Ces moments privilégies sont aussi l'occasion de se rapprocher des chefs d'État, témoigne un ancien dirigeant de TFI :

« Ben, j'ai côtoyé pendant vingt ans les hommes politiques, dans l'intimité du salon de maquillage [...] parce qu'ils allaient passer au journal télévisé. Et puis, je les ai vus parce que c'est des personnes intéressant les présidents de la République successifs, moi, j'ai eu des vraies relations avec eux, à titre personnel. C'est quand même des personnes hors du commun<fnref n="109" />. »

L'entretien de ces relations révèle l'organisation hiérarchique. À TFI, par exemple, le président et la directrice de l'information rencontraient les acteurs politiques, chefs de partis, ministres, tandis que le directeur de la rédaction allait au contact des personnalités politiques de second rang et des acteurs de la société civile :

« C'est important d'être connecté à la société tout le temps. On fait des petits déjeuners, déjeuners, souvent des dîners... le week-end, etc. Parler avec des tas de gens, c'est extrêmement important, que ce soient des politiques, des patrons, des éditeurs... des syndicalistes, des écrivains, des chanteurs, des... n'importe quoi! Tout et n'importe quoi, des avocats [...] Ça c'est extrêmement important, il faut garder un contact avec tout... savoir un maximum de choses. Faut être un capteur, hein, faut avoir les capteurs grands ouverts<fnref n="110" />. »

Nouer des relations avec un président de la République ou un ministre ne fait cependant pas l'unanimité auprès des dirigeants, le maintien d'une distance à leur égard étant parfois considéré comme de mise :

« Si vous dirigez de manière indépendante un journal, vous ne pouvez pas vous entendre bien, vous ne pouvez pas avoir des amis, notamment pas en politique. Ou bien il faut que cette amitié soit suffisamment ancienne pour qu'ils fassent la distinction entre votre relation et ce qui s'écrit dans le journal. C'est vrai avec les artistes qui peuvent voir leur film raté, avec des patrons d'entreprises qui peuvent voir leur entreprise contestée, a fortiori les politiques.

— Est-ce qu'on peut mettre en relation votre départ d'Europe 1 avec l'arrivée de Macron ?

— Non, aucun rapport! J'avais des relations exécrables avec Hollande donc.

— Avec Sarkozy ?

— Avec Sarkozy, je suis arrivé, il a été battu très vite donc on n'a pas eu de... Mais avec Hollande, des relations épouvantables et si j'étais resté à Europe 1, j'aurais eu très vite des relations difficiles avec Macron. Vous ne pouvez pas avoir de relations faciles avec eux, vous êtes nécessairement critiques. Vous êtes dans un mécanisme, dans une société libérale, au sens politique du terme auquel je suis profondément attaché. Le principe de la société libérale, c'est la séparation. Le principe organisateur des sociétés libérales, c'est la séparation,

<footnote n="109">109. Entretien, 2012.</footnote>

<footnote n="110">110. Entretien, 2011.</footnote>
séparation de l'État et de la société civile, séparation entre les pouvoirs, entre l'exécutif et le législatif, entre le judiciaire et entre la presse et les pouvoirs. Et si cette séparation est, si peu que ce soit, remise en cause, c'est l'essence même de la démocratie libérale qui est remise en cause. Je ne peux pas être ami avec Macron. Maintenant, je vais rappeler François Hollande. On s'est bien connus autrefois, et je vais lui dire : "maintenant que tu es sorti, on va pouvoir déjeuner ensemble et avoir une discussion de fond comme on en avait autrefois, ce qui était impossible quand tu étais au pouvoir". Moi, je ne peux pas, tu te mets dans une situation d'obligé<fnref n="111" />... »

Dans la même ligne, le directeur de la rédaction d'un grand quotidien national refuse d'entretenir des liens personnels avec des chefs de gouvernement :

« J'ai fait quelques déjeuner parfois, j'ai quasiment jamais fait d'entretiens, je refuse de faire des entretiens avec des présidents, les premiers ministres, j'en ai fait quelques-uns, mais dans le lot c'est vraiment pas beaucoup, ça, parce que je trouve que ça me mettrait moi dans des logiques de représentation. Or, je pense qu'on ne doit pas être dans des logiques de représentation quand on fait du journalisme, on est dans des logiques de questionnement, de pertinence de nos questionnaires et de nos capacités à l'expliquer à nos interlocuteurs. Moi, faire un entretien avec un président de la République, je m'en fiche royalement. Le meilleur pour faire ça va être le journaliste spécialisé sur la politique ou sur le secteur. [...] Beaucoup de journalistes aiment ce rapport-là avec le politique, moi ce n'est vraiment pas mon truc. [...] Moi, je suis là pour une animation générale, y compris pour me fâcher avec les sources, ce qui nous arrive régulièrement, avec les institutions, avec des puissances. Je ne veux pas avoir de liens personnels avec tous ces gens-là. Donc je suis plutôt dans une culture de séparation, de chacun fait son métier, d'aucune recherche de liens personnels avec ces personnages-là<fnref n="112" />. »

Le travail relationnel avec les acteurs économiques dépend des modes de financement du média, de son modèle et de ses contraintes économiques. L'essentiel de l'activité de l'ancien P.-D.G. de TFI, chaîne cotée en bourse dont plus de 60 % des ressources provient de la publicité, consistait à rencontrer « de gros clients » – (le président de L'Oréal, le président de Peugeot et de Renault Citroën... », à « négocier de gros contrats » publicitaires et des droits de diffusion :

« Ah oui, je pouvais voir qui je voulais... L'essentiel, pour moi, c'était de voir les gros clients. Les personnes importantes pour moi, c'était le président de L'Oréal, le président de Peugeot-Renault-Citroën, les plus gros patrons. J'avais tous les types, hein, déjà la régie publicitaire, 200 personnes, était faite pour ça

<footnote n="111">111. Entretien, 2017.</footnote>

<footnote n="112">112. Entretien, 2017.</footnote>
hein. [...] J'avais donc à négocier les contrats, les conditions publicitaires, tous les ans, les rabais ou pas. C'est un truc... C'est gérer une épicerie, gérer *TFI*, aussi. »

Il explique qu'il devait également rencontrer des producteurs de films, des fédérations sportives et négocier un ensemble de contrats.

« [Je devais] donner les accords sur les gros achats de programmes, prendre des risques sur les films. C'est un métier très compliqué. Et puis gérer tout au long de la journée les incidents qu'il peut y avoir et puis surtout, assurer le développement. J'ai développé le groupe si vous voulez. On a créé pleins de filiales. On a fait *TPS, Eurosports*, la vidéo, les filiales du cinéma, les filiales de commerce, on a fait beaucoup de développement Je rencontrais tout le monde, tous ceux dont j'avais besoin. Non, j'ai rencontré des artistes [...]. J'allais négocier des contrats avec les gens d'Hollywood si on achetait des films avec Universal, la Warner ou Disney, des grosses majors, j'allais négocier des contrats à Los Angeles comme j'allais négocier le football avec les fédérations internationales de football ou la Formule 1. Non, donc, les négos des gros contrats, c'était mon boulot<fnref n="113" />. »

Dans ces extrait d'entretiens, ce dirigeant compare son poste à celui du « gérant » d'une grande épicerie (au regard de ses clients (« les plus gros patrons », les « grosses majors », les fédérations internationales de football)).

Dans les médias en crise, la relation aux annonceurs est vitale. Le report de la baisse de la diffusion des exemplaires de *Libération* sur la publicité a entraîné une intensification des déjeuners avec les publicitaires, témoigne l'ancien directeur de *Libération*, Serge July :

« La pub, c'est des réunions le matin. J'utilisais les déjeuners pour voir du monde mais à peu près jamais le soir [...] Il y a un travail de représentation, d'animation du débat, dans des agences et une réflexion stratégique sur la pub mais il y a un directeur de la publicité... [...] C'est des gros chiffres, quand même, l'automobile investit beaucoup dans la presse, l'informatique, c'est des gros chiffres, quand Benetton faisait une campagne de pub, c'était dur de refuser de manger avec eux<fnref n="114" />. »

Parallèlement, la recherche de financements pousse les dirigeants à fréquenter l'élite économique<fnref n="115" /> :

« C'est moi qui suis allé chercher Rothschild et je l'ai fait rentrer dans le journal, explique Serge July. J. Seydoux a voulu sortir au moment où le journal allait très bien, début 2000, il avait mis beaucoup d'argent dans le journal, je l'ai fait sortir. Il a perdu la majorité. [...] J'ai cherché un fonds d'investissement britannique qui a racheté pour une part la participation de J. Seydoux. Là-dessus est arrivée la bulle Internet de 2001-2, qui a été dramatique pour *Libération*. J'ai

<footnote n="113">113. Entretien, 2012.</footnote>

<footnote n="114">114. Entretien, 2012.</footnote>

<footnote n="115">115. Sur les relations entre le capitalisme de gauche et *Libération*, lire RIMBERT P., *Libération de Sartre à Rothschild*, Paris, Raisons d'agir, 2005.</footnote>
cherché un nouvel investisseur. J'ai vu énormément de monde en Europe et je n'ai trouvé que deux personnes : Bolloré et Rothschild et j'ai choisi le deuxième qui n'avait pas de groupe médias, qui n'était pas dans une histoire familiale monopolistique comme Bolloré<fnref n="116" />. »

Face à la direction générale des industries culturelles qui alloue les subventions à la presse écrite, les éditeurs de journaux doivent aussi manier l'art de la négociation. Les dirigeants de l'audiovisuel public veillent aussi à soigner les relations avec les membres des cabinets ministériels, du Sénat, du Parlement, avec le Premier ministre voire la Présidence<fnref n="117" /> pour défendre leur gestion auprès de leurs autorités de tutelles et, plus généralement, pour garder leurs postes.

« Je rencontre beaucoup la Culture parce que notre financement est sur la redevance, c'est le ministère de la culture qui gère la redevance, évidemment c'est notre tutelle de premier rang aujourd'hui. Il fut un temps où le financement était mixte, où la tutelle était plus au ministère des Affaires étrangères parce qu'il y avait des financements, aujourd'hui, aujourd'hui les financements sont à la culture. C'est notre ministère de premier rang. Évidemment, le Quai d'Orsay, le temps que les choses se mettent en place, parce qu'il n'y a pas que des changements de cabinet, il y a des changements de toute la hiérarchie parce que tous les trois ans ils changent, les ambassadeurs, les machins. Le temps qu'ils s'approprient tout ça, ils sont forcément des interlocuteurs. L'Élysée, enfin, le chef de l'État, le domaine réservé sous la cinquième république, c'est l'International, il y a la Défense et l'International qui sont des domaines où le chef de l'État, de tout temps, est intervenu<fnref n="118" />. »

Les dirigeants de l'audiovisuel privé doivent aussi travailler à établir des contacts avec l'administration centrale et auprès du gouvernement pour espérer pouvoir arranger leurs affaires et à travers elles, peser sur le secteur. Certaines de ces démarches associent plusieurs responsables de médias. Augmenter la durée des écrans publicitaires (BFM), accéder à la gratuité (LCI), ouvrir une chaîne publique d'information en continu (France TV), obtenir une reconduction de sa concession (TFI<fnref n="119" />) sont autant de conquêtes découlant d'un travail de lobbying :

« Le bureau de la radio rassemble différents présidents de la radio [...] C'est Alain Weill qui était président de radio pour RMC et BFM [...] C'est l'espèce de

<footnote n="116">116. Entretien, 2012.</footnote>

<footnote n="117">117. « Savoir traiter avec l'État, avoir un accès facile aux responsables des instances politiques et administratives en charge de l'audiovisuel : tout patron de médias doit détenir ce savoir-faire, accepter d'y consacrer une imperturbable énergie. Ce lobbysme épouse deux rythmes : l'un, paisible, celui de la sociabilité périodiquement relancée par les invitations et rencontres informelles, l'autre, crescendo et fortissimo, au moment des révisions des textes juridiques, ou des décisions de politique audiovisuelle » (DAGNAUD M., L'État et les médias, op. cit., p. 30).</footnote>

<footnote n="118">118. Entretien, 2017.</footnote>

<footnote n="119">119. Lorsqu'en 1996, l'autorisation d'exploitation par TFI d'une fréquence sur le domaine public hertzien prend formellement fin, le CSA la reconduit « sans vote et par consensus », grâce à la Loi Carignon de 1994.</footnote>
lobbying commun aux radios privées, c'est ce type d'organisme où ils peuvent
se retrouver, donc là, c'est plutôt entre présidents, il y aura Christopher, Denis
Olivennes et Mathieu Gallet <fnref n="120" />. »

Diriger un média c'est donc essentiellement prendre place dans une écono-
mie des échanges matériels et symboliques Dans ce contexte, les relations qui se
nouent entre le dirigeant et les acteurs économiques, étatiques, politiques, etc.
interrogent la nature du « service rendu ». Dans une lettre adressée au P.-D.G.
de TFI, Nonce Paolini, le député socialiste Arnaud Montebourg dénonçait les
« privilèges » que l'actionnaire de la chaîne avait obtenus de la part des différents
gouvernements :

« TFI a néanmoins obtenu des gouvernements et des majorités parlemen-
taires qui se sont succédés de nombreux privilèges et avantage indus : assou-
plissement du dispositif anticoncentration, renouvellement automatique de la
concession sans mise en concurrence, droit à une deuxième coupure publici-
taire dans les œuvres de fiction, introduction forcée sur la télévision numérique
terrestre qui a provoqué des réactions extrêmement vives de vos concurrents, et
allégement substantiel et régulier des obligations contenues dans votre cahier
des charges. Au point qu'il me paraît possible de faire observer que sur un bien
public, TFI exerce désormais un monopole privé, profitable et incontrôlable avec
la complicité de l'État<fnref n="121" />. »

Le « renvoi d'ascenseur » (autre expression employée par des dirigeants pour désigner les formes de contre-dons) peut, de la part des médias d'information, consister à relayer la communication des acteurs politiques, éviter qu'une information ne mette à mal le crédit de l'institution ou de son porte-parole, en l'occurrence lorsqu'il s'agit du gouvernement :

« Quand vous travaillez avec des politiques, quand vous faites des journaux, vous êtes forcément manipulés et vous manipulez. Vous, vous cherchez une exclusivité et eux cherchent à communiquer. Ça c'est la règle de base. Donc, chaque fois que quelqu'un accepte de faire une interview, c'est qu'il a un truc à dire, il y a une manipulation mutuelle<fnref n="122" />. »

Résister aux pressions

L'usage récurent du mot « pression » n'est pas anodin. Le dictionnaire Larousse le définit comme suit :

« Action de presser ou de pousser avec effort; fait d'être pressé : Exercer une pression avec la main sur le bras.

<footnote n="120">120. Entretien, 2017.</footnote>

<footnote n="121">121. ROCHEGONDE A. et SÉNÉJOUX R., *Médias, les nouveaux empires*, op. cit., p. 65-66.</footnote>

<footnote n="122">122. Entretien, 2014.</footnote>
Rapport de l'intensité de la force s'exerçant uniformément sur une surface et perpendiculairement à celle-ci, à l'aire de cette surface.

Influence coercitive, contrainte morale : Refuser de céder aux pressions de son entourage<fnref n="123" /> ».

Les termes « Influence », « contrainte », « effort », « force » qui lui sont associés dessinent une relation de pouvoir marquée par le fait qu'une personne (ou un groupe) tente de soumettre une autre personne à sa volonté. La présidente de France Télévisions utilise la métaphore du « paratonnerre » pour signifier qu'elle est attentive à ce que la rédaction « puisse travailler « sans « subir de pressions ». Elle range en deux catégories ces « pressions » téléphoniques : les « appels de menaces » et les appels de « mécontentement »

« Non, en fait, honnêtement, je n'en ai jamais eues. J'ai eu parfois des ministres sur un sujet du journal qui m'appelaient parce qu'ils n'étaient pas contents mais ce n'était pas pour me menacer. C'est deux choses différentes. Il y a des appels de menace et des appels : "je ne suis pas content. Et parfois, ils avaient raison donc moi, je les prends toujours au téléphone quand on m'appelle parce qu'on n'est pas content que ce soient des politiques ou bien des entreprises privées. Ce n'est pas pour autant que je considère que c'est de la pression. C'est normal, vous vous rendez compte? Vous êtes une personne publique, vous êtes exposé, vous n'êtes pas content de ce qui a été dit. Parfois, c'est juste. Voyez, ce n'est pas tout blanc, tout noir. Donc moi, je rappelle tout le temps et j'essaye d'être, pas ce lien parce que je ne le dis pas forcément tout de suite à l'info, mais d'être au moins la personne vers qui ils peuvent se tourner, voilà, c'est ça. Et donc, le Château, pour finir, je n'ai jamais eu et d'ailleurs, je ne suis pas la seule à le dire hein, il y a beaucoup de gens de la presse qui l'ont dit, le gouvernement Hollande n'a jamais mis aucune pression sur rien<fnref n="124" />.»

Elle décrit ces réactions comme étant « normales » de la part de « personnes publiques » voire, parfois, fondées. Elle souligne d'ailleurs « rappeler tout de suite » ces politique ou ces entreprises privées, afin de montrer qu'ils ont une interlocutrice vers laquelle se tourner. Souvent informés de la publication d'une information avant qu'elle ne soit rendue publique (pour des raisons juridiques, en particulier), les acteurs politiques, s'ils ne peuvent contrôler totalement ce qui se dit de la gestion des affaires du pays peuvent au moins tenter d'en lisser les contours. Ce sont souvent les propriétaires de médias qui sont interpellés par les acteurs politiques pour faire pression, par ricochet, sur les dirigeants de médias.

« Il est normal qu'un actionnaire sache avant que ça ne sorte qu'un orage va éclater au-dessus de sa tête, quand même, qu'il se défende, lui aussi, puisque la réaction du pouvoir politique, c'est pas d'appeler le patron du journal, c'est d'appeler ses actionnaires.

<footnote n="123">123. *Dictionnaire Larousse* [https://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/pression/63762], consulté le 6 septembre 2019.</footnote>

<footnote n="124">124. Entretien, 2017.</footnote>
– *Ah bon ?*

– Ah bah oui, pour faire pression. Mais ça, c'est le problème de la connivence des élites en France<fnref n="125" />. »

La proximité des élites économiques et politiques peut expliquer qu'il soit plus facile pour un responsable politique de contacter le propriétaire d'un média pour espérer agir sur les actualités que d'appeler le directeur éditorial qui risque de s'en offusquer. Un ancien P.-D.G. de TFI relate la façon dont il « gérait » les mécontentements générés par le journal télévisé du 20 heures :

« Puis je me disais toujours qu’il allait m’arriver un emmerdement avec le journal télévisé, forcément, il y a toujours quelqu’un à qui ça ne plaît pas donc il fallait gérer ça. Mais, mais à la limite, en caricaturant, il n’y aurait pas eu d’information, c’était plus facile à gérer si vous voulez mais ça faisait partie des gènes de TFI [...] C’était une caractéristique de la société mais je disais toujours à Tavernost : “T’as pas d’information, t’es le plus heureux parce que t’as pas de soucis de cette nature.” Mais d’un autre côté, c’est un élément de l’image de marque de la chaîne, si vous voulez. C’est très important et puis, c’est TFI<fnref n="126" />. »

L'usage routinier de l'expression « coups de fils du château » (les appels téléphoniques passés par le président de la République ou ses intermédiaires) dans le discours des dirigeants met bien en évidence le poids de l'intervention politique dans ce secteur. Les pressions politiques qui s'exercent sur les dirigeants ne doivent pas apparaître comme telles auquel cas elles mettraient en cause de façon trop ostensible l'indépendance qui fonde leur crédibilité. En conséquence, ces pressions doivent passer par des formes douces d'influence telles que l'explication, la « version des faits ».

« C'est assez fréquent, les « coups de fil du Château ?

– Moi j’en ai eus! Ça m’est arrivé. Oui, parce qu’il y a toujours un moment où le président… Chirac, je ne l’avais jamais vu, moi. Mais je voyais Jospin – mais je ne le voyais pas tout seul, je le voyais avec ma rédaction. Et Jospin était intervenu une fois, il m’avait appelé une fois parce qu’il y avait un article en préparation sur la Corse. Et c’était très sensible. Chevènement avait appelé Jospin en lui disant : “Ils sont en train de révéler un truc qui va nous mettre dans la merde, est-ce que tu peux pas l’appeler?” Alors, Jospin m’appelle en me disant : “Voilà, sur tel dossier, je vous donne ma parole, voilà ce que nous avons fait et voilà pourquoi. Et n’écrivez pas le contraire.” Alors, j’ai appelé le journaliste, je lui ai dit : “Voilà, Jospin dit ça, qu’est-ce que tu en penses?” Alors, l’autre a vérifié derrière, et il a fait l’article tout seul. Mais Jospin, ce n’était pas une pression à proprement parler, c’était… Il faisait valoir sa version des faits. Mais il m’a pas menacé de quoi que ce soit. Il m’a dit : “Voilà, je vous parle de responsable à responsable, voilà ce qui s’est passé…” Il y avait une vague terroriste, en

<footnote n="125">125. Entretien, 2012.</footnote>

<footnote n="126">126. Entretien, 2012.</footnote>
Corse, alors c'était assez sensible, et il voulait dire que la police avait fait une chose et pas une autre, je ne me souviens plus très bien. Donc, c'est le seul coup de fil que j'ai eu. Quant à Sarko, il m'avait appelé quand il était sur le yacht de Bolloré. Ça je m'en souviens. Il m'avait appelé, moi je ne savais pas où il était censé être, il m'avait dit : “Voilà, vous comprenez, je suis sur le yacht de Bolloré, c'est Cécilia qui a voulu venir, machin…” Enfin, il m'a expliqué son histoire, ça a duré longtemps, et il espérait que je n'en fasse pas une montagne<fnref n="127" />.»

Pourquoi les pressions exercées sur les dirigeants de médias font-elles partie intégrante de la définition du poste ? La réponse tient dans le fait que les médias d'information coaniment le jeu politique (en commentant l'action du gouvernement, les propositions et programmes des partis politiques). Ils contribuent également à fabriquer le débat public en convoquant les porte-paroles institutionnels et ceux de la société civile (syndicalistes, porteurs de cause, etc.)<fnref n="128" />. Enfin, les journalistes sont des « alchimistes de la valeur<fnref n="129" /> ». Ils peuvent faire et défaire les réputations, enjeux majeurs des relations sociales. Partant de ce constat, l'on peut avancer l'hypothèse forte que le directeur répond à une nécessité pour les acteurs politiques, économiques, intellectuels, artistiques, militants, etc. d'avoir un interlocuteur auquel s'adresser pour espérer agir sur le traitement journalistique d'une affaire, d'un événement, et peser sur son image publique.

## Des activités de direction différenciées

Le directeur de journal est d'abord celui qui rend les arbitrages sur nombre d'éléments stratégiques (recrutement, ligne éditoriale, ligne budgétaire). Ces activités de direction se déclinent différemment en fonction des institutions, du domaine de direction (éditoriale/administrative) et des dirigeants eux-mêmes. Dans la plupart des organisations médiatiques, une division sociale du travail confie la direction éditoriale à un journaliste, la direction de la gestion et de l'administration à un « manager ». Cette séparation des fonctions « à l'anglo-saxonne » n'est pas sans ambiguïtés. Premièrement, il existe une hiérarchie qui place le responsable de l'entreprise au-dessus du patron éditorial, comme l'exprime cet ancien dirigeant du *Monde* :

> « Donc on travaille ensemble [avec le “manager”]. Lui a, dans les répartitions des tâches, il préside le directoire, il définit et met en œuvre toute la stratégie économique du groupe avec moi sur la politique éditoriale. C'est le système anglo-saxon sauf qu'il est président du directoire, il y a une hiérarchie<fnref n="130" />. »

<footnote n="127">127. Entretien. 2012.</footnote>

<footnote n="128">128. Sur le rôle des médias dans la construction du débat public à travers les porte-paroles, lire JUHEM P. et SEDEL J. (dir.), *Agir par la parole. Porte-paroles et asymétries de l'espace public*, Rennes, Presses universitaires de Rennes, 2016, coll. « Res Publica ».</footnote>

<footnote n="129">129. NAUDIER D., *Des alchimistes de la valeur. Sociologie historique des agents artistiques*, habilitation à diriger des recherches en sociologie, université de Strasbourg, 2018.</footnote>

<footnote n="130">130. Entretien, 2012.</footnote>
Deuxièmement, il est souvent difficile de démêler ce qui relève de la gestion et des contenus éditoriaux tant les deux s'imbriquent :

« C'est sûr qu'il y a en permanence des questions, dans la vie du quotidien je dirais, qui sont à la marge de la gestion et de l'éditorial.

