxième dans la province de l'Ontario et une troisième sur la zone Ouest du Canada (au sein des provinces de l'Alberta, de la Colombie-Britannique et le Manitoba). L'inventaire du nombre d'établissements opérés par Industry Canada fait ressortir deux zones majeures : la province du Québec (23 firmes) et la province de l'Ontario (21 firmes).

Quand on mesure l'impact économique en terme de produit financier et les emplois générés, on comprend pourquoi les sites aéroportuaires élaborent des programmes d'investissements de plus en plus ambitieux afin de répondre aux exigences croissantes des constructeurs et ensembliers. Aussi, l'Ontario et le Québec sont devenus, pour des raisons historiques et économiques, les plus importants bassins industriels et d'emplois en matière de construction et de maintenance dans les secteurs aéronautique et spatial. Tous les segments de cette industrie y sont représentés depuis le stade des bureaux d'études et de recherches jusqu'à celui de l'industrialisation. Tous les éléments constitutifs d'un aéronef y sont réalisés ou peuvent y être traités, mettant en œuvre une vingtaine de grands établissements et des centaines de PME/PMI. Un personnel compétent et motivé, au recrutement volontairement diversifié qui bénéficie d'importants moyens de formation continue est en position de suivre les évolutions technologiques et même de contribuer à leur développement et mise en œuvre. Pour plusieurs décennies, une vaste compétition est d'ores et déjà engagée mettant en œuvre les stratégies des constructeurs (ensembliers comme équipementiers) d'avions et d'hélicoptères, les compagnies ou sociétés exploitantes des appareils, les opérateurs de maintenance. Cette compétition est aussi différenciée selon de grandes régions mondiales articulées sur les lignes et points modaux du trafic aérien, en concurrence.
DÉTERMINANTS QUALITATIFS

La maintenance aéronautique canadienne se concentre plus particulièrement en Ontario (21 firmes) et le Québec (23 firmes). Cela révèle un bassin industriel d'emploi très important, des segments de cette industrie où sont représentés du bureau d'étude à l'industrialisation, des investissements considérables et une internationalisation croissante. Une vingtaine de grands établissements et des centaines de sous-traitants composent ce secteur aéronautique et spatial qui sont confrontés à une vaste compétition, des stratégies différenciées dans un environnement mondial concurrentiel.
## 1.4. Les institutionnels

Le caractère protéiforme de cette catégorie socio-professionnelle peut-être décomposé de la manière suivante avec quelques structures représentatives :

1) Les organismes gouvernementaux provinciaux et l'autorité fédérale en matière de transport : les gouvernements du Québec et de l'Ontario et Transport Canada.

2) Les organismes professionnels fédéraux : l'ATAC (Association du Transport Aérien Canadien), AIMTA (Association Internationale des Machinistes et des travailleurs et travailleuses de l'aérospatiale)...

3) Les organismes internationaux du transport aérien civil : IATA (Association International du Transport Aérien), l'ICAO (Organisation Internationale du l'Aviation Civile), l'ATA (l'Association du Transport Aérien),...

L'analyse de ces institutions portera sur leurs champs de compétence, leurs environnements et leurs stratégies de développement :

* Le premier groupe constitue les autorités politiques et économiques en matière de transport (mer, air, fer, route). Les autorités provinciales ont une compétence limitée en matière de transport, principalement un rôle d'interface. En effet, les pouvoirs publics fédéraux, représentés par Transport Canada, sont propriétaires des plates-formes aériennes qu'ils concèdent sur des durées plus ou moins longues à des mandataires. Transport Canada a des compétences de contrôle de légalité, en matière réglementaire, législative, éventuellement de sanction et de promotion du secteur industriel tant au niveau intra qu'extra-national. Selon monsieur Guy HÉNAULT<fnref n="5" />, inspecteur de l'aviation civile à Transport Canada, le transport aérien fait l'objet d'une privatisation croissante. Suite à la privatisation des compagnies aériennes<fnref n="6" />, Transport Canada a souhaité élargir ce processus aux aéroports de la fédération canadienne. Cette privatisation a permis, selon monsieur HÉNAULT, aux grandes plates-formes aériennes⁷ de mettre en place une gestion sur la base d'une obligation de résultats et non plus sur une obligation

<footnote n="5">⁵ Entretien effectué à Ottawa le 20 février 2001 auprès d'un fonctionnaire fédéral appartenant à la direction de l'aviation civile de Transport Canada.</footnote>

<footnote n="6">⁶ Cf. le § 4.2. du chapitre 3.</footnote>
de moyens. Le risque réside, selon cet inspecteur, dans la rétrocession des aides fédérales aux collectivités locales auprès des aéroports et aérodromes de petites et moyennes dimensions.

* Le deuxième groupe est principalement occupé par une association fédérale, l'ATAC qui a pour mission de promouvoir l'industrie canadienne du transport, la croissance de l'aviation commerciale et de favoriser un cadre réglementaire visant à offrir des services rentables aux membres. De nombreux travaux sont produits pendant l'année et en fin d'année; l'ATAC produit alors un rapport annuel des activités du transport aérien canadien. Selon monsieur J.C. MACKAY<fnref n="8" />, Président & Chief Executive Officer de l'ATAC, cette association est confrontée à une transformation de ce secteur d'activité depuis la déréglementation du ciel opéré au Canada à la fin des années 1990. Les principales préoccupations sont la sécurité notamment durant les périodes hivernales, la protection de l'intérêt de ses membres des projets de lois fédérales notamment la loi C-26⁹ qui prévoit une réorganisation des lignes aériennes, les coûts élevés de la réduction de la concurrence intérieure<fnref n="10" />, l'escalade des frais d'aéroports, l'augmentation des frais de survol du territoire américain, etc...

* Le troisième groupe est constitué d'organismes internationaux. L'importance de cette catégorie est d'ordre historique notamment avec l'implantation des sièges sociaux principalement à Montréal (OACI, IATA,...) qui favorise le rayonnement du Canada en matière de transport aérien. Ces organismes ont pour mission de réglementer, légiférer, proposer voire sanctionner leurs adhérents. L'OACI<fnref n="11" /> délivre un rapport annuel de ses activités où il décrit les faits économiques du transport aérien mondial en particulier la navigation aérienne, les aéroports, la météorologie, la sécurité et la congestion du ciel, la sûreté des avions, les coopérations techniques et les questions constitutionnelles. L'IATA qui représente les intérêts des compagnies

<footnote n="7">⁷ Cf. les § 2.1.4. & 2.2.2. du chapitre 2.</footnote>

<footnote n="8">⁸ Entretien effectué à Ottawa le 21 février 2001 au siège de l'ATAC.</footnote>

<footnote n="9">⁹ Cette loi fédérale prévoit de « contraindre les transporteurs (compagnies aériennes) à continuer à offrir des services sur des routes sans concurrence pendant au moins quatre mois après que le transporteur ait décidé de cesser le service ou de le réduire de façon importante ».</footnote>

<footnote n="10">¹⁰ Selon l'ATAC, les pressions proviennent des frais de services gouvernementaux, les taxes sur les carburants et surtout l'augmentation des frais d'aéroports qui se traduit par des coûts élevés pour les voyageurs.</footnote>

<footnote n="11">¹¹ Entretien auprès d'Herman KORFAGE, statistien à la section Analyses Statistiques et Économiques du bureau du transport aérien de l'OACI le 10 septembre 1998 à Montréal au siège de l'OACI.</footnote>
aériennes mondiales engage, lors de conférences générales annuelles, des
réflexions sur les perspectives du transport aérien mondial ou encore les effets
de la déréglementation du ciel mondial.

DÉTERMINANTS QUALITATIFS

Les structures institutionnelles se segmentent en deux catégories : les organismes gouvernementaux et professionnels au service des intérêts du Canada et les institutions internationales du transport aérien civil.

Ces organismes politiques, principalement *Transport Canada*, ont des compétences de contrôle de légalité et favorisent la promotion du transport aérien vers l'international. Les associations professionnelles, comme l'ATAC, ont pour mission de promouvoir la promotion de l'industrie canadienne du transport et conduire des actions de lobbying auprès des pouvoirs publics.

De nombreux organismes internationaux ont leurs sièges sociaux au Canada comme l'IATA et l'OACI qui sont implantés à Montréal. Ils ont pour mission de définir le cadre réglementaire, technique, politique et environnemental de l'aviation civile internationale.
## 1.5. La formation et ses dérivés

Les recherches que nous avons entreprises à l'aide du réseau d'information Internet, les centres d'informations sur le Canada à Paris et en Amérique du Nord nous ont permis d'appréhender la formation aéronautique sur le seul territoire du Québec. Comme nous avons pu le constater dans le paragraphe concernant la maintenance aéronautique, les deux provinces ont su développer un outil de formation performant et celle du Québec en particulier reste remarquable dans la mesure où elle a favorisé et organisé une synergie entre les firmes, les universités et les étudiants.

La formation et ses dérivés au sein de l'aire métropolitaine de Montréal peuvent se décomposer de la manière suivante :

1. Le CAMAQ qui est le médiateur entre les firmes, les universités et les étudiants.

2. Les firmes aéronautiques (constructeurs, ensembliers, équipementiers et sous-traitants) qui constituent l'outil de production et le gisement d'emplois.

3. Les universités qui offrent des formations diplomantes de moyen et haut niveau en aéronautique (maîtrise, doctorat et ingénieur).

4. Les écoles techniques qui sont constituées des CEGEP et les écoles de formations techniques (ENA, EMAM,...).

* Le premier acteur est reconnu comme étant un « interface » entre les professionnels et les formateurs. Cette reconnaissance s'est tissée durant les vingt ans de négociations entre les firmes et les Universités pour les faire rencontrer, travailler et organiser l'emploi qualifiant de demain. Le CAMAQ organise environ trois réunions par an entre les firmes et les professeurs de Centres Universitaires afin de coordonner les stages, le nombre d'étudiants et la formation adéquate.

* Les deuxième acteurs sont les firmes (Bombardier, Pratt & Whitney, Rolls-Royce, Bell Hélicoptère Textron, CAE Électroniques,...) implantées sur l'aire montréalaise. Ces entreprises connaissent des taux de croissance très élevés notamment à l'exportation et programme chaque année, selon les besoins de la firme, un volume d'offre d'emploi dans le domaine aéronautique. La
production industrielle croissante, l'évolution constante de la haute
technologie et la gestion de stock en temps réel demandent une main-d'œuvre
très qualifiée, immédiatement opérationnelle et rapidement efficace.

* Les troisièmes acteurs sont les universités qui organisent, développent, encadrent et délivrent des formations de moyen et haut niveaux en matière aéronautique. Les plus connus sont l'École Polytechnique, l'Université de Laval et de Sherbrooke et les Universités anglophones de McGill et de Concordia. La maîtrise en génie aérospatial et les doctorats éventuels sont une des formations clés de ces universités qui produisent un savoir faire scientifique canadien.

* Les derniers acteurs sont les écoles techniques qui balaient un champ de compétence plus important que le précédent, puisqu’il permet de former des jeunes mais aussi des salariés par la formation continue et les personnes en recherche d’emplois par des formations qualifiantes. L’École des Métiers de l’Aérospatiale de Montréal<fnref n="12" /> (EMAM) est l’exemple typique où l’on peut observer des jeunes se former pour devenir des « mains intelligentes », puis les meilleures de chaque promotion obtenir une formation assimilée au statut de technicien et enfin les plus performants d’entre-eux au statut d’ingénieur. Le public est le plus souvent constitué de jeunes, mais les conditions actuelles du marché de l’emploi québécois et les perspectives d’emplois de ce secteur d’activité font qu’un nombre croissant d’adultes choisissent de se reconvertir et de recommencer intégralement une formation qualifiante.

<footnote n="12">12 Cette école ouverte en 1994 a déjà produit plus 37 000 emplois directs dont 16 500 postes d'opérateurs et de travailleurs manuels selon une recherche conduite par le cabinet E & B Data (Montréal, 1999, 84 pages).</footnote>
DÉTERMINANTS QUALITATIFS

La formation au Québec s'articule autour du CAMAQ et ses partenaires les firmes, les Universités et les étudiants.

Le CAMAQ est un « interface » et un coordinateur depuis une vingtaine d'années afin d'organiser les emplois qualifiants de demain.

Le deuxième groupe est représenté par les firmes qui ont des impératifs financiers, commerciaux et de production. Ces entreprises sont très demandeurs d'emplois qualifiés selon leurs cahiers des charges internes de ressources humaines.

Les troisièmes sont les universités qui offrent des formations de moyen et haut niveaux à destination des firmes.

Les derniers acteurs sont les écoles techniques qui couvrent un public plus vaste que les universités et favorisent la création d'une main-d'œuvre salariale de l'ouvrier à l'ingénieur et pour un public jeune et adultes (formation continue ou qualifiante).
## 1.6. Les limites du QCM simplifié

Nous avons, lors de nos voyages d'études au Canada durant les années 1998 à 2001 et avec l'aide des différents courriers électroniques auprès des différents acteurs représentatifs du transport aérien Canadiens, élaboré un cahier des charges intégrant une trame analytique qui s'inscrivait dans une démarche de croissance. Cette trame comprenait une série de questions de type **Questionnaires à Choix Multiples** (QCM) d'environ une vingtaine de questions. Dans la mesure où cette recherche s'étale sur plusieurs années et s'inscrit sur des phases économiques comprenant une période de croissance, de stabilité ou de récession, il me paraît difficile d'assurer ce type d'investigation avec la précision espérée. Néanmoins, les grandes tendances restent valides dans la mesure où les questions posées ont été centrées sur une problématique structurelle comprenant 4/10ème sur la raison sociale, 4/10ème sur l'aire de chalandise et 2/10ème sur les stratégies à court et moyen termes. Par conséquent, nous nous sommes affranchis du contexte économique et de ses effets immédiats afin de pouvoir aboutir à des réponses homogènes. Cette perception contextuelle économique sera abordée ultérieurement dans les chapitres 7 et 8. Nous voyons bien que l'apport qualitatif basé sur le jeu des acteurs n'est pas suffisant pour appréhender ce processus mais il illustre la nécessité d'engager une réflexion interactive de l'ensemble des acteurs du transport aérien notamment sur notre zone d'étude, ce qui actuellement est loin d'être le cas. Seule, quelques associations comme l'ATAC ou des organismes internationaux se veulent les porte-paroles des aspirations et des actions des acteurs privés et publics du secteur aérien. Il reste encore un long chemin à faire dans le domaine de la communication et de l'échange d'information. Cette remarque pourrait surprendre dans la mesure où le Canada a fortement développé l'outil interactif à l'aide du réseau internet comme moyen de communication, mais dans les faits, force est de constater que celui-ci reste souvent fragmentaire et surtout en décalage avec l'actualité comme si on souhaitait prendre un peu de champs par rapport à des faits discutables et des prises de décisions aléatoires.

Cependant, ces déterminants nous permettent de construire le cadre effectif et réaliste du secteur aérien des deux provinces du Québec et de l'Ontario tel qu'il est perçu par les acteurs eux-mêmes.

Les deux acteurs principaux — les gestionnaires d'aéroports et la compagnie Air Canada — soulignent l'impact économique et stratégique d'un Hub principal à
Toronto et périphérique à Montréal et le processus de privatisation qui devrait
favoriser la mise en place d'une logique d'entreprise et non plus seulement une
obligation de moyen.

L'industrie aéronautique, fortement représentée dans les deux provinces, joue un
rôle d'entraînement en termes de filières industrielles et de polarisation de
compétences techniques et en recherches et développements (R & D) et surtout
génère des emplois qualifiés à forte valeur ajoutée. Certes, les événements du
troisième trimestre 2001 ont remis en cause la croissance de ce secteur d'activité,
cependant, notre enquête effectuée antérieurement à cette période ne nous permet
pas d'appréhender complètement les conséquences sur l'ensemble de la filière
aéronautique.

Les organismes publics et para-publics jouent un rôle de régulateur ou de
médiateur au sein d'une activité largement dominée par des intérêts privés et
hautement concurrentiels. Les différents acteurs publics ou associatifs sont de plus
en plus confrontés à des enjeux voire des défis provenant de crises financières
répétées et durables et d'incertitudes géo-politiques. Les grands organismes
internationaux comme l'IATA, l'OACI ou encore l'ATAC intègrent de plus en
plus ces aléas éco-stratégiques au sein d'une réglementation en complète mutation
depuis l'instauration de la dérégulation du ciel dans les années 1990.
ADM développe un réaménagement du trafic passagers avec le **Hub périphérique** de Dorval, valorise les vols d'affaires ; l'impact économique de Dorval révèle un fort gisement d'emplois ; il définit l'aéroport de Dorval comme porte d'entrée Nord-américaine par un trafic passagers point par point.

GTAA procède depuis 1990 à une réorganisation de son trafic afin de s'adapter au marché Nord-américain, il accède au 25ème rang mondial présente un bilan financier florissant ; l'impact économique révèle un levier capitalistique très important et développe un programme de développement à l'horizon 2015 avec pour objectif 50 millions de passagers/an.

L'année 1999 est la fin d'un système bi-polaire pour les transporteurs aériens, Air Canada est devenu la seule compagnie aérienne du Canada amplifiée par son appartenance au réseau STAR ALLIANCEMC qui tend à se présenter comme une structure de simili-holding.

La maintenance aéronautique canadienne est concentrée sur l'Ontario (21 firmes) et le Québec (23 firmes) ; ce bassin industriel d'emplois regroupe tous les métiers (bureau d'étude à l'industrialisation des produits) au sein d'une vingtaine de grands établissements et des centaines de sous-traitants très compétitifs mais aux stratégies différenciées.

Les structures institutionnelles sont constituées: d'organismes gouvernementaux provinciaux et l'autorité fédérale à vocation d'interface, détenant des compétences réglementaires normatives, favorisant la promotion de ce secteur d'activité à l'international ; d'organismes professionnels fédéraux qui favorisent la promotion de l'industrie canadienne du transport ; d'organismes internationaux historiquement implantés au Canada et qui définissent le cadre général de l'aviation civile mondiale.

La formation s'articule autour du CAMAQ qui est un médiateur et un organisateur des emplois qualifiants de demain, des firmes qui sont les structures d'offres de postes d'emplois, des universités qui délivrent les formations d'experts et les écoles techniques qui couvrent un public jeune et adultes par formation continue et qualifiante.

Ce type d'analyse doit être relativisé dans la mesure où elle repose sur une pluri-annualisée et sur des phases économiques différenciées.
## 2. Typologie des aéroports de l'Est Canada

L'étude qualitative des différents secteurs d'activités qui composent le secteur aérien Est canadien, nous permet maintenant d'envisager une typologie des fonctions logistiques de chacun des sites aéroportuaires. Nous tenterons de montrer les différents enjeux et défis que nous avons décrits précédemment<fnref n="13" /> et nous élaborerons ensuite les éléments essentiels des fonctions logistiques des aéroports de Montréal et de Toronto.

### 1.1 Le champ de réflexion et ses caractéristiques

L'Est Canada reste dominé par les deux provinces de l'Ontario et du Québec. La **première** est dominée par des intérêts financiers notamment avec la ville de Toronto qui abrite de nombreuses structures financières et le *Toronto Stock Exchange* qui représentait aux débuts des années 90 près de 75 % des transactions boursières du Canada. La **seconde** est marquée par une économie largement industrialisée notamment vers la haute technologie qui représente près de 22 % de la production industrielle canadienne. Dans un précédent chapitre<fnref n="14" /> nous avons exposé l'importance de l'ALENA qui facilite les échanges commerciaux entre les Etats-Unis, le Mexique et le Canada. Les récents programmes de restructurations des infrastructures aériennes de Dorval et de Toronto s'inscrivent, selon les gestionnaires, dans une démarche d'adaptation aux marchés aériens, à la croissance du trafic de passagers et une concurrence toujours plus forte des grandes plates-formes aériennes nord-américaines de Détroit, New York ou Chicago notamment avec les vols d'affaire. Ces nouveaux facteurs internes et externes conduisent à établir deux axes de réflexions :

1. Être rapidement au cœur des décisions politiques et économiques principalement concentrées sur la « conurbation » de Baltimore à Boston et les grandes villes proche des Grands Lacs nord-américains.

2. Favoriser les points de convergence privilégiés des lignes dans le but de créer une multiplicité de connexions potentielles.

<footnote n="13">¹³ Cf. les § 2. & 3 du chapitre 1.</footnote>

<footnote n="14">¹⁴ Cf. le § 1. du chapitre 1.</footnote>
L'élaboration d'une véritable stratégie aéroportuaire de l'Est Canadien s'intègre dans l'espace provincial, fédéral et intercontinental par la croissance des échanges, la multiplication des liaisons directes et par le rôle grandissant des plates-formes qui élargissent les dessertes intra-fédérales, transfrontalières et intercontinentales. La typologie proposée vise à définir une synthèse des activités principales des deux aéroports de l'Est Canadien et tente d'élargir le champ de réflexion des compétences des plates-formes.

