Les recherches soulignent également que les femmes rencontrent des difficultés à reprendre un rôle correspondant à leurs capacités et à leur expérience après une période de congé parental (Ibid.). Cela a conduit au développement de programmes de « retour » et même d'entreprises pour aider les femmes (et les hommes) à réintégrer le marché du travail. Les politiques sur le lieu de travail qui favorisent la flexibilité, la convivialité avec la famille et un soutien suffisant de la part des dirigeants et des supérieurs hiérarchiques peuvent être des outils efficaces pour améliorer l'inclusion et la rétention du personnel, en particulier de ceux qui valorisent l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée (OCDE, 2016).

## Politiques et pratiques organisationnelles pour contrer la pénalité parentale

Les meilleures pratiques de programmation peuvent être apprises. Par exemple, au Kenya, un projet appelé Weather Wise mis en œuvre par le Réseau des journalistes climatiques de la Grande Corne de l'Afrique (NECJOGHA) et le BBC Media Action a organisé plusieurs formations pour les journalistes. Pour garantir que les femmes journalistes ayant de jeunes enfants puissent assister aux formations, le projet a prévu que les femmes amènent un membre de leur famille aux opportunités de formation. Cela apportait une solution pour la garde des enfants et leur permettait de participer pleinement, et donc de ne pas manquer des formations importantes (Vincent, 2021).

Dans son rapport sur l'écart salarial entre les sexes (2020), les engagements d'Oxfam en faveur d'un cadre de carrière clair, transparent et inclusif incluent la fourniture d'un soutien aux collègues en congé pour garantir que leur congé n'a pas d'impact sur leur carrière et leurs opportunités de développement. Oxfam s'engage également à adopter une approche flexible par défaut, reflétée dans les politiques et pratiques internes, afin de garantir que « le fait d'avoir des responsabilités en matière de soins ne constitue jamais un obstacle pour qu'une personne puisse atteindre son plein potentiel au sein d'Oxfam, tout en valorisant les soins et le rôle important qu'ils jouent dans nos sociétés ». (Oxfam, 2020). L'approche flexible par défaut englobe le partage du travail, des options de travail flexibles, mais également des politiques et des formations de soutien pour les femmes enceintes, les parents ayant perdu un enfant, etc.

D'autres organisations internationales, telles que SCI, ont également intégré le travail flexible dans leur culture organisationnelle, tout en se concentrant moins sur le nombre d'heures travaillées par employé que sur les livrables convenus. SCI a également amélioré son programme de congés partagés et parentaux (SCI, 2021)<fnref n="28" />, une voie également suivie par la Croix-Rouge britannique (BRC, 2021)<fnref n="29" />.

À la suite d'une enquête sur la sous-représentation des femmes dans les opérations de renforcement, ActionAid a pris des mesures spécifiques pour remédier au déséquilibre entre les sexes au sein de son équipe de renforcement. Ces initiatives ont commencé avec la révision de sa politique de surtension. Il convient de noter en particulier qu'ActionAid a veillé à ce que le personnel tenu de prendre des dispositions supplémentaires en matière de soins rémunérés pendant le déploiement soit éligible pour recevoir un soutien financier pour de telles dispositions. De plus, les déploiements plus courts ou non rapides (d'une

<footnote n="28">²⁸ https://www.savethechildren.net/sites/www.savethechildren.net/files/Gender%20Pay%20Gap%202022-%20Final_0.pdf</footnote>

<footnote n="29">²⁹ https://www.redcross.org.uk/about-us/how-we-are-run/our-finances/gender-pay-gap</footnote>
Les recherches soulignent également que les femmes rencontrent des difficultés à reprendre un rôle correspondant à leurs capacités et à leur expérience après une période de congé parental (Ibid.). Cela a conduit au développement de programmes de « retour » et même d'entreprises pour aider les femmes (et les hommes) à réintégrer le marché du travail. Les politiques sur le lieu de travail qui favorisent la flexibilité, la convivialité avec la famille et un soutien suffisant de la part des dirigeants et des supérieurs hiérarchiques peuvent être des outils efficaces pour améliorer l'inclusion et la rétention du personnel, en particulier de ceux qui valorisent l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée (OCDE, 2016).

## Politiques et pratiques organisationnelles pour contrer la pénalité parentale

Les meilleures pratiques de programmation peuvent être apprises. Par exemple, au Kenya, un projet appelé Weather Wise mis en œuvre par le Réseau des journalistes climatiques de la Grande Corne de l'Afrique (NECJOGHA) et le BBC Media Action a organisé plusieurs formations pour les journalistes. Pour garantir que les femmes journalistes ayant de jeunes enfants puissent assister aux formations, le projet a prévu que les femmes amènent un membre de leur famille aux opportunités de formation. Cela apportait une solution pour la garde des enfants et leur permettait de participer pleinement, et donc de ne pas manquer des formations importantes (Vincent, 2021).

Dans son rapport sur l'écart salarial entre les sexes (2020), les engagements d'Oxfam en faveur d'un cadre de carrière clair, transparent et inclusif incluent la fourniture d'un soutien aux collègues en congé pour garantir que leur congé n'a pas d'impact sur leur carrière et leurs opportunités de développement. Oxfam s'engage également à adopter une approche flexible par défaut, reflétée dans les politiques et pratiques internes, afin de garantir que « le fait d'avoir des responsabilités en matière de soins ne constitue jamais un obstacle pour qu'une personne puisse atteindre son plein potentiel au sein d'Oxfam, tout en valorisant les soins et le rôle important qu'ils jouent dans nos sociétés ». (Oxfam, 2020). L'approche flexible par défaut englobe le partage du travail, des options de travail flexibles, mais également des politiques et des formations de soutien pour les femmes enceintes, les parents ayant perdu un enfant, etc.

D'autres organisations internationales, telles que SCI, ont également intégré le travail flexible dans leur culture organisationnelle, tout en se concentrant moins sur le nombre d'heures travaillées par employé que sur les livrables convenus. SCI a également amélioré son programme de congés partagés et parentaux (SCI, 2021)<fnref n="28" />, une voie également suivie par la Croix-Rouge britannique (BRC, 2021)<fnref n="29" />.

À la suite d'une enquête sur la sous-représentation des femmes dans les opérations de renforcement, ActionAid a pris des mesures spécifiques pour remédier au déséquilibre entre les sexes au sein de son équipe de renforcement. Ces initiatives ont commencé avec la révision de sa politique de surtension. Il convient de noter en particulier qu'ActionAid a veillé à ce que le personnel tenu de prendre des dispositions supplémentaires en matière de soins rémunérés pendant le déploiement soit éligible pour recevoir un soutien financier pour de telles dispositions. De plus, les déploiements plus courts ou non rapides (d'une

<footnote n="28">²⁸ https://www.savethechildren.net/sites/www.savethechildren.net/files/Gender%20Pay%20Gap%202022-%20Final_0.pdf</footnote>

<footnote n="29">²⁹ https://www.redcross.org.uk/about-us/how-we-are-run/our-finances/gender-pay-gap</footnote>
durée inférieure à 4 semaines) sont prioritaires pour les membres du personnel ayant des responsabilités de soins, quel que soit leur sexe. Pour les déploiements d'une durée supérieure à un mois, les soignants ont le droit de prendre un congé s'ils souhaitent rentrer chez eux (Ruparel et al., 2017).

De même, **Islamic Relief** a créé un groupe de travail sur « l'inclusion du genre » qui met l'accent sur l'élaboration de stratégies visant à faciliter les aspirations des employées féminines à participer aux déploiements sur le terrain. Ce groupe de travail dédié se réunit à intervalles réguliers, reconnaissant et abordant activement les défis et les obstacles rencontrés par les femmes engagées dans les efforts d'intervention d'urgence. L'objectif principal est de mettre en œuvre de manière proactive des mesures qui soutiennent la progression de carrière et les opportunités de déploiement des membres du personnel féminin au sein de l'organisation. (Ruparel et al., 2017).

## 6. Faire en sorte que les politiques de tolérance zéro en matière d'exploitation, d'abus et de harcèlement sexuels comptent

"(...) disproportionate number of men as compared to women on the staff and in leadership positions of humanitarian organizations, which is one reason identified by the key informants for a culture that tolerates abuse. Other factors cited by key informants were the lack of strong mechanisms of accountability, particularly in field operations in remote settings." (Gupta et al., 2023).

Jusqu'à 75 % des femmes occupant des postes professionnels ou de direction ont été confrontées à des incidents de harcèlement sexuel tout au long de leur vie (FRA, 2014 dans ONU Femmes, 2019). Dans divers secteurs, les cas de harcèlement sexuel et de violence sexiste peuvent entraver considérablement les perspectives de leadership des femmes en restreignant leurs opportunités, en érodant leur confiance et leur bien-être psychologique, leur productivité au travail et en créant un environnement de travail hostile incompatible avec coopération ou avancement professionnel (voir également ONU Femmes, 2019). Des études récentes mettent en évidence un « paradoxe du pouvoir » pour les femmes gravissant les échelons hiérarchiques : plutôt que de réduire le risque de harcèlement sexuel, le pouvoir sur le lieu de travail semble accroître la vulnérabilité des femmes (McLaughlin et al. dans Folke et al., 2020. Le harcèlement sexuel est un risque sur le lieu de travail qui amplifie les défis et les coûts pour les femmes en quête de leadership et, par conséquent, perpétue les disparités entre les sexes en termes de revenu, de statut et d'action (Folke et al., 2020). Une explication possible concerne les préjugés sexistes inconscients sur ce qui est considéré comme des comportements et des rôles sociaux appropriés, et le fait que le leadership est souvent considéré comme une activité à prédominance masculine. Ainsi, le harcèlement sexuel peut devenir un moyen de représailles visant les femmes dirigeantes qui transgressent leurs rôles en occupant des postes traditionnellement associés aux hommes et remettent en question les hiérarchies fondées sur le genre établies sur le lieu de travail (FRA, 2014 cité dans ONU Femmes, 2019). Une explication possible concerne les préjugés sexistes inconscients sur ce qui est considéré comme des comportements et des rôles sociaux appropriés, et le fait que
durée inférieure à 4 semaines) sont prioritaires pour les membres du personnel ayant des responsabilités de soins, quel que soit leur sexe. Pour les déploiements d'une durée supérieure à un mois, les soignants ont le droit de prendre un congé s'ils souhaitent rentrer chez eux (Ruparel et al., 2017).

De même, **Islamic Relief** a créé un groupe de travail sur « l'inclusion du genre » qui met l'accent sur l'élaboration de stratégies visant à faciliter les aspirations des employées féminines à participer aux déploiements sur le terrain. Ce groupe de travail dédié se réunit à intervalles réguliers, reconnaissant et abordant activement les défis et les obstacles rencontrés par les femmes engagées dans les efforts d'intervention d'urgence. L'objectif principal est de mettre en œuvre de manière proactive des mesures qui soutiennent la progression de carrière et les opportunités de déploiement des membres du personnel féminin au sein de l'organisation. (Ruparel et al., 2017).

