l'ordonnanceur ou l'ordonnanceuse ne l'aura pas validée (c'est-à-dire tant qu'il ou elle n'aura pas complété les informations manquantes éventuelles et vérifié que l'intervention a été attribuée au planning d'un agent). Certaines de ces demandes nécessitent des interventions rapides, comme dans le cas de grosses fuites d'eau ; d'autres sont moins urgentes ou plus délicates à programmer<sup>27</sup>. Dans tous les cas, le respect d'un engagement vis-à-vis du ou de la client-e conduira à traiter cette demande en priorité dans un délai de quelques jours.

Toutes les interventions ne sont pas réalisées suite à la demande d'un-e client-e. Parfois, elles sont créées à l'initiative d'un agent sur le terrain, et relayées ou non par son chef d'intervention. D'autres relèvent de l'entretien courant du réseau (relevé de compteur, curage des réseaux, interventions liées au réseau d'assainissement, etc.). Dans ces cas-là, il revient à l'ordonnanceur-se de programmer ce qui est désigné comme des « routines ».

Quel que soit le circuit initial, toute intervention passera donc entre les mains d'un ou une ordonnanceur-se et sera traitée via un logiciel spécifique. Ce traitement se poursuivra après l'intervention puisque, une fois celle-ci réalisée et acquittée par un agent, elle sera validée par l'ordonnanceur-se qui devra vérifier les éventuels commentaires afin de faire remonter les informations du terrain.

Les ordonnanceurs et l'ordonnanceuse doivent également surveiller les alarmes automatisées des stations d'épuration. Ceci se fait sur une interface distincte, mais l'acquittement d'une alarme débouche souvent sur la création d'une intervention. Dans certains cas, ils et elle sont aussi amené-e-s à désactiver ces alarmes (notamment lors de fortes intempéries) ou à supprimer des interventions créées par la plateforme téléphonique. Ainsi, lorsqu'il y a une coupure d'eau non programmée pour réaliser des travaux, les appels pour manque d'eau se multiplient

<footnote n="27"><sup>27</sup> Comme, par exemple, dans les cas de travaux exigeant de réaliser des tranchées pour lesquelles il faut obtenir préalablement des Déclarations d'Intention de Commencement de Travaux : ces déclarations permettent de recueillir l'accord et les recommandations techniques des autres concessionnaires (gaz, électricité, téléphone, etc.) avant d'intervenir à proximité de leurs ouvrages.</footnote>
sans qu'il y ait besoin d'intervenir ensuite. Il leur revient alors de
transmettre les informations à la plateforme téléphonique.

Enfin, le déploiement du système n'étant pas complètement achevé
au moment de l'enquête, c'est à eux et à elle qu'il revient de faire
remonter les erreurs de paramétrage auprès de leurs supérieurs.

Les travailleurs-se-s doivent donc mener de front ces multiples
activités aux exigences temporelles différentes. À leur charge de
reconfigurer en permanence leur activité pour, sinon réduire, du moins
assumer cette hétérogénéité notamment temporelle. Ainsi, s'ils ou elle
se mettent à programmer des routines, cette tâche devra être laissée en
suspens dès que le rythme des urgences ou des alarmes viendra à
s'accélérer. Au total, cette situation de travail possède nombre de traits
communs avec la littérature sur les centres de coordination (Heath &
Luff 1994, Cardon 1997, Cochoy & Boissières 2004, Grosjean 2004).

Un véritable travail d'articulation

Par-delà cette série de tâches, la fonction même d'ordonnancement
se situe à la croisée de deux mondes : celui du centre d'appel et celui
des interventions sur le terrain. Ces deux mondes ne lui sont pas
accessibles directement et ne communiquent pas entre eux. Passer
d'un univers à l'autre exige un travail d'articulation. Cela a été montré,
par exemple, dans le cas d'un collectif de travail dans l'événementiel
transplanté dans un autre espace (Datchary, 2008) ou dans celui d'un
journaliste reporter qui enquête dans d'autres univers que le sien (Park,
2008). D'autres travaux ont aussi montré l'importance d'un travail
d'articulation quand il existe une asymétrie de contexte spatial et
informationnel, comme dans les centres d'appel (Licoppe & Relieu,
2004) ou lors d'entretiens via des bornes visiophoniques (Velkovska &
Zouinar, 2007). Mais ici, point de communication vers un autre monde,
ou de passage d'un monde à l'autre : il s'agit de faire communiquer
deux environnements depuis un troisième. On est plus proche du travail
d'articulation auxquels sont soumis les membres d'un « collectif de soin éclaté » (Grosjean & Lacoste, 1999). Dans chacun de ces mondes, les territoires, les régimes d'engagement, les liens entre les personnes, les objets, et bien d'autres choses encore, diffèrent. Il convient donc d'opérer un réel travail de « traduction » (Akrich, Callon, & Latour, 2006) pour combler les hiatus immanquables entre le monde sous la main des ordonnanceurs (qui tient pour beaucoup à l'écran et au téléphone des ordonnanceurs) et celui distant sur lequel on agit (celui de l'agent d'intervention). La découpe du réel diffère suivant les points où l'on se trouve (Dodier, 1995). Les engagements vis-à-vis de la personne âgée anonyme qui téléphone ne sont pas les mêmes que ceux avec la tante de son ami, l'encastrement social des activités économiques venant alors peser de tout son poids (Granovetter, 1985). Dès lors, comme certains agents nous l'ont expliqué, certaines interventions échappent inévitablement au formatage du dispositif sociotechnique. Certains agents d'intervention ne sont pas seulement salariés d'Aquadistri, mais aussi membre du conseil municipal, pompier volontaire, amis ou voisins, et doivent donc arbitrer entre des engagements parfois contradictoires relevant de logiques marchande, domestique, voire même civique (Boltanski & Thévenot, 1991). Ainsi cet agent nous explique qu'il procède clandestinement à des interventions en dehors du circuit pensé par l'organisation. En effet, membre d'un petit village où les relations d'interconnaissance sont très fortes il nous explique : « quand ma mère m'appelle parce que sa voisine âgée de plus de quatre-vingt a une panne d'eau, je ne vais pas lui répondre qu'il faut qu'elle appelle le centre d'appel et qu'une intervention sera ensuite programmée. J'y vais et je la dépanne ». Ou encore : « quand le maire me contacte parce qu'il y a un problème dans un bâtiment municipal, j'y vais de suite ».

Ce premier niveau d'articulation se double d'un travail d'« organizing » (Weick, Sutcliffe, & Obstfeld 2005, Czarniawska 2009). La fonction d'ordonnancement consistant à articuler les temporalités et les activités hétérogènes des client·e·s, des agents et des autres
intervenants dans la chaîne ; ils réalisent un travail d'articulation (Strauss, 1992, p. 230. Pour ce faire, ils et elle doivent composer avec les spécificités de tous les acteurs participant à la chaîne d'intervention. Ainsi, l'un d'entre eux, commentant les modifications qu'il est en train de réaliser sur une intervention mal saisie par un agent de la plateforme, nous dit : « la planification de la plateforme est forcément imparfaite avec 450 communes à gérer. On ne peut pas les encombrer avec ça. Ils ont deux minutes trente pour traiter un appel, donc c'est notre boulot d'ordonnanceur de faire ces modifications ».

Il ne s'agit pas pour autant d'encadrer le travail des agents : le supérieur hiérarchique des agents reste le chef d'intervention. Ni de les assister comme le ferait du personnel support à l'instar de secrétaires. Pas plus que l'ordonnanceur·se n'est le ou la supérieur·e de l'agent, l'agent n'est le supérieur de l'ordonnanceur·se. Dans le premier cas, la position hiérarchique rend le temps d'autrui moins contraignant, et les arrangements personnels face aux situations de dispersion, comme un paramétrage plus fin de sa disponibilité aux sollicitations, en sont grandement facilités. Dans le cas inverse, le travail d'organisation vise à soulager quelqu'un de plus affairé, qui garde en fin de compte la main sur son emploi du temps.

Il est intéressant de noter que dans la multi-activité est thématisée comme telle par les ordonnanceur·se·s. Par exemple, ils et elle se parlent souvent à eux-mêmes à voix haute : « qu'est-ce que j'étais en train de faire ? À faire 50 choses à la fois, je ne sais plus ce que je faisais... Ah ! C'est ça !» ; ou passent en revue les différents onglets des différentes applications ouvertes en même temps : « mais qu'est-ce que je fais ? Je ne sais plus ce que je fais ». La multi-activité n'est ni dissimulée ni vécue comme un manque de professionnalisme. Les modifications en cascade, y compris quand elles sont le fait de l'incomplétude d'une information saisie en amont ou de manquements au planning par les agents en aval, ne sont pas remises en cause : « le planning c'est fait pour ça : c'est fait pour être modifié ». Ils et elle sont au service des autres salariés, y compris lorsque, comme Pénélope, ils
doivent en permanence défaire et refaire l'ouvrage (ici en l'occurrence le
planning). La multi-activité étant au cœur de leur métier, elle n'est pas
vécue comme un « dommage collatéral » de son activité, comme dans
le cas des managers (Datchary & Licoppe, 2007). Et, dans la mesure où
elle constitue le quotidien de leur activité, les salarié·e·s ne l'investissent
pas non plus comme un « mauvais moment à passer », comme c'est le
cas quand elle est liée à un événement particulier (Datchary, 2008).

La multi-activité est donc un donné de la situation, auquel les
salarié·e·s ne se posent pas la question de remédier. Quand ils ou elle
n'y tiennent plus, ils ou elle prennent de courtes pauses avant de s'y
replonger, comme j'ai pu l'observer chez les managers ou les traders :
> « je vais faire une pause car je sens que je commence à partir dans tous
> les sens ».

Mais, contrairement à ces derniers, dans le cas des
ordonnanceur·se·s, se retirer brièvement du flux d'information n'a que
peu d'incidence. Cela peut permettre, au contraire, de reprendre de la
hauteur pour mieux hiérarchiser ses priorités et reposer ses yeux.
# Un environnement de travail très organisé autour de la multi-activité

## Division du travail, open space et dispositifs

L'analyse de l'environnement écologique et technique du travail des ordonnanceur·se·s nous montre combien leur multi-activité est prise en compte à un niveau organisationnel. Le territoire est divisé en trois parties. Pour chacune d'entre elles, trois ordonnanceurs font équipe. Une équipe, que nous appellerons « bêta », a la charge de la plus grande ville du territoire (dans laquelle se situe d'ailleurs cette antenne régionale). Les deux autres équipes, « alpha » et « gamma », s'occupent de deux territoires distincts, composés à la fois de communes très rurales et de communautés urbaines plus denses. Dans un open space au volume sonore relativement élevé, ils et elle sont aligné·e·s sur trois rangées de trois postes, tourné·e·s vers le même grand écran sur lequel sont retransmises des alertes. La localisation et l'aménagement du service d'ordonnancement cadrent de fait la disponibilité des ordonnanceur·se·s les un·e·s vis-à-vis des autres et vis-à-vis des autres salariés.

Le choix de l'open space signe là-encore évidemment la volonté organisationnelle d'une forte coordination au sein de chaque équipe, mais aussi entre les trois équipes. Cette coordination en continu fait peser sur tout un chacun des exigences en matière de disponibilité aux sollicitations d'autrui : il faut répondre souvent à des questions de collègues, comme dans de nombreuses écologies de travail sollicitantes (Atifi, Gauducheau, & Marcoccia 2017). Dans le droit fil de ce qui a été démontré dans le chapitre précédent, la stabilité de leur collectif est un
atout pour prendre en charge la dispersion des engagements : le salarié bloqué sait vers quelle collègue plus expérimentée sur le logiciel se tourner<sup>28</sup> ; et, entre collègues direct·e·s, des automatismes sont mis en place comme autant d'investissements de forme (Thévenot, 1985) ou de « méthodologies de travail », pour reprendre les termes d'un enquêté.

L'immersion dans un tel environnement de travail influence également l'économie de l'attention (Kessous, Mellet, & Zouinar, 2010) des travailleurs. En effet, à moins d'un travail d'inhibition coûteux, qui constitue en lui-même une activité supplémentaire, un tel environnement va mobiliser l'attention périphérique des salarié·e·s. Comme équipement d'un « état de parole ouvert » (Goffman, 1987; Joseph, 1992), cet aménagement peut s'avérer économique, du point de vue la prise en charge de la gestion des engagements communicationnels notamment. En ce sens, la situation des ordonnanceur·e·s de l'équipe bêta est à rapprocher de celle des traders ou des journalistes du chapitre précédent. D'abord, dans de telles écologies, le partage d'un contexte informationnel se fait à moindre frais et permet de limiter les procédures de diffusion d'une information, par exemple par une simple annonce à la cantonade. Par ailleurs, ce type d'écologie allège, voire économise, les « coûts d'entrée et de sortie » de l'interaction, en épargnant notamment les formules de politesse. Enfin, il permet de minimiser les coûts de l'interruption en plaçant celle-ci au bon moment<sup>29</sup> grâce à une connaissance très fine de l'activité de ses collègues. Dans le cas des journalistes, des salarié·e·s d'agence d'événementiel ou des ordonnanceur·se·s de l'équipe alpha, cette configuration spatiale, si elle peut dans certains cas faciliter et accélérer la communication d'informations crucales, peut aussi dans d'autres cas venir sinon entraver, du moins rendre plus ardues certaines activités individuelles.

<footnote n="28"><sup>28</sup> Là encore il ne s'agit pas d'une négligence en matière de genre.</footnote>

<footnote n="29"><sup>29</sup> Christian Licoppe, Renato Cudicio et Serge Proulx montrent que cet état ouvert de parole peut également être médié par la messagerie électronique (Licoppe, Cudicio, & Proulx, 2011).</footnote>
La disponibilité, tant physique que *via* les différents outils communicationnels, est également largement cadrée à un niveau organisationnel. La distance géographique pouvant excéder la centaine de kilomètres, les ordonnanceur·se·s ne sont pas disponibles physiquement pour les agents techniques. Hormis ceux de l'équipe bêta, puisque l'antenne régionale est située dans la grande ville dont ils s'occupent. Il arrive que certains agents viennent saluer les ordonnanceurs, à l'occasion par exemple d'un passage dans les locaux administratifs pour faire signer un papier, mais dans la mesure où les services techniques se situent à un autre endroit de la ville, cela reste relativement peu fréquent. L'accessibilité physique du centre d'appel est encore plus limitée. S'il se situe juste au-dessus de l'open space des ordonnanceurs, ces derniers ne s'y rendent jamais. Pour les besoins de l'enquête, nous sommes parvenus à y pénétrer, mais pour une durée brève, moyennant diverses autorisations et une recommandation de grande discrétion. Par ses choix de localisation et d'aménagements spatiaux, l'organisation paramètre, de fait, la disponibilité des travailleur·se·s aux sollicitations physiques.

Concernant les sollicitations à distance, un paramétrage est également fait : les numéros des téléphones fixes des ordonnanceur·se·s étant cachés, les agents n'ont la possibilité ni de les rappeler ni de les joindre directement au téléphone. Cet usage « vertical » du téléphone se confirme avec l'échelon précédent de la chaîne d'intervention : si les téléopérateurs ont la possibilité d'appeler les ordonnanceurs, la réciproque n'est pas vraie : pour les contacter, ces derniers ne disposent que de la messagerie électronique.

L'équipement technique doit également être pris en compte pour analyser le cadrage organisationnel de la multi-activité. Chaque poste est équipé de deux ou trois écrans, d'un téléphone fixe et d'un téléphone mobile. Les deux logiciels principalement utilisés par les ordonnanceur·se·s sont ceux qui leur permettent de gérer les interventions et les alarmes. Ces logiciels procèdent à un horodatage de
leur activité. Le délai, entre le moment auquel une alerte ou une
intervention tombe et celui où elle est prise en compte et acquittée par
l'ordonnanceur, est systématiquement calculé. Quand une alarme
sonne, elle est redoublée par l'envoi automatique d'un message
électronique. L'ordonnanceur dispose de dix minutes pour l'acquitter. À
défaut, le siège l'appelle sur son téléphone fixe, puis contacte le chef
d'intervention concerné. Ces dispositifs permettent un contrôle du
temps très précis et, en automatisant le captage de l'attention,
participent à ce que Christian Licoppe nomme une « pragmatique de la
notification » (Licoppe, 2009). Pour reprendre ses termes, ces outils de
notification « sont le siège d'une tension entre concentration et
dispersion, entre pilotage "interne" de l'activité individuelle (sur le mode
du plan) et pilotage "externe" (par des agencements sociotechniques) ».
Dans ce cas précis, l'urgence légitime un cadrage de plus en plus serré
du rythme de l'activité de l'ordonnanceur-se, au détriment de sa propre
initiative.

Outre ces deux principaux logiciels, l'équipement numérique des
ordonnanceur·se·s comprend des logiciels de cartographie et de
gestion de la relation client, une messagerie électronique
professionnelle personnelle et collective, ainsi qu'internet. Les
interventions peuvent arriver directement dans le logiciel, mais aussi via
le téléphone ou les mails. L'ordonnanceur·se doit donc distribuer son
attention sur plusieurs foyers, qui ne sont pas présents de manière
concomitante à l'écran. Il lui faut donc jongler avec l'affichage. Mais les
différents logiciels ont la particularité de constituer une solution
intégrée, au sens où ils sont pensés pour fonctionner ensemble. Via les
différents dispositifs techniques mis en place, l'organisation équipe
donc l'ordonnanceur·se pour l'aider à prendre en charge la multi-activité
au quotidien. À cet égard, cette situation de travail se rapproche donc
de ce que j'ai pu observer chez les traders, mais elle s'oppose
frontalement à de nombreux autres cas, où les chaînes techniques
(Denis, 2003), loin d'être intégrées, demandent aux salarié·e·s de la
multi-activité supplémentaire, comme nous avons pu le montrer notamment dans le cas du manager (Datchary & Licoppe, 2007).

À travers ses choix en matière d'aménagement écologique, de paramétrage de la disponibilité et d'équipements technologiques, l'organisation équipe, voire facilite le travail d'articulation des ordonnanceur·se·s.

## Variations entre équipes

Si l'organisation participe à soutenir la prise en charge par les salarié·e·s de leur multi-activité, le cadrage de cette prise en charge reste très large. En effet, quelques heures d'observation suffisent pour réaliser que, d'une équipe à l'autre, la situation varie fortement. Les ordonnanceurs de l'équipe bêta s'interpellent fréquemment pour échanger autour de leur activité ; ces échanges, et ceux qu'ils peuvent avoir avec d'autres collègues au téléphone, mêlent souvent des considérations professionnelles et personnelles. Les ordonnanceur·se·s de l'équipe alpha sont plus silencieux·se et accomplissent leur activité de manière plus individuelle ; les échanges sont donc plus rares, mais aussi plus courts et souvent strictement fonctionnels. La très grande majorité des interruptions proviennent d'informations provenant du téléphone, de la messagerie électronique et des logiciels. Les reconfigurations d'activité occasionnées, donc la prise en charge de la multi-activité, se fait surtout à un niveau individuel, contrairement à ce qui se passe dans l'équipe bêta.

La première différence réside ainsi dans une organisation différente des équipes pour le même métier. L'équipe alpha a divisé son secteur en trois unités géographiques plus petites si bien que, par défaut, chacun·e sait qui doit prendre en charge l'intervention tombant dans le réservoir commun. Les échanges entre collègues sont peu fréquents et toujours liés à une difficulté particulière ou lorsqu'un d'entre eux ne sait
pas faire une opération spécifique. Dans l'équipe bêta, la division du
travail repose davantage sur la nature des interventions (routines,
urgences, alarmes). En général, deux ordonnanceurs s'occupent de
prendre en charge le réservoir des interventions et des alarmes,
pendant qu'un troisième s'occupe des routines (et les abandonnera en
cas d'accélération du rythme des urgences ou à la demande d'un
collègue). Cette manière de procéder implique d'être attentif en
permanence à ce que font ses collègues, ce qui constitue une source
de multi-activité, dans la mesure où l'attention périphérique vient se
greffer sur l'activité en cours. Elle implique aussi un travail d'articulation
interne à l'équipe pour éviter d'avoir à se saisir en même temps de la
même annonce ou de délaisser collectivement les interventions
semblant les plus complexes à réaliser. Prenons l'exemple de la
coordination qui a eu lieu autour d'une intervention dans un lieu
inhabituel (« à chaque fois que l'on tombe un œil », pour reprendre une
expression utilisée sur le moment). Cette intervention n'étant pas
paramétrée par défaut, le logiciel ne présélectionne pas les agents
susceptibles de la réaliser. Son traitement requiert donc de récolter des
informations (sur une carte, mais aussi au téléphone auprès du chef
d'intervention) et, surtout, de proposer ensuite un paramétrage. Après
qu'elle soit restée un long moment dans le réservoir commun des
interventions, un ordonnanceur se décide à la traiter, mais est contraint,
devant les difficultés, de demander de l'aide à un collègue, qui l'avait
vue mais voulait y revenir plus tard. Le premier ordonnanceur a alors
insisté pour qu'ils la traitent dès maintenant : « sinon on va se la refiler
les uns, les autres ». C'est un peu comme si, contrairement à l'équipe
alpha où la division du travail d'articulation est largement stabilisée, il y
avait besoin dans l'équipe bêta d'un travail d'articulation « au carré »
pour se distribuer collectivement le travail d'articulation inhérent à la
fonction d'ordonnanceur.

J'ai déjà eu l'occasion de discuter les relations entre division
fonctionnelle des activités et multi-activité dans le cadre d'un terrain sur
une agence d'événementiel (Datchary, 2008). Dans un premier temps, le
travail des salarié·e·s de cette agence se réalisait dans un bureau
paysager avec une division des tâches bien marquée. L'approche de
l'événement, qui a encore accru la pression temporelle, et l'éclatement
du collectif de travail dans un parc des expositions de plusieurs
centaines de mètres, ont contribué à la subversion complète de la
division fonctionnelle des tâches. Dans tout collectif de travail, il existe
une interdépendance, mais la nature de celle-ci diffère suivant la
répartition du travail. Quand il existe une division fonctionnelle du travail,
la solidarité qui lie les salarié·e·s peut être qualifiée d'organique, pour
transposer les analyses de Durkheim du niveau de la société globale à
celui de l'organisation locale (Durkheim, 1893). Mais, quand cette
division est subvertie, la solidarité devient mécanique. C'est parce que
les salarié·e·s sont confronté·e·s à une même réalité de travail et qu'ils
partagent une même identité professionnelle qu'ils et elles s'épaulent
les un·e·s les autres. Ainsi, cet épisode est typique du fonctionnement
de l'équipe bêta quand le rythme des urgences s'emballe : alors qu'un
ordonnanceur lance à la cantonade qu'il est en train de « se faire
déborder », un collègue lui demande : « qu'est-ce que je peux faire pour
te soulager ?». D'ailleurs, on peut se demander s'il n'y a pas une forme
de solidarité mécanique qui se joue dans la confrontation à des
situations de dispersion : faisant lui-même l'expérience de cette
exposition, le salarié viendrait davantage en aide à son collègue
débordé, dans une sorte de réciprocité.