Les trois aéroports étudiés sont les suivants :

- L'aéroport International de Montréal Dorval

- L'aéroport de Montréal Mirabel

- Lester B. Pearson International Airport (LBPIA)

L'analyse des données statistiques<fnref n="15" /> des trois aéroports fait ressortir les caractéristiques suivantes :

↔ Les aéroports de Montréal et de Lester B. Pearson assuraient en 2000, 50 % du trafic passagers du Canada.

↔ Le marché fédéral et provincial est assuré pour 49 % par les aéroports de Lester B. Pearson et de Montréal ; le marché transfrontalier et intercontinental est assuré pour 48 % par les aéroports de Lester B. Pearson et de Montréal.

↔ L'aéroport de Lester B. Pearson reste l'aéroport qui polarise le plus de trafic passagers du Canada et plus particulièrement de l'Est Canadien avec plus de 36 % du transit passagers. Cette position résulte d'une position géographique centrale et surtout de la présence d'Air Canada qui a décidé¹⁶ d'établir Toronto comme hub de sa compagnie aérienne et deux hubs secondaires (Montréal et Vancouver).

<footnote n="15">¹⁵ Cf. les § 2. & 3. du chapitre 3.</footnote>
## 1.2 La typologie des fonctions logistiques

Elle comprendra une analyse de sa dimension géographique, des fonctions logistiques en matière d'aviation d'affaire, de promotion du tourisme et de fret aérien et/ou camionné.

Cela conduit à la typologie suivante :

### Deux aéroports à vocation fédérale, transfrontalière et inter-continentale

① *Lester B. Pearson International Airport*<fnref n="17" /> est un aéroport « métropolitain » à dimension fédérale et intercontinentale, plusieurs fois millionnaires en transport de passagers et qui a privilégié les dessertes sur le territoire fédéral, nord-américain, européen et asiatique. Les principales fonctions logistiques sont l'aviation d'affaire, le charter, la messagerie, le stockage/entreposage et le fret aérien. Plus de 60 compagnies aériennes offrent des vols réguliers et nolisés (charters), ils assurent 27 destinations canadiennes, 47 destinations américaines (vols frontaliers) et 42 villes internationales. L'aéroport de Pearson a une activité fret qui couvre 44 % du total fret canadien. Les terminaux 1 et 3 offrent des services de fret aérien en flux continu sur 54 destinations américaines et 35 destinations canadiennes. Elles offrent des services ponctuels auprès 76 villes internationales. Le service de fret est assuré par 22 affréteurs.

② **L'aéroport de Montréal Dorval International<fnref n="18" />** est un aéroport « métropolitain » à dimension fédérale et intercontinentale, plusieurs fois millionnaires en transport de passagers et qui a privilégié les dessertes sur le territoire fédéral, nord-américain et européen. Cet aéroport assure des fonctions logistiques en matière d'aviation d'affaire et de promotion du tourisme.

Cet aéroport dessert 25 destinations canadiennes, 20 destinations internationales et 22 destinations américaines (vols transfrontaliers).

<footnote n="16">¹⁶ Cf. le § 1.1.2. du chapitre 5.</footnote>

<footnote n="17">¹⁷ www.lbpia.toronto.on.ca/francais/airlinesdestinations/</footnote>

<footnote n="18">¹⁸ www.admtl.com/dorval/fr/5_info_vols/dest-f.shtml</footnote>
Un aéroport de taille inférieure à vocation transfrontalière et internationale

① L'aéroport de Montréal Mirabel<fnref n="19" /> est une plate-forme aéronautique qui assure des dessertes charters puisqu'il couvre 51 destinations internationales et américaines. Les principales fonctions logistiques sont le charter (vol nolisé, le stockage/entreposage et le fret aérien et camionné). L'aéroport de Mirabel offre une spécialisation dans le domaine du fret (cargo) puisqu'il développe une activité logistique intermodale air/route/air, avec deux pistes d'envols de 3,650 m et une aire de fret de 18 ha. Le réseau de fret routier permet la liaison avec 10 destinations américaines et les trois principales villes de l'Est Canadien (Ottawa, Toronto et Québec). Le service de fret aérien est assuré par 32 firmes dont les plus importantes sont UPS, FedEx et DHL. Enfin, l'aéroport de Mirabel a récemment développé une zone de commerce international suite à la décision du gouvernement du Québec d'une création d'une « zone franche » reliée aux opérations douanières. Les exemptions fiscales qu'offre la « zone franche » favorisent l'opportunité des investissements européen et asiatique en matière industrielle et commerciale.

Les fonctions logistiques de ces deux aéroports révèlent des stratégies de développement fort différenciées.

En effet, la plate-forme de Toronto-Pearson s'inscrit dans une logique de fret à l'horizon 2020 estimé à 675 000 tonnes alors que Montréal-Dorval ne souhaite pas développer ce type d'activité dans la mesure où Aéroport-Mirabel doit pouvoir assurer ce type d'activité en raison d'une implantation historique d'affréteurs sur ce site aérien.

La proximité des plates-formes aériennes de Chicago et de Détroit et la position centrale de Toronto au sein de la fédération canadienne favorisent la réalisation d'hypothèses de développement. Cependant, la période 1997-2002 a été fertile en événements qui relativisent ces perspectives notamment sur les connexions possibles en termes de passagers et également de fret de marchandise. Dans la mesure, où il n'existe pas encore formellement d'accord commercial avec ces sites aéroportuaires, l'ALENA ne suffit pas pour permettre de générer efficacement la croissance d'échanges bilatéraux entre Toronto et les Etats-Unis.

<footnote n="19">¹⁹ www.admtl.com/mirabel/fr</footnote>
Aussi, on pourrait aisément imaginer des hypothèses de développement d'échanges et de liaisons entre Toronto et Montréal dans la mesure où il y a une identité commerciale à l'aide de la stratégie d'Air Canada de fédérer le ciel Est canadien par un hub central et un hub périphérique. D'autre part, la zone de fret qui est largement représentée sur le site aérien de Montréal-Mirabel, pourrait être une aire de chalandise pour le fret transfrontalier et international et le fret canadien pour la zone orientale canadienne. Cette fonction de fret pour Mirabel pourrait être d'autant plus valorisé que cette aire économique est suffisamment éloignée des centres urbains pour ne pas subir les effets négatifs du bruit, de l'environnement et du mitage urbain.
L'Est Canada est dominé par **deux provinces** (Ontario et Québec). La première composante concentre des activités financières et couvre 75 % des transactions boursières du Canada. La deuxième est dominée par une activité industrielle notamment vers la haute technologie.

Le **transit d'affaire** devient le vecteur de polarisation des aéroports de Toronto et de Dorval et le **fret** pour Mirabel.

Lester B. Pearson est un aéroport métropolitain à vocation fédérale, transfrontalière et internationale. Ses fonctions logistiques sont le **transit d'affaire** et de **toursime**, le **fret** et le **stosckage/entreposage**.

Dorval est un aéroport métropolitain à vocation fédérale, transfrontalière et internationale. Ses fonctions logistiques sont le **transit d'affaire** et la promotion du **tourisme**.

Mirabel est une plate forme aéronautique dont les fonctions logistiques sont le **charter**, le **fret aérien** et camionné et le **stockage/entreposage**.
# Chapitre 6

## Évaluation des impacts économiques direct, indirect et induit des aéroports de Montréal et de Toronto
# 1. La conception fondée sur le rôle des débouchés extérieurs

## 1.1. La théorie de la base

Nous avons jusqu'à présent considéré la problématique de la recomposition du transport aérien sous l'aspect du jeu des acteurs du secteur aérien et les fonctions logistiques d'une plate-forme aérienne. Nous allons voir maintenant le problème en termes de développement régional, autrement dit « quelles forces président au destin des régions ? Ont-elles la maîtrise de leur développement ? Dépendent-elles de décisions extérieures ? Obéissent-elles dans leurs évolutions à des forces identiques ou différentes de celles qui déterminent la croissance des nations ? »<fnref n="20" />. Ces diverses interrogations peuvent s'ordonner autour de quelques grandes théories comme les théories du développement endogène fondées sur l'inégalité des forces sociales localisées ; la théorie du développement endogène fondée sur les dynamismes du milieu local ou encore la théorie des pôles de croissance (présentée par François Perroux dans les années 1950) fondée sur les mécanismes de propagation interne. Nous nous intéresserons pour notre part à la **théorie de la base** qui est fondée sur le rôle des débouchés extérieurs.

Certes, ce choix est délibéré et repose sur une « intuition<fnref n="21" /> (qui) débouche (...) sur une conception de la croissance orientée sur la demande, sur une vision keynésienne du développement », contrairement à d'autres théories, la théorie de la base est à l'origine de bon nombre d'évaluations, de vérifications voire de prévisions. Cette théorie anglo-saxonne a été présentée au milieu des années 1950 avec Douglas North qui considère<fnref n="22" /> que « les exportations (c'est-à-dire une demande extérieure) lancent le développement des régions qui ne peuvent croître qu'au prorata du développement de leurs exportations ». Afin de pouvoir évaluer ces activités exportatrices nous pouvons prendre des statistiques régionales qui doivent servir à mesurer les écarts entre une activité et une autre. Si les tests de mesures ont été très nombreux visant à calculer le coefficient multiplicateur le plus efficient, force est de constater que l'approximation des mesures statistiques a fortement relativisé la portée et l'efficacité d'une telle théorie.

<footnote n="20">²⁰ « Économie régionale et urbaine » Philippe AYDALOT, pp 108-155, Economica, Paris, 1985.</footnote>

<footnote n="21">²¹ Op.cit. note 20.</footnote>

<footnote n="22">²² « Location theory and regional economic growth », Douglas NORTH, Journal of political Economy, 1955.</footnote>
En fait, pour avoir un modèle de la base pertinent, il faut prendre en considération tous les flux de revenus entre la région et l'extérieur. Son originalité est donc<fnref n="23" /> « de privilégier une seule de ces liaisons, considérant implicitement que les autres relations sont mineures ou mécaniques ». La théorie de la base est ainsi une théorie keynésienne de la croissance en économie ouverte. Si elle a été souvent critiquée, elle n'en demeure pas moins opérationnelle et compatible avec les outils de planification habituellement utilisés. Dans notre étude, nous avons délibérément repris à notre compte cette théorie fondée sur le rôle des débouchés extérieurs dans la mesure où un aéroport peut être considéré comme un outil essentiel qui participe au développement économique régional<fnref n="24" />. Cet équipement est un centre d'échanges de voyageurs et de marchandises, un lieu de transactions économiques et de fonctionnements d'entreprises et, à ce titre, un aéroport participe pleinement au développement commercial, industriel et culturel de la région ou de la province qu'il dessert. Les avantages économiques liés à la présence d'un aéroport sont en effet multiples et contribuent au développement local. Les avantages peuvent être analysés sous l'angle du nombre d'emplois créés et du montant des flux financiers injectés dans la région ou la province. L'impact économique peut ainsi se définir « par l'ensemble des flux monétaires générés par le système aéroportuaire et réintroduits dans l'économie régionale ». Étant entendu que chaque système aéroportuaire produit son propre impact économique constitutif d'un revenu régional supplémentaire.

<footnote n="23">²³ Op.cit. note 20.</footnote>

<footnote n="24">²⁴ Nous prendrons comme base de travail, différents guides d'études élaborés par l'Airports Council International (A.C.I. Europe) :</footnote>

<footnote>- « Comment réaliser une étude d'impact économique » A.C.I. Europe mars 1993</footnote>

<footnote>- « Les aéroports-partenaires dans des activités économiques essentielles » A.C.I. Europe novembre 1992</footnote>

<footnote>- « L'impact économique des aéroports » A.C.I. Europe/Unité des conférences Munich Airport 29-31 mars 1993 et des études d'impacts économiques d'aéroports réalisés en France :</footnote>

<footnote>- « Evaluation des retombées économiques et sociales du système aéroportuaire sur la région d'Ile-de-France » Aéroports de Paris janvier 1990</footnote>

<footnote>- « L'impact économique de l'aéroport international Marseille Provence » Service des études de la Chambre de Commerce et d'Industrie de Marseille novembre 1990</footnote>

<footnote>- « Impact économique et social de l'Aéroport de Montpellier Méditerranée » étude réalisée par Dan Fratean décembre 1992</footnote>

<footnote>- « Aéroport de Bordeaux : Impact économique » École supérieure de commerce de Bordeaux, étude réalisée par Marianne Cassany février 1994</footnote>

<footnote>- « Le schéma régional aéroportuaire breton » Chambre Régional de Commerce et d'Industrie de Bretagne, étude menée par François Domergue décembre 1996</footnote>
L'évaluation de l'impact économique d'un aéroport met alors très nettement en évidence cet apport supplémentaire que son existence procure à la région. Par conséquent, on en déduit facilement que négliger l'importance et la qualité d'un ensemble aéroportuaire peut s'avérer être un frein à la croissance économique de la région où il se situe. Cette appréciation devra sans aucun doute être démontrée spécialement à partir des retombées économiques de chacun des deux aéroports de Montréal et de Toronto.

Cette étude d'impact économique se fait en plusieurs étapes. Il faut d'abord, déterminer les éléments qui sont constitutifs du revenu économique régional ou provincial supplémentaire provenant de l'existence de l'aéroport. Ensuite, il faut ordonner ces éléments afin de définir leur champ d'analyse respectif. Enfin, il faut choisir une méthodologie adaptée à la démarche d'analyse. Comme nous l'avons énoncé plus avant, ces retombées économiques concernent le nombre d'emplois créés et le montant des flux financiers injectés dans l'économie régionale ou provinciale. Ces flux financiers sont plus précisément la masse salariale, la fiscalité locale, les dépenses de consommation et d'investissement dans la région et les dépenses dans la région, des passagers aériens non-résidents dans les provinces du Québec et de l'Ontario.

Nous voyons qu'une telle présentation des éléments d'analyses d'une étude d'impact aéroportuaire n'est pas exhaustive. Aussi, la présence d'un aéroport a d'autres incidences qui concernent directement la vie des entreprises ou agissent sur le bien-être collectif. Pour l'essentiel, ces effets dépendent du choix des entreprises qui s'implantent dans des zones situées à proximité d'un aéroport, de l'image de marque dont bénéficie un aéroport et qui rejaillit sur les entreprises localisées à proximité, de la satisfaction du besoin de mobilité de la population ou encore de l'influence sur la vie socioculturelle du milieu local en favorisant les échanges entre populations. Ces composantes ne sont pas négligeables mais peuvent être considérées avant tout comme qualitatives, c'est pourquoi une estimation que l'on voudrait chiffrée est difficile à effectuer, par conséquent, l'examen des retombées aéroportuaires se concentrera sur les flux financiers et l'emploi dont l'évaluation est plus facilement mesurable.
## 1.2. Les trois formes d'impact

Les retombées économiques sont toutes liées à l'existence de l'aéroport, leurs origines sont cependant distinctes, aussi la différenciation de ces origines sous-tendra ainsi la démarche d'analyse adoptée au long de cette étude. L'impact économique sera envisagé sous trois approches différentes :

* l'impact économique direct.

* l'impact économique indirect.

* l'impact économique induit.

① **L'impact économique direct** : c'est la conséquence immédiate des activités économiques exercées sur le site aéroportuaire. L'origine de cet impact est ici la plus proche puisque directement liée aux activités aéroportuaires. Y seront inclus dans son calcul les dépenses effectuées dans la région ou la province par les entreprises et organismes implantés sur l'emprise aéroportuaire et le nombre d'emplois qu'ils génèrent.

② **L'impact indirect** : Ce sont les dépenses réalisées par les passagers aériens non-résidents dans la région ou la province, auprès de prestataires de biens et de services localisés dans la province du Québec et de l'Ontario mais hors du site aéroportuaire. Ces retombées peuvent être considérées comme indirectes puisque indirectement liées à l'aéroport. Les dépenses des passagers domiciliés dans la région ou la province ne doivent bien évidemment pas être retenues puisqu'elles sont souvent indépendantes de la présence de l'aéroport.

③ **L'impact induit** : L'objectif est ici de mesurer les revenus induits par les flux économiques précédents injectés dans la région ou la province. Les retombées directes et indirectes jouent en effet un rôle d'entraînement sur le reste de l'économie locale. On peut considérer ce mécanisme de la manière suivante. L'ensemble des revenus générés par le système aéroportuaire et injectés dans la région ou la province, devient source de revenus pour les prestataires de biens et de services de la région ou de la province. Ensuite, une partie de ces revenus est
consommée localement et devient à son tour source de revenus pour d'autres prestataires. Cette redistribution « en cascade » des revenus, constituée par les dépenses successives, multiplie les effets des impacts directs et indirects et engendre ainsi la création de revenus régionaux ou provinciaux supplémentaires.

Le recueil des données permettant l'étude des retombés économiques se fait par questionnaires et interviews, auprès des employeurs du site aéroportuaire ainsi qu'auprès des passagers aériens. Le résultat de ces enquêtes peut être immédiatement exploitable dans le cadre des études d'impact direct et indirect. Dans le cadre de notre étude, nous avons pu obtenir des gestionnaires des aéroports de Montréal et de Toronto les résultats des enquêtes et leurs quantifications pour les impacts directs et indirects. Par contre leur utilisation pour l'évaluation des retombées induites a nécessité le recours à des techniques mathématiques.

Dans la mesure où les impacts directs et indirects quantifiés n'étaient pas accompagnés du mode de calcul d'évaluation pour y parvenir, il ne nous a pas été possible de considérer pleinement l'efficacité et la pertinence des résultats obtenus. Cependant, notre démarche s'inscrit dans les préoccupations actuelles des aéroports nationaux et internationaux visant à connaître leur propre impact économique<fnref n="25" />. Ainsi tous les raisonnements adoptés et les formules appliquées dans notre recherche trouvent leurs sources dans les différents travaux qui ont pu être effectués. Leur validité peut, par ce biais, être vérifié. Comme l'examen des différents impacts des deux aéroports n'ont pu être réalisé sans respecter systématiquement ce principe analytique, nous considérons qu'une fiabilité à 100 % des résultats obtenus, reste bien évidemment, discutable. C'est pourquoi, l'objectif de cette recherche réside principalement, au-delà des chiffres, dans la représentation des grandes masses d'activité et des grandes tendances économiques que peuvent générer les sites aéroportuaires de Montréal Dorval et de Toronto.

<footnote n="25">²⁵ Op.cit. note 24.</footnote>
La problématique de la recomposition du transport aérien nous pose le problème de savoir quelles forces président au destin des régions, aussi nous nous sommes intéressés à la théorie de la base qui nous permet de mesurer le coefficient multiplicateur et par conséquent évaluer la portée économique et sociale d'un aéroport dans le développement économique régional ou provincial.

Les retombées économiques peuvent être analysées sous l'angle du nombre d'emplois créés et du montant des flux financiers injectés dans la région ou la province.

L'étude de ces retombées économiques peut ainsi se définir « par l'ensemble des flux monétaires générés par le système aéroportuaire et réintroduit dans l'économie régionale ».

Le calcul de l'impact économique d'un aéroport permet d'évaluer l'apport supplémentaire que celui-ci offre à la région. Aussi, on peut considérer qu'une prise en compte insuffisante d'un ensemble aéroportuaire peut s'avérer être un frein à la croissance économique de la région où il se situe et donc, il paraît nécessaire de mesurer les retombées économiques de chacun des deux aéroports de Montréal et de Toronto.

Ces retombées économiques concernent le nombre d'emplois créés et le montant des flux financiers injectés dans l'économie régionale ou provinciale. Ces flux financiers sont plus précisément la masse salariale, la fiscalité locale, les dépenses de consommation et d'investissement dans la région, des passagers aériens non-résidents dans la province du Québec et de l'Ontario.

L'impact économique comprendra trois approches. L'impact économique direct qui est la conséquence immédiate des activités économiques exercées sur le site aéroportuaire.

L'impact indirect qui correspond aux dépenses réalisées par les passagers aériens non-résidents dans la région ou la province, auprès de prestataires de biens et de services localisés dans la province du Québec et de l'Ontario mais hors du site aéroportuaire.

Enfin, l'impact économique induit qui mesure les revenus induits par les flux économiques précédents injectés dans la région ou la province.
## 2. Les retombées économiques de l'aéroport de Montréal Dorval

Le gestionnaire d'Aéroports de Montréal a produit en 1999, avec l'aide d'un cabinet conseil<fnref n="26" />, une étude sur les retombées économiques de son aéroport. Il a exclusivement analysé l'aéroport de Dorval et donc ignoré la plate-forme de Mirabel, ce qui aurait tendance à fausser les conclusions ou encore les recommandations générées par cette étude d'impact économique. Par ailleurs, il nous a fourni des données chiffrées en omettant de nous donner la marche à suivre de son raisonnement. Par conséquent, la véracité et la pertinence des éléments quantifiés des impacts direct et indirect de l'aéroport de Dorval ne peuvent être agréés totalement. D'autre part, concernant l'étude de l'impact économique indirect, il nous a fallu nuancer la valeur des résultats tant des investissements que de la valeur de la production des entreprises dans la mesure où l'effectivité de la ré-injection dans l'économie locale et régionale reste difficile à évaluer au regard des informations délivrées par ADM.

