Management algorithmique et dépendance
économique d'une main-d'œuvre racisée

Les chauffeurs Uber à Paris, Londres et Montréal

*Algorithmic management and the economic dependence of a racialized workforce: Uber drivers in Paris, London and Montreal*

Sophie Bernard

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OpenEdition
Journals

Édition électronique

URL : https://journals.openedition.org/travailemploi/15185

DOI : 10.4000/14b02

ISSN : 1775-416X

Éditeur

DARES - Ministère du Travail

Édition imprimée

Date de publication : 1 janvier 2025

Pagination : 19-44

ISSN : 0224-4365

Référence électronique

Sophie Bernard, « Management algorithmique et dépendance économique d'une main-d'œuvre racisée », *Travail et Emploi* [En ligne], 177-178-179 | 2025, mis en ligne le 01 juillet 2025, consulté le 17 octobre 2025. URL : http://journals.openedition.org/travailemploi/15185 ; DOI : https://doi.org/10.4000/14b02

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# Management algorithmique et dépendance économique d'une main-d'œuvre racisée

## Les chauffeurs Uber à Paris, Londres et Montréal

Sophie Bernard*

Alors que les chauffeurs Uber sont des travailleurs indépendants présumés qui bénéficient théoriquement d'une forte autonomie au travail, ils se voient soumis à une nouvelle forme de contrôle exercé par la plateforme. Le management algorithmique combine ainsi des instruments de pouvoir relevant de la logique disciplinaire et de la logique gouvernementale pour orienter leurs comportements. S'appuyant sur une enquête réalisée auprès de chauffeurs à Paris, Londres et Montréal, cet article se propose d'appréhender la manière dont se manifeste concrètement ce management algorithmique, les ressorts de son efficacité, mais également les résistances que les chauffeurs sont susceptibles de lui opposer. Il démontre ainsi que son efficacité ne repose pas tant sur les caractéristiques techniques des dispositifs mis en œuvre que sur la dépendance économique à la plateforme d'une main-d'œuvre racisée.

Avec le déploiement des plateformes numériques, nous assistons à l'émergence d'un nouveau modèle économique dans lequel celles-ci jouent le rôle d'intermédiaires entre clients et prestataires de services, lesquels exercent souvent sous le statut de travailleur indépendant (ABDELNOUR, BERNARD, 2018). Cependant, les multiples contentieux en cours dans plusieurs pays, procédant à la requalification en contrats de travail des contrats commerciaux des travailleurs des plateformes, interrogent le rôle effectif joué par ces intermédiaires. Emblématiques de ce mouvement, les chauffeurs<fnref n="1" /> Uber ne disposent ainsi pas d'autant de liberté que ne le laisse supposer leur statut de travailleur indépendant (BERNARD, 2020). Alors qu'ils bénéficient théoriquement d'une autonomie au travail leur permettant de décider quand, où et comment ils travaillent, les enquêtes sociologiques mettent au jour le fait qu'ils sont soumis à une nouvelle

<footnote>* IRISSO, Université Paris Dauphine-PSL; sophie.bernard@dauphine.psl.eu.
Article accepté le 11 janvier 2024.</footnote>

<footnote n="1">1. Appliquant l'accord à la majorité, nous utiliserons ce terme au masculin.</footnote>
forme de contrôle exercée par la plateforme : le management algorithmique (LEE *et al.*, 2015; ROSENBLAT, STARK, 2016; ROSENBLAT, 2018).

Mareike MÖHLMANN et Lior ZALMANSON le définissent comme « la surveillance, la gouvernance et les pratiques de contrôle menées par des algorithmes sur de nombreux travailleurs à distance » (MÖHLMANN, ZALMANSON, 2017, p. 4) et lui associent cinq caractéristiques : le suivi constant du comportement des travailleurs, l’évaluation permanente des performances des travailleurs, l’application automatique des décisions, l’interaction des travailleurs avec un « système » plutôt qu’avec les humains, la (faible) transparence de fonctionnement. Défini comme tel, l’algorithme se présente comme une nouvelle figure du régime disciplinaire panoptique (FOUCAULT, 1976), et c’est le plus souvent ainsi qu’il est appréhendé dans les travaux sociologiques (VEEN *et al.*, 2019; JAMIL, 2020; WOODCOCK, 2020). L’enquête démontre pourtant que la logique disciplinaire ne suffit pas à rendre compte de la complexité de la relation nouée entre les chauffeurs Uber et la plateforme. La perspective foucaldienne consistant à caractériser les différentes formes de pouvoir qui s’exercent sur les individus (FOUCAULT, 2004) se révèle en cela particulièrement féconde pour analyser les dispositifs de pouvoir dont Uber use pour s’assurer que les chauffeurs agissent comme cela est souhaité. L’enquête met ainsi au jour la cohabitation d’une logique disciplinaire et d’une logique gouvernementale dans les instruments de pouvoir mobilisés par Uber pour orienter les comportements des chauffeurs. Tandis que les premiers cherchent à dresser les corps des individus en exerçant sur eux une surveillance continue et en corrigeant les comportements déviants pour les faire entrer dans la norme, « la gouvernementalité revient au contraire à contrôler les conduites des individus en organisant les conditions de leur liberté d’action : c’est mus par leurs intérêts et librement que les individus se conforment au gouvernement qui pèse sur eux » (DUBUISSON-QUELLIER, 2016, p. 25).

Nous appuyant sur une enquête réalisée auprès de chauffeurs Uber à Paris, Londres et Montréal (encadré), il s'agira d'appréhender la manière dont se manifeste concrètement ce management algorithmique, les ressorts de son efficacité, mais également les résistances que les chauffeurs sont susceptibles de lui opposer. Pour cela, il importe de se départir de tout déterminisme technologique qui consisterait à déduire de la mise en œuvre de cette nouvelle forme d'encadrement du travail l'adoption de comportements standardisés. « L'approche comparative compréhensive », consistant à saisir les représentations que les chauffeurs ont de leur condition « à l'intersection des parcours de vie et des dynamiques institutionnelles » (DEMAZIÈRE *et al.*, 2013, p. 24) à Paris, Londres et Montréal, permettra de rendre compte de la diversité des pratiques tout en insistant sur leurs similitudes. Elle met notamment en évidence le rôle structurant de la dépendance économique des chauffeurs à la plateforme dans l'efficacité du management algorithmique. Plusieurs enquêtes dressent ainsi des typologies de ceux-ci en fonction de leur degré d'engagement sur la plateforme, selon qu'ils l'exercent comme activité principale ou comme un complément de revenu (PETICCA-HARRIS *et al.*, 2018; ROSENBLAT, 2018; SCHOR *et al.*, 2020). Cependant, elles n'explicitent pas en quoi la stratégie d'implantation et de déploiement d'Uber entraîne la dépendance
ENCADRÉ

L'enquête

Cet article s'appuie sur les résultats d'une enquête menée à Paris, Londres et Montréal auprès de chauffeurs Uber. Elle s'inscrit dans la continuité d'une enquête ethnographique portant sur les mobilisations des chauffeurs de VTC (véhicule de transport avec chauffeur) à Paris réalisée avec Sarah Abdelnour entre octobre 2015 et janvier 2019. Les entretiens menés avec les chauffeurs mobilisés et avec l'ensemble des leaders de la mobilisation font partie du corpus utilisé ici. J'ai ensuite poursuivi l'enquête auprès de chauffeurs hors-mobilisation. Face aux difficultés rencontrées pour obtenir des entretiens avec ces derniers, je les ai menés en faisant des courses avec eux. J'ai ainsi réalisé 39 entretiens avec des chauffeurs parisiens entre janvier et juillet 2018 (entre 1 h 30 et 2 h 30). S'agissant d'une multinationale, il m'est alors apparu pertinent d'élargir l'enquête à d'autres métropoles. J'ai réalisé 34 entretiens avec des chauffeurs montréalais en octobre 2018 et octobre 2019 et 36 entretiens avec des chauffeurs londoniens entre novembre 2020 et mars 2021 et en juin 2022 avec Vassily Pigounidès. J'ai tâché de varier les trajets, ainsi que les horaires et les jours des courses, pour m'assurer de la variété des profils de chauffeurs. J'ai systématiquement demandé et obtenu l'autorisation d'enregistrer l'entretien. J'ai par ailleurs assuré un suivi des échanges sur les réseaux sociaux (Facebook) sur lesquels les chauffeurs parisiens, londoniens et montréalais sont très actifs.