La division fonctionnelle du travail n'épuise pas l'explication des
différences entre les deux équipes ; la nature des territoires en jeu y
contribue également. Les interventions de l'équipe bêta sont toutes
localisées dans une ville de 150 000 habitants, tandis que celles de
l'équipe alpha, se répartissent sur différentes communes d'un territoire
rural où les distances peuvent atteindre 50 km. Dans ce dernier cas, la
mobilité des agents étant moins aisée, les agents sont davantage
polyvalents, que ce soit au niveau des différentes interventions ou de la
relation clientèle. Ils sont plus interchangeables que les agents gérés
par l'équipe bêta, relativement spécialisés. Et ces spécialisations s'ajoutent à la liste des paramètres à prendre en compte pour chaque intervention. Par ailleurs, étant donnée leur polyvalence, les agents d'alpha peuvent assurer du travail d'articulation eux-mêmes et économiser les ordonnanceurs.

Autre particularité du territoire bêta, le dispositif y a été déployé un an avant qu'il le soit dans le territoire alpha, laissant ainsi le temps à certaines habitudes de se mettre en place. Certains agents ont, par exemple, le réflexe d'appeler quand ils partent sur une urgence ou une intervention qui n'est pas passée par le centre d'appel ; cela permet à l'ordonnanceur-se de régulariser rapidement et de ne pas les charger d'autres interventions.

## De l'importance des trajectoires individuelles

Les trajectoires individuelles permettent aussi de comprendre la diversité des formes de prise en charge de la multi-activité par les collectifs. L'exemple de Fabienne l'illustre.

Alors que les locaux de l'antenne régionale sont situés dans la ville de bêta, et que le territoire alpha est distant de plus d'une centaine de kilomètres, Fabienne, l'une des ordonnanceurs de l'équipe alpha, semble « habiter » totalement son territoire (Breviglieri, 2004). Ainsi, alors qu'elle est plongée depuis une vingtaine de minutes dans une activité demandant une forte concentration (réalisation d'un plan de charge), un collègue lui demande quel agent peut réaliser l'intervention urgente qui vient de s'afficher. Elle lui répond sans regarder son écran :
« et bien untel doit avoir fini son intervention à X, du coup il peut s'arrêter à Y en redescendant ». Cette réponse est assez « vertigineuse » sachant l'éloignement du territoire et la longue coupure de Fabienne du flux d'informations.

Les autres ordonnanceurs de l'équipe ont une connaissance qui se rapproche davantage de ceux de l'équipe bêta : leur connaissance du territoire est relativement lacunaire et passe souvent par la médiation de cartes. Mais là encore, il existe des différences. Les ordonnanceurs de l'équipe bêta, quand ils ne connaissent pas une rue, font une recherche sur leur ordinateur via Mappy® pour la localiser. Deux des trois ordonnanceurs de l'équipe alpha ont, quant à eux, construits leur propre carte augmentée d'informations nécessaires à leur travail, comme la répartition des contrats ou le nom des agents. Ceci a été possible grâce aux compétences avancées de l'un d'entre eux dans l'usage du logiciel de cartographie, ce qui nous conduit à aborder la question de la médiation technique.

Fabienne, outre son expérience du dispositif (elle a participé au lancement du projet pilote sur le territoire alpha), présente comme caractéristique essentielle d'être informaticienne de formation. Son paramétrage du logiciel est bien plus fin et abouti que celui de l'équipe bêta, ce qui vient minimiser les besoins d'une articulation toujours recommencée en situation. Par exemple, dans les plannings, certaines zones sont « blanchies ». Ce code, établi à son initiative, indique des zones prioritaires pour les prises de rendez-vous. Il permet aux chargés de clientèle et aux téléopérateurs de savoir où placer les interventions. Cet investissement de forme (Thévenot 1985) permet de réaliser de meilleurs arbitrages en situation, donc d'économiser le travail d'articulation ultérieur qui, on l'a vu, alimente la multi-activité. Dans l'équipe bêta, en l'absence d'un tel code, les interventions sont placées de manière arbitraire, ce qui conduit quasi-systématiquement les ordonnanceurs à les déplacer. Le préformatage réalisé par Fabienne ne s'arrête pas là : les tournées pour les routines comme pour la relève de compteurs sont préprogrammées. Si une intervention plus urgente le
justifie, il suffit donc aux ordonnanceurs d'alpha de les déplacer
alors que ceux de l'équipe bêta les reprogramment régulièrement. Les
différences de compétences en informatique et d'habitude du logiciel ne
sont pas seules en cause : tous en conviennent, ce paramétrage n'est
pas transférable tel quel sur le territoire de bêta. La réalité de chaque
territoire est irréductible, en matière de distances géographiques et de
profils d'agents, comme nous l'avons vu. Par ailleurs, l'outil a été
implanté plus récemment sur le territoire bêta et la résistance des
équipes y est plus grande. Les ordonnanceurs de l'équipe bêta
prennent ainsi souvent en compte le degré de résistance de certains
agents dans la programmation de leur journée. Sans être leurs
supérieurs hiérarchiques, donc sans réels moyens de pression, les
ordonnanceurs de l'équipe bêta ont besoin de la coopération des
techniciens de leur territoire. Ces derniers étant réticents, travailler le
« relationnel » dans les conversations en mêlant attachements
professionnels et personnels, permet aux ordonnanceurs de travailler à
l'établissement de relations de confiance réciproques, comme j'ai pu le
montrer dans le cas des conducteurs de travaux dans l'assainissement
(Datchary, 2011). Ceci est un moyen d'assurer une certaine « liquidité
relationnelle » qui prévient les risques de défection et qui est d'autant
plus facile à établir ici que presque tous les ordonnanceurs de l'équipe
bêta étaient auparavant des agents d'intervention sur le terrain.

Les propriétés singulières de la trajectoire de Fabienne, tout comme
des autres ordonnanceurs, expliquent non seulement ses propres
réactions face à la multi-activité, mais conditionnent également très
largement les différences entre les deux équipes, dans la mesure où elle
occupe une place centrale dans l'équipe alpha.
Tenir ensemble les différentes
échelles

À ce stade de mon exposé, plusieurs éléments peuvent être précisés. Si la multi-activité a beaucoup été analysée dans la littérature dans la perspective d'un ordre situé et local (Bidet, 2011), la prise en charge de la multi-activité déborde les mécanismes d'ajustement *in situ* ; elle repose aussi sur une infrastructure sociotechnique, ainsi qu'organisationnelle. La prise en compte du niveau organisationnel apporte sans conteste à l'analyse de la multi-activité, mais s'y cantonner conduit aussi à isoler artificiellement les manifestations de la multi-activité de leurs prises en charge effectives. En outre, on ne saurait distinguer *a priori* une multi-activité naturelle à certaines situations de travail d'une multi-activité engendrée par les formes locales de l'effectuation de ce travail, comme l'a montré le décalage patent entre les façons de faire de l'équipe alpha et bêta. Ainsi, l'hétérogénéité des conversations des ordonnanceurs de l'équipe bêta, qui, analysée rapidement, pourrait être interprétée comme une manifestation de dispersion « réductible », peut également être interprétée comme une prise en charge de la dispersion dans un contexte de coopération caractérisé par une forte incertitude.

Pour étudier la multi-activité, il convient donc de prêter
simultanément attention à plusieurs échelles d'analyse : ce que
l'organisation met, ou pas, en place pour faciliter la prise en charge des
sollicitations multiples, au mode de fonctionnement d'un collectif de
travail, ainsi qu'à des dimensions individuelles comme, en l'espèce, les
trajectoires professionnelles des personnes. Ce croisement des
composantes diverses de l'action a été opéré par d'autres auteurs·e·s
sur d'autres objets de recherche. Yrjo Engeström a proposé une
nouvelle version de la théorie de l'activité, qui combine la dimension
individuelle des interactions et celle collective des organisations
(Engeström, 2000). Dans son analyse sur la multi-activité des médecins aux urgences pédiatriques, Frédérique Chave a envisagé conjointement les entités organisationnelles, individuelles et situationnelles (2017). Si l'introduction des trois entités apparaît comme une avancée par rapport au modèle d'Engeström, la seule prise en compte de la situation ne suffit pas. Pour saisir l'apprentissage et les savoirs au travail, Silvia Gherardi et Davide Nicoloni ont, quant à eux, contribué à développer une approche en « *practice based studies* », qui reprend les apports des théories situées en les confrontant aux contextes historiques, culturels et sociaux (Nicolini, Gherardi, & Yanow, 2003). Pour ma part, je revendique une approche écologique qui prend en compte l'environnement immédiat de l'action dans le droit fil des enseignements des *workplace studies* mais qui intègre également les environnements indirects de l'activité de travail – ici l'ancrage dans un territoire particulier des agents d'intervention dont l'activité structure et est structurée par celle des ordonnanceur-se-s. Tenir ensemble ces trois échelles d'analyse permet de documenter très finement la multi-activité tout en saisissant sa généralité. Au prisme de chacun de ces niveaux, les rapprochements se font entre des situations de travail différentes, démultipliant donc les perspectives de comparaison, qui sont un rouage essentiel de la montée en généralité dans les approches ethnographiques.
L'ATTENTION : UNE NOUVELLE LECTURE DU
TRAVAIL

Jusque-ici nous avons abordé la question de la mise en forme des
engagements en adoptant le prisme du collectif de travail, d'abord de
manière resserrée avec le chapitre deux, puis de manière plus extensive
avec le chapitre trois. Il est désormais temps d'élargir encore la focale
et d'adopter celle d'une organisation dans son ensemble. En effet, dans
la mesure où nous avons montré combien les choix organisationnels
pesaient sur les mises en forme individuelles et collectives, il paraît
maintenant nécessaire de poser le problème au niveau central de
l'organisation, point de passage obligé pour influer sur cette épreuve.
Évidemment les démarches empiriques mises en œuvre dans les
enquêtes précédemment mobilisées ne sauraient être reproduites telles
quelles quand il s'agit d'enquêter à une échelle si vaste. Par ailleurs,
l'épreuve que constitue la gestion d'engagements conflictuels est
rarement thématisée comme telle à ce niveau par les acteurs et
actrices. Or, d'une part, ce niveau est tout à fait pertinent en soi pour
analyser les conflits d'engagement, c'est d'ailleurs le lieu privilégié pour
appréhender les dispositifs ainsi que les potentielles montées en
généralité et remises en question des épreuves afférents. Et d'autre
part, il permet également d'éclairer davantage ce qui se joue à celui du
travailleur et de la travailleuse en mettant au jour ce qui cadre les
engagements. Autant de raisons qui nous amènent dans ce chapitre, à
proposer une approche quelque peu différente : à savoir, réintroduire la
question qui nous occupe ici à partir d'une enquête collective réalisée
pour répondre à la demande faite par une grande entreprise de
télécommunication autour des effets de la « digitalisation ». Comme
nous le verrons dans la première partie de ce chapitre, l'introduction du
prisme de l'attention a permis de déconstruire la demande empreinte de
déterminisme technique de cette entreprise. Étudier les liens entre
numérisation et attention aux trois niveaux que constituent le ou la
travailleur·se, le collectif de travail et l'organisation, sera ensuite
l'occasion de continuer à discuter la question de l'hétérogénéité des
engagements.

Une enquête commanditée

En 2015, j'ai été invitée par Anne-France Kogan, à l'époque en poste
à l'École des Mines de Nantes, à participer à la rédaction de la réponse
à un appel d'offre d'une grande entreprise de télécommunication. Outre
Anne-France Kogan, le collectif comprenait cinq chercheur·se·s en
sciences de l'information et de la communication et en sociologie :
Yanita Andonova du LabSic (Université de Paris 13), Bruno Chaudet et
Jean-Luc Bouillon du PREFIcs (Université de Rennes), Johann Chaulet
et moi-même du LISST (Université de Toulouse 2) et deux
prospectistes de la FING, *think tank* sur les transformations
numériques<fnref n="30" />, Amandine Bruguière et Aurialie Jublin.

<footnote n="30">³⁰ http://fing.org/?Presentation</footnote>
La question posée par l'entreprise était la suivante : « pour adapter nos métiers et nos compétences à la digitalisation : quelles compétences transverses et communes à tous nos métiers doit-on développer ? ».

Déconstruire la demande

Formulée de la sorte, cette question pose un certain nombre de problèmes. En premier lieu, recourir au terme « digitalisation », par-delà une mauvaise traduction d'un terme anglais<fnref n="31" />, sous-tend l'idée que le développement des outils numériques serait un phénomène générique avec des conséquences spécifiques au regard de la sphère du travail. Cette vision qui identifie un processus homogène de numérisation/digitalisation est empreinte d'un essentialisme, terreau fécond au déterminisme technique. À la suite de nombreux ses chercheur·se·s qui se sont penchés sur ce qu'il conviendrait davantage d'appeler « les numériques », je pense que les transformations induites par les changements techniques relèvent rarement de « transformations propres » mais le plus souvent leurs incidences sont davantage à saisir en termes d'« amplification » (Boullier 2016), au sens où la numérisation ne fait qu'amplifier certains phénomènes déjà présents sous d'autres formes, dans le droit fil de ce qu'Elisabeth Eisenstein a montré pour l'imprimerie (1991). L'analyse proposée par Patrice Flichy (2005) de l'évolution concomitante des transformations sociales que constituent l'individualisme et la montée de l'organisation en réseaux d'une part, et le développement technique de l'ordinateur individuel et d'internet

<footnote n="31">³¹ Le développement de l’usage du terme « digital » est une reprise directe de l’anglais « digit ». Mais ce dernier en anglais fait référence au chiffre alors qu’en France, ce terme désigne plus traditionnellement ce qui se rapporte aux doigts (cf. le latin « digitus »). Or, évidemment, il n’y a aucune raison de se limiter à l’étude des technologies requérant un écran tactile, pas plus que de recourir à du mauvais « franglais ». Ceci dit, c’est le terme le plus fréquent au niveau international (Cochoy, Hagberg, & Kjellberg 2018, Cochoy & Soutjis 2020) et donc il est communément utilisé dans les médias et les entreprises (Ughetto 2018b).</footnote>
d'autre part, est à cet égard exemplaire. Innovations technologiques et
transformations de la société évoluent de concert en s'ajustant
mutuellement. Dès lors, on ne saurait isoler artificiellement
transformations techniques et sociales, et encore moins présupposer
des effets propres à la numérisation. Il est fondamental de penser dès le
départ son enquête pour ne pas écraser ces continuités, danger qui
guette dès qu'il y a une réification des mondes numériques (Pastinelli
2011).

Outre une essentialisation du développement des outils numériques,
la formulation de la question induit l'idée qu'il existerait une solution à
ce problème – rappelons-le mal posé – développer des compétences
transverses à tous les métiers. À ce niveau le problème est double :
d'une part, il existerait UNE solution et d'autre part, elle pourrait être
mise en œuvre de manière centralisée et indifférenciée chez tous les
salarié·e·s. Pas plus que le numérique ne doit être appréhendé comme
un problème en soi indépendamment des situations d'usage et des
autres transformations qui affectent l'entreprise, il ne saurait y avoir une
solution unique résidant ici dans le développement de compétences
numériques chez les salarié·e·s. transverses. Celles-ci sont ici aussi
essentialisées dans la mesure où dans cette très grande entreprise, les
métiers et leurs contextes d'activité sont pour le moins nombreux et
différents. Envisager de développer des compétences numériques
transverses et communes à des métiers aussi différents que
chercheur·se en recherche et développement, juriste, commercial·e en
boutique ou par téléphone, ou technicien·ne d'intervention, paraît pour
le moins irréaliste et sous-estime dangereusement l'importance de
l'activité, de son contexte mais aussi des caractéristiques des
salarié·e·s au premier rang desquelles leur formation initiale.

Enfin, il n'aura pas échappé au lecteur attentif que face à l'évolution à
laquelle elle est confrontée, l'organisation entend répondre par une
adaptation individuelle de ses salarié·e·s. Ceci présente l'avantage
indéniable de ne pas remettre en cause l'organisation actuelle et revient
à sous-traiter aux salarié·e·s et aux équipes de travail l'effort
d'adaptation. Sans se positionner sur l'équité d'un tel modèle, mes
travaux précédents, tout comme le chapitre précédent, ont pointé la
nécessité de prendre en compte les différentes échelles de l'activité au
travail : à savoir le niveau organisationnel, celui du collectif et le niveau
individuel.

Pourquoi accepter alors de répondre à une telle commande ? Les
raisons sont là encore plurielles. Tout d'abord, la contractualisation
grandissante de nos activités de recherche nous porte sans conteste à
répondre à de tels appels d'offre. D'autant que de telles enquêtes ont
l'avantage de permettre un accès facilité au terrain – à la condition
toutefois de pouvoir mener l'enquête librement – nous reviendrons sur
cet aspect dans un prochain développement. Mais la raison la plus
fondamentale est à chercher du côté des finalités assignées à notre
travail de recherche. Comme cela a été expliqué dans le troisième
chapitre du tome 1 de cette HDR, j'accorde beaucoup d'importance à
ce que mon travail de sociologue puisse être réapproprié par la sphère
sociale. Dès lors, plutôt que de répondre seulement à des questions
dont nous aurions soigneusement choisi la formulation, je pense qu'il y
a un réel enjeu à partir des formulations de problèmes qui ont cours au
sein de la société, ici donc dans les entreprises, en faisant un travail de
déconstruction et de traduction. Dans le sens commun, la question de
la mise en forme des engagements dans le cadre des activités de travail
est souvent rabattue sur des problèmes de (dé)connexion et de
multiplication des outils de communication.

Le détour par l'attention
Concrètement, pour nous la question était donc de déterminer comment répondre à cette demande – notamment formuler des préconisations sous forme de compétences à développer – sans tomber dans le triple piège du déterminisme technique, du solutionnisme centralisé et du report exclusif sur les salarié·e·s des efforts d'adaptation.

Quelques temps avant de réaliser cette enquête, j'avais lu Écologie de l'attention d'Yves Citton (2014). Dans cet ouvrage, l'auteur propose une analyse tout à fait originale, en procédant à trois recadrages d'envergure sur la question de l'attention.

Le premier est d'ordre temporel. Pour mieux comprendre les transformations à l'œuvre en matière d'attention, la perspective historique s'impose notamment pour ne pas conclure trop hâtivement à la responsabilité du développement des outils numériques. On ne peut que souscrire à une telle précaution tant elle est nécessaire pour se prémunir contre le déterminisme technique. Écueil ici scrupuleusement évité : ce ne sont jamais les technologies qui sont directement mises en cause, mais la féodalisation de leurs usages et leur assignation à des logiques désignées comme « mutilantes ».

Le second recadrage tient à l'échelle d'analyse : à rebours d'une approche trop souvent individualisante, l'auteur nous propose le cheminement inverse. Dans une première partie, le lecteur est invité à zoomer sur les flux de l'attention collective depuis Saturne. Ce point de vue pour le moins surplombant permet de montrer que l'attention individuelle se trouve constamment surdéterminée par des structures collectives tant culturelles que technologiques qui la canalisent. La seconde partie s'attache à montrer que l'on ne fait pas attention tout seul : la conscience de la présence de l'autre modifie l'orientation de ma propre attention. Il n'est plus ici question d'attention collective mais d'une attention conjointe qui se construit dans l'immédiateté de la coprésence et qui par définition nous attache. Enfin la troisième partie pénètre dans les fonctionnements de notre attention tels que chacun de nous l'expérimentons quotidiennement ; d'abord à travers le
microscope des neurosciences, avant d'en dégager les formes
d'individuation. L'auteur met en avant une forme d'attention réflexive
sensible aux dynamiques, contraintes, dispositifs mais aussi aux
valorisations qui conditionnent notre attention. Il ne s'agit pas de choisir
tel type d'attention au détriment d'un autre mais de savoir alterner
hyper-attention (ou focalisation) et attention flottante. Cette
déconstruction des niveaux d'analyse de l'attention est à ce point
convaincante que, rendu au terme de la démonstration, on se surprend
à envisager l'attention, une fois libérée de son carcan économique,
comme un opérateur d'échelle du social assez convaincant puisqu'elle
permet de décliner tour à tour perspective holiste, interactionniste et
individualiste.

Le troisième et dernier recadrage constitue, en quelque sorte, le
prolongement des deux premiers. Contre la stricte perspective
économique qui est le plus communément mobilisée dès qu'il est
question d'attention, il propose une approche « écosophique » ou
écologique, dans laquelle l'attention se conçoit avant tout comme une
interaction dans le cadre d'une relation « durable » à son
environnement. L'attention est même bien plus que cela, puisque dans
la conclusion, elle devient le support de la consistance de la personne,
ou pour le dire autrement ce qui permet la réalisation concrète de notre
individuation.

Cette lecture est entrée en forte résonnance avec mes enquêtes
antérieures et mes partis pris théoriques présentés dans le premier
chapitre. J'ai alors proposé au collectif de recherche de répondre à la
demande par le prisme de la question attentionnelle. En effet, si nous
étions toutes et tous d'accord pour ne pas reconnaître dans la
« digitalisation » un mouvement unique et cohérent qui aurait des effets
propres et indifférenciés sur les différents métiers, il ne nous paraissait
pas abusif d'affirmer qu'en multipliant les attracteurs cognitifs, la
« digitalisation » bouleversait les cadres attentionnels de tous les
salarié·e·s – évidemment pas de la même façon suivant les activités,
nous y reviendrons. Le tour de passe-passe consistait dès lors à
formuler les compétences numériques transverses demandées en
termes de suscitation et de maintien de l'attention sans naturellement
réduire cette dernière, à son approche économique, à savoir, un
arbitrage individuel d'allocation de ressources (Kessous, Mellet, &
Zouinar 2010, Kessous 2012). Nous avons emprunté la voie d'Yves
Citton en considérant simultanément trois niveaux attentionnels. Mais
nous avons adapté son triptyque – individuel, conjoint et collectif –
reformulé en individuel, collectif et organisationnel, conformément aux
résultats de mon enquête sur l'ordonnancement présentés dans le
chapitre précédent.

