# Travail réel, compétences implicites et évaluation dans les EHPAD du groupe ARPAVIE (2021)

Mohamed Ali Abdelwahed

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Mohamed Ali Abdelwahed. Travail réel, compétences implicites et évaluation dans les EHPAD du groupe ARPAVIE (2021). ATPO-Association Transdisciplinaire de Psychosociologie des Organisations; Université Sorbonne Paris Nord. 2023. hal-05499119

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# Travail réel, compétences implicites et évaluation dans les EHPAD du groupe ARPAVIE (2021)

Rapport rédigé par :

Mohamed-Ali ABDELWAHED, PhD

Enseignant chercheur, Université Sorbonne Paris Nord (USPN)

abdelwahed@sorbonne-paris-nord.fr

La crise sanitaire liée à la COVID-19 a constitué, pour les EHPAD, une rupture organisationnelle sans précédent. Entre 2020 et 2021, ces établissements ont été confrontés à une intensification brutale des contraintes, à une instabilité normative permanente et à une exposition accrue des professionnels à des situations de travail extrêmes. Loin de se limiter à un épisode conjoncturel, cette crise a profondément affecté les conditions d'exercice du travail, les modes de régulation collective et les formes de reconnaissance professionnelle.

Dans les EHPAD du groupe ARPAVIE, comme dans l'ensemble du secteur, la continuité de l'activité ne s'est pas principalement appuyée sur des dispositifs stabilisés ou des prescriptions opérationnelles clairement définies. Elle a reposé, de manière déterminante, sur la capacité des professionnels à ajuster en permanence leur activité, à arbitrer entre des exigences contradictoires et à mobiliser des compétences rarement formalisées dans les référentiels existants. La crise a ainsi rendu visible un ensemble de dimensions du travail qui, en temps ordinaire, demeurent largement invisibles ou sous-reconnues.

Ce rapport part de ce constat : ce qui a permis aux établissements de tenir durant la crise est précisément ce qui échappe le plus souvent aux dispositifs d'évaluation du travail et des compétences. Loin d'être marginales, ces dimensions constituent pourtant le cœur du travail réel en EHPAD : intelligence des situations, ajustements informels, coopération tacite, gestion de l'imprévu et engagement dans l'action.

Pourtant, à l'issue de la crise, les dispositifs d'évaluation mobilisés tendent à reconduire des logiques antérieures, fondées sur des référentiels standardisés, des grilles comportementales et une individualisation des performances. Cette persistance interroge la capacité de l'organisation à tirer les enseignements de la crise, non pas sur un registre discursif, mais dans ses instruments mêmes de gestion du travail.

La problématique centrale de ce rapport peut être formulée ainsi :

## Comment évaluer le travail et les compétences dans les EHPAD après la crise sanitaire, lorsque ce qui fait réellement la qualité du travail résiste à la formalisation et à la standardisation ?

Adopter cette problématique implique un déplacement analytique. Il ne s'agit pas d'interroger les individus, mais les dispositifs organisationnels qui encadrent, orientent et jugent le travail. Il s'agit également de rompre avec une vision strictement normative de la compétence pour lui redonner son ancrage dans les situations réelles d'activité.
Ce rapport adopte ainsi une posture volontairement critique, mais non polémique. Il ne vise ni à disqualifier les outils existants, ni à produire un discours prescriptif abstrait. Il propose une analyse située des effets organisationnels de l'évaluation, en s'appuyant sur les enseignements de la période post-COVID pour interroger ce que l'évaluation reconnaît, ce qu'elle ignore et ce qu'elle transforme dans le travail quotidien des EHPAD du groupe ARPAVIE.

# 1. LE TRAVAIL RÉEL EN EHPAD APRÈS LA CRISE SANITAIRE

## 1.1. La crise sanitaire comme rupture des cadres ordinaires du travail

La crise sanitaire a profondément désorganisé les cadres habituels du travail en EHPAD. Protocoles évolutifs, injonctions parfois contradictoires, pénuries de personnel et de matériel ont rendu inopérantes de nombreuses prescriptions antérieures. Les professionnels ont dû faire face à une instabilité permanente, dans laquelle les règles changeaient plus vite que les situations qu'elles étaient censées encadrer.

Cette instabilité a mis en évidence une réalité souvent occultée : le travail ne consiste pas à appliquer des procédures, mais à composer avec elles, à les interpréter et à les ajuster en fonction des contraintes locales. La crise a ainsi agi comme un révélateur du décalage structurel entre le travail prescrit et le travail réel.

