# Face aux crises : Le développement de la Résilience Digitale dans la Sécurité Civile

Jean-Julien Dupin

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Jean-Julien Dupin. Face aux crises : Le développement de la Résilience Digitale dans la Sécurité Civile. Anaïs Gautier. Crises majeures de demain - La sécurité civile européenne face au défi de l'anticipation, Presses universitaires de Provence, pp.55-69, 2025, Travail & Gouvernance, 979-10-320-0553-8. halshs-05027296

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# Crises majeures de demain

## La sécurité civile européenne face au défi de l'anticipation

sous la direction de
Anaïs Gautier

TRAVAIL & GOUVERNANCE

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# Crises majeures de demain

Les acteurs de la sécurité civile
au cœur de l'anticipation

sous la direction de
Anaïs Gautier
© PRESSES UNIVERSITAIRES DE PROVENCE

Aix-Marseille Université

29, avenue Robert-Schuman - F - 13621 Aix-en-Provence CEDEX 1

Tél. 33 (0)4 13 55 31 91

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DISTRIBUTION LIBRAIRIES : DILISCO Groupe Albin Michel
## Face aux crises

### La Résilience Digitale dans la Sécurité Civile

Jean-Julien DUPIN

Aix Marseille Université, LEST UMR 7317 CNRS, Aix-en-Provence, France

La pandémie de la Covid-19 a mis en avant le besoin pour les organisations de développer leur résilience. L'organisation résiliente est celle qui sait « entretenir ou rétablir un état dynamiquement stable qui lui permette de poursuivre ses opérations après un incident majeur et/ou en présence d'un stress continu » (Hollnagel et al., 2006: 16). Dans la littérature, la résilience organisationnelle (RO) est un concept complexe, parfois considéré comme « ombrelle » – englobant d'autres concepts de la littérature telle que la robustesse ou l'agilité – et critiqué pour son manque de clarté (Raetze et al., 2022). De récents travaux de conceptualisation s'accordent cependant sur sa nature dynamique et processuelle (par exemple, Duchek, 2020; Williams et al., 2017), considérant les capacités, les processus et les fonctions de la RO avant, pendant et après un incident majeur. Raetze et ses co-auteurs (2022) proposent par exemple de travailler sur les « fonctions de détection et préparation » (i.e., avant), « d'évaluation et de réaction » (i.e., pendant), et « d'adaptation et d'apprentissage » (i.e., après). Toutefois, malgré ces avancées conceptuelles, force est de constater le manque d'études empiriques explorant le rôle joué par le contexte dans le développement de la résilience organisationnelle (Linnenluecke, 2017; Raetze et al., 2022).

Parallèlement, de récents travaux en management des systèmes d'information (MSI) montrent le besoin d'étudier plus avant comment les technologies digitales peuvent être déployées et utilisées pour soutenir la résilience (voir par exemple, Schemmer et al., 2021; Mehedintu et Sohava, 2022; Boh et al., 2023; Park et al., 2023, Dupin et al., 2022). Ils développent alors la notion de « Résilience Digitale » (RD), qui peut être définie comme « les capacités développées par l'utilisation des technologies digitales pour absorber les chocs majeurs, s'adapter aux perturbations et se transformer en un nouvel état stable » (Boh et al., 2023: 344). La résilience digitale est examinée à différents niveaux par la littérature : individuel, organisationnel et sociétal.

Dans cette contribution, nous adoptons une perspective de la résilience digitale au niveau de l'organisation. Nous étudions la RD en contexte extrême (Godé et al.,
2020 ; Bouty et al., 2011). Hällgren et al. (2018, 111) montrent qu'il y a beaucoup à apprendre des organisations évoluant dans des « environnements où se produisent ou où sont susceptibles de se produire des évènements extrêmes », compris comme (Hannah et al., 2009, 898) :

(1) Ayant le potentiel de causer des conséquences physiques, psychologiques ou matérielles massives ; (2) dont les conséquences sont jugées insupportables par les membres de l'organisation ; (3) sont telles qu'elles peuvent dépasser la capacité de l'organisation à empêcher que ces événements extrêmes ne se produisent effectivement.

Ces contextes extrêmes offrent une plateforme unique pour l'étude des processus de résilience digitale, difficiles à appréhender dans des organisations plus classiques (Hällgren et al., 2018 ; Godé, 2015). À ce titre, les organisations publiques de la Sécurité Civile (SC), souvent en première ligne pour gérer des incidents majeurs avec l'aide de technologies et innovations digitales<fnref n="1" /> constituent un terrain d'étude pertinent.

La recherche présentée dans cette contribution repose sur une étude de cas unique, regroupant des données directes et indirectes collectées lors de l'organisation, de la conduite et du retour d'expérience d'un exercice européen de préparation à la crise : FSX DOMINO (2022). L'objectif annoncé de cet exercice était de « mettre les acteurs en difficulté, en état de rupture capacitaire » (cf. réunion de planification de l'exercice, avril 2022). Lors de la simulation de scénarios catastrophes, les incidents et leurs conséquences ont été concrètement jouées et observées, et des moyens particuliers ont été mis en place pour favoriser un retour d'expérience pratique (experts-métier) et scientifique (chercheurs). S'inscrivant dans la lignée des travaux précédents abordant la résilience en termes processuels et contextuels, cette contribution s'attache à approfondir les connaissances actuelles sur les mécanismes de développement de la résilience digitale. La problématique est donc la suivante : comment se développe la résilience digitale en contexte extrême ?

# Revue de littérature

## La résilience digitale des organisations

La littérature conceptualise la résilience digitale de différentes façons (voir par exemple Fleron et al., 2021 ; Kohn, 2020 ; Schemmer et al., 2021), témoignant ainsi de la nouveauté et de la complexité du concept de résilience digitale. Par exemple, l'attribut « digital » de la résilience digitale est compris tantôt comme des capacités permettant de bénéficier de la résilience (e.g., Boh et al., 2023), tantôt comme le choc auquel l'entité doit être résiliente (par exemple, Kohn 2020). Ensuite, la résilience digitale est complexe car par nature dynamique : elle évolue, se construit et se développe au fil du temps. Cet aspect dynamique implique de prendre en compte les différentes étapes, phases, de la résilience (i.e., avant, pendant, après le choc), mises en avant dans de nombreux travaux, à la fois sur RO et sur RD (e.g., Duchek, 2020 ;

<footnote n="1">1 La SC est fortement tournée vers les innovations digitales (cf. Rapport de la DGSCGC, 2019 ; PÔNT, Valabre).</footnote>
Raetze et al., 2022; Weber et Hacker, 2021). Boh et ses coauteurs (2023) parlent d'absorption, d'adaptation puis de transformation.

Étudier la résilience digitale implique donc de considérer l'ensemble de ces dimensions et leurs implications. Dans cette contribution, nous nous intéressons ainsi (1) « aux capacités développées par l'utilisation des technologies digitales » permettant (2) une absorption du choc, puis une adaptation et finalement une transformation de l'entité concernée (Figure 1). Ce travail s'inscrit dans les récents appels de la littérature en management des systèmes d'information (MSI) à prendre en compte non plus uniquement la résilience des systèmes d'informations ou des infrastructures technologiques, mais également l'impact des technologies digitales sur la résilience des entités qui les utilisent (cf. Heeks et Ospina, 2019; Boh et al., 2020).

