<table><thead><tr><td>Secteur</td><td>Déclencheur du contre-mouvement</td><td>Résistance</td></tr></thead><tbody><tr><td>• Livraison</td><td><ul><li>Développement de la livraison express à vélo ou motorisée sous forme de sous-traitance du service à des travailleurs - livreurs - précarisés (absence de protection sociale, baisse tarifaire non négociables, rémunération à la course etc.).</li><li>Mobilisations professionnelles locales des livreurs pour leur autonomie de travail, la défense de la protection sociale et de la logistique urbaine décarbonée.</li></ul></td><td><ul><li>Reprise en main de la livraison à vélo par les travailleurs via la création d'un logiciel métier mis à disposition de collectifs de livreurs qui s'organisent localement en coopératives.</li></ul></td></tr></tbody></table>

## LE SERVICE PROPOSÉ

<table><thead><tr><td>Service</td><td>Pas de côté</td><td>Valeur sociale, environnementale et pour les territoires</td></tr></thead><tbody><tr><td>• Service de logistique du dernier kilomètre décarbonée</td><td><ul><li>Logiciel métier (outil de dispatch et d'organisation des tournées associé à un module e-commerce) conçue comme un commun numérique.</li><li>Mise en place d'une licence à réciprocité: qui restreint l'usage commercial du logiciel au respect par les structures usagères de conditions de travail protectrices pour les livreurs et à l'organisation démocratique de leur activité.</li><li>Obligation du recours au vélo.</li><li>Outil fédéral de plaidoyer social et environnemental.</li></ul></td><td><ul><li>Développement de circuits logistiques courts décarbonés.</li><li>Développement d'entreprises locales de logistique socialement responsables.</li></ul></td></tr></tbody></table>

<table><thead><tr><td>Possibilités et enjeux de coopérations sectorielles</td><td>Possibilités et enjeux de partenariats publics et co-construction d'actions publiques</td></tr></thead><tbody><tr><td><ul><li>Partenaires fournisseurs partageant des valeurs sociales et environnementales.</li><li>Création, ou adaptation, de hubs logistiques urbains.</li><li>Développement d'outils de transport de type vélos cargos, remorques, etc.</li></ul></td><td><ul><li>Logistique urbaine décarbonée (développement des mobilités douces et durables).</li><li>Politiques de développement urbain.</li><li>Développement territorial.</li><li>Aménagement du territoire.</li></ul></td></tr></tbody></table>
2.2.4. Open Food France : un commun numérique au service des circuits courts

Open Food Network (OFN) est un réseau international construit autour d'un outil logiciel libre d'aide à l'organisation de circuits courts, principalement alimentaires. Ses principaux membres et usagers sont des producteurs et des distributeurs (groupements d'achats, coopératives de consommateurs, entreprises de distribution, AMAP) du secteur agro-alimentaire. OFN fournit différents services informatiques à ces opérateurs de circuits courts tels qu'une plateforme de réservation et d'achat de produits pour les consommateurs finaux, des outils de gestion des stocks, de facturation. Les coordinateurs des différentes instances nationales fournissent également diverses prestations telles que des formations, des études ou de l'accompagnement aux opérateurs de circuits courts et aux producteurs nationaux.

À l'image des coopératives de second niveau, Open Food Network se pense comme un outil mutualisé par ses structures usagères, un commun numérique au service des circuits courts et du développement local et autonome des producteurs. Open Food France (OFF) est l'instance française d'Open Food Network.

2.2.4.1. Le projet de la plateforme

Le projet Open Food Network (OFN) est né en Australie en 2012, initié par deux femmes sensibilisées aux enjeux écologiques et désireuses de promouvoir une alimentation durable et accessible dans un pays dans lequel la production et la distribution sont très centralisées. Elles décident de s'engager dans le développement de circuits courts et développent Open Food Network. Il s'agit pour les fondatrices de participer à construire un « système [qui]soit décentralisé, que la moindre infrastructure technique, le moindre réseau de distribution alimentaire soient entre les mains de ceux qui produisent la nourriture. Et nous voulions nous assurer dans le design que tout ce dont nous avions besoin serait impossible à centraliser » (co-fondatrice d'Open Food Network).

Les porteurs du projet OFN, à quelques exceptions près, ne sont pas eux-mêmes issus du monde professionnel des producteurs ou des distributeurs. Il s'agit davantage de militants qui souhaitent s'investir dans la cause du développement de circuits alimentaires locaux, et développent des instances nationales<fnref n="37" />.

Open Food France, l'instance française d'Open Food Network, est constituée en association, elle est chargée de promouvoir les circuits courts ainsi que l'utilisation du logiciel Open Food sur le territoire français. Elle agit aussi en tant qu'interface avec l'équipe de développement internationale. Elle a donné naissance, fin 2019, à la coopérative CoopCircuits qui fournit des prestations commerciales autour de l'utilisation de la plateforme.

<footnote n="37">37 Open Food Network compte début 2020 une dizaine d'instances affiliées dans le monde : Australie, Belgique, Canada, France, Espagne, Scandinavie, Afrique du Sud, Royaume-Uni, États-Unis, plus quelques instances associées ou en marque blanche. Ces instances ont des formes juridiques hétérogènes, allant de l'association à la fondation (Australie) en passant par la Community Interest Company (Royaume-Uni) ; et en France une structure à deux têtes composées de l'association Open Food France et de la Société Coopérative d'Intérêt Collectif (SCIC) CoopCircuits.</footnote>
Le projet Open Food Network s'inscrit dans une finalité écologique: réduire les émissions de gaz à effet de serre en raccourcissant les circuits de distribution et en favorisant la vente de produits agricoles respectueux de l'environnement. Cela va de pair avec la notion de bien manger, en tablant sur la meilleure qualité des produits provenant de petites exploitations locales. La finalité environnementale s'articule à des enjeux sociaux puisque le projet vise à améliorer les conditions de vie des agriculteurs en les rendant moins dépendants d'un système agro-alimentaire dominé par de gros acteurs capables d'imposer des rémunérations faibles et des pratiques standardisées. Cette lutte contre la précarité des fermiers prend forme à travers la multiplication des circuits courts, visant ainsi à «court-circuiter» le système de distribution centralisé. Certains membres du projet y voient également la possibilité d'une meilleure résilience locale, qui se teinte parfois d'une vision politique autonomiste, comme au sein de l'instance catalane d'Open Food Network. Le problème crucial, du point de vue de ses membres, est la mainmise de quelques acteurs sur la chaîne de distribution du système alimentaire mondial. Le projet Open Food Network est anti-monopolistique, sans être explicitement anti-capitaliste. Pour exemple, une des cofondatrices d'Open Food France siège au sein du Comité d'orientation alimentaire de Carrefour, un conseil d'experts indépendants visant à favoriser la transition de la multinationale française vers des pratiques plus durables écologiquement. Si Open Food France affiche une proximité idéologique plus forte avec les AMAP et a proposé à leur réseau national, Miramap, l'utilisation de son logiciel, pour le moment aucune coopération concrète n'a été actée entre les deux acteurs, bien que la perspective d'une utilisation future d'Open Food par Miramap soit envisagée à moyen terme.

### 2.2.4.2. Géométrie des interactions

L'activité d'Open Food Network se déploie sur plusieurs niveaux: international, national et local. Le niveau international est celui du développement et du partage de la ressource logiciel<fnref n="38" />. Elle est définie par les porteurs du projet comme le «commun global». La ressource logicielle est entretenue par une équipe internationale de quatre développeurs, assistés de quelques développeurs occasionnels ou bénévoles. La structuration technique d'Open Food Network et le système de coordination autorisent l'ouverture d'une seule instance par pays. Lorsqu'une fonctionnalité est demandée nationalement, son développement bénéficie généralement à l'ensemble du réseau des instances. Le développement nécessite donc des arbitrages entre les instances nationales concernant les fonctionnalités à implémenter en priorité. Un système de consensus par défaut (s'assurer qu'il n'y a pas de veto explicite) favorise l'avancée sur les tâches prioritaires. Les membres de chacune des instances coordonnent et animent l'utilisation du logiciel au niveau national: ils développent les réseaux locaux d'utilisateurs et promeuvent les circuits courts dans leurs différents territoires d'implantation. Ils assurent également l'interface avec les utilisateurs locaux: remontée des besoins, fourniture de ressources humaines et financières.

<footnote n="38">38 Le logiciel est développé en code Ruby sous licence GNU Affero General Public License, ce qui autorise sa libre utilisation et son amélioration à la condition de republier systématiquement les changements réalisés.</footnote>
Le logiciel est utilisé directement par les producteurs et opérateurs de circuits courts à un niveau local, en général celui d'une ville ou d'un canton.

2.2.4.3. «Pas de côté» opérée par la plateforme

Open Food France se différencie des acteurs dominants du secteur, comme La Ruche qui dit Oui, la Cagette ou Locavor, par une grande accessibilité *via* une très faible commission sur les ventes, une absence de but lucratif et une gestion démocratique par ses principaux utilisateurs. Ces caractéristiques rapprochent l'initiative des valeurs et pratiques de l'ESS, bien qu'Open Food Network n'impose pas à ses instances nationales de formes juridiques non lucratives.

En outre, Open Food France se distingue de la plupart de ses concurrents par une faible standardisation de ses outils logiciels, modulables selon les structures utilisatrices<fnref n="39" />. Open Food Network se positionne ainsi dans une logique de complément technologique à des réseaux préexistants – du type AMAP – plutôt qu’en tant que plateforme concurrente destinée à s’y substituer. Open Food souhaite pouvoir répondre aux besoins réels des utilisateurs, producteurs et consommateurs.

La plateforme pratique une politique de transparence qui diffère des pratiques dominantes du secteur de l'agroalimentaire où les paiements aux agriculteurs et les marges ne sont pas rendus publics. L'un des objectifs d'Open Food est de révéler les situations respectives des producteurs et des distributeurs en termes de coûts et de revenus. Ainsi, lorsque des personnes créent une boutique sur la plateforme, elles sélectionnent les produits des producteurs qu'elles distribuent auxquels elles peuvent ajouter un affichage des frais afférents à leur activité (emballage, transport). Dans cette perspective, le modèle d'Open Food s'accompagne de conseils aux producteurs en matière de commercialisation. Si cette politique de transparence est susceptible de dissuader de nombreuses enseignes de distribution à rejoindre la plateforme, elle constitue l'un des principaux éléments différenciant de la plateforme.

Open Food revendique des pratiques d'ouverture en matière de données. La plateforme met à disposition un inventaire public des structures de circuits courts alimentaires (producteurs, hubs...) et affiche une carte en ligne de ce réseau. Les développeurs d'Open Food souhaitent par ailleurs davantage interconnecter leurs bases de données avec d'autres structures *via* des API afin de faciliter l'interopérabilité des données alimentaires, dans l'esprit de ce qu'a entrepris Open Food France à travers le *Data Food Consortium*.

De manière générale, Open Food s'inscrit explicitement dans l'approche des communs, avec la volonté de développer une ressource ouverte gouvernée par sa communauté d'usagers, de manière transparente. La logique des communs s'étend au-delà du logiciel puisqu'Open Food

<footnote n="39">39 C'est une différence forte par rapport par exemple à une plateforme comme La Ruche Qui Dit Oui qui propose uniquement ses outils intégrés et impose un modèle économique et de fonctionnement à ses « ruches ». Une des fondatrices d'Open Food France regrette que les dirigeants de LRQDO « imposent un modèle de commercialisation, avec la notion de ruche, l'entrepreneur qui prend 10%, la ruche mère qui prend un pourcentage aussi. Alors que nous, tu peux faire des ruches, mais aussi des groupements d'achats, des AMAP. On ne t'impose pas un modèle de commercialisation ».</footnote>
développe des ressources annexes (contenus, formations...) sous format *Creative Commons* et
prône l'inclusion maximale des usagers dans l'ensemble des échanges et prises de décision.

Open Food revendique un pragmatisme et une dimension expérimentale dans le déploiement de ses solutions. La mission cardinale des porteurs du projet est de favoriser l'adoption massive et rapide des circuits courts, quitte à adapter le mode de fonctionnement de ses instances au contexte local dans lequel elles évoluent.

Le projet international revendique un agnosticisme économique : toutes les organisations doivent pouvoir être accueillies au sein du projet. Cette ouverture relève d'une volonté de n'exclure personne a priori, mais plutôt d'inciter même les acteurs perçus comme hostiles au changement de pratiques à adopter les circuits courts. Cet agnosticisme se retrouve également dans l'instance française. En effet, Open Food France est à l'initiative du projet *Data Food Consortium* qui réunit différentes plateformes numériques de circuits courts, telles que La Ruche qui dit Oui, Cagette et Panier Local, avec pour objectif de s'entendre sur des standards (de catégorisation des produits, etc.) permettant le transfert d'informations d'une plateforme à l'autre, autrement dit l'interopérabilité, afin de faciliter le travail des producteurs.

Une charte (« Community Pledge ») existe au niveau international pour s'assurer que les instances s'inscrivent dans l'esprit du projet. Ce cadre de valeurs communes sert également d'outil réglementaire pour les utilisateurs en marque blanche qui sont obligés de respecter ces valeurs s'ils veulent utiliser la plateforme.

2.2.4.4. Les ressources

Les ressources d'Open Food Network proviennent principalement des dons (contributions en travail bénévole ou en argent), des subventions d'organisations publiques (par exemple dans le cas de l'Australie) ou de fondations privées, et des apports financiers ou en heures de travail de la part des instances nationales. Les instances se sont engagées à verser autour de 20% de leurs revenus dans le commun global, qui sont surtout investis dans le développement du logiciel. Mais peu de règles formelles ont été actées concernant ces contributions.

Les contributions des instances restent très variables, et c'est pour l'instant une logique réciproitaire qui prévaut: si certaines instances sont en difficultés, elles peuvent compenser une faible contribution financière par un investissement plus fort dans le développement ou la coordination. En outre, les contributions de chacune de ces instances ne sont pas garanties d'une année sur l'autre.

Les ressources des instances nationales proviennent de la commercialisation de la plate-
forme logicielle Open Food et de ses services (réservation de commandes, gestion des stocks,
facturation automatisée...) ainsi que de différentes prestations: édition logicielle et intégra-
tion sur demande de fonctionnalités, formations et accompagnement des opérateurs de cir-
cuits courts (producteurs, distributeurs), études sectorielles (par exemple cartographie pour
des collectivités publiques des acteurs de leur territoire).

L'instance française s'est dotée d'une structure à deux têtes, avec une structure commerciale
CoopCircuits, qui devient le « distributeur officiel de la solution Open Food Network en France, habi-
lité à utiliser la marque et se revendiquer comme affilié au réseau OFN », et l'association Open Food
France, qui continue d'opérer en tant qu'interface nationale avec les développeurs du logiciel global et dont la vocation est de promouvoir les circuits courts en France. Dans l'esprit d'une des cofondatrices, cette scission vise à «pouvoir continuer à percevoir des subventions sur les activités d'intérêt général, et pouvoir facturer et mettre en place un modèle économique pérenne pour les activités d'intérêt collectif». Les deux structures sont cependant amenées à coopérer étroitement, l'association devenant sociétaire de la SCIC et la SCIC s'engageant à allouer une partie de ses revenus pour contribuer au financement des communs qu'elle utilise, via l'association ou via des paiements directs à l'équipe globale Open Food Network.

Dans ses relations aux utilisateurs, la SCIC développe un modèle économique qui combine les tarifications pour trouver un équilibre entre engagement et accessibilité. Celui-ci a fait l'objet pendant plusieurs mois d'une délibération entre les différentes membres et utilisateurs d'Open Food France, qui ont conduit les créateurs de la SCIC à la fixation de trois tarifs provisoires initiaux, mis à jour en 2020 par packs payants intégrant une tarification régressive avec un fonctionnement différencié selon les structures : «Maintenant on a deux packs à 1% avec une dégressivité plus forte sur le volume de ventes pour les modèles plus engagés. 200k on passe à 0,75%, 400k 0,5%». Convaincus par l'incompatibilité des normes comptables conventionnelles avec la bonne mesure de la valeur apportée par un commun comme Open Food et ses contributeurs, certains membres du projet s'interrogent sur la capacité à comptabiliser la communauté créée, ainsi que les activités de recherche et développement, les ressources de formation et communication, comme des actifs au bilan de la coopérative.

De même, ils militent pour que le développement du logiciel libre soit compté comme un actif immatériel ouvert, en distinguant ce qui relève du développement et de la maintenance. Enfin, un débat existe en interne sur la comptabilisation ou non des ressources en temps bénévole consacré à la plateforme. L'équipe commence également à réfléchir à des indicateurs de mesure d'impact. D'une manière générale, les fondateurs de la coopérative comptent sur les réseaux militants et notamment le réseau Miramap pour étendre leurs activités, ainsi que sur des structures qui accompagnent les plans d'alimentation territoriaux, comme Terres de Liens une foncière visant à faciliter le déploiement de fermes d'agriculture biologique et paysanne), l'IUFN (International Urban Food Network, association visant à faciliter la conversion des collectivités à des modèles alimentaires durables) ou des collectivités territoriales

### 2.2.4.5. Questionnements et perspectives

En raison de modèles économiques n'ayant pas immédiatement opté pour une monétarisation des services, mais aussi du fait d'un volume de transactions encore limité, les revenus opérationnels des instances demeurent pour le moment trop faibles pour alimenter substantiellement le développement du commun Open Food. Ce sont donc jusqu'à présent des sources de financements extérieures, dont le renouvellement n'est pas garanti, qui ont nourri la collectivité (dons de fondations privées, rentrées d'argent personnelles des contributeurs), ce qui rend le projet assez vulnérable.

Dans une optique de développement plus autonome et durable, plusieurs instances ont déployé récemment des tarifications sur leurs services. C'est, le cas de la France, qui vient de créer la coopérative CoopCircuits comme une réponse à ce double besoin de financement et
de monétarisation. Elle associe à son capital de nombreuses structures usagères des services d'OFN et a introduit un modèle de commissions sur les ventes, différenciées néanmoins selon les ressources de ses utilisateurs. Elle entend également mettre en place des activités de prospection commerciale et de conseil aux producteurs pour le déploiement de circuits courts.

Outre les contraintes économiques qui brident l'essor d'Open Food, l'initiative est aussi en proie à des limites relatives à son organisation interne. La faible formalisation de l'engagement et des prérogatives des membres, si elle est une force pour la rapidité de l'expansion de la communauté et des avancées opérationnelles, produit à l'inverse un certain flou sur la légitimité de chaque membre à proposer ou s'opposer à des actions. De sorte que des leaders naturels émergent sans que ne soient nécessairement pensés des mécanismes effectifs d'inclusion de tous. De même, les forts différentiels entre les contributions respectives des instances au commun créent non seulement une dépendance vis-à-vis de certains pays, mais aussi un rapport de force inégal dans la prise de décision. Potentiellement en lien avec ces inégalités, et peut-être plus généralement en raison de divergences de priorités, quelques tensions ont déjà surgi quant à l'arbitrage sur les fonctionnalités à développer prioritairement sur le logiciel.

De même, si quiconque peut théoriquement lancer une instance locale d'Open Food Network, quelques impensés ou non-dits semblent limiter cette possibilité de facto : besoin de soutenabilité économique des instances et de leurs contributeurs, difficulté à venir concurrencer une instance nationale déjà en place, coût d'entrée élevé pour les nouveaux venus dans la participation aux prises de décisions (qui sont essentiellement informelles). On peut observer au demeurant des inégalités de genre – potentiellement consubstantielles aux inégalités propres aux corps de métier – entre des développeurs informatiques masculins et bien rémunérés et des chargés de projets (qui réalisent toutes les autres tâches) essentiellement féminins et faiblement rétribués. Cet ensemble d'inégalités observables dans OFN, s'il est le corollaire d'une forte autonomie des membres favorisant la fluidité des contributions, semble refléter en revanche une logique assez individualiste, certes contrebalancée partiellement par une attention portée à la communication interpersonnelle et au bien-être des membres, mais non formalisée de manière structurelle.
SYNTHÈSE 4: OPEN FOOD FRANCE

Un commun numérique au service des circuits courts

<table><thead><tr><td>Date de création</td><td>Statut Gouvernance</td><td>Travail</td><td>Ressources</td><td>Techologie</td></tr></thead><tbody><tr><td>• 2012: création d'Open Food Network en Australie.<br/>• 2016: création de l'association Open Food France.<br/>• 2019: création de la SCIC Coopcircuits.</td><td>• L'activité, et la gouvernance s'organise aux niveaux à la fois international et national.<br/>• Niveau international: Consortium Open Food Network.<br/>• Niveau national français: - association de promotion du logiciel gérée par les fondateurs (Open Food France) - SCIC nationale réunissant les acteurs des circuits courts alimentaires et non-alimentaires (CoopCircuits).</td><td>• Le projet repose historiquement sur du bénévolat et sur des prestations rémunérées pour les plus gros contributeurs au niveau international (système de rétribution des travailleurs engagées à partir d'un certain seuil d'horaire et de prise de responsablités).<br/>• Projet français développé par deux bénévoles qui se rémunèrent via des prestations de conseil.<br/>• L'année 2020 a apporté des changements, avec le recrutement de quatre salariés à mi-temps au sein de la SCIC CoopCircuits.<br/>• L'association OpenFood France poursuit ses fonctions de conseils tandis que la SCIC CoopCircuit développe les échanges commerciaux.</td><td>• SCIC Coopcircuit:<br/>• Cotisation des professionnels usagers et apport en capital à l'entrée.<br/>• Association OpenFood France: prestation non marchande et développement de projets de sensibilisation aux circuits courts par l'association.</td><td>• Portail de place de marché à destination des producteurs et des clients finaux.<br/>• Compte individuel pour le suivi et le passage de commande.<br/>• Module de gestion des stocks pour les producteurs.</td></tr></tbody></table>
## DYNAMIQUE DU CONTRE-MOUVEMENT PORTÉ PAR LA PLATEFORME DANS SON SECTEUR D'ACTIVITÉ

<table><thead><tr><td>Secteur</td><td>Déclencheur du contre-mouvement</td><td>Résistance</td></tr></thead><tbody><tr><td>• Agro-alimentation.<br/>• Edition de logiciel.</td><td>• Centralisation des plateformes d'achat agroalimentaires: supermarchés et distributeurs oligopolistiques qui structurent les prix sur la filière agro-alimentaire.<br/>• Absence d'une solution logiciel libre de boutiques en ligne facilitant la distribution des produits agricoles par les producteurs indépendants.</td><td>• Création d'une coalition internationale qui développe un logiciel libre métier pour l'organisation des circuits courts alimentaires.<br/>• Ressource numérique ouverte (outil de gestion de stocks et boutique en ligne) gouvernée au niveau national par sa communauté d'usagers.</td></tr></tbody></table>

## LE SERVICE PROPOSÉ

<table><thead><tr><td>Service</td><td>Pas de côté</td><td>Valeur sociale, environnementale et pour les territoires</td></tr></thead><tbody><tr><td>• Création d'une place de marché dédiée aux producteurs indépendants.</td><td>• Création de boutiques en ligne par les producteurs locaux et les réseaux de producteurs - type AMAP - facilitant la rencontre des clients finaux et la gestion de stock informatisée.<br/>• Forte accessibilité (en termes d'usage et de prix) et faible standardisation des outils logiciels, modulables selon les structures utilisatrices pour favoriser l'adoption massive et rapide des circuits courts.<br/>• Gestion démocratique par les usagers.</td><td>• Développement de circuits courts au service des producteurs et des consommateurs au niveau local.<br/>• Réduction des émissions de gaz à effet de serre en raccourcissant les circuits de distribution et en favorisant la vente de produits agricoles respectueux de l'environnement.</td></tr></tbody></table>

<table><thead><tr><td>Possibilités et enjeux de coopérations sectorielles</td><td>Possibilités et enjeux de partenariats publics et co-construction d'actions publiques</td></tr></thead><tbody><tr><td>• Développement de partenariats avec les producteurs indépendants et leur réseau de distribution.<br/>• Ouverture aux boutiques indépendantes hors secteur agro-alimentaire.<br/>• Mise en réseau des producteurs et distributeurs locaux.</td><td>• Circuits courts alimentaires (From Farm to Fork). Développement de places de marché pour les solutions agro-alimentaires locales.<br/>• Développement économique des territoires.<br/>• Structuration logistique de la filière agro-alimentaire.</td></tr></tbody></table>
2.2.5. SoTicket: une solution libre de billetterie en ligne gérée
par les utilisateurs

SoTicket est une solution de billetterie coopérative en ligne, sans commission, à destination
des structures de spectacle vivant. SoTicket permet la gestion complète d'une billetterie de
concert ou d'évènements, comprenant le paramétrage de grilles tarifaires, des jauges, des
abonnements, la gestion des pass, des invitations, des réservations jusqu'à l'édition de billet.
Chaque structure utilisatrice dispose d'une base de données autonome attachée à sa propre
distribution en ligne avec une interface personnalisable, sans installation.

