# Proposition théorique de modélisation du processus de transformation organisationnelle

Nicolas Escoubas

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Nicolas Escoubas. Proposition théorique de modélisation du processus de transformation organisationnelle. 30e Conférence de l'Association Information et Management (AIM), Université Lumière Lyon 2; COACTIS, May 2025, Lyon, France. hal-05126047

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Submitted on 10 Feb 2026

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# Proposition théorique de modélisation du processus de transformation organisationnelle

Nicolas ESCOUBAS, Aix-Marseille Univ, CNRS, LEST, Aix-en-Provence, France

## Résumé

La littérature a largement exploré le changement organisationnel, en faisant un concept vaste et polymorphe. Parmi les nombreuses contributions, certains travaux se distinguent en traitant d'un changement si profond qu'il redéfinit l'organisation au point de la faire émerger sous une nouvelle forme. Pour différencier ce phénomène des changements plus localisés, des auteurs ont introduit le concept de « transformation organisationnelle ». Cette distinction a conduit à une diversité de définitions et ouvert la voie à l'analyse des processus de transformation. Toutefois, ces études s'appuient souvent sur des modèles conçus à l'origine pour expliquer des dynamiques de changement, limitant ainsi la compréhension du phénomène de transformation. Quant à son processus, ses phases demeurent dans l'ombre. Nous proposons alors de dépasser ces cadres classiques et d'adopter une approche systémique en mobilisant la théorie des systèmes de travail comme cadre d'analyse, afin d'offrir une vision renouvelée de la transformation et de son processus.

## Mots clés

Transformation organisationnelle ; Changement organisationnel ; Système d'information ; Théorie des systèmes de travail ; Cycle de vie des systèmes de travail
# Theoretical proposition for modeling the organizational transformation process

## Abstract

The literature has extensively explored organizational change, rendering it a vast and polymorphic concept. Among the numerous contributions, some studies stand out by addressing a change so profound that it redefines the organization to the point of emerging in an entirely new form. To differentiate this phenomenon from more localized changes, some authors have introduced the concept of “organizational transformation.” This distinction has led to a variety of definitions and paved the way for the analysis of transformation processes. However, these studies often rely on models originally designed to explain change dynamics, thereby limiting our understanding of the transformation phenomenon. Moreover, regarding its process, the various phases remain largely obscured. We therefore propose to move beyond these classical frameworks and adopt a systemic approach by employing work system theory as an analytical framework, in order to offer a renewed vision of transformation and its process.

## Keywords

Organizational transformation; Organizational change; Information system; Work system theory; Work system life cycle
# Proposition théorique de la modélisation d'un processus de transformation organisationnelle

## 1. Introduction

Dans un contexte où les organisations sont constamment confrontées à des pressions externes mais aussi internes, celles qui perdurent dans le temps semblent suivre à plusieurs reprises un processus de transformation organisationnelle au cours de leur vie. Ce phénomène serait si profond que l'organisation au début du processus ne serait plus la même à l'issue de la transformation. Besson & Rowe (2012) parlaient d'un phénomène social qui ferait passer l'organisation d'un état initial à un état radicalement différent du premier à la suite d'une intention.

La transformation devint rapidement un enjeu important pour les organisations, bien que transformer une organisation intégralement ne semble pas une chose intuitive, ni aisée. Le cabinet international de conseil en stratégie McKinsey & Company<fnref n="1" /> donne une statistique édifiante avec 70% des transformations organisationnelles qui se solderaient par un échec.

De son côté, la littérature explore depuis plusieurs décennies le phénomène de transformation des organisations, suscitant un intérêt croissant dans les différentes disciplines de recherche telles que la théorie des organisations, la stratégie et les systèmes d'information. Parmi ces disciplines, celle des systèmes d'information s'est distinguée par son exploration approfondie du sujet, en mettant en avant le rôle central des technologies modernes comme levier de transformation. Toutefois, si cette discipline a largement contribué à identifier les facteurs déclencheurs et les conditions d'initiation de la transformation (Besson & Rowe, 2011), elle reste en retrait sur les étapes suivantes de ce processus en parlant de « diffusion de la transformation » sans faire consensus sur cette diffusion. Ce dernier demeure donc méconnu et souffre d'un manque de consensus plus large entre les disciplines qui l'étudient.

La littérature a souvent repris des modèles de changement organisationnel pour tenter de théoriser le processus de transformation organisationnelle. Pourtant, ces modèles ont été conçus pour structurer notre compréhension des problématiques liées au changement, alors que la transformation ne peut être réduite à un simple changement. Là où le changement est une modification qui semble plus localisée, affectant certains éléments de l'organisation, la transformation agit à une échelle plus large, redéfinissant profondément la structure de l'organisation et ses dynamiques internes. Or, la littérature de manière générale étudie la transformation sous le prisme du changement et ne prend pas en compte la complexité du processus, ce qui, selon nous, introduit un biais méthodologique limitant l'analyse du processus de transformation.

Nous proposons de reprendre l'idée développée dans Alvesson & Sandberg (2011) selon laquelle, plutôt que de chercher à repérer des lacunes dans la littérature existante (l'approche du gap-spotting), il convient de remettre en question de manière systématique les hypothèses

<footnote n="1">¹ Statistiques disponibles sur : https://www.mckinsey.com/capabilities/transformation/our-insights/why-do-most-transformations-fail-a-conversation-with-harry-robinson#/</footnote>
implicites qui sous-tendent les cadres théoriques dominants. En adoptant cette démarche de
problématisation, nous sommes amenés à déconstruire les idées reçues et à interroger les
présupposés qui font du changement organisationnel une simple version atténuée de la
transformation. Notre ambition est ainsi de capturer la complexité intrinsèque des
transformations organisationnelles en abandonnant les approches traditionnelles de gestion du
changement au profit d'une perspective systémique, telle que développée par une partie de la
discipline des systèmes d'information, comme l'a fait Alter (2013).

