# Co-construire la légitimité d'un projet de développement communautaire : l'exemple du laboratoire vivant de Hawkesbury

*Co-constructing the Legitimacy of a Community Development Project: The Case of the Hawkesbury Living Lab*

Jonathan Durand Folco et Jamel Stambouli

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OpenEdition
Journals

Édition électronique

URL : https://journals.openedition.org/interventionseconomiques/19918

DOI : 10.4000/interventionseconomiques.19918

ISSN : 1710-7377

Éditeur

Université du Québec à Montréal

Référence électronique

Jonathan Durand Folco et Jamel Stambouli, « Co-construire la légitimité d'un projet de développement communautaire : l'exemple du laboratoire vivant de Hawkesbury », *Revue Interventions économiques* [En ligne], 68 | 2022, mis en ligne le 20 novembre 2022, consulté le 01 novembre 2025. URL : http://journals.openedition.org/interventionseconomiques/19918 ; DOI : https://doi.org/10.4000/interventionseconomiques.19918

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**Revue Interventions économiques**

Papers in Political Economy

68 | 2022

Les living Labs : des espaces d'innovation sociale pour le développement économique et social des territoires et des populations

# Co-construire la légitimité d'un projet de développement communautaire : l'exemple du laboratoire vivant de Hawkesbury

*Co-constructing the Legitimacy of a Community Development Project: The Case of the Hawkesbury Living Lab*

Jonathan Durand Folco et Jamel Stambouli

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OpenEdition
Journals

**Édition électronique**

URL : https://journals.openedition.org/interventionseconomiques/19918

ISBN : 1710-7377

ISSN : 1710-7377

**Éditeur**

Association d'Économie Politique

Ce document a été généré automatiquement le 20 novembre 2022.
# Co-construire la légitimité d'un projet de développement communautaire : l'exemple du laboratoire vivant de Hawkesbury

*Co-constructing the Legitimacy of a Community Development Project: The Case of the Hawkesbury Living Lab*

Jonathan Durand Folco et Jamel Stambouli

## 01. Introduction

<footnote n="1">1 La communauté de Hawkesbury, municipalité dévitalisée d'environ 10 000 habitants située dans le comté de Prescott-Russell dans l'Est de l'Ontario, est confrontée à de nombreux enjeux sociaux, économiques et territoriaux: friches industrielles abandonnées, main-d'œuvre peu qualifiée, haut taux de pauvreté, exode des jeunes, déclin du centre-ville historique, etc. (OPRO-Horizon 2030). Pour trouver des solutions innovantes à ces multiples défis, la Ville de Hawkesbury a engagé un agent de projet qui a décidé de mettre en place un laboratoire vivant réunissant une quinzaine d'acteurs issus de différents horizons : développement économique local, milieu communautaire, santé et services sociaux, secteur immobilier, recherche universitaire, etc. Amorcée à l'automne 2020, cette démarche de concertation vise à impliquer des acteurs clés de la communauté à répondre aux défis identifiés dans un processus de co-création, d'innovation et de vision commune afin de stimuler le développement économique et sociocommunautaire de la ville de Hawkesbury.</footnote>

<footnote n="2">2 Cet article cherche à analyser les objectifs, les acteurs sociaux et les pratiques mises en place au sein de ce laboratoire vivant à travers une dimension spécifique : le besoin de construire une légitimité collective dans le but de motiver les acteurs privés, citoyens et publics à mettre en place des projets de développement communautaire. Cet article</footnote>
brosse un portrait des principales étapes du laboratoire vivant : 1) diagnostic (analyse des problèmes, défis et opportunités de Hawkesbury comme phase d'appropriation des enjeux territoriaux par les acteurs de la communauté) ; 2) élaboration d'une vision commune (via le paradigme des « collectivités saines » comme cadre normatif partagé et horizon servant à guider la sélection de projets potentiels) ; 3) processus de priorisation (via un dispositif d'évaluation d'impact) aboutissant à trois projets distincts : création d'un centre-multiresource au centre-ville, réaménagement de l'île du Chenail, mise en place de dispositifs participatifs afin de stimuler l'engagement citoyen au sein de la communauté de Hawkesbury.

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Par ailleurs, nous mobiliserons les théories néo-institutionnelles afin de mettre en relief le rôle névralgique des processus de construction de légitimité au sein du laboratoire vivant. Le caractère hybride des organisations (Billis, 2010) d'innovation sociale (alliant un volet économique et un autre communautaire) pose un défi spécifique en termes d'acquisition d'une légitimité qui s'avère essentielle à la réussite de la démarche (Ashforth et Gibbs, 1990 ; Suchman, 1995 ; Kostova et Zaheer, 1999 ; Mena et Palazzo, 2012). La légitimité permet à la fois de convaincre de multiples acteurs que les projets auront des impacts positifs sur leur vie, de mobiliser des cadres d'interprétation capables de donner une crédibilité au processus, d'inclure des acteurs (experts, acteurs clés du milieu) qui donneront une certaine autorité à la démarche, et d'éventuellement persuader les pouvoirs publics d'investir des ressources humaines et financières nécessaires à la concrétisation des projets de développement élaborés « par et pour » la communauté. Outre l'analyse descriptive de la démarche, nous nous sommes posé la question suivante : comment la légitimité s'est-elle construite au cours de la première année du laboratoire vivant de Hawkesbury ? Nous discuterons également le potentiel consensus qui s'est dégagé, et les rôles des multiples acteurs dans ce processus de co-création. En somme, cet article vise moins à identifier les impacts des projets issus de cette réflexion que l'analyse des pratiques de légitimation au sein de ce processus.

## 02. Méthodologie

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Sur le plan méthodologique, nous avons opté pour une recherche qualitative basée sur une étude de cas, car il s'agit là de la meilleure façon d'analyser en profondeur une communauté spécifique (Albero, 2011), d'acquérir une compréhension plus riche de phénomènes nouveaux, émergents ou négligés (comme les laboratoires vivants), puis de mieux saisir le contexte et l'histoire d'un phénomène particulier (Roy, 2009). L'étude de cas s'articule généralement sur trois niveaux : la description de la pratique ou du processus étudié, l'analyse des interactions au sein de cette démarche, puis l'interprétation qui permet de dégager une signification riche du processus étudié (Njie et Asimiran, 2014). L'étude de cas peut faire appel à diverses méthodes de collecte de données, dont l'observation participante et l'entrevue semi-dirigée.

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Pour cette étude, nous avons d'abord privilégié la méthode de l'observation participante. Comme les deux auteurs de cet article ont été impliqués à titre d'experts, chercheurs et accompagnateurs au sein de cette démarche qui est toujours en cours, il nous était impossible d'observer le laboratoire vivant uniquement de l'extérieur. La compréhension des enjeux vécus par la communauté de Hawkesbury, de même que les idées et enjeux soulevés tout au long d'une démarche qui s'est déroulée de l'automne
2020 à l'automne 2021, nous obligeait donc à être partie prenante du processus que nous suivions en l'accompagnant de près. Comme le souligne Anne Laperrière : « Devant l'impossibilité d'arriver à une neutralité complète de l'observateur ou de faire sens des actions observées sans tenir compte de l'intentionnalité des acteurs sociaux, on cherchera à cerner les bénéfices d'une plongée dans la subjectivité des acteurs, à la faveur d'une insertion de l'observateur dans la situation sociale à l'étude. On privilégiera dès lors non plus la mise à distance de l'objet, mais, au contraire, l'imprégnation de celui-ci sur l'observateur » (Laperrière, 2009 : 314).

6 Nous avons complété cette observation participante par une entrevue semi-dirigée avec l'instigateur et le responsable de la démarche du laboratoire vivant. Nous avons choisi d'effectuer un seul entretien d'environ une heure compte tenu du rôle de leadership de cet acteur qui a piloté la démarche, ainsi que pour sa connaissance du contexte, du milieu, des partenaires potentiels et des enjeux liés à l'objet principal de cette étude : la quête de légitimité. Nous avons jugé que d'autres entrevues n'étaient pas nécessaires pour dégager certaines conclusions provisoires sur cette démarche qui pourrait éventuellement être examinée sous d'autres perspectives et mener à de futures recherches sur la motivation des participants, le rôle des pouvoirs publics et des acteurs de la société civile dans la mise en œuvre des laboratoires vivants, l'impact des projets sélectionnés sur la communauté, etc.