2.2.5.1. Projet de la plateforme

Le projet Soticket trouve son origine dans un mouvement de résistance face aux entreprises
multinationales organisatrices des spectacles qui structurent et dominent progressivement
les marchés nationaux (via l'exploitation des salles dont les jauges sont les plus impor-
tantes). Dans leur sillage apparaissent des intermédiaires qui développent des solutions de
billetterie en ligne. Ainsi, de grandes enseignes comme Live Nation, France Billet ou encore
Ticketmaster vont en quelques années dominer un nouveau marché, celui de la billetterie
en ligne. Ces grosses plateformes développent des fonctions de prescription à leur avantage.
En effet, le traitement des données accumulées via la vente de billets permet un ciblage publi-
citaire sur les réseaux sociaux. Les sites promotionnels et agrégateurs de contenus peuvent
ainsi rediriger les spectateurs-clients vers les grosses plateformes de ventes qui concentrent
les offres pour augmenter les prix unitaires. Ces plateformes de vente mettent en place des
commissions en cascade pouvant atteindre jusqu'à 15% de la valeur initiale du billet. Elles
pratiquent une gestion tarifaire dynamique, yield management, qui autorise une variation du
prix du billet. Le prix des places augmente lorsque la demande est forte, et c'est dans cette
logique que les plateformes orientent la demande.

Face à la dynamique de numérisation de la billetterie par des intermédiaires lucratifs domi-
nants, des professionnels des musiques actuelles40, gérants des salles indépendantes et label-
lisées, décident de construire collectivement une solution de billetterie éthique et solidaire.
Leur objectif est de conserver la maitrise sur la billetterie et les conditions d'accueil de leurs
publics. Cette gestion directe de la billetterie par les producteurs et les lieux de spectacles
apparaît comme un enjeu de démocratie culturelle. C'est dans cette finalité que la plateforme
SoTicket est créée: «Avec SoTicket, la billetterie n'est pas un business mais un outil au service du
développement de projets artistiques et des publics.».

<footnote n="40">40 Les musiques actuelles regroupent les pratiques qui ne relèvent pas des musiques académiques classiques et lyriques, englobant largement les musiques populaires.</footnote>
2.2.5.2. Géométrie des interactions

La plateforme Soticket est gérée par une SCIC - SoCoop - créée en 2016. Elle regroupe une dizaine de structures et réseaux professionnels, et une collectivité territoriale (Clermont Auvergne Métropole).

L'ensemble des parties-prenantes est associé à la gouvernance. Le conseil d'administration de SoCoop, principalement constitué des membres fondateurs et de directeurs de lieux, est en charge des orientations et des décisions stratégiques. Il traite les questions de maintenance et de développement de l'outil technique (intégration de nouvelles fonctionnalités, demande de modules complémentaires), les nouveautés réglementaires concernant la billetterie en ligne, les installations de la billetterie (instances locales par lieu) et l'accueil ou la recherche de nouveaux usagers. Les décisions sont prises au consensus, dans un souci d'horizontalité. La communication interne à la coopérative permet d'informer les membres de SoCoop des décisions relatives au fonctionnement et ses évolutions.

La mutualisation encourage l'échange et l'accompagnement entre pairs. Un mécanisme d'entre-aide et d'auto-formation entre bénéficiaires est mis en place. La communauté des structures usagères s'incarne à travers une liste de discussion SoTicketUsers (type « FAQ », Foire À Questions) qui réunit les chargés de billetteries afin qu'ils puissent s'aider mutuellement à régler des problèmes techniques basiques, sans passer par la hotline du service de maintenance. Les plus expérimentés accompagnent les nouveaux venus. L'animation passe par des outils et des temps collectifs formalisés : les utilisateurs peuvent communiquer directement avec le prestataire technique, via la messagerie interne à SoTicket et lui soumettent régulièrement des idées de fonctionnalités supplémentaires. A quoi s'ajoute les échanges par mail via SoTicketUser, les temps de formation SoTicket et les journées réseaux professionnels. La communication et l'entre-aide entre pair, souvent informelle entre les différentes structures, fonctionne bien, et constitue souvent le moyen le plus efficace pour recruter de nouvelles structures utilisatrices.

2.2.5.3. «Pas de côté» opéré par la plateforme

SoCoop se positionne en faveur d'une économie de la culture responsable et éthique et répond
à un besoin partagé par les structures des musiques actuelles se reconnaissant de l'ESS : la
réappropriation de la billetterie par ses utilisateurs, professionnels et spectateurs.

SoCoop a donc conçu une solution de billetterie en ligne libre41, souple et adaptable, corres-
pondant à la diversité des membres fondateurs.

Soticket permet l'édition et la gestion de billets de manière autonome pour chaque structure, leur assurant le contrôle des données. Les données appartiennent aux salles qui installent leur propre distribution logiciel localement (avec un serveur dédié par structure). Chaque utilisateur reste autonome, dispose de sa propre base de données et est libre de faire ses

<footnote n="41">41 Elle est développée à partir du framework DRUPAL, un système de gestion de contenu (CMS – Containt Managemetn System) libre et open source.</footnote>
propres paramétrages. Soticket se base sur une utilisation frugale des données et confiden-
tielle par défaut.

L'objectif de démocratisation et de diversité des pratiques culturelles qui préside aux pro-
jets de musiques actuelles implique que la fonction de prescription soit pensée comme un
accompagnement à l'ouverture et la découverte à travers des pratiques diverses. Lorsqu'elles
sont exploitées, les données sont mobilisées avant tout pour orienter une communication qui
participe de la médiation et une prescription non agressive. Le métier de chargé de billette-
rie dans ces salles revendique une dimension artisanale: « On a un système d'Up/in qui permet
de savoir si les gens veulent recevoir de la newsletter, des mailings papiers. Sur des concerts qui ne
marchent pas très bien, on va aller chercher sur plusieurs concerts un peu similaires au cours des der-
nières années et on va envoyer un email en disant 'Vous êtes venus à ce concert, vous pourrez apprécier
celui-ci». (Chargée de la billetterie d'une salle utilisatrice).

D'une manière générale, la question de l'usage des données reste délicate au sein de la coopérative, voire taboue. Les structures utilisatrices se heurtent à la question de l'éthique et craignent de s'inscrire dans un mimétisme commercial: «Il y a un côté qui est tentant, de recontacter les gens qui sont venus sur une ou plusieurs soirées, qu'on a identifiés et tenter de les mobiliser sur une autre soirée. Sauf, que ça se heurte à un travail de traiter les données, les analyser et pouvoir les réutiliser derrière. Et de vouloir être dans cette logique de re-solliciter les gens sur la base de ce qu'ils ont déjà fait».

2.2.5.4. Les ressources du projet coopératif

La ville de Paris n'est pas sociétaire mais a participé au financement d'amorçage de SoTicket avec une subvention accordée de 10000 euros. La collectivité Clermont Métropole est sociétaire (collège partenaire économique) et a aussi participé à hauteur de 15000 euros.

Le modèle économique repose sur une mutualisation des cotisations des membres qui financent le prestataire technique et les fonctions d'accompagnement qu'il déploie.

La solidarité financière est une dimension caractéristique de SoTicket, via un abonnement proportionnel au chiffre d'affaires des membres.

Chaque structure est libre de décider d'une commission pour amortir le fonctionnement de l'outil. La plupart des structures interrogées estimant à 50 centimes les frais de fonctionnement par billet dans leur budget, elles ne les reportent pas sur le prix des billets42.

La solution SoTicket propose également une solution de paiement en ligne, Paygreen, qui propose l'arrondi au spectateur, en faveur d'association qui ne s'inscrivent pas dans le secteur. De même, «Tree», l'algorithme de compensation carbone, calcule les émissions de gaz à effet de serre émises par les commandes en ligne et offre aux spectateurs la possibilité de

<footnote n="42">42 Précisons que l'ensemble des salles utilisent plusieurs canaux de distribution (FNAC, France Billet, Ticketmaster) en attendant une plus forte renommée au sein des publics: « Idéalement, on aimerait bien arriver à une grande part d'acheteurs sur notre billetterie mais on n'est encore pas là. Nous, l'objectif c'est d'inciter les gens à utiliser notre billetterie mais il y a un travail d'identification de la part du public. » (Chargée de billetterie d'une salle utilisatrice).</footnote>
compenser leur empreinte carbone en versant une somme équivalente, pour financer le projet Madre de Dios, qui œuvre pour l'exploitation durable du bois au Pérou.

### 2.2.5.5. Questionnements et perspectives

Depuis sa création, SoTicket s'est considérablement développé. En trois ans, le nombre de sociétaires de la coopérative n'a cessé d'augmenter et l'objectif est d'agrandir encore le cercle des bénéficiaires. Chaque structure utilisatrice travaille sur son territoire au déploiement de la solution auprès des structures des musiques actuelles. La logique de développement et d'ouverture à d'autres coopérateurs pose la question d'étendre la solution de billetterie à d'autres acteurs que ceux des musiques actuelles. D'une manière générale, l'ancrage local fort des structures utilisatrices, qui s'inscrivent dans des politiques publiques de territoire (développement local et politique artistique et culturelle), offre des possibilités en termes de partenariats, qui dépasse les musiques actuelles et le spectacle vivant.

Une de enjeux pour le développement de Soticket consiste à renforcer le lien avec les usagers-spectateurs. Peu d'utilisateurs de SoTicket communiquent sur le projet en précisant sa dimension coopérative et les valeurs qu'il incarne (le site internet précise seulement qu'il s'agit d'une billetterie directe qui permet de ne pas payer de commission). Ce manque de promotion du projet et des valeurs incarnées par la plateforme est identifié par un certain nombre de chargés de billetterie : «Je pense que les gens, le public est à des millions de km de savoir comment ça fonctionne le marché de la billetterie [...] et, c'est quand même un gros rouleau compresseur». (Responsable de la billetterie d'une salle utilisatrice).

Avec le développement du projet apparaît la nécessité d'une intégration plus forte des utilisateurs, d'une gouvernance plus ouverte et d'une dynamique d'accompagnement renforcée.

La faiblesse majeure de la gouvernance de la plateforme réside dans le manque de représentativité des utilisateurs directs au conseil d'administration de la SCIC. Alors qu'il est l'espace des orientations stratégiques et organisationnelles, il est essentiellement constitué des directeurs des réseaux et structures à l'initiative du projet (une majorité d'hommes), et n'accueille pas de personne chargée de billetterie (ce qui accentue la problématique de déséquilibre de genre). De plus, les informations et les décisions issues des conseils d'administration et des assemblées générales semblent circuler difficilement au sein des structures. À cela s'ajoute que les coopérateurs de SoCoop ne sont pas activement mobilisés. Le manque de remontée d'informations sur le fonctionnement, sur le déploiement au sein des systèmes de gestion des salles et sur les ajustements qui seraient nécessaires d'opérer empêche d'alimenter les décisions concernant l'orientation du projet et son évolution technologique.

En outre, les utilisateurs sont nombreux à ne pas maîtriser les liens entre les enjeux techniques et politiques (y compris concernant l'ajout de modules éthiques de paiement et de compensation carbone, pour n'en donner qu'un exemple).
La SCIC a été développée sans salarié les trois premières années<fnref n="43" />. Cela a été possible grâce à l'engagement du prestataire, dont le rôle déborde de celui du prestataire technique conventionnel et qui est pleinement associé au projet et à sa gouvernance. Il se charge de l'accompagnement technique des arrivants, de la maintenance, et des ajustements logistiques en cas d'évènements, qui sont nombreux. Le prestataire technique exprime aujourd'hui ses difficul-tés et ses limites quant à la progression rapide du nombre de sociétaires et donc d'installation de billetteries sur un temps court, notamment lors des festivals, qui ont lieu généralement en même temps. De ce fait, encadrer les équipes en charge de la billetterie sur place est parfois une gageure. A mesure que le nombre des utilisateurs de la SCIC croît, il devient crucial pour l'équilibre du projet qu'un poste salarié consolide les fonctions d'accompagnement. En 2019, SoTicket a pour la première fois été bénéficiaire, asséchant les pertes cumulées des trois pre-mières années. Il est donc envisagé d'embaucher un salarié à 20% de temps complet à partir de 2020 via la Coopérative de Mai (SMAC<fnref n="44" /> de Clermont-Ferrand), la structure ayant prévu l'embauche à 80% d'un nouveau salarié. Un jour de travail par semaine pourrait être mis à disposition de SoCoop, permettant ainsi une embauche à temps complet et une mutualisa-tion des fonctions entre les deux structures. De plus, les fondateurs identifient la nécessité de repréciser l'organisation pour permettre une participation plus large et plus active de toutes les parties prenantes, en particulier des nouveaux arrivants et des structures utilisatrices les plus éloignées du projet.

Le prestataire propose de repenser l'accompagnement en interne pour favoriser la montée en compétence collective des structures utilisatrices. Il évoque des problèmes de formation et de communication dans les structures usagères, surtout lorsqu'il y a des turn-overs et que les nouveaux chargé.es de la billetterie n'ont pas été formé. SoTicket est confrontée à des problé-matiques classiques liées à la croissance d'un projet collectif, l'enjeu étant de pouvoir assu-mer une taille nouvelle sans perdre la dimension substantive du projet. L'accompagnement des nouveaux utilisateurs à une compréhension du fonctionnement de la billetterie coopéra-tive, éthique et solidaire, et l'embauche de personnel permanent pour structurer cet accom-pagnement semblent être les éléments clefs de la perennité du projet.

<footnote n="43">43 Une personne a été salariée au début du projet, lors de la recherche du prestataire et de la mise en place de l'outil.</footnote>

<footnote n="44">44 Labellisée Salle de Musiques Actuelles par le Ministère de la Culture</footnote>
## SYNTHÈSE 5: SOTICKET

Une solution libre de billetterie en ligne gérée par les utilisateurs

<table><thead><tr><td>Date de création</td><td>Statut Gouvernance</td><td>Travail</td><td>Ressources</td><td>Technologie</td></tr></thead><tbody><tr><td>• 2016</td><td>• SCIC<br/>• Collèges: Les bénéficiaires (lieux de diffusion et festivals); les organisations fédératrices (un syndicat – le SMA, un réseau – le RIF, une fédération – la FEDELIMA);<br/>Un prestataire informatique (Supersoniks);<br/>Une collectivité territoriale (Clermont Auvergne Métropole).<br/>Le conseil d'administration gère le développement, l'AG doit décider des orientations du projet.<br/>Groupes de travail réunissant à part les chargé.e.s de billetterie des structures utilisatrices.</td><td>• Le conseil d'administration décide des orientations de la SCIC – les directeurs des salles et les représentants des réseaux professionnels sont mis à disposition par leur organisation pour dédier du temps à la gestion de la billetterie – le prestataire technique est associé à ce travail d'orientation et de développement.<br/>Les chargé.es de billetterie des salles gèrent l'utilisation en interne du logiciel, le prestataire technique s'occupe de la maintenance de chaque instance, et des installations évènementielles (festivals, etc.).<br/>Le travail d'accompagnement à l'utilisation est géré entre pair, avec le soutien du prestataire technique.</td><td>• Financement solidaire du logiciel: cotisation en % du CA des salles utilisatrices; subventions à la R&D pour le lancement.</td><td>• Logiciel de billetterie mettant en lien des salles de musiques actuelles et des spectateurs (Pas de croisement de données automatisées ni d'algorythme de prescription)<br/>Interfacce: application d'achat-vente de billets de spectacle.</td></tr></tbody></table>
## DYNAMIQUE GLOBALE DU CONTRE-MOUVEMENT PORTÉE PAR LA PLATEFORME DANS SON SECTEUR

<table><thead><tr><td>Secteur</td><td>Déclencheur du contre-mouvement</td><td>Résistance</td></tr></thead><tbody><tr><td>• Organisation de spectacles</td><td>• Refus de la marchandisation lucrative de la billetterie (instauration de commission en cascade et exploitation des données).<br/>• Volonté de maitrise, par les professionnels gérants de salles indépendantes, des conditions d'accueil du public, de la billetterie et de la trésorerie des spectacles.</td><td>• Développement d'une solution de billetterie en ligne gérée par les professionnels des musiques actuelles, associant non-lucrativité et non traitement automatique des données.</td></tr></tbody></table>

## LE SERVICE PROPOSÉ

<table><thead><tr><td>Service</td><td>Pas de côté</td><td>Valeur sociale, environnementale et pour les territoires</td></tr></thead><tbody><tr><td>• Billetterie en ligne</td><td>• Logiciel de billetterie libre hébergée par une SCIC et gérée collectivement par les utilisateurs.<br/>• Adaptable par chaque salle qui gère indépendamment sa politique de billetterie. Accompagnement entre pairs pour son utilisation et délibération collective pour ses développements additionnels.</td><td>• Rétablissement du lien entre les spectateurs et les organisateurs et producteurs de spectacle inscrits dans le développement culturel des territoires.</td></tr></tbody></table>

<table><thead><tr><td>Possibilités et enjeux de coopérations sectorielles</td><td>Possibilités et enjeux de partenariats publics et co-construction d'actions publiques</td></tr></thead><tbody><tr><td>• Partenariats pour le développement d'une billetterie indépendante dans le secteur artistique et culturel et au-delà (collectivités territoriales, associations locales).</td><td>• Politiques de co-financement publics et parapublics (droit de tirage auprès des caisses professionnelles) dans le cadre du soutien à la création et à la diversité culturelle.</td></tr></tbody></table>
2.2.6. France Barter : Une plateforme de troc inter-entreprises

France Barter est une plateforme de troc B2B qui permet à une communauté d'entreprises - essentiellement des PME - d'échanger des biens et services avec une monnaie complémentaire : le Barter-Euro<fnref n="45" />. La plateforme propose aux entreprises membres d'utiliser leurs actifs inexploités, stocks ou ressources disponibles comme mode de paiement. Le Barter vient comme un système qui garantit l'échange et en fournit la traçabilité. Les entreprises membres peuvent acheter et vendre entre elles en se facturant respectivement en Barter. Les achats et les ventes sont des trocs qui n'occasionnent pas de sorties de trésorerie. Ce recours à une monnaie complémentaire est une solution intéressante pour les PME afin de faire face à leurs tensions de trésorerie. Le troc permet de valoriser certains actifs inutilisés ou dormants et d'apporter une capacité de financement de trésorerie complémentaire. France Barter peut ouvrir une ligne de crédit d'échanges aux nouveaux membres entrant dans le réseau. Ceux-ci peuvent réaliser des achats avant même d'avoir effectué des ventes<fnref n="46" />.

2.2.6.1. Projet de la plateforme

France Barter est créée en 2014, sous forme de SCIC, par deux jeunes entrepreneurs ayant en commun d'avoir eu une première expérience du troc inter-entreprises<fnref n="47" />.

Les deux cofondateurs se retrouvent autour d'une une vision alternative de la finance qu'ils ont cultivée dans l'échange non monétaire. Bien qu'ils n'aient pas d'expérience dans le monde de l'ESS, ils décident d'adopter une forme coopérative pour France Barter.

Ce choix leur donne une identité forte qui les distingue d'un nombre toujours plus grand d'acteurs<fnref n="48" />. Si le statut coopératif choisi par France Barter est très rare dans l'univers des FinTech, il ne doit pas être interprété comme un choix militant. Il est plutôt à comprendre, de l'avis même de ses fondateurs, comme le choix raisonné de fonder la confiance dans le réseau des entreprises à constituer autour de la proposition d'une nouvelle monnaie. « C'est quand même un modèle financier nouveau où il y a besoin de confiance, et que ce soit construit de manière partagée et ouverte. On a trouvé que la coopérative était le bon véhicule pour faire cela » explique un des deux co-fondateurs en 2019.

<footnote n="45">45 Un barter vaut un euro. La facturation en Barter se cale sur les prix exprimés en euros.</footnote>

<footnote n="46">46 Entre 1000 et 2500 B€ de découvert est envisageable.</footnote>

<footnote n="47">47 Précisons ici que les créateurs de France Barter ont décidé en juin 2021 d'abandonner le statut coopératif. Cette décision est intervenue alors que notre étude était terminée, et nous ne l'avons pas intégrée dans la description de France Barter proposée ici. Toutefois, nous interrogeons le changement de statut juridique de France Barter à la fin du cas, lorsque sont abordées les perspectives et les enjeux de la plateforme.</footnote>

<footnote n="48">48 « Quand on s'est lancé, il y avait à peine une centaine de start-ups dans la FinTech. Aujourd'hui, on est à 900. C'est un secteur qui bouillonne quand même beaucoup, et qui intéresse aussi beaucoup les banques » (Co-fondateur).</footnote>
Le statut coopératif de France Barter est tout à la fois une force du point de vue de l'auto-
nomie qu'il garantit et de l'engagement collectif autour de valeurs, et une faiblesse lorsqu'il
s'agit de financer la croissance et d'intéresser financièrement les salariés<fnref n="49" />.

