exercée par la presse d'information générale et politique sur l'opinion publique. La concurrence des médias audiovisuels puis d'Internet sur ce terrain pousse les acteurs politiques à se distancier de la presse écrite et de ses dirigeants et à se tourner vers le patronat économique, propriétaire de médias.

La direction de média renvoie à un marché de l'emploi dominé par l'État, d'un côté et par les grands groupes industriels, de l'autre. Cette situation limite l'exercice de la profession à un petit nombre de lieux, comme l'indique la façon dont les dirigeants de médias classent et hiérarchisent les propriétaires en fonction de critères liés aux postes que leur profil (journaliste, administrateur, gestionnaire...) pousse à prétendre. Pour les journalistes, par exemple, la marge d'indépendance laissée aux rédactions est primordiale. De façon générale, la réputation (sur le plan social, industriel, éthique), le marquage politique, le rapport à l'information déterminent la perception des employeurs par les dirigeants. À l'interface entre les propriétaires et les salariés, les dirigeants de médias sont soumis à un ensemble d'injonctions parfois contradictoires (comme par exemple, la recherche d'efficacité commerciale versus la défense des logiques d'excellence professionnelle). Vis-à-vis des acteurs externes, le dirigeant répond à la nécessité d'avoir un interlocuteur auquel s'adresser. Le rôle des dirigeants consiste à représenter l'institution et à maîtriser un sens relationnel pour construire le crédit du média, enrôler des soutiens financiers, institutionnels, politiques, intellectuels, syndicaux.

Malgré la diversité des profils et des métiers d'origine des impétrants, la profession apparaît instituée par un ensemble de règles et de procédures formelles et informelles comme le montre la séquence du recrutement. Chaque étape du processus contribue à fabriquer le dirigeant, c'est-à-dire à l'introniser dans ses fonctions vis-à-vis de l'extérieur (et de lui-même). La trajectoire professionnelle, les soutiens, la réputation, le contexte, l'*habitus* sont autant d'éléments qui, combinés, déterminent l'entrée dans le groupe des directeurs. Dans la plupart des cas, le recrutement révèle en effet la rencontre entre une position et des dispositions. Aussi, est-il plus facile d'accéder à ces fonctions lorsqu'on est un homme, de nationalité française, bien né, diplômé de Sciences Po, d'une école de journalisme, concernant la direction éditoriale, de l'Ena, de l'ENS, d'une école de commerce, pour la direction managériale. La nationalité étrangère est une propriété discriminante tout comme le sexe. La présence des dirigeantes est un effet corrélatif de la politique de parité mise en œuvre dans le champ politique. Les origines sociales et les diplômes, s'ils déterminent l'entrée dans la carrière des directeurs de médias (en particulier pour les nouvelles générations compte tenu de l'évolution du niveau de diplôme global de la population), sont plus diversifiés. Ainsi, les femmes placées à ces postes doivent travailler leur position, ce qui les amène souvent à adopter *l'ethos masculin*. La détention d'un capital symbolique, marqué par la carrière professionnelle, culturel (par le diplôme, les goûts socialement valorisés) et social accroît également les chances d'intégrer le groupe des directeurs et de s'y maintenir. Les dirigeants se positionnent également différemment sur un axe allant du capital de métier au capital administratif. Aux
dirigeants éditoriaux bénéficiant d'une reconnaissance par les pairs et par le public élargi (par le biais de leurs ouvrages) s'opposent les « managers » jouissant d'une proximité au pouvoir temporel au regard de leur passage en cabinets ministériels, de leurs décorations. Plus précisément, cinq filières ressortent des parcours des dirigeants de médias nationaux. La filière journalistique rassemble ceux qui s'identifient au métier, le vivent sur le mode de la vocation. La filière intellectuelle regroupe ceux qui se reconnaissent dans le label, s'engagent dans le débat public, publient des ouvrages, détiennent un capital littéraire. La filière militante, qui caractérise la génération née dans les années 1950, s'est trouvée reléguée au *passé* et au *dépassé* avec la montée en puissance du modèle du journaliste « professionnel ». Enfin, les filières administratives, subdivisées en deux branches (la filière économique et la filière étatico-administratives), prépondèrent à la présidence de grands groupes, rassemblent à la fois des transfuges de l'entreprise, du conseil et des cabinets ministériels. Chacune de ces filières présente des profils de dirigeants diversifiés du point de vue de la formation, du métier ainsi que du rapport au rôle, à l'information et au champ. La hiérarchisation de ces filières varie en fonction des configurations. La mise à l'écart des journalistes politiques et des élites intellectuelles des sphères décisionnelles, dans les années 2000, révèle que ces capitaux militants et intellectuels sont moins efficients dans ce nouvel état du champ, comme l'exprime un dirigeant :