7 Sur un total de 12 rencontres, l'un des chercheurs a participé à deux rencontres préliminaires dans la phase de structuration de la démarche (juin et juillet 2020), puis à une rencontre une année plus tard (juin 2021) lorsqu'il était question de réfléchir au rôle stratégique que pouvait jouer l'institution universitaire à laquelle s'attachent les deux chercheurs dans l'accompagnement des projets sélectionnés par l'équipe du laboratoire vivant. L'autre chercheur a participé à une rencontre préparatoire (juillet 2020), de même qu'à la totalité des dix rencontres collectives du laboratoire vivant qui ont eu lieu de septembre à novembre 2021. Ces rencontres mensuelles en ligne d'une durée de deux heures réunissaient une quinzaine d'acteurs clés de la communauté de Hawkesbury, le chercheur jouant à la fois le rôle d'observateur et d'accompagnateur en prenant parfois la parole à quelques reprises pour proposer des synthèses des échanges, mais sans prendre position sur les enjeux locaux ou les projets proposés. Ce même chercheur eut également une dizaine d'échanges téléphoniques avec le responsable de la démarche, afin de suggérer quelques pistes pour structurer l'organisation des rencontres.

8 Le présent article s'articule en quatre temps. Nous commencerons par un bref portrait de la communauté de Hawkesbury pour mettre en relief le contexte économique, social et politique qui a mené à la mise en place d'un laboratoire vivant. Nous présenterons ensuite une brève revue de littérature sur les laboratoires vivants et la notion de légitimité en contexte organisationnel, afin de jeter les bases de notre cadre théorique. Dans un troisième temps, nous présenterons l'émergence du projet et les différentes étapes de développement du laboratoire vivant de Hawkesbury, avec ses défis et ses facilitateurs. Pour terminer, nous analyserons comment la démarche a permis de bâtir une légitimité partagée en favorisant l'appropriation des enjeux de développement social et économique par une pluralité d'acteurs de la communauté.
## 03. Hawkesbury : une communauté dévitalisée en quête de renouveau

9 Hawkesbury est une ville de petite taille fondée en 1854 qui s'est développée dans le sillage de la révolution industrielle. Elle devient un important pôle industriel et commercial dès les années 1873 et 1878, avant d'être touchée par diverses crises économiques au XIXe et XXe siècle. Majoritairement francophone, la communauté a prospéré grâce à de nombreuses manufactures et industries (notamment de pâte et papier) qui se sont installées sur son territoire, en formant un important bassin d'emplois pour la classe ouvrière de la région de Prescott-Russell dans l'Est de l'Ontario.

10 À l'instar de plusieurs autres villes industrielles en Amérique du Nord, la mondialisation économique conjuguée à la récession économique des années 1980 a contribué à la délocalisation de nombreuses industries dans les pays du Sud global, ce qui frappa durement la ville de Hawkesbury dont l'économie était essentiellement basée sur un nombre réduit de grandes entreprises. Comme le souligne le site web de la municipalité : « Les trente dernières années ont infligé un coup dur à l'économie locale et régionale. On assiste à la fermeture de grandes entreprises dont la Canadian International Paper (C.I.P.) en 1983 et la compagnie Amoco, au tournant des années 2000. Ces fermetures représentent non seulement un choc pour l'économie locale, mais aussi pour l'identité collective » (Ville de Hawkesbury, 2021).

11 En 2019, un important rapport intitulé Opportunités Prescott Russell Opportunities (OPRO) fut publié. Celui-ci représente un plan d'action régional de 100 pages produit à travers un sondage auprès de 563 propriétaires d'entreprises locales des huit municipalités de la région afin de brosser un portrait socio-économique plus détaillé de la région (Prescott-Russell, 2019). Ce document inclut notamment une analyse (Gurl, 2017) visant à établir les forces, faiblesses, opportunités et menaces (FFOM) sur huit principales dimensions : profil des entreprises, main d'œuvre, affaires, démographie, aménagement et urbanisme, mode de vie, formation et emploi, objectif Ville durable et dynamisation urbaine (OPRO-2030). Nous voulons faire ressortir ici quelques caractéristiques saillantes de ce rapport ayant motivé la mise en œuvre d'une démarche collective visant à résoudre différentes problématiques vécues par la communauté de Hawkesbury.

12 Sur le plan économique, il existe un bon tissu de petites et moyennes entreprises (PME) œuvrant à l'échelle régionale, dont la vaste majorité est établie depuis au moins 26 ans. Les principaux défis résident dans le renouvellement des entreprises (40 % des entrepreneurs devront amorcer une planification de la relève dans les prochaines années), le manque de main-d'œuvre qualifiée, la difficulté d'attirer de nouveaux employés, une faible rétention des employés, le manque de coopération entre les entreprises, des locaux vacants dans le centre-ville, le manque de fidélité de la clientèle, une mauvaise réputation de la ville dans les perceptions, etc. Hawkesbury fait donc face à une dynamique globale de stagnation, voire de dévitalisation économique.

13 Cette dimension économique recoupe celle d'un relatif déclin démographique, incluant de nombreuses friches industrielles et locaux désaffectés, un solde migratoire négatif, une concentration de groupes socio-économiques précaires dans le centre-ville, un manque de rétention des jeunes, une perte d'identité liée au départ de grandes entreprises. Cela se traduit par un manque de vision et de cohérence au niveau de
l'aménagement du centre-ville, un renforcement de l'isolement et de l'individualisme, le faible niveau de bénévolat et de vie associative, un manque de divertissement et d'activités culturelles pour les jeunes.

14 En résumé, la vie économique de Hawkesbury qui était basée sur les grandes industries durant la majeure partie du XIXe et XXe siècle peine à faire la transition vers une économie de services, davantage orientée vers l'entrepreneuriat, l'économie du savoir, la culture, le développement durable et les activités de proximité. En termes de développement territorial (qui implique les dimensions économique, sociale, culturelle et physique), Hawkesbury est confrontée à : 1) une dynamique de évitalisation économique ; 2) un déclin de la vie associative et communautaire ; 3) une perte de repères ou de résonance avec les lieux.

15 Ainsi, nous pouvons remarquer que la municipalité de Hawkesbury représente un exemple du phénomène des « shrinking cities » ou villes en décroissance, qui a commencé à attirer l'attention des chercheurs en études urbaines et des décideurs publics au début des années 2000 (Wolff et al., 2013). Les villes en décroissance désignent ici « des espaces urbains qui ont connu des pertes de population, un retournement économique, un déclin de l'emploi et des problèmes sociaux, symptômes d'une crise structurelle » (Martinez-Fernandez et al., 2012). Cette dynamique de décroissance urbaine involontaire ou subie (Durand Folco, 2020) est surtout présente dans les régions minières et industrielles, de même que certaines régions rurales qui se trouvent structurellement désavantagées par la dynamique de métropolisation et de mondialisation. Une combinaison de différents facteurs (désindustrialisation, déficit migratoire, faible attractivité territoriale, captation de la valeur et des innovations par les métropoles) fait en sorte que les grandes villes consolident leur position « aux dépens des villes petites et moyennes qui paraissent condamnées au mieux à la stagnation et au pire au déclin » (Pumain, 1999). Cette dynamique de déclin démographique et économique frappe des centaines de villes en Europe, en Asie et en Amérique du Nord, plusieurs municipalités étant confrontées à une détérioration des infrastructures, le vieillissement de la population, la montée de la pauvreté, une crise des finances publiques, etc.

16 Pour renverser la dynamique de évitalisation et de perte d'attractivité de Hawkesbury, une série de facteurs ont contribué à la mise en place d'une démarche de laboratoire vivant : la publication du rapport OPRO-2030 qui mit en relief les problèmes vécus par la municipalité ; l'ouverture du Conseil municipal à expérimenter de nouvelles approches en termes d'innovation et d'entrepreneuriat ; l'adoption d'un plan de revitalisation du centre-ville ; la présence de terrains et de locaux vacants propices à l'émerge de nouveaux projets économiques et collectifs, etc. L'embauche d'un nouveau chargé de projet responsable du développement stratégique et communautaire a permis de catalyser ce désir de changement, en passant de l'idée à l'action par la mise en place d'une démarche de concertation innovante et alors inconnue dans la région de Prescott-Russell.

