constaté dans la finalisation de Schémas Régionaux de Maitrise des Dangers Sanitaires (SRMDS), en raison notamment des difficultés de coordination à l'échelle régionale, et des difficiles consensus quant à la reconnaissance des OVS en région (ils préconisent notamment de rendre la création de l'ASR facultative, de permettre la reconnaissance de plusieurs OVS). Cela se traduit par un suivi insuffisant des procédures de délégation des missions de contrôle. Ils notent également les difficultés de recueil et d'échanges d'informations sanitaires entre les acteurs, que ce soient entre les OVS, l'OVVT et l'Etat (les éléments historiques du « trépied sanitaire français ») ou entre ces structures et les autres acteurs impliqués dans les CROPSAV (Chambres d'agriculture, Interprofessions,...). En résumé, des situations sanitaires émergent et doivent être gérées, alors que toute l'organisation de la gestion est en mutation.

Finalement, la NVG semble parachever un tournant pris dans les années 1990 suite à la crise ESB. L'organisation construite autour de la lutte contre la tuberculose bovine, marquée par une hiérarchisation et un interventionnisme fort de l'Etat, évolue progressivement vers une organisation qui reste verticale, mais multi-niveaux (Europe, National, Régional), et qui s'ouvre « timidement » vers le multi-polaire (ou l'horizontalité), à travers l'inclusion de nouvelles parties prenantes dans le processus de décision, au moins au niveau national (CNOPSAV) et régional (CROPSAV). Du fait de son caractère fortement novateur, comme le souligne le CGAAER, sa mise en œuvre apparaît quelque peu « tâtonnante », si l'on en croit les recommandations de son rapport.

### 3.4. Conclusion intermédiaire : l'ouverture d'un espace pour des recherches en gestion

La problématique de la thèse émerge donc à la rencontre de trois grands éléments de contexte que nous venons de décrire : l'institutionnalisation de « concepts-parapluie » comme One Health ou Eco Health qui parachèvent des processus épistémiques initiés de longue date, et font émerger des processus organisationnels nouveaux à l'échelle mondiale ; la Nouvelle Gouvernance du Sanitaire en France qui semble parachever une transformation de l'action publique sanitaire entamée à l'aune de la crise de l'ESB dans les années 1990 ; et enfin un contexte d'émergence, de réémergence voire d'endémicisation de maladies infectieuses dans les territoires, une série de crises sanitaires qui se répètent à un rythme croissant depuis le début du XXIᵉ siècle.

Par conséquent, se dessinent de nombreux enjeux pour construire des dispositifs de gestion des maladies infectieuses, basés sur des nouvelles formes de savoirs scientifiques, de nouvelles formes de régulations, sur des situations épidémiologiques mouvantes, sur une redéfinition du périmètre des acteurs et de leurs relations de pouvoir, sur l'émergence d'un impératif délibératif dans la société, ainsi que sur des diversités territoriales en lien avec les dynamiques de développement des secteurs de l'élevage. A l'ombre de l'invocation récurrente et dominante du paradigme de gestion du risque, se
déploient en fait tout un ensemble de réflexions, d'actions, mais aussi de résistances et de contestations qui nous semblent indiquer que la recherche d'un nouveau paradigme est à l'œuvre, sans avoir pour autant établi ce que pourraient être les savoirs actionnables qui lui correspondraient.

C'est sur cette question que nous situons notre recherche en gestion.

# 4. Les enjeux d'une recherche en gestion

Le domaine de la santé animale reste quasi orphelin de recherches en gestion. Peut-être parce que, à la différence des problématiques environnementales lorsqu'elles ont émergé, les problématiques de santé animale « possèdent », du moins en France, leurs grands corps d'Etat, à savoir le corps des inspecteurs vétérinaires, fabriquant des techniques de gouvernement ? Si on considère alors les mots de Hatchuel et Weil (Crété, 2018), selon lesquels « il semble s'être installé un antagonisme ancien entre « gouvernement » et « gestion », où le premier terme aurait conservé une noblesse et une hauteur de vues que le second aurait perdues » (p161), nous pourrions entrevoir ici un début d'hypothèse d'explication de cette absence. Pourtant, le domaine de la santé animale ne fait pas exception aux questionnements qui marquent les recherches en management, et il suffit, pour s'en rendre compte, de lire les récits des situations d'épizooties qui ont été étudiées par des chercheurs de différentes disciplines scientifiques. C'est l'objet de notre première section, dans laquelle nous faisons un rapide état de l'art visant à montrer la diversité de problèmes de gestion auxquels font face les gestionnaires en situation (4.1.). Puis nous montrons la nécessité de dépasser, en reprenant l'expression de Hatchuel et Molet (1989), un « mythe rationnel de la gestion intégrée du risque » dans le domaine de la santé animale, en positionnant notre problématique de recherche sur une approche processuelle et située de l'activité des managers (4.2.).

## 4.1. L'intense activité des gestionnaires en situation sanitaire et l'absence de recherche en gestion dans ce domaine

Les développements de l'approche par le risque, ses extensions sur la perception du risque et la « risk communication » ainsi que la « risk governance » (Hood et al., 2001 ; Rothstein et al., 2013) sont des expressions d'un processus de rationalisation du phénomène épidémiologique pour en construire les outils et les logiques de gestion. Un exemple de cette extension peut être repéré dans le petit livret écrit par Dab et al. (1993) : deux épidémiologistes et deux énarques, « conscients qu'ils avaient besoin les uns des autres » (p13), mettent en évidence la nécessaire complémentarité des points de vue pour construire les dispositifs de gestion, à travers plusieurs exemples de situations à gérer (une pollution industrielle, une pandémie,...). Dans le même sens, les travaux de thèse de Berlivet (1995 ; 2000)
montrent que les dispositifs de gestion reposent sur un arrangement de savoirs épidémiologiques (quels sont les faits de santé, les facteurs risque...) et de savoirs administratifs (cadres d'action de l'administration, instruments de régulation à l'échelle de la commune, de la région,...).

En situation d'épizootie, les gestionnaires publics mettent en place des actions spécifiques : ils interviennent dans les conflits entre acteurs (Manceron, 2009 ; Ollivier, 2013), ils conçoivent et déploient des plans d'action sur le terrain (Barbier, 2006, Law et Moser, 2012 ; Ollivier, 2013 ; Emond et al., 2021), ils coordonnent, pilotent, consultent (Meisser et al., 2015). C'est dans la narration des évènements, dans la partie « résultats » de ces articles scientifiques, que l'on trouve ça et là des problèmes de gestion, mais qui ne sont pas interprétés en tant que tel par les auteurs (car ce ne sont pas leurs objets de recherche). Par exemple, nous avons vu comment Ollivier (2013) questionne la structure organisationnelle du « trépied sanitaire français » (Etat - éleveurs - vétérinaires), en montrant comment les intérêts des vétérinaires et des éleveurs sont mis en jeu lors de la crise FCO de 2006 en France. Il décrit comment les administrateurs publics interviennent dans la médiation du conflit et comment le sujet du maintien des exportations domine complètement les sujets techniques dans les comités de pilotages organisés par les autorités publiques<fnref n="15" />. Il décrit également comment les gestionnaires publics interviennent en tant que médiateurs dans les négociations entre éleveurs et vétérinaires au sujet de la réalisation de l'acte vaccinal (les éleveurs et leurs organisations souhaitant réaliser eux-mêmes la vaccination). McConnel et Stark (2002) proposent une analyse critique de la bureaucratie sanitaire dans la gestion de la crise de la fièvre aphteuse par l'administration sanitaire britannique. Ils décrivent une « complaisance culturelle » des agents vis-à-vis des éleveurs, des tensions entre les agents du ministère, ou encore des problèmes de disponibilité et d'allocation de ressources du State Veterinary Service, attribués aux réformes du New Public Management. Maceron (2009) quant à elle, décrit de nombreuses problématiques qui émergent dans la crise de la grippe aviaire dans les marais de la Dombes : les porte-paroles de la profession avicole désavoués par les petits éleveurs, le tollé provoqué par les abattages totaux, ou encore, une véritable « guerre de sens » autour du système pathogène : « *pathogène exogène et naturel ou bien endogène et artificiel* » (p.61). La problématique du sens est également abordée par Emond et al. (2021), qui racontent comment les chasseurs de sangliers, fortement mobilisés pour dépeupler des zones de l'Ardenne belge pour gérer l'introduction de la Peste Porcine Africaine se retrouvent à « faire le sale boulot », et questionnent le sens de la gestion sanitaire par rapport au sens qu'ils attribuent traditionnellement à leur activité (loisir et gestion de population). Elles racontent comment l'administration finit par prendre totalement en charge l'activité de piégeage et « d'exécution » des sangliers, du fait de cette perte de sens chez les

<footnote n="15">¹⁵ Un autre exemple de ce type est décrit dans Granjou et Barbier (2010) : ces auteurs décrivent l'activité des gestionnaires publics dans les négociations sur les embargos commerciaux lors de la crise de l'ESB.</footnote>
chasseurs. Enfin, mentionnons les travaux de Enticott (2008 ; 2012) ou de Bronner et al. (2014), qui mettent en évidence l'effet de la relation entre l'éleveur et son vétérinaire dans l'application plus ou moins suivie des mesures de surveillance et de gestion des maladies animales. Enticott (2012) discute du concept « d'universalité locale » (Timmermans et Berg, 1997), selon lequel les mesures de gestion sanitaires ont un caractère universel si et seulement si elles peuvent être adaptées localement. Il montre notamment que c'est surtout cette relation de négociation entre l'éleveur et son vétérinaire qui est universelle. Il approfondit cette question (Enticott et Ward, 2020), en mettant en évidence des processus de négociation entre les acteurs, autour des résultats de surveillance de la tuberculose bovine : ils argumentent alors en faveur de la reconnaissance des « pratiques sociales de l'épidémiologie », qui permet l'adaptation des outils et des pratiques aux spécificités des situations. Enfin, Barbier (2006) montre que le dispositif d'épidémiosurveillance de l'ESB « rate » des éléments importants de la situation, comme par exemple le fait que les vétérinaires ne peuvent reconnaitre les symptômes de la maladie, puisqu'elle est nouvelle.

Ces quelques exemples illustrent une diversité de problématiques qui émergent, constituent et font évoluer l'activité de gestion. En admettant qu'un « système pathogène » (pour reprendre le concept de Picheral, 1983) soit parfaitement connu, c'est-à-dire que l'on connaisse tous les facteurs de risque, leur diversité dans les contextes sociologiques, économiques, techniques, écologiques, etc., un pathogène qui surgit déclenchera une situation de gestion (Girin, 1990), faites de problématiques spécifiques (gestion de stocks de vaccins, revendications politiques, répartition des compétences,...), qui ne dépendent pas forcément du degré de connaissance du « système pathogène ». Le « monde à gérer » (Doré et Barbier, 2015), qui se révèle et constitue cette situation de gestion, est bien plus étendu que la rationalisation entre un risque et des facteurs de risque, fussent-ils parfaitement connus. Certaines problématiques peuvent être complètement annexes à la multiplicité des facteurs déterminant le degré d'exposition au risque épidémiologique (qu'ils soient de nature sociale, psychologique, technique ou biologique). C'est donc en posant la focale sur l'activité des gestionnaires en situation, que l'on peut mettre en évidence la multiplicité des registres technico-organisationnels sur lesquels ceux-ci sont mis à l'épreuve dans les situations sanitaires, et donc les classes de problème de gestion. Et dès lors, posons donc que tout facteur de risque épidémiologique ne constitue pas forcément une problématique de gestion. Mais également, que certaines problématiques de gestion se constituent en dehors du « périmètre » de l'objectivation du « système pathogène » (si on reprend le terme de Picheral, 1983)<fnref n="16" />. On vient ici de distinguer le « contexte socio-écologique » du pathogène, dont nous avons montré qu'il a largement été investi par une diversité de sciences sociales, de ce qu'on

<footnote n="16">16 Mais on pourrait également reprendre le terme de « complexe pathogène » de M. Sorre (1933) ou de « pathosystème » (Roger et al., 2016)</footnote>
pourrait appeler rapidement un « contexte social » du gestionnaire, très peu investi dans le domaine de la santé animale. Si un enjeu de cette thèse est bien « d'ouvrir » le domaine de la santé animale aux recherches en gestion et aux *organization studies*, le positionnement dans ce vaste champ scientifique fait d'un consortium complexe de disciplines se construit autour des questionnements sur les fondements même de la rationalité gestionnaire (basée sur le risque), et de sa relation étroite avec la production d'organisations et de techniques de management.