> « Il y avait une tradition, surtout dans les médias publics, il y avait une tradition autrefois d'intellectuels à l'ORTF. À *France Culture*, il en reste encore quelques traces... Par exemple, le patron d'RTL, il est normalien, à l'origine, enfin, c'est vrai que ça s'est perdu au profit des managers<fnref n="1" />. »

Le resserrement de ces parcours vers les filières administratives montre qu'un double mouvement s'opère au sein des médias : d'un côté, la valorisation d'un capital économique et organisationnel et les tentatives de domestication par l'administration de la production des actualités, de l'autre, la réaffirmation d'un capital de métier en marge des grandes enseignes. Situés à la frontière entre plusieurs espaces sociaux, les dirigeants constituent dès lors un laboratoire des luttes entre les différentes fractions de l'élite pour la définition des types de capitaux qui permettent de faire loi dans le champ du pouvoir. La dévaluation des filières militantes et intellectuelles qui accompagne ce processus symbolise le renouvellement des élites, marqué par la domination de l'ordre économique comme ordre institutionnel<fnref n="2" />. Plus généralement, cette redéfinition de la hiérarchie des capitaux interroge le rôle de relais d'élites de ces dirigeants.

<footnote n="1">1. Entretien, 2017. La nomination d'un haut fonctionnaire, Jean-Christophe Thiery de Bercegol du Moulin, énarque, passé par le ministère des Finances, chargé développement du pôle média du groupe Bolloré (D8, Direct Matin) à la tête du groupe Canal+ illustre la domination du capital étatique sur les autres formes de capital.</footnote>

<footnote n="2">2. DENORD F. et al., *Le champ du pouvoir en France, op. cit.*</footnote>
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Table des matières

<table><tr><td>PRÉFACE</td><td>9</td></tr><tr><td>INTRODUCTION</td><td>17</td></tr></table>

<table><tr><td>1</td><td>ESSAI D'OBJECTIVATION DU GROUPE</td><td>23</td></tr><tr><td></td><td>Des représentations plurielles du patronat de médias</td><td>24</td></tr><tr><td></td><td>Les contours juridiques de la profession</td><td>25</td></tr><tr><td></td><td>Les représentations des dirigeants de médias par les instances professionnelles</td><td>26</td></tr><tr><td></td><td>Les représentations journalistiques des dirigeants de médias</td><td>29</td></tr><tr><td></td><td>Les définitions académiques des dirigeants de médias</td><td>32</td></tr><tr><td></td><td>Les représentations indigènes de la profession</td><td>37</td></tr><tr><td></td><td>Construire le groupe des directeurs</td><td>40</td></tr><tr><td></td><td>Caractériser le champ d'activité</td><td>41</td></tr><tr><td></td><td>Enquête et méthodes</td><td>49</td></tr></table>

<table><tr><td>2</td><td>TRANSFORMATIONS DU CHAMP DES MÉDIAS ET RECONFIGURATION DES ÉLITES PATRONALES</td><td>53</td></tr><tr><td></td><td>Un acteur clé dans la reconstruction de la presse : la Fédération nationale de la presse française</td><td>54</td></tr><tr><td></td><td>La naissance de la Fédération nationale de la presse française</td><td>56</td></tr><tr><td></td><td>Un patronat issu de la Résistance</td><td>60</td></tr><tr><td></td><td>Une pluralité de fonctions</td><td>62</td></tr><tr><td></td><td>L'unité patronale menacée</td><td>67</td></tr><tr><td></td><td>Des dissensions politiques et une légitimité contestée</td><td>67</td></tr><tr><td></td><td>Une crise de la reproduction</td><td>70</td></tr><tr><td></td><td>Un retournement</td><td>74</td></tr><tr><td></td><td>Le retour des « trusts »</td><td>74</td></tr><tr><td></td><td>Un repositionnement de la Fédération nationale de la presse française</td><td>79</td></tr><tr><td></td><td>Une technocratisation de l'organisation</td><td>84</td></tr></table>