## 6. Faire en sorte que les politiques de tolérance zéro en matière d'exploitation, d'abus et de harcèlement sexuels comptent

"(...) disproportionate number of men as compared to women on the staff and in leadership positions of humanitarian organizations, which is one reason identified by the key informants for a culture that tolerates abuse. Other factors cited by key informants were the lack of strong mechanisms of accountability, particularly in field operations in remote settings." (Gupta et al., 2023).

Jusqu'à 75 % des femmes occupant des postes professionnels ou de direction ont été confrontées à des incidents de harcèlement sexuel tout au long de leur vie (FRA, 2014 dans ONU Femmes, 2019). Dans divers secteurs, les cas de harcèlement sexuel et de violence sexiste peuvent entraver considérablement les perspectives de leadership des femmes en restreignant leurs opportunités, en érodant leur confiance et leur bien-être psychologique, leur productivité au travail et en créant un environnement de travail hostile incompatible avec coopération ou avancement professionnel (voir également ONU Femmes, 2019). Des études récentes mettent en évidence un « paradoxe du pouvoir » pour les femmes gravissant les échelons hiérarchiques : plutôt que de réduire le risque de harcèlement sexuel, le pouvoir sur le lieu de travail semble accroître la vulnérabilité des femmes (McLaughlin et al. dans Folke et al., 2020. Le harcèlement sexuel est un risque sur le lieu de travail qui amplifie les défis et les coûts pour les femmes en quête de leadership et, par conséquent, perpétue les disparités entre les sexes en termes de revenu, de statut et d'action (Folke et al., 2020). Une explication possible concerne les préjugés sexistes inconscients sur ce qui est considéré comme des comportements et des rôles sociaux appropriés, et le fait que le leadership est souvent considéré comme une activité à prédominance masculine. Ainsi, le harcèlement sexuel peut devenir un moyen de représailles visant les femmes dirigeantes qui transgressent leurs rôles en occupant des postes traditionnellement associés aux hommes et remettent en question les hiérarchies fondées sur le genre établies sur le lieu de travail (FRA, 2014 cité dans ONU Femmes, 2019). Une explication possible concerne les préjugés sexistes inconscients sur ce qui est considéré comme des comportements et des rôles sociaux appropriés, et le fait que
le leadership est souvent considéré comme une activité à prédominance masculine. Ainsi, le harcèlement sexuel peut devenir un moyen de représailles visant les femmes dirigeantes qui transgressent leurs rôles en occupant des postes traditionnellement associés aux hommes et remettent en question les hiérarchies fondées sur le genre établies sur le lieu de travail (FRA, 2014 cité dans ONU Femmes, 2019).

Le mouvement mondial #MeToo et sa résonance dans le secteur humanitaire via le hashtag #AidToo ont attiré l'attention sur le harcèlement généralisé, révélateur d'un problème systémique profondément enraciné lié aux disparités de pouvoir à tous les niveaux, y compris entre les sexes<fnref n="30" />. La nécessité de réformer la culture des organisations humanitaires a été encore soulignée par les débats sur la décolonisation de l'aide. Même si #AidToo a facilité la diffusion et la validation de nombreux récits de femmes, l'opinion dominante est que des efforts plus importants sont nécessaires pour s'attaquer de manière adéquate à ce problème. Cela nécessite d'initier des changements qui reconnaissent la domination des hommes occupant des postes de direction dans les opérations et organisations humanitaires, et qui contribuent à un « environnement machiste » qui favorise la propagation de la discrimination et du harcèlement sexuels (Pater et al., 2020 ; Spencer, 2018 ; Gupta et coll., 2023). Dans une étude examinant la sous-représentation des femmes dans le secteur humanitaire, les participantes ont déclaré avoir rencontré des obstacles liés à la sûreté et à la sécurité et ont exprimé leurs inquiétudes concernant d'éventuelles agressions, ainsi que des cas de harcèlement sexuel ou de comportements inappropriés qu'elles ont personnellement subis (Ruparel et coll., 2017).

> "The same woman shared a story of being patted on the head by a man in a meeting, and when sharing that story with others more than once received the response 'I bet you were upset that he didn't pat you on the bum'" (Ruparel et al., 2017).

Le travail de Spencer en 2018 a mis en lumière l'insuffisance des ressources et la subversion des efforts déployés par les organisations humanitaires pour lutter contre l'exploitation, les abus et le harcèlement sexuels (SEAH) par le biais de politiques. Les organisations « ne s'engagent généralement dans des efforts visant à « masquer » le problème et n'agissent sur le SEAH que lorsque les médias les braquent sous les projecteurs. » (Spencer et al., 2018). Spencer a également souligné un modèle de « compartimentage » au sein des organisations, dans lequel elles établissent de nouveaux rôles ou départements dédiés uniquement aux politiques SEAH et à leur mise en œuvre, déchargeant ainsi les hauts dirigeants, qui possèdent le pouvoir et les ressources, de la responsabilité de protéger le personnel. Les recherches de Spencer ont également mis en lumière la prévalence continue de pratiques injustes au sein des organisations humanitaires, telles que la protection et la promotion des auteurs masculins connus, allant même jusqu'à être transférés vers d'autres lieux, tandis que les femmes victimes de violences sexuelles, qui ont signalé les incidents, impliquant un collègue, ont fini par être démis de leurs fonctions. De plus, Spencer a soutenu que les politiques SEAH et leur mise en œuvre étaient perçues comme plus indulgentes

<footnote n="30">³⁰ Mais aussi, entre le personnel et/ou les acteurs internationaux et nationaux, les personnes appartenant à un groupe minoritaire et les personnes appartenant à la majorité et bien sûr entre les travailleurs humanitaires et la population affectée.</footnote>
le leadership est souvent considéré comme une activité à prédominance masculine. Ainsi, le harcèlement sexuel peut devenir un moyen de représailles visant les femmes dirigeantes qui transgressent leurs rôles en occupant des postes traditionnellement associés aux hommes et remettent en question les hiérarchies fondées sur le genre établies sur le lieu de travail (FRA, 2014 cité dans ONU Femmes, 2019).

Le mouvement mondial #MeToo et sa résonance dans le secteur humanitaire via le hashtag #AidToo ont attiré l'attention sur le harcèlement généralisé, révélateur d'un problème systémique profondément enraciné lié aux disparités de pouvoir à tous les niveaux, y compris entre les sexes<fnref n="30" />. La nécessité de réformer la culture des organisations humanitaires a été encore soulignée par les débats sur la décolonisation de l'aide. Même si #AidToo a facilité la diffusion et la validation de nombreux récits de femmes, l'opinion dominante est que des efforts plus importants sont nécessaires pour s'attaquer de manière adéquate à ce problème. Cela nécessite d'initier des changements qui reconnaissent la domination des hommes occupant des postes de direction dans les opérations et organisations humanitaires, et qui contribuent à un « environnement machiste » qui favorise la propagation de la discrimination et du harcèlement sexuels (Pater et al., 2020 ; Spencer, 2018 ; Gupta et coll., 2023). Dans une étude examinant la sous-représentation des femmes dans le secteur humanitaire, les participantes ont déclaré avoir rencontré des obstacles liés à la sûreté et à la sécurité et ont exprimé leurs inquiétudes concernant d'éventuelles agressions, ainsi que des cas de harcèlement sexuel ou de comportements inappropriés qu'elles ont personnellement subis (Ruparel et coll., 2017).

> "The same woman shared a story of being patted on the head by a man in a meeting, and when sharing that story with others more than once received the response 'I bet you were upset that he didn't pat you on the bum'" (Ruparel et al., 2017).

Le travail de Spencer en 2018 a mis en lumière l'insuffisance des ressources et la subversion des efforts déployés par les organisations humanitaires pour lutter contre l'exploitation, les abus et le harcèlement sexuels (SEAH) par le biais de politiques. Les organisations « ne s'engagent généralement dans des efforts visant à « masquer » le problème et n'agissent sur le SEAH que lorsque les médias les braquent sous les projecteurs. » (Spencer et al., 2018). Spencer a également souligné un modèle de « compartimentage » au sein des organisations, dans lequel elles établissent de nouveaux rôles ou départements dédiés uniquement aux politiques SEAH et à leur mise en œuvre, déchargeant ainsi les hauts dirigeants, qui possèdent le pouvoir et les ressources, de la responsabilité de protéger le personnel. Les recherches de Spencer ont également mis en lumière la prévalence continue de pratiques injustes au sein des organisations humanitaires, telles que la protection et la promotion des auteurs masculins connus, allant même jusqu'à être transférés vers d'autres lieux, tandis que les femmes victimes de violences sexuelles, qui ont signalé les incidents, impliquant un collègue, ont fini par être démis de leurs fonctions. De plus, Spencer a soutenu que les politiques SEAH et leur mise en œuvre étaient perçues comme plus indulgentes

<footnote n="30">³⁰ Mais aussi, entre le personnel et/ou les acteurs internationaux et nationaux, les personnes appartenant à un groupe minoritaire et les personnes appartenant à la majorité et bien sûr entre les travailleurs humanitaires et la population affectée.</footnote>
envers les hommes du Nord que ceux originaires du Sud, qui étaient plus facilement qualifiés d'auteurs (Ibid.).

Certains chercheurs préconisent que les organisations s'engagent dans un « travail culturel soutenu et discipliné » (Vijfeijken, 2019), exprimant des doutes quant à l'efficacité des politiques et réglementations formelles pour résoudre les problèmes liés aux SEAH. Ils soutiennent que la culture organisationnelle du secteur humanitaire est façonnée par des systèmes de croyance informels et secrets dans lesquels la prévalence du harcèlement sexuel et d'autres manifestations de violence sexuelle ne peut être sous-estimée (Spencer, 2018 ; Vijfeijken, 2019).

Dans le cadre de son initiative #ThisIsNotWorking qui milite pour la mise en œuvre d'une nouvelle loi mondiale visant à éradiquer le harcèlement et les abus au travail, CARE a mené un sondage mondial dans huit pays en 2018. Les résultats de l'enquête indiquent que 23 % des hommes considèrent « parfois ou toujours acceptable qu'un employeur demande ou s'attende à ce qu'un employé ait des interactions intimes telles que des relations sexuelles avec lui, un membre de sa famille ou un ami » (CARE, site Internet, 2018). Des différences significatives sont notamment apparues entre les pays : en Égypte, ce pourcentage atteignait 62 % pour les hommes, tandis que pour les femmes du même pays, il était de 38 %. En Inde, plus de la moitié des hommes (52 %) estiment qu'« il est parfois (34 %) ou toujours (18 %) acceptable de classer ses collègues en fonction de leur apparence » (Ibid.). Aux États-Unis, 44 % des hommes âgés de 18 à 34 ans déclarent qu'« il est parfois ou toujours acceptable de raconter une blague à caractère sexuel à un collègue de travail » (Ibid.). Cela souligne l'importance cruciale de reconnaître le caractère intersectionnel de la discrimination, qui peut façonner la nature et l'étendue de la violence et du harcèlement auxquels les femmes sont confrontées, ainsi que la manière dont elles y sont soumises. En outre, il réitère le fait que des préjugés profondément enracinés et des stéréotypes de genre dans la société peuvent avoir un impact significatif sur les perceptions et le comportement des employés, limitant ainsi les opportunités professionnelles des femmes. Dans l'ensemble, pour faire face au déséquilibre des pouvoirs et à la nature politique du harcèlement sexuel et de la violence sexiste, il faut reconnaître et aborder les normes, la culture et les pratiques patriarcales qui prévalent dans les organisations humanitaires (Spencer, 2018 ; Gupta, 2023 ; Naik, 2022 ; etc.).

