Complexe, complexe, vous avez dit complexe,… Comme c’est complexe, pourrions-nous dire en paraphrasant le célèbre dialogue entre Louis Jouvet et Michel Simon dans le film « Drôle de drame » de Marcel Carné de 1937. Après tout, la bizarrerie initiale soulignée avec emphase par Louis Jouvet lors de son enquête n’évoque-t-elle pas un phénomène qui s’écarte de l’ordre commun, qu’on explique mal, qui est inhabituel, inattendu, étrange, singulier, équivoque, incongru, paradoxal, qualificatifs qui ont pu être mobilisés par certains auteurs (Cicmil et Marshall, 2005; Cooke-Davies *et al*., 2007) pour qualifier la complexité en projet. Si le recours à des structures temporaires de type projet est une des réponses des organisations confrontées à des environnements plus complexes et incertains pour maintenir un niveau de performance acceptable à court et moyen terme, les projets sont eux-mêmes de plus en plus complexes, ce qu’a abondamment étudié la littérature spécialisée (Baccarini, 1996; Austin *et al.*, 2002; Geraldi *et al*, 2011; Pinto *et al.,* 2014; Vidal *et al.,* 2013; Bakhshi *et al.,* 2016). Ces derniers pointent que les projets complexes sont considérés comme ambigus et incertains, interdépendants, non linéaires, autonomes, singuliers de par leur environnement local, générant des comportements émergents adaptatifs au sein de frontières mouvantes et mal définies. Ces projets posent des défis importants pour les pratiques d’individus « enrôlés » temporairement dans les équipes projet dont nombre ne sont pas spécialistes de leur mode spécifique d’organisation et de gestion.

Nous adopterons comme définition de la complexité celle selon laquelle elle est constituée par le « *dispositif enchevêtré des différentes parties inter-reliées au sein desquelles les éléments peuvent changer et évoluer constamment avec des effets en retour sur les objectifs du projet*»<fnref n="1" />. Nous la complétons en précisant que cet ensemble d’acteurs, de tâches et de systèmes du projet sont très divers et qu’ils peuvent engendrer de nouvelles propriétés inattendues<fnref n="2" /> (Ireland et *al.,* 2015).

Historiquement, la recherche a très majoritairement adopté des approches duales pour aborder la complexité en management de projet (Tywoniak et *al.,* 2021). Selon certains auteurs (Schlindwein *et al.*, 2004; Geraldi *et al*., 2011), on peut distinguer deux grandes approches de la complexité : « complexité des projets » et « complexité dans les projets » qui objective la complexité et mobilise les théories scientifiques de la complexité (Cooke-Davies et al., 2007, 2009), alors que la première, subjective, se fonde sur l’expérience vécue des praticiens quand ils appréhendent la complexité. Une autre dualité (Tywoniak & Bredillet, 2017) distingue l’approche rationaliste ou « de premier ordre » considérant la complexité comme propriété intrinsèque du projet, indépendante de l’observateur et pouvant donc être mesurée et quantifiée, de l’approche de « second ordre » (Baccarini, 1996; Maylor & Turner, 2017; Maylor *et al.,* 2013) qui se focalise sur l’acteur éprouvant la complexité, la considérant comme la variable indépendante et cherchant à cartographier les caractéristiques des projets complexes pour mieux comprendre comment les acteurs et les organisations font face à cette complexité (Bentahar & Ika, 2019; Maylor & Turner, 2017). Nous nous intéressons dans cette étude à la « complexité des projets » et en optant pour une approche de second ordre.

Cependant, la mesure de cette complexité des projets reste problématique toujours partagée entre extrême sophistication sans portée pratique (Pich *et al*., 2002; Qureshki *et al*., 2015) ou modèles simples quoique fastidieux, à nombreux critères classés ordinalement mais débouchant sur des préconisations restant classiques (Maylor *et al.,* 2013; Pinto *et al*., 2014). Ce type de mesure qui s’est substantiellement améliorée (Maylor *et al*., 2017; Ika *et al*., 2021) reste cependant toujours tributaire de biais d’estime classiques du type « mon projet sera toujours plus complexe que le tien ». Ces modèles ont en commun de faire raisonner globalement les acteurs davantage sur les facteurs de complexité du projet et de son environnement et moins sur la phénoménologie des événements affectant individuellement les acteurs, créant ainsi des situations définies dans un espace-temps particulier. Comment les acteurs analysent le degré de rupture avec leur zone de confort et quels sont les cadres au sein desquels ils devront délibérer, les acteurs étant pluriels, singuliers et paradoxaux, capables à la fois de suivre les règles ou de les remettre en cause (Farjoun et *al.,* 2015). Ce cadre de pertinence nous semble pouvoir être défini par la notion de situation managériale.

Ainsi, dans le droit fil de l’épistémologie pragmatiste, nous proposons ici une troisième voie de mesure de la complexité (Farjoun *et al*., 2015) entre ces visions opposées, par le truchement d’un « troisième élément médiateur » qui met l’accent sur la relation triadique (Habitude-Emotion-Délibération)<fnref n="3" />. Il s’agit de la notion de situations managériales de projet (SMP) qui ont été identifiées sous le coup de l’émotion (« gut feelings ») et pour lesquelles l’acteur projet aura identifié le degré relatif de rupture par rapport à l’habitude et le cadre organisationnel de la délibération. En effet, le concept séminal de situation de gestion (Girin, 1990) nous semble approprié pour investiguer ces SMP sous l’angle de leur complexité (Leroy, 2006; Kama, 2016). L’exploitation des données d’un observatoire international des SMP nous donne l’opportunité de tenter de répondre à deux questions :

Cet observatoire collige des données primaires qui ont été collectées de 2004 à 2022 par le biais d’un questionnaire spécifique permettant de caractériser plus de 40 000 situations de management « exploitables » rencontrées par 2341 acteurs de cinq pays différents travaillant en contexte de projet. L’analyse des SMP selon six dimensions qualitatives va faire émerger une typologie en quatre clusters qui vont positionner les SMP selon deux axes que nous avons qualifiés d’instanciation (contrainte et pression organisationnelle) et d’évaluation personnelle. Il s’avère que, selon l’intensité ressentie de ces deux dimensions, les SMP peuvent être regroupées en situations « ordinaires », « à forte exigence », « à défi personnel », et « inductrices de stress ». La robustesse de cette matrice ainsi définie est testée selon différentes méthodes statistiques et en fonction de caractéristiques spécifiques comme le pays, les types de projet, l’expérience du répondant et la nature du poste occupé. À chaque fois la typologie en quatre clusters est vérifiée tout en révélant des spécificités intra-cluster intéressantes. Ce faisant, nous pourrons discuter de l’intérêt de cette typologie de la complexité perçue des SMP pour fonder une approche renouvelée de coaching managérial différencié des acteurs projet.

La première partie de cette étude présente les différentes approches de la complexité en contexte de projet, explicite les fondements de notre taxonomie des situations managériales de projet et la nature du construit de la complexité qui peut en être inféré et testé. La deuxième partie présente les aspects méthodologiques. La troisième partie expose les résultats obtenus et la dernière les discutera. Les SMP étant classées par catégories de complexité perçue, nous pourrons en déduire des préconisations pour accompagner les différents acteurs de projet, afin de les aider à surmonter le défi de leur gestion et permettre à la gestion des ressources humaines de jouer son rôle de soutien par rapport à des projets toujours plus complexes et incertains comme y invitaient Keegan *et al.* (2018).

