# L'amélioration continue au coeur d'un Système de Management de la Qualité Digitalisé

Marie-Emilie Leite

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## To cite this version:

Marie-Emilie Leite. L'amélioration continue au coeur d'un Système de Management de la Qualité Digitalisé. Sciences pharmaceutiques. 2022. dumas-04252316

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THÈSE D'EXERCICE
POUR LE
DIPLÔME D'ÉTAT DE DOCTEUR EN PHARMACIE

Présentée et soutenue publiquement le 8 juillet 2022

Par Marie-Emilie LEITE

L'AMÉLIORATION CONTINUE AU CŒUR D'UN SYSTÈME DE
MANAGEMENT DE LA QUALITÉ DIGITALISÉ

JURY

Présidente du Jury : Alexandra Klimpt-Dassonville, Maître de Conférence

Directeur de thèse : Jérôme Lartigue, Maître d'apprentissage

Membres du Jury : Françoise Deloraine et Gaëlle Malpart, Docteurs en Pharmacie
L'AMÉLIORATION CONTINUE

AU CŒUR D'UN SYSTÈME DE MANAGEMENT

DE LA QUALITÉ DIGITALISÉ
## REMERCIEMENTS

Dans un premier temps, j'aimerais remercier les membres de mon jury pour le temps qu'ils m'ont accordé et pour l'intérêt qu'ils ont porté à cette thèse.

### À Alexandra Klimpt-Dassonville,

Merci d'avoir chaleureusement accepté de présider cette thèse. Merci également pour les connaissances que vous m'avez transmises et de m'avoir fait aimer la chimie thérapeutique. Je garde de très bons souvenirs de vos séances de travaux pratiques et d'enseignements dirigés.

### À Jérôme Lartigue,

Merci du fond du cœur. Je n'aurais pas pu avoir meilleur maître d'apprentissage que toi. Tu as toujours été là, dans les bons comme dans les mauvais moments. Tu es la personne la plus bienveillante que je connaisse. Tu as toujours été à l'écoute, et tu m'as prodigué des conseils précieux (que je n'ecoutais parfois qu'à moitié ahah). Maintenant, nous sommes collègues, et je crois que j'ai trouvé mon *alter ego*. C'est un vrai bonheur de travailler avec toi.

Merci d'avoir accepté d'être mon Directeur de thèse. Tout le travail que j'ai accompli chez Ceva et qui est décrit dans ce manuscrit, est en grande partie, dû à ton soutien sans faille depuis ces 3 dernières années.

### À Gaëlle Malpart, Docteur en Pharmacie

Merci d'avoir accepté d'être membre de mon jury. On s'est connues au cours de ma 5ème année, lors d'un travail estival en officine. Ta gentillesse débordante à mon égard, alors qu'on se connaissait à peine, m'a beaucoup touchée et marquée. Tu es solaire. Travailler avec des personnes comme toi ? ça n'a pas de prix.

### À Françoise Deloraine, Docteur en Pharmacie

Merci d'avoir accepté d'être membre de mon jury. Vous m'avez beaucoup appris au cours de ces étés à travailler dans votre officine. Les relations que vous avez avec vos patients sont touchantes. Vous représentez le professionnel de santé que tout le monde aimerait avoir près de chez soi. Merci pour toutes ces petites pauses café pendant lesquelles vous avez su m'écouter et me guider. Je garde de très bons souvenirs de la pharmacie de Quevauvillers.
J'aimerais ensuite, remercier toute ma famille.

À mes parents,

Merci pour tout. Merci de nous avoir autant chéri depuis toujours. Vous êtes partis de presque rien, mais n'avez jamais cessé de tout faire et de tout donner pour que l'on réussisse. Si aujourd'hui nous sommes tous les trois heureux, c'est entièrement grâce à vous. Nous sommes fiers de vous, et fiers d'être vos enfants.

Papa, merci de m'avoir donné ton caractère. Merci au reste de la famille de nous supporter.

Maman, tu es la femme de ma vie, mon modèle. Merci pour tout ce que tu as fait pour moi. J'ai eu une vie merveilleuse grâce à toi. Amo-te para sempre !

À mes frères préférés,

Antho, Chris (l'ordre de citation de vos prénoms va de l'aîné au plus jeune, rien à voir avec un niveau de préférence), juste merci d'être là. Malgré nos dix ans d'écart et plus, je n'aurais pas eu la même enfance ni la même vie sans vous. Vous me faites tout le temps rire, et avec vous, j'ai vécu des moments de bonheur absolu. Merci pour vos conseils de grands frères. Je vous aime mes souriceaux.

Siuuuuuu !

À mes neveux et nièces,

Yana, Gabriella, Eliano et Ariane, merci d'ensoleiller mes journées. C'est un vrai cadeau de vous avoir eu dans nos vies. Vous grandissez tellement vite. Continuez à être gentils et aimants comme vous l'êtes. Vos bêtises nous font maintenant beaucoup rire et nous laissent plein de jolis souvenirs en tête. Votre « Chère Tante » vous aime plus que tout !

À toute ma famille,

Laure, ma belle-sœur, merci pour tous ces fous-rires et ces bouteilles descendues. Sophie, ma marraine, merci de veiller sur moi depuis toujours et merci pour ton amour. Agradeço à minha família de Portugal. Apesar da distância, são sempre um apoio no meu coração. Harry, I'm thankful for all your love and for all your family's kindness and support. À Chantal et Dominique, nos voisins de toujours, merci pour votre soutien et votre amitié depuis tant d'années. À Benjamin, notre belle étoile, Perrine, Capucine, Salomé, Rose et Quentin. À Michel, mon deuxième papa.
J'aimerais remercier tous mes amis.

À mes pharmaciennes,

Nora, merci pour toutes ces années partagées, depuis La Pro jusqu'à ce que l'on soit diplômées. Je me souviendrai de tes conneries en TP (bon en attendant les tiennes n'ont pas fait exploser une salle de TP, oups). Farah, merci de ta loyauté et de ta sincérité. Tu es une amie fidèle et une de mes plus belles découvertes dans mes études. Céline, merci pour ta joie de vivre et toutes nos sessions commérages.
Kelly-Ann, ta gentillesse et ta positivité sont inégalables. Je vous aime fort !

À mes pharmaciens,

Simon, mon acolyte de PACES, le roi du welsh. A toutes nos révisions, à tous ces moments de stress, à toutes nos soirées, à toutes ces années d'études. Merci. Quentin, parce que toi et moi, on a le même humour, et qu'on est notre meilleur public. Merci pour tous ces moments de rigolade avec toi. Ton rire me manque énormément.

À mes amis amiénois,

Manon, mon Edelweiss. Ma plus belle rencontre de PACES. À toutes nos larmes et toutes nos joies. À cette amitié fidèle. À mon futur médecin préféré, Marc. Merci de m'avoir soutenue dans les moments les plus difficiles et de n'avoir jamais douté de moi. C'est un bonheur de te retrouver à chaque fois.

À mes amis bordelais,

Alice, petite mais puissante. Ma plus belle découverte bordelaise (avec le miroir d'eau). Initialement collègue, tu es très vite devenue une vraie amie. Merci de m'avoir fait vivre mes plus beaux fous-rires et mes plus beaux moments. À Astrid et Nathalie, mes copines de diplômes, les plus belles pharmaciennes industrielles. À mes voisins de la rue du Pas-Saint-Georges, mes deux Lolo et mes kébabiers préférés. Merci pour tous ces moments du quotidien.

À mes collègues,

Je tenais à remercier tous mes collègues de chez Ceva Santé Animale. Nous formons une équipe très soudée et motivante au quotidien. J'ai une pensée particulière pour : Jérôme, Alice, Marie-France, Pierre-Baptiste, Pierre, Marie, Fabien, Thomas, Jérémie, Rémy, Claire, Sébastien, Bertrand, Jean-Marie, Sami, Manon, Julien, Ludovic et Laurent.
TABLE DES MATIERES

<table><tr><td>Liste des figures</td><td>9</td></tr><tr><td>Liste des abréviations</td><td>11</td></tr><tr><td>Introduction</td><td>12</td></tr><tr><td>Partie 1 : Contexte, constat et conduite du changement</td><td>14</td></tr><tr><td>1 Contexte</td><td>14</td></tr><tr><td>1.1 Ceva Santé Animale (1)</td><td>14</td></tr><tr><td>1.2 Transformation digitale (1)</td><td>15</td></tr><tr><td>1.3 Département IT Corporate</td><td>16</td></tr><tr><td>2 Constat</td><td>17</td></tr><tr><td>2.1 La méthode des 3M (2)</td><td>17</td></tr><tr><td>2.2 Etat des lieux</td><td>17</td></tr><tr><td>2.3 Objectifs et bénéfices attendus</td><td>18</td></tr><tr><td>3 La conduite du changement</td><td>19</td></tr><tr><td>3.1 Initialisation de la démarche</td><td>19</td></tr><tr><td>3.2 La courbe du deuil (3)</td><td>20</td></tr><tr><td>3.3 Vaincre les résistances au changement (4)</td><td>22</td></tr><tr><td>3.4 Changement de cap</td><td>22</td></tr><tr><td>Partie 2 : Management de la qualité et création des processus</td><td>26</td></tr><tr><td>1 Système de Management de la Qualité (5)</td><td>26</td></tr><tr><td>1.1 Orientation client</td><td>27</td></tr><tr><td>1.2 Leadership</td><td>27</td></tr><tr><td>1.3 Implication du personnel</td><td>28</td></tr><tr><td>1.4 Approche processus</td><td>28</td></tr><tr><td>1.5 Amélioration</td><td>29</td></tr><tr><td>1.6 Prise de décision fondée sur les preuves</td><td>30</td></tr><tr><td>1.7 Management des relations des parties intéressées</td><td>31</td></tr><tr><td>2 Identifier et maîtriser les processus</td><td>32</td></tr></table>
<table><tr><td>2.1</td><td>Identifier et cartographier les processus de la DSI</td><td>32</td></tr><tr><td>2.2</td><td>Processus de pilotage</td><td>35</td></tr><tr><td>2.3</td><td>Processus opérationnels</td><td>39</td></tr><tr><td>2.4</td><td>Processus support</td><td>43</td></tr><tr><td colspan="2">Partie 3 : Diffusion d'une culture d'amélioration continue</td><td>49</td></tr><tr><td>1</td><td>L'Amélioration Continue</td><td>49</td></tr><tr><td>1.1</td><td>La roue de Deming (7)</td><td>49</td></tr><tr><td>1.2</td><td>La méthode Kaizen (8) (9)</td><td>51</td></tr><tr><td>1.3</td><td>Les bénéfices de l'Amélioration Continue</td><td>53</td></tr><tr><td>2</td><td>Rythmer l'Amélioration Continue</td><td>53</td></tr><tr><td>2.1</td><td>Les 8 étapes du changement de Kotter (10)</td><td>53</td></tr><tr><td>2.2</td><td>La conduite du changement en 3 étapes : modèle de Lewin (11)</td><td>55</td></tr><tr><td>2.3</td><td>Cycle de Release Note</td><td>56</td></tr><tr><td colspan="2">Partie 4 : Digitalisation du SMQ</td><td>60</td></tr><tr><td>1</td><td>La digitalisation (12) (13)</td><td>60</td></tr><tr><td>2</td><td>IT QMS Site</td><td>62</td></tr><tr><td>2.1</td><td>Centraliser les données dans une plateforme digitalisée</td><td>62</td></tr><tr><td>2.2</td><td>Présenter le département IT Corporate</td><td>65</td></tr><tr><td>2.3</td><td>Faciliter l'accès à l'ensemble des processus</td><td>66</td></tr><tr><td>2.4</td><td>Diffuser une culture d'Amélioration Continue</td><td>68</td></tr><tr><td>2.5</td><td>Gestion des Audits et Inspections</td><td>71</td></tr><tr><td>2.6</td><td>Adhésion des équipes</td><td>72</td></tr><tr><td colspan="2">Conclusion</td><td>75</td></tr><tr><td colspan="2">Bibliographie</td><td>76</td></tr><tr><td colspan="2">Annexes</td><td>77</td></tr><tr><td colspan="2">Serment de Galien</td><td>88</td></tr></table>
LISTE DES FIGURES

<table><tr><td>Figure 1 : Classement mondial des entreprises de santé animale (2021)</td><td>14</td></tr><tr><td>Figure 2 : Visite d'élevage à distance par un vétérinaire grâce aux lunettes connectées</td><td>15</td></tr><tr><td>Figure 3 : La courbe du deuil en 5 étapes</td><td>21</td></tr><tr><td>Figure 4 : Qui sont mes clients ?</td><td>23</td></tr><tr><td>Figure 5 : Principes de Management de la Qualité (PMQ)</td><td>26</td></tr><tr><td>Figure 6 : Transformation d'une activité en processus</td><td>29</td></tr><tr><td>Figure 7 : La méthode CATWOE</td><td>32</td></tr><tr><td>Figure 8 : Méthode de construction des processus à la DSI</td><td>33</td></tr><tr><td>Figure 9 : Modèle de flowchart de processus</td><td>33</td></tr><tr><td>Figure 10 : Cartographie des processus de la DSI</td><td>34</td></tr><tr><td>Figure 11 : Méthodologie de gestion de projet à la DSI</td><td>40</td></tr><tr><td>Figure 12 : Portail My Support</td><td>42</td></tr><tr><td>Figure 13 : Différence entre dépenses CAPEX et OPEX</td><td>43</td></tr><tr><td>Figure 14 : La charte Purchase to Pay (P2P)</td><td>44</td></tr><tr><td>Figure 15 : Calendrier financier annuel</td><td>45</td></tr><tr><td>Figure 16 : Les différents domaines de bonnes pratiques pharmaceutiques</td><td>46</td></tr><tr><td>Figure 17 : Méthodologie de gestion de projet dans le cadre d'un projet GxP à la DSI</td><td>47</td></tr><tr><td>Figure 18 : La roue de Deming ou PDCA</td><td>49</td></tr><tr><td>Figure 19 : Signification de Kaizen</td><td>51</td></tr><tr><td>Figure 20 : Les principes du Kaizen</td><td>52</td></tr><tr><td>Figure 21 : Le changement de Kotter en 8 étapes</td><td>54</td></tr><tr><td>Figure 22 : Le changement en 3 étapes de Lewin</td><td>55</td></tr><tr><td>Figure 23 : Cycle de Release Note</td><td>57</td></tr><tr><td>Figure 24 : Les révolutions industrielles</td><td>60</td></tr><tr><td>Figure 25 : IT QMS Site</td><td>63</td></tr><tr><td>Figure 26 : La méthode des 5S</td><td>64</td></tr><tr><td>Figure 27 : L'Amélioration Continue dans le site IT QMS</td><td>68</td></tr></table>
<table><tr><td>Figure 28 : Proposition d'Amélioration Continue sur l'outil My Support</td><td>69</td></tr><tr><td>Figure 29 : Nombre de collaborateurs visitant le site IT QMS</td><td>72</td></tr><tr><td>Figure 30 : Visites journalières du Site IT QMS depuis son lancement</td><td>73</td></tr><tr><td>Figure 31 : Top 5 des catégories les plus consultées sur le site IT QMS</td><td>73</td></tr></table>
LISTE DES ABREVIATIONS

AQ : Assurance Qualité

CAC : Commissaires aux Comptes

CAPEX : Capital Expenditures

CSV : Computerized System Validation

DSI : Direction des Systèmes d'Information

DSSA : Digital & Smart Solutions Accelerator

ERP : Enterprise Resource Planning

FAQ : Foire Aux Questions, Frequently Asked Questions

GED : Gestion Electronique Documentaire

ICP : Indicateurs Clés de Performance

ISO : Organisation Internationale de Normalisation

IT : Information Technology

ITIL : Information Technology Infrastructure Library

ITSM : Information Technology Service Management

KPI : Key Performance Indicator

OPEX : Operational Expenditures

P2P : Purchase to Pay

PDCA Plan Do Check Act

PMP : Project Management Pack

PMQ : Principes de Management de la Qualité

QMS : Quality Management System

R&D : Recherche et Développement

RACI : Responsable Acteur Consulté Informé

RH : Ressources Humaines

SI : Systèmes d'Information

SME : Subject Matter Expert

SMQ : Système de Management de la Qualité

SSM : Soft System Methodology

VSI : Validation des Systèmes Informatisés

WI : Work Instruction
## INTRODUCTION

Avez-vous déjà essayé de bousculer les habitudes d'une personne ? Ce n'est pas chose aisée, d'autant plus lorsqu'il s'agit de modifier celles de toute une équipe ou toute une entreprise. Cependant, lorsque les pratiques habituelles ne sont plus efficaces, le changement semble inévitable. Le changement peut être déclenché par de nombreux facteurs : un changement de direction, une adaptation à un environnement changeant, une volonté d'amélioration, etc. Cependant, pour qu'un changement soit réalisé de manière efficace et reçu positivement par les collaborateurs d'une équipe, ces derniers doivent être impliqués. L'Humain cherche avant tout un équilibre essentiel à son bien-être. Il souhaite travailler dans un environnement favorable et dans de bonnes conditions.

Alors lorsqu'une équipe décide de revisiter en profondeur sa façon de fonctionner, assurer une conduite du changement efficiente est essentiel. De nombreuses méthodes existent, il faut cependant bien comprendre le contexte de l'entreprise et prendre en considération les besoins et attentes des collaborateurs, pour choisir celles qui seront les plus adaptées. Dans l'équipe citée dans ce manuscrit, les demandes étaient multiples. Elle souhaitait mettre en place un Système de Management de la Qualité (SMQ) qui décrirait tous ses processus, développer une culture d'amélioration continue, et tout cela dans un contexte de transformation digitale de l'entreprise. La difficulté de ces requêtes reposait dans la nécessité de créer une solution unique répondant à toutes ces attentes.

Au fil de ces pages, nous décrirons ainsi comment nous avons réussi à créer une solution unique mettant l'amélioration continue au cœur d'un Système de Management de la Qualité (SMQ) digitalisé. Dans un premier temps, nous décrirons le contexte dans lequel l'entreprise et l'équipe se situent ainsi que l'importance de réaliser un état des lieux auprès des collaborateurs afin de récolter leurs attentes. Nous montrerons ensuite les différentes méthodes de conduite de changement à prendre en compte pour assurer la réussite du changement. Dans un second temps, nous expliquerons le Système de Management de la Qualité (SMQ), et comment grâce à ses grands principes nous avons décrit l'ensemble des processus de l'équipe. Dans une troisième partie et en s'appuyant sur les méthodes de l'amélioration continue, nous dévoilerons comment nous avons réussi à diffuser cette culture au sein des équipes. Pour finir, nous révèlerons comment nous avons concentré toutes leurs demandes et attentes dans une plateforme entièrement digitalisée et adaptée au contexte de transformation digitale du groupe.
# PARTIE 1 : CONTEXTE, CONSTAT ET CONDUITE DU CHANGEMENT
# PARTIE 1 : CONTEXTE, CONSTAT ET CONDUITE DU CHANGEMENT

## 1 Contexte

### 1.1 Ceva Santé Animale (1)

Ceva Santé Animale est une **industrie pharmaceutique vétérinaire française située à Libourne, en Gironde. A l'origine, en 1976, le Comptoir Européen de Vulgarisation Agricole était une filiale de Sanofi Aventis. En 1999, Ceva a été rachetée par ses cadres dirigeants. Depuis, l'entreprise n'a cessé de croître et de connaître de nombreuses fusions-acquisitions, lui permettant ainsi d'avoir une croissance ininterrompue à deux chiffres depuis sa création (+12%). 5ème entreprise mondiale de santé animale** (Figure 1 : Classement mondial des entreprises de santé animale (2021)), elle est implantée dans 46 pays, présente commercialement dans plus de 110 pays et emploie plus de 6300 collaborateurs à travers le monde. En 2021, Ceva réalise un chiffre d'affaires de plus d'1,4 milliards d'euros et investit plus de 100 millions d'euros dans la Recherche et le Développement (R&D).

