# Coalitions industrielles, réseaux de firmes et dynamiques de concurrence-coopération dans les secteurs en cours de globalisation : le cas de l'industrie pharmaceutique

Abdelillah Hamdouch, Marc-Hubert Depret

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Abdelillah Hamdouch, Marc-Hubert Depret. Coalitions industrielles, réseaux de firmes et dynamiques de concurrence-coopération dans les secteurs en cours de globalisation: le cas de l'industrie pharmaceutique. 2000. halshs-04139092

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UMR 8595

Coalitions industrielles, réseaux de firmes
et dynamiques de concurrence-coopération dans
les secteurs en cours de globalisation : le cas de
l'industrie pharmaceutique

Abdelillah HAMDOUCH

Marc-Hubert DEPRET

2000.24
# Coalitions industrielles, réseaux de firmes et dynamiques de concurrence-coopération dans les secteurs en cours de globalisation : le cas de l'industrie pharmaceutique

Abdelillah Hamdouch * et Marc-Hubert Depret **

*Cahiers de la MSE, Série Rouge, n° 2000-24– Mars 2000*

* Université de Lille I et MATISSE-CRIFES, Université de Paris I, Maison des Sciences Economiques, 106-112 Boulevard de l’Hôpital, 75647 Paris Cedex 13. E. mail : hamdouch@univ-paris1.fr.

** IFRESI-CLERSE, Université de Lille I, Faculté des Sciences Economiques et Sociales, 2 rue des Canonniers, 59800 Lille Cedex. E. mail : marc-hubert.depret@ifresi.univ-lille1.fr.
Résumé :

L'une des caractéristiques saillantes des mutations en cours dans plusieurs grands secteurs industriels ou de services (déréglementation des marchés, globalisation croissante, changements technologiques radicaux) réside dans la concomitance de deux mouvements apparemment contradictoires : d'un côté, la compétition tend à s'aiguiser et à devenir de plus en plus globale ; de l'autre, les relations de coopération et/ou d'intégration entre entreprises effectivement ou potentiellement rivales se multiplient et se diversifient. A partir du cas de l'industrie pharmaceutique, l'analyse proposée dans cet article tente de montrer comment ces mutations induisent une reconfiguration radicale des paramètres structurels et des variables stratégiques de la concurrence dans les grands secteurs désormais partiellement ou totalement ouverts à la compétition internationale. On s'attachera alors à souligner la diversité, la multidimensionnalité, l'évolution et l'imbrication des modes d'interaction entre firmes au sein de ce secteur. Dans ce cadre, le réseau, la coalition et la coopération inter-firmes ne peuvent plus être considérés comme des modes d'interaction marginaux ou par défaut. Ils constituent au contraire des dispositifs essentiels de la structuration des processus d'innovation et du jeu concurrentiel face à des changements institutionnels et technologiques radicaux.

Mots-clés : Biotechnologies, Changement technologique, Coalition, Concurrence, Globalisation, Industrie pharmaceutique, Processus d'innovation, Réseau inter-firmes

Classification JEL : L 10 ; L 20 ; L65 ; O 30

Coalitions, Networks and the Dynamics of Competition and Cooperation in Globalized Industries :
The Case of the Pharmaceutical Industry

Abstract:

One of the salient features of the ongoing mutations (deregulation, increasing globalization and radical technological changes) within several important industries lies in the concomitance of two tendencies, apparently opposite : on the one hand, interfirm competition tends to sharpen and globalize ; on the other hand, cooperative relationships and Mergers&Acquisitions deals between rivals tends to develop very quickly and to diversify. As the case of the pharmaceutical industry studied in this paper shows, this apparent paradox is not relevant. It constitutes in fact the logical consequence of the mutations cited above, which are radically re-shaping the structural parameters and the strategic means of rivalry within deregulated and globalized industries. In this new competitive context, rivalry and cooperation are increasingly combined through coalitions and networks, both technological and industrial, involving pharmaceutical groups and biotechnologies companies in a new kind of competitive game around innovation processes and market pre-emption.

Key-Words: Biotechnologies, Coalitions, Competition, Globalization, Innovation Processes, Networks, Pharmaceutical Industry, Technological Change

JEL Classification: L 10 ; L 20 ; L 65 ; O 30
# INTRODUCTION

L'une des caractéristiques saillantes de la déréglementation, de la globalisation et des changements technologiques en cours dans plusieurs grands secteurs industriels ou de services (pharmacie et biotechnologies, informatique, télécommunications, audiovisuel et multimédias, banque, assurances, transport aérien, ...) réside dans la concomitance de deux mouvements apparemment contradictoires : d'un côté, la compétition s'aiguise au fur et à mesure de la libéralisation des marchés et de l'extension de l'aire géographique d'interaction concurrentielle des firmes ; de l'autre, on assiste à une multiplication et à une diversification inédites des relations de coopération et/ou d'intégration entre entreprises effectivement ou potentiellement rivales.

Si l'on se réfère aux approches courantes de l'économie industrielle, il s'agit de phénomènes somme toute classiques : pour échapper à une concurrence féroce par les prix, les quantités ou la différenciation artificielle du produit, les firmes rivales sur un marché peuvent avoir intérêt à "coopérer" en adoptant des stratégies collusives. Cependant, compte tenu d'une part des contraintes plus ou moins strictes imposées par les dispositifs antitrust en vigueur et, d'autre part, de la difficulté à éliminer les comportements opportunistes, la faisabilité et la soutenabilité des accords collusifs apparaissent limitées (Jacquemin and Slade, 1989 ; Salop, 1986). Les firmes soumises à une concurrence intense peuvent alors : soit s'engager dans une lutte sans merci pour les parts de marché à travers la guerre des prix, les plus faibles étant ainsi éliminés et leurs parts de marché récupérées par les firmes survivantes ; soit fusionner purement et simplement, mais dans les limites plus ou moins strictes des réglementations nationales ou internationales sur les concentrations. Dans cette perspective, la vague de fusions-acquisitions de grande ampleur amorcée depuis 1995-96 – après celle, moins massive, des années 1985-1989 –, qui affecte tout particulièrement les secteurs inscrits dans une logique de déréglementation/globalisation, peut être interprétée comme une conséquence "naturelle" de la libéralisation des marchés et du caractère désormais mondial de la concurrence.

Cette explication recèle bien entendu une part de vérité : les concentrations sectorielles à l'échelle internationale dans de nombreux secteurs constituent bien une conséquence à la fois structurelle (concentration via l'élimination d'une partie des firmes) et stratégique (fusions et acquisitions) de l'intensification et de la mondialisation de la concurrence.

Elle apparaît cependant partielle et limitée pour au moins trois raisons. Premièrement, la prolifération des accords de coopération persiste alors même que les secteurs concernés ne cessent de se concentrer depuis leur ouverture à la concurrence nationale et internationale. *Concentration et coopération semblent donc au moins en partie compatibles*. La conjugaison des deux types de stratégie de gestion par les firmes d'une concurrence plus rude semble même très vraisemblable lorsqu'on sait que les structures oligopolistiques, à la différence des structures de marché dispersées, favorisent les rapprochements de type coopératif.

Deuxièmement, la vision classique d'une coopération exclusivement à finalité collusive est extrêmement réductrice. D'une part, parce qu'elle occulte l'ensemble des stratégies coopératives qui prennent place en dehors des marchés (accords de R&D, mise en compatibilité de normes et de standards, exploitation en commun de ressources économiquement ou techniquement indivisibles, ...). D'autre part, parce qu'elle assimile systématiquement coopération et restriction du jeu concurrentiel. *A contrario*, ainsi que cela a déjà été montré dans de nombreux travaux, la coopération, qui est extrêmement diversifiée
dans ses formes et ses motivations, constitue une dimension incontournable des interactions entre firmes et contribue souvent à préserver et stimuler un jeu concurrentiel non destructeur. Cependant, si la réflexion sur la coopération inter-firmes a connu des développements significatifs dans la période récente, l'articulation concurrence-coopération reste encore insuffisamment explorée dans la plupart des travaux (pour une synthèse de ces travaux et une argumentation allant dans ce sens : cf. Jacquemin, 1994, et Hamdouch, 1998).

Troisièmement, enfin, l'approche traditionnelle de la concurrence et de la coopération ne considère que les relations entre firmes individuelles, supposées indépendantes les unes des autres en dehors du marché, alors même que les interdépendances au sein des groupes d'entreprises et entre les groupes eux-mêmes (liens en capital, filiales communes, accords bilatéraux ou multilatéraux, alliances partielles ou globales, ...) sont aujourd'hui une donnée structurelle du jeu concurrentiel, qui devient de plus en plus "collectif" et de moins en moins purement individuel. Le jeu concurrentiel tend ainsi à s'élargir vers les phases amont de la compétition industrielle, à se reconfigurer sous forme de luttes-coopérations intra et inter-coalitions de firmes, et à évoluer rapidement au gré des innovations technologiques, de l'ouverture de nouveaux marchés et des opérations de concentration qui affectent de nombreux secteurs.

L'analyse proposée dans cet article tente précisément de montrer comment la déréglementation, la globalisation et les changements technologiques en cours induisent une reconfiguration radicale des paramètres structurels et des variables stratégiques de la concurrence dans les grands secteurs désormais partiellement ou totalement ouverts à la compétition internationale, ainsi que l'atteste l'exemple de l'industrie pharmaceutique.

Le choix de ce secteur n'est pas arbitraire. C'est d'abord un secteur en pleine mutation technologique, institutionnelle et économique, qui affecte radicalement les déterminants de sa structure et de sa dynamique concurrentielles. C'est ensuite un des derniers secteurs industriels à ouvrir ses marchés domestiques. C'est enfin un secteur dans lequel le processus de formation de coalitions et de réseaux inter-firmes est à la fois directement observable et riche d'enseignements. L'industrie pharmaceutique constitue ainsi une sorte de "laboratoire" grandeur nature d'analyse approfondie des effets de changements institutionnels et technologiques radicaux sur les nouvelles formes de structuration de la concurrence au sein des marchés en cours de globalisation rapide, à l'image du "cas d'école" constitué par l'évolution des formes d'interaction entre compagnies du secteur des chemins de fer aux Etats-Unis à la fin du siècle dernier (Chandler, 1977).

Dans ce jeu concurrentiel élargi, reconfiguré et évolutif, aucune firme, aussi puissante soit-elle, ne peut plus espérer influencer seule le fonctionnement des marchés et les déterminants de leur évolution. D'une part, en effet, les firmes sont dorénavant contraintes d'engager des stratégies de plus en plus "globales", à la fois très coûteuses et très risquées. D'autre part, la globalisation se traduit paradoxalement par une plus grande fragmentation des marchés qui implique de la part des firmes des capacités et des compétences adaptées à chaque type de marché (traditionnel, nouveau ou potentiel, en termes de produits et/ou géographiques). Dans ce contexte, l'engagement de la firme dans des relations de coopération et/ou d'intégration ne relève plus du domaine du choix, mais de celui de la contrainte.

Cependant, cette contrainte présente aujourd'hui des caractéristiques relativement nouvelles comparativement à ce que l'on pouvait observer dans un contexte de marchés plus réglementés et plus cloisonnés : (i) la contrainte de coopération et/ou de concentration est
désormais généralisée, dans le sens où toutes les firmes y sont soumises en même temps. D'où la substitution progressive de systèmes d'interdépendances multilatérales entre un nombre de partenaires plus ou moins étendu à des structures traditionnelles de coopération ou de participation en capital localisées et souvent bilatérales ; (ii) le caractère généralisé et multilatéral de la contrainte de coopération/concentration est renforcé par le couple globalisation-fragmentation des marchés qui rend nécessaire pour chaque firme de nouer des relations avec des partenaires spécifiques sur chacun des marchés de produits ou géographiques visés ; (iii) or le "stock" de partenaires potentiels sur chaque marché est d'autant plus limité que, d'une part, tous les partenaires ne présentent pas un intérêt équivalent pour la firme et que, d'autre part, ce stock tend précisément à se réduire au fur et à mesure que les marchés se concentrent et que des alliances sont nouées.

Dans ce contexte, ni la rivalité, ni la coopération ni la concentration ne peuvent plus être appréhendées sous l'angle d'interactions purement ni même essentiellement interindividuelles. Ces interactions se structurent désormais de plus en plus massivement au sein de jeux stratégiques intra et inter-coalitions de firmes. Plus précisément, chaque firme se doit de construire et de gérer un "portefeuille" de coalitions (partenariats, alliances, participations en capital et fusions-acquisitions) suffisamment puissantes pour pouvoir constituer (ou adhérer à) des réseaux stratégiques – aux plans scientifique, technologique, industriel et commercial –, réseaux dont la nature sera fonction à la fois de la taille des firmes impliquées, de leurs rapports de forces et de la maturité du marché concerné.

L'article est structuré en cinq sections. La première examine les principales dimensions de la mutation technico-économique et institutionnelle à l'œuvre dans l'industrie pharmaceutique. Nous analysons ensuite dans la section 2 les nouveaux fondements du jeu concurrentiel et les stratégies d'adaptation des firmes impliqués par ces mutations. L'étude dans la section 3 de la nature et de l'évolution des formes d'interaction entre les laboratoires pharmaceutiques et de leurs relations avec les sociétés de biotechnologies permet de faire ressortir le caractère multidimensionnel et dynamique de ces interactions. L'imbrication croissante des différentes modalités d'interaction entre firmes observée dans cette industrie illustre non seulement le rôle désormais extrêmement important qu'y tient la coopération inter-firmes, mais aussi et surtout l'émergence et la diffusion rapide de configurations d'interaction de plus en plus hybrides et collectives.

Prenant généralement la forme de coalitions et de réseaux, ces nouvelles configurations d'interaction modifient en profondeur l'organisation des processus d'innovation et les déterminants de la dynamique concurrentielle de l'industrie pharmaceutique. La section 4 est précisément consacrée à l'analyse de la nature et des caractéristiques des coalitions et des réseaux qui modèlent les structures actuelles de cette industrie. Par suite, les modes de constitution, de fonctionnement et d'évolution des coalitions et des réseaux dessinent une dynamique concurrentielle élargie, dont les déterminants essentiels se situent désormais très en amont des marchés. Ainsi que nous tentons de le montrer dans la section 5, la dynamique concurrentielle actuelle de l'industrie pharmaceutique semble se structurer autour de jeux intra et inter-réticulaires étroitement articulés dans une logique temporelle globale.
# 1 – L'INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE : STRUCTURE ET DYNAMIQUE D'UN SECTEUR EN PLEINE RECONFIGURATION

Cette première section présente les principales caractéristiques de l'industrie pharmaceutique et de ses évolutions récentes. Nous montrons tout d'abord pourquoi le médicament constitue un bien économique spécifique (§ 1.1). Nous insistons ensuite sur la nature à la fois atomisée, fragmentée et segmentée des marchés du médicament (§ 1.2). Nous esquissons enfin les principaux axes des mutations en cours dans cette industrie (§ 1.3).

## 1.1. Le médicament, un produit spécifique

Le médicament n'est pas un bien comme les autres. Les espoirs placés en lui s'adressent aux préoccupations humaines les plus intimes en touchant à la qualité de la vie, au bien-être, mais aussi à la maladie, à la mort ou à la guérison (Buisson et Giorgi, 1997). En conséquence, il peut être assimilé à un quasi-bien public (ou sous tutelle), comme en témoigne la position des autorités publiques qui l'intègrent dans leur politique sanitaire (Richard et Senon, 1996) et mettent en place des organismes de contrôle de l'offre et de la demande de médicaments.

### a) Une offre sous tutelle et réglementée tout au long de la chaîne de valeur

On observe dans l'industrie pharmaceutique un réseau complexe de réglementations (Walbrœck-Rocha, 1997) qui interviennent au moins à cinq niveaux :

(i) Au niveau de la recherche, les laboratoires doivent respecter un certain nombre de règles internationales ("Bonnes Pratiques de Laboratoires" et "Bonnes Pratiques Cliniques"). Ainsi, la Dénomination Commune Internationale (D.C.I.) du médicament ne sera accordée que si le laboratoire et le centre d'essais cliniques sont agréés.

(ii) Au niveau de la fabrication, toute société souhaitant fabriquer, importer, exporter, distribuer ou exploiter des médicaments devra respecter des normes internationales ("Bonnes Pratiques de Fabrication").

(iii) En aval, l'Autorisation de Mise sur le Marché (A.M.M.) ne sera délivrée par l'autorité de tutelle que si le médicament répond aux exigences de qualité, d'efficacité, d'innocuité et de nécessité thérapeutique.

(iv) L'A.M.M. déterminera le classement du médicament dans sa catégorie d'accessibilité<fnref n="1" />, et ainsi, ses conditions d'accès à la publicité – étroitement réglementée – et la nature de sa demande.

(v) Son succès commercial dépendra alors de l'opinion du corps médical (le vrai décideur de la consommation) plus que de son prix. Par contre, l'échec tiendra souvent à un rejet du médicament par les patients, soit parce que son taux de remboursement est trop faible, soit parce que la "nature" refuse le médicament.<fnref n="2" />

Toutes ces réglementations pèsent considérablement sur l'industrie pharmaceutique. L'innovation est ainsi étroitement encadrée par des considérations éthiques, les capacités potentielles de production et de commercialisation sont limitées par les politiques de régulation des dépenses de santé, et le jeu combiné des autorisations de mise sur le marché,

<footnote n="1">¹ Il s'agit de médicaments respectivement à prescription médicale obligatoire (obtenus sur ordonnance médicale), de médicaments à prescription restreinte (obtenus à l'hôpital) et de médicaments à accès libre.</footnote>

<footnote n="2">² En effet, la valeur thérapeutique d'un médicament ne peut pas être totalement appréciée à l'issue des tests cliniques. Seule une activité de pharmacovigilance permet les améliorations et la réduction des effets secondaires indésirables. C'est notamment au vu des données de cette évaluation *ex post* (dans des conditions d'utilisation réelle) que l'A.M.M. sera reconduite, réévaluée ou retirée.</footnote>
des règles de prescription et de remboursement empêche une confrontation directe de l'offre et de la demande.

Cependant, aussi contraignantes soient-elles, les dispositions réglementaires produisent parallèlement une série d'effets positifs significatifs. En particulier, la sécurité sanitaire favorise la qualité de l'offre et la confiance de la demande. De même, les règles de précaution tendent à être reconnues par tous et à s'harmoniser par le haut<fnref n="3" />, même si le "différentiel" réglementaire (entre pays ou zones) continue à être à l'origine de distorsions concurrentielles parfois significatives.<fnref n="4" /> On notera, enfin, que l'activité pharmaceutique n'aura jamais été aussi florissante qu'aujourd'hui, alors même que les précautions réglementaires se font de plus en plus sentir...

### b) La demande de médicaments, au cœur des systèmes de santé et de remboursement

Si le rôle éminemment important du médicament justifie le contrôle de son offre, sa demande fait aussi l'objet d'un enjeu pour l'ensemble de la filière santé. En effet, sa consommation finale est fortement tributaire d'une chaîne d'intermédiaires interdépendants. En amont, les distributeurs (dépositaires, répartiteurs, prestataires logistiques) jouent un rôle de plus en plus marqué. Au cœur du système, le couple patient-médecin traitant oriente la demande, mais reste tributaire des pressions exercées par les organismes de financement des dépenses de santé. Les organismes publics, majoritaires dans les pays développés, sont soumis à une logique de résorption des déficits sociaux et tentent de réguler la demande par un contrôle de plus en plus étroit de la prescription et par la modulation des taux de remboursement. Les systèmes privés jouent, quant à eux, sur le prix des prestations en lançant des appels d'offres et en établissant des listes de médicaments recommandés ou au contraire non remboursés.