Le projet de France Barter vise à offrir aux entreprises la possibilité de développer un porte-
feuille de nouveaux clients, d'augmenter leur chiffre d'affaires, de mieux gérer leur trésorerie,
et d'intégrer un nouveau réseau d'affaires. Cette proposition se combine néanmoins avec
l'intention de soutenir l'économie locale, et le développement de France Barter est en lien
étroit avec le territoire : « les Barters ont vocation à être réinjectés rapidement dans l'économie réelle
et à participer au développement d'un territoire donné »<fnref n="50" />. Il s'agit, en outre, de mutualiser ses actifs
inutilisés et de s'inscrire dans une logique d'économie circulaire.

Ainsi, bien que l'objet premier de la plateforme est entrepreneurial, la question des circuits courts et du développement durable est bien présente dans le projet de France Barter.

Le projet économique de FB n'est pas uniquement guidé pour la recherche de profit. Il cherche aussi à avoir un impact social. En 2019, FB a pu bénéficier d'un support via un programme d'accompagnement et d'incubation des starts-up de l'ESS<fnref n="51" />. Cela lui a permis de réaliser une étude de mesure d'impact social.

2.2.6.2. Géométrie des interactions

France Barter s'appuie à titre principal sur une large communauté de 1700 entreprises nationales rassemblées autour d'une même plateforme de type B2B (Business to Business). Ces entreprises, appartenant à tous types de secteur d'activité, bénéficient via la coopérative France Barter d'une monnaie commune (le Barter) et disposent de services en ligne qui leur permettent d'être mises en relation avec d'autres entreprises pour réaliser des opérations de troc. On ne peut pour autant pas en déduire que la géométrie des actions de France Barter se situe seulement à l'échelle nationale. L'activité de France Barter est bien plus riche que cela.

Il est tout d'abord important de noter que la communauté des troqueurs Barter fait l'objet
d'une animation par les salariés de la coopérative. Celle-ci ne se résume pas à l'animation et
la maintenance de la plateforme en ligne. Les salariés de France Barter sont spécialisés sur
une zone géographique dont ils connaissent les acteurs et les enjeux économiques.

L'animation se fait largement en dehors ou en marge de la plateforme. Elle consiste à entre-
tenir des échanges téléphoniques, des échanges mails avec les entrepreneurs afin de rester
en contact avec eux, de les mettre en relation avec les bons partenaires et de pouvoir les
conseiller sur leurs opérations de troc. Elle consiste également à anticiper les attentes de
la communauté et à susciter l'entrée des partenaires économiques les plus pertinents. Elle
consiste enfin à relancer les entreprises déjà présentes dans la communauté mais dont l'ac-
tivité Barter s'est ralentie.

<footnote n="49">49 Les investisseurs ne peuvent intervenir que par le recours aux titres participatifs. Ils ne peuvent donc pas se rémunérer sur la croissance de l'entreprise et sur la valeur de sa revente.</footnote>

<footnote n="50">50 Travailleur sociétaire de France Barter.</footnote>

<footnote n="51">51 Programme 'Scale Up' de Antropia, accélérateur d'entreprises sociale et de l'Essec.</footnote>
Pour tout cela, rien ne remplace, selon les fondateurs de France Barter, le contact humain.

Dès lors, la coopérative France Barter a pour habitude de regrouper régulièrement ses membres pour des déjeuners de mise en relation. Pendant le repas partagé, un tour de table permet aux acteurs présents de faire la publicité de leurs produits et services et d'énoncer leurs besoins en termes de troc. L'interaction a ainsi lieu autour d'une table qui fait office de bourse d'échange. Ces rendez-vous sont très importants selon les salariés de la coopérative car ils sont souvent une étape essentielle avant l'entrée dans la communauté (prospects) et représentent l'équivalent d'un *business speed dating* pour les habitués. Moyennant une adaptation aux normes sanitaires, ces échanges ont d'ailleurs été maintenus pendant la pandémie ce qui démontre leur importance. Ces rendez-vous hors plateforme présupposent une animation locale de la communauté.

Cela signifie que la communauté nationale est le fruit de l'animation de communautés locales, elles-mêmes fondées sur des liens économiques sécurisés par le partage d'un même territoire<fnref n="52" />.

De plus, l'activité de France Barter repose sur la vente de plateformes clés en mains pour des communautés déjà existantes à la recherche d'un outil numérique. Cette vente peut se faire, selon les cas, en marque blanche ou en marque grise. Dans les deux cas, la coopérative France Barter met une plateforme autonome techniquement à la disposition de la communauté, en forme les membres et assure la maintenance et la mise à jour de l'outil. Dans ce cas de figure, la communauté d'échange pré-existe et se sert de la plateforme pour sécuriser et renforcer les opérations de troc. Dans le cas de la marque blanche, la mention France Barter n'apparaît pas ce qui accroît l'autonomie de la plateforme. Parmi ces communautés indépendantes, on peut citer des agriculteurs disposés à mutualiser leurs outillages et engins agricoles, ou des banques cherchant à offrir des services additionnels à leurs clients entreprises.

Tant l'existence de plateformes livrées clés en main, que l'animation locale de la communauté nationale plaident pour la multiplicité des niveaux d'interactions dans le périmètre d'activités de la coopérative. Ses créateurs soulignent la richesse de ces différents niveaux mais envisage la possibilité à terme de rassembler plus étroitement ces différentes communautés entre elles. La plateforme pourrait tout à la fois assurer des relations intra-communautaires et permettre des échanges élargis avec les autres communautés. La plateforme disposerait alors d'une capacité renforcée pour assurer tout à la fois l'ancrage local et la couverture nationale ou multisectorielle. Ce qui est intéressant à noter dans la prestation de la coopérative France Barter est la place importante accordée aux relations humaines. La communication virtuelle ne se substitue pas à la relation intersubjective. Cependant, la période de croissance suppose de penser le développement. Trois offres (découverte, classique, premium) permettent d'accompagner la montée en charge des entreprises dans le processus d'échange et de trouver les ressources nécessaires pour le financement de FB. L'idée est d'attirer aussi de grandes entreprises dans la communauté des membres. Pour cela les fondateurs de France Barter

<footnote n="52">52 Même si France Barter a une couverture nationale, 80 % des échanges y sont effectués au niveau local. Le troc est favorisé par la proximité.</footnote>
envisagent un développement conjugué de l'accompagnement humain et des capacités tech-
niques de la plateforme (via l'intelligence artificielle et la Blockchain).

2.2.6.3. «Pas de côté» opéré par la plateforme

Même si le projet de France Barter se présente avant tout comme un projet entrepreneu-
rial, il témoigne cependant de différences notables par rapport au champ d'activités auquel
il appartient.

Ainsi, en promouvant le troc inter-entreprises, France Barter soutient la logique de récipro-
cité au cœur de l'activité économique. De par un classique fonctionnement comptable en
double entrée, les dépenses doivent en effet parfaitement s'équilibrer avec les recettes. Une
fois l'opération comptablement enregistrée, elle est considérée comme réglée. Ces écritures
en double partie supposent donc une contrainte forte pour la plateforme : l'ensemble des
échanges au sein de la communauté Barter doit strictement s'équilibrer. La nature du dispo-
sitif est donc porteuse d'une logique circulaire. Par ailleurs, l'économie du troc est favorable
à la valorisation de biens et services qui n'ont pas forcément d'équivalent monétaire. Plutôt
qu'une économie fondée sur la rareté, France Barter ouvre le champ économique sur des
biens abondants : valorisation des stocks non utilisés, des rebus, des encours.

Par la proposition de plateformes numériques à des communautés d'échanges, France Barter renforce également les pratiques de mutualisation de ressources. Par son statut coopératif, France Barter accroît l'inscription de son activité dans les besoins et les attentes de l'ensemble de ses membres, et est animé par la volonté d'organiser démocratiquement la communauté des partenaires et des bénéficiaires pour construire la confiance.

2.2.6.4. Les ressources du projet coopératif

Le modèle économique de la coopérative financière France Barter est solide car il bénéficie d'une pluralité de ressources et a opéré le choix d'une croissance lente. En tant que fintech coopérative, France Barter ne peut en effet pas envisager l'accompagnement de son développement par des business angels ou des capital risqueurs. France Barter ne peut pas non plus intéresser ses collaborateurs salariés en leur proposant des parts de capital. Cela limite fortement sa capacité de développement mais lui ouvre en retour d'autres possibilités.

Tout d'abord, la coopérative France Barter s'est fait remarquer par son statut original et sa
double appartenance au monde des fintech et au monde coopératif. Cela lui a permis de réa-
liser des opérations de crowdfunding très réussies qui lui ont fourni des ressources suffisantes
pour démarrer. Le projet est ensuite fondé sur plusieurs types de ressources économiques : un
pourcentage prélevé sur les opérations de troc, une cotisation annuelle (hors de l'offre décou-
verte) permettant de bénéficier des services, des revenus sur contrat pour des prestations en
marques blanches ou grises. Par ailleurs, son statut coopératif fait bénéficier France Barter de
ressources issues des parts vendues aux membres et lui ouvre l'accès à des prêts participatifs.
2.2.6.5. Questionnements et perspectives

Même si le projet de coopérative fintech témoigne d'un pas de côté, il a pu bénéficier des acquis de ses deux espaces d'appartenance. L'ingénierie institutionnelle autour des fintech est importante et le soutien au monde coopératif est fort. On peut cependant penser qu'il est finalement difficile pour les représentants de l'État de placer la coopérative France Barter dans une case institutionnelle. Il s'agit pour l'État de faire son chemin sur la reconnaissance de la pertinence économique du troc en déconstruisant la fable du troc l'identifiant comme une forme archaïque (Servet, 1994) pour le réhabiliter comme une forme contemporaine de nos économies propice à un développement plus soutenable.

Précisions ici que le 30 juin 2021, un arrêté publié au journal officiel valide la sortie du statut coopératif de la SCIC France Barter. Cette décision est prise suite à la demande des dirigeants associés de France Barter, validée par son Assemblée Générale, et après l'accord du Conseil supérieur de la coopération. L'arrêté mentionne que « Considérant que la qualité de coopérative place actuellement FRANCE BARTER dans une situation de stagnation ou de dégradation sérieuse de son activité, entravant ou obérant totalement ses perspectives de développement. » Cette mention met en tension le statut de coopérative avec la pérennité du projet. La décision prise doit avant tout se comprendre par les attentes de ses dirigeants en matière de développement de l'activité. Ils estiment que le projet France Barter a besoin d'un soutien financier bien plus important que celui qui a été apporté par les fonds participatifs. Selon eux, l'accès au financement de capital risqueur offre une marge d'action plus large et une réactivité plus grande dans un marché porteur.

Ce changement de statut ne peut qu'interroger les observateurs. Il peut tout d'abord être analysé au travers de l'argument classique des rigidités du statut coopératif (notamment face aux usages d'un secteur particulier: celui des acteurs de la finance). Cet argument peut être entendu mais il reste faible pour l'analyse. La fintech France Barter est en effet restée 5 ans sous statut coopératif avec un fort attachement de ses dirigeants pour le type de gouvernance offerte. Durant cette période, les dirigeants n'ont cessé d'en vanter les avantages. Une deuxième explication peut être avancée. Elle consiste à questionner la capacité des acteurs de l'économie sociale à s'entraider et à soutenir les projets innovants. Il est important de signaler que France Barter a noué des contacts réguliers avec des banques coopératives et que ces dernières ne se sont jamais véritablement engagées à mettre en œuvre un partenariat de développement. Moins que les statuts, c'est donc les relations et alliances entre les acteurs de l'ESS qui restent à interroger. Pour cela, une réflexion sur la nature des dispositifs de soutien à l'innovation afin d'aider des projets coopératifs à décoller est à engager.
## SYNTHÈSE 4 : FRANCE BARTER

Une plateforme de troc inter-entreprises animée
par une fintech coopérative

<table><thead><tr><td>Date de création</td><td>Statut Gouvernance</td><td>Travail</td><td>Ressources</td><td>Technologie</td></tr></thead><tbody><tr><td>• 2014</td><td>• SCIC<br/>• Il y a 5 collèges d'acteurs dans les instances de gouvernance de FB: les administrateurs et salariés, les bénéficiaires, les réseaux, les experts et autres. Le collège des administrateurs détient 50% des votes ce qui permet aux fondateurs et aux salariés d'exercer un contrôle sur les décisions.<br/>• Les membres de la coopérative sont invités aux AG, valident les comptes annuels et votent sur la stratégie à adopter pour développer le réseau. Actuellement il y a 278 entreprises qui sont sociétaires de la coopérative, cela représente le 23% des utilisateurs du réseau.<br/>• La charte de FB met en avant la confiance, l'entraide et la mutualisation comme des principes directeurs pouvant guider l'action.<br/>• Abandon du statut coopératif en juin 2021.</td><td>• La coopérative compte 4 salariés (CDI) et des stagiaires. Possibilité pour les salariés de dévenir sociétaires de la SCIC.<br/>• Frais d'adhésion au réseau.<br/>• Vente de technologie en marque blanche<br/>• En devenant sociétaire de la coopérative, chaque utilisateur du réseau FB accepte de participer à une mutualisation des risques. En cas de liquidation judiciaire d'une entreprise membre, FB doit assumer la perte de la contrepartie de l'échange. Dans ce cas spécifique, la perte est mutualisée auprès des membres du réseau.</td><td>• Recours au financement participatif pour le lancement du projet, complété par les apports des fondateurs, un soutien de BPI France et plusieurs subventions (en 2014, 2015, 2016 et 2018).<br/>• Commissions sur les transactions en monnaie Barter inter-entreprises membres.<br/>• Portail d'échange de biens et service à destination des entreprises membres permettant l'utilisation de la monnaie barter pour orchestrer une comptablité interne</td><td>• Portail d'échange de biens et service à destination des entreprises membres permettant l'utilisation de la monnaie barter pour orchestrer une comptablité interne</td></tr></tbody></table>
## DYNAMIQUE GLOBALE DU CONTRE-MOUVEMENT PORTÉ PAR LA PLATEFORME DANS SON SECTEUR

<table><thead><tr><th>Secteur</th><th>Déclencheur du contre-mouvement</th><th>Résistance</th></tr></thead><tbody><tr><td>• Fintech</td><td><ul><li>Besoin de financement des entreprises qui n'est que partiellement couvert par les banques.</li><li>Enjeux forts autour de la coopération inter-entreprises.</li></ul></td><td><ul><li>Développement d'une vision alternative de la finance par la valorisation de l'échange non monétaire.</li><li>Recherche de reconnaissance de la pertinence économique du troc.</li><li>Création du Barter Euro</li></ul></td></tr></tbody></table>

## LE SERVICE PROPOSÉ

<table><thead><tr><th>Service</th><th>Pas de côté</th><th>Valeur sociale, environnementale et pour les territoires</th></tr></thead><tbody><tr><td>• Plateforme d'échange de marchandises et de services entre professionnels (clés en main et en marque blanche).</td><td><ul><li>Double appartenance au monde des fintech et au monde coopératif.</li><li>La relation inter-entreprises n'est pas seulement gérée par des algorithmes mais intermédiée par des animateurs.</li><li>Réunions régulières entre les entreprises membres pour des déjeuners autour d'une table qui fait office de bourse d'échange.</li><li>Volonté d'organiser démocratiquement la communauté des partenaires et des bénéficiaires pour construire la confiance.</li><li>Recours à une pluralité de ressources et choix d'une croissance lente.</li></ul></td><td><ul><li>La plateforme favorise une logique d'économie circulaire et de circuits courts</li><li>La mutualisation des actifs</li><li>La valorisation des stocks non utilisés, des rebus, des encours.</li></ul></td></tr></tbody></table>

## POSSIBILITÉS ET ENJEUX DE PARTENARIATS PUBLICS ET CO-CONSTRUCTION D' ACTIONS PUBLIQUES

* Soutien à l'économie locale et au développement territorial

* Soutien à la logique de réciprocité au cœur de l'activité économique.

* Constitution de groupes d'échange inter-entreprises sur les territoires et les secteurs d'activité.
2.2.7. Framasoft : une plateforme politique fondée sur un idéal d'émancipation par la technique

Framasoft se présente comme « une association d'éducation populaire, un groupe d'ami-es convaincu-es qu'un monde numérique émancipateur est possible, persuadé-es qu'il adviendra grâce à des actions concrètes sur le terrain et en ligne avec vous et pour vous ! ». (Extrait site internet).

2.2.7.1. Projet de la plateforme

Framasoft est issu du mouvement du logiciel libre qui s'est construit à partir des années 80 en opposition à la logique de marchandisation du logiciel imposée par les grandes entreprises du numérique. Issu d'un projet lancé par deux enseignants pour échanger en ligne des ressources éducatives, Framasoft vise à son origine à promouvoir l'usage des logiciels libres au sein de l'Éducation nationale avec un discours susceptible de parler à des non techniciens.

L'action de Framasoft consiste alors à maintenir un annuaire des solutions alternatives, basées sur des logiciels libres, pouvant être utilisés par les communautés éducatives.

L'objet de l'association s'élargit par la suite jusqu'à s'orienter vers la fourniture directe de services, même si la dimension militante d'éducation populaire est revendiquée par Framasoft comme le cœur de son activité.

C'est avec la campagne « Dégooglisons Internet », lancée en 2015, que Framasoft voit croître son
audience à travers la proposition d'une palette de services (Framadate, Framapad, Framadrop,
etc.<fnref n="53" />) basés sur des logiciels libres permettant de se passer de ceux offerts par les GAFAM.

L'objectif est d'illustrer l'apport du logiciel libre comme vecteur d'autonomie et d'émancipa-
tion, dans un environnement numérique qui connaît depuis plusieurs années un phénomène
de plateformisation permettant à une poignée de grandes entreprises de concentrer des pro-
fits et un pouvoir grandissant.

La campagne « Dégooglisons internet » remporte un large succès auprès du public, avec 600 000 utilisateurs réguliers des services proposés. « Nous avons démontré qu’il était possible, pour une association comptant moins de membres qu’un club de pétanque local, et pour un coût inférieur au coût moyen de 80 mètres d’autoroute, de produire, mettre à disposition, maintenir, améliorer des dizaines de services alternatifs à ceux des plus grosses capitalisations mondiales » souligne le président de l’association.

En 2012, les révélations d'Edward Snowden mettent en évidence les collusions entre les GAFAM et les services secrets américains, pointant de graves menaces sur les libertés fondamentales liées à la mise en place d'une surveillance de masse. Le discours de Framasoft s'infléchit alors progressivement en mettant davantage en avant l'importance de la protection de la vie privée et des données personnelles. L'association s'investit dans la dénonciation du « capitalisme de surveillance », notion proposée par Soshana Zuboff pour décrire la manière dont de grandes entreprises du numérique, comme Google, Facebook ou Twitter, ont fait glisser leur

<footnote n="53">53 Trente-sept prototypes sont proposés en ligne en octobre 2019.</footnote>
modèle économique vers la collecte et l'exploitation massive de données pour faire fonctionner leur régie publicitaire. Cette stratégie leur permet de modifier les objets de l'exploitation économique puisque ce ne sont plus directement les logiciels qui sont vendus (les services de Google ou Facebook sont gratuits) mais les données des utilisateurs qui sont utilisées à des fins commerciales, souvent sans que ces derniers n'en aient directement conscience. L'adage « Si c'est gratuit, c'est vous le produit » décrit cette nouvelle extension de l'emprise de la marchandisation, cette fois aux données personnelles.

### 2.2.7.2. Géographie des interactions

Framasoft ne correspond pas à la définition canonique de la plateforme en tant qu'intermédiaire permettant des interactions entre au moins deux catégories d'acteurs (ou plus largement d'objets) dans un but d'action (ou plus largement d'opération) commune. En tant qu'association d'éducation populaire, Framasoft met à disposition sur son site internet des ressources textuels pédagogiques et des prototypes de logiciels gratuits et réplicables, pour convaincre et rencontrer des publics.

Elle s'adresse à des publics, individuels et collectifs, qu'elle ne met pas en lien. Elle n'orchestre pas d'intermédiation *via* son site internet. Elle développe néanmoins en direction du grand public, des logiciels appartenant à ce qu'il est commun d'appeler le « web collaboratif » et qui permettent de faciliter les interactions. Framasoft développe des prototypes de solutions bureautiques en ligne («pad», formulaire pour questionnaire, sondage de date, etc.) et des réseaux sociaux alternatifs: PeerTube, une alternative à YouTube qui permet l'hébergement décentralisé et en réseau de vidéos, et Mobilizon, une alternative aux grands réseaux sociaux commerciaux pour l'organisation en ligne d'événements.

Pour ce qui est des prototypes bureautiques en ligne, Framasoft ne prend pas part en tant qu'intermédiaire à la dimension collaborative : l'association se contente d'une mise en ligne. En outre, ne prélevant pas de données sur les utilisateurs, l'association n'a pas de connaissance de l'identité, même archétypale, des utilisateurs ou persona tels que les nomment les sciences de la communication.

Pour ce qui est des solutions en ligne de « réseaux sociaux », Framasoft ajoute à la dimension libre des logiciels (en termes de licence et de code) une structuration décentralisée nommée Fediverse<fnref n="54" />. L'implication de Framasoft se limite à l'entretien et l'animation de leur instance, et des liens avec les autres instances éventuellement « amies ».

<footnote n="54">54 Le ou la « Fediverse » est un réseau fédéré permettant la communication entre différents services décentralisés sur le Web. Techniquement, ce projet repose sur le protocole ActivityPub qui permet à différentes instances et à différents services de s'interconnecter. Cette interconnexion s'opère à deux niveaux. ActivityPub permet tout d'abord la construction de services décentralisés au niveau « interne ». Ainsi, un service de micro-blogging concurrent de Twitter comme Mastodon fonctionne grâce à l'interconnexion de plusieurs instances, c'est-à-dire des nœuds d'hébergement gérés de façon indépendante par différents acteurs: associations, particuliers, etc. Ces instances sont interconnectées grâce à ActivityPub de telle sorte que des individus inscrits sur différentes instances peuvent communiquer entre eux s'ils le souhaitent. À un deuxième niveau, ActivityPub permet l'interconnexion entre plusieurs services. C'est en quelque sorte la fédération de deuxième degré, constituée par l'interconnexion entre des instances issues de différents services fédérés: Mastodon, PeerTube, Mobilizon, etc.</footnote>
Ce n'est donc pas tant sur le plan technique que politique que se situe «la plateforme» Framasoft. Autour de l'association Framasoft se positionnent différents cercles d'acteurs qui constituent ensemble une plateforme politique.

Le cercle premier, central dans la dynamique de Framasoft, est constitué prioritairement par les membres salariés<fnref n="55" />, autogérés, qui assurent la direction de l'association et ses fonctions de recherche et de développement technique. Dans ce premier cercle, se trouvent aussi les adhérents à l'association constitués de convaincus qui accompagnent l'association dans la construction d'une mobilisation politique. S'ajoute, pour la mise en œuvre des activités de développement, des sympathisants contributeurs.

