A. Rangone propose d'identifier les ressources susceptibles de conduire à de meilleures performances dans les PME. Il s'agit principalement d'évaluer la supériorité concurrentielle au regard de l'adéquation des moyens matériels et immatériels avec l'activité et des risques d'imitation et de substitution. Il identifie trois capacités nécessaires à l'obtention de meilleures performances : la capacité d'innovation, la capacité de production et la capacité de gestion commerciale, capacités relatives à la dotation en ressources critiques au regard des références mentionnées ci-dessus. Il met en avant plusieurs ressources critiques : les ressources financières générées en interne, les atouts physiques, les ressources humaines, les ressources organisationnelles comprenant les réseaux relationnels, les aptitudes, le savoir-faire, la marque et la réputation. Pour établir le lien entre les capacités de référence et les ressources opérationnelles critiques, il faut définir les éléments clés de performance au regard des facteurs clés de succès du secteur. Trois catégories de performances sont ainsi distinguées : les performances de production (qui portent sur la qualité, la fiabilité, le coût), les performances en matière d'innovation sur les plans technologique ou managérial (relatives l'amélioration des coûts et/ou au délai de lancement) et les performances marketing qui concernent la communication autour de la marque, la notoriété, la fidélité des clients. L'analyse stratégique proposée implique ainsi cinq étapes majeures : la définition des intentions stratégiques et des performances, l'identification des ressources ayant une influence sur les éléments clés de performances, la valeur stratégique des ressources, c'est-à-dire leur aptitude à créer et à maintenir des performances supérieures à la moyenne, l'appréciation de la cohérence stratégique des ressources dans la réalisation de l'intention stratégique, et enfin de générer des options stratégiques.

## Focus sur le « Modèle Delta »

Le « Modèle Delta » est un cadre d'analyse stratégique développé par Dean Wilde, avec d'autres membres de Dean & Company, et Arnoldo Hax de MIT/Sloan School of Management<fnref n="176" />. Il vise à aider des dirigeants dans l'articulation et la mise en oeuvre de stratégies efficaces.

Le « Modèle Delta » intègre les logiques de l'avantage concurrentiel / chaîne de valeur de M. E. Porter compte-tenu des apports de la RBV et les complètent par les perspectives des « organisations étendues » en offrant des « solutions globales » aux clients.

Les éléments du « Modèle Delta » sont les suivants :

- Triangle stratégique, expression employée pour définir des positions stratégiques qui reflètent de nouvelles sources de rentabilité avec trois options stratégiques - le meilleur produit, les solutions client, et le verrouillage du marché ;

- Alignement de ces options stratégiques avec les activités afin de fournir de la congruence entre l'orientation stratégique et sa mise en oeuvre. Trois processus fondamentaux sont toujours présents comme dans les autres principales logiques stratégiques : efficacité opérationnelle, ciblage client, et innovation ;

- Processus adaptatifs : les processus les plus importants doivent être alignés avec la stratégie choisie. De cette façon, des progrès peuvent être accomplis en

<footnote n="176">¹⁷⁶ D. L. Wilde & A. C. Hax, *The Delta Project*, Palgrave, New York, 2001
Yvon PESQUEUX</footnote>
conformité avec l'agenda stratégique fixé. Le Modèle Delta identifie les processus principaux de l'activité et met l'accent sur la façon dont ils doivent fonctionner afin d'atteindre les positions stratégiques définies capables également de répondre aux enjeux d'un environnement incertain ;

- Métrique : la métrique financière fournissant un vue globale doit être complétée par des métriques plus fines.

Ces auteurs pensent qu'une organisation se doit à ses clients. Ils sont la cible finale de toutes les activités. Il s'agit donc de servir le client d'une manière distinctive pour atteindre une meilleure performance. Mener une activité signifie attirer, satisfaire, et retenir le client.

La connectivité de l'« organisation étendue » en réseau offre des occasions de créer des positions concurrentielles basées les relations. Une activité peut construire des liens solides, de profondes connaissances et une relation étroite que ces auteurs appellent l'« Intimité Client » (*Customer Bonding*). Ces liens peuvent être directement formés avec les clients. Ils peuvent également être formés indirectement par des partenaires auxquels le client souhaite accéder. Les deux sont des sources de marge et de durabilité. Les liens représentent des investissements faits par des clients et des partenaires dans et autour du produit commercialisé.

Avec le « Modèle Delta », on s'éloigne à la fois des matrices aux nombres d'items réduits et à une analyse stratégiste de type statique. Mais on reste ici toutefois dans une perspective stratégiste qui fait de l'analyse la stratégie.

## La notion de cœur de compétence et d'intention stratégique (strategic intent) de Coimbatore K. Prahalad & Gary Hamel<fnref n="177" />

La notion de « cœur de compétence », « cœur de métier », « compétence-clé » ou encore « compétence distinctive » caractérise ce qu'une organisation fait mieux que ses concurrentes (développement de nouveaux produits, implication des salariés, etc.). Les activités qui n'appartiennent pas au cœur de métier ont vocation à pouvoir être externalisées. Une compétence-clé comporte trois registres : la possibilité d'accéder à de nombreux marchés, l'accroissement des avantages perçus par le client et le fait d'être difficile à imiter. Les compétences-clés sont de nature organisationnelle (et non individuelle).

La notion d'intention stratégique repose une vision volontariste de la stratégie. Il ne s'agit pas de s'adapter à l'environnement, mais de le modifier à son profit, c'est-à-dire de changer les règles du jeu. Le changement devient un objectif stratégique (cf. la notion de kaizen des entreprises japonaises). L'intention est une représentation partagée de l'avenir à long terme. Elle possède deux effets : un « effet de tension » qui doit amener l'organisation à repenser ses cadres de référence compte-tenu des ressources et des compétences qui manquent aujourd'hui pour parvenir au développement souhaité et un

<footnote n="177">¹⁷⁷ C. K. Prahalad & G. Hamel, « The Core Competences of the Corporation », *Harvard Business Review*, mai 1990 – G. Hamel & C. K. Prahalad, « Competing for the Future », *Harvard Business Review*, juillet-août 1994</footnote>
« effet de levier » qui suscite le besoin de maximiser l’usage des compétences-clés et une stratégie de transformation, destinée à modifier le jeu concurrentiel.

C'est à ce titre que cette conception marque le basculement d'une approche stratégiste vers une approche en strategizing.

Les « capabilités dynamiques » (*dynamic capabilities*) de David J. Teece & Gary Pisano & Amy Shuen<sup>178</sup>

La principale différence entre cette approche et celle de la théorie de la ressource est que l'approche en « capabilités dynamiques » se focalise plus sur la survie et la pérennité que sur l'obtention d'un avantage concurrentiel durable. Il s'agit aussi d'une entrée dans le *strategizing*. Une « capabilité dynamique » est la capacité organisationnelle à reconfigurer des compétences internes et externes pour faire face à des environnements en évolution voire à créer l'évolution de cet environnement. La notion s'inspire de celle de compétence-clé que l'on trouve chez C. K. Prahalad & G. Hamel<sup>179</sup> comme chez I. Nonaka & H. Takeuchi<sup>180</sup>. Elle se différencie de la capabilité opérationnelle qui concerne les opérations courantes de l'organisation. On y trouve une référence à la notion de « routine organisationnelle » de R. R. Nelson & S. G. Winter<sup>181</sup>. L'approche se confronte à deux questions : comment les dirigeants d'une organisation connaissant des succès peuvent-ils modifier leur modèle mental afin de s'adapter à un changement radical qui sort des catégories du succès obtenu ? Comment les organisations peuvent-elles maintenir leurs capabilités tout en assurant leur pérennité ? Il y est question de dépasser la dépendance de sentier. Les organisations et leurs membres doivent être capables d'apprendre rapidement et de construire des actifs stratégiques, les actifs existants devant être transformés ou reconfigurés. Ce sont des aspects tels que l'apprentissage, la capacité à gérer de nouveaux actifs, de transformer les actifs existants et de relire les combinaisons d'actifs qui comptent ici.

Pour ce qui est de leur validation empirique, D. J. Teece propose la séquence suivante :
Identifier les opportunités (*Sensing*) – Saisir les opportunités (*Seizing*) - Reconfigurer (*transforming*)<sup>182</sup>.

Focus sur H. Mintzberg & B. Ahlstrand & J. Lampel, *Strategy Safari - A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management*, FT Prentice Hall, New York, 2002

<footnote n="178"><sup>178</sup> D. J. Teece & G. Pisano & A. Shuen, « Dynamic Capabilities and Strategic Management », *Strategic Management Journal*, vol. 18, n° 7, 1997, pp. 509-533</footnote>

<footnote n="179">¹⁷⁹ C. K. Prahalad & G. Hamel, « The Core Competences of the Corporation », *Harvard Business Review*, mai 1990</footnote>

<footnote n="180">¹⁸⁰ I. Nonaka & H. Takeuchi, *The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation*. Oxford University Press, 1995</footnote>

<footnote n="181">181 R. R. Nelson & S. G. Winter, *An Evolutionary Theory of Economic Hange*, Belknap, New York, 1982</footnote>

<footnote n="182">182 D. J. Teece, « Explicating Dynamic Capabilities: the Nature and Microfoundations of (Sustainable) Enterprise Performance », *Strategic Management Journal*, vol. 28, n° 13, December 2007, pp. 1319-1350
Yvon PESQUEUX</footnote>
En empruntant la métaphore de la fable d'hindoustan « Les aveugles et l'éléphant », ces auteurs vont mettre en avant que les différents courants de la stratégie n'expliquent chacun qu'une partie du processus du management stratégique.

Au-delà du rapport « moyens – fins », ils ajoutent les éléments de cinématique suivants :

- La « stratégie en avant et en arrière » afin de compléter la définition de la « stratégie projetée » qui conçoit la stratégie comme un plan orienté vers le futur, par rapport à celle de « stratégie réalisée » qui consiste à partir de l'expérience du passé afin de formuler un modèle de réalisation (les organisations sont dépendantes des modèles de leur passé – cf. la dépendance de sentier) ;

- La « stratégie délibérée et émergente » qui est un *mix* entre une stratégie projetée et ce qui est réalisé, même si ce n'était pas prévu ;

- La « stratégie au-dessus et au-dessous » car la stratégie se définit par son contenu stratégique, mais aussi par le regard que porte le stratège (la latitude du dirigeant) ;

- La « stratégie en tant stratagème » c'est à dire comme manœuvre destinée à tromper son concurrent ou adversaire.

Les auteurs s'interrogent sur le fait de savoir :

- Qui est le véritable architecte de la stratégie ?

- Comment doit être formulée une stratégie (cf. les écoles normatives des approches « stratégistes ») ?

- Comment se forment elles ?

- Où celle-ci naît elle au sein de l'organisation ?

- Dans quelle mesure le processus stratégique est-il réellement voulu et conscient ?

- La coupure entre formulation et réalisation est - elle vraiment sacro-sainte ?

Les dix écoles dont vont parler les auteurs se répartissent en trois groupes :

- Le premier comprend les écoles essentiellement normatives telles que les écoles de la conception, de la planification et du positionnement. Elles insistent plus sur la façon dont il faudrait concevoir les stratégies que sur la façon dont elles se constituent effectivement ;

- Le deuxième s'intéresse plus à la description des processus d'élaboration de la stratégie (École entrepreneuriale, cognitive, de l'apprentissage, du pouvoir, culturelle) ;

- Le troisième groupe est constitué par l'école de la configuration qui essaie de les combiner.

## L'école de la conception (l'élaboration de la stratégie comme processus de conception)

Les deux références d'origine sont : *Leadership in Administration* de P. K. Selznick<fnref n="183" /> et *Strategy and Structure* de A. D. Chandler<fnref n="184" />. Mais son véritable élan est dû à la *Harvard Business School* (cf. le traité de politique générale de E. P. Learned & C. R. Christensen & K. R. Andrews & W. D. Guth qui suggèrent que l'élaboration d'une stratégie consiste à trouver la meilleure adéquation possible entre les forces et faiblesses internes et les menaces et opportunités externes. L'analyse SWOT (*strengths, weaknesses, opportunities, threats*) propose un cadre de diagnostic et de réflexion stratégique débouchant sur la détermination des facteurs clés de succès d'une activité (FCS).

<footnote n="183">¹⁸³ P. K. Selznick, *Leadership in Administration*, Row & Peterson and Co., Evanston, Illinois, 1957</footnote>

<footnote n="184">¹⁸⁴ A. D. Chandler, *Strategy and Structure: Chapters in History of the Industrial Enterprise*, MIT Press, Cambridge, 1962</footnote>
L'organisation doit connaître les FCS de son marché, les hiérarchiser, repérer les plus importants et ceux qui sont le moins bien contrôlés par les concurrents. Pour chaque FCS, elle doit posséder des compétences spécifiques et effectuer des investissements. Il est parfois nécessaire de concilier des FCS qui apparaissent contradictoires et qui évoluent dans le temps. Cette approche a dominé la réflexion stratégique jusque dans les années 1970, et certains prétendent que c'est encore le cas aujourd'hui, à cause de son influence implicite sur la plupart des méthodes d'apprentissage.

L'une des critiques adressées à cette école repose sur le fait que la pensée consciente joue un rôle moteur et sépare la phase de l'élaboration de la stratégie de celle de sa mise en œuvre (une approche de type « stratégiste »). De ce fait, elle nie des aspects de l'élaboration de la stratégie comme développement incrémental, la stratégie émergente, l'influence de la structure existante sur la stratégie et la participation des agents organisationnels.

L'école de la conception adhère à la thèse d'A. D. Chandler qui consiste à déterminer la structure à partir de la stratégie. Et pourtant, quelle organisation peut aisément changer de structure en changeant de stratégie ?

## L'école de la planification (l'élaboration de la stratégie comme processus formel)

L'école de la planification se développe parallèlement à la précédente. Le livre de référence est *Corporate Strategy* d'H. I. Ansoff<fnref n="185" />. Cette approche a eu une influence considérable dans les années 1970. Elle reprend pour l'essentiel les hypothèses de l'école de conception en décomposant l'élaboration de la stratégie en étapes distinctes sur la base d'une formalisation plus rigoureuse. Cette approche se démarque de la précédente en introduisant, dans l'élaboration stratégique, des planificateurs qui, de fait, se substituent aux dirigeants dans la phase de conception.

La planification stratégique a été discutée dans les années 1980 dans le conflit entre « planificateurs bureaucrates » et direction qui se trouvait parfois court-circuitée, ainsi que par les cadres intermédiaires soumis à des contrôles centralisés.

La critique de cette école porte sur l'illusion de vouloir recréer la figure de l'entrepreneur dans l'élaboration de la stratégie. Des procédures formelles ne permettent pas de prédire des discontinuités, d'informer une hiérarchie sur les signes avant-coureurs, ou de créer des nouvelles stratégies (cf. la dépendance de sentier).

## L'école du positionnement (l'élaboration de la stratégie comme processus analytique)

Cette troisième école normative a dominé dans les années 1980. C'est M. Porter qui lui a donné son élan, parmi d'autres travaux réalisés sur le thème du positionnement stratégique, tant dans le monde universitaire que dans celui du conseil (cf. la matrice du *Boston Consulting Group* et le Projet *Profit Impact of Market Strategies de General Electric*). A la différence des écoles précédentes qui admettaient que le nombre de stratégies pouvait être illimité, l'école du positionnement prétend qu'il n'existe que quelques stratégies clés assimilables à des positions de marché. Elle conserve l'idée que

<footnote n="185">¹⁸⁵ H. I. Ansoff, *Corporate Strategy*, McGraw-Hill, New York, 1965</footnote>
la stratégie précède la structure, la structure du secteur d'activité orientant la position stratégique qui, à son tour, dicte la structure.