## 4.2. Entrer par les « processus organisants » pour dépasser le mythe rationnel de la gestion intégrée du risque

Questionnant ainsi les fondements de la rationalité gestionnaire de la santé animale, il faut prendre en compte, dans la construction de notre problématique de recherche, le contexte d'évolution de la gouvernance du sanitaire, marqueur de processus de transition de l'action publique dans les pays occidentaux (4.2.1.). Nous posons ensuite le cadre de nos questionnements de recherche, en proposant de dépasser ce que nous appellerons un « mythe rationnel de la gestion intégrée du risque » par une approche de l'activité organisatrice située (4.2.2.).

### 4.2.1. Prendre en compte le contexte de la Nouvelle Gouvernance du Sanitaire

La Nouvelle Gouvernance du Sanitaire peut donc être vue comme une réponse aux nouvelles propriétés des pathogènes et à leurs modes d'expression, mais également comme un marqueur de l'évolution de l'administration publique, que l'on observe de manière générale dans les pays occidentaux. En effet, cette réforme est l'expression d'un triple mouvement général, dans le champ du *public management* : réforme de la décentralisation (Poupeau, 2013) ; émergence de problématiques mettant à l'épreuve les organisations étatiques ; exigence croissante de la participation du public dans la gestion des affaires publiques (Blondiaux et Sintomer, 2002).

Dans de nombreux domaines de l'action publique, la recherche de modes de gouvernance en réseaux est à l'œuvre, mais la structure bureaucratique d'Etat reste cependant l'épine dorsale de la gouvernance dans ces domaines (Frederickson, 2005 ; McGuire, 2006 ; Koppenjan et al., 2009). Se pose alors la question de la construction des modes de gouvernement du sanitaire : New Public Management (OCDE, 1997), collaborative public management (McGuire, 2006), Public Value Theory (Moore, 1995), le rôle des agences (Granjou et Barbier, 2006 ; Benamouzig et Besançon, 2005), jusqu'à la légitimation de nouvelles figures d'acteurs dans des formes plus ou moins institutionnalisées d'action collective. Sur ce dernier point, de nombreux travaux mettent en évidence la légitimation de la participation des acteurs dans la gestion des risques (Borraz et Salomon, 2002 ; Decrop, 2002) et, plus largement, leur participation dans des formes de gouvernance, comme par exemple les « forums hybrides » de Callon et al. (2001), les « regulatory hybrids » de Kurunmaki & Miller (2011), ou encore
les « laboratoires de gouvernance » de Miller & Rose (2008). Dans le domaine de la gouvernance de la santé animale, au fil des crises sanitaires et au cœur de ces « mouvements épistémiques et administratifs » (One Health, NVG,...), l'activité des gestionnaires semble donc prise entre un mode de gouvernance hiérarchique (l'Etat est toujours fortement présent) et un mode de gouvernance en réseau (Berger, 2003), comme le montre la mise en œuvre des CROPSAV par exemple.

### 4.2.2. Dépasser le mythe rationnel de la gestion intégrée du risque comme principe organisateur

La construction de l'épistémè gestionnaire s'est progressivement élargie vers un objet de recherche fédérateur, l'action collective (David et al., 2012). Dépassant les frontières des organisations, les recherches en gestion se sont intéressées aux problématiques de construction de stratégies managériales, de structures organisationnelles ou inter-organisationnelles, d'instruments et de dispositifs de gestion, dans des situations impliquant une large diversité d'acteurs (individus ou organisations). On trouve par exemple des approches à l'échelle inter-organisationnelle dans les domaines de la santé humaine (Denis et al, 2001 ; Axelsson et Axelsson, 2006 ; Jarzabkowski et al., 2007), ou de la gestion environnementale (Mermet et al., 2005 ; Berkowitz, 2015). Dans le domaine des risques technologiques, les recherches en gestion ont également adressé les questions de la complexité organisationnelle, à travers par exemple la notion « d'accident normal » (Vaughan, 1996 ; Perrow, 1999) et ou celle de fiabilité organisationnelle (Hollnagel et al., 2009).

Mais à partir de ce que nous venons de développer dans ce chapitre, il parait difficile de construire une approche prétendant identifier, analyser, voire construire la « bonne organisation » qui répondrait à une rationalisation intégrée de la gestion du risque. En effet, la rationalisation du danger en risque et facteurs de risques, accompagnée de sa rationalisation organisationnelle, serait donc une forme de poursuite d'un « mythe rationnel de la gestion intégrée du risque » à partir de laquelle on penserait la bonne structure organisationnelle, flexible et adaptative (Armitage et al., 2009 ; Allen et al., 2011). On remobilise ici cette notion de « mythe rationnel » qui fait référence à une rationalisation cohérente basée sur des modèles de représentation du monde et des outils de gestion (un modèle épidémiologique prédictif d'une épizootie et une organisation de gestion par exemple), forcément mythique, « proche d'une construction utopique » (Hatchuel et Molet, 1989, p181) car la rationalisation est radicalement incomplète en gestion (Moisdon, 1997). Ainsi, même si un « système pathogène » est fortement connu dans toutes ses dimensions (pathologiques, écologiques, sociales,...), les dispositifs de gestion sont forcément incomplets. Partant, bien que chercher à construire « la bonne organisation ou inter-organisation » (qui intègrerait l'ensemble des dimensions des systèmes pathogènes) soit loin d'être une vaine entreprise, il s'agirait plutôt, pour dépasser ce « mythe rationnel », de produire une perspective « intégrative » du risque, dans sa relation avec
d'autres problématiques de gestion, mal connues et mal déterminées en situation d'épizootie, car elles
impliquent une grande diversité d'acteurs, de relations, de périmètres et de capacités. Dès lors, nous
proposons de construire une focale d'analyse des processus organisants et managériaux à l'œuvre
dans des situations d'épizooties pour, dans un second temps, produire des pistes organisationnelles
pour les acteurs. C'est donc par l'analyse de l'activité des gestionnaires, constamment dédiée à la
recherche d'une stabilité organisationnelle (Alter, 2003), que l'on pourra traiter la question sociale,
adressée à une recherche en gestion, que l'on peut maintenant formuler ainsi :

Comment connaître et comment construire des formes d'organisation et une gestion adaptée aux
configurations territoriales des secteurs d'élevage, dans un contexte de décentralisation de l'action
publique, et d'accroissement des dangers sanitaires ?

5. Conclusion du chapitre : quelle recherche en gestion pour une gestion « intégrative » de la santé animale ?

La production de connaissances pour la gestion des maladies infectieuses animale est donc très importante. L'épidémiologie, comme science d'estimation du risque en santé publique vétérinaire, en est le fer de lance. Augmentées de nombreux autres apports d'une grande diversité de disciplines scientifiques, notamment la sociologie et la géographie, les approches en épidémiologie ont contribué, avec un indéniable succès, à expliquer les faits de santé et à proposer des formes organisationnelles et de gouvernance pour permettre aux pouvoirs publics, appuyés par une diversité d'acteurs, de prendre en charge les problématiques sanitaires. Mais les critiques sur la rationalisation incomplète du risque et de sa gestion, basée sur une relation de causalité entre un risque et des facteurs de risques sur lesquels il faudrait agir de manière « intégrée », ainsi que les récits des crises et situations sanitaires des dernières décennies, questionnent ces fondements de gestion. Les quelques travaux narrant les situations des managers en situation d'épizootie révèlent, en filigrane, une importante diversité de problèmes de gestion qui mènent l'action de gestion bien au-delà des objets de connaissances qui constituent les « pathosystèmes », « systèmes pathogènes » ou « complexes pathogènes » dans toutes leurs dimensions. Et ce malgré l'installation durable de mots d'ordre épistémiques comme
« One Health », dont la nécessité apparaît aujourd'hui brûlante, et qui parachèvent un travail entrepris de longue date visant à décloisonner une recherche et une gestion en silo. Instituant une vision plus intégratrice de la santé animale à l'interface d'un continuum « homme-animal-écosystème », ces mouvements épistémiques et politiques, dont sont quasiment absentes les recherches du domaine de la gestion et des organisations, aboutissent à la construction de nouvelles formes d'organisation et de gouvernance à l'échelle des Etats. Mais pour autant, elles ne produisent pas des clefs d'interprétation de l'action collective de gestion ou des problématiques de gestion qui renvoient à l'activité quotidienne des managers et à partir desquelles on pourrait repenser l'organisation et la gestion sanitaire.

Par ailleurs, en France, la Nouvelle Gouvernance du Sanitaire semble également achever, ou plutôt poursuivre un processus de réorganisation entamé lors de la crise de la vache folle dans les années 1990. Ce processus est inachevé, tâtonnant, mais ouvre un espace d'interpellation des recherches en gestion. Cette ouverture permet de questionner les fondements de la rationalité gestionnaire et organisationnelle pour la construction de structures organisationnelles permettant non pas de poursuivre un mythe rationnel de la gestion intégrée du risque, mais de comprendre et gérer un nexus de problématiques diverses et complexes qui sont générées dans une situation épizootique. Notre projet de recherche d'une perspective gestionnaire « intégrative » de ce nexus de problématiques, exige alors de poser la focale d'analyse au plus près de l'expérience gestionnaire, de l'activité organisatrice et managériale en train de se faire et d'adopter une perspective rétrospective de cette activité. Dans un contexte fortement mouvant en termes de gouvernance (redéfinitions constantes des périmètres d'action des acteurs, de leurs responsabilités, leurs légitimités, leurs moyens d'action,...), de situations épidémiologiques, et d'émergences de nouvelles formes de production de savoirs, la problématique de la thèse pourrait alors se résumer ainsi :

*Comment caractériser et/ou concevoir des processus organisants aboutissant à des formes de gestion intégratives de problèmes hétérogènes et non « intégrés », sans rationalité unique surplombante efficiente et complète ?*
# CHAPITRE 2. CHEMINEMENT THEORIQUE : DE L'ORGANIZING A UNE PERSPECTIVE DIALECTIQUE ENTRE SITUATION ET DISPOSITIF DE GESTION

« La malhonnêteté d'un penseur se reconnaît à la somme d'idées précises qu'il avance. »

Emil Cioran, Syllogismes de l'Amertume.
# 1. Introduction

En soulignant la faible littérature en gestion dans le domaine de la santé animale, ainsi que l'incertitude radicale et la multi-dimensionnalité des problématiques de gestion, il parait nécessaire de construire un cadre théorique visant à « étudier ce que les gens font lorsqu'ils agissent collectivement pour atteindre un objectif ». Ces mots de Czarniawska (2008 : 5) pour traduire les apports fondamentaux de Weick (1979) sur « l'organizing », caractérisent le tournant des organization studies allant de l'étude de la structure organisationnelle existante vers les mécanismes d'agencement organisationnel (agency), pour comprendre comment les organisations émergent de l'activité quotidienne des acteurs (Johnson et al., 2007).

Une première section est centrée sur le « practice turn » et les approches des processus organisants (2.). Nous présentons différents courants théoriques de ces approches (théorie de la relation entre sensemaking et organizing, strategizing), en les accrochant à deux notions qui définissent, pour nous, des points d'entrée analytique sur ces processus : la notion de problème pernicieux (Rittel et Webber, 1973), semblant particulièrement pertinente pour traiter des difficultés d'organizing en situation d'incertitude élevée ; la notion de middle management (Rouleau, 2005 ; Rouleau et Balogun, 2011), pertinente pour poser la focale à la « bonne échelle » de gestion, du fait de l'activité centrale des middle managers (comme les responsables régionaux de l'administration sanitaire par exemple) dans la mise en œuvre et la conception/adaptation des plans de gestion, et leur position au cœur de réseaux d'acteurs complexes dans les territoires. Ce positionnement sur l'activité managériale et organisatrice située nous permet d'orienter notre cheminement théorique vers la relation dynamique entre la situation de gestion et les dispositifs de gestion.

Les deux sections suivantes présentent les deux notions que nous allons mobiliser pour construire notre cadre théorique et notre question de recherche : la notion de situation de gestion (3.) et celle de dispositif (4.).

