# Compétences managériales et soft skills développées dans les jeux au service de l'entrepreneuriat

Olivier Rampnoux, Clément Alvarez, Julian Alvarez

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Olivier Rampnoux, Clément Alvarez, Julian Alvarez. Compétences managériales et soft skills développées dans les jeux au service de l'entrepreneuriat. Revue Internationale des Langues Etrangères Appliquées, 2024. hal-04849045

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TITRE / TITLE:

Compétences managériales et soft skills développées dans les jeux au service de l'entrepreneuriat

AUTEUR / AUTHOR:

Olivier RAMPNOUX, Université de Poitiers / CEREGE (UR 13564),
olivier.rampnoux@univ-poitiers.fr

Clément ALVAREZ, Ludoscience, clement@ludoscience.com

Julian ALVAREZ, Université de Lille, GERiiCO (ULR 4073) / CRISTAL-NOCE (UMR 9189), Immersive Factory, Ludoscience, France, julian.alvarez@univ-lille.fr

*Revue Internationale des Langues Etrangères Appliquées*, vol. 3, 2024

<https://anlea.org/revues_rilea/olivier-rampnoux-clement-alvarez-julian-alvarez-competences-manageriales-et-soft-skills-developpees-dans-les-jeux-au-service-de-lentrepreneuriat/>

Citez la référence suivante / Please cite the following : Olivier RAMPNOUX, Clément ALVAREZ, Julian ALVAREZ, « Compétences managériales et soft skills développées dans les jeux au service de l'entrepreneuriat », *RILEA 3 # Serious games*, 2024,

<https://anlea.org/revues_rilea/olivier-rampnoux-clement-alvarez-julian-alvarez-competences-manageriales-et-soft-skills-developpees-dans-les-jeux-au-service-de-lentrepreneuriat/>

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# Compétences managériales et *soft skills* développées dans les jeux au service de l'entrepreneuriat

## Résumé

Sur le marché du travail et pour les recruteurs en entreprise, les *soft skills* ou compétences psychosociales sont devenues de plus en plus recherchées. Les compétences techniques sont toujours présentes, mais elles ne sont plus suffisantes sur le marché du travail. Dans cette dynamique, il est possible de mobiliser du *serious game* et du jeu comme outils pour travailler plus spécifiquement des compétences managériales. Après avoir souligné l'importance de ces compétences, nous proposons une sélection de titres et un regard critique sur des jeux qui peuvent les solliciter et les conforter.

Mots clés : Compétences managériales, éducation, jeu, *serious game*, *soft skills*, compétences psychosociales

## Abstract

On the work market and for corporate recruiters, soft skills have become increasingly sought-after. Technical skills are always present, but they are no longer sufficient on the employment market. As part of this dynamic, serious games can be used as tools to work more specifically on managerial skills. After underlining the importance of these skills, we propose a selection of titles and a critical look at games that can stimulate and reinforce them.

Key words: managerial skills, education, game play, serious game, soft skills

## Introduction

En 1996, lors d'une conférence à l'École du Management de Paris, intitulée « Apprendre la gestion en jouant », Stokes explique que dans un monde qui va toujours plus vite, apprendre avec des livres est devenu une pratique consommatrice de trop de temps et surtout donne une image déformée de ce qu'est le management, une vision trop intellectualisée en quelque sorte. Enseigner le management est un réel défi. Une approche ou un enseignement magistral propose trop souvent une vision de l'entreprise faite de paramètres, de modélisation et d'optimisation sous contraintes, c'est-à-dire une organisation avec « un moteur mathématique »<fnref n="1" /> qui permet de caractériser le résultat d'une décision managériale.

Formuler autrement, enseigner la gestion de façon générale est un défi redoutable à relever et cela pour trois raisons, qui, de prime abord, semblent évidentes. D'une part, on s'adresse à des

<footnote n="1">¹ Ian STOKES, « Apprendre la gestion en jouant », Séminaire enseignement de la gestion, Ecole de Management de Paris, 1996, p.239.</footnote>
jeunes qui n'ont pas de connaissance ou qu'une vision très relative de l'entreprise acquise au travers de stages ou d'emplois saisonniers. Ces positions ne sont pas les plus à même de percevoir les enjeux réels du management. D'autre part, le management est une discipline subtile qui demande de la nuance dans l'analyse et encore plus dans les solutions possibles face à un problème d'entreprise. Loin de pouvoir avoir des certitudes rassurantes sur la manière de percevoir et d'analyser le monde, le management soulève plus de questionnements qu'il n'apporte de réponses concrètes. Entrer dans ce monde d'incertitudes fait peur et donc le management aussi. Enfin, dernière raison, enseigner le management c'est prendre aussi en compte le facteur humain. Dès le début du XXe siècle, les managers ont voulu faire comme si ce facteur humain était modélisable. L'Organisation Scientifique du Travail (OST), dont l'un des pères fondateurs F.W. Taylor, propose une vision très rationalisée, transformant l'entreprise en un lieu de domination et d'exploitation. Depuis cette époque, cette approche est certes sans cesse critiquée, dénoncée et pour autant, elle est toujours aussi vivace, car simple à appréhender et à enseigner aussi bien aux ingénieurs qu'aux managers. Des travaux de recherche dans les différentes disciplines que sont les sciences de gestion, la sociologie, la psychologie et l'économie permettent d'éclairer les jugements, les choix et les décisions, à la condition *sine qua none* d'être en capacité de maintenir une distance critique suffisante. Ainsi, le management serait alors de se familiariser avec un jugement et des choix en mobilisant les notions managériales adaptées à des situations concrètes. Cette ambition est louable et pertinente. Toutefois, il nous faut ajouter une dernière contrainte, celle de la langue et du langage. Le management est une discipline qui traverse les cultures et les entreprises. Entre les travaux de Taylor ou de Fayol<fnref n="2" />, pour ne citer que deux pères fondateurs de cette discipline, nous constatons toute la difficulté de la circulation des mots et des concepts. Et l'accélération du XXIe siècle avec l'avènement d'Internet ne fait que renforcer cela ou alors ne fait que créer encore plus de confusion ou d'approximation.

Ainsi, aujourd'hui, la formation à la gestion et au management se trouve remise en question d'autant plus que le contexte du monde de l'entreprise est télescopé par une transformation des attentes des entreprises et des recruteurs en particulier, car les *soft skills* sont devenues les compétences les plus mises en avant dans les descriptifs des postes à pourvoir et, conséquemment, les plus recherchées.

Dans ce contexte, nous identifions une démarche visant à enseigner le management et appréhender les *soft skills* via des jeux. Le Pôle Emploi recense ainsi des jeux tels que *Delegation poker, Speed Boat, Fish Philosophy, Souviens-toi du futur*, qui permettraient de faire travailler sur des savoir-être dans le cadre du management<fnref n="3" />. En parallèle, nous identifions des acteurs académiques à l'instar d'Hélène Michel<fnref n="4" /> travaillant à Grenoble École Management (GEM) ou encore Philippe Lépinard de l'Université Paris-Est Créteil (UPEC) dont certains des enseignements en management s'effectuent via des *serious games* et des jeux du commerce détournés à des fins utilitaires<fnref n="5" />.

<footnote n="2">² Francine SEGUIN et Jean-François CHANLAT (eds.), *L'analyse des organisations : une anthologie sociologique*, Montréal, Gaëtan Morin Editeur, 1983.</footnote>

<footnote n="3">³ Pôle Emploi, https://www.cadremploi.fr/editorial/conseils/conseils-carriere/detail/article/5-jeux-collaboratifs-pour-mieux-manager.html (consulté le 23 juin 2024).</footnote>

<footnote n="4">⁴ Hélène MICHEL, Dominique KREZIAK et Jean-Mathias HERAUD, « Evaluation de la performance des Serious Games pour l'apprentissage : analyse du transfert de comportement des éleveurs virtuels de Vacheland », *Systèmes d'Information et Management*, 2009, vol. 14, n° 4.</footnote>

<footnote n="5">⁵ EDUTEAM, https://eduteam.fr/ (consulté le 23 juin 2024).</footnote>
Dans cet article, notre projet est de rendre compte de cette évolution des enjeux de formation au management, ce que nous aborderons dans une première partie. Dans la deuxième partie, nous proposerons un autre regard sur la formation au management, car le développement de la globalisation et l'internationalisation des organisations nécessitent de remettre en cause « le moteur mathématique ». Les approches par le jeu, les *serious games* et les pédagogies actives proposent une formation multidimensionnelle qu'il est, de notre point de vue, important de prendre en compte et d'analyser, car elles permettent la participation, la responsabilisation qui sont autant de compétences fortement valorisées dans un environnement professionnel.