<figure><img src="image_3.png" /><figcaption>Figure 1 : Classement mondial des entreprises de santé animale (2021)</figcaption></figure>

Ceva allie biotechnologie et produits pharmaceutiques pour couvrir les besoins en santé de quatre espèces : animaux de compagnie, volailles, ruminants et porcs. Mais son domaine d'activité va bien « au-delà de la santé animale ». Ceva a 3 principales missions :

- **Nourrir une population croissante** : L'accès aux protéines animales n'est pas suffisant. En 2050, il faudra nourrir plus de 10 milliards de personnes ; il est donc essentiel de trouver des moyens d'élevage plus efficaces qui minimisent le stress animal.
- **Combattre les zoonoses** : 75% des maladies infectieuses humaines proviennent des animaux. La mobilité mondiale augmente à travers les changements climatiques, les voyages ou le commerce entrainant également une hausse potentielle de pandémies graves. Il est important de proposer des produits qui aideront à protéger les humains et les animaux.

- **La relation Homme-Animal** : En 2050, la population vivra majoritairement dans les grandes villes et son seul lien avec la nature sera l'animal de compagnie. Des études ont montré que les propriétaires de chats avaient 30% moins de risques d'avoir une crise cardiaque. Ceva s'engage à la préservation de ce lien grâce à des partenariats (ex : Chiens Guides d'aveugles).

## 1.2 Transformation digitale (1)

La crise sanitaire de la Covid 19 a poussé Ceva à accélérer sa transformation digitale et à développer une organisation plus fluide et plus efficace. Il a fallu revisiter en profondeur le fonctionnement de l'entreprise pour avoir des effets bénéfiques et durables.

La transformation digitale est un processus qui consiste, pour une organisation, à intégrer pleinement les **technologies digitales** dans l'ensemble de ses activités, afin d'améliorer les performances de l'entreprise. On peut avoir recours à des technologies variées et diversifiées : capteurs de récupération de données, objets connectés, réalité augmentée ou virtuelle (Figure 2 : Visite d'élevage à distance par un vétérinaire grâce aux lunettes connectées), systèmes informatisés...

<figure><img src="image_4.png" /><figcaption>Figure 2 : Visite d'élevage à distance par un vétérinaire grâce aux lunettes connectées</figcaption></figure>

Cette transformation ne peut fonctionner si elle ne s'accompagne pas de l'engagement des salariés et d'une optimisation des processus métiers.

Avec la crise sanitaire, le travail à distance s'est imposé. Cela demande d'établir des priorités claires en se focalisant sur la valeur à délivrer dans un cadre bien défini pour continuer à servir nos
clients. Il faut également sécuriser et responsabiliser les équipes avec une organisation plus souple et fluide laissant une plus large place à l'autonomie des collaborateurs.

Cette transformation a permis à Ceva de s'adapter aux contraintes que lui imposait cette crise.
Au printemps 2020, un programme d'accélération de projets digitaux a été lancé pour transformer cette crise en opportunités. Un système cyber-résilient a été mis en place afin de sécuriser les données et systèmes critiques en cas de cyberattaque. Toujours en 2020, une organisation dédiée à l'accélération de la digitalisation du groupe a été créée : « **Digital & Smart Solutions Accelerator** » (DSSA). L'objectif de cette organisation est de déployer des solutions technologiques chez ses clients et accélérer le déploiement de solutions en interne pour améliorer la performance du groupe et le bien-être des collaborateurs.

## 1.3 Département IT Corporate

La Direction des Systèmes d'Information (DSI) Corporate ou plus communément appelée Département IT (Information Technology) fait partie intégrante de l'organisation DSSA qui contribue à la transformation digitale de Ceva Santé Animale. Le terme Corporate est employé chez Ceva pour désigner l'entité juridique relative au siège social. A différencier donc, des autres filiales et plateformes (Ceva Brésil, Ceva Allemagne ou IT France regroupant les villes de Libourne, Laval, Loudéac, Plouédern et Beaucouzé mais n'appartenant pas directement à l'entité juridique Corporate). A noter que le Corporate est décisionnaire sur les filiales.

Le département IT a pour vision de contribuer à faire de Ceva, un groupe avec des **solutions et services numériques robustes, évolutifs et durables** permettant de répondre à leurs ambitions. Le département a pour mission :

- D'être un acteur clé de le transformation digitale et d'anticiper les évolutions,

- De développer un état d'esprit centré sur le client et la valeur en ce qui concerne ses processus, services et solutions informatiques,

- De proposer une offre de services homogène peu importe la localisation,

- D'offrir un support optimal pour répondre rapidement et efficacement aux besoins clients,

- D'assurer la cyber-résilience pour maintenir la confiance avec les métiers, partenaires et clients,

- De promouvoir la culture de la donnée et de son intégrité dans l'ensemble du groupe.
## 2 Constat

### 2.1 La méthode des 3M (2)

La méthode des 3M, d'origine japonaise et mise au point par Toyota, a pour but d'identifier et d'éliminer les sources de gaspillage afin de gagner en productivité. Elle tient son nom des **3 types de gaspillages** identifiés : Muda, Mura, Muri.

- Muda ou Gaspillage : Activité à non-valeur ajoutée.

- Mura ou Irrégularité : Irrégularités ou variations dans un processus.

- Muri ou Surcharge : Difficultés soudaines pour accomplir une tâche, créant une surcharge, un excès, des efforts inutiles sources de pression et de stress.

### 2.2 Etat des lieux

En arrivant dans une organisation, il est important de se positionner en tant qu'observateur pour comprendre la situation actuelle. Cette **phase d'observation** peut être longue, mais elle est essentielle pour identifier les points durs et surtout leurs causes racines.

Au sein du département IT en tant que Responsable Qualité, j'ai pu, après une longue période d'observation et d'écoute active auprès de l'ensemble des collaborateurs, faire l'état des lieux suivant :

- Il n'y a aucun acteur qualité ni Système de Management de la Qualité (SMQ) à la DSI. Il n'y a pas ou peu de processus connus, définis et écrits, ni mêmes de procédures (Mura),

- Il existe un énorme fossé entre la théorie et la réalité opérationnelle. La méthodologie proposée est souvent inadaptée, tout comme les documents mis à disposition. Chaque collaborateur construit sa méthodologie ou ses documents (Muda), provoquant ainsi un manque cruel d'harmonisation entre les pratiques (Mura),

- Il règne un grand manque de communication. Personne ne parle la même langue : on utilise deux mots différents pour dire la même chose, créant ainsi beaucoup d'incompréhensions (Mura). Les activités sont nébuleuses, il y a un manque de visibilité sur les projets ou activités en cours. La circulation de l'information est compliquée en interne mais également avec les autres services ou filiales du groupe,

- Il y a une mauvaise gestion de la relation avec les parties prenantes. Il n'y a pas d'accueil des nouveaux arrivants, ce qui ne participe pas à les rendre opérationnels dès leur arrivée (Muri). Les clients du département sont mécontents, entre autres à cause de la livraison retardée de projets. Il y a un manque de clarté et de crédibilité vis-à-vis des auditeurs. L'image du département IT est altérée.
- Dans l'ensemble, malgré des équipes soudées, leur quotidien est compliqué et les collaborateurs ne sont pas satisfaits. Il y a un manque de structuration globale.

Ceva a connu en 2020 une cyberattaque paralysant l'ensemble de ses activités. Les éléments cités dans l'état des lieux ci-dessus ne sont pas à l'origine de cette attaque, mais une meilleure gestion du département aurait certainement permis de limiter les dégâts plus rapidement. La pugnacité des collaborateurs et la cohésion d'équipe ont été une réelle force pour Ceva durant cette période. Cet épisode de cyberattaque a finalement renforcé la volonté de changement de la DSI.

## 2.3 Objectifs et bénéfices attendus

Les objectifs de ce changement à la DSI et les bénéfices attendus découlent très logiquement de l'état des lieux effectué. De nombreux échanges avec la direction et les managers mais aussi avec l'ensemble des collaborateurs du département IT, nous ont permis de cibler les objectifs et bénéfices suivants :

- Mettre en place un **Système de Management de la Qualité** (SMQ), en évitant à tout prix la sur-documentation. Faciliter l'accès à la documentation et assurer son cycle de vie. Identifier, décrire, comprendre et représenter tous nos processus. La finalité serait d'avoir une cartographie des processus de la DSI. Au-delà de la création du non-existent, il s'agit également de mesurer à travers des Indicateurs Clés de Performance (ICP), contrôler et revoir nos processus afin de s'orienter vers de l'amélioration continue.

- Il est également primordial de simplifier, clarifier, harmoniser et documenter nos pratiques afin de créer une unicité au sein du département. Faire valoir le partage de connaissances et s'assurer que les collaborateurs soient formés. Il faut également développer, sur l'ensemble des équipes, des automatismes de bonnes pratiques.

- En ce qui concerne le département dans sa globalité, il est important de définir et comprendre l'organisation, les rôles et responsabilités de chacun. Travailler également sur la compréhension des interactions en interne mais également avec les autres services. Cela passe notamment par des actions d'amélioration de la communication.

- Un point d'attention sera porté à la formation, notamment à celle des nouveaux arrivants. Cela facilitera leur intégration et leur permettra d'être opérationnels le plus rapidement possible.

- Développer une réelle **culture d'amélioration continue** en impliquant l'ensemble des collaborateurs et concentrer notre stratégie sur les attentes clients. Cela permettra d'améliorer la performance et le savoir-faire des équipes. Ils gagneront également en
productivité et seront plus efficients. Cette culture les poussera à contrôler et maîtriser les risques de leurs activités.

- Redorer l'image du département IT auprès des autres départements, prestataires externes ou des auditeurs et inspecteurs, et renforcer le lien de confiance avec eux.

Les principales attentes des collaborateurs reposent sur le fait de pouvoir travailler dans de **meilleures conditions** : plus sereinement, plus rapidement et plus efficacement. Améliorer le climat global est une priorité pour remotiver les équipes. Il faut créer un **environnement favorable**, sans engendrer de nouvelles dépenses, mais plutôt en se servant de l'existant et des outils déjà à notre disposition.

# 3 La conduite du changement

## 3.1 Initialisation de la démarche

A partir de l'état des lieux effectué, des objectifs et bénéfices attendus par le département IT Corporate, nous avons lancé un projet intitulé « IT Quality Management System (QMS) » en juin 2020. Positionnée en tant que chef de projet, j'ai été accompagnée par un expert qualité pour mener à bien ce projet. Notre mission était la mise en place d'un SMQ au sein du département et la construction des processus qui nous permettrait d'établir une cartographie.

Dès le début du projet, j'ai pu constater, que l'expert qualité et moi-même avions des **avis très divergents** concernant la direction à prendre pour réaliser ce projet.

Mon statut de nouvelle arrivante était plutôt un avantage ; j'avais un regard extérieur, critique et neuf pour analyser la situation actuelle et surtout **proposer des solutions novatrices** pour répondre aux besoins des collaborateurs de l'IT. J'avais bien en tête l'état des lieux, et je l'ai complété en réalisant des sondages auprès des équipes pour bien comprendre leurs points de blocage et avoir leurs différents points de vue. Il fallait que leurs besoins orientent la direction de mon travail.

L'expert qualité, quant à lui, était très focalisé sur les normes et la réglementation et souhaitait établir un socle qualité solide. Mon peu d'expérience et son insistance sur la primordialité de se calquer sur les normes, ont fait que j'ai dû m'aligner sur la direction qu'il avait décidé de prendre. Il a ainsi planifié la création des documents qualité et des procédures suivantes :

- Charte Qualité IT,

- Glossaire IT,

- Manuel Qualité IT,

- Gestion de la Documentation IT,

- Gestion des Ressources Humaines,

- Gestion des Fournisseurs,
- Gestion des Audits & Inspections,

- Gestion des Évènements Qualité,

- Gestion des Risques,

- Amélioration Continue.

Ces procédures étaient très longues à rédiger (environ 3 semaines de rédaction) et subissaient ensuite un cycle d'approbation tout aussi long. L'expert qualité souhaitait les stocker dans notre outil Ceva de Gestion Electronique Documentaire (GED) ; mais cet outil n'est que très peu utilisé par nos équipes IT. En effet, l'outil n'est pas intuitif, une formation est nécessaire à son utilisation et la montée en compétences est compliquée. Très vite, j'ai pu constater que nous étions en train de créer de nombreux documents que personne n'allait ni lire, ni utiliser. Nous étions en train d'aller tout droit vers là où initialement nous ne voulions pas aller : **la sur-qualité**. Nous ne prenions pas en compte le besoin des équipes et n'avancions pas sur les processus opérationnels qui leur étaient réellement utiles.

Il n'y avait aucune adhésion des équipes ni même des managers ou du Comité de Direction. Le projet a été clôturé fin décembre 2020, majoritairement dû à une **mauvaise gestion du changement**.

## 3.2 La courbe du deuil (3)

Le **changement** entraîne inexorablement la **perte ou la fin de quelque chose**, et c'est ainsi qu'apparaît tout naturellement une phase de deuil, que le changement soit souhaité ou non. Cette phase de deuil est vécue différemment par chacun et sera plus ou moins longue. Il est essentiel pour la personne qui initie le changement d'avoir ce concept de courbe du deuil en tête pour accompagner ses équipes et faire en sorte qu'elles voient le changement de manière positive.

Le docteur Kubler-Ross, psychiatre helvético-américaine a modélisé cette **courbe du deuil en 5 étapes** (Figure 3 : La courbe du deuil en 5 étapes). Selon elle, il est primordial de bien accompagner les personnes au changement pour éviter qu'elles ne restent bloquées dans une de ces étapes. Le manager passera également par ses différentes phases, mais devra le faire plus vite que ses équipes pour les accompagner au mieux.

Il est important que le manager puisse identifier l'étape à laquelle se situe chacun des membres de son équipe pour les aider au mieux à passer à l'étape suivante.

1) **Le choc, le déni** : lors d'une annonce, le collaborateur non préparé sera d'abord choqué et pourra même refuser de l'accepter. Cette étape sera plus facile à franchir si le changement est positif ou attendu par le collaborateur. A ce moment-là, le manager doit faire preuve d'empathie et d'écoute active, mais ne pas revenir sur sa décision de changement.
2) **La colère, la peur** : lors d'un changement, on sait ce que l'on perd mais on ne sait pas ce que l'on gagne ; c'est la peur de l'inconnu. Le collaborateur peut aussi se révolter face au changement qui a été annoncé et tenter d'y résister. Encore une fois, le manager devra faire preuve d'écoute active et de bienveillance. Il devra demander au collaborateur d'exprimer ses craintes clairement et lui apporter les éléments qui l'apaiseront.

3) **La tristesse, la dépression** : cette étape est la plus difficile. Le collaborateur prend réellement conscience de la perte, est submergé de nostalgie et se sent profondément abattu. C'est pendant cette phase que le soutien du manager doit être à son apogée pour que ses collaborateurs ne sombrent pas dans la dépression.

4) **La quête de sens, l'essai, l'acceptation** : cette étape marque une réelle inversion de tendance. Les collaborateurs semblent plus à même d'accepter le changement et d'oublier le passé. Ils commencent à s'intéresser aux éléments positifs que pourrait apporter la nouvelle situation. Le manager devra faire preuve de beaucoup de positivisme et motiver ses équipes pour ne pas prendre le risque qu'ils fassent marche arrière.

5) **Sérénité, nouvelles forces** : cette étape marque l'intégration du changement par les collaborateurs. Ils reconnaissent le bienfait du changement et se sont pleinement adaptés aux nouvelles façons de faire. En tant que manager, il est important de souligner les efforts fournis par les équipes et de continuer à les motiver.

<figure><img src="image_5.png" /><figcaption>Figure 3 : La courbe du deuil en 5 étapes</figcaption></figure>
## 3.3 Vaincre les résistances au changement (4)

Les résistances font parties intégrantes de la conduite du changement (courbe du deuil). Chaque collaborateur a des besoins et des craintes. Il cherche avant tout un certain équilibre dans son quotidien, et c'est cette **méconnaissance de la nouvelle situation** qui provoquera ces **réticences**. En tant que manager, il est primordial d'identifier et comprendre les causes de ces réticences, pour éviter que le changement ne soit pas intégré par tous.

* **Causes individuelles** : Ces craintes sont intrinsèquement liées à l'individu lui-même : sa personnalité, ses habitudes, son adaptabilité, ses expériences passées etc. Ces dernières peuvent entraîner un manque de confiance ou une vision erronée du changement et provoquer ainsi beaucoup d'incertitudes. Le collaborateur peut aussi ne pas se sentir à la hauteur pour assurer le changement. Il peut également, égoïstement, ne s'occuper que de son propre intérêt et ne pas reconnaître la positivité du changement sur l'ensemble de l'équipe.

* **Causes collectives ou organisationnelles** : Le changement de mode de fonctionnement ou d'organisation dans la hiérarchie, le changement de routine standardisée ou le changement dans leurs habitudes peuvent également être des causes de ces craintes.

* **Causes directement liées au changement lui-même** : Les collaborateurs peuvent considérer le changement comme inutile et de ce fait comme une perte de temps et d'énergie, ou même le voir comme une source de surcoût dont ils pourraient se passer.

* **Conduite du changement mal maîtrisée** : C'est la personne en charge du changement qui est remise en question. Elle peut provoquer de la méfiance auprès des collaborateurs voire être complètement rejetée. L'acteur du changement peut aussi avoir une approche inadéquate ou mal accompagner le changement.

Les résistances au changement sont fréquentes et peuvent être de plusieurs types : la révolte, l'inaction, l'argumentation ou encore le sabotage.

Pour réussir le changement, le manager doit **impliquer au maximum ses collaborateurs**, faire preuve d'écoute active et considérer l'ensemble des réticences en amont. Il doit être convaincant et réellement insister sur le côté bénéfique du changement.

## 3.4 Changement de cap

La mauvaise expérience du projet IT QMS a réellement été une chance de repenser la manière d'aborder cette mise en place de SMQ, de choisir la bonne direction à prendre tout en ayant
conscience que de tels changements ne peuvent s'opérer sans l'adhésion de l'ensemble des
collaborateurs.

Une des premières étapes, était d'identifier le « **qui** ? ». Qui est concerné ? Qui a le problème ?
Qui a la solution ? Qui sont les victimes, bénéficiaires et témoins ? Qui sont mes clients ? (Figure 4 :
Qui sont mes clients ?). Cette logique d'identification des clients est primordiale pour répondre au
mieux à leurs problématiques.

