# Evaluation des compétences de la fonction système d'information

Gohlou Laetitia Marie Désirée Diomandé, Cedric Paul Yao

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## To cite this version:

Gohlou Laetitia Marie Désirée Diomandé, Cedric Paul Yao. Evaluation des compétences de la fonction système d'information. Revue marocaine de management et systèmes d'information, A paraître, 10.6084/m9 figshare.16746538. hal-03366981

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# Evaluation des compétences de la fonction système d'information

CEDRIC PAUL YAO

EUROAMERICAN UNIVERSITY-SUPMANAGEMENT

Fès, Maroc

cedricyao0@gmail.com

## Résumé

La notion de compétence comprend le savoir technique que le professionnel doit maîtriser pour exercer son métier mais également des savoirs comportementaux qui lui permettent de gérer au mieux la dimension relationnelle de son activité. À ces deux savoirs, nous préconisons des compétences pour un troisième savoir qualifié de « métier ». Cela consiste à maîtriser la stratégie et les métiers de l'entreprise. A partir de ces trois composantes de la notion de compétences de la fonction des systèmes d'information, nous allons établir un questionnaire visant à évaluer les compétences de la fonction des systèmes d'information.

**Mots clés :** compétences métiers ; compétence technique ; compétence comportementale

## Abstract

The notion of competence includes the technical skills that professionals must master in order to carry out their work, as well as the behavioural skills that enable them to manage the relational dimension of their activity as well as possible. In addition to these two types of knowledge, we recommend competences for a third type of skill, called the "business". This consists of mastering the company's strategy and businesses. On the basis of these three components of the notion of competencies of the information systems function, we are going to draw up a questionnaire aimed at evaluating the competencies of the information systems function.

**Keys words :** business skills; technical competence; behavioural competence
# 1. Introduction

Depuis le milieu des années 1980, la notion de compétence s'est imposée face à celle de qualification. Le mot qualification renvoie souvent uniquement au modèle du poste de travail. La compétence d'un individu est sa capacité à comprendre et interpréter différents problèmes professionnels pour pouvoir les résoudre dans un contexte particulier. Une compétence est, par conséquent, une connaissance en action. Au-delà des compétences individuelles, il faut aussi considérer la compétence de l'organisation, ou compétence collective, c'est-à-dire la façon dont l'organisation utilise l'ensemble des savoirs et savoir-faire collectifs. Les psychologues sont les premiers à utiliser la compétence, lorsqu'ils tentent d'identifier des traits qui affectent la performance au travail, Oiry (2005) nous invite aux modèles utilisés, depuis cette époque par la psychologie, en rapportant les compétences. A ce niveau, les éléments composites qu'elle présente disent que la compétence est : « individuelle, hétérogène, dynamique et scientifique », soulignant clairement, en général, compte tenu des Processus, que la performance est, au moins, largement métaphorique. Les détails qu'il fournira plus tard pour expliquer le concept de capacité en gestion des ressources humaines confirment qu'il observe toujours la même chose, mais représentent néanmoins ce que l'on retrouve dans plusieurs articles sur la compétence dont explicitement ou implicitement conceptualisent et encadrent des théories, quelques outils très utiles pour identifier définissent le concept de compétence inclusive. Au regard de cet état de fait, certains auteurs avancent que les ambiguïtés qui en résultent, loin de nuire à son utilisation, sont, au contraire, un facteur favorisant sa diffusion et son adoption par un ensemble d'acteurs ayant pourtant des conceptions radicalement distinctes (Dietrich, 2002 ; Livian, 2002, Lichtenberger, 2003). Concernant la manière dont on peut caractériser les différents points de vue, l'examen de la littérature révèle qu'au-delà du souci de cerner les principaux enjeux liés à la compétence (Pastré, 1999 ; Zarifian, 2000 ; Koebel, 2006), plusieurs auteurs ont déjà contribué à préciser certaines lignes de partage relatives aux définitions et/ou conceptions de la compétence (Aubret, Gilbert, & Pigeyre, 1993 ; Bellier, 1999 b ; Pastré, 1999 ; Leplat, 2000 ; Lichtenberger, 2003 ; Gilbert, 2006 ; Koeppen, Hartig, Klieme, & Leutner, 2008). L'entreprise a intérêt à procéder à l'inventaire de ses compétences spécifiques et transversales susceptibles de lui donner un avantage concurrentiel. La spécificité peut être liée à la maîtrise d'une technologie particulière, au savoir-faire développé par l'entreprise ou encore à sa capacité d'innovation. L'entreprise doit aussi veiller au développement de compétences transversales qui lui permettront de maîtriser ses processus internes mais aussi l'ensemble des processus externes
qui la lient avec ses partenaires tant en amont qu'en aval. Dans la théorie des ressources et compétences de E. Penrose (1959), l'entreprise est analysée comme un ensemble de ressources tangibles (équipements, ressources financières et humaines dans leur dimension quantitative) et intangibles (réputation, image, savoirs, savoir-faire du personnel, savoir organisationnel et managérial, et ressources technologiques) qui, conjuguées à des compétences, visent à l'accroissement des profits à long terme. L'entreprise doit exploiter ses compétences afin de façonner un contexte concurrentiel qui lui soit favorable. Le diagnostic interne des ressources et compétences est donc indispensable.

## 2. Dimensions conceptuelles la compétence

### 2.1. Caractères sociale ou cognitive de la compétence

De manière générale, les auteurs s'opposent, d'une part, aux définitions privilégiant les aspects cognitifs voire techniques de la compétence (Bourdieu, 1989, cité par Koebel, 2006), et d'autre part, mettant l'accent sur ses aspects sociaux, pairs et motivationnels (Cahour, 2006 ; Letor, 2006). Ainsi, par exemple, lorsque De Montmollin (1984) a proposé de définir la compétence comme un « ensemble stable de savoirs et de savoir-faire, de comportements standards, de procédures standards, de celles avec lesquelles une personne peut être mise en œuvre sans nouvel apprentissage, nous suivons fermement l'approche cognitive. Evidemment, au-delà de cette polarité dans la tarification ou de cette dimension, on trouve des définitions qui prennent en compte simultanément ces deux pôles opposés (Defélix, 2005).

<figure><img src="image_3.png" /><figcaption>Figure 1: compétences cognitives</figcaption></figure>

Source : http://csrdn.qc.ca/discas/reforme/schemaCompetence.html visité le 21/09/2021
## 2.2. Caractères de la compétence essentiellement basés sur le raisonnement social

Bien qu'assez largement partagée, comme on le trouve exprimé par de nombreux auteurs (De Landsheere, 1988 ; Michel & Ledru, 1991 ; Bellier, 1999 b ; Beckers, 2002 ; Jonnaert, 2006 ; Koeppen et al., 2008), la place de l'inclusion de la performance dans la définition même de la compétence n'est pas indiscutable. Autrement dit, cela constituerait la capacité d'être moins ordonné de l'organisation de l'activité du sujet que de la société qui la compose, en référence à une activité de manière binaire, à l'interface de la performance. Ces comportements sont-ils de nature différente de ceux qui sont reconnus comme des compétences ou sont-ils aussi des comportements que l'on peut reconnaître, par exemple si on a un niveau requis défini par un référentiel ?

En reprenant cette dernière hypothèse, il est alors possible de raisonner sur des niveaux ou simplement « des domaines de compétence différents » (Vergnaud, 2001 ; Samurcay & Rabardel, 2004), dont certains peuvent être jugés satisfaisants et d'autres non, en fonctions des caractéristiques adoptées.