## Former au management pour l'entreprise du XXIe siècle : d'une approche technique aux *soft skills*.

Les techniques de management n'ont cessé d'évoluer et d'agir sur le monde du travail provoquant de perpétuelles transformations. Les carrières des salariés évoluent aujourd'hui différemment et le besoin de se former toujours plus vite, d'être toujours en mesure de s'adapter, sont autant de défis que doivent relever les collaborateurs. L'entreprise agile est devenue la référence managériale, obligeant aussi les salariés à cette agilité. Les gestionnaires et les managers d'aujourd'hui doivent être capables de prendre des décisions éclairées, dans un temps contraint ainsi que de faire adhérer et motiver leurs équipes et collaborateurs. Il y a aussi la nécessité d'anticiper davantage les risques ou les incidents pouvant nuire à la dynamique de l'entreprise. A titre d'exemple, pour son premier numéro de l'année 2024, la revue *Question(s) de management* a posé la question très vaste : quelle sera l'organisation de demain ? Dans l'éditorial Blanchette et Peretti<fnref n="6" /> soulignent que l'agilité organisationnelle devient un impératif. Aujourd'hui, par exemple, la gestion de crise, comment savoir réagir à un *bad buzz*, est devenue un enseignement clé au sein des formations en communication. Dans un monde connecté, l'omniprésence des réseaux socio-numériques qui soutiennent une propagation accrue et quasi immédiate de l'information, la capacité d'agir ou de réagir le plus rapidement possible est devenue une compétence clé. C'est dans ce contexte que les *soft skills*, aussi appelées « compétences douces », vont être essentielles. Ils font référence aux compétences liées à la personnalité, aux comportements et aux attitudes d'un individu. Ces compétences sont de plus en plus importantes dans le monde du travail, car elles permettent de mieux collaborer avec les autres, de mieux communiquer, de résoudre des problèmes de manière créative.

## Approche historique de la formation au management

Pendant toute la période du Moyen Âge ou de l'Ancien Régime, la gestion des entreprises, que l'on nommait d'ailleurs davantage Manufactures, n'était pas considérée comme une discipline d'enseignement. La comptabilité et la finance ont été progressivement structurées comme faisant d'abord partie des mathématiques puis du droit par la suite<fnref n="7" />. Ce n'est qu'au début du XXe siècle qu'allait se constituer progressivement un corpus de connaissances et de savoirs. La problématique de l'organisation apparaît clairement avec Fayol et Taylor et c'est sous l'impulsion de la taylorisation du travail que le management connait son essor, notamment la gestion des ressources humaines. Les travaux de Mayo, fondateur de l'École des relations humaines<fnref n="8" /> sont l'expression de la nécessité de penser la place des salariés au sein des

<footnote n="6">⁶ Cynthia BLANCHETTE et Jean-Marie PERETTI, *Questions de Management*, n°48, février 2024.</footnote>

<footnote n="7">⁷ Pierre LABARDIN, *L'essentiel de l'histoire de la gestion*, 8e éd., Issy-les-Moulineaux : Gualino (coll. « Les carrés »), 2017, p. 118.</footnote>

<footnote n="8">⁸ Elton MAYO, *The Human Problems of an Industrial Civilization*, Londres : Routledge, 2004.</footnote>
organisations, c'est-à-dire que l'on ne peut pas optimiser la fonction de production des économistes, capital/travail sans prendre en compte les particularités des individus offrant leur force de travail. C'est sous l'impulsion de la création des grandes entreprises, en particulier avec les nouvelles formes d'organisation du travail à la révolution industrielle qu'un puissant mouvement de fond s'est mis en action, celui de la dépossession progressive de l'ouvrier de l'appareil de travail. La perte complète d'autonomie de l'ouvrier est le résultat d'une division des tâches, de l'hyper spécialisation faisant de sorte que l'individu n'est plus en capacité d'avoir une connaissance de l'ensemble du processus de production. Ainsi, de nouveaux métiers apparaissent comme l'ingénieur qui conçoit l'organisation de la production ou le contremaître qui organise le travail quotidien<fnref n="9" />. Les relations sociales au sein de l'entreprise deviennent alors source de violences ou de conflits. Cette organisation de la production et du travail constitue un espace-temps moderne où la recherche de la productivité, de l'efficacité sont les lignes directrices, autrement dit la quête de la rationalité organisationnelle. C'est une vision fonctionnaliste de l'entreprise, du travail par conséquence des compétences du salarié, avec des savoir-faire précis et bien maîtrisés. Les chocs pétroliers des années 1970 ont provoqué une remise en question de ces modes d'organisation. En effet, les effets induits de l'OST étaient par trop souvent escamotés et l'augmentation du coût de l'énergie oblige à repenser l'organisation de l'entreprise et du travail afin de pouvoir poursuivre la recherche de gain de productivité. La recherche d'une organisation plus dynamique, plus réactive, la fin des grandes chaînes de production sont autant de pistes explorées par les managers. Les nouvelles formes d'organisation japonaises, en particulier de l'entreprise Toyota, comme modèle succédant au fordisme, vont transformer l'organisation du travail à la fin du XXe siècle. De nouvelles compétences sont attendues des salariés, plus seulement une maîtrise technique du geste, mais aussi des connaissances et des aptitudes à pouvoir se socialiser professionnellement<fnref n="10" />. Les employeurs sont à la recherche de ces compétences transversales, car autant les compétences techniques sont faciles à caractériser et la formation professionnelle en maîtrise la transmission, autant les aptitudes telles que gérer son stress, savoir partager efficacement ses idées sont plus difficile à acquérir. D'ailleurs, la réglementation française, depuis 2018, en souligne l'importance. L'arrêté Licence<fnref n="11" /> mentionne explicitement des aptitudes à « l'analyse et la synthèse, l'expression écrite et orale, au travail individuel et collectif, à la conduite de projet... ». Autant de savoir-être et de savoir-faire transversaux.

## La mise en lumière des soft skills

L'apparition des compétences transversales ou softs skills dans les contenus de formation des salariés et des étudiants est le résultat d'un processus qui doit se regarder sur un temps long<fnref n="12" /> (Le Cozanet, 2019). Ces compétences sont même plus subtiles à analyser, car, elles sont le résultat d'une alliance informelle entre la maîtrise de savoirs techniques et experts. Le tout sur un temps plus long lié à l'expérience comme « savoir travailler en équipe ». Ces soft skills ont été pour la première fois identifiées dans l'enseignement supérieur de façon très officielle en 1998 lors du Processus de Bologne qui a proposé un cadre européen pour l'enseignement

<footnote n="9">⁹ Pierre LABARDIN, *L'essentiel de l'histoire de la gestion, op. cit*, p. 118.</footnote>

<footnote n="10">¹⁰ Olivia CHAMBARD et Laurène le COZANET, « Nouveaux éclairages sur les relations entre enseignement supérieur et monde économique », *Formation emploi* (132), 2015, p.7-13.
https://doi.org/10.4000/formationemploi.4530.</footnote>

<footnote n="11">¹¹ LEGIFRANCE, https://www.legifrance.gouv.fr/jorf/jo/2018/08/07/0180 (consulté le 23 juin 2024)</footnote>

<footnote n="12">¹² Laurene LE COZANET, *La professionnalisation des études : Quand l'Université (s')adapte à l'économie*, Thèse de doctorat, Paris Sciences et Lettres, Paris, 2019.</footnote>
supérieur, le triptyque 3, 5, 8 transposé en France en LMD - Licence - Master - Doctorat, processus qui découpe par blocs de compétences les programmes de formation. Cette approche avait pour ambition de favoriser la communication interuniversitaire, d'une part, mais aussi et surtout de favoriser la communication entre l'univers des études et l'univers du travail, d'autre part. Cet attrait pour les soft skills a aussi été renforcé en 2002, lorsqu'il a été décidé que l'ensemble des formations devaient s'inscrire dans le cadre du Registre National des Compétences Professionnelles (RNCP sous l'égide de France Compétences depuis 2019).

