# Le temps des OPCA

Olivier Marty

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Olivier Marty. Le temps des OPCA. 2018. halshs-05101840

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Preprint submitted on 6 Jun 2025

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# Le temps des OPCA

## Un organisme paritaire collecteur agréé dans la réforme : de l'adaptation à la transformation

### Projet d'article de 2019 soumis à *Entreprises et histoire* (EHESS)

Olivier Marty

R&D OPCA

https://cv.archives-ouvertes.fr/marty

Jean-François Kola

R&D OPCA

## Résumé

Cette recherche, menée depuis l'intérieur d'un OPCA, permet de saisir les évolutions de l'organisation suite à la loi de 2014. Nous voyons comment l'institution va au-delà de la simple adaptation aux contraintes réglementaires et met en place une culture de la *transformation*, par le digital et l'innovation. Ainsi plusieurs réponses sont apportées à la loi et débouchent sur une dynamique autour de la numérisation des activités, du versement volontaire et de la recherche et développement. La description de cette réalité méconnue, via une carte mentale commentée, permet de reprendre et prolonger une sociologie de la traduction qui montre l'innovation en train de se faire et d'abonder ce débat en intégrant la dimension psychique.

## Mots clés

OPCA – Formation professionnelle continue – ethnographie des organisations – apprentissage organisationnel – innovation
# Introduction

## Intérêt du sujet

Les Organismes Paritaires Collecteurs Agréés sont des associations constituées autour de la loi de 1971, en charge de la dimension financière de la formation professionnelle continue pour toutes les entreprises de France. Régulièrement réorganisés, ils sont aujourd'hui questionnés par le gouvernement dans son vaste projet de réforme de la formation professionnelle<fnref n="1" />.

Comment s'opèrent les transformations dans les OPCA au gré de ces réformes ? Comment s'acculturer à une anticipation permanente pour être mieux adapté à un environnement réglementaire et économique mouvant ? Nous voulons porter au lectorat de la revue le cas des effets de la loi de 2014 sur l'OPCA des professions libérales, de l'enseignement privé et de l'hospitalisation privée – désigné sous l'appellation d'A.

C'est ainsi en décrivant la réforme passée que nous voulons aider à comprendre la réforme en cours et anticiper les postures de transformations qui sont nécessaires. La description historique et ethnographique, depuis l'intérieur de l'organisation, montre le changement en actes, dans le quotidien de la société étudiée.

A la lecture de ce document, le lecteur pourra mieux comprendre le monde des OPCA, réalité souvent méconnue. Il saisira aussi les particularités d'A., OPCA historiquement des très petites entreprises qui passent par les branches professionnelles pour se réformer.

## Question de recherche

Notre question de recherche est « quelle est la réponse de l'OPCA A. à la loi de 2014 ? ». Nous verrons que, plus qu'une simple adaptation, c'est un processus itératif, d'essais et d'erreurs, qui permet à la direction générale de transformer l'organisation en testant plusieurs solutions possibles – dont nous cartographierons la chronologie et en narrerons les épisodes.

L'apprentissage collectif de l'organisation passe ainsi par l'intervention de nouveaux acteurs humains (recrutement de personnel, nouvelles missions) et non humains (changement

<footnote n="1">¹ http://www.performance-publique.budget.gouv.fr/sites/performance_publique/files/farandole/ressources/2018/pap/pdf/jaunes/Jaune2018_formation_professionnelle.pdf, consulté le 30/11/2017</footnote>
d'organigramme, acquisition de logiciels informatiques). Quelle est, alors, la chronologie de ces
évolutions et comment répondent-elles de plus en plus précisément aux exigences de la réforme ?