## 2.3. Les Notions sous-jacentes de la compétence

L'existence de conceptions très différentes de la notion de compétence ne fait aucun doute et les quelques définitions présentées ci-dessus en fournissent un début d'illustration. D'autres définitions, plutôt influencées par une approche empiriste et béhavioriste, tendent, elles, à réduire la compétence à ses manifestations observables et donc à une performance. Par ailleurs, l'investissement massif de la notion de compétence par les pratiques professionnelles a amplement favorisé l'adoption de certains « modèles » parce que disponibles et jugés facilement assimilables et utilisables. Incontestablement, le modèle de la compétence, exprimé en termes de « savoirs, savoir-faire et savoir-être », a été et continue d'être très largement utilisé. Certains auteurs (Aubret et al., 1993 ; Bellier, 1999 b ; Leplat, 2000) considèrent, aussi, qu'il y a un assez large consensus pour retenir que la compétence représente une capacité d'exécution finalisée, liée à l'action mise en œuvre dans un contexte donné, pour faire face à « une tâche ou une classe de tâches plus ou moins large » (Leplat, 2000). Ils notent, en outre, qu'elle suppose une organisation d'éléments divers, notamment des savoirs et savoir-faire, c'est-à-dire des unités construites, coordonnées, intégrées, structurées, hiérarchisées. Néanmoins, l'explicitation de ce que sont ces éléments ou ces unités n'est pas véritablement faite à partir d'une « théorie construite qui expliquerait pourquoi la compétence comprend ces éléments » (Bellier, 1999 ; Crahay, 2006 ; Richard, 1990).
<figure><img src="image_4.png" /><figcaption>Figure 2: illustration de la compétence</figcaption></figure>

Source : https://didapro.me/2009/07/06/la-competence-professionnelle visité le 20/09/2021 à 12 :26

### 3. Dimensions organisationnelles de la compétence

La compétence est nécessairement liée à la description des processus opérationnels, bien sûr, pas limitée aux situations et aux tâches. Tout d'abord, il faut noter que les activités sont, au sens large, très clairement soulignées, organisées de manière hiérarchique, même si, selon ces hiérarchies, sont de nature différente (Barabanchtchikov, 2007 ; Savoyant, 1999 ; Leplat, 2006 ; Piaget, 1975 ; Rasmussen, 1986 ; Récopé, 2007). Cela lui permet de distinguer trois types d'équilibre : le sujet et son environnement, entre systèmes de niveaux, mais aussi entre ces systèmes et l'ensemble dont ils font partie. Ainsi, la description des compétences, comme lors de l'élaboration d'un référentiel de compétences, suppose de prendre en compte cet aspect hiérarchique et donc de choisir le niveau de description, en fonction de l'objectif poursuivi (Coulet & Gosselin, 2002 ; Coulet & Chauvigné, 2005).

En second lieu, les auteurs s'accordent généralement à dire que les modalités de réalisation de l'activité sont plurielles, outre les différences entre individus, un même sujet peut appliquer les manières de procéder, selon les circonstances et/ou le niveau de compétence. « Une activité peut être réalisée par de nombreuses actions différentes. Une action peut faire partie de différentes activités » (Barabanchtchikov, 2007). On constate, par ailleurs en psychologie du développement, que les expérimentations, en plus de la description classique entre individus, montrent des variations internes dans les stratégies utilisées, c'est-à-dire pour qu'un même problème se présente plusieurs fois, soit au cours de la résolution d'un seul problème (Siegler, 2007 ; Inhelder & De Caprona, 1992 ; Reuchlin, 1973 ; Lautrey, 1990 ; Vergnaud, 2001).
La troisième caractéristique importante de l'activité est qu'elle existe, à la fois comme moyen d'obtenir des résultats, mais aussi comme moyen de sujet. Lorsque Piaget (1975) évoque le concept d'équilibre majoritaire, il indique clairement que si la réglementation donne lieu à un objectif compensatoire pour éliminer les effets des perturbations, alors le processus d'équilibre a une limite supérieure de la mesure dans laquelle le sujet bénéficie de l'exécution un tel processus. De leur côté, Samurcay et Rabardel (2004) introduisent la distinction entre « activité productive » et « activité constructive » pour désigner, d'une part, une « activité finalisée réalisée, orientée et contrôlée par le sujet psychologique pour réaliser des tâches qu'il doit accomplir en fonction des caractéristiques des situations » (activité productive) et, d'autre part, une activité constructive « orientée et contrôlée par le sujet qui la réalise pour construire et faire évoluer ses compétences en fonction des situations et des domaines professionnels d'action » (Samurcay & Rabardel, 2004).

La double propriété de la compétence est tout à fait fondamentale et doit être prise en considération si l'on veut, tout d'abord, exprimer l'idée que la compétence ne se réduit pas à l'activité déployée, ici et maintenant. En référence aux concepts d'activité productive et d'activité constructive, la compétence est ici considérée comme une organisation de l'activité « mobilisée » pour produire une performance, évaluable à travers un résultat mais, également comme une organisation de l'activité « régulée », à la fois, de façon proactive et rétroactive.

<figure><img src="image_5.png" /><figcaption>Figure 3: Modèle de la compétence maddec (Modèle d'analyse dynamique pour la description et l'évaluation des compétences)</figcaption></figure>

Source : J.-C. Coulet (2011) « La notion de compétence : un modèle pour décrire, évaluer et développer les compétences », Le travail humain, vol. 74, no. 1, 2011, pp. 1-30.
Dans ce schéma l'organisation de l'activité d'un sujet (non représenté en tant que tel) est symbolisée par la flèche pleine et oblique (partie droite du schéma). Celle-ci marque la mobilisation sur une tâche et dans une situation déterminée, d'un schème (via un ou plusieurs artéfacts) dont les composantes (Invariants opératoires, Inférences, Règles d'action, Anticipations) assurent la réalisation, ajustée aux caractéristiques spécifiques de la situation et de la tâche, ce qu'on peut considérer comme une activité productive. Le résultat ainsi obtenu fournit généralement, de façon directe ou indirecte, des informations en retour (feed-back). Ce modèle est théoriquement pertinent pour rendre compte de la compétence, à la fois, sur l'ensemble des registres qu'elle mobilise (physique, cognitif, social, affectif) et sur chacun des niveaux (des plus globaux aux plus analytiques) auxquels on choisit de situer l'analyse.

# 4. Approche Théorique de la compétence des systèmes d'information

## 4.1. Théorie des Ressources-Compétences

L'approche théorique par les Ressources-Compétences a été notamment développée par C. Prahalad et G. Hamel (1990), dans le cadre général de la Ressource Based View (les ressources distinctives), mais en y intégrant une approche cognitive (Prévot et al. 2010). Il faut d'abord distinguer compétence et ressource : les compétences sont le mode de coordination des ressources (S. Loufrani-Fedida 2006). Une compétence organisationnelle est une « alchimie » qui provient des interactions situées entre des connaissances individuelles et organisationnelles, des pratiques et des attitudes. Une compétence n'a ici de sens que si elle permet de réaliser des activités de manière supérieure à la concurrence, mais il s'agit moins de minimiser les coûts que de maximiser la valeur créée. D'un point de vue pratique se pose la question de la codification des compétences (Rouby et Thomas 2004). Ensuite et surtout, toutes les compétences n'ont pas la même importance. Les compétences-clés désignent ce que l'entreprise est capable de bien faire, mais mieux que les autres. Prahalad et Hamel (1990) les définissent comme « le fruit de l'apprentissage collectif de l'organisation, spécialement de la façon dont sont coordonnées différentes compétences de production et dont sont intégrés de multiples courants technologiques ». Ces compétences-clés peuvent concerner aussi bien le processus productif (qualité, flexibilité, coût, rapidité d'exécution, respect des délais...) que le processus d'accès au marché (management des marques, marketing, commercialisation, distribution, logistique...) ou que la capacité de l'entreprise à différencier son produit ou son service (grâce à une fonction particulière).

En combinant ces compétences (dans l'usage des TIC notamment) et ces ressources (financières, humaines, technologiques) dans des ensembles coordonnés (des processus
organisés), une entreprise développe alors des capacités organisationnelles, que Renard et St-Amant (2006) définissent comme « l'habilité ou l'aptitude de l'organisation pour réaliser ses activités productives de manière efficiente et efficace par le déploiement, la combinaison et la coordination de ses ressources et compétences à travers différents processus créateurs de valeur ». Il faut distinguer les capacités et les compétences : si les compétences sont un savoir-faire, les capacités sont un pouvoir-faire, qui prend ici la forme d'un pouvoir-délivrer le service demandé grâce à des ressources mobilisées. R. Reix (2006) définit ainsi une capacité T.I. qui est « délivrée par une infrastructure technologique (serveurs, réseaux) et immatérielle (compétences techniques et managériales), elle correspond à un ensemble de services demandés et partageables : gestion des réseaux, fourniture des puissances de traitement nécessaires, possibilités d'utilisation des bases de données, gestion des logiciels et des standards, méthodologies de conception et de développement, veille technologique dans le domaine des TI... »

<figure><img src="image_6.png" /><figcaption>Figure 4:Le modèle Ressources/Compétences de Prahalad et Hamel (1990)</figcaption></figure>

Sources : Systèmes d'information et management, page 242

## 4.2. Théorie des capacités dynamiques : les compétences pour savoir s'adapter

L'approche spécifique des capacités dynamiques a été initiée par D. Teece et G. Pisano (1994), elle s'est depuis largement développée au niveau conceptuel et au niveau empirique (Labrouche 2014). Par rapport au modèle des Capacités d'absorption (un savoir-apprendre organisationnel qui favorise l'innovation et par rapport au modèle des Ressources/Compétences (un savoir-
combiner les compétences-clés), ce modèle des capacités dynamiques met l'accent sur un savoir-s'adapter face aux changements (Teece 2010).