Le renforcement des mécanismes de responsabilisation apparaît comme un facteur crucial dans la lutte contre le harcèlement sexuel sur le lieu de travail, car il favorise un environnement propice dans lequel les victimes se sentent entendues, crues et soutenues, augmentant ainsi la probabilité de signaler de tels incidents. Par exemple, les travailleurs du textile au Bangladesh sont fréquemment menacés lorsqu'ils tentent de faire entendre leur voix contre des cas d'abus (Forum international des droits du travail, 2015 cité dans ONU Femmes, 2019). De plus, les mécanismes de responsabilisation peuvent promouvoir des changements transformateurs dans la culture organisationnelle.

Enfin, des études récentes ont souligné l'importance d'augmenter la représentation des femmes et la diversité sur le lieu de travail comme mesure de protection pour renforcer la responsabilisation et, plus important encore, lutter contre l'impunité (Feather et al., 2021). La promotion de la diversité, en particulier dans les rôles de direction, a été identifiée comme une approche efficace pour lutter contre l'EAH. Les organisations présentant un équilibre plus équitable entre les sexes et les races ont tendance à connaître des niveaux plus faibles de harcèlement sexuel sur le lieu de travail (Fraser et Muller, 2018, cité dans Feather et al., 2021
envers les hommes du Nord que ceux originaires du Sud, qui étaient plus facilement qualifiés d'auteurs (Ibid.).

Certains chercheurs préconisent que les organisations s'engagent dans un « travail culturel soutenu et discipliné » (Vijfeijken, 2019), exprimant des doutes quant à l'efficacité des politiques et réglementations formelles pour résoudre les problèmes liés aux SEAH. Ils soutiennent que la culture organisationnelle du secteur humanitaire est façonnée par des systèmes de croyance informels et secrets dans lesquels la prévalence du harcèlement sexuel et d'autres manifestations de violence sexuelle ne peut être sous-estimée (Spencer, 2018 ; Vijfeijken, 2019).

Dans le cadre de son initiative #ThisIsNotWorking qui milite pour la mise en œuvre d'une nouvelle loi mondiale visant à éradiquer le harcèlement et les abus au travail, CARE a mené un sondage mondial dans huit pays en 2018. Les résultats de l'enquête indiquent que 23 % des hommes considèrent « parfois ou toujours acceptable qu'un employeur demande ou s'attende à ce qu'un employé ait des interactions intimes telles que des relations sexuelles avec lui, un membre de sa famille ou un ami » (CARE, site Internet, 2018). Des différences significatives sont notamment apparues entre les pays : en Égypte, ce pourcentage atteignait 62 % pour les hommes, tandis que pour les femmes du même pays, il était de 38 %. En Inde, plus de la moitié des hommes (52 %) estiment qu'« il est parfois (34 %) ou toujours (18 %) acceptable de classer ses collègues en fonction de leur apparence » (Ibid.). Aux États-Unis, 44 % des hommes âgés de 18 à 34 ans déclarent qu'« il est parfois ou toujours acceptable de raconter une blague à caractère sexuel à un collègue de travail » (Ibid.). Cela souligne l'importance cruciale de reconnaître le caractère intersectionnel de la discrimination, qui peut façonner la nature et l'étendue de la violence et du harcèlement auxquels les femmes sont confrontées, ainsi que la manière dont elles y sont soumises. En outre, il réitère le fait que des préjugés profondément enracinés et des stéréotypes de genre dans la société peuvent avoir un impact significatif sur les perceptions et le comportement des employés, limitant ainsi les opportunités professionnelles des femmes. Dans l'ensemble, pour faire face au déséquilibre des pouvoirs et à la nature politique du harcèlement sexuel et de la violence sexiste, il faut reconnaître et aborder les normes, la culture et les pratiques patriarcales qui prévalent dans les organisations humanitaires (Spencer, 2018 ; Gupta, 2023 ; Naik, 2022 ; etc.).

Le renforcement des mécanismes de responsabilisation apparaît comme un facteur crucial dans la lutte contre le harcèlement sexuel sur le lieu de travail, car il favorise un environnement propice dans lequel les victimes se sentent entendues, crues et soutenues, augmentant ainsi la probabilité de signaler de tels incidents. Par exemple, les travailleurs du textile au Bangladesh sont fréquemment menacés lorsqu'ils tentent de faire entendre leur voix contre des cas d'abus (Forum international des droits du travail, 2015 cité dans ONU Femmes, 2019). De plus, les mécanismes de responsabilisation peuvent promouvoir des changements transformateurs dans la culture organisationnelle.

Enfin, des études récentes ont souligné l'importance d'augmenter la représentation des femmes et la diversité sur le lieu de travail comme mesure de protection pour renforcer la responsabilisation et, plus important encore, lutter contre l'impunité (Feather et al., 2021). La promotion de la diversité, en particulier dans les rôles de direction, a été identifiée comme une approche efficace pour lutter contre l'EAH. Les organisations présentant un équilibre plus équitable entre les sexes et les races ont tendance à connaître des niveaux plus faibles de harcèlement sexuel sur le lieu de travail (Fraser et Muller, 2018, cité dans Feather et al., 2021
; PEW Research Center, 2018 cité dans ONU Femmes, 2019). En dehors du secteur humanitaire, une étude récente a révélé que les programmes efficaces pour lutter contre le harcèlement sexuel étaient ceux qui se concentraient sur la culture d'une culture de respect et d'inclusion sur le lieu de travail. Les auteurs suggèrent que de tels programmes devraient être proactifs, interactifs et engageants, et intégrer diverses tactiques, telles que l'intervention des spectateurs et la formation en leadership (Dobbin et al., 2019).

## Apprendre d'un cadre de responsabilité féministe (Abu-Assab et Nasser-Eddin, 2021)<fnref n="31" />.

Le Centre pour le développement et la collaboration transnationales (CTDC) et la Ligue internationale des femmes pour la paix et la liberté (WILPF) ont proposé conjointement une boîte à outils alternative pour lutter contre les SEAH, intitulée « Meilleures pratiques et procédures de sauvegarde organisationnelle : une boîte à outils ». L'objectif de cette boîte à outils est d'établir des cadres de responsabilisation transnationaux, intersectionnels et féministes qui peuvent répondre aux pratiques d'exploitation, d'abus, de harcèlement et d'intimidation.

La boîte à outils propose de nombreuses ressources pour protéger le bien-être du personnel et des communautés contre les SEAH et autres pratiques abusives. Il adopte une perspective féministe qui reconnaît l'intersectionnalité de différentes expériences, en fournissant des outils qui permettent aux organisations et à leur personnel d'acquérir une compréhension plus approfondie des diverses pratiques abusives et des types de pouvoir qui doivent être combattus.

Voici des exemples de compétences en leadership basées sur la responsabilité féministe comme alternative à une mauvaise gestion :

* Ouverture à l'apprentissage et perception des problèmes comme des opportunités d'apprentissage.

* Responsabilité envers les différentes formes de pouvoir que l'on possède, qui peut être émotionnel, relationnel ou basé sur la position, le poste ou le titre.

* Un esprit de coopération et de solidarité tant au sein du personnel d'une organisation qu'avec d'autres organisations et acteurs concernés par la justice sociale.

* Clarté de sa vision et de sa mission liée à l'analyse économique, sociale et politique.

* Capacité à écouter attentivement; faire preuve d'inquiétude, d'acceptation, d'empathie, de stabilité et de fiabilité; et encourager l'auto-évaluation.

* Prêt à aborder des sujets sensibles et difficiles à aborder.

* Engagement à décentraliser l'autorité et à favoriser la rotation du leadership, par exemple.

<footnote n="31">³¹ https://ctdc.org/content/wp-content/uploads/2021/08/Toolkit-English-final-WEB.pdf</footnote>
PEW Research Center, 2018 cité dans ONU Femmes, 2019). En dehors du secteur humanitaire, une étude récente a révélé que les programmes efficaces pour lutter contre le harcèlement sexuel étaient ceux qui se concentraient sur la culture d'une culture de respect et d'inclusion sur le lieu de travail. Les auteurs suggèrent que de tels programmes devraient être proactifs, interactifs et engageants, et intégrer diverses tactiques, telles que l'intervention des spectateurs et la formation en leadership (Dobbin et al., 2019).

## Apprendre d'un cadre de responsabilité féministe (Abu-Assab et Nasser-Eddin, 2021)<fnref n="31" />.

Le Centre pour le développement et la collaboration transnationales (CTDC) et la Ligue internationale des femmes pour la paix et la liberté (WILPF) ont proposé conjointement une boîte à outils alternative pour lutter contre les SEAH, intitulée « Meilleures pratiques et procédures de sauvegarde organisationnelle : une boîte à outils ». L'objectif de cette boîte à outils est d'établir des cadres de responsabilisation transnationaux, intersectionnels et féministes qui peuvent répondre aux pratiques d'exploitation, d'abus, de harcèlement et d'intimidation.

La boîte à outils propose de nombreuses ressources pour protéger le bien-être du personnel et des communautés contre les SEAH et autres pratiques abusives. Il adopte une perspective féministe qui reconnaît l'intersectionnalité de différentes expériences, en fournissant des outils qui permettent aux organisations et à leur personnel d'acquérir une compréhension plus approfondie des diverses pratiques abusives et des types de pouvoir qui doivent être combattus.

Voici des exemples de compétences en leadership basées sur la responsabilité féministe comme alternative à une mauvaise gestion :

* Ouverture à l'apprentissage et perception des problèmes comme des opportunités d'apprentissage.

* Responsabilité envers les différentes formes de pouvoir que l'on possède, qui peut être émotionnel, relationnel ou basé sur la position, le poste ou le titre.

* Un esprit de coopération et de solidarité tant au sein du personnel d'une organisation qu'avec d'autres organisations et acteurs concernés par la justice sociale.

* Clarté de sa vision et de sa mission liée à l'analyse économique, sociale et politique.

* Capacité à écouter attentivement; faire preuve d'inquiétude, d'acceptation, d'empathie, de stabilité et de fiabilité; et encourager l'auto-évaluation.

* Prêt à aborder des sujets sensibles et difficiles à aborder.

* Engagement à décentraliser l'autorité et à favoriser la rotation du leadership, par exemple.

<footnote n="31">³¹ https://ctdc.org/content/wp-content/uploads/2021/08/Toolkit-English-final-WEB.pdf</footnote>
* Respect de toutes les opinions et générosité dans le partage des connaissances et des informations.

