# 4 Chapitre 4 – Gouvernance : Mobilisation Politique et Coordination des Acteurs

Stéphane La Branche

## 4.1 Introduction

Le Manuel d'Oslo de l'OCDE définit l'innovation comme « la mise en œuvre d'un produit (bien ou service) ou d'un procédé nouveau ou sensiblement amélioré, d'une nouvelle méthode de commercialisation **ou d'une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques de l'entreprise, l'organisation du lieu de travail ou les relations extérieures** » (OCDE 2005, emphase ajoutée). Pour leur part, dans un travail collaboratif réalisé en 2010, le CAE, la DATAR et l'Académie des technologies intègrent une dimension territoriale à leur définition de l'innovation (DATAR 2010). Cet ancrage territorial appelle des mises en association entre divers acteurs et compétences, dans un nouveau cadre d'actions. Ce phénomène est parfois appuyé par l'Europe (cf. chapitre d'O. Labussière) même si l'innovation n'attend pas l'Europe pour avoir lieu.

Mais l'innovation en matière d'énergie dans l'urbanisme, que ce soit à l'échelle de l'ilot ou du quartier, n'est pas sans créer des défis organisationnels et institutionnels. En effet, dans un cadre d'objectifs énergétiques ambitieux où les compétences et les savoir-faires des acteurs peuvent se révéler absents ou insuffisants, comment atteindre les objectifs fixés ? Quels types de freins à l'innovation peuvent émerger ? Les plus souvent cités sont économiques (les couts de l'innovation et du développement soit de nouvelles technologies par exemple, ou de nouvelles applications) ; l'absence de demande (le *pull*), l'absence de régulation (le *push*) et l'absence de technologie. On peut aussi citer l'absence de volonté politique ou des freins organisationnels<fnref n="20" />.

Ces interrogations s'inscrivent dans des réflexions sur le rôle des institutions dans la poursuite d'objectifs environnementaux. Selon Young, une institution peut voir ses efforts à protéger l'environnement ralenti par le problème d'adéquation entre ses objectifs environnementaux et sa structure interne (ce qu'il appelle *institutional fit*) (Young 2002/1). En d'autres termes, les efforts de gouvernances climatique et énergétique peuvent être niés par la *structure même des institutions impliquées*, en raison des lourdeurs, habitudes et cultures institutionnelles et ce, quelles que soient les intentions 'écologiques' de l'organisation. Young met de l'avant que l'inertie ("*stickiness*") naturelle des institutions peut nécessiter un changement de fonctionnement et d'identité (Young 2002/2) pour qu'elles puissent contribuer à la préservation de l'environnement (Young 2002/1). Mais face à ces obstacles, quels types de leviers d'actions développer pour atteindre les objectifs ? Quels types de gouvernance adopter pour surmonter ces freins ? L'analyse des terrains de la recherche Nexus offre des éléments de réponse à ces questionnements.

L'argument principal de ce chapitre est que l'innovation la plus significative a lieu dans le domaine de la gouvernance de projet et plus précisément, dans la mise en harmonie des différents acteurs, compétences et réseaux, liée à des assemblages énergétiques nouveaux pour les acteurs (les NSE spécifiques au projet de Bonne et à IssyGrid). Ainsi, à Grenoble, les obstacles principaux n'étaient pas d'ordre technologique – les techniques d'efficacité énergétique existaient. Ils n'étaient pas non plus d'ordre économiques, car le quartier de Bonne était situé dans un lieu rare pour le développement d'un nouveau quartier : près du centre-ville. Les investisseurs savaient qu'ils allaient pouvoir vendre et, par ailleurs, des concessions incitatives en matière de fonciers ont été faites par la ville. La seule réelle innovation technologique (pour laquelle un brevet a été déposé) a été les bouchons thermiques apposés à l'intérieur des fenêtres du BEPOS. Quant à la cogénération, elle représentait plutôt une innovation dans son application à cette échelle, avec un risque sur le prix de production et de rachat. L'obstacle principal à ce projet était, de fait, organisationnel lié au développement des assemblages énergétiques nouveaux.

Si à IssyGrid, le développement des nouvelles technologies est plus important qu'à de Bonne, c'est aussi en matière de gestion de projet qu'ils ont du innover. Le défi de la gestion y est également lié en grande partie à la complexité des assemblages développés sur le quartier. En effet, le projet innove en matière d'innovations dans les assemblages entre différents volets énergétiques : éclairage public, voitures électriques, panneaux photovoltaïques, stockage et technologies de maitrise de l'énergie à domicile sont conçus comme devant faire un tout cohérent et harmonieux, ce qui nécessite des innovations dans leur assemblage. Le problème est que ces éléments sont gérés ou développés par des acteurs industriels différents. L'objectif d'innovation se situe davantage au niveau de l'association des différentes composantes que dans chacune d'elle prise individuellement. Le défi de l'assemblage technico-énergétique s'accompagne donc par le défi organisationnel : comment faire travailler ensemble sur un seul et unique projet démonstrateur et expérimental

<footnote n="20">²⁰ A l'inverse, la présence de ces facteurs contribue à l'innovation.</footnote>
des acteurs qui sont soit traditionnellement en concurrence pour des parts du marché soit qui sont sur des secteurs différents et n'ont pas d'expérience de partage ? C'est pour les acteurs enquêtés, à la fois le défi majeur et la plus grande valeur ajoutée d'Issygrid.

Ainsi, que ce soit à de Bonne ou à IssyGrid, ce qui est plus étonnant compte tenu de la grande place occupée par les technologies, la majorité des enquêtés s'accordent à dire que c'est au niveau de la gouvernance que l'innovation est la plus importante, au même niveau que les innovations en matière d'assemblages à Issygrid. Nous analyserons donc dans ce chapitre la gouvernance de ces projets, entendue comme le processus de mise en harmonie des différents acteurs, leurs logiques (alors que le chapitre précédent, se concentre sur les rationalités propres aux acteurs), en lien avec leurs 'systèmes énergétiques'.

Nous posons ainsi quelques balises d'une analyse organisationnelle des NSE : comment et dans quelle phase des projets ont été mobilisés les acteurs privés et publics dans les terrains analysés ? Quelles leçons peut-on en tirer en matière d'innovations urbaines énergétiques ? Existe-il des tendances communes aux cas analysés et leurs caractéristiques spécifiques ? Pour explorer l'enjeu de l'innovation, de ses impacts et des réponses trouvées, nous nous sommes posés les questions suivantes:

* A quel degré les EQ sont-ils des lieux d'expérimentations et d'innovations institutionnelles et organisationnelles, et si oui, de quels types ?

* Des nouveaux réseaux d'acteurs se sont-ils constitués pour répondre aux défis posés par les projets ? Si oui, comment et quelles stratégies de partenariat ont-ils adopté ?

* Comment se sont articulées les différentes motivations et intérêts – conflits, harmonie, synergie ?

* Quels ont été les moteurs et les freins à la coordination du projet ? Comment ont-ils été résolus ?

L'essentiel de notre analyse porte sur de Bonne et IssyGrid mais nous relevons quelques points communs et des différences avec les autres terrains. Nous insistons sur quatre éléments : les innovations dans la gouvernance des projets ; les innovations dans les réseaux professionnels des acteurs impliqués ; les innovations dans les façons de travailler et ; l'esprit d'expérimentation.

## 4.2 Corpus et objectifs de l'analyse

L'analyse présentée dans ce chapitre est résolument empirique et fondée sur les entretiens (cf. chapitre 1). Nous avons d'abord questionné ce corpus d'entretiens (par le biais de notes personnelles durant les entretiens menés, la lecture, la correction des transcriptions et le logiciel Nvivo), afin de saisir les grandes tendances, mais aussi les moteurs et les freins (techniques, financiers, institutionnels, organisationnels) aux efforts des acteurs pour atteindre leurs objectifs. C'est en analysant ce corpus pour identifier les freins principaux au déroulement de la mise en œuvre du projet qu'a émergé de manière très forte la problématique de la coordination des acteurs. Selon les mots mêmes de certains des enquêtés, nous mettons en avant l'idée suivante : une équipe jouant le rôle de chefs d'orchestre, c'est-à-dire qui agisissent agi de concert mais chacun avec son rôle propre et bien défini pour atteindre un objectif commun : faire en sorte que les objectifs d'efficacité énergétique (mais aussi d'expérimentation de diversité énergétique la plus propre possible) soit atteinte. Cette équipe orchestrante assure la mise en harmonie des différents joueurs des projets pour obtenir une mélodie cohérente - c'est-à-dire, atteindre les objectifs fixés. A de Bonne, l'équipe était composée de deux acteurs clés mais à IssyGrid, il s'agit de groupes de pilotage définis par type d'assemblages énergétiques. Nous développerons leurs rôles plus loin.

Les cas de Nanterre et de Fontaine, au moment où ces expériences sont menées, ne présentent pas de difficultés particulières : les modes de gouvernance sont assez simples, car liés à des projets ciblés sur un aspect spécifique de nœuds socioénergétiques (eaux usées dans le premier cas, et chauffage au bois collectif dans le second) et elles sont assez aisément reproductibles ailleurs, sous condition d'un accès à l'énergie (accès au bois). Les cas d'IssyGrid et de la Caserne de Bonne peuvent être regroupés car ils sont plus complexes mais ils ne présentent pas le même enjeu de reproductibilité, question à laquelle nous revenons dans la conclusion. Comme à IssyGrid, des expériences d'intégration de « high tech » énergétiques sont en cours ailleurs (par exemple, Greenlys, avec Linkys), menés par des acteurs privés. Mais la reproductibilité potentielle de l'expérimentation de l'écoquartier de Bonne, elle, nécessite davantage de réflexions, même si le contexte social et réglementaire a changé depuis. En effet, les mesures mises en œuvre lors de la conception et la construction de cet écoquartier n'étaient pas encadrées par la RT2012. De fait, les moyens et les méthodes mis en œuvre dans l'EQ étaient à cette époque innovants, et les objectifs, très ambitieux, et ils ont offert un terrain d'expérimentation à la future RT 2012. La réglementation aurait-elle alors remplacé les facteurs ayant rendus possibles la mise en œuvre d'innovations dans la construction de cet EQ ? Une telle expérimentation est peut-être difficile à reproduire en
des acteurs qui sont soit traditionnellement en concurrence pour des parts du marché soit qui sont sur des secteurs différents et n'ont pas d'expérience de partage ? C'est pour les acteurs enquêtés, à la fois le défi majeur et la plus grande valeur ajoutée d'Issygrid.

Ainsi, que ce soit à de Bonne ou à IssyGrid, ce qui est plus étonnant compte tenu de la grande place occupée par les technologies, la majorité des enquêtés s'accordent à dire que c'est au niveau de la gouvernance que l'innovation est la plus importante, au même niveau que les innovations en matière d'assemblages à Issygrid. Nous analyserons donc dans ce chapitre la gouvernance de ces projets, entendue comme le processus de mise en harmonie des différents acteurs, leurs logiques (alors que le chapître précédent, se concentre sur les rationalités propres aux acteurs), en lien avec leurs 'systèmes énergétiques'.

Nous posons ainsi quelques balises d'une analyse organisationnelle des NSE : comment et dans quelle phase des projets ont été mobilisés les acteurs privés et publics dans les terrains analysés ? Quelles leçons peut-on en tirer en matière d'innovations urbaines énergétiques ? Existe-il des tendances communes aux cas analysés et leurs caractéristiques spécifiques ? Pour explorer l'enjeu de l'innovation, de ses impacts et des réponses trouvées, nous nous sommes posés les questions suivantes :

* A quel degré les EQ sont-ils des lieux d'expérimentations et d'innovations institutionnelles et organisationnelles, et si oui, de quels types ?

* Des nouveaux réseaux d'acteurs se sont-ils constitués pour répondre aux défis posés par les projets ? Si oui, comment et quelles stratégies de partenariat ont-ils adopté ?

* Comment se sont articulées les différentes motivations et intérêts – conflits, harmonie, synergie ?

* Quels ont été les moteurs et les freins à la coordination du projet ? Comment ont-ils été résolus ?

L'essentiel de notre analyse porte sur de Bonne et IssyGrid mais nous relevons quelques points communs et des différences avec les autres terrains. Nous insistons sur quatre éléments : les innovations dans la gouvernance des projets ; les innovations dans les réseaux professionnels des acteurs impliqués ; les innovations dans les façons de travailler et ; l'esprit d'expérimentation.

## 4.2 Corpus et objectifs de l'analyse

L'analyse présentée dans ce chapitre est résolument empirique et fondée sur les entretiens (cf. chapitre 1). Nous avons d'abord questionné ce corpus d'entretiens (par le biais de notes personnelles durant les entretiens menés, la lecture, la correction des transcriptions et le logiciel Nvivo), afin de saisir les grandes tendances, mais aussi les moteurs et les freins (techniques, financiers, institutionnels, organisationnels) aux efforts des acteurs pour atteindre leurs objectifs. C'est en analysant ce corpus pour identifier les freins principaux au déroulement de la mise en œuvre du projet qu'a émergé de manière très forte la problématique de la coordination des acteurs. Selon les mots mêmes de certains des enquêtés, nous mettons en avant l'idée suivante : une équipe jouant le rôle de chefs d'orchestre, c'est-à-dire qui agisissent agi de concert mais chacun avec son rôle propre et bien défini pour atteindre un objectif commun : faire en sorte que les objectifs d'efficacité énergétique (mais aussi d'expérimentation de diversité énergétique la plus propre possible) soit atteinte. Cette équipe orchestrante assure la mise en harmonie des différents joueurs des projets pour obtenir une mélodie cohérente - c'est-à-dire, atteindre les objectifs fixés. A de Bonne, l'équipe était composée de deux acteurs clés mais à IssyGrid, il s'agit de groupes de pilotage définis par type d'assemblages énergétiques. Nous développerons leurs rôles plus loin.

Les cas de Nanterre et de Fontaine, au moment où ces expériences sont menées, ne présentent pas de difficultés particulières : les modes de gouvernance sont assez simples, car liés à des projets ciblés sur un aspect spécifique de nœuds socioénergétiques (eaux usées dans le premier cas, et chauffage au bois collectif dans le second) et elles sont assez aisément reproductibles ailleurs, sous condition d'un accès à l'énergie (accès au bois). Les cas d'IssyGrid et de la Caserne de Bonne peuvent être regroupés car ils sont plus complexes mais ils ne présentent pas le même enjeu de reproductibilité, question à laquelle nous revenons dans la conclusion. Comme à IssyGrid, des expériences d'intégration de « high tech » énergétiques sont en cours ailleurs (par exemple, Greenlys, avec Linkys), menés par des acteurs privés. Mais la reproductibilité potentielle de l'expérimentation de l'écoquartier de Bonne, elle, nécessite davantage de réflexions, même si le contexte social et réglementaire a changé depuis. En effet, les mesures mises en œuvre lors de la conception et la construction de cet écoquartier n'étaient pas encadrées par la RT2012. De fait, les moyens et les méthodes mis en œuvre dans l'EQ étaient à cette époque innovants, et les objectifs, très ambitieux, et ils ont offert un terrain d'expérimentation à la future RT 2012. La réglementation aurait-elle alors remplacé les facteurs ayant rendus possibles la mise en œuvre d'innovations dans la construction de cet EQ ? Une telle expérimentation est peut-être difficile à reproduire en
l'état, mais les leçons qui y ont été apprises peuvent potentiellement, être plus facilement appliquées à d'autres quartiers. Nous reprenons cette réflexion dans la conclusion.

## 4.3 Principaux résultats

### 4.3.1 Des modes de gouvernance non classiques

De manière globale, pour les acteurs interrogés, la question du type de gouvernance ne s'est pas posée en des termes classiques, et surtout à l'échelle du projet global (de Bonne à Grenoble et Issygrid). Tout d'abord, les questions de gouvernance et d'innovation (voire, d'expérimentation, plus risquée, moins connue) sont omniprésentes et intimement associées dans la compréhension des acteurs. Ensuite, ceux-ci ne parlent pas de la gouvernance de leur projet en termes classiques « top-down », « bottom-up », « participatives » ou non.

Ceci rejoint, mais d'une manière différente, l'argument développé dans notre chapitre du précédent rapport<fnref n="21" />, que le mode de décision (bottom-up ou top-down, complexe, interactif, centralisé ou décentralisé, participatif ou non), n'est pas associé à un niveau d'ambition environnementale, confirmant l'analyse de Souami (Souami 2009). Dans certains cas, l'implication des citoyens contribue à la prise en compte de certains enjeux environnementaux ; dans d'autres, cette implication diminue les objectifs mis de l'avant par les promoteurs ou la ville, alors que ; dans d'autres cas encore, cela n'a pas d'impacts, les préoccupations étant ailleurs (esthétique, vie collective...). Nous avions alors émis une autre hypothèse : les objectifs climato-énergétiques nécessitent une diversité d'acteurs plus importante et donc, soulèvent des défis de gouvernance plus grands. L'analyse des entretiens confirme cette hypothèse : plus un assemblage socioénergétique est complexe, plus grande est la complexité de la coordination et de la gouvernance des interactions entre les acteurs impliqués. Et ce, d'autant plus lorsqu'il y a des efforts à intégrer différentes échelles d'actions urbanistiques<fnref n="22" />, des 'transgressions' d'échelle : bâtiments, îlots jusqu'au quartier<fnref n="23" />. C'est d'autant plus critique que la complexité des assemblages et la transgression d'échelles peuvent être sources d'inefficacité, d'instabilité du réseau, de pertes de retours sur investissements, d'incertitudes, de risques financiers ou techniques mais aussi de dissensus et de conflits de visions et de business models... Le constat en ce qui concerne le mode de gouvernance dans trois des cas analysés (de Bonne, Fontaine, Nanterre), la décision est essentiellement top-down même si un accompagnement technique des acteurs existe : offre de solutions, séances de suivi et de discussions, formations... Une décision top-down, donc, mais stratégique, veillant à fournir les moyens qui existent par ailleurs mais ne sont pas bien maitrisés par les acteurs, pour atteindre les objectifs imposés. Dans le cas d'Issygrid, la décision politique est moins importante et c'est un accord explicite et contractuel entre les acteurs privés qui joue le rôle clé, accord accompagné de comités de travail et de suivi.

La question de la coordination des acteurs et plus généralement, de la gouvernance de projet, est dans les cas analysés étroitement associée à la problématique de l'innovation : celle d'acteurs aux intérêts variés, aux compétences diverses, avec des business models différents qui s'associent néanmoins pour réussir un projet commun et atteindre des objectifs énergétiques nouveaux ou ambitieux (soit d'efficacité soit de MDE). Les solutions techniques répondant à des nouvelles ambitions énergétiques et environnementales complexes utilisées dans les terrains analysés sont parfois innovantes et parfois, non. L'innovation apparaît complexe et sujette autant à des représentations qu'à des changements techniques ou technologiques qu'à des nouveaux agencements de techniques pré existantes ou qu'à leu rmise en œuvre. Dans le cas d'Issygrid, il y a effectivement quelques innovations techniques, mais surtout dans la façon de tenter d'assembler différents systèmes énergétiques. A Fontaine, le montage du projet a posé problème et à conduit la Ville à créer une Régie (cf. chapitre Tabourdeau). A Nanterre, il s'agissait plutôt de concevoir de manière différente une source d'énergie existante mais qui non conçue comme telle : les eaux usées. A Grenoble, les techniques et les technologies utilisées étaient déjà utilisées dans d'autres pays, mais elles ont été mises en œuvre pour la première fois par des acteurs qui ne les avaient pas utilisées auparavant. Pas d'innovations techniques en soi, donc mais comme nous le verrons, certainement des innovations dans le travail.

L'innovation dans les cas étudiés correspond donc bien aux deux volets des NSE, techniques et sociaux (dans le sens large du terme, incluant les représentations des acteurs). Même à technique constante, il ne faut pas négliger les facteurs que sont le volet organisationnel, les compétences et les réseaux qu'impliquent le

<footnote n="21">²¹ Cf. Gouvernance et jeux d'acteurs dans les EQ », premier Rapport du projet ADEME Nexus</footnote>

<footnote n="22">²² La question de l'innovation scalaire est traitée par G. Debizet et A. Tabourdeau dans leur chapitre.</footnote>

<footnote n="23">²³ A noter que nous en pourrons plus parler de 'transgressions' lorsque cela sera devenu une manière normale, intégrée par les acteurs, de faire des EQ... L'innovation se diffuse, se normalise et cesse d'été une innovation.</footnote>
l'état, mais les leçons qui y ont été apprises peuvent potentiellement, être plus facilement appliquées à d'autres quartiers. Nous reprenons cette réflexion dans la conclusion.

## 4.3 Principaux résultats

### 4.3.1 Des modes de gouvernance non classiques

De manière globale, pour les acteurs interrogés, la question du type de gouvernance ne s'est pas posée en des termes classiques, et surtout à l'échelle du projet global (de Bonne à Grenoble et Issygrid). Tout d'abord, les questions de gouvernance et d'innovation (voire, d'expérimentation, plus risquée, moins connue) sont omniprésentes et intimement associées dans la compréhension des acteurs. Ensuite, ceux-ci ne parlent pas de la gouvernance de leur projet en termes classiques « top-down », « bottom-up », « participatives » ou non.

Ceci rejoint, mais d'une manière différente, l'argument développé dans notre chapitre du précédent rapport<fnref n="21" />, que le mode de décision (bottom-up ou top-down, complexe, interactif, centralisé ou décentralisé, participatif ou non), n'est pas associé à un niveau d'ambition environnementale, confirmant l'analyse de Souami (Souami 2009). Dans certains cas, l'implication des citoyens contribue à la prise en compte de certains enjeux environnementaux ; dans d'autres, cette implication diminue les objectifs mis de l'avant par les promoteurs ou la ville, alors que ; dans d'autres cas encore, cela n'a pas d'impacts, les préoccupations étant ailleurs (esthétique, vie collective...). Nous avions alors émis une autre hypothèse : les objectifs climato-énergétiques nécessitent une diversité d'acteurs plus importante et donc, soulèvent des défis de gouvernance plus grands. L'analyse des entretiens confirme cette hypothèse : plus un assemblage socioénergétique est complexe, plus grande est la complexité de la coordination et de la gouvernance des interactions entre les acteurs impliqués. Et ce, d'autant plus lorsqu'il y a des efforts à intégrer différentes échelles d'actions urbanistiques<fnref n="22" />, des 'transgressions' d'échelle : bâtiments, îlots jusqu'au quartier<fnref n="23" />. C'est d'autant plus critique que la complexité des assemblages et la transgression d'échelles peuvent être sources d'inefficacité, d'instabilité du réseau, de pertes de retours sur investissements, d'incertitudes, de risques financiers ou techniques mais aussi de dissensus et de conflits de visions et de business models... Le constat en ce qui concerne le mode de gouvernance dans trois des cas analysés (de Bonne, Fontaine, Nanterre), la décision est essentiellement top-down même si un accompagnement technique des acteurs existe : offre de solutions, séances de suivi et de discussions, formations... Une décision top-down, donc, mais stratégique, veillant à fournir les moyens qui existent par ailleurs mais ne sont pas bien maitrisés par les acteurs, pour atteindre les objectifs imposés. Dans le cas d'Issygrid, la décision politique est moins importante et c'est un accord explicite et contractuel entre les acteurs privés qui joue le rôle clé, accord accompagné de comités de travail et de suivi.

La question de la coordination des acteurs et plus généralement, de la gouvernance de projet, est dans les cas analysés étroitement associée à la problématique de l'innovation : celle d'acteurs aux intérêts variés, aux compétences diverses, avec des business models différents qui s'associent néanmoins pour réussir un projet commun et atteindre des objectifs énergétiques nouveaux ou ambitieux (soit d'efficacité soit de MDE). Les solutions techniques répondant à des nouvelles ambitions énergétiques et environnementales complexes utilisées dans les terrains analysés sont parfois innovantes et parfois, non. L'innovation apparait complexe et sujette autant à des représentations qu'à des changements techniques ou technologiques qu'à des nouveaux agencements de techniques pré existantes ou qu'à leu rmise en œuvre. Dans le cas d'Issygrid, il y a effectivement quelques innovations techniques, mais surtout dans la façon de tenter d'assembler différents systèmes énergétiques. A Fontaine, le montage du projet a posé problème et à conduit la Ville à créer une Régie (cf. chapitre Tabourdeau). A Nanterre, il s'agissait plutôt de concevoir de manière différente une source d'énergie existante mais qui non conçue comme telle : les eaux usées. A Grenoble, les techniques et les technologies utilisées étaient déjà utilisées dans d'autres pays, mais elles ont été mises en œuvre pour la première fois par des acteurs qui ne les avaient pas utilisées auparavant. Pas d'innovations techniques en soi, donc mais comme nous le verrons, certainement des innovations dans le travail.