Le second cercle est celui des partenaires. Framasoft construit un réseau de partenaires au sein des mouvements associatifs d'éducation populaire afin d'articuler la question de l'émancipation numérique à d'autres facettes de l'émancipation. Framasoft s'engage avec ses partenaires associatifs dans des actions de mobilisation mais aussi de formation et de sensibilisation.

À partir de 2017, Framasoft se lance dans la structuration d'un réseau d'hébergeurs: les CHATONS. L'acronyme désigne un Collectif d'Hébergeurs Alternatifs Transparents Ouverts Neutres et Solidaires se reconnaissant dans une charte fixant un certain nombre de principes, parmi lesquels l'attachement au logiciel libre et le refus d'exploiter les données personnelles des utilisateurs.

Framasoft a été conduit à susciter cette coalition d'acteurs à la suite du succès rencontré par sa campagne «Dégooglisons Internet». Cette dernière a généré une vague d'usages en ligne alors même que Framasoft n'est pas constituée en fournisseur de services et de solutions centralisées à l'échelle du grand public. Cette vague des usages a manqué plusieurs fois de déborder techniquement l'association et a monopolisé son équipe de salariés, surchargée, du fait de la maintenance exigée par le nombre d'utilisations.

En outre, avec l'afflux des utilisateurs, un risque s'est fait jour pour l'association de connaître un phénomène de centralisation et de plateformisation qui correspond précisément aux dérives du numérique qu'elle dénonce.

Afin de se prémunir de cette «plateformisation paradoxale», Framasoft a donc décidé de fermer certains de ses services, ou d'en limiter l'accès, en proposant aux utilisateurs de se tourner vers d'autres structures offrant des services similaires et dans le même esprit.

La Charte des CHATONS a donc pour but de créer un réseau d'acteurs de confiance identifiés par un «label» que le public peut reconnaître. Parmi ces acteurs, on trouve des associations fournissant des services d'hébergement de contenus à titre gratuit, mais aussi des entreprises proposant des offres payantes basées sur des logiciels libres. L'inclusion d'acteurs marchands dans cette coalition a été explicitement voulue, comme une forme de pédagogie pour dénoncer la «fausse gratuité» maniée par les GAFAM visant à proposer des services gratuits en échange de la collecte massive de données personnelles.

<footnote n="55">55 L'association compte aujourd'hui 9 salariés.</footnote>
Si la marchandisation des logiciels et des données est dénoncée par Framasoft, le principe marchand est au contraire valorisé comme un support pour reconstruire sur des bases «saines» l'économie des services sur Internet. On notera aussi que le «S» (pour Solidaires) des CHATONS doit s'entendre comme une volonté d'ancrer la coalisation dans le champ de l'économie solidaire, avec des conséquences concrètes dans la Charte, comme une exigence de limitation des écarts de salaire pour pouvoir entrer dans la coalition. Ce point doit être souligné car ce type de considération est rare dans le domaine du logiciel libre traditionnellement plutôt «agnostique» sur le plan économique et peu sensible aux enjeux de limitation de la lucrativité des entreprises. On peut d'ailleurs voir le dispositif des CHATONS comme une volonté d'encastrer les acteurs de cette coalition, à commencer par ceux ayant la forme d'entreprises, dans une série de valeurs sociales fortes et d'exigences de solidarité.

Le dernier cercle est celui des utilisateurs individuels et des organisations non partenaires. Il est le plus «éloigné» au sens où l'équipe salariée n'a pas de relation directe avec eux (au-delà d'échanges ponctuels éventuels) y compris de nature marchande.

Framsoft ne veut pas développer avec les utilisateurs de ses services une relation de fournisseur à clientèle. Ce point peut être vu comme une autre facette de la marchandisation dans l'environnement numérique auquel Framasoft entend résister. L'association souhaite que ses utilisateurs ne soient pas placés dans une position de consommateurs mais qu'ils deviennent des contributeurs à une démarche collective d'émancipation.

### 2.2.7.3. «Pas de côté» proposé par la plateforme

Pour Framasoft, les logiciels libres s'inscrivent dans un mouvement social qui porte un idéal d'émancipation par la technique. Cette dimension sociale inhérente au projet de l'association se manifeste par les nombreux liens tissés avec les acteurs des mouvements sociaux que Framasoft accompagne dans leur évolution vers des solutions techniques libres.

Il s'agit pour Framasoft d'ancrer son action dans l'éducation populaire, en touchant les corps intermédiaires formant la société civile et pas seulement le «grand public».

Framasoft souhaite que l'usage des logiciels s'inscrive toujours dans le cadre de relations sociales fortes. C'est d'ailleurs dans cette perspective que Framasoft présente le réseau des CHATONS comme des «AMAP du numérique». La plupart des services numériques sont fournis aujourd'hui, certes gratuitement, mais dans le cadre d'une relation extrêmement distante, dominée par des entreprises géantes pour qui l'acceptation des CGU (conditions générales d'utilisation) à l'ouverture d'un profil constitue le seul lien avec leurs utilisateurs.

Face à cette désincarnation et à cette asymétrie, Framasoft souhaite, grâce au réseau des CHATONS, favoriser des services qui resteront à taille humain et qui permettront une interaction réelle entre les utilisateurs et les fournisseurs de services. Comme dans le cas d'une AMAP, il s'agit de mettre des visages sur des producteurs. Et, si la relation inclut un échange marchand, elle reste insérée dans un lien social qui vient la réguler. Le réseau des CHATONS, et la charte qui les unit, constituent une forme d'encastrement de l'activité d'acteurs économiques dans une relation de réciprocity mutuelle et de valeurs partagées.
Ce dispositif doit aboutir à une gouvernance collective qui associe le collectif des hébergeurs associatifs. Cette étape n'a pu être encore atteinte, faute notamment pour Framasoft de pouvoir dégager les moyens de coordination nécessaires pour constituer et animer ce type de regroupement. Elle est en cours de structuration<fnref n="56" />. Le réseau pourrait à terme représenter une «macro-structure» qui permettrait de venir faire contrepoids à l'emprise des GAFAM, sans passer par une centralisation des usages qui reproduirait le modèle de la plateforme, jugé intrinsèquement néfaste par Framasoft.

L'espoir d'une alternative qui atteigne la taille critique passe pour Framasoft par le web dit «fédéré» ou «Fediverse» que l'évolution des technologies rend aujourd'hui possible. Le développement de nouveaux protocoles d'interopérabilité permet en effet de proposer des services équivalents à ceux des grandes plateformes, mais sans avoir à centraliser l'héberge-ment en un lieu unique sur Internet. Les contenus pourraient donc être répartis entre une myriade d'acteurs, les CHATONS par exemple et leurs équivalents partout dans le monde, sans que les utilisateurs perdent en qualité de services. Plus encore, là où la centralisation attache les utilisateurs à la plateforme et bride leur liberté, la fédération rend les utilisateurs libres puisqu'il leur est toujours possible de changer d'instance pour héberger leurs contenus et choisir le «nœud» du réseau où ils souhaitent implanter «leur vie numérique».

Cette nouvelle stratégie du « Fédiverse » découle de la compréhension du fait que les grandes plateformes capitalistes capturent moins les données personnelles des individus isolés que leurs liens sociaux, et que les communautés en ligne finissent « prisonnières d'elles-mêmes ». En effet, les individus ne souhaitent pas quitter les plateformes où ils ont leurs habitudes de crainte de perdre le lien avec leurs contacts. Le Fédiverse ouvre la possibilité d'une éman-cipation collective vis-à-vis des plateformes capitalistes. Dans cette perspective, Framasoft s'est investi dans trois grands projets : Mastodon (alternative fédérée à Twitter ou Facebook), Peertube (alternative fédérée à Youtube) et Mobilizon (alternative à la création d'événements sur Facebook).

### 2.2.7.4. Les ressources du projet

Depuis ses origines, Framasoft compte essentiellement sur les dons pour assurer ses moyens de fonctionnement. Le succès des campagnes d'appel à dons - «Dégooglisons Internet» (2015), puis «Contributopia» (2017) - permet à l'association de salarier aujourd'hui 9 personnes. Framasoft assume et revendique cet ancrage exclusif dans l'économie du don, qui est souhaité comme un gage d'indépendance pour l'association. Une telle démarche lui permet d'éviter de dépendre des subventions publiques, qui ne sont pas recherchées, et du mécénat alors même que la philanthropie est développée dans le domaine du logiciel libre.

<footnote n="56">56 Le collectif fédère en juillet 2020, soixante-seize structures, mais peu d'entre elles sont en capacité d'offrir des services fonctionnels et accueillants pour des utilisateurs néophytes. Framasoft n'a pour l'instant pas pleinement réussi à faire le travail de passation et de transmission nécessaire à ce que le collectif s'autonomise. Néanmoins, les actions récentes de l'association ont renforcé son animation et sa vie interne.</footnote>
La visibilité et la notoriété de l'association lui permet de vivre grâce à la générosité des donateurs avec qui s'est noué au fil du temps une relation de confiance, qui autorise même Framasoft à expérimenter en se donnant le droit d'échouer.

Framasoft inscrit son modèle dans un principe de réciprocité (don/contredon) mais avec des modalités relativement lâches, puisque l'association annonce simplement son programme de travail pour les années à venir lors de ses campagnes de financement, et c'est sur la base de la confiance que les donateurs lui apportent son soutien, sans possibilité instituée d'influer sur sa gouvernance. Par ailleurs, Framasoft refuse de s'inscrire dans le principe de redistribution (les subventions publiques ne sont pas recherchées pour garder une indépendance maximale vis-à-vis des pouvoirs publics), ainsi que dans le principe marchand.

Framasoft a écarté l'hypothèse de développer des activités marchandes et d'adopter une forme entrepreneuriale, même avec un modèle de lucrativité limitée comme le modèle coopératif. Cette distance vis-à-vis de l'entreprenariat est le reflet de l'ancrage associationniste de Framasoft et de ses racines liées à l'éducation populaire. Mais il s'agit également d'éviter de développer avec les utilisateurs de ses services une relation de fournisseur à clientèle. Paradoxalement, ce refus de l'association d'évoluer vers un statut d'entreprise ne signifie pas que Framasoft serait hostile en soi à l'activité économique liée au logiciel libre. C'est en effet une des caractéristiques du mouvement du logiciel libre d'avoir toujours permis les usages commerciaux des programmes placés sous licence libre considérant que ceux-ci font intrinsèquement partie des libertés fondamentales des utilisateurs. Le refus de devenir une entreprise est surtout motivé par une volonté de ne pas modifier des principes de fonctionnement et de gouvernance liés aux valeurs que l'association défend.

Avec la structuration du réseau des CHATONS, Framasoft recherche une nouvelle forme d'articulation avec des entreprises. Pour Framasoft, les CHATONS marquent une sortie en dehors de l'économie du don et de la réciprocité comme principe exclusif de soutien de leur activité. Il s'agit d'une ouverture vers l'économie plurielle, articulant plusieurs principes économiques dont le principe marchand mais en l'encadrant. Ce dispositif est aussi présenté comme une des briques de «la société de Contribution» que l'association voit advenir à la place de la «société de consommation» dont elle dénonce les abus. Le cœur-même de la campagne «Contributopia» visait à remettre au centre la question de la contribution, qui fut longtemps considéré comme le pilier du développement communautaire du logiciel libre. Pourtant, Framasoft note que depuis quelques années, le nombre des contributions extérieures à ses projets est en voie de diminution au point que l'association doit compter principalement sur les forces de ses salariés pour porter ses réalisations. La même tendance existe au niveau global puisque même des logiciels emblématiques comme LINUX sont aujourd'hui développés à plus de 90% par des salariés des grandes entreprises du numérique, y compris les GAFAM. Le paradoxe est donc que le logiciel libre, malgré l'ampleur de ses réalisations, n'est pas parvenu à trouver une forme d'économie autonome et a fini par tomber dans une dépendance vis-à-vis des acteurs capitalistiques qu'il dénonçait pourtant à ses origines.

Le collectif des CHATONS peut être vu comme une tentative de mettre en place ce que M. Bauwens appelle une «coalition entrepreneuriale» basée sur un principe d'économie générative. Dans cette configuration, les acteurs économiques bénéficiant d'un commun
consacrent une partie de leur activité à préserver et développer ce commun qui profitera
à tous en retour. Les CHATONS ont été conçus comme une forme de réponse possible pour
sortir de cette dépendance avec l'idée que ces acteurs alternatifs pourraient devenir des
contributeurs aux briques développées par l'association. Ces principes d'économie générative
peuvent être vus comme la forme prise par l'économie substantive, appliquée à l'environne-
ment numérique et aux spécificités d'une ressource comme le logiciel libre.

2.2.7.5. Questionnements et perspectives

Le projet décentralisateur porté par Framasoft soulève plusieurs questions. Les infrastruc-
tures techniques n'épuisent pas, dans leur mise en œuvre, les enjeux de coopération entre
organisations. La question qui demeure est celle de l'articulation entre un modèle technique
a-centré et un modèle organisationnel censé répondre aux mêmes impératifs. En d'autres
termes, faut-il nécessairement, pour aboutir à la déconcentration du pouvoir de décision,
renoncer à penser des formes d'organisation centralisées pilotant l'ensemble du réseau ?

La décentralisation du système technique est-elle suffisante pour impulser une décentrali-
sation organisationnelle, à la fois efficace du point de vue de son fonctionnement et robuste
face à toute velléité de captation d'un pouvoir global de régulation ? Ne peut-elle pas donner
lieu à des dérives si la décentralisation empêche la délibération et rend beaucoup plus diffi-
cile la responsabilité d'une entité facilement identifiable ?

Ces interrogations ne sont pour l'heure pas tranchées par Framasoft. Et c'est en partie à ces
interrogations que les CHATONS doivent répondre. Cependant, la mise en œuvre structurée
de ce projet collectif ne va pas sans difficulté.

En outre, les solutions techniques pensées en termes de fonctions opérationnelles pour les
usagers n'épuisent pas les enjeux soulevés par les infrastructures-réseaux.

L'objectif du réseau des CHATONS est clair. Il s'agit de soulager l'association d'une partie de
la charge de travail liée au fait d'être devenue, en France, l'un des acteurs incontournables
de la résistance aux GAFAM, mais aussi de trouver une forme organisationnelle conforme
aux principes et aux objectifs décentralisateurs de Framasoft. Les membres de l'association
parlent ainsi régulièrement d'« essaimage » ou d'« archipellisation » pour signifier leur volonté
de voir éclore une myriade de structures comparables à la leur. Il s'agit de permettre à chaque
utilisateur de trouver « un acteur local qui va proposer des services, similaires ou différents
[de ceux de Framasoft], mais en tout cas avec qui [il] aura une proximité géographique »<fnref n="57" />.

Le projet a mis un peu plus de temps à se développer et se structurer que ce qui avait été
envisagé, ou du moins espéré, au départ. Le collectif CHATONS fédère certes, en juillet 2020,
soixante-seize structures mais peu d'entre elles sont en capacité d'offrir des services fonc-
tionnels et accueillants pour des utilisateurs néophytes. Le président de l'association en fais-
sait lui-même l'analyse suivante en mai 2019: « j'ai fait une erreur assez basique quand on
fait des « communs », c'est de dire "voilà, on va faire un truc bien et puis les gens vont voir que
c'est bien donc ils s'en occuperont », et en fait ils ne s'en sont pas occupés ».

<footnote n="57">57 Salarié Framasoft.</footnote>
La vie collective des CHATONS demeure ainsi à un stade préliminaire, même si ce collectif a
de toute façon vocation à demeurer une entité souple, et non une structure unifiée fournis-
sant une offre coordonnée de services. Framasoft n'a pour l'instant pas pleinement réussi à
réaliser le travail de passation et de transmission nécessaire pour que le collectif s'autono-
mise. Néanmoins, les actions récentes de l'association ont renforcé son animation et sa vie
interne. Framasoft a ainsi impulsé la mise en place d'une charte explicitant les engagements
de chaque entité participante et l'organisation de réunions virtuelles mensuelles entre les
différents CHATONS.

L'épidémie de Covid-19 a également donné un coup d'accélérateur en précipitant la création d'une page nommée « entraide出于chatons.org » qui permet à tout utilisateur de trouver plus facilement au sein de l'offre proposée par les CHATONS le service qui lui convient, du pad d'écrire-ture collaborative à la visioconférence. Il semble qu'à ce stade, les fonctions de coordination nécessaires pour qu'il n'existe pas simplement une somme d'hébergeurs alternatifs mais bien un collectif en capacité de prendre en charge le déploiement de services et de projets de décentralisation de manière organisée, incombent encore à l'équipe de Framasoft, sachant que le degré d'intégration des différentes entités au sein du collectif demeure par ailleurs une question en partie irrésolue.

La décentralisation de l'outil technique ne suffit sans doute pas à produire une déconcentration du pouvoir. Les questions relatives à la gouvernance globale d'une fédération comme le Fediverse ne sauraient ainsi être évacuées au prétexte fallacieux que les solutions techniques retenues prémuniraient en elles-mêmes contre toute forme de captation du pouvoir. Par ailleurs, il semble qu'à moyen terme, le succès du projet de décentralisation embrassé par Framasoft dépende aussi en grande partie de la réussite des CHATONS. Ce n'est en effet que si d'autres «AMAP du numérique» se développent de manière pérenne que l'objectif de desserrer l'emprise des GAFAM sur les usages numériques de la grande majorité de la population pourra être atteint. Pourrait alors éclore « un archipel », soit l'association indépendante et coordonnée de petites structures, offrant des services numériques sur une base locale, solidaire et respectueuse des libertés des utilisateurs.

Une autre question récurrente a trait à la charge de travail des salariés. Le succès de la campagne « Dégooglisons Internet » a entraîné une inflation peu contrôlée des tâches techniques, des demandes d'accompagnement des utilisateurs mais aussi plus généralement des sollicitations auxquelles l'association doit faire face. La crise du Covid-19 a une nouvelle fois mis en lumière cette difficulté. En mai 2020, le président de Framasoft note ainsi dans un billet sur le Framablog : « *Pour ne rien vous cacher, même si on prend soin de nous, nous sommes rincé·e·s* »

La question de la surcharge de travail n'est pas seulement conjoncturelle. Ces dernières années, les salariés ont été en première ligne pour répondre aux demandes adressées à l'association et le point de rupture a quelques fois été atteint. Framasoft a ainsi connu plusieurs cas de burn-out. Ceux-ci s'expliquent par le nombre de projets menés de front au sein d'une structure demeurée de taille modeste. Ils renvoient aussi à la dimension vocationnelle du travail pour Framasoft. Dans le cadre d'un emploi souvent décrit comme passionnant et accompli de manière passionnée, les limites entre le travail et le non-travail ont tendance à s'estomper. La distinction entre l'espace professionnel et l'engagement bénévole se brouille, et
l'activité professionnelle déborde sur les temps de repos afin de faire aboutir des missions qui sont conçues comme importantes pour la cause. Le constat d'une « *urgence à ralentir* » a ainsi été fait par par plusieurs membres de l'équipe salariée. Framasoft a commencé à engager des actions concrètes pour diminuer la charge de travail de ses salariés, la principale étant la fermeture progressive de nombreux services. Si ce désir de passer le témoin est cohérent avec le projet politique de décentralisation porté par l'association, il se présente également comme l'effet direct de son incapacité à faire face au volume de travail occasionné par ses succès.

## SYNTHÈSE 7: FRAMASOFT

### Une plateforme politique au service de l'émancipation par la technique

<table><thead><tr><td>Date de création</td><td>Statut Gouvernance</td><td>Travail</td><td>Ressources</td><td>Techologie</td></tr></thead><tbody><tr><td>• 2004</td><td>• Association gérée par les membres et l'équipe salariée. Cooptation des membres et taille limitée de l'association.<br>• Direction impulsée par l'équipe salariée sur le fondement de leur activité de R&D.<br>• Débats et validation des orientations en AG annuelle (Framacamp).</td><td>• L'association compte 10 salariés.<br>• Elle repose aussi sur les contributions de 25 autres membres non-salariés ainsi que sur un réseau de quelques centaines de contributeurs ponctuels.</td><td>• Dons (de particuliers très majoritairement et de quelques organisations mécènes. Les dons représentent 98% des revenus de l'association, ils sont en augmentation constante et représentaient, en 2019, un montant de 561000.<br>• Quelques partenariats ponctuels (ex. Ministère de l'éducation récemment).</td><td>• Portail Framasoft de référencement des offres de logiciels libres.<br>• Outils bureautiques en ligne sous logiciel libre.<br>• Entretien d'une instance mastodon et PeerTube. Plateforme de mise en réseau des solutions autonomes via les CHATONS (géolocalisation des CHATONS avec référencement de leur site).</td></tr></tbody></table>
## DYNAMIQUE GLOBALE DU CONTRE-MOUVEMENT PORTÉE PAR LA PLATEFORME DANS SON SECTEUR

<table><thead><tr><td>Secteur</td><td>Déclencheur du contre-mouvement</td><td>Résistance</td></tr></thead><tbody><tr><td>• Édition de logiciels</td><td><ul><li>Privatisation par les GAFAM de l'environnement numérique (logiciels propriétaires).</li><li>Collecte et exploitation des données.</li><li>Monopoles économiques et technologiques des plateformes.</li><li>Partenariats publics-privés de l'éducation nationale avec les GAFAM pour former les jeunes générations (et échec d'une politique partenariale avec le Ministère de l'éducation nationale pour la promotion de l'usage des logiciels libres au sein de l'Éducation nationale).</li></ul></td><td><ul><li>Développement d'une action d'éducation populaire autour des enjeux du numérique libre.</li><li>Campagne de communication et formations intégrant des prototypes pédagogiques.</li></ul></td></tr></tbody></table>

## LE SERVICE PROPOSÉ

<table><thead><tr><td>Service</td><td>Pas de côté</td><td>Valeur sociale, environnementale et pour les territoires</td></tr></thead><tbody><tr><td>• Distribution logiciel libres et en SAS (software as a service)</td><td><ul><li>Maintien d'un annuaire (logique de référencement) des solutions logicielles libres.</li><li>Proposition d'une palette de services, conçus comme des prototypes témoignant de la possibilité de se passer des GAFAM. Création d'un réseau d'hébergeurs locaux et éthiques (Charte des CHATONS) pour diffuser les prototypes libres développés par l'association et identifier d'autres solutions libres.</li></ul></td><td><ul><li>Émancipation des usagers vis à vis des GAFAM via la formation à une approche critique aux enjeux numériques.</li><li>Développement de services numériques alternatifs locaux (métaphore de l'AMAP).</li></ul></td></tr></tbody></table>

<table><thead><tr><td>Possibilités et enjeux de coopérations sectorielles</td><td>Possibilités et enjeux de partenariats publics et co-construction d'actions publiques</td></tr></thead><tbody><tr><td><ul><li>Coopération au sein des mouvements d'éducation populaire.</li><li>Coopération avec les entreprises au sein du réseau des CHATONS (vers un modèle d'AMAP du numérique).</li></ul></td><td><ul><li>Usages et outils numériques libres et éthiques.</li><li>Politique d'éducation nationale.</li><li>Formation professionnelle.</li></ul></td></tr></tbody></table>
<figure><img src="image_6.png" /></figure>
3

MODÈLES ÉCONOMIQUES,
GOUVERNANCE, TRAVAIL
ET TECHNOLOGIE

QUELS DISPOSITIFS
CONCRETS POUR
ASSEOIR L'ÉMERGENCE
ET LE DÉVELOPPEMENT
DES PLATEFORMES
SUBSTANTIVES?
La troisième partie du rapport est consacrée aux dispositifs concrets qui accompagnent l'émergence des plateformes substantives. Sont successivement analysés les modèles économiques, de gouvernance et de travail ainsi que la politique technologique mis en œuvre par les plateformes étudiées.

