éventuelles sur des lignes non-rentables. L'ADA (Airlines Dereglementation Act) qui est l'acte fondateur de cette volonté politique de déréglementer le ciel devait permettre d'assurer, durant une période de six ans — 1978 à 1984 — l'instauration progressive de ce nouveau système notamment aux regards des accords internationaux et des lois anti-trust dans le secteur du transport aérien. Si l'on compare les forces en présence du secteur du transport aérien dans le monde, nous pouvons déterminer quatre zones :

<figure><img src="image_18.png" /></figure>

Les principaux trafics mondiaux en nombre de passagers/kms transportés en 1998
(source IATA, calculs COE<fnref n="8" />)

Les nouveaux conglomérats d'alliances de compagnies aériennes, et récemment des alliances entre aéroports, la création du *Hub* ou *hubbing* et ses multiples conséquences structurelles sur l'offre sont les effets directement reliés à la déréglementation du ciel et auquel le transport aérien canadien ne saurait échapper à ce phénomène qui s'amplifie toujours plus ces dernières années. Si

<footnote n="8">⁸ COE : Le Centre d'Observation Économique est l'institut de conjoncture et de prévision rattaché à la Chambre de Commerce et d'Industrie de Paris.</footnote>
l'on reprend le processus de déréglementation aux Etats-Unis, on peut dégager plusieurs conséquences qui peuvent s'articuler autour de quatre points :

* À partir des années 1978, les compagnies américaines ont profondément réaménagé leurs modes de fonctionnement notamment avec le système de *Hub and spokes*. Ce principe s'est peu à peu intitulé *hubbing* et traduit le passage d'une organisation fondée sur des liaisons de point à point sur des correspondances. Le point central en étoile s'appelle le *hub* qui permet de minimiser les coûts du transporteur.

**Exemple de réseau sur quatre villes<fnref n="9" />:**

<figure><img src="image_19.png" /><figcaption>Réseau maillé jusqu'en 1978
$n(n-1)/2 = 6$ vols</figcaption></figure>

<figure><img src="image_20.png" /><figcaption>Réseau actuel du *Hub and spokes*
*n = 4* vols</figcaption></figure>

Les aéroports doivent favoriser l'accueil des vols (en général en moins d'une heure) provenant des extrémités du réseau étoilé de la compagnie aérienne, de débarquer les voyageurs et d'assurer leur transfert dans les avions qui décollent aussitôt en direction d'une des destinations du transporteur et cela plusieurs fois par jour. Les avantages sont nombreux pour les compagnies aériennes qui ont des coûts d'exploitations plus faibles et surtout réalisent des

<footnote n="9">⁹ « Si l'on considère un réseau de quatre villes à desservir ($n=4$), deux types de réseaux sont envisageables (...), dans le petit graphique (...) (le) réseau hub sont en moyenne trois fois plus importants que sur les dessertes du réseau maillé d'où des coefficients de remplissage, des taux de rotation, voire des capacités avions en hausse, ce qui permet de minimiser les coûts, et donc de réaliser des économies d'échelle et d'envergure ». Op.cit. note 93.</footnote>
économies de densité avec des avions plus importants en termes de place de passagers<fnref n="10" />.

* Dans les années quatre-vingt-dix, les 9/10ème du marché intérieur des Etats-Unis sont sous le contrôle de sept compagnies aériennes — *American Airlines*, *United Airlines*, *Continental Airlines*, *Deltat Airlines*, *Northwest Airlines*, *US Aisways*, *TWA* — qui ont mis en place des hubs visant à réduire le coût de transport mais surtout à « protéger» le marché américain de la concurrence internationale. Ces compagnies aériennes doivent détenir ce que l'on appelle des « slots » <fnref n="11" /> (créneaux horaires) pour faire décoller et atterrir les avions. Si un nouvel opérateur veut s'installer sur une des lignes des branches en étoiles d'un hub d'une compagnie déjà fortement pourvue, il devra investir lourdement pour acquérir les portes d'embarquements et s'exposer à des risques de pertes financières non négligeables. Une autre possibilité résulte du SIR<fnref n="12" /> (Système Informatisé de Réservation) qui permet en temps réel de répondre à des prix inférieurs proposés par un transporteur qui décide d'entrer en concurrence directe sur son réseau. C'est la technique dite du *yield management*<fnref n="13" /> qui maximalise le profit des recettes sur chaque

<footnote n="10">¹⁰ Un accroissement du volume de trafic de 1 % n'accroît les coûts que de 0,82 %, et après une décennie de déréglementation, le nombre de passagers kilomètres transportés (PKT) par vol est en hausse de 34 % (5 % pour la longueur des voyages et 28 % pour la taille moyenne des avions). Cependant, la hausse des mouvements d'avions de 64 % sur l'ensemble du territoire américain ne s'est accompagnée d'une croissance du trafic que de 26 % ce qui entraîne inévitablement une congestion progressive des aéroports et des retards dans les horaires de plus en plus important.</footnote>

<footnote n="11">¹¹ En 1996, le GAO (*General Accounting Office* — la Cour des Comptes —) estimait le prix d'un créneau pour une période de pointe à 500 000 $. Ce *buy and sell* a permis aux grandes compagnies aériennes américaines de disposer des meilleurs créneaux et de se prémunir de toute concurrence.</footnote>

<footnote n="12">¹² « Les SIR modernes sont apparus après la déréglementation des services intérieurs américains (...). Dans un premier temps, les SIR ont été un moyen privilégié de conquête du marché. Coûteux (des milliards de dollars d'investissements), les SIR se sont révélés extrêmement rentables, surtout SABRE, GALILEO et AMADEUS et ils ont faussé la concurrence.(...) Au départ les compagnies propriétaires de SIR ont élaboré des algorithmes qui privilégiaient leurs vols (...) Les américains utilisent volontiers le terme C.R.S. (Computer Reservation System) (...) Air Canada est membre de GALILEO International dont la répartition du capital est à 38 % pour United et 1 % pour Air Canada (!) (...) AMADEUS est actuellement en tête (...) sur un marché dominé à 80 % par l'ensemble SABRE-AMADEUS-GALILEO ». Op.cit. note 93.</footnote>

<footnote n="13">¹³ « Le Yield Management (littéralement rendement de gestion) combine la différenciation des prix et la gestion aléatoires pour optimiser les recettes dans les systèmes de vente par</footnote>
vol et non plus seulement sur le volume total des vols. Cette optimisation des recettes dans le système de vente par réservation est plus particulièrement affectée auprès des voyageurs d'affaires qui sont considérés comme une clientèle à forte valeur ajoutée.

* Le marché aérien américain est un marché oligopolistique, aussi, les grandes compagnies aériennes ont engagé une sorte de *modus vivendi* en veillant à l'équilibre des forces dans le ciel américain sans pour autant permettre la création de nouvelle compagnie aérienne tout en se donnant le pouvoir d'en supprimer (la faillite de la *Pan Am*). Jusqu'en 1978, le *Civil Aeronautic Board* (Conseil de l'Aéronautique Civil) obligeait les compagnies aériennes à maintenir un système de subventions au profit de lignes déficitaires. La déréglementation a fait voler en éclat ce principe de péréquation visant à promouvoir une politique d'aménagement équilibrée du territoire. Ponctuellement, le gouvernement fédéral intervient dans certaines lignes déficitaires.

* La déréglementation a pour effet de modifier profondément les conditions de l'offre notamment pour le consommateur avec les tarifs. La baisse tendancielle qui s'est opérée durant la période 1978 à 1987 correspond à une véritable guerre commerciale « sans merci » entre les différentes compagnies aériennes. Ainsi une compagnie aérienne profite grandement de sa position stratégique en faisant payer le prix fort aux passagers au départ de son *hub*, en revanche, afin de capter de nouveaux clients, cette même compagnie aérienne n'hésitera pas à pratiquer des prix attractifs du moment qu'ils transitent par son *hub*. Par la transformation structurelle de l'offre, le constructeur Boeing a

<footnote>réservation tel qu'il se présente dans le transport aérien. » Définition d'Émile QUINET tirée de son livre « Principes d'économie des transports » Economica Paris, 1998.</footnote>

<footnote>« Le Yield suppose une base statistique, véritable historique des réservations, annulations, no-show, go-show, par vol. (...) elle se décline en une interface avec l'agent de vente ; un automate de pilotage (...) des prévisions de la demande et un contrôle de la montée en charge des réservations ; la surréservation qui permet de maximiser les coefficient de remplissage (...) ; la gestion des classes tarifaires qui a pour but de protéger les classes à haute contribution (...) ». Ibid. note 93.</footnote>
constaté en 1988 que, sur 18 des plus grandes plates-formes aériennes américaines, 15 ont un transporteur qui détient plus de 50 % du trafic. Celui-ci constate également que les passagers au départ de ces hubs ont payé en moyenne 23 % de plus que la norme standard (standard industry fare level<fnref n="14" />) alors que les passagers qui effectuent une correspondance via un de ces hubs s'acquittent d'un prix inférieur en moyenne de 23%.

Si l'on considère le jeu de la concurrence, nous assistons actuellement à une modification profonde du jeu des acteurs, grâce ou à cause, des multiples ouvertures et déréglementation qui affectent un grand nombre de secteurs d'activités jusqu'alors dit protégés, c'est-à-dire non exposés à la concurrence internationale. Ces secteurs protégés disparaissent peu à peu au profit, ou au détriment, d'une constitution de secteurs dit exposés, c'est-à-dire soumis à la concurrence internationale, ce qui entraînent des conséquences non négligeable notamment dans le mode de formation des prix (passation du « price pakers » (faiseur de prix) au « price takers » (preneur de prix). Cette concurrence de plus en plus effrénée suscite de nouvelles normes de rendement sur fonds propres (ROE « return on equity<fnref n="15" /> ») et enfin la diffusion des NTIC<fnref n="16" />.

### 1.1.2. Les « Alliances » des transporteurs

Ce processus d'Alliance a pour origine une contrainte<fnref n="17" /> que les compagnies américaines ont eu à résoudre, à savoir un marché intérieur sursaturé, et dont le développement ne peut être assuré sans l'aide de nouveau marché extérieur au territoire américain ou par concentration, avec le risque de s'exposer à la loi anti-trust. Aussi, dans l'optique d'une dérivation ou d'une adaptation à cette nouvelle problématique de développement, les plus grandes compagnies

<footnote n="14">¹⁴ Niveau de prix industriel standard. Cf. ROBERT & COLLINS du Management.</footnote>

<footnote n="15">¹⁵ ROE : Rentabilité des capitaux investis. Op.cit. note 95.</footnote>

<footnote n="16">¹⁶ Nouvelle Technologie de l'Information et de la Communication.</footnote>

<footnote n="17">¹⁷ Cf. « Les mutations de l'économie mondiale » dans son chapitre 12, le dossier « Tourisme en Europe : La Guerre des cartels du ciel » Le Figaro Économie du 18 septembre 2000 et les sites WEB des compagnies aériennes partie prenante dans le ciel canadien.</footnote>
américaines « les majors<fnref n="18" /> », décidèrent de créer ce concept « d'alliance » avec des compagnies extérieures au territoire américain, de moindre importance, et susceptibles de créer et d'élargir le marché du transport aérien dans un contexte croissant d'échanges des biens et des personnes. Ces grandes alliances commerciales ne sont pas figées dans le temps et dans l'espace, comme le montre l'actualité, notamment avec les avatars des compagnies aériennes comme British Airways, Northwest Airlines ou encore Canadien International (!). Le tableau suivant nous expose ce processus d'association d'intérêt :

Les cinq alliances aériennes en 2000

<table><thead><tr><th>STAR ALLIANCE</th><th>ONEWORLD</th><th>WINGS</th><th>SKYTEAM</th><th>QUALIFLYER</th></tr></thead><tbody><tr><td><strong>Membres</strong><sup>19</sup><br>United Airlines<br>Lufthansa<br>Thaï Airways<br>SAS<br>Air Canada<br>All Nippon Airways<br>Varig<br>Air New Zealand<br>Ansett Australia<br>Mexicana<br>Singapore Airlines</td><td><strong>Membres</strong><br>American Airlines<br>British Airways<br>Cathay Pacific<br>Quantas Airways<br>Iberia<br>Aer Lingus<br>Finnair<br>Lan Chile<br>Japan Airlines</td><td><strong>Membres</strong><br>Northwest Airlines<br>Continental Airlines<br>KLM<br>Alitalia<br>Malaysia Airlines</td><td><strong>Membres</strong><br>Delta<br>Air France<br>Korean Air<br>Aeromexico</td><td><strong>Membres</strong><br>Swissair<br>Sabena<br>AOM<br>Crossair<br>TAP Air<br>LOT<br>Turkish Airlines<br>Air Europe<br>Volare</td></tr><tr><td><strong>Membres associé</strong><sup>20</sup><br>Spanair<br>Austrian Airlines<br>Lauda Air<br>Tyrolean<br>British Midland</td><td><strong>Membres associés</strong><br>Air Liberté<br>Deutsche BA<br>Aérolineas Argentinas<br>Air Mauritius</td><td><strong>Membres associés</strong><br>Kenya Airways<br>KLMUK</td><td><strong>Membres associés</strong><br>Proteus<br>Air Afrique<br>Tunisair<br>Royal Air Maroc<br>Sky West<br>Regional Airlines</td><td><strong>Membres associés</strong><br>Portugalia<br>SAA</td></tr></tbody></table>

Source : Compagnies aériennes, le COE et le Figaro Économie

<footnote n="18">¹⁸ « Grandes compagnies nationales américaines (Trunks avant la déréglementation) dont le chiffre d'affaires dépasse (souvent) 1 milliard de dollars US ». Ibid. note 93.</footnote>

<footnote n="19">¹⁹ Les membres sont des compagnies aériennes à part entière et généralement associées à la fondation de l'alliance.</footnote>

<footnote n="20">²⁰ Les membres associés sont des compagnies aériennes dont le capital est détenu partiellement ou totalement par un autre membre de l'alliance.</footnote>
On observe de grands mouvements transversaux au gré des intérêts ou des difficultés des différentes compagnies de taille moyenne qui sont le jeu de captation ou de fusion initiée par les « majors » américaines. Ces grands mouvements d'alliances commerciales ne se réduisent pas seulement à des partages du système de codes entre compagnies aériennes d'une même alliance « les code-sharing<fnref n="21" /> » ou des programmes de fidélisation de l'alliance « frequent flyer program<fnref n="22" /> » mais pourraient déboucher, alors même que ce mouvement n'est encore qu'embryonnaire, sur des participations croisées capitalistiques. L'analyse du tableau suivant permettra de mettre en évidence le poids économique non négligeable de ces alliances :

Les cinq alliances aériennes en 2000

<table><thead><tr><th></th><th>STAR ALLIANCE</th><th>ONEWORLD</th><th>WINGS</th><th>SKYTEAM</th><th>QUALIFLYER</th></tr></thead><tbody><tr><td>Chiffre d'affaires (en milliards d'euros)</td><td>63</td><td>51</td><td>35</td><td>31</td><td>11</td></tr><tr><td>Nombre de compagnies alliées</td><td>15</td><td>8</td><td>4</td><td>4</td><td>11</td></tr><tr><td>Destinations</td><td>815</td><td>648</td><td>480</td><td>451</td><td>332</td></tr><tr><td>Nombre de vols quotidiens</td><td>9 600</td><td>7 500</td><td>nc</td><td>6 400</td><td>2 600</td></tr><tr><td>Nombre de passagers transportés (en millions par an)</td><td>296</td><td>209</td><td>160</td><td>174</td><td>50</td></tr><tr><td>Nombre d'appareils</td><td>2 130</td><td>1 852</td><td>1 260</td><td>978</td><td>469</td></tr><tr><td>Nombre d'employés</td><td>312 000</td><td>269 000</td><td>nc</td><td>151 000</td><td>44 000</td></tr></tbody></table>

nc : non communiqué

Source : Compagnies aériennes, le COE et le Figaro Économie

<footnote n="21">²¹ Partage de code.</footnote>

<footnote n="22">²² « FFP en anglais. Le programme de fidélisation est une attribution gratuite de voyages aux passagers pour leur usage personnel lorsqu'ils ont atteint un nombre prédéterminé de kilomètres parcourus ». Ibid. note 93.</footnote>
Au sein des alliances, on constate — outre le simple partage de codes —, des mises en commun de coûts et de profits, comme par exemple23, au sein de l'alliance WINGS, avec les compagnies aériennes KLM (hollandaise) et *Alitalia*. (italienne). Avec SKYTEAM, les compagnies aériennes Delta (américaine) et Air France ont défini une alliance avec une demi-douzaine de partenaires. Avec ce dispositif, « la compagnie aérienne Air France considère qu'elle pourra dégager environ un milliard de francs supplémentaires en terme de résultat d'exploitation, soit un chiffre très proche évoqué par les partenaires principaux de STAR ALLIANCEMC24 ».

