<table><caption>Tableau 5 - Critères pour évaluer les démarches d'éco-conception</caption><thead><tr><th>Critères</th><th>Exemple d'entreprise</th><th>Preuve</th></tr></thead><tbody><tr><td></td><td>Prise en compte du cycle de vie, quantification des impacts</td><td>Legrand est bionnier dans la réalisation de Déclarations Environnementales de Produits. Objectif 2019-2021 : "2/3 du chiffre d'affaires couverts par des déclarations environnementales certifiées". https://www.legrand.com/sites/default/files/Documents_PDF_Legrand/RSE/Nouvelle%20feuille%20de%20route%20RSE_1556281156.pdf</td></tr><tr><td></td><td>Gouvernance transversale pour l'éco-conception (interne et externe)</td><td>Gouvernance transversale de l'éco-conception. En 2018, tous les acheteurs du groupe ont été formé à l'éco-conception et à l'intégration de l'éco-conception dans les achats durables.</td></tr><tr><td></td><td>Lien avec l'innovation</td><td>Développement d'un service de location de petit électroménager Eurécook (économie de la fonctionnalité) : https://www.eurecook.fr/qui-sommes-nous</td></tr><tr><td></td><td>Intégration au processus de développement de nouveaux produits</td><td>"EcoDesign WayTM, l'éco-conception intégrée au processus de développement des produits. Afin de les rendre systématiques pour les nouveaux produits, les principes d'éco-conception ont été intégrés dans les processus de développement des produits et des offres. Ainsi, c'est le chef de projet en charge du développement d'un produit qui s'assure de la prise en compte des critères d'éco-conception tout au long dudit processus."</td></tr><tr><td></td><td>L'impact du projet d'éco-conception sur le CA</td><td>Les industriels de la chaussure au Brésil ont enregistré des réductions de coûts de production de 10% suite à l'application d'une démarche d'éco-conception sur le secteur (Borchardt et al., 2010)</td></tr><tr><td></td><td>Eco-conception affichée dans la stratégie globale de l'entreprise</td><td>Jusqu'à 13% de baisse des coûts du conditionnement à volume constant</td></tr><tr><td></td><td>Evaluation environnementale systématique des décisions de l'entreprise</td><td>Déclaration du PDG sur l'intégration de l'environnement dans la stratégie de RTE : https://www.rte-france.com/sites/default/files/pol_env_0913g.pdf</td></tr><tr><td></td><td>Taille et investissement du département R&D / Marketing</td><td>"Afin d'aider à réaliser ces changements, nous baserons nos décisions sur la liste de valeur suivantes. Elles ne sont pas présentées par ordre d'importance. Toutes sont d'égale importance. Elles forment une "écologie" de valeurs sur lesquelles il faut mettre l'accent dans une activité économique qui peut réduire la crise environnementale et sociale de notre époque".</td></tr><tr><td></td><td>Date de généralisation de la prise en compte de l'environnement dans les choix stratégiques</td><td>Progrès sur les 5 dernières années -> Reshaping etc.</td></tr><tr><td></td><td>Facteur déclencheur de la démarche</td><td>Conviction du dirigeant, environnement inclus dans ses valeurs</td></tr><tr><td></td><td>Affichage systématique d'une performance environnementale produit (historique, index, cible...)</td><td>Plus de 3000 produits affichent des performances environnementales. Objectif 2021 : tous les produits seront éco-conçus ("100% des nouveaux produits DECATHLON éco-conçus en 2021"). http://developpement-durable.decathlon.com</td></tr></tbody></table>

### 8.2.2 Liste des 34 entreprises
Note : Les entreprises citées plusieurs fois dans la littérature sont identifiées par un astérisque à droite de leur nom.

<table><thead><tr><td>Nom</td><td>Secteur d'activité</td><td>Secteur géogra-<br/>-phique<br/>(siège)</td><td>Nombre<br/>de<br/>salariés</td><td>Source/Contact</td></tr></thead><tbody><tr><td>Arcelor Mittal</td><td>Acier</td><td>France</td><td>197000</td><td>Anne-Laure Hettinger</td></tr><tr><td>Renault*</td><td>Automobile</td><td>France</td><td>-</td><td>Adoue, 2014</td></tr><tr><td>Toyota*</td><td>Automobile</td><td>Japon</td><td>348877</td><td>Adoue, 2014</td></tr><tr><td>La Banque<br/>Postale</td><td>Banque</td><td>France</td><td>28154</td><td>-</td></tr><tr><td>Bouygues<br/>Construction</td><td>BTP</td><td>France</td><td>130500</td><td>Adoue, 2014</td></tr><tr><td>Acciona</td><td>BTP</td><td>Espagne</td><td>38000</td><td>Eco-Act 2019³</td></tr><tr><td>NEXANS</td><td>Câbles et systèmes de<br/>câblage</td><td>France</td><td>27058</td><td>Sophie Barbeau<br/>Lucie Domingo, BEUC</td></tr><tr><td>Lafarge Holcim</td><td>Ciment</td><td>France<br/>puis Suisse<br/>en 2014</td><td>77055</td><td>Adoue, 2014</td></tr><tr><td>Taiheiyo<br/>cement<br/>Corporation</td><td>Ciment</td><td>Japon</td><td>13087</td><td>Carrillo-Hermosilla et al., 2010</td></tr><tr><td>L'Oréal</td><td>Cosmétique</td><td>France</td><td>&lt; 10000</td><td>-</td></tr><tr><td>Guerlain</td><td>Cosmétique</td><td>France</td><td>1225</td><td>-</td></tr><tr><td>Groupe SEB</td><td>Electroménager</td><td>France</td><td>33974</td><td>ADEME, Vuidel et al., 2017<br/>Marion Laprée, MAOBI</td></tr><tr><td>Philips</td><td>Electronique</td><td>Pays-Bas</td><td>114731</td><td>Ab Stevels</td></tr><tr><td>Storopack</td><td>Fabricant d'emballages de<br/>protection flexibles sur<br/>mesure et de pièces<br/>moulées techniques</td><td>Allemagne</td><td>2470</td><td>Jean-Baptiste Puyou</td></tr><tr><td>GRUNDFOS</td><td>Fabricant de pompes de<br/>circulation</td><td>Danemark</td><td>17500</td><td>Lucie Domingo, BEUC<br/>Louisa Bisgaard</td></tr><tr><td>RTE</td><td>Gestionnaire réseau<br/>transport électricité</td><td>France</td><td>8878</td><td>Anne-Sophie Desaleux<br/>Mike Nunes</td></tr><tr><td>Unilever*</td><td>Hygiène, Biens de grande<br/>consommation : alimentaire,<br/>soin de la personne,<br/>entretien de la maison</td><td>Pays-Bas<br/>et UK</td><td>169000</td><td>Donnelly 2006</td></tr><tr><td>Nexity</td><td>Immobilier</td><td>France</td><td>10093</td><td>Adoue, 2014</td></tr><tr><td>Nestlé*</td><td>Industrie Agro-Alimentaire</td><td>Suisse</td><td>291000</td><td>Adoue, 2014</td></tr></tbody></table>

<footnote n="3">³ https://inmobiliaria.acciona.com/about-us/sustainability-innovation/eco-efficiency/</footnote>
<table><tr><td>Arla Foods</td><td>Industrie Agro-Alimentaire</td><td>Danemark</td><td>19000</td><td>Adoue, 2014</td></tr><tr><td>BASF</td><td>Industrie chimique</td><td>Allemagne</td><td>122404</td><td>Donnelly 2006<br>Stephan Deuerlein</td></tr><tr><td>Solvay</td><td>Industrie chimique</td><td>-</td><td>-</td><td>Guy-Noël Sauvion</td></tr><tr><td>Schneider Electric</td><td>Infrastructure et équipements de distribution et de protection électrique</td><td>France</td><td>155286</td><td>Benjamin Canaguier</td></tr><tr><td>Fives*</td><td>Ingénierie industrielle</td><td>France</td><td>8300</td><td>-</td></tr><tr><td>Steelcase*</td><td>Mobilier</td><td>France</td><td>1850</td><td>-</td></tr><tr><td>SOMFY</td><td>Motorisation des ouvertures de la maison et du bâtiment<sup>4</sup></td><td>France</td><td>7800</td><td>Jean-Baptiste Puyou, EVEA</td></tr><tr><td>Microsoft</td><td>Numérique</td><td>Global</td><td>2000 en France</td><td>-</td></tr><tr><td>Saint Gobain</td><td>Producteur, transformateur et distributeur de matériaux de construction</td><td>France</td><td>180000</td><td>Donnelly 2006</td></tr><tr><td>Interface**</td><td>Revêtements sol</td><td>USA</td><td>-</td><td>Adoue, 2014<br>Lavery & Pennell 2014</td></tr><tr><td>Décathlon</td><td>Sport</td><td>France</td><td>90000</td><td>Donnelly 2006<br>Jérémie Piolet</td></tr><tr><td>Patagonia</td><td>Sport</td><td>USA</td><td>2000</td><td>Teulon, 2014</td></tr><tr><td>Huawei*</td><td>Télécommunications, Système d'exploitation, logiciels, jeux vidéo, téléphonie mobile, tablette/ordinateur, objets connectés</td><td>Chine</td><td>194000</td><td>GreenIT<br>PEF</td></tr><tr><td>SNCF*</td><td>Transport</td><td>France</td><td>260000</td><td>Adoue, 2014<br>Benoit Aliadière</td></tr><tr><td>ALSTOM</td><td>Transport, production de matériel et infrastructures de transports ferroviaires et de production d'énergies</td><td>France</td><td>34466</td><td>Véronique Andries</td></tr></table>

<footnote n="4">⁴Stores et volets roulants, portails ou encore portes de garages</footnote>
### 8.2.3 Fiches entreprises

Pour chacune des entreprises sélectionnées, nous avons également établi une fiche reprenant les informations suivantes :

* Présentation de l'entreprise

* Historique de l'éco-conception

* Politique et objectifs d'éco-conception

* Moyens et Organisation : Gouvernance, moyens humains, moyens techniques et moyens financiers

* Résultats : exemple de projets d'éco-conception, gains environnementaux, gains économiques, autres bénéfices

* Perspectives

Ces fiches ont été complétées avec l'information disponible sur internet (site internet des entreprises, rapports RSE, articles etc.) ou dans les publications scientifiques. Pour certaines fiches (5), lorsque nous manquions d'information, nous avons également contacté une personne au sein de l'entreprise pour obtenir plus de détails :

* Schneider Electric, Benjamin Canaguier - Responsable Eco-conception

* RTE, Anne-Sophie Desaleux - Pilote de la démarche Efficacité énergétique au sein de la direction du Développement durable

* SNCF, Benoit Aliadière - Responsable de Division Performance Environnementale et Réglementaire, SNCF Réseau

* Alstom, Véronique Andriès - Directrice Éco-conception

* Arcelor Mittal, Anne-Laure Hettinger - Directrice R&D et durabilité chez ArcelorMittal
## 8.3 Sélection des entreprises pour monographies (étape 3)

Après avoir identifié en deuxième étape des entreprises engagées dans des démarches d'écoconception, et analysé leurs démarches, nous avons cherché à sélectionner les entreprises les plus avancées, en particulier celles qui placent l'éco-conception au cœur de leur stratégie, en lien direct avec leur modèle d'affaires. Le premier objectif de cette étape a été de sélectionner 5 à 10 cas à retenir pour l'analyse approfondie. Une analyse comparative systématique a été menée sur les critères clés sous la forme de regroupement hiérarchique pour effectuer cette sélection. Pour regrouper les entreprises selon un classement hiérarchique des notes ont été attribuées à chacune des entreprises sur les critères sélectionnés :

* L'absence de communication a été pénalisée avec la notation la plus basse (en rouge dans les tableaux qui suivent).

* Un niveau d'avancement initial a été évalué comme de niveau 1 (couleur orange)

* Un niveau intermédiaire a été évalué comme de niveau 2 (couleur jaune)

* Un niveau avancé sur le critère choisi a été évalué comme de niveau 3 (couleur verte)

### Avertissement / Note :

* Les résultats qui suivent sont fondés sur une analyse quasi-uniquement bibliographique

* Dans les grandes entreprises, des initiatives isolées peuvent émerger, parfois très pionnières, sans toutefois impacter largement le fonctionnement de l'entreprise

* Dans la perspective de l'étude, qui vise à comprendre comment l'éco-conception stratégique peut s'organiser et porter des fruits pour l'entreprise, nous avons recherché les signes d'une intégration large et la plus systématique possible de l'éco-conception

### 8.3.1 Classement historique

Un premier classement des entreprises a été effectué selon la date de généralisation de la prise en compte de l'environnement dans les choix stratégiques de l'entreprise, un critère dit « historique ». Les dates recueillies ne correspondent pas toujours au même niveau de maturité de démarche environnementale selon les entreprises. De plus, l'ancienneté de la démarche ne traduit pas nécessairement son importance et sa continuité. Cette analyse « rétroviseur » ne rend pas compte non plus des évolutions et changements radicaux observés récemment

Ce groupement n'a donc pas permis de sélectionner les cas les plus pertinents pour ce projet.

Les entreprises étudiées ayant généralisé la prise en compte de l'environnement dans leurs choix stratégiques avant 1990 sont Grundfos, Patagonia, Toyota, Storopack, Philips, Unilever et Arla Foods.

### 8.3.2 Classement stratégique

Un deuxième classement a été effectué où des critères « stratégiques » ont été rassemblés :

* Éco-conception affichés dans la stratégie globale de l'entreprise

* Gouvernance transversale pour l'éco-conception

* Intégration au processus de développement de nouveaux produits/services

* La présentation de résultats sur l'éco-conception et les perspectives établies à partir de ces résultats pour les années à venir.

Pour que le déploiement de la démarche d'éco-conception soit vraiment efficace, il est important que tous les critères soient remplis. Les entreprises ayant reçu une note maximale sur tous les critères sont présentées dans le tableau ci-dessous.

<table><caption>Tableau 6 - Groupement hiérarchique selon les critères « stratégiques »</caption><thead><tr><td>Entreprises</td><td>Eco-conception affichée dans la stratégie globale de l'entreprise</td><td>Gouvernance transversale pour l'éco-conception (interne et externe)</td><td>Intégration au processus de développement de nouveaux produits/service</td><td>Résultats/Perspectives</td></tr></thead><tbody><tr><td>GRUNDFOS</td><td>3</td><td>3</td><td>3</td><td>3</td></tr><tr><td>PATAGONIA</td><td>3</td><td>3</td><td>3</td><td>3</td></tr><tr><td>ARLA FOODS</td><td>3</td><td>3</td><td>3</td><td>3</td></tr><tr><td>INTERFACE</td><td>3</td><td>3</td><td>3</td><td>3</td></tr><tr><td>RTE</td><td>3</td><td>3</td><td>3</td><td>3</td></tr><tr><td>Schneider Electric</td><td>3</td><td>3</td><td>3</td><td>3</td></tr><tr><td>DECATHLON</td><td>3</td><td>3</td><td>3</td><td>3</td></tr></tbody></table>
Ces critères stratégiques sont vraiment pertinents pour l'analyse des facteurs clés de succès du déploiement de l'éco-conception dans l'entreprise. Les résultats de ce groupement hiérarchique correspondent bien à l'analyse privilégiée dans cette étude, fondée sur l'hypothèse d'une « Bascule 2020 » des entreprises, de plus en plus nombreuses à intégrer les enjeux environnementaux au niveau stratégique.

### 8.3.3 Classement métrique

Un troisième classement a été effectué où des critères « métriques » ont été rassemblés :

- Prise en compte du cycle de vie, quantification des impacts

- Évaluation environnementale systématique des décisions de l'entreprise

- Affichage systématique d'une performance environnementale produit (historique, index et cible).

Ces critères permettent d'évaluer l'utilisation de métriques environnementales pour évaluer la performance de la stratégie d'éco-conception employée.

Sur ce classement, afin de refléter un avancement significatif des entreprises sur l'évaluation de la performance environnementale, les entreprises avec une note maximale sur au moins deux des critères ont été retenue dans le tableau ci-dessous.

<table><caption>Tableau 7 - Groupement hiérarchique selon les critères « métriques »</caption><thead><tr><th>Entreprises</th><th>Prise en compte du cycle de vie, quantification des impacts</th><th>Evaluation environnementale systématique des décisions de l'entreprise</th><th>Affichage systématique d'une performance environnementale produit (historique, index, cible)</th></tr></thead><tbody><tr><td>PATAGONIA</td><td>3</td><td>3</td><td>3</td></tr><tr><td>INTERFACE</td><td>3</td><td>3</td><td>3</td></tr><tr><td>GRUNDFOS</td><td>1</td><td>3</td><td>1</td></tr><tr><td>RTE</td><td>3</td><td>3</td><td>0</td></tr><tr><td>Schneider Electric</td><td>3</td><td>0</td><td>3</td></tr><tr><td>DECATHLON</td><td>3</td><td>0</td><td>3</td></tr><tr><td>STEEL CASE</td><td>3</td><td>0</td><td>3</td></tr></tbody></table>

Ce groupement hiérarchique révèle le niveau d'avancement de l'entreprise en termes d'évaluation de la performance environnementale.

### 8.3.4 Classement innovation

Un dernier classement a été effectué où des critères « innovation » ont été rassemblés :

- Taille et investissement du département R&D

- Liens entre innovation et développement durable

- Impact du projet d'éco-conception sur le chiffre d'affaire

Ces critères reflètent l'avancement de l'entreprise sur le critère innovant de la démarche d'éco-conception de leur produit. La part de l'impact du projet d'éco-conception sur le chiffre d'affaires peut refléter cet aspect innovant parce qu'il traduit directement ou indirectement la part des investissements liés à l'innovation dans l'éco-conception et les gains obtenus.

Les entreprises ayant reçu la note maximale sur ce classement sont présentées dans le tableau ci-dessous.

<table><caption>Tableau 8 - Groupement hiérarchique selon les critères « innovation »</caption><thead><tr><th>Entreprises</th><th>Taille et investissement du département R&D</th><th>Liens entre innovation et développement durable</th><th>Impact du projet d'éco-conception sur le chiffre d'affaires</th></tr></thead><tbody><tr><td>INTERFACE</td><td>3</td><td>3</td><td>3</td></tr><tr><td>BASF</td><td>3</td><td>3</td><td>3</td></tr><tr><td>FIVES</td><td>3</td><td>2</td><td>3</td></tr><tr><td>PATAGONIA</td><td>3</td><td>3</td><td>1</td></tr><tr><td>ALSTOM</td><td>3</td><td>3</td><td>1</td></tr><tr><td>PHILIPS</td><td>3</td><td>2</td><td>2</td></tr><tr><td>GRUNDFOS</td><td>3</td><td>3</td><td>0</td></tr></tbody></table>
### 8.3.5 Sélection des entreprises

Grâce aux résultats de cette analyse par groupement hiérarchique, présentés ci-dessous, en Figure 37 - Sélection des entreprises les plus avancées dans le déploiement de l'éco-conception, nous avons pu sélectionner les entreprises les plus avancées, en particulier celles qui placent l'éco-conception au cœur de leur stratégie, en lien direct avec leur modèle d'affaires. Ces entreprises feront l'objet de cas d'étude à l'étape 3.

<figure><img src="image_38.png" /><figcaption>Figure 37 - Sélection des entreprises les plus avancées dans le déploiement de l'éco-conception (RECORD 2021)</figcaption></figure>

Les cas les plus avancés avec une formalisation élaborée de la démarche sont :

- Interface : « Le nouveau modèle industriel »

- Patagonia : « Don't buy this jacket »

- Gründfos : « Intégrer efficacement l'éco-conception en réorganisant la gouvernance et modifiant le processus de développement produit (Eco2M) »

Ceux dont la démarche éco-conception est bien inscrite dans la stratégie :

- RTE : « Généraliser la prise en compte de l'éco-conception dans les choix de l'entreprise »

- Décathlon : « D'ici 2021, Décathlon s'est engagé à éco-concevoir la totalité de ses nouveaux produits »

- Schneider Electric qui a intégré les critères de déploiement de l'éco-conception dans sa stratégie développement durable

Les deux entreprises suivantes pour l'aspect innovant de leur démarche et stratégie éco-conception :

- BASF

- Alstom

L'objectif de l'analyse approfondie est d'explorer l'organisation voire la transformation interne de l'entreprise et de son modèle d'affaires suite à l'intégration d'une démarche d'éco-conception. Il s'agit également d'identifier les éventuels outils mis en place et d'évaluer les résultats de la démarche.

<figure><img src="image_39.png" /><figcaption>Figure 38 - Présentation des 8 entreprises étudiées au travers des monographies</figcaption></figure>
8.4 Monographies

Auteurs :

Q. BEZIER, M. DE SAXCE, A. MOGENSEN, H. TEULON
MONOGRAPHIE

ECO-CONCEPTION chez ALSTOM
Les informations présentées en bleu dans ce document concernent spécifiquement l'éco-conception. Les autres informations relèvent plus du développement durable.

Les informations présentées en vert dans ce document ont été rassemblées suite à une collecte de données plus poussée auprès des responsables du déploiement de l'éco-conception dans le Groupe.

## Table des matières

<table><tr><td>1</td><td>PRESENTATION DE L'ENTREPRISE</td><td>4</td></tr><tr><td>2</td><td>HISTORIQUE DE L'ECO-CONCEPTION</td><td>4</td></tr><tr><td>3</td><td>POLITIQUE ET OBJECTIFS D'ECO-CONCEPTION</td><td>5</td></tr><tr><td>4</td><td>MOYENS & ORGANISATION</td><td>6</td></tr><tr><td>4.1</td><td>GOUVERNANCE</td><td>6</td></tr><tr><td>4.2</td><td>MOYENS HUMAINS</td><td>7</td></tr><tr><td>4.3</td><td>MOYENS TECHNIQUES</td><td>7</td></tr><tr><td>4.4</td><td>MOYENS FINANCIERS</td><td>8</td></tr><tr><td>5</td><td>RESULTATS : GAINS ENVIRONNEMENTAUX, ECONOMIQUES ET AUTRES BENEFICES</td><td>8</td></tr><tr><td>5.1</td><td>EXEMPLE DE PROJETS D'ECO-CONCEPTION :</td><td>8</td></tr><tr><td>5.1.1</td><td>La gamme de train Coradia Polyvalent</td><td>8</td></tr><tr><td>5.1.2</td><td>Écueils rencontrés sur le développement de la traction hydrogène :</td><td>8</td></tr><tr><td>5.2</td><td>GAINS ENVIRONNEMENTAUX</td><td>9</td></tr><tr><td>5.3</td><td>GAINS ECONOMIQUES</td><td>9</td></tr><tr><td>6</td><td>PERSPECTIVES</td><td>9</td></tr><tr><td></td><td>REFERENCES</td><td>10</td></tr></table>

# 1 Présentation de l'entreprise

Alstom est une multinationale française spécialisée dans la mobilité ferroviaire. Depuis 1928, date de sa création, cette entreprise conçoit et fabrique des équipements pour tout type de réseaux ferrés (métro, train à grande vitesse, signalétique). Alstom a établi son siège social à Saint-Ouen, au Nord de Paris. En 2019, elle employait 36 000 personnes et son chiffre d'affaires était de plus de 8 milliards €.

<figure><img src="image_40.png" /><figcaption>Figure 1 - Répartition du chiffre d'affaires selon les activités</figcaption></figure>

# 2 Historique de l'éco-conception

L'éco-conception a été initiée de façon progressive chez Alstom à partir des années 1990. En 1995, des travaux de R&D sont lancés pour émettre des préconisations environnementales aux designers. Alstom a ainsi collaboré au développement du logiciel d'ACV EIME. Le logiciel est devenu opérationnel en 1998. C'est depuis 2005, par l'émergence de la sensibilité environnementale des clients et les contraintes du marché en termes de responsabilité sociétale des entreprises, que l'éco-conception est devenue un enjeu stratégique pour Alstom.