### 2.1. L'impact économique direct

D'après sa définition (cf. supra) mentionnée plus haut, l'origine de ce premier type d'impact est directement lié à l'existence de l'aéroport et provient de l'ensemble des activités aéronautiques et non aéronautiques exercées sur ce site. Il s'agit donc de mesurer le nombre d'emplois créés ainsi que les flux monétaires, générés par ces activités et injectés dans la région sous forme de salaire, fiscalité, consommation et investissement. Le recueil des informations ne nous a pas été communiqué, cependant nous avons différents tableaux récapitulatifs. Ceux-ci peuvent être la base de travail visant à évaluer la part de chacune des activités.

Les résultats de l'enquête ont été publiés en 1999 et donc reprennent des éléments de l'année n – 1, ce qui à priori modifie peu les résultats. Nous commenterons et reprendrons les chiffres des tableaux ci-dessous pour évaluer l'impact économique direct.

<footnote n="26">²⁶ Cf. l'étude « Impact économique de l'aéroport de Montréal » réalisé par Tecsult en mai 1999 et le rapport « Analyse des performances d'ADM » de PriceWaterhouse Coopers en mai 2000.</footnote>
## Impacts économiques associés aux entreprises situées sur le site de l'aéroport (1997 – 1998)

<table><tr><td>Nombre d'emplois</td><td>22 868</td></tr><tr><td>Dépenses effectuées auprès d'entreprises situées sur le territoire de la SOPRAM<sup>27</sup></td><td>172,7 M $ Can</td></tr><tr><td>Emplois générés par les dépenses effectuées auprès d'entreprises sur le territoire de la SOPRAM</td><td>1 279 personnes/année</td></tr></table>

Source : ADM & Tecsult 1999

## Impacts économiques associés aux travailleurs des entreprises situées sur le site de l'aéroport (1998)

<table><tr><td><strong>Production des travailleurs</strong></td><td></td></tr><tr><td>- Travailleurs habitant dans les trois villes riveraines</td><td>145 M $ Can</td></tr><tr><td>- Travailleurs habitant sur le territoire de la SOPRAM</td><td>1 400 M $ Can</td></tr><tr><td><strong>Investissements associés aux travailleurs</strong></td><td></td></tr><tr><td>- Travailleurs habitant dans les trois villes riveraines</td><td>30,2M $ Can</td></tr><tr><td>- Travailleurs habitant sur le territoire de la SOPRAM</td><td>291 M $ Can</td></tr><tr><td><strong>Rémunération totale des travailleurs</strong></td><td></td></tr><tr><td>- Travailleurs habitant dans les trois villes riveraines</td><td>68 M $ Can</td></tr><tr><td>- Travailleurs habitant sur le territoire de la SOPRAM</td><td>662 M $ Can</td></tr><tr><td><strong>Revenus globaux des ménages</strong></td><td></td></tr><tr><td>- Travailleurs habitant dans les trois villes riveraines</td><td>106 M $ Can</td></tr><tr><td>- Travailleurs habitant sur le territoire de la SOPRAM</td><td>865 M $ Can</td></tr><tr><td><strong>Evaluation foncière et recettes fiscales</strong></td><td></td></tr><tr><td>- Évaluation foncière du site de l'aéroport</td><td>786 M $ Can</td></tr><tr><td>- Recettes fiscales pour les villes riveraines provenant du site de l'aéroport</td><td>28 M $ Can</td></tr></table>

Source : ADM & Tecsult 1999

Nous pouvons mentionner que les informations contenues dans ces deux tableaux recouvrent ce qui est appelé le « territoire » de la SOPRAM, c'est-à-dire

<footnote n="27">27 La SOPRAM est la Société de Promotion des Aéroports de Montréal. C'est une corporation sans but lucratif mise sur pied en 1987 et ayant pour objet notamment de promouvoir le développement des installations aéroportuaires à l'usage de la grande communauté montréalaise et de faire valoir les intérêts et les besoins du public desservi par lesdites installations. Elle compte sept organismes qui désignent 21 membres regroupés en trois catégories, soit sept membres issus du milieu politique, sept membres choisis par le personnel administratif de ces organismes et sept membres issus du milieu des affaires et qui en composent le conseil d'administration : la ville de Montréal, la ville de Laval, Corporation de promotion à Mirabel inc. (COPAM), le Conseil Régional de développement de la Montérégie et ville de Longueuil, l'Union des municipalités de banlieue sur l'île de Montréal, la Chambre de Commerce du Montréal métropolitain.</footnote>
la grande communauté montréalaise<fnref n="28" /> et que l'estimation des résultats ne contient pas le taux de participation des entreprises sollicitées.

1) **Nombre de salariés, frais de personnel**: Le tableau relatif aux « impacts économiques associés aux entreprises » nous indique que sur le territoire de la SOPRAM, le nombre d'emploi total est de 22 868 salariés. Le tableau suivant des « impacts économiques aux travailleurs » indique que la rémunération totale des salariés travaillant sur ce même territoire de la SOPRAM est de 865 millions de dollars canadiens.

2) **Fiscalité locale**: Dans le deuxième tableau, il est comptabilisé ce que l'on appelle « l'évaluation foncière » et les recettes fiscales pour les villes riveraines provenant du site de l'aéroport. Il ne nous est pas précisé exactement lesquelles, cependant nous pouvons considérer qu'elles constituent les taxes locales générées par le système aéroportuaire. Elles sont évaluées à 786 millions de dollars canadiens pour « l'évaluation foncière » et à 28 millions de dollars canadiens pour les « recettes fiscales ». Nous avons donc au total 814 millions de dollars canadiens de taxe locale.

3) **Consommations et investissements**: Pour ces deux catégories de dépenses, nous avons « les dépenses effectuées auprès d'entreprises situées sur le territoire de la SOPRAM<fnref n="29" /> » et qui sont évaluées à 172,7 millions de dollars canadiens. Ce chiffre correspond à la catégorie consommation. Et dans le deuxième tableau, s'agissant des investissements, elles correspondent aux « investissements associés aux travailleurs » habitant sur le territoire de la SOPRAM. Elles sont évaluées à 291 millions de dollars canadiens.

En conclusion, retenons que le montant global de l'impact économique direct de l'aéroport de Dorval sur la région est évalué à 1,9 milliards de dollars canadiens.

<footnote n="28">²⁸ Op.cit. note 27.</footnote>

<footnote n="29">²⁹ Cf. le tableau « Impacts économiques associés aux entreprises sur le site de l'aéroport » page 142.</footnote>
TABLEAU RÉCAPITULATIF DE L'IMPACT ÉCONOMIQUE DIRECT
(1999)

<table><tr><td><strong>Frais de personnel</strong><br>Sur le site de la SOPRAM</td><td>662 M $ Can</td></tr><tr><td><strong>Consommations</strong><br>Dépenses effectuées auprès d'entreprises localisées dans la SOPRAM</td><td>172,7 M $ Can</td></tr><tr><td><strong>Investissements</strong><br>(Part de l'année 1998)</td><td>291 M $ Can</td></tr><tr><td><strong>Taxes</strong><br>(Évaluation foncière et recettes fiscales)</td><td>814 M $ Can</td></tr><tr><td><strong>Total de l'impact direct de l'aéroport de Dorval sur le territoire de la SOPRAM</strong></td><td><strong>1 939,7 M $ Can</strong></td></tr></table>

## 2.2. L'impact économique indirect

Si l'on suit le guide d'études élaboré par l'Airports Council International (A.C.I. Europe), l'impact économique indirect s'ajoute à l'impact direct et correspond aux flux monétaires générés au sein de la grande communauté montréalaise par les passagers aériens non-résidents dans la province du Québec. Sont prises ainsi en compte l'ensemble des dépenses régionales des visiteurs aériens, exceptions faites des dépenses réalisées auprès des prestataires de biens et de services du site aéroportuaire. Or, nous avons considéré plus avant, que l'étude des retombées économiques sont généralement adaptées aux besoins de chacun des objectifs des gestionnaires. Aussi, dans la mesure où les chiffres ne donnent que des informations relatives aux entreprises, nous avons étudié l'évaluation de cet impact économique indirect à l'aide du tableau ci-dessous.
Impacts économiques associés aux entreprises pour lesquelles la proximité de l'aéroport est importante (40 % des entreprises des 3 villes riveraines - 1998)

<table><tr><td>Nombre de travailleurs embauchés par les entreprises</td><td>73 005</td></tr><tr><td>Rémunération versée aux employés</td><td>2 301 M $ Can</td></tr><tr><td>Valeur de la production des entreprises</td><td>4 896 M $ Can</td></tr><tr><td>Investissements effectués par les entreprises</td><td>1 013 M $ Can</td></tr></table>

Source : ADM & Tecsult 1999

Le cabinet de conseil Tecsult a pris comme outil d'évaluation l'impact économique auprès d'entreprises qui considèrent comme important le fait d'être proche de l'aéroport de Dorval. Ainsi, il a délibérément supposé, sans que nous puissions le vérifier, que 40 % des entreprises des trois villes riveraines hors de l'aire de la SOPRAM ont leurs activités reliées à proximité de l'aéroport de Dorval. Nous pouvons alors récupérer une seule catégorie correspondant à des flux monétaires indirects: la valeur de la production des entreprises. Le cabinet Tecsult l'estime à 4 896 millions de dollars canadiens.

TABLEAU RÉCAPITULATIF DE L'IMPACT ÉCONOMIQUE INDIRECT
(1999)

<table><tr><td>• Valeur de la production des entreprises<br>(Hors sites aéroportuaires)</td><td>4 896 M $ Can</td></tr><tr><td>Total</td><td>4 896 M $ Can</td></tr></table>
## 2.3. L'impact économique induit

Nous avons défini antérieurement que l'impact économique induit correspond à l'effet multiplicateur des flux monétaires directs et indirects injectés dans la région ou la province. Comme nous l'avons vu précédemment, une partie des revenus générés par l'aéroport est réinvestie dans la région par l'achat de biens et de services auprès d'entreprises locales. Ces prestataires régionaux bénéficient ainsi de nouvelles sources de revenus. Cette première distribution monétaire correspond aux impacts directs et indirects. Par la suite, ces mêmes prestataires dépenseront localement une partie de ces revenus créant à leur tour un enrichissement économique pour d'autres entreprises et le mécanisme se répète jusqu'à l'infini. L'ensemble de ces redistributions monétaires constitue l'impact induit. Cependant, notre intérêt dans cette recherche porte sur les richesses supplémentaires créées au niveau régional uniquement, ainsi, la délimitation géographique de l'impact induit, permet l'établissement d'un coefficient multiplicateur spécifique à celle-ci. Par ailleurs, les retombées économiques concernées dans ce type d'impact sont beaucoup plus diffuses que celles qui sont analysées précédemment, et donc moins facilement mesurables. La difficulté réside donc à déterminer un coefficient multiplicateur qui permettra le calcul le plus juste du revenu régional supplémentaire.

Le calcul du coefficient multiplicateur sera effectué à partir d'une méthode définie par le Centre de Recherche Scientifique de Genève, Battelle, et utilisée lors du calcul de l'impact économique de l'aéroport de Genève. La démarche a été jugée applicable dans la mesure où les résultats obtenus doivent être considérés comme des ordres de grandeurs uniquement. Comme on peut le constater dans la description faite ci-dessus du processus, l'impact induit découle de la somme des dépenses successives constitutives des impacts directs et indirects.

Ainsi deux types de coefficients multiplicateurs s'adressent respectivement au calcul de l'impact économique induit et au calcul de l'impact économique total. La représentation de ces coefficients est la suivante :

- M° représente l'effet multiplicateur des vagues de dépenses successives, sauf la première correspondant aux flux directs et indirects
- M représente l'effet multiplicateur de toutes les dépenses successives incluant les flux directs et indirects.

$$ \text{Donc : } M = 1 + M^{\bullet} $$

Le calcul du coefficient multiplicateur correspondant à l'impact induit, peut s'effectuer selon la formule suivante :

$$ M^{\bullet} = p + p^{2} + p^{3} + \dots + p^{n-1} = p(1 + p + p^{2} + p^{3} + \dots + p^{n-2}) = \frac{p}{1-p} $$

Cette formule est valide sachant que p est forcément compris entre 0 et 1 ; 1 correspond en effet aux 100 % des revenus générés par l'aéroport et 0 concerne l'hypothèse où 0 % des revenus générés par l'aéroport serait injecté dans la région. Le pourcentage de p représentant le revenu consommé dans la région par les entreprises non aéroportuaires, est composé :

- du pourcentage des frais de personnel

- du pourcentage des charges fiscales

- du pourcentage des dépenses de consommation

- du pourcentage des dépenses d'investissements

Ces pourcentages varient bien évidemment d'une entreprise à l'autre, aussi nous nous sommes basés sur des moyennes économiques. Nous aurions pu affiner le calcul de coefficient multiplicateur partiel spécifique à chaque catégorie de dépense, cependant pour simplifier le raisonnement, nous nous contenterons de déterminer le coefficient multiplicateur global. Il s'agit donc, dans ce calcul du coefficient multiplicateur, de déterminer le pourcentage p correspondant aux sommes d'argent effectivement versées par les entreprises dans la région. Pour cela, il nous a fallu d'abord connaître la répartition moyenne des charges de fonctionnement au sein de l'ensemble des entreprises du Canada. Ces informations, ou plus précisément la localisation de ces données, nous ont été
fournies par Internet<fnref n="30" /> où nous avons pu déterminer la part relative moyenne des charges de fonctionnement pour une firme quelconque de la province du Québec en 1999. Étant entendues que ces charges varient relativement peu d'une année sur l'autre.

## Répartition moyenne des charges de fonctionnement d'une firme au Canada 1999

<table><tr><td>Montant total des charges</td><td>100 %</td></tr><tr><td>Charges de personnel</td><td>28,9 %</td></tr><tr><td>Impôts et taxes</td><td>7,4 %</td></tr><tr><td>Consommations externes</td><td>58,7 %</td></tr><tr><td>Provisions nettes et amortissements nets</td><td>5,0 %</td></tr></table>

Sources : www.sedar.com/dynamic_pages/asso-docs_f/d00001324.htm

Nous devons maintenant établir, la part de ces pourcentages exclusivement liée à des dépenses injectées dans la région. L'établissement de ces nouveaux pourcentages liés à la détermination des flux financiers constitutifs de retombées économiques pour la province du Québec, s'effectuera dans une logique similaire au calcul de l'impact direct.

### Les flux financiers liés aux charges de personnel :

Dans le cadre de nos investigations, nous avons pu obtenir de plusieurs sites Internet<fnref n="31" /> et l'étude d'ADM<fnref n="32" /> que l'intégralité des sommes correspondant aux frais de personnel, charges sociales patronales et masse salariale brute, constituait une retombée économique pour la région. En conséquence, nous retiendrons le pourcentage relatif aux charges de personnel dans son entier, soit 28,9 %.

### Flux financiers liés aux impôts et taxes :

Certains de ces versements sont destinés à la Province et d'autres à l'Etat fédéral. La répartition est la suivante<fnref n="33" /> :

<footnote n="30">³⁰ Cf. le site www.sedar.com/dynamic_pages/asso-docs_f/d00001324.htm où nous avons pu obtenir la répartition moyenne des charges de fonctionnement pour 1999.</footnote>

<footnote n="31">³¹ Cf. le sites WEB: www.rcsec.org qui est le centre de service aux entreprises du Canada et des Provinces, le site www.tc.gc.ca qui est l'adresse électronique de Transport Canada, c'est-à-dire de l'équivalent du ministère des transport de l'état fédéral du Canada (aérien, maritime, ferré, routier) et le site de recherche de base de données, www.sedard.com.</footnote>

<footnote n="32">³² Cf. note 26.</footnote>

<footnote n="33">³³ Op.cit. note 30.</footnote>
- Impôts et taxes versés aux collectivités locales : 35 %.

- Impôts versés à l'Etat fédéral (impôt sur les bénéfices) : 65 %.

Nous ne prendrons que la part relative aux versements locaux. La revalorisation du pourcentage correspondant, sur l'ensemble des charges de fonctionnement s'élève à 7,4 % soit 35 % de 7,4 %
$$ 
\begin{aligned}
\text{= } 35 \times 7,4 / 100 \\
\text{= } 2,59 \%
\end{aligned}
$$

### Flux financiers liés aux consommations :

À l'aide du Centre de Service aux entreprises du Canada³⁴ et l'étude d'ADM, nous avons pu être informé du pourcentage des consommations effectuées dans la province par les entreprises et les organismes aéroportuaires.

Celui-ci s'élève à 30 %. Il faut cependant noter que ce pourcentage est certainement sous-évalué dans la mesure où son montant est lié à des entreprises de grand groupe, à base internationale, ayant leur siège à l'extérieur de la province.

Le pourcentage obtenu est de :

$$ 
\begin{aligned}
30 \% \text{ de } 58,7\% &= (30 \times 58,7) / 100 \\
&= 17,61 \%
\end{aligned}
$$

### Flux financiers liés aux investissements :

Pour les mêmes raisons que pour le calcul des flux liés aux dépenses de consommations, nous estimerons que le pourcentage des dépenses d'investissement effectué dans la province s'élève à 52 %.

$$ 
\begin{aligned}
\text{Nous avons : } 52 \% \text{ de } 5\% &= (52 \times 5) / 100 \\
&= 2,6 \%
\end{aligned}
$$

Les pourcentages à prendre en compte, étant désormais établis, p peut s'évaluer à :

$$ p = 28,9 + 2,59 + 17,61 + 2,6 = 51,7 $$

Le coefficient multiplicateur M• (calcul impact induit uniquement) sera donc le suivant : 51,7

$$ M^{\bullet} = \frac{51,7}{1 - 51,7} = 0,98 $$
Le coefficient multiplicateur global, M, (cf. page 147 sur la représentation de M) équivaudra quant à lui à :

$$ 
\begin{aligned}
M &= 1 + M^{\bullet} \\
&= 1 + 0,98 \\
&= 1,98
\end{aligned}
 $$

Cela signifie que chaque dollar canadien généré par l'aéroport et dépensé dans l'économie régionale donne lieu à un revenu régional supplémentaire de 1,98 dollars canadiens.

<table><caption>TABLEAU RÉCAPITULATIF DE L'IMPACT ÉCONOMIQUE INDUIT
(1999)</caption><tr><td>L'impact économique induit<br/>(impact économique direct +<br/>impact économique indirect) x M<sup>•</sup></td><td>1939,7 M$ Can + 4896 M$ Can x 0,98</td></tr><tr><td>Total</td><td>6698,9 M $ Can</td></tr></table>

$$ 
\begin{aligned}
\text{Impact économique total} &= \\
& \quad \text{Impact direct} + \text{impact indirect} + \text{impact induit} \\
\text{ou} \quad (\text{Impact direct} + \text{impact indirect}) \times M \\
&= 1\,939,7 \text{ M } \$ \text{ Can} + 4\,896 \text{ M } \$ \text{ Can} + 6\,698,9 \text{ M } \$ \text{ Can} \\
\text{ou} \quad & = (1\,939,7 \text{ M } \$ \text{ Can} + 4\,896 \text{ M } \$ \text{ Can}) \times 1,98 \\
& \quad \text{soit } 13\,534,6 \text{ M } \$ \text{ Can}
\end{aligned}
 $$

L'impact économique de l'aéroport de Dorval sur l'économie régionale peut être évalué à 22 868 emplois (l'aire de la SOPRAM uniquement) et à 13,5 milliards de dollars canadiens pour l'année 1999, selon la décomposition suivante :

<footnote n="34">³⁴ Op.cit. note 30.</footnote>
TABLEAU RÉCAPITULATIF DE L'IMPACT ÉCONOMIQUE DE
L'AÉROPORT DE DORVAL EN 1999

<table><tr><td><strong>Flux monétaires directs</strong></td><td></td></tr><tr><td>- Frais de personnel</td><td>662 M $ Can</td></tr><tr><td>- Fiscalité</td><td>172,7 M $ Can</td></tr><tr><td>- Consommations</td><td>291 M $ Can</td></tr><tr><td>- Investissements</td><td>814 M $ Can</td></tr><tr><td>Total des flux directs</td><td><strong>1 939,7 M $ Can</strong></td></tr></table>

<table><tr><td><strong>Flux monétaires indirects</strong><br>(Valeur de la production des<br>entreprises hors site aéroportuaire)</td><td><strong>4 896 M $ Can</strong></td></tr><tr><td><strong>Flux induits</strong></td><td><strong>6 698,9 M $ Can</strong></td></tr><tr><td><strong>Impact économique total</strong></td><td><strong>13,5 milliards de dollars canadiens</strong></td></tr></table>
## 2.4. Les effets générés par l'impact économique de l'aéroport

L'étude des retombées économiques de l'aéroport de Dorval a fait l'objet d'une analyse globale des performances d'ADM, au cours de la période 1992-1997. Ce rapport élaboré par un cabinet de conseil<fnref n="35" /> a permis de constater qu'ADM a connu depuis 1992 une période de croissance significative et a relevé un certain nombre de défis auxquels son environnement opérationnel l'a confronté. Ce rapport dit encore qu'ADM est la seule administration canadienne à gérer un système bi-aéroportuaire (deux aéroports internationaux, l'un à Dorval et l'autre à Mirabel). Aussi, depuis l'année 1997, la direction générale d'ADM a procédé à une réorganisation administrative qui devrait mieux situer l'entreprise par rapport aux enjeux auxquels elle aura à faire face aux cours des prochaines années. Pour notre part, il faut préciser que l'étude qui vient d'être faite contient des adaptations au regard de la méthode habituellement utilisée. Dans la mesure où les matériaux mis à notre disposition devaient servir de base d'analyse sur les retombées économiques de l'aéroport uniquement auprès des entreprises tant au sein de la SOPRAM qu'auprès de villes riveraines à la SOPRAM.