L'innovation dans les cas étudiés correspond donc bien aux deux volets des NSE, techniques et sociaux (dans le sens large du terme, incluant les représentations des acteurs). Même à technique constante, il ne faut pas négliger les facteurs que sont le volet organisationnel, les compétences et les réseaux qu'impliquent le

<footnote n="21">²¹ Cf. Gouvernance et jeux d'acteurs dans les EQ », premier Rapport du projet ADEME Nexus</footnote>

<footnote n="22">²² La question de l'innovation scalaire est traitée par G. Debizet et A. Tabourdeau dans leur chapitre.</footnote>

<footnote n="23">²³ A noter que nous en pourrons plus parler de 'transgressions' lorsque cela sera devenu une manière normale, intégrée par les acteurs, de faire des EQ... L'innovation se diffuse, se normalise et cesse d'été une innovation.</footnote>
déploiement, l'exploitation et l'assemblage d'énergies variées qui peuvent être nouvelles pour les acteurs sans être pour autant à la fine pointe ou innovante en soi. Comme le dit un maitre d'ouvrage : « C'est vrai que ce qui peut être des solutions éculées pour certains ou dans d'autres pays, eh bien quand même quand on le fait chez nous, on peut se dire quand même c'est innovant. Et en tout cas, on a des maitrises d'ouvrage qui ne sont pas habituées, des gestionnaires qui ne sont pas habitués, des habitants pas habitués, des entreprises pas habituées, ça fait beaucoup, des bureaux d'études pas habitués, ça fait beaucoup de gens qui apprennent quand même. Donc moi je pense qu'à partir de ce moment-là on peut appeler ça innovant ».

Les acteurs peuvent donc avoir une **perception** d'innovation, les techniques qu'ils mettent en œuvre étant déjà développées et connues ailleurs mais pas par eux. Ces innovations (techniques, de compétences, d'assemblage...) ont toutes comme point commun la complexité de leur mise en harmonie. Le travail des chefs d'orchestre l'échelle du quartier de Bonne a dans ce cadre surtout consisté à rendre applicable ou opérationnelle des techniques qui n'étaient pas nouvelles en soi mais qui posaient problème au niveau des connaissances et des compétences professionnelles des acteurs impliqués notamment dans leur rencontre et leur assemblage. Qui leur demandaient donc d'innover dans leur métier. Dit un promoteur : « on a essayé de regarder tout ce que l'on pouvait faire pour rendre ces bâtiments performants par rapport au cahier des charges que nous avions. Alors c'est vrai que là dedans on était très innovant parce qu'on avait que des études techniques mais rien de concret, rien de construit. Donc ça n'a pas été toujours très facile déjà pour trouver les bureaux d'études et les techniciens, pour savoir qu'elle était la meilleure solution, pour essayer d'obtenir ses fameuses performances qui à l'époque étaient déjà relativement draconiennes par rapport à ce qui se faisait parce qu'avant il ne se faisait rien. »

Dans les cas analysés, l'innovation réside donc, pour i) les enquêtés responsables du projet, avant tout dans la méthode de coordination d'une grande diversité d'acteurs dans un même projet, dans la gouvernance de projet, et ce, quel que soit le niveau d'innovation technique (et il y en a à IssyGrid). ii) Pour les autres acteurs, élus mais aussi maitres d'ouvrage à Grenoble, c'était dans le niveau de partenariat et de travail en commun dans des nouvelles phases amont du projet. La tansversalité leur a posé un problème particulier, un défi à relever. Ceci est accompagné dans les deux cas, d'un esprit d'expérimentation et de prise de risque, dans un contexte d'absence de cadres réglementaires, sur lequel nous revenons plus loin. En absence de règles et de normes imposées, les acteurs doivent donc faire davantage preuve d'innovation ?

Sur cette question, précisons qu'à la Caserne de Bonne, un cadre 'réglementaire' existait sur une partie du quartier - Concerto avec ses fonds européens et ses obligations de moyens. Mais le projet de l'écoquartier a été initié bien avant Concerto qui ne concerne qu'une partie du quartier. Donc, pour la plus grande partie du quartier, en l'absence de cadre réglementaire, c'est la mise en harmonie par un duo de chefs d'orchestre qui a donné le tempo, la mélodie et la direction au projet. Cette orchestration a été accompagnée techniquement par des séances de formation dédiées aux professionnels. Offertes par l'Agence Locale de l'Energie, le but était de développer les compétences techniques des équipes de chantier, afin qu'elles répondent aux exigences de performance énergétique demandée par les cahiers des charges. Cette mise en harmonie a été orchestrée par une volonté et un leadership politiques (incarné par l'élu P. Kermen) et techniques (incarné par O. Sidler d'Enertech, Assistant au Maitre d'Ouvrage de l'aménageur) dans le cadre d'une expérimentation, affichée comme telle, dans laquelle la plupart des acteurs ont dû innover au niveau de : i) de leur organisation ; ii) de leurs compétences techniques et ; iii) dans leur façon de travailler les uns avec les autres. Cet argument peut paraître secondaire face aux grandes questions d'innovations liées à l'énergie ou au facteur 4, mais pourtant : les acteurs de la caserne de Bonne interrogés insistent tous sur l'innovation en matière de gouvernance comme étant la clé du projet. Même les acteurs d'IssyGrid insistent sur ce dernier aspect comme clé essentiel au processus. Par « innovant », ces mêmes enquêtés signifient que cela n'avait pas été fait avant ou qu'ils ne l'avaient jamais fait et qu'ils ont du faire autrement, trouver des nouvelles solutions à de nouveaux problèmes, travailler avec d'autres équipes de nouvelles façons ou pour la première fois. La montée du travail en transversalité a été souvent désignée comme importante.
déploiement, l'exploitation et l'assemblage d'énergies variées qui peuvent être nouvelles pour les acteurs sans être pour autant à la fine pointe ou innovante en soi. Comme le dit un maitre d'ouvrage : « C'est vrai que ce qui peut être des solutions éculées pour certains ou dans d'autres pays, eh bien quand même quand on le fait chez nous, on peut se dire quand même c'est innovant. Et en tout cas, on a des maitrises d'ouvrage qui ne sont pas habituées, des gestionnaires qui ne sont pas habitués, des habitants pas habitués, des entreprises pas habituées, ça fait beaucoup, des bureaux d'études pas habitués, ça fait beaucoup de gens qui apprennent quand même. Donc moi je pense qu'à partir de ce moment-là on peut appeler ça innovant ».

Les acteurs peuvent donc avoir une **perception** d'innovation, les techniques qu'ils mettent en œuvre étant déjà développées et connues ailleurs mais pas par eux. Ces innovations (techniques, de compétences, d'assemblage...) ont toutes comme point commun la complexité de leur mise en harmonie. Le travail des chefs d'orchestre l'échelle du quartier de Bonne a dans ce cadre surtout consisté à rendre applicable ou opérationnelle des techniques qui n'étaient pas nouvelles en soi mais qui posaient problème au niveau des connaissances et des compétences professionnelles des acteurs impliqués notamment dans leur rencontre et leur assemblage. Qui leur demandaient donc d'innover dans leur métier. Dit un promoteur : « on a essayé de regarder tout ce que l'on pouvait faire pour rendre ces bâtiments performants par rapport au cahier des charges que nous avions. Alors c'est vrai que là dedans on était très innovant parce qu'on avait que des études techniques mais rien de concret, rien de construit. Donc ça n'a pas été toujours très facile déjà pour trouver les bureaux d'études et les techniciens, pour savoir qu'elle était la meilleure solution, pour essayer d'obtenir ses fameuses performances qui à l'époque étaient déjà relativement draconiennes par rapport à ce qui se faisait parce qu'avant il ne se faisait rien. »

Dans les cas analysés, l'innovation réside donc, pour i) les enquêtés responsables du projet, avant tout dans la méthode de coordination d'une grande diversité d'acteurs dans un même projet, dans la gouvernance de projet, et ce, quel que soit le niveau d'innovation technique (et il y en a à IssyGrid). ii) Pour les autres acteurs, élus mais aussi maitres d'ouvrage à Grenoble, c'était dans le niveau de partenariat et de travail en commun dans des nouvelles phases amont du projet. La tansversalité leur a posé un problème particulier, un défi à relever. Ceci est accompagné dans les deux cas, d'un esprit d'expérimentation et de prise de risque, dans un contexte d'absence de cadres réglementaires, sur lequel nous revenons plus loin. En absence de règles et de normes imposées, les acteurs doivent donc faire davantage preuve d'innovation ?

Sur cette question, précisons qu'à la Caserne de Bonne, un cadre 'réglementaire' existait sur une partie du quartier - Concerto avec ses fonds européens et ses obligations de moyens. Mais le projet de l'écoquartier a été initié bien avant Concerto qui ne concerne qu'une partie du quartier. Donc, pour la plus grande partie du quartier, en l'absence de cadre réglementaire, c'est la mise en harmonie par un duo de chefs d'orchestre qui a donné le tempo, la mélodie et la direction au projet. Cette orchestration a été accompagnée techniquement par des séances de formation dédiées aux professionnels. Offertes par l'Agence Locale de l'Energie, le but était de développer les compétences techniques des équipes de chantier, afin qu'elles répondent aux exigences de performance énergétique demandée par les cahiers des charges. Cette mise en harmonie a été orchestrée par une volonté et un leadership politiques (incarné par l'élu P. Kermen) et techniques (incarné par O. Sidler d'Enertech, Assistant au Maitre d'Ouvrage de l'aménageur) dans le cadre d'une expérimentation, affichée comme telle, dans laquelle la plupart des acteurs ont dû innover au niveau de : i) de leur organisation ; ii) de leurs compétences techniques et ; iii) dans leur façon de travailler les uns avec les autres. Cet argument peut paraître secondaire face aux grandes questions d'innovations liées à l'énergie ou au facteur 4, mais pourtant : les acteurs de la caserne de Bonne interrogés insistent tous sur l'innovation en matière de gouvernance comme étant la clé du projet. Même les acteurs d'IssyGrid insistent sur ce dernier aspect comme clé essentiel au processus. Par « innovant », ces mêmes enquêtés signifient que cela n'avait pas été fait avant ou qu'ils ne l'avaient jamais fait et qu'ils ont du faire autrement, trouver des nouvelles solutions à de nouveaux problèmes, travailler avec d'autres équipes de nouvelles façons ou pour la première fois. La montée du travail en transversalité a été souvent désignée comme importante.
### 4.3.2 La question de l'innovation dans les terrains analysés.

La notion d' « innovation » est omniprésente dans la littérature recensée pour qualifier le mode de gouvernance « participative » de l'écoquartier de Bonne ou et affichée fortement dans le cas des nouvelles offres technologiques en matière de gestion d'énergie à domicile à IssyGrid. Pourtant, nos entretiens montrent bien que là n'est pas le point essentiel.

Certes, l'isolation par l'extérieur à de Bonne représentait une nouveauté mais liée à sa pose (et donc, un enjeu de compétences) plutôt qu'au produit en soi. Comme l'a si bien expliqué l'architecte d'un bâtiment, ce qui a posé problème, c'est l'attention particulière portée aux ponts thermiques lors de la pose de l'isolation ou dans la pause des balcons. La petite cogénération installée n'était pas non plus une révolution technique en soi (il s'agit d'un moteur de voiture au gaz) mais elle représentait une innovation à cette échelle, celle du bâtiment, et un risque technico-économique lié à sa rentabilité (tarif de rachat) et à la stabilité du réseau énergétique dans lequel elle s'insère. Notons à cet égard que l'objectif de 50 kWh a un effet direct sur l'enveloppe, mais peu sur le mode de production de chaleur. La cogénération fait plutôt partie du désir d'expérimenter une diversité de modes d'énergie sur un même site.

A IssyGrid, l'obstacle majeur potentiel à la réussite du projet n'est pas la nouveauté des technologies utilisées autant que la coordination des acteurs traditionnellement en concurrence mais devant néanmoins travailler ensemble en raison de leurs compétences respectives. Nous dirions que c'est la complexité des assemblages qui a fait emerger le défi de la transversalité et donc, de la coopération. Un élu le décrit bien : « *parce que déjà il y a des sujets aujourd'hui où on a, par manque de transversalités dans les modèles, il y a vraiment des externalités aujourd'hui à mon avis qu'on ne peut plus se permettre* ». Pour celui-ci, une des solutions est le développement de nouvelles formes de managementen de projet. « *Donc simplement, hier, on pilotait des compétences au niveau du bâtiment, maintenant on agrège des compétences au niveau de la ville. Donc ça veut dire pour nous que c'est notre nouveau domaine d'activité, donc il faut se former sur les sujets de l'énergie, le numérique, un certain nombre de choses qui n'étaient pas forcément, si on revient 5 ans en arrière, dans notre cœur de métier. Et puis, il y a un nouveau mode de pilotage de projet où on est sur beaucoup plus de collaboratif et de co-création que ce qu'on a pu être avant, donc c'est des projets qui ne se managent pas tout à fait de la même manière que des projets classiques. Donc c'est plutôt des compétences de management qui évoluent j'ai envie de dire, et puis par contre pour bien manager un domaine, il faut quand même avoir deux ou trois clés de lecture et c'est ça aujourd'hui qu'on est en train de bâtir* ».<fnref n="24" />

La mise en œuvre des techniques d'efficacité énergétique et des assemblages a représenté un réel défi pour beaucoup des acteurs, leur demandant des nouvelles compétences mais *surtout, des nouvelles façons de travailler et de s'organiser*. Les problèmes techniques rencontrés à de Bonne pendant l'opération ont été résolus de trois manières : i) soit par le 'haut', c'est-à-dire grâce aux inputs de l'AMO expert technique (O. Sidler) soit ; ii) par les séances de formation offertes par l'Agence Locale de l'Energie soit ; iii) 'sur le tas', in situ par les équipes de construction - ce fut le cas notamment de la pose de l'isolation par l'extérieur et la coupure des ponts thermiques entre les balcons de béton et l'intérieur. Dans le cas d'Issygrid, les problèmes techniques sont résolus par les équipes des différents partenaires et les start ups embauchées pour ce faire.

### 4.3.3 Innovation et gouvernance dans les EQ analysés.

Les cas d'IssyGrid et de De Bonne offrent des parallèles. Des projets d'écoquartiers complets avec, sur leur site une diversité d'énergies – avec leurs acteurs associés, et donc leurs nœuds socioénergétiques - devant être mises en harmonie afin d'atteindre des objectifs ambitieux - 50kwH/m² pour de Bonne. Pour atteindre ces objectifs, il n'y a eu ni obligations de moyens ni de développement de nouvelles technologies, mais plutôt des innovations en matière d'assemblages.

Pour que cela forme un tout cohérent qui fonctionne de manière efficace, de Bonne a été l'objet d'une gouvernance en duo qui a permis d'atteindre les objectifs en imposant la mise en concert des différents acteurs qui se sont joints au projet en répondant aux appels d'offre : maîtres d'ouvrages, promoteurs, architectes, équipes de construction... P. Kermen a défini l'ambition énergétique et le leadership politique et

<footnote n="24">²⁴ Ces enjeux ne sont pas apparus dans les autres terrains analysés. A Fontaine, l'innovation consistait à utiliser à grande échelle la première forme d'énergie jamais utilisés par l'humain, le bois, par le biais du chauffage collectif. Les eaux usées existent depuis de très nombreuses années mais ce qui est nouveau à Nanterre, c'est de les utiliser comme une source d'énergie pour un réseau de chaleur.</footnote>
### 4.3.2 La question de l'innovation dans les terrains analysés.

La notion d' « innovation » est omniprésente dans la littérature recensée pour qualifier le mode de gouvernance « participative » de l'écoquartier de Bonne ou et affichée fortement dans le cas des nouvelles offres technologiques en matière de gestion d'énergie à domicile à IssyGrid. Pourtant, nos entretiens montrent bien que là n'est pas le point essentiel.

Certes, l'isolation par l'extérieur à de Bonne représentait une nouveauté mais liée à sa pose (et donc, un enjeu de compétences) plutôt qu'au produit en soi. Comme l'a si bien expliqué l'architecte d'un bâtiment, ce qui a posé problème, c'est l'attention particulière portée aux ponts thermiques lors de la pose de l'isolation ou dans la pause des balcons. La petite cogénération installée n'était pas non plus une révolution technique en soi (il s'agit d'un moteur de voiture au gaz) mais elle représentait une innovation à cette échelle, celle du bâtiment, et un risque technico-économique lié à sa rentabilité (tarif de rachat) et à la stabilité du réseau énergétique dans lequel elle s'insère. Notons à cet égard que l'objectif de 50 kWh a un effet direct sur l'enveloppe, mais peu sur le mode de production de chaleur. La cogénération fait plutôt partie du désir d'expérimenter une diversité de modes d'énergie sur un même site.

A IssyGrid, l'obstacle majeur potentiel à la réussite du projet n'est pas la nouveauté des technologies utilisées autant que la coordination des acteurs traditionnellement en concurrence mais devant néanmoins travailler ensemble en raison de leurs compétences respectives. Nous dirions que c'est la complexité des assemblages qui a fait emerger le défi de la transversalité et donc, de la coopération. Un élu le décrit bien : « *parce que déjà il y a des sujets aujourd'hui où on a, par manque de transversalités dans les modèles, il y a vraiment des externalités aujourd'hui à mon avis qu'on ne peut plus se permettre* ». Pour celui-ci, une des solutions est le développement de nouvelles formes de managementen de projet. « *Donc simplement, hier, on pilotait des compétences au niveau du bâtiment, maintenant on agrège des compétences au niveau de la ville. Donc ça veut dire pour nous que c'est notre nouveau domaine d'activité, donc il faut se former sur les sujets de l'énergie, le numérique, un certain nombre de choses qui n'étaient pas forcément, si on revient 5 ans en arrière, dans notre cœur de métier. Et puis, il y a un nouveau mode de pilotage de projet où on est sur beaucoup plus de collaboratif et de co-création que ce qu'on a pu être avant, donc c'est des projets qui ne se managent pas tout à fait de la même manière que des projets classiques. Donc c'est plutôt des compétences de management qui évoluent j'ai envie de dire, et puis par contre pour bien manager un domaine, il faut quand même avoir deux ou trois clés de lecture et c'est ça aujourd'hui qu'on est en train de bâtir* ».<fnref n="24" />

La mise en œuvre des techniques d'efficacité énergétique et des assemblages a représenté un réel défi pour beaucoup des acteurs, leur demandant des nouvelles compétences mais *surtout, des nouvelles façons de travailler et de s'organiser*. Les problèmes techniques rencontrés à de Bonne pendant l'opération ont été résolus de trois manières : i) soit par le 'haut', c'est-à-dire grâce aux inputs de l'AMO expert technique (O. Sidler) soit ; ii) par les séances de formation offertes par l'Agence Locale de l'Energie soit ; iii) 'sur le tas', in situ par les équipes de construction - ce fut le cas notamment de la pose de l'isolation par l'extérieur et la coupure des ponts thermiques entre les balcons de béton et l'intérieur. Dans le cas d'Issygrid, les problèmes techniques sont résolus par les équipes des différents partenaires et les start ups embauchées pour ce faire.

### 4.3.3 Innovation et gouvernance dans les EQ analysés.

Les cas d'IssyGrid et de De Bonne offrent des parallèles. Des projets d'écoquartiers complets avec, sur leur site une diversité d'énergies – avec leurs acteurs associés, et donc leurs nœuds socioénergétiques - devant être mises en harmonie afin d'atteindre des objectifs ambitieux - 50kwH/m² pour de Bonne. Pour atteindre ces objectifs, il n'y a eu ni obligations de moyens ni de développement de nouvelles technologies, mais plutôt des innovations en matière d'assemblages.

Pour que cela forme un tout cohérent qui fonctionne de manière efficace, de Bonne a été l'objet d'une gouvernance en duo qui a permis d'atteindre les objectifs en imposant la mise en concert des différents acteurs qui se sont joints au projet en répondant aux appels d'offre : maîtres d'ouvrages, promoteurs, architectes, équipes de construction... P. Kermen a défini l'ambition énergétique et le leadership politique et

<footnote n="24">²⁴ Ces enjeux ne sont pas apparus dans les autres terrains analysés. A Fontaine, l'innovation consistait à utiliser à grande échelle la première forme d'énergie jamais utilisés par l'humain, le bois, par le biais du chauffage collectif. Les eaux usées existent depuis de très nombreuses années mais ce qui est nouveau à Nanterre, c'est de les utiliser comme une source d'énergie pour un réseau de chaleur.</footnote>
O. Sidler, quant à lui, a fourni la direction technique, en fournissant des données, des méthodes et des techniques<fnref n="25" />. Le rôle de chef d'orchestre a donc été joué par un duo d'acteurs, ayant un même objectif, mais chacun leur rôle spécifique. A de Bonne, le travail interne, entre les individus de ce duo de chefs, n'a pas été l'objet d'enjeux particuliers. Ils étaient d'accords et convaincus sur les objectifs, la possibilité de les réaliser et sur la méthode. Pour un des maitres d'ouvrage (aménagement de De Bonne), l'innovation a résidé « *dans la méthodologie. De pilotage, de chef d'orchestre quoi, carrément* ». Ce qui a rendu possible l'imposition des objectifs ambitieux, c'est une injonction politique accompagnée techniquement (au sein des équipes de conception et ensuite, pour les entreprises de réalisation par le biais de séances de formation par l'Agence Locale de l'Energie).

On retrouve cette approche collective à IssyGrid, mais en plus ambitieuse car, si Bougues Immobilier joue le rôle de grand coordonnateur, ce sont les comités de pilotage qui offrent des solutions et résolvent les dissensus et participe à l'harmonisation et à la coordonnation des acteurs : Groupe Bouygues (Bouygues Energie et Service, Bouygues Telecom), Alstom, EDF, ERDF, Schneider Electric, Total, Steria, Microsoft, et des startups locales. Il n'y a pas eu d'appels d'offres et les acteurs impliqués y sont par choix industriels stratégiques. La gestion de projet se fait par « groupe de pilotage » thématiques. Des règles de fonctionnement internes spécifiques y ont été développées, notamment en ce qui concerne le partage (ou non) des données, des résultats et des technologies, afin à la fois de réduire les conflits potentiels mais aussi créer un cadre de confiance et de repères explicites permettant aux acteurs de savoir comment travailler ensemble. Nous y revenons plus loin. Une autre différence entre les deux terrains existe : le duo de chefs d'orchestre à de Bonne dirigeait des équipes qui lui étaient externes : promoteurs, bailleurs de fonds, constructeurs... A IssyGrid, les compagnies ont toutes leurs objectifs spécifiques pour participer au projet mais doivent travailler ensemble pour atteindre des objectifs plus larges. Les antagonismes potentiels, liés à la concurrence du marché, ont donc dus être gérés dès le départ, dans l'organisation et les règles de fonctionnement même des groupes de pilotages.

Mais un autre élément doit être mentionné à ce point, plus subtil, de l'ordre des représentations : beaucoup d'enquêtés parlent « d'esprit d'expérimentation », « d'engouement pour un défi à relever » et ce, à IssyGrid et à Grenoble. Un architecte dit : « Voilà, il fallait prendre les choses à bras le corps, il fallait modifier, il fallait adapter, il fallait faire, mais toujours dans un esprit plutôt consultatif, d'enthousiasme, parce qu'on avait tous plus ou moins conscience qu'on était en train de réaliser quelque chose d'exceptionnel ». Même si cela ne semble pas avoir été une intention consciente des chefs d'orchestre grenoblois, le projet de de Bonne a bien vu, au dire de beaucoup d'interrogés, l'émergence d'un esprit palpable de plaisir à relever un défi. C'est peut-être là le meilleur indice du succès des efforts des coordinateurs qui ont transmis leur enthousiasme pour le projet aux différentes équipes... tout en sachant choisir les acteurs les plus aptes à participer au projet. Il est indéniable que la localisation du quartier a participé l'enthousiasme mais une fois dans la démarche, les acteurs se sont pris au jeu de l'innovation énergétique, malgré les risques de surcoûts<fnref n="26" />.

