# Les comportements de partage autour d'un SGC dans le métier de Conseil en Organisation

Laetitia Monnier-Senicourt

► To cite this version:

Laetitia Monnier-Senicourt. Les comportements de partage autour d'un SGC dans le métier de Conseil en Organisation. Ahmed Bounfour. Capital immatériel, Connaissance et Performance, L'Harmattan, pp.359-385, 2006, Conception et dynamique des organisations, 2-296-01128-4. hal-04576967

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Submitted on 15 May 2024

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# Les comportements de partage autour d'un SGC dans le métier de Conseil en Organisation

Laetitia Monnier-Senicourt

► To cite this version:

Laetitia Monnier-Senicourt. Les comportements de partage autour d'un SGC dans le métier de Conseil en Organisation. Ahmed Bounfour. Capital immatériel, Connaissance et Performance, L'Harmattan, pp.359-385, 2006, Conception et dynamique des organisations, 2-296-01128-4. hal-04576967

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# Les comportements de partage autour d'un SGC dans le métier de Conseil en Organisation

Laetitia Monnier-Senicourt

Laetitia Monnier-Senicourt est ATER à l'IUT (GEA) de Nantes et docteur en Sciences de Gestion au laboratoire du CRGNA de l'Université de Nantes. Elle fut pendant six ans auditeur financier dans un cabinet d'audit et de conseil.

## Résumé

Les consultants en organisation sont des travailleurs du savoir assez particuliers, qui présentent un profil d'expert, autonome dans la réalisation de leur travail. Notre recherche vise à savoir si l'influence sociale, représentée par leur groupe de collègues et par les animateurs organisationnels pour la gestion des connaissances, s'exerce sur ces acteurs autonomes, dans leur comportement d'utilisation d'un SGC et de capitalisation des savoirs. Une méthodologie qualitative d'étude de cas a été suivie, sur la base d'observation du métier et d'entretiens semi directifs effectués auprès de consultants de différents niveaux hiérarchiques et bureaux géographiques, travaillant au même cabinet. Nos conclusions montrent que l'influence du groupe social ne s'exerce que sous certaines conditions et apparaît limitée par le caractère autonome de la profession. Enfin, le rôle des animateurs organisationnels semble assez peu reconnu par les consultants et leur seule présence ne suffit pas à influencer les comportements d'utilisation d'un SGC et de capitalisation des connaissances.

Mots clés : système de gestion des connaissances ; utilisation et capitalisation des connaissances ; groupe social ; knowledge managers ou animateurs organisationnels ; consultants.

## Abstract

Management consultants appear to be particular knowledge workers that are characterized by an expert and self-sufficient profile. The aim of this research is to understand if consultants' behaviors could be determined by their colleagues group and by organizational knowledge managers, that is by social influences, when using a KMS and sharing knowledge. A qualitative case study methodology is adopted which is based on observation and multi-hierarchical rank and multi-site partly structured interviews among consultants in the same consulting firm. The results are first that the colleagues group's influence exists only under conditions and seems to be limited by the self-sufficient characteristic of this profession. Then, knowledge managers or intermediaries' role is not well recognized by consultants; knowledge managers' existence is not sufficient enough to influence KMS using and knowledge sharing behaviors.

Key words: knowledge management system; using and sharing knowledge; social group; knowledge managers or KM intermediaries; consultants.
# Les comportements de partage autour d'un SGC dans le métier de Conseil en Organisation

Laetitia Monnier-Senicourt

Laetitia Monnier-Senicourt est ATER à l'IUT (GEA) de Nantes et docteur en Sciences de Gestion au laboratoire du CRGNA de l'Université de Nantes. Elle fut pendant six ans auditeur financier dans un cabinet d'audit et de conseil.

## Résumé

Les consultants en organisation sont des travailleurs du savoir assez particuliers, qui présentent un profil d'expert, autonome dans la réalisation de leur travail. Notre recherche vise à savoir si l'influence sociale, représentée par leur groupe de collègues et par les animateurs organisationnels pour la gestion des connaissances, s'exerce sur ces acteurs autonomes, dans leur comportement d'utilisation d'un SGC et de capitalisation des savoirs. Une méthodologie qualitative d'étude de cas a été suivie, sur la base d'observation du métier et d'entretiens semi directifs effectués auprès de consultants de différents niveaux hiérarchiques et bureaux géographiques, travaillant au même cabinet. Nos conclusions montrent que l'influence du groupe social ne s'exerce que sous certaines conditions et apparaît limitée par le caractère autonome de la profession. Enfin, le rôle des animateurs organisationnels semble assez peu reconnu par les consultants et leur seule présence ne suffit pas à influencer les comportements d'utilisation d'un SGC et de capitalisation des connaissances.

Mots clés: système de gestion des connaissances; utilisation et capitalisation des connaissances; groupe social; knowledge managers ou animateurs organisationnels; consultants.

## Abstract

Management consultants appear to be particular knowledge workers that are characterized by an expert and self-sufficient profile. The aim of this research is to understand if consultants' behaviors could be determined by their colleagues group and by organizational knowledge managers, that is by social influences, when using a KMS and sharing knowledge. A qualitative case study methodology is adopted which is based on observation and multi-hierarchical rank and multi-site partly structured interviews among consultants in the same consulting firm. The results are first that the colleagues group's influence exists only under conditions and seems to be limited by the self-sufficient characteristic of this profession. Then, knowledge managers or intermediaries' role is not well recognized by consultants; knowledge managers' existence is not sufficient enough to influence KMS using and knowledge sharing behaviors.

Key words: knowledge management system; using and sharing knowledge; social group; knowledge managers or KM intermediaries; consultants.
Un des objectifs d'une démarche de gestion des connaissances est la valorisation du capital humain qui s'appuie sur la mise en place d'un système d'information (SI) ou d'un système de gestion des connaissances (SGC). Ce type de système ne s'adresse pas aux individus en tant qu'employés de l'entreprise, mais en tant qu'acteurs professionnels utilisant leur savoir et leur savoir-faire. Ils prennent également en compte les processus au sein desquels est mise en œuvre l'expertise des acteurs.

Les enjeux d'un SGC restent centrés sur la capitalisation des connaissances, qui assure la pérennité du capital intellectuel et immatériel de l'entreprise, ainsi que sur le partage des connaissances entre «travailleurs du savoir» (Ermine, 2003), partage dont le principe n'est pas naturel dans une organisation. Les entreprises comme les acteurs doivent l'intégrer à leur stratégie respective. Cependant, que les dispositifs organisationnels mobilisés soient focalisés sur «la seule dimension mémoire ou sur la mise en réseau des acteurs, [...] le management des connaissances (et celui des compétences) reste une affaire de contexte et d'acteurs» (Defélix, 2002, p. 65-66). Or, le contexte est la fois pratique, social et organisationnel. L'aspect pratique apparaît lié aux particularités du métier, aux conditions d'exercice et à l'organisation du travail. Un aspect social et identitaire peut entrer en jeu, mettant en scène la culture de métier (Osty, 2002) et les interactions entre acteurs, à l'intérieur du groupe social. Enfin, le contexte peut aussi revêtir un aspect social et organisationnel, lié aux incitations, mais aussi aux diverses actions conduites par les Knowledge managers. Ces trois aspects soulignent l'importance de la dimension socioculturelle de la gestion des connaissances, dont l'objet est de prendre en compte le comportement des acteurs et des groupes, ainsi que leurs besoins, leurs zones d'autonomie et leurs aptitudes à établir des «relations de bonne intelligence» (Grundstein, 2004, p. 46).

Les consultants en organisation, qui sont «représentatifs des travailleurs du savoir» (Soulier, 2003), présentent un cas particulier à étudier, lorsque l'organisation met en place un système de gestion des connaissances. En effet, les consultants sont avant tout des experts, qui interviennent sans cesse chez de nouveaux clients, pour résoudre des problèmes complexes et toujours nouveaux et dont les connaissances spécifiques et adaptables à tout contexte appuient leur reconnaissance. La littérature a mis en évidence certains freins à la capitalisation dans un SGC, liés aux ressources de pouvoir des acteurs (Donnadieu, 1999; Morris, 2001) et au sentiment de propriété des savoir-faire (Biétry, 2002; Bouvier, 2004) ou freins à l'utilisation, liés à la peur de passer pour un incompétent (Sambamurthy et Subramani, 2005). Ces freins semblent pouvoir émerger plus particulièrement lorsque l'on est en présence d'acteurs experts tels que des consultants. D'ailleurs, Wallerand (2004) suggère qu'une expertise individuelle apparaît comme une des oppositions majeures à la gestion des connaissances, c'est-à-dire à une gestion collective et partagée des savoirs. Dès lors, il semble pertinent de s'interroger sur la compatibilité du profil des consultants avec une démarche organisationnelle de partage des connaissances. En d'autres termes, les acteurs utilisent-ils le SGC et capitalisent-ils ? Le partage se déroule-t-il de façon plus informelle ?

En outre, le profil des consultants est également marqué par une forte autonomie dans la réalisation de leur travail, l'autonomie étant liée à l'expertise qu'ils détiennent. Pourtant, les consultants qui exercent dans un cabinet de conseil savent aussi travailler en équipe et appartiennent à un groupe de collaborateurs qui partagent une même culture de métier et les valeurs qui y sont attachées, des pratiques et des rites, un langage et une identité professionnelle (Blin, 1999; Osty, 2002). Si la littérature a mis en évidence certains facteurs objectifs et organisationnels, favorables à la capitalisation des connaissances, comme un climat favorable au SGC (Isaac et Josserand, 2002), les incitations (Bounfour, 2000; Markus, 2001), les actions de communication et les aides proposées par les intermédiaires, facilitateurs
Un des objectifs d'une démarche de gestion des connaissances est la valorisation du capital humain qui s'appuie sur la mise en place d'un système d'information (SI) ou d'un système de gestion des connaissances (SGC). Ce type de système ne s'adresse pas aux individus en tant qu'employés de l'entreprise, mais en tant qu'acteurs professionnels utilisant leur savoir et leur savoir-faire. Ils prennent également en compte les processus au sein desquels est mise en œuvre l'expertise des acteurs.

Les enjeux d'un SGC restent centrés sur la capitalisation des connaissances, qui assure la pérennité du capital intellectuel et immatériel de l'entreprise, ainsi que sur le partage des connaissances entre «travailleurs du savoir» (Ermine, 2003), partage dont le principe n'est pas naturel dans une organisation. Les entreprises comme les acteurs doivent l'intégrer à leur stratégie respective. Cependant, que les dispositifs organisationnels mobilisés soient focalisés sur «la seule dimension mémoire ou sur la mise en réseau des acteurs, [...] le management des connaissances (et celui des compétences) reste une affaire de contexte et d'acteurs» (Defélix, 2002, p. 65-66). Or, le contexte est la fois pratique, social et organisationnel. L'aspect pratique apparaît lié aux particularités du métier, aux conditions d'exercice et à l'organisation du travail. Un aspect social et identitaire peut entrer en jeu, mettant en scène la culture de métier (Osty, 2002) et les interactions entre acteurs, à l'intérieur du groupe social. Enfin, le contexte peut aussi revêtir un aspect social et organisationnel, lié aux incitations, mais aussi aux diverses actions conduites par les Knowledge managers. Ces trois aspects soulignent l'importance de la dimension socioculturelle de la gestion des connaissances, dont l'objet est de prendre en compte le comportement des acteurs et des groupes, ainsi que leurs besoins, leurs zones d'autonomie et leurs aptitudes à établir des «relations de bonne intelligence» (Grundstein, 2004, p. 46).

Les consultants en organisation, qui sont «représentatifs des travailleurs du savoir» (Soulier, 2003), présentent un cas particulier à étudier, lorsque l'organisation met en place un système de gestion des connaissances. En effet, les consultants sont avant tout des experts, qui interviennent sans cesse chez de nouveaux clients, pour résoudre des problèmes complexes et toujours nouveaux et dont les connaissances spécifiques et adaptables à tout contexte appuient leur reconnaissance. La littérature a mis en évidence certains freins à la capitalisation dans un SGC, liés aux ressources de pouvoir des acteurs (Donnadieu, 1999 ; Morris, 2001) et au sentiment de propriété des savoir-faire (Biétry, 2002 ; Bouvier, 2004) ou freins à l'utilisation, liés à la peur de passer pour un incompétent (Sambamurthy et Subramani, 2005). Ces freins semblent pouvoir émerger plus particulièrement lorsque l'on est en présence d'acteurs experts tels que des consultants. D'ailleurs, Wallerand (2004) suggère qu'une expertise individuelle apparaît comme une des oppositions majeures à la gestion des connaissances, c'est-à-dire à une gestion collective et partagée des savoirs. Dès lors, il semble pertinent de s'interroger sur la compatibilité du profil des consultants avec une démarche organisationnelle de partage des connaissances. En d'autres termes, les acteurs utilisent-ils le SGC et capitalisent-ils ? Le partage se déroule-t-il de façon plus informelle ?

En outre, le profil des consultants est également marqué par une forte autonomie dans la réalisation de leur travail, l'autonomie étant liée à l'expertise qu'ils détiennent. Pourtant, les consultants qui exercent dans un cabinet de conseil savent aussi travailler en équipe et appartiennent à un groupe de collaborateurs qui partagent une même culture de métier et les valeurs qui y sont attachées, des pratiques et des rites, un langage et une identité professionnelle (Blin, 1999 ; Osty, 2002). Si la littérature a mis en évidence certains facteurs objectifs et organisationnels, favorables à la capitalisation des connaissances, comme un climat favorable au SGC (Isaac et Josserand, 2002), les incitations (Bounfour, 2000 ; Markus, 2001), les actions de communication et les aides proposées par les intermédiaires, facilitateurs
et Knowledge managers (Fichman, 2000 ; Markus, 2001 ; Lancini, 2001), certains facteurs d'appréciation plus subjective sont également apparus, comme l'influence des collègues et des supérieurs (Bourdon, 2004). Dans le cas particulier d'acteurs experts et autonomes dans leur travail, on peut se demander si leurs comportements d'utilisation d'un SGC et de capitalisation peuvent être influencés par des sources sociales propres à l'organisation, notamment par leur groupe de collègues et par des animateurs organisationnels de la gestion des connaissances.

Comment peut alors s'exercer une telle influence ? « Influencer, c'est faire changer : toute influence suppose une modification des individus ou des groupes influencés. » (Paicheler et Moscovici, 2003, p. 138). Toutefois, un changement apparent (dans les pratiques) révèle-t-il un changement réel (dans les mentalités) ? La réponse varie selon le niveau d'acceptation de l'influence, qui module la notion de conformité des comportements. Paicheler et Moscovici (2003) définissent la conformité comme « un changement dans le comportement ou les opinions d'une personne, résultant d'une pression réelle ou imaginaire, émanant d'une personne ou d'un groupe de personnes. » Pour caractériser cette notion, les auteurs reprennent la distinction introduite par Kelman (1961) qui différencie trois sortes de conformité : l'intériorisation (qui constitue une réponse durable et profonde à l'influence sociale), l'identification (qui conduit à adopter le comportement, les attitudes et les opinions de celui ou de ceux à qui l'on veut ressembler) et le suivisme (qui est un comportement de soumission apparente à un système de valeurs ou à des pratiques).

Dès lors, dans le cadre de l'étude des comportements de consultants en organisation, il semble légitime de se demander si l'influence sociale ainsi caractérisée s'exerce sur les comportements d'acteurs autonomes dans leur travail. Est-ce que des consultants se reconnaissent dans un groupe social de collègues et peuvent être influencés par les comportements de leurs pairs ? Leurs comportements d'utilisation d'un SGC et de capitalisation apparaissent-ils en réponse à une volonté de conformité aux normes de leur groupe social ?

En outre, différents rôles joués par les animateurs organisationnels ou Knowledge managers ont été décrits, notamment par Markus (2001). Ils consistent principalement à identifier, classer, résumer, rendre anonymes, mettre en forme les connaissances, mais aussi à diffuser et à faciliter la réutilisation des connaissances capitalisées, ainsi que la capitalisation. En considérant ces autres acteurs de l'influence sociale, on peut de même s'interroger sur l'éventuelle influence de leur animation sur les comportements d'utilisation d'un SGC et de capitalisation par les consultants en organisation.

Nous tenterons de répondre à ces interrogations à travers une étude de cas réalisée au sein d'un cabinet de Conseil en Organisation.

# LE CADRE DE LA RECHERCHE

## 1 Le cabinet de conseil

Le cabinet international de conseil qui constitue notre terrain de recherche est organisé sous la forme d'une bureaucratie professionnelle (Mintzberg, 1990), découpée en départements représentant les grands métiers exercés par les collaborateurs (auditeurs dont certains sont experts comptables ; avocats ; consultants). Ce type d'organisation se caractérise par plusieurs éléments : les standards de qualification sont importants, au niveau du recrutement ; les
et Knowledge managers (Fichman, 2000 ; Markus, 2001 ; Lancini, 2001), certains facteurs d'appréciation plus subjective sont également apparus, comme l'influence des collègues et des supérieurs (Bourdon, 2004). Dans le cas particulier d'acteurs experts et autonomes dans leur travail, on peut se demander si leurs comportements d'utilisation d'un SGC et de capitalisation peuvent être influencés par des sources sociales propres à l'organisation, notamment par leur groupe de collègues et par des animateurs organisationnels de la gestion des connaissances.

Comment peut alors s'exercer une telle influence ? « Influencer, c'est faire changer : toute influence suppose une modification des individus ou des groupes influencés. » (Paicheler et Moscovici, 2003, p. 138). Toutefois, un changement apparent (dans les pratiques) révèle-t-il un changement réel (dans les mentalités) ? La réponse varie selon le niveau d'acceptation de l'influence, qui module la notion de conformité des comportements. Paicheler et Moscovici (2003) définissent la conformité comme « un changement dans le comportement ou les opinions d'une personne, résultant d'une pression réelle ou imaginaire, émanant d'une personne ou d'un groupe de personnes. » Pour caractériser cette notion, les auteurs reprennent la distinction introduite par Kelman (1961) qui différencie trois sortes de conformité : l'intériorisation (qui constitue une réponse durable et profonde à l'influence sociale), l'identification (qui conduit à adopter le comportement, les attitudes et les opinions de celui ou de ceux à qui l'on veut ressembler) et le suivisme (qui est un comportement de soumission apparente à un système de valeurs ou à des pratiques).