En ce sens, la théorie des systèmes de travail (Alter, 2002, 2003, 2006, 2012, 2013) conçoit l'organisation comme un ensemble de systèmes interconnectés dans lesquels des acteurs – humains et/ou machines – exécutent des tâches, c'est-à-dire des processus et des activités, en mobilisant des informations, des technologies et d'autres ressources afin de générer des produits ou services destinés à des clients internes et/ou externes spécifiques. Cette approche offre un cadre conceptuel précis pour définir ce qu'est un système (Alter 2013) et, grâce à une grille d'analyse (Alter 2002, 2003), permet de saisir la complexité inhérente aux organisations. Par ailleurs, elle soutient l'idée que ces systèmes de travail évoluent et se transforment de manière itérative, à travers des cycles successifs. Cela nous amène à nous interroger : En quoi une cartographie systémique de l'organisation, fondée sur la théorie des systèmes de travail, pourrait-elle permettre de modéliser les dynamiques intervenant tout au long du processus de transformation organisationnelle ?

Pour ce faire, dans une première partie, nous explorerons le cadre utilisé pour analyser la
transformation organisationnelle. Nous reviendrons sur l'émergence du concept de
transformation organisationnelle, puis sur les éléments communément admis à son sujet, avant
d'examiner la manière dont ce processus a été décrit au travers de l'utilisation d'un modèle de
changement ou d'une combinaison de plusieurs de ces modèles. La deuxième partie sera
consacrée à une réinterprétation de ce cadre à travers la théorie des systèmes de travail (Alter,
2013). Ce sera l'occasion d'expliquer plus en détail et concrètement ce corps théorique
englobant plusieurs concepts avant de le réutiliser pour le croiser avec les connaissances
communément admises dans la littérature ayant traité de la transformation, dans le but de
proposer une nouvelle modélisation du processus de transformation en fin de document.

2. Une frontière floue entre transformation organisationnelle et changement organisationnel

Pour commencer, il convient de retracer l'émergence du concept de la transformation
organisationnelle, en explorant les contextes ayant conduit les entreprises à initier ces mutations
profondes.

2.1. Le passage des concepts de changements organisationnels à l'étude de la transformation de l'organisation

Au fil du temps, les concepts relatifs au changement organisationnel ont considérablement
evolué en lien étroit avec les mutations économiques et sociales, mais également à mesure que
la littérature se développait. Le point de départ des études sur le changement organisationnel
peut être admis dans les années 1940-1950, grâce aux travaux pionniers de Lewin (Autissier et
al., 2018). Son approche sociologique du changement (Lewin, 1951) repose notamment sur l'idée qu'il est plus facile de modifier une norme de groupe que de s'attaquer directement aux comportements individuels. Elle s'appuie également sur la notion de champs de force, qui postule qu'il faut renforcer les forces favorisant le changement face aux forces qui le freinent. Ces travaux seront repris dans les recherches sur le développement organisationnel (Bower, 1973 ; Bowers et al., 1975 ; Franklin, 1976) mais ils ont surtout permis à Lewin (1951) de développer son célèbre modèle de changement en trois phases, que l'on peut résumer comme suit :

- Une phase de dégel qui implique la préparation de l'organisation au changement, ce qui nécessite la rupture des processus existants et la remise en question du statu quo. Le groupe prend conscience qu'il n'est pas satisfait de sa situation actuelle et que les objectifs qui sont importants pour lui ne sont pas atteints, ce qui le motive à changer. Grâce à la discussion entre les membres, les normes du groupe sont mises en question (perceptions, habitudes et comportements). Cela crée un déséquilibre qui facilite l'ouverture du groupe pour apprendre et adopter des nouveaux comportements.

- Une phase de mouvement qui implique le processus de changement lui-même, où de nouvelles attitudes, valeurs et comportements sont formés. Cela engendre un changement de comportement du groupe, rendu possible grâce à la réduction des forces de résistance au changement créées par l'attachement aux anciennes normes. Le groupe commence donc à mettre en pratique des nouvelles conduites.

- Une phase de regel qui implique l'ancrage des nouvelles attitudes, valeurs et comportements dans la culture de l'organisation, rendant le changement permanent. Les nouveaux comportements restent stables grâce aux nouvelles normes qui donnent un état d'équilibre et qui empêchent un retour aux anciennes conduites.

Cependant, vers la fin des années 1970, les pays occidentaux entrent dans une période de récession (Autissier et al., 2018). Les entreprises se retrouvent alors dans une concurrence acharnée pour préserver leur position sur le marché et maintenir leur avantage compétitif. Dans un monde où les marchés s'ouvrent et se libéralisent, l'essor de pays émergents, comme la Chine, vient remettre en question la domination américaine en matière de stratégies de développement (Autissier et al., 2018). Dans ce contexte, les théories révolutionnaires ont fait leur apparition avec l'idée que l'organisation ancienne doit être remplacée par une structure nouvelle, plus adaptée aux évolutions de l'environnement. Autrement dit, l'organisation cherche à se transformer. À partir des années 1990, des auteurs comme Kanter et al. (1992) insistent sur l'importance de leviers d'accompagnement (communication, formation, soutien au changement). Leur roue du changement a inspiré de nombreuses méthodologies déployées par les cabinets de conseil, notamment dans le cadre de projets ERP, qui ont provoqué une refonte radicale des processus de changement. L'objectif n'est plus seulement de former les utilisateurs, mais de reconcevoir les pratiques et d'accompagner les équipes sur toutes les phases du projet, grâce à un diagnostic initial et un pilotage continu.