## 1.2. Un marché relativement atomisé, fragmenté et segmenté

### a) Une structure oligopolistique, mais très dispersée

L'analyse des classements successifs des grandes firmes pharmaceutiques depuis trente ans fait ressortir assez rapidement le peu de changement dans la structure du groupe des principaux offreurs (Tableau 1). L'industrie pharmaceutique est en effet organisée autour d'un *oligopole stable et dynamique* (Tarabusi, 1993), c'est-à-dire sans véritable nouvelle entrée, mais évoluant en interne au gré des stratégies et des différents produits à succès (ou *blockbusters*<fnref n="5" />) que les firmes ont réussi à mettre sur le marché (Tableau 2). Sa structure est alors typiquement celle d'un *oligopole large avec frange concurrentielle et une très forte différenciation du produit*. Mais, paradoxalement, l'oligopole ne représente qu'une faible part

<footnote n="3">³ On peut notamment citer l'harmonisation communautaire des procédures d'enregistrement (de Wolf, 1993) et les conférences d'harmonisation visant à une reconnaissance mutuelle des inspections sanitaires (Buisson et Giorgi, 1997).</footnote>

<footnote n="4">⁴ Ainsi, la prudence européenne sur les questions de brevetabilité des organismes vivants semble-t-elle avoir ralenti le développement des biotechnologies en Europe, incitant les laboratoires pharmaceutiques européens à installer leurs nouveaux centres de recherche aux Etats-Unis où la réglementation est plus souple (Sharp et al., 1994).</footnote>

<footnote n="5">⁵ Un *blockbuster* est généralement considéré comme un médicament dont le chiffre d'affaires annuel dépasse le milliard de dollars. Ces *blockbusters* (vingt-six en 1997, dont cinq dépassant les deux milliards ; cf. Tableau 2) suffisent à soutenir l'activité et ainsi à restaurer les profits des laboratoires, source d'un meilleur autofinancement (Iung et Rupprecht, 1998). Le médicament-phare d'un laboratoire représente généralement un quart de son chiffre d'affaires (Eurasanté, 1999b). De même, on estime que 80 % du chiffre d'affaires pharmaceutique mondial est obtenu par 15 % des produits vendus (Depret, 1999).</footnote>
de marché (Tableau 3) : en 1998, la part de marché des dix premières sociétés n’était que de 36,1 %, contre 33 % en 1995 et 27 % en 1982.

<table><caption>TABLEAU 1 – Evolution du classement des vingt premiers laboratoires pharmaceutiques</caption><thead><tr><th>GROUPES</th><th>Rang 1998</th><th>Rang 1989</th><th>Rang 1982</th><th>CA 1998 (1)</th><th>Part de marché 1998 (en %)</th></tr></thead><tbody><tr><td>Merck</td><td>1</td><td>1</td><td>2</td><td>15.3</td><td>4.9</td></tr><tr><td>Aventis (2)</td><td>2</td><td>5/20</td><td>4/20</td><td>13.7</td><td>4.3</td></tr><tr><td>GlaxoWellcome</td><td>3</td><td>2</td><td>18/NC</td><td>13.3</td><td>4.2</td></tr><tr><td>AstraZeneca</td><td>4</td><td>NC</td><td>NC</td><td>12.8</td><td>4.1</td></tr><tr><td>Pfizer</td><td>5</td><td>15</td><td>6</td><td>11.8</td><td>3.8</td></tr><tr><td>Bristol Myers Squibb</td><td>6</td><td>3</td><td>10/19</td><td>11.3</td><td>3.6</td></tr><tr><td>Novartis</td><td>7</td><td>9/7</td><td>5/9</td><td>10</td><td>3.3</td></tr><tr><td>Eli Lilly</td><td>8</td><td>12</td><td>7</td><td>8.6</td><td>2.7</td></tr><tr><td>Johnson&Johnson</td><td>9</td><td>17</td><td>17</td><td>8.6</td><td>2.6</td></tr><tr><td>Roche</td><td>10</td><td>16</td><td>8</td><td>8.1</td><td>2.6</td></tr><tr><td><strong>TOTAL 10</strong></td><td></td><td></td><td></td><td><strong>113.5</strong></td><td><strong>36.1 %</strong></td></tr><tr><td>American Home Products</td><td>11</td><td>10</td><td>3</td><td>8.1</td><td>2.6</td></tr><tr><td>Smithkline Beecham</td><td>12</td><td>8</td><td>11/NC</td><td>7.7</td><td>2.4</td></tr><tr><td>Abbott</td><td>13</td><td>13</td><td>12</td><td>7.1</td><td>2.3</td></tr><tr><td>Schering-Plough</td><td>14</td><td>18</td><td>NC</td><td>6.7</td><td>2.2</td></tr><tr><td>Warner-Lambert</td><td>15</td><td>14</td><td>14</td><td>5.6</td><td>1.8</td></tr><tr><td>Sanofi-Synthelabo</td><td>16</td><td>NC</td><td>NC</td><td>4.8</td><td>1.5</td></tr><tr><td>Takeda</td><td>17</td><td>11</td><td>13</td><td>4.8</td><td>1.5</td></tr><tr><td>Bayer</td><td>18</td><td>4</td><td>1</td><td>4.8</td><td>1.5</td></tr><tr><td>Sankyo</td><td>19</td><td>NC</td><td>NC</td><td>4.8</td><td>1.5</td></tr><tr><td>Pharmacia&Upjohn</td><td>20</td><td>NC/19</td><td>NC/16</td><td>4.8</td><td>1.5</td></tr><tr><td><strong>TOTAL 20</strong></td><td></td><td></td><td></td><td><strong>172.7</strong></td><td><strong>54.9 %</strong></td></tr></tbody></table>

(1) Chiffre d'affaires en milliards de dollars.

(2) Hoechst + Rhône-Poulenc - Rorer

NC : Non classé dans les vingt premiers laboratoires avant fusion ou acquisition.

Sources : Tableau établi à partir de : OCDE (1985) ; Depret (1999) ; Hamdouch et Perrochon (1999b).

<table><caption>TABLEAU 2 – Classement des dix médicaments les plus vendus au monde</caption><thead><tr><th>1997</th><th>Médicament (s)</th><th>Laboratoire (s)</th><th>Classe thérapeutique</th><th>CA en milliards de francs</th><th>Part de marché par classe</th></tr></thead><tbody><tr><td>1</td><td>Losec / Prilosec</td><td>Astra / Merck</td><td>Antiulcéreux</td><td>30.8</td><td>32.4 %</td></tr><tr><td>2</td><td>Zoncor</td><td>Merck</td><td>Hypocholestérolémiant</td><td>21.7</td><td>35.6 %</td></tr><tr><td>3</td><td>Prozac</td><td>Eli Lilly</td><td>Antidépresseur</td><td>15.6</td><td>26.4 %</td></tr><tr><td>4</td><td>Renitec / Vasotec</td><td>Merck</td><td>Antihypertenseur</td><td>15.3</td><td>30.6 %</td></tr><tr><td>5</td><td>Zantac</td><td>GlaxoWellcome</td><td>Antiulcéreux</td><td>13.7</td><td>14.4 %</td></tr><tr><td>6</td><td>Norvasc</td><td>Pfizer</td><td>Antihypertenseur</td><td>13.5</td><td>27.9 %</td></tr><tr><td>7</td><td>Claritine</td><td>Schering Plough</td><td>Antiallergique</td><td>10.5</td><td>n.d</td></tr><tr><td>8</td><td>Augmentin</td><td>SmithKline Beecham</td><td>Antibiotique</td><td>9.3</td><td>32.4 %</td></tr><tr><td>9</td><td>Zoloft</td><td>Pfizer</td><td>Antidépresseur</td><td>9.2</td><td>15.2 %</td></tr><tr><td>10</td><td>Seroxat / Paxil</td><td>SmithKline Beecham</td><td>Antidépresseur</td><td>9</td><td>15.2 %</td></tr></tbody></table>

Sources : Tableau établi à partir de : Pharma Business, in Cité Sciences (1998) ; S.N.I.P. (1997) ; S.N.I.P. (1999).
<table><caption>TABLEAU 3 – L'évolution de la concentration de l'industrie pharmaceutique mondiale (Indices de Lerner*)</caption><thead><tr><th>C<sub>i</sub>:</th><th>1982</th><th>1989</th><th>1992</th><th>1996</th><th>1998</th></tr></thead><tbody><tr><th>C<sub>4</sub></th><td>13,0 %</td><td>11,4 %</td><td>15 %</td><td>16,1 %</td><td>17,5 %</td></tr><tr><th>C<sub>8</sub></th><td>22,9 %</td><td>20,9 %</td><td>26 %</td><td>27,9 %</td><td>30,9 %</td></tr><tr><th>C<sub>10</sub></th><td>27,0 %</td><td>25,0 %</td><td>31 %</td><td>33,0 %</td><td>36,1 %</td></tr><tr><th>C<sub>16</sub></th><td>38,3 %</td><td>34,4 %</td><td>n.d</td><td>44,8 %</td><td>48,9 %</td></tr><tr><th>C<sub>20</sub></th><td>44,0 %</td><td>41,2 %</td><td>n.d</td><td>51,1 %</td><td>54,9 %</td></tr></tbody></table>

* Indice de Lerner C<sub>i</sub> = part de marché cumulée des i premières entreprises, en pourcentage du total du marché.

Sources : Calculs effectués à partir de : O.C.D.E. (1985) ; Tarabusi (1993) ; Tarabusi et Vickery (1996) ; Valentin Dijkman (1996) ; Depret (1999) ; Hamdouch et Perrochon (1999b).

## b) La fragmentation du marché

Malgré la globalisation, le particularisme des marchés pharmaceutiques nationaux biaise le jeu concurrentiel et rend l'environnement industriel hétérogène d'un pays à l'autre. Il existe en effet des spécificités locales de marché pour au moins quatre raisons : (i) l'existence de pratiques réglementaires différentes ou insuffisamment harmonisées et le protectionnisme persistant sous la forme d'une personnalisation de la politique de sécurité sanitaire ou d'un refus d'harmonisation internationale<fnref n="6" />; (ii) les différences culturelles et humaines dans la pratique clinique ; (iii) la tutelle étatique et le poids politique des laboratoires pharmaceutiques-employeurs ; (iv) la spécificité du médicament et l'hétérogénéité des modes de consommation.

## c) La segmentation du marché

La segmentation du marché a une importance clé dans la compréhension de la dynamique industrielle de ce secteur. En effet, l'attitude, la position et les choix stratégiques envisageables par le laboratoire dépendront principalement de son marché pertinent, c'est-à-dire de son activité principale et de sa spécialisation thérapeutique et géographique.

Une première approche de la segmentation du marché, illustrée par la matrice ci-dessous (Tableau 4), résulte du croisement de deux critères clés : (i) le type de droit de propriété applicable (médicament protégé par un brevet ou brevet tombé dans le domaine public) ; (ii) les conditions de vente du produit (vente libre versus vente soumise à prescription). Elle est fondamentale parce que les règles de fonctionnement sur les marchés sont très hétérogènes (Depret, 1999). Sur le marché des produits éthiques brevetés, la compétition se situe très en amont car elle résulte essentiellement d'une course à l'innovation opposant les équipes de

<footnote n="6">⁶ Les industries pharmaceutiques indienne, égyptienne et de treize pays d'Amérique Latine se sont ainsi opposées en 1993 à la généralisation de la protection des brevets pharmaceutiques (Nicolas, 1994).</footnote>
R&D sur plusieurs "fronts thérapeutiques". Une fois le produit breveté, la concurrence sur ce marché n'est donc généralement pas frontale ; elle le devient (un peu plus) lorsque le médicament tombe dans le domaine public. En effet, le « génériqueur » (qui n'a pas à supporter l'énorme coût de R&D) bénéficie de l'effort commercial de la firme innovatrice, et n'a alors besoin de porter son effort que sur l'aval de la chaîne de valeur.<fnref n="7" /> Toutefois, il reste soumis à la règle d'interdiction de publicité. Or celle-ci n'est pas imposée aux producteurs de produits "OTC"<fnref n="8" /> qui peuvent lancer des campagnes de publicité sur tous les supports. La concurrence est alors soumise à l'arbitrage non plus des prescripteurs, mais à celui des consommateurs.

<table><caption>TABLEAU 4 – Les principaux marchés du médicament en fonction des conditions de commercialisation et des droits de propriété en vigueur</caption><thead><tr><th>Conditions de vente<br>Type de droit de propriété</th><th>Médicament soumis à prescription</th><th>Médicament en vente « libre »</th></tr></thead><tbody><tr><td>Médicament protégé par un brevet</td><td>Médicament éthique breveté</td><td>Produit</td></tr><tr><td>Brevet tombé dans le domaine public</td><td>Médicament générique</td><td>OTC</td></tr></tbody></table>

Cette segmentation reste toutefois trop globale pour permettre de cerner correctement les marchés pertinents sur lesquels prend place la compétition technologique et industrielle entre les laboratoires. D'où une deuxième approche, par classes thérapeutiques cette fois-ci, qui offre une représentation nettement plus précise de la structure du marché. Ainsi, si en 1995 on dénombrait près de vingt mille médicaments sur le marché (Colcombet et Aflalo, 1995), une classification par classes thérapeutiques cohérentes (Tableau 5) fait ressortir deux observations particulièrement importantes :

(i) Le marché apparaît à la fois fortement segmenté et très concentré, puisque les trois premières et les cinq premières classes thérapeutiques couvrent respectivement près de 51 % et un peu plus de 70 % du marché.

(ii) Quelle que soit leur taille, les laboratoires pharmaceutiques optent généralement pour une relative spécialisation thérapeutique en raison du coût élevé de l'innovation pharmaceutique qui incite à concentrer ses efforts sur quelques segments de marché (Depret, 1999). On observe cependant deux types de profil de spécialisation en fonction de la taille des laboratoires considérés. Ainsi, si les classes thérapeutiques les plus importantes sont couvertes par la quasi-totalité des membres de l'oligopole (mais à des

<footnote n="7">⁷ On notera que pour contrer l'expansion inéluctable du marché des médicaments génériques (Alvarez, 1994 ; Martin et Rupprecht, 1998), les laboratoires innovants ont décidé de se lancer eux aussi sur ce marché par croissance externe, par la création d'une division dédiée ou encore par alliances stratégiques (Colcombet et Aflalo, 1995 ; Tarabusi et Vickery, 1996).</footnote>

<footnote n="8">⁸ *Over The Counter.* Les OTC représentent environ 15 % du marché mondial de médicaments. En France, on différencie l'OTC réel (réellement vendu sans ordonnance) et l'OTC strict, non remboursable et majoritairement non prescrit (Colcombet et Aflalo, 1995).</footnote>
degrés variables)<fnref n="9" />, les laboratoires plus modestes pratiquent à l'inverse une spécialisation plus étroite en ne se positionnant que sur un ou deux domaines porteurs ou spécialisés (Iung et Rupprecht, 1998).

<table><caption>TABLEAU 5 – Répartition du marché pharmaceutique mondial par classes thérapeutiques (1998)</caption><thead><tr><td>Rang</td><td>Classes thérapeutiques</td><td>Parts de marché</td><td>Cumul</td></tr></thead><tbody><tr><td>1</td><td>Appareil cardio-vasculaire</td><td>19.9 %</td><td>19.9 %</td></tr><tr><td>2</td><td>Appareil digestif, stomatologie, métabolisme</td><td>15.8 %</td><td>35.7 %</td></tr><tr><td>3</td><td>Système Nerveux Central</td><td>15.0 %</td><td>50.7 %</td></tr><tr><td>4</td><td>Anti-infectieux voie générale</td><td>10.6 %</td><td>61.3 %</td></tr><tr><td>5</td><td>Appareil respiratoire</td><td>9.4 %</td><td>70.7 %</td></tr><tr><td>6</td><td>Appareil génito-urinaire, hormones sexuelles</td><td>5.3 %</td><td>76.0 %</td></tr><tr><td>7</td><td>Appareil locomoteur</td><td>5.0 %</td><td>81.0 %</td></tr><tr><td>8</td><td>Dermatologie</td><td>4.0 %</td><td>85.0 %</td></tr><tr><td>9</td><td>Cytostatiques (anticancéreux)</td><td>3.6 %</td><td>88.6 %</td></tr><tr><td>10</td><td>Divers</td><td>3.4 %</td><td>92.0 %</td></tr><tr><td>11</td><td>Sang</td><td>2.9 %</td><td>94.9 %</td></tr><tr><td>12</td><td>Organes des sens (ophtalmologie, otologie)</td><td>2.2 %</td><td>97.1 %</td></tr><tr><td>13</td><td>Hormones</td><td>1.7 %</td><td>98.8 %</td></tr><tr><td>14</td><td>Solutés à usage hospitalier</td><td>1.0 %</td><td>99.8 %</td></tr><tr><td>15</td><td>Anti-parasitaires</td><td>0.2 %</td><td>100 %</td></tr></tbody></table>

Source : Depret (1999)

De fait, *au niveau thérapeutique*, le marché se caractérise à la fois par une plus forte concentration qu'au niveau global et par une part de marché relativement importante du leader.<fnref n="10" /> En définitive, la notion de marché pertinent constitue dans l'industrie pharmaceutique une *notion à géométrie variable* : elle dépend étroitement du point de vue selon lequel on se place (zone géographique, nature du médicament, classe thérapeutique).

## 1.3. Les mutations à l'œuvre dans l'industrie pharmaceutique

L'industrie pharmaceutique connaît actuellement une quadruple mutation technico-économique à l'origine de mouvements stratégiques importants, qui modifient la structure du secteur et influencent considérablement sa dynamique concurrentielle et sa trajectoire technologique.

### a) Des besoins croissants d'innovations

L'industrie pharmaceutique est une industrie à forte intensité de R&D (Tableau 6). Avec près de 14.2 % du chiffre d'affaires consacrés aux activités de R&D (données françaises : S.N.I.P.,

<footnote n="9">⁹ Le fait que la concentration soit moindre dans les classes thérapeutiques les plus importantes s'explique par des coûts fixes plus facilement amortis par des débouchés plus importants (Sutton, 1991). Cependant, on n'observe pas dans le même temps d'atomisation de ces segments, en raison notamment des coûts élevés de commercialisation (Iung et Rupprecht, 1998), qui constituent une deuxième barrière à l'entrée dans le secteur.</footnote>

<footnote n="10">¹⁰ Par exemple, le marché de l'insuline, contrôlé depuis plus de vingt ans par *Novo Nordisk* et *Eli Lilly* (qui détiennent entre deux-tiers et trois-quarts du marché mondial) est un quasi-duopole. *Novo Nordisk* et *Eli Lilly* ne laissent en effet aux suiveurs (comme *Hoechst* en Europe) que quelques parts de marchés domestiques (Durand et Gonard, 1986).</footnote>
1999), celles-ci constituent bien le premier moteur de l'industrie pharmaceutique. En conséquence, les processus d'innovation jouent un rôle déterminant dans la dynamique concurrentielle de l'industrie pharmaceutique. Or ces processus connaissent à l'heure actuelle une *double inflexion*. D'un côté, ils sont de plus en plus longs et coûteux (Tableau 7).<fnref n="11" /> De l'autre, les différentes phases qui structurent les processus d'innovation<fnref n="12" /> ont de plus en plus tendance à se chevaucher (Hamdouch et Perrochon, 1999a), leur donnant ainsi un caractère "tourbillonnant" (Callon, 1994).