Face à ces jeux internes et externes développés par les alliances, les pouvoirs publics sont généralement impuissants pour contrôler ce processus de concentration. Cependant, de récentes mises en commun de codes par les compagnies aériennes KLM et *Alitalia*, ont fait l'objet de recours par la Commission Européenne de la Concurrence de Bruxelles — à l'instar de la DOT aux Etats-Unis — qui a considéré que cette mise en commun de codes pourrait être assimilée à une fusion entre les deux compagnies. Sans entrer dans les détails juridiques, il apparaît que ces interventions se résument à des mises en garde formelles et que le mouvement général tend à favoriser le jeu des fusions-acquisitions, entre les compagnies aériennes notamment européennes pour se prémunir ou se protéger de la concurrence des compagnies aériennes américaines. Si l'on observe les forces en présence sur l'ensemble des échanges aériens mondiaux, on constate la prépondérance des compagnies aériennes américaines qui dominent le marché mondial, comme le montre le tableau ci-dessous :

<footnote n="23">23 « Une nouvelle entité conjointe Network organizer sera chargé de gérer en commun les activités de transport de passagers par le biais de « joint-venture » et de recueillir les profits des deux transporteurs sur une base de 50/50. Cette structure devra coordonner pour les deux transporteurs la planification du réseau, le marketing, la distribution, les ventes, etc. KLM et Alitalia envisagent même à terme d'acheter en commun leurs futurs avions. Avec ce travail en commun, les deux sociétés espèrent améliorer de 400 millions d'euros le résultat d'exploitation d'ici trois ans (2002) ». Cf. le chapitre 12 de l'ouvrage « Les mutations de l'économie mondiale ».</footnote>

<footnote n="24">24 Op.cit. note 110.</footnote>
Les vingt premières compagnies aériennes par nombre de passagers

(en millions de passagers transportés en 1999)

(trafïc international + domestique)

Amérique du Nord

(1) Delta Airlines — 105,2

(2) United Airlines — 86,8

(3) American Airlines — 81,4

(4) US Airways — 57,9

(5) Northwest Airlines — 50,4

(7) Continental Airlines — 41,2

(13) TWA — 23,9

(18) American West Airlines — 17,7

(20) Air Canada — 16,2

Europe de l'Ouest

(8) Lufthansa — 38,5

(9) British Airways — 36,5

(10) Air France — 33,4

(12) Alitalia — 24,1

(14) Iberia — 22,2

(15) SAS — 21,5

Asie-Océanie

(6) All Nippon Airways — 41,4

(11) Japan Air Lines — 31,3

(16) Korean Airlines — 19,6

(17) Japan Air System — 19,5

(19) Quantas — 16,3

Source : IATA -1999

Si le marché mondial est dominé par neuf compagnies américaines (avec Air Canada), le tableau ci-dessous montre que ces compagnies bénéficient d'un marché domestique (un marché intérieur) très important et qui n'est pas ouvert à la concurrence étrangère.

Trafïc domestique : les 20 premières compagnies

(en millions de passagers transportés en 1999)

Amérique du Nord

(1) Delta Airlines — 97,9

(2) United Airlines — 75,3

(3) American Airlines — 64,1

(4) US Airways — 56,3

(5) Northwest Airlines — 41,9

(7) Continental Airlines — 34,7

(8) TWA — 22,6

(11) American West Airlines — 17,3

(18) Alaska Airlines — 11,7

Europe de l'Ouest

(12) Air France — 15,3

(13) Iberia — 13,9

(14) Alitalia — 13,7

(15) Lufthansa — 13,7

Asie-Océanie

(6) All Nippon Airways — 38,0

(9) Japan Air Lines — 20,2

(10) Japan Air System — 19,1

(16) China Southern Airlines — 13,5

(17) Korean Air Lines — 12,8

(19) Ansett Australia — 11,2

(20) Quantas — 10,1

Source : IATA -1999
Concernant le trafic international, les compagnies européennes dominent largement les compagnies aériennes américaines qui ne comptent que 5 compagnies parmi les 20 premières mondiales. On peut comprendre cette différence dans la mesure où un trajet Paris vers Londres est considéré comme une liaison internationale alors qu'un Dallas vers San-Fransisco est comptabilisé comme une liaison domestique. La création d'un Ciel Européen dérégulé à l'image de l'Open Sky américain devrait reconsidérer ce type de classification. Comme le montre le tableau ci-dessous, cette position non dominante des compagnies américaines résultent d'une volonté d'un « duopôle » constitué par la Pan Am et TWA jusqu'en 1978, date de la libéralisation du ciel américain, et qui avaient pour objectif de desservir les liaisons internationales.

## Trafic international : les 20 premières compagnies

(en millions de passagers transportés en 1999)

Europe de l'Ouest
(1) British Airways — 30,0

(2) Lufthansa — 24,7

(3) Air France — 18,1

(5) KLM — 14,9

(6) SAS — 12,4

(10) Swissair — 10,9

(11) Alitalia — 10,4

(14) Sabena — 8,7

(16) Iberia — 8,2

Amérique du Nord
(4) American Airlines — 17,3

(8) United Airlines — 11,4

(15) Northwest Airlines — 8,5

(17) Air Canada — 7,7

(18) Delta Airlines — 7,3

(20) Continental Airlines — 6,4

Asie-Océanie
(7) Singapore Airlines — 12,3

(9) Japan Air Lines — 11,1

(10) Japan Air System — 19,1

(12) Cathay Pacific — 10,2

(13) Thai Airways — 9,1

(19) Korean Air Lines — 6,7

Source : IATA -1999

« De nombreux États européens ont signé de façon bilatérale des accords dits de ciels ouverts (dans le principe, accès sans restriction de chacune des deux parties au territoire de l'autre) directement avec les Etats-Unis qui ne cherchent pas à discuter avec l'Europe des Quinze (?)(...) (ce) sont les Pays-Bas, la
Belgique, (...) »<fnref n="25" />. Afin de contourner le problème avec la Direction de la Concurrence de la Commission Européenne — qui a les mêmes pouvoirs que la DOT américaine notamment sur la surveillance des fusions entraînant la création de Trust —, ces compagnies n'hésitent pas à traiter directement avec les États concernés. Si l'on considère notre zone d'étude, le problème est évidemment identique étant donné la proximité géographique et commerciale avec les Etats-Unis qui accentuent le monopole des compagnies aériennes américaines comme en témoignent les avatars de *British Airways* qui ne souhaite pas ouvrir son pays aux compagnies aériennes américaines comme *American Airways*. Nous savons que depuis 1995, le ciel canadien est ouvert aux compagnies aériennes américaines, mais ne risque-t-on pas à terme, d'assister à une recomposition unilatérale du transport aérien canadien par absorption partielle ou totale du ciel canadien par les compagnies aériennes américaines ?

### 1.1.3. L'alliance d'aéroport : l'exemple « PANTARES »

Le jeu des alliances ne concerne pas seulement les transporteurs, même si ce processus est largement le fait des compagnies aériennes. Nous avons abordé dans la première partie<fnref n="26" /> l'intérêt croissant des gestionnaires, en matière d'anticipation stratégique du marché aérien, pour l'adaptabilité des infrastructures aéroportuaires. Nous savons que les deux aéroports ont engagé des coûts structurels phénoménaux de un voire plusieurs milliards de dollars canadiens. Si l'on considère un aéroport comme un outil de production, il ne nous est pas interdit de proposer un jeu d'alliance d'intérêt qui concernerait deux ou plusieurs gestionnaires d'aéroports. Or, l'actualité du transport aérien de cette année 2000 nous offre la possibilité d'illustrer et d'argumenter ce nouveau modèle de développement.

<footnote n="25">²⁵ Op.cit. note 110.</footnote>

<footnote n="26">²⁶ Cf. le chapitre 4 de la première partie.</footnote>
L'exemple de l'alliance « PANTARES<fnref n="27" /> » entre les aéroports de Frankfurt/Main AG (FAG) (Allemagne) et d'Amsterdam Airport Schiphol (Néerlandais) est une première mondiale qui va privilégier un « Global Airport Market<fnref n="28" /> ». Cette nouvelle alliance entre deux compagnies aéroportuaires majeures possède des capitaux sociaux enregistrés à Frankfurt et Amsterdam. La propriété de FAG (Allemagne) est à 45,2 % du Land de Hess, à 28,9 % de la ville de Frankfurt et à 25,9 % de l'État Fédéral Allemand. Celui de SG (Néerlandais) est propriété à 75,8 % de l'État Hollandais, à 21,8 % de la ville d'Amsterdam et 2,4 de la ville de Rotterdam. Une privatisation partielle de cette entité est prévue pour 2001. D'autres aéroports sont associés à cette alliance ; Hahn, Hanover et Saarbrücken pour l'Allemagne et Eindhoven, Lelystad et Rotterdam pour la Hollande. Les activités internationales sont de FAG<fnref n="29" /> auprès de 40 pays dont actuellement Manille et la Turquie, et pour SG<fnref n="30" /> (Schiphol Group) à New York (JFK) et Brisbane en Australie. Ces deux aéroports sont les hubs de Lufthansa (Allemagne) appartenant au réseau STAR ALLIANCEMC et KLM Dutch Airlines (Hollande) appartenant au réseau WINGS.

Ce qu'il faut retenir de cette Alliance PANTARES, c'est la volonté des deux aéroports d'instaurer un marché global aérien autour de six secteurs clé commerciaux :

* Les passagers, notamment en favorisant les liaisons directes.

* Le fret et la maintenance aéronautiques en survalorisant les services de fret de LUG « Luftfracht-Umschladg-Gmbh » basé près de l'aéroport de Frankfurt.

<footnote n="27">²⁷ Le nom de PANTARES est basé sur le mot grec « pan » qui veut dire « tout » et « Antares » qui est l'une des plus grandes étoiles du ciel. Cf. l'article du Figaro Économie du 3 novembre 2000 et les sites WEB relatant cet événement :
www.frankfurtairport.com/en/press_archive/nov2000/p_29_00_body.htm et
www.schiphol.nl/enginefilm06klein.html ?url=/home/schiphol_group/press/index.html</footnote>

<footnote n="28">²⁸ Marché Aérien Global.</footnote>

<footnote n="29">²⁹ En 1999, FAG a un rang européen : 2ème pour les passagers et 1er pour le fret; un rang mondial : 7ème pour les passagers et 9ème pour le fret marchandise et postal.</footnote>

<footnote n="30">³⁰ En 1999, SG a un rang européen : 4ème pour les passagers et 4ème pour le fret; un rang mondial : 11ème pour les passagers et 15ème pour le fret marchandise et postal.</footnote>
* Les technologies de l'information et de la communication (ICT) qui développeront le commerce virtuel « e-business » et la logistique ;

* Les activités internationales.

* Une gestion croisée des deux aéroports avec une synergie des coûts et des gains commerciaux.

* La gestion foncière.

Nous pouvons ajouter à ces associations d'intérêts, un système commun de gestion des pistes d'envols et les liaisons ferrées locales, régionales et les réseaux inter-urbains des deux villes d'Amsterdam et de Frankfurt.

Ce que l'on peut retenir d'une telle alliance, c'est de pouvoir maximiser des créneaux qui sont valorisés par chacun des partenaires de l'alliance au lieu d'engager des coûts structurels unilatéraux exorbitants qui ne seront pas nécessairement amortis dans les délais impartis par le gestionnaire. Ce nouveau concept va pouvoir favoriser la recherche de synergie des coûts et des gains, la valorisation du commerce en ligne, des investissements croisés au sein de deux ou plusieurs sites aéroportuaires et le développement d'un réseau commercial mondial par des participations auprès des sociétés de transport aérien et des actions commerciales notamment dans le fret marchandises.

## 1.2. La privatisation des aéroports

Le gouvernement fédéral du Canada a engagé depuis les années quatre-vingt une réflexion sur le statut des aéroports et plus particulièrement sur le processus de transfert de gestion et d'organisation<fnref n="31" />. Ce rôle était assumé par le ministère de Transport canadien auprès des 726 aéroports et aérodromes du territoire du Canada. Or, vingt-six de ces aéroports concentrent plus de 94 % du trafic passagers et de fret.

<footnote n="31">³¹ Cf. « Issue backgrounder : Federal policy for Canada's airports » Coalition of Concerned Airport Users, 14 septembre 2000, Ottawa.</footnote>
Aussi, ces mêmes aéroports ont été regroupés au sein d'un programme fédéral spécifique intitulé le « National Airports System » (NAS) et les critères pour y appartenir sont :

* un trafic annuel supérieur à 200 000 passagers, ou

* être localisé dans une capitale provinciale ou territoriale.

En 1994, le gouvernement fédéral a introduit le « National Airports Policy » (NAP) qui devait redéfinir le rôle de Transport Canada notamment en matière réglementaire et de gestion. Sous le NAP, le gouvernement fédéral a autorisé les gestionnaires des 26 aéroports membres du NAS à se constituer en autorités aéroportuaires autonomes à l'aide d'une privatisation de leurs structures administratives et de gestion. Cependant, ce transfert de compétence ne s'est pas fait sans une rétribution sous la forme d'un loyer<fnref n="32" />, la « Crown Rent ». Pour l'année 2000, le gouvernement fédéral a perçu 225 millions de dollars canadiens provenant des 26 aéroports en question et membres du NAS. Les prévisions élaborées par Transport Canada pour la période 2000 à 2010 voudraient parvenir à un loyer annuel d'environ 500 millions de dollars canadiens. Ce loyer risque à termes de remettre en cause la compétitivité des aéroports dans la mesure où il instaure un surcoût pour les gestionnaires que ces derniers doivent répercuter dans le prix du billet et par conséquent augmenter artificiellement le coût de transport aérien. Cette politique de transfert en matière de transport aérien, conduite par le gouvernement fédéral, présente le double avantage de désengager les pouvoirs publics fédéraux des coûteuses restructurations des infrastructures aéroportuaires et de percevoir une recette fiscale annuelle non négligeable. Selon l'ATAC<fnref n="33" />, si cette politique de transfert peut concourir à rationaliser le développement économique des aéroports, elle risque cependant d'entraîner une fragilisation

<footnote n="32">³² Cf. « Fact sheet : Crown rents » Coalition of Concerned Airport Users, 14 septembre 2000, Ottawa.</footnote>

<footnote n="33">³³ Cf. « Update on Airlines Policy Issues » ATAC, avril 2000, Ottawa.</footnote>
financière de ces plates-formes, membres de la NAS, et d'affaiblir leur compétitivité auprès des aéroports américains.