<figure><img src="image_7.png" /><figcaption>Figure 5:Un modèle des capacités dynamiques (Labrouche 2014)</figcaption></figure>

Source : http://www.sietmanagement.fr/modele-des-capacites-dynamiques-d-tece/ visité le 20/09/2021 à 23 :36

Une capacité dynamique peut être définie de deux points de vue (Burger-Helmchen et Frank 2011) : soit comme une habileté (aptitude à intégrer, à construire et ici surtout à reconfigurer les compétences internes et externes) ; soit comme le résultat de cette habileté (capacités détenues et mobilisables, après le processus de création ou de reconfiguration).

La définition précise du concept de capacité dynamique fait l'objet de débats (Renard et St-Amand 2003), mais la caractéristique commune à toutes les définitions est de s'intéresser ici au développement de compétences de niveau supérieur (pilotage et stratégie) pour faire face aux changements rapides de l'environnement.

Les capacités dynamiques sont imbriquées dans les processus, les méthodes appliquées, les routines organisationnelles ou stratégiques : elles sont le fruit de l'apprentissage organisationnel par expérimentation et répétition ; elles rendent ainsi possible la reconfiguration des ressources de l'entreprise ; elles permettent, au niveau stratégique, la définition de nouveaux Business models. Elles permettent de faire face à des changements rapides de l'environnement, capacités de s'adapter aux nouvelles réalités des marchés. Elles construisent une configuration
particulière de ressources, difficile à imiter, qui peut fournir un avantage concurrentiel (Teece,2010).

# 5. Référentiels des métiers du système d'information

## 5.1. Nomenclature CIGREF des métiers du système d'information

Depuis l'année 1991, le CIGREF a mis en place une nomenclature des métiers du système et fait des publications régulièrement en vue d'adapter cette nomenclature aux réalités actuelles des entreprises. Cet instrument formalisant une description plus ou moins des métiers du système d'information est né de la collaboration étroite et efficaces entre les directions des ressources humaines et des directions des systèmes d'information. Une mise à jour est régulièrement effectuée et cela permet un suivi de l'évolution des métiers des systèmes d'information. A partir de 2005, dans le cadre des travaux de mis en place d'un cadre commun européen des métiers des systèmes dont le CIGREF a été associés à décider de réadapter son référentiel en fonction des attentes du référentiel commun européen. Ainsi en 2006 une nomenclature CIGREF des métiers du système d'information répondant aux attentes européennes a été publiés et dont la dernière version date de 2018.

<table><caption>Tableau 1 : référentiel des métiers des systèmes d'information selon le CIGREF</caption><thead><tr><th colspan="2">Familles</th><th colspan="2">Métiers</th></tr></thead><tbody><tr><td rowspan="7">1</td><td rowspan="7">Organisation et gestion des évolutions du système d'information</td><td>1.1</td><td>Consultant en systèmes d'information</td></tr><tr><td>1.2</td><td>Urbaniste des systèmes d'information</td></tr><tr><td>1.3</td><td>Responsable du système d'information « métier »</td></tr><tr><td>1.4</td><td>Gestionnaire d'applications</td></tr><tr><td>1.5</td><td>Chargé d'affaires internes</td></tr><tr><td>1.6</td><td>Architecte d'Entreprise</td></tr><tr><td>1.7</td><td>Responsable Green IT</td></tr><tr><td rowspan="7">2</td><td rowspan="7">Management de projets</td><td>2.1</td><td>Directeur de projets</td></tr><tr><td>2.2</td><td>Chef de projet maitrise d'ouvrage</td></tr><tr><td>2.3</td><td>Chef de projet maitrise d'œuvre</td></tr><tr><td>2.4</td><td>Coach agile</td></tr><tr><td>2.5</td><td>Scrum Master</td></tr><tr><td>2.6</td><td>Product Owner</td></tr><tr><td>2.7</td><td>Chargé de pilotage SI (PMO)</td></tr><tr><td rowspan="5">3</td><td rowspan="5">Cycle de vie des applications</td><td>3.1</td><td>Responsable des systèmes applicatifs</td></tr><tr><td>3.2</td><td>Concepteur -Développeur</td></tr><tr><td>3.3</td><td>Testeur</td></tr><tr><td>3.4</td><td>Intégrateur d'applications</td></tr><tr><td>3.5</td><td>Paramètre de progiciels</td></tr></tbody></table>
<table><tr><td rowspan="10">4</td><td rowspan="10">Mise à disposition et<br/>maintenance en condition<br/>opérationnelle des<br/>infrastructures</td><td>4.1</td><td>Technicien d'exploitation</td></tr><tr><td>4.2</td><td>Technicien poste de travail</td></tr><tr><td>4.3</td><td>Technicien réseaux-télécoms</td></tr><tr><td>4.4</td><td>Administrateur d'outils / de systèmes / de réseaux - télécoms</td></tr><tr><td>4.5</td><td>Administrateur de bases de données</td></tr><tr><td>4.6</td><td>Intégrateur d'exploitation</td></tr><tr><td>4.7</td><td>Pilote d'exploitation</td></tr><tr><td>4.8</td><td>Expert systèmes d'exploitation / réseau télécom</td></tr><tr><td>4.9</td><td>Architecte technique</td></tr><tr><td rowspan="3">5</td><td rowspan="3">Support et assistance</td><td>5.1</td><td>Assistant fonctionnel</td></tr><tr><td>5.2</td><td>Technicien support utilisateurs</td></tr><tr><td>5.3</td><td>Expert méthode et outils / qualité</td></tr><tr><td rowspan="3">6</td><td rowspan="3">Sécurité</td><td>6.1</td><td>Expert en cybersécurité</td></tr><tr><td>6.2</td><td>Auditeur SSI</td></tr><tr><td>6.3</td><td>Responsable sécurité des Systèmes d'Information RSSI</td></tr><tr><td rowspan="7">7</td><td rowspan="7">Management opérationnel</td><td>7.1</td><td>Directeur des systèmes d'information</td></tr><tr><td>7.2</td><td>Responsable d'entité</td></tr><tr><td>7.3</td><td>Responsable Télécoms</td></tr><tr><td>7.4</td><td>Responsable d'exploitation</td></tr><tr><td>7.5</td><td>Responsable d'études</td></tr><tr><td>7.6</td><td>Chief Digital Officer</td></tr><tr><td>7.7</td><td>Responsable marketing de la DSI</td></tr><tr><td rowspan="5">8</td><td rowspan="5">Données</td><td>8.1</td><td>Data Scientist</td></tr><tr><td>8.2</td><td>Data Analyst</td></tr><tr><td>8.3</td><td>Chief Data Officer</td></tr><tr><td>8.4</td><td>Data engineer</td></tr><tr><td>8.5</td><td>Délégué à la protection des données</td></tr><tr><td rowspan="4">9</td><td rowspan="4">Relations fournisseurs</td><td>9.1</td><td>Manager de contrat</td></tr><tr><td>9.2</td><td>Acheteur IT</td></tr><tr><td>9.3</td><td>Software Asset Manager -SAM</td></tr><tr><td>9.4</td><td>Vendor Manager</td></tr></table>

Source: CIGREF, 2018

## 5.2. Référentiel européen des compétences informatiques

Le référentiel européen des compétences informatiques (e-CF) est un référentiel de compétences concernant les TIC (Technologies de l'Information et de la Communication) susceptible d'être compris et appliqué par les utilisateurs et les fournisseurs informatiques, les professionnels, les dirigeants et les départements RH (Ressources Humaines) informatiques, le
secteur public, ainsi que les partenaires éducatifs et sociaux en Europe. Ce référentiel a été élaboré par de nombreux experts européens en informatique et en ressources humaines dans le cadre d'un groupe de travail organisé par le CEN (Centre Européen de Normalisation) dédié aux compétences informatiques. Le groupe de travail est une plateforme de discussion ouverte aux représentants nationaux et internationaux de l'industrie informatique, des organismes publics et privés de formation professionnelle, des partenaires sociaux et autres institutions. Ce groupe de travail a pour objectif de proposer des solutions à long terme pour le développement des ressources humaines et des compétences pour la communauté des informaticiens en Europe.