<table><caption>TABLEAU 6 – L'effort de R&D de quelques grands laboratoires pharmaceutiques (1997)</caption><thead><tr><td>Nom du laboratoire</td><td>Pays</td><td>Budget R&D / CA</td></tr></thead><tbody><tr><td>Rhône-Poulenc (pharma)</td><td>France</td><td>17.6 %</td></tr><tr><td>Hoechst Marion Roussel *</td><td>Allemagne</td><td>18.2 %</td></tr><tr><td>GlaxoWellcome</td><td>Grande-Bretagne</td><td>14.4 %</td></tr><tr><td>Astra</td><td>Suède</td><td>19.5 %</td></tr><tr><td>Novartis (Healthcare)</td><td>Suisse</td><td>15.6 %</td></tr><tr><td>Eli Lilly</td><td>Etats-Unis</td><td>16.2 %</td></tr><tr><td>Roche (pharma) *</td><td>Suisse</td><td>19.1 %</td></tr><tr><td>Sanofi</td><td>France</td><td>14.3 %</td></tr><tr><td>Bayer (pharma)</td><td>Allemagne</td><td>19.1 %</td></tr></tbody></table>

* Chiffres 1998.

Sources : Rapports d'activités des entreprises

<table><caption>TABLEAU 7 – Evolution des coûts et des résultats d'exploitation des laboratoires pharmaceutiques (en % du montant des ventes)</caption><thead><tr><td>Poste :</td><td>1973</td><td>1975-80</td><td>Années 90</td></tr></thead><tbody><tr><td>R&D</td><td>9.7</td><td>10,0</td><td>14,0</td></tr><tr><td>Production</td><td>40.5</td><td>37.5</td><td>24,0</td></tr><tr><td>Marketing</td><td>17,0</td><td>16.5</td><td>24,0</td></tr><tr><td>Autres coûts</td><td>12.1</td><td>11,0</td><td>10,0</td></tr><tr><td>Bénéfices d'exploitation</td><td>20.7</td><td>25,0</td><td>28,0</td></tr><tr><td>Total</td><td>100,0</td><td>100,0</td><td>100,0</td></tr></tbody></table>

Sources : ONUDI, in Tarabusi et Vickery (1996) ; Depret (1999).

Cette double évolution s'explique par trois raisons principales (et en grande partie indépendantes des autres mutations technico-économiques examinées ci-après) : (i) l'apparition de nouvelles maladies et la persistance de besoins médicaux insatisfaits ; (ii) la lutte croissante contre les effets secondaires ; (iii) l'arrivée à terme de la protection d'un grand nombre de *blockbusters*. On assiste de ce fait à une croissance très rapide des dépenses en

<footnote n="11">¹¹ On peut ainsi estimer la durée moyenne entre les premières recherches et la mise sur le marché entre onze et quatorze ans, et le coût moyen d'une nouvelle molécule entre deux et trois milliards de francs. Si on observe maintenant la structure de ces dépenses, on remarque la part croissante du développement (51.5 % des dépenses de R&D contre 35.5 % en 1970), laissant 33 % à la recherche appliquée et 15.5 % à la recherche fondamentale (S.N.I.P., 1997).</footnote>

<footnote n="12">¹² Ce processus est généralement décomposé en trois phases : (i) la recherche de base ou fondamentale (découverte d'un principe actif) ; (ii) le développement pré-clinique (in vitro et chez l'animal) ; (iii) le développement clinique (chez l'Homme).</footnote>
R&D, et, par suite, à l'augmentation de la taille critique requise pour être en mesure de financer la nécessaire création de produits nouveaux (de Wolf, 1993).

b) *La globalisation de l'industrie pharmaceutique*

Si la taille critique augmente, c'est aussi parce que le marché pertinent n'est plus le marché domestique : il est désormais continental ou transcontinental, et sera demain, dans une classe thérapeutique, de plus en plus global. Le marché mondial du médicament est estimé à 306.3 milliards de dollars (1998), et devrait atteindre 435 milliards de dollars en 2003 et 690 milliards de dollars en 2010 (Colcombet et Aftalo, 1995 ; IMS, 1999). S'il se caractérise par une croissance soutenue<fnref n="13" /> et par la prépondérance des pays développés (85 % du marché), de nouveaux marchés émergent, mais de manière contrastée (Tableau 8).

<table><caption>TABLEAU 8 – Évolution de la répartition géographique du marché mondial</caption><thead><tr><th>Zones géographiques :</th><th>1980</th><th>1997</th><th>2004 *</th></tr></thead><tbody><tr><td>AMERIQUE du NORD</td><td>20.4 %</td><td>36.1 %</td><td>41.8 %</td></tr><tr><td>EUROPE</td><td>35.9 %</td><td>30.4 %</td><td>27.4 %</td></tr><tr><td>dont PECO et CEI</td><td>n.s</td><td>1.4 %</td><td>2.6 %</td></tr><tr><td>JAPON</td><td>18.2 %</td><td>19.1 %</td><td>11.3 %</td></tr><tr><td>RESTE du MONDE</td><td>25.5 %</td><td>14.4 %</td><td>19.5 %</td></tr><tr><td>dont Amérique Latine</td><td>n.d</td><td>7.7 %</td><td>7.5 %</td></tr><tr><td>dont Chine</td><td>n.s</td><td>2.0 %</td><td>5.0 %</td></tr><tr><td>dont Inde</td><td>n.d</td><td>1.4 %</td><td>1.8 %</td></tr><tr><td>dont Pacifique</td><td>n.d</td><td>1.3 %</td><td>1.3 %</td></tr><tr><td>dont Moyen-Orient</td><td>n.d</td><td>2.0 %</td><td>3.9 %</td></tr></tbody></table>

Sources : S.N.I.P. (1999) ; Eurasanté (1999a) ; Colcombet et Aflalo (1995)

La région qui devrait connaître le plus fort taux de croissance au siècle prochain est l'Asie (11 % de croissance annuelle contre 7-8 % au niveau mondial), et en particulier la Chine (18-19 % par an d'ici 2004¹⁴), qui pourrait bien apparaître, dans un avenir relativement proche, comme un grand producteur. En effet, ce pays possède de grandes sociétés intégrées qui se développent par alliances avec des firmes étrangères.

Ces débouchés constituent alors de réelles opportunités pour des industriels à la recherche de sources renouvelées de croissance. En effet, si les laboratoires souhaitent garantir à leurs actionnaires un taux de croissance attractif, ils doivent soit lancer un plus grand nombre de produits, soit augmenter le nombre de leurs débouchés commerciaux. En réalité, les deux logiques se combinent selon un cycle en quatre étapes (Depret, 1999) : (i) le laboratoire exploite son portefeuille de produits sur son marché de référence ; (ii) il décide de renouveler son portefeuille par une nouvelle politique de R&D ; (iii) son marché lui apparaît saturé malgré une stratégie commerciale plus agressive ; (iv) il pénètre un nouveau marché par diversification thérapeutique et/ou géographique.

<footnote>* Prévision ; ns : non significatif ; n.d : donnée non disponible</footnote>

<footnote n="13">¹³ La croissance soutenue du marché (6 à 8 % par an) découle principalement de l'augmentation de l'espérance de vie, du "papy boom" et de l'augmentation des dépenses de santé (inscrite dans le cadre plus général de l'évolution des modes de vie et de la structure de consommation des ménages).</footnote>

<footnote n="14">¹⁴ Ce taux de croissance annuel moyen a été obtenu sur la base du Tableau 8 et des prévisions sur la croissance du marché pharmaceutique mondial (IMS, 1999).</footnote>
Comme le coût et l'importance de l'expérience dans la R&D empêchent bien souvent toute diversification thérapeutique en dehors de sa base de spécialisation, c'est essentiellement la croissance sur les nouveaux marchés géographiques qui peut financer la recherche et le développement futurs des laboratoires. Ainsi, quels que soient leur métier d'origine, leur nationalité et l'époque (Depret, 1999), les firmes cherchent à se développer (par croissance interne et/ou externe) en dehors de leur marché de référence selon le schéma d'évolution énoncé ci-dessus.

### c) La rationalisation des dépenses de santé

Depuis Bismarck et Beveridge, les pays développés ont mis en place des systèmes de protection sociale financés par des fonds essentiellement publics. Le ralentissement de la croissance dans les années quatre-vingt, les politiques budgétaires restrictives et la prise de conscience de nouvelles possibilités d'économies ont peu à peu poussé les gouvernements à repenser leur politique de santé.

Les actions conjuguées de la loi d'Engel<fnref n="15" />, de la montée du chômage et du "papy boom"<fnref n="16" /> sont à l'origine de la crise des systèmes de financement des dépenses de santé. Conscients qu'en matière de réforme il ne peut y avoir de solution unique, les gouvernements ayant tenté ou tentant de réformer leur système ont alors combiné les quatre formes de régulation possibles : administrée, concurrentielle, contractuelle et financière.

Ces politiques ont eu pour effet de ralentir la croissance des laboratoires, tandis que la pression des pouvoirs publics et des nouveaux acteurs (HMO-PBM<fnref n="17" />, associations de patients, fabricants de médicaments génériques, ...) a limité la hausse des prix des médicaments, pesant sur les marges, la capacité d'autofinancement et donc, in fine, sur la capacité d'innovation de l'industrie pharmaceutique.

### d) Vers un nouveau paradigme de l'innovation pharmaceutique

Le passage d'une technologie à une autre marque, pour toute industrie, une étape dans son développement et une recomposition structurelle, a fortiori lorsque cette industrie est basée sur la science. Or celle-ci n'est pas seulement une accumulation continue et progressive de connaissances scientifiques, elle résulte selon T.S. Kuhn (1983) de changements successifs de paradigmes.<fnref n="18" /> Le passage de la "pharmacopée dioscoridienne" (i.e. médecine par les plantes) à l'ère industrielle n'a été possible que par les progrès continus et l'application par les chercheurs de techniques issues de la chimie extractive et de synthèse. Aujourd'hui, les nouvelles biotechnologies appliquées à la santé sont vues comme de nouvelles techniques de "production médicamenteuse" issues des nouvelles connaissances sur le vivant (Eurasanté, 1999a) et constituent en cela le nouveau paradigme de l'innovation technologique.

<footnote n="15">¹⁵ Les dépenses de santé ont augmenté deux à trois fois plus vite que le revenu (Colcombet et Aflalo, 1995).</footnote>

<footnote n="16">¹⁶ L'augmentation du nombre de chômeurs et de retraités a un double impact négatif pour les systèmes de santé puisqu'elle entraîne une diminution des recettes et une augmentation des dépenses de protection sociale.</footnote>

<footnote n="17">¹⁷ Les *Health Management Organization* sont les organismes privés américains chargés de gérer les prestations de santé des entreprises. Les *Pharmaceutical Benefit Management* sont, quant à elles, des sociétés de gestion des prescriptions médicales assurant le traitement des prescriptions et la distribution des médicaments.</footnote>

<footnote n="18">¹⁸ On définit ici un paradigme de l'innovation technologique comme un modèle de pensée qui oriente les recherches, la réflexion scientifique et la trajectoire technologique – définie comme la direction de l'évolution technologique, c'est-à-dire comme le modèle de l'activité normale de résolution de problèmes (Dosi, 1982).</footnote>
Les nouvelles biotechnologies se sont peu à peu imposées comme une alternative au paradigme de la chimie en apparaissant au fil des progrès engendrés comme plus fécondes, plus simples, plus cohérentes, plus précises et plus efficaces pour résoudre les problèmes non résolus par les méthodes pourtant rationalisées du paradigme dominant.<fnref n="19" /> En effet, si les nouvelles biotechnologies permettent le développement de médicaments plus efficaces, moins chers et plus rapidement mis sur le marché, elles donnent surtout la possibilité d'intervenir non plus sur les effets d'une pathologie, mais sur ses causes. Ainsi, le patient pourra être traité de deux manières différentes, mais complémentaires : (i) en intervenant "directement" sur le gène ou la protéine "à réparer", grâce aux nouvelles thérapies à base d'ADN (thérapies génique et cellulaire, "ADN antisens"<fnref n="20" />) ; (ii) en améliorant les traitements actuels ou en créant de nouvelles solutions médicamenteuses grâce aux outils offerts par ce que l'on appelle les "plates-formes technologiques"<fnref n="21" /> (Eurasanté, 1999a ; Depret, 1999).<fnref n="22" />

"Travaillée" de manière endogène et exogène par des mutations technologiques, économiques et institutionnelles de grande ampleur, l'industrie pharmaceutique est marquée par une redéfinition radicale de ses déterminants structurels et de sa dynamique concurrentielle. Comment les laboratoires se positionnent-ils face à ces "nouvelles règles du jeu" ? Se contient-ils de s'y adapter en en limitant les conséquences les moins favorables, ou cherchent-ils au contraire à les canaliser, voire à les redéfinir pour les utiliser à leur avantage ? C'est ce que nous allons à présent examiner dans la section 2, avant d'étudier plus en profondeur dans les trois sections suivantes le contenu et les modalités stratégiques de mise en œuvre des

<footnote n="19">¹⁹ On peut affirmer que l'industrie pharmaceutique est en train de passer de la « science extraordinaire » à la "révolution scientifique", c'est-à-dire d'un système consistant à penser l'innovation technologique comme le moyen de produire des solutions médicamenteuses pour des pathologies connues à partir des techniques éprouvées issues de la chimie, à un nouveau système de pensée articulé autour de l'idée selon laquelle il est possible de comprendre et de manipuler le vivant afin d'offrir des solutions nouvelles dans les domaines du diagnostic, de la prévention et du traitement des pathologies existantes.</footnote>

<footnote n="20">²⁰ On sait que de très nombreuses pathologies sont associées au dysfonctionnement d'une protéine ou de sa production. L'ADN antisens s'attaque alors à la source (et non aux effets comme un médicament classique) en se fixant sur l'ARN messager pour bloquer la fabrication de la protéine pathogène. La différence avec la thérapie génique et cellulaire tient alors dans la non-obligation pour le produit thérapeutique d'accéder au noyau de la cellule à traiter (Eurasanté, 1999a).</footnote>

<footnote n="21">²¹ Dans les biotechnologies, on distingue ainsi cinq plates-formes technologiques : (i) la *génomique*, qui permet de mieux comprendre les maladies afin d'identifier les cibles pharmacologiques sur lesquelles les nouveaux médicaments vont pouvoir agir ; (ii) le mariage des biotechnologies et de l'informatique (*bio-informatique*), qui permet une modélisation assistée par ordinateur et l'identification "in silico" des candidats-médicaments ; (iii) les *biopuces*, qui ouvrent la voie à des innovations dans le domaine du diagnostic et dans la découverte de nouveaux antibiotiques, mais surtout à la compréhension accélérée des modes d'action des médicaments ; (iv) la *chimie combinatoire* et le *criblage à haut débit*, qui confèrent aux chercheurs une méthode de création médicamenteuse à une vitesse dix-mille fois supérieure et à un coût dix fois moindre que le traditionnel *screening* aveugle, en créant une diversité chimique inimaginable il y a quelques années encore ; (v) enfin, le "*drug delivery*" (i.e. les nouvelles techniques de "transport" du médicament dans le corps vers la cible à soigner), qui permet un meilleur ciblage de l'action du médicament et, partant, une plus grande efficacité thérapeutique et/ou une réduction des effets secondaires.</footnote>

<footnote n="22">²² Les nouvelles biotechnologies appliquées à la santé ne sont donc pas seulement à l'origine d'innovations radicales, elles permettent aussi la mise sur le marché d'innovations incrémentales. Toutefois, elles ont permis de trouver une solution à l'essoufflement du paradigme de la chimie et au déficit d'innovation radicale (Drews et Ryser, 1996) que les industriels redoutaient tant. En effet, face à l'insuffisance d'innovations radicales, les industriels doivent mettre au point des innovations incrémentales par amélioration des effets thérapeutiques ou par réduction des effets secondaires du produit. Cela passe alors par la pharmacovigilance et/ou "l'imitation légale". Dans ce dernier cas, on parle de "*me-too*", c'est-à-dire de médicaments présentant des effets thérapeutiques forts semblables aux médicaments éthiques dont ils s'inspirent (un *me-too* ne se différencie de son original que par quelques caractéristiques marginales). Cette stratégie est ainsi à l'origine de quelques grands succès tel l'Azantac de *Glaxo* qui s'est mieux vendu que l'original (le Tagamet de *Smithkline Beecham*).</footnote>
nouvelles logiques concurrentielles, essentiellement structurées autour de coalitions et de réseaux de firmes.

## 2 – DYNAMIQUE INDUSTRIELLE, NOUVEAUX FONDEMENTS DU JEU CONCURRENTIEL ET ADAPTATION STRATEGIQUE DES LABORATOIRES PHARMACEUTIQUES

Contrairement à ce que l'on aurait pu penser *a priori*, la combinaison et la quasi-simultanéité des quatre mutations technico-économiques décrites ci-dessus n'ont pas été à l'origine d'une remise en question totale et erratique de la structure des marchés de l'industrie pharmaceutique. Mais ce paradoxe n'est en fait qu'apparent : il s'explique non pas par un impact limité de ces mutations ou par la non-émergence de nouveaux acteurs industriels ou institutionnels, mais plutôt par l'effort d'adaptation des laboratoires aux nouvelles règles du jeu de la dynamique industrielle actuelle de ce secteur.

Sur un plan général, comme cela a été montré de manière très convaincante par Delapierre et al. (1998), il apparaît en effet que si un acteur parvient à imposer ses règles, il en garde provisoirement le contrôle et peut créer les conditions de la pérennisation du régime concurrentiel qu'il maîtrise, en particulier face à de nouveaux entrants. Une firme qui souhaite entrer dans une activité doit alors soit respecter l'ensemble de ces règles, soit les modifier en essayant, par exemple, de faire adopter l'innovation dont elle est à l'origine. Dans tous les cas, ce jeu sur les règles passe par l'engagement dans des stratégies (adaptatives ou préemptives) de gestion des nouvelles contraintes.

### 2.1. De l'importance des règles concurrentielles

#### a) L'adoption de règles comme mode de création de barrières à l'entrée

La notion de règle est consubstantielle au concept d'organisation. En effet, les frontières d'une industrie, d'un secteur ou d'un segment de marché sont le résultat d'une certaine organisation industrielle, c'est-à-dire à la fois d'une structuration (collective et cumulative) des décisions des différentes firmes et institutions réglementaires impliquées, et d'une définition, explicite ou implicite, des procédures de coordination au sein de l'ensemble considéré et dans les relations qu'il entretient avec d'autres ensembles organisés. Les règles du jeu apparaissent alors comme un mode de coordination industrielle et concurrentielle, mais aussi comme des barrières à l'entrée dans l'industrie, le marché ou le segment de marché.