## 1.2. Travail prescrit et travail réel : un écart structurel accentué

En EHPAD, l'écart entre travail prescrit et travail réel existe en permanence. La crise sanitaire n'a pas créé cet écart ; elle l'a rendu impossible à masquer. Les professionnels ont dû arbitrer quotidiennement entre des exigences de sécurité sanitaire, des besoins humains fondamentaux et des contraintes organisationnelles fortes.

Ces arbitrages n'ont pas pris la forme de transgressions visibles, mais de micro-ajustements continus : réorganisation informelle des tâches, entraide entre collègues, priorisation tacite de certaines activités au détriment d'autres. Ce travail réel, pourtant central, demeure largement absent des dispositifs d'évaluation, qui continuent de s'appuyer sur des référentiels relativement décontextualisés.

## 1.3. L'imprévu comme norme de fonctionnement

La crise a également révélé que l'imprévu n'est pas une anomalie, mais une condition ordinaire du travail en EHPAD. Décès multiples, détresse psychologique des résidents, tensions avec les familles, absences soudaines de collègues : autant de situations qui ont exigé une capacité constante d'adaptation.

Cette normalisation de l'imprévu interroge directement les dispositifs d'évaluation, souvent conçus pour mesurer des compétences dans des situations stabilisées. En ne prenant pas en compte cette dimension, l'évaluation risque de produire une représentation appauvrie du travail réellement accompli.

## 1.4. Les régulations informelles comme condition de la continuité du travail

Enfin, la crise a mis en évidence le rôle central des régulations informelles. Les équipes ont développé des modes de coordination tacites, des ajustements collectifs et des formes d'entraide qui ont permis de maintenir l'activité malgré l'effondrement partiel des cadres formels.

Ces régulations ne relèvent pas de l'exception ; elles constituent une composante essentielle du fonctionnement des EHPAD. Pourtant, elles restent largement invisibles dans les dispositifs d'évaluation, qui privilégient des performances individuelles et des critères formalisés.
# 2. COMPÉTENCES IMPLICITES ET INTELLIGENCE DU TRAVAIL EN SITUATION POST-CRISE

## 2.1. La crise sanitaire comme révélateur des compétences non formalisées

La crise sanitaire a agi comme un révélateur brutal de compétences rarement identifiées comme telles dans les organisations. En situation d'urgence prolongée, les professionnels des EHPAD du groupe ARPAVIE n'ont pas principalement mobilisé des savoirs procéduraux stabilisés, mais des capacités d'interprétation, d'arbitrage et d'adaptation construites dans l'expérience.

Ces compétences ne relèvent ni d'un déficit de formalisation, ni d'un manque de professionnalité. Elles constituent au contraire une forme aboutie d'intelligence du travail, mobilisée lorsque les prescriptions deviennent inopérantes ou insuffisantes. La crise a ainsi rendu visible un paradoxe structurel : plus la situation devient complexe, plus les compétences décisives sont celles qui échappent aux référentiels existants.

Cette observation conduit à interroger la définition même de la compétence telle qu'elle est implicitement mobilisée dans les dispositifs d'évaluation post-crise. En continuant à privilégier des compétences explicites, stabilisées et observables, l'organisation se prive d'une compréhension fine de ce qui permet effectivement au travail de se réaliser en situation dégradée.

## 2.2. Compétences implicites et intelligence pratique du travail

Les compétences implicites ne doivent pas être confondues avec des qualités personnelles ou des dispositions individuelles. Elles relèvent d'une intelligence pratique du travail, forgée dans l'action, l'expérience et la confrontation répétée à des situations incertaines.

Dans les EHPAD, cette intelligence se manifeste notamment par :

- la capacité à hiérarchiser les priorités lorsque tout ne peut être fait,

- l'aptitude à ajuster les gestes professionnels en fonction de contraintes contradictoires,

- la faculté de coordonner l'action sans consigne explicite,

- la capacité à anticiper les effets organisationnels de décisions locales.

Ces compétences ne sont ni improvisées ni intuitives au sens naïf du terme. Elles sont le produit d'un apprentissage situé, souvent collectif, qui ne trouve pas sa place dans les dispositifs classiques de reconnaissance et d'évaluation. La crise sanitaire a simplement rendu manifeste leur caractère indispensable.

## 2.3. Arbitrer, renoncer, prioriser : le cœur du travail post-crise

Un enseignement majeur de la période post-COVID réside dans la centralité des arbitrages professionnels. Travailler en EHPAD durant la crise ne consistait pas à faire plus, mais à choisir quoi faire, quand, comment et parfois quoi ne pas faire.

Ces arbitrages ont porté sur :

- la répartition du temps entre tâches techniques et relationnelles,

- la gestion simultanée de plusieurs situations critiques,

- la priorisation de certaines exigences au détriment d'autres pourtant prescrites.

