# CHAPITRE 6. MODES DE GOUVERNANCES HYBRIDES ENTRE UN POUVOIR ORGANISATIONNEL ET UN POUVOIR POLITIQUE : UNE DYNAMIQUE ENTRE LES LIENS DE GOUVERNANCE ET UN ÉQUILIBRE À TROUVER

tion en scic. Je vais en premier lieu, présenter le quadrilatère de Desroche afin de se familiariser avec le mode de fonctionnement de la coopérative.

Le quadrilatère de Desroche décompose de la façon suivante les différentes populations au sein d'une coopérative : Chaque angle représente une catégorie de population. Nous retrouvons les manager.euse.s, le Conseil d'administration, les employé.e.s et les sociétaires (Cariou, 2021 : p.42) [48].

<figure><img src="image_9.png" /><figcaption>FIGURE 6.1 – Quadrilatère de Desroche[48]</figcaption></figure>

L'articulation de ces différentes fonctions internes accouplées aux projets et aux pouvoirs vont déterminer et participer à l'établissement de l'équilibre démocratique au sein de la coopérative et dans notre cas, après visite et mise à jour, de la scic. Il existe plusieurs façons de lire et d'interpréter ce quadrilatère en créant des séparations qu'elles soient horizontales ou verticales. En créant une première fracture horizontale et donc en séparant les employé.e.s et sociétaires des manager.euse.s et de l'administration on retire de cette façon le pouvoir aux employé.e.s et sociétaires. En créant une fracture verticale on crée une distinction entre l'organisation du travail et la production et l'orientation stratégique et politique de la coopérative (Cariou, 2021 : p.46) [48]. Tout l'enjeu est donc d'activer la coopération entre ces quatre pôles, de maintenir la tension entre les différentes populations, créer des accords afin de réussir à mettre en oeuvre le jeu démocratique par une bonne conceptualisation du quadrilatère (Cariou, 2021 : p.42) [48].

<figure><img src="image_10.png" /><figcaption>FIGURE 6.2 – Quadrilatère de Desroche[48]</figcaption></figure>

## 6.1.1 La décomposition des projets

Ainsi chaque acteur.ice détient un rôle, un projet et c'est grâce à un accord entre ces projets et ces acteur.ice.s que la beauté coopérative sera transcendée, utilisée dans tous ces aspects. Car la structure juridique ne fait pas tout, il est facile de se laisser avoir et de laisser estomper l'intensité démocratique. Yves Cariou propose trois projets qui se mettent en tension les uns avec les autres et qui permettent aux différents organes d'exercer leurs pouvoirs. Ce sont : le projet politique, le projet stratégique et le projet opérationnel. Il est clair que l'assemblée générale (AG) exerce le pouvoir politique et concrétise ce pouvoir en rédigeant un document listant et reformulant le projet de la scic qui s'apparente dans le cas des scic à l'objet social. Le deuxième projet à adopter est le projet stratégique permettant de traduire le projet politique donc l'objet social en projet "entrepreunarial" (Cariou, 2021 : p.45) [48]. Le dernier projet correspond à la déclinaison de la stratégie en projet opérationnel. Souvent ce projet correspond et est pris en charge par la direction, les managers dans le quadrilatère de Desroche. Ainsi il existe une mise en tension entre ces trois projets. Le projet politique porté par l'AG établit un lien entre les associés et le CA. Le CA prendra ici la suite pour assurer une mission d'ordre stratégique cadrée par le projet
politique afin de faire le lien avec la direction. La direction, de même effectue son rôle et travail en respectant le cadre stratégique et en déployant le projet opérationnel, liant managers et salariés. Tous ces rôles dépendent de la structure, de son organisation. La direction ou l'assemblée générale, par exemple, peuvent prendre plus ou moins de poids dans le projet stratégique. Dans certaines scic, et c'est le cas, dans le cadre de mes entretiens pour la scic Ferme de Sarlieve et l'Atelier paysan, un choix a été fait de ne pas instaurer de CA. Le Conseil de Surveillance (CS) prend le relais et laisse la partie stratégique au directoire. Cette organisation "facilite d'autant l'animation de la démocratie coopérative" (Cariou, 2021 : p.49)[48] en partageant les responsabilité, limitant les relations de domination grâce au partage des responsabilité, à l'équilibre des rôles.

### 6.1.2 Une répartition des pouvoirs

**Un pouvoir souverain** Le pouvoir que Desroche appelle souverain est exercé par l'assemblée générale. Tout le défi de l'organisation de la coopérative réside dans l'expression de ce pouvoir qui se doit être représentatif de toustes les avis, idées, des salarié.e.s de la scic. D'autant plus qu'en scic, la pluralité de la nature des acteur.ice.s s'apparente à un défi supplémentaire. Le projet politique présenté dans la parti précédente est une expression importante du pouvoir souverain.

**Un pouvoir exécutif et de surveillance** Le pouvoir exécutif est souvent confié au CA ou alors lorsqu'il y a un Conseil de surveillance, il est confié au directoire. Le CS a ainsi pour mission d'exercer son pouvoir de surveillance en veillant à ce que les membres du directoire respectent l'objet social de la scic. Le CS n'a pas de rôle stratégique dans ce cas-là. Ce pouvoir est reversé au directoire.