L'école du positionnement s'est constituée en trois vagues successives :

- La première vague correspond aux préceptes militaires en conformité avec les écrits de Sun-Tzu (L'art de la guerre, publié 400 avant J.-C. et qui insiste sur l'importance des renseignements sur l'ennemi et sur celle du lieu de bataille, l'avantage au premier arrivé...) et ceux de C. von Clausewitz (1780-1831) qui met en avant les stratégies d'attaque, de défense, de manœuvre et qui, comme dans l'école du positionnement, réduit la stratégie à un certain nombre de positions génériques choisies par le biais d'une analyse formelle des situations ;

- La deuxième vague se caractérise par l'arrivée des consultants avec la mise en exergue de la recherche de parts de marché. Ainsi, la matrice d'analyse « croissance - part de marché » du BCG reprend les deux catégories principales du modèle classique de l'école de la conception (environnement extérieur et capacités internes) et choisit une dimension clé pour chacune d'elles (croissance et part de marché relative). La nécessité d'un portefeuille d'activités équilibré devient majeure pour capitaliser sur les opportunités de croissance. Les produits « vache à lait » à forte marge permettent de dégager les liquidités nécessaires au financement des produits « vedette » qui deviendront à leur tour des produits « vache à lait ». Les « poids morts » doivent être supprimés et les « dilemmes » transformés en produits « vedette » à l'aide de fonds supplémentaires. Le BCG a également préconisé de mettre à profit l'expérience à partir des acquis de la courbe d'expérience ;

- La troisième vague a démarrée dans les années 1980 avec le modèle des cinq forces de M. Porter (pression des fournisseurs, pressions des clients, produits de substitution, barrières à l'entrée & menace de nouveaux entrants et rivalité entre concurrents). Une organisation ne peut posséder que deux grands types d'avantages concurrentiels : la domination par les coûts ou la différentiation. M. Porter introduit le concept de chaîne de valeur pour analyser les coûts et la contribution de chaque fonction au produit ou au service créé pour le client. Il distingue les fonctions opérationnelles des « fonctions support » (cf. les achats, la recherche et développement, la GRH, la finance et le contrôle de gestion, l'infrastructure et les systèmes). Il s'agit de repérer les activités source d'économie ou de différenciation sachant qu'elles peuvent s'étendre aux liens avec les partenaires en amont et en aval ;

La critique de l'école du positionnement reprend les critiques précédentes, c'est-à-dire la séparation de la pensée et de l'action et l'illusion que l'analyse des données quantitatives permettrait d'aboutir à une synthèse acceptable. De plus, en mettant l'accent sur la dimension économique, elle néglige celle du politique. Sa conception du contexte est plutôt en cohérence avec les grandes organisations parvenues à maturité. Elle ne dit pas rien des stratégies ayant pour objet de fragmenter un secteur déjà consolidé. L'analyse et le calcul pour déterminer des positions génériques ne laissent pas de place à l'apprentissage, à la créativité ni à l'engagement personnel. La détermination de position ne permet pas de considérer la stratégie comme une perspective singulière.

## L'école entrepreneuriale (l'élaboration de la stratégie comme processus visionnaire)

D'autres conceptions sont apparues en centrant le processus stratégique sur la vision du dirigeant, enfouie dans les mystères de son intuition. Les stratégies ne sont plus, des plans

Yvon PESQUEUX
ou des positionnements précis, mais des visions, ou des perspectives, en général
exprimées de façon imagée, au travers de métaphores. Cette perspective s'applique à en
fait à des *start-up*, à des acteurs positionnés sur des marchés de niche, ou à des sociétés
en cours de redressement. La limite en est que l'élaboration stratégique est indissociable
de la personnalité de l'entrepreneur.

L'école cognitive (l'élaboration de la stratégie comme processus mental)

L'école cognitive s'intéresse à ce qui se passe dans la tête du stratège. Cette approche s'inspire des travaux d'H. Simon<fnref n="186" /> et de J. G. March<fnref n="187" /> qui ont vulgarisé l'idée que le décideur avait une rationalité limitée. A. Tversky & D. Khaneman<fnref n="188" /> et S. Makridakis<fnref n="189" /> en 1990 ont emboîté le pas en menant des recherches sur « les partis pris » liés à nos tendances (préférer l'information récente à l'information plus ancienne, voir des relations de cause à effet entre des variables qui n'ont pas forcément de correspondance, avoir des illusions, des convictions sans fondement ou des préjugés). I. M. Duhaime & C. R. Schwenk<fnref n="190" /> ont étudié l'impact des mécanismes d'analogie, de métaphore ou d'autres distorsions sur les prises de décision. La connaissance des processus mentaux alerte sur le risque que les plans stratégiques ne soient pas toujours cohérents car le stratège risque de s'enfermer sur l'« analogie » (qui reproduit des situations qui ont fonctionné, mais qui ne sont plus adaptées) avec l'« illusion de la maîtrise », l'« escalade dans l'engagement » comme durant la guerre au Vietnam, le fait d'« agir sur le constat d'un seul résultat ».

Cette école propose une vision moins déterministe que l'école du positionnement et plus
personnalisée que l'école de la planification, mais sa contribution se heurte à la
compréhension de la façon dont les concepts se forment dans la tête du stratège.

L'école de l'apprentissage (l'élaboration de la stratégie comme processus émergent)

L'école de l'apprentissage critique de la séparation entre formulation et réalisation et
ouvre le champ à la perspective du strategizing. Elle se fonde sur l'article de C.
Lindblom<fnref n="191" /> sur « la science de la débrouillardise » et aux premiers travaux sur
l'incrémentalisme de J. B. Quinn<fnref n="192" />. Les stratégies se dégagent au fur et à mesure que les
agents organisationnels, agissant parfois individuellement, mais le plus souvent
collectivement, assimilent progressivement les données de la situation, en même temps
que les moyens dont dispose leur organisation pour les traiter. Finalement, ils tombent
d'accord sur un plan d'action qui fonctionne.

<footnote n="186">¹⁸⁶ H. A. Simon, *Administrative Behavior: a Study of Decision Making Processes in Administrative Organizations*, Mac Millan, New York, 1947 - *The New_Science of Management_Decision*, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1977</footnote>

<footnote n="187">¹⁸⁷ R.M. Cyert & J. G. March, *A Behavioral Theory of the Firm*, Prentice-Hall, New York, 1963</footnote>

<footnote n="188">¹⁸⁸ A. Tversky & D. Kahneman, « Advances in Prospect Theory : Cumulative Representation of Uncertainty », *Journal of Risk and Uncertainty*, vol. 5, 1992, pp. 297–323</footnote>

<footnote n="189">¹⁸⁹ S. Makridakis, *Forecasting, Planning and Strategy for the 21st Century*, The Free Press, New-York, 1990</footnote>

<footnote n="190">¹⁹⁰ I. M. Duhaime & C. R. Schwenk, « Conjectures on Cognitive Simplification in Acquisition and Divestment Decision Making », *The Academy of Management Review*, vol. 10, n° 2, 1985, pp. 287–295. https://doi.org/10.2307/257970</footnote>

<footnote n="191">¹⁹¹ C. Lindblom, « The Science of Muddling Through », *Public Administration Review*, vol. 19, n° 2, 1959, pp. 79 - 88</footnote>

<footnote n="192">¹⁹² J. B. Quinn, *Strategies for Change : Logical Incrementalism*, Homewood, Irwin, 1980</footnote>
Le management stratégique devient un processus d'apprentissage collectif visant à développer et à exploiter les compétences clés (cf. C. K. Prahalad & G. Hamel<fnref n="193" />). Pour eux, les racines de l'avantage concurrentiel sont dans les compétences clés qui fournissent un accès potentiel à une grande variété de marchés. C. K. Hamel & G. Prahalad, ont défini deux autres concepts : le « dessein stratégique » et celui de « tension » et de « levier ». Le « dessein stratégique » permet de focaliser les ressources sur un objectif qui doit être simple à comprendre et pouvant être représenté par une métaphore. La « tension » est la distorsion entre les ressources et les aspirations. L'« effet de levier » permet de valoriser les ressources de différentes façons : en les concentrant sur un point stratégique, en les accumulant plus efficacement en tirant du savoir de leur expérience ou empruntant des ressources à d'autres organisations, en complétant chaque type de ressource en y incorporant plus de valeur, en les conservant aussi longtemps que possible et / ou en les récupérant rapidement du marché.

## L'école du pouvoir (l'élaboration de la stratégie comme processus de négociation)

C'est un courant peu développé (quelques publications dans les années 1970 – cf. I. C. Mac-Millan<fnref n="194" />, J. M. Sarrazin<fnref n="195" /> sur l'aspect politique de la planification, A. Pettigrew<fnref n="196" /> et J. L. Bower & Y. L. Doz<fnref n="197" /> sur la formulation de la stratégie comme processus politique). Cette école axe l'élaboration de la stratégie sur le pouvoir compris dans deux sens différents. Le micro-pouvoir, à vocation interne, considère que le développement de stratégies au sein d'une organisation est essentiellement politique et que ce processus est basé sur la négociation, la persuasion et la confrontation entre les agents organisationnels. Le macro-pouvoir, à vocation externe, perçoit l'organisation comme une entité qui utilise son influence sur les autres et sur ses partenaires au sein d'alliances et autres formes de réseaux (joint-ventures, etc.) pour négocier des stratégies dites « collectives » allant dans le sens de son intérêt.

L. G. Bolman & T. E. Deal<fnref n="198" /> avancent que « les organisations sont des coalitions entre divers individus et groupes d'intérêt. Entre les membres d'une coalition, il existe des différents durables concernant les croyances, les valeurs, l'information, les intérêts et la perception de la réalité. Les décisions les plus importantes impliquent l'allocation de ressources rares. La rareté des ressources et la permanence des différents donnent au conflit le rôle essentiel dans la dynamique organisationnelle et font que le pouvoir est la ressource principale et que les objectifs et les décisions émergent du marchandage, de la négociation et de l'intrigue entre les différents partis concernés ».

<footnote n="193">¹⁹³ C. K. Prahalad & G. Hamel, « The Core Competences of the Corporation », *Harvard Business Review*, mai 1990 – G. Hamel & C. K. Prahalad, « Competing for the Future », *Harvard Business Review*, juillet-août 1994</footnote>

<footnote n="194">¹⁹⁴ I. C. Mac-Millan, *Strategy Formation : Political Concepts*, West, New York, 1978</footnote>

<footnote n="195">¹⁹⁵ J. M. Sarrazin, *Strategic Control: A Normative Theory of Corporate Development Under Ambiguous Circumstances*, unpublished Ph.D. dissertation, The University of Texas, Austin, Texas, 1978</footnote>

<footnote n="196">¹⁹⁶ A. Pettigrew, *The Awakening Giant : Continuity & Change in Imperial Chemical Industries*, Blackwell, Oxford, 1985 – A. Pettigrew, *The Management of Strategic Change*, Balckwell, Oxford, 1987 – A. Pettigrew, *Competitiveness & Management Process*, Blackwell, 1988</footnote>

<footnote n="197">¹⁹⁷ J. L. Bower & Y. L. Doz, « Strategic Management : A New View of Business Policy and Planning », in D. E. Schendel & C. W. Hofer (Eds.), *Strategic Management: A New View of Business Policy and Planning*, Little, Brown and Company, Boston, 1979.</footnote>

<footnote n="198">¹⁹⁸ L. G. Bolman & T. E. Deal, *The Jossey-Bass business & management series and The Jossey-Bass higher and adult education series. Reframing organizations: Artistry, choice, and leadership (2nd ed.)*, Jossey-Bass, New York, 1977</footnote>
L'élaboration de la stratégie est l'affaire d'une équipe et non d'un seul homme. La stratégie dominante sera celle des groupes les plus puissants et tend à définir la stratégie comme un processus émergent plutôt que délibéré et à revêtir la forme de positions plutôt que celle de perspectives.

D'autres travaux de politologues (G. Majone & A. Wildavsky<sup>199</sup>, M. Lipsky<sup>200</sup>) concernent le « glissement stratégique » et la « dérive politique ». Le « glissement » signifie que les intentions sont plus ou moins déformées avec le temps conduisant à des stratégies partiellement réalisées. La « dérive » signifie « qu'à mesure que le temps passe, une série d'accommodements plus ou moins raisonnables se cumulent en des changements qui altèrent les intentions ». C'est la dérive de stratégies partiellement émergentes.

Dans l'analyse en macro pouvoir, on estime que l'organisation assure sa bonne santé en contrôlant ou en coopérant avec d'autres, par le moyen de manœuvres stratégiques aussi bien que de stratégies collectives comportant diverses sortes de réseaux et d'alliances.

L'analyse des parties prenantes représente une tentative de traiter les forces politiques selon une approche rationnelle. E. R. Freeman<sup>201</sup> propose un modèle de « processus de formulation de la stratégie des parties prenantes » avec trois étapes : l'analyse du comportement de la partie prenante (avec au moins trois sortes de comportement : le comportement actuel du groupe, le potentiel coopératif qui permettrait à l'organisation d'atteindre son objectif à l'avenir et la menace compétitive qui pourrait l'empêcher d'atteindre son objectif), le fait de bâtir une explication logique du comportement de la partie prenante et l'analyse de coalitions possibles entre parties prenantes. E. R. Freeman indique quatre stratégies types pouvant résulter de ce processus de formulation : stratégie offensive (chercher à peser sur les objectifs de la partie prenante), défensive (rattacher à d'autres que la partie prenante voit plus favorablement), camper sur ses positions ou changer de règles.

L'école du pouvoir a contribué au management stratégique avec des notions telles que celle de « coalition », de « jeux politiques » et de « stratégies collectives ».

## L'école culturelle (l'élaboration de la stratégie comme processus collectif)

La culture est devenue une préoccupation après que l'on ait réalisé l'impact du management japonais dans les années 1980. Avant, ce sont les écrits des auteurs de l'école suédoise comme E. Rhenman<sup>202</sup> et R. Normann<sup>203</sup> qui ont mis en avant l'importance de la culture sur le développement organisationnel. La culture offre une

<footnote n="199"><sup>199</sup> G. Majone & A. Wildavsky, « Implementation as Evolution », in H. Freeman (Ed), *Policy Studies Review Annual*, Sage, Beverly Hills, pp. 103-117.</footnote>

<footnote n="200"><sup>200</sup> M. Lipsky, « Standing the Study of Public Policy Implementation on its Head », in W. D. Burnham & M. W. Weinberg (Eds.), *American Politics and Public Policy*, Massachusetts Institute of Technology Press, pp. 391-402</footnote>

<footnote n="201"><sup>201</sup> E. R. Freeman, *Strategic Management: A Stakeholder Approach*, Pitman, Boston, 1984</footnote>

<footnote n="202"><sup>202</sup> E. Rhenman, *Organizational Theory for Long Range Planning* – 1973 John Wiley & Sons Ltd, 1973, ASIN: B01F820888</footnote>

<footnote n="203"><sup>203</sup> R. Normann, *Management for Growth*, John Wiley & Sons, 1977, ISBN-10: 0471995134, ISBN-13: 978-0471995135</footnote>
interprétation du monde, avec les activités et les rites qui la reflètent. Les interprétations sont partagées collectivement dans un processus social. Les activités peuvent être individuelles mais leur signification est collective. La culture organisationnelle est une connaissance collective de croyances partagées, d'habitudes, de traditions. Pour A. Pettigrew<sup>204</sup>, la culture organisationnelle est un « tissu social expressif ». La force d'une culture se caractérise par le fait qu'elle échappe à la conscience. L'idéologie fait partie de la culture organisationnelle avec un ensemble de convictions fortes et partagées avec passion. On parle d'idéologie pour *Mc Donald* quant à l'efficacité, le service et la propreté.

Une autre façon de s'interroger sur la culture est d'observer les ressources liées à l'organisation. C'est B. Wernerfelt<sup>205</sup> qui a développé la « théorie des ressources » : en proposant des produits/services uniques, les organisations se singularisent en développant leurs ressources propres. A la différence C. K. Prahalad & G. Hamel qui intègrent la gestion dynamique des ressources dans le processus d'apprentissage stratégique, B. Wernerfelt le considère comme faisant partie de l'évolution de l'organisation et donc de sa culture. Pour J. Barney<sup>206</sup>, l'organisation est un faisceau de ressources (de capital physique, de capital humain, de ressource de capital organisationnel) tangibles et intangibles. C'est un réseau d'interprétation partagée. Il énumère quatre critères permettant de reconnaître les ressources stratégiques : évaluabilité, rareté, inimitabilité, substitualité.

Avec cette école, l'élaboration stratégique devient la gestion d'un savoir collectif. Elle décourage le changement car les ressources sont enracinées dans la culture.

## L'école environnementale (l'élaboration de la stratégie comme processus de réaction)

L'école environnementale considère l'environnement comme étant la référence majeure. Elle englobe la « théorie de la contingence », l'« écologie des populations » et les « théoriciens des institutions ».

La théorie de la contingence décrit les rapports entre les spécificités de l'environnement et certaines dimensions de l'organisation. A la différence des théories classiques du management, il existerait plusieurs façons de gérer en fonction de la taille, du métier et des techniques. H. Mintzberg propose quatre états principaux de l'environnement : la stabilité, la complexité, la diversité du marché et l'hostilité.