# 3. 1. Des modèles économiques pluriels

Avant de décliner les modèles économiques qui sous-tendent les plateformes étudiées, il convient de préciser ce qui est entendu ici à travers la notion de modèle économique.

Suivant la définition de B. Coriat (2021), nous posons qu'un modèle économique (ou business model) décrit : « les principes et les mécanismes suivant lesquels une organisation crée et délivre des utilités et de la valeur pour des publics et des marchés déterminés (sous forme de valeurs d'usages et/ou de valeurs d'échanges), tout en assurant les conditions de sa propre reproduction à long terme » (CORIAT, op.cit).

Ainsi définie, la notion de modèle économique concerne et s'applique à des organisations qui peuvent être très différentes quant à leur nature et à leur statut juridique. Il s'agit bien sûr d'entreprises au sens classique du terme (SA, SAS, coopératives...) qui assurent leur reproduction à travers la vente de produits et de services sur le marché, mais il peut s'agir tout autant d'entités n'ayant pas pour vocation principale la production pour le marché<fnref n="1" />.

Précisons encore qu'un modèle économique donné, au sens entendu ici, peut faire entrer en ligne de compte **plusieurs sources de revenus d'origines distinctes** (ventes sur le marché, subventions, revenus nés des abonnements, bénéfices de mises à disposition de ressources...). Il peut régalement reposer sur **plusieurs entités entretenant entre elles des relations** (de natures diverses: marchandes, réciprocitaires, de redistribution...) **dans la production et la distribution**. De fait, ce n'est qu'à travers la prise en compte de l'ensemble des entités considérées et de leurs échanges que le modèle économique, qui assure la reproduction de l'ensemble qu'elles constituent, peut être décrit et précisé.

Prenons ici pour illustration CoopCycle, dont le projet ne se conçoit pas uniquement comme une plateforme de mise en relation mais se développe également comme une fédération européenne de coopératives de livraison à vélo, et dont le modèle économique repose sur les cotisations des coopératives membres. Ces dernières dépendent en retour du développement du logiciel mis à disposition par la fédération. Les relations économiques entre la plateforme fédérale et les collectifs de livreurs fédérés sont ainsi réciprocitaires.

<footnote n="1">1 Notons que, la définition du modèle économique retenue s'écarte d'une approche formelle de l'économie conduisant à rabattre l'économie sur le marché, et s'articule bien à la perspective substantive telle que définie par Polanyi (cf. partie I du rapport).</footnote>
### 3.1.1. Rôles joués par la plateforme et nature de la valeur produite

Nous l'avons vu dans la partie précédente, les plateformes de notre échantillon opèrent un pas de côté par rapport aux modèles des plateformes capitalistes. Ce pas de côté est lié à la spécificité de leur projet, lequel contribue à situer leur activité dans des finalités sociales et environnementales : le partage et la solidarité pour assurer une mobilité collective au service de la transition écologique, l'hospitalité pour animer le patrimoine vivant et les droits culturels, la justice sociale comme boussole pour repenser les enjeux logistiques urbains, etc.

Le décalage opéré se traduit également et très concrètement dans la conception même du service/produit et dans le rôle joué par la plateforme. Ce dernier prend, à l'intérieur de notre échantillon, différentes formes :

* dans certains cas, la plateforme s'apparente à un espace d'intermédiation (qui peut être B2B comme dans le cas d'Open Food France, ou C2C pour Mobicoop). Ici, le décalage provient du fait que la plateforme présente une dimension « contributive » qui lui est essentielle: cas de la gratuité du service fourni aux usagers de la plateforme et de la contribution à la préservation environnementale concernant Mobicoop, ou de la contribution d'Open Food pour favoriser l'adoption massive et rapide des circuits courts;

* dans d'autres cas, la plateforme propose une offre d'intermédiation qui contribue à façonner l'offre du produit/service objet de transaction. Le cas le plus exemplaire est constitué par la plateforme Les Oiseaux de Passage qui, en favorisant la construction de récits, favorise aussi le design d'une offre d'hospitalité et de découverte du patrimoine local originale. Ainsi, dans le cas des activités B2B2C accueillies et animées par la plateforme, les « professionnels » (comme au demeurant les « simples » particuliers opérant en B2C) offreurs de service d'hospitalité et de circuits de découvertes sont assistés et conseillés par les gestionnaires de la plateforme pour construire la nature du service offert en conformité avec les valeurs affichées par la plateforme;

* Citons enfin le cas de plateforme où l'offre d'intermédiation peut aller jusqu'à inclure des dimensions explicitement « prescriptives » et impliquer l'acceptation de règles sociales fortes. Tel est le cas de CoopCycle dont le projet consiste à n'offrir son logiciel d'intermédiation que sous réserve du respect par les communautés usagères du logiciel de normes sociales attachées au salariat et à un emploi de qualité. Cette condition incarne et préserve (via la création d'une licence à réciprocité) l'objectif premier des fondateurs bénévoles de la plateforme et des travailleurs professionnels qui est de permettre la protection et l'autonomie des livreurs.

Dans chaque cas, il s'agit pour la plateforme de s'émanciper d'une rationalité formelle et de logiques purement marchandes et lucratives pour préserver le périmètre substantif de l'action. Ainsi, la valeur des produits/services conçus dans les plateformes comporte des dimensions qui lui sont propres - de nature « sociale » ou « environnementale » - qui n'ont pas été exclusivement conçues et formatées pour le marché et ses exigences.

Rappelons que dans une économie marchande généralisée, les valeurs d'usages produites « affrontent » le marché qui les « valident » permettant ainsi le retour vers le producteur, sous
forme de capital argent, de ressources permettant d'assurer la poursuite du cycle de la pro-
duction<fnref n="2" />. Se pose ici la question de savoir comment les plateformes substantives dont les
produits/services décalés ne sont pas – ou pas entièrement – (destinés à être) validés par le
marché peuvent-elles perdurer et assurer leur reproduction. Pour le dire autrement: quels
modèles économiques peuvent permettre aux plateformes substantives d'exister dans une
économie numérique dominée par des plateformes à visées lucrative et oligopolistique?

3.1.2. Les modèles d'économie substantive

À partir des travaux de Coriat (2021), il est possible de distinguer **trois modes de valorisation de la valeur** parmi les plateformes étudiées.

3.1.2.1. Le Modèle Marchand

Il s'agit, dans une économie capitaliste, de la forme classique de valorisation de la valeur.
La valeur produite est absorbée par le marché, la marchandise y réalise son « saut périlleux »
(Marchandise - Argent).

De façon générale, le modèle marchand peut présenter deux variantes :

* le modèle marchand « pur » selon lequel les transactions se réalisent sur un marché préexistant. Ici, le « marché » est celui, « général », où s'exerce la concurrence entre producteurs à partir des règles qui gouvernent l'échange marchand ;

* le modèle du marché interne selon lequel les transactions se réalisent sur un marché intentionnellement construit et configuré par les acteurs. Le marché apparaît ici comme une construction institutionnelle ad hoc spécifique et dédiée, conçue par des tiers qui jouent le rôle à la fois d'intermédiaires des échanges et de teneurs de marché.

Sur notre terrain, nous trouvons le modèle du marché interne. C'est en effet le modèle mis en œuvre par la plateforme France Barter. Cette dernière consiste en la création d'un marché interne au commun de troc pour des produits sous employés au sein d'un réseau de PME. Le modèle construit par France Barter (de type B2B) est basé sur la création d'une communauté d'entreprises associées autour d'une plateforme en vue d'échanger des produits et services, sous forme de troc. Ces ressources (considérées exister en « surplus » chez l'une ou l'autre des entreprises membres de la communauté) constituent un quasi-marché interne, à la fois réel et « virtuel ». Il s'agit d'un marché interne car il n'est accessible qu'aux membres de la communauté administrée par France Barter<fnref n="3" />. Il est à la fois virtuel et réel car chaque entreprise fait connaître à la fois les ressources inemployées (ou sous utilisées) qu'elle est prête à échanger

<footnote n="2">2 On retrouve la formule A-M-A' (Argent-Marchandise-Argent) ou de l'argent est avancé pour l'acquisition de marchandises (elles-mêmes utilisées dans un cycle de production) en vue de faire d'avantage d'argent (cf. Coriat 2021).</footnote>

<footnote n="3">3 En 2019, la communauté réunie autour de la plateforme compte 1 520 entreprises, et la plateforme enregistre un volume d'échanges de 4,7M d'euros de transactions gérées.</footnote>
contre des ressources qui lui font défaut et pour lesquelles elle exprime un besoin. Le troc
porte alors sur l'échange de ressources sous ou non utilisées (capacité de stockage, d'héber-
gement dans des bureaux vacants, services de comptabilité, de secrétariat, d'assistance infor-
matique...). Ces ressources «sous employées» constituent pour les membres du réseau, un
«commun» dont le périmètre est évolutif et sur lequel chacun peut souhaiter «prélever» des
ressources. Point remarquable, l'échange s'opère sur la base d'une unité de compte «le bar-
ter» qui est une monnaie «locale» propre au réseau. En effet, chaque entreprise qui prélève
une ressource est facturée en Barters, à l'inverse elle est créditée en Barters si certaines de ses
ressources mises au pot commun sont prélevées par d'autres membres du réseau.

Une caractéristique de ce commun est que les personnes (porteurs de projets et salariés de France Barter) qui gèrent la plateforme sont très actives et impliquées dans l'animation de la communauté. Elles jouent un rôle clé dans l'intermédiation et la facilitation des transactions d'échange (rendez-vous périodiques avec la communauté des entreprises, rencontres entre entreprises du réseau, mises en relation bilatérales ou par petits groupes...).

Cette présence et cet activisme des administrateurs de la plateforme peut aller jusqu'à autoriser des avances de trésorerie en Barters à des entreprises désireuses d'acquérir des ressources offertes dans le réseau mais ne disposant pas de liquidités suffisantes dans leur compte en Barter, pour procéder à ces acquisitions. Les administrateurs exercent ainsi une fonction de «banquier» du réseau d'autant plus efficace qu'ils connaissent parfaitement l'activité des sociétés membres.

3.1.2.2. Le modèle Hors-Marché

Le modèle Hors-Marché est construit sur le principe du «don et contre don». Les ressources c'est-à-dire **les conditions de la fourniture du produit ou du service sont assurées par les usagers «directs» ou «indirects» sous forme de dons.**

Au sein de l'échantillon, Framasoft incarne, depuis 10 ans, le succès d'un modelé économique reposant prioritairement sur les dons de particuliers, lesquels sont en augmentation régulière depuis quelques années<fnref n="4" />. La majeure partie du budget (plus de 50%) est récoltée entre octobre et décembre, période qui correspond à la campagne annuelle d'appel aux dons.

Notons que la «confiance», soumise à reconduction périodique, tient une place clé dans ce modèle économique dans la mesure où les contributeurs qui procèdent à «l'avance de fonds» (sous forme de dons) n'ont aucune garantie sur la nature des produits et/ou services qui seront proposés en contrepartie. Ainsi, en 2019, Framasoft avait choisi et revendiqué une communication axée sur la confiance et la transparence: «Cette année encore, nous ne voulons pas utiliser les mécanismes de la culpabilité ou de l'économie de l'attention pour vous 'manipuler' vers un don. Nous pensons qu'il suffit de vous dire, concrètement: voilà ce que nous avons fait, voilà ce que nous voulons faire. C'est à vous de déterminer si cela vous inspire, et si c'est l'occasion de contribuer à

<footnote n="4">4 Pour l'année 2017, les revenus de Framasoft étaient les suivants: 13 000 euros de vente de biens et de services, 9000 euros de subvention et 390 000 euros de dons collectés. Pour 2018, le montant des dons s'élevait à 457 000 euros. Il est passé à 561 000 euros en 2019, ce qui représente près de 98% des revenus de l'association.</footnote>
nos actions par un don (pour qui le peut) ou en partageant notre appel aux dons (pour tout le monde !). Nous vous faisons confiance».

La confiance s'ancre dans **un ensemble de liens de sympathies et de solidarités fondées sur des valeurs communes**, qui se sont construits au fil du temps entre les donateurs et l'association. La communauté de valeurs que constitue l'ensemble des donateurs s'inscrit dans une vision partagée avec l'équipe de Framasoft. L'idéologie du «libre» forgée dans les années 1980 en opposition à l'établissement et au renforcement des droits de propriété intellectuelle sur les logiciels (BROCA ET CORIAT, 2015), constitue le ciment qui lie les deux communautés de donateurs et de concepteurs. Framasoft est aujourd'hui un acteur bien identifié de la réflexion critique sur le capitalisme numérique et de la construction de solutions techniques et sociales alternatives. L'association estime pouvoir compter sur «davantage qu'une communauté d'utilisateurs» c'est-à-dire une communauté de valeurs, qui ne perçoit pas ses dons comme la simple contrepartie de l'utilisation d'un service alternatif, mais comme des dons pour une cause.

Il convient de noter que dans ce modèle, si les transactions auxquelles donnent lieu «l'échange» relèvent d'une logique de type don et contre don, une fois rendu «librement disponible» sous forme de contre don, tout ou partie des produits offerts peut donner lieu à transactions marchandes. C'est ce dont semble témoigner la création du collectif d'hébergeurs alternatifs, les CHATONS. Les CHATONS mettent à disposition du public des services, construits sur la base de logiciels libres (qui peuvent être développés par Framasoft ou qui sont pré-existants) sur un mode qui peut être marchand. Ce collectif a été pensé par Framasoft avec l'idée que ces hébergeurs alternatifs, bénéficiant d'un commun (les prototypes et logiciels libres), pourraient devenir des contributeurs aux briques développées par l'association Framasoft. La structuration du réseau des CHATONS témoigne de la possibilité d'articuler le principe du don au principe marchand, encadré par une communauté d'acteurs dédiés partageant un socle de valeurs.

Cette évolution place Framasoft à la frontière du troisième modèle : le modèle En-Marché.

### 3.1.2.3. Le Modèle En-Marché

Il est essentiel de noter que ce mode qualifié de «En-Marché» (CORIAT, op. cit.) est lui-même assis sur **des ensembles de dispositifs multiples**: paiement à la transaction, abonnement, vente de services, licences de réciprocité...

Ce mode «En-Marché» est celui qui se prête au plus grand nombre de variantes, et sans doute aussi celui appelé à constituer le modèle de référence le plus répandu de l'économie numérique substantive de demain.

À la différence du mode «Marchand» qui se caractérise par le fait que la validation passe entièrement par le marché, ici le passage par le marché n'est que l'une des modalités de la valorisation, laquelle cohabite et coexiste avec d'autres modalités. Ce mode est «hybride» ou pluriel.

Ainsi en est-il, par exemple, du cas Open Food, constitué d'entités enchâssées : Open Food est financé par subventions, cependant que la SCIC CoopCircuit, récemment créée, se finance par le marché.
Deux traits caractérisent ces modèles :

* D'une part, **il s'agit de modèles mixtes et hybrides** au sens où coexistent et s'articulent en leur sein des formes de coordination de l'activité économique (de création et de distribution de valeurs) plurielles. Celles-ci incluent la coordination par le marché mais également des principes tels que le don et le contre don, la réciprocité ou la redistribution. De ce fait, les sources de revenus sont souvent multiples : dons et subventions, formules d'abonnements, de cotisation et le cas échéant de rémunération à la transaction pour tout ou partie des entités impliquées dans la constitution de la plateforme et plus largement du commun qu'elle fonde. Les «ayant droits» sont alors constitués de communautés hétérogènes : «abonnés», «donateurs», contributeurs divers<fnref n="5" /> bénéficiant (ou non) de conditions d'accès particulières au produit/service, ou simples individus acquérant le produit à partir d'une transaction de marché classique.

* D'autre part, **ces modèles hybrides par nature sont en général constitués d'entités institutionnelles multiples et enchâssées** qui entretiennent entre elles des rapports d'échanges. Il en est ainsi dans nos cas d'étude d'Open Food Network, de Mobicoop ou de CoopCycle.

Le cas de la plateforme coopérative Mobicoop<fnref n="6" /> illustre bien ce qui vient d'être dit.

Sur le plan de la création et de la gestion de la valeur, le modèle repose sur un double pilier :

* (1) la mise à disposition gratuite d'une plateforme de covoiturage (de type C2C) au sein de laquelle les gestionnaires sont neutres sur la nature et le prix des transactions lorsqu'il y en a, ce qui n'est pas nécessairement le cas. Le service de co-voiturage ici proposé l'est parce qu'il est inséré dans une vision de la poursuite du bien commun (la lutte pour la préservation du climat) qui est la finalité de la coopérative Mobicoop, et non parce que le co-voiturage serait considéré comme devant être favorisé comme tel.

* (2) Le financement du service (conception et maintenance de la plateforme libre et gratuite) est assuré par une double source de revenus: la vente de plateformes (de covoiturage) aux collectivités locales<fnref n="7" /> et une levée de fonds, espérée massive, à travers l'ouverture du sociétariat de la coopérative<fnref n="8" />.

Même si les sources du financement sont multiples, au final il s'agit bien d'un modèle «En-Marché»: la vente de plateformes aux collectivités locales est au fondement du

<footnote n="5">5 Ces «contributions» peuvent aussi dans certains cas consister en temps de travail prodigué à titre gratuit et bénévole.</footnote>

<footnote n="6">6 Mobicoop a été choisi ici comme simple illustration. Précisons que les cas Open Food France, CoopCycle ou Oiseaux de Passage, quoique chaque fois de manière singulière, relèvent aussi du modèle EnMarché.</footnote>

<footnote n="7">7 Mobicoop du fait de son histoire (fusion avec une entreprise de service informatique) dispose en effet de la compétence nécessaire pour concevoir de telles plateformes.</footnote>

<footnote n="8">8 « On estime aujourd'hui que pour développer le covoiturage sous une forme coopérative, on a besoin de 2 millions d'euros, ce qui représente 20 000 sociétaires à 100 euros la part. On fait le choix de faire appel aux sociétaires plutôt qu'aux financements privés. Nous, notre choix, c'est qu'on préfère s'appuyer sur 20 000 coopérateurs pour financer notre action parce qu'on estime que le capital qu'ils nous apportent, c'est un capital qui est bienveillant, qui est patient et qui va nous permettre d'amener notre projet coopératif dans le bon sens, alors que si on se lie demain trop fortement avec la CDC ou des fonds d'investissement même associatifs, on aura moins de liberté dans notre action » (Directeur).</footnote>
modèle et ce qui le rend possible. Et l'activité est mise au service d'une « communauté » libre de co-voiturage. Ainsi, **le modèle « En-Marché » des plateformes articule le principe marchand à la constitution et au développement d'un commun, et autorise en ce sens le déploiement d'une économie substantive au sein de leur outil numérique.**

Comme nous l'avons déjà évoqué, les modèles économiques « En-Marché » sont multiples. Les plateformes étudiées n'épuisent donc pas la pluralité de formes hybrides que ceux-ci mettent en œuvre. En revanche, nous pouvons distinguer quelques traits communs et des sous-modèles parmi les plateformes « EnMarché » de notre échantillon, notamment Mobicoop, Les Oiseaux de Passage, CoopCycle, Open Food France, SoTicket.

Ces plateformes établissent deux sphères d'activité distinctes et interdépendantes qui incarnent les deux traits caractéristiques décrits plus haut. Premièrement, une sphère dans laquelle réside le commun, et dont la production et la répartition de valeurs n'est pas régie par la logique marchande. Deuxièmement, une sphère marchande.

Précisons que si dans la première sphère la logique n'est pas marchande cela n'exclut pas l'existence de transactions monétaires. En outre, notons que la sphère marchande ne renvoie pas nécessairement à un marché au sens « général » où s'exerce la concurrence entre producteurs à partir des règles qui gouvernent l'échange marchand (il peut s'agir notamment de marchés publics). Illustrons ces deux sphères par des exemples.

Nous trouvons dans la plateforme Les Oiseaux de Passage l'institution homonyme qui joue un rôle de collectif fédérateur de professionnels de l'hospitalité d'un côté, et les producteurs eux-mêmes de l'autre côté. Le collectif construit des communs suivant une logique de réciprocité. Les professionnels peuvent accéder gratuitement à certains communs produits par le collectif (les créations et bons plans, les itinéraires, etc.) et à d'autres (hébergements individuels ou collectifs, etc.) en payant différents forfaits suivant des formules différentes.

De cette manière, le financement du commun est décorrélé du chiffre d'affaires réalisés en partie grâce à celui-ci, comme cela pourrait être le cas avec une logique marchande classique consistant à prélever une commission à chaque client. En outre, étant donné qu'il existe une grande diversité de structures (qui composent les communautés patrimoniales des Oiseaux de Passage) avec des modèles économiques et des chiffres d'affaires différents (hôtels, chambres d'hôtes, auberges de jeunesse...) et compte tenu de la logique substantive qui anime cette sphère, les cotisations peuvent différer de ce que les formules stipulent en fonction de la situation de chaque structure.

Similairement, dans le cas de Open Food France, les tarifs des cotisations demandées à la coopérative SCIC CoopCircuits sont indicatifs. Chaque membre compte sur la « participation consciente » des autres, lesquels peuvent choisir un pack en fonction de ce qu'ils estiment juste de payer. On voit bien ici aussi que la logique de production et de répartition de la valeur de cette première sphère des plateformes « En-Marché » ne suit pas une logique marchande. En revanche, les activités menées dans l'autre sphère (comme l'offre d'hospitalité à des usagers hôtes) répondent à une logique de marché.
Notons que dans d'autres cas de plateformes «En-Marché» tels que Mobicoop ou Open Food France, une autre forme de création de valeur, suivant des logiques non-marchandes, s'avère clé: le bénévolat.

Comme ces exemples le laissent voir, les deux sphères ne se limitent pas à coexister mais elles se rétro-alimentent: la sphère «non-marchande» produit un commun qui appuie la création de valeur au sein de la sphère «marchande»; symétriquement, la sphère marchande permet de financer (partiellement) la production du commun<fnref n="9" />.

Si les plateformes qui répondent au modèle «EnMarché» scindent leur activité en deux sphères qui répondent à des logiques de création et de répartition de la valeur distinctes, tout en se rétro-alimentant, l'intensité et le sens de cette interaction diffère selon les plateformes.