Dans le secteur du ferroviaire Alstom est pionnier en matière d'éco-conception mais Alstom ne s'est pas positionné sur sa performance en éco-conception par rapport à d'autres secteurs.
## 3 Politique et objectifs d'éco-conception

« En matière de produits et services, Alstom privilégie une approche basée sur le cycle de vie pour sélectionner les leviers principaux de performance environnementale et assurer une approche efficace de maîtrise et de réduction de l'empreinte de ses solutions. Cette démarche couvre les différents aspects environnementaux des solutions et inclut les principes d'économie circulaire, liés aux ressources et à leur gestion efficace. La démarche d'éco-conception d'Alstom repose ainsi sur trois éléments essentiels : l'approche multi impacts sur le cycle de vie (1), l'écoute des parties prenantes et en premier lieu les clients (2) et l'amélioration continue (3).

Les priorités définies dans la politique d'éco-conception d'Alstom intègrent :

* l'efficacité énergétique des systèmes ferroviaires,

* l'utilisation de matières premières plus vertes, recyclables et naturelles,

* la réduction des émissions sonores et des vibrations,

* la réduction des émissions atmosphériques, et

* la gestion de la fin de vie des produits, notamment pour les activités de maintenance.

Cette politique, applicable à l'ensemble du Groupe, s'inscrit au cœur de son système de management environnemental (selon l'ISO 14001) et des activités de conception. À partir des analyses environnementales incluant des Analyses du Cycle de Vie, Alstom a dégagé ses priorités environnementales et décidé de suivre le déploiement de ses activités d'éco-conception au moyen de deux indicateurs :

* la réduction de la consommation d'énergie de ses solutions,

* la couverture de ses solutions par le processus d'éco-conception et d'économie circulaire en particulier.

Alstom a ainsi mis en place et maintient au niveau du groupe un référentiel définissant le processus d'éco-conception, les méthodes de travail, les standards ainsi que les compétences nécessaires et leur évaluation. » (Rapport Alstom 2019)

Le déploiement de l'éco-conception se fait sur les quatre lignes d'activités d'Alstom. Il est le plus avancé au sein de la BU « matériel roulant », suivi par la signalisation et les services, et démarre dans les systèmes.

D'après Véronique Andriès, Directrice Éco-conception chez Alstom, la politique environnementale d'Alstom traduit sa volonté de valoriser la mobilité ferroviaire, en la rendant toujours plus durable. La démarche d'éco-conception s'est ainsi développée progressivement à partir des travaux de R&D tout en s'appuyant sur les motivations de la direction. On peut donc qualifier cela d'un équilibre entre une approche ascendante et descendante d'intégration de l'éco-conception.

Le pilotage de cette politique repose sur un processus de planification à trois ans. Le plan d'action est validé par la direction et révisé tous les six mois, en fonction des opportunités du marché. La réactivité et la proximité opérationnelle de ce mode de fonctionnement permettent de lancer des programmes et de monter en puissance sur des échéances assez proches, tout en anticipant les solutions du portefeuille à long terme. Cette dynamique et soumise à la logique du business case, mais peut redéfinir jusqu'à 60% des spécifications de façon itérative. Elle repose globalement sur une approche technopush, au vu de la durée des cycles de développement : 15 ans pour une nouvelle plate-forme complète.

Ainsi les objectifs transverses et un suivi par KPIs ont été mis en place en 2014 et visent aujourd'hui à l'horizon 2025 :

- de réduire la consommation d'énergie de 25 % sur l'ensemble cycle de vie de toutes les solutions

- que toutes les **nouvelles** solutions soient 100% éco-conçues : exemple le « TGV du futur »

Des solutions vertes ont récemment permis de remporter des projets importants : « La maturité du marché le permet aujourd'hui ce qui n'était pas le cas il y a 10 ans. Il y a une vraie demande au niveau des services achats des clients » témoigne Véronique Andriès.

Le nouveau moto d'Alstom « Mobility by Nature » repose sur l'éco-conception et invite les clients à manifester des besoins spécifiques. Alstom compte sur la clarté de ses messages diffusés et ses capacité techniques pour éduquer et créer la demande.
# 4 Moyens & Organisation

## 4.1 Outils d'aide à la décision

Les évaluations de l'empreinte carbone du groupe sont présentés comme des outils d'aide à la décision, les périmètres 1, 2 et 3 permettent d'identifier les leviers d'action directs pour le groupe.

Dans l'année fiscale 2018/19, l'empreinte carbone des produits et services vendus par l'entreprise a été estimée à environ 18 millions de tonnes de CO2 pour une durée de vie de 30 à 40 ans. Environ 40% de ces émissions sont dues aux activités de locomotions qui fournissent des solutions de transport pour du fret lourd. Les résultats du rapport développement durable sur certains indicateurs environnementaux sont présentés ci-dessous.

<table><caption>Figure 2 - Résultats du rapport développement durable d'Alstom en 2019</caption><tr><td>Émissions de CO<sub>2</sub> directes liées à la consommation de gaz naturel, butane, propane, charbon et fioul <sup>(1)</sup> (en kilotonnes éq. CO<sub>2</sub>)</td><td>50</td></tr><tr><td>Émissions de CO<sub>2</sub> indirectes liées à la consommation de vapeur, réseau de chaleur, électricité <sup>(1)</sup> (en kilotonnes éq. CO<sub>2</sub>)</td><td>65</td></tr><tr><td>Total des émissions brutes de CO<sub>2</sub> liées à la consommation d'énergie <sup>(2)</sup> (en kilotonnes éq. CO<sub>2</sub>)</td><td>115</td></tr><tr><td>Émissions évitées grâce à la fourniture d'électricité verte <sup>(1)</sup> (en kilotonnes éq. CO<sub>2</sub>)</td><td>14</td></tr><tr><td>Total des émissions nettes de CO<sub>2</sub> liées à la consommation d'énergie <sup>(2) (3)</sup> (en kilotonnes éq. CO<sub>2</sub>)</td><td>101</td></tr><tr><td>Autres émissions de CO<sub>2</sub> directes, liées aux émissions fugitives de HFC <sup>(1)</sup> (en kilotonnes éq. CO<sub>2</sub>)</td><td>1</td></tr><tr><td>Total des émissions de CO<sub>2</sub> liées à la consommation d'énergie et autres émissions directes <sup>(1)</sup> (en kilotonnes éq. CO<sub>2</sub>)</td><td>102</td></tr><tr><td>Intensité des émissions de gaz à effet de serre <sup>(1)</sup> (en kg éq. CO<sub>2</sub> / heures travaillées)</td><td>2,2</td></tr><tr><td>Émissions de CO<sub>2</sub> liées aux déplacements par avion <sup>(1)</sup> (en kilotonnes éq. CO<sub>2</sub>)</td><td>35</td></tr><tr><td>Émissions de CO<sub>2</sub> liées aux déplacements en train <sup>(1)</sup> (en kilotonnes éq. CO<sub>2</sub>)</td><td>1</td></tr><tr><td>Émissions de CO<sub>2</sub> liées à l'utilisation de voitures à essence <sup>(1)</sup> (en kilotonnes éq. CO<sub>2</sub>)</td><td>1</td></tr><tr><td>Émissions de CO<sub>2</sub> liées à l'utilisation de voitures diesel <sup>(1)</sup> (en kilotonnes éq. CO<sub>2</sub>)</td><td>3</td></tr><tr><td>Émissions de CO<sub>2</sub> liées au transport standard de marchandises <sup>(1)</sup> (en kilotonnes éq. CO<sub>2</sub>)</td><td>17</td></tr><tr><td>Émissions de CO<sub>2</sub> liées au transport exceptionnel de marchandises <sup>(1)</sup> (en kilotonnes éq. CO<sub>2</sub>)</td><td>6</td></tr><tr><td>Émissions de CO<sub>2</sub> liées aux trains vendus pour le transport de passagers (moyenne en g éq. CO<sub>2</sub> par pass *km)</td><td>6,5</td></tr><tr><td>Réduction de la consommation d'énergie des solutions (en %)</td><td>17</td></tr><tr><td>Solutions couvertes par un processus d'éco-conception (en nombre)</td><td>28</td></tr><tr><td>Catastrophes naturelles générant plus de € 2 millions en dommages produits et pertes d'exploitation (en nombre)</td><td>1</td></tr></table>

La taxonomie du développement durable est un dossier essentiel pour Alstom puisque celle-ci définit les différents éléments du portefeuille Alstom qui entreront ou non dans la finance durable. Elle définit in fine les conditions de performance environnementale.

## 4.2 Gouvernance

La politique d'éco conception est portée par le Chief Technology Officer et le Vice-Président Ingénierie. Un service central lui est dédié dans la ligne du CTO. La directrice Éco-conception est en lien direct avec le comité exécutif pour la validation et le suivi des plans d'actions et des objectifs. Ils sont révisés de façon biannuelle par le Président du comité exécutif (Henri Poupart-Lafarge).

Les ressources opérationnelles impliquées dans les projets d'éco-conception sont sous la direction du Vice-Président Ingénierie.
L'éco-conception participe à un mode de gouvernance transverse, constitué par un comité de direction Développement Durable regroupant d'autres fonctions : RSE, EHS, achat verts...) Le comité est animé par la RSE, elle-même rattachée aux ressources humaines aux cotés de l'EHS.

La fusion en cours avec Bombardier demande des ajustements à différents niveaux, mais n'affectera pas ce mode de gouvernance, et l'organisation sera maintenue.

D'un point de vue externe, Alstom est membre de l'Union des Industries Ferroviaires Européennes. Alstom y participe à travers un groupe de travail qui préconise les règles sectorielles en Analyse du Cycle de Vie et en communication environnementale.

## 4.3 Moyens humains

Le service d'éco-conception central est garant du référentiel groupe d'éco-conception du groupe et pilote son déploiement de façon transverse grâce à plus de 100 experts de différentes spécialités :

* Designers et ecodesigners,

* Ingénieurs en énergie,

* Ingénieurs en matériaux,

* Ingénieurs en acoustique, et

* Commerciaux...

Les axes prioritaires sont couverts par une ou plusieurs expertises (gestion des matériaux, écoemballages, recyclabilité, qualité de l'air, efficacité énergétique etc.). Toutes les fonctions nécessaires au développement produit sont intégrées dans le processus d'éco-conception : architectes, mécaniciens, aérodynamiciens, experts réseaux etc.

L'essentiel des formations à l'éco-conception sont diffusées en interne. Les différents experts sont chargés d'élaborer le contenu de ces formations et d'établir les niveaux requis pour monter en compétence (par exemple, la capacité à comprendre les outils et à les prendre en charge). Deux niveaux ont été définis sur les compétences en éco-conception : expert ou utilisateur. En 2018, la grille d'évaluation des compétences en éco-conception, créée précédemment, a été mise à jour. Une nouvelle évaluation des ingénieurs et des experts internes a été menée sur leur prise en compte de l'éco-conception. Pour monter en compétences les experts doivent justifier à la fois de contributions :

- En tant que vérificateur de performances environnementales en interne. En 2017, la mise en place d'un panel de revue critique interne assure la fiabilité des études ACV et permet d'harmoniser les pratiques du Groupe en la matière.

- Sous la forme de participation à des publications, évènements, formations en externe. Les experts d'Alstom s'alimentent à l'extérieur en faisant appel à des bureaux d'études et des cabinets d'audits pour les certifications et les communications environnementales en externe.

## 4.4 Moyens techniques

Alstom suit le déploiement de ses activités d'éco-conception au moyen de deux indicateurs :

* la réduction de la consommation d'énergie de ses solutions,

* la couverture de ses solutions par le processus d'éco-conception et d'économie circulaire en particulier.

Les fondements de la démarche d'éco-conception chez Alstom ont été choisis pour assurer la robustesse et l'exactitude de la performance environnementale, ils obéissent à trois principes :

1. Penser Cycle de Vie (même les résultats du rapport annuel chez Alstom sont présentés sur 30 ans d'activité). Ce principe est le plus délicat à appliquer en phase d'accélération.

2. Une prise en compte des attentes des parties prenantes, particulièrement les attentes clients. Les cahiers des charges clients sont très précis et une partie du processus de développement produit consiste à ajuster le produit de référence aux exigences clients.

3. Un processus d'amélioration continue

Le temps du processus de développement est variable en fonction des segments de marché. La définition d'un nouvelle solution complète intervient tous les 15 ans dans le cas d'un nouveau TGV. Ce facteur permet d'obtenir des produits bénéficiant d'une grande stabilité au niveau d'une plate-forme. Des développements itératifs au sein d'une plateforme sont plus fréquents. Pour certains projets d'éco-conception, seulement une partie de la solution est retravaillée, par exemple dans le cas de la traction
hydrogène seulement 60%, l'architecture restant la même. Dans le cas des trains régionaux, la durée du développement est plus courte.

Alstom a contribué au développement du logiciel d'Analyse du Cycle de Vie EIME. Depuis la première version en 1998, cet outil a ainsi permis à Alstom de mesurer et de maîtriser les impacts environnementaux de ses produits. L'entreprise continue de réaliser des études ACV et communique ses résultats dans le cadre du programme PEF (Product Environmental Footprint) européen. Alstom publie des déclarations environnementales de produits (EPD) qui lui permettent de valoriser des solutions éco-conçues :

* Dalle béton pour fondation ferroviaire,

* Système d'électrification de métro 1,5kV.

Ces études sont contrôlées en interne par le panel de revue critique. En particulier, sept ACV stratégiques ont été contrôlées depuis 2017 afin d'harmoniser les méthodes groupe en matière d'éco-conception.

## 4.5 Moyens financiers

Sur l'exercice 2018/2019, Alstom a consacré 380 millions € à la R&D entre ses deux pôles mobilité verte et mobilité intelligente. Cela représente 4,7 % du chiffre d'affaires.
Le pôle mobilité verte se compose de trois axes de recherche : traction verte, électromobilité routière, et éco-conception.

Le groupe ne communique pas sur la part de ses investissement dédiés à l'éco-conception.

La démarche d'éco-conception ayant vocation à être étendue systématiquement sur toute la gamme de produits (voir la démarche d'éco-conception sur la gamme de trains Coradia en partie 5.1), il n'y a pas de cohabitation sur le marché d'un produit éco-conçu et de son équivalent non éco-conçu.
Les produits éco-conçus remplacent souvent une ancienne version. Il n'y a donc pas d'intéressement sur les ventes de produits éco-conçus.

# 5 Résultats : gains environnementaux, économiques et autres bénéfices

## 5.1 Exemple de projets d'éco-conception :

### 5.1.1 La gamme de train Coradia Polyvalent

Alstom a travaillé sur l'éco-conception de la gamme de trains Coradia Polyvalent. Les objectifs de re-conception étaient d'améliorer l'efficacité énergétique, de réduire les impacts environnementaux des matériaux utilisés, de limiter les émissions sonores, de substances dans l'air, l'eau et le sol, et d'anticiper la fin de vie du train.

Le nouveau train Régiolis éco-conçu de la gamme Coradia Polyvalent répond aux enjeux techniques (modernisation, inter-modalité) et environnementaux du transport régional. Une Analyse du Cycle de Vie a été menée afin d'éditer une déclaration environnementale produit.

Pour chaque projet, la collaboration avec les fournisseurs d'Alstom et les revues périodiques d'avancement garantissent les exigences réglementaires, la réponse aux attentes du client et l'atteinte des objectifs environnementaux.

Les pistes d'éco-conception retenues touchent les étapes matières premières, utilisation et fin de vie :

- réduction de la masse du train,

- récupération de l'énergie au freinage,

- utilisation de matériaux recyclés et recyclables,

- réduction de l'utilisation de substances préoccupantes,

- utilisation de peintures à l'eau,

- ajustement de la ventilation en fonction de la présence et du nombre de passagers etc.

### 5.1.2 Écueils rencontrés sur le développement de la traction hydrogène :

Les développeurs de trains à traction hydrogène font face à un vide juridique et normatif. Combler ce vide demande beaucoup de ressources et résulte en un coût considérable. Par exemple, aucune réglementation n'existe pour l'homologation de nouveaux trains à traction hydrogène. Or l'homologation
représente une part non négligeable du coût d'une flotte (parfois supérieur au coût d'un train voire plusieurs).

Pour optimiser l'accès aux infrastructures (système d'approvisionnement en hydrogène), les différents modes de transports devraient mutualiser les efforts d'investissements sur les infrastructures. Le fait que les différents modes de transport ne répondent pas aux mêmes autorités empêchent cette mutualisation des efforts.

## 5.2 Gains environnementaux

En termes de performance d'usage, l'efficacité énergétique est un indicateur essentiel pour le groupe. Par rapport à 2014, l'augmentation de l'efficacité énergétique des solutions de transport se traduit par une baisse de 20 % de consommation d'énergie en 2020, exprimée en Wh/km/passager.

Parmi les indicateurs valorisés par Alstom dans sa politique de mobilité durable, le nombre de projets éco-conçus est un bon exemple. En 2017/2018, 25 nouveaux projets sont éco-conçus. En 2018/2019, ce nombre augmente pour 28 nouveaux projets d'éco-conception.

Au niveau produit, la démarche d'éco-conception du train Coradia a abouti à des réductions de consommation de ressources et d'énergie. En phase de production, le train a pu être allégé. L'intégration de matériaux recyclés atteint 20 % de la masse du train, limitant l'extraction de matières premières vierges. La re-conception vise aussi à améliorer la recyclabilité du train : 93,3 %. En phase d'utilisation, les économies d'énergie atteignent 10 % à 20 %, notamment grâce à l'allègement du train.

En complément des indicateurs permettant de mesurer le déploiement de l'éco-conception, d'autres indicateurs de performance environnementale sont relevés tels que :

- La consommation d'eau sur les sites

- Les émissions de composés organiques volatiles sur les sites

- Les volumes de déchets (dangereux, non-dangereux, recyclés) sur les sites

- Le nombre de sites de production et centres régionaux de plus de 200 personnes, certifiés ISO 14001.

## 5.3 Gains économiques

Nous n'avons pas trouvé d'information sur les gains économiques liés aux projets d'éco-conception. Concernant le projet d'éco-conception du train, il a abouti à des bénéfices économiques à deux égards :

- Optimisation des coûts complets, et

- Standardisation.

La recyclabilité accrue et l'efficacité énergétique réduisent les coûts d'exploitation et de fin de vie. La nouvelle conception s'adapte à plusieurs types de voies, ce qui limite les moyens techniques et humains supplémentaires pour concevoir des solutions spécifiques à chaque type de voie.

Depuis deux ou trois ans, les indicateurs de performance environnementales ont permis à Alstom de gagner plusieurs appels d'offres.

Le coût total de possession (Total Cost of Ownership) est présenté comme argument de vente clé sur les produits éco-conçus (par exemple sur les trains avec un système de climatisation réversible).

## 6 Perspectives

Alstom continue de développer des nouvelles solutions en s'appuyant sur sa démarche d'éco-conception en amont des projets. Au niveau global, l'entreprise vise 60% des solutions couvertes par son processus d'éco-conception d'ici 2023. En 2025, l'ensemble des nouvelles solutions devront être couvertes.

De façon plus ciblée, l'objectif pour 2025 est de réduire de 25 % la consommation d'énergie, exprimée en Wh/km/passager, par rapport à 2014. Mais cet indicateur présente plus d'incertitudes et est adapté en fonction des gammes de produit.

À terme, les avancées technologiques ne suffiront pas à minimiser l'empreinte environnementale des transports. L'implication des pouvoirs publics aura une plus grande influence sur le déploiement de la mobilité verte. La mobilité verte est un enjeu majeur de la politique Européenne. Certaines dispositions réglementaires sont en préparation : entraide des marchandises en Europe, mise en place de
Références

- Rapport Alstom « Document de référence 2018/2019 » disponible au lien suivant :
https://www.alstom.com/sites/alstom.com/files/2019/05/28/Alstom-DDR%202018-2019-VFran%C3%A7aise_0.pdf

- Entretiens avec Véronique Andriès, Directrice Éco-conception chez Alstom
MONOGRAPHIE

ECO-CONCEPTION chez BASF
Les informations présentées en bleu dans ce document concernent spécifiquement l'éco-conception.
Les autres informations relèvent plus du développement durable.

Les informations présentées en vert dans ce document ont été rassemblées suite à une collecte de données plus poussée auprès des responsables du déploiement de l'éco-conception dans le Groupe.

## Table des matières

<table><tr><td>1</td><td>Présentation de l'entreprise</td><td>3</td></tr><tr><td>2</td><td>Historique de l'éco-conception</td><td>4</td></tr><tr><td>3</td><td>Politique et objectifs d'éco-conception</td><td>4</td></tr><tr><td>4</td><td>Moyens &amp; Organisation</td><td>6</td></tr><tr><td>4.1</td><td>Gouvernance</td><td>7</td></tr><tr><td>4.2</td><td>Moyens humains</td><td>7</td></tr><tr><td>4.3</td><td>Moyens techniques</td><td>8</td></tr><tr><td>4.4</td><td>Moyens financiers</td><td>9</td></tr><tr><td>5</td><td>Résultats : gains environnementaux, économiques et autres bénéfices</td><td>10</td></tr><tr><td>5.1</td><td>Exemple de projets d'éco-conception</td><td>10</td></tr><tr><td>5.2</td><td>Gains environnementaux</td><td>12</td></tr><tr><td>5.3</td><td>Gains économiques</td><td>12</td></tr><tr><td>6</td><td>Perspectives</td><td>12</td></tr><tr><td>7</td><td>Références</td><td>13</td></tr></table>

# 1 Présentation de l'entreprise

BASF SE est un groupe chimique allemand et le plus grand groupe chimique au monde. Le siège social de l'entreprise créé en 1865 se situe à Ludwigshafen sur le Rhin en Allemagne. Fin 2019, l'entreprise employait 117 628 personnes, dont plus de 54 000 en Allemagne. En 2019, BASF a enregistré un chiffre d'affaires de 59,3 milliards d'euros. La Figure 1 présente la répartition des ventes pour les différents secteurs d'activités de BASF. L'ensemble des activités correspondent à un portefeuille de plus de 50 000 produits chimiques.

<figure><img src="image_41.png" /><figcaption>Figure 1 - Répartition des ventes en 2019</figcaption></figure>
## 2 Historique de l'éco-conception

En 1989, BASF a publié son premier rapport sur l'environnement. Ce faisant, elle est devenue l'une des premières entreprises au monde à rendre compte de ses efforts en matière d'environnement. En effet, l'entreprise peut se prévaloir de la plus longue tradition de rapports environnementaux dans l'industrie chimique. BASF s'est lancé dans ces démarches environnementales pour répondre à des reproches d'organismes externes sur le manque d'informations fournies sur ces thèmes. Ce rapport sur l'environnement a d'abord été limité au site de Ludwigshafen, avant d'être étendu aux sites de BASF dans le monde entier en 1993.

En 1996, BASF a créé un outil de décision « eco-efficiency » basé sur les impacts environnementaux tout au long du cycle de vie et le coût total.

Le remplacement des produits naturels par des produits synthétiques, comme forme de conservation des ressources, a une longue tradition chez BASF. Cependant, BASF fabrique également des produits d'origine naturelle. La tendance au retour à la nature a un fort impact sur le marché des soins personnels. La demande croissante des consommateurs pour les cosmétiques naturels est devenue l'un des principaux moteurs de l'industrie. En conséquence, environ 130 ingrédients développés par BASF pour des applications de soins personnels ont déjà été enregistrés auprès de COSMOS et plus de 50 des produits sont évalués selon les critères NATRUE<fnref n="1" />. En outre, BASF a passé en revue son portefeuille complet de soins personnels selon les critères et les règles de calcul de la norme ISO 16128², fournissant aux fabricants de produits cosmétiques des conseils et des informations sur le degré d'origine naturelle des ingrédients. Plus de 250 des ingrédients de BASF pour les soins personnels répondent à la définition de l'ISO comme étant naturels ou dérivés naturels avec une part d'au moins 50 % d'atomes de carbone naturels.

## 3 Politique et objectifs d'éco-conception

Le développement durable est au cœur de la mission de BASF, exprimée par la formule :
> « créateur de chimie pour un futur durable ».

Les engagements de BASF Corporate couvrent toute la chaîne de valeur et d'opérations pour assurer la réussite à long terme des activités.