Le mode de gouvernance était innovant à de Bonne en grande partie en raison des efforts de coordination des NSE. Penchons-nous maintenant plus en détail sur le fonctionnement et les étapes de cette gouvernance. Comment a pris place cette mise en harmonie ?

### 4.3.4 L'innovation de la gouvernance à la Caserne de Bonne.

Première phase de l'expérimentation : un leader politique assisté d'un leader technique impose un cahier des charges ambitieux mais qu'ils savent possible techniquement. L'intention en est aussi d'une d'expérimentation, car si la technique existe, les compétences et les savoirs faires, les acquis professionnels, des joueurs de l'orchestre posent problème. Dès le départ, la complexité et la transversalité posent problèmes aux acteurs impliqués.

Le projet de cet écoquartier est en effet la scène de nouveaux nœuds socioénergétiques plus complexes que ce qui était connu et pratiqué jusqu'alors par les acteurs qui ont dû être organisés (avec leurs systèmes énergétiques correspondant) afin de produire l'harmonie de l'efficacité énergétique. L'atmosphère d'expérimentation émergeante est accompagnée par des conditions de faisabilité (dont le management du projet) et de rentabilité qui rendait la prise de risque inhérente à toute expérimentation, acceptable. Si le projet apparait réalisable techniquement, il ne demeure pas moins un réel défi. Quels types d'énergie et quelles

<footnote n="25">²⁵ P. Martin a vu son rôle évolué vers une assistance à maitre d'ouvrage aménageur avec une responsabilité économique, son rôle étant de fournir des réponses financières et rassurer les futurs partenaires quant à la faisabilité économique.</footnote>

<footnote n="26">²⁶ Les chapitres de G. Debizet et de C. Gauthier approfondissent différents facteurs de « push et pull » qui ont agi sur les acteurs</footnote>
O. Sidler, quant à lui, a fourni la direction technique, en fournissant des données, des méthodes et des techniques<fnref n="25" />. Le rôle de chef d'orchestre a donc été joué par un duo d'acteurs, ayant un même objectif, mais chacun leur rôle spécifique. A de Bonne, le travail interne, entre les individus de ce duo de chefs, n'a pas été l'objet d'enjeux particuliers. Ils étaient d'accords et convaincus sur les objectifs, la possibilité de les réaliser et sur la méthode. Pour un des maitres d'ouvrage (aménagement de De Bonne), l'innovation a résidé « dans la méthodologie. De pilotage, de chef d'orchestre quoi, carrément ». Ce qui a rendu possible l'imposition des objectifs ambitieux, c'est une injonction politique accompagnée techniquement (au sein des équipes de conception et ensuite, pour les entreprises de réalisation par le biais de séances de formation par l'Agence Locale de l'Energie).

On retrouve cette approche collective à IssyGrid, mais en plus ambitieuse car, si Bougues Immobilier joue le rôle de grand coordonnateur, ce sont les comités de pilotage qui offrent des solutions et résolvent les dissensus et participe à l'harmonisation et à la coordonnation des acteurs : Groupe Bouygues (Bouygues Energie et Service, Bouygues Telecom), Alstom, EDF, ERDF, Schneider Electric, Total, Steria, Microsoft, et des startups locales. Il n'y a pas eu d'appels d'offres et les acteurs impliqués y sont par choix industriels stratégiques. La gestion de projet se fait par « groupe de pilotage » thématiques. Des règles de fonctionnement internes spécifiques y ont été développées, notamment en ce qui concerne le partage (ou non) des données, des résultats et des technologies, afin à la fois de réduire les conflits potentiels mais aussi créer un cadre de confiance et de repères explicites permettant aux acteurs de savoir comment travailler ensemble. Nous y revenons plus loin. Une autre différence entre les deux terrains existe : le duo de chefs d'orchestre à de Bonne dirigeait des équipes qui lui étaient externes : promoteurs, bailleurs de fonds, constructeurs... A IssyGrid, les compagnies ont toutes leurs objectifs spécifiques pour participer au projet mais doivent travailler ensemble pour atteindre des objectifs plus larges. Les antagonismes potentiels, liés à la concurrence du marché, ont donc dus être gérés dès le départ, dans l'organisation et les règles de fonctionnement même des groupes de pilotages.

Mais un autre élément doit être mentionné à ce point, plus subtil, de l'ordre des représentations : beaucoup d'enquêtés parlent « d'esprit d'expérimentation », « d'engouement pour un défi à relever » et ce, à IssyGrid et à Grenoble. Un architecte dit : « Voilà, il fallait prendre les choses à bras le corps, il fallait modifier, il fallait adapter, il fallait faire, mais toujours dans un esprit plutôt consultatif, d'enthousiasme, parce qu'on avait tous plus ou moins conscience qu'on était en train de réaliser quelque chose d'exceptionnel ». Même si cela ne semble pas avoir été une intention consciente des chefs d'orchestre grenoblois, le projet de de Bonne a bien vu, au dire de beaucoup d'interrogés, l'émergence d'un esprit palpable de plaisir à relever un défi. C'est peut-être là le meilleur indice du succès des efforts des coordinateurs qui ont transmis leur enthousiasme pour le projet aux différentes équipes... tout en sachant choisir les acteurs les plus aptes à participer au projet. Il est indéniable que la localisation du quartier a participé l'enthousiasme mais une fois dans la démarche, les acteurs se sont pris au jeu de l'innovation énergétique, malgré les risques de surcoûts<fnref n="26" />.

Le mode de gouvernance était innovant à de Bonne en grande partie en raison des efforts de coordination des NSE. Penchons-nous maintenant plus en détail sur le fonctionnement et les étapes de cette gouvernance. Comment a pris place cette mise en harmonie ?

### 4.3.4 L'innovation de la gouvernance à la Caserne de Bonne.

Première phase de l'expérimentation : un leader politique assisté d'un leader technique impose un cahier des charges ambitieux mais qu'ils savent possible techniquement. L'intention en est aussi d'une d'expérimentation, car si la technique existe, les compétences et les savoirs faires, les acquis professionnels, des joueurs de l'orchestre posent problème. Dès le départ, la complexité et la transversalité posent problèmes aux acteurs impliqués.

Le projet de cet écoquartier est en effet la scène de nouveaux nœuds socioénergétiques plus complexes que ce qui était connu et pratiqué jusqu'alors par les acteurs qui ont dû être organisés (avec leurs systèmes énergétiques correspondant) afin de produire l'harmonie de l'efficacité énergétique. L'atmosphère d'expérimentation émergeante est accompagnée par des conditions de faisabilité (dont le management du projet) et de rentabilité qui rendait la prise de risque inhérente à toute expérimentation, acceptable. Si le projet apparait réalisable techniquement, il ne demeure pas moins un réel défi. Quels types d'énergie et quelles

<footnote n="25">²⁵ P. Martin a vu son rôle évolué vers une assistance à maitre d'ouvrage aménageur avec une responsabilité économique, son rôle étant de fournir des réponses financières et rassurer les futurs partenaires quant à la faisabilité économique.</footnote>

<footnote n="26">²⁶ Les chapitres de G. Debizet et de C. Gauthier approfondissent différents facteurs de « push et pull » qui ont agi sur les acteurs</footnote>
techniques associer (nous dirions assembler) pour atteindre l'objectif de 50kwH/m² ? Ceci fait émerger l'enjeu
technique dans toute sa puissance. Assez rapidement, l'accompagnement technique par le BE inital s'avère
insuffisant – le projet est très complexe - et la main est passée à O. Sidler, d'Enertech, spécialiste des questions
techniques de l'énergie. A ce moment, le leadership politique fait place à une délégation partielle à un AMO
énergéticien mandaté par l'aménageur (O. Sidler). Un élu utilise d'ailleurs le terme de « bras armé » pour
qualifier le rôle du cabinet Enertech.

C'est ainsi que le leadership politique a pu imposer des objectifs ambitieux : en mettant en harmonie des
objectifs individuels et des catégories d'acteurs, d'actants et d'objets hétéroclites (la structure béton,
l'installation de la pompe à chaleur, l'électricien, le plombier, l'architecte, le promoteur, le PV, le maitre
d'ouvrage...). La recette de l'expérience de de Bonne fut celle d'une gouvernance en équipe mais avec un relai
entre les deux acteurs principaux : un cadre et des objectifs imposés (et en ce qui concerne les îlots Concerto,
imposition de moyens également) par i) un élu ‘convaincu’, écologiste et au fait des questions énergétique en
milieu urbain (P. Kermen), qui fait appel et ensuite, passe le relai du leadership à ; ii) un conseiller technique
(Sidler).

On retrouve une situation similaire de rencontres d'intérêts devant être harmonisés à IssyGrid, avec des acteurs privés, chacun intéressé à la fois par ses objectifs spécifiques (par exemple, le développement de la voiture électrique) mais qui verront leur potentiel réalisé que s'ils sont insérés dans une démarche globale et multipartenariale. La différence avec de Bonne réside surtout dans le monde concurrentiel dans lequel ils évoluent. La mise en cohérence de leurs intérêts et compétences propres les a amenés à innover avec des nouveaux business models et des nouvelles manières de partager la plus-value de cette expérimentation.

Dans le cas de De Bonne, les différentes pressions et les nouvelles demandes en matière d'énergie en milieu
urbain n'ont pas amené que des innovations en matière de gestion globale d'un chantier. Les efforts
d'assemblages des nouveaux réseaux énergétiques (techniques et sociaux) ont amené certains des joueurs à
modifier leur manière de travailler en interne. A IssyGrid, ce sont les modèles d'affaires qui ont du évoluer.

4.3.5 Des nouvelles façons d'organiser le travail

La nécessaire innovation en matière de coordination des NSE à l'échelle du quartier semble avoir eu un impact
au niveau du fonctionnement interne des institutions y participant. L'implication dans ce projet d'EQ a amené
certains des acteurs, durant le projet ou après, à développer des nouvelles manières de gérer leurs propres
équipes soit par projet soit de manière pérenne. L'idée de chef d'orchestre a également été exprimée par
quelques enquêtés de manière spontanée comme un nouveau rôle qu'ils ont dû adopter dans leur
fonctionnement interne, que ce soit des acteurs agissant au niveau d'un ilot ou d'un bâtiment.

Certains voient cela comme une réponse ‘normale’ au nouveau défi énergétique (diversité et énergies
renouvelables)<fnref n="27" />. Mais pour ce promoteur, cette nouvelle fonction de chef d’orchestre, un terme qu’il utilise
lui-même, passe mal : « Etre chef d’orchestre de tout ça et contrôler (les équipes) pour que ça se passe bien.
Tu te rends compte du boulot que j’ai moi, de promoteur ? (...) Plus on rajoutera des couches et plus on devra
contrôler le boulot des autres qui en ont plus rien à foutre de rien (...). Notre métier, c’est d’être chef
d’orchestre, d’un orchestre qui grossi de plus en plus, qu’on n’arrive plus à contrôler ceux qui n’ont pas envie
de jouer et qui ne veulent pas jouer avec le mec qui est à côté, c’est un truc de dingue ! Donc plus on a des
couches et plus on va dans le mur ». Cette obligation ‘structurelle’ (associée à des changements globaux) de
jouer au chef d’orchestre représente un danger pour cet enquêté. Mais cette attitude est peu représentative des
acteurs interrogés même si la plupart pense que les nouvelles contraintes et les nouveaux objectifs de diversité
énergétique nécessitent l’acquisition de nouvelles compétences et de nouvelles façons de travailler. A de
Bonne, ce fut pour eux l’innovation principale à la fois du projet de quartier et de leur réponse propre aux défis
que le projet présentait au niveau de leur opération, leur implication.

Un élu d'IssyGrid dit : « Et puis il y a un nouveau mode de pilotage de projet où on est sur beaucoup plus de collaboratif et de co-création que ce qu'on a pu être avant, donc c'est des projets qui ne se managent pas tout à fait de la même manière que des projets classiques. Donc c'est plutôt des compétences de management qui évoluent j'ai envie de dire, et puis par contre pour bien manager un domaine, il faut quand même avoir deux ou trois clés de lecture et c'est ça aujourd'hui qu'on est en train de bâtir ».

<footnote n="27">27 Notons que très peu de nos interlocuteurs ont parlé de changement climatique même si dans les discours publics, les sites Internets et les plaquettes, c'est un argument fréquemment mis de l'avant.</footnote>
techniques associer (nous dirions assembler) pour atteindre l'objectif de 50kwH/m² ? Ceci fait émerger l'enjeu
technique dans toute sa puissance. Assez rapidement, l'accompagnement technique par le BE inital s'avère
insuffisant – le projet est très complexe - et la main est passée à O. Sidler, d'Enertech, spécialiste des questions
techniques de l'énergie. A ce moment, le leadership politique fait place à une délégation partielle à un AMO
énergéticien mandaté par l'aménageur (O. Sidler). Un élu utilise d'ailleurs le terme de « bras armé » pour
qualifier le rôle du cabinet Enertech.

C'est ainsi que le leadership politique a pu imposer des objectifs ambitieux : en mettant en harmonie des
objectifs individuels et des catégories d'acteurs, d'actants et d'objets hétéroclites (la structure béton,
l'installation de la pompe à chaleur, l'électricien, le plombier, l'architecte, le promoteur, le PV, le maitre
d'ouvrage...). La recette de l'expérience de de Bonne fut celle d'une gouvernance en équipe mais avec un relai
entre les deux acteurs principaux : un cadre et des objectifs imposés (et en ce qui concerne les îlots Concerto,
imposition de moyens également) par i) un élu ‘convaincu’, écologiste et au fait des questions énergétique en
milieu urbain (P. Kermen), qui fait appel et ensuite, passe le relai du leadership à ; ii) un conseiller technique
(Sidler).

On retrouve une situation similaire de rencontres d'intérêts devant être harmonisés à IssyGrid, avec des acteurs privés, chacun intéressé à la fois par ses objectifs spécifiques (par exemple, le développement de la voiture électrique) mais qui verront leur potentiel réalisé que s'ils sont insérés dans une démarche globale et multipartenariale. La différence avec de Bonne réside surtout dans le monde concurrentiel dans lequel ils évoluent. La mise en cohérence de leurs intérêts et compétences propres les a amenés à innover avec des nouveaux business models et des nouvelles manières de partager la plus-value de cette expérimentation.

Dans le cas de De Bonne, les différentes pressions et les nouvelles demandes en matière d'énergie en milieu
urbain n'ont pas amené que des innovations en matière de gestion globale d'un chantier. Les efforts
d'assemblages des nouveaux réseaux énergétiques (techniques et sociaux) ont amené certains des joueurs à
modifier leur manière de travailler en interne. A IssyGrid, ce sont les modèles d'affaires qui ont du évoluer.

4.3.5 Des nouvelles façons d'organiser le travail

La nécessaire innovation en matière de coordination des NSE à l'échelle du quartier semble avoir eu un impact
au niveau du fonctionnement interne des institutions y participant. L'implication dans ce projet d'EQ a amené
certains des acteurs, durant le projet ou après, à développer des nouvelles manières de gérer leurs propres
équipes soit par projet soit de manière pérenne. L'idée de chef d'orchestre a également été exprimée par
quelques enquêtés de manière spontanée comme un nouveau rôle qu'ils ont dû adopter dans leur
fonctionnement interne, que ce soit des acteurs agissant au niveau d'un ilot ou d'un bâtiment.

Certains voient cela comme une réponse ‘normale’ au nouveau défi énergétique (diversité et énergies
renouvelables)<fnref n="27" />. Mais pour ce promoteur, cette nouvelle fonction de chef d’orchestre, un terme qu’il utilise
lui-même, passe mal : « Etre chef d’orchestre de tout ça et contrôler (les équipes) pour que ça se passe bien.
Tu te rends compte du boulot que j’ai moi, de promoteur ? (...) Plus on rajoutera des couches et plus on devra
contrôler le boulot des autres qui en ont plus rien à foutre de rien (...). Notre métier, c’est d’être chef
d’orchestre, d’un orchestre qui grossi de plus en plus, qu’on n’arrive plus à contrôler ceux qui n’ont pas envie
de jouer et qui ne veulent pas jouer avec le mec qui est à côté, c’est un truc de dingue ! Donc plus on a des
couches et plus on va dans le mur ». Cette obligation ‘structurelle’ (associée à des changements globaux) de
jouer au chef d’orchestre représente un danger pour cet enquêté. Mais cette attitude est peu représentative des
acteurs interrogés même si la plupart pense que les nouvelles contraintes et les nouveaux objectifs de diversité
énergétique nécessitent l’acquisition de nouvelles compétences et de nouvelles façons de travailler. A de
Bonne, ce fut pour eux l’innovation principale à la fois du projet de quartier et de leur réponse propre aux défis
que le projet présentait au niveau de leur opération, leur implication.

Un élu d'IssyGrid dit : « Et puis il y a un nouveau mode de pilotage de projet où on est sur beaucoup plus de collaboratif et de co-création que ce qu'on a pu être avant, donc c'est des projets qui ne se managent pas tout à fait de la même manière que des projets classiques. Donc c'est plutôt des compétences de management qui évoluent j'ai envie de dire, et puis par contre pour bien manager un domaine, il faut quand même avoir deux ou trois clés de lecture et c'est ça aujourd'hui qu'on est en train de bâtir ».

<footnote n="27">27 Notons que très peu de nos interlocuteurs ont parlé de changement climatique même si dans les discours publics, les sites Internets et les plaquettes, c'est un argument fréquemment mis de l'avant.</footnote>
Un maître d'ouvrage à de Bonnz ne mentionne pas le terme de chef d'orchestre, mais l'écoquartier a été pour lui le premier projet où la mise en harmonie de ses propres équipes a représenté un vrai défi, une rupture dans les façons habituelles de travailler. Suite à cette expérience, et à d'autres projets subséquents qui tous ont nécessité ce même type de rôle, il a fini par internaliser de manière pérenne cette fonction, pour s'assurer de la prise en compte des nouvelles contraintes et ambitions énergétiques dès l'amont de la conception des projets en embauchant une personne chargée de faire ce travail pour ses propres équipes, en interne, donc. Plus précisément, un thermicien a été embauché pour intégrer les connaissances d'exploitation dans les phases amont de la conception. Pour cet aménageur, la nécessité de créer ce poste n'était pas liée au projet de Bonne, mais c'est avec ce projet que cela est devenu nécessaire. Pour lui, cela fait partie intrinsèque des nouveaux projets d'aménagement (en raison des NSEs plus complexes) qui obligent à coordonner différentes équipes internes qui travaillaient auparavant de manière indépendante. « Parce que voilà, j'en portais beaucoup tout seul et j'ai essayé d'en faire porter par mes équipes. Et puis il y a un moment, il faut une compétence supplémentaire quoi. Mes gars ne l'avaient pas. Avec cette obligation de travailler en transversalité. Donc ça c'est fait, elle est là depuis trois mois. Alors du coup, ça sécurise un peu tout ce qu'on a fait. Mes collègues ils savent que, du coup, ils ont quand même quelqu'un en interne qu'ils peuvent questionner ». Pour en revenir au cadre de Young, on voit ici comment une solution interne a été trouvée pour résoudre un problème organisationnel face à de nouveaux objectifs, énergétiques.

Pour un architecte, les nouvelles formes d'actions et d'interactions entre les joueurs ont dû être adoptées pour ce projet. A un point tel que celui-ci a pris un rôle double, à la fois architecte et « un peu assistant à maître d'ouvrage » d'ouvrage. Pour celui-ci, ce changement ne se limite pas à de Bonne mais se retrouve dans les nouveaux projets plus complexes en raison des nouvelles normes environnementales et énergétiques. A tout le moins, ils doivent acquérir suffisamment de nouvelles connaissances et de nouvelles compétences pour pouvoir dialoguer et négocier sur le projet avec ces autres corps de métiers. Pour ces acteurs, les innovations organisationnelles ont été une réponse au projet de De Bonne spécifiquement mais elles les dépassent et sont devenues des changements plus pérennes associés aux conditions demandées par les nouveaux projets. Si une innovation est par définition transitoire, ses leçons et ses impacts peuvent devenir pérennes : les acteurs ont appris puis les nouvelles formes d'organisations sont devenues pour eux routinières. Cela est bien entendu lié à des nouvelles façons de travailler, à l'acquisition de nouvelles compétences, voire à des déplacements de frontières entre les professions.

### 4.3.6 Des nouvelles façons de travailler

Associée aux innovations organisationnelles, le travail lui-même a quelque peu évolué, en lien aux nouveaux objectifs et aux nouvelles méthodes, dont la Caserne de Bonne n'est en fait que le précurseur d'une tendance en émergence. Si à l'époque, de Bonne était unique avec son approche d'une diversité énergétique efficace liée à des assemblages plus complexes que par le passé, cela fait partie d'une tendance émergente.

M. Rampillon un des architectes de Bonne Energie explique dans une conference (Rampillon 2013) qu'il lui faut maintenant travailler « en parallèle plutôt qu'en séquence linéaire » – ce qui accroit selon nous l'importance de la fonction de chef d'orchestre : il doit dorénavant tenir compte en même temps des dispositifs, des objectifs et des arbitrages entre efficacité écologique et rentabilité économique, possibilités techniques, compétences disponibles, demandes du maître d'ouvrage ou du promoteur, attentes des futurs habitants (mais aussi, du futur habitant en tant que consommateur d'énergie). Tout ceci demande de partager des compétences et de mieux intégrer expertises et décisions en simultané. Des nouveaux outils de simulation thermique et architecturaux permettent de voir ce que le bâtiment va être et de planifier dès le départ ce qui doit être intégré pour la construction et qui ne sera peut-être pas utile en bout de course mais qui aura tout de même des conséquences sur son efficacité énergétique. Il s'agit, donc, pour lui de concevoir en simultané et de manière transversale ce qui était conçu auparavant de manière séquentielle et séparée. Ceci rappelle l'idée avancée par certains que l'implication des acteurs dans le projet devait se faire davantage en amont.

Le bâtiment à énergie positive de Bonne Energie est un bon exemple de ces nouvelles conditions : plutôt que de concevoir le bâtiment et ensuite, d'ajouter sur son toit des panneaux photovoltaïques, pour obtenir un bâtiment à énergie positive, les concepteurs ont estimé l'énergie produite en fonction de la surface maximale de PV possible sur le toit (déterminée par la surface maximale au sol) et ensuite, descendre et concevoir le reste du bâtiment : compacité, matériaux, niveau d'isolation thermique, utilisation de la nappe phréatique, surface des fenêtres, prévision de l'énergie consommée (par simulation) par les usagers une fois installés dans les locaux (lumières, chauffage, informatique). C'est donc l'énergie qui a donné direction et forme à l'architecture et non l'inverse. Notons que le débat sur la dimension des fenêtres a donné lieu à la seule
Un maître d'ouvrage à de Bonnz ne mentionne pas le terme de chef d'orchestre, mais l'écoquartier a été pour lui le premier projet où la mise en harmonie de ses propres équipes a représenté un vrai défi, une rupture dans les façons habituelles de travailler. Suite à cette expérience, et à d'autres projets subséquents qui tous ont nécessité ce même type de rôle, il a fini par internaliser de manière pérenne cette fonction, pour s'assurer de la prise en compte des nouvelles contraintes et ambitions énergétiques dès l'amont de la conception des projets en embauchant une personne chargée de faire ce travail pour ses propres équipes, en interne, donc. Plus précisément, un thermicien a été embauché pour intégrer les connaissances d'exploitation dans les phases amont de la conception. Pour cet aménageur, la nécessité de créer ce poste n'était pas liée au projet de Bonne, mais c'est avec ce projet que cela est devenu nécessaire. Pour lui, cela fait partie intrinsèque des nouveaux projets d'aménagement (en raison des NSEs plus complexes) qui obligent à coordonner différentes équipes internes qui travaillaient auparavant de manière indépendante. « Parce que voilà, j'en portais beaucoup tout seul et j'ai essayé d'en faire porter par mes équipes. Et puis il y a un moment, il faut une compétence supplémentaire quoi. Mes gars ne l'avaient pas. Avec cette obligation de travailler en transversalité. Donc ça c'est fait, elle est là depuis trois mois. Alors du coup, ça sécurise un peu tout ce qu'on a fait. Mes collègues ils savent que, du coup, ils ont quand même quelqu'un en interne qu'ils peuvent questionner ». Pour en revenir au cadre de Young, on voit ici comment une solution interne a été trouvée pour résoudre un problème organisationnel face à de nouveaux objectifs, énergétiques.