Méthode de collecte des données empiriques

Nous usons des méthodes de sciences sociales pour fonder empiriquement notre recherche.
La première de ces méthodes se situe entre l'ethnographie et l'écriture du professionnel réflexif :
l'étude émane de la direction recherche et développement de l'OPCA, par l'intermédiaire d'un des
auteurs qui a un parcours complexe dans l'institution et témoigne, de l'intérieur, des évolutions de
l'organisation prise dans la réforme nationale. Le second auteur adjoint, à cet œil réflexif interne, le
regard neuf d'une nouvelle recrue dans la direction R&D et un point de vue extérieur en tant que
chercheur associé au Conservatoire national des arts et métiers (Centre de Recherche sur la
Formation). Les carnets de terrain de l'ethnographe et points de vue réflexifs internes sont donc sujet
à la question épistémologique de la distance au terrain (Marty, 2014) : le tiraillement entre
l'indigénisation du scientifique et l'acculturation scientifique de l'indigène – tensions qui sont sources
de débat et génèrent le présent document par la fécondation croisée des points de vue par-delà les
frontières de l'organisation et les affiliations multiples.

Il va de soi que l'enquête est soumise à des contraintes de confidentialité et les chercheurs
sont conscients de ses instrumentations stratégiques, en ces temps de réforme annoncée des OPCA.
La formation des auteurs aux sciences sociales permettant de confronter cette instrumentation interne
à l'instrumentation externe : celle des axes de laboratoire (dont le Cnam) ou de la revue visée et de ce
qu'elle veut donner à lire à son lectorat. Nous construisons notre objectivité en couplant la subjectivité
scientifique à celle du terrain.

A ces ethno-méthodes sont associées les usages historiques des archives vivantes que sont la
mémoire orale et celle matérialisée par les documents en vigueur au sein de la société : ce qui se dit
ou s'est dit au sujet des réformes, notamment dans les réunions stratégiques (données auxquelles
nous avons eu accès par une série d'entretiens semi directifs enregistrés et retranscrits), ou encore les
traces papier des organigrammes et des communications institutionnelles. Comment sont traduites
les injonctions législatives par des objets sociotechniques cadrant des jeux d'acteurs aux stratégies
parfois divergentes dans un système dynamique ? Comment la mémoire collective s'appuie-t-elle sur
les expériences des réformes passées pour comprendre les évolutions demandées par la loi de 2014 ?
Quels sont les vocables vivants matérialisés dans des lexiques stabilisés qui objectivent les débats et le
processus de transformation ?
C'est ainsi une anthropologie des organisations éducatives qui fusionne les données à la fois ethnographiques et historiques, et y associe les courants de la sociologie française qui traversent les acteurs au pouvoir dans l'organisation étudiée.

## Revue de littérature

La littérature mobilisée est celle l'ethnologie française des organisations (Villette, 1988 ; Flamant, 2002) comme socle de méthode pour notre enquête. Nos analyses du matériau empirique croiseront les apports de la théorie des organisations (Morgan, 1999 ; Koening, 2015) avec la sociologie de l'innovation (Latour, 2006 ; Flichy, 2003). Comment les organisations innovent-elles pour se transformer, c'est-à-dire autant dans une logique de processus d'innovation (son histoire) que de produit d'innovation (son aboutissement à un instant donné) ? Comment ces innovations collectives sont-elles sources d'un apprentissage organisationnel pour être intégrées et modéliser leur environnement ? Nous verrons ainsi comment les faits accomplis lors de la transformation de l'organisation sont traduisibles par une sociologie de l'innovation, avec ses principes de symétrie entre initiatives réussies et celles connaissant l'échec, ou encore de lien sociotechnique entre les objets et les sujets, les acteurs-réseau de l'organisation.

La connaissance des OPCA relève de celle des lois qui les régissent (et notamment celle de 2014) et des études de la Cours des comptes (rapport de 2017) et du Céreq (Bentabet, 2005) ; ou plus largement du champ de la formation professionnelle continue (Lescure, 2010). La littérature scientifique concernant le champ propre des OPCA, que nous qualifions d'organisations para-éducatives, s'inscrit dans les travaux sur le syndicalisme (Reynaud, 1979) et les partenaires sociaux, et veut trouver une expression originale et complémentaire dans ce document.

