# Le conseil, les consultants et la transformation du champ économique.

Christian de Montlibert

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Christian de Montlibert. Le conseil, les consultants et la transformation du champ économique. Les agents de l'économie. Patrons, banquiers, journalistes, consultants, élus. Rivaux et complices. Christian de Montlibert, 2007. hal-03364512

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Le conseil, les consultants et la transformation du champ économique.
Christian de Montlibert

Les changements et modifications de la sphère économique sont, on le sait, brutaux : OPA sur des entreprises, création de groupes multinationaux, filialisation, multiplication des petites entreprises sous-traitantes, circulation rapide et spéculative des capitaux, licenciements collectifs, réorganisation des équipes de direction, appel au travail intérimaire et multiplication des contrats de travail de courte durée, "reenginering", installation de chaînes robotisées, contrôles automatisés de la production, informatisation de la gestion, et même accentuation de la taylorisation là où elle se maintient (dans les zones à faible salaire des régions dominées). Dans un contexte de concurrence élargie entre les entreprises, la restauration de taux de profit jugés insuffisants et la volonté de retrouver une "profitabilité" propre à satisfaire les actionnaires sont au principe de nombre des transformations de l'univers économique. Pourtant, s'en tenir à ce niveau est insuffisant car c'est négliger les stratégies organisées selon d'autres logiques que la définition consciente de moyens ajustés à des fins déterminées. C'est dire que les transformations de la vie économique ne dépendent ni de quelques forces puissantes et mystérieuses ni d'une rationalité supérieure entièrement soumise au calcul mais sont le résultat de pratiques d'agents sociaux, (comme les consultants, les économistes d'entreprise, les journalistes économiques, les psychosociologues) spécialisés dans l'élaboration de ces stratégies. Au principe de ces dernières se trouve bien le "libre arbitre" singulier de chacune de ces professions mais ce libre arbitre est organisé par les représentations du monde (en accord avec les structures sociales) sur lesquelles chaque agent, implicitement le plus souvent, s'appuie pour élaborer ses manières de connaître le monde et y agir. Les transformations économiques relèvent donc autant des modifications dans la structure des relations qui lient les nombreux groupes qui interviennent dans le monde économique que des transformations corrélatives de leurs représentations de ce monde. Tout comme le taylorisme s'était, en son temps, d'autant plus développé qu'il était porté par un groupe d'experts (les ingénieurs) qui s'insérait entre les patrons et les ouvriers, les nouvelles techniques d'organisation du travail et surtout les nouvelles modalités de la domination sur le travail, ne se développent qu'autant que des experts, les "consultants" étudiés ici, s'en font les porteurs.

L'analyse des caractéristiques et des propriétés des "cabinets conseils" et des "consultants" et autres "ingénieurs en organisation", "management", "formation", "développement" qui interviennent dans les entreprises est en effet un des biais utilisables pour saisir ces dynamiques de transformation du monde économique<fnref n="1" />. On assiste, depuis quelques années, à une véritable explosion de ces organisations qui fournissent aux entreprises des services marchands d'audit, d'analyse, de conseil, d'assistance, corrélative d'une accélération de la division du travail dans l'univers des entreprises au point qu'il est maintenant évident que l'espace des activités économiques, longtemps caractérisé par une "solidarité mécanique" pour parler comme Durkheim c'est-à-dire composé d'entreprises et d'agents qui, par bien des traits, se ressemblaient et développaient les mêmes pratiques et représentations- est devenu un univers marqué par la "solidarité organique", soit un univers caractérisé par l'interdépendance de parties diversifiées. Dans cette perspective, les consultants sont des intermédiaires harmonisant des représentations toujours menacées d'une

<footnote n="1">¹.Ce travail a été réalisé en collaboration avec Serge Ebersold.</footnote>
diversification excessive : tout se passe comme s'ils étaient à la fois des agents qui, par leurs pratiques, accéléraient le passage de l'univers économique à un degré supérieur de diversification et de division du travail, et qui, par les représentations qu'ils diffusent, maintenaient une unité, relative, des manières de voir et de penser, tout en profitant de cette situation pour asseoir leur utilité et dans une certaine mesure leur pouvoir. Accélérateurs des changements, ils seraient en même temps des gardiens intéressés de l'orthodoxie des nouvelles représentations de la domination dans le travail.

Cette dynamique est sans doute d'autant plus forte que l'Etat n'est pas en reste tant dans le développement des activités d'expertise et de conseil que dans l'appel à ces services. Non seulement l'Etat français, au niveau national comme au niveau local comme les Etats européens, (ou les niveaux étatiques supranationaux), ont recours aux cabinets de consultants mais encore engendrent-ils leurs propres instances d'audit, d'analyse de conseil et d'intervention, et finacent-ils le développement de l'appel aux sociétés de conseil par les entreprises. Il est vrai, qu'après la grève de 1968, à laquelle plus de onze millions de salariés ont plus ou moins participé, patronat et représentants de l'Etat ont cherché par tous les moyens à prévenir un retour de la contestation en suscitant des réflexions sur de nouvelles formes d'encadrement<fnref n="2" />. Dans ces conditions une multitude de commissions et autres instances ont été créées : parmi elles, le modèle d'expertise, qui a été un des instruments permettant à l'Etat de renforcer son autorité, a été perfectionné et diversifié sous forme de Comités d'Evaluation. On sait que ce type d'organismes a été multiplié par les divers ministères qui recourent par ailleurs très fréquemment à des experts en audits.<fnref n="3" /> Les FRAC (Fonds Régionaux d'Aide au Conseil) gérés par l'Etat et les Régions ont été mis en place en 1984 et inscrits aux contrats de plan Etats-Régions en 1989 avec un budget de 894 millions de francs. Ces fonds finacent des PMI pour des diagnostics courts (la majorité) ou des études longues (plus rarement). Les Conseils Régionaux, dans certains cas, fournissent des aides à des entreprises désireuses de recourir au Conseil. L'Agence Nationale pour la Valorisation de la Recherche (ANVAR.) peut, elle aussi, encourager une entreprise à faire appel à des consultants. Enfin, on ne comprendrait pas l'importance que prennent les cabinets conseils, les sociétés de "consulting", les cabinets d'audit, etc., si l'on ne voyait pas tout ce que leur expansion doit, en France et plus largement en Europe, à l'implantation de filiales de grands groupes américains spécialisés dans les "services marchands", concomitante, elle-même, de l'internationalisation du capital et de la formation d'un groupe d'agents "transnationaux" dirigeant les grandes entreprises multinationales<fnref n="4" /> à même, aujourd'hui, de vendre leurs services aux administrations d'Etat. Dans ces conditions, l'ensemble que forment les sociétés de conseil ne peut être que très hétérogène et en même temps bénéficier d'une expansion considérable.

## L'univers du conseil et des consultants

Pourtant l'univers du conseil est loin d'être homogène : les activités, les filières suivies des agents qui les dirigent, les caractéristiques des cabinets conseils, les caractéristiques des cabinets conseil et celles des consultants, ingénieurs en organisation, psychosociologues,

<footnote n="2">² Voir pour l'Italie Franzosi R., *The puzzle of strikes. Class and State strategies in postwar Italy*, Cambridge, Cambridge university press, 1995. Pour la France voir Castel R. *La métamorphose de la question sociale*, Paris, Fayard, 1999. Bourdieu P. L'essence du néo-libéralisme, *Le Monde Diplomatique*, juillet 1999. Boltanski L., Chiapello E. *Le nouvel esprit du capitalisme*, Paris, Gallimard, 1999. Montlibert Ch. de, *La violence du chômage*, Strasbourg, PUS, 2000.</footnote>

<footnote n="3">³ Corcuff P. un OVNI dans le paysage français ? Eléments de réflexion sur l'évaluation des politiques publiques en France. *Politix*. 1993, N°23.</footnote>

<footnote n="4">⁴ Dezalay Y. Multinationales de l'expertise et « dépérissement de l'Etat ». *Actes Recherche Sciences Sociales* 1993, N° 76-77</footnote>
formateurs, économistes et autres experts sont très différenciées.⁵Il est en effet très difficile d'établir une typologie des activités des cabinets conseils. Comme le remarque O. Henry<fnref n="6" />, on a plutôt en face de soi des "supermarchés" où les clients peuvent trouver le service qui leur convient en matière de formation, de marketing, d'analyse financière, de conseil en gestion, de management, d'organisation de travail temporaire, d'informatique, de recrutement et gestion de carrières, etc. Reste que des régularités se dessinent, qui permettent d'établir des regroupements dont les limites resteront d'autant plus imprécises que leur définition est souvent un enjeu social important.