## 1.3. Les nouvelles stratégies des firmes

Ce processus de mutation économique n'a pas épargné les firmes et plus particulièrement dans notre étude, les firmes aéronautiques et leurs dérivées. Le phénomène que nous avons pu observé, largement repris par les auteurs spécialistes en économie industrielle, résultent d'un processus de concentration qui s'inscrit dans la mouvance déjà appréhendée de la globalisation, la déréglementation, la libéralisation et auquel on peut ajouter la privatisation et la délocalisation. Le principe déclencheur reste la liberté des mouvements de capitaux au travers des réseaux numériques accompagnés d'une « virtualisation » de plus en plus flagrante. On doit ajouter les différentes révolutions technologiques liées à l'information, la robotisation, l'avionique, etc. La stratégie des firmes est d'abord nationale et s'internationalise par des exportations puis par la création de filiales de vente à l'étranger et occupe ainsi plusieurs marchés. Les firmes ont généré des processus comme l'intensité capitalistique et les transferts de technologies en raison de la volatilité croissante des parts de marché. Elles développent des alliances et des partenariats (joint venture) notamment dans le domaine de la R & D (Recherche et Développement). Tous ces processus s'organisent autour du mouvement de concentration soit par fusion, cessions, O.P.A ou O.P.E<fnref n="34" />. Tous ces mouvements ont pour objectifs des économies d'échelle, l'acquisition de marché et une valorisation de la R & D mais aussi la défense du prix de vente, la volonté de ne pas être évincé du jeu concurrentiel, la flexibilité croissante des salariés, etc. Si le développement des firmes multinationales tend à croître, on observe une part prépondérante des investissements directs extra-nationaux et la volatilité constatée dans certaines implantations à l'étranger ces dernières années est souvent le fait de

<footnote n="34">³⁴ Cf. Annie FOUQUET & Frédéric LEMAÎTRE « Démystifier la mondialisation de l'économie » Ed Organisation, Paris, 1997.</footnote>
délocalisation<fnref n="35" /> de productions. Cependant, on peut relever qu'une flexibilité de l'outil industriel offre l'intérêt d'une diminution de la dimension des unités de productions et par conséquent, limite le risque et réduit le coût d'un éventuel abandon<fnref n="36" />. Si l'on considère le tableau des principales firmes aéronautiques du Canada, étude effectuée par le ministère fédéral de l'industrie<fnref n="37" />, nous avons des firmes dont les sièges sociaux sont canadiens comme Bombardier Inc ou encore Héroux Inc mais environ 1/3 des firmes aéronautiques canadiennes et principalement sur l'Est Canada sont étrangères (Etats-Unis, France, Grande-Bretagne, etc). La délocalisation éventuelle résultant d'une baisse des bénéfices de la firme multinationale peut avoir des résultats très dommageable sur le territoire où l'outil de production est implanté.

**1.4. Les facteurs limitant à l'essor du transport aérien**

Au sein des bilans d'activités des aéroports de Montréal et de Toronto, les gestionnaires intègrent des coûts qui correspondent à des ajustements ou des adaptations conséquentes à la croissance du trafic passagers et du fret. Les coûts externes correspondent à l'application des normes de sûreté aérienne dans la mesure où les aéroports sont situés à proximité ou au sein des agglomérations urbaines. Les coûts internes sont le résultat de la croissance d'activité de l'aéroport qui génère des améliorations ou des adaptations de ses infrastructures.

<footnote n="35">³⁵ Cf. « Le constructeur britannique de moteurs d'avions Rolls-Royce projette de supprimer environ 5000 emplois au cours des trois prochaines années et de fermer au moins une usine en Grande-Bretagne, selon le Sunday Time du 5 novembre 2000. Rolls-Royce a déjà annoncé qu'il supprimerait 2000 emplois l'an prochain dans le cadre d'un plan de restructuration visant à améliorer la rentabilité de l'entreprise. Le Time précise que plus de la moitié des 5000 suppressions envisagées seraient opérées parmi 12 000 emplois de l'usine de Derby qui produit des composants de réacteurs en fibre de verre et dont la fermeture est prévue d'ici au milieu de l'an prochain. Les quelque 2000 autres suppressions affecteraient les autres usines du groupe en Grande-Bretagne et à l'étranger. Rolls-Royce a prévenu en août dernier qu'il s'attendait à une stagnation de ses bénéfices en 2001 ». Le Figaro Économie du 6 novembre 2000.</footnote>

<footnote n="36">³⁶ Cf. Gérard KÉBABDJIAN « L'économie mondiale : enjeux nouveaux, nouvelles théories » Seuil, Paris, 1994.</footnote>

<footnote n="37">³⁷ Cf. le site net www.gouv.qc.ca</footnote>
* Les coûts externes comprennent le coût d'environnement avec l'énergie ; le bruit ; la pollution de l'air, de l'eau, des sols ; le paysage ; les vibrations — et l'insécurité — la congestion ; les accidents ; l'utilisation de l'espace.

* Les coûts internes comprennent les coûts d'infrastructures et les coûts privés — le carburant, l'entretien, les réparations, les assurances et les taxes —.

Nous pouvons dégager plusieurs types de coûts qui ont un impact de plus en plus important dans le transport aérien et que l'on retrouve dans la zone d'étude de l'Est Canada que nous allons examiner maintenant. Ce sont les coûts inhérents à l'instabilité du cours du « brent », les coûts des infrastructures et l'impact de l'environnement.

### 1.4.1. Le risque de pénurie d'énergie

Le transport aérien présente la particularité d'être un très important consommateur d'énergie, et qui plus est, il utilise exclusivement de l'énergie pétrolière. On considère qu'à l'échelle mondiale<fnref n="38" />, « la consommation de pétrole liée au transport aérien représente environ 130 millions de tonnes, soit 4 % de la consommation totale mondiale de pétrole (ce taux atteint 10 % aux Etats-Unis) ». L'utilisation non alternative du pétrole (kérosène) comme énergie conduit à freiner son développement. Si depuis les années 1970, le trafic a quintuplé, la consommation a moins que triplé et là où un Airbus A 310-300 (long-courrier) consomme 3 litres par sièges<fnref n="39" />, un DC 10-30 (long-courrier) en consomme 5,2 litres par sièges. Sans rentrer dans les détails techniques inhérents à une technologie face à une autre, force est de constater que les efforts en matière d'économie d'énergie ont permis de réels progrès comme en témoigne la consommation d'un avion ancien comme la Caravelle XII (moyen-courrier) et qui consommait plus de 5 litres par siège. L'impact sur le devenir de ce secteur d'activité est indéniable et la question est de savoir si une

<footnote n="38">³⁸ Cf. « Le transport aérien », Pierre MERLIN, Documentation Française, Paris, 2000.</footnote>

<footnote n="39">³⁹ « La consommation par passager-kilomètre transporté dépend de la longueur du vol (la consommation est supérieure de 40 % pour un vol moyen-courrier à celle d'un vol long-courrier) en raison de l'importance relative des phases de décollage, de montée en altitude, des conditions météorologiques et de l'âge de l'appareil ». Op.cit note 125.</footnote>
compagnie aérienne a intérêt à poursuivre des vols moyen-courrier, très
consommateur d'énergie au profit de long-courrier plus économe. La question reste
ouverte, mais devra être nuancée avec le taux d'occupation des sièges qui ne suit pas
forcément la même tendance.

1.4.2. Les coûts des infrastructures

Les coûts des infrastructures sont liés à la dimension de la plate-forme
aéroportuaire et varient en fonction de la polarisation et de son pouvoir de
captation de trafic passagers. Si l'on reprend une étude qui a analysé les
rendements d'échelle<fnref n="40" /> des aéroports à partir d'une étude<fnref n="41" /> économétrique, nous
pouvons reprendre à notre compte que les coûts d'infrastructures effectués par les
deux gestionnaires des aéroports de Toronto et de Montréal sont principalement
déterminés par les « intrants » ou *inputs*<fnref n="42" /> reliés à la stratégie de développement du
transporteur et du *hubbing* qu'il a créé. La récente situation de monopole de la

<footnote n="40">⁴⁰ C'est « un indicateur de la variation de la production d'une entreprise relativement à celles de ces *inputs*, lorsque ceux-ci varient tous *dans la même proportion*. Si l'entreprise est représentée par une fonction de production *f* (.), on détermine la nature des rendements d'échelle en multipliant toutes les quantités d'*inputs* par un nombre quelconque *λ* > 1, puis en comparant *λ* à l'augmentation de la production qui résulte de celle des *inputs*. On dit alors que les rendements d'échelle sont :</footnote>

<footnote>• croissants si la production est multipliée par un nombre strictement supérieur à λ,</footnote>

<footnote>• décroissants si la production est multiplié par un nombre strictement inférieur à λ,</footnote>

<footnote>• constants si la production varie dans la même proportion que les *inputs* ».</footnote>

<footnote>Définition tirée du Dictionnaire d'analyse économique de Bernard GUERRIEN La découverte Paris 2000.</footnote>

<footnote n="41">⁴¹ Cf. ASFORD et CAVES (1990) ont effectué une étude de la fonction de coût de transport britannique. « Ils étudient séparément les dépenses d'exploitation, conduisant aux coûts marginaux à moyen et court terme (hors dépense en capital), et la fonction de coût total, correspondant à ces infrastructures adaptées (optimisées), et les coûts marginaux et moyens et longs termes correspondant. Il en ressort que :</footnote>

<footnote>* Le coût marginal à court terme est nettement inférieur au coût moyen, cela résulte que les infrastructures sont en général surdimensionnées, c'est-à-dire que la capacité réelle est supérieure à celle qui serait optimale.</footnote>

<footnote>* L'importance du trafic est un facteur de productivité des aéroports conduisant à des rendements d'échelles globaux. Jusqu'à environ 20 millions de passagers, à taux d'occupation équivalent, les coûts totaux n'augmentent pas aussi vite que le trafic ».</footnote>

<footnote n="42">⁴² « Termes utilisés pour désigner les biens (au sens large, c'est-à-dire y compris les « services ») qui interviennent dans la production d'autres biens (les *outputs*). Parmi les *inputs* il y a donc les matières premières, l'énergie, les services fournis par les machines, par le travail et par la terre (c'est-à-dire par ce qu'on appelle parfois les facteurs de productions) mais aussi des biens qui sont eux-mêmes produits ». Définition tirée du Dictionnaire cité en note 127.</footnote>
compagnie Air Canada favorise cette synergie d'intérêt entre les deux gestionnaires—ADM et GTAA —et l'unique transporteur aérien du Canada. La stratégie de développement de l'aéroport de Toronto qui restructure entièrement ses terminaux pour un terminal à vocation multiple s'inscrit dans cette logique. Aussi, il n'est pas garanti que l'avenir donnera nécessairement raison à un tel investissement. En effet, si, d'une part, la conjoncture économique devient défavorable et induit une remise en cause des projections de croissance du trafic aérien et d'autre part, si le transporteur dans le laps de temps est assujetti par un autre transporteur à cause d'une O.P.A. amicale ou non.

### 1.4.3. L'impact financier de l'environnement

Les coûts d'environnements sont plus récents et sont directement liés à une préoccupation croissante des problèmes de dégradation « entropique » de l'écosystème et de l'effet de serre. Sans rentrer dans les détails d'une analyse scientifique des conséquences écologiques du développement croissant du transport aérien, il n'en demeure pas moins que cette dégradation constatée provoque des coûts supplémentaires pour les gestionnaires. Les principaux facteurs sont le bruit<sup>43</sup> ; la pollution<sup>44</sup> de l'air, de l'eau et des sols et éventuellement les conséquences esthétiques sur le paysage. Nous avons pu constater que le gestionnaire de l'aéroport de Toronto a anticipé et donc pris en compte ce coût avec l'obtention de la certification environnementale ISO 14001 en mai 1999. Le gestionnaire d'Aéroports de Montréal engage une action similaire avec la politique de « l'aéroport vert<sup>45</sup> » et la programmation de la certification prochaine ISO 14001<sup>46</sup>.

<footnote n="43"><sup>43</sup> L'Union européenne a indiqué dans son Livre Vert en 1992, une répartition des responsabilités des modes de transports en matière de bruit pour l'ensemble de l'Europe :</footnote>

<footnote>* Route : 64 %</footnote>

<footnote>* Rail : 10 %</footnote>

<footnote>* Air : 26 %.</footnote>

<footnote n="44"><sup>44</sup> Le plus important des gaz à effet de serre est le CO<sub>2</sub>, abondamment émis par la combustion des hydrocarbures.</footnote>

<footnote n="45"><sup>45</sup> « La politique environnementale d'Aéroports de Montréal s'inscrit dans une démarche du respect des lois et règlements applicables en matière d'environnement et ADM s'engage à :</footnote>
Depuis les années 1980-1990, nous assistons à la mise en place de l'ère de la mobilité qui induit l'instauration d'une nouvelle cohérence stratégique avec le « réseau d'alliances ». Ces liaisons multilatérales sont directement liées par les effets de la déréglementation du ciel initiée le 24 octobre 1978 avec le « Airline Deregulation Act » (ADA) sous la mandature de J. CARTER. Ces alliances concernent principalement les transporteurs au nombre de cinq (Star Alliance, Oneworld, Wings, Skyteam et Qualiflyer). Au sein de ces alliances, nous voyons que les compagnies américaines dominent largement le marché de passagers transportés mais en grande partie en raison du trafic domestique car les liaisons internationales sont principalement assurées par les compagnies européennes.

Ce processus d'alliance concerne également les plates-formes aériennes notamment avec l'exemple européen de « PANTARES ».

Face à la privatisation des acteurs aériens comme les transporteurs et l'aéronautique, les gestionnaires d'aéroports s'engagent dans un processus de privatisation qui tend à privilégier les grands aéroports au détriment des petites unités aéroportuaires.

Les firmes industrielles ne sont pas épargnées par ce mouvement notamment par la présence de grands groupes d'origine extra-canadienne.

Le marché du transport aérien est et sera soumis à des facteurs limitant comme la pénurie d'énergie notamment avec l'instabilité des cours du « brent » et ses conséquences sur le coût de transport. La croissance du trafic passagers entraîne une politique volontariste de restructuration des aéroports qui conduisent les gestionnaires a engager des programmes très onéreux et aléatoires en raison des fluctuations de la croissance économique. Enfin, les coûts liés à l'environnement tendent à prendre une valeur croissante notamment avec l'augmentation du trafic passagers, des hubs et des aléas climatiques pour le Canada.

□ Assurer le respect intégral de la législation et de la réglementation applicables en matière d'environnement et en l'absence de réglementation, dans la mesure du possible, s'inspirer des projets de règlements, codes, politiques, recommandations et directives gouvernementales.

□ Minimiser les impacts environnementaux potentiels associés tant à ses opérations qu'à ses approvisionnements, en veillant à limiter les émissions de contaminants, l'utilisation de matières dangereuses, la consommation d'énergie et la production de déchets.

□ Gérer les impacts environnementaux découlant de l'exploitation des aéroports et des activités qui y sont poursuivies par les différents intervenants et notamment, ceux reliés au climats sonores et aux émissions atmosphériques.

□ Collaborer à l'amélioration de la protection de l'environnement avec les autorités gouvernementales, la communauté ainsi que les divers intervenants de son milieu.

□ Maintenir une structure organisationnelle efficace et améliorer les méthodes et procédures favorisant la réalisation de ses engagements environnementaux.

□ Sensibiliser ses employés et offrir la formation appropriée de manière à s'assurer de leur soutien dans l'application de la présente Politique et de leur compréhension de l'importance de l'intégration des facteurs environnementaux dans l'accomplissement de leur tâche quotidienne.

□ Mesurer et vérifier régulièrement la conformité de ses activités en fonction de sa politique, transmettre aux instances appropriées, à la fois internes et externes, un rapport annuel traitant de son bilan environnemental et apporter les ajustements requis ».