<figure><img src="image_4.png" /><figcaption>Fig. 1. Les temporalités des capacités de résilience, source : traduite de *The temporality of Resilience Capabilities* (Boh et al., 2023 : 357).</figcaption></figure>

## Les mécanismes de développement de la résilience digitale

Nous appelons « mécanismes de développement de la résilience digitale » l'ensemble des ressources, processus et capacités organisationnels favorisant le développement de la résilience digitale. Ces mécanismes regroupent toutes les actions qui, par l'utilisation des technologies digitales, favorisent la capacité de l'organisation à absorber les chocs majeurs, à s'adapter aux perturbations et à se transformer en un nouvel état stable. Dans la littérature, les auteurs utilisent des termes différents pour renvoyer à cette idée de mécanismes de développement de la résilience digitale : des « marqueurs » (Heeks et Ospina, 2019), des « activateurs clés » (Erol et al., 2010), des « fonctions proximales » (Raetze et al., 2022, pour la RO), des « composants majeurs » (Morisse et Prigge, 2017), des « conditions pour construire et caractéristiques résilientes des technologies digitales » (Boh et al., 2023). Dans cette contribution, nous retenons l'approche proposée par Boh et al. (2023) distinguant parmi ces mécanismes les caractéristiques résilientes des technologies digitales et les conditions organisationnelles à réunir pour atteindre des résultats de résilience digitale (absorption, adaptation, transformation).
<table><caption>Tableau 1. Les mécanismes de développement de la RD (liés à l'absorption, l'adaptation et la transformation),
*en italique, les éléments adaptés de Boh et al. (2023)<fnref n="2" />,
source : auteur.</caption><thead><tr><th></th><th>Conditions organisationnelles</th><th>Caractéristiques résilientes des technologies digitales</th></tr></thead><tbody><tr><td>Absorption</td><td><strong>Coordination</strong> : Faciliter les opérations internes, identifier les ressources redondantes (ou non utilisées) et favoriser leur utilisation rapide par les différentes entités.<br><br><strong>Gouvernance des données</strong> : Structures d'organisation visant à garantir la confiance dans l'utilisation des données entre les entités collaboratrices.</td><td><strong>Redondance</strong> : Créer une diversité d'options pour assurer la continuité.<br><br><strong>Détection intelligente</strong> : Collecte et analyse de données pour anticiper et résister aux chocs.</td></tr><tr><td>Adaptation</td><td><strong>Restructuration organisationnelle</strong> : Mise en place de routines organisationnelles pour tirer parti des technologies disponibles.<br><br><strong>Culture adaptative et état d'esprit positif</strong> : Être ouvert et flexible pour expérimenter (et échouer) de nouvelles méthodes de travail.</td><td><strong>L'ubiquité et l'accessibilité</strong> : Répondre rapidement aux perturbations.<br><br><strong>Expérimentation</strong> : s'engager dans le développement et la mise en œuvre d'un apprentissage rapide.</td></tr><tr><td>Transformation</td><td><strong>Innovation</strong> : Nouvelles opportunités liées aux technologies digitales qui redéfinissent la réalisation des missions de l'organisation.<br><br><strong>Stratégies écosystèmes</strong> : Construire des complémentarités multilatérales qui peuvent permettre de changer d'échelle et de renforcer la résilience face aux chocs futurs.</td><td><strong>Reconfigurabilité</strong> : Tirer parti de la modularité et de la recombinaison des technologies digitales.<br><br><strong>Évolutivité</strong> : Exploiter la puissance des plateformes digitales.</td></tr></tbody></table>

<footnote n="2">2 *Tableau 1 – élément adapté : La grille d'analyse a été adaptée au cas de la SC française. Boh et al. (2023) parlent « d'innovation de business model » (dans les mécanismes de développement liés à la transformation). Or, ce terme n'est pas adapté au milieu de la Sécurité Civile (SC), qui ne répond pas aux mêmes enjeux commerciaux. Pourtant, l'innovation dans ces organisations joue bien un rôle, allant parfois jusqu'à redéfinir la réalisation des missions de l'organisation. Le terme plus général « d'innovation » a donc été choisi pour conserver cet élément important dans notre analyse tout en l'ajustant aux spécificités du cas.</footnote>
Le tableau présente ainsi trois dimensions clés pour analyser la résilience digitale : les résultats de résilience digitale, se référant aux « étapes » différentes de la résilience (absorber, s'adapter, se transformer, figure 1), les conditions organisationnelles pour la résilience digitale qui renvoient aux structures organisationnelles, processus et motivations des différentes partie-prenantes (Boh et al., 2023: 348), et les caractéristiques de résilience des technologies digitales, c'est-à-dire comment certaines caractéristiques des technologies digitales favorisent la capacité de l'organisation à absorber, s'adapter et se transformer face à des perturbations majeures. Ensemble, les caractéristiques des technologies digitales et les conditions organisationnelles fournissent un cadre intégré délimitant la manière dont les entités peuvent développer leur résilience et atténuer les chocs majeurs (Boh et al., 2023). Toutefois, nous avons reconnu que la résilience digitale était un phénomène fortement ancré dans son contexte. En conséquence, nous proposons dans cette recherche de relever les aspects contextuels qui jouent un rôle, au côté des caractéristiques résilientes des technologies digitales et des conditions organisationnelles, dans le développement de la résilience digitale.

## Les organisations en contexte extrême

La gestion des organisations en contexte extrême est un champ bien développé dans la littérature. De nombreux auteurs s'y sont intéressés, notamment au travers des champs des « HRO » (i.e., Highly Reliable Organization ou organisation hautement fiable, e.g., Weick et Sutcliffe, 2011), de la résilience organisationnelle (e.g., Hollnagel et al., 2006) et de la littérature sur les contextes extrêmes (e.g., Bouty et al., 2011; Hällgren et al., 2018).

Un contexte extrême est « un environnement dans lequel se produisent ou sont susceptibles de se produire un ou plusieurs incidents majeurs qui peuvent dépasser la capacité de l'organisation à les prévenir et entraîner des conséquences physiques, psychologiques ou matérielles importantes et intolérables pour les membres de l'organisation » (Hannah et al., 2009: 897). Il se définit au travers de trois dimensions : l'évolutivité, l'incertitude et le risque (Bouty et al., 2012; Godé, 2015). Ces dimensions font référence respectivement à la nature des changements (i.e., l'évolutivité, ou la pression temporelle liée à la situation), la probabilité d'occurrence de ces changements (i.e., degré d'incertitude) et leur impact (i.e., le type de risque encouru). Ces trois dimensions permettent de déterminer si l'organisation en contexte extrême est confrontée à une situation de routine, à un imprévu ou à une crise (Godé, 2015).

Concernant la crise, elle se caractérise par un degré d'incertitude, d'évolutivité et de risque fort entrainant une perte de repère et de sens pour les acteurs (Lagadec, 1991). Selon Lagadec, une situation de crise implique déferlement (i.e., situation de rupture capacitaire), dérèglement (les modèles routiniers de gestion sont inappropriés) ou brèche (les missions de l'organisations sont remises en cause). Dans un exercice de simulation de crise, on cherche donc à pousser les acteurs dans leurs retranchements en les confrontant à des situations exceptionnelles.
## Encadré méthodologique

Conformément aux pratiques existantes en méthodologie d'étude de cas (Yin, 2009), cette contribution présente un cas unique visant l'explication de liens causaux présumés entre phénomènes complexes (i.e., le développement de la RDO et le contexte dans lequel évolue l'organisation).

Les données mobilisées dans la section « Résultats » correspondent ainsi aux différents verbatims, informations communiquées, prises de notes, qui ont pu être collectées avant, pendant et après l'exercice (voir détail des données en annexe 6). Ainsi, bien que notre observation le 16 et 17 mai 2022 ait pris place au CODIS-13 (i.e., centre opérationnel d'incendie et de secours), les données utilisées couvrent le spectre entier des organisations ayant participé à l'exercice. En complément, nos résultats s'appuient sur des données indirectes correspondant à des documents publics sur le milieu de la sécurité civile, sur les différents outils digitaux mobilisés et sur les exercices de préparation à la crise (détails en annexe).

