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La Walt Disney Company sous Bob Iger

Rémi Voissier

► To cite this version:

Rémi Voissier. La Walt Disney Company sous Bob Iger. Sciences de l'Homme et Société. 2020. dumas-04598581

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https://dumas.ccsd.cnrs.fr/dumas-04598581

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entific research documents, whether they are pub-
lished or not. The documents may come from
teaching and research institutions in France or
abroad, or from public or private research centers.

L'archive ouverte pluridisciplinaire HAL, est
destinée au dépôt et à la diffusion de documents
scientifiques de niveau recherche, publiés ou non,
émanant des établissements d'enseignement et de
recherche français ou étrangers, des laboratoires
publics ou privés.

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La Walt Disney Company sous Bob Iger

Rémi Voissier

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Rémi Voissier. La Walt Disney Company sous Bob Iger. Sciences de l'Homme et Société. 2020. dumas-04598581

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# Mémoire de recherche

Master Deuxième Année

« Cinéma : Analyse, Critique, Valorisation et Programmation »

Promotion 2020

## La Walt Disney Company sous Bob Iger

Le leadership et la philosophie de Bob Iger ont-ils eu un impact important sur la Walt Disney Company et l'industrie cinématographique américaine entre 2005 et 2019 ?

Mémoire proposé par M. Rémi VOISSIER

sous la direction de M. Sébastien DENIS
# Mémoire de recherche

Master Deuxième Année

« Cinéma : Analyse, Critique, Valorisation et Programmation »

Promotion 2020

## La Walt Disney Company sous Bob Iger

Le leadership et la philosophie de Bob Iger ont-ils eu un impact important sur la Walt Disney Company et l'industrie cinématographique américaine entre 2005 et 2019 ?

Mémoire proposé par **M. Rémi VOISSIER**
sous la direction de **M. Sébastien DENIS**
Remerciements

Je tiens à exprimer mes remerciements et ma reconnaissance aux personnes sans qui ce
mémoire n'aurait pas vu le jour.

Dans un premier temps, je voudrais exprimer ma gratitude à mon directeur de mémoire, M. Sébastien Denis, pour sa disponibilité, ses judicieux conseils et la constante sérénité qu'il m'a transmise et qui m'a permis d'arriver aux termes de mes travaux.

Je tiens à remercier l'équipe pédagogique de l'Université de Picardie Jules Verne, tant au cours de mes années de Licence « Arts du Spectacle » que de mon Master « Cinéma : Analyse, Critique, Valorisation et Programmation », pour leur passion, leur rigueur et m'avoir appris qu'il était possible d'assimiler plaisir et travail au quotidien.

A mes collègues de formation, je tiens à exprimer ma reconnaissance pour leur soutien moral et intellectuel au cours de ma démarche. A mes amis, tant issus de cette formation que non, je vous exprime toute mon affection et vous remercie d'avoir été présents toutes ces années à mes cotés.

Enfin, je tiens à témoigner à toute ma famille mon amour inconditionnel et inchangé depuis bientôt 25 ans. Papa, Maman, Chiara, je ne serais pas en train d'écrire ces mots sans vous...

Je vous aime.

Rémi
Remerciements

Je tiens à exprimer mes remerciements et ma reconnaissance aux personnes sans qui ce
mémoire n'aurait pas vu le jour.

Dans un premier temps, je voudrais exprimer ma gratitude à mon directeur de mémoire, M. Sébastien Denis, pour sa disponibilité, ses judicieux conseils et la constante sérénité qu'il m'a transmise et qui m'a permis d'arriver aux termes de mes travaux.

Je tiens à remercier l'équipe pédagogique de l'Université de Picardie Jules Verne, tant au cours de mes années de Licence « Arts du Spectacle » que de mon Master « Cinéma : Analyse, Critique, Valorisation et Programmation », pour leur passion, leur rigueur et m'avoir appris qu'il était possible d'assimiler plaisir et travail au quotidien.

A mes collègues de formation, je tiens à exprimer ma reconnaissance pour leur soutien moral et intellectuel au cours de ma démarche. A mes amis, tant issus de cette formation que non, je vous exprime toute mon affection et vous remercie d'avoir été présents toutes ces années à mes cotés.

Enfin, je tiens à témoigner à toute ma famille mon amour inconditionnel et inchangé depuis bientôt 25 ans. Papa, Maman, Chiara, je ne serais pas en train d'écrire ces mots sans vous...

Je vous aime.

Rémi
# Introduction

## Qui nous parle ?

« Il y a une magie indéniable et sublime au cinéma. Une force résonnante que nous avons tous expérimentée et qui semble pourtant presque impossible à décrire. [...] Les films sont créés pour amener les images de nos représentations de l'esprit vers la réalité. Mais avant que toute forme d'esthétique n'apparaisse, une image cinématographique est une idée. Une idée, née de toutes les expériences subtiles d'un cinéaste, qui consciemment ou inconsciemment signifie quelque chose. Et si nous venions à briser la barrière entre l'espace diégétique du cinéma et notre réalité, ce qu'il en résulterait serait une conversation. Nous parlons à quelqu'un qui nous offre une vision unique de ce qu'est et pourrait être le monde. [...] Ceci est l'essence du cinéma : une collection d'idées passées à travers des personnes et à travers le temps. Elle nous est offerte comme une expérience commune, bien plus que n'importe quelle autre forme d'art de par son universalité. La forme unificatrice d'un film est l'âme du cinéma ».<fnref n="1" />

La relation entre le spectateur et le film de cinéma est la raison d'être du septième art. Elle est celle qui détermine les succès, les mythes, les échecs et les plus gros scandales de tout un médium. A la fois perverse et pourtant essentielle au bon fonctionnement du cinéma, la « conversation » s'opère en deux temps : le film parle, le spectateur est à la fois le réceptacle et l'interprète des informations que le film lui procure. Mais un film n'est en réalité que le moyen pour un interlocuteur de faire transmettre un message ou une vision du monde à son spectateur. Alors, la question principale d'un spectateur est : qui me parle à travers ce film ?

Dans l'inconscient collectif européen, et donc français, il apparaît évident que cette personne est le réalisateur du film. Il est le chef d'orchestre du projet : souvent impliqué dans l'écriture du film, il est celui qui va véhiculer ses idées sur le monde. Tant sur un projet simple qu'ambitieux, le réalisateur est celui qui va superviser les plans, les dialogues et même le montage. Il est le plus souvent la personne que l'on désigne dans les analyses

<footnote n="1">¹ BOND Lewis et LIZ BOND Luiza, « The Soul of Cinema | The Cinema Cartography », https://www.youtube.com/watch?v=3gOkSbl0iV8&t=99s</footnote>
# Introduction

## Qui nous parle ?

« Il y a une magie indéniable et sublime au cinéma. Une force résonnante que nous avons tous expérimentée et qui semble pourtant presque impossible à décrire. [...] Les films sont créés pour amener les images de nos représentations de l'esprit vers la réalité. Mais avant que toute forme d'esthétique n'apparaisse, une image cinématographique est une idée. Une idée, née de toutes les expériences subtiles d'un cinéaste, qui consciemment ou inconsciemment signifie quelque chose. Et si nous venions à briser la barrière entre l'espace diégétique du cinéma et notre réalité, ce qu'il en résulterait serait une conversation. Nous parlons à quelqu'un qui nous offre une vision unique de ce qu'est et pourrait être le monde. [...] Ceci est l'essence du cinéma : une collection d'idées passées à travers des personnes et à travers le temps. Elle nous est offerte comme une expérience commune, bien plus que n'importe quelle autre forme d'art de par son universalité. La forme unificatrice d'un film est l'âme du cinéma ».<fnref n="1" />

La relation entre le spectateur et le film de cinéma est la raison d'être du septième art. Elle est celle qui détermine les succès, les mythes, les échecs et les plus gros scandales de tout un médium. A la fois perverse et pourtant essentielle au bon fonctionnement du cinéma, la « conversation » s'opère en deux temps : le film parle, le spectateur est à la fois le réceptacle et l'interprète des informations que le film lui procure. Mais un film n'est en réalité que le moyen pour un interlocuteur de faire transmettre un message ou une vision du monde à son spectateur. Alors, la question principale d'un spectateur est : qui me parle à travers ce film ?

Dans l'inconscient collectif européen, et donc français, il apparaît évident que cette personne est le réalisateur du film. Il est le chef d'orchestre du projet : souvent impliqué dans l'écriture du film, il est celui qui va véhiculer ses idées sur le monde. Tant sur un projet simple qu'ambitieux, le réalisateur est celui qui va superviser les plans, les dialogues et même le montage. Il est le plus souvent la personne que l'on désigne dans les analyses

<footnote n="1">¹ BOND Lewis et LIZ BOND Luiza, « The Soul of Cinema | The Cinema Cartography », https://www.youtube.com/watch?v=3gOkSbl0iV8&t=99s</footnote>
filmiques comme l'instigateur de tout ce qui se produit dans le film, à juste raison le plus souvent. L'esthétique du film vient de son imagination, même si elle est mise en avant par son équipe par la suite.

Aux Etats-Unis cependant, le réalisateur n'est pas forcément considéré comme la figure la plus importante d'un film. S'il est souvent la personne désignée pour mener à bien un projet, il existe plusieurs intermédiaires dont l'importance est prise en compte dans le processus créatif du film. Pour beaucoup de spécialistes, dont David Bordwell et Kristin Thompson, les personnes chargées de la production d'un film sont tout aussi importantes à prendre en compte que l'équipe du film. A Hollywood notamment, l'étroite collaboration entre un studio et une équipe créative est primordiale à la sortie d'un film :

> « Le système de production des studios peut paraître proche des chaînes de montages industrielles, mais il est en réalité bien plus créatif, ouvert aux collaborations et chaotique que n'importe quelle usine de fabrication de voitures ou de télévisions. Chaque film est un produit unique, il n'est jamais la réplique d'un prototype. Dans ce système, des techniciens expérimentés collaborent pour créer un objet unique, tout en respectant un plan élaboré par la direction ».<fnref n="2" />

## Hollywood : les stratégies modernes du « ciné-business »

Le cinéma est un art, c'est-à-dire qu'il est un terrain d'expression pour un ou plusieurs artistes. Mais tout ceci n'est évidemment que la face d'une pièce que symbolise le cinéma, car il est également une industrie. Peut-être même est-il avant tout une industrie diront certains... Toujours est-il que dans notre monde contemporain, il est désormais impossible de tomber dans un sentimentalisme désuet où l'on ne mettrait qu'en avant la dimension artistique du cinéma. Bien qu'il ne faille pas tomber dans l'excès inverse en ne voyant le cinéma que comme une « machine à sous », la dimension économique liée à chaque production filmique fait que les producteurs, ou les studios de production, ont également leur mot à dire sur la manière dont un film doit se dérouler. Ils ont leur mot à dire sur les valeurs et l'esthétique d'un film afin que celui-ci puisse générer de meilleures recettes en salle. De ce point de vue, Hollywood est depuis toujours le symbole de ce « ciné-business »

<footnote n="2">² BORDWELL David et THOMPSON Kristin, *L'Art du film. Une introduction*, Editions De Boeck Université (2e Edition), Bruxelles, 2009, p. 54.</footnote>
filmiques comme l'instigateur de tout ce qui se produit dans le film, à juste raison le plus souvent. L'esthétique du film vient de son imagination, même si elle est mise en avant par son équipe par la suite.

Aux Etats-Unis cependant, le réalisateur n'est pas forcément considéré comme la figure la plus importante d'un film. S'il est souvent la personne désignée pour mener à bien un projet, il existe plusieurs intermédiaires dont l'importance est prise en compte dans le processus créatif du film. Pour beaucoup de spécialistes, dont David Bordwell et Kristin Thompson, les personnes chargées de la production d'un film sont tout aussi importantes à prendre en compte que l'équipe du film. A Hollywood notamment, l'étroite collaboration entre un studio et une équipe créative est primordiale à la sortie d'un film :

> « Le système de production des studios peut paraître proche des chaînes de montages industrielles, mais il est en réalité bien plus créatif, ouvert aux collaborations et chaotique que n'importe quelle usine de fabrication de voitures ou de télévisions. Chaque film est un produit unique, il n'est jamais la réplique d'un prototype. Dans ce système, des techniciens expérimentés collaborent pour créer un objet unique, tout en respectant un plan élaboré par la direction ».<fnref n="2" />

## Hollywood : les stratégies modernes du « ciné-business »

Le cinéma est un art, c'est-à-dire qu'il est un terrain d'expression pour un ou plusieurs artistes. Mais tout ceci n'est évidemment que la face d'une pièce que symbolise le cinéma, car il est également une industrie. Peut-être même est-il avant tout une industrie diront certains... Toujours est-il que dans notre monde contemporain, il est désormais impossible de tomber dans un sentimentalisme désuet où l'on ne mettrait qu'en avant la dimension artistique du cinéma. Bien qu'il ne faille pas tomber dans l'excès inverse en ne voyant le cinéma que comme une « machine à sous », la dimension économique liée à chaque production filmique fait que les producteurs, ou les studios de production, ont également leur mot à dire sur la manière dont un film doit se dérouler. Ils ont leur mot à dire sur les valeurs et l'esthétique d'un film afin que celui-ci puisse générer de meilleures recettes en salle. De ce point de vue, Hollywood est depuis toujours le symbole de ce « ciné-business »

<footnote n="2">² BORDWELL David et THOMPSON Kristin, *L'Art du film. Une introduction*, Editions De Boeck Université (2e Edition), Bruxelles, 2009, p. 54.</footnote>
où les groupes et personnes qui financent les films ont leur mot à dire sur le processus créatif d'un film. Ce qui a véritablement changé à Hollywood sont les stratégies des majors, les studios les plus influents et riches d'Hollywood, afin d'attirer un maximum de spectateurs en salle.

## Les premiers enjeux des majors

Afin de comprendre les stratégies modernes des majors hollywoodiennes, il semble important de comprendre l'évolution de ces stratégies, ainsi que l'évolution de l'écosystème des studios américains. L'activité cinématographique américaine s'implante à Hollywood au cours des années 1910 pour des terrains bons marchés et un cadre de vie idéal. Les grands studios d'Hollywood émergent dès 1915 avec la fondation de la Fox. Cette dernière sera suivie par les créations d'United Artists en 1919, de Warner Bros. en 1923 ou encore de Metro-Goldwyn-Mayer en 1924. Très vite, les premiers enjeux des studios voient le jour.<fnref n="3" />

Les deux premières grandes stratégies sont le « block-booking » et la formation d' « écuries » de vedettes rattachées au studio. Dans les premières années de son existence, le cinéma américain subit une forte concurrence avec le monde de la radio. De plus, les créations des « superproductions », démocratisées par D.W. Griffiths avec *Birth of a Nation* (1915) et *Intolerance* (1916), créent une crise économique au début des années 1920 car ces films ne vont pas trouver de public. Le « block-booking » consiste à ce que les exploitants de salles soient obligés d'acheter un lot de films mineurs rattachés à un film phare d'un studio. Cette technique, interdite dès 1948, va permettre aux studios de ne pas ressentir la crise économique, contrairement aux producteurs indépendants de l'époque, et ainsi de devenir les premières « major companies ». Mais ce « block booking » n'est possible qu'avec la présence de stars majeures dans les films.<fnref n="4" />

La seconde stratégie importante prise par les majors vient au début des années 1930 avec le « Star System ». Chaque studio possède alors sous contrat un nombre important d'acteurs et ceux-ci sont façonnés pour servir d'image de marque à un studio. Ce dernier décide tout à la place des acteurs : il gère leur vie privée, leur demande de modifier leur apparence

<footnote n="3">³ GAUTHIER Brigitte, *Histoire du cinéma américain*, Hachette (2e édition), Paris, 2004, p. 18-19.</footnote>

<footnote n="4">⁴ AUGROS Joël et KITSOPANIDOU Kira, *L'économie du cinéma américain. Histoire d'une industrie culturelle et de ses stratégies*, Armand Colin Cinéma, Paris, 2009, p. 41, 49.</footnote>
où les groupes et personnes qui financent les films ont leur mot à dire sur le processus créatif d'un film. Ce qui a véritablement changé à Hollywood sont les stratégies des majors, les studios les plus influents et riches d'Hollywood, afin d'attirer un maximum de spectateurs en salle.

## Les premiers enjeux des majors

Afin de comprendre les stratégies modernes des majors hollywoodiennes, il semble important de comprendre l'évolution de ces stratégies, ainsi que l'évolution de l'écosystème des studios américains. L'activité cinématographique américaine s'implante à Hollywood au cours des années 1910 pour des terrains bons marchés et un cadre de vie idéal. Les grands studios d'Hollywood émergent dès 1915 avec la fondation de la Fox. Cette dernière sera suivie par les créations d'United Artists en 1919, de Warner Bros. en 1923 ou encore de Metro-Goldwyn-Mayer en 1924. Très vite, les premiers enjeux des studios voient le jour.<fnref n="3" />

Les deux premières grandes stratégies sont le « block-booking » et la formation d' « écuries » de vedettes rattachées au studio. Dans les premières années de son existence, le cinéma américain subit une forte concurrence avec le monde de la radio. De plus, les créations des « superproductions », démocratisées par D.W. Griffiths avec *Birth of a Nation* (1915) et *Intolerance* (1916), créent une crise économique au début des années 1920 car ces films ne vont pas trouver de public. Le « block-booking » consiste à ce que les exploitants de salles soient obligés d'acheter un lot de films mineurs rattachés à un film phare d'un studio. Cette technique, interdite dès 1948, va permettre aux studios de ne pas ressentir la crise économique, contrairement aux producteurs indépendants de l'époque, et ainsi de devenir les premières « major companies ». Mais ce « block booking » n'est possible qu'avec la présence de stars majeures dans les films.<fnref n="4" />

La seconde stratégie importante prise par les majors vient au début des années 1930 avec le « Star System ». Chaque studio possède alors sous contrat un nombre important d'acteurs et ceux-ci sont façonnés pour servir d'image de marque à un studio. Ce dernier décide tout à la place des acteurs : il gère leur vie privée, leur demande de modifier leur apparence

<footnote n="3">³ GAUTHIER Brigitte, *Histoire du cinéma américain*, Hachette (2e édition), Paris, 2004, p. 18-19.</footnote>

<footnote n="4">⁴ AUGROS Joël et KITSOPANIDOU Kira, *L'économie du cinéma américain. Histoire d'une industrie culturelle et de ses stratégies*, Armand Colin Cinéma, Paris, 2009, p. 41, 49.</footnote>
physique et décide dans quel film ils doivent jouer. L'acteur ou l'actrice n'a aucun contrôle
sur les décisions du studio et tout désaccord est susceptible d'amendes. Cette stratégie est
vue comme la manière la plus efficace pour générer des bénéfices et capitaliser sur la
popularité d'un acteur ou d'une actrice.<fnref n="5" /> Les choix de casting s'opèrent en relation avec les
genres traités des films. La classification des genres est aussi l'un des éléments clés du
cinéma hollywoodien à ses débuts car elle permet de définir clairement ce à quoi le public
est en droit de s'attendre. On retrouve notamment le drame romantique, la comédie
sophistiquée, les films de gangsters, les mélodrames...<fnref n="6" /> Le choix des acteurs rentre dans
cette dynamique des genres car si un film n'est pas auréolé de succès, il incombe quand
même aux acteurs de faire la promotion des films. Les acteurs doivent donc performer en
dehors des plateaux de tournages pour assurer le bon fonctionnement des studios.

En parallèle de ces stratégies, les majors embrassent les nouvelles technologies afin de
rendre leur médium toujours plus populaire. On remarque dès 1927 et la sortie de *The Jazz
Singer* un engouement autour l'arrivée du parlant dans les films. Cela deviendra la norme
pour tous les films de majors dans les années qui suivent.<fnref n="7" />

Des stratégies nouvelles après « l’âge d’or »

A la suite de cet « âge d'or » d'Hollywood, les majors sont en perte de vitesse. Les systèmes qu'ils avaient mis en place ne correspondent plus à ce que le spectateur recherche. Les années 1950 sont pour les studios une décennie de recherche d'innovations technologiques. Dans un premier temps, les studios essaient de repenser l'expérience cinématographique, comme l'expliquent Joël Augros et Kira Kitsopanidou :

« La salle de cinéma se trouve davantage au centre des préoccupations stratégiques de Hollywood. On appelle les exploitants à faire un effort supplémentaire par rapport à la qualité du service et de la projection et on leur demande de faire preuve de dynamisme et d'investir dans la rénovation et le renouvellement de leurs équipements ».<fnref n="8" />

<footnote n="5">⁵ *Ibid*, p. 81-82.</footnote>

<footnote n="6">⁶ GAUTHIER Brigitte, *opus cit*, p. 24-25.</footnote>

<footnote n="7">⁷ AUGROS Joël et KITSOPANIDOU Kira, *opus cit*, p. 54-56.</footnote>

<footnote n="8">⁸ *Ibid*, p. 127.</footnote>
physique et décide dans quel film ils doivent jouer. L'acteur ou l'actrice n'a aucun contrôle
sur les décisions du studio et tout désaccord est susceptible d'amendes. Cette stratégie est
vue comme la manière la plus efficace pour générer des bénéfices et capitaliser sur la
popularité d'un acteur ou d'une actrice.<fnref n="5" /> Les choix de casting s'opèrent en relation avec les
genres traités des films. La classification des genres est aussi l'un des éléments clés du
cinéma hollywoodien à ses débuts car elle permet de définir clairement ce à quoi le public
est en droit de s'attendre. On retrouve notamment le drame romantique, la comédie
sophistiquée, les films de gangsters, les mélodrames...<fnref n="6" /> Le choix des acteurs rentre dans
cette dynamique des genres car si un film n'est pas auréolé de succès, il incombe quand
même aux acteurs de faire la promotion des films. Les acteurs doivent donc performer en
dehors des plateaux de tournages pour assurer le bon fonctionnement des studios.