## Résultats empiriques de l'enquête

Nous allons narrer les transformations organisationnelles de l'OPCA suite à la réforme de 2014, telle qu'on peut la trouver synthétiquement présentée dans la carte mentale de notre figure 1, ci-après. On trouvera en gras, dans le schéma, les faits historiques, reliés par une série de flèches pleines ; en italique, les théories mobilisées pour les comprendre, reliées par des flèches en pointillés.
<figure><img src="image_2.png" /><figcaption>**Figure 1 : Les effets de la loi de 2014 sur l'OPCA : faits et théories**</figcaption></figure>
Nous voyons ainsi plusieurs mouvements se dessiner du point de départ de la réforme de la loi du 5 mars 2014 (en bas à gauche de la figure). Les mouvements sont des séries de flèches pleines traçant une courbe en cloche. La première de ses formes arrondies part de la loi de 2014, s'élève jusqu'à la recherche de nouveaux services et aboutit, en bas à droite du schéma, à la transformation en cours sur la redéfinition des missions de l'OPCA. C'est ce mouvement principal que nous allons détailler.

## Mouvements mineurs

Nous serons ainsi plus brefs sur l'interrogation du paritarisme comme interlocuteur de l'État via les branches professionnelles, serpent de mer des réformes sur la formation – et nous pouvons ici questionner le sens de notre flèche : n'est-ce pas la remise en cause du syndicalisme, voire même originellement des corporations, qui cause les réformes chaque fois qu'un nouveau pouvoir veut avoir de l'emprise sur le monde professionnel ?

De même, nous serons brefs sur l'exigence d'un contrôle qualité donnant une autre forme en cloche, plus petite, et aboutissant à la mise en place de l'outil inter-OPCA « datadock » avec une cellule dédiée au sein d'A. (deux salariées). Cette cellule est créée dans A. mais trouve ses équivalents dans d'autres OPCA puisque c'est un outil commun qui a été mis en place suite à la réforme de 2014 pour répondre à la mission collective des OPCA de contrôler la qualité des organismes de formation via un site Internet de référencement.

Enfin, une autre flèche, partant aussi en étoile de la loi de 2014, est la création du compte personnel de formation, pour succéder au droit individuel à la formation portable. Là aussi nous n'analyserons pas cette conséquence dans le détail étant donné la complexité historique du processus plongeant ses racines dans la réforme de 2008 et dépassant le cadre de cette étude de l'OPCA A. face à la réforme de 2014.

## Mouvement principal

Le mouvement principal est donc la grande courbe arrondie qui part du bas-gauche du schéma, s'élève jusqu'en haut de son milieu et aboutit au bas-droite de la carte mentale. La dynamique est la suivante : la loi de 2014 réduit le plan de formation et supprime l'obligation de verser à ce titre pour les grandes<fnref n="2" /> entreprises. En conséquence les OPCA sont à la recherche de versements volontaires de

<footnote n="2">² Soit les entreprises de plus de 300 salariés</footnote>
leurs adhérents pour pallier ce déficit de collecte et sont mis en concurrence avec l'interprofessionnel
(OPCALIA et Agefos PME) pour gagner l'adhésion des branches et le versement des entreprises. Pour
trouver ce versement volontaire, A. s'est mis à la recherche de nouveaux services à produire (nous
sommes en haut du schéma).

A cette question des nouveaux services, plusieurs réponses ont été successivement apportées et testées. La première a été le conseil aux entreprises. Mais cette réponse s'est heurtée aux limites juridiques des statuts de l'OPCA (sa raison sociale en tant qu'association) lui interdisant d'entrer en concurrence avec les entreprises privées ayant une activité de conseil. Tout en respectant ces limites, une cellule de marketing a été mise en place, soit deux postes dans l'organigramme, et un outil informatique de gestion de la relation client acheté pour aider à l'organisation du travail de suivi des clients. Les conseillers en formation continue, chargés d'orienter les entreprises dans leurs choix de formation et la gestion de leur budget et obligations légales, ont évolué en partie vers des fonctions commerciales. Ce changement d'identité n'a pas été sans heurts pour un personnel voyant ses missions évoluer du conseil désintéressé vers le commercial avec des objectifs chiffrés. Ainsi une salariée témoigne :