<footnote n="1">Traduction libre de « an intricate arrangement of the varied interrelated parts in which the elements can change and evolve constantly with an effect on the project objectives. » p. 1203. (Bakhshi et *al.,* 2016).</footnote>

<footnote n="2">Traduction libre de « the collection of actors, tasks and systems in the project are diverse and can generate unexpected emergent properties ». (Ireland et al., 2015)</footnote>

<footnote n="3">Il s’agit de la notion de « valuation » chère à Dewey</footnote>
# Complexité en contexte de projet

Le management de projet s’est généralisé bien au-delà des effets de mode (Midler, 1986) à partir de la fin des années 1980 et largement institutionnalisé (Leroy, 2007), d’aucuns parlant de « Projectification », pour reprendre le terme introduit par Midler en 1995 concernant le cas de Renault (Packendorff *et al.,* 2014; Lundin *et al.* 2015; Jensen *et al.* 2016; Schoper *et al.,* 2018<fnref n="4" />; Henning & Wald, 2019). Ce développement du mode projet s’est accompagné d’un accroissement de la complexité managériale que doivent affronter les acteurs projet face à des projets plus complexes qui renouvellent en retour leurs pratiques de management de projet (Pich *et al.,* 2002; Maylor *et al.,* 2013; Brady *et al.,* 2014). Le chef de projet se doit alors d’enrichir son éventail de compétences (Makui *et al.,* 2018; Eftekhari *et al.,* 2022), l’équipe projet devra élargir son registre d’intelligence collective (Hansen *et al.,* 2020) et la gouvernance du projet se renouveler (Loch *et al.,* 2017).

Dans une revue de littérature réalisée en 2011, Geraldi *et al*. ont noté que la complexité des projets avait été développée sur deux versants. Le premier est celui des praticiens qui, confrontés à la complexité vécue des projets, doivent pouvoir l’appréhender, la qualifier, la comprendre, la diagnostiquer pour en inférer les réponses adéquates et en assurer le succès (Williams, 2005; Thomas and Mengel, 2008). Sur l’autre versant, académique, la recherche s’est développée selon deux courants**: la complexité dans les projets (« complexity in projects *») et la complexité des projets* (« complexity *of*projects »). La « complexité dans les projets », noteront un peu plus tard Bakhshi et *al.*(2016), mobilisera la théorie des systèmes dynamiques ou « système de systèmes » (Love *et al.,* 2002; Williams, 2002; Snowden *et al*., 2007; Howick *et al.* 2004; Lyneis *et al.,* 2007; Jamshidi, 2008; Ireland *et al*., 2015; Daniel *et al.,* 2018) ainsi que les théories de la complexité (Cicmil *et al*., 2005; Cooke-Davis *et al.,* 2007; Whitty et *al.,* 2009; Saynisch, 2010; Kiridena *et al.,* 2016). La « complexité des projets » est centrée sur les préoccupations des praticiens et sera qualifiée du courant du « Project Management Institute » (Austin *et al*., 2002; Jaafari, 2003; Williams, 2005; Shenhar *et al.,* 2007; Maylor et *al.,* 2008; PMI, 2013).

L’étude de la complexité va s’enrichir progressivement en intégrant d’abord la dimension structurelle, puis l’incertitude (dont la nouveauté), la dynamique des changements, l’urgence et enfin la dimension socio-politique (Geraldi et *al.,* 2011). Plus tard, Maylor et *al.*(2017) ont noté que si la contrainte d’exhaustivité dans l’identification des facteurs de complexité semblait respectée, par contre leur intelligibilité l’était moins. Ils proposèrent de regrouper l’urgence avec la dimension structurelle arguant qu’elle agissait finalement sur l’intensité des ressources à mobiliser, et que l’on pouvait combiner incertitude et dynamique du changement en « complexité émergente » au motif que l’incertitude ne manquerait de se traduire ultérieurement par des changements à opérer dans le projet. Bakhshi et *al.*(2016) concluront quant à eux leur revue de littérature en regroupant les facteurs de complexité en 7 catégories (taille, incertitude, diversité, interdépendance, contexte, autonomie, nouveauté technologique).

Cependant, quel que soit le degré d’exhaustivité des facteurs de complexité pris en compte, c’est bien, en dernière instance, les acteurs projet qui vont en apprécier l’intelligibilité relative (Maylor et *al.,* 2013). La complexité ne peut pas être uniquement objectivement quantifiée, elle est aussi subjectivement vécue, affrontée, maîtrisée ou subie, réduite, supprimée ou source de péril.

Vidal et *al.*(2008) ont pointé que la notion de complexité n’était guère stabilisée et suscitait des polémiques selon le débat suivant : serait-il préférable de parler d’un projet complexe ou d’un projet compliqué ? Ce qui relève du compliqué pour l’un pouvant être considéré comme complexe pour un autre. La complexité est une notion subjective qui renvoie à l’expérience vécue des acteurs projet. Comme le rappellent Maylor et *al.*(2013), la complexité des projets peut être comparée au « risque » dans les projets, dépendant fortement des perceptions individuelles influencées par des facteurs conscients tout autant que des facteurs inconscients, affectifs et émotionnels (Murray et *al.,* 2008). Ces perceptions vont affecter l’évaluation selon laquelle une situation est complexe ou non à gérer et l’idée que l’acteur se fera de sa capacité à la traiter.

Nous considérons ici la complexité en projet comme vécue, ressentie, interprétée, représentée, construite, affrontée par les acteurs individuels des équipes projet. Cette complexité est bien qualitative et idiosyncratique, elle est propre à chaque acteur projet qui la met en oeuvre, notamment pour ceux dont il ne constitue ni le coeur de métier ni l’identité professionnelle<fnref n="5" />, par le truchement « *d’une analyse locale des situations de gestion »*<fnref n="6" />.

## Modes d’évaluation de la complexité

Des modèles généraux d’évaluation de la complexité ont été proposés et expérimentés en intégrant plus ou moins de facteurs. Le modèle NTCP du diamant de Shenhar et *al.*(2007) qui intègre quatre facteurs (T = incertitude technologique; N = nouveauté pour les acteurs projet et l’organisation; P = urgence du projet; C = complexité des activités et de la structure projet) a par exemple été utilisé sur des grands projets en Afrique (Bentahar et *al.,* 2019) mais en « dynamisant » le modèle, en réévaluant l’estimation de la complexité en fonction des phases du projet. Bolzan de Rezende et *al.*(2019) mobilisent également le NTCP mais en le complétant par d’autres facteurs et en insistant sur le débat et le dialogue que l’instrument devait susciter entre les acteurs concernés. Cette même idée de débat entre évaluateurs est reprise par Maylor et *al.*(2013) avec leur modèle « CAT » (outil d’évaluation de la complexité) où 32 facteurs de complexité sont regroupés en trois principaux domaines : complexité structurelle, complexité socio-politique et complexité émergente.