L'équilibre ponctué de Tushman & Romanelli (1985) est largement repris dans les courants révolutionnaires car il décrit une dynamique de changement où les organisations alternent entre
des périodes de stabilité relative (équilibre) et des périodes de changements fondamentaux (ruptures ou révolutions). Il se présente comme suit :

- Dans la phase d'équilibre, l'organisation fonctionne dans un cadre relativement stable, soutenu par des stratégies, des structures et des processus bien établis. Les changements survenant au sein de l'organisation sont généralement incrémentaux, visant principalement à améliorer l'efficacité et à affiner les pratiques existantes. Les forces d'inertie rendent les transformations peu fréquentes. Cette stabilité permet à l'organisation de se concentrer sur l'optimisation et l'exploitation de ses ressources dans un environnement prévisible.

- Cet équilibre est ponctué par des phases de rupture lorsque l'organisation est confrontée à des perturbations significatives, qu'elles soient externes (changement technologique, crise économique, concurrence accrue) ou internes (insatisfaction généralisée, dysfonctionnement structurel). Ces bouleversements déclenchent une transformation profonde et rapide, marquée par des remaniements stratégiques qui affectent simultanément plusieurs dimensions de l'organisation, telles que la structure, le leadership et les processus. Cette période d'instabilité conduit à une redéfinition fondamentale de l'organisation, qui émerge avec un nouvel état d'équilibre, mieux adapté aux exigences de son environnement.

Dès lors, nous commençons à dessiner les contours de la transformation organisationnelle. Initialement développé, dans un contexte d'étude du changement organisationnel, celle-ci s'est construite dans un contexte où l'organisation pour survivre doit être capable de se transformer (Hannan & Freeman, 1984). Cependant, dans les années 1990, de nombreuses grandes transformations se sont soldées par des échecs. Selon Kotter (1996), la principale cause réside dans l'absence de méthodologie claire pour accompagner le changement. Il souligne que la réussite dépend surtout de l'attitude quotidienne des managers, qui jouent un rôle central en tant qu'agents du changement. La littérature met alors donc l'accent sur le rôle du manager.

Au début des années 2000, l'émergence des projets digitaux et la nécessité croissante d'innovation conduisent à un modèle plus collaboratif. Cette méthodologie s'appuie sur la co-construction avec les parties prenantes à travers des ateliers participatifs et des cycles d'expérimentation itératifs. Le changement devient alors une expérience collective, visant à développer la capacité des organisations à évoluer de manière continue (Autissier & Moutot, 2015).

Avec la révolution digitale des années 2010, le changement s'intègre de plus en plus dans une logique de transformation stratégique (Autissier et al., 2018). Les organisations ne cherchent plus à revenir à un état de stabilité, mais à naviguer dans un environnement de changements constants. Des directions de la transformation sont créées pour piloter l'innovation, aligner les projets sur les objectifs stratégiques et développer durablement la capacité à changer (Autissier et al., 2018). Cette évolution souligne le passage d'une gestion du changement ponctuelle à une transformation constante de l'organisation. Dès lors, la transformation organisationnelle embarque donc un aspect macro, tandis que la gestion du changement semble se référer davantage à quelque chose de plus micro (Autissier et al., 2018 ; Brassard, 2003).
## 2.2. Description du phénomène de la transformation de l'organisation par la littérature en système d'information

La transformation organisationnelle est donc désormais au cœur des préoccupations managériales, car elle est censée répondre à un déclin majeur de la performance à court terme, à un déclin progressif à moyen ou à long terme, à un ou des changements majeurs dans l'environnement ou encore répondre à l'arrivée d'un nouveau dirigeant (Brassard, 2003). Malgré le fait que des transformations organisationnelles marqueront à un moment ou l'autre la vie d'une organisation dans la mesure où l'un des éléments déclencheurs nommés précédemment aura inexorablement lieu, il n'existe pas de consensus clair quant à sa définition et une zone d'ombre demeure dans le processus entrepris par l'organisation pour se transformer.

La littérature en systèmes d'information est celle qui a certainement le plus étudié le phénomène de transformation organisationnelle du fait que le système d'information embarque un aspect technologique qui a un caractère disruptif dans l'organisation et donc plus enclin à la transformer de manière globale et profonde. L'apparition des technologies de l'information, puis plus récemment la digitalisation de l'ensemble des activités ont en effet suscité un vif intérêt dans la discipline, qui étudie entre autres la manière par laquelle, les organisations se restructurent pour intégrer ces nouveaux outils.

Dans cette littérature, la transformation organisationnelle, bien plus qu'un simple ajustement, incarne l'ambition de bouleverser en profondeur l'essence même d'une organisation. Si cette idée est largement reconnue, les approches écologiques se démarquent par leur capacité à explorer avec finesse et pertinence ces dimensions communément admises (Richet, 2015). En effet, l'approche écologique en management s'appuie sur des analogies issues de la biologie pour analyser les dynamiques organisationnelles. Elle met particulièrement en lumière les ruptures profondes engendrées par les transformations et les risques élevés qui les accompagnent. Selon cette perspective, une organisation confrontée à un changement majeur peut être amenée à disparaître, laissant place à une nouvelle entité mieux alignée sur les exigences de son environnement (Hannan & Freeman, 1984).

Cette vision contraste fortement avec les approches traditionnelles d'adaptation stratégique (Astley & Van de Ven, 1983), qui tendent à minimiser la gravité des transformations. Ces dernières envisagent les processus d'ajustement comme fluides et sans heurts, où les organisations répondent aux défis et opportunités externes avec succès et continuité.