## Résultats

Notre analyse vise, à partir de la grille d'analyse, à comprendre les mécanismes de développement de résilience digitale dans leur contexte. Ces mécanismes de développement sont ainsi souvent conditionnés par des enjeux et des défis spécifiques au contexte du cas de la sécurité civile. L'objectif est ici de dégager de nouvelles pistes de compréhension, tout en ayant conscience que notre propos ne peut être généralisé à tous les acteurs et/ou situations. Les résultats sont ici synthétisés (tableau 2).

<table><thead><tr><th></th><th>Conditions organisationnelles</th><th>Caractéristiques technologies digitales</th></tr></thead><tbody><tr><td rowspan="2">Absorption</td><td>Coordination : Une complexité et des différences marquantes : « 2 mondes qui doivent travailler ensemble » (temporalités différentes, langages différents).</td><td>Redondance : Risque technologique bien compris, construction de systèmes redondants en conséquence ; une multiplicité d'outils induisant parfois une confusion.</td></tr><tr><td>Gouvernance des données : Enjeu de confiance vis à des informations partagées ; besoin d'une distribution de l'information pertinente et adaptée aux acteurs et au contexte ; Balance entre validité et rapidité de l'information.</td><td>Détection intelligente : Des infrastructures techniques et des protocoles favorables à une détection rapide.</td></tr></tbody></table>
<table><caption>Tableau 2. Mécanismes (liés à l'absorption, l'adaptation, la transformation) de développement de la RD appliqués au contexte de la sécurité civile, source : auteur.</caption><tr><td>Adaptation</td><td><strong>Restructuration organisationnelle</strong> : Compromis entre stabilité et flexibilité. Importance d'une implication équitable : « tout le monde doit jouer le jeu ».<br/><strong>Culture adaptative et état d'esprit positif</strong> : Des solutions bricolées pour palier à des manques techniques ou humain. Les pratiques qui semblent inhabituelles reçoivent un accueil mitigé.</td><td><strong>L'ubiquité et l'accessibilité</strong> : Environnement et infrastructure adapté à une restructuration rapide, coût humain et technique.<br/><strong>Expérimentation</strong> : cas d'une « TI fantôme » : si les expérimentations ne sont pas assez soutenues par l'organisation, il arrive que les joueurs prennent des initiatives personnelles pour réaliser des actions.</td></tr><tr><td>Transformation</td><td><strong>Innovation</strong> : Les joueurs ont des avis clairs sur les besoins en innovation. Dialectique sur les stratégies d'innovation (externalisée ou non, uniformisée à l'échelle nationale ou non).<br/><strong>Stratégies écosystèmes</strong> : Faciliter et renforcer les complémentarités entre les acteurs de la SC, notamment via davantage de confiance envers les technologies digitales partagées. Les plateformes digitales (réseaux sociaux, média) deviennent des alliés de la SC.</td><td><strong>Reconfigurabilité</strong> : La reconfigurabilité des technologies digitales pourrait palier certains manques (langage commun, soulager l'agent humain par davantage d'automatisation, personnalisation des interfaces et des informations communiquées). Potentiel des technologies digitales à évoluer en même temps que les besoins et le contexte de l'organisation.<br/><strong>Évolutivité</strong> : Rapidité de l'information sur les réseaux sociaux devient un enjeu social et politique : perte du contrôle du « récit » de l'incident et de sa gestion.</td></tr></table>

Les différentes situations observées et verbatims recueillis attestent que le contexte particulier de la sécurité civile joue un rôle important dans le développement de la résilience digitale. Les résultats sont ici rassemblés et synthétisés en reprenant la trame proposée en grille d'analyse (tableau 2). Pour illustrer davantage ces observations, nous développons les résultats dans les sous-sections suivantes.
## Mécanismes liés à l'absorption

Une affaire de « deux mondes qui doivent travailler ensemble » pour se coordonner

Coordonner la gestion des interventions face à des incidents extrêmes, comme dans le cas de la sécurité civile, implique de surmonter les divergences temporelles, linguistiques et organisationnelles entre les différentes parties prenantes : « On a l'impression qu'il y avait le monde des pro de la sécurité civile et les autres, qui font cela en plus de leur travail. Les sigles ne sont pas toujours compréhensibles... » (Retour à chaud du 18 mai 2022, Grand Port Maritime de Marseille). C'est donc une affaire de « deux mondes qui doivent travailler ensemble » (DIREX, 18 mai 2022). Malgré l'utilisation d'outils numériques et des formations, des difficultés persistent, notamment en raison de la complexité du vocabulaire spécifique à la sécurité civile et des différences de symbolisation entre les acteurs nationaux et internationaux. Cette situation souligne la nécessité de mieux intégrer les technologies numériques pour favoriser un dialogue efficace et uniforme entre les divers intervenants.

De la redondance à des technologies digitales débordantes pour les utilisateurs ?

La redondance est cruciale en sécurité civile pour assurer la continuité des activités. Les organisations développent des systèmes redondants pour faire face aux pannes ou aux attaques. Par exemple, la possibilité pour les systèmes d'informations du SDIS-13 et du BMPM de basculer rapidement sur un système de secours, en cas de panne ou d'attaque du système d'information principal. On garde aussi, en cas de nécessité absolue, la possibilité de basculer sur un système d'information totalement désinformatisé, « à l'ancienne », à l'aide de tableaux, cartes et radio. Le système FENICS (Field Emergency Network Information, and Communication Squad) est une solution de communications stratégiques en cas de perte des réseaux de télécommunication illustrant également la proactivité technique de la sécurité civile à créer des systèmes redondants.

Cependant, une multiplicité d'outils peut entraîner des confusions et une surcharge cognitive pour les utilisateurs, ce qui peut compromettre la circulation efficace de l'information. Elle peut en effet entrainer des confusions : au SDIS13, le premier jour (16 mai 2022), l'agent de liaison a reçu un mail étonnant d'un joueur sur le terrain, sur le format classique d'une communication radio : « je suis, je vois, je fais, je demande ». Le canal inhabituel de ce message a constitué une source de stress et de perte de temps pour les joueurs du SDIS : « il est fou d'avoir pris le temps de faire un mail alors qu'on peut communiquer par oral ». S'ensuit une tentative infructueuse pour ajouter le mail directement sur Crimson Tactic, puis un renoncement à la procédure d'alimentation de la main courante de Crimson : « Tu sais quoi ? Je vais directement leur [COD] transférer par mail ». De plus, cette abondance d'outils peut dépasser les capacités des utilisateurs, entraînant une perte de sens et des failles dans les processus de validation de l'information : « Pendant longtemps j'ai copié-collé des documents de remontée dans un outil sans savoir ce qu'il y avait dedans au moment où je le faisais. Juste parce qu'il fallait que je transmette
l'information dans les temps. Je lisais a posteriori les messages, quitte à appeler
le destinataire pour lui indiquer les éléments importants » (joueur : atelier RETEX,
9 juin 2022). Notons également que cette diversité d'options, qui apparaît parfois
comme débordante, est directement liée à la complexité organisationnelle relevée
dans la section précédente. Cette coordination induit la mise en place et l'utilisation
de technologies digitales qui sont moins familières des joueurs et qui, souvent, ne
se soustraient pas aux technologies digitales déjà utilisées quotidiennement par
les organisations.