Source: www.admtl.com/dorval/fr/9_environnement/politiques-f.shtml

<footnote n="46">⁴⁶ « La norme ISO 14001 est une norme contenant les spécifications pour les SME (Système Global Environnemental) visant la mise en œuvre ou la modification d'un SME en vue de la certification ou de l'enregistrement ». Cf. le site d'Environnement Canada http://www2.ec.gc.ca/ems-sme/indexf.htm</footnote>
## 2. Les défis de la recomposition du transport aérien

### 2.1. L'instabilité de la demande

Nous avons abordé la demande de transport de voyageurs à travers les statistiques<fnref n="47" /> de trafic, mais cela reste imprécis dans la mesure où elle ne couvre que la demande réalisée et non la demande latente. Selon Pierre MERLIN<fnref n="48" />, cette demande latente « représente celle qui ne s'est pas concrétisée (...), (elle) résulte de plusieurs causes : déplacements non réalisés faute d'argent, faute de temps, faute de desserte (...). Il est donc clair que la demande latente, et donc la demande globale, dépend de l'offre de transport (services assurés, horaires, tarifs). Les tentatives d'enquêtes (...) se sont révélées peu crédibles ». Nous voyons donc que les résultats quantitatifs ne couvrent qu'une partie de la demande car cela ne concernait jusqu'alors que les hommes d'affaires mais avec l'accroissement des vols à destination des touristes, la croissance de vols non réguliers a considérablement modifié la problématique de la demande<fnref n="49" /> de transport aérien. Cette nouvelle demande a permis la création de tarif préférentiel comme les tarifs d'excursions, en période creuse, par groupe, par abonnement, etc. Le développement du tourisme aérien correspond à la création d'une nouvelle politique tarifaire, du changement du niveau de revenu et des attentes de la clientèle et l'évolution de l'offre qui a permis à des catégories socio-professionnelles moyennes d'accéder à ce mode de transport. Le développement récent du trafic de fret (cargo), une quarantaine d'années, a connu des vicissitudes en relation avec la conjoncture économique. Dans la mesure où c'est resté un trafic d'appoint, il nécessite une stratégie commerciale optimale, réduisant le

<footnote n="47">⁴⁷ Cf. les § 1, 2 et 3 du chapitre 3.</footnote>

<footnote n="48">⁴⁸ « Géographie, économie et planification des transports », Pierre MERLIN, Paris, 1991.</footnote>

<footnote n="49">⁴⁹ « En 1999, 80,3 % des ventes de billets de voyages sur le NET sont des billets d'avions. Ils se vend un billet d'avion toutes les 15 secondes sur Internet. Le site priceline.com vend chaque jour 6 000 billets d'avion. 82 % des entreprises américaines déclarent qu'elles achèteront la totalité de leur voyage sur le Net en 2001 (source : Jupiter Communication, Forrester Research). Op.cit. note 94.</footnote>
temps au sol, une manutention conteneurisée et en palettes et une concentration
des chargeurs sur des sortes de « hub cargo<fnref n="50" /> ».

Quel que soit le mode de transport aérien utilisé (passagers ou fret), celui-
ci est régis par la conjoncture économique et le prix du transport. Jacques
PAVAUX<fnref n="51" /> avait montré dans les années 1980 que le trafic aérien intérieur
américain avait suivi les variations de la conjoncture économique. Il s'appuie sur
l'approche théorique de l'élasticité de la demande qui considère que « la demande
varie en sens inverse du prix (...) et qu'elle dépende de la conjoncture
économique et du niveau de revenu (qui varie dans le même sens que le PNB).
Les calculs d'élasticité (...) établissent statistiquement la relation logarithmique
suivante entre le trafic T, le prix P, le PNB et l'année t :

$$
\Delta \log T = 0,615 - 0,96 \Delta \log P + 1,12 \Delta \log \text{PNB} - 0,137 \log t
$$

avec $R = 0,87$ (coefficient de régression multiple) et $R^2 = 0,75$.

Ainsi, l'élasticité de la demande par rapport au prix est, comme prévu proche de 1,
ce qui signifie que le trafic augmente de 1 % si le tarif baisse de 1 % ».

Ces travaux permettent de montrer l'impact des fluctuations économiques
sur le trafic et donc sur les tarifs applicables par les compagnies aériennes et les
gestionnaires d'aéroports. Or, la période de notre étude couvre les années 1998 à
2002 qui ont connu une phase de croissance élevée et des taux de croissances de
trafic symétriques qui ont eu pour effet des tarifs très compétitifs pour les
clientèles professionnelles et touristiques. Le retournement de la croissance en
2001 exprime un tableau assez sombre en matière de trafic de passagers et donc
des tarifs largement en hausse notamment les Frais d'Améliorations
Aéroportuaires (FAA). Ce mouvement de balancier est préjudiciable au
développement du transport aérien et donc aux stratégies de développement des
différents acteurs du secteur aérien et plus particulièrement les gestionnaires

<footnote n="50">⁵⁰ Toronto concentrait pour l'année 1999 environ 58 % du trafic de fret du Canada, ce qui ne paraît pas surprenant dans la mesure où un aéroport européen comme Paris CDG (Charles De Gaulle) concentre environ plus de 80 % du trafic de fret français.</footnote>

<footnote n="51">⁵¹ Étude menée aux Etats-Unis pour la période 1948-1981, « L'économie du transport aérien, la concurrence impraticable », Jacques PAVAUX, Economica, Paris, 1984.</footnote>
d'aéroports. Concernant la demande latente, nous voyons bien que des potentialités sont présentes notamment en direction de la clientèle à revenus moyens qui se déplace fort peu en avion. En effet, si en 1949, on dénombrait 20,30 millions de passagers qui utilisaient le transport aérien, en 1965, il y en avait 141,09 millions de passagers et en 2000 1,4 milliards ! Face à cela, les compagnies aériennes abordent ce processus d'explosions du trafic sur les deux secteurs (affaire et tourisme), non plus seulement<fnref n="52" /> « sous les seuls prismes des revenus (haute contribution et basse contribution) et du motif de voyage (business ou raison personnelle) mais pour une clientèle spécifique où il faut proposer des services, des espaces et des services spécifiques aussi bien avant, pendant, qu'après le vol ».

## 2.2. La complexification de l'offre

Si la demande de transport aérien est mal défini notamment par des statistiques fiables, l'offre est mieux connue grâce à deux acteurs principaux : les transporteurs et les aéroports. Nous avons déjà, dans le chapitre 3, abordé l'impact quantitatif des différents acteurs, nous entendons aborder ici le phénomène récent de complexification notamment en raison de la dérégulation du ciel et la privatisation des aéroports. Ces points ont déjà été analysés mais, ont pour conséquence des effets déterminants pour l'avenir du transport aérien comme la congestion aérienne et l'évolution du coefficient d'occupation des sièges

La congestion aérienne est un phénomène récent et son acuité s'est développée ces dernières années avec la déréglementation du ciel, la généralisation du hubbing et la création récente des alliances des transporteurs aériens. Son principal effet demeure l'allongement du temps de trajet, les retards horaires et le « décalement » des vols. Nous avons vu que la notion de créneau — slot — est un élément déterminant pour les transporteurs, pour les gestionnaires, l'organisation. La gestion au quotidien de ces créneaux horaires

<footnote n="52">⁵² Op.cit note 94.</footnote>
devient une préoccupation non seulement en termes de satisfaction de la clientèle mais également à propos d'une démarche stratégique. En effet, si un gestionnaire ne mesure pas suffisamment l'impact de la congestion croissante de son aéroport, il s'expose à une délocalisation de sa clientèle voire du ou des transporteurs vers un aéroport de moindre importance qui n'est pas encore affecté par ce processus de congestion du trafic aérien. Toutefois, nous avons vu plus avant<fnref n="53" /> que la création du hubbing a instauré ce que l'on peut appeler des « droits de propriété » des créneaux horaires par les transporteurs qui, d'une certaine manière, ont pratiquement instauré une « planification » d'un tel système. Étant entendu, que ce système ne peut durablement satisfaire les transporteurs eux-mêmes, ils ont développé des procédés de substitutions ou de délestages par des créneaux périphériques sur des plates-formes moins encombrées. Les exemples ne manquent pas et le transporteur Air Canada souhaite développer au sein du Canada une nouvelle carte sur trois points ; un hub central sur Toronto et deux hubs périphériques sur Montréal et Vancouver. Il n'en reste pas moins que ce processus va se généraliser et certainement s'amplifier avec l'augmentation croissante du trafic aérien mondial.

Nécessaire pour les compagnies aériennes, le coefficient d'occupation des appareils s'est considérablement amélioré depuis les années 1950 comme le montre le tableau ci-dessous :

<table><caption>Évolution du coefficient d'occupation des sièges du trafic mondial régulier payant (en %)</caption><thead><tr><td>Année</td><td>Ensemble des services</td><td>Services internationaux</td><td>Services intérieurs</td></tr></thead><tbody><tr><td>1956</td><td>59</td><td>61</td><td>58</td></tr><tr><td>1967</td><td>51</td><td>52</td><td>50</td></tr><tr><td>1978</td><td>57</td><td>58</td><td>56</td></tr><tr><td>1989</td><td>68</td><td>68</td><td>68</td></tr><tr><td>1995</td><td>67</td><td>68</td><td>65</td></tr><tr><td>1999</td><td>69</td><td>69</td><td>68</td></tr></tbody></table>

Source : OACI

<footnote n="53">⁵³ Cf. le § 1.1.1. du chapitre 8.</footnote>
Cette amélioration est principalement le fait de la création des hubs et profite autant pour les liaisons internationales que les vols domestiques. Nous voyons bien que les politiques en faveur de l'offre ont une certaine marge de progrès dans la mesure où les gestionnaires ont une obligation de résultat plus marquée qu'auparavant en raison de la privatisation de leurs aéroports. Ce nouveau défi engage les compagnies aériennes qui sont directement concernées par ce challenge mais également les gestionnaires dans leurs modes de prestation et pour l'image que l'aéroport donne auprès de la clientèle et donc l'impact environnant le site aéroportuaire.

## 2.3. L'aéroport, outil de développement urbain ?

Pierre MERLIN affirmait<fnref n="54" /> que « le transport aérien a toujours été considéré comme décisif pour l'aménagement du territoire. Mais il exerce également une influence importante pour l'urbanisme des villes qu'il dessert, tant par ses emprises et leur utilisation que par les activités qu'il peut attirer, les populations qu'il gêne, l'image de l'espace qu'il transforme et les dessertes qui doivent êtres assurés avec le centre-ville et le reste de l'agglomération ». Dans un cadre réglementé et institutionnalisé comme le fut le transport aérien jusque dans les années 1990, nous ne pouvons que souscrire à ces propos. Dans la mesure où le transport aérien est dérégulé, les aéroports étant en cours de privatisation et les transporteurs aériens associés dans un processus de réseaux d'alliances, il devient plus difficile de définir réellement si le transport aérien est encore un outil de développement urbain. Certes, nous avons évalué dans le chapitre 6, l'impact économique d'un aéroport mais au sein d'une aire spécifique environnant l'aéroport. Or, la récente privatisation des aéroports, montre que les villes de tailles réduites et moyennes sont largement pénalisées par ce processus, d'autant plus que les grands aéroports ont engagés des programmes de restructurations très importants<fnref n="55" /> dans un souci de répondre à la croissance mondiale du trafic

<footnote n="54">⁵⁴ Op.cit. note 125.</footnote>

<footnote n="55">⁵⁵ Op.cit. le chapitre 4 de la première partie.</footnote>
passagers mais sans pour autant répondre aux attentes des résidents des agglomérations urbaines<fnref n="56" /> où l'aéroport est contenu. Nous ne contestons pas que l'aéroport a joué un rôle de renforcement durant une cinquantaine d'années auprès des centres urbains mais uniquement parce que son développement et sa gestion étaient assurés par les pouvoirs publics. Les aéroports de Toronto et de Montréal s'inscrivent dans cette mutation qualitative où l'intérêt économique prévaut à la logique d'aménagement du territoire. Si l'on considère l'emprise des aéroports en matière d'urbanisme, il suffit de se reporter aux multiples tracas auquels doivent faire face les gestionnaires d'aéroports en matière de nuisance sonore ; les conflits liés à un excès de mitage urbain ; les définitions souvent reportées en matière de couloir aérien et de trajectoire de piste source de nuisances sonores auprès des riverains. Ce n'est pas tant l'augmentation du trafic qui est responsable de ces conflits entre les sites des aéroports et leurs environnements immédiats, mais plutôt une absence de concertation et de communication de la part des acteurs du secteur aérien concernant cette rupture stratégique. Celle-ci ne concerne pas seulement l'évolution du trafic aérien de voyageurs, dans la mesure où celui-ci est conditionné par des facteurs exogènes instables comme la croissance économique, mais aussi un remodelage de ce secteur d'activité qui répond de plus en plus à des exigences « entrepreneuriales ». Le transport aérien et plus particulièrement l'aéroport devient<fnref n="57" /> une « industrie soumise désormais à la concurrence », avec d'autres aéroports et des transporteurs et par conséquent sont<fnref n="58" /> « confrontés à un défi commercial (...) dire que le trafic va tripler dans les prochaines vingt années, c'est dire que les aéroports devront, en moyenne, tripler leur capacité pendant cette période (...) c'est dire qu'ils devront réunir un financement triple de celui qu'ils ont réuni jusqu'à ce jour pour constituer leur outil actuel ». Ces défis sont commerciaux et il n'est pas garanti que ces nouvelles stratégies de développement profitent aux centres-urbains, à moins que les pouvoirs publics s'associent à ce

<footnote n="56">⁵⁶ Op.cit. note 125.</footnote>

<footnote n="57">⁵⁷ « Aéroports et stratégies d'entreprises », volume II : « la libéralisation de la gestion des aéroports » chapitre 3, André-Daniel CARRÉ, Les Presses de l'ITA, Paris, 2000.</footnote>

<footnote n="58">⁵⁸ Op.cit. note 144.</footnote>
processus, comme nous avons pu le constater précédemment avec le projet<fnref n="59" /> de « Loi sur le Transport Aérien » (LTA) qui est en cours de discussion actuellement.

## SYNTHÈSE — LES DÉFIS DE LA RECOMPOSITION —

Le transport aérien est confronté à de **nouveaux défis** qui sont liés non seulement à la crise économique et aux événements du 11 septembre 2001 mais aussi à d'autres facteurs exogènes et endogènes.

La **demande** de transport qui reste mal définie malgré les statistiques du trafic de voyageurs ne prend en compte que la demande réalisée et non pas la demande latente qui reste importante à définir. L'approche théorique de l'élasticité de la demande nous explique que le trafic augmente de 1 % si le tarif baisse de 1 %, or les fluctuations de la croissance du trafic passagers influent considérablement sur la compétitivité des tarifs.

L'**offre** se complexifie notamment pour les gestionnaires d'aéroports et les transporteurs qui sont confrontés aux problèmes croissants de la congestion aérienne. Le taux d'occupation des aéronefs est proche de 70 % tous services confondus (internationaux et intérieurs), ce qui implique directement la création des hubs et la récente privatisation des aéroports.

La **question de savoir si l'aéroport est encore un outil de développement urbain**, réside dans le fait que les schémas traditionnels affectés au transport aérien tendent à s'estomper avec la dérégulation du ciel, les réseaux d'alliances et la privatisation des aéroports. Cette rupture stratégique a des répercussions en termes d'appréciation de l'impact réel d'un aéroport sur son environnement urbain environnant.

<footnote n="59">⁵⁹ Cf. le § 1.3. du chapitre 2 de la première partie.</footnote>
### 3. Vers une nouvelle organisation du transport aérien de l'Est Canada

Le processus de recomposition auquel nous assistons depuis ces trois dernières années demeure un phénomène complexe qui, nous l'avons vu dans le chapitre précédent, s'organise, génère et produit des conditions de développement ou de destructuration.

#### 3.1. Les perspectives de croissance de développement

Les mises en perspective de croissance sont toujours discutables tant par la relativité des calculs que par l'incertitude constatée de l'environnement économique. Toutefois, il nous paraît important d'intégrer cette donnée pour mieux resituer l'impact et les enjeux futurs déterminés par ce processus de recomposition. C'est pourquoi, nous avons saisi plusieurs sources institutionnelles<fnref n="60" /> qui nous ont fourni des estimations et des projections pertinentes du transport aérien dans le monde. Ces auteurs ont choisi de séquencer leurs présentations par une analyse de l'année n-1 et les années n, n + 1 et n + 2.