Or, ces arbitrages constituent une compétence à part entière, rarement reconnue comme telle. Ils sont souvent interprétés a posteriori comme des écarts ou des manquements, alors qu'ils relèvent d'une rationalité professionnelle située, sans laquelle le travail aurait été matériellement impossible.

L'évaluation post-crise, en ignorant cette dimension, risque de transformer des choix professionnels contraints en insuffisances individuelles.
## 2.4. L'apprentissage dans l'action : une professionnalisation silencieuse

La crise sanitaire a également été un moment d'apprentissage intensif. Les professionnels ont acquis de nouvelles compétences, non par le biais de formations formelles, mais dans et par l'action. Cet apprentissage s'est opéré à travers l'observation des pairs, l'échange informel, l'essai-erreur et l'ajustement continu des pratiques.

Ce processus de professionnalisation silencieuse pose un problème organisationnel majeur : ce qui a été appris ne laisse que peu de traces institutionnelles. Les dispositifs d'évaluation, centrés sur des compétences préalablement définies, peinent à intégrer ces acquisitions situées, pourtant directement issues de l'expérience de crise.

Il en résulte un décalage entre le niveau réel de compétence des professionnels et la reconnaissance formelle qui leur est accordée, contribuant à une sous-valorisation structurelle du travail accompli.

## 2.5. Compétences implicites et organisation du travail

Les compétences implicites ne sont pas uniquement individuelles ; elles sont profondément organisées par les situations de travail. Elles émergent et se déploient dans des contextes marqués par des contraintes matérielles, temporelles et relationnelles spécifiques.

Dans les EHPAD, l'organisation du travail post-crise — marquée par la pénurie de personnel, l'instabilité des équipes et la multiplication des injonctions — a paradoxalement renforcé la mobilisation de ces compétences, tout en limitant les possibilités de leur formalisation.

Cette tension interroge la responsabilité organisationnelle. En sollicitant fortement des compétences implicites sans en aménager les conditions de reconnaissance, l'organisation prend le risque de fragiliser durablement ses ressources professionnelles.

## 2.6. Une compétence reconnue trop tard, ou jamais reconnue

L'un des effets les plus problématiques de la période post-crise concerne le décalage temporel de la reconnaissance. Les compétences implicites ont été mobilisées dans l'urgence, mais leur reconnaissance, lorsqu'elle existe, intervient a posteriori, souvent de manière symbolique et peu structurante.

L'évaluation annuelle, les entretiens professionnels ou les grilles de compétences apparaissent alors comme des instruments inadaptés pour saisir la dynamique réelle du travail post-crise. Ils interviennent trop tard, sur la base de critères stabilisés, alors que l'essentiel du travail s'est joué dans l'instant, sous contrainte.

Ce décalage contribue à une forme d'épuisement organisationnel : le travail a été fait, les compétences ont été mobilisées, mais leur valeur organisationnelle reste largement non reconnue.

## 2.7. Repenser la compétence à partir du travail réel

Ce chapitre met en évidence une nécessité analytique forte : repenser la compétence non comme un attribut individuel mesurable, mais comme une capacité située à faire face aux exigences du travail réel. La crise sanitaire a montré que les compétences les plus décisives sont celles qui permettent de maintenir l'activité lorsque les cadres ordinaires s'effondrent.

Persister à évaluer les compétences sans intégrer cette dimension revient à produire une représentation appauvrie du travail, et à manquer l'essentiel de ce que la crise a rendu visible. Pour l'organisation, l'enjeu n'est pas seulement méthodologique ; il est profondément stratégique.
# 3. LES RÉFÉRENTIELS DE COMPÉTENCES : OBJECTIVER OU APPAUVRIR LE TRAVAIL ?

## 3.1. La montée en puissance des référentiels comme réponse organisationnelle

À l'issue de la crise sanitaire, les référentiels de compétences occupent une place centrale dans les dispositifs d'évaluation et de professionnalisation des EHPAD. Leur usage s'inscrit dans une logique organisationnelle compréhensible : stabiliser les attentes, harmoniser les pratiques et rendre l'évaluation plus lisible dans un contexte marqué par l'incertitude et la pénurie de ressources.

Les référentiels apparaissent ainsi comme des instruments de rationalisation du travail. Ils promettent une objectivation des compétences, une clarification des rôles et une sécurisation des décisions managériales. Dans un secteur soumis à de fortes contraintes réglementaires et à une pression accrue sur la qualité des prises en charge, cette promesse exerce un pouvoir d'attraction indéniable.