Dès lors, dans le cadre de l'étude des comportements de consultants en organisation, il semble légitime de se demander si l'influence sociale ainsi caractérisée s'exerce sur les comportements d'acteurs autonomes dans leur travail. Est-ce que des consultants se reconnaissent dans un groupe social de collègues et peuvent être influencés par les comportements de leurs pairs ? Leurs comportements d'utilisation d'un SGC et de capitalisation apparaissent-ils en réponse à une volonté de conformité aux normes de leur groupe social ?

En outre, différents rôles joués par les animateurs organisationnels ou Knowledge managers ont été décrits, notamment par Markus (2001). Ils consistent principalement à identifier, classer, résumer, rendre anonymes, mettre en forme les connaissances, mais aussi à diffuser et à faciliter la réutilisation des connaissances capitalisées, ainsi que la capitalisation. En considérant ces autres acteurs de l'influence sociale, on peut de même s'interroger sur l'éventuelle influence de leur animation sur les comportements d'utilisation d'un SGC et de capitalisation par les consultants en organisation.

Nous tenterons de répondre à ces interrogations à travers une étude de cas réalisée au sein d'un cabinet de Conseil en Organisation.

# LE CADRE DE LA RECHERCHE

## 1 Le cabinet de conseil

Le cabinet international de conseil qui constitue notre terrain de recherche est organisé sous la forme d'une bureaucratie professionnelle (Mintzberg, 1990), découpée en départements représentant les grands métiers exercés par les collaborateurs (auditeurs dont certains sont experts comptables ; avocats ; consultants). Ce type d'organisation se caractérise par plusieurs éléments : les standards de qualification sont importants, au niveau du recrutement ; les
professionnels peuvent travailler de façon autonome ; le contexte de travail est assez complexe, tout en restant relativement stable. En outre, la structure interne de chaque profession s'appuie sur un mode de découpage par spécialisation sectorielle, lorsque c'est possible, pour affiner l'offre de services aux clients.

Une telle organisation développe généralement assez peu la ligne hiérarchique de sa structure. En effet, les « grades » ne reflètent pas véritablement le poids de l'autorité, mais un mode de travail collectif (répartition ou délégation des tâches) et sont liés à l'expérience accumulée dans le métier. Ils sont au nombre de quatre dans chacun des métiers du cabinet : Juniors (jeunes collaborateurs fraîchement diplômés), Seniors (moyennement expérimentés, chargés des principaux aspects opérationnels d'organisation des missions), Managers (expérimentés, responsables de l'organisation générale des missions, du point de vue opérationnel, budgétaire, commercial...), Associés (« partners », signataires des missions).

Le cabinet étudié est organisé autour de quatre grands métiers : métier d'Audit (la principale spécialité ou ligne de services étant le commissariat aux comptes ou audit légal) ; métier de Conseil en Organisation (en organisation d'entreprise, en stratégie, en marketing, en diagnostic informatique... ) ; métier de Conseil Financier (fusion et acquisition, évaluation d'entreprise, restructuration d'entreprise) ; métier de Conseil Juridique et Fiscal (avocats d'affaires).

Si l'on reprend la définition de Stern et Tutoy (1999), « *Le terme consultant (ou conseil) convient à toute personne (ou groupe de personnes) qui répond à la demande d'aide d'un client. Le consultant peut être un individu seul ou une équipe de personnes, sollicité pour son expertise, dans un domaine tel que le management, la formation ou le recrutement, et dans la méthodologie de l'activité de consultation, soit les processus.* » En d'autres termes, les consultants sont des prestataires de services intellectuels, qui répondent à une demande spécifique d'une entreprise cliente. Chaque mission est, de fait, adaptée aux spécificités du client et une part (plus ou moins large, selon le métier) des informations dont le consultant a besoin pour sa mission est donnée directement par les représentants du client.

# 2 Le métier de conseil en organisation

## 2.1 Principe général des missions

Dix-huit spécialités (ou lignes de services) se côtoient dans ce grand métier. La diversité des compétences permet aux consultants de se spécialiser assez rapidement dans un domaine d'intervention et d'en développer, plus qu'ailleurs, une solide expertise, ce qui leur confère, selon le grade, une certaine reconnaissance nationale. Les missions sont de durée relativement stable par branche, étant donné qu'une mission de conseil se vend en nombre de jours. A l'issue de la mission, le document final remis au client est toujours un document papier assez épais, rappelant les objectifs de l'intervention et présentant la méthodologie adoptée, les résultats tirés, ainsi que les recommandations proposées au service concerné.

## 2.2 Les modalités de travail en équipe

Pour les consultants en organisation, deux formes de travail en équipe sont possibles, selon les nécessités de la mission. Il peut s'agir d'un travail en équipe hiérarchisée entre experts de spécialité différente (ressources humaines, système d'information, organisation, gestion de production...) : dans ce cas, un manager est responsable du projet de l'équipe mixte. Il diffuse les instructions et centralise les synthèses finales de chaque membre. Les consultants
professionnels peuvent travailler de façon autonome ; le contexte de travail est assez complexe, tout en restant relativement stable. En outre, la structure interne de chaque profession s'appuie sur un mode de découpage par spécialisation sectorielle, lorsque c'est possible, pour affiner l'offre de services aux clients.

Une telle organisation développe généralement assez peu la ligne hiérarchique de sa structure. En effet, les « grades » ne reflètent pas véritablement le poids de l'autorité, mais un mode de travail collectif (répartition ou délégation des tâches) et sont liés à l'expérience accumulée dans le métier. Ils sont au nombre de quatre dans chacun des métiers du cabinet : Juniors (jeunes collaborateurs fraîchement diplômés), Seniors (moyennement expérimentés, chargés des principaux aspects opérationnels d'organisation des missions), Managers (expérimentés, responsables de l'organisation générale des missions, du point de vue opérationnel, budgétaire, commercial...), Associés (« partners », signataires des missions).

Le cabinet étudié est organisé autour de quatre grands métiers : métier d'Audit (la principale spécialité ou ligne de services étant le commissariat aux comptes ou audit légal) ; métier de Conseil en Organisation (en organisation d'entreprise, en stratégie, en marketing, en diagnostic informatique... ) ; métier de Conseil Financier (fusion et acquisition, évaluation d'entreprise, restructuration d'entreprise) ; métier de Conseil Juridique et Fiscal (avocats d'affaires).

Si l'on reprend la définition de Stern et Tutoy (1999), « *Le terme consultant (ou conseil) convient à toute personne (ou groupe de personnes) qui répond à la demande d'aide d'un client. Le consultant peut être un individu seul ou une équipe de personnes, sollicité pour son expertise, dans un domaine tel que le management, la formation ou le recrutement, et dans la méthodologie de l'activité de consultation, soit les processus.* » En d'autres termes, les consultants sont des prestataires de services intellectuels, qui répondent à une demande spécifique d'une entreprise cliente. Chaque mission est, de fait, adaptée aux spécificités du client et une part (plus ou moins large, selon le métier) des informations dont le consultant a besoin pour sa mission est donnée directement par les représentants du client.

# 2 Le métier de conseil en organisation

## 2.1 Principe général des missions

Dix-huit spécialités (ou lignes de services) se côtoient dans ce grand métier. La diversité des compétences permet aux consultants de se spécialiser assez rapidement dans un domaine d'intervention et d'en développer, plus qu'ailleurs, une solide expertise, ce qui leur confère, selon le grade, une certaine reconnaissance nationale. Les missions sont de durée relativement stable par branche, étant donné qu'une mission de conseil se vend en nombre de jours. A l'issue de la mission, le document final remis au client est toujours un document papier assez épais, rappelant les objectifs de l'intervention et présentant la méthodologie adoptée, les résultats tirés, ainsi que les recommandations proposées au service concerné.

## 2.2 Les modalités de travail en équipe

Pour les consultants en organisation, deux formes de travail en équipe sont possibles, selon les nécessités de la mission. Il peut s'agir d'un travail en équipe hiérarchisée entre experts de spécialité différente (ressources humaines, système d'information, organisation, gestion de production...) : dans ce cas, un manager est responsable du projet de l'équipe mixte. Il diffuse les instructions et centralise les synthèses finales de chaque membre. Les consultants
n'échangent que des informations propres au contexte de la mission du client, mais ne peuvent s'aider mutuellement dans la réalisation des tâches ; chacun est alors autonome, tant dans la réalisation du travail que dans sa recherche d'information. Un manager résume très bien cette forme de coopération.

Un Manager : « C'est un travail individuel mais coordonné, c'est-à-dire qu'on définit ensemble là où on va arriver, la méthodologie et après, on est lâché. On est autonome, mais il y a quand même de la coopération ; si on ne sait pas, on peut aller voir quelqu'un d'autre. Le consultant X, en logistique, sait vers qui se tourner si à un moment il a un problème sur une question pointue, et ce n'est pas forcément moi. C'est une collaboration, mais je le laisse autonome. Moi, il y a plein de choses en compta que je ne maîtrise pas du tout, mais je sais que le consultant Y fait ça très bien. Et je lui fais confiance car je connais bien les gens avec lesquels je travaille. »

Les tâches sont réparties et compilées in fine dans une synthèse globale, mais le « chef de projet » du cabinet, qui supervise les différents experts, ne peut revoir le travail de chacun sur le fond, car il ne saurait être spécialisé dans tous les domaines concernés ; il ne revoit donc que la forme et l'organisation de la mission. Ainsi, c'est une supervision sans véritable coopération ni entraide au sein de l'équipe. En cas de besoin, les membres se tournent vers leurs pairs pour résoudre un problème.

L'autre forme de travail en équipe est plus classique et s'effectue avec les pairs de sa spécialité, dans une structure hiérarchisée : une, voire deux personnes (senior ou manager) sous la direction de l'associé signataire. La taille de l'équipe est, dans ce cas, très restreinte. En effet, le consultant travaille relativement seul et peut rarement déléguer la réalisation de tâches. Si les seniors et managers ont souvent des tâches équivalentes, les juniors interviennent plutôt sur des tâches parcellaires, en support, ce qu'explique un senior du cabinet.

Un Senior : « Je travaille principalement tout seul, juste avec l'associé au-dessus de moi, sans manager. 75% de mon temps ; sinon, j'ai un junior ou un stagiaire. C'est peut-être dû à la spécificité de notre métier ; dans le conseil, on a une grosse partie conseil justement, et une petite partie d'accompagnement. On a peu de choses à déléguer, car on a une forte partie d'expertise. Donc introduire des juniors en mission de conseil est classiquement toujours quelque chose de délicat. »

## 2.3 La fréquence des déplacements professionnels

Le consultant effectue de nombreux déplacements en clientèle, sur une grande partie de la durée d'intervention de la mission. Cela tient essentiellement à la masse de documentation qu'il doit récupérer chez son client et aux entretiens qu'il doit y effectuer. En revanche, c'est à son bureau que le consultant prépare sa mission et finalise le rapport destiné au client, ainsi que les autres documents.

Les déplacements fréquents impliquent un accès aux bases par une connexion à distance, induisant des temps assez longs et rédhibitoires, mais aussi certains problèmes techniques rencontrés plus fréquemment que lors d'une connexion au réseau effectuée au bureau. Il a paru nécessaire de mettre en place des outils portables pour ces travailleurs « nomades » (Isaac, 2004), en permettant une réplication (une copie) des bases du SGC, utiles pour leurs missions, sur leur disque dur.
n'échangent que des informations propres au contexte de la mission du client, mais ne peuvent s'aider mutuellement dans la réalisation des tâches ; chacun est alors autonome, tant dans la réalisation du travail que dans sa recherche d'information. Un manager résume très bien cette forme de coopération.

Un Manager : « C'est un travail individuel mais coordonné, c'est-à-dire qu'on définit ensemble là où on va arriver, la méthodologie et après, on est lâché. On est autonome, mais il y a quand même de la coopération ; si on ne sait pas, on peut aller voir quelqu'un d'autre. Le consultant X, en logistique, sait vers qui se tourner si à un moment il a un problème sur une question pointue, et ce n'est pas forcément moi. C'est une collaboration, mais je le laisse autonome. Moi, il y a plein de choses en compta que je ne maîtrise pas du tout, mais je sais que le consultant Y fait ça très bien. Et je lui fais confiance car je connais bien les gens avec lesquels je travaille. »

Les tâches sont réparties et compilées in fine dans une synthèse globale, mais le « chef de projet » du cabinet, qui supervise les différents experts, ne peut revoir le travail de chacun sur le fond, car il ne saurait être spécialisé dans tous les domaines concernés ; il ne revoit donc que la forme et l'organisation de la mission. Ainsi, c'est une supervision sans véritable coopération ni entraide au sein de l'équipe. En cas de besoin, les membres se tournent vers leurs pairs pour résoudre un problème.

L'autre forme de travail en équipe est plus classique et s'effectue avec les pairs de sa spécialité, dans une structure hiérarchisée : une, voire deux personnes (senior ou manager) sous la direction de l'associé signataire. La taille de l'équipe est, dans ce cas, très restreinte. En effet, le consultant travaille relativement seul et peut rarement déléguer la réalisation de tâches. Si les seniors et managers ont souvent des tâches équivalentes, les juniors interviennent plutôt sur des tâches parcellaires, en support, ce qu'explique un senior du cabinet.

Un Senior : « Je travaille principalement tout seul, juste avec l'associé au-dessus de moi, sans manager. 75% de mon temps ; sinon, j'ai un junior ou un stagiaire. C'est peut-être dû à la spécificité de notre métier ; dans le conseil, on a une grosse partie conseil justement, et une petite partie d'accompagnement. On a peu de choses à déléguer, car on a une forte partie d'expertise. Donc introduire des juniors en mission de conseil est classiquement toujours quelque chose de délicat. »

## 2.3 La fréquence des déplacements professionnels

Le consultant effectue de nombreux déplacements en clientèle, sur une grande partie de la durée d'intervention de la mission. Cela tient essentiellement à la masse de documentation qu'il doit récupérer chez son client et aux entretiens qu'il doit y effectuer. En revanche, c'est à son bureau que le consultant prépare sa mission et finalise le rapport destiné au client, ainsi que les autres documents.

Les déplacements fréquents impliquent un accès aux bases par une connexion à distance, induisant des temps assez longs et rédhibitoires, mais aussi certains problèmes techniques rencontrés plus fréquemment que lors d'une connexion au réseau effectuée au bureau. Il a paru nécessaire de mettre en place des outils portables pour ces travailleurs « nomades » (Isaac, 2004), en permettant une réplication (une copie) des bases du SGC, utiles pour leurs missions, sur leur disque dur.
## 2.4 Le caractère unique des missions et des méthodologies applicables

Les missions revêtent toutes des aspects différents, dans leur problématique, dans la spécificité du client, de son environnement, de la stratégie qu'il a choisie... Chaque cas est particulier. Ce problème d'unicité des cas traités oblige le consultant à s'adapter continuellement et à rechercher une méthodologie d'approche applicable au cas rencontré. Un senior interrogé nous en explique la portée.

Un Senior : « *En termes de sources, c'est au cas par cas. En tout cas, on n'a pas de source méthodo. C'est qu'on n'a pas de produits à vendre, on a un contact par des clients qui nous disent « Voilà ce que je voudrais faire », et à partir de là, on fait une proposition de services, on réalise une méthode tout juste, parfois du bricolage, et ensuite tu fais ta mission. C'est pourquoi on s'adapte véritablement. On n'a pas le luxe de faire de la redondance, ce qui nous permettrait d'établir une méthode. Mais intellectuellement, c'est plus intéressant de balayer une palette plus large... »*

La recherche d'éléments méthodologiques s'avère particulièrement cruciale car il n'existe pas de méthodologie unique et propre au cabinet à appliquer par domaine d'expertise. En revanche, dans le SGC, des bases de connaissances par ligne de services regroupent quelques éléments de méthodologie, comme des matrices de présentation, mais ils ne sont pas d'application obligatoire. Il s'agit surtout de connaissances brutes, plus ou moins triées et qui pourraient resservir à d'autres collaborateurs ; elles sont contenues dans des documents et synthèses de travail capitalisés par divers consultants. Le but de ces bases est d'apporter la matière première au collaborateur, pour qu'il réalise de lui-même son travail, dans les meilleures conditions en termes de temps, d'exhaustivité et de qualité de l'information de base recueillie.

Le recours aux collègues proches (d'équipe ou de bureau) ou nationaux, ou à des responsables (de base ou de lignes de services, des référents) est toujours possible, parallèlement à l'usage de l'ordinateur, donc du SGC. Les comportements d'utilisation peuvent alors être différents pour des acteurs du même métier. La place des échanges directs entre acteurs ne doit pas être sous-estimée ; celle-ci peut s'avérer d'autant plus importante que certaines spécialités (lignes de services) sont de petite taille, parfois composées seulement d'une dizaine de membres, qui se connaissent tous.

# 3 Le système de gestion des connaissances

## 3.1 Organisation générale

Le système de gestion des connaissances a été introduit en France par le cabinet, après avoir été développé pour le réseau international de la firme et implanté aux Etats-Unis. La mise en place du SGC s'articule essentiellement autour de bases nationales et internationales, qui sont gérées sous le logiciel Lotus Notes et développées au niveau global ou national, pour tous les collaborateurs.

Nous n'incluons dans cette présentation du SGC que les bases « opérationnelles » (et non administratives), contenant effectivement des informations jugées utiles pour le déroulement des missions réalisées par les collaborateurs de chacun des métiers.

Il existe trois types d'information à consulter dans le SGC du cabinet :

* des données externes et non retraitées par le cabinet, telles que des revues de presse, des taux financiers ...
## 2.4 Le caractère unique des missions et des méthodologies applicables

Les missions revêtent toutes des aspects différents, dans leur problématique, dans la spécificité du client, de son environnement, de la stratégie qu'il a choisie... Chaque cas est particulier. Ce problème d'unicité des cas traités oblige le consultant à s'adapter continuellement et à rechercher une méthodologie d'approche applicable au cas rencontré. Un senior interrogé nous en explique la portée.