économique des chauffeurs à la plateforme et laissent dans l'ombre le fait qu'il s'agisse essentiellement de travailleurs racisés (HOLTUM et al., 2022). C'est en effet le cas de tous nos enquêtés, à l'exception d'un seul à Montréal et de seulement six à Paris<fnref n="2" />. Tous font l'expérience de la « racisation » (GUILLAUMIN, 2002), soit la production de groupes soumis à l'assignation racialiste<fnref n="3" />, au sens où ils se voient souvent cantonnés aux emplois peu ou pas qualifiés et sont davantage exposés au chômage, à la précarité et au risque de déclassement. Uber tire ainsi parti de leur position subalterne pour disposer de la réserve de main-d'œuvre qui lui est indispensable pour répondre rapidement à la demande et s'assurer de sa satisfaction pour s'imposer face à la concurrence. Outre leur disponibilité, ces hommes racisés constituent une main-d'œuvre relativement docile (BERNARD, 2023). En effet, si la stratégie d'implantation et de déploiement d'Uber consistant à s'imposer comme un acteur incontournable du secteur participe à la dépendance économique des chauffeurs à la plateforme, la position spécifique qu'ils occupent dans le système d'emploi la renforce. À cela s'ajoute le fait que la plupart

<footnote n="2">2. À Paris, il s'agit d'immigrés et d'enfants d'immigrés, tandis qu'à Londres et à Montréal, ce sont presque tous des immigrés. La distinction ne sera pas faite dans la suite de l'article, au motif qu'en matière de dépendance économique à Uber, cette variable ne s'est pas révélée pertinente pour l'analyse.</footnote>

<footnote n="3">3. Sarah MAZOUZ (2020) distingue ainsi la racialisation qui « permet de rendre compte de la production de groupes soumis à l'assignation raciale, tout en examinant aussi les mécanismes qui amènent un groupe à tirer profit des logiques de racialisation », tandis que « la racisation ne désigne donc qu'un aspect des processus de racialisation, celui de la production de l'assignation racialiste » (p. 49).</footnote>
des enquêtés sont le principal pourvoyeur aux besoins de la famille, leur épouse étant souvent femme au foyer ou travaillant à temps partiel<fnref n="4" />.

Il s'agira dans un premier temps d'analyser comment la plateforme facilite dans les trois métropoles l'accès au métier et favorise de la sorte l'afflux d'une main-d'œuvre racisée vulnérable qu'elle a ensuite rendue dépendante à Uber. Initialement hétérogène, le profil des chauffeurs des trois métropoles présente de fortes similitudes lors du déploiement de la plateforme, permettant la mise en œuvre d'instruments similaires pour orienter les conduites. En examinant successivement l'organisation du temps de travail des chauffeurs et la relation qu'ils nouent avec la clientèle, nous verrons ainsi que leur dépendance économique à la plateforme est la source d'efficacité du management algorithmique. Nous analyserons dans une deuxième partie comment Uber combine des instruments disciplinaires et des instruments de gouvernement des conduites visant à réguler les temps de travail et les déplacements des chauffeurs pour s'assurer qu'ils répondent rapidement à la demande. Nous verrons enfin dans une dernière partie de quelle manière le fonctionnement de la plateforme confère à la clientèle un pouvoir de sanction sur les chauffeurs pour s'assurer qu'ils se plient à ses exigences en matière de qualité de service.

## De la dépendance économique d'une main-d'œuvre racisée...

Le modèle économique d'Uber suppose une offre excédentaire de chauffeurs par rapport à la demande pour y répondre rapidement et s'assurer ainsi de sa satisfaction. Pour parvenir à cet excédent, l'entreprise limite les barrières à l'entrée du métier et propose des rémunérations attractives, ces conditions ayant favorisé l'afflux d'une main-d'œuvre racisée voyant là une opportunité d'améliorer sa condition. La vulnérabilité de cette dernière permet à Uber de s'assurer de sa disponibilité, entraînant la dépendance économique des chauffeurs à la plateforme, dépendance renforcée par la position quasi monopolistique qu'elle est parvenue à occuper dans les trois métropoles.

### Limiter les barrières à l'entrée

Si l'entreprise a été contrainte de s'adapter à ces différents contextes institutionnels, elle a néanmoins obtenu des pouvoirs publics un bouleversement des règles en vigueur pour limiter les barrières à l'entrée du métier et favoriser l'expansion du nombre de chauffeurs. Revendiquant le fait de ne pas être une entreprise de transport, mais « une entreprise technologique » proposant un logiciel innovant que des travailleurs indépendants se sont approprié et mettent au service de leur clientèle, Uber échappe ainsi aux réglementations auxquelles les chauffeurs de taxi restent soumis.

<footnote n="4">4. Pour davantage de développement à ce propos, cf. BENVEGNÜ, BERNARD (2023).</footnote>
C'est à Montréal que l'entreprise a obtenu les conditions les moins contraignantes en la matière. En effet, lorsqu'elle s'y implante en 2013, les taxis y occupent une position de quasi-monopole. Pour contourner les règles qui encadrent strictement les modalités d'exercice de la profession de taxis et limiteraient sa capacité à disposer d'un nombre important de chauffeurs, Uber présente alors son nouveau service comme du « covoiturage citoyen ». Bien qu'illégale, elle va pourtant poursuivre son activité trois années durant, bénéficiant les trois années suivantes d'un régime dérogatoire lui permettant d'entrer dans la légalité, avant qu'une loi (la loi 17) déréglementant l'ensemble du secteur ne soit promulguée en 2019 (COIQUAUD, MORISSETTE, 2019). Il suffit dorénavant d'un permis de conduire et d'un véhicule de moins de dix ans d'ancienneté pour exercer comme chauffeur Uber à Montréal. Présenté comme du covoiturage, le métier attire dans un premier temps essentiellement des personnes l'exerçant à titre de complément de revenus. On constate ainsi parmi nos enquêtés pluriactifs une surreprésentation d'hommes immigrés (de pays francophones, principalement d'Haïti, d'Afrique du Nord et d'Afrique subsaharienne) faisant l'expérience du déclassement, comme Rabih JAMIL et Yanick NOISEUX (2018) l'ont également noté. Diplômés de leur pays d'origine et/ou y ayant occupé des positions professionnelles assez élevées, ils occupent des emplois non qualifiés, notamment dans la logistique, le bâtiment, la restauration. Dégageant de faibles rémunérations de leur activité principale, ils s'inscrivent dans une « pluriactivité de survie » (AKERMANN et al., 2014), appréhendant leur activité de chauffeur comme un complément de revenus indispensable pour subvenir à leurs besoins et atténuer leur sentiment de déclassement. C'est le cas de Bruno, un Haïtien de 44 ans arrivé à Montréal neuf mois auparavant. Alors qu'il était en Haïti responsable d'une équipe de chauffeurs au sein de la Croix rouge canadienne et gagnait alors très bien sa vie, il est aujourd'hui employé de manutention à temps plein et complète sa faible rémunération en étant chauffeur le soir et le week-end :

> « Uber, c'est juste pour payer mon loyer, la voiture, l'assurance ici, tout ça, et faire manger ma fille deux fois par jour, payer l'école. Ici, on dit l'école est gratuite, mais non, pour moi ce n'est pas gratuit. Uber m'aide beaucoup. Sans Uber, mon salaire ne suffit pas. »

L'absence de barrières à l'entrée du métier et la facilité d'accès à l'application permettant de se connecter à tout moment facilitent l'exercice de cette activité à titre complémentaire.

La situation est moins fréquente à Paris et à Londres où le secteur des transports de personnes est organisé en deux segments. Uber va se positionner sur le moins contraignant, attirant dans un premier temps les professionnels qui exercent déjà cette activité. On constate parmi eux une surreprésentation d'hommes immigrés et descendants d'immigrés. L'implantation d'Uber à Paris en janvier 2012 a ainsi été permise par la dérégulation du secteur des taxis et la transformation de l'ancienne grande remise en secteur du VTC à la suite de la promulgation de la loi dite Novelli du 22 juillet 2009. La « grande remise » offrait alors un service de luxe consistant en la mise à disposition de voitures « haut de gamme » avec chauffeur, uniquement sur réservation et pour une
destination définie à tarifs libres relativement élevés. Pour exercer leur activité, les chauffeurs Uber doivent détenir une licence de VTC et un véhicule de moins de six ans d'ancienneté. Ils ont pour spécificité d'être autorisés à développer une clientèle privée pour travailler directement pour elle sans intermédiaire. Uber va tirer parti de cette libéralisation de la grande remise pour développer une application qui participe de la généralisation de ce service au-delà de la niche du transport de luxe. Venant de la grande remise, les premiers chauffeurs à travailler par l'intermédiaire d'Uber sont essentiellement des immigrés ou enfants d'immigrés d'Afrique du Nord, issus des catégories populaires, pour la plupart diplômés d'un bac + 2 et disposant d'un « capital culturel non certifié » (BERNARD, 2012) qui se manifeste notamment par une parfaite maîtrise de la langue française et une aisance dans la prise de parole. Ils sont fortement intégrés dans la profession et dotés d'un capital social important qui leur a permis de développer une clientèle privée. Ayant connu la précarité de l'emploi et la pénibilité du travail dans leurs expériences professionnelles passées (dans la livraison, la logistique, le bâtiment notamment), ils ont le sentiment d'avoir vécu une ascension sociale en devenant chauffeurs de grande remise avant l'arrivée d'Uber en France, ce métier leur permettant d'accéder à l'indépendance et à des rémunérations relativement élevées au regard de leur niveau de diplôme (plus de 3 000 euros nets mensuels). Ces chauffeurs privés utilisent dans un premier temps Uber dans les moments creux de leur activité principale pour compléter leurs revenus.