La structure du référentiel européen des compétences informatiques comporte quatre dimensions. Ces dimensions représentent différents niveaux d'activité et différentes attentes en matière de gestion des ressources humaines, complétant ainsi les référentiels d'emploi et de métier :

* **Dimension 1 :** cinq domaines de e-compétences, dérivés des processus métiers informatiques, à savoir PLAN (PLANIFIER) – BUILD (DEVELOPPER) – RUN (UTILISER) – ENABLE (FACILITER) – MANAGE (GERER)

* **Dimension 2 :** Un ensemble de e-compétences de référence pour chacun des domaines, avec une description générique de chaque compétence ; 36 compétences ont été identifiées dont l'ensemble constitue les définitions de référence européennes génériques de l'e-CF 2.0

* **Dimension 3 :** Des niveaux de maîtrise de chaque e-compétence qui constituent la référence européenne des niveaux d'e-compétences de 1 à 5, qui correspondent aux niveaux EQF de 3 à 8.

* **Dimension 4 :** Des exemples de connaissances et de savoir-faire qui se rapportent aux e-compétences de la dimension 2

Pour une question de synthèse nous allons vous présenter un tableau simplifié présentant les deux premières dimensions.

<table><caption>Tableau 2: synthèse du référentiel européen des compétences en informatique</caption><thead><tr><th colspan="2">Domaine</th><th>Compétences</th></tr></thead><tbody><tr><td rowspan="5">A</td><td rowspan="5">Planifier</td><td>A.1 Informatique et alignement stratégique métier</td></tr><tr><td>A.2 Gestion des niveaux de service</td></tr><tr><td>A.3 Développement du plan d'activités</td></tr><tr><td>A.4 Planification des produits ou des projets</td></tr><tr><td>A.5 Conception de l'architecture</td></tr></tbody></table>
<table><tbody><tr><td></td><td></td><td>A.6</td><td>Conception des applications</td></tr><tr><td></td><td></td><td>A.7</td><td>Veille technologique</td></tr><tr><td></td><td></td><td>A.8</td><td>Développement durable</td></tr><tr><td rowspan="5">B</td><td rowspan="5">Développer</td><td>B.1</td><td>Conception et développement</td></tr><tr><td>B.2</td><td>Intégration des systèmes</td></tr><tr><td>B.3</td><td>Test</td></tr><tr><td>B.4</td><td>Déploiement de la solution</td></tr><tr><td>B.5</td><td>Production de la documentation</td></tr><tr><td rowspan="4">C</td><td rowspan="4">Utiliser</td><td>C.1</td><td>Support utilisateur</td></tr><tr><td>C.2</td><td>Support des changements</td></tr><tr><td>C.3</td><td>Livraison des services</td></tr><tr><td>C.4</td><td>Gestion des problèmes</td></tr><tr><td rowspan="10">D</td><td rowspan="10">Faciliter</td><td>D.1</td><td>Développement de la stratégie pour la sécurité de l'information</td></tr><tr><td>D.2</td><td>Développement de la stratégie pour la qualité informatique</td></tr><tr><td>D.3</td><td>Prestation de services de formation</td></tr><tr><td>D.4</td><td>Achats</td></tr><tr><td>D.5</td><td>Développement des propositions</td></tr><tr><td>D.6</td><td>Gestion des canaux de vente</td></tr><tr><td>D.7</td><td>Gestion des ventes</td></tr><tr><td>D.8</td><td>Gestion des contrats</td></tr><tr><td>D.9</td><td>Développement du personnel</td></tr><tr><td>D.10</td><td>Gestion de l'information et de la connaissance</td></tr><tr><td rowspan="9">E</td><td rowspan="9">Gérer</td><td>E.1</td><td>Développement prévisionnel</td></tr><tr><td>E.2</td><td>Gestion de projets et du portefeuille de projets</td></tr><tr><td>E.3</td><td>Gestion des Risques</td></tr><tr><td>E.4</td><td>Gestion des relations client-fournisseur</td></tr><tr><td>E.5</td><td>Amélioration des processus</td></tr><tr><td>E.6</td><td>Management de la qualité informatique</td></tr><tr><td>E.7</td><td>Gestion des changements métiers</td></tr><tr><td>E.8</td><td>Gestion de la sécurité de l'information</td></tr><tr><td>E.9</td><td>Gouvernance informatique</td></tr></tbody></table>

Source: (cigref, 2014; référentiels européens des compétences en informatique, 2010)

## 6. Problématique

L'approche conceptuelle, l'approche organisationnelle, les différentes théories abordées et les différents référentiels étudiés dans le domaine des compétences des métiers du système d'information, nous ont permis de comprendre qu'un collaborateur de la fonction système d'information doit savoir faire tout ou partie du référentiel d'activités en fonction des missions de son poste, de son ancienneté et de sa spécialisation. La notion de compétence comprend le savoir technique que le professionnel doit maîtriser pour exercer son métier mais également des
savoirs comportementaux qui lui permettent de gérer au mieux la dimension relationnelle de
son activité. À ces deux savoirs, nous préconisons des compétences pour un troisième savoir
qualifié de « métier ». Cela consiste à maîtriser la stratégie et les métiers de l'entreprise. Les
savoirs techniques, comportementaux et métier sont déclinés en cent compétences clés dont le
niveau de maîtrise est à traiter en tenant compte du nombre et du statut des collaborateurs qui
constituent l'équipe évaluée. Face à toutes ces approches menées pour appréhender le concept
de la compétence de manière globale d'une part et de manière particulière d'autre part, une
question se pose : « Que doit savoir faire la fonction système d'information ? »

Cette question, capitale dans l'évaluation de la performance de cette fonction, a fait l'objet d'un
certain nombre de travaux visant à donner plus de lisibilité sur ces métiers. Pour mieux aborder
cette problématique nous allons la divisés en trois sous problèmes :

➢ Quels dont les compétences techniques ?

➢ Quels sont les compétences comportementales ?

➢ Quels sont les compétences métiers ?

Ces trois problèmes identifiés nous guideront dans la formulation de notre méthodologie de
recherche sur l'évaluation des compétences d'un système d'information.

# 7. Méthodologie de la recherche

## 7.1. Domaine d'étude

L'objectif de notre analyse est d'examiner du niveau de compétence de la fonction systèmes d'information. Cette position nous aide à clarifier nos différents aspects d'évaluation, mais nous oblige à sélectionner des critères pour notre axe d'études. Dans le passé, le déploiement des systèmes d'information était réservé uniquement aux grandes entreprises. Cette allégation est justifiée par le coût considérable et la mise en œuvre de ces systèmes, les grands volumes de données disponibles et par la valeur stratégique de cet héritage d'informations exploité efficacement. Ces contraintes ont favorisé le choix de nous focaliser sur les grandes entreprises ivoiriennes plus précisément celles qui sont membre du « clubs des DSI ». Parmi ces entreprises nous avons retenu trois et cela s'explique d'abord par la qualité des informations dont elles disposent et leur faciliter à mieux l'intégrer dans notre axe d'étude ensuite le secteur d'activités en vue d'avoir des visions plus réaliste et diversifiées par rapport à notre échelle en vue d'être plus inclusif en fonction des différents secteurs d'activités. Enfin le dernier critère a été porté sur les motivations des entreprises à participer à ce projet d'études.
Pour mener cette étude nous avons élaborer un questionnaire avec l'aides des différents acteurs du système d'information des entreprises sélectionnées. Après la validation des questions de notre questionnaire par les différentes hiérarchies du système d'information nous avons transmis par mails aux différents responsables SI de chaque entreprise en vue de leur permettre à eux et aux différents acteurs de répondre aux différentes questions. Après avoir répondu aux différentes questions chaque acteur a transmis ses réponses à son responsable hiérarchique ensuite chaque responsable à son DSI et enfin chaque DSI nous a transmis de manière groupées les différentes réponses tout ça par voie électronique. Une fois les réponses reçues nous avons procédé à analyse et aux traitements de données via des outils (Excel et PowerBI) puis nous avons dégager nos différentes interprétations.

## 7.2. Démarche d'études

La démarche d'études choisie est l'étude de cas car elle permet d'analyser de manière profonde les phénomènes dans leur contexte, c'est là sa plus grande force. Le recours à cette approche qualitative doit néanmoins obéir à des normes scientifiques et être empreint d'une rationalité au moins équivalente à celle des procédures quantitatives de recherche. De là l'importance de pouvoir compter sur ce guide de réalisation, qui propose une approche intégrée où la fiabilité et la validité des données sont démontrées. Les postulats sont formulés sur la base de l'investigation des domaines théoriques mobilisés.

