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# La stratégie comme essence de l'organisation

Yvon Pesqueux

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Yvon Pesqueux. La stratégie comme essence de l'organisation. Doctorat. France. 2024. halshs-02572611v5

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# La stratégie comme essence de l'organisation

## Résumé

Ce texte est organisé de la manière suivante. Après une introduction qui positionne la notion de « stratégie», il aborde successivement : un focus sur la coopétition ; Kenneth Andrews et le « modèle LCAG » ou « modèle de Harvard » ; Alfred D. Chandler et la forme « M » ; H. Igor Ansoff et la stratégie comme processus ; Raymond E. Miles & Charles Snow et l'articulation « stratégie – structure » sur la base de stratégies volontaires types ; Dann Schendel et les patterns stratégiques ; les approches par les matrices (la matrice « atouts – attraits » de McKinsey, la grille PESTEL (Politique, Economique, Socioculturel, Technologie, Ecologie, Légal), la matrice de portefeuille d'A. D. Little, les matrices du BCG (Boston Consulting Group), le Profit Impact of Market Strategies (PIMS) ou la recherche orientée sur les causes, la matrice de C. Bowman & D. Faulkner) ; un focus sur le modèle des 7 « S » de R. T. Pascale & A. G. Athos (1981) ; un focus sur la méthode Delphes ; Edward R. Freeman et la théorie des parties prenantes (stakeholders) ; Michael let l'avantage concurrentiel ; la mise en tension « E. R. Freeman – M. Porter » au regard du rôle et de la latitude d'action du dirigeant ; un focus sur la dynamique concurrentielle ; un focus sur la participation et les modèles de participation (le modèle de F. A. Heller & G. Yukl (1969), le modèle de H. P. Dachler & B. Wilpert (1978), un focus : Du cluster « portérien » à l'écosystème d'affaires (la filière, le district, le cluster, l'écosystème d'affaires, le Système Productif Local (SPL), le Réseau Territorialisé d'Organisations (RTO), les « pôles territoriaux de coopération économique », la méta-organisation, la « théorie des sites symboliques » (H. Zaoual) ; un focus sur le modèle Awareness, Motivation, Capability de M. J. Chen (1996) ; un focus sur la dépendance de sentier ; un focus sur le système d'information stratégique (SIS) (les fondements du SIS : la tension « exploitation – exploration »), un focus sur l'intelligence économique (les modèles d'analyse théoriques de l'intelligence économique (IE) - la Méthode d'analyse de M. Salles (2000), le modèle de F. Jakobiak (2004), le modèle de l'Association Française pour le Développement de l'Intelligence Economique (AFDIE) (2004), le modèle de P. Achard (2005), le Modèle d'Evaluation de la Réussite d'un
Système d’Intelligence Economique (MERSIE) de C. Dhaoui (2008), le modèle *Economic Scientific Technologic Intelligence* (ESTI) de B. Frézal (2012) - l’ambidextrie organisationnelle) ; un focus sur la stratégie « océan bleu » ; un focus sur les *Business models* (le CANVAS : 9 blocs pour un *business model* construit collectivement) ; Kenichi Ohmae et la globalisation de la stratégie ; un focus sur les approches théorique des déterminants de l’internationalisation des entreprises (Le modèle d’Uppsala (J. Johanson & J. E. Vahlne, 1977, l’approche dite du *born global*) ; un focus sur les facteurs clé de succès ; un focus sur la notion de compétitivité (la compétitivité des entreprises, la « compétitivité-prix, la compétitivité hors prix ou structurelle, la compétitivité et la productivité) ; Richard P. Rumelt, Birger Wernefelt, Jay B. Barney et la théorie de la ressource ; un focus sur le modèle de A. Rangone (quant à l’application de l’approche en RBV aux PME) ; un focus sur le « Modèle Delta » ; la notion de cœur de compétence et d’intention stratégique (*strategic intent*) de Coimbatore K. Prahalad & Gary Hamel ; les « capabilités dynamiques » (*dynamic capabilities*) de David J. Teece & Gary Pisano & Amy Shuen ; un focus sur H. Mintzberg & B. Ahlstrand & J. Lampel, *Strategy Safari - A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management*, FT Prentice Hall, New York, 2002 (l'école de la conception (l'élaboration de la stratégie comme processus de conception), L'école de la planification (l'élaboration de la stratégie comme processus formel), L'école du positionnement (l'élaboration de la stratégie comme processus analytique), L'école entrepreneuriale (l'élaboration de la stratégie comme processus visionnaire), L'école cognitive (l'élaboration de la stratégie comme processus mental), L'école de l'apprentissage (l'élaboration de la stratégie comme processus émergent), L'école du pouvoir (l'élaboration de la stratégie comme processus de négociation), L'école culturelle (l'élaboration de la stratégie comme processus collectif), L'école environnementale (l'élaboration de la stratégie comme processus de réaction), L'école de la configuration (l'élaboration de la stratégie comme processus de transformation)) ; un focus sur Robert A. Burgelman (2008) et le « diamant stratégique » ; L’approche socio cognitive de Gerry Johnson, Anne Huff et Paul Shrivastava ; L’approche contextualiste d’Andrew Pettigrew ; Les approches post modernes de David Knights et Glenn Morgan, David Barry et Michael Elmes, Stephen Cummings ; Les réflexions épistémologiques de H. Tsoukas & C. Knudsen et A.-C. Martinet ; T. Ahrens & C. S. Chapman (2007) : « *Management Accounting as Practice* » ; un focus sur les routines organisationnelles ; un focus sur la notion de pratique organisationnelle (Introduction, la notion de *best practice*, la notion de « routine organisationnelle », « Pratique » et « pratiques », Définir la notion de pratique organisationnelle ?, la notion de pratique selon P. R. Schatzki (1996), la distinction « *practice – practicing – practising* »).

Introduction

La question du but (téléologie) est une constante de la pensée organisationnelle, constante
souvent assortie de l’argument anthropologique de la survie. C’est ce qui a conduit à
attribuer une stratégie aux organisations, stratégie venant poser deux questions : celle de
sa construction (avec la primauté accordée à une réflexion de type analytique) et celle de
sa mise en œuvre au nom du volontarisme managérial, la mise en œuvre valant elle-même
stratégie. Au regard des hypothèses de travail, il est ici question d’action organisée.

Il existe deux grandes entrées pour ce qui est de la stratégie comme essence de
l'organisation : l'entrée stratégiste qui va reposer sur une conception de type analytique

Yvon PESQUEUX
de la stratégie (le *problem solving* appliquée à la définition de la stratégie) et l'entrée de type *strategizing*, la stratégie étant à la fois ce qui se réfléchit et ce qui se fait.

D'un point de vue chronologique, c'est la perspective concurrentielle qui a longtemps dominé, mettant l'accent sur la rivalité entre les entreprises<fnref n="1" /> où le renforcement de la compétitivité dépend de la capacité à développer des avantages concurrentiels créateurs de valeur traduite en rentabilité financière. La perspective relationnelle s'est développée ensuite, en dualité de la primauté accordée au volontarisme managérial, en mettant l'accent sur la coopération<fnref n="2" />, une organisation renforçant sa compétitivité en développant des alliances stratégiques, des réseaux ou des stratégies collectives<fnref n="3" />. La capacité à entrer en relation permet d'accéder à des ressources créatrices d'un avantage.

La question d'une politique générale et d'une stratégie relève de la référence à l'action organisée à partir de travaux corrélatifs de l'âge d'or de la puissance américaine à partir de la décennies 1950. Au cours du temps, les concepts de la stratégie ont évolué de la *Business Policy* (avant les années 70 et qui considère la stratégie comme un art de faire du dirigeant) à la *Corporate Strategy* depuis et qui se réfère, non plus à un art mais à une expertise puis à la vie organisationnelle aujourd'hui. Elle fut largement centrée sur la planification stratégique dans les années 1960, puis sur l'analyse de l'environnement dans les années 1970 et 1980. Elle a pris d'autres formes dans les années 1990 et suivantes, comme avec l'approche par les ressources ou bien la référence à un *business model* et à la référence à la stratégie comme discours organisationnel.

### A.-C. Martinet<fnref n="4" /> parle de trois natures de situations stratégiques :

- La *strategic problem solving* pour laquelle le problème stratégique est clairement identifiable et le manager recherche des alternatives de résolution ;

- La *strategic problem finding* pour laquelle le manager est confronté à une situation suffisamment claire face à laquelle il lui faut collecter les informations *ad hoc* pour identifier le problème et choisir une solution ;

- La *strategic issues enacting* qui se caractérise par l'existence d'une situation complexe et confuse qui nécessite un questionnement multiple dans le cadre d'un diagnostic et d'une mise en oeuvre.

Les deux éléments que sont la stratégie et l'organisation sont le plus souvent présentés comme indissociables et interdépendants. L'organisation y est considérée comme une entité repérable, disposant de ressources, dotée d'une finalité et de buts à poursuivre, le plus souvent réduits (car traduits) par de la rentabilité financière et fonctionnant sur un principe d'échange. Elle est repérable, car l'organisation et considérée comme ayant des frontières identifiables qui séparent un univers interne où s'appliquent des logiques de coordination, et un univers externe avec lequel l'organisation entretient des échanges par transaction. On entend ici par ressource tout ce qui peut constituer, des forces et des faiblesses pour l'organisation. Il s'agit de réflexion en termes de « contexte – système – structure ». Au-delà des structures organisationnelles « classiques », les approches

<footnote n="1">¹ M. Porter, *Choix stratégique et concurrence*, Economica, Paris, 1982</footnote>

<footnote n="2">² J. H. Dyer & H. Singh, « The Relational View: Cooperative Strategies and Sources of Interorganizational Competitive Advantage », *Academy of Management Review*, vol. 23, n° 4, 1998, pp. 660-679.</footnote>

<footnote n="3">³ W. G. Astley & C. J. Fombrun, « Collective Strategy: Social Ecology of Organizational Environments », *Academy of Management Review*, vol. 8, n° 4, 1983, pp. 576-587.</footnote>

<footnote n="4">⁴ A.-C. Martinet (Ed.), *Épistémologie et sciences de gestion*, Economica, Paris, 1990</footnote>
stratégiques ont généré un modèle organisationnel majeur dans le courant de la décennie 80 : le modèle en « chaine de valeur ».

On retrouvera alors, traduites dans les structures organisationnelles, les « trilogies » de la stratégie :

- La « vieille » trilogie « stratégie – structure - système » qui fait de la business unit une forme canonique et qui fonctionne aussi bien dans le cadre de la croissance horizontale (toujours plus de la même chose !), dans celui de l’intégration verticale (« remontée » vers l’activité des fournisseurs / « descente » vers l’activité des clients) que dans celui de la diversification conglomérale (tout est possible !). La notion de business unit tend à intégrer les fonctions « classiques » de l’organisation vers la formulation et la réalisation des buts fonctionnels de l’unité,

- La réponse humaniste de C. A. Bartlett & S. Goshal<fnref n="5" /> avec la trilogie « purpose – people – process ») afin d’introduire la présence des activités et des questions qui traversent les business units pour reconnaître plus de complexité aux structures organisationnelles ;

- La tout aussi « vieille » trilogie « corporation – competition - clients » qui fonde une réflexion associée à ces trois registres, le périmètre fonctionnel étant confronté à celui de la concurrence et aux clients pour la solvabilisation de l’échange sur les marchés. Elle a été complétée par le modèle dit des « 5 forces » de l’analyse sectorielle de M. Porter<fnref n="6" /> : clients, fournisseurs, nouveaux entrants, substituts, concurrents du secteur et par celui des « 7 S » de T. J. Peter & R. H. Waterman<fnref n="7" /> (shared value, strategy, skills, staff, style – de management, systems – d’organisation, structure). Une autre variante est celle de la matrice « atouts – attraits » de J. O. McKinsey avec la gradation en « faible – moyen – fort » de chacun de ces axes, et celle, plus récente, du Boston Consulting Group qui croise « taux de croissance du marché » et « part de marché relative » avec les deux degrés « fort » et « faible » pour déboucher sur le classement en « étoile, vache à lait – dilemme – poids mort » et la matrice SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ou encore matrice « forces – faiblesses » à partir des éléments internes et « opportunités – menaces » à partir des éléments externes à l’organisation ;

- La plus récente trilogie « projets – potentiel humain – processus » qui fera une double référence à la structure par projet et par processus, les projets étant eux-mêmes structurés par processus, forme canonique de l’organisation ;

- La « récente » trilogie en « Boards – Business Models – Brands », trilogie issue de la focalisation sur la gouvernance qui va faire de la perspective relationnelle « étroite » en « clients – fournisseurs » la forme canonique de l’organisation où c’est au sein des boards que se valide la stratégie ;

- La « contemporaine » trilogie « Profit – Planet – People » issue de la focalisation sur la responsabilité sociale de l’entreprise qui va faire de la perspective relationnelle « large » au regard de « parties prenantes » la forme canonique de l’organisation.
Il faut ajouter à cela les « 5 P » d’H. Mintzberg<fnref n="8" /> (Plan – une action volontaire, Pattern – un type d’action formalisé, Ploy – la manœuvre ou la tactique, Position – une localisation

<footnote n="5">⁵ C. A. Bartlett & S. Goshal, « Beyond the M-form : Toward a Managerial Theory of the Firm », *Strategic Management Journal*, n° 14, Winter 1993, pp. 23-46</footnote>

<footnote n="6">⁶ M. Porter, *Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance*, Free Press, New York, 1985</footnote>

<footnote n="7">⁷ T. J. Peters & R. H. Waterman, *In Search of Excellence*, Harper & Collins, New York, 1983</footnote>

<footnote n="8">⁸ H. Mintzberg, « Five Ps for Strategy », in H Mintzberg & J. B. Quinn (Eds.), *The Strategy Process*, Prentice-Hall International Editions, Englewood Cliffs NJ, 1992, pp. 12-19</footnote>
favorable par rapport à la concurrence, *Perspective* – une représentation de la position
dans le long terme).

D'autres cheminements sont à souligner comme celui des « fusions – cessions –
acquisitions », celui des alliances et de la coopétition. La coopétition est devenue une
nouvelle forme d'alliance stratégique.

Focus sur la coopétition

La notion de coopétition est un néologisme construit par la concaténation de coopération et de compétition. Le terme a été forgé par A. Brandenburger & B. Nalebuff<fnref n="9" /> en 1996, auteurs qui mettent l’accent sur la complémentarité (des produits, des marchés, etc.) entre des entités séparées. On peut en trouver une origine avec la formulation du modèle du dilemme du prisonnier par R. Axelrod<fnref n="10" />. La notion a donné lieu à plusieurs évolutions avec les travaux de A. A. Lado & N. Boyd & N. C. Hanlon<fnref n="11" /> qui mettent l’accent sur l’intérêt de la combinaison des stratégies de concurrence et de coopération ainsi que ceux de M. Bengtsson & S. Kock<fnref n="12" /> qui approfondissent la double relation de concurrence et de relations inter-organisationelles.

La coopétition est un rapprochement d'intérêts qui apparaît quand la compétition et la coopération se produisent simultanément<fnref n="13" />. La contribution de A. Lado et al.<fnref n="14" /> partent du constat de la combinaison entre des stratégies agressives et des stratégies coopératives. Pour M. Bengtsson & S. Kock<fnref n="15" />, la coopétition est fondée sur la théorie des réseaux et, à un degré moindre, la théorie resource based view (RBV). Pour ces auteurs, une organisation peut choisir entre quatre modes relationnels en fonction, d'une part, de sa position relative sur le secteur et, d'autre part, de son besoin en ressources extérieures. Ces quatre modes relationnels sont la coexistence, la compétition, la coopération et la coopétition. La coopétition est une forme de relation entre concurrents qui combine des échanges à la fois économiques et non économiques. Elle est définie comme une relation dyadique et paradoxale qui émerge quand deux organisations coopèrent dans quelques activités, et sont en même temps en compétition l'une avec l'autre sur d'autres. Il existe depuis d'autres cadres théoriques. G. B. Dagnino & G. Padula<fnref n="16" /> distinguent quatre formes de coopétition, en fonction du nombre de concurrents impliqués dans la coopération et du nombre d'activités de la chaîne de valeur qui sont effectuées en coopération avec les

<footnote n="9">⁹ A. Brandenburger & B. Nalebuff, *La Co-opétition, une révolution dans la manière de jouer concurrence et coopération*, Village Mondial, Paris, 1996 (Ed. originale : Doubleday 1995)</footnote>

<footnote n="10">¹⁰ R. Axelrod, *Donnant donnant : une théorie du comportement coopératif*, Odile Jacob, Paris, 2003 (Ed. originale : 1985)</footnote>

<footnote n="11">¹¹ A. A. Lado & N. Boyd & S. C. Hanlon, « Competition, Cooperation, and the Search for Economic Rents: A Syncretic Model », *Academy of Management Review*, vol. 22, n°1, 1997, pp. 110-141</footnote>

<footnote n="12">¹² M. Bengtsson & S. Kock, « Co-opetitive Relationships in Business Networks – to Cooperate and Compete Simultaneously », *Industrial Marketing Management*, vol. 20, n° 5, 2000, pp. 411-426</footnote>

<footnote n="13">¹³ B. Nalebuff & A. M. Brandenburger, *Coopetition-kooperativ konkurrieren : Mit der Spieltheorie zum Unternehmenserfolg*. Campus-Verlag, 1996</footnote>

<footnote n="14">¹⁴ A. Lado & N. G. Boyd & S. C. Hanlon, « Competition, Cooperation, and the Search for Economic Rents: A Syncretic Model », *Academy of Management Review*, vol. 22, n° 1, 1997, p. 110-141</footnote>

<footnote n="15">¹⁵ M. Bengtsson & S. Kock, « Cooperation and Competition in Relationships Between Competitors in Business Networks », *Journal of Business & Industrial Marketing*, vol. 14, n° 3, 1999, pp. 178-194.</footnote>

<footnote n="16">¹⁶ G. B. Dagnino & G. Padula, « Coopetition Strategy: a New Kind of Inter-firm Dynamics for Value Creation », *EURAM*, Stockholm, 2002.</footnote>
concurrents. L'alliance est une construction collective visant à valoriser les synergies, soit en réduisant l'écart de symétrie entre les partenaires, soit au contraire en creusant l'asymétrie par rapport aux conditions initiales.

La coopétition donne lieu à des typologies de formes organisationnelles avec :

- La coopétition élargie au niveau du réseau de valeur (perspective « porterienne »);

- La coopétition comme forme organisationnelle hybride;

- La coopétition simultanée dans le cadre d'une dyade (cf. Nissan – Renault);

- La coopétition simultanée dans un réseau multiple

- La coopétition horizontale, verticale, au niveau d'un réseau au niveau intra-organisationnel (par mutualisation des actifs) et au niveau interpersonnel (où il est encore question de réseau, mais dans l'acceptation d'un réseau social).

Il faut souligner le recouvrement qui s'opère aujourd'hui entre les archétypes précédents et les stratégies de globalisation, l'extension de l'activité dans le monde entier modifiant la substance de la réflexion stratégique, qu'il s'agisse de *sourcing* (avec les raisonnements en externalisation) et/ou de marchés. La notion de « chaine globale de valeur » en est une manifestation tangible.

Les dimensions conventionnelles de la stratégie sont celles des contingences externes (opportunités et menaces venant de l'environnement dont un accent mis sur les modalités institutionnelles d'exercice de l'activité et sur son niveau d'incertitude avec des logiques telles que la quête d'un avantage concurrentiel au regard de barrières à l'entrée, de la nature de la rivalité et de la plus ou moins grande dépendance entre les acteurs du périmètre, de l'existence réelle et potentielle de substituts aux produits / services existants, de demandeurs, d'offreurs), de contingences internes (forces et faiblesses de l'organisation au regard de ressources et de compétences) et de comportements (avec la tension « coopération – compétition » (la coopétition) où l'on trouve la question des alliances, des « fusions - acquisitions », de l'internationalisation et celle du positionnement au regard de la tension « différenciation – conformité » dans la quête d'un équilibre entre ces deux registres).

Les « ressources stratégiques » peuvent être définies comme les « choses utiles » au fonctionnement de l'organisation, mais aussi comme des éléments de propriété, un capital à valoriser comme étant à la source d'un retour sur investissement. Au-delà des actifs tangibles habituellement pris en compte, il peut s'agir d'actifs intangibles constitués, entre autres, de technologies, de compétences du personnel et organisationnelles comme les procédures efficientes. Certains actifs ont un caractère stratégique car ils sont spécifiques, c'est-à-dire qu'ils ont, dans l'organisation, une capacité propre à permettre de réaliser des produits et des services de qualité supérieure à ceux des concurrents. On peut définir la stratégie dont il va être question ici (un point de vue « stratégiste ») comme un processus combinatoire à partir de deux ingrédients : la volonté du (ou des) dirigeant(s)) et l'opportunité. C'est cette combinaison qui fait de la stratégie aussi bien un état qu'un processus exposé à l'épreuve du temps qui, dans sa dimension opérationnelle, a été le plus souvent réduite à la tension « opportunités – menaces » - « forces – faiblesses », compte tenu de trois logiques, la dynamique « intérieur – extérieur » de l'organisation, la résultante qui permet de distinguer entre une stratégie offensive et une stratégie défensive et la différence qui vaut entre croissance interne et croissance externe.
Avec la stratégie, il est question d'évolution du périmètre organisationnel dont les constantes sont les suivantes : la question du sens (intégration horizontale, intégration verticale et diversification en termes de produits & services et / ou de marchés où l'on distingue la diversification liée c'est-à-dire l'existence de synergies entre la nouvelle activité et l'ancienne de la diversification conglomérale pour laquelle une telle synergie n'existe pas et qui s'explique le plus souvent par les enjeux de rentabilité – gérer des entités aux activités disparates dont le seul dénominateur commun est la rentabilité), la question de l'espace avec l'internationalisation, celle de la tension « croissance interne – croissance externe » qui ouvre le champ à la question des fusions & acquisitions, à celle des alliances et de la coopération et enfin la question de l'externalisation (où l'on retrouve la question des chaines globales de valeur).

Il va également être souvent question de stratégies-type où la question de la volonté va venir constituer un implicite avec des stratégies offensives, défensives, réactives, proactives, etc. Il sera en effet très souvent question de *patterns* de valeur dans les développements qui suivent.

Il est enfin important de signaler la référence à une dimension symbolique du discours stratégique, qu'il s'agisse de ses mots ou des personnes, venant constituer valeurs et mythes de la stratégie ainsi que les rationalisations *ex post* des commentateurs.

Les propos qui vont suivre vont être construits sur la base d'une hypothèse chronologique.