L'impact indirect est donc sujet à caution puisque cet impact doit indiquer les flux monétaires générés sur une région par les passagers aériens non-résidents dans la région. Cependant, au-delà des chiffres qui sont, nous l'avons rappelé plus avant, des ordres de grandeurs, il est intéressant de voir le coefficient multiplicateur qui est très légèrement inférieur à 1. Or, nous avions dit que si p était égal à 1, cela correspondait à 100 % des revenus générés par l'aéroport. Aussi, si l'on compare le coefficient multiplicateur de Dorval (M = 1,98) et des aéroports qui avaient été étudiés dans les années 1990³⁶ en France, on constate que Paris et Montpellier<fnref n="37" /> par exemple, ont des coefficients multiplicateurs respectivement de 2,16 et 2,3. Si la comparaison avec Aéroports de Paris (ADP), même sur la base de chiffres anciens, sont sans commune mesure, nous pouvons toutefois remarquer que

<footnote n="35">³⁵ Cf. note 26.</footnote>

<footnote n="36">³⁶ Ces études, certes anciennes mais dont la démarche et les chiffres respectent la méthodologie, ont été menées généralement par des Chambres de Commerce et d'Industrie qui sont en France les principaux concessionnaires des aéroports. Plusieurs études ont été faites auprès d'Aéroports de Paris, Marseille, Montpellier, Bordeaux .... (Cf. note 24).</footnote>

<footnote n="37">³⁷ Les résultats étaient pour Paris (1988), 61 000 emplois sur le site d'ADP et un impact total de 96 milliards de francs. Pour Montpellier (1989), 3557 emplois sur le site aéroportuaire et</footnote>
Dorval — comme ADP ou Aéroport de Montpellier — génère un revenu régional supplémentaire de 1,98 dollars canadiens pour chaque dollar canadien généré par l'aéroport. Par conséquent, nous voyons bien que le développement d'un aéroport notamment par l'augmentation de son trafic passagers est très largement générateur de richesse au sein de l'aire régionale ou métropolitaine où il se situe<fnref n="38" />.

Ces considérations doivent malgré tout être relativisées dans la mesure où l'impact économique effectué par le gestionnaire ADM ne prend qu'un seul aéroport sur les deux. Par ailleurs, il faut souligner le caractère sommaire de l'analyse des impacts qui donne des informations partielles sinon imprécises sur les entreprises étudiées. Or, nous savons que l'aire de la SOPRAM est constituée de très nombreuses firmes et PME du secteur aérospatial et aéronautique qui auraient mérité une approche plus détaillée et exhaustive.

<footnote>un calcul non fourni car incomplet pour l'impact total. Pour Montpellier (1991), 1524 emplois sur le site aérien et un impact total de 2,5 milliards de francs.</footnote>

<footnote n="38">³⁸ Ce processus de développement régional peut déboucher sur une formulation qui associe les composantes suivantes :</footnote>

<footnote>- un multiplicateur d'exportation (du type théorie de la base),</footnote>

<footnote>- un accélérateur,</footnote>

<footnote>- les tendances endogènes de croissance de la région.</footnote>

<footnote>(Cf. note 20).</footnote>
SYNTHÈSE – RETOMBÉES ÉCONOMIQUE DE DORVAL –

Le gestionnaire de l'aéroport de Montréal (ADM) a délivré une étude d'impact du seul aéroport de Montréal Dorval, en janvier 1999. Il révèle qu'au sein de l'aire de la grande métropole montréalaise (SOPRAM), l'impact économique total de Dorval est estimé à 13,5 milliards de dollars canadiens.

Si l'on considère chaque impact, on évalue l'impact direct à 1,9 milliards de dollars canadiens, l'impact indirect (qui traite uniquement de l'impact sur les entreprises) est évalué à 4,8 milliards de dollars canadiens et l'impact induit à 6,6 milliards de dollars canadiens. Le coefficient multiplicateur est de 0,98 ce qui signifie que chaque dollar canadien généré par l'aéroport et dépensé dans l'économie régionale donne lieu à un revenu régional supplémentaire de 1,98 dollars canadiens.

Nous devons cependant nuancer nos conclusions dans la mesure où seul Dorval a été pris en compte, l'impact indirect ne concerne pas les passagers aériens non-résidents dans la région. Cela nécessiterait une étude exhaustive et détaillée du secteur aéronautique et aérospatial au sein de l'aire de la SOPRAM.
## 3. Les retombées économiques de l'aéroport de Toronto

### Lester B. Pearson International Airport

Les données proviennent d'un rapport<fnref n="39" /> effectué à la demande de GTAA, c'est-à-dire l'autorité de gestion et de gérance de l'Aéroport de Toronto. Un premier document a été délivré en mai 1996 puis réactualisé en avril 1998. Ce document servira de base à l'analyse de l'impact économique de l'Aéroport de Toronto LBPIA. Cet aéroport est un élément essentiel dans l'économie locale et régionale tant par la circulation et le développement des biens et des services mais également en tant qu'agent de développement dans le domaine du tourisme de l'espace économique du grand Toronto « GTA » y compris la province de l'Ontario.

Ce rapport élaboré par le gestionnaire de l'aéroport de Toronto fait référence aux impacts économiques direct, indirect et induit de chacune des activités économiques exercées sur le site aéroportuaire. Nous tenterons pour notre part d'ordonner, autant que faire se peut, ces éléments et de les intégrer dans chacune des étapes qui évaluent les impacts économiques direct, indirect et induit. Nous pourrons alors déterminer l'impact économique total de l'aéroport de Toronto sur l'économie régionale. Cependant, comme nous l'avons énoncé plus avant (cf. supra § 2.), les données fournies ne sont que des ordres de grandeur, aussi, s'agissant de la pertinence des chiffres nous ne pouvons garantir une fiabilité à 100% dans la mesure où nous n'avons pas le détail des enquêtes et traitements de données des impacts direct, indirect et induit. Au-delà de ces réserves, nous reprendrons pour l'essentiel la démarche déjà utilisée pour l'étude des retombées économiques de l'aéroport de Dorval.

#### 3.1. L'impact économique direct

D'après sa définition (cf. supra 1.2.) développée plus avant, ce type d'impact est directement lié à l'existence de l'aéroport et provient de l'ensemble des activités aéronautiques et non aéronautiques exercées sur ce site. Par conséquent, nous devrions mesurer le nombre d'emplois créés ainsi que les flux monétaires générés par ces activités et réintroduits dans la province sous forme de

<footnote n="39">³⁹ Cf. dossier « publications news » délivré par l'Autorité Aéroportuaire du Grand Toronto (GTAA) – *Economic Impact Summary* - site WEB : www.gtaa.ca</footnote>
salaire, fiscalité, consommation et investissement. Pour ce faire, nous n'avons à notre disposition que les résultats globaux chiffrés sous la forme des trois tableaux suivants.

## Summary of economic impacts - 1997

<table><thead><tr><th></th><th>Business Revenue<br>(Output) M $Can</th><th>Employment<br>(Jobs)</th><th>Personnal Income<br>(Wages) M $ Can</th><th>Taxes<br>M $ Can</th></tr></thead><tbody><tr><th>Direct</th><td>6,457</td><td>56,628</td><td>1,485</td><td>1,158</td></tr><tr><th>Indirect</th><td>3,381</td><td>31,608</td><td>1,039</td><td>637</td></tr><tr><th>Induced</th><td>1,688</td><td>23,759</td><td>682</td><td>479</td></tr><tr><th>Total</th><td><strong>11,526</strong></td><td><strong>111,995</strong></td><td><strong>3,206</strong></td><td><strong>2,274</strong></td></tr></tbody></table>

Source: GTAA may 1998

## The airport and GTA employment - 1997

<table><thead><tr><th>Impact</th><th>Airport employment</th><th>% of Regional employment</th></tr></thead><tbody><tr><th>Direct</th><td>56,628</td><td>2.2 %</td></tr><tr><th>Indirect</th><td>31,608</td><td>1.2 %</td></tr><tr><th>Induced</th><td>23,759</td><td>0.9 %</td></tr><tr><th>Total</th><td><strong>111,995</strong></td><td><strong>4.2 %</strong></td></tr></tbody></table>

Source: GTAA may 1998

## Taxes attributed to the airport - 1997

<table><thead><tr><th>Impact</th><th>Municipal</th><th>Provincial</th><th>Federal</th><th>Total</th><th>Employment (Jobs)</th></tr></thead><tbody><tr><th>Direct M $ Can</th><td>$190</td><td>$ 384</td><td>$ 584</td><td>$ 1,158</td><td>56,628</td></tr><tr><th>Indirect M $ Can</th><td>$ 97</td><td>$ 214</td><td>$ 326</td><td>$ 637</td><td>31,608</td></tr><tr><th>Induced M $ Can</th><td>$ 73</td><td>$ 161</td><td>$ 245</td><td>$ 479</td><td>23,759</td></tr><tr><th>Total</th><td><strong>$ 361</strong></td><td><strong>$ 759</strong></td><td><strong>$ 1,154</strong></td><td><strong>$ 2,274</strong></td><td><strong>111,995</strong></td></tr></tbody></table>

Source: GTAA may 1998

Le premier tableau (*Summary of economic impact*) reprend les éléments des flux financiers dont bénéficie la province, ce que l'on appelle les frais de personnel (*personnal income*); les taxes (*taxes*) et les deux catégories de dépenses — la consommation et les investissements<fnref n="40" /> — qui correspondent aux prestations

<footnote n="40">⁴⁰ Cf. le § 2.1. du chapitre 6.</footnote>
réalisées par les entreprises de la province de l'Ontario. Nous reprendrons ces chiffres dans un tableau récapitulatif. Pour ce qui concerne les deux tableaux suivants, le premier indique le nombre de salariés employés dans l'aéroport et la part de ceux-ci dans l'activité économique régionale et l'autre la répartition fiscale des charges salariales auprès des collectivités municipale, provinciale et fédérale. Il nous paraît difficile d'apprécier la pertinence du premier tableau dans la mesure où nous n'avons pas d'indication sur l'aire régionale concernée, et le mode de calcul des impacts direct, indirect et induit et donc de leur pourcentage au niveau régional. D'ores et déjà, nous pouvons seulement dire que sur 111 995 salariés de l'aire aéroportuaire nous avons 50% de salariés de l'aéroport qui représentent environ 2,2% de l'emploi régional. Concernant le deuxième tableau, il nous apprend le mode de répartition des recettes fiscales relatives aux charges salariales et qui suit une perception graduée en fonction de la compétence légale qui lui est conférée. Si l'on veut synthétiser la valeur de l'impact économique direct de l'aéroport de Toronto sur la région, nous nous proposons de construire un tableau récapitulatif du même type et déjà utilisé pour l'aéroport de Dorval.

<table><caption>TABLEAU RÉCAPITULATIF DE L'IMPACT ÉCONOMIQUE DIRECT
(1997)</caption><tr><td>Frais de personnel</td><td>3 206 M $ Can</td></tr><tr><td>Consommations et investissements</td><td>11 526 M $ Can</td></tr><tr><td>Taxes</td><td>2 274 M $ Can</td></tr><tr><td>Total de l'impact direct de l'aéroport de Toronto sur la région</td><td>17 006 M $ Can</td></tr></table>

## 3.2. L'impact économique indirect

Comme on l'a vu précédemment (cf. supra 2.2.) l'impact économique indirect correspond aux flux monétaires générés en Ontario par les passagers aériens non-résidents dans la région. Dans le rapport⁴¹ établi par le GTAA, nous n'avons pu avoir qu'un tableau synthétique par secteur.
## Summary of direct economic impacts by sector – 1997

<table><thead><tr><td>Sector</td><td>Revenue M $ Can</td><td>Employment</td><td>Income M $ Can</td></tr></thead><tbody><tr><td>Air carrier</td><td>3,156</td><td>10,737</td><td>518</td></tr><tr><td>General aviation</td><td>83</td><td>460</td><td>21</td></tr><tr><td>Airport operations</td><td>345</td><td>3,801</td><td>138</td></tr><tr><td>Airport commercial Services</td><td>321</td><td>3,472</td><td>85</td></tr><tr><td>Air cargo</td><td>705</td><td>3,426</td><td>104</td></tr><tr><td>Aviation services</td><td>207</td><td>996</td><td>30</td></tr><tr><td>Ground transportation</td><td>114</td><td>1,667</td><td>43</td></tr><tr><td>Air traveler services</td><td>1,525</td><td>32,069</td><td>547</td></tr><tr><td>Total</td><td>6,457</td><td>56,628</td><td>1,485</td></tr></tbody></table>

Source: GTAA may 1998

Le problème réside dans l'interprétation que nous pouvons faire d'un tel tableau dans la mesure où les auteurs ont privilégié la part relative aux bénéfices pour chaque secteur d'activités sur le site aéroportuaire et les charges salariales correspondantes. Avec les mêmes réserves que pour l'aéroport de Dorval, nous reprendrons le chiffre total de 6 457 millions de dollars canadiens.

## TABLEAU RÉCAPITULATIF DE L'IMPACT ÉCONOMIQUE INDIRECT (1997)

<table><tr><td>• Valeur des bénéfices par secteurs<br>(Site aéroportuaire)</td><td>6 457 M $ Can</td></tr><tr><td>Total</td><td>6 457 M $ Can</td></tr></table>

<footnote n="41">⁴¹ Op cit. note 39.</footnote>
### 3.3. L'impact économique induit

Cet impact correspond à l'effet multiplicateur des flux monétaires directs et indirects injectés dans la région. Nous avons mentionné plus haut (cf. supra 2.3) que la difficulté réside dans la détermination d'un coefficient multiplicateur qui permettrait le calcul le plus juste du revenu régional supplémentaire. Comme le rapport n'y fait aucune allusion, nous proposons de reprendre la représentation mathématique que nous avions effectuée pour l'aéroport de Dorval. En effet, les informations ont été effectuées par nos soins sur la base d'un calcul moyen sur le territoire canadien. Nous reprendrons les mêmes valeurs pour M et M•.

$$ \text{Soit } M^{\bullet} = 0,98 $$

$$ \begin{aligned} \text{donc } M &= 1 + M^{\bullet} \\ &= 1 + 0,98 \\ &= 1,98 \end{aligned} $$

Cela signifie que chaque dollar canadien généré par l'aéroport et dépensé dans l'économie régionale donne lieu à un revenu régional supplémentaire de 1,98 dollars canadiens. Nous ne pouvons que constater cette affirmation et non pas la prouver dans la mesure où nous ne détenons pas l'intégralité des informations nécessaires à l'élaboration de ce calcul.

<table><caption>TABLEAU RÉCAPITULATIF DE L'IMPACT ÉCONOMIQUE INDUIT
(1997)</caption><tr><td>L'impact économique induit<br>(impact économique direct +<br>impact économique indirect) x M•</td><td>17 006 M$ Can + 6457 M$ Can x 0,98</td></tr><tr><td>Total</td><td>22 993,7 M $ Can</td></tr></table>

Nous pouvons effectuer maintenant le calcul suivant:

$$ \begin{array}{l} \text{Impact économique total} = \\ \text{ou} \\ \qquad \text{Impact direct} + \text{impact indirect} + \text{impact induit} \\ \qquad (\text{Impact direct} + \text{impact indirect}) \times M \end{array} $$
$$ 
\begin{align*}
&= 17\,006 \text{ M \$ Can} + 6\,457 \text{ M \$ Can} + 22\,993,7 \text{ M \$ Can} \\
\text{ou} \qquad &= (17\,006 \text{ M \$ Can} + 6\,457 \text{ M \$ Can}) \times 1,98
\end{align*}
$$

soit **46 456,7 M \$ Can**

L'impact économique de l'aéroport de Toronto sur l'économie régionale peut être évalué à 56 628 emplois (l'aire aéroportuaire uniquement) et à 46,4 milliards de dollars canadiens pour l'année 1997, selon le tableau récapitulatif suivant :

<table><caption>TABLEAU RÉCAPITULATIF DE L'IMPACT ÉCONOMIQUE DE L'AÉROPORT DE TORONTO EN 1997</caption><tr><td><strong>Flux monétaires directs</strong><br/>- Frais de personnel<br/>- Fiscalité<br/>- Consommations & Investissements<br/>Total des flux directs</td><td>3206 M \$ Can<br/>2274 M \$ Can<br/>11526 M \$ Can<br/><hr/>17006 M \$ Can</td></tr><tr><td><strong>Flux monétaires indirects</strong><br/>(Valeur des bénéfices par secteur)</td><td>6457 M \$ Can</td></tr><tr><td><strong>Flux induits</strong></td><td>22 993,7 M \$ Can</td></tr><tr><td><strong>Impact économique total</strong></td><td>46,4 milliards de dollars canadiens</td></tr></table>
### 3.4. Les effets générés par l'impact économique de l'aéroport

Le rapport<fnref n="42" /> élaboré par le GTAA fait une série de commentaires d'ordre général, puis au regard des différents tableaux exposent certaines remarques. S'agissant des premiers commentaires, ils reprennent des considérations du bilan annuel d'activité de l'aéroport tel que le volume de trafic passagers, le rang de l'aéroport, l'attractivité croissante de l'aéroport et surtout les effets escomptés du nouveau plan stratégique de restructuration aéroportuaire. Nous reviendrons sur ce sujet dans le prochain chapitre. Concernant le deuxième point, le gestionnaire précise que les principales données recouvrent l'aire du GTA, autrement dit l'aire du grand Toronto, qui est composée de 6 millions d'ontariens. Cela représenterait d'après les auteurs, une concentration d'environ 60% de la population ontarienne sur l'aire du GTA. Par ailleurs, les auteurs du rapport insistent sur le volume de postes salariés d'environ 110 000 qui représenteraient 3 millions de dollars canadiens en volume financier des salaires. Également, le gestionnaire de l'aéroport (GTAA) valorise le fait que les recettes fiscales représenteraient 2,3 milliards de dollars canadiens d'actifs qui sont prélevés par le pouvoir fédéral, la province et les collectivités locales pour l'année 1997.

Pour notre part, nous avons évalué un impact économique total de 46,4 milliards de dollars canadiens pour l'année 1997, ce qui semble une estimation correcte dans la mesure où ce sont des ordres de grandeurs comparables à d'autres aéroports. Comme celui d'Aéroports de Paris, certes déjà anciens, mais présentent un volume salarial quasi identique (61 000 salariés en 1988) et un impact total estimé à 96 milliards de francs (données 1988). Cependant, il nous faut nuancer notre propos dans la mesure où les indications chiffrées par Aéroports de Paris respectent la méthode nécessaire pour évaluer l'impact économique total d'un aéroport. Or, en l'occurrence, nous avons bien sûr interprété cette méthode mais ce qui est plus préjudiciable, en revanche, c'est que nous ne détenons pas les indications nécessaires et suffisantes permettant d'évaluer chaque impact direct, indirect et induit. Si l'évaluation de l'impact économique direct reste le plus plausible, nous considérons que l'impact économique indirect est largement interprété, par conséquent, nous ne pouvons pas confirmer à 100 % ce chiffre !

<footnote n="42">⁴² Op.cit. note 39.</footnote>
Concernant l'impact induit, le rapport délivré par l'autorité aéroportuaire du Grand Toronto ne fournit pas suffisamment d'informations, ce qui altère la rigueur et la précision de l'analyse. Par conséquent, si l'ordre de grandeur reste pertinent, il nous paraît plus discutable dans son évaluation notamment pour les impacts indirects et induits.