« Moi ma valeur c'était le fait d'être paritaire, maintenant on doit leur vendre quelque chose au lieu d'être simplement consultante, ça c'est difficile à avaler. Il y a eu des débats sur ça, lors de nos réunions. » Et encore : « nous, notre objectif d'OPCA, c'est avant tout de faire partir des gens en formation, même si maintenant pour survivre il faut faire du versement volontaire, pour moi le cœur de mes missions c'est avant tout ça »

Ce qui est prolongé par les propos d'un cadre : « avant on accompagnait l'entreprise, on la conseillait dans les différents dispositifs. La démarche commerciale c'est aussi aider l'entreprise à réfléchir non pas en termes d'obligation de former mais de besoin de formation » et après : « le nouveau poste 'marketing produit' montre bien aussi le changement vers la logique client : on va analyser le marché, on va faire des études pour voir ce que veulent les entreprises et on construit le produit en fonction, et les conseillers les proposeront »

Nous aurons l'occasion de revenir sur ce changement de culture organisationnelle et les apprentissages collectifs nécessaires dans notre analyse sur le vocabulaire employé au sein de la société.

Continuons à présent à tirer le fil des réponses de l'OPCA à la réforme et concentrons-nous sur la mise en place d'appels à projets pour le service de recherche et développement. Comme le dit un cadre dirigeant de l'OPCA : « notre spécificité est d'avoir un service R&D, ce qui est rare dans les OPCA ». A. effectue de l'ingénierie de certification comme nombre de ses pairs, mais, à leur différence,
le service d'ingénierie a évolué vers une mission de recherche et développement qui s'est
progressivement mise en place. Ce qui permet de mutualiser ce service commun à des très petites
entreprises (les entreprises libérales) ne pouvant, individuellement, avoir cet outil à leur disposition.

L'originalité de l'OPCA A.

Ainsi l'arrivée d'un nouveau directeur général, formé à la recherche, a conduit à redessiner l'organigramme de l'OPCA en intégrant la direction informatique et la direction recherche et développement dans un pôle dit de « transformation ». Cette unité dynamique permet de proposer des avancées au comité de développement plus large, sous le contrôle du comité exécutif et, in fine, du conseil d'administration de l'OPCA réunissant ses branches. La direction R&D a donc été mise en avant comme vitrine d'A., ce qui s'est traduit par un déménagement dans de nouveaux locaux visibles de tous. Le conseil d'administration a voté trois axes de recherche pour le laboratoire : « accompagner l'individu dans son parcours » ; « anticiper le management de demain » et « réinventer les moyens de la formation » - ce qui inscrit l'équipe de recherche (6 salariés) au cœur des problématiques de la formation professionnelle (individualisation des parcours, accompagnement numérique, nouvelles formes de travail, TICE, etc.). Aux missions traditionnelles d'ingénierie de certification se sont adjointes des missions complémentaires de développement de dispositifs originaux au service des branches.

Afin de déterminer quels seraient les dispositifs à élaborer, A. a opté pour une solution
d'appels à projets auprès de ses adhérents. La direction R&D de l'OPCA réalisant des projets pour les
entreprises adhérentes et celles-ci se prêtant, en échange, comme terrain d'expérimentation pour
l'équipe de recherche. Par exemple, un appel à projet a été lancé pour l'axe « réinventer les moyens
de la formation » et un groupe d'EHPAD a répondu par une demande de réalisation de « Mooc
recrutement ». Un chef de projet de la R&D a donc été dépêché sur le projet et, par une méthode de
recherche orientée par la conception, travaille à la fois à la réalisation du projet (pour France université
numérique, coproduit avec le Conservatoire national des arts et métiers, à destination du groupe
d'EHPAD puis de la branche en son entier) et à une recherche pour savoir en quoi ce dispositif de
formation numérique réinvente les moyens de la formation, notamment en assurant un lien original
entre la formation et l'emploi.