Cependant, la crise sanitaire a profondément modifié les conditions dans lesquelles le travail s'exerce. Elle interroge la capacité de ces référentiels à rendre compte d'un travail dont les dimensions les plus décisives se sont précisément développées en dehors des cadres formalisés.

## 3.2. De l'objectivation à la réduction : un glissement progressif

L'un des effets majeurs des référentiels de compétences réside dans leur tendance à transformer la complexité du travail en un ensemble d'items observables et évaluables. Ce processus d'objectivation repose sur un choix implicite : celui de privilégier ce qui est stable, répétable et visible, au détriment de ce qui est situé, fluctuant et contextuel.

Ce glissement n'est ni brutal ni intentionnel. Il s'opère progressivement, à mesure que les grilles s'affinent et que les critères se multiplient. La compétence cesse alors d'être pensée comme une capacité à faire face à des situations singulières pour devenir une conformité à des standards prédéfinis.

La période post-crise rend ce glissement particulièrement problématique. Les compétences qui ont permis de maintenir l'activité - arbitrage, renoncement, coopération tacite, adaptation continue - sont précisément celles qui résistent à la mise en grille. En cherchant à objectiver la compétence, l'évaluation risque ainsi d'en réduire la portée réelle.

## 3.3. Le « savoir-être » comme catégorie ambiguë

La place accordée au "savoir-être" dans les référentiels contemporains mérite une attention particulière. Présenté comme une reconnaissance de la dimension humaine du travail, il tend à regrouper sous une même catégorie des réalités hétérogènes : posture professionnelle, gestion émotionnelle, capacité relationnelle, adaptabilité.

Cette catégorie est séduisante, car elle donne l'illusion de saisir ce qui échappe aux compétences techniques. Elle est pourtant profondément ambivalente. En l'absence d'un ancrage explicite dans les situations de travail, le "savoir-être" risque de devenir une norme comportementale décontextualisée, évaluée indépendamment des contraintes organisationnelles.

Dans un contexte post-crise, cette ambivalence est renforcée. Les professionnels ayant fait face à une surcharge durable, à une fatigue extrême ou à des situations moralement éprouvantes peuvent se voir évalués négativement au regard de critères comportementaux qui ne tiennent pas compte des conditions réelles d'exercice du travail.

## 3.4. Une compétence décontextualisée : l'oubli des situations

Les référentiels de compétences reposent sur une hypothèse implicite forte : celle de la transférabilité des compétences indépendamment des contextes. Or, la crise sanitaire a montré avec une acuité particulière que le travail en EHPAD est profondément dépendant des situations : effectifs disponibles, état des résidents, climat d'équipe, contraintes temporelles.
En décontextualisant la compétence, l'évaluation produit une représentation abstraite du travail, détachée de ses conditions réelles. Cette abstraction peut conduire à des jugements décalés, voire paradoxaux : un même professionnel peut être évalué comme compétent dans un contexte stabilisé et comme insuffisant dans un contexte dégradé, sans que cette variation ne soit imputable à ses capacités propres.

Ce décalage contribue à une perte de sens de l'évaluation pour les professionnels, qui peinent à reconnaître leur expérience dans les critères qui leur sont appliqués.

### 3.5. Les référentiels face au travail collectif

Un autre angle mort majeur des référentiels de compétences concerne le travail collectif. La crise sanitaire a mis en évidence que la continuité de l'activité en EHPAD repose largement sur des formes de coopération informelles, sur des ajustements collectifs et sur des régulations partagées.

Or, les référentiels restent majoritairement centrés sur l'individu. Ils évaluent des compétences supposées être détenues et mobilisées isolément, alors même que leur efficacité dépend largement de leur inscription dans un collectif de travail. Cette individualisation de l'évaluation tend à invisibiliser les contributions collectives, pourtant décisives dans la période post-crise.

Ce biais n'est pas sans effets organisationnels. En valorisant des performances individuelles, l'évaluation peut fragiliser les dynamiques collectives qui ont constitué une ressource essentielle durant la crise.

### 3.6. Normer pour sécuriser : une fonction organisationnelle implicite

Il convient enfin d'interroger la fonction organisationnelle des référentiels de compétences dans le contexte post-crise. Au-delà de leur vocation affichée à professionnaliser et à reconnaître le travail, ils participent à une tentative de re-stabilisation organisationnelle.

En normant les compétences attendues, l'organisation cherche à réduire l'incertitude révélée par la crise. Cette normation produit un effet de sécurisation, mais au prix d'une simplification du réel. Elle tend à refermer ce que la crise a ouvert : la reconnaissance de la part irréductible d'incertitude et de jugement professionnel dans le travail.