Nous pouvons ainsi opérer une distinction provisoire<fnref n="10" /> entre deux sous-modèles économiques «En-Marché»: un modèle «commun-centrique» et un modèle «soutenu par le commun».

Dans le premier modèle, dans lequel nous pouvons inscrire Mobicoop et Open Food France notamment, le commun produit dans la sphère non-marchande (le covoiturage libre et son logiciel comme support technique dans le premier, des logiciels libres et des bases de données dans le second) constitue le cœur de l'activité marchande menée au sein de l'autre sphère. Chacune de ces plateformes décline un commun produit suivant une logique non-marchande en un produit/service (des logiciels de covoiturage en marque blanche pour des collectivité, des logiciels pour les producteurs des circuits courts) qui s'insère dans un marché. Précisons que ce dernier n'est pas nécessairement le marché classique, comme le montre le cas de Mobicoop qui vend très majoritairement (80%) ces plateformes en marque blanche à des collectivités territoriales sur des marchés publics.

En revanche, dans le deuxième modèle, représenté par Oiseaux de Passage et CoopCycle, notamment, l'activité économique menée dans la sphère marchande ne consiste pas à décliner en service sur un marché, un commun produit et entretenu suivant une logique non marchande. Pour ces deux plateformes, les communs produits dans la sphère non-marchande servent à appuyer une activité économique «décalée». Les coopératives de livreurs de CoopCycle s'appuient sur le logiciel et les différents services gérés en commun avec d'autres structures similaires pour pouvoir mener une activité marchande de livraison sur le dernier kilomètre et décarbonnée qui se distingue par le respect des conditions de travail et l'automie des livreurs. Ici, le commun est un dispositif habilitant qui permet aux communautés qui l'utilisent de pouvoir mener une activité économique marchande de manière alternative.

<footnote n="9">9 Nous pouvons noter à ce stade que l'existence de ces deux sphères, répondant à des logiques de valorisation différentes, ainsi que le fait que nombreuses des activités des plateformes substantives en général (y compris celles suivant d'autres modèles économiques que le modèle «EnMarché») sont basées sur la fédération d'acteurs souvent divers, imposera la nécessité de mettre en œuvre des modèles de gouvernance multi-acteurs (bénévoles, salariés, collectivités, entreprises, etc.) originaux, comme nous l'étudierons dans le point suivant.</footnote>

<footnote n="10">10 Le nombre de plateformes EnMarché étudié est limité (rappelons que notre étude empirique est avant tout à visée compréhensive) et leurs modèles économiques en évolution, les distinctions que nous pouvons faire au sein de ce modèle n'ont pas vocation à être exhaustives ni pérennes. En revanche, elles peuvent porter des éclairages sur la manière dont les plateformes substantives et, plus largement les communs, peuvent articuler des logiques marchandes et non-marchandes au service de la création de valeur sociale et environnementale.</footnote>
Similairement, le cas des Oiseaux de passage ne propose pas - pour l'instant<fnref n="11" /> - dans «sa sphère marchande» des déclinaisons des communs qu'elle produit en tant que tels. En revanche, les communautés qui participent à leur production et à leur entretien s'en servent pour construire une offre «décalée» (l'hospitalité plutôt que l'hébergement) en les combinant (par exemple «utiliser» un récit produit par un autre membre pour un autre usager) si besoin ou encore pour étendre leur réseau de clients et fournisseurs. Dans ce deuxième modèle «soutenu par le commun» les liens entre les deux sphères, bien qu'avérés, sont moins intenses. Par ailleurs, ils répondent à une logique de mutualisation de coûts et de ressources en appui à une création de valeur dans l'autre sphère suivant une logique marchande mais substantive.

### 3.1.3. Formes de financement et (difficulté de) reconnaissance de la valeur produite par les plateformes substantives

S'agissant de modèles économiques, une attention particulière doit être apportée aux formes de financement, et là encore la variété à laquelle on a affaire est une caractéristique saillante des phénomènes observés.

Il est sans doute ici utile de distinguer en particulier les phases de lancement et celles de fonctionnement «en routine», lorsque la plateforme a trouvé son rythme de croisière.

En phase de lancement, il convient de noter le rôle que peut jouer l'adoption du statut coopératif, en particulier de la SCIC basée sur du multi-sociétariat, comme instrument pour lever des fonds, en complément (ou en substitution) aux formes plus classiques (crowdfunding ou prêts bancaires...). Dans tous les cas, on notera la nécessité d'un capital «patient» préservant l'autonomie de l'entité (coopérative, association...) à l'origine de la plateforme.

S'agissant de la maintenance «en routine» de l'activité et/ou la validation sociale de la valeur produite, les enseignements de terrain montrent à la fois la variété et l'hybridation des sources de financement possible et la complexité qu'il peut y avoir à assurer la «bonne combinaison» permettant à la fois la reproduction des entités à l'origine des services proposés d'un côté, la satisfaction des communautés visées et impliquées de l'autre.

Du paiement à la transaction aux différentes formules «d'abonnement» (donnant accès à tout ou partie du service), en passant par le don et la subvention (émanant de fondations, ou acteurs/agences publiques diverses...), il existe un vaste étalonnage de possibilités.

Il demeure cependant que la valorisation de la valeur - environnementale et sociale - produite par les plateformes substantives, qui n'a pas été exclusivement conçue et formatée pour le marché et ses exigences - demeure une difficulté.

Outre le rôle que peuvent jouer des communautés dédiées (comme c'est le cas par exemple pour Framasoft), l'émergence de «tiers contributeurs» à même de reconnaître et valider cette valeur (toujours et par constitution nécessairement «décalée») est une question centrale.

<footnote n="11">11 Même si, il convient de noter, que Les Oiseaux de Passage envisagent éventuellement de vendre des déclinaisons de plateformes d'hospitalité, issues de leur modèle.</footnote>
Ce, notamment pour les plateformes basées sur les modèles En-Marché appelés à tenir un rôle central et fondateur dans l'essor et l'affirmation de l'économie des plateformes substantives.

En l'absence de telles entités, le risque pourrait être que le bénévolat, qui apparaît comme un élément favorable à la gouvernance des plateformes substantives (cf. infra), finissent par occuper une fonction de substitut incontournable.

Le déverrouillage de l'état de fragilité qui, aujourd'hui, caractérise les modèles de plateformes substantives impose notamment de se demander comment faire « socialement » reconnaître le caractère décalé ou « disruptif » des plateformes substantives, i.e. de la valeur créée.

L'émergence de tiers contributeurs « locaux » ou « dédiés » (à des activités particulières »)<fnref n="12" /> via des partenariats communs - public pourrait être une voie féconde.

Certaines plateformes substantives se donnent pour mission de répondre à des enjeux d'intérêt général ou d'aider des catégories de bénéficiaires en particulier<fnref n="13" />. Nous l'avons vu, de la mobilité partagée et solidaire à la défense du patrimoine en passant par la mise en œuvre ou le soutien logistique aux circuits courts, l'action des plateformes substantives contribue à faire émerger ce qui pourrait constituer des nouvelles catégories d'actions publiques co-construites, et permettant de répondre à de nouveaux besoins liés aux crises écologique, sociale et sanitaire. En ce sens, les municipalités ou les collectivités locales et territoriales peuvent certainement s'emparer de ces questions et, au sein ou hors de SCIC dédiées, jouer le rôle attendu de tiers contributeurs. Nous y reviendrons dans la dernière partie du rapport.

<footnote n="12">12 Certains préconisent, à un niveau macro, une réforme de l'imposition et de la taxation introduisant des formules de type « impôts négatifs » mis au crédit des entités dont la production d'externalités positives, sociales ou environnementales cf Coriat 2021.</footnote>

<footnote n="13">13 En ce sens, elles ne sont pas au seul service de leurs membres, comme peuvent l'être de nombreuses structures coopératives ou associatives de l'économie sociale, mais se mettent au service d'une cause d'intérêt général, dans la tradition de l'économie solidaire.</footnote>
# SYNTHÈSE 8 : MODÈLES ÉCONOMIQUES

<table><thead><tr><th></th><th>Modèle économique</th></tr></thead><tbody><tr><td>Les Oiseaux de Passage</td><td><ul><li>Cotisation des communautés membres à la SCIC.</li><li>La plateforme étant gérée par ses usagers, la décision a été prise d'appliquer à tous les coûts de gestion et de développement d'une manière forfaitaire par un abonnement avec trois formules: « le partage » qui consiste à bénéficier gratuitement de la marque LODP en partageant des bons plans et des itinéraires; « l'hospitalité » qui couvre l'hébergement individuel; « le collectif » qui rassemble l'hébergement collectif, les séjours et forfaits.</li><li>Les ressources et les compétences des différentes communautés membres de LODP peuvent être partagées et mises en commun, à l'instar de l'agence de voyage Ekitour qui réalise le guide de voyage et le met à disposition du collectif.</li><li>Les communautés professionnels vendent des services d'hospitalité (d'autres organisent des actions d'hospitalité bénévoles).</li></ul></td></tr><tr><td>Mobicoop</td><td><ul><li>Parts sociales de la coopérative.</li><li>Vente en marque blanche de plateformes et de services de co-voiturage aux collectivités territoriales via les marchés publics, et aux entreprises (15% du CA).</li><li>Ces revenus permettent de développer la plateforme de co-voiturage grand public et de garantir la gratuité de son accès au public (la plateforme ne prélève pas de commission sur la mise en lien des covoitureurs).</li><li>Le financement est complété par un appel aux dons auprès des usagers.</li></ul></td></tr><tr><td>CoopCycle</td><td><ul><li>Financement solidaire du logiciel métier par les collectifs de livreurs = cotisation de 2% de la valeur ajoutée des coopératives membres.</li><li>Partenariats publics pour le déploiement d'antenne locale (missions locales).</li></ul></td></tr><tr><td>Open Food France</td><td><ul><li>SCIC Coopcircuit: cotisation des professionnels usagers et apport en capital à l'entrée.</li><li>Association OpenFood France: prestation non marchande et développement de projets de sensibilisation aux circuits courts par l'association.</li></ul></td></tr><tr><td>SoTicket</td><td><ul><li>Financement solidaire du logiciel = cotisation en % du CA des salles utilisatrices.</li><li>Subventions à la R&D pour le lancement</li></ul></td></tr></tbody></table>
France Barter

* Recours au financement participatif pour le lancement du projet, complété par les apports des fondateurs, un soutien de BPI France et plusieurs subventions (en 2014, 2015, 2016 et 2018).

* Commissions sur les transactions en monnaie Barter inter-entreprises membres.

* Frais d'adhésion au réseau.

* Vente de technologie en marque blanche.

* En devenant sociétaire de la coopérative, chaque utilisateur du réseau FB accepte de participer à une mutualisation des risques. En cas de liquidation judiciaire d'une entreprise membre, FB doit assumer la perte de la contrepartie de l'échange.

* Dans ce cas spécifique, la perte est mutualisée auprès des membres du réseau.

Framasoft

* Dons (de particuliers très majoritairement et de quelques organisations mécènes). Les dons représentent 98% des revenus de l'association, ils sont en augmentation constante et représentaient, en 2019, un montant de 561 000.

* Quelques partenariats ponctuels (ex. Ministère de l'éducation récemment).
## 3.2. Des modèles de gouvernance multi-acteurs

Les questions de gouvernance jouent un rôle important dans l'espace des plateformes substantives au moins pour deux raisons. D'une part, l'émergence de ces plateformes est souvent motivée par la dénonciation des modes de gouvernance centralisés des plateformes capitlistes qui induisent la mise à distance des utilisateurs, laissant de fait le champ libre à l'exploitation commerciale des données personnelles de ces mêmes utilisateurs. D'autre part, les choix de gouvernance constituent des éléments clefs pour la compréhension de la spécificité des plateformes substantives. Leur gouvernance incarne la manière dont elles s'inscrivent dans une (ou plusieurs) communauté(s) et dans des dynamiques territoriales afin notamment de situer leur activité dans des finalités solidaires.

Nous analysons d'abord les dispositifs utilisés par les plateformes substantives pour tendre vers un mode de gouvernance inclusif et démocratique. Dans un deuxième temps, nous nous centrons sur les modalités de plateformisation fédérative originales, conçues pour incarner ce projet. Enfin, nous nous intéressons à la gouvernance technologique et ses enjeux spécifiques.

### 3.2.1. Vers un mode de gouvernance démocratique et inclusif

En tant que modèle démocratique de propriété partagée, la forme coopérative pose un cadre de gouvernance qui vise à l'émancipation des membres et prévient la captation du pouvoir et des bénéfices de l'activité par une minorité. Les plateformes substantives étudiées s'inscrivent dans cette visée tout en revendiquant l'ouverture de leurs instances de gouvernance à l'ensemble des acteurs concernés (et non uniquement aux travailleurs des plateformes). Elles entendent faire participer le plus grand nombre possible des parties prenantes concernées, à des décisions et des choix stratégiques. À ce titre, elles participent d'un projet de gouvernance ouvert à une pluralité d'acteurs.

#### 3.2.1.1. Une gouvernance multi – parties prenantes

Les plateformes substantives que nous avons étudiées sont majoritairement jeunes<fnref n="14" /> et ont des trajectoires variées. Elles adoptent des pratiques réflexives pour définir leur projet et ses évolutions, ainsi que des modalités de gouvernance propres à rassembler des acteurs aussi différents que des salariés, des indépendants, des bénévoles, des bénéficiaires, des usagers, des financeurs, des partenaires, et des sympathisants, individus ou organisations. **Quatre**

<footnote n="14">14 À l'exception de Framasoft qui a plus de 10 ans d'existence.</footnote>
d'entre elles sont issues d'au moins une association, trois conserveront ce statut. Les autres adoptent le statut de société coopérative d'intérêt collectif (SCIC).

CoopCycle a exploré les pistes pour mettre en œuvre une coopérative européenne. Ce statut rendait particulièrement complexe la stabilisation institutionnelle et juridique de la fédération: «la structure européenne peut se constituer en SCE (Société Coopérative Européenne). Cela lui apporterait une force marketing et politique pour développer l'activité ailleurs en Europe. Elle peut se constituer à partir de coopératives existantes et serait donc une étape à plus long terme. Cependant ce statut est complexe du fait des multiples renvois aux droits nationaux, rendant difficile la salarisation de travailleurs dans de nombreux pays par la structure.» (Porteur de projet). De fait, cette piste a pour le jour été abandonnée par l'association.

En revanche, la mise en œuvre d'un **partenariat avec la CAE** (Coopérative d'Activité et d'Emploi) SMART a été envisagée. Il a pour objectif de sécuriser les livreurs dans une période de transition vers la structuration d'une coopérative locale, et dans l'optique d'éventuellement soulager des collectifs locaux trop fragiles pour formaliser une structure employeuse et en assumer le travail administratif et juridique.

La gouvernance associative de CoopCycle est le reflet de son projet initial: son modèle s'attache avant tout à garantir aux livreurs la gestion de leur outil de production mutualisé. La fédération centralise la gestion du logiciel et un certain nombre de fonctions associées (maintenance, formation à la vie coopérative, etc.). Les collectifs membres demeurent organisés localement de manière autonome, tant concernant les modalités de travail que s'agissant des activités économiques qu'ils décident eux-mêmes. La gouvernance des collectifs membres doit toutefois associer impérativement les livreurs, comme le précise la licence à réciprocité du logiciel qui loge l'esprit coopératif au cœur de son utilisation<fnref n="15" />. CoopCycle illustre en cela les liens complexes qui se nouent entre gouvernance, structuration fédérale et modèles de travail. Le modèle associatif répond ici à l'exigence d'horizontalité entre les collectifs membres de la fédération.

Créée en 2004, l'association Framasoft a quant à elle une longue expérience associative qui se distingue des autres structures de l'échantillon. L'association a souhaité conserver un périètre associatif restreint et n'accueille en son sein ni les usagers, ni les structures partenaires. Framasoft ouvre son premier cercle de gouvernance (composé des salariés) et son second cercle (celui des adhérents) ponctuellement et par cooptation.

Open Food France a pour sa part conservé l'association fondatrice (éponyme) et fonde une SCIC en 2019 (CoopCircuits) pour effectuer ses activités commerciales. Si l'association fondatrice est membre de la SCIC, c'est la coopérative qui accueille toutes les parties prenantes (notamment les producteurs, distributeurs, collectivités territoriales, fondations, sympathisants individuels, associations, etc.). À cet égard, cette jeune SCIC est la plus hétérogène de l'échantillon.

Deux autres plateformes sont nées comme entreprises non coopératives, mais leurs fondateurs ont converti leurs projets après une rencontre avec d'autres entrepreneurs ou des

<footnote n="15">15 Cf. II – 2.2.6 CoopCycle; et III – 3.4</footnote>
militants de l'ESS. Il s'agit de Mobicoop issu de la réunion de l'entreprise Covivo et de l'association Covoiturage libre, et de France Barter qui naît du mariage de deux start-up).

> « Quand on réfléchissait, au moment du rapport ministériel sur les grandes composantes pour avoir un réseau Barter efficace, on avait retenu l'implication des membres et aussi la transparence. Dans le passé, il y a eu des histoires de chambres de compensation où c'était pas très clair, etc. Donc, on s'est dit qu'une des meilleures façons d'impliquer les entreprises, c'est de les faire venir en tant que sociétaires dans la coopérative, de manière à ce qu'elles viennent aux assemblées générales, de manière à ce qu'on leur présente notre fonctionnement. (...)
> C'est beaucoup plus résilient d'être une coopérative. La genèse des coopératives c'est de se réunir, d'unir des forces communes, dans un principe de mutualisation des ressources et des risques.
> On est plus résilients comme ça » (Fondateur, 2019, France Barter)

Mis à part Framasoft et CoopCycle, les plateformes de notre échantillon ont donc adopté le statut de société coopérative d'intérêt collectif (SCIC). Créées en 2001, les SCIC, rappelons-le, ont pour vocation de favoriser la production ou la fourniture de biens et de services d'intérêt collectif présentant un caractère d'utilité sociale. Trois catégories de sociétaires doivent être présentes dans la gouvernance d'une SCIC: les salariés de la coopérative, les bénéficiaires des services offerts par la coopérative, d'autres personnes physiques ou morales contribuant à l'activité de la coopérative. Dans cette troisième catégorie, on peut identifier des acteurs comme des collectivités locales, des partenaires, des bénévoles, des financeurs, et plus généralement toutes les personnes physiques et/ou morales mobilisées autour de l'action engagée.

Afin de garantir un partage effectif du pouvoir au sein de ce sociétariat hétérogène, le cadre juridique prévoit qu'aucune de ces trois catégories d'acteurs ne peut détenir la majorité des voix. À la différence des SCOP « formées par des travailleurs de toutes catégories ou qualifications professionnelles, associés pour exercer en commun leurs professions dans une entreprise qu'ils gèrent directement ou par l'intermédiaire de mandataires désignés par eux et en leur sein » (loi du 19 juillet 1978), les SCIC facilitent la représentation et la participation de différentes partie-prenantes et la construction de partenariats élargis, notamment avec les collectivités locales. Mais, malgré le désir fréquemment explicité des coopératives de notre échantillon d'associer à leurs travaux les collectivités territoriales, celles-ci demeurent frileuses. La sophistication - ou la seule présence - des dispositifs ne garantit pas le renforcement des communautés visés. Du côté des collectivités locales, par exemple, un flou demeure quant à leur capacité à s'investir dans une activité « privée » potentiellement en concurrence avec celle d'autres acteurs économiques, et à leur souhait de quitter la logique de soutien au projet pour s'investir dans un accompagnement au fonctionnement.

Précisons qu'à l'intérieur de ce schéma multi-parties prenantes de base, des variations sont possibles en lien avec la nature du projet développé. Les Oiseaux de passage accordent ainsi dans leur gouvernance une place importante aux chercheurs. CoopCycle, de son côté, privilégie les livreurs dans la prise de décision.

En tout cas, la volonté d'ouvrir le sociétariat et la participation au-delà du modèle classique des SCOP (n'impliquant que les salariés) est une caractéristique forte des plateformes
étudiées, qui participe d'une ambition de gouvernance multi-parties prenantes. Il faut sou-
ligner que dans leur majorité, les plateformes étudiées réunissent dans leurs organes de
gouvernance plutôt des organisations que des individus.

3.2.1.2. Une gouvernance à vocation inclusive

La gouvernance multi-parties prenantes présente des avantages et des difficultés (BORZAGA & DEPEDRI, 2015). Sur un plan cognitif, la multiplicité des catégories d'acteurs rassemblés autour des mêmes instances favorise la réduction des asymétries d'information et la prise en compte de l'ensemble des enjeux soulevés par le projet. La multiplicité des regards et des registres d'action facilite la poly-compétence, la coréalisation et l'implication active (BACQUÉ, REY & SINTOMER, 2005). En contrepartie, les organisations multi-parties prenantes ont à relever un certain nombre de défis.

En effet, plus les collèges d'acteurs impliqués dans la gouvernance sont diversifiés, plus il
peut être difficile de partager des points de vue communs et de trouver des modes de réso-
lutions en cas de conflits (VALÉAU ET AL., 2018). C'est sans doute ce qu'illustre la grande diver-
sité présente au sein de la SCIC Open Food France et les enjeux de sa trajectoire à venir. Elle
réunit en effet tous les acteurs de la filière agro-alimentaire sans distinction dans le même
collège des « bénéficiaires directs» en particulier les producteurs et les distributeurs ainsi
que, étonnement, les collectivités territoriales. Les salariés, les bénévoles, les prestataires et
les conseillers sont rassemblés dans le collège des « Bâtisseurs du quotidien ». Chacun de ces
deux collèges étant titulaire de 35% des voix, 70% de la majorité réunit déjà des profils d'ac-
teurs ayant des positionnements distincts sur les filières sectorielles auxquelles ils contri-
buent. Le collège des « partenaires institutionnels, opérationnels et financiers » (20% des voix)
réunit quant à lui des organisations qui ne sont pas nécessairement engagées dans les cir-
cuits courts (via la présence des fondations). À ce jour, les fondateurs du projet soulignent la
confiance qui joue comme facilitateur dans la mise en œuvre des décisions, prises essentiel-
lement par un « Conseil de coopération » qui joue le rôle de conseil d'administration composé
des « bâtisseurs » et de sociétaires volontaires, l'Assemblée Générale se réunissant peu. Ce
rôle d'organe facilitateur est essentiel mais pourrait rencontrer ses limites en cas de conflits
entre membres dans un contexte de grande disparité.