En parallèle de ces stratégies, les majors embrassent les nouvelles technologies afin de
rendre leur médium toujours plus populaire. On remarque dès 1927 et la sortie de *The Jazz
Singer* un engouement autour l'arrivée du parlant dans les films. Cela deviendra la norme
pour tous les films de majors dans les années qui suivent.<fnref n="7" />

Des stratégies nouvelles après « l’âge d’or »

A la suite de cet « âge d'or » d'Hollywood, les majors sont en perte de vitesse. Les systèmes qu'ils avaient mis en place ne correspondent plus à ce que le spectateur recherche. Les années 1950 sont pour les studios une décennie de recherche d'innovations technologiques. Dans un premier temps, les studios essaient de repenser l'expérience cinématographique, comme l'expliquent Joël Augros et Kira Kitsopanidou :

« La salle de cinéma se trouve davantage au centre des préoccupations stratégiques de Hollywood. On appelle les exploitants à faire un effort supplémentaire par rapport à la qualité du service et de la projection et on leur demande de faire preuve de dynamisme et d'investir dans la rénovation et le renouvellement de leurs équipements ».<fnref n="8" />

<footnote n="5">⁵ *Ibid*, p. 81-82.</footnote>

<footnote n="6">⁶ GAUTHIER Brigitte, *opus cit*, p. 24-25.</footnote>

<footnote n="7">⁷ AUGROS Joël et KITSOPANIDOU Kira, *opus cit*, p. 54-56.</footnote>

<footnote n="8">⁸ *Ibid*, p. 127.</footnote>
Parmi les innovations notables, on trouve le Cinérama, un système de projection sur trois écrans par le biais de trois projecteurs fonctionnant en simultanée. Présenté au public dès 1952, son objectif est de créer une expérience plus immersive dans la salle de cinéma auprès du spectateur, grâce à un rapport d'image de 2,77 à l'écran. Si le public se montre enthousiaste à ses débuts, le système est assez vite abandonné par la plupart des exploitants de salle à cause des coûts d'installation et de diffusion trop élevés.<fnref n="9" /> Le CinémaScope va donc être le système d'écran large qui va plaire aux studios. Créé en 1953 à partir des travaux d'Henri Chrétien sur l'Hypergonar, un système optique anamorphique, il présente un rapport d'image similaire au Cinérama. Au départ, la création du CinémaScope est une volonté de capitaliser sur l'attrait du Cinérama à l'époque. Il est cependant beaucoup plus économe dans ses coûts de production, notamment dans la quantité de pellicule nécessaire à la diffusion d'un film.<fnref n="10" />

Malgré ces innovations, le taux de remplissage des salles n'augmente pas suffisamment pour
justifier les coûts investis par les majors. Ces dernières se tournent alors dans les années
1950 et 1960 vers leur concurrent direct : la télévision. Les majors voient en elle un intérêt
tout particulier :

> « Hollywood a su reconnaître assez rapidement la capacité de la télévision d'atteindre chaque foyer. Après leur entrée dans la production télévisuelle au milieu des années 1950, les compagnies hollywoodiennes ont contribué à faire de la télévision un média domestique et à l'identifier aux valeurs de la vie de famille (la privatisation de la consommation du divertissement). Ainsi, la production télévisuelle, plutôt que de d'éloigner les studios de leurs activités professionnelles, leur permet de réaliser les ambitions qu'ils entretenaient depuis des décennies ».<fnref n="11" />

Les majors vont dès 1955 commencer à céder des droits de diffusion de leur catalogue à la télévision. De plus, des partenariats entre chaînes de télévisions et studios émergent afin que ces derniers puissent user de la télévision pour promouvoir leurs nouveaux films dans les salles de cinéma. Certains studios produisent même des contenus originaux pour la télévision, comme c'est le cas avec Universal ou Columbia dès la fin des années 1940.<fnref n="12" />

<footnote n="9">⁹ *Ibid*, p. 126-130.</footnote>

<footnote n="10">¹⁰ *Ibid*, p. 131-132.</footnote>

<footnote n="11">¹¹ *Ibid*, p. 141.</footnote>

<footnote n="12">¹² *Ibid*, p. 148-160.</footnote>
Parmi les innovations notables, on trouve le Cinérama, un système de projection sur trois écrans par le biais de trois projecteurs fonctionnant en simultanée. Présenté au public dès 1952, son objectif est de créer une expérience plus immersive dans la salle de cinéma auprès du spectateur, grâce à un rapport d'image de 2,77 à l'écran. Si le public se montre enthousiaste à ses débuts, le système est assez vite abandonné par la plupart des exploitants de salle à cause des coûts d'installation et de diffusion trop élevés.<fnref n="9" /> Le CinémaScope va donc être le système d'écran large qui va plaire aux studios. Créé en 1953 à partir des travaux d'Henri Chrétien sur l'Hypergonar, un système optique anamorphique, il présente un rapport d'image similaire au Cinérama. Au départ, la création du CinémaScope est une volonté de capitaliser sur l'attrait du Cinérama à l'époque. Il est cependant beaucoup plus économe dans ses coûts de production, notamment dans la quantité de pellicule nécessaire à la diffusion d'un film.<fnref n="10" />

Malgré ces innovations, le taux de remplissage des salles n'augmente pas suffisamment pour
justifier les coûts investis par les majors. Ces dernières se tournent alors dans les années
1950 et 1960 vers leur concurrent direct : la télévision. Les majors voient en elle un intérêt
tout particulier :

> « Hollywood a su reconnaître assez rapidement la capacité de la télévision d'atteindre chaque foyer. Après leur entrée dans la production télévisuelle au milieu des années 1950, les compagnies hollywoodiennes ont contribué à faire de la télévision un média domestique et à l'identifier aux valeurs de la vie de famille (la privatisation de la consommation du divertissement). Ainsi, la production télévisuelle, plutôt que de d'éloigner les studios de leurs activités professionnelles, leur permet de réaliser les ambitions qu'ils entretenaient depuis des décennies ».<fnref n="11" />

Les majors vont dès 1955 commencer à céder des droits de diffusion de leur catalogue à la télévision. De plus, des partenariats entre chaînes de télévisions et studios émergent afin que ces derniers puissent user de la télévision pour promouvoir leurs nouveaux films dans les salles de cinéma. Certains studios produisent même des contenus originaux pour la télévision, comme c'est le cas avec Universal ou Columbia dès la fin des années 1940.<fnref n="12" />

<footnote n="9">⁹ *Ibid*, p. 126-130.</footnote>

<footnote n="10">¹⁰ *Ibid*, p. 131-132.</footnote>

<footnote n="11">¹¹ *Ibid*, p. 141.</footnote>

<footnote n="12">¹² *Ibid*, p. 148-160.</footnote>
Les années 1970 : l'arrivée des blockbusters

Dans les années 1960, l'industrie cinématographique américaine est au plus mal. Malgré
quelques succès populaires, beaucoup de films à grand budget deviennent des « flops ». L'un
des meilleurs exemples est sans doute *Cleopatra* (1963) dont le budget de production
avoisine les 46 millions de dollars pour seulement 26 millions de dollars récoltés au box-
office. Les majors perdent tellement d'argent dans les années 1960 qu'ils se voient obligés
de repenser leurs modèles de production de films.<fnref n="13" />

A partir de 1969, les studios décident de limiter le nombre de grosses productions à un grand film annuel par major. Les autres films de chaque major sortent avant tout pour minimiser les risques de pertes annuelles du studio. En parallèle, une série de films a petit budget, que l'on nomme aujourd'hui les films du « Nouvel Hollywood », deviennent des sources de revenu intéressantes pour les studios. Ces derniers arrivent rapidement à déterminer quels sont les jeunes réalisateurs qui doivent être capables d'endosser la responsabilité de mener à bien des « gros projets ».

La transition vers le blockbuster s'effectue en 1975 avec la sortie de *Jaws*. Cette superproduction change drastiquement le mode de distribution et de production des studios. Le blockbuster, traduit littéralement comme « l'éclateur de quartiers », va tout d'abord sortir durant l'été. Une date qui n'était pas privilégiée à l'époque par les majors. En faisant cela, le film est assuré de sortir dans un nombre très conséquent de salles car il n'est pas soumis à une forte concurrence. Les studios usent par la suite d'un marketing agressif et très couteux pour attirer un maximum de spectateurs en salle. De plus, comme les coûts de production d'un blockbuster peuvent présenter des risques financiers pour les majors, ces dernières mettent en place des préfinancements auprès d'investisseurs extérieurs, de distributeurs étrangers ou auprès de distributeurs télévisuels. Cette stratégie permet aux studios d'avoir une mainmise conséquente sur la distribution de leurs films.<fnref n="14" />

Le succès de *Jaws* est très conséquent, passant symboliquement la barre des 100 millions de dollars au box-américain. Le film qui cimente cependant l'intérêt des studios auprès des blockbusters sort deux ans plus tard avec *Star Wars*. Outre son succès en salle, le film s'avère être une valeur ajoutée conséquente par le « merchandising » qui lui est attaché. Suite à ces

<footnote n="13">¹³ *Ibid*, p. 172-173.</footnote>

<footnote n="14">¹⁴ *Ibid*, p. 174-175.</footnote>
Les années 1970 : l’arrivée des blockbusters

Dans les années 1960, l'industrie cinématographique américaine est au plus mal. Malgré quelques succès populaires, beaucoup de films à grand budget deviennent des « flops ». L'un des meilleurs exemples est sans doute *Cleopatra* (1963) dont le budget de production avoisine les 46 millions de dollars pour seulement 26 millions de dollars récoltés au box-office. Les majors perdent tellement d'argent dans les années 1960 qu'ils se voient obligés de repenser leurs modèles de production de films.<fnref n="13" />

A partir de 1969, les studios décident de limiter le nombre de grosses productions à un grand film annuel par major. Les autres films de chaque major sortent avant tout pour minimiser les risques de pertes annuelles du studio. En parallèle, une série de films a petit budget, que l'on nomme aujourd'hui les films du « Nouvel Hollywood », deviennent des sources de revenu intéressantes pour les studios. Ces derniers arrivent rapidement à déterminer quels sont les jeunes réalisateurs qui doivent être capables d'endosser la responsabilité de mener à bien des « gros projets ».

La transition vers le blockbuster s'effectue en 1975 avec la sortie de *Jaws*. Cette superproduction change drastiquement le mode de distribution et de production des studios. Le blockbuster, traduit littéralement comme « l'éclateur de quartiers », va tout d'abord sortir durant l'été. Une date qui n'était pas privilégiée à l'époque par les majors. En faisant cela, le film est assuré de sortir dans un nombre très conséquent de salles car il n'est pas soumis à une forte concurrence. Les studios usent par la suite d'un marketing agressif et très couteux pour attirer un maximum de spectateurs en salle. De plus, comme les coûts de production d'un blockbuster peuvent présenter des risques financiers pour les majors, ces dernières mettent en place des préfinancements auprès d'investisseurs extérieurs, de distributeurs étrangers ou auprès de distributeurs télévisuels. Cette stratégie permet aux studios d'avoir une mainmise conséquente sur la distribution de leurs films.<fnref n="14" />

Le succès de *Jaws* est très conséquent, passant symboliquement la barre des 100 millions de dollars au box-américain. Le film qui cimente cependant l'intérêt des studios auprès des blockbusters sort deux ans plus tard avec *Star Wars*. Outre son succès en salle, le film s'avère être une valeur ajoutée conséquente par le « merchandising » qui lui est attaché. Suite à ces

<footnote n="13">¹³ *Ibid*, p. 172-173.</footnote>

<footnote n="14">¹⁴ *Ibid*, p. 174-175.</footnote>
succès, les majors vont prendre une plus grande dimension grâce aux blockbusters et avoir une influence encore plus importante sur l'industrie cinématographique américaine.

## L'écosystème des majors au XXIe siècle : les stratégies du « Big 6 »

Au XXIe siècle, la plupart du marché américain est contrôlé par le « Big 6 ». Il s'agit des six majors contemporaines d'Hollywood: 20th Century Fox, Paramount Pictures, Sony Pictures, Universal Pictures, Walt Disney Pictures et Warner Bros. Pictures. En plus du nombre exponentiel de sorties des blockbusters dans les années 1980 et 1990, d'autres stratégies ont été prises pour que les majors s'assurent plus de bénéfices.

La première a été l'ouverture des films américains auprès des marchés extérieurs. Même si les films américains avaient pour habitude de sortir en Europe ou Amérique Latine par exemple, l'intérêt de distribuer les films à grande échelle sur ces marchés devient un facteur clé pour les majors. Si le marché américain représentait près de deux tiers des recettes totales du box-office d'un film dans les années 1980, le marché international représente plus de 60% des recettes d'un film au début des années 2000. Cette évolution peut être expliquée par différentes raisons : la construction de multiplexes sur tous les continents, le développement de marchés secondaires, comme les chaînes commerciales payantes qui demandent des contenus auprès de l'industrie cinématographique et télévisuelle américaine, ou encore l'ouverture de plusieurs marchés après la chute du Berlin en 1989 et la dissolution de l'URSS.<fnref n="15" />

Pour attirer les spectateurs étrangers en salles, les majors adaptent une stratégie culturelle. Plus qu'une volonté des majors à être « modernes », on est davantage dans l'ordre de la séduction marketing. Ainsi, les studios vendent les films de manières différentes selon les marchés. Au sein de ce système, on retrouve plein de sous-stratégies : des lieux dans les films qui se déroulent au sein de marchés extérieurs intéressants pour Hollywood, des réalisateurs internationaux prenant en charge des films spectaculaires...<fnref n="16" /> Pour Nolwenn Mingant, il ne s'agit ni plus ni moins qu'un rapport de force de l'industrie américaine pour montrer leur « supériorité » vis-à-vis du monde :

<footnote n="15">15 MINGANT Nolwenn, *Hollywood à la conquête du monde. Marchés, stratégies, influences*, CNRS Editions, Paris, 2010, p. 18-26.</footnote>

<footnote n="16">16 *Ibid* p. 75-95.</footnote>
succès, les majors vont prendre une plus grande dimension grâce aux blockbusters et avoir une influence encore plus importante sur l'industrie cinématographique américaine.

## L'écosystème des majors au XXIe siècle : les stratégies du « Big 6 »

Au XXIe siècle, la plupart du marché américain est contrôlé par le « Big 6 ». Il s'agit des six majors contemporaines d'Hollywood: 20th Century Fox, Paramount Pictures, Sony Pictures, Universal Pictures, Walt Disney Pictures et Warner Bros. Pictures. En plus du nombre exponentiel de sorties des blockbusters dans les années 1980 et 1990, d'autres stratégies ont été prises pour que les majors s'assurent plus de bénéfices.

La première a été l'ouverture des films américains auprès des marchés extérieurs. Même si les films américains avaient pour habitude de sortir en Europe ou Amérique Latine par exemple, l'intérêt de distribuer les films à grande échelle sur ces marchés devient un facteur clé pour les majors. Si le marché américain représentait près de deux tiers des recettes totales du box-office d'un film dans les années 1980, le marché international représente plus de 60% des recettes d'un film au début des années 2000. Cette évolution peut être expliquée par différentes raisons : la construction de multiplexes sur tous les continents, le développement de marchés secondaires, comme les chaînes commerciales payantes qui demandent des contenus auprès de l'industrie cinématographique et télévisuelle américaine, ou encore l'ouverture de plusieurs marchés après la chute du Berlin en 1989 et la dissolution de l'URSS.<fnref n="15" />

Pour attirer les spectateurs étrangers en salles, les majors adaptent une stratégie culturelle. Plus qu'une volonté des majors à être « modernes », on est davantage dans l'ordre de la séduction marketing. Ainsi, les studios vendent les films de manières différentes selon les marchés. Au sein de ce système, on retrouve plein de sous-stratégies : des lieux dans les films qui se déroulent au sein de marchés extérieurs intéressants pour Hollywood, des réalisateurs internationaux prenant en charge des films spectaculaires...<fnref n="16" /> Pour Nolwenn Mingant, il ne s'agit ni plus ni moins qu'un rapport de force de l'industrie américaine pour montrer leur « supériorité » vis-à-vis du monde :

<footnote n="15">¹⁵ MINGANT Nolwenn, *Hollywood à la conquête du monde. Marchés, stratégies, influences*, CNRS Editions, Paris, 2010, p. 18-26.</footnote>

<footnote n="16">¹⁶ *Ibid* p. 75-95.</footnote>
« Les penseurs de l’impérialisme culturel voient ainsi dans le film hollywoodien une entreprise d’expansion des valeurs américaines, en particulier de la société de consommation. Si certains auteurs conçoivent ce phénomène de manière positive comme celle de la modernité, elle est le plus souvent conçue sur le mode de l’invasion comme un formatage des spectateurs et créateurs étrangers, une “Los Angelisation de l’inconscient”. Une seconde façon de comprendre la notion de stratégie culturelle consiste à expliquer la dominance des firmes hollywoodiennes par les qualités intrinsèques de leurs films ».<fnref n="17" />

Aujourd'hui, les majors hollywoodiennes contrôlent le marché mondial de l'industrie cinématographique. Cela lui a grandement été possible ces dernières années à travers les changements géopolitiques mondiales et les stratégies « bankables » trouvées par les majors pour capitaliser sur leurs succès en salle.

## La Walt Disney Company : une major à part

S'il est une major qui possède une mainmise sur ses productions filmiques plus que n'importe quel autre à Hollywood, tant dans sa vision du monde que dans l'esthétique de ses films, il s'agit évidemment de la Walt Disney Company. Au niveau de l'Histoire du cinéma, le cas de cette major est assez unique. Elle a connu des séries de rebondissements à travers le temps qui l'ont ébranlée ou dynamisée. Elle possède également une image polarisante chez un grand nombre de spectateurs. Mais dans notre dynamique de savoir quelle influence une major peut avoir sur le processus créatif des films et sur l'industrie cinématographique en générale, le cas de Disney se démarque de tous ses contemporains. Il a toujours été clair que dès le début du studio : un seul homme avait le pouvoir et une voix au sein de l'entreprise...

## La création des studios par Walt Disney

« Je veux divertir les gens, leur apporter du plaisir, particulièrement du rire, plutôt que de "m'exprimer" personnellement ou sur d'obscures impressions créatives ».<fnref n="18" />

<footnote n="17">¹⁷ *Ibid*, p. 75.</footnote>

<footnote n="18">¹⁸ Traduit de l'anglais dans WASKO Janet, *Understanding Disney: The Manufacture of Fantasy*, Blackwell, Cambridge, 2001, p. 13.</footnote>
« Les penseurs de l’impérialisme culturel voient ainsi dans le film hollywoodien une entreprise d’expansion des valeurs américaines, en particulier de la société de consommation. Si certains auteurs conçoivent ce phénomène de manière positive comme celle de la modernité, elle est le plus souvent conçue sur le mode de l’invasion comme un formatage des spectateurs et créateurs étrangers, une “Los Angelisation de l’inconscient”. Une seconde façon de comprendre la notion de stratégie culturelle consiste à expliquer la dominance des firmes hollywoodiennes par les qualités intrinsèques de leurs films ».<fnref n="17" />

Aujourd'hui, les majors hollywoodiennes contrôlent le marché mondial de l'industrie cinématographique. Cela lui a grandement été possible ces dernières années à travers les changements géopolitiques mondiales et les stratégies « bankables » trouvées par les majors pour capitaliser sur leurs succès en salle.

## La Walt Disney Company : une major à part

S'il est une major qui possède une mainmise sur ses productions filmiques plus que n'importe quel autre à Hollywood, tant dans sa vision du monde que dans l'esthétique de ses films, il s'agit évidemment de la Walt Disney Company. Au niveau de l'Histoire du cinéma, le cas de cette major est assez unique. Elle a connu des séries de rebondissements à travers le temps qui l'ont ébranlée ou dynamisée. Elle possède également une image polarisante chez un grand nombre de spectateurs. Mais dans notre dynamique de savoir quelle influence une major peut avoir sur le processus créatif des films et sur l'industrie cinématographique en générale, le cas de Disney se démarque de tous ses contemporains. Il a toujours été clair que dès le début du studio : un seul homme avait le pouvoir et une voix au sein de l'entreprise...

## La création des studios par Walt Disney

« Je veux divertir les gens, leur apporter du plaisir, particulièrement du rire, plutôt que de "m'exprimer" personnellement ou sur d'obscures impressions créatives ».<fnref n="18" />

<footnote n="17">¹⁷ *Ibid*, p. 75.</footnote>

<footnote n="18">¹⁸ Traduit de l'anglais dans WASKO Janet, *Understanding Disney: The Manufacture of Fantasy*, Blackwell, Cambridge, 2001, p. 13.</footnote>
<figure><img src="image_3.png" /></figure>

Walter Elias Disney est né à Chicago le 5 décembre 1901. Fils d'un livreur de journaux et d'une institutrice, sa famille et lui déménagent à Marcelline dans le Missouri en 1906. Il a eu une enfance difficile, notamment avec père autoritaire et une famille qui a souvent fait face à de gros problèmes financiers, le tout résultant en un début de vie de privation et un rejet de la figure paternelle pour Walt.<fnref n="19" /> <fnref n="20" />

Après avoir été envoyé en France en 1918 au cours de la Première Guerre Mondiale, il rentre un an plus tard aux Etats-Unis et rejoint sa famille à Kansas City. Il tente sa chance en animation où il réalise ses premiers court-métrages et rencontre plusieurs artistes talentueux. L'un d'entre eux est notamment Ub Iwerks qui sera par la suite l'un de ses plus grands collaborateurs. En 1923, il décide de partir pour Los Angeles et retrouve son frère Roy pour fonder The Disney Brothers Cartoon Studio, qui sera renommé très peu de temps après Walt Disney Studio. Une décision prise à l'amiable car la vision créative du studio était gérée par Walt. Roy quant à lui avait en charge les finances de la société.<fnref n="21" /> <fnref n="22" />

L'entreprise connaît par la suite une ascension fulgurante, malgré des difficultés financières et des problèmes au niveau des droits de leur premier personnage fétiche Oswald. Le premier catalyseur du succès de l'entreprise est l'apparition de Mickey Mouse dans *Steamboat Willie* en 1928. Bien qu'il s'agisse de la troisième apparition officielle du personnage, ce court métrage est celui qui reste dans les mémoires. Il est révolutionnaire à l'époque : aucun film d'animation n'arrivait à accomplir un travail aussi poussé dans la capacité à raconter des gags visuels tout en synchronisant les sons qui leur étaient attachés. Ce court métrage permet à Walt Disney et son entreprise de gagner en popularité, en taille et donc intrinsèquement en contenus. Il y a l'apparition des *Silly Symphonies*, ensemble de court-métrages animés qui sont diffusés au cinéma. L'année 1937 est le

<footnote n="19">¹⁹ COLT Sarah (réalisatrice), *Walt Disney : L'Enchanteur*, Sarah Colt Productions, 2016.</footnote>

<footnote n="20">²⁰ Image prise sur : https://disney.fandom.com/wiki/Partners_(statue).</footnote>

<footnote n="21">²¹ *Walt Disney : L'Enchanteur*.</footnote>

<footnote n="22">²² DENIS Sébastien, *Le Cinéma d'Animation*, Armand Colin (2ᵉ édition), Paris, 2011, p. 159.</footnote>
<figure><img src="image_2.png" /></figure>

Walter Elias Disney est né à Chicago le 5 décembre 1901. Fils d'un livreur de journaux et d'une institutrice, sa famille et lui déménagent à Marcelline dans le Missouri en 1906. Il a eu une enfance difficile, notamment avec père autoritaire et une famille qui a souvent fait face à de gros problèmes financiers, le tout résultant en un début de vie de privation et un rejet de la figure paternelle pour Walt.<fnref n="19" /> <fnref n="20" />

Après avoir été envoyé en France en 1918 au cours de la Première Guerre Mondiale, il rentre un an plus tard aux Etats-Unis et rejoint sa famille à Kansas City. Il tente sa chance en animation où il réalise ses premiers court-métrages et rencontre plusieurs artistes talentueux. L'un d'entre eux est notamment Ub Iwerks qui sera par la suite l'un de ses plus grands collaborateurs. En 1923, il décide de partir pour Los Angeles et retrouve son frère Roy pour fonder The Disney Brothers Cartoon Studio, qui sera renommé très peu de temps après Walt Disney Studio. Une décision prise à l'amiable car la vision créative du studio était gérée par Walt. Roy quant à lui avait en charge les finances de la société.<fnref n="21" /> <fnref n="22" />

L'entreprise connaît par la suite une ascension fulgurante, malgré des difficultés financières et des problèmes au niveau des droits de leur premier personnage fétiche Oswald. Le premier catalyseur du succès de l'entreprise est l'apparition de Mickey Mouse dans *Steamboat Willie* en 1928. Bien qu'il s'agisse de la troisième apparition officielle du personnage, ce court métrage est celui qui reste dans les mémoires. Il est révolutionnaire à l'époque : aucun film d'animation n'arrivait à accomplir un travail aussi poussé dans la capacité à raconter des gags visuels tout en synchronisant les sons qui leur étaient attachés. Ce court métrage permet à Walt Disney et son entreprise de gagner en popularité, en taille et donc intrinsèquement en contenus. Il y a l'apparition des *Silly Symphonies*, ensemble de court-métrages animés qui sont diffusés au cinéma. L'année 1937 est le

<footnote n="19">¹⁹ COLT Sarah (réalisatrice), *Walt Disney : L'Enchanteur*, Sarah Colt Productions, 2016.</footnote>

<footnote n="20">²⁰ Image prise sur : https://disney.fandom.com/wiki/Partners_(statue).</footnote>

<footnote n="21">²¹ *Walt Disney : L'Enchanteur*.</footnote>

<footnote n="22">²² DENIS Sébastien, *Le Cinéma d'Animation*, Armand Colin (2ᵉ édition), Paris, 2011, p. 159.</footnote>
premier grand tournant pour l'entreprise avec la création du premier long métrage d'animation de l'entreprise, *Snow White and the Seven Dwarfs*. Ce film est un grand risque pris car il met en péril toute une institution d'un point de vue financier. Mais au final, il s'agit à l'époque du plus grand succès au cinéma des studios Walt Disney.<fnref n="23" />

A partir de ce moment, l'entreprise prend une autre dimension malgré les difficultés financières qui continuent de s'accumuler, notamment à cause de la guerre. Après celle-ci, Walt Disney n'a qu'un maître mot : la diversification.

Il sait que si son entreprise veut prospérer sur le long terme, il faut qu'elle produise davantage que des films d'animation, certes qualitatifs mais qui coûtent trop cher pour un retour sur investissement qui n'est pas toujours évident. Il y a plusieurs secteurs dans lesquels l'entreprise s'est spécialisée par la suite.