### 3.7. Vers une critique située des référentiels

La critique des référentiels de compétences ne vise pas à en nier l'utilité, mais à en interroger les effets réels sur le travail. La crise sanitaire oblige à dépasser une conception strictement instrumentale de l'évaluation pour la penser comme un dispositif organisationnel structurant, capable soit de reconnaître le travail réel, soit de l'appauvrir symboliquement.

À l'issue de la période post-crise, persister dans une évaluation décontextualisée et individualisante revient à ignorer les enseignements les plus saillants de l'expérience vécue. À l'inverse, une évaluation repensée à partir des situations de travail pourrait constituer un levier de professionnalisation plus ajusté aux réalités des EHPAD.

## *CONCLUSION INTERMÉDIAIRE*

## **DE L'ÉVALUATION DES COMPÉTENCES À LA QUESTION ORGANISATIONNELLE**

Les développements précédents ont mis en évidence un décalage structurel entre les dispositifs d'évaluation des compétences mobilisés dans les EHPAD et la réalité du travail telle qu'elle s'est donnée à voir durant la période de crise sanitaire. Ce décalage ne relève ni d'une insuffisance ponctuelle des outils, ni d'une mauvaise application des référentiels existants. Il renvoie à une tension plus profonde entre, d'une part, la volonté organisationnelle d'objectiver, de stabiliser et de normaliser le travail et, d'autre part, la nature fondamentalement située, incertaine et collective de l'activité réelle.
L'analyse des référentiels de compétences a montré que l'évaluation tend à privilégier ce qui est formalisable, observable et comparable. Or, la crise a révélé que les dimensions les plus décisives du travail en EHPAD - arbitrage, adaptation, coopération informelle, gestion de l'imprévu - échappent précisément à ces catégories. Il en résulte une forme d'appauvrissement symbolique du travail, non parce que les professionnels manqueraient de compétences, mais parce que les outils disponibles peinent à reconnaître celles qu'ils mobilisent effectivement.

Cette tension ne saurait être réduite à une simple question méthodologique. Elle engage des choix organisationnels structurants. Évaluer, dans le contexte post-crise, ne consiste pas seulement à apprécier des performances individuelles ; c'est aussi - et peut-être surtout - produire une certaine représentation du travail, de ce qui compte, de ce qui mérite reconnaissance et de ce qui peut être laissé dans l'ombre.

À ce stade de l'analyse, une question s'impose : que produit cette évaluation, non pas sur les individus pris isolément, mais sur l'organisation du travail elle-même ? En invisibilisant certaines dimensions de l'activité, les dispositifs d'évaluation contribuent-ils à renforcer ou à fragiliser les régulations collectives mises à l'épreuve durant la crise ? Comment le management de proximité, en première ligne pour mettre en œuvre ces dispositifs, compose-t-il avec les désalignements entre prescriptions, outils d'évaluation et réalités du terrain ?

C'est à ce changement d'échelle que se consacre le chapitre suivant. En quittant l'analyse des référentiels pour s'intéresser à leurs effets organisationnels concrets, il s'agira d'examiner comment la professionnalisation et l'évaluation s'articulent - ou se désarticulent - avec l'organisation du travail et le rôle du management de proximité dans les EHPAD du groupe ARPAVIE à l'issue de la crise sanitaire.

# 4. PROFESSIONNALISATION SOUS CONTRAINTE ORGANISATIONNELLE : MANAGEMENT DE PROXIMITÉ ET DÉSALIGNEMENTS STRUCTURELS

## 4.1. Le management de proximité en situation post-crise : une fonction centrale et fragilisée

À l'issue de la crise sanitaire, le management de proximité occupe une position centrale dans le fonctionnement des EHPAD. Cadres de santé, IDEC et responsables d'unité ont été durablement mobilisés pour assurer la continuité de l'activité dans un contexte marqué par l'instabilité des équipes, l'évolution constante des prescriptions et la persistance de contraintes organisationnelles fortes.

La crise a transformé le rôle du management de proximité. D'une fonction essentiellement orientée vers la coordination et l'application des cadres existants, il est devenu un espace de régulation permanente, chargé de faire tenir ensemble des exigences souvent contradictoires. Cette centralité accrue ne s'est toutefois pas accompagnée d'une reconnaissance formelle équivalente, ni d'un ajustement des moyens et des marges de manœuvre disponibles.