La présence de bénéficiaires dans la chaîne de décision peut éventuellement être porteuse de dérives consuméristes (CHAUVIÈRE & GODBOUT, 1992). Il semble que ce soit bien notamment ce risque contre lequel Framasoft souhaite se prémunir en écartant de sa gouvernance les utilisateurs en tant que tels. L'association Framasoft est portée par ses salariés et la communauté de bénévoles actifs qui s'organisent en sous-groupes pour prendre des décisions par thème. Les services de Framasoft sont utilisés par un large public qui peut exprimer des souhaits ou des besoins auprès des membres et des salariés de l'association qui se réservent toutefois la capacité de prendre les décisions. Cela est destiné à garantir l'esprit de leur « alternative » et les objectifs en commun de cette communauté créatrice qui les différencient d'autres initiatives. Cette autonomie est précieuse pour l'association et rendue possible grâce à son modèle économique basé sur un grand volume de dons. Les usagers constituent une force importante et l'association entend contribuer à leur émancipation. Pour cela, elle met en œuvre une
stratégie d'indépendance fondée sur une taille modeste. Framasoft privilégie la qualité des relations humaines, la libre discussion et les décisions en prise avec des interactions fortes.

Si la gouvernance multi-parties prenantes permet de rassembler un grand nombre d'acteurs différents, cela ne signifie pas, pour autant, que chacune des parties prenantes présentes soit en capacité de jouer le même rôle dans la prise de parole, la participation aux décisions et « les enquêtes » qui nourrissent la réflexivité collective. **La gouvernance multi-partie-prenantes nécessite donc des procédures, un investissement en temps qui peuvent parfois rebuter ou écarter certains acteurs, et en limiter l'engagement.**

Sur le plan organisationnel, la diversité des acteurs exige un travail à la fois conséquent et continu de dialogue et de circulation de l'information. C'est aussi **la gouvernance qui est un des outils clef pour orchestrer la diversité des contributions productives.** Comme nous le verrons dans la présentation des modèles de travail, c'est sans doute l'une des raisons principales pour laquelle **la professionnalisation des fonctions concerne souvent celle dédiée à la coordination interne, qui représente les premiers postes pérennes.**

Une attention soutenue doit être accordée à chacune des parties-prenantes dans une démarche inclusive. Cela suppose un travail sur la capacitation, l'accompagnement et la médiation. L'enjeu est de **pouvoir passer d'une égalité formelle en droits à une égalité réelle dans les faits** (GARDOU, 2012).

Une gouvernance démocratique à vocation inclusive s'appuie donc sur la qualité d'accueil, sur l'identification et la valorisation des compétences, des différents profils d'acteurs en présence, et sur la clarté et la transparence des modalités de leur participation aux décisions.

C'est ainsi que Mobicoop propose une gouvernance par cercles qui ne force pas le consensus, explorant le dissensus comme dynamique collective. La composition des cercles est la suivante : Cercle Salariés, Cercle Partenaires, Cercle Territoires, Cercle Stratégie Produits, Cercle Communauté. Ce dernier cercle réunit les contributeurs, les bénévoles et les utilisateurs et peut admettre en son sein des membres non coopérateurs ayant les mêmes droits que les membres coopérateurs. Il s'agit de donner une voix aux utilisateurs et de les associer à la gouvernance de la coopérative. Il faut donc souligner ici l'ouverture statutaire **à des personnes qui ne sont pas sociétaires.**

Les Oiseaux de Passage favorisent, quant à eux, les échanges entre les acteurs des différentes communautés qu'ils rassemblent par une mise en récit collective afin de promouvoir la qualité d'accueil et la cohérence du collectif. C'est aussi ce processus qui permet de construire collectivement la notion d'hospitalité. Les Oiseaux de Passage sont organisés autour de trois collèges. Le premier accueille la majorité des membres, rassemblant les producteurs qui offrent l'hospitalité sous toutes ses formes. Le deuxième collège est celui des diffuseurs et des associations de voyageurs. L'agence Ekitour y joue un rôle essentiel avec la détention d'un tiers des parts sociales de la SCIC. Le troisième collège est celui des chercheurs et des salariés.

Pour les Oiseaux de Passage, ce dernier collège constitue l'opportunité d'une réflexivité accrue et aussi d'un travail d'archivage, de documentation, et de mémoire nourrissant la rédaction des récits. Pour l'instant, la possibilité d'expérimentation et d'élaboration d'un discours critique, pluriel, politique et ancré dans les activités des acteurs locaux prend une place importante.
Cependant la traduction de ce discours dans les sphères de l'action par ses membres reste encore faible dans la phase d'émergence de la coopérative.

**Des règles officielles** édictées par les plateformes catégorisent parfois les types de décisions à prendre en les liant avec les instances habilitées à les prendre dans le réseau et les moments où elles doivent être prises. Sont ainsi parfois distinguées la nature des décisions : stratégique, organisationnelle, opérationnelle ou technique ou leur niveau d'urgence. CoopCycle et Open Food France se sont en particulier engagés dans cette voie distinguant par exemple des décisions à prendre en AG (sur la stratégie générale) de celles relevant des experts (décisions « techniques ») tandis que les Oiseaux de Passage privilégient la réflexion collective sur les innovations non pas techniques mais d'usage.

Pour CoopCycle, les décisions sur la technologie et les fonctionnalités de ses services sont clés pour les structures usagères qui s'en servent quotidiennement. C'est pourquoi l'association a beaucoup réfléchi à la gouvernance de la technologie et a constitué une « roadmap » technique qui s'adapte aux urgences via un processus d'arbitrage international. Son bon fonctionnement dépend de l'engagement des coopératives de livreurs et de leur capacité à s'investir dans les groupes de discussion et de décision :

> « On a l'AG qui décide de ça, puis on arrive au groupe de travail qui nous dit : 'On a dit ça, mais on ne sait pas exactement comment faire' donc là, on les aide aussi à entrer dans un niveau de granularité qui est plus précis qui est de dire quand on est à cette échelle-là de groupe de travail, voilà un peu les documents sur lesquels on va pouvoir s'appuyer, voilà un peu la façon dont on peut travailler pour rendre concrets, faciles et faisables les éléments qui ont été décidés en AG. »
>
>(consultante bénévole pour CoopCycle)

Poursuivant un objectif d'ouverture au plus grand nombre, Mobicoop cherche à grandir en augmentant le nombre de ses associés. Les AG se déroulent (même avant la Covid-19) en format hybride (mix de présentiel et de relation à distance) et avec un **système de votation en différé** comprenant deux temps (votes en ligne avant l'AG et vote en direct pendant l'AG).

**Les décisions par consentement**, c'est-à-dire après clarification et verbalisation des critiques, sont courantes. Des outils numériques facilitent les prises de décision les plus usuelles et à distance afin de permettre une large participation : Loomio pour voter, Cobudget pour l'élabo-ration collaborative des budgets, Slack pour le chat en ligne, etc.

**Des chartes** peuvent venir afficher un projet et les valeurs qui le portent (France Barter, Open Food Network, les CHATONS), lorsque ce ne sont pas les statuts qui disposent des valeurs explicites de la coopérative (SoTicket, Mobicoop). En conséquence, les chartes sont aussi des portes d'entrée et des filtres pour les nouveaux arrivants. Des modifications de la charte peuvent s'avérer nécessaires en lien avec l'évolution du projet ou de la taille de l'organisation.

Dans tous les cas, il faut se demander **par quel processus, engageant quels acteurs, ces règles structurantes - qu'elles soient intégrées dans les statuts (souvent légers pour préserver la flexibilité)**, dans un règlement intérieur ou une charte - ont été conçues.
À côté du formel, l'informel tient un rôle important dans la construction de la communauté et celle du leadership. Il serait idéaliste d'imaginer une organisation de l'action collective sans tensions, relations de pouvoir et conflits.

Les initiatives doivent s'interroger sur l'apprentissage des processus décisionnels collectifs, leurs limites, les obstacles sur le chemin et les moyens de les surmonter au moins partielle-ment. Ce d'autant que la distance qu'il peut parfois y avoir entre le projet ambitieux des por-teurs de l'initiative (et du noyau qui l'accompagne) et les besoins bien tangibles des membres du réseau, ainsi que l'absence de ressources d'intermédiation peuvent être créateurs de ten-sions, d'épuisement professionnel et/ou de retrait.

Précisons que nous n'avons pas identifié, dans nos études de cas, des procédures préétablies de résolution des conflits (OSTROM, 1990; POTEETE, JANSEEN, OSTROM, 2010). Lorsqu'ils surviennent, le rôle des instances décisionnaires et/ou exécutives peut intégrer ces fonctions. Cela a été le cas sur l'un des terrains, lorsque le conseil d'administration a désigné en son sein deux per-sonnes en charge du suivi des relations avec l'équipe après une période de crise des relations entre la direction et l'équipe.

### 3.2.2. Vers une plateformisation fédérative

Si les plateformes substantives revendiquent l'ouverture de leurs instances de gouvernance à l'ensemble des acteurs concernés, elles s'efforcent également de concevoir des **formes de plateformisation fédératives** pour se démarquer des effets centralisateurs qu'elles dénoncent.

Elles le font en adoptant une logique de développement des capacités individuelles et collec-tives. Elles ont souvent une fonction d'expérimentation et **font figure de pionnières** dans un environnement culturel, économique et technique encore peu favorable à leur progression. Elles doivent enfin prendre en compte les enjeux de taille qui mettent au défi la dimension substantive de leur projet:

> «Toutes les plateformes web ont vocation à avoir ces enjeux de masse critique et à avoir une grosse communauté. Concernant la gouvernance, quand tu as une grosse communauté, c'est toujours beaucoup plus difficile. Quand tu es dans une coopérative de 20 ou 30, c'est facile. On débat...» (Co-fondateur de France Barter).

En réponse à ces enjeux, les plateformes substantives développent des **capacités fédératives**. La mise en œuvre d'une plateformisation fédérative vise à favoriser à la fois l'autonomie des différentes structures utilisatrices et une coordination permettant les synergies. Ce dévelop-pement s'opère souvent par le «rattachement» plus ou moins lâche à une fédération ou un réseau, ou par des modalités d'essaimage du logiciel avec ou sans conditions.

Par conséquent, l'analyse de la gouvernance doit prendre en compte **les différents périmètres d'action de la plateforme** : son propre périmètre (statutairement défini), celui défini par le
réseau ou la fédération qu'elle gère, administre ou coordonne, et enfin sa place dans d'autres réseaux parfois plus étendus.

C'est tout particulièrement le cas des plateformes qui offrent des services mutualisés (logiciel et marque) à des plateformes membres. Dans le cas de CoopCycle, le cadre de travail des livreurs déterminé par le niveau européen est minimal et formel. L'autonomie des collectifs de travail est préservée en phase avec l'objet du projet (restituer aux travailleurs leur outil de production). Les échanges entre CoopCycle et les collectifs locaux portent sur les dénominateurs communs concernant les conditions de travail des livreurs mais ne les déterminent pas. Il s'agit avant tout d'ajuster le logiciel qui doit faciliter l'organisation locale du travail, et de mettre à disposition les informations et les connaissances à même de faciliter la professionalisation des collectifs (échange sur la vie coopérative, les outils logistiques, les négociations et les grilles tarifaires, etc.). Le développement et la pérennisation de CoopCycle repose sur les contributions des collectifs au niveau européen, à la fois en termes d'investissement dans les groupes de travail au-delà des questions du développement du logiciel, le choix de partenariats mutualisés, et le partage éventuel de briques logiciel complémentaires développées localement et pouvant être utiles aux autres. D'une manière générale, c'est le périmètre de la mutualisation souhaitée par les collectifs de livreurs qui détermine la trajectoire de la coopérative. La tension se situe entre les solutions logicielles et les outils plus ou moins intégrés à la fédération, et la préservation de l'autonomie des entités membres qui souhaitent développer leur ancrage local sans être dépendantes d'outils trop « éloignés » de leur espace de développement.

De la même manière, l'association fédérative Open Food Network, située au niveau international, propose des services à la plateforme française (Coop Circuits) pour l'aider à développer les circuits courts alimentaires, services que la plateforme française adapte aux besoins de ses usagers, des petits producteurs indépendants et plus récemment des petits distributeurs qui peuvent y accéder.

France Barter a construit une plateforme nationale d'échanges B2B de biens et de services mais vend aussi la technologie de sa plateforme en marque blanche à d'autres structures dont la gouvernance reste alors assurée par des organisateurs locaux. De cette manière, les coordinateurs ou les gérants des marques blanches de France Barter peuvent administrer en autonomie leur plateforme et définir une gouvernance locale ouverte ou plus fermée.

On pourrait imaginer que France Barter devienne, plus tard, un réseau de plateformes d'échanges B2B (sectorielles, territoriales, par communautés spécifiques) avec une gouvernance inclusive et représentative d'acteurs divers et indépendants<fnref n="16" />. Il en va de même pour Mobicoop.

Les plateformes substantives tentent donc de préserver l'autonomie de chacun des niveaux d'opération tout en recherchant des coopérations étroites sur des objets identifiés et construits collectivement. Les dénominateurs communs sont composés des valeurs partagées et des dispositifs qui les incarnent: outil logiciel dont le développement est délibéré collectivement (c'est le cas pour toutes les plateformes de notre échantillon).

<footnote n="16">16 Élément extrait de la monographie.</footnote>
Les plateformes étudiées préfèrent également nouer entre elles des relations de partenariat, plutôt que de compétition. Cependant, lorsqu'elles fonctionnent dans le même secteur, elles n'y parviennent pas nécessairement. Ainsi CoopCycle a eu des difficultés à créer un hub avec d'autres structures de livraison coopérative à Bruxelles. La mutualisation et la mise en commun ne va pas de soi.

Pour se développer en continuant à incarner leurs valeurs, les plateformes étudiées pratiquent la croissance interne et/ou la fédération plus ou moins lâche au sein de leur secteur. Elles ont recours à l'essaimage et se coordonnent au travers de statuts, de prises de décision, de normes et d'interactions. Elles peuvent aussi s'orienter vers des formes de fusions : ainsi la fusion entre Covoiturage libre et Covivo a donné lieu à la création de Mobicoop, et il est question d'autres fusions dans ce secteur de la mobilité partagée, Rezo Pouce se préparant à rejoindre Mobicoop.

Des partenariats intersectoriels se construisent également. Ainsi Enercoop<fnref n="17" /> est-il sociétaire de Mobicoop et ces deux organisations organisent en commun (avec la NEF<fnref n="18" />) des évènements de promotion d'un objectif commun de protection du climat.

Soulignons ici que La Coop des Communs et son groupe Plateformes en Commun, accompagnent les plateformes substantives pour des actions de partage de bonnes pratiques, de recherche d'innovation (notamment de briques logicielles communes mais aussi du point de vue des modèles organisationnels) et de plaidoyer.

### 3.2.3. La gouvernance technologique

La question des outils est fondamentale dans le cadre de projets fondés sur des plateformes substantives numériques. L'alignement de la technologie avec les objectifs de décentralisation, les traitements des données qu'elle autorise ou interdit en fonction des nécessités du service rendu, et la protection des personnes et des liens qui peuvent s'établir entre elles sont autant d'enjeux au cœur des questions de gouvernance.

À la célèbre formule « Code is law » (LESSIG, 1999) on pourrait ajouter que les choix numériques incarnent et définissent la loi. Les modes de gouvernance participent à la mise en pratiques des valeurs revendiquées, et cela concerne tout autant leur traduction technologique. À cet égard, il s'agit à nouveau de distinguer les niveaux organisationnels concernés: celui de la plateforme fédératrice, celui des éventuelles plateformes fédérées de manière plus ou moins lâche autour d'elle, et les structures usagères.

Pour la plateforme fédératrice, la gouvernance de l'outil peut apparaître comme essentielle mais elle n'est en aucun cas suffisante. Le cas de Framasoft est exemplaire. Désireux de passer le relais pour une partie de la mise en œuvre des prototypes libres, Framasoft s'est investi

<footnote n="17">17 Créée en 2005, Enercoop est un réseau d'associations et de coopératives réunissant des producteurs d'électricité verte et des consommateurs.</footnote>

<footnote n="18">18 La Nef est une coopérative financière qu'offre des solutions d'épargne et de crédit orientés vers des projets d'utilité sociale, écologique et/ou culturelle.</footnote>
dans la création et la montée en compétence d'une communauté de CHATONS<fnref n="19" />. La charte conçue entre Framasoft et les CHATONS cadre la dimension technologique. Elle engage les signataires à n'utiliser que des logiciels libres, à ne pas exploiter les données des bénéficiaires de leurs services, à ne pas utiliser de régie publicitaire, et à proposer régulièrement des rencontres physiques avec leur bénéficiaires afin de réduire la fracture numérique (« qui n'est pas qu'une fracture économique, mais aussi une fracture de la connaissance » est-il précisé).

Contre la concentration des données et des technologies, le « réseau Framasoft » - terme désormais employé par l'association elle-même - s'est également engagé dans le développement de services en ligne de type « réseaux sociaux » sur le modèle Fediverse.

Là encore, les choix de gouvernance s'incarnent dans les choix technologiques: Framasoft contraint ainsi techniquement les outils mis à disposition à être utilisés de manière décentralisée. Enfin, de plus en plus engagée dans la voie de la frugalité technologique souhaitable compte tenu de l'urgence climatique et du développement d'un « capitalisme de surveillance » assis sur les technologies numériques, l'association et son réseau ne sont pas porteurs des avancées de l'IoT (solutions d'internet des objets), de l'industrie 4.0 et de l'IA (intelligence artificielle).

L'engagement des parties-prenantes dans la conception et l'évolution de la plateforme numérique est vécu comme indispensable. Mobicoop, CoopCycle, SoTicket et Open Food Network présentent la capacité technologique collective la plus développée, et utilisent des outils numériques pour faire remonter les besoins des différentes parties prenantes. Cependant, la remontée des besoins des utilisateurs finaux et la prise en charge les changements ou des améliorations dans les outils numériques rencontrent des succès divers et dépendent des choix stratégiques des organisations autant que de leurs ressources.

Ainsi, la coopérative Mobicoop mobilisent les équipes permanentes les plus complètes de développeurs. CoopCycle, en tant qu'association basée en France mais d'envergure internationale prend en compte les besoins de ses partenaires directs: les coopératives des livreurs situées surtout en Europe. Les usagers qui peuvent exprimer leurs besoins dans le cas de CoopCycle sont les dispatchers, les livreurs et les administrateurs de chaque coopérative associée. Les clients ou consommateurs finaux interagissent avec les coopératives locales qui les transmettent à l'association CoopCycle au fur et à mesure. Dans cette association, des outils de chat permettent de faire remonter les besoins de chaque coopérative associée, et un groupe d'experts décide de la liste des priorités à traiter. Ce cas est similaire à celui de Coop Circuits qui, en tant qu'organisation associée à Open Food Network, peut soumettre à examen l'ensemble de ses besoins.

L'équipe internationale de développeurs d'Open Food Network réunit des personnes appartenant à diverses instances locales mais aussi un développeur à temps plein pour la plate-forme internationale. Cette équipe applique une liste de critères pour évaluer l'urgence et la faisabilité de chaque amélioration demandée. Elle prend ensuite ses décisions via un outil numérique de vote: « toute personne peut contribuer en remontant les demandes d'amélioration, les

<footnote n="19">19 Collectif des Hébergeurs Alternatifs, Transparents, Ouverts, Neutres et Solidaires.</footnote>
bugs, en donnant son avis sur des propositions de solution, codesign» explique un leader d'Open Food France.

Les leaders internationaux d'Open Food Network (dont les dirigeants d'Open Food France) interviennent si besoin pour adapter les décisions techniques aux besoins concrets des utilisateurs (et ne pas bloquer leur développement). La gestion collective de l'autonomie et la dynamique horizontale n'est pas simple à réaliser et requiert de l'expérience, du travail en commun et parfois des règles communes :

> «J'ai envie de créer un collectif, avec des gens qui prennent du leadership quand il y a un espace vide. Alors que là, il y a un espace vide et ils attendent que je fasse et que je leur dise quoi faire (...) Il faut des gens qui sont leaders et qui formalisent par écrit leurs idées. Si personne ne formalise ses idées sur la stratégie, sur tel truc, sur machin, moi je finis par le faire et du coup, c'est encore plus dur pour eux de prendre du leadership s'ils ne pensent pas la chose»
> (leader d'OFF).<fnref n="20" />

La question des, si mal nommées, « données », de leur recueil, de leur traitement et de leur exploitation est au centre des préoccupations dans nombre des cas. Car les données qui constituent le nouvel or noir des plateformes capitalistes doivent au contraire être, ici, **au service du réencastrement et d'une transition sociale et environnementale.**

Par exemple, Mobicoop refuse de demander et d'afficher des informations personnelles des conducteurs et de ceux qui partageront leurs trajets, de même que les notations et préfère faciliter le contact direct (largement interdit par les plateformes dominantes qui ne veulent pas voir leurs prélèvements sur les transactions leur échapper). La coopérative souhaite ainsi encourager la formation de liens de confiance autonomes et durables.

Par contre, les données trajets et coordination des trajets en voiture avec les transports en commun publics sont étudiées très attentivement et traitées algorithmiquement. Mobicoop travaille à **un projet de partage des données de mobilité avec des services publics.** Dans cette optique, la coopérative a lancé un cycle de réflexion annuel nommé « le Bureau de la mobilité partagée ». Il étudie notamment **la possibilité de constitution de coopératives de données territoriales de mobilité**<fnref n="21" />.

Les plateformes substantives se heurtent dans leur cheminement à **des contradictions internes** qui s'expriment notamment dans l'usage de la technologie. Contradictions qu'elles peuvent tenter d'affronter ou de contourner. Les structures usagères de la plateforme SoTicket, pour laquelle un certain nombre de données sont requises et nécessaires au fonctionnement, refusent majoritairement leur utilisation, ou en font une utilisation minimale (envoi de lettre d'information). Cela ne veut cependant pas dire que les salles de spectacle

<footnote n="20">20 Elément de la monographie.</footnote>

<footnote n="21">21 Des représentants de collectivités territoriales (le président de la Région Bretagne, la maire Besançon et Présidente de la Métropole) se sont associés aux réflexions aux côtés de membres de l'équipe de Mobicoop (le président fondateur, la chargée de la vie coopérative et des partenariats) et d'un chercheur (Trebor Scholz, Directeur du Consortium du Coopérativisme de plateforme) et de la Secrétaire d'État à l'économie sociale, solidaire et responsable.</footnote>
n'ont pas de compte sur les réseaux sociaux. Il s'agit donc d'ajustements complexes de décisions technologiques à établir dans un environnement sur-déterminé par des plateformes capitalistes qui occupent des positions d'infrastructures difficiles à contourner.

Par ailleurs, contrairement à ce que pourrait laisser présager l'ouverture des logiciels (un choix opéré par CoopCycle, Mobicoop, LODP par exemple), associer de nombreuses forces dans le développement et l'entretien de la plateforme est consommateur de temps et de forces de coordination dont les initiatives étudiées ne disposent pas. Les membres des plate-formes fédérées ne s'impliquent que dans la mesure de leurs besoins et de leurs ressources. On constate, dans ce cadre, un alignement difficile du projet d'encastrement et de la prise en charge collective de ses dimensions technologiques pour lesquelles des compétences spé-cialisées constituent une barrière supplémentaire à celle d'ordinaire attribuée à un compor-tement de retrait consumériste et individualiste. Dans les cas présentés ici, l'émergence des structures utilisatrices fédérées leur laisse souvent peu de temps et de ressource à investir ailleurs que pour leur propre développement.
# SYNTHÈSE 9: MODÈLES DE GOUVERNANCE

## Statut et Gouvernance

### Les Oiseaux de Passage

* SCIC.