## 04. Qu'est-ce qu'un laboratoire vivant ?

17 Afin de mieux analyser notre cas, il est important à ce stade de présenter le concept de Living Lab ou laboratoire vivant, et également d'explorer ses origines et ses aboutissements. Le concept a connu ses origines et surtout une visibilité aux États-Unis
au sein du prestigieux Massachusetts Institute of Technology à la fin des années 1990¹. Depuis les premiers usages du terme, il y a eu une grande diversité de définitions et une multiplication de laboratoires vivants partout dans le monde, mais surtout en Europe à partir de 2006 (Zingraff, 2021). On parle de plus en plus d'un « mouvement » de laboratoires vivants (Leminen et Westerlund, 2019). Les principales descriptions présentent les laboratoires vivants comme une démarche participative qui favorise la co-création et la multidisciplinarité (Voilmy, 2016). Les laboratoires vivants sont également présentés comme des nouvelles formes organisationnelles qui facilitent l'innovation dans les milieux au sein desquels ils sont développés (Fasshauer et Zadra-Veil, 2020). Le laboratoire vivant peut aussi être conçu comme une méthode de recherche collective, c'est-à-dire comme « un dispositif d'enquête participative ou collaborative, dont l'objet est de révéler à la conscience des questionnements, des manières d'hésiter ensemble, de chercher des solutions à des questions partagées » (Amand et al., 2020, p.9). La définition présentée par Hossain et al. (2019) nous semble offrir une vision assez exhaustive du concept : « un Living Lab est un espace physique ou virtuel dans lequel on résout des enjeux sociétaux, notamment urbains, en rassemblant différents acteurs pour une collaboration et une idéation collective » (Hossain et al., 2019, p. 976, traduction personnelle).

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Dans un contexte urbain, cette nouvelle forme organisationnelle permet principalement de mettre en commun les efforts et les ressources d'une variété d'acteurs individuels, organisationnels et institutionnels. Ces acteurs ou parties prenantes peuvent former des partenariats public-privé-personnes composées d'entreprises, d'institutions publiques, d'universités et d'utilisateurs (Leminen et Westerlund, 2019, p. 250). La présence des utilisateurs ou des citoyens et le rôle qu'ils peuvent jouer dans la mise en place des laboratoires vivants amènent un aspect nouveau à l'équation, soit la démocratie ou l'environnement démocratique (Schuurman et Herregodts, 2020). On parle ainsi du modèle d'innovation de la quadruple ou quintuple hélice, qui inclut non seulement les secteurs privé, public et académique, mais également les arts et la participation citoyenne qui « sont essentiels pour le progrès et l'évolution des systèmes d'innovation » (Carayannis et Campbell, 2017). D'autres approches se sont développées afin d'explorer ce phénomène, comme celles qui considèrent l'environnement de vie des laboratoires vivants, ou celles qui focalisent sur les modèles d'affaires ou encore celles qui présentent les résultats procurés par les laboratoires vivants (Hossain et al., 2019).

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Malgré la diversité et la multiplication des recherches au sein de plusieurs disciplines sur les laboratoires vivants, il y a encore un besoin d'une meilleure compréhension du phénomène, de ses caractéristiques, de son développement et de sa mise en œuvre (Leminen et Westerlund, 2019). La littérature met en avant également des défis à la mise en place des laboratoires vivants. La collaboration étroite entre les parties prenantes se trouve au centre de la réussite du processus. Les enjeux de gouvernance et de recrutement des différents acteurs représentent également des étapes crucales au développement des laboratoires vivants (Hossain et al., 2019). Il est ainsi crucial de déchiffrer le processus par lequel se forme le laboratoire vivant. D'où vient l'idée ou le besoin qui motive la mise en place de cette démarche ? Comment se forme le groupe d'acteurs, et surtout comment démontrer la nécessité du laboratoire vivant pour le contexte local ? L'hypothèse développée ici est que l'une des fonctions du laboratoire vivant est d'accroître la légitimité de la mise en place de nouveaux projets au sein d'une
communauté. Ceci nous amène donc à interroger ce concept, puis d'identifier ses manifestations au sein d'une démarche concrète.

## 05. Quelle importance de la légitimité ?

On doit revenir aux travaux pionniers de Max Weber sur la théorie générale de l'État pour voir l'importance et le rôle déterminant de la notion de légitimité dans la stabilisation des structures politiques (Durand, 2009). Il est important de noter que la légitimité de l'individu, du groupe ou de l'institution lui offre les moyens d'agir et le pouvoir d'imposer une vision de changement. Comme le souligne Morris Zelditch, la notion de légitimité s'applique à une grande variété de phénomènes : « Tout peut être dit légitime : actes, personnes, fonctions, relations, les règles qui les régissent ou toute autre caractéristique d'un groupe, y compris le groupe lui-même » (2018, p. 324, traduction personnelle). La légitimité se construit à travers les actions entreprises par les groupes de personnes ou les institutions et amène vers une acceptation sociale de ces initiatives (Ashforth et Gibbs, 1990). Dans ce sens, l'analyse des actions qui mène à la mise en place d'une légitimité devient essentielle. Également, et comme l'explique Zelditch (2018) : « les prétentions d'une autorité à la légitimité seront vaines à moins (1) qu'il y ait un consensus général sur les normes, les valeurs, les croyances, les objectifs, les pratiques ou les procédures auxquelles elle fait appel ; (2) les avantages auxquels il fait appel sont soit dans l'intérêt commun, soit peuvent être rendus universel ; (3) toute croyance à laquelle il fait appel est considérée comme un fait objectif ; et (4) les valeurs, normes, croyances, objectifs, pratiques ou procédures auxquels il fait appel sont conformes à la nature, aux conditions et aux conséquences de la structure d'autorité qu'ils sont censés légitimer » (traduction personnelle, Zelditch, 2018, p. 343).

Aussi, la légitimité du groupe et la légitimité du projet se construisent à travers les décisions et les initiatives entreprises par le ou les leaders de l'équipe. Asseoir la légitimité du projet auprès du plus grand nombre de parties prenantes représente l'un des facteurs de réussite. Au niveau organisationnel et dans une perspective stratégique, la légitimité constitue une ressource essentielle qui permet le positionnement stratégique des organisations et constitue un atout important à leurs réussites (Buisson, 2008). Ainsi, la légitimité devient une source d'attraction d'autres facteurs de réussite d'un projet, comme le capital et le réseau (Buisson, 2008, p. 32).

Qu'elle soit une construction sociale ou une ressource opérationnelle, la légitimité permet d'asseoir un certain pouvoir décisionnel et une possibilité d'action pour une organisation (Bouquet, 2014). Malgré son importance et le rôle qu'elle peut jouer pour le monde des organisations, la littérature scientifique manque d'études empiriques qui traitent de la question de l'opérationnalisation de la légitimité (Buisson, 2008).

Dans ce sens, la question « d'où proviennent les facteurs essentiels à la construction d'une légitimité ? » s'impose à nous et servira comme voie qui guidera la suite de l'article. À travers la description des premières phases de développement du projet de laboratoire vivant à Hawkesbury, nous dévoilerons le processus de construction de la légitimité de ce projet auprès des acteurs et des communautés de la ville.
## 06. Genèse du Living Lab de Hawkesbury

Le nouveau responsable du développement stratégique et communautaire de Hawkesbury, arrivé en poste à l'automne 2019, a été le principal maître d'œuvre de cette démarche. Installé dans la région depuis une vingtaine d'années, il a progressivement pris conscience de la problématique générale « d'une communauté plutôt défavorisée et désengagée », certaines études soulignant une « qualité de vie déficiente » à Hawkesbury (entrevue). Son nouveau poste lui a permis d'avoir un portrait plus global de la communauté et de prendre conscience du besoin de surmonter le « travail en silo » et de trouver de nouvelles solutions pour résoudre les problématiques locales. L'élément déclencheur fut de réaliser que malgré le constat partagé par plusieurs acteurs d'une situation de dévitalisation sociale et économique, aucune solution ne semblait émerger et aucun espace n'était consacré à la réflexion sur ces enjeux complexes. « Il n'y a pas eu de prise en charge de ces problématiques depuis... ça fait 20 ans que je constate les problèmes de développement socio-économique, et il n'y a aucune organisation, aucune personne, aucun emploi affecté à voir l'ensemble de ces problèmes et d'y apporter des solutions » (entrevue).