L'état des lieux a montré que l'**ensemble de la DSI** (employés internes, managers, prestataires, nouveaux arrivants) était concerné par les problèmes soulevés. Ces derniers s'étendent également aux autres plateformes IT (Brésil, Allemagne, Hongrie, Etats-Unis, France) ; le département Corporate leur fournissant des lignes directrices. Le champ d'action est très étendu.

La DSI a pour clients directs tous les pôles d'activités qui composent Ceva Santé Animale, que l'on nomme les « métiers » ou « business » : les Opérations, la R&D, la Supply Chain, les Ressources Humaines (RH), la Production, l'Assurance Qualité (AQ), la Finance etc. Tant de clients pour lesquels l'IT, délivre majoritairement des projets d'implémentation de nouvelles solutions technologiques et en assure le support. Les clients du métier sont quant à eux, les consommateurs finaux autrement dit les clients de Ceva Santé Animale (particuliers, éleveurs, etc.).

Les victimes du mauvais fonctionnement de l'IT sont les collaborateurs de la DSI eux-mêmes, mais également tous ses **clients directs** (métiers) **et indirects** (consommateurs finaux).

Les **auditeurs et inspecteurs** sont quant à eux, les témoins de tous ces dysfonctionnements, notamment lorsqu'ils relèvent des écarts au cours de leurs audits ou inspections. L'AQ doit également gérer des déviations issues des mauvaises gestions de l'IT. Les RH, quant à elles, sont témoins d'un taux de renouvellement du personnel non négligeable, probablement dû au mécontentement de certains collaborateurs.

<figure><img src="image_6.png" /><figcaption>Figure 4 : Qui sont mes clients ?</figcaption></figure>
**Qui a donc la solution** à tous les problèmes remontés par l'état des lieux ?

Mon regard neuf et extérieur, ma position de Responsable Qualité ainsi que ma proximité avec les équipes me permettraient certainement de trouver des solutions aux problèmes soulevés. Mais la conduite du changement n'est pas un processus que l'on mène seul. Les **collaborateurs sont les plus à même d'identifier leurs problèmes** et leurs points de blocage. Ce sont donc eux les mieux placés pour devenir acteurs du changement et ainsi éviter le risque de non-adhésion. Les managers sont également de bons intermédiaires car ils remontent les problèmes et souffrances de leurs équipes.

Il est également important de prendre en compte des avis « à chaud » sur le fonctionnement du département auprès des **nouveaux arrivants**, qui sont dotés d'un regard extérieur (nouveaux collaborateurs, stagiaires, alternants). Il en est de même avec les prestaires externes, qui peuvent faire des retours d'expériences ou des comparaisons avec d'autres sociétés.

Les interlocuteurs quotidiens de la DSI peuvent être également de bons acteurs du changement. Nous réalisons beaucoup de travail en commun avec les métiers (livrables projet notamment). Ils ont ainsi la capacité de nous faire remonter les points de blocage sur la méthodologie employée ou la qualité des documents qu'on leur fournit.

Les auditeurs et inspecteurs nous offrent également énormément d'axes d'amélioration en remontant les points mineurs, majeurs ou critiques au cours de leur exercice.

En connaissance de mes clients et des clients de la DSI, l'essentiel de ce changement de cap pour mener à bien cette mise en place de SMQ, reposait sur la **compréhension des besoins clients et sur leur priorisation**. La création ou mise à jour de certains processus était plus qu'urgente : la conduite de projet (méthodologie et livrables), les processus de pilotage (gestion des entrées et sorties de personnel, formation des nouveaux arrivants etc.) et les processus financiers. La communication était également un axe majeur d'amélioration, passant notamment par la création d'un glossaire IT afin que tout le monde parle la même langue et évite les confusions. Instiller une culture d'amélioration continue au sein des équipes était également une volonté chère à la Direction.
# PARTIE 2 : SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ ET CRÉATION DES PROCESSUS
# PARTIE 2 : MANAGEMENT DE LA QUALITE ET CREATION DES PROCESSUS

## 1 Système de Management de la Qualité (5)

L'ISO 9000 est un ensemble de normes relatives au management de la qualité qui ont été publiées par l'Organisation Internationale de Normalisation (ISO). On peut y trouver :

- Norme ISO 9000:2015 : Elle donne les principes essentiels et le vocabulaire d'un Système de Management de la Qualité.

- Norme ISO 9001:2015 : Elle donne les exigences d'un Système de Management de la Qualité. Elle peut donner lieu à une certification, bien que cette dernière ne soit pas obligatoire pour pouvoir en appliquer le référentiel.

Ni Ceva ni la DSI n'ont pour ambition d'obtenir une certification ISO 9001, mais plutôt de s'appuyer sur les principes et bonnes pratiques que fournit cette norme.

L'avantage d'appliquer ces différentes normes se trouve dans le fait de gagner en productivité et en efficacité. Cela permettra de baisser les coûts, améliorer l'expérience client et de ce fait, renforcer sa notoriété.

L'ensemble de ces normes partagent toutes les 7 mêmes **Principes de Management de la Qualité (PMQ)** (Figure 5 : Principes de Management de la Qualité (PMQ)) servant de base à l'amélioration des performances d'un organisme.

<figure><img src="image_7.png" /><figcaption>Figure 5 : Principes de Management de la Qualité (PMQ)</figcaption></figure>
## 1.1 Orientation client

Il faut mettre le **client au centre de ses préoccupations** et de son orientation stratégique. Il est impératif de satisfaire ses exigences et besoins présents, mais également de faire preuve de proactivité pour répondre à ses besoins et exigences futurs. Cette orientation permettra de renforcer le lien de confiance avec ses clients mais participera également à améliorer l'image de l'entreprise.

Concrètement, il faut identifier ses clients directs et indirects afin de **comprendre leurs besoins et leurs attentes**. Ces derniers devront devenir les objectifs de l'entreprise et du département IT Corporate et devront être communiqués à l'ensemble des équipes.

Tout cela est indispensable pour obtenir des performances durables. Elles seront mesurables notamment par le niveau de satisfaction des clients.

Ceva a développé depuis quelques années une approche et un état d'esprit centrés sur le client. L'ensemble des solutions informatiques ainsi que le support fourni sont en adéquation avec les attentes métiers. En tant que Responsable Qualité, j'ai pu identifier mes clients (Figure 4 : Qui sont mes clients ?) afin de répondre au mieux à leurs attentes.

## 1.2 Leadership

Le leadership est défini comme une personne reconnue par ses collaborateurs comme **meneur** inspirant et charismatique, **bousculant les habitudes**, ne craignant pas d'innover ou de proposer des **solutions totalement disruptives**. Le leadership est essentiel en période de transformation pour assurer une bonne gestion du changement.

Le leader doit **définir les orientations stratégiques** et assurer une **communication** à tous les niveaux en matière de vision, missions, processus etc. Il doit s'assurer que le personnel est dans des conditions favorables, avec les ressources et formations suffisantes pour atteindre les objectifs de l'entreprise. Il doit être motivant, encourageant et faire preuve de reconnaissance auprès des équipes.

Ce leadership développera et améliorera la capacité des équipes à produire les résultats attendus en augmentant leur efficacité et leur efficience.

Mon regard extérieur, m'a permis de prendre du recul par rapport à la situation et l'état des lieux des équipes, et de leur proposer des solutions novatrices. J'ai également pu mettre un point d'honneur à développer un environnement favorable aux équipes à travers la construction d'une plateforme adaptée et à m'assurer qu'ils avaient tous le niveau de formation et d'informations requis.
## 1.3 Implication du personnel

La performance d'une entreprise, repose principalement sur ses collaborateurs. Le fait de les impliquer renforcera le lien de confiance avec eux et sera pour eux une grande source de motivation pour prendre des initiatives, faire preuve de créativité et proposer des axes d'amélioration. Ce sont eux qui vont essentiellement créer de la valeur pour l'entreprise à travers leurs activités quotidiennes.

Il faut s'assurer des compétences et habilitations de chaque collaborateur, sinon, leur proposer des formations ou axes de développement personnel. Au sein de la DSI, nous mettons à disposition de l'ensemble des collaborateurs, des sessions d'acculturation et de formation pour maintenir un juste niveau de compétences et de qualifications.

Il faut améliorer la communication avec ses collaborateurs et les encourager fortement à collaborer : faciliter les discussions et le partage de connaissances ou d'expériences.

Il est très important de leur rappeler à quel point leur **contribution est un atout majeur** pour l'entreprise et leur montrer notre reconnaissance. Ce sentiment d'appartenance renforcera également la culture d'entreprise. De manière globale, la satisfaction du personnel sera améliorée.

L'implication du personnel est un facteur essentiel à la **bonne gestion du changement** au sein de la DSI. Chaque collaborateur est invité quotidiennement à proposer des idées et des axes d'amélioration. Toutes ces propositions orientent la direction de mes activités. Je place chaque collaborateur en tant qu'acteur principal de l'amélioration qu'il soumet. Cela permet de montrer l'intérêt qu'on leur porte et notre gratitude.

Il ne faut pas sous-estimer l'importance des réunions ou moments informels. Les collaborateurs remontent énormément d'informations, d'expériences vécues dans la journée ou de problématiques rencontrées sur le terrain. Ces échanges sont riches de propositions et d'axes améliorations.

## 1.4 Approche processus

Un Système de Management de la Qualité est constitué de **processus corrélés**. L'approche processus consiste à comprendre, gérer et transformer les activités d'une entreprise en processus liés les uns aux autres et fonctionnant dans un **système global**. Cet ensemble de processus créés doit permettre à l'entreprise d'atteindre les objectifs stratégiques et opérationnels qu'elle s'est fixée.

Un des facteurs clé d'optimisation des performances de l'entreprise, repose sur une bonne gestion des processus et sur la définition de leurs responsables. Ces derniers doivent s'assurer d'avoir les ressources nécessaires pour mettre en œuvre un processus. Ils auront également la charge de
surveiller, analyser et évaluer les performances du processus ou bien proposer des axes d'amélioration.

En connaissant et maîtrisant ses processus on peut obtenir des résultats cohérents et prévisibles de manière plus **efficace et efficiente**. L'approche processus demande d'adopter une logique de gestion des risques. Il faut pouvoir anticiper, visualiser et minimiser les éléments susceptibles d'avoir une incidence sur les éléments de sortie ou résultats du processus.

La maîtrise des processus améliore l'image d'une entreprise et le lien de confiance vis-à-vis de ses partenaires, mais également de ses propres salariés.

Réaliser une **cartographie de l'ensemble des processus** composant le système permet de visualiser les processus clés de l'entreprise et les opportunités d'amélioration. Cette vision globale permettra de mettre en avant les interdépendances entre processus, les obstacles interfonctionnels et d'analyser des modifications individuelles de processus sur l'ensemble du système.

Les processus étant quasi inexistants au sein de la DSI, nous nous sommes basés sur cette approche et sur les activités du département pour les créer. Un processus n'est autre que la transformation de données d'entrée en données de sortie à travers une succession d'étapes ou d'actions. Un processus doit créer de la **valeur ajoutée**, si ce n'est pas le cas, il ne pourra pas être qualifié comme tel. Une activité créant de la plus-value pourra donc être transformée en processus (Figure 6 : Transformation d'une activité en processus).

<figure><img src="image_8.png" /><figcaption>Figure 6 : Transformation d'une activité en processus</figcaption></figure>

## 1.5 Amélioration

Une culture et une volonté constante d'amélioration est une des **clés du succès** d'une entreprise. Elle est essentielle pour **réviser de manière positive ses performances actuelles**. Tout peut être sujet d'amélioration : processus, personnel, formation, documents, etc. Cette culture repose sur l'identification des causes profondes de problématiques soulevées et sur le suivi d'actions préventives et correctives pour mettre en place des améliorations.

Développer son aptitude à prendre en compte les variations de l'environnement extérieur est un élément important dans le processus d'amélioration, elle permet l'anticipation des risques ou **opportunités** à venir.
Impliquer le personnel dans cette démarche les encourage à faire preuve d'innovation et à
définir des objectifs d'amélioration à tous les niveaux. Il faut s'assurer qu'ils disposent du niveau
d'information et de formation, des outils ou méthodes de base nécessaires pour s'engager dans cette
logique d'amélioration.

Lorsqu'une entreprise met l'amélioration continue au cœur de sa culture et de ses pratiques, la **satisfaction** des collaborateurs, des clients, des auditeurs et inspecteurs **ne peut que croître**.

De nombreuses méthodes peuvent-être utilisées pour mettre en place une amélioration
continue : la roue de Deming ou PDCA, la méthode Kaizen, la méthode des 5S, le Lean, le Six Sigma.

En tant que Responsable Qualité, j'ai pu diffuser au sein du département IT une culture d'amélioration continue à travers la mise en place de **cycles réguliers d'améliorations**, constitués principalement des propositions d'amélioration émises par l'ensemble des collaborateurs. Après chaque cycle, le suivi de leur mise en œuvre et la mesure de leurs résultats sont effectués.

1.6 Prise de décision fondée sur les preuves

La prise de décision doit faire preuve d'objectivité, pour cela, il faut qu'elle soit fondée sur l'analyse de faits, de preuves et de données. Les sources peuvent être diverses : indicateurs, tableaux de bord, rapport d'audit, non-conformités ou encore l'écoute client. Il faut être vigilant car les sources de données d'entrée peuvent être multiples et leur interprétation subjective.

Dans cette **approche factuelle**, il faut s'assurer de l'exactitude, la fiabilité et la sûreté des données et des informations. Pour cela, il faut les analyser et les évaluer à l'aide de méthodes appropriées. Cette méthodologie apporte une plus grande **confiance à la prise de décision**.

S'appuyer sur les faits c'est pouvoir démontrer l'efficacité de décisions prises en réalisant des avant-après. S'appuyer sur les faits est aussi le moyen de pouvoir déterminer, mesurer et surveiller des indicateurs clés pour démontrer les performances de l'entreprise.

Pour chaque proposition d'amélioration émise par un collaborateur au sein du département IT, des sessions de travail et d'échanges sont organisées en conviant des collaborateurs à profil équivalent. En faisant cela, on récolte les **différents points de vue** et on peut s'assurer de la **véracité des faits** avancés par le collaborateur à l'initiative de la demande. Au travers des discussions, nous pouvons nous mettre d'accord et identifier les causes des problèmes, leurs effets et leurs conséquences et proposer des axes d'amélioration réellement basés sur les faits.
## 1.7 Management des relations des parties intéressées

Les performances d'une entreprise reposent en partie sur les relations qu'elle entretient avec ses différentes parties prenantes. Il faut dans un premier temps les identifier. Elles peuvent être de **toutes natures** : prestataires, partenaires, clients, investisseurs, employés, fournisseurs etc. Dans un second temps, il faut les hiérarchiser et comprendre les interactions que l'on a avec elles. Il est essentiel que les parties intéressées comprennent les **objectifs** et valeurs de l'entreprise. Cette dernière, quant à elle, devra prendre en compte les opportunités, les contraintes et les risques liés à chacun de ses partenaires. Elle mesurera ses performances et les communiquera aux parties intéressées pour qu'elles puissent aussi participer aux initiatives d'amélioration.

L'état des lieux mené au département IT a montré un manque d'unicité. Pour y pallier, les prestataires externes reçoivent dorénavant les **mêmes niveaux de formation et d'informations** que les collaborateurs internes. Nous avons beaucoup à apprendre d'eux, de leur expertise, de leurs expériences passées dans d'autres sociétés. Ils possèdent un regard extérieur et nouveau sur notre entreprise. Il est judicieux de mettre en commun, partager les ressources, l'expertise et les compétences afin de créer de la valeur. Tout comme les autres collaborateurs en interne, leurs propositions d'amélioration sont les bienvenues. L'ensemble de cette démarche permet donc de **recréer une certaine unicité** et d'aligner les pratiques **entre tous les collaborateurs** internes ou externes.

Nous avons également initié des sessions de formation auprès des métiers Ceva, nos clients directs, en ce qui concerne notre méthodologie projet et les livrables que nous attendons d'eux. Nous faisons preuve d'écoute active et prenons volontiers en compte leurs **retours d'expérience** et propositions d'amélioration.

Une attention particulière a été portée sur la relation avec nos auditeurs. Ensemble, nous avons engagé des démarches d'amélioration pour faciliter le processus d'audit.

En collaboration avec le département Assurance Qualité de Ceva, nous avons mis en place des questionnaires et des matrices afin d'évaluer la qualité des fournisseurs de la DSI. Cette démarche permet d'améliorer notre lien de confiance avec eux et de collaborer avec une plus grande sérénité, tout en leur proposant, si nécessaire, des axes d'améliorations.
## 2 Identifier et maîtriser les processus

### 2.1 Identifier et cartographier les processus de la DSI

Optimiser la performance d'une entreprise ou d'une équipe passe entre autres par la bonne gestion des processus qui la composent. Pour identifier et construire l'ensemble des processus du département IT, nous nous sommes appuyés sur l'**approche processus** (Figure 6 : Transformation d'une activité en processus). Pour ce faire nous avons collecté les activités de l'IT et identifié celles à l'origine de création de valeur. « Un processus n'est autre que la transformation de données d'entrée en données de sortie à travers une succession d'étapes ou d'actions. » Ainsi, pour chaque activité, nous avons identifié quelles étaient les données d'entrées, et quelles étaient les étapes ou actions successives qui permettaient de les transformer en données de sortie.

Peter Checkland, ingénieur britannique, a mis au point dans les années 60 une méthodologie de résolution de problèmes appelée Soft System Methodology (SSM). Quelques années plus tard il apportera des précisions à travers la **méthode CATWOE** (Figure 7 : La méthode CATWOE) (6), méthode très utile pour explorer et comprendre les éléments du système. Les lettres CATWOE signifiant :

<figure><img src="image_9.png" /><figcaption>Figure 7 : La méthode CATWOE</figcaption></figure>

- **Customers** (Clients) : Qui sont les clients du processus étudié ? Comment sont-ils impactés par les éventuelles problématiques ?

- **Actors** (Acteurs) : Qui sont les acteurs impliqués dans le processus ?

- **Transformation** : Quels sont les entrées et les sorties ? Quels systèmes et quels processus sont concernés ?

- **Worldview** (Vue globale) : D'une manière plus large et au-delà des systèmes et processus, quels sont les impacts des problèmes ou de la décision à prendre ?

- **Owners** (Propriétaires) : Qui est propriétaire ou responsable de la situation ou des processus en cause ? Quel est leur rôle ?

- **Environmental Constraints** (Contraintes environnementales) : Quelles sont les contraintes de l'environnement de l'unité étudiée qui ont un impact sur la solution ou le processus ?
Cette méthode peut s'avérer utile pour faire un état des lieux ; nous nous en sommes d'ailleurs inspirés pour réaliser celui du département IT. Elle est aussi très utile pour la construction des processus. Elle permet d'identifier le responsable du processus, les acteurs et parties prenantes de la réalisation de ce processus et les clients finaux. Cette méthode implique d'identifier les différentes étapes pour transformer les données d'entrée en données de sortie. Il faut également prendre en compte les différentes contraintes ou impacts possibles de l'environnement sur le processus. Adopter une vision globale de l'ensemble des processus composant le système permet également d'identifier et comprendre les interactions existantes.

Ainsi, pour chaque processus créé à la DSI, nous identifions le responsable du processus appelé « Process Pilot », les parties prenantes du processus appelées « stakeholders » et nous créons systématiquement un diagramme appelé « flowchart » représentant la succession des étapes permettant de passer des données d'entrée aux données de sortie (Figure 8 : Méthode de construction des processus à la DSI). La DSI étant un département Corporate, l'intégralité de la documentation produite est rédigée en anglais pour faciliter la compréhension des filiales.