Ika et *al.*proposent en 2021 un modèle d’évaluation plus complet, le Complexity Based Project Management Framework (CBPMF). Une première étape consiste à qualifier le contexte projet de la complexité en se fondant sur le modèle Cynefin de Snowden et *al.*(2007) en fonction des deux dimensions structurelle et socio-politique de la complexité. Cinq contextes peuvent ainsi être définis : structurés, compliqués, complexes, « complexicated » - néologisme qualifiant le fait d’être à la fois compliqué et complexe - et chaotiques. Dans une deuxième étape, des réponses appropriées sont suggérées respectivement : mettre l’accent sur le plan, sur la conception et l’expertise, sur la gestion des parties prenantes, sur la communication entre experts et parties prenantes, sur l’adaptabilité, la créativité et la vitesse des réponses dans un contexte de situations constamment inédites et changeantes. L’environnement et le contexte du projet une fois déterminés en fonction du degré de complexité structurelle et sociopolitique, on peut en inférer une attention particulière sur neuf aspects du management de projet.

Cependant, si la complexité est considérée comme subjective, se pose évidemment le problème de son évaluation, à défaut d’une mesure objective. Pour une même partie ou élément d’un projet pourront coexister différents degrés de complexité selon le degré de connaissance, d’expérience, de maîtrise par les acteurs qui y sont impliqués. Perceptions et connaissances sont alors étroitement entrelacées pour évaluer la complexité et a fortiori l’appréciation du risque qui en découle. Les évaluations individuelles de la complexité d’un élément du projet dépendent de la caractérisation du degré de maîtrise au sens large que les acteurs pensent détenir. Nous proposons de retenir comme élément du projet support à ces évaluations individuelles les SMP appréciées en fonction de leur nouveauté, imprévisibilité, enjeu, non maîtrise, urgence et évaluation externe (Leroy, 2006). La nouveauté (Brockhoff, 2006) est une des 5 dimensions de la complexité recensée par Geraldi et *al.*(2011) et Shenhar dès 2001. L’urgence (« pace ») en est une autre et que l’on retrouve chez Shenhar et *al.*(2007) par exemple. L’imprévisibilité renvoie à l’incertitude et se retrouve systématiquement dans tous les modèles d’évaluation de la complexité (Pich, 2002; Ward et *al.*, 2003; Perminova et *al.*, 2008, Padalkar et *al.,*2016). Plus récemment, Midler (2021) relie ces deux concepts pour caractériser les « hyper projets ». La non maîtrise renvoie à la remarque déjà notée de Maylor et *al*., 2013<fnref n="7" /> et qualifie globalement les ressources, connaissances, compétences, soutiens que l’acteur projet pense pouvoir mobiliser. L’enjeu et l’évaluation externe, ressentis individuellement et dans le cadre d’une SMP donnée, nous apparaissent bien correspondre à des aspects de dimension sociopolitique (Maylor et *al.,* 2017).

## Le contexte de projet et les situations de management générées

Comme le suggère Favari (2012), mieux comprendre la complexité permet de mieux agir face à des situations inédites, imprévisibles, attendues, urgentes…. et de mieux adapter les compétences nécessaires pour traiter avec elles. Il est remarquable de noter également que « *le concept de situation de gestion, encore peu utilisé en sciences de gestion, semble receler des leviers pour l’activité managériale dans le cadre de situations ambiguës et incertaines*» (Schmitt *et al.,* 2011, p. 157) ou « extrêmes » (Lièvre, 2016) ou génératrices d’erreur dans la décision (Gautier, 2015).

Durant la vie du projet, les acteurs qui y participent sont appelés à vivre un certain nombre de situations que son développement génère. Parmi ces situations, certaines seront considérées comme des situations de gestion lorsque « *des participants sont réunis et doivent accomplir, dans un temps déterminé, une action collective conduisant à un résultat soumis à un jugement externe*» (Girin, 1990, p. 142). Le contexte du projet reprend bien les quatre composantes de la définition générale de la situation : une situation collective, un cadre spatial et une durée déterminés, une attente de résultat (livrables), une évaluation externe.

Toutefois, si la notion de situation est largement employée en sciences de gestion – souvent par commodité –, elle n’a guère été théorisée en sciences de gestion et peu investiguée en termes opératoires. Journé et Raulet-Croset (2008) rappellent les origines du concept de situation et le rôle central qu’elle joue dans la philosophie pragmatiste [Dewey, 1993 (1938)] où la connaissance se construit dans l’action, par le truchement d’un processus « d’enquête » rendu nécessaire par le caractère indéterminé de la situation<fnref n="8" /> et ses prolongements dans les travaux de Schön (1994) et sa notion de « discussion avec la situation ». Les théories de l’« action située » (Suchman, 1987) et de la « cognition distribuée » (Hutchins, 1994) pour lesquelles « *l’individu progresse dans la réflexion et dans la connaissance en prenant directement appui sur les ressources que la situation met à sa disposition* » (Journé et Raulet-Croset, 2008) peuvent être aussi mobilisées. Enfin, il nous semble que les travaux de Weick (1993, 1995, 2005) sur l’« organizing » placent les acteurs et leur subjectivité au centre de la dynamique organisationnelle et soulignent l’importance de la compréhension de la construction du sens qu’opèrent les acteurs engagés dans une situation.

Le concept de « situation » nous semble donc pertinent comme unité d’analyse du vécu de l’acteur projet. Comme le souligne Aggeri (2017) « …*la situation de gestion renvoie implicitement à une unité de lieu, de temps et d’action que l’on ne rencontre pas si fréquemment dans les recherches de terrain. Il y a bien sûr quelques exemples fameux où la notion est parfaitement adaptée : la gestion du projet Twingo chez Christophe Midler (1993).* *Dans ces cas, il y a une situation de gestion clairement identifiée…* ». On peut noter que d’autres travaux de Midler sur les situations de conception (1996), de Journé et Raulet-Croset (2008) avaient déjà ouvert la voie sur son applicabilité en management de projet avant d’être préconisés théoriquement (Lalonde et *al.,* 2011).

## Les SMP comme mode d’évaluation de la complexité subjective

Dans le sillon de Girin (1990), Leroy (2006), à travers une méthodologie d’observation « virtuelle » et d’analyse de journaux de bord de plusieurs dizaines d’acteurs projet pendant trois ans de 2003 à 2005, a construit une typologie de 22 situations qui, compte tenu de leur nature, ont été qualifiées de managériales, indépendamment de la nature et du contexte du projet (**Tableau 1**) et sur la base de laquelle un observatoire international des SMP a été créé et a pu alimenter certains travaux ultérieurement (Vignikin *et al.*, 2016; Kama, 2016).

Ces SMP peuvent être appréhendées comme des « réponses » à la « complexité des projets » au sens de Maylor et *al.*(2017). Ainsi, à la complexité structurelle peut correspondre la délégation, l’animation/coordination, la structuration d’action collective, l’organisation /priorisation du temps, la gestion de réunion informative et participative. La motivation, l’évaluation d’un collaborateur, le reporting, la négociation avec des acteurs internes et externes, la communication externe, la gestion de conflits, l’éviction d’un collaborateur sont des modes de réponses à la complexité sociopolitique. La complexité émergente provoque des situations de gestion de crises, de questionnement de l’ordre, de gestion de réunion stratégique, de créativité, d’argumentation pour une proposition, de prise de décision en information imparfaite.

Les situations d’évaluation et de capitalisation nous semblent participer de la réflexivité de l’acteur projet et d’une éventuelle récursivité vers la « complexité des projets » par sensemaking et apprentissage.

Ce faisant, nous disposons désormais de l’outil nécessaire pour répondre à nos questions de recherche.