– *Par exemple?*

– Par exemple, un recrutement. S’il faut recruter un journaliste, selon le budget qu’il me donne, d’abord s’il me donne ce budget, le salaire qu’il m’auto-rise, on discute hein. Lui est chargé des comptes, donc, il me dit : “X, on ne peut pas à ce niveau-là.” Moi, je lui dis : “Attends… si on veut vraiment être bon dans ce domaine-là, il faut qu’on recrute ce type là et il est cher.” Donc, ça c’est un exemple mais la pagination, c’est la même chose. Moi, j’ai tendance à dire : “faudrait qu’on rajoute une page tous les jours au journal parce que c’est super et tout”. Il me dit : “moi, c’est l’économie, je ne peux pas te donner une page”. Donc, c’est à la frontière parce qu’en me disant : “je ne te donne pas une page, le journal est différent”. [...] On négocie un budget pour les reportages en début d’année et après, je ne vais pas voir tous les jours, mais je dis : “tu ne me donnes pas assez de budget”. Mais, tout ça, on discute ensemble. Par exemple, les correspondants. On est d’accord hein, on en a discuté. Je pense qu’il ne faut pas toucher à notre réseau de correspondants, c’est une de nos forces. Il est d’accord, mais il pourrait très bien me dire : “maintenant, vu la situation, il faut qu’on ferme des bureaux à l’étranger. Alors, il dira : je te laisse choisi ceux que tu fermes, mais il faut que t’en fermes trois”. Ce n’est pas le cas hein, mais il y a pleins de décisions comme ça qui sont à la marge de l’économique et de l’édito-rial, d’où l’importance à mon sens d’avoir une bonne entente entre le directeur éditorial et le directeur managérial<fnref n="131" />. »

Pour finir, ces collaborations nécessitent une « confiance aveugle dans le copilote », comme le confie ce dirigeant d'hebdomadaire politique :

« X était mon éditeur, c'est-à-dire s'occupait de toute cette partie économique et sociale et ça, c'était très précieux, il fallait avoir une confiance aveugle dans le copilote. Quand j'étais directeur de la rédaction, si je voulais déclencher une opération importante, coûteuse, je lui demandais : est-ce qu'on a les sous? Comment on le budgette? Comment on le fait? Et il me réglait le problème. On a vraiment fonctionné en binôme pendant dix ans, inséparables. Il fallait avoir une confiance totale, comme un pilote et un copilote dans une voiture de rallye. Sans lui, je n'aurais rien réussi à faire, parce que ces tâches sont écrasantes et je n'ai pas la formation de comptabilité, la formation, juridique, budgétaire pour faire ça, c'est lui qui a chaque fin de chaque année faisait le budget de l'année d'après et me posait un certain nombre de questions

– *C'est vous qui l'aviez recruté?*

<footnote n="131">131. Entretien, 2012.</footnote>
— Non, il était déjà dans la maison, il s’occupait de toute la partie technique, c’est-à-dire, de tout ce qui est l’impression, gérer l’impression, la diffusion, et donc, il est monté à mes côtés quand j’ai été nommé directeur<fnref n="132" />. »

Or, ce rapport de confiance n’est pas aisé à instaurer, comme l’exprime non sans ironie ce dirigeant : « Vous connaissez beaucoup de couples qui fonctionnent ? », ajoutant, pour sa part, qu’il préfère avoir « en main tous les leviers » :

« Un média c’est un produit quoi comme tous les autres produits, donc, à un moment donné, vous ne pouvez pas faire les sujets et ne pas avoir votre mot à dire sur l’habillage ou sur les studios qui relèvent plus de l’autre [...] Donc, j’ai pris la totalité du job au bout de deux, trois ans<fnref n="133" />. »

## La direction éditoriale

Les présidents de groupe audiovisuels présentent les directeurs de l’information comme les authentiques « patrons de l’information » :

« Je ne suis pas patronne de l’information parce que l’information de service public est indépendante, moi, je n’interviens pas dans les choix éditoriaux, je ne suis pas journaliste. Donc, ça c’est vraiment le rôle du patron de l’info à l’intérieur d’une équipe<fnref n="134" />. »

Le directeur de la rédaction peut certes se conduire en « patron » mais il peut aussi préférer le rôle d« animateur » (cf. *supra*). Quelque-soit sa posture, il détient un mandat invisible qui l’autorise à trier les bons des mauvais sujets et à choisir leur angle de traitement. Dans ce processus, l’intuition, le « flair », peuvent s’avérer déterminants, comme l’explique le directeur de la rédaction du *Monde* :

« Et c’est en ça que c’est un métier que je trouve génial, c’est que c’est un métier sur lequel il n’y a pas de règles [...] Ça définit bien ce qu’est le journalisme qui est une matière qui une science... humaine proche de l’artisanat parfois qui est quelque chose sur lequel il n’y a pas de règles absolues. Il y a des choses qui sont vraies, fausses évidemment, des informations qui peuvent être vraies ou fausses, mais dans le travail de hiérarchisation de l’information, moi, je pense qu’il y a des choses qui peuvent être importantes... Un autre directeur de la rédaction ou d’ailleurs peut considérer que ce n’est pas... C’est très relatif, c’est ça que je veux dire<fnref n="135" />. »

L’utilisation du verbe « arbitrer » renferme une référence implicite à l’idée de litige, de discussion, de débat. L’on attend du dirigeant qu’il tranche en faveur d’une partie ou d’une autre. Jérôme Berthaut décrit, à *France 2*, les conférences

<footnote n="132">132. Entretien, 2017.</footnote>

<footnote n="133">133. Entretien, 2017.</footnote>

<footnote n="134">134. Entretien, 2017.</footnote>

<footnote n="135">135. Entretien, 2012.</footnote>
Encadré 7. Le traitement journalistique de l'élection du président, Emmanuel Macron

Le directeur de la rédaction du *Monde* justifie le choix de souligner l'ampleur de l'abstention au deuxième tour des présidentielles de 2017 par la portée de l'information, sa capacité à faire débat et à interroger la légitimité du parti sortant.

« Par exemple, un sujet qui avait fait l'objet d'un gros débat interne qui est pour moi hyper intéressant, le lendemain du second tour des législatives, pendant toute ma réflexion de construction de la Une, à un moment donné, j'ai l'idée de représenter les résultats en mettant l'abstention. Qui est une représentation assez inhabituelle qui pour moi est une vraie force visuelle, graphique et qui a un sens politique majeur qui est de dire : "La République en marche l'emporte très largement mais l'emporte très largement dans ce contexte-là." Donc c'est une information qui est pour moi de qualité, intéressante, qui, par ailleurs rompt avec le bruit médiatique pour le coup, parce que le bruit médiatique du lendemain, c'est en fait la deuxième carte que nous mettons, la deuxième information, c'est quand on met le candidat présent au second tour [...] Mon choix c'est de mettre les deux, mais de mettre cette information-là qui donne une information majeure qui est là : on va sur un niveau d'abstention qui est record qui donc dit quelque chose de l'état de la société française. Cette question éditoriale, quand on a débriefé lors de la réunion de prévision, le jeudi suivant, des membres de la rédaction sont intervenus en disant que ça les avait choqués qu'on mette autant en valeur l'abstention, enfin en valeur, en relief l'abstention, parce qu'ils considéraient que le résultat important, et c'était pas faux, c'est à la fin qui gagne une législative. Donc ça, ça a provoqué un débat éditorial, qui est normal, légitime, sachant qu'à la fin, il faut toujours trancher. À la fin, il faut choisir entre : "est-ce que je mets cette carte où je raconte que la France est jaune donc macroniste à l'issue du premier tour des législatives? Ou bien est-ce que je mets ce camembert qui dit que : 'oui, la République en marche arrive première mais qu'en fait, le premier, en volume, ceux qui sont les plus nombreux, c'est évidemment l'abstention'". J'ai eu des critiques très légitimes, en disant : "c'est super de faire ça, mais le problème c'est qu'on ne les a pas faits pour les élections précédentes", donc on n'avait pas fait ça pour Hollande. On était sur une abstention plus faible" [...]<fnref n="1" />. »

Ce choix éditorial qui découle d'un processus collectif de discussion et de débat s'est attiré les critiques des éditorialistes et des équipes de campagne du président :

« Là, c'étaient des éditorialistes, de la direction éditoriale du journal qui étaient critiques [...] J'ai su par des retours indirects que dans les équipes Macron et Macron lui-même, ils ont détesté cette Une. Et, je peux comprendre, cette Une pointe quelque chose qu'ils n'ont pas envie de voir c'est que la légitimité de Macron est totale, il est élu président de la République et il gagne sans contestation possible les législatives derrière, néanmoins, c'est une victoire qui s'appuie sur une abstention qui est historique »

<footnote n="1">1. Entretien avec le directeur de la rédaction du *Monde*, 2017.</footnote>
de rédaction qui réunissent essentiellement les chefs de services, comme « une bourse d'échange asymétrique des sujets possibles » et le lieu d'une « affirmation du pouvoir des responsables <fnref n="136" /> ». Aussi, la direction éditoriale renvoie-t-elle à une pluralité de styles de commandement. Certains s'affirment à travers leur « poigne » et leur caractère « dur » quitte à bercer dans l'autocratie :

« Lorsque Thierry Thuillier [ancien directeur de l'information, NDLR] est parti cet été, certains ont eu le sentiment de perdre leur père, explique une journaliste de France 2. D'autres ont vécu ça comme une libération. Thuillier était dur et autoritaire : la moitié de la rédaction n'avait plus le droit de faire de sujets pour le "20 heures". Golomer, son successeur, était compétent mais manquait de poigne; il n'était surtout pas le mieux placé pour mettre fin au système clanique qui sévissait à France 2. Voilà pourquoi, quand Field a été nommé, il y a eu quelques jeunes loups déçus et beaucoup de tricards qui se sont dit : enfin <fnref n="137" /> ! »

Tel autre directeur préfère être un « aiguillon » :

« Pour que ça marche, il faut être aiguillon. D'abord, il faut faire des arbitrages à peu près censés [...], c'est-à-dire, trouver des sujets intéressants et éliminer ceux qui ne le sont pas, et puis il y a une question de ligne éditoriale, de ligne... pas politique, mais enfin [...] Directeur de la rédaction, au jour le jour, ça consiste à faire les choix [...] le directeur de la rédaction peut toujours dire : "Non, vous faites pas tel sujet. Il faudrait plutôt faire celui-là." Donc on a un droit de regard, et de décision, sur le contenu, sujet par sujet, angle par angle, et même, journalistique... On peut dire : "Ben non, tel journaliste, pourquoi on ne prend pas plutôt celui-là, etc." <fnref n="138" />. »

D'autres se positionnent comme des « animateurs » :

« Je ne crois pas être sur un mode autoritaire. Très décidé dans ce que je veux faire, quand je décide de faire quelque chose, quand je décide de monter une "task force" avec Y [le directeur], on met nos ressources. J'anime la rédaction en faisant une réunion spécifique sur ce thème-là pour que chacun puisse s'exprimer, mais en ayant une vision très claire sur le fait que je considère que c'est un sujet fondamental et donc, les ressources, on va les affecter là-dessus de façon vraiment [...], je pense que ça fait partie de mes responsabilités <fnref n="139" />. »

Un moyen de s'imposer durablement à la direction d'une rédaction, sans recourir à la contrainte, consiste à incarner une forme d'excellence professionnelle. Il est également de bon ton de « conquérir ses galons au feu » :

<footnote n="136">136. BERTHAUT J., *La banlieue du « 20 heures »*. *Ethnographie d'un lieu commun journalistique*, Marseille, Agone, 2013, p. 101.</footnote>

<footnote n="137">137. DESPLANQUES E., « France Télévisions : la nomination de Michel Field à la direction de l'info fait grincer des dents », *Télérama*, 29 février 2016.</footnote>

<footnote n="138">138. Entretien, 2012.</footnote>

<footnote n="139">139. Entretien, 2017.</footnote>
« Quand [la] nouvelle formule est sortie, je me suis retrouvé à être celui qui pilotait cette nouvelle formule pour l'avoir un peu conçue. C'est comme ça que je me suis retrouvé un peu, en conquérant mes galons au feu, en devenant directeur de la rédaction du *Monde*<fnref n="140" />. »

Enfin, le charisme et le charme contribuent à asseoir l'autorité « naturelle » des directeurs éditoriaux :

« Ah pour moi, c'est mon mentor, c'est mon père spirituel, sur le métier de journaliste, c'est lui qui m'a tout appris. Il m'a fait venir au journal, il m'a appris à travailler beaucoup, il m'a appris des méthodes de travail, il m'a appris des distances vis-à-vis de la politique et des acteurs politiques, cette "subjectivité désintéressée" comme disait Jean-Jacques Servan-Schreiber. C'est-à-dire : "On est subjectifs, on a son engagement, ses passions, ses goûts, ses sensibilités mais ça doit être désintéressé. On ne met pas sa subjectivité au service d'un camp, d'un homme, ou d'un intérêt, on est dans le dés intérêt." Tout en sachant qu'on n'est pas de l'eau neutre, on est un être humain et Denis m'a appris à... et puis beaucoup de choses plus techniques. Notamment, il a assez vite, lui dirigé la rédaction du *Point*, Claude Imbert étant une espèce de patriarche, c'est Denis qui faisait tourner la machine, et assez vite, au *Point* mais encore plus à *Europe 1* et à *l'Express*, il a dû acquérir la notion de direction économique, se retrouvant président du directoire à *l'Express* quand il y en avait un, donc c'était... J'ai beaucoup appris à son contact, en termes humains, en termes journalistiques et en termes de direction d'entreprise<fnref n="141" />. »

Une autre dimension du travail de patron éditorial découle de sa fonction d'interface entre la rédaction et les actionnaires. Pris entre « entre l'arbre et l'écorce », le directeur de la rédaction doit « se protéger » :

« C'est une espèce de truc classique (tape dans ses mains comme pour mimer une presse), tous les gens vivent ça, aujourd'hui, Joffrin et Hoffnung vivent ça à *Libé*, ils sont pris entre l'arbre et l'écorce [...] Il faut se protéger quand on est dans des postes comme ça et donc, moi, j'ai comme règle de me protéger [...] Moi, je disais : "moi, vous savez, j'ai un journal à faire tous les jours, voilà, je me concentre là-dessus. [...] Si vous ne voulez plus de moi, vous me virez mais tant que c'est moi le patron, c'est moi le patron", [...] La règle d'or c'est ça : "vous pouvez me virer quand vous voulez, je suis révocable ad nutum, comme on dit, mais tant que c'est moi qui suis le patron, c'est moi qui suis le patron c'est-à-dire que c'est moi qui décide. Pourquoi? Parce que je prends les décisions au jour le jour qui sont les décisions les meilleures, compte tenu de l'équipe que j'ai, compte tenu des contraintes que j'ai"<fnref n="142" />. »

<footnote n="140">140. Entretien, 2017.</footnote>

<footnote n="141">141. Entretien, 2017.</footnote>

<footnote n="142">142. Entretien, 2016. Dans son ouvrage, *Portraits crachés*, Denis Jeambar relate la façon dont il parvient à résister à la fois aux injonctions de Serge Dassault et à celles des acteurs politiques lors des déjeuners.</footnote>
Son caractère bien trempé ou sa détermination peuvent l'aider à défendre le collectif des rédacteurs contre vents et marées. Ainsi, Erik Izraelewicz, directeur du *Monde*, entre 2011 et 2012 s'était opposé à la reprise des *Échos* par le groupe LVMH alors qu'il dirigeait la rédaction du quotidien économique, en 2007. Dans un hommage rendu à l'occasion de son décès, ses confrères soulignaient qu'il avait « gagné l'estime de toute une rédaction et toute une profession car il a incarné sans faiblir le combat pour l'indépendance<fnref n="143" /> ».

De façon générique, la direction éditoriale apparaît à la fois comme une fonction prestigieuse et comme un travail ingrat. Comparant son poste à une « machine à décider », l'ancien directeur de grand hebdomadaire politique souligne le caractère répétitif des tâches à effectuer et, par-là, l'aspect aliénant du métier :

> « Parce que c'est 165 fois par jours : “oui, non” dont 120 fois des trucs qui n'auraient pas dû remonter jusqu'à nous. Les gens se couvrent, ils veulent l'arbitrage. Et vous ne pouvez pas dire : “attends, je vais réfléchir, je te réponds dans deux jours”. Des micro-décisions instantanées [...] Par exemple, un journaliste qui part en Croatie, alors soit il passe par Stuttgart, Hambourg, Amsterdam, c'est moins cher, soit il y a un vol direct mais c'est tant, c'est oui ou c'est non. Vous arbitrez entre le confort du journaliste mais aussi sa performance éditoriale et le budget. C'est des choix aussi bêtes que ça. C'est parfois plus grave : un journaliste dit : “J'ai une possibilité de rentrer à Bagdad avec les chars américains, je pense que c'est sûr, j'ai un striker mais il faut votre accord.” Moi, je n'ai jamais mis les pieds à Bagdad, je n'ai jamais fait un reportage de guerre. Si je dis : “oui, vas-y, c'est super” et qu'il se fait tuer, qu'est-ce qui se passe ? Voyez... Mais c'est aussi : “On a une pub qui débarque, elle est très très bien payée, mais il nous faut deux pages : 'tes papiers sautent.’” Est-ce qu'on fait sauter un papier, est-ce qu'on rajoute un cahier ? Voilà, c'est vraiment ces décisions-là. C'est parfois des décisions plus pénibles parce que les journalistes font des fautes, donc c'est aussi ce management humain d'expliquer à quelqu'un qu'il va être sanctionné. Mais, c'est 150 par jour, je ne vous mens pas, c'est vraiment une machine à décider<fnref n="144" />. »

Les descriptions de journées « de plus de seize heures », des week-ends, voire de nuits entières à travailler qui émaillent les témoignages de dirigeants font apparaître ce poste comme un sacerdoce.

> « La fonction de direction ? D'abord, il faut une grosse capacité de travail. Parce que ça ne s'arrête jamais, c'est tout le temps, 24/24. Moi j'ai des souvenirs. Quand j'ai arrêté en 2016, j'ai eu un immense soulagement. Le fait de pouvoir partir en week-end en me disant : “attends, où je vais ? S'il se passe ça, combien de temps je vais mettre pour revenir à Paris. S'il se passe ça, est-ce que j'ai une

<footnote>JEAMBAR D., *Portraits crachés, op. cit.*, en particulier, les chapitres consacrés à Lionel Jospin et à Alain Juppé.</footnote>

<footnote n="143">143. GHERARDI S., BAUDET M.-B., FRESSOZ F. et MARTI S., « "Le Monde" perd son directeur », *Le Monde*, 28 novembre 2012.</footnote>

<footnote n="144">144. Entretien, 2017.</footnote>
connexion wifi, machin”, cet espèce d’esclavage, de fil à la patte. En dix ans, j’ai fait… trois voyages au lointain dont deux pendant la rupture des fêtes où il n’y avait pas de numéro, on avait un numéro double et dont un était mon voyage de noces, c’est vous dire, et le troisième c’était New York, sur un pont du mois de mai. Donc, vraiment, il faut être disponible tout le temps<fnref n="145" />. »

Cependant, ce rapport au temps n’est pas toujours vécu sur le mode de la contrainte, car les journalistes vivent leur métier comme une vocation<fnref n="146" />, comme l’exprime un ancien directeur de la rédaction du *Nouvel Observateur* :

« Moi j’ai pas vraiment l’impression de travailler. Enfin, moi ça m’amuse. Je ne vis pas ça comme une contrainte, quoi. Moi je suis… Je ne sais pas, j’ai un IPhone que me paye le journal, qui est tout le temps branché! Il est branché la nuit, il est branché pendant le week-end, et quand les gens sont à l’extérieur, quand il y a un souci, quand il y a un problème, ils m’appellent à n’importe quel moment. Mais je ne vis pas ça comme une contrainte, c’est mon métier! Si vous vivez ça comme une contrainte, c’est un enfer! Si ça vous amuse, ce n’est pas une contrainte. Mais c’est vrai qu’a priori… Enfin, moi je considère qu’on peut m’appeler à n’importe quel moment et tout le monde le sait, donc personne ne s’en prive! (rire) Mais ça ne me gêne pas! (hésite) Oui, je trouve ça très amusant. J’ai jamais eu le sentiment, à un moment donné, de faire quelque chose qui me pèse. Il y a des choses que j’aime plus ou moins – par exemple, vous voyez, le côté mondanité et tout, moi, m’emmerde, mais ça ce n’est pas très grave. Tout le reste m’amuse. Quand il y a quelque chose qui arrive et qui vous oblige à tout refaire, et tout, il n’y a rien de plus excitant et de plus drôle que d’appeler les gens un dimanche, de se retrouver avec eux, de refaire quelque chose. Vous savez, c’est un métier, c’est ça qui est absolument fantastique, que les gens aiment faire ça. C’est-à-dire que ce n’est pas quand il se passe des choses impromptues ou compliquées que vous avez des difficultés. Au contraire, là, tout le monde est volontaire. Tout le monde passera la nuit, passera le week-end, passera du temps à faire et à refaire<fnref n="147" />. »

## Travailler pour le collectif ou pour son propre compte

Ces situations mises bout à bout font ressortir un rapport particulier au collectif. Si dans les groupes organisés, consolidés, comme ce fut le cas au *PCF*, les cadres, en se servant, servent le parti<fnref n="148" />, les organisations plus hétérogènes comme certains médias peuvent l’être sont le lieu d’une tension entre les services rendus par le dirigeant au titre et donc, au collectif des journalistes et les services rendus par le titre au dirigeant. Une dirigeante opérationnelle refuse de rencon-trer des personnalités politiques au motif que cela sert davantage la carrière

<footnote n="145">145. Entretien, 2017.</footnote>

<footnote n="146">146. DUBOIS V., *La culture comme vocation*, op. cit.</footnote>

<footnote n="147">147. Entretien, 2012.</footnote>

<footnote n="148">148. PUDAL B., *Prendre parti*, op. cit.</footnote>
personnelle du dirigeant que le collectif qu'il incarne. Aussi, pour une partie des dirigeants éditoriaux, « donner son temps » aux équipes est plus important que « représenter » le journal à l'extérieur (cf. *supra*). « Je suis plus “métier” » dit l'ancien directeur de *BFM TV* qui ajoute modestement : « Moi, c'était juste l'antenne, l'antenne, l'antenne, faire évoluer le produit quoi<fnref n="149" />. » Autrement dit, le bon directeur éditorial doit savoir s'effacer derrière le collectif :

« Il y a peut-être une éthique si j'ose dire du directeur de la rédaction qui est de se faire plus discret, pour que soit mis en avant plus la marque globale d'autres vedettes dans la rédaction, des grands reporters, et puis peut-être l'actionnariat<fnref n="150" />. »

Une illustration de ces tensions est fournie par l'anecdote suivante : le directeur du *Nouvel Observateur* a publié une interview exclusive du président de la République sans y avoir associé la rédaction :

« Et donc Sarkozy voulait, c'était après le discours de Versailles, je crois, il cherchait à ré-élargir sa base électorale, j'ai compris ça et je l'ai appelé (*inaudible*). On avait eu un déjeuner avec lui qui était ultra violent.

— Vous étiez seul ?

— Non, il y avait Jean Daniel, et Jacques Julliard et moi, j'avais été comme un roquet et donc je l'ai rappelé : "Monsieur le président de la République, est-ce que vous donneriez une interview dans le Nouvel Obs? Puisqu'on est un journal d'opposition, ça vous changerait du *Figaro*." Il nous a dit : "Ok." Et ça s'est décidé très vite. Donc j'ai appelé Michel Labro, on était vendredi, je lui ai dit : "samedi, Sarko est prêt à faire une interview, le journal boucle lundi, il faut qu'on le fasse". On y va tous les deux. Et j'ai envoyé des SMS au chef du service politique pour lui dire : "Je vois Sarko samedi, je te n'emmène pas parce qu'on est que deux mais dis-moi les questions que tu veux poser." Et donc, on est allés dimanche matin interviewer Sarko, on ne lui a posé que des questions déplaisantes. On a publié ce truc et la rédaction m'a reproché de ne pas l'avoir associée à la préparation de l'interview. Je leur ai dit : "je vous ai envoyé des SMS mais vous ne m'avez pas répondu". Ils m'ont dit : "non, mais on ne lit pas nos SMS le dimanche". Ah ben d'accord! Ok, bravo! Et comme ensuite, de toute façon, ils me suspectaient de sarkozysme, ils ont pensé que ce truc... ça a été, ce n'est pas un critère parce qu'on peut faire de bonnes ventes avec des mauvaises choses<fnref n="151" />. »

Ce faisant, ce dirigeant a enfreint une règle invisible : servir le collectif :

« Moi, c'est toujours au service de la rédaction. Il y a des choses, je dirais, plus politiques, qui sont gérées par Catherine Nayl. Moi, je me mets au service de la

<footnote n="149">149. Entretien, 2017.</footnote>

<footnote n="150">150. Entretien, 2017.</footnote>

<footnote n="151">151. Entretien, 2017.</footnote>
rédaction, je peux faire un déjeuner avec un ministre et inviter la rédaction. Par exemple. Un déjeuner transversal, ça, j'organise ça<fnref n="152" />.»