<figure><img src="image_10.png" /><figcaption>Figure 8 : Méthode de construction des processus à la DSI</figcaption></figure>

Une application nous permet de réaliser facilement ces flowcharts. Nous mettons à disposition des équipes, un modèle de diagramme (Figure 9 : Modèle de flowchart de processus) qu'elles doivent suivre. Le respect de ce modèle permet de créer une certaine uniformité dans la représentation des différents processus du département.

<table><thead><tr><th>Process Family</th><th>Subfamily</th><th>Macro-Process</th><th>Process</th><th>Process Pilot</th><th>Stakeholders</th><th>Approver</th><th>Version</th><th>Application date</th></tr></thead><tbody><tr><td>Piloting / Operational / Support</td><td>XXX</td><td>XXX</td><td>XXX</td><td>XXX</td><td>XXX</td><td>IT Quality</td><td>XX</td><td>XXX/XXX/XXXX</td></tr></tbody></table>

<figure><img src="image_11.png" /><figcaption>Figure 9 : Modèle de flowchart de processus</figcaption></figure>
Pour chaque modèle, un encart supérieur permet de visualiser rapidement les **informations principales du processus** représenté : la famille de processus à laquelle il appartient, la sous-famille, le nom du macro-processus, le nom du sous-processus (s'il existe), le nom du pilote du processus, les noms des diverses parties prenantes, le nom de l'approbateur (tous les processus de la DSI sont approuvés par moi-même, grâce à ma fonction de Responsable Qualité), le numéro de version et pour finir la date d'application du processus. S'ensuit une section permettant de décrire les **objectifs principaux** du processus.

Les rectangles à bords arrondis bleus représentent les données d'entrée, ceux en vert, les données de sortie. Une étape ou une action est représentée par un rectangle simple, au-dessus duquel est noté l'acteur de l'action. Pour montrer une interaction avec un autre processus, il est nommé et représenté dans un rectangle borné. Les cercles jaunes représentent des jalons ; les losanges rouges quant à eux, représentent des prises de décisions menant à des chemins différents.

Il peut y avoir plusieurs données d'entrée ainsi que plusieurs données de sortie. Il est possible également d'insérer des liens dans chaque case vers un document support ou vers un autre processus.

Enfin, si le flowchart seul ne suffit pas à supporter le processus, nous mettons à disposition des modèles de **procédures, modes opératoires ou documents** pour venir compléter ce schéma.

Représenter et décrire des processus à travers des flowcharts plutôt qu'à travers des procédures était une réelle volonté de ma part. En effet, la rédaction de procédures est souvent fastidieuse ; elles subissent ensuite des cycles d'approbation relativement longs et ne sont lues la plupart du temps, que par très peu de collaborateurs.

En démarrant la construction des différents processus et à travers de nombreux échanges, nous avons pu les regrouper et ainsi constituer **3 grandes familles de processus à la DSI** (Figure 10 : Cartographie des processus de la DSI) :

<figure><img src="image_12.png" /><figcaption>Figure 10 : Cartographie des processus de la DSI</figcaption></figure>
- Les **processus de pilotage**: composés essentiellement des processus qualité et de gouvernance générale, et donnant des directives aux deux autres familles.

- Les **processus opérationnels**: composés d'une part des processus concernant la gestion de projet que l'on appelle « Build » ; d'autre part des processus du maintien en conditions opérationnelles des résultats des projets, que l'on appelle « Run ».

- Les **processus support**: composés de l'ensemble des processus (ou des sous-familles) financiers, sécurité, infrastructure ou de validation des systèmes informatisés qui supportent les processus opérationnels.

Visualiser l'ensemble des processus dans un système global est essentiel pour comprendre les interactions entre eux.

## 2.2 Processus de pilotage

Les processus de pilotage ont pour objectif de donner des directives, des méthodes et un ensemble de bonnes pratiques aux différents départements IT (Corporate et filiales). Ces lignes directrices concernent tous les collaborateurs et exercent donc une influence sur les processus opérationnels ainsi que sur les processus support.

En tenant compte de l'état des lieux réalisé au sein de la DSI et en priorisant les besoins des équipes, nous avons donc porté notre attention sur la création des processus suivants :

- **Gestion des Réunions IT** :

Lors de l'état des lieux, nous avons pu constater un problème récurrent. La plupart des collaborateurs IT ont des agendas surchargés, et cela à toute heure de la journée et parfois hors des plages horaires de travail. De nombreuses réunions pourraient être évitées. Elles sont souvent mal préparées et les objectifs de départ ne sont pas définis. Le choix des invités n'est pas toujours cohérent et certain d'entre eux n'interviennent parfois pas une seule fois au cours de la réunion. De nombreuses informations sont également perdues au cours de ces réunions car aucun compte-rendu n'est produit et parfois même aucune suite n'est donnée.

Pour ce processus, je n'ai pas créé un flowchart, mais un flyer de communication qui a été diffusé électroniquement à tous les collaborateurs et affiché dans les locaux du département (Annexe I : Processus de gestion des réunions IT). Dans un premier temps, il rappelle que lorsqu'on a une question à poser à un collaborateur, il est préférable de passer le voir dans son bureau, lui envoyer un message ou un e-mail ; ou si la question est urgente, l'appeler. Si les étapes précédentes n'ont pas été fructueuses, on pourra à ce moment-là lui programmer une réunion.
Le flyer donne ensuite des directives sur comment planifier une réunion. Il faut dans un premier temps, définir les objectifs, le périmètre et le planning de la réunion. Il faut aussi préciser s'il s'agit d'une **réunion informative** ou d'une **réunion de travail**, et dans ce cas préparer le matériel adéquat : pense-bête, tableaux blancs, etc. Il faut ensuite identifier les participants de la réunion qui seront **réellement impliqués**, et identifier les documents supports qui seront utiles. Pour chaque invitation envoyée, il faudra joindre une description de la réunion et cela au minimum 48h à l'avance. Il faut penser également à réserver une salle de réunion. Les réunions ne peuvent être positionnées en dehors des **créneaux autorisés** (9h-12h30 et 13h30-17h30).

La personne invitée quant à elle, devra **répondre en temps et en heure** à l'invitation ou proposer un autre créneau en cas d'indisponibilité. Dans le cas d'une réunion de travail, elle devra également s'y préparer.

Le flyer rappelle également les règles de **bonnes pratiques en réunion** : commencer et finir à l'heure, avoir une bonne connexion internet, être dans un environnement calme, mettre son téléphone en silencieux, lever la main pour participer, parler chacun à son tour, couper son micro lorsque l'on n'intervient pas et utiliser les commentaires de la réunion. A la fin de la réunion, l'organisateur rédige un **compte-rendu** de réunion avec les outils mis à sa disposition, définit un plan d'action pour la marche à suivre et l'envoie aux participants dans les 2 jours.

Cette communication sur les bonnes pratiques de réunion a permis d'améliorer leur qualité.

- **Création d'un nouveau processus** :

Ce processus a pour but d'aider un collaborateur à **créer un processus à partir d'une activité dont il est responsable**. Il doit dans un premier temps m'avertir, en tant que Responsable Qualité. Il devra définir le but de son activité afin d'identifier le nom de son processus et définir ensuite à quelle grande famille et sous-famille il appartient. Il devra également définir toutes les parties prenantes de son processus, si elles existent. Le processus lui donne ensuite des directives sur la construction du flowchart, les règles de remplissage, de nommage et de stockage à suivre. Le collaborateur devra ensuite se demander si ce flowchart est suffisant pour décrire son activité ou s'il doit créer des procédures ou modes opératoires complémentaires. Pour finir, chaque processus créé est vérifié et validé par mes soins avant d'être publié et communiqué à l'ensemble du département. Ces directives permettent de **créer de l'unicité entre tous les processus créés**.

- **Processus de gestion de l'intégration et de la formation** :

Ce processus a été créé afin de répondre aux problématiques de mauvaise gestion de l'accueil des nouveaux arrivants et de l'absence de formation reçue, décelées lors de l'état des lieux mené à la DSI.
Le réel intérêt de la création de ce processus était de pouvoir **bien intégrer** chaque nouvel arrivant et de le **rendre opérationnel le plus rapidement possible** en le formant et en lui donnant les niveaux d'informations suffisants.

Deux semaines précédant l'arrivée du nouveau collaborateur, les RH (dans le cadre d'un recrutement interne) et le manager du futur collaborateur (dans le cadre d'un recrutement interne et externe) doivent me notifier du nouveau recrutement. Au cours de cette période, et conjointement avec le manager du futur collaborateur, nous **évaluons les besoins de la nouvelle recrue** en termes d'accès, de matériel et de formation. Pour ce faire, nous avons créé un tableau (« IT Starter Pack ») qui permet de lister les besoins du collaborateur en fonction de son statut : collaborateur interne, prestataire, stagiaire/alternant ou intérimaire. Ainsi, avant même son arrivée, nous pouvons lui créer ses accès primaires (adresse e-mail et badge), lui commander son matériel, lui assigner un bureau, et lui programmer toutes ses sessions de formation. Nous faisons également une **communication auprès de l'ensemble des équipes** pour les avertir de cette nouvelle arrivée et mettons à jour les organigrammes pour que la nouvelle recrue comprenne son positionnement au sein des équipes.

La première semaine de son arrivée, le nouveau collaborateur assistera à des **sessions de formation dites « globales »** : présentation du département et des équipes, présentation des processus généraux, formation aux outils standards. J'ai également pris la décision qu'aucun accès à un outil ou à une application interne ne serait ouvert au nouveau collaborateur tant qu'il n'aura pas reçu une formation au préalable. Les semaines suivantes, la nouvelle recrue recevra des **formations dites « spécifiques »** et relatives à sa fiche de poste et avec la création des accès aux applications correspondantes. A chaque formation délivrée, un registre des formations (« IT Training follow-up ») est mis à jour stipulant le nom de la personne formée, celui du formateur et la date de formation.

La création de ce processus a permis d'assurer une **meilleure intégration des nouveaux collaborateurs** notamment grâce à la responsabilisation de leurs futurs managers. Il est aussi source d'amélioration de la performance notamment grâce à des nouvelles recrues plus rapidement opérationnelles. Les managers sont également invités à réévaluer sans cesse les besoins en formation de leurs équipes.

- **Processus de gestion des départs** :

Ce processus a été créé en complément du processus précédent. Il est essentiel de bien intégrer ses nouveaux collaborateurs mais il est également essentiel d'assurer **une bonne gestion de leur départ**.

Le départ d'un collaborateur doit m'être notifié au moins 3 semaines à l'avance. Ce temps est nécessaire pour nous permettre de vérifier que l'ensemble des processus dans lesquels le
collaborateur était impliqué ont bien été créé, sinon, il faudra les construire avant son départ. Il faut aussi récupérer l'ensemble de sa documentation (certains collaborateurs stockent leurs documents en dehors des dossiers partagés, causant un risque de perte d'informations). Être en connaissance des processus et de la documentation nécessaire sur le poste **facilitera la passation** avec un autre collaborateur. Au même titre que le processus d'intégration, une communication à l'ensemble des interlocuteurs (collègues, prestataires, fournisseurs, clients) du collaborateur sera envoyée. Il faudra également récupérer le badge et le matériel qui lui ont été fournis à son arrivée. L'organigramme sera mis à jour et les accès et comptes seront désactivés.

Lors de l'état des lieux, nous avions pu déplorer le fait que les départs n'étaient pas bien gérés et que cela entraînait une grande perte d'informations et de connaissances. Nous avions également quelques collaborateurs qui partaient sans rendre leur matériel. Avec ce processus, nous avons pu amoindrir les effets néfastes causés par les départs.

- **Processus de Formation Continue :**

Ce processus permet d'assurer et de maintenir un certain niveau de formation au sein du département IT (Annexe II : Processus de formation continue). Ce processus intervient tous les 4 mois, et est composé de 4 phases majeures.

La première phase est la publication d'une **note d'information** appelée « IT QMS Release Note » à tout le département IT. Elle contient un ensemble de nouveaux changements applicables ou des nouvelles méthodes à adopter (des nouveaux processus par exemple).

La deuxième phase quant à elle, consiste à présenter de manière générale, le contenu de cette note d'information à l'ensemble des collaborateurs à travers un créneau de réunion dédié au **partage de connaissance** l'« IT Knowledge Sharing ». On annonce également les sessions de formation à venir.

La troisième phase correspond à des sessions d'information et de **formations collectives** sur les changements ou nouvelles méthodes contenues dans la Release Note. Suite à ces sessions, je mets à jour la liste de suivi des formations, l'« IT Training follow-up ».

La dernière phase quant à elle, est dédiée à des sessions d'information et de **formations individuelles** que l'on appelle des « Kiosks ». Le pilote d'un processus ou l'expert d'un sujet, appelé « Subject Matter Expert » (SME), propose des créneaux dans son agenda. Les collaborateurs nécessitant plus d'explications sur un sujet ou ayant besoin d'une session de formation de rattrapage peuvent s'y inscrire. Les échanges au cours de ces kiosks sont notés pour venir enrichir la connaissance globale du département.
Lorsque ces 4 phases sont terminées, un **nouveau cycle recommence**. Ce processus permet d'assurer un niveau de formation constant et de favoriser le partage de connaissance.

## 2.3 Processus opérationnels

Les processus opérationnels sont composés d'une part des processus concernant la gestion de projet que l'on appelle « Build »; d'autre part des processus du maintien en conditions opérationnelles des résultats des projets, que l'on appelle « Run ».

- La conduite de projet ou « Build » :

Les projets constituent une **part majeure** du travail des équipes opérationnelles. Pour donner suite à l'état des lieux effectué et répondre aux besoins des collaborateurs, nous avons décidé de redéfinir une nouvelle méthodologie projet.

Le Project Management Pack (PMP) est un document au sein du département IT faisant office de **guide projet**. Il donne un certain nombre de définitions, définit les différents jalons et étapes d'un projet ainsi que les livrables attendus. Il décrit également la composition d'une équipe projet et le niveau de gouvernance à adopter. L'état des lieux et les différents échanges avec les collaborateurs, ont montré que ce document n'était pas aligné avec leurs pratiques, que la position des jalons n'était pas respectée et que la qualité des livrables attendus était médiocre. Nous avons donc organisé de nombreuses réunions de travail avec les parties prenantes habituelles d'un projet pour remédier à l'ensemble des problématiques soulevées.

Dans un premier temps, nous avons commencé par définir une règle de **nommage des projets** afin de créer de l'unicité. Désormais chaque projet possède un code comme suit : S100XX. Pour connaître le numéro de code du projet, il suffit de l'inscrire à la suite du précédent dans notre portefeuille projet IT, appelé l'« IT Portfolio ».

Les méthodologies employées pour mener à bien un projet différaient selon les collaborateurs. Il en existe un grand nombre : scrum, itérative, agile, cycle en V etc. Très vite, nous nous sommes rendus compte qu'une méthodologie pouvait très bien convenir à un collaborateur mais qu'elle n'était absolument pas adaptée à un autre, et inversement. Le but n'était pas d'imposer une méthodologie unique à tout le monde, car la conduite du changement aurait été très compliquée et nous aurions dû faire face à l'émergence de nombreuses réticences. Nous avons donc décidé que chaque projet pourrait être conduit avec une **méthodologie au choix** du collaborateur, mais qu'il devrait produire un certain nombre de **livrables obligatoires** entre chaque jalon.

Nous avons également effectué un travail autour de la redéfinition des différentes étapes projets et des différents jalons en plaçant les livrables attendus au bon endroit. Nous avons redéfini
quels étaient les livrables attendus. Nous avons ainsi pu supprimer les livrables qui n'apportaient pas de valeur ajoutée ou ceux qui étaient trop similaires et qui donnaient du travail en double aux collaborateurs. Nous avons ainsi pu produire un **nouveau flowchart de la méthodologie de gestion de projet** à la DSI avec un raisonnement « livrables attendus ». (Figure 11 : Méthodologie de gestion de projet à la DSI)

<figure><img src="image_13.png" /><figcaption>Figure 11 : Méthodologie de gestion de projet à la DSI</figcaption></figure>

Nous avons ensuite décidé de **passer chaque livrable en revue** afin d'améliorer leur qualité et de définir une matrice de responsabilité pour chacun d'entre eux.

A titre d'exemple, nous prendrons dans un premier temps l'étude d'opportunités ou « Opportunity Study » (Figure 11 : Méthodologie de gestion de projet à la DSI). Lorsque nos clients, les métiers de Ceva, nous demandent de réaliser un projet, ils formulent leur demande dans ce document. Ils décrivent de manière générale le projet, ses différents objectifs et bénéfices. Ils doivent également mesurer l'impact que le projet aura sur les différents métiers. La liste des métiers n'était pas alignée avec la réalité, nous l'avons donc mise à jour. Nous avons également rajouté un questionnaire qui permet d'évaluer l'éventuel risque sécurité du projet. Si ce dernier montre un niveau de risque avéré, des analyses de risques plus poussées devront être produites et un certain niveau de gouvernance devra être assuré tout au long du projet.

A titre de second exemple, nous prendrons la réunion de lancement projet ou « Launching kick-off meeting » (Figure 11 : Méthodologie de gestion de projet à la DSI). Ce document sous forme de diapositives n'était pas adapté à la réalité opérationnelle, il était donc la plupart du temps non exécutée. Nous avons remanié le document et donné des conseils pour le remplir. Il s'agit en partie de faire des copier-coller des deux livrables précédents et préalablement validés afin de faire gagner du temps aux équipes. Cette réunion de lancement est très importante, elle permet à l'ensemble des parties prenantes de prendre connaissance des objectifs, de la direction, de l'organisation, des rôles et responsabilités et du planning du projet.
Afin de **mesurer les effets** sur les projets de ces différents changements, j'ai créé des Indicateurs Clés de Performance (ICP) ou Key Performance Indicator (KPI). Le portefeuille projet IT ou « IT Portfolio » est une liste permettant d'avoir une vue globale sur l'ensemble des projets de la DSI ; il est donc très utile pour obtenir des indicateurs sur l'intégralité des projets. Cependant de nombreuses données n'étaient pas alignées avec la réalité, notamment les domaines métiers de Ceva ou la catégorisation des projets. Nous avons donc mis à jour ces données et complété les informations manquantes. Nous avons ajouté des colonnes pour y inscrire : « date de début de projet prévue », « date de début de projet réelle », « date de fin de projet prévue » et « date de fin de projet réelle ». Ces ajouts nous ont permis d'obtenir deux nouvelles colonnes « durée annoncée du projet » et « durée réelle du projet ». En comparant ces deux données, nous pouvons obtenir des KPIs concernant la **livraison à temps ou en retard des projets**. Si le nombre de projet en retard diminue, nous pourrons certainement corréler cette diminution à l'amélioration de la qualité des livrables.

Nous avons également créé des KPIs permettant de connaître le nombre de projets délivrés par domaine métier. Cela nous permet de savoir qui sont nos **principaux clients**.

De nombreux autres KPIs ont été créés. Analyser leur évolution permettra de mesurer notre performance et de pouvoir les **corréler positivement ou négativement avec nos changements réalisés**. Le Project Management Pack (PMP) a subi une montée de version incluant toutes les mises à jour citées précédemment.