Après avoir découvert le concept du laboratoire vivant, le responsable du développement stratégique a utilisé cette méthodologie qui semblait répondre à cet enjeu. Ce processus a été mis en place progressivement, avec quelques rencontres préparatoires avec des chercheurs de l'École d'innovation sociale Élisabeth-Bruyère de l'Université Saint-Paul et une personne de l'Atelier d'innovation sociale Mauril-Bélanger situé à Ottawa. Ces organisations ont été approchées afin de préciser les objectifs du laboratoire vivant, structurer le calendrier de la démarche, offrir une crédibilité à la démarche, et fournir une expertise dans le domaine des processus d'innovation sociale et de participation citoyenne.

Le « laboratoire vivant d'innovation sociale » fut conceptualisé au cours de l'été 2020. Sa mission fut définie comme suit : « stimuler le développement économique, touristique et socio-communautaire de la ville de Hawkesbury », avec une vision visant à « permettre aux acteurs clés de la communauté de solutionner les défis de développement de la ville, dans un processus de co-création, d'innovation, de collaboration et de vision commune » (document interne). Suite aux rencontres préparatoires ayant eu lieu à l'été 2020 pour structurer la démarche, les rencontres officielles du laboratoire vivant se sont déroulées de septembre 2020 à novembre 2021. Les grandes phases du processus sont : 1) idéation de la démarche ; 2) analyse des données et enjeux locaux ; 3) construction d'une vision commune ; 4) priorisation des projets ; 5) réflexions sur la mise en œuvre. Chacune de ses phases a été divisée en sous-étapes avec des rencontres spécifiques, dont le contenu est précisé dans le tableau 1. Compte tenu de la situation sanitaire liée à la pandémie de COVID-19, l'ensemble des rencontres se sont déroulées en soirée sur Zoom, chaque dernier mardi du mois.

<table><caption>Tableau 1 : Étapes du laboratoire vivant 2020-2021</caption><thead><tr><td>Phase</td><td>Étape</td><td>Contenu des rencontres</td><td>Dates</td></tr></thead><tbody><tr><td></td><td>Rencontres préparatoires</td><td>Identification des besoins, précision mission/objectifs</td><td>Juin et juillet 2020</td></tr></tbody></table>
<table><tr><td></td><td>Sélection de l'équipe</td><td>Échanges sur les profils recherchés et expertises</td><td>Août 2020</td></tr><tr><td>Analyse des données</td><td>Présentation du Living Lab</td><td>Objectifs de la démarche, synthèse des défis/enjeux de la ville de Hawkesbury</td><td>Septembre 2020</td></tr><tr><td></td><td>Analyse du contexte et enjeux locaux</td><td>Présentation des résultats du sondage, échanges sur les problématiques</td><td>Octobre 2020</td></tr><tr><td>Construction d'une vision commune</td><td>Vision commune</td><td>Présentation de ville en santé</td><td>Novembre 2020</td></tr><tr><td>Priorisation</td><td>Analyse d'opportunités</td><td>Classification opportunités selon déterminants sociaux de la santé</td><td>Janvier-février 2021</td></tr><tr><td></td><td>Évaluation des impacts</td><td>Priorisation des projets selon matrice d'impact</td><td>Mars 2021</td></tr><tr><td></td><td>Sélection des projets</td><td>Décision collective sur un ou deux projets prioritaires</td><td>Avril 2021</td></tr><tr><td>Mise en œuvre</td><td>Réflexions sur la mise en oeuvre</td><td>Échanges sur les prochaines étapes pour concrétiser les projets retenus</td><td>Juin, octobre et novembre 2021</td></tr></table>

## 07. Constitution de l'équipe et appropriation de la démarche

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Avant le démarrage officiel de la démarche, la première étape stratégique fut la sélection de l'équipe de travail qui devait rassembler une diversité d'expertises dans des domaines aussi variés que l'innovation technologique, le développement économique, l'entrepreneuriat, mais aussi la santé communautaire, la culture, l'animation/facilitation, etc. Au final, une équipe de quinze personnes ayant un certain rayonnement au sein de la communauté fut constituée par le responsable de la démarche dès le mois d'août 2020.

<table><caption>Tableau 2 : Secteur d'activité/profession des participant.e.s du Living Lab de Hawkesbury</caption><tr><td>Recherche universitaire</td><td>Création artistique et culturelle</td><td>Développement économique</td></tr><tr><td>Entrepreneur</td><td>Développement économique</td><td>Services communautaires</td></tr></table>
<table><tr><td>Développement immobilier</td><td>Santé et services sociaux</td><td>Santé et services sociaux</td></tr><tr><td>Santé communautaire</td><td>Développement économique et social</td><td>Développement économique et social</td></tr><tr><td>Technologie</td><td>Jeune diplômé universitaire</td><td>Facilitation</td></tr></table>

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Ces différentes personnes se réunirent la première fois en septembre 2020 lors d'une rencontre animée par le responsable du développement stratégique qui commença à jouer le rôle de facilitateur, avec l'appui d'un chercheur/accompagnateur de l'École d'innovation sociale. Suite à un tour de table permettant aux participant.e.s de faire connaissance, la mission, la vision, les objectifs et les principes du fonctionnement de la démarche furent présentés. Les principes de co-création, d'exploration de scénarios et d'expérimentation ont été mis de l'avant pour susciter des attitudes d'ouverture, de collaboration et de créativité chez les membres. Les résultats de rapports liés au contexte socio-économique de Hawkesbury (dont OPRO-2030 et Horizon 2030) ont été partagés afin d'amorcer la réflexion sur les problématiques locales et les enjeux prioritaires.

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Les participant.e.s du laboratoire vivant furent invités à remplir un sondage afin de stimuler l'appropriation des enjeux et identifier les thématiques prioritaires. Les résultats du sondage furent discutés dès la rencontre d'octobre 2020. Les problématiques qui semblaient les plus urgentes à résoudre étaient le manque de main-d'œuvre et le défi du milieu des affaires, mais également les enjeux liés à l'aménagement/urbanisme et le « mode de vie ». Les discussions fort animées touchaient aux enjeux liés à l'emploi et la faible rétention des employés, mais également au besoin de logements, au manque de services locaux, d'espaces et d'aménagements pour favoriser la vie communautaire à Hawkesbury. Cette étape liée à l'analyse des « données » et des problèmes vécus sur le plan social et économique a permis de stimuler une dynamique de groupe et d'amorcer une réelle appropriation de la démarche par les multiples acteurs du Living Lab. L'idée de développer des projets permettant de construire une « communauté saine et épanouie » commença à émerger, celle-ci semblant pouvoir faire converger une série de préoccupations évoquées pêlemêle dans cette première phase de la démarche.

## 08. Construction d'une vision commune : les communautés en santé

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Une étape névralgique de la démarche fut de développer un cadre commun permettant de prioriser les enjeux socio-économiques, de structurer les opportunités et faire émerger des pistes de solutions pour résoudre les problèmes rencontrés. Lors de la rencontre d'octobre 2020, les participant.e.s ont d'ailleurs commencé à identifier les éléments d'une « identité collective » souhaitée, soit celle d'une communauté « vibrante », « fun », « sécuritaire », « innovatrice », « communautaire », « accueillante », où il « fait bon vivre ». La construction d'une vision partagée d'une ville désirable semblait un élément moteur utile pour orienter les réflexions, stimuler
l'émergence de projets porteurs, créer un cadre commun malgré la diversité de perspectives, renforcer la légitimité de la démarche, et mobiliser les participant.e.s dans le processus du laboratoire vivant.

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Dès la rencontre de novembre 2021, le cadre des « communautés saines » ou « communautés en santé » fut utilisé pour favoriser la construction d'une vision commune, inspiré de guides pratiques comme « Bâtir une communauté en santé » (Boivin, 2010) et un document du Réseau québécois des villes et villages en santé (Lévesque et Labrie, 2004). De façon générale, les références utilisées par le groupe pour reconnaître une communauté saine sont les déterminants de la santé présentés par l'Organisation mondiale de la Santé (OMS) et les déterminants de la santé de l'Institut national de santé publique du Québec. Une ville-santé est définie comme une ville qui « agit en faveur de la santé de tous et réduit les inégalités, développe une économie diversifiée et innovante, donne à chacun les moyens d'avoir accès à la culture et de réaliser son potentiel de créativité. » (OMS, 1986).

