# Analyse du déploiement de l'éco-conception

Association Record, M. de Saxce, H. Teulon, G. Gastaldi, J. Houssier, C. Rebourg

<figure><img src="image_1.png" /></figure>

## To cite this version:

Association Record, M. de Saxce, H. Teulon, G. Gastaldi, J. Houssier, et al. Analyse du déploiement de l'éco-conception. n°19-0917/1A, RECORD. 2021, pp.146. hal-05071163

HAL Id: hal-05071163

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Submitted on 26 May 2025

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# Analyse du déploiement de l'éco-conception

<figure><img src="image_3.png" /></figure>
# ANALYSE DU DEPLOIEMENT DE L'ECO-CONCEPTION

## RAPPORT FINAL

septembre 2021

M. DE SAXCE, H. TEULON, G. GASTALDI, J. HOUSSIER, C. REBOURG - Gingko 21

<figure><img src="image_4.png" /></figure>
Créée à l'initiative du Ministère en charge de l'Environnement, l'association RECORD est depuis 1989, le catalyseur d'une coopération entre industriels, institutionnels et chercheurs.

Acteur reconnu de la recherche appliquée dans le domaine des déchets, des sols pollués et de l'utilisation efficace des ressources, RECORD a comme objectif principal le financement et la réalisation d'études et de recherches dans une perspective d'économie circulaire.

Les membres de ce réseau (groupes industriels et institutionnels) définissent collégialement des programmes d'études et de recherche adaptés à leurs besoins. Ces programmes sont ensuite confiés à des laboratoires publics ou privés.

### Avertissement :

Les rapports ont été établis au vu des données scientifiques et techniques et d'un cadre réglementaire et normatif en vigueur à la date de l'édition des documents.

Ces documents comprennent des propositions ou des recommandations qui n'engagent que leurs auteurs. Sauf mention contraire, ils n'ont pas vocation à représenter l'avis des membres de RECORD.

* ✓ Pour toute reprise d'informations contenues dans ce document, l'utilisateur aura l'obligation de citer le rapport sous la référence :

**RECORD**, Analyse du déploiement de l'éco-conception, 2021, 146 p, n°19-0917/1A

* ✓ Ces travaux ont reçu le soutien de l'ADEME (Agence de la transition écologique)
www.ademe.fr

### Comité de suivi de l'étude :

Fabrice ABRAHAM – RENAULT, Benoit ALIADIERE – SNCF RESEAU, Erwan AUTRET – ADEME, Rémy BAYARD – INSA DE LYON/RECORD, Philippe CLEMENT – SNCF, Bénédicte COUFFIGNAL – RECORD, Jade GARCIA – SCORE LCA, Anne GRAU – EDF, Noel SAUVION – SOLVAY, Sabine ZARIATTI – SUEZ RECYCLAGE & VALORISATION

© RECORD, 2021
## RESUME

L'objectif de l'étude est d'éclairer les perspectives d'action pour l'intégration et la généralisation de l'éco-conception dans les entreprises françaises, par l'analyse des retours d'expérience des entreprises les plus avancées en ce domaine, en France et en Europe. Des cas récents d'entreprises ayant intégré l'éco-conception à leur stratégie ont été explorés, par une analyse approfondie, afin d'envisager des pistes d'action pour généraliser ces démarches dans les entreprises françaises, en lien avec l'économie circulaire. Les conditions pratiques, tant organisationnelles que techniques ou économiques sont étudiées. L'étude se fonde sur une analyse préalable du corpus méthodologique, réglementaire et normatif de l'éco-conception, pour en dégager les fondamentaux, puis sur des études de cas, bibliographiques/sitographiques et par enquêtes. Le lien entre éco-conception et développement des activités, ou modèle technico-économique de l'entreprise est particulièrement étudié.

## MOTS CLES

Déploiement de l'éco-conception, adoption, déploiement, grands groupes, nouveaux modèles d'entreprise, mise en œuvre stratégique

---

## SUMMARY

This study aims at shedding light on the future actions for the roll-out and take-up of eco-design in large companies. In the context of transition towards Circular Economy, recent case studies of strategic eco-design integration in large companies are explored with the aim to develop standard practices to generalize the roll-out and take-up of eco-design in French companies. All organizational, technical and economic conditions are analyzed. The study relies on an initial review of the eco-design methodology, regulatory and normative corpus, from which eco-design fundamentals are established, then practical case studies from resource centers (bibliography and sitography) and surveys. The intricacies between eco-design and activity growth, as well as the techno-economical model of the company are specifically analyzed.

## KEY WORDS

Eco-design roll-out, take-up, deployment, large groups, new business models, strategic implementation
## SOMMAIRE (paginé)

<table><tr><td>1. Introduction</td><td>6</td></tr><tr><td>1.1 Le déploiement de l'éco-conception dans les grands groupes</td><td>6</td></tr><tr><td>1.2 Portées de l'étude</td><td>6</td></tr><tr><td>1.3 Limites de l'étude</td><td>7</td></tr><tr><td>1.4 Entreprises ciblées</td><td>7</td></tr><tr><td>2. Les fondamentaux de l'éco-conception</td><td>10</td></tr><tr><td>2.1 Principes et facteurs clés</td><td>10</td></tr><tr><td>2.1.1 Principe 1 : penser « cycle de vie » et « multicritère »</td><td>10</td></tr><tr><td>2.1.2 Principe 2 : penser « systèmes »</td><td>10</td></tr><tr><td>2.1.3 Quatre facteurs clés de succès (FCS)</td><td>10</td></tr><tr><td>2.2 Vocabulaire, définitions</td><td>11</td></tr><tr><td>2.2.1 Vocabulaire associé à l'éco-conception</td><td>11</td></tr><tr><td>2.2.2 Définitions</td><td>12</td></tr><tr><td>2.3 Contexte réglementaire</td><td>16</td></tr><tr><td>2.3.1 Directives européennes</td><td>17</td></tr><tr><td>2.3.2 Réglementation française</td><td>18</td></tr><tr><td>2.4 Contexte normatif</td><td>21</td></tr><tr><td>2.5 Les niveaux d'éco-conception</td><td>22</td></tr><tr><td>2.6 Outils pour l'éco-conception</td><td>24</td></tr><tr><td>2.7 Approches de gouvernance/gestion de la transition</td><td>25</td></tr><tr><td>2.8 Ce qui relève de l'éco-conception</td><td>25</td></tr><tr><td>2.8.1 Bilans environnementaux au compte de profits et pertes de l'entreprise</td><td>26</td></tr><tr><td>2.8.2 Bilan carbone de l'entreprise</td><td>26</td></tr><tr><td>2.8.3 Analyse du Cycle de Vie et éco-conception</td><td>27</td></tr><tr><td>2.8.4 Éco-conception et écologie industrielle ou économique de territoire</td><td>27</td></tr><tr><td>2.8.5 Positionnement de l'éco-conception par rapport à l'économie circulaire</td><td>28</td></tr><tr><td>3. Opportunités et leviers d'action</td><td>30</td></tr><tr><td>3.1 Freins</td><td>30</td></tr><tr><td>3.2 Leviers d'action</td><td>32</td></tr><tr><td>3.2.1 Gouvernance de l'éco-conception dans les grandes entreprises et stratégies</td><td>35</td></tr><tr><td>3.2.2 Stratégies de déploiement de l'éco-conception</td><td>36</td></tr><tr><td>3.3 Facteurs d'influence sur le déploiement</td><td>37</td></tr><tr><td>3.3.1 Le secteur d'activité</td><td>37</td></tr><tr><td>3.3.2 L'orientation du processus de développement produit : Techno-push ou Market-pull</td><td>38</td></tr><tr><td>3.3.3 La stratégie de communication autour de l'éco-conception</td><td>38</td></tr><tr><td>3.4 Bénéfices de l'éco-conception</td><td>39</td></tr><tr><td>4. Les points d'appui du déploiement de l'éco-conception</td><td>41</td></tr><tr><td>4.1 « Les figures libres »</td><td>41</td></tr><tr><td>4.1.1 La fixation des objectifs</td><td>41</td></tr><tr><td>4.1.2 Des indicateurs spécifiques à l'éco-conception</td><td>42</td></tr><tr><td>4.1.3 Le déploiement par ligne d'activités</td><td>42</td></tr><tr><td>4.1.4 L'approche portefeuille</td><td>43</td></tr><tr><td>4.1.5 Le choix des outils</td><td>43</td></tr><tr><td>4.1.6 La stratégie de communication</td><td>44</td></tr></table>
<table>
  <tbody>
    <tr>
      <td>4.1.7</td>
      <td>Le choix des partenaires</td>
      <td>45</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>4.1.8</td>
      <td>Les fusions-acquisitions</td>
      <td>46</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>4.2</td>
      <td>Les Figures imposées</td>
      <td>46</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>4.2.1</td>
      <td>Intégration de l'éco-conception au processus de développement produit</td>
      <td>46</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>4.2.2</td>
      <td>Motiver, inspirer et impliquer ses employés</td>
      <td>47</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>4.2.3</td>
      <td>De nouveaux modèles d'affaires</td>
      <td>48</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>4.2.4</td>
      <td>La mise en place d'une gouvernance dédiée</td>
      <td>49</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>4.2.5</td>
      <td>L'articulation de la stratégie d'éco-conception sur la trajectoire Carbone</td>
      <td>50</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>4.2.6</td>
      <td>La capitalisation sur le portefeuille par la digitalisation et l'harmonisation</td>
      <td>51</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>5.</td>
      <td>Postface / retour d'atelier</td>
      <td>52</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>5.1</td>
      <td>Autodiagnostic éco-conception des pionniers</td>
      <td>52</td>
    </tr>
    <tr>
      <td></td>
      <td>Interface - Laëtitia Boucher, Responsable développement durable régional (Europe du Sud)</td>
      <td>52</td>
    </tr>
    <tr>
      <td></td>
      <td>RTE - Anne-Sophie Desaleux, Pilote écoconception, équipe projet Affaires Industrielles</td>
      <td>54</td>
    </tr>
    <tr>
      <td></td>
      <td>Schneider Electric (SE) - Benjamin Canaguier, Responsable éco-conception</td>
      <td>55</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>5.2</td>
      <td>Freins à la mise en place de la démarche</td>
      <td>56</td>
    </tr>
    <tr>
      <td></td>
      <td>Comment montrer que l'éco-conception apporte de la valeur ajoutée en tenant compte d'une organisation stratifiée de l'entreprise ?</td>
      <td>57</td>
    </tr>
    <tr>
      <td></td>
      <td>Comment passer d'une vision de l'impact local (étude d'impact, biodiversité, territoire) à une vision globale (cycle de vie) ?</td>
      <td>57</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>5.3</td>
      <td>Solutions identifiées</td>
      <td>57</td>
    </tr>
    <tr>
      <td></td>
      <td>Ouvrir le débat et faire participer d'autres acteurs dans des projets</td>
      <td>58</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>5.4</td>
      <td>Chantiers à venir et perspectives</td>
      <td>58</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>6.</td>
      <td>Conclusion</td>
      <td>59</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>7.</td>
      <td>Références</td>
      <td>60</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>8.</td>
      <td>Annexes</td>
      <td>63</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>8.1</td>
      <td>Méthode bibliographie (étape 1)</td>
      <td>63</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>8.2</td>
      <td>Méthode pour la sélection des entreprises (étape 2)</td>
      <td>66</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>8.2.1</td>
      <td>Critères pour évaluer les démarches d'éco-conception</td>
      <td>66</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>8.2.2</td>
      <td>Liste des 34 entreprises</td>
      <td>67</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>8.2.3</td>
      <td>Fiches entreprises</td>
      <td>70</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>8.3</td>
      <td>Sélection des entreprises pour monographies (étape 3)</td>
      <td>71</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>8.3.1</td>
      <td>Classement historique</td>
      <td>71</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>8.3.2</td>
      <td>Classement stratégique</td>
      <td>71</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>8.3.3</td>
      <td>Classement métrique</td>
      <td>72</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>8.3.4</td>
      <td>Classement innovation</td>
      <td>72</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>8.3.5</td>
      <td>Sélection des entreprises</td>
      <td>73</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>8.4</td>
      <td>Monographies</td>
      <td>74</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>8.4.1</td>
      <td>Alstom</td>
      <td></td>
    </tr>
    <tr>
      <td>8.4.2</td>
      <td>BASF</td>
      <td></td>
    </tr>
    <tr>
      <td>8.4.3</td>
      <td>Decathlon</td>
      <td></td>
    </tr>
    <tr>
      <td>8.4.4</td>
      <td>GRUNDFOS</td>
      <td></td>
    </tr>
    <tr>
      <td>8.4.5</td>
      <td>Interface</td>
      <td></td>
    </tr>
    <tr>
      <td>8.4.6</td>
      <td>RTE</td>
      <td></td>
    </tr>
    <tr>
      <td>8.4.7</td>
      <td>Schneider Electric</td>
      <td></td>
    </tr>
    <tr>
      <td>8.4.8</td>
      <td>Unilever</td>
      <td></td>
    </tr>
  </tbody>
</table>
# 1. Introduction

L'objectif de cette étude est d'éclairer les perspectives d'action pour le déploiement de l'éco-conception dans les grands groupes français.

Les grandes entreprises et acteurs du réseau RECORD s'interrogent sur le déploiement de l'éco-conception et recherchent des retours d'expérience pour en favoriser l'adoption dans leurs propres entités. Cette adoption reste à ce jour trop limitée, malgré l'existence d'un large corpus méthodologique, normatif et documentaire sur l'éco-conception. Cependant, le contexte économique et environnemental actuel invite les entreprises à accélérer le déploiement de l'éco-conception.

Ce rapport reprend les résultats des travaux réalisés au cours de ce projet. Il s'organise en quatre parties :

1. La première partie a pour but de rappeler les fondamentaux de l'éco-conception. Elle présente donc les définitions et les principes clés de l'éco-conception. Elle fait également l'état des lieux du contexte réglementaire/normatif et présente les outils existants et les principales approches au déploiement.

2. La seconde partie identifie les différents freins et leviers au déploiement de l'éco-conception.

3. La troisième partie présente les différentes stratégies de déploiement de l'éco-conception identifiées grâce à l'analyse d'un panel de 34 entreprises pionnières dans ce domaine.

4. La dernière partie restitue les résultats de l'atelier sur le déploiement de l'éco-conception qui visait à capitaliser sur les résultats de cette étude.

La méthodologie globale de l'étude est synthétisée dans la figure ci-dessous.

<figure><img src="image_5.png" /><figcaption>Figure 1 - Méthodologie de l'étude</figcaption></figure>

Pour fluidifier la lecture, la description des méthodes employées pour l'analyse bibliographique et la sélection des entreprises les plus avancées en éco-conception sont présentées en annexe.

## 1.1 Le déploiement de l'éco-conception dans les grands groupes

Certaines entreprises, encore minoritaires, mais pionnières, ont placé l'environnement au cœur de leur stratégie d'affaires. Pour ces entreprises, l'éco-conception est devenue une exigence systématique dans toutes les décisions de l'entreprise. Chez les pionniers, le déploiement de l'éco-conception s'intègre dans la stratégie environnement globale, c'est un levier fondamental pour répondre aux engagements des dirigeants sur le développement durable de leurs activités. Ainsi, c'est en grande partie grâce au déploiement de l'éco-conception que RTE ou Interface répondent à leurs objectifs de trajectoire carbone globale.

Ces éléments nous invitent à poser un œil neuf sur les pratiques d'éco-conception, qui sont, selon nous, en mutation vers une dimension stratégique et une portée globale dans l'entreprise.

## 1.2 Portées de l'étude

Un des objectifs de cette étude est de capitaliser sur les études existantes pour comprendre le développement – et non-développement – de l'éco-conception au cours des dernières années. L'autre
objectif est d'inspirer les entreprises du réseau RECORD à travers l'analyse des pratiques de quelques entreprises qui préfigurent l'éco-conception de demain. Ces pratiques novatrices des pionniers ont été étudiées et caractérisées afin d'identifier les pistes d'action permettant de renforcer la dynamique d'éco-conception.

## 1.3 Limites de l'étude

Dans le cadre de cette analyse les démarches d'une cinquantaine d'entreprises ont été étudiées, une trentaine ont fait l'objet d'une fiche entreprise et une dizaine de cas ont été approfondis. Ce nombre important mais limité de cas ne représente qu'un échantillon des démarches. Il n'est pas représentatif de l'éco-conception dans les entreprises. Cependant l'analyse permet tout de même d'apporter un éclairage pertinent sur les perspectives d'action pour le déploiement de l'éco-conception dans les entreprises françaises.

La rédaction des fiches entreprise s'est basée sur l'information récoltée majoritairement au travers de la communication des entreprises mais aussi par des articles publiés ou d'autres biais. Le niveau d'information est donc fortement limité par le niveau de communication des entreprises.
Pour l'analyse approfondie des cas d'étude, une personne de chaque entreprise a été interviewée afin d'obtenir davantage d'éléments. Les interlocuteurs ont été choisis d'après leur fonction et leur position dans l'entreprise. Leurs témoignages, qui ont permis d'approfondir et de compléter les analyses, rendent compte d'un seul point de vue dans l'entreprise, qui n'a pas été complété par d'autres entretiens.

## 1.4 Entreprises ciblées

Initialement, plus de 50 grands groupes et ETI ont été retenus pour notre panel. Pour affiner la sélection, un des premiers critères a été leur performance environnementale.
Ces critères ont permis de bien cibler l'analyse et de couvrir un panel assez large de solutions, en représentant, par exemple, divers secteurs d'activité.

Les entreprises choisies ont été regroupées selon différentes caractéristiques dont l'effectif, le secteur, le chiffre d'affaire etc. Nous avons observé des influences particulières de certaines caractéristiques sur le déploiement de l'éco-conception dans les entreprises.

### Effectif

Nous n'avons étudié le déploiement de l'éco-conception que dans des entreprises employant plus de 1 000 salariés. Trois classes d'effectifs ont été identifiées, elles sont présentées dans le camembert ci-dessous :

- Plus de 100 000 employés

- Entre 10 000 et 100 000 employés

- Moins de 10 000 employés

<figure><img src="image_6.png" /><figcaption>Figure 2 - Répartition des entreprises étudiées par nombre d'employés</figcaption></figure>

L'analyse a montré que l'effectif est un critère déterminant pour établir une stratégie de déploiement de l'éco-conception. Les plus petites entreprises semblent intégrer plus rapidement l'éco-conception au
cœur de leur activité. Les entreprises avec moins de 10 000 employés ont souvent une ligne d'activité principale et proposent donc une stratégie de déploiement de l'éco-conception plus unifiée sur leur(s) ligne(s) d'activité.

## Chiffre d'affaires

Les entreprises analysées dans cette étude n'ont pas été sélectionnées sur leur chiffre d'affaires. Cependant, toutes les entreprises sélectionnées sur leur effectif de plus de 1000 employés enregistrent un chiffre d'affaires supérieur à 400 millions d'euros (jusqu'à 240 milliards d'euros de chiffre d'affaires). Parmi cet échantillon, trois groupes ont été identifiés comme suit :

- Moins de 10 milliards

- Entre 10 et 50 milliards

- Et plus de 50 milliards de chiffre d'affaire (environ la moitié des grands groupes analysés).

<figure><img src="image_7.png" /><figcaption>Figure 3 - Répartition des entreprises étudiées par chiffre d'affaires</figcaption></figure>

Une relation proportionnelle a été observée entre le chiffre d'affaires et le nombre de lignes d'activité du Groupe. L'évolution du chiffre d'affaires a servi à évaluer l'alignement du Groupe dans ses stratégies Fusion Acquisition et développement durable. Ainsi, la Société Générale n'a pas été retenue dans le panel à cause de sa part d'actifs dans le gaz de schiste et sa faible performance résultante en termes de trajectoire carbone. Exclure les activités du département de Fusion et Acquisitions du bilan carbone du Groupe peut conduire à des incohérences sur la stratégie développement durable.

## Secteur d'activité

Chaque secteur répond à des enjeux environnementaux et réglementaires spécifiques. Cette étude couvre un panel de secteurs assez large. Cette diversité de secteurs pour permettra aux destinataires de s'inspirer de leurs pairs, en fonction du secteur. Le panel d'entreprises analysées couvre 9 secteurs de l'automobile à l'immobilier répartis de la façon suivante :
<figure><img src="image_8.png" /><figcaption>Figure 4 - Répartition des entreprises étudiées par secteur</figcaption></figure>

La répartition inégale s'explique par des avancées plus ou moins poussées dans l'éco-conception selon
le secteur concerné.

Cependant, d'autres caractéristiques – telles que la taille de l'entreprise, le mode de management et l'emprise géographique – influent plus que le secteur en lui-même sur le déploiement de l'éco-conception. Le déploiement de l'éco-conception est trans-sectoriel. Dans son rapport What If – à destination des entreprises du secteur industriel – Interface formalise le développement de l'éco-conception au travers d'exemples provenant de secteurs très variés. Ainsi notre recommandation pour cette étude est de s'inspirer des meilleurs retours d'expérience quel que soit le secteur.

La répartition sectorielle des entreprises en « Business to Consumer » (BtoC), « Business to Business » (BtoB) et « BtoB & BtoC » est plus révélatrice de contextes de marchés qui influent davantage sur la stratégie de déploiement de l'éco-conception. Cette étude couvre un nombre équivalent d'entreprises BtoB et BtoC.

<figure><img src="image_9.png" /><figcaption>Figure 5 - Répartition des entreprises étudiées entre B2B et B2C</figcaption></figure>
## 2. Les fondamentaux de l'éco-conception

Ces fondamentaux sont tirés du livre d'Hélène Teulon (Teulon, 2014), et s'accordent avec ceux détaillés dans la norme NF X 30-264, ainsi qu'avec les différents textes cités plus haut.

### 2.1 Principes et facteurs clés

Les démarches d'éco-conception sont encadrées par deux grands principes et quatre facteurs clés de succès.