## 6.2 Complexification du quadrilatère et mise à jour de la structure pour les scic

Après avoir présenté le quadrilatère de Desroche, je vais me servir de cette forme de représentation et essayer d'affiner l'outil du quadrilatère grâce à une représentation adaptée pour les scic (Cariou, 2021 : p.56)[48] que je compléterai et illustrerai avec les modes de fonctionnements qu'on a pu me décrire lors des entretiens qualitatifs. Je viendrai également étayer cette analyse avec la lecture des statuts, comptes rendus, littérature grise qui m'ont été fournis par les personnes interrogées et/ou disponibles sur leur site internet. Ainsi dans un premier temps je décrirai la nature des liens, des instances, je présenterai les caractéristiques de la structure de la scic avant de définir et associer des groupes aux projets politiques, stratégiques et organisationnels qui composent la représentation de la gouvernance des scic; Une des particularité de la scic, le multisociétariat peut venir compliquer la représentations sous forme de quadrilatère que nous avons vu précédemment. En effet, dépasser le rapport que chacun.e entretient avec la coopérative peut s'avérer difficile pour chacun.e des différents acteurs au service d'un même projet politique. Par exemple, les salarié.e.s entretiennent un rapport opérationnel et social au travail avec la coopérative. Ainsi, tout l'enjeu pour elleux est de dépasser ces biais afin de s'impliquer neutralement dans le projet politique lors des AG par exemple. Cariou (2021) insiste sur l'importance de "Créer une culture coopérative commune" d'abord "pour se parler entre associés tous également impliqués dans le projet politique de la scic" [48]. Ainsi la scic a ceci de particulier qu'elle peut se définir comme étant à la fois une coopérative de travail et une coopérative d'usager.e.s. La coopérative de travail est ainsi une entreprise gérée démocratiquement et contrôlée par l'ensemble des employés. La coopérative d'usager.e.s quant à elle a pour "caractéristique de regrouper des personnes qui en sont associées, mais également les usagers des produits, biens, services produits par la coopérative" (Mas-Bellissent C. and Rakotovahiny M.A, 2016, p : 159) [11]. On saisi ainsi donc ici les divergences d'intérêts qui font tous les enjeux d'organisation des scic.

### 6.2.1 Représentation du quadrilatère

Je présente ici la représentation du quadrilatère de Desroche que j'ai modifié et adapté aux modes de fonctionnement des scic. Ainsi, la structure même de la représentation est chamboulée par le multisociétariat. Chaque sociétaire entretient un lien de nature différente avec la scic. Ainsi ces liens sont multiples et variés en fonction de leur relation, des attendus et intéressements à la scic. Ainsi, plusieurs types de liens existent entre les sociétaires et la scic. Ces liens peuvent être des liens de client.e.s, producteur.ice.s, salarié.e.s, bénévoles, bénéficiaires, collectivités, partenariats. Ainsi, tout l'intérêt est de définir le projet
social, politique qui va supplanter tous les intérêts individuels de chaque catégorie de membres. Les sociétaires, afin de renforcer le lien avec l'objet social, garder un sens, justifier leur implication et exercer leur pouvoir souverain s'organisent et créent des lieux et espaces balisés leur permettant de se réunir en groupes. Ces groupes permettent de travailler sur des projets, des missions, des activités, des problématiques et renforcent également leur argumentaire, leurs revendications qu'iels vont pouvoir débattre lors des Assemblées Générales.

<figure><img src="image_11.png" /><figcaption>FIGURE 6.3 – Organisation du mode de gouvernance de la scic</figcaption></figure>

### 6.2.2 Une culture de l'implication politique forte entre l'objet social, les instances et les membres afin de garder du sens

Le directoire qui exerce le pouvoir opérationnel, et dans le cas où il n'y a pas de CA également le pouvoir stratégique, ne cesse jamais de se soucier des avis des sociétaires de la structure. Pour le directoire, l'avis de ces sociétaires prédomine donc et des temps de consultation prennent tout leur sens. Lors de ces séances de consultation qui prennent souvent la forme de séminaires coopératifs avec l'ensemble des sociétaires le directoire consulte les sociétaires sur des nouveaux sujets stratégiques, sur des points sur lesquels iels n'ont pas initier les prises de décisions. Ainsi, lors de ces temps, tous les sociétaires sont mis.e.s sur le même point d'égalité afin de préciser et donner des indications au directoire. Ici Patrice de la Ferme de Sarliève en parle de la manière suivante : "Les choix de commercialisation et de transformation on ne les a jamais traité, donc le directoire se sent un peu à poil pour décider ces questions et décider seul ce genre de questions et donc ils proposent un séminaire coopératif. Ça n'a pas de vocation de décision pour le directoire mais c'est une direction pour sa gestion courante. Ainsi ces temps de consultation sont précieux pour relever le défi du maintien de la coopération et garder l'émulation démocratique. La création d'espaces et de temporalités pour cultiver l'implication des sociétaires est essentielle. Ces espaces doivent être formalisés afin d'offrir à toustes les membres une légitimité dans la proposition, les demandes, les requêtes. Ces espaces et temps que l'on pourrait identifier comme étant des dispositifs de communication sont généralement ritualisés via des séminaires ou des réunions en présentiel. Cela implique également de garder des sociétaires impliqué.e.s et de ne pas accepter n'importe qui au sociétariat. En effet, participer au projet politique ne signifie pas uniquement prendre une voix lors des votes pendant les Assemblées
respecter encore une fois les souhaits politiques du sociétariat. Ainsi, si l'assemblée générale demande une modification de l'organisation celle-ci est possible. De plus, les acteurs.ice.s peuvent également procéder à des changements de statuts afin de les adapter et les modifier pour qu'ils conviennent au mieux aux sociétaires de la scic : *il y avait une charte à l'origine et on est en cours de modification et de remise à jour de cette charte par constat que l'objet social de l'association au moment où on avait fait cette charte avait changé et s'était élargi*

### 6.3 La définition de groupes, leurs rôles et leurs interactions

#### 6.3.1 Les instances de direction et administration, en haut de la pyramide porteuses de projets stratégiques et opérationnels

Il existe plusieurs manières de diriger une scic, les instances sont variées et chaque structure opte pour la combinaison de celle qui lui convient le mieux. En effet, la direction peut être incarnée par un.e ou des président.e.s, un.e ou des directeur.ice.s général.e.s, un.e ou des gérant.e.s, un CA, un comité de direction, un conseil de surveillance, un bureau, des administrateur.ice.s le directoire, une instance de décision collective. A l'Atelier Paysan, le choix a été fait d'instaurer un directoire au lieu d'un.e gérant.e pour les raisons suivantes : *un directoire parce qu'on estimait que c'était mieux que des gérants parce que ça oblige à faire collectif, c'est la voix du directoire qui fait foi.* Alors que les gérants, chaque gérant peut engager la structure à lui tout seul. La *ils ne peuvent pas faut que ce soit le directoire qui engage.* Donc *il faut qu'ils se mettent d'accord entre eux d'abord.* Et ça *on en avait besoin dans notre histoire à nous.* Hugo Persillet illustre ici que le choix des instances est propre à chaque scic en fonction des besoins ressentis par les membres. Le directoire, instance également choisie par la Ferme de Sarliève prouve l'affinité que porte les associé.e.s de la scic pour les initiative collectives. Le directoire offre ici plus de résilience, de protection qu'un.e gérant.e seule.e aux commandes. Cette particularité rejoint le projet de soutenabilité politique, de démocratie que j'ai pu détailler dans le chapitre 2 sur l'agroécologie.