Une question surgit de ces témoignage et anecdotes : quel est ce collectif qu'il faut à la fois « défendre », « protéger », « animer », « piloter », « ménager » ? Comme tout collectif professionnel, la rédaction est une communauté de travail caractérisée par des formes d'entraide, de coopération, d'un côté, de concur- rence, de conflits et de rivalités<fnref n="153" /> (nourries par les différences en termes de position hiérarchique, de notoriété<fnref n="154" />), de l'autre côté. Dédiée à la production d'actualités, la rédaction est aussi, par le choix des sujets, des angles de traite- ment et des analyses qu'elle engage, une communauté intellectuelle et politique. Aussi les rapports que les dirigeants entretiennent avec la rédaction varient-ils en fonction du degré de cohésion et d'organisation du groupe. La consolidation du groupe elle-même repose sur l'existence de rituels, c'est-à-dire, des systèmes de codification de l'institution. Par exemple, au *Monde*, même si cette dimension est moins soutenue qu'auparavant, règne toujours cette idée que les journalistes doivent mettre à distance leur vie personnelle pour se consacrer à l'institution<fnref n="155" />. La perpétuation de l'institution dans le temps nécessite en effet un travail de conformation des membres, d'ajustement entre « les qualités socialement condi- tionnées des individus concernés » et « les caractéristiques patentes et tacites de l'action qu'ils subissent<fnref n="156" /> ». Le recrutement et la socialisation des journa- listes (entendue comme un moment de transformation des *habitus*, des manières d'être, de se tenir, de penser) sont les principaux leviers dont l'institution dispose pour se reproduire<fnref n="157" />. La façon dont ce dirigeant décrit sa rédaction comme une « mini centre de formation » interne où les journalistes plus jeunes bénéficient de l'expérience de collègues aguerris fait bien apparaître cette dimension :

<footnote n="152">152. Entretien, 2011.</footnote>

<footnote n="153">153. « Mais la paranoïa rôde souvent dans les rédactions. La hiérarchie, la vraie, celle qui avait le pouvoir à *L'Express*, masquait ses careces et ses plans dans la recherche de boucs émissaires [...] Je croyais en l'exemplarité : je pensais que ma rage à défendre leur indépendance les convaincrait de me seconder. Pendant que je m'échinais, ces bonnes âmes combinaient, pesaient au trébuchet l'influence des uns et des autres. Mœurs archaïques de rédactions qui croient qu'on les dirige comme une cour, preuve de la servitude qui hante certaines têtes et hypocrisie galopante pour avancer masqué sur la marelle de l'ours. » JEAMBAR D., *Portraits crachés, op. cit.*, p. 50.</footnote>

<footnote n="154">154. Ainsi, l'antenne fabrique « des stars » souligne Hervé Bourges qui bénéficient de notoriété et de retombées exceptionnelles comparé à la majorité des journalistes qui travaillent dans l'ombre. BOURGES H., *Une chaîne sur les bras, op. cit.*, p. 65.</footnote>

<footnote n="155">155. Par exemple, l'étonnement exprimé par plusieurs journalistes face à l'interdiction d'adhérer à un parti politique, en entretien, traduit bien la volonté de réduire la « sphère privée » attachée à un individu dans l'« existence » normale. PINTO L., « Expérience vécue et exigence scientifique d'objectivité », art. cité, p. 12.</footnote>

<footnote n="156">156. *Ibid.*, p. 18.</footnote>

<footnote n="157">157. À partir de l'étude des consultants, Odile Henry souligne l'« effet d'homogénéisation culturelle que produit nécessairement la mise en place de compétition relativement close, où le temps est structuré et où chacun est placé sous le contrôle des autres, c'est-à-dire, à la fois des concurrents et des maîtres, ces derniers étant eux-mêmes issus du même processus de socialisation professionnelle ». HENRY O., « La construction d'un monde à part. Processus de socialisation des grands cabinets de conseil », art. cité, p. 168.</footnote>
« On a une sorte de mini centre de formation interne au journal en réalité. On fait remonter les très bons journalistes qui travaillent avec des journalistes plus expérimentés. Ça, je pense que c'est une stratégie collective de long terme qui est gagnante [...] Moi, quand j'étais chef du service politique, j'ai fait monter plein de jeunes journalistes issus du numérique au sein du service politique en pensant la démarche sur 5 ans. Je suis devenu chef du service politique après la présidentielle de 2012, en se disant : "On construit quelque chose dont le débouché sera 2017." On a pris des jeunes journalistes, d'une trentaine d'années, en se disant : dans dix ans, ils seront expérimentés, en partant d'un âge qui fait que derrière, ils peuvent faire six postes différents<fnref n="158" />. »

Ce n'est pas un hasard si la métaphore du corps est utilisée par plusieurs dirigeants pour désigner cette entité. Elle sous-tend l'idée d'une relative homogénéité de ses membres. Ainsi, quand « la greffe » ne prend pas avec un directeur de la rédaction, les journalistes peuvent décider de lancer une « motion de défiance ». Cette motion qui n'a pas de valeur juridique a des effets symboliques et pratiques importants puisqu'elle peut entraîner le départ des dirigeants. Elle révèle la distance entre le collectif et ses représentants.

## La direction managériale

Endosser le costume du président de groupe de médias ou du directeur opérationnel, administratif de la chaîne, du journal, etc., c'est prendre en charge les aspects économiques, organisationnels qui permettent d'appuyer l'activité journalistique. Sous cet angle, ces dirigeants peuvent ainsi être comparés au personnel de renfort qui soutient le travail de création<fnref n="159" />. La valorisation des compétences dont disposent ces dirigeants (sens des équipes, communément appelé « management », capacité à maîtriser les comptes, d'un côté, à développer l'entreprise, à « redresser » les audiences, de l'autre, etc.) traduisent une « montée d'exigences de professionnalisme portées de l'extérieur au groupe et non pas introduites par les travailleurs concernés<fnref n="160" /> ». Il importe ici de distinguer les présidents de groupes de médias et les dirigeants d'entités. Être manager de média, c'est, comme on l'a vu, rencontrer les clients potentiels et les financeurs (annonceurs, financeurs, actionnaires). C'est surtout définir la stratégie industrielle : changer le format du journal pour réaliser des économies sur le papier, modifier l'horaire de parution, développer des suppléments qui permettent d'engranger des profits publicitaires, déployer l'information sur les

<footnote n="158">158. Entretien, 2017. Ce type de formation interne existait dès la naissance du quotidien. Surnommés les « boyscouts de Beuve », les quinze journalistes qu'Hubert Beuve-Méry venait alors de recruter, en 1945, étaient des jeunes bourgeois de province, de famille catholique, qui se reconnaissent volontiers dans les tendances les plus sociales du MRP, comme le dira plus tard le successeur direct d'Hubert Beuve-Méry, Jacques Fauvet. Le directeur veillait à leur inculquer sa conception du métier, les règles de travail et de discipline (JULLIARD J. et JEANNENEY J.-N., Le Monde de Beuve-Méry, op. cit., p. 268).</footnote>

<footnote n="159">159. BECKER H. S., *Les mondes de l'art, op. cit.*</footnote>

<footnote n="160">160. BOUSSARD V., DEMAZIÈRE D. et MILBURN P., *L'injonction au professionnalisme. Analyse d'une dynamique professionnelle*, Rennes, Presses universitaires de Rennes, 2010.</footnote>
supports numériques (Snapchat, Facebook, tablettes, téléphones portables, etc.). Observant le passage d'une génération de « vrais créateurs de l'information » à une génération de « gestionnaires de boîtes », un responsable syndical d'éditeurs de journaux opère une distinction, au sein de cette dernière catégorie, entre les « stratèges » et les « directeurs des affaires financières » :

> « Je dirais que l'ancienne génération, c'était davantage des saltimbanques, c'est à dire que c'était des vrais créateurs de l'information et là, c'est davantage des gestionnaires de boîtes. Mais c'est vraiment très caricatural de dire ça, parce qu'une fois que vous avez dit ça, vous allez avoir toute la palette [...] Si on allait dire à Francis Morel : "Vous faites partie des gens qui étaient plus penchés sur les contenus, vous étiez moins dans la gestion de la boîte." Il va vous rire au nez en disant : "je suis un patron, je gère ma boîte" [...] Je pense foncièrement que ça a toujours été un mec qui gérait sa boîte. Si on essaye de trouver foncièrement des différences, je trouve que la fonction de gestion de boîte est plus accentuée sur la nouvelle génération [...] Ce que je veux dire c'est que ce sont plutôt des gens... C'est moins des directeurs éditoriaux qui s'occupent de l'aspect éditorial que des directeurs qui s'occupent [...] C'est des mecs, qui (inaudible) leur entreprise sur du moyen terme, c'est pas la fonction d'un DAF (directeurs administratif et financiers). Le DAF, il est capable de valider les comptes 2013, et préparer le budget de 2014. C'est des mecs qui emportent leur boîte sur une perspective de 3, 5, ou 10 ans, c'est un peu ça l'idée. "Est-ce que oui ou non il faut prendre le tournant du numérique? Et dans quelle perspective? Qu'est-ce que ça me rapporte comme argent? Qu'est-ce que je peux en tirer comme ressources publicitaires? Et est-ce que j'ai intérêt sur les ressources publicitaires du numérique, à y aller seul? À constituer une régie à plusieurs et être beaucoup plus fort, ou même à me mettre et à négocier avec Google? C'est ça, je veux dire, les mecs, c'est des *stratèges*, c'est pas des fonctions de DAF." Après, qu'ils fassent plus attention à l'aspect économique, parce qu'il y aussi une pression économique qui est bien plus importante, l'économie de la presse et d'une manière générale, l'économie des entreprises ne va pas bien. Donc, qu'il y ait une forme de rentabilité qui soit exigée et que ce soit des gestionnaires qui fassent attention aux moyens qu'ils utilisent, ça c'est clair. Mais ce n'est pas des DAFS, non (*rires*)<fnref n="161" />. »

Être « manager », c'est être capable d'anticiper les « coups » sur un marché hyperconcurrentiel, saisir les opportunités qui se présentent, savoir « prendre des risques », « innover », toutes choses qui sont valorisées dans le monde économique, comme l'exprime ce dirigeant :

> « Globalement, [Alain Weill] a racheté une boîte qui était en faillite quoi, après avoir racheté RMC. Donc la constitution du groupe Next Radio TV s'est faite d'abord par l'acquisition d'RMC ensuite par celle de BFM Radio qui à l'époque s'appelait BFM tout court [...] Pourquoi ça s'appelle BFM TV? Au départ, le projet d'Alain Weill c'est de créer une télé économique. Il avait réussi

<footnote n="161">161. Entretien, 2014.</footnote>
le redressement de *BFM Radio* et donc il commençait à réussir le redressement
de *RMC* et donc, et il y a eu une nouvelle opportunité qui est le nouvel appel
d'offres pour la TNT, le truc qui n'était pas prévu puisque c'est un appel d'offres
précédent qui a été annulé au Conseil d'État, donc, il y a eu un recours, bref,
un appel d'offres complémentaire qui est lancé fin 2004. Et effectivement, il a
d'abord cette idée de candidater pour une chaîne d'information économique
issue de *BFM Radio*, voilà. Donc, le début du projet, *BFM* c'est une marque
économique à l'époque, puisque le B c'est business, au départ, c'est *Business
FM* hein, donc ce projet économique va se transformer parce qu'on comprend
que *LCI* qui est la chaîne généraliste leader, à l'époque, n'y va pas au sens, ne
croit pas au modèle de la TNT gratuite. Donc, le groupe *TFI* ne croyant pas
à la chaîne d'info gratuite ne candidate pas au nom d'LCI donc là, la décision
d'Alain Weill c'est de se dire, pour le coup : "C'est trop c..., plutôt que de candi-
dater pour une chaîne qui sera forcément de catégorie B parce que l'information
économique c'est quand même moins puissant, ça concerne moins de monde que
l'information générale, autant tenter un projet de chaîne d'info généraliste." Ce
qu'on n'aurait pas fait si *LCI* y était allé. C'est pour ça que ça s'appelle *BFM TV*,
on n'a pas changé de nom du projet, le CSA était d'accord parce qu'effective-
ment le CSA était très mécontent contre *TFI* qui avait critiqué la TNT depuis
des années, qui avait planté l'appel d'offres qui refusait d'y aller avec LCI <fnref n="162" />.»

Dans les groupes audiovisuels détenus par l'État, être diplomate, savoir parler
au nom du service public, « universaliser » figurent parmi les savoir-faire requis.
Dans les médias audiovisuels privés, publics et les institutions « en crise », la
capacité à maîtriser le budget et à accompagner les réformes font partie des
qualités attendues d'un « manager ». À travers ces approches comptables des
problèmes, une redéfinition du rôle des dirigeants et de ses missions s'est opérée.
Devant réorganiser l'activité d'un groupe audiovisuel dont les budgets ont été
réduits avec la suppression de la publicité, décidée sous la présidence de Nicolas
Sarkozy, puis la réduction de l'enveloppe budgétaire (moins 50 millions pour
le groupe *France Télévisions*), sous celle d'Emmanuel Macron, les dirigeants de
l'audiovisuel public sont placés dans une situation « impossible ».

« Delphine Ernotte peaufine un vaste plan d'économies qu'elle présen-
tera devant son conseil d'administration le 21 décembre », indique le JDD qui
poursuit : « L'objectif est double. Un, ne pas laisser plonger dans le rouge un
groupe qui accusait une perte de 200 millions d'euros à son arrivée et dont
les comptes sont aujourd'hui à l'équilibre. Deux, répondre aux exigences de
Matignon, qui réclame des efforts de gestion, mais qui, dans le même temps,
exige le maintien de l'investissement dans la création (420 millions d'euros par
an). "Vous me placez dans une situation impossible", avait lancé la dirigeante à

<footnote n="162">162. Entretien, 2017.</footnote>
la ministre de la Culture, Françoise Nyssen, qui l'informait de cette amputation budgétaire le 7 septembre, lors d'un déjeuner<fnref n="163" />. »

La valorisation des compétences comptables et stratégiques a permis aux directeurs généraux, anciens directeurs des affaires financières, de monter en puissance dans les états-majors de médias publics et privés jusqu'à apparaître comme des acteurs incontournables, comme l'illustre cet article au ton ironique du magazine *Challenges* à propos du profil de poste de directeur recherché par *Libération* :

> « Gestionnaire courageux apte à conserver des équilibres économiques et sociaux précaires et capable de mener des réformes sans concession... Tel pourrait être le profil de poste destiné au successeur de Nathalie Collin, la copré-sidente de *Libération*, débauchée par le groupe *Nouvel Observateur* (dont fait partie *Challenges*). Objectif : poursuivre et amplifier la réforme de l'entreprise à tout prix<fnref n="164" />. »

Le parcours du P.-D.G. du groupe *Les Échos Le Parisien*, sacré « manager de presse de la décennie » en 2016 par les « Trophées de l'innovation<fnref n="165" /> » montre bien le type de compétences valorisées dans cette sphère directoriale.

## Encadré 8. Le parcours d'un « manager de presse »

Après ses études à Sciences Po, Francis Morel travaille pour une entreprise de conserves alimentaires (D'Aucy), complète sa formation à l'INSEAD, conçue en 1959 pour être la « Harvard Business School européenne<fnref n="1" /> » puis intègre, en 1974, le groupe Hachette où il restera dix ans (comme responsable du marketing, à *France Soir*, puis directeur général adjoint du groupe presse magazine d'Hachette). Il travaille ensuite aux Éditions mondiales (comme directeur d'une branche, directeur général puis président, en 1987). Après la dislocation du groupe, il est gérant des Nouvelles messageries de presse parisienne (de 1992 à 1994), puis dirige une filiale de TFI pendant un an. En 1997, il rachète « *Télé magazine* » (un journal vendu aux caisses des supermarchés), crée une société qu'il cédera au groupe Axel Springer, en 2003. Un an plus tard, Serge Dassault le contacte pour diriger la Scopress (*Le Figaro*, etc.), un rôle qu'il décrit en ces termes :

> « Ma préoccupation, et c'était mon rôle en tant que directeur général, c'était à la fois faire des économies en matière de gestion, et que ces économies n'empêchent pas le développement de l'ensemble de la structure<fnref n="2" />. »

<footnote n="1">1. DJELIC M.-L., « L'arbre banian de la mondialisation. McKinsey et l'ascension de l'industrie du conseil », *Actes de la recherche en sciences sociales*, 2004/1, n° 151-152, p. 107-113.</footnote>

<footnote n="2">2. Entretien, 2011.</footnote>

<footnote n="163">163. « France Télévisions : infos, sports... Le plan d'économies de Delphine Ernotte », JDD, 3 décembre 2017.</footnote>

<footnote n="164">164. « Libération se cherche un cost-killer », *Challenges*, 23 juin 2011.</footnote>

<footnote n="165">165. Une étude des instances de consécration pour les managers reste à faire.</footnote>
Il regroupe les différentes entités en un seul lieu géographique, propose un plan de départs volontaires (80 salariés dont la moitié de journalistes), procède à de nouveaux recrutements (70 personnes dont 56 pour l'information) pour développer les activités internet (petites annonces, site de commerce en ligne...), encourage la « diversification » autour des « communautés » de lecteurs à travers des ventes de collections de livres, de CD, des croisières, des conférences : « Je pense que le nom Figaro génère une communauté autour de laquelle on peut faire beaucoup de choses. » Il introduit l'offre Freemium, organise des vu-lu débouchant sur le développement de « stories » (longs papiers), fusionne les rédactions Web et print<fnref n="3" />. Aux succès d'audiences attribués à ses initiatives s'ajoutent ses talents de négociateur avec le syndicat du Livre, comme l'illustre cet article de *La Lettre A*<fnref n="4" /> :

> « La réussite de la négociation [de l'accord d'imprimerie signée par Le Monde et Amaury pour la fermeture des imprimeries d'Ivry et de Saint-Ouen] doit beaucoup à Francis Morel, P.-D.G. du groupe Les Échos et président du SPQN. [II] avait déjà montré son savoir-faire en 2008-2009, lors des États généraux de la presse, en négociant habilement avec les syndicats une exploitation normalisée de la nouvelle imprimerie du Figaro, qu'il dirigeait à l'époque<fnref n="5" />. »

La maîtrise d'un domaine (le marketing), d'une technologie innovante, en plus d'un ensemble de propriétés sociales, peut aussi construire le crédit du « manager ». La mobilisation de ce capital peut être rapprochée de ce que décrivent Yves Dezalay et Bryan Garth dans l'économie américaine : les mathématiques constituent une compétence rare que les agents dépourvus de capital culturel et social vont utiliser pour construire leur position et appuyer leur conception du libéralisme économique, elles sont la seule alternative possible face aux agents qui occupent des dominantes, issus de la bourgeoisie de la côte Est, proches du pouvoir<fnref n="166" />. C'est en partie ce qu'illustre le profil de cette dirigeante d'une radio d'information en continu. Cette jeune femme a grandi à Paris, son père, ingénieur agronome était dirigeant d'IBM, sa mère ne travaillait pas. Après l'école bilingue, elle s'inscrit en DESS de marketing à la Sorbonne puis intègre une école de commerce (l'European Business school). À la suite d'un stage, elle est employée par un institut d'études, la COFREMCA, et travaille sur des projets de changement de maquette et de « formule » avec des médias (*France Télévisions*, *France Inter*, la presse). Son expertise lui permet de rejoindre la direction du

<footnote n="3">3. Entretien, 2011.</footnote>

<footnote n="4">4. Créée en 1978, cette lettre confidentielle sur le pouvoir se présente comme permettant « de découvrir en quelques minutes l'essentiel de ce que préparent, de ce que pensent et de ce que font les milieux qui façonnent la vie économique, politique et médiatique en France » (site internet, rubrique Qui sommes-nous?).</footnote>

<footnote n="5">5. « La PQN se saigne pour ses imprimeries », *La Lettre A*, 26 mars 2015.</footnote>

<footnote n="166">166. DEZALAY Y. et GARTH B., *La mondialisation des guerres de palais, La restructuration du pouvoir d'État en Amérique Latine, entre notables du droit et « Chicago Boys »*, Paris, Seuil, coll « Liber », 2002, chap. 5, « Les Chicago boys comme outsiders : construire et exporter la contre-révolution », p. 131-159, cité par BRANDWINDER M., *Le journalisme et les consultants, op. cit.*, p. 101.</footnote>
marketing de Canal+ puis de s'emparer d'un nouveau secteur, le « digital » qui lui offre l'occasion de se charger des questions éditoriales. Elle apprend à : « penser une stratégie éditoriale, la mettre en œuvre, la rentabiliser, enfin bref, diriger une petite entité médiatique », dit-elle. Ses compétences en marketing et en matière d'écriture Digitale, l'amènent par la suite à être recrutée à la direction de la chaîne d'information en continu du groupe alors en « grosses difficultés » :

> « Mes patrons m'ont demandé à l'époque d'aller sur Itélé qui était en grosses difficultés [...]. Ils ont pensé que d'avoir un profil comme le mien, non pas de journaliste [...] mais de chef d'entreprise médias [...] qui pourrait cohabiter avec celui d'un journaliste [...] plutôt que deux journalistes, ce qui était le cas jusque-là, ce serait sans doute une formule plus gagnante pour essayer de sortir l'entreprise Itélé de l'ornière dans laquelle elle était<fnref n="167" />. »

À son arrivée, elle met en place « la ligne graphique » de la chaîne pour permettre aux journalistes de « reprendre confiance en eux » dit-elle :

> « Le fait de mettre des gros micros jaunes, on s'était rendus compte que nos journalistes qui avaient un peu perdu confiance en eux, sur *I-Télé*, partout où ils allaient, faisaient les petites souris, ils ne s'affirmaient pas, du coup, personne ne les voyait, les hommes politiques ne les voyaient pas. Ils n'avaient pas les bonnes interviews. Ça a l'air d'être du marketing mais ça a un certain nombre de conséquences. Du coup, j'avais beaucoup travaillé avec eux sur : "Il faut gagner de la fierté, arrêtez de répondre au téléphone en disant : 'Canal+' alors que ça s'appelle 'I-Télé.'" Mettre les gros micros jaunes, comme ça, dans la cour de l'Élysée, on les voit, du coup, ils arrivent à avoir les interviews qu'il faut. Etc. Et c'est tout un tas de micro petits trucs, de market comme ça qui faisaient que ben oui... ça va dans le bon sens, des petits investissements que j'avais réussi à avoir de la part de Canal en disant : "Voilà où on veut aller, ce qu'il nous faut comme moyens." Et Canal nous a suivis, en tant qu'actionnaire de la chaîne, il a mis de l'argent dans la chaîne. Et donc, rien que ça, ça a suffi à montrer aux équipes qu'on avait envie de réussir. Donc ça c'était la première étape<fnref n="168" />. »

Elle persuade la direction de l'importance de ces « petits investissements » qui visent à émanciper la chaîne de la maison mère, à la distinguer vis-à-vis des concurrents et aux yeux du personnel politique de premier plan. Elle licencie l'ancien directeur éditorial qui s'était mis à dos la rédaction et recrute une directrice de la rédaction à la fois professionnelle, dotée d'un « goût pour les gens » et pour le « management ».

Non issu du métier, ce personnel de renfort entretient un rapport spécifique au journalisme. L'information est un secteur stratégique pour l'image du groupe et des chaînes, un « pilier dans le service public » et un « poumon très important » dans la « maison », dit la présidente de France Télévisions :

<footnote n="167">167. Entretien, 2017.</footnote>

<footnote n="168">168. Entretien, 2017.</footnote>
« Quand on demande aux téléspectateurs ce qu'ils attendent du service public, il y a deux choses, en fait, qu'ils attendent vraiment, c'est l'info et des œuvres françaises. Ils le disent comme ça, on a refait... Donc, c'est central dans ce qu'on met à l'antenne, l'information de service public, donc c'est très important. C'est très important pour les téléspectateurs et c'est très important en nombre aussi parce que c'est quelque chose qu'on fabrique nous-mêmes. Et donc, il y a beaucoup de gens, des techniciens, des journalistes. Enfin, c'est un poumon très important de la maison, l'info <fnref n="169" />. »

L'ancien P.-D.G. de TFI, Patrick Le Lay, appréhende l'information comme une obligation dans le cahier des charges de la chaîne, génératrice de problèmes, un « monde à côté » :

« Parce qu'une grande chaîne de télévision se doit d'avoir, entre guillemets, une information, enfin, c'était le statut de TFI, on était obligés de le garder hein. "La 6" a vécu longtemps sans faire d'information. Elle en fait, ça ne lui sert à rien, si vous voulez. Donc, l'information, c'est un monde à côté. Moi, si vous voulez, en vingt ans, je n'ai pas mis les pieds une seule fois à une conférence de rédaction. Jamais. Ça ne m'intéressait pas. J'ai sanctionné des journalistes que je ne trouvais pas bons, mauvais, qui avaient fait des erreurs, mais pas souvent... [...] C'était la responsabilité de X de faire en sorte que les journaux fonctionnent. D'abord parce qu'il était journaliste et que moi, ça ne m'intéressait pas vraiment <fnref n="170" />. »

Autrement dit, le rapport des managers aux collectifs de journalistes engage une certaine conception de l'institution. Une ancienne dirigeante de chaîne d'information en continu utilise la métaphore de « l'usine » pour décrire la « jeune » rédaction d'I-Télé :

« Il faut bien imaginer que, dans une chaîne d'info en continu, des moments de tension, il y en a toute la journée, le tout sur des équipes. Ce sont vraiment des usines, c'est ça qu'il faudrait comprendre en fait. C'est pas une rédaction comme une autre, la chaîne d'info, parce que non seulement c'est une rédaction avec tout ce que ça pose comme questions éditoriales et, par ailleurs, il faut produire en permanence quoi, aller sur le terrain, ramener des images, faire en sorte que l'antenne soit comme-ci, comme ça. On peut imaginer que c'est une usine. Et mal organisée et managée par des gens qui hurlent sur tout le monde, mais comme ils n'ont pas les bons outils, ça fait quoi? Un blocage <fnref n="171" />. »

Elle doit veiller à « organiser » le travail, à empêcher les « blocages », à « restructurer », engageant ainsi une vision « taylorienne » de l'organisation du travail <fnref n="172" />. Parallèlement, elle insiste sur l'importance des relations humaines

<footnote n="169">169. Entretien, 2017.</footnote>

<footnote n="170">170. Entretien, 2012.</footnote>

<footnote n="171">171. Entretien, 2016.</footnote>

<footnote n="172">172. Odile Henry rappelle que « la pensée de Taylor fournira le socle d'une science de l'action qui prétend réaliser intérêt général – c'est-à-dire garantir la paix sociale et augmenter la production nationale des richesses</footnote>
qui, détériorées ou malmenées, peuvent constituer « un blocage » et empêcher le rendement de l'usine de production de « flux d'information ».