<figure><img src="image_42.png" /><figcaption>Figure 2 - Chaîne de valeur de BASF (fournisseurs, opérations, clients)</figcaption></figure>

L'éco-conception arrive donc à la fois par une stratégie descendante avec l'exemple cité plus haut de l'outil d'éco-efficacité mais aussi par une approche ascendante avec la prise en compte des attentes des consommateurs sur les matériaux plus naturels. Pour lancer de nouveaux produits durables, BASF s'appuie sur un réseau important d'experts qui connaissent bien le marché, les produits et la société. Les partenariats établis avec des bureaux d'études, 600 universités, ONG et organismes gouvernementaux sont cruciaux pour assurer le bon positionnement de la stratégie innovation.

<footnote n="1">¹ NaTrue est le nom d'un label lancé en 2008 par un ensemble de fabricants européens de produits cosmétiques naturels et biologiques, comme Laverana/Lavera, Logocos/Logona, Primavera, Santaverde, WALA/Dr. Hauschka et les laboratoires Weleda</footnote>

<footnote n="2">² ISO 16128-2:2017 Cosmetics — Guidelines on technical definitions and criteria for natural and organic cosmetic ingredients — Part 2: Criteria for ingredients and products https://www.iso.org/standard/65197.html</footnote>
BASF applique en matière environnementale la même stratégie qu'à l'ensemble de ses activités et de sa conduite de l'innovation, basée sur une connaissance fine et une anticipation des évolutions à long terme de la société. Un exemple notoire est d'avoir commencé à réfléchir aux alternatives biodégradables aux phosphates des lessives 20 ans avant leur interdiction législative.

BASF définit ainsi des domaines d'action prioritaires en matière de durabilité dans le cadre de sa stratégie d'entreprise, et se retrouve en avance voir même en position d'arbitre quant à la vitesse d'adoption, l'ultime décisionnaire étant le « business case ». Il en découle des engagements avec lesquels BASF se positionne sur ses différents marchés et les moyens de relever les défis croissants tout au long de la chaîne de valeur.

Deux objectifs clairs ressortent de la stratégie globale :

- Ne pas dépasser d'ici 2030 le niveau d'émissions de gaz à effet de serre de 2018 (scope 1&2), ce qui revient à neutraliser l'impact carbone de la croissance.

- 1/3 de ventes de solutions éco-conçues en 2030.

Le directeur du développement durable de BASF, Peter Saling, témoigne des choix stratégiques en faveur de la mobilité verte, de la réduction de l'empreinte carbone et de modèles circulaires.

Les objectifs de la direction générale sont fixés pour être à la fois ambitieux et réalisables. Il s'appuie sur une analyse précise du portefeuille sous l'angle de la performance environnementale. Ainsi le pilote des solutions durables (Sustainable solutions steering) classe l'ensemble du portefeuille de 60000 solutions de BASF en 4 groupes :

- Les « accélérateurs » apportent une contribution environnemental significative, supérieur aux produits concurrents, et qui sont leaders sur le marché en matière de développement durable.

- Les « performants » ont une bonne performance environnementale qui se situe au niveau du marché

- Les « transitoires» se caractérisent par une performance environnementale limitée.

- Les « défis » (0,3% du portefeuille) comportent de vrais problèmes sur le plan environnemental et pour lesquels une solution est activement recherchée et nécessaire. Bien que la part de produits « défis » soit faible, sur un portefeuille de 60 000 produits leur existence ne peut être négligée.

Cette classification permet de structurer le portefeuille et de mettre un ordre de priorité pour atteindre 1/3 des ventes en produits « accélérateurs » d'ici 2030 (atteindre 22 milliards € de ventes de produits « Accelerators »), d'identifier ceux qui pourraient être améliorés, ceux dont les ventes devraient être arrêtées etc. La part des produits qui avantagent l'environnement dans une certaine mesure était déjà supérieure à 27% en 2016.

La stratégie d'éco-innovation chez BASF dépend donc du segment de marché et du focus innovation sur le segment considéré. **En revanche, la stratégie développement durable pour l'approche site est uniformisée au niveau du groupe.**

La stratégie d'éco-conception s'adapte au portefeuille d'activités pour intégrer de nouvelles lignes d'activités tous les ans. Par ailleurs, les stratégies de Fusions Acquisitions participent au déploiement de l'éco-conception chez BASF. Ainsi, l'acquisition d'une activité de traitement des graines a permis une amélioration de la performance des produits agricoles vendus par BASF.

En résumé, stratégie d'éco-conception de BASF fait partie intégrante de la conduite de l'innovation par :

- Une anticipation long terme des tendances et de l'évolution de la demande

- Un travail en réseau et en matière d'expertise et de compréhension du besoin

- Une approche robuste d'évaluation du portefeuille avec des outils communs et spécifiques adaptés à chaque branche

- Un levier capital-risque intégré à sa structure interne

- Le recours occasionnel aux acquisitions: par exemple l'acquisition de l'activité de protection des graines de Bayer

Les objectifs de BASF pour 2025 sur les produits de base sont :

- 90% des dépenses pertinentes couvertes par des analyses de durabilité

- 80% des fournisseurs avec une performance environnementale améliorée par rapport à 2019.
Les objectifs de BASF en matière d'éco-innovation sont :

* Atteindre 22 milliards de vente sur des produits durables (issus de l'accélérateur) en 2025

* Intégration plus forte de l'éco-innovation dans le processus de développement R&D, dans les stratégies d'affaires, **dans les projets de fusion et acquisition**.

* Arrêt des ventes de produits controversés dans un délai de 5 ans maximum après leur classification.

Les objectifs pour 2030 sur les sites sont :

⇒ 100% des sites avec une gestion durable de l'eau (pour le site de Verbund et les sites dans les zones de stress hydrique) (contre 35,8% en 2019).

## 4 Moyens & Organisation

BASF réalise depuis 2008 un bilan carbone de ses activités. La figure ci-dessous montre la répartition des émissions carbone sur la chaîne de valeur de BASF en 2019.

<figure><img src="image_43.png" /><figcaption>Figure 3 - Les émissions du Scope 3 sont présentées en vert clair</figcaption></figure>

L'empreinte carbone de la phase d'utilisation des produits n'est pas comptabilisée parce que la modélisation de l'utilisation des 50 000 produits (souvent intermédiaires) est trop aléatoire pour permettre l'obtention de résultats fiables.

La décarbonation est une des priorités clés de BASF. Il s'agit d'une problématique complexe qui mobilise de nombreuses équipes. La transformation du secteur automobile - un marché majeur de BASF - offre les principaux leviers d'action par un travail sur l'allègement des matériaux et sur les nouveaux modes de motorisation et de stockage d'énergies renouvelables. Le stockage hydrogène a un rôle majeur à jouer pour alimenter l'industrie, et en particulier l'industrie chimique en énergies renouvelables.

BASF adopte une stratégie d'innovation différente pour chaque segment de marché. Voici les différents focus innovation adoptés pour chaque secteur :

* Produits chimiques : procédés de fabrications améliorés ou nouveaux

* Matériaux : applications et les biomatériaux

* Solutions industrielles : formulations

* Technologies de surface : matériaux pour les batteries et effets de surface

* Soins et alimentation : biotechnologies et formulations

* Solutions agricoles : protection des plantes, des graines et de leurs caractéristiques, digitalisation des pratiques agricoles
<table><caption>Figure 4 - Stratégies innovation et développement durables adoptées par segment de marché chez BASF</caption><thead><tr><th></th><th>Chemicals</th><th>Materials</th><th>Industrial Solutions</th><th>Surface Technologies*</th><th>Nutrition & Care</th><th>Agricultural Solutions</th></tr></thead><tbody><tr><td>% of sales 2018*</td><td>19%</td><td>21%</td><td>15%</td><td>22%</td><td>9%</td><td>10%</td></tr><tr><td>EBIT bsi 2018*</td><td>€1.6 billion</td><td>€2.4 billion</td><td>€0.7 billion</td><td>€0.7 billion</td><td>€0.7 billion</td><td>€0.7 billion</td></tr><tr><td>Core theme</td><td>Verbund</td><td>Advanced materials</td><td>Additives platform</td><td>Surface modification platform</td><td>Consumer ingredients</td><td>Integrated offering of crop protection, seeds & traits, digital farming</td></tr><tr><td>Innovation focus</td><td>Improved or new processes</td><td>Applications, biomaterials</td><td>Formulations</td><td>Battery materials, surface effects</td><td>Biotechnology, formulations</td><td>Crop protection, seeds & traits, digital farming</td></tr><tr><td>Capex relevance</td><td>●</td><td>●</td><td>●</td><td>●</td><td>●</td><td>●</td></tr><tr><td>M&A relevance</td><td>●</td><td>●</td><td>●</td><td>●</td><td>●</td><td>●</td></tr><tr><td>Sustainability</td><td>ChemCycling</td><td>Bio-based materials</td><td>More from less</td><td>Low-emission mobility</td><td>Bio-based and natural, traceability</td><td>Better with less</td></tr></tbody></table>

Un des principaux enjeux sur les lignes d'activité BtoC est la communication, qui influence le développement d'indicateurs spécifique à hauteur de 20-30% pour permettre de s'adapter aux attentes et langage du consommateur. L'éco-conception dans le BtoB semble plus de nature techno-push, et plutôt market-pull dans le BtoC.

## 4.1 Gouvernance

Le Corporate Sustainability Board est le comité directeur central de BASF pour le développement durable. Il est composé des responsables des différentes activités, des unités d'entreprise et fonctionnelles et des régions. Un membre du conseil d'administration en assure la présidence. BASF a également créé un conseil consultatif des parties prenantes externe et indépendant. Ici, des experts internationaux issus du monde universitaire et de la société apportent leur point de vue aux discussions avec le conseil d'administration de BASF, pour les aider à développer nos points forts et à identifier leur potentiel d'amélioration.

BASF possède un service dédié à la stratégie de développement durable qui élabore la politique d'éco-conception au sein du groupe et centralise le développement des outils méthodologiques relatifs à la mesure de l'impact environnemental et à la gestion du portefeuille. La diffusion et l'application est confiée aux lignes d'activités, qui possèdent des experts opérationnels sur l'éco-conception des produits, et qui interagissent avec efficacité en réseau pour partager et mutualiser leur savoir-faire au travers des frontières organisationnelles.

## 4.2 Moyens humains

BASF ne possède pas d'équipes d'éco-conception à proprement parler, en dehors de la cellule centrale au sein de la stratégie qui emet les lignes directrices. Les experts en développement durable sont distribués dans les unités et interagissent en réseau entre eux et vis-à-vis des fonctions concernées en fonction des besoins des projets.

BASF communique que 2300 experts sont impliqués dans le monde dans le processus de développement de nouveaux produits durables. Dans un groupe de 100 000 employés, l'utilisation du réseau est un atout majeur. La recherche d'un expert aboutit souvent rapidement. Il difficile de recruter un expert sur tous les sujets environnementaux car les experts qualifiés coûtent cher et il faut pouvoir les occuper à plein temps. Les experts les plus sollicités sont ceux qui orientent les achats de renouvelables. Pour certaines questions, BASF finance des projets de recherche à l'université. BASF a donc souvent recours à des spécialistes venant de l'extérieur et met au point de nombreux partenariats avec des bureaux d'étude, des ONG et des organismes gouvernementaux. Certaines
synergies fonctionnent particulièrement bien et seront à développer pour répondre aux problématiques de l'économie circulaire (notamment pour la collecte de déchets plastiques, d'huiles usagées etc.).

Les objectifs de développement durable sont intégrés aux objectifs opérationnels et ne font pas l'objet d'outils de motivation spécifiques.

## 4.3 Moyens techniques

Pour assurer une application uniformisée des outils au sein de BASF, 70% du portefeuille a été analysé à partir d'outils tels que l'ACV, Seebalance® (Socio-ecoefficiency analysis) ou la mesure de l'éco-efficacité.

- L'analyse d'eco-efficacité suit les normes ISO 14040 : 2006 et 14044 : 2006 pour les analyses environnementales du cycle de vie. L'évaluation des coûts du cycle de vie et leur agrégation globale est basée sur la norme ISO 14045 : 2012. Cet outil compare les cycles de vie des produits ou des processus de fabrication depuis l'approvisionnement en matières premières, la fabrication et l'utilisation des produits, jusqu'à leur élimination ou leur recyclage. Par exemple, elle inclut l'impact environnemental des produits utilisés par BASF ainsi que des matières premières fabriquées par d'autres. L'analyse prend également en compte le comportement de consommation des utilisateurs finaux, ainsi que les différentes options de recyclage et d'élimination. Sur la Figure 5, une analyse de l'éco-efficacité est présentée pour 4 alternatives, l'impact environnemental agrégé est porté sur l'axe horizontal. La taille des points indique la taille du marché. Récemment, BASF et Comexi<fnref n="3" /> ont voulu savoir quelles technologies d'adhésifs de laminage étaient les plus éco-efficaces. Les adhésifs de contrecollage à base de polyuréthane avec ou sans solvant, de polyuréthane à base d'eau et d'acrylique à base d'eau ont été analysés et comparés selon la méthodologie d'éco-efficacité mentionnée ci-dessus.

<figure><img src="image_44.png" /><figcaption>Figure 5 - Portefeuille d'éco-efficacité chez BASF</figcaption></figure>

- BASF a développé et utilise aussi une méthode pour l'analyse socio-économique de l'éco-efficacité (SEEBALANCE®) pour la prise en compte des critères sociaux dans l'évaluation<fnref n="4" />.

Dans certaines lignes d'activité des outils ont été développés pour répondre à des problématiques plus spécifiques :

- BASF a développé en partenariat avec TÜV SÜD une méthode pour calculer le bilan de matière bio-sourcée par rapport aux ressources fossiles utilisées dans leurs produits<fnref n="5" /> (voir Figure 5). À ce jour, plus de 50 produits BASF partiellement bio-sourcés ont déjà été certifiés avec cette méthode, et plusieurs d'entre eux ont été introduits sur le marché, contribuant ainsi au développement durable en économisant les ressources fossiles et en réduisant les émissions de GES. Pour une partie de ces évaluations BASF fait appel à un tiers pour effectuer une revue critique ou vérification sur les calculs effectués comme pour le produit HySorb® biomass balanced.

<footnote n="3">³ Fournisseur de solutions de conversion pour l'industrie des emballages souples</footnote>

<footnote n="4">⁴ https://www.inderscienceonline.com/doi/abs/10.1504/IJSD.2008.02038</footnote>

<footnote n="5">⁵ https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-319-66981-6_12</footnote>
<figure><img src="image_45.png" /><figcaption>Figure 6 - Protocole d'évaluation de la part bio-sourcée du produit basé sur la norme TÜV Süd CMS 71</figcaption></figure>

- L'outil Agbalance® a été développé pour améliorer la performance environnementale des pratiques agricoles et n'est pas adapté sur un autre secteur.

- Les projets de préservation de la biodiversité sont appliqués sur des sites de production où cette problématique est soulevée.

Pour répondre à un besoin de simplification méthodologique, BASF a également développé un logiciel qui permet :

- de tracer l'empreinte carbone au niveau des produits et

- de proposer des données à ces clients au travers de son projet Scott suivant le schéma des périmètres 1,2,3.

<figure><img src="image_46.png" /></figure>

## 4.4 Moyens financiers

BASF a investi 2,2 milliards d'euros en R&D en 2019.

→ BASF investit environ la moitié de ses dépenses annuelles de recherche et développement (R&D) dans des innovations de produits et de procédés pour lesquels l'objectif de R&D est lié à l'efficacité énergétique, des ressources et à la protection du climat.

→ Dont 328 millions € pour la protection du climat avec des dépenses liées à une demande en énergie verte.

Une fois que les objectifs ont été fixés pour les différentes lignes d'activités, des objectivations sont mises en place par les responsables des différentes unités en fonction de la ligne de production.
# 5 Résultats : gains environnementaux, économiques et autres bénéfices

## 5.1 Exemple de projets d'éco-conception

Le nombre de projets d'éco-conception est très important chez BASF.

BASF a créé un accélérateur d'innovations éco-conçues « Accelerator », dont certains exemples sont illustrés dans les deux images ci-dessous :

### SLENTITE®

High-performance insulation panel for construction

<figure><img src="image_47.png" /></figure>

* PU aerogel as solid panel with best in class thermal insulation

* Flexible scope of design thanks to very slim panel (25-50% less than industry standard)

* Construction solution for reduced energy consumption

* Most efficient product for the preservation of the historical character of an old building

* Strong growth potential in a strategic relevant market of €1.3 billion

* First boards from pilot plant are being commercialized

* Start of large scale production in 2021

### Acronal® MB

From biomass to dispersion for premium paints

<figure><img src="image_48.png" /></figure>

* First BASF binder for interior paints based on the biomass balance approach launched in 2016

* Replacing fossil raw materials with renewable feedstock at the beginning of the production process

* Less greenhouse gas emissions

* Enabling interior paints that combine environmental responsibility with uncompromising premium quality

* 91% of interviewed professional painters in Germany see an increase in sustainability aspects in tenders

<figure><img src="image_49.png" /></figure>

Dans le secteur des soins personnels, BASF a développé Cegesoft® Peel, qui se compose de perles de cire de forme sphérique qui permettent une exfoliation. Principalement issu de ressources naturelles et renouvelables, Cegesoft Peel est une alternative aux abrasifs tranchants et aux perles non dégradables (souvent appelées perles microplastiques). Les émulsifiants sont essentiels pour la texture de nombreux produits de soins personnels et peuvent influencer positivement leurs propriétés sensorielles.
## Services digitaux pour l'agriculture

Historiquement, là où la protection des cultures nécessitait il y a 30 à 40 ans des kilogrammes de produits par hectare, on parle aujourd'hui en grammes, parfois en milligrammes, ce qui témoigne des progrès technologiques considérables dans le sens de l'efficacité. Du point de vue des modèles d'affaires, l'acceptation sur le marché de produits plus performants mais plus coûteux est parfois difficile. Il est plus novateur de se tourner vers d'autres formes de produits voir de services, tels que l'agriculture digitale qui permet de mieux cibler l'utilisation de produits chimiques et donc d'en réduire les impacts environnementaux.

L'approche de BASF consiste à mettre l'agriculteur client au centre du processus de développement et activer une relation de confiance. Être accepté en tant que partenaire et conseiller permet de développer des concepts intégrés. De tels concepts ouvrent de nouveaux marchés, de nouvelles opportunités. Ce n'est pas tant le modèle d'affaire que la façon de le développer qui change.

Par exemple BASF s'adapte à l'évolution de la demande qui place aujourd'hui les semences au centre. C'est ainsi qu'est né un nouvel outil de mesure : AgBalance - une méthode de mesure et d'évaluation de la durabilité en agriculture. Ces informations contribuent à améliorer la biodiversité. L'argumentaire vis-à-vis de l'agriculteur souligne l'amélioration qualitative qu'apporte une biodiversité plus riche en dépit de rendements immédiats inférieurs. Par extension la perspective d'agriculture biologique peut devenir aussi plus rémunéatrice pour l'agriculteur.

BASF est en faveur d'une agriculture durable qui soit un mix raisonné d'agriculture biologique et intensive.

## Les Modèles circulaires

Les modèles circulaires sont une tendance montante à laquelle répondent le « ChemCycling » et la méthode « Biomass Balance » de BASF, en phase avec le GreenDeal Européen ou le Paris Climate Action Plan. Pour ces projets BASF compte sur des partenariats pour faire évoluer ses pratiques, par exemple, le recyclage de l'huile ou la collecte et la pyrolyse des déchets plastiques : 70% des déchets plastiques s'y prêtent. BASF repère les initiatives régionales prometteuses pour leur proposer des partenariats.

Le ChemCycling™ est un procédé de recyclage des déchets plastiques utilisant le « pétrole pyrolysé »<fnref n="6" /> qui se trouve intégré à des produits existants sans altérer leurs propriétés grâce à une approche d'équilibre des masses.

## Les matériaux bio-sourcés

Par rapport à l'extraction de matières bio-sourcées, le secteur alimentaire reste prioritaire au vu de l'accroissement de la population mondiale : 10 milliards en 2050.

- La méthanisation de déchets de nourriture évite en partie de concurrencer la production alimentaire, mais a ses limites en termes de quantité. Il est impossible de remplacer des millions de tonnes de matériaux de cette manière.

- Les chutes issues du secteur forestier et de la transformation du bois sont une extension intéressante sans nier la mise en concurrence avec la production d'énergie. Le choix de transformer le bois en matière ou en énergie est secondaire.

Les matériaux biosourcés n'offrent pas de solution générale, mais une voie pour saisir des opportunités et monter en efficacité.

Le cas des polymères biodégradables Ecovio<fnref n="7" /> est un exemple intéressant : BASF a conduit des expériences avec des sacs poubelles biodégradables, dont la facilité d'utilisation a augmenté très significativement le taux de recyclage des ménages, augmentant d'autant la quantité de matière première en direction du compostage industriel et en réduisant le coût de traitement des déchets.

<footnote n="6">⁶ Recyclage chimique de déchets plastiques</footnote>

<footnote n="7">⁷ https://www.plastech.biz/en/news/AWB-and-BASF-start-pilot-project-with-compostable-bags-for-4615</footnote>
## 5.2 Gains environnementaux

BASF communique rarement publiquement sur l'empreinte de ses produits mais utilise l'éco-efficacité dans 80% des projets.

Il est toutefois possible de trouver certains gains environnementaux associés à des projets d'éco-conception en particulier. Par exemple, dans l'éco-conception d'un panneau isolant en composite à base de polystyrène Styrodur®, BASF a communiqué sur les gains en émissions de CO2 (voir graphique ci-dessous).

<figure><img src="image_50.png" /></figure>

## 5.3 Gains économiques

La vente de produits durables est un des principaux leviers d'éco-innovation chez BASF. Il existe plus de 12,000 accélérateurs sur tous les secteurs d'activités chez BASF.

* Les gains économiques peuvent être compilés via les ventes provenant de produits issus d'un accélérateur. Ainsi en 2019, 15 milliards d'euros viennent de la vente de ces produits innovants. Ces 15 milliards d'euros correspondent à 30% des ventes d'après la répartition ci-dessous.

* La marge sur les produits Accelerator est 6% plus élevée que sur les autres produits du portefeuille.

<figure><img src="image_51.png" /><figcaption>Figure 7 – Répartition des Ventes de produits chez BASF (96% du portefeuille)</figcaption></figure>

## 6 Perspectives

BASF reste fidèle à ses axes d'orientation stratégiques en faveur des l'essor des énergies renouvelables et en particulier de l'électro mobilité et du stockage d'énergie par des batteries électriques (i), de la réduction de l'empreinte carbone (ii) et de modèles circulaires (iii) sur lesquels des exemples ont été développés.
BASF souhaite aussi développer le recours à des simulations en amont de projets R&D grâce à l'intelligence artificielle pour évaluer les risques d'industrialisation ou de mise à l'échelle de certaines solutions (comme le risque de pénurie alimentaire généré par l'utilisation massive de biocarburants). Ces simulations devront intégrer différentes perspectives et domaines de recherche. Dans ce registre, BASF a acquis le superordinateur Quriosity pour identifier les structures polymères les plus prometteuses parmi des milliers d'options.

Suite à la publication des 17 Sustainable Development Goals par les Nations Unies, de nouvelles métriques sociales seront ajoutées à la méthode Seebalance®. Les points de vigilance sur ces indicateurs étant très différents selon les pays, ces métriques seront testées sur différents marchés.