## 4.2. Manager entre prescriptions et réalités du travail

Le management de proximité se trouve durablement pris dans un entre-deux structurel. D'un côté, des prescriptions institutionnelles et RH visant à restaurer des cadres stabilisés, à relancer les dispositifs d'évaluation et à garantir une homogénéité des pratiques. De l'autre, des réalités de terrain marquées par la pénurie de personnel, la fatigue professionnelle et la nécessité d'adaptations permanentes.

Cette position intermédiaire oblige les managers à opérer des arbitrages continus : prioriser certaines règles au détriment d'autres, adapter les outils d'évaluation aux situations locales, parfois suspendre temporairement des exigences formelles pour préserver la continuité du travail. Ces arbitrages constituent une activité managériale à part entière, rarement reconnue comme telle.
### 4.3. L'évaluation comme épreuve managériale

Les dispositifs d'évaluation des compétences constituent l'un des points de tension les plus sensibles pour le management de proximité. Chargés de les mettre en œuvre, les managers se trouvent confrontés à des outils qui peinent à rendre compte du travail réel accompli par les équipes durant la crise.

Cette situation place les managers face à des dilemmes récurrents. Appliquer strictement les référentiels peut conduire à produire des évaluations perçues comme injustes ou déconnectées de l'expérience vécue. À l'inverse, les adapter expose les managers à un risque de disqualification institutionnelle. L'évaluation devient ainsi une épreuve managériale, révélatrice des désalignements entre les outils disponibles et les exigences du travail réel.

### 4.4. Désalignements RH, organisation du travail et professionnalisation

La période post-crise a rendu particulièrement visibles les désalignements structurels entre les politiques RH, l'organisation du travail et les dynamiques professionnelles. Alors que les discours institutionnels valorisent l'engagement et la professionnalisation, les dispositifs concrets continuent de fonctionner selon des logiques standardisées, peu sensibles aux contextes d'exercice.

Ce désalignement se manifeste notamment par :

* des référentiels de compétences peu ajustés aux contraintes locales,

* des dispositifs d'évaluation individualisés dans un travail fondamentalement collectif,

* une reconnaissance principalement symbolique des efforts consentis.

Le management de proximité se trouve alors chargé de faire tenir ensemble ces logiques hétérogènes, sans disposer des leviers organisationnels nécessaires pour les réaligner durablement.

### 4.5. La professionnalisation comme injonction paradoxale

Dans le contexte post-crise, la professionnalisation est fréquemment mobilisée comme une réponse aux difficultés du secteur. Les professionnels sont invités à développer leurs compétences, à s'inscrire dans des parcours structurés et à adopter des pratiques conformes aux référentiels existants.

Cependant, cette injonction à la professionnalisation se heurte aux conditions réelles d'exercice du travail. Le manque de temps, la surcharge chronique et l'instabilité des équipes limitent fortement les possibilités d'apprentissage formel et de développement des compétences. La professionnalisation tend alors à devenir un objectif normatif, déconnecté des moyens organisationnels nécessaires à sa réalisation.

### 4.6. L'usure managériale comme angle mort organisationnel

Un effet moins visible, mais tout aussi structurant, concerne l'usure du management de proximité. Pris en étau entre exigences institutionnelles et contraintes de terrain, les managers développent des stratégies de régulation informelles : priorisation tacite, contournement discret de certaines règles, adaptation silencieuse des outils d'évaluation.

Si ces pratiques permettent de maintenir l'activité, elles contribuent également à une invisibilisation du travail managérial réel. L'organisation bénéficie de ces régulations sans les reconnaître pleinement, renforçant un déséquilibre structurel dans la distribution des responsabilités et de la reconnaissance.

### 4.7. Professionnaliser sans réaligner : un risque organisationnel durable

Ce chapitre met en évidence un risque majeur pour les EHPAD du groupe ARPAVIE à l'issue de la crise sanitaire : celui de poursuivre une politique de professionnalisation et d'évaluation sans réaligner les dispositifs organisationnels avec les réalités du travail.
En l'absence de ce réalignment, le management de proximité se trouve durablement fragilisé, contraint d'absorber les contradictions du système. À terme, cette situation menace la soutenabilité organisationnelle, en affaiblissant les capacités de régulation et en accentuant l'usure professionnelle.

# 5. L'ÉVALUATION COMME DISPOSITIF ORGANISATIONNEL POST-CRISE : EFFETS SUR LA RÉGULATION, LA STABILISATION ET LA TENUE DU TRAVAIL

## 5.1. Évaluer après la crise : restaurer l'ordre ou comprendre le travail ?

À l'issue de la crise sanitaire, l'évaluation du travail et des compétences s'impose comme un enjeu organisationnel central. Dans un contexte marqué par la désorganisation passée, la pénurie persistante de personnel et la nécessité de stabiliser les établissements, l'évaluation est investie d'une fonction implicite de reconstruction de l'ordre organisationnel.