## Kenneth Andrews et le « modèle LCAG » ou « modèle de Harvard »

K. Andrews<fnref n="17" /> est considéré comme le fondateur de la conceptualisation de la notion de politique des affaires (*Business Policy*) et de son glissement vers la stratégie (*Corporate Strategy*) à partir d'un modèle d'analyse construit avec ses collègues de la *Harvard Business School (HBS)*, modèle connu sous l'acronyme de leurs fondateurs : LCAG (E. Learned & R. Christensen & K. Andrews & W. Guth<fnref n="18" />) appliqué aux décodages des études de cas, la méthode pédagogique privilégiée de la *HBS* et proposé comme mode de « réflexion stratégique ». La préparation et la mise en œuvre de la stratégie constitue l'anthropologie du dirigeant et, par extension, l'essence de l'organisation à partir de 2 registres : la formulation de la stratégie (que faire ?) au regard de la double tension « opportunités / menaces – forces / faiblesses » (l'analyse de type SWOT – « *Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats* ») dans un *mix* de déterminisme et de volontarisme. Elle est l'expression de la dimension idéologique de la « segmentation stratégique » du sloanisme La *General Motors* ayant été le lieu de sa genèse par la mise en oeuvre d'une gamme associée à une structure de prix dans laquelle (du plus bas au plus haut prix) où les marques *Chevrolet*, *Pontiac*, *Oldsmobile*, *Buick* et *Cadillac* n'entraient pas en concurrence entre elles tout en rendant captif un acheteur au fur et à mesure que son pouvoir d'achat augmente et / ou que ses préférences se modifient. La segmentation stratégique, base du *marketing* stratégique, a été couplée avec la mise en

<footnote n="17">¹⁷ K. Andrews, *The Concept of Corporate Strategy*, Irwin, Boston, 1971</footnote>

<footnote n="18">¹⁸ E. Learned & R. Christensen & K. Andrews & W. Guth, *Business Policy – Texts and Cases*, Irwin, Boston, 1965</footnote>
œuvre d'une logique d'obsolescence programmée (la mise en place régulièrement de changements de modèle). Le *sloanisme* est une des éléments fondateurs de l'idéologie consumériste où la production de masse tient compte de la dimension socioculturelle de la consommation de masse, d'où l'offre d'une gamme diversifiée en fonction du pouvoir d'achat et le renouvellement des modèles par combinaison d'éléments de bases standardisés... et la primauté accordée au raisonnement de type SWOT.

La matrice SWOT connait aujourd'hui une domination symbolique malgré ses défauts majeurs :

- Elle repose sur une démarche analytique construite au regard du passé et induit donc une cécité quant à l'avenir. C'est l'expression même de la dépendance de sentier ; on peut aisément imaginer la limite majeure de traiter le réchauffement climatique ou une pandémie comme une menace ;

- Cette démarche analytique conduit, pour les entités d'un même secteur, à bâtir des stratégies identiques : avec les mêmes données issues d'un même environnement, les concluions ne peuvent qu'être identiques. C'est par exemple le cas des « majors » du cartel de l'automobile qui conçoivent et produisent les mêmes véhicules, au même moment pour les mêmes clients ;

- Une matrice SWOT est, pour le malheur de ceux qui s'y réfèrent, aisément communicable, et c'est ce qui lui confère sa force symbolique de domination car il devient difficile de penser autrement après avoir été confronté aux attendus de la matrice ;

- Le raisonnement en SWOT semble applicable à toutes les organisations et a conduit à un usage abusif, en particulier dans les organisations publiques qui sont alors considérées comme analysables sous le même prisme que les organisations privées ; c'est une référence majeure de l'échec du *New Public Management* ;

- Une matrice SWOT est en fait l'expression de l'idéologie de la concurrence et de la « sportivisation » de nos sociétés qui en fait, en même temps des sociétés dopées, ainsi que celle du *sloanisme* dans la dimension fondatrice des sociétés consuméristes.

La stratégie dont il est question ici consiste à décrire le processus dont elle résulte, c'est-à-dire une succession d'étapes que l'on peut résumer ainsi :

- La reconnaissance de la rentabilité comme finalité de l'organisation ;

- La définition des buts poursuivis ;

- La reconnaissance d'une « volonté » organisationnelle ;

- La traduction des buts qualitatifs en objectifs précis ;

- La réalisation des diagnostics : diagnostic interne des forces et faiblesses et diagnostic externe des opportunités et des contraintes ;

- L'établissement de modèles de développement possibles ;

- Le choix d'un modèle, c'est-à-dire la décision stratégique.

## Alfred D. Chandler et la forme « M »

Avant d'être fondateur de la *Business History* comme historien de la grande entreprise américaine (*big business*) depuis le XIXe siècle<fnref n="19" />, A. D. Chandler construit la thèse d'une

<footnote n="19">¹⁹ A. D. Chandler, *The Visible Hand : The Managerial Revolution in American Business*, Belknap Press of Harvard University, Boston, 1977</footnote>
structure organisationnelle qui serait déterminée par la construction d'une stratégie<fnref n="20" />, par la mise en exergue de la tension *scale and scope*<fnref n="21" /> (échelle, taille pour *scale* et synergie pour *scope*). A ses yeux, la structure organisationnelle est le résultat d'une action collective où cadres moyens et supérieurs, spécialisés dans les fonctions de mise en œuvre de la stratégie et de contrôle de son résultat occupent une place importante.

C'est à partir de 4 cas de grandes entreprises américaines qu'il va construire la thèse de *Strategy and Structure : DuPont* et la création de divisions autonomes, la *General Motors* et l'importance centrale de la Direction Générale, la *Standard Oil Company* et la réorganisation au jour le jour, *Sears, Roebuck and Company* et la décentralisation plus ou moins contrôlée. Dans les 4 situations considérées, la création des départements fonctionnels et leur articulation avec la direction centrale constitue une innovation organisationnelle : la structure par départements provient d'un accroissement de l'activité et l'avènement de directions organisées naît d'un besoin de coordination, de prévision et de réflexion stratégique. Ces réformes ont été matérialisées par des réorganisations de l'existant, mais l'innovation organisationnelle apparaît au moment de l'avènement de l'organisation multi-divisionnelle. Les facteurs de changement sont principalement la politique d'expansion et d'intégration verticale menée par les compagnies en début de siècle. Chez *DuPont*, *GM* et *Sears*, ils se manifestent par la diversification. A la *Standard Oil*, il s'agit du développement du marché des carburants automobiles. En revanche, les processus de réforme diffèrent selon les sociétés : chez *DuPont*, *Standard Oil* et *GM*, tout vient de dirigeants bien conseillés, alors que chez *Sears*, la Direction Générale est dépassée par les événements et réagit. Les fortes oppositions au changement apparaissent à la *DuPont*, où Irénée Du Pont reste dans une vision fonctionnaliste. A la *GM*, le processus est plus lent dans la mesure où Sloan et Brown (respectivement Directeur général et Directeur financier) doivent mettre en place une organisation *ex nihilo* et, en particulier, un système d'information performant. La *Standard Oil*, pour sa part, connaît des difficultés d'autant plus grandes que l'ancienne organisation a trop duré, et qu'aucun plan d'ensemble n'a été formulé face à une croissance exceptionnelle de la demande. Wood et Frazer, à la *Sears*, tâtonnent par hantise de la bureaucratie. En outre, l'étude de ces quatre illustrations montre que ces « bâtisseurs d'empires » ne sont pas vraiment préoccupés par l'organisation (à l'exception de Coleman Du Pont). En période d'expansion, Wood sera probablement le seul à allier ces deux qualités. La mise en place d'organisations marque l'avènement de managers, de « dirigeants professionnels », rarement propriétaires du capital de l'affaire (à l'exception de Pierre Du Pont). A peu près tous ont une formation d'ingénieur, et certains publient dans des revues scientifiques. Le recrutement des dirigeants suivra la même tendance. Il semble qu'à la *Standard Oil* et à la *GM*, les réformateurs ne se soient pas inspirés d'ouvrages de gestion préexistants ou d'autres entreprises. Par différence, chez *DuPont* et *Sears*, ils se sont avant tout penchés sur l'expérience d'autres sociétés, laquelle s'est très vite avérée fournir des exemples peu fructueux. Cela s'explique par l'avance que possédaient à l'époque le chimiste et le distributeur. Chez *Sears*, on fait tout de même appel à Frazer, le plus connu des experts en organisation, qui connaît probablement les antécédents de *Du Pont* et *GM*.

<footnote n="20">²⁰ A. D. Chandler, *Strategy and Structure : Chapters in History of the Industrial Enterprise*, MIT Press, Cambridge, 1962</footnote>

<footnote n="21">²¹ A. D. Chandler, *Scale and Scope, the Dynamics of Industrial Capitalism*, Belknap Press of Harvard University, Boston, 1990</footnote>
A. D. Chandler met l'accent sur l'émergence de la structure multi-divisionnelle décentralisée (la forme « M ») par différence avec la structure fonctionnelle centralisée (la forme « U »). La forme « M » caractérise la structure organisationnelle d'une entreprise multi-produits, multinationale et multi-divisionnelle, dans laquelle la direction générale élabore la stratégie de long terme et les modes de contrôle des ressources, les directions opérationnelles mettant en oeuvre de façon décentralisée les directives émanant de la direction générale. On retrouve ici la « vieille » dualité « conception – exécution » déjà soulignée chez F. W. Taylor<fnref n="22" />, mais appliquée à la dynamique « stratégie – structure ». C'est en cela qu'une structure organisationnelle de type hiérarchique est modelée par la « main visible » des managers (par différence avec la « main invisible » du marché venant équilibrer offre et demande). Les entreprises américaines auraient ainsi eu un moindre avantage concurrentiel à partir des années soixante pour avoir pratiqué des diversifications tous azimuts (au nom de la gestion par les chiffres) alors que leur réussite avait été largement liée à des diversifications liées à leur « métier » (core competence) et fondées sur des « synergies » (economy of scope).

## H. Igor Ansoff et la stratégie comme processus

H. I. Ansoff<fnref n="23" /> a d'abord été préoccupé par la formulation de la stratégie c'est-à-dire le processus d'action guidant une organisation dans l'atteinte de ses objectifs, en particulier au regard des liens entre la stratégie et l'allocation financière des ressources compte-tenu d'une hiérarchie entre des objectifs, l'analyse de l'avantage comparatif et l'utilisation de la notion de « synergie ». A ses yeux, la définition d'une stratégie repose sur quatre aspects : la délimitation d'un couple « produit – marché », la sélection d'un vecteur de croissance (les 4 étapes de la croissance étant la pénétration, l'expansion de marché, l'extension de gamme et la diversification). Il défend la césure « décisions stratégiques – décisions opérationnelles ».

H. I. Ansoff a inauguré le débat entre les « approches du processus » (les positions de l'« Ecole de Harvard » dont il était question plus haut et qui met en avant la volonté stratégique, avec une posture descriptive qui accorde une importance majeure aux questions de positionnement et de mise en œuvre de la stratégie) et les « approches du contenu » (qui met en avant la planification et la prescription stratégique).

## Raymond E. Miles & Charles Snow<fnref n="24" /> et l'articulation « stratégie – structure » sur la base de stratégies volontaires types

Ces deux auteurs ont proposé une représentation en stratégies-types compte tenu de degrés d'agressivité d'une stratégie qui se fonde sur la définition de politiques marketing, la prise de risque, la quête d'une rentabilité financière élevée, l'« innovation produit », la rapidité dans la prise de décision.

Ils proposent une typologie en 4 catégories :

<footnote n="22">²² F. W. Taylor, *La direction scientifique des entreprises*, Dunod, Paris, 1967 (Ed. originale : 1923)</footnote>

<footnote n="23">²³ H. I. Ansoff, *Corporate Strategy*, McGraw-Hill, New York, 1965</footnote>

<footnote n="24">²⁴ R. E. Miles & C. Snow, *Organizational Strategy, Structure and Process*, New York, McGraw Hill, 1978</footnote>
- La stratégie de prospection qui est la plus agressive, par exemple en termes de conquête de nouveaux marchés par des nouveaux produits ;

- La stratégie défensive qui consiste à rester sur le marché en laissant les choses en l'état, qu'il s'agisse d'évitement, de contournement ou encore d'acceptation ;

- La stratégie de type analyse qui se situe entre les deux précédentes dans la mesure où il s'agit de prendre moins de risque que dans la stratégie de prospection tout en tentant de valoriser sa position à partir des compétences clés existantes, ce qui est une première forme d'adaptation (ou d'alignement stratégique) ;

- La stratégie de réaction qui consiste à répondre et non à anticiper quoique ce soit ; R. E. Miles & C. Snow en proposent trois motifs : la direction générale n'a pas clairement décliné la stratégie adoptée, elle n'a pas structuré l'organisation et les processus au regard de la stratégie choisie et / ou elle maintient l'existant malgré des changements dans l'environnement, ce qui est une seconde forme d'adaptation (ou d'alignement stratégique).

Ils ont plus tard expliqué l'évolution structurelle des organisations<fnref n="25" /> en montrant comment les organisations (comprendre les grandes entreprises) ont évolué avec :

- Une forme qualifiée d'« agence » pour les années 1850 dans des PME dirigées par des propriétaires et produisant un bien ou un service unique pour des marchés locaux sur la base d'un processus personnel de contrôle et de direction ;

- Une structure fonctionnelle vers 1900, où de grandes entreprises opèrent sur la base d'un pilotage à partir de budgets et de plans centraux appliqués à des lignes de produits standards étroites à destination de marchés régionaux ou nationaux ;

- Une structure divisionnelle vers 1925, où des divisions érigées en centres de profit pilotent des lignes de produits standards et innovateurs sur des marchés stables et changeants ;

- Une structure matricielle vers 1960, où des équipes temporaires sur la base d'allocation de ressources gèrent des produits et des services sur des marchés globaux ;

- Le réseau dynamique vers 1980.

## Dann Schendel<fnref n="26" /> et les patterns stratégiques

D. Schendel a construit une modélisation de la performance stratégique à partir d'une approche statistique, par différence avec les business cases (études de cas) qui étaient la référence dominante qui matérialisaient la primauté d'une conceptualisation inductive. Il a en effet fondé une des revues académiques qui fait référence dans les « classements » des sciences de gestion : le *Strategic Management Journal*, qui deviendra le lieu de promotion d'une attitude positiviste pour la recherche en stratégie dans une perspective normative et prédictive sur la base de l'usage de méthodes quantitatives et de

<footnote n="25">²⁵ R. E. Miles & C. C. Snow, « Fit, Failure and the Hall of Fame », *California Management Review*, Spring 1984</footnote>

<footnote n="26">²⁶ A. C. Cooper & D. Schendel. D., « Strategic Responses to Technological Threats », *Business Horizon*, February 1976, pp. 61-69 – D. Schendel & G. R. Patton & J. Riggs, J., « Corporate Turnaround Strategies: A Study of Profit Decline and Recovery », *Journal of General Management*, vol. 5, n° 3, 1976, pp. 3-11 – D. Schendel & G. Patton, « Simultaneous Equation Model of Corporate Strategy », *Management Science*, vol. 24, n° 15, 1978, pp. 1611-1621- K. Hatten & D. Schendel & A. Cooper, « A Strategic Model of the U.S. Brewing Industry: 1952-1971 », *Academy of Management Journal*, vol. 21, n° 4, 1978, pp. 562-610</footnote>
raisonnements hypothético-déductifs. A la différence des tenants de la *corporate strategy*, il va défendre l'idée d'une *business strategy* formulée au regard des secteurs d'activité compte tenu de configurations (*patterns*) spécifiques. Les variables stratégiques sont celles qui sont contrôlées par les managers par différence avec les variables environnementales qui ne le sont pas. Il s'intéresse aux points de retournement stratégique et, par exemple, propose dans le cas de l'apparition d'une nouvelle technologie mise en oeuvre par un concurrent de ne rien faire dans un premier temps, stratégie dont le contenu est de la veille technologique et de laisser les marchés valider le développement de la nouvelle technologie, de continuer à investir dans la précédente s'il y a des doutes sur les chances de succès de la nouvelle,

## Les approches par les matrices

A la différence des auteurs précédents pour lesquels les rapports avec la mise en œuvre étaient occultés, les cabinets de consultants en stratégie vont être à l'origine du développement d'outils (le plus souvent des matrices) dépassant le simple statut d'outil pour « faire théorie ». D'un point de vue chronologique, les raisonnements en matrice se développent à partir des années 1970 sans que l'on puisse clairement les attribuer à un auteur ni à une date précise. Elles vivent et prospèrent du colportage dans les enseignements et par les consultants, les deux registres entrant en produit de composition au regard d'une autre « bonne forme » (qui vaut comme celle des « pyramides », celle des matrices / grilles d'analyse qui reposent sur un découpage selon deux axes, souvent réduit à 2 fois 2 cases et à un double usage : analytique de diagnostic et dynamique de circulation des éléments analysés d'une case à l'autre. D'un point de vue stratégique, c'est le positionnement de l'activité étudiée dans la matrice qui induit la stratégie. Deux des constantes de ces approches sont le raisonnement en DAS (domaine d'activité stratégique), c'est-à-dire en segments construits sur la double dimension « produit – marché » et le raisonnement en positionnement concurrentiel. Par exemple, les 5 DAS « classiques » du tourisme sont : Mobilité, Immobilier, Restauration, Loisir, Artisanat et souvenirs

La présentation qui va en être faite est une présentation « à plat », des trois familles de matrices, celles du BCG ayant une forme de séniorité au regard de sa renaissance sous un autre prisme analytique au début de la décennie 1980.

## La matrice « atouts – attraits » de McKinsey

Pour une organisation donnée, chaque DAS est analysé à partir de deux dimensions : l'attractivité du marché (sa taille, sa croissance, sa rentabilité, les barrières à l'entrée, l'intensité de la concurrence, sa dimension technique) et la position concurrentielle (qui dépend de la part de marché et de son évolution, de la nature et de la qualité des produits et / ou des services vendus, de la fidélité des clients, de la structure des coûts, etc.). L'orthogonalité des deux axes conduit à définir des zones : celle où l'attrait du secteur et les compétences de l'organisation sont importantes, la stratégie induite étant d'y investir pour favoriser la croissance, celle des situations d'attractif moyen, la stratégie induite étant le *statu quo*, et celle des situations de peu d'intérêt qu'il faut abandonner.
Une autre version a été construite pour éventuellement se lancer sur un marché avec un produit et / ou un service nouveau : la matrice « opportunités – risques » qui est une forme de reprise du raisonnement de la matrice SWOT.

## La grille PESTEL (Politique, Economique, Socioculturel, Technologie, Ecologie, Légal)

Dans la famille des grilles, en complémentarité à la grille SWOT, l'analyse PESTEL sert à la préparer. PESTEL est l'acronyme de 6 axes d'analyse qui vont organiser la réflexion : la dimension Politique ; la dimension Economique ; la dimension Socioculturelle ; la dimension Technologique ; la dimension Ecologique ; La dimension Légale. La conduite de l'analyse PESTEL est similaire à celle de l'analyse SWOT dans la mesure où elle aborde chacune de ces dimensions en « forces – faiblesses » et « opportunités – menaces ». Cette analyse s'est structurée au regard de pratiques, d'où la difficulté d'en trouver un auteur initiateur. Elle figure dans la plupart des manuels de stratégie (voir à ce sujet : J. Thompson & F. Martin, *Strategic Management: Awareness & Change*, 6th Ed., Cengage Learning EMEA, 2010, pp. 86-88 – R. T. Rothaermel, *Strategic Management: Concepts and Cases*, McGraw-Hill/Irwin, 2012, pp. 56-61 – F. R. David, *Strategic Management: Concepts and Cases*, 12th Ed., FT Prentice Hall, 2009, pp. 104-114 – G. Johnson & K. Scholes & R. Whittington, *Exploring Corporate Strategy*, 8th Ed., FT Prentice Hall, 2008, pp. 55-57).

## La matrice de portefeuille d'A. D. Little

C'est une matrice de gestion de portefeuille construite sur deux variables : l'attractivité du domaine d'activité stratégique (au regard des phases du cycle de vie du produit / service compte-tenu du taux de croissance du secteur afin d'évaluer les besoins financiers) et la position concurrentielle (afin d'évaluer les positions des concurrents). Les 4 zones qui découlent de ce raisonnement sont : celle du « développement naturel » (l'organisation occupe une position de leader sur un marché en croissance), celle du « développement sélectif » (l'organisation occupe une position sur un marché qui stagne), celle de la réorientation (l'organisation occupe une position défavorable sur un marché en croissance) et celle de l'« abandon » (l'organisation est en difficulté sur un marché qui stagne).

## Les matrices du BCG (Boston Consulting Group)

Avec les matrices du BCG, il est possible de se référer à B. Henderson<fnref n="27" />, son fondateur à qui il est possible d'attribuer la paternité des outils dont il va être question.

La courbe d'expérience est premier outil de référence : à chaque doublement du volume de production, les coûts de production diminuent de 15 à 20 % du fait de l'effet d'apprentissage, de la spécialisation, de la capacité à valoriser un retour sur

<footnote n="27">²⁷ B. Henderson, *On Corporate Strategy*, Abt Books, Boston, 1979 – B. Henderson, *Logic of Business Strategy*, Harper Collins, New York, 1984 - *The Boston Consulting Group on Strategy. Classic Concepts and New Perspectives* (2nd edition), Wiley, New York, 2006</footnote>
investissement, de l'effet d'échelle, de la maitrise d'une technologie et de celle du temps. D'autres aspects tels qu'une meilleure utilisation des matières premières, une meilleure connaissance des clients, une diminution des besoins en fonds de roulement, une meilleure gestion des intermédiaires peuvent s'y ajouter. Les conséquences de l'effet d'expérience sont importantes : des coûts plus faibles autorisent une stratégie d'acquisition de parts de marché par diminution des prix.

La « matrice du BCG » propose un mode d'analyse du portefeuille de produits en tenant compte de deux dimensions : la croissance du marché et la part de marché relative. L'importance de la part de marché constitue le premier axe d'analyse tandis que le second relève du taux de croissance des ventes du produit. Un produit/service qui détient une bonne part de marché est considéré comme fabriqué à un coût plus faible avec un savoir-faire important. L'analyse en termes de taux de croissance est, elle, significative des besoins de financement. C'est à partir de cette idée que la classification suivante des produits en découle.

<table><thead><tr><th></th><th colspan="2">PART DE MARCHE</th></tr><tr><th></th><th>Forte</th><th>Faible</th></tr></thead><tbody><tr><th>CROISSANCE DES VENTES</th><td>Produit « étoile »<br>équilibre ses besoins<br>par les surplus qu'il<br>dégage.</td><td>« Dilemme »<br>crée des besoins<br>mais possède un<br>potentiel</td></tr><tr><th>Forte</th><td></td><td></td></tr><tr><th>Faible</th><td>« Vache à lait »<br>génère un surplus de<br>ressources</td><td>« Canards boiteux »<br>dans cette position<br>malgré l'équilibre<br>« ressources – emplois »,<br>à la limite du métier de l'entreprise</td></tr></tbody></table>

La « vache à lait » (qualifiée aussi de blockbuster) est le produit à partir duquel la rentabilité se réalise. Du fait du cycle de vie, ce sont les produits « étoile » et, dans une moindre mesure les « dilemmes » qui prendront le relais. Les « canards boiteux », enfin, sont des produits dont l'abandon doit être envisagé rapidement.