La notion de situation de gestion de J. Girin (1990), enrichie des travaux privilégiant une perspective interactionniste et pragmatiste (Barbier, 1998 ; Journé, 2007 : Journé et Raulet-Croset, 2008...), permet d'aborder les processus de cadrage des problèmes au cours desquels émergent conjointement la situation de gestion reformulée, et l'organisation qui la prend en charge. Nous mettons en lumière les propriétés d'une approche de la situation de gestion et des mécanismes à l'œuvre dans le processus de reformulation (processus d'enquête, aboutissement de l'intrigue, exercice de jugements, territorialité...). Ces premiers éléments de notre cadre théorique sont particulièrement intéressants pour comprendre comment des problèmes de santé animale, hautement indéterminés et
potentiellement conflictuels, sont « saisis » par les acteurs à un niveau inter-organisationnel. Mais à travers certains débats qui traversent la notion de J. Girin, nous avançons l'idée selon laquelle les situations de gestion ne peuvent se révéler qu'à travers l'observation des « prises » que les acteurs mobilisent ou génèrent, et par conséquent, l'observation des dispositifs au sein desquels ils se « meuvent ».

Nous abordons la notion de dispositif de M. Foucault (1994) à travers la manière dont s'en sont saisies certains courants en gestion (Dumez, 2009 ; Aggeri, 2014,...). Mais nous la mobilisons également et surtout à travers des relectures à la fois récentes (Raffnsoe, 2008 ; Villadsen, 2019,...) et fondatrices (Deleuze, 1975) pour proposer une perspective dispositionnelle à notre cadre théorique. Cette analyse dispositionnelle doit nous permettre de tracer les agencements organisationnels complexes, qui se nouent, se dénouent et se reforment dans le temps, par un exercice de cartographie dynamique de ces agencements. Mais l'extrême « plasticité » de la notion nous conduit également à définir d'une part certaines propriétés et certains mécanismes à l'œuvre dans la dynamique des dispositifs : incomplétude radicale du projet managérial, processus de subjectivation, hétérogénéité des éléments mis en réseaux dont nous attendons un effet particulièrement important sur l'évolution de la morphologie des dispositifs. D'autre part, nous sommes conduits à une réflexion sur l'analyse dispositionnelle, souvent abordée de manière « descendante » dans les *organization studies* (étude des effets des dispositifs sur les organisations et les individus). Les relectures de travaux sur la période « tardive » de la pensée foucaldienne (Collier, 2009) nous conduisent à proposer la situation de gestion comme un point d'entrée de l'analyse dispositionnelle, permettant d'éclairer les propriétés « recombinantes » de la situation de gestion sur les dispositifs.

C'est ainsi que nous concluons sur la formulation de notre objet de recherche : la relation dynamique entre situation et dispositif de gestion, que nous proposons de qualifier de « dialectique » entre une perspective « descendante » (« perspective dispositif ») de l'activité organisatrice et managériale, et une perspective « ascendante » (« perspective situation de gestion »). La synthèse de cette dialectique sera notre interprétation des propriétés et des mécanismes révélés de cette rencontre (5.).
## 2. Positionnement : approche située de l'organizing

Avant de présenter notre construction théorique, il est nécessaire de décrire certaines notions du champ des sciences de gestion et des *organization studies*, à partir desquelles nous positionnerons notre construction. La problématique que nous avons posée dans le Chapitre 1 nous invite à construire un cadre d'analyse basé sur une approche située et dynamique de l'activité organisatrice et managériale, qui vise à répondre à l'émergence de problématiques hautement indéterminées et parfois conflictuelles. Nous proposons donc, dans un premier temps, de présenter la notion de « problème pernicieux » (Ritell et Weber, 1973), comme un positionnement par rapport à la gestion de problématiques si complexes pour les organisations (2.1.). Dans un deuxième temps, nous présentons notre positionnement dans le champ des « practice-based-studies ». Ce positionnement est pour nous central car notre regard porte sur les pratiques des acteurs (les acteurs gestionnaires tout comme les acteurs étant les bénéficiaires et l'objet des dispositifs de gestion), à la fois dans leurs modalités d'utilisation des savoirs et dans les dynamiques inter-organisationnelles. Dans cette perspective, nous proposons une lecture de certains travaux sur les pratiques, permettant de tracer les agencements organisationnels qui se nouent en situation d'épizootie (2.2.). Or dans ces situations sanitaires, les pratiques des acteurs, visant à maitriser un pathogène dans le territoire, révèlent une intense activité managériale et organisatrice. C'est le troisième élément de positionnement de notre approche, autour de plusieurs notions caractéristiques des courants du « practice turn » des *organization studies*. Ces notions mettent l'accent sur l'analyse des pratiques des acteurs en situation pour comprendre à la fois le processus de cadrage des problèmes pernicieux (*sensemaking*) et le processus d'organisation (*organizing*), et leur simultanéité (2.3). En posant particulièrement l'analyse sur l'activité située de ces processus, nous mettons en avant le rôle central des middle managers qui, en prise directe avec la situation sanitaire dans un territoire, déploient une intense activité stratégique, au cœur de relations « verticales » (leur propre organisation) et « horizontales » (en interaction avec les managers d'autres organisations). A la lumière de ce positionnement (problèmes pernicieux, études de pratiques, processus organisants) et de certains débats qui traversent les communautés de recherche sur ces notions, nous concluons cette section sur la perspective de relâcher l'idée de vouloir définir la « bonne structure organisationnelle » pour résoudre tel ou tel problème pernicieux. Nous privilégions plutôt une perspective attentive à la dynamique propre aux situations et à la fragilité des organisations, donc une perspective centrée sur l'analyse de la relation dynamique entre situation et dispositifs de gestion (2.4.).
## 2.1. Une approche par les problèmes « pernicieux »

Les situations d'épizootie sont constituées d'une multitudes problèmes que l'on pourrait qualifier de « pernicieux », au point donc, de provoquer des crises de gouvernance. La notion de « problème pernicieux » ou « wicked problems » posée par Ritell et Webber (1973) pourrait s'appliquer au domaine de la santé animale, au regard des caractéristiques des situations d'épizootie que nous avons décrites dans le Chapitre 1. Cette notion parait utile pour travailler « l'adéquation » de la structure organisationnelle aux problèmes rencontrés. Ritell et Webber proposent cette notion pour expliquer le décalage entre un problème dont le mode d'existence est parfaitement rationalisé par les outils scientifiques et techniques (les « tamed problems » ou problèmes « apprivoisés »), et les problèmes auxquels font face les « planners » (gouvernants, managers) dont la rationalisation managériale est difficile et dont la production de solutions « sur le terrain » est rarement optimale. Ils proposent de décrire dix propriétés de ce type de problème, parmi lesquelles : l'absence de formulation définitive du problème (« *the formulation of a wicked problem is the problem* » p161) ; il n'y a pas de « règles d'arrêt du travail de formulation » selon la logique même du problème pernicieux, mais selon des logiques externes à celui-ci (absence de temps, de financement, solution « good enough ») ; pas de possibilité de test de type « essai-erreur » pour les solutions définies ; chaque problème pernicieux est symptomatique d'un autre problème ; le manager n'a pas le droit de se tromper : « *in the world of planning and wicked problem, no such immunity is tolerated* » (p167).

L'approche par les problèmes pernicieux a fait l'objet d'une forte production académique dans les domaines du management organisationnel et de la gouvernance (Termeer et al., 2019). Notons par exemple le travail de Lagreid et Rykkja (2015) sur les problèmes de coordination dans le domaine des politiques publiques du *Welfare* en Norvège (le rôle de certains instruments de coordination « one-stop shops »), contrats de partenariat,...), ou encore le travail de Camillus (2008) sur l'activité de définition des stratégies des entreprises, vue comme un problème pernicieux (il propose même le terme de « *wicked strategy* »). Mais un domaine qui nous semble avoir particulièrement avoir été étudié sous la focale de *wicked problems* est le domaine de la gestion environnementale. L'émergence, dans les années 1990, de nouvelles classes de problématiques (pollutions des nappes phréatiques, disparition d'espèces,...), a fortement interpellé les gouvernants, chercheurs et citoyens, qui ont cherché à construire des modes de gouvernance adaptés. Ainsi, les théoriciens de la gouvernance ou de la gestion ont appelé à la construction de formes de co-gestion adaptative et flexible (Armitage et al., 2009 ; Defries et Nagendra, 2017) ou de management collaboratif (McGuire, 2006) pour « apprivoiser » ce type de problème, et produire des formes de gouvernance qui faisaient défaut à une administration non pourvue des organes institutionnels et des compétences nécessaires (Lascoumes et al., 1994 ; Barbier, 2005).
Enfin, pour clore cette section sur la notion de problème pernicieux, il nous faut mentionner la revue critique de Termeer et al. (2019) sur l'apport de cette notion en théorie des organisations. En effet, même si le concept de problème pernicieux est apparu pertinent pour désigner les échecs de modes standards de gouvernance et de gestion, ces auteurs argumentent que les sciences politiques n'ont pas attendu l'émergence de cette notion pour questionner les modes de gouvernance des problématiques complexes. Ils mettent en garde sur les théories qui supposent que l'une ou l'autre structure ou approche « alternative » est alors suffisante pour s'attaquer à ces problèmes, ou pour considérer que ce type de problème peut être maintenant résolu. Ils proposent plusieurs options dans la théorisation autour de la gestion des problèmes complexes : le rejet pur et simple de la notion de problèmes pernicieux (en faveur de la mobilisation d'autre notions comme le *problem framing*, ou le *problematizing*), la révision des propriétés définies par Rittel et Webber (et ne pas les utiliser dans une posture évaluative des politiques publiques, mais compréhensives des succès et des échecs), ou encore un défi de montée en généricité par la comparaison des types de problèmes et de la façon dont ils sont plus ou moins bien gérés. Enfin, Ils considèrent plutôt l'intérêt des solutions « maladroites » (*clumsy*), des institutions « désordonnées » (*messy institutions*), basées sur une poly-rationalité. Quant à Morner et Misgled (2014) ils privilégient une approche de type « *self-organizing* » (autorité non clairement définie, prise de décision délibérative,...), comme une forme de structuration intermédiaire entre les structures hiérarchiques de gouvernance et les structures de type New Public Management pour adresser les problèmes pernicieux.

## 2.2. Une approche par les pratiques

Le « practice turn » des années 1990 a ouvert un champ d'analyse fécond pour les sciences des organisations. Après un rapide état de l'art de la génèse de ce champ et de son intérêt pour notre approche (2.2.1.), nous proposons un positionnement par rapport à deux articles particuliers traitant de l'analyse des pratiques : l'un traitant des niveaux de sens produits par l'analyse des pratiques (Dumez, 1988) ; l'autre traitant de l'agencéité des pratiques (Gherardi, 2017), notion qui permet d'identifier les éléments agencés (techniques, savoirs, activités) dans l'action d'un individu (2.2.2.). Nous en tirons une proposition de distinction entre les pratiques des gestionnaires, les acteurs légitimés et officiels de la gestion sanitaire (services de l'Etat par exemple) et les pratiques des autres acteurs (éleveurs par exemple), qui font l'objet des dispositifs de gestion. Ce distingo nous parait nécessaire pour comprendre comment toutes ces pratiques « se rencontrent et se mélangent » et forment finalement une « texture de pratiques » (Gherardi, 2017) à partir de laquelle nous pourrons analyser l'activité organisatrice et managériale (2.2.3.).
2.2.1. L'entrée par les pratiques

Selon Gherardi (2017), c'est dans les années 1990 que les universitaires travaillant sur les organisations (des sociologues aux sciences de gestion) ont fait émerger un courant critique de la dé-contextualisation du processus de production de connaissances. Les approches ethnographiques ont inspiré ce qui a été appelé le « practice-turn »<fnref n="17" />, mouvement épistémique traduisant un changement dans la façon de conduire des recherches sur et dans les organisations, et qui a vu l'émergence des « practice-based studies »<fnref n="18" />. L'approche par les pratiques permet alors de revisiter le statut ontologique du phénomène observé (Feldman et Orlikowski, 2011), le phénomène gestionnaire en ce qui nous concerne, en faisant tomber la frontière entre la technique managériale d'un côté et le contexte social de sa mise en œuvre de l'autre. Les approches par les pratiques ont particulièrement irrigué certains courants comme la stratégie dans les organisations (strategy-as-practice) ou les courants institutionnalistes par exemple. Elles sont surtout au cœur des travaux sur l'évolution des organisations, dans l'analyse des apprentissages en situation (par la pratique) et la ré-organisation des collectifs humains. Fox (2000) montre par exemple que l'apprentissage organisationnel est mu par une « texture » de pratiques, qu'elle soit au sein ou à l'extérieur de l'organisation. Plus généralement, les approches de l'organizing (le processus d'organisation) sont particulièrement éclairées par l'étude des pratiques, en mettant l'accent sur le « travail organisationnel » ou les « pratiques organisationnelles » (Weick et Roberts, 1993 ; Feldman et Orlikowski, 2011 ; Pesqueux, 2020). Derrière le développement des practice-based studies se retrouve la nécessité, pour les chercheurs, de déplacer l'attention sur l'action, ou l'agir rationnel (Habermas, 1973) des managers en situation. L'analyse des pratiques est au cœur de la notion d'agencement, « en déplaçant la focale sur les modes d'existence et le devenir de [ces] agencements » (Gherardi, 2017 : 165).