## SYNTHÈSE – L'IMPACT ÉCONOMIQUE DE TORONTO –

L'autorité de gestion de l'aéroport de Toronto (GTAA) a produit une étude d'impact économique en 1996 et réactualisée en 1998.

Cette étude révèle qu'au sein de l'aire de la Grande Métropole de Toronto (GTA), **l'impact économique total de Lester B. Pearson est évalué à 46,4 milliards de dollars canadiens.**

S'agissant de l'évaluation de chaque impact, **l'impact direct est de 17 milliards de dollars canadiens, l'impact indirect est de 6,4 milliards de dollars canadiens et l'impact induit est estimé à 22,9 milliards de dollars canadiens.**

Les auteurs du rapport considèrent que l'aéroport de Toronto a généré pour l'année 1997, 3 millions de dollars canadiens en volume financier des salaires pour environ 110 000 postes salariés. Également en termes de recettes fiscales, cela représenterait 2,3 milliards de dollars canadiens d'actifs qui sont prélevés par le pouvoir fédéral, la province et les collectivités locales aux GTAA. Par conséquent, le rapport conclut sur le fait que la plate-forme aérienne de Toronto LBPIA représente un capital financier et social important pour le développement de l'aire économique de Toronto et plus généralement de la province de l'Ontario.

Pour notre part, l'analyse et l'étude de l'impact économique de l'aéroport de Toronto, nous conduisent à nuancer ces propos. En effet, si la méthode dans sa forme reste comparable aux résultats d'autres aéroports, nous estimons que la valeur méthodologique en termes de fond est plus discutable. Si l'impact direct reste plausible, nous sommes plus réservés sur l'évaluation de l'impact indirect dans la mesure où le mode de calcul n'est pas fourni et les matériaux nécessaires sont largement différents de ceux utilisés généralement par les gestionnaires d'aéroports. Pour le dernier impact, nous avons repris le coefficient évalué pour l'aéroport de Dorval. Au total, si l'ordre de grandeur reste pertinent, nous sommes plus nuancés sur son évaluation.
# Chapitre 7

## Conceptualiser le futur : la réflexion prospective
# 1. Une nouvelle représentation rationnelle des futurs possibles

## 1.1. La démarche générale

Préalablement, il convient de préciser que ce nouveau corpus de recherche est relativement récent (une cinquantaine d'années) et n'a pu pour l'instant encore, dégager une conceptualisation uniforme ou du moins homogène. Par conséquent, nous considérons cette approche sous plusieurs aspects comme celui de recherche à vocation prospective<fnref n="43" /> (future studies), de la prévision<fnref n="1" /> (forecast) et enfin de la prospective<fnref n="2" /> (prospective). La réflexion prospective prend sa source dans les années 1950 avec des chercheurs français notamment le plus connu d'entre eux Gaston BERGER, qui écrivait<fnref n="3" /> en 1957 « l'anthropologie prospective veut donner à nos actions un cadre précis, des fins valables et des bases solides. Elle ne prétend pas nous épargner la responsabilité de choisir ». D'autres personnalités scientifiques française de l'époque comme Bertrand de JOUVENEL, Pierre MASSÉ ou Jean FOURASTIÉ parvenaient à des conclusions similaires et permirent à cette nouvelle science de s'inscrire dans le réel. Toutefois, ces recherches ont été parallèlement effectuées aux Etats-Unis, toujours

<footnote n="43">⁴³ Définition de McHALE et Cordel McHALE « *Future Directory* » 1976.</footnote>

<footnote n="1">¹ Citation originelle de E. JANTSCH « *Technological Forecasting in Perspective* » 1967.</footnote>

<footnote n="2">² Définition reprise à Michel GODET « Crise de la prévision, essor de la prospective » PUF, Paris, 1977.</footnote>

<footnote>* La prospective est une « indiscipline intellectuelle » qui est « avant tout une attitude d'esprit... et un comportement (...) mobilisés pour assurer la qualité et la maîtrise de l'existence présente et future. Elle réhabilite le désir comme force productive d'avenir ». Michel GODET « Manuel de prospective stratégique » Tome 1 & 2, Paris, 1997.</footnote>

<footnote>* La prospective « n'est pas la prévision. Son intérêt découle de l'idée que l'avenir ne sera pas comme le passé. L'avenir est pluriel (...) et par conséquent les acteurs doivent raisonner leurs stratégies en terme de *scenarii* contrastés (...). Elle se fonde sur une ouverture à l'extérieur, sur l'environnement, sur les attentes des comportements des acteurs (...). Sa diffusion doit être participative afin que ses destinataires s'approprient son esprit et ses résultats. Le travail de diffusion et de sensibilisation à la pluralité des avenirs est donc aussi important que le travail d'exploration des possibles et d'élaboration de *scenarii* ». Jacques LESOURNE « La prospective stratégique d'entreprise » Paris, 1997.</footnote>

<footnote n="3">³ Ce mot a des origines latines, le verbe *prospicere* qui signifie regarder au loin ou de loin, discerner quelque chose devant soi, s'employait comme substantif au XVIᵉ siècle et à été relancé par Gaston BERGER en 1957 dans la *Revue des deux Mondes*.</footnote>
dans les années 1950, notamment avec Herman KAHN<fnref n="4" /> et Théodore Von KARMAN qui publiait déjà en 1944 une étude prospective à destination de l'armée de l'air et l'aéronautique militaire américaine ! Ces recherches se sont institutionnaliser par la suite et ce mouvement intellectuel perdura jusque dans les années 1980 où apparut une remise en cause de cette dynamique de recherche à vocation prospective probablement en raison des différentes crises économiques et sociales qui frappèrent les sociétés développées de l'époque. Avec les années 1990 , un renouveau de la recherche de la prospective<fnref n="5" /> non seulement revient en force mais s'internationalise considérablement.

Nous le voyons notamment, dans les pays anglo-saxons et de manière
générale sur l'ensemble de la planète (Europe de l'Ouest et de l'Est, dans les pays
en développement et au sein des organismes internationaux) pour ne citer que les
principaux. Différentes méthodes sont utilisées dans certaines parties du monde ;
celles qui sont utilisées en Europe de l'Ouest sont principalement élaborées à
l'aide des modèles globaux, de la méthode Delphi, des méthodes objective et
prospective. Cette tendance intellectuelle qui se propage de par le monde et plus
généralement en Europe de l'Ouest ne fera pas l'objet ici d'une analyse
exhaustive dans la mesure où d'autres recherches approfondies ont déjà été
effectuées.

En fait, dans la mesure où ces investigations ne s'inscrivent plus seulement
au sein de cercles d'experts mais auprès d'acteurs agissant pour l'intérêt de la cité,
il me paraît intéressant d'intégrer cette démarche « plurielle » au sein de notre
étude sur la recomposition du transport aérien Est Canadien. Aussi, nous nous
attarderons plus particulièrement sur des méthodes plus traditionnelles telles que
l'extrapolation des tendances (analyse morphologique), la méthode des scénarii et
celle plus récente encore, l'analyse des stratégies d'acteurs (méthode subjective
basée sur la matrice d'impacts croisés). Bien entendu, ce choix est délibéré mais il

<footnote n="4">⁴ « L’an 2000 » Herman KAHN, A. WIENER, 1967, Robert Laffont.</footnote>

<footnote n="5">⁵ Cf. Eleonora BARBIERI MASINI « Penser le futur : l’essentiel de la prospective et de ses méthodes », Dunod, Paris, 2000</footnote>
me semble important de valoriser la pertinence et surtout la portée scientifique de ces méthodes au regard du secteur d'activité considéré. Le problème principal réside dans la difficulté à collecter les informations ad hoc pour ce genre d'approche et surtout de les faire valider non pas seulement à l'aide d'outils analytiques mais auprès des personnes et acteurs du secteur aérien.

## 1.2. Objectifs et conduite de la réflexion prospective

Le terme de recomposition au sens littéral<fnref n="6" />, tend à élaborer une nouvelle composition, autrement dit, il s'agit de mettre en évidence les conditions et les tendances qui ont permis et permettent encore de reconstruire le paysage aérien de l'Est Canadien pour notre étude. On ne peut raisonnablement comprendre tous ces facteurs de changements que dans un environnement statique. Aussi, nous ne pouvons considérer cette transformation du transport aérien de l'Est Canada que sur la base de tendances probables, d'incertitudes majeures et de ruptures possibles. Pour illustrer mon propos, je reprendrai ci-dessous, un tableau élaboré par M. GODET<fnref n="7" /> que j'adapterai au besoin du secteur du transport aérien et plus particulièrement de notre zone d'étude de l'Est Canadien :

### Les conséquences stratégiques des mutations de l'environnement

<table><thead><tr><td>Environnement</td><td>Conséquences stratégiques</td></tr></thead><tbody><tr><td>☐ Incertitude</td><td>Souplesse et flexibilité</td></tr><tr><td>☐ Interdépendance et complexité</td><td>Préactivité, proactivité, Projet d'acteur</td></tr><tr><td>☐ Déséquilibres internationaux</td><td>Vision globale et structures simples</td></tr><tr><td>☐ Mondialisation</td><td>Régulation par les réseaux d'information et financier « système monde »</td></tr><tr><td>☐ Croissance lente irrégulière et inégale</td><td>Internationalisation des activités Enracinement local</td></tr><tr><td>☐ Changements techniques inégaux</td><td>Lutte pour les parts de marché Productivité, qualité, différenciation</td></tr><tr><td></td><td>Progrès de process plus que de produit Productivité, qualité, différenciation</td></tr></tbody></table>

<footnote n="6">⁶ Définition tiré du PETIT ROBERT.</footnote>

<footnote n="7">⁷ Cf. « Le Manuel de Prospective Stratégique Tome1 », Michel GODET, Dunod, Paris, 1997.</footnote>
☐ Déréglementation

☐ Économie de la diversité et production en masse de la variété

☐ Autonomie, différenciation

Nouveaux compétiteurs

*Small is profitable*

Entrepreneurs, intrapreneurs

Source : Manuel de Prospective Stratégique, GODET, T1, p 207

Les années 1990-2000 ont été fertiles en événements éco-stratégiques au Canada avec la constitution d'un seul transporteur aérien Air Canada, la création d'un hub au sein du plus grand aéroport canadien à Toronto ; la refonte complète de la plate-forme aérienne de Montréal et la crise du 11 septembre 2001 et ses implications sécuritaires. Ces facteurs exogènes et endogènes ont évidemment des effets sur le développement du transport aérien et plus particulièrement auprès des gestionnaires d'aéroports, des transporteurs et l'industrie aéronautique canadienne. Aussi, nous allons maintenant appréhender ces nouveaux éléments à l'aide de méthodes d'investigations comme l'analyse morphologique et les *scenarii* de développement.

## 2. L'exploration des tendances

### 2.1. Balayer le champ des possibles : l'analyse morphologique

Nous allons identifier les enjeux principaux du système ainsi que les jeux des acteurs correspondants. C'est sur la base de ces informations et analyses que nous allons pouvoir les regrouper en composantes et leurs jeux de combinaisons feront l'objet d'une étude sur la base de l'analyse morphologique<fnref n="8" />. Dans la logique de la méthode des *scenarii*, l'analyse morphologique n'est pas une étape

<footnote n="8">⁸ L'analyse morphologique veut aider à identifier de nouveaux produits ou procédés jusque là ignorés et balayer le champ des scénarii possibles. L'inventeur de cette méthode, F. ZWICKY (1947) voulait « par l'analyse morphologique, faire l'invention une routine, c'est-à-dire une procédure banale » au service de l'armée américaine. Cette méthode a été reprise par la suite par E. JANTSCH (1967) « La prévision technologique » et R. SAINT-PAUL et P.F. TENIERE-BUCHOT (1974) « Innovation et évaluation technologique ».</footnote>
indispensable et a été peu utilisée par les experts en prospective jusqu'à la fin des années quatre-vingt. À cette époque, l'analyse des *scenarii* se limitait aux quelques combinaisons qui paraissaient les plus probables et sur quelques dimensions clés au nombre de quatre ou cinq au maximum. L'analyse morphologique d'une manière spécifique, propose des combinaisons elles aussi plausibles par rapport à des jeux d'hypothèse. Autrement dit, il s'agit de décomposer le système ou la fonction étudiée, en sous-systèmes ou composantes. Le choix des composantes est délicat et ne doit pas être multiplié sous peine d'appauvrir l'analyse des solutions possibles et permettre d'identifier les composantes clés avec celles qui sont secondaires.

Par conséquent, la mise en place de l'analyse morphologique devra :

- Tenir compte d'une analyse structurée sur les composantes et les configurations à prendre en compte permettant une investigation systématique du champ des possibles,

- Veiller à ce qu'un nombre inconsidéré de composantes ne dévalorise pas la réflexion des combinaisons des composantes entres-elles.

### 2.1.1. L'organisation de la démarche

La démarche consiste à identifier les dimensions qui influencent le développement du transport aérien. Ces dimensions sont nombreuses et généralement interdépendantes. Aussi, nous avons élaboré une démarche sur trois paliers. La première a été de sélectionner les dimensions les plus importantes d'entre elles à l'aide des différents résultats contenus dans les précédents chapitres<fnref n="9" /> et les travaux réalisés par un institut<fnref n="10" /> spécialisé dans les recherches en prospective du transport aérien. Puis dans un deuxième temps, nous avons formulé des hypothèses à l'horizon 2020. Enfin, un nombre limité de *scenarii*

<footnote n="9">⁹ Cf. les § 1 & 2 du Chapitre 5.</footnote>

<footnote n="10">¹⁰ L'ITA est l'Institut International du Transport Aérien qui développe une réflexion prospective du transport aérien.</footnote>
contrastés ont été identifiés à partir de combinaisons des différentes hypothèses que nous étudierons ultérieurement.

### 2.1.2. Le repérage des principales composantes

Nous avons établi une première liste de dimensions considérées comme exerçant une influence forte sur le phénomène de recomposition du transport aérien.

Douze dimensions ont été repérées appartenant aussi bien aux domaines économiques, techniques que sociologiques :

* **Économie mondiale** (PIB, échanges internationaux, fusion-acquisition, multinationale, surcoût des assurances, privatisation, récession,...)

* **Géopolitique mondiale** (multipolarité, trilatéralité croissante de l'ALENA, combinaison d'intérêt inter-province, jeux de pouvoir provincial/fédéral, alliance stratégique des compagnies aériennes, terrorisme international,...)

* **Prix du pétrole** (cours du brent, valeur monétaire du dollar US, échanges commerciaux,...)

* **Préoccupation liée à l'environnement** (écologie, lutte contre le bruit, maîtrise du mitage péri-urbain autour des aéroports,...)

* **Politique de l'aménagement du territoire** (déconcentration des pouvoirs fédéraux, gestion de la croissance urbaine des mégalopoles,...)

* **Rôle des nouvelles techniques de communication** (Internet, mobile via satellite, téléconférence,...)

* **Mobilité, gestion du temps et organisation de la production** (stratégies autonomes des grands groupes, externalisation des produits, synergie inter-firme,...)

* **Évolution technique de l'avion** (influence croissante de la haute technologie, développement des supersoniques, des très gros porteurs,...)
* **Organisation et politique du transport aérien** (prévention des accidents, déréglementation du ciel, gestion du trafic aérien, sécurité des aéroports, projet de « Loi sur le Transport Aérien »,...)

* **Encombrement de l'espace aérien** (accroissement du retard des avions, surcharge des créneaux horaires, insatisfaction du client, promotion de constitution d'aéroport de délestage,...)

* **Nouvelle forme de commercialisation de produit** (généralisation des systèmes informatisés de réservation, rôle accru de l'informatique et d'Internet, suppression du billet, création d'un billet virtuel à multi-destination,...)

* **Politique de formation** (promotion d'emplois qualifiants et évolutifs; développement de pôles d'excellences,...)

Ces douze dimensions présentent des relations que nous avons pu regrouper sur la base d'un travail de validation auprès des acteurs du transport aérien à Paris et au Canada principalement avec l'OACI à Paris et à Montréal<fnref n="11" />, l'ambassade du Canada<fnref n="12" /> en France, le transporteur Air Canada<fnref n="13" />, le gestionnaire d'Aéroports de Montréal<fnref n="14" />, l'Association du Transport Aérien du Canada<fnref n="15" /> (ATAC) et Transport Canada<fnref n="16" />. À partir de ces entretiens, nous avons procédé à un regroupement et nous avons croisé nos informations avec l'analyse effectuée par Jacques PAVAUX<fnref n="17" /> sur le transport aérien en 2020. L'année 2001 m'a amené à enrichir et survaloriser des composantes jusqu'alors importantes mais non pas vitales pour ce secteur d'activité. Ces regroupements ont été synthétisés à partir d'un tableau qui singularise chaque composante en fonction de leurs relations entre-elles et des relations d'influences qu'elles peuvent avoir entre-elles.

<footnote n="11">¹¹ Cf. note 11 du chapitre 5.</footnote>

<footnote n="12">¹² Entretien à l'ambassade du Canada à Paris auprès de Mr Guy H. LADEQUIS, Attaché aux Affaires Commerciales, le 3 janvier 2001.</footnote>

<footnote n="13">¹³ Cf. note 4 du chapitre 5.</footnote>

<footnote n="14">¹⁴ Entretien au siège d'Aéroports de Montréal à Montréal avec Mr Stéphane FORTIN, Responsable Études et Recherches Marketing, le 13 septembre 2000.</footnote>

<footnote n="15">¹⁵ Cf. note 8 du chapitre 5.</footnote>

<footnote n="16">¹⁶ Cf. note 5 du chapitre 5.</footnote>

<footnote n="17">¹⁷ « Le transport aérien, l'horizon 2020, éléments de réflexions prospective » J. PAVAUX, les Presses de l'ITA, Paris, 1995.</footnote>
<figure><img src="image_7.png" /></figure>

<figure><img src="image_8.png" /></figure>

() : rang de variable (importance décroissante) résultant
des analyses<fnref n="18" />.

A → B : relation d'influence de A vers B.

Liste des dimensions clés après regroupement en composantes

<footnote n="18">¹⁸ Op.cit. note 52.</footnote>
Nous avons regroupé ces variables en cinq composantes en fonction de relations d'intérêt et de causalité et que nous allons maintenant pouvoir identifier.

* La **composante 1** qui est la plus importante, regroupe le contexte économique et géopolitique, qui conditionne le développement objectif d'un Etat ou d'une province. Il apparaît logique au regard de l'analyse que nous avons exposé dans le premier chapitre que le Canada a momentanément interrompu le cycle de la croissance et la confiance des entreprises en raison de la récession économique et des événements du 11 septembre 2001. Les alliances entre compagnies aériennes, sur lesquelles nous reviendrons ultérieurement, ne répond plus complètement à leurs attentes suite à l'interruption de la logique des méga-fusions des années 1999-2000.

* La **composante 2** est celle qui est la plus fluctuante et une des plus déterminantes dans la mesure où une baisse caractérisée du cours du « brent » permet le développement du trafic de passagers, la promotion d'avions à très grand rayon d'action et une baisse relative du prix du billet. Dès lors que la tendance s'inverse, une contraction généralisée du système économique apparaît et remet en cause le développement du trafic aéroportuaire.

* La **composante 3** est récente dans la mesure où le secteur aérien connaît une distorsion entre le développement exponentiel du trafic aérien, jusqu'à une date récente, et les infrastructures aériennes qui ne sont pas adaptées à un tel essor. En fait, la congestion du ciel aérien n'est pas seulement un problème technique qui concerne les aiguilleurs du ciel mais une prévision minimale des gestionnaires et des décideurs politiques sur les effets de la croissance toujours plus importante du trafic aérien. Si le prochain développement des « très gros porteurs » permettra une décongestion relative des aéroports cela provoquera malgré tout une restructuration des pistes et des terminaux en raison de l'envergure de ce type d'aéronef.
* La **composante 4** est la suite logique de la précédente composante avec la variable « environnement » qui devient une donnée de plus en plus importante pour les aéroports notamment du Canada, dans la mesure où le gel des pistes durant presque 6 mois entraîne l'utilisation d'un produit chimique le glycol. Or, celui-ci présente une toxicité qui doit faire l'objet d'un retraitement. Les aéroports de Toronto et, plus récemment en 2000, de Montréal se sont dotés d'une norme ISO 14001 qui est le standard de certification environnementale des aéroports.

* La **composante 5** regroupe les grands groupes et plus particulièrement de l'aéronautique et les cycles de formations qui s'y attachent. La zone étudiée comprend un réseau de formation très développé en raison d'un tissu<fnref n="19" /> industriel très dense.

À partir de ces cinq composantes, nous allons pouvoir élaborer des combinaisons de configurations de composantes à l'aide des grilles morphologiques.