Évaluer, dans cette perspective, ne consiste pas seulement à apprécier des performances individuelles ; il s'agit aussi de réaffirmer des normes, de redéfinir des attentes et de réinstaller une forme de prévisibilité dans le fonctionnement des équipes. Cette fonction est compréhensible du point de vue organisationnel. Elle n'est toutefois pas sans effets sur la manière dont le travail réel est reconnu — ou ignoré — à l'issue de la crise.

## 5.2. La re-stabilisation par les outils : un retour aux cadres antérieurs

On observe, dans la période post-crise, une tendance à la réactivation renforcée des outils d'évaluation existants : grilles de compétences, entretiens annuels, référentiels comportementaux. Ce mouvement peut être interprété comme une tentative de retour à des cadres connus, perçus comme rassurants après une période d'incertitude prolongée.

Toutefois, ce retour aux cadres antérieurs repose sur une hypothèse discutable : celle selon laquelle les outils pré-crise seraient adaptés pour évaluer un travail profondément transformé par l'expérience de la crise. En reconduisant des dispositifs conçus pour des situations stabilisées, l'organisation risque de produire une lecture partielle, voire décalée, du travail réellement accompli.

L'évaluation devient alors un instrument de normalisation a posteriori, visant à refermer les écarts révélés par la crise plutôt qu'à en tirer des enseignements structurels.

## 5.3. L'évaluation et la régulation du travail : un effet ambivalent

L'évaluation exerce un effet direct sur les mécanismes de régulation du travail. Lorsqu'elle est perçue comme cohérente avec les contraintes réelles, elle peut soutenir les ajustements professionnels et renforcer la capacité des équipes à se projeter dans la durée. À l'inverse, lorsqu'elle apparaît déconnectée des situations vécues, elle fragilise les régulations existantes.

Dans les EHPAD, la crise a montré que la continuité du travail repose largement sur des régulations informelles : répartition tacite des tâches, ajustements collectifs, entraide spontanée. Or, les dispositifs d'évaluation individualisés tendent à ignorer, voire à contrecarrer ces mécanismes, en valorisant des performances isolées au détriment de la coopération réelle.

Cette tension produit un effet organisationnel paradoxal : l'évaluation, censée sécuriser le fonctionnement, peut contribuer à affaiblir les ressources mêmes qui ont permis aux établissements de tenir durant la crise.
### 5.4. Individualisation de l'évaluation et fragmentation du travail

La crise sanitaire a révélé le caractère fondamentalement collectif du travail en EHPAD. Pourtant, l'évaluation continue de s'inscrire majoritairement dans une logique individualisante. Chaque professionnel est évalué comme s'il agissait de manière autonome, indépendamment des interdépendances qui structurent l'activité quotidienne.

Cette individualisation produit des effets organisationnels durables. Elle tend à fragmenter la compréhension du travail, en dissociant artificiellement des contributions qui ne prennent sens que dans l'action collective. Elle peut également générer des tensions implicites entre professionnels, en introduisant des comparaisons peu pertinentes au regard des contraintes différenciées auxquelles chacun est confronté.

Dans un contexte post-crise marqué par la fatigue professionnelle, ces effets de fragmentation constituent un risque organisationnel non négligeable.

### 5.5. Évaluation, reconnaissance et maintien dans l'activité

L'évaluation joue un rôle déterminant dans les trajectoires professionnelles. Sans constituer à elle seule un facteur de maintien ou de départ, elle contribue à façonner le rapport des professionnels à leur travail et à l'organisation.

Lorsque l'évaluation ne reconnaît pas les efforts consentis, les arbitrages réalisés et les compétences mobilisées en situation dégradée, elle alimente un sentiment de décalage entre l'expérience vécue et la reconnaissance institutionnelle. Ce décalage peut favoriser des formes de retrait : désengagement progressif, limitation de l'investissement, voire stratégie de sortie du secteur.

À l'inverse, une évaluation attentive aux conditions réelles du travail peut constituer un levier de stabilisation, en donnant aux professionnels le sentiment que leur activité est comprise dans sa complexité.

### 5.6. Le rôle clé du management de proximité dans la régulation des effets de l'évaluation

Face aux limites des dispositifs existants, le management de proximité joue un rôle central dans la régulation des effets organisationnels de l'évaluation. Les managers adaptent, interprètent et parfois amortissent les effets potentiellement déstabilisateurs des outils, en tenant compte des contraintes locales.