Un Senior : « *En termes de sources, c'est au cas par cas. En tout cas, on n'a pas de source méthodo. C'est qu'on n'a pas de produits à vendre, on a un contact par des clients qui nous disent « Voilà ce que je voudrais faire », et à partir de là, on fait une proposition de services, on réalise une méthode tout juste, parfois du bricolage, et ensuite tu fais ta mission. C'est pourquoi on s'adapte véritablement. On n'a pas le luxe de faire de la redondance, ce qui nous permettrait d'établir une méthode. Mais intellectuellement, c'est plus intéressant de balayer une palette plus large... »*

La recherche d'éléments méthodologiques s'avère particulièrement cruciale car il n'existe pas de méthodologie unique et propre au cabinet à appliquer par domaine d'expertise. En revanche, dans le SGC, des bases de connaissances par ligne de services regroupent quelques éléments de méthodologie, comme des matrices de présentation, mais ils ne sont pas d'application obligatoire. Il s'agit surtout de connaissances brutes, plus ou moins triées et qui pourraient resservir à d'autres collaborateurs ; elles sont contenues dans des documents et synthèses de travail capitalisés par divers consultants. Le but de ces bases est d'apporter la matière première au collaborateur, pour qu'il réalise de lui-même son travail, dans les meilleures conditions en termes de temps, d'exhaustivité et de qualité de l'information de base recueillie.

Le recours aux collègues proches (d'équipe ou de bureau) ou nationaux, ou à des responsables (de base ou de lignes de services, des référents) est toujours possible, parallèlement à l'usage de l'ordinateur, donc du SGC. Les comportements d'utilisation peuvent alors être différents pour des acteurs du même métier. La place des échanges directs entre acteurs ne doit pas être sous-estimée ; celle-ci peut s'avérer d'autant plus importante que certaines spécialités (lignes de services) sont de petite taille, parfois composées seulement d'une dizaine de membres, qui se connaissent tous.

# 3 Le système de gestion des connaissances

## 3.1 Organisation générale

Le système de gestion des connaissances a été introduit en France par le cabinet, après avoir été développé pour le réseau international de la firme et implanté aux Etats-Unis. La mise en place du SGC s'articule essentiellement autour de bases nationales et internationales, qui sont gérées sous le logiciel Lotus Notes et développées au niveau global ou national, pour tous les collaborateurs.

Nous n'incluons dans cette présentation du SGC que les bases « opérationnelles » (et non administratives), contenant effectivement des informations jugées utiles pour le déroulement des missions réalisées par les collaborateurs de chacun des métiers.

Il existe trois types d'information à consulter dans le SGC du cabinet :

* des données externes et non retraitées par le cabinet, telles que des revues de presse, des taux financiers ...
* des données externes et retraitées par des services dédiés à la gestion des connaissances au cabinet, telles que des études internes réalisées sur des problématiques précises, dans certains secteurs d'activité ;

* des connaissances créées par les consultants de chaque métier et capitalisées dans des bases spécifiques.

Voici, de façon schématique, une présentation des sources du SGC du cabinet étudié :

<table><caption>Tableau n°1. Les sources d'information du SGC étudié</caption><thead><tr><th>Typologie d'information</th><th>Typologie des sources</th><th>Principales sources</th><th>Gestion de la base</th></tr></thead><tbody><tr><td>Informations externes non retraitées</td><td>Sources communes aux métiers</td><td>Base de taux financiers ;<br>Bases d'informations sectorielles ou d'études spécifiques par un service interne du cabinet ;<br>Bases de revue de presse ;<br>CD-Roms d'informations économiques ou juridiques.</td><td>Différents services internes dédiés</td></tr><tr><td>Informations externes retraitées</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>Connaissances capitalisées</td><td>Sources spécifiques d'un métier ou d'une ligne de services (accès restreint à la ligne ; sinon, accès sur demande)</td><td>Bases de capitalisation par ligne de services ;<br>Bases spécifiques à un type de client ou un type de service proposé</td><td>Un responsable de base dédié à chacune</td></tr></tbody></table>

Les bases spécifiques au métier de conseil sont essentiellement de deux types :

* Des bases de capitalisation par ligne de services (i.e par spécialité). Ce sont des bases de capitalisation propres à chaque ligne de services d'un métier et qui contiennent essentiellement des documents de travail, souvent considérés par les contributeurs eux-mêmes comme des « best practices ». Les consultants ont des bases pour tout domaine d'intervention. L'accès est restreint aux membres de cette spécialité (ou s'effectue sur demande), en raison de problèmes de confidentialité.

* Des bases spécifiques par type de client ou de service pour certaines activités de conseil en organisation. Outre les informations liées à l'environnement du client, les consultants y trouvent des documents de travail développés par les collaborateurs opérationnels. Ce sont des bases de capitalisation supplémentaires : un document peut alors être capitalisé à plusieurs endroits, selon son intérêt et les activités concernées. Ces bases sont toutes en accès restreint.

En résumé, le système de gestion des connaissances offre la possibilité de mener trois démarches différentes de la part des utilisateurs.

1. La consultation des bases de documentation du système, présentant les données et informations générales, communes ou propres aux métiers : la démarche est celle de recherche de l'information brute, à traiter soi-même.

2. La consultation des bases de capitalisation des connaissances, capitalisées par les collaborateurs eux-mêmes, dans des bases spécifiques ; la démarche consiste à
* des données externes et retraitées par des services dédiés à la gestion des connaissances au cabinet, telles que des études internes réalisées sur des problématiques précises, dans certains secteurs d'activité ;

* des connaissances créées par les consultants de chaque métier et capitalisées dans des bases spécifiques.

Voici, de façon schématique, une présentation des sources du SGC du cabinet étudié :

<table><caption>Tableau n°1. Les sources d'information du SGC étudié</caption><thead><tr><th>Typologie d'information</th><th>Typologie des sources</th><th>Principales sources</th><th>Gestion de la base</th></tr></thead><tbody><tr><td>Informations externes non retraitées</td><td>Sources communes aux métiers</td><td>Base de taux financiers ;<br>Bases d'informations sectorielles ou d'études spécifiques par un service interne du cabinet ;<br>Bases de revue de presse ;<br>CD-Roms d'informations économiques ou juridiques.</td><td>Différents services internes dédiés</td></tr><tr><td>Informations externes retraitées</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>Connaissances capitalisées</td><td>Sources spécifiques d'un métier ou d'une ligne de services (accès restreint à la ligne ; sinon, accès sur demande)</td><td>Bases de capitalisation par ligne de services ;<br>Bases spécifiques à un type de client ou un type de service proposé</td><td>Un responsable de base dédié à chacune</td></tr></tbody></table>

Les bases spécifiques au métier de conseil sont essentiellement de deux types :

* Des bases de capitalisation par ligne de services (i.e par spécialité). Ce sont des bases de capitalisation propres à chaque ligne de services d'un métier et qui contiennent essentiellement des documents de travail, souvent considérés par les contributeurs eux-mêmes comme des « best practices ». Les consultants ont des bases pour tout domaine d'intervention. L'accès est restreint aux membres de cette spécialité (ou s'effectue sur demande), en raison de problèmes de confidentialité.

* Des bases spécifiques par type de client ou de service pour certaines activités de conseil en organisation. Outre les informations liées à l'environnement du client, les consultants y trouvent des documents de travail développés par les collaborateurs opérationnels. Ce sont des bases de capitalisation supplémentaires : un document peut alors être capitalisé à plusieurs endroits, selon son intérêt et les activités concernées. Ces bases sont toutes en accès restreint.

En résumé, le système de gestion des connaissances offre la possibilité de mener trois démarches différentes de la part des utilisateurs.

1. La consultation des bases de documentation du système, présentant les données et informations générales, communes ou propres aux métiers : la démarche est celle de recherche de l'information brute, à traiter soi-même.

2. La consultation des bases de capitalisation des connaissances, capitalisées par les collaborateurs eux-mêmes, dans des bases spécifiques ; la démarche consiste à
s'inspirer de ce que les autres ont fait, partant du principe que la solution a probablement été trouvée par une autre personne de même métier, confrontée à un problème similaire.

3. La capitalisation de connaissances, qui demande une démarche active de la part de l'acteur, puisqu'il se trouve émetteur de savoir et non plus seulement récepteur.

## 3.2 L'alimentation des bases de capitalisation spécifiques

Si un document a un caractère original ou développe une nouvelle méthodologie, il est recommandé aux consultants de le soumettre au responsable de base de la ligne de services pour laquelle ils ont conduit la mission. C'est une démarche de capitalisation volontaire. Pour toute soumission de document dans une base de capitalisation, un formulaire de la base doit être rempli par le collaborateur. Document et formulaire sont automatiquement adressés à un responsable de base pour validation et enregistrement définitif sur la base.

En résumé, la démarche de capitalisation dans une base de connaissances comporte deux étapes : d'abord, la soumission d'un document par le collaborateur, puis la validation de ce document par un responsable de base, permettant sa publication dans la base de capitalisation. Il convient enfin de noter qu'aucun système d'incitation à la capitalisation ou à l'utilisation n'a été mis en place au sein du cabinet.

# 4 Les rôles d'animateurs de la gestion des connaissances

Des collaborateurs sont venus renforcer l'équipe du département de gestion des connaissances. Ils ne doivent pas être confondus avec des documentalistes ; les animateurs de la gestion des connaissances sont des facilitateurs, dont les rôles sont d'apporter une aide à l'utilisation du SGC par les collaborateurs et d'encourager la capitalisation des connaissances.

## 4.1 L'animation du responsable d'une base

Plusieurs rôles sont définis lors de la création d'une base et attribués à différents individus :

* rôle de sponsor : ce rôle est affecté à l'associé qui décide de la création de la base ; son rôle est souvent limité à celui-ci ;

* rôle de paramétrage : les aspects techniques sont souvent gérés par le service informatique de la Direction de la gestion des connaissances ;

* rôle de validation des accès et d'alimentation du contenu de la base : c'est le responsable de base qui a en charge la gestion des demandes d'accès à sa base (l'associé « sponsor » peut en être tenu informé). Il doit également veiller à son alimentation (filtre, classement), mettre à jour son contenu et supprimer les documents périmés. Il valide la capitalisation des documents qui lui sont soumis.

Un responsable de base est, la plupart du temps, un collaborateur expérimenté, spécialisé dans les missions d'une ligne de services ou dans les missions concernant un type de client, ce qui lui donne une certaine expertise du secteur d'activité. Le rôle du responsable de base est, en effet, de s'assurer qu'un document est pertinent et qu'il n'apparaît pas en double par rapport à un document déjà enregistré sur la base. Les critères de sélection s'attachent surtout à son caractère novateur (outils, méthodologie développée...)

Le responsable de base n'a pas de directives précises pour animer sa base, mais différents outils sont mis à sa disposition pour la gérer : des statistiques sur la consultation, sur le niveau
s'inspirer de ce que les autres ont fait, partant du principe que la solution a probablement été trouvée par une autre personne de même métier, confrontée à un problème similaire.

3. La capitalisation de connaissances, qui demande une démarche active de la part de l'acteur, puisqu'il se trouve émetteur de savoir et non plus seulement récepteur.

## 3.2 L'alimentation des bases de capitalisation spécifiques

Si un document a un caractère original ou développe une nouvelle méthodologie, il est recommandé aux consultants de le soumettre au responsable de base de la ligne de services pour laquelle ils ont conduit la mission. C'est une démarche de capitalisation volontaire. Pour toute soumission de document dans une base de capitalisation, un formulaire de la base doit être rempli par le collaborateur. Document et formulaire sont automatiquement adressés à un responsable de base pour validation et enregistrement définitif sur la base.

En résumé, la démarche de capitalisation dans une base de connaissances comporte deux étapes : d'abord, la soumission d'un document par le collaborateur, puis la validation de ce document par un responsable de base, permettant sa publication dans la base de capitalisation. Il convient enfin de noter qu'aucun système d'incitation à la capitalisation ou à l'utilisation n'a été mis en place au sein du cabinet.

# 4 Les rôles d'animateurs de la gestion des connaissances

Des collaborateurs sont venus renforcer l'équipe du département de gestion des connaissances. Ils ne doivent pas être confondus avec des documentalistes ; les animateurs de la gestion des connaissances sont des facilitateurs, dont les rôles sont d'apporter une aide à l'utilisation du SGC par les collaborateurs et d'encourager la capitalisation des connaissances.

## 4.1 L'animation du responsable d'une base

Plusieurs rôles sont définis lors de la création d'une base et attribués à différents individus :

* rôle de sponsor : ce rôle est affecté à l'associé qui décide de la création de la base ; son rôle est souvent limité à celui-ci ;

* rôle de paramétrage : les aspects techniques sont souvent gérés par le service informatique de la Direction de la gestion des connaissances ;

* rôle de validation des accès et d'alimentation du contenu de la base : c'est le responsable de base qui a en charge la gestion des demandes d'accès à sa base (l'associé « sponsor » peut en être tenu informé). Il doit également veiller à son alimentation (filtre, classement), mettre à jour son contenu et supprimer les documents périmés. Il valide la capitalisation des documents qui lui sont soumis.

Un responsable de base est, la plupart du temps, un collaborateur expérimenté, spécialisé dans les missions d'une ligne de services ou dans les missions concernant un type de client, ce qui lui donne une certaine expertise du secteur d'activité. Le rôle du responsable de base est, en effet, de s'assurer qu'un document est pertinent et qu'il n'apparaît pas en double par rapport à un document déjà enregistré sur la base. Les critères de sélection s'attachent surtout à son caractère novateur (outils, méthodologie développée...)

Le responsable de base n'a pas de directives précises pour animer sa base, mais différents outils sont mis à sa disposition pour la gérer : des statistiques sur la consultation, sur le niveau
d'alimentation, sur le nombre d'utilisateurs. Il existe également une fonction permettant, lors
de chaque consultation d'une base, d'identifier la personne qui désire l'utiliser. Cette fonction
alimente ainsi la liste de toutes les personnes qui, un jour, ont été intéressées par la base ; cette
liste permet au responsable de base d'envoyer un mail ciblé sur un nouvel outil ou une
nouvelle actualité du secteur. Il s'agit d'une animation personnalisée par le responsable, qui
tend à toucher plus directement le collaborateur.

Le rôle de l'animateur responsable de base est essentiel pour faire vivre sa base. En effet, les bases qui n'ont pas ou plus de responsable pour les animer, c'est-à-dire pour y ajouter régulièrement des nouveautés, constatent une baisse des fréquentations, même si le contenu de la base est intéressant. Un senior interrogé en est le témoin :

Un Senior : « Ces deux bases ne sont plus animées ; j'y vais de temps à autre juste pour voir si, merveilleux, il y a un document !!! »

## 4.2 L'animation du Knowledge manager

Le Knowledge manager est un relais, sur le terrain, de la Direction de la gestion des connaissances ; il est nommé pour chaque spécialité et dans chaque bureau géographique. C'est un rôle administratif qui est confié à un manager, en plus de son travail opérationnel. Les nominations sont décidées par la Direction de la gestion des connaissances.

Le Knowledge manager est le porte-parole des décisions de la Direction et doit servir
egalement de guide pour les collaborateurs. Il a un rôle d'animation sur le terrain, qui consiste
principalement à :

* faciliter l'accès de ses collègues au système de gestion des connaissances et aider à faire connaître les sources d'informations internes et externes,

* aider les collaborateurs à trouver des modèles, des références, des « best practices »,

* promouvoir l'opération de soumission de documents, pour contribuer à l'alimentation des bases de connaissances,

* identifier les besoins en connaissances de son métier ou de sa ligne de services,

* s'assurer de la pertinence des informations partagées,

* communiquer sur les meilleures pratiques, sur les solutions les plus efficaces, sur les modèles disponibles les plus performants.

## MÉTHODOLOGIE DE COLLECTE DES DONNÉES

Cette étude de cas s'inscrit dans le cadre d'une recherche plus vaste, qui visait à mettre en évidence l'influence de l'appartenance à un métier, notamment à travers certaines de ses caractéristiques professionnelles, sur les comportements d'utilisation d'un SGC et de capitalisation (Monnier-Senicourt, 2005). Ce travail a été réalisé sur la base d'une comparaison des comportements d'acteurs de différents métiers, au sein d'un cabinet de conseil. L'approche qualitative adoptée repose sur une observation des pratiques d'acteurs dans chaque métier, sur des entretiens effectués auprès de la Direction de la gestion des connaissances et sur soixante et un entretiens semi-directifs, menés dans quatre métiers.

L'étude de cas que nous présentons ici concerne seize consultants en organisation. Ils sont répartis équitablement dans deux bureaux géographiques en France : le bureau de Paris et celui d'une grande ville de province. Afin de permettre les comparaisons, la même structure
d'alimentation, sur le nombre d'utilisateurs. Il existe également une fonction permettant, lors de chaque consultation d'une base, d'identifier la personne qui désire l'utiliser. Cette fonction alimente ainsi la liste de toutes les personnes qui, un jour, ont été intéressées par la base ; cette liste permet au responsable de base d'envoyer un mail ciblé sur un nouvel outil ou une nouvelle actualité du secteur. Il s'agit d'une animation personnalisée par le responsable, qui tend à toucher plus directement le collaborateur.

Le rôle de l'animateur responsable de base est essentiel pour faire vivre sa base. En effet, les bases qui n'ont pas ou plus de responsable pour les animer, c'est-à-dire pour y ajouter régulièrement des nouveautés, constatent une baisse des fréquentations, même si le contenu de la base est intéressant. Un senior interrogé en est le témoin :

Un Senior : « Ces deux bases ne sont plus animées ; j'y vais de temps à autre juste pour voir si, merveilleux, il y a un document !!! »

## 4.2 L'animation du Knowledge manager

Le Knowledge manager est un relais, sur le terrain, de la Direction de la gestion des connaissances ; il est nommé pour chaque spécialité et dans chaque bureau géographique. C'est un rôle administratif qui est confié à un manager, en plus de son travail opérationnel. Les nominations sont décidées par la Direction de la gestion des connaissances.