Des systèmes excellant dans la veille et la détection rapide
des incidents extrêmes

La détection précoce des incidents est cruciale en situation d'urgence. Lors de l'exercice DOMINO, Météo France, grâce à l'outil Copernicus, repère des tempêtes imminentes et alerte les autorités. Les dommages potentiels sur les installations SEVESO sont anticipés, mobilisant rapidement les ressources nécessaires. Les organisations de la SC disposent d'une gamme variée d'outils pour détecter rapidement les incidents, notamment Virtual OSOCC, Copernicus, les caméras de surveillance, le centre de traitement de l'alerte, l'application Signalert et la veille sur les réseaux sociaux et les médias traditionnels. Cette culture de vigilance, soutenue par des processus organisationnels et des technologies digitales, est cruciale pour prévenir les catastrophes.

Une gouvernance des données soumise à une multitude d'enjeux
complexes

La gestion des données et de l'information dans la sécurité civile est confrontée à divers défis organisationnels, humains et politiques, notamment en termes de sensibilité, de rapidité, de parcimonie et de confiance. Par exemple, un échange lors d'une formation souligne une tension entre le besoin d'information global et la nécessité de limiter le flux pour l'efficacité opérationnelle des acteurs sur le terrain : « Je me fiche de la situation globale, je m'intéresse seulement à ma situation et je la comprends » (renfort européen, journée de formation du 6 avril 2022). Cela conduit à ajuster la circulation de l'information en fonction des besoins spécifiques des acteurs. La gouvernance des données doit également s'adapter à la nature de l'incident. La distribution de l'information est influencée par des considérations politiques, stratégiques et techniques, et la sensibilité des données peut entraîner des retards dans la transmission (« Pour un attentat, la décision est politique, donc les images sont redirigées au Premier ministre ou président directement. Il faut pouvoir orienter le flux en fonction du type de crise », Joueur, atelier RETEX, 9 juin 2022)

La confiance envers les technologies digitales partagées est également un
enjeu majeur. Les acteurs expriment des préoccupations quant à la sécurité et à
la confidentialité des informations échangées via ces plateformes. Par exemple,
l'outil de veille Virtual OSOCC vient susciter quelques doutes : « Tout le monde peut
y avoir accès... Est-ce que vous seriez réellement prêt à partager des informations
nationales critiques sur une plateforme qui n'est pas gérée par votre organisation ?
Je ne pense pas. Et je ne sais pas où sont leurs serveurs. » (Formateur : journée de formation du 6 avril 2022). De la même manière, certains acteurs expriment des doutes à l'idée de travailler à l'aide de Crimson Tactic, une solution privée, et d'avoir à partager certaines informations géostratégiques à l'échelle nationale sur cet outil. Ainsi, l'intégration et l'adoption de nouvelles solutions digitales, bien qu'elles puissent apporter des bénéfices aux organisations de la sécurité civile, font aussi face à des enjeux de confiance.

## Mécanismes liés à l'adaptation

### Une capacité de restructuration rapide et efficace, mais couteuse

La flexibilité organisationnelle, soutenue par le potentiel d'ubiquité et d'accessibilité des technologies digitales, est essentielle pour s'adapter rapidement aux changements, mais elle implique des défis. Le centre opérationnel départemental d'incendie et de secours illustre cet équilibre entre stabilité et flexibilité, où l'infrastructure technique et organisationnelle est conçue pour répondre à ces impératifs. Cette approche hybride, modulaire, permet à la fois la stabilité des opérations courantes et une capacité de réaction rapide en cas de crise ou d'imprévu. L'existence d'une cellule de crise et la disponibilité d'une ressource humaine « de garde », prête à agir en renfort, témoignent de cette préparation à la flexibilité opérationnelle. De plus, les systèmes d'informations et les protocoles qui les cadrent facilitent une circulation rapide de l'information et permettent une restructuration efficace, garantissant une coordination dans des situations de turbulence. En l'absence d'intégration et d'automatisation entre ces canaux, cette ambition d'ubiquité et d'accessibilité a toutefois un coût conséquent : « Dans les postes de commandement supérieurs, pour lire une situation (SITAC), il faudra 3 à 4 ordis différents, et synthétiser manuellement sur SYNAPSE et SYNERGI » (formateur, formation du 6 avril 2023). Le rôle facilitant des technologies digitales est donc ici à nuancer et les besoins en infrastructure technique et en ressources humaines sont à considérer. Malgré ce coût, nos résultats montrent l'expertise des acteurs de la sécurité civile à s'adapter très rapidement à une situation nouvelle (mais connue). Les protocoles de restructuration, fruits d'une longue expérience organisationnelle et d'un travail de retour d'expérience et d'optimisation, sont bien connus et peuvent être appliqué en quelques minutes. C'est la conscience qu'elles évoluent dans un environnement de risque permanent, où tout peut basculer, qui pousse les organisations de la sécurité civile à investir et mettre en place les ressources nécessaires pour s'adapter à ces incidents.

### Un équilibre entre créativité et stabilité

Face à des situations extrêmes, les expérimentations offrent des solutions novatrices mais peuvent aussi être freinées par des procédures établies et sécurisées, reflétant une tension inhérente entre la recherche de solutions créatives et le maintien de protocoles fiables. Les organisations de la sécurité civile sont capables de trouver des usages créatifs des technologies digitales pour s'adapter : « Le streaming vidéo prend beaucoup de bande passante et ce n'est pas possible. Les images à Paris [i.e., ministère et Élysée] ou en centre opérationnel de zone, ils les prennent sur BFM TV. »
(Atelier RETEX, 6 juin 2022). Cependant, tirer parti de la variété des technologies digitales disponibles, dans un environnement où beaucoup de joueurs différents doivent travailler ensemble, peut être contreproductif. Si l'on reprend l'exemple du « mail » inhabituel au service départemental d'incendie et de secours, on pourrait considérer que le joueur qui l'a envoyé n'avait pas d'autre option pour communiquer (bien qu'il ne l'ait pas précisé) et a fait preuve d'expérimentation pour s'adapter. Dans ce cas, en ne comprenant pas l'initiative de l'agent de terrain, l'agent de liaison du centre opérationnel départemental d'incendie et de secours peut l'ignorer, voire la condamner (cf. verbatim agent de liaison CODIS). Bien que cette situation soit loin de représenter l'état d'esprit général au centre opérationnel départemental d'incendie et de secours, elle suggère assez logiquement que les initiatives d'expérimentation sont mieux accueillies lorsqu'elles sont directement portées par l'organisation (cf. prendre les images de BFM TV) plutôt que par un membre isolé.

Le cas DOMINO a également donné lieu à une situation toute particulière à cet égard, celle d'une « technologie digitale fantôme » (cf. Haag et Eckhardt, 2017), dans laquelle les joueurs ont mobilisé une technologie digitale de leur quotidien lors de l'exercice, sans l'approbation explicite de l'organisation. Plus précisément, il s'agit ici d'un groupe WhatsApp entre différents joueurs de différentes organisations pour communiquer rapidement lors du deuxième jour de l'exercice. Pourtant, une application, Team on the Run (annexe 4), avait été mise en place pour tenir ce rôle pendant l'exercice. Lors de l'atelier dédié aux nouvelles technologies du RETEX, nous avons demandé aux joueurs pourquoi ils ont utilisé (ou seraient susceptibles d'utiliser) ce groupe WhatsApp. Les joueurs interrogés mettent en avant la simplicité d'utilisation de WhatsApp, la rapidité (messagerie instantanée) et le fait que « tout le monde utilise WhatsApp » (i.e., masse critique, le nombre minimum d'utilisateurs pour qu'une plateforme remplisse sa fonction correctement). Bien que non mentionné par les joueurs lors de l'atelier, ce « bricolage » via WhatsApp a également eu pour conséquence de contourner le cycle classique de validation et de partage de l'information, accélérant la circulation de l'information tout en la fragilisant. Cette solution, bien que critiquable pour son contournement des chaînes officielles, démontre néanmoins sa capacité à accélérer la diffusion d'informations dans des situations critiques. Elle met également en lumière différents enjeux techniques et humains à considérer dans la conception d'outils digitaux institutionnels pour faciliter leur appropriation. En somme, les expérimentations et pratiques créatives dans l'exercice DOMINO sont conditionnées par son contexte particulier à plusieurs niveaux. En effet, la complexité dans laquelle s'inscrit l'exercice DOMINO semble induire dans certains cas des pratiques de contournement. De plus, la forte culture de sécurité et d'objectivité des organisations de la sécurité civile, élément nécessaire pour évoluer dans ces contextes de crise, peut parfois inhiber les initiatives créatives.