Notre approche s'est faite en deux étapes, la première, exploratoire, effectuée grâce à une présence sur les différents sites des entreprises, nous a permis de mieux cerner les réalités des utilisateurs et d'appréhender leurs visions. La deuxième, déductive, utilise un questionnaire comme méthode de recherche quantitative, les données collectées visent à valider les hypothèses de recherche.

Notre choix s'est porté sur le questionnaire en ligne (via un support numérique) afin d'éviter toutes les contraintes liées au format papier et fournir aux utilisateurs une interface interactive cela favorise leurs réceptivités à l'investigation et garantir un meilleur taux de réponse.

## 7.3. Le modèle d'évaluation fonctionnel (MEF)

Le modèle MEF constitue un modèle de pilotage permettant de produire des tableaux de bord pour les fonctions support. Les différents taux obtenus peuvent être intégrés dans des tableaux de bord de la fonction ou bien dans les tableaux de bord de l'entreprise.
La littérature managériale nous propose différentes méthodes pour construire les outils de pilotage d'une entreprise ou d'une partie de celle-ci. À la différence des techniques d'évaluation financière, les outils de pilotage sont plus ancrés dans l'opérationnel et recherchent des indicateurs pertinents pour mesurer l'efficience et l'efficacité des processus productifs. La seconde approche est celle des modèles de pilotage et consiste à déterminer les variables à piloter puis à trouver les indicateurs pertinents pour chacune des variables.

## 7.4. Questionnaire

Pour chacune des compétences, les collaborateurs de la fonction système d'information doivent mentionner leur état de connaissance et de maîtrise, en cochant l'une des quatre cases suivantes. Ils obtiennent un nombre de points qui permet de calculer un taux de maîtrise par catégorie d'activité et en global. Les réponses possibles sont différentes en fonction du type de compétences, mais leur valeur est identique avec quatre niveaux d'évaluation, comme le montre le tableau suivant.

<table><caption>Tableau 3 : questionnaire sur l'évaluation de la compétence des systèmes d'information ?</caption><thead><tr><td>Compétences techniques</td><td>Compétences comportementales</td><td>Compétences métier</td><td>Points</td></tr></thead><tbody><tr><td>☐ Je maîtrise</td><td>☐ Je maîtrise</td><td>☐ Je connais et je l'utilise</td><td>4</td></tr><tr><td>☐ Je pratique</td><td>☐ Ça peut aller</td><td>☐ Je connais mais je n'en tiens pas compte systématiquement</td><td>2</td></tr><tr><td>☐ Je connais</td><td>☐ J'ai des difficultés</td><td>☐ Je connais un peu</td><td>3</td></tr><tr><td>☐ Je ne connais pas</td><td>☐ Je n'y arrive pas</td><td>☐ Je ne connais pas</td><td>1</td></tr></tbody></table>

Source : Auteur

## 7.5. Le taux de maîtrise

Le taux de maîtrise est calculé de la manière suivante : somme des points aux différentes affirmations, divisée par le nombre d'affirmations et multipliée par 100 pour un affichage en pourcentage. Sur cent compétences, le score maximum sera de 400 et le minimum de 100. Le taux de maîtrise global (TMG) permet de positionner le niveau de compétence de la fonction système d'information sur une échelle de 0 à 100, avec quatre configurations types.

* 75% < TMG < 100% : « SI expert »

* 50% < TGC < 75% : « SI spécialisée »

* 25% < TGC < 50% : « SI junior »

* TGC < 25% : « SI débutant »
# 7.6. Identifications des compétences d'un système d'information

## 7.6.1. Compétences techniques

Elles correspondent à une connaissance opérationnelle de conception, de réalisation et de déploiement d'une ou plusieurs activités. En matière de systèmes d'informations, les compétences techniques reposent sur des connaissances précisent :

* Les langages de développement et de modélisation

* Les environnements les technologies de stockage

* Les méthodologies, standards et référentiels externes ou internes à l'entreprise

* Les protocoles et normes réseaux et télécoms et de sécurité.

* Les matériels et équipements informatiques.

<table><caption>Tableau 4: compétences techniques d'un système d'information</caption><thead><tr><th>Catégorie d'activités</th><th>Liste des compétences</th></tr></thead><tbody><tr><td></td><td><strong>Pilotage SI</strong></td></tr><tr><td rowspan="4">Stratégie et schéma directeur</td><td>Définir la stratégie SI et les objectifs à atteindre.</td></tr><tr><td>Décliner la stratégie de l'entreprise dans la DSI.</td></tr><tr><td>Gérer les projets informatiques</td></tr><tr><td>Assurer le pilotage stratégique.</td></tr><tr><td rowspan="4">Gestion de la sous-traitance</td><td>Établir un cahier des charges pour un appel d'offres</td></tr><tr><td>Contractualiser avec un sous-traitant.</td></tr><tr><td>Organiser le suivi de la prestation</td></tr><tr><td>Gérer une situation difficile avec un sous-traitant.</td></tr><tr><td rowspan="4">Management de la performance des SI</td><td>Gérer la performance</td></tr><tr><td>Gérer les ressources humaines.</td></tr><tr><td>Gérer les coûts.</td></tr><tr><td>Gérer les risques.</td></tr><tr><td rowspan="4">Veille, prospective, qualité et audit</td><td>Choisir des référentiels qualité pour le SI</td></tr><tr><td>Mettre en place un audit régulier des SI.</td></tr><tr><td>Déployer un système de veille informationnelle sur le secteur de l'informatique et des télécoms</td></tr><tr><td>Mettre en œuvre une démarche de benchmarking I &amp; T</td></tr><tr><td></td><td><strong>Gestion de l'infrastructure</strong></td></tr><tr><td rowspan="4">Poste de travail et serveurs</td><td>Définir le poste de travail.</td></tr><tr><td>Définir une stratégie matériel hard</td></tr><tr><td>Exploiter et optimiser le parc informatique.</td></tr><tr><td>Choisir et concevoir le matériel soft</td></tr></tbody></table>
<table><tr><td rowspan="4">Technologies de stockage des données</td><td>Définir et concevoir les technologies de stockage de données et ETL.</td></tr><tr><td>Concevoir les chaînes décisionnelles.</td></tr><tr><td>Définir le référentiel des données.</td></tr><tr><td>Administrer et exploiter les BDD.</td></tr><tr><td rowspan="3">Réseaux et télécommunications</td><td>Définir et concevoir l'architecture réseaux et télécoms.</td></tr><tr><td>Exploiter et administrer les infrastructures de télécommunications</td></tr><tr><td>Assurer la maintenance et la disponibilité des réseaux.</td></tr><tr><td rowspan="4">Sécurité</td><td>Gérer les situations multicales.</td></tr><tr><td>Définir une politique sécurité.</td></tr><tr><td>Formaliser les procédures sécurité.</td></tr><tr><td>Faire faire des sauvegardes.</td></tr><tr><td></td><td>Gérer les habilitations.</td></tr><tr><td colspan="2">Développement applicatif</td></tr><tr><td rowspan="4">Gestion de projet</td><td>Réaliser une étude d'opportunité</td></tr><tr><td>Réaliser une étude de faisabilité.</td></tr><tr><td>Organiser le lancement du projet.</td></tr><tr><td>Piloter le projet.</td></tr><tr><td rowspan="4">Conception, développement et mise en exploitation</td><td>Réaliser la conception fonctionnelle.</td></tr><tr><td>Décrire les spécifications.</td></tr><tr><td>Modéliser et programmer l'outil</td></tr><tr><td>Réaliser les différents tests et mettre en exploitation.</td></tr><tr><td rowspan="4">Urbanisme</td><td>Établir la cartographie applicative des processus</td></tr><tr><td>Établir la cartographie des liens inter-applications</td></tr><tr><td>Faire un diagnostic urbanisme SI.</td></tr><tr><td>Reconfigurer les applications.</td></tr><tr><td rowspan="4">Gestion de la MOA</td><td>Identifier la MOA</td></tr><tr><td>Former la MOA</td></tr><tr><td>Construire les périmètres MOA/MOE</td></tr><tr><td>Disposer d'une MOA permanente.</td></tr><tr><td colspan="2">Maintenance Applicative</td></tr><tr><td rowspan="4">Suivi d'exploitation</td><td>Gérer les interfaces applicatives</td></tr><tr><td>Optimiser la performance de l'application.</td></tr><tr><td>Gérer les montées de version des applications.</td></tr><tr><td>Mesurer les KPI et calculer le ROI.</td></tr><tr><td rowspan="4">Gestion des anomalies</td><td>Planifier les détections d'anomalies.</td></tr><tr><td>Détecter et analyser les anomalies.</td></tr><tr><td>Traiter les anomalies.</td></tr><tr><td>Piloter la gestion des anomalies.</td></tr><tr><td rowspan="2">Gestion de la documentation</td><td>Construire un plan de documentation</td></tr><tr><td>Gérer la documentation.</td></tr></table>
<table><tbody><tr><td rowspan="5">Qualité et éthique</td><td>Mettre à jour la documentation.</td></tr><tr><td>Diffuser la documentation</td></tr><tr><td>Gérer la qualité des SI.</td></tr><tr><td>Certifier la maintenance applicative.</td></tr><tr><td>Définir des principes d'éthique des SI.</td></tr><tr><td></td><td>Gérer la confidentialité.</td></tr><tr><td colspan="2">Gestion de la relation avec les utilisateurs</td></tr><tr><td rowspan="4">Accompagnement du changement</td><td>Intégrer un lot conduite du changement dans les projets.</td></tr><tr><td>Construire un référentiel « conduite du changement ».</td></tr><tr><td>Professionnaliser les chefs de projets à la conduite du changement</td></tr><tr><td>Piloter les projets de changement.</td></tr><tr><td rowspan="4">Support aux utilisateurs</td><td>Avoir une hot line.</td></tr><tr><td>Résoudre des problèmes techniques à distance.</td></tr><tr><td>Avoir une équipe d'intervention</td></tr><tr><td>Assister les utilisateurs pour l'évolution des applications.</td></tr><tr><td rowspan="4">Formation</td><td>Avoir un taux de couverture des compétences informatiques</td></tr><tr><td>Organiser le permis informatique.</td></tr><tr><td>Prévoir les formations liées à des projets.</td></tr><tr><td>Avoir un dispositif de formation à la demande (catalogue de formation).</td></tr><tr><td rowspan="4">Analyse des besoins</td><td>Créer des clubs utilisateurs.</td></tr><tr><td>Avoir un forum utilisateurs.</td></tr><tr><td>Créer une foire aux questions</td></tr><tr><td>Faire une enquête de satisfaction.</td></tr></tbody></table>