Apparue plus tard, la seconde matrice du BCG prend en considération des paramètres différents : les activités sont positionnées dans un tableau à double entrée avec l'avantage concurrentiel fondé sur l'analyse de différentes variables et la différenciation concurrentielle des produits analysés. Dans la situation de marché fragmenté, il n'y a pas de lien direct entre la part de marché et le taux de rentabilité attendu, la stratégie étant de s'adapter au cas par cas. Dans la situation de spécialisation, les activités vont être rentables si le degré de spécialisation est adapté compte-tenu de l'avantage concurrentiel, mais la croissance de la part de marché ne doit pas être systématiquement retenue. Dans la situation de domination par les coûts, la conquête de part de marché est le corollaire de l'augmentation de la rentabilité : plus la part de marché est importante et plus le volume de production augmente (entraînant donc une baisse des coûts) et plus les investissements sont rentables. Il s'agit donc de mettre en place une stratégie offensive. Dans la situation d'impasse, la rentabilité reste constante quelle que soit la part de marché, ce qui peut conduire à sortir du marché si le niveau de rentabilité observé est inférieur au minimum envisagé.
## Le Profit Impact of Market Strategies (PIMS) ou la recherche orientée sur les causes

Cette perspective menée parallèlement à celle de D. Schendel résulte d'une étude à long terme sur la performance de 3000 SBU (strategic business units) des secteurs économiques les plus importants, programme ayant débuté à la *General Electric* au milieu des années 1960 à l'initiative de S. Schoeffler afin de savoir si les activités des SBU de GE étaient plus ou moins rentables que la moyenne des autres, programme conduit ensuite à l'Université d'Harvard entre 1972 et 1974. Cette étude a débouché sur la construction d'une base de données qui continue aujourd'hui à être développée dans le cadre associatif du SPI (*Strategic Planning Institute* - http://www.pimsonline.com/). Cette base de données est construite dans le but de recueillir des expériences documentées sur des milliers de cas d'entreprises afin de comprendre les différents éléments qui entrent dans la construction de leurs stratégies (qualité, prix, publicité, innovation, intégration verticale, etc.), 37 variables mises en corrélation avec les types d'environnement d'affaires. Les SBU sont classées sous 8 rubriques : biens de consommation durables, biens de consommation non durables, biens d'investissements, matières premières, composants, distribution en gros et en détail et producteurs de services, rubriques étant aujourd'hui de plus en plus fines et détaillées. Il faut donc en souligner l'intérêt analytique<fnref n="28" />.

## La matrice de C. Bowman & D. Faulkner

C'est une des dernières matrices à avoir été formulées (1997)<fnref n="29" /> à partir d'une analyse de la situation concurrentielle au regard de l'offre des concurrents (avantage en matière de coût et avantage en matière de différenciation). Cette matrice conduit à formuler 6 stratégies type dans les 4 cases définies par les deux axes que sont le prix et la valeur ajoutée perçue : hybride (forte valeur ajouté perçue et coûts faibles : poursuivre la stratégie en matière de coûts et introduire de la différenciation), différenciation (forte valeur ajoutée perçue permettant de fixer des prix élevés), leadership par les coûts (faible valeur ajoutée perçue mais coûts faibles), abandon (faible valeur ajoutée perçue et coûts élevés), spécialisation sur un segment donné (faible valeur ajoutée perçue et coûts faibles) et le dilemme (prix élevés et faible valeur ajoutée perçue donc risque de perte de part de marché).

## Focus sur le modèle des 7 « S » de R. T. Pascale & A. G. Athos (1981)<fnref n="30" />

Ce modèle, construit dans le but de comprendre l'efficience organisationnelle, a été formulé à la fin des années 1970 par une équipe de consultants de chez McKinsey (A. G. Athos, R. T. Pascale, T. Peters et R. Waterman). C'est un modèle à 360° visant à relier la stratégie avec l'efficience organisationnelle dont les 7 « S » sont : *Strategy, Structure, Systems, Staff, Style, Skills, Shared Values*.

La stratégie intègre la vision portée par la direction de l'organisation ainsi que la manière

<footnote n="28">²⁸ P. W. Farris & M. J. Moore, *The Profit Impact of Marketing Strategy Project: Retrospect and Prospects*, Cambridge University Press, 2004</footnote>

<footnote n="29">²⁹ C. Bowman & D. Faulkner, *Competitive and Corporate Strategy*, Irwin, London, 1997</footnote>

<footnote n="30">³⁰ R. T. Pascale & A. G. Athos, *The Art of Japanese Management*, Simon & Schuster, New York, 1981</footnote>
dont elle est communiquée et déclinée. La structure organisationnelle concerne les liens formels établis entre les différents éléments constitutifs de la hiérarchie. Les systèmes concernent les procédures et les routines nécessaires à l'accomplissement des tâches, y compris les flux d'information. Le *staff* est l'ensemble des catégories professionnelles de l'organisation (ingénieurs, commerciaux, etc.). Le style de management caractérise la manière dont les managers priorisent et se comportent quant à la mise en œuvre des objectifs. Les compétences sont l'ensemble des compétences distinctives de l'organisation, qu'elles soient de l'ordre du formel ou de l'informel, T. Peters ayant mis l'accent sur leur importance quant à la consistance de l'avantage concurrentiel. Les valeurs partagées regroupent l'ensemble des croyances profondes quant à l'existence et au devenir de l'organisation.

Afin d'être efficiente, une organisation doit avoir un fort degré d'alignement de ces
différents « S » et, à l'exception des compétences, le changement de l'un d'eux affectant
tous les autres. Certains d'entre eux (*staff*, *strategy*, *structure* et *systems*) peuvent être
modifiés à court terme alors que les trois autres ne le sont que dans le long terme.

Le modèle est conçu pour valoir aussi bien de façon statique (comme outil d'ordre
analytique) que de façon dynamique afin de faire face aux conflits liés à la mise en œuvre
d'une stratégie.

Focus sur la méthode Delphes

La méthode Delphes est un outil de prévision à moyen et long terme afin d'évaluer les potentialités d'un marché dans un environnement incertain. La méthode s'appuie sur un travail de groupe et sur l'interrogation d'experts à l'aide de grilles d'entretien/ questionnaires afin de discerner des convergences d'opinions et de dégager des consensus. Son intérêt principal est la délimitation du champ de réponses à une question posée, elle est efficace pour les prévisions complexes de nature technologique et ne donne pas des réponses uniques, mais elle fournit différentes positions. Elle a été développée aux Etats-unis par Norman Dalkey et Olaf Helmer de la Rand Corporation<fnref n="31" />.

Edward R. Freeman et la théorie des parties prenantes (stakeholders)

E. R. Freeman<sup>32</sup>, dans une perspective stratégique (qu’H. Mintzberg et al.<sup>33</sup> replacent dans l’« Ecole du pouvoir ») considère l’élaboration de la stratégie comme un processus de négociation convergente et définit les parties prenantes comme « *tout groupe ou individu qui peut affecter ou qui peut être affecté par la réalisation des objectifs de l’entreprise* ». La partie prenante apparaît, au moment de sa parution en 1984, comme un renouvellement mineur des modes d’analyse de la concurrence au regard du succès des analyses de M.

<footnote n="31">³¹ Dalkey N. & Brown B. & Cochran S., *La prévision à long terme par la méthode Delphi*, Dunod, Paris, 1972</footnote>

<footnote n="32">³² E. R. Freeman, *Strategic Management: A Stakeholder Approach*, Pitman, Boston, 1984</footnote>

<footnote n="33">³³ H. Mintzberg & B. Ahlstrand & J. Lampel, *Strategy Safari - A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management*, FT Prentice Hall, New York, 2002</footnote>
Porter qui sont parues à la même époque. L'approche en parties prenantes est alors en
quelque sorte devenue une « théorie libre ». Les considérations éthiques ont été, depuis,
à l'origine des développements de la théorie des parties prenantes (et non plus d'une
approche), considérations ayant servi à l'élaboration de son aspect cartographique (donc
descriptif) ou normatif malgré son origine managérialo-centrée.

Les postulats de la théorie des parties prenantes sont les suivants :

- L'organisation est en relation avec plusieurs groupes qui affectent et sont affectés par
ses décisions ;

- La théorie est concernée par la nature de ces relations en termes de processus et de résultat vis-à-vis de la société et des parties prenantes ;

- Les intérêts des parties prenantes ont une valeur intrinsèque et aucun intérêt n'est censé dominer les autres<fnref n="34" />;

- La théorie s'intéresse à la prise de décision managériale<fnref n="35" />;

- Les parties prenantes construisent une constellation d'intérêts à la fois coopératifs et concurrents<fnref n="36" />,

Par ailleurs, la théorie des parties prenantes se réfère aussi à la responsabilité sur la base
de deux variantes :

- La première concerne l'aspect empirique de la responsabilité ; la théorie est construite dans la perspective d'une prise en compte des intérêts de l'organisation qui va répartir ses efforts entre les parties prenantes selon leur importance ; l'information communiquée aux parties prenantes est devenue un élément majeur car permettant de gérer ses relations afin d'éviter l'opposition des parties prenantes ou d'en gagner l'adhésion ;

- La seconde conçoit la relation « organisation – parties prenantes » comme une relation sociale qui implique la genèse d'une responsabilité de l'organisation envers celles-ci. Il s'agit ainsi d'une approche normative de la responsabilité.

A. Acquier & F. Aggeri<fnref n="37" /> proposent de synthétiser l'approche des parties prenantes sur la base de quatre propositions :

- L'organisation possède des parties prenantes qui ont des requêtes à son égard ;

- Toutes les parties prenantes n'ont pas la même capacité d'influence sur l'organisation ;

- La prospérité de l'organisation dépend de sa capacité à répondre aux demandes des parties prenantes influentes et légitimes ;

- La fonction principale du management est de tenir compte et d'arbitrer entre les demandes potentiellement contradictoires des parties prenantes.

Michael Porter et l'avantage concurrentiel

<footnote n="34">³⁴ T. Donaldson & L. E. Preston, « The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence, and Implications », *Academy of Management Review*, vol. 20, n° 1, 1995, pp. 65-91</footnote>

<footnote n="35">³⁵ T. Donaldson & L. E. Preston, « The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence, and Implications », *Academy of Management Review*, vol. 20, n° 1, 1995, pp. 65-91</footnote>

<footnote n="36">³⁶ T. Donaldson & L. E. Preston, « The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence, and Implications », *Academy of Management Review*, vol. 20, n° 1, 1995, pp. 65-91</footnote>

<footnote n="37">³⁷ A. Acquier & F. Aggeri, « La responsabilité sociale des entreprises : une revue de la littérature généalogique », *papier de travail*, CGS, Ecole des Mines, Paris, 2006</footnote>
M. Porter est une des icônes des sciences de gestion<fnref n="38" /> du fait du raisonnement en avantage concurrentiel à partir d'un modèle construit sur la maitrise des 5 forces (le « modèle des 5 forces » que sont l'intensité de la rivalité entre les concurrents, le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de négociation des fournisseurs, la menace d'entrants potentiels sur le marché et la menace des produits de substitution), forces qui structurent l'environnement d'une organisation et le déploiement d'une chaîne de valeur, ensemble venant fonder un modèle organisationnel d'essence stratégique. Auteur du contexte de la multinationalisation des entreprises, M. Porter a également conceptualisé la notion de pôle de compétence géographique (Porter's clusters).

Comme dans les analyses qui précèdent, le modèle propose 4 stratégies type (stratégies génériques) au confluent de deux axes : celui de l'avantage concurrentiel (divisé en deux logiques, celles des coûts et celle de la différenciation) et celui du champ concurrentiel (divisé lui aussi en deux logiques, celle de la quête d'une cible large et celle de la quête d'une cible étroite). Les 4 stratégies génériques sont la stratégie de la domination par les coûts, la stratégie de différenciation (au regard de la quête d'une cible large), la focalisation fondée sur des coûts réduits et la focalisation fondée sur la différenciation (au regard de la quête d'une cible étroite).

Dans les travaux de M. Porter, il est toujours mis en avant son apport à la pensée
stratégique au regard de deux éléments que sont la chaîne de valeur et l'avantage
concurrentiel. Ses travaux sur l'avantage comparatif cette fois se situent dans son apport
conceptuel à la question des clusters. M. Porter<fnref n="39" /> définit le cluster comme « une
concentration géographique d'ensembles d'entreprises et d'institutions interconnectées
liées à un secteur d'activité ». Les exemples les plus cités sont la Silicon Valley, Sophia-
Antipolis pour la France, ce qui met en avant le caractère territorialisé du cluster). Il s'y
développe des complémentarités entre organisations et institutions liées à un même
secteur d'activité en permettant d'améliorer la productivité (par exemple, un meilleur
access aux fournisseurs, à l'information, à la main-d'œuvre et à la technologie). Il est
souvent le produit du développement historique mais il peut aussi résulter d'une volonté
politique. Cette question de l'interactivité conduit S. J. Bell et al.<fnref n="40" /> à distinguer deux
catégories de gouvernance des clusters : une gouvernance relationnelle, peu formalisée
et basée sur la confiance, la compréhension et les compétences communes et une
gouvernance hiérarchique dans laquelle il existe un cadre explicite d'autorité définissant
les capacités décisionnelles de chacun des membres du cluster. Il est donc question
d'orthogonalité entre « avantage concurrentiel » et « avantage comparatif ».

L'avantage concurrentiel se construit autour de deux axes : l'avantage par les coûts et l'avantage par la différenciation. L'avantage concurrentiel basé sur les coûts est avéré si la création de valeur produit par le bien et/ou service est réalisée à un coût inférieur à celui de ses concurrents pour des produits similaires. Cette démarche se focalise sur les activités créatrices de valeur et à leur pérennité.

<footnote n="38">³⁸ M. Porter, « How Competitive Forces Shape Strategy », *Harvard Business Review*, March/April 1979 – M. Porter, *Competitive Strategy. Techniques for Analysing Industries and Competitors*, Free Press, New York, 1980 – M. Porter, *Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance*, Free Press, New York, 1985</footnote>

<footnote n="39">³⁹ M. Porter, « Clusters and the New Economics of Competition », *Harvard Business Review*, novembre - décembre 1998</footnote>

<footnote n="40">⁴⁰ S. J. Bell & P. Tracey & J. B. Heide, « The Organization of Regional Clusters », *Academy of Management Review*, vol. 34, n° 4, pp. 623-642</footnote>
Dès lors qu'il existe une différenciation entre les produits et/ou services, la compétitivité par les prix devient secondaire. L'avantage concurrentiel, basé sur la différenciation, est avéré si le produit/service répond aux besoins des clients et que la valeur perçue est supérieure à son coût. L'objectif est de disposer d'un produit et/ou service singulier par rapport aux autres, tant au niveau de ses caractéristiques objectives et subjectives que de ses performances. L'avantage s'inscrit dans la durée si le produit/service est difficilement reproductible et si les clients en perçoivent une différenciation. Le prix n'est pas un frein s'il est associé à des avantages et à un positionnement différenciant qui permet de dégager des profits supérieurs à la moyenne des concurrents, de fidéliser les clients et de neutraliser l'impact des produits et/ou services de substitution. L'identification d'un avantage concurrentiel est issue d'un processus stratégique qui s'articule autour d'une vision, d'un diagnostic stratégique interne et externe, donnant lieu à la définition et au déploiement d'une stratégie et enfin de la mesure de son efficacité et efficience. Il donnera lieu à une rente de situation pour l'entreprise sur son marché.

Cette rente de situation n'est pas définitive, l'organisation devra la défendre pour
maintenir ce positionnement. L'avantage concurrentiel peut être de différentes natures et
intervenir dans différents domaines.

L'avantage concurrentiel lié aux produits et/ou services est consubstantiel au cycle de vie
du produit et/ou du service (lancement, croissance, maturité, déclin). Il se traduit par
différents avantages avec l'avantage concurrentiel « produits/service » (un produit et/ou
service innovant), l'avantage concurrentiel « marque et image » (un produit et/ou service
bénéficiant d'une image et donc d'un positionnement qui représente en lui-même un gage
de savoir-faire et de qualité), l'avantage concurrentiel « satisfaction du besoin » (un
produit et/ou service répondant aux attentes des utilisateurs).

L'avantage concurrentiel lié à la technologie/savoir-faire se caractérise par une position
forte par rapport à ses confrères car elle maîtrise une technologie/un savoir-faire
différenciant(e) qui lui confère donc une position dominante sur le marché. L'entreprise
aura donc une avance dans la commercialisation du produit/service et pourra ainsi gagner
des parts de marché.

L'avantage concurrentiel lié au marché quand il est porteur ou « de niche », il sera alors
considéré comme à fort potentiel et la conquête de parts de marché se fera plus
rapidement, car il n'y aura que peu d'acteurs, et que la demande sera soutenue.
L'organisation pourra ainsi bénéficier d'économies d'échelles et atteindre plus vite le
seuil de rentabilité.

L'avantage concurrentiel lié à la qualité permet de maintenir, voire d'augmenter la
satisfaction des consommateurs et de les fidéliser.

In fine, en accord avec D. L. Deephouse<fnref n="41" /> qui s'est intéressé au processus stratégique en formulant la *strategic balanced theory* qui pose la question de savoir s'il s'agit d'être le même que les autres (dans la perspective d'une quête de légitimité) ou bien d'être

<footnote n="41">⁴¹ D. L. Deephouse, « To be Different, or to be the Same? It's a Question (and Theory) of Strategic Balance », *Strategic Management Journal*, Vol. 20, n° 2, 1999, pp. 147–166</footnote>
différent (dans celle de la quête d'un avantage concurrentiel), avec la cadre de M. Porter,
il ne saurait y avoir que ces deux types de stratégie.

Focus sur la dynamique concurrentielle

Dans son acception mécanique, dynamique signifie qu'il s'agit d'un ensemble de forces
en interaction un univers temporel donné. C'est un enchaînement d'éléments affectant un
système dans un intervalle de temps qui se déroule sur un ou plusieurs niveaux et sur
plusieurs des sous-systèmes.

La concurrence se définit comme la quête d'un accès ou d'un contrôle à une ressource convoitée par différents agents comme la ressource humaine, les matières premières, les fournitures, le capital, la technologie, l'information, les clients.

Les études sur la concurrence relèvent de deux approches (Scherrer & Ross, 1990 ; Jacquemin, 1994)<fnref n="42" /> :

- L'approche structurelle pour laquelle les strucrures constitutives d'un secteur conditionnent l'intensité de la concurrence, en particulier au regard de facteurs de contingence (âge, technologie, marché) ;

- L'approche comportementale pour laquelle il s'agit de se référer à des comportements d'entreprises entre elles.

Dans les travaux sur la dynamique concurrentielle, les objets d'analyse sont les comportements concurrentiels des entreprises (Roy P. & Le Roy, 2011⁴³) où il s'agit des décisions prises par les dirigeants pour attirer les clients, résister à la pression concurrentielle des autres et améliorer sa position sur le marché.

Chen (1996)<fnref n="44" /> définit la dynamique concurrentielle comme l'ensemble des actions et réactions des entreprises en concurrence sur un marché. Les travaux sur la dynamique concurrentielle sont consacrés à la prédiction et l'anticipation des mouvements compétitifs. La dynamique concurrentielle est donc l'ensemble des processus cognitifs et opératoires que des managers élaborent et mettent en œuvre pour se positionner sur un marché, qu'il s'agisse d'évitement, d'affrontement ou de défense. La stratégie concurrentielle n'est alors plus la manière de construire et de conserver des avantages durables, mais plutôt sur la manière de briser en permanence les *statu quo*.

Toutefois, la lecture interactionniste de la dynamique concurrentielle s'est révélée insuffisante au regard de la prise en compte d'aspects tels que les alliances, les interactions coopétitives, les manœuvres compétitives non frontales.

<footnote n="42">⁴² Scherrer F. M. & Ross D. (1990), *Industrial market structure and economic performance*, Boston: Houghton Mifflin
Jacquemin A. (1994), « Capitalisme, compétition et coopération », *Revue d'économie politique*, vol. 104, n° 4, pp. 501-515.</footnote>

<footnote n="43">⁴³ Roy P. & Le Roy F. (2011), « Stratégies de rupture, dynamique de la concurrence et performances », *Management international*, vol. 15, n°2, pp. 81-94.</footnote>

<footnote n="44">⁴⁴ Chen M.-J. (1996), « Competitor Analysis and Interfirm Rivalry: Toward a Theoretical Integration », *The Academy of Management Review*, vol. 21, n° 1, 100. https://doi.org/10.2307/258631</footnote>
Le postulat fondateur du champ de la dynamique concurrentielle est la reconnaissance explicite que les stratégies des entreprises sont dynamiques, les actions initiées par l'une d'entre elles pouvant déclencher des réactions de la part des autres. Le programme de recherche de la dynamique concurrentielle se développe au début des années 1990, avec les travaux de Smith *et al.* (1992)<fnref n="45" />. Cette perspective soutient que les véritables concurrents d'une entreprise sont ceux qui réagiront rapidement aux effets de ses décisions. Puis des auteurs comme Chen & Miller (2015)<fnref n="46" /> ont proposé d'étudier la dynamique concurrentielle sur une base « relationnelle ». En effet, des initiatives telles que celles de la responsabilité sociale des entreprises et les autres activités hors marché n'étaient sont pas prises en compte.

Biwolé-Fouda & Tedongmo Teko (2020)<fnref n="47" /> distinguent 4 types d'approches :

L'approche par la dyade « action – reaction », ces interactions fondant la dynamique concurrentielle du fait d'une irréductible interdépendance entre les entreprises concurrentes qui s'engagent dans des manœuvres continuelles afin d'anihiler le plus rapidement possible l'effet des décisions des concurrentes.

L'approche par la concurrence multi-marchés s'intéresse aux comportements concurrentiels des entreprises au regard de l'hypothèse de la tolérance mutuelle. La retenue mutuelle ou la collusion tacite atténue les comportements agressifs notamment parmi les entreprises partageant des marchés-produits similaires. Le terme « multi-marchés » renvoie pour certains à une pluralité de marchés de produits ou services peu substituables et, pour d'autres, à des espaces géographiques distincts. Les premiers chercheurs à traiter de la question de la concurrence multi-marchés ont été Karnani & Wernerfelt (1985)<fnref n="48" /> qui définissent le contexte de concurrence multipoints comme une « situation où des firmes se concurrencent simultanément sur plusieurs marchés », situation qui peut se retrouver dans des contextes où les entreprises concernées se retrouvent sur plusieurs marchés géographiques mais aussi au sein d'une même zone sur plusieurs produits. Les entreprises se concurrençant sur plusieurs marchés géographiques et/ou de produits font preuve de tolérance mutuelle en raison des menaces de représailles réciproques. Cette tolérance est renforcée par l'existence de sphères d'influence (cf. Bensebaa (2001)<fnref n="49" /> qui étudie leur impact sur le comportement concurrentiel). Le partage de marchés offre le moyen de décourager certains comportements concurrentiels comme

<footnote n="45">⁴⁵ Smith K. G. & Grimm C. M. & Gannon M. J. (1992), *Dynamics of competitive strategy*, Sage Publications, Inc. https://psycnet.apa.org/record/1992-98631-000</footnote>

<footnote n="46">⁴⁶ Chen M. & Miller D. (2015), « Reconceptualizing competitive dynamics: A multidimensional framework », *Strategic Management Journal*, vol. 36, n° 5, pp. 758-775.
https://doi.org/10.1002/smj.2245</footnote>

<footnote n="47">⁴⁷ Biwolé-Fouda J. & Tedongmo Teko H. (2020), « Pratiques de sorcellerie dans la dynamique concurrentielleLa sorcellerie dans la dynamique concurrentielle : Le cas des petites entreprises au Cameroun », *Revue Française de Gestion*, vol. 46, n° 289, pp. 143-159.
https://doi.org/10.3166/rfg.2020.00441</footnote>

<footnote n="48">⁴⁸ Karnani A. & Wernerfelt B. (1985), « Multiple point competition », *Strategic Management Journal*, vol. 6, n° 1, pp. 87-96. https://doi.org/10.1002/smj.4250060107</footnote>

<footnote n="49">⁴⁹ Bensebaa F. (2001), « Impact des sphères d'influence sur le comportement concurrentiel des firmes », *Finance Contrôle Stratégie*, vol. 4, n° 2, pp. 33-61.</footnote>
l'affrontement (Upson et al., 2012)<fnref n="50" />. Les entreprises peuvent servir les mêmes marchés en utilisant différents comportements stratégiques, ou des postures stratégiques différentes sur différents marchés (Gimeno et al., 2006)<fnref n="51" />. La concurrence multipoints encourage l'adoption d'un comportement à la fois agressif et coopératif « coopétitif ».