#### 2.1.1 Principe 1 : penser « cycle de vie » et « multicritère »

« Il s'agit d'appréhender les différentes phases du cycle de vie du produit dans une approche multicritère pour éviter les « transferts de pollution ». De la même façon, une comparaison juste doit prendre en compte toutes les étapes du cycle de vie.

Par ailleurs, l'évaluation environnementale pertinente est nécessairement multicritère, c'est-à-dire qu'elle doit prendre en compte tout l'éventail des nuisances environnementales : émissions dans l'air, dans l'eau, production de déchets, consommation de ressources naturelles et d'énergie »... et ce afin d'éviter les transferts de pollution d'un milieu à un autre. »

#### 2.1.2 Principe 2 : penser « systèmes »

« Par « penser systèmes », nous entendons se poser systématiquement la question du niveau de système à considérer pour trouver les solutions les plus pertinentes. Le « bon » niveau de système dépend à la fois de facteurs techniques, du contexte et des marges de manœuvre de l'entreprise. L'expérience montre que des solutions à fort bénéfice environnemental apparaissent lorsqu'on explore les « sur-systèmes » dans lesquels s'insère le produit. En d'autres termes, il est parfois pertinent d'augmenter l'impact environnemental du produit considéré si le gain de performance associé permet de réaliser un grain environnemental significatif au niveau du système global dans lequel s'insère le produit. »

#### 2.1.3 Quatre facteurs clés de succès (FCS)

##### 1. Mesurer les impacts

« Il est essentiel d'asseoir la démarche d'éco-conception sur des bases solides et rationnelles. La quantification des impacts est utile à deux niveaux : pour orienter l'action sur les zones les plus pertinentes, et pour valider que les solutions imaginées représentent bien un progrès environnemental. Dans certains cas, les bénéfices environnementaux sont suffisamment importants et évidents pour ne pas nécessiter de mesure. »

##### 2. Équipe transverse

« Une démarche d'éco-conception ne peut aboutir que si de multiples fonctions dans l'entreprise y collaborent, et en premier chef, les responsables du marketing, de la R & D et de l'environnement. D'autres fonctions peuvent être associées au projet pour en assurer le succès : en particulier les achats, puis selon les entreprises, l'industrialisation, la qualité, l'image de marque, le design... ». Il est également important que le dirigeant soit convaincu du bien-fondé du projet d'éco-conception.

Il faut également élargir cette approche transversale au-delà des frontières de l'entreprise, pour aller travailler avec des fournisseurs de rang parfois élevé, avec des clients de clients, avec des entreprises du recyclage... »

##### 3. Innover pour et avec le client, pour créer plus de valeur

« Il est essentiel d'utiliser la contrainte environnementale comme un catalyseur d'innovation, pour créer de la valeur au-delà de la « valeur verte ». Cette création de valeur doit être orientée vers le client. »

Remarquons que l'approche fonctionnelle sous-tend les deux FCS de mesure des impacts et d'innovation.

En effet, l'évaluation environnementale est réalisée sur une unité fonctionnelle, unité de référence à laquelle on rapporte les impacts : il s'agit bien de définir le « service rendu », dans une approche fonctionnelle. De même, une bonne démarche d'innovation s'appuie sur la définition des besoins à satisfaire et des fonctions à remplir. Au cours de la démarche d'éco-conception, l'équipe cherche à remplir les fonctions principales en minimisant les impacts environnementaux, notamment en utilisant
les ressources de façon efficace. C'est pour cela que la norme NF X30-364 cite le principe de fonctionnalité comme l'un des fondamentaux de l'éco-conception.

## 4. S'intégrer au processus de conception existant, le plus en amont possible.

« Les processus de conception de nouveaux produits sont à la fois essentiels pour les entreprises – les produits en développement sont leur assurance-vie pour demain – et complexes. Il ne s'agit pas de remettre radicalement en cause le processus en place, mais de s'y intégrer en commençant le plus en amont possible. »

<figure><img src="image_10.png" /><figcaption>Figure 6 - Principes et facteurs clés de succès de l'éco-conception
(Guide de l'Éco-innovation, 2014)</figcaption></figure>

## 2.2 Vocabulaire, définitions

### 2.2.1 Vocabulaire associé à l'éco-conception

Dans les publications que nous avons étudiées, le vocabulaire est varié pour désigner l'éco-conception :
<table><thead><tr><th>En français</th><th>En anglais</th></tr></thead><tbody><tr><td><ul><li>Eco-design</li><li>Écoconception</li><li>Eco-innovation</li><li>Eco-socio-conception</li><li>Eco-solution</li><li>Performance environnementale produit</li><li>Conception en vue du recyclage, conception en vue de la valorisation etc.</li><li>Gestion du cycle de vie de produit (GCVP)</li></ul></td><td><ul><li>Ecodesign</li><li>Eco-innovation</li><li>Eco-socio-design</li><li>Design for X, design for recycling, design for dismantling etc.</li><li>Product environmental performance</li><li>Sustainable design</li><li>Green design</li><li>Inclusive (universal) design</li><li>Ethical design (Fair Trade)</li><li>Life Cycle Management</li><li>Eco conscious</li></ul></td></tr></tbody></table>

Nous proposons de retenir le vocabulaire surligné en gras, à savoir : « éco-conception » et « performance environnementale de produit » pour le français et « ecodesign » et « product environmental performance » pour l'anglais. Éco-conception et ecodesign sont les termes les plus courants et la référence à la « performance environnementale » est positive et stimulante, elle s'aligne bien avec le management de la « triple performance » ou « triple bottom line » : économique, environnemental et social.

### 2.2.2 Définitions

De très nombreuses définitions de l'éco-conception sont citées dans les revues de littérature les plus récentes : 34 définitions sont répertoriées dans le rapport de l'ENEC (Prendeville, 2014), 9 pour Díaz-García (Díaz-garcía et al., 2015) et 8 pour Singh et al. (Singh & Sarkar, 2019). Thomas propose un lexique de l'éco-conception appliqué à la mode (Thomas, 2016).

<figure><img src="image_11.png" /><figcaption>Figure 7 - Sources bibliographiques référencées incluant des index sur la définition de l'éco-conception</figcaption></figure>
<table><caption>Figure 8 - Définitions de ecodesign répertoriées par Singh et al. (2019)</caption><thead><tr><td>Author</td><td>Definition</td></tr></thead><tbody><tr><td>Platcheck</td><td>"Eco-design is a holistic view in that, starting from the moment we know the environmental problems and its causes, we begin to influence the conception, the materials selection, the production, the use, the reuse, the recycling and final disposition of industrial products"</td></tr><tr><td>Bhamra</td><td>"Eco-design is understood to be the systematic integration of environmental considerations into the design process across the product life cycle, from cradle to grave"</td></tr><tr><td>Alonso</td><td>"Eco-design is an approach that integrates environmental criteria in the design of products and services, to get the reduction of environmental impacts they produce, taking into account all stages of their life cycle"</td></tr><tr><td>Borchardt et al.</td><td>"Eco-design is a set of Project practices oriented to the creation of eco-efficient products and processes"</td></tr><tr><td>Wimmer et al.</td><td>"Eco-design is how to integrate environmental considerations into product design and development"</td></tr><tr><td>Pigosso et al.</td><td>"Eco-design is a proactive approach of environmental management that aims to reduce the total environmental impact of products"</td></tr><tr><td>Plouffe et al.</td><td>"Eco-design means taking simultaneously into account the environmental impacts in the selection of raw materials, the manufacturing process, the storage and transportation phase, usage, and final disposal"</td></tr><tr><td>IHOBE</td><td>"Eco-design means that the environment is taken into account when making decisions during the product development process as an additional factor that traditionally has been taken into account"</td></tr></tbody></table>

Selon la norme ISO 14006, une définition acceptée de l'éco-conception est : « L'ensemble des activités au sein du processus de conception et de développement qui visent à réduire les impacts environnementaux et à améliorer en permanence la performance environnementale des produits, tout au long de leur cycle de vie ».

NF X 30-264 indique que « L'éco-conception s'applique aussi bien aux produits qu'aux services ou aux procédés (précise la norme NF E01-005) et aux systèmes ».

La norme NF E01-005 précise que l'approche est :

« globale : prise en compte simultanée dans la conception de l'environnement, des coûts, de la faisabilité technique, de la qualité...

- et multicritère : consommation d'énergie, d'eau, de matières premières, production de déchets, émissions dans les milieux naturels... ».

En plus de ces concepts largement partagés dans les définitions de l'éco-conception que l'on peut trouver dans la littérature, certaines publications ou normes ajoutent des compléments optionnels. La norme expérimentale NF X 30-264 insiste sur le maintien ou l'amélioration du service rendu, comme la définition officielle : « Conception d'un produit, d'un bien ou d'un service, qui prend en compte afin de les réduire, ses effets négatifs sur l'environnement au long de son cycle de vie, en s'efforçant de préserver ses qualités ou ses performances ».

Le guide pratique des allégations environnementales reprend la définition de l'éco-conception de la directive Européenne n°2009/125 ou ErP, présentée en section 2.1. Dans cette directive, l'éco-conception est décrite comme « l'intégration des caractéristiques environnementales dans la conception du produit en vue d'en améliorer la performance environnementale tout au long de son cycle de vie. »

Ce guide spécifie les informations qui doivent être spécifiées sur le produit éco-conçu :

* une définition de l'éco-conception (issue de la directive n° 2009/125 ou de la norme ISO 14 062 relative à l'éco-conception)

* des précisions sur ce qui est éco-conçu : le produit, l'emballage ou un composant. À défaut, ce terme vise le produit tel qu'il est commercialisé, c'est-à-dire emballage compris

* les principales caractéristiques environnementales du produit et/ou de son emballage

* la nature et si possible l'ampleur des réductions d'impacts environnementaux résultant de la démarche d'éco-conception (ces informations peuvent figurer sur un autre support approprié, comme un site internet).
Ce guide va bénéficier d'une mise à jour prochaine.

Dans certains cas, une composante « éthique » est intégrée à la définition de l'éco-conception : « A design process that considers the environmental impacts associated with a product throughout its entire life from acquisition of raw materials through production / manufacturing and use to end of life. At the same time as reducing environmental impacts ecodesign seeks to improve the aesthetic and functional aspects of the product with due consideration to social and ethical needs » (Fuad-Luke, 2002).
Karlsson and Luttropp (2006) intègrent les aspects écologiques et économiques dans leur cartographie linguistique de l'éco-conception (voir figure ci-dessous) (Karlsson & Luttropp, 2006). La prise en compte des contraintes économiques d'un changement de conception permet de s'assurer que l'approche d'éco-conception soit bien appliquée en amont du processus de développement produit.

<figure><img src="image_12.png" /><figcaption>Figure 9 - Cartographie linguistique de l'éco-conception</figcaption></figure>

Certaines définitions intègrent une dimension « holistique » : « Eco-design is a holistic view in that, starting from the moment we know the environmental problems and its causes, we begin to influence the conception, the materials selection, the production, the use, the reuse, the recycling and final disposition of industrial products » (Platchek et al., 2008).

Enfin, certaines publications incluent la notion d'innovation dans la définition de l'éco-conception, par exemple dans sa définition, Orée indique « Démarche innovante, l'éco-conception permet aux entreprises d'intégrer les critères environnementaux dès la phase de conception d'un produit (bien ou service) afin d'en diminuer les impacts tout au long de son cycle de vie (de l'extraction des matières premières jusqu'à la fin de vie). » (Orée, 2020)

Pour finir, l'éco-conception a longtemps concerné la conception du produit ou du service délivré par l'entreprise. Elle peut aujourd'hui être appréhendée dans une acception plus large, pour embrasser également les projets, les équipements de production, voire l'ensemble de l'entreprise.
En ACV par exemple, la norme ISO TS 14072 (2014) sur l'ACV organisationnelle applique l'ACV à l'organisation entière et non plus au produit uniquement ; il s'agit d'une hybridation entre l'Empreinte carbone orientée « organisation » et l'ACV initialement orientée produit qui montre l'élargissement dans la prise en compte des impacts environnementaux.

### 2.2.2.1 Comment dire qu'un produit/service/projet est éco-conçu ?

« Il n'y a pas de seuils minimums de progrès environnemental et création de valeur sur lesquels adosser une promesse d'éco-innovation. Chaque entreprise posera sa propre définition ». En effet, il n'existe pas de label d'éco-conception indépendant aujourd'hui qui pourrait s'appliquer à tout type de produit/service. L'écolabel européen, fondé sur la norme ISO 14024, garantit, pour un nombre limité de produits/services, le respect d'exigences environnementales (limitation de substances dangereuses, biodégradabilité, réparabilité...) définies dans un cahier des charges afin de promouvoir les produits/services présentant un impact environnemental réduit.

Certaines entreprises ont mis en place leur propre label privé, comme le label CtoC pour Cradle to Cradle (McDonough & Braungart, 2010). « Celui-ci est focalisé sur l'élimination des substances toxiques et sur la recyclabilité en fin de vie. La prise en compte de la consommation d'énergie en phase d'usage n'est pas déterminante pour l'obtention du label aux premiers niveaux. L'intérêt de ce label est son caractère progressif, qui permet de motiver et d'accompagner une entreprise depuis le niveau basique jusqu'aux niveaux « argent », « or » et « platine ». Il a été critiqué, notamment aux États-Unis, sur son caractère privé : il est attribué par un cabinet conseil qui accompagne l'entreprise, il serait plus crédible s'il était attribué par un organisme indépendant. C'est ce qui a conduit des industriels à fonder l'association Institute for Market Transformation towards Sustainability, qui délivre un label indépendant, SMaRT. Les quatre priorités de SMaRT sont :

* L'élimination des substances toxiques,
* La réduction de la consommation d'énergie et d'émissions de gaz à effet de serre, et la promotion de l'énergie verte,

* La promotion des matières recyclées ou d'origine biomasse – si issues d'une agriculture durable,

* La réutilisation. »

Fives a mis en place une charte pour sa démarche Engineered Sustainability®, processus d'innovation interne et marque pour les produits « premium » en termes de performance environnementale. La marque distingue les technologies ayant fait l'objet :

* D'une analyse des impacts environnementaux sur le cycle de vie,

* D'une revue systématique des leviers d'amélioration conduisant à sélectionner la meilleure combinaison économique et environnementale,

* De vérifications assurant que la technologie apporte un bénéfice tangible et quantifié.

D'autres entreprises affichent des objectifs ambitieux de zéro déchet, zéro carbone, zéro empreinte eau. Par exemple « Interface, leader mondial de fabrication de dalles de moquettes s'est fixé un objectif très ambitieux : réduire à zéro son impact environnemental à l'horizon 2020 (objectif atteint aujourd'hui) et au-delà, d'avoir une action restauratrice sur l'environnement. La société a publié en 2014 un rapport formalisant sa démarche « Mission Zero » et proposant une estimation des bénéfices potentiels consolidés de l'extension de la démarche à un grand nombre d'entreprises à l'échelle européenne. » Depuis, Interface a lancé en 2016 un nouveau défi « Climate Take Back » qui l'engage à gérer son activité de manière à créer un climat propice à la vie. L'entreprise entreprend désormais de chercher à inverser ses impacts négatifs pour régénérer notre planète et laisser une trace positive.

> Finalement, en l'absence de label générique reconnu, nous proposons de considérer qu'un produit/service/projet est éco-conçu s'il résulte d'une démarche de conception basée à la fois sur une approche fonctionnelle et sur une évaluation quantitative de la performance environnementale sur le cycle de vie, en accord avec les fondamentaux de l'éco-conception. Il n'y a pas de seuil minimum de progrès par rapport à une situation de référence : l'éco-conception peut être radicale ou incrémentale.

> Notons cependant qu'au regard des enjeux environnementaux en 2020, l'éco-conception incrémentale n'est pertinente que si elle constitue une première étape pour mobiliser les équipes, apprendre, mettre en place les outils et aller plus loin ensuite.

### 2.2.2.2 Design for X

Le fait que l'éco-conception s'étende aujourd'hui à des dimensions au-delà de l'offre de l'entreprise ne s'oppose pas au développement de pratiques pointues concernant les produits/services de l'entreprise. En effet, lorsque l'éco-conception devient stratégique, ses principes s'appliquent plus systématiquement dans l'entreprise, et touchent potentiellement toutes les activités. Nous nous sommes donc intéressés à des sujets plus pointus comme le « design for recycling », « design for remanufacturing » ou encore « design for reliability » - sujets entrant sous la dénomination Design for X (DfX). Le DfX implique un système de méthodologies et d'outils de conception, chacun étant destiné à réaliser un niveau d'exigences de produit particulier, pas nécessairement dans le domaine environnemental.

* Design for Reliability (DfR) - Conception pour la fiabilité

La DfR est un processus qui garantit qu'un produit, ou un système, remplit ses fonctions dans des conditions de service données pendant une période de temps prédéterminée sans devenir défectueux. « L'analyse des modes de défaillance et de leurs effets » est un outil permettant d'évaluer et d'améliorer la fiabilité des produits.

Le DfR vise à augmenter la fiabilité d'un produit et donc permet entre autres d'augmenter la durée de vie et de diminuer les activités de maintenance. Cela peut permettre une diminution des impacts environnementaux du produit (sans se soustraire à une analyse de cycle de vie notamment pour le choix des matériaux et la phase d'usage).

Les produits avec une faible fiabilité deviennent en effet rapidement des déchets, ce qui peut entraîner des impacts environnementaux plus importants et des coûts plus élevés. La fiabilité doit être assurée dès la conception initiale du produit en réduisant le nombre de pièces ou en simplifiant la conception. Il s'agit de pistes d'éco-conception largement utilisées par les entreprises lancées dans la démarche.
## Design for Recycling (DfR) - Conception pour la recyclabilité

La conception en vue du recyclage porte sur la sélection des matériaux et vise un taux de recyclage. Elle souligne en outre la nécessité de transformer les matériaux recyclés en nouveaux produits. En particulier, la réduction du nombre de matériaux différents dans les assemblages ou les sous-ensembles améliore les possibilités de prolongation de la durée de vie des matériaux et leur recyclage en fin de vie. De même, la compatibilité au co-recyclage peut être recherchée. Dans le secteur automobile par exemple, le tableau de bord "tout PP" (polypropylène) est un concept novateur décrit par Braunmiller et al. (1999) pour développer un produit composite complexe favorable au recyclage. La structure du tableau de bord comprend une mousse PP, prise en sandwich entre un cadre en PP renforcé de fibres de verre et une feuille décorative en TPO-PP/EPDM. Cette solution proche du monomatériau contraste avec la structure classique du tableau de bord, qui comprend généralement un cadre métallique, une mousse de polyuréthane et une feuille d'ABS/PVC. Conçue en vue du recyclage, la structure à base de PP ne nécessite pas de séparation coûteuse des trois couches principales.

La conception en vue du recyclage est donc liée à l'éco-conception et en constitue l'une des stratégies. En effet, une piste d'éco-conception souvent utilisée par les fabricants consiste à recycler les matériaux constitutifs du produit en fin de vie et dans une moindre mesure à les réutiliser.

## Design for remanufacturing (DfRem) – Conception pour la refabrication

Le remanufacturing consiste à récupérer tout ou partie d'un produit usagé, afin de le réinsérer sur la ligne de fabrication de produits neufs. Parmi toutes les stratégies de fin de vie, le remanufacturing est l'une des options les plus favorables car elle préserve la matière première et la valeur énergétique ajoutée lors de la production initiale du produit, ce qui permet au fabricant d'augmenter la productivité ainsi que la rentabilité de l'entreprise.

Sa mise en œuvre sur le marché nécessite qu'elle soit intégrée dès l'amont, dès la conception. Charter and Grey (2008) définissent le DfRem comme "une combinaison de processus de conception par lesquels un produit est conçu pour en faciliter la refabrication". Un exemple emblématique est celui de Xerox, qui en changeant son modèle d'affaires pour un modèle en « économie de la fonctionnalité » s'est trouvé en possession de machines usagées, et a ainsi pu lancer en pionnier un programme de réutilisation de pièces et de remanufacturing, dès le milieu des années 1990.

Le DfRem est de la même façon une piste d'éco-conception, qui reste cependant encore peu utilisée par les entreprises ayant amorcé une démarche d'éco-conception.

Les schémas ci-dessous résument les différentes composantes de la définition de l'éco-conception :

<figure><img src="image_13.png" /><figcaption>Figure 10 - Schémas proposant un résumé des définitions de l'éco-conception</figcaption></figure>

## 2.3 Contexte réglementaire
Dès les années 1970, voire même le milieu des années 60, des réglementations ont émergé en France et en Europe pour obliger les entreprises à limiter la pollution industrielle, par exemple la directive sur les normes d'émissions des véhicules en 1970, ou encore la loi sur l'eau en France (1964).

Aujourd'hui en France, 80 à 85% de la législation environnementale est issue de la transposition en droit français de textes européens. Depuis la création du droit européen de l'environnement, le champ d'application des directives et des règlements s'est progressivement étendu. Les premiers textes se focalisaient sur un enjeu environnemental (eau, air, déchets, énergie) ou sur une étape du cycle de vie du produit (production, transport, substances chimiques). Aujourd'hui, les politiques publiques européennes s'appuient sur des approches de plus en plus intégrées.

### 2.3.1 Directives européennes

Plusieurs directives européennes se rapportent à l'éco-conception et fixent un cadre réglementaire à destination des entreprises, quel que soit le secteur industriel.

* Par exemple, la directive Emballage (Parlement Européen, 1994b) fixe des exigences de conception et de réduction à la source et de valorisation en fin de vie des emballages.

* La directive Véhicule Hors d'Usage (VHU, Parlement Européen, 2001), elle, définit les mesures à prendre pour éviter et limiter les déchets provenant des VHU et de leurs composants et veiller à ce qu'ils soient réutilisés, recyclés ou valorisés.