- **Le maintien en conditions opérationnelles ou « Run » :**

Les projets au département IT ont pour but de mettre en place de nouvelles solutions informatiques ou Systèmes d'Information (SI) à disposition de nos clients, les métiers Ceva. Parmi ces solutions, se trouvent la Gestion Electronique Documentaire (GED), très utile au département Assurance Qualité ; ou bien l'Enterprise Resource Planning (ERP) ou Progiciel de Gestion Intégré (PGI), outil central de l'entreprise permettant notamment la gestion comptable et financière, la vente, la distribution, la libération de lots pharmaceutiques ou encore le e-commerce.

Le Run a pour objectif de **maintenir ces systèmes d'information en conditions opérationnelles**.

Quelques temps avant mon arrivée, la personne désignée comme Responsable du Support, a mis en place un nouvel outil de gestion du Run appelé « My Support » (Figure 12 : Portail My Support). C'est un outil de gestion des services informatiques ou Information Technology Service Management (ITSM) en anglais. Il est basé sur l'Information Technology Infrastructure Library (ITIL) qui est un ensemble d'ouvrages recensant les bonnes pratiques du management des systèmes d'information. Il fonctionne comme un **portail permettant d'offrir et de proposer la meilleure expérience client** qui soit.
En tant qu'utilisateur final, vous pouvez déclarer un incident que vous rencontrez sur un système d'information tout en précisant l'impact que cela a sur votre travail. A titre d'exemple, si vous n'arrivez pas à libérer un lot pharmaceutique, vous pouvez créer un ticket d'incident. Lorsqu'un incident est récurrent ou que l'impact sur le travail des salariés est élevé, ce dernier est transformé en un ticket de problème. Dans le cas d'un incident ou d'un problème qui nécessiterait des changements de configuration dans le système d'information un ticket de changement sera créé.

L'ensemble de ces tickets créés sont adressés aux collaborateurs IT afin qu'ils les traitent dans les plus brefs délais. Pour ce faire, le Responsable Support a mis au point 5 procédures donnant aux équipes IT la marche à suivre face aux différentes situations :

- Procédure de gestion des Incidents,

- Procédure de gestion des Incidents majeurs,

- Procédure de gestion des Problèmes,

- Procédure de gestion des Changements,

- Procédure de livraison de Demandes de Services.

Le portail offre également un **catalogue de services**, parmi lesquels il est possible de demander un accès à une application ou de demander une licence. Il offre également une **base de connaissances** répertoriant les questions les plus fréquemment posées et leurs réponses.

<figure><img src="image_14.png" /><figcaption>Figure 12 : Portail My Support</figcaption></figure>

Le Responsable Support a également créé un site internet dédié aux processus de Run, intégrant l'ensemble des procédures, des courtes vidéos explicatives ainsi que des e-learning.

En **veillant au maximum à maintenir** dans des **conditions opérationnelles** l'ensemble des **systèmes d'information**, l'efficacité de l'entreprise est améliorée.
## 2.4 Processus support

Les processus support viennent supporter les processus opérationnels. Nous avons concentré notre attention sur les deux sous-familles qui manquaient cruellement de structuration : les processus financiers et les processus de Validation des Systèmes Informatisés (VSI), appelés aussi Computerized System Validation (CSV) :

- **Les processus financiers** :

Historiquement, il n'y avait pas de poste de contrôleur de gestion au sein du département IT. Cependant, la direction souhaitant améliorer la gestion financière au sein du département, un poste a été créé. La volonté de transformation digitale de Ceva Santé Animale a poussé le département financier à entrer dans une démarche de dématérialisation et d'automatisation. C'est dans ce contexte, que nous avons, conjointement avec le contrôleur de gestion IT, créé et restructuré l'ensemble des processus financiers.

Nous avons commencé par créer le **processus de gestion des immobilisations**. Ce dernier consiste à gérer le budget autorisé et les dépenses capitalisables des projets informatiques. Un projet démarre dès qu'il obtient ce que l'on appelle un « Go » projet par le comité de direction du département IT. Le projet se termine, lorsqu'il est mis en service au moment du « Go Run ». Avec ce processus, nous avons pu définir que la date de mise en service d'un projet déclenchera le processus d'amortissement comptable. Ce processus a été formalisé par un flowchart. Les Capital Expenditures (CAPEX) ou dépenses d'investissement de capital correspondent aux actifs immobilisés du bilan d'une entreprise, et sont des investissements à valeur ajoutée sur du long terme. Un projet crée de la valeur ajoutée sur du long terme, il est capitalisable et correspond à du CAPEX. A contrario, les Operational Expenditures (OPEX) ou dépenses d'exploitation correspondent au compte de résultat de l'entreprise et sont des dépenses courantes sans valeur ajoutée pour l'entreprise. Toutes les activités hors projet correspondent donc à des dépenses OPEX. (Figure 13 : Différence entre dépenses CAPEX et OPEX)

<figure><img src="image_15.png" /><figcaption>Figure 13 : Différence entre dépenses CAPEX et OPEX</figcaption></figure>

Nous nous sommes ensuite intéressés au **processus de gestion des intercos**, qui a pour but de refacturer des coûts aux filiales (intercos). Le Corporate et les différentes filiales sont des entités juridiques à part entière, il est donc indispensable de respecter ce processus à des fins de conformité comptable et fiscale. Par exemple, le prix des licences selon le nombre d'utilisateurs est refacturé à une filiale. Ce processus a également été formalisé par un flowchart.
Le processus de capitalisation de la masse salariale, quant à lui, consiste à capitaliser le temps passé par les salariés sur les activités projets (CAPEX). L'augmentation des dépenses CAPEX entraine une valorisation de l'entreprise. A l'inverse, une augmentation des dépenses OPEX entraine une diminution des bénéfices bruts. Ce processus a été formalisé par un flowchart. En complément, le contrôleur de gestion IT a créé ce que l'on appelle des « Time Sheets » ou feuilles de temps, dans lesquelles chaque collaborateur IT Corporate peut décrire le temps qu'il passe sur chaque activité, projet ou non. En 2021, le processus de capitalisation de la masse salariale a permis de transférer plus d'1,5 millions des dépenses OPEX vers les dépenses CAPEX.

Le Purchase to Pay (P2P) est une charte fournie par le département Corporate financier s'appliquant à tous types d'achats et devant être respectée. Auparavant, le passage de commandes au département IT était réalisé par notre assistante et sous format papier. Cependant, le contexte de dématérialisation et d'automatisation nous a poussé à changer nos pratiques, nous avons donc désormais un logiciel qui permet de réaliser chaque étape du processus de P2P. Nous avons aussi réalisé qu'il était plus simple que les chefs de projet passent eux-mêmes leurs commandes et en assurent le suivi jusqu'à la réception. Conjointement avec l'assistance IT, nous avons créé 3 modes opératoires ou Work Instruction (WI) : **passage de commandes OPEX, passage de commandes CAPEX et réception de commandes** (Figure 14 : La charte Purchase to Pay (P2P)), permettant d'aider les chefs de projet à réaliser ses actions et contribuant à leur autonomie. La dématérialisation quant à elle, permet de gagner en rapidité d'exécution.

<figure><img src="image_16.png" /><figcaption>Figure 14 : La charte Purchase to Pay (P2P)</figcaption></figure>

Pour finir, le contrôleur de gestion IT et moi-même, avons pu constater que l'ensemble des collaborateurs IT n'avaient pas de vision globale des grands événements financiers annuels. Ils ne prenaient pas conscience que certaines tâches devaient réellement être réalisées dans un temps imparti, pour que cela déclenche ensuite des actions ou des clôtures au niveau du département Corporate Comptable ou Finance. Nous avons ainsi créé et mis à leur disposition un calendrier
**financier annuel** (Figure 15 : Calendrier financier annuel) leur permettant de visualiser l'ensemble des grands événements sur une année.

<figure><img src="image_17.png" /><figcaption>Figure 15 : Calendrier financier annuel</figcaption></figure>

L'ensemble des processus financiers mis en place au sein du département IT a permis d'améliorer nos pratiques et de faire de nombreuses **économies** ou de **capitaliser** certaines de nos dépenses. Cela a aussi contribué à améliorer nos liens de confiance avec les départements Corporate Comptable et Finance. Ces processus participent également à l'amélioration de la conformité des données financières et améliore ainsi notre image face aux auditeurs des Commissaires aux Comptes (CAC) par exemple.

- Les processus de validation des systèmes informatisés ou CSV :

La validation consiste à montrer et documenter qu'un **système informatisé répond** de manière cohérente à un ensemble de **conditions prédéfinies**. Cette validation garantit l'exactitude, la fiabilité, les performances attendues et la capacité à discerner des enregistrements invalides ou altérés.

La validation est un **processus réglementaire** décrit dans les normes suivantes : 21 CFR Part 11, BPF Annexe 11, ICH, GAMP etc. Ceva étant une industrie pharmaceutique, elle doit être conforme à l'ensemble de ces réglementations afin d'assurer la qualité de ses produits fabriqués. La bonne exécution de cette validation peut être contrôlée lors d'audits et d'inspections. Si des anomalies sont signalées, des sanctions peuvent être appliquées. Un écart critique peut entraîner la fermeture du site.

La validation intervient sur des systèmes informatisés ayant un impact direct ou indirect sur la sécurité du patient, l'intégrité des données pharmaceutiques ou la qualité des produits fabriqués.
Chez Ceva, nous appelons ces systèmes informatisés, des systèmes « GxP ». Le « X » du terme « GxP » est une variable permettant de désigner différentes disciplines et leurs bonnes pratiques (Figure 16 : Les différents domaines de bonnes pratiques pharmaceutiques).

<figure><img src="image_18.png" /><figcaption>Figure 16 : Les différents domaines de bonnes pratiques pharmaceutiques</figcaption></figure>

Lors du lancement d'un nouveau projet et donc lors de la mise en place d'un nouveau système informatisé, il faut commencer par étudier le critère GxP ou non du système. En effet, si le système est GxP cela nécessitera de faire appel à l'équipe CSV afin qu'elle produise les livrables supplémentaires de validation essentiels à la conformité réglementaire. Cependant, l'état des lieux a montré qu'aucun élément n'était mis à disposition des équipes pour évaluer ce critère. L'évaluation du critère est donc parfois faite de manière subjective et aucune traçabilité n'est assurée. Certains projets GxP passent même parfois à travers les mailles du filet, l'équipe CSV se retrouvant appelée en dernière minute pour valider un système. Pour pallier ces erreurs, nous avons mis en place un questionnaire d'une dizaine de questions permettant de déterminer le critère GxP ou non d'un projet (Annexe III : Questionnaire de détermination du critère GxP d'un système). Sur l'ensemble des questions, si l'on obtient au moins une réponse positive « impact direct ou indirect », le projet sera classé comme GxP. Le chef de projet devra alors faire appel à une ressource CSV, budgétiser son intervention et l'inclure au budget total du projet. Le questionnaire devra être présenté pour obtenir un « Go » projet.

Lors d'un audit ou d'une inspection, ce sont essentiellement les systèmes GxP qui sont contrôlées par les autorités compétentes. Au sein du département IT, nous disposons d'une **liste des systèmes GxP Corporate**, cependant cette dernière n'est ni à jour, ni exhaustive. Conjointement avec les équipes CSV Corporate et locales, nous avons commencé par différencier les systèmes GxP Corporate des systèmes GxP locaux. En effet, en cas de questions des auditeurs ou inspecteurs, les interlocuteurs sont différents si c'est un système Corporate ou local. De notre côté, nous avons rajouté tous les nouveaux systèmes GxP dans cette liste. Puis, pour chaque système, nous avons vérifié : le nom et numéro de version du système, son responsable IT, son statut de validation et les sites sur lesquels le système est déployé et validé. Pour chaque système, nous avons également vérifié d'être en possession de son dossier de validation, qui peut être demandé en cas d'audit ou inspection.
L'état des lieux a également montré qu'il y avait une mauvaise compréhension des équipes au sujet des livrables supplémentaires à produire dans le cadre d'un projet GxP. Conjointement avec les équipes CSV, et à la suite de nombreuses sessions de travail, nous avons déterminé la liste des livrables CSV à produire, leur responsable, leur positionnement entre les différents jalons projet ainsi que leurs interdépendances avec les livrables projets déjà existants. Nous avons également travaillé à améliorer la qualité de chaque livrable. Nous avons ainsi pu produire une nouvelle **vision globale** de la **méthodologie projet** à adopter et des livrables à produire dans le cadre d'un projet GxP (Figure 17 : Méthodologie de gestion de projet dans le cadre d'un projet GxP à la DSI).

<figure><img src="image_19.png" /><figcaption>Figure 17 : Méthodologie de gestion de projet dans le cadre d'un projet GxP à la DSI</figcaption></figure>

Pour compléter notre démarche d'amélioration des processus CSV, nous avons passé en **revue** l'ensemble **des procédures**. Contrairement à d'autres secteurs, comme les processus financiers par exemple, de nombreuses procédures avaient déjà été créées. Cependant, nous avons pu constater avec l'équipe, que certaines étaient en double ou obsolètes. Le but était d'avoir le « juste nécessaire » pour éviter des revues périodiques trop fastidieuses, mais d'avoir des documents de qualité en cas d'audit ou d'inspection.

L'ensemble des travaux réalisés sur les processus de CSV a permis de **faciliter la compréhension des collaborateurs** IT sur l'importance du contexte GxP et sur la méthodologie projet à adopter. Nous avons également pu améliorer la qualité de nos documents, qui sera un atout majeur en cas d'audit ou d'inspection.
PARTIE 3 : DIFFUSION D'UNE CULTURE
D'AMÉLIORATION CONTINUE
# PARTIE 3 : DIFFUSION D'UNE CULTURE D'AMELIORATION CONTINUE

## 1 L'Amélioration Continue

### 1.1 La roue de Deming (7)

La Roue de Deming ou Cycle Plan-Do-Check-Act (PDCA), a été mise au point dans les années 50 par William Edwards Deming, chercheur américain spécialiste de la qualité. Ses recherches ont montré que pour résoudre des problèmes de façon pérenne et innover sans cesse, il est important de suivre un cercle vertueux. Cette méthode est le **socle de l'amélioration continue**, elle est applicable à de très nombreuses problématiques et participe à l'amélioration de la performance d'une organisation.

Cette roue de Deming est illustrée par un cercle sur une pente, tournant dans le sens des aiguilles d'une montre (Figure 18 : La roue de Deming ou PDCA). Le cercle ou « la roue » représente le cycle, c'est-à-dire le recommencement. La cale, quant à elle, évite à la roue de redescendre et représente la validation des acquis. Cette roue est donc en mouvement perpétuel et tourne dans le sens de la montée, ce qui représente ce principe d'amélioration continue.

<figure><img src="image_20.png" /><figcaption>Figure 18 : La roue de Deming ou PDCA</figcaption></figure>

Le cycle PDCA offre une vraie **méthodologie de résolution des problèmes** en permettant d'identifier, de trouver des solutions et de les déployer en minimisant les risques de faire fausse route. C'est une méthode assez agile, qui, en favorisant les **cycles courts**, encourage à se remettre perpétuellement en question. Cette méthode est assez lourde à suivre et ne conviendra donc pas à des situations d'urgence ou de crise.

Ce cycle est formé d'une **succession de 4 étapes** : « Plan » ou planifier, « Do » ou réaliser, « Check » ou vérifier et « Act » ou améliorer. Une fois un cycle terminé, un nouveau se déclenche. En
effet, l'amélioration continue sous-tend d'expérimenter sans cesse de nouvelles sources de performance.

- **Planifier** :

Cette première étape a une importance particulière. Elle consiste à analyser la situation dans le but de pouvoir **identifier le problème en cause**. Il faut adopter une vision globale pour comprendre le contexte et le périmètre et pouvoir prendre en compte les différents effets ou impacts du problème mis en cause.

Lorsque le problème a été identifié, il faut pouvoir remonter jusqu'à ses **causes racines**. Pour ce faire, on peut utiliser la méthode des « 5 Pourquoi », qui consiste à trouver l'ensemble des causes racines par une succession de questions « Pourquoi ? ». Le diagramme d'Ishikawa ou 5M permet également de trouver les différentes causes en les classant par famille : main d'œuvre, matières, matériels, méthodes et milieux.

Une fois le problème et ses causes identifiées, il faut faire l'inventaire des **différentes solutions possibles** et **choisir la plus adaptée**. Il s'agit ensuite de préparer la mise en œuvre de la solution retenue en réalisant des plannings ou cahiers des charges et en estimant les ressources nécessaires à son implémentation. Il faudra à cette étape, choisir des KPIs pour s'assurer dans la phase « vérifier » que la solution choisie est performante.

Lors de cette étape, on peut réaliser des brainstormings ou s'inspirer de la méthode CATWOE qui permet d'adopter une vue globale du problème et identifier qui sont les clients, qui sont les acteurs et qui sont les responsables du problème ou de la solution qui sera mise en place.

- **Réaliser** :

Cette étape consiste à **mettre en œuvre** et déployer la **solution retenue**. Il faut prévenir l'ensemble des ressources nécessaires et respecter le planning et les cahiers des charges précédemment définis.

- **Vérifier** :

Cette étape a pour objectif de **mesurer l'efficacité de la solution retenue**. On utilise alors les KPIs définis dans les étapes précédentes pour vérifier que la solution donne les résultats escomptés. Dans le cas contraire, il faudra capitaliser sur les enseignements à retenir.

- **Améliorer** :

Cette étape vise à identifier les points d'amélioration de la solution retenue. Dans le cas où cette dernière n'aurait pas rempli les objectifs attendus, un nouveau cycle sera démarré et ainsi de suite.
Lorsque nous sommes face à un problème au sein du département IT, j'organise en tant que Responsable Qualité, des sessions de **brainstorming**. Si le problème est très spécifique, des groupes de travail avec des collaborateurs occupant la même fonction sont constitués. Si le problème est plus transversal, des groupes de travail avec des collaborateurs exerçant des fonctions différentes sont constitués. Dans les deux cas, le but est de pouvoir récolter différents points de vue et de bien prendre en compte tous les besoins (focus client). Nous veillons à choisir un environnement idéal facilitant les échanges et choisissons également de bons outils (paperboard, post-it). Les différents documents pertinents sont apportés.

Il faut dans un premier temps procéder à une phase de cadrage. Nous vérifions que toutes les **parties prenantes sont alignées** avec le problème à résoudre. Pour définir les causes du problème, une vision globale est adoptée pour n'omettre aucun élément qui pourrait alimenter notre réflexion (effets, dommages collatéraux etc.)

S'ensuit une phase de production au cours de laquelle des idées et des solutions sont recherchées ; une idée en amenant généralement une autre. Les idées sont ensuite classées et filtrées pour choisir la meilleure solution au problème de départ. L'ensemble des parties prenantes doit être en accord avec la solution retenue afin de faciliter l'**adhésion au changement**. La mesure de l'efficacité de la solution choisie repose en partie sur la **mesure de la satisfaction client**. A titre d'exemple, lorsque nous modifions un livrable projet, nous mesurons son efficacité par le taux d'adhésion des équipes à ce changement.