L'approche par entreprise *leader* / entreprise *challenger* qui est une autre version de la dyade « action – réaction ». Cette approche s'intéresse aux tensions concurrentielles. Dans les deux cas, il s'agit d'attaquer rapidement un concurrent en initiant un mouvement avant qu'il ne parvienne à consolider sa position. Chen (1996) intègre la théorie des ressources à celle de la dynamique concurrentielle au regard de deux variables afin d'éclairer la nature des tensions concurrentielles entre une entreprise *leader* et une entreprise *challenger* : les marchés partagés et la similarité des ressources. Compte-tenu des comportements perçus des *challengers*, l'objectif du *leader* étant d'améliorer ses parts de marché, il tendra à préférer les stratégies de différenciation (différenciations horizontale et verticale des produits et des services), tandis que les concurrents s'orienteront plutôt vers les prix en essayant de réduire l'écart avec la position dominante des *leaders*.

L'approche par l'évènement concurrentiel. Cette approche qui met en avant la notion d'événement concurrentiel s'appuie sur la théorie du premier entrant pour identifier les effets d'une action stratégique spécifique comme l'introduction de nouveaux produits. Lee *et al.* (2000)<fnref n="52" /> ont mis l'accent sur le fait que les entrants précoces et rapides réalisent de plus grands gains que les entrants lents et suiveurs qui développement des comportements d'imitation.

## L'action stratégique (ou la stratégie proactive)

C'est un comportement selon lequel une entreprise cherche à ajuster son environnement à ses catégories et à dominer son incertitude par des stratégies offensives. L'action stratégique est un mouvement intentionnel et autonome réalisé de manière autonome, spécifique et observable, initié par une entreprise dans le but d'améliorer sa position concurrentielle (Smith *et al.*, 1992). Il s'agit, par exemple, de l'introduction d'un nouveau produit ou la pénétration d'un nouveau marché qui conduit à l'acquisition de parts de marché des concurrents (Chen *et al.*, 1995).

Bensebaa (2000)<fnref n="53" /> étudie les actions compétitives selon quatre caractéristiques :

- Leur irréversibilité (qui se justifie par l'importance des coûts d'engagement se caractérisant par l'importance des ressources mobilisées) ;

- Leur intensité : le degré de menace perçu des concurrents lors de la mise en oeuvre de l'action ;

- Leur caractère innovant ;

<footnote n="50">⁵⁰ Upson J. W. & Ketchen D. J. & Connelly B. L. & Ranft A. L. (2012), « Competitor Analysis and Foothold Moves », *Academy of Management Journal*, vol. 55, n° 1, pp. 93-110.
https://doi.org/10.5465/amj.2008.0330</footnote>

<footnote n="51">⁵¹ Gimeno J. & Chen M.-J. & Bae J. (2006), « Dynamics of competitive repositioning : A multidimensional approach », in *Ecology and strategy*, Emerald Group Publishing Limited, pp. 399-441,
https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1016/S0742-3322(06)23013-4/full/html</footnote>

<footnote n="52">⁵² Lee H. & Smith K. G. & Grimm C. M. & Schomburg A. (2000), « Timing, order and durability of new product advantages with imitation », *Strategic Management Journal*, vol. 21, n° 1, pp. 23-30.</footnote>

<footnote n="53">⁵³ Bensebaa F. (2000), « Actions stratégiques et réactions des entreprises », *M@n@agement*, p. 57-79.</footnote>
- Leur spécificité.

Bensebaa (2003)<fnref n="54" /> propose quatre types d'actions.

<table><thead><tr><td>Type d'action</td><td>Ressources</td><td>Objectifs Stratégiques</td></tr></thead><tbody><tr><td>Entrepreneuriale</td><td>Découverte d'opportunités</td><td>Retarder les réactions en exploitant l'incertitude</td></tr><tr><td>Spécifique</td><td>Facteurs de production</td><td>Retarder les réactions en exploitant la possession de ressources et leur rareté</td></tr><tr><td>Dissuasive</td><td>Part de marché et réputation</td><td>Retarder les réactions en exploitant le pouvoir de marché et l'intimidation</td></tr><tr><td>Coopérative</td><td>Similitude des ressources</td><td>Eviter la concurrence au moyen de la coordination</td></tr></tbody></table>

Diongue & Gueye (2020)<fnref n="55" /> proposent le répertoire d'actions concurrentielles suivant :

<table><thead><tr><td>Catégorie d'actions</td><td>Exemple</td></tr></thead><tbody><tr><td>Prix</td><td>Baisse ou augmentation du prix</td></tr><tr><td>Marketing</td><td>Lancement d'une campagne de publicité</td></tr><tr><td>Produit</td><td>Lancement d'un nouveau produit</td></tr><tr><td>Capacité</td><td>Augmentation des produits, implantation d'une unité de production/distribution, décentralisation</td></tr><tr><td>Service</td><td>Création d'un programme de fidélité</td></tr><tr><td>Signal</td><td>Annonce d'un objectif à atteindre (exemple : intention de leadership) ; zone couverture</td></tr><tr><td>Innovation</td><td>Changement ou innovation technologique, digitalisation, utilisation des réseaux sociaux.</td></tr><tr><td>Recrutement</td><td>Débauchage, promotion de nouveaux talents.</td></tr></tbody></table>

## La réaction stratégique (ou stratégies réactives)

Une réaction est un contre-mouvement spécifique et daté déclenché par l'action initiale effectuée par une entreprise pour défendre ou améliorer sa position dans son secteur quand elle perçoit l'apparition les actions initiées par ses concurrentes. L'entreprise ajuste et adapte ses réponses, d'où la qualification de « stratégie défensive » (Smith et al., 1992). Le profil de ces réactions (ampleur, délai) est lié à plusieurs types de facteurs : des facteurs relatifs au marché, comme son évolution et sa structure concurrentielle, des facteurs relatifs aux entreprises, en particulier à leurs ressources et les caractéristiques de l'action elle-même.

## L'approche par les groupes stratégiques

Le concept de groupe stratégique met en avant le fait que la dynamique concurrentielle prend sens dans le cadre d'un groupe d'entreprises. L'identification des groupes stratégiques est fondée sur les ressources et comportements stratégiques, les entreprises appartenant au même groupe stratégique possèvant des attributs concurrentiels comparables et étant alors en concurrence plus féroce entre elles (concurrence intragroupe) qu'avec les membres d'un autre groupe stratégique (concurrence intergroupes) (Gimeno et al., 2006).

<footnote n="54">⁵⁴ Bensebaa F. (2003), « La dynamique concurrentielle : Défis analytiques et méthodologiques », *Finance Contrôle Stratégie*, vol. 6, n° 1, pp. 5-37.</footnote>

<footnote n="55">⁵⁵ Diongue M. & Gueye B. (2020), « Le rôle stratégique du comportement de confrontation dans les interactions concurrentielles des chaînes de télévisions privées généralistes du Sénégal », *Revue Afriaine de Gestion (RAG)*–Numéro spécial AIMS-ASSG-RAG.</footnote>
Synthèse des niveaux d'analyse de l'interaction concurrentielle

<table><thead><tr><td>Niveau d'analyse</td><td>Fondement théorique</td><td>Principe de base</td></tr></thead><tbody><tr><td>L'approche par la concurrence multimarché</td><td>Karnani et Wernerfelt, 1985 ; Baum et Korn, 1999 ; Bensebaa, 2001</td><td>Cette approche s'intéresse aux comportements concurrentiels des entreprises et à l'hypothèse de la tolérance mutuelle.</td></tr><tr><td>L'approche par la dyade action - réaction</td><td>Hambrick et al., 1996</td><td>Ce sont les interactions entre les entreprises qui favorisent le dynamisme de la concurrence.</td></tr><tr><td>Entreprise leader et entreprise challenger</td><td>Chen, 1996</td><td>Cette approche s'intéresse aux tensions concurrentielles.</td></tr><tr><td>L'approche par l'évènement concurrentiel</td><td>Lee et al., 2000 ; Hit et al., 1998</td><td>L'étude de l'évènement et l'de ses effets sur la performance de l'entreprise.</td></tr><tr><td>L'approche par les groupes stratégiques</td><td>Mbengue, 1994 ; Dornier, 2004</td><td>Les entreprises appartenant au même groupe stratégique possèdent des attributs concurrentiels comparables et sont donc en concurrence plus féroce.</td></tr></tbody></table>

Autissier & Bensebaa (2007)<fnref n="56" />

Ce sont les interactions entre les entreprises qui favorisent le dynamisme de la concurrence. Mais il est possible de reprocher à ces perspectives de réduire la concurrence à une succession de mouvements simples et identifiables. En l'absence d'une investigation sur les intentions sous-jacentes des dirigeants, les intentions associées aux manœuvres observées peuvent être erronées. Par exemple, une entreprise considérée comme une répondante n'est pas nécessairement en position d'imitatrice, peut-être a-t-elle seulement été moins rapide que son concurrent dans la mise en œuvre de son action.

## Identification des stratégies concurrentielles des entreprises à travers l'approche comportementale de la concurrence

Face à la concurrence, les entreprises disposent de différentes stratégies concurrentielles qui s'articulent autour du triptyque « affrontement – évitement – coopération » (Koenig, 1990)<fnref n="57" />. Ce modèle retient trois grandes logiques de comportement concurrentiel et les modes relationnels hybrides entre deux de ces archétypes.

Aujourd'hui, les entreprises se sont également tournées vers leur environnement externe qui est aussi en interaction avec elles. Pour faire face à cela, les entreprises mettent en place des stratégies dites « hors marché », non pas centrées sur leur produit mais sur l'influence des parties prenantes externes. Partant de ce constat, les stratégies RSE (responsabilité sociale des entreprises) et les stratégies politiques (lobbying notamment) destinées aux décideurs publics peuvent être considérées comme des stratégies hors marché (Déjean & Rival, 2012)<fnref n="58" />.

<footnote n="56">⁵⁶ L'atlas du management - David Autissier D. & Bensebaa F. & Boudier F. (2007), *Atlas du management*, Eyrolles, Paris, 480 p.</footnote>

<footnote n="57">⁵⁷ Kænig G. (1990), *Management stratégique – Vision, manœuvres et tactiques*, Nathan, Paris.</footnote>

<footnote n="58">⁵⁸ Déjean F. & Rival M. (2012), *Les stratégies hors marché, nouveaux enjeux pour l'entreprise L'exemple de la profession du chiffre*. https://shs.hal.science/halshs-00709772/</footnote>
## Les stratégies de différenciation, de domination globale au niveau des coûts, de concentration : la vision réduite de la dynamique concurrentuelle par Porter

Dans les années 1980, Porter avait défini trois stratégies type en fonction de l'intensité de la concurrence au regard de deux dimensions : l'avantage stratégique et la cible stratégique. Il décrit ainsi es trois approches d'une stratégie concurrentielle : s'efforcer d'être un producteur au coût le plus faible possible, chercher à différencier son offre par rapport à celle de ses rivaux, se concentrer sur une portion étroite du marché. Il ne préconise de choc frontal que si l'entreprise dispose d'un avantage de coût. La différenciation se situe entre l'affrontement et l'évitement. La différenciation met à l'abri des concurrents du fait de la fidélité des clients envers la marque et de la plus faible sensibilité à l'égard du prix qui en résulte. La stratégie de concentration consiste à ne cibler qu'un segment particulier, un groupe de clients, un segment de la gamme de produit ou un marché géographique délimité.

### Stratégie d'innovation

Avec l'internationalisation des marchés et l'impact croissant des évolutions techniques, la stratégie d'innovation fait désormais partie du répertoire concurrentiel des entreprises. L'innovation stratégique est la mise en œuvre de nouvelles idées, de nouveaux processus, de nouveaux produits ou services.

### L'affrontement

L'affrontement apparaît comme la logique la plus classique : les entreprises proposent une offre similaire et se concurrencent dans le but de capter la part la plus importante d'un marché. Koenig (1996) retient six dimensions permettant de caractériser une relation d'affrontement : la volonté d'évincer son concurrent ou de le dominer ; un mode d'emploi des forces réelles ou virtuelles (une campagne de communication par exemple) ; des concurrents généralement directs (face aux clients, fournisseurs, voire aux groupes de pression) ; un affrontement commercial (voire politique, juridique ou technologique) ; des enjeux de conquête de marchés actuels ou nouveaux ; des actions basées sur le prix, l'innovation, la communication, les capacités de production, etc. L'affrontement est associé aux concepts d'opposition et de combat. L'affrontement concurrentiel est une action visant le client, action par laquelle les entreprises s'opposent pour améliorer leurs positions. C'est un phénomène par essence dynamique et complexe (Le Roy, 2004)<fnref n="59" />.

Koenig (1990), met en évidence les différentes modalités de l'affrontement à travers deux dimensions : le mode d'action sur les tiers et le mode d'emploi des forces de l'entreprise.

<table><thead><tr><th rowspan="2">Mode d'emploi des forces</th><th colspan="2">Mode d'action sur les tiers</th></tr><tr><th>Coercition</th><th>Interdiction</th></tr></thead><tbody><tr><td>Réel</td><td>Agression ou<br>Offensive</td><td>Défense</td></tr><tr><td>Virtuel</td><td>Persuasion</td><td>Dissuasion</td></tr></tbody></table>

Un affrontement virtuel permet d'éviter la mise en œuvre d'actions matérielles. La notion de coercition évoque l'idée d'objectifs définis et voulus et participe d'une finalité positive tandis que l'interdiction vise à se prémunir contre les actions de l'adversaire et à préserver sa liberté d'action. Le terrain le plus classique de l'affrontement est celui des prix (Kœnig,

<footnote n="59">⁵⁹ Le Roy F. (2004), « La concurrence : Entre affrontement et connivence », *Revue française de gestion*, pp. 149-152.</footnote>
1990). L'affrontement peut néanmoins se produire sur l'accès aux ressources (Porter, 1980). La modalité de l'affrontement la plus courantes et la plus facilement repérable est la guerre des prix (Heil & Helsen, 2001)<fnref n="60" />.

Roy P. & Le Roy (2010), identifient six (06) dimensions du comportement d'affrontement.

<table><thead><tr><td>Dimension</td><td>Définition</td></tr></thead><tbody><tr><td>Type d'effet recherché</td><td>Deux objets peuvent être visés : l'éviction du concurrent ou sa domination.</td></tr><tr><td>Mode d'emploi des forces</td><td>Distinction entre les modes d'emploi réel et virtuel (exemple : campagne de communication) des forces.</td></tr><tr><td>Protagonistes</td><td>La plupart du temps, il s'agit de concurrents sur le plan horizontal, mais les protagonistes de l'affrontement peuvent également être des clients et des fournisseurs, ou l'entreprise face à des groupes de pression.</td></tr><tr><td>Registres</td><td>Les protagonistes peuvent s'affronter dans le registre commercial, mais également dans les registres politique, juridique ou technologique.</td></tr><tr><td>Enjeux</td><td>Ils varient selon les cas et concernent tantôt des marchés actuels, tantôt des marchés nouveaux pour l'entreprise.</td></tr><tr><td>Moyens</td><td>L'affrontement a longtemps été considéré seulement sous l'angle « prix ». D'autres moyens sont à la disposition des entreprises : l'innovation, le lancement de produits, la communication, les services, les capacités de production, etc.</td></tr></tbody></table>

## L'évitement

L'évitement consiste à ne pas entrer en contact avec ses concurrents et à développer une logique de non-affrontement. Il consiste à faire des positionnements une source d'avantage concurrentiel. Les entreprises concernées peuvent par exemple s'entendre pour ne pas remettre en cause leurs avantages respectifs. L'évitement de la concurrence est apprécié selon trois critères : la non-réaction entre des entreprises concurrentes, la difficulté d'imitation, le délai de réaction (Bensebaa, 2000).

## Les stratégies collectives

### La coopération

La coopération se définit comme une concertation ayant pour objectif l'amélioration relative de la position des protagonistes. C'est par exemple le cas de la fabrication en commun de composants, la vente de produits entre concurrents, l'échange d'informations ou le lobbying. Elle peut avoir pour objet de partager des ressources (semlables ou complémentaires) ou de réguler des interactions (Koenig, 1996). Elle peut aller de la coopération informelle à la contractualisation des engagements. Il peut également s'agir

<footnote n="60">⁶⁰ Heil O. P. & Helsen K. (2001), « Toward an understanding of price wars : Their nature and how they erupt », *International Journal of Research in Marketing*, vol. 18, n° 1-2, pp. 83-98.</footnote>
d'alliances stratégiques comme arrangements organisationnels collaboratifs) ou de la
définition et de la mise en œuvre de stratégies collectives (Inkpen & Ross, 2001)<fnref n="61" />.

Astley & Fombrun (1983)<fnref n="62" /> distinguent quatre formes de stratégies collectives : agglomérée, confédérée, conjuguée et organiques, stratégies permettant de stabiliser l'environnement, d'accroître le contrôle et de contribuer à réduire l'incertitude. Coopérer revient à chercher un partenaire qui peut se situer dans une relation verticale (clients/fournisseurs) et/ou dans une relation horizontale (concurrents) (Hamouti et al. 2014)<fnref n="63" />.

L'entente

L'entente se situe entre la coopération et l'évitement et correspond à la situation où
plusieurs entreprises manœuvrent collectivement dans l'objectif de limiter la concurrence
afin d'obtenir des profits plus importants par un partage du marché, des quotas de
production ou par la fixation commune d'un prix. Les pouvoirs publics surveillent ces
types de collusion. L'entente peut aussi porter sur l'accès au marché par la mise en place
de barrières à l'entrée ou de « facilités essentielles » détenues collectivement par les
entreprises participant à l'entente. D'après Pénard (2002)<fnref n="64" />, une « facilité essentielle » se
caractérise par l'organisation d'un point de passage obligatoire pour l'ensemble des
entreprises présentes sur un marché et ne peut pas être contournée à un coût raisonnable.
Il est alors question d'ententes et d'abus de positions dominantes.

La coopétition

Alors que l'« Ecole du positionnement » des années 1970 et 1980 privilégiait les
catégories de l'affrontement jusen parlant même d'« hypercompétition », l'évitement et
la coopétition sont venues sur le devant de la scène. La coopétition est un néologisme
introduit par Ray Noorda, fondateur de l'entreprise de logiciels Novell dans les années
1980, conceptualisé par Brandenburger et Nalebuff (1996)<fnref n="65" />. La coopétition est un mode
de coopération entre des entreprises concurrentes venant combiner compétition et
coopération (Fernandez & Le Roy, 2015)<fnref n="66" />.

Les stratégies hors marché - responsabilité sociale des entreprises (RSE)

<footnote n="61">⁶¹ Inkpen A. C. & Ross J. (2001), « Why Do Some Strategic Alliances Persist beyond Their Useful Life? », *California Management Review*, vol. 44, n° 1, pp. 132-148. https://doi.org/10.2307/41166114</footnote>

<footnote n="62">⁶² Astley W. G. & Fombrun C. J. (1983), « Collective Strategy: Social Ecology of Organizational Environments », *The Academy of Management Review*, vol. 8, n° 4, pp. 576-592
https://doi.org/10.2307/258259</footnote>

<footnote n="63">⁶³ Hamouti R. & Robert F. & Le Roy F. (2014), « Stratégie individuelle, stratégie de coopération verticale ou stratégie de coopétition. Quelle est la meilleure stratégie pour l'innovation produit ? », *Innovations*, vol. 1, pp. 135-161.</footnote>

<footnote n="64">⁶⁴ Pénard T. (2002), « L'accès au marché dans les industries de réseau : enjeux concurrentiels et réglementaires », *Revue internationale de droit économique*, vol. XVI, n° 2-3, pp. 293-312. DOI : 10.3917/ride.162.0293. URL : https://www.cairn.info/revue-internationale-de-droit-economique-2002-2-page-293.htm</footnote>

<footnote n="65">⁶⁵ Nalebuff B. & Brandenburger A. (1996), *La Co-opétition : Une révolution dans la manière de jouer concurrence et coopération*, Village Mondial, Paris, 320 p., ISBN-10 : 2842110145, ISBN-13 : 978-2842110147</footnote>

<footnote n="66">⁶⁶ Fernandez A.-S. & Le Roy F. (2015), « Les stratégies de coopétition comme source de tensions : Le cas EADS-Thales dans l'industrie des satellites de télécommunications », *Management international*, vol. 19, n° 3, pp. 115-128.</footnote>
La concurrence ne porte pas seulement sur les parts de marché mais aussi sur la réputation où la RSE peut être considérée comme un moyen de sa construction.

## Les stratégies politiques

Le lobbying est une autre modalité de stratégie hors marché. Il s'agit d'influencer la décision publique afin d'obtenir ou de défendre un environnement institutionnel favorable, influence qui peut être menée de manière individuelle ou collective.

## La mise en tension « E. R. Freeman – M. Porter » au regard du rôle et de la latitude d'action du dirigeant

Chez M. Porter, le rôle du dirigeant est de créer de la valeur (pour l'organisation et ses propriétaires). Le raisonnement en chaine est donc fondateur d'un mode de gouvernance financier, voire actionnarial – si l'on revient à la trilogie « *Boards – Brands – Business model* ».
Sa latitude d'action est donc liée à son articulation avec le conseil d'administration.

Chez E. R. Freeman, le rôle du dirigeant est de s'articuler avec des « parties prenantes », la focalisation vers la rentabilité n'en constituant qu'un aspect. Son modèle d'origine est managérialo-centré (c'est à la direction de s'articuler en prenant plus ou moins en compte les attentes des parties prenantes au regard de la stratégie qu'elle compte mener). Un exemple à la limite lié à la situation du personnel pourrait être de ne pas le prendre en considération au regard d'un *business as usual*. Le personnel n'est alors pas une partie prenante. Il ne le devient que si la stratégie envisagée possède un impact sur lui. Le passage de l'approche stratégique en parties prenantes (son cadre d'origine) à la théorie des parties prenantes<fnref n="67" /> a été, au regard de la même trilogie « *Boards – Brands – Business model* », fondateur d'un modèle partenarial de la gouvernance. Le rôle du dirigeant – et sa latitude d'action – est donc d'articuler les demandes du conseil d'administration avec celles des parties prenantes.

On assiste aujourd'hui, avec le passage sémantique des parties prenantes aux parties intéressées<fnref n="68" />, à un retournement de situation venant questionner la latitude du dirigeant face à des parties intéressées qui « prennent » sans lui demander son avis (cf. les politiques publiques associées à la pandémie du covid-19 et la quasi-interdiction du trafic aérien, l'insécurité jihadiste au Sahel ou les révoltes des populations locales face à la prédation des groupes miniers qui conduisent les entreprises concernées à sortir de l'ornière analytique de la menace comprise dans les termes du risque pays pour une géostratégie aux niveaux macro, méso et micro) et donc à l'émergence d'une gouvernance multi-niveaux par consensus. Il ne peut plus alors être question ni de gouvernance partenariale, ni encore moins de faire de l'Etat une partie prenante parmi les autres.

Et à ce titre, ni M. Porter, ni E. R. Freeman n'ont fondé de modèles de participation des

<footnote n="67">⁶⁷ Y. Pesqueux, « La théorie des parties prenantes, une théorie aisément idéologisable », halshsh-02544474, 16/4/2020</footnote>

<footnote n="68">⁶⁸ Y. Pesqueux, « La responsabilité sociale de l'entreprise (RSE) après l'Accord de Paris de 2015 et la pandémie covid-19 de 2020 » - halsh-02545949, 17/4/2020</footnote>
employés à la prise de décision stratégique.