Pour un architecte, les nouvelles formes d'actions et d'interactions entre les joueurs ont dû être adoptées pour ce projet. A un point tel que celui-ci a pris un rôle double, à la fois architecte et « un peu assistant à maître d'ouvrage » d'ouvrage. Pour celui-ci, ce changement ne se limite pas à de Bonne mais se retrouve dans les nouveaux projets plus complexes en raison des nouvelles normes environnementales et énergétiques. A tout le moins, ils doivent acquérir suffisamment de nouvelles connaissances et de nouvelles compétences pour pouvoir dialoguer et négocier sur le projet avec ces autres corps de métiers. Pour ces acteurs, les innovations organisationnelles ont été une réponse au projet de De Bonne spécifiquement mais elles les dépassent et sont devenues des changements plus pérennes associés aux conditions demandées par les nouveaux projets. Si une innovation est par définition transitoire, ses leçons et ses impacts peuvent devenir pérennes : les acteurs ont appris puis les nouvelles formes d'organisations sont devenues pour eux routinières. Cela est bien entendu lié à des nouvelles façons de travailler, à l'acquisition de nouvelles compétences, voire à des déplacements de frontières entre les professions.

### 4.3.6 Des nouvelles façons de travailler

Associée aux innovations organisationnelles, le travail lui-même a quelque peu évolué, en lien aux nouveaux objectifs et aux nouvelles méthodes, dont la Caserne de Bonne n'est en fait que le précurseur d'une tendance en émergence. Si à l'époque, de Bonne était unique avec son approche d'une diversité énergétique efficace liée à des assemblages plus complexes que par le passé, cela fait partie d'une tendance émergente.

M. Rampillon un des architectes de Bonne Energie explique dans une conference (Rampillon 2013) qu'il lui faut maintenant travailler « en parallèle plutôt qu'en séquence linéaire » – ce qui accroit selon nous l'importance de la fonction de chef d'orchestre : il doit dorénavant tenir compte en même temps des dispositifs, des objectifs et des arbitrages entre efficacité écologique et rentabilité économique, possibilités techniques, compétences disponibles, demandes du maître d'ouvrage ou du promoteur, attentes des futurs habitants (mais aussi, du futur habitant en tant que consommateur d'énergie). Tout ceci demande de partager des compétences et de mieux intégrer expertises et décisions en simultané. Des nouveaux outils de simulation thermique et architecturaux permettent de voir ce que le bâtiment va être et de planifier dès le départ ce qui doit être intégré pour la construction et qui ne sera peut-être pas utile en bout de course mais qui aura tout de même des conséquences sur son efficacité énergétique. Il s'agit, donc, pour lui de concevoir en simultané et de manière transversale ce qui était conçu auparavant de manière séquentielle et séparée. Ceci rappelle l'idée avancée par certains que l'implication des acteurs dans le projet devait se faire davantage en amont.

Le bâtiment à énergie positive de Bonne Energie est un bon exemple de ces nouvelles conditions : plutôt que de concevoir le bâtiment et ensuite, d'ajouter sur son toit des panneaux photovoltaïques, pour obtenir un bâtiment à énergie positive, les concepteurs ont estimé l'énergie produite en fonction de la surface maximale de PV possible sur le toit (déterminée par la surface maximale au sol) et ensuite, descendre et concevoir le reste du bâtiment : compacité, matériaux, niveau d'isolation thermique, utilisation de la nappe phréatique, surface des fenêtres, prévision de l'énergie consommée (par simulation) par les usagers une fois installés dans les locaux (lumières, chauffage, informatique). C'est donc l'énergie qui a donné direction et forme à l'architecture et non l'inverse. Notons que le débat sur la dimension des fenêtres a donné lieu à la seule
innovation technique brevetée de l'écoquartier de Bonne : les bouchons thermiques sur les fenêtres qui permettent de réduire la perte calorique durant la nuit.

Un enquêté va même plus loin : « Et je pense que l'innovation de la caserne de Bonne, c'est aussi cette stratégie, c'est à dire de définir des objectifs d'innovation mais d'avoir des méthodologies, des outils qui en fin de compte permettent de sortir des positions des différents acteurs et de modifier la posture des acteurs ». On rejoint ici l'argument de Young sur les changements d'identité institutionnelle liés aux efforts à atteindre des objectifs environnementaux.

### 4.3.7 Réduction des risques liés à l'innovation

Pour certains joueurs de l'orchestre, les efforts d'innovation en matière d'assemblages énergétiques était une source d'un risque technico-économique. Modifier la manière de travailler et de concevoir l'implication dans le projet ou un business model devenait alors une manière de réduire ce risque. C'est le cas de la cogénération, expérimentée à cette (petite) échelle en France pour la première fois à de Bonne<fnref n="28" /> et qui a soulevé la question du surdimensionnement de la production :

> « Je vais dire n'importe quoi, mais le bâtiment, il va couter quelques millions, la chaufferie va couter quelques dizaines ou centaines de milliers d'euros. Donc, que ça soit surdimensionné de 20-30-40%, (le maitre d'ouvrage du bâtiment) s'en fout... C'est quasiment pour lui du 0,5%. Nous, notre marché, c'est 100% de la chaufferie. Notre business plan, il est amorti sur 100% de la chaufferie. Si on a 20 ou 30% de surcout, c'est directement dans le cout de chaleur. Donc, on ne peut pas se permettre cette approche-là parce qu'on ne va pas être compétitif. Et si on surdimensionne une cogénération en fait, elle va très mal fonctionner, voire elle ne va pas fonctionner.... On avait cette problématique de se dire mais c'est quoi le bon dimensionnement ? Et les bureaux d'études nous disaient, moi, il me faut 500 kw, 300 kw ici. Quand on regardait déjà en faisant le calcul de comptable, sans parler de simulation thermodynamique, on se disait, 'mais attends ça ce n'est pas cohérent avec les objectifs Concerto, sur la base de ratio basique... ».

Traditionnellement, le BE énergie surdimensionnait les installations thermiques financées par le maitre d'ouvrage du bâtiment afin d'être certain d'arriver à ses objectifs de fournir de l'énergie à ses clients. Dans un mix énergétique intégré, trop produire peut avoir des effets sur la stabilité du réseau mais surtout, cela est couteux et autorise des surconsommations, diminuant donc l'efficacité énergétique à l'usage. C'est pour prévenir ce problème que Enertech souhaitait bridait les puissances installées. La logique de sur dimensionnement est donc remplacée par celle d'un dimensionnement correspondant à des enveloppes plus efficaces.

A IssyGird, les enquêtés insistent sur la plus value de ces expérimentaiuosn en maitère de gouvernance et de travail collaboratif.

### 4.3.8 Dis/continuités dans les réseaux professionnels...

En matière de réseaux professionnels, un projet expérimental comme de Bonne a-t-il, selon l'avis des enquêtés, nécessité de la part des parties impliquées de faire appel à des nouveaux partenaires ? Sur ce sujet, on constate une assez grande diversité chez les acteurs.

Si certains ont fait appel à des nouvelles équipes, on constate surtout une certaine continuité. Ainsi, un des promoteurs possédait un carnet d'adresses très complet, issu de plusieurs années de pratique. Il avait pour habitude de choisir parmi ce carnet l'équipe qui lui semblait la plus efficace et la plus pertinente, selon l'opération. Il a procédé de sa manière habituelle sur de Bonne. Il fait néanmoins un constat : les équipes qu'il a sollicitées étaient plus jeunes, plus innovantes et plus au fait des nouvelles méthodes d'efficacité énergétique. Son modèle d'affaire et sa méthode travaille n'ont pas du être changés avec ce projet.

Pour beaucoup d'autres acteurs, notamment les maitres d'ouvrages et certains architectes, si de Bonne représentait un défi par sa complexité et ses objectifs énergétiques, il ne s'agissait pas d'une coupure radicale, même s'il a fallu innover. Un architecte de la Caserne avait auparavant travaillé sur la mairie d'Echirolles, et beaucoup avaient été impliqués dans une autre opération avec des objectifs environnementaux : le quartier

<footnote n="28">²⁸ La ventilation double flux a aussi posé des difficultés, qui se sont traduites par des gros problèmes d'utilisation par la suite, une des ventilations ayant été posée à l'envers et causant un très haut inconfort pour les habitants. A noter que la plupart des difficultés ont été réglées durant la première année.</footnote>
innovation technique brevetée de l'écoquartier de Bonne : les bouchons thermiques sur les fenêtres qui permettent de réduire la perte calorique durant la nuit.

Un enquêté va même plus loin : « Et je pense que l'innovation de la caserne de Bonne, c'est aussi cette stratégie, c'est à dire de définir des objectifs d'innovation mais d'avoir des méthodologies, des outils qui en fin de compte permettent de sortir des positions des différents acteurs et de modifier la posture des acteurs ». On rejoint ici l'argument de Young sur les changements d'identité institutionnelle liés aux efforts à atteindre des objectifs environnementaux.

### 4.3.7 Réduction des risques liés à l'innovation

Pour certains joueurs de l'orchestre, les efforts d'innovation en matière d'assemblages énergétiques était une source d'un risque technico-économique. Modifier la manière de travailler et de concevoir l'implication dans le projet ou un business model devenait alors une manière de réduire ce risque. C'est le cas de la cogénération, expérimentée à cette (petite) échelle en France pour la première fois à de Bonne<fnref n="28" /> et qui a soulevé la question du surdimensionnement de la production :

> « Je vais dire n'importe quoi, mais le bâtiment, il va couter quelques millions, la chaufferie va couter quelques dizaines ou centaines de milliers d'euros. Donc, que ça soit surdimensionné de 20-30-40%, (le maitre d'ouvrage du bâtiment) s'en fout... C'est quasiment pour lui du 0,5%. Nous, notre marché, c'est 100% de la chaufferie. Notre business plan, il est amorti sur 100% de la chaufferie. Si on a 20 ou 30% de surcout, c'est directement dans le cout de chaleur. Donc, on ne peut pas se permettre cette approche-là parce qu'on ne va pas être compétitif. Et si on surdimensionne une cogénération en fait, elle va très mal fonctionner, voire elle ne va pas fonctionner.... On avait cette problématique de se dire mais c'est quoi le bon dimensionnement ? Et les bureaux d'études nous disaient, moi, il me faut 500 kw, 300 kw ici. Quand on regardait déjà en faisant le calcul de comptable, sans parler de simulation thermodynamique, on se disait, 'mais attends ça ce n'est pas cohérent avec les objectifs Concerto, sur la base de ratio basique... ».

Traditionnellement, le BE énergie surdimensionnait les installations thermiques financées par le maitre d'ouvrage du bâtiment afin d'être certain d'arriver à ses objectifs de fournir de l'énergie à ses clients. Dans un mix énergétique intégré, trop produire peut avoir des effets sur la stabilité du réseau mais surtout, cela est couteux et autorise des surconsommations, diminuant donc l'efficacité énergétique à l'usage. C'est pour prévenir ce problème que Enertech souhaitait bridait les puissances installées. La logique de sur dimensionnement est donc remplacée par celle d'un dimensionnement correspondant à des enveloppes plus efficaces.

A IssyGird, les enquêtés insistent sur la plus value de ces expérimentaiuosn en maitère de gouvernance et de travail collaboratif.

### 4.3.8 Dis/continuités dans les réseaux professionnels...

En matière de réseaux professionnels, un projet expérimental comme de Bonne a-t-il, selon l'avis des enquêtés, nécessité de la part des parties impliquées de faire appel à des nouveaux partenaires ? Sur ce sujet, on constate une assez grande diversité chez les acteurs.

Si certains ont fait appel à des nouvelles équipes, on constate surtout une certaine continuité. Ainsi, un des promoteurs possédait un carnet d'adresses très complet, issu de plusieurs années de pratique. Il avait pour habitude de choisir parmi ce carnet l'équipe qui lui semblait la plus efficace et la plus pertinente, selon l'opération. Il a procédé de sa manière habituelle sur de Bonne. Il fait néanmoins un constat : les équipes qu'il a sollicitées étaient plus jeunes, plus innovantes et plus au fait des nouvelles méthodes d'efficacité énergétique. Son modèle d'affaire et sa méthode travaille n'ont pas du être changés avec ce projet.

Pour beaucoup d'autres acteurs, notamment les maitres d'ouvrages et certains architectes, si de Bonne représentait un défi par sa complexité et ses objectifs énergétiques, il ne s'agissait pas d'une coupure radicale, même s'il a fallu innover. Un architecte de la Caserne avait auparavant travaillé sur la mairie d'Echirolles, et beaucoup avaient été impliqués dans une autre opération avec des objectifs environnementaux : le quartier

<footnote n="28">²⁸ La ventilation double flux a aussi posé des difficultés, qui se sont traduites par des gros problèmes d'utilisation par la suite, une des ventilations ayant été posée à l'envers et causant un très haut inconfort pour les habitants. A noter que la plupart des difficultés ont été réglées durant la première année.</footnote>
Vigny-Musset. Ces acteurs avaient donc été impliqués dans d'autres projets ou ils avaient des réseaux grâce à leurs expériences et ils savaient à qui faire appel pour leur opération à de Bonne.

### 4.3.9 Culture de l'expérimentation et de l'évaluation

Pour la grande majorité des acteurs impliqués, de Bonne fut une expérience « risquée » mais calculée, dans des limites raisonnables, dans le sens où ils étaient plutôt convaincus de la rentabilité du projet, de leur capacité à vendre des logements. Après tout, de Bonne est un quartier complet avec des services, à deux pas du centre-ville, soutenu par des aides financières, une réputation (prix national des EQ), un soutien européen (Concerto) et des conditions locales qui ont équilibré les risques dus aux surouts associés aux dimensions énergétiques du quartier.

Mais à un niveau plus subtil, de l'ordre du ressenti, de Bonne a été pour les acteurs interrogés une expérience unique, très prenante et motivante, d'expérimentations, de réflexions et de recherche de solutions. Pour un opérateur d'énergie, « en termes de retour d'expériences c'est extrêmement intéressant, on valide des hypothèses de dimensionnement... ». Un architecte dit : « j'avais tout un passé expérimental là-dessus. Si vous voulez, j'avais gagné beaucoup, enfin pratiquement, presque tous les concours, ce que l'on appelait les réalisations expérimentales que lançait l'état depuis 1985. Donc j'avais expérimenté, expérimenté, expérimenté à tout va, et j'ai fait partie des premières équipes aussi au niveau du ministère qui s'occupaient de l'environnement en particulier sur le thème chantier vert ». Une culture de l'expérimentation donc, une culture institutionnelle pré existante favorisant l'entrée de l'acteur dans le projet mais aussi facilitant la mise en œuvre de moyens pour attendre les objectifs.

L'attitude générale face aux problèmes à résoudre et au projet lui-même en était une d'engouement, d'opportunité unique de tenter de nouvelles choses, d'avancer avec un soutien technique et politique très fort de réaliser un projet exceptionnel. Le sentiment que cela allait créer de multiples bénéfices à court, moyen et long termes est également partagé : nouvelles connaissances, nouvelles compétences, des retours d'expériences significatifs, présence sur un nouveau marché, réputation. Et le sentiment d'avoir accompli quelque chose de spécial a été renforcé par le prix, les nombreuses visites de quartier, les conférences...

Mais l'esprit d'expérimentation semble s'être essoufflé : un architecte a constaté une baisse des contrats obtenus après de Bonne, qu'il pense être dû à une trop forte emphase sur l'innovation dans ses dossiers de candidature. Depuis que son cabinet insiste sur ses compétences acquises plutôt que sur sa capacité à être innovant, ses affaires vont mieux. D'autres acteurs ont également mentionné cette baisse de l'engouement pour l'expérimentation : « L'enthousiasme a créé une énergie phénoménale ! Mais où est l'énergie phénoménale ? » Pour ces interrogés, cela serait dû à plusieurs facteurs. Il était plus facile d'être expérimentateurs à de Bonne car c'était l'esprit du projet et que cet esprit était à la fois animé par une volonté politique forte et un encadrement technique solide. Puis, il y avait l'atout majeur de la sécurité économique de ce projet, en centre-ville, une opportunité quasi unique. Finalement, aujourd'hui, les acteurs mettent en avant que des nouvelles innovations techniques ne seraient pas rentables dans un horizon acceptable aux investisseurs. Pour eux, l'innovation n'est pas nécessaire lorsque les moyens existants suffisent pour atteindre les normes fixées dans la RT2012, qui, elle-même, est suffisament ambitieuse. Nulle besoin d'expérimenter pour atteindre des nouveaux objectifs. Il semblerait que nous soyons ainsi dans une phase de diffusion et d'internalisation d'innovations qui ont vu le jour il y a quelques années.

Mais ce qui apparaît clairement comme un gain est l'émergence de nouvelles méthodes et une nouvelle culture du suivi et de l'évaluation des performances, un enjeu au cœur du projet d'IssyGrid.

### 4.3.10 Leçons issues des terrains complémentaires

A de Bonne, le travail interne de coordination entre les individus du duo de chefs d'orchestre n'a pas été l'objet d'enjeux particuliers. La veille financière se faisait d'elle-même, et une fois les objectifs définis et affichés, le leadership politique présent lors de la conception du projet de quartier et de Concerto, a cédé la place à l'AMO technique. On ne retrouve pas ces phases dans les autres terrains analysés. A Fontaine et Nanterre, les deux assemblages étudiés sont assez simples et n'ont pas nécessité d'innovations organisationnelles majeures (cf. chapitre 3).

A IssyGrid, cependant, nous retrouvons une complexité technique et organisationnelle importantes. Non seulement des nouvelles technologies de maitrise de l'énergie à domicile sont développées mais des expérimentations (à la fois technique et organisationnelle – qui fait quoi ? Qui rentabilise et comment ?) avec
Vigny-Musset. Ces acteurs avaient donc été impliqués dans d'autres projets ou ils avaient des réseaux grâce à leurs expériences et ils savaient à qui faire appel pour leur opération à de Bonne.

### 4.3.9 Culture de l'expérimentation et de l'évaluation

Pour la grande majorité des acteurs impliqués, de Bonne fut une expérience « risquée » mais calculée, dans des limites raisonnables, dans le sens où ils étaient plutôt convaincus de la rentabilité du projet, de leur capacité à vendre des logements. Après tout, de Bonne est un quartier complet avec des services, à deux pas du centre-ville, soutenu par des aides financières, une réputation (prix national des EQ), un soutien européen (Concerto) et des conditions locales qui ont équilibré les risques dus aux surouts associés aux dimensions énergétiques du quartier.

Mais à un niveau plus subtil, de l'ordre du ressenti, de Bonne a été pour les acteurs interrogés une expérience unique, très prenante et motivante, d'expérimentations, de réflexions et de recherche de solutions. Pour un opérateur d'énergie, « en termes de retour d'expériences c'est extrêmement intéressant, on valide des hypothèses de dimensionnement... ». Un architecte dit : « j'avais tout un passé expérimental là-dessus. Si vous voulez, j'avais gagné beaucoup, enfin pratiquement, presque tous les concours, ce que l'on appelait les réalisations expérimentales que lançait l'état depuis 1985. Donc j'avais expérimenté, expérimenté, expérimenté à tout va, et j'ai fait partie des premières équipes aussi au niveau du ministère qui s'occupaient de l'environnement en particulier sur le thème chantier vert ». Une culture de l'expérimentation donc, une culture institutionnelle pré existante favorisant l'entrée de l'acteur dans le projet mais aussi facilitant la mise en œuvre de moyens pour attendre les objectifs.

L'attitude générale face aux problèmes à résoudre et au projet lui-même en était une d'engouement, d'opportunité unique de tenter de nouvelles choses, d'avancer avec un soutien technique et politique très fort de réaliser un projet exceptionnel. Le sentiment que cela allait créer de multiples bénéfices à court, moyen et long termes est également partagé : nouvelles connaissances, nouvelles compétences, des retours d'expériences significatifs, présence sur un nouveau marché, réputation. Et le sentiment d'avoir accompli quelque chose de spécial a été renforcé par le prix, les nombreuses visites de quartier, les conférences...

Mais l'esprit d'expérimentation semble s'être essoufflé : un architecte a constaté une baisse des contrats obtenus après de Bonne, qu'il pense être dû à une trop forte emphase sur l'innovation dans ses dossiers de candidature. Depuis que son cabinet insiste sur ses compétences acquises plutôt que sur sa capacité à être innovant, ses affaires vont mieux. D'autres acteurs ont également mentionné cette baisse de l'engouement pour l'expérimentation : « L'enthousiasme a créé une énergie phénoménale ! Mais où est l'énergie phénoménale ? » Pour ces interrogés, cela serait dû à plusieurs facteurs. Il était plus facile d'être expérimentateurs à de Bonne car c'était l'esprit du projet et que cet esprit était à la fois animé par une volonté politique forte et un encadrement technique solide. Puis, il y avait l'atout majeur de la sécurité économique de ce projet, en centre-ville, une opportunité quasi unique. Finalement, aujourd'hui, les acteurs mettent en avant que des nouvelles innovations techniques ne seraient pas rentables dans un horizon acceptable aux investisseurs. Pour eux, l'innovation n'est pas nécessaire lorsque les moyens existants suffisent pour atteindre les normes fixées dans la RT2012, qui, elle-même, est suffisament ambitieuse. Nulle besoin d'expérimenter pour atteindre des nouveaux objectifs. Il semblerait que nous soyons ainsi dans une phase de diffusion et d'internalisation d'innovations qui ont vu le jour il y a quelques années.

Mais ce qui apparaît clairement comme un gain est l'émergence de nouvelles méthodes et une nouvelle culture du suivi et de l'évaluation des performances, un enjeu au cœur du projet d'IssyGrid.

### 4.3.10 Leçons issues des terrains complémentaires

A de Bonne, le travail interne de coordination entre les individus du duo de chefs d'orchestre n'a pas été l'objet d'enjeux particuliers. La veille financière se faisait d'elle-même, et une fois les objectifs définis et affichés, le leadership politique présent lors de la conception du projet de quartier et de Concerto, a cédé la place à l'AMO technique. On ne retrouve pas ces phases dans les autres terrains analysés. A Fontaine et Nanterre, les deux assemblages étudiés sont assez simples et n'ont pas nécessité d'innovations organisationnelles majeures (cf. chapitre 3).

A IssyGrid, cependant, nous retrouvons une complexité technique et organisationnelle importantes. Non seulement des nouvelles technologies de maitrise de l'énergie à domicile sont développées mais des expérimentations (à la fois technique et organisationnelle – qui fait quoi ? Qui rentabilise et comment ?) avec
l'éclairage public et les voitures électriques sont mises en œuvre. A IssyGrid, ce sont des acteurs privés de l'énergie, du bâtiment et des nouvelles technologies qui se sont associés pour participer à ce terrain d'expérimentations, avec un objectif d'apprentissage et d'essais et d'erreurs proche de cet esprit si vivant à de Bonne. Mais la concurrence entre ces acteurs les ont amenés à établir des règles innovantes et explicites de fonctionnement collectif, notamment en ce qui concerne le partage (ou non !) des données, de confidentialité, des résultats, des technologies. On n'assiste pas donc à des phases où la maitrise est déléguée mais plutôt à une délégation par volet énergétique, organisé en groupe de pilotages thématiques qui permet la coordinnation d'acteurs avec leurs objectifs spécifiques mais devant travailler ensemble pour atteindre des objectifs plus larges et individuellement davantage créateur de valeur. Nous retrouvons dans nos entretiens cette même idée d'orchestration. Les enquêtés d'IssyGrid insistent aussi sur la difficulté posée par la coordination des différents volets du projet, chacun associé à des acteurs qui parfois se recoupent sur d'autres thèmes et parfois non.