On trouve une restructuration au niveau des films, avec une diversification du type métrage produit. Après la sortie de *Cinderella* en 1950, 63 films en prises de vues réelles sont sortis de 1950 à 1966, tant des fictions que des films documentaires. Il y a aussi eu la création en 1953 de Buena Vista Distribution afin que l'entreprise puisse distribuer elle-même ses propres films et ne pas dépendre d'entités extérieures. De plus, l'entreprise n'a pas peur de s'attaquer à tous les types de médiums, notamment la télévision qui est en vogue à l'époque avec la sortie de programmes cultes comme *Davy Crockett* ou *Zorro* par exemple.<fnref n="24" />

L'un des gros axes mis en avant est évidemment la création du parc à thèmes Disneyland à Anaheim. Imaginé à la base comme un endroit où parents et enfants pouvaient s'amuser ensemble en harmonie, le parc est une représentation du monde comme le voyait Disney. On y retrouve un conglomérat d'éléments qui rappelle Marcelline, des mascottes représentant les personnages des films Disney se balader librement dans le parc et des attractions à la pointe de la technologie provenant des équipes d'ingénieurs de Disney, les Imagineers. Cet endroit, « l'endroit le plus joyeux au monde », en tout cas de la manière dont il a été vendu, est l'un des projets les plus fous de Walt Disney et s'est avéré comme l'un de ceux qui ont été auréolés d'un succès immédiat.<fnref n="25" />

<footnote n="23">²³ *Ibid*, p. 160.</footnote>

<footnote n="24">²⁴ WASKO Janet, *opus cit.*, p 42-48.</footnote>

<footnote n="25">²⁵ IWERKS Leslie (réalisatrice), *The Imagineering Story*, épisode 1 « The Happiest Place on Earth », IWERKS & CO Productions, 2019.</footnote>
premier grand tournant pour l'entreprise avec la création du premier long métrage d'animation de l'entreprise, *Snow White and the Seven Dwarfs*. Ce film est un grand risque pris car il met en péril toute une institution d'un point de vue financier. Mais au final, il s'agit à l'époque du plus grand succès au cinéma des studios Walt Disney.<fnref n="23" />

A partir de ce moment, l'entreprise prend une autre dimension malgré les difficultés financières qui continuent de s'accumuler, notamment à cause de la guerre. Après celle-ci, Walt Disney n'a qu'un maître mot : la diversification.

Il sait que si son entreprise veut prospérer sur le long terme, il faut qu'elle produise davantage que des films d'animation, certes qualitatifs mais qui coûtent trop cher pour un retour sur investissement qui n'est pas toujours évident. Il y a plusieurs secteurs dans lesquels l'entreprise s'est spécialisée par la suite.

On trouve une restructuration au niveau des films, avec une diversification du type métrage produit. Après la sortie de *Cinderella* en 1950, 63 films en prises de vues réelles sont sortis de 1950 à 1966, tant des fictions que des films documentaires. Il y a aussi eu la création en 1953 de Buena Vista Distribution afin que l'entreprise puisse distribuer elle-même ses propres films et ne pas dépendre d'entités extérieures. De plus, l'entreprise n'a pas peur de s'attaquer à tous les types de médiums, notamment la télévision qui est en vogue à l'époque avec la sortie de programmes cultes comme *Davy Crockett* ou *Zorro* par exemple.<fnref n="24" />

L'un des gros axes mis en avant est évidemment la création du parc à thèmes Disneyland à Anaheim. Imaginé à la base comme un endroit où parents et enfants pouvaient s'amuser ensemble en harmonie, le parc est une représentation du monde comme le voyait Disney. On y retrouve un conglomérat d'éléments qui rappelle Marcelline, des mascottes représentant les personnages des films Disney se balader librement dans le parc et des attractions à la pointe de la technologie provenant des équipes d'ingénieurs de Disney, les Imagineers. Cet endroit, « l'endroit le plus joyeux au monde », en tout cas de la manière dont il a été vendu, est l'un des projets les plus fous de Walt Disney et s'est avéré comme l'un de ceux qui ont été auréolés d'un succès immédiat.<fnref n="25" />

<footnote n="23">²³ *Ibid*, p. 160.</footnote>

<footnote n="24">²⁴ WASKO Janet, *opus cit.*, p 42-48.</footnote>

<footnote n="25">²⁵ IWERKS Leslie (réalisatrice), *The Imagineering Story*, épisode 1 « The Happiest Place on Earth », IWERKS & CO Productions, 2019.</footnote>
Le dernier grand axe est celui des produits dérivés. Lancés très rapidement après la première apparition de Mickey sur le grand écran sur le modèle de ce qu’il se faisait à l’époque avec les autres personnages populaires en animation, il s’agit au départ de permettre à l’entreprise de rapidement et plus facilement financer les films d’animation. Avec le temps, la diversification de ces produits, majoritairement tournés vers les enfants, et leur importance au sein de la masse salariale de l’entreprise sont devenus l’un des aspects les plus importants qui définissent l’entreprise aujourd’hui.<fnref n="26" />

Même après la mort de Walt Disney le 15 décembre 1966, l’entreprise Disney a continué à se diversifier dans tout un tas de domaine : le développement du « home video », la création de bateaux de croisières, les productions théâtrales, les bandes originales de leurs films...<fnref n="27" /> Le dénominateur commun de toutes ses diversifications et des films produits sont les différentes valeurs que l’entreprise cherche à véhiculer. Mais quelles sont ces valeurs ?

## Narration et valeurs selon Disney

Walt Disney a toujours mis en avant des caractéristiques fondamentales au sein des films que ses studios produisaient, tant d'un point de vue narratif que dans les valeurs qu'il voulait faire transmettre.

Il est aujourd'hui admis que Walt Disney usait constamment des mêmes outils narratifs dans tous ces films. Pour Steven Watts, il y en a cinq qui définissent le « Classic Disney » :

> « Premièrement, [un 'Classic Disney'] mélangeait le réel à l'irréel, le naturalisme au fantastique, et les manipulait afin d'essayer de les valoriser entre eux.

> Deuxièmement, il sécurisait des explorations modernistes non linéaires, irrationnelles et quasi-abstraites de la culture en utilisant des tropes d'un passé victorien – un sentimentalisme exagéré, un moralisme clairement défini, une mignonnerie désarmante – comme un indicateur artistique familier.

> Troisièmement, il creusait volontairement dans des niveaux de conscience afin d'engager la fluidité de l'expérience et de l'action, mais il revenait toujours pour embrasser la rationalité.

<footnote n="26">²⁶ WASKO Janet, *opus cit.*, p. 48-55.</footnote>

<footnote n="27">²⁷ *Ibid*, p. 44-59.</footnote>
Le dernier grand axe est celui des produits dérivés. Lancés très rapidement après la première apparition de Mickey sur le grand écran sur le modèle de ce qu’il se faisait à l’époque avec les autres personnages populaires en animation, il s’agit au départ de permettre à l’entreprise de rapidement et plus facilement financer les films d’animation. Avec le temps, la diversification de ces produits, majoritairement tournés vers les enfants, et leur importance au sein de la masse salariale de l’entreprise sont devenus l’un des aspects les plus importants qui définissent l’entreprise aujourd’hui.<fnref n="26" />

Même après la mort de Walt Disney le 15 décembre 1966, l’entreprise Disney a continué à se diversifier dans tout un tas de domaine : le développement du « home video », la création de bateaux de croisières, les productions théâtrales, les bandes originales de leurs films...<fnref n="27" /> Le dénominateur commun de toutes ses diversifications et des films produits sont les différentes valeurs que l’entreprise cherche à véhiculer. Mais quelles sont ces valeurs ?

## Narration et valeurs selon Disney

Walt Disney a toujours mis en avant des caractéristiques fondamentales au sein des films que ses studios produisaient, tant d'un point de vue narratif que dans les valeurs qu'il voulait faire transmettre.

Il est aujourd'hui admis que Walt Disney usait constamment des mêmes outils narratifs dans tous ces films. Pour Steven Watts, il y en a cinq qui définissent le « Classic Disney » :

* « Premièrement, [un 'Classic Disney'] mélangeait le réel à l'irréel, le naturalisme au fantastique, et les manipulait afin d'essayer de les valoriser entre eux.

* Deuxièmement, il sécurisait des explorations modernistes non linéaires, irrationnelles et quasi-abstraites de la culture en utilisant des tropes d'un passé victorien – un sentimentalisme exagéré, un moralisme clairement défini, une mignonnerie désarmante – comme un indicateur artistique familier.

* Troisièmement, il creusait volontairement dans des niveaux de conscience afin d'engager la fluidité de l'expérience et de l'action, mais il revenait toujours pour embrasser la rationalité.

<footnote n="26">²⁶ WASKO Janet, *opus cit.*, p. 48-55.</footnote>

<footnote n="27">²⁷ *Ibid*, p. 44-59.</footnote>
Quatrièmement, il animait le monde – littéralement – en attribuant une intention, une conscience et une émotion aux objets vivants et inanimés, mais le faisait d'une manière à minimiser la présence du mal et de la tragédie.

Et cinquièmement, il satirisait de manière bon-enfant les prétentions de la haute culture et recherchait à la revigorer avec une vitalité de l'expression culturelle populaire »<fnref n="28" />

Ces cinq éléments sont la quintessence même du cinéma de Walt Disney. De ces éléments se dégagent les thématiques et histoires qui lui sont chères. On retrouve la réinvention, ou réappropriation, des contes folkloriques et des contes de fées, bien plus édulcorées que les écrits originaux afin que ceux-ci soient plus appropriés aux enfants. Mais aussi un modèle narratif qui est emprunté à celui de l'époque classique hollywoodienne, dans un style plus « sûr » et « rassurant » que celui de l'animation expérimentale qui se faisait à l'époque. De plus, les personnages sont issus d'un même modèle, comprenant héros ou héroïne, l'acolyte, le méchant, le ou les mentors...<fnref n="29" />

De cette base narrative peuvent donc se dégager les valeurs et l'image prônées par Walt Disney. Et là aussi, il y a des axes majeurs qui ont été développés par les studios, comme indiqués par Janet Wasko.

On retrouve donc un élan d'individualisme et d'optimisme chez les personnages. On retrouve cette notion dans les premiers cartoons de l'entreprise, comme *The Three Little Pigs* ou les différents court-métrages Mickey Mouse, où il est possible de voir les protagonistes travailler dur ainsi que prendre du plaisir au travail. Il s'agit évidemment d'une vision utopiste du travail sans montrer leurs signes de fatigue mais qui est chère à Walt Disney, qui voulait voir que le travail bien fait était forcément récompensé. Mais le sentiment individualiste était renforcé par le fait que le héros devait se sortir d'une situation tendue par le méchant de l'histoire avec ses propres outils, qu'ils soient matériels ou non.<fnref n="30" />

En mélangeant les aspects réels et irréels, il y a une volonté forte de montrer des personnages qui essayent d'échapper à leur situation et qui aspirent à des rêves qui, bien qu'impossibles dans notre monde rationnel, peuvent être accomplis dans le monde

<footnote n="28">²⁸ Traduit de l'anglais dans WATTS Steven, *The Magic Kingdom: Walt Disney and the American Way of Life*, Houghton Mifflin, New York, 1997, p. 104-105.</footnote>

<footnote n="29">²⁹ WASKO Janet, *opus cit.*, p. 113-115.</footnote>

<footnote n="30">³⁰ *Ibid*, p. 117.</footnote>
Quatrièmement, il animait le monde – littéralement – en attribuant une intention, une conscience et une émotion aux objets vivants et inanimés, mais le faisait d'une manière à minimiser la présence du mal et de la tragédie.

Et cinquièmement, il satirisait de manière bon-enfant les prétentions de la haute culture et recherchait à la revigorer avec une vitalité de l'expression culturelle populaire »<fnref n="28" />

Ces cinq éléments sont la quintessence même du cinéma de Walt Disney. De ces éléments se dégagent les thématiques et histoires qui lui sont chères. On retrouve la réinvention, ou réappropriation, des contes folkloriques et des contes de fées, bien plus édulcorées que les écrits originaux afin que ceux-ci soient plus appropriés aux enfants. Mais aussi un modèle narratif qui est emprunté à celui de l'époque classique hollywoodienne, dans un style plus « sûr » et « rassurant » que celui de l'animation expérimentale qui se faisait à l'époque. De plus, les personnages sont issus d'un même modèle, comprenant héros ou héroïne, l'acolyte, le méchant, le ou les mentors...<fnref n="29" />

De cette base narrative peuvent donc se dégager les valeurs et l'image prônées par Walt Disney. Et là aussi, il y a des axes majeurs qui ont été développés par les studios, comme indiqués par Janet Wasko.

On retrouve donc un élan d'individualisme et d'optimisme chez les personnages. On retrouve cette notion dans les premiers cartoons de l'entreprise, comme *The Three Little Pigs* ou les différents court-métrages Mickey Mouse, où il est possible de voir les protagonistes travailler dur ainsi que prendre du plaisir au travail. Il s'agit évidemment d'une vision utopiste du travail sans montrer leurs signes de fatigue mais qui est chère à Walt Disney, qui voulait voir que le travail bien fait était forcément récompensé. Mais le sentiment individualiste était renforcé par le fait que le héros devait se sortir d'une situation tendue par le méchant de l'histoire avec ses propres outils, qu'ils soient matériels ou non.<fnref n="30" />

En mélangeant les aspects réels et irréels, il y a une volonté forte de montrer des personnages qui essayent d'échapper à leur situation et qui aspirent à des rêves qui, bien qu'impossibles dans notre monde rationnel, peuvent être accomplis dans le monde

<footnote n="28">²⁸ Traduit de l'anglais dans WATTS Steven, *The Magic Kingdom: Walt Disney and the American Way of Life*, Houghton Mifflin, New York, 1997, p. 104-105.</footnote>

<footnote n="29">²⁹ WASKO Janet, *opus cit.*, p. 113-115.</footnote>

<footnote n="30">³⁰ *Ibid*, p. 117.</footnote>
présenté. L'exemple parfait peut être celui de Pinocchio qui veut devenir un « vrai petit garçon » et qui y parvient à la fin. La part de magie et de fantastique est essentielle à tous les films Disney. <fnref n="31" /> <fnref n="32" />

La place de l'innocence est également une composante essentielle aux films Disney. Elle s'opère au niveau du monde présenté car ses normes sont différentes de notre monde, et pourtant il y une sensation de familiarité qui apparaît sereine pour le spectateur. Mais l'innocence apparaît également chez les personnages et plus particulièrement les héros des films qui vont avoir un parcours initiatique pour apprendre à s'émanciper ou grandir au fil du récit.<fnref n="33" /> Walt Disney disait par ailleurs que la part d'innocence était l'un des facteurs essentiels à l'appréciation de ses films :

> « Je ne fais pas des films principalement pour les enfants. Je le fais pour l'enfant qui est en chacun de nous, que nous ayons six ou soixante ans. Appelez l'enfant 'l'innocence'. Le pire d'entre nous n'est pas sans innocence, aussi enfouie soit-elle. Dans mon travail, j'essaye d'atteindre et de parler à cette innocence, lui montrer l'amusement et la joie de vivre, lui montrer que le rire est sain, lui montrer que l'espèce humaine, bien que ridicule par moments, cherche toujours à tendre vers les étoiles ».<fnref n="34" />

La relation étroite entre romance et bonheur est explorée. La grande majorité des héros et héroïnes de Walt Disney tombent souvent amoureux au premier regard et il est question dans le film qu'ils partent à la poursuite de cet amour. Il y a un élan de romantisme de ce thème qui est souvent poussé à l'extrême.<fnref n="35" />

L'un des éléments cruciaux de tous les films Disney est que le « bien » triomphe toujours sur le « mal ». Il est difficile de faire plus manichéen que cela : le bien est récompensé contrairement au mal qui est ultimement puni. En cela, il n'y a pas d'ambigüité car tous les éléments qui peuvent se retourner à la fin contre le héros, comme l'injustice ou l'échec, sont automatiquement écartés.<fnref n="36" />

<footnote n="31">³¹ *Ibid*, p. 117-118.</footnote>

<footnote n="32">³² DENIS Sébastien, *opus cit.*, p. 167.</footnote>

<footnote n="33">³³ WASKO Janet, *opus cit.*, p 118.</footnote>

<footnote n="34">³⁴ Traduit de l'anglais dans HAZEL Dann et FIPPEN Josh, *A Walt Disney World Resort Outing : The Only Vacation Planning Guide Exclusively for Gay and Lesbian Travelers*, iUniverse, New York, 2002, p. 211.</footnote>

<footnote n="35">³⁵ WASKO Janet, *opus cit.*, p. 118.</footnote>

<footnote n="36">³⁶ *Ibid*, p. 119.</footnote>
présenté. L'exemple parfait peut être celui de Pinocchio qui veut devenir un « vrai petit garçon » et qui y parvient à la fin. La part de magie et de fantastique est essentielle à tous les films Disney. <fnref n="31" /> <fnref n="32" />

La place de l'innocence est également une composante essentielle aux films Disney. Elle s'opère au niveau du monde présenté car ses normes sont différentes de notre monde, et pourtant il y une sensation de familiarité qui apparaît sereine pour le spectateur. Mais l'innocence apparaît également chez les personnages et plus particulièrement les héros des films qui vont avoir un parcours initiatique pour apprendre à s'émanciper ou grandir au fil du récit.<fnref n="33" /> Walt Disney disait par ailleurs que la part d'innocence était l'un des facteurs essentiels à l'appréciation de ses films :

> « Je ne fais pas des films principalement pour les enfants. Je le fais pour l'enfant qui est en chacun de nous, que nous ayons six ou soixante ans. Appelez l'enfant 'l'innocence'. Le pire d'entre nous n'est pas sans innocence, aussi enfouie soit-elle. Dans mon travail, j'essaye d'atteindre et de parler à cette innocence, lui montrer l'amusement et la joie de vivre, lui montrer que le rire est sain, lui montrer que l'espèce humaine, bien que ridicule par moments, cherche toujours à tendre vers les étoiles ».<fnref n="34" />

La relation étroite entre romance et bonheur est explorée. La grande majorité des héros et héroïnes de Walt Disney tombent souvent amoureux au premier regard et il est question dans le film qu'ils partent à la poursuite de cet amour. Il y a un élan de romantisme de ce thème qui est souvent poussé à l'extrême.<fnref n="35" />

L'un des éléments cruciaux de tous les films Disney est que le « bien » triomphe toujours sur le « mal ». Il est difficile de faire plus manichéen que cela : le bien est récompensé contrairement au mal qui est ultimement puni. En cela, il n'y a pas d'ambigüité car tous les éléments qui peuvent se retourner à la fin contre le héros, comme l'injustice ou l'échec, sont automatiquement écartés.<fnref n="36" />

<footnote n="31">³¹ *Ibid*, p. 117-118.</footnote>

<footnote n="32">³² DENIS Sébastien, *opus cit.*, p. 167.</footnote>

<footnote n="33">³³ WASKO Janet, *opus cit.*, p 118</footnote>

<footnote n="34">³⁴ Traduit de l'anglais dans HAZEL Dann et FIPPEN Josh, *A Walt Disney World Resort Outing : The Only Vacation Planning Guide Exclusively for Gay and Lesbian Travelers*, iUniverse, New York, 2002, p. 211.</footnote>

<footnote n="35">³⁵ WASKO Janet, *opus cit.*, p. 118.</footnote>

<footnote n="36">³⁶ *Ibid*, p. 119.</footnote>
Enfin le dernier thème à être traité en détail dans les films Disney est la notion de famille.
Elle est sans doute l'élément à être le plus présent à travers tous les films car il illustre la
vision du monde selon Walt Disney : à la fin, le héros fonde une famille. Par ailleurs, tout
personnage qui ne suit pas cette idéologie connait un destin tragique la plupart du temps.
Sébastien Denis avait par ailleurs analysé cette thématique importante au sein des films
d'animation mais également dans le fonctionnement même de l'entreprise :

« Le fonctionnement même de la société Disney est celui de la famille, Walt Disney agissant d'une manière paternaliste envers ses animateurs. Il veille au grain et ne supporte aucun accroc, comme la grève de 1941. Le monde qu'il propose doit convenir à toute la famille. Dans *Blanche-Neige* puis dans *Cendrillon*, on note la nécessité du mari comme figure protectrice ; dans *Dumbo*, l'absence du père ; dans *Bambi*, la consécration finale d'un père rêvé, roi de la forêt ; dans *Fantasia*, la figure tutélaire et impressionnante du chef d'orchestre [...] D'ailleurs, quand la famille réelle n'existe plus, le plus important est d'en reconstituer une avec des amis, thème que l'on retrouve dans *Dumbo*, *Bambi*, *Peter Pan*, *La Belle et le Clochard*, *Le Livre de la jungle...* ».<fnref n="37" />

## Critiques à l'encontre de Walt Disney et son entreprise

« Son œuvre a ses inconditionnels sur tous les continents, mais aussi ses critiques qui dénoncent son vernis de sentimentalisme, d'optimisme béat et sa vision édulcorée des Etats-Unis ».<fnref n="38" />

Walt Disney a plus ou moins toujours eu une facette controversée. Ne serait-ce que pour les
personnes travaillant au sein de l'entreprise, sa personnalité pouvait être scindée en deux
entités séparées : Walt, qui était le motivateur en chef, le personnage amical et inspirant,
puis il y avait Disney qui était autoritaire et qui demandait constamment à ses employés un
surplus de productivité et de créativité pour mettre en place sa vision des choses.<fnref n="39" /> Il avait
cette idée de contrôle sur tout ce qui se passait au sein de toutes les composantes de son
entreprise. Il possédait un contrôle poussé au niveau de l'imagination de ses employés, de

<footnote n="37">³⁷ DENIS Sébastien, *opus cit.*, p. 167-168.</footnote>

<footnote n="38">³⁸ *Walt Disney : L'Enchanteur*.</footnote>

<footnote n="39">³⁹ *Ibid*.</footnote>
Enfin le dernier thème à être traité en détail dans les films Disney est la notion de famille.
Elle est sans doute l'élément à être le plus présent à travers tous les films car il illustre la
vision du monde selon Walt Disney : à la fin, le héros fonde une famille. Par ailleurs, tout
personnage qui ne suit pas cette idéologie connait un destin tragique la plupart du temps.
Sébastien Denis avait par ailleurs analysé cette thématique importante au sein des films
d'animation mais également dans le fonctionnement même de l'entreprise :

> « Le fonctionnement même de la société Disney est celui de la famille, Walt Disney agissant d'une manière paternaliste envers ses animateurs. Il veille au grain et ne supporte aucun accroc, comme la grève de 1941. Le monde qu'il propose doit convenir à toute la famille. Dans *Blanche-Neige* puis dans *Cendrillon*, on note la nécessité du mari comme figure protectrice ; dans *Dumbo*, l'absence du père ; dans *Bambi*, la consécration finale d'un père rêvé, roi de la forêt ; dans *Fantasia*, la figure tutélaire et impressionnante du chef d'orchestre [...] D'ailleurs, quand la famille réelle n'existe plus, le plus important est d'en reconstituer une avec des amis, thème que l'on retrouve dans *Dumbo*, *Bambi*, *Peter Pan*, *La Belle et le Clochard*, *Le Livre de la jungle...* ».<fnref n="37" />

## Critiques à l'encontre de Walt Disney et son entreprise

> « Son œuvre a ses inconditionnels sur tous les continents, mais aussi ses critiques qui dénoncent son vernis de sentimentalisme, d'optimisme béat et sa vision édulcorée des Etats-Unis ».<fnref n="38" />

Walt Disney a plus ou moins toujours eu une facette controversée. Ne serait-ce que pour les
personnes travaillant au sein de l'entreprise, sa personnalité pouvait être scindée en deux
entités séparées : Walt, qui était le motivateur en chef, le personnage amical et inspirant,
puis il y avait Disney qui était autoritaire et qui demandait constamment à ses employés un
surplus de productivité et de créativité pour mettre en place sa vision des choses.<fnref n="39" /> Il avait
cette idée de contrôle sur tout ce qui se passait au sein de toutes les composantes de son
entreprise. Il possédait un contrôle poussé au niveau de l'imagination de ses employés, de

<footnote n="37">³⁷ DENIS Sébastien, *opus cit.*, p. 167-168.</footnote>

<footnote n="38">³⁸ *Walt Disney : L'Enchanteur*.</footnote>

<footnote n="39">³⁹ Ibid.</footnote>
l'expérience client au niveau des produits ou encore de la vision de ses parcs à thèmes. De ce fait, il a souvent eu à faire avec des dissidences au sein de son entreprise.<fnref n="40" />

La plus importante des contestations à laquelle il doit faire face est la grève générale de 1941 des animateurs de son entreprise qui fustigeaient leurs salaires, leur qualité de travail et leur considération au sein de l'entreprise. Après des échanges houleux avec la direction, plusieurs d'entre eux quittèrent le navire. Certains furent cependant « blacklistés » après la Seconde Guerre Mondiale à la suite des procès anti-communiste à Hollywood où Walt Disney les accuse d'être communistes, en signe de représailles aux grèves. Cet événement a contribué à l'image polarisante du créateur de Mickey par la suite.<fnref n="41" />

Au niveau des représentations, il y a eu plusieurs reproches émis envers la narration de Walt Disney. L'un des éléments majeurs est son appropriation des contes et légendes européennes pour illustrer sa vision idéalisée du monde. Il enlève toutes les valeurs négatives des héros afin de servir au mieux une vision d'un mode de vie purement américain dans ses valeurs. Il abaisse de ce fait les mythologies créées dans ces contes pour servir ses propres croyances.<fnref n="42" />

Pour en revenir à l'idée de vision édulcorée des Etats-Unis, Walt Disney a souvent été accusé de ne pas prendre en compte le contexte social d'une œuvre, préférant servir à la place sa propre narration et des enjeux qui ne servent que sa vision du monde. L'un des exemples de ce problème a été la sortie de *Melody of the South* qui s'était attiré les foudres des critiques pour une image de l'esclavage « glorifiée » dans le film. Même les fervents défenseurs du studio étaient contre cette représentation, comme le *New York Times* qui stipulait dans sa critique du film :