Une analyse factorielle montre que trois facteurs jouent un rôle déterminant dans l'organisation des forces qui structurent l'univers du conseil. *Le premier facteur* qui apporte 18,61% d'information oppose un pôle centré autour de *la rationalité* de l'économie et des techniques d'organisation à un pôle centré sur la *"dimension humaine"* des entreprises, (ce faisant ce facteur oppose aussi les consultants issus d'écoles ou possédant une licence de Sciences ou même un BTS aux titulaires d'un diplôme de Sciences Humaines, Sciences Sociales ou Droit). *Le deuxième facteur*, qui apporte 14,91% d'information, oppose les cabinets, (souvent créés par de jeunes consultants), *spécialisés dans des études*, aux cabinets plus importants (dans lesquels la moyenne d'âge des consultants est plus élevée) et qui sont spécialisés dans l'aide aux services fonctionnels de gestion ; ce deuxième facteur est en rapport étroit avec le degré d'institutionnalisation du cabinet conseil. Quant au troisième facteur, il oppose les cabinets ayant une faible notoriété aux cabinets ayant une forte notoriété comme il oppose les consultants avec un niveau réduit de formation aux consultants issus des grandes écoles, les consultants ayant un capital économique restreint aux consultants ayant un fort capital économique, ou pour le dire autrement les consultants dominés aux consultants dominants.

Cette analyse permet de dresser « la carte » des positions des différents cabinets conseils. Elle montre que s'opposent les cabinets conseils en organisation (organisation du travail, organisation du "management", organisation économique financière...) dont les consultants sont le plus souvent issus d'écoles d'ingénieurs et même de "grandes écoles" aux structures plus petites et plus polyvalentes. Les cabinets conseils en organisation qui appartiennent souvent à des structures plus larges - filiales de grands groupes - ont des locaux plus importants, emploient un personnel administratif plus nombreux que les autres. Ils interviennent enfin, plus souvent, dans des entreprises de taille importune. En somme, ils cumulent le capital économique, le capital social et le capital symbolique pour des interventions qui s'appuient sur des manières de penser et de faire fortement structurées par un point de vue rationnel à caractère économique technique. Ces grands cabinets s'opposent aux petits cabinets conseil bien moins pourvus en capital économique et culturel, ayant un nombre limité de salariés (consultants et personnel administratif) menant des interventions techniques les plus diverses (informatisation dans le secteur du commerce, installation de machines nouvelles, etc.). Le responsable du cabinet est plus souvent d'ailleurs un ancien technicien de niveau d'études Baccalauréat, DEUG au mieux. L'expérience professionnelle l'emporte chez eux sur le capital culturel ou économique.

<footnote n="5">⁵ Pour réaliser l'étude présentée ici dix-huit directeurs de cabinets conseils ont été interrogés par entretiens, soixante-neuf cabinets ont répondu à un questionnaire, quatorze ont accepté d'organiser une visite de leurs locaux. Il ne s'agit donc en rien d'un échantillon représentatif. Par ailleurs les annonces de recrutement de consultants publiées dans l'Express et Le Figaro ont été systématiquement relevées durant six mois ; enfin, trente deux plaquettes publicitaires éditées par des cabinets conseils ont été analysées.</footnote>

<footnote n="6">⁶ Henry, O. Entre savoir et pouvoir. Les professionnels de l'expertise et du conseil. *Actes de la Recherche en Sciences Sociales*. 1992. N°95. p. 37-54</footnote>
Diagramme III. L'univers du conseil et des consultants

Axe 2 (14,91%)

SPECIALISATION TECHNIQUE

<table><tr><td><strong>Cabinet d'études techniques</strong><br>Bureaux petite surface – 50 m²<br><br>Pas de personnel administratif, le<br>dirigeant a été employé<br><br>Technicien &lt; Bac + 2<br><br>Intervention secteur commercial<br>pas de formateur<br><br>Licence Science<br><br>Axe 1 (18,61 %)</td><td>25 à 30 ans<br><br><strong>Cabinet d'études</strong><br>Intervention tous secteurs<br><br>Formation diversifiée,<br>dont formation artistique<br><br>Conjoint formation commerciale<br><br>Père cadre</td></tr><tr><td><strong>RATIONALITE</strong><br><strong>ECONOMIQUE</strong><br>Intervention<br>grandes entreprises :<br>nombreux salariés permanents<br><br><strong>Cabinet d'Organisation</strong><br><br>Consultant Grandes Ecoles 40 à 50 ans<br><br>Présence personnel administratif</td><td><strong>RATIONALITE</strong><br><strong>SOCIALE ET PSYCHOLOGIQUE</strong><br>Conjoint, femmes, DEA nombreux<br>Formation salariés<br>Sanitaire ou sociale ponctuels<br><br><strong>Cabinet de Conseil<br>en Communication</strong><br>Père dirigeant, conjoint formation<br>Sciences Humaines<br><br>Salariés temporaires<br>+ 50 ans<br><br><strong>Cabinet de Formation</strong><br>Formation Sciences<br>Humaines<br><br><strong>Cabinet de recrutement</strong><br><strong>SPECIALISATION GESTIONNAIRE</strong></td></tr></table>

Dans la partie supérieure se retrouvent les petits cabinets dont l'institutionnalisation est récente et l'assise faible. A gauche les cabinets sont plutôt orientés vers les interventions techniques alors que, à droite, les cabinets pratiquent des études. Leurs dirigeants sont le plus souvent jeunes, issus de formations très diverses (parfois même de formations
artistiques). Ils essayent de se constituer un capital social en fréquentant les réunions de
patrons, les cocktails de la Chambre de Commerce, etc. Ces petits cabinets de technique et
d'études qui se réduisent souvent à la personne de leur fondateur, s'opposent aux cabinets de
recrutement et de formation utilisateurs de consultants formés aux sciences humaines et
sociales qui emploient plus que les autres du personnel contractuel ou des salariés
ponctuels, comme ils s'opposent aux cabinets spécialisés dans le conseil en communication
ou l'on trouve plus souvent des consultants de sexe féminin, des diplômés de Sciences
Politiques issus d'une famille de cadres supérieurs ou d'un dirigeant d'entreprise; (les
con joints de ces consultants sont plus qu'ailleurs issus d'une formation de Droit ou d'une
formation sanitaire ou sociale. Enfin les petits cabinets s'opposent aussi (en bas à gauche)
aux cabinets d'organisation réalisant des interventions dans les grandes entreprises,
employant de nombreux salariés permanents, dirigés le plus souvent par des anciens élèves
de grandes Ecoles.

Reste que, dans la mesure où les cabinets d'audit ou de conseil forment un univers
très peu bureaucratisé, les caractéristiques sociales des consultants jouent un rôle non
négligeable dans les rapports de forces qui structurent cet univers. Une deuxième analyse
factorielle portant sur les caractéristiques de ces agents montre que trois facteurs structurent
les positions qu'ils occupent. Le premier qui rend compte de 33,64% de l'information est
relatif au niveau d'études et au capital économique qui varient ici proportionnellement. Ce
facteur oppose les consultants ayant un niveau d'études au mieux égal à Bac plus deux aux
titulaires de diplômes de grandes écoles, de DEA et de DESS. De la même façon, ce facteur
oppose les consultants ayant un capital économique restreint aux consultants ayant un fort
capital économique. Le deuxième facteur qui rend compte de 21,37% de l'information est lié à
l'origine sociale et à la trajectoire. Il oppose des consultants issus de famille populaire ou de
classes moyennes, de la boutique ou de l'atelier, aux consultants issus de classes dirigeantes
ou de professions libérales. Le troisième facteur enfin rend compte de 13,47% de
l'information<fnref n="7" /> et oppose les formations de sciences humaines, sciences politiques, médicales
(ou artistiques) et les formations scientifiques et techniques.

Mais l'analyse des positions relatives occupées par les cabinets conseils et leurs
agents ne suffit pas, encore faut-il les replacer par rapport à d'autres positions du champ
économique. Ainsi les consultants sont plus diplômés et surtout plus souvent issus d'écoles
d'ingénieur ou de commerce (et même de ces écoles du pouvoir que sont les Grandes
Ecoles) que ne le sont les formateurs ou les ingénieurs de fabrication. Par ailleurs, 30% de
la population enquêtée est issue de la bourgeoisie d'affaires et, en ce sens, proche des
dirigeants des entreprises, 25% sont fils de cadres supérieurs (surtout du secteur privé) et, en
ce sens, homologues des cadres supérieurs des entreprises clientes. Quant aux 45% restants,
ils sont pour la plupart en voie d'ascension sociale (relativement courte pour 20% d'entre
eux, fils de cadres moyens par exemple, et plus rapide et plus importante pour les 25%
restants issus d'ouvriers ou d'employés) ; mais ces 45% sont quasiment tous liés au secteur
privé, fils de commerçants ou d'artisans pour les uns, attachés à la liberté d'entreprise et à
l'intérêt du gain pour les autres, c'est dire qu'ils se différencient en cela des enseignants ou
des travailleurs sociaux qui, pour devoir, eux aussi, leur position à leur réussite scolaire,
développent à l'inverse une position souvent critique vis-à-vis du secteur privé.