Ainsi, le directoire dépend et exerce le projet opérationnel. Ce projet est bien entendu en accord avec le projet politique défendu par l'ensemble des sociétaires et par l'AG : "Tu dis que le pouvoir il se joue ailleurs, il se joue sur qu'est ce qu'on va concevoir, plutôt sur les zones d'implication qu'il s'agit d'animer que finalement sur le papier sur qui a la signature". Hugo appuie la différenciation entre le pouvoir formel et le pouvoir politique. C'est en effet le directoire qui détient la responsabilité légale de la scic et cela légitimise la hiérarchie et la fracture entre le directoire pour des questions de direction des opérations, de droit du travail et le pouvoir de la gouvernance politique : *ils vont faire appliquer la stratégie d'un point de vu opérationnel. Et l'imposer avec les contre pouvoirs du délégué du personnel, la ligue du droit du travail. Maintenant on est dans ce monde là enfait, le monde du droit du travail et de l'opérationnel n'a rien à faire du côté de la gouvernance*".

Cette fracture entre pouvoir organisationnel et politique est essentielle également dans un soucis d'efficacité. En effet, les questions administratives ne peuvent pas être traitées par l'ensemble des sociétaires. Cela prendrait trop de temps et le fonctionnement de la scic en serait altéré. La scic Court Circuit, ne fonctionne pas sur ce modèle de séparation nette des pouvoirs, ce qu'il regrette : "Les inconvénients des systèmes collectifs, ce sont des fois les lenteurs ou les lourdeurs de prise de décision, le fait qu'il y ait un manque de réactivité dans certaines situations, on a un processus de décision qui peut être un peu long [...] qui nécessiterait un choix stratégique un peu plus unilatéral, un peu plus tranché". Ici Marc déplore la perte d'énergie dans les processus de prises de décision et la non séparation entre les projets politiques, stratégiques et organisationnels. En effet, les prises de décisions se font à main levée et par consensus. Marc souhaiterait s'outiller de manière plus poussée afin de d'aller plus loin dans la prise de décision : "On a intérêt à faire correspondre les intérêts des acteurs et leur engagement dans le projet, aux capacités de décisions [...] Il faudrait organiser l'animation de réunions de manière plus outillée et ducoup ça fait qu'on oscille entre perception globale, intuition du consensus". Il ressent l'envie de mettre en place un pouvoir opérationnel qui ne serait pas aux mains de toutes les sociétaires : "Dans des situations ou il faut rapidement faire un choix et dire, si il y a quelque chose a améliorer, dans certaines situations réussir à faire plus confiance a des personnes qui dirigent, sans qu'elles prennent le pouvoir parce que c'est pas l'objectif pour prendre des décisions en amont quitte a les redisputer et sortir d'un statut quo". On ressent bien ici une envie d'un système plus autonome et efficace sur les prises de décisions. Ainsi, il ressent une envie de déléguer des responsabilités, d'automatiser les démarches, de professionnaliser des personnes sur des rôles décisionnels et administratifs sans pour autant tomber dans un "système qui prend des décisions en force et qui s'effondre parce que ça a déstabilisé toutes les personnes". Contrairement à la scic Court
Circuit, de par son histoire l'Atelier Paysan fait maintenant attention à différencier les deux pouvoirs afin de privilégier l'efficacité et ne pas entraver par la gestion l'utilité sociale de la scic. Ici le Conseil de Surveillance est imaginé dans le but laisser de l'autonomie à la direction et vérifie les décisions prises par le directoire afin de vérifier qu'elles n'entravent pas et ne contraignent pas l'objet social et les volontés de l'AG : "*Le Conseil de Surveillance n'entrave pas la gestion. Le gérant n'a pas besoin de nous demander notre avis, il fait et nous rend des comptes à posteriori. C'est très important cette distinction parce que sinon le gérant il peut pas faire. Il faut qu'il ait les mains libres.*"

### 6.3.2 Lieux balisés intermédiaires, vecteurs de liens et porteurs d'un projet politique

Ce qui ressort avec force de mes entretiens, c'est le nécessaire formalisme des structures de gouvernance. En effet, étant donné la complexité due au multisociétariat engrangeant des intérêts divergents, une nécessaire condition au bien-être de chacun s'est imposée comme étant la mise en place de lieux spécifiques. Ces lieux accueillent donc les membres d'une même entité afin de créer des lieux de discussion avec des personnes de même horizon, partageant les mêmes intérêts à défendre, possédant les mêmes soucis d'organisation. Ces lieux permettent de distinguer les zones de management, de stratégie, de politique sinon cela engendre de la souffrance, une perte de temps. Ainsi, dans notre quadrilatère ces lieux, ces rencontres ont pour objectif final de faire le lien entre les sociétaires et la gérance (et l'administration) en renforçant chaque entité, ses envies, son projet avant qu'elle le communique aux autres groupes d'acteur. ice.s liés à la scic. Dans cette zone portée par l'assemblée générale mais également par le regroupement d'associé.e.s de même catégories Hugo Persillet l'illustre de la manière suivante : "*Ducoup on essaye vraiment de jouer notre rôle de casquette, que la discussion elle soit au bon moment au bon endroit. Pour pas que les sociétaires entravent la gestion, pour pas que le directeur se prenne pour l'AG tout seul, ya pleins de trucs, pour pas qu'un salarié pas content aille appeler directement un sociétaire. J'ai vu au moins mille fois dans les asso qui fonctionnent pas bien. Des choses qui génèrent de la souffrance au travail. De la perte de sens, un CA absent qui fait qu'enfait ce sont les salariés qui se tapent tout le boulot et qui defait prennent les décisions*". Ainsi, je vais présenter ces différents lieux, expérimentés par les personnes que j'ai eu l'occasion d'interroger. Tous n'apparaissent pas dans chaque scic mais chacun sont présents pour une raison, expliquée par l'histoire de la structure, le profil du groupe créé et leurs besoins.