Ainsi, l'importance accordée aux soft skills s'inscrit dans un contexte de mutation de l'économie impliquant une modification de l'organisation du travail. Les entreprises sont confrontées à des défis de plus en plus complexes et doivent recruter des collaboratrices et collaborateurs qui sont en capacité d'apporter une valeur ajoutée à leur organisation en dehors de leur expertise technique. En somme, il est de plus en plus important pour les professionnels de développer et de mettre en avant leurs compétences comportementales afin de participer pleinement au développement de leur organisation. L'enjeu des soft skills pour les entreprises, selon le site de coaching Simundia, est qu'elles ont besoin de « construire une culture de l'apprentissage et de la montée en compétences »<fnref n="13" /> de leurs collaborateurs. Il est essentiel de développer ces compétences afin de se prémunir contre l'obsolescence des compétences techniques. De plus, cela permet aux employés de soutenir leur employabilité auprès de l'entreprise. Si aujourd'hui les soft skills sont devenues un enjeu majeur pour les entreprises, c'est que cela constitue un facteur de motivation des salariés et offre des perspectives d'évolution. Par exemple, aujourd'hui les entreprises qui cherchent à recruter et qui ont le choix entre deux candidats à compétences égales, les soft skills seront un réel critère de départage. Elle cherchera à recruter le candidat qui possède les aptitudes les plus en adéquation avec les valeurs de l'entreprise, car le processus d'intégration sera simplifié au sein de l'équipe.

<figure><img src="image_2.png" /><figcaption>Figure 1 - Évolution de l'intérêt pour le mot « soft skills » dans le monde</figcaption></figure>

Pour souligner l'importance des soft skills, nous avons fait le choix de conduire une étude exploratoire de la presse professionnelle disponible pour le grand public, autrement dit, les revues et sites ciblant les managers et les responsables d'entreprise. Voici un graphique réalisé avec Google Trend qui montre l'évolution de l'intérêt du mot-clé « soft skills » au cours de ces 5 dernières années dans le monde (cf. Figure 1).

On constate qu'au niveau mondial, la popularité de ce mot-clé augmente depuis 2018, illustrant, de notre point de vue, l'intérêt porté aux soft skills à l'échelle de la planète. La France suit la même tendance de fond (cf. Figure 2). Il est à souligner que les variations mensuelles sont, de

<footnote n="13">¹³ SIMUNDIA, https://www.simundia.com/blog/pourquoi-les-soft-skills-sont-ils-si-importants-aujourd'hui
(consulté le 23 juin 2024)</footnote>
notre point de vue également, révélatrices de la saisonnalité des cycles de réflexion sur le marché de la formation, en particulier avec les variations d'activités annuelles (vacances, élaboration annuelle des plans de formation...).

<figure><img src="image_3.png" /><figcaption>Figure 2 : Évolution de l'intérêt pour le mot « soft skills » en France</figcaption></figure>

Développement de la terminologie « Soft Skill » dans la presse professionnelle

La presse spécialisée traitant de sujets économiques ou de l'entreprise, publie très régulièrement des dossiers thématiques sur l'importance grandissante des *soft skills* dans le portefeuille des compétences des managers de demain<fnref n="14" />. Dans son rôle d'observation et d'analyse des tendances du monde professionnel, cette presse professionnelle souligne que les compétences comportementales sont désormais considérées comme des facteurs clés de réussite dans le monde du travail. Compte tenu de la complexité du monde contemporain et de la forte intensité concurrentielle, les employeurs recherchent des qualités humaines telles que la pensée critique, le travail collaboratif ou encore contribuer à la résolution de problèmes.

Plusieurs facteurs peuvent expliquer l'attention croissante accordée aux *soft skills*. La mutation du monde du travail, avec les progrès technologiques, l'automatisation et la mondialisation, mais aussi la crise sanitaire des dernières années font que les exigences des employeurs sur le marché du travail évoluent rapidement. De plus en plus, le besoin de compétences comportementales est souligné, car ces dernières sont plus difficiles à construire. En effet, elles permettent aux salariés de s'adapter aux changements. Ces aptitudes et cette plasticité pour répondre aux évolutions et aléas d'un marché mondialisé sont plus à même d'être créatrice d'une valeur ajoutée. Les *soft skills* ont un impact direct sur la productivité et la réussite professionnelle des individus au sein des organisations, en particulier. D'ailleurs, soulignons ici que les *soft skills* n'ont pas vocation à former aux normes du capitalisme, mais davantage de permettre de se construire une capacité à se socialiser professionnellement et de se construire une identité professionnelle<fnref n="15" />. Des compétences telles que la communication efficace (être capable de se faire comprendre, de partager ces idées, d'argumenter un point de vue), la résolution de problèmes et la collaboration renforcent les performances individuelles et collectives, favorisent un climat de travail positif. Ce qui correspond à un cadre moins stressant où peuvent ainsi se développer un sentiment d'appartenance et de bonnes relations interpersonnelles. Un tel cadre contribue à la bonne réalisation des objectifs de l'organisation.

<footnote n="14">14 Delphine THEURELLE-STEIN et Isabelle, BARTH, « Les soft skills au cœur du portefeuille de compétences des managers de demain », *Management & Avenir* (95), 2017, p. 129-151. https://doi.org/10.3917/mav.095.0129</footnote>

<footnote n="15">15 Claude DUBAR, Claude, *La socialisation : construction des identités sociales et professionnelles*, Paris : A. Colin, 2000, p. 256.</footnote>
La presse professionnelle souligne ainsi que les *soft skills* sont indispensables pour relever ces défis de manière efficace et durable<fnref n="16" />.

## Soft skills, formation et recrutement

Les services RH accordent de plus en plus d'importance aux *soft skills* lorsqu'ils évaluent des candidatures lors de recrutements<fnref n="17" />. Les employeurs reconnaissent que les compétences comportementales sont essentielles pour la réussite professionnelle à long terme et qu'elles complètent les compétences techniques. Il y a aussi les défis auxquels sont confrontées les organisations modernes, tels que la diversité, la collaboration virtuelle, les exigences de développement durable et les avancées technologiques nécessitent des compétences comportementales spécifiques. D'ailleurs, Chollet<fnref n="18" /> avance l'idée que le jeu constituerait un apport au développement de *soft skills* favorisant le recrutement.

Aussi, le monde scientifique et académique des écoles ou des universités comme Lyon-III a conscience des enjeux liés aux *soft skills*. En effet, Depresseux et Lévy<fnref n="19" /> expliquent que « les scientifiques s'appuient sur leurs expertises ou « savoir-faire » pour réussir dans leur vie professionnelle. Cependant, faute d'avoir développé leurs « *soft skills* » [...] ils pourraient ne pas apporter tout leur potentiel à leur environnement professionnel. Accompagner les scientifiques dans le développement de leurs *soft skills* leur permet de s'adapter à l'évolution de leur environnement, d'accroître leur employabilité et, plus généralement, de contribuer à la réussite économique de la société ».

En parallèle, une étude datant de 2021 du Centre d'études et de recherche sur les qualifications<fnref n="20" /> montre de façon très claire que les recruteurs valorisent d'abord chez les candidats la capacité à travailler en équipe puis le dynamisme et la capacité à s'organiser. C'est un enjeu clé pour les postes de manager au sein des entreprises de bien identifier chez les impétrants ces compétences-là. Les candidats doivent donc conscientiser ces compétences et savoir les revendiquer. C'est pourquoi les centres de formation explorent différentes solutions, méthodes pour renforcer ces compétences. Dans la deuxième partie, nous allons étudier comment des approches par le jeu permettraient d'agir sur le développement de *soft skills* chez les participants.