## Focus sur la participation et les modèles de participation

La participation des employés à la prise de décisions stratégique pose la question du dialogue social généralement perçu comme un « *processus incluant tous les types de négociation, de consultation ou simplement d'échange d'informations entre les représentants des gouvernements, des employeurs et des travailleurs sur des questions, représentant un intérêt commun, relatives à la politique économique et sociale* »<fnref n="69" /> et dont l'éloge est fait dans les discours politiques, médiatiques et scientifiques où elle est présentée comme un consensus positif entre « partenaires sociaux responsables »<fnref n="70" />. A l'appui de comparaisons européennes souvent hâtives et servant à dénoncer l'archaïsme de la conflictualité des relations professionnelles, en particulier en France, le développement de la participation est célébré comme étant de la modernité. Elle constitue alors le pendant organisationnel de la démocratie participative du versant politique<fnref n="71" />. Cependant, le développement, souvent inégal, de la négociation, comme le surcroit de légitimité donnée à ce registre d'action dans les discours syndicaux n'empêche aucunement le maintien de multiples formes de conflits<fnref n="72" />.

Ces résistances sont essentiellement dues au fait que le concept de « participation des travailleurs » est diversement apprécié car les différents systèmes nationaux, relatifs aux relations professionnelles étudiées, n'attribuent pas un seul et unique terme. En effet, selon l'OIT, la notion de participation au sens large du terme, comprenant la négociation collective, ne fait pas consensus. L'administration du travail et de nombreux spécialistes des relations professionnelles, tout en reconnaissant certains points communs et une certaine interaction répétée entre la négociation collective et les différentes méthodes de participation, tendent à souligner la nette séparation existante entre ces deux éléments. Ils mettent notamment en évidence l'autonomie fonctionnelle de la négociation et de la participation. La négociation collective – en tant que méthode de régulation des dynamiques sociales – et dont il est question ici, diffère de la participation quand on en dépasse celle qui concerne la participation au partage des bénéfices. Avec la négociation, il est question de distinction entre les intérêts des parties concernées et de leur liberté d'action.

La « participation des travailleurs », telle que l'entend l' *Organisation Internationale du Travail* (l'OIT) se situe au niveau de l'entreprise<fnref n="73" />. Selon l'OIT, l'implication des organisations des travailleurs aux décisions politiques au niveau macro-économique est appelée « consultation et coopération » et non pas « participation des travailleurs ». En effet, la « recommandation n° 1 » de l'OIT en matière de consultation et de coopération

<footnote n="69">⁶⁹ OIT, http://www.ilo.org</footnote>

<footnote n="70">⁷⁰ B. Giraud, « Derrière la vitrine du « dialogue social » : les techniques managériales de domestication des conflits du travail », *Agone*, vol. 1, n° 50, 2013, pp. 33-63.</footnote>

<footnote>S. Beroud & J.-M. Denis & G. Desage & B. Giraud & J. Pélisse, *La lutte continue ? Les conflits du travail dans la France contemporaine*, Editions du Croquant, Paris, 2008</footnote>

<footnote n="71">⁷¹ Y. Pesqueux, *Gouvernance et privatisation*, PUF, collection « la politique éclatée », Paris, 2007</footnote>

<footnote n="72">⁷² S. Beroud & J.-M. Denis & G. Desage & B. Giraud & J. Pélisse, *La lutte continue ? Les conflits du travail dans la France contemporaine*, Editions du Croquant, Paris, 2008</footnote>

<footnote n="73">⁷³ G. Casale, « Workers’ Participation and the ILO Position. Some Reflexions », in M. Weiss Sewerinsky, *Handbook on Employee Involvement in Europe*, Kluwer, The Hague, 2005.</footnote>
entre les autorités publiques et les organisations des travailleurs et des employeurs au niveau industriel et national, prescrit l'utilisation de cette terminologie. Ce qui fait que l'OIT préconise d'utiliser « participation des travailleurs à la prise de décision au sein de l'entreprise » qui exclut, par exemple, les régimes de participation des travailleurs aux résultats.

A partir de là, il est possible de scinder deux modalités d'appréciation de la participation des salariés à la prise de décision stratégique :

- L'une liée aux modalités juridiques de leur présence dans les organes de direction comme celle des représentants des salariés dans le Conseil de surveillance des sociétés anonymes « à l'allemande » ou dans la structure même du capital avec, par exemple, les sociétés coopératives ouvrières de production (les SCOP) ou dans un système d'autogestion ;

- L'autre liée à la latitude des dirigeants et au partage de l'élaboration et de la mise en œuvre de la stratégie dont il sera question ci-dessous.

## Le modèle de F. A. Heller & G. Yukl (1969)<fnref n="74" />

L'idée de *continuum* dans la prise de décision stratégique est proposée par F. A. Heller & G. Yukl et conçoit la participation comme le processus par lequel les subordonnées partagent l'influence avec les dirigeants dans la prise de décision.

Le *continuum* concernant les modes de participation repose sur les jalons suivants :

- Aucune ou peu d'information : la décision est prise par le dirigeant et aucune information n'est transmise aux subordonnés ;

- Information : la décision est prise par le dirigeant, les subordonnés sont informés des raisons motivant le choix du gestionnaire après la prise de décision ;

- Consultation : la décision est prise par le dirigeant après avoir consulté un représentant ou un groupe de subordonnés, la décision étant habituellement le reflet de la consultation effectuée ;

- Prise de décision conjointe : la décision est le résultat d'un consensus résultant entre le dirigeant et la participation d'un ou des représentants des subordonnés ;

- Contrôle complet : la décision est déléguée aux subordonnés.

P. J. D. Drenth et al.<fnref n="75" /> et F. A. Heller ajoutent un autre niveau de participation au *continuum* en divisant le niveau de consultation entre l'« *Opportunité de donner son avis* » (Avant la prise de décision, le gestionnaire explique le problème aux subordonnés et leur demande leur avis ; la décision est prise en compte sans nécessairement en tenir compte) et l'« *Avis pris en considération* » (la décision prise reflète ici l'avis reçu par les subordonnés) au regard des trois niveaux organisationnels : stratégique, tactique et opérationnel.

## Le modèle de H. P. Dachler & B. Wilpert (1978)<fnref n="76" />

<footnote n="74">⁷⁴ F. A. Heller & G. Yukl, « Participation, Managerial Decision-making, and Situational Variables », *Organizational Behavior & Human Performance*, vol. 4, n° 3, 1969, pp. 227-241, http://dx.doi.org/10.1016/0030-5073(69)90007-5</footnote>

<footnote n="75">⁷⁵ P. L. Koopman & V. Rus & F. A. Heller & P. J. D. Drenth, *Decisions in Organizations - A Three-Country Comparative Study*, SAGE Publications, 1988, ISBN 978-0-8039-8054-9</footnote>

<footnote n="76">⁷⁶ H. P. Dachler & B. Wilpert, « Conceptual Dimensions and Boundaries of Participation in Organizations: A Critical Evaluation », *Administrative Science Quarterly*, vol. 23, n° 1, 1978, pp. 1-39</footnote>
Pour eux, la participation est considérée comme système social et met en oeuvre quatre dimensions : les valeurs, les principes et les buts de la participation ; les modalités de la participation ; le contexte et son cadre ; les résultats et les effets.

Les modes de participation sont les suivants : la formalisation (degré de participation au regard de règles explicites) ; l'implication (le mode de représentation des employés direct ou indirect ; l'accessibilité à la prise de décision (l'influence accordée aux employés dans le processus de la prise de décision - le « degré de participation ») ; le contenu offert à la participation ; la catégorie des employés concernés.

## Focus : Du cluster « portérien » à l'écosystème d'affaires

Il est question, avec ces modalités organisationnelle, d'organisations hybrides, marque de la difficulté à les qualifier. C'est au-delà l'hétérogénéité des intitulés qu'il est aussi question d'« économie des territoires ».

C'est ainsi que G. Colletis & B Pecqueur<sup>77</sup> mettent l'accent sur deux types de ressources sur un territoire donné :

- Les ressources standard (ou génériques), dont la valeur existante ou potentielle est indépendante de leur participation à un quelconque processus (cf. la main d'oeuvre non-qualifiée). Ces ressources sont transférables. Elles ont une valeur d'échange fixée par le marché. Donc, le prix est le critère d'appréciation de la valeur d'échange, autant dire « qu'un facteur générique est indépendant du génie du lieu où il est produit » ;

- Les ressources spécifiques (ou latentes), dont la valeur est fonction des conditions de leur usage (savoir-faire, apprentissages, qualifications intellectuelles dans le cas du district industriel). Il s'agit de ressources non valorisées, mais susceptibles de le devenir par le jeu d'effets de proximité, par la formation de dynamiques internes (cas du patrimoine non exploité). Ces ressources « nécessitent des processus interactifs et sont alors engendrés dans leur configuration. Elles constituent le processus cognitif qui est engagé lorsque les acteurs ayant des compétences différentes produisent des connaissances nouvelles par la mise en commun de ces dernières et lorsque des connaissances et savoirs hétérogènes sont combinés, de nouvelles connaissances sont produites qui peuvent à leur tour, participer de nouvelles configurations ».

L'existence de ressources spécifiques renvoie aux contingences des territoires et fondent son « avantage différenciatif ».

## La filière

Etymologiquement, c'est au XIII et XIVe siècle que remontent les premiers usages du terme de filière qui désigne alors un « instrument destiné à étirer des fils » et aussi à un processus de coordination entre commerçants en définissant les ordres de livraison avant échéance, transmissibles par voie d'endos dans les relations commerciales<sup>78</sup>. Derrière

<footnote n="77"><sup>77</sup> G. Colletis & B. Pecqueur, « Révélation de ressources spécifiques et coordination située », *Colloque international sur l'économie de proximité*, Marseille, 8-9 juin 2004, *Economie et institution*, n° spécial, *Proximité et institutions : nouveaux éclairages*, 2004</footnote>

<footnote n="78"><sup>78</sup> L. Temple & F. Lancon & F. Palpacuer & G. Pache, « Actualisation du concept de filière dans l'agriculture et l'agroalimentaire », *Economies et sociétés*, série « Développement, croissance et progrès », Presses de l'ISMEA, Paris, 2011, n° 33, pp.1785-1797</footnote>
l'idée de filière, il y a un fil conducteur qui rassemble autour d'un même élément plusieurs agents dans un processus dynamique.

Plusieurs théories des filières se sont développées (cf. J. H. Davis & R. A. Golberg<sup>79</sup> avec le concept d'agri-business) à partir d'approches fonctionnalistes assez peu orientées vers des dimensions sociales, la filière étant analysée dans sa dimension marchande. P. Hugon<sup>80</sup>, dans sa définition de la filière, note l'ambiguité de la notion de filière du fait de sa dimension polysémique. La filière permet de mettre en exergue des stratégies, des relations de coopération et de pouvoir, des contrôles de technologies, des effets de synergies.

## Le district

Ce terme, proche de la notion de cluster, apparaît au début du XXe siècle dans les travaux d'A. Marshall<sup>81</sup> relatifs à l'étude de la co-localisation des firmes sur des zones données pour des raisons de complémentarité des ressources, en particulier des employés spécialisés qui y échangent de l'information et de la connaissance. J. Zeitlin<sup>82</sup> le définit comme « système de production localisé géographiquement et fondé sur une intense division du travail entre petites et moyennes entreprises spécialisées dans des phases distinctes d'un même secteur industriel ». C'est ensuite dans les années 1970 que des auteurs italiens tels que G. Beccatini<sup>83</sup> se sont intéressés à la notion de district car des entreprises de petite taille localisées sur un même territoire (qualifié alors de « district ») avaient mieux résisté aux crises. G. Beccatini le définit comme « une entité socio-territoriale caractérisée par l'association active, dans une aire territoriale circonscrite et historiquement déterminée, d'une communauté de personnes et d'une population d'entreprises industrielles. Dans le district, à la différence de ce qui se produit dans d'autres milieux, par exemple dans la ville manufacturière, la communauté et les entreprises tendent, pour ainsi dire, à s'interpénétrer ». J.-C. Daumas<sup>84</sup> met l'accent sur l'importance des économies externes permises par la proximité, la création d'une atmosphère stimulant l'innovation, un consensus social, des institutions collectives et un fort sentiment d'appartenance, les politiques locales pouvant avoir un effet positif ou négatif sur l'émergence des districts. Il signale néanmoins qu'il existe des risques d'opportunisme en l'absence d'institutions capables de faire respecter les règles par les organisations présentes, d'autant qu'un district n'a pas de leader défini, même s'il peut exister une hiérarchie entre donneurs d'ordres et sous-traitants. Ces organisations sont plutôt homogènes par la taille et le secteur d'activité, les liens existants entre les organisations venant en limiter l'autonomie, notamment en matière d'entrée et de sortie du district.

<footnote n="79"><sup>79</sup> J. H. Davis & R. A. Goldberg, *A Concept of Agribusiness*, Graduate School of Business Administration, Boston, 1957</footnote>

<footnote n="80"><sup>80</sup> P. Hugon, « L'industrie agro-alimentaire. Analyse en termes de filières », *Tiers monde*, tome 29, n° 115 « Industrialisation et développement. Modèles, expériences, perspectives », 1988, pp. 665-693</footnote>

<footnote n="81"><sup>81</sup> A. Marshall, *Principes d'Economie Politique*, Gordon and Breach, Londres, 1971 (Ed. originale : 1890)</footnote>

<footnote n="82"><sup>82</sup> J. Zeitlin, « Industrial Districts and Local Economic Regeneration: Overview and Comment » in F. Pyke & W. Sengenberger, *Sage, Londres, 1992*, pp. 179-194</footnote>

<footnote n="83"><sup>83</sup> G. Beccatini, « *Le district marshallien : une notion socio-économique* », in G. Benko & A. Lipietz, *Les régions qui gagnent*, PUF, 1992, p. 37 à 39</footnote>

<footnote n="84"><sup>84</sup> J.-C. Daumas, « Districts industriels : le concept et l'histoire », *Revue Economique*, vol. 58, n° 1, 2007</footnote>
## Le cluster

M. Porter<sup>85</sup> le définit comme « une concentration géographique d'ensembles d'entreprises et d'institutions interconnectées liées à un secteur d'activité ». Les exemples les plus cités sont la Silicon Valley, Sophia-Antipolis ce qui met bien en avant le caractère territorialisé du cluster). Il en est également question sous la dénomination de « grappe ». Comme avec le district, il s'y développe des complémentarités entre organisations et institutions liées à un même secteur d'activité et ancrées dans un même lieu, ce qui permet d'améliorer la productivité (un meilleur accès aux fournisseurs, à l'information, à la main-d'œuvre et à la technologie). Il est souvent le produit du développement historique, mais il peut aussi résulter d'une volonté politique. S. J. Bell et al.<sup>86</sup> distinguent deux catégories de gouvernance des clusters : une gouvernance relationnelle, peu formalisée et basée sur la confiance, la compréhension et les compétences communes et une gouvernance hiérarchique dans laquelle il existe un cadre explicite d'autorité définissant les capacités décisionnelles de chacun des membres. C'est notamment le cas des « clusters innovants » tels que Savoie Technolac ou Imaginove (A. Berthinier-Poncet<sup>87</sup>). Il est intéressant de noter aujourd'hui la possibilité de voir se développer des clusters non ancrés géographiquement du fait des apports des technologies de l'information et de la communication.

## L'écosystème d'affaires

L'écosystème d'affaires est une métaphore biologique<sup>88</sup> recouvrant l'existence d'une communauté structurée à partir d'éléments simples, ce terme s'étant substitué à celui de cluster. J. F. Moore<sup>89</sup> constate que « managé par un ou plusieurs leaders, l'écosystème est un projet à la fois délibéré et co-évolutif qui conduit à un alignement des acteurs créateurs de valeur au travers d'un processus d'innovation collectif. Gouverné de façon démocratique, à la fois compétitif et coopératif, c'est un agencement modulaire de firmes partageant une communauté de destin ». Les entités d'un écosystème d'affaires co-développent des compétences autour d'une innovation dans une logique de « coopétition ». La gouvernance d'un écosystème d'affaires centralisée s'effectue autour d'un acteur focal (cf. les écosystèmes d'Apple ou d'Android). Il existe alors un rapport hiérarchique entre l'organisation focale et les autres membres de l'écosystème d'affaires. Trois grands types de leadership ont été identifiées par S. Edouard & A. Gratacap<sup>90</sup> : la domination physique, dans laquelle le leader cherche à s'approprier l'écosystème, la domination landlord, dans laquelle le leader garde le contrôle des ressource critiques et la domination en « organisation pivot », plus décentralisée, dans laquelle le leader ne s'occupe que de l'amélioration de la santé de l'écosystème en stimulant les niches innovantes et en fournissant des ressources spécifiques.

<footnote n="85"><sup>85</sup> M. Porter, « Clusters and the New Economics of Competition », *Harvard Business Review*, novembre - décembre 1998</footnote>

<footnote n="86"><sup>86</sup> S. J. Bell & P. Tracey & J. B. Heide, « The Organization of Regional Clusters », *Academy of Management Review*, vol. 34, n° 4, pp. 623-642</footnote>

<footnote n="87"><sup>87</sup> A. Berthiniet-Poncet, « Cluster Governance and Institutional Dynamics : A Comparative Analysis of French Regional Clusters of Innovation », *22<sup>e</sup> Conférence Internationale du Management Stratégique*, Rennes, 26-28 mai 2014</footnote>

<footnote n="88"><sup>88</sup> Y. Pesqueux, « L'importance de la tâche discursive en sciences de gestion – Métaphore, image et figure », halshs-02518773, 25/3/2020</footnote>

<footnote n="89"><sup>89</sup> J. F. Moore, « Predators and Prey : A New Ecology of Competition », *Harvard Business Review*, mai - juin 1993</footnote>

<footnote n="90"><sup>90</sup> S. Edouard & A. Gratacap, « Proposition d'un modèle d'intelligence collective pour les écosystèmes d'affaires », *Management & Avenir*, vol. 6, n° 46, 2011, pp. 177-199</footnote>
## Le Système Productif Local (SPL)

La Datar le définit en 2002 comme « *une organisation productive particulière localisée sur un territoire correspondant généralement à un bassin d'emploi. Cette organisation fonctionne comme un réseau d'interdépendances constituées d'unités productives ayant des activités similaires ou complémentaires qui se divisent le travail (entreprises de production ou de services, centres de recherche, organismes de formation, centres de transfert et de veille technologique, etc.)* ». Le SPL est donc une notion plus large que celle de district en particulier au regard de ses éléments constitutifs, la dimension des entreprises concernées allant de la TPE à la très grande entreprise. On y rencontre aussi des acteurs très divers, y compris des institutions publiques telles que les instituts de recherche liés au secteur (C. Courlet *et al.*<sup>91</sup>). Les relations de gouvernance peuvent être plus ou moins formalisées. Mais la notion de SPL conserve du district l'idée d'économies externes dans sa raison d'être. La spécificité des activités limite l'autonomie de ses membres en termes d'entrée et de sortie du système ainsi qu'en termes de localisation des activités. Les échanges d'information limitent également le comportement des membres. Les membres d'un SPL s'organisent souvent autour d'une entité focale, notamment lorsqu'il implique des grands groupes.

Selon C. Courlet<sup>92</sup>, un système productif local (SPL) est une « *configuration d'entreprises regroupées dans un espace de proximité autour d'un métier, voire même de plusieurs métiers industriels. Les entreprises entretiennent des relations entre elles et avec le milieu socioculturel d'innovation. Ces relations ne sont pas seulement marchandes, elles sont aussi informelles et produisent des externalités positives pour l'ensemble des entreprises* ». Les SPL sont caractérisés par la flexibilité et les économies d'agglomération. Les tenants de ce courant aboutissent à l'idée de la multiplicité des trajectoires du développement industriel.

Les caractéristiques des SPL sont : la flexibilité, qui implique la capacité à s'adapter, en longue durée, aux changements économiques et technologiques, la capacité à se distinguer des autres systèmes industrialisés, la capacité à créer et à innover, la capacité de réguler la coordination à travers des solidarités spatiales.

## Le Réseau Territorialisé d'Organisations (RTO)

Le RTO englobe les notions de *cluster*, de district et de système productif local. D. Chabaut *et al.*<sup>93</sup> définissent les RTO comme « *des ensembles coordonnés d'acteurs hétérogènes, géographiquement proches, qui coopèrent et participent collectivement à un processus de production (...) Ces formes d'organisation sont situées sur un territoire géographique initialement délimité et, pour des raisons diverses (contraintes externes poussant les entreprises à se regrouper, volonté de partenariat pour une meilleure exploitation des ressources, etc.), ont été amenées à tisser des relations de nature*

<footnote n="91"><sup>91</sup> C. Courlet & A. Torre, « Les systèmes productifs localisés : un bilan de la littérature », *Etudes de Recherches Systèmes Agraires et Développement*, n° 33, 2002, pp. 27-40</footnote>

<footnote n="92"><sup>92</sup> C. Courlet, *Territoires et Régions : les grands oubliés du développement économique*, l'Harmattan, Paris, 2001</footnote>

<footnote n="93"><sup>93</sup> D. Chabault & V. Perret, « Pôles de compétitivité version 2.0 : les enjeux stratégiques et managériaux de la « clusterisation » des dynamiques compétitives », in G. Nogatchewsky & A. Pezet (Eds.), *L'Etat des entreprises*, La Découverte, collection « Repères », Paris, 2011, pp. 31-41</footnote>
marchande et non marchande, créant ainsi une interdépendance durable tout en conservant leur autonomie ». Les RTO peuvent combiner des entités publiques et privées car les politiques publiques y ont une influence et on peut y voir apparaître de nouvelles institutions spécifiques (directoires, présidence de réseau, mise en place de règles et normes, etc.) et observer des mesures d'harmonisation réglementaires et structurelles des institutions existantes. Les relations entre entités peuvent être très différentes et plus ou moins formalisées, les échanges concernant aussi bien du tangible que de l'information, du personnel ou des innovations, mais c'est le caractère durable des relations qui y est recherché.

## Les « pôles territoriaux de coopération économique »

Cette notion s'inscrit dans l'univers des « méta-organisations »<fnref n="94" /> qui se caractérisent par :

- Une égalité & similarité relatives des membres ;

- La volonté de travailler dans l'intérêt de ses membres.