<footnote n="7">⁷ Au total, les trois premiers facteurs rendent compte de 68,48% de l'information, c'est dire l'importance, dans ces activités, des déterminants personnels.</footnote>
En somme, ces oppositions entre cabinets conseils et ces différenciations entre consultants<fnref n="8" /> créent une dynamique interne de l'espace du conseil qui, en lui permettant de prospecter des marchés aussi diversifiés que ceux des grandes et des petites entreprises, des secteurs du commerce, des services ou de l'industrie, des sociétés à capital familial et des multinationales, lui donne les moyens d'y imposer des manières de voir, de dire et de faire spécifiques.

## La présentation de soi des cabinets-conseils

Pour un service marchand relativement nouveau, créer une image positive de soi est un objectif prioritaire aussi les cabinets conseils multipliant-ils les stratégies pour l'atteindre : annonces, décoration des bureaux, allure des consultants, tout est pris en compte.

Une première différenciation marquée apparaît entre les cabinets spécialisés dans le recrutement, le reclassement et la formation et les cabinets spécialisés dans la communication, le "managing" et le "marketing". Les premiers utilisent plus fréquemment des notices de présentation composées d'une feuille double de papier cartonné et glacé ; le logo utilisé comme blason est plus rarement accompagné de commentaires ou d'illustrations ; Le contenu des illustrations utilisées montre que ces instances spécialisées dans le recrutement retiennent plutôt les portraits des membres du cabinet (photographiés de face, ils regardent l'objectif et ont ainsi ce que les spécialistes du portrait appellent "le regard franc") ou des photographies évoquant la croissance (fusées, plantes grimpantes, ...). Cette présentation semble suggérer que le recrutement, clé de la croissance, dépend de la qualité du recruteur. En somme, les cabinets de recrutement, de gestion de carrières, de reclassement ont plutôt une présentation de soi marquée par la **sobriété**. Les seconds - les cabinets spécialisés dans le conseil en organisation, la communication et le management - utilisent plus souvent des plaquettes publicitaires composées d'un cahier souvent en papier glacé ; le logo utilisé comme blason est plus souvent accompagné d'illustrations et de commentaires. Le contenu des illustrations des plaquettes montre qu'apparaissent le plus souvent des photographies illustrant des qualités humaines : esprit d'équipe avec des images de groupes, qualités intellectuelles avec l'image du penseur, qualité de communication avec l'image de deux personnes en discussion, qualité de direction avec la baguette du chef d'orchestre mais aussi endurance (course à pied), volonté et force avec l'haltérophilie, sens de la compétition (courses de bateaux, ...) et enfin l'image des vainqueurs avec le podium. Le sport de compétition constitue le principal répertoire de ces métaphores. A ces images de qualités et d'aptitudes sont souvent associées des images évoquant la modernité (appareillages de techniques de pointe, informatique, usage de graphismes modernistes, ...). Cette présentation semble insister sur la relation d'équipe du cabinet conseil comme modèle de ce que pourrait être l'entreprise. En somme, ces cabinets conseils ont plutôt une présentation de soi **sophistiquée**.

<footnote n="8">⁸ Si le consultant technicien s'oppose en tout au consultant en relations humaines, si le consultant issu d'une grande école d'ingénieur n'a que bien peu à voir avec le consultant issu d'une formation littéraire, reste que les uns et les autres peuvent être amenés à collaborer. L'examen des brochures, plaquettes et dépliants publicitaires édités par des cabinets conseils montre en effet que la polyvalence des activités est presque la norme : plus la taille du cabinet est importante, plus les secteurs dans lesquels les consultants interviennent sont variés. La spécialisation, lorsqu'elle apparaît n'est souvent qu'un artifice organisationnel puisque les cabinets centrés sur une seule activité ne sont, le plus souvent, que des filiales de groupes internationaux. Parmi les soixante-neuf cabinets interrogés, 40% sont plutôt spécialisés dans l'organisation, 20% plutôt dans le marketing, 11% dans le recrutement, 13% dans la formation, 16% dans les études diverses (publicité, communication). Mais pratiquement tous les cabinets, étant données leur taille et leur ancienneté, utilisent la polyvalence des activités : si 39% ont été créés avant 1980, 61% sont récents, développés depuis 1980 et pour 38% depuis 1985 ; les petites entreprises de moins de dix salariés sont les plus nombreuses (46%), les entreprises moyennes représentent 34% ; (parmi celles ci 26% emploient plus de trois agents administratifs) ; les cabinets de consultants sont aussi des entreprises qui font appel à des salariés à temps partiel (c'est le cas de 32% d'entre eux) et au personnel ponctuel (c'est le cas de 38%). Par contre, il est plus aisé de cerner la zone d'intervention des cabinets conseils : les cabinets conseils, dans leur grande majorité, ne s'occupent que des préoccupations des cadres et des dirigeants des entreprises clientes ; lorsqu'ils se tournent vers le monde des employés et des ouvriers c'est toujours pour informer les dirigeants sur la situation et sur les mesures à prendre pour le bon fonctionnement de l'entreprise, "pour qu'elle tourne bien", disent la plupart des consultants interrogés.</footnote>
L'étude des mots les plus fréquemment utilisés dans les plaquettes, brochures et dépliants publicitaires est aussi révélatrice des fins et valeurs mises en avant par les cabinets conseils. On peut ainsi relever "professionnel" (50%) ou "adapté" (43,75%), voire encore "dynamique" (34,37%). Tous ces mots, et d'autres tels "efficace", "spécialisé", "performant", "compétent" ou "responsable", symbolisent parfaitement l'image que les cabinets de consultants veulent donner d'eux-mêmes à travers les publicités : celle d'un service efficace, dynamique et performant destiné à des entreprises désireuses d'être elles-mêmes plus efficaces, plus dynamiques et plus performantes en rendant leurs cadres plus efficaces, plus dynamiques et plus performants. Cette vision, sans doute par trop simpliste, pêche par son aspect réducteur, bien qu'il faille remarquer que les cabinets conseils projettent très fréquemment les qualités dont ils s'affirment dotés sur les entreprises qu'ils conseillent déjà ou sur les entreprises pour lesquelles ils souhaiteraient travailler. Le vocabulaire insistant sur le travail commun et sur le "partenaire" est particulièrement présent dans les documents à en juger par les places de premier ordre des mots "équipe", "collaborateur", "partenaire", "communication", "motiver" ou encore "aide". Tout ce vocabulaire évoque un travail de groupe et toutes les connotations d'efficacité et de dynamisme qu'il peut véhiculer. L'individualisme est, quant à lui, parfaitement ignoré, sil n'est pas carrément présenté comme dépassé voire néfaste pour l'entreprise. Seul le groupe, et surtout l'équipe, possèdent les qualités nécessaires à la réussite, même si l'on n'omet nullement le rôle du "dirigeant" ou du "manager", du "responsable", ou du "décideur".

En ce qui concerne l'aspect plus technique des activités de conseils, apparaissent les mots "analyse", "stratégie", "diagnostic", "gestion", "projet", "étude", "organisation" et "approche". Tout ce vocabulaire parait davantage relever du domaine de la recherche que de celui de la production de biens ou de services. Les cabinets conseils en insistant, par le biais de ce type de vocabulaire sur l'intérêt de la recherche (tant de cadres que de marché, tant scientifique que commerciale) se posent en experts et veulent susciter au sein des entreprises le «besoin» de ne rien laisser au hasard, de prévoir et d'élaborer au mieux un fonctionnement optimal.

Il faut remarquer, enfin, l'assez faible importance du vocabulaire "commerçant" illustrant la vente de services. En effet, très rares semblent être les cabinets qui mettent en avant l'aspect "mercantile" de leurs activités, sauf peut-être quelques uns qui détaillent les coûts de telle ou telle intervention. Même si le mot "client" est présent dans presque un tiers des publicités, il faut noter que le mot "honoraire" n'apparaît qu'une fois, alors que "prix" n'est jamais utilisé. Il est d'ailleurs possible de se demander si les cabinets ne privilégient pas d'avantage le côté "profession libérale" de leur activité que le côté "vente de services". Cet aspect, sans doute plus prestigieux que celui de la vente, permet plus aisément l'emploi de mots, comme "déontologie" ou "éthique" qui renforcent l'image de sérieux.