Source : Auteur

### 7.6.2. Compétence comportementale

Elles sont des compétences clés à développer pour garantir la diffusion d'une culture SI dans l'entreprise, s'assurer de la parfaite opérationnalité des solutions proposées et, par voie de conséquence, démystifier la fonction SI.

<table><caption>Tableau 5: compétence comportementale d'un système d'information</caption><thead><tr><td>Compétences</td><td>Définitions</td></tr></thead><tbody><tr><td>Rigueur dans le travail</td><td>Une parfaite rigueur dans le travail est nécessaire tout au long des différentes étapes d'un projet SI pour maîtriser les délais, le budget, la qualité et les risques.</td></tr></tbody></table>
<table><tr><td>Organisation du travail</td><td>Les collaborateurs de la fonction système d'information doivent savoir gérer leur charge de travail et leurs différentes activités.</td></tr><tr><td>Sens du service client</td><td>Cette compétence se traduit par une forte écoute des attentes des clients, une compréhension de leurs enjeux et de leurs besoins, le développement de relations de confiance et la recherche permanente de satisfaction du client.</td></tr><tr><td>Communication avec les parties prenantes</td><td>Une bonne communication est une communication porteuse de sens et suppose des messages clairs, adaptés au niveau de ses interlocuteurs et un comportement en adéquation avec le discours. Surtout, bien communiquer exige de développer une bonne écoute et de faire preuve d'empathie.</td></tr><tr><td>Animation d'équipe</td><td>Le salarié de la DSI est rattaché à son équipe mais, très souvent, il travaille en étroite collaboration avec les dirigeants, les managers et les différents utilisateurs issus de tous les métiers de l'entreprise. Il est alternativement membre et animateur d'équipe et, pour cela, se doit de maîtriser les compétences relationnelles et organisationnelles de ce fonctionnement.</td></tr><tr><td>Capacité de formalisation et de synthèse</td><td>Écrire un cahier des charges, établir une cartographie applicative, contractualiser avec un sous-traitant, former la MOA, autant de tâches qui incombent aux collaborateurs de la fonction système d'information et qui font appel à leur capacité de formalisation et de synthèse.</td></tr><tr><td>Capacité d'abstraction et de logique</td><td>Les phases d'avant-projet et de conception sont délicates à vivre et à manager car elles demandent aux collaborateurs de la fonction système d'information de modéliser virtuellement la réalité afin de pouvoir se projeter. La logique sous-jacente doit être lisible afin de pouvoir être partagée par l'ensemble de l'équipe projet, technique ou non</td></tr><tr><td>Capacité à convaincre et à négocie</td><td>Informaticiens et chefs de projet doivent savoir développer un argumentaire efficace et faire preuve de conviction lors de la négociation avec le client</td></tr><tr><td>Intégrité</td><td>Les collaborateurs de la fonction système d'information ont accès à des informations stratégiques et confidentielles concernant l'entreprise, son activité et ses collaborateurs. L'une de leurs principales aptitudes comportementales concerne la parfaite intégrité vis-à-vis de l'entreprise ainsi que la discrétion associée.</td></tr><tr><td>Curiosité et créativité</td><td>Travailler dans les SI suppose d'être ouvert d'esprit, de se montrer curieux de toutes les innovations technologiques et d'être apte au changement. On attend d'un informaticien qu'il</td></tr></table>
<table><tr><td></td><td>soit force de proposition et qu'il trouve des solutions originales et innovantes.</td></tr></table>

Source : Auteur

### 7.6.3. Compétence métiers

Une des faiblesses rencontrées chez les jeunes diplômés réside dans le fait qu'ils connaissent beaucoup de techniques mais ne savent pas les adapter au terrain. Ils cherchent à réutiliser ce qu'ils ont appris dans une logique de « placage » plus que de « customisation ».

Pour appréhender cette dimension métier, par laquelle l'informaticien se dote des éléments de langage de l'entreprise, nous proposons des compétences clés.

<table><caption>Tableau 6: compétences métiers du système d'information</caption><thead><tr><td>Compétences</td><td>Définitions</td></tr></thead><tbody><tr><td>Connaissance de la stratégie de l'entreprise</td><td>Connaissance de la stratégie à court, moyen et long terme de l'entreprise et sa déclinaison sur les différents domaines d'action stratégique</td></tr><tr><td>Connaissance des métiers de l'entreprise</td><td>Historiquement et actuellement, quels sont les métiers de l'entreprise avec leur périmètre, leurs compétences et leurs leaders.</td></tr><tr><td>Connaissance du secteur de l'entreprise</td><td>Une entreprise réalise son activité dans un secteur économique qu'il est important de maîtriser (chiffres clés, principaux concurrents, évolutions, etc.</td></tr><tr><td>Connaissance de l'histoire, de la culture et du système de valeurs de l'entreprise</td><td>Quels sont les grands mythes fondateurs de l'entreprise, socle de son histoire ? Quelles sont les croyances implicites, véhiculées dans les interactions quotidiennes, qui conditionnent l'intégration d'une personne au groupe ?</td></tr><tr><td>Connaissance du business modèle de l'entreprise</td><td>Quel est l'avantage concurrentiel de l'entreprise ainsi que les grands postes de coûts et de produits ?</td></tr><tr><td>Connaissance des partenaires de l'entreprise</td><td>Quels sont les principaux partenaires de l'entreprise au sein des fournisseurs, clients et entreprises du même secteur ?</td></tr><tr><td>Connaissance de l'organisation et du fonctionnement de l'entreprise</td><td>Quels sont les grands processus métiers de l'entreprise ? Sont-ils formalisés ? Quelle organisation sous-tend ces processus ? Quelles procédures les formalisent ?</td></tr><tr><td>Connaissance de l'environnement I &amp; T de l'entreprise</td><td>Quelles sont les principales applications gérées par la DSI ? Quelles technologies les supportent ? Qui sont les utilisateurs ?</td></tr><tr><td>Connaissance des grands projets</td><td>Quels sont les grands projets de l'entreprise dans les domaines informatique, organisationnel, technique, commercial ?</td></tr></tbody></table>
<table><tr><td>Connaissance du marché I &amp; T</td><td>Quelles sont les offres du marché I &amp; T (matériels, réseaux, télécoms, logiciels, progiciels, SGBD, etc.) ? Qui sont les acteurs (fournisseurs, sous-traitants, concurrents, experts, etc.) ? Quelles sont les grandes tendances de ce marché ?</td></tr></table>

Source : Auteur

# 8. Etudes de cas et Résultats

## 8.1. Entreprise A

### Etat des lieux

Une entreprise de BTP spécialisée dans la construction d'espaces verts aménagés, tels que des terrains de golf, emploie 600 personnes réparties sur environ 25 chantiers. Pour la réalisation de ces chantiers, elle possède du matériel qu'il est nécessaire d'acheminer sur les lieux des chantiers ainsi que des matériaux et des fournitures. Le matériel lui appartient et les matériaux sont en général livrés par des fournisseurs référencés. Les équipes sont détachées sur les lieux pour des durées de deux semaines à douze mois. L'entreprise est organisée avec un siège central qui gère le commercial, le bureau de conception, la comptabilité et le système d'information. Le siège représente environ 30 personnes. Le reste du personnel est organisé en équipes de 5 à 30 personnes, en fonction des chantiers, sous la direction d'un chef de chantier. Les équipes sont regroupées en trois centres opérationnels basés à Abidjan, Yamoussoukro et Korhogo.