Négocier les conditions d'enquête

L'entreprise à l'origine de la commande est une très grande
entreprise française du secteur des télécommunications employant plus
de 140 000 personnes, et présente dans différents pays. L'enquête a
été commanditée par une instance regroupant des représentants de
la direction et des syndicats. La mission de cette instance est de
réfléchir aux évolutions des métiers et des compétences de l'entreprise
par l'entremise d'études réalisées par des prestataires extérieurs. Nos
interlocuteurs étaient donc des commanditaires coutumiers de
telles études et avaient donc des attentes bien précises, en termes de
délai (l'enquête a été réalisée en un an courant entre 2015 et 2016, ce
qui est assez court compte tenu de l'étendu du terrain à réaliser et de la
dispersion géographique et scientifique de l'équipe) mais aussi de
déroulement de l'enquête. La démarche qui nous a été proposée et
contre laquelle nous avons dû lutter était de procéder à l'enquête à
partir d'entretiens avec des « top manageurs » sélectionnés pour
nous. Ce n'est qu'après avoir réalisé cette première campagne
d'entretiens et argumenté sur les effets performatifs du mythe de la
« digitalisation » dans le discours de ces « top manageurs » que
nous avons réussi à négocier une seconde phase de l'enquête
comprenant d'une part des entretiens avec des personnes plus en prise
avec l'activité et d'autre part de réelles périodes d'observation. La
première phase de l'enquête a mis en évidence que ces hauts cadres
dirigeant·e·s étaient empreint·e·s d'un discours idéologique sur le
numérique. Ce discours essentialise le numérique et le pare de vertus
de simplification, d'accélération, de fluidification et d'ouverture<fnref n="32" />. Ce qui
est aisément compréhensible pour au moins deux raisons. La première
tient au secteur d'activité : l'entreprise vend des services numériques,
partant la technophilie est de mise. La seconde raison tient à la nature
de l'activité de ces hauts cadres dirigeant·e·s. Leur fonction principale
est la stratégie soit planifier le travail des autres depuis une position où
les épreuves de réalité auxquelles sont confrontées les salarié·e·s aux
prises avec l'activité concrète demeurent invisibles. Pour ces
dernier·ère·s, les promesses de la « digitalisation » « ventriloquées »
(Cooren, Taylor, & Van Every 2006) par leurs hauts cadres dirigeant·e·s –
simplification, accélération, fluidification et ouverture – demeurent
souvent au niveau des incantations, ou plus exactement à celui des
prescriptions qui les entravent dans leur travail concret. De fait, ce
discours idéologique cadre le prescrit et est retranscrit
organisationnellement, techniquement et écologiquement. Par exemple,
nous y reviendrons par la suite, le mythe du client ou de la cliente geek
n'est pas étranger à l'aménagement spatial et à l'équipement des
boutiques où le papier est proscrit mais surtout aux injonctions de vente
et aux évaluations des performances des chargé·e·s de clientèle. Nous
rejoignons-là les analyses de Sylvie Monchatre :

> « Au sein de ce conclave éclaté mais réuni par sa
> mission d'évaluation, une voix porte davantage, au point
> d'être érigée en principe supérieur : celle du client. Non
> pas celle des représentants organisés d'une clientèle réelle,

<footnote n="32">³² J'ai choisi ici de ne pas détailler l'analyse de cette première partie de l'enquête pour des raisons d'économie de la démonstration. En effet, en tant qu'analyse transversale de différents métiers, ce chapitre est déjà beaucoup plus long que les précédents. En outre, contrairement aux autres métiers, je ne dispose d'aucune observation de leur activité, seulement d'entretiens.</footnote>
aucun mouvement social d'ordre consumériste n'étant ici à l'oeuvre, mais celle d'une figure de client construite, brandie à titre de "figure de rhétorique" et autorisant la mise en œuvre de politiques managériales fondées sur des dispositifs d'évaluation en son nom. » (Monchatre 2011, p. 47)

Or si ce tte client·e geek était omniprésent·e et « habitait » le discours des « top manageur·se·s », nous ne l'avons jamais rencontré·e lors de nos périodes d'observation en boutique. En cela, ils et elles relèvent bien de ce que Marie-Anne Dujarier désigne comme « planneurs » :

> « C'est-à-dire ceux qui, à distance de la réalité du terrain, à distance du travail réel et concret, pensent, construisent, diffusent et mettent en œuvre les dispositifs, outils de gestion, procédures, process, protocoles qui encadrent le travail de ceux que l'auteure appelle des "opérationnels". » (2017)

Cela rejoint également les analyses de Jean-Philippe Neuville (1997) qui a mis en évidence le décalage entre les discours dans les entreprises prônant le « modèle japonais » et donc notamment le juste-à-temps, l'absence de stocks, des procédures qualité et les observations mettant en évidence l'omniprésence des stocks et la négociation perpétuelle des procédures qualité.

Si négocier une seconde phase d'observation s'est avéré décisif, notre liberté n'était pas totalement gagnée pour autant car une fois que nous nous sommes mis·es d'accord sur les métiers sur lesquels nous voulions enquêter, des contacts nous étaient donnés. Après plusieurs terrains réalisés, nous nous sommes rendu·e·s compte que l'on nous orientait systématiquement vers les projets, équipes, et salarié·e·s les plus technophiles, ce qui constituait à n'en pas douter un réel biais pour notre travail d'enquête. Nous nous sommes donc appuyé·e·s sur la dispersion géographique de l'équipe pour négocier des terrains alternatifs à ceux qui nous étaient proposés, et où de fait nous avons eu à voir une réalité quelque peu différente.
Le terrain a donc été réalisé en plusieurs lieux, essentiellement à Paris, Rennes, Toulouse, Nantes et Orléans. Outre la campagne déjà mentionnée de dix entretiens menés auprès de cadres dirigeant·e·s, notre enquête a porté sur différents métiers : conseiller·ère·s clientèle, technicien·ne·s d'intervention, juristes, développeur·se·s informatique et les métiers de back office. Au total, nos entretiens et observations ont été réalisées auprès de 45 salarié·es et 25 de leurs manageur·se·s de proximité. L'expression « manageur·se·s de proximité », utilisée dans cette entreprise et reprise ici désigne des cadres ayant la responsabilité directe d'une équipe opérationnelle comme par exemple responsable d'une boutique ou référent·e d'une équipe de technicien·ne·s ou d'agents du back office. Ils et elles se situent donc à proximité du travail effectif des opérationnel·le·s, contrairement aux « planneur·se·s » évoquée précédemment. Nous avons porté une attention particulière aux pratiques de travail en interaction avec leur environnement de travail le plus immédiat, ainsi qu'aux moyens déployés par les individus au quotidien pour créer de l'efficacité, du sens et du collectif.

La présentation de l'enquête ne saurait être complète sans revenir sur les conditions qui ont permis un réel travail collectif. Outre les réunions classiques d'organisation et de répartition du travail d'enquête, nous avons réalisé des réunions téléphoniques régulières où des comptes rendus rapides des terrains étaient systématiquement réalisés. Cela permettait une meilleure appropriation des différents matériaux partagés sur un dossier commun. La première phase d'analyse des matériaux, où chacun était pris séparément, a systématiquement été réalisée par l'un·e des membres de l'équipe qui n'avait pas réalisé l'entretien ou l'observation. L'analyse transversale a été faite lors d'un séminaire de travail en résidence de plusieurs jours où les thèmes de l'analyse transverse ont été répartis entre des binômes, qui changeaient systématiquement chaque demi-journée. Si bien que lorsque nous nous sommes réparti·e·s la rédaction du rapport, nous avions une très bonne connaissance des différents matériaux. Au total, ces différents
dispositifs organisationnels et techniques ont permis une réelle
appropriation collective des terrains et une analyse transverse au sein
d'un collectif de chercheur·se·s qui pour la plupart ne se connaissaient
pas. Les conditions de l'enquête ayant été présentées, il est désormais
temps d'entrer dans l'analyse du matériau recueilli.

Attention individuelle

Dans une écologie fortement numérisée et en perpétuel changement,
l'attention individuelle exige un travail d'articulation important sur le plan
cognitif et une gestion complexe des priorités. Si le processus de
numérisation affecte de manière différenciée chacun des métiers,
comme nous le verrons dans une première section, certaines analyses
peuvent néanmoins s'établir à un niveau transversal. Chronophage,
l'usage du numérique implique une gestion de l'attention individuelle
face à la multiplication des outils et à l'hétérogénéité des sollicitations,
ainsi qu'une capacité à penser et moduler sa connexion. La dimension
cognitive est très forte avec notamment le rôle de l'expérience dans
l'acquisition d'automatismes et celui du management de proximité dans
la gestion des flux d'informations. Plus largement, c'est la question de
garder le rythme de son activité qui se pose.
Les différents métiers aux prises avec la
numérisation

Les outils numériques occupent une place centrale dans les métiers que nous avons étudiés, mais de manière différente. Le choix a été fait dans cette section d'aborder successivement ces métiers afin d'une part de permettre au lecteur ou à la lectrice de les découvrir progressivement et, d'autre part, d'insister sur les transformations spécifiques à chaque métier, induites par la numérisation. La présentation de l'activité des salariés ne se veut donc pas ici exhaustive puisqu'elle continuera à alimenter tout le chapitre au fil de la progression de l'argumentation.

Manager des équipes

Le manageur ou la manageuse de proximité doit être en permanence
au courant des informations qui ne cessent de tomber sur divers canaux
de communication. Principalement en cause, les courriels, publications
ou messages postés sur les réseaux sociaux, s'accumulent à longueur
de journée et posent des problèmes d'arbitrage entre l'urgent et/ou
l'important. Souvent redondants, ils participent à l'augmentation de la
charge de travail.

« Pour annoncer un même challenge, tu reçois un mail
par 7 ou 8 personnes différentes avec plus ou moins la
même info dedans et des Powerpoint joints qui peuvent
dépasser les 20 pages » Manageur

Le flux continu de messages conduit à un sentiment de frustration, car il est jugé comme trop coûteux en temps et en concentration. Le temps passé à lire, à trier et à archiver ces informations se fait souvent au détriment du travail de réflexion et d'analyse.
Contrôler la conformité à la réglementation

La situation des juristes sur lesquels et lesquelles nous avons enquêté n'est pas si différente sous cet aspect. Ils et elles remplissent une fonction support : leur métier consiste notamment à veiller à ce que les publicités et les supports de communication respectent les réglementations française et européenne. Compte tenu de la diversité de l'offre de l'entreprise, cela requiert des compétences juridiques sur un périmètre assez étendu, sans cesse en renouvellement. La veille occupe dès lors une place prépondérante dans leur activité.

Les juristes interviennent comme dernier maillon de la chaîne de validation des différents supports communicationnels et marketing. Ils et elles reçoivent en continu de nouveaux supports, de taille et de complexité variables, devant souvent être traités sous la modalité de l'urgence.

> « Tout est urgent ! Tous les mails qu'on reçoit sont urgents. Il y a un flux incessant de demandes urgentes, des petits et des gros dossiers de fond beaucoup plus longs à traiter. » Juriste

La numérisation affecte surtout ces deux premiers métiers au niveau du volume et de la vitesse des flux d'informations. L'attention qui leur est portée constitue un sempiternel travail, coûteux et chronophage, à articuler avec les activités de cœur de métier : diriger une équipe ou contrôler la conformité des supports communicationnels aux réglementations en vigueur.

Vendre

Pour les conseillers et conseillères clientèle, là encore, la partie numérique est importante. Cela est vrai tant au niveau de l'offre des outils en vente en boutique qu'au niveau de la manipulation des
systèmes d'information (SI) pour proposer des offres aux client·e·s et constituer et/ou mettre à jour leurs dossiers. Cela doit se faire de manière la plus fluide possible pour ne pas mettre en péril la relation client·e qu'elle soit en face-à-face dans les boutiques ou médiées par le téléphone ou les messages sur les plateaux des centres d'appel (Licoppe & Relieu 2004, Kessous, Mallard, & Mounier 2005).

Les vendeurs et vendeuses en boutique ont en outre souvent à manipuler les différents modèles de téléphone pour traiter les demandes des client·e·s. C'est évidemment le cas pour installer la nouvelle carte SIM mais il n'est pas rare non plus que les déplacements des client·e·s en boutique soient liés à un problème de configuration du téléphone – ne pas savoir mettre la date et l'heure sur son téléphone, problème d'accès à la messagerie vocale, etc. Par ailleurs, dans la mesure où de nombreux client·e·s sont informé·e·s sur l'offre avant d'arriver en boutique, pour se démarquer dans la relation client·e., il ne s'agit pas tant pour les vendeurs et vendeuses d'être pointu·e·s sur les offres commerciales que de savoir précisément renseigner le ou la client·e sur l'utilisation de ses outils. Pour cela, avoir développé ses propres usages en amont dans la sphère non professionnelle constitue un avantage certain et alimente les pratiques professionnelles :

> « Moi j'utilise aussi cette appli, elle est très pratique »
> Vendeuse

> « Il faut mettre les mains dans le cambouis pour mieux
> expliquer ensuite »
> Vendeur

Pour ce métier, le développement des outils numériques se traduit
donc par des processus d'attention divisée mais aussi des
compétences d'usage, qui doivent être constamment mises à jour.
Entretenir et réparer les réseaux

Les infrastructures matérielles du réseau de télécommunication (tout comme celles des réseaux d'eau et d'assainissement du chapitre 3), nécessitent un travail de contrôle et de maintenance. L'organisation de celui-ci se rapproche de celle que nous avons analysée en détail dans le chapitre 3 avec le rôle central des ordonnanceur·se·s qui pilotent à distance l'activité des agents d'intervention. À ceci près que dans cette entreprise, on parle non pas d'ordonnancement mais de « conduite d'activité ». Les salarié·e·s qui œuvrent dans la conduite d'activité réalisent donc un travail de back office à distance, qui consiste essentiellement dans la manipulation et la transmission de l'information :

> « Cela consiste à regarder tous les dossiers qui arrivent en production, qui nous arrivent dans un SI, nous c'est OPUS, et notre premier boulot est de regarder si pour chaque dossier qui nous arrive, pour chaque demande, il y a la ressource nécessaire technique : cuivre, pour construire la fameuse liaison, pour notre client entreprise ou grand compte [...] afin de dire au technicien, tu peux aller sur le terrain. » Manageur d'équipe de Back Office

Au quotidien, ces salarié·e·s préparent les dossiers d'intervention en regroupant notamment les commandes pour optimiser le nombre d'interventions en visant l'intervention unique. Ils et elles s'assurent de la disponibilité des ressources d'intervention, de leur commande éventuelle, les affectent dans le plan de charge, négocient les rendez-vous d'intervention. Ils et elles ont également en charge la saisie dans les SI des données nécessaires à la gestion de la production. Posté·e·s devant leurs écrans, ils et elles pilotent donc à distance l'activité des technicien·ne·s en suivant chaque dossier jusqu'à sa clôture.

De leur côté, les technicien·ne·s doivent se déplacer armé·e·s d'une tablette et d'un téléphone en plus de leur équipement technique sur le
lieu de l'intervention au gré des tickets reçus, cette intervention se fait sur les fils du réseau. Ces derniers partent du répartiteur, arrivent à une armoire appelée ASR (armoire de sous-répartiteur) ou baie de de brassage. Ils partent ensuite vers un point de concentration (PC) qui fournit environ 7 clients. En moyenne, le répartiteur et l'ASR sont distants de 2 kilomètres, et l'ASR et le PC de 1 kilomètre.

<figure><img src="image_6.png" /><figcaption>Figure 2: Réseau de télécommunication, quelques repères techniques<fnref n="33" /></figcaption></figure>

Le travail est encapsulé dans les SI qui contiennent type d'intervention, lieu et date de l'intervention, données clientèle, informations complémentaires. Aussi les dispositifs matériels supports de ces SI – tablette et smartphone – deviennent-ils de nouvelles sources d'attention prépondérantes. Un technicien raconte, par exemple, que son portable est devenu un outil important, qu'il devient la preuve qu'il travaille, et que cette preuve a autant d'importance que le travail lui-même. Mais cela suppose de redoubler d'attention, puisqu'il faut qu'il pense, non seulement à s'assurer de l'avoir avec lui, mais

<footnote n="33">³³ Crédits image : https://wallu.pagesperso-orange.fr/bl.htm</footnote>
aussi qu'il soit bien chargé et connecté au réseau, car sinon aucune
évaluation<fnref n="34" /> de ses interventions ne pourra être faite.

« C'est compliqué à expliquer mais grosso modo, moi ça c'est devenu ma troisième main, c'est-à-dire que si j'oublie mon téléphone, mes chiffres dans la journée seront dans le rouge, j'aurais pourtant bien bossé, j'aurais réparé le client, j'aurais eu une super relation avec le client, mais on pourra me dire tu n'es pas un bon technicien, et je me dis "mais on est déconnecté du terrain", c'est-à-dire que ce n'est pas ça qui fait qu'on travaille, bah pourtant si, donc c'est là où, on se retrouve sans batterie, bah c'est une catastrophe, il n'y a plus aucun chiffre qui remonte »
Technicien

Il ou elle doit en outre être joignable par ses collègues œuvrant à la conduite d'activité en back office et évidemment par son ou sa responsable.

La numérisation se traduit essentiellement par une conduite d'activité
à distance du ou de la technicienne en temps réel – contrairement au
contrôle réalisé sur papier. Ce tte dernière a, de plus, accès via sa
tablette à de nombreuses informations par le biais des SI et de ce fait,
se trouve davantage autonome dans la réalisation de son intervention,
avec nous le verrons un risque non négligeable d'isolement.

Développer des solutions technologiques

La place du numérique dans l'activité des développeurs et des
développeuses est évidemment centrale. Les équipes sur lesquelles
nous avons enquêté mêlent architectes logiciels, développeur·e·s et
ingénieur·e·s. Elles sont organisées en mode projet selon le modèle de
l'organisation dite « agile ». Ces méthodes d'abord déployées dans le

<footnote n="34">³⁴ Nous reviendrons sur la question des évaluations dans la dernière section de l'ultime partie de ce chapitre.</footnote>
secteur du développement informatique, mettent l'accent, par-delà leur diversité, sur la nécessité d'assouplir les démarches classiques de gestion de projet jugées trop séquentielles. En effet, le fonctionnement dynamique des équipes projet et l'interaction permanente entre les parties prenantes et la « communication » sont considérés comme déterminants dans la capacité d'adaptation. Cette dernière est considérée comme beaucoup plus importante que le suivi strict d'un plan défini selon les règles de la démarche projet<fnref n="35" />. Nous reviendrons plus en détail sur ce point dans la dernière section de ce chapitre. Pour l'heure, nous nous contenterons de préciser que l'autonomie y est centrale, exigeant à la fois un travail de veille personnelle sur des forums spécialisés, de l'auto-formation et de l'entraide au sein de l'équipe.

Ce survol rapide des différents métiers montre que la « digitalisation » les affecte de manière sensiblement différente. Nous pourrions évidemment creuser plus en avant ces différences en investiguant chacun de ces métiers dans sa singularité, soit en adoptant les focales d'analyse des chapitres précédents. Mais rappelons-le, il s'agit ici d'adopter une vision transversale.

## Conséquences transversales

Évaluer transversalement ce que fait la numérisation à l'attention individuelle dans des métiers si divers n'est pas chose aisée. Néanmoins, trois éléments sont apparus comme suffisamment récurrents pour justifier de leur transversalité. En premier lieu, nous aborderons la question de l'hétérogénéité des sollicitations qui amène les salarié·e·s à devoir jongler avec des foyers d'attention disparates et concurrents. Puis, nous établirons que face à ce problème, l'expérience

<footnote n="35">³⁵ Pour une présentation plus substantielle, le lecteur ou la lectrice pourra se reporter avec profit à l'ouvrage de Pascal Ughetto (2018b) ou à la thèse de Carine Khalil (2011).</footnote>
se révèle être un adjuvant précieux. Ce qui nous permettra, dans un
dernier mouvement, d'interroger la question du rythme de l'activité.

Hétérogénéité des sollicitations

Nous l'avons vu dans la présentation des différents métiers, se tenir
au courant des différentes informations qui « tombent » tout au long de
la journée de travail, est un problème pour certain·e·s salarié·e·s, au
premier rang desquel·le·s, les manageur·se·s et les juristes. Et ce,
d'autant plus que le flux d'information n'est pas vraiment ajusté :

« Des fois, on reçoit une dizaine de mails pour nous dire, pour nous parler du même sujet mais de façons différentes parce qu'il y a dix personnes de services différents qui vont nous envoyer des infos, on a des choses qui sont en doublon ou en triplon comme ça régulièrement. Voilà, donc on fait le tri hein, c'est compliqué » Manageur

Mais par-delà les questions bien connues de surcharge cognitive
engendrée par un trop plein informationnel, la question se pose de la
multiplicité des canaux. Les manageur·se·s qui déclarent recevoir en
moyenne entre 50 et 70 courriels par jour doivent également composer
avec différents réseaux sociaux d'entreprise ou grand public ainsi que
WhatsApp où un groupe dédié leur permet d'échanger des informations
avec leurs homologues et responsables de secteur :

« [...] ce groupe WhatsApp voilà, donc c'est assez prenant parce qu'on a, vous voyez depuis qu'on parle là j'ai deux nouveaux messages sur WhatsApp, donc voilà c'est à regarder régulièrement, mais c'est intéressant parce que ça crée une émulation des fois, on parle aussi d'autres choses que du boulot voilà, ça déborde un petit peu le cadre professionnel mais ça nous permet d'avoir en
tous cas des informations en temps réel » Manageur
boutique

Dans de nombreux entretiens, les salarié·e·s ont souligné le nombre
conséquent d'outils numériques mis à leur disposition, ou, pour être
plus exacte dans la formulation, dont ils et elles doivent être en mesure
de disposer en fonction de leur activité.

« Les outils digitaux chez [nom de l'entreprise]: il y en a trop, beaucoup trop... L'usage de la DMI c'est le parcours du combattant si on veut réserver du matériel. Les bases de données sont éparpillées, le système d'information bugue... Il faut vraiment être très à l'aise pour pouvoir se débrouiller avec tous ces outils. Parfois ce n'est pas facile » Juriste

La perpétuelle modification de l'équipement technologique exige une
capacité d'adaptation continue et une formation sur le tas qui mobilise
le plus souvent le régime exploratoire mis en évidence par Nicolas
Auray (2011). De fait, les salarié·e·s ont de moins en moins le contrôle
de leur activité comme le montrent les résultats de l'enquête réalisée
par l'APEC en 2011 sur les effets de la « digitalisation » sur
l'organisation du travail et la relation au travail : 58% des salariés ne
sont jamais associés au projet technologique, pour 65% les outils sont
directement implantés sur leurs ordinateurs sans formation préalable et
sans qu'ils y aient participé et 79% déclarent avoir à se former tout
seuls par rapport à ces nouveaux outils.

La multiplication des outils dans l'environnement de travail implique
une redondance des outils (notamment communicationnels) et un travail
d'articulation incessant. Mais elle signe surtout une augmentation de la
polyvalence demandée aux salarié·e·s qui doivent prendre en charge en
plus des activités dévolues à leur métiers des activités autrefois
réalisées par du personnel support. C'est le cas depuis longtemps pour
toutes les activités relevant des ressources humaines comme les
demandes de congés par exemple (Cardon & Morel 2005) ou de la
gestion des frais engendrés par les missions. Mais c'est aussi vrai pour d'autres activités :

> « C'est un peu le problème de la digitalisation comme on est en train de la vivre dans l'entreprise, c'est que ça rajoute des choses à faire, ça occupe l'esprit avec plein de tâches, ça augmente les tâches, et surtout ça augmente aussi la charge de travail... Alors on me dit oui, tu as juste des boutons, oui mais un bouton par ci, un bouton par là, ça complique le quotidien. [...] Moi j'ai l'avantage j'ai commencé en contrat de qualification en alternance en 2001, donc j'ai vraiment le recul, je n'ai pas la vision des anciens qui sont contre la digitalisation parce que je trouve moi que la digitalisation ça a apporté un gros gain sur notre travail au niveau de l'autonomie, mais à l'inverse, on est en train de nous rajouter au fur et à mesure, c'est la grande bataille alors pour Scaler<fnref n="36" /> » Technicien

Dans cet extrait d'entretien le technicien nous explique que si la numérisation lui a fait gagner en autonomie, elle a également apporté son lot de tâches supplémentaires. Avant l'introduction de l'application Scaler, cette tâche de préparation des commandes incombait à d'autres salarié·e·s en back office.