* Deux ans plus tard, la directive DEEE (Parlement Européen, 2003b) et la directive RoHS (Parlement Européen, 2003a) sont publiées. La première a pour objectif de favoriser le recyclage des équipements électroniques et électriques et la deuxième vise à éliminer l'utilisation de substances dangereuses dans les équipements électriques et électroniques et a été mise à jour en 2011 pour encourager l'éco-conception, et élargir le nombre d'appareils électriques concernés.

Ces directives imposent toutes aux fabricants et aux importateurs de prendre en charge les coûts de collecte, de traitement et de valorisation des produits qu'ils mettent sur le marché et les incitent à intégrer les aspects environnementaux dès la conception des produits.

Si nous ne devions retenir qu'une seule directive européenne autour de l'éco-conception, il s'agirait de la directive-cadre (Parlement Européen, 2009), qui est une dénomination pour la « directive 2009/125/CE du 21 octobre 2009 établissant un cadre pour la fixation d'exigences en matière d'éco-conception applicables aux produits liés à l'énergie ». Cette réglementation est d'abord entrée en vigueur en 2005 sous le nom de directive Energy using Products ou EuP (Parlement Européen, 2005), elle s'est ensuite étendue en 2009 à l'ensemble des produits ayant un impact sur la consommation d'énergie sur tout leur cycle de vie (par exemple les fenêtres, dont la performance thermique joue directement sur la consommation d'énergie du bâtiment) en prenant le nom d'Energy related Products ou ErP. De nombreux produits sont d'ores et déjà couverts, la liste est disponible sur le site de la Commission Européenne : « chaudières, réfrigérateurs, congélateurs, moteurs électriques, fours, plaques de cuisson et hottes domestiques, consommation d'électricité en mode veille et en mode arrêt des équipements ménagers et de bureau électriques et électroniques, lampes à usage domestique... ». Cette liste est en constante évolution, par exemple d'ici 2021 seront concernés les appareils frigorifiques utilisés au sein des distributeurs ou les matériels de soudage.

Cette directive fait écho à l'étiquette énergie (Parlement Européen, 1994a) instaurée pour de nombreux appareils électriques : « l'efficacité énergétique des appareils est affichée selon une échelle allant de G (moins bonne) à A+++ (meilleure), avec un code couleur du rouge au vert. Permettant une réelle évolution du marché vers les produits les mieux classés et en combinaison avec la directive éco-conception (EuP), les produits les moins performants ont pu être éliminés du marché européen (les réfrigérateurs de classe B depuis 2012) ».

Traduisant une volonté d'intégration de l'économie circulaire au cadre réglementaire (Adoue et al., 2014), l'Union Européenne a adopté en 2018 le Paquet européen sur l'économie circulaire (CE, 2020). Cet accord prévoit que 55% des déchets municipaux soient recyclés en 2025, 60% en 2030 et 65% d'ici 2035. De plus, les déchets ménagers dangereux, les biodéchets et les déchets textiles devront être collectés séparément, respectivement en 2022, 2023 et 2025. Par ailleurs, seulement 10% des déchets municipaux pourront être mis en décharge d'ici à 2035. D'ici 2024, la réglementation sur les emballages ménagers est étendue aux emballages non ménagers, qu'ils proviennent d'activités industrielles, commerçantes, artisanales, ou de services publics ou privés.
Pour aller plus loin :

D'autres textes européens incitent indirectement à l'éco-conception.

Par exemple, REACH (Parlement Européen, 2006), qui institue l'enRegistrement, l'Évaluation et l'Autorisation des substances Chimiques afin de mieux protéger la santé humaine et l'environnement contre les risques que peuvent poser les produits chimiques. Elle peut ainsi inciter les entreprises à éco-concevoir en limitant ces substances dans leurs produits afin d'éviter de devoir compléter un dossier REACH.

Autre exemple, la Directive Cadre sur les déchets (Parlement Européen, 2008) qui définit les modes de traitement des déchets, et les hiérarchise.

Il est intéressant de citer également l'expérimentation européenne Product Environnemental Footprint (EC & JRC, 2012) lancée fin 2013. Son objectif est de fournir des informations fiables et comparables sur les produits et de favoriser un marché unique de biens écologiques au sein de l'UE. Les projets pilotes de la PEF sont aujourd'hui terminés et couvrent toute une gamme de produits, des bières aux batteries, en passant par la peinture et les tee-shirts.

Recommandation 2013/179/UE : Utilisation de méthodes communes pour mesurer et indiquer la performance environnementale des produits et des organisations sur l'ensemble du cycle de vie. Elle préconise l'utilisation des méthodes d'empreinte environnementale produit (EEP) ou organisation (EEO) dans les politiques ou programmes liés à la mesure ou à l'indication de la performance environnementale sur l'ensemble du cycle de vie en respectant les principes suivants : pertinence, exhaustivité, cohérence, exactitude, transparence.

2.3.2 Réglementation française

La réglementation française découle soit directement de la transposition des directives européennes, soit d'une volonté nationale d'aller plus loin vers l'éco-conception.

Nous pouvons tout d'abord citer la loi relative à la Transition Énergétique pour la Croissance Verte (Parlement Français, 2015). Cette loi vise à permettre à la France de contribuer plus efficacement à la lutte contre le dérèglement climatique et à la préservation de l'environnement, ainsi qu'à renforcer son indépendance énergétique.

* L'article 173 impose aux entreprises d'inclure dans leur rapport de gestion annuel l'empreinte carbone de leurs activités. Ainsi que celle des produits et services qu'elles délivrent. Une recommandation pour la détermination des postes significatifs d'émissions de gaz à effet de serre a été rédigée par le ministère et les acteurs pour accompagner les entreprises dans leur exercice de reporting climat.

* L'article L. 229-25 du code de l'environnement et les articles R. 229-45 à R. 229-50-1 précisent les modalités de l'obligation de bilan d'émissions de gaz à effet de serre pour les entreprises de plus de 500 salariés tous les quatre ans.

Cette obligation de reporting carbone des entreprises s'inscrit dans la Stratégie Nationale Bas Carbone. Un des leviers les plus efficaces pour diminuer les émissions de gaz à effet de serre d'une entreprise est le déploiement de l'éco-conception. L'éco-conception fait l'objet de plusieurs articles de cette loi :

* L'article 70 fixe des seuils pour limiter la production de déchets et développer leur réutilisation et recyclage.

* L'article 88 prévoit que les barèmes des éco-organismes seront « modulés en fonction de critères environnementaux liés à la conception, à la durée de vie et à la fin de vie du produit » et que l'on veillera à ce qu'ils « n'entraînent pas de transfert de pollution vers une autre étape du cycle de vie du produit. ».

Plus récemment, la loi anti-gaspillage et économie circulaire (Parlement Français, 2020) a été promulguée en 2020. Elle transpose les directives du paquet économie circulaire de l'UE et va plus loin dans l'engagement vers l'éco-conception. La loi prévoit que certains produits et matériaux incorporent obligatoirement un taux minimal de matière recyclée, ou des matières premières renouvelables. Sous réserve que l'impact environnemental se révèle effectivement positif. Cette condition n'est pas anodine en termes de choix d'éco-conception. Elle implique la réalisation d'une analyse de cycle de vie pour évaluer la pertinence d'un projet d'éco-conception et privilégier une solution par rapport à une autre. La loi prévoit également la création d'un indice de réparabilité pour les EEE dès 2021 et une extension de la garantie légale de six à douze mois pour les produits d'occasion.

Côté plastiques, la loi souhaite la fin du plastique jetable en 2040 (avec des interdictions de certains produits en plastique) et fixe un objectif de « tendre vers » 100% de plastiques recyclés d'ici 2025.

Côté éducation, le code de l'éducation est modifié pour inclure l'enseignement de l'éco-conception et le réflexe des matériaux durables, naturels, biosourcés ou recyclables et les économies d'énergie.
De plus, l'article 9 (sur les filières REP) oblige les producteurs (à travers les éco-organismes ou non) à
élaborer et à mettre en œuvre un plan de prévention et d'éco-conception à réviser tous les 5 ans.

Le texte renforce également l'obligation d'informations transmises par le producteur au consommateur (matière recyclée, renouvelable, réparabilité, bonus ou malus de l'éco-modulation, etc.) et "ces qualités et caractéristiques sont établies en privilégiant une analyse de l'ensemble du cycle de vie des produits".
Ceci se rapporte à l'affichage environnemental, expérimentation commencée dès 2011 en France (article 228 de la Loi « Grenelle 2 » du 12 juillet 2010).

Pour aller plus loin,

D'autres réglementations françaises incitent indirectement à l'éco-conception et ne sont pas détaillées
ici :

*   **Loi sur les Nouvelles Régulations Économiques (Parlement Français, 2001)**

Cette loi concerne les entreprises cotées en Bourse. Le rapport annuel d'activité doit prendre en compte
les conséquences environnementales de son activité, y compris les émissions dans l'air de gaz à effet
de serre.

*   **Lois Grenelle 1 (Parlement Français, 2009) et 2 (Parlement Français, 2010)**

La loi Grenelle 1 propose à travers 57 articles, des mesures touchant les secteurs de l'énergie et du bâtiment, des transports, de la biodiversité des milieux naturels, de la gouvernance et enfin des risques pour l'environnement et la santé.

Citons en particulier l'article 54 qui mentionne que " les consommateurs doivent pouvoir disposer d'une information environnementale sincère, objective et complète portant sur les caractéristiques globales du couple produit/emballage et se voir proposer des produits respectueux de l'environnement à des prix attractifs."

La loi Grenelle 2 correspond à la mise en application des engagements du Grenelle Environnement.
248 articles la composent et déclinent des mesures sur six chantiers majeurs : bâtiments et urbanisme,
transports, énergie, biodiversité, risques santé déchets, gouvernance.

*   **Les filières de Responsabilité Élargie du Producteur (REP)**

« Les directives dites REP permettent de transférer aux metteurs sur le marché des produits (autrement appelés producteurs de produits ou fabricants ou importateurs) la responsabilité financière de la gestion des déchets en résultant en fin de vie. Ces directives incitent donc les entreprises à éco-concevoir leurs produits afin de minimiser le coût de gestion des déchets issus de leurs produits.

La France compte actuellement une vingtaine de filières REP de différents types et à différents stades
de mise en œuvre, issues :

- d'une réglementation européenne (VHU, DEEE, piles et accumulateurs, emballages, fluides frigorigènes fluorés, médicaments, lubrifiants, mégots de cigarettes (2021), lingettes hygiéniques (2024))

- d'une réglementation nationale (pneumatiques, papiers graphiques, textiles, linge de maison et chaussures, déchets d'activités de soins à risques infectieux (DASRI), ameublement, produits chimiques, déchets diffus spécifiques, bouteilles de gaz, bateaux de plaisance et de sport, articles de sport, de bricolage, de jardinage, de loisirs (2022), jouets (2022), huiles lubrifiantes ou industrielles (2022), matériaux de construction (2022))

- de démarches volontaires (produits de l'agrofourniture, emballages de fertilisants, mobil-homes, cartouches d'impression bureautique.) »

Pour plus d'information, voir le rapport « Mission REP, mars 2018 » de Jacques VERNIER, rapport utilisé lors de l'élaboration de la Feuille de Route pour l'Économie Circulaire et qui dresse le bilan des filières REP et des recommandations.

*   L'affichage environnemental est un dispositif français, géré par l'ADEME et proposé aux entreprises pour qu'elles s'y engagent de façon volontaire et encadrée. Une première expérimentation a été lancée en 2011 suite au Grenelle 2 afin de communiquer aux consommateurs des informations sur les impacts environnementaux du produit qu'ils achètent. Elle a été reprise dans la loi TECV et dans la loi anti-gaspillage économie circulaire. Actuellement, une trentaine de référentiels méthodologiques par catégories de produits existent et expliquent comment doivent être conduis les calculs d'ACV et quels indicateurs retenir. Quatre expérimentations pilotes en cours concernent les secteurs de l'ameublement, de l'habillement, des hôtels et des produits électriques et électroniques.
<figure><img src="image_14.png" /><figcaption>Figure 11 - Frise chronologique du contexte réglementaire et normatif à l'éco-conception</figcaption></figure>
## 2.4 Contexte normatif

Plusieurs normes internationales ou françaises traitent de l'éco-conception.

<figure><img src="image_15.png" /><figcaption>Figure 12 - Carte d'idées des normes disponibles sur l'éco-conception</figcaption></figure>

### ISO TR 14062 (2002)

Citons tout d'abord la norme ISO TR 14062 (ISO, 2002), « Management environnemental – Intégration des aspects environnementaux dans la conception et le développement de produits ». Ce rapport technique pose le cadre de l'éco-conception et est destiné aux concepteurs et développeurs de produits. Il présente les principes de base pour prendre en compte l'environnement lors de la phase de conception des produits.

### ISO 14006 (2020)

Publiée en 2011 (ISO, 2020), et révisée en 2020, la norme ISO 14006 « Systèmes de management environnemental – Lignes directrices pour incorporer l'éco-conception » spécifie les lignes directrices pour aider tout type d'organisation (quels que soient leur taille, type ou secteur d'activités) à établir, documenter, mettre en œuvre, tenir à jour et améliorer en continu leur management de l'éco-conception dans le cadre d'un système de management environnemental (SME). Cette norme est destinée à être utilisée par les organismes qui ont déjà mis en œuvre un SME conformément à l'ISO 14001.

### NF X30-264 (2013)

En 2013, une norme très pragmatique donne des lignes directrices pour initier une démarche d'éco-conception, plus particulièrement pour les TPE et PME : la norme NF X 30-264 (Afnor, 2013b) : 2013 « Management environnemental – Aide à la mise en place d'une démarche d'éco-conception ». Cette norme présente également différents outils d'éco-conception.

### NF E01-005 (2013)

En 2013 également, le CETIM a développé la norme NF E01-005 (Afnor, 2013a) « Produits mécaniques - Méthodologie de réduction des impacts environnementaux à la conception et au développement des produits ». Cette norme est un outil d'éco-conception des produits mécaniques. Des questions permettent d'évaluer de façon qualitative les impacts environnementaux associés aux différentes phases du cycle de vie.

### ISO 14001 (2015)

Plus récemment, la version 2015 de la norme ISO 14001 (ISO, 2015) demande d'inclure la "perspective cycle de vie" dans l'élaboration d'un système de management environnemental (SME). L'entreprise doit
donc considérer l'ensemble de la chaine de valeur, en amont et en aval du site concerné par le SME (fournisseurs, clients, fin de vie etc.). L'organisme doit donc engager une réflexion sur les phases du cycle de vie qu'il est en mesure de maîtriser ou d'influencer, à savoir, notamment, l'acquisition des matières premières, la conception, la production, le transport/la livraison, l'utilisation, le traitement en fin de vie et l'élimination finale.

## IEC 62430 (2019)

L'IEC 62430 (2019) décrit les principes, spécifie les exigences et fournit des recommandations aux organismes qui envisagent d'intégrer les aspects environnementaux dès la conception et le développement afin de réduire le plus possible les impacts environnementaux négatifs de ces produits. La dernière version de la norme IEC 62430 de 2019 inclut les modifications techniques majeures suivantes par rapport à l'édition précédente: a) le domaine d'application ne couvre plus uniquement les produits et systèmes électrotechniques et a été élargi à l'ensemble des produits, y compris les services; b) par suite de l'élargissement du domaine d'application, les produits non électrotechniques et en particulier les services sont pris en compte pour la modification des exigences; c) l'Article 6 a été ajouté pour les recommandations.

D'autres normes sont disponibles sur des sujets connexes à l'éco-conception, notamment :

- les normes pour évaluer la performance environnementale du fonctionnement global des entreprises (gestion environnementale, démarches RSE etc.). Ces normes peuvent être consultées pour établir une stratégie globale de déploiement de l'éco-conception

- la série de normes ISO 14020 sur l'affichage environnemental peut être consultée pour communiquer sur les résultats de l'éco-conception.

## Pour aller plus loin,

La performance environnementale en entreprise peut se décliner en trois domaines qui ont leurs référentiels propres :

* La performance environnementale sur le fonctionnement global des entreprises comme leur organisation des démarches d'éco-conception, des démarches RSE, leur management de l'énergie, environnemental... dont les normes ISO26000, ISO 50001, ISO14001 et ISO 14031 donnent les lignes directrices.

* La performance environnementale de la prestation de services comme la prestation de transport (régit par le Décret n°2011-1336) ou l'efficacité énergétique (dont les exigences minimales sont spécifiées par la norme EN15900)

* La performance environnementale des produits avec notamment les EPD (Environmental Product Declarations)<fnref n="1" />

Sur ce dernier sujet, l'affichage environnemental fait l'objet de la série ISO 14020 :
La norme chapeau 14020 encadre trois types d'étiquetage environnemental sur les produits :

*Type I : les écolabels (ISO 14024, 1999) comme l'écolabel français NF Environnement et l'écolabel européen EU Ecolabel. Ils sont destinés en priorité aux produits B2C, attribué par un organisme officiel. Les critères sont définis selon la catégorie du produit, à partir d'une ACV et obligatoirement contrôlé par une tierce partie.

*Type II : les auto-déclarations (ISO 14021, 1999) sous la seule responsabilité du déclarant auquel aucune preuve n'est demandée.

*Type III : les éco-profils ou déclarations environnementales de produit EPD (ISO 14025, 2000) destinés au B2B. Ils présentent une photographie quantitative de l'impact du produit sur son cycle de vie (à partir des résultats d'une ACV) sous un format dépendant de la catégorie de produits (Product Category Rules, PCR).

Enfin, la mesure de la performance environnementale, par l'analyse de cycle de vie (ACV), se décline également pour les organisations (ISO TS 14072) et pour les produits et services (ISO 14040 et 44).

## 2.5 Les niveaux d'éco-conception

« L'éco-conception peut être organisée selon différentes catégories en fonction de l'ampleur des changements observés sur le produit, du temps nécessaire à mettre en place la solution et de la nature même du changement (axe horizontal de la figure ci-dessous). Sur l'axe vertical, nous représentons le

<footnote n="1">¹ https://www.environdec.com/</footnote>
gain d'éco-valeur, que nous pourrions expliciter par le produit : gain d'impact x gain dans le service rendu. Cela nous conduit à définir quatre catégories, directement inspirées des travaux du Rathenau Institute » :

<figure><img src="image_16.png" /><figcaption>Figure 13 - Les quatre niveaux d'éco-conception – d'après Rathenau Institut (Guide de l'Éco-innovation, 2014)</figcaption></figure>

« Pour les services, les niveaux 2 et 3 d'éco-conception (changement d'architecture et d'usage ou de technologie) sont regroupés car ils restent difficilement discernables. Ce niveau consiste à améliorer le service en modifiant sensiblement les usages, en changeant de technologie, ou encore en remaniant la nature même du service, au moins dans certaines de ses composantes. »

<figure><img src="image_17.png" /><figcaption>Figure 14 - Les trois niveaux d'éco-conception de service (Guide de l'Éco-innovation, 2014)</figcaption></figure>
## 2.6 Outils pour l'éco-conception

Une taxonomie des outils d'éco-conception a été proposée par Bovea et al. (Bovea & Pérez-Belis, 2012). Cette taxonomie classifie les méthodes et outils d'éco-conception selon 3 types :

* les méthodes pour évaluer les impacts environnementaux,

* les méthodes pour prendre en compte/intégrer ces impacts dans le processus de développement produit, et

* les méthodes permettant également d'intégrer d'autres aspects fondamentaux du développement produit (comme l'innovation/l'idéation avec la méthode TRIZ).

Cette taxonomie a permis de classer les méthodes et outils répertoriés selon leur niveau de difficulté d'application (en termes de temps requis) et selon les phases de conception dans lesquelles elles sont applicables :

* Description de la fonctionnalité,

* Définition des besoins,

* Conception d'alternatives,

* Comparaison des alternatives, et

* Sélection de la meilleure alternative.

<figure><img src="image_18.png" /><figcaption>Figure 15 - Taxonomie des outils pour l'éco-conception (Bovea et al. 2011)</figcaption></figure>
## 2.7 Approches de gouvernance/gestion de la transition

### Top down, bottom-up, mixte

Brones et al. ont publié une analyse documentaire sur les pratiques de gestion de la transition vers l'éco-conception dans les entreprises (Brones et al., 2016). Dans cette étude, les aspects immatériels (soft side) de la mise en place de l'éco-conception sont étudiés : stratégie, tactique et opérationnel. Ils présentent une taxonomie des approches proposées pour la mise en place de l'éco-conception dans l'entreprise : une approche ascendante, une approche descendante et une approche à la fois descendante et ascendante.