## 1.2 La méthode Kaizen (8) (9)

Le Kaizen est une **méthode d'amélioration continue** née dans les années 50 au cœur des usines Toyota, au Japon. Elle tient son nom de deux termes japonais : « Kai » ou changement et « Zen » ou bon. « Kaizen » signifiant ainsi « bon changement » ou amélioration continue (Figure 19 : Signification de Kaizen).

<figure><img src="image_21.png" /><figcaption>Figure 19 : Signification de Kaizen</figcaption></figure>
Cette méthode a pour objectif l'amélioration continue des processus ou activités, et surtout de manière plus globale, l'**optimisation de la productivité** à travers l'élimination des gaspillages (Muda), la diminution des risques et l'amélioration des postes de travail.

Plus qu'un outil, cette méthode est une réelle philosophie reposant sur l'idée que de petits **changements rapides et réguliers peuvent avoir des impacts forts**. Cet état d'esprit, repose sur plusieurs principes (Figure 20 : Les principes du Kaizen) :

<figure><img src="image_22.png" /><figcaption>Figure 20 : Les principes du Kaizen</figcaption></figure>

- **Proactivité dans la résolution des problèmes** : il ne faut pas attendre l'apparition des problèmes, mais plutôt les anticiper et agir pour qu'ils n'arrivent pas.

- **Remise en question des pratiques actuelles** : il faut toujours chercher à améliorer en permanence ses procédures et méthodes et ne pas se satisfaire de ses acquis ou des solutions qui fonctionnent.

- **Empowerment ou implication des collaborateurs** : il est indispensable que les collaborateurs soient les acteurs de la résolution des problèmes.

- **La recherche de solutions à moindre coût** : il n'y a pas de notion d'investissement dans la méthode Kaizen. Il ne s'agit pas de tout jeter et recommencer, mais plutôt d'ajuster l'existant.

- **La recherche de la cause première** : il faut toujours chercher la ou les causes racines d'un problème.

- **Les prises de décisions collaboratives** : il ne faut jamais décider seul dans son coin. Pour enrichir une analyse, il faut toujours demander l'avis de plusieurs personnes pour confronter les différents points de vue.

- **La correction des dysfonctionnements ou erreurs** : ce principe est en lien avec la proactivité. Il faut corriger les erreurs dès leur apparition pour ne pas les laisser s'installer.

L'état des lieux chez Ceva, a soulevé de nombreux problèmes. Nous résolvons donc ceux existants en impliquant les collaborateurs concernés afin qu'ils en déterminent les causes et puissent trouver des solutions adaptées. De plus, nous appliquons désormais le principe de proactivité pour anticiper les problèmes à venir. Ces nombreux problèmes soulevés ont donc poussé le département IT à remettre en question ses pratiques. C'est de cette remise en question qu'est née la volonté de mettre en place
un SMQ et de déployer de l'amélioration continue. Ces déploiements n'engagent aucune dépense supplémentaire et se limitent à utiliser de la ressource humaine.

## 1.3 Les bénéfices de l'Amélioration Continue

L'amélioration continue vise à se remettre perpétuellement en question, réévaluer ses pratiques et expérimenter sans cesse de nouvelles sources de performance. Cela contribue à améliorer les performances globales d'une entreprise à tous les niveaux :

- Optimisation des processus et des tâches : en les rendant plus rapides et plus efficaces.

- Amélioration de la satisfaction des collaborateurs : en les impliquant dans les processus d'amélioration et en prenant en compte leurs avis, leurs conditions de travail sont améliorées et donc, leur efficacité.

- Amélioration du travail d'équipe : en les impliquant ensemble dans des activités d'amélioration, leur aptitude à travailler et communiquer ensemble est augmentée.

- Réduction des délais : grâce à des processus, des équipes et une organisation globalement plus performante, les délais sont réduits.

- Satisfaction des clients : lorsqu'une entreprise est plus performante cela augmente inexorablement la satisfaction de ses clients. Leur fidélisation est renforcée en leur offrant des produits et services de meilleure qualité.

D'une manière globale, elle améliore la compétitivité et la rentabilité d'une entreprise en contribuant à délivrer des produits de meilleure qualité et à un meilleur coût.

# 2 Rythmer l'Amélioration Continue

## 2.1 Les 8 étapes du changement de Kotter (10)

Mettre en place et diffuser une culture d'amélioration continue dans une entreprise où rien de tout cela n'existe, revient à mener une conduite du changement. Il faut s'assurer d'obtenir l'adhésion de l'ensemble des équipes à cette nouvelle manière de penser et de procéder. Le changement peut prendre la forme de nouvelles technologies, de nouvelles pratiques, de nouvelles stratégies ou encore de transformations culturelles.

John P. Kotter, professeur de la Harvard Business School, a introduit dans son livre « Leading Change » une démarche en 8 étapes pour transformer une entreprise ou **mener ponctuellement des changements ciblés**. Cette méthode aborde une approche globale de l'organisation et de la problématique (approche holistique) plutôt que de manière isolée. Le changement de Kotter repose sur 8 étapes clés (Figure 21 : Le changement de Kotter en 8 étapes).
<figure><img src="image_23.png" /><figcaption>Figure 21 : Le changement de Kotter en 8 étapes</figcaption></figure>

**Créer l'urgence** : Il faut trouver les arguments, les preuves tangibles permettant d'agir comme un déclencheur. Il faut pouvoir créer un sentiment d'urgence voire dramatiser la situation existante pour pousser au changement.

**Former une coalition puissante** : La personne à l'initiative du changement doit faire preuve de leadership pour entraîner ses collaborateurs vers de nouvelles pratiques (cf. principe de leadership dans le management de la qualité). Elle doit pouvoir identifier et intégrer dans son changement, des acteurs ayant un véritable pouvoir d'influence. Le leader doit être légitime auprès de ceux qui sont impactés en montrant par exemple une expertise pointue et une grande capacité de communication.

**Créer une vision de l'état futur** : Le changement génère de nombreuses inquiétudes. Il faut donc prendre le temps d'expliquer l'état futur avec des preuves tangibles et proposer éventuellement une vision avant-après.

**Communiquer la vision** : Il faut communiquer la vision de l'état futur en adoptant une communication dynamique orientée vers l'action et en rappelant l'urgence du changement.

**Inciter à l'action** : L'implication et la responsabilisation des collaborateurs dans le changement est un point essentiel pour assurer la transformation de façon pérenne.

**Générer des victoires à court terme** : Pour maintenir un certain dynamisme et surtout l'implication des collaborateurs, il est important de fixer des jalons intermédiaires pour favoriser l'encouragement.

**Consolider les succès pour plus de changement** : Il ne faut pas se limiter à un seul succès, mais encourager à déployer de nombreux axes d'amélioration à tous les niveaux de l'entreprise.

**Ancrer les nouvelles approches dans la culture d'entreprise** : La conduite du changement n'est qu'une étape transitoire pour arriver à de nouvelles pratiques. Mais l'étape ultime est l'adhésion au changement par l'ensemble des collaborateurs. Le changement s'intègre dans la nouvelle réalité, et donc dans la culture d'entreprise.

À la suite d'années de recherche, John P. Kotter, a montré qu'il n'y a que 30% de chances de réussir la mise en œuvre d'un changement organisationnel. Cette méthodologie en 8 étapes a donc été conçue pour augmenter ses chances de réussir la conduite d'un changement.
## 2.2 La conduite du changement en 3 étapes : modèle de Lewin (11)

Kurt Lewin, chercheur en psychologie sociale, a développé à la fin des années 40, un modèle reposant sur 3 étapes théoriques pour une mutation ou un changement réussi. Il a symbolisé son modèle à travers la **métaphore du bloc de glace** (Figure 22 : Le changement en 3 étapes de Lewin). Si l'on souhaite transformer un bloc de glace carré en un bloc conique, il faudra d'abord le faire fondre (unfreeze), le tailler pour lui donner la forme voulue (change), puis le recongeler pour le solidifier (refreeze).

<figure><img src="image_24.png" /><figcaption>Figure 22 : Le changement en 3 étapes de Lewin</figcaption></figure>

- La phase « Unfreeze » :

Cette première étape est semblable à celle du modèle de Kotter, où il faut « créer l'urgence ». Il faut tout d'abord faire un état des lieux de la situation actuelle et faire prendre conscience aux équipes que le changement est **inévitable et urgent**. Dans cette phase, il faut convaincre les collaborateurs qu'il n'y a pas d'autre issue possible que le changement. Des résistances peuvent apparaître, il ne faut donc pas lésiner sur la **motivation des collaborateurs**. Il faut être à l'écoute de leurs préoccupations afin d'assurer leur adhésion au changement. Le changement est un processus compliqué, cependant quand l'urgence est bien là et que les principaux concernés en ont conscience, il est plus simple de le conduire.

- La phase « Change » :

Les collaborateurs ont désormais pris conscience de l'urgence de changer. Dans cette étape, il s'agit de **définir**, conjointement avec l'ensemble des équipes, les **nouvelles pratiques**. Chaque partie prenante doit participer à la définition de « la nouvelle façon de faire » afin de réduire les possibles résistances. Pour le meneur du changement, adopter un leadership au cours de cette phase facilitera l'incitation à l'action des collaborateurs et leur implication, tout en veillant à les rassurer régulièrement (cf. Modèle de Kotter : Former une coalition puissante et Inciter à l'action). Une fois la nouvelle pratique définie, il faut **communiquer** ses différents **bénéfices** à tous les collaborateurs (cf. Modèle de Kotter : créer une vision de l'état futur et communiquer la vision). Si l'objectif final est long
à atteindre, il est également possible de le découper en étapes intermédiaires afin de le rendre plus accessible et de maintenir les collaborateurs impliqués (cf. Modèle de Kotter : générer des victoires à court terme).

- La phase « Refreeze » :

Cette dernière phase consiste à faire adopter les nouvelles pratiques. Il faut stabiliser et consolider la nouvelle organisation afin d'éviter la réapparition des anciennes méthodes. Il est judicieux de mettre en place des processus formalisés pour ancrer ces nouvelles pratiques dans la culture d'entreprise (cf. Modèle de Kotter : consolider les succès pour plus de changement et ancrer les nouvelles approches dans la culture d'entreprise).

Ce modèle peut paraître un peu simpliste, mais il est moins lourd à suivre que la roue de Deming lorsqu'un changement doit être mené de manière urgente.

2.3 Cycle de Release Note

L'état des lieux réalisé chez Ceva, au sein du département IT, avait soulevé de nombreuses problématiques. Pour une conduite du changement efficace, Il était inconcevable de les régler toutes en même temps. Nous aurions fait face à de nombreux problèmes de gestion et cela aurait entrainé l'émergence de nombreuses résistances de la part de l'ensemble des collaborateurs. Il a fallu d'abord analyser la situation dans son ensemble pour ensuite pouvoir prioriser les différents chantiers à mener. A chaque problème urgent identifié, une coalition est formée avec les parties intéressées afin de trouver les solutions adaptées (cf. roue de Deming et brainstorming). Il faut ensuite communiquer ces changements et ces nouvelles pratiques à l'ensemble des collaborateurs. On s'occupe ensuite des problématiques restantes et on anticipe celles à venir. Cette méthode est complètement inscrite dans une démarche d'amélioration continue. Cependant, pour diffuser cette culture d'amélioration continue au sein du département IT, il fallait lui donner un certain rythme, la jalonner, pour que cela génère des améliorations et des succès à court terme (cf. Modèle de Kotter : générer des victoires à court terme) et que le niveau de motivation des équipes reste constant.

En tant que Responsable Qualité, je me suis inspirée des 3 méthodes citées précédemment :
la roue de Deming, le changement en 8 étapes de Kotter et le changement en 3 étapes de Lewin, pour
diffuser avec un certain rythme une culture d'amélioration continue au sein de la DSI.

Tout démarre par une requête d'un collaborateur. Il peut me solliciter concernant : la création d'un nouveau processus, la modification d'un livrable projet, la création d'un document manquant, etc. Ensemble, nous créons un groupe de travail avec d'autres collaborateurs concernés par le sujet afin de rechercher les différentes solutions possibles puis de choisir celle qui sera la plus adaptée (cf.
« brainstorming » et « Unfreeze »). Lorsque la solution a été formalisée (nouveau processus créé ou livrable projet mis à jour par exemple), nous l'inscrivons à l'ordre de la prochaine «IT QMS Release Note » ou note d'information. Elle est publiée tous les 4 mois et contient : des changements majeurs, de nouvelles méthodes à adopter, de nouveaux processus, documents ou livrables projet (cf. « Change »). Les release notes sont une des étapes du **processus de formation continue** cité précédemment (Annexe II : Processus de formation continue). Ce processus, composé de 4 phases majeures, permet d'assurer et de maintenir un certain niveau de formation au sein du département IT (Figure 23 : Cycle de Release Note) :

<figure><img src="image_25.png" /><figcaption>Figure 23 : Cycle de Release Note</figcaption></figure>

La première phase est donc la **publication** et la diffusion par e-mail de l'« IT QMS Release Note » à tout le département IT Corporate (collaborateurs internes et prestataires). Elle est composée de différentes sections, toutes constituées de la même manière : le nom et une courte description du **nouveau changement** et un lien vers le document concerné (Annexe IV : IT QMS Release Note - Mars 2022). Les sections sont organisées par catégories (ex : processus de pilotage, puis processus opérationnels puis processus support) pour faciliter la lecture de la Release Note. Insérer les liens des documents supports directement dans la note permet aux collaborateurs de gagner du temps. Le but de cette première étape est de diffuser l'information à l'ensemble du département.

La deuxième phase quant à elle, consiste à présenter de manière générale, le contenu de cette note d'information à l'ensemble des collaborateurs. Pour ce faire, j'utilise le créneau d'une réunion de la DSI dédiée au **partage de connaissances**, l'« IT Knowledge Sharing ». Cela permet de s'assurer que les collaborateurs étant passés à côté de la publication de l'IT QMS Release Note, reçoivent tout de même l'information. Au cours de cette réunion, j'annonce également les personnes qui seront concernées par des sessions de formation.

La troisième phase correspond à des sessions d'information et de **formations collectives** (cf. Refreeze). Elles sont réalisées par le pilote du processus ou par l'expert du sujet appelé « Subject
Matter Expert » (SME). La publication d'un nouveau processus par exemple, peut concerner une certaine typologie de collaborateurs (les managers pour le processus d'intégration par exemple) voire des équipes entières. Il est donc important de les former sur ces nouvelles méthodes ou changements. Suite à ces sessions, je mets à jour la liste de suivi des formations, l« IT Training follow-up ».

La dernière phase quant à elle, est dédiée à des sessions d'information et de formations
individuelles (cf. Refreeze) que l'on appelle des « Kiosks ». Le pilote d'un processus ou le SME proposent des créneaux dans leur agenda auxquels les collaborateurs nécessitant plus d'explications sur un sujet ou ayant besoin d'une session de formation de rattrapage peuvent s'inscrire. Au cours de ces kiosks, le pilote du processus ou le SME notera les différents échanges ou questions pertinentes qui pourront être ajoutés à leurs processus ou à leurs supports de formation pour venir enrichir la connaissance globale du département.

Lorsque ces 4 phases sont terminées, nous pouvons considérer que l'ensemble des collaborateurs est formé sur le contenu de l'« IT QMS Release Note ». Nous pourrons alors **démarrer un nouveau cycle**. Les collaborateurs sont à l'initiative des changements, ce sont leurs requêtes qui viennent alimenter le contenu des prochaines notes d'information (cf. « inciter à l'action »). Comme cité dans la méthode Kaizen, « les changements rapides et réguliers peuvent avoir des impacts forts ». Ce processus de formation continue composé de cycles de release notes, permet de traiter petit à petit l'ensemble des problèmes soulevés par l'état des lieux mais en générant des victoires à court terme pour maintenir la motivation des collaborateurs. En les impliquant, leur adhésion au changement est favorisée. Ce processus a pour vocation de **communiquer** ces changements et **de diffuser une réelle culture d'amélioration continue** au sein du département IT.
# PARTIE 4 : DIGITALISATION DU SMQ
# PARTIE 4 : DIGITALISATION DU SMQ

## 1 La digitalisation (12) (13)

L'histoire a connu 4 révolutions industrielles majeures (Figure 24 : Les révolutions industrielles). Ces différentes vagues allant du travail manuel à la connectivité et à l'analyse des données nous ont permis de nous inscrire aujourd'hui dans l'ère du 4.0.

<figure><img src="image_26.png" /><figcaption>Figure 24 : Les révolutions industrielles</figcaption></figure>

La première révolution industrielle est née de l'exploitation du charbon et de la mise au point de la machine à vapeur par James Watt en 1769. Les ateliers artisanaux sont peu à peu remplacés par la production mécanique et les usines. Les machines à vapeur agissent comme un moteur permettant d'obtenir des cadences soutenues et donc une fabrication plus importante et en série.

La deuxième révolution industrielle est née à la fin du 19ème siècle grâce à l'utilisation du pétrole et de l'électricité, qui vont moderniser la production. Désormais, les industries automobiles et chimiques ne sont plus « à vapeur », mais électriques. C'est au cours de cette ère que sont apparus le Taylorisme et le travail à la chaîne permettant la production en masse de produits identiques sur des lignes de production.

La troisième révolution industrielle est née au milieu du 20ème siècle avec l'émergence de l'électronique, de l'informatique ou des télécommunications. Ces technologies permettent d'automatiser de nombreuses tâches, soulageant ainsi les ouvriers. C'est le début de la robotique.

La quatrième révolution industrielle ou industrie 4.0 correspond à l'ère dans laquelle nous sommes aujourd'hui. Elle est issue de la numérisation ou digitalisation en anglais. Cette période
repose sur l'émergence de solutions telles que : systèmes cyber-physiques, internet des objets, réseaux, Big Data, cloud, impression 3D, intelligence artificielle. Toutes ces technologies permettent une **interconnectivité** de tout un centre de production ou d'une entreprise. L'industrie 4.0 représente un gain considérable de productivité et améliore les conditions de travail.

La numérisation ou **digitalisation** en anglais, consiste à convertir des informations dans un **format numérique**. Elle permet d'obtenir des données plus rapidement et en temps réel. Le numérique s'est peu à peu imposé dans le quotidien, les habitudes et les réflexes de chacun. Presque tout est numérisable, et ce processus possède de nombreux avantages.

Un des avantages concerne la **gestion documentaire**. Numériser des documents papiers permet de pouvoir gagner de l'espace en les archivant et de maîtriser les risques liés à leurs pertes. L'accès, le partage et la diffusion des documents entre tous les salariés au quotidien est optimisé et le temps passé à chercher des documents est réduit.

A titre de second exemple de digitalisation et de ses avantages, nous prendrons la création d'un **site internet**. Ce canal de communication est idéal pour créer une interaction avec ses clients, et cela dans le monde entier. De plus, la multiplication des canaux permet d'augmenter sa visibilité, son influence et d'accroître ses chances de fidélisations clients. Le processus de digitalisation demande donc de repenser son expérience utilisateur, son offre de services et sa relation avec les clients. Il faut pouvoir proposer des outils numériques en adéquation avec leurs besoins.