Comme en France, le secteur des transports de personnes est séparé à Londres en deux segments : les taxis (blackcabs) et les Private Hire vehicles (PHV, ou minicabs). Ces derniers sont contraints, pour exercer, de passer par un intermédiaire autorisé par l'autorité locale, Transport for London (TfL). Lorsqu'Uber s'implante à Londres en 2012, la plateforme est ainsi positionnée comme un opérateur de minicabs. Les conditions d'accès au métier y sont en effet beaucoup moins restrictives que pour les taxis. La licence de PHV est bien plus facile à obtenir que celle de taxi et la gamme de véhicules autorisés bien plus large (de moins de dix ans d'ancienneté). En outre, en se positionnant sur ce segment, Uber va pouvoir bénéficier de l'afflux de minicabs en activité qui voient l'arrivée de la plateforme comme une opportunité d'amélioration de leurs conditions de travail et de rémunération. En effet, les blackcabs ont pour la plupart le statut de travailleur indépendant et sont associés à l'élite du métier, tandis que les minicabs partagent des conditions de travail dégradées en tant que salariés de très petites entreprises (PRÉDALI et al., 2009). Les enquêtés sont tous des immigrés d'Afrique subsaharienne et d'Asie du Sud qui exercent ce métier au titre d'un complément de revenu ou d'activité principale. Dans le premier cas, il s'agit d'une population immigrée depuis de nombreuses années à Londres qui maîtrise parfaitement l'anglais et est issue de familles aisées dans lesquelles les diplômes sont fortement valorisés. La plupart d'entre eux ont d'ailleurs immigré à Londres pour y poursuivre des études supérieures. Grâce aux diplômes obtenus au Royaume-Uni, ils occupent des positions professionnelles stabilisées, mais estiment que celles-ci ne sont pas en adéquation avec leur niveau élevé de diplômes et exercent donc comme chauffeur pour
compléter des revenus jugés insuffisants au regard du niveau de vie auquel ils aspirent. C'est le cas de Nazir, un Pakistanais célibataire de 45 ans, diplômé d'un MBA en management d'une université anglaise et issu d'une famille de cinq enfants, qui travaille à temps plein au *Financial Times* à la mise en page et relecture des articles. Ses frères sont médecins ou pilotes de ligne, tandis que ses sœurs ont fait « de beaux mariages ». Travaillant le soir et le week-end comme chauffeur, il complète ainsi ses revenus dans le seul but de voyager régulièrement en Europe et aux États-Unis. Ceux qui exercent cette activité à titre principal sont, parmi les enquêtés, des personnes ayant dû arrêter leurs études prématurément et qui deviennent *minicabs* faute de mieux. C'est le cas d'Arun, 47 ans, un chauffeur Uber depuis trois ans et demi. Réfugié politique du Sri Lanka d'où il a fui la guerre, il a rejoint sa sœur à Londres vingt-quatre ans auparavant après un long périple sur les routes. Sans diplôme, il devient *minicab* salarié, métier qu'il arrête il y a six ans à la suite d'un grave accident de voiture. C'est deux ans après qu'il reprend son activité, mais en tant que chauffeur Uber cette fois. Il préfère éviter de travailler à nouveau pour une compagnie de *minicabs* où « nous sommes comme des esclaves » pour bénéficier de l'autonomie associée au métier de chauffeur Uber.

Si les faibles barrières à l'entrée du métier facilitent l'afflux d'une main-d'œuvre racisée qui y voit une opportunité d'améliorer sa situation, elle y est en outre incitée par les conditions favorables de rémunération offertes par Uber au moment de son implantation.

## Attirer la clientèle et les chauffeurs

Le modèle économique d'Uber repose sur les « effets de réseau » (SAUVIAT, 2019), lesquels font dépendre la valeur d'un service du nombre de ses utilisateurs : plus ce nombre augmente, plus sa valeur augmente. Cet effet est d'autant plus important dans un marché biface. Uber se présente ainsi comme un marché intermédié par une plateforme numérique qui met en relation les utilisateurs qui composent les deux faces du marché : d'un côté, les passagers qui expriment une demande de transport, de l'autre, les chauffeurs qui proposent un transport. Atteindre une masse critique d'utilisateurs des deux côtés du marché biface peut conduire à enclencher une dynamique du winner takes the most, soit une situation où tout le monde a intérêt à converger vers une plateforme unique. Ainsi, plus il y a de chauffeurs Uber et plus les clients ont intérêt à l'utiliser pour trouver rapidement un véhicule. De même, plus les clients utilisent Uber et plus les chauffeurs ont intérêt à travailler par son intermédiaire, afin d'accroître leurs chances d'obtenir des courses et d'accroître leur niveau de rémunération.

Outre de massives campagnes publicitaires pour faire connaître le nouveau service proposé, l'entreprise s'engage dans les trois métropoles dans une démarche de captation de la clientèle, laquelle passe par l'offre de courses à bas prix, voire totalement gratuites. Pour Jamal, un chauffeur Uber parisien issu de la grande remise, « Uber a inondé Paris de codes promo » et a de la sorte créé « une nouvelle demande artificielle » qui a pris l'habitude de courses à bas prix. Cependant, Uber ne doit pas
uniquement attirer des clients, mais également des chauffeurs qui peuvent travailler par l'intermédiaire de plateformes concurrentes.

En effet, « traditionnellement, les entreprises étaient en concurrence uniquement pour les clients tout en embauchant des travailleurs permanents. Dans les marchés bifaces, les plateformes sont également en concurrence pour les travailleurs qui peuvent travailler pour plusieurs plateformes et passer d'une entreprise à l'autre » (HORAN, 2019). Uber organise ainsi dans les trois métropoles des opérations de communication offensives pour les inciter à travailler par son intermédiaire, mettant notamment en avant le fait d'« être son propre patron » et les opportunités de réussite économique offertes par le métier. Mais surtout, l'entreprise leur offre des primes. Les premières années, utiliser l'application Uber se révèle ainsi une opération lucrative pour les chauffeurs :

> « Et Uber s'installe à coups de primes. Les premiers chauffeurs Uber tournaient à 10 000 euros de chiffre d'affaires par mois, donc à cette époque-là on entendait des mecs qui gagnaient 3 000, 4 000 euros par mois. Ils étaient payés 42 euros de l'heure connectée. Les mecs se posaient dans des cafés, posaient le téléphone et attendaient [...] Après ils ont enlevé l'histoire de 42 euros de l'heure, c'est 15 euros de l'heure, plus le prix de la course. [...] Ensuite ils ont enlevé l'histoire de 15 euros de l'heure, et ils ont mis des systèmes de prime. C'est un entonnoir petit à petit. [...] Là, ils les ont pris avec un taux d'acceptation de plus de 90 %: "vous aurez une garantie de chiffre mensuel de 8 000 euros TTC". Et là-dedans tout le monde se lançait. »

(Tarik, un chauffeur parisien)

Atteignant des niveaux de rémunération élevés, ces chauffeurs se font les principaux promoteurs d'Uber auprès de leur entourage. Tous les enquêtés sont en effet entrés dans le métier sur recommandation d'un proche l'exerçant lui-même. Ce « recrutement par cooptation » (JOUNIN, 2008) participe d'une concentration ethno-raciale, laquelle s'est vue renforcée par les primes offertes par la plateforme pour chaque parrainage réalisé. Yassen Aslam, un chauffeur londonien également secrétaire général du principal syndicat de chauffeurs à Londres, explique ainsi : « Si je recommandais un chauffeur à la plateforme, je recevais un autre bonus de 200 livres. Je disais à tous les chauffeurs que je connaissais de s'inscrire, ainsi qu'à mes amis » (ASLAM, WOODCOCK, 2020). Uber mène également de vastes opérations de communication ciblant les quartiers populaires<fnref n="5" />. Les faibles barrières à l'entrée et la promesse de rémunérations élevées rendent le métier attractif pour ces populations vulnérables cherchant à améliorer leur condition ou à subvenir rapidement à leurs besoins et à ceux de leur famille. La facilité d'accès au métier se révèle particulièrement attractive pour des immigrés arrivés récemment, comme on l'observe notamment à Montréal :

<footnote n="5">5. Comme l'opération « 70 000 entrepreneurs » déployée dans les communes populaires d'Île-de-France en mai 2016.</footnote>
« J'ai vu beaucoup de mes amis qui faisaient du Uber, des immigrés. Un immigré, il va trouver une solution rapide, facile pour travailler, pour avoir de l'argent. C'est rapide, pas difficile. »

(Amir)

Cependant, si Uber met au cœur de sa stratégie de communication sa capacité à offrir des emplois aux populations exclues du marché du travail, ce n'est pas le motif principal d'entrée dans le métier dans les trois métropoles étudiées. En effet, la plupart des enquêtés n'étaient pas au chômage auparavant mais ils se voyaient cantonnés aux emplois précaires non qualifiés. Ils voient alors le métier de chauffeur Uber comme une opportunité de trouver un meilleur travail, un « good bad job » (ROSENBLAT, 2018), qu'ils associent à des rémunérations élevées et à l'indépendance. C'est ce que relate Rayan, un Algérien de 29 ans, qui a commencé à travailler à 17 ans dans l'entreprise de bâtiment de son père, décédé depuis, et qui a immigré au Canada il y a deux années pour se marier. Il n'a jamais connu de période de chômage et a multiplié les emplois précaires non qualifiés depuis son arrivée à Montréal :