Dans le domaine de la stratégie, il s'agit, pour les recherches sur les organisations, de re-focaliser
l'attention sur ce qui se passe dans l'organisation (et entre les organisations également en ce qui nous
concerne), pour « étudier ce qui est vraiment fait et par qui » (Johnson et al., 2003 : 5). Les chercheurs
développent alors une approche par les pratiques de l'activité de strategizing et d'organizing
(Whittington, 2003), mettant au jour l'activité quotidienne des managers pour penser et construire la
stratégie et l'organisation : "We need to know more about such basic matters as how much it costs to
make a strategy, how to use consultants, which tools work, how to organize organizing, and what it
takes to be a good strategist or organization designer. These kinds of simple and practical questions

<footnote n="17">¹⁷ Le terme « *practice lens* » (la « focale des pratiques ») est également couramment employé (Feldman et Orlikowski, 2011)</footnote>

<footnote n="18">¹⁸ « *Ce type d'étude regroupe les études fondées sur l'observation et la théorisation des pratiques* » (Gherardi, 2017 : 166).</footnote>
*deserve scientific investigation*" (Whittington, 2003 : 122). Il s'agit alors de comprendre comment la stratégie se construit "chemin faisant" (Avenier, 1997), et de considérer cette construction comme un accomplissement dynamique et non un résultat statique et immuable. Le champ des *strategy-as-practice* se constitue, pour Jarzabkowski et Spee (2009), par rapport à trois concepts inter-reliés : les praticiens (les personnes qui font le travail de *strategizing*), les pratiques (la socio-matérialité et la symbolique des outils à travers lesquels se réalise le *strategizing*), la praxis (le flux d'activité au sein de laquelle la stratégie s'accomplie). Ces éléments du courant de la *strategy-as-practice*, apparaissent donc particulièrement intéressants pour nos situations de gestion marquées d'ambiguïté et d'incertitude, dans lesquelles les apprentissages des acteurs sont intenses (lors des comités de pilotage par exemple) et où se mêlent les pratiques routinières (analyses de laboratoire, réunions régulières,...) et les pratiques nouvelles (réunions de crise, visite de terrain, campagne de communication,...). Les pratiques des acteurs pris dans de telles situations sont fondamentalement stratégiques.

### 2.2.2. Pratiques de gestion des acteurs

Le champ des pratiques rassemble de nombreuses théories et disciplines, dont il n'est pas question ici de faire état. Nous nous appuierons essentiellement sur deux auteurs qui apportent des éléments concrets d'analyse des pratiques des acteurs : Dumez (1988) dans son « petit organon » et Gherardi (2017) dans sa revue de la théorie de la pratique dans un numéro de la Revue d'Anthropologie des Connaissances.

Gherardi (2017) présente en effet les pratiques comme des agencements hétérogènes de savoirs, techniques et activités, qui énactent l'agencéité de leurs relations et de leur devenir, et dont l'étude permet de comprendre la mise en visibilité ou invisibilité de ces relations par des formes de pouvoir. Elle prend l'exemple du travail de Fortané et Keck (2015) sur les pratiques de biosécurité en santé animale. L'institutionnalisation de la biosécurité, et le développement de ses pratiques reposent sur d'autres pratiques qui leur préexistent : les pratiques de production, de commercialisation, etc., à partir desquelles sont produites des données servant le régime de surveillance et de biosécurité. Ainsi, le pouvoir (incarné par les organisations internationales de la santé animale) agence des éléments (savoirs, techniques, activités) constitutifs de pratiques dont l'essence et la finalité se situaient sur d'autres problématiques (de production, de commerce,...). Ce faisant, elle rend visibles certains éléments et relations (un agencement), comme les pratiques pour se protéger de la faune sauvage par exemple, mais en invisibilise d'autres, comme les pratiques de conduite des animaux au sein de territoires « biosécurisés ». Pour Gherardi, l'étude des pratiques permet donc de mettre en lumière ces agencements de pratiques, dans ce qu'elle appelle des « textures de pratiques » (qui peuvent être
complémentaires ou contradictoires), ainsi que la façon dont le pouvoir les rend visibles ou invisibles
dans des dispositifs de gestion.

Quant à Dumez (1988), il définit les pratiques de gestion comme « *un processus de prise de décision dans des organisations finalisées* » (p175). Il discute de chacun des termes de cette définition et précise que le contexte de la prise de décision, analysé dans toute sa complexité, peut faire partie du processus d'analyse. Mais ce qui nous apparaît particulièrement intéressant dans son « petit organon », ce sont les trois niveaux d'analyse qu'il pose : le substrat matériel des pratiques de gestion, le sens donné par l'acteur à la pratique, le sens donné par le chercheur qui observe ou documente cette pratique. Le premier niveau renvoie à la description des « actes élémentaires » de la pratique : réunions, discours, lieux, temporalité, acteurs impliqués, etc. Le deuxième niveau décrit, pour le chercheur, le travail de recension des interprétations données par les acteurs à une pratique de gestion. Ce niveau renvoie, à notre sens, aux cadres d'interprétation des acteurs en situations de gestion, qui se rencontrent et forment une complexité de cadres (Girin, 2000). Le troisième niveau renvoie à l'interprétation que construit le chercheur, par rapport à sa problématique, son cadre d'analyse et les théories auxquelles ils se réfèrent. Dumez reprend le terme de « concetto » : « l'idée grâce à laquelle forme est donnée à la matière. Le matériau recueilli, substrat matériel et recension de sens, s'ordonne, prend forme, selon une ou plusieurs perspectives qui le structurent » (p180). C'est le résultat de la construction conceptuelle, le sens donné à la pratique par le chercheur dans son interprétation scientifique et sa recherche de généricité et de validation théorique.

Ces deux définitions nous paraissent efficaces pour balayer les multiples éléments et leurs relations
qui décrivent l'activité organisatrice et managériale. Pour Pesqueux (2020), la pratique « est donc une
unité d'analyse comportementale qui se comprend par référence à des schémas cognitifs et des
artéfacts, mais aussi par rapport à l'autonomie des agents organisationnels en prise avec les situations
concrètes dans lesquelles ils se trouvent à un lieu donné et à un moment donné » (p12). Aussi, autant
Dumez que Gherardi nous amènent à considérer ce que Pickering (1993) a appelé un « mangle of
practices » qui s'exprime dans les dispositifs aux prises avec les situations de gestion. Ce « mangle »
(une « essoreuse ») traduit une diversité de pratiques dont la dynamique d'agencement est en tension
constante (Pesqueux, 2020), entre la volonté de maitrise des dispositifs de gestion (ou de
gouvernement), énactée par les pratiques des gestionnaires, et les pratiques des acteurs qu'ils
entendent discipliner. Ce sont donc ces deux « niveaux » de pratiques qu'il nous faut analyser pour
tenter de construire une perspective « intégrative » de l'activité organisationnelle et managériale.
### 2.2.3. Deux niveaux de pratiques agencés dans l'analyse

Nous proposons ici de faire le distingo, dans le domaine de la santé animale, entre les pratiques des gestionnaires (2.1.3.1.), qui concrétisent une rationalité gestionnaire basée sur des savoirs épidémiologiques et administratifs (Berlivet, 1995), et les pratiques des acteurs dans le milieu, qui font l'objet de cette gestion et qui se situent par rapport à elles (2.1.3.2).

#### 2.2.3.1. Les pratiques des gestionnaires

Les pratiques des gestionnaires de la santé animale (nous entendons par là les acteurs en charge de piloter la résolution des problèmes) sont fortement marqués par une approche rationnelle issue des sciences animales et vétérinaires et, plus largement, de la science du risque que nous avons présentée dans le Chapitre 1. Empreint de savoirs issus de l'épidémiologie, le gestionnaire se trouve équipé d'une objectivation des facteurs de risque et construit ou adapte son dispositif de gestion pour les maîtriser. Le gestionnaire est également équipé de dispositifs qui permettent d'objectiver ce risque (les dispositifs de surveillance, les enquêtes épidémiologiques,...) et d'y répondre (plans d'urgence, plans de vaccination, APDI,...). Ces dispositifs orientent donc plus ou moins leurs pratiques quotidiennes et, par extension, les structures organisationnelles qu'ils mettent en place (allocation de ressources, outils de coordination). Cet appareillage est donc construit, on l'a vu, sur des savoirs relevant du paradigme de la gestion du risque (évaluation, gestion et communication du risque), et sur des savoirs administratifs (Berlivet, 1995).

L'exemple que nous avons présenté sur la gestion de la fièvre aphteuse au Royaume-Uni et les débats qui en ont résultés (Kitching et al., 2006 ; Law et Moser, 2012) en est une illustration frappante : le modèle prédictif de la propagation du virus a amené à une stratégie d'abattage massif des cheptels, même ceux qui n'étaient pas déclarés infectés. Par contre, Enticott (2012) et Enticott et al. (2012) montrent que les « exécutants » des dispositifs de gestion (les vétérinaires en tant que mandataires de la politique publique sanitaire) adaptent les normes du dispositif de détection de la tuberculose bovine en fonction des situations dans lesquelles ils se trouvent. Et dans le cas de la fièvre aphteuse, l'abattage massif ne s'est pas réalisé de manière homogène sur tout le territoire britannique. Pour le chercheur en gestion, en suivant Gherardi et Dumez, il s'agit donc de remonter le fil des éléments agencés dans ces pratiques « locales » de gestion, et d'en recenser les interprétations par rapport à une volonté de maitrise de la situation.

#### 2.2.3.2. Les pratiques dans le milieu que les dispositifs tentent de maitriser

Les mesures de gestion sanitaire sont donc le fruit d'une rationalisation de certaines pratiques des acteurs (notamment les éleveurs) en termes de facteurs de risque, mais également de la compréhension que les gestionnaires ont du milieu avec lequel ils interagissent (et notamment de
certaines pratiques des éleveurs qui ne sont pas forcément des facteurs de risque épidémiologique).
Ainsi, les éleveurs elèvent, transforment, commercialisent, se réunissent, s'organisent ; les vétérinaires
soignent, s'associent ; les chasseurs chassent, ouvrent et entretiennent des pistes, etc. Si toutes ces
pratiques ont un sens pour leurs praticiens, l'objectivation de telle ou telle pratique en termes de
facteur de risque lui en confère un nouveau, pour le gestionnaire. Fortané et Keck (2015) ont donc
analysé la façon dont des pratiques de production, de commercialisation, sont « ré-indexées » dans le
champ de la surveillance et de la biosécurité : elles prennent un sens, pour les gouvernants de la santé
animale, qui n'est pas celui auquel se rattache l'activité centrale de cette pratique<fnref n="19" />.

Mais si les pratiques des éleveurs peuvent prendre un certain sens pour les gestionnaires ou les autres
acteurs, les pratiques des gestionnaires prennent également un sens du point de vue des éleveurs, et
donc des autres acteurs. Poser la distinction des niveaux de sens à la manière de Dumez (1988) paraît
essentielle pour comprendre des tensions ou synergies dans la dynamique des agencements
organisationnels. C'est une manière d'aborder ce « mangle of practice » ou cette « texture de
pratiques » qui se forme dans l'activité organisatrice et managériale déployée non seulement par les
gestionnaires officiels et légitimés de la politique publique sanitaire, mais également par les acteurs
qui en sont les destinataires. En situation d'épizootie, cette « texture de pratique » est donc
constamment parcourue de tensions, notamment en raison du fait que la rationalité managériale se
heurte à des problèmes mal définis, impliquant du biologique (les pathogènes, leurs hôtes...), du
technique (techniques de surveillance par exemple) et de l'humain (pratique des éleveurs par
exemple). Les processus organisants en situation d'épizootie sont alors modelés par ces tensions.