# 7 Références

* https://www.basf.com/global/en/investors/sustainable-investments/products-and-solutions-for-a-sustainable-future.html

* https://www.basf.com/global/en/who-we-are/sustainability/whats-new/sustainability-news/2019/new-approach-for-eco-friendly-ingredient-solutions.html

* https://www.basf.com/global/en/who-we-are/sustainability/we-drive-sustainable-solutions/quantifying-sustainability/eco-efficiency-analysis.html

* https://www.basf.com/global/en/who-we-are/sustainability/we-produce-safely-and-efficiently/energy-and-climate-protection/our-climate-protection-solutions.html

* https://www.inderscienceonline.com/doi/abs/10.1504/IJSD.2008.02038

* https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-319-66981-6_12

* https://link.springer.com/article/10.1007/BF02978875

* https://personal-care-hygiene.basf.com/global/HySorb%20biomass%20balanced_one%20pager.pdf

* Entretien avec Peter Saling, directeur de l'évaluation des méthodes d'évaluation de la durabilité chez BASF, le 27 novembre 2020

* BASF Chemical reaction, The economist, 16 Sept 2016, https://www.economist.com/business/2016/09/15/chemical-reaction

* AgBalance: https://www.basf.com/us/en/who-we-are/sustainability/we-drive-sustainable-solutions/quantifying-sustainability/agbalance.html

* Carbon neutral growth target : https://www.basf.com/global/en/who-we-are/sustainability/we-produce-safely-and-efficiently/energy-and-climate-protection/climate-protection-goals.html

* Biomass balance approach: https://www.basf.com/global/en/who-we-are/sustainability/we-drive-sustainable-solutions/circular-economy/mass-balance-approach/biomass-balance.html

* ChemCycling: https://www.basf.com/global/en/who-we-are/sustainability/we-drive-sustainable-solutions/circular-economy/mass-balance-approach/chemcycling.html

* BASF calculate footprint of all sales products: https://www.basf.com/global/en/media/news-releases/2020/07/p-20-260.html
MONOGRAPHIE

ECO-CONCEPTION chez DECATHLON
Les informations présentées en bleu dans ce document concernent spécifiquement l'éco-conception.
Les autres informations relèvent plus du développement durable.

Les informations présentées en vert dans ce document ont été rassemblées suite à une collecte de données plus poussée auprès des responsables du déploiement de l'éco-conception dans le Groupe.

# 1 Présentation de l'entreprise

Décathlon est une entreprise leader sur le marché du sport. Créée en 1976, elle est aujourd'hui présente dans 51 pays avec plus de 1500 magasins et 69 entrepôts / plateformes logistiques.

Elle a un chiffre d'affaire de 12,4 milliards de dollars en 2019 et plus de 87 000 employés. Dans sa chaîne d'approvisionnement, Décathlon compte plus de 1300 fournisseurs – dont 45 partenaires – dans plus de 47 pays. La figure ci-dessous présente les volumes d'achats réalisés par Décathlon en 2018.

<figure><img src="image_52.png" /><figcaption>Figure 1 - Achats réalisés par Décathlon en 2018 (Rapport RSE 2018)</figcaption></figure>

Chaque année, l'innovation chez Décathlon correspond à plus de 3600 produits sportifs intégrés dans les gammes dont 3000 prototypes réalisés à Villeneuve d'Ascq (siège social de l'entreprise).

# 2 Historique de l'éco-conception

Décathlon est une entreprise qui s'est engagée dès 1990 dans l'éco-conception.

* En 1992, l'entreprise met en place une démarche d'éco-conception sur ses emballages. Ces débuts ont mené l'entreprise vers des projets d'éco-conception sur les produits.

* En 2006, les premiers produits éco-conçus par Décathlon sont mis sur le marché.

* En 2007, Décathlon lance une démarche d'éco-conception sur ses magasins. La première construction d'un magasin intégrant une démarche environnementale est certifiée en 2011.

* En 2012, le lancement d'une démarche d'affichage environnemental sur ses produits illustre l'importance croissante de l'ACV et de l'éco-conception pour l'entreprise.

* Depuis 2013, Décathlon intègre la réduction de ses émissions de gaz à effet de serre dans ses objectifs.

* En 2017 et 2018, Décathlon intensifie le pilotage des mesures de ces émissions et élargit le programme à ses fournisseurs de produits.

* En 2018, l'affichage environnemental concerne 30% des produits de la marque (contre 16% en 2017).

* Décathlon appuie son intérêt dans la lutte contre le changement climatique en signant la Charte de l'Industrie de la Mode pour l'Action Climatique. Sous l'égide de l'ONU Changements Climatiques, cet engagement regroupe les signataires et organismes qui souhaitent agir collectivement dans la lutte contre le réchauffement climatique.
## 3 Politique et objectifs d'éco-conception

En 2019, suite à l'annonce faite par les experts du GIEC, Décathlon met à jour ses engagements en faveur du climat. L'initiative Science Based Target (SBTi) donne son appui à ces nouveaux engagements pris par l'entreprise, les valide et les qualifie de « conformes aux ambitions des Accords de Paris, pour maintenir la hausse des températures globale à 1,5°C ». Ces engagements prennent place au cœur de la stratégie globale 2019 de Décathlon. Ils incluent notamment :

* La réduction des émissions totales de CO₂ de l'entreprise, de 75% sur les périmètres 1 et 2 (c'est-à-dire sur les émissions directes et indirectes liées à l'achat d'électricité).

* L'engagement des principaux fournisseurs de la marque à définir leurs propres Science-Based Targets d'ici à 2024.

Décathlon qualifie ces objectifs d'une « opportunité pour l'entreprise de raisonner en termes de trajectoire CO₂ et d'adapter les stratégies internes pour qu'elles soient compréhensibles et qu'elles contribuent à l'effort global nécessaire ».

Décathlon communique depuis 2013 les résultats de son bilan carbone en termes de répartition de ses émissions de Gaz à Effet de Serre (GES) dans les rapports RSE (voir figure ci-dessous pour 2018).

### RÉPARTITION DE NOS ÉMISSIONS DE GES PAR SCOPE

EN T. ÉQ. CO₂ (MÉTHODE MARKET-BASED)

<table><tr><td>SCOPE 1</td><td>29 454 T. ÉQ. CO₂</td></tr><tr><td>SCOPE 2³</td><td>153 329 T. ÉQ. CO₂</td></tr><tr><td>SCOPE 3</td><td>9 746 161 T. ÉQ. CO₂</td></tr></table>

SCOPE 1 : les émissions directes, SCOPE 2 : les émissions indirectes liées aux consommations énergétiques, SCOPE 3 : les autres émissions indirectes (approvisionnement, transport, utilisation, fin de vie...)

### RÉPARTITION DE NOS ÉMISSIONS DE GES PAR ACTIVITÉ

EN %

<figure><img src="image_53.png" /><figcaption>Figure 2 – Répartition de l'empreinte carbone de Décathlon par périmètres et par activités (Rapport RSE 2018)</figcaption></figure>

En 2018, le bilan carbone de Décathlon indique que :

- 90 % des émissions de GES proviennent de la production des matières premières, du transport des matières en amont, de l'utilisation des produits et de la fin de vie des produits etc. Ces émissions ne sont donc pas générées directement par les sites de Décathlon.

- 46% des émissions de GES proviennent de la production amont.

Décathlon intègre à sa stratégie globale l'objectif groupe de réduire de 40% ses émissions de CO₂ par produit vendu entre 2016 et 2026, sur l'ensemble de ses activités, sur les périmètres 1, 2 et 3 (c'est-à-dire sur les émissions directes et indirectes provenant de l'ensemble des activités de Décathlon).

D'ici 2021, Décathlon s'est engagé à éco-concevoir la totalité de ses nouveaux produits.
# 4 Moyens & Organisation

Le pilotage de la stratégie est assuré par la Leader Développement Durable, le comité de pilotage Développement Durable (composé des représentants de différents pays et activités de l'entreprise), les auditeurs internes, le Leader de Décathlon et le Conseil d'administration.

## 4.1 Gouvernance

L'équipe développement durable de Décathlon est organisée en réseau d'une cinquantaine de coéquipiers qui couvrent l'ensemble des thématiques et des pays (voir Figure 1).

Un collectif Développement Durable a été créé regroupant des leaders des Sports Signés et des procédés industriels afin de les accompagner dans la prise de décisions.

<figure><img src="image_54.png" /><figcaption>Figure 3 - Réseau du collectif développement durable chez Décathlon (Rapport RSE 2018)</figcaption></figure>

Décathlon ne communique pas spécifiquement sur la gouvernance de l'éco-conception au sein de ses activités.

## 4.2 Moyens humains

L'entreprise identifie clairement l'équipe Innovation et Développement Durable comme partie prenante majeure de l'éco-conception et de l'affichage environnemental. L'écosystème Innovation de Décathlon rassemble des équipes pluridisciplinaires, il recense actuellement **558 ingénieurs et 350 designers**.

En 2017, l'équipe éco-conception de Décathlon s'est appliquée à rendre autonome l'ensemble des acteurs de la conception de produits, au sein de l'entreprise. En 2018, **près de 54% des ingénieurs ont été formés aux principes d'écoconception**.

Pour favoriser l'inspiration, l'innovation et l'exploration, Décathlon a créé l'espace ALIVE : « *All Living Innovation Values Everyday* ». Ce site est ouvert aux collaborateurs de Décathlon ainsi qu'aux clients, étudiants et entreprises. Son objectif et de permettre aux utilisateurs d'ALIVE d'échanger, de s'inspirer, d'explorer, de créer ou encore de tester des idées. ALIVE est un véritable écosystème qui rassemble en un lieu physique des outils et un accompagnement humain.

## 4.3 Moyens techniques

Pour rendre autonome l'ensemble des acteurs de la conception de produits, trois orientations ont été prises :

* L'intégration des enjeux environnementaux dans les stratégies de Décathlon :

* des **indicateurs de performance** ont été définis afin d'améliorer le bilan environnemental de chaque produit.

* Les méthodes de mesures environnementales ont été harmonisées et leur robustesse a été améliorée, notamment grâce à l'intégration de la base de données Base Impact® (ADEME).

* Le calcul des impacts environnementaux des produits de la marque a été automatisé via l'intégration d'un outil dévaluation dans le processus de développement des produits. **L'éco-conception est bien intégrée au processus de développement de nouveaux produits.**

Il est important de noter que Décathlon suit des indicateurs de performance en éco-conception (voir Figure 6) et les résultats sur ces indicateurs présentés en partie 5.2 :

* pourcentage d'ingénieurs produit ayant réalisé au moins une évaluation environnementale vérifiée et validée par un référent éco-conception

* pourcentage de produits pour lesquels une évaluation environnementale a été réalisée
* pourcentage de produits avec un affichage environnemental ABCD disponible sur internet ou en magasin

* pourcentage de coton/ polyester/papiers issus de ressources plus durables

Décathlon a établi les critères suivants pour définir qu'un produit est éco-conçu (présentés ci-dessous) :

* diminution de 10% des impacts du produit sur au moins deux indicateurs environnementaux

* autres critères sur le % de polyester recyclé dans le produit, le % de teinture dans la masse etc.

<figure><img src="image_55.png" /><figcaption>Figure 4 - Critères d'éco-conception pour un produit vendu</figcaption></figure>

Au niveau des sites de distribution et de stockage, Décathlon s'engage également dans une démarche environnementale plus large en réalisant et renouvelant régulièrement le Bilan carbone de l'ensemble de ses activités. Dans la continuité de cette idée, Décathlon réalise même l'Analyse de Cycle de Vie de ses futurs bâtiments, comme ce fut le cas pour l'entrepôt de Lompret.

## 4.4 Moyens financiers

Décathlon ne communique pas en externe sur la somme investie pour l'éco-conception au sein de l'entreprise, ni sur son budget R&D global.

# 5 Résultats : gains environnementaux, économiques et autres bénéfices

## 5.1 Exemples de projets d'éco-conception

### 5.1.1 Produits éco-conçus

L'écosystème Innovation de Décathlon a déjà développé plus de 400 produits sportifs éco-conçus. Trois exemples de produits issus éco-conçus mis sur le marché par Décathlon en 2018 sont présentés ci-dessous :

* Le sac à dos de trekking Forclaz a été (re)conçu en 2018 afin d'accroître sa résistance et sa performance environnementale. Parmi les améliorations apportées au produit on compte notamment :

* un mécanisme facilitant le remplacement des attaches en plastiques détachées et la possibilité de les acheter en magasin ;

* l'utilisation de matériaux moins néfastes pour l'environnement comme la housse de pluie en « biton »<fnref n="1" />;

* l'ajout d'un système de sangles favorisant le maintien du poids à l'intérieur du sac et, de ce fait, limitant l'usure du zip.

Ces améliorations ont permis une réduction de 23% des émissions de CO₂ par rapport au produit initial, et par la même occasion, une augmentation de la note de satisfaction client.

* Au cours de l'année 2018, Décathlon a innové en mettant sur le marché la Motion Light Kalenji, une petite lampe pour la course à pied permettant d'être visible jusqu'à 100 m la nuit. Cette lampe se base sur le principe de la dynamo de vélo : le déplacement de l'aimant dans un tube contenant une bobine crée le champ magnétique à l'origine de l'allumage des LED. Cette nouvelle lampe s'appuie

<footnote n="1">¹ Procédé de coloration et de tissage permettant de réduire la quantité de teinture nécessaire. L'application de la teinture à 1 fil sur 2 permet de réduire considérablement les besoins en eau et la quantité de CO₂ émis. Pour en savoir plus : https://www.youtube.com/watch?v=UP_LpLt22RM</footnote>
sur les mouvements du coureur pour générer l'énergie nécessaire à son propre fonctionnement, sans avoir besoin de piles.

* Enfin, la veste de trekking Forclaz est la doudoune de trekking en montagne la plus éco-conçue de la marque. Suite à une analyse de cycle de vie les équipes d'éco-conception travaillant sur le projet ont constaté qu'environ 90% de l'impact carbone du produit provenait des matériaux et de la production et que la teinture représentait 30% de l'impact du tissu. Au vu de ces résultats, les équipes chargés du projet ont choisi de :

* Privilégier le procédé de teinture « dope dyed »<fnref n="2" /> pour les tissus utilisés,

* Utiliser un garnissage composé à 70% de polyester recyclé, issu de bouteilles plastiques

* Utiliser un matériau plus responsable pour la doublure intérieur (« biton »).

* L'étiquette du produit a été supprimée et les caractéristiques produits ont été imprimées directement sur la doublure intérieure.

### 5.1.2 Offres éco-conçues

Les initiatives suivantes ont permis à l'entreprise de s'impliquer davantage pour la durabilité de ses produits et de développer son offre de services éco-conçus :

* Collaboration renforcée entre les sports signés et les ateliers pour l'intégration de la politique SAV dès la conception des produits

* Lancement de la plateforme « décathlon occasions » pour favoriser la réutilisation des produits sportifs et l'organisation d'évènements sportifs locaux (Trocathlon)

* Le lancement d'ateliers pour la réparation de produits Décathlon.

<figure><img src="image_56.png" /><figcaption>Figure 5 - Proposition d'offres utiles et écologiques (Rapport RSE 2018)</figcaption></figure>

L'action sur les offres se traduit par les chiffres suivants :

* 69 990 produits invendus donnés à près de 210 associations en France, au Royaume-Uni, et en Allemagne.

* 295 000 produits réparés dans les ateliers en 2018.

## 5.2 Gains environnementaux

En 2018, la valeur absolue des émissions ne permettait plus à Décathlon de suivre la performance sur ce sujet. Un nouvel indicateur a donc été défini : l'intensité carbone. Il correspond à la moyenne de l'impact CO₂ pour un produit vendu.

<figure><img src="image_57.png" /><figcaption>Figure 6 - Évolution de l'empreinte carbone moyenne d'un produit Décathlon de 2017 à 2018 (Rapport RSE 2018)</figcaption></figure>

Pour être considéré comme éco-conçu, un produit Décathlon doit pouvoir justifier d'une diminution d'au moins 10% des impacts sur les 4 indicateurs suivants : le changement climatique, les effets respiratoires, l'épuisement des ressources et l'eutrophisation aquatique.

<footnote n="2">² Ce procédé de teinture dans la masse, consiste à colorer directement le fil et non le tissu. Cette technique est possible via l'introduction de pigments insolubles dans le polyester ou le polyamide. Cette technique permet d'économiser jusqu'à 60 % d'eau et réduit considérablement le taux de CO₂ émis. Elle permet aussi une coloration plus durable du vêtement.</footnote>
## 5.3 Gains économiques

Décathlon ne communique pas sur les retombées économiques de l'éco-conception, mais les deux initiatives suivantes indiquent une corrélation entre la démarche d'éco-conception et des gains économiques.

Pour répondre à l'objectif fixé de diminuer de 1% le prix de cession de l'ensemble des produits, Décathlon a mis en place le projet Smart Gain. Dans ce projet, l'équipe d'innovation s'applique à repenser le produit afin d'en améliorer le transport, la logistique, la douane, la gestion en magasin, le design ou encore l'industrialisation. 30 produits ont ainsi été optimisés en 2018.

La mise en place de la méthode « Innovation frugale » mise en œuvre par Décathlon, vise à réduire de 80% le coût de conception du produit et à utiliser la moitié de ces économies pour lui apporter une valeur ajoutée (esthétisme, nouvelle fonction) et/ou pour réduire son impact sur l'environnement. Cette méthode préconise notamment d'utiliser les ressources disponibles localement pour répondre à un besoin de base.

## 5.4 Autres bénéfices

Les résultats sur les indicateurs de performance globale en éco-conception sont présentés dans le tableau ci-dessous. Note : ces indicateurs ne sont pas des indicateurs d'impacts environnementaux.

<table><caption>Figure 7 - Autres indicateurs de performance globale en éco-conception (Rapport RSE 2018)</caption><thead><tr><th>CONSOMMATION DE MATIÈRES PREMIÈRES ET LES MESURES PRISES POUR AMÉLIORER L'EFFICACITÉ DANS LEUR UTILISATION</th><th>2017</th><th>2018</th></tr></thead><tbody><tr><td>% d'Ingénieurs Produit ayant réalisé au moins 1 évaluation environnementale vérifiée & validée par un référent écoconception (situation au 31/12)</td><td>59,4%</td><td>53,8% (Note 26)</td></tr><tr><td rowspan="2">% de Produits Decathlon pour lesquels une évaluation environnementale a été réalisée (du 01/01 au 31/12)</td><td>Saison Automne-Hiver 2017 : 61,7%<br>(soit 2 670 produits sur 4 329 conçus)</td><td>Saison Automne-Hiver 2018 : 67,2%<br>(soit 3 453 produits sur 5 138 conçus)</td></tr><tr><td>Saison Printemps-Été 2018 : 54,2%<br>(soit 1 786 produits sur 3 294 conçus)</td><td>Saison Printemps-Été 2019 : 69,5%<br>(soit 2 505 produits sur 3 602 conçus)<br>(Note 27)</td></tr><tr><td rowspan="2">% de produits Decathlon avec un affichage environnemental ABCDE disponible sur internet ou magasin (du 1/01 au 31/12)</td><td>Saison Printemps-Été 2017 : 5%<br>(soit 201 produits sur 3 998 conçus)</td><td>Saison Printemps-Été 2018 : 26,3%<br>(soit 758 produits sur 2 880 conçus)<br>(Note 27)</td></tr><tr><td>Saison Automne-Hiver 2017 : 16,5%<br>(soit 714 produits sur 4 329 conçus)</td><td>Saison Automne-Hiver 2018 : 30,1%<br>(soit 1 545 produits sur 5 138 conçus)</td></tr><tr><td>% du coton utilisé pour les produits Decathlon issu de ressources plus durables (du 1/01 au 31/12) :</td><td>55,2%</td><td>76%</td></tr><tr><td>% du polyester utilisé pour les produits Decathlon issu de ressources plus durables (du 1/01 au 31/12)</td><td>9,4%</td><td>17,2% (Note 29)</td></tr><tr><td>Tonnage de polyester utilisé pour les produits Decathlon issu de ressources plus durables (du 1/01 au 31/12)</td><td>6 300 tonnes</td><td>11 374 tonnes</td></tr><tr><td>% de matières utilisées pour les packagings issues de ressources plus durables (du 1/01 au 31/12)</td><td>84,4%</td><td>85,5% (Note 30)</td></tr><tr><td>% de pâte à papier utilisé dans les packagings certifiée FSC ou PEFC (du 1/01 au 31/12)</td><td>n/a</td><td>5,6% (Note 31)</td></tr></tbody></table>

Concernant la politique de durabilité des produits au niveau mondial en 2018, 295 000 produits ont été rapportés aux ateliers dont 214 646 produits (73 %) réparés avec succès.

## 6 Perspectives et engagements

Pour l'avenir, Décathlon pousse ses objectifs pour réduire toujours plus son impact sur l'environnement. Parmi les objectifs dernièrement énoncés par l'entreprise, on compte notamment :
- Former l'ensemble de ses ingénieurs et designers, d'ici 2021, aux principes de l'économie circulaire et de l'éco-conception pour améliorer la recyclabilité, la réparabilité et la durabilité de ses produits.

- Éco-concevoir la totalité des nouveaux produits Décathlon en 2021.

- Proposer des emballages à 100% issus de sources plus durables en 2025.

- Certifier PEFC ou FSC l'ensemble des produits fabriqués à base de pâte à papier en 2025.

- Utiliser dans l'ensemble des magasins et entrepôts de la marque de l'électricité à 100% d'origine renouvelable en 2026.

Décathlon s'est également engagé récemment dans le programme d'affichage environnemental Européen<fnref n="3" />, ce qui demandera une mise à jour de leurs bases de données et outils pour l'affichage environnemental.

# 7 Références

- http://developpement-durable.decathlon.com/a-propos/notre-histoire/

- http://developpement-durable.decathlon.com/documents-et-rapports/rapports/

- http://developpement-durable.decathlon.com/domaines-dactions/enjeux-strategies/notre-engagement-climatique/

- https://www.construction21.org/data/sources/users/15528/rapport-elodie---oxylane-lompret.pdf

- http://developpement-durable.decathlon.com/domaines-dactions/produits-services/linnovation-pour-tous/

- http://developpement-durable.decathlon.com/a-propos/notre-histoire/

- Intervention Quentin Badonnel, ingénieur éco-conception lors de la matinée Re-fashion en Octobre 2020.

<footnote n="3">³ https://ec.europa.eu/info/policies/consumers/consumer-protection/green-consumption-pledge-initiative_en</footnote>
MONOGRAPHIE

ECO-CONCEPTION chez GRUNDFOS
Les informations présentées en bleu dans ce document concernent spécifiquement l'éco-conception.
Les autres informations relèvent plus du développement durable.

Les informations présentées en vert dans ce document ont été rassemblées suite à une collecte de données plus poussée auprès des responsables du déploiement de l'éco-conception dans le Groupe.

# 1 Présentation de l'entreprise

Grundfos, l'un des principaux fabricants de pompes au monde, compte 83 entreprises dans 56 pays. L'entreprise emploie aujourd'hui environ 19 280 personnes. Poul Due Jensen a fondé la société en 1945 dans son sous-sol à Bjerringbro, au Danemark. La première pompe fabriquée était une pompe à eau. Son chiffre d'affaire en 2018 était de 3 milliards d'euros.

# 2 Historique de l'éco-conception

Fortement influencé par les convictions de son fondateur (Poul Due Jensen) sur la prise en compte des questions sociales et environnementales, Grundfos a travaillé avec différents éléments de durabilité tout au long de son existence. Grundfos s'est activement engagé dans l'intégration de la durabilité dans ses activités au cours des dernières années.

Au début des années 1990, Grundfos a participé activement à un projet avec l'Université technique du Danemark (DTU), la Confédération des industries danoises, l'Agence danoise pour la protection de l'environnement et quatre autres entreprises manufacturières, qui visait à développer une méthodologie pour évaluer l'impact environnemental des produits industriels (EDIP - Environmental Design of Industrial Products) (Wenzel et Alting 1999). Le résultat de l'analyse du cycle de vie des produits Grundfos, selon la méthodologie EDIP, a indiqué que les impacts les plus élevés étaient liés à la consommation d'énergie pendant la phase d'utilisation. Afin de relever ce défi, Grundfos a mis l'accent sur l'amélioration de l'efficacité énergétique [Gish et Hansen 2013], ce qui a permis d'obtenir un solide avantage concurrentiel et de se différencier sur le marché au cours des décennies suivantes.