Des différents métiers rencontrés, la polyvalence et la diversité des foyers d'attention est maximale pour les manageur·se·s en boutique, comme cela a pu être montré dans d'autres secteurs (Racine 2020). Ainsi, pour l'un d'eux, j'ai pu observer en une journée : la préparation et réalisation du « brief » d'accueil des vendeur·se·s, la réception des stocks, l'accueil client pour remplacer un vendeur absent, la déclaration de vols de portables au commissariat, la réalisation de deux entretiens de suivi de conseillers clientèle. Le tout était émaillé par la survenue d'affaires courantes notamment répondre aux questions de ses vendeur·se·s, au téléphone, gérer les courriels et autres informations qui

<footnote n="36">³⁶ Scaler est une application qui permet de préparer les commandes de matériel en amont de ses interventions.</footnote>
tombent sur les différents outils. Et la journée ne se termine pas
forcément quand le manageur quitte la boutique puisque le recours
nécessaire, selon lui, à des réseaux sociaux privés fait que les activités
professionnelles débordent très largement y compris quand il n'est pas
au travail. Toutes ces activités viennent l'empêcher de réaliser des
tâches qu'il jugerait pourtant plus stratégiques par rapport à son cœur
de métier comme faire de la veille sur les nouveaux produits.

Rôle de l'expérience

La numérisation croissante de l'environnement de travail enjoint les
salarié·e·s à devoir jongler avec des foyers d'attention très variés ; ce
qui ne fait qu'amplifier la polyvalence croissante requise dans de
nombreux métiers. Cette polyvalence mobilise plus d'attention, car elle
ne peut s'appuyer sur des routines :

« Ce que voudrait l'entreprise c'est qu'on devienne des
techniciens polyvalents sur tous les métiers parce que c'est
plus pratique et ça nous permettrait d'avoir une force au
travail très réactive, ça je l'entends bien, je comprends,
sauf que je ne peux pas travailler à la même vitesse en
faisant autant de métiers » Technicien

Se concentrer et s'abstraire d'un environnement labile est coûteux
cognitivement et, à la lumière des terrains, cet environnement se
caractérise souvent par un excès d'informations et d'outils. Pour éviter
de subir la surcharge informationnelle et ne pas se noyer dans ce
changement permanent, l'expérience dans un métier est centrale pour
gagner en efficacité.

« L'efficacité repose sur la mobilisation d'une forme d'intelligence pratique, se dévoilant en situation et amenant les individus à inventer des savoirs opératoires
pour pallier les insuffisances de la règle » (Osty & Dahan-Seltzer 2006).

Mais, comme j'ai pu le montrer dans mes travaux précédents (Datchary 2006), l'expérience métier est aussi centrale pour discriminer les « bons » signaux, à savoir ceux qui sont en lien avec l'activité professionnelle. Cette efficacité attentionnelle se joue dans la familiarité à une activité, un environnement de travail et à des collègues. L'extrait d'entretien suivant en témoigne sous le vocable de la zone de confort du technicien, les interventions inhabituelles le plaçant quant-à-elles dans une zone d'inconfort peu compatible avec une disponibilité attentionnelle :

> « Dans mes produits habituels, mes clients habituels, ma zone de confort, ça me laisse de la marge intellectuelle de la disponibilité intellectuelle pour pouvoir réfléchir, là on me met dans une situation je ne suis plus dans ma zone de confort, j'ai plein de choses à penser, j'ai un stress ambiant, ce n'est pas ce que je fais habituellement, l'élastique il est déjà cassé, je suis déjà dans les marges quoi, je n'ai plus de disponibilités supplémentaires, peut être que c'est ma limite à moi, ma limite humaine, mais je n'arrive pas à être vigilant sur l'ensemble » Technicien

En outre, la capacité à s'adapter aux environnements technologiques évolutifs s'appuie fortement sur des connaissances tacites et des savoir-faire métiers cumulés à travers l'expérience personnelle. Francis Chateauraynaud dans un article très stimulant explique comment l'action des personnes en charge de la conduite de dispositifs techniques repose sur deux dimensions inextricablement liées : la vigilance et la capacité transformatrice dans la durée.

> « Si nos acteurs disposent d'une faculté d'adaptation ce n'est pas par l'utilisation opportuniste de prises locales mais par l'amélioration constante de leurs facultés perceptuelles. Véritable véhicule de l'expérience, le travail perceptuel, n'est pas plus "a-social", comme le laissent
penser les réductions biologiques ou psychologiques, que
surdéterminé par le “social”. Faisant agir le corps aux
points de jonction de l’individuel et du collectif, il prend
appui sur des régularités, s’organise autour de points fixes
fournis par l’environnement, qu’il contribue ainsi à
renforcer, mais ouvre constamment sur de nouvelles
expériences. Si les régularités permettent une coordination,
économique, avec d’autres êtres à partir des plis pris
ensemble, les prises des différents protagonistes ne
communiquent que grâce à une mise en tension
permanente de troubles et de régularités. »
(Chateauraynaud 1991, p. 124)

A l'instar du boxeur qui pour pouvoir enchaîner ingénieusement ses
coups sur un ring, les a inlassablement répétés à l'entraînement
(Wacquant 1989), pour pouvoir réagir et improviser en situation, le
salarié a besoin de se reposer sur la familiarité : « le corps se souvient et
fournit [au salarié] une assise de sérénité » (Clot 2002, pp., p. 23). Ceci a
des conséquences en matière de compétence à travers la catégorie
d'expérience. À ce sujet, il ne faut pas sombrer dans l'illusion d'un
« instantanéisme ». Une note s'impose d'ailleurs sur l'acceptation du
terme « compétence » en ethnométhodologie qui n'est pas la même que
celle utilisée en sociologie du travail. La compétence des personnes y
fait référence à leur aptitude à produire, manifester et reconnaître une
normalité et une intelligibilité des actions sur le fond du partage d'un
savoir d'arrière fond commun. Donc il est inexact de dire que les
travaux issus de l'ethnométhodologie et plus largement de l'action
située évacuent complètement la durée de l'expérience. Celle-ci est
bien analysée mais indirectement, en tant qu'elle se manifeste dans
l'action.
Garder le rythme

Le déploiement d'écologies numériques de travail affecte également les rythmes de travail : sollicitations plus ou moins interruptives d'autruis distants, introduction de tâches de reporting – même si, là encore, tout n'est pas qu'affaire de numérique.

La norme de connexion permanente sous-tend une attention périphérique aux flux communicationnels qui entrent en concurrence, au moins temporelle et cognitive, avec les différents pans de l'activité professionnelle. De fait, le travail d'articulation temporelle entre la part communicationnelle de l'activité et ses autres composantes trouve peu de contreforts au niveau de l'organisation, au sens où peu de dispositifs sont véritablement mis en place pour aider le ou la salarié-e à cette fin. Examinons l'un des rares cas que nous avons pu observer en boutique. Suite à la demande des organisations syndicales, l'entreprise a mis en place « le quart d'heure de convivialité ». Les vendeur·se·s peuvent mettre à profit ces quinze minutes qui précèdent l'ouverture de la boutique, et donc l'arrivée des client·e·s, pour consulter leur messagerie électronique ou échanger entre eux et elles. En effet, la consultation de la messagerie électronique et le travail communicationnel afférent peuvent difficilement être accomplis durant les horaires classiques de travail dans la mesure où cela entre en concurrence avec la relation de service<fnref n="37" />. Ce dispositif permet dès lors de préserver une plage horaire à cette fin. Néanmoins, elle n'est prévue que le matin. Or il y a un changement d'équipe à la mi-journée, et celle de l'après-midi ne bénéficie pas de ce dispositif. Dans certaines boutiques, nous avons observé un dispositif moins formel mais plus efficace. Dans la régulation de leur connexion et la temporalisation des urgences, les vendeur·se·s sont aidé·e·s par un travail subtil de leur manageur·se de proximité.

<footnote n="37">³⁷ Les vendeur·se·s sont évalué·e·s et rémunéré·e·s pour partie de leur salaire en fonction du nombre de ventes réalisées, selon une logique assez complexe que nous aborderons plus en détail dans la dernière section de ce chapitre.</footnote>
Ce·tte dernier·ère filtre les informations et recentre l'attention de son équipe sur ce qui est prioritaire et nécessite une traçabilité sur des supports numériques. Ainsi dans l'une des boutiques enquêtées, un travail important du manageur est de rester très attentif aux choix des canaux de communication afin de ne pas submerger son équipe de messages et de privilégier les échanges verbaux.

> Tout le monde a un mail pro oui, donc quand c'est des choses relativement importantes je les envoie par mail, après j'essaye d'éviter le mail parce qu'on a trop de mails et que en plus de ça ils [vendeur·se·s] ont un métier qui fait qu'ils n'ont pas forcément beaucoup de temps à lire les mails, donc je n'ai pas envie de les noyer d'informations par mail, et en même temps je pense que le fait d'avoir une conversation est plus efficace plus sympathique aussi que d'envoyer une information par mail, voilà donc quand j'envie une information par mail je la relaye quand même malgré tout en entretien » Manageur en boutique

Les manageurs et manageuses, submergé·e·s de courriels, font tampon entre leur hiérarchie et leurs équipes, ce qui implique un travail conséquent de pré-sélection des multiples informations reçues par des canaux souvent redondants. Celui-ci déborde le travail et les compétences managérielles attendues et nécessite un travail supplémentaire, peu reconnu par la hiérarchie, qui relève du « travail d'articulation » défini par Strauss (1992). Il s'apparente tout à fait à celui accompli par les infirmières surveillantes mis en lumière par Michèle Grosjean et Michèle Lacoste :

> « La surveillante de chirurgie justifiait sa prise en charge d'une grande partie du travail de coordination avec les services extérieurs en disant que c'était parce que, ainsi les infirmières pouvaient "faire leur travail", ce qui était assez souligner que les tâches d'articulation n'en faisaient pas partie. » (Grosjean & Lacoste 1999, p. 173)
Les manageur·se·s de proximité délescent donc leurs équipes en prenant en charge une partie du travail relatif à la modulation de la connexion. Mais pour eux et elles, articuler connexion et déconnexion s'avère fréquemment un exercice complexe. Et quand le travail déborde, c'est la sphère personnelle qui est menacée, comme le pointait l'exemple<fnref n="38" /> de la journée du manageur boutique. Ce n'est évidemment pas propre à cette entreprise, dans la mesure où différentes enquêtes ou sondages pointent le phénomène. Ainsi, près de 8 cadres sur 10 consultent leurs communications professionnelles pendant leurs weekends ou vacances : 78 % d'entre eux pour s'assurer qu'il n'y a pas de problèmes en leur absence, 65 % pour éviter d'être débordés à leur retour, et enfin 24 % pour ne pas manquer d'éventuelles opportunités<fnref n="39" />. Et 75 % des cadres considèrent que des règles de limitation des outils numériques hors du temps de travail devraient être mises en place par leur entreprise<fnref n="40" />. C'est une des questions centrales du rapport Mettling (2015), qui introduit la notion de droit et de devoir à la déconnexion<fnref n="41" />.

Certain·e·s manageur·se·s sont très attentif·ve·s, voire insistant·e·s sur la nécessité de séparer vie professionnelle et vie privée,

> « Ma manageur a une angoisse : c'est que nous, ses manageurs, nous nous noyions dans nos mails pro. Régulièrement elle nous dit, “c'est bon tu ne travailles pas trop le soir à la maison”. Elle est attentive et transmet l'idée qu'il faut qu'on déconnecte... Quasiment elle nous engueule si on le fait. [...] alors moi j'en parle un petit peu, mais je n'en parle pas assez encore. Le numérique ça désoriente, ça occupe l'esprit, ça augmente la charge de travail » Manageur

<footnote n="38">³⁸ Cité à la fin de la section « Hétérogénéité des sollicitations ».</footnote>

<footnote n="39">³⁹ Source : Sondage IFOP, Les Cadres et l'hyperconnexion, Juillet 2017.</footnote>

<footnote n="40">⁴⁰ Source : Enquête Éléas, Pratiques numériques des actifs en France, octobre 2016.</footnote>

<footnote n="41">⁴¹ Sur ces questions, les travaux de Moustafa Zouinar sont particulièrement éclairants (2018).</footnote>
Le traitement des tâches numériques peut entraîner une charge psychique complémentaire, une culpabilisation de l'individu qui, pour bien faire son travail, doit aller à l'encontre des attendus de l'entreprise.

> « Tout le pan organisationnel de l'activité communicationnelle qui mobilise une énergie et un temps considérable de la part du personnel, se trouve ainsi dénié, voire rejeté de la définition de l'activité et de la compétence professionnelle. Un tel cadrage cognitif engendre de ce fait une culpabilité, et probablement aussi une fatigue plus grande, puisque les infirmières s'engagent ainsi en un combat inépuisable et perdu d'avance contre ce qui est constitutif de leur travail lui-même. » (Grosjean & Lacoste 1999, p. 173)

Pour les développeurs et les développeuses, entre les réunions et les présentations, il devient « difficile de se mettre au travail » parce que l'activité de programmation demande beaucoup de concentration, incompatible avec un temps de travail morcelé. L'individu au travail est de plus en plus conscient de la nécessité de développer une compétence spécifique : celle d'apprendre à moduler sa connexion (Chaulet & Datchary 2014). Ainsi, les vendeur·se·s distinguent « les flux chauds » – appel client et demande urgente d'aide d'un collègue, les « flux tièdes » – demandes non urgentes de collègues et les « flux froids » – les demandes envoyées notamment par les collègues du back office.

Le problème de l'articulation temporelle dépasse la question de la (dé)connexion et concerne la variété des engagements au travail accrue par le mouvement de polyvalence décrit précédemment. Pour passer une commande le technicien a besoin de se poser et de réfléchir, de faire des choix et prendre du temps.

> « Si on a besoin par exemple de matériel en urgence, il faut quand même sortir le PC, se mettre en position assise, et puis prendre un peu de temps pour réfléchir et faire ce truc-là, donc, ça a simplifié coté magasinier, mais ça nous
a quand même rajouté ce temps-là, coté technicien, donc
bon, il y a eu ça, après il y a par exemple les notes de
frais » Technicien

De son côté, le juriste déplore :

« Le temps manque pour analyser, prendre du recul. C'est mon plus grand regret... On attend des juristes qu'ils accompagnent les urgences » Juriste

Dans les entreprises, ce rapport au temps renvoie à la logique du flux
qui s'impose. Le numérique, avec les possibilités de traitement en
temps réel, contribue aux transformations du monde du travail, en
équipant notamment le flux tendu qui engendre stress et sentiment
d'insécurité permanente car le flux ne doit pas s'arrêter (Durand 2004).

« On nous met une sorte de pression pour être efficace
dans notre journée, le gros problème de ça, c'est qu'il faut
savoir faire la part des choses ; il faut prendre du recul à
un moment, il faut arrêter de courir ; moi ça m'arrive des
fois de partir un petit peu dans le rythme parce qu'on a
vraiment une grosse journée, et puis commencer à faire des
bêtises parce que je rate des choses, je n'ai pas assez de
recul ». Technicien

En rythmant le travail (fenêtres pop-up, messageries, ou plateformes
professionnelles de réseaux sociaux), les outils technologiques rendent
difficile le contrôle temporel de l'activité par les salarié·e·s. Cela est vrai
pour les outils de communication, nous l'avons vu, mais c'est
également le cas des outils de workflows qui précisément retranscrivent
la modélisation organisationnelle des tâches et leur répartition dans le
temps et entre les différent·e·s salarié·e·s (Muhlmann 2001). Mais
d'autres « métronomes » obéissant à d'autres impératifs – comme la
sécurité – viennent complexifier la donne. Par exemple, lors d'une
observation en boutique, apparaît sur l'écran du vendeur une fenêtre
l'informant que sa session dans l'un des SI<fnref n="42" /> était sur le point d'expirer.
Alors qu'il utilisait son ordinateur depuis plus d'une heure sans quasi
discontinuer, ce vendeur a été obligé de s'interrompre dans ce qu'il était
en train de faire pour maintenir sa session ouverte et ne pas perdre
davantage de temps plus tard.

Outre les questions de rythme, certains équipements technologiques,
dans la mesure où ils équipent des activités prescrites souvent peu
estimées par les salariés, interrogent la nature-même du travail :

> « Si on utilisait tout ce qui existe comme outils chez
> [nom de l'entreprise], on passerait certainement 20 % de
> notre temps de travail à faire vraiment notre travail et le
> reste à remplir des tableaux, des bases de données... »
> 
> *Juriste*

Dans cet extrait d'entretien, le juriste pointe les outils du *reporting* et de fait, par-delà les tâches à accomplir en elles-mêmes, la nécessité permanente de rendre des comptes de l'activité réalisée. Une technicienne, toute juste embauchée dans cette entreprise, témoigne :

> « Les outils numériques qu'on nous donne ? C'est
> logique pour moi, c'est simple d'utiliser tous ces outils, et
> puis on est dans une boîte de communication ! Non, la
> difficulté, c'est de bien faire remonter les infos, car parfois
> on est stressé, on oublie, on se dit qu'on va le faire après,
> demain »
> 
> *Technicienne*

Oublier de rendre compte d'une activité revient à s'exposer au fait qu'elle ne sera pas considérée comme accomplie par sa hiérarchie, comme dans l'échange suivant entre une vendeuse (V) et son manageur de proximité (MP). Le matin, lors de son arrivée dans la salle collective de la boutique, la vendeuse signale à son manageur de proximité qu'elle a oublié, la veille, de valider une vente dans l'application.

MP : vous n'oubliez pas *Orange Cash*

<footnote n="42">⁴² Certains des SI sont utilisés sporadiquement par les vendeurs-se-s au gré des demandes des client-e-s</footnote>
## L'attention : une nouvelle lecture du travail

V : Ah ! au fait, j'en ai fait un hier mais j'ai oublié de le cocher dans le... tu sais... Je ne peux pas le faire maintenant ?

MP : ah non ! Il fallait le faire avant, là c'est mort !

V : (en se prenant la tête dans les mains) : ah quelle bouffonne je suis !

Les ressources attentionnelles de chacun ne permettent d'exécuter qu'un nombre limité de tâches. L'hétérogénéité des sollicitations à travers la réalisation des activités multitâches, dans des temporalités serrées, complexifie le travail déjà marqué par la distribution inégale d'attention individuelle qui est fonction du contexte de travail. Nous avons pu voir au cours de cette section combien les écologies informationnelles pesaient sur les attentions individuelles et combien un environnement de travail en perpétuelle modification requérait de la part de chacun-e un travail d'organisation de l'activité, qui se joue aussi au niveau du collectif de travail comme nous allons le voir dans la partie suivante.

## Attention collective

Le détour par l'attention collective, second niveau de l'attention, permet de dépasser les limites de l'attention individuelle. L'attention collective se décline à plusieurs niveaux : l'attention conjointe d'abord, l'attention d'un collectif ou d'une équipe stabilisée, ensuite.
Attention conjointe

On ne fait pas attention tout seul : la conscience de la présence de l'autre modifie l'orientation de ma propre attention. L'attention conjointe se construit dans l'immédiateté de la coprésence. Elle est omniprésente dans la coopération entre collègues mais aussi dans la relation client.

Capter l'attention des collègues

Dans un environnement technologique multi-équipement, se pose la
question de l'intrusion dans la sphère attentionnelle d'autrui – nous en
avons déjà discuté dans le chapitre précédent. À cet égard, la capacité
de choisir le moyen de communication le plus pertinent s'avère
décisive. Parmi les multiples canaux de communication, la place de la
parole en face-à-face recentre l'activité et régule des attentions
individuelles. Là encore nous avons pu observer dans les différents
métiers que la place prépondérante de la présence physique suscite et
maintient l'attention des interlocuteurs et interlocutrices. Le primat de la
relation physique (se déplacer dans l'open space, discuter à la cafétéria,
aller voir directement les collègues) permet d'éviter l'envoi et
l'accumulation de courriels, et le risque qu'ils s'empilent et ne soient
pas lus ou trop tardivement, tout en accélérant la résolution de
problèmes. Les échanges en face-à-face contribuent aussi à donner du
sens à l'activité. Chez les développeurs, la coopération continue en
coprésence équipée par les méthodes Agile leur permet de constituer
des espaces de partage qui allègent l'activité sur messagerie :

« Tous les docs de l'équipe sont partagés. Ce qui fait que dans les mails il n'y a que peu de pièces jointes d'une manière générale. » Développeur
Les interactions physiques régulières sont également déterminantes et permettent ensuite de fonctionner en « état de parole ouvert »<fnref n="43" /> avec ses homologues y compris sur des services de messagerie instantanée comme dans le cas présenté précédemment (Hétérogénéité des sollicitations page 148) des manageur·se·s de proximité via l'application WhatsApp.

Les interactions physiques permettent de mieux connaître les collègues et leurs spécificités individuelles. Si l'automatisation de l'organisation de l'activité s'appuie sur une vision planificatrice des tâches où tous les individus seraient quasiment interchangeables, nos observations montrent que cela ne fonctionne pas toujours. Les personnes en charge de la conduite d'activité des techniciens soulignent la nécessité de prendre en considération les particularités des individus dans cette planification :

> « Il est très important de connaître les compétences et compatibilités d'humeur de chaque technicien. Au début, je me suis créé un petit fichier excel avec toutes ces informations, mais tout le monde fait ça ». Agent du back office

Ces différents points ayant été largement abordés à l'occasion d'autres terrains dans les chapitres précédents, je ne les développerai pas davantage ici, préférant insister sur les relations entre attention, écologie et interactions dans une situation de travail pas encore analysée, à savoir la relation client en face-à-face. Mais auparavant, je propose au lecteur et à la lectrice un petit détour par les lieux publics pour discuter à un niveau plus général du rôle de l'environnement dans les relations à l'autre.

<footnote n="43">43 Cette notion a été développé dans le chapitre précédent.</footnote>
De l'attention dans les lieux publics numérisés

Dans cette section, je propose de nous intéresser à la façon dont l'écologie configure notre attention et partant, notre ouverture aux interactions avec autrui. Avant d'aborder plus spécifiquement les situations de travail qui nous occupent ici, il me semble que prendre un temps pour considérer cette question sur les lieux publics s'impose. Les travaux d'Erving Goffman sur la manière dont l'espace configure les relations, restent pour moi un passage obligé, même si ces écrits sont a priori loin d'une analyse des effets de la « digitalisation » sur les situations de travail. Dans son ouvrage « Comment se conduire dans les lieux publics ? » (2013), Goffman déploie une analyse écologique des engagements situationnels riche de l'héritage des travaux de Robert Ezra Park sur l'ancrage écologique de l'ordre moral (Joseph & Grafmeyer 2004). Avec une infinie précision, Goffman recense les ressorts de l'engagement interactionnel en proposant de nombreux concepts empiriques permettant de dévoiler un véritable code situationnel, que ce soit pour distinguer les types d'engagement (involvement vs commitment), les catégories de participation44 ou les modalités interactionnelles. Ce n'est pas une remise en cause des autres ordres moraux mais une mise en évidence que les contraintes situationnelles, notamment dans leur dimension écologique, vont imposer leur propre code. Goffman veut montrer que malgré la diversité de situations sociales qui sous-tendent des rôles et des structures spécifiques, il existe un régime de normativité spécifique, transversal. Et c'est ce qui explique la convocation de ce texte publié en 1963, pour discuter des effets transverses de la numérisation des écologies de travail. La position que je défends est en effet que la « digitalisation » affecte chaque situation non pas par le truchement d'effets spécifiques et indifférenciés – vision qui serait empreinte de déterminisme technique

<footnote n="44">44 Participants ratifiés, spectateur, écoute à la dérobée, personnes là par hasard, celles qui se doivent d'être accessibles à un public, « non-personnes », etc.</footnote>
– mais via la modification de l’écologie des situations, celle-ci étant bien sûr affectée par d’autres phénomènes sociaux. Emprunter la voie écologique donne donc la possibilité de trouver des effets transversaux de la « digitalisation » tout en n’invisibilisant pas la contribution d’autres facteurs, à l’instar par exemple des modalités d’organisation du travail.