2.3. Une approche par les processus organisants pour analyser le lien entre les pratiques de gestion de la santé animale et la création des formes organisées

Les pratiques des gestionnaires produisent de l'organisation. Nous proposons d'analyser ces pratiques en ce qu'elles révèlent d'un processus d'organisation visant à maitriser une situation de santé animale. Le tournant des « practices-based studies » dans les sciences des organisations fut particulièrement irrigué par les travaux fondateurs de Weick sur la relation entre les processus de *sensemaking* et *d'organizing* (Weick, 1979 ; Weick, 1995). Ces notions traduisent le fait que les collectifs engagés dans une dynamique de résolution d'un problème, engagent des activités de production de sens (un processus de *sensemaking* sur le problème et sur leur organisation) qui permettent de s'organiser pour

<footnote n="19">¹⁹ Dans sa thèse, Gradazzi (2018) montre par exemple comment les pratiques des agents SNCF en gare prennent de nouveaux sens commerciaux et modifient leurs activités (accueil – orientation - vente).</footnote>
la résolution de ce problème (organizing). L'étude des situations de santé animale, particulièrement indéterminées et pernicieuses, et générant des crises de gouvernance (cf. Chapitre 1), apparaît donc particulièrement pertinente sous l'éclairage de ce vaste champ de la théorie des organisations. En effet, la relation entre sensemaking et organizing traduit la recherche constante de stabilité d'ordre organisationnel par les managers (2.3.1.). Nous proposons alors d'aborder ces processus organisants à l'échelle des middle managers, qui sont des figures d'acteurs directement aux prises avec les situations sanitaires dans les territoires où un pathogène infectieux se propage, et dont l'activité stratégique est fondamentale pour comprendre la situation et organiser la réponse collective (2.3.2.).

### 2.3.1. Sensemaking et Organizing

L'organizing est un vaste champ de la théorie des organisations. Nous proposons de nous positionner dans une perspective « processuelle » de l'organizing, c'est-à-dire de considérer une activité gestionnaire permanente de recherche de stabilité organisationnelle (2.3.1.1.). Ce positionnement permet de considérer l'activité de sensemaking comme indissociable de l'activité d'organizing, et comme fondamentale pour notre analyse de la manière dont les gestionnaires cadrent et recadrent les problèmes pernicieux auxquels ils font face (2.3.1.2.). Enfin, nous mettons l'accent sur le moment privilégié où l'observation de cette relation peut s'effectuer, l'action de gestion en train de se faire (2.3.1.3.).

#### 2.3.1.1. L'impermanence des organisations : « l'organizing »

En sociologie des organisations, Alter (2003) fait le point sur trois perspectives à travers desquelles les chercheurs analysent le changement organisationnel. La première est de comparer un nouvel état organisationnel par rapport à un état initial. La deuxième est une perspective processuelle, centrée sur l'analyse des processus qui permettent le passage d'un état A à un état B. La troisième, qui nous intéresse ici, et sur lequel Alter appuie son analyse sur les dyschronies organisationnelles, est de considérer la permanence du changement : « L'organisation ne représente alors plus un « équilibre ponctué » par de brèves mais radicales périodes de changement [...] ; elle représente bien plus un mouvement qui rend la prévision et la planification difficiles » (Alter, 2003 : 492). Les gestionnaires sont en recherche constante d'une stabilité de l'ordre organisationnel. Pour reprendre les mots de Weick, les organisations sont constamment le lieu d'une activité « d'organizing » (Weick et al., 2005) et sont donc radicalement « impermanentes » (Weick, 2009).

Pour imager le processus d'organizing, Weick (2009) reprend une métaphore d'Atlan (1979) sur les conditions physico-chimiques du passage d'un élément de l'état de fumée ou gazeux (smoke) à l'état de cristal ou solide (crystal). Les conditions de l'état de fumée sont marquées par la diversité, la complexité, et des conversations dont l'issue est imprévisible. L'état de cristal se caractérise par de la
répétition, de la régularité et des textes qui stabilisent l'organisation. Pour Jarzabkowski et Fenton (2006), *l'organizing* peut se définir « comme la création et la mise en œuvre de pratiques structurelles et de processus de coordination par les parties prenantes internes [à l'organisation] pour concrétiser [« to enact »] l'identité, la culture et les intérêts de l'organisation » (p632). Mais Weick défend également l'idée selon laquelle l'organisation est « impermanente », dans le sens où elle (ou une partie de l'organisation) est constamment en tension entre ces deux états, en processus d'organizing : une organisation stable à un moment t donné (cristal) peut être déstabilisée à un moment t+1 lors de la mise en action des règles, procédures de l'organisation. En effet, Weick souligne le rôle de la mise en action de l'organisation (et de l'expérience de la situation), dans la production de nouvelles conversations et textes qui interprètent l'évènement en question dans l'action : « Frequently, action is the pretext for subsequent conversations and texts that interpret the enacted event » (Weick, 2009 : 5). *L'organizing* est l'activité qui produit un ordre transitoire entre ces deux états de l'organisation, notamment par une intense activité de communication (avec la question du langage, que nous retrouverons particulièrement dans les travaux de Jacques Girin) et plus largement, de *sensemaking*.

### 2.3.1.2. La relation entre *organizing* et *sensemaking*

Les processus de *sensemaking* sont donc indissociables des processus d'organizing. D'inspiration entre autres interactionniste, la théorie de la relation entre *sensemaking* et *organizing* de Weick (Weick, 1995 ; Weick et al, 2005) met l'accent sur le fait que la construction de sens, par un collectif engagé dans une action de gestion, interroge à la fois les contours du problème à gérer, mais également l'ensemble de l'agencement organisationnel qui le prend en charge et sa dynamique (à travers la notion d'enactement notamment).

Comme le rappellent Brown et al. (2015), la théorie du *sensemaking* de Weick a largement inspiré les travaux sur les organisations (par la génération de concepts proches, comme *sense-meaning*, *sense-giving* par exemple), sous de multiples approches (ethnométhodologie, psychologie cognitive, phénoménologie,...), faisant de la littérature sur le *sensemaking* un champ très hétérogène (« far from homogeneous » p267). Ils soulignent ainsi la difficulté de construire une définition unifiée du concept de *sensemaking* : « There is no single agreed definition of 'sensemaking'. There is, though, an emergent consensus that sensemaking refers generally to those processes by which people seek plausibly to understand ambiguous, equivocal or confusing issues or events" (Brown et al., 2015: 266). Cependant, dans leur revue de la littérature et à partir des différents courants des *Organization studies* qui mobilisent la notion de *sensemaking*, Maitlis et Christianson (2014) proposent la définition suivante:
"a process, prompted by violated expectations, that involves attending to and bracketing cues in the environment, creating intersubjective meaning through cycles of interpretation and action, and thereby enacting a more ordered environment from which further cues can be drawn" (p67).

Ces auteures décrivent :

- comment l'activité de *sensemaking* se déclenche (par des « indices » : un problème, un évènement, une situation, comme une crise organisationnelle, une catastrophe environnementale...);

- comment se construit un sens intersubjectif dans les organisations, en analysant les types d'acteurs impliqués (elles pointent notamment le rôle des leaders, mais également des middle managers dans le processus), ainsi que les ressources mobilisées (pratiques discursives);

- et enfin, ce que le processus de sensemaking permet d'accomplir dans le processus organisationnel : changement stratégique, apprentissages, créativité et innovation.

Enfin, en traitant des différentes ontologies du processus de sensemaking dans la littérature, elles développent plus profondément le constat opéré par Weick et al. (2005), sur les travaux dans le champ des *Organization studies*, selon lequel les processus de sensemaking sont souvent abordés comme des processus d'organizing (« *as organizing processes* » ou « *organizing through sensemaking* ») : le processus d'organizing ne peut donc se réaliser tant que le processus de sensemaking n'est pas achevé.

### 2.3.1.3. Sensemaking et organizing dans l'action

L'action est centrale dans les approches de la relation entre *sensemaking* et *organizing* (Maitlis et Christianson, 2014). Une illustration en est le courant de recherche en gestion dit « cognitif » qui se focalise sur le lien entre attention et action, à partir duquel Weick a proposé la notion de « Mindfulness »<fnref n="20" />. Cette notion traduit à la fois un état d'esprit et une forme d'organisation collectifs permettant aux managers d'exploiter les expériences nouvelles (notamment inattendues, imprévues), à travers des apprentissages et des capacités de réorganisation, permis par la forme même de l'organisation. Cet état suppose alors pour Weick des agencements organisationnels « lâches » ou « faiblement couplés » (*loose coupling*). Orvain (2014) discute du *Mindfulness* de Weick par rapport à la notion de « Qui-vive organisationnel » qu'il propose. Cette notion suppose un « couplage plus serré » entre les acteurs de l'organisation, et plutôt adapté à une situation où il y a peu d'imprévu. Ces notions peuvent être rapprochées de la discussion de Termeer et al. (2019) sur les problèmes pernicieux, et les formes d'organisation qu'ils proposent pour aborder ce type de problèmes. Ils

<footnote n="20">²⁰ "the combination of ongoing scrutiny of existing expectations, continuous refinement and differentiation of expectations based on newer experiences, willingness and capability to invent new expectations that make sense of unprecedented events, a more nuanced appreciation of context and ways to deal with it, and identification of new dimensions of context that improve foresight and current functioning" (Weick et Sutcliffe, 2001: 42)</footnote>
présentent certaines caractéristiques qualifiées de « clumsy » (solutions « maladroites ») ou « messy » (des institutions « désordonnées ») qui font écho aux notions de couplages organisationnels de Weick et d'Orvain. Dans les situations d'épizooties, on pourrait ainsi donner ces exemples de couplages lâches ou serrés : un vaccin, son mode d'emploi, les compétences nécessaires et légitimées relèveraient d'un couplage serré dans la mise en œuvre d'une campagne de vaccination, alors que sa mise en œuvre sur le terrain (priorisation des régions ou des types d'élevage à vacciner par exemple) relèverait d'un couplage plus « lâche », plus ouvert à des discussions, voire des négociations entre managers de différentes organisations. Ce lien à l'action se prolonge dans les nombreuses études dans le champ du sensemaking et de l'organizing, par la nécessité de situer l'expérience de gestion analysée par le chercheur : « même s'il n'est pas mentionné comme central par Weick, le concept de situation est au centre de ses recherches empiriques les plus récentes » Koenig (2003 : 17). Sans aller plus loin pour ne pas dévoiler notre construction théorique mobilisant la notion de situation de gestion (Girin, 1990), notons simplement que l'ouvrage de Weick (2009, Making sense of the Organization. The impermanent organization), par exemple, offre une collection d'études de cas qui se réfèrent à des situations bien précises (l'émergence du virus West Nile au Etats-Unis d'Amérique, l'accident de la navette Challenger,...).

Enfin, dans leur revue des approches du sensemaking, Maitlis et Christianson (2014), ainsi que Brown et al. (2015), mettent en évidence plusieurs enjeux liées à l'ancrage de l'analyse dans des situations d'action. Ils appellent, entre autres, à prêter attention à la socio-matérialité (physicality) et à « l'ancrage, ou l'incarnation » (embodiment) de ces processus en situation. C'est l'expérience totale des individus qui interagissent, non seulement dans l'esprit, mais également dans les corps et les sensations. Mais surtout, ces auteures discutent de ce que l'on pourrait appeler des extensions spatiales et temporelles des processus : Où les processus de sensemaking se réalisent (les cadrages cognitifs des individus, les discours et la perspective interactionniste) et quand se réalisent-ils (sont-ils ponctuels, à des moments précis de la vie d'un collectif, ou sont-ils continus) ? Bien que quelques études aient adressées ces questions de l'espace et de la temporalité, Maitlis et Christianson considèrent que des approfondissements sont nécessaires, et qu' « un examen plus détaillé de sa temporalité, de la question de savoir si et quand le sensemaking commence et s'arrête, et de la façon dont le sens est fait et refait, enrichira considérablement notre théorisation » (p97).
### 2.3.2. Une focale de l'activité située : le middle management

Au cœur de l'action et des processus organisants se trouve une catégorie d'acteurs particulièrement intéressant pour l'analyse : les middle managers, aux prises directes avec la situation d'épizootie dans les territoires. Ces acteurs ont un rôle fondamental dans les processus de sensemaking et d'organizing, mais également dans une dimension particulière du processus, le strategizing (2.3.2.1.). Ils mettent en œuvre et conçoivent les plans d'action répondant aux problèmes et à leurs évolutions, dans une interaction à la fois « horizontale » (avec les acteurs d'autres organisations dans le territoire) et « verticale » (avec leur hiérarchie et leurs subordonnés) particulièrement intéressante à éclairer par rapport au contexte d'évolution de la gouvernance du sanitaire, et au caractère territorialisé des situations d'épizooties (2.3.2.2.).