En perspective de cela, Besson & Rowe (2012) qui ont étudié plus de 62 articles allant dans le sens d'une transformation organisationnelle basée sur les systèmes d'informations, décrivent plutôt la transformation de l'organisation comme le passage d'un état organisationnel à un autre état radicalement différent du premier à la suite d'une intention. L'aspect intentionnel de la transformation la distingue de l'étude de l'adaptation organisationnelle dans les courants écologiques, laquelle repose sur une réponse passive ou non intentionnelle de l'organisation, dont les effets sont principalement déterminés par les conditions environnementales (Brassard, 2003). Ici, le concept de transformation organisationnelle est plus profond à tel point qu'on parle de la transformation d'une structure profonde (Gersick, 1991). Cette structure profonde constitue l'essence même de l'organisation, englobant ses valeurs et croyances en lien avec elle-
même, ses employés et son environnement. Elle inclut également la répartition du pouvoir, la structure organisationnelle formelle, les mécanismes de contrôle, ainsi que des éléments tels que les produits, la technologie et l'influence exercée par la concurrence (Tushman & Romanelli, 1995). La transformation va donc tenter de transformer une structure profonde qui semble rigide car prise dans des formes d'inertie (Hannan & Freeman, 1984 ; Tushman & Romanelli, 1985; Gersik, 1991 ; Rumelt, 1994 ; Hannan et al., 2002).

En revanche, la manière par laquelle cette transformation de la structure profonde va avoir lieu diverge selon les types de théories qui ont été mobilisées dans la littérature en systèmes d'information pour expliquer le phénomène. Ainsi, les théories de type évolutionniste vont s'attacher à décrire la transformation comme un phénomène continu, lent et inégal. Il s'agit d'une sorte de darwinisme organisationnel (Besson & Rowe, 2012) où le modèle de changement en trois phases de Lewin (1951) a souvent été repris. Ensuite, on trouve les théories de type révolutionnaire affirmant que la transformation est discontinue et rapide (Besson & Rowe, 2012). Cette vision est souvent illustrée par l'équilibre ponctué de Thushman & Romanelli (1985). Enfin, un troisième type de théorie institutionnaliste (Powell et al., 1991) s'est imposé et considère la transformation comme importée de l'extérieur. Il s'agirait alors d'un processus de diffusion d'une norme qui peut être rapide ou lent. L'institutionnalisme soutient tout de même l'équilibre ponctué (Besson & Rowe, 2012).

## 2.3. Un processus de transformation organisationnelle étudié au travers des modèles de gestion du changement organisationnel

La recherche sur le changement organisationnel s'est largement focalisée sur l'idée d'un processus au travers duquel l'organisation évolue, chaque auteur ou courant de pensée proposant sa propre séquence et ses propres étapes d'accompagnement (par exemple : Lewin, 1951 ; Kotter, 1996 ; Kanter et al., 1992...). Dans le prolongement de ces travaux, la transformation organisationnelle, en tant que concept émergent, s'est souvent appuyée sur ces modèles de gestion du changement pour décrire son processus de mise en place (Besson & Rowe, 2011, 2012).

Le terme « transformation » est souvent employé comme synonyme de « changement organisationnel », ce qui contribue à une certaine confusion conceptuelle. La littérature sur la transformation organisationnelle s'est largement appuyée sur des travaux explorant diverses formes de changements profonds, sans que ces études établissent systématiquement une distinction claire entre transformation et changement. Ainsi, notre compréhension de la transformation organisationnelle repose sur des recherches portant sur différentes formes de changement, telles que l'approche sociologique du changement (Lewin, 1951), le changement radical (Allaire & Firsirtotu, 1988, 1989 ; Greenwood & Hinings, 1996 ; Hafsi & Demers, 1989), le changement stratégique (Hafsi & Fabi, 1997), le changement révolutionnaire (Tushman & Romanelli, 1985; Romanelli & Tushman, 1994), le changement de configuration (Miller & Friesen, 1984; Mintzberg, 1979), le changement des structures profondes (Gersick, 1991), le changement de second ordre (Bartunek & Moch, 1987) et encore bien d'autres.
Certains auteurs comme Besson & Rowe (2011) ont proposé une synthèse de certaines de ces approches sur le changement pour tenter de dessiner les contours d'un réel processus de transformation de l'organisation avec :

- Une phase de déracinement qui permet de sortir de l'organisation ancienne et de s'en dépendre. Ce qui reprend la phase de dégel du modèle de changement en trois phases et la phase de rupture de l'équilibre ponctué.

- Une phase d'exploration et de construction de la nouvelle organisation, faisant référence à la phase de mouvement du modèle de changement en trois phases.

- Une phase de stabilisation et d'institutionnalisation de la nouvelle organisation qui fait référence à l'étape de regel du modèle de changement en trois phases mais aussi au courant institutionnaliste avec l'idée que la nouvelle organisation devient une nouvelle norme.

- Une phase d'optimisation et de routinisation qui fait plutôt écho à la phase d'équilibre (convergence) de l'équilibre ponctué.

Au-delà d'une modélisation précise de la transformation, la littérature s'est principalement concentrée sur la phase de déracinement, en lien avec le débat entre approches évolutionnistes et révolutionnaires : la transformation doit-elle émerger de manière progressive ou de manière brusque ? Les résultats observés, notamment lors de la période du reengineering (1990-1996) et de la mise en œuvre des ERP (1995-2000), illustrent les échecs liés à l'adoption de stratégies révolutionnaires (Besson, 1999 ; Besson & Rowe, 2012). Ces échecs ont conduit à un retour vers des approches évolutionnistes où la transformation progressive semble mieux s'implanter à long terme.