La notion de **transformation digitale** ou transformation numérique va au-delà du concept de digitalisation. Elle pousse l'entreprise à se **réinventer** en prenant en compte les innovations technologiques et les dimensions stratégiques et humaines. Il ne s'agit pas de procéder à une refonte complète du fonctionnement, mais plutôt d'adapter les processus, les outils de travail et les méthodes à l'utilisation de nouvelles technologies numériques, qui offrent de nouvelles opportunités de revenus et de création de valeur. Comme pour toute autre transformation, il est indispensable de rendre acteur l'ensemble des collaborateurs et de les accompagner pour assurer une conduite du changement efficace. L'esprit collaboratif et le **partage des informations** doivent être au cœur de la transformation, pour que cette dernière s'inscrive dans l'ADN de l'entreprise.

Pour marquer sa volonté de transformation digitale, Ceva, fin 2021, a migré des solutions Google® vers celles de Microsoft®. En effet, cette société proposait des solutions moins coûteuses, plus diverses et assurant une cybersécurité plus élevée.
## 2 IT QMS Site

### 2.1 Centraliser les données dans une plateforme digitalisée

L'état des lieux réalisé chez Ceva au sein du département de la DSI avait soulevé de nombreuses problématiques étant sources de gaspillages (Muda), d'irrégularités (Mura) ou de surcharges (Muri) et réduisant la productivité du département. Après de nombreux échanges avec les directeurs, managers et collaborateurs nous avions pu déterminer ensemble, nos **besoins** et nos **attentes** sur les futurs changements réalisés à la DSI. Nous souhaitions ainsi :

- Un Système de Management de la Qualité (SMQ) adapté et sans sur-qualité,

- Faciliter l'accès à la documentation et assurer son cycle de vie,

- Une cartographie des processus en identifiant et représentant tous les processus de la DSI,

- Une méthodologie unique et simplifiée et des documents adaptés,

- Harmoniser les pratiques entre tous les collaborateurs,

- Améliorer la communication,

- Améliorer les relations avec les parties prenantes ou intéressées,

- Former les collaborateurs et faire valoir le partage de connaissances,

- Améliorer la structure et l'image du département IT,

- Développer une culture d'amélioration continue.

En tant que Responsable Qualité et surtout en tant que responsable de ce changement à la DSI, je me devais de proposer des solutions qui répondraient aux attentes des collaborateurs. Idéalement, il fallait trouver une **unique solution qui réponde** en même temps **à tous leurs besoins**.

La migration numérique de Ceva nous a offert de nouveaux outils dont notamment le « **Microsoft SharePoint** ». Il s'agit d'un outil permettant de créer des sites web dans lesquels on peut stocker, organiser, partager et consulter des informations de façon sécurisée à partir de n'importe quel appareil. Il était essentiel de proposer des outils numériques en adéquation avec les besoins de l'entreprise et des différents collaborateurs, et cet outil « Microsoft SharePoint » semblait cocher toutes les cases. C'est donc tout naturellement qu'en mars 2022, j'ai lancé le **site « IT QMS »** grâce à cet outil (Figure 25 : IT QMS Site). Ce site internet a été pensé comme une plateforme unique centralisant l'ensemble des données utiles à la réalisation des activités quotidiennes de l'ensemble de la DSI, mais allant également bien au-delà.

La création de ce site est une solution cohérente répondant aux problématiques de la DSI citées précédemment mais également au contexte de transformation digitale de Ceva.
<figure><img src="image_27.png" /><figcaption>Figure 25 : IT QMS Site</figcaption></figure>

Ce site a l'avantage de pouvoir être **accessible n'importe quand** et depuis **n'importe où**. La pandémie de la covid-19 a entraîné une démocratisation du télétravail. Il était donc important que les collaborateurs travaillant depuis chez eux puissent avoir accès aux mêmes données que ceux étant présents physiquement dans l'entreprise. La connexion au site se fait depuis une page internet classique, et en utilisant son compte Microsoft Ceva.

Créer ce site a été une solution à **moindre coût** car nous l'avons choisi dans un panel de solutions Microsoft déjà existantes et payées par Ceva au travers de licences annuelles. Il n'y a pas non plus de frais de gestion du site par une tierce personne.

Le site ayant pour vocation à contenir l'intégralité des données du département, il faut faire preuve de vigilance. En tant que Responsable Qualité, je suis l'unique propriétaire du site avec un **contrôle total**. Les accès aux autres collaborateurs sont ouverts en « lecture seule », cela signifie qu'ils n'ont pas la capacité de modifier quelconque donnée ou document. La **qualité des données** est ainsi assurée et permet d'éviter les risques de suppression par erreur. Les accès au site ne sont d'ailleurs pas ouverts tant que le collaborateur en question n'a pas reçu de formation sur son utilisation.

Il répond également à la problématique de gestion documentaire dans une logique de « **zéro papier** ». L'ensemble de la documentation papier a été numérisé, inséré et rangé dans le site pour permettre aux collaborateurs de ne plus perdre de temps à chercher des documents.

Le site IT QMS est ouvert à l'ensemble des collaborateurs de la DSI, internes et externes. Nous partons du principe que tout le monde doit avoir accès au **même niveau d'informations** et de
connaissances pour créer une harmonisation des pratiques et augmenter les performances globales du département. C'est d'ailleurs pour les raisons précédentes que nous avons ouvert l'accès au site à la filiale France et que nous l'étendrons prochainement aux autres filiales Ceva.

Ce site permet également de présenter notre service aux auditeurs ou inspecteurs, ou à d'autres départements dans le but de partager nos méthodes ou nos connaissances. Dans les deux cas, cela participe à **redorer l'image** du département IT Corporate.

D'une manière globale, le site IT QMS est un outil simple à utiliser contenant l'essentiel des données dont les collaborateurs ont besoin quotidiennement et servant de canal de communication principal. Il est le **site de référence** au sein de la DSI.

Pour construire le site IT QMS, je me suis inspirée de la **méthode des 5S**. (14) Elle est issue de 5 verbes japonais essentiels, qui, appliqués à un environnement de travail, permettent grandement de l'améliorer (Figure 26 : La méthode des 5S). L'ordre des actions est important. Originellement conçu pour les ateliers de production, cette méthode est désormais applicable à tout espace.

<figure><img src="image_28.png" /><figcaption>Figure 26 : La méthode des 5S</figcaption></figure>

- **Seiri** ou **Supprimer** : L'idée ici est de se débarrasser du superflu. Ce qui n'est pas utilisé régulièrement est rangé, voire jeté.

- **Seiton** ou **Situer** : Il faut concevoir un espace de travail où chaque chose à une place bien définie afin de faciliter son utilisation.

- **Seiso** ou **Scintiller** : La propreté est primordiale. Le nettoyage permet d'éviter les dysfonctionnements, sécurise les lieux et rend le cadre de travail sein.

- **Seiketsu** ou **Standardiser** : Une fois débarrassé, rangé et nettoyé, il est essentiel de maintenir ce nouvel ordre.

- **Shitsuke** ou **Suivre** : La méthode des 5S est efficace, seulement si les 4 principes énoncés précédemment sont respectés rigoureusement.
Cette méthode permet de créer un **espace de travail optimisé**, dans lequel les tâches à non-valeur ajoutée sont réduites et tout est facilement et rapidement trouvable. D'une manière globale, le travail est plus rapide et plus efficace.

Le site IT QMS est un réel **espace et environnement de travail en ligne**. Seules les données utiles au travail quotidien ont été intégrées (Seiri). Il est trié par grandes sections où chaque chose est à sa place (Seiton et Seiso). De plus, je suis l'unique personne ayant un contrôle total sur la gestion du site et je peux ainsi m'assurer de maintenir l'ordre (Seiketsu et Shitsuke).

A noter que le site est **totalement intuitif**, tous les éléments présents sont cliquables et mènent vers des modèles de documents, des procédures, d'autres sites, etc. pour faciliter une nouvelle fois l'environnement de travail des collaborateurs et leur faire **gagner du temps**.

## 2.2 Présenter le département IT Corporate

La première section du site concerne le département IT Corporate lui-même. Au cours de l'état des lieux mené ainsi qu'au cours de l'accueil de nouveaux arrivants, nous nous étions rendus compte que nous n'avions pas de support existant pour présenter le département et ses équipes. Cette présentation se faisait la plupart du temps oralement. Nous avons donc créé cette section pour y remédier (Annexe V : IT Corporate Department).

Elle comporte ainsi une **description du département IT Corporate** : sa vision, ses missions ainsi que son organisation entre les différentes fonctions. Elle contient également les **organigrammes** de chaque équipe avec une courte description de leurs principales missions.

A cette section, s'ajoute le **glossaire IT**. Il permet de définir les termes et acronymes utilisés au sein de la DSI et participe également à harmoniser le langage employé.

Elle présente également les différents **Systèmes d'Information du département** à travers une cartographie applicative appelée *Eratosthène*. Cette dernière permet de savoir pour chaque système, sur quel site il est déployé, qui en sont les propriétaires métiers et techniques et quelles sont les interactions et flux entre chaque application de Ceva. Elle présente également de manière succincte l'outil « My Support » cité précédemment.

Pour finir, cette section contient l'ensemble des dernières **informations** ou « IT News » concernant le département IT Corporate : lancement d'un nouveau projet, arrivée de nouveaux collaborateurs ou partage de passions et loisirs de certains collaborateurs. Elle participe à améliorer la communication en interne et favorise le partage d'informations.
Cette section est indispensable à la compréhension du département IT Corporate par les
nouveaux collaborateurs internes ou externes, mais peut également s'avérer utile pour présenter le
departement à des auditeurs ou inspecteurs et donner une meilleure image.

## 2.3 Faciliter l'accès à l'ensemble des processus

L'outil de Gestion Electronique Documentaire (GED) n'est que très peu utilisé par les équipes IT en raison de son manque de facilité d'utilisation et de ses cycles d'approbations de procédures trop longs. Cette section créée dans le site, avait donc pour but de faciliter l'accès à l'ensemble des processus et à leurs documents correspondants. Elle est divisée en 3 sous-sections correspondant aux 3 familles de processus : pilotage, opérationnel et support. Elles contiennent des flowcharts, des processus, des documents supports, des modes opératoires, des Indicateurs Clés de Performance (ICP) et d'autres informations. Nous prendrons quelques exemples de processus.

Pour les **processus de pilotage**, nous avons inséré l'ensemble des flowcharts et flyers créés : gestion des réunions IT, création d'un nouveau processus, processus de gestion de l'intégration et de la formation, processus de gestion des départs et processus de formation continue.

Pour les **processus financiers**, nous avons inséré les flowcharts de tous les processus et leurs modes opératoires, le calendrier financier (Figure 15 : Calendrier financier annuel) ainsi qu'un tableau de bord. En lien avec le processus de capitalisation de la masse salariale, nous avons inséré les liens vers les « Time Sheets » ou feuilles de temps que chaque équipe doit remplir pour capitaliser le temps passé sur les activités projet. Ces **liens rapides** permettent aux collaborateurs de la DSI de ne plus perdre de temps à les chercher à divers endroits (Annexe VI : Processus financiers).

Pour les processus de validation des systèmes informatisés ou CSV, et pour donner suite au travail de revue des procédures, nous avons inséré un schéma, trié par catégorie, contenant des liens permettant d'accéder aux différentes **procédures de CSV** stockées dans la GED de façon plus rapide. Nous avons également inséré la vision globale de la **méthodologie projet** à adopter et des livrables à produire dans le cadre d'un projet GxP (Figure 17 : Méthodologie de gestion de projet dans le cadre d'un projet GxP à la DSI). Chaque livrable schématisé par un rectangle est cliquable et mène vers son modèle documentaire ou « template ». Nous avons inséré également des liens rapides vers les supports de formation suivant : acculturation GxP, CSV équipes & tâches et méthodologie projet CSV.

Lors du lancement d'un projet, le questionnaire GxP permet de déterminer son impact GxP ou non. Si c'est le cas, le chef de projet doit faire appel à un collaborateur de l'équipe CSV pour procéder aux activités de validation et doit inclure sa participation dans le budget total du projet. Chaque collaborateur CSV est spécialisé dans certains domaines : systèmes d'informations de laboratoire, ERP,
Supply Chain, RH, etc. L'équipe CSV et moi-même, avons donc créé un schéma permettant de représenter chaque collaborateur CSV et la liste des domaines et systèmes d'information dont il est responsable. Le questionnaire GxP et ce **schéma décisionnel**, permettent d'identifier et d'intégrer obligatoirement et plus rapidement un acteur CSV au sein du projet.

Nous avons également créé un **graphique** permettant de connaître le nombre de projets annuel par système d'information et ainsi équilibrer les charges de travail entre les différents collaborateurs CSV (Annexe VII : Processus de CSV).

Pour les **processus opérationnels**, nous avons créé une section distincte pour la conduite de projet ou « Build » et une section distincte pour les activités de maintien en conditions opérationnelles ou « Run ».

La **section projet** contient, comme pour les processus CSV, une vision globale de la **méthodologie projet** (Figure 11 : Méthodologie de gestion de projet à la DSI). Chaque livrable schématisé par un rectangle est cliquable et mène vers son modèle documentaire ou « **template** ». Ces liens cliquables font gagner beaucoup de temps aux collaborateurs et permettent également d'harmoniser les pratiques, les poussant ainsi à utiliser les mêmes documents. Nous avons inséré le **Project Management Pack** (PMP) faisant office de guide projet, ainsi qu'une matrice Responsable Acteur Consulté Informé (RACI) définissant les rôles et responsabilités pour chaque livrable projet. Nous avons ajouté des liens rapides vers notre portefeuille projet ou « IT Portfolio » ainsi que vers une autre sous-section contenant les **Indicateurs Clés de Performance (ICP)** ou Key Performance Indicators (KPI) de l'ensemble du portefeuille projet (Annexe VIII : Indicateurs Clés de Performance (ICP) Projet). Ces indicateurs sont essentiels pour mesurer les performances du département IT, car la conduite de projet est son activité principale. Les intégrer dans le site permet de donner de la visibilité à l'ensemble des collaborateurs sur : qui sont ses principaux clients (R&D, Supply Chain, etc.), le nombre de projets par équipe IT, ou encore sur le respect ou non des délais de livraison des projets.

La **section Run** contient un lien vers le site web « **IT Support & Operations Website** », qui est un équivalent du IT QMS Site, contenant un ensemble de procédures, des tutoriels vidéo et des e-learning. La section contient également un lien vers notre outil « My Support ». L'ensemble des procédures relatives au maintien en conditions opérationnelles des systèmes ont été intégrées, ainsi que la documentation relative à « My Support ».
## 2.4 Diffuser une culture d'Amélioration Continue

Pour ancrer l'amélioration continue dans la culture du département IT Corporate, nous lui avons créé une section spéciale dans le site IT QMS (Figure 27 : L'Amélioration Continue dans le site IT QMS). Elle est composée de 3 sous-sections : les Release Notes, la formation et une Foire Aux Questions (FAQ) ou Frequently Asked Questions (FAQ).

<figure><img src="image_29.png" /><figcaption>Figure 27 : L'Amélioration Continue dans le site IT QMS</figcaption></figure>

Il y a des questions données à titre d'exemple, qui ont pour vocation de pousser les collaborateurs à remettre en question leurs pratiques et trouver des axes d'amélioration :

- Avez-vous besoin de créer un nouveau processus ?

- Réalisez-vous des activités à non-valeur ajoutée dans votre quotidien ?

- Avez-vous trouvé des failles dans un processus ?

- Les documents projets sont-ils alignés avec la réalité opérationnelle ?

- Avez-vous besoin de documentation supplémentaire ?

Pour ce faire, ils ont à disposition un bouton cliquable « Improvement proposal for Corporate CIO Office » qui les redirige vers notre outil « My Support », au sein du catalogue de services. Ils peuvent ensuite choisir dans un menu déroulant, la thématique de leur amélioration puis ont un champ libre qui leur permet de décrire plus précisément leur demande (Figure 28 : Proposition d'Amélioration Continue sur l'outil My Support). Cela participe à renforcer l'implication des équipes dans l'amélioration continue et les rendre principaux acteurs dans cette démarche.
<figure><img src="image_30.png" /><figcaption>Figure 28 : Proposition d'Amélioration Continue sur l'outil My Support</figcaption></figure>

Pour donner suite à la requête d'un collaborateur, je construis un groupe de travail avec d'autres collaborateurs concernés par le sujet afin de rechercher les différentes solutions possibles puis de choisir celle qui sera la plus adaptée. Lorsque la solution a été formalisée, elle est inscrite à l'ordre de la prochaine IT QMS Release Note (Figure 23 : Cycle de Release Note). A ce sujet, une sous-section concernant les **Release Notes** a été créée (Annexe IX : Release Notes). Elle contient un schéma explicatif du processus de cycle de Release Note, un exemplaire de toutes les Release Notes précédemment publiées, puis un **calendrier** annonçant la date des **prochaines publications**. Il donne une date limite aux collaborateurs voulant faire des propositions d'amélioration. Cette section est très utile pour apprécier les modifications qui ont été réalisées au département IT Corporate et également pour les présenter aux nouveaux arrivants.

A cette section, s'ajoute également une partie dédiée à la **formation** (Annexe X : Formation). Elle met à disposition un calendrier des futures sessions de formation prévues ainsi que des **registres** sur lesquels les collaborateurs peuvent s'inscrire pour y participer. Elle contient aussi les différents supports de formation que nous avons construit depuis l'implémentation d'une démarche qualité :

- Une présentation de l'IT QMS. Cette formation est obligatoire et faite à chaque nouveau collaborateur entrant. Elle présente ce qu'est un **SMQ**, l'intérêt de son implémentation à la DSI, l'approche processus et les cycles de Release Notes,

- Une **acculturation financière**. Elle définit les bases de la comptabilité et des principes comptables. Elle permet de savoir différencier la nature des dépenses entre OPEX et CAPEX et de pouvoir l'appliquer à la conduite de projet. Ces formations ont été délivrées aux chefs de projet et aux collaborateurs gérant des budgets. Ces dernières ont fait l'objet de retours positifs, clarifiant ainsi ces notions financières pour de nombreux collaborateurs,
- Une acculturation à la **notion de GxP**. Cette dernière était assez floue pour une grande partie des équipes. Cette méconnaissance peut s'avérer très problématique dans le cadre de la gestion de projet ; les chefs de projet ne faisant pas appel à la CSV pour valider le système informatisé. Cette formation présente ainsi la définition de GxP, les exigences règlementaires qui s'y appliquent et l'intérêt d'appliquer ces bonnes pratiques,

- Une présentation de l'équipe CSV et de ses activités. Comme pour le point précédent, la notion de CSV était floue pour les équipes de la DSI. Cette formation présente ainsi l'équipe CSV Corporate et ses domaines d'activités, elle donne une **définition de la validation** et son intérêt dans le cadre d'un audit ou d'une inspection,

- La **méthodologie projet CSV** à appliquer dans le cadre d'un projet GxP. Cette formation est délivrée au début d'un projet à tous les membres de l'équipe projet. Elle donne une vue d'ensemble de la validation dans un projet, une explication sur toutes les phases du projet ainsi que sur les spécificités Ceva dans la validation. A la fin, un quizz est réalisé pour vérifier la compréhension des équipes sur le sujet,

- La section pointe également vers le site web « **IT Support & Operations Website** » contenant des formations, e-learning et tutoriels vidéo sur le maintien en conditions opérationnelles des systèmes ou « Run ».