Une analyse des annonces de recrutement de consultants publiées dans Le Figaro et l'Express (cent soixante deux annonces retenues) permet de mettre au jour les manières de se présenter les plus appréciées. Elle montre que deux types d'hommes sont recherchés : d'une part, des professionnels spécialistes (organisation du travail, analyse des coûts, formation...) d'autre part, des individus ayant le "sens du contact". Autant les premiers sont définis par leurs diplômes et leur expérience, autant les seconds ne sont définis ni par leurs diplômes, ni par leurs expériences professionnelles mais par leur "sens de la communication". Une analyse statistique de ces annonces montre nettement l'opposition entre le professionnel et le mondain, les connaissances spécialisées et les relations sociales. Cette même logique structure d'ailleurs les caractéristiques des dirigeants : certains en sont venus à créer une entreprise parce qu'ils cumulaient expérience et compétence, d'autres, expérience et capital social. Mais tous les consultants, qu'ils soient dirigeants ou salariés, communicants ou techniciens se doivent de posséder des propriétés personnelles ils doivent être des "hommes d'action et de communication" sachant "écouter et agir", "doués de charisme et ayant envie de réussir un challenge". Le relevé des mots les plus utilisés dans les cent soixante deux annonces retenues permet d'ailleurs d'établir le classement suivant (par ordre de fréquence décroissante) des qualités recherchées « responsabilité, initiative, autonomie ; connaissance de langues étrangères ; sens du contact ; efficacité ;
professionnalisme ; sens de la communication ; aspiration à se développer ; méthodique ; dynamisme, enthousiasme ; goût du terrain ».

Cette opposition entre ces deux types se retrouve dans l'aménagement des locaux. L'aménagement a été confié à des décorateurs ou des conseillers en communication qui ont cherché à traduire concrètement la représentation de soi que les responsables du cabinet conseil voulaient donner. La respectabilité bourgeoise et le dynamisme du capitalisme conquérant structurent à nouveau une opposition nette. D'un côté se trouvent les cabinets qui ont optés pour ce qu'on pourrait appeler le traditionalisme modernisé. Les couleurs utilisées sont neutres (beige, blanc cassé, marron - clair, ...), l'ambiance est feutrée, l'éclairage indirect, la moquette épaisse accueille un mobilier recherché sans être luxueux (évitant d'ailleurs les angles droits), les plantes vertes sont nombreuses. Ces locaux ont souvent été aménagés par les responsables qui reconnaissent rechercher la "sobriété", "le luxe ne doit jamais être affiché, dira l'un d'eux, il ne faut pas que le client se dise : ah, voilà ce qu'ils font de mon argent". D'un autre côté se retrouvent les cabinets qui, à l'inverse des précédents, affichent leur modernité pour donner l'impression de dynamisme, de jeunesse et de compétence. Les couleurs utilisées sont vives (des jaunes, des oranges, parfois des rouges, le mobilier est simple, contemporain ; on y trouve quelques objets "branchés". Cette impression de modernité est renforcée et en même temps transcendée par l'accrochage de reproductions de tableaux modernistes (de Nolde, par exemple) ou abstraits (Kandinsky, ...).

Tout se passe donc comme si deux aspects s'opposaient : d'un côté, une représentation de soi attachée aux aspects traditionnels de la bourgeoisie, représentation qui se veut bienséante, qui refuse le luxe, de l'autre, une représentation de soi attachée au dynamisme du capitalisme conquérant ; d'un côté un dirigeant de cabinet de conseil qui se présente comme un patron bourgeois, de l'autre, un entrepreneur ambitieux, moderne et même parfois agressif. Deux visages d'une même figure qui doit s'affirmer conquérante pour s'emparer du pouvoir économique et rassurante pour le conserver. A cette opposition vient s'ajouter l'opposition du spécialiste et du généraliste ou du technicien compétent et du communicateur. Ces deux faces renvoient elles aussi au développement et au fonctionnement de ces entreprises de conseil qui misent aussi bien sur la compétence que sur les relations, sur la technique que sur la définition des stratégies.

On comprend mieux dès lors les fins et les valeurs affichées par les cabinets conseils : proposer une nouvelle organisation qui, en associant l'entreprise et les cabinets de consultants, permettrait d'aborder des domaines supposés ignorés ou occultés ; socialiser, en somme, les salariés de l'entreprise - et surtout les cadres - à des pratiques et des représentations de la vie économique « moderne » ou encore, pour le dire autrement, aider l'entreprise - comme doit le faire un bon "entrepreneur moral" - à se réformer. Si les valeurs affichées sont relativement semblables, tout se passant comme si les cabinets conseils adhéraient à la même « philosophie », il n'en est pas de même des images que ces entreprises veulent donner d'elles mêmes : les cabinets de recrutement et de formation s'opposent aux cabinets de communication comme les cabinets installés s'opposent aux structures plus récentes, et comme les spécialistes s'opposent aux généralistes. Ces oppositions et ces régularités montrent bien, il est vrai, que l'univers économique est tout à la fois un univers de décisions rationnelles reposant sur la "calculabilité" donc sur les compétences techniques et un univers de relations et de confiance, reposant sur un capital social. On comprend dans ces conditions que les cabinets conseils recrutent à la fois de jeunes cadres diplômés, spécialistes d'une technique (financière, expertise comptable, informatique ...) et des hommes souvent plus âgés ayant de nombreuses relations sociales dans les milieux d'affaires qui inspireront confiance, pourront "ouvrir les portes" et sauront tempérer les rigueurs des analyses ou des interventions des premiers.

Refusant d'être pris pour des commerçants, aspirant à la légitimité bourgeoise des professions libérales, mais en même temps soucieux de proposer une image de modernité, se décrivant comme des "experts" capables de mener des études spécialisées mais aussi comme
des agents du "général" capables de parler développement ou management, les dirigeants des
cabinets conseils s'efforcent de justifier leur utilité par des arguments autour desquels règne
un grand consensus<fnref n="9" />. Pour ce faire, ils insistent d'abord sur leur extériorité vis-à-vis de
l'entreprise. Leur rôle trouverait son fondement dans la position qu'ils occupent par rapport à
l'entreprise et à ses préoccupations<fnref n="10" />. Cette extériorité est la condition qui permet ;
l'impartialité<fnref n="11" />.

L'autre critère qui justifierait l'utilité des cabinets conseils se compose d'un mélange
de savoirs et de savoir faire en matière d'organisation, de management, de psychologie, de
psychologie sociale, de techniques de formation, d'analyse de communication et
d'expérience des hommes et de la vie d'une entreprise<fnref n="12" />. En effet, la quasi totalité de la
population enquêtée considère que leur raison d'être repose sur la possession et la maîtrise
de méthodes aptes à analyser les besoins des entreprises et d'y répondre. Ces méthodes sont
d'ailleurs entourées du plus grand secret par crainte de la concurrence. Mais les
compétences mises en avant par les directeurs des cabinets conseils s'appuient également
sur la possession d'une expérience professionnelle de la vie des entreprises. Si la maîtrise de
méthodes spécifiques confère la qualité de spécialistes, la possession d'une expérience
permet de bénéficier aux yeux de leurs commanditaires d'une certaine crédibilité<fnref n="13" />.

Les consultants, experts, formateurs et autres spécialistes justifient donc leur utilité
en affirmant que « objectifs », « impartiaux », indifférents aux rapports de force existant au
sein des organisations, ils savent mettre en oeuvre, avec souplesse, des méthodes adaptées
aux exigences des entreprises et pourtant fiables car issues du savoir universitaire. En
somme, ils sauraient ajuster les exigences nées de leur capital intellectuel au « sens des
réalités ».

Reste que ce modèle de justification est différemment accentué selon les positions
des consultants. Les fils de dirigeants et de professions libérales, comme les consultants qui
travaillent dans les cabinets d'organisation insistent beaucoup plus souvent que les autres sur
l'extériorité et l'impartialité alors que les fils de salariés, (de cadres, ou d'employés et
ouvriers), insistent plus sur leur compétence et leur spécialisation. Les fils de dirigeants
dont on sait qu'ils appartiennent au même monde que leurs clients peuvent insister sur
l'extériorité d'un regard alors que les consultants qui n'ont pas de liens avec le monde
patronal doivent sans cesse insister sur leurs savoirs spécialisés. Et ceci est d'autant plus vrai
qu'ils sont moins diplômés (Bac +2 ou BTS) ou munis d'un diplôme scientifique ou de
sciences humaines et d'autant moins vrai qu'ils bénéficient de l'aura qui entoure les grandes
Ecoles.