Le Knowledge manager est le porte-parole des décisions de la Direction et doit servir également de guide pour les collaborateurs. Il a un rôle d'animation sur le terrain, qui consiste principalement à :

* faciliter l'accès de ses collègues au système de gestion des connaissances et aider à faire connaître les sources d'informations internes et externes,

* aider les collaborateurs à trouver des modèles, des références, des « best practices »,

* promouvoir l'opération de soumission de documents, pour contribuer à l'alimentation des bases de connaissances,

* identifier les besoins en connaissances de son métier ou de sa ligne de services,

* s'assurer de la pertinence des informations partagées,

* communiquer sur les meilleures pratiques, sur les solutions les plus efficaces, sur les modèles disponibles les plus performants.

## MÉTHODOLOGIE DE COLLECTE DES DONNÉES

Cette étude de cas s'inscrit dans le cadre d'une recherche plus vaste, qui visait à mettre en évidence l'influence de l'appartenance à un métier, notamment à travers certaines de ses caractéristiques professionnelles, sur les comportements d'utilisation d'un SGC et de capitalisation (Monnier-Senicourt, 2005). Ce travail a été réalisé sur la base d'une comparaison des comportements d'acteurs de différents métiers, au sein d'un cabinet de conseil. L'approche qualitative adoptée repose sur une observation des pratiques d'acteurs dans chaque métier, sur des entretiens effectués auprès de la Direction de la gestion des connaissances et sur soixante et un entretiens semi-directifs, menés dans quatre métiers.

L'étude de cas que nous présentons ici concerne seize consultants en organisation. Ils sont répartis équitablement dans deux bureaux géographiques en France : le bureau de Paris et celui d'une grande ville de province. Afin de permettre les comparaisons, la même structure
de l'échantillon a été retenue dans les deux bureaux, à savoir, deux juniors, trois seniors, deux managers et un manager senior.

# PRÉSENTATION DES RÉSULTATS

## 1 La mentalité de partage des consultants

Les consultants ont besoin de s'adapter constamment aux spécificités de leur mission et partagent beaucoup pour confronter leurs idées et construire leur approche méthodologique. C'est pourquoi les échanges informels entre consultants de la même spécialité sont nettement développés, dans cette profession. En théorie, cela devrait également les inciter à utiliser et à enrichir le SGC mis en place dans leur spécialité.

Dans les faits, si le recours au réseau de contacts a pris une telle ampleur, c'est aussi parce que, d'une manière générale, les bases ne sont pas suffisamment alimentées par les consultants. Certains, en effet, relèvent un faible esprit de partage collectif et six consultants, de tout grade et des deux bureaux, avancent les arguments suivants :

- les gens n'ont pas le réflexe d'insérer leurs documents, ne sont pas concernés (4 citations);

- les gens ne veulent pas donner aux autres leur expertise, source de pouvoir (4);

- les gens ne veulent pas mettre leurs documents dans les bases (4);

- certains préfèrent réserver leurs documents sur leur serveur local et ne pas les diffuser davantage (1);

- les accès aux bases sont fermés, pour ne pas dévoiler à tous le savoir des responsables (2);

- on a tout enlevé à l'ouverture de la base au grand nombre et on n'y capitalise plus (1).

La mentalité de partage semble alors limitée par les enjeux de pouvoir. Voici un extrait de réponse qui reflète l'avis de plusieurs consultants interrogés.

Un Manager Senior : « On a aussi un débat culturel, entre l'individu et la collectivité : moi je fais le même parallèle entre le management et les bases qu'avec le planning. Tu ne peux pas avoir des plannings à jour, c'est impossible culturellement. C'est pas pour se garder une marge de manœuvre, mais c'est, je crois, une montée en puissance d'une logique individuelle contre une logique collective ; si tu as une bonne mémoire, tu n'as pas besoin d'avoir un agenda sur Lotus Notes. Ça ne sert qu'aux autres. Le débat est là ! [...]

Je pense que le partage dans les bases c'est la même chose : il faut que tu donnes beaucoup avec un énorme effet tunnel avant de commencer à recevoir ; je suis convaincu que c'est la même chose. C'est un désavantage individuel que de le faire, mais un avantage collectif : toi tu as donné à un moment pour que les autres reçoivent ; si tu ne reçois pas, tu n'as pas envie de donner. »

Ce n'est pas du tout l'avis d'un autre manager, qui estime, au contraire, que le pouvoir tient à la reconnaissance de l'expertise personnelle.

Un Manager : « Au contraire, le tri je le fais pour ne mettre que des documents intéressants. J'ai rapidement fait le constat que plus tu partages et plus tu enrichis ce genre de base, et plus tu trouveras ensuite des documents. Et ce n'est pas l'information qui fait ta valeur, en tout cas chez nous, c'est pas parce que tu as une information, c'est parce que justement, tu es capable de montrer que tu as travaillé sur certains sujets et donc le partage d'info, ça t'aide à avoir une reconnaissance et une reconnaissance en termes de « on pense à toi quand il y a un
de l'échantillon a été retenue dans les deux bureaux, à savoir, deux juniors, trois seniors, deux managers et un manager senior.

# PRÉSENTATION DES RÉSULTATS

## 1 La mentalité de partage des consultants

Les consultants ont besoin de s'adapter constamment aux spécificités de leur mission et partagent beaucoup pour confronter leurs idées et construire leur approche méthodologique. C'est pourquoi les échanges informels entre consultants de la même spécialité sont nettement développés, dans cette profession. En théorie, cela devrait également les inciter à utiliser et à enrichir le SGC mis en place dans leur spécialité.

Dans les faits, si le recours au réseau de contacts a pris une telle ampleur, c'est aussi parce que, d'une manière générale, les bases ne sont pas suffisamment alimentées par les consultants. Certains, en effet, relèvent un faible esprit de partage collectif et six consultants, de tout grade et des deux bureaux, avancent les arguments suivants :

- les gens n'ont pas le réflexe d'insérer leurs documents, ne sont pas concernés (4 citations);

- les gens ne veulent pas donner aux autres leur expertise, source de pouvoir (4);

- les gens ne veulent pas mettre leurs documents dans les bases (4);

- certains préfèrent réserver leurs documents sur leur serveur local et ne pas les diffuser davantage (1);

- les accès aux bases sont fermés, pour ne pas dévoiler à tous le savoir des responsables (2);

- on a tout enlevé à l'ouverture de la base au grand nombre et on n'y capitalise plus (1).

La mentalité de partage semble alors limitée par les enjeux de pouvoir. Voici un extrait de réponse qui reflète l'avis de plusieurs consultants interrogés.

Un Manager Senior : « On a aussi un débat culturel, entre l'individu et la collectivité : moi je fais le même parallèle entre le management et les bases qu'avec le planning. Tu ne peux pas avoir des plannings à jour, c'est impossible culturellement. C'est pas pour se garder une marge de manœuvre, mais c'est, je crois, une montée en puissance d'une logique individuelle contre une logique collective ; si tu as une bonne mémoire, tu n'as pas besoin d'avoir un agenda sur Lotus Notes. Ça ne sert qu'aux autres. Le débat est là ! [...]

Je pense que le partage dans les bases c'est la même chose : il faut que tu donnes beaucoup avec un énorme effet tunnel avant de commencer à recevoir ; je suis convaincu que c'est la même chose. C'est un désavantage individuel que de le faire, mais un avantage collectif : toi tu as donné à un moment pour que les autres reçoivent ; si tu ne reçois pas, tu n'as pas envie de donner. »

Ce n'est pas du tout l'avis d'un autre manager, qui estime, au contraire, que le pouvoir tient à la reconnaissance de l'expertise personnelle.

Un Manager : « Au contraire, le tri je le fais pour ne mettre que des documents intéressants. J'ai rapidement fait le constat que plus tu partages et plus tu enrichis ce genre de base, et plus tu trouveras ensuite des documents. Et ce n'est pas l'information qui fait ta valeur, en tout cas chez nous, c'est pas parce que tu as une information, c'est parce que justement, tu es capable de montrer que tu as travaillé sur certains sujets et donc le partage d'info, ça t'aide à avoir une reconnaissance et une reconnaissance en termes de « on pense à toi quand il y a un
sujet qui se présente ». Reconnaissance au sens d'expertise, pour qu'on m'appelle si le sujet se présente. »

Nous constatons, à travers ces propos, que les consultants n'ont pas tous la mentalité de partage de ce manager. Beaucoup de consultants préfèrent échanger directement au sein de leur réseau de contacts. Cette capitalisation informelle permet de cibler les interlocuteurs et de conserver, à leurs yeux, une reconnaissance de l'expertise partagée. Cette reconnaissance disparaît, d'une certaine façon, lorsqu'elle est « dépersonnalisée » dans le SGC.

## 2 L'influence du groupe social

### 2.1 La formation de classes d'acteurs de comportement homogène

Pour étayer notre analyse, nous avons réparti les seize consultants interrogés en cinq classes d'acteurs ayant un comportement homogène. Chaque acteur a été classé en fonction de son sentiment d'appartenance au groupe social formé par ses collègues et du niveau selon lequel il estime utiliser le SGC. Nous étudions, dans un deuxième temps, les comportements de capitalisation dans chacune des classes ; nous construisons ainsi deux graphiques (comportements d'utilisation en figure n°1 et de capitalisation en figure n°2) mettant en scène les cinq classes d'acteurs identifiées.

Avant de présenter chacune des classes, nous pouvons partager l'échantillon interrogé en deux groupes, selon leur sentiment d'appartenance à un groupe social.

En grande majorité (douze personnes au total, soit 75% du groupe), les consultants sont très bien insérés dans leur communauté. Ce groupe important est subdivisé en quatre classes (classes 1 à 4), car il ne s'avère pas homogène en fonction des critères de classement que nous avons définis.

Nous avons situé les trois derniers consultants dans une autre classe, car ils ne se sentent pas particulièrement intégrés dans leur groupe de collègues. Ils constituent la classe 5.

Nous expliquons à présent les comportements d'utilisation et de capitalisation de chacune des classes.

**Classe 1 (6 personnes)**

Ce groupe est constitué des cinq managers et d'un senior du bureau de province, dont les réponses sont plutôt homogènes. En majorité, ils connaissent le comportement d'utilisation et de capitalisation des autres membres de leur ligne de services ; ils sont d'avis aussi que leurs collègues connaissent leur comportement d'usage du SGC. Il estiment suivre le comportement d'utilisation du SGC de leur groupe, voire le dépasser pour trois d'entre eux (senior, manager et manager senior).

Sur les six managers et seniors, trois consultants reconnaissent aussi suivre le comportement de capitalisation de leur groupe, qu'elle soit formelle ou informelle, un autre (un manager) estime capitaliser moins que son groupe et les deux derniers (senior et manager senior) pensent capitaliser davantage. Tous connaissent globalement le comportement des membres de leur groupe de travail et savent situer leur comportement par rapport au niveau moyen du groupe.

Quant à leur propre comportement de capitalisation, nous avons là aussi un groupe homogène, car tous les managers et seniors ont déjà capitalisé des documents dans une de leurs bases métier. Tous avouent se sentir concernés par le principe du partage, même si, notamment pour
sujet qui se présente ». Reconnaissance au sens d'expertise, pour qu'on m'appelle si le sujet se présente. »

Nous constatons, à travers ces propos, que les consultants n'ont pas tous la mentalité de partage de ce manager. Beaucoup de consultants préfèrent échanger directement au sein de leur réseau de contacts. Cette capitalisation informelle permet de cibler les interlocuteurs et de conserver, à leurs yeux, une reconnaissance de l'expertise partagée. Cette reconnaissance disparaît, d'une certaine façon, lorsqu'elle est « dépersonnalisée » dans le SGC.

## 2 L'influence du groupe social

### 2.1 La formation de classes d'acteurs de comportement homogène

Pour étayer notre analyse, nous avons réparti les seize consultants interrogés en cinq classes d'acteurs ayant un comportement homogène. Chaque acteur a été classé en fonction de son sentiment d'appartenance au groupe social formé par ses collègues et du niveau selon lequel il estime utiliser le SGC. Nous étudions, dans un deuxième temps, les comportements de capitalisation dans chacune des classes ; nous construisons ainsi deux graphiques (comportements d'utilisation en figure n°1 et de capitalisation en figure n°2) mettant en scène les cinq classes d'acteurs identifiées.

Avant de présenter chacune des classes, nous pouvons partager l'échantillon interrogé en deux groupes, selon leur sentiment d'appartenance à un groupe social.

En grande majorité (douze personnes au total, soit 75% du groupe), les consultants sont très bien insérés dans leur communauté. Ce groupe important est subdivisé en quatre classes (classes 1 à 4), car il ne s'avère pas homogène en fonction des critères de classement que nous avons définis.

Nous avons situé les trois derniers consultants dans une autre classe, car ils ne se sentent pas particulièrement intégrés dans leur groupe de collègues. Ils constituent la classe 5.

Nous expliquons à présent les comportements d'utilisation et de capitalisation de chacune des classes.

**Classe 1 (6 personnes)**

Ce groupe est constitué des cinq managers et d'un senior du bureau de province, dont les réponses sont plutôt homogènes. En majorité, ils connaissent le comportement d'utilisation et de capitalisation des autres membres de leur ligne de services ; ils sont d'avis aussi que leurs collègues connaissent leur comportement d'usage du SGC. Il estiment suivre le comportement d'utilisation du SGC de leur groupe, voire le dépasser pour trois d'entre eux (senior, manager et manager senior).

Sur les six managers et seniors, trois consultants reconnaissent aussi suivre le comportement de capitalisation de leur groupe, qu'elle soit formelle ou informelle, un autre (un manager) estime capitaliser moins que son groupe et les deux derniers (senior et manager senior) pensent capitaliser davantage. Tous connaissent globalement le comportement des membres de leur groupe de travail et savent situer leur comportement par rapport au niveau moyen du groupe.

Quant à leur propre comportement de capitalisation, nous avons là aussi un groupe homogène, car tous les managers et seniors ont déjà capitalisé des documents dans une de leurs bases métier. Tous avouent se sentir concernés par le principe du partage, même si, notamment pour
un manager, c'est la capitalisation informelle qui est privilégiée. Ce sont des consultants bien insérés dans leur réseau et très partageurs.

Nous ajoutons un dernier élément relevé dans le discours de deux consultants de ce groupe. Une des conséquences du manque de partage formel de leur communauté est le renoncement de certains, qui capitalisaient par conviction et n'en voient pas le retour.

> Un Senior : « Je ne peux peut-être pas plus ! Si, mais moi, ça ne me sert pas directement car j'ai la même chose sur mon disque, et qu'il n'y a pas vraiment d'autres personnes à faire, à jouer le jeu. Je pense qu'à un moment, la bonne volonté s'essouffle... au bout, je ne dirais pas de trois ans car je ne capitalise pas comme un malade depuis trois ans, mais au bout d'une année, j'ai eu un bon rythme ; et là je baisse, je pense, j'en ai un peu marre... »

Nous pouvons alors compléter notre analyse : ceux qui capitalisent par conviction personnelle se heurtent parfois à l'immobilisme de leurs collègues, qui ne capitalisent pas, voire n'utilisent pas les documents capitalisés ; c'est un facteur démotivant pour la capitalisation dans le SGC.

## Classe 2 (3 personnes)

Ce groupe rassemble deux seniors et un junior. Ils appartiennent tous les trois à des spécialités de petite taille, où tous les membres se connaissent et sont habitués à travailler ensemble ou au moins à se côtoyer. En outre, ces personnes ont en commun de connaître le comportement d'utilisation et de capitalisation des membres de leur groupe de travail ; ils estiment également que chacun de leurs collègues connaît leur propre comportement d'usage du SGC. Ils estiment suivre le comportement moyen du groupe, pour l'utilisation et la capitalisation. On est ici en présence d'une connaissance privilégiée des membres du groupe social.

Cette classe d'acteurs utilise assez peu les bases du SGC car ils privilégient l'échange direct entre collègues. En revanche, les trois consultants se disent concernés par le principe de partage et ont tous déjà capitalisé un document dans leur base métier. Pourtant, ils contribuent peu à la capitalisation formelle, qu'ils semblent considérer comme une contrainte. Ils préfèrent un mode de capitalisation plus informelle dans leur petite ligne de services.

> Un Senior : « C'est rare que j'aie des recherches sur d'autres [bases du SGC], et comme je passe souvent par les personnes en question, c'est la personne qui va m'envoyer le document directement. »

C'est donc surtout un groupe qui capitalise de façon informelle, les échanges entre ces consultants étant fréquents dans leur ligne de services, où ils connaissent un grand nombre de collègues.

## Classe 3 (1 personne)

Ce sous-groupe n'est composé que d'une personne, dont le comportement l'isole très nettement des autres consultants interrogés. Bien que ce senior estime que l'ambiance dans sa communauté de métier est bonne, il ne semble pas être particulièrement inséré dans son groupe. En effet, il ne connaît pas le comportement d'utilisation du SGC de son groupe, ne sait pas si les autres connaissent son propre comportement et ignore s'il suit ou non le comportement moyen de son groupe, quant à l'utilisation des bases.

En ce qui concerne la capitalisation, ce senior est à part : il n'accepte pas la façon dont la capitalisation est mise en place au cabinet, mais se plie cependant aux exigences de
un manager, c'est la capitalisation informelle qui est privilégiée. Ce sont des consultants bien insérés dans leur réseau et très partageurs.

Nous ajoutons un dernier élément relevé dans le discours de deux consultants de ce groupe. Une des conséquences du manque de partage formel de leur communauté est le renoncement de certains, qui capitalisaient par conviction et n'en voient pas le retour.