M. T. Hannan & J. Freeman<sup>207</sup> considèrent que les adaptations progressives restent des changements superficiels car la structure de base est stable. Ils utilisent le modèle écologique « variation – sélection – conservation » pour aller au-delà. Une nouvelle organisation introduit une variation au sein d'une population existante. L'innovation, lui confère un avantage, mais sa survie dépend de sa capacité à se procurer les ressources adéquates dans un environnement où elles sont limitées. Les organisations les plus fortes

<footnote n="204"><sup>204</sup> A. Pettigrew, *The Awakening Giant: Continuity & Change in Imperial Chemical Industries*, Blackwell, Oxford, 1985</footnote>

<footnote n="205"><sup>205</sup> B. Wernerfelt, op. cit.</footnote>

<footnote n="206"><sup>206</sup> J. Barney, op. cit.</footnote>

<footnote n="207"><sup>207</sup> M. T. Hannan & J. Freeman, « The Population Ecology of Organizations », *American Journal of Sociology*, n° 82, 1977, pp. 929-64</footnote>
survivent mais, à la différence à l'idée défendue par M. Porter, ce n'est pas parce qu'elles ont su développer un avantage concurrentiel, mais parce qu'elles ont acquis les compétences exigées par l'environnement. C'est l'environnement qui décide de leur niveau de d'aptitude et de leur sélection. Cette conception a fait l'objet de nombreuses critiques notamment celles qui consistent à considérer que les organisations ne sont pas des êtres vivants et qu'elles sont capables de s'adapter à l'environnement qui est bien souvent réceptif aux changements qu'on lui propose.

La « théorie des institutions » traite des pressions que subit une organisation dans son secteur. Elle considère l'environnement comme recelant deux types de ressources : les ressources de nature économique (l'argent, la terre, les équipements) et les ressources symboliques (la notoriété, le prestige, etc.). La stratégie consiste à trouver le moyen de convertir les unes vers les autres. Les organisations développent des normes et doivent acquérir progressivement les pratiques associées. La « théorie des institutions » utilise le terme d'isomorphisme institutionnel pour décrire cette convergence résultant de l'imitation. Elle en distingue trois types : l'isomorphisme coercitif désigne la pression exercée par les normes et la réglementation, l'isomorphisme mimétique qui est l'imitation des pratiques des concurrents qui réussissent, d'où la popularité du benchmarking et l'isomorphisme normatif qui résulte de l'influence prédominante de l'expertise.

C. Oliver<fnref n="208" /> critique la théorie institutionnelle, en considérant que les organisations ne sont pas passives à la pression institutionnelle, mais développent des réponses stratégiques : acquiescement, compromis, évitement, défi, manipulation.

## L'école de la configuration (l'élaboration de la stratégie comme processus de transformation)

Cette école comporte deux courants. Le premier, plus universitaire et descriptif, perçoit l'organisation comme une configuration dont les différentes dimensions constituent des « états » et c'est une manière d'intégrer les concepts des autres écoles, ceux-ci ayant une place dans chaque type de configuration en fonction du cycle de vie de l'organisation. Le second, celui de l'école entrepreneuriale propose des configurations plus dynamiques comme avec la *start-up*. Toutefois, s'il est possible de décrire les organisations par des états, le changement suppose un mouvement plutôt radical, c'est-à-dire le passage d'un état à un autre. Ceci explique que l'on ait vu se développer une littérature plus normative s'adressant à des praticiens et promues par les consultants. Ces deux types de littérature et de pratique, pourtant différents, sont complémentaires et appartiennent à la même école.

L'étude de la configuration a débuté dans les années 1970 à l'université de McGill où P. Khandwalla<fnref n="209" /> avait mis en avant que l'efficacité résultait non pas tant de la mise en œuvre de tel attribut particulier de la stratégie comme la décentralisation, mais de corrélations entre des attributs (par exemple, une certaine forme de planification avec une

<footnote n="208">²⁰⁸ C. Oliver. « The Antecedents of Deinstitutionalization », *Organization Studies*, vol. 13, n° 4, 1992, pp. 563-588</footnote>

<footnote n="209">²⁰⁹ P. Khandwalla, « Environment and its Impact on the Organization », *International Studies of Management and Organization*, n° 2, 1972, pp. 297-313 – « Viable and Effective Organizational Designs of Firms », *Academy of Management Journal*, n° 16, 1973, Pp. 481-495 – *The Design of Organizations*, Harcourt Brace Jovanovich, New York, 1977.</footnote>
certaine forme de structure et de commandement). Dès lors, un vaste programme de recherche a été lancé pour retracer les stratégies sur de longues périodes. On y a observé différents stades : un stade de développement, de stabilité, d'adaptation, de lutte et de révolution. La révolution implique une transformation rapide de nombreuses caractéristiques en même temps. Ces études ont également observé la façon dont ces stades se succèdent avec le temps avec les bons périodiques fréquents dans les organisations traditionnelles (de longues périodes de stabilité séparées par des périodes de révolution), les oscillations glissantes entre des périodes de convergence adaptative, de stabilité et les stades de lutte divergente, les cycles de vie lorsqu'à des stades de développement succède un stade de stabilité et le progrès régulier dans le cadre d'une adaptation plus ou moins continue.

Parmi les auteurs de la configuration, on retiendra la contribution de la thèse de D. Miller<sup>210</sup> qui définit des typologies à partir d'un vaste échantillon d'entreprises. Par exemple, il a constaté l'existence de dix archétypes dans l'élaboration de la stratégie dont quatre d'échecs et six de réussite. Cela signifie que le changement affecte simultanément beaucoup d'éléments. Le changement révolutionnaire avancé par D. Miller est au centre de l'école de la configuration et en contradiction avec le changement incrémental de J. B. Quinn<sup>211</sup> et de l'école de l'apprentissage. Dans son ouvrage *The Icarus Paradox*, D. Miller<sup>212</sup> avance que la configuration pourrait être l'essence de la stratégie car elle assure la cohérence entre les différentes caractéristiques de l'organisation en constituant des modèles. De même, il décrit les quatre « trajectoires de réussite ou d'échec » : la trajectoire ciblée, aventureuse, inventive et de découplage.

Une autre étude sur la configuration est celle de R. Miles & C. Snow<sup>213</sup> qui classe les comportements organisationnels en quatre grandes catégories, chacune en fonction d'une stratégie en rapport avec le marché, la technique, les structures et les processus : le défenseur (concerné par la stabilité ou « comment isoler une portion du marché afin de créer un domaine stable » ; pour contenir la concurrence, il se concentre sur la qualité ou la technique ou la pratique de prix bas), le prospecteur (qui recherche de nouveaux produits ou de nouveaux marchés), l'analyseur (qui développe une approche moyenne entre celle du défenseur et du prospecteur ; il cherche à minimiser le risque et maximiser les chances de profit) et le réacteur qui, à la différence des trois autres, réagit à l'environnement (c'est une conduite d'échec qui apparaît lorsque l'une des trois autres a échoué ; elle est « résiduelle »).

Un autre corpus a été proposé par A. Pettigrew<sup>214</sup> qui a étudié la transformation d'ICI sur une longue période. Pour lui, le changement ne se produit pas par un processus

<footnote n="210"><sup>210</sup> D. Miller, « Strategy Making and Structure: Analysis and Implications for Performance », *Academy of Management Journal*, n° 30, 1987, pp. 7-32 – « The Correlates of Entrepreneurship in Three Types of Firms », *Management Science*, n° 29, 1983, pp. 770-791 – D. Miller & P. H. Friesen, « Momentum and Revolution in Organizational Adaptation », *The Academy of Management Journal*, vol. 23, n° 4, 1980, pp. 591-614 – « Innovation in Conservative and Entrepreneurial Firms », *Strategic Management Journal*, 1982, pp. 1-27 – « Strategy Making and Environment : The Third Link », *Strategic Management Journal*, n° 4, 1983, pp. 221-235.</footnote>

<footnote n="211"><sup>211</sup> J. B. Quinn, *op. cit.*</footnote>

<footnote n="212"><sup>212</sup> D. Miller, *The Icarus Paradox*, HarperBusiness, New York, 1990, ISBN 0-88730-453-2.</footnote>

<footnote n="213"><sup>213</sup> R. Miles & C. Snow, « Organization: New Concepts of New Forms », *California Management Review*, Spring 1986, vol. 23, n° 3, pp. 62-73</footnote>

<footnote n="214"><sup>214</sup> A. Pettigrew, *op. cit.*</footnote>
incrémental, mais suivant des périodes de bouleversement total qui modifient à la fois l'idéologie, la structure et la stratégie. S'ensuivent des périodes de stabilisation ou de préparation à la prochaine rupture. Ces périodes de changement sont provoquées par des difficultés économiques. Le changement du pouvoir accompagne ces périodes. D. Hurst<sup>215</sup> décrit le changement au moyen d'un « écocycle » composé de huit périodes qui s'articulent en continu entre la crise et le renouveau. H. Mintzberg<sup>216</sup>, quant à lui, a identifié trois processus du changement, soit au niveau micro, soit au niveau macro : le changement planifié au moyen de procédures, de plan de qualité ou de formation, le changement dirigé qui est sous la responsabilité du dirigeant ou de son équipe et le changement évolutif qui est organique et ne dépend pas de procédures ou d'autorité hiérarchique.

## Focus sur Robert A. Burgelman (2008)<sup>217</sup> et le « diamant stratégique »

Il met en avant la métaphore du « diamant stratégique » par intégration de la perspective du positionnement et de la perspective de la ressource dans le but de construire une approche dynamique de la stratégie par interrelation entre la logique de la formulation et celle de la mise en œuvre, le discours stratégique étant ce qui ouvre la conversation entre dirigeants et exécutants. Ceci vaut au regard de la compréhension de l'environnement stratégique. Les organisations disposent de ressources différentes pour influencer le secteur dans lequel elles opèrent au fur et à mesure qu'elles grandissent. Comprendre l'interaction entre ces deux dynamiques permet de fixer le contexte de la formulation de la stratégie et d'identifier les facteurs internes et externes avec lesquels il va falloir faire.

Les référents de l'analyse stratégique se sont donc modifiés en s'éloignant peu à peu des attendus de l'approche stratégiste. Par exemple, dans *Business Strategy: Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise*, J.-C. Spender<sup>218</sup> soutient que la stratégie est également le fruit de l'imagination des dirigeants et pas uniquement le résultat d'un raisonnement logique. Il est arrivé à cette formalisation en comparant les techniques de planification stratégique qui se sont développées à partir de la Deuxième guerre mondiale et les cheminements moins rigides et beaucoup plus focalisés vers l'avenir, cheminements qui se sont développées à partir des années 1980 autour, entre autres, de la notion de *business model*. Il illustre la supériorité de cette manière de voir par l'étude de cas d'entreprises telles qu'Apple.

<footnote n="215"><sup>215</sup> D. K. Hurst, *Crisis & Renewal: Meeting the Challenge of Organizational Change*, Harvard Business Review Press, collection « Management of Innovation and Change », 1995, ISBN-10: 0875845827, ISBN-13: 978-0875845821</footnote>

<footnote n="216"><sup>216</sup> H. Mintzberg & F. Westley, « Cycles of Organizational Change », *Strategic Management Journal*, Vol. 13, Special Issue: Fundamental Themes in Strategy Process Research, vol. 13, Winter, 1992, pp. 39-59, http://www.jstor.org/stable/2486365</footnote>

<footnote n="217"><sup>217</sup> R. A. Burgelman, « Cutting the Strategy Diamond in High-Technology Ventures », *Stanford University Graduate School of Business Research Paper n° 1987*, 2008 - R. A. Burgelman & C. M. Christensen & S. C. Wheelwright, *Strategic Management of Technology and Innovation*, McGraw-Hill, Londres, 2008</footnote>

<footnote n="218"><sup>218</sup> J. C. Spender, *Business Strategy: Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise*, Oxford University Press, 2014</footnote>
L'approche socio cognitive de Gerry Johnson<fnref n="219" />, Anne Huff et Paul
Shrivastava

L'approche sociocognitive de la stratégie prend en compte les interdépendances entre les agents organisationnels qui font de l'organisation un lieu de rencontre d'individus aux provenances diverses et ayant des schémas de pensée, des intérêts, des positions, etc. différents. Ces interdépendances constituent une ressource, mais aussi un démenti à la vision rationaliste du processus stratégique, d'où la mise en exergue d'une dimension sociocognitive de ce processus et le recours à la méthode des cartes cognitives pour récupérer et analyser les représentations stratégiques.

A la question des cartes cognitives, A. Huff ajoute un travail sur les changements stratégique<fnref n="220" />.

P. Shrivastava<fnref n="221" /> s'est pour sa part intéressé à l'organisation durable et aux crises (étant né à Bhopal, on peut comprendre !) et donc aux relations « homme – technologie - nature » en dénonçant, à la lumière des crises, la tradition dominante d'ignorance de la nature en sciences de gestion.

L'approche contextualiste d'Andrew Pettigrew<fnref n="222" />

L'analyse contextualiste repose sur la méthode de l'étude de cas longitudinale (A. Pettigrew a étudié de 1975 à 1983 les industries chimiques et leur environnement du fait de leur perte de compétitivité en Grande Bretagne). C'est l'accent mis sur le changement dans le temps et dans le contexte qui marque cette méthode particulièrement adaptée à l'étude des mutations car il s'agit d'examiner les processus, et les modifications. C'est une démarche qui s'inscrit dans une attitude constructiviste, replaçant l'analyse de l'information recueillie dans son contexte. L'analyse processuelle est qualifiée d'horizontale (elle fait référence au raccordement séquentiel entre les phénomènes au cours du temps) et l'analyse multi niveau de verticale (elle fait référence aux interdépendances entre les différents niveaux d'analyse pour expliquer l'un d'entre eux). Elle repose sur quatre pré requis : elle doit être délimitée et cohérente sur le plan théorique et empirique, elle doit faire une description précise des processus à étudier, des liens qui les réunissent et de leur évolution dans le temps au regard de deux niveaux - les acteurs (forme, interactions, « actions – réactions », adaptation) et du système (émergence,

<footnote n="219">²¹⁹ R. Calori & G. Johnson & P. Sarnin, « CEO's Cognitive Maps and the Scope of the Organization », *Strategic Management Journal*, vol.15, 1994, pp. 437-457. - G. Johnson, *Strategic Change and the Management Process*, Blackwell, Oxford, 1987 – G. Johnson, « Rethinking Incrementalism », *Strategic Management Journal*, vol.9, 1988, pp. 75-91</footnote>

<footnote n="220">²²⁰ A. Huff & M. Jenkins, *Mapping Strategic Knowledge*, Sage, 2002 - A. Huff & J. O. Huff, *When Firms Change Direction*, Oxford University Press, 2000</footnote>

<footnote n="221">²²¹ P. Shrivastava, *Greening Business: Profiting the Corporation and the Environment*. Thomson Executive Press, Cincinnati, 1996 – T. Busch & P. Shrivastava, *Corporate Strategies for Global Climate Change*, Greenleaf Publishers, London, 2011 – P. Shrivastava & M. Statler, *Learning from the Global Financial Crisis: Sustainably, Reliably, Creatively*. Stanford University Press, 2011</footnote>

<footnote n="222">²²² A. Pettigrew, *The Awakening Giant: Continuity & Change in Imperial Chemical Industries*, Blackwell, Oxford, 1985 – A. Pettigrew, *The Management of Strategic Change*, Balckwell, Oxford, 1987 – A. Pettigrew, *Competitiveness & Management Process*, Blackwell, 1988</footnote>
mobilisation, continuité, changement, disparition, transformation). Elle considère les
individus comme recherchant à ajuster les conditions sociales afin de parvenir à leurs
fins, c'est-à-dire qu'elle examine le jeu des relations de pouvoir à l'origine des processus
et de leur développement et elle doit étudier les liens entre les processus verticaux et
horizontaux, afin de ne pas se limiter à une simple approche descriptive des antécédents
sous-jacents des processus. Le résultat d'une analyse contextualiste est une modélisation
de la manière dont les facteurs et les processus interagissent en fonction de leur niveau et
dans le temps. Les archives, rapports de réunions, retours d'expériences sont des éléments
constitutifs d'une analyse contextualiste dans le but de faire ressortir la chronologie des
jalons et leurs conséquences. A. Pettigrew a tracé les contours d'une approche
méthodologique de nature à construire une étude de cas longitudinale.

Les approches post modernes de David Knights et Glenn Morgan<fnref n="223" />,
David Barry et Michael Elmes<fnref n="224" />, Stephen Cummings<fnref n="225" />

D. Knights & G. Morgan s’appuient sur M. Foucault pour argumenter le fait que la stratégie peut être considérée comme un discours qui, ayant ses propres conditions de possibilité, c’est-à-dire historiquement ancré comme technologie du pouvoir, ne peut donc être considéré comme un processus rationnel. La genèse et la reproduction de la référence à la stratégie est un élément essentiel du discours managérial tendant à faire des agents organisationnels des sujets en état d’accomplissement du fait de leur participation aux pratiques stratégiques. Les conflits au sujet d’une stratégie sont donc plus qu’une question de carrière personnelle et de concurrence sur le marché. La stratégie concerne l’être au sens profond du terme et la légitimation de l’inégalité dans les relations qui prévalent dans les organisations aujourd’hui.