Ils sont tripartites (entreprises, gouvernements, marché du travail & organisations de la société civile) étant apparus dans la loi relative à l'économie sociale et solidaire (2014)<fnref n="95" /> et posent la question de la notion de « pilote » et de leur gouvernance (processus d'action collective, processus « liens forts – liens faibles » et processus spécifique à une méta-organisation multi parties prenantes, d'où la question de la logique de structuration des échanges, de gouvernance et de stratégie collective

## La méta-organisation

Le concept de méta-organisation concerne les regroupements d'organisations (G. Ahrne & N. Brunsson<fnref n="96" />). H. Dumez<fnref n="97" /> définit la méta-organisation comme « *une organisation constituée par d'autres organisations, la distinguant ainsi de l'organisation constituée par des individus* ». Il cite le MEDEF, l'ONU, etc. R. Gulati et al.<fnref n="98" /> stipulent qu'une méta-organisation est « *une organisation dont les agents sont eux-mêmes légalement autonomes et non liés par des liens d'emploi* ». Un agent « peut être une organisation (au sein de laquelle il peut très bien y avoir des relations d'emploi) mais pouvant être traitée comme acteur unitaire pour des raisons d'analyse ». La méta-organisation n'est pas forcément ancrée sur un territoire. La méta-organisation émerge pour plusieurs raisons : le besoin de créer une identité commune forte renforçant l'identité des membres, la nécessité d'être un acteur collectif (cas de l'OTAN ou des groupes de lobbying industriels, par exemple), le besoin de regrouper les leaders d'une branche ou encore la nécessité de réguler l'interaction entre les membres. R. Gulati et al. mettent l'accent sur l'existence d'un objectif ou destin commun. Les membres d'une méta-organisation sont des organisations pouvant être aussi bien des entreprises que des Etats, des associations ou des agences qui peuvent même être eux-mêmes des réseaux inter-organisationnels. La gouvernance de la méta-organisation de type *soft law* homogénéise progressivement les modes et processus de fonctionnement *via* des recommandations, directives, etc. au

<footnote n="94">⁹⁴ G. Ahrne & N. Brunsson, 2005. « Organizations and Meta-organizations », *Scandinavian Journal of Management*, vol. 21, n° 4, 2005, pp. 429-449</footnote>

<footnote n="95">⁹⁵ Loi n° 2014-856 du 31 juillet 2014 relative à l'économie sociale et solidaire</footnote>

<footnote n="96">⁹⁶ G. Ahrne & N. Brunsson, « How Much do Meta-organizations Affect their Members? », 7° conférence SGIR Pan-European International Relations Conference, Stockholm, 9-11 septembre 2010, Session 38.</footnote>

<footnote n="97">⁹⁷ H. Dumez, « Les Méta-organisations », *Le Libellio d'Aegis*, vol. 4, n° 3, 2008, pp. 31-36</footnote>

<footnote n="98">⁹⁸ R. Gulati & P. Puranam & M. Tushman, « Meta-organization Design: Rethinking Design in Interorganizational and Community Contexts », *Strategic Management Journal*, n° 33, 2012, pp. 571-586</footnote>
regard d'une structure de gouvernance. Les membres d'une méta-organisation, si différents soient-ils, présentent généralement certaines similarités dès les débuts de la méta-organisation en question (une similarité de destin, de localisation, de branche, par exemple).

## La « théorie des sites symboliques » (H. Zaoual)<fnref n="99" />

Il propose ce cadre théorique qui se veut une alternative au modèle standard. La « théorie des sites symboliques » intègre, dans son raisonnement, les dimensions dans lesquelles l'identité d'un territoire s'exprime, le site étant considéré comme un « construit symbolique et social ». Le territoire est le siège d'un ensemble d'interactions symboliques et pratiques donnant lieu à un enchevêtrement d'acteurs et de régulations. Il définit le site comme « une entité immatérielle invisible. Il imprègne souterrainement les comportements, collectifs et toutes les manifestations matérielles d'une contrée donnée. De ce point de vue, c'est un patrimoine collectif vivant qui tire sa consistance de l'espace vécu des acteurs. Sa boîte noire renferme les mythes fondateurs, les croyances, les souffrances, les épreuves endurées, les révélations traversées, les influences subies ou adaptés par un groupe humain. Tout ceci constitue une véritable identité, transmise par la socialisation entre les générations, ce qui donne un caractère unique au « lieu » même si l'on peut y découvrir aussi des similitudes rencontrées dans d'autres groupements, voisins ou éloignés » (2005). La « théorie des sites symboliques » représente un individu comme étant inséré dans un espace pluridimensionnel - économique, juridique, cognitif et symbolique - et qui fonde son comportement. C'est ce qu'il qualifie d'homo situs. Cet « homme concret vivant » est considéré comme l'« homme de la situation », ce qui rend sa rationalité située indéterminée *a priori* et mouvante car elle se construit *in situ* en incorporant l'ensemble des interférences du site.

## Focus sur le modèle Awareness, Motivation, Capability de M. J. Chen (1996)<fnref n="100" />

Quelles que soient les déclinaisons ou les extensions des cadres d'analyse de la dynamique des interactions compétitives, le modèle AMC (*Awareness, Motivation, Capability*) est généralement mentionné comme le cadre ayant guidé la manière dont les chercheurs ont approché les antécédents aux actions et réactions des acteurs du marché. Il s'agit des modalités directrices du mouvement concurrentiel et des perceptions managériales qui permettent d'anticiper les actions et réactions des agents qui

<footnote n="99">⁹⁹ H. Zaoual, « Le management situé. Une introduction à la pensée managériale postglobale », *Gestion 2000*, n° 1/07, janvier-février 2007, pp. 165-193, numéro spécial : Le management africain. Pratiques ... et Théories - « Economie de proximité et démocratie située » (pp.175-214), in T. Daghri & H. Zaoual (Eds.), *Economie solidaire et développement local. Vers une démocratie de proximité*, L'Harmattan, collection « Horizon pluriel », Paris, 2007 - *Management situé et développement local*, L'Harmattan, collection « Horizon pluriel », Paris, 2006 - « Confiance et gouvernance des systèmes complexes. Vers un modèle Proximité, Diversité et Gouvernance », in Z. Bennani (Ed.), *Savoir, innovation et Technologie au Maroc, Revue Repères et Perspectives*, numéro spécial, n° 8 - 9, 2006, pp. 380-397 - *Les économies « voilées » au Maghreb*, L'Harmattan, Collection « Economie plurielle », 2006 - *La socioéconomie de la proximité*, L'Harmattan Collection « Economie plurielle », 2005.</footnote>

<footnote n="100">¹⁰⁰ M.-J. Chen, M.-J. (1996). « Competitor Analysis and Interfirm Rivalry: Toward a Theoretical Integration », *Academy of Management Review*, vol. 21, n° 1, 1996, pp. 100-134.
https://doi.org/10.2307/258631</footnote>
interagissent<fnref n="101" />.

L'AMC tente d'expliquer la dynamique des interactions compétitives et les modalités directrices du mouvement concurrentiel en rapprochant la perspective structuraliste et l'approche comportementale de l'analyse concurrentielle. Ce modèle triphasé est aussi présenté comme une plateforme pour identifier les principaux facteurs qui déterminent les comportements concurrentiels des organisations les unes vis-à-vis des autres. Les auteurs rajoutent qu'un concurrent ne sera pas en mesure de répondre à une action s'il n'est pas au courant de l'action, motivé pour réagir et capable de réagir.

Le « *Awareness* » est relatif aux signes, aux symboles et autres foyers de significations qui sont les facteurs de prise de conscience d'une situation compétitive.

La « *Motivation* » est relative à la démarche qui permet à l'organisation, au vu des éléments de la situation, de déterminer l'attitude (action ou réaction) qui convient.

La « *Capability* » évalue les capacités de l'acteur à agir ou à réagir, essentiellement sur la base des ressources d'action dont il dispose.

M.-J. Chen et al.<fnref n="102" /> détaillent le cadre de l'AMC et construisent leur étude autour d'une vision où la prise de conscience de l'action compétitive « *Awareness* » est abordée en tant que capacité opérationnelle d'un concurrent comparée à celle d'une organisation donnée, dimension qui est censée refléter « *les disparités visibles de taille ou d'échelle affectant la connaissance qu'ont les dirigeants et les autres parties prenantes du marché de la relation entre une organisation et un concurrent donné* ». M. J. Chen et al. conçoivent la dimension « *Motivation* » à agir ou à réagir comme représentée par le « volume d'attaques d'un concurrent », c'est-à-dire à quel point les marchés d'une organisation sont attaqués par les actions d'un concurrent donné. Ceci mettrait essentiellement en évidence les actions concurrentielles passées, servant de curseur aux dirigeants et aux parties prenantes du marché pour considérer une organisation comme concurrente directe d'une autre. Enfin la dimension « *Capability* » est objectivée par la capacité d'un concurrent à se mesurer, à s'opposer, c'est-à-dire sa capacité opérationnelle à faire face à une autre organisation sur le marché. La dimension « *Capability* » ou capacité est mesurée en comparant la capacité relative de mobilisation de ressources entre deux concurrents. Cette capacité influencerait à son tour l'appréciation de l'intensité de la relation concurrentielle par l'organisation et les différents acteurs du marché.

On a, avec l'approche de l'AMC que proposent M.-J. Chen et al., une démarche de type positiviste consistant à fixer au préalable les modalités de construits *a priori* subjectifs, voir intersubjectifs comme les motivations d'un dirigeant à initier une action ou une réaction, ses critères d'appréciation du niveau de rivalité ou de la tension concurrentielle avec une autre organisation, etc. Les capacités d'une organisation à entreprendre une

<footnote n="101">¹⁰¹ M. J. Chen & D. Milller, « Competitive Dynamics: Themes, Trends, and a Prospective Research Platform », *Academy of Management Annals*, vol. 6, n° 1, 2012, pp. 135-210.
https://doi.org/10.1080/19416520.2012.660762</footnote>

<footnote n="102">¹⁰² M. J. Chen & K. H. Su & W. Tsai, « Competitive Tension: The Awareness-Motivation-Capability Perspective », *Academy of Management Journal*, vol. 50, n° 1, 2007, pp. 101-118.
https://doi.org/10.5465/AMJ.2007.24162081</footnote>
action sont limitées à ses capacités de mobilisation de ressources. Une autre difficulté que pose une telle vision des interactions compétitives réside dans le fait que le modèle fasse l'impasse sur les différences qu'il pourrait y avoir entre les dirigeants et leurs perceptions d'un même phénomène. On pourrait même évoquer les différences de perception ou d'appréciation des dimensions de l'AMC que pourrait avoir un même dirigeant sur deux périodes différentes. D'ailleurs, l'objectivation est poussée à un point tel que ce ne sont même pas les dirigeants qui sont les interlocuteurs du chercheur, alors même que l'AMC est censée relever de leur prise de conscience d'une action, de leur motivation et de leur capacité à réagir. En lieu et place des perceptions des dirigeants et autres agents impliqués dans l'interaction compétitive, ce sont des données secondaires sur les activités visibles (d'investissement, d'action produits ou prix, etc.) des organisations qui sont prises en compte.

## Focus sur la dépendance de sentier

La notion de dépendance de sentier est un concept initié par P. A. David<fnref n="103" /> pour expliquer et analyser les phénomènes d'adoption de certaines technologies et innovations. D. North<fnref n="104" /> procède au transfert du concept du champ de l'analyse technologique à celui de l'analyse institutionnelle. La dépendance de sentier correspond à une situation où les avancées passées dans une direction donnée induisent des mouvements ultérieurs dans la même direction. Elle suggère que les phénomènes sociopolitiques sont fortement conditionnés par des facteurs contextuels, exogènes aux acteurs, dont beaucoup sont de nature institutionnelle. Autrement dit, les institutions donnent vie à des dynamiques pas toujours voulues ou prévues par les acteurs. Ce concept permet d'insister sur la dimension contingente du poids institutionnel sur l'action. Il autorise une vision dynamique du changement institutionnel. La dépendance de sentier réduit la variété de l'éventail des choix possibles, transformant les choix contingents en choix nécessaires. Rappelons l'analyse du clavier QWERTY de Davis<fnref n="105" /> (1985) qui montre comment des choix technologiques persistent sous l'effet des apprentissages, des économies d'échelle et des coûts de sortie. Arthur<fnref n="106" /> (1989, 1994) a élargi cette logique aux trajectoires économiques pour lesquelles les choix initiaux se transforment en aveuglement, champs politiques (Pierson, 2000¹⁰⁷). Sydow et al. (2009, 2020¹⁰⁸) proposent le chemin cognitif suivant : légitimité accordée à la contingence, auto-renforcement et blocage induisant la

<footnote n="103">¹⁰³ P. A. David, « Clio and the Economics of QWERTY », *American Economic Review*, vol.75, n°2, may 1985, pp. 332-337</footnote>

<footnote n="104">¹⁰⁴ D. C. North, « Institutions », *Journal of Economic Perspectives*, 1991 traduit in M. Bacache & M. Montousse (Eds.), *Textes fondateurs en Sciences économiques depuis 1970*, Bréal, Paris, 2003 (Ed. originale : « Institutions », *Journal of Economic Perspectives*, 1991)</footnote>

<footnote n="105">¹⁰⁵ David, P. A. (1985). Clio and the Economics of QWERTY. *The American Economic Review*, 75(2), 332-337. JSTOR.</footnote>

<footnote n="106">¹⁰⁶ Arthur, W. B. (1989). Competing technologies, increasing returns, and lock-in by historical events. *The Economic Journal*, 99(394), 116-131. https://doi.org/10.2307/2234208 - (1994). *Increasing returns and path dependence in the economy*. University of michigan Press.</footnote>

<footnote n="107">¹⁰⁷ Pierson, P. (2000). Increasing Returns, Path Dependence, and the Study of Politics. *American Political Science Review*, 94(2), 251-267. https://doi.org/10.2307/2586011</footnote>

<footnote n="108">¹⁰⁸ Sydow, J., Schreyögg, G., et Koch, J. (2009). Organizational path dependence: Opening the black box. *Academy of Management Review*, 34(4), 689-709. https://doi.org/10.5465/amr.34.4.zok689 - (2020). On the theory of organizational path dependence: Clarifications, replies to objections, and extensions. *Academy of Management Review*, 45(4), 717-734.</footnote>
perception que tout changement de cap serait trop coûteux (Patriotta et al., 2011¹⁰⁹). A contrario, Garud et al.<fnref n="110" /> (2010) insistent sur l'existence d'une path creation, les compétences des décideurs permettant de recomposant l'interprétation dominante. Vergne et Durand<fnref n="111" /> (2010) mettent en avant la notion de path plasticity du fait de l'occurrence de crises et de pressions.

C'est donc cette tendance, inhérente aux modèles analytiques d'analyse stratégique qui tendent à « piloter au rétroviseur », c'est-à-dire à envisager l'avenir comme un prolongement du passé. C'est ce qui fait la faiblesse de la matrice SWOT alors même qu'elle fonde une communication facile et de « bon sens » (qui est ici la pire des choses).

D. North démontre l'existence de quatre logiques d'auto-renforcement dans le champ de l'analyse des dynamiques institutionnelles : les coûts d'installation initiaux d'une nouvelle institution, les effets d'apprentissage associés à un nouvel ensemble d'opportunités, les effets de coordination résultant à la fois de l'émergence de règles formelles entre les organisations et de règles informelles qui modifient et étendent les règles formelles et les anticipations auto-réalisatrices qui se manifestent dès lors que l'incertitude sur la permanence de l'institution est réduite. La dépendance de sentier implique deux conclusions : la première, c'est que l'histoire compte (history matters) dans la compréhension des institutions et des pratiques instituées et la seconde est que l'existence de l'hétérogénéité institutionnelle, à un moment donné, se justifie par l'existence de différentes alternatives. La genèse d'une nouvelle forme institutionnelle est comprise comme le résultat d'un compromis politique passé durant la crise partielle ou totale d'un ancien système de formes institutionnelles. C'est un compromis politique entre des groupes sociaux qui défendent des intérêts contradictoires tout en étant dépendants les uns des autres. Cette approche permet donc d'articuler le changement institutionnel global aux changements locaux dont il est constitué. La dépendance de sentier aboutit à des conclusions différentes des visions de la dynamique institutionnaliste, tant celles basées sur l'efficacité ou le pouvoir que celles fondées sur la culture. En effet, la coexistence durable de formes institutionnelles différentes et la forte dépendance par rapport au passé y sont expliquées. Toutefois, pour l'essentiel, la théorisation mobilisant le concept de dépendance de sentier repose sur un modèle d'équilibre ponctué du changement. De ce fait, les travaux ont tendance à produire une séparation plutôt stricte des questions de l'innovation institutionnelle et de la reproduction institutionnelle<fnref n="112" />. Une telle dichotomie tend à présenter une vision statique des institutions et de leur processus de changement. En effet, dans le modèle de l'équilibre ponctué du changement, une fois créées, les institutions soit persistent, soit s'effondrent quand surviennent certains chocs exogènes. Une alternative réside dans la

<footnote n="109">¹⁰⁹ Patriotta, G., Gond, J.-P., et Schultz, F. (2011). Maintaining legitimacy : Controversies, orders of worth, and public justifications. *Journal of Management Studies*, 48(8), 1804-1836.
https://doi.org/10.1111/j.1467-6486.2010.00990.x</footnote>

<footnote n="110">¹¹⁰ Garud R. & Kumaraswamy A. & Karnoe P. (2010), « Path Dependence or Path Creation? », *Journal of Management Studies*, vol. 47, n° 4, pp. 760-774, https://doi.org/10.1111/j.1467-6486.2009.00914.x</footnote>

<footnote n="111">¹¹¹ Vergne, J.-P., et Durand, R. (2010). The missing link between the theory and empirics of path dependence : Conceptual clarification, testability issue, and methodological implications. *Journal of Management Studies*, 47(4), 736-759. https://doi.org/10.1111/j.1467-6486.2009.00913.x</footnote>

<footnote n="112">¹¹² W. Streeck & K. Thelen, K. (2005). « Introduction: Institutional Change in Advanced Political Economies », in W. Streeck, & K. Thelen (Eds.), *Beyond Continuity: Institutional Change in Advanced Political Economies* (pp. 1-39). Oxford University Press, 2005, https://nbn-resolving.org/urn:nbn:de:0168-ssoar-194981</footnote>
vision dynamique de l'évolution graduelle.

# Focus sur le système d'information stratégique (SIS)

## Les fondements du SIS : la tension « exploitation – exploration »

C'est J. G. March qui, en sciences de gestion, a mis en avant la tension « *exploration – exploitation* »<fnref n="113" /> posée par W. J. Abernathy<fnref n="114" /> en ouvrant la piste de la différence entre *knowing* et *knowledge*, cette dualité pouvant être considérée comme fondatrice des rapports organisationnels à la connaissance, l'exploitation fondant un apprentissage sur les certitudes et l'exploration un apprentissage sur de nouvelles bases et il note la difficulté d'arbitrer entre les deux logiques en particulier au regard d'un raisonnement en « coûts - bénéfices ». Le premier type d'apprentissage, de type adaptatif, favorise la socialisation entre les agents organisationnels et le second, de type stratégique, favorise la création d'un avantage compétitif.

L'exploration a pour fondement la confrontation à l'incertitude (cf. la notion de *black swan*<fnref n="115" /> qui désigne des situations brutalement anormales sur les indices des marchés financiers).

## Focus sur l'intelligence économique<fnref n="116" />

L'approche française de l'intelligence économique (IE) est globale à la différence des conceptions anglo-américaines de *competitive intelligence* qui associe analyse et action à partir de la gestion de l'information et de *business intelligence* qui se centre sur l'exploitation automatisée de l'information au regard des techniques d'exploration de données (*data-mining*). L'exploitation des données peut se réaliser directement (*Business Analytics*) ou indirectement (*Business Intelligence*). Le socle *big data* intègre en temps réel des flux de données structurées et non structurées.

F. Bullinge & N. Moinet<fnref n="117" /> rappellent la définition du rapport Martre de 1994 qui la définit « comme l'ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution, en vue de son exploitation, de l'information utile aux acteurs économiques » notant ainsi la difficulté d'une définition pouvant s'appuyer sur un modèle normatif défini du fait d'une réalité multiple. Ils dégagent de la littérature les concernant 4 grands courants conceptuels : la guerre (B. Esambert<fnref n="118" />, C. Harbulot<fnref n="119" />, à la fois métaphore et

<footnote n="113">¹¹³ J. G. March, « Exploration and Exploitation in Organizational Learning », *Organization Science*, vol. 2, n° 1, 1991</footnote>

<footnote n="114">¹¹⁴ J. W. Abernathy, *The Productivity Dilemma*, John Hopkins University Press, Baltimore, 1978</footnote>

<footnote n="115">¹¹⁵ N. N. Taleb, *Le cygne noir : la puissance de l'imprévisible*, Les Belles Lettres, Paris, 2010 (Ed. originale : 2007)</footnote>

<footnote n="116">¹¹⁶ H. Ouedraogo, *Contribution du système d'information au pilotage d'une démarche d'intelligence : cas des opérateurs de téléphonie mobile au Burkina Faso*, Université Aube Nouvelle, Ouagadougou, 2019</footnote>

<footnote n="117">¹¹⁷ F. Bullinge & N. Moinet, « L'intelligence économique : un concept, quatre courants », *Sécurité et Stratégie*, vol. 1, n° 12, 2013, pp. 56-64</footnote>

<footnote n="118">¹¹⁸ B. Esambert, *La guerre économique mondiale*, Oliviar Orban, Paris, 1991</footnote>

<footnote n="119">¹¹⁹ C. Harbulot, *La main visible des puissances*, Ellipses, Paris, 2007</footnote>
raisonnement analogique), la sécurité (INHES<sup>120</sup>) comme étant une des réponses à des menaces), la compétitivité (G. Ardinat<sup>121</sup> fait de l'IE un outil de la compétitivité) et la diplomatie économique (C. Revel<sup>122</sup>).

La démarche d'Intelligence Economique permet :

- D'identifier ses problématiques majeures et de définir des priorités ;

- De savoir où, quand et comment rechercher l'information nécessaire ;

- De comprendre et décrypter son environnement, les jeux d'acteurs ;

- D'utiliser ses connaissances pour mener des actions dans le cadre de son développement et de la protection de ses intérêts ;

- De mettre en place des règles de gestion de l'information (diffusion, protection) et les respecter.

## Les modèles d'analyse théoriques de l'intelligence économique (IE)

L'IE est une démarche à dominante informationnelle bâtie autour d'un processus de veille, c'est-à-dire d'un ensemble d'opérations coordonnées par lesquelles une information collectée devient exploitable, utile et donc digne d'intérêt pour un décideur.

### La Méthode d'analyse de M. Salles (2000)<sup>123</sup>

La démarche d'intelligence économique est construite sur la méthode MEDESIIE (Méthode de définition de SI pour l'IE) d'analyse des besoins du décideur. Les quatre composantes du MEDESIIE sont les suivantes : *way of thinking* (manière de penser), *way of modelling*, *way of organizing* et *way of supporting*. L'architecture conceptuelle de cette méthode s'inspire des méthodes de conception des systèmes d'information. Selon cette méthode, l'intelligence économique est envisagée comme un processus cognitif ayant pour finalité première d'apporter à la fois une aide au pilotage et de produire des représentations de l'environnement susceptibles d'aider à la prise de décision par la mise en œuvre de connaissances et à leur émergence dans une perspective de performance.

### Le modèle de F. Jakobiak (2004)<sup>124</sup>

Reprenant les principales phases du processus de veille, F. Jakobiak propose un modèle d'intelligence économique en cinq points :

- Une doctrine constituée par la définition du concept d'IE admise par l'ensemble du groupe ;

- Une approche complète composée d'un schéma directeur permettant de passer de la doctrine à la méthode et d'un plan directeur pour développer cette méthode et

<footnote n="120"><sup>120</sup> INHES, « La sécurité économique dans la mondialisation », Cahiers de la sécutité, n° 4 avril-juin 2008, La Documentation Française, Paris</footnote>

<footnote n="121"><sup>121</sup> G. Ardinat, « La compétitivité, un mythe », Le Monde Diplomatique, n° 703, octobre 2012</footnote>

<footnote n="122"><sup>122</sup> C. Revel, « Diplomatie économique multilatérale et influence », Géoéconomie, hiver 2010-2011, pp. 59-67</footnote>

<footnote n="123"><sup>123</sup> M. Salles, « Problématique de la conception des méthodes pour la définition des systèmes d'intelligence économique », Revue d'Intelligence Economique, n° 6-7, avril-octobre 2000</footnote>

<footnote n="124"><sup>124</sup> F. Jakobiak, Pratique de la veille technologique, Editions d'Organisation, Paris, 1990 – L'intelligence économique, Eyrolles, Paris, 2004</footnote>
présentant la structure, le mode de contrôle, le problème de coûts et de calendrier ;

- Une structure fédérée autour de deux réseaux : le réseau des pôles d'information concernés (les domaines de surveillance retenus) et le réseau des analyseurs (groupes d'experts et sélection de facteurs critiques de succès) ;

- Une expérimentation qui définit les modalités générales du fonctionnement de l'IE au sein de l'organisation : le degré de liberté de chacun des groupes, les recommandations et directives aux réseaux des observateurs et des analyseurs, les supports et dispositifs techniques (logiciels, matériels, etc.), la mémorisation des données (types d'information à prendre en compte) ;

- Un contrôle sur le plan quantitatif (mesures des débits de diffusion, statistiques informatiques sur les données mémorisées et utilisées, estimation des coûts) et sur le plan qualitatif (sensibilisation et mobilisation des dirigeants, séminaires de formation, organisation des groupes de travail).