« C'est facile de trouver du travail ici. Le travail manuel, c'est toujours facile à trouver. J'ai jamais été sans travail. [...] Chauffeur Uber c'est mieux, y a pas de travail physique. Y a pas de superviseur, y a pas de pression, y a rien. »

Certains de ces chauffeurs associent même le métier à une opportunité d'ascension sociale par la voie économique (BERNARD, 2016), en particulier à Paris où la grande remise continue de marquer les esprits. Ainsi, Aziz est un chauffeur de 42 ans, marié et père de quatre enfants, habitant dans un quartier populaire de la banlieue parisienne. Son épouse est femme au foyer. Issu d'une famille pauvre de pêcheurs, il travaillait en Tunisie avec son père et a immigré en France dix-huit ans auparavant. Sans papiers, sans logement et ne parlant pas français, il a commencé à travailler dans le bâtiment sans être déclaré. Après plusieurs années dans le secteur, il passe le permis de transport de marchandises et travaille dans la livraison. Il complète alors ses revenus comme chauffeur le week-end et finit par abandonner son emploi principal pour exercer cette activité d'appoint à temps plein, l'appréhendant comme une opportunité d'ascension sociale :

« Je savais très très bien que si je restais dans le bâtiment, ça n'allait pas aller plus loin, je vais rester là-dedans toute ma vie. Chacun a des buts pour sa vie, je suis un peu comme tout le monde. En plus, j'aime bien conduire. Du coup j'ai pris Chronopost Paris. Je fais Heetch le week-end. Et ça m'a donné l'idée d'aller plus loin. »

Après avoir attiré les particuliers voyant une opportunité de compléter leurs revenus avec du covoiturage à Montréal et les chauffeurs déjà en exercice à Paris et à Londres, la plateforme a ainsi bénéficié de l'afflux massif d'un nouveau profil de main-d'œuvre plus vulnérable s'engageant dans ce métier à titre principal. Si les parcours des chauffeurs présentent des spécificités propres à chaque contexte institutionnel, ils font tous l'expérience de « l'assignation racialisante » (MAZOUZ, 2020, p. 50), dont Uber tire parti pour disposer du vivier de main-d'œuvre qui lui est
indispensable pour assurer son déploiement. En octobre 2020, la Société de l'assurance automobile du Québec (SAAQ) dénombre 15000 chauffeurs Uber à Montréal pour moins de 7000 taxis. De même, le nombre de VTC connaît une augmentation continue et rapide à Paris. En 2018, l'observatoire national des transports publics particuliers de personnes estime que près de 50000 taxis et VTC y circulent, se répartissant entre 35 % de taxis et 65 % de VTC. On comptait en 2010 environ 200 exploitants de VTC en Île-de-France ; ils sont plus de 10000 en 2016 pour passer à 32000 en 2018. Si le nombre de taxis reste stable à Londres entre 2005 et 2017 (autour de 20000), le nombre de *minicabs* connaît quant à lui une augmentation de 75 % entre 2012 et 2017, passant de 50000 à 88000 (ZULUAGA, 2017). Plus de 100000 *minicabs* exercent aujourd'hui dans la métropole, dont la plupart travaillent par l'intermédiaire d'Uber. En 2017, on compte ainsi 2400 opérateurs de *minicabs* à Londres, dont la moitié comprend dix véhicules maximum et seulement 5 % plus de 100 véhicules. Deux opérateurs proposent plus de 1000 véhicules (Uber et Addison Lee) et seul Uber en propose plus de 10000 (MARIQUE, MARIQUE, 2018). L'entreprise s'est ainsi imposée comme un acteur incontournable du secteur dans les trois métropoles.

## Évincer la concurrence

Si Uber a dans un premier temps utilisé des incitations économiques pour attirer les chauffeurs, ces derniers n'ont ensuite plus d'autre choix que de travailler par son intermédiaire pour gagner leur vie.

À Montréal, Uber n'a pas eu à affronter de concurrents crédibles autres que les taxis traditionnels. On ne compte alors que deux autres applications, Teo taxi<fnref n="6" /> et Eva, lesquelles n'attirent que peu de chauffeurs :

> « La nouvelle application Eva, ça ne va pas marcher, il n'y a pas de publicité. Et les gens qui viennent de Toronto ou de partout dans le monde ne connaissent pas Eva, mais seulement Uber. Je ne me casse pas la tête, je travaille avec quelqu'un, je reste avec lui. »

(Amir)

Uber s'impose donc aisément comme le leader sur le marché montréalais face aux quelques plateformes concurrentes. Son déploiement entraîne en outre une déréglementation du secteur pour y substituer ses propres modalités de fonctionnement, et en particulier des tarifs modulés.

Si la situation est plus complexe à Londres et Paris où la plateforme est confrontée à une forte concurrence, cette dernière va également s'y imposer comme un acteur incontournable. Les taxis connaissent de grandes difficultés depuis l'implantation d'Uber mais ils parviennent encore en 2025 à se maintenir sur le marché. Ce sont d'abord les chauffeurs de grande remise parisiens et les *minicabs* londoniens qui

<footnote n="6">6. En dépit d'un important soutien du gouvernement du Québec, Teo Taxi n'a pu concurrencer Uber et a fait faillite en 2019.</footnote>
pâtissent de la concurrence de la plateforme. Face aux faibles tarifs pratiqués par celle-ci, les chauffeurs parisiens qui étaient parvenus à développer une clientèle privée et pour lesquels les courses obtenues par le biais d'Uber ne constituaient qu'un complément, peinent ainsi à la conserver :

> « Je sais qu'elle [la cliente] m'a pris jusqu'à présent, mais sa boîte lui a fait une petite remontrance. Ils m'ont fait comprendre en gros que mes tarifs étaient trop chers. Donc si je ne m'aligne pas sur les tarifs des applications, ils ne peuvent pas la rembourser. Ça devient dur de garder les clients. Il y a tellement de concurrence sévère. C'est pour ça qu'il ne m'en reste que deux. Malheureusement, notre prix va être trop cher pour ce que propose Uber. Nous, on ne peut pas rivaliser. »

(Marc)

Face à la concurrence des plateformes, ces chauffeurs privés parisiens tentent de s'en démarquer en offrant des prestations « haut de gamme » justifiant des tarifs plus élevés. Ils disent néanmoins rencontrer beaucoup de difficultés à retenir leur clientèle et à en développer une nouvelle. Ils notent également que les clients tendent maintenant à davantage négocier les tarifs des courses pour les amener à s'aligner sur ceux pratiqués par les plateformes. Face à cette concurrence, ils n'ont parfois pas d'autre choix que de revoir leurs tarifs à la baisse, remettant en jeu la rentabilité de leur activité. Si certains chauffeurs parviennent toutefois à conserver une clientèle privée, ils représentent aujourd'hui une minorité. La plupart travaillent dorénavant essentiellement par l'intermédiaire des plateformes.

Si Uber a en partie détruit ce qui restait de l'héritage de la grande remise à Paris, la plateforme a de la même manière entraîné la faillite de nombreux opérateurs de minicabs à Londres. Le nombre de chauffeurs Uber y connaît une expansion considérable depuis l'implantation de la plateforme, alors même que le nombre de ces opérateurs ne cesse de diminuer. Les minicabs quittent en effet massivement ces entreprises pour profiter de conditions de travail et de rémunération prétendument meilleures en travaillant par l'intermédiaire d'Uber. Ces opérateurs n'auraient en outre plus de clients, lesquels passeraient dorénavant essentiellement par la plateforme :

> « J'étais minicab, mais Uber a pris le marché. Tu peux aussi travailler pour un opérateur si tu veux en plus d'Uber, mais ça ne sert à rien. Ils n'ont plus de clients, tout le monde passe à Uber. Et les clients, et les chauffeurs. C'est bien mieux pour nous. »

(Abu)

L'entreprise est également confrontée à Paris et Londres à la concurrence de nombreuses autres plateformes. Celles-ci adoptent la même stratégie qu'Uber, mais ne parviennent pas pour autant à s'imposer face au leader du marché. Afin d'inciter les chauffeurs à travailler par leur intermédiaire, elles leur proposent dans un premier temps des primes et leur prennent une faible commission sur chaque course (15 % au lieu de 25 %) pour, dans un second temps, s'aligner sur les mêmes conditions que celles proposées par Uber. Les chauffeurs peuvent alors tirer parti des conditions avantageuses offertes par ces nouvelles plateformes au gré de leur arrivée sur le marché
avant qu'elles n'alignent leurs pratiques sur celles du leader du secteur. Pourtant, l'enquête démontre que la plupart des chauffeurs ne travaillent que par l'intermédiaire d'Uber et, quand ce n'est pas le cas, ils ne réalisent qu'une part infime de leur chiffre d'affaires par l'intermédiaire des plateformes concurrentes :