Dans le cadre du premier programme d'éco-conception, des projets pilotes ont été menés afin de tester les outils et les pratiques, de comprendre leur fonctionnement dans la pratique et d'identifier les avantages potentiels réels pour l'entreprise. Les résultats ont ensuite été utilisés pour fixer des objectifs de mise en œuvre de l'éco-conception au niveau de la société.

<figure><img src="image_58.png" /><figcaption>Figure 1 - Grands évènements en faveur de la prise en compte de l'environnement chez Gründfos depuis 1990</figcaption></figure>
## 3 Politique et objectifs d'éco-conception

Grundfos a adopté une approche systématique et globale pour le développement de produits et de services plus durables (Grundfos 2012). L'approche est donc descendante depuis une stratégie éco-conception et étendue à toute la gamme de produits, en particulier sur les consommations d'énergie.

En 2012, Grundfos a publié sa stratégie de durabilité (2012-2017), qui se composait de six domaines stratégiques :

1) Solutions de produits durables

2) Compétences humaines

3) Empreinte environnementale

4) Lieu de travail

5) Communauté

6) Conduite responsable des affaires.

Les solutions de produits durables (1) sont définies comme l'un des domaines d'action les plus importants pour Grundfos, étant donné qu'elles découlent d'un moteur commercial clair.

En 2014, Grundfos a déployé sa stratégie de durabilité pour le développement de solutions de produits durables, au moyen du modèle de maturité de l'éco-conception (EcoM2) développé par l'université Danoise Danmarks Tekniske Universitet DTU (Pigosso et al. 2014). L'EcoM2 est un cadre stratégique qui aide les entreprises manufacturières à mettre en œuvre une éco-conception cohérente et systématique, leur permettant de réaliser les avantages commerciaux liés au développement de produits et de services plus durables.

Grundfos a choisi ce modèle en raison de ses approches par étapes et par processus. Sur la base d'un diagnostic du profil de maturité actuel du développement de produits et des processus connexes d'une entreprise concernant la mise en œuvre de l'éco-conception, le modèle se concentre sur l'amélioration des processus (développement de produits et processus connexes) d'un point de vue managérial, plutôt que sur l'amélioration des produits (amélioration des performances environnementales d'un produit/famille de produits) d'un point de vue technique. Comme illustré sur la figure suivante, la méthode d'application EcoM2 comprend 6 étapes, du diagnostic du profil de maturité actuel à l'évaluation des résultats, selon une approche d'amélioration continue (adapté de [Pigosso et al. 2013])

<figure><img src="image_59.png" /><figcaption>Figure 2 : La méthode d'application EcoM2</figcaption></figure>

## 4 Moyens & Organisation

La feuille de route pour la mise en œuvre stratégique des solutions de produits durables chez Grundfos prévoit la réalisation des projets d'éco-conception dans un délai de cinq ans, en reliant les activités interdépendantes en six étapes :

- Mise en œuvre stratégique

- Mesure des indicateurs clés de performance (KPI) et suivi

- Amélioration du processus de développement des produits

- Amélioration du produit
- Méthodes et outils (section 5.3)

- Développement des compétences et aptitudes

## 4.1 Gouvernance

Grundfos a organisé ses activités environnementales en deux départements généraux : le département Qualité et Environnement et le département RSE.

Le département Qualité et Environnement de la division Opérations est responsable de la réduction de l'impact environnemental du groupe Grundfos en général, et notamment des produits et de l'ensemble de la chaîne de production (Rikke 2015). Le département a changé de nom en 2012 pour devenir le groupe Durabilité, il fixe le cadre général de Grundfos sur tous les aspects de durabilité, notamment l'élaboration et la mise en œuvre de la stratégie de durabilité (Rikke 2015).

Suite à l'analyse de l'avancement de Grundfos en matière d'éco-conception faite avec le modèle EcoM2 en 2011, l'entreprise a :

- restructuré son modèle de gouvernance et

- modifié son processus de développement produit à partir de 2013

Un indice de développement durable a été mis au point comprenant 10 indicateurs de performance pour évaluer les différentes activités chez Grundfos, parmi ces indicateurs :

- Trois sont directement liés au déploiement de l'éco-conception :

- le pourcentage de produits à haute efficacité énergétique vendus par rapport aux ventes globales,

- les services d'optimisation énergétique vendus (en MWh économisés),

- la récupération de ressources (en kg de reprise)

- Trois sont influencés par le déploiement de l'éco-conception :

- les émissions de gaz à effets de serre des activités de transport aval,

- la consommation d'eau (en m3) sur les sites de Grundfos,

- les déchets éliminés (kg d'enfouissement).

Un exemple de stratégie fixée à partir de ces indicateurs : pour limiter les émissions de gaz à effet de serre des activités de transport en aval, le parc automobile de Grundfos en Suède, au Danemark et en Norvège va être remplacé par un parc de véhicules électriques d'ici à 2025. Cette stratégie ne participe pas directement au déploiement de l'éco-conception mais permettra d'améliorer la performance environnementale des solutions Grundfos.

Pour assurer le bien-fondé de sa stratégie développement durable, Grundfos lance des audits de ses fournisseurs (81 audits en 2019). Les fournisseurs sont également invités à évaluer leur performance environnementale sur une plateforme gérée par un organisme tiers Eco Vadis.

L'éco-conception est intégrée à différentes étapes du processus de développement de produits : étude préliminaire, conception et développement.

<figure><img src="image_60.png" /><figcaption>Figure 3 : Processus de développement de produit de Grundfos (Grundfos Insite, 2012)</figcaption></figure>
Nota : DP signifie Decision Point sur la Figure 2.

Grundfos base le développement de ses produits sur le frontloading, décrit dans le schéma ci-dessous. Tous les projets d'éco-conception d'aujourd'hui sont issus de ce nouveau modèle. Le frontloading ou anticipation consiste à réaliser beaucoup de simulations, modélisations (entre autres environnementales) en début du processus de développement de nouveaux produits.

<figure><img src="image_61.png" /></figure>

Source: Prof. Dr. Martin Eigner VPE TU Kaiserslautern

## 4.2 Moyens humains

Grundfos ne communique pas sur la composition des équipes en charge de l'éco-conception ou des ACV.

Cependant, de nombreuses formations ont lieu sur l'éco-conception. En effet, le programme d'éco-conception de Grundfos inclut la collecte et la diffusion des connaissances liées à l'éco-conception, la sensibilisation et l'engagement des personnes concernées pour réaliser les activités liées à l'intégration des questions environnementales dans le développement de produits et les processus connexes.

Les pratiques de gestion de l'éco-conception proposées pour la mise en œuvre sont les suivantes :

- Obtenir et diffuser des connaissances sur les approches et les pratiques d'éco-conception

- Examiner les facteurs internes (comme la réduction des coûts et l'amélioration de l'image de l'entreprise) et externes (exigences des clients et législation/réglementation) pour l'adoption de l'éco-conception

- Commencer l'application de l'éco-conception en sensibilisant les gens

- Fournir une formation sur l'approche et les pratiques d'éco-conception aux employés participant au développement de produits et les processus connexes

- Sélectionner, personaliser et mettre en œuvre des techniques/outils d'éco-conception en fonction des besoins de l'entreprise

- Mettre en œuvre une réflexion sur le cycle de vie dans l'entreprise

## 4.3 Moyens techniques

La spécialiste des produits phares durables, Anna Pattis, explique que différents outils sont utilisés systématiquement et en continu pour arbitrer sur les critères de développement des nouveaux produits (qualité, performance, prix et impacts environnementaux).

En 2018, Grundfos a mis en place un outil interne (Sustainable Production Solutions toolbox) pour identifier, quantifier et évaluer les possibilités d'amélioration des performances environnementales dans les processus de conception.

Cet outil soutient le développement de produits en plusieurs étapes :

1. Tout d'abord, il identifie les différents moteurs d'amélioration externes et internes (législation, exigences des clients, décisions stratégiques, etc.)
2. Ensuite, ces moteurs sont évalués dans une perspective de cycle de vie, en déterminant quelle phase a l'impact environnemental le plus élevé.

3. En combinant ces deux considérations, une ou plusieurs phases du cycle de vie sont sélectionnées pour en minimiser les impacts.

La méthode facilite la fixation d'objectifs pour divers aspects environnementaux, tels que :

- L'amélioration de l'efficacité énergétique du produit et donc la réduction des émissions de CO2 du produit

- L'augmentation de la quantité de matériaux recyclables (avec une sélection de matériaux qui retrouvent facilement les caractéristiques de performance d'origine)

- La conception pour le démontage (structure modulaire)

- La conception pour la réutilisation/réparation/recyclage (développement de produit à gérer en boucle fermée)

Les perspectives d'amélioration de cet outil sont présentées en section 7.

Grundfos utilise également l'ACV pour évaluer les impacts environnementaux de ses produits sur l'ensemble du cycle de vie et sur plusieurs impacts environnementaux.

Ces outils permettent de prendre des décisions stratégiques sur la manière dont les produits doivent être améliorés. Ils aident à la prise de décisions en amont du processus de développement en facilitant l'évaluation des impacts environnementaux et la visualisation des transferts d'impacts.

## 4.4 Moyens financiers

En 2019, tous les membres de l'équipe de direction ont accepté de lier une partie de leur compensation financière à l'indice de développement durable qui comprends 10 indicateurs de performance dont 6 liés au déploiement de l'éco-conception notamment le pourcentage de produits à haute efficacité énergétique vendus sur les ventes globales et les services d'optimisation énergétique vendus (en MWh économisés).

En 2019, 4% du chiffres d'affaires a été investi dans des nouveaux produits et solutions. Grundfos propose des solutions qui utilisent aussi peu d'énergie que possible.

<table><thead><tr><th></th><th>2019**</th><th>2018</th><th>2017</th><th>2016</th><th>2008</th></tr></thead><tbody><tr><td colspan="6"><strong>PRODUCTS AND FOOTPRINT</strong></td></tr><tr><td>Investment in new products (% of turnover)</td><td>4.0</td><td>4.5</td><td>4.5</td><td>4.7</td><td>5.6</td></tr><tr><td>High efficiency circulator pumps - energy saved (billion kWh)</td><td>8.9</td><td>7.9</td><td>6.6</td><td>5.5</td><td></td></tr><tr><td>CO<sub>2</sub> emissions (metric tonnes)*</td><td>80,068</td><td>91,166</td><td>101,584*</td><td>91,952</td><td>126,928*</td></tr><tr><td>Energy consumption (MWh)*</td><td>279,470</td><td>308,385*</td><td>316,642*</td><td>297,937</td><td>347,724</td></tr><tr><td>Water consumption (m<sup>3</sup>)*</td><td>386,060</td><td>430,947*</td><td>437,784</td><td>422,059</td><td>655,136</td></tr><tr><td>Resource recovery through take back (kg)</td><td>11,997</td><td>5,077</td><td>6,260</td><td>7,908</td><td>N/A</td></tr></tbody></table>

# 5 Résultats : gains environnementaux, économiques et autres bénéfices

## 5.1 Exemples de projets d'éco-conception

### 5.1.1 Produits éco-conçus

Les pompes représentent actuellement 10 % de la consommation mondiale d'électricité. Cependant, la plupart des pompes en fonctionnement sont inefficaces : deux tiers de toutes les pompes consomment jusqu'à 60 % d'énergie en trop. Le potentiel d'économie d'énergie au niveau mondial est donc énorme.
Les systèmes d’approvisionnement en eau font partie des applications qui présentent souvent un important potentiel d’économies d’énergie non réalisé. Les raisons typiques du gaspillage d’énergie sont des pompes usées ou mal dimensionnées. Il est donc logique de vérifier de temps en temps les pompes pour s’assurer qu’elles ne gaspillent pas d’énergie et donc d’argent.

Le SP (Submersible Pumps) Energy Tool en ligne de Grundfos est un moyen facile de découvrir son potentiel d'économies et pour en avoir une indication instantanée. En entrant les données des pompes, il indique instantanément si le potentiel est élevé, moyen ou faible.

Grundfos est en mesure d'équiper toute application d'un système SP complet pour optimiser les performances et l'efficacité énergétique. Un système SP combine :

- Une pompe SP en acier inoxydable de haute qualité

- Un moteur dédié

- Un variateur de fréquence (CUE) ou une protection électronique du moteur (MP204)

- Une surveillance

En plus des pompes et des moteurs SP correctement dimensionnés, un fonctionnement économe en énergie est obtenu et amélioré par :

- L'utilisation de variateurs de fréquence : ceux-ci se traduisent par une efficacité énergétique accrue et donc une réduction de la consommation d'énergie et des factures,

- L'ajout d'une surveillance à la pompe/au moteur/au variateur de fréquence, pour être toujours au courant de ce qui se passe dans le système et ajuster le fonctionnement en conséquence, sans avoir à inspecter manuellement les pompes.

## 5.2 Gains environnementaux

Grundfos ne communique pas sur la totalité des gains environnementaux associés à ses projets d'éco-conception. Cependant, Grundfos communique sur des gains environnementaux de certains projets comme sur la première pompe à faible rendement énergétique, l'Alpha PRO introduite en 2005.

La pression et le débit de la pompe ont été ajustés grâce à une commande automatique, et elle s'est adaptée automatiquement au jour ou à la nuit et à l'été ou à l'hiver. La technologie du moteur permanent a été appliquée à la première pompe de Grundfos en 1998, mais c'est en 2010 que cette technologie est devenue populaire. Cette technologie permet d'économiser jusqu'à 70 % d'énergie par rapport à des pompes de taille similaire, et elle est à la base des réalisations en matière d'efficacité énergétique des pompes Grundfos les plus récentes (Rikke 2015).

## 5.3 Gains économiques

Grundfos ne communique pas sur les gains économiques associés à l'éco-conception pour l'entreprise.

Mais vis-à-vis des clients, Grundfos communique sur les gains économiques potentiels de ses solutions : « *En éliminant toute utilisation excessive d'énergie, un système SP conçu par Grundfos (présenté en section 6.1) peut permettre de réaliser jusqu'à 50 % d'économies.* »

Le programme de maintenance ou remanufacturing same as new lancé par Rebecca O'Mara, directrice de l'activité services et solutions de Grundfos en Amérique, a généré 30 millions de dollars de revenus en 2019.

# 6 Perspectives et engagements

Grundfos est impliqué dans l'initiative Européenne des Sustainable Development Groups et s'est engagé sur la plupart des 17 objectifs les plus ambitieux de l'Europe.

Grundfos a pour objectif d'utiliser les outils techniques décrits en section 5.3 encore plus en amont du processus de développement produit pour optimiser l'empreinte environnementale de ses offres et solutions.

Grundfos travaille également à l'intégration plus systématique de la circularité dans les outils d'aide au développement produit ainsi que dans les processus, l'idée étant de travailler autant sur l'éco-efficacité (doing right things) que sur l'éco-efficience (doing things right). L'éco-efficience est une question de planification à long terme, tandis que l'éco-efficacité est une question de bonne conduite ou de
performance à court terme. Grundfos cherche à aborder ces questions à long terme et à court terme simultanément.

A partir de ses filières de récupération des pompes mises en place en Angleterre, au Danemark et en Argentine, Grundfos prévoit de collecter plus de 500 000 kg de pompes usagées en 2025 pour développer son activité de « remise à neuf » permettant plus de gains environnementaux et économiques que le recyclage.

<figure><img src="image_62.png" /></figure>

# 7 Références

* Gish, L., Hansen, C. T., 2013. "A socio-technical analysis of work with ideas in NPD: an industrial case study", Res. Eng. Des. 24, pp. 411–427.

* Grundfos, 2012-2017, "Sustainability Strategy", 201, pp. 28.

* Pigosso, D., Pattis, A., McAloone T., Rozenfeld, H., 2014. Deployment and implementation of the Grundfos' sustainability strategy by means of the ecodesign maturity model, International Design Conference 2014, Dubrovnik - Croatia, May 19 - 22. Available at: https://pdfs.semanticscholar.org/c757/562c0211b55b74bdea3ff875aa10c719ddaf.pdf

* Pigosso, D. C. A., Rozenfeld, H., McAloone, T. C., 2013. "Ecodesign maturity model: a management framework to support ecodesign implementation into manufacturing companies", J. Clean. Prod., pp. 1–14.

* Rikke, D., 2015. A Study of the Ecodesign Directive and Ecodesign Practices at Grundfos, Bang & Olufsen and Danfoss Power Electronics, Huulgaard, available at: https://doi.org/10.5278/vbn.phd.engsci.00039

* Wenzel, H., Alting, L., 1999. "Danish experience with the EDIP tool for environmental design of industrial products", Proc. First Int. Symp. Environ. Conscious Des. Inverse Manuf., pp. 370–379

* http://magazines.grundfos.com/Grundfos/SustainabilityReport/split-sr-2019-report/?page=151

* https://www.youtube.com/watch?v=34hV0IHsYb4&feature=youtu.be

* https://www.grundfos.com/about-us/sustainability-responsibility/SDGs-water-and-energy.html

* Circular economy in Grundfos, 2020, Joost Maarse

* Résultats d'un échange avec Louisa Bisgaard en Novembre 2020 : Environment Engineer at Grundfos Management A/S
MONOGRAPHIE

ECO-CONCEPTION chez INTERFACE
Les informations présentées en bleu dans ce document concernent spécifiquement l'éco-conception.
Les autres informations relèvent plus du développement durable.

Les informations présentées en vert dans ce document ont été rassemblées suite à une collecte de données plus poussée auprès des responsables du déploiement de l'éco-conception dans le Groupe.

# 1 Présentation de l'entreprise

Fondée en 1973 par Ray C. Anderson, Interface est une société de fabrication de dalle de moquette. Son siège social est implanté dans la ville d'Atlanta, en Georgie (USA). Aujourd'hui le groupe est présent à l'international et reconnu pour ces produits innovants et respectueux de l'environnement. Avec un chiffre d'affaire de 1,2 milliards de dollars en 2018, Interface Inc. démontre que profit et respect de l'environnement peuvent être compatibles. Aujourd'hui, l'entreprise compte plus de 4 000 salariés dans le monde entier.

# 2 Historique de l'éco-conception

Interface est très vite devenue une grande entreprise qui pesait déjà 1 milliards de dollars au début des années 90. À cette époque, un journaliste demande à Ray C. Anderson « Que fait votre entreprise pour l'environnement ? ». Celui-ci s'aperçoit alors qu'il est incapable de répondre à cette question et décide donc de créer un groupe de travail sur ce thème.

Le véritable déclic lui apparut en 1994 alors qu'il préparait la première réunion de ce groupe de travail. Il fut amené à lire le livre « *The Ecology of Commerce* » de Paul Hawkens qui l'impressionna fortement. Il réalisa alors qu'il était urgent de définir une nouvelle voie pour Interface. Ray C. Anderson présente ce déclic comme un véritable *coup de poing* qui a modifié sa perspective sur l'entreprise et sur le développement durable.

L'activité industrielle de production de dalles de moquette, comme toute activité industrielle et commerciale, a de multiples impacts sur l'environnement, de sorte que plus la production augmente, plus grands sont les volumes de déchets produits, les quantités de ressources consommées, et les volumes de substances polluantes déversées dans les cours d'eau. Il sait dès lors ce qu'il doit dire à la *task force* : il décide de réorienter radicalement le cours des activités et de viser la réduction à zéro de toutes les pollutions.

Peu après cette prise de conscience, Ray C. Anderson décide d'inclure les aspects du *Framework for Strategic Sustainable Development* (FSSD) de *The Natural Step* (TNS) dans la stratégie de l'entreprise et la formation des employés. The Natural Step est une ONG fondée en 1989, initialement basée en Suède. Interface élabore la *Mission Zéro* avec TNS (voir le paragraphe suivant).

Le FSSD repose sur :

* Une réflexion systémique globale

* L'intégration de 4 principes pour un développement durable (voir Figure 1)

* Le *retro-planning* sur les principes de durabilité (voir Figure 2)

<figure><img src="image_63.png" /><figcaption>Figure 1 : The Four Sustainability Principles</figcaption></figure>

<caption>Figure 2 : Backcasting from principles</caption>

Le FSSD a été un outil important de structuration des sujets environnementaux et de la position de l'éco-conception dans l'entreprise.
L'entreprise a été cotée en bourse en 1998 suite au départ de certains investisseurs non convaincus par les engagements de Ray Anderson sur le développement durable.

En 2011, après le départ de Ray Anderson, Dan Hendrix lui a succédé en reprenant ses engagements par rapport au développement durable. En 2018, Jay Gould qui lui a succédé était moins convaincu par le développement durable. Il s'est finalement rangé à l'avis de la vice-présidente Erin Meezan et a donné son aval pour le lancement de l'opération Climate Take Back.

## 3 Politique et objectifs d'éco-conception

Dans le cas d'Interface la politique d'éco-conception s'est établie par une approche descendante, car c'est le fondateur de l'entreprise qui décida de réduire drastiquement les impacts environnementaux de l'entreprise sur la totalité de son activité.

Depuis 1994, lorsqu'Interface a commencé à mettre en place la *Mission Zero*, l'éco-conception prend une place prépondérante dans l'entreprise. L'objectif étant de réduire l'impact environnemental d'Interface à zéro en 2020 en agissant sur les fournisseurs, les produits et les sites de l'entreprise. Interface a rendu le rapport sur cette mission en 2019 dès que les objectifs ont été atteints.

Interface définissait alors 7 domaines clefs sur lesquels l'entreprise devait progresser pour atteindre ses objectifs :

1. Supprimer tous les déchets dans chaque secteur de l'entreprise.

2. Éliminer l'ensemble des substances toxiques des produits, des véhicules et des installations.

3. Assurer le fonctionnement des installations uniquement à partir d'énergies renouvelables.

4. Reconcevoir les produits et les procédés pour fermer la boucle, en utilisant notamment des matériaux recyclés, recyclable et/ou d'origine végétale.

5. Assurer un transport efficient des individus et des produits afin de réduire les déchets et émissions dus au transport.

6. Créer une culture d'entreprise qui utilise les principes de durabilité pour améliorer la qualité de vie de l'ensemble des parties prenantes.

7. Créer un nouveau modèle d'affaire qui appuie et renforce la valeur d'un commerce basé sur la durabilité.

Pour réaliser son objectif, Interface a également changé profondément son modèle économique, en mettant en place un nouveau modèle. Ce modèle est structuré en 3 phases : Réduire, Remplacer et Rentabiliser.

<figure><img src="image_64.png" /></figure>

Erin Meezan, vice-présidente et responsable développement durable chez Interface, attribue le succès de la stratégie d'éco-conception d'Interface à l'établissement d'objectifs très ambitieux. « Il faut se fixer des objectifs qui vont engendrer le changement. »
# 4 Moyens & Organisation

En 2019, les émissions carbone d'Interface s'élevaient à 15 115 tonnes de CO₂ sur l'ensemble des opérations incluant : 6 sites de fabrication de moquette, les bureaux, les sites d'exposition, les entrepôts et les véhicules du groupe. Comme indiqué sur la Figure ci-dessous, en 2017, seulement 17% des émissions carbone venaient des sites de production.

635 735
tonnes de CO₂e

Émissions totales de l'entreprise
résultant des Scopes 1, 2 et 3

15 115
tonnes de CO₂e

Émissions de l'entreprise résultant
des Scopes 1, 2 et 3 (2,4 %)

620 620
tonnes de CO₂e

Émissions de l'entreprise résultant
du Scope 3 (97,6 %)

<figure><img src="image_65.png" /><figcaption>Figure 3 - Répartition des émissions carbone de l'activité d'Interface</figcaption></figure>

Les matériaux de base achetés représentent 45 % de l'impact carbone total d'Interface. Pour progresser dans ce domaine, Interface continue à collaborer avec les fournisseurs mondiaux et à les informer pour les aider à réduire leurs impacts environnementaux, notamment l'empreinte carbone de leurs opérations et de leurs matériaux.

Avec le programme Suppliers to Zero, Interface met au défi ses fournisseurs de trouver des moyens de réduire leurs émissions carbone. Les responsables de la chaîne d'approvisionnement travaillent directement avec les fournisseurs pour partager des informations et collaborer de manière à réduire l'empreinte des matériaux de base.