* LODP est organisée formellement en coopérative regroupant des collectifs locaux.

* La gouvernance s'organise autour de trois collèges:

- producteurs/communautés locales (50% des votes)

- R&D avec notamment les salariés et des chercheurs (30% des votes)

- diffuseurs/prescripteurs (20% des votes).

* Pour devenir sociétaire, il faut avoir été utilisateur ou contributeur depuis plus d'un an.

* Les communautés locales ne sont pas nécessairement sociétaires. Elles peuvent donc être utilisatrices sans forcément s'impliquer dans le développement.

* LODP font le pari de l'implication active des parties prenantes dans le développement de leur réseau et dans leur gouvernance.

* Pour faciliter cette implication, LODP met en œuvre une méthodologie de travail par ateliers participatifs, à destination de ses communautés.

* SCIC

* La gouvernance s'organise autour de quatre collèges:

- les bénéficiaires

- les bénévoles

- les salariés

- les autres personnes physiques et morales contributrices.

* Au-delà des collèges statutaires, Mobicoop a créée des cercles de participation à la gouvernance:

- cercle des salariés

- cercle stratégie-produits

- cercles communautés

- cercle des partenaires.

### Mobicoop

* Chaque cercle désigne un représentant au CA. Les cercles sont conçus pour permettre à toutes les parties prenantes de la coopérative de participer aux décisions en dehors des AG, et d'ouvrir la gouvernance aux usagers qu'ils soient ou non coopérateurs. Chaque cercle détermine son mode de fonctionnement et de désignation de son administrateur.

* Les statuts sont déterminés par l'AG, le règlement intérieur - qui comprend les modes de désignation des administrateurs, la constitution des cercles de participation à la gouvernance - est établi par le CA. Le CA rassemble 9 administrateur·rice·s.
CoopCycle

* Association fondatrice organisée sur un modèle fédéral.

* Les collectifs locaux, utilisateurs du logiciel métier et membres de la fédération décident des orientations en AG annuelle, et participent à la gestion quotidienne via des groupes de travail thématiques.

* Les collectifs de livreurs sont organisés sur le modèle coopératif (pas toujours formalisé). Ils sont autonomes dans leur gestion, mais sont tenus de respecter la charte de la fédération et les valeurs de l'ESS (loi 2014).

Open Food
France

* L'activité, et la gouvernance s'organise aux niveaux à la fois international et national.

* Niveau international: Consortium Open Food Network.

* Niveau national français:

- Association de promotion du logiciel gérée par les fondateurs (Open Food France)

- SCIC nationale réunissant les acteurs des circuits courts alimentaires et non-alimentaires (CoopCircuits).

SoTicket

* SCIC

* Collèges:

- les bénéficiaires (lieux de diffusion et festivals)

- les organisations fédératrices (un syndicat – le SMA, un réseau – le RIF, une fédération

– la FEDELIMA), un prestataire informatique (Supersoniks); Une collectivité territoriale (Clermont Auvergne Métropole).

* Le conseil d'administration gère le développement, l'AG doit décider des orientations du projet.

* Groupes de travail réunissant à part les chargé.e.s de billetterie des structures utilisatrices.

France
Barter

* SCIC

* Il y a 5 collèges d'acteurs dans les instances de gouvernance de FB:

- les administrateurs et salariés

- les bénéficiaires

- les réseaux

- les experts

- et autres. Le collège des administrateurs détient 50% des votes ce qui permet aux fondateurs et aux salariés d'exercer un contrôle sur les décisions.

* Les membres de la coopérative sont invités aux AG, valident les comptes annuels et votent sur la stratégie à adopter pour développer le réseau.

* Actuellement il y a 278 entreprises qui sont sociétaires de la coopérative, cela représente 23% des utilisateurs du réseau.

* La charte de FB met en avant la confiance, l'entraide et la mutualisation comme des principes directeurs pouvant guider l'action.

* Décision récente (juin 2021) d'abandon du statut coopératif.

Framasoft

* Association

* Gérée par les membres et l'équipe salariée.

* Cooptation des membres et choix d'une taille limitée de l'association.

* Direction impulsée par l'équipe salariée sur le fondement de leur activité de R&D.

* Débats et validation des orientations en AG annuelle (Framacamp).
3. 3. Des modèles de travail
au-delà de l'emploi

Comme nous l'avons précisé dans la partie I, la dynamique d'économie substantive suppose de considérer le travail dans la **perspective d'une émancipation qui articule la protection des travailleurs et leur participation à la construction d'un sens commun.**

Les communautés qui participent au fonctionnement des plateformes substantives sont constitués d'acteurs qui interagissent depuis des places et avec des fonctions différentes, et qui discutent ensemble de l'organisation collective du travail. C'est en grande partie à travers la discussion et la délibération que s'élaborent des fonctions identifiées par les communautés (fonction de recherche et de développement autour de thématiques spécifiques liées à l'activité de la plateforme, fonction de coordination et animation de la vie collective, des instances et des projets locaux, accueil des nouveaux participants ou usagers, recherche de partenariats, etc.), que se décident leur distribution, et les modalités d'articulation des différentes contributions productives. Ces processus délibératifs autour de l'organisation du travail et de la professionnalisation des fonctions participent, à des degrés divers et sous des formes plus ou moins affirmées, du caractère substantif des plateformes de notre échantillon.

Les plateformes étudiées mobilisent, dans des proportions diverses, trois formes de contribu-
tions productives: **du travail salarié, du travail indépendant et du travail hors-emploi**<fnref n="22" />.

Les individus qui interagissent avec les plateformes s'inscrivent dans un continuum de pratiques d'échange, de production, de partage, de vente de biens et de services, etc. incluant des jeux d'allers-retours ou des combinaisons entre des activités professionnelles « en emploi » (salariées ou sous forme de travail indépendant) et d'autres hors emploi (bénévoles, ponctuelles ou durables). La caractérisation de ces différentes formes de contribution et leur combinaison permettent d'identifier les modèles de travail que les plateformes expérimentent.

Précisons que **nous appelons ici «travail» toute activité humaine qui contribue au fonctionnement de la plateforme.** Autrement dit, toutes les activités qui, quel que soit leur statut, participent à produire l'utilité sociale et/ou environnementale de la plateforme, et à répondre aux besoins que celle-ci entend satisfaire<fnref n="23" />.

Parler des modèles de travail au sein des plateformes substantives, c'est donc évoquer des
formes de contributions productives extrêmement variées. De sorte que, du point de vue
des modèles de travail, l'enjeu principal pour les plateformes substantives est de réussir à

<footnote n="22">22 Les monographies situées dans les annexes au rapport font apparaître le poids respectif de ces différentes contributions productives, ainsi que la manière dont elles se combinent, non sans frictions dans certaines plateformes étudiées.</footnote>

<footnote n="23">23 Notons de fait qu'il y a, dans les différentes plateformes que nous avons étudiées, du travail au-delà de l'emploi (Supiot, 1999, 2016).</footnote>
articuler de manière satisfaisante - pour l'activité de la plateforme tout autant que pour ceux qui y participent - travail salarié, travail indépendant et travail hors emploi.

L'articulation entre ces formes de contribution est complexe, notamment parce qu'il est difficile de faire reconnaître, symboliquement et matériellement, les contributions productives hors-emploi. La question des dispositifs institutionnels qui pourraient favoriser cette reconnaissance se pose par conséquent avec acuité pour les plateformes substantives.

De plus, des tensions peuvent apparaître entre les espaces professionnalisés et ceux qui restent du domaine bénévole, leur articulation relevant d'enjeux complexes auxquels les plateformes étudiées, souvent faute de temps et de ressources dédiées, ne répondent que partiellement.

En outre, la question des modèles de travail revêt des aspects bien spécifiques dès lors qu'on étudie des plateformes qui structurent des interactions entre plusieurs parties prenantes. Si l'on prend l'exemple canonique de la plateforme capitaliste Uber, on voit aisément qu'il faut distinguer le travail nécessaire pour faire fonctionner la plateforme en tant que plateforme (on étudiera alors essentiellement le travail des salariés d'Uber) et le travail des individus et/ou entités qui utilisent et dépendent de la plateforme (on étudiera alors principalement le travail des chauffeurs de VTC). Une remarque analogue vaut pour la plupart des plateformes substantives étudiées. Il s'agit d'une part d'étudier les modèles de travail « en interne » c'est-à-dire les différentes formes de contributions productives nécessaires à chaque plateforme pour exister en tant que plateforme. Il s'agit d'autre part d'analyser les modèles de travail « externes », c'est-à-dire la manière dont la plateforme influe sur les conditions de travail des acteurs et/ou des communautés qui l'utilisent.

Une différence importante avec le modèle des grandes plateformes capitalistes comme Uber doit être ici mentionnée. Du point de vue des plateformes étudiées, les entités externes ne sont pas de « simples » structures « usagères ». Les structures dont il est question ont en effet des liens (parfois étroits) basés la plupart du temps sur des proximités de valeurs avec la plateforme. Notons d'ailleurs que ces structures sont souvent directement intégrées au processus de gouvernance (cf. supra), ce qui n'est pas le cas des travailleurs VTC dépendants d'Uber pour accéder à leurs clients. Il s'agit donc tout autant de communautés de valeurs et/ou locales fédérées autour de la plateforme, que de structures usagères de cette dernière.

### 3.3.1. Le travail «en interne»

Les plateformes étudiées, dans leur grande majorité, sont nées de la conviction d'un petit nombre de personnes que la réponse à un besoin identifié (de mobilité partagée, d'hospitalité, de logistique urbaine, etc.) pouvait être mis en œuvre de manière collective et s'inscrire dans des finalités d'intérêt collectif ou général.

Dans la quasi-totalité des cas, c'est la rencontre d'un élan bénévole et de professionnels en situation de proposer une activité alternative au secteur dans lequel ils se situent qui constitue l'objet de la plateforme. L'émergence de ces plateformes se situe ainsi à la frontière d'un
secteur professionnel, ou à tout le moins en décalage vis-à-vis des acteurs conventionnels du secteur (transport de personnes, tourisme, livraison à la demande...).

Cette position - « décalée » - conduit les plateformes étudiées à développer un projet qui est d'abord pensé en tant qu'expérimentation et qui interroge les frontières de la professionnalité et les métiers existants.

C'est par exemple le cas de la plateforme Les Oiseaux de Passage qui associe des pratiques amateurs - celles des habitants notamment - à des offres de professionnels marginalisés par l'industrie touristique<fnref n="24" />. C'est l'association de ces pratiques amateurs et professionnelles au sein des communautés locales fédérées par la plateforme, qui permet de construire la notion d'hospitalité telle que proposée par Les Oiseaux de Passage.

Dans le même sens, la création de la coopérative Mobicoop a consisté à associer une communauté de co-voitureurs bénévoles et militants (issue de l'association Covoiturage libre) à des entrepreneurs qui avaient expérimenté professionnellement le déploiement d'une offre de mobilité partagée en direction des collectivités territoriales. Là encore, c'est cette **alliance de pratiques professionnelles et amateurs** qui permet d'approfondir et de travailler le co-voiturage comme solution de transport solidaire, positionnée en complément des transports publics, et ancrée dans une logique de transition environnementale et de solidarité.

CoopCycle et Open Food sont des projets bénévoles de développement de logiciels qui se mettent au service de professionnels qui sont dominés par les acteurs oligopolistiques des filières, respectivement, de logistique urbaine et agro-alimentaires.

Les plateformes étudiées ont ainsi eu besoin pour se lancer d'un important investissement en temps et en travail d'un petit groupe de personnes « motivées », souvent des militants mus par la conviction que ce qu'ils faisaient avait du sens et pouvait soutenir des pratiques professionnelles « alternatives » sur les secteurs concernés.

Les plateformes substantives sont d'ailleurs en partie ancrées dans **des dynamiques associatives** (Framasoft, CoopCycle, Mobicoop, SoTicket) qui ont ensuite évolué vers des formes assumant la **dimension entrepreneuriale** (notamment sous la forme de Société Coopérative d'Intérêt Collectif), laquelle coexiste avec l'élan bénévole initial.

Dans tous les cas on peut dire que, passé la phase d'amorçage de la plateforme, qui se traduit souvent par un volume de travail bénévole important, la capacité à rémunérer le travail en interne se présente comme un indicateur assez fiable de la réussite du projet. Cette réussite coïncide avec la capacité des professionnels associés à faire vivre dans un secteur donné une offre décalée.

La dynamique de rémunération progressive du travail est revendiquée - quoiqu'avec des nuances sur lesquelles nous reviendrons - par l'ensemble des plateformes étudiées. Ce point a été mis en évidence dans de nombreux entretiens où les participants affirment, comme ici dans le cas de Coopycle, que « si on a tout réussi, [le projet] fonctionnerait du coup sans bénévoles, le plus possible ».

<footnote n="24">24 C'est-à-dire : acteurs du tourisme social, droit aux vacances, agences de voyage responsables, hébergeurs collectifs, producteurs locaux, mouvements coopératifs local.</footnote>
Cette volonté de rémunérer le travail pose la question du modèle économique à même de le permettre, et sur ce point, on notera que les plateformes étudiées ont atteint des niveaux de maturité économique assez divers. En outre, l'enjeu pour les plateformes est aussi d'organiser la transition entre bénévolat et salariat, ou entre bénévolat et prestations facturées.

Nos enquêtes de terrain nous ont permis d'observer de nombreux exemples individuels où un engagement d'abord bénévole se convertit progressivement en un travail rémunéré.

Comme l'indique un membre d'Open Food France, « au début tu contribues au projet, tes contributions sont volontaires, tu t'intègres progressivement à la communauté, et ensuite tu peux être rémunéré ».

Cette professionnalisation en interne concerne en premier lieu **les fonctions mutualisées par les communautés fédérées** (les fonctions de développement, de coordination, et de R&D) qui bénéficient au développement de leur propre modèle économique adossé au fonctionnement de la plateforme. Il y a donc une forme de correspondance entre les processus de professionnalisation en interne et l'ancrage économique et sectoriel des structures fédérées.

**La transition vers la rémunération du travail peut prendre plusieurs formes.** Elle peut passer par la création de postes salariés destinés aux contributeurs bénévoles parmi les plus investis. Ces postes concernent le plus souvent des fonctions de coordination et d'animation qui s'avèrent rapidement nécessaires compte tenu de la participation d'une diversité de parties prenantes à la plateforme (et la gouvernance ouverte et multi-acteurs qui en résulte). Pour Mobicoop, cela se traduit par exemple par des fonctions d'animation de la communauté bénévole.

**Pour opérer ce passage du bénévolat au salariat, les organisations articulent leurs ressources propres et des dispositifs de financement publics.** C'est notamment le cas de Framasoft qui a bénéficié pour embaucher ses premiers salariés de certains dispositifs existants, comme le contrat d'accompagnement dans l'emploi (CUI-CAE), avant de pouvoir transformer ces emplois en CDI grâce à l'augmentation des revenus de l'activité.

Comme l'indique un salarié « il y a eu une augmentation des sous, il y a eu la fiche de poste, la prise de responsabilité, et pour moi c'était la reconnaissance de ce qui s'était passé naturellement en fait ».

Pour les Oiseaux de passage, la signature d'une convention Cifre autorisant l'embauche d'un salarié doctorant a été essentielle. Elle a notamment permis de débloquer le dispositif de crédit recherche.

Le modèle adopté par Open Food France est un peu différent dans la mesure où il passe par une documentation et une comptabilisation du travail bénévole. La plateforme a ainsi mis en place un système de certification afin de repérer les contributeurs les plus actifs qui peuvent demander une rémunération sur le fondement de plusieurs critères: compétences techniques, compétences communicationnelles avec le reste de l'équipe, bonne familiarité avec le fonctionnement courant d'Open Food, investissement dans le projet au moins un jour par semaine. Un contributeur « certifié » peut ensuite demander une facturation pour les tâches qu'il a accomplies, sur la base d'un référentiel importé du Japon, nommé Shu-Ha-Ri, qui catégorise les rémunérations des contributeurs selon deux critères: leur expérience (professionnelle ou sur le projet) définie en durée, et le coût de la vie là où ils résident (fondé sur le Cost of Living Index).
Malgré tout, la **frontière entre le moment où l'on contribue bénévolement et celui où l'on devient rémunéré** n'est pas toujours très claire et cela peut engendrer des tensions lorsque certains contributeurs perçoivent la différence de traitement entre contributeurs comme injuste. Notons qu'au sein de CoopCycle, l'objectif de professionnalisation de tous les postes correspond à l'objectif du projet de permettre l'autonomie des livreurs via la maîtrise de leurs outils de production, y compris celui mutualisé c'est à dire la plateforme. Ainsi, le porteur du projet, qui est le développeur de l'outil, est devenu salarié de la plateforme. Les autres bénévoles organisent leur retrait progressif, les tâches qu'ils occupent devant être prises en charge par les coopératives de livreurs. L'idée est que le métier des livreurs s'étende jusqu'à la participation à la gestion de l'outil mutualisé.

Pour SoTicket, comme pour Les Oiseaux de Passage, la logique relève plutôt d'une mise à disposition des salariés des structures et réseaux professionnels pour faire fonctionner la plateforme mutualisée.

Il faut souligner que **même dans les cas où il y a des transitions du bénévolat vers un travail rémunéré, le travail bénévole ne disparaît jamais totalement des plateformes substantives.** Au fur et à mesure du développement de leur « modèle décalé », les plateformes identifient des fonctions qu'il devient important de professionnaliser pour le maintien et/ou le renforcement de leurs activités. C'est dans cette logique que sont souvent créés les postes de coordination qui agrègent de nombreuses fonctions de structuration des activités et de la communauté: coordination entre les structures usagères (animation des échanges et circulation de l'information), organisation des réunions des groupes de travail thématiques et des instance types CA et AG; développement de partenariats, veille sectorielle et territoriale, etc.

Il apparaît parfois que la **fragilité du modèle économique retarde la dynamique de professionnalisation et la création d'emplois salariés.** Le bénévolat est alors maintenu, en substitut, dans cette phase censée être transitoire. Deux remarques apparaissent ici importantes. La première renvoie à la manière dont se décide le périmètre de professionnalisation des fonctions au fur et à mesure du développement de la plateforme et de l'expérimentation de son modèle. Se pose notamment la question de **savoir si la plateforme décide de manière collective le périmètre de professionnalisation de ses fonctions.** L'enjeu de cette délibération collective étant d'assumer, pour les acteurs impliqués, que certaines fonctions seront professionnalisées en correspondance avec des métiers identifiés, et que d'autres resteront exercées de manière bénévole et donc amateur. Précisions, que la **notion d'amateur renvoie ici plus particulièrement à un cadrage moindre des conditions d'exercice des fonctions attribuées, et à l'absence d'un lien de subordination avec la plateforme.**

Une deuxième remarque a trait au périmètre de professionnalisation. Dans la plupart des cas, il ne recouvre jamais la totalité des activités menées par la plateforme. Cela est à relier au fait que les plateformes de notre échantillon ne «limitent» pas leur projet à une prestation de service standardisée et calibrée pour un marché concurrentiel. Leur projet inscrit leur activité dans des finalités de transition sociale et/ou environnementale, qui mobilisent l'action de bénévoles engagés dans les causes portées par la plateforme. «Accompagner, animer locale-ment sur les territoires l'usage des plateformes, le changement de paradigme vers la mobilité partagée,
c'est nécessaire si l'on veut vraiment parler de bien commun, et ça c'est forcément avec les bénévoles»
(Président de Mobicoop).

Dans les cas du bénévolat non subi, au sens où il prend place dans un cadre contributif et un principe réciprocitaire choisi et assumé sans qu'une rémunération ne soit réellement désirée, la reconnaissance mais aussi l'accompagnement de ce travail par la plateforme est un élément important. Il s'agit en effet d'éviter le «déni de travail», notamment en explicitant la place du travail bénévole concernant des tâches et des fonctions nécessaires au fonctionnement de la plateforme, mais non destinées à donner lieu à une professionnalisation.

La distribution des tâches entre travailleurs rémunérés et bénévoles implique une délibération autour des places respectives des contributeurs. Cette délibération doit se faire dans le cadre d'une stratégie de développement qui doit, dans la plupart des cas observés, tenir compte du besoin des structures fédérées du point de vue de l'outil mutualisé. En effet, c'est depuis les enjeux de mutualisation que se dégagent les fonctions stratégiques à professionnaliser. Bien entendu, les fonctions de développement informatique sont indispensables pour équiper les structures utilisatrices d'un outil professionnel de type logiciel métier. Mais les fonctions de gestion de projet et de partenariats peuvent tout autant s'avérer rapidement stratégiques, notamment dans le cadre de recherche de financements publics ou de recherche de partenaires commerciaux, comme l'illustre bien les cas de CoopCycle ou Mobicoop.

Face à cette dynamique, les bénévoles doivent pouvoir être reconnus comme étant légitime-
ment «en situation de travail», ou du moins de contribution sous peine de voir leur enga-
gement s'étioler. La place et les fonctions des bénévoles doivent pouvoir être explicitées en
tenant compte de leur évolution, et des ajustements que les bénévoles eux-mêmes peuvent
souhaiter apporter depuis leur expérience pratique et la réflexion qu'ils portent. Soulignons
qu'aucune des plateformes étudiées ne réussit parfaitement à fournir cette reconnaissance
y compris lorsque, comme Framasoft, elles se réclament d'une «société de la contribution» et
n'ont pas pour idéal de transformer tous leurs contributeurs en salariés.

En effet, l'accueil du travail bénévole prend du temps, nécessite de l'encadrement, et des ressources. En outre, les contributions bénévoles peuvent parfois s'avérer contre-productives, notamment lorsqu'elles sont peu pertinentes ou de qualité médiocre. La situation est assez fréquente en matière de logiciels libres qui - contrairement à ce que suggère le logos de la grande communauté horizontale - sont souvent développés par quelques personnes uniquement, non seulement parce qu'ils peinent à attirer davantage de contributeurs mais aussi parce qu'un processus de développement relativement «fermé» peut s'avérer plus efficace et moins chronophage.

De plus, la question de la conciliation entre travail bénévole et travail salarié est épineuse, ne serait-ce que pour des questions de rythme. Entre des salariés qui peuvent consacrer plusieurs dizaines d'heures par semaine à leur travail et des bénévoles dont les contributions prennent place dans les quelques «trous» subsistant au sein d'un emploi du temps déjà chargé, la coordination s'avère difficile pour la simple raison que tout le monde n'est pas en mesure d'avancer à la même vitesse en termes de production, et de monter pareillement en compétence, créant parfois des décalages qui peuvent être mal vécus (CHEMIN ET VERCHER, 2011).