## 7. Approches de formation pour soutenir le leadership des femmes

"Women need to see themselves as leaders, to internalize a leadership identity; failure to do so may impede their leadership development." (Ngunjiri et al., 2017).

Dans toute initiative visant à former des femmes leaders, les programmes de formation et de développement – qu’ils soient formels ou informels – sont des éléments cruciaux. De tels programmes non seulement dotent les femmes des compétences et des connaissances nécessaires pour exceller dans des postes de direction, mais leur inculquent également la confiance et le soutien essentiels pour surmonter les obstacles auxquels elles peuvent être confrontées. Le développement des compétences en leadership chez les femmes, ou chez celles qui aspirent à des rôles de leadership, est souvent entravé par une série de défis, notamment la conception historique des programmes de leadership centrée sur les hommes, l’éthos masculiniste de nombreuses organisations et la perception sexospécifique du leadership en tant que leadership. domaine principalement masculin (Ngunjiri et al., 2017 ; Lu, 2020). Notamment, la majorité des recherches sur le leadership ont été menées par des chercheurs masculins sur des sujets masculins, soulignant l’importance des chercheurs en leadership féminin étudiant les dirigeantes pour obtenir une compréhension plus complète de la dynamique du leadership (Lu, 2020).

### Éléments clés pour des formations pertinentes sur le développement du leadership féminin

Les travaux de Ngunjiri et Gardiner (2017) sur les stratégies visant à former des femmes leaders fournissent des informations précieuses sur les facteurs à prendre en compte. Les composants suivants sont basés sur leur typologie.

1/ Naviguer dans l'identité dans le développement du leadership des femmes : le développement des femmes leaders nécessite un processus de construction identitaire qui conteste les hypothèses sur les attributs d'une femme leader. Les femmes qui occupent des postes de direction sont souvent confrontées à des défis distincts associés à leur sexe, tels que les préjugés, les stéréotypes et les préjugés, qui peuvent rendre difficile la négociation de contextes divers et le maintien d'une assurance positive en soi (Hernandez et al., 2015 cité dans Ngunjiri et al., 2017). Les initiatives de développement du leadership doivent encourager les femmes à identifier et à adopter leurs forces, leurs valeurs ainsi que leurs perspectives et expériences uniques, en particulier en ce qui concerne les styles de leadership (Murphy et al. (2017) Ospina et Foldy, 2009 cité dans Ngunjiri et al., 2017). Des études ont montré que les femmes qui adoptent des comportements considérés comme plus masculins peuvent se
* Respect de toutes les opinions et générosité dans le partage des connaissances et des informations.

## 7. Approches de formation pour soutenir le leadership des femmes

"Women need to see themselves as leaders, to internalize a leadership identity; failure to do so may impede their leadership development." (Ngunjiri et al., 2017).

Dans toute initiative visant à former des femmes leaders, les programmes de formation et de développement – qu’ils soient formels ou informels – sont des éléments cruciaux. De tels programmes non seulement dotent les femmes des compétences et des connaissances nécessaires pour exceller dans des postes de direction, mais leur inculquent également la confiance et le soutien essentiels pour surmonter les obstacles auxquels elles peuvent être confrontées. Le développement des compétences en leadership chez les femmes, ou chez celles qui aspirent à des rôles de leadership, est souvent entravé par une série de défis, notamment la conception historique des programmes de leadership centrée sur les hommes, l’éthos masculiniste de nombreuses organisations et la perception sexospécifique du leadership en tant que leadership. domaine principalement masculin (Ngunjiri et al., 2017 ; Lu, 2020). Notamment, la majorité des recherches sur le leadership ont été menées par des chercheurs masculins sur des sujets masculins, soulignant l’importance des chercheurs en leadership féminin étudiant les dirigeantes pour obtenir une compréhension plus complète de la dynamique du leadership (Lu, 2020).

### Éléments clés pour des formations pertinentes sur le développement du leadership féminin

Les travaux de Ngunjiri et Gardiner (2017) sur les stratégies visant à former des femmes leaders fournissent des informations précieuses sur les facteurs à prendre en compte. Les composants suivants sont basés sur leur typologie.

1/ Naviguer dans l'identité dans le développement du leadership des femmes : le développement des femmes leaders nécessite un processus de construction identitaire qui conteste les hypothèses sur les attributs d'une femme leader. Les femmes qui occupent des postes de direction sont souvent confrontées à des défis distincts associés à leur sexe, tels que les préjugés, les stéréotypes et les préjugés, qui peuvent rendre difficile la négociation de contextes divers et le maintien d'une assurance positive en soi (Hernandez et al., 2015 cité dans Ngunjiri et al., 2017). Les initiatives de développement du leadership doivent encourager les femmes à identifier et à adopter leurs forces, leurs valeurs ainsi que leurs perspectives et expériences uniques, en particulier en ce qui concerne les styles de leadership (Murphy et al. (2017) Ospina et Foldy, 2009 cité dans Ngunjiri et al., 2017). Des études ont montré que les femmes qui adoptent des comportements considérés comme plus masculins peuvent se
heurter à des attitudes négatives et à des réactions négatives de la part de collègues qui les perçoivent comme trop agressives ou antipathiques (Keohane, 2020 ; Gupta et al., 2023). Par conséquent, il peut être contre-productif d'apprendre aux femmes à se conformer à ces comportements, car cela pourrait ne pas correspondre à leur style de leadership authentique et pourrait entraver leur avancement professionnel (Ely et al., 2011, Mavin et al., 2014, cité dans Ngunjiri et al., 2017). Les programmes de développement du leadership devraient plutôt se concentrer sur l'autonomisation des femmes pour qu'elles puissent diriger d'une manière fidèle à leurs propres valeurs et croyances. Ce faisant, les femmes peuvent renforcer leur confiance en elles et devenir des leaders plus efficaces, tout en remettant en question les normes traditionnelles de genre sur le lieu de travail. Néanmoins, certains universitaires affirment que les programmes de développement du leadership risquent d'aggraver les préjugés sexistes en supposant que les hommes et les femmes présentent des styles ou des capacités de leadership disparates (Loumpourdi, 2023).

## 2/ Intersectionnalité dans le développement du leadership – diverses approches du leadership

:dans le domaine des programmes de développement du leadership, la diversité des expériences vécues par les femmes et les défis auxquels elles sont confrontées sur le lieu de travail sont souvent négligés. Une approche plus holistique du développement du leadership qui reconnaît les identités intersectionnelles qu'occupent les femmes peut permettre de mieux comprendre les effets de la diversité (ou de l'absence de diversité) sur le lieu de travail et de développer des mesures appropriées pour déraciner les politiques, les structures et les normes culturelles oppressives (Debebe et al., 2014, cité dans Ngunjiri et al., 2017). Les identités peuvent changer selon les milieux culturels, et ce qui fonctionne bien dans un contexte peut ne pas être approprié dans un autre (Blackmore, 2009, Corlett et al., 2014, Hernandez et al. 2015, tous cités dans Ngunjiri et al., 2017).

> "For example, an individualistic approach to leading that is common in the West may be inappropriate in cultures that have a more collective understanding of leadership. Taking a leadership development program aimed at women in North America and applying it to women in Africa or Asia may not only be ineffective but may also perpetuate the Western cultural hegemony that postcolonial feminist scholars have long argued against." (Ngunjiri et al., 2017).

Cela nécessite une nouvelle façon de penser, non seulement sur la manière dont les programmes sont dispensés, mais également sur la manière dont les formateurs (et quels formateurs) et les participants doivent être attentifs aux différences (Ngunjiri et al., 2017).

## 3/ Créer des espaces sûrs

: les programmes proposant des formations réservées aux femmes (y compris aux femmes de couleur uniquement) soutiennent la création d'un espace sûr et favorable au travail identitaire. Les femmes doivent se sentir à l'aise pour partager leurs expériences et s'engager dans leur identité de genre et de leadership, en explorant et en dévoilant les problèmes liés aux préjugés institutionnels par exemple, qui peuvent souvent être négligés dans les programmes mixtes ou non spécifiques (Kassotakis & Rizk, 2015 cité dans Ngunjiri et al., 2017). Dans les secteurs et les organisations à prédominance masculine, les femmes peuvent avoir l'impression qu'elles doivent faire face aux difficultés professionnelles seules ou sans le soutien de collègues capables de comprendre leurs expériences. En conséquence, en offrant un environnement réservé aux femmes, les programmes de leadership peuvent établir un sentiment de camaraderie et d'appartenance
heurter à des attitudes négatives et à des réactions négatives de la part de collègues qui les perçoivent comme trop agressives ou antipathiques (Keohane, 2020 ; Gupta et al., 2023). Par conséquent, il peut être contre-productif d'apprendre aux femmes à se conformer à ces comportements, car cela pourrait ne pas correspondre à leur style de leadership authentique et pourrait entraver leur avancement professionnel (Ely et al., 2011, Mavin et al., 2014, cité dans Ngunjiri et al., 2017). Les programmes de développement du leadership devraient plutôt se concentrer sur l'autonomisation des femmes pour qu'elles puissent diriger d'une manière fidèle à leurs propres valeurs et croyances. Ce faisant, les femmes peuvent renforcer leur confiance en elles et devenir des leaders plus efficaces, tout en remettant en question les normes traditionnelles de genre sur le lieu de travail. Néanmoins, certains universitaires affirment que les programmes de développement du leadership risquent d'aggraver les préjugés sexistes en supposant que les hommes et les femmes présentent des styles ou des capacités de leadership disparates (Loumpourdi, 2023).

## 2/ Intersectionnalité dans le développement du leadership – diverses approches du leadership

:dans le domaine des programmes de développement du leadership, la diversité des expériences vécues par les femmes et les défis auxquels elles sont confrontées sur le lieu de travail sont souvent négligés. Une approche plus holistique du développement du leadership qui reconnaît les identités intersectionnelles qu'occupent les femmes peut permettre de mieux comprendre les effets de la diversité (ou de l'absence de diversité) sur le lieu de travail et de développer des mesures appropriées pour déraciner les politiques, les structures et les normes culturelles oppressives (Debebe et al., 2014, cité dans Ngunjiri et al., 2017). Les identités peuvent changer selon les milieux culturels, et ce qui fonctionne bien dans un contexte peut ne pas être approprié dans un autre (Blackmore, 2009, Corlett et al., 2014, Hernandez et al. 2015, tous cités dans Ngunjiri et al., 2017).

> "For example, an individualistic approach to leading that is common in the West may be inappropriate in cultures that have a more collective understanding of leadership. Taking a leadership development program aimed at women in North America and applying it to women in Africa or Asia may not only be ineffective but may also perpetuate the Western cultural hegemony that postcolonial feminist scholars have long argued against." (Ngunjiri et al., 2017).

Cela nécessite une nouvelle façon de penser, non seulement sur la manière dont les programmes sont dispensés, mais également sur la manière dont les formateurs (et quels formateurs) et les participants doivent être attentifs aux différences (Ngunjiri et al., 2017).