## Mécanismes liés à la transformation

### Une culture organisationnelle tournée vers l'innovation

La réflexivité au sein des organisations de la sécurité civile, portée par une forte volonté de progresser en continu, se traduit au travers de la mise en place de formations, de RETEX, de mise en commun. Par exemple, l'état d'esprit positif au sein de
la sécurité civile permet de résoudre certaines problématiques avant même qu'elles ne surviennent : lors de formation aux nouvelles technologies du 6 avril 2022, la discussion sur le niveau optimal d'information a mené à une révision du processus prévu initialement (cf. échange lors d'une formation). Dans le cadre de DOMINO, les acteurs sont instruits et conscient de leur responsabilité envers la population et des conséquences potentiellement désastreuses de mauvais choix d'innovation, en termes de technologies digitales et de processus encadrant leurs utilisations. En conséquence, les individus se montrent très impliqués dans l'innovation, et ont des avis précis, notamment sur l'aspect technique, qui vise souvent à soulager la charge de travail des utilisateurs. L'automatisation, la mise en commun des ressources, la création de « passerelles » entre les systèmes et la mise à jour régulière de ceux-ci sont autant de pistes évoquées pour répondre à ce besoin.

On a toujours plus d'outils, mais toujours le même nombre de personnes. Et souvent faible. La ressource humaine est calibrante. Autant adapter les outils à ces données d'entrée. Plus il y a d'outils, plus il y a de saisie. L'exemple de la passerelle automatique CRIMSON/SYNAPSE est en ce sens une bonne chose. (joueur : Atelier RETEX 9 juin 2022).

Le potentiel de reconfigurabilité et de personnalisation des technologies digitales pourrait également dans le futur pallier à certains défis identifiés dans la coordination (barrière linguistique, distribution adaptée de l'information). Une démarche d'innovation « en continu » émerge également, soutenue par le potentiel de reconfigurabilité des technologies digitales : « Au Luxembourg : nous avons TASK Screen, qui permet de partager les images a qui ont veut. Il y a quelqu'un de l'entreprise qui vient tous les mois faire des développements pour améliorer les choses » (renfort européen, Atelier RETEX, 9 juin 2023). Ces dispositifs, en constante amélioration, démontre la volonté de développer des solutions plus performantes et mieux adaptées aux besoins des acteurs opérationnels. Cette approche dynamique reflète la prise de conscience des défis en jeu et la nécessité de s'adapter constamment pour rester à la pointe de la gestion des crises.

## Les stratégies d'innovation s'inscrivent dans une complexité dialectique

Cette vision de l'innovation, qui vise à créer des outils qui évoluent en même temps que les possibilités et les besoins de l'organisation, dénote toutefois avec le cadre dans lequel semble avoir été conduit l'innovation jusqu'à maintenant, bien que des changements soient visibles. En effet, alors que les joueurs présentent des avis convergents, l'innovation dans le milieu de la sécurité civile est soumise à plusieurs défis. Dans le cas du SDIS13 par exemple, une majorité des stratégies d'innovation sont gérées à l'échelle du département, ce qui présente à la fois l'avantage d'être adapté à la réalité et à l'environnement particulier de chaque département, mais présente également selon les acteurs la difficulté « que chaque service départemental d'incendie et de secours développe ses propres outils alors que centraliser les moyens permettrait de développer des outils plus efficaces » (joueur du CODIS pendant FSX DOMINO, 17 mai 2022). De plus, l'exemple de Task Screen permet de revenir sur un point évoqué plus tôt. En effet, les divergences d'opinion quant à l'externalisation de l'innovation génèrent des débats, avec des intérêts et opinions variées qui s'entrecroisent. Il y a d'un côté, les pro-externalisation, qui mettent en
avant les économies d'échelles, le potentiel d'évolution des solutions privés (avec des mises à jour régulières), l'expertise de ces sous-traitants privés et, de l'autre côté, les sceptiques qui ne souhaitent pas voir le développement de solutions digitales destinées à la sécurité civile délocalisé à des acteurs privés. Ce statuquo donne ainsi lieu à des stratégies d'innovation à l'efficacité discutable à l'échelle nationale avec, par exemple, la solution privé Crimson Tactic qui démarche département par département chaque service départemental d'incendie et de secours. Depuis quelques années toutefois, des efforts conséquents d'uniformisation de ces stratégies sont mis en place, ainsi que le recours à une variété d'acteurs extérieurs (laboratoire de recherche, acteurs privés, collaboration entre SDIS). Notons également que, dans le contexte de DOMINO, où les conséquences de mauvaises décisions peuvent être désastreuses, il est important que l'adoption et d'intégration de nouvelles technologies digitales soient soumises à de vives discussions.

## Les plateformes digitales, comme alliées et ennemies

Dans l'exercice DOMINO, les technologies digitales sont exploitées pour mobiliser la population et coordonner les efforts. Ainsi, la sécurité civile intègre la population en tant « qu'allié » dans la détection des incidents, de manière passive grâce à des veilles sur les réseaux sociaux, mais également plus active (par exemple, la solution SIGNALERT). Dans sa gestion opérationnelle, la sécurité civile utilise également les médias et réseaux sociaux comme un véritable allié (par exemple, prise d'information et communication d'images de chaines de TV, mais également pour un relai d'information et d'instruction à la population).

Cependant, elles posent également des défis en termes de contrôle de l'information. Les réseaux sociaux peuvent diffuser des informations plus rapidement que les canaux internes, ce qui nécessite une gestion proactive de la communication pour contrer les fausses nouvelles et maintenir la confiance du public. Aujourd'hui, les technologies digitales, et particulièrement les médias et réseaux sociaux peuvent en effet déposséder les organisations de la sécurité civile du contrôle de l'information : « Comme vous le savez, l'information extérieure arrive plus rapidement que l'information intérieure, par exemple aujourd'hui, avec les réseaux sociaux » (formateur : formation du 6 avril 2022). Pour y faire face, il est crucial de renforcer la confiance dans les technologies digitales partagées pour assurer une diffusion rapide et précise de l'information entre les acteurs de la sécurité civile.