> Un Senior : « Je ne peux peut-être pas plus ! Si, mais moi, ça ne me sert pas directement car j'ai la même chose sur mon disque, et qu'il n'y a pas vraiment d'autres personnes à faire, à jouer le jeu. Je pense qu'à un moment, la bonne volonté s'essouffle... au bout, je ne dirais pas de trois ans car je ne capitalise pas comme un malade depuis trois ans, mais au bout d'une année, j'ai eu un bon rythme ; et là je baisse, je pense, j'en ai un peu marre... »

Nous pouvons alors compléter notre analyse : ceux qui capitalisent par conviction personnelle se heurtent parfois à l'immobilisme de leurs collègues, qui ne capitalisent pas, voire n'utilisent pas les documents capitalisés ; c'est un facteur démotivant pour la capitalisation dans le SGC.

## Classe 2 (3 personnes)

Ce groupe rassemble deux seniors et un junior. Ils appartiennent tous les trois à des spécialités de petite taille, où tous les membres se connaissent et sont habitués à travailler ensemble ou au moins à se côtoyer. En outre, ces personnes ont en commun de connaître le comportement d'utilisation et de capitalisation des membres de leur groupe de travail ; ils estiment également que chacun de leurs collègues connaît leur propre comportement d'usage du SGC. Ils estiment suivre le comportement moyen du groupe, pour l'utilisation et la capitalisation. On est ici en présence d'une connaissance privilégiée des membres du groupe social.

Cette classe d'acteurs utilise assez peu les bases du SGC car ils privilégient l'échange direct entre collègues. En revanche, les trois consultants se disent concernés par le principe de partage et ont tous déjà capitalisé un document dans leur base métier. Pourtant, ils contribuent peu à la capitalisation formelle, qu'ils semblent considérer comme une contrainte. Ils préfèrent un mode de capitalisation plus informelle dans leur petite ligne de services.

> Un Senior : « C'est rare que j'aie des recherches sur d'autres [bases du SGC], et comme je passe souvent par les personnes en question, c'est la personne qui va m'envoyer le document directement. »

C'est donc surtout un groupe qui capitalise de façon informelle, les échanges entre ces consultants étant fréquents dans leur ligne de services, où ils connaissent un grand nombre de collègues.

## Classe 3 (1 personne)

Ce sous-groupe n'est composé que d'une personne, dont le comportement l'isole très nettement des autres consultants interrogés. Bien que ce senior estime que l'ambiance dans sa communauté de métier est bonne, il ne semble pas être particulièrement inséré dans son groupe. En effet, il ne connaît pas le comportement d'utilisation du SGC de son groupe, ne sait pas si les autres connaissent son propre comportement et ignore s'il suit ou non le comportement moyen de son groupe, quant à l'utilisation des bases.

En ce qui concerne la capitalisation, ce senior est à part : il n'accepte pas la façon dont la capitalisation est mise en place au cabinet, mais se plie cependant aux exigences de
capitalisation de certains documents, parce que cela fait partie des obligations fixées par le
cabinet. Il considère l'acte de capitaliser dans les bases comme une obligation et n'y voit
aucun enjeu.

Il estime savoir que tout le monde capitalise ; il pense suivre ainsi le comportement de son
groupe, parce que c'est une obligation et que tous les consultants de sa ligne doivent s'y plier.
Mais il ne semble pas s'être intéressé aux comportements réels des membres de son groupe.

Classe 4 (3 personnes)

Cette classe est constituée de trois juniors, qui ne connaissent pas les comportements de leurs collègues. On est ici à l'inverse de la première classe identifiée, celle des managers, qui connaissaient bien le comportement de certains de leurs collègues, grâce notamment aux échanges au sein de leur réseau. Il est évident qu'au grade de junior, le réseau de contacts de chacun est encore peu développé.

Ce groupe ne sait pas s'il suit le comportement d'usage de ses collègues. Pourtant, ils se disent tous trois concernés par le principe du partage, assez ouverts quant à la démarche (deux d'entre eux ont déjà soumis un document à la capitalisation dans leur base). Ils agissent alors par adhésion personnelle au principe et parce qu'un supérieur leur en a donné la possibilité, et non par mimétisme par rapport au comportement de leur groupe.

Classe 5 (3 personnes)

Cette classe, constituée de deux seniors et d'un manager, est homogène sur son faible sentiment d'appartenance à un groupe social, mais moins sur la connaissance du comportement de ce dernier. Le manager et un senior ne connaissent pas les comportements et ne savent pas comment se situer par rapport au comportement moyen d'usage de leur groupe. Leur propre comportement est alors indépendant de celui des autres.

Pourtant, si nous observons leur comportement, il est intéressant de noter que leur attitude les oppose fortement. Un senior affirme ne pas se sentir concerné par le principe du partage des connaissances tel qu'il est développé au cabinet ; il n'a jamais volontairement capitalisé de document (seulement sur requête de son supérieur). Il adopte une position de refus personnel de la démarche.

Un Senior : « J'adhère au principe de le mettre, mais l'intérêt de mettre un rapport de fin de mission en soi est nul. Ce qu'il faut faire, c'est en sortir quelque chose qui pourra être réutilisé plus tard. Je n'ai jamais vu de méthode, de best practices capitalisées, c'est pourtant ce qui serait intéressant ; on n'a que des propositions de services, voire quelques livrables [synthèses remises aux clients]. Et surtout, personne n'en a rien à faire si tu le fais ou pas, faut être clair ! On est tous responsables, mais dans le principe, tu ne vas pas te prendre la tête sur quelque chose qui 1, n'est pas valorisé, et 2, qui n'intéresse personne et qui ne sera peut-être pas réutilisé après. Il manque quelque chose d'en haut... »

En revanche, le manager adhère grandement au principe et a de nombreuses fois capitalisé des documents, faisant montre d'un très grand esprit de partage. En fait, il s'appuie beaucoup sur les documents capitalisés dans les bases par les autres et recourt seulement ensuite à son réseau de contacts. Très ouvert au partage, il explique sa façon de penser :

Un Manager : « La capitalisation fait partie de ma façon de penser, du métier de conseil même en général. Et dès le départ, j'ai suivi ça. Quand j'ai commencé à faire du conseil, j'ai commencé à travailler sur un produit qui s'appelle SAP, et dans un contexte où il y avait très peu d'info dessus. Il y avait très peu d'expériences, donc dès qu'on pouvait, on échangeait.
capitalisation de certains documents, parce que cela fait partie des obligations fixées par le
cabinet. Il considère l'acte de capitaliser dans les bases comme une obligation et n'y voit
aucun enjeu.

Il estime savoir que tout le monde capitalise ; il pense suivre ainsi le comportement de son
groupe, parce que c'est une obligation et que tous les consultants de sa ligne doivent s'y plier.
Mais il ne semble pas s'être intéressé aux comportements réels des membres de son groupe.

Classe 4 (3 personnes)

Cette classe est constituée de trois juniors, qui ne connaissent pas les comportements de leurs collègues. On est ici à l'inverse de la première classe identifiée, celle des managers, qui connaissaient bien le comportement de certains de leurs collègues, grâce notamment aux échanges au sein de leur réseau. Il est évident qu'au grade de junior, le réseau de contacts de chacun est encore peu développé.

Ce groupe ne sait pas s'il suit le comportement d'usage de ses collègues. Pourtant, ils se disent tous trois concernés par le principe du partage, assez ouverts quant à la démarche (deux d'entre eux ont déjà soumis un document à la capitalisation dans leur base). Ils agissent alors par adhésion personnelle au principe et parce qu'un supérieur leur en a donné la possibilité, et non par mimétisme par rapport au comportement de leur groupe.

Classe 5 (3 personnes)

Cette classe, constituée de deux seniors et d'un manager, est homogène sur son faible sentiment d'appartenance à un groupe social, mais moins sur la connaissance du comportement de ce dernier. Le manager et un senior ne connaissent pas les comportements et ne savent pas comment se situer par rapport au comportement moyen d'usage de leur groupe. Leur propre comportement est alors indépendant de celui des autres.

Pourtant, si nous observons leur comportement, il est intéressant de noter que leur attitude les oppose fortement. Un senior affirme ne pas se sentir concerné par le principe du partage des connaissances tel qu'il est développé au cabinet ; il n'a jamais volontairement capitalisé de document (seulement sur requête de son supérieur). Il adopte une position de refus personnel de la démarche.

Un Senior : « J'adhère au principe de le mettre, mais l'intérêt de mettre un rapport de fin de mission en soi est nul. Ce qu'il faut faire, c'est en sortir quelque chose qui pourra être réutilisé plus tard. Je n'ai jamais vu de méthode, de best practices capitalisées, c'est pourtant ce qui serait intéressant ; on n'a que des propositions de services, voire quelques livrables [synthèses remises aux clients]. Et surtout, personne n'en a rien à faire si tu le fais ou pas, faut être clair ! On est tous responsables, mais dans le principe, tu ne vas pas te prendre la tête sur quelque chose qui 1, n'est pas valorisé, et 2, qui n'intéresse personne et qui ne sera peut-être pas réutilisé après. Il manque quelque chose d'en haut... »

En revanche, le manager adhère grandement au principe et a de nombreuses fois capitalisé des documents, faisant montre d'un très grand esprit de partage. En fait, il s'appuie beaucoup sur les documents capitalisés dans les bases par les autres et recourt seulement ensuite à son réseau de contacts. Très ouvert au partage, il explique sa façon de penser :

Un Manager : « La capitalisation fait partie de ma façon de penser, du métier de conseil même en général. Et dès le départ, j'ai suivi ça. Quand j'ai commencé à faire du conseil, j'ai commencé à travailler sur un produit qui s'appelle SAP, et dans un contexte où il y avait très peu d'info dessus. Il y avait très peu d'expériences, donc dès qu'on pouvait, on échangeait.
> On faisait même des sessions d'échange, car il fallait qu'on acquière cette connaissance très rapidement. C'était une question de survie : si on voulait être meilleur que les autres, il fallait qu'on en sache plus que les autres. Une manière d'apprendre était de partager. Après, c'est resté dans l'idée. »

Ce sont donc deux comportements opposés, qui dépendent avant tout de raisons personnelles, et non communautaires ou organisationnelles.

Le second senior connaît, en revanche, les comportements de ses collègues, car il travaille dans une petite ligne de services ; les comportements individuels sont donc à peu près connus. Cependant, il estime utiliser moins le SGC et capitaliser moins que son groupe. Il avoue être concerné par le principe de partage, mais essentiellement à l'oral, par simplicité uniquement, et ne capitalise que lorsqu'il y est contraint. Là aussi, alors que son groupe adopte un comportement particulier, celui-ci n'est pas suivi et, pour des raisons personnelles, un autre comportement d'usage du SGC est adopté par le consultant.

En réponse à la question « Savez-vous comment la majorité de vos collègues consulte les informations du système et comment ils capitalisent ? », le senior a répondu :

> Un Senior : « Il y a moitié moitié : certains disent comme moi « C'est saoulant, c'est pas ergonomique, on a plus d'info à discuter », d'autres sont très pro-informatiques. Et je ne me suis même pas demandé ce qu'ils pouvaient y trouver ou bien sur quoi ils cherchaient !!! Ça doit jouer aussi car je n'aime pas faire des recherches, je préfère parler. »

Nous pouvons conclure que lorsque le sentiment d'appartenance à une communauté n'est pas fort, le consultant n'agit pas en conformité avec le comportement moyen de son groupe, mais selon des raisons personnelles. C'est l'individualisme qui l'emporte, dans son comportement d'utilisation du SGC et de capitalisation, formelle ou informelle.

L'analyse des comportements de ces trois personnes nous incite à représenter, sur les graphiques, cette classe en deux groupes, utilisant le SGC et capitalisant de façon bien différente.

## 2.2 L'influence du groupe social sur l'utilisation du SGC

Nous pouvons à présent schématiser dans un graphique les comportements homogènes décrits par classe de consultants, en fonction de leur sentiment d'appartenance à leur groupe social et de leur niveau d'utilisation du SGC. Ce graphique met aussi en évidence la connaissance qu'ont les acteurs du comportement d'utilisation de leur groupe de collègues et la façon dont ils se situent par rapport au comportement de ce groupe.

Exemple de construction du graphique des comportements d'utilisation des consultants interrogés :

### L'acteur X de la classe 1 (C1)

Cet acteur est un consultant qui s'estime très bien intégré à son groupe social (classe C1). Il déclare qu'il connaît le comportement de ses collègues (l'ellipse qui représente le comportement de sa classe est en trait plein). Il a le sentiment d'utiliser le SGC de manière moyenne, voire forte, et en tout cas plus fortement que ses collègues constituant son groupe social d'appartenance (l'ellipse est positionnée vers la droite du trait d'axe en pointillés, représentant le niveau modéré d'utilisation de son groupe social).

Il a assimilé et même dépassé les normes de comportement de son groupe social ; nous en déduisons qu'il a intériorisé ces normes d'utilisation.
> On faisait même des sessions d'échange, car il fallait qu'on acquière cette connaissance très rapidement. C'était une question de survie : si on voulait être meilleur que les autres, il fallait qu'on en sache plus que les autres. Une manière d'apprendre était de partager. Après, c'est resté dans l'idée. »

Ce sont donc deux comportements opposés, qui dépendent avant tout de raisons personnelles, et non communautaires ou organisationnelles.

Le second senior connaît, en revanche, les comportements de ses collègues, car il travaille dans une petite ligne de services ; les comportements individuels sont donc à peu près connus. Cependant, il estime utiliser moins le SGC et capitaliser moins que son groupe. Il avoue être concerné par le principe de partage, mais essentiellement à l'oral, par simplicité uniquement, et ne capitalise que lorsqu'il y est contraint. Là aussi, alors que son groupe adopte un comportement particulier, celui-ci n'est pas suivi et, pour des raisons personnelles, un autre comportement d'usage du SGC est adopté par le consultant.

En réponse à la question « Savez-vous comment la majorité de vos collègues consulte les informations du système et comment ils capitalisent ? », le senior a répondu :

> Un Senior : « Il y a moitié moitié : certains disent comme moi « C'est saoulant, c'est pas ergonomique, on a plus d'info à discuter », d'autres sont très pro-informatiques. Et je ne me suis même pas demandé ce qu'ils pouvaient y trouver ou bien sur quoi ils cherchaient !!! Ça doit jouer aussi car je n'aime pas faire des recherches, je préfère parler. »

Nous pouvons conclure que lorsque le sentiment d'appartenance à une communauté n'est pas fort, le consultant n'agit pas en conformité avec le comportement moyen de son groupe, mais selon des raisons personnelles. C'est l'individualisme qui l'emporte, dans son comportement d'utilisation du SGC et de capitalisation, formelle ou informelle.

L'analyse des comportements de ces trois personnes nous incite à représenter, sur les graphiques, cette classe en deux groupes, utilisant le SGC et capitalisant de façon bien différente.

## 2.2 L'influence du groupe social sur l'utilisation du SGC

Nous pouvons à présent schématiser dans un graphique les comportements homogènes décrits par classe de consultants, en fonction de leur sentiment d'appartenance à leur groupe social et de leur niveau d'utilisation du SGC. Ce graphique met aussi en évidence la connaissance qu'ont les acteurs du comportement d'utilisation de leur groupe de collègues et la façon dont ils se situent par rapport au comportement de ce groupe.

Exemple de construction du graphique des comportements d'utilisation des consultants interrogés :

### L'acteur X de la classe 1 (C1)

Cet acteur est un consultant qui s'estime très bien intégré à son groupe social (classe C1). Il déclare qu'il connaît le comportement de ses collègues (l'ellipse qui représente le comportement de sa classe est en trait plein). Il a le sentiment d'utiliser le SGC de manière moyenne, voire forte, et en tout cas plus fortement que ses collègues constituant son groupe social d'appartenance (l'ellipse est positionnée vers la droite du trait d'axe en pointillés, représentant le niveau modéré d'utilisation de son groupe social).

Il a assimilé et même dépassé les normes de comportement de son groupe social ; nous en déduisons qu'il a intériorisé ces normes d'utilisation.
## L'acteur Y de la classe 5 (C5)

Ce consultant ne s'estime pas intégré à son groupe social (classe C5). Il déclare qu'il ne connaît pas le comportement d'utilisation de ses collègues (l'ellipse qui représente le comportement de sa classe est en pointillés). Il a le sentiment d'utiliser peu le SGC et cela n'est pas lié au comportement de son groupe social (l'ellipse est positionnée du côté faible d'utilisation, mais sans référence aux niveaux d'utilisation des groupes sociaux, représentés par les axes en pointillés).

Il se désintéresse de son groupe social d'appartenance et adopte ainsi un comportement individualiste d'utilisation du SGC.

<figure><img src="image_2.png" /><figcaption>Figure n°1. L'influence du sentiment d'appartenance à un groupe social sur l'utilisation du SGC</figcaption></figure>

## Analyse

La diversité des relations mises en évidence par notre analyse des entretiens ne permet pas de faire ressortir des affirmations, mais seulement des tendances pour définir la relation d'influence existant entre le sentiment d'appartenance à un groupe social et les comportements d'utilisation d'un SGC et de capitalisation.
## L'acteur Y de la classe 5 (C5)

Ce consultant ne s'estime pas intégré à son groupe social (classe C5). Il déclare qu'il ne connaît pas le comportement d'utilisation de ses collègues (l'ellipse qui représente le comportement de sa classe est en pointillés). Il a le sentiment d'utiliser peu le SGC et cela n'est pas lié au comportement de son groupe social (l'ellipse est positionnée du côté faible d'utilisation, mais sans référence aux niveaux d'utilisation des groupes sociaux, représentés par les axes en pointillés).

Il se désintéresse de son groupe social d'appartenance et adopte ainsi un comportement individualiste d'utilisation du SGC.