## 3/ Créer des espaces sûrs

: les programmes proposant des formations réservées aux femmes (y compris aux femmes de couleur uniquement) soutiennent la création d'un espace sûr et favorable au travail identitaire. Les femmes doivent se sentir à l'aise pour partager leurs expériences et s'engager dans leur identité de genre et de leadership, en explorant et en dévoilant les problèmes liés aux préjugés institutionnels par exemple, qui peuvent souvent être négligés dans les programmes mixtes ou non spécifiques (Kassotakis & Rizk, 2015 cité dans Ngunjiri et al., 2017). Dans les secteurs et les organisations à prédominance masculine, les femmes peuvent avoir l'impression qu'elles doivent faire face aux difficultés professionnelles seules ou sans le soutien de collègues capables de comprendre leurs expériences. En conséquence, en offrant un environnement réservé aux femmes, les programmes de leadership peuvent établir un sentiment de camaraderie et d'appartenance
entre les participants, ce qui peut conduire à une plus grande confiance en soi et à la capacité de prendre des initiatives et de contrôler les défis du lieu de travail (Ely et al., 2011 cité dans Ngunjiri et al., 2017).

4/ **Le réseautage est essentiel** : l'établissement de réseaux et de partenariats solides entre les femmes et les minorités peut être un outil puissant pour promouvoir l'égalité des sexes (Rhode, 2017). Dans un podcast sur la promotion du leadership des femmes dans le secteur de l'aide, Nasra Ismail, ancienne directrice adjointe du Consortium des ONG de Somalie, a suggéré de former une coalition de femmes issues de pays à revenu élevé et de pays émergents pour surmonter les obstacles persistants et apprendre les unes des autres expériences spécifiques (Root et coll., 2019). Les réseaux peuvent en effet offrir un espace sûr où les femmes peuvent apprendre les unes des autres, favoriser la collaboration et la solidarité entre les femmes d'horizons divers, exploiter les connaissances collectives et plaider ensemble en faveur du changement (Patel et al., 2020 ; Lee, 2019).

Les programmes de développement du leadership peuvent renforcer les réseaux de femmes en établissant des liens plus profonds et plus larges. Alors que les hommes sont disposés à utiliser leurs réseaux à des fins multiples et à demander des conseils de carrière à d'autres, les femmes s'abstiennent souvent de le faire car cela peut ne pas sembler authentique (Ely et al., 2011 cité dans Ngunjiri et al., 2017). Le défi de construire un capital social pour exploiter avec succès les réseaux reste un problème d'écart entre les sexes, et les femmes ont besoin de stratégies pour trouver des sponsors ou des alliés (Trefalt et al., 2011 cité dans Ngunjiri et al., 2017). De plus, le réseautage devient encore plus compliqué pour les femmes lorsque des facteurs croisés tels que la race, l'origine ethnique et l'origine nationale entrent en jeu, affectant leur accès et leur réussite dans les réseaux (Hernandez et al., 2015 cité dans Ngunjiri et al., 2017). Par conséquent, les programmes de développement du leadership doivent doter les femmes de compétences et d'outils pour créer et exploiter des réseaux et les aligner sur leur style et leurs valeurs de leadership, tout en abordant les défis uniques auxquels elles peuvent être confrontées (voir aussi Lee, 2019). En outre, la création d'un réseau de femmes n'est pas une fin : les organisations doivent contrôler son efficacité à avoir un impact positif sur le développement de carrière des individus et concevoir des stratégies d'amélioration (Rhode, 2017).

5/ **Construire un vivier de leaders solide grâce à une approche multiniveaux et longitudinale du développement du leadership** : étant un processus continu qui nécessite un apprentissage et une croissance continus, le développement du leadership implique différents niveaux au sein d'une organisation sur une durée prolongée (Day et al., 2014, cité dans Ngunjiri et al., 2017). La formation doit être personnalisée pour s'adapter aux différents niveaux d'une organisation et offrir un soutien continu pour aider les individus à devenir des leaders performants sur une période prolongée (Hobgood & Draucker, 2022). Cette approche multiniveau et longitudinale du développement du leadership permet aux organisations d'établir un solide vivier de leaders capables de stimuler le succès et la croissance au fil du temps (Day et al., 2014).

Il est important de reconnaître cependant qu'une formation formelle n'est peut-être pas nécessaire pour toutes les femmes, dans la mesure où certaines peuvent déjà posséder les compétences et l'expérience requises, tandis que d'autres peuvent tirer davantage profit de l'obtention d'un certificat de formation pour renforcer leur confiance en elles plutôt que d'acquérir de nouvelles compétences. L'enquête sur la sous-représentation des femmes
entre les participants, ce qui peut conduire à une plus grande confiance en soi et à la capacité de prendre des initiatives et de contrôler les défis du lieu de travail (Ely et al., 2011 cité dans Ngunjiri et al., 2017).

4/ **Le réseautage est essentiel** : l'établissement de réseaux et de partenariats solides entre les femmes et les minorités peut être un outil puissant pour promouvoir l'égalité des sexes (Rhode, 2017). Dans un podcast sur la promotion du leadership des femmes dans le secteur de l'aide, Nasra Ismail, ancienne directrice adjointe du Consortium des ONG de Somalie, a suggéré de former une coalition de femmes issues de pays à revenu élevé et de pays émergents pour surmonter les obstacles persistants et apprendre les unes des autres expériences spécifiques (Root et coll., 2019). Les réseaux peuvent en effet offrir un espace sûr où les femmes peuvent apprendre les unes des autres, favoriser la collaboration et la solidarité entre les femmes d'horizons divers, exploiter les connaissances collectives et plaider ensemble en faveur du changement (Patel et al., 2020 ; Lee, 2019).

Les programmes de développement du leadership peuvent renforcer les réseaux de femmes en établissant des liens plus profonds et plus larges. Alors que les hommes sont disposés à utiliser leurs réseaux à des fins multiples et à demander des conseils de carrière à d'autres, les femmes s'abstiennent souvent de le faire car cela peut ne pas sembler authentique (Ely et al., 2011 cité dans Ngunjiri et al., 2017). Le défi de construire un capital social pour exploiter avec succès les réseaux reste un problème d'écart entre les sexes, et les femmes ont besoin de stratégies pour trouver des sponsors ou des alliés (Trefalt et al., 2011 cité dans Ngunjiri et al., 2017). De plus, le réseautage devient encore plus compliqué pour les femmes lorsque des facteurs croisés tels que la race, l'origine ethnique et l'origine nationale entrent en jeu, affectant leur accès et leur réussite dans les réseaux (Hernandez et al., 2015 cité dans Ngunjiri et al., 2017). Par conséquent, les programmes de développement du leadership doivent doter les femmes de compétences et d'outils pour créer et exploiter des réseaux et les aligner sur leur style et leurs valeurs de leadership, tout en abordant les défis uniques auxquels elles peuvent être confrontées (voir aussi Lee, 2019). En outre, la création d'un réseau de femmes n'est pas une fin : les organisations doivent contrôler son efficacité à avoir un impact positif sur le développement de carrière des individus et concevoir des stratégies d'amélioration (Rhode, 2017).

5/ **Construire un vivier de leaders solide grâce à une approche multiniveaux et longitudinale du développement du leadership** : étant un processus continu qui nécessite un apprentissage et une croissance continus, le développement du leadership implique différents niveaux au sein d'une organisation sur une durée prolongée (Day et al., 2014, cité dans Ngunjiri et al., 2017). La formation doit être personnalisée pour s'adapter aux différents niveaux d'une organisation et offrir un soutien continu pour aider les individus à devenir des leaders performants sur une période prolongée (Hobgood & Draucker, 2022). Cette approche multiniveau et longitudinale du développement du leadership permet aux organisations d'établir un solide vivier de leaders capables de stimuler le succès et la croissance au fil du temps (Day et al., 2014).

Il est important de reconnaître cependant qu'une formation formelle n'est peut-être pas nécessaire pour toutes les femmes, dans la mesure où certaines peuvent déjà posséder les compétences et l'expérience requises, tandis que d'autres peuvent tirer davantage profit de l'obtention d'un certificat de formation pour renforcer leur confiance en elles plutôt que d'acquérir de nouvelles compétences. L'enquête sur la sous-représentation des femmes
dans les opérations de pointe a révélé que les femmes ne s'affirment pas toujours avec
confiance lors des missions, en particulier lorsqu'il s'agit d'assumer des rôles de chef
d'équipe, et qu'elles peuvent avoir besoin d'un retour d'information constructif et d'une
gestion des performances pour affirmer leurs capacités (Ruparel et al. ., 2017).

La formation à la diversité des genres ne peut être isolée et doit également cibler ceux qui sont au pouvoir

La formation au leadership des femmes doit encore être mise en œuvre parallèlement à des changements structurels et culturels plus larges dans les organisations (Loumpourdi, 2023 ; Ngunjiri et al., 2017). En raison des obstacles persistants et multiformes que rencontrent les femmes pour obtenir et conserver des postes de direction, il est largement reconnu que les sessions de formation isolées ou sporadiques sur la diversité et l'inclusion des genres (GDI) ne suffisent pas à apporter un changement durable. (Santé mondiale 50/50, 2022). Comme le résument Day et ses collègues (2014 : 80), « il est très peu probable que quiconque puisse se développer pleinement en tant que leader simplement en participant à une série de programmes, d'ateliers ou de séminaires. [...] La pratique continue à travers les activités quotidiennes de leadership est là où réside réellement le nœud du développement ». Selon une enquête récente menée auprès d'organisations mondiales de santé, des formations ou des discussions régulières et approfondies sur la diversité et l'inclusion des genres (GDI) sont considérées comme crucales pour promouvoir un changement durable des attitudes et des comportements et pour développer la sensibilité et l'empathie liées à la GDI à tous les niveaux. (personnel, direction, membres du conseil d'administration, etc.). L'enquête a révélé que les programmes de formation axés sur le développement de l'autoréflexion et de la conscience des préjugés implicites ont été particulièrement soulignés comme des outils efficaces pour faciliter le changement individuel et organisationnel (Global Health 50/50, 2022). L'importance d'offrir une telle formation destinée aux hauts dirigeants et aux membres du conseil d'administration (dont la majorité sont des hommes) ne peut être surestimée, car ces personnes jouent un rôle essentiel dans l'établissement de la vision et la promotion de la responsabilité au sein d'une organisation (Rao et al., 2005). En fin de compte, le leadership des femmes doit être considéré non pas « comme une question de femmes mais comme des priorités organisationnelles dans lesquelles les femmes ont un intérêt particulier. Les hommes doivent faire partie de cette lutte. (Rhode, 2017 : 322).

Promouvoir GDI à travers les réseaux internes et les groupes affinitaires : stratégies de progrès organisationnel.