## Le Développement de la résilience digitale en contexte extrême

L'analyse du cas de la sécurité civile éclaire plusieurs éléments sur le développement de la résilience digitale dans les contextes extrêmes. Les organisations opérant dans de tels contextes répondent à une réalité particulière, dans laquelle elles sont profondément conscientes de leur rôle de premier répondant face aux catastrophes. Dans cette section, nous mettons en parallèle nos observations avec la littérature sur les contextes extrêmes. Comme dans l'analyse des résultats, nous gardons pour présenter nos conclusions une perspective progressive du phénomène de résilience, de l'absorption, à l'adaptation, à la transformation.
Dans un premier temps, les organisations de la sécurité civile doivent faire face à l'incident extrême lorsqu'il survient. Cette première phase d'absorption consiste à réduire les effets néfastes de l'incident grâce aux capacités d'anticipation et de détection, la fiabilité des protocoles et la redondance des ressources (cf. Boh et al., 2023). Nous avons vu que les organisations de la sécurité civile sont soumises à des défis importants, notamment dans la coordination (une multiplicité d'acteurs, d'information et d'interactions, un empilement technologique, des langages et temporalités différentes entre organisations). Dans les contextes extrêmes, cette complexité se manifeste notamment par une multitude d'interactions entre les systèmes technologiques et humains induisant des flux de données pouvant être « bloqués, manqués ou modifiés au fur et à mesure qu'ils se propagent » (Shattuck et Miller, 2006 : 1006). Par exemple, le « cas du mail » évoqué plus haut pourrait illustrer à cet égard un phénomène connu dans la littérature sur les contextes extrêmes : « l'ignorance pluraliste » (Weick, 1996) où les membres de l'équipe supposent « qu'il y a quelqu'un, quelque part, qui sait ce qu'il faut faire », plutôt que de prendre eux-mêmes des mesures ou d'exprimer des préoccupations.

De plus, cette coordination doit s'assurer dans un environnement en évolution rapide, dont le caractère d'urgence est source de stress, de fatigue, de peur, de tristesse pour les individus (Hällgren et al., 2018). Pour assurer une absorption efficace face à de telles conditions, les organisations évoluant en contexte extrême doivent alors construire une forte culture organisationnelle qui repose sur la sécurité et l'objectivité (Hällgren et al., 2018) mais aussi sur la solidarité et la confiance (Beck et Plowman, 2014). Cette forte culture de la sécurité, partagée par les organisations de la sécurité civile, permet ainsi une absorption efficace malgré les défis évoqués plus haut. En contexte extrême, les organisations sont en quelque sorte des « professionnels de l'absorption » : les membres sont conditionnés à l'éventualité qu'une situation désastreuse survienne, les protocoles sont construits de manière à parer à cette éventualité, des moyens sont alloués pour assurer une vigilance optimale et une stabilité des opérations.

Dans un second temps, les organisations du cas DOMINO doivent s'adapter à la disruption rencontrée (cf. Boh et al., 2023). L'efficacité dans des situations de routines, imprévues ou de crise répondent à des dynamiques différentes (Godé, 2015). Pour les organisations évoluant en contexte extrême, il est important de développer leur capacité à restructurer leurs routines pour s'adapter à ces changements. La littérature suggère que cet équilibre peut être atteint grâce à un fonctionnement « modulaire » et une culture organisationnelle solide favorisant l'improvisation (Bigley et Roberts, 2001 ; Hällgren et al., 2018). Dans l'environnement DOMINO, avec son rapport permanent au danger et à l'incertitude, les organisations sont habituées aux changements brutaux de rythme et ont développé des capacités en conséquence. Ainsi, les organisations évoluant en contexte extrême présentent une expérience et des compétences particulières dans la restructuration rapide de leur processus.

Toutefois, nos résultats permettent également de mettre en avant un paradoxe. En effet, on retrouve au sein des organisations de la sécurité civile, le défi de concilier stabilité et flexibilité (cf. Atelier RETEX 9 juin 2023). Cette dichotomie est également traitée par la littérature sur les contextes extrêmes (e.g., Bigley et Roberts, 2001), qui met en avant les limitations en termes de flexibilité des systèmes hautement
fiables connus pour leur contrôle et leur efficacité. Ce paradoxe s'exprime notamment au travers du traitement des initiatives plus créatives et expérimentales que nous avons pu observer dans le cas de l'exercice DOMINO (e.g., utilisations inhabituelles de technologies digitales). Nous avons relevé un état d'esprit favorable aux initiatives créatives portées par l'organisation, mais une aversion relative pour les initiatives individuelles (cf. cas du mail, groupe WhatsApp informel). L'aspect expérimentation, mis en avant dans la grille d'analyse de Boh et coauteurs (2023), tient ainsi un rôle plus ambigu en contexte extrême. Ces expérimentations, en effet, induisent la remise en cause de protocoles stables, qui permettent d'assurer une phase absorptive si efficace. Rappelons également que, compte tenu des conséquences potentiellement désastreuses de tels évènements extrêmes, une culture davantage tournée vers les expérimentations constitue un risque important pour l'organisation. Ainsi, si les organisations de la sécurité civile possèdent les moyens et les compétences d'assurer un fonctionnement modulaire particulièrement efficace pour s'adapter, il n'est pas forcément souhaitable pour elles de développer davantage l'aspect « expérimentation » de la RD. En effet, le paradoxe flexibilité/stabilité suggère que favoriser l'un se ferait au détriment de l'autre, ce qui pourrait entacher l'efficacité des organisations à absorber la disruption.

Enfin, les organisations se transforment en un nouvel état stable après un choc (Boh et al., 2023). Cette transformation est soutenue par une forte culture organisationnelle axée sur la réflexivité et l'apprentissage, illustrée par la culture du retour d'expérience. Dans ce contexte, les organisations doivent jongler entre le besoin de développement technologique et les préoccupations en matière de sécurité, ce qui nécessite une approche prudente et équilibrée. Les divergences d'opinions sur l'innovation peuvent en fin de compte favoriser une approche plus prudente et ouvrir le terrain à une exploration plus large des options disponibles. Le cas de la sécurité civile met également en lumière la capacité des organisations à renforcer les complémentarités entre les acteurs et à faciliter la circulation de l'information grâce aux technologies digitales partagées et aux plateformes digitales. Cela peut contribuer à la gestion des conséquences d'événements extrêmes et influencer la gestion des événements post-catastrophiques. Cependant, les organisations doivent également prendre en compte les enjeux externes tels que les relations publiques, les médias et les sphères politiques, notamment dans un paysage numérique où différentes parties prenantes cherchent à influencer le récit entourant un événement catastrophique. Ainsi, les plateformes digitales, tout en offrant des opportunités, représentent également une menace potentielle pour la résilience digitale, nécessitant une gestion habile de la part des organisations pour maintenir le contrôle de l'histoire dans l'arène publique. En somme, la conduite de la transformation des organisations de la sécurité civile semble adaptée au contexte extrême dans lequel elles évoluent. Des moyens importants sont déployés pour assurer une innovation continue, mais prudente. Si le développement de la résilience digitale est fait de compromis, alors il semble que les organisations de DOMINO adoptent des décisions judicieuses. En effet, s'il apparaît comme trop couteux et risqué de développer davantage leurs capacités d'adaptation, l'ambition importante dont elles font preuve dans la transformation permet de construire à partir des éventuelles difficultés rencontrées dans l'adaptation et d'atteindre un nouvel état stable.
En somme, l'analyse du cas DOMINO éclaire plusieurs conclusions sur la résilience digitale dans des contextes extrêmes. Les organisations opérant dans de tels contextes sont profondément conscientes de leur rôle de premier répondant face aux catastrophes. Cette conscience se traduit par une culture de sécurité proéminente, essentielle au développement de leur résilience digitale. Là où résilience et performance sont parfois opposées dans des organisations plus traditionnelles, répondant à une logique essentiellement économique, la résilience est un indice de performance primordial pour les organisations en contexte extrême. Ainsi, des ressources significatives sont allouées pour renforcer la résilience digitale, notamment pour améliorer la coordination et la détection durant la phase d'absorption, en dépit de défis majeurs. Ces organisations possèdent également une grande capacité de restructuration, avec des ressources en attente prêtes à l'emploi. Par conséquent, leur résilience se manifeste plus rarement au travers d'initiatives créatives ou de solutions frugales, car l'objectif est d'éviter de recourir à de telles mesures, face à des conséquences potentiellement désastreuses. On peut supposer que les organisations plus conventionnelles se retrouvent plus fréquemment dans des situations nécessitant créativité et frugalité. Enfin, ces organisations se caractérisent par une remise en question constante et une volonté d'apprendre de chaque situation, avec des mécanismes organisationnels dédiés, tels que la culture du retour d'expérience. Cet état d'esprit orienté vers l'avenir favorise la phase de transformation, abordée cependant avec prudence et critique.