**Assemblée Générale et expression du projet politique** Toutes les scic rencontrées possèdent une AG. Elle est composée de tous les membres et constitue l'organe "souverain de toute entité juridique qui dispose du pouvoir de prendre les décisions les plus importantes" (teste tiré du document Structures-collectives-PVC-6 formules-2020 fourni par Patrice) comprenant l'approbation des comptes annuels et affectation du résultat, la désignation des dirigeants et pouvoir de gestion en cas de limitation éventuelle des pouvoirs des dirigeants, la modification des statuts au cours de la vie de la structure ainsi que les décisions concernant l'entrée et la sortie des membres, l'évolution du capital social et l'évolution de la structure juridique. Il existe deux types d'AG : les AG ordinaires et les AG extraordinaires, cas variant en fonction de l'importance des décisions à prendre et si elle est prévue par la loi et/ou les statuts. A l'Atelier paysan, il y a 2 AG si possibilité dont l'AG statutaire en juin. *Après on a l'AG statutaire en juin. Tous les sociétaires sont invités et on essaye de faire une deuxième AG en plus dans l'année, qui n'est pas statutaire, on se l'offre. Elle et en décembre. Peut-être que des fois une année on la fera pas parce qu'on aura pas d'énergie pour la faire mais on a quand même deux moments dans l'année où on peut réunir l'ensemble des sociétaires.* Ces AG permettent de faire le lien entre tous les sociétaires, les gérant.e.s afin qu'ils continuent à se fédérer autour du projet politique de la scic. Ainsi l'AG est l'incarnation du lien et de l'implication entre les sociétaires et le projet politique de la scic : "*l'AG c'est un moment symbolique*". Comme le dit Hugo Persillet ici, l'AG est un moment au fondement de la scic, elle crée un lien fort entre sociétaires et le projet politique. Elle permet de renforcer ce lien, offre un lieu de participation aux sociétaires. Marc Divry, de Court Circuit m'indique qu'ils organisent une AG par an.

**Réunions par groupe** En prenant en compte la particularité multi-acteur.ice.s de la scic, nous remarquons que chaque acteur.ice entretien un lien particulier et spécifique avec la coopérative. Créer des lieux, dans lesquels chaque membres semblables et acteur.ice.s de la scic entretenant le même type de relation avec la scic (cela peut être une relation de salarié.e.s, d'usager.e.s, de bénéficiaire.s, de direction), leur permet de se centrer sur leurs intérêts, leurs envies, de s'arranger sur des questions organisationnelles
en fonction de leurs activités, des prix, de gérer des conflits, de créer des évènements, lancer des activités. Par exemple, Hugo de l'Atelier Paysan me fait part de la réunion organisée entre les membres du directoire et le Conseil de Surveillance : "Donc on a tous les mois une réunion avec le directoire, téléphonique et après on a 3 jours de séminaires CS-directoire". Egalement, Patrice m'explique que ces temps entre membres d'un même groupe d'un même collège leur permet de préparer, de mettre en commun leurs intérêts afin de pouvoir parler d'une même voix lorsque l'on s'interessera à leurs avis sur le projet politique : séminaires coopératifs, temps par collèges avant les AG pour qu'ils puissent au nom de leur nature associée, réfléchir au regard qu'ils ont sur l'orientation de la ferme et pas seulement d'être noyé dans l'AG.[...] On aura un temps avec uniquement le collège financeur avant pour voir ce dont ils ont envie et besoin et comment ils souhaitent vivre cette nature d'associé au sein de la ferme" A la Ferme de Sarliève, l'existence d'une association de consommateur.ice.s permet de regrouper sous un même groupe des personnes présentant des intérêts convergents. De plus, Patrice évoque l'envie de faciliter les relations avec les consommateur.ice.s qui peuvent parfois être un groupe d'associé.e.s difficile à appréhender pour ne pas "gérer quelques dizaines, centaines de citoyen avec un apport faible en capital social " avec des départs et entrées plus fréquents au sociétariat. Il existe également un groupe ovin à la Ferme de Sarliève avec des chercheur.euse.s de l'INRAE, Institut national de recherche pour l'agriculture, l'alimentation et l'environnement, comme Marc Benoît, permettant les discussions sur des techniques pour poursuivre l'activité élevage. Le groupe est composée de chercher.euse.s mis également d'éleveur.euse.s, toustes ayant une formation différente, ce qui permet de mixer les expériences. En effet, plusieurs problématiques se révèlent et la synergie entre les deux types d'acteur.ice.s (chercheur.euse.s et éleveur.euse.s ) fonctionne. Chacun a l'envie de faire en sorte que le projet élevage poursuive son évolution à la ferme.

### Gestion des conflits
Un autre pan important de la compartimentation des lieux de discussion interroge la manière de gérer les conflits. Encore une fois, il chaque conflit, chaque débat, chaque discussion doit se tenir dans un lieu, avec des personnes, dans une temporalité adaptée. Adaptée peut vouloir dire prévue, mais aussi exceptionnelle si elle devient urgente mais avec les personnes justes. Par exemple, un salarié discutera avec son employeur. "Il faudrait qu'il y ait un recours à chaque fois, que tu saches que si ça va pas, où est l'espace où je vais dire ça. Et ça évite les fantasmes, ça évite pleins de choses et après l'outil de médiation que tu utilises c'est secondaire, ça vient après et ce qui est principal c'est que ça vienne au bon endroit". Des dispositifs sont également prévus dans chaque scic pour prévenir les conflits comme l'entretien annuel de l'atelier Paysan présenté plus haut dans ce rapport et qui est un lieu privilégié pour discuter ces sujets.