Examinons de plus près maintenant, des textes plus récents qui envisagent les effets transversaux de l’évolution des écologies numériques sur l’attention, toujours dans le cadre des espaces publics.

Le premier texte sur lequel j’aimerais revenir a été écrit par Evgeny Morozov (2012). Il dresse un parallèle entre l’évolution de l’écologie des villes et celle d’internet, après la lecture d’un essai de 1998 faisant l’éloge d’internet et du « cyberflâneur ». Quatorze ans après, cette figure semble pour le moins désuète et Morozov a entrepris de se demander pourquoi les flâneurs avaient disparu d’internet. Pour ce faire, il a commencé par s’intéresser à l’histoire de la flânerie à travers les écrits de Walter Benjamin et Charles Baudelaire. Dans le Paris du début du XIXème siècle, le bourgeois badaud, flâneur déambulant incognito à travers les arcades des magasins dans un rapport au temps indolent et avec des motivations bien plus sensorielles que marchandes, constitue une figure littéraire au summum du raffinement. Cette posture rend possibles toutes sortes de rencontres et d’échanges, mêlant sérendipité, curiosité et plaisir. Durant la seconde moitié du XIXème siècle, le baron Haussmann passant par-là, Paris change profondément. Les rues médiévales cèdent le pas aux grands boulevards, lumières au gaz, « normalisation » des immeubles et trafic font leur apparition, rendant cette expérience de l’espace public sinon impossible du moins malaisée.

> « Technology and social change had an effect as well. The advent of street traffic made contemplative strolling dangerous. The arcades were soon replaced by larger, utilitarian department stores. Such rationalization of city life drove flâneurs underground, forcing some of them into a sort of “internal flânerie” that reached its apogee in
Marcel Proust's self-imposed exile in his cork-lined room
(situated, ironically, on Boulevard Haussmann). »
(Morozov 2012)

Morozov dresse un parallèle avec l'évolution d'internet. À ses débuts, internet était arpenté comme un territoire sinon vierge du moins plus à l'abri des administrations et des entreprises. On surfait grâce à « Internet Explorer », « Netscape Navigator ». Aujourd'hui, internet n'est plus un lieu pour flâner mais un lieu pour que les choses soient faites. Le tempo n'est plus le même, les sites et applications dédiés et fonctionnelles sont légion. Selon Morozov, l'avènement et le déploiement des réseaux sociaux numériques, Facebook en tête, empreignent les usages d'internet d'une tyrannie du social au détriment des expériences individuelles. Ce que Robert Scoble, célèbre blogueur a décrit de la manière suivante : « Dans le Nouveau Monde, vous aurez juste à ouvrir Facebook pour que tout ce qui vous intéresse apparaisse sur l'écran ». Pour Morozov, c'est précisément cela qui tue la flânerie ; l'essence même de la déambulation du flâneur, c'est qu'il ne sait pas ce qui l'intéresse.

Ce parallèle esquissé à grands traits mériterait sans conteste de nombreuses remarques et réserves, que seul un véritable travail de recherche permettrait d'établir et il convient à ce sujet de mentionner les travaux de Nicolas Auray sur le régime exploratoire (2011) mais aussi l'opposition entre « usinage » et « butinage » de Beaudouin et Velkowska (Beaudouin, Cardon, & Mallard 2001). Néanmoins, si j'ai choisi d'y faire référence c'est qu'il permet de pointer efficacement – et élégamment – l'importance de l'environnement tant dans sa configuration que dans son équipement sur la nature des relations qui se tissent entre les personnes, en traitant symétriquement relations de face-à-face et relations médiées par la technologie. Ici, l'idée à retenir est que seule une attention flottante permet une ouverture à l'autre.

Dans la même veine, le philosophe Mathiew B Crawford (Crawford 2016) dénonce la multiplication des captations de nos attentions
individuelles dans les espaces publics et appelle à conférer à l'attention
un statut de bien public :

« Si la notion de ressource collective convient bien au phénomène de l'attention, c'est d'abord parce que l'empiétement des intérêts privés sur notre conscience passe le plus souvent par l'appropriation de notre attention dans les espaces publics, et ensuite parce que nous devons à nos semblables un minimum d'attention et de préoccupation éthique. La qualité de silence disponible, sans ce "brouillard" composé de sollicitations parasites, participe à notre capacité créatrice. »

Pour appuyer son argumentation, il convoque une truculente illustration basée sur la comparaison des moments d'attente à l'aéroport suivant les espaces. Selon lui, dans les lieux classiques d'attente équipés de multiples écrans, les personnes n'ont que deux possibilités : soit suivre ce qui est proposé à l'écran45 soit se plonger dans un « multivers » d'expériences privées (lecture ou consultation de téléphone)46. Dans le salon classe affaire de l'aéroport Charles de Gaulle à Paris, M.B. Crawford pointe la qualité du silence qui permet à ses occupant·e·s de se relaxer et d'allouer leur attention de manière efficace47. Il déploie toute une analyse de l'exploitation capitaliste « de

<footnote n="45">45 « Les divers processus mentaux des personnes présentes cèdent la place à une expérience fortement coordonnée : ce n'est pas le mouvement quasi simultané d'une troupe de macaques faisant face à la menace soudaine d'un python, mais la convergence involontaire des regards de voyageurs fatigués vers le ' contenu ' qui leur est présenté » (Crawford 2016)</footnote>

<footnote n="46">46 « C'est devenu une course aux armements ! On sort son casque, son téléphone, son livre, tout ce qu'on peut pour nous déconnecter de ce qui nous entoure. Et ce que l'on perd en faisant ça, c'est la dignité des lieux publics, dont on efface toute dimension sociale, toutes possibilités de rencontre, d'imprévu » (Crawford 2016).</footnote>

<footnote n="47">47 « On nous propose aujourd'hui de jouir du silence comme d'un produit de luxe. Dans le salon classe affaires de l'aéroport Charles-de-Gaulle, le seul bruit susceptible de vous déranger est le tintement occasionnel d'une petite cuillère contre la porcelaine : pas de télévision, pas de publicité sur les murs. Et c'est avant tout ce silence, plus que les autres dimensions de cet espace d'exclusivité, qui donne à ses usagers une sensation de luxe. Lorsque vous pénétrez dans ce sanctuaire et que les portes automatiques se referment hermétiquement derrière vous avec un chuintement discret, la différence est presque tactile, comme si l'on passait d'un habit de crin à un vêtement de satin. Vous vous sentez moins crispé, les muscles de votre cou se</footnote>
plus en plus agressive de nos ressources attentionnelles collectives » dans une perspective finalement proche de l'économie de l'attention où le cerveau des quidams est une ressource que l'on peut exploiter et dont on les dépossède. Cette analyse mériterait là encore d'être discutée plus précisément d'autant qu'elle n'est pas étayée empiriquement – sinon par quelques exemples – mais le point qui nous intéresse ici consiste à savoir en quoi l'écologie formate les potentielles relations. Selon lui, et en ce sens il rejoint l'argumentation de Morozov, il en va des possibilités de rencontre dans les espaces publics :

> « Un espace public où les gens ne sont pas renfermés sur eux-mêmes, comme c'est le cas lorsque notre esprit se détache de notre corps, offre un large éventail de possibilités de rencontres spontanées. Même si nous n'engageons pas la conversation nous avons le loisir d'expérimenter notre réserve réciproque en tant que réserve, du moins si notre attention n'est pas intensément absorbée mais flotte librement, disponible à la présence d'autrui et susceptible d'être prodiguée selon notre bon vouloir. Être confronté à la réserve ou à la réticence de nos semblables est tout à fait différent d'être invisible à leurs yeux » (Crawford 2016)

La « digitalisation », en tant que transformation de l'écologie, affecte donc les façons de faire attention, et partant, d'être ouvert à l'interaction à autrui. On pourrait même ajouter que cette « digitalisation » affecte notre autonomie attentionnelle et contraint nos choix quant à ce à quoi nous prêtons attention. Le fait de pouvoir choisir ce à quoi nous souhaitons prêter attention n'est pas anodin. Cela détermine notre rapport au monde et sous-tend la distribution de nos engagements et participe donc à la consistance de notre personne.

<footnote>détendent ; au bout de vingt minutes, la fatigue s'est dissipée. Vous êtes délivré. »
(Crawford 2016)</footnote>
## L'attention au client

Outre le caractère selon moi convaincant de l'argumentation de Goffman sur les liens entre situations et engagements, ce pas de côté par les espaces publics se justifiait aussi parce que les espaces de travail sont pluriels et certains de par leur vocation à l'accessibilité d'un public – de consommateurs et consommatrices – partagent des traits communs avec les lieux publics. Il est temps désormais d'entrer dans une boutique.

Si être attentif au client ou à la cliente constitue la base des métiers de la vente, capter son attention devient de plus en plus complexe dans un environnement riche en sollicitations. Les « planneur·se·s » ont foi dans les propriétés du numérique et conçoivent les boutiques « zéro papier » comme des espaces où tout se joue sur l'écran, un des arguments avancés étant que vendre du « digital » doit se faire dans un environnement lui-même « digitalisé ». Dans ces « Smart Stores », plus rarement appelées nouvelles boutiques connectées :

> « Quand vous arrivez, on vous reconnaît tout de suite, on a toutes les informations de votre profil utilisateur client. On trouve une solution immédiate à votre problème. Mais on ne s'arrête pas là. On vous propose aussi un nouveau service qui vous convient parfaitement bien ! »

Directrice de la stratégie client

Nous avons réalisé des observations dans deux boutiques d'une même grande ville française, situées dans deux quartiers voisins du centre-ville, l'une étant particulièrement investie par l'entreprise pour devenir le « smart store » de cette ville. De nos observations, il ressort qu'à rebours de ce qui est préconisé par les « planneur·se·s », le papier se révèle un précieux adjuvant pour capter l'attention de la clientèle. Cela avait été d'ailleurs établi lors d'une enquête réalisée par Roland Canu sur les vendeurs en boutique entre 2004 et 2006 (Canu 2009). Si
son questionnement était centré sur l'usage des documents
publicitaires, certaines de ses analyses sont ici utiles à mobiliser,
d'autant qu'elles permettent d'introduire une précieuse perspective
diachronique de plus de dix ans. Dans ses travaux, il pointe
l'omniprésence de l'écriture dans les boutiques sous différentes
formes : brochures, catalogues publicitaires, affichages muraux mais
aussi écrits situés produits par les professionnel·les et les client·e·s sur
le moment en situation (« les séquences d'écriture en boutique sont
diverses, depuis la simple annotation d'une brochure jusqu'à la
réalisation d'un comparatif bricolé »). À cette époque, ce dernier type de
recours au papier était pensé et donc équipé par l'aménagement des
boutiques :

> « Ce type de pratique d'écriture a visiblement été anticipé par les spécialistes de l'aménagement en boutique, qui ont prévu à la fois des stylos et des rebords (plus larges au niveau des postes de travail) dont les acteurs (vendeurs et clients) peuvent se servir pour effectuer le travail de personnalisation. » (Canu & Mallard 2006)

Aujourd'hui, si les brochures et les inscriptions murales sont toujours
présentes mais plus discrètes, les postes d'accueil, de par leur
matérialité, sinon proscrivent du moins découragent l'utilisation du
papier. Ces postes sont minimalistes et entièrement occupés
pleinement par le matériel informatique, les pratiques d'écriture étant
dès lors évincées, comme le montre la photographie suivante.
<figure><img src="image_7.png" /><figcaption>Figure 3</figcaption></figure>

Cette configuration spatiale n'annihile évidemment pas les pratiques d'écriture mais les vendeurs doivent braconner : écrire de manière malaisée (Figure 4) voire trouver des subterfuges pour inscrire durablement tant bien que mal des papiers qu'ils et elles utilisent comme support cognitif (Figure 5).
<figure><img src="image_8.png" /><figcaption>Figure 4</figcaption></figure>

<figure><img src="image_9.png" /><figcaption>Figure 5</figcaption></figure>
Les professionnel·les recourent malgré tout à ces actes d'écritures situées (sur feuille libre dérobée au bac de l'imprimante, en marges de brochures ou sur des post-it parfois ramenés du domicile) pour plusieurs raisons. Tout d'abord, parce que le papier leur permet de conserver toujours à portée de vue certaines informations s'épargnant des quêtes réitérées et chronophages dans les profondeurs des SI, comme dans le cas de la Figure 3.

Plus important encore, l'écriture sur papier constitue un foyer de l'attention conjointe comme cela a été montré dans d'autres secteurs comme la numérisation du dossier patient (Mayère, Bazet, & Roux 2012) ou encore le contrôle aérien (Potthast 2008). En tant que contexte partagé, il constitue un contrefort à la conversation comme cela a bien été montré par exemple dans le cas des entretiens ANPE (Velkovska & Zouinar 2007) ou par Roland Canu et Alexandre Mallard dans le cas qui nous occupe ici (2006). Ils montrent en effet que les annotations sur une brochure publicitaire constituent des supports cognitifs à l'échange discursif. Ils ne sont pas le fait que des vendeur·se·s, ils sont également produits par les client·e·s comme instruments de leurs calculs marchands (Callon 1998).

La fonction cognitive (Norman 1993) de ces écritures ne s'arrête pas là. De nombreux échanges avec les client·e·s requièrent la consultation de différents SI qui ne sont pas intégrés entre eux. À l'ouverture de chacun d'entre eux, la saisie du numéro des client·e·s est nécessaire, et le demander à plusieurs reprises en l'espace de quelques minutes nuit sans conteste à la qualité de l'échange marchand. Cela permet également de centraliser en un seul endroit les informations glanées sur les différents SI. Ces écrits tiennent donc lieu d'artefact transitionnel (Bationo, Marie-Anne, & Kahn 2003) au même titre qu'une to-do-list où l'usage du cahier par les managers (Datchary 2006).

> « Un artefact est transitionnel, car le sujet fait “transiter” ces artefacts d'une situation (un lieu, un espace, un moment et un contexte donné) à une autre, et les
utilise dans diverses activités discontinues dans le temps,
donc dans des activités de nature différentes ancrées dans
des situations différentes. La finalité de ces artefacts est
donc d'être réutilisés dans un autre contexte, dans un autre
environnement.

(...) Ces artefacts transitent donc d'une situation à une autre tout en maintenant une certaine unité de l'individu ou de l'expérience et/ou, tout en conservant et maintenant une certaine information de la situation.

(...) L'artefact transitionnel ne contient pas uniquement l'idée de médiation (déjà présente dans la définition d'instrument) mais également le lien, le transfert entre un sujet à un moment t et ce même sujet s' à t', ainsi qu'une situation spatio-temporelle s1 à t et une autre situation spatio-temporelle s2 à t'. Il est ainsi transitué sur le plan du sujet et de la situation. » (Bationo Tillon & Kahn 2006)

Si les auteurs ont forgé ce concept à propos de situations où il
s'agissait de transiter entre des espaces physiques distincts, il me
semble qu'étant donnée la profondeur du feuilletage des SI – conçu
chacun avec leur écologie informationnelle propre et de manière non
intégrée, il n'est pas abusif ici de convoquer ce concept quand bien
même il s'agit de transiter entre différents espaces numériques.

Roland Canu et Alexandre Mallard ont bien mis en évidence la
capacité des vendeurs à articuler et à arbitrer entre les divers foyers
d'attention proposés par la boutique :

« Cette compétence, on le voit, se décline en plusieurs
pratiques marchandes. Le vendeur, tour à tour, prend
appui sur le SI pour assurer un lien entre la représentation
marchande du client et sa représentation
organisationnelle, mobilise les supports publicitaires de la
boutique pour étayer son propos, circule sans discontinuité
du marché à sa coulisse, la réserve, pour ramener un
produit non disponible en magasin, ou encore manipule
avec le client les objets pour en faire une démonstration d'usage. Il intervient donc pour combiner les différentes données (marchandes, organisationnelles) et les différentes ressources de la boutique. Il cadre et oriente ainsi les opérations de mise en référence d'une offre pour les consommateurs qu'il prend en charge. » (Canu & Mallard 2006)

D'ailleurs, quasi systématiquement, nous avons relevé que le ou la client-e demande à partir avec ce papier qui devient dès-lors un support attentionnel durable et personnalisé, qui transite depuis la boutique jusqu'au domicile, ce qui avait déjà été relevé par Roland Canu et Alexandre Mallard :

> « Le rôle de certains de ces écrits, ceux qui sont mobiles, dépasse donc parfois les seules limites spatiales de la boutique et le seul moment de la visite. Il arrive en effet qu'une feuille annotée, ou qu'une brochure, soit attachée aux consommateurs et évolue avec eux, au gré des différentes étapes traversées au cours de leur parcours de consommation. » (Canu & Mallard 2006)

Mais plus de dix après, un travail d'articulation supplémentaire est nécessaire entre les différents SI qui se sont depuis démultipliés. La compétence est donc devenue plus que cela, il s'agit également de mettre en forme les informations recueillies sur les différents SI sur le même plan, de les mettre en équivalence, tout en maintenant l'interaction de face-à-face avec le ou la cliente.

Si le développement précédent nous invite à ne pas à ne pas sous-estimer les propriétés attentionnelles du papier, il convient également de ne pas sous-estimer les effets des propriétés matérielles des dispositifs numériques, et notamment de la présence d'un écran entre professionnel-le et client-e. Les observations ont mis en évidence des tactiques différenciées suivant les salarié·e·s : certain·e·s choisissent de
déplacer l'écran pour le faire devenir un support d'attention mutuelle, et visibiliser ainsi auprès de la clientèle la lourdeur du processus ; d'autres n'y donnent pas du tout accès ; d'autres encore le tournent légèrement, ce qui ne permet pas de lire sur l'écran mais laisse entrevoir les séquences d'ouverture et de fermeture des SI dans une sorte de clair-obscur. Pour expliciter ce point, je vais utiliser un exemple relevant d'un autre secteur – celui de l'accueil des populations les plus vulnérables – qui permet de convoquer encore plus directement ce qui dans l'attention conjointe relève du care. Dans le cadre d'un travail demandé à des étudiant·e·s de master où il s'agissait de mettre en évidence les incidences de la médiation numérique dans une situation précise, une étudiante, travailleuse sociale depuis de nombreuses années, a analysé le réaménagement spatial du service social dédié à l'accueil des personnes sans domicile fixe dans lequel elle travaillait. Cet accueil, tout comme de nombreux autres services au cours des années 2000, a été contraint d'informatiser ses dossiers papiers. Le travail de saisie se faisait dans un bureau partagé séparé de l'espace d'accueil et auquel seul le personnel avait accès. Les travailleur·se·s sociaux consacraient donc, après leur permanence, un temps au reporting de leur activité (synthèse de l'entretien et orientation proposée) via un logiciel dédié. Il y a quelques années, ce service a déménagé vers des locaux plus grands. S'est alors posée la question de l'aménagement de ces locaux pour laquelle les professionnel·le·s ont été consulté·e·s. Dans les nouveaux locaux, on leur a proposé d'avoir chacun·e un poste informatique dans leur box d'accueil pour pouvoir saisir les données directement pendant l'entretien. Dans ce service d'urgence sociale, l'établissement d'une relation de confiance dès la première visite s'avère déterminant pour accompagner des personnes souvent en grande souffrance. La présence d'un écran leur a semblé inadaptée avec la fonction d'écoute et susceptible de « déshumaniser » la rencontre. Pour le dire autrement, ils et elles ont exprimé la crainte, qui a ici été entendue par l'organisation, que l'écran « fasse écran » à la relation et soit incompatible avec le niveau de care requis par
l'interaction. Et ce pour plusieurs raisons. Tout d'abord, à un niveau
purement matériel, l'écran met à distance physiquement. Cela est
d'ailleurs également vrai symboliquement. Par ailleurs, comme cela a
déjà été dit (cf. la section « Vendre » page 142), entretenir une
interaction tout en manipulant le SI requiert une division de l'attention,
ici jugée non compatible avec le niveau de care requis dans
l'interaction. Au total, plutôt que de présupposer une impossible stricte
substitution du numérique au papier, il convient d'analyser finement leur
articulation, comme cela a été fait par exemple sur les prix (Soutjis,
Cochoy, & Hagberg 2017).

L'attention conjointe exige une co-présence de corps attentifs dans
un même espace. C'est une qualité particulière d'attention relevant du
care (Citton 2014), au sens d'attention à l'autre, mais aussi de la
reconnaissance de l'autre (Ricoeur 2004, Honneth 2013). Ce faisant, elle
est une condition nécessaire, bien que non suffisante avec ce qui tient
un collectif, ici de travail. Et par-delà l'attention conjointe des collègues,
il convient de s'intéresser à ce que je propose de qualifier d'attention
collective, au sens d'attention distribuée à l'échelle d'une équipe de
travail stabilisée.

Redéfinir l'attention collective

Avant d'analyser à proprement parler des formes d'attention
collective, nous reviendrons sur leurs conditions de possibilité. Ce
cheminement nous permettra ensuite de discuter la question de
l'identité métier.
Les conditions de possibilité d'une attention
collective

Le rôle de l'informel comme ressort interactionnel y compris pour
permettre plus d'efficacité dans les échanges fonctionnels n'est plus à
démontrer. Il faut donc ménager des espaces et des temps à cette
informalité. À ce titre, le quart d'heure de convivialité, mis en place pour
les premières équipes du matin des vendeurs-se-s dans les boutiques,
semble relativement bien fonctionner : d'après les témoignages
recueillis, il est consacré à consulter les mails et à échanger sur un
registre privé avec certain-e-s collègues. Ces moments privilégiés
participent à la fabrique des attentions collectives au même titre que les
réunions plus formelles.