<table><tr><td>3</td><td>MARCHÉS DE L'EMPLOI, RÔLE DES ACTIONNAIRES ET ACTIVITÉS DE DIRECTION</td><td>93</td></tr><tr><td></td><td>Caractéristiques et perceptions sociales des employeurs</td><td>94</td></tr></table>
<table><tr><td>Les champs d'intervention de l'actionnaire</td><td>111</td></tr><tr><td>Rapport au rôle et sens relationnel</td><td>118</td></tr><tr><td>Représenter l'institution</td><td>119</td></tr><tr><td>Maîtriser un sens relationnel</td><td>122</td></tr><tr><td>Des activités de direction différenciées</td><td>132</td></tr><tr><td>La direction éditoriale</td><td>134</td></tr><tr><td>La direction managériale</td><td>142</td></tr><tr><td>Des « journalistes-managers »</td><td>150</td></tr><tr><td>Vers une déprofessionnalisation?</td><td>152</td></tr></table>

<table><tr><td>4 SÉLECTION, CIRCULATION DES DIRIGEANTS</td><td>157</td></tr><tr><td>Le recrutement</td><td>157</td></tr><tr><td>Les procédures officielles de sélection des dirigeants</td><td>158</td></tr><tr><td>Les règles informelles du recrutement</td><td>161</td></tr><tr><td>L'ajustement entre une position et des dispositions</td><td>168</td></tr><tr><td>Les logiques de circulation du groupe</td><td>171</td></tr><tr><td>Des carrières erratiques</td><td>171</td></tr><tr><td>Conservation et reconversion des capitaux</td><td>174</td></tr></table>

<table><tr><td>5 COMPOSITION SOCIOLOGIQUE ET PRINCIPES DE STRUCTURATION DU GROUPE</td><td>177</td></tr><tr><td>Composition sociologique du groupe</td><td>178</td></tr><tr><td>Des hommes, de nationalité française, issus de classes moyennes et supérieures</td><td>178</td></tr><tr><td>Un capital économique à géométrie variable</td><td>181</td></tr><tr><td>Des détenteurs de capital symbolique</td><td>182</td></tr><tr><td>Des détenteurs de capital culturel</td><td>185</td></tr><tr><td>Capital social et « effet de lieu »</td><td>190</td></tr><tr><td>L'espace des dirigeants de médias</td><td>194</td></tr><tr><td>Principes de structuration des dirigeants de médias (éditeurs et managers)</td><td>196</td></tr><tr><td>Une différenciation des profils selon les institutions</td><td>199</td></tr></table>

<table><tr><td>6 CINQ FILIÈRES D'ACCÈS À LA DIRECTION DES MÉDIAS</td><td>205</td></tr><tr><td>La filière « journalistique »</td><td>205</td></tr><tr><td>La filière intellectuelle</td><td>207</td></tr><tr><td>La filière militante</td><td>213</td></tr><tr><td>La filière économique</td><td>221</td></tr><tr><td>Intérêt général versus intérêt commercial</td><td>224</td></tr><tr><td>La filière politico-administrative</td><td>225</td></tr><tr><td>Les cabinets ministériels : des accélérateurs de carrière différenciés</td><td>229</td></tr></table>
<table><tr><td>7 LE GENRE DES ÉTATS-MAJORS DES MÉDIAS</td><td>233</td></tr><tr><td>L'imposition d'un discours androcentré</td><td>233</td></tr><tr><td>Un « gender blindness »</td><td>233</td></tr><tr><td>Un métier d'hommes</td><td>234</td></tr><tr><td>Construire des positions de pouvoir pour les femmes</td><td>237</td></tr><tr><td>Une ségrégation verticale et horizontale</td><td>239</td></tr><tr><td>Une ségrégation verticale</td><td>239</td></tr><tr><td>Une ségrégation horizontale</td><td>240</td></tr><tr><td>Une temporalité et un commandement masculins</td><td>241</td></tr><tr><td>Une temporalité « masculine »</td><td>241</td></tr><tr><td>Le genre du commandement</td><td>245</td></tr><tr><td>Faire sa place</td><td>247</td></tr><tr><td>Les capitaux « compensatoires » des femmes</td><td>247</td></tr><tr><td>Travailler le genre, travailler la classe</td><td>248</td></tr><tr><td>CONCLUSION</td><td>253</td></tr><tr><td>BIBLIOGRAPHIE</td><td>257</td></tr></table>
<figure><img src="image_12.png" /></figure>

Achevé d'imprimer
sur les presses du service reprographique
de l'université Rennes 2 en avril 2021.

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