> « Vous portez un regard empreint d'une telle tendresse sur la relation maître-esclave qu'on pourrait presque imaginer que, pour vous, Abraham Lincoln a fait une erreur ».<fnref n="43" />

Avec le temps, il y a également eu un regard nouveau sur les films sortis à l'époque de Walt Disney et les notions de « stéréotypes » dans la représentation de personnages issus de

<footnote n="40">⁴⁰ WASKO Janet, *opus cit.*, p. 166-170.</footnote>

<footnote n="41">⁴¹ *Walt Disney : L'Enchanteur*.</footnote>

<footnote n="42">⁴² DENIS Sébastien, *opus cit.*, p 165-167.</footnote>

<footnote n="43">⁴³ *Walt Disney : L'Enchanteur*.</footnote>
l'expérience client au niveau des produits ou encore de la vision de ses parcs à thèmes. De ce fait, il a souvent eu à faire avec des dissidences au sein de son entreprise.<fnref n="40" />

La plus importante des contestations à laquelle il doit faire face est la grève générale de 1941 des animateurs de son entreprise qui fustigeaient leurs salaires, leur qualité de travail et leur considération au sein de l'entreprise. Après des échanges houleux avec la direction, plusieurs d'entre eux quittèrent le navire. Certains furent cependant « blacklistés » après la Seconde Guerre Mondiale à la suite des procès anti-communiste à Hollywood où Walt Disney les accuse d'être communistes, en signe de représailles aux grèves. Cet événement a contribué à l'image polarisante du créateur de Mickey par la suite.<fnref n="41" />

Au niveau des représentations, il y a eu plusieurs reproches émis envers la narration de Walt Disney. L'un des éléments majeurs est son appropriation des contes et légendes européennes pour illustrer sa vision idéalisée du monde. Il enlève toutes les valeurs négatives des héros afin de servir au mieux une vision d'un mode de vie purement américain dans ses valeurs. Il abaisse de ce fait les mythologies créées dans ces contes pour servir ses propres croyances.<fnref n="42" />

Pour en revenir à l'idée de vision édulcorée des Etats-Unis, Walt Disney a souvent été accusé de ne pas prendre en compte le contexte social d'une œuvre, préférant servir à la place sa propre narration et des enjeux qui ne servent que sa vision du monde. L'un des exemples de ce problème a été la sortie de *Melody of the South* qui s'était attiré les foudres des critiques pour une image de l'esclavage « glorifiée » dans le film. Même les fervents défenseurs du studio étaient contre cette représentation, comme le *New York Times* qui stipulait dans sa critique du film :

> « Vous portez un regard empreint d'une telle tendresse sur la relation maître-esclave qu'on pourrait presque imaginer que, pour vous, Abraham Lincoln a fait une erreur ».<fnref n="43" />

Avec le temps, il y a également eu un regard nouveau sur les films sortis à l'époque de Walt Disney et les notions de « stéréotypes » dans la représentation de personnages issus de

<footnote n="40">⁴⁰ WASKO Janet, *opus cit.*, p. 166-170.</footnote>

<footnote n="41">⁴¹ *Walt Disney : L'Enchanteur*.</footnote>

<footnote n="42">⁴² DENIS Sébastien, *opus cit.*, p 165-167.</footnote>

<footnote n="43">⁴³ *Walt Disney : L'Enchanteur*.</footnote>
minorité et de sexisme ont commencé à émerger. Si la manière de voir le monde selon Walt Disney a toujours été très traditionnaliste, et disons assez en adéquation avec son temps, il a toujours été critiqué pour ne pas prendre au sérieux certains de ces enjeux. Parmi les éléments sujets à controverse dans les films Disney, on notera la scène des corbeaux dans *Dumbo* qui a été jugée raciste par un grand nombre de critiques pour avoir stéréotypé la communauté afro-américaine ou encore le manque de considération féministe, notamment chez les films de princesses comme *Snow White and the Seven Dwarfs*.<fnref n="44" /> <fnref n="45" />

## 1923-2020 : un effet miroir

Comprendre les tenants et les aboutissants de la manière dont Walt Disney gérait son entreprise, de son fonctionnement aux messages véhiculés dans ses films, et comprendre les critiques qui l'entouraient, permet surtout de mettre en avant l'aspect qui définit la Walt Disney Company : son mode de gestion et la manière dont les composantes fonctionnent sont identiques près de 100 ans plus tard.

La différence majeure vient du fait que l'industrie d'Hollywood a évolué. Des majors ont disparu, comme RKO ou United Artists, les enjeux et stratégies des majors ont évolué avec le temps... Et pourtant, la Walt Disney Company a continué à garder en filigrane une identité forte sur toutes ses productions. Alors que Walt Disney était le patron et le leader naturel des studios à leurs débuts, qui est la personne qui supervise Disney au XXIe siècle et qui lui donne un cap à suivre dans une industrie en constante évolution ?

La réponse est la même qu'en 1923. C'est toujours le patron d'entreprise Disney qui supervise tout ce qu'il s'y passe, avec une autorité et une « philosophie » qui lui permet d'atteindre ses objectifs à travers les valeurs qu'il lui inculque. Dans notre époque contemporaine, cette personne est Bob Iger. Devenu PDG en 2005, il est resté près de 15 ans en fonction.

Dans notre époque contemporaine où chaque décision politique et créative de l'industrie du cinéma est scrutée par les analystes et la concurrence, le rôle de Bob Iger doit être

<footnote n="44">⁴⁴ BRODE Douglas, *Multiculturalism and the Mouse: Race and Sex in Disney Entertainment*, University of Texas Press, 2005, p. 51-53.</footnote>

<footnote n="45">⁴⁵ MASLIN Janet, « Snow White Is No Feminist », *The New York Times*, 21/07/1987, p. 21.</footnote>
minorité et de sexisme ont commencé à émerger. Si la manière de voir le monde selon Walt Disney a toujours été très traditionnaliste, et disons assez en adéquation avec son temps, il a toujours été critiqué pour ne pas prendre au sérieux certains de ces enjeux. Parmi les éléments sujets à controverse dans les films Disney, on notera la scène des corbeaux dans *Dumbo* qui a été jugée raciste par un grand nombre de critiques pour avoir stéréotypé la communauté afro-américaine ou encore le manque de considération féministe, notamment chez les films de princesses comme *Snow White and the Seven Dwarfs*.<fnref n="44" /> <fnref n="45" />

## 1923-2020 : un effet miroir

Comprendre les tenants et les aboutissants de la manière dont Walt Disney gérait son entreprise, de son fonctionnement aux messages véhiculés dans ses films, et comprendre les critiques qui l'entouraient, permet surtout de mettre en avant l'aspect qui définit la Walt Disney Company : son mode de gestion et la manière dont les composantes fonctionnent sont identiques près de 100 ans plus tard.

La différence majeure vient du fait que l'industrie d'Hollywood a évolué. Des majors ont disparu, comme RKO ou United Artists, les enjeux et stratégies des majors ont évolué avec le temps... Et pourtant, la Walt Disney Company a continué à garder en filigrane une identité forte sur toutes ses productions. Alors que Walt Disney était le patron et le leader naturel des studios à leurs débuts, qui est la personne qui supervise Disney au XXIe siècle et qui lui donne un cap à suivre dans une industrie en constante évolution ?

La réponse est la même qu'en 1923. C'est toujours le patron d'entreprise Disney qui supervise tout ce qu'il s'y passe, avec une autorité et une « philosophie » qui lui permet d'atteindre ses objectifs à travers les valeurs qu'il lui inculque. Dans notre époque contemporaine, cette personne est Bob Iger. Devenu PDG en 2005, il est resté près de 15 ans en fonction.

Dans notre époque contemporaine où chaque décision politique et créative de l'industrie du cinéma est scrutée par les analystes et la concurrence, le rôle de Bob Iger doit être

<footnote n="44">⁴⁴ BRODE Douglas, *Multiculturalism and the Mouse: Race and Sex in Disney Entertainment*, University of Texas Press, 2005, p. 51-53.</footnote>

<footnote n="45">⁴⁵ MASLIN Janet, « Snow White Is No Feminist », *The New York Times*, 21/07/1987, p. 21.</footnote>
prépondérant pour que son entreprise soit à son potentiel maximum et qu'elle arrive à faire face à la concurrence. En d'autres termes, **le leadership et la philosophie de Bob Iger ont-ils eu un impact important sur la Walt Disney Company et sur l'industrie cinématographique américaine entre 2005 et 2019 ?**

Afin de répondre à cette problématique, nous allons devoir nous appuyer sur trois axes essentiels pour comprendre les tenants et aboutissants de sa présidence de Disney. Tout d'abord, nous regarderons la manière dont il a dirigé l'entreprise en coulisses, afin de voir quelles sont ses stratégies, comment il les a mises en place et quelle philosophie de travail il a cherché à instaurer au sein des différentes sphères de l'entreprise. Ensuite, nous analyserons un catalogue de films issus de la Walt Disney Company entre 2005 et 2019 afin de voir quelles sont les valeurs et discours que Bob Iger a cherché à promouvoir dans ces films. Enfin, nous regarderons quelles sont les éventuelles critiques émises par des spécialistes et créatifs du cinéma quant à la manière dont Iger a fait fonctionner l'entreprise Disney.
prépondérant pour que son entreprise soit à son potentiel maximum et qu'elle arrive à faire face à la concurrence. En d'autres termes, **le leadership et la philosophie de Bob Iger ont-ils eu un impact important sur la Walt Disney Company et sur l'industrie cinématographique américaine entre 2005 et 2019 ?**

Afin de répondre à cette problématique, nous allons devoir nous appuyer sur trois axes essentiels pour comprendre les tenants et aboutissants de sa présidence de Disney. Tout d'abord, nous regarderons la manière dont il a dirigé l'entreprise en coulisses, afin de voir quelles sont ses stratégies, comment il les a mises en place et quelle philosophie de travail il a cherché à instaurer au sein des différentes sphères de l'entreprise. Ensuite, nous analyserons un catalogue de films issus de la Walt Disney Company entre 2005 et 2019 afin de voir quelles sont les valeurs et discours que Bob Iger a cherché à promouvoir dans ces films. Enfin, nous regarderons quelles sont les éventuelles critiques émises par des spécialistes et créatifs du cinéma quant à la manière dont Iger a fait fonctionner l'entreprise Disney.
## Partie I : Le fonctionnement de la Walt Disney Company sous Bob Iger

Afin de comprendre la manière dont Bob Iger a dirigé la Walt Disney Company, il faut avant tout comprendre le contexte dans lequel il a pris ses fonctions chez Disney.

Bob Iger a pris la place de Michael Eisner, l'homme pouvant être considéré comme la seconde figure la plus importante au sein de l'Histoire de la Walt Disney Company, derrière son créateur évidemment. Conseillé auprès du conseil d'administration par Roy E. Disney, le neveu de Walt et responsable du secteur d'animation, Eisner est nommé PDG de l'entreprise en 1984, accompagné de Frank Wells en tant que Directeur Général. Alors que la situation de l'entreprise n'est pas au mieux suite à des problèmes de gestion d'anciens PDG et de menaces de rachat, Eisner impulse de nouvelles dynamiques sur des secteurs qui étaient délaissés par ses prédécesseurs.

En premier lieu, Eisner relance le secteur de l'animation chez Disney après plusieurs échecs cuisants au « box office ». L'arrivée de Jeffrey Katzenberg en tant que président de Walt Disney Pictures et de Peter Schneider comme président de Walt Disney Feature Animation donnent un nouveau souffle au studio et lui permettent de sortir plusieurs grands succès en termes de films d'animation : *The Little Mermaid* (1989), *Beauty and the Beast* (1991), *Aladdin* (1992) ou *The Lion King* (1994).46 L'autre grande contribution d'Eisner est sa volonté d'étendre les « Parcs & Resorts » chez Disney. Sous son mandat, plusieurs attractions voient le jour comme « Star Tours » le 12 avril 1992 ou « Tower of Terror » le 22 juillet 1994. La construction de plusieurs parcs majeurs a également vu le jour comme Euro Disney, rebaptisé Disneyland Paris par la suite, le 12 avril 1992 ou encore « Animal Kingdom » le 22 avril 1998.47

Les premières années d'Eisner sont couronnées d'un succès sans précédent pour l'entreprise. C'est alors que l'année 1994 marque un tournant important dans sa

<footnote n="46">46 HAHN Don, *Waking Sleeping Beauty*, Stone Circle Pictures & Red Shoes Production, 2010.</footnote>

<footnote n="47">47 IWERKS Leslie, *The Imagineering Story*, épisode 3 « The Midas Touch » et épisode 4 « Hit or Miss », IWERKS & CO Productions, 2019.</footnote>
## Partie I : Le fonctionnement de la Walt Disney Company sous Bob Iger

Afin de comprendre la manière dont Bob Iger a dirigé la Walt Disney Company, il faut avant tout comprendre le contexte dans lequel il a pris ses fonctions chez Disney.

Bob Iger a pris la place de Michael Eisner, l'homme pouvant être considéré comme la seconde figure la plus importante au sein de l'Histoire de la Walt Disney Company, derrière son créateur évidemment. Conseillé auprès du conseil d'administration par Roy E. Disney, le neveu de Walt et responsable du secteur d'animation, Eisner est nommé PDG de l'entreprise en 1984, accompagné de Frank Wells en tant que Directeur Général. Alors que la situation de l'entreprise n'est pas au mieux suite à des problèmes de gestion d'anciens PDG et de menaces de rachat, Eisner impulse de nouvelles dynamiques sur des secteurs qui étaient délaissés par ses prédécesseurs.

En premier lieu, Eisner relance le secteur de l'animation chez Disney après plusieurs échecs cuisants au « box office ». L'arrivée de Jeffrey Katzenberg en tant que président de Walt Disney Pictures et de Peter Schneider comme président de Walt Disney Feature Animation donnent un nouveau souffle au studio et lui permettent de sortir plusieurs grands succès en termes de films d'animation : *The Little Mermaid* (1989), *Beauty and the Beast* (1991), *Aladdin* (1992) ou *The Lion King* (1994).46 L'autre grande contribution d'Eisner est sa volonté d'étendre les « Parcs & Resorts » chez Disney. Sous son mandat, plusieurs attractions voient le jour comme « Star Tours » le 12 avril 1992 ou « Tower of Terror » le 22 juillet 1994. La construction de plusieurs parcs majeurs a également vu le jour comme Euro Disney, rebaptisé Disneyland Paris par la suite, le 12 avril 1992 ou encore « Animal Kingdom » le 22 avril 1998.47

Les premières années d'Eisner sont couronnées d'un succès sans précédent pour l'entreprise. C'est alors que l'année 1994 marque un tournant important dans sa

<footnote n="46">46 HAHN Don, *Waking Sleeping Beauty*, Stone Circle Pictures & Red Shoes Production, 2010.</footnote>

<footnote n="47">47 IWERKS Leslie, *The Imagineering Story*, épisode 3 « The Midas Touch » et épisode 4 « Hit or Miss », IWERKS & CO Productions, 2019.</footnote>
présidence : son ami et collaborateur Frank Wells meurt dans un accident d'hélicoptère. A l'époque, ce dernier est le médiateur entre les différents partis dans l'entreprise, tant auprès du conseil d'administration, des créatifs que du comité directeur. A sa mort, toutes les tensions et conflits d'égos gérés par Wells éclatent et ceux-ci divisent l'entreprise. La relation conflictuelle entre Roy E. Disney et Jeffrey Katzenberg est l'un des grands problèmes qui résulte au départ de ce dernier du groupe.<fnref n="48" /> Cette décision a un impact dommageable sur l'évolution des films d'animation Disney qui commencent à se faire rattraper, puis dépasser au début des années 2000, par des films d'animation utilisant les nouveaux moyens technologiques à disposition : l'animation 3D.<fnref n="49" />

Les problèmes rencontrés par l'entreprise avant 2004 ne se résument pas simplement à des problèmes de gestion des studios. Suite à une récession économique en France, et des mauvaises critiques sur le parc, les résultats de Disneyland Paris sont en deçà de ceux annoncés, avec des taux de remplissage des hôtels du parc plafonnant à 60%. Se retrouvant avec un grand parc endetté mais avec la volonté de poursuivre sa politique d'expansion au sein des parcs, Eisner ordonne alors des commandes de parcs « miniatures » pour s'éviter de trop grosses mauvaises répercussions économiques en cas d'échecs : les parcs de Hong-Kong, « California Adventure » et Parc Walt Disney Studios de Paris sont construits entre 2001 et 2005. Les deux derniers ont reçu une pluie de critiques de la part des spécialistes. De plus, ils ne génèrent que très peu de revenus pour l'entreprise. Disneyland Hong-Kong quant à lui s'avère être un échec commercial.<fnref n="50" />

Entre toutes ces décisions dommageables pour l'équilibre de l'entreprise, combiné à l'imbroglio improbable de la démission de Michael Ovitz, remplaçant de Frank Wells nommé en 1995, qui causa plus de 100 millions de dollars de perte pour l'entreprise<fnref n="51" />, le climat entre Eisner et les actionnaires de Disney atteint un point de non retour. Roy E. Disney, qui avait amené Eisner dans le studio en 1984, se retire du comité de direction en novembre 2003 pour fragiliser la position d'Eisner en tant que PDG, puisqu'il lui reproche un tas de griefs qui causent du tort à l'entreprise :

<footnote n="48">⁴⁸ Waking Sleeping Beauty.</footnote>

<footnote n="49">⁴⁹ Sources box office sur https://www.boxofficemojo.com/.</footnote>

<footnote n="50">⁵⁰ The Imagineering Story, épisode 4 « Hit or Miss ».</footnote>

<footnote n="51">⁵¹ HUBERT-RODIER Jacques, « Disney: le départ de Michael Ovitz rouvre le débat sur la succession d'Eisner », https://www.lesechos.fr/1996/12/disney-le-depart-de-michael-ovitz-rouvre-le-debat-sur-la-succession-deisner-846497</footnote>
présidence : son ami et collaborateur Frank Wells meurt dans un accident d'hélicoptère. A l'époque, ce dernier est le médiateur entre les différents partis dans l'entreprise, tant auprès du conseil d'administration, des créatifs que du comité directeur. A sa mort, toutes les tensions et conflits d'égos gérés par Wells éclatent et ceux-ci divisent l'entreprise. La relation conflictuelle entre Roy E. Disney et Jeffrey Katzenberg est l'un des grands problèmes qui résulte au départ de ce dernier du groupe.<fnref n="48" /> Cette décision a un impact dommageable sur l'évolution des films d'animation Disney qui commencent à se faire rattraper, puis dépasser au début des années 2000, par des films d'animation utilisant les nouveaux moyens technologiques à disposition : l'animation 3D.<fnref n="49" />

Les problèmes rencontrés par l'entreprise avant 2004 ne se résument pas simplement à des problèmes de gestion des studios. Suite à une récession économique en France, et des mauvaises critiques sur le parc, les résultats de Disneyland Paris sont en deçà de ceux annoncés, avec des taux de remplissage des hôtels du parc plafonnant à 60%. Se retrouvant avec un grand parc endetté mais avec la volonté de poursuivre sa politique d'expansion au sein des parcs, Eisner ordonne alors des commandes de parcs « miniatures » pour s'éviter de trop grosses mauvaises répercussions économiques en cas d'échecs : les parcs de Hong-Kong, « California Adventure » et Parc Walt Disney Studios de Paris sont construits entre 2001 et 2005. Les deux derniers ont reçu une pluie de critiques de la part des spécialistes. De plus, ils ne génèrent que très peu de revenus pour l'entreprise. Disneyland Hong-Kong quant à lui s'avère être un échec commercial.<fnref n="50" />

Entre toutes ces décisions dommageables pour l'équilibre de l'entreprise, combiné à l'imbroglio improbable de la démission de Michael Ovitz, remplaçant de Frank Wells nommé en 1995, qui causa plus de 100 millions de dollars de perte pour l'entreprise<fnref n="51" />, le climat entre Eisner et les actionnaires de Disney atteint un point de non retour. Roy E. Disney, qui avait amené Eisner dans le studio en 1984, se retire du comité de direction en novembre 2003 pour fragiliser la position d'Eisner en tant que PDG, puisqu'il lui reproche un tas de griefs qui causent du tort à l'entreprise :

<footnote n="48">⁴⁸ *Waking Sleeping Beauty*.</footnote>

<footnote n="49">⁴⁹ Sources box office sur https://www.boxofficemojo.com/.</footnote>

<footnote n="50">⁵⁰ *The Imagineering Story*, épisode 4 « Hit or Miss ».</footnote>

<footnote n="51">⁵¹ HUBERT-RODIER Jacques, « Disney: le départ de Michael Ovitz rouvre le débat sur la succession d'Eisner », https://www.lesechos.fr/1996/12/disney-le-depart-de-michael-ovitz-rouvre-le-debat-sur-la-succession-deisner-846497</footnote>
« Je pense que Michael avait perdu de vue l'identité de l'entreprise et qu'il ne savait plus où la mener, et ce qu'elle devait représenter ».<fnref n="52" />

Bien que Michael Eisner ait multiplié la valeur en bourse de la Walt Disney Company par trente et ordonné la construction de sept parcs à thème, le conseil d'administration de Disney décide de ne pas prolonger le mandat de son PDG.<fnref n="53" />

C'est dans ce climat que Bob Iger, numéro deux de l'entreprise à l'époque, prend ses fonctions. Un climat houleux certes mais l'état de l'entreprise n'est pas dans l'état critique où il était au début de la présidence d'Eisner, ne serait-ce que financièrement. Seuls plusieurs questionnements restaient en suspens : comment Iger allait-il « relancer » l'entreprise ? Quelles étaient ses stratégies ? Et finalement, comment allait-il laisser son empreinte à la Walt Disney Company ?

## I- Bob Iger avant 2005

Robert Allen Iger est né le 10 février 1951 à New York. Fils d'un vétéran de la Seconde

Guerre Mondiale et d'une assistante d'enseignement au lycée d'Oceanside<fnref n="54" />, il commence dès son plus jeune âge à enchaîner plusieurs jobs en marge de ses cours : employé dans une quincaillerie à 13 ans, travaux de conciergerie de son école locale à 15 ans... Après l'obtention de son diplôme, il part à l'Université d'Attica pour des études en communication. Devenant provisoirement le présentateur météo d'une chaîne de télévision locale, il signe un contrat chez American Broadcasting Company en 1974 avec la volonté d'être présentateur de journaux télévisés.<fnref n="55" /> <fnref n="56" />

<figure><img src="image_4.png" /></figure>

<footnote n="52">⁵² The Imagineering Story, épisode 4 « Hit or Miss ».</footnote>

<footnote n="53">⁵³ Ibid.</footnote>

<footnote n="54">⁵⁴ Rédaction, « Willow Bay and Robert Iger », https://archive.nytimes.com/query.nytimes.com/gst/fullpage-9F05E2D81239F93BA35753C1A963958260.html</footnote>

<footnote n="55">⁵⁵ DOWD Maureen, « The Slow Burning Success of Disney's Bob Iger », https://www.nytimes.com/2019/09/22/style/disney-bob-iger-book.html</footnote>

<footnote n="56">⁵⁶ Portrait de Bob Iger – Image prise sur : https://livetalksla.org/events/bob-iger/</footnote>
« Je pense que Michael avait perdu de vue l'identité de l'entreprise et qu'il ne savait plus où la mener, et ce qu'elle devait représenter ».<fnref n="52" />

Bien que Michael Eisner ait multiplié la valeur en bourse de la Walt Disney Company par trente et ordonné la construction de sept parcs à thème, le conseil d'administration de Disney décide de ne pas prolonger le mandat de son PDG.<fnref n="53" />

C'est dans ce climat que Bob Iger, numéro deux de l'entreprise à l'époque, prend ses fonctions. Un climat houleux certes mais l'état de l'entreprise n'est pas dans l'état critique où il était au début de la présidence d'Eisner, ne serait-ce que financièrement. Seuls plusieurs questionnements restaient en suspens : comment Iger allait-il « relancer » l'entreprise ? Quelles étaient ses stratégies ? Et finalement, comment allait-il laisser son empreinte à la Walt Disney Company ?