Pour développer le programme Suppliers to Zero et apporter un soutien supplémentaire aux fournisseurs, Interface est devenu partenaires de Manufacture 2030. Cette plateforme propose des outils pour repérer les projets qui réduisent les impacts opérationnels, suivre la progression et estimer la réduction des émissions carbone résultant de ces projets. Actuellement, neuf fournisseurs d'Interface utilisent Manufacture 2030 — cinq fournisseurs mondiaux et quatre régionaux.

Interface a également recours à l'achat de crédits carbone pour compenser ses émissions – c'était nécessaire pour atteindre l'objectif de Mission Zero en 2020.

## 4.1 Gouvernance

Dans le cadre de la *Mission Zero*, certaines figures de renommée mondiale en matière d'écologie mondiale ont été engagées comme conseillers en environnement. La liste des conseillers comprend :

- Paul Hawken, auteur de "*The Ecology of Commerce: A Declaration of Sustainability and The Next Economy*", et co-auteur de "*Natural Capitalism: Creating the Next Industrial Revolution*"

- Amory Lovins, consultant en énergie et cofondateur du *Rocky Mountain Institute*

- Bill Browning, ancien directeur des services de développement vert du *Rocky Mountain Institute*

- Janine M. Benyus, auteur de « *Biomimicry* »

- Bob Fox, architecte de renom

Dès 1997, Interface organise des réunions annuelles pour prendre en main la *Mission Zero* et distribue son premier rapport environnemental mondial, le 25ᵉme rapport a été publié en 2019.
Comme vu dans l'historique, le déploiement de l'éco-conception a d'abord été lancé à partir d'une démarche descendante. Cependant avec le programme QUEST (Questions Using Employees Suggestions and Teamwork), chaque employé a été invité à faire remonter comment à son niveau il pouvait améliorer la performance environnementale de son activité (gestion des déchets et autres). Ainsi, l'approche descendante impulsée par Ray Anderson a été complétée par une approche ascendante.

## 4.2 Moyens humains

Des séminaires rassemblant les forces de vente (1000 commerciaux) ont été organisés à plusieurs reprises notamment à Hawaï (1997 et Atlanta (2019).

Lors de ces séminaires, les interventions de l'Eco Dream Team composée de Paul Hawken, Amory Lovins, John Picard, Bill Browning, Hunter Lovins, Karl-Henrik Robert, Bill McDonough, Janine Benyus, Robert Fox, Jonathon Porritt, Daniel Quinn, Bernadette Cozart, John Warner, Walter Stahel et David Brower Junior ont permis de sensibiliser (1), d'impliquer (2) et d'inspirer (3) tous les participants.

L'étape d'implication des participants dans ces séminaires a été fondamentale. Pour impliquer ses employés lors du premier séminaire en 1997 à Hawaï, Ray Anderson a commencé par présenter un diagnostic des impacts environnementaux du séminaire pour inviter les participants à les diminuer.

<figure><img src="image_66.png" /><figcaption>Figure 4 - L'Eco Dream Team de 1994 à 1999 d'Interface (avec de gauche à droite au premier rang Amory Lovins, Jonathon Porritt, Janine Benyus, Karl-Henrik Robert, John Picard et au deuxième rang, entre autres, Paul Hawken, Bill Browning, Hunter Lovins)</figcaption></figure>

Ces consultants sont intervenus et interviennent régulièrement pour accompagner les dirigeants d'Interface dans leurs choix stratégiques.

Un responsable développement durable est nommé par région, celui-ci répond à un responsable transverse et un responsable global.

Interface dispose également d'un personnel de recherche, de développement et de conception actif d'environ 80 personnes. Interface s'appuie également sur les efforts de recherche et de développement de ses fournisseurs, en particulier dans les domaines des fibres, des fils et des matériaux modulaires de support de tapis.

L'entreprise dans son ensemble et chacun des employés ont la responsabilité de faire leur part afin de réduire l'empreinte environnementale.

Historiquement, la R&D et le développement durable sont intimement liés. Dernièrement, les responsables achats ont également été intégrés dans le processus de développement produit. Le marketing est également systématiquement impliqué sur les questions de communication (notamment pour les problématiques détaillées en section 5.2 Gains environnementaux).

Jusqu'en 2019, des ambassadeurs du développement durable étaient nommés pour déployer les bonnes pratiques en interne. Ces ambassadeurs devaient suivre un programme de formation à trois niveaux, le troisième niveau implique la mise en place d'un service durable dans l'entreprise (par
exemple la gestion de mails). A l'issue de ce programme, Interface a également financé une formation universitaire de certains ambassadeurs motivés notamment à Cambridge. Ce programme a été abandonné en 2020 suite à l'application de la stratégie Climate Take Back.

À la place, un module de formation obligatoire des commerciaux et des équipes de direction avec un programme de cours bien conçus et un module d'e-learning obligatoire pour les employés a été mis en place. Les responsables développement durables régionaux forment les patrons des régions.

## 4.3 Moyens techniques

Interface réalise des Analyses du Cycle de Vie afin de quantifier les impacts du cycle de vie de chacune de ses activités et de l'ensemble de ses produits. Pour ses projets d'éco-conception et de mesure environnementale, Interface s'appuie notamment sur le logiciel et la base de données GaBi.

L'entreprise a ainsi noté que deux tiers de son impact est dû à l'extraction des matières premières et à ses processus de production. Interface a donc concentré ses efforts sur ces étapes du cycle de vie.

Elle applique également des EcoMetrics à l'ensemble de ses activités. Ces EcoMetrics ont été développés très tôt dans sa démarche, afin d'atteindre l'objectif ambitieux d'éliminer tout impact environnemental négatif de l'entreprise d'ici 2020.

Les EcoMetrics sont des indicateurs de performance environnementaux et économiques qui permettent de suivre chaque année les performances en développement durable d'Interface. Ces EcoMetrics apportent des informations concrètes et utiles à la prise de décisions et à l'identification des enjeux prioritaires de l'entreprise.

- L'efficacité énergétique,

- L'énergie issue de sources renouvelables

- Pourcentage de matière recyclée ou bio-sourcée dans les matériaux utilisés

- Les émissions de gaz à effet de serre

- La consommation d'eau dans les sites de fabrication

- La quantité de déchets envoyés en décharge

Ils constituent un véritable outil de communication pour Interface. Parmi les cibles fixées pour ces métriques on retrouve :

- zéro mise en décharge,

- zéro utilisation de carburants fossiles,

- zéro utilisation d'eau dans les processus de fabrication,

- zéro émission de gaz à effet de serre.

Avec 25 ans de recul, Interface voie les objectifs de neutralité carbone (Mission zero) ou d'émissions carbone négatives (Climate take back) comme des facteurs redoutables de mobilisation des énergies en interne. Ils correspondent également à des engagements vis-vis du client dont on doit assurer la fiabilité en continu.

Parmi les déclarations sur sa performance en matière de développement durable :

- Interface communique sur son obtention du label « Carbone neutral now » décerné par l'ONU.

- Tous les produits vendus par Interface ont fait l'objet d'une Déclaration Environnementale Produit sur le système EPD®.

- Une sous-couche négative en carbone a été mise au point à partir de matière recyclée et bio-sourcée. Cette sous-couche sera d'abord intégrée dans 30% des produits vendus puis de façon systématique.

La section 5.2 Gains environnementaux présente de façon plus détaillée comment les stratégies de communication ont été déployées par pays.

## 4.4 Moyens financiers

En 2018, 2017 et 2016, Interface a alloué à la recherche et au développement respectivement 16,4 millions de dollars, 14,0 millions de dollars et 14,3 millions de dollars.

Les commerciaux n'ont pas d'objectivation sur les ventes de produits éco-conçus car les innovations durables sont appliquées de façon systémique sur l'ensemble du portefeuille (13 collections vont intégrer la nouvelle sous-couche bas carbone décrite en partie 5.1). D'autres objectifs fixés sur le planning, sur le nombre de formations dispensées etc. permettent d'assurer le déploiement de l'éco-conception.
50 millions de dollars ont été investis dans la conception de la nouvelle sous-couche à partir de matières recyclées et bio-s源cées.

# 5 Résultats : gains environnementaux, économiques et autres bénéfices

## 5.1 Exemples de projets d'éco-conception

En parallèle de son défi emblématique et pour le servir, Interface a également lancé plusieurs projets d'éco-conception.

Parmi les projets phares de l'entreprise, on compte notamment le concept innovant, mis sur le marché en 2006, de pose de moquette sans besoin de colle : TacTiles®. Leur principe est de relier les dalles entre elles pour créer un « sol flottant » qui ne se contracte et ni se dilate, ce qui explique pourquoi la colle n'est pas nécessaire. De cette façon, l'installation n'altère pas le support et s'effectue sans mettre de la colle inutilement.

En 2017, Interface a également mis en place un projet innovant de création d'une sous couche offrant les meilleures performances environnementales possibles : CircuitBac Green. Les sous-couches CircuitBac Green sont à la fois composée de couches de polymères bioplastiques fabriqués à partir de résines et d'huiles naturelles et de matériaux de remplissage à base de calcaire issu du retraitement. L'ensemble de la sous-couche est renforcé par de la fibre de verre qui garantit une stabilité et une longévité optimales du produit. Finalement, la technologie CircuitBac Green permet de réduire significativement l'empreinte carbone globale de la dalle de moquette finie. La matière bio-sourcée est une alternative neutre en carbone aux matériaux de sous-couches habituels et particulièrement intéressante car elle absorbe plus de carbone que n'en dégage sa production. La teneur totale en matériaux recyclés et bio-sourcés pour un produit CircuitBac Green peut atteindre 87 % suivant les modèles.

Pour finir, Interface propose à ses clients depuis 1995 le service « ReEntry ». Ce service permet d'une part, de collecter des dalles de moquettes destinées à être jetées et d'autre part de fabriquer de nouvelles dalles à partir de cette ressource. Ce service permet à Interface de réduire la consommation de matière première vierge à hauteur de 54% et de garder le contrôle sur l'impact de ses produits en fin de vie. En 2011, Interface lance le programme ReEntry 2.0 qui va encore plus loin, en réalisant de véritables avancées dans l'ambition d'Interface de boucler la boucle et de recycler à l'identique.

La mission Climate take back a donnée naissance au premier produit de la marque négatif en carbone : CQuest™BioX avec une empreinte de - 0,30 kg éq. CO₂ par m². Cette sous-couche de moquette est composée de matières recyclées (des polycomposites broyés intégralement et réutilisés en sous-couches) et bio-sourcées (résines et huiles végétales). Cette réussite a été possible grâce à un partenariat fort avec les fournisseurs qui a permis de repenser la fabrication.
Les matériaux dit recyclés chez Interface contiennent entre 75% et 100% de matières recyclées.

### Ce qui n'a pas fonctionné

Les tests sur les fibres végétales dont les fibres de maïs ont été abandonnés. Le matériau présentait une résistance faible à l'abrasion (durée de vie faible) et ne pouvait pas répondre aux normes sur le classement feu.

Le retour d'expérience : L'équilibre environnement et durabilité est difficile à maintenir avec les fibres naturelles.

A ce jour, la conception de produits à partir de matière bio-sourcée nécessite l'ajout de matières synthétiques pour répondre au cahier des charges qualité des moquettes.

Plusieurs matériaux à partir d'huile de ricin ont été mis au point mais l'apport de matières synthétiques est obligatoire pour assurer certaines propriétés mécaniques.

Le Photosphera produit à partir de polypropylène sans latex n'a pas répondu aux exigences qualité des clients, il a été retiré de la vente suite à de nombreux retours au Service Après Vente.

Le retour d'expérience : Anticiper sur la résistance à l'usage de matériaux composites reste difficile.
L'apprentissage se fait souvent par l'expérience.

## 5.2 Gains environnementaux

Les actions menées par Interface ont notamment permis de réduire les émissions de gaz à effet de serre tout au long du cycle de vie de 35 500 tonnes équivalent CO₂ par an.
A partir des résultats apportés par les EcoMetrics notamment, Interface expose comment elle a réussi à réduire significativement ses impacts sur l'ensemble de ses activités et un large ensemble de postes de consommation/rejets (énergie, eau, matière première vierge, déchets, GES...) à la fois sur ses sites de production et sur ses produits.

L'infographie ci-dessous présente la réduction de l'empreinte environnementale d'Interface sur 25 ans. Les résultats calculés datent de 2018 et sont applicables uniquement à la production de carreaux de tapis d'Interface.

<figure><img src="image_67.png" /></figure>

Les communications sur les gains environnementaux sont souvent sur l'empreinte carbone (voir Figure ci-dessous).

## Empreinte carbone des produits

<figure><img src="image_68.png" /></figure>

<table><thead><tr><td>Moquette</td><td>Vinyle LVT</td><td>Caoutchouc</td></tr></thead><tbody><tr><td>L'empreinte carbone moyenne de nos moquettes est de 5,2 kg CO<sub>2</sub>e/m<sup>2</sup><br/>↓<br/>74 % depuis 1996</td><td>L'empreinte carbone moyenne de nos vinyles LVT est de 12,5 kg CO<sub>2</sub>e/m<sup>2</sup><br/>↑<br/>4 % depuis 2017</td><td>L'empreinte carbone moyenne de nos revêtements de sol en caoutchouc est de 10,8 kg CO<sub>2</sub>e/m<sup>2</sup><br/>N/A - Année de référence</td></tr></tbody></table>

*Moyennes pondérées des ventes cradle-to-gate

L'augmentation de l'empreinte carbone des LVT est due au changement de méthode d'installation recommandée (passage des TacTiles* à la colle).

Les différentes pratiques et législations en vigueur dans les pays distributeurs obligent Interface à adapter sa communication.

Aux États-Unis les communications sur la sous-couche « négative en carbone » sont acceptées. En Europe, la législation n'autorise pas les déclarations environnementales « négatives » (mesurées indépendamment des composants).

Par ailleurs, les États-Unis ne questionnent pas l'origine des matières (notamment bio-sourcée) alors qu'en Europe l'origine de la matière bio-sourcée (première, deuxième ou troisième génération) est souvent demandée. Ces questions ont obligé l'ensemble des acheteurs à intégrer ces aspects dans leur logique d'approvisionnement. Les produits développés à partir de graine de ricin cultivée dans des zones semi-arides répondent à cette problématique (section 5.1).

## 5.3 Gains économiques

Le large panel d'actions menées par Interface, entre autres :

- la réduction de sa consommation d'énergie de 40%,

- le passage à 100 % d'énergie renouvelable sur le site de Scherpenzeel

- la substitution de 43 % des matières premières par des matières biosourcées ou recyclées
lui ont permis de réduire ses coûts de 7,6 millions d'€ par an.

Les économies de matières sont les premières sources d'économies tant au niveau logistique qu'en termes d'approvisionnement matière. Le poids moyen au m² des moquettes Interface a diminué de 300g depuis le lancement de la démarche d'éco-conception.

## 5.4 Autres bénéfices

La volonté d'Interface d'entraîner les autres industriels dans une logique vertueuse (en publiant, en autres le rapport « le nouveau modèle industriel ») s'est traduite par les effets suivants :

1. Les déclarations d'Interface lors de la présentation du programme « Climate Take Back™ » ont provoqué des déclarations d'engagements ambitieux chez des grands groupes tels que Microsoft ou Apple.

2. L'étroite collaboration d'interface avec le fournisseur Aquafil a permis la mise sur le marché de fils en matières recyclées avec des teintes innovantes.

3. Aquafil a commencé à fournir d'autres acteurs textiles dans d'autres secteurs notamment la mode avec Gucci et Prada.

4. Engie, Mustella se sont montrés intéressés par la stratégie d'Interface

L'éco-conception est vue par Dan Hendrix, dirigeant d'Interface, comme un facteur de résilience. Ce facteur explique en partie comment, lors des dernières crises économiques, Interface n'a perdu que 17% de son chiffre d'affaires lorsque les concurrents ont perdu entre 25 et 30% de leur chiffre d'affaires.

Les engagements d'Interface en matière de développement durable permettent également d'attirer des talents et de les conserver.

# 6 Perspectives et engagements

Comme annoncé par Interface, l'entreprise a atteint son objectif de neutralité carbone pour 2020. Mais l'entreprise ne compte pas s'arrêter là : elle a ainsi lancé en 2016 un nouveau défi qu'elle nomme *Climate Take Back*. Le nouvel engagement devient de gérer son activité de manière à créer un climat propice à la vie. Leur mission inclut de relever le défi international : lutter contre le réchauffement climatique. Pour Interface, limiter ses effets négatifs n'est plus suffisant. L'entreprise entreprend donc de chercher à les inverser pour régénérer notre planète et y laisser une trace positive.

Cette stratégie s'appuie sur quatre domaines :

1. Exercer une activité en s'efforçant de redonner à la planète tout ce qui lui a été retiré.

2. Cesser de considérer le carbone comme un ennemi, mais commencer au contraire à l'utiliser comme une ressource.

3. Soutenir la capacité de notre biosphère à réguler le climat.

4. Transformer l'industrie en une force favorable à l'amélioration du climat. Cela consiste à influencer et à collaborer avec d'autres acteurs innovants ainsi qu'à tirer des enseignements de leurs actions.

Interface travaille déjà à accomplir sa nouvelle mission et communique sur son prototype de moquette bio-constituée à impact positif « embodied beauty ».

Pour répondre aux nouvelles lois sur l'économie circulaire, Interface considère également :

- L'objectif ambitieux de récupérer de la matière « égale à la matière », non atteint jusqu'à présent, reste dans les projets de développement d'Interface – la « boucle fermée ».

- Les maîtres d'ouvrage poussent Interface à développer son offre de services (location/récupération/ré-emploi) qui n'a pas pu se développer à ce jour faute de marché. La mise en place d'un service de ce type demande la résolution des problématiques de stockage et d'assurabilité.

- De nouvelles voies de valorisation des moquettes en fin de vie se sont ouvertes : réutilisation de résidus de moquettes dans 3 centres équestres en France et d'autres sont explorées en isolant thermique (en plus de la valorisation en mobilier urbain et valorisation énergétique).

# 7 Références

* https://wwwvywzefw.com/EU/fr-FR/developpement-durable/notre-histoire-fr FR#562070802
* https://wwwFLASH.COM/FR/PRODUIT/COMMERCIALISATION/COMMERCIALISATION-FR-FR

https://s22.q4cdn.com/139673446/files/doc_financials/annual/2018/tile2018_AR_web.pdf

* http://interfaceinc为空.com/is/content/InterfaceInc/Interface/Americas/WebsiteContentAsse
ts/Documents/Ecometrics/wc_am-ecometricsinfographexcerptpdf.pdf

* https://en.wikipedia.org/wiki/Ecometrics

* https://wwwFLASH.COM/FR/PRODUIT/COMMERCIALISATION/COMMERCIALISATION-FR-FR

https://wwwFLASH.COM/FR/PRODUIT/COMMERCIALISATION/COMMERCIALISATION-FR-FR

* https://wwwFLASH.COM/FR/PRODUIT/COMMERCIALISATION/COMMERCIALISATION-FR-FR#448275023

http://www.naturalstep.ca/sites/default/files/case_study_interface.pdf

https://thenaturalstep.org/project/interface/

* Entretien le 23 Novembre 2020 avec Laetitia Boucher, responsable Développement durable en Europe du Sud (France, Italie, Espagne, Grèce, Portugal).

* Rapport environnemental 2019 d'Interface en français, communiqué par Laetitia Boucher

* Leaders' insights into align organizational purpose, strategy and sustainability: Webinar 1, 25th November 2020. Erin Meezan, Vice President and Chief Sustainability Officer, Interface.
MONOGRAPHIE

ECO-CONCEPTION chez RTE
Les informations présentées en bleu dans ce document concernent spécifiquement l'éco-conception.
Les autres informations relèvent plus du développement durable.

Les informations présentées en vert dans ce document ont été rassemblées suite à une collecte de données plus poussée auprès des responsables du déploiement de l'éco-conception dans le Groupe.

## Table des matières

<table><tr><td>1</td><td>Présentation de l'entreprise</td><td>3</td></tr><tr><td>2</td><td>Historique de l'éco-conception</td><td>3</td></tr><tr><td>3</td><td>Politique et objectifs d'éco-conception</td><td>4</td></tr><tr><td>4</td><td>Moyens &amp; Organisation</td><td>5</td></tr><tr><td>4.1</td><td>Outils d'aide à la décision</td><td>5</td></tr><tr><td>4.2</td><td>Gouvernance</td><td>5</td></tr><tr><td>4.3</td><td>Moyens humains</td><td>6</td></tr><tr><td>4.4</td><td>Moyens techniques</td><td>6</td></tr><tr><td>4.5</td><td>Moyens financiers</td><td>7</td></tr><tr><td>5</td><td>Résultats : gains environnementaux, économiques et autres bénéfices</td><td>7</td></tr><tr><td>5.1</td><td>Exemple de projets d'éco-conception</td><td>7</td></tr><tr><td>5.2</td><td>Gains environnementaux</td><td>7</td></tr><tr><td>5.3</td><td>Gains économiques</td><td>7</td></tr><tr><td>6</td><td>Perspectives</td><td>8</td></tr><tr><td>7</td><td>Références</td><td>8</td></tr></table>

# 1 Présentation de l'entreprise

Réseau de transport d'Électricité (RTE) est l'entreprise française en charge de la transmission et de la distribution d'énergie électrique en France. Elle gère aussi le développement et la maintenance du réseau électrique sur le territoire. L'entreprise a été créée en 2000 suite à l'ouverture du marché de l'électricité par la directive européenne 96/92/EC. Son siège social est situé à Paris. L'entreprise compte aujourd'hui plus de 9 000 employés et génère un chiffre d'affaires de 4,5 milliards €. En France, l'implantation de RTE se traduit par 190 sites, 105 000 km de lignes haute et très haute tension et 22 000 km de fibre optique.

# 2 Historique de l'éco-conception

Tout d'abord, l'intérêt pour l'environnement chez RTE s'est concrétisé dès 2003. La mise en place d'un Système de Management Environnemental (SME) dans le cadre de la certification ISO 14001, renouvelée tous les 2 ans depuis 2003, constitue les fondements de la maîtrise des impacts environnementaux directs de RTE. En 2006, RTE investit davantage dans cette expertise afin de réduire ses impacts environnementaux. Les premières études d'Analyse de Cycle de Vie (ACV) des matériels sont réalisées pour améliorer la prescription interne et les spécifications d'achats.

En 2015, l'éco-conception fait l'objet d'un projet de R&D pour éco-concevoir le réseau. Ce projet constitue le facteur déclencheur de la démarche d'éco-conception, un projet de 4 ans, qui sera
officialisée en 2017. En 2016, les précédents travaux de R&D ont motivé la réalisation d'une étude ACV sur l'empreinte environnementale du réseau existant. Ainsi RTE a acquis une vision globale de l'empreinte du réseau en exploitation, construit durant les 80 dernières années. Depuis 2016, RTE affiche explicitement dans son projet d'entreprise la volonté que l'éco-conception devienne socle méthodologique de ses solutions. Depuis ces accélérations, quelques décisions stratégiques ont pu être éclairées avec le prisme du cycle de vie et RTE a pour ambition de généraliser l'éco-conception grâce à l'intégration de l'approche cycle de vie dans le SME.

Depuis 2015, l'application de la stratégie développement durable a porté du fruit avec une réduction des émissions de gaz à effet de serre de 19%. Cependant, la réduction de 19% des émissions sur les pertes électriques est due au changement de mix énergétique, un facteur externe à l'entreprise sur lequel RTE a peu d'influence.

<figure><img src="image_69.png" /><figcaption>Figure 1 - Évolution des émissions de 2014 à 2018 chez RTE</figcaption></figure>

## 3 Politique et objectifs d'éco-conception

La politique environnementale de RTE a été réécrite en 2017 de manière concomitante au lancement de la démarche, qui a depuis permis de préciser les 3 objectifs de réduction d'empreinte environnementale prioritaires pour RTE :

* le climat,

* la biodiversité, et

* les matières premières.