### 6.3.3 Les catégories et le rôle du sociétariat

#### Suprématie politique du sociétaire
La scic est portée par un projet politique. Elle défend un intérêt, objet social admis et défendu par toustes les sociétaires visant la production ou la fourniture de biens et de services d'intérêt collectif qui présentent un caractère d'utilité sociale. Ce projet étant porté par les associé.e.s, il devient essentiel d'en être afin de s'impliquer dans le projet et de participer au projet politique lors des lieux et moments prévus à cet effet identifiés plus haut dans ce rapport. En effet, il n'est pas nécessaire d'être sociétaire pour graviter autour de la scic. Il est même possible d'être salarié.e sans détenir le statut d'associé.e. En revanche, à partir du moment où la personne souhaite s'intéresser au projet global, politique et stratégique il devient essentiel qu'elle devienne et participe au sociétariat. "Certes c'est toi qui viens bosser 80 heures par semaine et de fait t'as du pouvoir parce que c'est toi qui fais mais si tu veux prendre part aux décisions, bah deviens sociétaire" Ainsi, afin de répondre à cette prérogative de s'engager politiquement dans le projet, de s'intéresser tout particulièrement à la direction stratégique de la structure afin d'être sociétaire, la structure est capable de s'adapter et de créer des catégories de personnes pouvant participer, être des usager.e.s actif.ve.s de la scic. Ainsi, par exemple, à la scic Court-Circuit il existe deux catégories de producteur.ice.s qui peuvent vendre leurs produits sur le magasin commun. Il y a les producteur.ice.s associé.e.s qui participent également au projet commun, aux réunions, aux AG, aux décisions politiques et stratégiques, qui passent plus de temps au magasin car iels participent aux permanences aussi. De plus, il y a des producteur.ice.s dépôts-vendeurs qui ne sont pas associé.e.s. Cette catégorie de producteur.ice.s existe pour permettre à ces personnes d'adhérer, de participer à moindre mesure à un projet qu'iels trouvent pertinent (vente de produits locaux) sans pour autant s'engager dans un projet, promettre du temps alors qu'iels ne sont pas disponibles pour des raisons qui leur sont propres. La raison de ce non sociétariat peut également être une non adhésions totale aux valeurs du projet même un non intéressement particulier. Marc l'exprime de la façon suivante *Il y a une une partie des producteurs qui viennent faire les permanences et qui viennent participer aux réunions*
et qui sont officiellement associés et puis il y a ceux qui sont dépôts vendeurs, eux ils sont même pas associés, ils ne font pas partie de la structure officiellement. Ainsi Marc crée une fracture nette entre ces deux catégories, pour lui elles ne sont pas du tout équivalentes et ne participent pas du tout au même niveau au projet.

### 6.3.4 La création d'une ambivalence entre les rôles

Je viens de présenter ci-dessus les lieux et rôles assignés aux sociétaires. Ainsi, chaque personne détient un rôle. En fonction de l'instance dans laquelle elle se retrouve elle va revendiquer, porter un message, apporter ses idées, participer via son rôle à la vie de la coopérative. Il est bien évidemment possible dans la coopérative, que pour une même personne, deux rôles puissent se positionner. Par exemple, Hugo Persillet de l'Atelier Paysan détient à la fois le rôle de salarié et à la fois siège au conseil de surveillance. Ainsi, cette double casquette ne doit pas nier au bien fondé, à la poursuite de l'objet social de la coopérative. Ainsi, les informations qu'il a pu gagner au Conseil de Surveillance ne doivent pas être divulguées lors des réunions entre salarié.e.s. Cela nuirait au bon déroulement de la gouvernance en créant un flux d'informations informelles non vérifiées : "Un coup t'es obligé de défendre les conditions de travail et un coup t'es obligé de défendre la santé de l'entreprise et celle des paysans. C'est antagoniste. Donc l'utopie elle est là. Il dit également : "Je n'ai pas du tout la même casquette et je ne suis pas là pour donner mon point ed vue de salarié mais celui d'élu parmi les sociétaires". Ainsi, Hugo insiste fortement et la priorité est mise sur la nécessité d'un formalisme des rôles afin que chacun puisse s'exprimer dans les structures qui lui sont dédiées. Il y a donc différentes zones et pouvoirs à distinguer. Celles ci sont les zones de management (avec le directoire et le conseil de surveillance), les zones de **stratégies** et **politiques** (lors des Assemblées générales), les zones **administratives**, la **gestion des conflits**, les zones **organisationnelles** (lors de réunions par catégories, collège). Cette notion de casquette est revenue à plusieurs reprises lors de notre entretien car c'est pour lui une clé de réussite de l'auto-organisation et de la gestion de l'unité productive : "On essaye vraiment de jouer notre rôle de casquette, que la discussion elle soit au bon moment au bon endroit. Pour pas que les sociétaires entravent la gestion, pour pas que le directeur se prenne pour l'AG tout seul, pour pas qu'un salarié pas content aille appeler directement un sociétaire. J'ai vu au moins mille fois des assos qui fonctionnent pas bien. Des choses qui génèrent de la souffrance au travail." Ainsi, il est nécessaire de rappeler à chacun.e son rôle, qu'ils puissent s'exprimer dans des temporalités et des localités adaptées afin d'optimiser les temps passés, de ne pas perdre de temps dans des redites, lors de réunions informelles qui n'inclueraient pas toutes les membres de la coopérative. Ainsi chaque zone, chaque pouvoir doit rester en phase avec sa finalité et ne pas envahir le rôle des autres pouvoirs. De plus, personnellement chaque acteur.ice doit fournir un effort afin de sortir du biais créé par la nature de sa relation avec la coopérative. Ainsi, un salarié par exemple détient une expertise opérationnelle de part son rôle et son métier ; la difficulté qu'il doit relever est de s'extraire de cette expertise lors de discussions politiques sur le devenir de la scic.
Conclusion