Quant à la résolution des problèmes, un opérateur d'énergie d'IssyGrid l'explique ainsi : « *Les problèmes techniques sont réglés en groupe de travail ou dans des réunions, des micro réunions entre quelques partenaires ciblés, intéressés par le sujet. Les problèmes organisationnels sont plutôt traités en comité de suivi et la remontée d'éventuels problèmes techniques peut se faire dans le comité de suivi qui va éventuellement apaiser certaines tensions ou donner un timing à tout le monde pour que tout le monde mette un peu d'eau dans son vin pour avancer*'. C'est une nouveauté mais qui est vue de manière positive, riche de retours d'expériences. Les enquêtés d'IssyGrid ont insisté sur l'idée que leur mode de gouvernance de leur projet constitue la vraie innovation et une des plus grandes plus-values du projet, au même titre que les développements techniques qu'ils en tireront.

Un autre parallèle entre la Caserne de Bonne et IssyGrid doit être mentionné : ce n'est pas autant la technologie en soi qui est innovante que les assemblages. Par exemple, comment intégrer une voiture électrique dans le réseau à la fois en tant que consommateur d'énergie mais aussi comme stockage ? Un opérateur d'énergie décrit cette complexité : « *une offre de stockage d'énergie avec services à la ville pour l'éclairage urbain, mailles d'éclairage qui font du contrôle point à point des luminaires, qui font du courant porteur en ligne sur le réseau d'éclairage public et qui permettent d'amener de l'information sur des panneaux à messages variables, de la sonorisation, de la vidéosurveillance* », et même des prévisions météo. Nous notons également que c'est à IssyGrid que la question du stockage est la plus fréquemment évoquée dans notre recherche. De plus, l'application des technologies déjà existantes à la consommation énergétique dans une construction pose problème, car dans le volet habitat (le tertiaire est également présent dans ce terrain), le consommateur est pris en compte dans les simulations et les prévisions (appropriation et acceptabilité des nouvelles technologies de MDE).

Cette complexité était considérée comme un obstacle potentiel et a demandé une innovation dans l'organisation du partage des connaissances accumulées et des résultats des expérimentations. Les enquêtés s'accordent sur le fait qu'ils ne peuvent plus « faire seuls mais on ne veut pas perdre notre part du marché non plus ». Ils ne peuvent plus faire seuls pour la même raison que le duo de chef d'orchestre était nécessaire à de Bonne : la complexité des assemblages et leurs rencontres nécessitent différents acteurs travaillant de concert. Les enquêtés du secteur privé d'IssyGrid véhicule un message non porté par les acteurs de la Caserne : le mode de gouvernance, la méthode d'harmonisation des différents efforts, expérimentations et intérêts est considérée en soi et de manière explicite, comme une **valeur ajoutée**, en partie pour les nouveau business models qui seront développés suite à l'expérimentation d'IssyGrid. Un opérateur dit : « nous avons une filiale qui a vocation à développer différents business models pas très clairs mais certainement, à la fois une mission qui serait d'agrégateur commercial et être une mission de systèmes d'information pour les villes durables, qui pourrait avoir plusieurs angles. Et puis ils nous disent: "On n'a pas assez de briques et tout seuls on ne va pas être crédibles", donc ils ont appelé à leur tour de table leurs voisins immédiat dans le quartier ».
l'éclairage public et les voitures électriques sont mises en œuvre. A IssyGrid, ce sont des acteurs privés de l'énergie, du bâtiment et des nouvelles technologies qui se sont associés pour participer à ce terrain d'expérimentations, avec un objectif d'apprentissage et d'essais et d'erreurs proche de cet esprit si vivant à de Bonne. Mais la concurrence entre ces acteurs les ont amenés à établir des règles innovantes et explicites de fonctionnement collectif, notamment en ce qui concerne le partage (ou non !) des données, de confidentialité, des résultats, des technologies. On n'assiste pas donc à des phases où la maitrise est déléguée mais plutôt à une délégation par volet énergétique, organisé en groupe de pilotages thématiques qui permet la coordinnation d'acteurs avec leurs objectifs spécifiques mais devant travailler ensemble pour atteindre des objectifs plus larges et individuellement davantage créateur de valeur. Nous retrouvons dans nos entretiens cette même idée d'orchestration. Les enquêtés d'IssyGrid insistent aussi sur la difficulté posée par la coordination des différents volets du projet, chacun associé à des acteurs qui parfois se recoupent sur d'autres thèmes et parfois non.

Quant à la résolution des problèmes, un opérateur d'énergie d'IssyGrid l'explique ainsi : « *Les problèmes techniques sont réglés en groupe de travail ou dans des réunions, des micro réunions entre quelques partenaires ciblés, intéressés par le sujet. Les problèmes organisationnels sont plutôt traités en comité de suivi et la remontée d'éventuels problèmes techniques peut se faire dans le comité de suivi qui va éventuellement apaiser certaines tensions ou donner un timing à tout le monde pour que tout le monde mette un peu d'eau dans son vin pour avancer*`. C'est une nouveauté mais qui est vue de manière positive, riche de retours d'expériences. Les enquêtés d'IssyGrid ont insisté sur l'idée que leur mode de gouvernance de leur projet constitue la vraie innovation et une des plus grandes plus-values du projet, au même titre que les développements techniques qu'ils en tireront.

Un autre parallèle entre la Caserne de Bonne et IssyGrid doit être mentionné : ce n'est pas autant la technologie en soi qui est innovante que les assemblages. Par exemple, comment intégrer une voiture électrique dans le réseau à la fois en tant que consommateur d'énergie mais aussi comme stockage ? Un opérateur d'énergie décrit cette complexité : « *une offre de stockage d'énergie avec services à la ville pour l'éclairage urbain, mailles d'éclairage qui font du contrôle point à point des luminaires, qui font du courant porteur en ligne sur le réseau d'éclairage public et qui permettent d'amener de l'information sur des panneaux à messages variables, de la sonorisation, de la vidéosurveillance* », et même des prévisions météo. Nous notons également que c'est à IssyGrid que la question du stockage est la plus fréquemment évoquée dans notre recherche. De plus, l'application des technologies déjà existantes à la consommation énergétique dans une construction pose problème, car dans le volet habitat (le tertiaire est également présent dans ce terrain), le consommateur est pris en compte dans les simulations et les prévisions (appropriation et acceptabilité des nouvelles technologies de MDE).

Cette complexité était considérée comme un obstacle potentiel et a demandé une innovation dans l'organisation du partage des connaissances accumulées et des résultats des expérimentations. Les enquêtés s'accordent sur le fait qu'ils ne peuvent plus « faire seuls mais on ne veut pas perdre notre part du marché non plus ». Ils ne peuvent plus faire seuls pour la même raison que le duo de chef d'orchestre était nécessaire à de Bonne : la complexité des assemblages et leurs rencontres nécessitent différents acteurs travaillant de concert. Les enquêtés du secteur privé d'IssyGrid véhicule un message non porté par les acteurs de la Caserne : le mode de gouvernance, la méthode d'harmonisation des différents efforts, expérimentations et intérêts est considérée en soi et de manière explicite, comme une **valeur ajoutée**, en partie pour les nouveau business models qui seront développés suite à l'expérimentation d'IssyGrid. Un opérateur dit : « nous avons une filiale qui a vocation à développer différents business models pas très clairs mais certainement, à la fois une mission qui serait d'agrégateur commercial et être une mission de systèmes d'information pour les villes durables, qui pourrait avoir plusieurs angles. Et puis ils nous disent: "On n'a pas assez de briques et tout seuls on ne va pas être crédibles", donc ils ont appelé à leur tour de table leurs voisins immédiat dans le quartier ».
## 4.4 Conclusion

Quelles leçons peut-on tirer de notre analyse sur l'innovation en matière de gouvernance des NSE ? En ce qui concerne les freins institutionnels analysés par Young, notre analyse montre en filigrane comment une institution peut s'adapter à des nouvelles contraintes et s'attaquer à ses propres freins aux efforts à attendre des nouveaux objectifs énergétiques, en modifiant sa structure interne - même si ce n'est qu'à la marge – en revoyant ses manières de fonctionner et de collaborer ou en renouvelant ses réseaux.

Mais plus étroitement en lien avec cette recherche, les entretiens et notre analyse des cas de de Bonne et d'Issy nous amènent à conclure que *l'innovation énergétique en milieu urbain apparaît au moins autant comme une question d'innovations technologiques qu'un enjeu d'organisation, de décision et de gouvernance* même si ces enjeux sont moins fréquemment étudiés et mis de l'avant par la littérature. Cette même littérature tend également à mettre de l'avant qu'en matière de gouvernance, le mode est souvent participatif, avec une implication importante des citoyens qui contribueraient à atteindre les objectifs énergétiques et environnementaux des projets. Mais cela n'a pas été le cas des terrains analysés, où l'innovation en matière de gouvernance se situe ailleurs, liée aux efforts de transition énergétique.

Ces efforts incluent une diversification des énergies mais surtout, un accroissement et une diversification des assemblages énergétiques qui posent à la fois des problèmes techniques et économiques, mais aussi de gouvernance et de management de projet. Ainsi, à de Bonne et à IssyGrid, les deux cas les plus complexes, une nouvelle forme de gouvernance de projet voit le, avec une équipe de chefs d'orchestre mue par l'envie d'obtenir un résultat ambitieux et nouveau. Ceci est accompagné d'un désir d'expérimentation et de droit à l'erreur durant la mise en œuvre du projet. Mais aussi dans ces deux cas, d'une absence de réglementation. Dans le cas de de Bonne, la RT2012 a suivi le projet et même, pour certains interlocuteurs, le quartier a servi de terrain d'expérimentation pour le RT 2012. Mais, par définition, une expérimentation n'est pas permanente. Qu'est-il devenu de ces innovations ?

Deux éléments sur ce point : le premier, législatif et le second, au niveau des pratiques. Une des grandes leçons de De Bonne est qu'atteindre les objectifs est techniquement, et au niveau de l'organisation, faisable. La RT 2012 a ensuite, au niveau national, donné des directions réglementaires, intégrant les leçons de ce qui a été fait dans l'expérimentation de la Caserne et qui les ont généralisées : l'isolation par l'extérieur et le photovoltaïque, par exemple, sont beaucoup plus communs qu'à l'époque de la construction du quartier. Mais l'expérimentation a aussi enseigné que certains assemblages techniquement faisables, étaient économiquement trop risqués : c'est le cas de la petite cogénération, trop dépendant du prix de rachat de l'énergie. En revanche, la STD se diffuse et se normalise dans la conception des projets. On voit, finalement, et c'est plus subtil, se généraliser l'utilisation de sources d'énergies préexistantes mais qui n'étaient pas considérées comme telles par les aménageurs ou les constructeurs : les eaux usées sont un bon exemple tandis que le chauffage au bois collectif connaît un intérêt accru un peu partout. Ensuite, l'expérience menée à de Bonne sur le suivi des consommations grâce à des capteurs devrait se retrouvée inscrite dans la RT 2012, mais la pratique tarde encore. C'est pourtant un des éléments du projet hautement reproductible d'autant plus que la domotique et les smart grids se diffusent et que les expérimentations comme GreenLys ou IssyGrid se développent. Mais c'est certainement un point fort commun entre de Bonne et IssyGrid, et une réelle innovation dans la méthode : le suivi des consommations énergétiques post-construction. Dans un certain sens, ces deux projets, même une fois construits, installés, demeurent des projets en cours : ils sont constamment évalués et durant les deux premières années, le suivi a beaucoup contribué à comprendre comment se comportait les bâtiments de de Bonne et à améliorer leur performance, tout en contribuant à déterminer ce qui est du ressort de la construction et ce qui l'est des habitants.

Au-delà de types spécifiques d'énergie, et plus important pour Nexus, même si cela est moins évident, ce qui a été appris à la Caserne, c'est que différents assemblages énergétiques à plusieurs échelles sont possibles, réalisables et qu'ils contribuent de fait à atteindre des objectifs d'efficacité énergétique ambitieuse. Voire, à construire un bâtiment à énergie positive qui a été rendu possible non pas grâce à des nouvelles technologies de l'énergie mais à un assemblage particulier, 'serré' et efficace.

Le second point concerne les pratiques innovantes, et leur perception. Il apparaît clair dans nos entretiens que la recherche de l'innovation est devenue moins attractive. Ce qui est dorénavant recherché, ce sont des risques financiers minimums. Cette diminution de l'intérêt pour l'innovation est toutefois accompagnée d'une intégration des leçons apprises sur les projets innovants, pour les diffuser et les normaliser (c'est ce qui est recherché à IssyGrid, un cas d'expérimentation en cours) dans les routines et les techniques de construction. L'innovation était associée à l'enthousiasme mais il semble que pour un moment du moins, on soit sorti de
## 4.4 Conclusion

Quelles leçons peut-on tirer de notre analyse sur l'innovation en matière de gouvernance des NSE ? En ce qui concerne les freins institutionnels analysés par Young, notre analyse montre en filigrane comment une institution peut s'adapter à des nouvelles contraintes et s'attaquer à ses propres freins aux efforts à attendre des nouveaux objectifs énergétiques, en modifiant sa structure interne - même si ce n'est qu'à la marge – en revoyant ses manières de fonctionner et de collaborer ou en renouvelant ses réseaux.

Mais plus étroitement en lien avec cette recherche, les entretiens et notre analyse des cas de de Bonne et d'Issy nous amènent à conclure que *l'innovation énergétique en milieu urbain apparaît au moins autant comme une question d'innovations technologiques qu'un enjeu d'organisation, de décision et de gouvernance* même si ces enjeux sont moins fréquemment étudiés et mis de l'avant par la littérature. Cette même littérature tend également à mettre de l'avant qu'en matière de gouvernance, le mode est souvent participatif, avec une implication importante des citoyens qui contribueraient à atteindre les objectifs énergétiques et environnementaux des projets. Mais cela n'a pas été le cas des terrains analysés, où l'innovation en matière de gouvernance se situe ailleurs, liée aux efforts de transition énergétique.

Ces efforts incluent une diversification des énergies mais surtout, un accroissement et une diversification des assemblages énergétiques qui posent à la fois des problèmes techniques et économiques, mais aussi de gouvernance et de management de projet. Ainsi, à de Bonne et à IssyGrid, les deux cas les plus complexes, une nouvelle forme de gouvernance de projet voit le, avec une équipe de chefs d'orchestre mue par l'envie d'obtenir un résultat ambitieux et nouveau. Ceci est accompagné d'un désir d'expérimentation et de droit à l'erreur durant la mise en œuvre du projet. Mais aussi dans ces deux cas, d'une absence de réglementation. Dans le cas de de Bonne, la RT2012 a suivi le projet et même, pour certains interlocuteurs, le quartier a servi de terrain d'expérimentation pour le RT 2012. Mais, par définition, une expérimentation n'est pas permanente. Qu'est-il devenu de ces innovations ?

Deux éléments sur ce point : le premier, législatif et le second, au niveau des pratiques. Une des grandes leçons de De Bonne est qu'atteindre les objectifs est techniquement, et au niveau de l'organisation, faisable. La RT 2012 a ensuite, au niveau national, donné des directions réglementaires, intégrant les leçons de ce qui a été fait dans l'expérimentation de la Caserne et qui les ont généralisées : l'isolation par l'extérieur et le photovoltaïque, par exemple, sont beaucoup plus communs qu'à l'époque de la construction du quartier. Mais l'expérimentation a aussi enseigné que certains assemblages techniquement faisables, étaient économiquement trop risqués : c'est le cas de la petite cogénération, trop dépendant du prix de rachat de l'énergie. En revanche, la STD se diffuse et se normalise dans la conception des projets. On voit, finalement, et c'est plus subtil, se généraliser l'utilisation de sources d'énergies préexistantes mais qui n'étaient pas considérées comme telles par les aménageurs ou les constructeurs : les eaux usées sont un bon exemple tandis que le chauffage au bois collectif connaît un intérêt accru un peu partout. Ensuite, l'expérience menée à de Bonne sur le suivi des consommations grâce à des capteurs devrait se retrouvée inscrite dans la RT 2012, mais la pratique tarde encore. C'est pourtant un des éléments du projet hautement reproductible d'autant plus que la domotique et les smart grids se diffusent et que les expérimentations comme GreenLys ou IssyGrid se développent. Mais c'est certainement un point fort commun entre de Bonne et IssyGrid, et une réelle innovation dans la méthode : le suivi des consommations énergétiques post-construction. Dans un certain sens, ces deux projets, même une fois construits, installés, demeurent des projets en cours : ils sont constamment évalués et durant les deux premières années, le suivi a beaucoup contribué à comprendre comment se comportait les bâtiments de de Bonne et à améliorer leur performance, tout en contribuant à déterminer ce qui est du ressort de la construction et ce qui l'est des habitants.

Au-delà de types spécifiques d'énergie, et plus important pour Nexus, même si cela est moins évident, ce qui a été appris à la Caserne, c'est que différents assemblages énergétiques à plusieurs échelles sont possibles, réalisables et qu'ils contribuent de fait à atteindre des objectifs d'efficacité énergétique ambitieuse. Voire, à construire un bâtiment à énergie positive qui a été rendu possible non pas grâce à des nouvelles technologies de l'énergie mais à un assemblage particulier, 'serré' et efficace.

Le second point concerne les pratiques innovantes, et leur perception. Il apparaît clair dans nos entretiens que la recherche de l'innovation est devenue moins attractive. Ce qui est dorénavant recherché, ce sont des risques financiers minimums. Cette diminution de l'intérêt pour l'innovation est toutefois accompagnée d'une intégration des leçons apprises sur les projets innovants, pour les diffuser et les normaliser (c'est ce qui est recherché à IssyGrid, un cas d'expérimentation en cours) dans les routines et les techniques de construction. L'innovation était associée à l'enthousiasme mais il semble que pour un moment du moins, on soit sorti de
l'envie d'innover pour plutôt consolider et généraliser ce qui a été innové. Dorénavant, les objectifs inscrits dans la RT 2012 suffisent aux commanditaires et aux collectivités territoriales et ils ne semblent pas souhaiter la devancer pour le moment du moins.

En ce qui concerne le volet organisationnel des NSE, la transversalité nécessaire à la conception et à la mise en œuvre d'assemblages énergétiques complexes semble s'institutionnaliser graduellement, par nécessité à répondre aux défis des nouveaux assemblages, jugés comme étant plus aptes à atteindre des objectifs énergétiques. L'innovation cesse d'être, lorsqu'elle devient routine dans les réseaux et les manières de fonctionner. L'enthousiasme lié au plaisir d'innover, même de prendre des risques un peu plus grands mais qui auront des effets positifs sur l'apprentissage, la position sur un marché émergent, etc, serait alors remplacé par l'institutionnalisation. Aux dire de plusieurs interrogés, il reste encore des choses à apprendre mais les fondements ont été appris. Il est désormais facile de trouver les compétences requises pour mener un projet ambitieux : les bureaux d'études savent comment faire ; la plupart utilise des outils de STD ; les promoteurs et les architectes se sont mis au pas et au rythme des nouvelles contraintes et ambitions énergétiques.

Pour conclure, nous aimerions terminer comme nous l'avons fait dans nos entretiens, en posant la question de la prospective. Quelles sont les tendances lourdes identifiées par les acteurs ? En premier lieu, les enquêtés disent que le problème majeur n'est pas l'innovation dans les nouveaux bâtiments (« on sait faire maintenant ») et les écoquartiers, mais bien dans la rénovation, ce qui est logique, au vu du taux de renouvellement urbain d'environ 1%/an. Ne pouvons-nous alors pas poser l'hypothèse d'assemblages énergétiques liant nouveaux bâtiments ou quartiers (voire, à énergie positive) avec les anciens, comme une nouvelle manière d'agir sur l'existant ? Certains le suggèrent et cela pourrait offrir un nouveau contexte d'innovation, car l'association entre nouveaux et anciens pourrait être un moyen d'équilibrer les systèmes énergétiques à l'échelle d'un quartier... D'autant plus que les acteurs d'IssyGrid voient un « push » de la part de l'Union Européene au niveau transnational et une hypothèse d'un nombre croissant d'écoquartiers à énergie positive ou avec des sites de stockage qui pourraient fournir en énergie les quartiers avoisinants.

Il est fort à parier également que les nouvelles technologies de la gestion et de la maîtrise de l'énergie deviennent monnaie courante : monitoring mais aussi technologies de MDE de type domotique par les habitants, effacement, offres tarifaires... Les nouvelles technologies vont aussi rendre plus faciles et plus sûres, des nouveaux assemblages, plus complexes et plus dynamiques, comme la voiture électrique fonctionnant comme stockage la nuit. Mais quel sera l'état de régulation, quelles seront les nouvelles constantes ? De Bonne n'était pas 'régulé' législativement mais une direction politique et technique existait néanmoins, accompagné d'une culture de projet innovante et d'une atmosphère d'expérimentation motivante. Les acteurs d'IssyGrid pour leur part évoquent la nécessité de changements réglementaires dont : la création d'un statut de producteur local d'électricité pouvant revendre localement sa production excédentaire ; l'évolution de la définition des heures creuses pour les ENR ou encore ; la création d'un tarif d'acheminement de l'électricité différencié en fonction de la présence ou non d'ENR au niveau local. Mais dans quelle direction la législation ira-t-elle ? C'est l'objet du WP3.

## 4.5 Bibliographie

ALEC. 2010. « Création d'un réseau de chaleur bois à Fontaine ». Présentation 8 septembre 2011, 29 diapos

CAE, DATAR, Académie des technologies, Créativité et innovation dans les territoires, rapport, 17 mai 2010, p.8.

CGDD. 2013. « Bilan énergétique de la France pour 2012 ». Conseil Général du Développement Durable,

Delaunay, Julien, Nicolas Ansot, Lyes Benguerrah, Chinese Benzeghiba, et Souleyman Diallo. 2010. « CONCEPTION QEB DES IMMEUBLES DE L'ECO-QUARTIER DE BONNE HORS CONCERTO ». Mémoire de master MOBat. Grenoble: UJF et UPMF.

Gay, Stéphanie. 2011. « Eco-quartier: les paradoxes ». Mémoire de fin d'études Licence professionnelle, UPMF.

Souami, Taoufik. 2009. Ecoquartiers secrets de fabrication, analyse critique d'exemples -. Modes De Ville. Carnets de l'info.

Emphase ajoutée. OCDE, Manuel d'Oslo : principes directeurs pour le recueil et l'interprétation des données sur l'innovation, Editions OCDE, 3ème édition, 2005, p.54.
l'envie d'innover pour plutôt consolider et généraliser ce qui a été innové. Dorénavant, les objectifs inscrits dans la RT 2012 suffisent aux commanditaires et aux collectivités territoriales et ils ne semblent pas souhaiter la devancer pour le moment du moins.

En ce qui concerne le volet organisationnel des NSE, la transversalité nécessaire à la conception et à la mise en œuvre d'assemblages énergétiques complexes semble s'institutionnaliser graduellement, par nécessité à répondre aux défis des nouveaux assemblages, jugés comme étant plus aptes à atteindre des objectifs énergétiques. L'innovation cesse d'être, lorsqu'elle devient routine dans les réseaux et les manières de fonctionner. L'enthousiasme lié au plaisir d'innover, même de prendre des risques un peu plus grands mais qui auront des effets positifs sur l'apprentissage, la position sur un marché émergent, etc, serait alors remplacé par l'institutionnalisation. Aux dire de plusieurs interrogés, il reste encore des choses à apprendre mais les fondements ont été appris. Il est désormais facile de trouver les compétences requises pour mener un projet ambitieux : les bureaux d'études savent comment faire ; la plupart utilise des outils de STD ; les promoteurs et les architectes se sont mis au pas et au rythme des nouvelles contraintes et ambitions énergétiques.