Relatant son arrivée à TFI, Hervé Bourges décrit la télévision comme un « monde étrange » dont « on dit communément qu'elle rend fou<fnref n="173" /> ».

« Je ne suis pas loin de le penser. Disons qu'elle suscite des comportements imprévisibles. Je doute même, à la réflexion, que beaucoup de chefs d'entreprise aient à gérer l'irrationnel autant que doit le faire – quotidiennement –, un président de chaîne. La télévision rend fou ? À TFI, je vois Jean-Christophe Avery, réalisateur de talent, éclater en sanglots dans mon bureau parce qu'un de ses projets, trop coûteux au regard de la situation financière de la chaîne, ne peut aboutir. À Cognacq-Jay, je croise certain journaliste déclament à haute-voix avec des grands gestes, conversant avec lui-même. Je ne parle pas des dépressions nerveuses, des abus de tranquillisants, des discordes conjugales, faits courants de notre société, et qui foisonnent dans ce milieu. Mais je note beaucoup de gens en manque d'affection<fnref n="174" />. »

La posture paternaliste s'impose avec toute la force de l'évidence dans les propos des présidents de groupes de médias, comme l'exprime cette responsable de France Télévisions :

« Alors s'il y a une connerie, c'est moi qui prends

– Là, par exemple, j'ai lu comme tout le monde, l'affaire des propos tenus par Christine Angot... là, pour le coup, le CSA a fait une sanction

– Ce n'est pas une sanction (rires), à la limite, le CSA, ils vont instruire mais non non. Le jour où le CSA fera une sanction en trois jours. Oui, c'est moi qui suis responsable.

– Et qu'est-ce que ça implique?

– Ben, je vais au tribunal tout le temps. Je ne suis pas la seule hein, par exemple, dans un cas qui a été médiatisé, c'était un "Cash investigation" ou un "Envoyé spécial", je ne sais plus sur l'Azerbaïdjan, où après une enquête approfondie, parce qu'on est la seule entreprise d'info à avoir encore des équipes qui font de l'investigation, qui peuvent être un an sur un sujet, six mois, qui ont cette capacité à produire du temps long, c'est très précieux et c'est quelque chose à protéger parce qu'évidemment, tout Paris voudrait que je supprime ça. Évidemment. Donc là, typiquement, il y a eu un magazine sur l'Azerbaïdjan et dans cette enquête, il était précisé que le président de l'Azerbaïdjan était un dictateur. L'État d'Azerbaïdjan a assigné au tribunal Élise Lucet, le journaliste et

<footnote>– en rationalisant les actions conformément à des fins qui sont nécessairement d'ordre économique et sera, en tant que doctrine, officiellement soutenue par État pendant la Première Guerre mondiale » (HENRY O., « Le Chatelier et le taylorisme », *Actes de la recherche en sciences sociales*, vol. 133, juin 2000, p. 79-88, réf. p. 79).</footnote>

<footnote n="173">173. BOURGES H., *Une chaîne sur les bras, op. cit.*, p. 59.</footnote>

<footnote n="174">174. *Ibid*.</footnote>
moi en tant que responsable de la publication. Donc, je paye des avocats régulièrement pour me défendre de ces attaques<fnref n="175" />. »

## Des « journalistes-managers »

Dans les années 2000, l'expression « journaliste-manager » est entrée dans le langage des acteurs pour désigner ceux qui disposent d'une double compétence à la fois éditoriale et gestionnaire<fnref n="176" />. Cette expression qui rassemble deux positions inconciliables révèle, en creux, l'absence de consensus autour du type d'expertise requis pour diriger une institution médiatique, mais avec l'idée que le directeur doit à la fois avoir un sens journalistique et un sens administratif<fnref n="177" />. Ces situations de prise en charge, par les journalistes, d'aspects industriels, matériels existaient pourtant auparavant. L'usage devenu courant de cette expression systématise et, en quelque sorte, officialise cette double compétence. Cette catégorie doit aussi son existence au développement d'une offre de formation en administration, économie et gestion des médias dans les universités, les écoles de commerce et les écoles de journalisme<fnref n="178" />.

« Dès la deuxième année, à l'école [ENS], je me suis inscrit au master « info média » de l'École supérieure de commerce de Paris qui commençait à peine, c'était sa deuxième ou troisième promotion. C'était Philippe Nemo qui avait monté cela avec Sup de Co Paris et le but était de rassembler dans des promotions d'environ vingt personnes pour ce master : une dizaine de personnes destinées au journalisme et une dizaine de personnes liées à la gestion des médias, ce qui était très intéressant comme mélange, et d'élèves et de corps enseignant. Moi, j'étais dans la promotion où il y avait à la fois, Jérôme Dupuis qui est devenu journaliste d'investigation puis littéraire à *L'Express* après avoir été au *Point*, on s'est suivis. En même temps, il y avait Laurent Éric Le Lay, le fils de Patrick Le Lay, qui était là évidemment pour venir apprendre à gérer les médias, qui s'est retrouvé ensuite à la tête de *Eurosport* et de branches de TFI par la suite. Donc, c'était un mélange qui était très intéressant. On avait quelques enseignements de gestion qui étaient légers pour ceux qui venaient d'écoles de commerce mais qui étaient intéressants pour nous qui n'en venions point. Et puis pas mal d'interventions du monde des médias. Tous les intervenants ou intervenants réguliers venaient du monde des médias ce qui nous permettait après d'avoir des accès favorisés pour avoir des stages<fnref n="179" />. »

<footnote n="175">175. Entretien, 2017.</footnote>

<footnote n="176">176. Cf. STERN J., « Les journalistes et managers, arroseurs arrosés », in *Les patrons de presse...*, op. cit., p. 71.</footnote>

<footnote n="177">177. J'ai ici transposé l'analyse de Paul DiMaggio sur la fonction de directeur d'institutions artistiques (opéra, orchestre, théâtre, musée) au journalisme. DiMaggio P., *Managers of art, op. cit.*.</footnote>

<footnote n="178">178. Sur ces formations, lire LARDEAU M., *Les formations diplômantes en économie et gestion des entreprises de médias : de nouvelles formations pour un changement institutionnel de la formation au journalisme en France?*, master recherche économie gestion, université Paris 10 Nanterre, 2006.</footnote>

<footnote n="179">179. Entretien, 2016.</footnote>
Si plusieurs dirigeants rencontrés s'auto-désignent par ce label, les remarques de leurs confrères sur l'utilisation, à leurs yeux, abusive de ce titre, montrent que les contours de cette catégorie ne va pas de soi. Une partie de ces dirigeants sont d'abord des journalistes qui ont été amenés à prendre en charge les aspects budgétaires, stratégiques de l'organisation :

> « Alors, j'ai appris à faire un budget – enfin, ce n'est pas moi qui le fait, mais à prendre les options du budget... à vérifier les comptes, à lire le bilan, à lire le compte d'exploitation, à faire faire des petits comptes d'exploitation partiels quand on veut développer une action, par exemple. Et puis je vais chercher toujours des idées d'activités nouvelles pour gagner de l'argent. C'est pour ça qu'à *Libé* j'ai développé des forums, par exemple, qui sont devenus une source de profit [...] Moi je suis journaliste économique, au départ, donc j'avais une vague idée de ce que ça pouvait être. Et... et puis, quand on est directeur de la rédaction, on est quand même associé un petit peu à la gestion. On est très attentif aux ventes [...] Et puis, qu'est-ce qu'on apprend? Bon, il y a la technique, donc, de gestion... le crédit... Alors, le pire, c'était la trésorerie! Parce que vous avez un plan de trésorerie, vous savez quand l'argent rentre, quand il sort, etc. Et puis, quand il y a un trou, ben il y a un problème. D'autant plus que *Libération* n'avait plus de crédit. Donc, on cherchait toujours... très souvent, on se disait : "Mais on n'a pas d'argent pour finir le mois." Pour faire la paye, quoi. On était patron de PME. Donc il faut trouver de l'argent, on va voir les actionnaires, on va voir l'État : "Telle subvention que vous devez nous verser en septembre, vous ne pouvez pas nous la filer en juin, parce qu'on a un trou", etc. Enfin bon, on a été obligé de faire des tas de choses qu'on n'apprend pas dans les écoles de journalisme [...] Sur le plan économique, la rédaction aussi. Surtout à *Libé*, j'allais au... comment ça s'appelle, au comité d'entreprise. Parce que j'ai fait le plan social! Je ne savais pas faire ça du tout, hein. Le plan social, il y a des règles juridiques très précises. Il faut donner un organigramme existant et un organigramme futur, en donnant tous les postes. Or je ne savais pas, moi, quel serait l'organigramme futur, parce que j'arrivais. Il a fallu que j'invente un organigramme pour dire comment le journal va évoluer, combien de gens il y aura par services, etc. J'ai fait ça en un week-end<fnref n="180" />. »

En plus de son travail de directeur éditorial, ce dirigeant apprend à être « patron de PME », c'est à dire, à faire un « plan de trésorerie », un budget, à rechercher des sources de profits autres que le lecteur et les annonceurs, à démarcher auprès d'investisseurs, d'actionnaires, de l'État, à faire un plan social en un temps record. Dans la même verve, Nicolas Demorand, démissionnant de la direction de *Libération*, résumait en ces termes cette redéfinition du métier de dirigeant de médias : « Être patron de *Libé*, c'est passer son temps à chercher de

<footnote n="180">180. Entretien, 2012.</footnote>
l'argent pour faire les fins de mois, payer les salaires et les fournisseurs et, parfois, embaucher des journalistes, ce que j'ai pu faire<sup>181</sup>. »

L'un des objectifs de ces « dirigeants-managers » est de sensibiliser les rédactions aux contraintes commerciales :

« Alors le problème, quand je suis arrivé à *Libé*, il y avait plus de publicité, c'était Tchernobyl. Alors, une des raisons était que... Il y avait beaucoup de raisons, mais la principale était que le journal allait mal et qu'il avait même la réputation d'être en faillite. Il risquait de s'arrêter. Les mecs ne vont pas mettre de la publicité dans un journal qui risque de s'arrêter [...] Donc il a fallu les rassurer sur l'avenir du journal, et l'autre affaire, c'est que culturellement, *Libé* était hostile à la pub. Donc à la chaque fois que la régie demandait un truc, les mecs disaient : "non". Et moi j'ai remplacé, j'ai dit : "À chaque fois que la régie demande un truc, on dit oui." Sauf si ça pose un problème énorme. Déontologique. *Donc j'ai réconcilié, au fond, le journal et le marché publicitaire.* Pour le faire vivre! Et effectivement, là, la situation économique du journal a joué un rôle, parce que on a redéveloppé le service économique, on a fait des pages qu'on appelait "Vous", qui étaient des pages de vie quotidienne, tout ça<sup>182</sup>. »

Un ancien dirigeant du *Monde* décrit sa journée quotidienne « partagée » entre le travail d'éditorial et « l'entreprise » :

« Je partageais la journée en deux, deux fois huit : le matin, le suivi de l'édition, principalement l'éditorial, les choix et les titres de la *Une*; l'après-midi, l'entreprise. La journée commence par la conférence de rédaction du matin (de très bon matin) [...] Passée cette première messe très matinale, j'avais institué une réunion de gestion, assis celle-là, avec les principaux responsables de la maison. Cette réunion était une "nouveauté appréciée", poursuit-il, car jusqu'alors la frontière entre l'aristocratie – nous, les journalistes – et les intendants n'était guère franchissable<sup>183</sup>. »

Mais tout porte à croire que cette « catégorie » de « journaliste-manager » ne réponde davantage à la nécessité de donner des gages aux actionnaires qu'à une sous-spécialisation de la profession.

## Vers une déprofessionnalisation ?

La concurrence entre le « personnel de renfort » (directeurs financiers, gestionnaires, administratifs, des services marketing, digital) et les gens de métier pour la direction des entreprises médiatiques a été étudiée dans d'autres secteurs tels

<footnote n="181">181. « Demorand : “j’ai décidé de démissionner de *Libération*” », *Le Monde*, 13 février 2014.</footnote>

<footnote n="182">182. Entretien, 2012.</footnote>

<footnote n="183">183. COLOMBANI J.-M. et VINCENT C., *Un Monde à part, op. cit.*, p. 59.</footnote>
que celui de la culture<fnref n="184" /> et de la médecine<fnref n="185" />. Au *Monde*, la nomination d'un « manager » à la direction de la publication du groupe a été perçue par les journalistes comme une remise en cause de leur domination. Le témoignage d'un autre « manager » nommé par l'actionnaire à la direction éditoriale d'un grand hebdomadaire politique révèle, en creux, la façon dont la « déprofessionnalisation », au sens de retrait du périmètre d'action des journalistes au profit des administrateurs, est une injonction venue d'en haut :

> « [Perdriel] m'a proposé un truc que je n'aurais pas dû accepter, parce qu'en fait c'était une erreur mais je l'ai fait tout de même, il m'a dit : "il faut que tu diriges la rédaction". En fait, c'était idiot. C'est comme si vous demandiez au directeur de l'hôpital d'opérer... c'est idiot. Du coup, je me suis fait élire, j'ai fait ça dans les formes hein, la rédaction, je me suis présenté à ses suffrages et elle a voté pour moi, donc je ne l'ai pas fait par un coup d'État. Mais je n'avais à mon avis pas l'expérience et je n'avais pas la légitimité, pas de savoir-faire pour le faire même si à la fin des fins, on s'est pas mal débrouillés<fnref n="186" />. »

Cette montée en puissance des logiques gestionnaires contribue à banalter l'institution, comme l'exprime involontairement ce dirigeant de *Libération* lorsqu'il compare son poste à celui de n'importe quel P.-D.G. d'entreprise. On n'attend plus du dirigeant qu'il incarne l'institution et soit « l'arbitre perché sur sa chaise », pour reprendre les termes de cette dirigeante de radio :

> « Avant, grosso modo, il y avait un patron qui était *l'incarnation* et puis derrière il y avait des équipes qui faisaient le boulot. Ça ne marche plus comme ça! Donc, aucun d'entre nous, je pense, ne passe plus de temps nécessaire à être à l'extérieur. Alors qu'il fut un moment où je pense que c'était vraiment le cœur de... On mettait en place une équipe qui faisait tourner la boutique... [...] C'était une organisation possible il se trouve qu'on est dans un contexte où les organisations ne sont plus faites comme ça, parce que ça s'est modernisé d'une certaine façon. Il n'y a plus *l'arbitre perché sur sa chaise quoi*. Et puis, je ne sais pas comment dire ça, il y a énormément de boulot<fnref n="187" />. »

Le modèle du patron-éditorialiste charismatique est concurrencé par celui du dirigeant « opérationnel », capable de capter, grâce à son expérience, son intuition, les outils numériques, les attentes des publics, comme l'exprime ce dirigeant :

> « Moi, je suis très content que [C. Barbier, Hervé Gattegno, du JDD, Gernelle, du Point] perdent leur temps sur les plateaux télé. C'est leur choix stratégique, ils font ce qu'ils veulent. Je pense que notre boulot à nous, il est,

<footnote n="184">184. DUBOIS V., *La culture comme vocation*, op. cit.</footnote>

<footnote n="185">185. PIERRU F., « Le mandarin, le gestionnaire et le consultant. Le tournant néolibéral de la politique hospitalière », *Actes de la recherche en sciences sociales*, 2012/4, n° 194, p. 32-51; BELORGEY N., *L'hôpital sous pression. Enquête sur le « nouveau management public»*, Paris, La Découverte, 2010.</footnote>

<footnote n="186">186. Entretien, 2012.</footnote>

<footnote n="187">187. Entretien, 2017.</footnote>
maintenant, dans le travail sur les contenus et dans le fait de penser multi-supports. Le temps qu'ils passent sur les plateaux, c'est du temps qu'ils ne passent pas à faire des choses qui me paraissent bien plus importantes<fnref n="188" />. »

Plus généralement, le fait de prendre des distances avec le modèle du dirigeant redouté et fascinant interroge les mécanismes qui contribuent à produire le charisme<fnref n="189" />. La disparition des patrons journalistes qui « n'ont plus le temps de fréquenter les dîners en ville », « acculés par les problèmes de gestion<fnref n="190" /> », agit bien comme un révélateur d'une « crise du marché des biens symboliques [qui] revêt la forme d'une crise de confiance ou [...] de croyance » :

> « Dans le cas de la mode, comme dans le cas de l'église ou de l'université, on parle de crise lorsque cessent de fonctionner les mécanismes qui produisaient la croyance reproductrice du système; ou, ce qui revient au même, lorsque les intérêts des agents dont dépend le fonctionnement du système ne sont plus sauvegardés, donc reproduits, par le fonctionnement du système<fnref n="191" />. »

Ayant intégré des préceptes d'efficacité outillés par les indicateurs d'audiences, les tableaux de bord facilités par les outils du Web (permettant de voir en un seul coup d'œil, les statistiques de lecture d'un article en entier ou la visite de la page, le partage de l'article, le nombre de « j'aime », de commentaires, etc. <fnref n="192" />), les dirigeants « nouvelle génération » cristallisent un glissement d'une domination de type charismatique<fnref n="193" /> vers une domination de type légale-rationnelle, comme l'exprime ce directeur éditorial :

> « Moi, je me définis pas comme patron de presse. Je suis directeur de la rédaction. Patron de presse, il y a un côté, comment dire, costard à rayures – cigare. Moi, j'ai un costard aujourd'hui, parce que j'ai un rendez-vous mais je ne mets pas des costards tous les jours. Mais, je ne me vois pas... Le côté patron de presse, qui dit : "C'est la presse, coco" à la Lazareff [ancien directeur de *France-soir*]. Je sais ne pas, ça correspond plus à les...

<footnote n="188">188. Entretien, 2017.</footnote>

<footnote n="189">189. Ce charisme est défini comme « le résultat d'un travail collectif de construction et d'imposition auquel participent d'abord tous ceux qui sont en relation avec le leader et qui, par leurs connaissances, mais aussi par leurs propres calculs et ralliements [...] créent une situation charismatique dans laquelle lui-même se trouve pris au point de susciter chez lui un sentiment charismatique de soi qu'il ne possédait pas auparavant ». COLLOVALD A., *Le « populisme » du FN, un dangereux contresens*, Paris, Le Croquant, 2004, p. 150 - 151.</footnote>

<footnote n="190">190. Selon les propos d'une économiste des médias, entretien, 2011.</footnote>

<footnote n="191">191. BOURDIEU P. et DELSAUT Y., « Le couturier et sa griffe : contribution à une théorie de la magie », art. cité, p. 26-27.</footnote>

<footnote n="192">192. Sur la prise en compte des métriques d'audience et leurs effets sur le travail journalistique, lire CHRISTIN A., « Les sites d'information en ligne entre indépendance et course au clic : une comparaison franco-américaine », *Sociétés contemporaines*, 2018/3, n° 111, p. 71-96.</footnote>

<footnote n="193">193. « Le charisme pur est spécifiquement étranger à l'économie. Il constitue, où il apparaît, une "vocation" au sens empathique du terme : en tant que "mission" ou "tâche" intérieure [...] Ce qu'ils [les leaders charismatiques] dédaignent tous [...] c'est l'économie quotidienne, traditionnelle ou rationnelle, la réalisation de "recettes" régulières grâce à une action économique continue dirigée vers ce but. » WEBER M., *Économie et société*, vol. 1., *op. cit.*, p. 320-325, réf. p. 324.</footnote>
— *Aujourd'hui, comment définiriez-vous le patron de presse?*

— Ben non, il y a des gens qui ont des fonctions, quoi. On est des dirigeants dans la presse. Alors, il y a un directeur de la rédaction, il a un boulot, il y a un directeur adjoint, ça c'est... Alors c'est un peu souple, c'est un peu écrasé comme hiérarchie, dans le sens où tout se discute<fnref n="194" />. »

<figure><img src="image_2.png" /></figure>

Les dirigeants s'orientent sur un marché de l'emploi et un secteur struc-
turé par des oppositions entre supports, types d'actionnariat (commercial,
public), logiques (commerciales/tournées vers l'excellence journalistique/intel-
lectuelles), marquage politique, au sein duquel l'indépendance apparaît comme
une catégorie à géométrie variable. À l'intersection entre les actionnaires, les
acteurs politiques, la publicité, les services marketing, et la rédaction, la position
de dirigeant est soumise à tensions : une proximité affichée avec les actionnaires
et les acteurs politiques peut entraîner le discrédit du média et la défection des
publics. Défendre l'indépendance de la rédaction risque d'entamer la confiance
des actionnaires et des acteurs politiques et de couper l'institution de ressources
financières et de soutiens, conditions nécessaires pour exister. Occuper le poste
de directeur de médias, c'est aussi endosser un rôle de représentation et maîtriser
un sens relationnel. La direction de médias renvoie, au quotidien, à une série de
tâches et d'arbitrages qui se déclinent différemment selon les formes de division
sociale du travail. Aux directeurs éditoriaux, la ligne politique du journal ; aux
« managers », la comptabilité, la stratégie, l'innovation. La dévalorisation du
patron de presse éditorialiste et la promotion du dirigeant « manager » révèlent
le glissement d'une domination de type charismatique à une domination de type
légale-rationnelle. Ce double mouvement interroge les mécanismes qui contri-
buent à produire et à reproduire la croyance dans le champ de l'information.

<footnote n="194">194. Entretien, 2014.</footnote>
# Sélection, circulation des dirigeants

Après avoir montré en quoi consiste le poste de dirigeant de média, selon les lieux et les configurations, ce chapitre se propose d'analyser le recrutement et la circulation des dirigeants à l'intérieur du champ des médias et à l'extérieur. La première sous-partie s'intéresse aux règles formelles et informelles qui président à l'intégration des impétrants dans le groupe des dirigeants. À travers la séquence du recrutement s'exprime la hiérarchie des capitaux ajustés à la nouvelle configuration. La deuxième sous-partie souligne l'instabilité des postes de direction, les motifs d'éviction des directeurs (de l'audiovisuel public en particulier) et la façon dont le passage à la direction de médias peut être reconverti dans d'autres champs (politique, économique, étatique).

## Le recrutement

Le recrutement constitue une séquence stratégique<fnref n="1" />. À travers le dirigeant, c'est à la fois une équipe, un sens du placement, des réseaux, un ensemble de propriétés sociales qui sont sélectionnés. Le recrutement repose sur l'idée que les recruteurs se font des qualités et des profils associés à ces postes. Ces qualités, construites collectivement, dans les instances professionnelles et dans les discussions informelles, varient en fonction des institutions et de leurs logiques (politiques, éditoriales, « business », intellectuelles, institutionnelles). Leur définition apparaît par conséquent à la fois comme le « sous-produit de la compétition politique », économique, intellectuelle et journalistique, « interne », et le résultat du travail de valorisation des acteurs extérieurs qui « cherchent à consolider leur position non pas tant dans l'espace social que dans leur propre secteur d'activité<fnref n="2" /> ».