<table><caption>Figure 16 - Taxonomie des approches de gestion de la transition vers l'éco-conception (Brones et al. 2016)</caption><thead><tr><td>BOTTOM-UP</td><td>TOP-DOWN</td><td>BOTTOM-UP + TOP-DOWN</td></tr></thead><tbody><tr><td><ul><li>Transformational change towards sustainability require people with adapted profiles (e.g. profile T) and new behaviours: creativity, motivation, multistakeholders networking (Hassi et al., 2009)</li><li>Need for systemic transition with technological, social and cultural changes; importance of interdisciplinarity (Vezzoli and Manzini, 2008)</li><li>Providing information to support ecodesign education to build up tacit knowledge for designers. Importance of meeting the cultural requirements of designers (Lofthouse, 2006)</li><li>Develop new capabilities incrementally to ensure that they are properly adapted to the culture and existing organisational processes (Fiksel, 1993)</li></ul></td><td><ul><li>Top management role; risks of inter-functional conflicts (Goffin, 2012)</li><li>Awareness raising and training included in management practices (Pigosso, 2012)</li><li>Top management role; ensure cross-functional approach and involvement of the whole value chain; promote internal and external communication (International Standard, 2011)</li><li>Senior management role with incentives, systematic control, and indicated tools. Importance of communication between organisational levels with a common language (Hallstedt et al., 2010)</li><li>Top-down approach to deploy Strategy to the projects (Olundh, 2006)</li><li>Environmental policy driver for implementing and improving management system (POEM). Top management support; management group provides qualified personnel, technology and financial resources for implementation and continuous improvement; mandatory e-learning program (Donnelly et al., 2006)</li><li>Group of people responsible for transferring Life Cycle Design into company practices; generate sufficient knowledge. (Hermeneau et al., 2005)</li><li>Top management support; cross-functional teams; education and training, support of environmental specialists (Ammenberg and Sundinb, 2005)</li><li>Main driving force: commitment and motivation of senior management. Internal motivators: knowledge, communication, attitude, and environmental awareness (Jeganova, 2005)</li><li>Importance of sustained management support (Dewulf and Duflou, 2004)</li></ul></td><td><ul><li>Paths and approaches depend on the company; 3 main human factors: employees' participation, training, resistance to change (Verhulst and Boks, 2012);</li><li>Multifunctional implementation team with top management support starting with pilot / demonstration project (Crul, 2009)</li><li>Demonstration pilot with external experts support, bringing expertise and helping in the initial change; focus on the R & D department, involving other functions (Le Pochat et al., 2007)</li><li>Need to develop an "ecodesign mentality", involving motivation, commitment, learning, education and creativity; the importance of high and middle management support (Tingström, 2007)</li><li>Top-down approach associated with the practical application, bottom-up with simplicity. Different users/level: designers; product manager; senior management (Kara et al., 2005)</li><li>Top management support necessary; bottom-up or top-down integration (International Standard, 2002)</li><li>Initial and sustained motivation; "environmental champions" and engagement of senior management (Bhamra, 2004)</li><li>Need for corporate sponsor and support of middle and upper management. Celebrate successes; learn from the pilot and apply in other projects. (Handfield et al., 2001)</li><li>Competence acquisition, change of mind necessary. Evolution of the company culture and interaction with stakeholders (Stevens, 2001)</li><li>Identification of the organisational change field, and consistent management behaviour. Key implementation factor: goal setting, knowledge development, adequate resources, anchoring at all levels, and focus on individuals. Action learning for knowledge and skills building. Commitment to desired change must be created to make sure changes are accepted and durable. (Ritzén, 2000)</li><li>Conceptual ARPI framework (Analyse, Report, Prioritize, Improve) aims to break some common organisational barriers. Environmental Champions have training and awareness-raising roles (Simon et al., 2000)</li></ul></td></tr></tbody></table>

## 2.8 Ce qui relève de l'éco-conception

Cette section distingue dans la stratégie environnement d'un groupe les éléments qui participent au déploiement de l'éco-conception et ceux qui ne relèvent pas de l'éco-conception. Les thématiques abordées sont les suivantes :

- Bilan carbone et environnementaux des entreprises pour orienter le déploiement de l'éco-conception

- Différences entre les approches Analyse du Cycle de Vie et éco-conception

- Liens entre l'Écologie industrielle/économique de territoire et le déploiement de l'éco-conception

- Positionnement de l'éco-conception dans l'économie circulaire
### 2.8.1 Bilans environnementaux au compte de profits et pertes de l'entreprise

Lors de la rédaction des fiches entreprises, au-delà des activités d'éco-conception, des actions de l'entreprise réalisées dans le cadre d'une démarche environnementale plus globale ont été relevées. Les actions d'achats responsables, de gestion des déchets, de consommation d'énergie renouvelable, d'affichage environnemental, de neutralité carbone etc. peuvent bien sûr faire partie d'une démarche d'éco-conception. Cependant lorsque les actions sont menées indépendamment d'une stratégie d'éco-conception et sans analyse d'impacts environnementaux, elles n'ont pas été considérées comme relevant spécifiquement de l'éco-conception. Dans les fiches de synthèse, les points spécifiques à l'éco-conception ont été colorés en bleu.

Les deux exemples de Philips et Arla Foods sont présentés ci-dessous pour illustrer comment un bilan environnemental (bilan d'impacts environnementaux ou bilan carbone) effectué en amont sur l'ensemble du portefeuille d'activités de l'entreprise peut permettre de cibler le déploiement de l'éco-conception.

Pour mieux déployer sa démarche d'éco-conception, Philips Consumer Goods a réalisé un bilan environnemental sur l'ensemble de son portefeuille d'activités. Ce bilan apparaît en bleu sur la figure suivante. Les résultats ont incité Philips à déployer l'éco-conception en se concentrant sur les impacts de la phase d'usage des produits, des matières premières et de la logistique. Les autres démarches présentées en orange font partie de la stratégie environnement sans nécessairement participer au déploiement de l'éco-conception.

<figure><img src="image_19.png" /><figcaption>Figure 17 : Bilan environnemental sur l'ensemble des activités du portefeuille de Philips consumer goods (2018)</figcaption></figure>

### 2.8.2 Bilan carbone de l'entreprise

Arla Foods a également identifié ses principaux leviers d'actions en effectuant un bilan carbone de l'ensemble de son portefeuille d'activités. Ce bilan, illustré dans la figure ci-dessous, a guidé Arla Foods dans le déploiement de sa démarche d'éco-conception. Il lui a permis d'identifier que plus de 95% des gaz à effets de serre dus à l'activité de l'entreprise étaient émis lors de la phase de production du lait.
<figure><img src="image_20.png" /><figcaption>Figure 18 : Bilan carbone sur les périmètres d'activités 1, 2 et 3 d'Arla Foods en 2018</figcaption></figure>

Attention les analyses de contribution obtenues à l'aide du bilan carbone sont plus difficiles à mettre en lien avec le portefeuille produit (par rapport aux bilans environnementaux). Pour rappel, le bilan carbone n'intègre pas le principe multi-critères et se limite aux étapes définies dans les périmètres 1,2 et 3.

### 2.8.3 Analyse du Cycle de Vie et éco-conception

Un des principes de la démarche d'éco-conception est de penser cycle de vie. Cependant la pensée cycle de vie ne se traduit pas toujours par la publication d'une ACV conforme à ISO 14040. De la même façon, une Analyse du Cycle de Vie peut être réalisée indépendamment d'une démarche d'éco-conception notamment en tant que diagnostic environnemental. Ce diagnostic environnemental ne mène pas toujours à l'éco-conception. L'ACV est souvent utilisée pour communiquer (surtout dans les secteurs du bâtiment avec les FDES et de l'électronique avec les PEP) mais pas forcément pour éco-concevoir – le contenu des documents n'est pas toujours consulté et parfois seule l'existence d'une déclaration est vérifiée par les acheteurs/prescripteurs, bien que cette situation tende à changer récemment. Le tableau ci-dessous liste les différences entre ces deux approches :

<table><caption>Tableau 1 : Différences entre les approches éco-conception et ACV</caption><thead><tr><td></td><td>Éco-conception</td><td>Analyse de Cycle de Vie (ACV)</td></tr></thead><tbody><tr><td>Objectif</td><td>Amélioration des produits/services</td><td>Analyse et évaluation des produits/services</td></tr><tr><td>Approche</td><td>Créativité, innovation</td><td>Diagnostic documenté et détaillé</td></tr><tr><td>Temps requis</td><td>Temps restreint (contraint par le processus de développement produit)</td><td>Chronophage</td></tr><tr><td>S'adresse aux...</td><td>Non-initiés, concepteurs, R&amp;D, RSE/Environnement</td><td>Experts, RSE/Environnement</td></tr><tr><td>Type de données/ informations</td><td>Qualitatif et semi-quantitatif</td><td>Quantitatif</td></tr><tr><td>Normes</td><td>Lignes directrices et référentiels (ISO 14006, TR 14062, IEC 62430)</td><td>Méthodologie normée (ISO 14001, ISO 14040)</td></tr></tbody></table>

La dizaine d'entreprises pionnières étudiées plus spécifiquement dans cette analyse font de l'ACV et toutes développent également des démarches d'éco-conception.

### 2.8.4 Éco-conception et écologie industrielle ou économique de territoire

Le questionnement sur la réduction des impacts des produits et de l'entreprise, ainsi que l'identification des sur-systèmes aux différentes étapes du cycle de vie du produit conduisent assez naturellement les équipes à rechercher des synergies possibles avec d'autres entreprises sur ses territoires d'implantation. C'est ce que l'on appelle « l'écologie industrielle ». L'expression a été forgée en observant a posteriori des symbioses industrielles auto-organisées, telles Kalundbord au Danemark, ou Kwinana en Australie. Les industriels présents sur ces sites ont eu l'idée d'échanger des flux – les déchets des uns représentant des ressources potentielles pour les autres – de mutualiser des achats de produits et de services, voire de créer de nouvelles activités partagées. La prise en compte du cycle
de vie facilite et prépare l'entreprise à la réflexion sur l'écologie industrielle : l'inventaire des flux entrant et sortant des sites de production est un préalable nécessaire à l'identification de synergies potentielles entre sites de production voisins. Ainsi, un projet d'éco-conception peut conduire à l'écologie industrielle.

Inversement, dans un projet porté par le territoire, les entreprises communiquent entre elles, tentent de réduire les impacts environnementaux du territoire, ce qui peut les amener naturellement vers l'éco-conception de leur offre. Par exemple, dans un projet de l'ADEME Corse (Écologie Territoriale menée sur la vallée de la Gravona), chaque acteur partage la volonté de préserver les communs et s'interroge sur la réduction des impacts de son activité. Il s'agit alors d'éco-conception au niveau de toute une vallée. Les mesures mises en place sont par exemple le partage d'un poulailler pour réduire le volume des déchets, des tests de semences fourragères xérophiles pour améliorer l'autonomie alimentaire du bétail etc.

### 2.8.5 Positionnement de l'éco-conception par rapport à l'économie circulaire

L'éco-conception est identifiée par l'ADEME comme l'un des sept piliers de l'économie circulaire. Il est possible dans une vision plus globale de considérer que l'éco-conception est un principe transversal qui s'applique ou résonne avec tous les piliers de l'économie circulaire. Si l'éco-conception consiste à prendre en compte les impacts environnementaux pour les réduire dès la conception du produit/procédé/service, alors les autres piliers de l'économie circulaire tels l'économie de la fonctionnalité, le recyclage, l'allongement de la durée de vie des produits, l'écologie industrielle et territoriale et les achats responsables doivent tous également s'appuyer sur l'éco-conception. Même la consommation responsable peut être en partie favorisée par une bonne anticipation au moment de la conception.

Sur la Figure 19, nous proposons donc de revisiter la définition de l'ADEME, en mettant l'éco-conception au centre de l'économie circulaire, et en ajoutant un pilier complémentaire : la bonne gestion environnementale des sites industriels, par le management environnemental. Là aussi, les ponts entre éco-conception et SME sont nombreux et se resserrent, avec la conception des installations de production, mais aussi la version 2015 de la norme ISO 14001, qui intègre la notion de cycle de vie.

<figure><img src="image_21.png" /></figure>

<figure><img src="image_22.png" /></figure>

RECORD 2021

<caption>**Figure 19 - Piliers de l'économie circulaire de l'ADEME et piliers de l'éco-conception selon Gingko 21**</caption>

Le rapport de l'Eco-Innovation Observatory (EIO et al., 2018) conforte le fait de placer l'éco-conception au centre de l'économie circulaire : « Products play a key role in the economy, serving society's needs and contributing to people's identity. Designing products better, extending their useful lifetime and changing their role within the system will be crucial for the development of a circular economy ». « Menée sérieusement, l'éco-innovation conduit à une mutation en profondeur de l'entreprise, qui dépasse le strict cadre de l'élaboration de son offre de produit ou de service. L'organisation de l'entreprise, ses relations avec ses parties prenantes sont revisitées, c'est parfois même jusqu'à sa mission qui est remise en cause. L'éco-innovation prépare de fait l'entreprise à la transition vers l'économie circulaire. »
En résumé de cette section sur ce qui relève de l'éco-conception, le tableau ci-dessous présente les thématiques qu'une démarche d'éco-conception peut couvrir. Ce tableau permet d'évaluer la couverture du déploiement de l'éco-conception dans une entreprise.

<table><caption>Tableau 2 : Liste de thématiques d'éco-conception</caption><thead><tr><th>Liste de thématiques d'éco-conception ou de performance environnementale<br>produit et entreprise</th></tr></thead><tbody><tr><td>Évaluation des impacts des produits/services sur le cycle de vie</td></tr><tr><td>Identification des hotspots et définition de cibles quantitatives</td></tr><tr><td>Réduction des impacts significatifs en progrès continu</td></tr><tr><td>Économie circulaire au sens strict : recyclage, réparation, remanufacturing</td></tr><tr><td>Politique environnementale régénérative</td></tr><tr><td>Approche entreprise via "portefeuille" ou trajectoire C ou autre</td></tr><tr><td>Évolution du modèle d'affaires vers l'économie de la fonctionnalité</td></tr><tr><td>Évolution des relations avec la chaine de valeur : vers des relations partenariales</td></tr><tr><td>Approche EIT sur les territoires</td></tr><tr><td>Approche sociale/sociétale</td></tr><tr><td>Politique d'achats responsables</td></tr><tr><td>Incitation à la consommation durable : affichage, communication de marque</td></tr><tr><td>Communication responsable : sobriété, humilité, pédagogie, preuve...</td></tr><tr><td>Métriques et objectifs chiffrés : non / oui mais raisonnables / ambitieux / impossibles</td></tr></tbody></table>
# 3. Opportunités et leviers d'action

## 3.1 Freins

Les publications ainsi que nos expériences d'accompagnement dans différents projets d'éco-conception, ont permis de dresser une liste des freins principaux à l'éco-conception (Dekoninck et al., 2016) et une liste des leviers (Dewulf & Duflou, 2004; Maccioni et al., 2020).

Ainsi, dans l'étude ADEME 2017 sur les bénéfices de l'éco-conception (ADEME et al., 2017), les 5 principaux freins identifiés sont :

- Organisationnels :

- le manque de temps et de ressources en personnel (39%),

- Économiques :

- les dépenses de mise en place et d'investissements que cela va provoquer : accompagnement externe etc. (28%),

- l'augmentation des coûts de revient que cela risque de provoquer (33%),

- Motivationnels :

- le manque d'intérêt ou de soutien des clients (28%),

- Méthodologiques :

- le manque de compétence en interne et la méconnaissance des outils nécessaires et de la démarche opérationnelle pour faire de l'éco-conception (22%).

Cependant, selon cette même étude, l'éco-conception permet :

- d'augmenter le chiffre d'affaires de façon significative,

- de réduire les coûts de production de façon objective,

- de renforcer l'engagement des salariés et d'améliorer le fonctionnement interne de l'entreprise.

On peut ajouter des freins réglementaires (qui seront peut-être relevés avec l'application du paquet Européen sur l'économie circulaire) :

* La rigidité du cadre règlementaire français tend à conserver la logique linéaire des entreprises. En effet, au quotidien les entreprises sont confrontées à un cadre administratif complexe, qui n'est pas adapté aux nouvelles problématiques posées par l'économie circulaire, et qui a tendance à ne pas tendre vers une logique circulaire. Or, les entreprises n'ont pas pour cœur de métier le recyclage, la valorisation ou toute autre branche opérationnelle de ce nouveau modèle économique, et par conséquent peuvent se trouver dissuadées face aux moyens à mobiliser : temps, coût, prise de risques dont le résultat reste incertain. La transposition des directives Européennes au droit Français est souvent trop stricte, les normes se multipliant et ce contexte réglementaire complexifié constitue un obstacle à la compétitivité des entreprises françaises dans le domaine de l'économie circulaire. Par exemple, Eurovia se trouve parfois freinée dans le développement de plateformes de recyclage en raison d'une réglementation en constante évolution associée à des importants délais d'instruction de dossiers ICPE.

* La notion de « déchet » est trop présente, au détriment de son pendant « ressource ». La gestion des rebuts, chutes et déchets constitue l'un des pivots majeurs permettant de passer d'une démarche linéaire à une démarche circulaire pour une entreprise. Pour faciliter ces démarches, la procédure de sortie du statut de déchet qui a été mise en place permet à un déchet de prendre le statut de produit. En effet, la réglementation applicable étant différente selon qu'il s'agit d'un déchet ou d'un produit, la qualification de déchet a un impact négatif, notamment sur le transport et l'exportation, ainsi que lors de l'utilisation dans un process industriel. Pour cette raison, les entreprises qui embrassent l'économie circulaire et tentent de mettre en œuvre ses branches opérationnelles se retrouvent confrontées à ce statut au quotidien. En écologie industrielle tout particulièrement, sur le plan réglementaire, les contraintes liées au statut des déchets, aux installations classées (ICPE) ou encore au transport des déchets peuvent entraîner des démarches administratives complexes rédhibitoires (Adoue et al., 2014).
## Échecs recensés en éco-conception – enseignements

Les cas d'échecs d'éco-conception sont intéressants à étudier pour essayer d'en comprendre les raisons et éviter de les reproduire sur d'autres projets.
Malheureusement, ces cas sont très peu documentés et le plus souvent confidentiels, ce qui se comprend bien.

Les cas d'échec avec implication forte en éco-conception sont peu renseignés, hormis dans les publications suivantes :

* Le cas du projet Sveltus avec des haltères remplis d'eau pour remplacer les haltères traditionnels. Ce projet s'est soldé par un échec du fait d'un mauvais positionnement marketing : les utilisateurs d'haltères préfèrent soulever « de la fonte » que du plastique rempli d'eau. Il souligne l'importance de considérer le besoin client dans tout projet d'éco-conception et/ou de s'assurer d'un marché effectif pour le produit éco-conçu.

* Petala et al. (2010) décrivent une tentative de déploiement de l'éco-conception selon une stratégie top-down chez Unilever en 2009. Plus spécifiquement, cette publication présente les défis de l'intégration de la durabilité dans les premières étapes du Processus de Développement de Nouveaux Produits (PDNP), ceci afin de comprendre les obstacles à l'intégration d'objectifs de durabilité dans le PDNP. L'étude est basée sur une analyse de 202 cahiers des charges de développement de nouveaux produits pour la grande consommation. Le document conclut que l'incorporation d'objectifs de durabilité dans le cahier des charges ne garantit pas de résultats. Les obstacles rencontrés sont les suivants :

* Unilever n'avait pas communiqué clairement et efficacement aux équipes de développement produit et aux responsables quel était l'objectif d'Unilever en incluant une section consacrée à l'impact des projets sur l'environnement et la durabilité dans les cahiers des charges de conception de nouveaux produits, ni quel était le niveau d'ambition de la durabilité.

* Le développement d'outils d'éco-conception chez Unilever (Brand Imprint et métriques environnementales) n'a pas été accompagné par leur utilisation et mise en œuvre réelles en interne. Ces outils n'étaient donc pas utilisés dans le processus de développement produit.

* Les membres R&D du projet ont rempli seuls la section durabilité du cahier des charges. Ceci n'a pas permis d'intégrer les autres acteurs dans le processus d'éco-conception comme les membres du projet de la chaîne d'approvisionnement (sélection des matières premières, pratiques de transport). Les chefs de projet interrogés, représentants du marketing, n'ont revendiqué aucune responsabilité pour la section concernée, même s'ils dirigeaient l'ensemble du projet comme leur fonction le suggère.

* Les équipes de direction n'avaient pas donné de lignes directrices spécifiques pour guider les équipes sur ce qui concerne l'impact des projets sur l'environnement et sur la durabilité.

* Maccioni et al. (2019) soulignent que malgré de réelles opportunités d'amélioration des performances environnementales, la réussite des démarches d'éco-conception reste incertaine. Explorant la mise en œuvre de l'éco-conception, cette publication s'attache à comprendre les corrélations entre les principes spécifiques de l'éco-conception et le succès. Un échantillon de 178 produits, caractérisés en termes de niveau de réussite et de principes d'éco-conception mis en œuvre, a fait l'objet d'une analyse statistique. Dans cette publication le succès d'un produit est évalué par son nombre de référencement sur le web ; un bénéfice économique associé est donc probable. Les résultats indiquent un certain nombre de corrélations positives pour les principes qui tendent à favoriser le succès (par exemple, l'intensification de l'utilisation et les systèmes de produits/services) et des corrélations négatives pour les principes qui tendent à modérer les chances de succès (par exemple, réduire l'emballage). Bien que les mécanismes à l'origine de ce phénomène doivent être étudiés plus en détail, les résultats peuvent fournir aux concepteurs des recommandations supplémentaires pour la sélection des principes d'éco-conception.
* Un retour d'expérience sur un échec est décrit par Lucie Domingo dans un article sur « *the importance of understanding the business context when planning eco-design activities* » (Domingo et al., 2015). Il s'agissait d'une PME anglaise spécialisée dans la fabrication de remorques. Certaines universités anglaises permettent aux entreprises de collaborer avec des étudiants afin de pratiquer sur de vrais cas d'études. C'est dans ce contexte là que l'entreprise a lancé un projet de re-conception de son produit phare, auquel elle a souhaité ajouter une composante écoconception. Le fait d'externaliser la conception et l'écoconception a rendu difficile l'appropriation du savoir-faire en interne. L'article conclut sur l'importance de bien comprendre le contexte commercial de l'entreprise : comprendre les besoins des clients et les attentes environnementales des fournisseurs, s'intégrer au processus de développement de produit en place, assurer un management efficace du projet (objectifs, peu externaliser, communiquer en interne), développer les compétences environnementales en interne (formation).

* L'ADEME a mené une enquête en février 2020 auprès de bénéficiaires de subventions dans le cadre de l'appel à projet « PERFECTO » à destination des entreprises repensant la conception de leurs produits, services et modèle économique en faveur de l'environnement. Sur les 10 bénéficiaires ayant répondu, 4 entreprises ont dû mettre fin à leur projet. Leur retour d'expérience souligne l'importance de s'assurer de la continuité du projet avec plusieurs personnes en charge du projet (certains projets ont été arrêtés suite au départ de la personne en charge du projet).