## I- Bob Iger avant 2005

Robert Allen Iger est né le 10 février 1951 à New York. Fils d'un vétéran de la Seconde

Guerre Mondiale et d'une assistante d'enseignement au lycée d'Oceanside<fnref n="54" />, il commence dès son plus jeune âge à enchaîner plusieurs jobs en marge de ses cours : employé dans une quincaillerie à 13 ans, travaux de conciergerie de son école locale à 15 ans... Après l'obtention de son diplôme, il part à l'Université d'Attica pour des études en communication. Devenant provisoirement le présentateur météo d'une chaîne de télévision locale, il signe un contrat chez American Broadcasting Company en 1974 avec la volonté d'être présentateur de journaux télévisés.<fnref n="55" /> <fnref n="56" />

<figure><img src="image_3.png" /></figure>

<footnote n="52">⁵² The Imagineering Story, épisode 4 « Hit or Miss ».</footnote>

<footnote n="53">⁵³ Ibid.</footnote>

<footnote n="54">⁵⁴ Rédaction, « Willow Bay and Robert Iger », https://archive.nytimes.com/query.nytimes.com/gst/fullpage-9F05E2D81239F93BA35753C1A963958260.html</footnote>

<footnote n="55">⁵⁵ DOWD Maureen, « The Slow Burning Success of Disney's Bob Iger », https://www.nytimes.com/2019/09/22/style/disney-bob-iger-book.html</footnote>

<footnote n="56">⁵⁶ Portrait de Bob Iger – Image prise sur : https://livetalksla.org/events/bob-iger/</footnote>
A son arrivée chez ABC, on lui confie la supervision des feuilletons et des jeux télévisés. Voyant la possibilité de présenter les journaux télévisés s'éloigner avec le temps, il décide de changer de section au sein de la chaîne pour intégrer ABC Sports, secteur dans lequel il va connaître une croissance exponentielle au sein de l'entreprise avec six promotions de poste en douze ans. Il devient alors en 1988 vice président d'ABC où il apprend comment gérer un network, les négociations de contrat et résoudre les conflits d'intérêt au sein de la chaîne. Après seulement sept mois, Dan Burke, Président de Capital Cities, groupe qui avait racheté ABC, le fait succéder à Brandon Stoddard comme Président d'ABC Entertainment. Entre un mélange de continuité avec son prédécesseur et des choix forts marquants, comme son engagement à participer au lancement de la série *Twin Peaks* et à s'attacher les services de plusieurs personnalités fortes de la télévision tels que James L. Brooks par exemple, ABC devient la chaîne possédant les meilleures audiences de tous les networks américains au début des années 1990.<fnref n="57" />

En 1995, la vie professionnelle de Bob Iger change drastiquement avec le rachat de City Lights par la Walt Disney Company, lui conférant ABC Entertainment par la même occasion ainsi que 80% du capital d'ESPN, pour un montant de 19 milliards de dollars<fnref n="58" />. Alors qu'Iger avait gardé sa place au sein d'ABC, les premières années de la chaîne sous Disney se sont avérées désastreuses avec une baisse d'audience drastique et des échecs cuisants dans les programmations. Malgré ces revers, Iger est promu en 1999 Président du groupe ABC et de Walt Disney International, avant d'être nommé un an plus tard Directeur Général à la Walt Disney Company.<fnref n="59" /> Cette décision propulse Bob Iger en tant que numéro deux chez Disney, position laissée vacante après le départ de Micheal Ovitz quelques années auparavant.

Alors que Michael Eisner le désigne en 2003 comme son successeur naturel pour la présidence, Bob Iger devient le PDG de la Walt Disney Company le 1er Octobre 2005. Une décision qui bien qu'elle ne fût pas bien accueillie par les actionnaires à l'époque<fnref n="60" />, était

<footnote n="57">⁵⁷ ANDERSON Christopher sous la direction de NEWCOMB Horace, *Encyclopedia of Television*, Routledge (2e édition), New York, 2004, p. 1166.</footnote>

<footnote n="58">⁵⁸ Rédaction, « 31 juillet 1995 - États-Unis. Rachat du réseau A.B.C. par le groupe Walt Disney », http://www.universalis.fr/evenement/31-juillet-1995-rachat-du-reseau-a-b-c-par-le-groupe-walt-disney/</footnote>

<footnote n="59">⁵⁹ ANDERSON Christopher sous la direction de NEWCOMB Horace, *opus cit.*, p. 1167.</footnote>

<footnote n="60">⁶⁰ Rédaction, « Disney : nomination de Bob Iger accueillit sans enthousiasme », https://www.zonebourse.com/WALT-DISNEY-CO-4842/actualite/Disney-nomination-de-Bob-Iger-accueillie-sans-enthousiasme-103051/</footnote>
A son arrivée chez ABC, on lui confie la supervision des feuilletons et des jeux télévisés. Voyant la possibilité de présenter les journaux télévisés s'éloigner avec le temps, il décide de changer de section au sein de la chaîne pour intégrer ABC Sports, secteur dans lequel il va connaître une croissance exponentielle au sein de l'entreprise avec six promotions de poste en douze ans. Il devient alors en 1988 vice président d'ABC où il apprend comment gérer un network, les négociations de contrat et résoudre les conflits d'intérêt au sein de la chaîne. Après seulement sept mois, Dan Burke, Président de Capital Cities, groupe qui avait racheté ABC, le fait succéder à Brandon Stoddard comme Président d'ABC Entertainment. Entre un mélange de continuité avec son prédécesseur et des choix forts marquants, comme son engagement à participer au lancement de la série *Twin Peaks* et à s'attacher les services de plusieurs personnalités fortes de la télévision tels que James L. Brooks par exemple, ABC devient la chaîne possédant les meilleures audiences de tous les networks américains au début des années 1990.<fnref n="57" />

En 1995, la vie professionnelle de Bob Iger change drastiquement avec le rachat de City Lights par la Walt Disney Company, lui conférant ABC Entertainment par la même occasion ainsi que 80% du capital d'ESPN, pour un montant de 19 milliards de dollars<fnref n="58" />. Alors qu'Iger avait gardé sa place au sein d'ABC, les premières années de la chaîne sous Disney se sont avérées désastreuses avec une baisse d'audience drastique et des échecs cuisants dans les programmations. Malgré ces revers, Iger est promu en 1999 Président du groupe ABC et de Walt Disney International, avant d'être nommé un an plus tard Directeur Général à la Walt Disney Company.<fnref n="59" /> Cette décision propulse Bob Iger en tant que numéro deux chez Disney, position laissée vacante après le départ de Micheal Ovitz quelques années auparavant.

Alors que Michael Eisner le désigne en 2003 comme son successeur naturel pour la présidence, Bob Iger devient le PDG de la Walt Disney Company le 1er Octobre 2005. Une décision qui bien qu'elle ne fût pas bien accueillie par les actionnaires à l'époque<fnref n="60" />, était

<footnote n="57">⁵⁷ ANDERSON Christopher sous la direction de NEWCOMB Horace, *Encyclopedia of Television*, Routledge (2e édition), New York, 2004, p. 1166.</footnote>

<footnote n="58">⁵⁸ Rédaction, « 31 juillet 1995 - États-Unis. Rachat du réseau A.B.C. par le groupe Walt Disney », http://www.universalis.fr/evenement/31-juillet-1995-rachat-du-reseau-a-b-c-par-le-groupe-walt-disney/</footnote>

<footnote n="59">⁵⁹ ANDERSON Christopher sous la direction de NEWCOMB Horace, *opus cit.*, p. 1167.</footnote>

<footnote n="60">⁶⁰ Rédaction, « Disney : nomination de Bob Iger accueillit sans enthousiasme », https://www.zonebourse.com/WALT-DISNEY-CO-4842/actualite/Disney-nomination-de-Bob-Iger-accueillie-sans-enthousiasme-103051/</footnote>
pourtant la plus cohérente qui pouvait être faite par le conseil d'administration de l'entreprise, tant par l'ascension d'Iger que par la manière dont il arrivait à définir l'entreprise et le futur rôle qui allait être le sien :

« Tout d'abord, vous devez définir quel est le rôle du PDG. Je crois qu'un PDG doit définir ce que son entreprise est. Dans notre cas, nous avons décidé que nous étions une entreprise de contenu et non de distribution par exemple. Nous créons les choses. Il doit définir les stratégies et doit mettre en place les normes. Ce sont essentiellement les normes pour votre produit et pour vos gens. Il s'agit de qualité, d'intégrité et s'assurer que l'entreprise soit en adéquation avec ces normes ».<fnref n="61" />

La manière dont Iger a pris les rênes de l'entreprise est fondamentale par rapport à la suite des opérations qui allaient en découdre. En effet, la situation de l'entreprise à sa prise de fonction a fortement besoin d'un nouveau cap :

« Nous avions des problèmes avec les distributeurs de nos chaînes, des problèmes d'actionnaires, des problèmes de certains membres du conseil d'administration... Je me suis d'abord focalisé à fondamentalement faire des accords de paix avec ces entités, faire des négociations et n'être ni plus ni moins qu'un politicien. J'ai aussi déterminé, quand bien même j'avais été Directeur Général pendant 5 ans et que je savais précisément ce qu'il se passait dans l'entreprise, que celle-ci avait arrêté de croire en elle. Elle était pessimiste sur son avenir, et ceci est critique [lorsque cela arrive]. Vous devez commencer avec votre base d'employés, vous voulez être admiré par les clients et éventuellement les actionnaires. Après avoir fait la paix, j'ai fait du prosélytisme et expliqué à l'entreprise que son avenir était bien plus joyeux en leur montrant la voie. Car le rôle de PDG est un celui de motivateur en chef, alors j'étais focalisé sur ce que l'avenir pouvait être et aussi pourquoi nous nous devions d'être optimistes ».<fnref n="62" />

Outre les querelles en interne et les promesses faites par Iger, la tâche de relancer une entreprise aussi proche d'une crise en interne semble être des plus ardues pour le nouveau PDG qui doit alors trouver la bonne politique de relance pour Disney.

<footnote n="61">⁶¹ Traduit de l'anglais dans OLIAN Judy D., « Leaders on leadership: Robert A. Iger, The Walt Disney Company », https://www.youtube.com/watch?v=0J1K61bYP5A&list=WL&index=15&t=28s</footnote>

<footnote n="62">⁶² Traduit de l'anglais dans *Ibid*.</footnote>
pourtant la plus cohérente qui pouvait être faite par le conseil d'administration de l'entreprise, tant par l'ascension d'Iger que par la manière dont il arrivait à définir l'entreprise et le futur rôle qui allait être le sien :

« Tout d'abord, vous devez définir quel est le rôle du PDG. Je crois qu'un PDG doit définir ce que son entreprise est. Dans notre cas, nous avons décidé que nous étions une entreprise de contenu et non de distribution par exemple. Nous créons les choses. Il doit définir les stratégies et doit mettre en place les normes. Ce sont essentiellement les normes pour votre produit et pour vos gens. Il s'agit de qualité, d'intégrité et s'assurer que l'entreprise soit en adéquation avec ces normes ».<fnref n="61" />

La manière dont Iger a pris les rênes de l'entreprise est fondamentale par rapport à la suite des opérations qui allaient en découdre. En effet, la situation de l'entreprise à sa prise de fonction a fortement besoin d'un nouveau cap :

« Nous avions des problèmes avec les distributeurs de nos chaînes, des problèmes d'actionnaires, des problèmes de certains membres du conseil d'administration... Je me suis d'abord focalisé à fondamentalement faire des accords de paix avec ces entités, faire des négociations et n'être ni plus ni moins qu'un politicien. J'ai aussi déterminé, quand bien même j'avais été Directeur Général pendant 5 ans et que je savais précisément ce qu'il se passait dans l'entreprise, que celle-ci avait arrêté de croire en elle. Elle était pessimiste sur son avenir, et ceci est critique [lorsque cela arrive]. Vous devez commencer avec votre base d'employés, vous voulez être admiré par les clients et éventuellement les actionnaires. Après avoir fait la paix, j'ai fait du prosélytisme et expliqué à l'entreprise que son avenir était bien plus joyeux en leur montrant la voie. Car le rôle de PDG est un celui de motivateur en chef, alors j'étais focalisé sur ce que l'avenir pouvait être et aussi pourquoi nous nous devions d'être optimistes ».<fnref n="62" />

Outre les querelles en interne et les promesses faites par Iger, la tâche de relancer une entreprise aussi proche d'une crise en interne semble être des plus ardues pour le nouveau PDG qui doit alors trouver la bonne politique de relance pour Disney.

<footnote n="61">⁶¹ Traduit de l'anglais dans OLIAN Judy D., « Leaders on leadership: Robert A. Iger, The Walt Disney Company », https://www.youtube.com/watch?v=0J1K61bYP5A&list=WL&index=15&t=28s</footnote>

<footnote n="62">⁶² Traduit de l'anglais dans *Ibid*.</footnote>
## II- Le leadership d'Iger : trois stratégies essentielles

Définir la politique de Bob Iger au sein de la Walt Disney Company ne saurait être plus clairement explicite que ces quelques mots :

> « Le conseil d'administration [de la Walt Disney Company] a décidé qu'il fallait un nouveau PDG pour l'entreprise. J'étais le seul candidat en interne et j'ai commencé un processus qui allait mener à de multiples entretiens avec des membres du conseil et quelques entretiens avec tout le conseil. Je savais en entrant dans ce processus que j'allais être pressé par des membres du conseil à propos de la manière dont j'avais l'intention de diriger l'entreprise : quelles devaient être les priorités de l'entreprise, quelles devaient être nos focalisations stratégiques, essentiellement de savoir comment je voulais opérer et comment nous gagnerions du capital. [...] J'en suis arrivé à trois stratégies majeures :

1. Investir la plupart de notre capital dans la créativité. Ce que j'ai dit à l'époque : des contenus ou de la créativité issue de marques de grande qualité.

2. Utiliser la technologie d'une manière qui nous permettrait de raconter nos histoires et notre contenu de façon plus pertinente et de meilleure qualité. Aussi, utiliser la technologie pour atteindre les gens de manières plus innovantes.

3. Grandir mondialement. Nous étions une grande entreprise mais notre position sur certains marchés autour du monde étaient pauvre. Nous avions une large connexion mais pas une connexion profonde.<fnref n="63" />

De ces trois stratégies résultent en grande majorité le travail et la direction prise par la Walt Disney Company au cours des quinze dernières années. Aucune décision, quelle soit administrative ou créative, ne peut être dissociée de ces trois grandes stratégies. L'objectif de ce segment va être de voir en détail les mesures principales faites au sein de Disney en relation avec ces trois stratégies, voir quelles étaient les réflexions derrières ces décisions et mesurer l'impact de celles-ci sur la Walt Disney Company.

<footnote n="63">⁶³ Traduit de l'anglais dans IGER Bob, « Bob Iger – Teaches Business Strategy and Leadership », Focus, Strategies & Priorities, https://www.masterclass.com/classes/bob-iger-teaches-business-strategy-and-leadership</footnote>
## II- Le leadership d'Iger : trois stratégies essentielles

Définir la politique de Bob Iger au sein de la Walt Disney Company ne saurait être plus clairement explicite que ces quelques mots :

> « Le conseil d'administration [de la Walt Disney Company] a décidé qu'il fallait un nouveau PDG pour l'entreprise. J'étais le seul candidat en interne et j'ai commencé un processus qui allait mener à de multiples entretiens avec des membres du conseil et quelques entretiens avec tout le conseil. Je savais en entrant dans ce processus que j'allais être pressé par des membres du conseil à propos de la manière dont j'avais l'intention de diriger l'entreprise : quelles devaient être les priorités de l'entreprise, quelles devaient être nos focalisations stratégiques, essentiellement de savoir comment je voulais opérer et comment nous gagnerions du capital. [...] J'en suis arrivé à trois stratégies majeures :

1. Investir la plupart de notre capital dans la créativité. Ce que j'ai dit à l'époque : des contenus ou de la créativité issue de marques de grande qualité.

2. Utiliser la technologie d'une manière qui nous permettrait de raconter nos histoires et notre contenu de façon plus pertinente et de meilleure qualité. Aussi, utiliser la technologie pour atteindre les gens de manières plus innovantes.

3. Grandir mondialement. Nous étions une grande entreprise mais notre position sur certains marchés autour du monde étaient pauvre. Nous avions une large connexion mais pas une connexion profonde.<fnref n="63" />

De ces trois stratégies résultent en grande majorité le travail et la direction prise par la Walt Disney Company au cours des quinze dernières années. Aucune décision, quelle soit administrative ou créative, ne peut être dissociée de ces trois grandes stratégies. L'objectif de ce segment va être de voir en détail les mesures principales faites au sein de Disney en relation avec ces trois stratégies, voir quelles étaient les réflexions derrières ces décisions et mesurer l'impact de celles-ci sur la Walt Disney Company.

<footnote n="63">⁶³ Traduit de l'anglais dans IGER Bob, « Bob Iger – Teaches Business Strategy and Leadership », Focus, Strategies & Priorities, https://www.masterclass.com/classes/bob-iger-teaches-business-strategy-and-leadership</footnote>
a. Investir dans la créativité / les marques

Qu'est ce qu'une marque? Il ne s'agit ni plus ni moins qu'un ensemble de signes distinctifs
qui permet à un consommateur de reconnaître le produit ou le service d'une entreprise qu'il
a sous les yeux. Ces signes sont à la fois des caractères physiques, comme un logo par
exemple, ou des éléments moins tangibles comme l'image et les valeurs que le produit ou le
service véhicule.<fnref n="64" /> En ce sens, Disney, outre l'entreprise qu'elle représente, est également
une marque très importante, de par les valeurs fortes, une histoire ou une identité qui lui
sont rattachées. En ce sens, il semble normal que le premier angle d'approche d'Iger soit une
approche des marques :

« Quand vous créez une marque, vous devez vous poser une question : lorsque je mets le nom de cette marque sur un produit ou si je dis le nom de cette marque à un consommateur, qu'est ce que cela transmet ? Quelles sont les valeurs spécifiques, les traits spécifiques, les attributs spécifiques de cette marque que le consommateur va penser, ressentir ou vouloir lorsqu'il entend ce nom ? Une forte marque est quelque chose qui va créer une réaction chimique chez quelqu'un dès le moment où il entend le nom de cette marque. Si je vous dis « Disney », vous savez exactement ce que c'est. Il y a un sentiment chez vous, soit parce que vous avez consommé notre marque d'une manière ou d'une autre, soit parce qu'elle a eu un impact sur votre vie ».<fnref n="65" />

Disneyland, Pirates des Caraïbes, Mickey Mouse... la quasi-intégralité des éléments les plus
celèbres de la Walt Disney Company sont devenus des marques à part entière dans
l'entreprise. Pour Iger, comprendre en détail une marque revient à en comprendre son
essence et ce qu'elle véhicule chez le consommateur :

« En réalité, une marque est une relation entre un produit et un consommateur. Il est très important de gérer cette relation avec beaucoup d'attention. Non seulement avec grand soin mais aussi une grande compréhension de ce qui crée cette connexion entre le produit et le consommateur ».<fnref n="66" />

<footnote n="64">⁶⁴ BATHELOT Bertrand, « Marque », https://www.definitions-marketing.com/definition/marque/</footnote>

<footnote n="65">⁶⁵ Traduit de l'anglais dans IGER Bob, « Bob Iger – Teaches Business Strategy and Leadership », *Creating Brand Value*, https://www.masterclass.com/classes/bob-iger-teaches-business-strategy-and-leadership</footnote>

<footnote n="66">⁶⁶ Traduit de l'anglais dans *Ibid*.</footnote>
a. Investir dans la créativité / les marques

Qu'est ce qu'une marque? Il ne s'agit ni plus ni moins qu'un ensemble de signes distinctifs
qui permet à un consommateur de reconnaître le produit ou le service d'une entreprise qu'il
a sous les yeux. Ces signes sont à la fois des caractères physiques, comme un logo par
exemple, ou des éléments moins tangibles comme l'image et les valeurs que le produit ou le
service véhicule.<fnref n="64" /> En ce sens, Disney, outre l'entreprise qu'elle représente, est également
une marque très importante, de par les valeurs fortes, une histoire ou une identité qui lui
sont rattachées. En ce sens, il semble normal que le premier angle d'approche d'Iger soit une
approche des marques :

« Quand vous créez une marque, vous devez vous poser une question : lorsque je mets le nom de cette marque sur un produit ou si je dis le nom de cette marque à un consommateur, qu'est ce que cela transmet ? Quelles sont les valeurs spécifiques, les traits spécifiques, les attributs spécifiques de cette marque que le consommateur va penser, ressentir ou vouloir lorsqu'il entend ce nom ? Une forte marque est quelque chose qui va créer une réaction chimique chez quelqu'un dès le moment où il entend le nom de cette marque. Si je vous dis « Disney », vous savez exactement ce que c'est. Il y a un sentiment chez vous, soit parce que vous avez consommé notre marque d'une manière ou d'une autre, soit parce qu'elle a eu un impact sur votre vie ».<fnref n="65" />

Disneyland, Pirates des Caraïbes, Mickey Mouse... la quasi-intégralité des éléments les plus
celèbres de la Walt Disney Company sont devenus des marques à part entière dans
l'entreprise. Pour Iger, comprendre en détail une marque revient à en comprendre son
essence et ce qu'elle véhicule chez le consommateur :

« En réalité, une marque est une relation entre un produit et un consommateur. Il est très important de gérer cette relation avec beaucoup d'attention. Non seulement avec grand soin mais aussi une grande compréhension de ce qui crée cette connexion entre le produit et le consommateur ».<fnref n="66" />

<footnote n="64">⁶⁴ BATHELOT Bertrand, « Marque », https://www.definitions-marketing.com/definition/marque/</footnote>

<footnote n="65">⁶⁵ Traduit de l'anglais dans IGER Bob, « Bob Iger – Teaches Business Strategy and Leadership », *Creating Brand Value*, https://www.masterclass.com/classes/bob-iger-teaches-business-strategy-and-leadership</footnote>

<footnote n="66">⁶⁶ Traduit de l'anglais dans *Ibid*.</footnote>
Les différents éléments qui définissent l'essence même de Disney en tant que marque sont essentiellement les mêmes que ceux créés par Walt Disney dès les années 1920, d'où l'importance forte de la marque Disney à travers le monde. Pour cette raison, il est apparu fondamental pour Bob Iger de capitaliser sur la marque de la Walt Disney. Très rapidement, il s'est rendu compte que s'il voulait avoir des retours sur investissements plus importants pour la major, il lui fallait posséder des marques de renom bien plus conséquentes que ce que la Walt Disney Company avait lors de sa prise de fonction en 2005. C'est alors que le rachat de marques s'est avéré être le moyen le sûr et rapide pour permettre à l'entreprise de mieux prospérer.

## Rachat de Marvel Entertainment

<figure><img src="image_5.png" /><figcaption>Logo de Marvel Entertainment<fnref n="67" /></figcaption></figure>

« [L'acquisition de] Marvel est dans la lignée de notre politique autour des grandes qualités de marque et de contenus. Des contenus qui sont aussi utilisés et exploitables à travers différents business simultanément. Lorsque l'on regarde ces propriétés, nous ne les regardons pas comme des films ou des séries télévisées. Nous les regardons comme des propriétés qui peuvent exister dans beaucoup de business chez Disney ».<fnref n="68" />

Le rachat de Marvel Entertainment a été l'un des événements les plus importants de la présidence de Bob Iger à Disney. Pour Iger, la société comprenait beaucoup d'éléments qui matchaient sa politique d'investissement autour des grandes marques. En effet, Marvel Entertainment englobait les actifs de Marvel Comics, créé par Martin Goodman en 1939, et donc de Marvel Studios qui cherchait à se développer. Malgré des éléments sur le papier

<footnote n="67">⁶⁷ Image prise sur : https://www.1min30.com/logo/logo-marvel-1287490693</footnote>

<footnote n="68">⁶⁸ Traduit de l'anglais dans OLIAN Judy D., vid cit, https://www.youtube.com/watch?v=OJ1K61bYP5A&list=WL&index=15&t=28s</footnote>
Les différents éléments qui définissent l'essence même de Disney en tant que marque sont essentiellement les mêmes que ceux créés par Walt Disney dès les années 1920, d'où l'importance forte de la marque Disney à travers le monde. Pour cette raison, il est apparu fondamental pour Bob Iger de capitaliser sur la marque de la Walt Disney. Très rapidement, il s'est rendu compte que s'il voulait avoir des retours sur investissements plus importants pour la major, il lui fallait posséder des marques de renom bien plus conséquentes que ce que la Walt Disney Company avait lors de sa prise de fonction en 2005. C'est alors que le rachat de marques s'est avéré être le moyen le sûr et rapide pour permettre à l'entreprise de mieux prospérer.