## Une approche plus variée dans la formation au management : le ludique se trouve une légitimité

Depuis maintenant plusieurs années, les travaux et les publications se multiplient pour illustrer et montrer la pertinence de l'utilisation des jeux pour développer des apprentissages. Dès 1970,

<footnote n="16">¹⁶ FORBES, https://www.forbes.fr/management/les-15-soft-skills-a-maitriser-en-entreprise/ (consulté le 23 juin 2024)</footnote>

<footnote n="17">¹⁷ INDEED, https://fr.indeed.com/recrutement/c/info/soft-skills (consulté le 23 juin 2024)</footnote>

<footnote n="18">¹⁸ Antoine CHOLLET, « Développement de soft skills via les interactions sociales des joueurs de MMORPG : cas du jeu Final Fantasy XIV », *Interfaces numériques* 9(2), 2020. https://doi.org/10.25965/interfaces-numeriques.4284</footnote>

<footnote n="19">¹⁹ Geneviève DEPRESSEUX et Sophie LEVY, « Accompagner les scientifiques dans le développement de leurs soft skills », *Creative commons*, 2015, p. 1-11.</footnote>

<footnote n="20">²⁰ CENTRE D'ETUDE ET DE RECHERCHE SUR LES QUALIFICATIONS, https://www.strategie.gouv.fr/sites/strategie.gouv.fr/files/atoms/files/20220331_etude_iti_instituteLesSoftSkillsliees a linnovation et a la transformation des organisations.pdf (consulté le 23 juin 2024)</footnote>
avec son livre intitulé « Serious Game », Abt explore cette piste d'apprendre avec le jeu<fnref n="21" />.
Depuis, plusieurs travaux vont dans ce sens<fnref n="22" /> <fnref n="23" />. Aujourd'hui, des vocables comme « gamification », « ludiscisation », « ludopédagogie » sont autant de mots-clés dans les communications et les articles académiques en management que l'on voit émerger. Par exemple, depuis maintenant plus de cinq ans, le colloque Game Evolution, ludopédagogie, E-sport – Management éclaire cette dynamique de la forme ludique dans la formation au management<fnref n="24" />.

À présent, nous allons commencer par rappeler les origines de cette émergence du ludique dans la formation des managers pour ensuite porter le regard sur les *serious games* spécifiquement dédiés à la gestion et enfin explorer le détournement de jeux de divertissement.

Si les *soft skills* sont un élément essentiel dans le processus de recrutement des entreprises, il convient de trouver la manière de les identifier et de les évaluer chez un candidat. En outre se pose la question d'améliorer les *soft skills* d'employés déjà en poste pour améliorer leur productivité. Dans ce registre, le jeu devient de plus en plus un apport technologique innovant au recrutement et à la formation des employés, notamment dans le développement de nouvelles compétences.

## Des pistes de plus en plus explorées

L'emploi de jeux en lien avec l'évaluation ou le développement de *soft skills* est recensé dans de grands groupes. Ainsi, Saint-Gobain<fnref n="25" />, Renault, L'Oréal ou encore des banques comme Société Générale ou BNP Paribas utilisent le jeu lors des processus de recrutement<fnref n="26" />&<fnref n="27" />. Le jeu serait de la sorte un levier afin d'apprécier ou d'évaluer des aptitudes relevant des *soft skills* nécessaires à l'insertion professionnelle au sein des entreprises. Ainsi, des jeux de gestion constitueraient un moyen d'évaluer de futurs collaborateurs sur des facettes comme la coopération, le travail en situation de stress ou encore de savoir-faire face à l'imprévu<fnref n="28" /> <fnref n="29" />. En effet, les jeux vidéo vont permettre de simuler des situations qui pourraient se produire en réalité. Si le jeu vidéo peut faire l'objet de détournements, il existe également des *serious games* numériques faits à façon et mobilisant parfois la modalité VR (réalité virtuelle) comme *Consignation électrique en intérieur*<fnref n="30" />. Il s'agit ici de s'initier aux diverses opérations

<footnote n="21">²¹ Clark, ABT, *Serious games*, New York : The Viking Press, 1970.</footnote>

<footnote n="22">²² Stéphanie DUMAIS, *L'utilisation du jeu en classe préscolaire pour viser le développement du concept de nombre*, Thèse de doctorat, Université de Montréal, 2005.</footnote>

<footnote n="23">²³ René ST-PIERRE, *Des jeux vidéo pour l'apprentissage ? Facteurs de motivation et de jouabilité issus du game design*, DistanceS, 2010 : 12(1), p. 4-26.</footnote>

<footnote n="24">²⁴ GAME EVOLUTION, Colloque, https://gameevolution.extragames.fr/ (consulté le 23 juin 2024)</footnote>

<footnote n="25">²⁵ SAINT GOBAIN, https://www.saint-gobain.com/fr/magazine/stories/serious-game-quand-lentreprise-se-met-en-jeu (consulté le 23 juin 2024)</footnote>

<footnote n="26">²⁶ TECHNIUP, https://www.techniup.com/jeu-video-solution-aide-au-recrutement/ (consulté le 23 juin 2024)</footnote>

<footnote n="27">²⁷ ZNET, https://www.zdnet.fr/actualites/bnp-paribas-lance-un-serious-game-sur-internet-pour-recruter-39710170.htm (consulté le 23 juin 2024)</footnote>

<footnote n="28">²⁸ YOU TUBE, https://www.youtube.com/watch?v=Y4XJ5MB6uvg&t=83s&ab_channel=LeParisien (consulté le 23 juin 2024)</footnote>

<footnote n="29">²⁹ ARTEFACTO, https://www.artefacto-ar.com/actualites/usages-realite-virtuelle-formation-professionnelle/ (consulté le 23 juin 2024)</footnote>

<footnote n="30">³⁰ IMMERSIVE FACTORY, https://immersivefactory.com/fr/content/g37-Consignation-%C3%A9lectrique---Int%C3%A9rieur (consulté le 23 juin 2024)</footnote>
nécessaires pour assurer le bon fonctionnement d'une armoire électrique et de se prémunir de
risques mortels.

Former au management oblige à trouver des solutions pédagogiques qui permettent d'éclairer les enjeux majeurs du management des entreprises et à mettre en situation les apprenants en leur faisant endosser des rôles d'acteurs de l'entreprise. En prenant appui sur les idées portées par Piaget et ses disciples, la mise en situation permet de construire le savoir et non de chercher à le transmettre. La transmission, en particulier en management, est une fausse bonne idée, car elle se heurte à deux obstacles quasi infranchissables. Le premier est associé à un contrat brouillé. L'école, lieu d'apprentissage est très codifiée, l'élève a acquis depuis la plus petite enfance des méthodes de travail, construit des postures ou encore sait ce qu'il doit faire dans son rôle d'élève. Les fausses situations découvertes ou les consignes leurres sont des situations dont les dés sont pipés d'avance. Ces situations faussent le rapport au savoir, car troublent le rapport au savoir entre « apprendre et réciter » et construire des liens entre des connaissances<fnref n="31" />. Le deuxième est associé à la nature des tâches proposées. Le management oscille en permanence entre des savoirs perçus par les élèves comme des évidences et des notions abstraites. L'ambition est d'inviter l'élève à se questionner sur le sens des savoirs et des notions, ce qui implique une intense activité intellectuelle. Les tâches simplistes ne permettent pas cela, elles ne sont qu'une illusion ne mobilisant pas l'intelligence de l'apprenant. C'est l'enseignant, seul détenteur du savoir, qui agence le cours dans une co-construction fictive et décourageante<fnref n="32" />
<fnref n="33" />. Cela est problématique, car il y a une forme d'illusion pseudo pédagogique.