D. Barry & M. Elmes considèrent le management stratégique comme une forme de fiction devant déboucher sur un discours crédible des stratégistes. La dimension performative du discours stratégique a donc quelque chose à voir avec des types de narration. Ils en mettent en exergue quatre : la narration épique (exemple : le SWOT), la narration puriste (exemple : celle des configurations abstraites comme chez R. E. Miles & C. Snow), la narration techno-futuriste (exemple : les configurations des rôles et des structures d’H. Mintzberg<sup>226</sup>) et la narration polyphonique (exemple : donner une représentation de la Direction comme chef d’orchestre - cf. D. M. Boje<sup>227</sup>), typologie construite au regard des chronotypes de M. Bakhtine<sup>228</sup>. C’est ce qui fait du storytelling une méthode de recherche tout comme un mode d’expression des agents organisationnels. La structure narrative la plus générale du storytelling relève de la recherche d’effet comme expression du choix d’un point de vue et de captage de l’attention de (ou des) interlocuteur(s) qui doit(vent)

<footnote n="223">223 D. Knights & G. Morgan, « Corporate Strategy, Organizations, and Subjectivity : a Critique », *Organization Studies*, vol. 12, n° 2, April 1991, pp. 252-273</footnote>

<footnote n="224">224 D. Barry & M. Elmes, « Strategy Retold : Toward a Narrative View of Strategic Discourse », *Academy of Management Review*, vol. 22, n° 2, April 1997</footnote>

<footnote n="225">225 S. Cummings, *Recreating Strategy*, Sage, London, 2002 - *Images of Strategy*, Blackwell, London, 2003 - *Creative Strategy: Reconnecting Business and Innovation*, Wiley, New York, 2010</footnote>

<footnote n="226">226 H. Mintzberg, *The Structuring of Organizations : A Synthesis of the Research*, Prentice Hall, New York, 1979</footnote>

<footnote n="227">227 D. M. Boje, « Living Story: From Wilda to Disney », in J. Clandinin (Ed.), *Handbook of Narrative Inquiry: Mapping a New Methodology*, Sage, London, 2007, pp. 330–354</footnote>

<footnote n="228">228 M. Bakhtine, *Esthétique et théorie du roman*, Gallimard, Paris, 1978</footnote>
ainsi se projeter dans le récit proposé. W. L. Randall<sup>229</sup> propose une typologie des récits en 4 catégories : l'*outside story* qui est une présentation des faits par un tiers, l'*inside story* qui est un appel au vécu et fonde un récit d'ordre plus intime, l'*inside-out story* qui relève de la communication d'une histoire reçue et l'*outside-in story* qui est l'histoire racontée par les autres et qui relève de perceptions et de préjugés. Le *storytelling* est alors considéré comme un programme narratif.

S. Cummings<sup>230</sup> met en relation « stratégie » et « créativité » en mettant en avant, par exemple, combien il est préférable de dessiner une stratégie plutôt que de l'écrire ou de la dire. L'alignement stratégique « stratégie – créativité » pallie la césure entre les deux termes, ce qu'il illustre à partir d'organisations du secteur musical, de celui du sport, de la mode, des médias, de la danse, etc. qui devraient être pris en compte comme des secteurs importants aujourd'hui. On est aussi sur une entrée holiste dans la question de la stratégie.

## Les réflexions épistémologiques de H. Tsoukas & C. Knudsen et A.-C. Martinet

Au-delà des nombreuses publications des deux auteurs, H. Tsoukas & C. Knudsen ont publié *The Oxford Handbook of Organization Theory*<sup>231</sup> qui fait le point des controverses sur les liens entre globalisation et développement des affaires au regard d'une histoire et des théories de l'entreprise multinationale, de la compréhension de la dimension institutionnelle de leur environnement, de leur stratégie et de leurs relations avec les systèmes financiers. Cet ouvrage est aussi une réflexion d'ordre épistémologique sur les développements des sciences de gestion, en particulier des controverses quant à la genèse, la validation et l'utilisation des savoirs de ce champ, ces deux auteurs étant des tenants des rapports à établir entre fondements philosophiques et organisation. Il y est question de métathéorie et de construction du savoir comme activité sociale d'ordre pratique.

A.-C. Martinet<sup>232</sup> aborde la question à partir de trois natures de situations stratégiques :
- La *strategic problem solving* pour laquelle le problème stratégique est clairement identifiable et où le manager recherche des alternatives de résolution ;
- La *strategic problem finding* pour laquelle le manager est confronté à une situation suffisamment claire face à laquelle il lui faut collecter les informations *ad hoc* pour identifier le problème et choisir une solution ;
- La *strategic issues enacting* qui se caractérise par l'existence d'une situation complexe et confuse qui nécessite un questionnement multiple dans le cadre d'un diagnostic.

Il signale ainsi<sup>233</sup> la coexistence de modèles stratégiques représentatifs d'une pluralité de logiques de réflexion :
- Le modèle téléo-logique qui conçoit la stratégie comme la formulation d'un but à atteindre ;

<footnote n="229"><sup>229</sup> W. L. Randall, *The Story we are – an Essay on Self Creation*, Toronto University Press, 2014</footnote>

<footnote n="230"><sup>230</sup> S. Cummings & D. C. Wilson (Eds), *Images of Strategy*, Wiley-Blackwell, Londres, 2003</footnote>

<footnote n="231"><sup>231</sup> H. Tsoukas & C. Knudsen, *The Oxford Handbook of Organization Theory*, Oxford University Press, 2003</footnote>

<footnote n="232"><sup>232</sup> A.-C. Martinet (Ed.), *Épistémologie et sciences de gestion*, Economica, Paris, 1990</footnote>

<footnote n="233"><sup>233</sup> A.-C. Martinet, « L'évolution de la pensée stratégique », *Les Cahiers Français*, n° 275, pp. 3-7</footnote>
- Le modèle éco-logique qui donne un rôle majeur à l'environnement ou au marché et qui souligne l'aptitude à satisfaire ces besoins-là ;

- Le modèle socio-logique où la stratégie résulte des jeux de pouvoir propres à l'organisation ;

- Le modèle idéo-logique qui conçoit la stratégie comme un discours à vocation performative.

La « réalité » se situe en mélange à dosage variable des quatre modèles types. Mais il signale également l'importance d'une conception implicite de l'organisation comme présupposé de la formulation de la stratégie avec trois paradigmes : le paradigme prescriptif qui propose des protocoles et des conseils, le paradigme scientifique faisant de la stratégie un objet « savant » et le paradigme ingénierique qui fait de la stratégie un champ de construction de méthodes.

## La Strategy as Practice (SAP) de Richard Whittington<fnref n="234" />

R. Whittington est à l'initiative de l'approche de la stratégie par les pratiques qui est une approche beaucoup plus sociologique qu'organisationnelle. L'originalité de la perspective est de proposer de comprendre que la stratégie et à la fois rendue possible et contrainte par les pratiques organisationnelles et sociales existantes. Il s'agit donc d'une autre perspective de la compréhension de la stratégie que celle qui se fonde sur les analyses en termes de performance. Le « courant SAP » met en avant l'importance à accorder aux outils et à leurs usages dans la stratégie qui se fait (la stratégie en action – le strategizing) ainsi que l'importance de l'identité des agents organisationnels impliqués. L'agent organisationnel est considéré comme étant immergé dans un réseau de pratiques, ce qui conduit à devoir reconnaître l'importance de la nature macro-institutionnelle des pratiques en attirant l'attention sur la stratégie en action et sur la nécessité du recul critique.

La focalisation sur les pratiques est une question épistémologique contemporaine. On la retrouve chez M. Foucault, M. de Certeau, A. Giddens, P. Bourdieu, H. Garfinkel, L. Vygotsky, etc. L'immersion de l'agent et des entités organisationnelles dans un réseau de références (les pratiques sous-jacentes d'éléments tels que les technologiques de calcul et de communication) est considérée comme étant constitutive de sa nature agentique, ce qui est en opposition avec les présupposés de l'individualisme méthodologique. Le courant SAP se fonde sur une attitude constructiviste et une approche ethnographique de la stratégie. M. S. Feldman & W. Orlikowski<fnref n="235" /> distinguent trois types d'approches des pratiques : empirique (les pratiques sont des aspects essentiels de la vie quotidienne, aussi bien sous forme de routines organisées que de routines improvisées), théorique (les théories des pratiques mettent l'accent sur les effets des pratiques et la manière dont elles sont produites et dont elles se renforcent mutuellement, d'où les liens qui s'établissent entre macro-pratiques et micro-pratiques) et philosophique (d'un point de vue ontologique, les pratiques modèlent l'activité dans le temps et l'espace). C'est ainsi que le courant SAP met en avant l'importance des middle managers dans le processus stratégique d'où l'importance à accorder à la notion d'émergence.

<footnote n="234">²³⁴ R. Whittington, *What is Strategy- and Does it Matter?*, Thomson Learning, London, 2000</footnote>

<footnote n="235">²³⁵ M. S. Feldman & W. Orlikowski, « Theorizing Practice and Practicing Theory. Organization Science, vol. 22, n° 5, 2011, pp. 1240–1253</footnote>
T. Ahrens & C. S. Chapman (2007) : « *Management Accounting as Practice* »<fnref n="236" />

Ils ont commencé ce travail par une revue critique des autres courants théoriques qui se sont aussi intéressés aux pratiques du *management accounting* : le courant interprétatif (S. Burchell et al.<fnref n="237" />), le courant de la gouvernabilité (P. Miller ; P. Miller & T. O'Leary<fnref n="238" />) et la théorie de l'acteur réseau (ANT).

Le courant interprétatif a mis en évidence les fonctions politique, symbolique et rituelle du *management accounting* et les effets inattendus en raison d'une certaine liberté de choix dont les agents organisationnels disposent. Mais il a négligé l'utilité commerciale, pratique et stratégique du *management accounting*. En effet, si les agents organisationnels sont conscients de la limite du *management accounting*, ils l'utilisent quand même pour la communication avec leurs collègues, pour poursuivre leurs objectifs informels, pour éviter les coûts de conflits ou même pour décharger la responsabilité officielle. Le *management accounting* contribue ainsi au fonctionnement des organisations par ses fonctions de coordination et de motivation.

Le courant de la gouvernabilité met en avant de la scène l'ambition programmatique du *management accounting* et il cherche à comprendre les conditions qui la rendent opérationnelle dans des modalités spécifiques, mais n'étudie pas comment les membres de l'organisation mobilisent le *management accounting* dans leurs activités quotidiennes pour atteindre leurs propres objectifs.

La théorie de l'acteur réseau (ANT) a pour principal projet de rétablir la symétrie entre humain et non humain avec quelques concepts clés comme actant, inscription, réseau et processus de traduction. Cette théorie constitue un courant important dans le *management accounting as practice*, mais à force d'insister sur la symétrie entre les actants non humains et les humains, elle a tendance à négliger les objectifs fonctionnels du *management accounting*, l'existence des phénomènes de pouvoir et l'agency des acteurs humains.

T. Ahrens & C. S. Chapman proposent un cadre conceptuel qui mobilise la théorie de la pratique de P. R. Schatzki<fnref n="239" /> combinée avec le concept de « structure d'intentionnalités »

<footnote n="236">²³⁶ T. Ahrens & C. S. Chapman, « Management Accounting as Practice », *Accounting, Organizations and Society*, 2007, pp. 1-27.</footnote>

<footnote n="237">²³⁷ S. Burchell & C. Clubb & A. Hoppwood & J. Hughes & N. Nahapiet, « The Roles of Accounting in Organizations and Society », *Accounting, Organizations and Society*, 1980, pp. 5-27.</footnote>

<footnote n="238">²³⁸ P. Miller, « Governing by Numbers: Why Calculative Practices Matter », *Social Research*, 2001, pp. 379-396.</footnote>

<footnote>P. Miller & T. O'Leary, « Accounting and the Construction of the Governable Person », *Accounting, Organizations and Society*, 1987, pp. 235-265.</footnote>

<footnote n="239">²³⁹ T. R. Schatzki, *A Wittgensteinian Approach to Human Activity and the Social*, Cambridge University Press, 1996 - « Introduction: Practice Theory » in T. R. Schatzki & K. K. Cetina, & E. V. Savigny, *The Practice Turn in Contemporary Theory*, Routledge, Londres, 2001, pp. 10-23) – « The Sites of Organizations », *Organization Studies*, 2005, pp. 465-484 – « On Organizations as they Happen », *Organization Studies*, 2006, pp. 1863-1873.</footnote>
(structure of intentionality) de C. Goodwin<fnref n="240" />. En appliquant la théorie de la pratique de P. R. Schatzki, « management control as practice peut être considéré comme une combinaison de pratiques et de configurations matérielles. Ces pratiques sont situées dans les bureaux et ateliers, elles impliquent l'utilisation de la configuration de machines et d'ordinateurs ; à travers desquelles les membres organisationnels négocient stratégies, budgets et objectifs de la performance, ils discutent aussi les façons de réaliser ces derniers. Ils alertent d'autres membres des contingences ; ils donnent des ordres ; ils suivent, disputent ou contournent les consignes et les ordres ; ils génèrent les rapports et font la comparaison ; ils donnent et reçoivent du conseil ; ils inventent des excuses et prennent des actions correctives, etc....et ces activités se réalisent à travers les chaînes d'actions dans des pratiques du pilotage des organisations ».

En même temps, ces deux auteurs mobilisent le concept de « structure of intentionalities » de C. Goodwin qui est aussi ancré dans le tournant pratique parce qu'il s'appuie directement sur plusieurs sources d'inspiration des théories de la pratique (théorie de l'activité de L. Vygostsky et de Y. Engeström, théorie de l'acteur réseau (ANT) de B. Latour et al.<fnref n="241" />, théorie de la praxéologie de P. Bourdieu<fnref n="242" />, pensée de L. Wittgenstein et, dans une moindre mesure, la pensée de M. Foucault). Dans « Professional vision », il décrit comment deux étudiants en archéologie peuvent choisir des couleurs différentes pourtant avec le même outil (le « Nuancier de Muncel » - qui est la norme internationale en matière de couleurs) pour le même morceau de terre analysé dans le même champ de la fouille ! Ainsi, l'outil « Nuancier de Muncel » avec son système de codification porte une structure d'intentionnalité.

A la lumière de ce concept, T Ahrens & C. S. Chapman suggèrent que le management *control* porte des structures d'intentionnalité (*structures of intentionality*) actant mais non coercitif. Les agents organisationnels, selon leur interprétation du management *accounting* mis en pratique et leur compétence (*skills*), le mobilisent comme une ressource partagée pour atteindre leurs propres objectifs. Par conséquent, le management *accounting* produit des fonctionnalités situées (*situated functionalities*).

Par rapport au courant de la gouvernabilité, avec le concept structure d'intentionnalité, ils partagent l'ambition programmatique du management accounting ; mais, en même temps ils ont une différence fondamentale car ils s'intéressent aux activités quotidiennes. Par rapport à la théorie de l'acteur réseau (ANT), ils s'accordent sur le fait que le management accounting est d'une « fabrication » comme actant d'un réseau constitué des humains et non humains ; en même temps, leur cadre théorique reconnaît le management accounting comme une structure d'intentionnalités (*structure of intentionalities*) y compris les objectifs formels ou les fonctions attendues, l'existence de phénomènes de pouvoir et la référence à une *agency*. Ainsi, ils n'approuvent ni le déterminisme social, ni le déterminisme idéologique du « management accounting » ; en même temps ils n'approuvent pas non plus que les visées techniques, fonctionnelles et

<footnote n="240">²⁴⁰ C. Goodwin, « Professional Vision », *American Anthropologist*, 1994, pp. 606-633.</footnote>

<footnote n="241">²⁴¹ M. Callon & B. Latour, « Don't Throw the Baby Out with the Bath School! A Reply to Collins and Yearley », in A. Pickering (Ed.), *Science as Practice and Culture*, Chicago University Press, 1992, pp. 343-368.</footnote>

<footnote>- M. Akrich & M. Callon & B. Latour, *Sociologie de la traduction : Textes fondateurs*, Presses de l'Ecole des Mines, 2006.</footnote>

<footnote n="242">²⁴² P. Bourdieu, *Les règles de l'art : genèse et structure du champ littéraire*, Seuil, Paris, 1992 - P. Bourdieu, *Raisons pratiques. Sur la théorie de l'action*, Seuil, Paris, 1994.</footnote>
idéologiques soient complètement illusoires ; enfin ils signalent que les effets de pouvoir sont une réalité et qu'ils ne peuvent être ignorés.