<footnote n="1">1. Sur ce point lire MATHIOT P. et SAWICKI F., « Les membres des cabinets ministériels socialistes (1981-1993) : recrutement et conversion. 1. Caractéristiques sociales et filières de recrutement », art. cité ainsi que le dossier coordonné par DE LARQUIER G. et MONCHATRE S., « Recruter : les enjeux de la sélection », *Revue française de Socio-Économie*, 2014/2, n° 14.</footnote>

<footnote n="2">2. DULONG D., « Quand l'économie devient politique. La conversion de la compétence économique en compétence politique sous la Ve République », *Politix*, vol. 9, n° 35, 1996, p. 109-130, réf. p. 109-110.</footnote>
Les procédures officielles de sélection des dirigeants

Le recrutement s'effectue sous des modalités différentes selon les institutions de presse. « Comment sont nommés les présidents de l'Audiovisuel public? La procédure de nomination est déterminée par la loi » peut-on lire sur le site du Conseil supérieur de l'audiovisuel (CSA)<fnref n="3" />. Ces procédures officielles ont été instaurées, dès les années 1980, pour encadrer les pratiques de recrutement des dirigeants et rompre avec le cordon qui reliait ce secteur au pouvoir politique. Cependant, comme l'écrit Jérôme Bourdon, le CSA, Autorité indépendante, installé en 1989, « reste dépendant des majorités en place, davantage d'ailleurs en raison de leur volonté de contrôle que par son mode de recrutement calqué sur celui du Conseil constitutionnel<fnref n="4" /> ». Si depuis les années 1980, les liens entre ces patrons et l'exécutif sont moins étroits, il est difficile de nommer un dirigeant contre la volonté de l'exécutif, et « il suffit d'un Premier ministre interventionniste pour que l'instance plie<fnref n="5" /> ». 2009 marque une parenthèse dans ce processus et un retour en arrière : la loi du 5 mars confie au président de la République, la tâche de nommer les présidents de *France Télévisions, Radio France, France Médias Monde*. Mais depuis la promulgation de la loi du 15 novembre 2013 sur l'indépendance de l'audiovisuel public, le CSA est à nouveau chargé des nominations des présidents de l'Audiovisuel : « Les présidents sont nommés pour cinq ans par le Conseil, à la majorité de ses membres. Ces nominations font l'objet d'une décision motivée se fondant sur des critères de compétence et d'expérience. Les candidatures sont présentées au Conseil et évaluées par ce dernier sur la base d'un projet stratégique<fnref n="6" />. » Dans ce dispositif, les candidats à la direction des chaînes et stations de radio sont amenés à « faire campagne » auprès des membres du CSA, des acteurs politiques, économiques, des professionnels (producteurs de cinéma, etc.). Les rivalités, tensions et conflits émaillant cette séquence mettent en évidence la forte exposition politique de ces postes. Hervé Bourges relate ainsi son élection par la Haute Autorité (ancêtre du CSA, la Haute Autorité a été mise en place par le gouvernement socialiste pour signifier l'indépendance de l'Audiovisuel public) à la direction de *TF1*, en 1983 :

« Bien sûr, la presse de droite m'assassine sans tarder, notamment *Le Figaro* qui m'appelle "Mohamed Bourges" ou me traite de "fellagha". *Le Monde* est alors réservé. Ma nomination y est interprétée comme une décision politique<fnref n="7" />. »

<footnote n="3">3. « Comment sont nommés les présidents de l'Audiovisuel public »?, « Clés de l'audiovisuel », CSA, [https://clesdelaudiovisuel.fr/Connaitre/Liberte-des-medias-audiovisuels-et-regulation/Comment-sont-nommes-les-presidents-de-l-audiovisuel-public], consultée le 11 juin 2020.</footnote>

<footnote n="4">4. BOURDON J., « Patrons de l'audiovisuel public », in DAUMAS J.-C. (dir.), *Dictionnaire historique des patrons français*, Paris, Flammarion, 2010, p. 38-40. Les sept membres qui composent le CSA, un président et six conseillers, sont renouvelés tous les trois ans. Le président est nommé par le président de la République, les autres sont nommés par les présidents du Sénat et de l'Assemblée nationale.</footnote>

<footnote n="5">5. *Ibid*.</footnote>

<footnote n="6">6. « Comment sont nommés les présidents de l'Audiovisuel public? » site du CSA art. cité.</footnote>

<footnote n="7">7. BOURGES H., *Une chaîne sur les bras, op. cit.*, p. 17.</footnote>
Quarante ans plus tard, les propos de la présidente de *France Télévisions* font apparaître une étonnante inertie des structures. Élu en 2015, elle souligne que tout était interprété à travers une grille de lecture politique :

> « J'ai réalisé à l'occasion de cette campagne que tout ce qui est médias et politique, ça prend des proportions hallucinantes [...] Tout était interprété comme ça, j'avais vu David Kessler, c'est un ancien conseiller de l'Élysée, donc Hollande poussait ma candidature, Hollande que je n'avais jamais vu de ma vie, non mais il faut quand même imaginer quoi! Donc, je voyais bien que tout, même le geste le plus anodin, était interprété politiquement, vous voyez ce que je veux dire? [...] J'ai commencé à toucher du doigt la violence du truc. Après, bizarrement, j'ai été aussi aidée par la polémique. J'avais un candidat, face à moi, Didier Quillot, que je connaissais puisqu'on avait travaillé ensemble à France télécom qui a commencé, très très en amont, à dire : "elle est responsable des suicides chez Orange", des trucs quand mêmes assez atroces. Et d'une certaine manière ça m'a servi parce que ça a fait exister ma candidature alors que sinon, elle aurait pu être balayée d'un revers de main, ç'aurait pu être une possibilité que tout le monde dise : "mais c'est qui celle-là?" Allez, hop, à la poubelle! En m'attaquant aussitôt, il m'a fait exister. Vous voyez ce que je veux dire donc, au final, même si moi, j'ai vécu violemment ce moment, j'ai trouvé ça très injuste et très dégueu, mais au fond, je crois qu'il m'a rendu service<fnref n="8" />. »

Le témoignage de cette *outsider* révèle, en creux, la subordination structurale des médias audiovisuels publics au champ politique :

> « Je ne connaissais absolument pas le monde politique mais absolument pas quoi, aucun homme politique, rien, donc j'étais un peu oie blanche. Je viens d'une entreprise donc j'ai des réflexes d'entreprise<fnref n="9" />. »

Aussi, pour « faire campagne », la présidence de *France Télévisions* s'est-elle entourée de l'ancien responsable de la communication du président de *Radio France*, Mathieu Gallet. Ancien directeur de cabinet de Laurent Fabius, Denis Pingaud a fait ses armes à Médecins sans frontières, EURORSCG, l'institut d'études *Opinion Way*. Ce communicant la met en relation avec l'ancien directeur de cabinet de Cécile Duflot, secrétaire générale d'Europe Écologie les verts qui l'aide à rédiger son dossier de candidature pour le CSA et lui apprend à « adapter sa façon de faire » au monde politique :

> « Je suis très rationnelle par exemple alors qu'il y a toute une part d'émotionnel, de relation au monde politique que je n'avais pas. Donc, Stéphane m'a beaucoup aidée à comprendre comment ce monde marchait et à adapter aussi ma façon de faire à ce monde qui n'était pas le mien. »

<footnote n="8">8. Entretien, 2017.</footnote>

<footnote n="9">9. Entretien, 2017.</footnote>
Elle rencontre également, par l'intermédiaire de son patron à Orange, un acteur occupant une position modale, au carrefour de l'État, du champ politique, des médias, des institutions culturelles, de l'économie : David Kessler. Conseiller d'État, conseiller politique, proche du pouvoir socialiste, il a dirigé plusieurs institutions culturelles ainsi que trois médias : *France Culture*, *Inrocks*, *Huffington France* :

> « C'est lui qui m'a dit : "Mais va en discuter avec David. On peut t'aider etc." Enfin, "il peut t'aider", au sens... Ce n'est pas une intervention politique, mais David avait été Conseiller de l'Élisée, patron du CNC, enfin, il connaît ce monde. Donc, je l'ai vu une ou deux fois, mais comme j'ai vu plein de monde<fnref n="10" />. »

L'élection d'un « manager » issu d'une grande entreprise publique de télécom-
munication, en voie de privatisation, à la présidence du groupe France Télévisions
symbolise la valorisation des réseaux économiques sur les réseaux politiques.
Delphine Ernotte dit avoir parié sur sa double compétence managériale et
« numérique », en l'absence de « candidat évident » :

> « Il n'y avait pas une personne dont on disait : "c'est à lui qu'il faut filer France Télévisions". Donc je me disais : "Il faut que je tente ma chance, comme il n'y a pas d'évidence, peut-être qu'ils vont prendre quelqu'un qui ne vient pas de ce monde de la télévision, qui vient du numérique, qui est manager mais qui ne vient pas de la télévision."<fnref n="11" /> »

Si la désignation des dirigeants de chaînes a historiquement cristallisé les luttes au sein de l'appareil d'État et de ses relais, les exigences en matière de gestion du budget témoignent également de la montée en puissance des compétences comptables sur la définition du poste<fnref n="12" />.

En presse écrite, les dirigeants sont désormais nommés par les actionnaires et
leurs représentants sans obligatoirement faire intervenir les journalistes dans le
processus. Cette situation rompt avec l'époque où les rédacteurs étaient proprié-
taires de leurs journaux : à la fin des années 1970, la rédaction du *Monde*,
actionnaire principal du journal, avait obtenu le recrutement de son directeur.
Depuis le rachat du *Monde* en 2010, ce pouvoir s'est dilué. En 2014, les candi-
datures furent rejetées par les actionnaires qui sollicitèrent le directeur adjoint
de la rédaction pour se présenter alors qu'il n'en avait pas formulé le souhait.
Dans un premier temps, la rédaction et les salariés du groupe votèrent contre
ce candidat pour sanctionner les actionnaires puis ils élirent leur collègue. Au
*Monde diplomatique*<fnref n="13" />, trois acteurs ont pesé sur le recrutement du candidat
à la direction du mensuel : l'Association des personnels, l'association Günter

<footnote n="10">10. Entretien, 2017.</footnote>

<footnote n="11">11. Entretien, 2017.</footnote>

<footnote n="12">12. Confronté aux pertes entraînées par la décision gouvernementale de supprimer la publicité après 20 heures, le prédécesseur de Delphine Ernotte, Rémy Pflimlin avait dû se défendre contre l'accusation de « mauvaise gestion » formulée par la Cour des comptes à son encontre, en 2016.</footnote>

<footnote n="13">13. *Le Monde diplomatique* est détenu à 51 % par le groupe *Le Monde*.</footnote>
Holzmann (actionnaire du mensuel à hauteur de 24 %), les « Amis du monde diplomatique » (actionnaire à hauteur de 25 %) :

« Ça s'est passé en trois étapes. J'ai donc d'abord été élu par l'association des personnels, l'association Günter Holzmann, qui a toujours la prérogative de choisir le candidat, après, ce candidat doit être confirmé par l'association des "Amis du Monde diplomatique", ce qui s'est passé peu après, en janvier 2008, donc c'est décembre 2007 – janvier 2008; et en février 2008, j'ai été confirmé par le Conseil de surveillance du *Monde diplomatique*, dans lequel siège à la fois la Günter Holzmann – la société de personnel –, donc, l'association des Amis du Monde diplomatique et *Le Monde*, qui est l'actionnaire majoritaire<fnref n="14" />. »

Chacune de ces étapes intronise le dirigeant dans le groupe des directeurs de médias et lui permet de se préparer, à la fois matériellement et psychologiquement à ses nouvelles fonctions.

## *Les règles informelles du recrutement*

Hors des procédures officielles, les critères de nomination restent relativement flous. La réputation, la force des réseaux, la proximité intellectuelle et sociale, la loyauté à l'égard des employeurs, sont autant d'éléments qui déterminent l'entrée dans le groupe des directeurs. Élément central dans cette économie des échanges symboliques, la réputation se construit au fil de la carrière, par connaissance directe ou indirecte. Elle renvoie au parcours professionnel, aux formes de reconnaissance externe (l'opposition reconnaissance interne et externe étant un élément structurant du groupe des dirigeants), à la proximité sociale, idéologique, affective. Il s'agit d'un capital fragile car ce milieu (et les micro-espaces plus ou moins reliés entre eux qui le constituent) constitue une véritable bourse des opinions sur la valeur des hommes<fnref n="15" />. Les réputations peuvent se faire et se défaire au gré des configurations (politique, économique, intellectuelle) et des périodes. Pour ce dirigeant de la filiale Médias du groupe Lagardère, la « réputation » repose sur le parcours professionnel, la qualité du travail ainsi que sur la proximité à l'institution :

« Son parcours professionnel, j'avais trouvé que le boulot qu'il avait fait sur la campagne présidentielle de 2012 à *France Télévisions* était remarquable, il avait

<footnote n="14">14. Entretien, 2012.</footnote>

<footnote n="15">15. Dans son analyse de la société de cour, Norbert Elias montre que le caractère fluctuant de l'ordre hiérarchique conduit les agents à régler leur attitude en fonction de la situation du moment. Il compare ce mécanisme avec la Bourse : « Là aussi, on assiste à la formation d'opinions changeantes sur certaines valeurs. Mais à la Bourse, il s'agit de valeurs d'entreprises dans l'opinion des bailleurs de fonds, à la cour, il s'agit d'opinions sur la valeur des hommes qui en font partie. A la Bourse les moindres fluctuations peuvent être exprimées par des chiffres, à la cour la valeur d'un homme s'exprimait en premier lieu par des nuances dans les rapports sociaux et mondains qu'il entretenait avec ses semblables. » ELIAS N., *La société de cour, op. cit.*, p. 80.</footnote>
fait une bonne info, il connaissait bien *Europe 1* et il paraissait qu'il avait les qualités<fnref n="16" />. »

À travers les dirigeants, ce sont aussi des réseaux (professionnels, politiques, culturels et intellectuels, économiques) qui sont captés par l'employeur. Par exemple, placer un ancien haut fonctionnaire à la tête d'un média permet non seulement de grandir l'institution mais aussi de lui faire bénéficier de ses soutiens à l'intérieur de l'État. Un ancien auditeur à la Cour des comptes dit ainsi garder beaucoup de relations avec d'anciens hauts fonctionnaires devenus chefs d'entreprises, directeurs de cabinets, ministres :

> « Je garde beaucoup de relations, d'abord, il y a une part de relations amicales, je garde beaucoup de relations d'abord parce qu'on se croise dans les fonctions, ceux qui sont chefs d'entreprises, ceux qui sont directeurs de cabinets, ceux qui sont ministres, on se recroise [...] Si, demain, je fréquente Jean-Pierre Juillet que je n'ai pas vu depuis des années, on se parlera très amicalement<fnref n="17" />. »

Recruter un dirigeant doté de réseaux politiques permet d'accumuler du capital politique :

> « Delphine Ernotte Cunci l'a aussi embauché pour cela : son carnet d'adresses. Pascal Golomer n'était pas assez proche des politiques, analyse un haut responsable de France Télé. Certaines invitations pour le 20 heures remontaient directement au cabinet de la présidente, qui est soulagée de pouvoir déléguer cette charge à Field<fnref n="18" />. »

Mais il ne suffit pas dans ce secteur, de bénéficier de soutiens politiques et institutionnels, il faut également faire preuve de « professionnalisme ». Ce terme qui s'est imposé comme une référence dans les années 1980 se décline différemment selon les lieux d'exercice du métier. Dans l'audiovisuel, par exemple, les performances d'audience sont particulièrement valorisées, comme l'illustre ce portrait d'un dirigeant de *France Inter* publié dans *Le Point* :

> « L'une des plus belles réussites d'Axel Duroux est d'avoir redonné en 2007 à RTL – où il a recruté Laurent Gerra – sa place de leader des radios, perdue au profit de NRJ, et même d'avoir gagné à l'époque 1 million d'auditeurs en un an [...] À 64 ans, le numéro 2 de Mathieu Gallet, qu'il a suivi à Radio France après leur collaboration entre 2010 et 2014 à l'Ina, [Frédéric Schlesinger] est la personne la plus en vue de la radio en ce moment. Le directeur délégué des antennes et des programmes a réalisé un sans-faute depuis son retour à *Radio France*, qu'il avait quittée en 2009, évincé par Jean-Luc Hees et Philippe

<footnote n="16">16. Entretien, 2017.</footnote>

<footnote n="17">17. Entretien, 2017.</footnote>

<footnote n="18">18. DESPLANQUES E., « France Télévisions : la nomination de Michel Field à la direction de l'info fait grincer des dents », art. cité.</footnote>
Val. Il est l'artisan du spectaculaire décollage des audiences de ses différentes
antennes<fnref n="19" />. »

La capacité à « redresser les audiences » ne consiste pas seulement à appliquer
des bonnes recettes, elle suppose aussi d'avoir du flair, comme l'illustre l'exemple
du directeur d'RMC :

« Pour décoller, RMC a copié-collé, sans vergogne mais sans se cacher, le succès des talk-shows outre-Atlantique. En l'assaisonnant à la sauce gauloise. Frank Lanoux, directeur général de RMC et cuisinier en chef, détaille la recette : "On a fait de la FM parlée et un show de personnalités, avec de l'info et du sport. Le but, c'est d'être les mieux placés pour récupérer les jeunes auditeurs, à l'âge où ils quittent l'univers des radios musicales pour chercher autre chose." C'est ainsi qu'ont été exhumées, avec un flair de fox-terrier, quelques stars sur le retour : Luis Fernandez pour le foot, Brigitte Lahaie pour le sexe, Jean-Jacques Bourdin pour l'info... La mayonnaise a pris<fnref n="20" />. »

Au centre de la relation qui s'établit entre le média et son public<fnref n="21" />, l'anima-
teur constitue, toujours dans l'audiovisuel, un choix stratégique :

« En confiant la matinale au Cévenol [Jean-Jacques Bourdin], sur qui personne ne misait un jeton au casino de Monte-Carlo, Alain Weill a réussi un *coup de poker magistral*. "Je lui en serai toujours reconnaissant. J'ai eu des propositions, mais je n'irai jamais ailleurs", confie le journaliste<fnref n="22" />. »

Tous ces recrutements obéissent à des objectifs différents. Embaucher des jeunes sortants d'écoles de journalisme permet de « faire tourner la machine », de « produire les flux d'actualités ». Recruter un « professionnel » facilite la production des actualités. Faire venir des « personnalités d'antenne » renforce l'image du média, son crédit, son prestige, auprès des acteurs politiques :

« Puis on a recruté des gens d'LCI, d'Itélé marginalement et surtout beaucoup de gens très jeunes. Plus quelques personnalités d'antennes un peu connues en l'occurrence deux, pour démarrer, qui étaient Olivier Mazerolle, qui était en rupture de ban à France 2 où il avait été directeur de l'info et Ruth Elkrieff qui était un peu en traversée du désert, elle avait encore un peu d'RTL alors qu'elle

<footnote n="19">19. UBERTALLI O., « Europe 1 : Lagardère pense à Duroux ou Schlesinger », *Le Point*, 22 avril 2017.</footnote>

<footnote n="20">20. JAXEL-TRUER P., « Jean-Jacques Bourdin, le vengeur des ondes », *M le Magazine*, 11 octobre 2013.</footnote>

<footnote n="21">21. Dans l'Audiovisuel, l'ascension de l'animateur est étroitement corrélée à la recherche d'audience. Dominique Mehl décrit l'importance de ce personnage à l'articulation du public et du média : « La télévision relationnelle consacre l'animateur. Compagnon du public, c'est lui qui va susciter, cristalliser, puis entretenir le lien avec le téléspectateur. Il ne joue pas sur le registre de la traduction mais sur celui de l'identification qui constitue la condition d'une implication affective. Tout souci pédagogique a disparu. L'animateur est un intermédiaire, mais un intermédiaire dévoué aux sentiments. Il n'est plus interprète mais "copain". Pour permettre ce transfert, il incarne à l'écran le Français moyen; il ressemble à s'y méprendre à n'importe quel citoyen qui l'écoute depuis son salon. Il est accessible; on peut le toucher, le tutoyer. Il est « comme toi ou moi. » MEHL D., « La télévision, le public et l'animateur », *Communication et langages*, n°99, 1er trimestre 1994, p. 20-34, p. 31.</footnote>

<footnote n="22">22. JAXEL-TRUER P., « Jean-Jacques Bourdin, le vengeur des ondes », art. cité.</footnote>
était star de... puisqu'elle avait pris la succession d'Anne Sinclair à "7 sur 7", tout ça, pour un peu consolider tout simplement parce qu'on était en 2005 et on savait qu'on allait avoir la campagne de 2007 pour être un peu crédible auprès du personnel politique<fnref n="23" />. »

Au-delà des besoins et des arguments mis en avant pour justifier une
embauche (telle que la maîtrise d'un domaine, une spécialisation, une notoriété)
et des rationalisations qu'elles renferment, à « qualités » et « compétences égales »,
les relations personnelles sont souvent déterminantes dans le choix des candidats :

« Et puis après, parce qu'à titre personnel, j'ai eu de vraies affinités avec elle, moi j'ai besoin... Parce que moi j'ai besoin de travailler avec des gens que j'apprécie surtout dans ces types d'activité là. On est sur le pont en permanence, on vit des situations difficiles. Quand on envoie des gens qui se font tirer dessus, qu'on a quelqu'un dans la rédaction qui est mort [...] Ce sont des situations qui sont humaines, fortes quoi, ce n'est pas dans n'importe quel boulot<fnref n="24" />. »

Une présidente de groupe audiovisuel insiste sur la part d'« instinct », de « sympathie », de liens amicaux, à côté d'un certain nombre de prérequis (tels que la « capacité de travail », « le professionnalisme », la « popularité » au sein de l'équipe, « l'honnêteté », l'équilibre psychique [quelqu'un qui ne soit ni « tordu » ni « zozo », dit-elle]) et de « compatibilité » avec elle, dans ses choix de recrutement :

« Je ne sais même pas si j'ai des critères... C'est à l'instinct (rires). Alors, je n'avais pas les mêmes... j'ai d'abord... Parfois c'est quelqu'un que je connaissais déjà, que j'avais déjà rencontré, apprécié et du coup, sur un plan comme ça, purement professionalo-amical, du coup, je faisais quand même tourner, je prenais quelques renseignements complémentaires pour être sûre de ne pas rater un élément qui pourrait être embêtant... Après, parfois, il m'est arrivé de faire tourner au-dessus de l'entreprise mon pendule en faisant parler les gens, il y avait des noms qui revenaient tout le temps, un nom qui se détachait, il faisait une relative unanimité avec des vraies raisons d'honnêteté, de professionnalisme, d'amour du média. Donc, il y a une part qui est une sorte d'instinct, de sympathie, d'appréhension d'un être humain qui est compatible aussi avec moi, en général, qui n'est pas... tordu (rires), qui aime plutôt les gens et la vie mais qui n'est pas un zozo, qui est un bosseur<fnref n="25" />. »

Se nourrissant mutuellement, les affinités idéologiques, intellectuelles et
personnelles constituent le meilleur moyen d'entretenir la confiance. Le « partage
de convictions communes, c'est-à-dire, la défense de l'économie de marché, le
soutien plutôt à la droite » reliaient l'actionnaire (Martin Bouygues, à partir de
1993), le P.-D.G. (Patrick Le Lay) et le directeur d'antenne de TFI se souvient

<footnote n="23">23. Entretien, 2017.</footnote>

<footnote n="24">24. Entretien, 2017.</footnote>

<footnote n="25">25. Entretien, 2017.</footnote>
Étienne Mougeotte<fnref n="26" />. Cet ancien dirigeant de TFI, aujourd'hui actionnaire du groupe Valmonde (éditeur de Valeurs actuelles, Jours de chasse...) évoque le caractère « très personnel » des relations qu'il entretenait avec le propriétaire lorsqu'il dirigeait l'antenne :

« C'est-à-dire que le propriétaire – actionnaire n'intervenait pas dans la gestion quotidienne de l'information, mais il y avait une relation de confiance, entre Le Lay, le président, moi, et Martin Bouygues<fnref n="27" />. »

De façon générique, les dirigeants doivent être en mesure de donner des gages à l'employeur, se montrer « loyal » vis-à-vis de lui mais sans apparaître « aux ordres », témoigne un ancien président de France-Inter :

« Moi j'ai jamais eu peur, dans le service public, de ce que je disais ou de ce que je pensais, de ce que j'exprimais, de ce que je faisais... Jamais, jamais. Et puis, un jour, je me suis fait foutre à la porte, hein (rire) [...] Il y a eu un changement de président [de la République]... Voilà. Mon prédécesseur, m'a appelé, il m'a dit : "Écoutez, vous ne respectez pas mes amis politiques." Et donc j'ai dit : "Je ne sais pas qui sont vos amis politiques, ça ne m'intéresse pas, je suis le directeur de France Inter, je fais ce que je veux... Ça ne me regarde pas, quoi, on est mal partis pour travailler ensemble." Il m'a dit : "Oui, on ne va pas travailler ensemble." Il m'a foutu à la porte. [...] C'était Jean-Paul Cluzel qui est un excellent homme, d'ailleurs, je n'ai rien contre lui, mais ça c'est pas bien passé. [Il était proche de] Chirac, Juppé, c'était le parrain de la fille de Juppé [...] Je pense qu'on lui a demandé gentiment de me virer, oui!