En 1999, les compagnies aériennes des Etats-Unis, du Japon et du Royaume-Uni totalisaient 46 % du volume régulier mondial en passagers, fret et postal — la répartition était de 34 % pour les USA, 6 % pour le Japon et 6 % pour le Royaume-Uni —. Si l'on considère l'année 1999 comme une année « pivot » en matière de déréglementation et de privatisation du secteur aérien — compagnies aériennes, gestionnaires d'aéroport et constructeurs — nous voyons avec l'année

<footnote n="60">⁶⁰ « Annual report of the council : documentation for the session of the assembly 2001 » ICAO Montreal (QC) Canada. Site net : www.icao.int. Cf. the press releases & speeches of the products and services release « Most bullish passenger/cargo market outlook for three years » by IATA October 23, 2000. Site net : www.iata.org/pr/pr00octc.htm. Cf. le § 4 du chapitre 12 de M Christophe HORTUS membre du COE, sous la direction de M. Christian de BOISSIEU. Economica, Paris, 2000.</footnote>
2000⁶¹ des éléments intéressants qui vont pouvoir élargir notre champ de réflexion. En effet, on voit apparaître de nouveaux types d'avions plus larges que précédemment (plus de 65 mètres d'envergure) et pouvant embarquer plus de 550 passagers. Nous pensons bien sûr au prochain Airbus A380-100⁶² de la nouvelle société intégrée privée Airbus Industrie (Union Européenne) mais déjà la société Boeing Inc (États-Unis) prévoit d'en créer un similaire avec le Boeing B747X<fnref n="63" />. Or, la création de tels avions n'est pas sans conséquence en termes de longueur de piste et donc de réaménagement et de surcoût à la charge du gestionnaire de l'aéroport.

Si l'on reprend la logique arithmétique développée plus avant, on escompte pour l'année 2000 une croissance du trafic mondial du transport régulier de passagers de l'ordre de 6 %. Pour l'année 2001, cette croissance est estimée à 5,5 % et pour l'année 2002, à environ 5 %. Le trafic de passagers en vols réguliers internationaux et intérieurs comptabilisés auprès des 185 pays contractuellement liés à l'OACI était de 2 791 milliards de passagers-kilomètre — PKT<fnref n="64" /> — pour l'année 1999. Il est prévu pour l'année 2000, 2 956 milliards de passagers-kilomètre, 3 118 milliards en 2001 et 3 284 milliards pour 2002. Pour justifier une telle croissance, on prévoit une polarisation très forte du trafic mondial dans la zone géographique de l'Asie-Pacifique. Les récentes opérations des constructeurs Boeing et Airbus dans cette zone géographique illustrent les intérêts actuels et futurs qui vont se développer.

Comme le montre le tableau ci-dessous, nous voyons les estimations pour la période 2000-2002 du trafic passagers des vols réguliers :

<footnote n="61">⁶¹ « Strong airline passenger traffic growth expected through 2002 » by ICAO. Cf. le site net www.icao.int/icao/en/nr/pio20009.htm</footnote>

<footnote n="62">⁶² Cf. le site net : www.airbus.com/products/A3XXcommonality.asp</footnote>

<footnote n="63">⁶³ Cf. le site net : www.boeing.com/news/feature/747x/gal_overhead.html</footnote>

<footnote n="64">⁶⁴ Passagers Kilomètre Transportés.</footnote>
## Prévision du trafic passagers réguliers par l'OACI
(Passagers-kilomètre, 2000-2002)

<table><thead><tr><th rowspan="2">Zone régionale<br>des compagnies<br>aériennes</th><th colspan="3">Actuel</th><th colspan="4">Estimé</th><th colspan="4">Prévu</th></tr><tr><th>1988<br>(milliards)</th><th>1998<br>(milliards)</th><th>Croissance<br>Annuelle<br>(%)</th><th>1999<br>(milliards)</th><th>Cr (%)</th><th>2000<br>(milliards)</th><th>Cr (%)</th><th>2001<br>(milliards)</th><th>Cr (%)</th><th>2002<br>(milliards)</th><th>Cr (%)</th></tr></thead><tbody><tr><td>Asie-Pacifique</td><td>309,2</td><td>622,7</td><td>7,3</td><td>665,5</td><td>6,9</td><td>712,1</td><td>7,0</td><td>764,8</td><td>7,4</td><td>819,8</td><td>7,2</td></tr><tr><td>Europe</td><td>508,2</td><td>692,6</td><td>3,1</td><td>743,0</td><td>7,3</td><td>793,5</td><td>6,8</td><td>838,8</td><td>5,7</td><td>884,0</td><td>5,4</td></tr><tr><td>Amérique du Nord</td><td>725,8</td><td>1 042,3</td><td>3,7</td><td>1 104,9</td><td>6,0</td><td>1 159,0</td><td>4,9</td><td>1 206,6</td><td>4,1</td><td>1 254,8</td><td>4,0</td></tr><tr><td>Monde</td><td>1 705,6</td><td>2 627,7</td><td>4,4</td><td>2 791,0</td><td>6,2</td><td>2 956,4</td><td>5,9</td><td>3 117,9</td><td>5,5</td><td>3 284,4</td><td>5,3</td></tr></tbody></table>

Source : ICAO, 22 juin 2000.

Comme nous l'indique le tableau ci-dessus, et selon des sources de l'IATA, nous pouvions considérer que les prévisions estimées pour la période triennale (ICAO) et même quadriennale (IATA) devaient être effectives. Malheureusement, nous savons que les années étudiées 2000 et surtout 2001 (2002 venant à peine de commencer) ont été le théâtre d'un bouleversement économique et surtout géopolitique. Les effets sont loin d'avoir été totalement analysés comme en témoignent les interventions des différents acteurs du transport aérien mondial à l'assemblée<fnref n="65" /> annuelle de l'OACI du 25 septembre au 5 octobre 2001 à Montréal. Loin de fustiger ces prévisions de croissances espérées par les acteurs de ce secteur d'activité pour les années 2000-2002, nous constatons que celles-ci doivent faire l'objet d'une confrontation plus aiguë avec la réalité économique et ses incidences stratégiques.

Pour le Canada, ces incidences ne sont pas neutres et définissent un nouvel environnement mondial pour les gestionnaires, la compagnie aérienne Air Canada en particulier et les constructeurs du secteur aéronautique. Nous pouvons donc maintenant proposer quelques éléments permettant la compréhension du processus de recomposition du transport aérien de l'Est canadien.

<footnote n="65">⁶⁵ Op.cit. page 18.</footnote>
## 3.2. Proposition de critères pour une « nouvelle organisation »

Nous ne prétendons pas réinventer une compréhension sur un secteur d'activité aussi dense et complexe que le transport aérien et plus particulièrement canadien. Mais au regard des nouveaux facteurs exogènes que nous avons pu analyser tout au long de cette partie, nous pouvons exposer une série de propositions visant à élaborer une nouvelle organisation, ou plutôt une organisation plurielle. Nous entendons par organisation plurielle un ensemble de variables présentant des potentialités de synergies susceptibles de produire un accroissement de valeur. Étant entendu que cet ensemble de variables s'intègre dans un environnement économique fluctuant et donc peut générer un ou plusieurs modes d'organisations. Pour bien appréhender cette approche conceptuelle, il convient de se référer aux approches que nous avons effectuées tout au long des chapitres 5, 6 et 7 de notre étude. Aussi, nous proposons l'analyse de trois principaux acteurs du transport aérien au sein du Canada : le transporteur, les gestionnaires et enfin les constructeurs et ses dérivés.

### 3.2.1. La compagnie aérienne Air Canada

Le caractère monopolistique de cet agent économique ne doit pas occulter sa fragilité structurelle. Les années 1998 et 1999 ont été marquées par de très nombreux mouvements de fusions et d'acquisitions. Ils peuvent faire et défaire des secteurs d'activités au gré des mouvements financiers et boursiers. Afin de se protéger d'un tel risque d'externalisation de son savoir faire hors du Canada, nous pensons qu'il serait souhaitable d'établir des synergies inter-firmes sur des savoirs faire communs avec une ou des compagnie (s) aérienne (s). Cela favoriserait des potentialités de partages de services — *code sharing* —, de commercialisation — *frequent-flyer-program*<sup>66</sup> — ou/et des gains et des profits. Cependant, la mise

<footnote n="66"><sup>66</sup> Op.cit. note 109.</footnote>
en place d'Alliances stratégiques entre les compagnies aériennes n'occulte
nullement la concurrence économique qui existe entre-elles. L'exemple de la
fusion, durant la période 1999-2000, entre Air Canada et *Canadien International*
en est la parfaite illustration, dans la mesure où les premières analyses des bilans
2000 et les indications pour 2001 font apparaître des fragilités en termes de charge
d'exploitation résultant de la hausse du carburant et une baisse substantielle du
volume de passagers. Si des gains financiers ont pu être dégagés par des
compressions de personnels génératrices de frais financiers (environ 30 % du total
des charges d'exploitations), il n'en demeure pas moins une nécessaire
réorientation stratégique. Les alliances entre compagnies tendent à se faire et se
défaire au gré des vicissitudes du marché aérien mondial, peut-être serait-il
opportun de réengager une réflexion sur les liaisons domestiques et un concept de
*Hub* déconcentré. Dans le domaine du transport intérieur, transfrontalier et
international, il serait opportun, outre le fait de créer ou de valoriser l'existant par
un triple *Hubs*, de définir précisément les affectations de chacun des trois
aéroports. Nous proposerons l'exposé des deux *sous-ensembles* et du *support
fédératif*.

* Les *sous-ensembles*. Cette notion n'est nullement réductrice voire péjorative. Ils seraient composés de *Montréal* à l'Est et de *Vancouver* à l'Ouest.

*Montréal* a retrouvé sa place dans le concert des cités par une forte polarisation d'activité tertiaire et de *High-Tech*. Il s'agirait pour Montréal, de privilégier l'ouverture du Canada vers le Vieux continent à partir d'une plate-forme configurée sur deux modes de transport. Le premier, avec les vols réguliers d'affaires et de tourisme qui permettrait à Dorval de valoriser sa situation géographique face aux concurrents Nord-américains. Le deuxième avec le fret, sur la base d'une exploitation de Mirabel non pas comme une entité individualisée mais en synergie avec le support fédératif de Toronto.

À l'Ouest, *Vancouver*, que nous n'avons pas étudié, présenterait l'intérêt de se situer sur la façade océanique du Pacifique. Or, nous avons exposé les prévisions de croissance « haussière » de ce nouveau marché situé en Asie-
Pacifique. Par conséquent, Vancouver pourrait et devrait jouer un rôle support en connexion avec le support fédératif de Toronto.

* Le *support fédératif*. Il serait constitué par Toronto grâce à son idéale position géographique médiane et sa proximité de l'aire économique américaine des *Grands Lacs*. Cela permettrait d'envisager une dimension jusqu'alors non explorée. Si l'on considérait Toronto comme une plaque tournante avec effet polarisant sur la seule zone économique de Toronto, on risquerait d'atteindre assez vite le seuil de saturation qui obèrerait la croissance. Par conséquent, si l'on intégrait Toronto, toujours comme une plaque tournante, mais dont les effets se polariseraient sur l'ensemble du territoire du Canada et s'appuieraient sur les deux sous-ensembles de Montréal et de Vancouver, nous pourrions alors envisager une profondeur de champ plus importante et par conséquent une potentialité de croissance beaucoup plus forte.

### 3.2.2. Les gestionnaires des aéroports de Montréal et de Toronto

Nous avons déjà exposé précédemment leurs différentes stratégies de développement<fnref n="67" /> à partir des données statistiques de chacun des deux aéroports. L'enjeu résiderait dans une démarche de synergie à la lumière de l'exemple proposé avec les aéroports germanique et néerlandais<fnref n="68" /> le 3 novembre 2000. Sans pour autant imiter ce type d'alliance de marché global mondial, nous ne pourrions qu'inciter les deux gestionnaires de Toronto et de Montréal à poursuivre une réflexion sur des points de connexions qui poseraient les jalons d'une coopération future. Nous savons que ces deux gestionnaires ont reçu un mandat par le gouvernement fédéral — propriétaire des aéroports — de gestion et de développement des plates-formes aériennes de Toronto et de Montréal. Mais les

<footnote n="67">⁶⁷ Cf. le § 1 du Chapitre 4.</footnote>

<footnote n="68">⁶⁸ Cf. le § 1.1.3. du Chapitre 8.</footnote>
coûts d'infrastructures progressent de manière géométrique en raison des avancés technologiques des constructeurs, des contraintes environnementales, de la fréquence exponentielle du trafic aérien mondial. Si l'on analyse les affectations budgétaires de chacun des deux aéroports, on remarque des redondances et des similitudes. Or, si ces deux aéroports peuvent être considérés comme deux outils de productions, nous pourrions développer des économies d'échelles très substantielles, des avantages comparatifs, et promouvoir des coûts d'exploitations très supérieurs à ceux que nous observons actuellement. La logique économique ne suffira pas pour élaborer cette mutation structurelle, aussi, il faudrait une volonté politique et le gouvernement fédéral du Canada devrait pouvoir la développer et offrir les moyens efficaces et réalistes auprès des gestionnaires pour une nouvelle perspective de développement de leur secteur d'activité.

### 3.2.3. Les constructeurs et ses dérivés

Nous avons abordé la nouvelle stratégie des firmes, les effets multiples de la globalisation, une nouvelle configuration du jeu de la concurrence inter-firmes, l'apparition et l'essor du e-business et de la net économie. Le secteur aéronautique en général et de l'Est Canada en particulier n'échappe pas à ces nouveaux facteurs exogènes. Aussi, nous considérons qu'il serait souhaitable d'envisager, sur la base de produits génériques, une réflexion et des actions communes afin d'élargir les conditions de développement de ce secteur d'activité.

Nous considérons par « dérivé » tous les acteurs institutionnels et la formation aéronautique qui sont directement impliqués dans une valorisation potentielle du secteur aéronautique. Si nous nous situons dans un environnement économique à croissance stable tendanciellement fragile, nous proposons pour les firmes de développer une démarche de concertation inter-firmes par des thèmes stratégiques fédérateurs d'intérêts. Cette démarche permettrait de maintenir voire d'accroître les gains de productivité de chacune des firmes intéressées. Comme nous l'avons énoncé plus avant, la logique économique ne pourrait à elle seule
produire une telle perspective de développement mais permettrait aux acteurs économiques de mieux gérer les multiple aléas générés par les variables exogènes développées précédemment.

Cette politique de convergence d'intérêt devrait être élargie avec les
acteurs exerçant une politique de formation. Le CAMAQ assume déjà ce rôle
fédérateur d'intérêts partagés, mais il faut aller plus loin, notamment dans son
aspect technique avec l'encombrement croissant des aéroports, le progrès
technologique et les contraintes croissantes de l'environnement. Il serait
finalement nécessaire de valoriser la notion de flexibilité et de polyvalence
notamment dans un secteur d'activité où les centres de décisions sont hors du
territoire du Canada pour un grand nombre de firmes (1/3 environ).

SYNTHÈSE – UNE NOUVELLE ORGANISATION –

Face à ce futur imprévisible et les multiples défis attachés au processus de recomposition, nous voyons s'élaborer une nouvelle organisation du transport aérien dans l'Est canadien. Nous proposons une série de critères d'analyses plurielles concernant les principaux acteurs de ce secteur d'activité.

Le **transporteur** Air Canada devrait pouvoir établir une synergie inter-firmes et développer une double lecture : les sous-ensembles composés de Montréal et de Vancouver et un support fédératif avec Toronto.

Les **gestionnaires** ADM et GTAA pourraient développer une alliance commerciale visant à développer de nouvelles perspectives de marchés au delà des jeux concurrentiels résultant de la récente privatisation de leur site aéroportuaire.

Les **constructeurs et ses dérivés** devraient également favoriser une réflexion commune sur des thèmes stratégiques fédérateurs d'intérêts. La médiation des pouvoirs publics et le rôle d'interface de savoir faire de la formation aéronautique sont les conditions de réussite de ce projet de développement.