Nous avons montré comment, à partir de ce que l'on sait des contextes extrêmes, certains éléments du contexte de la sécurité civile viennent jouer un rôle dans le développement de la résilience digitale de la sécurité civile. Compte tenu du contexte particulier et des différents enjeux présentés, nous avançons que la sécurité civile semble faire des choix judicieux dans le développement de sa résilience digitale, en adéquation avec son contexte. Ces résultats viennent suggérer que le développement de la résilience digitale serait assurément fait de compromis. Précisément, le fait que le développement de capacités d'absorption puisse parfois inhiber celui de capacités d'adaptation soulève des pistes intéressantes pour étendre notre compréhension de la résilience digitale. Ainsi, il appartiendrait aux organisations, non pas de chercher l'excellence à tous les niveaux, mais plutôt de suivre une trajectoire de développement en adéquation avec leurs ressources, motivations et contexte. Les mécanismes mis en lumière dans cet article offrent une représentation de la manière dont les décisions et actions de l'organisation ainsi que les enjeux propres à son contexte se combinent pour créer et développer la résilience digitale, mais éclaire également des enjeux à considérer pour la sécurité civile. Dans cette recherche, nous plaidons pour que les futures recherches continuent à étudier le développement de la résilience digitale dans son contexte, une composante essentielle, et souvent sous-estimée (Johns, 2006), à la compréhension de ce concept en construction.
## Liste d'abréviations

AELE : Association européenne de libre échange

ASFA : Association des sociétés françaises d'autoroutes

BMPM : Bataillon des marins-pompiers de Marseille

BOO : *Base of operations*

CCFF : Comité communaux feux de forêt

CEDRE : Centre de documentation, de recherches, d'expérimentations sur les pollutions accidentelles des eaux

CERISC : Centre d'études et de recherche interdisciplinaire sur la sécurité civile

COD : Centre opérationnel départemental

CODIS : Centre opérationnel départemental d'incendie et de secours

COGIC : Centre opérationnel de gestion interministérielle de crise

COP : *Common operationnal picture*

COSSIM : Centre opérationnel des services d'incendie et de secours de Marseille

COZ : Centre opérationnel de zone

CYPRES : Centre d'informations pour la prévention des risques majeurs

DGSCGC : Direction générale de la sécurité civile et de la gestion des crises

DICRIM : Document d'information communal sur les risques majeurs

DOS : Directeur des opérations de secours

EEE : Espace économique européenne

ENSOSP : École nationale supérieure des officiers de sapeurs-pompiers

ERCC : Emergency response coordination center

EUCPT : European union civil protection team

FENICS : *Field emergency network informations and communication squade*

FORMISC : Formation militaire de la sécurité civile

FSUE : Fonds de solidarité de l'union européenne

FSX : *Full scale exercise*

HNS : *Host nation support*

MAGEC : Module d'appui à la gestion de crise

MPCU : Mécanisme de protection civile de l'union

MSGU : Médias sociaux de gestion de l'urgence

MSI : Management des systèmes d'informations

NATECH : Naturel et technologique (risques)
## Crises majeures de demain

NRBC : Nucléaire, radiologique, biologique et chimique (risques)

PC : Poste de commandement

PCC : Poste de commandement communal

PCO : Poste de commandement opérationnel

PCS : Plan communal de sauvegarde

PICS : Plans intercommunaux de sauvegarde

PMV : Panneaux à messages variables

PREMAR : Préfecture maritime

RD : Résilience digitale

RDC : Reception and departure center

RETEX : Retour d'expérience

RO : Résilience organisationnelle

RSN : Réseaux sociaux numériques

SAMU : Service d'aide médicale urgente

SDIS : Service départemental d'incendie et de secours

UE : Union européenne
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Présentation des auteurs

Anaïs GAUTIER est chef de division de la recherche scientifique à l'École nationale supérieure des officiers de sapeurs-pompiers (Aix-en-Provence). Elle est titulaire d'un doctorat en sciences de gestion qui lui a permis d'investir la thématique du retour d'expérience en milieu opérationnel réel et son rôle en tant que démarche d'amélioration continue au sein d'une organisation dite apprenante. Elle est également pilote d'une plateforme nationale numérique dédiée à une communauté de pratique pour les sapeurs-pompiers (PNRS) et elle valorise la conduite d'une recherche interdisciplinaire fondée sur la recherche-action pour contribuer à l'évolution de la profession des officiers de sapeurs-pompiers.

Anthony GARRIDO est actuellement en quatrième année de doctorat en sciences de l'information et de la communication. Son travail de recherche porte sur la régulation des dispositifs d'information et de communication des services de secours face à des enjeux sécurité civile en forte évolution. Sa thèse est financée par l'Ensosp et dirigé par le Laboratoire ELICO de l'université Lumière Lyon 2, en coopération avec le CERISC. Étant aussi sapeur-pompier volontaire depuis sa première année en faculté, Cette singularité a profondément influencé sa méthodologie de recherche. Son choix a donc été de mettre en place une méthodologie de recherche par observation et analyse multimodale en convoquant une approche linguistique et psycho-comportementalistes de l'appropriation des technologies de l'information et de la communication.

Béatrice GISCLARD est designer, docteure en géographie et maîtresse de conférences en design à l'université de Nîmes. Elle est co-responsable du master Design Innovation Société, chercheure associée au CERISC (Centre de Recherche Interdisciplinaire sur la Sécurité Civile d'Aix en Provence) et membre du comité exécutif de la *European Academy of Design*. Le cœur de ses recherches interroge l'engagement, la participation citoyenne et l'alerte à la population dans les politiques publiques de gestion des risques ainsi que les apports du design social à ces sujets. Actuellement elle codirige une thèse portant sur la sensibilisation et la médiation sociétale sur le risque d'incendie de forêt.

Dimitri LAPIERRE est actuellement responsable du département gestion de crise et RETEX de la société RISCRISES spécialisée dans les risques majeurs, industriels et professionnels. Docteur en psychologie sociale, sa thèse portait sur la création de la méthodologie EVADE destinée à observer et évaluer les compétences non-techniques des membres d'une cellule de crise lors d'un exercice ou en situation réelle. Ses
missions actuelles consistent à élaborer des exercices de gestion de crise à desti-
nation des collectivités territoriales, des industriels et des institutionnels ; réaliser
des retours d'expérience en s'intéressant notamment aux aspects organisationnels
et intégrer une composante ludo-pédagogiques en matière de formation. Il est égale-
ment chercheur-associé au CERISC à l'ENSOSP.

Dorian SOULIES est docteur en géographie et chercheur associé au CERISC. Ses travaux s'inscrivent dans le courant de la géographie théorique et quantitative dans une démarche appliquée. Il s'intéresse plus particulièrement aux outils, données et méthodes de modélisation de graphes routiers adaptés aux modes de déplacement de véhicules spéciaux comme les véhicules de secours ou poids lourds, aux questions d'accessibilités par le réseau ou de localisation optimale de services, le tout appliqué aux domaines de la sécurité civile et du transport de matières dangereuses. Il mobilise pour cela les systèmes d'informations géographiques, l'analyse spatiale, l'analyse de graphes et le big data.