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Cette approche holistique de la santé résonnait avec les multiples préoccupations et priorités des participant.e.s, tout en identifiant des indicateurs permettant ensuite de préciser des opportunités et potentiels projets. Les déterminants de la santé qui furent retenus dans le cadre de cet exercice sont : a) environnement économique et de travail ; b) environnement physique ; c) environnement social ; d) caractéristiques, expériences et comportements individuels ; e) services de santé et services sociaux. L'équipe du laboratoire a donc repris la liste des opportunités émanant des rapports pour les inscrire sous chacun des déterminants de la santé. Cet exercice a permis d'évaluer quels sont les déterminants forts, manquants ou faibles devant être améliorés dans la communauté.

## 09. Exploration des opportunités et priorisation des projets

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Dès le début de l'année 2021, une classification des opportunités pour le développement de Hawkesbury identifiées dans les rapports écrits et les rencontres précédentes fut réalisée par le facilitateur de la démarche afin de structurer les discussions. Deux rencontres en janvier et février 2021 furent nécessaires pour échanger autour de dizaines d'éléments afin de faire ressortir les axes, thématiques et pistes d'action plus porteuses afin de développer une communauté saine et répondre aux enjeux prioritaires identifiés par les participant.e.s du laboratoire vivant.

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Cette étape de la démarche fut à la fois inspirante et génératrice de confusion, car il semblait difficile par moments de pouvoir démêler les différentes opportunités, de les regrouper et les prioriser. La stratégie consistant à discuter « point par point » chaque élément, une catégorie après l'autre, ne parvenant pas toujours à faire converger les pistes d'action qui sont parfois transversales en touchant plusieurs déterminants de la santé simultanément. Enfin, le groupe de participant.e.s sont parvenus à identifier une série d'opportunités stratégiques qui ont permis de faire atterrir la discussion en vue de la prochaine étape (tableau 3).
<table><caption>Tableau 3 : Opportunités de développement retenues selon les déterminants de la santé</caption><thead><tr><td>Catégories</td><td>Déterminants</td><td>Opportunités de développement - Hawkesbury</td></tr></thead><tbody><tr><td rowspan="4">Environnement économique</td><td>Revenu</td><td rowspan="4">1. Développement de micro-entrepris Mentorat par les entrepreneurs présents, développer des incitatifs au niveau municipal, création d'un réseau professionnel intergénérationnel, créer un réseau d'ambassadeurs avec les 25-45 ans, axer la formation via le cyberapprentissage, implication du programme d'entrepreneuriat du Conseil scolaire de district catholique de l'est ontarien (CSDCEO), marché public et produits régionaux.<br>2. Développement d'attraits et servic récréo-touristiques</td></tr><tr><td>Éducation et analphabétisme</td></tr><tr><td>Emploi</td></tr><tr><td>Insécurité alimentaire</td></tr><tr><td>Environnement physique</td><td>- Qualité d l'air et de l'eau<br>- Logement<br>- Aménagement du territoire</td><td>3. Aménager l'Ile du Chenail, la bordure riveraine<br>4. Transport en commun et transpo actif</td></tr><tr><td>Environnement social</td><td>- Réseaux d soutien social<br>- S éréotypes, exclusion sociale</td><td>5. Réaménagement du centre-ville com milieu inclusif et intergénérationnel<br>6. Mise en place de structures favorisées l'implication citoyenne (consultations publiques)</td></tr><tr><td>Caractéristique, expériences et comportements individuels</td><td>- Prédispositio génétique et biologique<br>- Expériences de l'espèce enfance<br>- Habitudes de vie<br>- Aptitudes de personnes</td><td>7. Miser sur un centre communautaire pour des activités physiques et sociales pour jeunes et ados, afin de favoriser de bonnes habitudes de vie.</td></tr><tr><td>Systèmes de santé et de services sociaux</td><td>- Progrèbionnédicale<br>- Accessibilité qualité et continuité des services de santé et services sociaux</td><td>8. Dans les deux années semaines, on avait évoqué le fait que Hawkesbury avait déjà des forces en matière de système de santé, et qu'il s'agit plutôt de miser sur les autres besoins pour créer des synergies avec ce qui existe déjà.</td></tr></tbody></table>
35 On peut constater ici une diversité d'opportunités sélectionnées au sein de cinq grandes catégories. Comme la dimension relative à la santé et services sociaux étant déjà comblée par la présence de l'Hôpital général de Hawkesbury, les participant.e.s ont jugé nécessaire de favoriser des projets qui permettraient de combler d'autres lacunes au niveau de l'environnement économique, physique et social, sans vraiment s'entendre sur un axe clair à cette étape-ci. Les discussions ont néanmoins soulevé l'importance de miser sur les forces et atouts de la ville, comme sa situation géographique (caractère riverain, Île du Chenail, centre-ville avec des locaux libres) afin de favoriser des synergies entre de potentiels projets.

36 Ce n'est qu'à partir de la rencontre de mars 2021 que la priorisation des projets a commencé à donner des résultats plus concrets. L'utilisation d'une « matrice d'impact » (figure 1) comme méthodologie pour orienter les échanges et classifier les projets porta fruit. L'idée était de positionner chacune des opportunités identifiées à l'étape précédente au sein d'un tableau structuré autour de deux axes : l'axe horizontal décrivant les efforts et ressources nécessaires pour réaliser le projet, puis l'axe vertical estimant l'impact social potentiel des projets. Cet outil a permis de hiérarchiser les projets lors de deux séances (mars et avril 2021). En utilisant l'outil collaboratif Jamboard, quatre grandes idées ont émergé en suscitant une plus forte adhésion et intérêt parmi les membres du groupe.

37 L'idée de réaménager l'île du Chenail, espace emblématique de la communauté de Hawkesbury situé au milieu de la rivière des Outaouais séparant le Québec de l'Ontario, généra un fort enthousiasme. Cela dit, sa faisabilité était considérée comme plus faible, car exigeant d'importantes ressources financières et un engagement des pouvoirs publics (dont la municipalité) afin de concrétiser ce projet. Ensuite, trois autres projets suscitèrent un grand intérêt : 1) la création d'un marché public à proximité du centre-ville, permettant aux artisans, producteurs et commerçants locaux de vendre leurs produits tout en créant un espace de rencontres ; 2) un hub (ou centre) communautaire, basé dans un local du centre-ville, où divers organismes pourraient organiser des activités, tout en offrant aux jeunes et entrepreneurs un espace de travail partagé (coworking) ; 3) le réaménagement du centre-ville, afin de stimuler un milieu inclusif et intergénérationnel.

38 Toutefois, les trois projets liés au marché public, au hub communautaire et l'aménagement du centre-ville généraient encore une certaine confusion au sein du groupe. Plusieurs recoupements entre ces idées, des hésitations quant aux objectifs et publics cibles de ces initiatives, et un besoin de prioriser le tout en matière de faisabilité, exigeaient encore un travail de synthèse afin d'arriver à un consensus plus clair.
<figure><img src="image_4.png" /><figcaption>Figure 1 : Matrice d'impact</figcaption></figure>

39 C'est alors que la séance d'avril 2021 a permis de peaufiner et finaliser l'exercice de priorisation en aboutissant à trois projets combinant les préoccupations et champs d'intérêt évoqués lors des dernières rencontres. Les participant.e.s du laboratoire vivant sont arrivés à converger autour de trois projets classés ici par ordre d'importance.

40 Le premier projet consiste à développer un centre multiressource offrant de multiples services : accompagnement aux jeunes entreprises, espace de travail partagé (coworking), services communautaires, activités pour les familles, etc. L'idée centrale est d'offrir un carrefour accessible à différents publics afin de stimuler la vie communautaire et l'émergence d'initiatives citoyennes, économiques et collectives au centre-ville.

41 Le deuxième projet en ordre d'importance est le réaménagement de l'île du Chenail via un corridor de marche, des aménagements récréatifs sociaux et sportifs, et d'autres espaces culturels, afin de stimuler des activités physiques, esthétiques et socio-communautaires. Ce projet aurait le potentiel de favoriser de bonnes habitudes de vie, d'accroître l'attractivité de la ville auprès de nouveaux habitants potentiels, et de favoriser les connexions entre le centre-ville et des espaces verts connectés à la rivière.