Les organisations du secteur de la santé mondiale ont identifié plusieurs stratégies efficaces pour promouvoir la diversité et l'inclusion des genres (GDI) sur le lieu de travail en plus des programmes de formation. Il s'agit notamment de la création de réseaux internes et de groupes d'affinité visant à améliorer la représentation croisée et l'inclusivité au sein de l'organisation (Global Health 50/50, 2022). Voici quelques exemples :

* Réseau de points focaux genre (GFP) : par exemple, une organisation a déclaré avoir « 500 GFP, avec un centre d'information et un tableau de bord d'échange entre pairs pour ces points focaux, un courrier électronique direct pour communiquer avec les dirigeants ; une réunion annuelle du GFP et une retraite de
dans les opérations de pointe a révélé que les femmes ne s'affirment pas toujours avec
confiance lors des missions, en particulier lorsqu'il s'agit d'assumer des rôles de chef
d'équipe, et qu'elles peuvent avoir besoin d'un retour d'information constructif et d'une
gestion des performances pour affirmer leurs capacités (Ruparel et al. ., 2017).

La formation à la diversité des genres ne peut être isolée et doit également cibler ceux qui sont au pouvoir

La formation au leadership des femmes doit encore être mise en œuvre parallèlement à des changements structurels et culturels plus larges dans les organisations (Loumpourdi, 2023 ; Ngunjiri et al., 2017). En raison des obstacles persistants et multiformes que rencontrent les femmes pour obtenir et conserver des postes de direction, il est largement reconnu que les sessions de formation isolées ou sporadiques sur la diversité et l'inclusion des genres (GDI) ne suffisent pas à apporter un changement durable. (Santé mondiale 50/50, 2022). Comme le résument Day et ses collègues (2014 : 80), « il est très peu probable que quiconque puisse se développer pleinement en tant que leader simplement en participant à une série de programmes, d'ateliers ou de séminaires. [...] La pratique continue à travers les activités quotidiennes de leadership est là où réside réellement le nœud du développement ». Selon une enquête récente menée auprès d'organisations mondiales de santé, des formations ou des discussions régulières et approfondies sur la diversité et l'inclusion des genres (GDI) sont considérées comme crucales pour promouvoir un changement durable des attitudes et des comportements et pour développer la sensibilité et l'empathie liées à la GDI à tous les niveaux. (personnel, direction, membres du conseil d'administration, etc.). L'enquête a révélé que les programmes de formation axés sur le développement de l'autoréflexion et de la conscience des préjugés implicites ont été particulièrement soulignés comme des outils efficaces pour faciliter le changement individuel et organisationnel (Global Health 50/50, 2022). L'importance d'offrir une telle formation destinée aux hauts dirigeants et aux membres du conseil d'administration (dont la majorité sont des hommes) ne peut être surestimée, car ces personnes jouent un rôle essentiel dans l'établissement de la vision et la promotion de la responsabilité au sein d'une organisation (Rao et al., 2005). En fin de compte, le leadership des femmes doit être considéré non pas « comme une question de femmes mais comme des priorités organisationnelles dans lesquelles les femmes ont un intérêt particulier. Les hommes doivent faire partie de cette lutte. (Rhode, 2017 : 322).

Promouvoir GDI à travers les réseaux internes et les groupes affinitaires : stratégies de progrès organisationnel.

Les organisations du secteur de la santé mondiale ont identifié plusieurs stratégies efficaces pour promouvoir la diversité et l'inclusion des genres (GDI) sur le lieu de travail en plus des programmes de formation. Il s'agit notamment de la création de réseaux internes et de groupes d'affinité visant à améliorer la représentation croisée et l'inclusivité au sein de l'organisation (Global Health 50/50, 2022). Voici quelques exemples :

* Réseau de points focaux genre (GFP) : par exemple, une organisation a déclaré avoir « 500 GFP, avec un centre d'information et un tableau de bord d'échange entre pairs pour ces points focaux, un courrier électronique direct pour communiquer avec les dirigeants ; une réunion annuelle du GFP et une retraite de
trois jours, ainsi que de légers contrôles de température pour évaluer les progrès et les défis liés à l'amélioration des actions liées aux engagements politiques du GDI » (Ibid.) Workplace well-being committees

* **Groupes de diversité et d'inclusion du personnel** : par exemple, une organisation a déclaré avoir un « Conseil DEI composé de divers bureaux/pays pour des discussions et des actions adaptées à chaque contexte/priorité autour des questions liées à la DEI et dirigé par un nouveau responsable du personnel de la DEI » (Ibid).

## Favoriser l'équité entre les sexes et le leadership dans les programmes et sur le lieu de travail : une approche de formation et de sensibilisation

Oxfam a développé une formation pour le personnel sur « Le leadership de genre dans l'action humanitaire : institutionnaliser le genre dans les situations d'urgence : relier les politiques et les pratiques dans le système humanitaire »<fnref n="32" />. L'un des résultats de la formation est que les participants « reconnaissent l'impact des pratiques organisationnelles internes sur les résultats des programmes en matière d'égalité des sexes et réfléchissent à la manière de rendre les pratiques internes de leur propre organisation plus sensibles au genre ».

Le manuel de formation fournit aux formateurs des conseils pour aider le personnel d'une organisation à comprendre la nécessité de mettre en place des pratiques internes conformes à l'engagement de l'organisation en faveur de l'égalité des sexes dans sa programmation. Parvenir à cet alignement nécessiterait des changements politiques, institutionnels et culturels substantiels.

## Recommandations

Cet examen a fourni un ensemble d'éléments de base pour renforcer le leadership des femmes, principalement au niveau des organisations et dans le secteur de l'aide. Dès le départ, les initiatives visant à soutenir l'égalité des sexes doivent affronter et surmonter la résistance et l'appréhension associées à cet objectif. Les convictions et attitudes des membres du personnel sont profondément influencées par leurs origines culturelles et les relations de genre répandues au sein de la société dans laquelle ils vivent.

Les préjugés profondément enracinés et les stéréotypes de genre dans la société peuvent avoir un impact significatif sur la perception de soi et sur les attitudes des employés envers les autres, façonnant ainsi les aspirations et les opportunités professionnelles. Mais les gens

<footnote n="32">³² https://policy-practice.oxfam.org/resources/training-manual-gender-leadership-in-humanitarian-action-620215/</footnote>
trois jours, ainsi que de légers contrôles de température pour évaluer les progrès et les défis liés à l'amélioration des actions liées aux engagements politiques du GDI » (Ibid.) Workplace well-being committees

* **Groupes de diversité et d'inclusion du personnel** : par exemple, une organisation a déclaré avoir un « Conseil DEI composé de divers bureaux/pays pour des discussions et des actions adaptées à chaque contexte/priorité autour des questions liées à la DEI et dirigé par un nouveau responsable du personnel de la DEI » (Ibid).

## Favoriser l'équité entre les sexes et le leadership dans les programmes et sur le lieu de travail : une approche de formation et de sensibilisation

Oxfam a développé une formation pour le personnel sur « Le leadership de genre dans l'action humanitaire : institutionnaliser le genre dans les situations d'urgence : relier les politiques et les pratiques dans le système humanitaire »<fnref n="32" />. L'un des résultats de la formation est que les participants « reconnaissent l'impact des pratiques organisationnelles internes sur les résultats des programmes en matière d'égalité des sexes et réfléchissent à la manière de rendre les pratiques internes de leur propre organisation plus sensibles au genre ».

Le manuel de formation fournit aux formateurs des conseils pour aider le personnel d'une organisation à comprendre la nécessité de mettre en place des pratiques internes conformes à l'engagement de l'organisation en faveur de l'égalité des sexes dans sa programmation. Parvenir à cet alignement nécessiterait des changements politiques, institutionnels et culturels substantiels.

## Recommandations

Cet examen a fourni un ensemble d'éléments de base pour renforcer le leadership des femmes, principalement au niveau des organisations et dans le secteur de l'aide. Dès le départ, les initiatives visant à soutenir l'égalité des sexes doivent affronter et surmonter la résistance et l'appréhension associées à cet objectif. Les convictions et attitudes des membres du personnel sont profondément influencées par leurs origines culturelles et les relations de genre répandues au sein de la société dans laquelle ils vivent.

Les préjugés profondément enracinés et les stéréotypes de genre dans la société peuvent avoir un impact significatif sur la perception de soi et sur les attitudes des employés envers les autres, façonnant ainsi les aspirations et les opportunités professionnelles. Mais les gens

<footnote n="32">³² https://policy-practice.oxfam.org/resources/training-manual-gender-leadership-in-humanitarian-action-620215/</footnote>
peuvent ne pas être conscients ni de leurs propres préjugés, ni des discriminations dont les autres peuvent être victimes, de leur ampleur et de leurs conséquences sur le bien-être, le développement professionnel et l'égalité dans la gouvernance.

En reconnaissant cette réalité, les dirigeants organisationnels peuvent obtenir des informations précieuses pour éclairer une approche adaptée et progressive pour éliminer les obstacles qui entravent l'avancement des femmes à des postes de direction. La création d'un environnement stimulant qui favorise l'inclusion et la sécurité contribue à encourager le personnel à exprimer ses préoccupations, ses craintes et ses réserves concernant les initiatives en faveur de l'égalité des sexes.

À travers la compilation de stratégies mises en œuvre par des ONG/ONG et d'autres organisations en dehors du secteur de l'aide, ce rapport se termine par une série de recommandations visant à contribuer en partie à répondre à certaines des questions soulevées dans l'examen du HAG, à savoir : Comment les organisations peuvent-elles être plus perturbatrices ? et remettre en question le statu quo autour du leadership des femmes ? Comment développer différentes approches pour refléter la diversité des femmes, des cultures et de leurs expériences ? Bien que la sélection de recommandations suivante soit nécessairement restreinte, une façon pour les organisations désireuses d'aller de l'avant pour soutenir davantage de femmes leaders est d'identifier les « fruits à portée de main » dans leur contexte ainsi que de prioriser ce qui peut être mis en œuvre en une succession de phases.

## Construire les bases de l'égalité des genres : commencer de l'intérieur

1. **Mener une auto-évaluation de l'égalité des sexes** : cet exercice interne est crucial pour identifier les disparités entre les sexes existantes et les inégalités de pouvoir au sein des rangs de direction de l'organisation et à différents niveaux (sur le terrain/bureau principal). L'évaluation apportera une perspective de genre et de diversité pour analyser la culture organisationnelle, les politiques, la structure du personnel, les pratiques de recrutement, les modèles de promotion, les échelles salariales, la représentation dans les rôles décisionnels et la programmation. Cette compréhension fondamentale de la persistance des écarts entre les sexes servira de fondement à l'établissement d'un environnement plus égalitaire et inclusif pour l'ensemble du personnel.

2. **Évaluer les stratégies de recrutement pour garantir leur efficacité à faciliter la sélection et la progression des femmes vers des postes de direction.** En particulier :

* Proposer une formation complète sur l'atténuation des préjugés aux personnes chargées de mener les entretiens de recrutement et de promotion.

* Établir un seuil prescrit (par exemple 40 %) pour la représentation des catégories sociales sous-représentées à chaque étape du processus de recrutement.

* Assurer des critères d'évaluation impartiaux pour la sélection, par exemple en approuvant l'adoption d'examens aveugles des candidatures et de calendriers d'entretien structurés pour atténuer les préjugés inconscients.