Au sein d'un environnement incertain, les différents acteurs du secteur aérien devraient enfin pratiquer une politique de convergence et de synergie.
Conclusion de la deuxième partie

Nous assistons à une complexification croissante du mode d'organisation
du transport aérien mondial et la zone orientale du Canada n'échappe pas à ce
processus qui affecte l'ensemble des acteurs de ce secteur d'activité. L'étude sur la
base du questionnaire à choix multiples auprès d'acteurs représentatifs du
transport aérien, nous a permis de connaître les motivations et les enjeux de leurs
secteurs d'activités. Si le QCM demeure insuffisant dans le choix de ces
questions, il met cependant en évidence, l'apparent cloisonnement des différents
acteurs aérien entre-eux. Aussi, la proposition de typologie des fonctions
logistiques des deux aéroports de Montréal et de Toronto souffre-t-elle de ce
manque de convergence d'intérêt entre les acteurs eux-mêmes. Au niveau des
sites aéroportuaires, nous avons constaté, à l'aide de la théorie de la base, que les
effets générés par ceux-ci, sur son aire environnante représente des masses
financières non négligeables. Étant entendu que ce genre de calcul doit être
considéré de manière indicative car l'essentiel des données statistiques sont
subjectives. Cependant, cette évaluation permet de valoriser l'aéroport comme un
facteur d'enrichissement sur une aire économique qui se situe à proximité des
centres-urbains. Quant à savoir si l'aéroport est encore un outil d'aménagement du
territoire auprès des agglomérations urbaines, nous pensons que jusqu'à une date
récente (les années 1980), cela restait vrai, mais, depuis les années 1990 et surtout
avec les années 2000-2002, nous considérons que la recomposition du transport
aérien remet en cause assez largement ce principe.

Aussi, dans un cadre économique instable, et technologique en pleine
mutation, l'approche prospective nous a permis d'évaluer les mutations de
l'environnement socio-économique et leurs conséquences stratégiques. Il apparaît
de nouveaux enjeux comme le partage des droits de trafic; la concentration
capitaliste; le bruit et l'environnement; l'évolution technique des avions et le
coût de transport. Ces enjeux peuvent fortement varier selon la situation
économique en vigueur : le repli, la forte croissance ou la croissance stable. Finalement, la très forte évolution du secteur aérien de l'Est Canada depuis dix ans, ouvre de réelles perspectives de développements économiques mais peuvent aussi induire des dysfonctionnements socio-économiques importants notamment en termes d'aménagement du territoire. Les années quatre-vingt-dix instaurent « l'ère de la mobilité » avec le processus de globalisation des échanges et l'émergence d'une virtualisation de ce processus avec le WEB. Cette dynamique provoque une rupture avec les modes opérationnels traditionnels notamment avec l'imprévisibilité croissante du futur. La déréglementation du ciel avait pour objectif d'ouvrir le champ de la concurrence des compagnies aériennes américaines et cela aboutit à une refonte complète du paysage aérien mondial. La notion de globalisation a conduit les pouvoirs publics de la fédération canadienne à engager une privatisation des aéroports qui tend à favoriser les métropoles au détriment des villes de moindres importances. De nouveaux défis apparaissent notamment avec le risque de pénurie, le devenir des coûts très important des infrastructures et ses implications en termes d'environnement. Face à cette nouvelle donne du marché et ses défis associés, nous pensons que le concept traditionnel de l'aéroport comme outil de développement urbain est remis en cause et nécessite une nouvelle conceptualisation.

Aussi, dans ce cadre évolutif, incertain et instable, nous considérons que les principaux acteurs doivent pouvoir élaborer de nouveaux modes de développement et de fonctionnement :

* Le transporteur Air Canada qui est en position dominante au Canada, peut favoriser la création d'un *Hub* principal sur Toronto et des sous-ensembles sur Montréal et Vancouver et promouvoir par conséquent le trafic passagers et le transit de fret.

* Les gestionnaires ADM et GTAA peuvent s'organiser sur des intérêts communs à l'aide d'une mutualisation d'actions commerciales.
Conclusion générale

Au terme de notre recherche, nous espérons avoir atteint les objectifs que
nous nous étions fixés.

À partir de l'analyse structurelle, nous avons exposé le contexte spécifique
de l'Est Canada qui s'inscrit dans un environnement socio-politique et une refonte
sans précédent du système aérien notamment avec la dérégulation du ciel
américain, le processus de privatisation des administrations aéroportuaires et une
coopération internationale du transport aérien en réseaux d'alliances. La création
et l'expansion du transport aérien de l'Est Canada reste conditionné par l'essor ou
le déclin relatif des mégalopoles des provinces de l'Ontario et du Québec comme
le montre le descriptif historique des deux aéroports de Toronto et de Montréal.
Cependant, l'étude statistique nous a permis d'évaluer le poids considérable de ce
secteur d'activité.

Aussi, il nous a paru fondamental d'appréhender le transport aérien au sens
générique notamment en intégrant, outre les agents économiques traditionnels
comme les transporteurs ou les gestionnaires, ceux de la maintenance
aéronautique et ses dérivés. Cette approche nous a permis d'évaluer plus
efficacement l'ampleur et les enjeux sous-jacents du secteur aérien de l'Est
Canada. Dans la mesure où notre recherche s'est effectuée durant la période 1998
au début de l'année 2002, nous avons pu apprécier les potentialités et les risques
éventuels au regard des fluctuations économiques.

Or, nous avons constaté que les stratégies de développement, mises en
place par les gestionnaires, se traduisent par des coûts d'infrastructures
exorbitants qui sont de plus en plus connectés non seulement sur la seule
adaptabilité de la plate-forme aérienne, mais également dans une optique
d'anticipation d'un marché en complète recomposition. Si les gestionnaires
d'Aéroports de Montréal (ADM) favorisent principalement le développement de
Dorval, le risque de congestion du trafic aérien ne pourra pas être résolu en raison
de l'absence de terrain disponible permettant la création de nouvelles aérogares et
de nouvelles pistes. Pour les autorités administratives de l'aéroport de Toronto
(GTAA), l'objectif du processus de restructuration de l'aéroport était de répondre à la création du *Hub* d'Air Canada. Or, l'implantation géographique de l'aéroport à proximité de l'aire métropolitaine de Toronto l'oblige à intégrer de nouvelles contraintes comme le bruit, la pollution de l'eau, la proximité des habitations. La récente privatisation des aéroports initiée par *Transport Canada* oblige les gestionnaires à intégrer ces coûts et par conséquent à alourdir les charges de fonctionnements.

Certes, ses programmes ont été commencés dans une période d'euphorie de croissance du trafic passagers et donc par symétrie des volumes de transit de passagers très importants dans les aéroports. Avec la crise économique des années 2001 et 2002, aggravée par les événements du 11 septembre 2001, nous avons montré que les gestionnaires ont suspendu certains programmes et engagé une restructuration par des compressions de personnels. Les politiques tarifaires ne suffisent plus pour polariser et attirer une clientèle exigeante et peu encline à utiliser l'avion comme moyen de transport pour des raisons sécuritaires.

L'insuffisance de l'étude de la demande du transport aérien, nous a amené à affiner notre analyse du processus de recomposition. Aussi, nous avons engagé une étude plus qualitative auprès des acteurs du transport aérien qui révèle des comportements complexes où des synergies sont possibles. Cependant, ces éléments ne sont pas suffisants pour appréhender de manière plénière et efficace cette recomposition à laquelle nous assistons au sein de notre zone d'étude notamment avec la généralisation de nouveaux concepts comme « l'open sky », le partage de « code-sharing », la globalisation, le « frequent-flyer », les alliances, etc... Ces bouleversements récents nous ont permis d'effectuer une typologie des fonctions logistiques qui met en évidence d'éventuelles connexions entre les différentes plates-formes. L'étude des impacts économiques des deux aéroports de Toronto et de Montréal Dorval a mis en évidence le poids capitalistique d'une plate-forme aérienne au sein de l'aire économique dont ils dépendent.

Mais au-delà des estimations, nous avons démontré qu'un aéroport peut être considéré comme un équipement qui participe à l'enrichissement d'une zone économique péri-urbaine. Certes, il serait nécessaire d'approfondir les critères d'évaluations permettant une estimation plus exacte du poids économique d'un site
aéroportuaire. Cependant l'évaluation d'un impact économique n'a de sens et de valeur que s'il conduit à une réflexion stratégique.

Pour correctement aborder une étude aussi complexe et multiforme, il nous a paru essentiel d'avoir un double éclairage sur la base d'une réflexion prospective et d'autre part dans une approche par rupture. L'intérêt d'une telle logique réside dans sa compréhension globale, à la manière d'un joaillier qui cisèle son diamant afin d'extraire de la pierre précieuse un bijoux. Cette analogie nous donne le moyen d'apprécier le caractère novateur de cette double approche dans la mesure où elle est le fruit d'une réflexion et d'une expérience de terrain.

Si la réflexion inductive a largement été utilisée tout au long de cette analyse microéconomique, ces différentes approches ne doivent pas être étudiées séparément mais bien au contraire selon un jeu d'emboîtement et d'interrelation. Au sein de notre réflexion sur le processus de recomposition, nous avons démontré le caractère aléatoire et fluctuant de l'environnement où s'inscrit le transport aérien actuel. D'abord, à l'aide d'une conceptualisation du futur, où nous avons dégagé des tendances possibles et identifiés des stratégies d'acteurs et ensuite par un constat objectif d'une rupture du système aérien en terme organisationnel et ses incidences immédiates et futures. Cela nécessite une nouvelle approche théorique pour promouvoir l'aéroport comme un outil de développement économique sur un territoire donné.

Finalement, si l'on considère que nous avons révélé une nouvelle compréhension de ce processus de recomposition, il nous est permis d'affirmer que la matrice de ce même processus peut-être appliquée sur d'autres structures hors de notre zone d'étude, étant entendu que chacune des structures aéroportuaires est définie voire prédéfinie par son milieu socio-économique. Cependant, cet axiome est de moins en moins ajusté à la réalité économique de ce nouveau millénaire notamment dans le cadre « déconstruit » de la déréglementation du ciel, de l'instabilité de la croissance économique, de la congestion croissante des aéroports, de la privatisation et des « linkages » entre agents économiques du secteur aérien, etc.

Bref, la globalisation offre un champ nouveau d'investigation et des opportunités jusqu'alors inexploitées, mais qui devraient être abordés dans le
même état d'esprit sous peine de crise non pas seulement structurelle mais organisationnelle. Tel est l'enjeu. Le transport aérien est coutumier des défis à l'image de ceux proposés entre les deux guerres. L'espace aérien est par définition propice à l'imaginaire et ce nouveau siècle qui s'ouvre à nous permet d'engager des actions en rupture avec celui qui s'achève.
Glossaire et sigles

ACI : *Airports Council International*

ADA : *Airlines Dereglementation Act*
1978. Texte déréglementant le
transport intérieur aux Etats-Unis

ADM : Aéroports de Montréal

ADMC : Aéroports de Montréal Capital

ADMI : Aéroports de Montréal
International

ADP : *Airport Development Program*

AIMTA : Association International des
Machinistes et Travailleur
de l'Aérospatiale

ALENA : Association de Libre Échange
Nord-Atlantique

ATA : Association du Transport Aérien

ATAC : Association du Transport
Aérien du Canada

BAENAIQ : Bureau d'Aménagement
d'un Nouvel Aéroport
International Au Québec

CAB : *Civil Aeronautic Board*. Instance
chargée d'assurer la tutelle économi-
que et technique du transport aérien
américain pendant la réglementation

CABOTAGE : Droit pour une entreprise
de transport aérien d'embarquer
sur le territoire d'un Etat étranger
des passagers, du courrier ou des
marchandises pour les transporter
contre rémunération à destination
d'un autre point du même territoire

CAMAQ : Centre d'Adaptation de la Main-
d'Oeuvre Aérospatiale au Québec

CCAU : Coalition of Concerned Airport Users

CDF : Central Deicing Facility

CEGEP : Établissement d'enseignement collégial

CEO : Chief executive officer

CIBC : Canadian Imperial Bank of Commerce

COE : Centre d'Observation Économique

COPAM : Corporation de promotion à Mirabel

CUM : Communauté Urbaine de Montréal

DOT : *Department Of Transportation*

ECONOMIE DE DENSITE : Economie résultant
d'une croissance du trafic sur un réseau donné
quand la taille des avions en ligne augmente

ECONOMIE D'ECHELLE : Economie liées à la
baisse du coût par unité produite lorsque la
capacité de production augmente

ECONOMIE D'ENVERGURE : Economies
induites, toujours en termes de coûts, par la
production commune de plusieurs produits

E/D : Embarqué/débarqué

EMAM : École de la Maintenance Aéronautique de Montréal

ENAM : École Nationale Aérotechnique (Montréal)

FAA : Frais d'Améliorations Aéroportuaires

FAG : Frankfurt/Main AG

FFP : *Frequent Flyer Program* (programme de
fidélisation pour clientèle à haute contribution)

GAO : General Accounting Office

GO SHOW : Passager imprévu

GTA : Great Toronto Area

GTAA : Great Toronto Airports
Authority

HUB : Plate-forme de correspondance
ou encore aéroport-pivot

IATA : Association du Transport
Aérien International

ISO : Norme qualité

ITA : Institut du Transport Aérien

LBPIA : Lester B. Pearson International

Airport
LTC : Loi sur les Transports au Canada

NAFTA : *North American Free Trade Agreement (ALENA in french)*

NAP : *National Airports Policy*

NAS : *National Airports System*

NE : Nombre d'Employés

NO SHOW : Passager ne se présentant pas au départ sans avoir annulé sa réservation

NTIC : Nouvelle Technologie de l'Information et de la Communication

OACI : Organisation de l'Aviation Civile Internationale (ICAO in english)

OCDE : Organisation de Coopération et de Développement Économique

O/D : Origine/Destination. Premier et dernier point (ville ou aéroport) figurant sur le billet du passager

OMC : Organisation Mondiale du Commerce (ex GATT)

OMRCP : *Operating Maintenance and Restoration Capital Plan*

OPA : Offre Publique d'Achat

OPE : Offre Publique d'Échange

OTAN : Organisation du Traité de l'Atlantique Nord (NATO in english)

PIB : Produit Intérieur Brut

PKT : Passager Kilomètre Transporté (RPK)
—Revenue-passenger-kilometer— in english.
Unité de mesure correspondant au transport
d'un passager sur une distance d'un kilomètre

PMA : Pays les Moins Avancés

PMI : Petite et Moyenne Industrie

PNA : Politique National des Aéroports

RESEAU : Ensemble des lignes desservies par une compagnie aérienne

RNA : Réseau National d'Aéroport

R & D : Recherche et Développement

ROE : *Return on equity*

SATRA : Service d'Aménagement du Territoire de la Région Aéroportuaire

SG : Schiphol Group

SIR : Système Informatisé de Réservation — *Computer Reservation System (CRS) in english* —

SOPRAM : Société de Promotion de l'Aéroport de Montréal

SURRESERVATION : Fait de réserver un nombre de places supérieur à celui que comporte l'avion, en prévision d'éventuelles défaillances. On parle familièrement de « surbooking ». Le terme correct est « overbooking »

TPS : Taxe sur les Produits et Services

TVQ : Taxe de Vente du Québec

WEB : (Word Wide) Web (réseau en toile mondial)
SOURCES ET BIBLIOGRAPHIE ESSENTIELLES
# 1ère Partie

## 1) Rapports, ouvrages et dossiers

### AEROPORTS DE MONTREAL.

Rapports Annuels.

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Services Transit Agreement — (Chicago, December 7, 1944); Transport
Agreement – International Air Services Transport Agreement — (Chicago,
December 7, 1944)

Protocol Relating to an Amendment to the Convention on International Civil Aviation — New York, March 12, 1971 — Vienna, July 7, 1971 — Montreal, October 16, 1974 ; (Final Clause) September 30, 1977 ; (Article 83bis) October 6, 1980 ; (Article 3bis) May 10, 1984 ; October 6, 1989 ; October 26, 1990 ; September 29, 1995 ; October 1th, 1998 ; October 17, 1999.

The Hague Convention — Convention for the Suppression of Unlawful Seizure of Aircraft—(The Hague, December 16, 1970) ; Montreal Convention — Convention for the Suppression of Unlawful Acts Against Safety of Civil Aviation — (Montreal, September 23, 1971) ; Montreal Convention — Protocol for the Suppression of Unlawful Acts of Violence at Airports Serving International Civil Aviation — (Montreal, February 24, 1988) ; Montreal Convention — Convention on the Marking of Plastic Explosives for the Purpose of Detection — (Montreal, February 24, 1991).