## Rachat de Marvel Entertainment

<figure><img src="image_4.png" /><figcaption>Logo de Marvel Entertainment<fnref n="67" /></figcaption></figure>

« [L'acquisition de] Marvel est dans la lignée de notre politique autour des grandes qualités de marque et de contenus. Des contenus qui sont aussi utilisés et exploitables à travers différents business simultanément. Lorsque l'on regarde ces propriétés, nous ne les regardons pas comme des films ou des séries télévisées. Nous les regardons comme des propriétés qui peuvent exister dans beaucoup de business chez Disney ».<fnref n="68" />

Le rachat de Marvel Entertainment a été l'un des événements les plus importants de la présidence de Bob Iger à Disney. Pour Iger, la société comprenait beaucoup d'éléments qui matchaient sa politique d'investissement autour des grandes marques. En effet, Marvel Entertainment englobait les actifs de Marvel Comics, créé par Martin Goodman en 1939, et donc de Marvel Studios qui cherchait à se développer. Malgré des éléments sur le papier

<footnote n="67">⁶⁷ Image prise sur : https://www.1min30.com/logo/logo-marvel-1287490693</footnote>

<footnote n="68">⁶⁸ Traduit de l'anglais dans OLIAN Judy D., vid cit, https://www.youtube.com/watch?v=OJ1K61bYP5A&list=WL&index=15&t=28s</footnote>
très alléchants, tout n'a pas été des plus simples pour Bob Iger au début des négociations avec son conseil d'administration :

> « Lorsque l'idée de racheter Marvel à d'abord été mentionnée, il y avait certaines personnes qui pensaient que Disney ne pouvait pas acheter Marvel car les attributs de la narration chez Marvel, sans doute car ils étaient plus violents, pouvaient potentiellement causer des dommages à la marque Disney. Lorsqu'il fût temps de reconsidérer l'acquisition de Marvel en 2009 et après avoir étudié méticuleusement quels étaient les risques à encourir, j'ai senti qu'en réalité la façon de raconter des histoires chez Marvel avait beaucoup de points communs avec celle Disney et avec les valeurs de Disney. [...] Nous avons finalement conclu qu' aussi longtemps que l'on gère les marques séparément, c'est-à-dire que l'on ne parle pas de "Marvel de Disney", tout irait bien ».<fnref n="69" />

Ces paroles montrent l'apport négatif que peut avoir l'acquisition d'une marque au sein d'une autre sur le long terme, car il était vrai que les histoires narrées dans les comics pouvaient tendre à se détacher des valeurs Disney concernant la représentation graphique de la violence. Fort heureusement, Marvel Studios voulait atteindre une démographie la plus large possible. De ce fait, les films « Rated R » étaient automatiquement hors de l'équation. Outre la nécessité de devoir différencier les deux marques dans leur mode de gestion, l'un des arguments majeurs qui permit au conseil d'accepter la volonté d'Iger d'acquérir Marvel venait de la forme naissante de Marvel Studios :

> « Marvel avait un passif de banqueroute et Ike Perlmutter la permis de s'en sortir. Il contrôlait donc Marvel quand nous l'avons racheté. Le parcours de Marvel avait eu du succès mais la création de ses propres films n'était que naissante. Ils n'avaient fait qu'un seul film, *Iron Man*, et il avait vendu des licences à beaucoup d'autres studios : Sony avait *Spiderman*, Fox avait *X-Men* et Universal avait *Hulk*. Acquérir Marvel a été un argument simple à faire [par rapport à Pixar] parce qu'il y avait beaucoup d'avantages. Pixar avait eu tellement de succès que tout le monde était inquiet que les films échoueraient sous notre direction. Nous avions plus peur d'un échec que nous n'étions excités à la vue d'un éventuel succès. Dans le cas de Marvel, nous ne pouvions que réussir, non pas parce qu'ils étaient au plus bas, mais parce qu'ils

<footnote n="69">⁶⁹ Traduit de l'anglais dans IGER Bob, « Bob Iger – Teaches Business Strategy and Leadership », *Expanding Your Brand*, https://www.masterclass.com/classes/bob-iger-teaches-business-strategy-and-leadership</footnote>
très alléchants, tout n'a pas été des plus simples pour Bob Iger au début des négociations avec son conseil d'administration :

> « Lorsque l'idée de racheter Marvel à d'abord été mentionnée, il y avait certaines personnes qui pensaient que Disney ne pouvait pas acheter Marvel car les attributs de la narration chez Marvel, sans doute car ils étaient plus violents, pouvaient potentiellement causer des dommages à la marque Disney. Lorsqu'il fût temps de reconsidérer l'acquisition de Marvel en 2009 et après avoir étudié méticuleusement quels étaient les risques à encourir, j'ai senti qu'en réalité la façon de raconter des histoires chez Marvel avait beaucoup de points communs avec celle Disney et avec les valeurs de Disney. [...] Nous avons finalement conclu qu' aussi longtemps que l'on gère les marques séparément, c'est-à-dire que l'on ne parle pas de "Marvel de Disney", tout irait bien ».<fnref n="69" />

Ces paroles montrent l'apport négatif que peut avoir l'acquisition d'une marque au sein d'une autre sur le long terme, car il était vrai que les histoires narrées dans les comics pouvaient tendre à se détacher des valeurs Disney concernant la représentation graphique de la violence. Fort heureusement, Marvel Studios voulait atteindre une démographie la plus large possible. De ce fait, les films « Rated R » étaient automatiquement hors de l'équation. Outre la nécessité de devoir différencier les deux marques dans leur mode de gestion, l'un des arguments majeurs qui permit au conseil d'accepter la volonté d'Iger d'acquérir Marvel venait de la forme naissante de Marvel Studios :

> « Marvel avait un passif de banqueroute et Ike Perlmutter la permis de s'en sortir. Il contrôlait donc Marvel quand nous l'avons racheté. Le parcours de Marvel avait eu du succès mais la création de ses propres films n'était que naissante. Ils n'avaient fait qu'un seul film, *Iron Man*, et il avait vendu des licences à beaucoup d'autres studios : Sony avait *Spiderman*, Fox avait *X-Men* et Universal avait *Hulk*. Acquérir Marvel a été un argument simple à faire [par rapport à Pixar] parce qu'il y avait beaucoup d'avantages. Pixar avait eu tellement de succès que tout le monde était inquiet que les films échoueraient sous notre direction. Nous avions plus peur d'un échec que nous n'étions excités à la vue d'un éventuel succès. Dans le cas de Marvel, nous ne pouvions que réussir, non pas parce qu'ils étaient au plus bas, mais parce qu'ils

<footnote n="69">⁶⁹ Traduit de l'anglais dans IGER Bob, « Bob Iger – Teaches Business Strategy and Leadership », *Expanding Your Brand*, https://www.masterclass.com/classes/bob-iger-teaches-business-strategy-and-leadership</footnote>
n'avaient tout simplement pas produit grand chose. Evidemment, cela ne s'est pas trop mal passé ».<sup>70</sup>

Le 31 août 2009, le rachat de Marvel Entertainment est entériné par Bob Iger et Disney pour une somme avoisinant 4 milliards de dollars.<sup>71</sup> De par cette acquisition, Iger voit Marvel en plus d'être une plus-value considérable à l'entreprise comme une marque qui doit être gérée à tous les niveaux de son exploitation, ce qui n'était pas le cas avant 2009 :

> « La manière dont le business de Marvel était géré était assez différente que chez Disney. [...] Sony, Fox et Universal avaient certaines propriétés et Paramount était en réalité le distributeur des nouveaux films Marvel qui allaient sortir. Donc pendant très longtemps, Marvel ne contrôlait pas la distribution des films. Quand nous l'avons racheté, nous avons pensé à amener chez nous tous les business. De ce fait, nous nous occupons de la production, du marketing et de la distribution de tout Marvel. Donc le management de la marque passait par la création, la distribution et la consommation. Nous pensions que c'était la meilleure manière de protéger la valeur de la marque mais aussi le moyen d'en créer davantage ».<sup>72</sup>

Le deal s'avérait donc très bénéfique pour les deux entités : pour Disney pour les différents éléments argumentés par Iger au cours du processus de rachat, mais aussi pour les gens de Marvel, Ike Perlmutter et Kevin Feige en tête, qui auraient une mainmise plus importante que celle qu'ils avaient eue précédemment sur leurs produits. Alors évidemment, Bob Iger savait au moment d'acheter Marvel qu'ils pouvaient s'appuyer sur une communauté importante qui limitait considérablement les risques d'échecs financiers :

> « L'une des premières choses que nous avons vues quand nous étudions Marvel était qu'il y avait un réservoir mondial de fans avides. Il y avait des personnes qui consommaient Marvel juste parce qu'elles l'aimaient. [...] Quand vous avez une "fan base" qui se soucie autant de votre marque, ceci a une réelle valeur car vous avez un

<footnote n="70"><sup>70</sup> Traduit de l'anglais dans GRAZER Brian, "Bob Iger in conversation with Brian Grazer at Live Talks Los Angeles", https://www.youtube.com/watch?v=DHCaEDE1nug&list=WL&index=15</footnote>

<footnote n="71"><sup>71</sup> ROURE Benjamin, « Disney rachète Marvel pour 4 milliards de dollars », https://www.bodoi.info/disney-rachete-marvel-pour-4-milliards-de-dollars/</footnote>

<footnote n="72"><sup>72</sup> Traduit de l'anglais dans IGER Bob, « Bob Iger – Teaches Business Strategy and Leadership », Expanding Your Brand, https://www.masterclass.com/classes/bob-iger-teaches-business-strategy-and-leadership</footnote>
n'avaient tout simplement pas produit grand chose. Evidemment, cela ne s'est pas trop mal passé ».<fnref n="70" />

Le 31 août 2009, le rachat de Marvel Entertainment est entériné par Bob Iger et Disney pour une somme avoisinant 4 milliards de dollars.<fnref n="71" /> De par cette acquisition, Iger voit Marvel en plus d'être une plus-value considérable à l'entreprise comme une marque qui doit être gérée à tous les niveaux de son exploitation, ce qui n'était pas le cas avant 2009 :

« La manière dont le business de Marvel était géré était assez différente que chez Disney. [...] Sony, Fox et Universal avaient certaines propriétés et Paramount était en réalité le distributeur des nouveaux films Marvel qui allaient sortir. Donc pendant très longtemps, Marvel ne contrôlait pas la distribution des films. Quand nous l'avons racheté, nous avons pensé à amener chez nous tous les business. De ce fait, nous nous occupons de la production, du marketing et de la distribution de tout Marvel. Donc le management de la marque passait par la création, la distribution et la consommation. Nous pensions que c'était la meilleure manière de protéger la valeur de la marque mais aussi le moyen d'en créer davantage ».<fnref n="72" />

Le deal s'avérait donc très bénéfique pour les deux entités : pour Disney pour les différents éléments argumentés par Iger au cours du processus de rachat, mais aussi pour les gens de Marvel, Ike Perlmutter et Kevin Feige en tête, qui auraient une mainmise plus importante que celle qu'ils avaient eue précédemment sur leurs produits. Alors évidemment, Bob Iger savait au moment d'acheter Marvel qu'ils pouvaient s'appuyer sur une communauté importante qui limitait considérablement les risques d'échecs financiers :

« L'une des premières choses que nous avons vues quand nous étudions Marvel était qu'il y avait un réservoir mondial de fans avides. Il y avait des personnes qui consommaient Marvel juste parce qu'elles l'aimaient. [...] Quand vous avez une "fan base" qui se soucie autant de votre marque, ceci a une réelle valeur car vous avez un

<footnote n="70">70 Traduit de l'anglais dans GRAZER Brian, "Bob Iger in conversation with Brian Grazer at Live Talks Los Angeles", https://www.youtube.com/watch?v=DHCaEDE1nug&list=WL&index=15</footnote>

<footnote n="71">71 ROURE Benjamin, « Disney rachète Marvel pour 4 milliards de dollars », https://www.bodoi.info/disney-rachete-marvel-pour-4-milliards-de-dollars/</footnote>

<footnote n="72">72 Traduit de l'anglais dans IGER Bob, « Bob Iger – Teaches Business Strategy and Leadership », Expanding Your Brand, https://www.masterclass.com/classes/bob-iger-teaches-business-strategy-and-leadership</footnote>
fondement sur lequel vous pouvez construire. Nous préférons cela que partir de
zéro ».<fnref n="73" />

Une décennie après, Marvel Entertainment s'est rapidement transformé en « poule aux œufs d'or » pour la Walt Disney Company. L'an dernier, il a été montré que Marvel Studios seul avait permis à Disney de gagner plus de 18 milliards de dollars de recettes depuis l'acquisition de Marvel.<fnref n="74" /> Un coup réussi dans une dynamique d'investissement dans des grandes marques qui permettent à l'entreprise de mieux prospérer.

## Rachat de Lucasfilm

<figure><img src="image_6.png" /><figcaption>Logo Lucasfilm<fnref n="75" /></figcaption></figure>

La deuxième grande acquisition du mandat de Bob Iger en relation avec une grande marque de qualité concerne le rachat de Lucasfilm. Société créée par George Lucas en 1971, elle a produit plusieurs franchises des plus populaires dans l'histoire du cinéma, avec des licences comme Star Wars ou Indiana Jones par exemple. La manière dont Iger présente cette acquisition montre avant tout un climat de confiance en amont pour les deux partis qui ne pouvait que se solder par cette décision :

« Lucasfilm est assez similaire [à l'acquisition de Marvel]. Nous avions une relation avec George sur les attractions "Star Tours" dans de multiples parcs autour du monde et Indiana Jones dans certains de nos parcs. Il possédait 100% de Lucasfilm. Il n'y avait

<footnote n="73">⁷³ Traduit de l'anglais dans *Ibid*.</footnote>

<footnote n="74">⁷⁴ WHITTEN Sarah, « Disney bought Marvel for $4 billion in 2009, a decade later it's made more than $18 billion at the global box office », https://www.cnbc.com/2019/07/21/disney-has-made-more-than-18-billion-from-marvel-films-since-2012.html</footnote>

<footnote n="75">⁷⁵ Image prise sur : ABRAMS J.J. (réalisateur), *Star Wars: The Force Awakens*, Walt Disney Studios Distribution, 2015.</footnote>
fondement sur lequel vous pouvez construire. Nous préférons cela que partir de
zéro ».<fnref n="73" />

Une décennie après, Marvel Entertainment s'est rapidement transformé en « poule aux œufs d'or » pour la Walt Disney Company. L'an dernier, il a été montré que Marvel Studios seul avait permis à Disney de gagner plus de 18 milliards de dollars de recettes depuis l'acquisition de Marvel.<fnref n="74" /> Un coup réussi dans une dynamique d'investissement dans des grandes marques qui permettent à l'entreprise de mieux prospérer.

## Rachat de Lucasfilm

<figure><img src="image_5.png" /><figcaption>Logo Lucasfilm<fnref n="75" /></figcaption></figure>

La deuxième grande acquisition du mandat de Bob Iger en relation avec une grande marque de qualité concerne le rachat de Lucasfilm. Société créée par George Lucas en 1971, elle a produit plusieurs franchises des plus populaires dans l'histoire du cinéma, avec des licences comme Star Wars ou Indiana Jones par exemple. La manière dont Iger présente cette acquisition montre avant tout un climat de confiance en amont pour les deux partis qui ne pouvait que se solder par cette décision :

« Lucasfilm est assez similaire [à l'acquisition de Marvel]. Nous avions une relation avec George sur les attractions "Star Tours" dans de multiples parcs autour du monde et Indiana Jones dans certains de nos parcs. Il possédait 100% de Lucasfilm. Il n'y avait

<footnote n="73">⁷³ Traduit de l'anglais dans *Ibid*.</footnote>

<footnote n="74">⁷⁴ WHITTEN Sarah, « Disney bought Marvel for $4 billion in 2009, a decade later it's made more than $18 billion at the global box office », https://www.cnbc.com/2019/07/21/disney-has-made-more-than-18-billion-from-marvel-films-since-2012.html</footnote>

<footnote n="75">⁷⁵ Image prise sur : ABRAMS J.J. (réalisateur), *Star Wars: The Force Awakens*, Walt Disney Studios Distribution, 2015.</footnote>
pas d'autres actionnaires, ni de dette. [...] Il essayait de trouver un endroit pour savoir où irait la saga, qui avait été la plupart de sa vie, après qu'il soit parti. Il m'a dit qu'il n'y avait pas de meilleur endroit que Disney. Ayant déjà fait l'acquisition de Pixar et Marvel avec succès, je pense qu'il respectait le fait que nous pouvions amener Lucasfilm à poursuivre et honorer son héritage et faire en sorte que ce soit dans de bonnes mains ».<fnref n="76" />

C'est donc le 30 octobre 2012 que George Lucas et Bob Iger ont conclu l'accord final de l'acquisition à 4,05 milliards de dollars.<fnref n="77" /> En plus de la possibilité pour Disney de s'approprier et d'exploiter les films du catalogue de Lucasfilm, l'un des plus gros actifs de la société pris en compte était les recettes liées aux produits dérivés.

« Cela était évident pour nous, même si cela nous coûtait 4 milliards de dollars. Il n'y avait pas eu de film Star Wars depuis un moment et pourtant, la franchise était encore celle à vendre le plus de produits dérivés provenant d'une licence de film dans le monde».<fnref n="78" />

Iger n'a pas tort : au moment du rachat, il avait été estimé que la saga Star Wars à elle seule avait généré plus de 20 milliards de dollars en produits dérivés, dont 15 milliards seulement en jouets, maquettes et figurines. Une aubaine pour Disney qui cherchait à capitaliser sur cette marque.<fnref n="79" /> En 2020, les films Star Wars sortis sous la gouvernance de la Walt Disney Company ont connu un grand succès commercial, avec quatre des cinq films dépassant le milliard de dollars au box office. Et si le chiffre exact de produits dérivés Star Wars n'a pas été dévoilé par l'entreprise, plusieurs officiels ont rapporté que les chiffres effectués étaient supérieurs aux attentes du studio.

<footnote n="76">⁷⁶ Traduit de l'anglais dans OLIAN Judy D., *vid cit*, https://www.youtube.com/watch?v=0J1K61bYP5A&list=WL&index=15&t=28s</footnote>

<footnote n="77">⁷⁷ LECLERC Fabrice, « Rachat de LucasFilms par Disney : histoire d'une vente surprise », https://www.lexpress.fr/culture/cinema/rachat-de-lucasfilms-par-disney-histoire-d-une-vente-surprise_1732513.html</footnote>

<footnote n="78">⁷⁸ Traduit de l'anglais dans OLIAN Judy D., *vid cit*, https://www.youtube.com/watch?v=0J1K61bYP5A&list=WL&index=15&t=28s</footnote>

<footnote n="79">⁷⁹ FOURNY Marc, « George Lucas : “Star Wars”, la saga aux œufs d’or », https://www.lepoint.fr/cinema/george-lucas-star-wars-la-saga-aux-oeufs-d-or-31-10-2012-1523501_35.php</footnote>
pas d'autres actionnaires, ni de dette. [...] Il essayait de trouver un endroit pour savoir où irait la saga, qui avait été la plupart de sa vie, après qu'il soit parti. Il m'a dit qu'il n'y avait pas de meilleur endroit que Disney. Ayant déjà fait l'acquisition de Pixar et Marvel avec succès, je pense qu'il respectait le fait que nous pouvions amener Lucasfilm à poursuivre et honorer son héritage et faire en sorte que ce soit dans de bonnes mains ».<fnref n="76" />

C'est donc le 30 octobre 2012 que George Lucas et Bob Iger ont conclu l'accord final de l'acquisition à 4,05 milliards de dollars.<fnref n="77" /> En plus de la possibilité pour Disney de s'approprier et d'exploiter les films du catalogue de Lucasfilm, l'un des plus gros actifs de la société pris en compte était les recettes liées aux produits dérivés.

« Cela était évident pour nous, même si cela nous coûtait 4 milliards de dollars. Il n'y avait pas eu de film Star Wars depuis un moment et pourtant, la franchise était encore celle à vendre le plus de produits dérivés provenant d'une licence de film dans le monde».<fnref n="78" />

Iger n'a pas tort : au moment du rachat, il avait été estimé que la saga Star Wars à elle seule avait généré plus de 20 milliards de dollars en produits dérivés, dont 15 milliards seulement en jouets, maquettes et figurines. Une aubaine pour Disney qui cherchait à capitaliser sur cette marque.<fnref n="79" /> En 2020, les films Star Wars sortis sous la gouvernance de la Walt Disney Company ont connu un grand succès commercial, avec quatre des cinq films dépassant le milliard de dollars au box office. Et si le chiffre exact de produits dérivés Star Wars n'a pas été dévoilé par l'entreprise, plusieurs officiels ont rapporté que les chiffres effectués étaient supérieurs aux attentes du studio.

<footnote n="76">⁷⁶ Traduit de l'anglais dans OLIAN Judy D., *vid cit*, https://www.youtube.com/watch?v=0J1K61bYP5A&list=WL&index=15&t=28s</footnote>

<footnote n="77">⁷⁷ LECLERC Fabrice, « Rachat de LucasFilms par Disney : histoire d'une vente surprise », https://www.lexpress.fr/culture/cinema/rachat-de-lucasfilms-par-disney-histoire-d-une-vente-surprise_1732513.html</footnote>

<footnote n="78">⁷⁸ Traduit de l'anglais dans OLIAN Judy D., *vid cit*, https://www.youtube.com/watch?v=0J1K61bYP5A&list=WL&index=15&t=28s</footnote>

<footnote n="79">⁷⁹ FOURNY Marc, « George Lucas : “Star Wars”, la saga aux œufs d’or », https://www.lepoint.fr/cinema/george-lucas-star-wars-la-saga-aux-oeufs-d-or-31-10-2012-1523501_35.php</footnote>
## b. Embrasser la technologie

> « L'une des choses les plus importantes est de voir la technologie comme une opportunité et non comme une menace ».<fnref n="80" />

Embrasser la technologie est la deuxième stratégie majeure de Bob Iger. Elle doit permettre à la Walt Disney Company de proposer des contenus de meilleure qualité ainsi que d'utiliser les nouveautés technologiques pour attirer un plus large public. Pour ces raisons, Iger a toujours privilégié la mise à jour de toutes les formes de technologies de Disney dès sa prise de fonction en tant que PDG :

> « Au début, nous utilisions la technologie pour rendre les choses meilleures : 3D, HD, multi-caméras pour la couverture sportive... L'utiliser pour la distribuer de manière plus omniprésente. Utiliser une plateforme par exemple. Aller sur des écrans mobiles. Utiliser la technologie pour être plus proche des clients dont l'importance grandit. Collectionner des données. Créer des expériences qui sont plus pertinentes. L'utiliser évidemment avec des perspectives financières. Et enfin, utiliser la technologie pour être plus efficace. Ce sont toutes ces choses essentielles qui permettent à une entreprise de grandir ».<fnref n="81" />

Autres que ces mises à jour « logiques », deux grands mouvements ont également montré l'importance qu'Iger éprouvait à embrasser la technologie pour Disney.

## Rachat de Pixar Animation Studios

<figure><img src="image_7.png" /></figure>

Logo de Pixar<fnref n="82" />

<footnote n="80">⁸⁰ Traduit de l'anglais dans OLIAN Judy D., vid cit., https://www.youtube.com/watch?v=0J1K61bYP5A&list=WL&index=15&t=28s</footnote>

<footnote n="81">⁸¹ Traduit de l'anglais dans *Ibid*.</footnote>

<footnote n="82">⁸² Image prise sur : COOLEY Josh, *Toy Story 4*, [Blu-ray], Walt Disney Studios Distribution, 2019.</footnote>
## b. Embrasser la technologie

> « L'une des choses les plus importantes est de voir la technologie comme une opportunité et non comme une menace ».<fnref n="80" />

Embrasser la technologie est la deuxième stratégie majeure de Bob Iger. Elle doit permettre à la Walt Disney Company de proposer des contenus de meilleure qualité ainsi que d'utiliser les nouveautés technologiques pour attirer un plus large public. Pour ces raisons, Iger a toujours privilégié la mise à jour de toutes les formes de technologies de Disney dès sa prise de fonction en tant que PDG :

> « Au début, nous utilisions la technologie pour rendre les choses meilleures : 3D, HD, multi-caméras pour la couverture sportive... L'utiliser pour la distribuer de manière plus omniprésente. Utiliser une plateforme par exemple. Aller sur des écrans mobiles. Utiliser la technologie pour être plus proche des clients dont l'importance grandit. Collectionner des données. Créer des expériences qui sont plus pertinentes. L'utiliser évidemment avec des perspectives financières. Et enfin, utiliser la technologie pour être plus efficace. Ce sont toutes ces choses essentielles qui permettent à une entreprise de grandir ».<fnref n="81" />

Autres que ces mises à jour « logiques », deux grands mouvements ont également montré l'importance qu'Iger éprouvait à embrasser la technologie pour Disney.