**Conclusion générale** En partant de la question de recherche suivante : Quelles sont les portées et les limites du montage en scic afin de promouvoir l'agroécologie ? j'ai pu étudier 3 scic : L'atelier Paysan, Court-Circuit et La ferme de Sarliève. Sans compter l'interview avec Jan-Luc Chautagnat qui m'a introduit au phénomène de scic. Après m'être formée aux techniques de l'analyse qualitative, avoir appréhendé les structures des scic et avoir fait une revue de littérature sur l'agroécologie j'ai pu en empruntant 3 directions différentes, les comparer et les confronter à ma question de recherche. Ces expérimentations de nouvelles formes d'organisations, de coopérations et de nouvelles interactions entre consommateur.ice.s et producteur.ice.s dans le secteur agri-alimentaire doivent répondre à un intérêt d'utilité sociale. Cet intérêt est défini collectivement par l'ensemble des acteur.ice.s varié.e.s du territoire. Issu de revendications complémentaires, cet objet social va teinter le reste de l'organisation de la scic s'organisant autour de lui. C'est cela que j'ai voulu dépeindre dans ce rapport. En définissant un objet social en phase avec les principes de l'agroécologie, le reste de l'organisation de la scic via la diversité de ses partenariats, de ses activités, sa gouvernance, ses acteur.ice.s varié.e.s. sa politique de diffusion, sa relation avec les autres acteur.ice.s du territoire, son intégration dans la filière alimentaire, ses modes d'organisations, les conditions de travail qu'elle offre, va être guidée et influencée par l'objet social et les principes de l'agroécologie. L'objet social de la scic construit collectivement naît donc de revendications économiques, environnementales, politiques, humaines et sociales et devient l'incarnation de ces revendications, très en phase avec la déclinaison en arbre thématique des définitions et revendications de l'agroécologie. Toute la difficulté réside également dans la dimension multiacteur.ice.s de la structure. L'objet social qui évoluera et grandira avec la scic, ses membres et la maturation du projet, correspond à chaque sociétaire mais également à l'intérêt général du public du territoire sur lequel la scic se situe. Les scic vont subir et connaître de nombreuses évolutions, changements d'échelle sectoriels et territoriaux et essaimages dans le but assumé de diffuser les idées envahir le système dominant capitaliste : « *on est investi à transformer le modèle alimentaire* ». Bien évidemment, la scic se doit de stabiliser son modèle économique afin d'offrir à ses salarié.e.s des conditions de travail favorables tout en participant et militant sur des luttes locales qu'elle défend. Pour cela, elle diversifie ses activités et se revendique également acteur.ice de l'aménagement du territoire. Afin de garder l'idée d'une démocratie réelle et participative, où chaque sociétaire, quelqu'iel soit puisse apporter ses idées, il est nécessaire de définir les projets politiques, administratifs et organisationnels afin de dissocier le pouvoir de la travailleur.euse et de l'usager.e car chacun.e entretient un rapport différent à la coopérative et à l'outil de production. L'élaboration de ces différents projet passe par l'attribution d'instances, d'espaces et de lieux dans lesquels les sujets vont pouvoir être débattus. L'imagination de ces systèmes est une condition non négligeable à la mise en place de structures auto-organisées, piliers et fondements d'un système agroécologique.

Les scic constituent donc des petits espaces d'apprentissage collectifs et individuels. Elles permettent de réapprendre des logiques que nous ne pensons même plus dans le système dominant. Je parle ici de l'expérience de nouvelles démocraties, de nouveaux rapports au travail, de nouvelles façons de penser collectivement comment définir l'intérêt général, nos besoins essentiels mais également ceux des autres qui vivent et partagent le même territoire. Ceci est possible dans une atmosphère bienveillante, emphatique, proche de l'Autre.

Un des dangers que nous pouvons évoquer de ce mode d'organisation et de production est la restriction à un effet niche qui ajoute au paysage des modes de productions sans pour autant avoir l'ambition et le potentiel de changer ou de remettre en cause plus en profondeur le système[14]. Il est également
pertinent d'être prudent afin que ces initiatives ne participent pas à un zonage de la clientèle en s'adressant particulièrement à des personnes aisées souhaitant accéder à une alimentation bio, je caricature ici. Par cela, je mentionne que si, le développement de telles pratiques et initiatives innovantes intéresse et offre une porte de sortie au système capitaliste par l'expérimentation de modes de gouvernance contraires à celles ordinaires, il reste pertinent de penser que la création de ces réseaux peuvent être à l'origine de nouveaux cloisonnements et segmentations sociétales. Les citoyens doivent donc endosser leur rôle déterminant de diffusion de ces initiatives et niches dans le cas où ce sont des modèles dans lesquels ils se complaisent : "L'existence d'entreprises non capitalistes reste sans grande portée si elle n'est pas couplée avec une action politique menée auprès des pouvoirs publics pour faire évoluer les cadres institutionnels à l'intérieur desquels prennent forme les faits économiques" (Laville, 2014) [30]. Une étude importante à ne pas négliger est donc celle de la translation d'une expérience de niche à celle de son institutionnalisation. 3 principales voies de diffusion de ces expérimentations dans le régime dominant se dégagent : scaling up (les activités de niches deviennent plus importantes), la réplication (les niches se multiplient), et la translation (les pratiques innovantes tirées des niches sont adoptées par les acteur.ice.s dominant.e.s) (Brunori et al, 2010).