> « Il n'y a pas de mystère, parce qu'Uber, ça reste l'application qui donne le plus de courses ; elle prend plus de commissions, mais elle donne le plus de courses. Les autres prennent moins de commissions, mais elles n'ont pas autant d'impact qu'Uber sur la clientèle. C'est psychologique en fait, tout le monde passe par Uber, aussi bien les clients que les chauffeurs. »

(Hamid, un chauffeur parisien)

> « Uber a plus de clients. Le chiffre d'affaires d'Uber, c'est plus. Plus que d'autres entreprises, comme Bolt, ou Ola. [...] Uber a plus de travail. Il prend 25 %, mais il te donne plus de travail. Ça, Bolt, la commission c'est 15 %, mais il te donne un seul travail en une heure. »

(Ismail, un chauffeur londonien)

Dans les trois métropoles, la position quasi monopolistique occupée par Uber contraint ainsi les chauffeurs à travailler par son intermédiaire s'ils veulent gagner leur vie, utilisant à la rigueur les autres plateformes à titre complémentaire. Face à cette remise en cause de leur indépendance, associée à la dégradation de leurs conditions de travail et de rémunération (qui sera développée ensuite), seuls ceux qui n'ont pas de meilleures alternatives restent ou entrent encore dans le métier. Ce mouvement participe ainsi à l'émergence et au déploiement dans les trois métropoles de la figure du chauffeur Uber, un homme racisé et vulnérable dépendant économiquement de la plateforme et exerçant cette activité à titre principal pour subvenir aux besoins de sa famille (BERNARD, 2020). C'est sur ce profil dorénavant majoritaire dans les trois métropoles que nous nous focaliserons par la suite. Ces propriétés apparaissent en effet comme les conditions d'efficacité du management algorithmique mis en œuvre par Uber pour encadrer ces travailleurs, et en premier lieu leur temps de travail.

## ... à l'encadrement de son temps de travail

La communication d'Uber met fortement l'accent sur la possibilité pour les chauffeurs d'organiser leur temps de travail de manière autonome. Or cette promesse se révèle contradictoire avec celle faite à la clientèle consistant à limiter son temps d'attente au strict minimum. L'entreprise s'appuie alors sur différents instruments de pouvoir pour « gouverner les conduites » (DUBUISSON-QUELLIER, 2016) afin de s'assurer de la disponibilité des chauffeurs. Si ces derniers déploient des stratégies d'optimisation de leur temps de travail, elles se révèlent limitées du fait de leur dépendance économique à la plateforme.
Obtenir des chauffeurs une forte disponibilité temporelle

C'est en tirant les tarifs vers le bas qu'Uber tâche d'obtenir des chauffeurs une forte disponibilité. La baisse des tarifs est un instrument « de modification de l'architecture du choix » (DUBUISSON-QUELLIER, 2016, p. 453), au sens où il force le choix vers un accroissement de la durée du travail pour maintenir son niveau de rémunération. On observe en effet la même stratégie à l'œuvre dans les trois métropoles. Après avoir incité nombre d'individus à entrer dans le métier grâce à des rémunérations élevées, la plateforme supprime les primes offertes au moment de son implantation, baisse les tarifs et augmente sa commission :

« Le tarif était 25 % de plus et on arrivait quelque part, on avait une course pour revenir au centre-ville. C'était incroyable. Il y avait en plus des primes de 500 dollars. On faisait beaucoup d'heures, mais les gars ils faisaient beaucoup d'heures parce que c'était très payant, il y en a qui faisaient dans les six chiffres par année. C'est plus qu'un docteur. Et là Uber évidemment... Vous connaissez la suite, on commence à couper les tarifs. Après ça ils ont augmenté la commission, de 20 à 25 %. »

(Tony, un chauffeur montréalais)

Pour maintenir leur niveau de rémunération, les chauffeurs sont contraints d'allonger leur durée du travail :

« Avant, prenons un exemple, on pouvait gagner 100 livres en 6 heures... Peut-être que maintenant, vous ne pouvez gagner 100 livres qu'en 10 heures. C'est la différence. »

(Asante, un chauffeur londonien)

Cet instrument de modification de l'architecture du choix (la chute des tarifs) s'articule avec un « instrument de la mise en œuvre des choix rationnels » (DUBUISSON-QUELLIER, 2016, p. 455) pour s'assurer de disposer d'un nombre suffisant de chauffeurs selon les variations de la demande. Des majorations des tarifs (en fonction d'un coefficient multiplicateur) sont définies en temps réel en fonction de l'offre et de la demande sur certaines zones pour inciter les chauffeurs à se connecter ou à se déplacer en direction des zones dans lesquelles il en manque à un instant t. Les chauffeurs peuvent les voir sur l'application. C'est un instrument qui joue « sur la rationalité instrumentale des individus, en orientant en finalité leur décision par le biais d'une intervention sur les conditions de formulation de ce choix » (DUBUISSON-QUELLIER, 2016, p. 455) prenant la forme d'une incitation économique. La plateforme fait également en sorte de maintenir les chauffeurs connectés au travers d'incitations s'inscrivant dans une logique de « gamification » (ROSENBLAT, STARK, 2016). Ils reçoivent ainsi régulièrement des notifications au moment des majorations de tarifs. Uber organise également des challenges, consistant à réaliser un certain nombre de courses en un temps restreint pour obtenir des primes.

Comme l'expliquent les chauffeurs, les majorations interviennent le plus souvent le matin très tôt, en fin de journée, la nuit et les week-ends, ou à l'occasion de certains événements (comme le nouvel an). Si les chauffeurs souhaitent maintenir leur niveau
de rémunération, ils doivent alors renoncer à travailler selon des horaires compatibles avec une vie de famille. Alors qu'Uber ne cesse de communiquer sur l'autonomie temporelle dont ils disposeraient, l'entreprise met ainsi tout en œuvre pour encadrer leur temps de travail. Si les dispositifs qu'elle déploie prennent la forme d'incitations, la capacité de cette main-d'œuvre vulnérable et dépendante économiquement de la plateforme à ne pas y répondre se révèle très limitée :

> « Ils disent: "Bien, vous pouvez commencer n'importe quand et finir n'importe quand." Vous savez que vous pouvez le faire et en même temps, vous ne pouvez pas le faire parce que l'argent qu'ils vous paient, que vous recevez d'eux n'est pas suffisant pour vous permettre de le faire. Le système de rémunération, la façon dont il est mis en place, vous oblige à travailler des heures folles, de longues heures, non-stop. »

(Aylan, un chauffeur londonien)

La plupart des chauffeurs enquêtés se fixent un objectif quotidien ou hebdomadaire de chiffre d'affaires à atteindre. Tant que cet objectif n'est pas atteint, ils continuent alors de travailler :

> « Je dois arriver à la maison avec un bon salaire, et aujourd'hui j'ai gagné 300 dollars, c'est bon ! Mais sinon, je dois travailler aussi le dimanche, si je n'arrive pas au chiffre auquel je dois arriver, je dois travailler le dimanche aussi, et je dois dire à ma femme: "Je suis désolé, mais je dois travailler." Et quelquefois, il y a une fête de famille et je continue à travailler parce que je dois travailler. »

(Diego, un chauffeur montréalais)

> « Je n'ai pas d'économies, vraiment. Je suis un père de famille, donc... Avec ce travail, ce n'est pas facile. J'ai trois enfants, une femme, donc... beaucoup de dépenses. Oui, j'ai trop de dépenses. [...] Vendredi, samedi, journée chargée, période chargée. Je dois en faire plus. Donc, si je n'atteins pas mon objectif, je dois venir aussi le dimanche, et le soir aussi. Je dois travailler pendant trois heures, peut-être quatre heures... J'ai un objectif hebdomadaire, par semaine, tu dois persévérer tu sais, pour avoir, c'est 600 livres. Alors je dois continuer... Donc, si le travail est bon, je dois continuer... Si je ne suis pas bon, alors, je dois continuer le samedi, et le vendredi. Si c'est pas bon, je dois venir le dimanche, dimanche soir. »

(Nebiyu, un chauffeur londonien)

Si ces incitations sont sans effet sur les chauffeurs qui ne dépendent pas de la plateforme pour vivre, les autres disent travailler entre 12 et 14 heures par jour, la rentabilité de leur activité leur imposant une large amplitude horaire afin de privilégier les périodes de majoration des tarifs. Baako, un chauffeur parisien de 38 ans, consacre ainsi 14 heures par jour à son activité professionnelle, mais son amplitude horaire est de 19 heures :

> « Je démarre tous les matins à 4h30. Au moins à cette heure-là, tu es sûr d'avoir une course à longue distance, à l'aéroport. [...] Là, je vais finir vers 11-12 heures, j'arrête et je reprends à 16 heures jusqu'à 23 heures. Le samedi, ce sont les plus grosses journées. Si tu évites le samedi, ce n'est pas rentable. Je travaille 6 jours et demi, car je fais le dimanche matin. »
Pour limiter l'emprise de la plateforme et se réapproprier leur temps, ces chauffeurs déploient néanmoins des stratégies visant à rentabiliser au mieux leur activité.