Pour autant, peu de travaux ont cherché à comprendre les autres étapes essentielles du processus de transformation. A ce titre, même le nombre de phases que compte le processus de transformation peut être discuté. Ces zones d'ombre théoriques et empiriques laissent encore des défis majeurs à relever dans la compréhension et la mise en œuvre des transformations organisationnelles. Sûrement parce qu'il semble difficile de réellement étudier un processus de transformation organisationnelle quand les lignes finissent par se brouiller au fil du temps : ce qui est d'abord conçu comme un « simple changement » peut se révéler transformateur, tandis que des projets étiquetés « transformationnels » restent parfois au stade de changement superficiel.

Ainsi, la littérature demeure empreinte d'une ambiguïté conceptuelle, rendant difficile la distinction entre les recherches véritablement consacrées à la transformation organisationnelle et celles qui s'inscrivent dans le champ plus large du changement organisationnel. Cette confusion s'étend également au processus de transformation lui-même, souvent analysé à travers le prisme des modèles de changement organisationnel, sans prendre pleinement en compte ses spécificités propres. À ce jour, aucun consensus n'a émergé dans la littérature quant à une définition unanime de la transformation organisationnelle. En conséquence, le processus de transformation reste largement méconnu, réduit à une compréhension partielle façonnée par des cadres conceptuels initialement conçus pour le changement organisationnel.
# 3. De la transformation de l'organisation à la transformation d'un ensemble de systèmes de travail

La transformation organisationnelle a souvent été étudiée à travers des modèles de gestion du changement, lesquels intègrent moins la profondeur de la transformation et ne fournissent pas toujours une grille d'analyse permettant d'appréhender l'organisation dans sa globalité. Nous proposons donc de réexaminer le cadre d'analyse (Alvesson & Sandberg, 2011) en adoptant une approche systémique de la transformation.

## 3.1. Utilisation du cadre d'analyse des systèmes de travail pour comprendre la transformation de l'organisation

L'un des principes fondamentaux de la systémique, développé initialement en biologie par Ludwig von Bertalanffy, repose sur le concept d'interactions entre un ensemble d'éléments (Legrenzi, 2015). Dans cette perspective, un système d'organismes réunit des entités distinctes et interdépendantes, de sorte que la disparition de l'une d'elles affecte l'ensemble du système. De même, les organisations peuvent être envisagées comme un ensemble d'éléments en interaction, où la modification de l'un impacte tous les autres (par exemple : Herbert, 1969 ; Mélèse, 1991 ; Holland, 1992 ; Stacey, 1995 ; Lemoigne, 1999 ; Tardieu et al., 2000). Ainsi perçues, les organisations se révèlent intrinsèquement complexes et donc, transformer une organisation est tout aussi complexe.

Pour représenter concrètement cette complexité, nous proposons de nous attarder sur la théorie des systèmes de travail (Alter, 2002). Ici, nous nous concentrons sur son utilisation dans l'analyse des systèmes reposant sur les technologies de l'information au sein des organisations. Une première utilisation marquante du terme remonte à 1977, dans le premier volume de MIS Quarterly, à travers deux articles de Bostrom & Heinen (1977). Plus tard, Sumner & Ryan (1994) s'en sont servis pour analyser les difficultés rencontrées lors de l'adoption de la CASE (ingénierie logicielle assistée par ordinateur). Par ailleurs, certains chercheurs en systèmes sociotechniques ont également recours à ce concept de façon ponctuelle, sans toutefois en proposer une définition précise. En revanche, la théorie des systèmes de travail d'Alter (2013) s'attache à définir ce concept de manière rigoureuse et à en faire un outil analytique central.

Selon Alter (2013), le système de travail peut donc être défini comme un « système dans lequel des participants humains et/ou des machines effectuent un travail (processus et activités) en utilisant des informations, des technologies et d'autres ressources pour produire des produits/services donnés pour des clients internes et/ou externes spécifiques. » (Alter, 2013, p75). Un système de travail comprend quatre éléments faisant pleinement partie de celui-ci (Alter, 2013) :

- Processus et activités : Inclut tout ce qui se passe dans le système de travail. Contrairement au terme « processus métier », ce concept englobe des processus structurés mais aussi des séquences flexibles qui dépendent des compétences, de l'expérience et du jugement des participants principaux.

- Participants : Désigne les personnes qui effectuent le travail. Certaines peuvent utiliser intensivement les technologies de l'information, d'autres très peu.
- Information : Englobe les informations codifiées ou non, utilisées et produites par les participants dans leur travail.

- Technologies : Inclut les outils (ex. : téléphones, logiciels) et les techniques (ex. : optimisation, gestion par objectifs) utilisées dans le système de travail.

Cependant, on peut ajouter un cinquième et un sixième élément qui sont respectivement les produits/services et les clients parce qu'ils peuvent être à la fois partiellement à l'intérieur et à l'extérieur du système. En effet, les clients participent souvent aux processus et aux activités au sein du système de travail, quant aux produits/ services, ils prennent tout de même forme dans le système de travail (Alter, 2013). De ce fait, quand nous parlons de systèmes de travail, il faut aussi inclure ces deux éléments que l'on peut décrire comme suit :

- Produits/services : Représente les résultats du système, qu'il s'agisse de biens physiques, d'informations ou de services intangibles.

- Clients : Personnes qui bénéficient directement des produits ou services.