Une fois le décor théorique posé, T. Ahrens & C. S. Chapman ont illustré leur proposition dans une étude de cas d'une chaîne anglaise de restaurants où ils ont restitué deux pratiques de gestion qu'ils dénomment *management control practice* : la conception d'un nouveau menu (*menu design as management control practice*) (p. 11) et la réunion d'affaires hebdomadaire dans chaque restaurant (*management control practices in restaurants*) (p. 15). Pour la pratique de la conception d'un nouveau menu, le point de départ est la déclinaison de la stratégie de cette entreprise avec un objectif final de rentabilité mesurée en marges brutes, pratique placée sous la responsabilité du *marketing planning manager*. La conception d'un nouveau menu se déroule au regard d'une chaîne d'actions qui impliquent les différentes disciplines de la gestion et leurs praticiens, actions coordonnées par le *marketing planning manager* autour d'un objectif final de rentabilité de ce nouveau menu. Cette chaîne d'actions implique la comptabilité de gestion et les contrôleurs de gestion, parce que le but final sera d'atteindre un objectif de rentabilité ; elle implique la logistique et les logisticiens pour savoir si les fournisseurs seront en mesure de fournir les ingrédients nécessaires ; elle implique le *marketing* et les « marketeurs » pour savoir comment positionner le nouveau menu dans l'offre globale, son prix et comment les clients vont réagir à cette offre ; elle implique aussi la stratégie et les *top managers* au siège pour savoir où en est la concurrence et essayer de prévoir comment les concurrents vont réagir. Dans le déroulement de cette chaîne d'actions, c'est le futur menu, un objet matériel qui a permis de relier les différents praticiens. Cette pratique est transdisciplinaire : le praticien mis en avant est le *marketing planning manager* et non le directeur financier ou le contrôleur de gestion. Mais le *marketing planning manager* est aussi préoccupé par la rentabilité financière du futur menu, rentabilité qu'il cherche à atteindre face aux contraintes de la logistique et de la production opérationnelle. Cette chaîne d'actions se déroule à travers des discussions et négociations entre les praticiens de différentes disciplines, où chacun avance ses propres interprétations de l'objectif de rentabilité du menu (la structure d'intentionnalités), chacun avec sa propre compétence (*skills*). L'exemple du choix du plat à mettre en avant dans la carte en est une illustration : le directeur financier souhaite mettre en avant le plat le plus rentable, alors que le *marketing planning manager* veut le plat le plus populaire afin de retenir les clients. Ainsi sont produites les fonctionnalités situées du *management accounting*.

La réunion d'affaires hebdomadaire dans un restaurant est une pratique de pilotage où le manager de la zone géographique et les gérants du restaurant abordent les sujets relatifs au fonctionnement d'un restaurant afin d'atteindre les objectifs stratégiques : le chiffre d'affaires et la rentabilité, la qualité des opérations de production comme la cuisine et le bar, les enjeux de la gestion des ressources humaines comme avec la formation des employés, le *turn-over*, la sélection du chef, les objectifs *marketing* comme les actions promotionnelles, la satisfaction clients et l'analyse de la concurrence. C'est une pratique de pilotage des organisations qui vise à faire conformer les actions des gérants de restaurant aux objectifs stratégiques (financière, part de marché...) de l'entreprise et il ne se limite pas à sa composante financière même si la rentabilité est au cœur de la préoccupation du manager de la zone géographique. Comme dans le cas de la pratique la conception d'un nouveau menu, la réunion d'affaires hebdomadaire est une chaîne d'actions discursives où le manager de la zone et les gérants de restaurants interprètent la
structure d'intentionnalités véhiculées par le *management control* et le mobilisent comme une ressource partagée pour atteindre leurs propres objectifs, avec chacun leur propre contrainte et même leur personnalité. Par exemple, concernant les animations commerciales, le manager de la zone tente de suggérer des modèles qui ont fonctionné dans d'autres restaurants, mais les gérants de restaurants veulent garder les modèles qui selon eux correspondent davantage à leur marché local. Pour le même objectif de rentabilité financière, chaque gérant de restaurant utilise des moyens différents selon sa compétence et sa personnalité : certains font de la promotion, d'autres proposent de larges potions, d'autres investissent dans la sélection d'un chef (les fonctionnalités situées du *management control*). Les deux auteurs soulignent également que, dans cette pratique de la réunion d'affaires hebdomadaire, le phénomène de pouvoir peut être accentué : le manager de la zone peut utiliser son pouvoir pour mettre en difficultés les gérants de restaurants s'il trouve que leurs résultats sont en-deçà des objectifs, même s'il joue en même temps trois rôles : *coach*, *mentor* et *meneur*. *A contrario*, si les gérants de restaurants ont un bon niveau de performance financière, ils peuvent la mobiliser comme appui pour résister au pouvoir des managers de zone.

Avec ces deux pratiques de gestion, ils ont mis en évidence que le pilotage des organisations (*management control*) est une pratique de gestion au cœur du fonctionnement de cette organisation, parce qu'il établit la connexion entre les différentes activités (stratégie, *marketing*, finance, production, logistique et ressources humaines, etc.). C'est la raison pour laquelle la pratique de pilotage des organisations (*management control*) est transdisciplinaire et non seulement liée à la stratégie.

En guise de conclusion, T. Ahrens & C. S. Chapman estiment que le *management control* est une structure d'intentionnalités car il porte à la fois des visées techniques, fonctionnelles et idéologiques mais, le plus souvent, ses effets ne sont pas prédictibles car ils dépendent des compétences, styles et personnalité des agents organisationnels, de la configuration spatiale, des processus et des informations, ses effets réels étant situés et ne se dévoilant que dans la mise en pratique.

**Focus sur la notion de pratique organisationnelle<fnref n="243" />**

**Introduction**

La notion de « pratique » est d'usage courant en sciences de gestion où elle est utilisée sans précaution, pour qualifier, au mieux, des méthodes mises en œuvre. Elle contribue à qualifier une configuration organisationnelle, la « communauté de pratique », et met l'accent à la fois sur la dimension collective de la pratique et sur la complémentarité et la connectivité des membres, c'est-à-dire un engagement mutuel pour une même perspective.

<footnote n="243">²⁴³ Des éléments de ce texte sont repris de A.-C. Martinet & Y. Pesqueux, *Epistémologie des sciences de gestion*, Vuibert, collection « fnege », Paris, 2013</footnote>
En théorie des organisations, elle est présente avec la notion de routine organisationnelle (cf. R. R. Nelson & S. G. Winter<sup>244</sup>). En management stratégique, c'est le cas avec le courant « *Strategy as practice* » (R. Whittington<sup>245</sup>). En matière de techniques d'organisation, où l'usage de la notion est sans doute le plus incontrôlé, la référence à la pratique sert de repoussoir à la référence à la théorie au nom de l'utile et d'une version affaissée du pragmatisme (qui prend alors pour critère de vérité le fait de réussir pratiquement, mais envisagé sous l'angle restreint de la réussite matérielle). « Pratique » y est confondu avec « matériel », « matérialisation » voire « concret ». Elle est également confondue avec « comportement ». Il faut signaler le développement d'une logique qualifiée de « *Practice-based View* » où la référence à la pratique apparaît comme enjeu conceptuel (cf. le courant « *Strategy as practice* » et le courant « *Organization as practice* »). Dans les deux cas, l'accent est mis sur les micro-pratiques, ses registres et leur traduction.

Avec la notion de pratique, il est question du « faire » et, plus généralement, de l'organizing.

Il en va de la notion de « pratique » comme des autres notions qui franchissent la paroi du champ des sciences de gestion (la connaissance, l'apprentissage, le changement, etc.). Elle y prend une coloration spécifique, tout en conservant certains des aspects d'autres champs (la philosophie, par exemple, qui est en fait son champ d'origine avant que la sociologie ne s'en empare). C'est à ce titre que la notion de pratique peut être considérée comme un « objet frontière ».

Une dernière proximité à noter est celle qui apparaît entre la notion de « pratique » et celle d'« expérience ». Ces deux notions ont en commun la référence à la conscience et à l'immersion. Elles mettent toutes les deux l'accent sur le fait d'être socialement et organisationnellement « situées ». Une pratique organisationnelle est à la fois un « état » et un « flux » (donc de l'organization et de l'organizing en même temps). Elle se réfère à des dynamiques qui lui sont propres (logiques intra-organisationnelles) mais aussi à ce qui se passe dans d'autres organisations (logiques inter-organisationnelles) et à un environnement (logiques supra-organisationnelles).

En matière d'institutionnalisation des pratiques, rappelons l'existence de trois niveaux<sup>246</sup> :

- Le niveau intra-organisationnel avec la thématique des routines organisationnelles ;

- Le niveau inter-organisationnel qui se situe dans une perspective d'auto-institutionnalisation de l'organisation, les normes privées (du domaine de l'organisation) étant considérées comme devant être légitimes sur le plan public ; il en va ainsi, par exemple, des normes « qualité » et surtout des normes techniques qui tendent à rapprocher l'inter-organisationnel et de l'interopérable, connotant ainsi de « connectivité » et donc de logique d'« association », de « coopération », de « collaboration », de « mutualisation », cette perspective de l'institutionnalisation des pratiques. Mais cet aspect est aussi le fondement de la compréhension d'une logique

<footnote n="244"><sup>244</sup> R. R. Nelson & S. G. Winter, *An Evolutionary Theory of Economic Change*, Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts, 1982</footnote>

<footnote n="245"><sup>245</sup> R. Whittington, « The Work of Strategizing and Organizing : for a Practice Perspective », *Strategic Organization*, n° 1, 2003, pp. 117-125</footnote>

<footnote n="246"><sup>246</sup> Y. Pesqueux, « Institution et organisation », halshs-02498914, 4/03/2020</footnote>
relationnelle qui n'est ni celle de la hiérarchie, ni celle du passage d'une organisation
à l'autre mais bien celle de l'association. Avec l'inter-organisationnel, l'accent est
mis sur la double dimension de la norme relationnelle et de la forme relationnelle ;

- Le niveau supra-organisationnel qui est le niveau de l'institution proprement dit.

Les modalités techniques de l'institutionnalisation des pratiques interfèrent avec celle de
la légitimation, suivant qu'il s'agit de modalités « ouvertes » (démocratie délibérative et
consensus) ou « fermées » (club d'experts, *lobby* et argument d'expertise). Si l'on
remarque l'importance donnée à une sorte de marchandage dans ces processus
d'institutionnalisation, on trouve ici un des signes de l'extensivité des catégories de
l'organisation sur l'institution. Une telle institutionnalisation éclairée par les pratiques est
le moment du passage de la substance temporaire de la pratique à la substance stable de
la connaissance. Et c'est en cela que les pratiques organisationnelles se trouvent couplées
avec la notion d'apprentissage. Ce passage met l'accent sur l'aspect observable et
reportable qui est lié à la notion de pratique, d'où les dimensions épistémologique,
ontologique et méthodologique des pratiques. L'institutionnalisation de l'organisation
relève alors d'un projet de synchronisation de ces trois niveaux et touche aussi bien l'idée
d'homogénéisation des valeurs et des règles (et normes).

Avec la notion de pratique organisationnelle, l'accent est mis sur la connectivité sans les référents connexionnistes habituels (le système ou le réseau) de la même manière qu'avec le développement d'une *Practice-based View*, il est question d'une recherche qui serait centrée sur la compréhension des pratiques organisationnelles.

Avec la notion de pratique organisationnelle, deux dimensions doivent être mises en
exergue :

- La traditionnelle notion aristotélicienne de « capacité d'agir » qui met l'accent sur la faisabilité ;

- La notion moderne d'*habitus* (P. Bourdieu<sup>247</sup>) qui met l'accent sur les schèmes cognitifs, porteurs d'apprentissage, compte tenu des circonstances (un savoir adaptatif, en quelque sorte, d'où l'importance accordée à l'expérience).

La notion de best practice

La question des pratiques a connu un développement considérable avec la référence à la
notion de best practice qui, d'un point de vue organisationnel, conçoit la pratique comme
ce qui assure à la fois la performance et la conformité. Cette référence ouvre le champ
des pratiques à la rationalité normative de l'exemplarité. Dans la même logique, il est
possible de mentionner la notion de promising practice (D. Nicolini & D. Yanow & S.
Gherardi<sup>248</sup>) qui correspond à une sorte de mise en dynamique d'une best practice ou
encore celles, plus anciennes, de core practices ou de key practices, miroir des notions
stratégiques de core et de key competencies (G. Hamel & C. K. Prahalad<sup>249</sup>). On pourrait
même en faire à la fois un mythe et un rite dans l'usage qui en est fait aujourd'hui, ou

<footnote n="247">247 P. Bourdieu, *Questions de sociologie*, Editions de Minuit, Paris, 1984</footnote>

<footnote n="248">248 D. Nicolini & D. Yanow & S. Gherardi, *Knowing in Organizations: A Practice-Based Approach*, M. E. Sharpe, New York, 2003</footnote>

<footnote n="249">249 G. Hamel & C.K. Prahalad, « The Core Competence of the Corporation », *Harvard Business Review*, n° 68, 1990, pp. 79-91</footnote>
encore un stigmate du « *one best way* » de l'utopie du management scientifique. La traduction de « *best* » en « *bonne* » et non « meilleure » tend tout de même à ramener la pratique vers plus de prudence et substituer une vision cardinale à une vision ordinale.

Il faut d'abord remarquer que la notion se réfère à un jugement de valeur qui permette de distinguer les *best practices* de celles qui le seraient moins, voire des *bad practices*. Il faut également souligner la frontière floue entre des « bonnes intentions » et des *best practices*, le fait de retenir la dénomination de *practices* étant loin d'être neutre puisqu'il occulte l'analyse du statut de la volonté. Le référentiel de la *best practice* est souvent ambigu dans les rapports entretenus avec des référentiels externes et un référentiel interne à l'organisation, référentiel issu le plus souvent du jugement de la direction générale. Le versant *practice* de la *best practice* vise un projet de routinisation de la pratique sans pour autant que ce dont il s'agit ne soit réellement défini si ce n'est au travers d'une logique de duplication. Elle est considérée comme « état de l'art » (proche de la notion de « standard ») à la fois « en situation » et « hors situation ». La *best practice* se repère « en situation », donne lieu à codification et jugement « hors situation » pour être resocialisée « en situation » sur la base d'un double exercice : une promotion de la *best practice* et un dispositif de persuasion dans le but d'en faciliter l'adoption (P. Wirtz<fnref n="250" />). On est alors proche du modèle de I. Nonaka & H. Takeuchi<fnref n="251" /> et la *best practice* dont il est question peut être considérée comme étant l'archétype d'une connaissance organisationnelle tacite. Le projet de cet apprentissage est alors, par socialisation, de diffuser les *best practices* dans l'organisation ou entre des organisations. Ces deux actes sont également très proches de l'idéologie comme « passage en force », passage en force qui repose sur la simplification et l'incantation (Y. Pesqueux<fnref n="252" />). En effet, c'est par référence au volontarisme managérial et au jugement établi d'« en haut » qu'il est question de *best practice*, l'initiative volontaire étant, par exemple, une des modalités de la création et de la diffusion de ces *best practices*. Il faut noter l'alternative que la notion de *best practice* propose à la plus transgressive innovation. Avec la *best practice*, on reste dans l'univers de l'optimum sans pour autant véritablement le dire.

Le projet de l'adoption d'une *best practice* est celui des isomorphismes (coercitif, mimétique et normatif) pour reprendre la classification de P. J. DiMaggio & W. W. Powell<fnref n="253" /> par exercice d'un volontarisme managérial contribuant d'autant mieux à la légitimation du despotisme éclairé de la direction. La notion de *best practice* est supposée être fondée « en Raison » par stimulation d'une xénomanie (la *bad practice* étant, pour sa part, et toujours « en Raison », rejetée par xénophobie). Avec la *best practice*, il est question d'un atavisme organisationnel de type « réflexe » pour le moins ambigu, rattachant la notion à une perspective naturaliste. Comme avec la norme, il est question de rendre publique (à l'intérieur de l'organisation) une norme privée (celle de la direction) avec l'ambiguïté d'une stimulation réflexe « en Raison » puisqu'il ne saurait être question

<footnote n="250">²⁵⁰ P. Wirtz, « Persuasion et promotin d'une idée : le cas des « meilleures pratiques » de gouvernance en Allemagne », in G. Charreaux et P. Wirtz (Eds.), *Gouvernance des entreprises, nouvelles perspectives*, Economica, collection « recherche en gestion », Paris, 2006</footnote>

<footnote n="251">²⁵¹ I. Nonaka & H. Takeuchi, *La connaissance créatrice : la dynamique de l'entreprise apprenante*, De Boeck Université, Bruxelles, 1997 (Ed. originale : *The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation*. Oxford University Press, 1995)</footnote>

<footnote n="252">²⁵² Y. Pesqueux, « Parler de l'entreprise : modèle, image, métaphore », *Revue Sciences de Gestion*, n° spécial 20° anniversaire, septembre 1998, pp. 497-513.</footnote>

<footnote n="253">²⁵³ P. J. DiMaggio & W. W. Powell, « The Iron-Cage revisited : Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Field », *American Sociological Review*, vol. 48, 1983, pp. 147-160.</footnote>
de faire autrement tant cela est évident. Avec la best practice, on retrouve la tension « hétéronomie – autonomie ». Mais une autre dimension interfère avec celle-ci, celle du jeu « allomorphisme – isomorphisme » qui repose, pour ce qui est de l'allomorphisme, sur un référentiel externe et, pour ce qui est de l'isomorphisme, sur un atavisme organisationnel.