Une optimisation du temps de travail

« L'objectif, c'est de faire plus d'argent en moins de temps », comme le dit Ryad, un chauffeur londonien. Il s'agit pour cela d'accroître le temps rémunéré, celui des courses, et de réduire au strict minimum le temps non rémunéré. Au lieu de répondre aux incitations de la plateforme leur signalant des majorations, les chauffeurs enquêtés tâchent de les anticiper pour mieux organiser leur vie hors travail. Ayant acquis au fil du temps des connaissances concernant les périodes et les zones de forte demande et/ou échangeant à ce propos sur les réseaux sociaux, ils adaptent leurs horaires et leurs déplacements pour limiter les temps d'attente et accroître leurs chances d'obtenir des courses majorées :

> « Alors moi, je fais 6 heures jusqu'à 11 heures. Après, à 11 heures, comme j'habite à la Porte de Saint-Cloud, je vais prendre un bon petit-déjeuner, un café et je reprends, parce que de 11 heures à midi il n'y a pas de majoration. D'ailleurs, tous les chauffeurs se coupent à 11 heures. Et après, je crois que ça va aller de 12 heures à 14 heures et après, j'arrête à 14 heures. Et après, je retravaille le soir vers 18h30 jusqu'à 21 heures. Avec le temps, t'apprends comment travailler. »

*(Cédric, un chauffeur parisien)*

Une étude réalisée sur plus d'un million de chauffeurs Uber américains confirme l'effet de l'expérience sur le niveau de rémunération : « Un chauffeur ayant effectué plus de 2 500 trajets au cours de sa vie gagne 14 % de plus par heure qu'un conducteur ayant effectué moins de 100 trajets » (COOK et al., 2018). Cependant, alors même qu'ils ont alors le sentiment de se réapproprier la maîtrise de leur temps, ils ne font que satisfaire aux attentes de l'entreprise, démontrant par là même l'efficacité des instruments déployés par Uber pour « gouverner les conduites ». On peut en effet se demander si la diminution des majorations observée par les chauffeurs dans les trois métropoles n'est pas un des résultats de ces stratégies d'anticipation. À partir du moment où les chauffeurs sont au bon endroit au bon moment, Uber n'a plus à en faire usage pour attirer ces derniers.

Dans cette même logique d'optimisation de leur temps et de leurs déplacements, bien que la plupart des chauffeurs disent accepter toutes les courses, une part d'entre eux tendent à refuser celles qu'ils ne jugent pas rentables<fnref n="7" />. Cette sélection des courses suppose de l'expérience et une excellente connaissance du territoire. En effet, les chauffeurs ne disposent que de quinze secondes pour accepter une course, et ce en tenant compte d'une multitude de paramètres :

> « Je me souviens du premier appel, il était à dix minutes de chez moi. J'y suis allé, comme un idiot, et puis là, la course était une course de 5 minutes. Donc il faut être

<footnote n="7">7. Celles au tarif minimum, celles dont le lieu de prise en charge est très éloigné, etc.</footnote>
stratégique. On apprend avec le temps, j'ai fait 11 000 courses maintenant. [...] Il faut avoir des courses qui sont très proches de nous. Comme ça, on ne gaspille pas de l'essence pour aller chercher quelqu'un. Des fois, il y a une course à huit minutes d'ici. Non, je vais refuser, je vais attendre un appel un peu plus court, parce qu'il faut tout maximiser avec Uber. »

(Tony, un chauffeur montréalais)

Beaucoup préfèrent s'épargner cette charge cognitive et acceptent toutes les courses. Ce n'est que depuis peu que les chauffeurs reçoivent au moment de la commande des indications sur la destination de la clientèle et le tarif de la course. Et pourtant, sélectionner les courses comme bon leur semble reste potentiellement risqué. L'entreprise exige en effet que les chauffeurs présentent un taux d'acceptation des courses (au moment de la réception de la commande) supérieur à 80 % et un taux d'annulation (une fois la course acceptée) inférieur à 4 %, au risque d'être sanctionnés par une suspension temporaire ou une désactivation définitive de leur compte. À côté des instruments de « gouvernement des conduites », Uber mobilise ainsi des instruments disciplinaires pour contraindre les chauffeurs à accepter toutes les courses, et s'assurer ainsi de satisfaire la clientèle en limitant son temps d'attente. Les rappels à la règle sont fréquents, prenant la forme de messages venant du service client de la plateforme, comme celui-ci, reçu et diffusé par un chauffeur parisien sur les réseaux sociaux :

« Bonjour,

Nous avons remarqué un fort taux d'annulation sur votre compte chauffeur ces derniers jours. Nous comprenons que des circonstances particulières peuvent vous amener à annuler la commande. Cependant, votre taux d'annulation est particulièrement élevé comparé à la moyenne des chauffeurs du réseau et nous remarquons également un certain nombre d'annulations suspectes.

Exemples de cas d'annulations suspectes :

- Annulations après démarrage de la course

- Annulations après avoir contacté le client

- Annulations clients car vous ne vous êtes pas rendu au point de prise en charge...

Pour rappel, vous êtes libre d'accepter ou non les commandes qui vous sont envoyées. Nous vous recommandons d'annuler une course uniquement si vous ne pouvez pas l'effectuer ou si le passager ne se présente pas. Nous vous invitons à passer hors ligne si vous n'êtes pas en mesure d'accepter des commandes. Nous vous rappelons que des annulations répétées peuvent entraîner la suspension de votre compte. »

Bien que le service client rappelle la liberté dont disposent les chauffeurs pour accepter ou refuser des courses et qu'il use d'un vocabulaire euphémisé prenant la forme d'une recommandation, le risque de sanction est rappelé de manière explicite. Ces notifications leur indiquent qu'ils ne peuvent agir comme bon leur semble. L'algorithme consiste en cela en un dispositif panoptique qui permet de « dissocier le couple vu-être vu », qui n'est pas sans rappeler le *panopticon* de Bentham décrit par Michel Foucault : « Dans l'anneau périphérique, on est totalement vu, sans jamais
voir; dans la tour centrale, on voit tout, sans être jamais vu » (FOUCAULT, 1976, p. 203). D'une part, les nombreuses notifications qu'ils reçoivent sur l'application ne cessent de leur rappeler le contrôle permanent opéré par l'algorithme; d'autre part, ils ne savent jamais s'ils sont actuellement contrôlés, mais doivent être sûrs qu'ils peuvent toujours l'être. L'objectif est d'induire chez les chauffeurs une intériorisation de la contrainte. En réalité, le risque de suspension d'un compte en cas de non-respect des taux d'acceptation ou d'annulation de courses fixés par Uber semble plutôt limité. Il ne s'agit pas tant de les sanctionner que de faire peser sur eux le risque de la sanction.

Ainsi, plusieurs enquêtés présentent des taux d'acceptation et d'annulation qui ne correspondent pas aux attendus de la plateforme et ne voient pas leur compte suspendu quand d'autres sont immédiatement sanctionnés. Le management algorithmique se caractérise en effet par l'instabilité et l'opacité des règles de l'algorithme qui sont susceptibles de changer à tout moment (STARK, PAIS, 2020), laissant les travailleurs dans une totale méconnaissance des règles effectives. Si cette incertitude leur confère des marges de manœuvre, elle constitue également l'une des sources de pouvoir de l'entreprise, donnant le sentiment aux chauffeurs d'être toujours potentiellement en faute et les incitant à accepter toutes les courses. Outre le fait qu'ils n'ont pas connaissance des règles de fonctionnement de l'algorithme, celles-ci peuvent en effet changer à tout moment et il suffit d'un « pivot » (RAVENELLE, 2019), une modification sans préavis et sans justification des règles en vigueur, pour que la sanction s'applique. Lorsque les règles sont explicites, il est possible de jouer avec. Lorsqu'elles sont méconnues et susceptibles de changer à tout moment, le jeu est risqué. Le fait que tous les enquêtés connaissent des chauffeurs dont le compte a été suspendu se révèle particulièrement dissuasif.

Les chauffeurs qui ne dépendent pas d'Uber pour vivre ne tiennent pas compte de ces injonctions, affichant notamment des taux d'acceptation très faibles. Les autres ne peuvent prendre le risque de perdre leur principale source de revenu. Aussi jouent-ils avec les indicateurs pour faire en sorte de maintenir leurs taux d'acceptation et d'annulation à peu près au niveau exigé, acceptant systématiquement les courses quelque temps pour compenser les refus précédents ou se donner la possibilité de le faire par la suite. La tâche se révèle néanmoins ardue puisque ces indicateurs sont susceptibles de changer à tout moment. En optimisant leur temps et leurs déplacements, ils parviennent ainsi à limiter la pression économique les contraignant à accroître leur durée de travail et à travailler selon des horaires atypiques, mais ces stratégies n'ont que des effets limités et se révèlent fortement contraintes par le risque de sanctions. Si leur temps de travail se voit donc en partie encadré par la plateforme, il en est de même de la relation qu'ils nouent avec la clientèle.
## ... à l'encadrement de la relation de service

Les plateformes sont des modèles organisationnels qui invisibilisent la figure managériale, une invisibilité renforcée par le fait que le contrôle y est décentralisé et distribué (STARK, PAIS, 2020). Elles renoncent en effet à certaines dimensions du contrôle pour « enrôler<fnref n="8" /> » les client·es, qui deviennent des cadres intermédiaires chargés d'évaluer les chauffeurs et la prestation et se voient investis d'un pouvoir disciplinaire (FOUCAULT, 1976) pour exclure ceux qui n'adopteraient pas les compos- tements attendus. Si les chauffeurs déploient alors des stratégies pour éviter les conflits avec la clientèle, elles sont mises à mal par leur soumission aux décisions arbitraires de celle-ci qui peut à tout moment les priver de leur principale source de revenus.