42 Enfin, le troisième projet consiste à stimuler la consultation citoyenne en « développant des systèmes permettant à la communauté de s'engager dans des projets publics et communautaires et de participer à leurs élaborations » (entrevue). Ce troisième volet semble moins représenter un « projet » en bonne et due forme que d'une condition favorable à la réussite d'autres projets collectifs, la mobilisation de la communauté permettant de stimuler une plus grande légitimité et appropriation des initiatives.

## 10. Organiser la suite : des initiatives en quête d'un porteur de projets

43 Suite à la sélection de ces trois projets structurants, les rencontres de mai et juin 2021 visaient à établir les modalités de concrétisation de ces initiatives. Qui parmi les
participant.e.s du laboratoire vivant était prêt à organiser la prise en charge de ces projets, à les mettre en œuvre et assurer leur réalisation dans la durée ? C'est alors qu'un autre « nœud » surgit au sein du laboratoire vivant : quel était exactement le rôle des participant.e.s au sein de cette conversation ? Étaient-ils de simples « consultants » appelés à donner leur opinion sur les enjeux de la communauté, comme une sorte de « comité aviseur » dont la responsabilité est de formuler des idées qui seraient ensuite concrétisées par la municipalité ou d'autres acteurs ? Ou bien les membres du laboratoire vivant seraient-ils amenés à prendre en charge eux-mêmes ces projets, passant alors du rôle de « conseiller » à celui « d'acteur » ou de « porteur de projet » ?

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Le passage de la phase d'idéation et priorisation à celle de la mise en œuvre ne s'est pas fait sans hésitation et difficulté. Certains participant.e.s ont suggéré de créer deux sous-équipes, l'une pour le centre multi-ressources au centre-ville et l'autre pour l'île du Chenail, alors que d'autres voulaient que le Living Lab continue à réfléchir de façon unifiée aux orientations des projets tout en identifiant d'autres acteurs, opportunités de financement et organisations pouvant les développer sur le plan opérationnel. L'un des chercheurs de l'École d'innovation sociale suggéra de formaliser l'équipe du laboratoire vivant sous forme d'organisme à but non-lucratif (OBNL) afin de lui donner une certaine légitimité et permettre la gestion de financements. À l'inverse, d'autres membres préféraient garder une formule plus souple et informelle afin de préserver une certaine flexibilité, en attendant une « institutionnalisation » qui pourrait avoir lieu dans un second temps. L'option retenue fut de garder la même équipe dans les prochains mois avec la même dynamique « informelle », puis de changer de formule au besoin selon l'évolution des projets, afin de prendre le temps de développer les compétences et la crédibilité de l'équipe.

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Or, il semblait toujours manquer un véritable porteur de projet pour passer de l'idée à l'action. Plusieurs souhaitaient que la municipalité se charge de développer le projet du centre-ville, alors que d'autres membres de l'équipe soulignaient le besoin que le projet soit porté par des individus qui seront engagés à plus long terme, avec la Ville qui pourrait appuyer la démarche et soutenir financièrement l'initiative au besoin. Dès la rencontre de mai 2021, le nouveau responsable des services des loisirs de Hawkesbury fut invité à échanger avec les participant.e.s, ces derniers ayant manifesté leur intérêt à collaborer avec la municipalité. Lors de la rencontre de juin 2021, il fut décidé que le laboratoire vivant deviendrait une équipe tactique, stratégique et consultative, et que des sous-équipes de travail seraient formées avec des organisations concernées par les projets d'innovation sélectionnés.

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Enfin, les rencontres de septembre, octobre et nombre 2021 servirent à identifier les prochaines étapes liées au projet de centre multi-ressources, en identifiant de potentiels partenaires auprès d'organisations communautaires de la région. Une clarification du rôle du laboratoire vivant, et de son articulation à la sous-équipe liée à la réalisation du hub communautaire, a permis de structurer cette étape charnière. Lors de la rencontre de novembre 2021, une dizaine d'acteurs communautaires supplémentaires, de même que la mairesse de Hawkesbury, étaient présents pour découvrir les premiers résultats de la démarche du laboratoire vivant et les projets sélectionnés par l'équipe. Cette rencontre clé a permis de tester l'intérêt et l'adhésion potentielle au projet de hub communautaire, et de former un comité de suivi qui sera responsable de sa mise en œuvre au cours de l'année 2022.
Ainsi, le mandat suivant fut adopté à l'unanimité par les participant.e.s : « Assurer la création d'un Hub communautaire à Hawkesbury, c'est-à-dire un carrefour où l'espace public réunit plusieurs organismes communautaires et groupes locaux pour offrir une gamme d'activités, de programmes et de services. Dans un scénario idéal, ce hub serait situé au centre-ville de Hawkesbury, parmi une clientèle ciblée » (document interne). Ce projet sera se déroulerait en deux phases : 1) mettre en place d'une équipe tactique regroupant les principaux organismes locaux et régionaux qui ont une vue d'ensemble des problèmes de développement social et communautaires de la municipalité de Hawkesbury afin d'en proposer des pistes de solutions et des projets d'appoints ; 2) participer à la mise en place du Hub et de services additionnels permettant le renforcement communautaire par des services additionnels. Bien que la sous-équipe ne fût pas formalisée à la fin de la rencontre de novembre 2021, ce projet suscita un vif intérêt et semblait jouir d'une grande crédibilité résultant des travaux, réflexions et de la diversité d'expertises au sein de l'équipe du laboratoire vivant.

## 11. Les enseignements clés : appropriation collective et construction de légitimité

Quels enseignements pouvons-nous tirer de cette expérience de laboratoire vivant à Hawkesbury ? Tout d'abord, au niveau du concept de laboratoire vivant, il semble que l'équipe a appliqué cette méthodologie de façon flexible sans vraiment suivre un modèle défini. Outre la diversité d'expertises et le processus de co-construction visant à développer des solutions innovantes aux problématiques locales, le cycle de rencontres s'est déroulé de façon tâtonnante afin de permettre aux acteurs d'échanger et d'avancer ensemble. Comme le note le responsable du développement stratégique qui a initié la démarche : « Quand j'ai effectué des recherches sur le développement des Living Labs, j'ai eu l'impression que chacun a développé sa touche personnelle sans nécessairement suivre le concept vrai du Living Lab. Il semble qu'on aborde le terme Living Lab de manière large ». On voit revient ici à la définition du laboratoire vivant comme « dispositif d'enquête participative ou collaborative, dont l'objet est de révéler à la conscience des questionnements, des manières d'hésiter ensemble, de chercher des solutions à des questions partagées » (Amand et al., 2020, p. 9).

Le laboratoire de Hawkesbury s'est rapidement structuré autour d'enjeux liés à la vie communautaire, et ce malgré une bonne présence d'acteurs issus du développement économique. « On voit cela surtout dans le monde des affaires, les Living Labs. C'est un petit peu innovateur de notre côté, que de créer un Living Lab dans le cadre ou un contexte plus communautaire. [...] Je le vois comme un hub communautaire ». Cette vision du laboratoire vivant comme espace de réflexion partagée favorisant une prise de conscience collective et une prise en charge de la communauté représente l'idéal qui a animé la démarche du début à la fin du premier cycle où les participant.e.s étaient appelés à se saisir des projets qu'ils et elles avaient sélectionnés. Le facilitateur de la démarche souligne à ce titre qu'il souhaite favoriser l'autonomisation (empowerment) des acteurs locaux : « Il ne faut pas s'attendre à ce quelqu'un de l'extérieur vient changer les choses [...]. Il faut que les gens se prennent en charge ».

Une deuxième série d'enseignements concernant les facteurs qui ont facilité la mise en place du laboratoire vivant. Premièrement, il y a l'importance de bien définir les problématiques locales à partir des faits (et d'études chiffrées par exemple). Cela nous
ramène au troisième critère de Zelditch concernant les prétentions à la légitimité qui peut reposer sur « toute croyance à laquelle il fait appel est considérée comme un fait objectif » (Zelditch, 2018, p. 343). L'utilisation du rapport OPRO-2030 a permis notamment de brosser un portrait large et multidimensionnel des enjeux et défis vécus à l'échelle locale, tout en laissant toute la latitude pour que les membres de l'équipe puissent apporter des idées, prioriser les thématiques et imaginer les projets qui leur semblaient plus porteurs. Il ne s'agit pas ici d'utiliser les données comme des directives rigides, mais comme un support à la discussion collective. « Le lab nous ne permet pas d'avoir une vérité, il nous permet d'avoir une réflexion et de prendre des décisions basées sur ces réflexions. Si on change l'équipe, on change de réflexion et on change les résultats ».