<table><caption>**Tableau 1** — Situations de management de projet (SMP)</caption><tr><td>Situations managériales1Prise de décision en information imparfaite
						(c’est assumer le risque).2Animation/coordination de collaborateurs
						transversaux 3Évaluation d’un collaborateur (dans le cadre de sa
						participation à la situation)4Motivation d’un collaborateur, de
						l’équipe. 5Éviction d’un collaborateur hors du périmètre du
						projet6Négociation avec des acteurs internes.7Négociation avec des acteurs
						externes (comme le client, des fournisseurs…)8Communication
						externe.9Reporting (envers un hiérarchique, un comité de pilotage, un comité
						de direction, un chef de projet,….)10Créativité ou mise en créativité d’un
						groupe : brainstorming, métaplans, groupe nominal, etc.11Gestion de réunion
						stratégique : explicitation des objectifs, finalités, enjeux, sens des
						décisions... 12Gestion de réunion informative : descendante, ascendante,
						latérale13Gestion de réunion participative : production en
						commun14Structuration d’action collective : plan de management, plan
						d’actions, organigramme technique, etc.15Organisation/priorisation du
						temps : planification, gestion d’agenda, gestion de son stress,….16Gestion
						de conflits.17Gestion de crise, d’aléas.18Questionnement de l’ordre :
						« oser » lever l’ambiguïté, qualifier le problème à résoudre, les attentes,
						les enjeux, etc.19Argumentation pour un projet « bottom up » : idée émanant
						d’un acteur du terrain en dehors de la stratégie délibérée et
						formalisée.20Délégation : recevoir un délégation ou déléguer des tâches, une
						mission,…21Evaluation : se faire évaluer, évaluer son propre
						travail22Capitalisation des connaissances produites par la situation
						au service d’autres personnes que l’équipe projet</td></tr></table>

<footnote n="4">Selon ces auteurs, environ un tiers du PIB relèverait dans les économies développées d’activités en mode projet</footnote>

<footnote n="5">Dans notre échantillon, près de deux tiers des répondants ne sont ni chefs de projets ni experts du domaine.</footnote>

<footnote n="6">« […] *situations a priori toujours singulières car si, le plus souvent, les préceptes et les outils de gestion sont standardisés, leur application combinée à un problème de gestion est toujours particulière*», (Midler, 1986, p.85)</footnote>

<footnote n="7">« Individual assessments of complexity are dependent on whether the manager believes he or she can deal with that particular complexity » op. cité, p 46.</footnote>

<footnote n="8">« *ce que désigne le mot de situation n’est pas un objet ou événement isolé d’objets ou d’événements. Car nous n’expériençons jamais ni ne formulons jamais de jugements à propos d’objets et d’événements isolés, mais seulement en connexion avec un tout contextuel. Ce dernier est ce qu’on appelle une « situation »*». [ Dewey, 1993, p. 169, in Ogien, 1999, p. 75].</footnote>
# Méthodologie

Notre recherche s’inscrit dans une perspective exploratoire visant à mieux appréhender les perceptions de la complexité des SMP par le truchement d’une méthodologie quantitative sur un large échantillon d’acteurs projets de différents secteurs d’activité et de pays. L’échantillon de l’étude est précisé ainsi que les méthodes de collecte et d’analyse de données mobilisées.

La collecte a débuté dans le cadre de la formation continue du Master Management par projets de l’IAE de Lille, en invitant les auditeurs à élaborer « un journal de bord » de leur projet, puis à consigner « à chaud » les événements marquants rencontrés au cours de la trajectoire du projet, c’est-à-dire les situations pour lesquelles l’auditeur avait ressenti des « émotions fortes » et dont il devait décrire les éventuels ressentis, appréhensions, angoisses, soulagements et satisfactions.

Par la suite, les auditeurs devaient consigner leur ressenti à « froid » toutes les trois semaines environ. L’exploitation de ces synthèses périodiques, a permis progressivement d’élaborer des situations génériques de projet qui constituaient de fait des balises fortes dans la vie de l’acteur projet. Le même processus de collecte a été mis en place de 2004 à 2008 dans le Master Gestion et distribution d’électricité de Bordeaux 1. Cette taxonomie de SMP est restée remarquablement stable puisqu’en 2022, sur 40 224 collectées seules 118 (soit 0,3 %) n’ont pu être classées.<fnref n="9" /> Les données ont été collectées principalement depuis 2007 par le biais d’un questionnaire administré en face à face auprès d’acteurs ayant participé à des projets lors des six derniers mois précédant le jour où ils étaient sollicités. Il permettait aux répondants de préciser les SMP rencontrées dans le cadre de leurs activités de projet mais également de les caractériser en fonction de six dimensions qualitatives. Les enquêtes ont été réalisées auprès d’un échantillon d’acteurs impliqués dans des projets en France, au Brésil, Canada, Maroc et Sénégal durant la période 2004-2022. Le choix de ces pays se justifie par le fait que l’étude découle en partie d’un projet de recherche international sur les SMP qui regroupait des chercheurs d’universités occidentales (France, Brésil et Canada)<fnref n="10" /> et africaines (Maroc et Sénégal)<fnref n="11" />. Cette étude a été financée par l’Agence Universitaire de la Francophonie. A partir de 2009, la collecte s’est faite au sein du master management de la qualité et des Projets de l’IAE de Tours où les apprentis et auditeurs de formation continue devaient collecter quatre à cinq questionnaires auprès de collègues d’entreprises ou de leur réseau professionnel et amical. Cette approche a été répliquée dans les quatre autres pays selon les mêmes modalités de collecte.

Pour chacune des 22 SMP<fnref n="12" /> le répondant était invité à évaluer les six dimensions retenues sur une échelle de Likert à quatre niveaux pour éviter les positionnements refuges : Nouveauté : de 1 (familière) à 4 (très inédite); Imprévisibilité : de 1 (provoquée par vous) à 4 (imprévisible); Non-maîtrise en termes d’alliés, d’outils, de méthodes, de supports, etc. : de 1 (bien outillé) à 4 très démuni; Enjeu, la résolution de cette situation est pour vous : de 1 peu déterminante pour la suite à 4 déterminante pour la suite; Urgence : de 1 (non urgente) à 4 (très urgente); Evaluation externe, dans quelle mesure vous sentiez-vous « attendu » sur les résultats : de 1 (peu attendu) à 4 (fortement attendu).

<table><caption>Tableau 2 — Échantillon de travail</caption><tr><td>PaysNb répondantsNb SMPCollecteursBrésil55511357MBA Univ São Paulo; MBA
						Univ Rio de JaneiroCanada104 1745Etudiante MGP Univ.
						RimouskiFrance105216561Master MPP Univ Lille; Master GDE Univ Bordeaux;
						Master MQP Univ ToursMaroc4607460Master MQP décentralisé IGA Casablanca et
						RabatSénégal1703101Doctorant co-tutelle France‑Sénégal
						total234140224</td></tr></table>

Le **Tableau 2**présente l’échantillon de travail. 40 224 situations rencontrées par 2341 acteurs interrogés ont été finalement retenues dans la mesure où ces acteurs ont caractérisé correctement chacune de ces situations avec les six dimensions retenues pour cette étude. Les répondants auront renseigné 17 SMP en moyenne. Le lecteur trouvera dans le **Tableau 3**d’autres informations sur la structure de l’échantillon en fonction du pays, de l’âge, du genre, de la nature des projets, de la taille de l’organisation, du poste occupé, de l’expertise projet. Les données ont été traitées à l’aide des logiciels XStat, SPSS-29 et Excel.