### Obtenir des chauffeurs un service de qualité

À la fin d'une course, les client·es peuvent noter les chauffeurs d'une à cinq étoiles et laisser un commentaire. Les chauffeurs n'ont pas la possibilité de connaître la note attribuée par chaque client·e individuellement, n'ayant accès qu'à une note agrégée. Une note moyenne inférieure à 4,5 étoiles sur les 500 dernières courses peut être sanctionnée par la plateforme par une suspension temporaire ou une désactivation définitive du compte du chauffeur. Il est fréquent que ces sanctions soient précédées de messages du service client prenant la forme de rappels à l'ordre, comme celui reçu par un chauffeur et diffusé sur les réseaux sociaux :

« Bonjour,

Nous remarquons que vos dernières notes sont de nouveau très en dessous des standards de qualité qu'attendent les utilisateurs d'Uber :

Note moyenne des 60 dernières notes : 4,4

Note moyenne globale : 4,49.

Comme vous le savez, nous demandons à tous les chauffeurs du réseau Uber d'avoir 4,5 de moyenne sachant que la moyenne du réseau est de 4,70. Nous vous prions donc de faire un effort supplémentaire sur l'expérience que vous proposez aux utilisateurs. Sans amélioration significative de votre moyenne dans les prochains jours, nous serons dans l'obligation de suspendre définitivement votre compte.

Pourquoi sommes-nous si exigeants ? Pour assurer à l'utilisateur toujours la même expérience. Pour assurer à chaque conducteur du réseau que tous les autres conducteurs font les mêmes efforts et proposent la même expérience. Cette notation est une assurance pour les conducteurs et utilisateurs de la qualité du réseau Uber. »

La notation des chauffeurs est présentée par Uber comme un moyen d'inciter ces derniers à offrir aux client·es la même « expérience », la standardisation étant ici

<footnote n="8">8. D'après David Stark et Ivana Pais, le terme d'« enrôlement » est plus approprié que celui de « délégation » pour qualifier la situation présente, au sens où l'usage du terme « délégation » pourrait suggérer que la même activité de supervision a été déléguée à d'autres et que, parce que l'autorité leur aurait été déléguée, les clients seraient responsables devant la direction de la plateforme.</footnote>
un gage de la qualité du réseau. Le service client leur donne ainsi des « conseils » dont le respect est délégué à la clientèle. La charte de la communauté Uber que les chauffeurs doivent signer même ainsi des consignes explicites relatives à la sécurité des passagers (« avoir une conduite sûre ») et des conseils moins formalisés concernant leur « professionnalisme » (« garder son calme et son sang-froid avec les passagers », « ne pas aborder de sujets sensibles ou personnels relatifs à la religion, la politique, la vie privée »). S'ils ne respectent pas toujours ces « conseils », ils prennent le risque que les clients s'en plaignent à l'entreprise et que leur compte soit suspendu, voire désactivé:

> « Vous êtes indépendant mais si Uber décide de couper votre compte, c'est fini, vous n'avez aucun recours possible. Mais ils ne devraient pas pouvoir couper votre compte comme ça. Ils devraient avoir des preuves solides. J'ai déjà été déconnecté dix jours. J'ai eu des milliers de courses avec 5 étoiles, et il suffit d'un seul client saoul et c'est fini. Ils ne voient pas les milliers de clients qui ne se sont jamais plaints. 5 000 personnes contentes et ils vous déconnectent pour un seul client mécontent. Un jour vous travaillez et le lendemain Uber coupe votre compte. Vous n'êtes rien pour eux. Juste un mail et vous êtes fini. »

(Hichem, un chauffeur montréalais)

Les chauffeurs contestent la dimension subjective de l'évaluation, estimant que ce n'est pas tant le service fourni qui est évalué que leur personne, plusieurs expliquant avoir notamment fait l'expérience du racisme à plusieurs reprises (ROGERS, 2015). Si « toute relation ou interaction de service a pour composante une relation de pouvoir » (GADREY, 1994, p. 386), l'évaluation et le risque de suspension de son compte participent à instaurer un « rapport serviciel » (JEANTET, 2003), lequel désigne la forme que prend la relation de service lorsque s'y manifeste une domination de la clientèle sur le prestataire de services. En plaçant les chauffeurs dans une situation d'incertitude permanente, le risque de sanction vise à orienter leurs comportements dans le sens souhaité par Uber, en l'occurrence une forme de soumission aux exigences de la clientèle :

> « Parce que, parfois, je ne sais même pas quand je vous laisse, si vous allez vous plaindre de moi, je ne sais même pas ! Parce qu'on ne sait jamais dans ce travail. C'est très stressant. »

(Samah, un chauffeur londonien)

L'altercation avec la clientèle est la principale cause de suspension ou de désactivation d'un compte, lui conférant un pouvoir considérable sur les chauffeurs dont elle peut parfois tirer parti :

> « Les clients, des fois ils exagèrent. Ils croient qu'on est là à leur merci, on leur doit tout. [...] Et puis Uber, là-dessus, ils sont toujours pour le client. Il y en a plein, la tête du chauffeur ne leur revient pas, boum ! Ils nous mettent une note, ils envoient un message comme quoi il n'est pas souriant, il n'est pas agréable, tout ce qui peut leur tourner dans la tête, et le chauffeur reçoit le lendemain ce message. C'est n'importe quoi. »

(Lounès, un chauffeur parisien)
Si les chauffeurs dépendants de la plateforme pour vivre ne peuvent prendre le risque de perdre leur principale source de revenus en s'opposant frontalement à la clientèle, il en va autrement des autres, comme les chauffeurs privés parisiens :

> « Ils notent. J'avoue que je m'en fiche. Si je suis de bonne humeur et que j'ai envie de parler je le fais, sinon... Quand je sais que je vais être payée 6 euros une course, je n'ai pas envie de me défoncer. [...] Qu'elle [une cliente] aille se plaindre à Uber, je m'en fous. Les bouteilles d'eau, les bonbons, par principe, c'est non. Je ne peux pas. C'est mon acte militant au quotidien. »

(Marine, une chauffeuse parisienne)

Les chauffeurs qui dépendent économiquement d'Uber ne restent pas pour autant passifs et déploient des stratégies pour éviter les sanctions.

## Éviter les conflits serviciels

Pour ne pas avoir de mauvaises évaluations, une technique consiste à éviter certains profils jugés risqués en la matière. Si certains apprécient de travailler la nuit pour profiter des majorations de tarifs et éviter les embouteillages, beaucoup d'enquêtés s'y refusent au contraire pour ne pas avoir à côtoyer des clients alcoolisés, considérés comme trop imprévisibles. Beaucoup de chauffeurs sélectionnent également la clientèle en fonction de sa note. En effet, s'ils sont notés par celle-ci, ils sont eux aussi invités à la noter à l'issue d'une course. Cela ne suffit néanmoins pas à équilibrer le rapport de pouvoir entre les deux. Quand un chauffeur prend le risque de perdre sa principale source de revenu, un client peut seulement perdre l'accès à l'application, et ce en dernier recours :

> « Un client avec une mauvaise note signifie que ce n'est pas un bon client. Le client va se plaindre de tout. [...] Donc si je vois un client qui a obtenu une note de 3 points, je ne le prends pas. Ça veut dire que beaucoup de conducteurs disent qu'il n'est pas bon. Et n'oubliez pas non plus que si vous prenez un mauvais client, il peut bloquer votre compte. Parce que s'il se plaint à Uber, ils vont te bloquer. Je ne veux pas parier là-dessus. Si tu as 3, je ne te prends pas, je ne veux pas de problème. Parce qu'à la fin de la journée, c'est moi qui vais perdre. Parce que c'est quelque chose qui n'est pas juste. Le client, même s'il a une note de 1 point, il peut toujours réserver un Uber. Mais moi, si je suis en dessous de 4,5, toutes ces compagnies vont bloquer mon compte. Ils disent que je ne suis pas un bon Uber. »

(Samah, un chauffeur londonien)

Si la plupart du temps, les chauffeurs attribuent de manière quasi automatique cinq étoiles aux client·es, ils n'hésitent pas à mettre une mauvaise note s'ils jugent leurs comportements inappropriés. Il s'agit même d'un conseil explicite donné par les chauffeurs sur les réseaux sociaux :