*Pourquoi?*

– Parce que... oui, j'étais incontrôlable, on me disait. Mais ce n'est pas vrai, j'étais très contrôlable<fnref n="28" />... »

## Légitimité professionnelle et affinités politiques en presse écrite

Dans une institution comme Le Monde où les logiques d'excellence professionnelle journalistiques dominent<fnref n="29" />, le directeur doit bénéficier d'une « légitimité professionnelle » souligne le directeur de la rédaction du titre :

« Je pense, en tout cas, au Monde, que la question de légitimité professionnelle est extrêmement importante et notamment la question de ce qu'on appelle la rubrique, c'est-à-dire, le fait d'avoir couvert une ou plusieurs rubriques, c'est vraiment important. On n'a pas de profil de journaliste entre guillemets hors sol qui viendrait en ayant une formation de type management, purement économique, de type entrepreneurial, heu... on a des parcours, des formations, des

<footnote n="26">26. Entretien, 2012.</footnote>

<footnote n="27">27. Entretien, 2012.</footnote>

<footnote n="28">28. Entretien, 2011.</footnote>

<footnote n="29">29. PADIOLEAU J.-G., *Le Monde et le Washington Post. Précepteurs et Mousquetaires*, Paris, Presses universitaires de France, 1985; SEDEL J., *Le Monde « nouvelle formule », op. cit.*</footnote>
itinéraires qui font le travail de journalistes, sous des formes extrêmement variées. Erik Izraelewicz était plutôt un profil économique, moi j'ai un profil plutôt France, Société, politique, mais, c'est, voilà, un point d'appui qui est vraiment très important dans nos carrières. Après, moi, c'est quand on regarde comme ça puisque vous me posez la question, c'est une *construction progressive*. C'est-à-dire qui correspond à ce qu'on défend au *Monde*, en tous les cas, c'est, à un moment donné, le fait de prendre des responsabilités en devenant rédacteur en chef, puis chef de service, donc, c'est un *apprentissage progressif* de fonctions différentes : Rédaction en chef qui est une fonction avec des contraintes et des missions un peu particulières, chef de service, c'est l'animation, pour la politique d'une petite trentaine de personnes, directeur adjoint de la direction et directeur de la rédaction, là, il y un pilotage, une équipe qui est évidemment bien plus grande... c'est ça l'itinéraire décrit de la façon la plus simple possible<fnref n="30" />. »

Cette légitimité se construit à travers la formation, l'occupation progressive de postes à responsabilité, le domaine de spécialisation. Ainsi, le journalisme politique a longtemps constitué un tremplin vers les fonctions de dirigeant<fnref n="31" /> même s'il tend aujourd'hui à être concurrencé par d'autres rubriques et spécialités (comme l'économie). Outre la réputation professionnelle, le fait d'avoir travaillé ensemble joue également sur les recrutements comme l'exprime l'ancien directeur général du groupe *Le Figaro* au sujet du directeur de la rédaction :

> « Je connaissais bien Étienne Mougeotte, j'avais déjà travaillé avec lui dans le passé, donc je connaissais... ses qualités, ses compétences, je pense que c'est un homme qui sait **très bien diriger des équipes de journalistes**, très très bien. J'avais oublié ses... – enfin, dans le passé, quand il était chez *Europe 1*, quand il était chez Hachette, enfin, c'est un **très bon journaliste**, qui a une **très bonne vision, également, du lecteur**, de ce qu'il peut souhaiter, et puis il a donc cette préoccupation de savoir entraîner, mener une équipe de journalistes. Il a un **vrai charisme**. Donc, je... C'est pour ça que j'ai été... et c'est Serge Dassault qui l'a accepté<fnref n="32" />. »

Les scoops, « la mise en scène de l'information », « l'anticipation », l'exploitation de supports (réseaux sociaux, Snapchat, etc.) sont également construits comme des gages de professionnalisme<fnref n="33" /> :

> « Qu'est-ce qui fait que dans le bruit médiatique, dans l'effet de duplication médiatique, de ce qu'on appelle parfois “l'infobésité”, l'information “bas de gamme”, qu'est-ce qui fait que nous, tous les jours, on doit chercher à se distin-

<footnote n="30">30. Entretien, 2017.</footnote>

<footnote n="31">31. Le directeur de rédaction cité a ainsi dirigé le service France qui traite de l'actualité sociale et politique avant d'avoir été nommé à son poste.</footnote>

<footnote n="32">32. Entretien, 2012.</footnote>

<footnote n="33">33. Le directeur du *Monde*, communiquant sur une progression très « forte [du] portefeuille d'abonnés numériques, de l'ordre de 34 % », soulignait que « ces résultats positifs [étaient à] mettre au crédit du directeur du *Monde* Jérôme Fenoglio et de son directeur de la rédaction, Luc Bronner, dont il soulignait le travail remarquable ainsi que celui de toutes les équipes de la rédaction du *Monde* ». WOCIAK T. et DREYFUS L., « Le groupe Le Monde est plus fort qu'avant », *CB News*, 17 février 2017.</footnote>
guer, en donnant tous les jours l'information de base? Hier, l'équipe d'Italie de football ne réussit pas à se qualifier pour la coupe du monde, le "0-0" entre l'Italie et la Suède c'est en instantané, une information que tout le monde partage au même instant. Mais après, comment sur des informations, on arrive à faire la différence? *En mettant en scène* [...], en ayant, par exemple, une série de reportages en trois épisodes sur la vie à Damas, en ayant un scoop sur la DGSI qui veut mettre en place des équipes de hackers pour enquêter sur la criminalité. Voilà, ce travail-là qui est *un travail d'anticipation*. Ça se traduit, par exemple, sur la problématique du harcèlement sexuel avec l'affaire Weinstein et la succession d'événements derrière, on est convaincus avec Jérôme Fenoglio que c'est un *moment sociétal, politique, intellectuel majeur* de libération d'une parole. Donc on a pris la décision de créer ce qu'on appelle *une "task force"*, de mobiliser des journalistes sur une période longue, sans date de fin de mandat<fnref n="34" />. »

Au *Journal du dimanche*, où la « dimension politique et news<fnref n="35" /> » est marquée, le dirigeant de la filiale du groupe Lagardère dit avoir recherché un « bon manager » [Hervé Gattegno], capable de « recruter des talents », de produire des scoops, des dossiers, des *Unes* qui permettent aux ventes de progresser<fnref n="36" />.

Dans cet environnement concurrentiel où les « succès » collectifs sont attribués à des individus, les employeurs sont parfois amenés à capitaliser sur ces personnes pour tenter de s'arroger leurs succès :

« Il y a toujours un moment où il y a un succès et on fait venir des gens pour reproduire le truc. Et là, c'était l'idée, c'est qu'il faut tout mettre sur internet. C'était la folie : "Faut tout mettre sur internet, faut tout mettre sur internet" et donc, voilà<fnref n="37" />. »

L'« attrait » du net a par exemple, poussé la filiale Médias du groupe Lagardère à « débaucher » un dirigeant d'Orange France. Autre exemple : les succès édito-riaux du *Parisien* ont conduit la direction à enrôler un de ses responsables pour diriger le *Journal du dimanche* :

« Ce truc du *Parisien*, nos patrons successifs – je ne parle pas des directeurs de la rédaction, mais je parle au-dessus, des propriétaires – ils se sont dits : “c’est incroyable”, ça marche, et donc, l’idée ça a été de débaucher des gens du *Parisien*<fnref n="38" />. »

<footnote n="34">34. Entretien, 2017.</footnote>

<footnote n="35">35. L'expression news est relativement floue, elle renvoie à une actualité suivie, pour laquelle un reporter peut être détaché plusieurs jours pour réaliser une enquête sur la durée (entretien avec un directeur de la rédaction, 2011).</footnote>

<footnote n="36">36. Entretien, 2017.</footnote>

<footnote n="37">37. Entretien, 2011.</footnote>

<footnote n="38">38. Entretien, 2011.</footnote>
Cette même filiale a dernièrement accueilli deux dirigeants de la radio (publique) concurrente, *France Inter*, pour faire « remonter *Europe 1*», au plus bas niveau d'audience<fnref n="39" /> ».

Mis bout à bout, les témoignages montrent combien la fidélité politique, couplée avec le professionnalisme, apparaissent toujours comme la norme, en presse écrite :

> « Moi, j'avais toujours été engagé dans un courant politique dont *Le Nouvel Observateur* est l'expression, la gauche, social-démocrate, social-libérale, et donc, à un moment, Perdriel qui était le patron de la boîte, on discutait souvent... On ne discutait pas de presse mais de l'avenir de la gauche, à un moment donné, j'étais à la Fnac, il m'a dit : "voilà, j'ai un certain âge, aucun de mes enfants ne veut poursuivre l'entreprise que j'ai engagée, est-ce que tu voudrais travailler avec moi" ? Je lui ai dit : "très bien, oui". J'ai quitté l'entreprise... la grosse entreprise dans laquelle j'étais pour rejoindre cette PMI<fnref n="40" />. »

Recruté au *Figaro* comme directeur de la rédaction, Étienne Mougeotte exprime son entière adhésion aux idées défendues par le propriétaire du groupe, l'avionneur et sénateur UMP Serge Dassault.

## L'ajustement entre une position et des dispositions

À rebours d'une lecture intentionnaliste, les témoignages des enquêtés montrent que dans bien des cas, le poste s'impose au dirigeant. Un départ à la retraite, une crise de succession président souvent aux destinées des dirigeants, comme l'exprime le directeur du *Monde diplomatique* :

> « Il y a eu un changement à la rédaction en chef, il y a eu un rédacteur en chef qui a quitté la rédaction en chef, le rédacteur adjoint qui l'a quittée aussi... [en 2005] Donc je me suis retrouvé propulsé rédacteur en chef adjoint, ce qui n'était d'ailleurs pas mon souhait du tout, puisque moi, ma situation me convenait tout à fait. Et quelques années plus tard, il y a eu aussi une situation de blocage lors de la succession d'Ignacio Ramonet, et j'ai été sollicité par un certain nombre de membres de l'équipe, à vrai dire, beaucoup, puisque j'ai été élu à l'unanimité, pour devenir directeur du journal. Mais je dirais qu'au départ, je n'avais pas du tout l'intention d'être journaliste, et que, ensuite, je n'avais pas l'intention d'être rédacteur en chef adjoint et, encore moins, celle d'être directeur<fnref n="41" />. »

Car, ce que mesure le recrutement, c'est avant tout la conformité du prétен- dant à l'institution et au poste. À travers lui, s'opère, dans le cadre d'un recrutement réussi, la rencontre entre des positions et des dispositions, entre l'institutition, « l'habitus des acteurs et [de] leurs prédispositions à respecter les

<footnote n="39">39. *Télérama*, 24 avril 2017.</footnote>

<footnote n="40">40. Entretien, 2017.</footnote>

<footnote n="41">41. Entretien, 2011.</footnote>
prescriptions de rôles<fnref n="42" /> ». Si l'institution attire à elle des individus qui lui ressemblent, l'incorporation des règles se fait aussi, en amont, par les organisations religieuses, politiques, militaires, par la formation (écoles de commerce), la famille, les pairs, etc. Le parcours de l'ancienne directrice du quotidien *La Croix*, quotidien catholique, propriété du groupe Bayard, dont l'actionnaire majoritaire est une congrégation religieuse (les Assomptionnistes) montre bien la façon dont l'*habitus* rencontre le poste. Fille de militaire, elle grandit dans un milieu catholique pratiquant : « J'étais engagée dans les aumôneries, voilà, c'est une dimension importante de ma vie », dit-elle<fnref n="43" />. Après des études de Lettres classiques à la Sorbonne, en classes préparatoires, elle entre au Centre de formation des journalistes, une école avec un fort ethos catholique, « de gauche ». Elle commence par travailler en presse quotidienne régionale (*La Charente Libre*, à Angoulême), propose sa candidature dans des titres de presse chrétienne, ce que « d'autres n'auraient pas fait », dit-elle. En 1975, elle entre à *La Croix* sur un poste de remplacement au secrétariat de rédaction.

> « Après c'est un peu le hasard du premier poste trouvé dans une entreprise et un media dans lequel je me suis sentie bien, dans lequel j'ai trouvé à progresser et où d'autres ont pensé, effectivement, que je pouvais exercer un rôle et des responsabilités. »

Elle commence à travailler au service des Informations religieuses dont elle devient directrice adjointe puis crée le service Société, en 1993. Elle est nommée directrice du journal en 2006. Un autre exemple d'ajustement à l'institution est fourni par le directeur du *Monde diplomatique*. Fils de l'avocate féministe et femme politique, Gisèle Halimi et d'un administrateur civil au ministère de l'Agriculture, Serge Halimi partage d'abord avec ses prédécesseurs, une proximité au champ universitaire. Diplômé de Sciences Po (filière service public, en 1976), d'un DEA d'histoire du xxᵉ siècle à Sciences Po, il obtient son doctoral de sciences politiques à l'université de Berkeley. C'est à cette période qu'il commence à écrire des articles sur la politique américaine pour *Le Monde diplomatique*<fnref n="44" />. De retour en France, il travaille à mi-temps pour le mensuel et enseigne à l'Institut d'études européennes de l'université Paris 8. Son prédécesseur, Ignacio Ramonet, était lui aussi docteur (de l'École des hautes études

<footnote n="42">42. DULONG D., « Les institutions politiques », art cité, p. 364.</footnote>

<footnote n="43">43. Ces propos et les suivants proviennent d'un entretien réalisé avec Dominique Quinio en 2011.</footnote>

<footnote n="44">44. Fondé en 1954 par Hubert Beuve-Méry et conçu comme un supplément du *Monde* consacré à l'actualité internationale, *Le Monde diplomatique* a connu plusieurs évolutions. Sa quête d'autonomie rédactionnelle face au *Monde*, s'est réalisée par l'appel aux collaborations extérieures (principalement des universitaires portant un regard critique sur leur pays) et le souhait de transformer la publication en « un journal d'opinions, radicalement engagé à gauche et favorable au tiers-mondisme ». HARVEY N., « L'internationalisation du Monde diplomatique : entre “cosmopolitisation” et homogénéisation éditoriale », *Pôle Sud*, 2009/1, n° 30, p. 85-97. Cette autonomisation s'est concrétisée par la transformation du journal en filiale du groupe *Le Monde*, en 1996 grâce à l'apport d'un généreux donateur, Günter Holzmann (actionnaire à 24 %) et le soutien d'une association de lecteurs, « Les amis du Monde diplomatique » (qui détient 25 % du capital). JULIEN C. et RAMONET I., « Aidez-nous à réussir la filialisation du “Monde diplomatique” », *Le Monde diplomatique*, février 1996.</footnote>
en sciences sociales) et donnait des cours à l'université (Paris 7). La dimension internationale de son parcours le relie également aux précédents directeurs du journal. Dirigeant du *Monde diplomatique* de 1973 à 1990, Claude Julien a étudié les sciences politiques aux États-Unis (à l'université catholique Notre-Dame dans l'Indiana) pays auquel il a consacré plusieurs ouvrage<fnref n="45" />. Enfin, ces trois générations de dirigeants ont publié plusieurs livres de politique intérieure et internationale ainsi que des essais critiques sur le rôle des médias dans la fabrication de l'opinion<fnref n="46" />.

Ces profils de dirigeants ayant fait une grande partie de leur carrière dans le même journal sont plus fréquents en presse écrite que dans les médias audiovisuels privés. Ils sont également encouragés dans l'audiovisuel public comme l'illustre Jean-Luc Hees.

## Encadré 9. Une « carrière maison » : Jean-Luc Hees, président de Radio France de 2009 à 2012

Jean-Luc Hees a essentiellement travaillé « dans le service public » auquel il est « très attaché ». Il souligne n'avoir « jamais été aussi libre » qu'à *Radio France*, insiste sur « l'absence de censure, de pression », dans une « maison » qui a, à ses yeux, une « culture de la liberté<fnref n="1" /> ». La longévité des carrières (« trente, quarante ans, les gens n'aiment pas trop partir ») dans l'institution s'explique par les « moyens de travailler » considérables. Né en 1951, Jean-Luc Hees vient d'un milieu modeste : son père, « analphabète », était peintre en bâtiment, ses quatre sœurs ont travaillé en usine. Il n'a pas suivi d'études et décrit sa trajectoire comme « un coup de chance ». Depuis l'âge de 16 ans, il souhaite devenir journaliste avec une vision qu'il présente comme étant « un peu intégriste », « un peu curé ». Après le bac, il est facteur pendant trois mois, rejoint l'édition du *Parisien libéré* basée en Normandie, puis Le *Maine Libre*. Il est contacté par des journalistes pour entrer à FIP (au moment de sa création) qui l'engage après un essai de voix. Il travaille ensuite à *France Inter*, ce qui l'amène à « s'adapter à une grande maison » : une rédaction de 100 journalistes « où la compétition existe entre les gens », « avec des ego... ». Il « réapprend son métier » en étant correspondant aux États-Unis : il y découvre une rigueur qu'il n'avait pas, « un goût des choses vues, vérifiées, vécues ». De retour à Paris, nommé directeur de la rédaction de *France Inter*, il a « beaucoup de mal à se réhabituer », « à s'ajuster » « à l'actualité » et à son « mode de traitement ». C'est aux États-Unis qu'il décrit comme « La Mecque du journalisme » qu'il découvre une « vraie discipline », « un métier “utile” », une pratique « rigoureuse » : « si une société est mal informée, elle ne peut pas voter », dit-il. À *France Inter*, il a « tout fait » : reporteur, présentateur, correspondant (pendant

<footnote n="1">1. Entretien avec l'auteur, 2011.</footnote>

<footnote n="45">45. Parmi lesquels *Puissance et faiblesses des syndicats américains* (1955), *l'Amérique en révolution* (1956), *l'Empire américain* (1968).</footnote>

<footnote n="46">46. Parmi lesquels HALIMI S., *Les nouveaux chiens de garde, op. cit. ; avec VIDAL D., L'opinion, ça se travaille, Marseille, Agone, 2000*; RAMONET I., *Propagandes silencieuses. Masses, télévision, cinéma*, Paris, Gallimard, 2003 (2000); *L'Explosion du journalisme. Des médias de masse à la masse de médias*, Paris, Éditions Galilée, 2011.</footnote>
dix ans) aux États-Unis, directeur adjoint de la rédaction, directeur de la rédaction, directeur de la station. Mais, en 2004, il est licencié pour des raisons « politiques » par le président de Radio France, Jean-Paul Cluzel, qui lui reproche de ne « pas respecter ses amis politiques ». Au chômage pendant deux ans, son étiquette « d'incontrôlable » l'empêche de retrouver du travail. Il écrit des ouvrages « pour manger », « sur tous les sujets ». Il rejoint Radio Classique où il s'occupe de sujets « culturels », avant d'être nommé par le président de la république, Nicolas Sarkozy, pour présider le groupe Radio France. Selon lui, le président aurait préféré « prendre un type ayant une réputation de gauche » pour déjouer l'accusation de « reprendre les choses en main ».

## Les logiques de circulation du groupe

Après avoir mis en évidence les modalités d'intégration des impétrants au groupe des dirigeants de médias, cette-sous-partie propose d'analyser les logiques de circulation de ces dirigeants. En effet, rares sont les dirigeants qui ont été patrons de presse toute leur carrière. Ils ont souvent été écartés de la direction à une période. Certains ont trouvé un poste équivalent ailleurs, d'autres ont quitté le secteur des médias définitivement, une troisième catégorie a interrompu sa carrière pour revenir à la direction de médias.

### Des carrières erratiques

Entre 2014 et 2016, les deux tiers des dirigeants de premier plan de 60 médias d'information nationaux de mon échantillon ont cédé leur poste. Cette mobilité est particulièrement élevée dans les médias télévisés : parmi les journalistes partis entre 2014 et 2016, 47 % travaillaient pour une chaîne de télévision. L'alternance entre des périodes passées à la direction et d'autres périodes, sans y être, différencie les trajectoires professionnelles des dirigeants de l'audiovisuel de celles des dirigeants de presse écrite.

En presse écrite (et dans certains médias audiovisuels comme TFI), la position de dirigeant vient souvent couronner des années de service (cf. infra)47. Mais ce modèle de carrière longue s'érode avec les changements d'actionnaires et de dirigeants, les plans sociaux et les « réorganisations ». Six directeurs (parmi lesquels une directrice) se sont par exemple succédées depuis le rachat du Monde, en 2010 jusqu'en 2015.

Dans les médias audiovisuels, l'intensification de la concurrence, les changements capitalistiques ainsi que la limite des mandats des patrons de l'audiovisuel public, encouragent les transferts sur le mercato parisien. C'est ce qu'illustre le chassé-croisé des dirigeants de la chaîne de télévision privée TFI, de la chaîne publique France 2, de la station de radio privée Europe 1 et de la station de radio publique France Inter : Thierry Thuillier, ancien responsable de l'information

<footnote n="47">47. Parmi les quatre dirigeants de mon échantillon qui n'ont connu qu'un unique employeur (après leur sortir d'école de journalisme, en l'occurrence), deux travaillent au Monde et deux à TFI.</footnote>
de *France Télévisions* est nommé « directeur général de l'information » de TFI, Catherine Nayl, qu'il remplace, rejoint la direction de l'information de *France Inter*. Ces mouvements de circulation montrent l'existence d'un espace intégré entre médias (et entreprises de télécommunication) « publics » et « privés ».

Ces circulations mettent en évidence la capacité du champ à réintégrer ses membres, comme l'exprime le directeur de la filiale Médias du groupe Lagardère au sujet de la directrice de l'information de France 2, écartée de la chaîne après l'intervention du président de la République, Nicolas Sarkozy :

> « On avait beaucoup accusé le groupe Lagardère en 2007 d'avoir fait la campagne de Sarkozy, Europe 1 était "Radio Sarko", et moi, personne n'a jamais pu dire, en 2012, que le JDD, Match, Europe 1 aient fait la campagne de qui que ce soit. J'ai veillé scrupuleusement à ça. J'ai nommé à la tête de la rédaction Arlette Chabot dont on savait qu'elle avait de très mauvaises relations avec Sarkozy, mais on n'a pas fait une campagne contre Sarkozy, on n'a fait la campagne de personne<fnref n="48" />. »

Ces circulations font en revanche apparaître une frontière entre les médias audiovisuels et la presse écrite d'un côté, entre le statut d'animateur et de journaliste, de l'autre. Ainsi, les passages de dirigeants entre l'audiovisuel et l'écrit sont rares, de courte durée et décriés par les journalistes comme étant « contre-nature », comme l'exprime un ancien dirigeant du groupe Le Figaro :

> « La rédaction m'a dit : "Quelle drôle d'idée, comment t'as pu aller chercher Étienne Mougeotte? Il va nous faire 'Star Academy'"<fnref n="49" />. »

L'exemple de Nicolas Demorand illustre bien le décalage entre les attentes des actionnaires (ou leurs représentants) et celles des rédactions. Pour barrer la route à cette personnalité « extérieure », les journalistes du *Monde* ont demandé à un collègue de présenter sa candidature :

> « [Les actionnaires] avaient en tête Nicolas Demorand ou d'autres. Très rapide-ment, tout le monde ici a compris qu'ils ne voulaient pas quelqu'un de l'extérieur. Donc, c'est des gens d'ici, avec qui j'étais en contact, qui m'ont dit : "Erik, il faut que tu te présentes parce qu'ils vont nous mettre un Charlot, ils vont nous mettre un Demorand, un mec qui n'y connait rien à la presse. Et puis, moi, j'avais été au *Monde* quand même pendant quinze ans donc j'en connaissais beaucoup"<fnref n="50" />. »

Les critiques à l'adresse de Michel Field, recruté pour diriger l'Information du groupe *France Télévisions* ont trait à son statut d'animateur et non d'authentique journaliste. Ces trois dirigeants ont fait l'objet de motions de défiance de la part des rédactions qui ont entraîné leur départ<fnref n="51" />.

<footnote n="48">48. Entretien, 2017.</footnote>

<footnote n="49">49. Entretien, 2011.</footnote>

<footnote n="50">50. Entretien, 2012.</footnote>

<footnote n="51">51. La motion du Figaro pointait l'inféodation politique du directeur à l'égard du gouvernement. « Dans cette motion, les journalistes rappellaient au directeur des rédactions que "Le Figaro, journal d'opinion, n'est pas</footnote>
La circulation des dirigeants de presse écrite confirme, comme pour l'audio-
visuel public mais sous des modalités différentes, la subordination structurale
de cette presse au champ politique⁵². Par exemple, Laurent Joffrin, directeur
de *Libération*, circule entre presse magazine d'information politique et presse
quotidienne, mais toujours dans le périmètre des journaux marqués « à gauche ».
Étienne Mougeotte, passé de TFI au *Figaro* pour diriger *Radio Classique* puis
le groupe Valmonde (éditeur de *Valeurs actuelles*) est lui aussi exemplaire d'un
parcours circonscrit aux titres marqués politiquement « à droite ». Les réactions
d'effroi au sujet du passage de Franz-Olivier Giesbert, d'un journal de centre-
gauche, *Le Nouvel Observateur*, à un quotidien de droite (*Le Figaro*), en 1988,
confirme, par son caractère exceptionnel, la prégnance des logiques partisanes
dans ce secteur. Parmi les dirigeants en charge de l'administration aussi, la circu-
lation entre les organes de presse écrite est circonscrite aux journaux de même
marquage politique : *Le Monde*, *Nouvel Observateur*, *Inrocks*, *Libération*, d'un
côté, *L'Express*, *Le Figaro*, *Les Échos*, *Le Point*, *L'Opinion*, *Atlantico*, de l'autre.
Ils recoupent aussi partiellement une opposition gauche/droite. Louis Dreyfus
a été successivement directeur général du *Nouvel Observateur*, de *Libération*
(en 2005), des *Inrocks*, puis du *Monde* (comme président du directoire, depuis
décembre 2010). Nathalie Collin, coprésidente du directoire de *Libération* a
gardé cette fonction en rejoignant *Le Nouvel Observateur*, en 2011. Pour finir,
Francis Morel a été nommé directeur général du groupe *Le Figaro*, en 2004,
puis du Groupe *Les Échos* puis des *Échos – Le Parisien*, en remplacement de
Nicolas Beytout. Enfin, Marc Feuillé présidait le directoire de *L'Express*, avant
de rejoindre celui du *Figaro*.