## Rachat de Pixar Animation Studios

<figure><img src="image_6.png" /></figure>

Logo de Pixar<fnref n="82" />

<footnote n="80">⁸⁰ Traduit de l'anglais dans OLIAN Judy D., vid cit., https://www.youtube.com/watch?v=0J1K61bYP5A&list=WL&index=15&t=28s</footnote>

<footnote n="81">⁸¹ Traduit de l'anglais dans *Ibid*.</footnote>

<footnote n="82">⁸² Image prise sur : COOLEY Josh, *Toy Story 4*, [Blu-ray], Walt Disney Studios Distribution, 2019.</footnote>
L'acquisition de Pixar est la première décision majeure effectuée à la tête de la Walt Disney Company par Bob Iger. En 2005, le secteur de l'animation chez Walt Disney Pictures tourne au ralenti. Les films sortis au début de l'année 2000, bien que reçus favorablement par les critiques pour la plupart, avaient des recettes au « box office » faméliques. A contrario, les studios Pixar étaient sur une suite de films à succès depuis la sortie de *Toy Story* en 1995. L'histoire de Pixar était récente et liée à Disney qui s'occupait du marketing et de la distribution des films. Iger pense que la meilleure chose pour remettre l'animation Disney sur de bons rails est d'acheter Pixar et de s'approprier leur technologie pour améliorer leur contenu :

> « Là où va l'animation, l'entreprise suit. Elle a été fondée par Walt Disney, qui était un animateur, qui a créé la valeur de l'entreprise de ses premiers films d'animation, à son premier long métrage en 1937 et jusqu'à sa mort dans les années 1960. L'animation de l'entreprise a depuis gagné en valeur grâce à ce que nous avons été capables de faire avec nos produits dérivés, nos jeux d'éditions, jouets, attractions des parcs, musique, pièces de théâtre, émissions de télévision, à tout ce que touche l'entreprise. Pixar devait fixer un business qui était brisé et qui était plus au cœur de l'entreprise que n'importe quel autre business. Il y avait trois alternatives : l'une était de rester avec les personnes qui étaient en charge. Cela était risqué car ils n'avaient pas prouvé qu'ils fussent capables. La seconde était de trouver d'autres personnes qui pouvaient prendre le relais mais je n'arrivais pas à identifier qui ils pouvaient être. La troisième était d'acheter Pixar ».<fnref n="83" />

A cette époque, la relation entre Apple, qui est propriétaire de Pixar, et Disney s'étiole, notamment par rapport aux termes du contrat qui ne convenaient plus au premier. L'idée d'Iger était avant tout de récupérer la confiance de son PDG, Steve Jobs, pour recréer un sentiment de confiance important pour la suite de ces opérations.

> « [Juste après avoir été élu PDG], j'ai fait quelques décisions rapides afin de renflouer notre réservoir qui se devait de décoller. L'une d'elles était un deal avec Steve Jobs et Apple pour leur amener notre produit vers eux et la plateforme iTunes. Cela a permis de montrer nous étions prêts à prendre des risques, prêts à contester nos modèles de business et prêts à embrasser la technologie et non la défier. Il y avait un partenaire

<footnote n="83">⁸³ Traduit de l'anglais dans OLIAN Judy D., vid cit,
https://www.youtube.com/watch?v=0J1K61bYP5A&list=WL&index=15&t=28s</footnote>
L'acquisition de Pixar est la première décision majeure effectuée à la tête de la Walt Disney Company par Bob Iger. En 2005, le secteur de l'animation chez Walt Disney Pictures tourne au ralenti. Les films sortis au début de l'année 2000, bien que reçus favorablement par les critiques pour la plupart, avaient des recettes au « box office » faméliques. A contrario, les studios Pixar étaient sur une suite de films à succès depuis la sortie de *Toy Story* en 1995. L'histoire de Pixar était récente et liée à Disney qui s'occupait du marketing et de la distribution des films. Iger pense que la meilleure chose pour remettre l'animation Disney sur de bons rails est d'acheter Pixar et de s'approprier leur technologie pour améliorer leur contenu :

> « Là où va l'animation, l'entreprise suit. Elle a été fondée par Walt Disney, qui était un animateur, qui a créé la valeur de l'entreprise de ses premiers films d'animation, à son premier long métrage en 1937 et jusqu'à sa mort dans les années 1960. L'animation de l'entreprise a depuis gagné en valeur grâce à ce que nous avons été capables de faire avec nos produits dérivés, nos jeux d'éditions, jouets, attractions des parcs, musique, pièces de théâtre, émissions de télévision, à tout ce que touche l'entreprise. Pixar devait fixer un business qui était brisé et qui était plus au cœur de l'entreprise que n'importe quel autre business. Il y avait trois alternatives : l'une était de rester avec les personnes qui étaient en charge. Cela était risqué car ils n'avaient pas prouvé qu'ils fussent capables. La seconde était de trouver d'autres personnes qui pouvaient prendre le relais mais je n'arrivais pas à identifier qui ils pouvaient être. La troisième était d'acheter Pixar ».<fnref n="83" />

A cette époque, la relation entre Apple, qui est propriétaire de Pixar, et Disney s'étiole, notamment par rapport aux termes du contrat qui ne convenaient plus au premier. L'idée d'Iger était avant tout de récupérer la confiance de son PDG, Steve Jobs, pour recréer un sentiment de confiance important pour la suite de ces opérations.

> « [Juste après avoir été élu PDG], j'ai fait quelques décisions rapides afin de renflouer notre réservoir qui se devait de décoller. L'une d'elles était un deal avec Steve Jobs et Apple pour leur amener notre produit vers eux et la plateforme iTunes. Cela a permis de montrer nous étions prêts à prendre des risques, prêts à contester nos modèles de business et prêts à embrasser la technologie et non la défier. Il y avait un partenaire

<footnote n="83">⁸³ Traduit de l'anglais dans OLIAN Judy D., vid cit,
https://www.youtube.com/watch?v=0J1K61bYP5A&list=WL&index=15&t=28s</footnote>
en la personne de Steve Jobs qui était prêt à se mettre en affaire avec nous et cela a envoyé un signal fort à l'entreprise en elle-même ».<fnref n="84" />

En marge des ces quelques manœuvres qui solidifient à nouveau la relation entre Pixar et Disney, Iger explique à son conseil d'administration que le rachat est le changement qui doit arriver dans l'entreprise pour lui permettre d'évoluer.

« J'ai décidé que la première chose que je devais faire avec le conseil d'administration était de leur expliquer ce que je comptais faire en premier. Je leur ai dit à l'époque, en plus de mes priorités stratégiques et du besoin de changer des éléments de la culture chez Disney, que ma priorité était d'améliorer l'animation chez Disney. J'ai articulé mon projet autour d'une présentation de ce que l'animation chez Disney avait délivré ces dix dernières années, ce que les résultats étaient, quel impact ils avaient procuré sur la marque et un nombre de facteurs importants qui avaient affecté la perception de la Walt Disney Company mais aussi sa performance. Un portrait qui était très précis mais très lugubre ».<fnref n="85" />

Après une période de persuasion du conseil et des actionnaires, Iger finit par les convaincre que l'acquisition de Pixar est ce qui peut être le mieux pour l'entreprise afin d'améliorer son secteur d'animation. S'en suit une négociation constructive entre Steve Jobs et lui afin d'établir les valeurs créatives et éthiques nécessaires à un bon avenir de Pixar au sein de Disney. Après avoir fini par convaincre John Lasseter et Ed Catmull qui dirigent Pixar, en leur proposant notamment de continuer leur gestion de Pixar mais aussi de devenir les superviseurs de l'animation chez Disney, le deal à 7,4 milliards de dollars a lieu.<fnref n="86" /> <fnref n="87" /> Aujourd'hui, la relation entre Disney et Pixar est l'une des pierres angulaires du succès de la Walt Disney Company : 11 des 14 Oscars pour Meilleur Film d'Animation sont revenus à l'entreprise et les succès populaires n'ont été que grandissant avec le temps.

<footnote n="84">⁸⁴ Traduit de l'anglais dans *Ibid*.</footnote>

<footnote n="85">⁸⁵ Traduit de l'anglais dans IGER Bob, « Bob Iger – Teaches Business Strategy and Leadership », *Taking Giant Swings: Pixar Acquisition Case Study*, https://www.masterclass.com/classes/bob-iger-teaches-business-strategy-and-leadership</footnote>

<footnote n="86">⁸⁶ Ibid.</footnote>

<footnote n="87">⁸⁷ Rédaction, « Disney achète Pixar pour 7,4 milliards de dollars », https://www.lemonde.fr/economie/article/2006/01/25/disney-achete-pixar-pour-7-4-milliards-de-dollars_734216_3234.html</footnote>
en la personne de Steve Jobs qui était prêt à se mettre en affaire avec nous et cela a envoyé un signal fort à l'entreprise en elle-même ».<fnref n="84" />

En marge des ces quelques manœuvres qui solidifient à nouveau la relation entre Pixar et Disney, Iger explique à son conseil d'administration que le rachat est le changement qui doit arriver dans l'entreprise pour lui permettre d'évoluer.

« J'ai décidé que la première chose que je devais faire avec le conseil d'administration était de leur expliquer ce que je comptais faire en premier. Je leur ai dit à l'époque, en plus de mes priorités stratégiques et du besoin de changer des éléments de la culture chez Disney, que ma priorité était d'améliorer l'animation chez Disney. J'ai articulé mon projet autour d'une présentation de ce que l'animation chez Disney avait délivré ces dix dernières années, ce que les résultats étaient, quel impact ils avaient procuré sur la marque et un nombre de facteurs importants qui avaient affecté la perception de la Walt Disney Company mais aussi sa performance. Un portrait qui était très précis mais très lugubre ».<fnref n="85" />

Après une période de persuasion du conseil et des actionnaires, Iger finit par les convaincre que l'acquisition de Pixar est ce qui peut être le mieux pour l'entreprise afin d'améliorer son secteur d'animation. S'en suit une négociation constructive entre Steve Jobs et lui afin d'établir les valeurs créatives et éthiques nécessaires à un bon avenir de Pixar au sein de Disney. Après avoir fini par convaincre John Lasseter et Ed Catmull qui dirigent Pixar, en leur proposant notamment de continuer leur gestion de Pixar mais aussi de devenir les superviseurs de l'animation chez Disney, le deal à 7,4 milliards de dollars a lieu.<fnref n="86" /> <fnref n="87" /> Aujourd'hui, la relation entre Disney et Pixar est l'une des pierres angulaires du succès de la Walt Disney Company : 11 des 14 Oscars pour Meilleur Film d'Animation sont revenus à l'entreprise et les succès populaires n'ont été que grandissant avec le temps.

<footnote n="84">⁸⁴ Traduit de l'anglais dans *Ibid*.</footnote>

<footnote n="85">⁸⁵ Traduit de l'anglais dans IGER Bob, « Bob Iger – Teaches Business Strategy and Leadership », *Taking Giant Swings: Pixar Acquisition Case Study*, https://www.masterclass.com/classes/bob-iger-teaches-business-strategy-and-leadership</footnote>

<footnote n="86">⁸⁶ Ibid.</footnote>

<footnote n="87">⁸⁷ Rédaction, « Disney achète Pixar pour 7,4 milliards de dollars », https://www.lemonde.fr/economie/article/2006/01/25/disney-achete-pixar-pour-7-4-milliards-de-dollars_734216_3234.html</footnote>
# Développement et sortie de Disney+

<figure><img src="image_8.png" /></figure>

Logo de Disney+<sup>88</sup>

Une autre manière d'embrasser la technologie pour la Walt Disney Company selon Bob Iger est d'être en accord avec son temps et d'adapter la manière de proposer son contenu à partir des nouveaux moyens technologiques à disposition. Il est très important pour lui de savoir justement gérer l'évolution de la technologie autour de lui pour en tirer profit :

> « Je pense que le meilleur moyen d'embrasser la perturbation est d'admettre qu'elle est en train de se passer. Ce n'est pas quelque chose qui se passe momentanément ou que le l'on peut finalement endurer. Il y a une inéluctabilité au changement dans le monde d'aujourd'hui. Il y a plusieurs exemples de changements qui se sont passés ces dernières années. De ce fait, nous devons nous attendre qu'il y ait bien plus de changements à l'horizon. Les prévoir est votre meilleur moyen de les appréhender. La perturbation due à une avancée technologique a eu un impact profond sur les business des média et du divertissement : dans la manière dont on crée du contenu, dans la manière le distribuer, dans la manière de le consommer ... Le modèle d'affaire qui formait la base du média et divertissement ont changé drastiquement ».<sup>89</sup>

En relation avec ces « perturbations », l'une des plus importantes qui se soit déroulée au cours de la dernière décennie, et dont il fait mention sans la citer, est l'arrivée de Netflix dans le paysage cinématographique mondial. Plateforme de streaming de vidéo à la demande sur abonnement, ou SVOD, et studio de production, elle a bouleversé la manière dont les téléspectateurs consomment des images au quotidien. La grande question sur

<footnote n="88"><sup>88</sup> Image prise sur : disneyplus.com/fr-fr/</footnote>

<footnote n="89"><sup>89</sup> Traduit de l'anglais dans IGER Bob, « Bob Iger – Teaches Business Strategy and Leadership », *Managing Industry Disruption: Disney+ Case Study*, https://www.masterclass.com/classes/bob-iger-teaches-business-strategy-and-leadership</footnote>
# Développement et sortie de Disney+

<figure><img src="image_7.png" /></figure>

Logo de Disney+<sup>88</sup>

Une autre manière d'embrasser la technologie pour la Walt Disney Company selon Bob Iger est d'être en accord avec son temps et d'adapter la manière de proposer son contenu à partir des nouveaux moyens technologiques à disposition. Il est très important pour lui de savoir justement gérer l'évolution de la technologie autour de lui pour en tirer profit :

> « Je pense que le meilleur moyen d'embrasser la perturbation est d'admettre qu'elle est en train de se passer. Ce n'est pas quelque chose qui se passe momentanément ou que le l'on peut finalement endurer. Il y a une inéluctabilité au changement dans le monde d'aujourd'hui. Il y a plusieurs exemples de changements qui se sont passés ces dernières années. De ce fait, nous devons nous attendre qu'il y ait bien plus de changements à l'horizon. Les prévoir est votre meilleur moyen de les appréhender. La perturbation due à une avancée technologique a eu un impact profond sur les business des média et du divertissement : dans la manière dont on crée du contenu, dans la manière le distribuer, dans la manière de le consommer ... Le modèle d'affaire qui formait la base du média et divertissement ont changé drastiquement ».<sup>89</sup>

En relation avec ces « perturbations », l'une des plus importantes qui se soit déroulée au cours de la dernière décennie, et dont il fait mention sans la citer, est l'arrivée de Netflix dans le paysage cinématographique mondial. Plateforme de streaming de vidéo à la demande sur abonnement, ou SVOD, et studio de production, elle a bouleversé la manière dont les téléspectateurs consomment des images au quotidien. La grande question sur

<footnote n="88"><sup>88</sup> Image prise sur : disneyplus.com/fr-fr/</footnote>

<footnote n="89"><sup>89</sup> Traduit de l'anglais dans IGER Bob, « Bob Iger – Teaches Business Strategy and Leadership », *Managing Industry Disruption: Disney+ Case Study*, https://www.masterclass.com/classes/bob-iger-teaches-business-strategy-and-leadership</footnote>
Netflix aujourd'hui concerne sa position sur la manière de présenter ses productions filmiques, car la plateforme de streaming est le seul moyen de distribution.

Netflix était à ses débuts une start-up qui avait pour but d'être un service d'envoi à domicile de DVD, proche de l'image de la chaîne Blockbuster. Fondée par Reed Hastings et Marc Randolph, la société Netflix est aujourd'hui dirigée par le premier. Après quelques années difficiles et des coups de poker audacieux, Netflix lance sa révolution courant 2007 avec son arrivée dans le streaming. Cette décision lui fait changer de dimension.<fnref n="90" />

Le système de consommation de Netflix pour le spectateur est ce qui a rendu la plateforme de streaming unique en son genre. Proposant un large catalogue de films et de séries, originaux ou produits par divers studios, Netflix a directement eu la possibilité d'avoir un système pluri-écrans pour le visionnage du contenu, à l'aide d'une connexion Internet obligatoire il s'entend. Ce système comprend les téléviseurs, les ordinateurs, les tablettes numériques ainsi que les téléphones portables. Trois forfaits sont proposés : le Forfait Essentiel (un écran à la fois sans HD) à 7,99€ par mois, le Forfait Standard (deux écrans en simultanéité possible avec de la HD) à 11,99€ et le Forfait Premium (quatre écrans avec de la 4K) à 15,99€.<fnref n="91" />

Le succès de Netflix vient notamment de la manière dont la société actuelle consomme des écrans. Aujourd'hui, Internet est devenu à lui seul un mode de vie important pour un grand nombre d'individus. Selon une étude de Janvier 2018 réalisée par l' « Annenberg School for Communication and Journalism » de l'Université de Californie du Sud, les chiffres sont sans appel : alors qu'en 2000, le temps moyen en ligne d'un américain par semaine était de 9,4 heures, ce chiffre a atteint 23,6 heures désormais. De plus, la proportion de personnes ayant accès à Internet sur leur téléphone portable est de 84%.<fnref n="92" /> Au vu de la formule de Netflix, il semble évident que ce modèle est adapté à la manière de consommer des américains, et autres occidentaux ayant des chiffres similaires. L'écran du quotidien est devenu le cadre

<footnote n="90">⁹⁰ COUSIN Capucine, *Netflix et Cie : Les coulisses d'une (r)évolution*, Armand Colin, Paris, 2018, p. 8-16.</footnote>

<footnote n="91">⁹¹ JAIMES Nicolas, « Netflix : Quel prix ? Quelle alternative moins chère ? », https://www.journaldunet.com/media/guide-du-streaming/1420149-netflix-fin-de-l-offre-d-essai-gratuit-d-un-mois-en-france-prix/</footnote>

<footnote n="92">⁹² CONDLIFFE Jamie, « The average American spends 24 hours a week online », https://www.technologyreview.com/the-download/610045/the-average-american-spends-24-hours-a-week-online</footnote>
Netflix aujourd'hui concerne sa position sur la manière de présenter ses productions filmiques, car la plateforme de streaming est le seul moyen de distribution.

Netflix était à ses débuts une start-up qui avait pour but d'être un service d'envoi à domicile de DVD, proche de l'image de la chaîne Blockbuster. Fondée par Reed Hastings et Marc Randolph, la société Netflix est aujourd'hui dirigée par le premier. Après quelques années difficiles et des coups de poker audacieux, Netflix lance sa révolution courant 2007 avec son arrivée dans le streaming. Cette décision lui fait changer de dimension.<fnref n="90" />

Le système de consommation de Netflix pour le spectateur est ce qui a rendu la plateforme de streaming unique en son genre. Proposant un large catalogue de films et de séries, originaux ou produits par divers studios, Netflix a directement eu la possibilité d'avoir un système pluri-écrans pour le visionnage du contenu, à l'aide d'une connexion Internet obligatoire il s'entend. Ce système comprend les téléviseurs, les ordinateurs, les tablettes numériques ainsi que les téléphones portables. Trois forfaits sont proposés : le Forfait Essentiel (un écran à la fois sans HD) à 7,99€ par mois, le Forfait Standard (deux écrans en simultanéité possible avec de la HD) à 11,99€ et le Forfait Premium (quatre écrans avec de la 4K) à 15,99€.<fnref n="91" />

Le succès de Netflix vient notamment de la manière dont la société actuelle consomme des écrans. Aujourd'hui, Internet est devenu à lui seul un mode de vie important pour un grand nombre d'individus. Selon une étude de Janvier 2018 réalisée par l' « Annenberg School for Communication and Journalism » de l'Université de Californie du Sud, les chiffres sont sans appel : alors qu'en 2000, le temps moyen en ligne d'un américain par semaine était de 9,4 heures, ce chiffre a atteint 23,6 heures désormais. De plus, la proportion de personnes ayant accès à Internet sur leur téléphone portable est de 84%.<fnref n="92" /> Au vu de la formule de Netflix, il semble évident que ce modèle est adapté à la manière de consommer des américains, et autres occidentaux ayant des chiffres similaires. L'écran du quotidien est devenu le cadre

<footnote n="90">⁹⁰ COUSIN Capucine, *Netflix et Cie : Les coulisses d'une (r)évolution*, Armand Colin, Paris, 2018, p. 8-16.</footnote>

<footnote n="91">⁹¹ JAIMES Nicolas, « Netflix : Quel prix ? Quelle alternative moins chère ? », https://www.journaldunet.com/media/guide-du-streaming/1420149-netflix-fin-de-l-offre-d-essai-gratuit-d-un-mois-en-france-prix/</footnote>

<footnote n="92">⁹² CONDLIFFE Jamie, « The average American spends 24 hours a week online », https://www.technologyreview.com/the-download/610045/the-average-american-spends-24-hours-a-week-online</footnote>
basique de l'expérience audiovisuelle, pour la population qui découvre des films plus facilement et rapidement qu'en se déplaçant en salle.

Il n'en fallait pas plus pour Bob Iger pour que l'entreprise franchisse le pas :

> « Avec l'ascension de Netflix et les changements que nous observions dans les comportements des consommateurs, nous avons senti qu'il était temps pour nous de faire de même. On devait aller dans le business du "Direct-to-consumer" pour délivrer nos produits d'une manière différente de comment nous opérions auparavant. [...] Cela voulait dire lancer un produit, Disney+, qui permettrait à l'entreprise de délivrer non seulement Disney mais aussi Pixar, Marvel, Star Wars et finalement The National Geographic directement au consommateurs sur une plateforme similaire [à Netflix] ».<fnref n="93" />

Le 12 novembre 2019 a donc été le jour choisi pour le lancement de la plateforme, pour un prix inférieur à Netflix, à 7,99$ par mois, et surtout un nombre d'écrans en simultané supérieur pour ce prix, quatre écrans en 4K pour 7 profils possibles. Le 3 février 2020, les premiers chiffres étaient tombés : 28,6 millions de personnes s'étaient abonnés au produit, alors que les projections de la Walt Disney Company leur donnaient 20 millions d'abonnés pour la fin de l'année 2020.<fnref n="94" /> Après son lancement en Europe, les chiffres ont continué de grimper exponentiellement, pour atteindre près de 55 millions d'abonnés début mai 2020.<fnref n="95" /> Un franc succès à nouveau pour ce projet de Bob Iger dans les premiers mois de son existence.<fnref n="96" />

### c. Grandir mondialement

Après invertir dans les marques de qualités et « embrasser » la technologie, la troisième grande stratégie de Bob Iger pour permettre à l'entreprise de grandir mondialement tout en

<footnote n="93">⁹³ Traduit de l'anglais dans IGER Bob, « Bob Iger – Teaches Business Strategy and Leadership », Managing Industry Disruption: Disney+ Case Study, https://www.masterclass.com/classes/bob-iger-teaches-business-strategy-and-leadership</footnote>

<footnote n="94">⁹⁴ HA Anthony, « Disney already has 28,6M subscribers », https://techcrunch.com/2020/02/04/disney-plus-subscribers/</footnote>

<footnote n="95">⁹⁵ CHARTIER Mathieu, « Tous Mickey ? Déjà 54,5 millions d'abonnés à la plateforme de streaming Disney+ », https://www.lesnumeriques.com/vie-du-net/tous-mickey-deja-54-5-millions-d-abonnes-a-la-plateforme-de-streaming-disney-n150091.amp.html</footnote>

<footnote n="96">⁹⁶ Etude personnelle de Disney+ réalisée le 7/04/2020 à sa sortie en France (voir Annexe n°1, p 136).</footnote>
basique de l'expérience audiovisuelle, pour la population qui découvre des films plus facilement et rapidement qu'en se déplaçant en salle.

Il n'en fallait pas plus pour Bob Iger pour que l'entreprise franchisse le pas :

> « Avec l'ascension de Netflix et les changements que nous observions dans les comportements des consommateurs, nous avons senti qu'il était temps pour nous de faire de même. On devait aller dans le business du "Direct-to-consumer" pour délivrer nos produits d'une manière différente de comment nous opérions auparavant. [...] Cela voulait dire lancer un produit, Disney+, qui permettrait à l'entreprise de délivrer non seulement Disney mais aussi Pixar, Marvel, Star Wars et finalement The National Geographic directement au consommateurs sur une plateforme similaire [à Netflix] ».<fnref n="93" />

Le 12 novembre 2019 a donc été le jour choisi pour le lancement de la plateforme, pour un prix inférieur à Netflix, à 7,99$ par mois, et surtout un nombre d'écrans en simultané supérieur pour ce prix, quatre écrans en 4K pour 7 profils possibles. Le 3 février 2020, les premiers chiffres étaient tombés : 28,6 millions de personnes s'étaient abonnés au produit, alors que les projections de la Walt Disney Company leur donnaient 20 millions d'abonnés pour la fin de l'année 2020.<fnref n="94" /> Après son lancement en Europe, les chiffres ont continué de grimper exponentiellement, pour atteindre près de 55 millions d'abonnés début mai 2020.<fnref n="95" /> Un franc succès à nouveau pour ce projet de Bob Iger dans les premiers mois de son existence.<fnref n="96" />

### c. Grandir mondialement

Après invertir dans les marques de qualités et « embrasser » la technologie, la troisième grande stratégie de Bob Iger pour permettre à l'entreprise de grandir mondialement tout en

<footnote n="93">⁹³ Traduit de l'anglais dans IGER Bob, « Bob Iger – Teaches Business Strategy and Leadership », Managing Industry Disruption: Disney+ Case Study, https://www.masterclass.com/classes/bob-iger-teaches-business-strategy-and-leadership</footnote>

<footnote n="94">⁹⁴ HA Anthony, « Disney already has 28,6M subscribers », https://techcrunch.com/2020/02/04/disney-plus-subscribers/</footnote>

<footnote n="95">⁹⁵ CHARTIER Mathieu, « Tous Mickey ? Déjà 54,5 millions d'abonnés à la plateforme de streaming Disney+ », https://www.lesnumeriques.com/vie-du-net/tous-mickey-deja-54-5-millions-d-abonnes-a-la-plateforme-de-streaming-disney-n150091.amp.html</footnote>

<footnote n="96">⁹⁶ Etude personnelle de Disney+ réalisée le 7/04/2020 à sa sortie en France (voir Annexe n°1, p 136).</footnote>
ayant une emprise plus importante sur les marchés internationaux et d'étendre l'entreprise
dans son ensemble.