## La notion de « routine organisationnelle »

Tout comme pour la notion de pratique, celle de « routine organisationnelle » qui est considérée comme un mode de conceptualisation de celle de « pratique », pose le problème de sa définition. Avec les routines organisationnelles, il est question de tension entre « instrumentation » et « institutionnalisation ».

M. S. Feldman & B. T. Pentland<fnref n="254" /> situent la première définition chez E. O. Stene<fnref n="255" /> en 1940. En 1982, elle devient une référence avec R. R. Nelson & S. G. Winter<fnref n="256" /> comme un des éléments fondateurs de l'approche évolutionniste de l'organisation, approche qui, à partir de 1993, s'est poursuivie dans le *Journal of Evolutionary Economics*. En 2003, M. S. Feldman & B. T. Pentland entreprennent de « reconceptualiser les routines organisationnelles comme source de flexibilité et de changement ». Cette perspective débouche sur un *Handbook*<fnref n="257" />, marque de l'importance de la notion.

La mise en avant d'habits (habitudes, automatismes) s'effectue dans le cadre d'une métaphore organique en excluant les aspects émotionnels, conflictuels, et les rapports de pouvoir, au regard des régulations qui aboutissent à la stabilisation des routines. Un des éléments empruntés à la théorie de l'évolution est que certaines organisations possèdent les « bonnes routines » et survivent, transmettant des modèles réutilisables par d'autres. Ces recherches s'appliquent à des populations plus qu'à des organisations afin de prendre en compte les évolutions irréversibles et cumulatives à long terme, la reproduction rapide de « nouvelles espèces » procédurales pouvant rompre l'équilibre de l'organisation. En termes biologiques, elles se préoccupent davantage de phylogénèse que d'ontogénèse.

M. S. Feldman & B. T. Pentland ont reproché à l'ontologie des routines le fait d'être assimilée à des habitudes et de véhiculer l'idée de persistance au détriment de l'idée de changement. Ils font apparaître la possibilité de considérer les routines comme « un produit naturel de l'action » afin d'éviter des aspects tels que les préférences ou les niveaux d'information et d'adhésion des agents organisationnels au regard de la dualité « structure - l'action ». La routine existe comme représentation institutionnelle ainsi que comme trace de l'action, deux éléments ontologiquement différents. Ils adoptent la terminologie de B. Latour<fnref n="258" /> en distinguant les aspects « ostensif » et « performatif » des routines comme agent opérant dans l'action. À cette dualité correspond un troisième

<footnote n="254">²⁵⁴ M. S. Feldman & B. T. Pentland, « Reconceptualizing Organizational Routines as a Source of Flexibility and Change », *Administrative Science Quarterly*, vol. 48, n° 1, 2003, pp. 94–118.</footnote>

<footnote n="255">²⁵⁵ E. O. Stene, « An Approach to a Science of Administration », *American Political Science Review*, vol. 34, n° 6, 1940, pp. 1124–1137</footnote>

<footnote n="256">²⁵⁶ R. R. Nelson & S. G. Winter, *An Evolutionary Theory of Economic Change*, Belknap Press, Cambridge, Massachussets, 1982</footnote>

<footnote n="257">²⁵⁷ M. C. Becker, *Handbook on Organizational Routines*, E. Elgar Publishing, Londres, 2010</footnote>

<footnote n="258">²⁵⁸ B. Latour & S. Woolgar, *La vie de laboratoire : la production des faits scientifiques*, La Découverte, Paris, 1993 - B. Latour, *La science en action*, Gallimard, collection « Folios essais », Paris, 1989</footnote>
élément, le substrat socio-matériel, identifié comme un ensemble inter-relié d'actants humains et non-humains, à la fois objets de spécification et porteurs d'une agentivité et d'une capacité d'improvisation. Cette ontologie permet de voir le rôle de la routine dans son aspect ostensif, comme script et comme cible d'un ajustement pour chaque agent organisationnel comme chez R. R. Nelson & S. G. Winter, mais aussi d'intégrer les possibilités de variation de l'action, avec les zones de méconnaissance inhérentes à l'interdépendance d'agents qui ne se perçoivent qu'à travers des artefacts. La routine est répétée, mais pas répliquée. Le retour du performatif vers l'ostensif se fait à travers la validation de nouvelles routines validées par l'usage, leur maintenance s'effectue au fil des modifications techniques, ce qui introduit une forme de conciliation entre approches objectiviste et subjectiviste. L'agentivité fonde l'action individuelle. La question du pouvoir revient sous la forme d'une superposition entre le couple « domination – résistance » et la dualité « ostensif – performatif ».

En 2012, B. T. Pentland & M. S. Feldman & M. C. Becker & L. Peng<fnref n="259" /> ont proposé une « nouvelle fondation » consistant à « remettre l'action au premier plan et à renvoyer les acteurs dans la toile de fond ».

L'inspiration interactionniste inspirée d'A. Giddens<fnref n="260" /> permet de sortir de l'opposition entre les approches objectivistes et subjectivistes, en tenant compte du rapport récursif entre la structure et l'action qui la reproduit. La structure y est perçue comme « étant à la fois contraignante et source de possibilités, condition de l'action et en même temps sa conséquence »<fnref n="261" />. La théorie des routines emprunte à une approche interactionniste le lien entre pensée, structure et action et propose aux sciences de gestion un concept interdisciplinaire. Elle a pu être considérée comme une des modalités du *practice turn*, et d'une conception du *knowledge* et du *learning* compris comme une mise en action de la connaissance par les personnes<fnref n="262" />.

La théorie des routines se structure en deux courants : celui qui consiste à explorer la manière dont les routines se forment et émergent sous l'effet de la répétition et de la créativité des agents organisationnels et celui qui les aborde sous l'angle de l'apprentissage. Les routines sont un des aspects constitutifs la mémoire organisationnelle au regard d'une dépendance de sentier en concrétisant des processus externes de sélection améliorant la coordination, le contrôle et, comme mémoire adaptative, comme étant un des éléments constitutifs de l'apprentissage organisationnel<fnref n="263" /> (cf. les *dynamic capabilies* de R. R. Nelson & S. G. Winter) compte tenu du risque de *competency trap*<fnref n="264" /> qui se caractérise par la répétition des routines dysfonctionnelles.

<footnote n="259">²⁵⁹ B. T. Pentland & M. S. Feldman & M. C. Becker & L. Peng, « Dynamics of Organizational Routines: A Generative Model », *Journal of Management Studies*, vol. 49, n° 8, 2012, pp. 1484-1508.</footnote>

<footnote n="260">²⁶⁰ A. Giddens, *The Constitution of Society: Outline of the Theory of Structuration*, University of California Press, 1986</footnote>

<footnote n="261">²⁶¹ B. Maggi, *Interpréter l'agir. Un défi théorique*, PUF, Paris, 2011</footnote>

<footnote n="262">²⁶² S. Gherardi, « Practice-Based Theorizing on Learning and Knowing in Organizations », *Organization*, vol. 7, n° 2, 2000, pp. 211-223</footnote>

<footnote n="263">²⁶³ B. Levitt & J. G. March, « Organizational Learning », *Annual Review of Sociology*, vol. 14, n° 1, 1988, pp. 319-338</footnote>

<footnote n="264">²⁶⁴ B. Levitt & J. G. March, *op. cit.*</footnote>
La notion de « routine organisationnelle » pose une triple question quant à leur nature, leurs effets et leur « formation – transformation », d'où la réponse de M. C. Becker<fnref n="265" /> soulignant leur dimension processuelle de cadre et de récurrence (*pattern*) de l'activité organisée, la référence à des facteurs déclencheurs (les *triggers*), leur dépendance au de sentier (*path dependency*). Il s'agit d'un opérateur de coordination, de matérialisation d'un consensus, d'automaticité, de stabilisation face à l'incertitude et d'apprentissage organisationnel. La routine organisationnelle se situe au carrefour de plusieurs tensions : « individuel – collectif », « automaticité – intentionnalité », « cognition – comportement », « structure (*design*) – émergence ».

## « Pratique » et « pratiques »

Le terme vient du grec (*prassein*) qui signifie à la fois « faire, accomplir », mais aussi « traverser, parcourir », d'où l'idée de réalisation achevée. En latin, *pratice* renvoie à la conduite tandis que le grec *pratikê* se rapporte à la science pratique par différence avec la *theorikê* et à la *gnöstikê* où la théorie est considérée comme une science spéculative. On est plus ici face à une posture quant au monde que sur l'idée d'action efficace. C'est à partir du XIVᵉ siècle qu'apparaît, en français, l'idée supplémentaire de faire de manière concrète au regard de l'usage de règles de l'art mais avec discernement. C'est ce qui fait entrer en lice l'idée d'intelligence pratique. L'idée de répétitivité s'ajoute au XVIIIᵉ siècle (comme dans le verbe « pratiquer »). Le concept recouvre donc l'idée d'une manière d'agir relativement standardisée et marqué par la répétition stable.

D'après A. MacIntyre<fnref n="266" />, les pratiques sont des activités humaines coopératives, établies socialement, complexes et cohérentes, dont les biens intrinsèques sont atteints en tentant de suivre des normes d'excellence propres à cette pratique. Le propre d'une pratique, c'est qu'elle ne peut être teinte d'émotivisme car elle possède ses propres règles de réussite qui ne peuvent être jugées que par ceux qui les pratiquent. Contrairement aux biens extrinsèques à une activité (avec le salaire ou le prestige, la comptabilité constitue une démarche d'évaluation des biens extrinsèques) et qui sont l'objet d'une concurrence dont l'issue fait des gagnants et des perdants, un bien intrinsèque, tout en étant le résultat d'une compétition pour sa mise en oeuvre, est commun à tous les participants, sans perdants. Une vertu peut alors se définir comme « *une qualité humaine acquise dont la possession et l'exercice tend à nous rendre capables d'atteindre les biens intrinsèques aux pratiques et dont l'absence empêche effectivement d'atteindre ces biens intrinsèques* »<fnref n="267" />. Les biens d'une pratique ne sont atteints que si nous nous subordonnons, dans la pratique, à nos relations avec les autres dans la mesure où le but commun est de mettre en oeuvre cette pratique. Ainsi, nous devons accepter comme composantes de toute pratique les vertus de justice, de courage et d'honnêteté, faute de quoi le bien intrinsèque n'est pas atteint. Certes, il existe certes différents codes de vertus, selon les sociétés, voire les individus, mais chacun de ces codes incarne une conception des différentes vertus partagée par les pratiquants. Les pratiques ont une histoire, aussi les objectifs de mise en œuvre évoluent-ils dans le temps. Les pratiques sont liées aux institutions qui leurs servent de cadre mais qui, elles, fonctionnent par rapport aux biens extérieurs. Sans les vertus, les pratiques seraient corrompues par les institutions.

<footnote n="265">²⁶⁵ M. C. Becker, *Handbook or Organizational Routines*, E. Elgar Publishing, Londres, 2010</footnote>

<footnote n="266">²⁶⁶ A. MacIntyre, *After Virtue: Study in Moral Theory*, Duckworth, London (2nd ed), 1985</footnote>

<footnote n="267">²⁶⁷ A. MacIntyre, *op. cit.*, p. 173</footnote>
L'histoire des pratiques et des institutions est donc une histoire des vices et des vertus. Les vertus nous permettent d'atteindre les biens intrinsèques, mais nous empêchent parfois d'obtenir les biens extrinsèques, ce qui explique que, dans notre société où seuls sont valorisés les biens extrinsèques du fait de la primauté des valeurs économiques, les vertus aient peu ou prou disparues.

Les implications du raisonnement conduit par MacIntyre sont particulièrement riches pour discuter des fondements éthiques de la comptabilité. Une fois cette théorie avancée, MacIntyre va en tester la correspondance avec celle d'Aristote. Elle s'en distingue car, bien que téléologique, elle ne s'appuie plus sur la biologie métaphysique d'Aristote. La multiplicité des pratiques et donc des biens à poursuivre entraîne forcément des conflits entre différents biens ce qui est contraire à l'harmonie aristotélicienne. Dans la mesure où il s'agissait justement de deux points de faiblesses déjà notés de la théorie aristotélicienne, MacIntyre pense donc venir en fait la renforcer. Il se positionne comme clairement aristotélicien pour trois raisons : il propose la même conception des vertus, la même vision de la joie et du plaisir comme couronnement de l'excellence et non comme telos (ce qui souligne davantage l'échec de l'utilitarisme) et il propose également le même lien entre évaluation et explication (d'où l'échec de la séparation analytique entre faits et valeurs).

Pour sa part, le champ des organisations conduit à reposer la question de l'« effet zoom », mais cette fois non plus entre « théorie » et « pratique », mais entre « pratique » et « pratiques », ce qui conduit à la question de savoir où et quand commence et finit une pratique afin de pouvoir la spécifier et la distinguer des autres. C'est ce qui conduit à mettre l'accent sur la contextualisation de la pratique. P. Bourdieu<sup>268</sup> a contribué à la promotion de la notion de pratique. Les pratiques, sociales individuelles, conformes et constantes sont, pour lui, une production individuelle issue de la rencontre entre une histoire individuelle qui se caractérise par une présence active des expériences passées et où l'héritage joue un rôle majeur avec l'habitus qui peut se définir comme un mode de perception, de pensée et d'action à la fois hérité et construit, un processus cognitif d'intériorisation de l'extériorité et une actualité.

Définir la notion de pratique organisationnelle ?

C'est la double dimension d'une pratique organisationnelle qui fonde la tension « autonomie – hétéronomie » de l'agent organisationnel. La notion de pratique organisationnelle se trouve reliée à celle de domination au regard de celle qu'elle exerce au quotidien sur le comportement de cet agent, domination légitime car enracinée dans la société et dans l'organisation en liaison avec l'idée de stabilité. C'est à la dualité « stabilisation – institutionnalisation » que se réfère une *Practice-based view* dans la mesure où elle met en avant le lien entre des « réalités pratiques » et leur efficacité symbolique au travers des histoires que l'on raconte à leur propos.

La notion comporte un effet « zoom » dans la mesure où, par exemple, le recrutement comme pratique peut aussi bien être limité à la quête de la personne adéquate qu'étendue à tout ce qui se passe jusqu'à ce que la personne recrutée soit installée à son poste. Une pratique organisationnelle est donc construite par l'enquêteur qui va indiquer ce qu'est

<footnote n="268">268 P. Bourdieu, *Raisons pratiques. Sur la théorie de l'action*, Seuil, collection « points essais », n° 331, Paris, 2000</footnote>
une pratique. Elle n'est donc ni finie, ni indéfinie car elle inclut le point de vue de l'observateur. Se référer à la notion de pratique organisationnelle, c'est évoquer la difficulté à définir des critères de validité en dehors du fait qu'elle est pratiquée. Comme facteur génétique de l'organisation, elle se situe au-delà du fonctionnalisme et des processus qui, eux, possèdent un début et une fin. Elle se caractérise par sa raison d'être, où le début et la fin n'ont pas d'importance. Elle ne décrit pas non plus l'action (qui se caractérise le plus souvent par son résultat), car elle est à la fois stabilité (malgré la variabilité des conditions d'exercice d'une pratique dans le temps) et dynamique dans la stabilité, car elle est à la fois réplication (plus ou moins à l'identique) et répétition (non à l'identique du fait des rapports de l'agent organisationnel aux circonstances). D'un point de vue générique, la pratique est à la source de la répétition qui, en ellipse, génère la pratique.

Dans les raisons qui fondent les pratiques, S. Gherardi & M. Perotta<fnref n="269" /> distinguent les raisons mises en avant par les modèles rationnels (la survie des plus efficaces, la réduction des coûts psychologiques, etc.), celles des modèles néo-institutionnels (imitation, coercition, etc.), celles des modèles symboliques (traditions, valeurs et identité, rituels, etc.), celles des modèles rhétoriques (les pratiques sont alors considérées comme le support de l« ordre » organisationnel) et celles des modèles esthétiques (les pratiques « plaisent » en elles-mêmes). Mais il est difficile de traiter des pratiques sans prendre en considération leur interaction profonde avec l'ordre social.