On voit ainsi, en redescendant la courbe sur la partie droite de notre schéma, que de nouveaux
services à valeur ajoutée sont mis à disposition des branches. Il s'agit d'être utile à l'ensemble des
branches en produisant des dispositifs et des connaissances utiles à l'intérêt général des entreprises
adhérentes.
Un autre exemple peut être pris avec le projet de plan de formation digital : le dispositif projeté permettra aux entreprises adhérentes d'élaborer leur plan de formation avec un outil numérique mis à disposition par leur OPCA, en faisant remonter informatiquement les demandes et besoins des salariés via les managers et les ressources humaines, selon une démarche ascendante. Ce projet permet de repenser l'accompagnement individuel de la formation et sert, lui aussi, l'ensemble des adhérents.

La direction R&D contribue donc à répondre aux exigences de la réforme de 2014 en étant plus attractive pour ses branches par des services à valeur ajoutée servant leur intérêt général, à l'intersection des intérêts particuliers des différents adhérents. La transformation de l'OPCA selon son plan stratégique, demandant à être plus « visible, attractif et légitime », passe, aux côté de la dématérialisation des opérations nécessaire pour les TPE que sont les professions libérales, par cette activité intense d'action-recherche ou de développement de dispositifs communs nourrissant les réflexions du laboratoire.

Ce fonctionnement original dans le champ des OPCA, fruit d'une transformation innovante et digitale, dépassant la simple adaptation marchande aux champs ouverts par la loi du 5 mars 2014, pourrait contribuer à la réflexion actuelle pour modéliser les activités de ces associations œuvrant dans le champ de la formation professionnelle continue. De nouveaux standards émergent ainsi du terrain des OPCA.

## Analyse et discussion

Nous allons à présent reprendre notre carte mentale pour en étudier le deuxième plan : ce qui apparaît en pointillés et italique, derrière l'enchaînement premier des faits : les théories de la sociologie de l'innovation mobilisées – que nous tenterons de compléter par nos propres analyses issues de ce cas de recherche.

### La traduction : ce que disent les mots

On voit, en haut à gauche du schéma, en pointillés et italique, la question posée par la sociologie de la traduction : la loi de 2014, en mettant en concurrence les OPCA pour le versement volontaire, conduit à faire glisser le vocabulaire interne à l'organisation : les « adhérents » de « l'association » sont évoqués comme des « clients » de « l'entreprise ». Ce qui ne va pas sans poser
des débats internes, notamment au sein du conseil d'administration composé d'un collège employeur et un collège salarié, le second étant plus réticent à ces nouvelles désignations. Les cadres interrogés lors de notre étude évoquent « un changement de culture vers la 'culture client' » et rappellent que :

« On n'a pas d'adhérents, on a que des clients... c'est un vieux débat qui existe à l'Agefos PME depuis plus de 20 ans »

« Avant on accompagnait l'entreprise, on la conseillait dans les différents dispositifs. La démarche commerciale c'est aussi aider l'entreprise à réfléchir non pas en termes d'obligation de former mais de besoin de formation »

« Le terme de clients, en conseil d'administration, ils ne veulent pas en entendre parler. Pourtant avec le versement volontaire ça y ressemble »

« Le nouveau poste « marketing produit » montre bien aussi le changement vers la logique client : on va analyser le marché, on va faire des études pour voir ce que veulent les entreprises et on construit le produit en fonction, et les conseillers les proposeront »

La solution des appels à projets de la R&D est d'esquiver cette démarche commerciale aux frontières du légal et de l'acceptable pour le conseil d'administration, par des initiatives servant le bien commun des branches adhérentes. Le renouvellement du vocabulaire se traduit ici par la mise en avant de « l'intérêt général », quasiment du service public.

Prolongeant cette vision par une sociologie des usages mobilisées dans l'intelligibilité des projets de la R&D, le « bénéficiaire » n'est plus le salarié mais l'individu au sens large, voire l'usager : « aujourd'hui ce n'est pas un salarié qu'on a en face de nous, c'est un individu ». L'individualisation des parcours de formation est accompagnée et passe par une sécurisation des parcours.