Pour conclure, nous aimerions terminer comme nous l'avons fait dans nos entretiens, en posant la question de la prospective. Quelles sont les tendances lourdes identifiées par les acteurs ? En premier lieu, les enquêtés disent que le problème majeur n'est pas l'innovation dans les nouveaux bâtiments (« on sait faire maintenant ») et les écoquartiers, mais bien dans la rénovation, ce qui est logique, au vu du taux de renouvellement urbain d'environ 1%/an. Ne pouvons-nous alors pas poser l'hypothèse d'assemblages énergétiques liant nouveaux bâtiments ou quartiers (voire, à énergie positive) avec les anciens, comme une nouvelle manière d'agir sur l'existant ? Certains le suggèrent et cela pourrait offrir un nouveau contexte d'innovation, car l'association entre nouveaux et anciens pourrait être un moyen d'équilibrer les systèmes énergétiques à l'échelle d'un quartier... D'autant plus que les acteurs d'IssyGrid voient un « push » de la part de l'Union Européene au niveau transnational et une hypothèse d'un nombre croissant d'écoquartiers à énergie positive ou avec des sites de stockage qui pourraient fournir en énergie les quartiers avoisinants.

Il est fort à parier également que les nouvelles technologies de la gestion et de la maîtrise de l'énergie deviennent monnaie courante : monitoring mais aussi technologies de MDE de type domotique par les habitants, effacement, offres tarifaires... Les nouvelles technologies vont aussi rendre plus faciles et plus sûres, des nouveaux assemblages, plus complexes et plus dynamiques, comme la voiture électrique fonctionnant comme stockage la nuit. Mais quel sera l'état de régulation, quelles seront les nouvelles constantes ? De Bonne n'était pas 'régulé' législativement mais une direction politique et technique existait néanmoins, accompagné d'une culture de projet innovante et d'une atmosphère d'expérimentation motivante. Les acteurs d'IssyGrid pour leur part évoquent la nécessité de changements réglementaires dont : la création d'un statut de producteur local d'électricité pouvant revendre localement sa production excédentaire ; l'évolution de la définition des heures creuses pour les ENR ou encore ; la création d'un tarif d'acheminement de l'électricité différencié en fonction de la présence ou non d'ENR au niveau local. Mais dans quelle direction la législation ira-t-elle ? C'est l'objet du WP3.

## 4.5 Bibliographie

- ALEC. 2010. « Création d'un réseau de chaleur bois à Fontaine ». Présentation 8 septembre 2011, 29 diapos

- CAE, DATAR, Académie des technologies, Créativité et innovation dans les territoires, rapport, 17 mai 2010, p.8.

- CGDD. 2013. « Bilan énergétique de la France pour 2012 ». Conseil Général du Développement Durable, Delaunay, Julien, Nicolas Ansot, Lyes Benguerrah, Chinese Benzeghiba, et Souleyman Diallo. 2010. « CONCEPTION QEB DES IMMEUBLES DE L'ECO-QUARTIER DE BONNE HORS CONCERTO ». Mémoire de master MOBat. Grenoble: UJF et UPMF.

- Gay, Stéphanie. 2011. « Eco-quartier: les paradoxes ». Mémoire de fin d'études Licence professionnelle, UPMF.

- Souami, Taoufik. 2009. Ecoquartiers secrets de fabrication, analyse critique d'exemples -. Modes De Ville. Carnets de l'info.

- Emphase ajoutée. OCDE, Manuel d'Oslo : principes directeurs pour le recueil et l'interprétation des données sur l'innovation, Editions OCDE, 3ème édition, 2005, p.54.
Young, O.R. The Institutional Dimensions of Environmental Change: Fit, Interplay, and Scale, Cambridge and Massachusetts: MIT Press. 2002, xiv-xv.

Young, O.R. 'Why Is There No Unified Theory of Environmental Governance?', PDF document: dlc.dlib.indiana.edu/archive/00000943/00/young0020402.pdf. 2002, p.23-24.

Touafik Souami. Ecoquartiers. Secrets de fabrication. Analyse critique d'exemples européens. Ed. Les carnets de l'information. 2009. Pp.52-57.

Rampillon, 27/03/13 journée PEHCT, coordonnée par G. Debizet.
Young, O.R. The Institutional Dimensions of Environmental Change: Fit, Interplay, and Scale, Cambridge and Massachusetts: MIT Press. 2002, xiv-xv.

Young, O.R. 'Why Is There No Unified Theory of Environmental Governance?', PDF document: dlc.dlib.indiana.edu/archive/00000943/00/young0020402.pdf. 2002, p.23-24.

Touafik Souami. Ecoquartiers. Secrets de fabrication. Analyse critique d'exemples européens. Ed. Les carnets de l'information. 2009. Pp.52-57.

Rampillon, 27/03/13 journée PEHCT, coordonnée par G. Debizet.
# 5 Chapitre 5 – La performance énergétique au prisme du financement européen

Olivier Labussière

Le projet de la ZAC de Bonne revisité au Travers des politiques européennes de démonstration technologique: enquête sur les collectifs promoteurs du lien entre efficacité énergétique et énergies renouvelables

## 5.1 INTRODUCTION : ACCELERER L'INNOVATION DANS LE BATIMENT

Parmi les travaux sur la ZAC de Bonnes, seuls quelques uns ont souligné le rôle d' « accélérateur » des programmes européens, tels que CONCERTO, sur l'émergence de quartiers durables et l'évolution des pratiques professionnelles qui sous-tendent leur production (Verhage et al., 2012).

Si cette observation intéresse la sociologie des pratiques professionnelles, elle appelle aussi à faire retour sur le rôle des politiques européennes dans la mise en place dispositifs financier, de mise en réseau, de comparaison, de recommandations visant une accélération de l'innovation dans le secteur du bâtiment.

Cette analyse des politiques européennes mérite d'être remise en perspective avec une tendance de fond qui consiste depuis le début des années 2000 en Europe, dans le domaine de l'énergie en particulier, à promouvoir des politiques de « forçage technologique ». Cela consiste à accélérer le passage d'une option technologique du stade démonstrateur à celui de technologie mâture pouvant se déployer sur le marché.

Les politiques européennes technologiques procédant par démonstration en vue d'accélérer l'émergence d'options innovantes ont déjà fait l'objet de travaux qui jetteront les bases de notre réflexion. Ceux-ci ont porté sur les réseaux de communication à très haut débit en Europe (Rosental, 2009, 2010) et la politique européenne de capture et de stockage du CO2 (Neri O'Neil & Nadaï, 2012).

Ce papier propose d'explorer l'articulation au secteur du bâtiment de cette approche par la démonstration issue de politiques européennes d'innovation technologique, en prenant pour cela le cas du programme européen CONCERTO, et en particulier du projet CONCERTO-SESAC et de l'expérience française de la ZAC de Bonne à Grenoble. L'originalité du programme CONCERTO est qu'il rompt avec l'approche traditionnelle des politiques technologiques qui procèdent par financements sectoriels (UE, 2005). Initié par la DG-Energie il a notamment pour objectif d'explorer l'articulation entre les politiques d'efficacité énergétique (écobâtiments, polygénération) et celles des énergies renouvelables (bois-énergie, géothermie, photovoltaïque, solaire thermique, éolien) – interrogation au cœur du projet NEXUS. Pour cela, il ne soutient plus des projets technologiques individuels mais des expériences de « communautés locales », ce qui tend à déplacer l'abord de la technologie et à réinterroger les modes de production de l'urbain.

Cette approche de l'innovation urbaine serait ainsi connectée à des cadrages technologique et économique puissants. Il s'agit d'accélérer l'émergence de solutions innovantes pour éprouver les systèmes techniques, évaluer leurs coûts, lever les barrières à leur développement, les rendre compétitifs et in fine leur ouvrir des marchés de masse.

Les spécificités du secteur du bâtiment (multiplicité des parties prenantes, singularité des opérations) soulèvent une interrogation centrale sur l'adéquation de dispositifs de démonstration vis-à-vis de communautés et de villes où la mise au point des systèmes techniques et leur articulation sont largement conditionnés par des facteurs organisationnels et de gouvernance. Comment un dispositif de démonstration connecte-t-il un grand nombre d'acteurs ? Comment formate-t-il leurs relations ? Quel est « l'effet de sillage » des dispositifs de démonstration sur les politiques locales, nationales, européennes du bâtiment ?

## 5.2 UNE 'POLITIQUE DE DEMONSTRATION' APPLIQUEE AU BATIMENT ?

### 5.2.1 L'Europe et les politiques d'innovation technologique

Lors du conseil européen de Lisbonne de mars 2000, les pays de l'Union se sont engagés à mettre en œuvre les politiques et réformes nécessaires pour faire de l'économie européenne une économie compétitive, dynamique, basée sur la connaissance et l'innovation : la *Stratégie de Lisbonne* (2000 – 2010). La réalisation de cet objectif passe notamment par une articulation du marché communautaire à la mise en place d'un Espace européen de la recherche (*European research area* - ERA) favorisant des contributions scientifiques et technologiques conjointes. Le déploiement de l'ERA est assuré par un instrument de programmation financière, le FP6 - *European Research Framework Programme*.
# 5 Chapitre 5 – La performance énergétique au prisme du financement européen

Olivier Labussière

Le projet de la ZAC de Bonne revisité au Travers des politiques européennes de démonstration technologique: enquête sur les collectifs promoteurs du lien entre efficacité énergétique et énergies renouvelables

## 5.1 INTRODUCTION : ACCELERER L'INNOVATION DANS LE BATIMENT

Parmi les travaux sur la ZAC de Bonnes, seuls quelques uns ont souligné le rôle d' « accélérateur » des programmes européens, tels que CONCERTO, sur l'émergence de quartiers durables et l'évolution des pratiques professionnelles qui sous-tendent leur production (Verhage et al., 2012).

Si cette observation intéresse la sociologie des pratiques professionnelles, elle appelle aussi à faire retour sur le rôle des politiques européennes dans la mise en place dispositifs financier, de mise en réseau, de comparaison, de recommandations visant une accélération de l'innovation dans le secteur du bâtiment.

Cette analyse des politiques européennes mérite d'être remise en perspective avec une tendance de fond qui consiste depuis le début des années 2000 en Europe, dans le domaine de l'énergie en particulier, à promouvoir des politiques de « forçage technologique ». Cela consiste à accélérer le passage d'une option technologique du stade démonstrateur à celui de technologie mâture pouvant se déployer sur le marché.

Les politiques européennes technologiques procédant par démonstration en vue d'accélérer l'émergence d'options innovantes ont déjà fait l'objet de travaux qui jetteront les bases de notre réflexion. Ceux-ci ont porté sur les réseaux de communication à très haut débit en Europe (Rosental, 2009, 2010) et la politique européenne de capture et de stockage du CO2 (Neri O'Neil & Nadaï, 2012).

Ce papier propose d'explorer l'articulation au secteur du bâtiment de cette approche par la démonstration issue de politiques européennes d'innovation technologique, en prenant pour cela le cas du programme européen CONCERTO, et en particulier du projet CONCERTO-SESAC et de l'expérience française de la ZAC de Bonne à Grenoble. L'originalité du programme CONCERTO est qu'il rompt avec l'approche traditionnelle des politiques technologiques qui procèdent par financements sectoriels (UE, 2005). Initié par la DG-Energie il a notamment pour objectif d'explorer l'articulation entre les politiques d'efficacité énergétique (écobâtiments, polygénération) et celles des énergies renouvelables (bois-énergie, géothermie, photovoltaïque, solaire thermique, éolien) – interrogation au cœur du projet NEXUS. Pour cela, il ne soutient plus des projets technologiques individuels mais des expériences de « communautés locales », ce qui tend à déplacer l'abord de la technologie et à réinterroger les modes de production de l'urbain.

Cette approche de l'innovation urbaine serait ainsi connectée à des cadrages technologique et économique puissants. Il s'agit d'accélérer l'émergence de solutions innovantes pour éprouver les systèmes techniques, évaluer leurs coûts, lever les barrières à leur développement, les rendre compétitifs et in fine leur ouvrir des marchés de masse.

Les spécificités du secteur du bâtiment (multiplicité des parties prenantes, singularité des opérations) soulèvent une interrogation centrale sur l'adéquation de dispositifs de démonstration vis-à-vis de communautés et de villes où la mise au point des systèmes techniques et leur articulation sont largement conditionnés par des facteurs organisationnels et de gouvernance. Comment un dispositif de démonstration connecte-t-il un grand nombre d'acteurs ? Comment formate-t-il leurs relations ? Quel est « l'effet de sillage » des dispositifs de démonstration sur les politiques locales, nationales, européennes du bâtiment ?

## 5.2 UNE 'POLITIQUE DE DEMONSTRATION' APPLIQUEE AU BATIMENT ?

### 5.2.1 L'Europe et les politiques d'innovation technologique

Lors du conseil européen de Lisbonne de mars 2000, les pays de l'Union se sont engagés à mettre en œuvre les politiques et réformes nécessaires pour faire de l'économie européenne une économie compétitive, dynamique, basée sur la connaissance et l'innovation : la *Stratégie de Lisbonne* (2000 – 2010). La réalisation de cet objectif passe notamment par une articulation du marché communautaire à la mise en place d'un Espace européen de la recherche (*European research area* - ERA) favorisant des contributions scientifiques et technologiques conjointes. Le déploiement de l'ERA est assuré par un instrument de programmation financière, le FP6 *European Research Framework Programme*.
Adopté en juin 2002, le FP6 est dans l'intitulé même de la décision communautaire associé à « des actions de recherche, de développement technologique et de démonstration » (UE, 2002b). En 2004, le Traité de la Constitution pour l'Europe (UE, 2004b) réaffirme ce principe d'une étroite proximité entre la recherche et le développement technologique, et l'adosse à la notion d'« actions de démonstration »<fnref n="29" />. Parmi les thématiques prioritaires privilégiés par le FP6, la sixième intitulée « Développement durable, changement planétaire et écosystèmes »<fnref n="30" /> est resituée dans un corpus de textes européens parmi lesquels le Livre Vert « Vers une stratégie européenne de sécurité d'approvisionnement énergétique », le Livre Blanc « La politique européenne des transports à l'horizon 2010 », et le protocole de Kyoto. C'est dans cette perspective que le programme-cadre FP6 ouvre un axe « Systèmes énergétiques durables »<fnref n="31" /> qui abritera le programme CONCERTO.

L'axe « Systèmes énergétiques durables »<fnref n="32" /> (SED) est animé par la Direction Générale Transport Energie (DG-TREN) de la Commission Européenne. Il se déploie de 2002 à 2006 au travers de quatre appels à projets<fnref n="33" />. Le programme de travail qui le sous-tend retient pour objectif à court terme « d'ouvrir la voie à la mise sur le marché, le plus rapidement possible, de technologies innovantes et rentables utilisant les sources renouvelables et améliorant l'efficacité énergétique, par des actions de démonstration et d'autres travaux de recherche orientés sur le marché, dans la perspective du développement et de la mise en œuvre futures des directives communautaires sur l'électricité issue des sources d'énergie renouvelables et sur les performances énergétiques des bâtiments, ainsi que de directives proposées sur la cogénération [...] » (UE, 2005 :3).

La notion de démonstration est explicitée dans le sens d'organiser des épreuves permettant d'apprendre du déploiement des technologies à l'échelle 1/1 : « l'objectif, du point de vue de la mise en œuvre du programme, est de présenter et de faire la démonstration en vraie grandeur d'une nouvelle génération de technologies rentables. Les projets de démonstration devraient permettre une évaluation complète du cycle de vie dans les conditions réelles. De nouveaux projets intégrés mobiliseront les acteurs et ressources nécessaires pour créer des laboratoires travaillant en vraie grandeur afin d'étudier les meilleures voies de pénétration des marchés et les options les plus durables » (UE, 2005 :3).

De ce point de vu, le FP6 vise le financement à grande échelle d'expériences collectives d'exploration des coûts liés au déploiement et à l'exploitation de nouvelles technologies et d'expérimentation de solutions pour les optimiser. L'idée de faire émerger des laboratoires en vraie grandeur marque un tournant en ce qu'il ne s'agit plus de se cantonner à l'expertise scientifique produite sur un objet mais d'aller au-devant des conditions économiques, politiques, sociales réelles. Ainsi, un nouveau plan d'épreuve émerge où la science, la technologie et le politique sont appelés à se co-constituer et ce dans une temporalité brève et bien définie, le temps de la durée d'un programme financé pour quelques années.

Les détails du programme de travail sont sans ambiguïté quant aux raisons de cette contraction du temps : il s'agit d'accélérer le développement des technologies dans le but d'assurer au plus vite leur rentabilité sur le marché, et par ce moyen d'atteindre les objectifs fixés par les directives communautaires en particulier sur les énergies renouvelables et le bâtiment.

### 5.2.2 Une perspective systémique sous-tendue par la notion de « projet intégré »

Le programme-cadre FP6 diffère des précédents en ce qu'il est un levier pour la mise en place de l'Espace européen de la recherche (ERA). « L'objectif est d'assembler une masse critique de ressources, d'intégrer les efforts de recherche en les regroupant et en assurant une plus grande cohérence des travaux à l'échelle européenne » (UE, 2005 :5). La notion d'intégration répond à une économie nouvelle dans la façon d'articuler les politiques technologiques et énergétiques, la recherche et le marché. Elle confère à la notion d'intégration la dimension d'un principe transversal qui contribue à l'articulation et au règlement de ces enjeux.

<footnote n="29">²⁹ Souligné par Rosental (2010), voir « Traité établissant une constitution pour l'Europe », Journal officiel de l'Union Européenne, 2004, Partie III, Chapitre III, section ç, articles 248-250, 252, 253, pp. C310/109-111.</footnote>

<footnote n="30">³⁰ Elle vise à « renforcer les capacités scientifiques et technologiques nécessaires à l'Europe pour mettre en œuvre un modèle de développement durable à court et à long terme, intégrant ses dimensions environnementales, économiques et sociales ; contribuer aux efforts engagés au niveau international pour atténuer les effets des tendances du changement planétaire » (UE, 2002 : 9).</footnote>

<footnote n="31">³¹ Il est organisé autour des effets de ces systèmes énergétiques : « à court terme (sources d'énergie propre, économies et efficacité énergétiques, carburants de substitution) » et « à long terme (piles à combustibles, vecteurs/transport et stockage de l'énergie, technologies utilisant des source renouvelables, captage et rétention du CO2) » (UE, 2002 : 10).</footnote>

<footnote n="32">³² Il est structuré par des activités de recherche ayant une incidence à court / moyen termes (biomasse, photovoltaïque, éolien, efficacité énergétique, éco-bâtiments, polygénération, carburants de substitution), puis à moyen / long termes (piles à combustible, hydrogène, nouvelles architectures du réseau électrique).</footnote>

<footnote n="33">³³ Ces appels à projet sont jalonnés des dates de clôture suivantes : mars 2003, décembre 2003, décembre 2004, décembre 2005. Le projet de la ZAC de Bonnes est soumis à l'appel de décembre 2003.</footnote>
Adopté en juin 2002, le FP6 est dans l'intitulé même de la décision communautaire associé à « des actions de recherche, de développement technologique et de démonstration » (UE, 2002b). En 2004, le Traité de la Constitution pour l'Europe (UE, 2004b) réaffirme ce principe d'une étroite proximité entre la recherche et le développement technologique, et l'adosse à la notion d'« actions de démonstration »<fnref n="29" />. Parmi les thématiques prioritaires privilégiés par le FP6, la sixième intitulée « Développement durable, changement planétaire et écosystèmes »<fnref n="30" /> est resituée dans un corpus de textes européens parmi lesquels le Livre Vert « Vers une stratégie européenne de sécurité d'approvisionnement énergétique », le Livre Blanc « La politique européenne des transports à l'horizon 2010 », et le protocole de Kyoto. C'est dans cette perspective que le programme-cadre FP6 ouvre un axe « Systèmes énergétiques durables »<fnref n="31" /> qui abritera le programme CONCERTO.

L'axe « Systèmes énergétiques durables »<fnref n="32" /> (SED) est animé par la Direction Générale Transport Energie (DG-TREN) de la Commission Européenne. Il se déploie de 2002 à 2006 au travers de quatre appels à projets<fnref n="33" />. Le programme de travail qui le sous-tend retient pour objectif à court terme « d'ouvrir la voie à la mise sur le marché, le plus rapidement possible, de technologies innovantes et rentables utilisant les sources renouvelables et améliorant l'efficacité énergétique, par des actions de démonstration et d'autres travaux de recherche orientés sur le marché, dans la perspective du développement et de la mise en œuvre futures des directives communautaires sur l'électricité issue des sources d'énergie renouvelables et sur les performances énergétiques des bâtiments, ainsi que de directives proposées sur la cogénération [...] » (UE, 2005 :3).

La notion de démonstration est explicitée dans le sens d'organiser des épreuves permettant d'apprendre du déploiement des technologies à l'échelle 1/1 : « l'objectif, du point de vue de la mise en œuvre du programme, est de présenter et de faire la démonstration en vraie grandeur d'une nouvelle génération de technologies rentables. Les projets de démonstration devraient permettre une évaluation complète du cycle de vie dans les conditions réelles. De nouveaux projets intégrés mobiliseront les acteurs et ressources nécessaires pour créer des laboratoires travaillant en vraie grandeur afin d'étudier les meilleures voies de pénétration des marchés et les options les plus durables » (UE, 2005 :3).

De ce point de vu, le FP6 vise le financement à grande échelle d'expériences collectives d'exploration des coûts liés au déploiement et à l'exploitation de nouvelles technologies et d'expérimentation de solutions pour les optimiser. L'idée de faire émerger des laboratoires en vraie grandeur marque un tournant en ce qu'il ne s'agit plus de se cantonner à l'expertise scientifique produite sur un objet mais d'aller au-devant des conditions économiques, politiques, sociales réelles. Ainsi, un nouveau plan d'épreuve émerge où la science, la technologie et le politique sont appelés à se co-constituer et ce dans une temporalité brève et bien définie, le temps de la durée d'un programme financé pour quelques années.

Les détails du programme de travail sont sans ambiguïté quant aux raisons de cette contraction du temps : il s'agit d'accélérer le développement des technologies dans le but d'assurer au plus vite leur rentabilité sur le marché, et par ce moyen d'atteindre les objectifs fixés par les directives communautaires en particulier sur les énergies renouvelables et le bâtiment.

### 5.2.2 Une perspective systémique sous-tendue par la notion de « projet intégré »

Le programme-cadre FP6 diffère des précédents en ce qu'il est un levier pour la mise en place de l'Espace européen de la recherche (ERA). « L'objectif est d'assembler une masse critique de ressources, d'intégrer les efforts de recherche en les regroupant et en assurant une plus grande cohérence des travaux à l'échelle européenne » (UE, 2005 :5). La notion d'intégration répond à une économie nouvelle dans la façon d'articuler les politiques technologiques et énergétiques, la recherche et le marché. Elle confère à la notion d'intégration la dimension d'un principe transversal qui contribue à l'articulation et au règlement de ces enjeux.

<footnote n="29">²⁹ Souligné par Rosental (2010), voir « Traité établissant une constitution pour l'Europe », Journal officiel de l'Union Européenne, 2004, Partie III, Chapitre III, section ç, articles 248-250, 252, 253, pp. C310/109-111.</footnote>

<footnote n="30">³⁰ Elle vise à « renforcer les capacités scientifiques et technologiques nécessaires à l'Europe pour mettre en œuvre un modèle de développement durable à court et à long terme, intégrant ses dimensions environnementales, économiques et sociales ; contribuer aux efforts engagés au niveau international pour atténuer les effets des tendances du changement planétaire » (UE, 2002 : 9).</footnote>

<footnote n="31">³¹ Il est organisé autour des effets de ces systèmes énergétiques : « à court terme (sources d'énergie propre, économies et efficacité énergétiques, carburants de substitution) » et « à long terme (piles à combustibles, vecteurs/transport et stockage de l'énergie, technologies utilisant des source renouvelables, captage et rétention du CO2) » (UE, 2002 : 10).</footnote>

<footnote n="32">³² Il est structuré par des activités de recherche ayant une incidence à court / moyen termes (biomasse, photovoltaïque, éolien, efficacité énergétique, éco-bâtiments, polygénération, carburants de substitution), puis à moyen / long termes (piles à combustible, hydrogène, nouvelles architectures du réseau électrique).</footnote>

<footnote n="33">³³ Ces appels à projet sont jalonnés des dates de clôture suivantes : mars 2003, décembre 2003, décembre 2004, décembre 2005. Le projet de la ZAC de Bonnes est soumis à l'appel de décembre 2003.</footnote>
Pris dans son détail, le programme-cadre FP6 présente neuf instruments pour accroître le développement des interactions entre la science et la technologie (réseau d'excellence, projet intégré, projet spécifique, projet de recherche spécifique pour les PME, ...).