Jean-Julien DUPIN est en 3e année de doctorat en Science de gestion en Management des Systèmes d'Information. Attaché au Laboratoire d'Économie et de Sociologie du Travail (LEST) à Aix-en-Provence, ses travaux portent sur la notion émergente de Résilience Digitale, qui correspond au rôle que tiennent les technologies digitales dans la construction de la résilience. Aujourd'hui, dans un monde à la fois de plus en plus instable et de plus en plus digitalisé, comprendre les mécanismes relatifs à la résilience digitale est crucial pour toutes les organisations. Dans le cadre de DOMINO, il étudie comment se développe la résilience digitale dans les organisations de la sécurité civile pour répondre efficacement à la crise, tout en portant une attention aux enjeux particuliers liés à leur environnement.

Jérôme RIBEROT est titulaire d'un doctorat en stratégie et management des organi-
sations, d'un master en ressources humaines, et d'un master en gestion des risques
et des crises. Officier de l'armée de Terre, il a effectué une grande partie de sa
carrière à la brigade de sapeurs-pompiers de Paris et travaille actuellement dans un
état-major de l'OTAN aux Pays-Bas. Chercheur associé au CERISC, ses études portent
sur le fonctionnement des organisations avec une prédilection pour les institutions
régalières du secteur de la sécurité civile et de la défense.

Markolf JOSSOU est actuellement maître de conférences en sciences de gestion à l'université catholique de l'Ouest (UCO). Il cogère le master 2 Ingénierie des Ressources humaines au sein de la faculté d'Eco-gestion. Il a soutenu sa thèse 2022 à l'Institut de Management Public et Gouvernance Territoriale d'Aix-Marseille Université après avoir présenté un travail doctoral sur la résilience des territoires face aux risques de catastrophes. Il poursuit ses recherches autour de thématiques telles que la gestion de risques et de crises et la résilience des organisations, tout en ouvrant sur d'autres champs thématiques comme celui sur les nouvelles formes d'organisation.

Michaël ADLER est en 5e année de doctorat en droit public, chercheur associé au CERISC et auditeur de l'Institut des hautes études de la défense nationale (IHEDN). Il est également officier de sapeurs-pompiers au grade de capitaine. Ses travaux portent sur la coopération transfrontalière des secours et les rouages du mécanisme de protection civile de l'Union européenne (MPCU). Dans le cadre de l'exercice
DOMINO, il étudie plus particulièrement les interactions entre droit et gestion de crise ainsi que leurs impacts sur la gestion opérationnelle d'un sinistre dimensionnant.

**Noémie FREALLE** est enseignante-chercheuse au sein du laboratoire des Sciences des Risques à IMT Mines Alès et chercheuse associée au CERISC (ENSOSP). Après avoir débuté sa carrière dans un service de gestion des risques dans une collectivité territoriale, elle a mené un doctorat sur la question de la crédibilité et de la portée pédagogique des scénarios de crise utilisés pour les simulations. Aujourd'hui, elle s'intéresse toujours au volet formation à la gestion de crise à l'aide de simulateurs ou de jeux sérieux, à l'interface entre les experts, les décideurs et les citoyens ainsi qu'au facteur humain et organisationnel.

**Pauline LENESLEY** est maître de conférences en sciences de gestion à l'UFR santé et de l'université de Caen Normandie. Elle travaille sur la coordination inter institutionnelle depuis sa thèse consacrée à l'étude de la coordination des secours d'urgence pré-hospitaliers. Elle est responsable d'un master en management des activités de santé comprenant une spécialisation en gestion de crise. Elle est également en charge de la conception et de la mise en œuvre d'une expérimentation d'universitarisation de toutes les formations paramédicales de Normandie.

**Raphaël SUPPLISSON** est un ingénieur d'étude, ancien employé de l'ENSOSP (2021-2022). Titulaire d'un double diplôme master Géodynamique terrestre et risque naturels de l'université de Montpellier Sciences et du diplôme d'ingénieur des Mines en gestion des risques et crises, il détient des compétences techniques dans la formation des communes à la gestion de crise et des médias sociaux en gestion d'urgence.
Table des matières

Anaïs GAUTIER
Introduction 5

Anaïs GAUTIER
Apprendre *in vivo* de la gestion de crise
pour pouvoir mieux l'anticiper avec le retour d'expérience 11

Noémie FREALLE et Pauline LENESLEY
Exercices et préparation des équipes à la réponse opérationnelle
en cas de situation exceptionnelle
Intérêts et limites 19

Mickaël ADLER
Organisation et dimensions juridiques
du Mécanisme de Protection Civile de l'Union européenne 33

Béatrice GISCLARD et Raphaël SUPPLISSON
Alerte à la population et rôle des mairies
Prévenir et anticiper les comportements des individus
face à un événement majeur 41

Jean-Julien DUPIN
Face aux crises, la Résilience Digitale dans la Sécurité Civile 55

Dorian SOULIES et Anthony GARRIDO
La COP dans le contexte d'une crise majeure
au défi de faire circuler l'information entre différents systèmes
d'informations, services de secours et pays 71

Markolf JOSSOU et Pauline LENESLEY
Coordonner la gestion des risques de catastrophes à l'aune des communs 91

Jérôme RIBEROT et Dimitri LAPIERRE
L'oubli organisationnel
Une opportunité à explorer pour la gestion des crises ? 109

Liste d'abréviations 125

Bibliographie générale 127

Présentation des auteurs 137
# CRISES MAJEURES DE DEMAIN

## LA SÉCURITÉ CIVILE EUROPÉENNE FACE AU DÉFI DE L'ANTICIPATION

## TRAVAIL & GOUVERNANCE

observe et interroge les évolutions, pratiques et représentations des mondes de l'entreprise et du travail, les interactions de leurs mécanismes et de leurs acteurs.

Cet ouvrage propose une analyse transversale et multimodale des centres opérationnels et de décision où œuvrent les différents acteurs responsables de la gestion de crise territoriale et nationale. À l'occasion d'un exercice de grande ampleur organisé à Martigues, en 2022, par la Direction générale de la sécurité civile et de la gestion des crises (DGSCGC) en lien avec la Commission européenne, une équipe interdisciplinaire de chercheurs, présents dans l'ensemble des centres opérationnels et cellules de décision, a pu observer et analyser la chaîne décisionnelle. De la commune impactée jusqu'au Centre opérationnel interministériel de gestion de crise (COGIC) situé à Paris, ils ont pu suivre la gestion en temps réel d'un événement d'origine climatique majeur, et dont les effets sur le tissu industriel SEVESO et la population ont engendré de nombreuses opérations d'urgence et de secours, terrestres comme maritimes. Leurs regards croisés abordent tous les thèmes de la gestion de crise allant de l'alerte aux populations jusqu'à la coordination et l'intégration des modules européens du Mécanisme de protection civile de l'union (MPCU) mobilisés en renfort des moyens nationaux débordés. Que peut-on retenir de cette expérience pour anticiper et mieux négocier les crises majeures de demain ? Cet ouvrage fait le bilan de cet exercice et des risques causés par le changement climatique et des par événements de plus en plus complexes à gérer par les acteurs de la sécurité civile confrontés à leurs limites capacitaires.

Anais Gautier est chef de division de la recherche scientifique à l'École nationale supérieure des officiers de sapeurs-pompiers. Ses travaux de recherche en sciences de gestion portent sur la thématique du retour d'expérience en milieu opérationnel réel.

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Presses
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9 791032 005538

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