### Conclusion personnelle

Ce stage m'a permis de me former à la méthodologie de l'entretien semi-directif et de l'analyse qualitative. Pendant de nombreuses semaines, je me suis demandée si le travail effectué permettrait de valider un diplôme ingénieur. Longtemps, j'ai été mal à l'aise avec cela et j'ai mis extrêmement longtemps à trouver une sérénité sur la légitimité de mon travail. J'estime avoir fourni un travail de compréhension, de prise de recul, d'analyse et de conceptualisation avec lequel je me sens de plus en plus à l'aise. Ce travail de synthèse et d'analyse nécessite une méthodologie stricte d'étiquetage et de catégorisation puis de manipulation de concepts avant d'arriver à une ébauche de compréhension d'un système complexe. Le matériel initial que sont les entretiens doivent être analysés en étant vigilant aux affirmations et explications biaisées par la position et le parcours de l'interviewé. Le travail de prise de recul et méthodologique effectué m'a permis d'apprendre énormément sur moi, d'approfondir mes convictions politiques dans un monde empli de contradictions au sein d'une équipe avec de nombreuses discussions intéressantes et pertinentes. Je remarque également que ce stage dans cette équipe est arrivé à un moment où je n'arrivais plus à me projeter dans un stage en industrie comme j'avais pu le faire lors de mon stage de césure de 2ème année. Pendant ces 6 mois de stage et les 6 mois de cours en classe PISTE précédemment, j'ai appris et pensé le principe des limites planétaires et la puissance des modes de productions et du système capitalistes qui rendent l'urgence des inégalités entre les différentes classes sociales absolue. Ainsi, ce stage m'a permis de rencontrer des personnes inspirantes et des initiatives émancipatrices dans le secteur alimentaire et de l'agriculture auquel je souhaite encore plus m'intéresser dans les années suivantes. Pourquoi pas participer et travailler au sein des Plans Alimentaires Territoriaux dans des communes ou continuer en recherche sur le sujet via la réalisation d'un doctorat. J'ai pu beaucoup apprendre pendant ce stage et je me suis notamment familiarisée avec le monde de la recherche. Monde dont j'avais pu avoir une très brève expérience de 6 semaines lors de mes deux années de prépa. Je suis consciente que mon travail nécessite des améliorations, de nouvelles contributions. Ainsi, refaire le même travail, plus longtemps en se basant sur des observations et en diversifiant les points de vue pourrait apporter de nouvelles informations intéressantes.
Glossaire

**Agrosystème** : Ecosystème modifié et contrôlé par l'Homme et dédié à l'exercice de l'agriculture (cultures, élevage, échanges de produits).

**Ecosystème** : Unité écologique de base formée par le milieu (biotope) et les organismes qui y vivent (biocénose).

**AMI** : Appel à Manifestation d'intérêts : mode de présélection des candidats qui seront invités à soumissionner lors de futures procédures de passation de marchés publics (appels d'offres restreints ou procédure concurrentielle avec négociation).

**SYAL** : Les systèmes agroalimentaires localisés : ensembles "d'organisations de production et de service (unités de production agricole, entreprises agroalimentaires, commerciales, de services, restauration) associées à un territoire spécifique par leurs caractéristiques et leur fonctionnement. Le milieu, les produits, les hommes, leurs institutions, leur savoir-faire, leurs comportements alimentaires, leurs réseaux de relations, se combinent dans un territoire pour produire une forme d'organisation agroalimentaire à une échelle spatiale

**FADEAR** : Fédération Associative pour le Développement de l'Emploi Agricole et Rural fédérant paysannes et des paysans ainsi que d'autres acteurs trices du monde rural.
## 1.1 Extrait Grille d'entretien

<figure><img src="image_12.png" /><figcaption>FIGURE 4 – Extrait grille d'entretien</figcaption></figure>

## 1.2 Charges structure, extrait du rapport de gestion

### Les charges de structures

<table><caption>FIGURE 5 – Extrait Rapport de gestion, partie charges de structures de la ferme de sarliève</caption><tbody><tr><td colspan="3"><strong>B) Charge de structures</strong></td></tr><tr><td>60- Achats non stockés</td><td></td><td></td></tr><tr><td>carburants</td><td>2000</td><td></td></tr><tr><td>énergie</td><td>1200</td><td></td></tr><tr><td>fournitures bureau</td><td>3000</td><td></td></tr><tr><td>petit outillage</td><td>5000</td><td></td></tr><tr><td><strong>sous total</strong></td><td><strong>11200</strong></td><td></td></tr><tr><td>61- Services extérieurs</td><td></td><td></td></tr><tr><td>loyer, charges</td><td>14400</td><td></td></tr><tr><td>Fermage</td><td>14000</td><td></td></tr><tr><td>entretien</td><td>2000</td><td></td></tr><tr><td>assurances</td><td>1000</td><td></td></tr><tr><td>divers</td><td></td><td></td></tr><tr><td><strong>sous total</strong></td><td><strong>31 400,00 €</strong></td><td></td></tr><tr><td>62- Autres services extérieurs</td><td></td><td></td></tr><tr><td>transport/achats</td><td>900</td><td></td></tr><tr><td>déplacements</td><td>2400</td><td></td></tr><tr><td>mission/réception</td><td>1600</td><td></td></tr><tr><td>téléphone/courrier</td><td>250</td><td></td></tr><tr><td>marketing/publicité</td><td>500</td><td></td></tr><tr><td>frais services bancaires</td><td>1000</td><td></td></tr><tr><td>frais annexes salariés (5%)</td><td>11 230,27 €</td><td></td></tr><tr><td>honoraires</td><td>7500</td><td></td></tr><tr><td>cotisations</td><td>660</td><td></td></tr><tr><td><strong>sous total</strong></td><td><strong>26040,2675 €</strong></td><td></td></tr><tr><td>64- Remunération du personnel</td><td></td><td></td></tr><tr><td>Salaire net</td><td>128198,1</td><td></td></tr><tr><td>Cotisations sociales</td><td>94967,25</td><td></td></tr><tr><td>Stage/service civique</td><td>1440</td><td></td></tr><tr><td><strong>sous total</strong></td><td><strong>224 605,35 €</strong></td><td></td></tr></tbody></table>
Bibliographie

[1] Ranville A. Mieux comprendre les facteurs de succès de la coopérative avec la théorie de l'auto-organisation d'elinor ostrom. *RECMA*, 347, 2018.