Ces différents instruments désignent des modes de coordination plus ou moins élevés. La DG-TREN privilégie l'un ou l'autre de ces modes en fonction des enjeux de développement technologique de l'axe *Systèmes énergétiques durables* qu'elle juge prioritaires. La coordination par « projet intégré » permet de soutenir des technologies déjà abouties vis-à-vis desquelles sont à développer « [...] des activités de recherche et, le cas échéant, de développement technologique et/ou de démonstration, des activités de gestion et d'utilisation des connaissances afin de promouvoir l'innovation » (UE, 2002b :29).

La notion d'intégration recouvre de nombreuses dimensions<fnref n="34" />. Le trait valorisé dans le cas des « projets intégrés » est celui de la mise en cohérence d'actions afin d'appréhender comme un tout des développements technologiques qui relèvent usuellement d'expertises séparées. La perspective est clairement systémique. Elle suscite des attentes dans les modalités de gestion des connaissances qui sont étroitement liées à la mise en œuvre des technologies (production, diffusion, transfert de données).

Cette perspective *integrative* visant à favoriser l'étude de développements technologiques au travers de leurs interactions semble trouver un terrain de prédilection dans le secteur du bâtiment en raison de la diversité des parties prenantes, de la mobilisation d'un nombre croissant de technologies, et de l'association souvent délicate des unes et des autres compte-tenu de la forte singularité des opérations immobilières. Quels modes de coordination un « projet intégré » introduit-il dans le secteur du bâtiment ? Comment y déploie-t-il les approches dites de *démonstration* ? Fait-il advenir de nouveaux modes de production de l'urbain organisés autour de processus accélérés d'innovation technologique?

Le programme CONCERTO, et le projet CONCERTO-SESAC au sein duquel figure la ZAC de Bonnes<fnref n="35" />, constituera un terrain d'investigation pour éclairer ces questions.

### 5.2.3 Le programme CONCERTO, les communautés locales comme creuset d'innovation

Initié en 2005 par la DG-TREN, le programme CONCERTO a rassemblé 58 villes et communautés au travers de 22 projets dans 23 pays pour un budget total de 175 millions d'euros.

Le programme CONCERTO occupe une place particulière au sein du programme de travail de l'axe « Systèmes énergétiques durables » (cf. infra Figure 27). A court et moyen termes, ce dernier est structuré autour de cinq thématiques : une « offre rentable », une « intégration à grande échelle », les « écobâtiments », la « polygénération » et les « carburants de substitution ».

<table><thead><tr><th>DATE DE LANCEMENT PRÉVUE</th><th>17 déc. 2002</th><th>17 juin 2003</th><th>10 oct. 2003</th><th>8 juin 2004</th><th>8 sept. 2004</th><th>Juin 2005</th><th>Sept. 2005</th></tr></thead><tbody><tr><th>DATE DE CLÔTURE PRÉVUE</th><td>18 mars 2003</td><td>17 décembre 2003</td><td colspan="2">8 décembre 2004</td><td colspan="3">Décembre 2005</td></tr><tr><th colspan="8">ACTIVITES DE RECHERCHE AYANT UNE INCIDENCE A COURT ET A MOYEN TERMES</th></tr><tr><th>6.1.3.1.1.1</th><td>OFFRE RENTABLE</td><td>IP, STREP, CA, SSA</td><td>-</td><td>-</td><td>IP, STREP, CA, SSA</td><td>-</td><td>IP, STREP, CA, SSA</td><td>-</td></tr><tr><th>6.1.3.1.1.2</th><td>INTÉGRATION À GRANDE ÉCHELLE</td><td>CA, SSA</td><td>-</td><td>IP (CONCERTO), STREP, CA, SSA</td><td>-</td><td>-</td><td>IP (CONCERTO)</td><td>-</td></tr><tr><th>6.1.3.1.2.1</th><td>ÉCOBÂTIMENTS</td><td>IP, STREP</td><td>-</td><td>IP seulement (CONCERTO)</td><td>-</td><td>-</td><td>IP (CONCERTO), STREP, SSA</td><td>-</td></tr><tr><th>6.1.3.1.2.2</th><td>POLYGÉNÉRATION</td><td>-</td><td>-</td><td>IP seulement (CONCERTO)</td><td>-</td><td>IP, STREP, SSA</td><td>-</td><td>-</td></tr><tr><th>6.1.3.1.3</th><td>CARBURANTS DE SUBSTITUTION</td><td>IP, STREP, CA, SSA</td><td>-</td><td>IP, STREP, CA, SSA</td><td>-</td><td>-</td><td>SSA</td><td>-</td></tr></tbody></table>

Légende : projets intégrés (IP), réseaux d'excellence (NoE), projets de recherche spécifiques ciblés (STREP), actions de coordination (CA) et actions de soutien spécifique (SSA)

**Figure 27 - FP6, axe « Systèmes énergétiques durables », calendrier indicatif des activités de recherche (source : UE, 2002b :74)**

<footnote n="34">³⁴ A titre d'exemple la DG-TREN distingue : i. *intégration verticale* (le long de la « chaîne de valeur), ii. *Intégration horizontale* (pluridisciplinarité), iii. *Intégration d'activités* (mêler recherche fondamentale, appliquée, actions de formation,...), iv. *Intégration sectorielle* (entre partenaires publics et privés), v. *Intégration financière* (financements publics et privés, nationaux et européens) (UE, 2002 : 17).</footnote>

<footnote n="35">³⁵ Voir la fiche du projet SESAC sur le CORDIS, Community research and development information service : http://cordis.europa.eu/projects/rcn/87914_en.html</footnote>
Pris dans son détail, le programme-cadre FP6 présente neuf instruments pour accroître le développement des interactions entre la science et la technologie (réseau d'excellence, projet intégré, projet spécifique, projet de recherche spécifique pour les PME, ...).

Ces différents instruments désignent des modes de coordination plus ou moins élevés. La DG-TREN privilégie l'un ou l'autre de ces modes en fonction des enjeux de développement technologique de l'axe *Systèmes énergétiques durables* qu'elle juge prioritaires. La coordination par « projet intégré » permet de soutenir des technologies déjà abouties vis-à-vis desquelles sont à développer « [...] des activités de recherche et, le cas échéant, de développement technologique et/ou de démonstration, des activités de gestion et d'utilisation des connaissances afin de promouvoir l'innovation » (UE, 2002b :29).

La notion d'intégration recouvre de nombreuses dimensions<fnref n="34" />. Le trait valorisé dans le cas des « projets intégrés » est celui de la mise en cohérence d'actions afin d'appréhender comme un tout des développements technologiques qui relèvent usuellement d'expertises séparées. La perspective est clairement systémique. Elle suscite des attentes dans les modalités de gestion des connaissances qui sont étroitement liées à la mise en œuvre des technologies (production, diffusion, transfert de données).

Cette perspective *integrative* visant à favoriser l'étude de développements technologiques au travers de leurs interactions semble trouver un terrain de prédilection dans le secteur du bâtiment en raison de la diversité des parties prenantes, de la mobilisation d'un nombre croissant de technologies, et de l'association souvent délicate des unes et des autres compte-tenu de la forte singularité des opérations immobilières. Quels modes de coordination un « projet intégré » introduit-il dans le secteur du bâtiment ? Comment y déploie-t-il les approches dites de *démonstration* ? Fait-il advenir de nouveaux modes de production de l'urbain organisés autour de processus accélérés d'innovation technologique?

Le programme CONCERTO, et le projet CONCERTO-SESAC au sein duquel figure la ZAC de Bonnes<fnref n="35" />, constituera un terrain d'investigation pour éclairer ces questions.

### 5.2.3 Le programme CONCERTO, les communautés locales comme creuset d'innovation

Initié en 2005 par la DG-TREN, le programme CONCERTO a rassemblé 58 villes et communautés au travers de 22 projets dans 23 pays pour un budget total de 175 millions d'euros.

Le programme CONCERTO occupe une place particulière au sein du programme de travail de l'axe « Systèmes énergétiques durables » (cf. infra Figure 27). A court et moyen termes, ce dernier est structuré autour de cinq thématiques : une « offre rentable », une « intégration à grande échelle », les « écobâtiments », la « polygénération » et les « carburants de substitution ».

<table><thead><tr><th>DATE DE LANCEMENT PRÉVUE</th><th>17 déc. 2002</th><th>17 juin 2003</th><th>10 oct. 2003</th><th>8 juin 2004</th><th>8 sept. 2004</th><th>Juin 2005</th><th>Sept. 2005</th></tr></thead><tbody><tr><th>DATE DE CLÔTURE PRÉVUE</th><td>18 mars 2003</td><td>17 décembre 2003</td><td>8 décembre 2004</td><td></td><td></td><td>Décembre 2005</td><td></td></tr><tr><th colspan="8">ACTIVITES DE RECHERCHE AYANT UNE INCIDENCE A COURT ET A MOYEN TERMES</th></tr><tr><th>6.1.3.1.1.1</th><td>OFFRE RENTABLE</td><td>IP, STREP, CA, SSA</td><td>-</td><td>-</td><td>IP, STREP, CA, SSA</td><td>-</td><td>IP, STREP, CA, SSA</td><td>-</td></tr><tr><th>6.1.3.1.1.2</th><td>INTÉGRATION À GRANDE ÉCHELLE</td><td>CA, SSA</td><td>-</td><td>IP (CONCERTO), STREP, CA, SSA</td><td>-</td><td>-</td><td>IP (CONCERTO)</td><td>-</td></tr><tr><th>6.1.3.1.2.1</th><td>ÉCOBÂTIMENTS</td><td>IP, STREP</td><td>-</td><td>IP seulement (CONCERTO)</td><td>-</td><td>-</td><td>IP (CONCERTO), STREP, SSA</td><td>-</td></tr><tr><th>6.1.3.1.2.2</th><td>POLYGÉNÉRATION</td><td>-</td><td>-</td><td>IP seulement (CONCERTO)</td><td>-</td><td>IP, STREP, SSA</td><td>-</td><td>-</td></tr><tr><th>6.1.3.1.3</th><td>CARBURANTS DE SUBSTITUTION</td><td>IP, STREP, CA, SSA</td><td>-</td><td>IP, STREP, CA, SSA</td><td>-</td><td>-</td><td>SSA</td><td>-</td></tr></tbody></table>

Légende : projets intégrés (IP), réseaux d'excellence (NoE), projets de recherche spécifiques ciblés (STREP), actions de coordination (CA) et actions de soutien spécifique (SSA)

**Figure 27 - FP6, axe « Systèmes énergétiques durables », calendrier indicatif des activités de recherche (source : UE, 2002b :74)**

<footnote n="34">³⁴ A titre d'exemple la DG-TREN distingue : i. *intégration verticale* (le long de la « chaîne de valeur), ii. *Intégration horizontale* (pluridisciplinarité), iii. *Intégration d'activités* (mêler recherche fondamentale, appliquée, actions de formation,...), iv. *Intégration sectorielle* (entre partenaires publics et privés), v. *Intégration financière* (financements publics et privés, nationaux et européens) (UE, 2002 : 17).</footnote>

<footnote n="35">³⁵ Voir la fiche du projet SESAC sur le CORDIS, Community research and development information service : http://cordis.europa.eu/projects/rcn/87914_en.html</footnote>
Le programme CONCERTO figure à deux appels (juin 2003 et juin 2005). Il se déploie de façon transversale à trois enjeux de développement technologique : l’intégration des énergies renouvelables à grande échelle, les écobâtiments et la polygénération (cogénération, trigénération). Le « projet intégré » est l’instrument privilégié, voire unique dès lors qu’une candidature au programme CONCERTO associe deux ou trois enjeux technologiques.

L'observation majeure est que la DG-TREN passe de l'approche traditionnelle, sectorielle, par financements de projets technologiques individuels (énergies renouvelables, efficacité énergétique) à des financements de « paquets » technologiques, ce qui revient à financer des initiatives de « communautés locales » (local communities).

Dans cette perspective, une approche très industrielle du développement technologique et une approche par les « communautés locales » apparaissent compatibles. Ces deux versants s'articulent même de façon cohérente en ce qu'ils partagent une rationalité économique commune consistant à changer l'échelle spatiale de référence (du bâtiment au quartier, voire à la ville) dans l'appréhension des enjeux énergétiques. CONCERTO « vise à démontrer que l'optimisation des bâtiments d'une communauté appréhendés dans leur ensemble est une stratégie plus efficace et moins coûteuse que l'optimisation de chaque bâtiment pris individuellement»<fnref n="36" />.

Ce faisant, la DG-TREN développe une stratégie nouvelle consistant à repenser le passage des technologies depuis leur phase précompétitive jusqu'au marché, au travers d'expériences de communautés locales.

« CONCERTO est une initiative européenne majeure qui facilitera la démonstration de solutions techniques nouvelles et innovantes permettant une gestion plus durable et extrêmement rationnelle de l'énergie par les communautés locales. Ces dernières doivent être établies dans des zones géographiques bien définies (villes, zones rurales ou îles) au sein desquelles tous les flux énergétiques (centralisés ou décentralisés) peuvent être mis en évidence à des fins de mesure et de recherche/évaluation. Dans chaque collectivité, les responsables politiques, les urbanistes, les architectes, les industriels et les citoyens devront activement coopérer pour optimiser le caractère durable de leurs flux énergétiques. » (UE, 2005 :30).

Le propos articule de façon explicite le procédé de la démonstration à une dimension d'appropriation par des autorités locales, d'articulation à un territoire de référence et de coopération élargie entre les acteurs traditionnels d'un projet urbain. Ce cadrage au cœur du programme CONCERTO est à resituer avec la volonté exprimée dans le même document de disposer de laboratoires en vraie grandeur. « Les projets sont censés constituer des expériences sur le terrain, avec un suivi adéquat, concernant les flux énergétiques (schémas de l'offre et de la demande) de communautés locales » (UE,2005 : 32). La dimension locale, la délimitation spatiale, l'action coordonnée dessinent un dispositif appelé à mettre en évidence la maîtrise des flux énergétiques, leurs modes d'articulation et leur quantification.

Il s'agit de faire émerger des communautés d'innovateurs aussi appelées « communautés Concerto ». Une « communauté Concerto typique » est une notion balisée par des critères peu discriminants. Elle doit être d'une taille représentative, viser des objectifs ambitieux, produire des impacts visibles et reconnus, bénéficier d'un fort appui politique et déjà être engagée dans des actions de développement durable<fnref n="37" />. Ce vocable de « communauté » suggère une unité de lieu et d'action parfois en décalage avec des initiatives distribuées dans un espace urbain et relevant de porteurs de projet différents, comme cela fut le cas pour le partenariat français du projet CONCERTO-SESAC<fnref n="38" />.

La structure financière d'un « projet Concerto typique » (UE, 2005) révèle toute l'importance accordée aux activités de démonstration (efficiété, enr) soutenues à 70 %, suivies de 20 % pour les activités de recherche (analyse des systèmes, analyse socio-économique, le suivi et l'optimisation des flux énergétiques), les 10 % restant étant consacrés à la diffusion des résultats, la formation (facultatif) et la gestion du projet. Tout projet Concerto doit contenir : i. une augmentation de la part des énergies renouvelables dans l'énergie consommée par la communauté Concerto, ii. Les écobâtiments sous-tendus par une approche globale de la conception et de l'exploitation de bâtiments nouveaux ou rénovés, iii. Une gestion intelligente, le contrôle et la mesure de l'approvisionnement énergétique (polygénération).

En résumé, le procédé de démonstration tel qu'il est qualifié au travers du programme Concerto consiste à « mettre en évidence le potentiel considérable d'amélioration, par des méthodes rentables, du caractère

<footnote n="36">³⁶ The Concerto Initiative, site internet : http://concerto.eu</footnote>

<footnote n="37">³⁷ Source : DG-TREN, « Concerto: technical aspects and specific requirements of Concerto projects », juin 2007 (ppt presentation).</footnote>

<footnote n="38">³⁸ Ce partenariat comprend 9 projets pilotes distribués sur Grenoble et Echirolle.</footnote>
Le programme CONCERTO figure à deux appels (juin 2003 et juin 2005). Il se déploie de façon transversale à trois enjeux de développement technologique : l’intégration des énergies renouvelables à grande échelle, les écobâtiments et la polygénération (cogénération, trigénération). Le « projet intégré » est l’instrument privilégié, voire unique dès lors qu’une candidature au programme CONCERTO associe deux ou trois enjeux technologiques.

L'observation majeure est que la DG-TREN passe de l'approche traditionnelle, sectorielle, par financements de projets technologiques individuels (énergies renouvelables, efficacité énergétique) à des financements de « paquets » technologiques, ce qui revient à financer des initiatives de « communautés locales » (local communities).

Dans cette perspective, une approche très industrielle du développement technologique et une approche par les « communautés locales » apparaissent compatibles. Ces deux versants s'articulent même de façon cohérente en ce qu'ils partagent une rationalité économique commune consistant à changer l'échelle spatiale de référence (du bâtiment au quartier, voire à la ville) dans l'appréhension des enjeux énergétiques. CONCERTO « vise à démontrer que l'optimisation des bâtiments d'une communauté appréhendés dans leur ensemble est une stratégie plus efficace et moins coûteuse que l'optimisation de chaque bâtiment pris individuellement»<fnref n="36" />.

Ce faisant, la DG-TREN développe une stratégie nouvelle consistant à repenser le passage des technologies depuis leur phase précompétitive jusqu'au marché, au travers d'expériences de communautés locales.

« CONCERTO est une initiative européenne majeure qui facilitera la démonstration de solutions techniques nouvelles et innovantes permettant une gestion plus durable et extrêmement rationnelle de l'énergie par les communautés locales. Ces dernières doivent être établies dans des zones géographiques bien définies (villes, zones rurales ou îles) au sein desquelles tous les flux énergétiques (centralisés ou décentralisés) peuvent être mis en évidence à des fins de mesure et de recherche/évaluation. Dans chaque collectivité, les responsables politiques, les urbanistes, les architectes, les industriels et les citoyens devront activement coopérer pour optimiser le caractère durable de leurs flux énergétiques. » (UE, 2005 :30).

Le propos articule de façon explicite le procédé de la démonstration à une dimension d'appropriation par des autorités locales, d'articulation à un territoire de référence et de coopération élargie entre les acteurs traditionnels d'un projet urbain. Ce cadrage au cœur du programme CONCERTO est à resituer avec la volonté exprimée dans le même document de disposer de laboratoires en vraie grandeur. « Les projets sont censés constituer des expériences sur le terrain, avec un suivi adéquat, concernant les flux énergétiques (schémas de l'offre et de la demande) de communautés locales » (UE,2005 : 32). La dimension locale, la délimitation spatiale, l'action coordonnée dessinent un dispositif appelé à mettre en évidence la maîtrise des flux énergétiques, leurs modes d'articulation et leur quantification.

Il s'agit de faire émerger des communautés d'innovateurs aussi appelées « communautés Concerto ». Une « communauté Concerto typique » est une notion balisée par des critères peu discriminants. Elle doit être d'une taille représentative, viser des objectifs ambitieux, produire des impacts visibles et reconnus, bénéficier d'un fort appui politique et déjà être engagée dans des actions de développement durable<fnref n="37" />. Ce vocable de « communauté » suggère une unité de lieu et d'action parfois en décalage avec des initiatives distribuées dans un espace urbain et relevant de porteurs de projet différents, comme cela fut le cas pour le partenariat français du projet CONCERTO-SESAC<fnref n="38" />.

La structure financière d'un « projet Concerto typique » (UE, 2005) révèle toute l'importance accordée aux activités de démonstration (efficiété, enr) soutenues à 70 %, suivies de 20 % pour les activités de recherche (analyse des systèmes, analyse socio-économique, le suivi et l'optimisation des flux énergétiques), les 10 % restant étant consacrés à la diffusion des résultats, la formation (facultatif) et la gestion du projet. Tout projet Concerto doit contenir : i. une augmentation de la part des énergies renouvelables dans l'énergie consommée par la communauté Concerto, ii. Les écobâtiments sous-tendus par une approche globale de la conception et de l'exploitation de bâtiments nouveaux ou rénovés, iii. Une gestion intelligente, le contrôle et la mesure de l'approvisionnement énergétique (polygénération).

En résumé, le procédé de démonstration tel qu'il est qualifié au travers du programme Concerto consiste à « mettre en évidence le potentiel considérable d'amélioration, par des méthodes rentables, du caractère

<footnote n="36">³⁶ The Concerto Initiative, site internet : http://concerto.eu</footnote>

<footnote n="37">³⁷ Source : DG-TREN, « Concerto: technical aspects and specific requirements of Concerto projects », juin 2007 (ppt presentation).</footnote>

<footnote n="38">³⁸ Ce partenariat comprend 9 projets pilotes distribués sur Grenoble et Echirolle.</footnote>
durable des systèmes énergétiques des communautés locales, lié à une action sur la demande et sur l'offre dans le cadre d'une approche totalement intégrée.» (UE, 2005 : 32).

## 5.3 LA FABRIQUE D'UN CAS DEMONSTRATEUR

La politique européenne d'innovation scientifique et technologique recourt à la notion de démonstration pour soutenir des initiatives de communautés locales ambitieuses en matière d'énergies renouvelables, d'écobâtiments et de polygénération.

Le projet SESAC - *Sustainable Energy Systems in Advanced Cities* (Vâxjö coord., Delft, Grenoble) fait partie de la première vague de projets retenus au titre du programme CONCERTO en 2004. L'analyse vise à étudier le déploiement de la notion de démonstration au travers de ce cas local afin de suivre les modes d'organisation collective et le cadrage des enjeux énergétiques qui en résultent dans le secteur du bâtiment.

La perspective adoptée consiste à saisir le projet CONCERTO-SESAC comme un processus transcalaire, constitué d'une pluralité de niveaux, de l'Europe jusqu'au local. Ce faisant, il s'agit de caractériser la notion de démonstration comme un dispositif multiple, ramifié, toujours relié au local, mais qui convoque les expériences locales au travers de formes d'évidence différentes destinées à des arènes relevant d'enjeux, de publics et de niveaux très différents. Ceci permettra en retour d'interroger la notion de communauté dans ses liens avec la notion de démonstration. Nous procédons ici selon une succession chronologique où s'intercalent et interagissent les processus européens, nationaux et locaux.

### 5.3.1 MODELLING / MONITORING

* Une première communauté d'innovateurs : La ZAC Vigny-Musset

Les processus d'innovation concernant les enjeux d'énergie du bâtiment ne sont pas nouveaux. Dans les années 1980, des dispositifs nationaux soutiennent des actions en faveur de l'efficacité énergétique des bâtiments en réponse aux chocs pétroliers (e.g. programme HOT), ainsi que des expérimentations nationales sur les enjeux environnementaux (e.g. « chantiers verts »). L'Isère est un territoire « particulièrement dynamique »<fnref n="39" /> et investit dans ces dispositifs à cette époque.

Après une période de baisse des prix du pétrole dans les années 1990, les enjeux énergétiques regagnent de l'importance dans le secteur du bâtiment dans les années 2000. La SEM SAGES, un des deux syndicats auxquels recourt la ville de Grenoble pour opérationnaliser ces politiques d'aménagement, menait alors des actions avancées sur les enjeux d'environnement. Dans ce cadre, le bureau d'étude BETREC<fnref n="40" /> avait obtenu des missions successives pour introduire des cibles environnementales dans les cahiers des charges des opérateurs immobiliers.