Rachat de la 21st Century Fox

<figure><img src="image_9.png" /></figure>

21ST
CENTURY
FOX

Logo de la 21<sup>st</sup> Century Fox<sup>97</sup>

« Je connaissais Rupert Murdoch (fondateur de 21<sup>st</sup> Century Fox<sup>98</sup>) depuis très longtemps et malgré le fait que nous étions en concurrence l'un et l'autre au fil des années, nous avions eu un respect mutuel. Il nous arrivait d'être réuni pour parler de business et de partager nos idées. En 2017, j'ai reçu un coup de téléphone de Rupert me demandant de venir la voir chez lui à Los Angeles pour une discussion. Nous avons parlé du business et des différents changements qui s'y passaient, les challenges que nous observons... Quand je suis parti, il me semblait clair qu'il me lançait une forme de signal. Je l'ai rappelé peu de temps après pour savoir s'il était ouvert de la possibilité de faire un deal qui résulterait pour nous d'acquérir les actifs de 21<sup>st</sup> Century Fox. Il m'a dit qu'il l'était ».<sup>99</sup>

Il s'agit ni plus ni moins que du plus gros investissement fait par la Walt Disney Company,
tant sous le mandat de Bob Iger que dans l'histoire de l'entreprise. Une acquisition à 71,3
milliards de dollars permettant à Disney de détenir environ 30% de part du marché
hollywoodien.<fnref n="100" /> Ce rachat d'un membre du « Big 6 » des majors d'Hollywood a causé l'effet
d'un tremblement de terre à toutes les personnes à l'extérieur du studio. Cependant, dans la
perspective de la Walt Disney Company, cette décision n'était que dans la droite lignée de ce

<footnote n="97">⁹⁷ Image prise sur : http://logonews.fr/2013/05/14/21st-century-fox-sous-les-feux-de-la-rampe/</footnote>

<footnote n="98">⁹⁸ Créée en 2013 suite à une scission de News Corporation, elle regroupe toutes les activités cinématographiques et télévisuelles de l'entreprise, dont la 20ᵉ Century Fox : WALL Matthew, « News Corp shareholders vote to split company into two », https://www.bbc.co.uk/news/business-22857106</footnote>

<footnote n="99">⁹⁹ IGER Bob, « Bob Iger – Teaches Business Strategy and Leadership », Navigating Complex Deals: 21st Century Fox Acquisition Case, https://www.masterclass.com/classes/bob-iger-teaches-business-strategy-and-leadership</footnote>

<footnote n="100">¹⁰⁰ BESSE Caroline et MAIRE Jérémie, « Ce que Disney s'est offert avec son rachat de la Fox », https://www.telerama.fr/cinema/ce-que-disney-sest-offert-avec-son-rachat-de-la-fox,n5418925.php</footnote>
ayant une emprise plus importante sur les marchés internationaux et d'étendre l'entreprise
dans son ensemble.

Rachat de la 21st Century Fox

<figure><img src="image_8.png" /></figure>

21ST
CENTURY
FOX

Logo de la 21<sup>st</sup> Century Fox<sup>97</sup>

« Je connaissais Rupert Murdoch (fondateur de 21<sup>st</sup> Century Fox<sup>98</sup>) depuis très longtemps et malgré le fait que nous étions en concurrence l'un et l'autre au fil des années, nous avions eu un respect mutuel. Il nous arrivait d'être réuni pour parler de business et de partager nos idées. En 2017, j'ai reçu un coup de téléphone de Rupert me demandant de venir la voir chez lui à Los Angeles pour une discussion. Nous avons parlé du business et des différents changements qui s'y passaient, les challenges que nous observons... Quand je suis parti, il me semblait clair qu'il me lançait une forme de signal. Je l'ai rappelé peu de temps après pour savoir s'il était ouvert de la possibilité de faire un deal qui résulterait pour nous d'acquérir les actifs de 21<sup>st</sup> Century Fox. Il m'a dit qu'il l'était ».<sup>99</sup>

Il s'agit ni plus ni moins que du plus gros investissement fait par la Walt Disney Company,
tant sous le mandat de Bob Iger que dans l'histoire de l'entreprise. Une acquisition à 71,3
milliards de dollars permettant à Disney de détenir environ 30% de part du marché
hollywoodien.<fnref n="100" /> Ce rachat d'un membre du « Big 6 » des majors d'Hollywood a causé l'effet
d'un tremblement de terre à toutes les personnes à l'extérieur du studio. Cependant, dans la
perspective de la Walt Disney Company, cette décision n'était que dans la droite lignée de ce

<footnote n="97">⁹⁷ Image prise sur : http://logonews.fr/2013/05/14/21st-century-fox-sous-les-feux-de-la-rampe/</footnote>

<footnote n="98">⁹⁸ Créée en 2013 suite à une scission de News Corporation, elle regroupe toutes les activités cinématographiques et télévisuelles de l'entreprise, dont la 20ᵉ Century Fox : WALL Matthew, « News Corp shareholders vote to split company into two », https://www.bbc.co.uk/news/business-22857106</footnote>

<footnote n="99">⁹⁹ IGER Bob, « Bob Iger – Teaches Business Strategy and Leadership », Navigating Complex Deals: 21st Century Fox Acquisition Case, https://www.masterclass.com/classes/bob-iger-teaches-business-strategy-and-leadership</footnote>

<footnote n="100">¹⁰⁰ BESSE Caroline et MAIRE Jérémie, « Ce que Disney s'est offert avec son rachat de la Fox », https://www.telerama.fr/cinema/ce-que-disney-sest-offert-avec-son-rachat-de-la-fox,n5418925.php</footnote>
qu’Iger préconisait pour l’entreprise. Mais pas seulement selon lui car il y avait des problèmes à la Fox en amont de cette décision.

« Ils admettaient que leurs films échouaient. [...] Il y avait des problèmes dans ce studio bien avant que le deal ne soit annoncé. Mais la raison qui a fait que je ne pensais pas qu’il s’agisse de quelque chose dont nous devions nous préoccuper était parce qu’il s’agissait de problèmes sur le court terme. Avec les gens talentueux que nous avions dans notre studio, qui supervisent avec plusieurs exécutifs tous les films qu’ils décident de faire et comment ils veulent les faire, je suis convaincu que l’on peut retourner la situation. Si ça n’arrive pas d’un simple claquement de doigt, il ne s’agit pas pour autant de dix ans de perte d’argent. C’est un an et demi de perte tout au plus ».<fnref n="101" />

Le rachat de la 21<sup>th</sup> Century Fox peut être considéré avant tout comme une politique d’expansion mais rentre également dans les dynamiques des deux stratégies précédentes. Cet investissement permet à Disney d’acquérir un nombre de marques pouvant donner une plus-value considérable : l’élargissement de son contenu Marvel avec les licences X-Men et Fantastic Four pouvant intégrer le catalogue du « Marvel Cinematic Universe », des sagas lucratives comme Alien et Planet of the Apes ou encore des licences de Blue Sky Studios. Mais le grand impact de cette acquisition concerne la possibilité d’expansion de leur plateforme de streaming vers de plus larges horizons :

« Lorsque j’ai parlé avec Rupert dans l’été 2017, cela faisait déjà deux mois que je m’étais entretenu avec les membres du conseil d’administration de Disney. Je leur avais esquissé une nouvelle stratégie afin de se diriger vers le public “Direct-to-consumer”. Si bien que quand je parlais à Rupert des actifs que nous avons fini par acquérir par la suite, je l’ai fait en sachant que ces actifs allaient bien servir notre nouvel intérêt et allaient rentrer dans la stratégie que nous étions en train de déployer pour l’entreprise. Je pensais que si nous nous dirigions vers l’espace “Direct-to-consumer” alors il nous fallait de plus grandes capacités de contenus créatifs. Nous en avions beaucoup dans l’entreprise mais cela aurait augmenté la quantité de contenu que nous pouvions créer. Cela venait aussi avec des marques qui auraient eu une plus value dans un monde “Direct-to-consumer”, en commençant par The National Geographic mais aussi avec des sous-marques comme The Simpsons, FX ou

<footnote n="101">¹⁰¹ Traduit de l’anglais dans DOWD Maureen, *art cit*, https://www.nytimes.com/2019/09/22/style/disney-bob-iger-book.html</footnote>
qu’Iger préconisait pour l’entreprise. Mais pas seulement selon lui car il y avait des problèmes à la Fox en amont de cette décision.

« Ils admettaient que leurs films échouaient. [...] Il y avait des problèmes dans ce studio bien avant que le deal ne soit annoncé. Mais la raison qui a fait que je ne pensais pas qu’il s’agisse de quelque chose dont nous devions nous préoccuper était parce qu’il s’agissait de problèmes sur le court terme. Avec les gens talentueux que nous avions dans notre studio, qui supervisent avec plusieurs exécutifs tous les films qu’ils décident de faire et comment ils veulent les faire, je suis convaincu que l’on peut retourner la situation. Si ça n’arrive pas d’un simple claquement de doigt, il ne s’agit pas pour autant de dix ans de perte d’argent. C’est un an et demi de perte tout au plus ».<fnref n="101" />

Le rachat de la 21<sup>th</sup> Century Fox peut être considéré avant tout comme une politique d’expansion mais rentre également dans les dynamiques des deux stratégies précédentes. Cet investissement permet à Disney d’acquérir un nombre de marques pouvant donner une plus-value considérable : l’élargissement de son contenu Marvel avec les licences X-Men et Fantastic Four pouvant intégrer le catalogue du « Marvel Cinematic Universe », des sagas lucratives comme Alien et Planet of the Apes ou encore des licences de Blue Sky Studios. Mais le grand impact de cette acquisition concerne la possibilité d’expansion de leur plateforme de streaming vers de plus larges horizons :

« Lorsque j’ai parlé avec Rupert dans l’été 2017, cela faisait déjà deux mois que je m’étais entretenu avec les membres du conseil d’administration de Disney. Je leur avais esquissé une nouvelle stratégie afin de se diriger vers le public “Direct-to-consumer”. Si bien que quand je parlais à Rupert des actifs que nous avons fini par acquérir par la suite, je l’ai fait en sachant que ces actifs allaient bien servir notre nouvel intérêt et allaient rentrer dans la stratégie que nous étions en train de déployer pour l’entreprise. Je pensais que si nous nous dirigions vers l’espace “Direct-to-consumer” alors il nous fallait de plus grandes capacités de contenus créatifs. Nous en avions beaucoup dans l’entreprise mais cela aurait augmenté la quantité de contenu que nous pouvions créer. Cela venait aussi avec des marques qui auraient eu une plus value dans un monde “Direct-to-consumer”, en commençant par The National Geographic mais aussi avec des sous-marques comme The Simpsons, FX ou

<footnote n="101">¹⁰¹ Traduit de l’anglais dans DOWD Maureen, *art cit*, https://www.nytimes.com/2019/09/22/style/disney-bob-iger-book.html</footnote>
Fox Searchlight. Cela venait aussi avec une richesse de contenus que nous pouvions inclure dans nos différents services "Direct-to-consumer".<fnref n="102" />

Enfin, outre ces expansions pouvant être rattachées aux deux premières stratégies d'Iger, l'acquisition de la Fox permet surtout à Disney de pouvoir bénéficier de services implantés depuis plusieurs années à l'international :

> « En plus, nous étions intéressés depuis que j'étais devenu PDG à ce que l'entreprise grandisse internationalement et s'implante dans certains marchés bien plus efficacement et plus profondément que nous avions par le passé. L'un de ces éléments les plus attractifs de cette acquisition étaient les actifs internationaux des business de la 21<sup>st</sup> Century Fox, notamment à travers l'Europe, en Inde et en Asie du Sud-est ».<fnref n="103" />

Parmi ces actifs, il est possible de retrouver Endemol Shine Group implanté en Europe et Australie par exemple, STAR India ou Tata Sky, deux des plus grands réseaux audiovisuels en Inde, ou encore Fox Networks Group Asia Pacific, groupe gérant de la télévision par satellite en Asie du Sud-est et de l'Est.<fnref n="104" /> S'il est encore tôt pour réellement mesurer l'impact de ce rachat, tant pour Disney que pour le cinéma américain en général, cet événement peut en tout cas être considéré comme un « tremblement de terre » dans le paysage audiovisuel américain et mondial au XXI<sup>e</sup> siècle.

## Expansions des Parcs Disney et Disneyland Shanghai

La dernière grande mesure d'Iger au sein de l'entreprise concerne sa politique d'expansion de Disney grâce aux « Parks and Resort ». Secteur financier toujours sûr pour la Walt Disney bien qu'en demi-teinte depuis les années Eisner, Iger et son équipe à Imagineering ont permis de revitaliser les parcs à thèmes avec trois différentes gestions au sein de leur stratégie d'expansion de l'entreprise.

<footnote n="102">¹⁰² Traduit de l'anglais dans IGER Bob, « Bob Iger – Teaches Business Strategy and Leadership », Navigating Complex Deals: 21st Century Fox Acquisition Case, https://www.masterclass.com/classes/bob-iger-teaches-business-strategy-and-leadership</footnote>

<footnote n="103">¹⁰³ Ibid.</footnote>

<footnote n="104">¹⁰⁴ Rédaction, « Disney and 21st Century Fox Announce per Share Value in Connection with $71 Billion Acquisition », https://thewaltdisneycompany.com/disney-and-21st-century-fox-announce-per-share-value-in-connection-with-71-billion-acquisition/</footnote>
Fox Searchlight. Cela venait aussi avec une richesse de contenus que nous pouvions inclure dans nos différents services "Direct-to-consumer".<fnref n="102" />

Enfin, outre ces expansions pouvant être rattachées aux deux premières stratégies d'Iger, l'acquisition de la Fox permet surtout à Disney de pouvoir bénéficier de services implantés depuis plusieurs années à l'international :

> « En plus, nous étions intéressés depuis que j'étais devenu PDG à ce que l'entreprise grandisse internationalement et s'implante dans certains marchés bien plus efficacement et plus profondément que nous avions par le passé. L'un de ces éléments les plus attractifs de cette acquisition étaient les actifs internationaux des business de la 21<sup>st</sup> Century Fox, notamment à travers l'Europe, en Inde et en Asie du Sud-est ».<fnref n="103" />

Parmi ces actifs, il est possible de retrouver Endemol Shine Group implanté en Europe et Australie par exemple, STAR India ou Tata Sky, deux des plus grands réseaux audiovisuels en Inde, ou encore Fox Networks Group Asia Pacific, groupe gérant de la télévision par satellite en Asie du Sud-est et de l'Est.<fnref n="104" /> S'il est encore tôt pour réellement mesurer l'impact de ce rachat, tant pour Disney que pour le cinéma américain en général, cet événement peut en tout cas être considéré comme un « tremblement de terre » dans le paysage audiovisuel américain et mondial au XXI<sup>e</sup> siècle.

## Expansions des Parcs Disney et Disneyland Shanghai

La dernière grande mesure d'Iger au sein de l'entreprise concerne sa politique d'expansion de Disney grâce aux « Parks and Resort ». Secteur financier toujours sûr pour la Walt Disney bien qu'en demi-teinte depuis les années Eisner, Iger et son équipe à Imagineering ont permis de revitaliser les parcs à thèmes avec trois différentes gestions au sein de leur stratégie d'expansion de l'entreprise.

<footnote n="102">¹⁰² Traduit de l'anglais dans IGER Bob, « Bob Iger – Teaches Business Strategy and Leadership », Navigating Complex Deals: 21st Century Fox Acquisition Case, https://www.masterclass.com/classes/bob-iger-teaches-business-strategy-and-leadership</footnote>

<footnote n="103">¹⁰³ Ibid.</footnote>

<footnote n="104">¹⁰⁴ Rédaction, « Disney and 21st Century Fox Announce per Share Value in Connection with $71 Billion Acquisition », https://thewaltdisneycompany.com/disney-and-21st-century-fox-announce-per-share-value-in-connection-with-71-billion-acquisition/</footnote>
Le premier mode de gestion concerne la réparation des erreurs réalisées en amont. Trois parcs Disney étaient concernés par ce besoin de restauration. En particulier « Disneyland California Adventure » en California, un parc méprisé par les critiques comme le rappelle Bob Iger.

« “California Adventure” n'avait pas eu le succès qu'on attendait d'un parc Disney. Nous en étions très contrariés. On se demandait surtout si c'était rattrapable et si ces modifications nous coûteraient beaucoup d'argent. J'ai demandé à Imagineering de démarrer le projet. Sur le plan créatif, le projet qu'ils m'ont proposé était très ambitieux, risqué et révolutionnaire. D'un point de vue financier ce n'était pas évident. Mais nous avions un problème : quelque chose était cassé, on devait le réparer et cela se passait sur place, à Disneyland. Alors j'ai décidé : “On y va !” ».<fnref n="105" />

Un grand plan de rénovation de cinq ans est organisé : des zones détruites comme l'entrée du parc, des zones repensées avec la création de « Cars Land », des attractions améliorées avec « World of Color »... Disneyland Hong-Kong et Walt Disney Studios Paris, deux des plus petits parcs mais non des moins décriés et peu rentables, eurent aussi droit à des rénovations similaires. Outre l'agrandissement de 25% du parc de Hong-Kong, ces deux parcs bénéficient avant tout d'une « dimension locale » qui leur manquait : une attraction qui met en avant la culture du pays hôte avec « Mystic Point » qui remplace le « Haunted Mansion » à Hong-Kong et l'attraction basée du film *Ratatouille* « L'Aventure Totalement Toquée de Rémy » à Paris. Ces décisions de réparer ces erreurs se sont toutes avérées bénéfiques pour l'entreprise : « California Adventure » a réussi à reconquérir les critiques, Hong-Kong a réussi en 2012 à être rentable pour la première fois de son histoire et Disneyland Paris est devenu le site le plus visité en Europe ces dernières années.<fnref n="106" />

La deuxième décision faite par Bob Iger était de créer une grande vague de modernisation des parcs. En plus des « updates » classiques liés à la rénovation des attractions ou aux légères modifications pour rendre les attractions plus populaires, comme rajouter des personnages de films dans leurs attractions, la grande majorité de ces modernisations sont le moyen pour la Walt Disney Company de pouvoir capitaliser sur les nouvelles marques que l'entreprise a acquis au fil du mandat d'Iger. Nous pouvons ainsi retrouver à « Disney

<footnote n="105">¹⁰⁵ *The Imagineering Story*, épisode 5 « A Carousel of Progress ».</footnote>

<footnote n="106">¹⁰⁶ Ibid.</footnote>
Le premier mode de gestion concerne la réparation des erreurs réalisées en amont. Trois parcs Disney étaient concernés par ce besoin de restauration. En particulier « Disneyland California Adventure » en California, un parc méprisé par les critiques comme le rappelle Bob Iger.

« “California Adventure” n'avait pas eu le succès qu'on attendait d'un parc Disney. Nous en étions très contrariés. On se demandait surtout si c'était rattrapable et si ces modifications nous coûteraient beaucoup d'argent. J'ai demandé à Imagineering de démarrer le projet. Sur le plan créatif, le projet qu'ils m'ont proposé était très ambitieux, risqué et révolutionnaire. D'un point de vue financier ce n'était pas évident. Mais nous avions un problème : quelque chose était cassé, on devait le réparer et cela se passait sur place, à Disneyland. Alors j'ai décidé : “On y va !” ».<fnref n="105" />

Un grand plan de rénovation de cinq ans est organisé : des zones détruites comme l'entrée du parc, des zones repensées avec la création de « Cars Land », des attractions améliorées avec « World of Color »... Disneyland Hong-Kong et Walt Disney Studios Paris, deux des plus petits parcs mais non des moins décriés et peu rentables, eurent aussi droit à des rénovations similaires. Outre l'agrandissement de 25% du parc de Hong-Kong, ces deux parcs bénéficient avant tout d'une « dimension locale » qui leur manquait : une attraction qui met en avant la culture du pays hôte avec « Mystic Point » qui remplace le « Haunted Mansion » à Hong-Kong et l'attraction basée du film *Ratatouille* « L'Aventure Totalement Toquée de Rémy » à Paris. Ces décisions de réparer ces erreurs se sont toutes avérées bénéfiques pour l'entreprise : « California Adventure » a réussi à reconquérir les critiques, Hong-Kong a réussi en 2012 à être rentable pour la première fois de son histoire et Disneyland Paris est devenu le site le plus visité en Europe ces dernières années.<fnref n="106" />

La deuxième décision faite par Bob Iger était de créer une grande vague de modernisation des parcs. En plus des « updates » classiques liés à la rénovation des attractions ou aux légères modifications pour rendre les attractions plus populaires, comme rajouter des personnages de films dans leurs attractions, la grande majorité de ces modernisations sont le moyen pour la Walt Disney Company de pouvoir capitaliser sur les nouvelles marques que l'entreprise a acquis au fil du mandat d'Iger. Nous pouvons ainsi retrouver à « Disney

<footnote n="105">¹⁰⁵ *The Imagineering Story*, épisode 5 « A Carousel of Progress ».</footnote>

<footnote n="106">¹⁰⁶ Ibid.</footnote>
California Adventure » une mise à jour de la « Tower of Terror » qui devenait l'attraction « Guardians of the Galaxy: Mission Breakout! », orientant la sensation de peur initiale de l'attraction en quelque chose d'excitant s'apparentant au ton des films. Outre cette attraction lancée le 27 mai 2017, « Animal Kingdom » fit sortir le même jour l'une de ses plus grosses extensions : « Pandora – The World of Avatar ». Conçue comme une expérience sensorielle immersive, l'attraction a pour but de donner vie au film de James Cameron tout en amenant le parc dans la nuit, créant une nouvelle expérience grâce à un système d'effets bioluminescents attachés aux éléments du décor. La dernière extension liée à la capitalisation de marque pour les parcs a eu lieu le 31 mai 2019 dans les parcs Disneyland à Anaheim et Disney Hollywood Studio à Orlando. S'agissant de la plus grande expansion d'un parc d'attraction autour d'une « thématique unique », Disney lance « Star Wars: Galaxy's Edge » dans le but de créer un parc Star Wars à tous les niveaux de sa conception et de brouiller lignes entre ce qui tient de l'attraction ou non. Si la vague des modernisations a d'abord été accueillie avec du scepticisme de la part des fans puristes des parcs Disney, le public n'a cessé de croître au fur et à mesure de ces mouvements au sein des parcs.<fnref n="107" />

La troisième décision d'Iger concernant l'expansion de l'entreprise à travers les parcs est sans nul doute la plus important de toute : la création du parc de Shanghai. Pour Iger, il s'agissait ni plus ni moins que du mouvement le plus important de son mandat à ses yeux :

> « C'était la première fois que nous amenions nos parcs à thèmes dans les terres chinoises. J'ai travaillé sur le projet pendant 19 ans. J'avais mis le pied pour la première fois dans le pays en 1998. Nous avons dû faire face à plusieurs négociations politiques, des changements de régimes politiques, tous les styles de discussions inimaginables. [...] Mais je pensais que ce serait le temps le plus important de ma carrière, ainsi qu'un grand moment pour la Walt Disney Company d'apporter un parc à thème en Chine. Je pensais que cela signifiait beaucoup pour le monde également parce que Disneyland est une grande icône américaine ».<fnref n="108" />

D'un budget initial de 3.7 milliards de dollars, il s'agit du plus gros investissement de la Walt Disney Company à l'international quand bien même ils sont détenteurs minoritaires du

<footnote n="107">¹⁰⁷ *The Imagineering Story*, épisode 6 « To Infinity and Beyond ».</footnote>

<footnote n="108">¹⁰⁸ Traduit de l'anglais WINFREY Oprah, « Disney CEO Robert Iger talks with Oprah Winfrey about his life and career at Disney », https://www.youtube.com/watch?v=OS4y0giPVaE&list=WL&index=14&t=1286s</footnote>