### 2.1.3. L'identification des composantes par des grilles morphologiques

Nous allons relever les compatibilités ou au contraire la forte incohérence de certaines combinaisons. Cela nous permettra de proposer trois grilles morphologiques : l'instabilité économique et de repli ; l'explosion de la croissance ; et la croissance stable. Afin de bien considérer la lecture des trois grilles morphologiques en question, nous avons repris les cinq composantes selon l'ordre de regroupement que nous avons pu effectuer dans le tableau précédent. Puis, nous avons élaboré une série de configurations correspondant pour chacune des composantes.

<footnote n="19">¹⁹ Cf. les § 2.3. et 3.3. du chapitre 3.</footnote>
<table><caption>Tableau 1</caption><thead><tr><th>Composantes</th><th>Configurations</th></tr></thead><tbody><tr><td>Composante 1<br>Économie mondiale<br>Géopolitique mondiale<br>Sécurité<br>Alliance stratégique</td><td>Instabilité mondiale<br>Terrorisme international<br>0 % &lt; PIB &lt; 1 %<br>Échange relatif au sein de l'ALENA<br>Remise en cause des alliances aériennes<br>Surcoût des assurances</td></tr><tr><td>Composante 2<br>Coût du transport<br>Cours du baril de pétrole</td><td>Forte augmentation du prix du carburant<br>Augmentation du coût tarifaire<br>Augmentation des Frais d'Amélioration<br>Aéroportuaire (FAA)</td></tr><tr><td>Composante 3<br>Loi du transport aérien<br>Encombrement de l'espace aérien</td><td>Déréglementation du ciel non maîtrisée<br>Remise en cause de la privatisation des<br>Aéroports.<br>Répartition incohérente des créneaux<br>horaires<br>Congestion croissante des aéroports</td></tr><tr><td>Composante 4<br>Environnement<br>Évolution des aéronefs</td><td>Préoccupation modérée<br>Taxes aux nuisances modérées<br>Attention faible des gestionnaires<br>d'aéroports<br>Très gros porteur à l'horizon 2010</td></tr><tr><td>Composante 5<br>Stratégie des grands groupes<br>Pôle d'excellence des centres de<br>formations</td><td>Réduction importante de la production<br>Compression du personnel<br>Report d'activité et de la synergie<br>firme/formation</td></tr></tbody></table>

Grille morphologique de « l'instabilité économique et de repli »
<table><caption>Tableau 2</caption><thead><tr><th>Composantes</th><th>Configurations</th></tr></thead><tbody><tr><td>Composante 1<br>Économie mondiale<br>Géopolitique mondiale<br>Sécurité<br>Alliance stratégique</td><td>Stabilité mondiale<br>Rôle « régulateur sécuritaire » des USA<br>2,5 % &lt; PIB &lt; 3 %<br>Échange intense de l'ALENA<br>Nouvelles Alliances aériennes</td></tr><tr><td>Composante 2<br>Coût du transport<br>Cours du baril de pétrole</td><td>Stabilité relative du prix du carburant<br>Peu de variation du coût tarifaire<br>Incidence relative des FAA sur le prix du billet</td></tr><tr><td>Composante 3<br>Loi du transport aérien<br>Encombrement de l'espace aérien</td><td>Déréglementation générale du ciel<br>Privatisation intégrale des aéroports et alliances possibles inter-aéroports<br>Encombrement du trafic aérien<br>Promotion exclusive du Hub<br>Répartition libre des créneaux horaires</td></tr><tr><td>Composante 4<br>Environnement<br>Évolution des aéronefs</td><td>Préoccupation très forte<br>Taxes aux nuisances élevées<br>Limitation autoritaire du trafic<br>Politique volontaire des gestionnaires d'aéroports<br>Très gros porteur à l'horizon 2007</td></tr><tr><td>Composante 5<br>Stratégie des grands groupes<br>Pôle d'excellence des centres de formations</td><td>Croissance exponentielle de la production<br>Recrutement de personnel<br>Forte synergie firme/formation</td></tr></tbody></table>

Grille morphologique de « l'explosion de la croissance»
<table><caption>Tableau 3</caption><thead><tr><th>Composantes</th><th>Configurations</th></tr></thead><tbody><tr><td>Composante 1<br>Économie mondiale<br>Géopolitique mondiale<br>Sécurité<br>Alliance stratégique</td><td>Stabilité internationale relative<br>Échange modéré au sein de l'ALENA<br>1,5 % &lt; PIB &lt; 2,5 %<br>Jeu d'Alliance aérienne poursuivie<br>Motivation sécuritaire modérée</td></tr><tr><td>Composante 2<br>Coût du transport<br>Cours du baril de pétrole</td><td>Stabilité relative du prix du carburant<br>Augmentation relative du coût tarifaire<br>FAA modéré</td></tr><tr><td>Composante 3<br>Loi du transport aérien<br>Encombrement de l'espace aérien</td><td>Déréglementation du ciel maîtrisée<br>Privatisation sectorielle des aéroports<br>Politique de délestage<br>Répartition cohérente des créneaux horaires</td></tr><tr><td>Composante 4<br>Environnement<br>Évolution des aéronefs</td><td>Préoccupation réglementaire forte<br>Incitations aux taxes aux nuisances<br>Limitation modérée du trafic aérien<br>Politique volontaire des gestionnaires d'aéroports<br>Très gros porteur à l'horizon 2007</td></tr><tr><td>Composante 5<br>Stratégie des grands groupes<br>Pôle d'excellence des centres de formations</td><td>Croissance relative de la production<br>Recrutement moyen de personnel<br>Synergie moyenne firme/formation</td></tr></tbody></table>

Grille morphologique de la « croissance stable»
Certes, le fait d'envisager un nombre limité de configurations est forcément réducteur de la réalité, aussi, nous avons proposé les plus caractéristiques. Ces grilles morphologiques seront analysées ultérieurement dans le cadre de la constitution des scénarii. Toutefois, je ne mettrai en relief que la composante 4, dans la mesure où les deux gestionnaires ont reçu la norme ISO 14001²⁰ qui prendra une importance toujours plus grande dans l'avenir au sein du transport aérien dans le monde.

## 2.2. La méthode des scénarii

La détermination de *scenarii* suppose un préalable analytique qui peut s'organiser sur trois niveaux et que nous pouvons synthétiser comme ci-dessous :

<figure><img src="image_9.png" /></figure>

L'analyse préalable reposait sur une synthèse d'informations résultant de l'enquête sur le terrain et une réflexion prospective à l'horizon 2020²¹. Ces éléments synthétiques nous ont permis de constituer des variables nécessaires à l'établissement des différentes composantes. La constitution des trois grilles morphologiques nous permettent à présent d'engager une réflexion aboutissant à

<footnote n="20">²⁰ Cf. www.admtl.com En 1999, ADM a délivré un article intitulé « la destination aéroports verts » qui définit sa politique en matière de protection de l'environnement. En 2000, le gestionnaire d'Aéroports de Montréal a obtenu, comme le gestionnaire de l'aéroport de Lester B. Pearson en 1999, le standard de certification environnemental ISO 14001 et deviennent ainsi les premiers aéroports Nord-américain à se voir décerner ce type de norme sur les nuisances sonores et les émissions polluantes du transport aérien. Cette obtention illustre la volonté des gestionnaires canadiens d'inclure l'environnement dans leurs démarches stratégiques.</footnote>

<footnote n="21">²¹ Op.cit. note 60.</footnote>
la création de *scénarii*. La méthode des *scénarii* ne fera pas l'objet ici d'une approche exhaustive dans la mesure où pour être efficace, elle doit être nécessairement confrontée avec les différents acteurs constitutifs d'un secteur d'activité. Cependant, cela nous a permis de mettre en évidence trois tendances au sein desquelles nous tenterons de proposer une série de *scénarii*.

La définition d'un scénario<fnref n="22" /> varie selon les auteurs, comme celle de Michel GODET en 1985 qui est « un ensemble formé par la description d'une situation future et du cheminement des avènements qui permettent de passer de la situation d'origine à la situation future »<fnref n="23" />. D'autres formulations comme celle de WIENER et KAHN en 1967 qui définit les *scénarii*, comme « des séquences hypothétiques d'événement, construites dans l'intention d'attirer l'attention sur les processus causaux et les éléments de décisions »<fnref n="24" /> ou plus récemment Ian MILES en 1986 où les *scénarii* « sont une conséquence de processus ou d'événements par lesquels le présent du monde, de la nation ou de l'objet considéré se transforme en un état futur du monde, de la nation ou de l'objet considéré »<fnref n="25" /> et en 1995 avec Denis LOVERIDGE qui estime que « l'une des tâches des scénarios, qui est ou devrait être un exercice intégrateur, est d'exploiter les opportunités et de minimiser les menaces, la seconde tâche est de créer de nouvelles visions du monde et de futurs alternatifs pour une organisation donnée »<fnref n="26" />. D'autres définitions<fnref n="27" /> existent mais tendent à un résultat analytique semblable

Dans notre problématique sur la recomposition du transport aérien de notre
zone d'étude, nous proposons une série de *scénarii* qui s'inspirent des grilles
analysées plus avant. *On pourra alors, distinguer le scénario du possible, le*

<footnote n="22">22 Op.cit. note 48.</footnote>

<footnote n="23">²³ Cf. « Prospective et planification stratégique », M. GODET, Economica, Paris, 1985.</footnote>

<footnote n="24">²⁴ Cf. « The Year 2000 », A.WIENER & H. KAHN, MacMillan, New York, 1967.</footnote>

<footnote n="25">²⁵ Cf. « Scenario Analysis : Contrasting Visions of the Future », I. MILES, WFSF, 1986.</footnote>

<footnote n="26">²⁶ Cf. « What are Scenarios for ? » D. LOVERIDGE, Seville : IPTS, 1995.</footnote>

<footnote n="27">²⁷ Cf. Joseph MARTINO en 1972 : « un scénario est l'image d'une situation cohérente, qui est l'issue plausible d'une séquence d'événements » ; Eric JANTSCH en 1977 : « les scénarios sont une tentative d'établir une séquence logique d'événements afin de montrer comment, en partant de la situation présente, ils peuvent évoluer, étape par étape ».</footnote>
scénario envisageable et le scénario réalisable. Il peut y en avoir d'autres et nous ne prétendons pas réduire cette réflexion sur une seule série mais cette recherche a l'opportunité de s'inscrire sur une période qui a débuté dans les années 1998-2000 avec une phase de croissance économique forte; puis durant l'année 2000, dans une phase que l'on peut considérer comme stable à tendance « baissière » puis enfin dans une phase de récession en 2001 et surtout début 2002. Par conséquent, il nous a paru intéressant de retransposer ces hypothèses au sein d'une actualité économique instable.

Avec la première grille morphologique, il pourrait se dégager un scénario du possible dans un contexte d'instabilité économique et de repli.

La fédération canadienne est soumise à une instabilité économique qui pourrait remettre en cause la politique de libre-échange au sein de l'ALENA. Cet environnement économique incertain serait accentué par des menaces effectives ou/et probables d'actions terroristes par l'intermédiaire de détournements d'avions ou pire encore par des actes spectaculaires comme celui du 11 septembre 2001.

Les alliances d'intérêts entre les compagnies aériennes seraient susceptibles d'être remises en cause. Les compagnies aériennes seraient assujettis à des surcoûts d'assurances qui pourraient entraîner des faillites éventuelles de transporteurs aériens ou des restructurations internes consécutives à des pertes financières trop importantes.

Cette instabilité serait renforcé par la hausse immodérée du prix du carburant et ses conséquences dans le coût de transport pour les compagnies aériennes et sa répercussion tarifaire auprès des usagers notamment les FAA.

Cet environnement hostile conduirait à l'instauration d'une déréglementation non contrôlée du ciel et aurait pour conséquence une gestion aléatoire du trafic aérien et une congestion croissante des plates-formes aériennes résultant d'une mauvaise programmation des slots. Les pouvoirs publics pourraient être amenés à remettre en cause le processus de privatisation des plates-formes aériennes engagée depuis la moitié des années quatre-vingt dix et favoriser la création de mesures législatives et réglementaires.
Les contraintes environnementales seraient abordées dans une perspective de repli
qui entraînerait une prise en compte insuffisante des enjeux et des moyens pour y
faire face qui pourraient remettre en cause des politiques volontaristes effectuées
par les gestionnaires d'aéroports.

Les grands groupes seraient contraints d'engager une stratégie d'attente et une réduction des effectifs salariaux suite à une réduction de la production.

La deuxième grille morphologique nous conduit à proposer un scénario qui s'inscrirait dans une perspective **d'explosion de la croissance**.

La croissance économique des Etats-Unis aurait un effet d'entraînement au sein de l'ALENA qui se traduirait par de nouveaux réseaux internationaux d'échanges et de nouvelles alliances de compagnies aériennes. L'économie canadienne se développe et s'auto-organise autour de partenariats inter-provinciaux et des États nations (Amérique Latine, Europe et Asie).

Cette stabilité économique est renforcée par un prix relatif du « brent » qui entraîne une baisse des coûts d'exploitations des aéroports.

La légitimité de la puissance publique est remise en cause par une déréglementation très importante du ciel. Cela profite aux compagnies aériennes par la prééminence des *Hubs*. Les gestionnaires d'aéroports développent des stratégies de développement ambitieux qui se traduisent par des restructurations très coûteuses de leurs infrastructures aéroportuaires. Par ailleurs, ils s'engagent dans une privatisation de leurs mode de fonctionnement à l'image de celles déjà effectuées dans l'aéronautique et les transporteurs aériens. Face à une croissance conséquente du trafic passagers, ils décident de « mutualiser » des intérêts possibles avec d'autres aéroports.

Les préoccupations liées à l'environnement restent élevées et sont régies par de nouvelles réglementations et taxes. Cependant, elles soutiennent des actions volontaristes des gestionnaires notamment après l'octroie du standard de certification ISO 14001 en 1999 et 2000. Les conditions d'accueils relatifs à la mise en circulation de très gros porteurs de type Airbus A 380 sont en cours d'acquisition et devraient faciliter le désencombrement croissant des aéroports.
Les stratégies des grands groupes sont principalement orientées par une
production croissante à l'internationale nécessitant une main-d'œuvre toujours
plus importante. Les efforts de synergie entre les centres de formations et les
firmes ne peuvent que s'accroître dans la mesure où les besoins des entreprises
sont importants et croissant.

Dans la dernière grille morphologique, nous présentons un scénario
réalisable dans le cadre **d'une croissance stable**.

Le Canada connaît une stabilité relative en terme de croissance économique,
autrement dit, la fédération — et par jeux d'emboîtement les provinces —, peut
être assujettie à des aléas aux effets d'entraînements soit à la hausse soit vers une
récession. Nous nous situons donc dans un environnement économique fragile. Le
jeu des Alliances des compagnies aériennes est soutenu et l'impact négatif des
mesures sécuritaires éventuelles n'entament pas la confiance des transporteurs
vers une croissance positive et soutenue du trafic passagers au Canada et dans le
monde. Le processus *d'Open Sky* s'organise de manière cohérente et permet aux
gestionnaires des aéroports d'engager une privatisation équilibrée et cohérente de
leurs infrastructures aériennes ainsi que la poursuite des travaux de
restructurations des aéroports.

L'importance des fluctuations de plus en plus « haussière » du prix du carburant augmente le prix du voyage aérien. Toutefois, ce prix est accepté par le client notamment pour les vols intra-canadien et longue distance. Aussi, la réduction de la consommation du carburant est un des axes majeurs pour les acteurs du transport aérien qui permet de maintenir l'équilibre financier des compagnies aériennes et des gestionnaires. Le développement des gros-porteurs, plus économes en énergie mais plus onéreux à l'acquisition, sera l'enjeu principal des constructeurs

Le projet de loi générique<fnref n="28" /> sur le transport aérien au Canada répond à un soucis
des pouvoirs publics de maintenir une cohésion des dessertes aériennes sur le

<footnote n="28">²⁸ Op.cit. le § 1.3. du chapitre 2 de la première partie.</footnote>
territoire fédéral, mais elle risque de se heurter aux mouvements de privatisations engagés par les gestionnaires des grands aéroports.

La volonté politique des institutionnels et des acteurs du transport aérien (les gestionnaires, les compagnies aériennes et les constructeurs) considèrent de très près les nuisances liées au trafic du transport aérien. La fédération privilégie plus particulièrement une politique incitative à l'image des actions volontaires des gestionnaires en matière de norme environnementale comme celle de l'ISO 14001.

Les stratégies des grandes entreprises restent prudentes dans la mesure où un retournement de tendances économiques peut remettre en cause la production industrielle notamment à l'exportation, aussi elles ont tendance à pratiquer une politique de recrutement ponctuelle en fonction de besoins particuliers et précis.

## 2.3. Vers un management stratégique

Au terme de cette analyse morphologique aboutissant à la constitution de *scénarii*, nous voyons que l'exercice qui consiste à établir une série de questionnements et donc des pistes exploratoires sont largement conditionnées par la pertinence des données et la vérification des résultats auprès des différents acteurs constitutifs du secteur aérien. Or, en l'espèce, si nous avons pu appréhender un panel représentatif de variables pertinentes, il nous a paru plus difficile de confronter l'essentiels des composantes auprès des acteurs du secteur aérien dans la mesure où nous n'avons pu exposer la totalité du contenu des composantes appréhendées durant les années 1998-2001. Néanmoins, nous considérons que cette méthode des *scénarii* nous permet de proposer des éléments nécessaires à la planification pour le long terme (*long-range planning*). En effet, ces dernières années, riches en événements socio-économiques, ont favorisé un changement contextuel nécessitant de penser le futur et proposer des pistes exploratoires dans le cadre d'un management stratégique. Bien que ce type de management soit plutôt le fait des entreprises, nous pouvons reprendre cette recherche à vocation prospective dans la mesure où elle concerne des structures
quasi-privées gérées par des gestionnaires dont l'objectif n'est plus seulement
d'assurer une politique équilibrée d'aménagement du territoire mais surtout de
promouvoir des bénéfices et donc de rassurer les actionnaires du conseil
d'administration de leur aéroport. Le management stratégique que nous proposons
reste largement orienté par une analyse des risques avérés et potentiels et par
conséquent met en exergue les changements possibles et prévisibles. La réflexion
prospective ne peut seulement être considérée sous l'angle d'un jeu de
combinaisons entre différentes composantes, aussi, il nous paraît important
d'approfondir cette réflexion basée sur le binôme répulsion/attraction auprès des
acteurs eux-mêmes. La méthode que nous allons étudier maintenant permet
d'apprécier avec un certain degré de finesse les interrelations des différents
acteurs mais non plus seulement sous l'angle de variables objectives mais à l'aide
d'un croisement d'impacts d'un acteur sur un autre acteur.

3. La méthode des impacts croisés

3.1. Identifier les variables clés : l'analyse structurelle

La méthode d'impacts croisés a été décrite<fnref n="29" /> « comme (...) permettant de
passer de l'estimation de probabilités relatives à la (synergie) d'événements
futurs, à l'estimation des interactions entre ces événements ». Celle-ci analyse<fnref n="30" /> la
« direction des tendances et l'occurrence des événements ». Auparavant, nous
allons identifier les facteurs, autrement dit les variables clés à l'aide de l'analyse
structurelle<fnref n="31" />.

<footnote n="29">²⁹ Cf. Norman DALKEY ET Daniel ROURKE « Experimental Assessment of Delphi Procedures with Group Value Judgements », ARPA 1971.</footnote>

<footnote n="30">³⁰ Op.cit. note 48.</footnote>

<footnote n="31">³¹ « L’analyse structurelle s’est inspirée de la théorie des graphes et des travaux de simulation de recherche opérationnelle menés peu après la dernière guerre mondiale aux Etats-Unis pour les besoins de l’armée américaine (...) En pratique, deux voie d’utilisation de l’analyse structurelle se sont développées : l’utilisation « décisionnelle » (recherche, identification des variables et des acteurs sur lesquels il faut agir pour parvenir aux objectifs que l’on s’est fixés et l’utilisation « prospective » qui recherche des variables clés, sur lesquelles doit porter en priorité la</footnote>
Cette analyse préalable a deux objectifs complémentaires : une représentation aussi exhaustive que possible du système étudié et une réduction de la complexité du système aux variables essentielles. Nous proposons deux tableaux qui doivent être appréhendés sur quatre niveaux<fnref n="32" /> et qui concernent deux thèmes importants pour les deux gestionnaires des aéroports de Toronto et de Montréal : l'instabilité éco-politique mondiale et la déréglementation du ciel. Chaque niveau contenant une ou plusieurs variables est positionnées dans un plan influence-dépendance. Nous allons reprendre ci-après les différents niveaux :

* Les variables d'entrées — très influentes et peu dépendantes — qui sont les variables explicatives qui conditionnent le reste du système. Ce sont les fluctuations depuis ces cinq dernières années de la croissance économique et par voie de conséquence les effets constructifs ou destructeurs sur le volume du trafic de passagers. C'est également, la déréglementation du ciel canadien et extra-canadien entamée depuis 1994 et qui bouleverse les rapports de forces et génère de nouveaux défis.