<table><caption>Tableau 3 — Description de l’échantillon</caption><tr><td>VariablesModalitésEn %VariablesModalitésEn %PaysBrésil28,2GenreH71,4Canada4,4F28,6France41,2Maroc18,5Age20
						à 26 ans14,9Sénégal7,7Nature du projetBTP5,327 à 34
						ans29,5Communication2,435 à 49 ans43,4Evénementiel1,3Formation3,150ans et
						+12,2Informatique8,1Infratructure4,1Ingénierie industrielle8,0Poste
						occupéChargé de mission2,2Maintenance2,3Nouveau produit ou service14,5Chef
						de projet, chargé
						d’affaires24,1Organisation/management19,3Communication1,2Qualité9,9Consultant
						spécialisé5,5R&D11,5D.A.F.5,4Système d’information7,6Direction de
						Production ou d’Exploitation3,6Autre2,6Direction de service technique,
						Expertise6,9D.R.H.1,6Expertise en projetActeur occasionnel
						de projet65,7Direction générale4,2Enseignement1,6Acteur expert en
						projet34,3Informatique3,9Logistique, Achats, Maintenance3,0Taille
						organisation d’appartenanceTPE13,0Qualité & Méthodes10,7R&D,
						Etudes3,9PME29,6Responsable Produit/Service ou Ventes8,3Spécialiste en
						Gestion de Projet3,4GE23,5Stagiaire Master Projet6,8TGE33,8Autre3,5</td></tr></table>

<table><caption>Tableau 4 — Indice KMO et test de Bartlett</caption><tr><td>Indice de Kaiser-Meyer-Olkin pour la mesure de la qualité
						d’échantillonnage.,633Test de sphéricité de BartlettKhi-carré
						approx.28514,039ddl15Signification,000</td></tr></table>

<table><caption>Tableau 5 — Étude des corrélations des dimensions des situations — ** La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral).</caption><tr><td>Impré-visibilitéEnjeuNon maitriseUrgenceÉvaluation externeNouveauté
						,459**-,063**,273**,041**-,082**Imprévisibilité
						-,075**,287**,080**-,081**Enjeu -,093**,365**,343**Non maitrise
						-,005-,095**Urgence ,322**</td></tr></table>

<footnote n="9">Ce résultat est d’autant plus remarquable que les questionnaires administrés depuis 2008 l’ont été par entretiens en face à face en France et au Maroc soit 60 % de l’ensemble des SMP collectées. Il était tout à fait loisible pour les interviewés d’évoquer oralement d’autres situations que celles qui leur étaient soumises ce qui serait moins le cas potentiellement pour des questionnaires autoadministrés.</footnote>

<footnote n="10">Il s’agit respectivement de l’université de Tours, l’université de São Paulo, l’université du Québec à Rimouski.</footnote>

<footnote n="11">Institut Supérieur du Génie Appliqué du Maroc et de l’université Gaston Berger de Saint-Louis du Sénégal.</footnote>

<footnote n="12">Avec la possibilité de renseigner d’autres types de situation managériale</footnote>
# Résultats

## Emergence d’une typologie de perceptions de la complexité

D’abord, une analyse factorielle en composantes principales a été menée avec rotation orthogonale (varimax). La mesure Kaiser-Meyer-Olkin a vérifié la qualité de l’échantillonnage pour l’analyse, KMO = ,633 > 0,50 (**Tableau 4)**, ce qui est acceptable compte tenu de la taille très élevée de l’échantillon (40 224 situations). Le test de sphéricité de Bartlett χ <sup>2</sup> (10) = 28 514 039, p < 0.000 indique que les corrélations entre les items est largement suffisante (**Tableau 5**). Une analyse exploratoire a été conduite pour obtenir les valeurs propres pour chaque composante des données. Deux composantes ont une valeur supérieure au critère de Kaiser de 1 et expliquent à elles deux 56,79 % de la variance (**Tableau 6**). La **figure 1**montre le tracé des composantes où la composante 1 correspond à ce que nous avons appelé « évaluation individuelle » (28,62 % de la variance) et la composante 2 (28,17 % de la variance) à ce que nous qualifions « d’instanciation »<fnref n="13" />. L’analyse présente une fiabilité acceptable (**Tableau 7**), la composante « évaluation individuelle » a un α=0,604 avec 3 variables et la composante instanciation un α=0,609 avec 3 variables.<fnref n="14" />

Partant de là, une analyse typologique a été menée en utilisant la méthode de classification hiérarchique. Le dendrogramme qui en résulte (**figure 2**) propose deux grands regroupements des données confirmant le lien entre nouveauté, imprévisibilité et non maîtrise de la situation (évaluation individuelle) et entre urgence, enjeu et évaluation externe (instanciation).

Par ailleurs, nous avons vérifié si les six variables analysées respectaient l’hypothèse de normalité. Le test de Komolgorov-Smirnov a indiqué une p-value = 0,000, conduisant à rejeter l’hypothèse de distribution selon une loi normale au sens strict. Nous avons alors testé l’hypothèse de quasi-normalité qui donne un résultat positif comme l’indique le **Tableau 8.** Les valeurs du Skewness et du Kurtosis sont respectivement toutes < |1| et < |1.5| (Hair et *al.* 2009). La moyenne, la médiane et le mode ont des valeurs peu différentes (Field, 2013) et avec plus de 40 000 individus dans notre échantillon, nous pouvons à bon droit bénéficier de l’application du théorème central-limite (Knief et Forstmeier, 2021). Le test d’homogénéité des variances ayant été satisfait, les analyses de variances montrent des différences de moyennes statistiquement significatives entres les SMP tant pour la variable « évaluation individuelle » que pour la variable « instanciation ». Il faut noter une moyenne générale pour la variable « instanciation » (2,858 6) plus importante que celle de l’« évaluation individuelle » (2,171 4) (**Tableau 9)** montrant que le degré de contrainte organisationnelle au sein de laquelle l’acteur s’inscrit est élevé<fnref n="15" />. Cependant, il est intéressant de noter que ce score moyen cache des disparités importantes selon les personnes, l’écart-type de l’évaluation individuelle pour chaque SMP étant supérieur ou équivalent à celui de l’instanciation qui a pourtant une moyenne nettement plus élevée. Les situations de gestion de crises et d’aléas, de négociation avec les acteurs externes, de gestion de conflits, de décision en incertitude, d’organisation/priorisation, de reporting et de communication externe ont respectivement les moyennes les plus élevées pour l’instanciation, montrant les SMP que l’organisation veut particulièrement instancier, celles qu’elle priorise et met sous contrôle. L’éviction d’un collaborateur, la gestion de crises, l’argumentation pour une proposition, la gestion de conflits, la décision en incertitude et le questionnement de l’ordre sont respectivement les SMP pour lesquelles les acteurs se sentent fortement désemparés. Il est intéressant de noter la gestion de crises et d’aléas, de conflits et la prise de décision dans l’incertitude obtiennent un score élevé dans les deux dimensions et donc ressenties comme très complexes globalement.