<footnote n="9">⁹ Trepos J. Y. *La sociologie de l'expertise*. Paris, PUF, 1996.</footnote>

<footnote n="10">¹⁰ C'est une société qui est capable de répondre à un besoin bien précis de l'entreprise (...) et qui permet d'apporter un regard extérieur. Je crois que la définition c'est un regard extérieur. Quand vous traitez un problème dans l'entreprise, vous n'avez pas du tout la même vision des choses que quelqu'un de l'intérieur." (consultant dans un organisme de formation).</footnote>

<footnote n="11">¹¹ Grâce à ce regard extérieur, les cabinets conseils détiennent, disent les consultants interrogés, le regard "objectif" et « impartial » nécessaire à une bonne analyse de la situation de l'entreprise, de ses "dysfonctionnements", et partant, de l'élaboration de solutions adéquates permettant une réorganisation des modes de gestion et une prévision du développement. Ils ajoutent que l'intérêt que présente l'intervention d'un agent extérieur pour l'entreprise ne consiste donc pas uniquement à faire appel à des méthodes d'analyse, il s'agit aussi d'introduire un regard "neutre", "objectif", dénué de tout intérêt particulier qu'un dirigeant d'entreprise ne saurait avoir.</footnote>

<footnote n="12">¹² Villette M. *Sociologie du conseil en management*, Paris, la Découverte, 2003.</footnote>

<footnote n="13">¹³ Ainsi, il n’est pas possible “... de conseiller les gens sans avoir travaillé en entreprise parce que les problèmes d’une entreprise, les problèmes de terrain sont si spécifiques que, si vous êtes issu d’une école, sans expérience, je ne pense pas que vous puissiez conseiller honnêtement les entreprises” (conseil en communication).</footnote>
Des entrepreneurs moraux

Mais il ne suffit pas aux consultants de se présenter favorablement et d'utiliser un
argumentaire pour justifier le recours à leurs services, encore faut-il qu'ils proposent des
finalités et sachent les imposer. Les images du médecin, du prêtre ou de l'avocat auxquels
ils se réfèrent fréquemment, indiquent bien qu'ils cherchent à se faire reconnaître comme
des "entrepreneurs moraux". Comme l'écrit justement Michel Villette « le conseil n'est
pas un métier mais une relation »<fnref n="14" />.

Ainsi la plupart des consultants et conseillers refusent de considérer, dans la description
de leurs relations avec leur clientèle, les aspects financiers de leur activité et préfèrent
insister sur la confiance. Comme le souligne ce conseiller en droit des entreprises, la
relation avec les clients "c'est une relation de confiance. Ce n'est pas une relation
strictement commerciale, c'est beaucoup plus des relations de confiance." Si cette relation
de confiance s'instaure à partir de l'efficacité de l'intervention et de la crédibilité des
cabinets de conseils, elle est également conditionnée par l'importance accordée aux
relations humaines. "Cette reconnaissance en tant que spécialiste passe par quels
éléments ? La confiance. Par la confiance et par les résultats qu'on amène dans
l'expertise puis le conseil. Cela, c'est le pari essentiel. C'est la relation personnelle avec
le client, le reconnaître à la voix au téléphone. Il s'y ajoute une ambiance, tout un
contexte où le client se sent chez lui, chez nous. Et moi je pense que toute relation de
conseil (...) repose sur cette partie humaine. Il y a une dimension humaine" (conseiller en
droit des assurances).

Mais cette insistance sur "les éléments humains" varie considérablement : les
formateurs, les conseillers en communication y insistent plus que les consultants en
organisation ou que les conseillers en technologie. Effet d'orientation professionnelle
certes, mais aussi, effet de trajectoire : les titulaires d'un BTS, plus souvent d'origine
populaire qui insistent plus sur les technologies nouvelles alors que les fils de cadres
moyens, les filles de cadres supérieurs comme les quelques fils d'employés ou d'ouvriers
qui ont réussi leurs études, plus nombreux à posséder un diplôme de Sciences Politiques
pour les premiers ou un diplôme de Sciences Humaines pour les derniers, insistent
beaucoup sur « la relation humaine ». A l'inverse, les diplômés des "grandes écoles", fils
de dirigeants ou de professions libérales qui sont plus nombreux dans le conseil en
organisation, privilégient « les stratégies de développement et d'innovation financière -
manière euphémisée de parler d'un accroissement de la productivité et d'augmentation des
profits - et citent moins souvent la psychologie.

Cette assimilation à l'avocat, au médecin ou au prêtre s'exprime aussi par la mise en avant
d'une déontologie du conseil centrée sur le secret professionnel entourant les activités des
entreprises qui font appel à leurs services. "La déontologie me paraît fondamentale parce
qu'un cabinet conseil, normalement, a, de par son activité, la possibilité d'accéder à toute une
série d'informations que les entreprises en principe ne dévoilent pas vis-à-vis de l'extérieur.
Or, dans le cas d'un cabinet conseil, il n'est pas rare qu'un cabinet conseil ait à travailler
pour des entreprises concurrentes. Donc, s'il ne fait pas preuve d'une très grande discrétion,
cela peut poser des problèmes. La déontologie joue aussi vis-à-vis des sujets sur lesquels on

<footnote n="14">¹⁴ Villette M. Sociologie du conseil en management. Op. Cit.</footnote>
prélève l'information. Quelqu'un qui est interviewé a droit à un certain nombre de considérations que tout le monde ne respecte pas, mais qu'il me paraît fondamental de respecter," (consultant dans un organisme d'études). L'importance accordée à la déontologie, et plus particulièrement, au secret professionnel qui doit entourer les activités et les caractéristiques de leur clientèle consiste certes à mettre l'accent sur un point essentiel de la crédibilité des cabinets conseils auprès de leurs commanditaires, mais relève aussi d'une volonté d'affirmer l'existence d'une codification morale qui les autorise à insister sur la légitimité de leur activité à travers son anoblissement. Les interventions des cabinets conseils ne s'inscrivent pas dans le cadre d'une simple transaction commerciale où ne prévaudraient que les intérêts matériels, mais sont imprégnées, aux dires des consultants, d'une éthique les rendant dignes de la confiance que les entreprises auront placées en elles. Il est vrai que l'analogie avec les situations médicales, juridiques ou religieuses permet aussi de revendiquer une reconnaissance de la profession et de condamner les "charlatans" et les "marchands d'esbroufe".

Comme les médecins, les responsables des cabinets conseils se fixent comme objectif d'intervenir activement « contre ce qui nuit au bon fonctionnement, et partant, d'aider aux performances des entreprises ». Ils s'efforcent donc de trouver les causes de dysfonctionnement (« les maladies »), quitte à découvrir des éléments dont les clients n'ont pas conscience. Les descriptions des relations entre les cabinets conseils et leur clientèle lors de la définition des objectifs à atteindre à travers l'intervention sont tout à fait significatives sur ce point: "le gars vous dit : j'ai un bouton, ça veut dire qu'il a mal au foie. C'est pas "montrez-moi votre bouton" que nous allons lui dire. mais déshabillez vous" (conseiller dans un organisme d'études et de formation). « Il ne s'agit pas en effet de répondre uniquement aux symptômes décrits par le commanditaire, mais de découvrir les fondements réels des dysfonctionnements à travers un travail de mise à nu » qui n'est pas, aux dires des consultants, sans engendrer des résistances de la part des chefs d'entreprise. "Recourir à un consultant extérieur, c'est une forme de dénuement et puis le dénuement n'est que progressif. A son médecin, on lui demande bien "est-ce que je peux garder ma chemisette, mes chaussures" et puis lorsque le médecin vous dit "il faut aussi enlever le slip" on est toujours un petit peu mal à l'aise. Je crois que les entreprises, c'est pareil" (chargé d'études). Au même titre que le médecin, le consultant affirme être orienté vers la recherche et la découverte de pathologies, c'est dire qu'il s'efforce de trouver des significations à la "maladie" de l'entreprise, là où ce type d'interprétation n'existait pas encore.

Le diagnostic entourant le dysfonctionnement n'en comporte pas moins une appréciation morale liée en quelque sorte à la définition du rôle de malade que le dirigeant ou le chef d'entreprise se doit d'avoir. Le refus de travailler avec les entreprises qui n'adhèrent pas à cette conception ou qui ne suivent pas les prescriptions parait tout à fait significatif de cette position de « pécheur » assignée aux commanditaires. D'ailleurs, les appréciations portées par les responsables de cabinets conseils sur les entreprises qui ne font pas appel à leurs services relèvent d'un processus de stigmatisation qui n'est pas sans rappeler celui que mettent en oeuvre les prêtres vis-à-vis des pénitents. S'inscrivant dans une dichotomie distinguant les entreprises "ouvertes" des entreprises "fermées", ces appréciations reposent sur des considérations morales : les entreprises "ouvertes" sont, en effet, caractérisées comme "intelligentes", "sensibles", alors que sont, à contrario,
"fermées", les entreprises qui sont réticentes à tout conseil, à toute innovation et qui sont dirigées par des "dirigeants incapables", voire "indignes" d'occuper cette fonction<fnref n="15" />.