Encadré 10. Les motifs d'éviction des dirigeants de l'audiovisuel

Les modalités d'éviction des directeurs varient en fonction des institutions.
Derrière les déclarations officielles se lovent souvent des raisons moins avouables :
entrée en disgrâce auprès du personnel politique de premier plan, volonté de donner
des gages au prochain gouvernement, mésentente avec l'actionnaire ou avec l'équipe
de direction. Dans le secteur audiovisuel, différentes explications sont données
pour révoquer un dirigeant. Parmi elles figure l'audience. Il s'agit là d'un argument
d'autorité comme l'illustre la présence de mesures d'audience dans les biographies
de dirigeants de presse audiovisuelle publiées dans l'encyclopédie en ligne collabo-
rative *Wikipédia*. Aussi, c'est une baisse d'audience qui a été invoquée par Arnaud
Lagardère pour reprendre en main *Europe 1*. Moins déterminantes sont les « fautes

<footnote>le bulletin d'un parti, d'un gouvernement ou d'un président de la République. Depuis plusieurs mois, les motifs d'interrogation se sont accumulés pour la rédaction, ainsi que les manchettes à sens unique suscitant l'ironie dans les revues de presse », *puremedia.fr*, 9 février 2012. *Le Monde*, 30 juin 2011. La motion de défiance déposée par les journalistes de *Libération* pointait des problèmes d'embauche, de management et de distance à la « culture » du journal (*Le Monde*, 30 juin 2011).
52. GAXIE D., *La démocratie représentative*, Paris, Montchrétien, 1993, p. 72; DARRAS É., « Le pouvoir “médiacratique”?… », art. cité.</footnote>
professionnelles ». Par exemple, en 2004, Olivier Mazerolle a présenté sa démission suite à une information erronée annoncée en direct (à sa demande) par le présentateur du JT, David Pujadas, concernant l'avenir politique d'Alain Juppé, mais la direction l'a refusée. Il a fallu tout à la fois une réaction des syndicats (la société des journalistes de France 2 a déposé une motion de défiance à son égard, l'intersyndicale des journalistes a interpellé les dirigeants), l'intervention du ministre de la Culture, enfin, la réaction du CSA qui a infligé une mise en demeure à la chaîne, pour que la direction enregistre sa démission. Les licenciements ou démissions sont encore causés par des « désaccords » au sein de l'équipe. Par exemple, Delphine Ernotte relate l'hostilité du directeur de France 2, Thierry Thuillier à son égard. Autre exemple, Pierre-Henri Arnstam, évoqua le « climat de méfiance » partagé entre lui, la directrice générale de France 2 et le directeur de France Télévisions depuis 1999¹. Les considérations de l'entourage des patrons de chaînes entrent également en ligne de compte dans la révocation des dirigeants, comme l'illustrent les critiques adressées par le conseiller en communication de Lionel Jospin à Pierre-Henri Arnstam concernant les « mauvaises » questions posées au Premier ministre socialiste par le présentateur du JT de 20 heures, Claude Sérillon. Un autre exemple est fourni par le départ d'Arlette Chabot de la direction de France 2, en partie<fnref n="2" /> suscité par les remarques du président de la République, Nicolas Sarkozy, sur la « médiocrité des émissions d'information politique sur le service public<fnref n="3" /> ». Les conflits avec « la base », exprimés publiquement par des « motions de défiance » ou réglés en interne, peuvent aussi constituer un motif d'éviction, comme l'illustre le départ de Michel Field de France Télévisions.

## Conservation et reconversion des capitaux

Avoir dirigé un média peut donner accès à des positions hiérarchiques non seulement à l'intérieur du champ des médias mais aussi à l'extérieur, dans le champ économique, politique et institutionnel. Sur 30 dirigeants ayant quitté le poste de direction qu'ils occupaient en 2014, six sont partis à la retraite ou pour des raisons de santé (un est décédé), quatorze sont restés dans les grands médias, six ont créé leur activité (société de conseil, média professionnel) ou rejoint un média spécialisé, deux ont rejoint le monde économique, deux, le secteur politique.

Les capitaux retirés de la direction de médias trouvent principalement des débouchés à l'intérieur du champ lui-même, avec des distinctions, cependant, entre les supports et les marchés du travail. En presse audiovisuelle, les opportunités de retrouver un poste restent plus élevées qu'en presse écrite, où la singularité des postes de direction, en particulier éditoriale, domine. Sur les quatorze dirigeants qui ont quitté les fonctions qu'ils occupaient en 2014, neuf ont retrouvé un poste de direction dans l'audiovisuel. Ces parcours font

<footnote n="1">1. ENDEWELD M., *France Télévisions, Off the record, op. cit.*</footnote>

<footnote n="2">2. Son départ a également été publiquement mis sur le compte de ses méthodes autoritaires. Arlette Chabot est restée six ans à ce poste, entre 2004 et 2010 alors que les durées moyennes, depuis 1987, étaient d'un an (Elie Vannier [1987-1988], Claude Carré [1991-1992]), trois ans (Jean-Luc Mano [1993-1996], Olivier Mazerolle [2001-2004]), et quatre ans (Pierre-Henri Arnstam [1996-2000]).</footnote>

<footnote n="3">3. « Arlette Chabot va quitter la direction de l'information de France 2 », *Le Monde*, 20 août 2010.</footnote>
ainsi apparaître un espace intégré de circulation entre grandes enseignes RMC, I-Télé TF1, France 2, BFM TV, Europe 1, LCI, L'Express, France bleue, France Inter, Canal+, SFR. Plusieurs anciens journalistes dirigeants de médias se sont retrouvés éditorialistes. Nathalie Nougayrède, ancienne directrice du Monde est éditorialiste au Guardian, Christophe Barbier, ancien directeur de L'Express, « conseiller éditorial » du groupe (BFM TV, RMC, L'Express), Gérard Leclerc (ancien président de Public Sénat), éditorialiste sur CNews. Six anciens dirigeants ont créé leur activité. Gilles Leclerc (LCP) a monté sa société de conseil, quatre dirigeants ont créé un site ou rejoint un média spécialisé en design, mode, technologie médicale, synthèse d'information. Pour les « managers », le fait d'avoir dirigé un média s'inscrit dans une logique générale de carrière. Par exemple, Nathalie Collin a rejoint la direction de la communication de La Poste après avoir dirigé Libération, Le Nouvel Observateur et Virgin. Jean Hornain, ancien directeur général du Parisien dirige la société Eco Emballage. D'autres qui avaient également fait carrière dans le secteur économique n'y sont pas retournés après avoir travaillé dans un média d'information : « Maintenant qu'il a goûté aux médias, il va sans doute rester dans le secteur », dit un dirigeant au sujet d'un collègue venu à la direction de l'audiovisuel par la filière du consulting. Rodolphe Belmer, ancien directeur de Canal+, a été nommé à la direction d'Euteslat et siège au conseil d'administration de Netflix; Bertrand Méheut (son ancien patron) a rejoint le conseil d'administration de SFR. Enfin, Philippe Carli, ancien dirigeant de Siemens, nommé à la direction générale du groupe Amaury (Le Parisien, L'Équipe) a retrouvé une sorte d'équivalent fonctionnel de son poste en rejoignant la direction de la filiale média (Ebra) du Crédit Mutuel. On peut avancer l'hypothèse que, pour cette fraction du champ économique, rejoindre le secteur de l'information permet d'acquérir du capital symbolique.

Malgré la faiblesse de l'échantillon, l'existence de personnes circulant entre le champ des médias et le champ des institutions révèle les possibilités de conversion de capital entre ces espaces. Olivier Poivre d'Arvor, ancien directeur de France Culture a été nommé ambassadeur de France à Tunis. Le fait de pouvoir passer d'un média à une institution publique culturelle ou à un organe de concertation n'est pas anecdotique. On en trouve en effet plusieurs exemples dans l'histoire : Directeur du Monde jusqu'en 1982, Jacques Fauvet fut, par exemple, nommé vice-président de la Commission française pour l'Unesco (1984-1991) et exerça trois mandats à la présidence de la Commission nationale de l'informatique et des libertés (Cnil), entre 1984 et 1999, un poste généralement attribué à des hauts fonctionnaires (deux conseillers à la Cour des comptes, le président de la Cour des comptes) et à des hommes politiques. Ancien président du groupe France Télévisions (1990-1993), Hervé Bourges fut nommé ambassadeur de France auprès de l'Unesco, en 1993, puis désigné par François Mitterrand directeur du Conseil supérieur de l'audiovisuel<sup>53</sup>. Plus récemment, Frédéric Bonnaud, ancien directeur de la rédaction du magazine Les Inrocks a rejoint la direction

<footnote n="53">53. Une étude sur le recrutement des dirigeants par l'Unesco reste à faire.</footnote>
de la cinémathèque française. Ces exemples de trajectoire révèlent l'existence d'un espace intégré entre le champ des médias et celui des institutions et des organisations culturelles.

S'ils sont moins fréquents, les passages de la direction de médias à la sphère politique n'en sont pas moins révélateurs des possibilités de conversion du capital d'un champ à l'autre. Joseph Macé-Scaron, ancien directeur de *Marianne*, porte-plume de François Fillon à l'occasion des présidentielles, a rejoint l'agence de communication « Image 7 », présidée par Anne Méaux<fnref n="54" />.

Enfin, l'université a pu constituer une option de carrière pour une minorité de dirigeants ou un lieu de reclassement provisoire dans l'attente d'une titularisation ou d'une embauche.

<figure><img src="image_3.png" /></figure>

Le recrutement et les mouvements de circulation des dirigeants de médias mettent en évidence les chaînes d'interdépendance reliant le journalisme aux autres espaces (économique, politique et culturel). Ainsi les médias sont-ils particulièrement connectés aux institutions culturelles (nationales et supranationales), politiques, aux grandes entreprises, au secteur de l'édition, de l'enseignement.

<footnote n="54">54. Ancienne conseillère de Valéry Giscard d'Estaing dont elle soutient la candidature, en 1974, puis rattachée au service de presse de l'Élysée, de 1976 à 1981, enfin, conseillère en communication d'Alain Madelin (1986-1988), Anne Méaux se met à son compte en 1988. Son agence travaille principalement avec les entreprises du CAC 40.</footnote>
Composition sociologique
et principes de structuration du groupe

Après avoir montré comment se constitue un groupe de dirigeants à l’image
de ses recruteurs et de leurs exigences, les formes de mises à l’écart, de réinté-
gration ou de reconversion, ce chapitre présente la composition sociale de ce
groupe. Le champ des médias, dans ses sphères décisionnelles, peut être décrit
comme produisant son propre *habitus*<fnref n="1" /> et ses formes spécifiques de capital<fnref n="2" />.
Ainsi, l'*habitus* des dirigeants de médias, la façon d’être, de penser, de se tenir,
de s’orienter dans le champ, est formé par différentes expériences dans le champ
social général (à travers l’éducation, la formation, etc.) ainsi que dans le champ
professionnel. Certains capitaux sont donnés par l’héritage (à travers la famille,
l’éducation), d’autres sont acquis à travers la formation, le travail, le mariage, etc.
Même si tous les agents ne partagent pas le même *habitus*, ils doivent connaître
et reconnaître les règles du jeu et les formes de capitaux valorisés dans le champ
spécifique en question<fnref n="3" />. La première partie du chapitre met en évidence le profil
socio-démographique des dirigeants de médias et, à travers lui, les capitaux
valorisés dans le champ des médias. En France, être un homme, de nationalité
française, âgé, d’origine sociale relativement élevée, diplômé de grande école ou
d’école de journalisme, et résider à proximité de la capitale facilite l’accès aux
états-majors des médias. Trois types de capitaux sont nécessaires pour accéder à
ces postes : un capital symbolique (basé sur le parcours professionnel), un capital
culturel (lié à la formation, au volume de connaissances dans les arts, les lettres,
la politique), un capital social (lié au milieu d’origine, à la trajectoire scolaire et
professionnelle, au lieu d’habitation). La deuxième partie du chapitre souligne la

<footnote n="1">1. Patrick Champagne et Pierre Christin définissent l'*habitus* comme un « ensemble de règles tacites, intériorisées, qui gouvernent les pratiques et les stratégies dans le champ et qui sont le produit de l'intériorisation des conditions objectives sous forme de schémas d'action et de classement ». CHAMPAGNE P. et CHRISTIN P., *Pierre Bourdieu. Mouvements d'une pensée*, Paris, Bordas, 2004, p. 70.</footnote>

<footnote n="2">2. DJERF-PIERRE M., « Lonely at the top. Gendered media elites in Sweden », *Journalism*, vol. 6, n° 3, 2005, p. 265-289.</footnote>

<footnote n="3">3. Étudiant le champ des médias suédois, Monika Djerf-Pierre distingue plusieurs formes de capital : le capital symbolique (c'est-à-dire, le capital professionnel [l'expérience dans le champ des médias, la carrière et les positions occupées] et le capital culturel [qui renvoie aux modèles culturels de goûts et de consommation, acquis par l'éducation]) est ce que le groupe reconnaît et auquel il accorde une valeur. Le capital économique désigne les biens matériels, la richesse et la propriété. Enfin, le capital social inclut l'accès aux réseaux formels et informels, au soutien de mentors et à d'autres formes de relations de valeur. DJERF-PIERRE M., « Lonely at the top. Gendered media elites in Sweden », art. cité.</footnote>
façon dont se structure ce groupe professionnel. L'analyse des correspondances multiples réalisée à partir de la population des dirigeants en poste en 2016 met en évidence un continuum qui va du pôle de « métier » à celui de « l'administration ». Les dirigeants se distinguent également entre eux du point de vue de l'âge et des formes de consécration (ces deux modalités étant particulièrement corrélées). L'analyse se resserre ensuite sur ceux qui occupent les fonctions de P.-D.G. et de dirigeant (soit 48 personnes) et souligne que les différents types de profils dépendent de la taille et du type d'institutions.

## Composition sociologique du groupe

Les dirigeants de médias forment, dans leur globalité, une population presque exclusivement masculine, de nationalité française donc peu internationalisée, de classe moyenne et supérieure.

### Des hommes, de nationalité française, issus de classes moyennes et supérieures

Les dirigeants de médias sont avant tout des hommes (86 %) comme l'on peut s'y attendre dans des univers « dominants ». Alors que les femmes représentent 52 % de la population française, elles ne constituent que 14 % des dirigeants de médias<fnref n="4" />. Ce taux proche de celui de femmes (16 %) dans le *Who's Who* (en 2012⁵) est deux fois moins élevé qu'à l'Assemblée nationale (38,8 %) et au Sénat (29 %) en 2017⁶ mais supérieur à celui des femmes à la direction des entreprises du CAC 40 (12,5⁷).

Plus que le sexe, l'appartenance nationale est un élément déterminant de l'affiliation au groupe des directeurs de médias. Tous les dirigeants ont la nationalité française. Une minorité d'entre eux (10 %) est née à l'étranger : quatre en Algérie, deux en Tunisie, un au Sénégal, une aux États-Unis, un en Israël. En comparaison, 17,3 % des dirigeants des entreprises du CAC40 avaient la nationalité étrangère, en 2010, ce qui est lié aux stratégies d'internationalisation des entreprises<fnref n="8" />. Si les médias ont pu se montrer sensibles à la question de la « diversité » (catégorie à géométrie variable pouvant désigner des « jeunes des quartiers », des personnes de couleur, des femmes, des « handicapés ») confor-

<footnote n="4">4. Pour mémoire, les femmes représentaient 6 % de « l'élite des journalistes » (RIEFFEL R., *L'élite des journalistes, op. cit.*, p. 48), en 1980, 13 % des « patrons de chaînes » en 1988 (DAGNAUD M. et MEHL D., *Patrons de chaînes, op. cit.*).</footnote>

<footnote n="5">5. Sur les 22 femmes occupant ou ayant occupé des fonctions de dirigeante, 15 figurent dans le dictionnaire des élites, dans l'édition 2013.</footnote>

<footnote n="6">6. Sources : Comptages de l'auteur à partir de la consultation des sites de l'Assemblée nationale et du Sénat.</footnote>

<footnote n="7">7. CHIKH S., « Physionomie des patrons du CAC 40 : la persistance des élites françaises », *Gestion 2000*, 2013/2, vol. 30, p. 79-91. Les femmes occupent 12,5 % des postes de directeur général des 40 sociétés françaises cotées en bourse, en 2010, la même proportion en 2013 : « Les cinq femmes à la direction générale du CAC 40 », *Les Échos*, 7 mars 2013.</footnote>

<footnote n="8">8. CHIKH S., « Physionomie des patrons du CAC 40... », art. cité.</footnote>
mément aux recommandations du CSA<fnref n="9" />, l'attention s'est davantage portée sur le choix des animateurs et des contenus, des journalistes et de leur formation<fnref n="10" /> que sur le recrutement des dirigeants de premier plan.

Ce sont aussi, pour la plupart des enfants « biens nés », issus de la bourgeoisie moyenne et supérieure. Sur les 59 dirigeants pour lesquels les informations sont disponibles (37 % de non-réponses), 70 % des pères sont cadres, professions intellectuelles et supérieures, ce qui atteste d'un taux de reproduction sociale relativement élevé<fnref n="11" />. À titre de comparaison, sur l'ensemble de la population française, en 2014, 47 % des fils de cadres supérieurs étaient eux-mêmes cadres supérieurs<fnref n="12" />. Les profils des dirigeants ressemblent, sous ce rapport, à celui des responsables politiques qui proviennent pour la majorité de classes supérieures<fnref n="13" />. Si la proportion d'enfants issus de milieux populaires reste faible (12 %) en comparaison de celle d'Ile-de-France (40 %), elle apparaît inférieure à celle des ministres, sur la période 1986-2012¹⁴. Ces enfants de milieux populaires sont davantage représentés parmi les dirigeants journalistes que chez les dirigeants « managers » où le taux de reproduction sociale est le plus important. La capacité des médias à attirer des enfants de la bourgeoisie qui se destinaient à des carrières plus établies (enseignement, diplomatie, haute fonction publique, finance, etc.) doit être ramenée à leur développement dans les années 1980 et 1990. Avant cette période, faire carrière dans les médias sans être journaliste n'était pas envisageable, témoigne ce président de groupe audiovisuel :

<footnote n="9">9. « En 2001, le Conseil a introduit dans les conventions de chaque télévision privée l'engagement de prendre en considération à l'antenne la diversité des origines et des cultures de la communauté nationale. En 2007, le Conseil a installé un groupe de travail consacré à la diversité, puis créé, le 11 mars 2008, l'Observatoire de la diversité dans les médias audiovisuels. Cet Observatoire a pour but de suivre les actions mises en œuvre par les chaînes de télévision en faveur de la diversité entendue au sens large (origine, catégorie socio-professionnelle, sexe, handicap...) et d'apporter son concours aux travaux du Conseil. L'année 2009 voit la création du baromètre de la diversité et l'adoption d'une délibération, le 10 novembre, visant à instaurer la prise d'engagements annuels par les chaînes. Le Conseil rend chaque année depuis 2010 un rapport au Parlement sur la représentation de la diversité à la télévision dans lequel il fait quelques préconisations afin d'améliorer la situation. » Site du CSA, rubrique « La diversité à la télévision ». [http://www.csa.fr/ Television/Le-suivi-des-programmes/La-representation-de-la-diversite/La-diversite-a-la-television?]. Sur ces dispositifs, lire CHUPIN I., SOUBIRON A. et TASSET C., « Entre social et ethnique. Les dispositifs d'ouverture à la "diversité" dans les écoles de journalisme en France », *Terrains & travaux*, 2016/2, n° 29, p. 217-236.</footnote>

<footnote n="10">10. Le groupe TF1, par exemple, recevait « le prix de la diversité 2015 » organisé par un cabinet de conseil en ressources humaines spécialisé dans la « diversité » pour « l'approche innovante de la Fondation TF1 en matière d'intégration sociale et professionnelle des jeunes issus des zones sensibles ». Depuis 2007, la chaîne accueille douze jeunes « issus des quartiers sensibles du ministère de la Ville » pour bénéficier d'une formation professionnelle pour une durée de 2 ans. Communiqué sur le site du groupe [http://www.groupe-tf1.fr/fr/communiques/corporate-prix-et-communication-rh/ le-groupe-tf1-remporte-le-prix-de-la-diversité%C3%A9-2015].</footnote>

<footnote n="11">11. Je n'ai pas suffisamment de données sur la profession de la mère pour exploiter cette variable.</footnote>

<footnote n="12">12. Centre d'observation de la société, « Tel père, tel fils? L'inégalité des chances reste élevée », mis en ligne le 14 août 2017.</footnote>

<footnote n="13">13. BEHR V. et MICHON S., « The representativeness of French cabinet members in the fifth Republic: A smokescreen? », *French Politics*, vol. 11, n° 4, 2013, p. 332-355, réf., p. 337.</footnote>

<footnote n="14">14. En additionnant les enfants d'ouvriers, d'employés parmi les membres des cabinets ministériels entre 1986 et 2012 et en divisant ce nombre par la population totale des personnes pour qui l'information est disponible, on obtient un taux de 19 %. BEHR V. et MICHON S., « The representativeness of French cabinet members in the fifth Republic », art. cité, p. 337.</footnote>
« Je n’étais pas du tout dans un milieu... Vous savez, en province, dans les années 1980, le monde des médias était plus limité qu’aujourd’hui puisqu’il y avait uniquement la presse écrite bien sûr qui était importante qui elle n’a pas changé, elle a plutôt baissé avec la presse magazine quotidienne et régionale, mais en revanche, en matière de télé et de radio, il y en avait beaucoup moins puisqu’on était au début des radios libres, il n’y avait que 4 radios nationales et en télévision, il n’y avait que les chaînes publiques jusqu’en 1986. C’est ensuite qu’il y a *Canal+* et ensuite *M6*, *TF1*, donc le secteur média audiovisuel au moment où je fais mes études, entre 1970 et 1985, le secteur média audiovisuel est extrêmement limité. Donc, à ce moment-là, pour un provincial qui vivait en Moselle, il n’avait pas l’idée que le secteur média était un secteur dans lequel il pouvait travailler. Il pouvait avoir l’idée comme journaliste, s’il faisait des études de journalisme, travaillé dans la presse nationale ou régionale. Mais l’idée de dire : “Je vais travailler dans une chaîne de télévision ou de radio”, ce n’était pas, je dirais, dans le paysage<fnref n="15" />. »

Du point de vue de l'origine sociale et de la trajectoire, trois profils se démarquent : les « héritiers » qui disposent d'un capital de relations grâce à l'entourage proche qu'ils peuvent activer, les « roturiers » qui doivent, par leurs moyens propres, construire leurs réseaux. Pour prendre deux exemples de trajectoires de journalistes politiques, d'un côté Fabien Namias, 45 ans, fils d'un journaliste politique, Robert Namias, responsable à TF1. Alors que son frère s'oriente vers l'Ena, Fabien Namias s'inscrit à Sciences Po Aix puis au CFJ, commence sa carrière à LCI comme journaliste politique puis rejoint Europe 1. Chef du service politique de la station, directeur-adjoint, directeur de la rédaction, il rejoint pendant deux ans France 2, comme rédacteur en chef des services politique et économie, puis retourne à Europe 1 comme directeur général. En 2017, il quitte son poste pour prendre la direction de l'information à LCI (groupe TF1). De l'autre côté, Joseph Macé-Scaron, 59 ans, ancien directeur du Figaro Magazine, directeur de Marianne, père ouvrier, mère vendeuse. À 15 ans, il rencontre un militant royaliste, puis un intellectuel « de droite », Maurice Clavel. Il s'engage dans des études de lettres (Khâgne) et noue à Sciences Po, des relations avec Nicolas Sarkozy et Jacques Barrot dont il deviendra l'assistant parlementaire. Il quittera Marianne en 2016.

Le troisième profil désigne le « mauvais héritier » qui a emprunté une autre voie que celle que sa famille ou son entourage proche avait envisagé pour lui. « Il n'y a pas de logique dynastique ou familiale dans un secteur du tout, pas dans ce secteur, au contraire ! », lâche l'ancien directeur de BFM TV qui ajoute, sur un ton amusé que « le journalisme n'est pas toujours très bien vu dans les milieux bourgeois (Rires) » qui ne le considèrent pas comme un « vrai métier<fnref n="16" /> ». Ce fils de chirurgien ayant grandi dans le 7e arrondissement de Paris se destinait à une carrière dans la finance avant de bifurquer vers le journalisme.