Dans l'industrie pharmaceutique, les barrières à l'entrée sont de trois natures différentes :

- réglementaires, sous la forme de règles liées à la protection industrielle, à l'accès au marché, à la santé ou à la sécurité, mais aussi au classement, à la tarification et au remboursement du médicament ;

- technico-économiques, c'est-à-dire résultant de règles nécessaires à l'exploration et à l'exploitation du processus d'innovation pharmaceutique ;

- commerciales, car seuls les blockbusters sont suffisamment rémunérateurs pour pouvoir supporter l'ensemble des coûts de développement et de mise en place des capacités de production et des moyens de commercialisation requis.<fnref n="23" />

<footnote n="23">²³ Ainsi, plusieurs études démontrent que les investissements ne commencent à être couverts qu'après l'expiration du brevet (Grabowski et Vernon, 1990, 1994 ; Guillot et Simon, 1991).</footnote>
b) Le contournement des barrières et le contrôle des règles : un rapide panorama des différentes situations

La dynamique industrielle peut être comprise à travers la volonté et la capacité des acteurs à
infléchir ces règles. Il est de fait possible d'observer quatre types d'évolutions concurrentielles
à la lumière des attitudes différenciées des acteurs vis-à-vis de ces règles :

(i) La firme se plie aux règles, entre sur le marché et en suit les développements, ainsi que l'ont fait les sociétés de biotechnologies jusqu'à aujourd'hui.

(ii) La firme impose ses propres règles et gagne la course à la standardisation, comme lorsque l'industrie des semi-conducteurs a su profiter de la non-vigilance des industriels du tube à vide qui, de fait, n'avaient pas anticipé le formidable impact du transistor au silicium<fnref n="24" />.

(iii) La firme se plie aux règles, entre sur le marché et parvient à en imposer de nouvelles, comme les groupes électroniques japonais pénétrant le segment des mémoires dynamiques et réussissant à autonomiser le segment des microprocesseurs grâce au lancement d'une nouvelle génération de composants, basée non pas sur une innovation radicale, mais sur une innovation incrémentale (Delapierre, 1997).

(iv) La firme se plie aux règles, entre sur le marché, infléchit les règles existantes et/ou en crée de nouvelles, comme le font les sociétés de biotechnologies actuellement.

2.2. De nouvelles règles du jeu relativement irréversibles à court ou moyen terme

a) L'augmentation de la taille critique

Dans une industrie intensive en R&D comme la pharmacie<fnref n="25" />, la taille critique peut être définie comme le seuil en dessous duquel l'investissement en R&D est insuffisant pour être viable et compétitif, Or, dans cette industrie, avec les nouveaux besoins médicaux, la maturité des "pipelines"<fnref n="26" />, le vieillissement des portefeuilles de produits et une concurrence de plus intensive et globalisée, la taille critique a tendance à croître de pair avec l'augmentation de l'effort en R&D.<fnref n="27" />

Les laboratoires pharmaceutiques sont ainsi contraints de "courir" après leur taille optimale, c'est-à-dire la taille leur permettant de concilier à la fois la réalisation d'économies d'échelle et d'envergure substantielles – qui impose une relative spécialisation des segments thérapeutiques couverts et une concentration des projets de recherche sur quelques grands

<footnote n="24">²⁴ Cet impact ne fut d'ailleurs entrevu que par quelques industriels (dont A. Morita, le fondateur de *Sony*) et par l'US Army, le premier client des sociétés pionnières du secteur (Delapierre *et al.*, 1998).</footnote>

<footnote n="25">²⁵ La taille semble présenter quatre avantages en matière de R&D (Schumpeter, 1961 ; Fisher et Temin, 1973 ; Panzar et Willig, 1981 ; Cohen et Levinthal, 1989 ; Mairesse et Mohen, 1990 ; Foray et Le bas, 1991 ; Henderson et Cockburn, 1997) : (i) les économies d'échelle et d'envergure ; (ii) la diversification des efforts de recherche ; (iii) l'accès favorisé aux marchés financiers ; (iv) les spillovers (ou externalités positives).</footnote>

<footnote n="26">²⁶ Un "pipeline" (Spikler, 1993) ou "entonnoir" (Dumoulin, 1994) peut être défini comme le portefeuille de molécules développées par chaque laboratoire en interne ou par l'intermédiaire de licences. On dira d'un pipeline qu'il est mature lorsqu'il est constitué d'un grand nombre de molécules en phase de développement clinique.</footnote>

<footnote n="27">²⁷ Dans l'industrie pharmaceutique, les investissements en R&D ont augmenté en Europe de plus de 72 % entre 1986 et 1995 (Scrip Magazine, 15 janvier 1999). En conséquence les dépenses totales de R&D, qui représentaient 8 % du chiffre d'affaires des laboratoires en 1970, atteignent aujourd'hui près de 14.2 % (S.N.I.P., 1999).</footnote>
domaines –, et les investissements, plus dispersés et au retour très incertain; nécessaires<fnref n="28" /> à l'entretien d'une "capacité d'absorption" suffisante<fnref n="29" /> (Cantner et Pyka, 1998).

b) *L'ouverture de « nouvelles frontières »*

La contrainte imposée par la recherche de la "nouvelle taille critique" est amplifiée par le processus de globalisation en cours. Certes, l'expansion géographique des marchés ouvre de nouvelles perspectives de croissance pour les firmes, mais elle se traduit parallèlement par l'arrivée de nouveaux concurrents et par une fragmentation accrue des marchés. Les laboratoires doivent alors tout à la fois gérer les spécificités des nouveaux marchés et rester vigilants face aux nouveaux concurrents sur les marchés où ils sont déjà présents.

Les "nouvelles frontières" de l'industrie pharmaceutique sont donc géographiques, mais elles sont aussi et surtout technologiques. En effet, les nouvelles biotechnologies appliquées à la santé sont à l'origine de l'introduction et de la généralisation de *nouvelles routines d'innovation* qui imposent la constitution et le rassemblement de nouvelles compétences. De fait, l'innovation pharmaceutique peut aujourd'hui être considérée comme le résultat de connaissances de plus en plus pluridisciplinaires et intersectorielles, notamment du fait de la *convergence des trajectoires technologiques* de l'industrie pharmaceutique, des biotechnologies, de l'informatique (bio-informatique) et de l'électronique (biopuces).

c) *Vers une coordination élargie entre acteurs*

La pluridisciplinarité des connaissances et des compétences requises oblige les laboratoires à prendre en compte de nouveaux acteurs industriels, en particulier les sociétés de biotechnologies, qui deviennent ainsi de plus en plus des acteurs incontournables. En effet, les nouvelles biotechnologies ont principalement quatre effets reconnus comme positifs pour l'industrie pharmaceutique. Elles permettent ainsi à la fois de bénéficier de la réactivité, de la souplesse et du "savoir-faire critique" des petites structures, d'accéder à la technologie ou à de nouveaux marchés, de rendre l'environnement plus prévisible et, enfin, de trouver une plus grande flexibilité pour faire face à l'incertitude environnementale et concurrentielle.

Parallèlement aux sociétés de biotechnologies, d'autres acteurs institutionnels apparaissent, changeant également les règles du jeu. On notera en particulier qu'avec le développement des marchés financiers, des fonds de pension et de placement et de la *corporate governance*, les managers et les dirigeants d'entreprise apparaissent aujourd'hui beaucoup plus contraints dans leurs marges de manœuvre décisionnelles que ne le supposait la théorie managériale traditionnelle. *Hoechst* a ainsi dû se plier aux conditions de son actionnaire principal (le Koweïtien *KPC*), qui réclamait (et a obtenu) à la fois l'accélération du processus de fusion avec *Rhône-Poulenc*, le double *split* (scission) chimie-pharmacie (*Hoechst-Celanese* et *Rhône Poulenc-Rhodia*), et l'installation du siège du nouveau groupe (*Aventis*) à Strasbourg.<fnref n="30" />

Enfin, les nouvelles formes de régulation, la culture du "vivre jeune de plus en plus vieux" (Woler, 1998) et le besoin d'information des consommateurs font apparaître deux nouveaux

<footnote n="28">²⁸ Il s'agit d'investissements nécessitant le maintien (en interne ou en coopération) de nombreux petits programmes apparemment improductifs (Cockburn et Henderson, 1998) à court ou moyen terme.</footnote>

<footnote n="29">²⁹ On peut définir la capacité d'absorption d'une firme comme sa capacité à identifier, assimiler et exploiter les connaissances, savoir-faire et innovations provenant de l'environnement (Cohen et Levinthal, 1990).</footnote>

<footnote n="30">³⁰ Cf. « Visite chez Aventis, les jeunes mariés de la chimie », *L'Expansion*, n° 607, oct. 1999, pp. 92-94.</footnote>
acteurs incontournables : d'une part l'assureur privé, et, d'autre part, ce que nous appelons le "consommacteur".<fnref n="31" />

## 2.3. Des réorientations stratégiques incontournables

Les nouvelles règles du jeu qui viennent d'être esquissées appellent des réponses stratégiques adaptées de la part des laboratoires pharmaceutiques qui doivent tenter de les infléchir ou de les redéfinir à leur avantage pour ne pas les subir complètement. Ces réponses stratégiques peuvent être repérées à au moins trois niveaux, brièvement examinés ci-dessous.

### a) Au niveau du positionnement industriel : vers un recentrage stratégique radical

Après avoir tenté de se développer par diversification et par intégration verticale, les laboratoires pharmaceutiques se sont aperçus qu'une dispersion des efforts ne pouvait être que préjudiciable en termes d'efficacité et de productivité. Ils ont alors mis en œuvre des stratégies de séparation (split) entre leurs activités chimie et pharmacie, puis récemment entre la pharmacie et l'agrochimie, ainsi que des stratégies de cession des activités jugées non stratégiques. Ces stratégies marquent ainsi la fin du laboratoire intégré verticalement, cherchant, développant, fabriquant et commercialisant seul ses propres médicaments. La concurrence ne joue plus alors principalement entre médicaments éthiques et génériques, ou entre médicaments éthiques et produits OTC, mais de plus en plus entre des produits fortement différenciés (différenciation verticale).

### b) Au niveau de l'organisation productive : vers une rationalisation des structures organisationnelles

Si la stratégie doit être repensée en profondeur, il en est de même au niveau de chaque maillon de la chaîne de valeur que les laboratoires cherchent à rationaliser au maximum. *En amont*, on assiste à un double mouvement de recentrage thérapeutique (afin de concentrer les efforts sur l'innovation, d'atteindre la nécessaire taille critique et de défendre sa position sur les marchés) et de décentralisation des activités de R&D (dans d'autres pays, dans d'autres sites, voire dans d'autres entreprises dans le cadre d'une externalisation), remettant ainsi en cause la nature de la spécialisation. *Au niveau de la production*, les laboratoires pharmaceutiques ont mis en place des programmes de réduction et de spécialisation des sites<fnref n="32" />, et ont accentué le recours à la production à façon de spécialité.<fnref n="33" /> *Enfin, en aval*, on constate une double évolution stratégique : d'une part, le poste Marketing s'est vu renforcer comme le premier poste budgétaire (cf. *supra* Tableau 7), avec l'apparition de nouveaux outils promotionnels tels que le comarketing, la copromotion, l'externalisation de produits ou l'évaluation économique du médicament ; d'autre part, la chaîne de distribution a été

<footnote n="31">³¹ Il nous semble en effet pertinent de parler de "consommacteur" à propos du patient d'aujourd'hui, car il devient à la fois un consommateur de produits et de services de santé de plus en plus *responsabilisé* et *actif* (gestion de contraintes de remboursement des médicaments de plus en plus restrictives, développement de l'automédication pour les affections bénignes et pour "garder la forme", choix des médicaments en vente libre, volonté accrue de compréhension des pathologies et de dialogue avec le médecin traitant, ...), et *acteur du système de santé* en participant (à travers, par exemple, les associations de patients) à l'orientation des marchés, des réglementations et des décisions politiques.</footnote>

<footnote n="32">³² Cette spécialisation est observable au niveau des principes actifs et des formulations, et est rendue possible par l'utilisation de machines et de postes compatibles (Colcombet et Aflalo, 1995 ; Eurasanté, 1999b).</footnote>

<footnote n="33">³³ C'est le cas par exemple d'Aventis qui a décidé récemment de confier une partie de la production de son médicament anticancéreux vedette (Taxotere) – dont la demande est en très forte croissance – au laboratoire indépendant Pierre Fabre, qui souhaite de son côté développer le façonnage pour le compte de tiers (cf. *Les Echos* du 6 décembre 1999).</footnote>
rationalisée avec le développement de la substitution générique, de l'automédication et le mouvement de concentration du marché européen.

### c) Vers un élargissement du champ concurrentiel

Nous avons vu précédemment que l'arrivée ou la montée en puissance de nouveaux acteurs industriels et institutionnels représentait dans l'industrie pharmaceutique une des nouvelles règles essentielles du régime concurrentiel. Cette règle a de fait trois implications stratégiques majeures : (i) une concurrence exacerbée et une contraction des marges, en raison notamment des pressions exercées par la rationalisation des systèmes de santé ; (ii) une dépendance accrue des laboratoires vis-à-vis de l'Etat qui leur impose un conventionnement de leur relation dans le cadre d'une régulation contractuelle ; (iii) enfin, une consommation de plus en plus guidée par le coût individuel des soins, par les politiques publiques de prévention et par la volonté pour le "consommacteur" de prévenir la maladie.

Si les changements dans une industrie donnée nécessitent généralement, ainsi que nous venons de le voir, des adaptations stratégiques (techniques, productives et organisationnelles) plus ou moins significatives, c'est au niveau de la gestion par les firmes des nouvelles formes de la concurrence que les évolutions de stratégies sont les plus profondes. De fait, au plan concurrentiel, ce processus adaptatif se traduit généralement par la redéfinition des différents modes d'interactions entre les firmes (concurrence plus ou moins frontale, coopération, concentration/intégration) et par l'adoption de combinaisons stratégiques complexes et évolutives de ces modes d'interaction.

## 3 – NATURE ET EVOLUTION DES RELATIONS INTER-FIRMES DANS L'INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE

L'évolution des relations entre laboratoires pharmaceutiques, et entre ces derniers et les sociétés de biotechnologies, nous offre une illustration particulièrement intéressante des nouvelles logiques d'interaction entre firmes dans les secteurs soumis à des mutations technologiques, institutionnelles et économiques de grande ampleur. En effet, si dans l'industrie pharmaceutique ces relations ont toujours été marquées par la diversité (§ 3.1.), l'évolution (§ 3.2) et la combinaison (§ 3.3.) des modes d'interaction, elles tendent aujourd'hui à se complexifier dans des configurations de plus en plus hybrides et dynamiques.

### 3.1. La diversité et la multidimensionnalité des modes d'interaction inter-firmes

#### a) La nature des interactions concurrentielles sur les marchés pharmaceutiques

En considérant la concurrence comme un processus dynamique d'interaction entre agents hétérogènes au sein d'un continuum de relations dans lequel les autres "attracteurs génériques" sont l'intégration et la coopération (Hamdouch et Perrochon, 1999b), il devient possible de comprendre la nature réelle des interactions concurrentielles entre firmes au sein de l'industrie pharmaceutique.

En effet, dans ce secteur, la concurrence frontale n'existe que sous une forme relâchée, et ce pour deux raisons principales. Premièrement, l'existence de "réseaux (nationaux,
transnationaux ou internationaux<fnref n="34" />) d'organisation industrielle<fnref n="35" />" assure une coordination institutionnelle étroite entre laboratoires qui partagent ainsi, au moins partiellement, des "intérêts communs". Ces réseaux financent ainsi des études régulières sur l'évolution des marchés, des réglementations et des technologies, organisent des conférences et des colloques sur un grand nombre de sujets, et adoptent des positions communes aux firmes participantes aux autorités réglementaires et aux associations de consommateurs.

Deuxièmement, la relative spécialisation des laboratoires dans quelques domaines thérapeutiques et le caractère très incertain de l'innovation dans ce secteur rendent très improbable le fait que deux laboratoires menant des recherches sur la même pathologie, avec la même approche de la solution et avec, au bout du compte, deux médicaments aux formes galéniques et aux effets secondaires identiques, lancent sur le marché le produit en même temps.

Ainsi, la rivalité sur les marchés pharmaceutiques apparaît davantage guidée par la nature de la pathologie et du traitement, par les antécédents du patient, par les habitudes des prescripteurs et des patients, que par les variables classiques de concurrence (quantités, prix<fnref n="36" /> et différenciation horizontale du produit).

b) Stratégies d'intégration versus stratégies d'externalisation et/ou de coopération

Dans l'industrie pharmaceutique, à l'instar de la plupart des secteurs industriels ou de services, les stratégies de croissance externe se sont considérablement développées ces dernières années par vagues successives<fnref n="37" /> (cf. Tableau 9). Dans ce secteur, les raisons de tels mouvements sont multiples<fnref n="38" /> : accroissement de la taille critique, recherche de synergies technologiques, productives ou commerciales, stabilisation ou augmentation des parts de marché dans un environnement globalisé, ... De manière plus tacite, l'intégration peut être guidée par des considérations moins avouables telles que l'arrivée à terme d'un brevet portant sur un blockbuster alors que le laboratoire n'a pas de solution de rechange, la nécessité de créer de la valeur pour l'actionnaire, ou encore l'atténuation des conséquences stratégiques découlant d'un mauvais choix technologique ou commercial.

Au plan théorique, les vagues successives de fusions-acquisitions sont traditionnellement expliquées par un retournement stratégique "naturel" des firmes. Ainsi, dans une industrie pharmaceutique en pleine mutation, les laboratoires sont logiquement à la recherche d'économies d'échelle, de synergies thérapeutiques et/ou géographiques et d'une chaîne de

<footnote n="34">³⁴ En France, les laboratoires pharmaceutiques sont organisés au sein du Syndicat National de l'Industrie Pharmaceutique (S.N.I.P.), membre de l'European Federation of Pharmaceutical Industry Associations (E.F.P.I.A.) et de la Fédération Internationale des Industriels du Médicament (F.I.I.M.).</footnote>

<footnote n="35">³⁵ Cette notion ne doit pas être confondue avec les réseaux informels de dirigeants décrits par Froelicher (1996).</footnote>

<footnote n="36">³⁶ Certes, les différences de prix jouent un rôle, mais seulement lorsque les écarts sont très significatif. En France par exemple, les écarts de prix doivent être de l'ordre de 30% pour que la substitution entre deux médicaments concurrents soit quasi-automatique.</footnote>

<footnote n="37">³⁷ Si de 1988 à 1992, il s'est réalisé plus de deux cents opérations transfrontalières de fusions et d'acquisitions dans l'industrie pharmaceutique pour un montant total de 13.1 milliards de dollars (Tarabusi et Vickery, 1996), elles se situent aujourd'hui à des échelles beaucoup plus grandes (cf. Tableau 9), notamment en raison de l'augmentation mécanique de la taille des laboratoires pharmaceutiques induite par les opérations de concentration successives.</footnote>

<footnote n="38">³⁸ D'autres facteurs, de nature contextuelle et institutionnelle, peuvent être invoqués pour expliquer l'ampleur actuelle des opérations de croissance externe dans pratiquement tous les secteurs : (i) le développement des marchés financiers et des fonds de pension et de placement ; (ii) l'éclatement des noyaux durs et la responsabilisation des actionnaires et des managers ("corporate governance") ; (iii) l'importance croissante des banques d'affaires anglo-saxonnes, qui apportent souvent des dossiers pratiquement clés en main (Depret, 1999).</footnote>
valeur partiellement ou entièrement rationalisée. Or, seule l'intégration permettrait à terme de
réaliser dans de bonnes conditions l'ensemble de ces objectifs. En effet, on reproche
généralement à la stratégie coopérative (alliances et partenariats) de s'enliser à terme –
notamment en raison de la lourdeur de la coordination et de l'opportunisme potentiel des
partenaires – et d'empêcher les partenaires de nouer de nouveaux partenariats alternatifs,
stratégiquement plus avantageux (Hamdouch et Perrochon, 1999a, 1999b).