« C'est très intéressant de faire des réunions d'équipe parce que justement ça permet d'avoir tout le monde en même temps, et de pouvoir lancer des débats et que chacun s'exprime, et puisse voilà crever l'abcès si abcès il y a à crever, ou construire ensemble une stratégie organisationnelle ou autre, c'est toujours intéressant d'avoir tout le monde réuni quoi. C'est assez rare donc il y a des moments qui sont privilégiés » Manageur

Les techniciens-ne-s, de leur côté, ont réclamé une salle avec table et
chaises pour pouvoir se poser et se solliciter mutuellement beaucoup
plus facilement que dans le brouhaha des travées du central. Avec le
soutien de leur manager de proximité, ils et elles l'ont obtenue. Lors
d'un entretien, une jeune technicienne nous explique combien elle est
contente de pouvoir y croiser des collègues à qui soumettre ses
questions avant de faire appel à son manageur ou à ses collègues du
back office, ce qui prendrait plus de temps. L'importance de ces
moments de rencontres physiques où les échanges sont moins cadrés,
et mêlent les registres professionnels et personnels, Julian Orr l'avait
déjà mise en évidence il y a plus de trente ans, en montrant comment
les restaurants bon marché autour de la Silicon Valley devenait le lieu de rendez-vous informel des techniciens (Orr 1996, p. 42). Se sentant plus isolé·e·s depuis que la nouvelle organisation du travail leur enjoint de commencer leur journée de travail directement sur le lieu de leur première intervention, l'accès à leur planning se faisant désormais via la tablette, les technicien·ne·s ont eu tôt fait de mobiliser les nouveaux outils à leur disposition pour se croiser sur leur temps de pause, dans des restaurants ou en se rendant dans une des cantines d'entreprise à proximité de leur lieu d'intervention :

> « Ce que je trouve intéressant c'est que finalement on s'est servi de la technologie pour recréer du lien, mais finalement c'est parce qu'on s'est rendu compte à un moment, qu'on ne se voyait plus ! [...] Aujourd'hui on travaille de façon déconnectée chacun un peu dans son coin ; si on ne se voit pas, oui, du coup on va communiquer, même pour blaguer, juste pour créer du lien, là, ce que je vous montrais justement, on avait envoyé un message pour dire qu'on était à la cantine [via le groupe Whatsapp]. » Technicien

## Faire attention collectivement

Une équipe habituée à travailler ensemble et dont les membres ont développé des relations d'attachement réciproque constitue un précieux adjuvant pour allouer l'attention de manière efficace. En effet, des salarié·e·s habitué·e·s à travailler ensemble vont mettre en place des « investissements de forme » (Thévenot 1985) qui les rendront plus efficaces collectivement et individuellement, par des mécanismes de solidarité mais aussi par la constitution de filtres attentionnels collectifs.
Par exemple, les techniciens en intervention s'appuient sur le collectif pour faire face à des situations complexes ou plus longues que prévue.

> « Face au client, des fois il y a des grands moments de solitude par rapport à une complexité qui n'était pas prévue, par rapport à un chantier qui est plus important que ce qui avait été prévu au départ. Et donc là, il y a besoin du collectif, collectif avec l'équipe managériale, ou collectif entre eux, donc ils s'appellent, forcément, et ceux qui sont disponibles pour une raison ou pour une autre vont se mettre à la disposition des autres quoi. Ça se gère comme ça » Manageur d'équipe de techniciens

Les observations auprès des vendeurs ont mis en évidence une capacité collective à penser le client, rejoignant en cela des travaux déjà anciens (Mennerick 1974, Hughes 1996). On observe ainsi différentes tactiques pour partager l'information concernant le ou la client-e ou encore pour favoriser une prise en charge collective de l'attente en boutique – en prenant le relais d'une collègue occupée par exemple. Cette solidarité dans la gestion de la file d'attente a été mise en évidence dans d'autres métiers de la relation de service. Dans leur étude sur les bornes de visiophonie à l'ANPE, Moustafa Zouinar et Julia Velkovska montrent justement que l'introduction de la technologie de visiophonie dans les entretiens avec les demandeurs d'emploi conduit les agents à se retrouver isolés et à perdre les contreforts du collectif tant dans la gestion de la file d'attente que dans les échanges au sujet des dossiers (Velkovska & Zouinar 2007).

Ce dernier exemple montre combien la solidarité se traduit aussi par la mise en place d'une attention collective. Parfois ce sont des filtres attentionnels permettant à chacun et à chacune un traitement de l'information pertinente qui peuvent être mis en place au niveau de l'équipe. Ainsi, chez les techniciens, nous avons observé le partage de photos pour compléter leurs dossiers d'intervention. Ces photos contribuent à donner de la visibilité à leur activité pour le collectif et
l'organisation mais aussi à donner des preuves qu'ils ont été empêchés
dans la réalisation de leur activité, à l'instar de l'ajout d'une
photographie d'une grille fermée par un cadenas. Les technicien·ne·s
réalisent aussi des fiches mémos à usage collectif pour les SI peu
usités, contribuant par là-même au knowledge management.

Autre exemple d'attention collective : la division du travail de veille. À l'initiative de salarié·e·s ou du management de proximité, a été mis en place un système d'« ambassadeurs ». Ainsi, un·e manageur·se en boutique va attribuer aux membres de l'équipe des fonctions attitrées de « formateurs » vis-à-vis de ses collègues :

> « Je vais organiser des ambassades, c'est-à-dire que je vais attribuer des ambassades à chaque vendeur, donc il y en a un qui sera ambassadeur sur les 23-28, un autre sur les process, un autre sur la caisse, un autre sur le business, un autre sur etc., et en fait je vais leur attribuer comme ça un rôle à chacun, un rôle de référent et de soutien. (...) L'ambassadeur est quelqu'un qui, quand il y a une nouveauté, va intervenir en brief ou en réunion d'équipe pour former ou informer ses collègues. (...) Quand j'ai des vendeurs qui auront des difficultés sur une prestation de service, on va prendre rendez-vous avec l'ambassadeur sur une heure d'information pour qu'il puisse les accompagner et les monter en compétences voilà. (...) ça permet à chacun d'avoir une place particulière au sein de l'équipe, ça crée aussi une certaine cohésion dans le sens où, quand on est ambassadeur de quelque chose et qu'on parle de son sujet, ce qu'on attend des autres c'est d'être écouté, du coup ça pousse à écouter nous-mêmes, quand c'est un autre qui parle. » Manageur boutique

Ce dispositif tire parti des liens qui unissent les membres de l'équipe
pour alléger les attentions individuelles en divisant le travail de veille
requis par l'évolution technologique de leur environnement de travail.
Ce faisant, il renforce également ces liens. Un collectif stable est donc
une ressource pour allouer de manière optimale les attentions individuelles et collectives et il permet aux manageur·se·s de proximité d'évaluer beaucoup plus facilement l'arrivée d'un problème, d'un dysfonctionnement.

Mais la constitution des collectifs n'est pas que la somme des attentions conjointes ou le résultat du travail du manager de proximité ou de l'aménagement de l'espace. Le collectif se construit aussi à travers des rencontres, des rituels.

> « Un rituel voilà, prendre le café, nous on y va tous les matins, enfin moi j'y vais tous les matins, je suis en salle de prise de service vers 8h00-8h15, ...pour être là tout simplement, répondre aux questions, parler foot, voilà c'est plutôt le café du matin, on parle boulot aussi quoi, mais pas que, pas que boulot quoi, c'est là aussi qu'on voit, qu'on sent l'ambiance de l'équipe, c'est là qu'on s'aperçoit des fois des problèmes des uns ou des autres, ça ce n'est pas comme d'habitude, ça ne va pas, on détecte, bon voilà ça permet après de demander si ça va, si ça se passe bien, s'il n'y a pas de difficultés, mais oui c'est une prise de température qui est importante en tout cas pour le manageur » Manageur centre d'appel

L'organisation en plateaux « open space » pourrait laisser penser que le métier de vendeur·se en centre d'appel est par nature collectif. Or les équipes de ces vendeur·se·s cherchent constamment à consolider ce collectif, à le retisser par différents moyens, comme si la pratique même du métier (réponse individualisée aux clients, poste individuel de travail, outil SI personnel, prime individualisée), tirait plutôt vers l'isolement.

Ces différents dispositifs mis en place au niveau organisationnel dans une logique *top down* et à l'initiative des salariée·s, équipe tant l'attention collective que l'identité métier dans une dynamique de renforcement réciproque. L'identité métier à partir de l'assise d'un
référentiel de compétences, de normes, de savoirs et de savoir-faire est
déterminante dans l'accomplissement de l'activité, y compris à un
niveau individuel pour gérer des engagements contradictoires. Selon
Florence Osty et Geneviève Dahan-Seltzer, l'identité métier constitue
une « ressource identitaire et un élément de régulation sociale qui
constitue un rempart à l'angoisse du risque, non en l'écartant mais en
proposant de le socialiser au sein d'un collectif de pairs. Le pari du
métier se présente comme une voie alternative à la solitude souffrante
de l'individu au travail ». En cela, elles rejoignent les analyses de Danièle
Linhart qui pointent les effets délétères du management moderne sur
l'expérience et les métiers (2015).

> « La résurgence d'un désir métier reflète une quête de réalisation de soi à travers trois processus : la construction de compétences professionnelles, une socialisation au sein d'un collectif métier et l'édification d'un référentiel d'action. » (Osty & Dahan-Seltzer 2006)

Sur le même sujet mais dans une perspective davantage
ergonomique, certains auteurs examinent les rapports entre « pouvoir
d'agir » et « marges de manœuvre » et montrent que le développement
des marges de manœuvre organisationnelles, individuelles et collectives
prennent leur source dans le développement des pouvoirs d'agir dans
l'activité des différents protagonistes de l'organisation du travail, qu'il
s'agisse des salarié·e·s, des manageur·se·s de proximité ou des
planneur·se·s (Clot & Simonet 2015). Le contexte est inclus dans l'unité
d'analyse de l'activité, dans une démarche comparable à la démarche
écologique adoptée ici. Dès lors c'est une triade dont les trois pôles
interagissent qu'il s'agit de prendre en compte l'activité, la tâche (objet
de l'activité) et l'activité des autres. Le collectif de travail devient une
ressource pour le ou la travailleur·se à la condition expresse d'avoir
développé un ensemble de règles élaborées et transmises
collectivement – soit un « genre professionnel » <fnref n="48" /> . Le travail
d'organisation et l'organisation du travail se jouent de manière

<footnote n="48">⁴⁸ Pour mémoire, cette notion a été développée dans le chapitre trois.</footnote>
nécessairement conflictuelle – ce conflit étant d'ailleurs la condition nécessaire du développement des pouvoirs d'agir – simultanément aux trois niveaux déjà évoqués.

## Attention organisationnelle

L'attention organisationnelle, dernier niveau attentionnel est important à prendre en compte car il permet de dépasser les approches individuelle et collective de l'attention. Or, comme les sections précédentes l'ont montré, les attentions individuelles et collectives sont largement formatées par des choix qui sont faits par l'organisation en matière d'équipement de l'environnement de travail des salariés, d'indicateurs d'activité mais aussi d'articulation temporelle.

## Équiper les attentions individuelles et collectives

Dans cette partie seront abordés les choix faits au niveau organisationnel en matière d'aménagement et d'équipement de l'environnement de travail. Ceux-ci sont autant de cadres et de formatages pour canaliser et outiller les attentions individuelles et collectives.
Des prises attentionnelles numériques
défaillantes ?

L'organisation doit être attentive à fournir des prises attentionnelles de qualité à ses salariés, non seulement au niveau écologique de l'aménagement de l'espace, mais aussi à travers l'équipement numérique.

Par-delà la question de la multiplication des prises attentionnelles abordée précédemment, pour certains métiers, à l'instar des vendeurs-se-s en boutique, se pose avec acuité la question de la performance des artefacts numériques. Dans l'une des deux boutiques sur lesquelles nous avons enquêté nous avons été surpris-e-s de constater que le matériel ne suivait pas. La gestion de la file d'attente physique a été numérisée via un progiciel de gestion de la relation client (CRM). Néanmoins l'ordinateur de l'accueil étant, de l'aveu du manageur de boutique, « très lent », et les client-e-s relativement nombreux-se-s lors de l'ouverture, les premier-ère-s sont reçu-e-s directement auprès des desks des vendeurs-se-s sans être intégré-e-s dans la file d'attente virtuelle. Pour le dire autrement, la numérisation de l'accueil introduit un temps de latence qui n'est compatible ni avec les codes de la relation de vente – ne pas faire attendre le ou la client-e – ni avec les injonctions organisationnelles à aller toujours plus vite. Ce progiciel de gestion de la relation client, en outre, ne prend pas en compte les allers-retours des client-e-s quand le ou la vendeur-leur sepropose d'aller récupérer un papier afin de terminer le dossier<fnref n="49" />.

<footnote n="49">49 Nous avons observé à plusieurs reprises la demande faite aux client-e-s d'aller imprimer un relevé d'identité bancaire à un distributeur automatique de billet à proximité et de revenir afin de terminer le dossier.</footnote>
Autre exemple, un problème de réseau a affecté la boutique pendant plusieurs heures. Il a occasionné un ralentissement des applications et l'impossibilité d'imprimer des contrats. L'impression de ces contrats peut normalement être faite depuis le desk de chaque commercial-e dans la mesure où chacun est équipé d'un scanner. Néanmoins, compte tenu des performances limitées des ordinateurs installés à ces postes, qui peinent à prendre en charge l'ouverture simultanée de plusieurs applications, les scanners ne peuvent être utilisés et les impressions se font à l'imprimante de l'accueil, ce qui engendre des déplacements répétés mais aussi la saturation de celle-ci.

Enfin, nous avons pu observer des vendeurs-se-s contraint-e-s de renvoyer certain-e-s client-e-s, puisqu'en raison d'une défaillance d'un SI, ils et elles n'étaient pas en mesure de traiter leur demande.

Outre ces problèmes d'équipement, se pose, la question de la pertinence de la configuration de certains équipements technologiques qui offrent des prises qui ne sont pas forcément adaptées à la réalité des métiers.

Ces prises peuvent être communicationnelles comme dans le cas des technicien-ne-s ;

> « On a la CA [conduite d'activité] qui nous pilote au niveau technique, mais la conduite d'activité, la personne qui gère la relation avec le client et puis qui a vraiment les ressources la visu du réseau client au niveau informatique, c'est le CSC [Centre Supports Clients], donc une fois que moi j'ai validé, si je veux rappeler le CSC, je n'ai plus son numéro, je n'ai plus rien, je n'ai plus aucune info »
> 
> Technicien

On retrouve la configuration des ordonnanceur-se-s du chapitre trois qui ne pouvaient pas joindre leurs collègues du centre d'appel qui créaient les interventions, pas plus que les agents d'interventions ne pouvaient joindre les ordonnanceur-se-s.
Ces prises peuvent aussi être informationnelles. La conception des SI conduit à sélectionner des informations, or, sur le terrain, il apparaît parfois un décalage entre les prises portées par le dispositif (les informations fournies par les SI) et celles dont les salarié·e·s ont besoin pour réaliser leur activité. Le problème réside souvent dans un découpage incohérent et la non-intégration des SI comme en témoigne cet extrait d'entretien virulent mais non moins éloquent d'un manageur de proximité en boutique :

> « Je me suis longtemps dit que c'était des psychopathes qui les avaient faits : pour une ouverture d'internet cela peut demander jusqu'à 30 minutes ! » Manageur boutique

Cette grande entreprise est largement perçue et vécue professionnellement comme une organisation fortement bureaucratique et hiérarchique, continuant à fonctionner en « silos » du fait du poids de son histoire et du nombre de niveaux d'administration ; il en résulte une forte tension avec la volonté d'agilité, de transparence et de fluidité. Sur un plan technique, d'innombrables systèmes d'information coexistent (relation client, applications internes...) et ne semblent pas interopérables : ils reflètent l'organisation cloisonnée qu'il semble difficile de rendre « agile ».

> « On a un système d'information, qui n'est pas facile, qui n'est pas forcément interfacé, il n'y a pas de passerelles d'une appli vers une autre, il faut faire des copier-coller, et donc à l'heure du digital on se dit, ça aurait été bien si on avait pu travailler le SI peut-être également en amont pour nous aider avec des passerelles »

Manageur

Le formatage des prises attentionnelles est alors déficient dans la mesure où les salarié·e·s doivent se livrer à un très lourd travail d'articulation pour aller chercher les informations pertinentes dans les différents SI, d'où la nécessité d'avoir des pensums manuscrits (comme dans le cas de la Figure 3).
Les technicien·ne·s d'intervention évoquent aussi la nécessité de faire un diagnostic à partir de plusieurs sources d'information. C'est la capacité à comparer toutes ces informations qui permet de faire le meilleur diagnostic et de résoudre le problème technique. Ces informations sont très hétérogènes : elles proviennent des données fournies sur le contrat du ou de la cliente, avec ses éventuels avenants, de la date de mise en service, de la couleur des câbles, auxquelles s'ajoutent les résultats des mesures de débits de la ligne, des informations produites lors des essais de ligne, de l'historique des interventions, sans oublier celles qui sont fournies en direct. Ils et elles doivent donc compiler des informations provenant de différents SI, de repères perceptuels et de l'échange avec le ou la client·e.

Parfois, c'est la qualité des informations fournies qui est en cause. Ainsi, quand il cherche l'armoire de sous-répartiteur<sup>50</sup>, un des techniciens rencontrés dit ne pas trop faire confiance à ce qu'il voit sur la tablette :

> « Ça me paraît loin entre l'ASR [armoire de sous-répartiteur] et le PC [point de concentration] sur la carte. L'adresse du client ne doit pas être la bonne » Technicien

Il nous explique que c'est en raison de la méconnaissance technique des salarié·e·s du back-office qui pilotent leur activité et alimentent les SI. Les technicien·ne·s ont beau remonter des informations, celles-ci ne sont pas comprises et donc pas intégrées correctement dans les SI :

> « C'est plutôt le côté CA [conduite d'activité] ou du côté des RAI [responsable affaires intervention], on va leur remonter les termes techniques, et ça ne les pénètre pas, ils vont marquer texto, mais ça nous est arrivé qu'on retrouvait des termes dans les dossiers, c'était marqué en phonétique, ils ne connaissaient pas le terme en fait, et on se rend bien compte que c'est normal, c'est pas leur métier, nous on leur remonte les informations et le

<footnote n="50"><sup>50</sup> L'activité du technicien a été décrite précédemment (cf. Entretenir et réparer les réseaux page 96).</footnote>
problème de ce dialogue technique bah en fait il est faussé
en fait par le SI. [...] Regardez ce que j'ai mis comme
commentaire, moi ça je le fais toujours, c'est vachement
bien maintenant sur les SI, c'est que ce commentaire que je
mets, il est recopié tel quel pour le collègue qui
reprendra » Technicien

Une solution peut consister dans l'appropriation par le salarié ou par une équipe d'un dispositif afin d'y inscrire ses propres prises. On rejoint là les analyses de Michel de Certeau qui dans son ouvrage, *L'invention du quotidien* (1980), a mis en évidence les nombreuses tactiques et les multiples braconnages réalisés par les usagers, qui sont la marque d'un usage avancé, et donc d'une compétence d'usage, inaugurant toute la littérature sur les détournements d'usage et les logiques d'appropriation.

*Transférer les compétences dans*
*l'environnement pour mettre les client·e·s au*
*travail*

À l'heure de la « digitalisation », il convient d'envisager également un autre type de relation entre équipement numérique et compétence. L'entreprise étudiée a exporté ses manières de faire, ses compétences, ses connaissances, dans des objets – les SI notamment, et dans des jeux de données qui sont d'ailleurs parfois gérés par d'autres prestataires. Nous avons vu à travers maints exemples précédemment que l'intelligence d'une situation est répartie entre les professionnel·le·s et leur environnement technique, dans le droit fil des enseignements de la cognition distribuée (Hutchins 1994). Mais le transfert des savoirs et des compétences dans l'environnement ne vise pas seulement à augmenter l'efficience ou la productivité des salarié·e·s. il s'agit
également d'automatiser les processus afin d'autonomiser les client·e·s et de pouvoir in fine les mettre au travail, de la même manière que cela se fait dans de nombreux secteurs (Dujarier 2008). Les organisations « agiles » observées sont d'ailleurs entièrement dévolues à cette transformation. Les développeur·se·s s'emploient à concevoir des applications qui permettent la prise en charge par les client·e·s d'une partie de l'activité habituellement prise en charge par l'entreprise. Par exemple, le projet « déménagement en ligne » vise à sous-traiter aux client·e·s une partie des opérations nécessaires au transfert de leurs lignes. Or loin de la figure du client geek qui peuple de nombreuses présentations managériales, les client·e·s ne sont pas toujours compétent·e·s, il faut donc concevoir un dispositif qui les rend compétent·e·s. Cela nécessite de prendre en compte l'ensemble des facettes des services proposés par l'entreprise mais aussi les profils des client·e·s dans toute leur diversité (personne âgée peu geek, étudiant·e désargenté, parents gérant plusieurs abonnements téléphoniques pour la famille, individu en cours de déménagement, etc.). Les situations de vie qui sont exposées au détour des entretiens téléphoniques ou en face à face en boutique, ne peuvent pas être ignorées. Cette volonté d'externalisation doit donc composer avec des limites : certaines activités ne peuvent être réalisées que par un·e professionnel·le dans la mesure où elles nécessitent de l'expérience (soit le cœur de la compétence) pour être menées à bien. Par rapport à l'exemple précédent, seul·e un·e vendeur·se en boutique a une représentation assez réaliste des client·e·s avec leur multiples attaches personnelles loin de la figure de l'individu connecté qui vient seulement régler un problème technique. On rejoint les analyses déjà anciennes, mais toujours d'actualité, de Madeleine Akrich qui expliquait que l'échec des réseaux câblés de première génération était, entre autres, dû à une mauvaise représentation de la figure du client (Akrich 1990).
Une attention à synchroniser

L'organisation a également un rôle à jouer dans la synchronisation
des attentions. À travers le rythme, le temps est évidemment une
dimension fondamentale pour l'organisation et le collectif. Le tout étant
souvent différent de la somme des parties, si l'organisation ne joue pas
son rôle de métronome et de chef d'orchestre, la juxtaposition des
attentions individuelles et collectives ne saurait suffire (Datchary &
Gaglio 2014).

La « digitalisation » ne rime pas avec
accélération !

Les propos recueillis dans de nombreux entretiens posent d'emblée
que la « digitalisation » est souvent associée à l'accélération. Or la
« digitalisation » en elle-même requiert une appropriation qui ne saurait
se faire à un rythme effréné. En effet, l'environnement technique est en
perpétuelle modification, ce qui n'est pas sans poser problème au
niveau des compétences attentionnelles individuelles comme nous
avons pu le mettre en évidence dans la seconde partie de ce chapitre.

« Avant, cette mémoire technique faisait l'objet d'une
appropriation sociale lente. On naissait dans des
environnements techniques qui évoluaient très lentement et
donc on mourait dans des environnements techniques
pratiquement similaires. Aujourd'hui ça doit se compter en
décennies. Ce qui fait qu'un homme et une femme vont finir
par connaître au cours de leur vie peut-être 6 à 7
environnements techniques totalement différents. Cela
fragilise sans conteste collectifs et individus, on peut donc
se demander si la pointe de l'innovation organisationnelle
ne résiderait pas dans sa capacité à ralentir » Manageur
Par ailleurs, comme cela a été pointé dans le rapport « Transformation numérique et vie au travail » (Mettling 2015) et dans des publications scientifiques (Ai't Ali & Rouch 2013, Chaulet & Datchary 2014, Martin & Ferrer 2019), une compétence « digitale » essentielle réside dans le fait de savoir moduler sa connexion et donc imposer son propre rythme et ne pas subir celui des technologies, pour ne pas tomber dans une sorte de taylorisation « digitale » où le temps humain devient le temps machine. Pour que le ou la salarié-e puisse exercer sa compétence à moduler sa connexion, l'organisation doit veiller à rendre possible pratiquement et normativement les moments de décélération et de déconnexion.

Une taylorisation de l'attention ?