#### 2.3.2.1. Les middle managers au cœur des processus organisants

Les courants du « practice turn » dans les organization studies remettent en cause, notamment, la vision du CEO (Cheif Executive Officer) ou du top manager omniscient et omnipotent sur lequel reposeraient les choix stratégiques (Seidl et al., 2006 ; Johnson et al., 2007). Le rôle fondamental des middle managers, des intervenants extérieurs (consultants ou même citoyens) dans l'activité stratégique est mis en évidence (Floyd, 1997 ; Johnson et al., 2007).

> « In short, middle managers perform a co-ordinating role where they mediate, negotiate, and interpret connections between the organization's institutional (strategic) and technical (operational) levels. Put differently, middle managers link vertically related groups [...], and [...] these 'linking pins' connect the overall direction provided by top managers with the day-to-day reality of lower-level managers » (Floyd, 1997 : 466).

Les travaux sur le middle management ont largement investi le domaine de la stratégie, pointant le rôle des middle managers dans le changement organisationnel et le « strategizing » (Rouleau et al., 2007 ; Rouleau et Balogun, 2011). La notion de strategizing renvoie à l'activité de construction des stratégies, qui nourrissent la dynamique organisationnelle (l'organizing). Les pionniers de ce courant (Jarzabkowski, Whittington, Seidl, Chia, Balogun...) ont conceptualisé les strategy as practice (SAP) comme une activité située, que les managers réalisent dans leurs interactions quotidiennes avec leurs contextes physiques et sociaux (Jarzabkowski et al., 2007 ; Jarzabkowski et Seidl, 2008). Le strategizing est alors vu comme une pratique sociale, forcément située, et « caractérisée par une tension dialectique entre la singularité de l'activité ici et maintenant, et la généralité et la récurrence des routines, normes, règles, techniques et outils sur lesquelles chaque pratique repose [...] » (Allard-Poesi, 2015 : 234). Dans Jarzabkowski et Seidl (2008), les réunions stratégiques sont étudiées comme pratiques de strategizing. Les auteurs montrent, entre autres, que ces réunions fournissent une
structure à ce que Cohen et al. (1972) ont conceptualisé comme le modèle de la poubelle (ou garbage can model, modèle selon lequel la stratégie émerge à la rencontre hasardeuse de problèmes, solutions, participants et opportunités). Leur activité de « strategic thinking », ancrée dans les réseaux locaux de partenaires, clients, etc., et leurs relations avec les employés de l'organisation leur confère un rôle majeur dans l'évolution de l'organisation à deux niveaux. Au niveau « vertical » tout d'abord, auprès des « top managers », ils ont la capacité d'influencer, voire de construire les orientations stratégiques de l'organisation et donc l'évolution de l'organisation elle-même (Floyd, 1997 ; Dutton et al., 1997). Au niveau « horizontal » ensuite, par leur capacité à traduire, mettre en œuvre voire adapter les orientations stratégiques provenant du top management et dynamiser ainsi le changement organisationnel (Balogun, 2003 ; Rouleau, 2005 ; Beck et Plowman, 2009 ; Rouleau et Balogun, 2011 ; Colin et al., 2013).

En situation, ces middle managers assurent potentiellement des fonctions « d'homme-orchestre » (Abittan et Assens, 2011). Ces fonctions peuvent être : « le contrôle/filtre des flux d'information entrants et sortants (gatekeeper), le spécialiste dans un domaine scientifique et technique et le metteur en relation (expert), le traducteur entre individus aux langages différents (bridges) et le passeur de frontières ou architecte de réseau (central connector) » (Abittan et Assens, 2011 : 25). Le terme de « passeur de frontières » est également utilisé dans les travaux centrés sur le rôle des middle managers à l'échelle inter-organisationnelle. Oldenhof et al. (2016) montrent par exemple comment ces « boundaries spanners » tracent de nouvelles frontières composites entre les organisations, produisant des formes d'agencements organisationnels fonctionnels orientés sur la résolution de problématiques spécifiques. Les middle managers ont donc un rôle fondamental dans ce que Martinet (2006) évoque à propos de la relation entre complexité et stratégie : la « complexité de sens se rencontre dans les situations mal structurées: objectifs flous, équivoques, données multiples ou agrégées, informations à construire, enjeux forts et conflictuels à impact durable, diversité des critères de choix, faible nombre des solutions concevables et praticables. [...] en complexité de sens, les rares solutions (préférons réponses) tendent à apparaître avant la construction satisfaisante du problème » (Martinet, 2006 : 35).

Aussi, même si Brown et al. (2015) n'évoquent pas spécifiquement la notion de strategizing, ils identifient clairement l'analyse des pratiques de construction de la stratégie comme un enjeu scientifique à mettre sur l'agenda des recherches sur le sensemaking et l'organizing. Ils posent cet enjeu par rapport à la question de la temporalité des processus, et notamment la prédominance des approches narratives ex-post des expériences de sensemaking (les chercheurs analysant a posteriori les expériences des managers dans leurs organisations). En développant des travaux sur le strategizing, on enrichit ainsi la théorie du sensemaking par des approches plus prospectives (Maitlis et
Christianson, 2014). Les middle managers sont donc en première ligne pour traiter les problèmes pernicieux, en s'engageant et en engagent les collectifs dans une intense activité de *sensemaking* et de *strategizing* (Rouleau, 2005 ; Rouleau et Balogun, 2011).

#### 2.3.2.2. Le « poids » des structures organisationnelles sur l'action des middle managers

Mais les processus organisationnels ne sont bien sûr pas linéaires et totalement libres d'influences, dans le sens où la structure organisationnelle cadre le processus de *sensemaking*. Par exemple, les travaux de Steyer (2009) ou Steyer et Laroche (2012) montrent comment les structures *d'accountability* et la structure hiérarchique influent sur la définition collective de problème de gestion du risque lié à la pandémie grippale de 2009. Dans un autre registre, les travaux de Foucault ont été mobilisés pour enrichir la théorie du *sensemaking*, en montrant comment les relations hiérarchiques analysées sous l'angle « pouvoir/savoir » jouent sur le processus (Baly et al., 2016), même si Brown et al. (2015) affirment que les théoriciens du *sensemaking* n'explorent encore que trop peu cette question<fnref n="21" />. Dans sa thèse, C. Mallet (2009) considère ainsi que Weick explore peu « la question du pouvoir pourtant omniprésente en filigrane dans ses écrits, en particulier lorsqu'il s'intéresse aux rôles et capacités du 'leader' » (p70). Plus récemment, Schildt et al. (2020) ont proposé une théorisation sur l'effet du pouvoir épisodique (les efforts faits par certains acteurs pour influencer ou manipuler d'autres acteurs) et du pouvoir systémique (structures établies de savoirs qui cadrent la façon dont les acteurs perçoivent le monde et agissent) sur les processus de *sensemaking* (effet contraignant ou « enfermant » de la structure de pouvoir) et *in fine*, sur l'organizing. Ils discutent par exemple sur le fait que si le pouvoir systémique peut avoir un effet contraignant sur le processus de *sensemaking* (limitant les visions du monde des personnes), l'existence d'une certaine autorité peut parfois avoir un effet « stabilisant », favorisant le processus *d'organizing* (alignement entre *sensemaking* et *organizing*).

Ce « poids » des structures organisationnelles se retrouve également dans l'activité de *strategizing* des middle managers (Allard-Poesi, 2015). Abolafia (2010) met notamment en évidence le « poids » des « top managers » qui sélectionnent des récits et analyses qui leur remontent du « terrain », les sélectionnent, voire les traduisent, pour les faire correspondre à des solutions managériales (une production de sens à l'échelle du top management). Alors que les travaux sur le *sensemaking* ont récemment avancé sur les tensions au sein des organisations, la multiplicité des ressources de *sensemaking*, les processus politiques en jeu dans ces processus organisationnel « horizontaux » (Maitlis et Christianson, 2014), la question du pouvoir (processus organisationnels « verticaux ») reste un enjeu (Weber et Glynn, 2006 ; Vlaar et al., 2006). Brown et al. (2015) et Maitlis et Christianson

<footnote n="21">²¹ "Some scholars [...] continue to maintain that inadequate attention is given by sensemaking researchers to issues of politics and power [...]" (Brown et al., 2015:272)</footnote>
(2014) y voient le passage d'une vision « micro » (l'individu ou des individus dans leur organisation) à une vision « macro » (organisations multiples, voire politique), comme une difficulté à surmonter pour les organization studies mobilisant ce type d'approche.

## 2.4. Conclusion intermédiaire : une approche située de l'activité organisatrice : vers une approche dynamique de la situation de gestion et des dispositifs

La présentation des notions de sensemaking, strategizing, organizing, ainsi que des notions de middle management et de « problèmes pernicieux », permettent de situer le positionnement de la thèse dans les approches processuelles et située de l'analyse de l'activité organisatrice et managériale. La relation entre sensemaking et organizing renvoient aux activités de cadrage des problèmes, qualifiés de « pernicieux » en ce qui concerne les situations d'épizooties que nous étudions. La relation entre sensemaking et strategizing renvoient à une dimension particulière de l'organizing, qui parait intéressante à éclairer du fait du rôle fondamental que jouent les middle managers dans les territoires soumis à l'introduction d'un pathogène infectieux (les administrateurs du SRAL par exemple, représentants de la DGAL en région)<fnref n="22" />, mais également du fait leur activité stratégique qui est, comme nous l'avons vu dans le Chapitre 1, fortement cadrée par des règles de gouvernance (la Nouvelle Gouvernance du Sanitaire par exemple). Nous avons, de plus, relevé « l'horizontalité » des processus organisants (les middle managers de l'administration publique interagissent avec des managers d'autres organisations dans les territoires), qui soulèvent de nombreuses questions quant à la distribution des capacités d'intervention des acteurs dans ces processus.

Nous avons rendu compte de certains débats qui traversent ces notions. Un débat important soulevé par Maitlis et Christianson (2014) et Brown et al. (2015) est la question de l'extension spatiale et temporelle de ces processus, mais également de leur rythme. Un autre débat soulevé par ces mêmes auteurs, est l'influence des macro-structures sur ces processus, et notamment l'effet de la distribution des pouvoirs sur le sensemaking distribué. Ce point est particulièrement saillant dans des contextes inter-organisationnels et sur un sujet de politique publique. En effet, les approches processuelles tendraient donc à négliger l'effet des structures organisationnelles, alors que ces processus peuvent potentiellement aboutir à modifier les structures elles-mêmes. Il s'agit alors de penser l'organizing dans son rapport et ses apports aux structures, mais sans toutefois-chercher à poursuivre ce qui serait un « mythe rationnel » de la « bonne structure », adaptée à la gestion de ces problèmes.

<footnote n="22">²² DGAL : Direction Générale de l'Agriculture et de l'Alimentation. Le SRAL est le service régional dans cette administration du Ministère de l'Agriculture.</footnote>
On peut alors relâcher l'idée de vouloir définir la « bonne structure » pour résoudre tel ou tel problème pernicieux, pour privilégier plutôt une perspective attentive à la dynamique propre aux situations et à la fragilité des organisations. En effet, la problématique que nous avons posée à la fin du Chapitre 1 (incomplétude des connaissances, rationalité surplombante incomplète,...), ainsi que les éléments de débat que nous avons décrits sur ces notions issues du « practice turn », invitent donc à considérer non pas une perspective « descendante » de l'activité organisatrice (par exemple : l'effet de la Nouvelle Gouvernance du Sanitaire ou l'effet de One Health sur l'activité des managers), mais plutôt une perspective « ascendante », partant des problématiques de gestion « situées » auxquelles font face les managers de la santé animale, et à partir desquelles on tire les fils de la dynamique des agencements organisationnels. Ce positionnement nous permet de définir le problème de recherche posé quand un pathogène émergent ou réémergent fait irruption et « bouscule » un fonctionnement social au point de perturber le projet de maîtrise qui anime les institutions et leurs modes de gestion ordinaires, qui plus est quand a été décrétée une Nouvelle Gouvernance du Sanitaire. Il s'agit alors de construire un cadre pour une analyse dynamique et situationnelle des relations entre la compréhension collective du problème à gérer (et donc sa construction) d'une part, et des agencements organisationnels (Girin 1995) qui le définissent et le prennent en charge d'autre part.