* Intégrer la promotion de l'égalité des sexes dans les termes de référence/description de poste des cadres supérieurs et surveiller avec diligence leurs performances par rapport à ces objectifs.
peuvent ne pas être conscients ni de leurs propres préjugés, ni des discriminations dont les autres peuvent être victimes, de leur ampleur et de leurs conséquences sur le bien-être, le développement professionnel et l'égalité dans la gouvernance.

En reconnaissant cette réalité, les dirigeants organisationnels peuvent obtenir des informations précieuses pour éclairer une approche adaptée et progressive pour éliminer les obstacles qui entravent l'avancement des femmes à des postes de direction. La création d'un environnement stimulant qui favorise l'inclusion et la sécurité contribue à encourager le personnel à exprimer ses préoccupations, ses craintes et ses réserves concernant les initiatives en faveur de l'égalité des sexes.

À travers la compilation de stratégies mises en œuvre par des ONG/ONG et d'autres organisations en dehors du secteur de l'aide, ce rapport se termine par une série de recommandations visant à contribuer en partie à répondre à certaines des questions soulevées dans l'examen du HAG, à savoir : Comment les organisations peuvent-elles être plus perturbatrices ? et remettre en question le statu quo autour du leadership des femmes ? Comment développer différentes approches pour refléter la diversité des femmes, des cultures et de leurs expériences ? Bien que la sélection de recommandations suivante soit nécessairement restreinte, une façon pour les organisations désireuses d'aller de l'avant pour soutenir davantage de femmes leaders est d'identifier les « fruits à portée de main » dans leur contexte ainsi que de prioriser ce qui peut être mis en œuvre en une succession de phases.

## Construire les bases de l'égalité des genres : commencer de l'intérieur

1. **Mener une auto-évaluation de l'égalité des sexes** : cet exercice interne est crucial pour identifier les disparités entre les sexes existantes et les inégalités de pouvoir au sein des rangs de direction de l'organisation et à différents niveaux (sur le terrain/bureau principal). L'évaluation apportera une perspective de genre et de diversité pour analyser la culture organisationnelle, les politiques, la structure du personnel, les pratiques de recrutement, les modèles de promotion, les échelles salariales, la représentation dans les rôles décisionnels et la programmation. Cette compréhension fondamentale de la persistance des écarts entre les sexes servira de fondement à l'établissement d'un environnement plus égalitaire et inclusif pour l'ensemble du personnel.

2. **Évaluer les stratégies de recrutement pour garantir leur efficacité à faciliter la sélection et la progression des femmes vers des postes de direction.** En particulier :

* Proposer une formation complète sur l'atténuation des préjugés aux personnes chargées de mener les entretiens de recrutement et de promotion.

* Établir un seuil prescrit (par exemple 40 %) pour la représentation des catégories sociales sous-représentées à chaque étape du processus de recrutement.

* Assurer des critères d'évaluation impartiaux pour la sélection, par exemple en approuvant l'adoption d'examens aveugles des candidatures et de calendriers d'entretien structurés pour atténuer les préjugés inconscients.

* Intégrer la promotion de l'égalité des sexes dans les termes de référence/description de poste des cadres supérieurs et surveiller avec diligence leurs performances par rapport à ces objectifs.
* Au cours du processus de sélection des cadres supérieurs, intégrer des considérations sur leur compréhension, leurs capacités et leur engagement à promouvoir l'égalité des sexes comme critères clés.

**Intersectionnalité: soutenir les femmes confrontées à de multiples systèmes d'oppression**

1. **Reconnaître les diverses perspectives culturelles sur l'égalité des sexes** pour élaborer une stratégie adaptée pour répondre aux croyances, attitudes et comportements des femmes aspirant à devenir leaders et de celles déjà au pouvoir. Les obstacles à l'accès au leadership pour les femmes et/ou les Noirs, les Autochtones et les personnes de couleur ne seront pas surmontés par une optique d'intersectionnalité globale appliquée partout et de la même manière.

2. **Préparez-vous à d'éventuelles réactions négatives** : Même si les droits des femmes ont progressé, ils restent constamment remis en question par les mouvements anti-genre dans un large éventail de contextes. En être conscient et trouver des alliés, établir des partenariats et adopter des stratégies spécifiques au contexte peuvent soutenir la poursuite active des rôles de leadership par les femmes et les groupes marginalisés.

Données sur le genre et sensibilisation efficace pour agir

1. **Recueillir et analyser des données ventilées par sexe et sensibles au genre** pour documenter les écarts entre les sexes au sein de l'organisation et établir une référence pour suivre les progrès. Tenir les dirigeants responsables de la réalisation des objectifs d'égalité des sexes et promouvoir la transparence dans les processus décisionnels.

2. **Sensibiliser au soutien au leadership des femmes dans le cadre d'un effort plus large visant à changer les normes**, en ciblant le public, en se concentrant sur des messages concrets, en connaissant bien les obstacles et en sélectionnant le ou les bons messagers.

3. **Évaluer et partager les impacts des initiatives visant à réduire les inégalités entre les sexes**, y compris ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas et pourquoi, et quel effet le soutien au leadership des femmes apporte-t-il à l'organisation.

**La responsabilité des dirigeants actuels des organisations humanitaires**

1. **Retenir les femmes aux postes de direction.** Surveiller les progrès réalisés dans la réduction des écarts entre les sexes et les taux de roulement et identifier les obstacles qui empêchent les femmes de rester à des postes de direction, en gardant à l'esprit le travail de soins disproportionné et non rémunéré accompli par les femmes en dehors de leur organisation. Investissez dans des incitations adaptées aux besoins des femmes leaders.

2. **Favoriser une culture d'inclusion en rendant les modèles visibles et accessibles au sein de l'organisation** : trouver le bon canal/plateforme pour permettre aux modèles de raconter leur histoire, de remettre en question les stéréotypes et d'inspirer les autres. En partageant leurs stratégies d'adaptation et les leçons apprises, les modèles peuvent
* Au cours du processus de sélection des cadres supérieurs, intégrer des considérations sur leur compréhension, leurs capacités et leur engagement à promouvoir l'égalité des sexes comme critères clés.

**Intersectionnalité: soutenir les femmes confrontées à de multiples systèmes d'oppression**

1. **Reconnaître les diverses perspectives culturelles sur l'égalité des sexes** pour élaborer une stratégie adaptée pour répondre aux croyances, attitudes et comportements des femmes aspirant à devenir leaders et de celles déjà au pouvoir. Les obstacles à l'accès au leadership pour les femmes et/ou les Noirs, les Autochtones et les personnes de couleur ne seront pas surmontés par une optique d'intersectionnalité globale appliquée partout et de la même manière.

2. **Préparez-vous à d'éventuelles réactions négatives** : Même si les droits des femmes ont progressé, ils restent constamment remis en question par les mouvements anti-genre dans un large éventail de contextes. En être conscient et trouver des alliés, établir des partenariats et adopter des stratégies spécifiques au contexte peuvent soutenir la poursuite active des rôles de leadership par les femmes et les groupes marginalisés.

Données sur le genre et sensibilisation efficace pour agir

1. **Recueillir et analyser des données ventilées par sexe et sensibles au genre** pour documenter les écarts entre les sexes au sein de l'organisation et établir une référence pour suivre les progrès. Tenir les dirigeants responsables de la réalisation des objectifs d'égalité des sexes et promouvoir la transparence dans les processus décisionnels.

2. **Sensibiliser au soutien au leadership des femmes dans le cadre d'un effort plus large visant à changer les normes**, en ciblant le public, en se concentrant sur des messages concrets, en connaissant bien les obstacles et en sélectionnant le ou les bons messagers.

3. **Évaluer et partager les impacts des initiatives visant à réduire les inégalités entre les sexes**, y compris ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas et pourquoi, et quel effet le soutien au leadership des femmes apporte-t-il à l'organisation.

**La responsabilité des dirigeants actuels des organisations humanitaires**

1. **Retenir les femmes aux postes de direction.** Surveiller les progrès réalisés dans la réduction des écarts entre les sexes et les taux de roulement et identifier les obstacles qui empêchent les femmes de rester à des postes de direction, en gardant à l'esprit le travail de soins disproportionné et non rémunéré accompli par les femmes en dehors de leur organisation. Investissez dans des incitations adaptées aux besoins des femmes leaders.

2. **Favoriser une culture d'inclusion en rendant les modèles visibles et accessibles au sein de l'organisation** : trouver le bon canal/plateforme pour permettre aux modèles de raconter leur histoire, de remettre en question les stéréotypes et d'inspirer les autres. En partageant leurs stratégies d'adaptation et les leçons apprises, les modèles peuvent
rendre l'aspiration à l'intégration travail-vie personnelle tangible et réalisable pour les autres. Veiller à ce qu'un large éventail de modèles de rôle soit représenté, car cela contribuera à trouver un écho auprès d'un public plus large.

3. **Investir dans le mentorat** sur une période prolongée afin de fournir un soutien longitudinal au développement du leadership dans le travail quotidien. Garantir la diversité des opportunités de mentorat, en mettant particulièrement l'accent sur les femmes en début et à mi-carrière en tant que mentorées.

Arrêtez de pénaliser la maternité

1. **Favoriser une culture qui reconnaît et valorise la prestation de soins et la parentalité** :

* S'efforcer d'offrir des modalités de travail flexibles à tous les employés et un soutien complet aux parents qui travaillent, y compris des services de garde d'enfants abordables et un congé parental partagé payé. Lorsque cela est possible, allez au-delà du minimum requis par la loi.

* Combattre les stéréotypes de genre qui limitent les opportunités de carrière des femmes en promouvant la vision de la maternité/parentalité comme un atout précieux plutôt que comme un handicap, et en encourageant un partage égal des responsabilités de soins entre hommes et femmes. Utiliser un langage inclusif tel que « parental » ou « congé familial » au lieu de « congé de maternité » pour définir la prestation de soins de manière plus large.

* Adopter des politiques de congé parental rémunéré équitables, accordant un poids égal au congé de maternité et au congé de paternité, promouvant ainsi des idéaux de responsabilité familiale transformateurs de genre et comblant l'écart salarial entre les sexes.

* Encourager l'ouverture d'esprit de la part des dirigeants, hommes et femmes, qui sont parents, en favorisant une culture dans laquelle les employés se sentent habilités à assumer leurs responsabilités en matière de soins.

2. **Soutenir les parents lors de leur retour au travail** en mettant en œuvre des mesures pratiques qui facilitent une transition en douceur et ont un impact positif sur le leadership des femmes :

* Fournir un environnement favorable à l'allaitement maternel sur le lieu de travail et faciliter les options de garde d'enfants adaptées au contexte.

* Offrir un soutien personnalisé pour aider les parents, en particulier les mères, à relever les défis du retour au travail et à répondre à leurs besoins (par exemple, des modalités de travail flexibles).

Faire en sorte que les politiques de tolérance zéro comptent : un appel à l'action pour opérationnaliser les politiques sur l'EAH afin de promouvoir le leadership des femmes

1. **Établir des procédures de réclamation transparentes, sûres, réactives et facilement accessibles au sein de l'organisation.** Ce faisant :
rendre l'aspiration à l'intégration travail-vie personnelle tangible et réalisable pour les autres. Veiller à ce qu'un large éventail de modèles de rôle soit représenté, car cela contribuera à trouver un écho auprès d'un public plus large.