Le découpage en séquences d'une activité implique que l'attention portée à cette activité soit elle-même découpée en séquences attentionnelles individuelles et linéaires : or il y a un réel besoin d'une attention continue pour que la tâche soit exécutée correctement. Cela a pu être observé dans de nombreux terrains. Chez les technicien·ne·s, par exemple, on observe une séparation entre d'une part les tâches de conception ou d'anticipation et d'autre part de celles d'exécution qui tend à les démobiliser quant aux conséquences de leur travail, comme en témoigne cet extrait d'entretien :

> « Mais bon après, c'est toujours la même chose, de plus en plus on nous fait comprendre qu'il faut travailler au fil de l'eau, donc c'est vrai qu'il y a beaucoup de collègues qui ont adapté ça, on travaille au fil de l'eau, une fois que c'est clôturé on ne s'en occupe plus, ce n'est plus notre problème » Technicien

Par-delà ce problème de perte de sens – déjà mis en évidence depuis longtemps dans des contextes d'automatisation (Naville 1963), ce découpage, amplifié par la nouvelle organisation du travail qui les
isole davantage dans la réalisation de leur activité, n'est pas sans
affecter la transmission et la solidarité entre collègues, et donc l'identité
métier.

« Si c'est un autre collègue qui reprend derrière, tant pis, mais ce n'est pas trop ce que nous on a eu comme mentalité, parce que les anciens ne nous ont pas trop appris ça. Les anciens comme B. qui est encore là-bas, mais il n'y en a plus beaucoup des anciens ! Mais du coup on parle entre nous des clients difficiles, et comme par hasard, au moment où on arrive dessus, ah tiens ! C'est ce que m'a dit Didier il y a trois jours à table, et on se rappelle : "pour avoir les infos, qu'est-ce que tu as fait exactement ?" Ainsi de suite, parce qu'il y a plein de précisions qui nous manquent par la remontée d'information par le SI » Technicien

Ce développement permet de pointer le risque d'une perte de savoir-
faire à l'aune d'un trop grand découpage de l'activité permis par les
outils numériques.

Créer des arènes d'attention collective

D'où la nécessité organisationnelle de veiller à ce que la « digitalisation » n'implique pas un isolement des salarié·e·s mais que des moments de coprésence soient envisagés pour permettre ces transmissions et ce maillage du collectif. C'est d'ailleurs le sens des LAN Parties qui viennent combler les vues partielles du process en mettant en évidence la nécessité d'interdépendance des SI.

Les LAN Parties sont des rencontres qui réunissent le temps d'une
journée dans un même lieu, différents acteurs et actrices de la relation
client (achat, assistance, commercial) venant de différentes régions.
L'objectif est que les intervenant·e·s de la chaîne « relation client » se
connaissent mieux, qu'ils et elles fassent « réseau ».
« Avec un collègue en 2012 on s'est dit mais en fait chez [nom de l'entreprise] c'est la même chose, chacun fait son truc dans son coin, dans son service, dans son département, dans son unité mais en fait on travaille pour la même chose, pour le même client, mais on ne se connaît pas forcément, et l'idée c'était de dire mais si on faisait un rassemblement c'est-à-dire si on regroupait physiquement tous les gens qui interviennent sur un parcours » Manageur

La dénomination choisie « Lan-Party », fait référence à l'univers du jeu vidéo :

« ça fait référence au LAN-Party des joueurs en réseaux qui se retrouvent ensemble pour jouer et pour partager des astuces de jeux, alors qu'habituellement ils sont chez eux, de façon isolée, ils jouent mais dans leur coin, là ils se retrouvent. C'est de grandes assemblées où ils se réunissent tous et ils jouent en réseaux » Manageur

Cette nouvelle proximité physique crée des liens et incite les salariés à expliciter leurs pratiques de travail, comment ils et elles reçoivent la commande passée par le collègue précédent, comment ils et elles la traitent, etc. Ils et elles se montrent réciproquement leur écran, leurs SI. Cela fait naître de la bienveillance, et améliore les pratiques de travail.

« En fait on notait sur des post-its sur un grand mur d'idées, tous les questionnements, les sujets qui interpellaient etc., l'idée c'était de les traiter après coup, pour faire des boucles courtes d'amélioration sur les sujets » Manageur

Parfois, c'est le sens-même donné au travail qui est reconstruit. À l'instar de cette personne qui arrive à comprendre l'utilité de sa fonction que la compartimentation du travail lui avaient fait perdre :

« Je me souviens d'un témoignage où une personne disait "moi je suis au pilotage, je ne sers à rien", il l'avait
exprimé comme ça. Après la Lan-Party, il a dit "mais c'est incroyable je ne pensais pas qu'en fait j'avais un rôle". Il était un maillon aussi important que les autres. Ils se sont rendu compte qu'en fait, même si pour eux c'était une petite chose, s'ils n'étaient pas là ça ne marcherait pas, donc il y avait une fierté de montrer son travail » Manageur

Les salarié·e·s prennent conscience de leur place dans une chaîne plus grande. Pour que les compétences individuelles soient mises en œuvre et prévenir les risques psychosociaux, il est nécessaire que ces compétences soient reconnues dans des arènes jugées légitimes par le ou la salarié·e. Le succès des LAN Parties illustre bien cet aspect. Les salariés et les manageur·se·s ne s'y trompent d'ailleurs pas, malgré la complexité à organiser des LAN parties :

« Vous voyez comme il n'y avait jamais eu vraiment de rencontre entre ces personnes et bien ça a été aussi un succès parce que les gens se sont parlé, vous voyez c'est toujours la même magie qui opère [...] On sait qu'il y a un intérêt très fort à partager, à partager les informations certes, mais en tout cas à poser une question et d'avoir la réponse tout de suite, ça c'est indéniable, ça fait avancer le schmilblick, par contre on ne peut pas toujours avoir tout le monde au même endroit, ce n'est pas possible, on ne peut pas avoir les 4000 personnes de la DO au même endroit » Direction Expérience Client

Dans un esprit similaire, les méthodes agiles<fnref n="51" /> visent à mobiliser une attention intense d'un collectif sur un même objet, cette organisation permet donc de synchroniser les attentions individuelles à travers des rites s'ancrant dans un découpage temporel précis, rituels qui, comme nous avons pu le voir précédemment, équipent le collectif. Le projet de développement informatique est décomposé en « sprints » de trois semaines, donnant chacun lieu à un livrable et à une réunion de « sprint

<footnote n="51">⁵¹ Cf. Développer des solutions technologiques page 98.</footnote>
review ». Chaque journée est par ailleurs rythmée et planifiée par la réunion du matin, le « Daily Scrum Meeting »<fnref n="52" />, qui se fait en coprésence et debout durant quinze minutes. Un rythme collectif est ainsi donné pour cadrer une activité de travail à la matérialité évanescente. Dans certains projets, sur les *post-its* qui représentent les tâches de chacun, est apposée la photographie du salarié concerné : le corps est ainsi convoqué, y compris sur des médiations informationnelles. Le tableau qui rassemble ces *post-its* doit être constamment visible, y compris à distance. Il est donc filmé. Outre de permettre aux prises sensibles de se déployer efficacement et rapidement, il permet de ne pas se perdre dans la profondeur parfois abyssale du numérique, et de renforcer les collectifs de travail. Mais cette forme de mobilisation de l'attention n'est pas tenable sur le long terme, au risque de l'épuisement. Nos observations et nos entretiens ont mis en évidence un rythme d'activité élevé surtout à l'approche de la fin des sprints. L'engagement alors requis nécessite souvent de longs horaires de travail journalier. Ce n'est pas possible pour tout le monde. En effet, dans ces équipes la moyenne d'âge est peu élevée, il s'agit de personnes qui sont à un moment de leur cycle de vie où elles peuvent s'impliquer de manière intense dans le travail sans faillir à des responsabilités personnelles notamment familiales. Si ces méthodes permettent effectivement de créer du collectif, elles ne sont pas généralisables en l'état d'autant qu'elles s'appliquent plus ou moins bien suivant le contenu de l'activité.

Si réunir les personnes dans un même espace au sein de collectif agile, sur un plateau, ou ne serait-ce que le temps d'une journée dans le cadre des LAN parties est un renfort certain au collectif de travail, cela n'est vrai que dans la mesure où ces personnes sont réellement amenées à coopérer dans leur activité. Dans cette entreprise, certains espaces de travail sont organisés en *open space* ou en plateau, alors que les salariés ne sont pas amenés à coopérer, c'est le cas notamment du service de recherche en sociologie et en ergonomie.

<footnote n="52">⁵² L'usage du terme « Scrum » qui évoque la mêlée n'est pas évoquer la gamification du travail.</footnote>
Dans ce cas-là, cette coprésence physique de chaque instant contribue, au contraire, à accroître pour les salarié·e·s le travail d'inhibition des signaux non pertinents pour maintenir un niveau de concentration adéquat sur leurs tâche. Au cours de l'enquête, de nombreux·ses salarié·e·s évoluant dans cette configuration se sont plaint·e·s de la perte d'espace d'intimité que ce soit pour travailler seul·e ou pour interagir avec un·e client·e ou un·e collègue.

Il existe évidemment d'autres moyens de faire du collectif et les
manageur·se·s ont un grand rôle à jouer à ce sujet, comme en
témoignent les observations en boutique. Dans l'une d'entre elles,
l'implication du manageur est telle qu'il a réussi à créer une solidarité
dans une équipe composée de membres aux profils pourtant
disparates. Ainsi en créant des défis locaux avec des lots récupérés
pour les vendeur·se·s en boutique qui ne se sentent pas concernés par
les défis nationaux, il contribue à conserver l'esprit d'équipe en ne
créant pas des tensions inutiles et améliore la performance collective.

Au total, il existe bel et bien des dispositifs organisationnels qui viennent soutenir, plutôt qu'entraver les attentions individuelles et collectives et qui permettent donc aux salarié·e·s de mieux gérer l'hétérogénéité de leurs engagements. Avant de clore ce chapitre, je propose de tirer profit de la polysémie du terme attention pour insister sur un autre paramètre organisationnel : celui de l'évaluation de l'activité. En effet, ce à quoi l'organisation prête attention n'est pas sans affecter en retour ce à quoi les salarié·e·s vont prêter attention dans leur activité.
Une attention sélective comme
instrument de mesure

Pour organiser le travail, des mesures de l'activité ont fréquemment
et depuis longtemps été mobilisées – on peut penser par exemple au
salaire aux pièces. L'attention organisationnelle se dote d'outils de
traçabilité et d'indicateurs pour évaluer l'activité des salarié·e·s.

« La généralisation des procédures d'évaluation dans le travail s'inscrit précisément dans cette “quête de fluidité”. L'évaluation fait partie intégrante de la mise en place d'un “ordre social” visant à contrôler les incertitudes de la coordination face à des exigences toujours plus normalisées. » (Monchatre 2011, p. 43)

Ces outils constituent en quelque sorte les médiations de l'attention
organisationnelle à l'activité. Aussi convient-il de s'intéresser aux effets
de la numérisation sur ces médiations pour analyser ce qu'il convient de
mesurer, ce qui peut l'être et ce qui ne le peut pas et comment cela est
mesuré concrètement. De nombreuses activités laissent des traces
numériques, pour autant toutes ces traces ne constituent pas
nécessairement un bon indicateur de l'activité ou de la compétence
d'un·e salarié·e ou d'une équipe.

Les exigences de traçabilité requièrent de la part de nombreux·ses
salarié·e·s, quel que soit leur métier, un travail souvent assez lourd de
consignation de leur activité. Cet impératif de traçabilité est souvent
vécu comme un « sur-travail » au sens où il s'agit d'une activité
supplémentaire dont ils et elles ne voient pas toujours l'intérêt et qui
entre directement en concurrence temporelle avec ce qu'ils et elles
jugent constituer leur cœur de métier et cela y compris dans des
métiers comme celui de juriste, où les salarié·e·s sont sensibilisé·e·s à la
nécessité de conserver des traces (Latour 2002).

Pour les juristes, la question de la traçabilité est importante sinon
indispensable. Ils et elles sont rompu·e·s à demander et conserver des
traces de leurs échanges, à l'instar des compte-rendu de réunions ou
des courriels qui viennent attester d'un échange oral. Cette activité est
souvent lourde à gérer en raison notamment d'une dispersion de leur
attention : les sujets à traiter peuvent être très variés comme cela a été
dit dans la partie sur l'attention individuelle. Cette capacité
d'adaptation, de flexibilité, qui est demandée à chaque instant, est
difficilement compatible avec les exigences en termes de rigueur et de
récurrence temporelle de l'activité de traçabilité. Les juristes se
plaignent donc tous et toutes de la lourdeur de cette traçabilité et de la
perte de sens et d'attention qu'elle engendre pour ce qui relève selon
eux et elles de leur « vrai » métier.

L'évaluation de la compétence s'appuie sur des indicateurs qui sont
donc autant de traces de l'attention organisationnelle. La
« digitalisation » permet leur multiplication à moindre coût dans la
mesure où les traces numériques de l'activité se multiplient. Lors des
entretiens, s'expriment un certain nombre de critiques à l'endroit de ces
indicateurs. Certaines reviennent souvent chez les vendeur·se·s et leurs
manageur·se·s. Les observations confirment le fait que pour faire entrer
leur activité dans les cases prévues par les indicateurs, ils et elles se
livrent parfois à des détours un peu surprenants. Ainsi cette vendeuse
en centre d'appel qui après avoir pris un appel et rapidement constaté
qu'il s'agissait d'un « appel de poche »<sup>53</sup>, reste en ligne. Devant
l'étonnement de l'enquêtrice qui ne comprend pas pourquoi elle ne
raccroche pas immédiatement pour prendre un autre appel, elle précise
qu'elle fait durer l'appel de quelques secondes pour qu'il rentre dans
une catégorie d'appels qui ne soit pas pénalisante pour le calcul des
primes variables. En boutique, l'interaction avec le client est largement
affectée par l'indicateur « satisfaction client ». Pour remplir leurs
objectifs de satisfaction client, les vendeur·se·s se voient obligés de
clôturer l'échange par une demande d'évaluation, or « ce n'est pas la
vraie vie » pour reprendre les termes de l'un de leurs manageurs. Mais,

<footnote n="53">53 Cette expression employée sur le terrain désigne les appels involontaires, souvent faits de la poche d'un pantalon ou d'un sac.</footnote>
plus encore, cela entre en contradiction avec la dynamique de conseil averti qui préside jusque-là dans l'échange. Le sondage post intervention pose aussi problème aux techniciens –ne–s qui pensent que « devoir se vendre » ne relèvent pas de leur identité métier. Comme l'a montré Sylvie Monchatre dans le secteur de l'hôtellerie-restauration, cette évaluation organisationnelle vient alourdir le travail concret avec des activités non liées à ce travail concret :

> « l'évaluation organisationnelle, avec ses épreuves récurrentes au nom du client abstrait, exerce une influence beaucoup plus directe et durable sur l'activité. Elle induit un système d'obligations – voire de corvées – dont la nécessité n'a pas sa source dans le travail concret mais vient au contraire l'alourdir. » (2011, p. 50).

Ces dispositifs, dont la légitimité s'appuie notamment sur l'impersonnalité et la rationalité qu'ils incarnent, ont des effets peu convaincants sur les salariés supposé-e-s en bénéficier. Ils créent notamment une incitation à ne travailler que pour les chiffres : les destinataires prioritaires de l'activité devenant alors exclusivement les services centraux des entreprises, alors qu'il existe pour toute activité une pluralité de destinataires. En outre, ils occasionnent également des tensions entre ce qui est planifié et la réalité, notamment quand les dispositifs de finalités posent des scores (Benedetto-Meyer 2014) que les dispositifs de procédés ne permettent pas d'atteindre, ou quand les rythmes standardisés qui sont imposés ne cadrent pas avec ce qui est nécessaire pour effectuer le travail. Les dispositifs tentent de mesurer et d'orienter une activité complexe, multiforme et changeante, au moyen d'indicateurs simples, univoques et stables, ce qui met en souffrance l'activité de travail.

Ils sont en outre jugés trop nombreux et parfois contradictoires car ils reposent sur des visions différentes : marketing et stratégie groupe par exemple. Ceci constitue une charge psychique pour les salariés qui doivent constamment arbitrer entre des injonctions contradictoires : la
satisfaction du client ne coïncide que rarement avec les critères de
rapidité de l'échange marchand.

De surcroît, ces indicateurs s'appuient souvent sur des critères
marchands très labiles<sup>54</sup>, et donc en perpétuelle modification. Si bien
qu'une bonne partie des vendeurs se voire de leurs manageurs se s,
renonce à en éclaircir l'opacité :

> « On a des indicateurs qui nous sont imposés, même si je les comprends très bien, on en a, il faut qu'on les suive, faut qu'on mène des actions pour qu'ils aillent bien, ok, je joue le jeu complètement, mais moi en tant que manageur je n'ai très honnêtement pas trouvé d'indicateur pertinent, parce que si on regarde le nombre de dossiers par personne ça n'a aucun sens » Manageur

Toutes ces critiques contribuent à entamer singulièrement la légitimité de ces indicateurs et donc la capacité de l'organisation à reconnaître la juste compétence des salariés. D'ailleurs, les évaluations faites à partir de ces indicateurs ne coïncident pas toujours avec celles qui peuvent être faite, quand on se situe à un niveau plus proche de l'activité. Ainsi, chez les techniciens « boucles locales », le chef d'équipe a identifié deux techniciens dont l'un « est moins digital car moins à l'aise avec la tablette ». Les deux techniciens en question sont en peine de savoir duquel il s'agit et les observations de l'enquêteur ne vont pas forcément dans le sens de l'évaluation du chef d'équipe, puisque celui qui s'avère le plus à l'aise est dans les faits celui qui utilise le moins la tablette.

La faible légitimité accordée aux façons dont l'organisation prête
attention à son activité peut ne pas être trop mal vécue par le ou la
salarié-e si son activité et sa compétence sont reconnues en revanche
dans une autre arène : par le management de proximité, par ses pairs

<footnote n="54">54 À cet égard, les travaux de Jason Pridmore et David Lyon montrent bien comment les stratégies marketing reposent sur une collecte et une analyse des données clients (Pridmore & Lyon 2011).</footnote>
quand il existe un collectif stable autour d'un métier ou d'une activité,
voire dans un collectif métier créé sur le réseau social d'entreprise. On
rejoint là la dimension politique et normative de l'attention, à travers la
notion de reconnaissance (Kessous 2012, Honneth 2013). D'ailleurs, il
existe parfois un certain nombre d'arrangements autour de ces
indicateurs pour combler le hiatus qui peut exister entre les différents
niveaux attentionnels. C'est le cas notamment de certains
technicien·ne·s qui laissent leur numéro aux client·e·s. Par contre dans
un contexte où les logiques métiers et les collectifs stables se diluent,
ce manque de légitimité peut devenir un problème plus criant et
occasionner des risques psychosociaux car la reconnaissance est un
élément essentiel de la construction identitaire d'un individu.

Au total, les dispositifs mis en place par l'organisation jouent sans conteste un rôle important et cadrent les marges de manœuvres individuelles et collectives, tantôt entraves, tantôt soutiens à la gestion des attentions et des engagements hétérogènes.

Numérisation et hétérogénéité des
engagements

Loin de dresser une liste de compétences numériques individuelles,
notre enquête a adopté une approche plus holistique pour identifier des
pistes afin d'éviter certains écueils de la numérisation, grâce au détour
par l'attention. Au total, à la condition expresse de ne pas en rester au
niveau des discours idéologiques des « planneurs » et « planneuses » qui ont tendance à essentialiser la dimension numérique du travail, l'entrée par le numérique, ici imposée par les commanditaires, n'est finalement qu'un habillage d'une analyse des évolutions déjà en cours dans le monde du travail. En effet, dans la sphère du travail comme ailleurs, la dimension numérique est bien présente et essentielle, à tel point que des situations de travail sans numérique deviennent des exceptions ; néanmoins, saisir le travail simplement à travers cette dimension apparaît pour le moins réducteur.

Entrer par cette question de la numérisation était néanmoins une étape importante dans la mesure où cette numérisation amplifie sans conteste le phénomène d'hétérogénéité des engagements tant en termes d'amplitude qu'à un niveau temporel puisqu'elle tend à rendre plus labiles les frontières temporelles et spatiales et donc à favoriser la concurrence à un instant t entre des engagements contradictoires. En rendant possible à n'importe quel moment les sollicitations d'autruis distants relevant de mondes sociaux parfois difficilement commensurables, les outils numériques, notamment communicationnels, contraignent les personnes à devoir gérer régulièrement des contradictions entre leurs engagements.

Ce chapitre met encore davantage en évidence l'intrication des différents niveaux et l'aporie que constitue le fait de ne vouloir intervenir que par un seul d'entre eux. En effet, on voit bien comment il convient de saisir simultanément les logiques pratiques (ou pour reprendre les termes de Sylvie Monchatre et d'igor Martinache les « gestes professionnels » (2017)) et organisationnelles du travail. Et c'est toute l'ambition théorique du prochain chapitre que de proposer une modélisation des interactions réciproques entre ces différents niveaux.
LA MISE EN FORME DES ENGAGEMENTS

COMME ÉPREUVE

Si les pages précédentes montrent tout l'intérêt de combiner les
différents niveaux d'analyse pour analyser l'articulation des
engagements hétérogènes, ceci est difficile à mettre en œuvre de
manière opératoire pour chaque terrain. Ce chapitre se propose de
fournir un cadre pour aider à cette prise en compte en présentant la
mise en forme des engagements comme une épreuve. Poser les jalons
d'une systématisation nécessite quelques éléments de généralisation,
aussi ce chapitre déborde-t-il le cadre strict des conflits d'engagements
au travail, en procédant à un double déplacement.

En premier lieu, nous allons nous affranchir du contexte de travail, ou
tout du moins ne pas nous y restreindre, pour au moins deux raisons.
La première a déjà été mentionnée précédemment : il n'y a pas que des
activités de travail au travail. Les relations avec les collègues ne sont
pas que professionnelles, les engagements hors travail s'immiscent
régulièrement dans les temps et lieux consacrés au travail. Dès lors,
l'analyse de la mise en forme des engagements au travail ne saurait
faire l'économie de prendre en compte des engagements ne relevant
pas du travail. La seconde raison est encore plus fondamentale puisque
comme cela a été expliqué dans le premier chapitre, l'étude de la mise en forme des engagements est une entrée pour appréhender plus finement le travail de composition de la personne. Cet objectif requiert de prendre en compte cette personne dans la pluralité de ses engagements.

De prime abord, le second déplacement opéré s'apparente à une restriction puisque nous allons nous concentrer sur les engagements communicationnels. Cette limitation est essentiellement motivée par une contrainte de forme et d'économie de présentation du raisonnement. Pour déployer et présenter le modèle au lecteur et à la lectrice, je partirai en effet d'une situation type où une personne engagée dans une activité doit composer avec une communication. Ce scénario de départ correspond à la généalogie du modèle tel que nous l'avons élaboré avec Johann Chaulet – cette généalogie est retracée dans les lignes qui suivent. Comme nous le verrons, il peut facilement être élargi. Néanmoins, les diverses présentations de ce modèle devant des collègues ou des étudiant·e·s nous ont amené·e·s à penser que cette restriction liminaire permettait de rendre plus accessible la présentation du modèle.