Le concept de système de travail est un dénominateur commun pour de nombreux types de systèmes qui opèrent au sein d'organisations ou entre elles. Par exemple : un système d'information est un système de travail dont les processus et les activités sont consacrés au traitement de l'information (Alter, 2008) ; un système de services est un système de travail qui produit des services pour ses clients ; un projet est un système de travail conçu pour produire un résultat spécifique avant de disparaître ; une chaîne d'approvisionnement est un système de travail interorganisationnel consacré à l'approvisionnement en matériaux et autres intrants nécessaires à la production des produits d'une entreprise ; un site de commerce électronique peut être vu comme un système de travail dans lequel un acheteur utilise le site web d'un vendeur pour obtenir des informations sur les produits et effectuer des transactions.

Alter (2013) vient compléter la définition du système de travail en parlant de « cadre du système de travail » qui est un modèle conceptuel qui sert à structurer notre compréhension et notre analyse de ce système. On y ajoute alors trois derniers éléments tels que l'environnement, les infrastructures et les stratégies qui ont des effets sur le comportement du système de travail mais qui sont considérés comme largement extérieurs à celui-ci comme décrit ci-dessous :

- Environnement : Facteurs externes qui influencent le système, tels que les dimensions culturelles, concurrentielles ou réglementaires.

- Infrastructure : Ressources humaines, informationnelles et techniques partagées entre plusieurs systèmes.

- Stratégies : Orientations stratégiques influençant le fonctionnement du système.
La somme des neuf éléments représente donc le cadre du système de travail représenté sous une forme triangulaire (figure 1). Une modification apportée à un élément du système de travail ou du cadre qui le structure entraîne inévitablement un réalignment des autres éléments (Alter, 2013). Dans toute organisation, il existe au moins un système de travail. Par conséquent, tout changement d'un élément d'un système de travail impactera également les éléments des autres systèmes de travail avec lesquels il est interconnecté (Alter, 2022).

On peut alors parler d'une structure systémique de l'organisation, permettant d'appréhender non seulement la complexité de son environnement externe, mais aussi celle de son propre fonctionnement interne. Cette structure systémique englobe des éléments à la fois tangibles et intangibles et joue un rôle crucial dans la capacité de l'organisation à répondre aux pressions et aux exigences de son environnement (Monat & Gannon, 2023).

Dès lors, l'enjeu principal consiste à garantir que tous les éléments fonctionnent ensemble de manière cohérente et efficace, afin d'éviter les désalignements susceptibles de provoquer des écarts de performance. Ce constat repose sur un principe fondamental : les systèmes de travail existent pour produire des produits et/ou des services à destination des clients. Cela entraîne un compromis inhérent entre, d'une part, les préoccupations de la direction concernant l'efficacité opérationnelle et le maintien de la motivation des participants, et, d'autre part, les attentes des clients en matière de coût, de qualité et d'autres caractéristiques des produits ou services fournis.

L'organisation peut alors être étudiée au travers de la somme de plusieurs systèmes de travail. Dans ce cadre, nous proposons que la transformation organisationnelle puisse être définie comme une transformation profonde affectant un ensemble de systèmes de travail qui représente une structure systémique. Cela correspondrait alors à la modification volontaire ou involontaire d'un ou plusieurs éléments d'un des systèmes suite à une initiative de transformer l'organisation, provoquant un réalignment des autres éléments jusqu'à l'atteinte d'une nouvelle forme de stabilité organisationnelle. Autrement dit, la transformation organisationnelle consisterait en une transition d'un état d'équilibre à un autre. Tant qu'un nouvel équilibre n'est pas trouvé, le processus de transformation resterait inachevé. Dès lors, la transformation qui se heurte à une structure profonde avec ses formes d'inerties peut être vue comme une structure systémique qui est bien prise dans ces formes d'inerties parce que les éléments des systèmes de travail cherchent à rester constamment alignés entre eux (Alter, 2013) et à éviter le désalignement que provoquerait le processus de transformation. Le « déracinement » correspondrait alors à un désalignement suffisamment fort dans le but d'engendrer une reconfiguration des éléments et, in fine, un nouvel état d'équilibre.

<figure><img src="image_2.png" /><figcaption>Figure 1 : Le cadre du système de travail (Alter, 2013)</figcaption></figure>
## 3.2. Le cycle de vie du système de travail comme cadre dynamique à la compréhension du processus de transformation de l'organisation

La théorie des systèmes de travail est particulièrement intéressante car elle propose à la fois une vision statique d'un système existant (ou d'un projet de système) au travers du cadre du système de travail et une perspective dynamique au travers du cycle de vie du système de travail, portant sur son évolution dans le temps, qu'elle résulte de changements planifiés ou d'adaptations imprévues.

Si l'organisation peut être considérée comme un ensemble de systèmes de travail, comme le souligne Alter (2006), alors analyser le cycle de vie de chaque système de travail qui la compose constitue une approche pertinente pour modéliser le processus de transformation organisationnelle. Ce processus pourrait ainsi être défini comme une modification collective de ces systèmes de travail, chacun étant constitué d'un ensemble d'éléments interconnectés formant une structure systémique.

Nous allons donc à présent nous focaliser sur les cycles de vie des systèmes de travail qui évoluent à travers des étapes récurrentes représentant l'évolution continue des systèmes post-conception. Cela intègre ainsi les imprévus comme partie intégrante de l'évolution naturelle des systèmes de travail et met en avant la vie du système dans le quotidien de l'organisation.

Les systèmes de travail évoluent continuellement dans le temps à travers une combinaison de changements planifiés et émergents en suivant quatre phases de cycle de vie (Alter, 2013) :

- Tout commence par une première phase d'initiative qui est une réponse à un besoin de changement, déclenchée par des problèmes, des opportunités ou des changements externes. C'est le point de départ pour des modifications majeures du système de travail.