* Les variables relais — peu influentes et très dépendantes — qui sont des variables résultant de l'évolution du secteur 1. C'est la mondialisation des échanges et la généralisation des hubs pour le premier thème et l'impact convergent ou divergent des constructeurs et des compagnies aériennes pour le second.

<footnote>réflexion prospective ». Cf Michel GODET « Manuel de Prospective Stratégique » Dunod, Tome 2, Paris, 1997.</footnote>

<footnote n="32">³² En pratique, deux voies d'utilisation de l'analyse structurelle se sont développées; l'utilisation décisionnelle où l'on identifie des variables acteurs (P.F. TENIERE-BUCHOT «L'ABC du pouvoir», ed Organisation—1989) et l'utilisation prospective où l'on recherche des variables clés (J.C DUPERRIN et M.GODET, «Méthode de hiérarchisation des éléments d'un système». Rapport économique du CEA, R-45-41—1973). La recherche des variables clés s'inspire de la méthode MICMAC (Matrice d'Impacts Croisés-Multiplication Appliquée à un Classement) où l'objet est de repérer les variables les plus influentes et les plus dépendantes, en construisant une typologie des variables (Cf. l'étude sur le cas de «William Saurin 2001» réalisée en 1985 par M.GODET).</footnote>
* Les variables résultats — peu influentes et peu dépendantes — qui constituent les tendances lourdes en raison de leur développement relativement autonome. C'est principalement le réseau stratégique d'alliance et les comportements stratégiques des compagnies aériennes et des constructeurs

* Les variables enjeux — très influentes et très dépendantes — sont par nature instables et toute action sur ces variables aura des répercussions sur les autres et un effet-retour en elles-mêmes qui viendront amplifier ou désamorcer l'impulsion initiale. Ce sont généralement les déterminants de l'avenir et les enjeux du système. Nous trouvons ici ce que l'on appelle les variables cachées, c'est-à-dire celles qui en réalité bien que « potentielles » sont très importantes.

<figure><img src="image_10.png" /><figcaption>Tableau 1 : Relations entre les variables sur le thème « Instabilité économique et politique mondiale»</figcaption></figure>
<figure><img src="image_11.png" /><figcaption>Tableau 2 : Relation entre les variables sur le thème « Déréglementation du ciel »</figcaption></figure>

L'analyse des deux tableaux permet de positionner les variables dans le plan « influence-dépendance » à partir des relations que l'on peut considérer comme fortes et potentielles. Comme on peut le constater, nous avons deux variables de base — un instabilité éco-politique qui dépasse les seules frontières de la fédération et le concept d'Open Sky — qui modifient complètement la trame de développement du transport aérien canadien. À partir de ce principe de base, nous pouvons dégager l'identification de variables clés qui ont et/ou qui auront une influence forte ou/et potentielle :

1) La croissance des plaques-tournantes — les *Hubs* — qui conditionne le développement ou le déclin d'une aire de transit aérien.

2) L'impact croissant des compagnies aériennes auprès des acteurs génériques du transport aérien — gestionnaires des aéroports, clients, les constructeurs, les institutionnels —.
3) La multiplicité des réseaux d'alliances stratégiques des compagnies aériennes qui tissent une nouvelle carte du transit aérien. Ils créent les partages de créneaux horaires, les réservations en chaînons, concentrent un volume très important d'avions et favorisent une concentration de biens, de services et de personnes sans précédent dans ce secteur d'activité.

4) La concentration capitalistique, l'intégration de nouvelles technologies, les bruits et nuisances et l'apparition de nouveaux types d'avions (de type très gros porteurs : l'A380-100 ou le B747X) qui modifient les règles juridiques de fonctionnement et de développement de l'aviation civile.

5) Les effets réels ou supposés des mesures sécuritaires au sein des infrastructures et des aéronefs et les coûts élevés des assurances assignés aux compagnies aériennes en raison des risques d'acte de terrorisme.

L'étude de ces deux tableaux nous a permis d'identifier des variables cachées telles qu'elles sont développées ci-avant. Certes, ces variables ne sont pas nouvelles en soi, mais elles prennent une acuité croissante. L'actuelle fusion entre les transporteurs nord-américains et européens ne peut que favoriser la concentration capitalistique. Les notions de bruit et de nuisance constituent des contraintes<fnref n="33" /> financières auxquelles doivent faire face les gestionnaires d'aéroports. Enfin, la massification et le progrès technique entraînent la création de nouveau très gros porteurs. Ces nouveaux avions sont principalement initiés par deux constructeurs, l'un européen et l'autre nord-américain et vont considérablement modifier l'organisation spatiale des aéroports aux environs 2007, date à laquelle les Boeing 747 seront remplacés par l'Airbus A380-100 et le Boeing B 747X.

<footnote n="33">³³ On sait ce que cela a coûté à l'aéronautique française, il y a une trentaine d'années, avec le projet franco-anglais de l'avion supersonique Concorde et la mis en place du vol régulier Paris-New York.</footnote>
L'identification de ces variables clés va nous permettre de les intégrer dans l'étude du jeu des acteurs que nous allons appréhender maintenant.

## 3.2. Analyser les stratégies d'acteurs

L'analyse du jeu des acteurs, la confrontation de leurs projets, l'examen de leurs rapports de forces (contraintes et moyens d'actions) sont essentiels pour mettre en évidence l'évolution des enjeux stratégiques et poser les questions clés pour l'avenir (issue et conséquence des conflits prévisibles). Tel est l'objectif de la méthode « Mactor<fnref n="34" /> » que nous reprenons à notre compte dans cette étude. Dans la mesure où nous avons uniquement identifié plus haut les systèmes de relations entre des variables déterminantes pour l'avenir du transport aérien canadien, il nous paraît important d'appréhender maintenant les stratégies d'acteurs de ce secteur d'activité. Dans cette perspective de recherche, le problème réside dans l'inventaire *ad hoc* du nombre d'acteurs à prendre en compte. Dans notre étude, nous avons considéré que l'analyse du transport aérien ne pouvait seule se réduire aux gestionnaires des aéroports, les compagnies aériennes et éventuellement des constructeurs. Si l'on veut considérer le phénomène de recomposition du transport aérien de l'Est Canadien, il nous est paru intéressant voire indispensable, dans un souci de cohésion, de considérer également les acteurs relevant de la formation aéronautique, les centres universitaires associés et les institutionnels au sens large.

<footnote n="34">³⁴ La méthode « Mactor » a été élaborée par MM GODET, BOURSE et MEUNIER en 1990. Elle reprend la « théorie des jeux » mais elle se distingue dans la mesure où elle permet d'exploiter des développements opérationnels et des applications multiples et variées auprès des utilisateurs souhaitant l'approprier comme outil de développement stratégique des acteurs.</footnote>

<footnote>« Mactor » se déroule de la manière suivante :</footnote>

<footnote n="1">1. L'élaboration d'un tableau « stratégie des acteurs » contenant les projets, les contraintes et les moyens d'actions.</footnote>

<footnote n="2">2. L'identification des enjeux stratégiques et ses objectifs.</footnote>

<footnote n="3">3. Le positionnement de chacun des acteurs et le repérage des convergences et des divergences.</footnote>

<footnote n="4">4. La hiérarchisation de chacun des acteurs et ses priorités d'objectifs.</footnote>

<footnote n="5">5. L'analyse des structures des influences directes et indirectes entre les acteurs.</footnote>

<footnote n="6">6. L'intégration de rapports de force entre acteurs.</footnote>

<footnote n="7">7. Formuler des recommandations stratégiques.</footnote>
Par conséquent, nous avons identifié cinq groupes d'acteurs :

1. Les gestionnaires

2. Les compagnies aériennes.

3. Les constructeurs.

4. La formation et les centres universitaires associés.

5. Les institutionnels.

Compte tenu des informations disponibles et de la complexité du champ d'investigation et du temps imparti, il ne nous a pas été permis de récupérer l'intégralité de la méthode tirée d'un logiciel qui permet de construire les plans de convergences et de divergences entre acteurs ainsi qu'un plan de distances nettes entre objectifs. Un complément d'investigation à l'aide de ce calculateur associé à son utilitaire Anadis, nous aurait permit des calculs que nous ne pouvons pas développer ici.

### 3.2.1. Élaboration du tableau d'impacts croisés

Nous nous intéresserons au jeu des acteurs du transport aérien de l'Est Canada à l'horizon 2000. La première question à se poser concerne le nombre d'acteurs à prendre en compte. Doit-on subdiviser certains acteurs ou les considérer de manière homogène (nous pensons notamment aux transporteurs et aux constructeurs). Dans le cas des institutionnels, ces structures sont généralement polymorphes et ces acteurs composant ces organismes, associations ou autres représentations de l'État diffèrent dans leurs objectifs, leurs comportements et leurs critères de décisions. On peut ainsi, à loisir, multiplier le nombre d'acteurs, au risque de rendre l'analyse du jeu impossible. Dans notre étude, ces informations ont été collectées et complétées à l'occasion d'entretiens, d'analyses auprès des sites WEB et des différents acteurs rencontrés au Canada. Son contenu est le résultat des investigations révélées dans les précédents
chapitres notamment au sein des différentes « synthèses ». Par conséquent, nous
n'avons retenu que cinq acteurs qui constituent un compromis réaliste.

Il faut rappeler qu’il s’agit de s’intéresser aux acteurs qui, de près ou de
loin, commandent les variables clés identifiées dans l’analyse structurelle. On
construit un tableau d’impacts croisés qui se présente sous la forme d’un tableau
carré acteurs/acteurs (voir tableau page suivante) tels que :

* chaque case de la diagonale contient la finalité et les objectifs de l’acteur concerné tels qui peuvent être perçus.

* les autres cases contiennent les moyens d’actions dont dispose chaque acteur sur chacun des autres pour faire aboutir son projet.

Deux lectures sont proposées : une analyse horizontale et séquentielle de chacune des actions d'un acteur sur un autre acteur et une analyse de la diagonale avec l'action propre à chacun des acteurs. Ceux-ci sont considérés de manière globale et dans chacune des intersections (voir tableau ci-après) où un acteur produit une action sur lui-même, nous avons synthétisé nos investigations sur trois points : le but, les problèmes et les moyens pour y remédier. Les autres cases ne sont que le résultat d'une action réelle ou supposée<fnref n="35" /> d'un acteur sur un autre.

<footnote n="35">³⁵ Nous entendrons par supposé, le lien économique éventuel d'un acteur sur un autre acteur et les possibles actions de lobbying entre ceux-ci.</footnote>
<table><caption>Tableau « Impacts croisés des acteurs du secteur aérien Est canadien »</caption><thead><tr><th>Action de sur ↓</th><th>Gestionnaire</th><th>Compagnie Aérienne</th><th>Institutionnel</th><th>Constructeur</th><th>Formation et dérivé</th></tr></thead><tbody><tr><td>Gestionnaire</td><td>But :<br>Polariser le transit.<br>Problèmes :<br>Nouvelle structure des terminaux, sécurité, investissement, politique salariale.<br>Moyens :<br>Business Plan, Master-Plan, Hub, Frêt.</td><td>Valorisation du site et promotion du Hub & Spoke.<br>Développement de la maintenance.<br>Financement de grands projets.<br>Fidéliser la clientèle.</td><td>Soutien et valorisation de la promotion du transport aérien.<br>Souplesse des relations propriétaire-concessionnaire.<br>Harmonisation de la déréglementation.</td><td>Développement de sites industriels<br>Favoriser la maintenance.</td><td>Adéquation marché-emplois.<br>Fixer les compétences.</td></tr><tr><td>Compagnie Aérienne</td><td>Implantation d'un Hub.<br>Diversification des besoins et concentration des activités.<br>Demande de financement de nouveaux projets.</td><td>But :<br>Développer leur part de marché.<br>Problèmes :<br>Rentabilité, sécurité maintenir une fréquence, remplissage élevé, assurance.<br>Moyens :<br>Alliances, soutien de la fédération. Partage de slots. Valeur de l'action boursière.</td><td>Protection de la concurrence.<br>Assouplissement de la réglementation.</td><td>Demande de programmation d'avion en conformité avec leur besoin et le marché du transport aérien.<br>Priorisation du principe du coût du passager au kilomètre.</td><td>Personnel compétent, expertise ciblée et gisement de personnel disponible sur le territoire du Canada.</td></tr><tr><td>Institutionnel</td><td>Rationalisation des plates-formes aériennes.<br>Proximité des centres urbains.<br>Concession des aéroports sous conditions de gestions saines et soutenues.</td><td>Protectionnisme.<br>Pression sur les compagnies fédérales pour fusionner.<br>Protection sous condition de développement et de gestion saine.</td><td>But :<br>Présence canadienne dans le monde.<br>Problèmes :<br>Aléas de la croissance, chômage.<br>Moyens :<br>Forte croissance et déréglementation.</td><td>Favoriser l'industrie aéronautique fédérale.<br>Démarchage auprès des partenaires et gouvernements étrangers.<br>Commande civile.</td><td>Définition d'un protocole de formation ad hoc en matière d'aéronautique.<br>Favorisation des filières hight tech et valorisation de formation d'expert.</td></tr><tr><td>Constructeur</td><td>Développement de sites de production.<br>Cherche la synergie entre les compagnies aériennes et les gestionnaires.<br>Réduire les nuisances et le bruit.</td><td>Pression pour l'achat d'avions neufs.<br>Diversification des besoins et des avions.<br>La valorisation des progrès technologiques pour une gamme variée.</td><td>Pression à l'emploi.<br>Demande de financement de nouveaux projets.</td><td>But :<br>Internationalisation et concentration.<br>Problèmes :<br>Projets d'avions plus performants et moins polluants.<br>Moyens :<br>Fusions -acquisitions entre constructeurs</td><td>Demande de personnel qualifié des « mains intelligentes » aux experts.<br>Association avec les centres de formations.<br>Prêt et don de matériel.</td></tr><tr><td>Formation et dérivé</td><td>Offre de personnel qualifié.<br>Proximité des sites aéroportuaires.</td><td>Offre de personnel qualifié.<br>Demande de stage.</td><td>Validation et mise en conformité des formations diplomantes.<br>Demande de financement.</td><td>Offre de personnel qualifié et demande de stage.<br>Conformité entre les besoins des firmes et le volume de candidat et le type de formation dispensée.</td><td>But :<br>Gisement de ressources humaines.<br>Problèmes :<br>Synergie effective firme/université.<br>Moyens :<br>Médiation via le CAMAQ. Formation combinée avec le marché aéronautique.</td></tr></tbody></table>
Ce tableau d'impacts croisés des acteurs nous révèle, pour chacun, les informations suivantes :

* Le gestionnaire souhaite polariser le trafic, rencontre des problèmes d'infrastructures, financiers voire salariaux et propose des actions stratégiques (*master plan*), techniques (*hub*) ou commerciales (*fret*). Il s'intègre dans une démarche de *hub* avec la compagnie aérienne afin de fidéliser la clientèle et s'engage dans un programme sécuritaire des aérogares. Il demande le soutien des institutionnels dans la promotion de son activité et la déréglementation du ciel. Il accompagne le développement de sites industriels auprès des constructeurs et veut favoriser le concept compétences/emplois.

* La compagnie aérienne veut développer ses parts de marché. Elle doit faire face à des problèmes de rentabilités, de fréquence et de remplissage de ces avions et de mesures sécuritaires croissantes et coûteuses. Elle développe une stratégie d'alliance entre transporteurs, favorise le partage des tâches et s'engage dans la valorisation boursière du transporteur. Elle demande au gestionnaire l'implantation de *hub* et le financement de nouveaux projets. Elle sollicite aux institutionnels un assouplissement de la réglementation et un soutien des pouvoirs publics notamment avec les surcoûts d'assurances et les conséquences en matière de garantie financière. Elle demande la programmation d'avion en adéquation avec le marché auprès des constructeurs et un gisement de personnel qualifié.

* L'institutionnel a pour vocation de favoriser le secteur d'activité aérienne dans le monde. Il est confronté à l'instabilité économique et l'insécurité. Il favorise les conditions de la croissance économique et encadre autant que faire se peut la déréglementation du ciel canadien. Il souhaite que les gestionnaires rationalisent leurs infrastructures et leurs modes de gestion. Il fait pression auprès des compagnies aériennes pour qu'elles fédèrent leurs activités. Il favorise l'image de l'industrie aéronautique à l'extérieur des frontières fédérales et promeut des filières d'experts en *hight tech*.
* Le constructeur a pour objectif l'internationalisation de ces produits et la concentration de ces activités. Il doit créer des avions de plus en plus performants qui respectent les normes environnementales. Il développe les fusions-acquisitions pour renforcer ses parts de marchés et son positionnement dans le monde. Il développe la recherche de site production et cherche à réduire les nuisances auprès des gestionnaires. Il fait pression pour l'achat d'avions neufs auprès des compagnies aériennes. Il pratique le chantage à l'emploi avec les institutionnels et demande du personnel qualifié des «mains intelligentes» aux experts.

* La formation et ses dérivés sont un gisement de ressources humaines qui doivent gérer et organiser, suivant la meilleure synergie possible, les relations entre les firmes et les centres de formations. Ils utilisent des médiateurs et un niveau de formation en adéquation avec la demande du marché aérien. Ils proposent une offre de personnel qualifié au gestionnaire et au compagnie aérienne. Ils demandent aux institutionnels la validation de formations diplomantes et leurs co-financements. Ils offrent enfin une main-d'œuvre qualifiée en conformité aux besoins des constructeurs.

### 3.2.2. Identification des enjeux stratégiques

Une lecture croisée du tableau précédent met en évidence les enjeux stratégiques, c'est-à-dire les conflits potentiels sur lesquels les acteurs vont se positionner. Les différents enjeux stratégiques et les objectifs sur lesquels les acteurs sont alliés, en conflit ou non, sont repérés conjointement dans le tableau précédent et dans l'identification des variables clés. Le tableau ci-dessous représente d'une part les enjeux stratégiques que nous avons pu dégager comme variable clé et d'autre part, nous tenterons à l'aide du tableau à double entrées d'établir les objectifs associés.
Les enjeux et les objectifs associés

<table><thead><tr><td>Enjeux stratégiques</td><td>Objectifs associés</td></tr></thead><tbody><tr><td>Partage des droits de trafic</td><td>Maintenir le partage des droits de trafic.<br>Déréglementer partiellement<br>Déréglementer totalement (libre ouverture des lignes nouvelles).<br>Incidence de la « Loi sur le Transport aérien ».<br>Sécurité des biens et des personnes.</td></tr><tr><td>Concentration capitalistique</td><td>Favoriser les alliances des compagnies aériennes.<br>Valoriser le chiffre d'affaires.<br>Augmenter le nombre d'appareils.<br>Mobilité des employés des compagnies aériennes.<br>Veille économique notamment sur les aléas de la conjoncture économique mondiale.</td></tr><tr><td>Bruits et nuisances</td><td>Réglementer et renforcer autour des aéroports les normes de bruits.<br>Limiter le mitage autour des aéroports.<br>Travailler en synergie avec les constructeurs.</td></tr><tr><td>Intégration des nouvelles technologies</td><td>Développer une synergie entre les constructeurs, les compagnies et les pouvoirs publics.<br>Favoriser une main-d'œuvre qualifiée.<br>Inciter les constructeurs à poursuivre la démarche qualité et l'application des normes techniques.</td></tr><tr><td>Définition et marché des avions</td><td>Imposer les caractéristiques des avions (taille, performance).<br>Définir en commun les caractéristiques des avions.<br>Défendre et améliorer les parts de marché des constructeurs du Canada.</td></tr></tbody></table>

Les cinq enjeux élaborés dans ce tableau mettent en évidence :

1) *Le partage des droits de trafic*. Sur cet objectif, les compagnies sont assujetties à la déréglementation du ciel des années 1990 — *Open Sky* — qui conditionne leurs stratégies de développement. Les institutionnels et les gestionnaires d'aéroports sont confrontés à de nouveaux défis en matière de sécurité, de réglementation du transport qui s'inscrit dans le projet de « Loi<fnref n="36" /> sur le Transport aérien » et qui regroupe les différents acteurs (transporteurs, gestionnaires, fédérations,...).

<footnote n="36">³⁶ Op.cit. note 71.</footnote>
2) *La concentration capitalistique*. Les récents mouvements d'alliances<fnref n="37" /> entre les compagnies recomposent le paysage aérien. Elles sont regroupées au nombre de cinq — **STAR ALLIANCE**MC (15 alliances, 63 milliards d'euros<fnref n="38" />), **oneworld**MC (8 alliances, 51 milliards d'euros), **WINGS** (4 alliances, 35 milliards d'euros), **SKYTEAM** (4 alliances, 31 milliards d'euros) et **QUALIFLYER** (11 alliances, 11 milliards d'euros) —. Ces alliances regroupent entre 900 à 1 800 avions et font transiter chaque année entre 100 et 200 millions de passagers. Les transporteurs cherchent à acheter au meilleur prix des produits et des services (carburant, pièces détachées, maintenance, catering (restauration),...)<fnref n="39" />. L'instabilité conjoncturelle au Canada depuis la fin de l'année 2000 conditionne l'instauration d'une veille économique sur les effets des aléas de la croissance sur le volume du trafic de passagers.