Ces éléments nous font comprendre que les *serious games* et autres jeux doivent s'inscrire en tant qu'outil ou ressource dans le cadre d'un scénario pédagogique. Les jeux utilisés en mode auto-dirigé sans alignement pédagogique diminuent les chances d'appréhender les objectifs utilitaires visés<fnref n="34" /> à l'instar des *soft skills*.

Sur le plan de l'évaluation des *soft skills* d'autres questions se posent. Par exemple, le Pôle emploi propose de faire usage d'*escape games* pour étudier les savoir-être<fnref n="35" /> en identifiant les personnes qui seront force de propositions, aidants, communicants, leaders, etc. Cependant pour Alexis Akinyemi et Laurène Houtin, docteurs en psychologie expérimentale, si l'approche visant à identifier les *soft skills* se fondent uniquement sur de l'observation, alors on peut redouter de nombreux biais méthodologiques. Ainsi, l'effet de groupe va induire des comportements chez les participants qui seront différents selon les personnes mises en présence. Ensuite, d'une partie à l'autre, des événements différents auront lieu. Comment l'observateur peut-il de ce fait comparer objectivement différents candidats ou employés avec autant

<footnote n="31">³¹ Jean-Michel ZAKHARTCHOUK, « Consignes : aider les élèves à décoder », *Pratiques* 90(1), 1996, p. 9-25.
https://doi.org/10.3406/prati.1996.1771 ; « Les consignes au cœur de la classe : geste pédagogique et geste didactique », *Repères. Recherches en didactique du français langue maternelle* 22(1), 2000, p. 61-81.
https://doi.org/10.3406/reper.2000.2343</footnote>

<footnote n="32">³² Sylvie CORDESSE MAROT, *Enseigner le management par des situations-problèmes*, Lyon : Chronique Sociale, 2015, p. 190.</footnote>

<footnote n="33">³³ Julian ALVAREZ et Clément ALVAREZ, *Analyse critique des modèles d'apprentissage*, Paris : Immersive Factory, 2021, p.19. https://www.ludoscience.com/files/ressources/FR_Analyse_Critique_Modeles_Appr.pdf</footnote>

<footnote n="34">³⁴ Julian ALVAREZ, Damien DJAOUTI et Olivier RAMPNOUX, *Apprendre avec les Serious Games* ?, Poitiers : Réseaux Canopé, 2016, p. 128.</footnote>

<footnote n="35">³⁵ France TRAVAIL, https://www.francetravail.fr/employeur/vos-recrutements/recrutement--choisir-ses-outils/lescape-game-une-nouvelle-facon.html (consulté le 23 juin 2024)</footnote>
d'aléas<fnref n="36" /> ? Un candidat peut ainsi se retrouver en situation de stress ou surjouer son rôle, car il sait que sa participation à l'escape game concerne une mise à l'épreuve ou un recrutement. De ce fait, jouer dans le cadre des loisirs pour le seul plaisir ne peut se comparer avec une situation de travail, surtout si un enjeu professionnel important est associé<fnref n="37" />.

Rappelons enfin les contre-effets liés au fait de trop se jouer des participants<fnref n="38" />. On peut ainsi évoquer le cas de gérants ou recruteurs à l'instar de Groupama qui se glissent anonymement parmi les candidats lors d'une partie d'escape game<fnref n="39" />. L'idée est d'être au plus près des participants pour pouvoir étudier leurs réactions et ainsi affiner les sélections par la suite. Mais quelle confiance peut-on tisser avec des employeurs qui dès le départ cachent leur véritable identité pour mieux vous étudier ?

Ces conditions étant précisées, peut-on identifier des types de jeux ou de serious games que l'on pourrait associer aux développements spécifiques de différents types de compétences managériales et autres soft skills ?

## Mise en correspondance de jeux et de soft skills

Comme développé par Djaouti et al.<fnref n="40" />, un jeu sérieux, ou jeu éducatif, est un type de jeu vidéo conçu dans le but de transmettre un message éducatif, informatif ou social, tout en offrant une expérience de jeu divertissante. Contrairement aux jeux de divertissement traditionnels, les jeux sérieux sont spécifiquement conçus pour offrir un contenu éducatif ou informatif et sont souvent utilisés dans des contextes d'apprentissage, de formation, de sensibilisation ou de changement comportemental. En parallèle, des jeux vidéo dédiés au secteur du divertissement peuvent également être détournés pour être utilisés comme un outil d'apprentissage, tout en permettant aux apprenants de développer diverses compétences. En effet, si la production d'un serious game peut s'avérer coûteuse<fnref n="41" />, le détournement à des fins pédagogiques de jeux vidéo ou encore de jeux de société est quant à lui presque gratuit. Aussi, c'est à travers des jeux sérieux et des jeux détournés que nous allons tâcher à présent d'établir des correspondances avec différents types de compétences managériales et de soft skills que l'on peut chercher à développer chez les apprenants.

## Leadership

Pour les jeux sérieux qui développent les compétences managériales, nous identifions en premier lieu des titres qui peuvent être utilisés pour la formation et le développement des compétences en leadership. Ceci autant pour les professionnels, les cadres, les dirigeants d'entreprise que des personnes occupant des postes à responsabilité. Le serious game

<footnote n="36">³⁶ Alexis AKINYEMI et Laurène HOUTIN, *S'approprier les nouvelles méthodes de recrutement : Tests de personnalité, escape games*, serious games, IA, éd. Dunod, 2021, p. 79.</footnote>

<footnote n="37">³⁷ Julian ALVAREZ, *Serious game, « un carcan ludique » ? Jeux vidéo, travail et instrumentalisations*, Paris : Editions Loco, 2023(a), p. 10.</footnote>

<footnote n="38">³⁸ Ibid, p 58-61</footnote>

<footnote n="39">³⁹ LE FIGARO, https://www.lefigaro.fr/entrepreneur/2017/10/03/09007-20171003ARTFIG00138-quand-l-entretien-d-embauche-passe-par-un-escape-game.php (consulté le 23 juin 2024)</footnote>

<footnote n="40">⁴⁰ Damien DJAOUTI, Julian ALVAREZ, Jean-Pierre JESSEL et Olivier RAMPNOUX, « Origins of Serious Games ». In: MA, Minhua, Andreas OIKONOMOU et Lackhmi JAIN, *Serious Games and Edutainment Applications*. Springer, London. https://doi.org/10.1007/978-1-4471-2161-9_3</footnote>

<footnote n="41">⁴¹ En 2009, le développement d'un serious game dédié s'élevait entre 50 et 200 KEUR en moyenne https://www.centre-inffo.fr/site-centre-inffo/inffo-formation/dossiers-dinffo-formation/dossiers-de-linffo-formation-2009/le-cout-moyen-d-un-serious-game (consulté le 30 juin 2024)</footnote>
« Leadership Challenge » est un exemple s'inscrivant dans ce registre. Il a été développé par Wiley en se basant sur l'ouvrage *The Leadership Challenge*<fnref n="42" />. Il propose des défis interactifs pour aider les joueurs à développer des compétences en leadership telles que l'inspiration, la vision d'ensemble, la communication, la prise de décision et la gestion des relations.

On recense également « *The Lost Dutchman's Gold Mine* ». Ce serious game, développé par The Square Wheels Project, est un jeu de collaboration et de leadership qui simule la gestion d'une expédition à la recherche d'une mine d'or perdue. Les joueurs doivent travailler en équipe pour résoudre des défis, prendre des décisions et gérer les ressources pour réussir leur quête.