> 26 févr. 2017 · 😊 ...n'hésitez pas à donner la note qu'ils méritent aux mauvais clients. Ça rends service au collègue à qui on proposera une course avec ce même client. Et ,voyant sa note, il saura à quoi s'attendre, et il décidera de l'accepter ou non. merci
Cependant, en sélectionnant la clientèle, les chauffeurs prennent le risque de voir leur taux d'acceptation des courses diminuer et leur compte suspendu. Le risque de sanction limite inexorablement leurs marges de manœuvre, les contraignant à jouer avec les indicateurs. S'ils ne peuvent donc refuser systématiquement ces courses, ils s'appuient sur la note des clients pour anticiper une interaction éventuellement difficile et s'y préparer psychologiquement pour éviter le conflit :

> « Imagine, t'as la pire des journées, t'as un client avec 4,6. C'est pas normal, parce que la majorité des gens mettent 5. Je suis pas du genre à les juger directement par rapport à cette note là, mais ça me prépare mentalement à ce qui pourrait arriver. Je dis pas non à la course. Je me prépare juste. »

(Dylan, un chauffeur montréalais)

Pour s'assurer de la satisfaction de la clientèle, les chauffeurs tâchent de s'y adapter, réalisant un « travail supplémentaire » (BUCHER et al., 2020), que l'on peut considérer comme une forme de « travail émotionnel » (HOCHSCHILD, 2017), entendu comme la compréhension, l'évaluation et la gestion de ses propres émotions, ainsi que des émotions d'autrui. Cependant, identifier les attentes des clients s'avère souvent malaisé tant elles peuvent être variables d'un client à l'autre. Beaucoup de chauffeurs évoquent ainsi la difficulté à savoir si un client souhaite discuter ou pas, passer d'une interaction de service au « parler conversationnel » (GOFFMAN, 1991 [1974], p. 491). Pour maîtriser cette « contrainte relationnelle » (BARBIER, 2012), les enquêtés expliquent qu'ils ne commencent jamais une discussion avec la clientèle mais qu'ils lui en laissent l'initiative pour éviter d'être jugés trop intrusifs :

> « Si vous avez quelqu'un qui est prêt à parler, vous parlez. Si la personne n'est pas prête, je lui permets d'avoir sa tranquillité. Ça dépend du client. En ce qui me concerne, je commence par : « Comment allez-vous ? » C'est tout. Mais si la conversation vous intéresse, je me joins à vous, et on y va. Mais si vous ne l'êtes pas, je reste calme et je me concentre sur la route. Ça dépend. Parfois, ils font quelque chose pour qu'on leur parle. Comme « Salut », « Comment ça va ? » « Je vais bien », OK... on commence le voyage, on avance... Donc ça dépend de ce qui va amener la conversation. Certaines personnes font quelque chose, vous ne pouvez pas les distraire, vous les laissez faire. »

(Annan, un chauffeur londonien)

Cette adaptation va de pair avec une interaction prenant une forme très standardisée et policée. En effet, dans le cas où une discussion s'engage, les chauffeurs disent prêter attention à leurs propos et éviter certains sujets délicats (politiques ou liés à la religion en particulier) pouvant être sources de conflits et se solder par une mauvaise évaluation. Diego, un chauffeur montréalais de 64 ans, originaire du Venezuela, en a fait l'expérience :

> « J'ai des problèmes quand je parle de politique ! C'est grave. C'est pour ça que je pense qu'il y a un client qui m'a mal noté, oui, une étoile seulement. Parce qu'au Venezuela, il y a une dictature, et maintenant Maduro, c'est le président, avant, c'était Chavez, il est le coupable de toutes les guerres qui se passent maintenant, mais il y a
beaucoup de personnes qui disent que Chavez était très très bon, mais quand ils me disent ça, je ne peux pas... Je dois dire la réalité parce que Chavez était un menteur. Je dis, je parle normalement, mais je pense que peut-être pour ça, il y a un client qui... Je ne dois pas parler de politique ! »

Les chauffeurs prennent sur eux pour éviter d'aborder certains sujets ou réagir de manière véhemente en cas de désaccord avec la clientèle. Comme les chauffeurs de bus étudiés par Olivier SCHWARTZ, ils doivent faire preuve d'une « force mentale », laquelle ne relève pas d'une capacité physique, « mais d'une capacité de maîtrise de ses propres réactions, d'une capacité de ne pas perdre le contrôle de celles-ci. Et surtout, être "fort" ne consiste pas ici à être prêts à s'engager sans hésiter dans l'affrontement quand l'honneur est en jeu ; c'est, au contraire, être capable de s'absenir de réagir, de ne pas accorder d'importance à diverses petites offenses, de faire en sorte qu'elles "glissent", de façon à ne pas alimenter les conflits et à ne pas faire déraper les interactions. La force, ici, c'est l'aptitude à "rester zen", pour ne pas perdre le contrôle des situations avec les tiers » (SCHWARTZ, 2010, p. 212). Les chauffeurs Uber sont également rappelés à l'ordre par la plateforme qui leur envoie des mises en garde faisant suite à des plaintes de clients leur recommandant de rester neutres ou en retrait de certaines conversations. La plupart du temps, ces rappels à l'ordre sont néanmoins inutiles, les chauffeurs adoptant spontanément les attitudes attendues de sorte à éviter les conflits avec la clientèle. Le risque de sanction oriente ainsi leurs comportements sans que la plateforme ait à intervenir. Ils adoptent des « pratiques de conformité anticipée » (BUCHER et al., 2020) consistant à mener les interactions de manière relativement similaire, comme cela est attendu par l'entreprise. Une part des chauffeurs tendent ainsi à déployer de « petites attentions » à l'égard des clients :

> « Si je veux augmenter ma note, c'est facile. Je vais mettre ici des bonbons, des bouteilles d'eau, des chewing-gums et des kleenex. Je suis sûr que ma note va augmenter. »

(Ali, un chauffeur montréalais)

En dépit de ces précautions, de nombreux chauffeurs disent avoir vu leur compte suspendu, voire désactivé, à la suite d'une altercation avec la clientèle, se trouvant subitement sans aucune source de revenu. S'ils tâchent de réduire la situation d'incertitude dans laquelle ils se trouvent en déployant ces stratégies, le résultat n'est jamais garanti. Plus encore, il semble que c'est parfois en cherchant à reprendre le contrôle face au pouvoir hégémonique de la plateforme que, paradoxalement, les chauffeurs en viennent à la servir d'autant mieux.

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L'enquête démontre que l'efficacité du management algorithmique pour orienter les comportements des chauffeurs Uber ne repose pas tant sur les caractéristiques techniques des dispositifs mis en œuvre que sur la dépendance économique des chauffeurs à la plateforme. Le fait que ceux qui ne dépendent pas économiquement d'Uber
ne se plient pas, voire s'opposent, aux incitations et aux injonctions de l'entreprise le confirme. Néanmoins, ces derniers sont aujourd'hui minoritaires dans les trois métropoles, au profit de la croissance d'un profil de chauffeurs totalement dépendants de la plateforme pour vivre. Cette dépendance économique est le résultat de la stratégie d'Uber consistant à évincer la concurrence pour occuper une position quasi monopolistique sur le marché. Mais en faisant en sorte de limiter les barrières à l'entrée du métier et en cherchant à attirer de la main-d'œuvre en lui promettant l'accès à l'indépendance et à des rémunérations élevées, la plateforme a également favorisé l'afflux d'hommes racisés voyant là une opportunité d'améliorer leur condition. Leur vulnérabilité renforce leur dépendance économique à la plateforme, qui trouve par là même une main-d'œuvre disponible et docile. L'homogénéisation du profil des chauffeurs Uber des trois métropoles démontre le caractère systémique de cette stratégie. Ainsi, « il semble de plus en plus probable que, sans un afflux continu d'immigrés, les plateformes auraient du mal à maintenir leur offre de main-d'œuvre sur nombre de leurs marchés clés dans le monde » (VAN DOORN et al., 2022, p. 2). Une fois qu'Uber s'est assurée de la dépendance économique des chauffeurs, l'entreprise déploie un management algorithmique combinant des instruments de pouvoir relevant de la logique disciplinaire et de la logique gouvernementale pour orienter leurs comportements. Si ces derniers tâchent d'y résister, leur dépendance économique à la plateforme réduit fortement leurs marges de manœuvre en la matière. Alors qu'ils sont entrés dans le métier pour bénéficier de rémunérations élevées et pour accéder à l'indépendance, ils sont contraints aux durées extensibles de travail et aux horaires atypiques s'ils veulent maintenir leur niveau de rémunération et doivent se soumettre aux exigences du client roi s'ils ne veulent pas perdre leur principale source de revenu.

Il est fréquent d'associer le déploiement des plateformes numériques à une nouvelle étape d'un processus de précarisation généralisée du monde du travail (SCHOLZ, 2016). Mais la surreprésentation de populations racisées parmi les travailleurs des plateformes n' invite-t-elle pas plutôt à l'appréhender comme une forme renouvelée d'exploitation de ces populations en particulier (LATA et al., 2022) ? Entrés dans le métier pour échapper au « travail pour immigré » (SAYAD, 1999), ils s'y voient en effet à nouveau assignés.

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