## 3.2 Leviers d'action

Concernant les leviers de l'éco-conception, la recherche des bénéfices cités plus haut en définit toute une série : les réglementations, les attentes des collaborateurs, les attentes des clients, des investisseurs, la recherche de gains de compétitivité... On peut ajouter également l'impulsion des décideurs, une vision stratégique sur le long terme, des ressources humaines fédérées autour du projet, des compétences sur l'évaluation environnementale. Ce sont des leviers puissants de mobilisation vers l'éco-conception. Les paragraphes ci-dessous reprennent ces principaux leviers.

Adoue et al. (2014) ont réalisé une étude complète sur les stratégies d'économie circulaire où ils identifient un certain nombre de leviers. Ils mettent notamment l'accent sur l'importance de la gouvernance de l'entreprise. Une stratégie clairement définie et une organisation et coordination renforcée des ressources humaines sont des prérequis au bon développement de la démarche. Pour en tirer une performance maximale, chaque métier doit être intégré pour identifier les leviers propres à chacun d'eux.

Les stratégies les plus innovantes ont résulté d'une analyse stratégique poussée combinant environnement, création de valeur et intégration à une stratégie globale de l'entreprise.

La démarche doit être suivie par des indicateurs de performance bien définis. D'après Adoue et al. (2014), la mesure de performance est un « levier fondamental de progrès continu ».

Le spectre de compétences maitrisées par l'entreprise doit évoluer avec de nouvelles expertises à développer, que ce soit sur de nouveaux métiers ou sur des métiers existants au sein de l'entreprise. Afin d'acquérir des compétences spécifiques sur le développement de l'éco-conception au sein des entreprises, les organismes de formation académiques et professionnels proposent un nombre croissant de formations. L'accès à ces formations est facilité notamment par la disponibilité de formations en ligne. Au-delà de l'apprentissage des employés, les formations permettent d'initier ou de développer une démarche, d'aligner la compréhension de l'éco-conception, de sensibiliser et de fédérer les employés autour de l'éco-conception.

D'autres éléments guident les entreprises sur l'éco-conception : les normes donnent des lignes directrices et les réglementations européennes et françaises définissent des priorités. Un grand nombre d'outils méthodologiques pour l'éco-conception existent, certains accessibles gratuitement et certains développés en interne par l'entreprise. Les bases de données utilisées dans ces outils sont de plus en plus fournies et accessibles.

Petala et al. (2010) soutiennent que le facteur de succès du déploiement de l'éco-conception réside à la fois dans le développement d'outils d'éco-conception adapté aux besoins de l'entreprise (Boks, 2006) et intégré dans le processus de développement de produits (Charter et Clark, 2007) ; mais aussi dans l'étape suivant le développement, c'est-à-dire la mise en œuvre efficace des outils dans le processus d'innovation.
Les entreprises peuvent expérimenter leur démarche en intégrant l'éco-conception au travers de projets pilotes. Ces projets pilotes facilitent l'identification, la construction et l'adaptation de nouveaux fonctionnements dans l'entreprise pour le développement de la stratégie globale.

Adoue et al. (2014) soulignent également l'importance de l'implication des parties prenantes dans la démarche. L'enjeu est le passage d'une relation simplement contractuelle à une relation davantage collaborative et implicative avec les fournisseurs, les collectivités territoriales, les clients, d'autres partenaires... Ces coopérations peuvent être fondamentales pour constituer de nouvelles expertises et de nouveaux modèles d'affaires.

Les collectivités territoriales ont un rôle de facilitateur pour le développement de l'éco-conception dans les entreprises de leur territoire, notamment par les achats publics, la capacité de recyclage, leur rôle de soutien.

Nous avons compilé les différentes sources et nos connaissances pour synthétiser sur le schéma ci-dessous les différents freins (en gris) et leviers (en bleu) à l'éco-conception :
<figure><img src="image_23.png" /><figcaption>Figure 20 - Freins et leviers à l'éco-conception</figcaption></figure>
### 3.2.1 Gouvernance de l'éco-conception dans les grandes entreprises et stratégies

Dans certaines entreprises, l'éco-conception est affichée comme une priorité (RTE, Interface, SEB, Taiheiyo Cement, Décathlon, Guerlain, L'Oréal...) alors que dans d'autres (Acciona, Bouygues, Microsoft, LafargeHolcim...), l'éco-conception n'apparait que comme l'un des moyens d'atteindre des objectifs environnementaux et sociétaux.

Pour certains groupes, nous avons remarqué aussi une évolution inégale de la pratique de l'éco-conception au cours des années avec des avancées et des retours en arrière suite à des changements de stratégie et de direction.

* C'est le cas pour un grand groupe du CAC40 qui a débuté les réflexions autour de l'ACV à partir de 2007, notamment suite au Grenelle de l'Environnement. Après une croissance en 2010, l'équipe ACV a été réduite à partir de 2015 pour ne finalement compter qu'un seul expert ACV en 2020. Pour fin 2020/début 2021, l'équipe devrait compter de nouveaux membres et lancer l'éco-conception de façon transverse cette même année, grâce à un regain d'intérêt et de motivation venant tant de la part des salariés que de la direction avec son plan stratégique.

* Pour Philips également, Il est intéressant de noter un changement dans la gouvernance de l'éco-conception. Au départ, l'éco-conception se faisait de façon ascendante, à l'aide de projets pilotes sur différents produits pour asseoir la confiance et la crédibilité de tels projets. Quelques années plus tard, Philips change de paradigme pour adopter une approche descendante. Cela s'est accompagné d'un changement fondamental dans la compréhension des rôles et la manière de travailler des pionniers.

* Un « Outil de portefeuille d'innovation durable » a ainsi été élaboré, qui englobe les connaissances sur les nouvelles méthodes d'innovation, les business models, et les nouvelles façons de coopérer pour réaliser le changement de stratégie.

* De façon très innovante, Patagonia en 2014 décide de dissoudre son service RSE pour décentraliser sa mission et l'intégrer au cœur de chaque métier de l'entreprise. En cohérence, Patagonia recrute ses employés en testant leur volonté d'agir pour l'environnement.

L'étude de la pratique de l'éco-conception révèle également des disparités importantes dans l'avancée en éco-conception au sein d'un même groupe (site Néerlandais de Philips par rapport aux sites Chinois). Pour la Chine, le cadre législatif n'est pas le même, ce qui peut mener à des stratégies plus efficaces en Chine où la réglementation, une fois mise en place, est très contraignante, notamment sur le recyclage et la collecte (Stevels, 2007). Une approche de gouvernance par site peut également expliquer certaines différences. Certains groupes déploient la démarche de façon uniforme au sein de tous leurs sites, filiales et marques.

Par exemple, L'Oréal applique et partage ses outils d'éco-conception à toutes ses marques et uniformise la démarche au sein de toutes ses filiales.

Autre exemple, SOMFY, pour qui la gouvernance interne en éco-conception est transverse sur l'ensemble des 60 sites du groupe. Des ambassadeurs « verts » assurent la mise en œuvre de l'éco-conception. Ils forment une communauté qui permet de mieux diffuser les bonnes pratiques. En 2020, les membres actuels du Directoire ont des critères de rémunération variable dont l'un est lié à la progression de l'éco-conception des produits au sein de Somfy.

De la même façon, pour Solvay, le déploiement s'est fait globalement dans les treize branches d'activités avec des ambitions croissantes d'année en année. Chaque manager (un par branche) devait couvrir 80 % de son portefeuille avec le programme d'éco-conception. Leurs travaux ont été accompagnés par une équipe transverse d'experts internes. Un audit externe a ensuite permis de cadrer la méthodologie SPM. Ces stratégies orientées groupe permettent de mettre en place des KPI communs pour les responsables de projets au sein de chaque département et filiale.

Certains groupes font le choix de se concentrer sur l'ACV et les équipes ACV travaillent souvent de manière isolée, détachée de la chaîne de valeur. Le rôle de la direction est fondamental dans le déploiement de l'éco-conception et la communication des résultats d'ACV, la démarche d'éco-conception ne sera véritablement appropriée par l'entreprise que si elle représente un choix stratégique pour la direction. Elle pourra alors éventuellement utiliser des ACV simplifiées pour éco-concevoir (Schneider Electric) et s'appuyer sur des ACV détaillées pour communiquer (EPD, PEP, FDES etc.).

La complexité des modélisations ACV peut expliquer les difficultés à étendre la pratique aux autres départements. Par exemple, en 2009, une entreprise dans le secteur des produits de nettoyage a fait un gros investissement ACV avec l'achat de licences SimaPro et la réalisation d'ACV sur quatre gammes de produits d'entretien (soit 40 produits). Cette démarche n'a pas réellement abouti au
développement de l'éco-conception qui a seulement été (re)lancée en 2020. Nous avons observé le même schéma dans plusieurs entreprises : une focalisation pionnière sur l'ACV obère parfois la capacité de l'entreprise à aller de l'avant vers la réduction de l'impact environnemental, du fait de la mobilisation des ressources sur l'ACV, du manque d'exploitation et de communication simple des résultats, ou de la fragilité de la démarche (un seul expert formé, qui peut quitter l'entreprise et mettre en danger la pérennité du projet).

### 3.2.2 Stratégies de déploiement de l'éco-conception

Nous distinguons trois approches dans les stratégies employées par les grands groupes pour la mise en place de l'éco-conception :

<table><caption>Figure 21 - Trois approches du déploiement de l'éco-conception</caption><thead><tr><th>STRATÉGIE</th><th>PONCTUEL ET OPPORTUNISTE</th><th>STRATÉGIQUE ET GLOBALE</th><th>PARTIELLE SUR LE PORTEFEUILLE</th></tr></thead><tbody><tr><th>Contexte</th><td colspan="3">Pas de pression forte dans la réglementation du marché</td></tr><tr><th>Périmètre</th><td><img src="image_pourcentuel.png" alt="Lignes d'activités pour un contexte réglementaire porteur"></td><td><img src="image STRATEGIQUE.png" alt="Lignes d'activités pour un contexte réglementaire porteur"></td><td><img src="image_partiel.png" alt="Lignes d'activités pour un contexte réglementaire porteur"></td></tr><tr><th>Objectif</th><td>Approche en « tâches d'huile » sur des produits phares et diffusion sur</td><td>Déploiement de l'éco-conception sur tous les produits, biens, services et lignes d'activités</td><td>Analyse chiffrée de tout le portefeuille vers un déploiement partiel sur certaines lignes d'activités ou produits.</td></tr><tr><th>Exemples</th><td>Unilever « Purposeful brands »<br>Nexans « Câble ERD max »</td><td>Interface, Rte, Grundfos directive ERP</td><td>BASF avec une stratégie définie par ligne d'activité s'inspirant des innovations technologiques du secteur considéré<br>Bouygues FDES<br>RECORD 2021</td></tr></tbody></table>

* L'approche ponctuelle et opportuniste, qui consiste à répondre à la demande des consommateurs avec des produits « éco-conçus » adaptés aux besoins formulés par les clients ou identifiés par les concepteurs. BASF a choisi cette approche ascendante pour développer une gamme de produits « bio-s源cés ». Les outils et la méthode d'évaluation de la part de matière « végétale » dans leurs produits ont ensuite pu être utilisés sur l'ensemble de la gamme. Pour développer ses marques « purposeful brands », Unilever a également choisi une approche ascendante.

* L'approche stratégique et globale, qui consiste à pratiquer l'éco-conception pour tous les produits et services du portefeuille (à l'aide d'outils et de méthodes préétablies). L'approche descendante est souvent utilisée pour les entreprises qui cherchent à répondre à une nouvelle directive (Directive « Ecodesign » ERP, EUP, DEEE etc.) ou à l'affichage environnemental (Décathlon, L'Oréal, Huawei) ou aux FDES (pour le secteur du bâtiment), cela est cohérent avec la logique de conformité réglementaire ou para-réglementaire. Les entreprises ayant effectué un bilan environnemental de l'ensemble de leur portefeuille (EP&L) et sur l'ensemble du cycle de vie de leurs produits pourront mieux orienter le déploiement de l'éco-conception en ciblant les activités à l'origine des impacts les plus importants.

* L'approche partielle sur le portefeuille. C'est le cas par exemple des entreprises qui achètent une multitude de produits. Dans ces cas, déployer une démarche d'éco-conception relève de la conduite de changement et nécessite de s'appuyer sur des personnes convaincues, sur des projets pilotes et des success stories. Il s'agit alors préférentiellement de mixer une approche top-down stratégique et bottom-up basée sur des cas concrets. C'est également le cas de l'entreprise ALSTOM, pour qui la démarche d'éco-conception s'est développée progressivement à partir des travaux de R&D tout en s'appuyant sur les motivations de la direction. On peut donc qualifier cela d'un équilibre entre une approche ascendante et descendante d'intégration de l'éco-conception.
### 3.3 Facteurs d'influence sur le déploiement

Plusieurs facteurs influencent le déploiement de l'éco-conception dans les entreprises et dans leur communication :

* Le type de marché : marché ouvert à la concurrence ou non, positionnement environnemental des concurrents, etc.

* La relation de l'entreprise avec ses parties prenantes, et notamment ses clients : l'entreprise étudie-t-elle les attentes et les besoins de ses clients ? L'entreprise connaît-elle précisément les éléments déclencheurs de l'acte d'achat ? etc.

* La maîtrise de la chaîne de valeur de l'entreprise : les entreprises qui maîtrisent une grande partie de leur chaîne de valeur, comme Décathlon ou Arla Foods, peuvent plus facilement piloter l'éco-conception et engager toute la chaîne de valeur. D'autres entreprises qui ne maîtrisent qu'une partie de la chaîne de valeur doivent mettre en place des processus qui peuvent sembler plus complexes pour, par exemple, dialoguer avec les fournisseurs et réaliser des achats durables et augmenter ainsi leur performance environnementale.

* Le contexte technico-réglementaire

* La position de la direction

* La nature du secteur, la durée de vie des produits etc.

* L'orientation du processus de développement produit : R&D ou marketing

Les sous-sections suivantes détaillent plus précisément comment la nature du secteur et l'orientation du processus de développement produit influencent le déploiement de l'éco-conception.

#### 3.3.1 Le secteur d'activité

La nature du secteur a une influence sur la capacité d'adoption de l'éco-conception. Pour illustrer cela avec deux cas « polaires » : il est bien connu que le secteur du bâtiment a un rythme d'innovation beaucoup plus lent que le secteur informatique. Ce rythme intrinsèque au secteur influence également le déploiement de l'éco-conception, du seul fait des pratiques des équipes et des acteurs du secteur. Cela n'empêche pas le secteur du bâtiment d'être relativement pionnier en la matière, car les acteurs ont démarré très tôt, à la fin des années 90 - comme dans la fable de La Fontaine, « Rien ne sert de courir, il faut partir à point ».

Nous observons également que certaines entreprises ou entités concernées par des produits à très longue durée de vie, telles que RTE avec les infrastructures du réseau électrique, ou le CETU avec les tunnels, ou Nexans fabriquant des câbles utilisés dans des installations pérennes, placent l'éco-conception au cœur de leur stratégie.

L'affinité du secteur avec la nature peut également expliquer une mobilisation plus importante sur le sujet de l'éco-conception : c'est le cas du secteur des sports en plein nature, avec des acteurs pionniers comme Patagonia, mais aussi Decathlon, Lafuma.

Dans le secteur des biens de consommation, le lien entre environnement et santé peut expliquer des attentes plus fortes de la part des consommateurs : c'est probablement ce qui explique le développement des gammes éco-conçues de produits de nettoyage de la maison et éco-labellisées, ainsi que celui des gammes de lessives à moindre impact environnemental.

Pour les entreprises de service comme les banques, l'informatique ou la télécommunication, la majorité des démarches d'éco-conception ne sont pas axées sur les services mais sur les produits. Étendre la démarche d'éco-conception aux offres de service permettrait une amélioration plus significative de la performance environnementale des entreprises du secteur tertiaire dont c'est le cœur de métier. Ainsi en 2020, Orange s'est engagé à éco-concevoir 100% de ses produits à horizon 2025 (programme Engage 2025) sans inclure les services (les forfaits) dans la démarche. De la même façon, les banques communiquent sur l'impact environnemental de leurs sites, sur leurs impacts directs mais ne communiquent que très peu sur les impacts de leurs investissements (impacts indirects) alors qu'ils correspondent aux enjeux environnementaux les plus significatifs pour ce secteur. Pour l'économiste Mark Carney, ceci s'explique par le fait que les actifs des banques sont des reflets des financements du passé (énergies fossiles). Une transition trop rapide vers des économies vertes (e.g. *making coal a stranded asset*) entraînerait leur faillite (Carney, 2015). Dans un autre registre, des recherches conjointes d'IBM, Google et Microsoft montrent que les programmeurs n'écrivent pas encore de *green code* pour les applications les plus pertinentes, notamment les centres de données ou les systèmes
intégrés (Byrne, 2016). Cependant, ces trois entreprises ont commencé à travailler à l'éco-conception de leurs logiciels en finançant des recherches sur le green coding.

### 3.3.2 L'orientation du processus de développement produit : Techno-push ou Market-pull

Les entreprises qui se sont lancées dans l'éco-conception dès les années 90 sont souvent des entreprises BtoC qui devaient déjà faire face à la pression des consommateurs, comme Unilever et BASF pour les lessives, ou alors des entreprises du BtoB face à de nouvelles réglementations ou stratégies de communication (FDES pour le secteur du bâtiment par exemple).

L'orientation du processus de développement produit de l'entreprise influence le déploiement de la démarche d'éco-conception (comme déjà expliqué plus haut dans les stratégies top-down) :

* Les entreprises orientées Recherche et Développement ou « techno-push » (souvent du BtoB, exemples Nexans, Grundfos, ArcelorMittal) : entreprises qui font de l'éco-conception depuis longtemps et restent sur une application classique de l'éco-conception avec des ACV, des outils et une méthode. Les innovations de rupture sur la performance environnementale sont financées en Recherche et Développement et sont longues à mettre en place.

* Les entreprises plus orientées vers le consommateur avec un département « marketing » ou « market-pull » (surtout via BtoC et distributeurs, exemples Unilever, Nestlé etc.) qui intègrent de façon plus conséquente les demandes clients et rendent leurs produits plus attractifs pour les clients. La méthodologie d'éco-conception semble alors moins méthodique (absence d'ACV ou très peu d'ACVs réalisées, focus sur la créativité). Dans ces cas-là, la problématique de l'éco-conception subit souvent un élargissement avec l'intégration de critères qui dépassent l'éco-conception en tant que telle et débordent sur des aspects plus sociaux avec des critères moins faciles à quantifier et à prouver. Une approche « market pull » en termes de sources d'idées est souvent préférée par le BtoC pour répondre aux besoins des consommateurs (voir Unilever « purposeful brands » ou BASF « biomass balanced products »).

Bonne pratique chez Saint Gobain : Saint Gobain a mis en place une organisation marketing et développement, pour prendre en compte les attentes des clients dans les projets d'éco-conception. En synergie, les équipes marketing locales définissent les offres produits et services les plus proches des besoins des marchés et des clients. Cette pratique nous semble intéressante au vu des conclusions de l'étape 1 et des échecs d'éco-conception souvent liés à un manque de prise en compte des attentes clients. Comme illustré ci-dessus, le déploiement de l'éco-conception chez Saint Gobain a nécessité la mise en place de nouveaux moyens de communication entre les équipes marketing et les équipe R&D. La stratégie d'éco-conception chez Saint Gobain est passée d'un mode « techno-push » à un mode « market-pull ».

Au vu de ces retours d'expérience, il nous semble important pour tout type d'entreprise de combiner les deux approches « techno-push » et « market-pull », dans des proportions variables selon le secteur, pour assurer le succès du déploiement de l'éco-conception. En effet, ne suivre qu'une démarche orientée « techno-push » peut engendrer le développement de produits éco-conçus qui ne trouvent pas de marchés (voir partie 3.1 Freins/Échecs recensés en éco-conception – enseignements). A contrario, une démarche orientée uniquement « market-pull » est parfois déconnectée des enjeux environnementaux réels et peut conduire à du green washing (exemple : ne se concentrer que sur l'éco-conception du packaging pour un produit alimentaire).

On note la corrélation entre le secteur du groupe BtoB et BtoC et la stratégie de déploiement :

- L'éco-conception dans le BtoB semble plus de nature techno-push, et plutôt market-pull dans le BtoC.

- Les enjeux de communication sont très importants en BtoC.

### 3.3.3 La stratégie de communication autour de l'éco-conception

Certaines entreprises communiquent en réalisant des ACV détaillées (secteur du bâtiment, de l'électronique), d'autres via des allégations environnementales (type 14021) (secteurs BtoC principalement) et d'autres ne communiquent pas ou très peu (secteur présent sur un marché non ouvert à la concurrence, comme RTE par exemple).
Les entreprises les plus avancées communiquent sur les gains environnementaux de l'éco-conception
au niveau des produits – les autres communiquent uniquement sur les gains environnementaux au
niveau des sites (plutôt RSE).

Les gains et retombées économiques des projets d'éco-conception sont souvent communiqués au niveau Groupe sous la forme des « revenus de vente de produits verts » : (Unilever, BASF, Philips etc.). Cependant, les entreprises ne communiquent pas sur les retombées économiques par projet qui permettraient d'évaluer la performance du projet d'éco-conception et d'obtenir une information sur le retour sur investissement en phase de conception et industrialisation.

Au fil de nos recherches, nous avons pu noter une problématique sur la communication des retours de l'éco-conception pour toutes les entreprises : **la difficulté de trouver les indicateurs adaptés qui permettent de communiquer les résultats ou retours quantifiés par projet d'éco-conception.**

Les données disponibles concernent souvent des PME qui ont une gamme de produits plus limitée, et qui ont pu déployer l'éco-conception de façon systématique. Il est plus facile de quantifier les retours par projet d'éco-conception si la ligne éco-conçue coexiste avec la ligne de production traditionnelle. C'est le cas de Cooper Menvier qui a développé l'éco-conception de certains produits tout en poursuivant la production traditionnelle. Cette particularité a permis d'étudier l'évolution de la gamme, de l'ancien modèle standard (qui n'est plus commercialisé mais se trouve encore dans bon nombre d'établissements) jusqu'aux modèles récents éco-conçus.