Pour ce faire, nous allons définir dans la partie suivante un cadre théorique qui articule deux notions. La première, de nature interactionniste, est la notion de situation de gestion de Jacques Girin (1990), enrichie des apports théoriques de certains travaux (Barbier, 1998 ; Journé, 2007 ; Journé et Raulet-Croset, 2008). Pour Journé et Raulet-Croset (2008), cette notion, qui permet de mettre en évidence l'émergence conjointe de la situation et de l'organisation, « apparaît comme l'un des chainons théoriques manquants susceptibles de renforcer la cohérence théorique [des] approches [de sensemaking, strategizing, organizing] et de tisser des liens plus étroits entre ces différents courants théoriques » (p52). Elle renvoie en effet aux problèmes pernicieux, car les situations de gestion émergent d'un problème indéterminé au départ, ainsi qu'à l'activité située des middle managers aux prises avec ces problèmes dans les territoires. Elle est le lieu d'une intense activité de cadrage (sensemaking), opérée par plusieurs acteurs en interaction, et aboutissant à des solutions organisationnelles (organizing).

La seconde notion est celle de dispositif (Raffnsoe, 2008 ; Dumez, 2009 ; Aggeri, 2014 ; Villadsen, 2019), d'inspiration focaldienne (Foucault, 1994). Elle permet de se départir d'une analyse structurelle des organisations, sans toutefois écarter les effets des structures, pour adopter une analyse des mécanismes d'agencements organisationnels, dans une perspective de gouvernement d'ensembles fondamentalement hétérogènes et peu prévisibles constitués d'humains, d'animaux, de virus. Cette notion renvoie à une certaine manière d'observer le strategizing, le sensemaking et
l'organizing, à travers les effets de cadrage qu'ils génèrent et les réponses des acteurs à la volonté de maitrise qu'ils expriment.

Si ces deux notions sont connues en sciences de gestion, elles sont relativement peu utilisées. Elles traduisent, pour leurs fondateurs, un « souci méthodologique » pour rendre compte des phénomènes de gestion et de gouvernement du corps social. En effet, Alain Beaulieu (2006), qui discute le premier ouvrage français en gestion consacré à l'héritage des travaux de M. Foucault (Hatchuel et al., 2005), précise que Foucault « n'a développé aucune théorie générale des organisations [...] Encore moins a-t-il appliqué la vision du management à l'entreprise privée ou à l'administration publique ». Mais pour lui, « ce sont les sciences sociales anglo-américaines qui ont le mieux tiré profit de cette analogie selon laquelle la conceptualité foucaldienne, loin de tout dogmatisme, doit plutôt rendre possible de nouveaux usages et de nouvelles applications comme s'il s'agissait d'une 'boîte à outils' » (p 805). Quant à Girin, « [il] est également un chercheur de terrain qui participe à des recherches cliniques ou recherches-interventions. Il ressent le besoin de clarifier, sur un plan méthodologique, comment étudier ces situations de gestion, les cadrer et y participer » (Aggeri, 2017a : 23).

Nous proposerons donc une lecture de la dynamique des agencements organisationnels à travers le prisme d'une relation dynamique entre la situation et les dispositifs de gestion, qu'il s'agira de caractériser. Poser la question de recherche en ces termes apparaît alors comme une mise à l'épreuve de ces deux notions sur dans le domaine de la santé animale (rappelons que les sciences de gestion sont quasiment absentes de ce domaine). A partir de quoi, nous pourrons dévoiler les caractéristiques de cette relation dynamique et proposer une lecture de la manière dont elle structure l'activité organisatrice et managériale en situation d'épizootie. Nous pourrons alors poser certaines pistes de réflexion pour la gestion et de la gouvernance de la santé animale.
### 3. Situation de gestion

La notion de situation de gestion a particulièrement été mobilisée pour étudier la dynamique des collectifs humains qui s'organisent pour résoudre un problème auquel ils sont confrontés. Girin (1990) établit la relation entre la situation de gestion et l'organisation de la façon suivante : « *La mise en place d'une organisation apparaît comme une réponse donnée à une ou plusieurs situations de gestion possédant une certaine permanence, en même temps qu'une rigidification des moyens pris pour y faire face* ».
Il identifie le décalage potentiel entre ce qu'on pourrait appeler globalement, le « périmètre » de l'organisation (en fait, ce qu'il appellera plus tard, les agencements organisationnels), et les « périmètres » des situations de gestion auxquelles l'organisation fait face, à travers notamment les questionnements qui traversent les approches structuralistes marché/hiérarchie en économie, ou l'émergence des travaux sur les réseaux.

Pour Journé et Raulet-Croset (2008), c'est le caractère indéterminé, confus, de la situation de gestion, qui pose d'abord problème aux organisations contemporaines. Les problèmes à gérer dans les situations étant même, nous l'avons vu précédemment, qualifiés de « pernicieux » (Rittel et Weber, 1973), du point de vue des organisations qui ne parviennent pas à les prendre en charge. En prolongeant les réflexions de Girin, le travail de théorisation de Journé et Raulet-Croset (2008), sur la situation de gestion, passe notamment par la mobilisation des travaux de Weick et al. (2005) pour mettre en évidence l'émergence de l'organisation (processus d'*organizing*) en lien avec la construction de sens (processus de *sensemaking*) par les acteurs en situation. Nous allons aussi emprunter cette voie pour explorer les propriétés des situations de gestion et faire le lien avec les agencements organisationnels et managériaux. Après avoir présenté la notion de situation de gestion, nous synthétisons les propriétés de ces situations mises au jour par les chercheurs en gestion (3.1.). Nous proposons ensuite d'approfondir certaines propriétés et de décrire particulièrement un processus à l'œuvre, celui de la reformulation de la situation de gestion par les participants à la situation, à travers des activités de production de sens sur les problèmes à gérer, et de production d'organisation. Nous présentons, tout au long de cette section, certains débats théoriques et méthodologiques qui traversent cette notion (3.2.). Dans une troisième section, nous pénétrons davantage dans l'analyse de ces processus à travers la notion de « cadrage » et la théorie de la traduction pour analyser les dynamiques de transformation, voire d'invention du « gérable » (3.3.). Enfin, nous concluons sur l'idée selon laquelle les situations de gestion ne peuvent être analysées dans une perspective totalisante, et qu'elles ne se révèlent qu'au travers des prises que génèrent ou mobilisent les acteurs, et donc des dispositifs (3.4.).
### 3.1. Les propriétés de la situation de gestion : « indéterminée, émergente, dynamique »

En approfondissant l'approche empirique des situations de gestion, proposée par Jacques Girin (1990), certains travaux ont souligné le potentiel théorique (Journé et Raulet-Croset, 2008) ou opérationnel (Schmitt et al., 2011) de cette notion pour la recherche en gestion. Avec cette notion, Jacques Girin a exprimé le besoin, pour les chercheurs en sciences de gestion, de clarifier l'étude de l'activité des gestionnaires (Bayart et al., 2010), des processus de cadrage des problèmes de gestion, et des dynamiques et modalités de participation des acteurs. Girin construit ainsi une définition précise de la situation de gestion :

> "Une situation de gestion se présente lorsque des participants sont réunis et doivent accomplir, dans un temps déterminé, une action collective conduisant à un résultat soumis à un jugement externe". (Girin, 1990 : 2).

A partir de cette définition séminale, B. Journé (2010), dans un chapitre d'un ouvrage consacré à Jacques Girin, décrit successivement les propriétés de la situation de gestion : « indéterminée, émergente, dynamique, totale, singulière, subjective, problématique, intrigante et énigmatique ». Ce sont notamment les travaux de Benoit Journé et Nathalie Raulet-Croset (qui ont fait leur thèse avec Jacques Girin) qui, en s'appuyant sur des inspirations de la sociologie interactionniste (Goffman, 1991) et la philosophie pragmatiste (Dewey, 1993)<fnref n="23" />, en dégagent ces propriétés résumées dans Journé (2010). Pour lui, ces propriétés font de la notion de situation de gestion, une notion particulièrement pertinente pour les études de cas (Yin, 1994). Il souligne que pour Girin, la notion de situation est associée à celle d'activité (et notamment l'activité langagière), ce qui lui confère une légitimité pour l'étude des problèmes de management, et l'activité des gestionnaires. Ainsi, « l'activité managériale renvoie à une logique de situation » (Journé et Raulet-Croset, 2008 : 34). Selon les auteurs qui mobilisent cette notion, elle est particulièrement intéressante dans les situations ambigües ou incertaines, où la performance des protocoles d'action standardisés et les routines mis en place par les managers est questionnée (Journé et Raulet-Croset, 2008 ; Schmitt et al., 2011).

En effet, les travaux de Journé et Raulet-Croset (2008), mais également Barbier (1998), révèlent que les situations de gestion échappent à une logique de prédétermination et de standardisation. Les managers « font face » à des évènements imprévus, des organisations perturbées, qui font évoluer les différentes dimensions de la situation de gestion formulées dans la définition de Girin : l'extension

<footnote n="23">²³ L'inspiration interactionniste apporte une analyse du point de vue des activités de cadrage (Goffman), profondément présente dans les travaux de Girin. L'inspiration de la philosophie pragmatique (Dewey) met en avant le processus d'enquête dans lequel s'engagent les acteurs pour réduire l'incertitude de la situation de gestion (Journé et Raulet-Croset, 2008).</footnote>
spatiale et temporelle, les participants, et les critères de jugement. Pour Journé (2010), l'observation empirique de son caractère indéterminé, émergent et dynamique, se prolonge dans d'autres propriétés théoriques de la situation de gestion : son caractère singulier et total.

La situation de gestion est alors considérée comme un « tout contextuel » (Dewey, 1993), faite de connexions multiples entre objets, évènements et individus. La situation de gestion est également singulière : ce tout contextuel « expériencé » par les acteurs étant unique, la situation est « individuelle, indivisible, induplicable ». Girin (1990) avait d'ailleurs identifié ce caractère : « *Les situations de gestion sont hétérogènes au sens étymologique, comme combinant des processus, biographies, histoires, enchaînements de causalités et d'accidents qui n'ont en principe rien à voir les uns avec les autres* ». Journé souligne aussi ce caractère singulier comme étant particulièrement saillant pour les chercheurs en management, dans la relation entre l'organisation et la situation de gestion : « *D'un côté l'organisation vise à réduire la singularité des situations qu'elle abrite en son sein mais d'un autre côté les situations tendent à échapper au contrôle organisationnel à travers la part de singularité qu'elles conservent* » (p iv).

Journé (2010) argumente donc que la situation de gestion est subjective, car elle n'a de sens que du point de vue d'un acteur. L'analyse empirique de la situation amène donc le chercheur à considérer la multitude de points de vue des participants suivant une approche fondamentalement actantielle. Girin (2000) propose alors la notion de « complexité de cadrage » et les travaux de Journé et Raulet-Croset (2008) analysent la dynamique du processus dans ce sens : chaque acteur participant à une situation de gestion vient avec ses propres cadres d'interprétation de la situation. Et lorsqu'un cadre préexistant ne permet pas de construire une action pertinente, les acteurs s'engagent dans la construction d'un nouveau cadre (Journé, 1999 ; Journé et Raulet-Croset, 2008). Ces auteurs analysent ce processus en mobilisant la théorie de l'enquête (Dewey, 1993) et la notion d'intrigue (Quéré, 1997). La première met en évidence l'activité des participants à la situation de gestion, qui consiste à progressivement reformuler le problème de gestion (qui peut apparaître plus ou moins indéterminé au début de la situation), de façon à le rendre « gérable » par les participants. La seconde traduit le fait que la situation de gestion tend vers un aboutissement, une résolution de l'intrigue, qui peut se concrétiser par l'atteinte de la performance visée et donc la fin de la situation de gestion.

Enfin, Journé et Raulet-Croset (2008), cherchant à poursuivre cette perspective théorique sur la situation de gestion, entreprennent de positionner cette notion dans les champs de recherche du management. Ils montrent que différents courants théoriques sont traversés par la notion : les théories qui analysent le caractère émergent des situations, notamment les travaux de Weick et al. (2005) sur la théorie du *sensemaking* ; le concept de *strategizing* de Whittington (1996) qui traduit
l'émergence des stratégies à partir des pratiques quotidiennes des managers ; la théorie de l'action située qui propose de prendre en compte le rôle structurant du contexte dans lequel les managers agissent (Hutchins, 1994) ; ou encore dans les théories de la conception à travers l'interaction des concepteurs avec la situation dans les processus d'innovation (« situation de conception », initialement chez Midler, 1996). Ils en concluent que la situation de gestion existe bel et bien en management, même si elle soulève plusieurs critiques théoriques (Dumez, 2008 ; Schmitt et al., 2011 ; Aggeri, 2017a), et argumentent ainsi:

> « Les situations de gestion ne peuvent plus être qu'un simple postulat de recherche. Elles constituent en effet un point d'entrée intéressant pour aborder les organisations et améliorer ainsi la pertinence des actions d'accompagnement vers ces dernières. En effet, la complexité des situations à gérer est une réalité incontournable des organisations » (Journé et Raulet-Croset, 2008 : 167).