<table><caption>Tableau 6 — Variance totale expliquée</caption><tr><td>Variance totale expliquéeComposanteValeurs propres initialesSommes
						extraites du carré des chargementsSommes de rotation du carré
						des chargementsTotal% de la variance % cumuléTotal% de la variance %
						cumuléTotal% de la variance%
						cumulé11,82130,35830,3581,82130,35830,3581,71728,62128,62121,58626,43556,7931,58626,43556,7931,69028,17256,7933,77012,82669,6194,66811,13380,7525,62310,37791,1296,5328,871100,000Méthode
						d’extraction : Analyse en composantes principales.</td></tr></table>

<figure><img src="image_1.png" /><figcaption>Figure 1 — Analyse en composantes principales</figcaption></figure>

<figure><img src="image_2.png" /><figcaption>Figure 2 — Classification hiérarchique</figcaption></figure>

<table><caption>Tableau 7 — Statistiques de fiabilité</caption><tr><td>ÉlémentsMoyenneAlpha de CronbachNouveauté2,07,604Imprévisibilité2,13Non
						maitrise2,31Enjeu3,07,609Urgence2,63Évaluation externe2,87</td></tr></table>

<table><caption>Tableau 8 — Hypothèse normalité</caption><tr><td>Nouveauté SituationImpré-visibilité SituationEnjeu SituationNon Maîtrise
						SituationUrgence SituationEvaluation externe
						SituationNValide402244022440224402244022440224Manquante000000Moyenne2,072,133,072,312,632,87Médiane2,002,003,002,003,003,00Mode223233Ecart-type,993,915,8971,000,962,979Skewness,558,521-,671,313-,234-,453Kurtosis-,759-,494-,396-,952-,891-,823</td></tr></table>

<table><caption>Tableau 9 — Comparaison de moyennes de l’évaluation individuelle et de l’instanciation des situations</caption><tr><td>Situation managérialeNMoyenne Évaluation individuelleÉcart-type
						Évaluation individuelleMoyenne InstanciationÉcart-type InstanciationCluster
						d’affectationEvaluer un collaborateur17882,1545,715552,5285,70967A fort défi
						individuelCapitaliser17562,1545,708952,6790,70832Créativité18432,2109,695552,7235,69252Argumenter
						pour
						proposition13042,5251,707052,5800,70138Evaluation16612,1190,718722,6129,70039Gérer
						des crises, aléas17782,5358,717093,2231,68988Inductricesde stressGérer des
						conflits18042,5120,708903,0384,70739Evincer un
						collaborateur12182,7189,769232,7307,69661Décider en
						incertitude20002,3718,611633,0288,65294Questionner
						l’ordre17512,2810,674142,8414,68632Autre
						situation1182,4153,783182,9802,73998Délégation17892,0496,692472,7205,66022OrdinairesGérer
						réunion
						informative19241,9863,722402,6580,69454Motiver19322,1203,674802,8219,69980Gérer
						réunion
						participative19182,0388,706392,7602,66836Animer/Coordonner20562,1550,671982,8359,66852Négocier
						avec acteurs internes19452,0454,673442,9481,65262ExigeantesNégocier avec
						acteurs externes18812,0700,704183,0744,66232Communiquer à
						l’externe19441,9859,684632,9650,72409Gérer réunion
						stratégique19452,0766,696282,9596,67533Structurer l’action
						collective18132,1180,728242,9494,70586Organiser/Prioriser le
						temps19512,0282,697703,0208,69873Reporting21051,8762,685782,9813,67951Total402242,1714,724772,8586,70950ANOVASommes
						des carrésddlCarré moyenFSig.Evaluation
						individuelleIntergroupes1585,5022272,068148,245,000Intragroupes19543,38840201,486Total21128,89040223InstanciationIntergroupes1238,1132256,278119,012,000Intragroupes19010,03640201,473Total20248,14940223</td></tr></table>

Ces résultats nous ont alors incité à effectuer une analyse typologique de type « two step » nous amenant à réaliser que les SMP pouvaient être classées en quatre clusters bien distincts **(figure 3**et **Tableau 10)**. Les SMP à faibles instanciation et évaluation individuelle ont été qualifiées de situations ordinaires et représentent un tiers environ du total (32,5 %). Les SMP, à l’inverse, qui conjuguent forte instanciation et évaluation individuelle élevée ont été considérées comme des situations inductrices de stress et constituent à peu près un quart des situations (25,9 %). Les SMP à forte instanciation et faible évaluation individuelle sont des situations exigeantes et représentent également un autre quart (25,3 %) de l’ensemble. Enfin nous considérons les SMP à évaluation individuelle élevée et faible instanciation (16,3 %) comme des situations à fort défi individuel.

<figure><img src="image_3.png" /><figcaption>Figure 3 — Classification TwoStep</figcaption></figure>

<table><caption>Tableau 10 — Répartition des clusters et barycentres</caption><tr><td>Moyenne instanciationMoyenne évaluation individuelleMoyenneEcart
						typeMoyenneEcart typeClusters1-S. Ordinaires1.93060.383952.32810.678492-S.
						Exigeantes3.14940.419902.91200.476613-S. Défi
						personnel2.87970.314361.69000.379394-S. Inductrices
						de stress3.79210.201971.71150.52633Combiné2.85860.709502.17140.72477</td></tr></table>

Nous avons voulu confirmer ce résultat par deux méthodes complémentaires. Nous avons procédé d’abord à une analyse factorielle de correspondance qui confirme l’existence de cette matrice et permet d’affecter les SMP dans les 4 clusters (**figure 4)**. L’analyse de correspondances montre des résultats intéressants puisque le khi-deux est significatif (**Tableau 11**), autrement dit, chaque catégorie de situation peut être associée à un cluster.

<figure><img src="image_4.png" /><figcaption>Figure 4 — Tracé des nuages de points</figcaption></figure>

<table><caption>Tableau 11 — Résultats du test d’analyse de correspondances (2) — <sup>a</sup> 66 degrés de liberté</caption><tr><td>RécapitulatifDimensionValeur singulièreInertieKhi-deuxSig.Proportion
						d’inertieValeur singulière de confianceRepré-sentationCumuléEcart-
						typeCorrélation21,228,052,542,542,005,0442,202,041,427,969,0053,054,003,0311,000Total,0953839,785,000a1,0001,000</td></tr></table>

Ensuite, pour renforcer l’idée selon laquelle on pouvait sans grande ambiguïté associer n’importe quelle SMP à l’un de nos 4 clusters d’affectation, nous avons réalisé une analyse discriminante qui s’avère tout à fait probante. Le test de Box et le Lambda de Wilks (**Tableau 12 et 13**) sont significatifs au seuil alpha égal 1 % et la matrice de confusion**(Tableau 14)** indique que 97,3 % des observations originales sont classées correctement, ce qui est tout à fait remarquable. La répartition des SMP par clusters peut se lire dans la dernière colonne du **Tableau 9**. Pour tester la robustesse de notre typologie de la complexité subjective par les SMP, nous avons effectué des analyses de correspondance **(Tableau 15)** et discriminantes en fonction du pays. Les matrices de confusion indiquent que selon les pays 97,8 % (Brésil) à 91,8 % (France) des observations originales sont correctement classées, pour la durée d’occupation dans le poste 98.6 %, pour le type de projet 99,3 % et pour le poste occupé 96,7 %.