Private International Law

Warsaw Convention — Convention for the Unification of Certain Rules Relating to International Carriage by Air — (Warsaw, October 12, 1929); The Hague Protocol—Protocol to Amend the Convention for the Unification of Certains Rules Relating to International Carriage by Air — (The Hague, September 28, 1955) ; Guadalajara Convention — Convention Supplementary to the Warsaw Convention for the Unification of Certains Rules Relating to International Carriage by Air Performed by a Person Other than the Contracting Carrier —(Guadalajara, September 18, 1961) ; Guatemala City Protocol — Protocol to Amend the Convention for the Unification of Certains Rules Relating to International Carriage by Air, signed at Warsaw on 12 October 1929, as Amended by the Protocol done at The Hague on 28 September 1955 — (Guatemala City, March 8, 1971) ; Additional Protocol No. 1 — Additional Protocol No. 1 Amend the Convention for the Unificiation of Certains Rules Relating to International Carriage by Air, signed at Warsaw on 12 October1929 —(Montreal, September 25, 1975) ; Additional Protocol No. 2 to Amend the Convention for the Unification of Certains Rules Relating to International Carriage by Air, signed at Warsaw on 12 October 1929, as Amended by the Protocol done at The Hague on 28 September 1955 — (Montreal, September 25, 1975) ; Additional Protocol No. 3 — Additional Protocol No.3 to Amend the Convention for the Unification of Certains Rules Relating to International Carriage by Air, signed at Warsaw on 12 october 1929, as Amended by the Protocol done at The Hague on 28 September1955 and at Guatemala City on 8 March 1971 — (Montreal, September 25, 1975) ; Additional Protocol No. 4 — Additional Protocol No. 4 to Amend the Convention for the Unification of Certains Rules Relating to International Carriage by Air, signed at Warsaw on 12 October 1929, as Amended by the Protocol done at The Hague on 28 September 1955 — (Montreal, September 25, 1975).

Rome Convention — Convention on Damage Caused by Foreign Aircraft to Third Parties on the Surface — (Rome, October 7, 1952) ; Montreal Protocol — Protocol to Amend the Convention on Damage Caused by Foreign Aircraft to Third Parties on the Surface — (Montreal, September 23, 1978).

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2) Article de revues spécialisées

BÉRUBÉ Gérard.

Air Canada : une entreprise réinventée.

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BIZIER Hélène-Andrée.

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Montréal, Forces, n° 105, printemps 1994, pp. 42-95.

COUTURE Marcel.

Montréal à ciel ouvert : la nouvelle économie de l'aviation.

Montréal, Forces n°121, 1998, pp. 2-89.

OUELLET Danielle.

Aéroports d'hier et d'aujourd'hui et de demain.

Montréal, Forces, n° 106, été 1994, pp. 56-60.
## 2ème Partie

### 1) Rapports et dossiers

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Comment réaliser une étude d'impact économique.

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Les aéroports partenaires dans des activités économiques essentielles.

A.C.I. Europe, novembre 1992, www.aci-europe.org.

**A.C.I.**

L'impact économique des aéroports.

A.C.I. Europe, mars 1993, www.aci-europe.org.

**AEROPORTS DE MONTREAL.**

Dossier « Destination Aéroports Verts ».

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Évaluation des retombées économiques et sociales du système aéroportuaire sur la région d'Ile de France.

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Impact économique de l'Aéroport de Paris.

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**CHAMBRE DE COMMERCE ET D'INDUSTRIE DE MARSEILLE.**

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UNION EUROPEENNE.

Livret Vert.

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## 2) Livres et traités

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Air France : des années héroïques à la refondation.

Paris, Ed Vuibert, 2001.

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Économie Régionale et Urbaine.

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BARBIERI MASSINI Eleonora.

Penser le futur : l'essentiel de la prospective et de ses méthodes

Paris, Dunod, 2000.

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Métropolisation et aires métropolitaines — Internationalisation et enjeu urbain.

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BELLANGER François et DEVOS Michel.

Y-a-t-il un passager dans l'avion ? Questions et hypothèses sur l'évolution du transport aérien

Paris, Ed l'Aube, 1999.
BLUET J.C, ZEMOR J.

Prospective géographique : méthode et direction de recherches.

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BRABANDIERE Luc (de).

Le Management des Idée.

Paris, Ed Dunod, 1998.

BOISSIEU Christian (de). (sous la direction de)

Les mutations de l'économie mondiale.

Paris, Ed Economica, 2000.

BOUDEVILLE J.R.

Aménagement du territoire et polarisation.

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Volume II, la libération de la gestion des aéroports.

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COURNAVEL Alain.

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DATAR.

Territoire 2020 volume 1.

Paris, La documentation française, 2000.

DOZ Yves, HAMEL Gary.

L'avantage des alliances : logiques de création de valeur.

Paris, Dunod, 2000.

DUPERRIN J.C, GODET M.

Méthode de hiérarchisation des éléments d'un système.

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DUSSAUGE P, GARETTE B.

Stratégie d'entreprise : études de cas.

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FOUQUET A, LEMAITRE F.

Démystifier la mondialisation de l'économie.

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GODET M, MEUNIER F.

Analyser les stratégies d'acteurs : la méthode mactor.

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GUERRIEN Bernard.

Dictionnaire d'analyse économique.

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JANTSCH E.

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KÉBABDJIAN Gérard.

L'économie mondiale : enjeux nouveaux, nouvelles théories.

Paris, Ed Seuil, 1994.

LESOURNE J, STOFFAES C.

La Prospective Stratégique d'Entreprise.

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PAVAUX Jacques.

Le transport aérien à l'horizon 2020, éléments de réflexion prospective.

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QUINET Émile.

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(Le) ROBERT & COLLINS.

Dictionnaire du Management.

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SAINT-PAUL R, TENIERE-BUCHOT P.F.

Innovation et évaluation technologiques : sélection des projets, méthodes et prévisions.

Paris, Ed Entreprise Moderne, 1974.

SICARD Claude.

L'Audit de Stratégie.

Paris, Ed Dunod, 1997.

SIMONET Jean.

Les stratégies de l'éphémère.

Paris, Ed Organisation, 1998.

TÉFRA Martine.

Économie des Transports.

Paris, Ed ellipse Université, 1996.

TENIERE-BUCHOT P.F.

L'ABC du pouvoir.

Paris, Ed l'Organisation, 1989.

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*The cost of air service fragmentation.*

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La Logistique : Modèles et méthodes du pilotage des flux.

Paris, Ed Economica, 1999.

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De l'espace national à la mondialisation.

Paris, Ellipses, 1995.

## Site Web

### 1) Site de recherche

*www.yahoo.com* : plate-forme de recherche.

*www.altavista.com* : plate-forme de recherche multiforme.

*www.indexa.fr* : Index alphabétique.

*www.sedar.com* : site de recherche de base de données.

*www.google.fr* : site de recherche.
## 2) Site Gestionnaire

www.admtl.com/index.shtml : Aéroport de Montréal.

http://www.lbpia.toronto.on.ca/gtaa_splash.htm : Aéroport de Toronto.

www.frankfurt-airport.com : Aéroport de Francfort.

www.schiphol.nl : Aéroport de Schiphol Amsterdam.

## 3) Site Institutionnel

www.atac.ca : l'ATAC (Association du transport Aérien du Canada).

www.napaairport.com/canadien.htm : Airport Development Consultants.

www.rcsec.org : Centre de service aux entreprises du Canada et des Provinces.

www.stratégic.ic.gc.ca : le commerce et l'investissement du Canada.

www.mtq.gouv.qc.ca : le ministère des transports du Québec.

www.icao.int : l'OACI.

www.iata.org : l'IATA.

www.Radio-Canada.ca/nouvelles/dossiers : Radio-Canada.

www.tc.gc.ca : Transport Canada.

www.ville.Montréal.qc.ca/urb-demo/mtlbref/mtltrans.htm : la ville de Montréal.

## 4) Site Compagnie Aérienne

www.aircanadafrancais.custhelp.com/cgi.aircanadafrancais : Air Canada.

www.airfrance.fr/double6/address.nsf : Air France.

www.royalair.com : Air Royal.

www.airtransat.com/fr : Air Transat.

www.im.aa.com : American Airlines.

www.british-airways.com/inside/wrlwide/contact/docs/custrel/shtml : British Airways.

www.cdnair.ca/french/contact/comments.shtml : Canadian Airlines.

www.continental.com/legal.html : Continental Airlines.

## 5) Site Maintenance/Assemblier/Constructeur

www.bellhelicopter.textron.com/contactUs/ : Bell Helicopter Textron.

www.boeing.com/assocproducts.aircompat/ : Boeing Associated Products.

www.bombardier.com/htmfr : Bombardier.

www.cae.com : CAE Electroniques.

www.egginc.com : EG & G.

www.eurocopter.com : Eurocopter.

www.honeywell.com/contact/index.html : Honeywell.

www.innotech-execaire.com/home.htm : Innotech Aviation.

www.lmco.com : Lockheed Martin.

www.oerlikon.ca : Oerlikon Aerospace.

www.messier-dowty.com/pres1.htm : Messier-Dowty.

www.prat-whitney.com : Pratt & Whitney.

www.racs.com : Reuters Air Cargo Service.

www.rolls-royce.com/civil/contacts.civilcs001b.asp : Rolls-Royce.

www.sextant-avionique.com : Sextant Avionique.

www.spar.ca : SPAR Aerospace.
## 6) Site Formation

* www.aica.ca : AICA.

* www.aqa.org : AQA.

* www.CAM.ORG : CAMAQ.

* www.citenet.net/cmc/index.htm : CMC.

* www.mic-gouv.qc.ca/aerospatiale : Québec Aérospatiale.

## 7) Site Universitaire

* www.commerce.ubc.ca : ATRG (Vancouver).

* www.lavaltechnopole.qc.ca : Centre de Laval Technopôle.

* www.concordia.ca : Université de Concordia.

* www.ulaval.ca : Université de Laval.

* www.mcgill.ca : Université de McGill.

* www.polymtl.ca : École Polytechnique de Montréal.

* www.umontreal.ca : Université de Montréal.

* www.uottawa.ca : University of Ottawa.

* www.ryerson.ca : Ryerson Polytechnic University.

* www.usherb.ca : Université de Sherbrooke.

* www.utoronto.ca : University of Toronto.
# Table des tableaux

## Première partie

<table><tr><td>— Croissance du PIB réel au Canada en 2000-2001</td><td>9</td></tr><tr><td>— PIB réel selon certains secteurs clés au Canada de 1998 à 2001</td><td>9</td></tr><tr><td>— Les principaux produits québécois exportés par le Québec en 1997 & 1998</td><td>11</td></tr><tr><td>— Trafic passagers 1999 – Les dix plus importants aéroports au Canada</td><td>46</td></tr><tr><td>— Marchandises transportées en 1989-2000 au Canada</td><td>47</td></tr><tr><td>— Dix plus importants aéroports au Canada en 2000</td><td>48</td></tr><tr><td>— Passagers embarqués/débarqués totaux en 1995-2001 des aéroports de Montréal Dorval et Mirabel</td><td>50</td></tr><tr><td>— Mouvements d'avions des aéroports de Montréal Dorval et Mirabel</td><td>53</td></tr><tr><td>— Volume de fret consolidé (en tonnes) d'Aéroports de Montréal</td><td>54</td></tr><tr><td>— Revenus consolidés d'Aéroports de Montréal en 2000</td><td>60</td></tr><tr><td>— Passagers embarqués/débarqués totaux en 1991-2001 de l'aéroport de Toronto</td><td>63</td></tr><tr><td>— Mouvements d'avions de Toronto Lester B. Pearson</td><td>65</td></tr><tr><td>— Volume de fret cargo (en tonnes) de Toronto Lester B. Pearson</td><td>66</td></tr><tr><td>— Revenus consolidés de l'aéroport de Toronto en 2000</td><td>69</td></tr><tr><td>— Dépenses consolidés de l'aéroport de Toronto en 2000</td><td>70</td></tr><tr><td>— Investissements prévus pour 2000-2020 pour les aéroports de Montréal Dorval et Mirabel</td><td>91</td></tr><tr><td>— Projet de développement de l'aéroport international de Montréal Dorval – Perspective 2000-2004</td><td>92</td></tr><tr><td>— Perspective de retombées économiques pour 2000-2004 pour l'aéroport de Montréal Dorval</td><td>92</td></tr><tr><td>— Les spécificités d' Airside Development Project</td><td>98</td></tr><tr><td>— Les spécificités d' Infield Cargo Development</td><td>99</td></tr><tr><td>— Les spécificités du South Development</td><td>100</td></tr><tr><td>— Les spécificités d'Utilities and Airport Support</td><td>100</td></tr><tr><td>— Les spécificités de l'OMRCP</td><td>101</td></tr></table>

## Deuxième partie

<table><tr><td>— Impacts économiques associés aux entreprises situées sur le site de l'aéroport (1997-1998) – Montréal Dorval</td><td>143</td></tr><tr><td>— Impacts économiques associés aux travailleurs des entreprises situées sur le site de l'aéroport (1998) – Montréal Dorval</td><td>143</td></tr><tr><td>— Tableau récapitulatif de l'impact économique direct de Dorval en 1999</td><td>145</td></tr><tr><td>— Impacts économiques associés aux entreprises pour lesquelles la proximité de l'aéroport est importante (40% des entreprises des 3 villes riveraines en 1998) Montréal Dorval</td><td>146</td></tr><tr><td>— Tableau récapitulatif de l'impact économique indirect de Dorval en 1999</td><td>146</td></tr><tr><td>— Répartition moyenne des charges de fonctionnement d'une firme au Canada en 1999</td><td>149</td></tr><tr><td>— Tableau récapitulatif de l'impact économique induit de Dorval en 1999</td><td>151</td></tr></table>
<table>
  <tbody>
    <tr>
      <td>— Tableau récapitulatif de l'impact économique de l'aéroport de Dorval en 1999</td>
      <td>152</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>— Summary of economic impacts (1997) – Toronto</td>
      <td>157</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>— The airport and GTA employment (1997) – Toronto</td>
      <td>157</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>— Taxes attributed to the airport (1997) – Toronto</td>
      <td>158</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>— Tableau récapitulatif de l'impact économique direct de Toronto en 1997</td>
      <td>159</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>— Summary of direct economic impacts by sector (1997) – Toronto</td>
      <td>159</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>— Tableau récapitulatif de l'impact économique indirect de Toronto en 1997</td>
      <td>160</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>— Tableau récapitulatif de l'impact économique induit de Toronto en 1997</td>
      <td>161</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>— Tableau récapitulatif de l'impact économique de l'aéroport de Toronto en 1997</td>
      <td>161</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>— Les conséquences stratégiques des mutations de l'environnement</td>
      <td>167</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>— Tableau « Impacts croisés des acteurs du secteur aérien de l'Est Canadien »</td>
      <td>192</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>— Les enjeux et les objectifs associés</td>
      <td>195</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>— Les cinq alliances aériennes en 2000 - Nombre</td>
      <td>213</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>— Les cinq alliances aériennes en 2000 - Organisation</td>
      <td>214</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>— Les vingt premières compagnies aériennes mondiales en 1999 (trafic International et domestique)</td>
      <td>216</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>— Les vingt premières compagnies aériennes mondiales en 1999 (trafic domestique)</td>
      <td>216</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>— Les vingt premières compagnies aériennes mondiales en 1999 (trafic International)</td>
      <td>217</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>— Évolution du coefficient d'occupation des sièges du trafic mondial régulier payant (en %)</td>
      <td>231</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>— Prévision du trafic passagers réguliers par l'OACI (passagers-kilomètre 2000-2002)</td>
      <td>237</td>
    </tr>
  </tbody>
</table>
Table des croquis

Deuxième partie

— Liste des dimensions clés après regroupement en composantes 172

— Grille morphologique de « l'instabilité économique et de repli » 175

— Grille morphologique de « l'explosion de la croissance » 176

— Grille morphologique de « la croissance stable » 177

— Relation entre les variables sur le thème « Instabilité économique et Politique mondiale 186