Ces objectifs sont déclinés suivant des indicateurs simples pour les rendre concrets en première approche, et donc facilement appropriables. Le but du projet est d'orienter au maximum les choix de l'entreprise vers les décisions qui ont le moins d'impacts négatifs et le plus d'impacts positifs sur ces 3 axes.

L'éco-conception intervient alors afin de réduire ces impacts pour avoir le réseau le plus sobre possible.

Comme les missions de RTE sont planifiées sur le long terme, les enjeux environnementaux correspondants, comme la biodiversité, doivent être évalués sur le long terme. Pour permettre aux responsables éco-conception de raisonner et d'élaborer des stratégies sur le long terme, RTE a choisi de déployer l'éco-conception sur une échelle de temps assez longue avec des projets pilotes sans fixer les outils d'évaluation des impacts dès le départ. Ce choix de temporalité adapté aux questions environnementales a donné aux salariés le temps de prendre en main le sujet.
# 4 Moyens & Organisation

RTE étant un gestionnaire d'infrastructure de longue durée de vie (et le gestionnaire de l'équilibre offre-demande d'électricité en France) et non un fabricant de matériel, il ne s'agit pas de mener uniquement des projets d'éco-conception, mais bien de transformer le cadre des décisions pour que l'environnement soit considéré en cycle de vie même dans les politiques d'investissements, d'entretien, dans les études éclairantes, les stratégies d'adaptation du réseau, les stratégies d'achats etc.

## 4.1 Outils d'aide à la décision

Le bilan des gaz à effet de serre est présenté dans cette section comme outil d'aide à la décision pour identifier des leviers d'actions en éco-conception.

En 2018, le bilan des gaz à effet de serre de RTE s'élevait à 1069 kt de CO₂ équivalent. La figure 2 présente la répartition des postes d'émissions des gaz à effet de serre en 2019. Les pertes électriques représentent 53 % de ces émissions.

<figure><img src="image_70.png" /><figcaption>Figure 2 - Répartition des postes d'émissions de gaz à effet de serre en 2018 chez RTE</figcaption></figure>

Pour détailler son empreinte carbone, RTE commence à demander :

- des empreintes carbone par chantier à ses fournisseurs,

- des bilans matière ou empreinte carbone ou ACV ou PEP des matériels achetés.

## 4.2 Gouvernance

En interne, la démarche d'éco-conception est menée en parallèle de la gestion opérationnelle de l'environnement réalisée via le SME, dans l'idée de préparer un SME « augmenté » de l'éco-conception. Le SME actuel est doté d'un comité de pilotage à partir duquel certaines personnes ont pris des responsabilités supplémentaires pour former un comité de pilotage éco-conception ad hoc.

En externe, RTE, en tant que gestionnaire de réseau de transport d'électricité (GRT), joue un rôle important dans le système électrique européen. RTE contribue à l'adaptation et la conduite du réseau vers la transition énergétique. Au niveau européen, l'environnement est un sujet montant d'échange avec les autres GRT. Par exemple, les GRT s'orientent vers l'utilisation d'un formulaire commun de demande aux fournisseurs des bilans matières de leurs produits, initié par TENNET<fnref n="1" />.

Plus largement encore, la CIGRE (Conférence internationale sur les grands réseaux électriques) s'est lancée, via un groupe de travail piloté par RTE, sur les méthodes d'éco-conception pour les réseaux électriques en transition.

Enfin, le dialogue s'engage avec les acteurs que sont la Commission de Régulation de l'Énergie (CRE), le Ministère de la Transition Écologique et Solidaire (MTES) et l'Autorité Environnementale sur la question de la nécessité pour RTE et de la façon de prendre les décisions en éco-conception, avec

<footnote n="1">¹ Tennet est le gestionnaire du réseau public de transport d'électricité des Pays-Bas.
https://www.tennet.eu/?L=0#&panel1-1</footnote>
comme corollaire la difficile question de la somme à y consacrer (la CRE challenge et valide les dépenses de RTE). RTE doit tenir compte des exigences émanant de ses autorités de tutelle, ce qui peut influencer l'envergure des travaux d'éco-conception.

Un facteur de succès a été l'implication des managers de projets dans la stratégie d'éco-conception. Cela a permis de travailler sur l'éco-conception de façon plus opérationnelle, plus concrète. L'exemple du projet Poste en Mer<fnref n="2" /> a montré que le chef de projet est un relais essentiel pour mettre l'environnement sur le même plan que les considérations économiques et techniques. Les avancées en éco-conception du projet PeM ont pu être appliquées sur d'autres projets par exemple pour faire des choix dans les méthodes de lutte contre la corrosion. Cette implication des managers a également permis une émulation en interne entre les managers et les autres salariés permettant la sensibilisation circulation des informations (dans les deux sens) sur les questions environnementales.

## 4.3 Moyens humains

Pour le lancement de sa stratégie d'éco-conception, RTE a pu s'appuyer sur :

- un réseau d'experts et de référents organisé autour de l'environnement et constitué par le Système de Management Environnemental (SME) 14001.

- une bonne base d'employés sensibilisés aux questions environnementale de par la mission de service public de RTE.

La direction a accordé un grand nombre de jours.hommes à l'élaboration d'une stratégie de déploiement.

Dans un premier temps, une équipe projet de 11 personnes issues de l'expertise technique et de l'environnement a assuré l'apprentissage, la diffusion de la culture d'éco-conception via la mise en place des outils du management de l'éco-conception. Cela représente 4 équivalents temps pleins (ETP) sur deux ans.

La deuxième étape (en cours actuellement) a pour but de réaliser les outils utiles pour déployer l'éco-conception de façon transverse et permettre aux salariés de RTE de s'emparer eux-mêmes du sujet éco-conception dans leur métier. La même équipe qu'en première phase y consacre la majeure partie des 4 ETP.

Un poste à temps plein a également été créé sur le sujet de l'évaluation du cycle de vie des scénarios énergétiques. Des acteurs métiers se sont déjà emparés de la question pour leur propres activités et projets.

RTE s'appuie aussi sur des compétences externes, à travers des prestations, mais aussi des collaborations (réseau EcoSD, centre OIE des MinesParisTech, autres gestionnaires de réseau de transport, ADEME, BRGM, COMES...) et cherche à développer la coopération avec ses fournisseurs, notamment via le Gimelec<fnref n="3" />. Par ailleurs, RTE est fortement impliqué dans les travaux sur le biomimétisme dans le monde de l'énergie, en s'appuyant notamment sur son partenaire le CEEBIOS<fnref n="4" />.

## 4.4 Moyens techniques

Dans le but d'intégrer l'éco-conception de façon transverse, la démarche d'éco-conception développe des outils globaux qui seront adaptés aux différents process métiers. RTE a choisi cette approche afin de faciliter la prise en main transverse de l'éco-conception. Cela limite la diversité d'outils, parfois incompatibles, ne permettant pas une remontée d'informations aisée pour alimenter la prise en compte du cycle de vie à tous les niveaux.

On peut citer certains outils annexes à la démarche d'éco-conception.

Du point de vue environnemental, certains nouveaux projets font l'objet d'une analyse de cycle. Le plus souvent, il s'agit d'une étude comparative entre plusieurs solutions développées par RTE. Pour cela, RTE s'est doté du logiciel d'ACV Simapro. RTE l'utilise comme moyen de développement pour ses outils internes.

RTE cherche à se doter d'un socle de données construites à partir de données secondaires. Plusieurs acteurs de la chaîne sont actifs sur le sujet mais leurs outils et données ne sont pas disponibles (par exemple les inventaires sur la production d'énergie nucléaire développés par le CEA). Il faut développer

<footnote n="2">² Poste électrique de raccordement entre les éoliennes en mer et le raccordement réseau</footnote>

<footnote n="3">³ Le Gimelec est le groupement des entreprises de la filière électronumérique française : https://gimelec.fr/</footnote>

<footnote n="4">⁴ Le CEEBIOS est le Centre d'études et d'expertises en biomimétisme : https://ceebios.com</footnote>
des outils et les données adaptés à la mesure des impacts des raccordements haute et très haute tension (les données existantes portent sur la basse tension). RTE a conscience que toutes les données et méthodes ne sont pas fiables ou complètes (par exemple sur la production d'Aluminium qui enregistre des variations d'impacts importantes). RTE cherche donc à ne développer que ce qui est discriminatoire. RTE cherche à promouvoir une culture du partage et de la transparence des données mais aussi des outils (la plateforme ANTARES a été développée en open source).

Du point de vue économique, RTE travaille à la bonne connaissance de l'impact économique positif et négatif de ces décisions éco-conçues, et à une bonne utilisation des outils économique en rapport avec des projets d'éco-conception. Pour cela, deux outils sont en cours de diffusion :

* Guide d'achat en coût complet, et

* Outil de monétisation de l'impact carbone via l'application d'un prix interne

## 4.5 Moyens financiers

Le budget annuel de développement de la démarche d'éco-conception, R&D incluse, est depuis 2016, d'environ 350 000 € par an. Des métiers et projets ont consacré par ailleurs 260 000 € à des études d'éco-conception en 2019.

Les managers ne sont pas objectivés sur le déploiement de l'éco-conception. La mission de service public de RTE permet de recruter des agents déjà sensibilisés aux enjeux environnementaux.

# 5 Résultats : gains environnementaux, économiques et autres bénéfices

## 5.1 Exemple de projets d'éco-conception

RTE n'est pas une entreprise présente sur un marché ouvert à la concurrence. La communication aux parties prenantes sur la performance environnementale se fait surtout à l'occasion des publications de RTE (Rapport intégré, Bilan électrique, Bilan prévisionnel, Schéma décennal de développement de réseau, etc.), ou lors des débats publics. Le mode de communication sur des résultats quantifiés en termes de réduction d'empreinte qui seraient liés à la mise en place de la démarche d'éco-conception n'est pas encore arrêté. Les premiers résultats sont récents et hétéroclites. Il faut trouver les indicateurs qui en rendront compte, sauf à communiquer projet par projet.

Parmi les initiatives prises par rapport au déploiement de l'économie circulaire, RTE va faire partie d'un groupe de travail français sur le secteur électronique spécialisé dans la haute tension, l'objectif étant d'intégrer les fournisseurs dans cette manœuvre.

## 5.2 Gains environnementaux

Les études ACV déjà réalisées sont multiples, par exemple :

* Comparaison des lignes aériennes et liaisons souterraines (2008, 2017)

* Comparaison de fin de vie des lignes souterraines (2018).

Ces études sont réalisées pour comparer les impacts de ces technologies et pour identifier les impacts les plus significatifs. Les conclusions permettront d'établir une stratégie d'éco-conception pour les futures infrastructures (travaux en cours 2020). Ces études alimenteront les décisions des choix techniques de transformation et d'adaptation du réseau électrique national selon le SDDR.
Le projet étant en cours, il n'est pas possible d'annoncer les gains environnementaux pour l'instant.

## 5.3 Gains économiques

Le projet étant en cours, il n'est pas possible non plus d'annoncer les gains économiques pour l'instant. RTE mène actuellement une étude ACV des postes en mer pour le raccordement du parc éolien offshore. Celle-ci intègre une étude de coût complet pour justifier aussi de la pertinence économique liée à l'exploitation sur une longue durée de vie des infrastructures.

Les retours sur investissement des décisions d'éco-conception prises aujourd'hui sont prévus dans deux ou trois ans. Pour répondre aux questions sur les retours économiques de la démarche (souvent posées malgré le monopole régulé de RTE sur le marché), RTE propose des bilans prospectifs par
exemple pour les achats en disant : « si nous avions fait cela il y a 10 ans voilà les résultats que nous aurions ». Dans les économies déclarées, la définition de la référence n'est pas neutre.

# 6 Perspectives

Les travaux menés par Anne-Sophie Desaleux, pilote de la démarche éco-conception chez RTE, ont pour ambition de généraliser la prise en compte de l'éco-conception dans les choix de l'entreprise.

L'organisation de la gouvernance et la création d'outils internes doivent assurer la pérennité de cette démarche. Un prototype pour un outil en interne sera disponible à partir de 2021.

Cependant, dans sa stratégie RTE de déploiement de l'éco-conception RTE n'a pas concentré ses efforts sur le développement d'outils d'évaluation des impacts car persuadés que l'application de mesures de bon sens (notamment la sobriété) peut être aussi efficace.

Un indicateur interne sur le déploiement de l'éco-conception est en cours de développement pour colorer les avancements des projets d'éco-conception. Il permettra de mettre en relief ce qui n'a pas encore été fait.

Sur les enjeux climatiques, RTE utilise un prix en interne pour monétariser les impacts (voir section 4.4). Des discussions avec la Commission de Régulation de l'Énergie et d'autres états membres de l'UE sont en cours pour faire adopter cette valeur au niveau du système électrique Européen. Les autres impacts n'ont pas vocation à être monétarisés.

Un axe de recherche de RTE pour de futurs développement de méthodes d'évaluation des impacts est celui du triple capital : économique, environnemental et social.

# 7 Références

- https://www.rte-france.com/fr/article/l-essentiel-de-rte

- https://lenergeek.com/2019/09/18/rte-reseau-electricite/

Entretien le 30 Novembre 2020 avec :

- Anne-Sophie Desaleux, pilote de la démarche éco-conception de RTE

- Guillaume Busato, pilote du domaine éco-conception chez RTE (R&D - Environnement et Société)

- Mike Nunes, Ingénieur éco-conception chez RTE, en lien avec le CNER – Fédération des agences d'attractivité, de développement et d'innovation (partenaire de RTE)
MONOGRAPHIE

ECO-CONCEPTION chez SCHNEIDER ELECTRIC
Les informations présentées en bleu dans ce document concernent spécifiquement l'éco-conception.
Les autres informations relèvent plus du développement durable.

Les informations présentées en vert dans ce document ont été rassemblées suite à une collecte de données plus poussée auprès des responsables du déploiement de l'éco-conception dans le Groupe.

# 1 Présentation de l'entreprise

Schneider Electric est une entreprise européenne fondée par les frères Schneider en 1836 dans le Creusot. Aujourd'hui, le siège social de l'entreprise est situé à Rueil-Malmaison. Elle est spécialisée dans la production de systèmes électroniques pour tout type d'applications (domestique, industrielle, transport). Depuis l'arrivée du DG actuel en 2006, Schneider Electric a amorcé un virage stratégique pour devenir fournisseur de services :

- Vente de services énergétiques dans les hôpitaux, pour les grilles d'approvisionnement, dans les centres de données, etc.

- Automatisation, gestion, dans de grosses infrastructures industrielles.

Ce virage s'est opéré avec de nombreuses acquisitions. L'entreprise est implantée dans le monde entier, elle emploie plus de 135 000 personnes et génère un chiffre d'affaires annuel d'environ 27 milliards € - contre environ 13 milliards en 2006.

# 2 Historique de l'éco-conception

Schneider Electric est un pionnier de l'éco-conception en France. L'entreprise s'est impliquée très tôt dans les travaux normatifs sur l'éco-conception à l'AFNOR, et également à la Commission environnement de la FIEEC (Fédération des industries électriques et électroniques et de communication). Le responsable éco-conception de l'époque, Georges Duranthon, a publié dès 2001 un guide de l'éco-conception aux éditions Afnor, en collaboration avec le cabinet Ecobilan.

La démarche d'éco-conception s'est ensuite renforcée avec le programme Green Premium en 2008.

Trois facteurs principaux ont motivés la mise en place d'une démarche d'éco-conception globale :

- L'application, parfois anticipée, de nouvelles règlementations : REACH, RoHS, Directive éco-conception, DEEE, RE2020

- Les attentes du marché : Green Building, Green Supply Chain, Industry 4.0

- Les engagements environnementaux internes : neutralité carbone, économie circulaire.

En 2008, la première génération de la plateforme EcoStruxure est lancée et devient l'architecture système de Schneider. Cette plateforme comprend aussi bien des composants matériels que des solutions préconfigurées pour des besoins techniques (micro-datacenters) ou sectoriels (connectivité dans les hôtels), des services de conseil, etc. Sa communauté comprend 20 000 développeurs et 650 000 partenaires et prestataires de services.

Jean Pascal Tricoire, président directeur général de Schneider depuis 2013, promeut le développement durable et l'efficacité énergétique et intègre les enjeux climatiques à sa stratégie.

En 2015, le programme EcoDesign Way™ est créé et déployé de façon transverse, afin que les équipes s'approprient la démarche et l'appliquent systématiquement dans l'élaboration des nouvelles offres.

En 2018, le programme Green Premium™ est mis à niveau pour inclure les propositions de valeur environnementale des offres pour les clients.

En 2019, Schneider Electric a créé une nouvelle version du tableau de bord de l'EcoDesign Way™ afin de l'aligner sur l'ensemble des propositions de valeurs du programme Green Premium™. En outre, plusieurs initiatives ont été lancées pour intégrer l'EcoDesign Way™ un peu plus en amont dans le processus de création d'offres grâce à de solides informations apportées par le Manager de l'offre, de façon à encourager l'innovation et à augmenter l'impact positif de l'EcoDesign Way™.

En 2020, l'écosystème Schneider Electric Exchange est lancé. Il s'agit d'une place de marché regroupant des outils logiciels, des API, des sets de données, des analyses, des offres de services...
Au sein de cet écosystème figurent des partenaires tels que Accenture (conseil, réalisation de solutions
personnalisées et de modèles), Claroty (cybersécurité industrielle), Predictive Layer (prévisions énergétiques) ou encore Senseye (maintenance prédictive), dont les offres s'intègrent à EcoStruxure.

Le groupe a publié en 2019 un livre blanc qui présente la politique et les moyens mis en œuvre pour réduire de 120 millions de tonnes ses émissions de dioxide de carbone d'ici à 2025.

## 3 Politique et objectifs d'éco-conception

L'éco-conception s'incarne dans les programmes Green Premium™ et EcoDesign Way™. L'éco-conception a pour principaux objectifs :

* L'anticipation de la réglementation (REACH, RoHS, California proposition 65)

* La sécurisation des marchés en différentiant les offres grâce à une performance environnementale améliorée

* La dynamisation de l'innovation.

Ceux-ci se déclinent sur plusieurs axes de la stratégie développement durable de Schneider Electric :

* **Matières et substances** : réduire l'usage des substances potentiellement dangereuses pour l'environnement et la santé, du fait du renforcement de la réglementation en matière de substances chimiques, et pour répondre au basculement du marché, aux préférences des consommateurs pour les produits respectueux de l'environnement

* **Économie circulaire** : rechercher des solutions de recyclage et recyclé, et créer de nouveaux modèles d'affaires circulaires, pour répondre au renforcement de la réglementation en matière d'économie circulaire sur le cycle de vie des produits

* **Changement climatique** : proposer des offres décarbonées pour Schneider Electric et ses clients

* **Digitalisation** : favoriser l'accès omni-canal des données environnementales des offres.

Afin de maximiser les impacts de l'éco-conception et dans une logique d'intégration des offres de service, Schneider Electric utilise une approche descendante et fonctionnelle. En 2017, elle est appliquée à 100 % des produits développés en R&D.

## 4 Moyens & Organisation

Schneider Electric actualise son empreinte carbone sur les périmètres 1 et 2 une fois par an, et ses émissions sur le périmètre 3 une fois par an ou tous les trois ans (selon la source d'émissions). Les émissions du périmètre 3 représentent environ 90 % de l'empreinte carbone industrielle du Groupe, elles sont principalement liées à l'achat de matières premières, d'équipements et de services auprès des fournisseurs.
<figure><img src="image_71.png" /><figcaption>Figure 1 - Bilan carbone industriel de Schneider Electric en 2019</figcaption></figure>

Pour répondre aux enjeux climatiques, une des premières stratégies de Schneider est la vente de lignes d'activités et l'acquisition de nouvelles lignes d'activités clés en main. Depuis 2013, Jean Pascal Tricoire conduit des acquisitions stratégiques pour augmenter le portefeuille technologique de Schneider Electric dans le domaine de l'efficacité énergétique et du développement durable. Cette stratégie permet d'acquérir de nouvelles capacités sans avoir à former les employés dans l'urgence.

L'approche du déploiement de la stratégie développement durable est à la fois :

- Descendante pour permettre une circulation systématique de l'information

- Ascendante avec le développement de fonctions supports pour que les intermédiaires s'approprient les sujets, l'objectif à terme étant d'accompagner les équipes vers une autonomie progressive.

## 4.1 Gouvernance

L'intégration de l'environnement se fait au travers de toutes les fonctions : la vente d'efficacité énergétique est « green by design ». Schneider est devenu le quatrième fournisseur de mise à disposition d'efficacité énergétique (ces services ont été vendus par exemple à Engie pour 27 millions d'euros).

Au niveau Corporate, toutes les communications doivent inclure les aspects environnementaux.

La stratégie d'éco-conception est organisée par ligne de métier et pilotée par la fonction corporate. Chaque ligne de métier possède au moins un éco-référent qui suit l'évolution des nouveaux projets avec les chefs de projets.

## 4.2 Moyens humains

Parmi les investissements et les coûts liés à l'éco-conception, les moyens humains sont le plus important des postes. Le groupe Schneider Electric compte plus de cinquante lignes de métier au sein desquelles les éco-référents accélèrent le processus d'éco-conception, notamment grâce à des réunions mensuelles de suivi. L'optimisation énergétique sécurise notamment des ressources pour travailler sur les sujets environnementaux tels que REACH, RoHS en plus d'EcodesignWay. De plus, plus d'une vingtaine d'ingénieurs réalisent des analyses de cycle de vie des produits sur le logiciel EIME. Cela représente approximativement 70 équivalents temps pleins actifs sur l'éco-conception. Sans compter l'implication des fonctions transverses.

L'identification par la direction du changement climatique comme un problème majeur a permis la sensibilisation et l'implication des responsables Forces de vente par pays. Une formation sur la thématique carbone a été rendue obligatoire pour toutes les équipes marketing sur l'accompagnement
au changement. Les forces de vente peuvent présenter les engagements carbone aux clients sans requérir la présence du responsable développement durable.

À plus long terme, le responsable éco-conception chez Schneider prévoit l'intégration des fonctions environnement par le marketing et la conception. Cette intégration permettrait de limiter les risques liés à la centralisation des connaissances chez un référent (sur REACH ou RoHS par exemple). Un défi sur le plan opérationnel sera d'apprendre à déléguer les responsabilités environnementales sur toutes les fonctions marketing, R&D, achats, qualité etc. Il faudra également piloter l'accompagnement de ces équipes, placer l'environnement à un niveau plus opérationnel et créer des relais stratégiques au sein des lignes d'activités. L'intégration de ces compétences dans toutes ses fonctions se fera probablement petit à petit avec le changement de génération.

## 4.3 Moyens techniques

La première mise en place du baromètre SSI (Schneider Sustainability Index) en 2013 a permis de mesurer les enjeux environnementaux et sociaux à partir d'indicateurs clés. Le baromètre est adapté tous les trois ans, en 2020 c'est donc le troisième baromètre qui est utilisé (cette version inclut des indicateurs d'économie circulaire). Dès le second, une part significative des parts variables de la rémunération (20%) a été indexée sur le baromètre. Tous les indicateurs sont audités par le cabinet EY.

Le label Green premium a été créé pour constituer une réponse aux enjeux environnementaux au-delà d'une logique de conformité (REACH et RoHS).

Toutes les équipes marketing sont impliquées dans la vente de produits Green Premium à travers l'objectivation. L'indicateur le plus efficace pour mesurer la performance sur le déploiement de l'éco-conception est la contribution en pourcentage des ventes de produits Green Premium au chiffre d'affaires.

La démarche d'éco-conception, EcoDesign Way™, est articulée en 3 étapes :

1. Spécification des critères d'éco-conception. Cette approche implique des échanges entre les équipes marketing et design du projet afin d'identifier les critères pertinents selon différents axes de performance (réglementation, efficacité énergétique et ressources, circularité, substances). Pour chaque critère validé, des objectifs sont fixés en accord avec les équipes qualité.

2. Optimisation des moyens de production sur le plan environnemental et évaluation des critères par rapport à une situation de référence.

3. Réalisation des supports techniques de communication afin de mettre en avant les performances environnementales obtenues. Pour cela, le logiciel d'ACV EIME est utilisé dans la réalisation des déclarations environnementales de produits basées sur les règles de l'association PEP Ecopassport à destination des clients.