Rappelons que S. R. Clegg & M. Kornberger & T. S. Pitsis<fnref n="270" /> définissent une pratique comme incluant l'idée de répétition (orientée vers l'amélioration la performance), d'habitude, de travail, de croyance et de manière de se conduire. R. T. Schatzki<fnref n="271" /> souligne les récurrences suivantes : les pratiques sont des ensembles d'activités organisées autour d'une compréhension commune qui, se référant à un champ spécifique de savoirs et de valeurs, réduisent la dimension du pouvoir attribué à la Raison en la reconceptualisant comme un phénomène pratique ; le champ de la pratique est un ensemble interconnecté de pratiques, la pratique étant à la fois tout et rien, l'ordre social ainsi représenté résidant dans le champ des pratiques. On considère les pratiques organisationnelles comme des ensembles de tâches apparemment routinières mais nécessitant une invention constante de solution. Si l'on reprend la définition donnée par E. Morin<fnref n="272" /> à la culture, on peut parler, par analogie, de « génie enzymatique » des pratiques qui sont ce par quoi l'ordre organisationnel se reproduit et se transforme.

W. Orlikowski<fnref n="273" /> en fait le lieu de conceptualisation de l'expérience en action, la distinguant de l'institution, du symbolique, du technologique et de l'individuel. Elle propose trois approches possibles d'une *Practice-based view* en sciences de gestion en considérant la notion de pratique comme un phénomène, comme une méthodologie (de ce que font les agents organisationnels) et comme une ontologie de l'organisation au travers de la dimension socio-matérielle des pratiques. Les agents organisationnels sont

<footnote n="269">²⁶⁹ S. Gherardi & M. Perotta, « Change as Repetition », *Working paper*, Université de Trente, Italie, 2007</footnote>

<footnote n="270">²⁷⁰ S. R. Clegg & M. Kornberger & T. Pitsis, *Managing ans Organizations : an Introduction to Theory and Practice*, Sage, London, 2008</footnote>

<footnote n="271">²⁷¹ R. T. Schatzki, « Introduction: Practice Theory », in T. R. Schatzki & K. Knorr Cetina & E. von Savigny (Eds.), *The Practice Turn in the Contemporary Theory*, Sage, London, 2001</footnote>

<footnote n="272">²⁷² E. Morin, *Sociologie*, Fayard, Paris, 2004</footnote>

<footnote n="273">²⁷³ W. Orlikowski, « Practice Theory in Organization Studies », *Bringing Practice Back into our Scholarship*, Academy of management Conference, Philadelphia, 3-8 August 2007.</footnote>
bien ceux qui mettent en œuvre les « réalités organisationnelles » qui modèlent leurs comportements. Ils sont donc à la fois sujets et objets des pratiques. La deuxième implication est que la pratique est une « réalité » socio-matérielle récurrente et la troisième est qu'il s'agit d'une manière d'agir répétée, les pratiques étant toujours « situées ».

Les enjeux de la référence à des pratiques sont conceptuels, méthodologiques mais aussi épistémologiques, les généralisations possibles étant limitées par le fait que les pratiques sont toujours socialement situées. La notion contribue à offrir une base de compréhension à l'organisation considérée comme étant « en action », les activités récurrentes de type micro-organisationnel étant constitutives des structures macro-organisationnelles et vice-versa. Les pratiques organisationnelles sont le lieu de la matérialisation, de l'interprétation et de l'institutionnalisation de leur récurrence.

Le risque du mélange entre la dimension méthodologique et la dimension ontologique est toutefois de revenir à une épistémologie fonctionnaliste et celui du mélange entre la dimension phénoménologique et méthodologique qui est de n'en faire qu'une méthodologie.

## La notion de pratique selon P. R. Schatzki (1996)<fnref n="274" />

Le point de départ de la théorie de la pratique, selon P. R. Schatzki, est qu'une organisation est avant tout un phénomène social local et contextuel qu'il appelle le « site du social » (site of social) ou « ontologie du site » (site ontology). Ce « site du social » est composé de connexions de pratiques et de configurations matérielles au regard de trois concepts fondamentaux : les pratiques (practice), les configurations matérielles (material arrangements) et les connexions (nexuses). Pour D. Nicolini<fnref n="275" />, le niveau de base de la pratique d est l'action de faire et l'action de dire (doing and saying) qui constituent ensuite, à un niveau plus élevé, une tâche (task) qui, à son tour constitue, à un niveau encore plus élevé, un projet (project). La même action de faire et de dire peut être mobilisée dans de différentes tâches et leur signification peut être différente. Le même terme, comme par exemple, « écrire » peut désigner, soit une tâche (écrire un commentaire), soit un projet (publier un texte) qui implique plusieurs tâches. Les actions, les tâches et les projets constituent une pratique qui est à la fois un objet d'analyse théorique, mais aussi empirique, c'est-à-dire un objet épistémique.

Les actions de dire et de faire qui constituent les pratiques sont reliées par quatre mécanismes sociaux qui donnent vie au « corps social » :

- Le « *Practical understanding* » signifie que la compréhension de la pratique (*Knowing*) provient du fait d'être acteur d'une pratique. Il s'agit de savoir-faire, savoir-être, nécessaires pour y participer ;

- Les règles (*Rules*) spécifient explicitement comment doivent (devraient) se

<footnote n="274">²⁷⁴ T. R. Schatzki, *A Wittgensteinian Approach to Human Activity and the Social*, Cambridge University Press, 1996 - « Introduction : Practice Theory » in T. R. Schatzki & K. K. Cetina, & E. V. Savigny, *The Practice Turn in Contemporary Theory*, Routledge, Londres, 2001, pp. 10-23) – « The Sites of Organizations », *Organization Studies*, 2005, pp. 465-484 – « On Organizations as they Happen », *Organization Studies*, 2006, pp. 1863-1873.</footnote>

<footnote n="275">²⁷⁵ D. Nicolini, *Practice Theory, Work and Organization*, Oxford University Press, 2012</footnote>
dérouler les actions et permettent de connecter les tâches et les projets dans des configurations complexes. Elles sont introduites par ceux qui ont du pouvoir et de l'autorité ;

- La structure « téléo-affective » (*teleoaffective structures*) relie également les actions dans une pratique reconnaissable. Ce sont les buts, projets ou émotions que chaque participant doit ou peut poursuivre dans une pratique et cette structure peut être différente selon les buts et objectifs de chaque agent otganisationnel, d'où l'existence de conflits.

- Le « *General understandings* » est défini par D. Nicolini comme « *la compréhension réflexive du projet en global par les acteurs dans lequel les acteurs sont impliqués et elle contribue à l'intelligibilité des actions, comme si quelqu'un d'un groupe de randonneurs dira à ceux qui marchent trop vite* « *Il n'est pas nécessaire de marcher vite car on est ici pour s'amuser* » ».

Si les trois concepts de « *practical understandings* », de « *rules* » et de « *teleoaffective structures* » ne suscitent pas de débats pour leurs définitions, celui de « *general understandings* » est flou (missions, valeurs et objectifs stratégiques vitaux pour la survie de l'organisation et qui doivent être suivis par tous les agents organisationnels au risque d'être exclus.

L'autre concept clé de sa théorisation est constitué par les « configurations matérielles », concept qui constitue la différence avec la théorie de l'acteur réseau (ANT) qui s'intéresse aux objets matériels. Il reconnaît la performativité des objets matériels, mais pense que seul le sujet humain peut entreprendre une pratique et qu'il n'y a pas de symétrie entre les acteurs et les objets matériels, d'où sa différence par rapport à l'ANT.

L'entrelacement des connexions (*nexus*) constitue un réseau infini. C'est une vision relationnelle et holistique qui efface le clivage entre le niveau micro et macro. Une organisation est constituée de configurations matérielles entrelacées avec des pratiques reliées par trois mécanismes : « *chains of actions* », « *commonalities* » et « *material arrangements* » et elles constituent un réseau infini (*web*). Il a défini les chaînes d'actions comme : « *a sequence of actions, each member of which responds to its predecessor* ».
(P. R. Schatzki, 2005, p. 472). Le concept de « *commonalities* » se réfère aux quatre mécanismes sociaux qui organisent une pratique.

La configuration matérielle (*material arrangements*) est aussi importante que les deux précédents mécanismes.

Dans la théorisation de P. R. Schatzki, l'objet d'analyse des phénomènes humains est la pratique qui est à la fois sociale et matérielle : sociale parce qu'elle implique plusieurs participants dont les actions sont coordonnées par les quatre mécanismes sociaux, matérielle, parce que ce sont les objets matériels relient les participants. Elle est locale et située, mais en même temps elle est relationnelle et processuelle avec les mécanismes de « configurations matérielles » et de « chaîne d'actions ».

Pour P. R. Schatzki, les pratiques portent différents degrés de « totalitarisme » (*degree of totalitarianism*). Plus une pratique est « totalitaire », moins elle tolère la diversité de comportements acceptables.
La distinction « practice – practicing – practising »<fnref n="276" />

Les références en sont les suivantes :

- Une pratique est un mode de comportement enraciné dans le temps et dans un contexte social. Elle est construite au regard d'un but et « fait » règle ;

- Elle appartient à la mémoire collective de l'organisation, possède la double dimension de l'explicite et de l'implicite, a vocation à résoudre des problèmes. La complexité la caractérise ;

- Une classification organisationnelle distingue les pratiques de coordination (dans le cadre de la réalisation d'un objectif, coordination transversale et partage d'une ressource, etc.), les pratiques de management (qui ont un rôle « stratégique ») et les pratiques organisationnelles (qui contribuent au fonctionnement opérationnel que l'on peut diviser entre des pratiques centrales et des pratiques périphériques) ;

- Des facteurs externes (*feedback* de l'environnement, succès, réglementations) et internes (enracinement des valeurs, poids de *leaders*, poids des représentations) qui pèsent sur l'inertie des pratiques ;

- Des facteurs externes (concurrence, réglementations, changements techniques) et des facteurs internes (croissance, ambiguïté d'objectif, attention apportée par le management supérieur, nouveaux embauchés) qui sont à l'origine de la dynamique et du changement des pratiques, que ce changement soit incrémental ou par rupture ;

- La notion contient de façon indissociable l'idée de savoir-faire (avec dextérité) ainsi que de savoir-être.

Cette distinction fait entrer dans une logique récursive. La *practice* peut être considérée comme le processus au travers duquel une technique est appliquée (cf. la notion de *praxis*). Rappelons ici que, pour K. Marx, la *praxis* est une théorie en action, la théorie étant ici comprise comme la conscience que l'action tire de sa nature et de sa situation historique, la pratique signifiant à la fois la manière dont on produit le monde et l'aboutissement effectif de ce processus de production. Dans le sens qui lui est donné en sciences de gestion, elle est largement en relation avec un champ professionnel. Le *practicing* est marqué par l'institutionnalisation de la *practice*. Il concerne les contours procéduraux associés à la « mise en pratique ». Le *practising* peut être considéré comme le processus de production et de reproduction d'une pratique au quotidien, prenant alors en compte les logiques de fluidité, de changement et d'apprentissage. Le *practising* correspond à la notion de pratique considérée au sens large du terme, situation dans laquelle le « geste organisationnel » est représentatif du sens de l'action. Avec la notion de pratique, on met l'accent sur l'objet empirique de la technique considérée, avec le *practicing* selon l'aspect mise en pratique et avec le *practising* selon l'aspect situé (contextuellement et institutionnellement). Les *practices* « font système » avec le *practicing*. Le *practicing* relève plutôt de la réplication (au regard d'un modèle pratique aux composantes normatives) et le *practising* relève de la répétition et admet donc la variabilité ne serait-ce que du fait des circonstances.

La *practice* diffère d'un dispositif, notion qui relève d'une perspective macroscopique (cf. M. Foucault<fnref n="277" />, pour qui la prison est considérée comme un dispositif général de domination). Les dispositifs sont constitués par des institutions légitimes localisables et construites dans une logique répressive. Elle diffère également d'un mécanisme

<footnote n="276">²⁷⁶ Cette trilogie est fondatrice du programme de recherche GNOSIS et elle est redevable à E. Antonacopoulou, directrice du projet de recherche (http://www.gnosisresearch.org)</footnote>

<footnote n="277">²⁷⁷ M. Foucault, *Surveiller et punir*, Gallimard, collection « nrf », Paris, 1975</footnote>
(perspective microscopique) qui peut se définir comme un objet technique plus ou moins
rationnel et des personnes au travail autour de celui-ci (cf. M. de Certeau<sup>278</sup>, pour qui le
mécanisme vit des institutions et permet la réorganisation du pouvoir au regard de
procédures techniques précises et valant avec tous leurs détails et qui ajoute l'idée de
tactique, de bricolage « rusé »). Les relations établies avec ces deux niveaux sont
représentatives des relations de pouvoir au quotidien, relations qui valent indirectement
pour les agents organisationnels du fait de leur substance « agentique ». Elle diffère
également de la notion d'outil (et des synonymes comme méthode, grille, technique au
sens de technique d'organisation, etc.), mais, avec en commun, la référence conceptuelle
à la notion de technique. La notion d'outil introduit l'idée d'une indépendance de
l« objet » par rapport aux personnes et aux situations. Les deux notions d'outil et de
technique contiennent l'idée de référentiel, de méthode systématique et de tâches et celle
de connectivité (avec la notion d'outillage pour un ensemble cohérent d'outils). B. T.
Pentland & M. Feldman<sup>279</sup>, reprenant et enrichissant les concepts de B. Latour<sup>280</sup>, fondent
la notion de routine comme synonyme de celle de *practice* à partir de la trilogie
« ostensible – performatif – artefact », la routine étant construite à partir d'une histoire,
d'une hiérarchie, de procédures visibles (l'ostensible va fonder l'autorité, légitimer
l'aspect performatif à partir de la construction sociale de la routine, construction
amendable dans le temps et non du fait de son aspect visible, structurant et issu d'une
forme de volontarisme managérial. Avec la routine, il y a l'idée de modèle y compris sous
sa dimension normative, son aspect « porteur d'effets » (le performatif recouvre aussi
l'idée de faire agir des personnes spécifiques en des lieux spécifiques) et compte tenu
d'artéfacts (cf. ce qui a été qualifié plus haut d'« outils » de façon générique) qui sont
porteurs des preuves de leur efficience et viennent légitimer les deux aspects précédent –
l'ostensible et le performatif. Une *practice* « tient » en elle-même et sa répétition (le
*practicing*) en constitue le versant rituel. C'est donc une unité d'analyse comportementale
qui se comprend par référence à des schémas cognitifs et des artéfacts, mais aussi par
rapport à l'autonomie des agents organisationnels en prise avec les situations concrètes
dans lesquelles ils se trouvent à un lieu donné et à un moment donné.

La notion de *practice* acte le recouvrement d'un jugement de valeur par un jugement d'existence, le versant jugement étant caractérisé par l'interaction entre l'observateur et la pratique observée, éventuellement assorti d'une qualification (« best » *practice*, « promising » *practice*, etc.). Elle contient l'idée de l'articulation entre une structure élémentaire et un savoir professionnel (état de l'art) mis en action. Elle dépasse donc la référence à un instrument pour l'idée plus large d'un instrument en action. La notion relève d'un pragmatisme organisationnel, les raisons de sa conceptualisation étant considérées comme extérieures (d'où la référence à l'institution et / ou à l'institutionnalisation) et inatteignables. C'est par exemple le cas du site web comme pratique, compte-tenu de l'idée qu'en outre, on ne pourrait faire sans aujourd'hui. De façon récursive, la notion de *practice* est générique de l'organisation. En d'autres termes, c'est « de » la substance organisationnelle. La référence à la notion est donc à la fois normative (la *practice* est un mode de fonctionnement qui régule les comportements des

<footnote n="278">278 M. de Certeau & L. Giard & P. Mayol, *L'invention du quotidien, 1. Arts de faire*, Gallimard, collection « Folio essais », n° 146, Paris, 1990</footnote>

<footnote n="279">²⁷⁹ B. T. Pentland & M. Feldman, « Organizational Routines as a Unit of Analysis », *Industrial and Corporate Change*, vol. 14, n° 5, 2005, pp. 793-815</footnote>

<footnote n="280">²⁸⁰ B. Latour, *La science en action*, Gallimard, collection « folio – essais », n° 267, Paris, 1995 (Ed. originale : *Science in Action, How to Follow Scientists and Engineers through Society*, Harvard University Press, 1987)</footnote>
agents qui la mettent en oeuvre) et relationnelle (une *practice* n'est jamais seule, étant dans ce cas redevable des notions de *Beruf* et d'**ethos** – cf. Max Weber<sup>281</sup>). Une *practice* est interconnectée en termes d'institutionnalisations intra-, inter- et supra-organisationnelle ainsi qu'avec les logiques d'apprentissage et de changement. Une *practice* isolée est dépourvue de signification. Se référer à des *practices*, c'est aussi prendre une distance à l'égard du projet généraliste du managérialisme. Il s'agit plus de s'y confronter en termes de « comment comprendre les pratiques ? » ou sur le fait de savoir ce qu'elles révèlent plutôt qu'en termes de définition pure (qu'est-ce qu'une *practice* ?). Le problème est alors de savoir comment elles apparaissent, se développent, changent ou disparaissent. La notion est plus de l'ordre de l'empirique que de celui d'un concept théorique. Elles se confrontent à la question de savoir « comment fait-on les choses ? », « comment une profession est-elle exercée ? », « comment cela fonctionne-t-il ? ». Les *practices* ne valent donc que contextualisées, d'où l'importance des dimensions institutionnelles tout comme celles de l'institutionnalisation). Les *practices* sont donc un ensemble d'actions individuelles et collectives et non pas le résultat d'une action effectuée par un individu spécifique. Certaines d'entre elles débouchent sur des normes, d'autres pas.