<table><caption>Tableau 12 — Résultats du test de Box</caption><tr><td>Test de Box8637,737FApprox.959,656ddl19ddl28288565964,462Sig.,000</td></tr></table>

<table><caption>Tableau 13 — Résultats du Lambda de Wilks</caption><tr><td>Test de la ou des fonctionsLambda de WilksKhi-carréddlSig.de 1 à
						2,12384409,3256,0002,52625845,4902,000</td></tr></table>

<table><caption>Tableau 14 — Matrice de confusion de l’analyse discriminante — <sup>a</sup> 97,3 % des observations originales sont classées correctement. Source : données de l’enquête</caption><tr><td>Résultats du classementaClusterisation TwoStepAppartenance au groupe
						prévuTotalà défi personnelInductrices
						de stressOrdinairesExigeantesOriginalEffectifà défi
						personnel1016100010161Inductrices de
						stress327100960010423Ordinaires001233275113083Exigeantes00065576557 %à défi
						personnel100,0,0,0,0100,0Inductrices de
						stress3,196,9,0,0100,0Ordinaires,0,094,35,7100,0Exigeantes,0,0,0100,0100,0</td></tr></table>

<table><caption>Tableau 15 — Matrice de correspondance Clusterisation TwoStep de la catégorie de situation de management par pays en % — Légende : B=Brésil; C=Canada; F=France; M=Maroc; S=Sénégal Source : données de l’enquête</caption><tr><td>Catégorie de situation de managementClusterisation TwoStepà défi
						personnelInductrices de
						stressOrdinairesExigeantesBCFMSBCFMSBCFMSBCFMSDécider en
						incertitude16201328183960384046271230232018919917Animer/Coordonner283619372630432422213014383138127191015Evaluer
						un
						collaborateur30504841412221202215402426313685758Motiver1736253635232625221839253729362114121312Evincer
						un collaborateur26263042334766513841219111815708211Négocier avec acteurs
						internes1518182929173426241645293931422319171513Négocier avec acteurs
						externes920162610202727242434303530403723221926Communiquer à
						l’externe1124233016142420162435273733444125192116Reporting1020163113191515211337374831523428211723Créativité29322744302330252221352936254413101284Gérer
						réunion stratégique1519173120272422261335354127442323211723Gérer réunion
						informative3240323832212615211836224229361113111114Gérer réunion
						participative284423372621161623203934462841136141213Structurer l’action
						collective1331203321332821231627243929382817211525Organiser/Prioriser le
						temps1215163131292419211529374029333124251922Gérer des
						conflits1020213311415349393920131618252915141125Gérer des crises,
						aléas612112615416253454419101618143516211227Questionner
						l’ordre193628361729392732223413342333181311927Argumenter pour
						proposition3456505325352430222524101622357105315Délégation20403145181418222119513139274915118715Evaluation35424037171630182311362135316013871012Capitaliser234940442322201921244020332537161081017Autre
						situation210184623210612136241000242335021918</td></tr></table>

Enfin pour affiner la caractérisation de cette complexité perçue par les acteurs projet, des comparaisons de moyennes des variables « instanciation » et « évaluation individuelle » et la matrice des quatre clusters pour chaque pays, nature de projet, poste occupé et durée d’occupation dans le poste ont été effectuées. Les résultats des analyses de variances montrent que la répartition en quatre clusters bien distincts et à nuage de points bien concentrés garde la même structure quelles que soient les dimensions d’analyse **(figures, 5, 6, 7 et 8**). Les aires de chaque nuage de points correspondant à nos quatre clusters ne varient que peu en fonction de l’importance de l’instanciation sauf pour les situations stressantes pour la durée d’occupation dans le poste (de 3,31 pour moins d’un an à 3,08 pour une durée de 6 à 10 ans) et la nature du poste occupé (de 3,36 pour les chargés de mission à 3,03 pour les logisticiens et acheteurs). C’est surtout l’importance relative de l’évaluation individuelle qui explique l’étendue de chaque nuage de catégories de SMP, laissant entrevoir par exemple une évaluation individuelle décroissante en fonction de la durée d’occupation dans le poste quel que soit le cluster, une différenciation forte selon la fonction occupée pour les SMP exigeantes (de 1,50 pour les informaticiens plus habitués à travailler en projet à 1,92 pour les chargés de mission) et pour les SMP inductrices de stress (de 3,09 pour les enseignants à 2,83 pour les chargés de production et d’exploitation).

Nous pouvons donc maintenant répondre clairement à la première question de recherche et proposer des éléments de réponse pour la deuxième.

<figure><img src="image_5.png" /><figcaption>Figure 5 — Matrice clusters des situations par pays</figcaption></figure>

<figure><img src="image_6.png" /><figcaption>Figure 6 — Matrice clusters des situations par durée d’occupation dans le poste (en année)</figcaption></figure>

<figure><img src="image_7.png" /><figcaption>Figure 7 — Matrice clusters des situations par type de projet</figcaption></figure>

<figure><img src="image_8.png" /><figcaption>Figure 8 — Matrice clusters des situations par poste occupé</figcaption></figure>

<footnote n="13">L’instanciation du mode projet correspond à un processus décrivant l’intégration des autorités (instances décisionnelles) et des connaissances relatives à un projet dans le système de décision d’une organisation (Bichon, 2017).</footnote>

<footnote n="14">Les valeurs de α de Cronbach sont certes inférieures à 0,75 mais le nombre de variables par composante est très faible.</footnote>

<footnote n="15">Rappelons que l’échelle de Likert utilisée s’échelonne de 1 à 4.</footnote>
# Discussions des résultats

Les résultats montrent la pertinence d’adopter une approche située, subjective de la notion de complexité dans le contexte des projets en recourant au concept de situation de gestion (Girin, 1990) inspiré de la tradition pragmatiste comme opérateur d’analyse. La translation opérée vers la notion de « Situation Managériale de Projet » a déjà été corroborée par Journé & Croset (2008, p. 48) : « *nous proposons de passer de la situation de gestion à la situation en management pour mieux souligner le caractère émergent de la situation* ». La typologie de ces 22 SMP a justement été construite en laissant « parler » les acteurs projets traversant des situations (Leroy, 2006) suscitant une émotion forte, une montée d’adrénaline qu’ils ont notées et contextualisées à chaud au cours du projet puis verbalisées à froid dans des verbatims réguliers. « *Ce glissement de perspective permet de mieux comprendre comment la situation et l’organisation* [projet] *co-émergent à travers les activités organisantes des managers* [acteurs projet] »<fnref n="16" />. Cette typologie des SMP relève bien de l’approche pragmatiste (Joam *et al*., 2009; Farjoun *et al.*, 2015; Lorino, 2020), notamment sur la théorisation de la complexité des projets (Tywoniak *et al.,*2017). Celle-ci est confirmée dans l’émergence des deux dimensions structurantes de la complexité subjective que l’ACP a mise en évidence en vertu de la triade de l’épistémologie pragmatiste (habitudes-émotion-délibération) mise en exergue par Tywoniak et *al.*(2021). L’importance de la rupture avec l’habitude pourra être appréhendée en fonction des degrés de nouveauté, d’imprévisibilité et de non maîtrise, ce que nous avons regroupé sous le terme « évaluation individuelle ». Le cadre de la délibération, la nécessité d’agir seront appréciés en fonction du degré d’urgence, de l’importance relative de l’enjeu et de la pression de l’évaluation externe, ce que nous avons qualifié « d’instanciation », « l’émotion » ayant prévalu lors du repérage de la SMP par l’acteur projet.