Selon une approche plus radicale de la question s'inscrivant dans le cadre de la théorie des coûts de transaction, la multiplication des fusions-acquisitions depuis le début de la décennie, s'expliquerait par le caractère nécessairement transitoire de la coopération inter-firmes. En effet, dans ce cadre, la coopération est considérée comme l'unique solution à un problème d'incertitude permettant la construction commune d'un processus de découverte de nouvelles activités industrielles (Quéré et Ravix, 1996). Elle apparaît alors comme un mode hybride, transitoire et discontinu de coordination des activités industrielles parce que le produit de cette coopération constitue en fait un test de faisabilité de ressources ou d'activités industrielles nouvelles, exploitables et exploitées *ex post* par les partenaires (Quéré et Ravix, 1996). Mais une fois l'issue de la coopération connue (i.e. l'incertitude levée), la coordination économique doit être analysée à travers la dichotomie standard marché/organisation.

Cette vision des choses est en fait extrêmement réductrice.<fnref n="39" /> Elle fait de la coopération une simple alternative, momentanément rationnelle, mais marginale et instable, de l'intégration. En réalité, sur un plan général comme dans l'industrie pharmaceutique<fnref n="40" />, la coopération constitue une forme d'interaction entre firmes à la fois (Hamdouch, 1998 ; Depret, 1999) : *générale*, parce pratiquée par tous les laboratoires et toutes les sociétés de biotechnologies matures, et cela sur l'ensemble des maillons de la chaîne de valeur ; *permanente*, parce que tous les laboratoires pharmaceutiques ont été ou sont, en ce moment, engagés dans au moins une alliance ou un partenariat ; et *continue*, de par l'existence de "réseaux d'organisation industrielle" (cf. *supra* § 3.1).

<footnote n="39">³⁹ Pour une critique théorique de cette approche, cf. Hamdouch (1998).</footnote>

<footnote n="40">⁴⁰ A partir des données disponibles ("Windhover's Pharmaceutical Strategic Alliances 1999, in PhRmA, 1999), on identifie trois grandes phases dans l'évolution du nombre d'alliances stratégiques dans l'industrie pharmaceutique depuis 1986 : augmentation régulière de 1986 (121 alliances) jusqu'en 1990-91 (respectivement 319 et 311 opérations) ; forte croissance en 1992 (420 alliances) et stabilisation à un niveau élevé jusqu'en 1995 (plus de 410 alliances en moyenne par an) ; enfin, forte augmentation en 1996 (547 opérations) et 1997-98 (670 opérations pour chacune de ces deux années).</footnote>

<footnote>Une analyse approfondie sur la base de ce type de statistiques et du contenu des alliances fait ressortir trois observations importantes :</footnote>

<footnote>(i) A chaque période, le nombre d'alliances augmente de manière convexe, infirmant ainsi l'idée selon laquelle la coopération et l'intégration-concentration seraient deux modalités totalement alternatives.</footnote>

<footnote>(ii) Les alliances changent de nature dans le temps. Ainsi, on observe un passage progressif d'une coopération amont à une coopération médiane et de plus en plus aval, pour des montants de plus en plus élevés. Ce mouvement se caractérise en effet par la capacité grandissante des sociétés de biotechnologies à mener des programmes de co-développement, de co-promotion ou de co-marketing, en collaboration mais aussi entre elles.</footnote>

<footnote>(iii) Il semble exister un "cycle d'évolution" des alliances. Ainsi, lorsque, lors d'une période, les alliances amont augmentent, elles diminuent la période suivante (en valeur relative) par rapport aux alliances médianes (développement). Mais cela ne veut pas forcément dire que les partenaires continuent leur union lorsque la phase de recherche est terminée. Cela signifie, en règle générale, que l'activité n'est simplement pas ré-internalisée.</footnote>
<table><caption>TABLEAU 9 – Les principaux rapprochements dans l'industrie pharmaceutique depuis 1988</caption><thead><tr><th></th><th>Société 1</th><th>Société 2</th><th>Nouveau nom</th><th>Montant (4)</th></tr></thead><tbody><tr><td rowspan="3">1988</td><td>Eastman Kodak (USA)</td><td>Sterling&Winthrop (USA)</td><td>Eastman Kodak</td><td>5.3</td></tr><tr><td>Smithkline Beeckman (USA)</td><td>Bio Science Labs (USA)</td><td>Smithkline Beeckman</td><td>7.8</td></tr><tr><td>Boehringer Ingelheim (All)</td><td>Bio Méga (USA)</td><td>Boehringer Ingelheim</td><td>n.d</td></tr><tr><td rowspan="7">1989</td><td>Novo (Danemark)</td><td>Nordisk (Danemark)</td><td>Novo Nordisk</td><td>n.d</td></tr><tr><td>Merrell Dow (USA)</td><td>Marion (USA)</td><td>Marion Merrell Dow</td><td>7.7</td></tr><tr><td>Smithkline Beeckman (USA)</td><td>Beecham (GB)</td><td>Smithkline Beecham</td><td>fusion</td></tr><tr><td>Bristol Myers (USA)</td><td>Squibb (USA)</td><td>Bristol Myers Squibb</td><td>12.7</td></tr><tr><td>Fujisama (Japon)</td><td>Lyphomed (USA)</td><td>Fujisama</td><td>n.d</td></tr><tr><td>Institut Merieux (France)</td><td>Connaught (Canada)</td><td>Merieux</td><td>n.d</td></tr><tr><td>Pricordio AB (Suède)</td><td>Pharmacia AB (Suède)</td><td>Pharmacia</td><td>2.44</td></tr><tr><td rowspan="2">1990</td><td>Rhône-Poulenc (France)</td><td>Rorer (USA)</td><td>Rhône-Poulenc Rorer</td><td>3.476</td></tr><tr><td>Merck&Co (Suisse)</td><td>du Pont de Nemours (USA)</td><td>Merck&Co</td><td>2.5</td></tr><tr><td rowspan="2">1991</td><td>Sanofi (France)</td><td>Sterling Drug Europe (USA)</td><td>Sanofi</td><td>n.d</td></tr><tr><td>Roche (Suisse)</td><td>Nicholas (PB)</td><td>Roche</td><td>0.821</td></tr><tr><td rowspan="3">1992</td><td>American Cyanamid (USA)</td><td>Immunex (USA)</td><td>American Cyanamid</td><td>0.736</td></tr><tr><td>Pharmacia (Suède)</td><td>Montedison (Italie) (1)</td><td>Pharmacia</td><td>n.d</td></tr><tr><td>Warner Lambert OTC (USA)</td><td>Wellcome OTC (GB)</td><td>Warner Lambert OTC</td><td>4.397</td></tr><tr><td rowspan="2">1993</td><td>Merck (USA)</td><td>Medco (USA)</td><td>Merck</td><td>6.6</td></tr><tr><td>Hoechst (Allemagne)</td><td>Copley (USA)</td><td>Hoechst</td><td>0.546</td></tr><tr><td rowspan="8">1994</td><td>Roche (Suisse)</td><td>Syntex (USA)</td><td>Roche</td><td>5.307</td></tr><tr><td>Smithkline Beecham (USA/GB)</td><td>Diversifield Phar.Serv. (USA)</td><td>Smithkline Beecham</td><td>2.3</td></tr><tr><td>American Home Product (USA)</td><td>American Cyanamid (USA)</td><td>American Home Product</td><td>9.561</td></tr><tr><td>Sanofi (France)</td><td>Sterling Winthrop (USA) (2)</td><td>Sanofi</td><td>1.68</td></tr><tr><td>Smithkline Beecham (USA/GB)</td><td>Sterling Winthrop (USA) (3)</td><td>Smithkline Beecham</td><td>2.925</td></tr><tr><td>Johnson &Johnson (USA)</td><td>Eastman Kodak Clinical (USA)</td><td>Johnson &Johnson</td><td>1.009</td></tr><tr><td>Ciba (Suisse)</td><td>Chiron (USA)</td><td>Ciba</td><td>0.616</td></tr><tr><td>Eli Lilly (USA)</td><td>PCS Health Systems (USA)</td><td>Eli Lilly</td><td>4</td></tr><tr><td>Sandoz (Suisse)</td><td>Gerber (USA)</td><td>Sandoz</td><td>21 (5)</td></tr><tr><td rowspan="4">1995</td><td>Glaxo (GB)</td><td>Wellcome (GB)</td><td>Glaxo Wellcome</td><td>14.285</td></tr><tr><td>Hoechst (Allemagne)</td><td>Marion Merrel Dow (USA)</td><td>Hoechst Marion Roussel</td><td>7.121</td></tr><tr><td>Pharmacia AB (Suè)</td><td>Upjohn (USA)</td><td>Pharmacia& Upjohn</td><td>fusion</td></tr><tr><td>Rhône-Poulenc Rorer (France)</td><td>Fisons (GB)</td><td>Rhône-Poulenc Rorer</td><td>2.888</td></tr><tr><td>1996</td><td>Ciba-Geigy (Suisse)</td><td>Sandoz (Suisse)</td><td>Novartis</td><td>fusion</td></tr><tr><td>1997</td><td>Roche (Suisse)</td><td>Boehringer Mannheim (All)</td><td>Roche</td><td>n.d</td></tr><tr><td rowspan="3">1998</td><td>Astra (Suè)</td><td>Zeneca (GB)</td><td>Astra Zeneca</td><td>fusion</td></tr><tr><td>Hoechst (Allemagne)</td><td>Rhône-Poulenc (France)</td><td>Aventis</td><td>fusion</td></tr><tr><td>Sanofi (France)</td><td>Synthélabo (France)</td><td>Sanofi- Synthélabo</td><td>fusion</td></tr><tr><td rowspan="4">1999</td><td>Celltech Chiroscience (GB)</td><td>Medeva (GB)</td><td>Celltech Chiroscience</td><td>0.9</td></tr><tr><td>Roberts Pharmaceutical (USA)</td><td>Shire Pharmaceuticals (GB)</td><td>Shire Pharmaceuticals</td><td>1</td></tr><tr><td>Millennium (USA)</td><td>LeukoSite (USA)</td><td>Millennium</td><td>0.635</td></tr><tr><td>Monsanto (USA)</td><td>Pharmacia& Upjohn (Suè./USA)</td><td>Pharmacia Corporation</td><td>fusion</td></tr><tr><td rowspan="2">2000</td><td>GlaxoWelcome (GB)</td><td>SmithKline Beecham (GB)</td><td>GlaxoSmithKline</td><td>fusion</td></tr><tr><td>Pfizer (USA)</td><td>Warner-Lambert (USA)</td><td>Pfizer</td><td>91,4</td></tr></tbody></table>

Sources : Élaboré à partir de Tarabusi et Vickery (1996), S.N.I.P. (1999) et divers articles de presse.

<footnote>(1) Activité pharmacie ; (2) Prescription drugs ; (3) Activité OTC ; (4) En milliards de dollars ; (5) En milliards de francs</footnote>
Ces données permettent ainsi de se démarquer sensiblement de la problématique des relations inter-firmes proposée par la théorie des coûts de transaction puisque, alors que l'activité de Recherche & Développement est, dans l'industrie pharmaceutique, par essence fortement spécifique, les laboratoires n'hésitent pas à en externaliser ou à en réaliser de manière coopérative une partie non négligeable (cf. Encadré 1).

Ainsi, chacun des trente premiers laboratoires mondiaux serait engagé en moyenne dans quarante opérations de coopération (Andersen Consulting, 1997), représentant de 10 à 20 % des budgets de recherche (PriceWaterhouseCoopers, 1999) et de 20 à 40 % des revenus (Boston Consulting Group, 1999). On notera par ailleurs que si près de sept programmes de recherche sur dix étaient réalisés en interne par les groupes pharmaceutiques (1995), les contrats de recherche et de partenariats devraient représenter en 2005 près de 45 % des programmes (Boston Consulting Group, 1999). Enfin, si la part de la recherche réalisée en externe dans le budget total de R&D varie considérablement selon les laboratoires (cf. Tableau 10), ce ratio devrait assez rapidement dépasser les 25 % et avoisiner les 30 à 40 % dans les années à venir.

<table><caption>TABLEAU 10 – L'externalisation de la recherche dans l'industrie pharmaceutique</caption><thead><tr><td></td><td>Part de la recherche réalisée en externe dans le budget total de R&D</td></tr></thead><tbody><tr><td>Bristol Myers Squibb</td><td>25 %</td></tr><tr><td>GlaxoWellcome</td><td>14 %</td></tr><tr><td>Merck</td><td>5 %</td></tr><tr><td>Rhône Poulenc Rorer</td><td>17 %</td></tr><tr><td>Smithkline Beecham</td><td>30 %</td></tr></tbody></table>

Source : Eurasanté (1999b).

Dans ce cadre, la multiplication actuelle des rapprochements capitalistiques dans l'industrie pharmaceutique peut se comprendre principalement par l'apparition conjointe de deux phénomènes – un nouveau paradigme de l'innovation technologique et la globalisation des marchés – et, précisément, par la persistance et l'amplification des incertitudes auxquelles les laboratoires pharmaceutiques sont confrontés. Ainsi, l'accroissement de la taille permis par les opérations capitalistiques semble constituer moins un objectif en soi qu'un moyen permettant la recherche de nouveaux partenaires grâce auxquels on peut mieux maîtriser le régime concurrentiel que dessinent les mutations en cours dans cette industrie.

## 3.2. Des modes d'interaction évolutifs

Si les modes d'interaction entre firmes sont divers et multidimensionnels, ils sont aussi évolutifs en raison des stratégies d'adaptation aux nouvelles règles. En effet, seule la certitude permettrait d'anticiper sans erreur le futur environnement technico-économique et réglementaire de l'industrie pharmaceutique ainsi que l'attitude des concurrents ou partenaires potentiels. Malheureusement, ni l'environnement, ni l'attitude des concurrents ou des partenaires ne peuvent faire l'objet d'anticipations précises à moyen ou long terme, rendant ainsi nécessaire la prise en compte du couple incertitudes/irréversibilités inhérent à ce type d'industries, et, partant, l'inéluctable évolution des modes d'interaction entre firmes. L'industrie du médicament connaît, en effet, tout au long de sa chaîne de valeur, une forte
incertitude.<fnref n="41" /> On parle ici du couple incertitudes/irréversibilités parce qu’en réalité ces incertitudes se trouvent renforcées par des situations d’irréversibilités<fnref n="42" /> caractérisées par la difficulté ou l’impossibilité<fnref n="43" /> de tout retour (productif) en arrière, passé certaines étapes du processus d’innovation et de commercialisation (Hamdouch et Perrochon, 1999a).<fnref n="44" />

Les laboratoires se doivent ainsi d'utiliser l'ensemble des outils stratégiques disponibles, qu'ils combinent différemment de leurs concurrents et de manière évolutive dans le temps, parce qu'il n'y a pas, ici comme ailleurs, de "one best way" organisationnelle et stratégique. C'est ainsi que l'on peut observer au moins quatre périodes dans les relations entre industrie pharmaceutique et biotechnologies depuis près de trente ans (cf. Encadré 2), chacune marquées par une combinaison particulière des modes de relations inter-firmes.

Cette conception temporelle des relations inter-firmes permet de souligner deux points importants. Premièrement, la combinaison effective des modes d'interaction différera selon la spécialité du laboratoire, sa taille, l'époque et le(s) partenaire(s) concernés, mais aussi en fonction de la "maturité" de la relation de coopération. Ainsi, toute relation de coopération est inscrite dans un cycle de vie et dans une logique de basculement tel qu'il arrive toujours un moment où soit elle se transforme en structure intégrée, soit elle cesse définitivement, soit, enfin, elle est renégociée (Hamdouch et Perrochon, 1999a). Deuxièmement, cette logique de basculement ne fait pas pour autant de la coopération "en général" une forme hybride et transitoire des relations inter-firmes (Depret, 1999). En effet, il ne faut pas confondre la coopération comme forme permanente et substantielle d'interaction entre firmes rivales et/ou complémentaires, et ses modalités particulières de réalisation – nécessairement transitoires et discontinues – que sont les alliances et les partenariats (cf. 3.1.b).

<footnote n="41">⁴¹ Cette incertitude porte sur la nature de la demande, de la réglementation, des techniques, des savoir-faire et des modes d'organisation de la R&D, mais aussi sur l'évalutaion *ex ante* des projets porteurs, sur la gestion des découvertes imprévues, sur l'évaluation *ex ante* des concurrents et des partenaires, et sur les possibilités futures d'interactions stratégiques (Hamdouch et Perrochon, 1999a).</footnote>

<footnote n="42">⁴² On notera que l'irréversibilité est le prix à payer pour passer d'un monde d'incertitude radicale à un monde mieux organisé où l'on sait tout simplement un peu plus (Favereau, 1991).</footnote>

<footnote n="43">⁴³ Il faut cependant souligner que ces irréversibilités ne sont généralement pas totales. En effet, le processus d'innovation est en réalité beaucoup plus complexe qu'on ne le représente schématiquement ; il est fondamentalement plus « tourbillonnaire » que linéaire, selon l'expression de Callon (1994). Ainsi, des retours en arrière restent possibles, même s'ils sont, au fur et à mesure du déroulement du processus d'innovation, de plus en plus coûteux, en temps et en argent.</footnote>

<footnote n="44">⁴⁴ On pense ici à la découverte d'une cible, au dépôt d'une molécule, à l'autorisation de mise sur le marché ou au retrait imposé ou délibéré (*switch*) du marché.</footnote>
ENCADRE 1

L'organisation de la chaîne de valeur de l'industrie pharmaceutique

Au niveau de la recherche, les laboratoires sont amenés à externaliser un nombre croissant d'activités, nécessaires à la suite du processus d'innovation, allant de la "fourniture" du principe actif à des activités d'appoint (séquençage ou synthèse à façon, ...), en passant par la recherche fondamentale – que les laboratoires externalisent souvent en finançant des programmes de recherche dans telle ou telle université. On trouve dans ce dernier cas des activités qui peuvent être à la fois externalisées, internalisées ou faire l'objet d'une coopération (selon le degré d'interaction des partenaires) : principalement, activités de génomique, de bio-informatique, de chimie combinatoire et de criblage à haut débit.