Pour développer la compétence de leadership, des jeux vidéo multi-joueurs peuvent potentiellement être mobilisés. Ceci dans l'idée d'aider les joueurs à développer une telle compétence, mais aussi la motivation, la communication, la délégation et la gestion des équipes virtuelles<fnref n="43" />. Par exemple, le jeu vidéo « Overcooked! » est une simulation de cuisine développée par le studio britannique Ghost Town Games et éditée par Team17. Le but est de coopérer avec d'autres joueurs pour préparer des plats dans des cuisines avec la présence d'obstacles, un défi parmi d'autres comme appréhender la gestion du temps et la coordination. Ici, le jeu vidéo est détourné au niveau de l'usage afin de former des apprenants sur la coopération, la communication, la planification et la gestion du temps. Une telle approche se retrouve dans les écrits de Lisk, Kaplancali et Riggio<fnref n="44" /> soulignant l'importance de l'utilisation de jeux en ligne dans le but de développer des compétences en leadership : « faire face à la mondialisation, aux changements technologiques et aux environnements hautement compétitifs, les dirigeants d'équipes distribuées doivent mieux appréhender les variables contextuelles en lien avec les environnements en ligne et comprendre que les jeux vidéo en ligne massivement multi-joueurs constituent des plateformes robustes pour éprouver leurs compétences. »<fnref n="45" />

Mais parvenir à exploiter un jeu vidéo nécessite en amont de concevoir l'activité ludopédagogique associée. L'idée étant notamment de capitaliser sur l'expérience de jeu vécue par les différents participants dans le cadre d'un débriefing. Ce dernier vise notamment, auprès des différents participants et apprenants, à opérer une distanciation sur les stratégies mobilisées durant l'activité de jeu, puis à faire conscientiser et contextualiser les savoirs, savoir-faire, savoir-agir et savoir-être mobilisés<fnref n="46" />. En les associant à une séance ludopédagogique, les jeux de gestion ou les jeux de simulation peuvent potentiellement aider les joueurs à développer leur capacité à penser de manière stratégique, à anticiper les défis futurs, à élaborer des plans à long terme et à évaluer les conséquences de leurs actions en développant des compétences en pensée stratégique<fnref n="47" />.

<footnote n="42">⁴² James KOUZES et Barry POSNER, *The Leadership Challenge*, Lavoisier, 1987/2024.</footnote>

<footnote n="43">⁴³ LA BOITE A MOTS, https://www.laboiteamots.pro/portfolio/articles-rh/les-jeux-video-un-outil-pour-developper-ses-competences/ (consulté le 23 juin 2024)</footnote>

<footnote n="44">⁴⁴ Timothy C. LISK, Ugur T., KAPLANCALI, et Ronald E., RIGGIO, « Leadership in Multiplayer Online Gaming Environments », *Simulation & Gamin*, 43(1), 2012 : 133-149. https://doi.org/10.1177/104687811039197</footnote>

<footnote n="45">⁴⁵ Notre traduction de la citation originale suivante : « To cope with globalization, technological change, and highly competitive environments, leaders of DTs must have a better understanding of the contextual variables in online environments, and massively multiplayer online video games provide robust platforms to test their skills. »</footnote>

<footnote n="46">⁴⁶ Julian ALVAREZ, Jeu sérieux et design thinking : une association possible ?, ISTE Open Science - Technologie et innovation, 2023(b).</footnote>

<footnote n="47">⁴⁷ MYRHLINE, https://myrhline.com/type-article/mettre-ses-soft-skills-en-avant-grace-aux-jeux-video-la-belle-idee-de-la-start-up-kirae/ (consulté le 23 juin 2024)</footnote>
## Gestion

Il existe plusieurs simulations utilisées dans les centres de formation pour aider les apprenants à renforcer leurs compétences de gestion. Par exemple, les solutions de la société LMBG proposent aux apprenants de gérer une entreprise fictive dans un marché simulé de produits de grande consommation<fnref n="48" />. Elle permettrait ainsi de développer des compétences en marketing, en finance, en gestion de la chaîne d'approvisionnement et en gestion de la relation client. De son côté, *Markstrat*, est une simulation invitant les apprenants à gérer une entreprise fictive dans un marché simulé de produits de grande consommation<fnref n="49" />. Elle vise à développer les compétences en marketing, en finance, en gestion de la chaîne d'approvisionnement et en gestion de la relation client. De son côté, la simulation *Simultrain*<fnref n="50" /> a pour objectif de développer les compétences en gestion de projets, des opérations, de la qualité, de la relation client et financière.

Un jeu comme *Democracy 4*, est une simulation politique invitant à incarner un chef d'État pour gérer un pays, équilibrer le budget, tisser des relations avec d'autres nations tout en tenant compte de la satisfaction des citoyens<fnref n="51" />. Jongler avec ces différents paramètres peut s'avérer une source de divertissement, mais peut aussi être exploité dans le cadre d'une session ludopédagogique pour viser chez les apprenants le développement de compétences de base en gestion.

En parallèle, des jeux de simulation comme *Big Ambition*<fnref n="52" />, peuvent potentiellement être mobilisés pour permettre de s'initier à la prise de décisions stratégiques dans le cadre de gestion d'entreprise. Avec un scénario ludopédagogique dédié, il est possible d'imaginer développer la pensée critique des apprenants ainsi que leur capacité à résoudre des problèmes complexes.

## Entrepreneuriat

Martins, Perez et Osorio<fnref n="53" /> évaluent l'apport des jeux sérieux dans la formation à l'entrepreneuriat tout en essayant de comprendre comment améliorer les antécédents à l'intention entrepreneuriale. Pour les auteurs, les résultats collectés auprès de 963 participants tendent à montrer « que les étudiants du groupe expérimental ont amélioré leurs attitudes, leur perception du contrôle et leur intention entrepreneuriale globale par rapport au groupe témoin ». De leur côté, l'étude conduite par Guiderdoni-Jourdain et Caraguel<fnref n="54" /> tend à corroborer les bénéfices associés à l'emploi de jeux sérieux en cours auprès d'un groupe de 103 étudiants. Les retours des étudiants font notamment ressortir le fait que l'utilisation d'une simulation d'entreprise virtuelle rend plus concrète la mobilisation des concepts abordés en cours. Si les résultats sont encourageants, les auteurs restent prudents quant au fait qu'il faille encore poursuivre les investigations pour démontrer l'apport des jeux sérieux. La principale limite de telles études est essentiellement liée au fait de ne pas pouvoir distinguer réellement qui du

<footnote n="48">⁴⁸ LMBG, https://www.simulation-gestion.fr/ (consulté le 23 juin 2024)</footnote>

<footnote n="49">⁴⁹ STRATXSIMULATION, https://web.stratxsimulations.com/ (consulté le 23 juin 2024)</footnote>

<footnote n="50">⁵⁰ SIMULTRAIN, https://www.simultrain.swiss/ (consulté le 23 juin 2024)</footnote>

<footnote n="51">⁵¹ STEAM, https://store.steampowered.com/app/1410710/Democracy_4/?l=french (consulté le 23 juin 2024)</footnote>

<footnote n="52">⁵² STEAM, https://store.steampowered.com/app/1331550/Big_Ambitions/?l=french (consulté le 23 juin 2024)</footnote>

<footnote n="53">⁵³ Izaias MARTINS, Izaias, Pablo. P. PEREZ, Diana OSORIO et Jorge MESA, « Serious Games in Entrepreneurship Education: A Learner Satisfaction and Theory of Planned Behaviour Approaches », *The Journal of Entrepreneurship* 32(1), 2023, p. 157-181. https://doi.org/10.1177/104687811039197</footnote>

<footnote n="54">⁵⁴ Karine GUIDERDONI-JOURDAIN et Valérie CARAGUEL. « Comment les étudiants perçoivent-ils l'intégration d'un serious game dans leur cursus universitaire : une révolution pédagogique ? », @GRH, vol. 26, no. 1, 2018, p. 23-46.</footnote>
professeur ou du jeu sérieux joue un rôle prépondérant. Il conviendrait pour le vérifier de mener des études basées sur une massification de l'emploi de jeux sérieux, et ce, avec des professeurs ou médiateurs variés pour tâcher de gommer l'effet maître. De telles initiatives d'études massifiées sont actuellement en cours dans le cadre de projets comme Réalité Virtuelle Relation Client 4.0. (RVRC 4.0)<fnref n="55" />. Les résultats sont attendus pour 2026.