Le score moyen élevé obtenu (2,86 sur 4) pour « l’instanciation » montre que l’organisation matrice des projets garde un degré de contrôle élevé sur les comportements des acteurs en les soumettant à une obligation de performance (évaluation externe), en fixant le degré de pression temporelle (urgence) et d’importance relative (enjeu) à des niveaux assez élevés. Les acteurs projets ne ressentent pas autant d’autonomie que la doxa sur le mode projet l’affirme et que critiquait déjà Asquin et *al*. (2009)<fnref n="17" /> et ce, quels que soient le pays, la nature du projet, le poste occupé<fnref n="18" />.

Le score nettement plus faible de l’évaluation individuelle (2,17 sur 4) montre un degré de « rupture » des situations finalement assez moyen, les individus n’étant pas si perturbés que ça quand ils sont en équipe projet. Cependant, c’est là que les facteurs modérateurs sont les plus marqués, les degrés de familiarité, de prévisibilité, de maîtrise de la situation étant proportionnels à l’âge, à l’expérience dans le poste et relativement hétérogènes selon le pays, la nature du projet et le poste occupé. La variabilité intracluster de l’évaluation personnelle confirmerait davantage l’intérêt d’une approche contingente (Ojiako et *al*., 2014) que pour celle de l’instanciation concernant la perception individuelle de la complexité.

Nous proposons une typologie de cette complexité en 4 catégories de situations :

Le **Tableau 16**met en évidence le modèle émergent de notre recherche permettant de caractériser la complexité subjective en contexte de projet.

De cette matrice répartissant les SMP en 4 catégories, on peut déduire quelques recommandations managériales. En premier lieu, les managers devraient être vigilants sur les situations inductrices de stress en jouant sur les deux dimensions. Ils devraient s’attacher à réduire le niveau d’instanciation en adaptant un mode d’évaluation externe et de reporting adapté à l’importance de l’enjeu de la situation pour lequel ils auront pris soin d’en préciser le sens (sensegiving<fnref n="20" />) et le niveau d’urgence (si tout est urgent et important, plus rien n’est vraiment urgent et important). La situation identifiée de « questionnement de l’ordre » montre bien que dans certains cas, le sensegiving a été déficient. La pression sur l’acteur projet doit être mise avec discernement. Symétriquement, ils pourraient apporter leur soutien en augmentant quantitativement et qualitativement le niveau de « ressources » pour faire face à la situation en termes de moyens, de temps d’attention, de relationnel pour sortir l’acteur de son relatif isolement si le niveau de non-maîtrise est important, notamment pour les situations de gestion de crise, d’aléas, de conflits et d’éviction d’un membre de l’équipe du projet. Pour les contextes de projets chaotiques et « complexicated » (Ika et al., 2021), quand la dimension « émergente » (Maylor et al., 2017) de la complexité du projet prévaut, ces SMP inductrices de stress vont survenir et la hiérarchie devra être attentive au profil psychologique, à l’expérience et aux compétences des personnes qu’elle enrôlera sur le projet.

En second lieu, bien définir le niveau d’instanciation sera important également pour les SMP exigeantes, notamment en le diminuant quand il n’est pas forcément utile de le maintenir à un niveau élevé. Il s’avère souvent que pour ces situations de gestion de réunion stratégique, de négociation avec des acteurs internes, d’organisation et de priorisation, de structuration du projet, du mode de reporting, le score de l’évaluation individuelle est assez faible et donc qu’une plus forte autonomie peut être laissée aux acteurs. Pour ces situations, l’encadrement devra adapter son rôle de sensegiving, notamment dans le cadre des situations de communication externe et de négociation avec des acteurs externes.

En troisième lieu, pour les situations à fort enjeu personnel, celles qui sont perçues comme plutôt inédites, imprévues et faiblement maîtrisées, la hiérarchie devrait soutenir et favoriser le cadre d’exercice du sensemaking<fnref n="21" /> au sein duquel les acteurs vont « délibérer » (Tywoniak *et al*., 2021). C’est particulièrement le cas pour les situations de mise en créativité, de capitalisation, d’évaluation, d’argumentation pour une proposition nouvelle où le niveau de réflexivité, de mise en débat, d’apprentissage est le plus élevé. Savoir évaluer un collaborateur sur lequel on ne dispose ni d’autorité hiérarchique ni d’expertise pose un défi personnel qui nécessite en conséquence du développement personnel. Ce sera un bon prélude pour savoir exercer de plus grandes responsabilités hiérarchiques par exemple.

<table><caption>Tableau 16 — Caractérisation de la complexité des situations de management en contexte de projet</caption><tr><td>Évaluation individuelleSituation assez ou très inédite, relativement ou
						totalement imprévisible et indéterminéeSituation (assez) familière, (assez)
						prévisible et peu indéterminéeForteFaibleInstanciationSituation urgente,
						déterminante et attendueForteSituations inductrices de stressSituations
						exigeantes Situation peu urgente, peu déterminante et peu
						attendueFaibleSituations à fort défi individuel Situations ordinaires</td></tr></table>

En dernier lieu, pour les situations ordinaires, il ne faudrait pas oublier de manifester de la « reconnaissance » quand bien même elles n’ont pas de caractère « technique » pointu mais qu’elles relèvent de qualités plus humaines, avec de bonnes capacités d’ordre relationnel et d’empathie : déléguer, informer, motiver, faire participer, animer et coordonner. Ce sont celles qui créent la dynamique de groupe et le cadre de confiance nécessaire à l’efficacité du mode projet.

L’apport de cette recherche n’est pas exempt de certaines limites à considérer. Le recueil des données s’échelonne sur presque vingt ans et pose la question de la stabilité temporelle des résultats. Par ailleurs, si le flux collecté est à peu près constant dans le temps pour la France, il se concentre que sur certaines années pour les autres pays investigués. L’unité d’évaluation adoptée, la situation managériale, a été placée à un niveau de granularité plus fin que le périmètre généralement retenu dans des études de cas antérieures qui parleraient davantage de « cadrages » à l’intérieur d’une même situation d’un projet qui évolue (ex, Journé et al., 2008). À notre décharge, on peut les assimiler aussi à des micro-pratiques stratégiques de sensegiving et de sensemaking à l’instar de Rouleau (2005) et comme une condition nécessaire à la recherche de validité externe sur un échantillon de grande taille en permettant d’appréhender la contextualisation du vécu dans les projets qui est nécessaire à l’approche pragmatiste au-delà des variables de contrôle inclues dans les questionnaires.

<footnote n="16">Op.cité p 49, les expressions entre crochets sont de notre fait.</footnote>

<footnote n="17">“ […] Employees working on projects become actors, a choice of language that emphasises the autonomy they are supposed to enjoy in order to get involved and bring projects to their conclusion.” p. 166.</footnote>

<footnote n="18">Hormis les chargés de mission qui sont les plus « instanciés » quelle que soit la nature de la SMP.</footnote>

<footnote n="20">Pour un approfondissement de la notion de « sensegiving » voir par exemple Desgourdes et Leroy (2020).</footnote>

<footnote n="21">*« l’idée de base du sensemaking est que la réalité est un accomplissement en cours qui émerge des efforts pour créer de l’ordre et donner du sens rétrospectivement à ce qui se passe*». (Weick, 1993, 635).</footnote>