Mais cette logique de définition de critères normatifs subit des variations qui ne se comprennent que rapportées aux positions occupées dans l'espace du conseil. C'est dire que chacun projette sa problématique sur les demandes des clients. Les consultants en organisation affirment plus fréquemment que les autres qu'un problème organisationnel est au centre des demandes de l'entreprise (à leurs yeux, le recours au conseil s'impose pour maîtriser les nécessités du marché et les innovations), alors que les consultants des cabinets de formation y voient plus souvent des problèmes de ressources humaines (à leurs yeux, les entreprises sont surtout confrontées à des problèmes de formation des dirigeants et de développement des "éléments humains") et que les consultants des cabinets d'études pensent que les entreprises sont surtout poussées par des problèmes de vente et de technologies. Cette projection dépend aussi largement des références dominantes dans les sciences sociales appliquées et des théories du management<fnref n="16" /> ; ainsi dans les cabinets récemment créés, on dit les entreprises plus sensibles à la "culture d'entreprise" et aux modifications de l'organisation du travail, alors que dans les cabinets créés entre 1970 et 1985, on suppose, dans la demande des entreprises, "une volonté de maîtrise des nouvelles technologies" et des ressources humaines et que, enfin, dans les cabinets conseils plus anciens encore, on affirme que les entreprises clientes s'adressent à eux pour améliorer leurs ventes.

## Inculcation des nouvelles pratiques et des nouvelles représentations du monde économique

Les agents des cabinets conseils, centres de formation, cabinet d'audit, etc., ne peuvent atteindre les finalités de "réforme morale" qu'ils poursuivent qu'en développant une socialisation à des pratiques et à des représentations qualifiées "d'adaptées à la vie économique moderne". Comme le souligne ce formateur "Ou bien les hommes s'adaptent, ou ils sont au chômage. C'est cela aussi la mutation de l'économie, il faut aider les entreprises à faire évoluer leurs hommes." Mettre en place une nouvelle organisation du travail ou un nouveau mode de gestion implique que le personnel soit « bien adapté à la culture d'entreprise ». Cette socialisation « à la modernité économique<fnref n="17" /> » - terme sans cesse répété pour désigner la mise en place d'une soumission des salariés aux objectifs de profit de l'entreprise - concerne avant tout le personnel d'encadrement car, aux yeux des agents des cabinets conseils, c'est la catégorie centrale qui constitue le relais sans lesquels toute innovation, quelle qu'elle soit, ne saurait aboutir. "Les entreprises se rendent compte

<footnote n="15">¹⁵ Sont "ouvertes", les entreprises qui cherchent à promouvoir une vision qualitative de leur activité et qui ont une vision à long terme leur permettant d'anticiper sur les temps à venir et de développer une stratégie. "Les entreprises intelligentes ont commencé à se remettre en cause en disant qu'il faudrait peut être faire aussi quelque chose de ce côté et généralement quand on s'aperçoit que son produit ne se vends plus connue avant, qu'il n'est plus aussi compétitif" (formateur). Dans cette perspective les entreprises considérées comme "ouvertes", sont plus accueillantes à « la modernité » ; elles favorisent une organisation du travail tenant compte des motivations opposée à l'existence d'une hiérarchie formelle uniquement définie par des textes. Sont "ouvertes" les entreprises "qui se rendent très bien compte qu'un meilleur rendement passe par une meilleure communication et une meilleure responsabilisation des personnels. Il faut modifier la politique de management habituelle" (conseiller dans un cabinet de recrutement).</footnote>

<footnote n="16">¹⁶ Michel Villette insiste sur le fait que si les modes managériales promues par les consultants varient très rapidement d'une époque à l'autre l'une ne remplace pas pour autant l'autre. Villette M. *Sociologie du conseil en management*. Op. Cit.</footnote>

<footnote n="17">¹⁷ La modernisation économique a une histoire : elle commence sans doute avec les commissions de modernisation du Commissariat au Plan qui devinrent vite des instances d'élaboration d'une nouvelle philosophie sociale des classes dominantes. Voir Bourdieu P., Boltanski L. La production de l'idéologie dominante. *Actes de la recherche en sciences sociales*, 1976, n°2-3.</footnote>
que, souvent, un frein au changement vient des cadres et des agents de maîtrise", dit un formateur alors qu'un consultant ajoute que les idées nouvelles sont chez les cadres, ce sont eux qu'il faut aider à les exprimer". De nombreux autres formateurs reprennent la même antienne, "si le chef d'entreprise estime qu'il faut former le personnel à donner ses idées, à participer, à être responsable au niveau du travail, nous, on commence par leur dire : attention ! Il faut d'abord former les cadres et les agents de maîtrise; ce n'est pas la peine de commencer si l'encadrement n'est pas d'accord." Ce consensus autour de l'importance de la place des cadres est sans doute le résultat de plusieurs logiques : l'une issue de la psychosociologie appliquée qui veut que le changement s'établisse à partir de "relais - leaders", l'autre qui cherche à prévenir les réactions d'opposition des cadres, (toujours possibles et d'autant plus dangereuses que discrètes et démobilisatrices), par une attention prévenante (ne sont-ils pas membres de la petite et moyenne bourgeoisie comme l'est souvent le consultant), la dernière, enfin, qui, cherchant à désarmer les employés et ouvriers, confie une tâche d'enveloppement psychologique et de domination douce au personnel d'encadrement (c'est bien souvent une manière pour les membres de la petite et moyenne bourgeoisie qui se voient déléguer ce mandat de résoudre psychologiquement les contradictions qu'impliquent les exigences - se battre sur deux fronts - de leur position).

Mais la valorisation de « la modernité » vise aussi les dirigeants et renvoie à une « éducation des commanditaires », qui n'est pas pour rien dans l'élaboration de tactiques pour fidéliser le client. "Nous, on éduque le client au conseil et, la prochaine fois, il sera mieux en mesure de préciser ses besoins, sa demande et saura mieux nous passer commande" (formatrice). Eduquer le client suppose bien sûr de "bien expliquer pourquoi on fait comme cela et pourquoi il faut faire comme cela pour arriver là où l'on a décidé d'arriver" (conseiller en organisation du travail), mais également d'exiger une relative soumission dans l'acceptation de l'intervention et de la solution des problèmes. De fait, les relations entre les cabinets conseils et leurs commanditaires s'inscrivent dans une démarche d'assujettissement dont l'enjeu porte sur l'imposition d'une nouvelle conception de l'entreprise. Cet assujettissement ne s'exprime pas dans une relation de force - ce serait contradictoire avec l'idéologie de la communication et de la participation sur laquelle reposent les pratiques de domination douce que valorisent les agents des cabinets conseils - mais s'insinue dans une relation plus manipulatrice des interactions dont l'objectif est de transformer les modes de gestion des entreprises qui en seraient restées à une conception trop "passéiste" de leur fonctionnement (qui, pour le dire autrement, n'augmentent pas assez rapidement leur productivité et leurs profits) et surtout sont trop "fermées" sur elles-mêmes et leurs habitudes (qui, pour le dire autrement ont une gestion du personnel paternaliste). Cette « théorie » de la modernité économique repose sur une remise en cause des systèmes d'organisation tayloriens jugés « rigides » et un dépassement des « relations humaines » « trop coûteuses », au nom d'une rationalité nouvelle reposant sur la limitation des frais de personnel, l'augmentation de la productivité et l'informatisation.

Reste que là encore l'élaboration des stratégies et la définition des objectifs varient avec les caractéristiques personnelles des consultants (surtout d'ailleurs avec leur niveau d'études et leurs orientations universitaires). En effet pour atteindre cette nouvelle rationalité économique les consultants issus d'écoles proposent d'étudier des "stratégies de développement" (24 % contre 5 % aux autres objectifs), les consultants titulaires de DESS ou de diplômes de Sciences Politiques y ajoutent « la culture d'entreprise » (18 % contre 2 % à la vente), les consultants titulaires du DEA, d'une maîtrise ou d'une licence de Sciences Humaines ou Sociales proposent surtout les "ressources humaines" pour contribuer à l'efficacité de l'entreprise (22 % et 16 % contre 8 %. pour les nouvelles
techniques ou le déploiement de la vente), les consultants ayant une durée d'études inférieure à Bac +2 ou titulaires d'un BTS valorisent, quant à eux, les nouvelles technologies (20 %) et la division des tâches (18%) plus que la culture d'entreprise (6 %) ou le redéploiement de la vente (3 %). Trajectoires sociales et types de formation contribuent donc à différencier les modalités d'intervention dans les entreprises.