3) Les bruits et les nuisances. Cet enjeu est renforcé par la croissance du trafic aérien et le mitage excessif des agglomérations urbaines autour des aéroports. Face à la fréquence toujours plus élevée des mouvements d'avions, les riverains réclament des avions moins bruyants et ils se retournent auprès des institutionnels (les riverains sont aussi des électeurs). Les constructeurs représentent un allié objectif des riverains puisque des mesures restrictives incitent à déclasser des avions trop bruyants au profit d'avions neufs. Primitivement, les transporteurs et les gestionnaires d'aéroports sont des opposants, or les intéressés montrent une réelle volonté d'adhérer à cet enjeu par une politique de normalisation.

4) *L'intégration de nouvelles technologies*. Le progrès technique croissant et continu favorise la création de nouveaux composants et produits plus résistants, plus légers et moins coûteux. La généralisation des matériaux composites, le GPS, les systèmes avioniques et les simulateurs de vols sont les quelques aspects

<footnote n="37">³⁷ Dossier « Tourisme en Europe », Le Figaro Économie, pp. 114-115, 18/09/2000.</footnote>

<footnote n="38">³⁸ Les valeurs en euros ont été calculées sur la base de 1 euro = 6,55957 francs.</footnote>

<footnote n="39">³⁹ Op.cit. note 80 « Sur Internet, les concurrents oublient un temps leurs conflits commerciaux. United Airlines se retrouve ainsi aux côtés de Delta, Air France, American Airlines, British Airways (...) face à leurs 37 000 fournisseurs, ces sept compagnies pèsent 32 milliards d'euros de commande par an. Une puissance d'achat (considérable). La négociation, par exemple, de pièces détachées n'en sera que plus serrée auprès des constructeurs ».</footnote>
techniques en croissante évolution de l'aéronautique. Ces avancées technologiques permettent par exemple, d'allonger la durée de vol, diminuer la fréquence des ravitaillements et augmenter le confort des passagers.

5) **Définition et marché des avions.** La très vive concurrence internationale des deux principaux constructeurs Boeing et Airbus est favorisée par le renouvellement régulier de la flotte aérienne des transporteurs et l'optimisation croissante des normes techniques et sécuritaires. Les acteurs institutionnels sont considérés, pour les constructeurs, comme des « développeurs » auprès du marché fédéral et international.

### 3.2.3. Positionner chaque acteur sur les différents objectifs

Les relations entre acteurs sur chaque objectif peuvent être présentées sous la forme d'un graphe des positions. Pour comprendre le jeu stratégique d'ensemble, il faut construire tous les graphes de convergence et de divergence d'objectifs.

1er objectif :

<figure><img src="image_12.png" /></figure>

Notation + = favorable à l'objectif

Notation - = opposé à l'objectif

<figure><img src="image_13.png" /></figure>
2ème objectif :

<figure><img src="image_14.png" /></figure>

3ème objectif :

<figure><img src="image_15.png" /></figure>

4ème objectif :

<figure><img src="image_16.png" /></figure>
5ème objectif :

<figure><img src="image_17.png" /></figure>

On constate que le positionnement varie selon l'enjeu stratégique réel ou supposé l'être. Pour le premier objectif « le partage du droit de trafic », la convergence d'intérêt correspond à une volonté de valoriser la compétitivité pour les compagnies aériennes et pour les institutionnels, développer le rayonnement du transport aérien canadien autant à l'intérieur des frontières qu'à l'extérieur.

Si l'on analyse « les bruits et les nuisances » ou « l'intégration de nouvelles technologies », nous voyons une synergie s'opérer entre les acteurs en raison du caractère récent d'intégrer la notion d'environnement et une meilleure efficacité économique de la flotte aérienne notamment avec l'augmentation du prix du carburant. Cependant, cette convergence à propos des «bruits et nuisances» doit être différenciée car les riverains et les institutionnels privilégient les concepts de qualité de la vie et d'urbanisme réglementaires alors que les acteurs économiques tels que les gestionnaires, les compagnies aériennes et les constructeurs, relient cette convergence à une problématique financière qui vise à réguler ces nouvelles notions écologiques. C'est pour cette raison que le quatrième objectif « intégration et nouvelles technologies » connaît une convergence totale d'intérêt entre les compagnies aériennes et industrielles de l'aéronautique et les structures institutionnelles.
Enfin, dès lors qu'il s'agit d'un positionnement stratégique, nous assistons à un
positionnement divergent tel que « la concentration capitalistique » ou encore « la
définition et marché des avions ». En effet, les intérêts de chacun des acteurs sont
plus motivés par une appropriation toujours plus grande de parts de marchés que
par la recherche d'une mutualisation des stratégies de développement.

3.3. Les limites d'une approche subjective

L'exposé du positionnement des différents acteurs présente un certain
nombre de limites que nous allons maintenant traiter. Nous nous aiderons de
l'ouvrage<fnref n="40" /> de Éléonora BARBIERI MARSINI dans son évaluation sur les limites
des études de ce type. Nous constatons qu'une « auto altération<fnref n="41" /> » est inévitable
dans la mesure où la présentation d'une telle approche vis-à-vis des acteurs
concernés ou de l'opinion publique a pour effet d'altérer la prévision. Nous avons
également abordé cette recherche en veillant à respecter la formulation et la
structure de l'analyse. Cependant, nous constatons qu'il y a toujours un élément
non quantifiable et qui peut être traduit sous « l'aspect irrationnel ». Le facteur
incertitude et du risque entraîne l'impossibilité de développer une prévision
efficace. La « disponibilité des données » fiables est difficile d'accès et dans la
mesure où les problèmes appréhendés ont tendance à se complexifier de manière
croissante avec les années, il semble difficile d'avoir le panel d'informations
suffisamment fiables pour élaborer une étude la plus significative possible. Enfin,
notre étude se situe au sein d'une période d'environ cinq années, qui ont été riches
en événements et aléas socio-économiques, il serait donc intéressant d'appliquer
une vérification «a posteriori » vers l'horizon 2005 à 2007. Nous pourrions alors
apprécier la pertinence ou l'illusion de nos prévisions. À ce sujet, Michel GODET
le précise en affirmant que « ce n'est pas nécessairement la bonne prévision qui
s'avère être vrai » (sic) (1985). Donc, il nous semble important de considérer ces

<footnote n="40">⁴⁰ Cf. note 48.</footnote>

<footnote n="41">⁴¹ « L’origine de cette conception est attribuée à Robert MERTON qui décrit les prophéties comme étant autoréalisatrices ou autodestructrices (...) la conséquence immédiate de la diffusion d’une prévision est l’altération de la prévision elle-même ». Op.cit. note 83.</footnote>
quelques limites non pas tant dans leur nature susceptible de remettre en cause la
véracité de l'analyse des stratégies d'acteurs mais comme une précaution
nécessaire visant à crédibiliser ce genre de démarche scientifique.

4. Évaluation critique

Au final de notre réflexion prospective, nous constatons que l'exposé des
différents études prospectives met en évidence des facteurs probables ou certains
que les gestionnaires d'aéroports devraient intégrer dans leurs stratégies de
développement. En effet, le secteur aérien a fortement évolué depuis ces dix
dernières années au Canada et plus particulièrement dans l'Est canadien. Le déclin
des métropoles de Montréal dans les années quatre-vingt et de Toronto dans les
années quatre-vingt-dix fait place à un nouveau rayonnement économique de ces
deux métropoles depuis la fin des années 2000 qui lui même tend à se contracter
depuis les années 2001-2002. Or, ces deux plates-formes sont directement reliées
à l'essor ou au déclin de leur environnement économique et social, aussi les
récentes privatisations des aéroports canadiens et leurs croissances internes ne
sont que la traduction d'une mutation structurelle et économique. Certes, ce
processus de privatisation progressive des infrastructures aéroportuaires n'est pas
exempt de dysfonctionnement important notamment en matière d'aménagement
du territoire. Dans une récente étude produite par l'ATAC<fnref n="42" /> à destination des
autorités aéroportuaires canadiennes, il est fait mention de l'inégale répartition
financière, conséquente du mouvement de privatisation des années quatre-vingt-
dix (1992), entre les petites et les grandes infrastructures aéroportuaires. Si les
aéroports les plus importants peuvent créer et donc percevoir une taxe, telle que la

<footnote n="42">⁴² Cf. les articles de l'ATAC Ottawa (Canada):</footnote>

<footnote>* "Update on airline policy issues" april 2000</footnote>

<footnote>* "National airports policy : The integrity of the national airports system" de l'étude "Airport issues in Canada an ATAC perspective" may 1999</footnote>

<footnote>* "Working paper on the national airports policy" october 1995</footnote>

<footnote>Cf. l'étude de la CCAU (Coalition of Concerned Airport Users) regroupant une vingtaine d'acteurs du transport aérien (Aerospace Industrie of Canada, l'ATAC, Alliance of Manufacturers & Exporters Canada, Canadian Chamber of Commerce, Tourism Industry Association of Canada.), "Issue backgrounder: Federal policy for Canada's airports". January 2001. Ottawa (Canada).</footnote>
FAA (Frais d'Améliorations Aéroportuaires), cela rapporte plus de trente millions de dollars canadiens chaque année au gestionnaire de Montréal Dorval et près de cent millions de dollars canadiens à celui de Toronto. Or, ces moyens n'existent pas pour les petites structures qui, à terme, risquent de disparaître et donc accroître l'isolement des petites et moyennes agglomérations urbaines et donc l'implantation d'éventuelles d'entreprises. Selon le CCAU<fnref n="43" />, « ce renforcement des grandes unités urbaines dans un pays gouverné par de grands espaces géographiques devrait avoir des conséquences néfastes notamment en matière de répartition démographique et économique ».

Par ailleurs, comme nous l'avions esquissé notamment dans l'analyse morphologique et les stratégies d'acteurs, le facteur « environnement » prend une importance grandissante et non pas seulement dans le cadre de la prévention de « l'effet de serre » mais aussi dans une orientation nettement plus politique. Les cas de Dorval et Toronto, qui sont deux aéroports aux possibilités d'extensions limitées, sont très largement insérés dans le périmètre des métropoles de Montréal et de Toronto. Toute expansion ou modernisation est un réel problème pour les gestionnaires d'aéroports dans la mesure où ils doivent respecter un cadre juridique de plus en plus contraignant. Aussi, nous avons vu que les aéroports de Toronto et de Montréal ont intégré cette problématique à l'aide de la certification environnementale ISO 14001 en 1999 et 2000.

Enfin, les récentes restructurations des aéroports révèlent une nouvelle organisation, en particulier avec la constitution de *hub* qui augmentent le trafic aérien mais provoquent une congestion croissante des plates-formes.

<footnote n="43">⁴³ Op.cit. note 85.</footnote>
Cela montre l'impact croissant et continu des transporteurs dans la constitution ou
le démantèlement d'un aéroport; et surtout, souligne les carences futures de ces
infrastructures qui devront s'adapter à des types d'avions (le future très gros
porteur Airbus A380-100) qui devrait avoir une envergure nécessitant une
réorganisation complète des aires d'atterrissages et des aérogares. L'instabilité
économique devrait non seulement remettre pour un temps le programme de
restructuration mais aussi relativiser la cohérence de tels projets pharaoniques au
regard de la fragilité et l'instabilité croissante de l'économie.

SYNTHÈSE – LA RÉFLEXION PROSPECTIVE –

La réflexion prospective est récente et peut se considérer sous plusieurs aspects comme le « future studies » ou le « forecast » ou encore la « prospective ». Elle prend sa source en France avec **Gaston BERGER** et aux Etats-Unis avec Herman KAHN. Cette conceptualisation du futur est appréhendée à l'aide des méthodes relativement anciennes comme **l'analyse morphologique** et la méthode des **scénarii** et plus récente comme l'analyse **structurelle** et la **stratégie des acteurs**.

L'extrapolation des tendances nous révèle une série de composantes qui, en les regroupant et en les interreliant, nous conduisent à construire des grilles morphologiques portant sur « l'instabilité économique », l'explosion de la croissance » et la croissance stable ». À l'aide de la méthode des scénarii, nous avons pu exposer et proposer une **série de prévisions** possibles, souhaitables ou envisageables pour le transport aérien de notre zone d'étude. Cette approche nous a permis d'envisager un management stratégique du secteur aérien Est canadien.

La méthode des **impacts croisés** vise à comprendre la stratégie des acteurs, aussi, nous nous sommes appuyés sur l'analyse structurelle pour identifier des variables pertinentes et ensuite élaborer un tableau à double entrée acteur/acteur. Nous avons pu évaluer le positionnement de chacun des acteurs en fonction d'enjeux stratégiques avérés et leurs conséquences en terme d'objectifs. Certes, cette méthode présentent des limites mais ne décridibilisent pas pour autant l'analyse elle-même.

Au final, la réflexion prospective permet d'engager des **perspectives nécessaires** mais non suffisantes pour comprendre et apprécier objectivement le processus de recomposition du transport aérien de notre zone d'étude.
# Chapitre 8

## L'approche par *rupture*
Lors de nos précédentes investigations, nous avons constaté que le
processus de recomposition dans lequel est engagé le transport aérien de l'Est
canadien et plus particulièrement les différents acteurs qui le composent, n'est pas
seulement une phase ou un cycle qui peut ou qui doit s'estomper à un moment
donné. En fait, ce processus résulte de facteurs exogènes et endogènes que nous
avons déjà analysés précédemment et que nous voudrions aborder maintenant en
tant que changement irréversible qui s'apparenterait à une *nouvelle ère* dans
l'histoire du transport aérien.

L'approche par le concept de rupture ou de crise s'inscrit dans le contexte
éco-financier de la fin des années quatre-vingt-dix et fait émerger de nouvelles
formes de réflexions afin de pourvoir aux mutations économiques qui
caractérisent nos sociétés régies par le libéralisme économique. Ces nouvelles
orientations ou tendances s'élaborent dans un environnement socio-économique
de plus en plus fondé sur l'information en réseau qui se traduit par l'émergence de
la net économie, le e-business ou le net marketing. Le transport aérien n'échappe
pas à ce processus notamment avec la mondialisation des échanges, la
déréglementation du ciel et récemment l'insécurité des biens et des personnes qui
ont profondément bouleversé l'organisation générale de ce secteur d'activité. Les
années 1990 restent le déclencheur d'un processus à priori irréversible et
particulièrement avec l'ère de la mobilité<fnref n="87" /> qui détermine les transports mais aussi
les télécommunications et la mobilité socio-spatiale. Cette notion de mobilité est
fondamentale si l'on veut comprendre les impacts sur les différents secteurs du
transport et notamment celui du transport aérien. Jusqu'à cette dernière décade,
l'activité aérienne de l'aviation civile était régie par des règles et des modes de
fonctionnement définis et structurés par la convention relative à l'aviation civile
internationale¹ le 7 décembre 1944. Depuis lors, on assiste à l'instauration d'une
ère d'incertitude voire de confusion consécutive à la mise en place de nouveaux

<footnote n="87">⁸⁷ Cf. Gabriel WACKERMAN « De l'espace national à la mondialisation » § 1.A « La mutation des transports » Paris, 1995.
¹ Cf. le § 1. du chapitre 2.</footnote>
comportements des acteurs socio-économiques et les risques structurels générés
par la recomposition de ce secteur d'activité.

Cependant la mobilité s'accompagne ou s'associe avec le processus de concentration qui a déjà fait l'objet de multiples analyses<fnref n="2" /> pour ce qui concerne la « métropolisation » et ses effets en matière urbaine. Selon G. WACKERMAN<fnref n="3" />, «(les) firmes et institutions exercent un pouvoir d'entraînement sur une série de secteurs d'activités (...) induisant des effets de synergies et de feed back à l'avantage de la métropole dans laquelle elles sont établies, bénéficiant des infrastructures et équipements de haut niveau (servant) de catalyseur aux activités économiques (de la métropole)». Nous montrerons que les enjeux auxquels sont confrontés les acteurs du transport aérien peuvent devenir des leviers efficaces pour une nouvelle organisation du transport aérien au sein de l'Est Canada.

# 1. La nouvelle donne du marché du transport aérien

## 1.1. Le réseau « d'alliances » : une nouvelle cohérence stratégique

La notion d'alliance n'est pas récente mais prend une valeur toujours plus importante en raison de la rareté des marchés potentiels d'activités. Si des entreprises ou des acteurs économiques s'organisent en différentes alliances, c'est pour<fnref n="4" /> « atteindre un nouveau marché spécifique, s'informer rapidement sur les marchés et y pénétrer, créer de nouvelles opportunités grâce à la combinaison de compétences et de ressources,... ». Dans le transport aérien, nous assistons à la création d'un réseau d'alliances qui pourrait être définis comme<fnref n="5" /> « un ensemble de liaisons multilatérales entre des sociétés relativement comparables ». La raison

<footnote n="2">² Cf. P. BECKOUCHE «Métropolisation et aires métropolitaines—Internationalisation et enjeu urbain» DATAR, Paris 1989. J.R. BOUDEVILLE «Aménagement du territoire et polarisation» Ed d'organisation, Paris 1972.</footnote>

<footnote n="3">³ Op.cit. note 87, § 2.B «La métropolisation».</footnote>

<footnote n="4">⁴ Cf. « L'avantage des alliances : logiques de création de valeur », Y. DOZ et G. HAMEL, Dunod, Paris, 2000.</footnote>

<footnote n="5">⁵ Op.cit. note 91.</footnote>
d'être de ces alliances n'est pas tant d'exploiter des externalités de réseaux et des
avantages pour de nouveaux standards mais bien plus d'établir les bases d'un
accès au marché<fnref n="6" /> mondial par une forme de cospécialisation. Les transporteurs
aériens ont établi des réseaux d'alliances dans cet objectif et sur le plus grand
nombre de partenaires<fnref n="7" /> pour parvenir à couvrir efficacement le ciel mondial.

1.1.1. Les effets de la déréglementation du ciel

Nous voyons bien que la seule interprétation visant à comprendre et
expliquer ce processus de recomposition au seul fait lié à la situation de monopole
de la compagnie Air Canada ne suffit pas. Pour bien considérer ce processus nous
allons aborder plus particulièrement la déréglementation et ses effets. Jusqu'aux
années 1980, et plus précisément durant le mandat présidentiel du Démocrate
Jimmy Carter — 1978 — fut décidée une abrogation du système de contrôle des
tarifs et des dessertes par l'Etat. Ce principe de dérégulation fut étendu à d'autres
zones géopolitiques comme l'Europe, l'Asie, etc. En octobre 1978, sous ce même
gouvernement Démocrate, le principe de libéralisation du ciel remet en cause les
principes régis depuis 1938 par le CAB (Civil Aeronautic Board). L'aviation
civile américaine était administrée par le CAB qui contrôlait l'accès des
transporteurs, les mouvements de fusions et acquisitions et les subventions

<footnote n="6">⁶ « Le transport aérien était considéré comme une activité à rendements croissants, c'est-
à-dire où le coût moyen à long terme baissait quand la production augmentait. Dans ce cas de
figure on parle également d'économie d'échelle. Pour illustrer ce point, disons que quand la
capacité des avions augmente (avec le trafic), les coûts d'exploitation s'élèvent moins que
proportionnellement (en termes d'équipages, de carburant, etc.). Quand le nombre d'appareil
s'accroît, les coûts fixes peuvent également être répartis sur un plus grand nombre de Passagers
Kilomètre (PKT ou RPK). Au total le coût moyen au PKT aurait tendance à baisser, a fortiori
durant la période correspondant à la déréglementation. La théorie traditionnelle de la formation des
prix (d'obédience neo-classique) admettait que dans l'hypothèse de rendements croissants, la
concurrence mène au monopole ou à l'entente (...) Dans un tel contexte, le monopole est la seule
issue d'une lutte concurrentielle ». Alain COURNAVEL, « Les mutations du transport aériens »,
L'Harmattan, Paris, 2001.</footnote>

<footnote n="7">⁷ Avec le risque réel d'une instabilité de ces alliances qui est illustré par « des mariages,
démariages et autres accord signés et parfois dénoncés quelques mois plus tard. Pierre Janniau, le
patron de l'IATA (association qui regroupe 260 compagnies aériennes), pointait récemment le
risque de voir apparaître des ensembles instables, ressemblant plus à un énorme plat de spaghettis
qu'à des réseaux complets de services » (sic). « Y-à-t-il un passager dans l'avion ? » F.
BELLANGER et M DEVOS, l'AUBE, 1999.</footnote>