— Relation entre les variables sur le thème « Déréglementation du ciel » 187

— Graphes de convergences et divergences d'objectifs 197

— Graphes de convergences et divergences d'objectifs 198

— Graphes de convergences et divergences d'objectifs 199

— Les principaux trafics mondiaux en nombre de passagers/kms transportés en 1998 208

— Réseau maillé jusqu'en 1978 et l'actuel réseau du Hub and spokes 209
Table des illustrations

Première partie

— Plan simplifié de l'aéroport de Montréal Dorval – septembre 2000 51

— Plan simplifié de l'aéroport de Toronto LBPIA – septembre 2000 64

— Infographie du projet de développement de l'aérogare de Dorval -
Avril 2000 90

— Infographie du projet de développement de l'aérogare de Toronto -
Août 2000 95
Table des matières

Introduction générale 1

PREMIÈRE PARTIE : Analyse structurelle du transport aérien de l'Est Canada 6

CHAPITRE 1 - Le contexte politico-économique 7

1. Le Canada 8

2. Le Québec 10

3. L'Ontario 12

CHAPITRE 2 - Le contexte générale du transport aérien 15

1. La réglementation internationale 16

1.1. La notion de droit aérien 16

1.2. La coopération internationale du transport aérien 19

1.3. La politique aérienne au Canada 21

2. Descriptif structurels des aéroports de Montréal et de Lester B. Pearson International Airport 25

2.1. Les aéroports de Montréal 25

2.1.1. Historique des aéroports de Mirabel et Dorval 25

2.1.2. Crise de l'aéroport de Mirabel 27

2.1.3. Transfert des vols réguliers nationaux et internationaux de l'aéroport de Mirabel à Dorval 29

2.1.4. Le nouveau duo des aéroports de Montréal 33

2.2. L'aéroport de Lester B. Pearson International Airport 36

2.2.1. Historique de l'aéroport de Toronto LBPIA 36

2.2.2. Le développement de l'aéroport de Toronto LBPIA 41

CHAPITRE 3 - Analyse quantitative du transport aérien canadien et des gestionnaires et transporteurs de l'Est Canada 43

1. Le transport aérien au Canada 44

1.1. Le contexte général du transport aérien canadien 44

1.2. Le trafic passager du Canada 46

1.3. Le fret marchandise du Canada 47

1.4. Les mouvements d'avions des principaux aéroports du Canada 48
## 2. Les aéroports de Montréal Dorval et Montréal Mirabel 50

2.1. Liaisons régulières, saisonnières et charters 50

2.2. Le fret marchandise 53

2.3. La maintenance aéronautique au Québec 55

2.3.1. Les concepteurs/constructeurs/maîtres d'œuvres 56

2.3.2. Les équipementiers 57

2.3.3. Les sous-traitants 57

2.4. La formation aéronautique au Québec 58

2.5. Le bilan d'activité d'Aéroports de Montréal 59

2.5.1. Les revenus 60

2.5.2. Les dépenses 61

## 3. L'aéroport de Lester B. Pearson International Airport 63

3.1. Liaisons régulières, saisonnières et charters 63

3.2. Le fret 66

3.3. L'industrie aéronautique de l'Ontario 67

3.3.1. Les concepteurs/constructeurs/maîtres d'œuvres 67

3.3.2. Les équipementiers 68

3.4. Le bilan financier de Toronto LBPIA 68

3.4.1. Les revenus 68

3.4.2. Les dépenses 69

## 4. Les compagnies aériennes de l'Est canadien 72

4.1. Les compagnies aériennes Air Canada & Canadien International Ltée 73

4.1.1. La société Canadien Airlines Corporation 73

4.1.2. La compagnie aérienne Air Canada 76

4.2. La fusion des compagnies aériennes Air Canada et Canadien International Ltée en 2000 79

4.2.1. Les perspectives de synergie de développement 79

4.2.2. Les effets de la fusion en période d'instabilité économique 82

# CHAPITRE 4 - Les stratégies de développement des aéroports de Montréal et de Toronto 85

## 1. Le champ de réflexion et ses caractéristiques 86

1.1. Le projet d'expansion « Perspective 2020 de l'aéroport de Montréal Dorval » 86

1.1.1. Historique du projet 86

1.1.2. Démarche et définition stratégique 87

1.1.3. Définition du programme de développement stratégique de Dorval 88

1.1.4. Le projet de développement stratégique de Dorval 91

1.2. Le projet d'expansion « Airport Development Program Overview » de l'aéroport de Lester B. Pearson International Airport 93

1.2.1. Historique du projet 93

1.2.2. La nature du projet : le besoin d'amélioration du trafic aéroportuaire 94

1.2.3. Airport Development Program (ADP) 96

a) Terminal development 96
b) Airside Development 97

c) Infield Cargo Development 98

d) South Development 99

e) Utilities and Airport Support 100

1.2.4. Operating, Maintenance and Restoration Capital Plan 101

2. Évolution des programmes d'expansions des aéroports de Toronto et de Montréal en 2000-2002 103

2.1. Le projet de Montréal-Dorval 103

2.2. Le projet de Toronto 105

Conclusion de la première partie 108

DEUXIÈME PARTIE : Analyse des stratégies de développement et des mutations du transport aérien de l'Est Canada 110

CHAPITRE 5 - Analyse qualitative des principaux acteurs du transport aérien de l'Est Canada 111

1. Étude qualitative sectorielle 112

1.1. Les gestionnaires 113

1.1.1. Aéroports de Montréal 113

1.1.2. GTAA (Greater Toronto Airports Authority) 116

1.2. Les compagnies aériennes 117

1.3. La maintenance aéronautique 118

1.4. Les institutionnels 120

1.5. La formation et ses dérivés 123

1.6. Les limites du QCM simplifié 126

2. Typologie des aéroports de l'Est Canada 129

2.1. Le champ de réflexion et ses caractéristiques 129

2.2. La typologie des fonctions logistiques 131

CHAPITRE 6 - Évaluation des impacts économiques, direct, indirect et induit des aéroports de Montréal et de Toronto 135

1. La conception fondée sur le rôle des débouchés extérieurs 136

1.1. La théorie de la base 136

1.2. Les trois formes d'impact 139

2. Les retombées économiques de l'aéroport de Montréal Dorval 142

2.1. L'impact économique direct 142

2.2. L'impact économique indirect 145

2.3. L'impact économique induit 147

2.4. Les effets générés par l'impact économique de l'aéroport 153

3. Les retombées économiques de l'aéroport de Toronto Lester B. Pearson International Airport 156

3.1. L'impact économique direct 156

3.2. L'impact économique indirect 158

3.3. L'impact économique induit 160

3.4. Les effets générés par l'impact économique de
l'aéroport 162

## CHAPITRE 7 - Conceptualiser le futur : la réflexion prospective 164

### 1. Une nouvelle représentation rationnelle des futurs possibles 165

1.1. La démarche générale 165

1.2. Objectifs et conduite de la réflexion prospective 167

### 2. L'exploration des tendances 168

2.1. Balayer le champ des possibles : l'analyse morphologique 168

2.1.1. L'organisation de la démarche 169

2.1.2. Le repérage des principales composantes 170

2.1.3. L'identification des composantes par des grilles morphologiques 174

2.2. La méthode des scénarii 178

2.3. Vers un management stratégique 183

### 3. La méthode des impacts croisés 184

3.1. Identifier les variables clés : l'analyse structurelle 184

3.2. Analyser les stratégies d'acteurs 189

3.2.1. Élaboration du tableau d'impacts croisés 190

3.2.2. Identification des enjeux stratégiques 194

3.2.3. Positionner chaque acteur sur les différents objectifs 197

3.3. Les limites d'une approche subjective 200

### 4. Évaluation critique 201

## CHAPITRE 8 - L'approche par rupture 204

### 1. La nouvelle donne du marché du transport aérien 206

1.1. Le réseau « d'alliances » : une nouvelle cohérence stratégique 206

1.1.1. Les effets de la déréglementation du ciel 207

1.1.2. Les « alliances » des transporteurs 212

1.1.3. L'alliance d'aéroport : l'exemple « PANTARES » 218

1.2. La privatisation des aéroports 220

1.3. Les nouvelles stratégies des firmes 222

1.4. Les facteurs limitant à l'essor du transport aérien 223

1.4.1. Le risque de pénurie d'énergie 224

1.4.2. Les coûts des infrastructures 225

1.4.3. L'impact financier de l'environnement 226

### 2. Les défis de la recomposition du transport aérien 228

2.1. L'instabilité de la demande 228

2.2. La complexification de l'offre 230

2.3. L'aéroport, outil de développement urbain ? 232

### 3. Vers une nouvelle organisation du transport aérien de l'Est Canada 235

3.1. Les perspectives de croissance de développement 235

3.2. Proposition de critères pour une « nouvelle organisation » 238

3.2.1. La compagnie aérienne Air Canada 238

3.2.2. Les gestionnaires des aéroports de Montréal et et de Toronto 240

3.2.3. Les constructeurs et ses dérivés 241
<table><tr><td>Conclusion de la deuxième partie</td><td>243</td></tr><tr><td>Conclusion générale</td><td>245</td></tr><tr><td>Glossaire et sigles</td><td>249</td></tr><tr><td>Sources et bibliographie essentielles</td><td>251</td></tr><tr><td>Table des tableaux</td><td>261</td></tr><tr><td>Table des croquis</td><td>263</td></tr><tr><td>Table des illustrations</td><td>264</td></tr><tr><td>Table des Matières</td><td>265</td></tr></table>
## RÉSUMÉ

Le développement de l'ère de la mobilité et la déréglementation du ciel depuis une vingtaine d'années nécessite une analyse souvent considérée comme marginal par la science économique. L'enjeu de cette thèse réside dans l'intégration des mutations et défis reliés au processus de recomposition du transport aérien au sein d'une étude des aéroports de Toronto et de Montréal. Nous examinons en premier lieu, le contexte éco-politique et réglementaire du transport aérien et une analyse quantitative des gestionnaires et transporteurs de l'Est Canada. Dans un deuxième temps, nous tentons de définir une approche éco-stratégique par le calcul des impacts économiques, direct, indirect et induit des deux aéroports et les stratégies de développements des deux gestionnaires des sites aériens de Toronto et de Montréal. Puis, nous présentons une analyse qualitative des principaux acteurs du transport aérien. Dans une dernière partie, nous abordons ce processus de recomposition de manière interactive par une approche prospective stratégique à l'aide d'étapes séquentielles visant à identifier les variables clés, les stratégies des acteurs et une analyse morphologique aboutissant à une proposition de scénarios de développement. L'approche par rupture intègre la dimension d'imprévisibilité du futur notamment avec la déréglementation du ciel, la privatisation des aéroports et les nouvelles stratégies des firmes. De nouveaux défis sont étudiés comme les enjeux des alliances et les coûts génériques du transport aérien (congestion, coût d'infrastructure et d'environnement). Enfin, nous proposons des critères pour une nouvelle organisation du transport aérien est canadien.

## RESETTING OF EAST CANADIAN AIR TRANSPORT

### SUMMARY

The development of era-mobility and open-sky for twenty years require analysis often consider as marginal for economics. The challenge of this thesis consist to the integration of transfer and challenge linked to the process of resetting of air transport inside a study for Toronto and Montreal airport. We investigate at first time, the eco-politic and statutory context of air transport and quantitative analysis for managers and air carriers of east Canada. For second time, we try to define the eco-strategic approach by the calculation of economics impacts, direct, indirect and induced of two airports and strategic's development for two managers of Montreal and Toronto airports. Then, we present a qualitative analysis from leading actors of air transport. In last part, we approach this resetting'sprocess so interactive by strategic prospective with sequentials stages which identify variables-keys, strategics of actors and morphologic analysis to a successful issue recommending for the scenarios developments. The breaking analysis integrate unforeseeablety size of the future especially with open-sky, privatization of airports and news strategics of companies. The news challenges are studied like stake alliances and generics costs of air transport (congestion, environment and infrastructure cost). Finally, we propound criterions for a new organization of east canadian air transport.

## SCIENCES ECONOMIQUES - ECONOMIE DU DEVELOPPEMENT

### MOTS CLES

CRISE, IMPACT, THEORIE DE LA BASE, STRATEGIE, PROSPECTIVE, RUPTURE, ALLIANCE, ORGANISATION

INSTITUT D'ECONOMIE REGIONALE DU SUD-OUEST (IERSO)
MEMBRE DE L'INSTITUT FEDERATIF DE RECHERCHE SUR LES DYNAMIQUES ECONOMIQUES (IFREDE)
AVENUE LÉON DUGUIT - 33608 PESSAC CEDEX FRANCE
## RÉSUMÉ

Le développement de l'ère de la mobilité, la déréglementation du ciel, les réseaux d'alliances, la privatisation des aéroports et la tragique actualité nécessitent une analyse du transport aérien souvent considérée comme marginal par la science économique. L'enjeu de cette thèse réside dans l'intégration des mutations et défis reliés au processus de recomposition du transport aérien au sein d'une étude des aéroports de Toronto et de Montréal. Nous examinons en premier lieu, le contexte éco-politique et réglementaire du transport aérien ; une analyse quantitative des gestionnaires et transporteurs de l'Est Canada et leurs stratégies de développement. Dans un deuxième temps, nous présentons une analyse qualitative des principaux acteurs du transport aérien et nous tentons de définir une approche éco-stratégique par le calcul des impacts économiques, direct, indirect et induit des deux aéroports. Puis, nous abordons ce processus de recomposition de manière interactive par une réflexion prospective à l'aide de l'analyse morphologique ; la méthode des scénarii et l'identification des stratégies des acteurs. Ensuite, l'approche par rupture intègre la dimension d'imprévisibilité du futur notamment avec l'instauration d'une nouvelle donne du marché du transport aérien et les défis associés en termes d'instabilité de l'offre, de complexification de la demande et de nouveau développement urbain. Enfin, nous proposons des critères pour une nouvelle organisation du transport aérien Est canadien.

## MOTS CLÉS

MOBILITÉ, DÉRÉGLEMENTATION, ALLIANCE, CRISE, STRATÉGIE, THÉORIE DE LA BASE PROSPECTIVE, RUPTURE

## RECONSTITUTION OF EAST CANADIAN AIR TRANSPORT

### SUMMARY

The advent of the era of mobility, deregulation, airline alliances, airport privatization and recent tragic events have led to the need for an analysis of air transport – a sector often considered by economists as being marginal. The objective of this thesis is to carry out a study of Toronto and Montreal airports taking into consideration the changes and challenges related to the restructuring of air transport. First, we examine the eco-political and statutory context of the sector; a quantitative analysis of the network managers and air carriers in eastern Canada and their growth strategies. Second, we present a qualitative analysis of the leading protagonists in air transport and we attempt to define an eco-strategic approach by calculating the direct, indirect and induced impacts of the two airports. Then, we approach this reconstruction process interactively via a morphological analysis; the scenario method and identification of the strategies of the actors involved. Next, a path-breaking analysis takes into account the more unpredictable side of the future, in particular with regard to the new situation on the air transport market and the challenges that this implies in terms of unstable supply, increasingly complex demand and new urban development. Finally, we propound possible criteria for the reorganisation of air transport in eastern Canada.

### KEY WORDS

MOBILITY, DEREGULATION, ALLIANCE, CRISIS, STRATEGY, BASE THEORIE, PROSPECTIVE, BREAK

### SCIENCES ÉCONOMIQUES - ÉCONOMIE DU DÉVELOPPEMENT ECONOMICS - DEVELOPMENT ECONOMY

INSTITUT D'ÉCONOMIE RÉGIONALE DU SUD-OUEST (IERSO)
MEMBRE DE L'INSTITUT FÉDÉRATIF DE RECHERCHE SUR LES DYNAMIQUES ÉCONOMIQUES (IFREDE)
AVENUE LÉON DUGUIT - 33608 PESSAC CEDEX FRANCE

## RECONSTITUTION OF EAST CANADIAN AIR TRANSPORT