Au niveau du développement, il semble possible d'externaliser une partie des activités afin de bénéficier de l'expertise des C.R.O. (Contract Research Organizations, entreprises spécialisées dans le développement de nouveaux produits issus de la recherche des laboratoires), pratiquement seules capables de collecter, d'analyser et de traiter l'ensemble des données thérapeutiques issues d'essais multicentriques (ces derniers étant de plus en plus nombreux, durant de moins en moins de temps, et devant être réalisés, dans un nombre croissant de pays, en respectant d'importantes normes de qualité ; cf. Eurasanté, 1999b). Lorsque le laboratoire prend en charge tout ou partie du développement, il peut le faire pour lui-même (internalisation), mais il peut aussi le faire parce qu'il en a "l'obligation" dans le cadre d'une alliance avec une société de biotechnologies (coopération).

Au niveau de la production, la sous-traitance peut être de démarrage, de fin de cycle, régulière, exceptionnelle ou technique. Elle est donc, selon les cas, de capacité ou de spécialité. Quand l'un des partenaires se charge de la production ou lorsque la production est partagée (pour des raisons géographiques ou techniques), on dépasse la situation classique de sous-traitance pour entrer dans celle de la coopération.

En aval de la chaîne de valeur (marketing et commercialisation), les activités de visite médicale, d'Evaluation Economique de la Santé et de commercialisation du produit peuvent être alternativement externalisées, internalisées ou faire l'objet d'une coopération (en particulier : co-promotion, co-marketing et licensing).

<table><thead><tr><th></th><th>Recherche</th><th>Développement</th><th>Production</th><th>Marketing et commercialisation</th></tr></thead><tbody><tr><th>Externalisation</th><td>- Séquençage à façon<br>- Synthèse à façon<br>- ...</td><td>- Etudes de toxicologie<br>- Etudes de faisabilité<br>- Monitoring<br>- Data management<br>- Bio-statistiques<br>- ...</td><td>- Développement process primaire (échantillons, ...)<br>- Production primaire<br>- Transformation<br>- Lots cliniques<br>- Conditionnement<br>- Packaging<br>- Contrôle<br>- Entretien<br>- ...</td><td>- Visite médicale<br>- E.E.S (1)<br>- Externalisation de produits<br>- Marketing<br>- ...</td></tr><tr><th>Internalisation</th><td>- Recherches dites de "complémentarité"</td><td>- Essais pré-cliniques<br>- Essais cliniques<br>- Pharmacovigilance</td><td>- Production<br>- Co-production<br>- ...</td><td>- Co-promotion<br>- Co-marketing<br>- Licensing<br>- ...</td></tr><tr><th>Coopération</th><td>- Accords de recherche<br>- Joint-Ventures<br>- Consortia<br>- ...</td><td></td><td></td><td></td></tr></tbody></table>

<footnote>(1) Evaluation Economique de la Santé</footnote>
## ENCADRE 2

### Les quatre étapes des relations entre l'industrie pharmaceutique et les biotechnologies

Du début des années soixante-dix au milieu des années quatre-vingt, on assiste à une attitude attentiste mais attentive des laboratoires vis-à-vis des biotechnologies qui se développent de manière isolée, puis de manière plus sophistiquée avec l'éclosion de petites sociétés spécialisées aux prévisions commerciales ambitieuses.

Pendant la seconde moitié des années quatre-vingt, les laboratoires prennent conscience du véritable potentiel cognitif des biotechnologies (qui progressent "techniquement" et dont les prévisions commerciales ont gagné en réalisme) et se lancent alors dans une frénésie d'alliances, de rapprochements capitalistiques et d'internalisation des recherches.

Pendant les années quatre-vingt-dix, les produits issus des biotechnologies deviennent réguliers, l'accent est alors mis sur la commercialisation et les droits de propriété deviennent un enjeu. On assiste ainsi à des spécialisations et à des recentrages.

Aujourd'hui, les nouvelles règles commencent à se faire sentir, comme en témoigne un certain nombre d'indices concordants, allant dans le sens d'un mouvement, certes lent, mais nettement perceptible, d'autonomisation progressive des sociétés de biotechnologies vis-à-vis des laboratoires ou, plus précisément, d'interdépendance entre des partenaires capables de "vivre" séparés, mais qui préfèrent interagir ensemble parce que cette solution est plus rapide et plus efficace.

*Sources : Raugel, 1993 ; Sharp et al., 1994 ; Delapierre et al., 1998 ; Depret, 1999)*

### 3.3. L'imbrication des modes d'interaction entre firmes

L'exploration et l'exploitation, au maximum et à moindre coût, du processus complexe de l'innovation pharmaceutique, ainsi que la gestion du couple incertitudes/irréversibilités ne sont généralement possibles qu'en adoptant des « stratégies séquentielles combinant des mouvements d'engagement ou au contraire d'attente, d'expérimentation, de consolidation ou de redéploiement, voire de retrait » (Hamdouch et Perrochon, 1999a). Cela passe aussi et surtout par une nécessaire combinaison complexe des différents modes d'interaction entre firmes, comme l'illustre l'accord signé entre le laboratoire américain *Abbott* et la société de biotechnologies française *Genset* (cf. Encadré 3).

En effet, cet accord est caractérisé par la combinaison d'une "dose" de coopération (par complémentarité), d'une participation en capital (d'*Abbott* dans *Genset*) et du maintien d'une rivalité effective entre les deux partenaires — qui restent pour l'essentiel concurrents. Il traduit ainsi clairement le caractère consubstantiel<fnref n="45" /> des différents modes d'interaction entre firmes et caractérise typiquement ce que nous appelons une *coalition*.

<footnote n="45">⁴⁵ Sur la consubstantialité des modes d'interaction inter-firmes, cf. Hamdouch (1998).</footnote>
## ENCADRE 3

### L'accord Abbott - Genset

Par cet accord, signé en 1997, Genset s'engage à identifier les marqueurs et les gènes associés à la réponse aux traitements proposés par Abbott (on parle à ce sujet de "pharmacogénomique"^46). Les résultats seront alors utilisés par Abbott qui développera, produira et commercialisera les systèmes diagnostics résultants.

En contrepartie, Abbott s'engage à respecter les quatre obligations suivantes :

- financer les recherches entreprises par Genset durant dix-huit mois ;

- effectuer des paiements selon l'état d'avancement des programmes ("milestones") ;

- verser des redevances sur les ventes des diagnostics pharmacogénomiques ;

- prendre une participation (5%) dans le capital de Genset, ainsi qu'une option sur le futur.

De fait, au-delà de leur diversité, de leur imbrication et de leur nature fondamentalement évolutive, les modes d'interaction entre firmes dans le secteur pharmaceutique se caractérisent aujourd'hui par l'émergence de combinaisons concurrentielles et coopératives très originale. En effet, comme nous allons à présent le voir dans la section 4, les interactions dans l'industrie pharmaceutique s'insèrent de plus en plus dans des coalitions bilatérales ou multilatérales et des réseaux de firmes (ou de coalitions de firmes) extrêmement variés. Par suite, ainsi que nous le montrons plus loin dans la section 5, la dynamique concurrentielle de cette industrie semble aujourd'hui se structurer autour de jeux intra et inter-réticulaires qui, bien qu'étant étroitement articulés dans une logique temporelle globale, sont loin d'être uniformes.

## 4 – COALITIONS ET RESEAUX : VERS UNE RECONFIGURATION RADICALE DES RELATIONS INTER-FIRMES DANS L'INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE

Face aux problèmes posés par le développement de nouveaux produits et le changement de règles sur les marchés, l'adoption de combinaisons complexes et évolutives des différents modes d'interaction entre firmes constitue une nécessité pour l'ensemble des acteurs de l'industrie pharmaceutique. En effet, les formes classiques de concurrence et de coopération inter-firmes perdent beaucoup de leur pertinence dans un contexte d'interdépendances étroites et permanentes entre des acteurs confrontés à des changements structurels rapides et de grande ampleur. Ce sont alors des formes d'interaction hybrides et plus collectives comme la coalition et le réseau qui deviennent les modes d'interaction privilégiés dans ce type d'industrie, car ils constituent des vecteurs essentiels, voire indispensables de configuration des dynamiques de compétition effective et de structuration future des organisations et des marchés (Aoki, 1990 ; Hagedoorn et Schakenraad, 1994 ; Kotabe et Swan, 1995 ; Hamdouch, 1998). Chaque acteur se doit ainsi de construire et d'entretenir (ou, simplement, d'appartenir à) des coalitions et des réseau (x) suffisamment puissants et pérennes pour pouvoir rester – et, éventuellement, dominer – dans la course à l'innovation et aux parts de marché dans un contexte concurrentiel de plus en plus globalisé.

<footnote>^46 La pharmacogénomique permet d'adapter les médicaments aux sous-populations différenciées par leurs génotypes, et non plus de concevoir et de prescrire les médicaments en fonction de populations moyennes ou médianes. Ainsi, la pharmacogénomique va permettre de créer de véritables médicaments sur-mesure en détectant leur efficacité et/ou nocivité selon les prédispositions génétiques des patients à certaines pathologies.</footnote>
Après une définition des notions de coalition et de réseau et une spécification de leurs formes dans l'industrie pharmaceutique (§ 4.1.), nous ébauchons une typologie des réseaux interfirmes qui structurent de manière croissante les processus d'innovation et la dynamique industrielle de ce secteur. (§ 4.2)

**4.1. Nature, caractéristiques et formes des coalitions et des réseaux dans l'industrie pharmaceutique**

a) Coalition et réseau : un difficile exercice de définition dans un contexte de polysémie conceptuelle

La multiplication des utilisations que l'on fait des notions de coalition et de réseau leur confère un caractère polysémique particulièrement diversifié, et fait d'eux de véritables "métaphores interdisciplinaires" (De Bresson et Amesse, 1991). En effet, ces concepts sont au croisement de nombreuses disciplines scientifiques (sociologie, sociométrie, anthropologie, économie, sciences politiques, ...). Il convient ainsi de définir correctement ces concepts pour pouvoir en cerner les principales caractéristiques et formes dans le cas de l'industrie pharmaceutique.

Les coalitions de firmes

La coalition est à l'origine un concept issu de la théorie des jeux, et plus précisément des travaux de J. Von Neumann et O. Morgenstern (1944) qui ouvrèrent la voie à de nombreux travaux sociologiques<fnref n="47" />, mais aussi anthropologiques, socio-psychologiques, économiques et politiques (Lemieux, 1998). En économie industrielle, la coalition est souvent confondue avec les notions d'alliance stratégique, d'entente, voire de coopération inter-firmes.<fnref n="48" /> La coalition se définit alors comme un accord à long terme (entre deux ou plusieurs entreprises œuvrant dans une même industrie), allant au-delà des simples transactions commerciales (mais sans être une fusion), prenant principalement la forme de joint-ventures, d'accords d'exploitation de licence ou d'accords d'approvisionnement (Porter et Fuller, 1986), mais n'étant finalement que l'ultime moyen de capter un avantage concurrentiel (Porter, 1993).

En l'absence d'une définition précise et suffisamment large pour rendre compte des relations inter-firmes dans l'industrie pharmaceutique, nous proposons la définition suivante : *une coalition inter-firmes est une relation bilatérale ou multilatérale visant à la réalisation commune d'une activité donnée, par le contrôle, l'échange ou la mise en commun d'informations, de savoir-faire, de connaissances, mais aussi de produits (intermédiaires ou finis) et/ou de capitaux.*

<footnote n="47">⁴⁷ En effet, la coalition est initialement un concept sociologique s'appliquant aux relations entre organisations, entre partis politiques, entre Etats, ... Dans ce cadre, la coalition est considérée comme un ensemble concerté et temporaire d'acteurs individuels ou collectifs qui ont entre eux des rapports à la fois de coopération et de conflit, et qui cherchent, par une structuration du pouvoir appropriée, à dominer leurs adversaires de façon à obtenir des avantages plus importants que s'ils n'avaient pas fait partie de la coalition (Lemieux, 1998).</footnote>

<footnote n="48">⁴⁸ En rappelant sa contribution aux coalitions (Porter et Fuller, 1986), Porter (1993) parle ainsi presque indifféremment d'alliance stratégique ou de coalition (pp. 72 et 591), d'entente interentreprises (p. 72) ou de coopération interentreprises (p. 648).</footnote>
Les réseaux inter-firmes

De même, le réseau<sup>49</sup> est généralement considéré dans la littérature économique soit comme :

* un mode de coordination (Béjean et Gadreau, 1997) ou d'organisation des activités économiques (Joly et Mangematin, 1995; Dufourt, 1995) et des relations inter-firmes (Massard, 1997), intermédiaire entre le marché et la hiérarchie<sup>50</sup>;

* une entité collective (Joly et Mangematin, 1995), spécifique et organisée (Dufourt, 1995), dont le comportement n'est pas réductible à celui de certaines de ses composantes (Joly et Mangematin, 1995), et dont l'analyse ne peut se réduire à celle de la dégradation des formes d'organisation basilaires que sont le marché et l'organisation (Dufourt, 1995).<sup>51</sup>

Dans la réalité, cette distinction n'est pas toujours aussi évidente, comme le montre le cas des réseaux inter-firmes pharmaceutiques. Ceux-ci relèvent en effet à la fois d'une logique de coordination des activités économiques (émanant de l'ensemble des acteurs hétérogènes et interdépendants constituant le réseau) et d'une logique structurale (Lazega, 1996). Un réseau inter-firmes doit ainsi être considéré comme une forme d'interaction inter-firmes et comme une "création institutionnelle" (Dufourt, 1995), c'est-à-dire une structure organisationnelle originale de coordination économique (Cf. Encadré 4).

Dans cette perspective, le réseau inter-firmes peut être considéré comme une forme spécifique, dynamique, généralisée, permanente et relativement continue d'organisation du processus productif à travers laquelle des membres – interconnectés, hétérogènes et interdépendants – coordonnent et gèrent, de manière différente et évolutive, une partie plus ou moins significative de leurs activités.

<footnote n="49"><sup>49</sup> On notera que ce terme de réseau est dans la littérature illustré par un grand nombre d'appellations correspondant à des configurations et des logiques différentes (entreprises en réseau, entreprise de réseau, réseau d'entreprises, entreprise-réseau, ...), ce qui constitue un élément supplémentaire d'opacité (Voisin, 1999).</footnote>

<footnote n="50"><sup>50</sup> Cette conception est fortement inspirée du réseau d'innovation néo-institutionnaliste (Béjean et Gadreau, 1997; Planque, 1991; Maillat et al., 1991), même si cette notion ne renvoie pas encore à un concept totalement unifié (Planque, 1991). On retrouve ici les réseaux industriels des écoles suédoise (Cook et Emerson, 1978; Hakansson et Johanson; 1988; Axelsson et Easton, 1992) ou japonaise (Imai et Itami, 1984; Imai et Baba, 1991), les réseaux d'organisation industrielle de type "district" (Thorelli, 1986), les réseaux coopératifs d'apprentissage (Powell, 1990), les réseaux d'innovateurs (Freeman, 1995) et les réseaux technico-économiques (Callon, 1991, 1994).</footnote>

<footnote n="51"><sup>51</sup> Dans ce cadre, le réseau doit être considéré dans son ensemble, comme "la forme duale de l'organisation" (Joly et Mangematin, 1995) et comme producteur de normes et de régulations (Dufourt, 1995). On retrouve ici les réseaux d'infrastructure(s), d'activités ou techniques (Curien, 1992; Pache et Paraponaris, 1993; Filippi et al., 1996; Béjean et Gadreau, 1997), que l'on observe dans la banque, les transports, les télécommunications, les services, ... On retrouve aussi les réseaux innovateurs et leur logique de création/diffusion d'innovations, de technologies et de standards (Arthur, 1989; David, 1992; D. Foray, 1989, 1990; David et Foray, 1995).</footnote>
ENCADRE 4

Les caractéristiques d'un réseau inter-firmes dans l'industrie pharmaceutique

1. Le réseau de firmes pharmaceutiques est un ensemble d'acteurs hétérogènes (laboratoires pharmaceutiques, établissements pharmaceutiques, sociétés de biotechnologies, sociétés de services, universités, centres de recherches, fondations, etc.). Cette hétérogénéité des membres du réseau (Callon, 1991) nécessite toutefois qu'ils soient tous porteurs de savoir-faire et/ou de ressources spécifiques (et/ou complémentaires) grâce à des routines qui permettent une cohérence collective des décisions individuelles (Coriat et Weinstein, 1995). Ces routines sont alors acquises par les acteurs qui combinent et créent des ressources, et développent des échanges, dans le but d'accroître leurs propres connaissances et leurs propres ressources (Filippi et al., 1996). Or, seul le réseau permet cette logique de création.

2. Les acteurs sont aussi plus ou moins mutuellement interdépendants. L'interdépendance est en effet mutuelle parce que chaque partenaire a relativement besoin des informations des autres partenaires, mais aussi parce que très peu de participants peuvent se permettre de rompre les liens établis, sous peine de perdre toute crédibilité en cas de recherche de nouveaux partenaires (Depret, 1999).

3. C'est cette interdépendance qui va alors déterminer la stabilité et l'évolution du réseau Un réseau est stable et évolutif (Guilhon et Gianfaldoni, 1990 ; Maillat et al., 1991) lorsque les acteurs qui le composent peuvent être changés, remplacés, déplacés, sans que cela ne nuise à l'unicité, à la souplesse et à la malléabilité de la structure, ni ne remette en question sa capacité d'action et d'adaptation à des stimuli extérieurs (Rivière, 1997). Cela est d'autant plus vrai que les réseaux pharmaceutiques sont guidés par un même objectif : l'innovation. Or le processus d'innovation pharmaceutique n'est pas linéaire. Par conséquent, l'évolution du réseau est étroitement associée à celle du projet d'innovation (Maillat et al., 1991). Le réseau se construit et se transforme (Guilhon et Gianfaldoni, 1990 ; Massard, 1997) au fur et à mesure des contraintes auxquelles les acteurs sont confrontés dans leur démarche d'innovation (Depret, 1999). Il prend alors différentes formes au cours du temps. Ses éléments constituants changent et s'agencent différemment selon un processus récurrent (Guilhon et Gianfaldoni, 1990), mais le réseau conserve globalement son identité.<fnref n="52" />

4. Un réseau ne doit pas se comprendre dans l'instantané mais dans la durée. Ainsi, si à court terme le réseau se justifie par une logique fonctionnelle de connexion d'activités, à long terme entre en jeu la notion de relation entre acteurs (Filippi et al., 1996), basée sur la confiance et la réputation (Granovetter, 1985, Callon, 1991 ; Koenig et Van Wijk, 1992 ; Joly et Mangematin, 1995 ; Massard, 1997 ; Depret, 1999).