Pour atteindre leurs objectifs les consultants ont recours à différentes « technologies sociales » séparable en deux grandes catégories. A l'un des pôles de l'espace du conseil les consultants affirment donc la nécessité "de prendre en considération l'élément humain" au sein de l'entreprise pour pouvoir améliorer ses performances¹⁸en oeuvrant à renforcer « la motivation du personnel », à clarifier « l'attribution des responsabilités » et à mettre en oeuvre des « modes de communication dépassant les principes hiérarchiques ». "Quelqu'un qui ne tient pas compte de la nécessité de motiver ses collaborateurs, son personnel a de fortes chances, soit d'échouer, soit d'obtenir des résultats moyens, des performances moyennes et une insatisfaction générale dans son entreprise" (cabinet de recrutement). En invoquant la nécessité de développer la gestion participative des ressources humaines, ces consultants entendent insister sur l'importance qu'il y a à changer l'organisation du travail. Comme ils savent – étant donnée la nouvelle politique salariale du patronat opposée à toute revendication collective - qu'ils ne peuvent pas motiver les salariés par des rémunérations plus attractives, il leur apparaît nécessaire de développer des systèmes de domination du travail très différents de ceux qui prédominaient dans le système de production taylorien : il ne s'agit plus de motiver le personnel en fonction de la production effectuée, mais de considérer en premier lieu ses aspirations et son intégration au sein de l'entreprise pour le conduire à augmenter sa productivité. Ils s'attachent donc à individualiser et à faire en sorte que les salariés, au lieu de participer à des mobilisations collectives pour transformer leurs conditions d'existence, recherchent des satisfactions personnalisées. C'est pourquoi une intervention réussie ne s'évalue pas uniquement à partir de résultats chiffrés (en terme de gain de productivité ou en taux de fréquence), mais aussi en fonction d'éléments subjectifs, "de choses qui sont moins palpables comme le cadre de vie ou le climat de l'entreprise" (formateur).

A l'autre pôle de cet espace du conseil, la nouvelle organisation du travail<fnref n="19" /> que défendent les consultants et ingénieurs experts est moins inspirée par des conceptions psychosociologiques que par des considérations technologiques, commerciales, et surtout financières. Elle se veut un progrès de la rationalisation de la gestion permettant d'améliorer la "profitabilité" avec des réorganisations des entreprises en donneuses d'ordres, filiales, sous-traitants, des mises en place de systèmes de flux tendus, de processus robotisés, de modalités technique (usage de la télévision, de l'informatique) de contrôle des temps des salariés, et surtout de comptabilité permettant d'affiner le calcul des coûts par poste et unité. Pour ces consultants la gestion des entreprises ne doit plus être conçue à court terme, mais au contraire participer d'une vision à plus long terme. Ces ingénieurs conseils ont souvent pour ambition de changer la conception que les dirigeants peuvent avoir de la gestion de leur entreprise. A leurs yeux, elle doit se projeter dans le futur sans craindre les conséquences de cette attitude prospective (réorganisation, redéploiement des ventes, licenciements, modifications technologiques et formation).

<footnote n="18">¹⁸ Cette prise de position est surtout le fait des consultants issus de la petite bourgeoisie, diplômés de Sciences Humaines, travaillant dans des organisations de formation.</footnote>

<footnote n="19">¹⁹</footnote>
Transformer les modes de gestion des entreprises pour les amener à « la modernité » suppose aussi de trouver en face de soi des dirigeants susceptibles de se remettre en cause et d'évoluer<fnref n="20" />. De là à recommander aux conseils d'administration de se séparer de directeurs "peu ouverts" – c'est-à-dire trop attachés à obtenir la paix sociale par des concessions - ou aux dirigeants de mettre à l'écart les cadres plus âgés considérés comme trop « réticents à la nouveauté » - c'est-à-dire peu enclins à adopter les nouvelles formes de domination - il y a pourtant un pas que les consultants, officiellement, ne franchissent pas explicitement, même s'ils sont nombreux à évoquer cette possibilité.

On comprend dans ces conditions que les pratiques qui correspondent à ces objectifs s'organisent en deux phases et autour de deux figures : la finesse du diagnostic du médecin, l'efficacité du développement de l'entraîneur sportif. Ainsi, tout montre que les ingénieurs conseils et consultants ont élaboré et diffusé des représentations de l'entreprise qui empruntent leur contenu aux sciences humaines appliquées et leurs modalités d'action au monde médical et sportif. Si leurs objectifs explicites sont de résorber des « dysfonctionnements » des entreprises et de définir de nouvelles stratégies, il leur faut examiner et diagnostiquer, suivant en cela le modèle médical, puis dynamiser et développer selon le modèle sportif. La première phase de leur pratique est donc une phase d'examen, placée sous l'égide d'une volonté de rendre visible les "carences" et les "inadéquations", qui suppose une représentation de l'entreprise comme "sujet fini" dont le regard porté sur le quotidien et le court terme serait limité. L'entreprise n'est jamais, pour eux, une partie d'un système traversée par des rapports conflictuels, mais se trouve toujours hypostasiée en acteur autonome, doté d'une identité. Le rôle du consultant consistera alors à détecter les difficultés de communication entre les sous-ensembles, à corriger les dysfonctionnements, à rétablir l'unité atteinte. Mais il ne peut le faire que parce qu'il sait ce qu'est la performance économique et connaît les critères et les principes qui permettent le "développement" qui conduit à la réussite. Ce passage par un savoir permet aux consultants d'affirmer la validité de leur diagnostic et, par là, de justifier leur monopole d'expertise. Les catégories utilisées renvoient donc à une conception thérapeutique opposant les entreprises "saines" aux entreprises "malades", les entreprises "ouvertes" aux entreprises "fermées".

La deuxième phase de leur intervention est de proposer un "traitement" : celui-ci consistera le plus souvent à aménager l'entreprise - son espace physique et son espace "social" - de telle sorte que les communications internes, la participation, l'exercice de l'autorité et les rapports avec l'environnement soient plus performants. Dans cette deuxième phase, le langage fait plus appel aux métaphores sportives qu'aux références médicales : des expressions telles que "équipe qui gagne", "dynamique d'équipe", "jeu d'équipe" sont là pour en témoigner. L'entreprise n'est plus assimilée à un corps malade, mais à une "équipe sportive" dont les différents membres devraient apprendre à mieux coordonner leurs actions. L'ingénieur conseil ou le consultant deviennent en quelque sorte des "entraîneurs" qui en aménageant l'espace, en réorganisant, en formant les joueurs, en les amenant à mieux s'identifier à "l'équipe", augmenteront les chances de gagner. Après avoir été analyste médical, spécialiste de l'examen et du diagnostic, le consultant va

<footnote n="20">20 Autant l'ensemble des consultants est assez confiant dans une "nouvelle génération" formée à la rationalité économique et aux considérations psychosociologiques - désireuse de réussite économique en y mettant, autant que faire se peut, les formes - autant la génération plus âgée apparaît comme réticente à toute innovation. "L'entreprise familiale classique, qui a cinq générations de paternalisme, où, à la limite, le dernier dirigeant ce sera le dernier taré qui aura loupé le bac. Alors ça, c'est à oublier, c'est à proscrire" (consultant en droit des assurances).</footnote>
devenir "entraîneur" chargé de socialiser, rééduquer, réarmer moralement : ainsi la liste des mots mis en valeur dans les textes publicitaires des cabinets conseils fait apparaître en premier rang les termes qui ont un rapport avec la socialisation : "intégration", "communication", "adaptation", "collaboration" ; en deuxième rang, des termes qui ont un rapport avec l'efficacité : "activité", "dynamise", "performance", "compétence", et en troisième rang enfin (et trois fois moins souvent que le premier rang) les termes moraux tels que "rigueur", "responsabilité", "servir", "aide".