Ces modifications du vocabulaire se font subrepticement et ne vont pas sans négociation dans les échanges du quotidien : les mots pour désigner les réalités changent selon les interlocuteurs et leur sensibilité, plus ou moins dans le sens de la loi de 2014 et du respect des traditions de l'organisation avec son inertie propre. Les appellations sont testées, confirmées ou infirmées et restent ou sont oubliées dans l'institution – la matérialisation du vocabulaire passant par la communication institutionnelle et son vocabulaire stabilisé dans les plaquettes et documents (rapport d'activité, site Internet, etc.).
## Le principe de symétrie

Ainsi les appellations peuvent perdurer ou au contraire être éphémères. Il en va de même des réponses à la question des nouveaux services que nous avons décrites. Tout en haut à droite du schéma, on rappelle le principe de symétrie entre les entreprises qui ont réussi et celles qui ont échoué. Ainsi, les mêmes principes directifs ont été employés pour les solutions de conseils aux entreprises (abandonnées du fait des problèmes juridiques de concurrence) et pour la création de la cellule de marketing. Comme pour les débats scientifiques ou la création des entreprises, les solutions organisationnelles à l'intérieur d'une institution peuvent être décrites et comprises en appliquant le principe de symétrie : le résultats (échec ou réussite) comptent moins que le processus similaire d'itération qui est suivi dans les deux cas.

Notre apport à cette sociologie-là, basé sur nos descriptions ethnographiques, est que le principe de symétrie, qui lie le positif et le négatif par le vrai processus qui les a identiquement générés, est valable au sein même des organisations. Et ce d'autant plus que ce sont les mêmes acteurs qui interagissent pour créer ces solutions. Acteurs qui peuvent être, au sens large des théories de l'innovation, humains ou non-humains.

## Le sociotechnique et l'acteur-réseau

Ainsi nous avons bien affaire à une série d'acteurs-réseaux : c'est la case centrale en italique dans notre schéma, vers laquelle pointent plusieurs flèches en pointillés désignant les théories. Les actants mobilisés sont sociotechniques : il s'agit d'outils informatiques (gestion de la relation client, datadock), d'organigrammes et de postes fonctionnels (cellule marketing), de dispositifs de formation (Mooc, plan de formation digital) et d'humains (salariés et dirigeants de l'organisation). Comme le rappelle un des cadres lors d'un entretien : « le CRM matérialise le changement de posture vers le commercial ».

Ce réseau complexe d'actants lie le social et le technique, voire, si l'on veut aller au-delà de cette théorie, l'humain dans toutes ses dimensions (y compris psychologique) et les objets. Il s'agit d'une analyse anthropotechnique dans le sens où les sites Internet, organigrammes et logiciels informatiques sont des techniques manipulées par des hommes et des femmes qui, par-delà les dynamiques de groupe, jeux de vocabulaire et classements sociaux, ont leurs propres émotions, affects et sensibilité qui s'entrelacent dans les jeux d'acteurs autour des zones d'incertitudes générant le pouvoir au sein du système étudié. Les impulsions et contradictions de la vie psychique des uns joue sur les rationalisations et stratégies des autres. La vie sociale, faite d'apparats et d'apparences, est
doublée par une vie interne qui montre des identités en transformation au fil des engagements dans l'organisation – elle-même mouvante.

## Conclusion

On rappellera en conclusion que les réponses multiples de l'OPCA A. à la réforme de 2014 sont marquées par une transformation en profondeur de l'organisation, dépassant la simple adaptation au contexte juridico-économique en mouvement.

Comme l'indique un des cadres interrogés :

> « On est capable d'intégrer le changement de plus en plus vite. Cela fait plus de vingt ans que je travaille dans le domaine de la formation professionnelle, les dispositifs s'intègrent plus vite ».

> Et de nouvelles pistes sont évoquées en plus de la redéfinition des branches professionnelles : « Il faut être présent sur le terrain et s'adapter à la réorganisation territoriale : on va ouvrir un bureau dans chaque nouvelle région »

Ces transformations ainsi décrites sont l'occasion de voir comment l'innovation opère dans l'organisation, selon une méthode classique et des principes connus, ces derniers appelant à être complétés par les résultats de cette recherche – notamment avec l'appui d'une carte mentale synthétique.

## Bibliographie

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- Latour B, Woolgar S., 2006, *La vie de laboratoire*, La découverte
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