3. **Investir dans le mentorat** sur une période prolongée afin de fournir un soutien longitudinal au développement du leadership dans le travail quotidien. Garantir la diversité des opportunités de mentorat, en mettant particulièrement l'accent sur les femmes en début et à mi-carrière en tant que mentorées.

Arrêtez de pénaliser la maternité

1. **Favoriser une culture qui reconnaît et valorise la prestation de soins et la parentalité** :

* S'efforcer d'offrir des modalités de travail flexibles à tous les employés et un soutien complet aux parents qui travaillent, y compris des services de garde d'enfants abordables et un congé parental partagé payé. Lorsque cela est possible, allez au-delà du minimum requis par la loi.

* Combattre les stéréotypes de genre qui limitent les opportunités de carrière des femmes en promouvant la vision de la maternité/parentalité comme un atout précieux plutôt que comme un handicap, et en encourageant un partage égal des responsabilités de soins entre hommes et femmes. Utiliser un langage inclusif tel que « parental » ou « congé familial » au lieu de « congé de maternité » pour définir la prestation de soins de manière plus large.

* Adopter des politiques de congé parental rémunéré équitables, accordant un poids égal au congé de maternité et au congé de paternité, promouvant ainsi des idéaux de responsabilité familiale transformateurs de genre et comblant l'écart salarial entre les sexes.

* Encourager l'ouverture d'esprit de la part des dirigeants, hommes et femmes, qui sont parents, en favorisant une culture dans laquelle les employés se sentent habilités à assumer leurs responsabilités en matière de soins.

2. **Soutenir les parents lors de leur retour au travail** en mettant en œuvre des mesures pratiques qui facilitent une transition en douceur et ont un impact positif sur le leadership des femmes :

* Fournir un environnement favorable à l'allaitement maternel sur le lieu de travail et faciliter les options de garde d'enfants adaptées au contexte.

* Offrir un soutien personnalisé pour aider les parents, en particulier les mères, à relever les défis du retour au travail et à répondre à leurs besoins (par exemple, des modalités de travail flexibles).

Faire en sorte que les politiques de tolérance zéro comptent : un appel à l'action pour opérationnaliser les politiques sur l'EAH afin de promouvoir le leadership des femmes

1. **Établir des procédures de réclamation transparentes, sûres, réactives et facilement accessibles au sein de l'organisation.** Ce faisant :
* Assurer la préservation de la confidentialité dans le traitement des signalements de harcèlement sexuel tout en maintenant la transparence concernant le processus et la divulgation des informations.

* Obtenir le consentement éclairé de la victime avant d'entamer tout processus de signalement formel

* Décrire clairement les procédures informelles et formelles.

2. Mener régulièrement des enquêtes climatiques<fnref n="33" /> pour démontrer un engagement organisationnel à lutter contre le harcèlement sexuel et à promouvoir un lieu de travail sûr et inclusif. Les enquêtes climatiques peuvent servir de base à une prise de décision fondée sur des données probantes et à la mise en œuvre d'interventions efficaces qui soutiennent le leadership des femmes ; par exemple en :

* évaluant la prévalence du harcèlement sexuel, y compris la fréquence et les types d'incidents de harcèlement sexuel vécus par les employés.

* Évaluant la confiance des employés dans le dépôt de plaintes : créer un environnement dans lequel les femmes se sentent à l'aise pour signaler un harcèlement est crucial pour favoriser le leadership des femmes.

* Identifiant les causes sous-jacentes et les facteurs contributifs susceptibles de perpétuer le harcèlement sexuel et identifier les domaines spécifiques à améliorer, tels que les politiques, les procédures ou les programmes de formation.

3. Décomposer les données sur la violence et le harcèlement sur le lieu de travail en fonction de diverses dimensions telles que le sexe, l'âge, l'origine ethnique et le poste. Cette analyse détaillée des données permet de mieux comprendre les expériences et vulnérabilités spécifiques auxquelles sont confrontés différents groupes, y compris les femmes. La ventilation des données peut aider à découvrir des dynamiques intersectionnelles et à identifier les impacts disproportionnés sur des groupes spécifiques de femmes afin d'éclairer des stratégies de prévention adaptées.

## Approches de formation pour soutenir le leadership des femmes dans l'ensemble de l'organisation

1. Apprendre de la programmation : « les organisations devraient s'appuyer sur leurs expériences pour provoquer un changement de comportement et de normes au sein des communautés – cette fois en appliquant les leçons en interne » (Lokot, 2021).

2. Investissez dans des formations dont le contenu et le format sont soigneusement adaptés au groupe cible :

* Pour les femmes aspirant à diriger, la formation doit être continue et liée au travail et aux responsabilités quotidiens ; ils doivent aider à la construction de l'identité, créer des espaces sûrs pour exprimer leurs préoccupations et soutenir le réseautage.

* Pour les autres, et en particulier ceux qui détiennent le pouvoir, des formations ou des discussions régulières et approfondies sur la diversité des genres et l'inclusion, axées sur le développement de l'autoréflexion et de la conscience de

<footnote n="33">³³ https://hr-survey.com/ClimateSurvey.htm</footnote>
* Assurer la préservation de la confidentialité dans le traitement des signalements de harcèlement sexuel tout en maintenant la transparence concernant le processus et la divulgation des informations.

* Obtenir le consentement éclairé de la victime avant d'entamer tout processus de signalement formel

* Décrire clairement les procédures informelles et formelles.

2. Mener régulièrement des enquêtes climatiques<fnref n="33" /> pour démontrer un engagement organisationnel à lutter contre le harcèlement sexuel et à promouvoir un lieu de travail sûr et inclusif. Les enquêtes climatiques peuvent servir de base à une prise de décision fondée sur des données probantes et à la mise en œuvre d'interventions efficaces qui soutiennent le leadership des femmes ; par exemple en :

* évaluant la prévalence du harcèlement sexuel, y compris la fréquence et les types d'incidents de harcèlement sexuel vécus par les employés.

* Évaluant la confiance des employés dans le dépôt de plaintes : créer un environnement dans lequel les femmes se sentent à l'aise pour signaler un harcèlement est crucial pour favoriser le leadership des femmes.

* Identifiant les causes sous-jacentes et les facteurs contributifs susceptibles de perpétuer le harcèlement sexuel et identifier les domaines spécifiques à améliorer, tels que les politiques, les procédures ou les programmes de formation.

3. Décomposer les données sur la violence et le harcèlement sur le lieu de travail en fonction de diverses dimensions telles que le sexe, l'âge, l'origine ethnique et le poste. Cette analyse détaillée des données permet de mieux comprendre les expériences et vulnérabilités spécifiques auxquelles sont confrontés différents groupes, y compris les femmes. La ventilation des données peut aider à découvrir des dynamiques intersectionnelles et à identifier les impacts disproportionnés sur des groupes spécifiques de femmes afin d'éclairer des stratégies de prévention adaptées.

## Approches de formation pour soutenir le leadership des femmes dans l'ensemble de l'organisation

1. Apprendre de la programmation : « les organisations devraient s'appuyer sur leurs expériences pour provoquer un changement de comportement et de normes au sein des communautés – cette fois en appliquant les leçons en interne » (Lokot, 2021).

2. Investissez dans des formations dont le contenu et le format sont soigneusement adaptés au groupe cible :

* Pour les femmes aspirant à diriger, la formation doit être continue et liée au travail et aux responsabilités quotidiens ; ils doivent aider à la construction de l'identité, créer des espaces sûrs pour exprimer leurs préoccupations et soutenir le réseautage.

* Pour les autres, et en particulier ceux qui détiennent le pouvoir, des formations ou des discussions régulières et approfondies sur la diversité des genres et l'inclusion, axées sur le développement de l'autoréflexion et de la conscience de

<footnote n="33">³³ https://hr-survey.com/ClimateSurvey.htm</footnote>
soi des préjugés implicites, aident à promouvoir un changement durable d'attitudes et de comportements.

3. Les réseaux, tant internes qu'externes, sont essentiels pour maintenir la pression : parallèlement aux formations, les réseaux de champions du genre ou de groupes de femmes peuvent continuellement souligner l'importance de l'égalité des sexes et demander aux dirigeants des organisations de s'acquitter de leurs responsabilités.

Références

N. Abu-Assab and N. Nasser-Eddin (2021). Organisational Safeguarding Best Practices and Procedures: A Toolkit Towards Transnational Intersectional Feminist Accountability Frameworks to Respond to Exploitation, Assault, Abuse, Harassment and Bullying. Centre for Transnational Development and Collaboration (CTDC) & Women's International League for Peace and Freedom (WILPF). https://ctdc.org/content/wp-content/uploads/2021/08/Toolkit-English-final-WEB.pdf

K. Adomako (2022). An Overwhelming Consensus? How Moral Panics about Sexual and Gender Diversity Help Reshape Local Traditions in Ghana. Politique africaine 2022/4 (n° 168), pages 75-94.

Y. Auque-Pallez (2022). L'anti-genre au service d'une identité africaine « authentique ». Genre, sexualité et engagement panafricaniste en France. Politique africaine 2022/4 (n° 168), pages 53-74.

P. Awondo, Emmanuelle Bouilly, Marième N'Diaye (2022). Introduction au thème. Penser l'anti-genre en Afrique. Politique africaine 2022/4 (n° 168), pages 5-24.

A. Barclay, M. Higelin, M. Bungcaras (2016), On the Frontline: Catalysing Women's Leadership in Humanitarian Action, Action Aid. https://www.actionaid.org.uk/sites/default/files/publications/actionaid_policy_report_on_the_frontline_catalysing_womens_leadership_in-humanitarian_action.pdf

I. Bohnet (2016) What Works: Gender Equality by Design. Belknap Press: An Imprint of Harvard University Press. https://hbswk.hbs.edu/item/how-to-take-gender-bias-out-of-your-job-ads?cid=spmailing-13941873-WK%20Newsletter%2012-14-2016%20%281%29-December%2014%2c%202016

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soi des préjugés implicites, aident à promouvoir un changement durable d'attitudes et de comportements.

3. Les réseaux, tant internes qu'externes, sont essentiels pour maintenir la pression : parallèlement aux formations, les réseaux de champions du genre ou de groupes de femmes peuvent continuellement souligner l'importance de l'égalité des sexes et demander aux dirigeants des organisations de s'acquitter de leurs responsabilités.

Références

N. Abu-Assab and N. Nasser-Eddin (2021). Organisational Safeguarding Best Practices and Procedures: A Toolkit Towards Transnational Intersectional Feminist Accountability Frameworks to Respond to Exploitation, Assault, Abuse, Harassment and Bullying. Centre for Transnational Development and Collaboration (CTDC) & Women's International League for Peace and Freedom (WILPF). https://ctdc.org/content/wp-content/uploads/2021/08/Toolkit-English-final-WEB.pdf

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