Le budget marketing influence considérablement le succès de la démarche. Ainsi, Unilever veut consacrer deux fois plus de budget à son marketing *purpose-based*. C'est ce qu'indique Marketing Week, citant le PDG du groupe, Alan Jope, lors de la présentation des résultats annuels de 2019. Ce marketing *purpose-based* doit devenir l'un des cinq piliers de l'entreprise à l'avenir : "Notre *brand* purpose est importante sur le court terme, mais plus encore pour garantir le fait que nos marques restent pertinentes auprès des générations à venir", a-t-il expliqué, ajoutant qu'Unilever obtient ses meilleurs retours sur investissement dès lors qu'une innovation est soutenue par une communication de marque à portée sociétale.

## 3.4 Bénéfices de l'éco-conception

### Bénéfices de l'éco-conception

« Il y a de multiples raisons qui poussent une entreprise à s'engager dans une démarche d'éco-conception, et à persévérer si elle a déjà une expérience en la matière. Nous proposons de les ordonner selon deux axes : sur l'axe horizontal, les motivations sont classées en fonction de l'horizon temporel du bénéfice attendu, du court terme vers le moyen et le long terme. Comme les bénéfices manifestés à court terme se poursuivent également à moyen et long terme, nous avons représenté les enjeux par des flèches, signifiant ainsi la poursuite du bénéfice identifié au-delà de l'horizon temporel repéré » sur la Figure 22. « Sur l'axe vertical, les enjeux sont distribués en fonction des parties prenantes concernées : internes dans la partie inférieure, et externes dans la partie supérieure, depuis les proches partenaires jusqu'aux citoyens, voire aux générations futures. Certains enjeux touchent plusieurs parties prenantes, nous les avons dupliqués avec un fond blanc. Par exemple, l'attractivité de la marque concerne en priorité les clients, mais elle est aussi pertinente pour les investisseurs, les fournisseurs, les partenaires et les collaborateurs. Les enjeux sont de différentes natures : certains jouent directement sur la compétitivité de l'entreprise, ils sont représentés en rouge. D'autres concernent plutôt une réduction des risques, ils apparaissent en violet. D'autres encore concernent la construction de capital immatériel, ils sont représentés en orange. Enfin, nous avons regroupé sous la couleur verte des enjeux plus intangibles liés à des considérations éthiques, ou stratégiques. »

Dans la cartographie générique, présentée en Figure 22, les motivations et les enjeux peuvent être repositionnés selon le produit considéré. Ainsi, les bénéfices de l'innovation apportant une difféntiation / concurrents pourraient être positionnés à plus court terme pour faciliter la conviction du dirigeant.
<figure><img src="image_24.png" /><figcaption>Figure 22 - Enjeux, motivations et bénéfices de l'éco-conception</figcaption></figure>

L'Oréal et Saint Gobain listent également dans les bénéfices immatériels de l'éco-conception :

- la construction de la résilience de l'entreprise

- une motivation accrue et un engagement plus fort des employés envers la marque

- une communication plus transparente et des rapports plus confortables avec les clients

- des facilités de recrutement dans la nouvelle génération depuis la mise en place de la stratégie développement durable.
# 4. Les points d'appui du déploiement de l'éco-conception

Ce chapitre présente les différents apprentissages de l'analyse d'entreprises pionnières sur le déploiement de l'éco-conception. Les thématiques retenues sont les plus récurrentes et décisives dans les exemples étudiés. Comme au patinage artistique, elles ont été classées en deux catégories, les figures libres et les figures imposées :

- d'une part les paramètres qui sont nous ont semblé propres au contexte de l'entreprise : ils sont importants voire nécessaires mais peuvent prendre d'autres formes,

- d'autre part les paramètres imposés à tout déploiement d'éco-conception, ceux où la marge de manœuvre est moins large.

Cette catégorisation tirée de l'analyse des cas sélectionnés généralise les démarches et reste un éclairage de l'étude.

<table><thead><tr><td>Figures libres</td><td>Figures imposées</td></tr></thead><tbody><tr><td>La fixation des objectifs</td><td>L'intégration de l'éco-conception au processus</td></tr><tr><td>Les indicateurs spécifiques à l'éco-conception</td><td>de développement produit</td></tr><tr><td>L'approche portefeuille</td><td>L'implication des employés</td></tr><tr><td>Le déploiement par ligne d'activités</td><td>L'adaptation des modèles d'affaires</td></tr><tr><td>Le choix des outils</td><td>La mise en place d'une gouvernance dédiée</td></tr><tr><td>La stratégie de communication</td><td>L'articulation de la stratégie d'éco-conception</td></tr><tr><td>Le choix des partenaires</td><td>sur la trajectoire carbone</td></tr><tr><td>Les fusions-acquisitions</td><td>La capitalisation par la digitalisation</td></tr></tbody></table>

## 4.1 « Les figures libres »

L'analyse des cas d'étude a fait ressortir les thématiques suivantes :

- la fixation des objectifs,

- les indicateurs spécifiques à l'éco-conception.

- l'approche portefeuille,

- le déploiement par ligne d'activité,

- le choix des outils,

- la stratégie de communication,

- le choix des partenaires et

- les fusions-acquisitions.

Tous ces sujets sont des questions à traiter lors du déploiement de démarche d'éco-conception. Cependant, les réponses apportées peuvent être différentes selon les cas.

### 4.1.1 La fixation des objectifs

Les entreprises se fixent des objectifs environnementaux plus ou moins ambitieux pour guider leur démarche et la communiquer à leur client.

Pour Décathlon, la fixation des objectifs est un vrai levier d'action : « opportunité pour l'entreprise de raisonner en termes de trajectoire CO₂ et d'adapter les stratégies internes pour qu'elles soient compréhensibles et qu'elles contribuent à l'effort global nécessaire ».

Chez BASF, les objectifs de la direction générale sont fixés pour être à la fois ambitieux et réalisables. Ils s'appuient sur une analyse précise du portefeuille sous l'angle de la performance environnementale.

Fin 2019, Unilever a communiqué sur son ambition de collecter, à partir de 2025, plus de plastique qu'il n'en vend : "D'ici 2025, Unilever garantira une réduction de moitié de ses emballages en plastique et collectera et transformera plus d'emballages en plastique qu'il n'en commercialise", a déclaré dans un communiqué le groupe anglo-néerlandais. En 2020, Unilever s'est engagé à être neutre en carbone sur tous ses produits d'ici à 2039.

Alstom vise 60% des solutions couvertes par son processus d'éco-conception d'ici 2023. En 2025, l'ensemble des nouvelles solutions devront être couvertes. De façon plus ciblée, l'objectif pour 2025 est de réduire de 25 % la consommation d'énergie, exprimée en Wh/km/passager, par rapport à 2014. Mais cet indicateur présente plus d'incertitudes et est adapté en fonction des gammes de produit.
Interface se fixe des objectifs très ambitieux à atteindre sur le long terme. Le succès du déploiement de l'éco-conception chez Interface est attribué à l'établissement d'objectifs très ambitieux (voir « Mission Zero » et « Climate take back » en partie 5.1).

Certaines entreprises comme RTE ne se fixent pas d'objectifs quantifiés sur l'empreinte carbone mais d'autres objectifs qui n'en restent pas moins ambitieux comme l'évaluation de 100% des décisions stratégiques par rapport à leurs enjeux environnementaux. L'objectif de RTE est de généraliser la prise en compte de l'éco-conception dans les choix de l'entreprise.

Au-delà des objectifs pour le Groupe, certaines entreprises objectivent leurs responsables de projets sur la performance environnementale de leurs activités. Chez Schneider Electric, la direction alloue 100 millions € de rémunération variable en objectivation sur les résultats du baromètre développement durable (Schneider Sustainability Index). Toutes les équipes marketing sont impliquées dans la vente de produits éco-conçus à travers l'objectivation (label « green premium » décrit en section 4.1.2 et 4.1.5). Chez BASF, les directeurs des différentes lignes d'activités sont également amenés à objectiver leurs managers pour répondre à certains objectifs de performance environnementale.

### 4.1.2 Des indicateurs spécifiques à l'éco-conception

Les entreprises pionnières ont toutes identifié ou défini les indicateurs les plus pertinents pour piloter la performance de leur démarche d'éco-conception. Le type d'indicateur varie selon la stratégie appliquée par l'entreprise.

Par exemple, BASF et Schneider Electric suivent la vente de leurs produits ayant des performances environnementales supérieur à un seuil donné, exprimé en % de leur chiffre d'affaires. Schneider Electric indique que c'est l'indicateur le plus efficace pour mesurer la performance sur le déploiement de l'éco-conception.

Décathlon a plutôt choisi des indicateurs basés sur l'action de leurs employés et la quantité de produits issus de choix d'éco-conception :

- Le pourcentage d'ingénieurs produit ayant réalisé au moins une évaluation environnementale vérifiée et validée par un référent éco-conception

- Part d'antennes réalisant de la sensibilisation au développement durable (via l'organisation d'éco-hikes, la participation au World Clean Up Day, etc.)

- La part de produits pour lesquels une évaluation environnementale a été réalisée

- Les parts de coton, polyester et papier issus de ressources plus durables.

Ainsi qu'un indicateur sur l'investissement économique alloué à la communication : le montant dédié aux campagnes de publicité sur la réparabilité, la seconde main et l'écoconception.

On retrouve d'autres exemples d'indicateurs relatifs à la promotion de pratiques durables avec :

- Le nombre de campagnes de sensibilisation aux enjeux environnementaux chez Lego et

- Le nombre de marques communiquant sur le développement durable et sur l'impact environnemental de leur produit chez l'Oréal

Un indicateur intéressant est celui de RTE qui suit la part de décisions stratégiques évaluées sur leur performance environnementale. Comme évoqué au en 4.1.1, cet indicateur est aligné avec l'objectif de l'entreprise de généraliser l'éco-conception au travers de toutes les décisions de l'entreprise.

D'autres exemples d'indicateurs sont :

- La part de matière recyclée ou bio-sourcée dans les matériaux utilisés,

- La quantité de déchets envoyés en décharge,

- La part de réduction de la consommation d'énergie des solutions...

### 4.1.3 Le déploiement par ligne d'activités

Ce déploiement de l'éco-conception concerne les grandes entreprises avec un grand nombre de lignes d'activités différentes. Ce choix de déploiement est dépendant de la stratégie de l'entreprise.

Par exemple, chez BASF, une stratégie d'innovation a été identifiée pour chaque ligne d'activité (la chimie, les matières, les solutions industrielles...). Le déploiement de l'éco-conception et les objectifs de développement durable sont donc guidés par la stratégie d'innovation définie pour chaque secteur.
Le tableau ci-dessous illustre les focus innovation et les axes privilégiés de développement durable de BASF par lignes d'activités.

<table><caption>Figure 23 - Focus innovation et axes de développement durable de BASF par segment d'activité</caption><thead><tr><th></th><th>Chemicals</th><th>Materials</th><th>Industrial Solutions</th><th>Surface Technologies*</th><th>Nutrition & Care</th><th>Agricultural Solutions</th></tr></thead><tbody><tr><th>% of sales 2018*</th><td>19%</td><td>21%</td><td>15%</td><td>22%</td><td>9%</td><td>10%</td></tr><tr><th>EBIT bsi 2018*</th><td>€1.6 billion</td><td>€2.4 billion</td><td>€0.7 billion</td><td>€0.7 billion</td><td>€0.7 billion</td><td>€0.7 billion</td></tr><tr><th>Core theme</th><td>Verbund</td><td>Advanced materials</td><td>Additives platform</td><td>Surface modification platform</td><td>Consumer ingredients</td><td>Integrated offering of crop protection, seeds & traits, digital</td></tr><tr><th>Innovation focus</th><td>Improved or new processes</td><td>Applications, biomaterials</td><td>Formulations</td><td>Battery materials, surface effects</td><td>Biotechnology, formulations</td><td>Crop protection, seeds & traits, digital farming</td></tr><tr><th>Capex relevance</th><td>●</td><td>●</td><td>●</td><td>●</td><td>●</td><td>●</td></tr><tr><th>M&A relevance</th><td>●</td><td>●</td><td>●</td><td>●</td><td>●</td><td>●</td></tr><tr><th>Sustainability</th><td>ChemCycling</td><td>Bio-based materials</td><td>More from less</td><td>Low-emission mobility</td><td>Bio-based and natural, traceability</td><td>Better with less</td></tr></tbody></table>

#### 4.1.4 L'approche portefeuille

Les entreprises peuvent déployer l'éco-conception par une approche portefeuille. Pour cela, l'entreprise identifie les leviers d'éco-conception par un travail d'allocation des impacts environnementaux aux différentes activités/produits de l'entreprise.

Par exemple, BASF a produit une classification de ses produits (96% du portefeuille) sur des critères environnementaux. BASF s'appuie sur une analyse de performance environnementale précise de son portefeuille d'activité. Cette classification a permis à l'entreprise de prioriser ses efforts pour améliorer sa performance environnementale. Elle a aussi permis à BASF de définir des indicateurs sur la vente des différents produits, notamment les produits « accélérateurs » apportant une contribution environnementale significative. BASF s'est également engagé à retirer de la vente tous ses produits challenged (0,1%) d'ici 5 ans.

<figure><img src="image_25.png" /><figcaption>Figure 24 - Répartition des Ventes de produits chez BASF</figcaption></figure>

#### 4.1.5 Le choix des outils

Des outils sont nécessaires pour la mise en œuvre de démarches d'éco-conception que ce soit pour piloter les projets, suivre des indicateurs, réaliser des évaluations socio-éco-environnementales... Les entreprises se basent généralement sur des outils externes complétés ensuite par des outils développés en interne.
Le développement d'outils en interne permet une meilleure adéquation au besoin de l'entreprise mais n'est pas nécessaire. L'effort de développement est conséquent et l'adaptation de l'outil face à des évolutions normatives ou de bases de données environnementales n'est pas assurée. Il n'est pas nécessaire de développer ses propres outils si l'entreprise est bien accompagnée sur sa démarche d'éco-conception, à la fois sur le plan technique et sur le plan de la communication.

BASF a dès le début développé ses propres outils d'analyse environnementale, sociale et économique, adaptés à ses besoins :

- En 1996, BASF crée un outil de décision « eco-efficiency » basé sur les impacts environnementaux tout au long du cycle de vie et le coût total associé.

- BASF a ensuite développé la méthode SEEBALANCE® pour compléter son analyse d'éco-efficacité par une analyse socio-économique.

- Pour certaines lignes d'activité d'autres outils ont été développés pour répondre à des problématiques plus spécifiques.

<figure><img src="image_26.png" /><figcaption>Figure 25 - Illustration des résultats obtenus par l'outil Eco-efficiency de BASF</figcaption></figure>

Gründfos utilise systématiquement et en continu différents outils pour arbitrer sur les critères de développement des nouveaux produits. En 2018, l'entreprise lance ses propres outils « Sustainable Production Solutions toolbox » pour identifier, quantifier et évaluer les améliorations environnementales dans les processus de conception. Ces outils permettent de prendre des décisions stratégiques, en amont du processus de développement.

RTE a identifié le besoin d'un outil interne afin de pérenniser la prise en compte de l'éco-conception dans tous les choix de l'entreprise. Un prototype d'outil en interne est prévu pour 2021.

Alstom, Schneider et d'autres acteurs de la filière Équipements Électriques et Électroniques sont à l'origine du développement de l'outil EIME pour l'ACV des produits électriques et électroniques. Cependant, l'évolution du logiciel EIME est aujourd'hui prise en charge par Bureau Veritas et EIME n'est plus développé en interne par Schneider ou Alstom.

### 4.1.6 La stratégie de communication

La communication des efforts d'éco-conception est très importante notamment en BtoC où le risque de perte de parts de marché est important, La communication permet de sensibiliser et éduquer le consommateur en créant de nouvelles habitudes et de nouveaux besoins favorisant l'économie circulaire.

Par sa communication, Décathlon explique à ses client les critères d'éco-conception de ses produits. L'effort de sensibilisation chez Decathlon est d'autant plus important que l'entreprise développe de nouvelles offres nécessitant un changement d'habitude des clients (réparation, revente).
<figure><img src="image_27.png" /><figcaption>Figure 26 - Les critères d'éco-conception chez Decathlon</figcaption></figure>

Interface communique largement sur ses démarches d'éco-conception de différentes manières :

- son label *Carbone neutral now* décerné par l'ONU

- les Déclarations Environnementales Produit sur tous ses produits

- les EcoMetrics, indicateurs de suivi de performance, utiles à l'identification des enjeux prioritaires. Les EcoMetrics sont des indicateurs de performance environnementaux et économiques qui permettent de suivre chaque année les performances en développement durable d'Interface. Ces EcoMetrics apportent des informations concrètes et utiles à la prise de décisions et à l'identification des enjeux prioritaires de l'entreprise. Ils constituent un véritable outil de communication pour Interface.

Concernant BASF, un des principaux enjeux sur les lignes d'activité BtoC est la communication, qui a demandé le développement de 20 à 30% d'indicateurs spécifiques adaptés aux attentes et au langage du consommateur.

Unilever voit l'éco-conception comme un moyen de mettre sur le marché des produits avec un but à portée sociétale et environnementale précis. La croissance d'Unilever est alimentée d'une part par l'innovation déployé dans le groupe et d'autre part par les objectifs définis des marques. Dans ce cadre, Unilever veut consacrer deux fois plus de budget à son marketing purpose-based ainsi qu'une part croissante de ses investissements à des causes sociales et environnementales. C'est ce qu'indique Marketing Week, citant le PDG du groupe, Alan Jope, lors de la présentation de ses résultats annuels. Ce marketing purpose-based doit devenir l'un des cinq piliers de l'entreprise à l'avenir : "Notre stratégie brand purpose est importante sur le court terme, mais plus encore pour garantir le fait que nos marques restent pertinentes auprès des générations à venir", a-t-il expliqué, ajoutant qu'Unilever obtient ses meilleurs retours sur investissement dès lors qu'une innovation est soutenue par une communication de marque à portée sociétale. Ces quatre dernières années, le groupe a connu un taux de croissance annuel oscillant autour de 3%.

Notons enfin que les acteurs les plus avancés, comme Interface, ont chargé leurs responsables de déploiement d'une mission de communication visant à transmettre et répandre les bonnes pratiques d'éco-conception chez d'autres groupes.

### 4.1.7 Le choix des partenaires

Les partenaires sont essentiels dans les modèles d'économie circulaire. Il peut s'agir d'acteurs très différents : entreprises concurrentes, fournisseurs, collectivités, instituts de recherche, universitaires...

Les partenariats se font sous différentes formes. Par exemple, Schneider Electric s'est entouré de partenaires via :

- Son implication précoce dans les travaux normatifs

- L'écosystème Schneider Electric Exchange, cité plus haut

- Ses clients, nombre d'entre eux étant pionniers de l'économie circulaire, ce qui donne lieu à des échanges sur les moyens mis en œuvre.

Les partenariats permettent de réaliser différents projets. Par exemple, BASF s'appuie sur ses partenaires pour :

- Lancer de nouveaux produits durables en partenariat avec des experts,
- Assurer le bon positionnement de la stratégie innovation,

- Faire évoluer ses pratiques autour de l'économie circulaire et l'écologie industrielle et territoriale.

Pour certaines questions environnementales, BASF finance des projets de recherche à l'université. BASF a donc souvent recours à des spécialistes venant de l'extérieur et met au point de nombreux partenariats avec des bureaux d'étude, des ONG et des organismes gouvernementaux. Certaines synergies fonctionnent particulièrement bien et seront à développer pour répondre aux problématiques de l'économie circulaire (notamment pour la collecte de déchets plastiques, d'huiles usagées etc.).

### 4.1.8 Les fusions-acquisitions

Les fusion-acquisitions peuvent contribuer au déploiement de l'éco-conception et à la performance environnementale de l'entreprise. Elles sont corrélées à la stratégie d'éco-conception. Dissocier la stratégie de fusion acquisition de la stratégie environnement entraîne un risque important d'acquisition d'activités contradictoires avec la stratégie environnementale de l'entreprise. L'alignement de la stratégie de fusions acquisitions avec la stratégie de développement durable assure un déploiement plus efficace du déploiement de l'éco-conception.

C'est le cas chez Schneider Electric qui a réalisé de nombreuses acquisitions dans l'objectif de devenir fournisseur de services et de monter en compétence dans le domaine de l'efficacité énergétique. Le chiffre d'affaire annuel est passé ainsi de 13 Md € en 2006 à 27 Md € en 2020. Ces fusions acquisitions ont permis d'acquérir de nouvelles compétences et les unités acquises « green by design » participent directement au déploiement de l'éco-conception.

De la même façon, chez BASF, un levier capital-risque intégré à la structure interne et le recours occasionnel aux acquisitions font partie intégrante de la stratégie d'éco-conception, elle-même intégrée à la conduite de l'innovation. Ainsi, l'acquisition d'une activité de protection des graines de Bayer a permis de conforter le déploiement de l'éco-conception sur les semences.

## 4.2 Les Figures imposées

Dans le registre des figures imposées, les caractéristiques systématiques du déploiement de l'éco-conception qui sont ressorties de l'étude sont les suivantes :

- l'intégration systématique de l'éco-conception dans le développement de produits,

- l'implication des employés dans la démarche,

- l'adaptation des modèles d'affaires,

- la mise en place d'une gouvernance dédiée,

- l'articulation de la stratégie d'éco-conception sur la trajectoire carbone et

- la capitalisation sur le portefeuille par la digitalisation et l'harmonisation

Ces sujets sont systématiquement traités par les entreprises pour assurer un bon déploiement.