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Ensuite, un autre facteur de succès est l'importance stratégique jouée par le rôle de facilitateur pour animer et porter la démarche. Dans le cas spécifique du laboratoire vivant de Hawkesbury, toute cette démarche n'aurait pas existé sans le sens de l'initiative, le leadership et le caractère rassembleur du responsable du développement stratégique qui a su créer un contexte propice à ce processus d'intelligence collective. Le profil type de ce « leadership facilitateur » consiste à favoriser l'émergence et la circulation des idées, le développement des compétences au sein de l'équipe et à susciter le sens de l'initiative au sein du groupe. Comme le note le principal concerné dans le cadre de ce processus : « Je travaille beaucoup avec ce que les gens me disent. [...] Je n'ai pas de stratégie autre que de leur ouvrir la porte à faire eux-mêmes la différence, et non à être juste à l'écoute du facilitateur » (entrevue).

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Troisièmement, la démarche du laboratoire vivant à Hawkesbury a permis de mettre en relief le rôle essentiel de la légitimité, ou plutôt de la construction de la légitimité à travers différentes dimensions du processus. Au lieu de simplement formuler un projet soi-même et de convaincre les gens de le financer ou de le mettre en œuvre par la suite, tous les efforts, le temps et l'énergie investis dans cette démarche visent essentiellement à ce que différents acteurs s'approprient ces projets et leur confèrent une certaine valeur. « À partir du moment où les gens font des recommandations et sont impliqués dans la réflexion, les gens s'engagent naturellement à vouloir poursuivre l'exercice parce qu'ils sentent qu'il y a un petit peu d'eux à l'intérieur. C'est ce qui fait que les gens restent attachés au projet et à chacune des étapes... et de façon naturelle, les gens semblent contribuer à quelque chose ». Ce « développement du pouvoir d'agir » favorise le sentiment d'appartenance, en stimulant l'adhésion du groupe à des projets qu'ils bâtissent eux-mêmes. Comme le dit le facilitateur de la démarche, il s'agit avant tout de « travailler sur la fierté des gens ». Rappelons ici que la légitimité émerge souvent d'un « consensus général sur les normes, les valeurs, les croyances, les objectifs, les pratiques ou les procédures auxquelles elle fait appel » (Zelditch, 2018, p. 343).

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Par la suite, la légitimité des projets sélectionnés découle de la crédibilité de la démarche, laquelle repose à son tour sur une diversité d'expertises au sein de l'équipe. L'idée de miser sur une équipe de travail composée de personnes issues de spécialisations variées (secteur privé, communautaire, médical, universitaire, immobilier, etc.) permet de générer une certaine « aura » auprès de potentiels partenaires externes (comme la municipalité ou des bailleurs de fonds), à cause de l'ancrage de la démarche et du profil des personnes ayant participé au processus de réflexion. La démarche de co-conception ou co-création est importante pour la
construction de la légitimité et de la crédibilité auprès de tous les acteurs. L'instigateur de la démarche souligne cet aspect comme suit : « Je pense que toute la crédibilité vient des analyses et du processus qui a été mis en place [...]. On démontre que ce n'est pas improvisé et que c'est structuré comme exercice » (entrevue).

Pour être capable de rassembler cette diversité d'acteurs et de perspectives autour d'une même démarche, il est essentiel de mettre en place une vision commune. L'utilisation du cadre des communautés saines ou « villes en santé » fut à ce titre essentiel pour faire émerger une vision positive et rassembleuse de l'avenir de Hawkesbury, tout en permettant de structurer les opportunités et hiérarchiser les projets potentiels. Le développement d'une vision commune permet d'identifier, comme le souligne l'instigateur de la démarche ; « les objectifs qu'on voudrait atteindre [et] comment voulez-vous qu'on procède pour les atteindre. C'est toujours de voir à partir de la vision finale du projet pour ensuite inviter les gens à recommander, à proposer ».

Enfin, le fait que le laboratoire vivant aboutisse au projet de créer un hub communautaire permanent prenant la forme d'un centre multiressource au centre-ville de Hawkesbury ne pouvait s'effectuer sans l'implication des acteurs locaux et groupes communautaires de la région. Le résultat de la démarche aboutit donc au besoin de convaincre, de mobiliser et d'engager un plus grand nombre d'organisations locales. La démarche du laboratoire vivant permet alors de montrer le sérieux de l'initiative, le caractère ancré des réflexions, et la nécessité d'appuyer ce projet qui semble répondre à des besoins très concrets vécus par la communauté. Comme nous l'avons identifié dans l'entrevue : « On veut rassembler des organisations qui offrent des services sociaux et communautaires et les inviter à collaborer, à travailler ensemble sur la recherche de pistes de solutions... Si on arrive à ressembler entre 6 à 10 organisations et leur demander de créer des liens, parce que chacune actuellement travaille en silo. Les gens ne savent pas ce que A ou B fait. Donc il y a beaucoup de problématiques qui tombent dans les craques. Donc l'objectif serait de créer un genre de "G7 communautaire" (sourire) qui peut augmenter les filets sociaux dans la communauté. [...] Pour les convaincre, il faut cibler des projets ou des objectifs qui correspondent à leurs missions ».

En résumé, tout au long du processus de co-construction et d'échanges entre les différents acteurs et potentielles parties prenantes entourant le Living Lab de Hawkesbury, nous avons pu observer la formation de conditions nécessaires à la légitimation du projet. Zelditch (2018) cité plus haut met de l'avant quatre conditions essentielles pour prétendre à obtenir une légitimité. La première est celle de trouver un consensus général sur les normes, les valeurs, les croyances, les objectifs, les pratiques ou les procédures. Les premières étapes de la consultation et les échanges qui se sont produits lors des rencontres ont permis de trouver ce consensus. Les objectifs du Living Lab ont été déterminés et fixés à la suite d'un consensus général coconstruit entre les participants.

La deuxième condition traite des avantages auxquels le projet ou le porteur du projet fait appel. Ces avantages doivent être dans l'intérêt commun ou des avantages qui peuvent être rendus universels. Les impacts recherchés par le projet du Living Lab ont systématiquement été cadrés comme devant être dans l'intérêt commun de la communauté de Hawkesbury. De plus, comme nous l'avons mentionné plus haut, le projet s'est structuré principalement autour d'enjeux liés à la vie communautaire.
58 La troisième condition avancée par Zelditch renvoie au besoin de faire appel aux faits objectifs. Définir les problématiques sociales à partir de faits chiffrés, réels et objectifs issus d'enquêtes et de rapports officiels répond directement à cette exigence. Les membres du laboratoire vivant (et son animateur) ont ainsi visé à asseoir la légitimité de leur démarche et leurs propositions sur un portrait objectif de la situation de la ville de Hawkesbury.

59 La quatrième et dernière condition stipule que toutes les valeurs, normes, croyances, objectifs pratiques ou procédures mobilisés par le projet doivent être conformes à la nature, aux conditions et aux conséquences de projet qu'on cherche à légitimer. L'approche participative mise en place dès le départ de la démarche est en concordance avec les exigences de la quatrième condition. Ce que nous avons décrit à travers les étapes et l'évolution des échanges entre les acteurs démontrent la concordance des valeurs, normes et objectifs du projet avec la démarche entreprise.

## 12. Les défis rencontrés : le rôle de spectateur et la faible implication de la Ville

60 Le premier défi rencontré découle en partie du fort leadership déployé par le facilitateur qui a initié, structuré et animé la démarche, tout en mobilisant les conseils stratégiques d'un chercheur qui joua le rôle d'expert-accompagnateur. Malgré le souhait de favoriser une prise en charge collective et l'autonomisation des membres de l'équipe de travail, plusieurs participant.e.s du laboratoire vivant se voyaient surtout comme des personnes donnant leur opinion, et non comme des acteurs centraux ou porteurs de projets. Les membres du comité risquaient donc de s'attribuer uniquement un rôle de consultation stratégique et non d'action collective participant directement à la réalisation des projets. Cette tension entre le rôle de « spectateur » puis le rôle d'acteur/porteur de projet se manifesta plus vivement dans les rencontres de mai et juin 2021, où les participant.e.s du Living Lab ne semblaient plus s'entendre sur leur rôle respectif, sur les objectifs du laboratoire vivant, et sur l'enchaînement entre la phase d'idéation et celle de la mise en œuvre des projets.