Une Scorecard d'éco-conception permet de suivre l'avancée de l'équipe projet et de fournir des informations sur la quantification des gains obtenus.

Les moyens techniques représentent le deuxième investissement le plus important après le personnel dédié à l'éco-conception.

En 2017, le processus d'eco-conception ecoDesign Way a été revu par UL Environment afin de garantir la conformité avec la norme IEC 62430. Ce processus d'audit n'a pas apporté suffisamment de différenciation sur les différents marchés de Schneider Electric et n'a donc pas été reconduit en 2019.

Pour la Recherche et Développement une logique de digitalisation doit être gérée. Les 2400 PEP (Profils Eco Passport) effectués par Schneider constituent une source de données énorme et correspondent à 80% du chiffre d'affaires produit. La digitalisation de ces données environnementales « produit » (bottom-up) devrait permettre d'extraire des benchmarks ou des analyses détaillées sur le portefeuille d'activités de Schneider (top-down).

## 4.4 Moyens financiers

Aux moyens humains et techniques ayant un coût non négligeable pour le groupe, s'ajoute les coûts de services externes (développement d'outils, consulting, audit...). D'après Benjamin Canaguier, Responsable Éco-conception chez Schneider Electric, du fait du déploiement transverse de l'éco-
conception, l'investissement propre en éco-conception n'a pas lieu car la démarche EcoDesign Way™ est indissociable du processus de création d'offres et du développement des produits.

Les informations quantitatives sur ces coûts restent confidentielles.

La direction alloue 100 millions € de rémunération variable en objectivation sur les résultats du baromètre développement durable (Schneider Sustainability Index).

# 5 Résultats : gains environnementaux, économiques et autres bénéfices

## 5.1 Exemples de projets d'éco-conception

Les projets d'éco-conception sont nombreux parmi les différentes gammes de produits. Schneider Electric vend des solutions d'efficacité énergétique auprès de ses clients plutôt que des produits qui seraient « éco-conçus ». Nous pouvons citer les solutions Compact NSX et Masterpact MTZ qui sont des disjoncteurs à courant fort. Ces deux solutions ont été reconçues afin d'améliorer leur efficacité énergétique et leur résilience vis-à-vis de futures évolutions des systèmes dans lesquelles elles s'implantent.

Le groupe valorise aussi une performance d'usage en lien avec son offre de service. Par exemple, les solutions EcoStruxure® facilite l'instrumentation des systèmes des clients et le suivi de données clés pour la gestion de l'énergie et des actifs. L'entretien et la maintenance par Schneider Electric sont incluses dans l'offre faite aux clients, ce qui permet d'optimiser la durée de service des équipements.

### 5.1.1 Autour de l'économie circulaire

Pour éviter sa fermeture, le site de Bourguébus s'est lancé dans la reprise des invendus de stockage : prises et petits appareillages. Leur activité de vente concurrence aujourd'hui Ebay ou Amazon.

## 5.2 Gains environnementaux

Les produits ayant suivi le processus d'éco-conception et obtenant les meilleurs résultats affichent le label Green Premium. C'est le cas du Compact NSX qui offre une compacité supérieure de 20 % et une efficacité énergétique accrue. Mais le groupe exprime les gains environnementaux de ses solutions pour ses clients plutôt qu'individuellement pour chaque produit. Étant donné la demande croissante sur le marché en termes de performance environnementale, les gains environnementaux proviennent essentiellement de la garantie faite sur l'efficacité énergétique maintenue tout au long de la durée de vie des produits.

Sur les produits, la direction de Schneider évalue la valeur ajoutée de l'éco-conception environ entre 5 et 10%. Une marge nettement plus importante peut être attendue sur la valeur ajoutée de la création d'une offre de services. L'importance des gains environnementaux pour les clients devra être évaluée par ligne d'activités ou de ventes pour prioriser les évaluations sur certains marchés.

## 5.3 Gains économiques

De même que pour les gains environnementaux, les gains économiques sont mesurés auprès des clients qui sont soucieux de la performance environnementale des produits. Cela est source de valeur ajoutée pour Schneider Electric. L'éco-conception vise également à maximiser les offres de services proposées aux clients tout en proposant de nouveaux modèles d'affaires circulaires, sources de revenus.

# 6 Perspectives et engagements

D'ici à 2025, Schneider Electric Vise la neutralité carbone sur son Scope opérationnel (Scope 1 et 2). Cet engagement aura des répercussions sur l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement et sur tous les fournisseurs clés. En effet comme indiqué dans l'introduction de la partie 4, 90% des émissions de gaz à effet de serre de SE proviennent des achats de matières premières, d'équipements et de services auprès des fournisseurs. Afin de rendre l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement neutre en carbone, des stratégies d'évitement des impacts chez les clients et des mécanismes de compensation carbone sur l'activité des fournisseurs devront être mis en place. Pour remplir cet objectif, un surcoût
est à prévoir. À l'horizon 2030, le groupe prévoit aussi d'améliorer sa performance environnementale et sociale en lien avec les Objectifs du Développement Durable :

* Atteindre zéro émissions opérationnelles nettes et réduire les émissions du scope 3 de 35 % par rapport à 2017 dans le cadre de son engagement *Science Based Targets*

* Doubler la productivité énergétique par rapport à 2005

* Remplacer 100 % de sa flotte automobile par des véhicules électriques

* Faciliter l'accès à l'énergie pour 80 millions de personnes.

Cet objectif est difficilement applicable pour l'empreinte carbone des produits qui ne peut être déclarée neutre avec les méthodes de comptabilisation carbone en vigueur en Europe.

La digitalisation est considérée comme un des facteurs clés de succès du déploiement de la stratégie développement durable grâce à l'acquisition de données environnementales en mode agile par les solutions de services digitaux :

* la création d'éco-structures (produits connectés energie/bâtiment/industrie) ou

* les technologies d'Edge control (routeur sur site qui collecte les informations)

* Les applications Analytics en efficacité énergétique avec une approche multisite

Schneider étant un eco-système de plus d'une cinquantaine d'entreprises, il existe plusieurs processus de développement produit en amont et en aval (référence à l'architecture système de Schneider EcoStruxure en partie 1). Un enjeu tactique consiste à bien prioriser entre innovation et exploration marketing, incubation etc. Une approche systématique sur toutes les lignes d'activités et tous les procédés permettrait de gagner en effets d'échelle.

Cependant, le déploiement de l'éco-conception nécessitera probablement le développement d'une vision stratégique au sein de chaque ligne d'activités. Un des défis sur cette mission sera de former les patrons d'activités pour les laisser définir leur stratégie ensuite. L'accompagnement devra être ajusté pour identifier le niveau d'autonomie acquis et l'atteinte du point de bascule permettant la suppression de la fonction environnement. Les difficultés de la communauté ACV à partager les informations soulignent la nécessité d'un changement de niveau.

Dans son engagement pour amener à zéro les émissions de CO₂ au sein de la chaîne d'approvisionnement d'ici 2050, l'éco-conception est la clé du succès pour Schneider Electric.

EcoDesign Way™ permettra de réduire les émissions de CO₂ d'un bout à l'autre du cycle de vie de ses offres, notamment en réduisant et en remplaçant les matériaux et composants intégrés dans les offres.

Deux initiatives phares en cours consistent à doubler la quantité de matières plastiques recyclées dans les produits d'ici 2025 et de se procurer 100 % des cartons d'emballage et des palettes utilisés pour le transport auprès de sources recyclées ou certifiées d'ici 2020.

L'intégration plus systématique de l'EcoDesign Way™, pas seulement au niveau des produits, mais également au niveau des systèmes et solutions, constitue un objectif clé pour le groupe afin de mieux répondre à ses objectifs internes et aux attentes de ses clients.

L'objectif de Schneider est d'intégrer l'éco-conception le plus en amont possible et à chaque étape. L'étape de vérification de la conformité n'est pas adaptée à l'éco-conception, elle arrive tard dans le processus, le concept est déjà là. Faire intervenir l'idéation le plus en amont possible permettrait d'identifier des innovations plus disruptives, d'ouvrir d'autres projets, d'autres solutions. L'objectif de Schneider est de déployer l'éco-conception dans la phase d'idéation de façon plus systématique et moins opportuniste. Quelques principes s'appliquent pour l'idéation en éco-conception :

* L'appliquer au cas par cas lors du développement de produits ou de services

* Faire intervenir cette étape avant la finalisation de la BOM

* S'assurer que les coûts liés à la performance environnementale soient intégrés dès l'ouverture du projet (coûts de qualification, audits fournisseurs, qualifications d'une nouvelle matière etc.).

Sur le plan de l'économie circulaire, beaucoup de pionniers sont clients de Schneider ce qui donne lieu à des échanges très en avance sur les moyens mis en œuvre. Différents enjeux de coopération avec les fournisseurs ont été identifiés, notamment un renforcement du lien commercial (Les clients seront les fournisseurs de demain). Les nouveaux contrats basés sur l'efficacité énergétique sont délivrés au cas par cas. Des changements de modèle d'affaires sont à prévoir permettant de trouver des débouchés pour les invendus.

## 7 Références

* https://annualreport.se.com/index-fr.html

* https://www.grenoble-inp.fr/en/research/schneider-electric-fifteen-years-of-eco-design
* Entretiens avec Benjamin Canaguier, Responsable Eco-conception chez Schneider Electric (entretien d'approfondissement pour monographie le 4 Novembre 2020)

* Compact NSXM, disponible à : https://www.se.com/fr/fr/product/LV426718/compact-nsxm---disjoncteur-vigi---25ka---micrologic-4.1---160a---4p4d---everlink/?range=63429-compact-nsxm

* Masterpact MTZ, disponible sur le lien suivant aux pages XIV-XV : https://download.schneider-electric.com/files?p_enDocType=Catalog&p_File_Name=LVPED216026EN.pdf&p_Doc Ref=LVPED216026EN_WEB

* Livre Blanc du Groupe Schneider, politique et moyens à mettre en œuvre pour atteindre la neutralité carbone, disponible au lien suivant : https://download.schneider-electric.com/files?p_enDocType=White%20Paper&p_File_Name=CO2%20white%20paper.pdf&p_Doc Ref=co2_emission_guide&alild=eyJpljoibnInU1hmQUxxdGhOTHBcL1oiLCJ0ljoiamErVnRxNDVBTnJ3N1pTV0UySG5wdz09In0%253D

* Rapport annuel de développement durable de Schneider Electric, 2019
MONOGRAPHIE

ECO-CONCEPTION chez UNILEVER
Les informations présentées en bleu dans ce document concernent spécifiquement l'éco-conception.
Les autres informations relèvent plus du développement durable.

Les informations présentées en vert dans ce document ont été rassemblées suite à une collecte de données plus poussée auprès des responsables du déploiement de l'éco-conception dans le Groupe.

## Table des matières

<table><tr><td>1</td><td>Présentation de l'entreprise</td><td>3</td></tr><tr><td>2</td><td>Historique de l'éco-conception</td><td>4</td></tr><tr><td>3</td><td>Politique et objectifs d'éco-conception</td><td>5</td></tr><tr><td>4</td><td>Moyens &amp; Organisation</td><td>7</td></tr><tr><td>4.1</td><td>Outils d'aide à la décision</td><td>7</td></tr><tr><td>4.2</td><td>Gouvernance</td><td>7</td></tr><tr><td>4.3</td><td>Moyens humains</td><td>7</td></tr><tr><td>4.4</td><td>Moyens techniques</td><td>7</td></tr><tr><td>4.5</td><td>Moyens financiers</td><td>10</td></tr><tr><td>5</td><td>Résultats : gains environnementaux, économiques et autres bénéfices</td><td>10</td></tr><tr><td>5.1</td><td>Exemple de projets d'éco-conception</td><td>10</td></tr><tr><td>5.2</td><td>Gains environnementaux</td><td>11</td></tr><tr><td>5.3</td><td>Gains économiques</td><td>11</td></tr><tr><td>6</td><td>Perspectives</td><td>11</td></tr><tr><td>7</td><td>Références</td><td>11</td></tr></table>

# 1 Présentation de l'entreprise

Unilever est une multinationale néerlando-britannique, dont les sièges sociaux sont situés à Rotterdam et à Londres. Société présente dans plus de cent pays, il s'agit en 2010, par son volume de ventes, du quatrième acteur mondial du marché de l'agroalimentaire, et du premier producteur de glaces et de thé au monde. C'est un fabricant de biens de consommation rapide, caractérisé par une gamme de produits nécessitant un réapprovisionnement fréquent après un nombre limité d'utilisations. Les produits Unilever sont regroupés en quatre grandes catégories :

- Boissons et glaces ;

- Alimentaire ;

- Soin de la personne ;

- Entretien de la maison.

En 2018, la société emploie 169 000 personnes pour un chiffre d'affaires de 50 982 milliards d'euros.

Le chiffre d'affaires se répartit sur les dernières années par produit à :

- 20% pour les produits de nettoyage

- 40% pour les produits de beauté et d'hygiène

- 40% pour l'alimentation et les boissons (regroupant deux des quatre catégories)
<figure><img src="image_72.png" /><figcaption>Figure 1 - Chiffre d'affaires de l'entreprise Unilever de 2014 à 2018, par type de produits</figcaption></figure>

## 2 Historique de l'éco-conception

Sous la pression des consommateurs de plus en plus soucieux du développement durable, Unilever s'est engagé dans la mise en œuvre d'une politique d'intégration de l'environnement dans sa production. Depuis 1990, Unilever participe à des études environnementales pour ses produits alimentaires et produits d'entretien. Unilever possède une grande expérience dans la réalisation et l'exploitation des Analyses du Cycle de Vie d'une large gamme de produits alimentaires, d'entretien et de soins personnels.

Depuis 2003, dans son modèle de formulation de dossiers de développement de nouveaux produits, Unilever a inclus une section, à compléter dans chaque dossier de nouveau produit, consacrée à l'impact du nouveau produit sur l'environnement et à sa durabilité. Cependant, d'après Petala et al. (2010), cette démarche descendante n'a pas permis de progrès en matière d'éco-conception. D'autres contraintes liées à la production de biens de consommation rapide telles que le prix ont primé sur les contraintes environnementales.

Les obstacles rencontrés sont les suivants :

- Unilever n'avait pas communiqué clairement et efficacement aux équipes de développement produit et aux responsables quel était l'objectif d'Unilever en incluant une section consacrée à l'impact des projets sur l'environnement et la durabilité dans les cahiers des charges de conception de nouveaux produits, ni quel était le niveau d'ambition de la durabilité.

- Le développement d'outils d'éco-conception chez Unilever (Brand Imprint et métriques environnementales) n'a pas été accompagné par leur utilisation et mise en œuvre réelles en interne. Ces outils n'étaient donc pas pris en compte dans le processus de développement produit.

- Les membres R&D du projet étaient les seuls responsables pour remplir la section durabilité du cahier des charges, ce qui n'a pas permis d'intégrer les autres acteurs de la chaîne de développement des produits dans le processus d'éco-conception, par exemple, les membres du projet de la chaîne d'approvisionnement (sélection des matières premières, pratiques de transport). Les chefs de projet interrogés, représentants du marketing, n'ont revendiqué aucune responsabilité pour la section concernée, même s'ils dirigeaient l'ensemble du projet comme leur fonction le suggère.

- Les équipes de direction n'avaient pas de lignes directrices spécifiques sur ce qu'elles devaient exiger des équipes de projet en ce qui concerne l'impact des projets sur l'environnement et la durabilité.
## 3 Politique et objectifs d'éco-conception

Pour la démarche d'éco-conception, le déploiement de l'éco-conception a tout d'abord été lancé selon une approche descendante et cette démarche n'ayant pas abouti, une approche ascendante a été lancée avec le lancement des marques durables aussi appelées « purposeful brands ». L'éco-conception s'est donc déployée plutôt par gamme de produits : lessives, « purposeful brands » etc.
Pour les efforts menés sur les sites de production, l'approche est descendante.

En 2010, Unilever a lancé le *Unilever Sustainable Living Plan*. Ce plan définit des objectifs et engagements du groupe avec trois objectifs clés :

- Aider plus d'un milliard de personnes à améliorer leur santé et leur bien-être,

- Réduire de moitié l'impact environnemental de la fabrication et de l'utilisation de leurs produits,

- Améliorer les moyens de subsistance de milliers de personnes dans leur chaîne d'approvisionnement.

En 2014, les *Sustainable Living Brands* (les marques qui ont un but durable et qui contribuent à un ou plusieurs de nos objectifs du plan de vie durable Unilever) connaissent une croissance deux fois plus rapide que le reste de l'entreprise et apportent une contribution majeure à la croissance globale. En 2015, ces marques représentent désormais la moitié de la croissance d'Unilever et grossissent deux fois plus vite que les autres marques.

Les objectifs de développement durable de l'ONU sont intégrés à la stratégie d'Unilever.
Le dirigeant actuel, Alan Jope, se joint aux appels mondiaux à l'action lors de la conférence de Paris sur le climat (COP21) en 2015. Il annonce qu'Unilever sera "carbon positive" d'ici 2030.

D'après Rebecca Marmot, responsable de la stratégie développement durable chez Unilever, l'entreprise a choisi en 2020 de déployer sa stratégie développement durable en l'axant sur :

- Une communication renforcée auprès des clients pour les éduquer sur le plan environnemental et sur le plan sanitaire en relayant les messages gouvernementaux dans le contexte de la Covid-19. En effet, dans la figure ci-dessous, Unilever souligne que les émissions de gaz à effet de serre dus à l'utilisation de leurs bureaux sont la cause de moins d'1% du total des émissions sur le cycle de vie des produits. La part la plus importante des émissions est due à la phase d'utilisation du produit. Un axe clé de la stratégie environnementale d'Unilever est de sensibiliser et d'éduquer le consommateur en conservant des modèles classiques de produits.
Greenhouse gases

<figure><img src="image_73.png" /></figure>

Measured 1 July 2018 - 30 June 2019

<figure><img src="image_74.png" /></figure>

Did you know?

Our offices make up less than 1% of our total greenhouse gas (GHG) footprint. Though this may seem small, we still look for opportunities to reduce our impact.

<caption>Figure 2 - Communication d'Unilever sur la répartition des émissions de gaz à effet de serre de ses produits</caption>

- « Donner du sens » aux missions de ses employés en intégrant des motivations sociales et environnementales dans la définition des objectifs afin de partager une vision unifiée de l'entreprise. Unilever travaille sur l'intégration des motivations de ses employés dans la stratégie globale.

- En adoptant également une approche terrain, Unilever s'appuit sur les besoins locaux pour développer ses « purposeful brands ». Par exemple, ils développent un produit d'entretien de la gamme « Domestos » qui peut être utilisé sans eau dans les zones à fort stress hydrique (voir section 5.1).

- En développant également des stratégies de fonctionnement en mode agile pour pouvoir répondre à la demande dans un contexte de crise. En période de Covid-19, Unilever s'est notamment efforcé de répondre à la demande en produits de nettoyage en augmentant sa production de produits d'entretien alors que la politique de confinement limitait le travail dans les usines.

- En travaillant sur toute sa chaine de valeur, Unilever analyse les impacts environnementaux sur tout le cycle de vie des produits

Ces axes de développement ont été choisis pour combiner les bénéfices d'une approche "outside-in" qui intègre les enjeux environnementaux et sociétaux en interne avec une approche "inside-out" qui met les forces et les capacités essentielles de l'entreprise au service de ces enjeux. Globalement, la stratégie d'Unilever est plus axée consommateur que concepteur.
# 4 Moyens & Organisation

Depuis 20 ans, Unilever a réalisé des analyses du cycle de vie pour une large gamme de produits alimentaires, d'entretien et de soins personnels.

## 4.1 Outils d'aide à la décision

Pour Rebecca Marmot, responsable du développement durable chez Unilever, l'utilisation de différents types d'indicateurs pour mesurer les impacts financiers et non financiers des entreprises avec un meilleur alignement, est un facteur clé de succès.

## 4.2 Gouvernance

L'engagement d'Unilever en faveur d'un mode de vie durable est intégré dans le programme d'entreprise par le biais des objectifs, d'une vision, d'un modèle d'entreprise et du plan de vie durable d'Unilever (USLP). Les structures de gestion des initiatives durables sont intégrées dans le cadre organisationnel :

- Au niveau du conseil d'administration - gouvernance et contrôle

- A la direction opérationnelle de l'entreprise

- A la direction des divisions et des fonctions - développement stratégique des objectifs

- Au niveau des entreprises d'exploitation - responsables de la mise en œuvre

Unilever dispose d'un certain nombre de groupes de spécialistes dans le secteur qui apportent leur contribution dans des domaines clés et intègrent des conseils externes provenant de diverses sources.

La responsabilité de la RSE est distribuée.

En voici quelques exemples :

- Équipe de durabilité (divisions) chargée de transformer les marques en des marques utiles/dédiées et faciliter l'émergence d'une innovation durable,

- Conseil de l'énergie,

- Conseil de l'eau,

- Comité de l'emballage durable chargé d'orienter la stratégie et les objectifs en matière d'emballages durables, en comprenant les préoccupations des parties prenantes et en introduisant de nouvelles technologies et de nouveaux partenariats,

- Groupe de pilotage pour l'approvisionnement durable qui soutient la stratégie en promouvant des chaînes d'approvisionnement durables, en se concentrant sur un accès durable et à long terme aux principales cultures d'Unilever,

- Équipe de métrologie composée de hauts dirigeants d'entreprises assurant la supervision et la gouvernance des changements apportés aux paramètres du plan DD, y compris le champ d'application, les définitions et les méthodes de calcul.

- Centre d'assurance de la sécurité et de l'environnement (SEAC),

- Comité du code mondial et des politiques.

Chez Unilever, les chefs de produit sont issus du service marketing.

## 4.3 Moyens humains

Comme cité plus haut, Unilever possède une équipe de durabilité chargée de transformer les marques en des marques utiles/dédiées et faciliter l'émergence d'une innovation durable.

Unilever donne de l'importance à la motivation de ses employés en intégrant leurs motivations dans la définition des objectifs de l'entreprise (cas de la gamme Dove pour hommes, un programme de congés paternité a été mis en place pour l'ensemble des employés impliqués dans la production de cette gamme).

## 4.4 Moyens techniques

Unilever a réalisé des évaluations des impacts environnementaux du cycle de vie de ses produits.

Pour l'instant l'affichage environnemental n'a pas été mis en place pour les produits Unilever mais Unilever participe au programme PEF pour la catégorie de produits lessives.
Depuis plus de 28 ans, Unilever lance des études environnementales pour ses produits alimentaires. Au cours de cette période, l'analyse du cycle de vie (ACV) s'est révélée être un outil pratique. Un certain nombre d'observations utiles ont été faites en essayant d'utiliser les résultats de ces études pour l'amélioration environnementale des produits. Parmi celles-ci, dans le développement de produits, il faut faire des compromis entre les améliorations environnementales et les autres caractéristiques du produit :

- Les unités fonctionnelles ne peuvent pas toujours être définies sans ambiguïté ;

- Il est avantageux que les études ACV soient menées par les industries concernées

- Parfois, le choix des alternatives est limité ;

- Les interactions directes entre le client et le producteur sont plus efficaces dans les processus d'amélioration des produits.

Unilever a également commandé un projet de recherche pour développer un outil permettant d'évaluer rapidement la difficulté de mise en œuvre et les avantages en termes d'émissions de Gaz à Effets de Serre des innovations.

Des discussions ont eu lieu avec un large éventail d'experts au sein d'Unilever afin d'identifier les mesures communes utilisées pour caractériser la façon dont les produits sont fabriqués, utilisés et vendus. Les résultats d'analyses du cycle de vie (ACV) déjà effectuées sur les produits alimentaires, d'entretien et de soins personnels, ont été examinées pour élaborer la liste d'éco-idées ci-dessous.

Les principaux indicateurs environnementaux suivis au niveau organisationnel sont les suivants :

- Émissions de gaz à effet de serre (trajectoire zero carbone)

- Consommation d'eau sur les sites de production