<figure><img src="image_2.png" /><figcaption>Figure n°1. L'influence du sentiment d'appartenance à un groupe social sur l'utilisation du SGC</figcaption></figure>

## Analyse

La diversité des relations mises en évidence par notre analyse des entretiens ne permet pas de faire ressortir des affirmations, mais seulement des tendances pour définir la relation d'influence existant entre le sentiment d'appartenance à un groupe social et les comportements d'utilisation d'un SGC et de capitalisation.
Le graphique illustrant les types de comportements d'utilisation du SGC en fonction de l'influence du groupe social permet de retrouver les différents niveaux de conformité de comportement étudiés par la littérature (Kelman, 1961 ; Paicheler et Moscovici, 2003) :

* Les acteurs de la première classe, correspondant aux personnes les mieux intégrées dans leur communauté, estiment dépasser le niveau moyen d'utilisation de leur groupe social. Bien insérés dans leur groupe, ils ont fait leurs les normes de comportement de celui-ci et en arrivent à les dépasser : nous considérons qu'il s'agit de la situation de conformité appelée « **** » . Ces collaborateurs utilisent plus largement le SGC que les membres de leur groupe social et y recourent plus que tous les autres consultants interrogés, d'une manière générale.

* Le second niveau de conformité est présent dans le métier analysé : « **l'identification** » au groupe social. La classe d'acteurs concernés suit parfaitement le comportement d'utilisation du groupe social, bien qu'il soit de niveau faible ; ils n'estiment pas le dépasser. Cela s'explique par une préférence pour les modes d'échanges informels.

* « **L'individualisme** » dans l'utilisation du SGC est perceptible et correspond aux situations extrêmes où le sentiment d'appartenance à un groupe social est faible.

En observant le graphique, nous remarquons que trois classes sur cinq sont composées de consultants qui ne connaissent pas le comportement d'utilisation des membres de leur groupe social, dont deux classes qui s'estiment pourtant bien intégrées. Les consultants de ces deux classes adoptent de la même manière un comportement de « suivisme » (Kelman, 1961 ; Paicheler et Moscovici, 2003) que nous qualifions de « **suivisme organisationnel** » : comme ils ne peuvent pas s'identifier à leur groupe social, pour décider de leur comportement d'utilisation du SGC, alors ils s'identifient aux « normes » organisationnelles, décidées pour leur métier. Ils acceptent ce qui doit faire partie d'une démarche inévitable de leur métier, sans qu'ils en soient pour autant personnellement convaincus. Ces consultants font ainsi un usage modéré du SGC, relativement conforme au niveau attendu. Il s'agit notamment du cas des juniors (classe C4) et du senior qui s'isole de son groupe social (C3).

La dernière classe (C5), concernant les consultants très peu insérés dans leur groupe social, se divise en deux groupes de comportements d'utilisation différents. Certains (des seniors) n'utilisent que rarement le SGC pour leurs recherches, car ils en sont assez déçus et trouvent plus efficace le recours aux collègues. Un manager s'isole de la classe en utilisant bien davantage le système : c'est sa principale source d'information, avant le recours aux collègues, car il adhère totalement au principe de partage à travers le SGC (soulignons aussi qu'il capitalise fréquemment dans les bases de son métier). Ces deux groupes sont régis par deux comportements **individualistes** fortement opposés ; c'est pourquoi nous les avons séparés sur le graphique.

Les consultants observés utilisent en général le SGC de façon modérée, bien que certains (comme ceux de la classe 2) ne consultent que peu les informations et les documents du SGC, car ils échangent directement au sein de leur groupe social (spécialité de métier de faible taille), s'identifiant ainsi à son comportement moyen.
Le graphique illustrant les types de comportements d'utilisation du SGC en fonction de l'influence du groupe social permet de retrouver les différents niveaux de conformité de comportement étudiés par la littérature (Kelman, 1961 ; Paicheler et Moscovici, 2003) :

* Les acteurs de la première classe, correspondant aux personnes les mieux intégrées dans leur communauté, estiment dépasser le niveau moyen d'utilisation de leur groupe social. Bien insérés dans leur groupe, ils ont fait leurs les normes de comportement de celui-ci et en arrivent à les dépasser : nous considérons qu'il s'agit de la situation de conformité appelée « **** » . Ces collaborateurs utilisent plus largement le SGC que les membres de leur groupe social et y recourent plus que tous les autres consultants interrogés, d'une manière générale.

* Le second niveau de conformité est présent dans le métier analysé : « **l'identification** » au groupe social. La classe d'acteurs concernés suit parfaitement le comportement d'utilisation du groupe social, bien qu'il soit de niveau faible ; ils n'estiment pas le dépasser. Cela s'explique par une préférence pour les modes d'échanges informels.

* « **L'individualisme** » dans l'utilisation du SGC est perceptible et correspond aux situations extrêmes où le sentiment d'appartenance à un groupe social est faible.

En observant le graphique, nous remarquons que trois classes sur cinq sont composées de consultants qui ne connaissent pas le comportement d'utilisation des membres de leur groupe social, dont deux classes qui s'estiment pourtant bien intégrées. Les consultants de ces deux classes adoptent de la même manière un comportement de « suivisme » (Kelman, 1961 ; Paicheler et Moscovici, 2003) que nous qualifions de « **suivisme organisationnel** » : comme ils ne peuvent pas s'identifier à leur groupe social, pour décider de leur comportement d'utilisation du SGC, alors ils s'identifient aux « normes » organisationnelles, décidées pour leur métier. Ils acceptent ce qui doit faire partie d'une démarche inévitable de leur métier, sans qu'ils en soient pour autant personnellement convaincus. Ces consultants font ainsi un usage modéré du SGC, relativement conforme au niveau attendu. Il s'agit notamment du cas des juniors (classe C4) et du senior qui s'isole de son groupe social (C3).

La dernière classe (C5), concernant les consultants très peu insérés dans leur groupe social, se divise en deux groupes de comportements d'utilisation différents. Certains (des seniors) n'utilisent que rarement le SGC pour leurs recherches, car ils en sont assez déçus et trouvent plus efficace le recours aux collègues. Un manager s'isole de la classe en utilisant bien davantage le système : c'est sa principale source d'information, avant le recours aux collègues, car il adhère totalement au principe de partage à travers le SGC (soulignons aussi qu'il capitalise fréquemment dans les bases de son métier). Ces deux groupes sont régis par deux comportements **individualistes** fortement opposés ; c'est pourquoi nous les avons séparés sur le graphique.

Les consultants observés utilisent en général le SGC de façon modérée, bien que certains (comme ceux de la classe 2) ne consultent que peu les informations et les documents du SGC, car ils échangent directement au sein de leur groupe social (spécialité de métier de faible taille), s'identifiant ainsi à son comportement moyen.
## 2.3 L'influence du groupe social sur la capitalisation

<figure><img src="image_3.png" /><figcaption>Figure n°2. L'influence du sentiment d'appartenance à un groupe social sur la capitalisation</figcaption></figure>

Exemple de construction du graphique des comportements de capitalisation des consultants interrogés :

### L'acteur Z de la classe 2 (C2)

Ce consultant a développé un fort sentiment d'appartenance à son groupe social (classe C2). Il déclare qu'il connaît les comportements de capitalisation formelle (dans le SGC) et informelle (échanges directs entre individus) de ses collègues (les ellipses blanches et gris foncé qui représentent les deux comportements de sa classe sont en trait plein). Il ne capitalise pas beaucoup dans le SGC et estime en cela suivre le comportement de son groupe social. En revanche, il échange directement avec ses collègues (ce que nous appelons capitalisation informelle modérée), reproduisant, là aussi, le comportement de son groupe. Nous pouvons ainsi positionner les deux ellipses de façon centrée (impliquant une « identification » aux normes du groupe social), d'une part sur le trait d'axe en pointillés, représentant le niveau « faible » de capitalisation formelle de son groupe social et, d'autre part, sur celui représentant le niveau « modéré » de capitalisation informelle.

Pour la première classe de consultants, le niveau de capitalisation informelle s'aligne sur celui de capitalisation formelle dans les bases du SGC ; nous avons alors superposé les deux ellipses pour n'en présenter qu'une, de couleur gris pâle.
## 2.3 L'influence du groupe social sur la capitalisation

<figure><img src="image_3.png" /><figcaption>Figure n°2. L'influence du sentiment d'appartenance à un groupe social sur la capitalisation</figcaption></figure>

Exemple de construction du graphique des comportements de capitalisation des consultants interrogés :

### L'acteur Z de la classe 2 (C2)

Ce consultant a développé un fort sentiment d'appartenance à son groupe social (classe C2). Il déclare qu'il connaît les comportements de capitalisation formelle (dans le SGC) et informelle (échanges directs entre individus) de ses collègues (les ellipses blanches et gris foncé qui représentent les deux comportements de sa classe sont en trait plein). Il ne capitalise pas beaucoup dans le SGC et estime en cela suivre le comportement de son groupe social. En revanche, il échange directement avec ses collègues (ce que nous appelons capitalisation informelle modérée), reproduisant, là aussi, le comportement de son groupe. Nous pouvons ainsi positionner les deux ellipses de façon centrée (impliquant une « identification » aux normes du groupe social), d'une part sur le trait d'axe en pointillés, représentant le niveau « faible » de capitalisation formelle de son groupe social et, d'autre part, sur celui représentant le niveau « modéré » de capitalisation informelle.

Pour la première classe de consultants, le niveau de capitalisation informelle s'aligne sur celui de capitalisation formelle dans les bases du SGC ; nous avons alors superposé les deux ellipses pour n'en présenter qu'une, de couleur gris pâle.
## Analyse

Ce graphique permet de dégager des tendances de comportement de capitalisation formelle.

Les deux classes 1 et 2 semblent définir des comportements de conformité aux normes comportementales du groupe social, qualifiés d'intériorisation et d'identification par Kelman, (1961). Les acteurs sont les mieux insérés dans leur groupe social, mais surtout ils connaissent le comportement des membres de leur groupe et savent se positionner par rapport à eux.

* **L'intériorisation** des normes de comportement de capitalisation du groupe social incite les individus concernés à capitaliser beaucoup et parfois plus que leur groupe, même si le niveau de capitalisation formelle du groupe est déjà fort.

* **L'identification** au groupe social incite à suivre le comportement de faible capitalisation.

L'observation des classes 3 et 4 montre que les collaborateurs qui ne connaissent pas le comportement de leur groupe social, mais qui y sont globalement bien intégrés, ont tendance à adopter un comportement de « **suivisme organisationnel** », sans conviction sur leur démarche.

Enfin, les acteurs de la classe 5, peu nombreux, ont développé un très faible sentiment d'appartenance à un groupe social et ne connaissent pas le comportement de leur groupe. Ils adoptent un comportement « individualiste ». **L'individualisme** s'exprime soit par un comportement de capitalisation formelle très actif, grâce à une adhésion personnelle au principe de partage, soit au contraire par un rejet de la démarche, incitant les collaborateurs à s'abstenir de capitaliser ou à ne plus s'y plier, souvent par déception face au manque de reconnaissance de l'organisation ou en raison d'attentes plus précises sur la nature des documents partagés.

Les comportements de capitalisation informelle n'ont été observés que pour les classes 1 et 2. Ils sont modérés ou forts et s'expliquent par une forme de conformité au comportement du groupe social : l'intériorisation des normes de comportements du groupe social ou l'identification à celui-ci. Il est d'ailleurs intéressant de relever que seules deux classes d'acteurs sur cinq ont évoqué l'importance des échanges informels et qu'il s'agit des consultants qui connaissent les comportements de capitalisation de leurs collègues. Il apparaît ainsi que l'influence du groupe social est particulièrement importante dans la détermination des comportements de capitalisation informelle des acteurs.

Nous relevons enfin que le niveau de capitalisation informelle est supérieur à celui de la capitalisation formelle en SGC pour la classe 2, car ces consultants travaillent dans des spécialités de petite taille, en connaissent tous les membres et privilégient ainsi les échanges directs, au détriment de l'utilisation du SGC et de la capitalisation formelle.

## 3 L'influence des animateurs de la gestion des connaissances

Nous présentons l'analyse concernant les Knowledge managers par spécialité, puis celle des responsables de base. Chaque analyse porte d'abord sur leur fonction et leur rôle, tels qu'ils sont perçus par les consultants, puis sur l'influence qu'ils exercent sur les comportements d'utilisation du SGC et de capitalisation.
## Analyse

Ce graphique permet de dégager des tendances de comportement de capitalisation formelle.

Les deux classes 1 et 2 semblent définir des comportements de conformité aux normes comportementales du groupe social, qualifiés d'intériorisation et d'identification par Kelman, (1961). Les acteurs sont les mieux insérés dans leur groupe social, mais surtout ils connaissent le comportement des membres de leur groupe et savent se positionner par rapport à eux.

* **L'intériorisation** des normes de comportement de capitalisation du groupe social incite les individus concernés à capitaliser beaucoup et parfois plus que leur groupe, même si le niveau de capitalisation formelle du groupe est déjà fort.

* **L'identification** au groupe social incite à suivre le comportement de faible capitalisation.

L'observation des classes 3 et 4 montre que les collaborateurs qui ne connaissent pas le comportement de leur groupe social, mais qui y sont globalement bien intégrés, ont tendance à adopter un comportement de « **suivisme organisationnel** », sans conviction sur leur démarche.

Enfin, les acteurs de la classe 5, peu nombreux, ont développé un très faible sentiment d'appartenance à un groupe social et ne connaissent pas le comportement de leur groupe. Ils adoptent un comportement « individualiste ». **L'individualisme** s'exprime soit par un comportement de capitalisation formelle très actif, grâce à une adhésion personnelle au principe de partage, soit au contraire par un rejet de la démarche, incitant les collaborateurs à s'abstenir de capitaliser ou à ne plus s'y plier, souvent par déception face au manque de reconnaissance de l'organisation ou en raison d'attentes plus précises sur la nature des documents partagés.

Les comportements de capitalisation informelle n'ont été observés que pour les classes 1 et 2. Ils sont modérés ou forts et s'expliquent par une forme de conformité au comportement du groupe social : l'intériorisation des normes de comportements du groupe social ou l'identification à celui-ci. Il est d'ailleurs intéressant de relever que seules deux classes d'acteurs sur cinq ont évoqué l'importance des échanges informels et qu'il s'agit des consultants qui connaissent les comportements de capitalisation de leurs collègues. Il apparaît ainsi que l'influence du groupe social est particulièrement importante dans la détermination des comportements de capitalisation informelle des acteurs.

Nous relevons enfin que le niveau de capitalisation informelle est supérieur à celui de la capitalisation formelle en SGC pour la classe 2, car ces consultants travaillent dans des spécialités de petite taille, en connaissent tous les membres et privilégient ainsi les échanges directs, au détriment de l'utilisation du SGC et de la capitalisation formelle.

## 3 L'influence des animateurs de la gestion des connaissances

Nous présentons l'analyse concernant les Knowledge managers par spécialité, puis celle des responsables de base. Chaque analyse porte d'abord sur leur fonction et leur rôle, tels qu'ils sont perçus par les consultants, puis sur l'influence qu'ils exercent sur les comportements d'utilisation du SGC et de capitalisation.
# 3.1 L'influence des Knowledge managers

## 3.1.1 La perception de leur rôle

Les consultants du bureau de province ne connaissent pas le Knowledge manager de leur spécialité : ils dépendent de Knowledge managers situés à Paris, car chaque spécialité est trop faiblement représentée au bureau de province pour qu'un Knowledge manager soit nommé systématiquement sur place. A l'inverse, les consultants parisiens connaissent tous le Knowledge manager de leur spécialité.

La fonction occupée par le Knowledge manager est vue, pour ceux qui le connaissent, de façon relativement homogène :

* **Une faible crédibilité reconnue**

Sur les huit consultants qui connaissent un Knowledge manager, seulement trois lui accordent une certaine crédibilité. Trois autres ne connaissent pas suffisamment l'animateur pour se prononcer ; cela signifie que le Knowledge manager n'est pas assez présent dans le quotidien de ces consultants. Le choix de la personne ne semble pas légitimé, pour une majorité de consultants.

* **Très peu d'autorité supplémentaire due au rôle de Knowledge manager**

L'autorité conférée par ce rôle de Knowledge manager à un consultant du terrain n'est pas perçue non plus : seul un consultant, manager senior, la reconnaît. En outre, un manager qui capitalise déjà, par conviction personnelle forte, n'est pas sensibilisé au rôle tenu par un Knowledge manager :

> Un Manager : « J'ai ma façon de gérer le Knowledge. J'ai déjà eu des présentations de cette personne, mais voilà, je ne m'y intéresse pas. On aime bien au cabinet donner des rôles comme ça. Après, chacun le porte comme il l'entend ; là, je n'ai jamais vu quelqu'un promouvoir le Knowledge, et qui se présente en tant que Knowledge manager, et qui mette en place des actions pour augmenter le capitalisation ou pour en augmenter la qualité. Je n'attends même pas forcément que quelqu'un fasse ça. Pour moi, le Knowledge manager n'a pas de raison d'être dans notre travail, dans notre activité, car c'est plutôt un travail de base de chacun, le KM. »

La fonction de Knowledge manager n'est pas reconnue, pour la grande majorité des consultants.

* **Une faible reconnaissance du rôle du Knowledge manager**

Seul un senior reconnaît à son Knowledge manager un rôle actif et le considère comme influent sur son comportement d'utilisation. Nous ne faisons pas apparaître cet avis isolé dans le tableau de synthèse des tendances pour le métier. Les autres consultants connaissant un Knowledge manager ne lui attribuent aucun rôle concret. Ce constat peut être le reflet d'un manque de connaissance du rôle attribué par l'organisation, d'un manque de communication sur ce rôle et probablement aussi, d'un manque d'intérêt pour celui-ci, de la part des consultants.

## 3.1.2 L'influence des Knowledge managers sur les comportements

Le tableau suivant présente le type d'influence relevé par les huit consultants parisiens qui connaissent un Knowledge manager, selon le rôle qu'ils lui attribuent.
# 3.1 L'influence des Knowledge managers

## 3.1.1 La perception de leur rôle

Les consultants du bureau de province ne connaissent pas le Knowledge manager de leur spécialité : ils dépendent de Knowledge managers situés à Paris, car chaque spécialité est trop faiblement représentée au bureau de province pour qu'un Knowledge manager soit nommé systématiquement sur place. A l'inverse, les consultants parisiens connaissent tous le Knowledge manager de leur spécialité.