En attendant, il peut être intéressant de se tourner vers l'étude longitudinale conduite par Lépinard<fnref n="56" />. Menée sur 4 années, entre 2019 et 2023, avec un ensemble de 173 étudiants pour enseigner via l'emploi de serious games des approches théoriques de base en « management opérationnel (L2), gestion de projet (M2), gestion de projet de SI (M1 et M2) et sensibilisation au RETEX (M2) ». Il en ressort en conclusion les éléments suivants : « Les résultats des questionnaires et des observations sont particulièrement positifs en termes d'engagement. Mais les résultats les plus intéressants concernent les évaluations sommatives qui, grâce à un test de contrôle identique au test diagnostique, apportent des preuves probantes concernant les acquis d'apprentissage.<fnref n="57" /> ». Là aussi, si les résultats sont encourageants, il convient de repenser la manière d'enseigner avec des jeux sérieux : « Toutefois, la mise en œuvre de notre méthode pédagogique est particulièrement conséquente puisqu'elle nécessite une réingénierie intégrale du cours et demande un travail sur les apports théoriques approfondi afin d'identifier les mécanismes générateurs qui seront intégrés au scénario, mais également en temps réel en fonction des activités des étudiants. »<fnref n="58" />. La question centrale devient alors celle de l'efficience. Le jeu en vaut-il la chandelle au regard de l'énergie déployée pour mobiliser du jeu sérieux en lieu et place de méthodes transmissives ? Ce qui nous ramène à la nécessité de conduire des études massifiées, notamment pour vérifier si le jeu pourra trouver sa place auprès de professeurs qui ne sont pas spécialement passionnés par la ludopédagogie.

## Autres compétences managériales

Les compétences managériales que les jeux vidéo semblent pouvoir développer sont variées. En effet, Valorant, League of Legends ou encore World of Warcraft (WOW) peuvent, par exemple, être mobilisés dans le but de développer et d'initier des apprenants à des compétences managériales comme former à la prise de décision, la résolution de problèmes, la gestion de crise, la motivation des équipes, la planification stratégique, la gestion du temps ou encore la gestion de ressources<fnref n="59" />&<fnref n="60" />. En effet, d'après le site de David Velut les personnes qui ont joué à WOW dans le but de se former au leadership ont remarqué qu'ils étaient plus attentifs à la manière d'interagir et de communiquer avec leurs collègues. Le jeu multijoueur permettrait également de développer le travail d'équipe et la communication pour atteindre les objectifs communs. Pour ce faire, les joueurs devraient communiquer efficacement, partager des informations, coordonner leurs actions et prendre des décisions ensemble. C'est-à-dire se mettre d'accord dans l'équipe afin de coordonner leurs attaques pour gagner. Cette collaboration

<footnote n="55">⁵⁵ IMMERSIVE FACTORY, https://immersivefactory.com/fr/recherche-innovation/255-La-r%C3%A99alit%C3%A99-virtuelle-au-service-de-la-relation-client (consulté le 23 juin 2024)</footnote>

<footnote n="56">⁵⁶ Philippe LEPINARD, « L'apprentissage expérientiel par le jeu pour l'acquisition des connaissances théoriques managériales », Recherche en Sciences de Gestion-Management Sciences, 158, 2023, p. 489-516.</footnote>

<footnote n="57">⁵⁷ Ibid, p. 513.</footnote>

<footnote n="58">⁵⁸ Ibid, p. 513.</footnote>

<footnote n="59">⁵⁹ DAVID VELLUT, https://www.davidvellut.com/world-of-warcraft-en-formation/ (consulté le 23 juin 2024)</footnote>

<footnote n="60">⁶⁰ ITESPRESSO, https://www.itespresso.fr/press-release/le-jeu-en-ligne-world-of-warcraft-la-cle-du-leadership-daffaire-moderne/amp (consulté le 23 juin 2024)</footnote>
renforcerait les compétences de communication interpersonnelle, la capacité à travailler en
équipe et à résoudre des problèmes de manière collective. Face à de telles affirmations, la
question est de savoir si WOW ou titres équivalents permettent d'apprendre à mieux
communiquer ou bien si les personnes qui pratiquent de tels jeux vidéo présentent d'emblée des
aptitudes permettant de gérer et de développer des compétences psychosociales. Cette question
n'est pas évidente à trancher. Néanmoins, on peut se poser la question de savoir dans quels
cadres d'expériences s'effectue l'emploi de tels jeux multi-joueurs. S'agit-il de pratiquer du jeu
vidéo en situation formelle ou informelle ? Jouer en situation informelle, notamment dans la
sphère des loisirs, implique en principe pour tout un chacun d'aller vers des jeux ou activités
qui nous plaisent. On peut donc supposer que les personnes qui pratiquent WOW, ou titres
équivalents, présentent une appétence pour ce type de jeux. Par conséquent, peut-être ces
personnes se plaisent-elles à développer des aptitudes psychosociales déjà présentes. En
situation formelle, en revanche, si nous sommes face à des injonctions à jouer à WOW, ou titres
équivalents, cela change la donne. Il se pourrait alors que certains participants se voient inhibés
ou au contraire stimulés dans leur manière de jouer pour répondre à des représentations sociales
dictées par l'écosystème (école, entreprise...) et ses différents dirigeants ou collaborateurs. Que
les joueurs présentent ou non des compétences psychosociales, il est tout à fait possible que
l'autorité hiérarchique d'une entreprise s'importe dans le cadre du jeu. On pourrait dans ce cas
se retrouver dans une forme de feintise à jouer où l'enjeu principal pour les participants est
surtout de conserver son emploi ou son statut dans le cadre d'une entreprise. De là, peu importe
le plaisir de jouer. Il conviendra surtout pour la plupart des collaborateurs de rester à leur place
et de faire preuve de bienveillance auprès de son manager. La parole ne sera pas réellement
libérée. L'idée étant que l'issue de la partie ne prêtera pas à conséquences. Dans ce cas précis,
l'emploi du jeu peut s'avérer un moyen pour une direction d'asseoir sa gouvernance plutôt que
de chercher à développer les savoir-être ou savoir-faire des différents participants<fnref n="61" />.

Si l'on fait abstraction, à présent, du cadre d'expérience pour se focaliser sur la jouabilité, il est
intéressant de noter qu'un jeu de stratégie en temps réel (RTS) comme *StarCraft* exige des
joueurs une planification minutieuse, une prise de décision rapide et une gestion efficace des
ressources. En jouant, les utilisateurs pourraient potentiellement développer plusieurs *soft skills*
comme la pensée stratégique par exemple. En effet, pour réussir dans *StarCraft*, les joueurs
doivent élaborer une stratégie globale, anticiper les mouvements de leurs adversaires, et prendre
des décisions éclairées pour maximiser leurs chances de victoire<fnref n="62" />&<fnref n="63" />. Cette pensée stratégique
renforcerait la capacité des joueurs à analyser les situations, à évaluer les options disponibles et
à prendre des décisions réfléchies, des compétences essentielles dans de nombreux contextes
professionnels. Il y a également la gestion du temps à prendre en considération ainsi que les
ressources, car limitées. Les joueurs doivent allouer leurs ressources de manière stratégique,
coordonner les actions de leurs unités et s'adapter rapidement aux changements de situation.
Cette compétence de gestion des ressources et de priorisation du temps pourrait potentiellement
être transposée à des situations professionnelles où des tâches multiples doivent être accomplies
avec des ressources limitées. Mais encore une fois, il convient sans doute d'aider les participants
à conscientiser la chose via un débriefing idoine et à mettre concrètement en pratique les

<footnote n="61">⁶¹ Julian ALVAREZ, *Serious game, « un carcan ludique » ? Jeux vidéo, travail et instrumentalisations*, op. cit.</footnote>

<footnote n="62">⁶² RESEARCH GATE, https://www.researchgate.net/publication/48268483_La_strategie_comme_processus_cognitif_dans_le_jeu_vide
o_StarCraft (consulté le 23 juin 2024)</footnote>

<footnote n="63">⁶³ LE MENTOR, https://lementor.gg/ce-que-jeux-video-apportent-jeunes-adolescents/ (consulté le 23 juin 2024)</footnote>
transferts à opérer via une série d'activités pédagogiques complémentaires dédiées qui suivront la séance ludopédagogique. En effet, le fait de jouer à gérer une ville ne fait pas nécessairement de l'utilisateur un maire. Il est au mieux sensibilisé à la thématique et pourra s'y intéresser davantage.