### 4.2.1 Intégration de l'éco-conception au processus de développement produit

L'éco-conception ne doit pas se faire à côté ou sur une partie du Processus du Développement de Produit (PDP). Elle doit être intégrée tout du long du PDP pour que les critères d'éco-conception soient suivis depuis l'amont et jusqu'au bout, afin de garantir en fine la performance environnementale du produit.

Gründfos a déployé son PDP avec des jalons décisionnels tout du long du cycle de développement pour assurer la prise en compte des considérations environnementales et la pensée cycle de vie dès l'amont (voir Figure 27).
<figure><img src="image_28.png" /><figcaption>Figure 27 - Processus de Développement Produit de Gründfos (DP = Decision Point)</figcaption></figure>

Pour être performantes tant sur le plan environnemental que sur le plan économique, les démarches d'éco-conception doivent être initiées en amont de la conception, avec des simulations pour évaluer l'empreinte environnementale des concepts et prototypes.

Schneider Electric traduit cet enjeu par un objectif : intégrer l'éco-conception le plus en amont possible, dès la phase d'idéation, puis à chaque étape de façon systématique.

Gründfos base le développement des projets d'éco-conception sur le « frontloading », consistant à réaliser des analyses par simulations (environnementales entre autres) en début du processus afin de minimiser les problèmes sur le cycle de développement de produit. La figure ci-dessous illustre l'augmentation des coûts de résolution de problème avec l'avancée dans le cycle de développement.

<figure><img src="image_29.png" /><figcaption>Figure 28 - Principe du "frontloading"</figcaption></figure>

### 4.2.2 Motiver, inspirer et impliquer ses employés

L'implication des employés dans la démarche d'éco-conception est essentielle. Interroger et donner la parole aux employés est indispensable : d'une part pour qu'ils puissent s'approprier la démarche, car elle demande la participation d'une large part des départements de l'entreprise, et d'autre part parce qu'au plus proche du terrain, ils sont susceptibles de proposer des solutions innovantes et adaptées.

Pour Interface, les efforts de sensibilisation, d'implication et d'inspiration des employés se traduisent par différentes actions :
- Le Programme QUEST (Questions Using Employees Suggestions and Teamwork) interrogeant les employés sur comment, chacun à son niveau, peut augmenter la performance environnementale de son activité.

- L'organisation de séminaires impliquant toutes les forces de vente. Le programme du premier séminaire proposé par Ray Anderson pour motiver ses forces de vente s'est déroulé en trois axes clés : sensibiliser, impliquer et inspirer.

- Les interventions de l'EcoDreamTeam, composée de personnalités inspirantes (voir Figure 29) sont une bonne approche pour sensibiliser et faire adhérer les collaborateurs.

- La formation d'ambassadeurs du développement durable en interne.

Les engagements en développement durable de l'entreprise permettent également d'attirer des talents et de les conserver.

<figure><img src="image_30.png" /><figcaption>Figure 29 - L'Eco Dream Team de 1994 à 1999 d'Interface (avec de gauche à droite au premier rang Amory Lovins, Jonathon Porritt, Janine Benyus, Karl-Henrik Robert, John Picard et au deuxième rang, entre autres, Paul Hawken, Bill Browning, Hunter Lovins)</figcaption></figure>

D'autres intervenants comme Bill McDonough, Walter Stahel, Robert Fox, Daniel Quinn, Bernadette Cozart, John Warner, David Brower Junior ont rejoint l'ecodream team après 2000.

Pour favoriser l'échange, l'inspiration, l'exploration et l'innovation, Décathlon a créé l'espace ALIVE : un écosystème rassemblant des outils et de l'accompagnement.

### 4.2.3 De nouveaux modèles d'affaires

Les démarche d'éco-conception font émerger de nouveaux modèles d'affaires et de nouvelles offres « orientées service » qui visent à augmenter les performances environnementales des produits. Ces modèles d'affaires peuvent prendre plusieurs formes mais ils s'orientent essentiellement vers la proposition de nouvelles offres de services améliorant la performance environnementale des produits et vers l'économie de la fonctionnalité.

Chez Schneider Electric, depuis l'arrivée du DG actuel en 2006, l'entreprise a amorcé un virage stratégique pour devenir fournisseur de services. Au-delà de l'entretien et la maintenance des équipements, Schneider Electric lance en 2008 la plateforme EcoStruxure permettant notamment de suivre les données clés pour la gestion de l'énergie et des actifs des clients. Schneider Electric propose une large offre de services valorisant la performance d'usage.
<figure><img src="image_31.png" /><figcaption>Figure 30 - Les services de Schneider Electric adaptés à chaque étape du cycle de vie</figcaption></figure>

BASF a développé une offre de services digitaux pour l'agriculture. On peut notamment citer un nouvel outil AgBalance : méthode de mesure et d'évaluation du cycle de vie pour les chaînes de valeur axée sur la production agricole primaire. Les axes mesurés par AgBalance sont à la fois environnementaux, sociétaux et économiques.

Decathlon a développé son service de location de produits sportifs « Décathlon Occasions » notamment sur le matériel de camping ainsi que son service de réparation, par la proposition d'ateliers d'auto-réparation de leurs produits par les clients.

### 4.2.4 La mise en place d'une gouvernance dédiée

Le type de gouvernance a un impact important sur le déploiement d'une démarche d'éco-conception. La structure transverse ou en réseau permet de réaliser des requêtes plus rapides (comme en informatique) alors que la structure hiérarchique ralentit les requêtes. Le déploiement de l'éco-conception au sein des entreprises peut suivre plusieurs chemins, mais la mise en place d'un réseau d'acteurs facilite le déploiement des bonnes pratiques. Sur des entreprises avec un effectif de plus de 10 000 employés, la diversité de profils est une richesse qui peut plus facilement être exploitée si les acteurs sont mis en relation de manière plus directe.

BASF communique que 2300 experts sont impliqués dans le monde dans le processus de développement de nouveaux produits durables. Dans un groupe de 100 000 employés, l'utilisation du réseau est un atout majeur. La recherche d'un expert aboutit souvent rapidement. Il difficile de recruter un expert sur tous les sujets environnementaux car les experts qualifiés coûtent cher et il faut pouvoir les occuper à plein temps. Les experts les plus sollicités sont ceux qui orientent les achats de matières renouvelables. BASF ne possède pas d'équipes d'éco-conception à proprement parler, en dehors de la cellule centrale au sein de la stratégie qui émet les lignes directrices. Les experts en développement durable sont distribués dans les unités et interagissent en réseau entre eux et vis-à-vis des fonctions concernées selon des besoins des projets.

Chez Interface, l'impulsion de la démarche est partie de la direction puis s'est diffusée au travers de l'ecodream team, les forces de vente, les ambassadeurs et les employés.

Chez Schneider Electric, c'est également la direction qui a piloté le déploiement de l'éco-conception pour la diffuser en réseau.

Chez Grundfös, Décathlon et Alstom c'est au départ la RSE qui a porté la démarche d'éco-conception avant qu'elle ne se diffuse de manière transverse. Une réorganisation chez Grundfös a permis l'intégration de l'éco-conception dans les équipes de développement produit. La Figure 31 présente l'organisation en réseau chez Décathlon et l'intégration des responsables développement durable dans cette organisation.

Chez RTE, la première équipe travaillant sur l'éco-conception a été constituée à partir du Système de Management Environnemental (14001). Les processus d'éco-conception sont aujourd'hui pilotés par les différents chefs de projet.
L'équipe développement durable de Décathlon est organisée en réseau d'une cinquantaine de co-
équipiers qui couvrent l'ensemble des thématiques et des pays (voir Figure 31). Un collectif
Développement Durable a été créé regroupant des leaders des Sports Signés et des procédés
industriels afin de les accompagner dans la prise de décisions.

<figure><img src="image_32.png" /><figcaption>Figure 31 - Gouvernance en réseau chez Decathlon</figcaption></figure>

4.2.5 L'articulation de la stratégie d'éco-conception sur la trajectoire Carbone

Comme indiqué en section 2.3.2, les entreprises de plus de 500 employés doivent réaliser un bilan
carbone de leur activité tous les 4 ans. Pour cela, elles doivent comptabiliser l'ensemble de leurs
émissions : directes et indirectes. Ce reporting carbone leur permet d'identifier les principaux
contributeurs à l'empreinte carbone de l'entreprise.

Chez RTE, la répartition des émissions de gaz à effet de serre en 2018 alloue plus de 50% des émissions aux pertes d'énergie lors de l'utilisation des câbles posés par l'entreprise. Pour diminuer le bilan, les efforts doivent donc se concentrer sur la recherche et le développement de solutions diminuant les pertes. Sur les bilans carbone de 2014 à 2018, la réduction des émissions sur les pertes électriques est due au changement de mix énergétique, un facteur externe à l'entreprise sur lequel RTE a peu d'influence.

Un autre exemple : chez Unilever, le bilan carbone qui comptabilise la phase d'utilisation des produits s'élève à 58 millions de tonnes CO2 éq. La phase d'utilisation des produits représente 66% du bilan carbone de l'entreprise. Ces constats permettent de cibler les principales causes des émissions et de proposer un déploiement de l'éco-conception qui réponde à ces enjeux.
<figure><img src="image_33.png" /><figcaption>Figure 32 - Répartition des émissions de gaz à effet de serre chez Unilever</figcaption></figure>

Une part importante des impacts peut également provenir des fournisseurs. La question : « quels sont les leviers pour agir ? » se pose alors. Les leviers sont moins directs mais existent cependant. Chez Interface, en 2019, les matériaux achetés représentent 45 % de l'impact carbone sans la phase d'utilisation. Interface a alors lancé le programme *Suppliers to Zero* qui met au défi les fournisseurs de trouver des moyens de réduire leur émission carbone en collaboration avec les responsables de la chaîne d'approvisionnement.

A noter : toutes les entreprises n'intègrent leurs émissions indirectes à la phase d'utilisation dans leur bilan carbone, cela dépend de l'influence de l'utilisation de leurs produits sur l'empreinte carbone. Si le le reporting carbone n'inclut pas la phase d'utilisation des produits, le bilan est moins élevé et n'apporte pas tous les éléments pour éclairer les décisions relatives à la performance environnementale. C'est le principe « Cycle de Vie » des ACV qui devrait également être suivi pour la réalisation des bilans carbone. D'un autre côté, l'inclusion de la phase d'utilisation des produits dans le bilan carbone peut diminuer les parts des émissions directes de l'entreprise. Et l'entreprise en se concentrant sur la phase d'utilisation de ses produits risque d'oublier d'activer des leviers plus directs dans sa stratégie développement durable.

### 4.2.6 La capitalisation sur le portefeuille par la digitalisation et l'harmonisation

La digitalisation est un des principaux enjeux pour répondre à une logique réglementaire sur l'affichage environnemental systématique. Les entreprises suivantes ont réalisé un effort particulier d'uniformisation des évaluations et communications environnementales.

Schneider Electric a rassemblé 2400 Profils Eco Passport (représentant 80% du CA) et souhaite les convertir en une base de données uniformisée pour permettre une analyse détaillée du portefeuille d'activités. La digitalisation des données environnementales est un facteur clé de succès du déploiement de leur stratégie d'éco-conception.

BASF a uniformisé l'application de ses outils d'analyse environnementale (ACV) ou de socio-éco-efficacité (Seebalance®) et a analysé 70% de son portefeuille.

Decathlon a harmonisé et automatisé ses méthodes de mesures environnementales pour les appliquer sur l'ensemble de ses produits. L'affichage environnemental est désormais intégré au processus de développement des produits. Une première version de leur outil d'évaluation lié à la Base Impact® a été conçue pour l'affichage environnemental français (ADEME). Décathlon et L'Oréal se sont engagés récemment dans le programme d'affichage environnemental Européen<fnref n="2" />, ce qui demandera une mise à jour de leurs bases de données et outils pour l'affichage environnemental.

<footnote n="2">² https://ec.europa.eu/info/policies/consumers/consumer-protection/green-consumption-pledge-initiative_en</footnote>
## 5. Postface / retour d'atelier

La restitution de l'étude RECORD sur le déploiement de l'éco-conception a été organisée sous la forme d'une journée atelier afin de répondre aux objectifs suivants :

* o Inspirer les grands groupes du réseau RECORD dans le déploiement de l'éco-conception, au travers des retours d'expériences d'entreprises avancées dans l'éco-conception.

* o Identifier les freins et leviers au déploiement de l'éco-conception dans leur entreprise au travers d'ateliers (propositions d'outils d'autodiagnostic et de partages inter-entreprises)

Les 7 groupes représentés à l'atelier étaient tous impliqués dans l'éco-conception (de façon limitée ou systématique) et 5 sur 7 ont mis en place un système de management environnemental. Seulement 2 possèdent un label ou une certification environnementale.

Les motivations qui ont poussé ces groupes à éco-concevoir sont les suivantes :

* l'anticipation de futures réglementations (5/8),

* la recherche d'économies (3/8),

* la recherche de nouveaux marchés (3/8)

* et la sensibilisation d'une tierce partie (1/8).

Les parties prenantes ayant eu un impact sur le choix de l'adoption de la performance environnementale au sein de la stratégie sont :

* les clients (7/8),

* les consommateurs (4/8),

* les institutionnels (4/8),

* les ONG et associations (3/8),

* les fournisseurs (1/8)

* et les employés (1/8).

La plupart des entreprises n'ont pas identifié dans leur portefeuille les parts des activités pionnières, innovantes, en transition et contestées en matière d'éco-conception.

Les modèles intéressant le plus les participants étaient : les approvisionnements circulaires, la récupération des ressources, l'augmentation de la durée de vie. Les participants portaient moins d'intérêt pour les modèles d'économie du partage et de la fonctionnalité.

Une seule entreprise sur les 7 a piloté le retour sur investissement de sa démarche d'éco-conception. L'impact de l'éco-conception sur le volume des ventes reste inconnu, cependant, 2/7 estiment que la mise en place de la démarche a permis d'augmenter le volume des ventes. Parmi les autres retombées positives de l'éco-conception, les membres citent :

* une amélioration de l'image ou de la notoriété (7/7),

* une meilleure relation avec les clients (6/7),

* une augmentation de la fierté ou motivation des employés (5/7),

* une meilleure relation avec les diverses parties prenantes (5/7),

* une amélioration de la capacité à innover (4/7)

* et une meilleure collaboration inter-services (3/7).

La journée de restitution s'est déroulée en 3 axes :

* o Une table ronde rassemblant 3 entreprises pionnières de l'éco-conception qui ont partagé leurs retours d'expérience sur le déploiement de l'éco-conception.

* o Un atelier sur l'identification des freins et un autodiagnostic du déploiement de l'éco-conception par les entreprises membres.

* o Un atelier sur la recherche de solutions au déploiement de l'éco-conception sous la forme d'un partage inter-entreprises.

### 5.1 Autodiagnostic éco-conception des pionniers

**Interface - Laëtitia Boucher, Responsable développement durable régional (Europe du Sud)**

Interface est leader mondial dans la production de revêtements de sol à destination des professionnels.

Dès les années 90, l'entreprise a radicalement modifié sa stratégie pour se tourner vers l'éco-conception
et répondre aux exigences environnementales. L'entreprise a pour objectif de fonctionner comme un
éco-organisme et fait la part belle biomimétisme dans ses processus d'innovation.

En 1994, Interface se donne la mission d'atteindre « zéro émission » en 2020. Un pari réussi grâce à l'intégration d'un panel d'experts inspirants ainsi qu'à la forte implication des salariés dans le processus (la totalité des employés sont incités à proposer des solutions qui permettraient de réaliser des économies de matières ou d'énergie...).

La fusion des départements Innovation et Développement Durable a également permis une véritable
avancée dans la stratégie de l'entreprise : Interface n'innove plus sans intégrer la dimension
environnementale dans le procédé. Au-delà de l'innovation, ce service joue un rôle majeur dans la
sensibilisation des équipes aux enjeux environnementaux et à la stratégie de l'entreprise.

Interface utilise des indicateurs de performance environnementale « Ecometrics » pour déployer l'éco-
conception au sein de ses activités. Ceux-ci ont été mis en place pour mesurer l'avancée d'Interface
dans son objectif de neutralité carbone. Pour communiquer auprès des clients, Interface utilise
egalement une grande diversité d'outils et notamment l'ACV, le reporting Carbone, les EPD
(Environmental Product Declaration) et les FDES (Fiche de Déclaration Environnementale et Sanitaire).
Ces outils ont un rôle majeur dans l'atteinte des objectifs de réduction de l'impact environnemental de
l'entreprise.

Pour atteindre la neutralité, Interface agit sur deux fronts :

o D'une part, l'entreprise réduit fortement ses consommations d'eau, d'énergie, de matière première vierge, etc.

o D'autre part, Interface achète des crédits carbones qui lui permettent d'atteindre la neutralité par compensation.

Interface lance en 2020 un nouvel objectif « *Climate take back* » : être négatif en carbone d'ici à 2040. Interface imagine transformer ses usines pour leur faire rendre les mêmes services que des éco-systèmes tels que des forêts (« *factory as a forest* »), ces initiatives font partie d'une politique environnementale régénérative. Cette nouvelle mission a donnée naissance au premier produit de la marque négatif en carbone : CQuest™BioX avec une empreinte de - 0,30 kg éq. CO₂ par m². Cette sous-couche de moquette est composée de matières recyclées et bio-sourcées. Cette réussite a été possible grâce à un partenariat fort avec les fournisseurs qui a permis de repenser la fabrication.

<figure><img src="image_34.png" /><figcaption>Figure 33 - Auto-diagnostic du déploiement de l'éco-conception chez Interface</figcaption></figure>
## RTE – Anne-Sophie Desaleux, Pilote écoconception, équipe projet Affaires Industrielles

RTE est le gestionnaire du Réseau de Transport d'Électricité français depuis 2000. Cette entreprise s'est vite impliquée dans une démarche d'éco-conception, afin de répondre aux enjeux de la transition énergétique et de l'Europe de l'énergie.

<figure><img src="image_35.png" /><figcaption>Figure 34 – Autodiagnostic du déploiement de l'éco-conception chez RTE</figcaption></figure>

À l'origine, les actions de RTE se focalisaient uniquement sur les enjeux de biodiversité. Pour intégrer l'éco-conception dans sa stratégie,

- RTE a élargi sa vision de l'impact environnemental à plus d'indicateurs.

- RTE s'est appuyé sur la définition même du terme pour l'appliquer à sa stratégie et réellement intégrer la notion environnementale dans ses décisions.

L'entreprise s'est donc engagée dans une stratégie percutante : intégrer l'éco-conception dans l'ensemble des décisions du groupe.

Afin d'atteindre ces objectifs, une politique de formations des collaborateurs a été mise en place. Malgré la forte implication de la direction dans le processus, certains managers sont encore difficiles à engager dans la démarche.

L'entreprise s'appuie également sur plusieurs outils favorisant le déploiement de l'éco-conception, notamment l'ACV et les résultats d'impacts résultant de ces ACVs. Les indicateurs environnementaux utilisés dans ces études ont été choisis par RTE selon leur pertinence par rapport aux activités de l'entreprise. Ils sont toujours les mêmes pour assurer la cohérence et l'uniformité des résultats. Des indicateurs de progrès /d'intention/ « d'envie d'y aller » ont aussi été mis en place. Ils sont utilisés pour alimenter l'émulation en interne et communiquer de façon transparente évitant le greenwashing non intentionnel.

RTE s'engage également dans une ouverture importante vers l'extérieur : en consultant les clients pour connaitre leurs attentes, en dialoguant avec les parties prenantes sur les différents projets ou encore, en faisant partie d'un comité réunissant les différentes parties prenantes du secteur. RTE s'implique également dans l'évolution des normes et de la réglementation.

RTE s'est rapidement mise en mouvement afin de déployer massivement l'éco-conception dans son entreprise. Toutefois, l'entreprise en est encore à ses premiers pas dans l'éco-conception et Anne-Sophie Dessaleux rappelle que la mise en place d'une stratégie se fait sur le long terme. Ainsi les résultats sont très présents sur le plan de l'implication et des moyens, mais les résultats d'impacts ne sont pas encore visibles.
## Schneider Electric (SE) – Benjamin Canaguier, Responsable éco-conception

Schneider Electric est une entreprise de gestion d'électricité et de production de systèmes électriques pour diverses applications. Depuis les années 2000, l'entreprise intègre les aspects environnementaux à sa stratégie et la direction s'est rapidement approprié les sujets. Aujourd'hui, SE intègre l'éco-conception à sa stratégie en alliant services digitaux et enjeux environnementaux et en s'orientant vers la vente de service d'efficacité énergétique.

<figure><img src="image_36.png" /><figcaption>Figure 35 - Autodiagnostic du déploiement de l'éco-conception chez SE</figcaption></figure>

Pour évaluer la progression du déploiement de l'éco-conception au sein de l'entreprise, SE utilise des indicateurs internes, comme la part de produits labélisés « Green Premium » (indicateur de résultats) ainsi que l'outil « EcoDesign Way » (indicateur de moyens). Chez Schneider Electric, les produits ayant suivi le processus d'éco-conception et obtenant les meilleurs résultats affichent le label Green Premium. D'autres indicateurs sont utilisés en interne mais ne sont pas généralisés à l'ensemble de l'entreprise.

SE utilise également la Scorecard, un outil de suivi de projet axé sur l'éco-conception qui détaille :

* Les choix d'éco-conception réalisés pour le projet et

* La justification du projet sur ses choix d'éco-conception, ses performances énergétiques au travers de comparaison d'impact.

La Scorecard permet également de faire le lien avec le service marketing et d'assurer la transparence lors de la communication. L'objectif est d'instaurer l'utilisation de la Scorecard pour l'intégralité des nouveaux projets lancés. En 2018, cet objectif a permis de former un grand nombre de collaborateurs à l'éco-conception ainsi qu'à l'utilisation de l'outil.

La stratégie de déploiement de l'éco-conception chez SE combine les approches Top-Down et Bottom-Up. Pour Benjamin Canaguier, il est important de combiner les deux car une approche Bottom-Up ne suffit pas. Pour pérenniser le déploiement de l'éco-conception, un soutien du ou des dirigeants est nécessaire.