- Ensuite vient la phase de développement qui implique la création ou l'acquisition de ressources nécessaires à la mise en œuvre des changements souhaités dans l'organisation. Le développement au sens de Alter (2013) inclut des éléments tels que le développement de logiciels, l'acquisition de logiciels, la configuration de logiciels, la création de nouvelles procédures, la création de documentation et de matériel de formation, ainsi que l'acquisition de toute autre ressource nécessaire à la mise en œuvre de la nouvelle version du système de travail.

- Par la suite vient la phase de mise en œuvre du système qui fait référence à la mise en œuvre dans l'organisation, et non à la mise en œuvre d'algorithmes sur des ordinateurs (Markus & Mao, 2004).

- Pour finir, on trouve la phase d'exploitation et de maintenance du système dans son état actuel en garantissant l'exécution d'activités quotidiennes et des petites améliorations liées à quelques réajustements par rapport à l'environnement.

L'intérêt de cette approche réside dans son attention portée aux aspects moins formels du système, tels que les adaptations, les bricolages, et les solutions de contournement qui modifient certains aspects du système de travail de manière souvent subtile. Ces modifications informelles peuvent survenir à toutes les phases du cycle de vie : l'initiation peut conduire à la naissance d'objectifs non prévus, le développement peut révéler de nouvelles combinaisons fonctionnelles et de nouveaux défis, et la mise en œuvre peut entraîner des ajustements des
intentions initiales. En particulier, la phase d'exploitation et de maintenance est propice à des
changements progressifs qui, au fil du temps, s'enracinent dans les pratiques quotidiennes et
modifient durablement le système de travail, parfois sans nécessiter de projets formels. Cette
flexibilité et cette capacité d'adaptation rendent le modèle de cycle de vie du système de travail
particulièrement pertinent pour comprendre l'évolution des organisations dans un
environnement qui fait directement partie des systèmes de travail. Ci-dessous, une
représentation du cycle de vie du système de travail :

<figure><img src="image_3.png" /><figcaption>**Figure 2 :** *Adaptation simplifiée du cycle de vie du système de travail d'Alter (2013)*</figcaption></figure>

**3.3. Proposition d'une nouvelle modélisation du processus de transformation de l'organisation**

Puisque le cycle de vie du système de travail a d'abord été conçu pour analyser la dynamique propre à chaque système, tandis que la transformation organisationnelle s'est essentiellement développée autour des approches de gestion du changement, nous proposons de réunir les connaissances reconnues sur la transformation de l'organisation avec l'approche par le cycle de vie du système de travail. Le but étant d'éclairer de manière plus complète les dynamiques du processus de transformation de l'organisation et d'offrir un cadre d'analyse applicable sur le terrain.

Nous partons ainsi du principe qu'avant toute transformation, l'organisation se trouve dans un état d'équilibre où tous les éléments, au sein de chacun des systèmes de travail sont alignés et forment une structure systémique stable. Les systèmes de travail se trouvent alors en phase d'exploitation et de maintenance. Cette phase renvoie au fonctionnement régulier, au suivi de leurs résultats et à la résolution de problèmes mineurs au moyen d'adaptations ou de solutions de contournement (Alter, 2002, 2003, 2013). Cette période favorise également une amélioration continue, fondée sur l'analyse, l'expérimentation et l'adaptation des processus et des activités (Alter, 2013). La structure systémique qui est stable traduit une organisation prise dans des formes d'inertie que l'on peut voir comme un état d'équilibre entre chaque élément.

Toutefois, un ou plusieurs systèmes de travail peuvent rompre ou du moins modifier, cet équilibre à la suite d'une intention de la direction (Tichy, 1983 ; Pettigrew, 1985 ; Tushman & Romanelli, 1985 ; Kanter et al., 1992 ; Miles, 1997) ou de contraintes structurelles (Brown & Eisenhardt, 1997), d'improvisation et de bricolages locaux (Orlikowski, 1996 ; Ciborra, 1996 ; Plowman et al., 2007) qui sont suffisamment importants pour renvoyer à la notion
« déracinement » et déclencher un début de transformation d'un ou de plusieurs systèmes de travail sur un temps court ou long.

Ces derniers entrent alors en phase d'initiation, marquant le début du processus de transformation pour l'ensemble de l'organisation. En effet, comme l'organisation est une structure systémique qui repose sur plusieurs systèmes de travail (Alter, 2013), la modification de l'un d'entre eux se répercute sur la totalité de la structure. On trouve ici le caractère incertain de la transformation et de son résultat (Besson & Rowe, 2011) car la transformation est complexe. La phase d'initiation se caractérise notamment par l'établissement d'une nouvelle vision du système révisé, la fixation d'objectifs opérationnels, l'affectation des ressources et l'évaluation de la faisabilité technique et économique des modifications prévues (Alter, 2002, 2003, 2013). Bien que la transformation ne soit encore qu'à l'état de projet, les acteurs commencent déjà à se positionner de manière opportuniste dans cette phase (Alter, 2013) et à mener des stratégies d'influence (Richet, 2015). L'intention transformatrice se transforme elle-même (Besson & Rowe, 2011).