Une autre affirmation serait que le jeu aiderait à développer la gestion du stress et la prise de décision sous pression. StarCraft, est un jeu de stratégie en temps réel, présentant un rythme rapide mettant les joueurs sous pression constante. Il s'agirait alors de garder son calme et de prendre des décisions rapides et efficaces même en situation d'urgence. Ces compétences de gestion du stress et de la prise de décision en situation d'urgence pourraient être transposées dans des environnements professionnels. Pour autant, il convient de s'assurer que les participants soient en mesure d'opérer le transfert de telles compétences techniques et comportementales exigées par le jeu dans le cadre d'un environnement professionnel. Il n'est pas certain que cela puisse s'opérer simplement, car il y a une différence de taille entre l'environnement virtuel où les actions ne prêtent pas à conséquences et le monde réel : « Ainsi, en 2006, il nous a été rapporté par Serge Causse, alors instructeur et concepteur de dispositifs d'apprentissages numériques à l'ENAC (École Nationale d'Aviation Civile), que de futurs contrôleurs aériens pouvaient parfaitement remplir leurs missions dans le cadre d'un simulateur, mais rencontrer des difficultés lorsqu'ils étaient en poste dans une tour de contrôle. La différence étant le stress devenu trop important pour gérer de vrais avions et leurs occupants »<fnref n="64" />.

## Conclusion

Afin de synthétiser notre analyse, nous proposons, dans le Tableau 1, de présenter quelques mises en correspondances entre des serious games et des jeux vidéo détournés pour développer des compétences managériales. Bien entendu, il convient de considérer de telles correspondances comme des visées utilitaires qu'un formateur ou enseignant cherchera à atteindre avec ses apprenants, et ce, notamment dans le cadre d'une séance ludopédagogique. Pour ce faire, il conviendra de mettre en place un cadre pédagogique pour assurer en amont des prérequis et en aval un débriefing pour opérer des distanciations et des mises en contextualisation des savoirs. Même avec de telles séances, nous avons pu aborder la complexité qu'induisent certaines questions comme celles concernant les transpositions ou encore l'effet maître ou bien les aptitudes que pourront présenter en amont certains joueurs apprenants au regard d'autres participants.

<table><thead><tr><td>Titres du jeux</td><td>Gameplay</td><td>Compétences managériales et soft skills que l'on pourrait envisager de faire travailler</td></tr></thead><tbody><tr><td>Leadership Challenge</td><td>Serious game de type quizz interactif mettant le joueur en situation.</td><td>La vision d'ensemble, la communication, la prise de décision, la gestion des relations</td></tr></tbody></table>

<footnote n="64">⁶⁴ Ibid</footnote>
<table><caption>Tableau 1 : Mise en correspondance de serious games et jeux vidéo détournés pour développer des compétences managériales</caption><tr><td>The Lost Dutchman's Gold Mine</td><td>Jeu collaboratif simulant la gestion d'une expédition à la recherche d'une mine d'or perdue. Les joueurs doivent travailler en équipe pour résoudre des défis, prendre des décisions et gérer les ressources pour réussir leur quête.</td><td>Travail d'équipe, prise de décision, gestions des ressources</td></tr><tr><td>StarCraft 2</td><td>Jeu de stratégie en temps réel ou l'objectif est de détruire la base adverse.</td><td>La pensée stratégique, l'analyse de situations, l'évaluation d'options disponibles, la prise de décisions réfléchies, la gestion du temps et des ressources</td></tr><tr><td>Valorant</td><td>Jeu d'équipe de tir à la première personne multijoueur en 5 contre 5.</td><td>Travail d'équipe, prise de décision, communication</td></tr><tr><td>World of Warcraft (WOW)</td><td>Jeu en ligne massivement multijoueur ou l'objectif principal est de réaliser des quêtes, seul ou en équipe.</td><td>Travail d'équipe, prise de décision, communication</td></tr><tr><td>Democracy 4</td><td>Jeu de gestion et de simulation gouvernementale.</td><td>Compétences de base en gestion</td></tr><tr><td>Big Ambition</td><td>Jeu de simulation de création d'entreprise proposant de franchir différentes étapes afin de devenir le plus grand patron de New York.</td><td>Capacité à résoudre des problèmes complexes, la gestion de ressources</td></tr><tr><td>Overcooked!</td><td>Jeu coopératif se jouant de un à quatre joueurs. Vous devez travailler en équipe dans une cuisine afin de préparer, cuire et servir des plats,</td><td>Travail d'équipe, prise de décision, communication</td></tr><tr><td>League of Legends</td><td>Jeu de combat en arène en ligne où s'opposent deux équipes de 5 joueurs.</td><td>Travail d'équipe, prise de décision, communication</td></tr><tr><td>Simultrain</td><td>Jeu de simulation de gestion de projet.</td><td>Compétences en gestion de projet, en gestion des opérations, en gestion de la qualité, en gestion de la relation client et en gestion financière.</td></tr><tr><td>Markstrat</td><td>Jeu de simulation axé sur la stratégie marketing.</td><td>Compétences en marketing, en finance, en gestion de la chaîne d'approvisionnement et en gestion de la relation client.</td></tr></table>

Que l'on convoque ou non du jeu, la question de mettre en œuvre une telle démarche pour favoriser la construction réelle du savoir reste toujours posée. C'est-à-dire « une situation contrainte mise en place pour que le sujet effectue lui-même l'opération mentale requise par l'apprentissage »<fnref n="65" />. Cette question de l'apprentissage est d'autant plus centrale dans le monde de l'enseignement que tout au long de son parcours le sujet est évalué selon des compétences. Aujourd'hui, c'est donc l'enseignement supérieur qui s'approprie l'approche par compétences en déplaçant le curseur du paradigme de l'enseignement au paradigme de l'apprentissage<fnref n="66" />. Comme le souligne Tardiff dans l'introduction de cet ouvrage, c'est la dimension

<footnote n="65">⁶⁵ Philippe MERIEU, « Tout apprenant est un constructeur », http://www.meirieu.com/COURS/cours7.pdf</footnote>

<footnote n="66">⁶⁶ Marianne POUMAY et François, GEORGES, *Comment mettre en oeuvre une approche par compétences dans le supérieur*, Louvain La Neuve : De Boeck Supérieur, 2022, p. 238.</footnote>
professionnelle qui est au centre de la réflexion et donc de l'approche par compétences. Depuis
2008, cette dynamique est en action afin de favoriser les connexions entre le monde
universitaire et le monde l'entreprise. La déconnexion n'est plus de mise. Former les étudiants,
c'est dépasser une vision adéquationniste, débat qui a traversé l'université après 1968⁶⁷, pour
considérer que dans le monde du travail, les compétences rassemblent l'ensemble des savoirs,
savoir-faire et savoir-être en situation de travail. Elles sont de plus transférables d'un poste à
l'autre, d'un emploi à un autre. Elles ne peuvent d'ailleurs se résumer facilement sur un CV,
elles ne s'apprécient que dans une réalité quotidienne avec les autres (collègues, hiérarchie,
fournisseurs, clients...)<fnref n="68" />. Dans une société devenue fluide<fnref n="69" />, le monde du travail n'échappe pas
à ce mouvement et le monde de la formation accompagne cette dynamique.

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<footnote n="67">⁶⁷ Marie-Emmanuelle CHESSEL et Fabienne PAVIS, *Le technocrate, le patron et le professeur : une histoire de l'enseignement supérieur de gestion*, Paris : Belin, 2001, p. 288.</footnote>

<footnote n="68">⁶⁸ TERTRAIS, Laurent, « Apprentissages professionnels », *Cadres* (496), 2023, p. 1-3.</footnote>

<footnote n="69">⁶⁹ Zygmunt BAUMAN, *La vie liquide*, Arles : Le Rouergue/Chambon, 2006, p. 266.</footnote>
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