Le *practicing* contient l'idée de jugement de valeur. C'est une réflexion sur la socialisation rationnelle des *practices* dans la mesure où elles sont mises en œuvre au regard d'un contexte de rationalisation. Les best practices proviennent ainsi de situations données et fondent la répétition de l'exercice de practices données. Il indique l'existence d'un champ de possibilité d'applications des practices. Il tend à fonder les archétypes des conditions de fonctionnement de l'organisationnel. Le practicing naît d'une conceptualisation entre des situations (les practices) et des personnes (les praticiens). Il peut se définir comme la répétition de pratiques ou comme une série d'activités, de patterns régulièrement répétés. Il contient l'idée de récurrence, de standardisation, d'accomplissement. C'est d'abord dans le practicing qu'opère la connectivité des practices. Il fonde le processus d'institutionnalisation intra-organisationnel (c'est le fondement des routines organisationnelles) et, en partie, le processus d'institutionnalisation inter- et supra-organisationnel. Il sert de mode de compréhension à l'organisation en en faisant une forme polarisée de pratiques. C'est donc une sorte de théorisation déterministe de la mise en œuvre des practices en répondant à une question du type : cela doit être fait comme cela si... Le practicing est une explicitation des conditions techno-organisationnelles de mise en œuvre de tel ensemble de practices. C'est une référence valide pour le praticien au regard des logiques de coordination et de cohérence. Il se situe dans le champ du tressage « savoir – pouvoir », dans celui de la gouvernance organisationnelle, de la rationalité instrumentale et du volontarisme managérial. On est « dedans – en haut ». Sa visée est cognitive afin de contribuer à la construction d'un sens donné aux situations. Practices et practicing sont liés à la notion de technocratie et à l'utopie du management scientifique. D'un point de vue technocratique, une practice est considérée comme une « pratique – cible », privilégiant sa composante ostensible. Le practicing est alors considéré comme sa mise en œuvre adéquate (son aspect performatif). Le discours managérial opère dans le but de fonder la croyance que practices et practicing sont en phase, une practice ayant été construite et mise en œuvre rationnellement (practicing). Cette représentation est en fait contre-nature

<footnote n="281"><sup>281</sup> M. Weber, *L'Éthique protestante et l'esprit du capitalisme*, Agora Pocket n°6, Paris (Ed. originale : 1904)</footnote>
dans la mesure où un savoir et un savoir-faire sont toujours co-construits avec le praticien et socialement situés.

Le *practising* fonde une compréhension de l'organisation comme étant un ensemble d'éléments en négociation les uns par rapports aux autres ainsi que par rapport aux situations. Il indique la manifestation qui a été retenue à un moment donné et dépend donc des raisons qui ont fondé le choix de la manière de pratiquer les *practices*. Il considère le « réel » dans sa complexité. C'est aussi le moment de l'élargissement du champ des possibles (au-delà de celui qui est fixé par le *practicing*) du fait des modalités de contexte, fondant ainsi la logique de changement (et / ou de création) des *practices*. Il est donc difficile de les décrire de façon déterministe dans la mesure où on y accède par observation et par observation « dedans – en bas ». Il contient l'idée de fusion entre un jugement d'existence et un jugement de valeur et il tient compte de la médiation des situations (plus que des personnes). Le contexte tient un rôle plus important que la visée pragmatique. La référence au contexte va mettre l'accent sur le versant adaptatif, l'appel à la réflexion, à l'autonomie, à la volonté. Le savoir de l'agent se trouve ainsi réajusté en permanence. Le *practising* matérialise la différence de représentation entre l'agent et les *practices* ainsi qu'entre les agents. Avec le *practising*, une imagination créative se trouve mobilisée. C'est l'interaction qui opère entre le *practising* et les *practices* qui fonde la logique d'apprentissage. Le *practising* est le moment de la construction du consensus par l'action. Il est aussi générateur de l'institutionnalisation intra-organisationnelle (du fait du projet de « sédimentation – transformation » des routines organisationnelles qui lui est inhérent). Il est assimilable à de l'« innovation ordinaire » (N. Alter<fnref n="282" />).

Les trois notions de « practice », « practicing » et « practising » fondent une typologie applicable aux logiques organisationnelles en actant, soit la primauté des représentations sur la volonté, soit l'inverse et donc en séparant la rationalisation de la rationalité. Les practices se trouvent ancrées dans le domaine de la rationalité en valeur, le practicing dans celui de la rationalité limitée et le practising dans le domaine de l'a-rationalité. La rationalisation concerne le lien qui opère entre practices et le practicing, du fait de la stabilisation des practices que génère le practicing avec la répétition. Le practising constitue le moment de la sédimentation des practices et contient l'idée de développement, d'adaptation et de reconfiguration des practices. Les practices sont une forme sédimentée résultant du practicing et du practising. Les practices peuvent être considérées comme une structure élémentaire représentative des logiques organisationnelles, le practicing comme la scène de la répétition indiscutée des practices et le practising comme l'instant de la répétition des practices, donc aussi le moment de leur discussion.

Les interactions entre les trois notions sont également nombreuses. Les deux passages practicing vers practices et practising vers practices fondent les deux versants de l'institutionnalisation intra-organisationnelle. Le premier s'inscrit dans une perspective processuelle tandis que le second s'inscrit dans une vision événementielle de ce type d'institutionnalisation. Dans le second cas, c'est l'environnement organisationnel qui est considéré comme le champ majeur de la socialisation. Practicing et practising partent du même phénomène observé, mais considéré d'un point de vue différent. Avec le practicing, l'accent est mis sur la réplication alors qu'avec le practising, l'accent est mis sur la répétition et la reconfiguration.

<footnote n="282">²⁸² N. Alter, *L'innovation ordinaire*, PUF, collection « Quadrige », Paris, 2003
Yvon PESQUEUX</footnote>
Un tableau de comparaison « practices – practicing – practising » :

<table><thead><tr><th></th><th>PRACTICES</th><th>PRACTICING</th><th>PRACTISING</th></tr></thead><tbody><tr><td>Conception de l'organisation</td><td>l'organisation considérée comme un ensemble de practices</td><td>l'organisation considérée comme une polarisation de projets et de practices</td><td>l'organisation considérée comme un ensemble d'éléments en négociation</td></tr><tr><td>Nature du jugement</td><td>d'existence</td><td>d'existence et de valeur</td><td>d'existence et de valeur</td></tr><tr><td>Nature de l'institution-nalisation</td><td>intra- inter- et supra-organisationnelle</td><td>intra-, inter- et supra-organisationnelle</td><td>intra-organisationnelle</td></tr><tr><td>Représentation et délibération</td><td>représentation > délibération</td><td>représentation > délibération</td><td>délibération > représentation</td></tr><tr><td>Rationalité</td><td>instrumentale</td><td>procédurale</td><td>en valeur</td></tr><tr><td>Origine de la conceptualisation</td><td>à partir de la primauté accordée aux instruments</td><td>comme ensemble de practices</td><td>à partir de la socialisation des practices</td></tr><tr><td>Positionnement organisationnel</td><td>comme état de l'art</td><td>les practices sont associées à des situations types</td><td>enracinement</td></tr><tr><td>niveau conceptuel</td><td>technique théorie</td><td>technologique pratique</td><td>praxis</td></tr><tr><td>Type de modèle</td><td>normatif</td><td>relationnel</td><td>enraciné</td></tr><tr><td>Visée</td><td>descriptive</td><td>explicative et prescriptive</td><td>compréhensive</td></tr><tr><td>Nature</td><td>fiction</td><td>réducteur de l'imaginaire car le cadre est imposé</td><td>imaginaire créatif</td></tr><tr><td>Fonction du modèle</td><td>formalisé</td><td>réplication (à l'identique)</td><td>répétition (adaptation aux circonstances)</td></tr><tr><td>Figure cible</td><td>le professionnel</td><td>le praticien</td><td>l'agent organisationnel</td></tr><tr><td>Positionnement</td><td>extériorité</td><td>hétéronomie</td><td>autonomie</td></tr><tr><td>Référent</td><td>instrument</td><td>gouvernance</td><td>« en bas-dedans »</td></tr><tr><td>Rôle</td><td>de régulation</td><td>cognitive</td><td>adaptative</td></tr><tr><td>Nature de la connaissance</td><td>savoir-faire</td><td>savoir circonstancié</td><td>savoir mobilisé</td></tr></tbody></table>
Le passage « *practice – practicing – practising* » pose la question de la traduction (B. Latour<sup>283</sup>) et de la création d'un savoir local qui est fonction de « qui » traduit « quoi », dans la recherche de quels effets, avec quels effets en définitive, cette traduction venant relier actants humains et actants non humains. C'est ce savoir local qui est à l'origine de processus d'apprentissages et de changements. Les trois notions marquent donc le lien étroit qui existe entre la notion générique de « pratique » et celle de « savoir » (qu'il s'agisse de *knowledge* ou de *knowing*). La connaissance organisationnelle est à la fois cumulative et transférable mais aussi « oubliable ». Elle conduit à de multiples rapports au temps, qu'il soit conçu de façon chronologique ou diachronique (pour l'aspect cumulatif) ou bien encore anachronique ou synchronique (pour l'aspect de transfert et d'oubli) et elle se manifeste concrètement dans les pratiques.

Conclusion sur la notion de pratique

Une pratique organisationnelle repose sur les aspects suivants :

- La pratique est ce qui vient relier connaissance et action, mais elle comporte un aspect moral et de nombreuses dimensions tacites ;

- Dans son acception actuelle, de nombreuses références peuvent être mobilisées : P. Bourdieu<sup>284</sup> qui considère la pratique comme action, M. Foucault<sup>285</sup> qui la conçoit comme pratiques de soi, S. Turner<sup>286</sup> qui la comprend comme structure, Y. Engeström et al.<sup>287</sup> qui la définissent comme un système d'activités, J. Lave & E. Wenger<sup>288</sup> qui en font un contexte social et D. Nicolini et al.<sup>289</sup> qui en font un processus d'apprentissage (du *knowing*) ;

- Le programme de recherche débouche sur le constat de l'existence de différents types de pratiques : des pratiques managériales focalisées sur les rôles stratégiques, des pratiques organisationnelles orientées vers les logiques opérationnelles, le management des projets, des pratiques d'innovation (*promising practices*) qui concernent la coordination des autres pratiques, le partage du savoir, des pratiques centrales qui se distinguent des pratiques périphériques, actant l'existence d'une hiérarchie entre les pratiques et les sous-pratiques qui poursuivent le même but mais à partir de procédures différentes ;

- Une pratique organisationnelle se caractérise par l'existence de différentes composantes : un but, des procédures, des principes, un lieu, des praticiens, une *phronesis*, un passé et un présent, une structure qui se caractérise par le fait qu'une pratique est une manière d'agir collectivement acceptée, répétée et socialement visible, une dynamique dans la mesure où les pratiques sont construites par ceux qui les mettent en œuvre au regard de leur place dans la hiérarchie et de la référence à une *phronesis* dans la façon dont elles construisent une manière d'agir, des frontières qui permettent de les délimiter même si elles varient dans l'espace et dans le temps, leur

<footnote n="283"><sup>283</sup> B. Latour, *op. cit.*</footnote>

<footnote n="284">²⁸⁴ P. Bourdieu, *op. cit.*</footnote>

<footnote n="285">285 M. Foucault, *L'hierarchie du sujet*, Gallimard-Seuil, collection « Hautes Etudes », Paris, 2001</footnote>

<footnote n="286">²⁸⁶ S. Turner, *The Social Theory of Practices: Tradition, Tacit Knowledge, and Presuppositions*, University of Chicago Press, 1994</footnote>

<footnote n="287">²⁸⁷ Y. Engeström & R. Miettinen & R. L. Punamäki, *Perspectives on Activity Theory (Learning in Doing: Social Cognitive and Computational Perspectives)*, Cambridge University Press, 1999</footnote>

<footnote n="288">²⁸⁸ J. Lave & E. Wenger, *Situated Learning: Legitimate Peripheral Participation (Learning in Doing: Social Cognitive and Computational Perspectives)*, Cambridge University Press, 1991</footnote>

<footnote n="289">289 D. Nicolini et al., op. cit.</footnote>
conférant ainsi une certaine stabilité et, enfin, le fait que les pratiques viennent
construire des champs de pratiques du fait des liens qui s'établissent entre elles ;

- Les pratiques se reconfigurent en permanence étant en quelque sorte le lieu organisationnel de la dualité « stabilité – changement », le lieu où, à la fois, les tensions sont actées et dépassées. Au-delà de la dualité « stabilité – changement », les pratiques sont le lieu organisationnel d'autres dualités telles celle du long terme et du court terme, des priorités stratégiques et des priorités opérationnelles, du formel et de l'informel ;

- La notion contribue à la compréhension du fonctionnement organisationnel au regard de leur degré de connectivité entre les procédures d'une seule pratique tout comme entre les pratiques. Elles sont significatives de la substance organisationnelle en offrant une entrée dans la compréhension des modalités de la régulation et de la compétition à l'œuvre au sein d'une organisation ;

- Une pratique organisationnelle n'est pas une manière d'agir, un synonyme de la notion de culture organisationnelle, c'est-à-dire une « habitude » ou de celle d'institution. C'est le lieu du tressage entre une rhétorique de la réalité et une idéologie en action. Elle est un lieu d'expression des interactions sociales et un lieu de concrétisation de l'expérience en action.

- M. Reed<fnref n="290" /> insiste sur l'aspect réaliste de la référence à des pratiques. En ce sens, les pratiques organisationnelles sont « fondatrices » (c'est leur dimension « socio-constructionniste »). Mais une telle référence peut aussi relever du positivisme (du fait de l'accent mis sur leur récurrence). Il plaide pour un réalisme critique faisant des pratiques une médiation entre des structures organisationnelles et des agents. C'est ce qui fait que ce sont les pratiques qui génèrent et qui maintiennent les relations constitutives de l'organisation. Il s'agit donc d'une entrée dans la compréhension du processus d'institutionnalisation de l'organisation vu comme processus d'assemblage et de coordination par ses aspects de structuration, d'implantation, de maîtrise et de pilotage. Mais les pratiques organisationnelles sont aussi enchâssées dans les relations de pouvoir. C'est également une notion majeure en termes de médiation car elle assure les logiques de transition, de changement du fait de son caractère longitudinal et dynamique, de la façon dont elle prend en compte la complexité des relations de pouvoir, du fait que les agents organisationnels sont des répertoires d'action. Comme médiation entre la stabilité et le changement, les pratiques organisationnelles prennent en compte à la fois le temps, le lieu et l'espace. C'est donc une entrée renouvelée dans la compréhension du remodelage et de la complexité organisationnelles (J. Clark<fnref n="291" />).

La limite conceptuelle de l'approche est son contextualisme, mais sans doute est-ce une
limite nécessaire dans l'état actuel de la question des pratiques en sciences de gestion. La
référence à des pratiques organisationnelles construit un personnage conceptuel tenant
lieu de fiction instituante dont on espère qu'il ne s'agit pas d'une voie sans issue.

<footnote n="290">²⁹⁰ M. Reed, « Researching Management Practice: A Critical Perspective », *Bringing Practice Back into our Scholarship*, Academy of Management Conference, Philadelphia, 3-8 August 2007.</footnote>

<footnote n="291">²⁹¹ J. Clark, Managing Innovation and Change: People, Technology and Strategy, Sage, London, 1996</footnote>