[2] Wezel A. and al. Agroecology as a science, a movement and a practice. *Agronomy for Sustainable Development*, 29(4), dec 2009.

[3] Anouk Anglade. En auvergne-rhone-alpes, wauquiez entrave l'installation paysanne. *Reporterre*, jui 2023.

[4] Ardear, visité le 16/07/2023.

[5] modification par Loi n°2014-856 du 31 juillet 2014 article 19 quinquies Loi n°47-1775 de 1947 portant statut de la coopération, visité le 23/03/2023.

[6] création Loi n°2001-624 du 17 juillet 2001 article 28 bis Loi n°47-1775 de 1947 portant statut de la coopération, visité le 23/03/2023.

[7] Grimonprez B. and Brangier N. La scic : une structure originale pour une agriculture innovante. *Dictionnaire permanent Entreprise agricole*, 2018.

[8] Jerome Baschet. *La rébellion zapatiste*. Champs, 2019.

[9] Catherine Bodet and Thomas Lamarche. Des coopératives de travail du xixème siècle aux cae et aux scic : les coopératives comme espace mésocritique. *RECMA*, 4(358), 2020.

[10] Benoît Borrits. *Au-delà de la propriété, Pour une économie des communs*. Ellipses, 2016.

[11] Mas-Bellissent C. and Rakotovahiny M.A. *Droit coopératif*. L'horizon des possibles | La découverte, 2018.

[12] Via Campesina, visité le 13/04/2023.

[13] Jean-Claude Combessie. *La méthode en sociologie*. La découverte, 2007.

[14] Van Dam D. and al. *Agroécologie entre pratiques et sciences sociales*. Éducagri éditions, 2012.

[15] Statuts de Court Circuit de 2020, visité le 26/07/2023.

[16] Statuts de la Ferme de Sarliève, visité le 26/07/2023.

[17] Statuts de l'Atelier Paysan, visité le 27/04/2023.

[18] Estelle Deléage. De la désolation à la production d'un monde commun réflexions critiques sur le travail dans l'agriculture. *Ecologie politique*, 1(54), 2017.

[19] Birlouez E. L'insécurité alimentaire en france. *POUR*, 3-4(202-203), 2009.

[20] Ostrom E. A long polycentric journey. *Annual Review of Political Science*, 13, 2010.

[21] Guzman E.D and Woodgate G. Agroecologia: fundamentos del pensamiento social agrario y teoria sociologica. *Agroecology and sustainable food systems*, 37, 2013.

[22] Pinson G. and Sala Pala V. Peut-on vraiment se passer de l'entretien en sociologie de l'action publique? *Revue française de science politique*, 57(5), 2007.

[23] Desroche H. *Le Projet coopératif. Son utopie et sa pratique, ses appareils et ses réseaux, ses espérances et ses déconvenues*. Editions ouvrières, 1976.

[24] L'UMR AGIR: AGroécologie innovations TeRritoires, visité le 26/07/2023.

[25] INSEE, visité le 13/07/2023.
[26] Desforges J., Lévesque D., and Tremblay B. Dynamique de la coopérative : association et entreprise. *Revue internationale de gestion*, 1979.

[27] Fressoz J.B and Bonneuil C. *L'évènement Anthropocène. La Terre, l'histoire et nous*. Seuil, 2016.

[28] Draperi J.F and Margado A. Les scic, des entreprises au service des hommes et des territoires. *RECMA*, 340, 2016.

[29] Papadakis J.S. *Ecologie agricole*. Librairie Agricole de la Maison Rustique, 1938.

[30] Jean-Louis Laville. Renouveler la social-démocratie par l'économie sociale et solidaire. In *Économie sociale et solidaire*, pages 129-153. Institut de la gestion publique et du développement économique, 2014.

[31] Christophe Lejeune. *Manuel d'analyse qualitative, Analyser sans compter ni classer- 2ème édition*. Deboeck supérieur, 2019.

[32] site urscop les scis, visité le 27/02/2023.

[33] Bompart M. Europe : la nouvelle politique agricole commune est un désastre. *Reporterre*, 2021.

[34] Altieri M.A. Agroecology : A new research and development paradigm for world agriculture. *Agr. Ecosyst. Environ*, 27, 1989.

[35] Altieri. M.A. Agroecology : The science of sustainable agriculture. Westview Press, 433(1), 1995.

[36] Altieri. M.A. *L'agroécologie - Bases scientifiques d'une agriculture alternative*. Corlet Publications, 2013.

[37] Jean-François Monier. Suicides chez les agriculteurs : le gouvernement lance une "mobilisation collective". *Le Monde*, nov 2021.

[38] ONU, visité le 14/07/2023.

[39] Paillé P. and Mucchielli A. *L'analyse qualitative en sciences humaines et sociales*. Armand Colin, 2016.

[40] Rahbi P., visité le 27/04/2023.

[41] Metereau R. Mouvement coopératif paysan et SYAL au Nicaragua : leviers d'écodéveloppement ? PhD thesis, 2016.

[42] Tableau comparatif association-scic-scop SADORGE, publié en 2017.

[43] volet n°2 sicième rapport d'évaluation du Giec, visité le 27/06/2023.

[44] Dore T. and BELLON S. *Les mondes de l'agroécologie*. Quae, 2019.

[45] Franck Thomas. scic et agriculture : le temps des défricheurs. *Revue internationale de l'économie sociale, RECMA*, (310), 2008.

[46] Tischler. *Agrarökologie*. Jena, 1965.

[47] Poux X. and Aubert. P.M. *Demain, une Europe Agroécologique, se nourrir sans pesticides, faire revivre la biodiversité*. Acte Sud, Université Domaines du possibles, 2021.

[48] Cariou Y. Le quadrilatère de desroche appliqué à l'entreprise d'ess : nouvel exercice de géométrie coopérative. *RECMA*, 360(2), 2021.

[49] Liénard Y.A. Du service public au service citoyen la scic, un statut adapté à cette ambition. *RECMA*, 2(340), 2016.