5. Enfin, les membres du réseau sont interconnectés par des liens informationnels, économiques et/ou financiers. Ainsi, les membres du réseau s'échange nt des informations, des savoir-faire, des connaissances, mais aussi des produits (intermédiaires ou finis) et des capitaux afin de satisfaire leurs objectifs (Depret, 1999). A travers le réseau, les partenaires recherchent ainsi :

* des complémentarités en termes d'activités (Richardson, 1972), d'actifs (Dosi et al., 1990 ; Garrette et Dussauge, 1991) et/ou de ressources externes (Hakanson et Johanson; 1988) et spécifiques (Bouabdallah et Dufourt, 1994);

* des synergies, entre partenaires relativement spécialisés (Guilhon et Gianfaldoni, 1990) et opérationnellement autonomes (Perrin, 1991), au sein d'un réseau dont la gestion est à la fois codifiée (Maillat et al., 1991), partenariale et interactive (Perrin, 1991);

* la volonté de réduire l'incertitude liée à la prise de décision dans un univers complexe, transitoire et en perpétuelle transformation (Cook, 1977 ; Pfeffer et Salancik, 1978);

* la diffusion d'informations et de connaissances (savoirs et savoir-faire) parcellisées qui peuvent être à l'origine de nouvelles compétences et de nouvelles connaissances, accumulées par des partenaires se faisant a priori confiance<fnref n="53" />, en particulier grâce à des processus d'apprentissage technologique et relationnel (Cohendet et Llerena, 1993), à la fois individuels et collectifs (De Bresson et Amesse, 1991 ; Bidault, 1993).

<footnote n="52">52 On démontre une nouvelle fois qu'il est possible de considérer la coopération comme une forme d'interaction inter-firmes permanente et continue et, a contrario, ses modalités comme relativement transitoires et discontinues. Il suffit pour cela, comme le fait par exemple Richardson (1972), de différencier la coordination des techniques de coordination (Depret, 1999).</footnote>

<footnote n="53">⁵³ En effet, seule la préexistence de relations informelles de confiance préside à l'établissement spontané de réseaux, dont le fonctionnement évolutif rétroagit sur ces relations (Callon, 1991).</footnote>
b) L'articulation entre coalition et réseau dans l'industrie pharmaceutique

Les concepts de coalition et de réseau se recoupent au moins partiellement. En effet, les coalitions ont une vocation naturelle à prendre une forme réticulaire. L'articulation coalition-réseau est alors amenée à prendre deux formes complémentaires : la *coalition réticulaire* et le *réseau coalescent* ou « *coalitionnel* ». Dans le premier cas, le réseau inter-firmes peut se confondre avec la notion de coalition lorsque celle-ci se limite à la coordination de l'activité de ses membres en adoptant une organisation réticulaire. Dans le second cas, le réseau peut être considéré comme un ensemble coordonné de différentes coalitions<fnref n="54" /> dont les membres souhaitent bénéficier des avantages de l'organisation réticulaire.

Dans ce cadre, on peut voir l'industrie pharmaceutique comme une organisation industrielle caractérisée par une *interconnexion* de coalitions et de réseaux telle que chaque laboratoire cherche à développer et à défendre le ou les réseau(x) dont il fait partie. Les groupes pharmaceutiques ont en effet adopté une démarche, de plus en plus structurée, consistant à multiplier les coalitions, chargées de les alimenter en innovations<fnref n="55" /> et, ainsi, de faire évoluer leur "culture de recherche". Ils se coalisent alors avec d'autres laboratoires pharmaceutiques, mais aussi avec des sociétés de biotechnologies, des prestataires de services et des centres de recherche, qui se coalisent eux-mêmes avec des laboratoires pharmaceutiques, des sociétés de biotechnologies, des prestataires de services et des centres de recherches, ...

c) Les trois formes de coalitions dans l'industrie pharmaceutique

Pour se coaliser avec ce vaste éventail d'acteurs hétérogènes, les laboratoires pharmaceutiques utilisent trois grandes formes de coalitions (Hamdouch, 1999) :

* Les *coalitions verticales*, initiées par une ou plusieurs firme(s) ou structure(s), effectivement ou potentiellement complémentaires (laboratoires de recherches publics, établissements pharmaceutiques, sociétés de biotechnologies, chimistes, ...). On parle alors de partenariats verticaux dans la recherche, le développement clinique, la production ou la commercialisation, mais aussi, alternativement, de stratégies d'intégration verticale.

* Les *coalitions horizontales*, les plus répandues, formées par des firmes concurrentes ou potentiellement concurrentes, à l'encontre de firmes rivales (mais aussi à l'encontre de fournisseurs, clients ou producteurs de biens complémentaires). On parle alors d'alliances stratégiques amont (alliances de R&D), intermédiaires (co-développement, co-production) et/ou aval (co-promotion, co-marketing, externalisation de produits), ou, alternativement, de fusions-acquisitions ou de prises de participation (croisées ou non).

* Les *coalitions transversales*, plus rares, rassemblant des firmes de secteurs différents, mais (effectivement ou potentiellement) impliquées dans l'élaboration et la commercialisation de bien-systèmes nécessitant un certain nombre de complémentarités. On pense ici aux coalitions entre des sociétés de biotechnologies et des laboratoires de micro-électronique, mais aussi aux stratégies de diversification de portefeuille.

<footnote n="54">⁵⁴ En fait, deux laboratoires peuvent très bien ne pas être liés par une seule relation de coalition, tout en étant membres du même réseau. Il suffit pour cela que les deux laboratoires aient un partenaire en commun.</footnote>

<footnote n="55">⁵⁵ En effet, malgré les développements des connaissances sur le vivant, aucune société ne peut, seule, prétendre détenir et maîtriser les meilleures technologies de façon permanente. Seul le réseau permet, de plus en plus, la maîtrise des différents éléments nécessaires à la mise au point d'une molécule ou d'un traitement.</footnote>
d) La nature des réseaux inter-firmes dans l'industrie pharmaceutique

La nature de l'articulation coalition-réseau dépend de manière cruciale de la nature réelle du réseau inter-firmes en question. C'est ainsi qu'un réseau inter-firmes dans l'industrie pharmaceutique se caractérise par au moins trois dimensions importantes. La première a trait à la *nature thérapeutique du réseau*. En effet, les coalitions inter-firmes dans l'industrie pharmaceutique recouvrent un large spectre thérapeutique allant, par exemple, des diverses coalitions de firmes impliquées dans la lutte contre le cancer aux coalitions plus rares spécialisées dans une maladie orpheline. Ainsi, les réseaux ont tendance à regrouper des firmes ou centres de recherche menant des programmes de recherches complémentaires, c'est-à-dire orientés vers des pathologies communes ou proches.

La deuxième dimension porte sur la technologie utilisée. Cette dimension, liée à l'apparition du nouveau paradigme de l'innovation pharmaceutique, est amenée à prendre une importance croissante. En matière de biotechnologies, on est amené à distinguer les thérapies à base d'ADN des plates-formes technologiques (cf. *supra* § 1.3.d). Si les premières se substituent au produit final, les secondes se complètent pour améliorer le processus d'innovation. Les coalitions technologiques ont alors pour objectif de compléter les coalitions thérapeutiques et constituent bien une deuxième dimension importante de la finalité du réseau pharmaceutique.

Enfin, la troisième dimension découle du degré de maturité du marché. En effet, plus le marché sera mature et plus il sera aisé pour une firme de l'aborder. *A contrario*, les coalitions auront tendance à se multiplier lorsque le marché visé sera insuffisamment mature ou difficilement accessible. La constitution de réseaux permet ainsi au laboratoire de résoudre ou d'atténuer le dilemme spécialisation étroite/spécialisation élargie (Depret, 1999) dans le cadre de stratégies de renouvellement de portefeuille, de contournement de barrières à l'entrée ou de veille stratégique. De nouveaux marchés thérapeutiques et/ou géographiques deviennent alors accessibles à un plus grand nombre de firmes.

## 4.2. Ebauche d'une typologie des réseaux dans l'industrie pharmaceutique

Dans cette industrie, les réseaux correspondent principalement à trois configurations (cf. Figures 1 et 2).

a) Le réseau coordonné est constitué de plusieurs coalitions bilatérales nouées par différents partenaires travaillant sur des thématiques communes. On peut ainsi distinguer trois types de réseau coordonné : *vertical*, lorsqu'un laboratoire pharmaceutique se coalise avec plusieurs sociétés de biotechnologies, sociétés de services et/ou structures académiques de recherches ; *inversé*, lorsque plusieurs laboratoires pharmaceutiques se coalisent avec une société de biotechnologies, une société de services ou une structure académique de recherche ; *horizontal*, enfin, lorsque plusieurs laboratoires pharmaceutiques se coalisent entre eux.

b) Le réseau multilatéral, dans lequel généralement aucun partenaire ne coordonne seul l'ensemble, prend trois formes principales :

- le réseau multilatéral classique entre trois ou quatre partenaires sur une thématique nouvelle ou insuffisamment prometteuse pour faire l'objet d'une recherche interne ;
– le *consortium collégial* entre plusieurs partenaires<fnref n="56" /> qui s’échangent des informations ou qui coordonnent collégialement leur R&D<fnref n="57" />, tel le *Consortium SNP* (cf. Figure 1);

– enfin, le réseau d'organisation de l'industrie (cf. supra § 4.1).

### c) Le réseau intégré

Le réseau intégré est structuré autour d'un noyau et de satellites. Ici, la collaboration ne s'arrête pas à la seule complémentarité des compétences, le *laboratoire-pivot* (du réseau) instaure entre les membres une dynamique d'apprentissage mutuel, de sorte que le produit de l'interaction ne puisse pas être obtenu (aussi rapidement, dans le meilleur des cas) si les partenaires se contentent d'échanger verticalement ou bilatéralement leurs compétences, savoir-faire, techniques, ... (Depret, 1999).

### d) Les réseaux de réseaux

Cet assemblage du puzzle réticulaire en un réseau coopératif est de plus en plus difficile à décrypter tant les réseaux se multiplient et s'imbriquent. On parle alors d'un réseau coopératif, c'est-à-dire d'un réseau de réseaux coordonnés, multilatéraux et intégrés qui s'interpénètrent les uns dans les autres (Depret, 1999). Rhône-Poulenc-Rorer est ainsi engagé dans plus de cent soixante-dix coalitions, dont plus d'un quart sont considérées comme majeures (Rapport d'activité 1998 de Rhône-Poulenc-Rorer et diverses données issues de la base de données Recap). Outre les coalitions formant le réseau Gencell, Rhône-Poulenc Rorer a signé des accords dans des domaines différents, sur des maillons différents de la chaîne de valeur et dans des organisations réticulaires différentes.<fnref n="58" />

Une étude similaire menée sur n'importe quel autre laboratoire pharmaceutique ferait ressortir la même diversité des interactions inter-firmes et la même interconnexion croissante de l'industrie pharmaceutique. Cette interconnexion illustre alors clairement la densification des réseaux et la formation constitutive de ce que nous appelons le réseau coopératif pharmaceutique.

<footnote n="56">⁵⁶ Généralement, les partenaires du *consortium* de recherche se spécialisent à l'intérieur de sous-programmes, formant ainsi autant de coalitions. Ainsi, le *consortium* communautaire sur les lipases a été subdivisé en cinq sous-programmes. Trois de ces sous-programmes ont été confiés à des coalitions regroupant chacune un grand laboratoire pharmaceutique et deux à trois laboratoires publics, un autre a été confié à une coalition réunissant deux industriels et six laboratoires publics, tandis que le dernier sous-programme était géré par une coalition réunissant une société de biotechnologies et huit universités (Cassier, 1998).</footnote>

<footnote n="57">⁵⁷ Pour une typologie des consortia de recherche dans le domaine des biotechnologies et pour une étude des mécanismes de partage et de diffusion des données dans ce type de structure, cf. Cassier et Foray (1999).</footnote>

<footnote n="58">⁵⁸ Sa fusion avec Hoechst lui permettra, par ailleurs, d'être l'un des premiers à utiliser l'ensemble des outils réticulaires disponibles en bénéficiant des coalitions et du réseau organisé par son nouveau partenaire.</footnote>
<figure><img src="image_2.png" /><figcaption>Figure 1. Modélisation graphique des réseaux dans l'industrie pharmaceutique</figcaption></figure>
<figure><img src="image_3.png" /><figcaption>Figure 2. Un exemple d'un réseau de réseaux en thérapie génique</figcaption></figure>

Légende : voir Figure 1
L'évolution rapide des relations inter-firmes vers une structuration croissante sous forme de coalitions et de réseaux se traduit par une reconfiguration en profondeur des modes d'interaction concurrentielle entre firmes. Ainsi, le jeu concurrentiel semble à la fois s'élargir à de nouvelles "zones" de rivalité hors marché, et se déplacer du strict plan interindividuel vers des interactions de plus en plus "collectives" au sein de jeux intra et inter coalitions et réseaux de firmes. On distingue ainsi analytiquement au moins quatre niveaux de jeux concurrentiels et coopératifs impliqués par la logique réticulaire : formation de coalitions et de réseaux ; consolidation des relations avec les partenaires ; rivalité au sein des coalitions et réseaux formés et plus ou moins consolidés ; compétition entre coalitions et réseaux. Ces jeux sont étroitement imbriqués dans une dynamique temporelle globale. Celle-ci est façonnée par les rétroactions des anticipations et des comportements de préemption des firmes d'un niveau de jeu sur l'autre. L'articulation séquentielle des différents niveaux d'interaction entre firmes ou ensembles de firmes est donc loin d'être linéaire.

Nous nous contentons ici d'esquisser cette dynamique à travers l'évolution actuelle de l'industrie pharmaceutique, l'analyse plus générale des logiques de formation des coalitions ayant déjà fait l'objet de formalisations plus générales dans le cas des processus de standardisation (voir par exemple Katz et Shapiro, 1994 ; Foray, 1995 ; Hamdouch, 1999). Nous examinons ainsi successivement chacun des quatre niveaux de jeux impliqués par la formation, la consolidation et l'évolution des coalitions et réseaux.

## 5.1. La course à la formation de coalitions et de réseaux

Un premier niveau de jeu, très en amont du processus de compétition sur les marchés, implique les différents industriels dans une sorte de "course" à la formation de coalitions permettant à chacun de préempter les partenaires nécessaires à la construction de son réseau. Ainsi, chaque nouvelle coalition vise à rendre plus cohérent et plus efficace son réseau en termes thérapeutiques, technologiques et/ou géographiques.

La logique de préemption qui prévaut dans la formation des coalitions et des réseaux vient de ce que le "stock" de partenaires potentiels stratégiquement décisifs est relativement restreint. Ainsi, ce sont les laboratoires firt-movers dans la formation de coalitions qui peuvent amorcer la formation des réseaux les plus attractifs. Plus précisément, cette logique recouvre au moins quatre dimensions importantes :

(i) Les coalitions (et, dans une moindre mesure, les réseaux) répondent généralement à un principe d'exclusivité : l'entrée d'une firme dans une coalition lui interdit généralement, au moins pour une certaine durée, de pouvoir participer à une coalition alternative dans le même domaine (existence d'engagements contractuels et/ou financiers irréversibles à court-moyen terme).

(ii) Le first-mover est en position d'attirer les meilleurs partenaires. Ce faisant, il réduit (en nombre et souvent aussi en "qualité") le stock de partenaires potentiels pour les coalitions et réseaux que peuvent former les followers successifs. La formation de coalitions et de réseaux est donc à la fois structurante et "bloquante", surtout lorsque le principe d'exclusivité joue de manière forte (cf. Hamdouch, 1999).

(iii) Ce sont les coalitions et réseaux qui se constituent en premier et qui s'organisent le plus rapidement au plan opérationnel qui deviennent les plus attractifs pour
les partenaires potentiels non encore coalisés. Par ailleurs, selon le principe des "anticipations auto-réalisatrices", la volonté de participer aux coalitions ou réseaux susceptibles de dominer à terme incite les firmes candidates à "adhérer" aux structures les plus avancées pour les renforcer et les rendre encore plus attractives pour d'autres partenaires potentiels. Ce processus cumulatif de constitution et de renforcement des coalitions et des réseaux repose ainsi sur une sorte de "rendements croissants de coalition", un peu à l'image du principe des "rendements croissants d'adoption" d'une technologie formalisé par B. Arthur (1988).

(iv) Enfin, la constitution précoce de coalitions ou de réseaux rapidement structurés peut *décourager la formation de coalitions ou de réseaux alternatifs* si les suiveurs estiment la partie perdue d'avance. Sous une forme très relâchée, on retrouve ici la logique d'*ε-préemption* décrite par certains modèles de course au brevet (cf. par exemple Dasgupta et Stiglitz, 1980). Mais elle peut, inversement, inciter les suiveurs à *redoubler d'efforts pour se coaliser afin de tenter de rattraper leur retard et éventuellement de dépasser la coalition leader* (stratégie de type *leapfrogging* décrite par exemple par Fudenberg et al., 1983).

Cette logique de *coalition concurrentielle*, dans laquelle les laboratoires pharmaceutiques se concurrencent pour se coaliser et pour intégrer à leurs réseaux les laboratoires concurrents, les sociétés de biotechnologies et les grands centres de recherche académiques, est à l'origine de la constitution par *Rhône-Poulenc-Rorer (R.P.R.)* de *Gencell* (cf. Encadré 5 ci-après, et Figure 2 ci-dessus).

Ce réseau de dix-huit partenaires (publics et privés) fédérés autour de la thérapie génique, est axé principalement sur des domaines thérapeutiques entrant dans le cadre de la spécialisation de R.P.R.: système nerveux central, maladies cardio-vasculaires et oncologie (Staropoli, 1998 ; R.P.R., 1998). Les partenaires sont ainsi, soit spécialisés sur un axe thérapeutique prédéterminé, soit intégrés pour leur compétence propre et savoir-faire spécifique en thérapie génique.

*Gencell* permet ainsi à *Rhône-Poulenc-Rorer* (M.H. Depret, 1999) : d'avoir accès à de nouvelles compétences et savoir-faire, sources de fertilisations croisées et de synergies technologiques et industrielles importantes, de tirer parti des conditions offertes par les différences dans les environnements économiques, scientifiques et réglementaires des partenaires ; et, enfin, de créer une véritable barrière à la mobilité des partenaires<fnref n="59" />, réduisant ainsi le nombre des partenaires potentiels pour ses concurrents, et permettant de gagner un temps précieux dans la course à l'innovation.

<footnote n="59">⁵⁹ Cette barrière à la mobilité a deux origines : (i) La taille des organismes de R&D et le coût de la R&D empêche, bien souvent, de mener deux programmes alternatifs en même temps ; (ii) La confiance et l'effet d'expérience incitent très souvent les partenaires à renouveler leur coalition si les objectifs ont été atteints.</footnote>
## ENCADRE 5

### Les jeux stratégiques autour du réseau Gencell

(Voir *supra* la Figure 2)

Constitué depuis 1994 par Rhône-Poulenc Rorer (R.P.R.), Gencell prend une place importante dans la constitution du réseau de coalitions de R.P.R. Il offre une illustration particulièrement éclairante de l'articulation des différents jeux intra ou inter-réticulaires.

(i) *Logique de formation des coalitions et des réseaux et préemption des partenaires les plus stratégiques* : avant 1994, R.P.R. a participé à de nombreux programmes français ou européens de biotechnologies, tel *BioAvenir*, dont il a été le coordinateur (Staropoli, 1998). Cette expérience a favorisé les synergies technologiques, thérapeutiques et relationnelles, a réduit l'incertitude liée à la thérapie génique et a participé à la bonne réputation de R.P.R. Autant d'éléments qui ont naturellement avantageé R.P.R. et la création de Gencell puisque les principaux membres du programme *BioAvenir* l'ont rejoint (C.N.R.S, Institut Pasteur, Institut Gustave Roussy, ...).