Il faut accorder une attention majeure au réseau des analyseurs experts.

## Le modèle de l'Association Française pour le Développement de l'Intelligence Economique (AFDIE) (2004)

Pour l'AFDIE, « l'intelligence économique est l'ensemble des moyens qui, organisé en système de management par la connaissance, produit de l'information utile à la prise de décision, dans une perspective de performance et de création de valeur pour toutes les parties prenantes ».

Les aspects importants de ce modèle qui accorde une place prépondérante aux réseaux humains sont :

- La cohérence, développée par la prise en compte de la réalité des situations observées ;

- La lisibilité en donnant une visibilité suffisante et une transparence à chaque agent organisationnel ;

- La traçabilité facilitée par le suivi et le contrôle de tous.

## Le modèle de P. Achard (2005)<fnref n="125" />

La mise en place d'un système d'IE dépend de la « conviction réelle et non simplement affichée des décideurs ». Elle doit permettre une progression en adéquation avec l'acceptation interne du processus par les décideurs tout en restant proportionnelle au degré de liberté que l'organisation à partir de cinq phases successives :

- Planification pour définir les sont les attentes adressées à l'unité d'intelligence économique ;

- Fédération par la recherche des personnes ad hoc qui pose la question du métier de veilleur et de ses compétences ;

- Positionnement dans l'organisation en tant que prestataire interne accompagnant les missions et les objectifs tout en participant à l'obtention des informations utiles à tous les niveaux ;

<footnote n="125">¹²⁵ P. Achard, *La dimension humaine de l'intelligence économique*, Hermès, collection « Finance – Gestion – Management », Paris, 2005, ISBN : 978-2-7462-1089-9</footnote>
- Elaboration du processus d'IE : définition des axes de surveillance, des modalités de recueil, de traitement et de diffusion de l'information en adéquation avec les objectifs ;

- Evaluation du système d'IE au regard de critères qualitatifs et quantitatifs.

Dans ce modèle, c'est le veilleur qui est central en assurant l'animation et la coordination du système d'IE

## Le Modèle d'Evaluation de la Réussite d'un Système d'Intelligence Economique (MERSIE) de C. Dhaoui (2008)<fnref n="126" />

Le MERSIE est un instrument de diagnostic du degré de réalisation des différents facteurs clés de succès d'un Système d'IE au regard de facteurs d'ordre culturel, stratégique, organisationnel, individuel, informationnel et technologique sur la base du passage « données – informations – connaissances ».

## Le modèle Economic Scientific Technologic Intelligence (ESTI) de B. Frézal (2012)<fnref n="127" />

Il préconise d'adopter une posture de pensée systémique dans un espace multidimensionnel autour de 3 grands axes de questionnement : une vision systémique et inventive du futur (espace prédictif), une protection de la valeur tout au long du processus (espace préventif) et une activation des maillons qui conduisent à la valeur (espace influence). Il met également l'accent sur le fait que l'organisation ne peut se développer que dans le cadre des réseaux à construire, entretenir et animer (cf. les communautés de pratiques).

## L'ambidextrie organisationnelle

C'est une notion qui peut être considérée comme fondatrice de trajectoires d'innovation, mais dont le statut reste vague. Elle recouvre l'idée qu'une organisation pourrait à la fois mener des activités à la lumière de la logique d'exploitation mais aussi d'exploration, dualité issue de la représentation donnée par J. G. March<fnref n="128" />. Elle a été formulée par M. Benner & M. L. Tushman<fnref n="129" /> à partir des travaux de M. L. Tushman & C. O'Reilly<fnref n="130" />, la question étant de savoir si ce n'est pas avant tout une métaphore. Elle a donné lieu à des variations avec l'ambidextrie contextuelle (J. Birkinshaw & C. B. Gibson<fnref n="131" />) sur la

<footnote n="126">¹²⁶ C. Dhaoui, *Les critères de réussite d'un système d'intelligence économique pour un meilleur pilotage stratégique : Proposition d'un Modèle d'Évaluation de la Réussite d'un Système d'Intelligence Économique MERSIE*, Sciences de l'information et de la communication, Université Nancy 2, 2008, https://hal.univ-lorraine.fr/tel-01752721.</footnote>

<footnote n="127">¹²⁷ B. Frezal & J.-C. Leininger-Frezal & T.-G. Mathia & B. Mory, *Influence et systèmes. Introduction provisoire à la théorie de l'influence et de la manipulation*, Lyon, Editions de l'Interdisciplinaire, 2012, 224 p.</footnote>

<footnote n="128">¹²⁸ J. G. March, « Exploration and Exploitation in Organizational Learning », *Organization Science*, vol.2, n°1, 1991, pp.71-87</footnote>

<footnote n="129">¹²⁹ M. Benner & M. L. Tushman, « Exploitation, Exploration and Process Management : the Productivity Dilemma Revisited », *Academy of Management Review*, vol.28, n°2, 2003, pp.238-256</footnote>

<footnote n="130">¹³⁰ M. L. Tushman & C. O'Reilly, « Ambidextrous Organizations : Managing Evolutionary and Revolutionary Change », *California Management Review*, Vol. 38, 1996, pp. 8-30</footnote>

<footnote n="131">¹³¹ J. Birkinshaw & C. B. Gibson, « Building an Ambidextrous Organisation », AIM Research WP, EPSCRC, June 3 2004, http://www.rhian.net/workingpapers/003jbpaper.pdf.</footnote>
capacité à combiner le court terme et le long terme, l'ambidextrie de réseau (P. Mc Namara & C. Baden Fuller<fnref n="132" />) qui pourrait être considérée comme proche de l'innovation ouverte dans la mesure où il est question de mener des activités d'exploitation et d'exploration en externe au travers de la constitution d'un réseau, la grande organisation menant des innovations d'exploitation et, autour d'elle, des petites entités menant des innovation d'exploration. La notion met plus l'accent sur l'adaptation que sur le changement au regard de deux grandes logiques : celle du jeu séquentiel de l'exploitation et de l'exploration ou celle de leur jeu simultané. Ce sont J. Birkinshaw & C. Gibson qui proposent que la tension se résolve en fait au niveau individuel (l'ambidextrie contextuelle). C'est alors que le retour aux « capacités dynamiques » peut être envisagé, contestant d'autant la portée compréhensive de la notion.

## Focus sur la stratégie « océan bleu »

La notion a été fondée par W. Chan Kim & R. Mauborgne<fnref n="133" />. La métaphore de l'« océan bleu » est positionnée par comparaison avec l'autre métaphore de l'« océan rouge ». L'« océan rouge » se caractérise par les activités existantes, donc un espace connu et une compétition frontale en termes de part de marché avec une faible rentabilité voire des pertes (d'où la couleur de l'océan) et la critique des stratégies génériques de M. Porter. L'« océan bleu » concerne les activités qui n'existent pas aujourd'hui et relève d'un contexte de création de la demande et donc de croissance et de rentabilité élevées. Il y est question d'« innovation utile » (*value innovation*), c'est-à-dire d'une innovation qui crée de la valeur pour l'organisation et le client afin de (re)lancer une activité sur un marché saturé et de bénéficier d'un monopole temporaire. Ce n'est donc pas une innovation de type *technology push* mais de type *demand pull*.

De nombreux outils ont été articulés avec cette perspective :

- Le « canevas stratégique » qui repose sur un graphique structuré en deux axes : en abscisses, la liste des critères qui ont de la valeur pour les clients du marché traditionnel et dans lequel se trouve l'organisation ; en ordonnées, les performances de l'offre. Le diagnostic qui en résulte positionne la performance de l'ensemble de la concurrence pour chacune des caractéristiques où l'« océan rouge » se caractérise par la ressemblance des profils stratégiques des organisations et où la différenciation est limitée. Il s'agit alors, à partir du « canevas stratégique », de se focaliser sur les « non-clients » (un marché plus vaste) ;

- La « grille des quatre actions » (ou grille ERAC pour « exclure, renforcer, atténuer, créer ») en choisissant une issue qui ne « coûte pas de trop » en acceptant de désinvestir et d'exclure des ensembles « produits/services » existants ;

Les auteurs de la stratégie « océan bleu » se réfèrent à des « principes » :

- Capter les « non-clients » grâce à une innovation créatrice d'une valeur attractive, ces « non clients » étant des acheteurs occasionnels, des clients potentiels qui ne sont pas

<footnote n="132">¹³² P. Mc Namara C. Baden-Fuller, « Lessons from the Celltech Case : Balancing Knowledge Exploration and Exploitation in Organizational Renewal », *British Journal of Management*, vol. 10, 1999, pp. 291-307</footnote>

<footnote n="133">¹³³ W. Chan Kim & R. Mauborgne, « Strategy Value Innovation, and the Knowledge Economy », *Sloan Management Review*, vol. 40, n° 3, 1999, pp. 41-54 – *Stratégie océan bleu : Comment créer de nouveaux espaces stratégiques*, Pearson, Londres, 2010 (Ed. originale : 2005)</footnote>
satisfait par l'offre actuelle et ceux qui n'ont qui n'ont pas été ciblés car considérés comme appartenant à un autre marché ;

- Redessiner les frontières entre les marchés afin de modifier l'offre proposée aux segments existants, modifier la configuration « prescripteurs – acheteurs – utilisateurs », examiner les produits et services complémentaires à l'offre existante, choisir ce qui peut être exclu, atténué, renforcé pour accroitre la valeur émotionnelle de l'offre, explorer les grandes tendances ;

- Anticiper les conséquences en matière de gestion des ressources humaines, conduire les agents organisationnels à effectuer les analyses de la clientèle, confronter les différentes propositions de « canevas stratégique » ;

- Créer de la valeur financière au regard de l'utilité pour l'acheteur, de la composition « prix – coût – marge » ;

- Gérer l'adoption d'une stratégie « océan bleu » au regard de l'implication des agents organisationnels, des changements d'affectation envisagés au regard de la modification des périmètres d'action.

## Focus sur les Business models

Il est important de souligner la différence qui peut exister entre une question, un thème et une mode, la modélisation prenant alors un caractère diachronique alors que modèle et business model prennent un aspect synchronique. Les modèles sont parfois « diachronisés » sur la base d'étape » (par exemple en invoquant le passage d'une configuration à l'autre). Mais le modèle organisationnel se situe dans un temps « long » et sans véritable contingence sectorielle (le modèle « taylorien »), même s'il se renouvelle alors que le business model se situe dans un temps plus court et dans une contingence sectorielle (le business model de Google, par exemple), même si le business model peut contribuer à la constitution d'un modèle. Le modèle articule des éléments organisationnels en un ensemble cohérent alors que le business model est issu des « arrangements » de marché.

Avec le business model<fnref n="134" />, il faut souligner l'importance des icônes positionnées dans l'espace et dans le temps toujours mises en avant : après Microsoft, c'est maintenant le tour de Google, Amazon, Facebook, Apple. En dualité, il n'est que très rarement question d'échecs.

Le business model se caractérise par la stabilisation relative dans le temps d'arrangements de marché, de secteur, les facteurs principaux de contingences le plus souvent mis en avant et, au regard de ces contingences, la capacité de (ou des) organisation(s) porteuses du business model de changer les règles de marché et de secteur. C'est pourquoi la notion est relativement synonyme de celle de « modèle d'affaire » qui met en argument principal les arrangements de marché.

Cette notion est couramment utilisée et pourtant, elle souffre d'une sérieuse indétermination, étant souvent mise en rapport avec la tout aussi impénétrable « création de valeur » dans une perspective holiste et dynamique mettant en avant les interactions

<footnote n="134">134 L. Franck, La gestion des aéroports au lendemain des réformes publiques. Des business models pour des aéroports en situation concurrentielle, Thèse de doctorat de sciences de gestion, Université de Strasbourg, 2010</footnote>
entre les enjeux stratégiques, les structures organisationnelles et les routines, la performance opérationnelle, les ressources et compétences, les trajectoires technologiques. L. Franck nous rappelle que la notion de *business model* apparaît pour la première fois dans un article de R. Bellman<fnref n="135" /> en 1957 avant de connaître un usage médiatique au moment du développement des *start up* de la bulle Internet à la fin de la décennie 90¹³⁶. La notion reprend d'abord l'idée d'une primauté accordée à la contingence technologique.

Mais l'usage du terme est également porteur de confusions :

- Ce terme a été à l'origine d'une prolifération incontrôlée de notions adjacentes (*business concept*, *business idea*, etc.);

- Il fait référence à de multiples notions disparates (architecture, design, pattern, etc.);

- La notion de *business model* conduit aux mêmes errances que celles liées à l'usage de termes tels que système, réseau en conduisant à un mélange entre des composantes et les relations établies entre eux.

L'approche de type *marketing* stratégique est prédominante dans les analyses en termes de *business model* au travers de « propositions de valeurs au client » (la *consumer value proposition* »).

La théorie du *business model* se rattache davantage aux théories managériales qu'aux théories des organisations. N. Venkatraman & J. Henderson<fnref n="137" /> le définissent comme « *un plan coordonné pour désigner la stratégie selon trois vecteurs : l'interaction avec les consommateurs, la configuration des actifs et le niveau de connaissance* ». M. C. Mayo & G. S. Brown<fnref n="138" /> mettent l'accent sur la dimension d'interaction qui permet de créer et de faire durer un avantage concurrentiel. Les deux articles de J. Linder & S. Cantrell<fnref n="139" /> définissent le *business model* comme la « *logique maîtresse de l'organisation permettant de créer de la valeur (organization's core logic for creating value)* ».

Ils précisent que, « *in practice, a business model is much more than a rational description of how an organization creates value. It's a rich, tacit understanding about how all the pieces work together* » et déplorent la propension à se limiter à la rationalité et aux reconfigurations structurelles car changer de mentalité a plus de valeur que de mettre en avant le changement des structures organisationnelles. Pour D. Teece *et al*.<fnref n="140" />, le *business model* ne peut prétendre au statut de théorie et constitue avant tout un concept qui tire sa force de sa nature multidimensionnelle (approche holiste). Comme le signale L. Frank, « *les ambivalences que suscite toujours le concept du business model reflètent la coexistence de deux grands courants de pensée : la compréhension intime de la manière dont l'entreprise fait des affaires, et le besoin de modéliser un phénomène abstrait pour le rendre intelligible et évaluable* ».

<footnote n="135">¹³⁵ R. Bellman, *Dynamic Programming*. Princeton University Press, 1957</footnote>

<footnote n="136">¹³⁶ A. Osterwalder & Y. Pigneur & C. Tucci, *Clarifying Business Models : Origins, Present, and Future of the Concept*. Communication of the Association for Information Systems, vol. 15, 2005, pp. 1-43</footnote>

<footnote n="137">¹³⁷ N. Venkatraman & J. Henderson, « Real Strategies for Virtual Organizing », *Sloan Management Review*. vol. 43. n° 46, 1998</footnote>

<footnote n="138">¹³⁸ M. C. Mayo & G. S. Brown, « Building a Competitive Business Model », *Ivey Business Journal*, vol. 63, n° 3, 1999, pp. 18–23</footnote>

<footnote n="139">¹³⁹ J. Linder & S. Cantrell, « It's all in the Mind(set), Across the Board », *Accenture Institute for Strategic Change*, May/June 2002</footnote>

<footnote n="140">¹⁴⁰ D. Teece & G. Pisano & A. Shuen, « Dynamic Capabilities and Strategic Management » *Strategic Management Journal*, vol. 18, n° 7, 1997, pp. 509-533</footnote>
A. Osterwalder *et al.* proposent de classer les travaux académiques dans trois groupes distincts mais complémentaires :

- Les travaux qui décrivent le concept en tant qu'abstraction des affaires de la vie « réelle » ;

- Les travaux qui tentent d'apprivoiser une multiplicité d'abstractions pour décrire un ensemble d'entreprises avec des caractéristiques communes ;

- Les travaux qui offrent une conceptualisation parcellaire ou agglomérée de la réalité.

R. Alt & H. D. Zimmermann<fnref n="141" /> distinguent six éléments d'un *business model*: mission, structure, processus, revenus, obligations légales et technologie.

Ceci étant, L. Frank souligne que la création de valeur repose sur des piliers qui semblent constituer des dénominateurs communs à presque toutes les définitions :

- La proposition de valeur à présenter au client ou le surplus de valeur qu'il est possible d'offrir au groupe de clients existants ;

- La formule de génération de valeur par laquelle il est possible d'identifier avec précision les sources de revenus ;

- Le volume de ces revenus et le profit potentiel qu'elle peut en retirer et la mobilisation efficace des ressources et des processus comme source de création de valeur ;

- La pérennité de la création de valeur qui permet de tirer profit de son *business model* à long terme.

Le *business model* change les règles du jeu dans un secteur. La création ou le remplacement d'un *business model* sous-entend une mise en phase avec les changements de l'environnement économique pour se démarquer de la concurrence. La question est alors de savoir si le *business model* est une réponse volontaire issue d'un raisonnement stratégique ou bien résulte d'une adaptation qui diffère plus ou moins des solutions existantes.

Le *business model* va se référer à un environnement (la structure du marché concerné), au profil et à la demande des consommateurs, aux disponibilités en matière de ressources humaines et la manière de la recruter et de la gérer, à la définition du produit / service, aux modalités de la production et de la commercialisation, à celles du financement, celles de la construction de la marque et aux modalités de la gouvernance.

## Le CANVAS : 9 blocs pour un *business model* construit collectivement

Comme pour la stratégie « Océan bleu », la référence au *business model* a donné lieu à la construction d'une méthode, le CANVAS (la trame).

Le *design*... 6 techniques au service des 9 blocs du CANVAS<fnref n="142" />

- La connaissance du client (« la carte d'empathie ») ;

<footnote n="141">¹⁴¹ R Alt & H. D. Zimmermann, « Guest Editors Note » in B. F. Schmidt & R. Alt & H. D. Zimmermann & B. Buchet, *Electronic Markets Journal*, vol. 11, 2001, pp. 1-15</footnote>

<footnote n="142">¹⁴² P. de Rozario & Y. Pesqueux, *Théorie des organisations*, Pearson, Paris, 2018</footnote>
- La génération d'idées (temps de déploiement/potentiel de revenus/éventuelles résistances des clients/impact sur l'avantage concurrentiel et modèle économique de chaque idée) ;

- La pensée visuelle (*post-it* et dessin à discuter),

- Le prototypage (présenter plusieurs options possibles, « *design attitude* », etc.);

- Le *storytelling* histoire à raconter au client pour communiquer (*Pitch*);

- Les scénarios (plusieurs pour un même concept de *business model*.

Les logiques stratégiques possibles d'un *business model*: orientée coûts, orientée clients, orientée « technologie – innovation », orientée développement durable, etc. avec la question de la reconfiguration d'un *business model* existant. Le *business model* est donc aussi une histoire à visée performative qui se raconte.

## Kenichi Ohmae et la globalisation de la stratégie

K. Ohmae est considéré comme une référence en matière de stratégie<fnref n="143" />. Il propose d'articuler les facteurs capables de conférer un avantage concurrentiel par référence à des facteurs clés de succès « classiques » (la structure organisationnelle, la croissance du marché, les possibilités de différenciation, la structure des coûts, le degré d'innovation et d'internationalisation, les enjeux de développement durable devrait-on ajouter aujourd'hui) en mettant en avant la trilogie des trois « C » (Client, Compagnie, Concurrence) comme éléments constitutifs d'un « triangle stratégique ». Il met également en avant certains « faits » devant être considérés comme incontournables dans la formulation de la stratégie : le passage d'une industrie à forte intensité en main d'oeuvre à une industrie à forte intensité en capital, la mutation des entreprises multinationales vers des entreprises « multilocales », la variabilisation des coûts, l'importance des TIC, la remise en cause de la logique fonctionnaliste pour une logique par activité, l'importance des objectifs de rentabilité financière, l'importance du facteur humain.

L'efficacité organisationnelle repose sur le mélange de logiques et sur la puissance de l'intuition et de l'innovation. A ses yeux, pour construire une stratégie, il faut savoir modeler ensemble pensée, action, apprentissage, stabilité et changement. La démarche stratégique s'inspire d'analyses, de plans, cependant elle doit s'adapter aux difficultés rencontrées. Pour reprendre successivement les trois « C », pour les « clients », il va mettre en avant la segmentation par objectif (d'utilisation du produit/service), et par besoins en essayant d'avoir la segmentation la plus fine possible (en particulier plus fine que celle des concurrents), d'où l'importance du *mix* client. Pour la « compagnie », il souligne l'importance de la sélectivité des activités, l'importance de l'alternative « faire » ou « faire faire » et les facteurs de construction de la rentabilité (réduction des coûts, sélectivité des produits offerts et des activités assurées en propre) et la mutualisation maximale des activités. Pour la « concurrence », il met en avant l'importance de l'image, la capitalisation sur les différences de rentabilité et les différences de structure, l'allègement maximal des structures organisationnelles, et le *Hito-Kane-Mono* (les

<footnote n="143">¹⁴³ K. Ohmae, *The Mind of the Strategist. Business Planning for Competitive Advantage*, Penguin Books, Londres, 1982 - K. Ohmae, *Triad Power : the Coming Shape of Global Competition*, The Free Press, New York, 1985 - K. Ohmae, *The Borderless World: Power and Strategy in the Interlinked Economy*, Harper Perennial, New-York, 1990</footnote>
personnes, l'argent et les choses). L'idée du *Hito-Kane-Mono* est d'abord d'allouer les responsabilités de gestion (le *hito*) sur le *mono* (usines, machines, technologies, savoir-faire et compétences). C'est le *hito* qui va développer des idées créatives pour générer le *kane* (argent) par la rentabilité.

Cette conception a été définie avant l'actualité accordée au *business model* et compténu de l'éclatement des chaines de valeur (pour des chaines globales de valeur) dont la soutenabilité environnementale, voire économique et financière (cf. les effets de la pandémie-covid19) est aujourd'hui questionnable.

# Focus sur les approches théorique des déterminants de l'internationalisation des entreprises

## Les approches économiques de l'internationalisation

Ruzzier *et al.* (2006)<fnref n="144" /> en résument ainsi les principaux courants :

- La théorie de l'internationalisation selon laquelle les entreprises étendent les activités à l'international dans le cadre d'opérations d'intégration verticale en amont ou en aval (Buckley et Casson, 1993, cité dans Ruzzier *et al.*, 2006);

- La théorie de l'internationalisation redevable de la théorie des coûts de transactions pour laquelle elle est redevable de la même logique que celle du choix entre internalisation et externalisation d'activités (Williamson, 1975 cité dans Ruzzier *et al.*, 2006);

- Le paradigme éclectique (OLI) de Dunning (1988 cité dans Ruzzier *et al.*, 2006, p. 481), qui met l'accent sur trois types d'avantages pour expliquer l'internationalisation :

* Les *ownership advantages* (avantages de propriété) spécifiques à l'entreprise et concernant par exemple les ressources intangibles ;

* Le *localisation advantage* (avantages de localisation) constitué par les facteurs d'un pays spécifique ;

* Les *international advantages* (avantages internationaux) qui concernent la capacité de gestion et de coordination en interne de l'entreprise.