La fonction occupée par le Knowledge manager est vue, pour ceux qui le connaissent, de façon relativement homogène :

* **Une faible crédibilité reconnue**

Sur les huit consultants qui connaissent un Knowledge manager, seulement trois lui accordent une certaine crédibilité. Trois autres ne connaissent pas suffisamment l'animateur pour se prononcer ; cela signifie que le Knowledge manager n'est pas assez présent dans le quotidien de ces consultants. Le choix de la personne ne semble pas légitimé, pour une majorité de consultants.

* **Très peu d'autorité supplémentaire due au rôle de Knowledge manager**

L'autorité conférée par ce rôle de Knowledge manager à un consultant du terrain n'est pas perçue non plus : seul un consultant, manager senior, la reconnaît. En outre, un manager qui capitalise déjà, par conviction personnelle forte, n'est pas sensibilisé au rôle tenu par un Knowledge manager :

> Un Manager : « J'ai ma façon de gérer le Knowledge. J'ai déjà eu des présentations de cette personne, mais voilà, je ne m'y intéresse pas. On aime bien au cabinet donner des rôles comme ça. Après, chacun le porte comme il l'entend ; là, je n'ai jamais vu quelqu'un promouvoir le Knowledge, et qui se présente en tant que Knowledge manager, et qui mette en place des actions pour augmenter le capitalisation ou pour en augmenter la qualité. Je n'attends même pas forcément que quelqu'un fasse ça. Pour moi, le Knowledge manager n'a pas de raison d'être dans notre travail, dans notre activité, car c'est plutôt un travail de base de chacun, le KM. »

La fonction de Knowledge manager n'est pas reconnue, pour la grande majorité des consultants.

* **Une faible reconnaissance du rôle du Knowledge manager**

Seul un senior reconnaît à son Knowledge manager un rôle actif et le considère comme influent sur son comportement d'utilisation. Nous ne faisons pas apparaître cet avis isolé dans le tableau de synthèse des tendances pour le métier. Les autres consultants connaissant un Knowledge manager ne lui attribuent aucun rôle concret. Ce constat peut être le reflet d'un manque de connaissance du rôle attribué par l'organisation, d'un manque de communication sur ce rôle et probablement aussi, d'un manque d'intérêt pour celui-ci, de la part des consultants.

## 3.1.2 L'influence des Knowledge managers sur les comportements

Le tableau suivant présente le type d'influence relevé par les huit consultants parisiens qui connaissent un Knowledge manager, selon le rôle qu'ils lui attribuent.
<table><thead><tr><th>Animateur</th><th>Comportement visé</th><th>Influence &lt; 0</th><th>Aucune influence</th><th>Influence &gt; 0</th></tr></thead><tbody><tr><td rowspan="2">K manager perçu sans rôle concret</td><td>Utilisation</td><td></td><td>7 répondants sur 8</td><td></td></tr><tr><td>Capitalisation</td><td></td><td>7 répondants sur 8</td><td></td></tr></tbody></table>

Les collaborateurs ne voient aucune influence de l'existence d'un Knowledge manager sur leur comportement d'utilisation du SGC et de capitalisation, car ils ne lui attribuent aucun rôle actif. Ainsi, la fonction d'aide à l'utilisation du SGC n'est pas perçue comme une des attributions de cet animateur de la gestion des connaissances.

## 3.2 L'influence des responsables de base

### 3.2.1 La perception de leur rôle

Douze personnes sur seize (75%) connaissent au moins un responsable et, cette fois, la distinction géographique des répondants disparaît. Ainsi, à part quelques consultants qui n'identifient vraiment aucun nom de responsable de base ou qui n'en connaissent plus, le groupe semble assez homogène sur ce point.

La fonction occupée par le responsable de base métier est vue, pour ceux qui le connaissent, de façon relativement homogène :

* Une faible crédibilité reconnue au responsable de base

Tout comme pour le Knowledge manager du métier, sa crédibilité n'est reconnue que pour quatre consultants. La personne semble peu légitimée dans sa fonction.

* Très peu d'autorité supplémentaire due au rôle de responsable de base

L'autorité du responsable de base n'est perçue que par un consultant, un senior, les autres n'étant globalement pas d'accord, comme l'explique un autre senior :

> Un Senior : « Non, ça fait partie des petites choses qu'on fait en plus de notre boulot ; c'est dit de telle façon qu'on a l'impression qu'il y a un grade de plus, comme « attention, je te nomme responsable de la base Y ! » C'est factice, dans les faits c'est plus une épine dans le pied et tu te débrouilles avec ça pour l'alimenter, et tu passes parfois un temps fou. »

La fonction de responsable de base n'est pas reconnue, pour la grande majorité des consultants.

* La perception du rôle des responsables de base

Les rôles joués par les responsables de base, ainsi que l'influence qu'ils peuvent avoir, sont vus de façon différente par les douze consultants concernés. Trois groupes de répondants peuvent être distingués, en fonction du jugement formulé.

- Quatre consultants (deux juniors et les deux managers seniors) estiment que l'acteur qu'ils connaissent n'a aucun rôle concret. Un senior évoque le personnage de Knowledge manager qu'il connaît.

Un Senior : « Il est connu comme ayant ce rôle là, mais moi je ne vois pas trop ce que ça veut dire, ce qu'il apporte, quel est son rôle. Je ne saurais pas le définir. Mais il se manifeste lors de certaines réunions globales, il va faire un petit mot, un petit truc, c'est là que je le
<table><thead><tr><th>Animateur</th><th>Comportement visé</th><th>Influence &lt; 0</th><th>Aucune influence</th><th>Influence &gt; 0</th></tr></thead><tbody><tr><td rowspan="2">K manager perçu sans rôle concret</td><td>Utilisation</td><td></td><td>7 répondants sur 8</td><td></td></tr><tr><td>Capitalisation</td><td></td><td>7 répondants sur 8</td><td></td></tr></tbody></table>

Les collaborateurs ne voient aucune influence de l'existence d'un Knowledge manager sur leur comportement d'utilisation du SGC et de capitalisation, car ils ne lui attribuent aucun rôle actif. Ainsi, la fonction d'aide à l'utilisation du SGC n'est pas perçue comme une des attributions de cet animateur de la gestion des connaissances.

## 3.2 L'influence des responsables de base

### 3.2.1 La perception de leur rôle

Douze personnes sur seize (75%) connaissent au moins un responsable et, cette fois, la distinction géographique des répondants disparaît. Ainsi, à part quelques consultants qui n'identifient vraiment aucun nom de responsable de base ou qui n'en connaissent plus, le groupe semble assez homogène sur ce point.

La fonction occupée par le responsable de base métier est vue, pour ceux qui le connaissent, de façon relativement homogène :

* Une faible crédibilité reconnue au responsable de base

Tout comme pour le Knowledge manager du métier, sa crédibilité n'est reconnue que pour quatre consultants. La personne semble peu légitimée dans sa fonction.

* Très peu d'autorité supplémentaire due au rôle de responsable de base

L'autorité du responsable de base n'est perçue que par un consultant, un senior, les autres n'étant globalement pas d'accord, comme l'explique un autre senior :

> Un Senior : « Non, ça fait partie des petites choses qu'on fait en plus de notre boulot ; c'est dit de telle façon qu'on a l'impression qu'il y a un grade de plus, comme « attention, je te nomme responsable de la base Y ! » C'est factice, dans les faits c'est plus une épine dans le pied et tu te débrouilles avec ça pour l'alimenter, et tu passes parfois un temps fou. »

La fonction de responsable de base n'est pas reconnue, pour la grande majorité des consultants.

* La perception du rôle des responsables de base

Les rôles joués par les responsables de base, ainsi que l'influence qu'ils peuvent avoir, sont vus de façon différente par les douze consultants concernés. Trois groupes de répondants peuvent être distingués, en fonction du jugement formulé.

- Quatre consultants (deux juniors et les deux managers seniors) estiment que l'acteur qu'ils connaissent n'a aucun rôle concret. Un senior évoque le personnage de Knowledge manager qu'il connaît.

Un Senior : « Il est connu comme ayant ce rôle là, mais moi je ne vois pas trop ce que ça veut dire, ce qu'il apporte, quel est son rôle. Je ne saurais pas le définir. Mais il se manifeste lors de certaines réunions globales, il va faire un petit mot, un petit truc, c'est là que je le
reconnais. C'est son rôle opérationnel sur des missions que je connais, mais pas en tant que Knowledge manager. Donc pour moi il n'a aucun rôle concret. »

- Trois consultants ne peuvent qualifier le rôle joué par un de ces acteurs clés : un junior et deux managers, qui ne connaissent pas suffisamment le responsable de leur base. Nous en déduisons que le rôle de l'animateur n'est pas suffisamment actif et visible pour être reconnu ; celui-ci n'a pas de rôle concret aux yeux de ces acteurs.

- Enfin, cinq consultants (trois seniors et de deux managers) reconnaissent un rôle actif à un responsable de base.

Ainsi, seul un tiers des consultants attribue un rôle actif à un responsable de base. La majorité des consultants estime que ces acteurs ne jouent aucun rôle concret dans l'organisation. Ils ne leur reconnaissent pas vraiment de discours ni de rôle d'animation particulier.

### 3.2.2 L'influence du rôle du responsable de base sur les comportements des consultants

<table><thead><tr><th>animateur</th><th>Comportement visé</th><th>Influence &lt; 0</th><th>Aucune influence</th><th>Influence &gt; 0</th></tr></thead><tbody><tr><td rowspan="2">Responsable de base au rôle actif</td><td>Utilisation</td><td></td><td>1 Senior</td><td>2 Seniors<br>2 Managers</td></tr><tr><td>Capitalisation</td><td></td><td>1 Manager</td><td>3 Seniors<br>1 Manager</td></tr><tr><td rowspan="2">Responsable de base sans rôle concret</td><td>Utilisation</td><td></td><td>2 Juniors et 2 Managers seniors</td><td></td></tr><tr><td>Capitalisation</td><td></td><td>2 Juniors et 2 Managers seniors</td><td></td></tr></tbody></table>

* Une certaine influence sur le comportement d'utilisation

La lecture de ce tableau permet de comprendre que seuls les responsables de base ayant un rôle jugé actif par les consultants exercent une certaine influence sur leur comportement d'utilisation.

Le rôle semble pertinent lorsqu'ils envoient par mail des informations ciblées à chaque consultant susceptible d'être intéressé par leur base (parce qu'il en a demandé l'accès et est ainsi répertorié comme utilisateur et/ou contributeur potentiel).

Un Manager : « Pour la base L, on a un mail d'alerte qui nous alerte des derniers documents : « telle personne a envoyé un message » et comme le monde est petit, on sait qui c'est. Et on a le lien ou le document direct, donc on peut tout de suite y accéder pour voir de quoi ça parle. Je trouve ça très pertinent. »

* Une certaine influence sur le comportement de capitalisation

Seuls quatre consultants reconnaissent un rôle actif au responsable de leur base (grâce à ses animations particulières) et estiment qu'il exerce une influence positive sur leur comportement de capitalisation.

Un Senior : « Oui, car il nous tanne pour qu'on le fasse ! Ça a un côté un peu machinal tous les mois, son envoi de mail de relance pour mettre les propositions de services sur la base. »
reconnais. C'est son rôle opérationnel sur des missions que je connais, mais pas en tant que Knowledge manager. Donc pour moi il n'a aucun rôle concret. »

- Trois consultants ne peuvent qualifier le rôle joué par un de ces acteurs clés : un junior et deux managers, qui ne connaissent pas suffisamment le responsable de leur base. Nous en déduisons que le rôle de l'animateur n'est pas suffisamment actif et visible pour être reconnu ; celui-ci n'a pas de rôle concret aux yeux de ces acteurs.

- Enfin, cinq consultants (trois seniors et de deux managers) reconnaissent un rôle actif à un responsable de base.

Ainsi, seul un tiers des consultants attribue un rôle actif à un responsable de base. La majorité des consultants estime que ces acteurs ne jouent aucun rôle concret dans l'organisation. Ils ne leur reconnaissent pas vraiment de discours ni de rôle d'animation particulier.

### 3.2.2 L'influence du rôle du responsable de base sur les comportements des consultants

<table><thead><tr><th>animateur</th><th>Comportement visé</th><th>Influence &lt; 0</th><th>Aucune influence</th><th>Influence &gt; 0</th></tr></thead><tbody><tr><td rowspan="2">Responsable de base au rôle actif</td><td>Utilisation</td><td></td><td>1 Senior</td><td>2 Seniors<br>2 Managers</td></tr><tr><td>Capitalisation</td><td></td><td>1 Manager</td><td>3 Seniors<br>1 Manager</td></tr><tr><td rowspan="2">Responsable de base sans rôle concret</td><td>Utilisation</td><td></td><td>2 Juniors et 2 Managers seniors</td><td></td></tr><tr><td>Capitalisation</td><td></td><td>2 Juniors et 2 Managers seniors</td><td></td></tr></tbody></table>

* Une certaine influence sur le comportement d'utilisation

La lecture de ce tableau permet de comprendre que seuls les responsables de base ayant un rôle jugé actif par les consultants exercent une certaine influence sur leur comportement d'utilisation.

Le rôle semble pertinent lorsqu'ils envoient par mail des informations ciblées à chaque consultant susceptible d'être intéressé par leur base (parce qu'il en a demandé l'accès et est ainsi répertorié comme utilisateur et/ou contributeur potentiel).

Un Manager : « Pour la base L, on a un mail d'alerte qui nous alerte des derniers documents : « telle personne a envoyé un message » et comme le monde est petit, on sait qui c'est. Et on a le lien ou le document direct, donc on peut tout de suite y accéder pour voir de quoi ça parle. Je trouve ça très pertinent. »

* Une certaine influence sur le comportement de capitalisation

Seuls quatre consultants reconnaissent un rôle actif au responsable de leur base (grâce à ses animations particulières) et estiment qu'il exerce une influence positive sur leur comportement de capitalisation.

Un Senior : « Oui, car il nous tanne pour qu'on le fasse ! Ça a un côté un peu machinal tous les mois, son envoi de mail de relance pour mettre les propositions de services sur la base. »
Un Manager : « Pour sa base, je trouve que c'est très bien qu'il y ait passé du temps sur sa base pour la développer, donc il faut l'aider, et c'est d'autant mieux quand il nous dit « aidez moi à faire ça ». C'est humble, et ça permet d'optimiser l'aide qu'on peut lui apporter, car il va organiser le travail, et pour nous ce sera plus cadré, et on y passera certainement moins de temps. »

Enfin, les responsables de base auxquels n'est pas reconnu de rôle concret sont sans influence sur les comportements de capitalisation.

Un dernier élément peut être ajouté sur le rôle ressenti du responsable de base. Deux consultants estiment que l'animation des responsables de base finit par s'essouffler, notamment en cas d'absence de réaction des consultants concernés, et ne fonctionne vraiment que de façon ponctuelle. C'est ce qui expliquerait, d'une part, que leur rôle soit assez peu reconnu et que, d'autre part, ils perdent un peu de motivation à assumer leur rôle :

Le Senior : « C'est quoi son discours ? Sur la consultation et l'alimentation ? Il a essayé une année de le faire, en disant « Voilà tout ce que j'ai mis », et chaque mois il faisait un mail avec « Voilà ce qu'il y a de nouveau, voilà ce que j'ai apporté, chers collègues, voilà ce que je vous propose... » mais il a eu zéro retour !!! Rien, donc là aussi les bonnes volontés s'épuisent, et il n'a pas que ça à faire. »

Un Manager : « R s'est manifesté au début et se manifeste maintenant par l'exemple, et c'est une approche qui me plaît. S se manifeste car il est en train de lancer sa base, donc il nous a demandé de tester sa base, il y a eu toute une organisation aussi pour la remplir sur les missions passées et très récentes ; il nous a dit « Tiens Untel, c'est toi qui as participé à la mission donc, c'est toi qui vas la remplir ». Un temps, T nous avertissait sur le Knowledge [de sa base], où il faisait tous les mois une lettre où il expliquait quelles étaient les nouveautés dans [sa base]. Ça nous incitait à y aller et de fait à l'alimenter aussi. Ça fait longtemps qu'on n'a plus ça. Toutes les actions de Knowledge s'arrêtent au bout d'un moment, ça ne perdure pas. C'est la nouveauté qui marche. »

Ainsi, l'animation des responsables de base tend à diminuer, faute de réaction de la part des consultants concernés, et ne semble pas avoir d'effet sur la durée.

En résumé, nous pouvons remarquer que les collaborateurs ont toujours relevé une influence positive ou une absence d'influence de l'existence d'un animateur de la gestion des connaissances. La présence d'un animateur organisationnel apparaît alors comme un facteur d'influence qui ne peut expliquer, seul, la diversité observée dans les comportements d'utilisation et de capitalisation. Nous estimons que cette variable indépendante apparaît comme un catalyseur pour d'autres sources d'influence.

Dans la littérature relative à la gestion des connaissances, peu d'éléments ont été apportés sur la reconnaissance des rôles joués par les Knowledge managers. Dans sa recherche d'une théorie de la réutilisation des connaissances, Markus (2001) met en avant la nécessité des rôles d'intermédiaires, permettant de capturer, de mettre en forme et de diffuser le savoir de chaque « producteur » de connaissances. Nous ajoutons un élément essentiel à cette perspective : **la seule présence de ces animateurs n'influence pas les comportements d'utilisation d'un SGC et de capitalisation par des consultants.** La reconnaissance, par les acteurs, du rôle joué par ces intermédiaires apparaît comme nécessaire et doit être supportée par deux vecteurs :
Un Manager : « Pour sa base, je trouve que c'est très bien qu'il y ait passé du temps sur sa base pour la développer, donc il faut l'aider, et c'est d'autant mieux quand il nous dit « aidez moi à faire ça ». C'est humble, et ça permet d'optimiser l'aide qu'on peut lui apporter, car il va organiser le travail, et pour nous ce sera plus cadré, et on y passera certainement moins de temps. »

Enfin, les responsables de base auxquels n'est pas reconnu de rôle concret sont sans influence sur les comportements de capitalisation.