Dans le programme de recherche DEVOTIC<fnref n="55" />, Johann Chaulet, Jean-Pierre Rouch et moi-même, nous nous sommes attaché·e·s à analyser les modulations de la connexion. Nous avons mis en évidence que les (dé)connexions<fnref n="56" /> totales n'existent pas. Avec le développement d'écologies numériques complexes sollicitantes et de régime de multi-activité/dispersion, la communication tend à devenir une épreuve susceptible de menacer les autres activités dans lesquelles une personne est engagée. De fait, les engagements sont rendus de plus en plus pluriels et complexes, et cela oblige les acteur·ice·s à les mettre en

<footnote n="55">⁵⁵ Déconnexions Volontaires aux TIC : programme de recherche coordonné par Francis Jauréguiberry et financé par l'ANR. Cette recherche commencée octobre 2010 a duré 48 mois et a mobilisé une quinzaine de chercheurs appartenant aux laboratoires SET (CNRS – Université de Pau), LISST (CNRS – Université de Toulouse 2), MICA (Université de Bordeaux 3), LCS (Université de Paris 7) et GRICO (Université d'Ottawa).</footnote>

<footnote n="56">⁵⁶ L'emploi de la parenthèse en début de mot vise à symétriser connexion et déconnexion.</footnote>
forme d'une manière qui leur est propre et souvent lacunaire. L'enjeu
dès lors consiste à repérer les variables qui influent sur le
positionnement du curseur entre deux attitudes radicalement différentes
entre lesquelles oscillent les enseignant·e·s-chercheur·se·s : « une
hyperconnexion » synonyme d'ouverture à l'échange et une
déconnexion traduisant une volonté de clôture et de fermeture se
concrétisant par un « cloisonnement équipé » (Chaulet & Datchary
2014). Quand on les interroge, en dépliant les raisons de (dé)connexion,
les acteur·ice·s font référence à une palette de facteurs qui nous
obligent à ouvrir nos cadres d'analyse (éléments biographiques,
situationnels, technologiques, normatifs...). Ces différents facteurs, loin
d'agir sur les situations de manière mécanique et univoque, constituent
au contraire une gamme d'éléments qui pèsent, chaque fois de manière
différente, sur les situations sociales envisagées. L'analyse proposée ici
entend précisément mettre à plat ces différents éléments afin d'en
mesurer plus efficacement le poids relatif au sein de différents
contextes. Mais cela ne concerne pas simplement le degré
d'engagement dans l'activité communicationnelle au regard des autres
activités ; il peut s'agir aussi d'engagements communicationnels en
concurrence qui nécessitent de redescendre dans la spécification de la
relation qu'elle soit individuelle ou collective. Ceci justifie l'usage du
pluriel, mise en forme DES engagements.

Il s'agit donc d'une tentative de systématisation des variables influant
sur la mise en forme des engagements. Ce modèle a été construit et
mis à l'épreuve systématiquement grâce aux différents terrains
personnels que Johann Chaulet et moi avons pu étudier, ensemble et
séparément<sup>57</sup>, mais aussi d'autres terrains empruntés la littérature, à la
manière de la saturation des données chère à la *Grounded Theory*. Ces
variables, nous le verrons, tiennent à la fois à des dimensions
contextuelles et sociales mais aussi individuelles. A ceci près qu'elles
ne pèsent pas toutes de façon identique sur chacune des situations

<footnote n="57">57 Quand les terrains ont été réalisés par Johann Chaulet sans que j'y participe, cela sera précisé en note de bas de page.</footnote>
considérées. Mettre à plat toutes ces variables, nous a conduit e s à
mettre en évidence tous les engagements dans lesquels est prise la
personne à un instant T. Pour les satisfaire de manière tenable, de façon
plus ou moins réflexive, la personne doit les mettre en forme ; au double
sens de réaliser concrètement – la communication étant une des formes
de cette réalisation concrète – et de mettre de l’ordre. Cette mise en
forme, qui opère à la fois en amont et au cours de la communication,
est donc inhérente à son activité communicationnelle.

Ce qui nous intéresse, ce n'est pas seulement les arbitrages
ponctuels réalisés par un acteur ou une actrice en situation,
correspondant à un événement communicationnel, effectif ou potentiel,
mais également, voire plus encore, la description, au sein de son cours
d'action, de son degré d'engagement communicationnel. En effet, il
convient d'intégrer au sein de cette formalisation les situations « au
repos » où n'interviennent pas d'arbitrages mais où demeurent
présents, même indirectement, les engagements communicationnels
dont nous entendons ici traiter. Analyser la mise en forme des
engagements comme épreuve ne signifie pas se focaliser uniquement
sur les moments où les personnes la thématisent comme une épreuve ;
il faut également prendre en compte les épreuves à bas bruit. Si étudier
les moments où « ça ne marche pas », si entrer par les échecs constitue
un ressort méthodologique de la sociologie des épreuves pour mettre
en exergue et comprendre les ajustements (Barthe et al. 2013), il faut
que le modèle fonctionne également pour comprendre les moments où
cette mise en forme se fait sans heurts voire à un niveau infra-réflexif.

Le degré d'engagement est donc un état labile, renégocié en
permanence, qui peut prendre différentes formes allant de la résistance
ou de l'ouverture à des sollicitations, au fait d'être soi-même, ou non, à
l'origine de ces communications, en passant par des activités moins
orientées vers des formes de communication réciproque. Plus
largement, l'engagement communicationnel désigne en réalité
l'ensemble des orientations vers autrui (pas forcément réciproques) qu'il
s'agisse d'ouverture ou de fermeture. On comprend bien alors que
traiter de l'engagement communicationnel signifie ici s'intéresser à l'engagement dans le monde social dans son ensemble. Cette prise de position vis-à-vis de l'activité communicationnelle interdit pour ainsi dire de faire de cette dernière une dimension à part de l'activité sociale (Lemieux 2014). La communication constitue une activité en soi, comme une autre mais qui a en outre la particularité d'être transversale à toutes les autres formes d'activité sociale (toute activité possède sa part communicationnelle). C'est notamment pour cette raison que le scénario de départ du modèle, resserré autour de l'épreuve communicationnelle, ne constitue pas une véritable limitation de la portée du modèle. En outre, si la présentation du modèle emprunte assez largement au vocabulaire et conceptualisations des sociologies dites pragmatiques et des usages, les objectifs sont plus ambitieux. Pour autant nous allons tenter de faire la démonstration que cet outil peut être utile bien au-delà. D'ailleurs, la sociologie des usages est restée cantonnée dans des revues et des ouvrages spécialisés alors que la numérisation a affecté tous les champs du social.

> « Il existe chez nous [sociologues généralistes] une méfiance, au pire un dédain vis-à-vis des nouvelles technologies. Ces dernières sont sans doute à la sociologie de terrain ce que la sociologie de terrain fut à la philosophie ou à l'histoire : des objets pas assez nobles, trop triviaux, trop accessibles, bref des objets pour une sociologie de seconde zone [...] La plupart du temps, c'est bien à ces spécialistes et à leurs revues spécialisées, comme Réseaux en France, que l'on abandonne les nouvelles technologies et leurs usages. » (Cochoy 2011)

Il y a donc un enjeu à diffuser les questionnements et résultats de ces travaux dans les différentes branches de la sociologie. Dans la mesure où l'activité communicationnelle est transversale aux autres formes d'activité sociale, pour l'étudier, on ne saurait faire l'économie de prendre en compte les différents cadres théoriques sociologiques.
Il convient également à ce stade de préciser notre acception de la communication au regard d'un double élargissement que nous opérons par rapport à certaines études et habituelles délimitations de cet objet de recherche. En premier lieu, nous considérons et traitons l'ensemble des formats d'échange. Nous n'opérons pas une focalisation spécifique sur un type de médiation en particulier mais nous prenons au contraire en compte l'ensemble des moyens de faire contact. Nous entendons inclure dans l'analyse interactions de face à face, interpellations diverses, voire-même coups d'œil et autres gestes para-verbaux. Par ailleurs, nous « symétrisons » toutes les formes de communications en prenant en compte l'ensemble des communications dont la personne est à l'origine ou dont elle est la cible, qu'elles soient planifiées – et donc, potentiellement au moins, stratégiques, organisées, rationnelles... – ou au contraire impromptues et avec lesquelles l'acteur ou l'actrice doit savoir (ou non) improviser en situation.

Dès lors, où et quand intervient la mise en forme des engagements ? Cette actualisation pratique du degré des engagements ne repose évidemment pas que sur des choix personnels puisque par définition elle implique des tiers avec leurs propres contraintes et normes, et des environnements équipés qui ont souvent la capacité d'aligner les conduites, y compris à distance. L'événement communicationnel qui survient (ou peut survenir) peut initier une mise en forme qu'il produit déjà de fait. La mise en forme peut se dérouler au cours de la situation, dont elle constitue tout à la fois une émanation, une conséquence et un élément constitutif. Elle peut aussi se dérouler en amont de l'événement communicationnel : l'environnement peut être préparé en vue de permettre, ou au contraire d'empêcher les événements communicationnels à venir. Il convient donc de distinguer les situations où la personne, de son fait ou non, agit de manière réactive, de celles où elle s'inscrit davantage dans le registre plus stratégique du plan. La mise en forme peut, quant à elle, être plus ou moins portée par l'environnement, mais aussi être corporelle, normative ou émotionnelle, comme nous le verrons.
Concrètement, à un niveau individuel, mettre en forme ses engagements est devenu pour le moins complexe : il n'y a pas de façon de faire valable une fois pour toute, cela se rejoue en permanence au gré des situations. L'absence de consensus ou de normes partagées, la variété des situations au sein desquelles il s'agit de mettre en forme ses engagements implique que cette mise en forme est toujours le fruit d'un travail et constitue donc pour la personne, une épreuve à la réussite incertaine. À un niveau plus matériel, ces engagements se distribuent sur un nombre d'outils conséquent, chacun regroupant de multiples applications ou services aux fonctionnements et paramétrages spécifiques et en constante évolution. Dès lors la routinisation de la mise en forme des engagements s'apparente à une aporie.

Nous nous efforçons, dans les développements qui suivent, de formaliser des catégories d'analyse dont nous postulons qu'elles sont susceptibles de faciliter la production de données, leur organisation et leur analyse. Plusieurs niveaux nous paraissent fondamentaux à distinguer et à tenir ensemble pour rendre compte de l'épreuve que constitue la mise en forme des engagements. Une première distinction fondamentale consiste à distinguer entre ce qui relève de la situation, **ici et maintenant**<fnref n="58" />, et ce qui est **déjà-là**. Pour ce qui relève de l'**ici et maintenant**, une entrée par l'**événement communicationnel** facilite le repérage d'un moment de bascule où la mise en forme des engagements se constitue d'emblée comme une épreuve. Ce moment de bascule est matérialisé dans le schéma ci-dessous par la barrière de la **connexion**. Toutefois, cette seule entrée ne saurait suffire à caractériser ce qui se joue dans la situation. Il convient de prendre également en compte l'**activité** dans une perspective située, à l'instar des approches phénoménologiques et constructivistes. Ces deux niveaux constituent l'**ici et maintenant** d'une situation donnée qui à son tour doit être complétée par le niveau du **déjà-là** adopté par les approches structuralistes, la théorie des dispositions, celle de l'agir

<footnote n="58">58 Pour faciliter la lecture, les intitulés des colonnes seront en gras.</footnote>
stratégique ou encore la sociologie des réseaux, pour ne citer que
quelques exemples.

<figure><img src="image_10.png" /><figcaption>Figure 6</figcaption></figure>

À chacun des trois niveaux, que constituent le **déjà-là**, l'activité et l'événement communicationnel, on retrouvera systématiquement quatre rubriques qui influencent l'engagement : l'action, les relations, l'environnement et la personne<fnref n="59" />. Élaborées progressivement et à mesure que nous mettions le modèle à l'épreuve de nos données empiriques, ces quatre rubriques projettent sans surprise quatre concepts très généraux de l'analyse sociologique. C'est à la condition expresse d'intégrer l'ensemble des entrées théoriques et empiriques de la discipline, que ce modèle permettra la circulation, la confrontation et le dialogue entre différents modèles théoriques dont les apports sont rarement articulés. En effet, si la faisabilité d'une recherche scientifique impose de circonscrire un cadre conceptuel et empirique précis, nous sommes convaincu·e·s que chaque phénomène social gagne à être analysé selon différentes optiques et que les différents modèles sont

<footnote n="59">⁵⁹ cf. Figure 2, 3 et 4.</footnote>
davantage en complémentarité qu'en concurrence : quelle que soit la
perspective choisie, il reste des angles morts qui ne sauraient être
comblés que par des perspectives alternatives. Ceci va être précisé au
fur et à mesure du déploiement méthodique du modèle dans les lignes
qui suivent.

Nous tenons à préciser d'emblée que toutes les rubriques de toutes
les colonnes n'ont évidemment pas vocation à être remplies de manière
systématique, d'une part en raison des limitations liées à l'enquête
comme on vient de le préciser et, d'autre part parce que le tableau
entend rendre compte de la mise en forme des engagements, y compris
quand une personne agit sur la situation afin de mettre des barrières à
la communication, empêchant la survenue d'événements
communicationnels. Ces mises en forme ne mettent jamais en œuvre
l'ensemble des éléments qui peuvent éventuellement peser sur elles.
Chaque situation détermine un univers de pertinence et circonscrit les
facteurs qui influencent la situation et son déroulement pour la personne
et qu'il s'agira donc de prendre en compte pour l'observateur ice.

Ce chapitre est structuré autour de la présentation du modèle.
Chacun des trois niveaux va être présenté en détail dans les deux
premières sections : l'événement communicationnel et l'activité dans la
section « ici et maintenant » et le déjà-là, dans la seconde section
éponyme. À chaque fois seront présentées les mises formes des
engagements qui y sont spécifiques, ce qui nous permettra de discuter
successivement les concepts de réflexivité, rationalité et inégalités. La
troisième section du chapitre adopte quant à elle un prisme dynamique
qui permet de comprendre les interactions réciproques entre les
différents éléments du modèle.
## Ici et maintenant

Entrons dans ce modèle, en le déployant de sa droite vers sa gauche, soit par la catégorie que nous avons donc choisi de désigner comme l'ici et maintenant qui correspond de fait aux éléments ayant trait à la situation. Elle comprend deux catégories « l'événement communicationnel » et « l'activité » que nous aborderons successivement.

## Événement communicationnel

L'unité d'analyse est l'acte communicationnel défini comme toute forme d'échange techniquement médiatisé ou non, effectif ou potentiel. L'unité temporelle d'analyse pertinente ici est l'immédiateté<fnref n="60" />, en effet, dans la mesure où notre réflexion porte sur la mise en forme des engagements, ce n'est pas la communication en elle-même qui nous intéresse en l'espèce, mais son surgissement. C'est pourquoi nous recourrons au terme **événement**. Cet évènement ne se comprend qu'au sein d'une situation particulière : à partir du moment où la communication est établie, elle devient elle-même un élément de la situation et se déplace donc vers la gauche dans la colonne activité.

<footnote n="60">⁶⁰ Dès qu'il y a enquête au sens pragmatique du terme, on n'est déjà plus dans le simple événement communicationnel.</footnote>
Présentation du modèle

Plusieurs dimensions de cet acte communicationnel peuvent s'avérer déterminantes quant à la mise en forme des engagements : le contenu, la forme de médiation, les alter(s) engagés et l'émotion directement associée.

Événement
communicationnel

Acte
communicationnel

Médiation

Alter(s)

Emotion

<caption>Figure 7</caption>

Le contenu d'un événement communicationnel – représenté ici par la sous-colonne « **acte communicationnel** » – est évidemment un élément de première importance pour la personne quand il s'agit de mettre en ordre son activité. Ce contenu peut être directement accessible. C'est bien sûr le cas quand ego est à l'origine de la communication mais cela peut l'être également quand il ou elle est destinataire de cette communication. Par exemple, pour peu qu'il soit obéissant, l'enfant à qui son père ou sa mère dit « va-dans ta chambre » suspend les autres activités en cours et remet en forme ses
engagements directement à partir du contenu de l'acte communicationnel. Ce contenu peut a contrario s'avérer totalement inaccessible comme dans le cas d'un appel avec un numéro inconnu qui s'affiche. Mais le plus souvent, la situation est intermédiaire : la personne dispose de prises mais pas du contenu de la communication. Ces prises s'apparentent alors à des indices corporels dans les interactions de face à face, des éléments mis en forme par la médiation (identité de l'interlocuteur qui s'affiche, indicateur urgent ou prioritaire sur un courriel) ou des éléments de contexte (le caractère planifié ou au contraire impromptu de cet acte communicationnel). Elles varient en fonction de la médiation.

La médiation de cet acte communicationnel conditionne les données accessibles sur le contenu de la communication et l'identité de l'interlocuteur-ice, de manière évidente lorsqu'il s'agit de face à face (visage, voix, ...), moyennant des compétences plus en moins importantes pour savoir mettre en évidence et mobiliser les « prises » fournies par les artefacts (Bessy & Chateauraynaud 1995). Ces « prises », au sens de Bessy et Chateauraynaud, ne se réduisent pas aux indicateurs paramétrés dans le dispositif (à l'instar de celui de disponibilité) ; elles passent également par la construction de repères d'interprétation, parfois stabilisés, se forgeant par les expériences répétées, seul-e ou en collectif. Par exemple, certains mediums peuvent être réservés à des personnes avec qui on veut être en connexion permanente. Il s'avère en effet que le paramétrage de la disponibilité se joue souvent dans la distribution de ses contacts sur l'ensemble des artefacts (par exemple le fait de configurer ou pas son adresse professionnelle sur son téléphone portable personnel). Une partie de l'organisation de l'action est prise en charge par l'environnement – ici le médium. S'en suit un double questionnement : on peut chercher les éléments de l'environnement qui orientent et structurent l'action du sujet – on privilégie alors l'ancrage de l'action dans la lignée de Gibson (1977). On peut, au contraire, s'intéresser à la manière dont les personnes exploitent les ressources de l'environnement – notamment
## La mise en forme des engagements comme épreuve

via la préparation et la stabilisation de l'environnement (Kirsh 1991, 1995).

D'autres éléments importants sont l'identité du (ou des) autrui(s) impliqué(s) par cet **événement communicationnel**, (colonne alter(s)) et les éventuelles informations sur lui qui sont immédiatement disponibles, notamment dans le cas d'interaction face à face où les prises (visuelles et auditives) sur l'état de la personne n'impliquent pas de travail d'enquête spécifique, contrairement aux informations présentées sur un terminal.

À la manière de Pierre Livet qui fait de l'**émotion** le mode de traitement primaire et initial de toute modification de l'environnement, l'**événement communicationnel** induit, dans l'instant, une réaction de la personne (1998). Au stade de l'événement, nous sommes dans la simple réaction émotionnelle : la crainte, l'heureuse surprise, le soulagement, l'ennui, mais encore, la pensée fugace suscitée par l'arrivée soudaine d'une sollicitation. En guise d'exemple, imaginons la situation d'une personne au travail, son téléphone portable sonne, en voyant « crèche » inscrit sur l'écran, elle se rend compte qu'elle est en retard pour aller chercher son enfant.

## La mise en forme des engagements au niveau de l'événement communicationnel

La mise en forme des engagements peut intervenir directement en situation dans la réaction à l'**événement communicationnel**, notamment par le biais du corps. Ce dernier livre des indices de disponibilité plus ou moins grande, qui sont autant de prises pour entrer ou non en interaction. Par exemple, un air interrogateur ou un sourire ouvre à l'échange, alors qu'un visage portant les traits de la
## La mise en forme des engagements comme épreuve

concentration peut au contraire décourager l'échange. Le corps peut également être le support de signes de non disponibilité (notamment les boules Quiès ou le casque des journalistes discutés dans le chapitre 2). En outre, l'orientation corporelle est une ressource interactionnelle, comme l'a montré Emmanuel Schegloff en analysant comment les torsions corporelles permettraient de hiérarchiser les interactions de face à face en concurrence (1998). Ses travaux ont été repris et actualisés avec des contextes de communications équipées, les torsions et étirements devenant des ressources pour réduire les effets de la dispersion d'engagements qui se superposent (Datchary 2011). Cette mise en forme immédiate peut prendre d'autres formes. Imaginons la situation où l'événement **communicationnel** consiste en la rédaction d'un courriel par ego pour alter. Ego peut prendre en compte le supposé affairement de son interlocuteur ou interlocutrice par des formules ou des façons de rédiger le courriel pour augmenter les chances qu'il soit traité. Dans ce cas, analysé par (Atifi, Gauducheau, & Marcoccia 2017), la mise en forme des engagements se joue au niveau de la rédaction du courriel.

## Une réflexivité accrue de la part des acteurs·ces

Entrer à un niveau si fin de détails concernant un simple **événement communicationnel** peut surprendre. Beaucoup de nos collègues seront tenté·e·s d'y voir une débauche de réflexivité de la part de sociologues porté·e·s sur le micro. Non seulement, ce niveau d'analyse est légitime (cela est nécessaire pour certains objets de recherche, à l'instar de la gestion des interruptions) mais il acquiert une pertinence accrue compte tenu des transformations contemporaines. En effet, les personnes elles-mêmes font preuve de plus en plus de réflexivité à cet égard. Tout d'abord parce que la part communicationnelle de l'activité augmente et entre en friction avec les autres activités du quotidien voire avec elle-
même, comme en témoignent les situations d'arbitrage entre
communications concurrentes. À cet égard, durant la crise du CoviD 19,
les témoignages de nombreuses personnes confinées en télétravail sont
assez révélateurs : ils et elles sont tiraillées entre la disponibilité au
travail, aux enfants dont ils et elles doivent assurer la continuité
pédagogique et le maintien du lien à distance<fnref n="61" />. Cet accroissement va
également de pair avec l'équipement grandissant des représentations
des communications qui offre de plus en plus de prises matérielles à la
réflexivité des personnes. Citons par exemple les nombreuses
applications qui permettent de mesurer le temps de connexion ou de
visualiser voire de cartographier le réseau des correspondant·e·s.

Activité

L'activité comprend l'action dans laquelle la personne est engagée ici et maintenant, par-delà la communication elle-même, ainsi que son contexte écologique et relationnel immédiat. Elle constitue la porte d'entrée principale et anti-essentialiste des sociologies interactionnistes et pragmatiques qui envisagent la situation comme la performance du macro (Quéré 1997).

Présentation du modèle

<footnote n="61">⁶¹ Cf. la section consacrée à ce point dans la troisième partie du tome 1 de ce mémoire d'habilitation à diriger des recherches.</footnote>
<figure><img src="image_11.png" /><figcaption>Figure 8</figcaption></figure>

Pour rendre compte de cette situation, nous utiliserons peu ou prou les mêmes dimensions que celles mobilisées pour l'événement **communicationnel**. Précisons rapidement leur acception quand elles sont transposées au niveau de l'activité.

L'action engagée est évidemment décisive pour l'analyse, que ce soit de par sa nature, ou encore son caractère répétitif ou nouveau, le degré d'attention qu'elle requiert, le plaisir ou l'inconfort qui peut y être associé, etc. En fonction de ces différents critères, le surgissement de l'événement **communicationnel** pourra être en plus ou moins forte adéquation avec l'activité engagée. L'enjeu consiste alors pour la personne à (ré)aligner ces deux éléments. Certaines activités ont une composante communicationnelle plus ou moins forte et d'autres sont plus ou moins compatibles avec la fragmentation inhérente à une activité communicationnelle en continu, comme être en rendez-vous chez un médecin ou se déplacer en transport en commun. En outre, la