Cette fonction de médiation est toutefois fragile. Elle repose largement sur l'expérience individuelle des managers et sur leur capacité à naviguer entre prescriptions et réalités du terrain. En l'absence d'un cadre organisationnel repensé, cette régulation reste précaire et inégalement distribuée.

### 5.7. Évaluer sans transformer : un risque organisationnel post-crise

Ce chapitre met en évidence un enjeu central pour les EHPAD du groupe ARPAVIE à l'issue de la crise sanitaire : évaluer sans transformer l'organisation du travail expose à un risque de décalage durable entre outils, pratiques et réalités.

L'évaluation, conçue comme un dispositif organisationnel, ne peut produire d'effets stabilisateurs que si elle est articulée à une compréhension fine du travail réel et des conditions dans lesquelles les compétences se déploient. À défaut, elle risque de devenir un facteur supplémentaire de fragilisation, en normalisant ce que la crise a précisément révélé comme irréductible à la norme.
*CONCLUSION GÉNÉRALE*

**CE QUE LA CRISE OBLIGE À REPENSER DANS L'ÉVALUATION DU TRAVAIL**

La crise sanitaire de 2020-2021 a constitué un révélateur organisationnel majeur pour les EHPAD du groupe ARPAVIE. Elle a mis au jour un décalage structurel entre, d'une part, les conditions réelles dans lesquelles le travail s'effectue et, d'autre part, les dispositifs à travers lesquels ce travail est évalué, reconnu et professionnalisé. Ce décalage ne saurait être interprété comme une anomalie conjoncturelle liée à la situation de crise ; il révèle des tensions plus profondes dans la manière dont l'organisation appréhende le travail.

L'analyse du travail réel a montré que la continuité de l'activité en période post-crise repose largement sur des compétences implicites, situées et collectives. Ces compétences ne se manifestent pas dans l'application stricte de procédures, mais dans la capacité à arbitrer, à prioriser, à renoncer et à coopérer dans des contextes marqués par l'incertitude et la pénurie. Or, les dispositifs d'évaluation mobilisés tendent à privilégier des critères formalisés, individualisés et décontextualisés, produisant une représentation appauvrie du travail effectivement accompli.

Cette tension se prolonge au niveau organisationnel. Les référentiels de compétences et les outils d'évaluation, en cherchant à restaurer de la stabilité après la crise, participent à une normalisation a posteriori du travail, parfois en contradiction avec les enseignements mêmes de la période traversée. L'évaluation devient alors un instrument de re-stabilisation symbolique plus qu'un outil de compréhension du travail réel. Elle contribue à refermer les écarts révélés par la crise, plutôt qu'à les intégrer comme des données structurelles du fonctionnement des EHPAD.

Le rôle du management de proximité apparaît, dans ce contexte, central mais fragile. Chargés d'absorber les désalignements entre prescriptions, outils d'évaluation et réalités du terrain, les managers assurent une fonction de régulation indispensable à la tenue de l'organisation. Toutefois, cette régulation repose largement sur des ajustements informels, peu reconnus institutionnellement, et expose le management de proximité à une usure spécifique.

Au terme de cette analyse, un constat s'impose : évaluer le travail après la crise sans repenser les cadres organisationnels de cette évaluation revient à manquer l'essentiel de ce que la crise a rendu visible. L'enjeu n'est pas de renoncer à l'évaluation, mais de la repositionner comme un dispositif au service de la compréhension du travail réel, plutôt que comme un simple instrument de normalisation.

**PISTES DE TRANSFORMATION**

1. Déplacer l'évaluation des individus vers les situations de travail: Intégrer explicitement les conditions d'exercice, les contraintes locales et les arbitrages réalisés dans l'analyse du travail, afin de réduire la décontextualisation des évaluations.

2. Reconnaître les compétences implicites comme composantes du travail: Cesser d'assimiler la compétence à ce qui est immédiatement formalisable ; accepter que certaines compétences ne soient reconnaissables qu'à partir de l'activité réelle et de ses effets organisationnels.

3. Rééquilibrer l'évaluation individuelle par une lecture collective du travail: Introduire des espaces d'analyse du travail collectif pour éviter que l'évaluation n'affaiblisse les régulations qui rendent l'activité possible en situation contrainte.

4. Redonner au management de proximité des marges de régulation explicites: Reconnaître institutionnellement le rôle de médiation exercé par les managers, afin que l'ajustement des outils d'évaluation ne repose pas uniquement sur des arrangements informels.

5. Concevoir l'évaluation comme un processus évolutif post-crise: Admettre que les dispositifs d'évaluation doivent évoluer avec les transformations du travail, plutôt que chercher à restaurer à l'identique des cadres antérieurs devenus partiellement inadaptés.