Un dernier élément peut être ajouté sur le rôle ressenti du responsable de base. Deux consultants estiment que l'animation des responsables de base finit par s'essouffler, notamment en cas d'absence de réaction des consultants concernés, et ne fonctionne vraiment que de façon ponctuelle. C'est ce qui expliquerait, d'une part, que leur rôle soit assez peu reconnu et que, d'autre part, ils perdent un peu de motivation à assumer leur rôle :

Le Senior : « C'est quoi son discours ? Sur la consultation et l'alimentation ? Il a essayé une année de le faire, en disant « Voilà tout ce que j'ai mis », et chaque mois il faisait un mail avec « Voilà ce qu'il y a de nouveau, voilà ce que j'ai apporté, chers collègues, voilà ce que je vous propose... » mais il a eu zéro retour !!! Rien, donc là aussi les bonnes volontés s'épuisent, et il n'a pas que ça à faire. »

Un Manager : « R s'est manifesté au début et se manifeste maintenant par l'exemple, et c'est une approche qui me plaît. S se manifeste car il est en train de lancer sa base, donc il nous a demandé de tester sa base, il y a eu toute une organisation aussi pour la remplir sur les missions passées et très récentes ; il nous a dit « Tiens Untel, c'est toi qui as participé à la mission donc, c'est toi qui vas la remplir ». Un temps, T nous avertissait sur le Knowledge [de sa base], où il faisait tous les mois une lettre où il expliquait quelles étaient les nouveautés dans [sa base]. Ça nous incitait à y aller et de fait à l'alimenter aussi. Ça fait longtemps qu'on n'a plus ça. Toutes les actions de Knowledge s'arrêtent au bout d'un moment, ça ne perdure pas. C'est la nouveauté qui marche. »

Ainsi, l'animation des responsables de base tend à diminuer, faute de réaction de la part des consultants concernés, et ne semble pas avoir d'effet sur la durée.

En résumé, nous pouvons remarquer que les collaborateurs ont toujours relevé une influence positive ou une absence d'influence de l'existence d'un animateur de la gestion des connaissances. La présence d'un animateur organisationnel apparaît alors comme un facteur d'influence qui ne peut expliquer, seul, la diversité observée dans les comportements d'utilisation et de capitalisation. Nous estimons que cette variable indépendante apparaît comme un catalyseur pour d'autres sources d'influence.

Dans la littérature relative à la gestion des connaissances, peu d'éléments ont été apportés sur la reconnaissance des rôles joués par les Knowledge managers. Dans sa recherche d'une théorie de la réutilisation des connaissances, Markus (2001) met en avant la nécessité des rôles d'intermédiaires, permettant de capturer, de mettre en forme et de diffuser le savoir de chaque « producteur » de connaissances. Nous ajoutons un élément essentiel à cette perspective : **la seule présence de ces animateurs n'influence pas les comportements d'utilisation d'un SGC et de capitalisation par des consultants.** La reconnaissance, par les acteurs, du rôle joué par ces intermédiaires apparaît comme nécessaire et doit être supportée par deux vecteurs :
• L'animation assumée par les intermédiaires

Lorsque les animateurs organisationnels sont perçus comme ayant un rôle actif (en diffusant des informations personnalisées), certaines influences sur les comportements d'utilisation ont été relevées. En revanche, s'ils ne sont pas perçus comme ayant un rôle concret, ils n'ont aucune influence sur les comportements des acteurs. Ainsi, l'animation semble essentielle pour permettre la reconnaissance et emporter l'adhésion.

Il convient de rappeler que notre recherche concerne essentiellement les intermédiaires au sens d'animateurs chargés de promouvoir les actions d'utilisation et de capitalisation, plutôt que les intermédiaires chargés uniquement des tâches de formalisation des documents, dont la présence reste souhaitable, comme l'a montré Markus (2001).

• Le rôle des animateurs ne saurait avoir l'impact attendu sans une communication à ce sujet

Nous avons relevé que certains acteurs avaient une impression de flou sur le rôle de ces animateurs, ainsi que sur la démarche de partage des connaissances souhaitée par l'organisation. Nous avons aussi noté la proportion élevée de répondants qui ne connaissaient pas un de ces animateurs clés de la gestion des connaissances. Or, la communication est indispensable pour conduire tout changement organisationnel et accompagner les nouveaux rôles liés à cette mutation. Cette action doit probablement être encore plus importante dans le cadre d'une démarche de gestion des connaissances, où la mutation concerne la mise en commun d'expertises personnelles assurant la reconnaissance de chaque individu par ses pairs.

CONCLUSION

Nous nous interrogeons, en préambule à cette recherche, sur la manière dont l'influence sociale pouvait jouer dans la détermination des comportements d'utilisation d'un SGC et de capitalisation, dans le métier de Conseil en Organisation. Ce travail a permis de mettre en évidence plusieurs conclusions importantes à ce sujet.

Tout d'abord, le sentiment d'appartenance à un groupe social ne s'avère influent sur les comportements d'utilisation et de capitalisation que sous certaines conditions : seuls les acteurs qui sont les mieux insérés dans leur groupe social et qui connaissent les comportements d'utilisation et de capitalisation des membres de leur groupe, savent se positionner par rapport à eux. Ils connaissent, acceptent et adoptent les normes de comportements de leur groupe social et peuvent les dépasser. D'ailleurs, l'influence sociale joue dans la détermination des deux types de capitalisation, tant formelle qu'informelle.

A l'inverse, l'autonomie des consultants se reflète, chez d'autres acteurs, dans le manque de connaissance des comportements d'usage de leurs collègues. Ils agissent alors indépendamment de l'influence sociale de leur groupe, soit par respect des consignes organisationnelles de leur métier, soit par individualisme par rapport au principe de partage.

Enfin, si l'existence des animateurs et Knowledge managers semble indispensable pour accompagner la démarche de gestion des connaissances, leur efficacité sur le terrain, qui doit être de favoriser l'utilisation du SGC et la capitalisation, apparaît liée à la perception qu'ont les acteurs du rôle qui est attribué aux Knowledge managers. Leur simple présence n'est pas suffisante pour influencer les comportements. Une communication organisationnelle, claire et insistante, sur la fonction de ces hommes clés, doit également être diffusée auprès des acteurs concernés.

Les résultats de cette recherche ne sauraient être pour autant généralisés à l'ensemble des cabinets de conseil. En effet, l'analyse présentée est issue d'un travail de recherche doctorale
• L'animation assumée par les intermédiaires

Lorsque les animateurs organisationnels sont perçus comme ayant un rôle actif (en diffusant des informations personnalisées), certaines influences sur les comportements d'utilisation ont été relevées. En revanche, s'ils ne sont pas perçus comme ayant un rôle concret, ils n'ont aucune influence sur les comportements des acteurs. Ainsi, l'animation semble essentielle pour permettre la reconnaissance et emporter l'adhésion.

Il convient de rappeler que notre recherche concerne essentiellement les intermédiaires au sens d'animateurs chargés de promouvoir les actions d'utilisation et de capitalisation, plutôt que les intermédiaires chargés uniquement des tâches de formalisation des documents, dont la présence reste souhaitable, comme l'a montré Markus (2001).

• Le rôle des animateurs ne saurait avoir l'impact attendu sans une communication à ce sujet

Nous avons relevé que certains acteurs avaient une impression de flou sur le rôle de ces animateurs, ainsi que sur la démarche de partage des connaissances souhaitée par l'organisation. Nous avons aussi noté la proportion élevée de répondants qui ne connaissaient pas un de ces animateurs clés de la gestion des connaissances. Or, la communication est indispensable pour conduire tout changement organisationnel et accompagner les nouveaux rôles liés à cette mutation. Cette action doit probablement être encore plus importante dans le cadre d'une démarche de gestion des connaissances, où la mutation concerne la mise en commun d'expertises personnelles assurant la reconnaissance de chaque individu par ses pairs.

CONCLUSION

Nous nous interrogeons, en préambule à cette recherche, sur la manière dont l'influence sociale pouvait jouer dans la détermination des comportements d'utilisation d'un SGC et de capitalisation, dans le métier de Conseil en Organisation. Ce travail a permis de mettre en évidence plusieurs conclusions importantes à ce sujet.

Tout d'abord, le sentiment d'appartenance à un groupe social ne s'avère influent sur les comportements d'utilisation et de capitalisation que sous certaines conditions : seuls les acteurs qui sont les mieux insérés dans leur groupe social et qui connaissent les comportements d'utilisation et de capitalisation des membres de leur groupe, savent se positionner par rapport à eux. Ils connaissent, acceptent et adoptent les normes de comportements de leur groupe social et peuvent les dépasser. D'ailleurs, l'influence sociale joue dans la détermination des deux types de capitalisation, tant formelle qu'informelle.

A l'inverse, l'autonomie des consultants se reflète, chez d'autres acteurs, dans le manque de connaissance des comportements d'usage de leurs collègues. Ils agissent alors indépendamment de l'influence sociale de leur groupe, soit par respect des consignes organisationnelles de leur métier, soit par individualisme par rapport au principe de partage.

Enfin, si l'existence des animateurs et Knowledge managers semble indispensable pour accompagner la démarche de gestion des connaissances, leur efficacité sur le terrain, qui doit être de favoriser l'utilisation du SGC et la capitalisation, apparaît liée à la perception qu'ont les acteurs du rôle qui est attribué aux Knowledge managers. Leur simple présence n'est pas suffisante pour influencer les comportements. Une communication organisationnelle, claire et insistante, sur la fonction de ces hommes clés, doit également être diffusée auprès des acteurs concernés.

Les résultats de cette recherche ne sauraient être pour autant généralisés à l'ensemble des cabinets de conseil. En effet, l'analyse présentée est issue d'un travail de recherche doctorale
qui s'est appuyé sur des entretiens effectués dans quatre métiers, dans le cadre d'une méthodologie qualitative. L'échantillon de consultants interrogés a été nécessairement limité. La portée des résultats de notre travail mériterait d'être validée par quelques études de cas supplémentaires, menées dans d'autres cabinets de conseil. Des recherches pourraient également être menées dans d'autres secteurs d'activité marqués par une forte autonomie des intervenants ; c'est le cas des commerciaux. Il serait alors intéressant de confronter nos conclusions, relatives à l'effet limité de l'influence sociale lorsque les comportements des autres acteurs ne sont pas connus, dans des entreprises ayant installé un système de gestion des connaissances.

En outre, les rôles qui peuvent être attribués aux intermédiaires pour la gestion des connaissances sont très divers et liés aux caractéristiques du SGC mis en place ainsi qu'aux attentes organisationnelles. Le rôle des animateurs apparaît donc contextuel au cabinet étudié. Cependant, la fonction d'animateur organisationnel tend à se généraliser dans les démarches de gestion des connaissances, ce qui pourrait amener à une plus grande efficacité des rôles à une réelle reconnaissance de ceux-ci de la part des utilisateurs, même s'ils sont experts et autonomes.

## Bibliographie

Biétry F. (2002), *e-GRH: entre promesses et interrogations*, Éditions Management et Société.

Blin J. F. (1999), *Représentations, pratiques et identités professionnelles*, L'Harmattan.

Bounfour A. (2000), « Gestion de la connaissance et systèmes d'incitation : entre théorie du 'Hau' et théorie du 'Ba' », *Systèmes d'Information et Management*, vol. 5, n°2, juin.

Bourdon I. (2004), *Les facteurs de succès des systèmes intégratifs d'aide à la gestion des connaissances*, Thèse de doctorat, Université de Montpellier II, octobre.

Bouvier A. (2004), *Management et sciences cognitives*, Presses Universitaires de France.

Defélix C. (2002), « Gérer les compétences et manager les connaissances : dépasser les contenus pour gérer des processus et des acteurs », *Management & Conjoncture Sociale*, n°616, p. 65-66.

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Fichman R.G. (2000), « The diffusion and assimilation in information technology innovations », in *Framing the domains of IT management*, Zmud R.W. (Ed), Pinnaflex Educational Resources, Cincinnati, Ohio, p. 105-127.

Grundstein M. (2004), « De la capitalisation des connaissances au management des connaissances dans l'entreprise », in *Management des connaissances en entreprise*, Boughazala I. et Ermine J.-L., Hermès, p. 25-54.

Isaac H. (2004), « Technologies mobiles et management : émergence d'un manager nomade ? », *Colloque de l'AIM d'Evry*.

Isaac H. et Josserand E. (2002), « Structure et systèmes d'information : quels rôles dans les pratiques de gestion de la connaissance ? », in *e-grh : Révolution ou évolution ?*, Kalika M., Éditions Liaisons, p. 225-247.
qui s'est appuyé sur des entretiens effectués dans quatre métiers, dans le cadre d'une méthodologie qualitative. L'échantillon de consultants interrogés a été nécessairement limité. La portée des résultats de notre travail mériterait d'être validée par quelques études de cas supplémentaires, menées dans d'autres cabinets de conseil. Des recherches pourraient également être menées dans d'autres secteurs d'activité marqués par une forte autonomie des intervenants ; c'est le cas des commerciaux. Il serait alors intéressant de confronter nos conclusions, relatives à l'effet limité de l'influence sociale lorsque les comportements des autres acteurs ne sont pas connus, dans des entreprises ayant installé un système de gestion des connaissances.

En outre, les rôles qui peuvent être attribués aux intermédiaires pour la gestion des connaissances sont très divers et liés aux caractéristiques du SGC mis en place ainsi qu'aux attentes organisationnelles. Le rôle des animateurs apparaît donc contextuel au cabinet étudié. Cependant, la fonction d'animateur organisationnel tend à se généraliser dans les démarches de gestion des connaissances, ce qui pourrait amener à une plus grande efficacité des rôles à une réelle reconnaissance de ceux-ci de la part des utilisateurs, même s'ils sont experts et autonomes.

## Bibliographie

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Markus M.L. (2001), « Toward a theory of knowledge reuse : types of knowledge reuse situations and factors in reuse success », *Journal of Management Information Systems*, vol. 18, n°1, p. 57-93.

Mintzberg H. (1990), *Le management : voyage au centre des organisations*, Les Éditions d'Organisation.

Monnier-Senicourt L. (2005), *Utilisation d'un système de gestion des connaissances et capitalisation : l'influence des caractéristiques professionnelles dans les métiers du conseil*, Thèse de doctorat en cours, Université de Nantes.

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Osty F. (2002), *Le désir de métier: engagement, identité et reconnaissance au travail*, Presses Universitaires de Rennes.

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Soulier E. (2003), *Techniques de storytelling pour le partage des connaissances dans les communautés de pratique*, Thèse de doctorat, Université de Paris VI, décembre.

Stern P. et Tutoy P. (1999), *Le métier de consultant : principes, méthodes, outils*, Les Éditions d'organisation.

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Paicheler G. et Moscovici S. (2003), « Suivisme et conversion », in *Psychologie Sociale*, Moscovici S., Presses Universitaires de France, p. 137-164.

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Wallerand G. (2004), « Gestion des connaissances et gestion des compétences », in *Management des connaissances en entreprise*, Boughazala I. et Ermine J.-L., Hermès, p. 195-207.
LE CADRE DE LA RECHERCHE.................................................................................. 3

1 Le cabinet de conseil ........................................................................................................ 3

2 Le métier de conseil en organisation ................................................................................ 4

2.1 Principe général des missions .................................................................................... 4

2.2 Les modalités de travail en équipe ............................................................................ 4

2.3 La fréquence des déplacements professionnels............................................................ 5

2.4 Le caractère unique des missions et des méthodologies applicables ................................. 6

3 Le système de gestion des connaissances........................................................................ 6

3.1 Organisation générale........................................................................................................ 6

3.2 L'alimentation des bases de capitalisation spécifiques .................................................... 8

4 Les rôles d'animateurs de la gestion des connaissances .................................................... 8

4.1 L'animation du responsable d'une base ........................................................................ 8

4.2 L'animation du Knowledge manager............................................................................ 9

METHODOLOGIE DE COLLECTE DES DONNEES................................................................. 9

PRÉSENTATION DES RÉSULTATS.................................................................................. 10

1 La mentalité de partage des consultants ........................................................................ 10

2 L'influence du groupe social .................................................................................................. 11

2.1 La formation de classes d'acteurs de comportement homogène.................................... 11

2.2 L'influence du groupe social sur l'utilisation du SGC.................................................... 14

2.3 L'influence du groupe social sur la capitalisation................................................................ 17

3 L'influence des animateurs de la gestion des connaissances ............................................ 18

3.1 L'influence des Knowledge managers ........................................................................ 19

3.2 L'influence des responsables de base........................................................................ 20

CONCLUSION ................................................................................................................................. 23

Bibliographie................................................................................................................................. 24
LE CADRE DE LA RECHERCHE.................................................................................. 3

1 Le cabinet de conseil .................................................................................................... 3

2 Le métier de conseil en organisation ............................................................................ 4

2.1 Principe général des missions .................................................................................... 4

2.2 Les modalités de travail en équipe ............................................................................ 4

2.3 La fréquence des déplacements professionnels............................................................ 5

2.4 Le caractère unique des missions et des méthodologies applicables ................................. 6

3 Le système de gestion des connaissances........................................................................ 6

3.1 Organisation générale.................................................................................................... 6

3.2 L'alimentation des bases de capitalisation spécifiques .................................................... 8

4 Les rôles d'animateurs de la gestion des connaissances .................................................... 8

4.1 L'animation du responsable d'une base ........................................................................ 8

4.2 L'animation du Knowledge manager........................................................................ 9

METHODOLOGIE DE COLLECTE DES DONNEES................................................................. 9

PRÉSENTATION DES RÉSULTATS.................................................................................. 10

1 La mentalité de partage des consultants ........................................................................ 10

2 L'influence du groupe social ............................................................................................ 11

2.1 La formation de classes d'acteurs de comportement homogène.................................... 11

2.2 L'influence du groupe social sur l'utilisation du SGC.................................................... 14

2.3 L'influence du groupe social sur la capitalisation............................................................ 17

3 L'influence des animateurs de la gestion des connaissances ............................................ 18

3.1 L'influence des Knowledge managers ........................................................................ 19

3.2 L'influence des responsables de base........................................................................ 20

CONCLUSION ............................................................................................................................ 23

Bibliographie............................................................................................................................ 24