61 Un autre défi découle du caractère bénévole de la participation, les réunions mensuelles se déroulant le soir et exigeant tout de même un engagement soutenu des membres de l'équipe. Le manque de temps et ce caractère continu de la démarche se firent sentir notamment au niveau des difficultés à créer un « comité exécutif » dans les premiers mois de la démarche. Le facilitateur a essayé de créer un comité composé de quelques membres pour assurer le suivi, les comptes-rendus et l'organisation des rencontres, sans succès. Cela fit en sorte que le responsable du développement stratégique accompagné du chercheur/consultant prirent en charge la structuration de la démarche, le reste des participant.e.s se contentant d'assister aux rencontres en partageant leurs réflexions. La participation d'un noyau dur de 12 à 13 personnes au tout long de la première année montre l'intérêt réel des membres de l'équipe, mais l'absence d'une implication extérieure aux rencontres mensuelles est symptomatique d'un engagement se limitant au rôle de « commentateur » ou de « conseiller stratégique ».

62 Enfin, le dernier défi réside dans la faible implication de la Ville de Hawkesbury dans le processus. Malgré un appui tacite de la municipalité à la démarche du laboratoire
vivant, celle-ci n'a joué aucun rôle dans sa mise en place. Il y a eu certes une participation ponctuelle de certains acteurs, dont le nouveau responsable des loisirs de la municipalité et la mairesse qui a assisté à la dernière rencontre de novembre 2021, mais leur présence visait surtout à s'informer des développements de la démarche et non à y jouer un rôle actif. Le fait que le laboratoire vivant s'est développé relativement en « vase clos » a permis d'avoir une plus grande agilité, autonomie et créativité, mais a aussi donné une plus faible visibilité à la démarche. Le responsable du développement stratégique et communautaire souligna qu'il était très important de communiquer avec la Ville afin d'obtenir davantage d'appui, de rayonnement et de crédibilité aux projets émergeant du processus.

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Il ajoute : « Le laboratoire est encore méconnu, c'est un exercice qui s'est fait pratiquement en vase clos depuis le début. Dans un scénario idéal, on aurait eu l'appui de la part des communications de la ville de Hawkesbury partageant l'équipe du laboratoire, son mandat, son évolution, et inviter les gens à participer. Je n'ai pas la visibilité dans la communauté [...] pourtant elle est essentielle dans la mesure où quand le laboratoire sera connu il y aura davantage d'intérêt à participer, à s'intégrer aux projets qu'on veut proposer » (entrevue). On voit donc que le laboratoire vivant conçu comme dispositif d'enquête collaborative constitue davantage un « mini-public » ou un « focus group » composé de parties prenantes diverses, plutôt que d'une large mobilisation citoyenne. Cela explique sans doute les forces et faiblesses de cette démarche : forte légitimité du processus et des projets proposés aux yeux des professionnels et des pouvoirs publics, mais difficulté à mobiliser les participant.e.s au-delà de la phase de consultation et faible ancrage dans la communauté large de Hawkesbury.

## 13. Conclusion

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Les résultats décrits et analysés dans cet article contribuent à la littérature scientifique sur les laboratoires vivants de différentes façons. D'un point de vue empirique, l'article permet de montrer brièvement comment un processus par lequel se construit la légitimité d'un projet collectif ou d'une organisation sociale à travers une démarche de Living Lab se déroulant au cours d'une année. Aussi, nous corroborons ce qu'avance la littérature scientifique sur l'importance de la légitimité comme ressource utile dans la réussite des projets. Cet article constitue une contribution au champ de l'innovation sociale par l'exploration de l'articulation de la notion de légitimité avec l'approche des laboratoires vivants.

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Le fait d'analyser les premières phases de mise en place d'un laboratoire vivant dans la ville de Hawkesbury permet d'amener un éclairage réel et pratique qui pourra servir de modèle au développement de laboratoires vivants dans d'autres villes. Cette étude de cas et cette perspective sont relativement rares au sein de la littérature sur les laboratoires vivants, pourrait stimuler l'essaimage d'initiatives similaires dans des villes de petite taille, industrielles et dévitalisées, lesquelles bénéficieraient grandement de mobilisations collectives visant à faire émerger des solutions aux problématiques locales.

66

D'un point de vue méthodologique, l'approche de l'observation participante expose un point de vue plus direct qui diffère, mais complète l'approche de l'accompagnement. La présence des chercheurs à l'interne et leur participation active au processus est
novateur pour la littérature sur les laboratoires vivants : nous avons décrit ici un
processus de co-création et de co-développement « chemin faisant », en essayant de
faire ressortir certains enseignements, tensions et défis rencontrés au cours de ce
processus.

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Au niveau pratique, l'exercice de description et d'analyse ayant mené à la rédaction de cet article nous a permis de prendre une distance réflexive vis-à-vis l'aspect « action » ou accompagnement de ce projet, cette réflexion détachée et globale ayant faire ressortir certaines lacunes et améliorations possibles qui permettrait faire évoluer le processus, de le modifier et de l'adapter dans d'autres contextes. Ainsi, nous croyons que le fait de construire la légitimité du laboratoire vivant au sein de sa communauté donnera plus de solidité et de pouvoir d'action aux acteurs locaux, afin qu'ils résolvent eux-mêmes les problèmes rencontrés et puissent transformer collectivement leurs conditions d'existence. Pour paraphraser la thèse d'un philosophe célèbre, les articles universitaires n'ont fait qu'interpréter le monde, le rôle des laboratoires vivants est maintenant de le transformer.

Nous aimerions remercier tous les participant.e.s du laboratoire vivant qui ont contribué au processus de réflexion collective pour le développement de la communauté de Hawkesbury. Nous sommes reconnaissants envers le responsable du développement stratégique et communautaire d'avoir répondu à nos questionnements pour la rédaction de cet article.

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## NOTES

1. Pour plus d'information, voir : https://sustainability.mit.edu/defining-living-labs

## RÉSUMÉ

La communauté de Hawkesbury située dans l'Est de l'Ontario est confrontée à de nombreux défis sociaux et économiques. Pour trouver des solutions à ces multiples défis, le responsable du développement stratégique et communautaire a mis en place un laboratoire vivant réunissant une quinzaine d'acteurs issus de différents horizons. Cette démarche de co-construction qui s'est déroulée de septembre 2020 à novembre 2021 a permis d'identifier des problématiques locales, de bâtir une vision commune et d'imaginer des projets pour répondre à ces enjeux. Cette étude basée sur une méthode d'observation participante cherche à analyser les pratiques mises en place au sein du laboratoire vivant à travers une dimension spécifique : le besoin de construire une légitimité collective dans le but de motiver les acteurs privés, citoyens et publics à mettre en place des projets de développement communautaire.

## ABSTRACT

The community of Hawkesbury, located in Eastern Ontario, is facing many social and economic issues. In order to find solutions to those multiple challenges, the strategic and community development officer set up a Living Lab bringing together fifteen stakeholders from different backgrounds. This co-construction process, which took place from September 2020 to November 2021, allowed the actors to identify local problems, build a common vision and imagine projects to respond to these challenges. This study, based on a participatory observation method, seeks to analyze the practices of the Living Lab through a specific dimension: the need to build a collective legitimacy in order to motivate private, citizen and public actors to implement community development projects.

## INDEX

**Keywords** : Living Lab, legitimacy, co-construction, healthy city, participant observation **Mot-clés** : laboratoire vivant, légitimité, ville en santé, co-construction, observation participante
AUTEURS

JONATHAN DURAND FOLCO

Professeur adjoint à l'École d'innovation sociale Élisabeth-Bruyère, Université Saint-Paul,
jdurandf@ustpaul.ca

JAMEL STAMBOULI

Professeur agrégé à l'École d'innovation sociale Élisabeth-Bruyère, Université Saint-Paul,
jstambouli@ustpaul.ca