<footnote n="15">15. Entretien, 2017.</footnote>

<footnote n="16">16. Entretien, 2017.</footnote>
Un capital économique à géométrie variable

Du point de vue du salaire, les dirigeants de médias sont relativement disper-
sés<sup>17</sup>. Deux ensembles se distinguent pour lesquels les données sont disponibles,
celui des présidents de grands groupes (avec une distinction entre privé et public)
et celui des dirigeants journalistes. Les présidents de groupes alignent leurs salaires
sur ceux des dirigeants du CAC 40. En 2012, le P.-D.G. de TF1, Nonce Paolini,
percevait une rémunération brute fixe de 920 000 euros par an (76 666 euros par
mois) et une rémunération brute variable fondée sur les « performances des groupes
TF1 et Bouygues » de 460 000 euros, soit 1 380 000 (115 000 euros par mois<sup>18</sup>).
En 2016, le P.-D.G. de M6, Nicolas de Tavernost gagnait 1,4 million par an<sup>19</sup>. Les
dirigeants de l'audiovisuel public perçoivent un salaire deux fois moins élevé que
 ceux du secteur privé : la présidente de France Télévisions, Delphine Ernotte qui
déclarait avoir divisé son salaire par deux en quittant Orange, percevait un salaire
annuel de 400 000 euros en 2014. La question du salaire prend une résonance
particulière, parmi les journalistes, en raison de la dimension « vocationnelle »
du métier<sup>20</sup>. Cette profession s'étant partiellement construite sur des valeurs de
désintéressement, réclamer des rétributions autres que symboliques peut paraître
déplacé. Une différence trop importante de salaire entre le directeur éditorial et la
rédaction peut aussi contrevenir à l'idée que les dirigeants de médias sont placés
au service du collectif et non l'inverse (cf. chapitre 3). C'est ce qu'illustrent les
réactions d'indignation suscitées chez les rédacteurs par les demandes d'augmen-
tation de salaire des dirigeants du Monde dans un contexte économique difficile.
Dans le même ordre d'idée, le P.-D.G. de Mediapart (transfuge du Monde) insis-
tait sur l'écart, dans un rapport de 1 à 3, entre son salaire de P.-D.G. (environ
7 500 euros mensuels) et celui des journalistes de « base » à l'intérieur de Mediapart.
En m'appuyant sur le dépouillement des dossiers déposés par les journalistes auprès
de la commission de la carte d'identité professionnelle des journalistes pour obtenir
une carte de directeur, je me suis aperçue que le salaire des journalistes était quatre
fois inférieur à celui des présidents de groupe mais restait supérieur à celui d'un
chef d'entreprise (68 000 euros). Il représentait, en 2012, le double de celui d'un
cadre (48 000) et le triple du salaire d'un cadre moyen (27 000). Il était quatre
fois plus élevé que celui d'un employé et un d'ouvrier (respectivement 19 400 et

<footnote n="17">17. Malheureusement, je n'ai pas d'informations sur le patrimoine des dirigeants, en particulier, immobilier. Les données que je possède concernant leurs adresses privées sont trop parcellaires pour être exploitées.</footnote>

<footnote n="18">18. Groupe TF1, Rémunération des dirigeants, *Rapport 2012 sur les rémunérations des dirigeants mandataires sociaux, conformément aux recommandations AFEP-MEDEF* établi au 31 décembre 2012. La rémunération fixe était « déterminée en prenant en compte le niveau et la difficulté des responsabilités, l'expérience dans la fonction, l'ancienneté dans le Groupe ainsi que les pratiques relevées dans le Groupe ou les entreprises exerçant des activités comparables ». À ces sommes s'ajoutaient des « avantages en nature » « consistant en la mise à disposition d'une voiture de fonction, d'une partie du temps d'une assistante et d'un chauffeur-agent de sécurité. Ces avantages ont été valorisés à 5 037 euros ».</footnote>

<footnote n="19">19. « P.-D.G. de M6 : "Mon salaire d'1,4 million, ce n'est pas énorme" ». « Rémunération. N. de Tavernost, P.-D.G. d'M6 est opposé au plafonnement des salaires », *20 Minutes*, 1er juin 2016.</footnote>

<footnote n="20">20. DUBOIS V., *La culture comme vocation, op. cit.*; BOURDIEU P., *Raisons pratiques. Sur la théorie de l'action*, Paris, Seuil, 1994.</footnote>
20300²¹). Cependant, d'importantes disparités existaient parmi les journalistes-dirigeants. En 2012, un quart de ceux qui avaient obtenu une carte de « directeur » gagnaient 15 000 euros et plus par mois (180 000 euros par an), un tiers, entre 10 000 et 15 000 euros (entre 120 000 et 180 000 euros annuels), un quart gagnait entre 7 000 (84 000 euros par an) et 10 000 euros par mois et 18 % d'entre eux empochait moins de 7 000 euros.

Hormis quelques exceptions, dans la fourchette haute figuraient les dirigeants de presse audiovisuelle (64 %<fnref n="22" />) inversement, la fourchette basse était majoritairement représentée par les publications (papier et en ligne, 87 %). Dans l'ordre des institutions versant les salaires bruts mensuels les plus élevés aux responsables de l'information figuraient BFM TV (37 000), TF1 (26 000), Direct 8 (24 615), Marianne (26 000 contre 8 000 environ en 2005), Entrevue (20 000), LCI (18 000), Direct Matin (17 692). En presse écrite, les dirigeants journalistes du Point, de Marianne, de Valeurs actuelles, du Canard Enchaîné, des Échos, de Libération et de La Croix figuraient parmi les mieux rémunérés.

## Des détenteurs de capital symbolique

Le dictionnaire biographique des élites, le Who's Who constitue un miroir de la classe dirigeante<fnref n="23" />. La moitié (48 %) des dirigeants (journalistes et « administratifs » confondus) de mon échantillon, en poste, en 2016, figure dans le Who's Who. Cette présence peut être considérée comme un signe de prestige, un indicateur de capital symbolique :

> « Le Who's Who, c'est l'élite professionnelle, un portrait, une photographie, à un moment donné de l'élite professionnelle française dans tous les domaines. Alors, même si le pitch a changé, après, le livre a énormément changé parce que l'élite professionnelle a énormément changé. Donc, c'est ça qui est intéressant, dans notre job, c'est de faire en sorte qu'on colle à ce qu'est l'élite de la France aujourd'hui<fnref n="24" />. »

<footnote n="21">21. Source INSEE, Recensement 2012.</footnote>

<footnote n="22">22. Parmi les 14 journalistes dirigeants de médias nationaux déclarant un salaire mensuel brut supérieur à 14 000 euros par mois, en 2012, 9 travaillaient pour la télévision, 2 pour un newsmagazine, 1 pour la radio, 1 pour un gratuit, un pour le site Internet d'un grand quotidien national.</footnote>

<footnote n="23">23. Plusieurs chercheurs ont utilisé cet outil pour étudier les élites. LEWANDOWSKI O., « Différenciation et mécanismes d'intégration de la classe dirigeante. L'image sociale de l'élite d'après le Who's Who in France », Revue française de sociologie, 15-1, 1974, p. 43-73. S'appuyant sur le traitement statistique de 5 000 individus répartis dans trois éditions du Who's Who (1954, 1964, 1974), Pierre Birnbaum, Charles Barucq, Michel Bellaiche et Alain Marié mettaient en évidence l'existence d'une classe dirigeante homogène, dotée d'une « formidable cohérence » (BIRNBAUM P. et al., La classe dirigeante française, dissociation, interpénétration, intégration, Paris, Presses universitaires de France, 1978 p. 189), formant un « espace social clos sur lui-même, cristallisé » (ibid. p. 187). François Denord, Paul Lagneau-Ymonet et Sylvain Thin rendaient intelligibles les principes de structuration du champ du pouvoir à partir d'un échantillon des élites du dictionnaire (DENORD F. et al., « Le champ du pouvoir », art. cité, 2011).</footnote>

<footnote n="24">24. Entretien avec le directeur du Who's Who, 2013.</footnote>
Encadré 11. Les logiques de sélection des dirigeants de médias par le Who's Who

La population des dirigeants de médias du dictionnaire résulte d'un travail de sélection lié aux contraintes de production éditoriales. Ainsi, la nécessité pour cette base d'être régulièrement actualisée pour « coller à ce qui est l'élite de la société française » alors même que la moitié des personnes contactées refuse d'y figurer, oblige l'éditeur à ouvrir le cercle des élites :

« Il y a à peu près mille nouveaux qui rentrent et à peu près, entre 500 et 800 personnes qui sortent, voilà. Donc, pour recruter ces milles nouveaux, il en faut un peu plus parce qu'il y en a un certain nombre qui nous disent "non", 50 % [...] Donc, il faut en repérer 2 000 pour qu'il y en ait 1 000 qui disent : "non". Alors comment on les repère? De façon bête et méchante, de façon un peu systématique, en faisant le journal officiel, des annuaires qu'on passe tous les deux, trois ans en revue<fnref n="1" />... »

Ces nouveaux entrants sont recrutés sur des critères de notoriété (en s'appuyant sur les annuaires des anciens des grandes écoles, les décorations [Légions d'honneur, Ordre national du Mérite], la position hiérarchique dans l'institution, la médiatisation) et de cooptation. Cette politique de recrutement a permis aux médias de grossir les rangs de l'élite du dictionnaire : en 2009, 8 % de la population du Who's Who travaillait dans une entreprise appartenant au secteur Médias, presse et communication, contre 1,8 % de la population active<fnref n="2" />. Le directeur du Who's Who décrit ainsi les critères qui président à l'entrée des dirigeants de médias dans la base de données : être président, directeur de programme, directeur d'une chaîne de télévision ou d'un groupe de presse régionale considéré comme « important » :

« On a essayé de prendre davantage en compte, je pense que ça ne se faisait pas de la même façon dans les années 1970-1980, une certaine frange de la presse nationale et d'être assez généraux par rapport à ça. On a ressorti par exemple le *Médiasid*, ce qu'on fait avec les principaux annuaires, pas tous les ans, mais on le scanne quoi, voilà, donc, j'ai quelqu'un qui l'an dernier, vous voyez, a pris le truc et a dit : "*lui, on l'a, lui, on l'a pas, lui, ce serait intéressant de l'avoir*". Chez *KTO*, le président, on l'a, chez *Disney Chanel*, la vice-présidente, le directeur des programmes, on l'a interrogé pour la 44ᵉ édition mais il n'a pas voulu y entrer, voilà. Et donc, chaque fois que c'est intéressant... Voilà, Rodolphe Belmer [nommé directeur général de *Canal+* en 2012], *indispensable* pour la 44ᵉ édition, ça, c'est des gens qu'on relance jusqu'à temps qu'ils disent "oui" ou "non".

*Au téléphone, comme ça?*

<footnote n="1">1. Ces passages sont issus d'un entretien réalisé par l'auteure avec le directeur du *Who's Who* en 2013.</footnote>

<footnote n="2">2. François Denord et al. ont souligné que la constitution de l'échantillon de ces « élites » offrait moins une photographie objective de l'élite qu'il ne donnait à voir une « image doublement déformée de la population active » : « En proportionnant la taille des secteurs à leur visibilité, il met aussi en valeur celles et ceux qui en leur sein sont des professionnels de la représentation : des délégués patronaux, des journalistes et autres communicants, des artistes ou des sportifs et, bien sûr, des professionnels de la politique. » DENORD F. et al., « Le champ du pouvoir en France », art. cité, p. 29.</footnote>
Éventuellement, oui, on téléphone avec un petit mail particulier, machin. Donc voilà, toujours Belmer qui est le président de pleins de trucs, Xavier Couture [directeur de la communication et de la marque du groupe Orange, depuis 2012³] qu'on a. Et, par exemple, dans la presse, chez TMC, on s'est dit : "la directrice, ok, on va la prendre [...]. On a fait une petite recherche pour savoir quel était son parcours quand même, on s'est dit : ok, on va l'interroger". Là, c'est dans la télé, mais dans la presse écrite, l'an dernier, on a fait un tour assez large de la presse régionale, ce qui nous a amené à sélectionner des gens qu'on n'avait pas, par exemple, de La Montagne. Les groupes de presse importants en région, on essaye. »

Rentrent également en compte dans le choix des personnes à contacter, la position hiérarchique, la surface « médiatique et d'influence » et la longévité dans le poste :

> « Alors, là aussi, il faut faire attention, parce que des adjoints, parfois il y en a un pacson. Voilà, rédacteur en chef adjoint avec une sorte de surface, il nous a semblé, médiatique, et d'influence sur un terme assez long. C'est aussi une notion de longévité, de permanence qui fait qu'on l'a pris. Donc, il y a ces gens de radio et ces gens de télé. »

Ce capital symbolique se construit à travers des positions professionnelles successives occupées. Aussi, le fait de devenir directeur au terme d'une « carrière » relativement longue<fnref n="25" /> explique l'âge élevé des dirigeants. Seulement 7 % des dirigeants de mon échantillon ont moins de 40 ans contre 39 % de la population totale de 15 ans et plus (au recensement de 2011).

Sous ce rapport, les dirigeants de presse sont proches du personnel politique : en 2012, l'âge moyen à l'Assemblée nationale était de 54,4 ans (49,1 ans en 2017)<fnref n="26" /> et des dirigeants du CAC 40 : 95 % avaient 50 ans et plus, en 2015²⁷. Le développement du « numérique » a fait de la « jeunesse » une ressource fortement continente : les rédactions ont certes rajeuni leurs effectifs pour alimenter les services dédiés au Web mais les dirigeants éditoriaux sont souvent âgés comme l'illustre le

<footnote n="3">3. Entré au quotidien sportif *L'Équipe*, en 1975, comme chef de publicité, Xavier Couture cofonde avec Jérôme Bureau (qui deviendra directeur de l'information d'M6), le quotidien *Le Sport* en 1987. En 1988, il intègre *TF1* pour devenir directeur adjoint du service des Sports. En 1990, il rejoint la *Cinq* comme directeur des programmes pour la jeunesse. Il est l'année suivante directeur d'une agence de production qui réalise notamment l'émission de jeux télévisés « Fort Boyard » pour *France 2*. Il retourne en 1993 à *TF1* comme directeur d'antenne. Nommé P.-D.G. de *Canal+* par Jean-Marie Messier, le P.-D.G. de Vivendi, en 2001, il est destitué l'année suivante par Jean-René Fourtou, le nouveau président de *Vivendi*. Entre-temps, il épouse la présentatrice phare de *TF1*, Claire Chazal. Après un passage chez Endemol France, il rejoint Orange, en 2007 comme consultant, puis conseiller auprès du président du groupe, Stéphane Richard en 2012 et remplace la ministre de la Culture, Christine Albanel à la direction de la communication et de la marque du groupe.</footnote>

<footnote n="25">25. Christine Leteinturier a montré que les deux tiers des journalistes cadres-dirigeants (66,5 %) avaient une ancienneté supérieure à 20 ans. LETEINTURIER C., *Devenir cadre dirigeant journaliste dans les médias français*, op. cit.</footnote>

<footnote n="26">26. BOELAERT J., MICHON S. et OLLION E., « Le temps des élites. Ouverture politique et fermeture sociale à l'Assemblée nationale en 2017 », *Revue française de science politique*, vol. 68, n° 5, 2018, p. 777-802, p. 782.</footnote>

<footnote n="27">27. « L'âge des patrons du CAC 40 », *Les Échos*, 27 février 2015.</footnote>
P.-D.G. de *Mediapart*, Edwy Plenel, 65 ans. Par ailleurs, la surprise soulevée par les nominations de jeunes dirigeants (Mathieu Gallet à *Radio France*, Geoffroy Lejeune à *Valeurs actuelles*, Étienne Gernelle au *Point*) révèle à quel point ils viennent, en tant qu’exception, confirmer la règle.

## Des détenteurs de capital culturel

Le capital culturel est ici appréhendé comme une composante du capital symbolique. Il peut prendre une forme certifiée, institutionnalisée à travers le diplôme. Il peut aussi apparaître comme un capital scolaire non certifié, à travers des modèles culturels valorisés de goûts et de consommation.

## Une « noblesse scolaire »

S’agissant du capital culturel certifié, les dirigeants de médias forment une « noblesse scolaire<fnref n="28" /> » : 67 % d’entre eux ont suivi une filière d’excellence<fnref n="29" />. De façon générique, les dirigeants de médias se démarquent des chefs d’entreprise du CAC 40 et des ministres par la part importante des diplômés de Sciences Po, des écoles de journalisme dominantes (CFJ, ESJ Lille, CUEJ, IFP) (40 %) mais aussi par la proportion de détenteurs de licences et d’autodidactes.

L’Institut d’études politiques de Paris joue un rôle prépondérant dans le parcours des dirigeants de médias puisque 40 % de mon échantillon en est issu (contre 26 % des élites économiques et 18 % des élites politiques). Cette part dans les cursus de formation a augmenté avec le temps : elle représentait 23 % de l’élite journalistique étudiée par Rémy Rieffel, au début des années 1980³⁰ et 27 % des patrons de chaînes, en 1988³¹. Cette augmentation des diplômés de cette école qui concerne surtout les dirigeants « managers » peut s’expliquer par la création, à partir des années 1990, des filières économie et finance, concurrendant les filières service public et politiques économiques et sociales, qui étaient les plus représentées dans les parcours des anciens dirigeants de médias. Un tiers des dirigeants de presse<fnref n="32" /> cumule un diplôme de cette école avec celui d’une autre formation « d’excellence » – une école de journalisme, de commerce, l’École normale supérieure, un MBA, ou la poursuite du cursus vers l’École nationale d’administration.

<footnote n="28">28. BOURDIEU P., *La noblesse d'État, op. cit.*, p. 142.</footnote>

<footnote n="29">29. Si l'on inclut des écoles de journalisme « dominantes » (CFJ, CUEJ, ESJ Lille, IPJ), admises à la conférence des grandes écoles, les IEP de province (Bordeaux, Aix-en-Provence et Lyon), le doctorat (trois dirigeants), l'agrégation (trois dirigeants), l'ENS (trois dirigeants : géographie [Fontenay], lettres [Ulm], Saint-Cloud [lettres]). En 1980 17 % de « l'élite journalistique » avait poursuivi « au-delà de la maîtrise – Ena, ENS, agrégation, polytechnique, doctorat » (RIEFFEL, 1984).</footnote>

<footnote n="30">30. RIEFFEL R., *L'élite des journalistes, op. cit.*, p. 43</footnote>

<footnote n="31">31. DAGAUD M. et MEHL D., *Patrons de chaîne, op. cit.*.</footnote>

<footnote n="32">32. À ces effectifs s'ajoutent cinq dirigeants, formés dans une IEP hors de Paris (3 à l'Institut d'Étude politique de Bordeaux, un, à l'IEP de Lyon, un à l'IEP d'Aix) dont 3 ont cumulé leur formation avec une école de journalisme. Par ailleurs, deux dirigeants ont quitté Sciences Po sans avoir de diplôme.</footnote>
<table><caption>Tableau 2. Les diplômes des dirigeants de médias (2016), du CAC40 (2010), des ministres (2016-2017) (en %*)</caption><thead><tr><th>Diplômes</th><th>Dirigeants de médias (2016)</th><th>Dirigeants du CAC40 (2010)***</th><th>Second Gouvernement Valls (25 août 2014-6 décembre 2016)</th><th>Gouvernement Philippe (17 mai 2017)</th><th>Gouvernements (Valls et Philippe regroupés)</th></tr></thead><tbody><tr><td>Nombre de dirigeants/ministres</td><td>106</td><td>61</td><td>25</td><td>25</td><td>50</td></tr><tr><td>Cumul (grandes écoles, MBA, thèse, agrégation)</td><td>15.1</td><td>11.5</td><td>32</td><td>24</td><td>28</td></tr><tr><td>Ena</td><td>2.8</td><td>26.2</td><td>20</td><td>12</td><td>16</td></tr><tr><td>Écoles d'ingénieur</td><td>0.9</td><td>37.7</td><td>0</td><td>4</td><td>2</td></tr><tr><td>ENS</td><td>3.8</td><td>0</td><td>12</td><td>4</td><td>8</td></tr><tr><td>Sciences Po</td><td>34.9</td><td>**</td><td>24</td><td>12</td><td>18</td></tr><tr><td>IEP province</td><td>5.7</td><td>0</td><td>4</td><td>4</td><td>4</td></tr><tr><td>Agrégation</td><td>1.9</td><td>0</td><td>4</td><td>20</td><td>12</td></tr><tr><td>Thèse</td><td>2.8</td><td>4.9</td><td>0</td><td>8</td><td>4</td></tr><tr><td>École de commerce</td><td>8.5</td><td>24.6</td><td>4</td><td>4</td><td>4</td></tr><tr><td>Master et plus</td><td>19.8</td><td>1.6</td><td>28</td><td>16</td><td>22</td></tr><tr><td>Licence</td><td>14.2</td><td>1.6</td><td>4</td><td>4</td><td>4</td></tr><tr><td>Aucun diplôme du supérieur</td><td>4.7</td><td>3.3</td><td>0</td><td>12</td><td>6</td></tr></tbody></table>

Sens vertical de la lecture du tableau : Sur les 25 ministres du second gouvernement Valls 2, 32 % cumulent un ou plusieurs diplômes, 20 % sont diplômés de l'Ena, 12 % de l'ENS, 24 % de Sciences Po, 4 % d'une IEP de province, 4 % sont agrégés, 28 % ont un master et plus, 4 % une licence.

<footnote>*Les pourcentages pour chaque colonne sont supérieurs à 100 % du fait du cumul des diplômes. Les écoles de journalismes ne figurent pas dans ce tableau.</footnote>

<footnote>**Cette donnée n'est pas renseignée pour les dirigeants du CAC 40 mais l'on peut suggérer l'hypothèse qu'elle est proche du pourcentage d'énarques dont Sciences Po constitue la rampe d'accès la plus fréquente.</footnote>

<footnote>**Chikh Sabrina, « Physionomie des patrons du CAC 40 : la persistance des élites françaises », art. cité</footnote>
## Encadré 12. Distance avec les élites économiques, proximité avec les élites politiques

Les dirigeants de médias sont plus proches, du point de vue de la formation, des élites politiques que des élites économiques. Ils se démarquent des dirigeants du CAC40 (en 2010) et des ministres par une très faible part d'énarques (3 % contre 26 % des dirigeants du CAC40 et 16 % des ministres des gouvernements Manuel Valls2 et Édouard Philippe). La quasi-absence de diplômes d'écoles d'ingénieurs qui les rapproche des élites politiques les distancie des élites économiques pour qui ces formations constituent une « grande porte<fnref n="1" /> ». De même, la part des écoles de commerce (9 %) dans leur formation, légèrement supérieure à celle des élites politiques (4 %), reste trois fois moins élevée que pour les élites économiques. Trait marquant parmi les élites politiques (ministres et premier ministre) la proportion de « cumulards » est aussi plus faible pour les dirigeants de médias (deux fois plus élevée pour ceux qui cumulent deux diplômes et plus, trois fois plus faible pour ceux qui cumulent trois diplômes et plus). Le président de Lagardère active, est le seul parmi les dirigeants en poste en 2016 à cumuler plus de trois diplômes : ENS, agrégation, Sciences Po, Ena. Le fait que 7 dirigeants aient suivi une classe préparatoire atteste de la composante intellectuelle (8 %) de ce patronat par rapport au patronat économique (dont elle est absente). Mais elle reste, cependant, six fois moins représentée que parmi les ministres du gouvernement.

<table><caption>Tableau 3. Cumul autres formations avec diplôme de l'IEP</caption><thead><tr><td>Formation</td><td>Formation non cumulée</td><td>Formation cumulée avec un IEP</td><td>Total</td></tr></thead><tbody><tr><td>Institut d'études politiques</td><td>19</td><td>22</td><td>41*</td></tr><tr><td>École de journalisme</td><td>11</td><td>10</td><td>21</td></tr><tr><td>Doctorat</td><td>2</td><td>1</td><td>3</td></tr><tr><td>École normale supérieure</td><td>3</td><td>1</td><td>4</td></tr><tr><td>École d'ingénieur</td><td>1</td><td>0</td><td>1</td></tr><tr><td>École normale d'administration</td><td></td><td>4</td><td>4</td></tr><tr><td>HEC/ESSEC/MBA</td><td>1</td><td>6</td><td>7</td></tr><tr><td>Total</td><td>38</td><td>45</td><td>81</td></tr></tbody></table>

Sens horizontal de la lecture du tableau : sur 41 personnes diplômées de Sciences Po, 22 ont cumulé cette école avec une autre formation.

Sens vertical de la lecture du tableau : Sur 38 personnes n'ayant qu'un diplôme, 19 proviennent de Sciences Po

Ce cumul des diplômes permet d'augmenter et de diversifier son capital social.

<footnote n="1">1. BOURDIEU P., *La noblesse d'État*, op. cit.</footnote>