A chaque fois qu'une formation est délivrée, je mets à jour l'« IT Training Follow-up », qui figure dans le bas de la section formation. Ce registre permet d'assurer le **suivi des formations** au département IT Corporate. On note ainsi le nom de la personne formée, la sous-famille de processus, le nom de la compétence acquise, le nom du formateur et la date. On peut aussi y ajouter des commentaires ou des pièces jointes (exemple : dans le cadre de formation ayant un contexte GxP, des **preuves de formation** signées doivent être produites et pourront y être ajoutées). Pour assurer la qualité des données de cette liste, je suis la seule personne ayant les droits pour la modifier et la mettre à jour. Cette dernière est très utile pour faire un état des lieux en temps réel du niveau de formation de nos équipes. Nous pouvons également la présenter en cas d'audits ou inspections pour prouver les **habilitations** des collaborateurs à réaliser certains processus ou à utiliser certains outils.

Enfin, la section contient également une **FAQ** ouverte à tous les collaborateurs. Lorsque quelqu'un se pose une question, il est souvent possible que d'autres personnes se la posent. Cette FAQ a pour vocation de compiler l'ensemble des questions-réponses les plus fréquentes pour que les collaborateurs trouvent rapidement des réponses à leurs questions. Ce partage permet d'alimenter et d'enrichir la **connaissance globale des équipes** du département IT Corporate.
## 2.5 Gestion des Audits et Inspections

Une attention particulière a été portée à la section des audits et inspections. En effet, l'état des lieux réalisé au département IT Corporate avait montré un manque cruel de communication en interne mais également avec les autres services ou filiales du groupe.

Le département IT Corporate fournit un ensemble de systèmes d'informations aux différentes filiales à travers le monde. Lors d'un audit ou d'une inspection, ces derniers peuvent être analysés. Cependant, ce n'est pas à la filiale de répondre aux questions concernant les systèmes d'informations, mais bien à celui qui les fournit, le département IT Corporate.

L'expérience nous a montré que l'information ne circulait pas bien entre les différents services ou filiales. La plupart du temps, le département IT Corporate était prévenu à la dernière minute d'un audit ou d'une inspection. Certains collaborateurs devaient ainsi répondre aux auditeurs ou inspecteurs sans y avoir été préparés.

Pour remédier à tout cela, j'ai été nommée comme **point de contact** pour le département IT Corporate auprès des autres services et filiales. Je suis dorénavant prévenue de ces événements en avance, et je peux ensuite **redescendre ces informations** à toute la DSI. Pour compléter cette démarche, j'ai recueilli la liste des audits & inspections prévus pour l'année 2022 et l'ai mise à disposition sur le site IT QMS sous forme de **calendrier** (Annexe XI : Audit & Inspection). Pour chaque événement, apparaissent la date, le lieu, la nature de l'événement (audit ou inspection), le nom du cabinet d'audit ou de l'agence d'inspection, une description détaillée de l'événement (liste des systèmes d'informations inspectés par exemple) et le nom des collaborateurs qui seront appelés pour répondre. L'idée était d'**augmenter la visibilité** de nos équipes sur les audits et inspections à venir et de pouvoir les préparer au mieux.

Pour compléter cette démarche, nous avons mis à disposition dans cette section, un support de **formation** sur le **comportement à adopter** en cas d'audit et/ou inspection. Cette formation rappelle dans un premier temps les différences entre audit et inspection, elle décrit ensuite les équipes à former, la logistique à mettre en place, et prodigue des conseils sur les réponses à apporter à un auditeur ou à un inspecteur (choses à faire et à ne pas faire, comportement à adopter, langage non verbal, etc.). Ainsi, dès lors que nous avons identifié les collaborateurs qui seront appelés pour répondre à un audit ou une inspection, nous leur délivrons cette formation.

Nous avons également retravaillé le **processus de gestion des audits et inspections**, à travers l'audit annuel des Commissaires Aux Comptes (CAC). Conjointement avec les auditeurs, nous avons engagé des démarches d'amélioration pour faciliter ce processus. Nous avons ainsi défini :
- Une **rallonge des délais de prévenance** : les auditeurs doivent nous fournir au moins 1 mois avant le début de l'audit, la liste exhaustive des items qui seront audités et des pièces justificatives qui seront demandées. Les équipes pourront ainsi mieux se préparer,

- Le **respect des délais** : Nous leur demandons en début d'audit, d'organiser une réunion de démarrage avec l'ensemble des parties prenantes côté Ceva, et d'annoncer les dates de début et de fin d'audit et de respecter ces jalons,

- Une amélioration de la communication : nous avons créé un **canal de communication** Teams Microsoft®, dans lequel nous pouvons échanger avec les auditeurs et déposer les pièces justificatives demandées tout au long de la période d'audit. Cela permet de centraliser l'ensemble des informations échangées,

- Nous avons également ajouté une **formation** sur comment réaliser des captures d'écrans conformes pour éviter aux collaborateurs IT de devoir recommencer et perdre ainsi un temps précieux.

Ce travail mené sur le processus d'audit, a permis de renforcer notre **lien de confiance** avec les auditeurs et de **redorer notre image** vis-à-vis d'eux, car ils sont témoins de notre volonté et démarche d'amélioration continue.

## 2.6 Adhésion des équipes

Le site IT QMS est ouvert aux équipes IT Corporate et IT France (collaborateurs internes et prestataires externes) ainsi qu'au responsable du pôle DSSA. Au total, ce sont **110 personnes** qui peuvent profiter d'une plateforme centralisée. Afin de communiquer le travail réalisé et d'harmoniser les pratiques entre tous, nous ouvrirons bientôt l'accès au département Assurance Qualité Corporate ainsi qu'aux principaux département IT des filiales à travers le monde (Hongrie, Brésil, USA et Allemagne).

Afin de **mesurer l'adhésion des équipes** au site IT QMS, nous avons analysé les statistiques du site. Depuis sa création, plus de **70% des collaborateurs** ont déjà visité le site IT QMS (Figure 29 : Nombre de collaborateurs visitant le site IT QMS) et ont passé en moyenne, 15 minutes et 44 secondes par visite.

<figure><img src="image_31.png" /><figcaption>Figure 29 : Nombre de collaborateurs visitant le site IT QMS</figcaption></figure>
Le site est disponible depuis un ordinateur ou un mobile, mais les données ont montré que les
collaborateurs utilisaient majoritairement la version bureau (99%).

Depuis son lancement, le 8 mars 2022, à travers la sortie de la Release Note n°3, le site a déjà comptabilisé **3256 visites** (hors week-ends). Pour expliquer cette valeur, il faut savoir que si un visiteur consulte le site 5 fois dans la journée, cela comptabilisera 5 visites. D'une manière globale, le nombre de consultations est assez variable d'une journée à l'autre (Figure 30 : Visites journalières du Site IT QMS depuis son lancement), mais en moyenne le site est visité **plus de 59 fois par jour**.

<figure><img src="image_32.png" /><figcaption>Figure 30 : Visites journalières du Site IT QMS depuis son lancement</figcaption></figure>

Parmi les **sections rencontrant le plus de visites**, on retrouve la section projet, la formation, la présentation du département IT Corporate, l'Amélioration Continue et les Audits & Inspections (Figure 31 : Top 5 des catégories les plus consultées sur le site IT QMS).

<figure><img src="image_33.png" /><figcaption>Figure 31 : Top 5 des catégories les plus consultées sur le site IT QMS</figcaption></figure>

Ces **résultats** semblent **cohérents** par rapport aux **attentes des collaborateurs** qui avaient été
émises lors de l'état des lieux. Pour rappel, ils souhaitaient une redéfinition de la méthodologie projet
et une harmonisation des pratiques. La **conduite de projet** constitue le processus opérationnel central du département, il n'est donc pas étonnant que cette section se retrouve en pole position. Il était également important pour eux de porter un point d'attention à la **formation**, notamment à celle des nouveaux arrivants, pour faciliter leur intégration et les rendre opérationnels plus rapidement. Cette deuxième position est étroitement liée avec la présentation du département IT Corporate placée en 3ème position. Cette dernière permet de comprendre l'organisation, les rôles et responsabilités de chacun, ce qui est très utile lors de l'accueil de nouveaux arrivants. Ensuite, la direction souhaitait développer une **culture d'amélioration continue**, en impliquant les collaborateurs dans le but d'améliorer les performances du département. Conjointement avec les équipes, nous avons déjà publié 3 Release Notes à l'origine de nombreuses améliorations. Pour finir, la section **Audit & Inspection** a permis de répondre à la volonté de redorer l'image du département IT auprès de nos parties prenantes et d'améliorer la circulation de l'information en interne et également avec d'autres services et filiales.

Le site IT QMS propose un **environnement favorable** permettant aux collaborateurs de travailler dans de meilleures conditions. Tous les processus, documents ou informations de tous types sont rapidement accessibles et depuis n'importe où. Les collaborateurs reçoivent tous le même niveau d'information, harmonisant ainsi les pratiques.

Il s'est rapidement positionné comme le **site de référence** auprès de l'ensemble des équipes. Tous les nouveaux collaborateurs arrivés depuis sa création, ont été accueillis et formés via ce site. Nombre d'entre eux en ont fait son éloge et se sont montrés satisfaits du processus d'intégration. Pour corroborer ces faits, nous mettrons bientôt en place un questionnaire de satisfaction à réaliser dans les jours suivants leur arrivée. Nous avons également eu un grand nombre de retours positifs sur la qualité du site, tant sur le fond que sur la forme, de la part de nos collaborateurs internes ou prestataires externes et aussi d'autres départements avec lesquels nous travaillons quotidiennement.

Sa création n'a engendré aucune nouvelle dépense, car nous nous sommes servis d'outils déjà existants et alignés avec la transformation digitale du groupe. Ce Système de Management de la Qualité (SMQ) digitalisé est une **réussite pour le département IT Corporate** et a permis de redorer son image auprès de tous ses clients directs et indirects.
## CONCLUSION

Adopter une **orientation client**, nous a permis de comprendre le contexte dans lequel se trouvait le département IT Corporate, et également de réaliser un état de lieux en récoltant les besoins et attentes des collaborateurs, afin d'y répondre au mieux. Pour cela, j'ai dû faire preuve de **leadership**, afin de mener à bien cette conduite du changement et de proposer des solutions disruptives. L'**implication du personnel** a su rendre les collaborateurs acteurs sur les propositions de changements et d'améliorations. Leur avis est toujours pris en compte lorsqu'il s'agit de trouver une solution à un problème. Cela permet d'augmenter les chances d'adhésion au changement de la part des équipes. L'**approche processus**, a été utile pour définir les processus de la DSI et comprendre leurs interactions afin de les cartographier dans un système global. Chaque processus est à l'origine de création de valeur ajoutée et est géré par un responsable bien défini. L'**amélioration** a été mise au cœur des pratiques de la DSI par l'intermédiaire de cycles de release notes, permettant de générer des victoires à court terme. Ce rythme a permis de diffuser progressivement au sein des équipes cette culture d'amélioration continue, en les poussant ainsi à réviser de manière positive leurs pratiques et performances. Pour chaque proposition d'amélioration émise par un collaborateur, une coalition est formée avec d'autres profils afin de s'assurer de la véracité des faits avancés. Chaque **prise de décision est fondée sur les preuves**. En choisissant des solutions qui conviennent à l'ensemble de la coalition formée, nous avons ainsi plus de chances que le changement soit accepté et diminuons ainsi les risques de réticences. Nous avons aussi amélioré le **management des relations des parties intéressées**. Il était nécessaire de comprendre, d'identifier et de hiérarchiser nos parties prenantes. Afin de recréer de l'unité, ils reçoivent tous désormais le même niveau de formation et d'information. Nous avons aussi retravaillé le processus d'audit afin d'assurer une meilleure circulation de l'information et de redorer notre image auprès des auditeurs.

Ici, nous retrouvons ainsi les 7 **principes d'un Système de Management de la Qualité (SMQ)**. L'ensemble de ces éléments a été intégré et centralisé dans une plateforme unique, entièrement digitalisée et accessible à tous les collaborateurs, depuis n'importe où. Le **site IT QMS** est en adéquation parfaite avec la transformation digitale du groupe Ceva Santé Animale et répond parfaitement aux différentes attentes et besoins qui avaient été émis par les équipes.

Conduire un changement n'est pas chose aisée. De nombreuses méthodes peuvent être utilisées, mais il est primordial de comprendre le contexte dans lequel se trouvent les équipes pour choisir celles qui seront les plus adaptées. Certains seront toujours réfractaires au changement. Il faudra alors leur laisser le temps de voir son côté positif, ou bien le réadapter pour qu'ils puissent enfin y adhérer. Le plus important dans la conduite du changement, c'est l'**adhésion des équipes**.
BIBLIOGRAPHIE

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2. **Kostango.** 3M (Muda, Mura et Muri). *Kostango*. [En ligne] https://www.kostango.com/definition/3m-muda-mura-muri.

3. **Granger, Raphaële.** Comprendre la courbe de deuil pour gérer efficacement le changement. *Manager Go*. [En ligne] 19 08 2021. https://www.manager-go.com/gestion-de-projet/courbe-du-changement.htm.

4. —. Vaincre les résistances au changement. *Manager Go*. [En ligne] 04 03 2022. https://www.manager-go.com/gestion-de-projet/vaincre-resistance-au-changement.htm.

5. **ISO (International Standardization Organization).** Principes de Management de la Qualité. ISO. [En ligne] 2015. https://www.iso.org/fr/publication/PUB100080.html.

6. **ManagerGo.** La méthode CATWOE pour identifier les données d'une situation. *Manager Go*. [En ligne] 04 03 2022. https://www.manager-go.com/gestion-de-projet/dossiers-methodes/catwoe.

7. —. PDCA : Savoir utiliser la Roue de Deming. *ManagerGo*. [En ligne] 03 05 2022. https://www.manager-go.com/management-de-la-qualite/dossiers-methodes/pdca-deming-en-pratique.

8. **France, LeanSixSigma.** Kaizen = Amélioration Continue. *LeanSixSigma France*. [En ligne] 03 04 2016. https://leansixsigmafrance.com/blog/kaizen-amelioration-continue/.

9. **Granger, Laurent.** Comprendre les principes du Kaizen et les appliquer. *ManagerGo*. [En ligne] 03 05 2022. https://www.manager-go.com/management-de-la-qualite/dossiers-methodes/kaizen.

10. **ManagerGo.** Mettez en oeuvre les 8 étapes du changement de Kotter. *ManagerGo*. [En ligne] 04 03 2022. https://www.manager-go.com/gestion-de-projet/8-etapes-du-changement-de-kotter.htm.

11. —. Managez le changement en 3 étapes selon le modèle de Lewin. *ManagerGo*. [En ligne] 23 05 2022. https://www.manager-go.com/gestion-de-projet/le-changement-par-lewin.htm.

12. **François Gendarme, Business Consultat Visiativ.** Industrie 4.0 : définition et mise en oeuvre vers l'usine de production connectée. *Visiativ*. [En ligne] https://www.visiativ-solutions.fr/industrie-4-0/.

13. **RPA-Conseil.** Révolutions Industrielles. *RPA-Conseil*. [En ligne] https://rpaconseil.com/rpa-conseil-definition/revolutions-industrielles/.

14. **Granger, Laurent.** Les 5S : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. *ManagerGo*. [En ligne] 25 06 2021. https://www.manager-go.com/management-de-la-qualite/methode-5s.htm.
# ANNEXES

<figure><img src="image_34.png" /><figcaption>## Annexe 1 : Processus de gestion des réunions IT</figcaption></figure>
<table><caption>Annexe II : Processus de formation continue</caption><thead><tr><td>Process Family</td><td>SubFamily</td><td>Macro-Process</td><td>Process Pilot</td><td>Stakeholders</td><td>Approver</td><td>Version</td><td>Application date</td></tr></thead><tbody><tr><td>Piloting</td><td>Quality</td><td>Continuous Training</td><td>IT Quality</td><td>All</td><td>IT Quality</td><td>1</td><td>23/11/2021</td></tr></tbody></table>

<figure><img src="image_35.png" /></figure>
Annexe III : Questionnaire de détermination du critère GxP d'un système

<figure><img src="image_36.png" /></figure>
<figure><img src="image_37.png" /></figure>
<figure><img src="image_38.png" /></figure>
<figure><img src="image_39.png" /></figure>
<figure><img src="image_40.png" /></figure>
Annexe VIII : Indicateurs Clés de Performance (ICP) Projet

<figure><img src="image_41.png" /></figure>
<figure><img src="image_42.png" /><figcaption>Annexe IX : Release Notes</figcaption></figure>
<figure><img src="image_43.png" /></figure>
<figure><img src="image_44.png" /></figure>
« Je jure, en présence des maîtres de la faculté, des conseillers de l'ordre des pharmaciens et de mes condisciples :

D'honorer ceux qui m'ont instruit dans les préceptes de mon art et de leur témoigner ma reconnaissance en restant fidèle à leur enseignement ;

D'exercer, dans l'intérêt de la santé publique, ma profession avec conscience et de respecter non seulement la législation en vigueur, mais aussi les règles de l'honneur, de la probité et du désintéressement ;

De ne jamais oublier ma responsabilité et mes devoirs envers le malade et sa dignité humaine.

En aucun cas, je ne consentirai à utiliser mes connaissances et mon état pour corrompre les mœurs et favoriser des actes criminels.

Que les hommes m'accordent leur estime si je suis fidèle à mes promesses. Que je sois couvert d'opprobre et méprisé de mes confrères si j'y manque. »
## LEITE Marie-Emilie

### TITRE DE LA THÈSE

L'amélioration continue au cœur d'un Système de Management de la Qualité digitalisé

### RÉSUMÉ DE LA THÈSE

Lorsque les pratiques habituelles d'une équipe ou d'une entreprise ne sont plus efficaces, le changement semble inévitable. Pour assurer une bonne conduite du changement, il est primordial de répondre aux besoins des collaborateurs. La Direction du département IT de Ceva Santé Animale souhaitait développer un Système de Management de la Qualité, décrire l'ensemble des processus dans une cartographie globale, diffuser une culture d'amélioration continue, tout cela dans un contexte de transformation digitale. Afin d'obtenir l'adhésion des équipes, nous nous sommes servis de diverses méthodes pour leur proposer la solution la plus adaptée. Les principes de management de la qualité, et surtout l'approche processus, nous ont permis de créer cette cartographie attendue. La Roue de Deming, la méthode Kaizen, et le changement selon Lewin et Kotter nous ont permis de donner un rythme à l'amélioration continue pour faciliter sa diffusion et l'ancrer dans la culture de l'équipe. Nous avons concentré toutes leurs attentes dans une plateforme entièrement digitalisée, l'IT QMS Site. Il est très vite devenu site de référence, montrant ainsi l'adhésion des équipes et une conduite du changement assurée.

### MOTS-CLÉS

Conduite du Changement - Système de Management de la Qualité - Processus - Amélioration
Continue - Implication du Personnel - Formation - Audit & Inspection - Digitalisation - Site web

### JURY

**PRÉSIDENTE DU JURY** : Alexandra Klimpt-Dassonville, Maître de Conférence

**DIRECTEUR DE THÈSE** : Jérôme Lartigue, Maître d'apprentissage

**MEMBRES DU JURY** : Françoise Deloraine et Gaëlle Malpart, Docteurs en Pharmacie

### DATE ET LIEU DE SOUTENANCE

Le 8 juillet 2022, Salle des Thèses de l'UFR de Pharmacie, Amiens