Le système d'information est composé de 5 personnes qui gèrent 90 postes de travail au siège et dans les antennes régionales. Les applications informatiques sont essentiellement utilisées par les personnes du siège et les chefs de chantiers. Les applications utilisées sont les suivantes :

* Des applications bureautiques installées sur tous les postes en réseau ;

* Des applications dédiées pour la comptabilité, les achats, les ressources humaines ;

* Une application de conception en réseau pour que les projets de chantier soient validés par les chefs de chantiers ;

* Une application maison faite sur un logiciel de base de données du marché pour affecter les effectifs sur les chantiers ;

* Un site Internet et intranet. Le site Internet a une vocation commerciale et montre les plus belles réalisations de l'entreprise. Le site intranet est très limité et ne contient que des informations relatives aux règles de sécurité.

### Projet
Le directeur de l'entreprise se plaint des nombreux documents papiers qui circulent et se détériorent sur les chantiers. De plus, il aimerait disposer d'un outil de gestion de chantiers qui organiserait la conception, affecterait les équipes, enregistrerait les dépenses et suivrait les réalisations. Cet outil, à vocation de suivi opérationnel, devrait être le « front du système d'information » de l'entreprise. Il souhaite disposer d'une forme d'ERP sur mesure et s'interroge sur la capacité de son département système d'information à réaliser à la fois l'analyse fonctionnelle en amont, à suivre le projet avec un prestataire et à gérer la maintenance et les évolutions du système par la suite. Pour mettre son équipe système d'information sous tension et pour que celle-ci prenne conscience de ses faiblesses en gestion de projet, il a mobilisé le modèle MEF

## Le diagnostic MEF

Administré auprès de 7 personnes (équipe SI plus direction), le modèle MEF a produit les résultats suivants.

<table><caption>Tableau 7: taux de compétences A</caption><thead><tr><td>Compétences</td><td>Taux</td></tr></thead><tbody><tr><td>Techniques</td><td>75%</td></tr><tr><td>Comportementales</td><td>40%</td></tr><tr><td>Métiers</td><td>18%</td></tr><tr><td>Taux global</td><td>44%</td></tr></tbody></table>

Source : Auteur

<figure><img src="image_8.png" /><figcaption>Figure 6: tendances des taux de compétences Entreprise A</figcaption></figure>
## 8.2. Entreprise B

### Etat des lieux

Une entreprise industrielle réalise un chiffre d'affaires de 150 milliards de franc CFA et le coût de son système d'information est évalué à 8 milliards de franc CFA. Pour ses besoins de fonctionnement, l'entreprise dispose de 2 000 postes répartis de la manière suivante :

* 1 200 stations bureautiques ;

* 600 stations industrielles ;

* 200 stations de conception.

Le service système d'information est décomposé en quatre unités : la maîtrise d'ouvrage, la maîtrise d'œuvre, les webmasters et les ingénieurs réseaux selon les caractéristiques suivante :

<table><caption>Tableau 8: unité SI entreprise B</caption><thead><tr><th></th><th></th></tr></thead><tbody><tr><td>Maîtrise d'ouvrage</td><td>20 personnes avec un salaire brut annuel individuel de 53 millions CFA. Des locaux et des frais de fonctionnement de 7 millions CFA par an et par personne. Unité d'œuvre <sup>al</sup> : réalisation de 200 jours de prestations de conception par an et par personne.</td></tr><tr><td>Maîtrise d'œuvre</td><td>50 personnes avec un salaire brut annuel de 40 millions CFA. Des locaux et des frais de fonctionnement de 7 millions CFA par personne. Frais de sous-traitance de 66 millions CFA par an. Des amortissements pour 33 millions CFA par an. Unité d'œuvre : réalisation d'un équivalent de 100 lignes de programmation par jour sur une base de 200 jours par personne.</td></tr><tr><td>Webmasters</td><td>10 personnes avec un salaire brut annuel individuel de 46 millions CFA. Des locaux et des frais de fonctionnement de 7 millions CFA par personne. Frais de sous-traitance de l'ordre de 66 millions CFA par an. Unité d'œuvre : gestion de 25 sites offrant 500 pages chacun.</td></tr><tr><td>Ingénieurs réseaux</td><td>10 personnes avec un salaire brut annuel individuel de 40 millions CFA. Des locaux et des frais de fonctionnement de 14 millions CFA par personne. Des amortissements pour 1,2 milliard CFA par an. Unité d'œuvre : gestion des serveurs opérant 10 millions de transactions par an</td></tr></tbody></table>

### Le projet

Le contrôleur de gestion a calculé le ratio des dépenses du système d'information sur le CA et a obtenu 4,93 %. Le directeur, ne sachant pas si ce ratio est bon ou mauvais, décide d'utiliser

<footnote n="1">¹ a : Unité qui détermine le volume d'activité d'une structure afin de pouvoir répartir le coût de cette structure sur une autre structure ou une prestation avec la technique des clés de répartition.</footnote>
le modèle MEF pour connaître la performance du service système d'information et plus particulièrement sur le thème des ressources allouées. Il souhaite sensibiliser le responsable du système d'information à mener des études plus détaillées sur les coûts et les solutions d'amélioration de ces derniers.

## Le diagnostic MEF

Pour résoudre la question de l'adéquation des ressources et des activités, le diagnostic MEF a été mené dans son ensemble mais avec une focalisation et une analyse particulière sur trois des quatre points qui concernent le support structurel. Le fonctionnement, les enjeux et les ressources ont été analysés de manière détaillée pour savoir si le taux de dépense informatique de 4,93 % se justifiait.

<table><caption>Tableau 9: taux de compétences B</caption><thead><tr><td>Compétences</td><td>Taux</td></tr></thead><tbody><tr><td>Techniques</td><td>75%</td></tr><tr><td>Comportementales</td><td>45%</td></tr><tr><td>Métiers</td><td>35%</td></tr><tr><td>Taux global</td><td>52%</td></tr></tbody></table>

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<figure><img src="image_9.png" /><figcaption>Figure 7: tendances des taux de compétences Entreprise B</figcaption></figure>

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## 8.3. Entreprise C

### Etat des lieux

Un éditeur de logiciels, spécialisé dans la conception, la vente et la maintenance d'applications pour la gestion d'un point de vente de type magasin, a racheté une société d'édition de logiciels comptables pour créer un package complet à offrir à ses clients. Les deux entreprises sont de taille quasi similaire, avec les caractéristiques suivantes :

<table><caption>Tableau 10: présentation des deux entreprises</caption><thead><tr><th></th><th>Entreprise acheteuse</th><th>Entreprise achetée</th></tr></thead><tbody><tr><th>Effectifs</th><td>260 (60 commerciaux, 30 hots line, 90 conceptions, 30 fonctions support, 50 installations maintenance)</td><td>190 (50 commerciaux, 40 hots line, 40 conceptions, 20 fonction centrale, 40 installation et maintenance)</td></tr><tr><th>Chiffre d'affaires</th><td>12 milliard franc CFA</td><td>10 milliard franc CFA</td></tr></tbody></table>

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**Le département système d'information** des deux entreprises est relativement similaire, tant dans la structure que dans les attributions. Dans les deux cas, il existe une cellule système d'information. Celle de l'entreprise acheteuse est rattachée au DG et celle de l'entreprise achetée au responsable de la conception et du développement. Dans les deux entreprises, les équipes sont réduites (5 personnes pour l'entreprise acheteuse et 4 personnes pour l'entreprise achetée) et ont en charge la conception et le déploiement d'applications essentiellement de gestion financière et commerciale.