## Les modèles d'internationalisation des sciences de gestion

Mc Auley (1999)<fnref n="145" /> définissent des étapes qu'ils qualifient de chaîne d'établissement. Le modèle de référence est celui qualifié de modèle d'Uppsala, modèle comportemental développé par Johanson et Vahlne (1977). À la différence de ce courant, se positionnent les modèles d'internationalisation sans le passage par des étapes préliminaires avec les

<footnote n="144">¹⁴⁴ Ruzzier M. & Hisrich R. D. & Antoncic B. (2006), « SME internationalization research: past, present, and future », *Journal of Small Business and Enterprise Development*, vol. 13, p. 476-497, https://doi.org/10.1108/14626000610705705</footnote>

<footnote n="145">¹⁴⁵ Coviello N.E. & McAuley A. (1999) « Internationalisation and the Smaller Firm: A Review of Contemporary Empirical Research », *Management International Review*, vol. 39, p. 223-256.</footnote>
*Born Global* (Knight et Cavusgil, 2004<sup>146</sup> ; Gabrielsson *et al.*, 2008<sup>147</sup>), les *International New Ventures*, entreprises à internationalisation rapide et précoce (Oviatt et Mc Dougall, 1994<sup>148</sup> ; Servantie, 2007<sup>149</sup>) ainsi que les Born Again Global (Bell *et al.*, 2001, 2003<sup>150</sup>). Les critiques à du modèle l'école d'Uppsala (1977) aont conduit à revisiter ce modèle (2009) afin de mettre en avant l'importance de la position des entreprises dans des réseaux, en mobilisant des relations intra- et inter-organisationnels.

L'attention accordée à l'entreprise internationale est passée de la focalisation des études sur les entreprises multinationales à une attention accordée aux entreprises de plus petite taille (Colovic et Mayrhofer, 2011<sup>151</sup> ; Abdellatif, 2011<sup>152</sup> ; Grillat et Mérignac, 2011<sup>153</sup>). Pour ces auteurs, c'est la concurrence grandissante d'entreprises des pays dits émergents qui a conduit à requestionner les stratégies de localisation des entreprises qui s'internationalisent au regard dedeux types de trajectoires : une trajectoire classique par étapes, et une trajectoire plutôt de type *Born Global* (Baldegger et Schueffel, 2009<sup>154</sup>), c'est-à-dire une internationalisation très rapide, dès création ou peu après.

## Le modèle d'Uppsala (Johanson et Vahlne, 1975, 1977)

Ce modèle dit U séquentiel, a été développé par des chercheurs de l'Université d'Uppsala en Suède. Il est fondé notamment sur les fondamentais de la la théorie behavioriste (Cyert et March, 1963)<sup>155</sup>. L'U- modèle fut développé par Johanson et Vahlne (1977)<sup>156</sup>. Il défend l'idée d'un développement international incrémental, séquentiel et par étapes en posant dans la première version du modèle, deux questions : quel marché et quelles modalités d'internationalisation choisir ?

<footnote n="146"><sup>146</sup> Knight G.A & Cavusgil S. T. (2004), « Innovation, organizational capabilities, and the born-global firm », *Journal of International Business Studies*, vol. 35, p. 124-141, https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.8400071</footnote>

<footnote n="147"><sup>147</sup> Gabrielsson M. *et al*. (2008), « Born globals: Propositions to help advance the theory » *International Business Review*, vol. 17, p. 385-401, https://doi.org/10.1016/j.ibusrev.2008.02.015</footnote>

<footnote n="148"><sup>148</sup> B. M. Oviatt & P. P. Mc Dougall, « Toward a Theory of International New Venture », *Journal of International Business Studies*, vol. 25, n° 1, 1994, pp. 45-64.</footnote>

<footnote n="149"><sup>149</sup> Servantie V. (2007), « Les entreprises à internationalisation rapide et précoce : revue de littérature », *Revue de l'Entrepreneuriat*, vol. 1, n° 6, p. 1-28, https://doi.org/10.3917/entre.061.0002</footnote>

<footnote n="150"><sup>150</sup> Bell, J., McNaughton, R., Young, S., 2001. 'Born-again global' firms An extension to the 'born global' phenomenon. *Journal of International Management*, vol. 7, p. 173-189 - Bell J. & McNaughton R. & Young S. & Crick D. (2003),« Towards an Integrative Model of Small Firm Internationalisation », *Journal of International Entrepreneurship*, vol. 1,p.339-362.</footnote>

<footnote n="151"><sup>151</sup> Colovic A. & Mayrhofer U. (2011), « La reconfiguration de l'espace mondial et les stratégies de localisation des firmes multinationales », *Management International*, vol. 16, p. 11-19, https://doi.org/10.7202/1006914ar</footnote>

<footnote n="152"><sup>152</sup> Abdellatif M. (2011), « Le contrôle des filiales à l'étranger. Une analyse de la mobilité des cadres selon le risque pays perçu », *Revue Française de Gestion*, vol. 37, p. 157-170, https://doi.org/10.3166/rfg.212.157-170</footnote>

<footnote n="153"><sup>153</sup> Grillat M. L. & Mérignac O. (2011), « Stratégie de contrôle des activités internationales : la GIRH comme levier clé d'intégration et de coordination des firmes multinationales », *Management international*, vol. 16, p. 85-100, https://doi.org/10.7202/1006920ar</footnote>

<footnote n="154"><sup>154</sup> Baldegger R. J. & Schueffel P. (2009), « Le comportement d'internationalisation des PME suisses », *Revue Internationale PME*, vol. 22, p. 1-45.</footnote>

<footnote n="155"><sup>155</sup> R.M. Cyert & J. G. March, *A Behavioral Theory of the Firm*, Prentice-Hall, New York, 1963</footnote>

<footnote n="156"><sup>156</sup> J. Johanson & J. E Vahlne, « The Internationalization Process of the Firm - A Model of Knowledge Development and Increasing Foreign Market Commitments », *Journal of International Business Studies*, vol. 8, n° 1, 1977, pp. 23-33.</footnote>
L'internationalisation passe par quatre stades : l'exportation, l'appel à un intermédiaire local, la création d'une filiale commerciale, l'implantation d'une filiale de production. Elle a lieu d'abord dans des zones culturellement proches au regard de ce que les auteurs qualifient de « distance psychique », la culture représentant la variable prioritaire quant au choix du pays. Ces auteurs mettent en avant l'importance du retour d'expérience et de l'apprentissage.

Le modèle revisité (Johanson et Vahlne, 2009)<fnref n="157" /> met en avant l'importance des réseaux, par référence également aux travaux sur les PME de Coviello et Munro sur les *Networks Relationships* (1995, 1997)<fnref n="158" /> qui met l'accent sur l'importance de la place du réseau d'affaires dans le processus d'internationalisation. Johanson et Vahlne (2009) mettent également en avant l'échange de savoir-faire et d'expérience avec des partenaires, qui ont déjà actifs sur ces marchés étrangers.

## Les modèles d'innovation

Le modèle à 6 étapes de Bilkey et Tesar (1977)<fnref n="159" /> - Logiques *push*: absence d'intérêt pour l'export, à une commande non sollicitée en provenance de l'étranger, exploration active des possibilités d'exportation, expérimentation des exportations, confirmation de l'importance de l'exportation, étude des marchés culturellement éloignés. Les variables *push* sont constitutées par le management, le retour d'expérience et la distance culturelle, c'est-à-dire des forces externes qui motivent à l'exportation et le fait que les comportements des managers varient selon les différentes étapes.

Le modèle à cinq phases de Reid (1981)<fnref n="160" /> et Cavusgil (1980)<fnref n="161" /> - Logiques *pull* qui accorde une place à l'interaction entre des dimensions individuelles et organisationnelles. Les facteurs *pull* sont constitués par les expériences internationales des managers, leurs antécédents individuels et leurs connaissances. L'accès aux informations est primordial, car il permet de réduire les incertitudes et la complexité d'une activité internationale. Les réseaux développés par ces individus constituent des sources d'informations.

L'escritiques adressées à ces modèles sont les suivantes : le flou aquant au passage d'une étape à une autre, celui des facteurs organisationnels. Ces modèles s'intéressant uniquement à l'exportation comme mode d'entrée sur les marchés étrangers.

## Les modèles nonlinéaires d'internationalisation

<footnote n="157">¹⁵⁷ J. Johanson & J. E. Vahlne, « The Uppsala Internationalization Process Model Revisited: From Liability of Foreignness to Liability of Outsidership », *Journal of International Business Studies*, vol. 40, 2009, pp. 1411-1431</footnote>

<footnote n="158">¹⁵⁸ Coviello N. E. & Munro H. J. (1995), « Growing the entrepreneurial firm: networking for international market development », *European Journal of Marketing*, vol. 29, p. 49-61.
https://doi.org/10.1108/03090569510095008
Coviello N. E., & Munro, H. J. (1997). « Network relationships and the internationalisation process of small software firms. », *International Business Review*, vol. 6, p. 361-386, https://doi.org/10.1016/S0969-5931(97)00010-3</footnote>

<footnote n="159">¹⁵⁹ Bilkey W. J. & Tesar G. (1977), « The Export Behavior of Smaller-Sized Wisconsin Manufacturing Firms », *Journal of International Business Studies*, vol. 8, p. 93-98,
https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.8490783</footnote>

<footnote n="160">¹⁶⁰ Reid S.D. (1981), « The Decision-Maker and Export Entry and Expansion », *Journal of International Business Studies*, vol. 12, p. 101-112, https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.8490581</footnote>

<footnote n="161">¹⁶¹ Cavusgil S. T. (1980), « On the internationalization process of firms », *Marketing Opinion Advertising*, vol. 8, p. 273-281.</footnote>
Ils sont apparus dans les années 1990, afin de coimprendre les stratégies des entreprises
à internationalisation rapide et précoce.

Pour les entreprises *born global*, Knight et Cavusgil (2004)<fnref n="162" /> proposent une approche générale, quant à la période et au niveau d'internationalisation, tout en insistant sur l'importance des connaissances dans les ressources de l'entreprise (Gabrielsson *et al.*, 2008). Madsen (2013)<fnref n="163" /> définit le *born global* comme une entreprise manufacturière ayant un taux d'exportation supérieur à 25 %, qui a commencé à exporter dans les trois ans qui ont suivi sa création.

Les *International New Ventures* ont été définies par Oviatt et McDougall (1994) comme des entreprises qui, dès leur création, veulent obtenir un avantage compétitif à partir de l'utilisation de ressources et de la vente de produits dans beaucoup de pays. Ils mettent l'accent sur le fait qu'une expansion précoce sur plusieurs marchés est possible. Cette stratégie d'internationalisation remet en cause l'internationalisation linéaire, ainsi que l'impact de la distance psychique sur le niveau d'engagement à l'étranger. Svensson (2006)<fnref n="164" /> note que la différence entre ces entreprises et les *born global* relève plus de la terminologie. Ils se sont donc intéressés aux entreprises qui s'internationalisent dès les premières années de leur création (les *International New Ventures* ou *Born global - Entreprise à Internationalisation Rapide et Précoce - EIRP*). Ils définissent l'EIRP comme une « *organisation commerciale qui dès sa naissance cherche à tirer un avantage concurrentiel significatif de l'utilisation de ressources (matérielles, humaines, financières, technologiques dont l'innovation diffuse, etc.) et de la vente de produits dans de multiples pays* ». A partir de cette définition, S. Bacq & R. Coeurderoy<fnref n="165" /> repèrent trois caractéristiques des EIRP : l'âge, l'orientation internationale et les sources de l'avantage concurrentiel. L'EIRP tire son avantage concurrentiel de sa capacité à mobiliser des ressources (surtout technologiques) et à réaliser des ventes au plan international. Ainsi, à partir des ressources, humaines, technologiques, matérielles, financières, etc., l'entreprise développe une stratégie proactive des marchés internationaux. Par exemple, l'innovation impose la recherche d'opportunités sur d'autres marchés.

Les *Born Again Global* ont été étudiées par Bell *et al*. (2001, 2003)<fnref n="166" /> au regard des PME qui « s'internationalisent rapidement après une longue période durant laquelle elles

<footnote n="162">162 Knigh G. A. & Cavusgil S.T. (2004), « Innovation, organizational capabilities, and the born- global firm », *Journal of International Business Studies*, vol. 35, p. 124-141, https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.</footnote>

<footnote n="163">163 Madsen T. K. (2013), « Early and rapidly internationalizing ventures: Similarities and differences between classifications based on the original international new venture and born global literatures », *Journal of International Entrepreneurship*, vol. 11, p. 65-79, https://doi.org/10.1007/s10843-012-0099-0</footnote>

<footnote n="164">164 Svensson G, (2006), « A quest for a common terminology: the concept of born g locals », Management Decision, vol. 44, p. 1311-1317, https://doi.org/10.1108/00251740610707758</footnote>

<footnote n="165">165 S. Bacq & R. Coeurderoy, « La théorie de l'entreprise à internationalisation rapide et précoce à l'épreuve des faits : évaluation de l'apport des travaux empiriques à ce champ de recherche », *Revue Internationale PME*, vol. 23, n° 1, 2010, pp. 91-124.</footnote>

<footnote n="166">166 Bell J. & McNaughton R. & Young S. (2001), « ‘Born-again global’ firms An extension to the ‘born global’ phenomenon », *Journal of International Management*, vol. 7, p. 173-189 - Bell J. & McNaughton R. & Young S. & Crick D. (2003.), « Towards an Integrative Model of Small Firm Internationalisation », *Journal of International Entrepreneurship*, vol. 1, p. 339-362.</footnote>
s'étaient concentrées sur le marché domestique». L'arrivée d'un nouveau dirigeant, le rachat de l'entreprise constituent deux facteurs importants de cette internationalisation.

## Focus sur les facteurs clé de succès

Selon T. Verstraete<fnref n="167" />, la notion de « Facteur Clé de Succès » (FCS) tient ses origines de la publication en 1961 dans la *Harvard Business Review* d'une étude de D. R. Daniel<fnref n="168" /> portant sur l'inadéquation du système d'information au management. Par la suite, cette notion a été largement utilisée en sciences de gestion, fondant une visée rationnelle et déterministe et ayant connu et dont le succès provient sans doute du fait de leur simplicité apparente. Les FCS sont les variables d'action grâce auxquelles le management peut influencer, par ses décisions, et ceci de façon significative, la position d'une organisation dans son secteur. Ils varient généralement d'un secteur à l'autre. Mais, à l'intérieur d'un secteur donné, ils décrivent l'interaction de deux ensembles de variables, d'une part les caractéristiques économiques et technologiques du secteur et d'autre part les éléments de compétitivité des différentes organisations du secteur.

## Focus sur la notion de compétitivité

En 1996, l'OCDE la définit comme la capacité des organisations – et par conséquent des nations (même si c'est une forme de généralisation hâtive et une forme de résurgence de la thèse mercantiliste) – à engendrer durablement un revenu et un niveau d'emploi significatifs, tout en étant confrontées à la concurrence internationale. En 1997, le rapport A. Jacquemin & L. R. Pench<fnref n="169" /> (travaux sur la compétitivité de la Commission européenne) met l'accent sur l'importance à accorder aux moyens (qu'ils soient matériels ou immatériels). Elle est alors considérée comme une référence efficace pour parler de progression du niveau de vie, tout en améliorant le bien-être social en procurant un niveau élevé d'emploi. En 2001, l'OCDE définit la compétitivité en termes de croissance du PIB par habitant. Le réchauffement climatique et les effets de la pandémie covid-19 en sont une critique possible, la compétitivité des nations n'y ayant aucun sens.

## La compétitivité des entreprises

Selon H. Spitezki<fnref n="170" />, une organisation est compétitive lorsqu'elle se maintient durablement sur un marché concurrentiel, en réalisant un taux de profit *a minima* égal à l'équilibre financier nécessaire à la viabilité de l'activité. Etudier la compétitivité d'une organisation consiste à analyser sa performance par rapport à la concurrence, tant au niveau des coûts qu'au niveau de la création d'avantages concurrentiels<fnref n="171" />. Une telle

<footnote n="167">¹⁶⁷ T. Verstraete, « Essai de conceptualisation de la notion de facteur clé de succès et de facteur stratégique de risque ? (ou faut-il toujours appeler les facteurs clés de succès : facteurs clés de succès?) », *VI° Conférence de l'Association Internationale de Management Stratégique (AIMS)*, Montréal, juin 1997</footnote>

<footnote n="168">¹⁶⁸ D. R. Daniel, « Management Information Crisis », *Harvard Business Review*, vol. 39, n° 5, 1961, pp. 111-121.</footnote>

<footnote n="169">¹⁶⁹ A. Jacquemin & L. R. Pench, *Pour une compétitivité européenne*. Rapports du Groupe consultatif sur la compétitivité, De Boeck, Bruxelles, 1997.</footnote>

<footnote n="170">¹⁷⁰ H. Spitezki, *La stratégie d'entreprise : compétitivité et mobilité*. Economica, Paris, 1995.</footnote>

<footnote n="171">¹⁷¹ O. Meier, *Diagnostic stratégique - Evaluer la compétitivité de l'entreprise*, Dunod, Paris, 1995.</footnote>
démarche est généralement fondée sur un diagnostic stratégique (où l'on retrouve une conception analytique de la stratégie) qui va consister à analyser le modèle économique de l'organisation et à apprécier son positionnement au sein de son environnement, qui est aussi une manière de limiter le périmètre de référence. La compétitivité peut également se définir par la capacité à réaliser un niveau de performance supérieur à celui des concurrents en termes de qualité, de caractéristiques et de fonctionnalités, tout en assurant l'atteinte de ses objectifs de croissance, où l'on retrouve la « sportivisation » inhérente à ce type de raisonnement. On dénombre classiquement deux types de compétitivité : la « compétitivité-prix » et la compétitivité hors prix. La quête de compétitivité intègre aussi d'autres critères tels que la flexibilité, la qualité et l'innovation. La compétitivité constitue le miroir de l'avantage concurrentiel.

Après la Seconde guerre mondiale, les indicateurs fréquemment utilisés étaient le niveau de progression de la production, des ventes et des actifs. Dans les années 1970, l'attention a été portée sur l'évaluation de critères plus qualitatifs tels que le *sourcing*, les vecteurs d'expansion de la compétitivité intégrant la tension « efficacité – efficience ».

Aujourd'hui, la mesure du niveau de compétitivité s'effectue notamment sur la base des principaux indicateurs suivants dont il faut analyser la progression dans la durée : le taux pénétration des marchés, le taux de profitabilité, le taux de marge, le taux de rendement des capitaux, le taux d'autofinancement, le positionnement concurrentiel évalué par le rapport prix/produits, le rapport qualité / fonctionnalités / prix, le taux d'appartenance et de fidélisation à la marque, le taux de satisfaction des clients, le niveau de recherche / développement / innovation. Par ailleurs, qu'elle soit fondée sur les prix ou qu'elle soit structurelle, la compétitivité se reflète à travers l'évolution des parts de marché. On considérera qu'une organisation est compétitive à partir du moment où sa part de marché est supérieure à celle de ses concurrents ou est en progression par rapport à la moyenne du secteur.

## La « compétitivité-prix »

La compétitivité prix est la capacité à conquérir des parts de marché en raison d'un niveau de prix inférieur à celui des compétiteurs. Cette démarche de compétitivité, focalisée principalement sur les prix, est de l'ordre du court terme et possède pour objectif de réduire les prix de vente grâce à la diminution des coûts de revient. L'effet se traduit soit par une augmentation des volumes vendus, au détriment des concurrents qui ne peuvent proposer cette baisse de prix, soit par la captation d'une nouvelle clientèle jusque-là non intéressée par les produits et/ou services ne répondant pas aux critères coûts/caractéristiques recherchés et par l'organisation des processus autour d'un impératif de rentabilité financière.

## La compétitivité hors prix ou structurelle

Elle repose sur la faculté à conquérir des parts de marché indépendamment du niveau de prix, grâce à des capacités d'innovation, à son image de marque, ainsi qu'à l'amélioration de sa productivité. Ce type de compétitivité est structurel car il s'inscrit dans la stratégie à moyen et long terme. Elle nécessite de l'adaptabilité et de la créativité dans le mode de fonctionnement. La compétitivité structurelle est intégrée dans le système de management au travers du développement du niveau de compétitivité sur des éléments tels que la capacité d'investissement, les infrastructures de production, la chaine logistique, etc.
## La compétitivité et la productivité

La compétitivité est souvent associée à la productivité (le rapport entre le volume la production et ses facteurs constitutifs - travail et capital). Les objectifs poursuivis au travers des gains de productivité sont la réduction des coûts pour diminuer les coûts de revient, l'amélioration des capacités de production par la robotisation et la mécanisation ou par la sous-traitance, et la qualification des collaborateurs *via* la gestion de compétences. Les gains de productivité offrent une latitude aux dirigeants en permettant de mettre oeuvre une gestion du personnel attractive, en rémunérant les actionnaires et/ou en offrant une sécurité aux prêteurs, donc en attirant des capitaux, en dégageant des marges d'autofinancement.

## Richard P. Rumelt<sup>172</sup>, Birger Wernefelt<sup>173</sup>, Jay B. Barney<sup>174</sup> et la théorie de la ressource

La théorie de la ressource considère que c'est un ensemble de ressources tangibles et intangibles qui constitue le socle de l'avantage compétitif. Pour transformer un avantage compétitif à court terme en un avantage compétitif durable, il s'agit de développer cet ensemble de ressources en maintenant la nature de leur hétérogénéité et leur enracinement organisationnel afin d'en limiter l'imitation et la substituabilité. La logique d'une trajectoire stratégique repose donc sur l'identification des ressources clés actuelles et potentielles, de constater qu'elles vérifient les deux critères ci-dessous : des ressources non aisément imitables ni substituables – cf. l'acronyme VRIN – *valuable, rare, in-imitable, non-substituable*) et de veiller à leur maintien et à leur développement. L'organisation n'est plus considérée comme un portefeuille d'activités contribuant à la production de « produits & services / marchés », mais comme un portefeuille de ressources. Ce ne sont plus les besoins des clients qui déterminent la stratégie, mais les ressources et les compétences organisationnelles, l'avantage concurrentiel existant au regard du potentiel interne. Les ressources s'analysent en 6 catégories : les ressources financières, humaines, physiques, organisationnelles, technologiques et de réputation. Les compétences fondent la capacité organisationnelle à déployer les ressources pour atteindre un objectif, d'où l'importance accordée à un apprentissage issu de la combinaison de plusieurs ressources venant relier la perspective organisationnelle de la stratégie à la question de l'apprentissage organisationnel.

## Focus sur le modèle de A. Rangone (quant à l'application de l'approche en RBV aux PME)<sup>175</sup>

<footnote n="172"><sup>172</sup> R. P. Rumelt, « Towards a Strategic Theory of the Firm », in R. Lamb (Ed.) *Competitive Strategic Management*, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1984, pp. 556-570</footnote>

<footnote n="173"><sup>173</sup> B. Wernerfelt, « A Resource-based View of the Firm », *Strategic Management Journal*, vol. 5, n° 2, 1984, pp.171-180</footnote>

<footnote n="174"><sup>174</sup> J. B. Barney, « Firm Resources and Sustained Competitive Advantage », *Journal of Management*, vol. 17, 1991, pp.99-120</footnote>

<footnote n="175"><sup>175</sup> A. Rangone, « A Resource-Based Approach to Strategy Analysis in Small-Medium Sized Enterprises », *Small Business Economics*, vol. 12, n° 3, pp. 233-248.</footnote>