Par la suite, chaque système de travail évolue à son propre rythme, de sorte que certains atteignent une stabilité avant d'autres. En effet, notre vision de la transformation part du principe que la progression du processus de transformation de l'organisation n'est pas uniforme car certains systèmes servent de support à d'autres (Alter, 2003) et doivent donc se transformer en priorité pour faciliter la transformation des systèmes qu'ils soutiennent. Par exemple, Alter (2008) admet largement que le système de travail basé sur l'information (système d'information) est support aux autres systèmes de travail. Par conséquent, on retrouve ici l'idée que le système d'information comprend bien un caractère transformationnel pouvant transformer un ensemble de systèmes de travail : transformer une organisation. A la suite de la phase d'initiation, chaque système de travail traverse selon Alter (2002, 2003, 2013) une phase de développement (définition précise du nouveau système révisé, création ou configuration de procédures et de ressources et test des solutions) puis une phase de mise en œuvre (choix d'une approche de déploiement, gestion du changement, formation des acteurs concernés, transition vers le nouveau système et tests d'acceptation). Ces phases peuvent être non linéaires, par exemple, un système arrivé à l'étape de mise en œuvre peut rencontrer des obstacles et devoir revenir à l'étape de développement.

Finalement, conformément à tout cycle de vie qu'entreprend un système de travail, tous les systèmes finissent par atteindre une nouvelle phase d'exploitation et de maintenance, assurant ainsi un nouvel état d'équilibre organisationnel. Nous partons du principe que le processus de transformation s'achève lorsque le dernier système encore en cours de transformation parvient à cette phase de stabilité car la structure systémique ne risque plus de voir son équilibre perturbé. Par ailleurs, il semble plausible que de nouveaux systèmes de travail apparaissent au cours du processus, tandis que d'autres disparaissent s'ils se révèlent obsolètes dans la nouvelle configuration organisationnelle. Afin d'illustrer la conception que nous nous faisons du processus de transformation, nous présentons ci-dessous une modélisation correspondante.
<figure><img src="image_4.png" /><figcaption>**Figure 3 :** *Proposition de modélisation du processus de transformation organisationnelle au travers du concept des cycles de vie des systèmes de travail*</figcaption></figure>

**4. Conclusion**

En conclusion, le cycle de vie du système de travail et le cadre qui l’accompagne permettent de prendre en compte l’influence externe, faisant écho aux approches écologistes de la transformation où cette dernière représente un risque pour l’organisation. Pour autant, ces concepts intègrent aussi l’aspect stratégique nécessaire à la survie dans l’environnement. Grâce à l’approche par le cycle de vie, on dispose d’une grille de lecture claire pour analyser les dynamiques du processus de transformation. Dans le même temps, elle permet de prendre en compte la dimension stratégique, souvent négligée dans la littérature, alors que le cadre du système de travail lui-même intègre un volet stratégique, assurant la cohérence entre la stratégie et les autres composantes de l’organisation.

On retrouve l'idée de Besson & Rowe (2011) lorsqu'ils décrivent le processus de transformation comme étant initié par la direction, qui fixe le cadre, avant d'être repris par les individus, lesquels peuvent alors modifier ce qui était initialement prévu. Le cycle de vie du système de travail peut être vu de la même manière : la direction souhaite modifier un élément particulier, ce qui initie un nouveau cycle et transforme non seulement ce système, mais aussi les systèmes qui lui sont liés, affectant potentiellement l'ensemble de l'organisation si l'on considère que celle-ci est composée d'un ensemble de systèmes de travail (Alter, 2013).

Envisager le processus de transformation comme un ensemble de cycles de vie de systèmes de travail aide à comprendre comment une intention stratégique visant certains éléments peut engendrer des effets en cascade et produire des comportements inattendus (Alter, 2003), lesquels transforment et réalignent le système vers une forme stable qui ne correspond pas nécessairement à l'intention initiale (Besson & Rowe, 2012). Cela illustre qu'un cadre global
peut être défini, tout en laissant place à des ajustements spontanés dans la mise en œuvre de la
transformation. De plus, cette idée suggère que la transformation ne se déroule pas au même
rythme ni avec la même intensité dans l'ensemble de l'organisation, chaque système de travail
suivant son propre cycle (Alter, 2013). Les processus de transformation, qu'ils soient décrits
comme révolutionnaires, évolutionnistes ou institutionnalistes, semblent compatibles avec
l'idée d'une transformation organisationnelle reposant sur des cycles de vie de systèmes de
travail. Ces cycles peuvent en effet se déployer selon une logique révolutionnaire en
introduisant une rupture nette, ou une logique évolutionniste en évoluant lentement jusqu'à la
routinisation, ou encore s'initier à la suite de la diffusion d'une norme conformément à
l'institutionnalisme.

Par ailleurs, le système d'information est lui-même un système de travail, puisqu'il produit un « produit informationnel » au travers de processus et d'activités qui lui sont dédiés (Alter, 2008). L'idée que la transformation organisationnelle puisse être déclenchée par l'intégration ou la modification d'un système d'information (Besson & Rowe, 2011) s'inscrit dans cette logique : certains systèmes d'information sont spécifiquement conçus pour soutenir d'autres systèmes de travail (Alter, 2008) et, s'ils évoluent, ils entraînent la reconfiguration de ces autres éléments, modifiant ainsi la structure de l'organisation dans son ensemble. Le cadre du système de travail permet alors de prendre du recul en combinant l'angle technique, largement exploré, et un regard social (sociotechnique : technologies et acteurs).

Enfin, chaque étape du cycle de vie d'un système de travail, susceptible de représenter un
moment précis de la transformation, offre une « photographie » claire et précise grâce à la
modélisation de son cadre d'analyse qui définit les éléments et les liens qu'ils ont entre eux.
Cette représentation permet de mieux appréhender la complexité inhérente aux transformations,
leur profondeur, les interactions entre les différents éléments et de sortir de l'ombre les phases
du processus en offrant une grille d'analyse utilisable sur le terrain afin d'aller au-delà de la
seule phase de « déracinement » (Besson & Rowe, 2012) largement abordée dans la littérature.
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