Le déploiement de l'éco-conception chez SE répond à des enjeux d'adaptabilité à la réglementation et à l'évolution des marchés. L'appropriation des sujets environnementaux par Schneider Electric a permis à l'entreprise d'être avantagee sur le plan concurrentiel et d'avoir le retour d'expérience nécessaire pour répondre aux attentes actuelles des clients.

Aujourd'hui l'entreprise a pris un engagement fort sur la question du Carbone. Schneider Electric souhaite devenir neutre en carbone sur les émissions directes d'ici à 2030 et neutre en carbone sur toute la chaine de valeur pour 2050. Ces engagements soulèvent de nombreux questionnements au sujet de l'évolution de la stratégie : Schneider Electric devrait-elle augmenter la part de service dans ses activités ? Comment diminuer la quantité de ressources nécessaires pour une meilleure efficacité ?
## 5.2 Freins à la mise en place de la démarche

Pour Interface, la réticence des fournisseurs à s'engager au départ est un frein majeur au déploiement de l'éco-conception. Selon Laëtitia Boucher, c'est moins le cas aujourd'hui car la plupart des fournisseurs sont sensibilisés aux questions environnementales. Pour le résoudre, Laëtitia Boucher conseille de se tourner vers un tiers, lui faire confiance et co-créer avec lui la solution innovante qui respectera les enjeux environnementaux fixés.

Pour RTE, les freins majeurs sont l'absence de données et le manque de disponibilité des collaborateurs. Selon Anne-Sophie Desaleux, le déploiement de l'éco-conception a été davantage ralenti par le manque de disponibilité des salariés que par les moyens financiers. L'absence de données au départ est également un frein. Pour Anne-Sophie Desaleux, la sensibilisation est clef de l'appropriation du sujet par les salariés : il faut « prendre son bâton de pèlerin », aller au-devant des équipes, dans les comités de direction pour présenter le sujet.

Pour Benjamin Canaguier, l'enjeu se situe au sein même de l'entreprise. L'éco-conception est un sujet encore nouveau dans les grands groupes et, d'après lui, le plus gros frein au déploiement de l'éco-conception est la réticence au changement. Sur les leviers, Benjamin Canaguier rejoint Anne-Sophie Desaleux sur l'importance de la sensibilisation des employés. Pour accompagner le changement, il faut sensibiliser massivement et convaincre en s'appuyant sur des données chiffrées et concrètes (données de marchés, résultats...). En s'appuyant sur la compétition interne, il a réussi à faire avancer le débat. Le support des hauts managers et des opérationnels est aussi très appréciable.

Les différents freins identifiés par les entreprises membres de RECORD ont été rapportés et classés par thèmes dans le tableau ci-dessous. L'ordre de restitution est hiérarchisé selon la récurrence des thématiques : des thèmes du plus au moins abordé. Au sein d'une même thématique la liste de freins n'est pas hiérarchisée.

<table><caption>Tableau 3 - Freins au déploiement identifiés par les entreprises membres</caption><thead><tr><td>Thème</td><td>Freins</td></tr></thead><tbody><tr><td>1</td><td>Manque de convictions et de connaissances des collaborateurs</td></tr><tr><td></td><td>Manque d'engagement du mid-management</td></tr><tr><td></td><td>Manque de connaissances socles en éco-conception pour certains managers</td></tr><tr><td></td><td>Les collaborateurs ne connaissent pas les enjeux d'éco-conception de leurs métiers</td></tr><tr><td></td><td>Diversité des profils</td></tr><tr><td></td><td>Convaincre les managers</td></tr><tr><td></td><td>Convaincre les collaborateurs</td></tr><tr><td></td><td>Pas de partage de la stratégie avec les collaborateurs opérationnels</td></tr><tr><td>2</td><td>Vision et pilotage aspects financiers associés</td></tr><tr><td></td><td>Pilotage financier des activités</td></tr><tr><td></td><td>Prescriptions internes qui n'évoluent pas avec les enjeux</td></tr><tr><td></td><td>Absence de vision "Total Cost of Ownership"</td></tr><tr><td></td><td>Pas d'internalisation des externalités</td></tr><tr><td></td><td>L'éco-conception a une vision trop enviro-centrée et exclut l'aspect économique</td></tr><tr><td>3</td><td>Rentabilité</td></tr><tr><td></td><td>Manque de rentabilité pour l'entreprise</td></tr><tr><td></td><td>Difficile de justifier / montrer la rentabilité des actions menées</td></tr><tr><td></td><td>Bénéfices et gains parfois générés en dehors de l'entreprise</td></tr><tr><td></td><td>Absence de données sur les gains financiers des actions menées</td></tr><tr><td>4</td><td>Marché et relation client</td></tr><tr><td></td><td>Pas de besoin identifiés</td></tr><tr><td></td><td>Peu de remontées des attentes-clients</td></tr><tr><td>5</td><td>Aspects culturels</td></tr><tr><td></td><td>Habitudes des collaborateurs</td></tr><tr><td></td><td>Organisation interne complexe</td></tr><tr><td></td><td>Idée reçue : écologique = cher</td></tr><tr><td></td><td>Résistance culturelle</td></tr><tr><td></td><td>Le terme d'éco-conception n'est pas employé dans l'entreprise</td></tr><tr><td>6</td><td>Manque de données</td></tr></tbody></table>
<table><tr><td></td><td>Base de données incohérentes (bio-sourcé)</td></tr><tr><td></td><td>Manque de données chiffrées sur les nouveaux matériaux</td></tr><tr><td></td><td>Insuffisance des outils de mesure d'éco-conception</td></tr><tr><td>7</td><td>Complexité de la mise en œuvre de l'éco-conception</td></tr><tr><td></td><td>Contradiction entre les exigences environnementales et les autres aspects du design (coût, stratégie, disponibilité des fournisseurs...)</td></tr><tr><td></td><td>Comment arbitrer justement les compromis environnementaux ?</td></tr></table>

## Comment montrer que l'éco-conception apporte de la valeur ajoutée en tenant compte d'une organisation stratifiée de l'entreprise ?

**RTE :**

* Les meilleurs éco-concepteurs sont les experts, ceux qui connaissent leur métier. Aujourd'hui tous les métiers sont obligés d'absorber la prise en compte de l'environnement.

* Pour répandre l'éco-conception dans l'entreprise, il n'est pas nécessaire de convaincre tout le monde. Il faut s'appuyer sur les volontaires et faire avancer leurs projets pour donner envie aux autres. On avance également en allant au contact, en intervenant dans les Comités de Direction. On peut aussi rendre des outils obligatoires, s'appuyer sur des ambassadeurs...

* L'important est de s'attaquer à un sujet à la fois.

* L'enjeu est aussi d'assurer et de conserver une certaine cohérence.

**Schneider Electric :**

* Pour faciliter le déploiement, il faut identifier et s'appuyer sur les canaux existants.

* Accompagner c'est donner les outils mais laisser la main pour l'intégration dans les processus. Il est important de ne pas jouer le rôle de « leader environnemental », au risque de déresponsabiliser les employés. Les mots clefs : FORMATION – SENSIBILISATION – ACCOMPAGNEMENT

## Comment passer d'une vision de l'impact local (étude d'impact, biodiversité, territoire) à une vision globale (cycle de vie) ?

* Pour RTE, le levier c'est la sensibilisation : il faut aller bousculer les gens et leur compréhension des enjeux environnementaux. Il faut identifier comment marquer les gens pour les faire réaliser qu'il est possible de faire encore plus, qu'il existe des impacts de pollution plus graves et prioritaires.

* Pour SE, il est important de combiner les approches Top-Down et Bottom-up de façon complémentaire.

## 5.3 Solutions identifiées

Les solutions identifiées par groupes interentreprises ont été rapportées dans le tableau ci-dessous. L'ordre de restitution ne reflète aucune hiérarchie entre les solutions.

<table><caption>Tableau 4 - Solutions au déploiement par les entreprises membres</caption><thead><tr><td>Freins</td><td>Solutions</td></tr></thead><tbody><tr><td>Convaincre les managers</td><td>S'appuyer sur du conseil externe pour justifier des actions d'éco-conception.<br/>Prendre son bâton de pèlerin et rencontrer l'ensemble des acteurs.<br/>Créer des passerelles. Les gains se font à l'interface des métiers.<br/>Mettre en relation les acteurs, élargir le réseau transversal et multi-métiers. S'ouvrir à de nouveaux interlocuteurs.<br/>Donner des exemples concrets avec des indicateurs parlants.<br/>Construire des cas d'affaires et être opportuniste en s'appuyant sur les équipes volontaires.<br/>Intégrer objectifs environnementaux dans les objectifs annuels des managers.</td></tr><tr><td>Convaincre les collaborateurs</td><td>Poser un socle commun de connaissances (vocabulaire).<br/>Besoin de référents éco-conception et d'inscrire une culture commune d'éco-conception pour l'ensemble des collaborateurs.</td></tr><tr><td>Pilotage financier des activités</td><td>Mettre en place un référentiel environnemental (coût de l'impact carbone).</td></tr></tbody></table>
<table><tr><td>Peu de remonté des attentes-clients</td><td>Enquêtes clients intégrant le développement durable.</td></tr><tr><td>Manque de rentabilité pour l'entreprise</td><td>Monétiser les impacts environnementaux et l'intensité énergétique.<br/>Identifier les marchés avec des signaux, sensibles à l'environnement.<br/>Baser les achats sur un autre critère qu'économique (par exemple, ne pas se baser sur le prix à la tonne de matière mais sur le service rendu par le produit).</td></tr><tr><td>Manque de données chiffrées sur les nouveaux matériaux</td><td>Créer une matériauthèque.</td></tr><tr><td>Manques technologiques</td><td>Investir dans les projets de R&D.<br/>Recherche de startups.<br/>Lancer des concours.</td></tr><tr><td>Insuffisance des outils de mesure d'éco-conception</td><td>Créer une banque de cas d'usages.<br/>Intérêt du digital pour les outils d'éco-conception (évaluer rapidement les impacts environnementaux)<br/>Optimisation des indicateurs pour évaluer la maturité et les axes de progression environnementale</td></tr><tr><td>Comment arbitrer justement les compromis environnementaux ?</td><td>Alignement à la stratégie de l'entreprise afin de prioriser.<br/>Alignement aux besoins des clients.</td></tr><tr><td>Solutions générales</td><td>Former, informer et aussi accompagner.</td></tr></table>

## Ouvrir le débat et faire participer d'autres acteurs dans des projets

* Interface développe des partenariats avec des écoles (les Mines ParisTech) dans le cadre de prospection de matériaux biosourcés notamment. Ces partenariats permettent d'arriver à des idées qui ont du bon sens. Au travers de ces partenariats, on souhaite influencer et travailler avec de nouvelles personnes, différentes de l'eco-dream team.

* Pour RTE, l'éco-conception est une affaire « multipartis ». Au commencement il est important de dialoguer en externe, notamment avec les fournisseurs. Former en externe est aussi important que de former en interne. Cela permet un gain d'éco-conception fort à l'interface des métiers.

## 5.4 Chantiers à venir et perspectives

Interface souhaite :

* Continuer d'éco-concevoir les produits, avec l'objectif de stocker plus de carbone pour avoir un impact négatif sur l'ensemble du cycle de vie,

* Poursuivre le travail réalisé avec les fournisseurs pour trouver de nouvelles solutions innovantes

* Avancer sur les enjeux de durabilité des produits (entretien et obsolescence du design) et d'économie de la fonctionnalité (comment promouvoir la location de revêtements de sol ?).

RTE espère pour la suite :

* Mettre à disposition des données environnementales internes en support des prises de décision,

* Développer la connaissance des matières premières disponibles,

* Déployer un indicateur d'éco-conception en interne

* Développer un écosystème avec leurs partenaires et favoriser le dialogue avec les pairs.

SE prévoit :

* D'entamer une réflexion sur les matériaux responsables avec l'objectif d'atteindre la neutralité carbone,

* D'accompagner, d'échanger et de sensibiliser les fournisseurs afin de renforcer les partenariats et d'intégrer les enjeux de circularité dans ces relations,

* De répondre aux enjeux de digitalisation des données par l'automatisation des collectes de données et de mesure (il existe plus de 2000 PEPs mais pas de standard concernant l'échange des données entre les secteurs et les pays)

* D'accompagner le développement de l'offre de service.
## 6. Conclusion

Cette étude sur le déploiement de l'éco-conception dans les grands groupes a en premier lieu permis de poser les fondamentaux de l'éco-conception dans le contexte normatif et réglementaire Européen. Le cadre normatif et législatif encourage au déploiement de l'éco-conception – l'éco-conception étant un levier incontournable pour atteindre les objectifs fixés de développement durable.

Les freins et leviers au déploiement de l'éco-conception dans les grands groupes ont été largement étudiés dans cette étude à travers :

- la littérature,

- les retours d'expériences des pionniers

- et par les membres de RECORD.

Ils ont été classés en 7 grandes thématiques : manque de convictions et de connaissances des collaborateurs, le manque de vision et de pilotage des aspects financiers, rentabilité, le marché & la relation client, les aspects culturels, le manque de données et la complexité de la mise en œuvre.

Si l'application de l'éco-conception reste marginale dans certains secteurs (comme dans les offres de services des secteurs bancaires ou numériques), d'autres secteurs comme le bâtiment ou l'énergie comptent de nombreux pionniers dans le déploiement de l'éco-conception. Les retours d'expériences des pionniers constituent une véritable mine d'informations pour les grands groupes qui souhaitent se lancer à leur tour dans le déploiement tant sur le plan stratégique que sur le plan des moyens. L'analyse détaillée du panel de 34 entreprises pionnières et l'atelier solutions ont permis d'identifier les principaux points d'appui au déploiement de l'éco-conception.

Les témoignages des pionniers offrent une feuille de route au déploiement de l'éco-conception depuis la mise en place d'indicateurs pertinents, la fixation d'objectifs par rapport à ces indicateurs et la stratégie de communication sur les résultats. De façon très synthétique, retenons que la démarche, chez les pionniers, est placée au cœur de la stratégie d'entreprise, qu'elle concerne la quasi-totalité sinon l'ensemble de l'offre de l'entreprise, qu'elle s'appuie sur une quantification des impacts et qu'elle se prolonge par une communication vers les parties prenantes, aux premiers rangs desquels les clients. Le lecteur est invité à se plonger dans les monographies et les fiches de synthèse de chaque entreprise, livrées en complément de ce rapport. Elles sont exhaustives et bien représentatives des stratégies de déploiement employées dans les groupes analysés.

La journée de restitution a permis de capitaliser sur l'ensemble des enseignements reçus. Des outils d'auto-diagnostic ont été conçus et partagés afin de guider les participants dans la construction de leur propre feuille de route pour le déploiement de l'éco-conception. Les échanges et témoignages entre entreprises se sont avérés très fructueux. En particulier, les témoignages des entreprises pionnières ont permis d'éclairer les processus de déploiement : importance de la sensibilisation/formation pour un véritable changement culturel dans l'entreprise, y compris au plus haut niveau, mise en place d'un réseau de référents internes, adaptation des processus, et, plus récemment, mise en cohérence avec la trajectoire carbone... RECORD envisage la création d'un groupe de travail plus pérenne pour faciliter les échanges et prolonger l'étude de façon à ce que les membres du réseau se soutiennent mutuellement dans cette évolution structurelle de leurs entreprises.
# 7. Références

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Teulon, H. (2014). Le guide de l'éco-innovation (ADEME).

Thomas, S. (2016). From “ Green Blur ” to Ecofashion : Fashioning an Eco-lexicon. Fashion Theory, 12(4), 525–539. https://doi.org/10.2752/175174108X346977
# 8. Annexes

## 8.1 Méthode bibliographie (étape 1)

### Limites des recherches bibliographiques

La recherche de cas d'études d'éco-conception a permis d'identifier un grand nombre de grands groupes et ETI. Toutefois, quelques biais ont été introduits du fait que :

- Seules les publications en anglais et en français ont été consultées. Ceci explique que les entreprises françaises sont plus représentées que les autres dans ce panorama. Quelques cas intéressants hors Europe (japonais, américains, canadiens, etc.) ont été sélectionnés et les cas d'éco-innovation au Royaume-Uni sont pris en compte dans le benchmark européen.

- Comme les recherches ont été effectuées en partie dans la littérature scientifique, une grande part des cas identifiés ont établi un partenariat avec une université. Par exemple, Philips a établi un partenariat avec l'université de Delft, ce qui a permis à Ab Stevels de témoigner de 10 ans de recherches dans le domaine de l'éco-conception pour Philips (Lavery & Pennell, 2014).

- La littérature scientifique a toujours une à deux années de retard sur les phénomènes observés, du fait des délais de peer review et de publication. Pour capter les évolutions les plus récentes dans la pratique de l'éco-conception, nous avons sollicité nos contacts pour identifier des cas d'ETI ou grandes entreprises pionnières en éco-conception.

Pour sélectionner les cas d'études, nous n'avons retenu que les entreprises de plus de 1000 employés :

- Nous avons remarqué que la plupart des références d'éco-innovation sélectionnées par l'Eco-innovation Observatory (Lavery & Pennell, 2014) ou l'European Network of Ecodesign Centers (Prendeville, 2014) ou l'inventaire établi par le Pôle Eco-conception (1000 cas d'éco-conception référencés dans les fiches éco-initiatives) étaient issues de PME. En effet, les PME sont plus performantes que les grands groupes sur certains critères d'éco-innovation. Par exemple, Altinnova, référencée par l'ENEC, fournit des équipements et services innovants pour les aménagements cyclables. Elle affiche ainsi l'écoconception dans sa stratégie globale et applique un système de gouvernance transversale pour l'éco-conception.

Les cas d'éco-innovations cités dans plusieurs sources ont été plus attentivement explorés.

Pour inclure les cas d'éco-innovation les plus pertinents, nous avons également consulté les classements des entreprises les plus performantes en matière de développement durable, de gestion des déchets et d'empreintes carbone ou bilan environnemental (Lavery & Pennell, 2014).

Pour pallier à ces biais, nous avons contacté des personnes de nos réseaux (clients, concurrents, partenaires, thésards) afin de recueillir leur avis sur les grandes entreprises les plus avancées en éco-conception.

Ont répondu en particulier à nos sollicitations :

- Marion Laprée, Maobi

- Anthony Boule, Mu Coopérative

- Jean-Baptiste Puyou, EVEA

Nous avons également contacté deux PhD dont le travail nous semblait intéressant dans le cadre de cette étude :

- Chloé Steux, PhD

Chloé Steux travaille sur la thèse suivante : « L'éco-conception dans une stratégie d'économie circulaire : innovations, processus, organisations ». Il s'agit, dans cette thèse, d'analyser les pratiques innovantes d'éco-conception pour identifier les obstacles, les conditions, les mécanismes et les conditions qui permettent d'organiser une telle transition.

Son travail fait directement écho à ce projet. Elle en est au début de son travail et se concentre pour l'instant principalement sur le secteur BtoC.

- Lucie Domingo, PhD

Après un an de conseil en ACV chez Bureau Veritas CODDE, Lucie Domingo a réalisé sa thèse en écoconception orientée utilisateur au laboratoire G-SCOP (Domingo, 2013). Elle a ensuite travaillé 4 ans comme chef de projet écoconception et ACV chez Nexans. Depuis 2020, elle est coordinatrice du projet PROMPT sur l'obsolescence prématurée des produits de consommation au Bureau Européen des Unions de Consommateurs (BEUC).
De par ses entretiens, nous avons pu sélectionner quelques entreprises supplémentaires :

* Nexans

* Gründfos

* Storopack

* Somfy

* Groupe SEB

## Synthèse bibliographique

Nous présentons ci-dessous une carte d'idées reprenant les différentes sources bibliographiques étudiées pour réaliser cette synthèse en fonction de leur contenu.
<figure><img src="image_37.png" /><figcaption>Figure 36 - Synthèse bibliographique en fonction du contenu</figcaption></figure>
## 8.2 Méthode pour la sélection des entreprises (étape 2)

L'objectif de cette étape est d'identifier les grands groupes et ETI en Europe et en France (> 1000 salariés) les plus matures en termes d'éco-conception, d'analyser leur démarche et de la restituer sous forme de fiches de synthèse.

### 8.2.1 Critères pour évaluer les démarches d'éco-conception

Afin de sélectionner 30 à 40 entreprises, nous avons d'abord sélectionné une liste élargie d'entreprises (plus de 50) mettant en place une démarche d'éco-conception en s'appuyant sur différentes sources bibliographiques et sur nos contacts.

Nous avons ensuite réduit cette liste en sélectionnant les entreprises les plus avancées en éco-conception, en évaluant les critères suivants :

* Éco-conception intégrée à la stratégie de l'entreprise,

* Entreprise citée plusieurs fois dans la littérature sur la thématique de l'éco-conception, et

* Présence d'un contact clé au sein de l'entreprise que nous connaissions déjà, et connaissance de la profondeur et du sérieux de la démarche.

Le périmètre a été élargi pour inclure quelques entreprises hors Europe (Patagonia, Taiheiyo Cement etc.) lorsque le déploiement de l'éco-conception dans ces entreprises était suffisamment exceptionnel pour justifier l'inclusion dans ce projet.

Nous avons ensuite soumis cette liste au COPIL de RECORD et après discussion, nous avons pu sélectionner 34 entreprises.

Les fondamentaux de l'éco-conception identifiés en étape 1 permettent d'ores et déjà d'esquisser un référentiel de critères pour évaluer et caractériser les démarches d'éco-conception. Par ailleurs, dans la perspective de l'accélération actuelle de l'éco-conception nous avons complété ces critères pour tenter d'identifier les entreprises qui sont réellement engagées dans la transition par l'éco-conception/l'éco-innovation.

Les critères sont présentés dans le tableau ci-dessous. Nous les avons complétés pour chacune des entreprises sélectionnées.