(ii) *Logique de coalition concurrentielle et jeux d'attraction-enfermement des partenaires préemptés ou susceptibles de renforcer le réseau* : ces jeux peuvent être illustrées par la façon dont les membres du réseau interagissent avec les autres réseaux. Ainsi, de tous les membres de Gencell, seuls cinq d'entre eux parviennent à se coaliser avec d'autres partenaires, à l'intérieur du "sous-réseau" *Vical*, *Transgène* et/ou à l'extérieur avec d'autres "sous-réseaux" (*Transgène*, *Duke Université*, *Vical*, *Genetix*, *Stanford*, *Introgen*). Si maintenant on élargit l'analyse aux domaines ne relevant pas directement de la thérapie génique, les partenaires de R.P.R.-Gencell peuvent être classés en au moins trois catégories : ceux qui n'ont pas noué de coalitions significatives en dehors de Gencell et de la thérapie génique (*Genetix*, *Genopoietic*, *Supratek*, *Transgène*, *Université Louis Pasteur*, *Virogenetics*) ; ceux qui ont réussi à nouer un nombre réduit de coalitions (C.N.R.S., *Darwin Molecular*, *Endocyte*, *Enzon*, *Généthon*, *Institut Curie*, *Institut Gustave Roussy*, *Introgen*, *Lawrence Berkeley Laboratory*, *Oxford BioMedica*, *Vical*) ; enfin, ceux qui ont réussi à se défaire de la "force centripète" du réseau (*Duke University*, *Institut Pasteur*, *LXR Biotechnology*, *Oncormed*, *Stanford*).

(iii) La concurrence intra-réticulaire est elle aussi présente dans le cadre de Gencell, même s'il ne s'agit pas, dans ce cas, d'une lutte pour le leadership, tant celui de R.P.R. est par essence quasi-incontestable. Le fait que les partenaires de R.P.R.-Gencell soient, soit spécialisés sur un axe thérapeutique prédéterminé (maladies cardiovasculaires, maladies du système nerveux central, oncologie), soit au contraire intégrés pour leur compétence propre et savoir-faire spécifique en thérapie génique, introduit de fait une dose de concurrence dans la coordination du réseau puisque les domaines de recherche sont relativement convergents.

(iv) Si la rivalité à l'intérieur du réseau reste très localisée, la concurrence entre les réseaux apparaît plus soutenue. En effet, l'étude des différentes interactions à l'œuvre en thérapie génique permet de mettre en lumière quatre "sous réseaux" relativement cohérents et concurrents, tant les membres d'un "sous-réseau" ont tendance à lui rester fidèles :

* Dans le quart Nord-Ouest du réseau de réseaux en thérapie génique, le "sous-réseau" est dominé par R.P.R. et ses partenaires.

* Dans le quart Nord-Est, le "sous-réseau" est largement constitué de sociétés de biotechnologies, qui interagissent entre elles autour de "firmes-pivots" (NIH, *Genzyme*, *Introgen*) et constituent parallèlement, pour la plupart, des "firmes-tampons" entre "sous-réseaux" (*Introgen*, *Targeted*, *New York University*, *Immune Response*, *Duke University*, *Genetic Therapy*). On peut alors considérer ce "sous-réseau" comme complémentaire des autres "sous-réseaux".

* Dans le quart Sud-Est, le "sous-réseau" est dominé par *Novartis* (et ses filiales) autour d'un grand nombre de sociétés de biotechnologies.

* Enfin, dans le quart Sud-Ouest, la société de biotechnologies *Transkaryotic* réussit à fédérer des sociétés de biotechnologies mais aussi des laboratoires pharmaceutiques tels *Roche*, *Pharmacia&Upjohn*, *American Home Products* et *Hoechst*. On notera toutefois que ce dernier "sous-réseau" est le moins homogène des quatre. Il peut alors être considéré comme le prolongement des autres "sous-réseaux".
## 5.2. La course à la consolidation réticulaire

Le deuxième niveau de jeu peut être illustré par les jeux d'attraction-enfermement des partenaires préemptés ou susceptibles de renforcer le réseau. Il s'agit alors à la fois d'attirer à soi les sociétés les plus intéressantes, mais appartenant encore à d'autres réseaux (stratégie de consolidation) et, symétriquement, de se défendre contre le risque de voir ses propres partenaires fuir vers d'autres réseaux concurrents (stratégie de stabilisation).

Ce pouvoir d'attraction-enfermement dont bénéficie une firme dépendra alors de la qualité et de la variété de son réseau, du degré de dépendance du partenaire vis-à-vis du noyau réticulaire, mais aussi du caractère stratégique de ce partenaire.

Cette configuration de jeu peut être illustrée par le récent affrontement entre les laboratoires pharmaceutiques américains Pfizer et American Home Products (AHP) pour le contrôle de Warner-Lambert (WL). Ainsi, alors qu'AHP et WL dévoilaient les modalités de leur fusion, Pfizer annonçait sa volonté de prendre le contrôle de WL, moyennant un échange d'actions (d'une valeur de 82.4 milliards de dollars). En faisant ainsi une surenchère de plus de 14% par rapport à ce que proposait AHP, le producteur du Viagra lançait la plus grande opération hostile de l'histoire de l'industrie pharmaceutique. A cela trois raisons principales :

- Pfizer et WL étaient déjà en pleine négociation, même si cette dernière buttait sur le degré de parité de la fusion ;

- par ailleurs, Pfizer, qui n'a pas participé aux récentes vagues de rapprochement capitalistique – préférant réorganiser ses activités de R&D "en interne", renforcer ses équipes de vente et développer des coalitions –, avait la force et l'ambition de s'attaquer à de nouveaux marchés ;

- enfin, la création d'American Warner par AHP et WL remettait en cause l'accord de comarketing concernant le Lipitor (un anti-cholestérolémien) qu'avaient signé en 1996 Pfizer et WL. Or ce médicament très rémunérateur (près de 3,6 milliards de dollars de chiffre d'affaires en 1999) était promis à un bel avenir (... avec un marché potentiel estimé à près de dix milliards d'euros). Cette menace de voir WL quitter le réseau de Pfizer pour celui d'AHP a paru inacceptable pour Pfizer. Celui-ci fit alors jouer son droit tacite de préemption malgré la préférence de l'encadrement de WL pour le mariage entre égaux avec AHP.

Le pouvoir d'attraction-enfermement constitue ainsi un puissant levier de consolidation et de renforcement des coalitions et des réseaux. Mais il se traduit parallèlement par une sorte de barrière à la mobilité pour celui qui le possède. Ce dernier pourrait en effet avoir du mal à se défaire d'un partenaire, soit parce que le contrat ne prévoit pas de réelles portes de sortie, soit parce que sa réputation risquerait d'en être affectée (voir ci-après).

## 5.3. La concurrence intra-réticulaire

Si les interactions stratégiques entre laboratoires-concurrents se jouent en amont dans une dynamique de préemption-attraction-consolidation-stabilisation du réseau, elles se jouent également au sein de chaque réseau. En effet, les stratégies de consolidation-stabilisation ne sont possibles que par l'existence de relations d'autorité et de confiance. Une lutte pour le leadership et le partage des gains de coalition se joue alors à l'intérieur de chaque réseau.
La capacité pour un membre du réseau à entrer dans le noyau réticulaire, voire à s'imposer comme le leader du réseau dépendra alors de plusieurs paramètres :

* sa taille et la spécificité de son savoir-faire, relativement à la taille et au savoir-faire des autres membres du réseau ;

* la taille et la diversité du réseau ;

* le degré de maturité du marché concerné (marché traditionnel, nouveau marché, marché potentiel) ;

* sa réputation et son expérience de la coopération ;

* la nature des interdépendances entre coalisés<fnref n="60" /> ;

* la nature de ses apports<fnref n="61" /> ;

* le degré de spécialisation et d'autonomie des partenaires.

Ainsi, le leader type (lorsqu'il existe) sera un laboratoire pharmaceutique, membre de l'oligopole, leader sur son marché, possédant une véritable expertise dans son domaine grâce aux coalitions qu'il aura su développer et reconduire avec les sociétés les plus pointues, et sachant octroyer une plus grande autonomie à "celle(s) qui le mérite(nt)" ou qui disposent d'un pouvoir de négociation élevé.

Lutte pour le leadership et lutte pour le partage des gains de coalitions apparaissent ainsi liées. En effet, le partage et le contrôle des gains de coalition dépendent avant tout du pouvoir de négociation de chaque membre du réseau et de l'évolution des rapports de force intra-coalitions. Toutefois, la capacité à infléchir réellement l'allocation des gains de coalition entre les membres du réseau dépendra aussi des paramètres suivants :

* la fonctionnalité du réseau<fnref n="62" /> ;

* la nature<fnref n="63" /> et le degré d'application industrielle ou scientifique des résultats ;

* sa propre capacité d'absorption des résultats ;

* la convergence dynamique des objectifs ;

* l'environnement juridique (i.e. contractuel), concurrentiel et organisationnel ;

* la nature des prises de décision et des modalités de résolution des conflits ;

* le climat de confiance.<fnref n="64" />

<footnote n="60">⁶⁰ Les interdépendances peuvent être horizontales (ou concurrentielles) lorsque les partenaires souhaitent produire la même ressource, verticales lorsque les partenaires sont complémentaires, et/ou symbiotiques (ou mutuelles) lorsque l'apport du partenaire est indispensable à la finalité et à la stabilité de la coalition (B. Aliouat, 1996 ; M.H. Depret, 1999).</footnote>

<footnote n="61">⁶¹ Les apports sont ainsi réalisés soit *a priori* (connaissances, savoir-faire, techniques, ...), soit de manière continue (locaux, équipements, matériels de pointe, investissements continus, informations, ...) et/ou *a posteriori* (produits intermédiaires ou finis, milestones, royalties, ...).</footnote>

<footnote n="62">⁶² Un réseau sera mono-fonctionnel lorsque ses activités sont clairement déterminées *a priori*, multi-fonctionnel lorsqu'il intègre l'ensemble du processus innovatif, ou hybride – lorsque ses fonctionnalités finales et intermédiaires ne sont pas définissables *a priori* par les partenaires – (Planque, 1991 ; Depret, 1999).</footnote>

<footnote n="63">⁶³ Les gains de coalition peuvent prendre la forme : (i) d'un brevet, d'une licence ou d'un principe actif ; (ii) d'une méthode ou d'un savoir-faire ; (iii) de connaissances technico-scientifiques, commerciales, juridiques, financières, (Bidard et al., 1993), économiques, géopolitiques, culturelles, organisationnelles...(Depret, 1999), idiosyncrasiques ou standard, tacites ou non (Belis-Bergouignan, 1997).</footnote>

<footnote n="64">⁶⁴ La confiance permet en effet : (i) de prévoir le comportement mutuel des partenaires, de réduire l'incertitude et de diminuer les coûts de négociation, de contrôle, d'assurance et de règlement de conflits éventuels (Sako, 1991; Koenig et Van Wijk, 1992) ; (ii) d'améliorer l'efficacité du réseau par plus de communication et moins de désaccords ; (iii) une appropriation des résultats efficace et consensuelle (Mothe, 1996) ; (iv) la flexibilité du réseau, puisque la confiance ouvre la voie à une gestion non contractuelle, et donc à de nouvelles formes de coalition potentiellement plus efficaces mais non encore éprouvées ; (v) la stabilité du réseau, obtenue aussi bien</footnote>
### 5.4. La concurrence inter-réticulaire

Enfin, le quatrième niveau de jeu identifié représente la compétition entre coalitions ou entre réseaux sur les différents marchés (géographiques et/ou thérapeutiques). En effet, la concurrence n'est plus seulement localisée au niveau des firmes, mais a tendance à se déplacer, d'une part au niveau des coalitions et, d'autre part, au niveau réticulaire.

Ainsi, il est fréquent d'observer deux laboratoires pharmaceutiques concurrents se coaliser chacun de son côté avec des sociétés de biotechnologies concurrentes, afin, par exemple, de préparer la prochaine génération de produits. De même, il arrive assez souvent qu'un laboratoire pharmaceutique noue des coalitions parallèles avec des partenaires différents, généralement des sociétés de biotechnologies ou des centres académiques de recherche, à la fois pour les mettre en concurrence et pour les préempter au détriment d'autres laboratoires ou coalitions.

La concurrence est aussi inter-réticulaire. Pour illustrer cette concurrence, observons un instant la course au décryptage du génome humain qui oppose l'ensemble des acteurs du secteur. L'enjeu de cette course est en effet de taille lorsqu'on sait que, de l'identification de nouvelles cibles pour les futurs médicaments à la compréhension de leur mécanisme d'action, en passant par le diagnostic des prédispositions génétiques à certaines pathologies, tout passe aujourd'hui par l'identification des gènes (M.H. Depret, 1999). Pour espérer gagner (ou ne pas se faire distancer dans) cette course, les laboratoires pharmaceutiques ont deux stratégies possibles. La première consiste à se coaliser avec une ou plusieurs sociétés de génomique structurale (pour former un réseau coordonné), mais l'étendue de la tâche et la rapidité de décryptage rendent cette stratégie inadaptée. En conséquence, une seconde stratégie est utilisée : généralement, les laboratoires préfèrent adhérer à des consortia<fnref n="65" />, déplaçant ainsi la concurrence au niveau inter-réticulaire.

On remarquera enfin que la nature de la concurrence, le degré de maturité des marchés concernés et le degré de complexité des réseaux sont liés. Ainsi, plus le marché concerné par la logique réticulaire est mature (marché traditionnel), moins les firmes se coalisent entre elles, moins les réseaux sont complexes, et plus la concurrence aura tendance à se localiser au niveau des firmes. A contrario, moins le marché sera mature (nouveau marché ou marché potentiel), plus les coalitions seront naturelles et les réseaux complexes, et plus la concurrence aura tendance à se déplacer au niveau coalitionnel et réticulaire.

<footnote>par le contrat que par la combinaison d'accords informels et de confiance entre les dirigeants (Koenig et Van Wijk, 1992) et les salariés-partenaires.</footnote>

<footnote n="65">⁶⁵ Dans ce domaine, on compte principalement deux grands consortia internationaux. : (i) Human Genome Sciences (Smithkline Beecham, Schering Plough, Takeda, Merck KGaA, Synthélabo, ...); (ii) SNP (AstraZeneca, Bayer, Bristol Myers Squibb, GlaxoWellcome, Hoechst Marion Roussel, Novartis, Pfizer, Roche, Searle, et SmithKline Beecham).</footnote>
## CONCLUSION

Sous l'effet conjugué de changements technologiques, institutionnels et économiques radicaux et rapides, la dynamique industrielle et concurrentielle de l'industrie pharmaceutique se reconfigure profondément et durablement. Alors que les processus d'innovation se structurent de plus en plus autour du paradigme biotechnologique et que les marchés se globalisent et se fragmentent, les laboratoires pharmaceutiques tentent de s'adapter aux plans stratégique et organisationnel, notamment par un recentrage de leurs activités et par une redéfinition de l'ensemble des maillons de leur chaîne de valeur. Mais c'est au niveau de la conception de leurs relations horizontales et verticales que les stratégies des laboratoires connaissent les évolutions les plus significatives. Comme nous avons tenté de le montrer, les processus d'innovation et la dynamique concurrentielle se structurent de manière croissante autour de coalitions et de réseaux de firmes (complémentaires et/ou rivales) et d'acteurs institutionnels variés, dont la constitution et la consolidation selon une logique préemptive interviennent très en amont des marchés.

On assiste ainsi dans cette industrie à l'émergence de nouvelles formes de *division du travail* en matière de R&D et de coordination des activités entre des acteurs certes effectivement ou potentiellement rivaux, mais contraints de coopérer pour innover, survivre et, éventuellement dominer sur des marchés à la fois de plus en plus globalisés *et* fragmentés, prometteurs *mais aussi* très incertains. De fait, si la coopération relève désormais du domaine de la nécessité stratégique et non plus du choix tactique, c'est parce qu'elle constitue l'axe central de la concurrence entre les différents types de firmes et d'organisations. L'industrie du médicament semble en effet préfigurer un nouveau type de principe concurrentiel dans les secteurs soumis à des changements radicaux et rapides, selon lequel ce n'est plus "innover pour se concurrencer" qui compte, mais "se concurrencer pour coopérer, afin d'innover ensemble... pour rester dans la course à l'innovation et aux parts de marchés" qui constitue la clé de la compétition.

A partir de ce fondement hypothétique, mais vraisemblable, d'émergence d'une nouvelle dynamique technologique et concurrentielle, on peut risquer l'esquisse d'un scénario prospectif des évolutions à venir dans l'industrie pharmaceutique :

* Les stratégies de recentrage, tant stratégique que thérapeutique, devraient se poursuivre. Dans ce cadre, il n'est pas du tout certain que la combinaison d'un engagement dans les "Sciences de la Vie" et d'une stratégie de spécialisation élargie (cas d'Aventis) soit véritablement fertile, comme semblent le montrer plusieurs exemples de désengagements récents (en particulier, celui de Novartis de l'agrochimie).

* Le phénomène de globalisation devrait se poursuivre, voire s'accélérer. Par suite, la pénétration des grands groupes pharmaceutiques sur les nouveaux marchés ne pourra se faire qu'en nouant des collaborations avec l'ensemble des partenaires locaux, tant institutionnels qu'industriels.

* La sophistication de la technologie, requérant de plus en plus la maîtrise de connaissances pluridisciplinaires et intersectorielles, rendra définitivement utopique le fait qu'un laboratoire pharmaceutique puisse, à lui seul, mobiliser l'ensemble des compétences, des savoir-faire et des ressources nécessaires pour la mise en œuvre du processus d'innovation. Ainsi, même les leaders disposant de solides assises commerciales devront non seulement systématiser les rapprochements coopératifs, mais aussi accentuer la constitution de coalitions capitalistiques pour étoffer et renforcer leurs
réseaux technologiques et industriels. D'où la poursuite vraisemblable des opérations de fusions&acquisitions entre laboratoires.

• Mais le laboratoire intégré verticalement, cherchant, développant, fabriquant et commercialisant seul ses propres médicaments est voué à disparaître. Le laboratoire pharmaceutique de demain sera vraisemblablement une firme dont la finalité sera avant tout de commercialiser, sous ses propres marques, des solutions médicamenteuses (développées en interne, en collaboration, en sous-traitance ou acquises sur le marché) afin de répondre à un grand nombre de pathologies nouvelles ou insuffisamment traitées.

Le rythme de l'innovation, les progrès des nouvelles connaissances sur le vivant et le caractère purement "immatériel" des actifs des sociétés de biotechnologies rendent peu probable une vague d'acquisition ou d'absorption de ces sociétés par les laboratoires pharmaceutiques. C'est donc bien à la confirmation d'un "mariage libre", c'est-à-dire à la fois "passionné", raisonné et équilibré, entre pharmacie et biotechnologies que l'on assistera de plus en plus, dans ce qui pourrait bien devenir demain davantage une "industrie des soins" que du médicament, notamment avec les possibilités de clonage et de manipulation cellulaire, génétique ou protéomique qui semblent d'ores et déjà se dessiner.
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