Reste que, les agents des cabinets conseils en organisation et en nouvelles technologies développent souvent des pratiques centrées sur l'acquisition par le personnel de "compétences spécifiques" (34 %) et sur "l'ouverture au progrès" des équipes dirigeantes (17 %). (Ils utilisent largement le questionnaire et l'analyse économique - 35% et 34%) alors que les agents des cabinets d'études de leur côté, insistent plus sur l'analyse technique (45 %). Les agents des cabinets conseils en formation développent plutôt des pratiques centrées sur "l'évolution des hommes et des compétences" (37 %). (Ils utilisent plus la conduite de groupe et l'entretien - 36 %), alors que les cabinets de recrutement s'intéressent aux techniques d'observation de postes ; quant aux cabinets centrés sur la communication ils mettent au premier rang l'analyse des besoins de communication et les réponses spécifiques à ces problèmes (29 %) s'opposant en cela à tous les cabinets qui valorisent avant tout la rationalité économique.
# Diagramme IV. Les techniques d'intervention des consultants

Origine sociale populaire
Trajectoire sociale ascendante

Fils d'ouvrier
ou d'employé

Baccalauréat

Entretien
Conduite de groupe

Formation sciences humaines

Importance de

Bac + 2

la psychologie

Cercles de qualité

Amélioration des
Ressources humaines

Spécialisation

Importance des technologies nouvelles
Analyse technique

Fils de cadres moyens

Participation

Culture d'entreprise

DESS

Niveau études

-

Niveau études

+

Capital économique

-

Capital économique

+

Organisation du travail

Compétences

Formation technique

Economie

Fils de profession libérale

DEA

Questionnaire

Impartialité
extériorité

importance de l'innovation
efficacité de la gestion

analyse

économique

stratégie de développement

Diplômés Grandes Ecoles

Fils de dirigeants d'entreprise

Trajectoire sociale stable
Origine sociale bourgeoise
se comprendront de part et d'autre" (consultant en organisation). Cette prise de position critique vis-à-vis des syndicats est largement partagée : confrontés à des propositions recueillies dans les entretiens, 70 % des consultants affirment que « les syndicats diffusent une vision trop conflictuelle », 77 % qu' « ils ne correspondent plus aux exigences de l'entreprise moderne », 75 % qu' « ils ne sont pas des interlocuteurs fiables ». Seule l'idée qu' « ils culpabiliseraient les chefs d'entreprise » est moins fréquemment adoptée (40 %).

Reste que sur la base de ce consensus - sachant que les prises de position dépendent largement des trajectoires sociales et qu'elles sont aussi concomitantes d'autres prises de position comme les choix politiques et le degré de politisation - une analyse factorielle des réponses des consultants aux questions concernant les syndicats montre que l'on est en présence de trois manières de voir les rapports sociaux. La première, plus ambivalente, admet que la concurrence entre les syndicats est la cause principale de leur déclin mais ne les reconnaît pas pour autant comme des freins au développement des entreprises ni n'affirme que leurs exigences soient inadaptées. La seconde position, plus prudente, s'en tient à l'idée que les syndicats devraient évoluer et affirme que les syndicalistes sont relativement "fiables". Le troisième modèle, plus radical, adhère au néo-libéralisme dominant et développe une opposition aux syndicats qui s'organise autour de deux variantes : l'une les considère comme inutiles, pense qu'ils culpabilisent les patrons, y voit un frein au développement des entreprises, affirme que les exigences syndicales sont inadaptées et trouve les syndicats trop politisés, l'autre ne croit pas qu'ils culpabilisent les patrons, mais trouve les syndicalistes inutiles.

Ces différentes prises de position ne sont pas défendues, on s'en doute, par n'importe quel consultant : bien au contraire on constate l'existence de correspondances entre les choix affichés et les caractéristiques sociales. Ainsi les plus jeunes, issus d'une école de commerce ou d'un DESS d'économie, pensent plus souvent que les autres que les syndicats sont inutiles. Pour peu que ces consultants travaillent dans un cabinet de conseil en publicité et communication, ce qui est souvent le cas, et qu'ils soient adeptes des théories libérales, leurs prises de position critiques vis-à-vis des syndicats deviennent plus radicales. De la même façon, parmi les consultants, les fils de membres des classes moyennes disent plus souvent que les autres que « les syndicats culpabilisent les dirigeants des entreprises » (67 % contre, paradoxalement, 14 % seulement de fils de patrons). Les fils d'ouvriers ou d'employés devenus consultants dans des cabinets de formation développent sensiblement les mêmes positions et y ajoutent que « les syndicats sont trop politisés ». Les consultants dont le père exerçaient une profession libérale, surtout s'ils se disent très politisés et politiquement à droite, développent eux aussi des prises de position très critiques vis-à-vis des syndicats (leurs exigences seraient « inadaptées aux situations présentes » et « génèreraient de nombreuses difficultés dans le développement des entreprises ». Lorsqu'ils sont plus âgés (plus de 50 ans), qu'ils se disent peu politisés, qu'ils ont une formation en Sciences Humaines, en Droit, en Sciences Politiques ou en Économie, qu'ils travaillent dans un cabinet de recrutement (dans ce cas en effet les consultants ont peu d'occasion d'entrer en conflit avec des organisations syndicales), qu'ils sont issus d'un père cadre supérieur et se disent de gauche, les consultants prennent des positions plus nuancées vis-à-vis des syndicats, ils pensent que leur déclin est le résultat de luttes de concurrence trop intenses, ne voient pas en eux un frein au développement des entreprises et ne pensent pas que leurs exigences soient inadaptées aux situations. Enfin, les chargés d'études, surtout s'ils se disent indifférents à la politique ou plutôt au centre, pensent que les syndicats devraient évoluer certes, mais que les syndicalistes sont hommes de parole et méritent la confiance qu'on leur accorde. Reste qu'ils sont peu nombreux à prendre ces positions.
# Diagramme V. <u>Prise de position des consultants vis-à-vis des syndicats</u>

## Pôle organisationnel

<u>Cabinet conseil études techniques</u>

<u>Formation technique</u>

Les syndicats fiables

Les syndicats doivent évoluer

Trop de concurrence
syndicale

<u>Cabinet de recrutement</u>

<u>Formation sciences humaines</u>

Luttes de concurrence entre syndicats

<u>Cabinet conseil organisation</u>

Syndicalistes peu fiables

<u>Formation ingénieur</u>

<u>Grande école,</u>

Syndicats en déclin

<u>Formation économique</u>

<u>DEA Droit</u>

<u>Niveau études</u> -

Syndicats

<u>Niveau études</u> +

frein des entreprises

Père classes moyennes

<u>Cabinet conseil</u>
<u>en communication</u>

<u>DESS</u>

Syndicats
inutiles

Syndicats culpabilisent
les patrons

Syndicats obstacle
au développement des entreprises

Père profession libérale

Exigences syndicales
inadaptées

Syndicats
trop politisés

<u>Cabinet de formation</u>

## Pôle Sciences Humaines
Les transformations du champ économique

En essayant de maîtriser les évolutions en cours, les agents des cabinets conseils ne se définissent pas seulement comme des experts, mais surtout comme des intermédiaires qui permettraient aux entreprises de se confronter avec des innovations et les intégrer dans leur pratique de direction. Très explicitement les consultants affirment que l'appel aux services des cabinets conseils ne peut être jamais défini « comme un événement ponctuel à travers lequel on cherche à régler certains problèmes » mais doit être inséré dans une stratégie devenant ainsi « une partie intégrante » de ce système d'organisation du travail et de gestion des entreprises dont les consultants et autres experts sont les promoteurs. Ainsi les firmes dominantes d'un secteur économique, très impliquées par exemple dans des logiques de financiarisation par des fusions, ne feront pas appel au même type d'agences que des firmes à forte composante salariale qui ont accumulé un « retard » dans leurs investissements technologiques. C'est dire que le succès ou les échecs des cabinets conseils ou plus précisément leur position dépend au premier chef des rapports avec les firmes potentiellement clientes. Pour le dire autrement les cabinets conseils sont d'autant plus attachés à des manières de faire ou d'autant plus innovants en matière de modes managériales que leurs clients sont prêts à le leur demander. Ainsi s'établissent des modèles d'analyse des situations, des circulations d'informations, de schèmes de pensée, de techniques relationnelles et même de manières de sentir qui contribuent à l'élaboration de points de vue partagés, ou, comme le disait Pierre Bourdieu, à l'intériorisation de l'« illusio » spécifique au monde économique. Les agents du conseil sont en quelque sorte des « passeurs », comme le sont les journalistes économiques, des principes de vision et d'action économiques (produits par la structure du champ économique) qui s'imposent à tous.

Mais cette analyse serait très incomplète si elle ne voyait pas tout ce que ces agents doivent aux représentations antérieurement constituées et légitimées par d'autres instances qui ont assuré l'élaboration et la diffusion de savoirs spécialisés sur l'entreprise. Rechercher l'origine de chacune serait sans doute vain tant les possibilités d'élaboration des manières de voir sont nombreuses et diversifiées au sein des classes dominantes Parmi celles-ci pourtant la recherche et l'enseignement de l'économie, de la psychologie et de la sociologie tiennent une place déterminante. Les psychologues, sociologues et économistes, universitaires et chercheurs ont, en quelque sorte, en face d'eux des disciples qui leur renvoient en miroir l'image des incertitudes théoriques et des approximations conceptuelles de leurs disciplines. En somme, avec les consultants, les dirigeants des entreprises acquièrent des manières d'agir plus à même de camoufler habilement - grâce à cette sorte de vulgarisation des sciences psychologiques et sociales - les rapports de domination alors qu'avec la presse économique leur vision du monde se voit largement confirmée et surtout consacrée comme légitime.
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