### Le projet

Une fusion entre deux entreprises est toujours un processus complexe de reconfiguration organisationnelle et d'acceptation par les salariés. Le directeur de l'entreprise acheteuse est bien conscient de cette situation. Dans le cadre de la fusion des deux services système d'information, il doit faire en sorte de ne pas froisser son DSI actuel, sans pour autant rejeter celui de l'autre entreprise dont les compétences ne sont pas remises en cause. Avec cette idée de trouver un compromis entre deux entités, il a décidé de lancer le projet « le meilleur de nos pratiques », qui consiste à définir une nouvelle feuille de route pour un SI fusionné à partir des meilleures pratiques de chacun des deux services existants. Pour identifier de manière objective et structurée les domaines de bonnes pratiques des deux entités, il a mobilisé le modèle MEF.
Afin d'éviter toute polémique et faire en sorte que les personnes des deux services système d'information jouent le jeu, il avait été précisé que la fusion sur les systèmes d'information n'entraînerait aucun licenciement et que les évolutions de poste n'auraient lieu que sur la base du volontariat et de la concertation. Dans un contexte de fusion, l'utilisation d'un outil de gestion comme le modèle MEF nécessite une telle précaution.

## Le diagnostic MEF

La grille du modèle MEF a été remplie respectivement par les deux entités du système d'information et, sur l'item satisfaction client, par chacun de leurs clients. Un point commun : ces deux entreprises ne faisaient quasiment pas appel à des prestataires externes pour la gestion de leur projet de système d'information.

<table><caption>Tableau 11: taux de compétences de l'entreprise acheteuse</caption><thead><tr><td>Compétences</td><td>Taux</td></tr></thead><tbody><tr><td>Techniques</td><td>75%</td></tr><tr><td>Comportementales</td><td>40%</td></tr><tr><td>Métiers</td><td>65%</td></tr><tr><td>Taux global 1</td><td>60%</td></tr></tbody></table>

<table><caption>Tableau 12: taux de compétences de l'entreprise achetée</caption><thead><tr><td>Compétences</td><td>Taux</td></tr></thead><tbody><tr><td>Techniques</td><td>75%</td></tr><tr><td>Comportementales</td><td>60%</td></tr><tr><td>Métiers</td><td>35%</td></tr><tr><td>Taux global 2</td><td>57%</td></tr></tbody></table>

<table><caption>Tableau 13: taux de compétences de l'entreprise c</caption><thead><tr><td>Compétences</td><td>Taux</td></tr></thead><tbody><tr><td>Techniques</td><td>75%</td></tr><tr><td>Comportementales</td><td>50%</td></tr><tr><td>Métiers</td><td>50%</td></tr><tr><td>Taux global</td><td>58%</td></tr></tbody></table>

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L'entreprise C est née de la fusion des deux entreprises donc le taux de compétences globale est la moyenne obtenue des différents taux globaux de l'entreprise acheteuse et l'entreprise achetée :
$$taux\ global\ (entreprise\ c) = \frac{\sum taux\ globaux}{2}$$

Ainsi nous obtenons le graphique suivant :

<figure><img src="image_10.png" /><figcaption>Figure 8:tendances des taux de compétences Entreprise B</figcaption></figure>

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## 8.4. Synthèse et interprétation des Résultats

Les graphiques servent à expliquer le taux de compétence global de la fonction système d'information et à analyser ce taux par type de compétence pour identifier les zones de progrès. En fonction de sa valeur, le taux de compétence global. La synthèse nous permet de regrouper tous les résultats obtenus pour mieux les interpréter et dégager les taux moyens de compétence global de notre analyse. A partir des illustrations graphiques nous avons une meilleure perception des actions à mener pour mieux garantir l'amélioration du taux de compétences des systèmes d'information.

<table><caption>Tableau 14: synthèse des taux de compétences</caption><thead><tr><th rowspan="2">Compétences</th><th colspan="4">Taux</th></tr><tr><th>Entreprise A</th><th>Entreprise B</th><th>Entreprise C</th><th>Moyenne</th></tr></thead><tbody><tr><th>Techniques</th><td>75%</td><td>75%</td><td>75%</td><td>75%</td></tr><tr><th>Comportementales</th><td>40%</td><td>45%</td><td>50%</td><td>45%</td></tr><tr><th>Métiers</th><td>18%</td><td>35%</td><td>50%</td><td>34%</td></tr></tbody></table>
<table><tr><td>Taux global</td><td>44%</td><td>52%</td><td>58%</td><td>51%</td></tr></table>

Source : Auteur

<figure><img src="image_11.png" /><figcaption>Figure 10: taux de compétences par catégorie</figcaption></figure>

<figure><img src="image_12.png" /></figure>

Source : Auteur

Les tendances qui se dégagent des différentes synthèses illustrées par les figures 9 et 10 sont :

* Au niveau des catégorie de compétences, on remarque que chaque entreprise dispose d'une forte compétence technique et d'une faible compétence comportementale et
métiers. Cela démontre qu'il y a un problème d'adaptabilité du système d'information avec la vision de l'entreprise.

* Au niveau des entreprises, on remarque que le taux moyen de compétences globale est autour de 50% mais on remarque que l'entreprise C présentes un taux de compétences nettement au-dessus de la moyenne et qui proche des 60% par contre l'entreprise A présente un taux de compétence insatisfaisant car il est en dessous de 50%.

Le tableau ci-dessous nous permettra de donner une explication clarifier du taux de compétence de chaque entreprise.

<table><caption>Tableau 15: interprétation du taux de satisfaction par entreprise</caption><thead><tr><td>Entreprise</td><td>Taux</td><td>Interprétation</td></tr></thead><tbody><tr><td>A</td><td>44%</td><td>«SI juniors », Cette configuration est qualifiée de junior pour stigmatiser un niveau moyen faible avec un bon potentiel de progression. Les faiblesses sont plus dues au manque d'expérience de l'équipe qu'à des manques structurels. Si cela correspond aux besoins de l'entreprise, l'effet temps jouera sur l'expérience nécessaire. Dans le cas contraire, il faudra envisager l'embauche de nouveaux collaborateurs dans la fonction système d'information plus seniors ou bien des formations express sur les points qui intéressent l'entreprise</td></tr><tr><td>B</td><td>52%</td><td rowspan="2">« Système d'information spécialisé », Ce taux est principalement dû (selon les tests du modèle qui ont été réalisés sur différents services de systèmes d'information) à des compétences d'expertise dans certains domaines techniques et à l'absence totale de savoir et d'expérience pour d'autres compétences, notamment comportementales et métier. Ce système d'information fait bien ce qu'on lui demande mais ne fera pas de propositions d'évolutions</td></tr><tr><td>C</td><td>68%</td></tr></tbody></table>

Source : Auteur

# 9. Conclusion

## Synthèse

L'évaluation des compétences de la fonction système d'information se fait au travers du calcul d'un taux de maîtrise des compétences qui reflète les connaissances des collaborateurs de la fonction système d'information en termes de compétences techniques, comportementales et
métier. L'évaluation globale qui en résulte permet de mesurer ce taux de maîtrise, d'envisager
des actions de formation, de diagnostiquer la fonction en lui attribuant une configuration
compétences et d'alimenter le deuxième axe de l'évaluation globale.

Limites

Comme tous les travaux de recherche, notre approche comprend certains travaux qui sont
d'abord associés à l'échantillon d'entreprises ivoiriennes comme domaine d'étude. Certes, ce
choix était raisonnable compte tenu de la nature de l'étude, cependant l'éventail des résultats
obtenus par les entreprises restreintes étudiées limitait leur généralisation à d'autres et donc la
valeur extrinsèque de l'étude. La deuxième limite concerne le caractère statique de l'étude. La
collecte des données se fait sur une période de temps qui définit le cycle de vie du système
d'information de l'entreprise. Par conséquent, il est important de traiter les résultats de
recherche comme obtenus à un certain moment et donc pour ce moment particulier.

Perspectives

Il serait donc astucieux de déployer sur une population d'entreprise plus large en réduisant les
critères de sélection retenus dans notre étude, d'élargir le nombre de dimensions retenues du
niveau conceptuel de notre étude, et des recherches de type vertical nous permettront d'analyser
l'évolution de la compétence de la fonction des systèmes d'information dans le temps.

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