L'expérience de la ZAC Vigny-Musset, située au sud de l'agglomération de Grenoble, est à resituer dans processus d'innovation. En mars 2001, Michel Destot est réélu maire de Grenoble<fnref n="41" /> grâce au soutien de l'Union de la Gauche et de la liste Ades-Verts-Go-Citoyenneté. Pierre Kermen, président du groupe écologiste, profite de ce succès pour accéder à la responsabilité de deuxième adjoint de la ville de Grenoble, en charge de l'urbanisme et de l'environnement, et présider la SEM SAGES. Ceci confère à son mandat une portée opérationnelle décisive pour la ZAC Vigny-Musset, puis la ZAC De Bonne.

Ces nouvelles ambitions s'accompagnent d'un renouvellement de la méthode de travail avec les opérateurs immobiliers. « Plutôt que de travailler de façon autoritaire avec le cahier des charges de 300 pages que personne ne lit, on va plutôt travailler avec les promoteurs et les bailleurs sociaux [connus de la SEM], en se donnant des objectifs de moyens »<fnref n="42" />. Il s'agit de tisser des relations de confiance avec les opérateurs. Pour cela, la SEM ménage plusieurs formes d'ouverture pour rendre les exigences énergétiques et environnementales négociables et les doter d'un caractère partagé.

La première de nature incitative consiste à « baisser un peu nos charges foncières en contre partie de ce qu'on leur demandait »<fnref n="43" />. Il s'agit d'amortir le surcoût pour le constructeur causé par l'introduction de nouveaux modes constructifs ou de nouvelles technologies. « J'ai veillé à ce qu'au bout du compte personne ne perde

<footnote n="39">³⁹ Entretien réalisé le 7 mai 2013, code CB_MOA_20130507</footnote>

<footnote n="40">⁴⁰ Il participera à la coordination du projet de la caserne De Bonne sous le nom de TerrEco.</footnote>

<footnote n="41">⁴¹ Michel Destot était maire de Grenoble depuis 1995. Il réalise aujourd'hui son troisième mandat (1995-2000, 2001-2007, 2008-2014).</footnote>

<footnote n="42">⁴² Entretien réalisé le 14 novembre 2012, code CB_MOA_20121114</footnote>

<footnote n="43">⁴³ Entretien réalisé le 14 novembre 2012, code CB_MOA_20121114</footnote>
durable des systèmes énergétiques des communautés locales, lié à une action sur la demande et sur l'offre dans le cadre d'une approche totalement intégrée.» (UE, 2005 : 32).

## 5.3 LA FABRIQUE D'UN CAS DEMONSTRATEUR

La politique européenne d'innovation scientifique et technologique recourt à la notion de démonstration pour soutenir des initiatives de communautés locales ambitieuses en matière d'énergies renouvelables, d'écobâtiments et de polygénération.

Le projet SESAC - *Sustainable Energy Systems in Advanced Cities* (Vâxjö coord., Delft, Grenoble) fait partie de la première vague de projets retenus au titre du programme CONCERTO en 2004. L'analyse vise à étudier le déploiement de la notion de démonstration au travers de ce cas local afin de suivre les modes d'organisation collective et le cadrage des enjeux énergétiques qui en résultent dans le secteur du bâtiment.

La perspective adoptée consiste à saisir le projet CONCERTO-SESAC comme un processus transcalaire, constitué d'une pluralité de niveaux, de l'Europe jusqu'au local. Ce faisant, il s'agit de caractériser la notion de démonstration comme un dispositif multiple, ramifié, toujours relié au local, mais qui convoque les expériences locales au travers de formes d'évidence différentes destinées à des arènes relevant d'enjeux, de publics et de niveaux très différents. Ceci permettra en retour d'interroger la notion de communauté dans ses liens avec la notion de démonstration. Nous procédons ici selon une succession chronologique où s'intercalent et interagissent les processus européens, nationaux et locaux.

### 5.3.1 MODELLING / MONITORING

* Une première communauté d'innovateurs : La ZAC Vigny-Musset

Les processus d'innovation concernant les enjeux d'énergie du bâtiment ne sont pas nouveaux. Dans les années 1980, des dispositifs nationaux soutiennent des actions en faveur de l'efficacité énergétique des bâtiments en réponse aux chocs pétroliers (e.g. programme HOT), ainsi que des expérimentations nationales sur les enjeux environnementaux (e.g. « chantiers verts »). L'Isère est un territoire « particulièrement dynamique »<fnref n="39" /> et investit dans ces dispositifs à cette époque.

Après une période de baisse des prix du pétrole dans les années 1990, les enjeux énergétiques regagnent de l'importance dans le secteur du bâtiment dans les années 2000. La SEM SAGES, un des deux syndicats auxquels recourt la ville de Grenoble pour opérationnaliser ces politiques d'aménagement, menait alors des actions avancées sur les enjeux d'environnement. Dans ce cadre, le bureau d'étude BETREC<fnref n="40" /> avait obtenu des missions successives pour introduire des cibles environnementales dans les cahiers des charges des opérateurs immobiliers.

L'expérience de la ZAC Vigny-Musset, située au sud de l'agglomération de Grenoble, est à resituer dans processus d'innovation. En mars 2001, Michel Destot est réélu maire de Grenoble<fnref n="41" /> grâce au soutien de l'Union de la Gauche et de la liste Ades-Verts-Go-Citoyenneté. Pierre Kermen, président du groupe écologiste, profite de ce succès pour accéder à la responsabilité de deuxième adjoint de la ville de Grenoble, en charge de l'urbanisme et de l'environnement, et présider la SEM SAGES. Ceci confère à son mandat une portée opérationnelle décisive pour la ZAC Vigny-Musset, puis la ZAC De Bonne.

Ces nouvelles ambitions s'accompagnent d'un renouvellement de la méthode de travail avec les opérateurs immobiliers. « Plutôt que de travailler de façon autoritaire avec le cahier des charges de 300 pages que personne ne lit, on va plutôt travailler avec les promoteurs et les bailleurs sociaux [connus de la SEM], en se donnant des objectifs de moyens »<fnref n="42" />. Il s'agit de tisser des relations de confiance avec les opérateurs. Pour cela, la SEM ménage plusieurs formes d'ouverture pour rendre les exigences énergétiques et environnementales négociables et les doter d'un caractère partagé.

La première de nature incitative consiste à « baisser un peu nos charges foncières en contre partie de ce qu'on leur demandait »<fnref n="43" />. Il s'agit d'amortir le surcoût pour le constructeur causé par l'introduction de nouveaux modes constructifs ou de nouvelles technologies. « J'ai veillé à ce qu'au bout du compte personne ne perde

<footnote n="39">³⁹ Entretien réalisé le 7 mai 2013, code CB_MOA_20130507</footnote>

<footnote n="40">⁴⁰ Il participera à la coordination du projet de la caserne De Bonne sous le nom de TerrEco.</footnote>

<footnote n="41">⁴¹ Michel Destot était maire de Grenoble depuis 1995. Il réalise aujourd'hui son troisième mandat (1995-2000, 2001-2007, 2008-2014).</footnote>

<footnote n="42">⁴² Entretien réalisé le 14 novembre 2012, code CB_MOA_20121114</footnote>

<footnote n="43">⁴³ Entretien réalisé le 14 novembre 2012, code CB_MOA_20121114</footnote>
d'argent »<fnref n="44" />. La deuxième de nature contractuelle passe par une convention d'objectifs, appelée « Charte HQE », imposée par la SEM au moment de négocier avec les constructeurs le prix de vente des terrains. Cette convention d'objectifs constitue un passage obligé pour qui veut construire sur la ZAC. Ceci étant, sa mise en œuvre est faite de façon à lui enlever la dimension normative qui prévalait dans l'outil du cahier des charges. « Pour que cela ne soit pas vécu comme une contrainte, puisque chaque promoteur n'avait pas forcément les mêmes objectifs, je renversais la charge de la preuve, comme Socrate : ce n'est pas moi qui vais vous dire, mais dites moi ce que vous avez envie de faire »<fnref n="45" />. La troisième de nature organisationnelle relève du tandem formé par la SEM et le BETREC [plus tard appelé Terre-Eco]. Sans cahier des charges imposé de façon unilatéral, le bureau d'étude se trouve dans une position d'accompagnateur et d'aide à la conception pouvant suggérer aux constructeurs des voies de progrès adaptées à leur programme.

L'expérience de la ZAC Vigny-Musset est vécue par la ville, la SEM et les opérateurs immobiliers comme un cas d'apprentissage réussi. Au début des années 2000, la SEM parvient à diffuser des moyens encore peu mobilisés : le double vitrage à lame d'argon, les panneaux solaires, la gestion de l'eau par ré-infiltration sous les immeubles, et même l'isolation par l'extérieur sur la dernière tranche de 400 logements. « On avait fait des petits parcours d'échauffement [par rapport à la ZAC De Bonne] [...] toute la chaîne de construction, y compris les entreprises, avaient commencé à être initiée. On avait un langage commun, on avait fait des choses ensemble »<fnref n="46" />

Ce projet d'aménagement motivé par des ambitions politiques locales renouvelées forge sur un mode négocié des références collectives et des cadres d'action qui anticipent sur la réglementation nationale. Il contribue à faire émerger une communauté d'innovateurs dans le secteur du bâtiment. Sa description permet de mettre en valeur la façon dont ce collectif va être recomposé à l'occasion du projet CONCERTO-SESAC.

## Le projet CONCERTO-SESAC : former un collectif porteur d'une vision énergétique

En 2001, à la prise de fonction de Pierre Kermen, le projet de la caserne De Bonne est déjà avancé. Son prédécesseur à l'urbanisme, Christian de Battisti, avec l'appui de la SEM SAGES, venait de lancer un marché de définition afin de négocier auprès du Ministère de la Défense le prix d'acquisition de cette emprise militaire au cœur de Grenoble. La valeur du foncier était évaluée à l'aune d'un processus original consistant à mettre en concurrence trois équipes d'architectes (Devillers, Fuksas, Lipsky & Rollet) chargées de définir un projet urbain et sa charge constructible. Pierre Kermen participe aux négociations publiques avec les habitants et mène le concours à son terme. L'équipe de Christian Devillers est retenue en juin 2002.

Le « projet urbain [est] solide [...] par contre la question environnementale n'est pas traitée »<fnref n="47" />. De voyages professionnels et personnels en Europe (Berlin, Copenhague, Stockholm), Pierre Kermen nourrit une fascination pour des villes dont les transformations témoignent d'une « vitalité sociale et politique »<fnref n="48" />. La question urbaine est à ses yeux un cadre privilégié pour la prise à bras le corps des enjeux écologiques. Cette vision lui semble absente du projet de la caserne De Bonne: « il y a un problème sur la ville du futur. Je ne me reconnaissais pas dedans »<fnref n="49" />.

Pour redonner à ce projet une ambition en matières environnementale et énergétique, Pierre Kermen souhaite l'associer à un programme européen. S'ouvre alors un processus de recherche de nouveaux partenaires. Dans un premier temps, cette ambition échoue à se concrétiser par les moyens administratifs usuels de la ville, faute d'une pratique de coopération à ce niveau. L'impulsion provient d'un office départemental HLM, l'OPAC 38, qui possède une bonne connaissance des programmes européens : « depuis 1995, l'OPAC 38 à l'habitude de répondre à des appels à proposition lancés par la Commission européenne dans le cadre des programmes de recherche et développement. En 2003, lorsque j'ai découvert Concerto, je me suis demandé comme l'OPAC 38 pouvait y participer. Ce programme traitait en effet d'une problématique de territoire, qui n'est pas dans nos compétences. Je l'ai alors présenté à Pierre Kermen, qui travaillait sur la caserne de Bonne » explique Michel Gibert, son Directeur Développement Durable et Europe (Peissel, 2011 : 13). Malgré des délais très contraints, la soumission du projet doit avoir lieu deux mois plus tard, Pierre Kermen décide de candidater.

<footnote n="44">⁴⁴ Entretien réalisé le 14 novembre 2012, code CB_MOA_20121114</footnote>

<footnote n="45">⁴⁵ Entretien réalisé le 14 novembre 2012, code CB_MOA_20121114</footnote>

<footnote n="46">⁴⁶ Entretien réalisé le 14 novembre 2012, code CB_MOA_20121114</footnote>

<footnote n="47">⁴⁷ Entretien réalisé le 24 avril 2013, code CB_MOA_CT_20130424</footnote>

<footnote n="48">⁴⁸ Entretien réalisé le 24 avril 2013, code CB_MOA_CT_20130424</footnote>

<footnote n="49">⁴⁹ Entretien réalisé le 24 avril 2013, code CB_MOA_CT_20130424</footnote>
d'argent »<fnref n="44" />. La deuxième de nature contractuelle passe par une convention d'objectifs, appelée « Charte HQE », imposée par la SEM au moment de négocier avec les constructeurs le prix de vente des terrains. Cette convention d'objectifs constitue un passage obligé pour qui veut construire sur la ZAC. Ceci étant, sa mise en œuvre est faite de façon à lui enlever la dimension normative qui prévalait dans l'outil du cahier des charges. « Pour que cela ne soit pas vécu comme une contrainte, puisque chaque promoteur n'avait pas forcément les mêmes objectifs, je renversais la charge de la preuve, comme Socrate : ce n'est pas moi qui vais vous dire, mais dites moi ce que vous avez envie de faire »<fnref n="45" />. La troisième de nature organisationnelle relève du tandem formé par la SEM et le BETREC [plus tard appelé Terre-Eco]. Sans cahier des charges imposé de façon unilatéral, le bureau d'étude se trouve dans une position d'accompagnateur et d'aide à la conception pouvant suggérer aux constructeurs des voies de progrès adaptées à leur programme.

L'expérience de la ZAC Vigny-Musset est vécue par la ville, la SEM et les opérateurs immobiliers comme un cas d'apprentissage réussi. Au début des années 2000, la SEM parvient à diffuser des moyens encore peu mobilisés : le double vitrage à lame d'argon, les panneaux solaires, la gestion de l'eau par ré-infiltration sous les immeubles, et même l'isolation par l'extérieur sur la dernière tranche de 400 logements. « On avait fait des petits parcours d'échauffement [par rapport à la ZAC De Bonne] [...] toute la chaîne de construction, y compris les entreprises, avaient commencé à être initiée. On avait un langage commun, on avait fait des choses ensemble »<fnref n="46" />

Ce projet d'aménagement motivé par des ambitions politiques locales renouvelées forge sur un mode négocié des références collectives et des cadres d'action qui anticipent sur la réglementation nationale. Il contribue à faire émerger une communauté d'innovateurs dans le secteur du bâtiment. Sa description permet de mettre en valeur la façon dont ce collectif va être recomposé à l'occasion du projet CONCERTO-SESAC.

## Le projet CONCERTO-SESAC : former un collectif porteur d'une vision énergétique

En 2001, à la prise de fonction de Pierre Kermen, le projet de la caserne De Bonne est déjà avancé. Son prédécesseur à l'urbanisme, Christian de Battisti, avec l'appui de la SEM SAGES, venait de lancer un marché de définition afin de négocier auprès du Ministère de la Défense le prix d'acquisition de cette emprise militaire au cœur de Grenoble. La valeur du foncier était évaluée à l'aune d'un processus original consistant à mettre en concurrence trois équipes d'architectes (Devillers, Fuksas, Lipsky & Rollet) chargées de définir un projet urbain et sa charge constructible. Pierre Kermen participe aux négociations publiques avec les habitants et mène le concours à son terme. L'équipe de Christian Devillers est retenue en juin 2002.

Le « projet urbain [est] solide [...] par contre la question environnementale n'est pas traitée »<fnref n="47" />. De voyages professionnels et personnels en Europe (Berlin, Copenhague, Stockholm), Pierre Kermen nourrit une fascination pour des villes dont les transformations témoignent d'une « vitalité sociale et politique »<fnref n="48" />. La question urbaine est à ses yeux un cadre privilégié pour la prise à bras le corps des enjeux écologiques. Cette vision lui semble absente du projet de la caserne De Bonne: « il y a un problème sur la ville du futur. Je ne me reconnaissais pas dedans »<fnref n="49" />.

Pour redonner à ce projet une ambition en matières environnementale et énergétique, Pierre Kermen souhaite l'associer à un programme européen. S'ouvre alors un processus de recherche de nouveaux partenaires. Dans un premier temps, cette ambition échoue à se concrétiser par les moyens administratifs usuels de la ville, faute d'une pratique de coopération à ce niveau. L'impulsion provient d'un office départemental HLM, l'OPAC 38, qui possède une bonne connaissance des programmes européens : « depuis 1995, l'OPAC 38 à l'habitude de répondre à des appels à proposition lancés par la Commission européenne dans le cadre des programmes de recherche et développement. En 2003, lorsque j'ai découvert Concerto, je me suis demandé comme l'OPAC 38 pouvait y participer. Ce programme traitait en effet d'une problématique de territoire, qui n'est pas dans nos compétences. Je l'ai alors présenté à Pierre Kermen, qui travaillait sur la caserne de Bonne » explique Michel Gibert, son Directeur Développement Durable et Europe (Peissel, 2011 : 13). Malgré des délais très contraints, la soumission du projet doit avoir lieu deux mois plus tard, Pierre Kermen décide de candidater.

<footnote n="44">⁴⁴ Entretien réalisé le 14 novembre 2012, code CB_MOA_20121114</footnote>

<footnote n="45">⁴⁵ Entretien réalisé le 14 novembre 2012, code CB_MOA_20121114</footnote>

<footnote n="46">⁴⁶ Entretien réalisé le 14 novembre 2012, code CB_MOA_20121114</footnote>

<footnote n="47">⁴⁷ Entretien réalisé le 24 avril 2013, code CB_MOA_CT_20130424</footnote>

<footnote n="48">⁴⁸ Entretien réalisé le 24 avril 2013, code CB_MOA_CT_20130424</footnote>

<footnote n="49">⁴⁹ Entretien réalisé le 24 avril 2013, code CB_MOA_CT_20130424</footnote>
L'ambition d'un projet européen portée par un adjoint peut paraître exorbitante vis-à-vis de l'action politique courante et surtout se heurter à des rivalités politiques locales. Aussi, Pierre Kermen adopte une « stratégie de contournement »<fnref n="50" /> consistant à éviter un portage politique du projet par la ville. Il constitue un collectif *ad hoc* qui rassemble Gaz-Electricité de Grenoble (GEG), la Compagnie de Chauffage Intercommunale de l'Agglomération Grenobloise (CCIAG), la SEM SAGES et son assistant maître d'ouvrage, le cabinet Terre-Eco, l'OPAC 38 et l'Agence Locale de l'Energie.

Pierre Kermen confie à Patrick Martin (Terre-Eco) le soin de réunir en son nom et de piloter ce collectif tandis qu'il approche d'autres villes européennes pour constituer un consortium. Ce collectif a vocation à remettre à plat le projet urbain de De Bonne pour le doter d'une vision d'un futur énergétique. Ce collectif restreint dispose d'une autonomie importante en ce qu'il peut définir librement des objectifs de performance énergétique sans être soumis à la délibération d'élus locaux. Dans ce moment amont, les opérateurs immobiliers ne sont pas présents. Il prend la forme d'une équipe transversale d'énergéticiens, d'urbanistes et de fournisseurs d'énergie rassemblés autour d'un « *homme-plateforme* »<fnref n="51" />, Patrick Martin.

Patrick Martin fait rapidement appel à Olivier Sidler<fnref n="52" /> pour faire émerger cette vision. « On ne gagne pas un projet européen en étant petit bras. On est obligé d'être ambitieux sinon on se fait retoqué. J'ai fait la même chose sur Lyon Confluence, même projet européen, sur 42 projets soumis à la Commission Européenne, Lyon est sorti 1er, Grenoble 5ème et ils ont retenu neuf projets au total. Je crois qu'on a visé juste par rapport à Bruxelles »<fnref n="53" />. Sous la houlette d'Olivier Sidler, le groupe de travail retient pour les logements neufs les performances énergétiques suivantes : 50 kWh/m2/an pour le chauffage, à comparer aux 100 kWh/m2/an correspondant à la réglementation française en vigueur au moment où les objectifs ont été fixés (RT 2000) ; 35 kWh/m2/an pour l'eau chaude sanitaire au lieu de 40 kWh/m2/an (la production d'ECS d'origine solaire n'étant pas déduite) ; 10 kWh/m2/an pour l'électricité des parties communes. Lorsqu'Olivier Sidler propose ses objectifs de performance, « il n'y a pas eu vraiment de débat [au sein du groupe de travail] parce que Bruxelles souhaitait que la barre soit mise haute sans rien préciser »<fnref n="54" />. En outre, les objectifs sont de couvrir 100 % des besoins en électricité par la cogénération, 50 % des besoins en eau chaude sanitaire par le recours à l'énergie solaire thermique, les besoins en chauffage limités à 50 kWhep/m²/an par les énergies propres ou renouvelables, la production d'électricité par des panneaux solaires photovoltaïques.

Des objectifs provisoires et des scénarios de coûts sont discutés avant la remise des candidatures avec la DG-Energie. La question est de savoir ce qui est finançable par le programme Concerto. Pour la réhabilitation, « l'Europe nous a dit, non mais ça ne va pas, on ne va jamais vous financer ça [350 euros du m²] ! Même pour le neuf, c'est pareil, nous on a fait les premières estimations à 150 euros et là, je me souviens j'ai eu un expert au bout du fil, il me dit : Monsieur ce n'est pas le contribuable européen qui va payer le retard français. Sur les 150 euros, on vous donnera les 50-60 euros de surinvestissement »<fnref n="55" />. Le groupe de travail avance de manière efficace, en partie grâce à l'expérience des projets européens apportée par Pierre Kermen, Olivier Sidler et Michel Gibert.

Les réunions du groupe de travail permettent aussi de mettre à jour les fronts d'innovation des deux fournisseurs d'énergie (GEG et CCIAG), l'un et l'autre jouant un rôle crucial en raison de leur histoire et du contrôle qu'y exerce la ville de Grenoble<fnref n="56" />. « GEG s'intéresse à la cogénération et la Compagnie de Chauffage a déjà décidé d'investir dans des chaufferies bois. On ne partait pas de zéro »<fnref n="57" />. Leur capacité à planifier des investissements dans des systèmes innovants et à prendre des risques conduit au retrait de la CCIAG.

De son côté, Pierre Kermen avec l'aide d'un collaborateur italien familier de nombreux réseaux élabore une stratégie d'alliance avec des villes européennes. En écartant par principe toute alliance avec de grandes villes européennes (Londres, Rome, Vienne), Pierre Kermen souhaite éviter un affaiblissement de Grenoble dans la gouvernance du consortium. Le projet CONCERTO est donc monté entre trois villes moyennes : Grenoble (155 000 hab.), Delft (96 000 hab.) et Växjö (55 000 hab.). Cette dernière sera le chef de fil du consortium.

<footnote n="50">⁵⁰ Entretien réalisé le 24 avril 2013, code CB_MOA_CT_20130424</footnote>

<footnote n="51">⁵¹ Entretien réalisé le 7 mai 2013, code CB_MOA_20130507</footnote>

<footnote n="52">⁵² OS a participé aux programmes européens SAVE dasn les années 1990.</footnote>

<footnote n="53">⁵³ Entretien réalisé le 25 février 2013, code CB_MOA_20130225</footnote>

<footnote n="54">⁵⁴ Entretien réalisé le 25 février 2013, code CB_MOA_20130225</footnote>

<footnote n="55">⁵⁵ Entretien réalisé le 24 avril 2013, code CB_MOA_CT_20130424</footnote>

<footnote n="56">⁵⁶ Créé en 1903, GEG est une société d'économie mixte dont l'actionnariat est majoritairement détenu par la ville de Grenoble et le conseil d'administration présidé par un membre du conseil municipal. Créé en 1960 à l'initiative de la ville de Grenoble, la CCIAG est une société d'économie mixte avec la commune pour actionnaire majoritaire. C'est le second réseau de chaleur de France après Paris.</footnote>

<footnote n="57">⁵⁷ Entretien réalisé le 7 mai 2013, code CB_MOA_20130507</footnote>