Cette notion a été utilisée pour étudier une diversité de problématiques de gestion, dans différents domaines, comme la formation des agents de l'administration publique et le changement organisationnel (Schmitt et al., 2011), la gestion des blocs opératoires en hôpital (Gentil, 2012), la prévention des incidents dans les centrales nucléaires (Journé, 1999), ou encore lorsqu'ont émergé certaines problématiques de gestion environnementale, comme la qualité de l'eau (Raulet-Croset, 1995 ; Lemery et al., 1997 ; Barbier, 1998).

Ce bref tour d'horizon des travaux sur les propriétés de la situation de gestion, synthétisées notamment dans Journé (2010) permet de faire émerger la pertinence de cette notion pour l'approche que nous entreprenons dans cette thèse. La problématique sur la mise en gestion de la santé animale, présentée dans le Chapitre 1, présente de nombreux questionnements qui peuvent être abordés par la notion de situation de gestion du fait de ses propriétés :

* Ses différentes dimensions (extension de lieu, de temps, les participants) : différentes régions d'élevage touchées par un pathogène, lieux des centres de décision vs lieux des infections, temporalités (durée d'immunisation d'un vaccin, durée d'un arrêté préfectoral,...), différentes filières concernées (élevages de sélection, élevages apporteurs de lait ou élevages fermiers dans des filières locales,...)...

* La construction des jugements : jugement des représentants d'éleveurs sur les actions de l'Etat, jugement des autorités sur l'observance de mesures de biosécurité par les éleveurs,...

* La nature de l'action collective à entreprendre pour résoudre un problème sanitaire souvent mal défini pour être géré : mesures d'éradication du virus, abattage des troupeaux (infectés ou abattages préventifs), stratégies de « vivre avec » le pathogène,...
* De forts degré d'incertitude, et cela à différents niveaux d'action et de production de savoirs (le comportement bio-écologique du pathogène, des animaux, le comportement et les intérêts des acteurs,...).

Dans les sections suivantes de cette partie, nous allons donc nous attacher à préciser certains éléments de cadrage théorique que nous avons commencé à esquisser ici, particulièrement intéressants pour notre problématique : la relation entre la situation de gestion et l'organisation (3.2.), et le processus de reformulation de la situation de gestion (3.3.).

## 3.2. La reformulation de la situation : création de sens et processus organisant

Nous établissons ici le lien entre *sensemaking* et *organizing* au prisme de la notion de situation de gestion (3.2.1.). Mais les situations de gestion sont elles-mêmes complexes à aborder, et nous proposons de considérer que ce n'est qu'à travers « ce que les acteurs en font » qu'on peut les observer et les analyser (3.2.2.). C'est donc dans les deux sections suivantes que nous détaillons l'intense activité de production de sens en situation au prisme des notions « d'enquête » et « d'intrigue » (3.2.3.), ainsi que les questions que soulèvent les situations impliquant de multiples organisations dans les exercices du jugement et de la décision qui amènent à l'évolution de l'organisation (3.2.4.).

### 3.2.1. Production de sens et réarrangements organisationnels

Dans son article fondateur (1990), Girin évoque déjà, par un retour aux théories de l'action (comme le feront Journé et Raulet-Croset), la question du sens construit par les acteurs en situation : « *les acteurs recherchent une entente sur une situation d'action, afin de coordonner consensuellement leurs plans d'action et de là même leurs actions* ». Mais cela ne va pas de soi (notamment en situation de crise) comme le montre l'analyse rétrospective de Weick (1993) de la catastrophe de l'incendie Mann Gulch, pour laquelle il fait explicitement le lien entre la construction de sens et la structure organisationnelle prise dans une situation de gestion. En narrant la façon dont le chef d'escouade des pompiers-militaires ne parvient pas à convaincre ses subordonnés de pénétrer dans la zone où il vient d'allumer un contre-feu (technique adaptée aux incendies de plaines, mais peu connue dans les zones forestières), il montre comment l'organisation « militaire » se délite et la coordination disparait, entrainant la perte d'une partie de l'équipe. Il montre ainsi comment l'effondrement de « la structure des rôles » (l'organisation), est intimement lié à la perte de sens collectif dans une situation fortement marquée par l'incertitude et dans ce cas-là, l'urgence d'une action ultime.

Les situations de gestion étudiées par Journé et Raulet-Croset, dans leurs thèses respectives, sont très différentes. Journé (1999) étudie une organisation très structurée, la centrale nucléaire, où
l'imprévisibilité technique et managériale est fortement réduite par des logiques industrielles de type
assurance-qualité et maintenance préventive. Pourtant des situations de gestion se produisent,
échappant aux opérations de gestion prévues, et qui amènent les participants à une transition
organisationnelle. La situation étudiée par Raulet-Croset (1995) est au contraire marquée par le
manque d'organisation préalablement existante pour la gérer, la gestion de la qualité de l'eau d'une
nappe phréatique. Elle étudie les processus de collaboration entre les différentes organisations qui se
retrouvent autour de cette problématique et donc finalement, la construction progressive de
structures inter-organisationnelles émanant de la situation de gestion (contrats, cahiers des charges,
arènes de discussion,...). Pour chacun de leurs cas, ces auteurs montrent que les participants
s'engagent dans un processus d'enquête (Dewey, 1993) pour réduire progressivement l'incertitude de
la situation, et redéfinir les contours des problèmes à gérer de manière à ce qu'ils puissent être pris en
charge par l'organisation, voire qu'ils nécessitent une réorganisation. La situation de gestion évolue
donc par rapport à sa « forme » ou sa « structure » initiale.

Dans ses travaux sur la communication dans les blocs opératoire, Gentil (2013) va d'ailleurs jusqu'à
catégoriser les situations de gestion par rapport aux agencements organisationnels qu'elles induisent.
Elle distingue les situations de gestion « normales », les « perturbées routinières », « les normales
réflexives » et les « perturbées impensées » par rapport auxquelles elle analyse les formes de
coordination des participants, en soulignant l'importance de la communication entre les services et
des apprentissages (et donc la production du sens en situation). Schmitt et al. (2011), en mobilisant le
concept de proximité cognitive (« l'acteur construit du sens dans et par les représentations de
situations en interaction avec son environnement dans une logique de proximité cognitive », p160),
soulignent également l'utilité de la notion de situation de gestion pour construire du sens commun au
sein des organisations et accompagner les changements organisationnels. Barbier (1998) quant à lui,
étudie une situation de recherche-action. En suivant le déroulement du travail d'une équipe de
recherche sur la problématique de gestion de la qualité de l'eau (sur le même « terrain » que Raulet-
Croset), il analyse les processus de production de connaissances, et le processus de reformulation de
la situation de gestion en fonction des nouvelles connaissances produites. Il parle alors « d'invention »
de la situation de gestion, puisque la nouvelle problématique de gestion, les participants, les
extensions de lieu, de temps et les critères de jugements intègrent ces connaissances nouvelles. Il y a
bien une co-construction de sens, entre les chercheurs et les différents acteurs de la situation. Cette
production de sens va générer des nouveaux dispositifs de gestion, comme par exemple des
modifications dans les protocoles de mesure de la qualité de l'eau, des contrats et surtout une
organisation de service dédiée.
Enfin, le caractère générique de la notion de situation de gestion permet également d'aborder les situations « hors organisation », c'est-à-dire où le problème à gérer se construit dans l'interaction entre les cadres construits par les participants appartenant à des organisations différentes (Raulet-Croset, 2010). C'est notamment particulièrement le cas dans les situations de gestion de la santé animale. Barbier (1998) argumente également sur le fait que le processus « d'invention de la situation de gestion » questionne le périmètre des actants, et par conséquent, nécessite un déplacement de l'analyse au-delà des frontières des organisations qui y sont impliquées pour leur juridiction ou leurs fonctions. L'analyse doit alors se déplacer vers ce qui se passe aussi entre les organisations.

### 3.2.2. L'impossible réification de la complexité des situations de gestion

Si la structure organisationnelle peut être clairement décrite (les contrats, les acteurs, les ressources,...), la singularité et la complexité des situations de gestion, du fait des multiples éléments qui peuvent concourir à son interprétation, font que cette dernière, pour Girin (1990), ne peut être décrite en termes de « formes » ou de « structures » qui « possèderait sa propre harmonie interne ». Les situations de gestion peuvent être confuses, et la poursuite du résultat (de l'aboutissement de l'intrigue), dominant les participants, les amènent à renoncer à « appréhender tous les éléments [de la situation] de manière analytique » (Girin, 1990 : 5) :

> « Il est impossible de dire à l'avance quels éléments ou catégories d'éléments d'une situation de gestion vont jouer, en fin de compte, le rôle le plus important. Par exemple, une performance technique ou commerciale sur le point d'être réalisée peut être soudainement compromise par une simple défaillance individuelle, par une grève, ou par une erreur de calcul mineure. Les positions des participants dans un schéma de décision et d'autorité peuvent être remises en cause du fait de la survenue d'un événement que, seules, savent traiter des personnes en position subalterne. Des éléments matériels palpables, aussi bien que des représentations et des croyances peuvent intervenir de manière décisive à un moment particulier ».

En conséquence, l'analyse des situations de gestion ne fait sortir de cette confusion qu'au prix du traitement de problèmes d'une grande complexité. C'est pour cela, selon nous, que Barbier (1998), se garde d'une approche structuraliste de la situation de gestion en argumentant « qu'il est de moins en moins possible de comprendre les processus de gestion quand ceux-ci impliquent conjointement une dynamique des savoirs (redistribution, sélection, absorption), une métamorphose des acteurs (transformation des figures d'acteurs) et une transformation de la technicité (changement de système technique) » (p20). Pour lui, la situation de gestion ne peut être pensée en termes de structure du « jeu de la gestion », mais plutôt comme une « arène à processus de mise en gestion des problèmes comme des accomplissements qui produisent de l'organisation, c'est à dire des comportements et des
techniques managériales, mais aussi des significations disponibles plus ou moins cohérentes avec la
philosophie gestionnaire du mythe rationnel de l'organisation ».

La difficulté de « réifier » la situation de gestion est aussi soulignée par Aggeri (2017) qui argumente que, même si certaines situations de gestion peuvent être décrites assez fidèlement en fonction de l'unité de lieu, de temps, et des participants (les pilotes dans un cockpit d'un avion par exemple), la plupart des situations de gestion présentent une difficulté majeure à être construite en unité d'analyse naturelle pour le chercheur en gestion.

Aussi, dans les débats autour de l'article de Journé et Raulet-Croset (2008), Dumez (2008) souligne également cette difficulté, d'établir des templates pour décrire les éléments de la situation de gestion (par rapport à la temporalité de la situation de gestion notamment). Il remarque que « situation de gestion » serait peut-être davantage une « manière de voir » qu'un concept. La terminologie que nous avons employée plus haut serait donc peut-être abusive, puisqu'il serait illusoire de prétendre décrire les situations de gestion entre termes de « structure » ou de « forme ». Et c'est d'ailleurs ce que précisent Journé et Raulet-Croset dans les discussions autour de leur article dans le Libellio d'Aegis (2008), à propos de leur usage de la notion de « situations structurées » : « Notre objectif, c'est bien d'interroger l'organisation ou la rationalité de l'action collective, ce n'est pas la situation en elle-même ». On ne peut donc décrire que les multiples formalisations, incomplètes, que font les acteurs de la situation de gestion à un moment t, c'est-à-dire ce qu'ils en interprètent pour décider et agir. Et c'est bien ce que pose Girin (1990) en réponse au problème de complexité qu'il a lui-même énoncé : « étudier les situations de gestion, non pas en elles-mêmes, dans toutes leurs dimensions, mais en relation avec la manière dont les participants agissent, devient alors une tâche plus raisonnable ». C'est un point important pour notre analyse : les situations de gestion sont donc observables et analysables dans leur interaction avec les dispositifs de gestion.

3.2.3. Problème, intrigue, enquête : retour au sens

Girin propose aussi une approche visant à décrire l'action dans les situations de gestion, autour de
deux conceptualisations centrales : les motifs et les contextes de l'action. C'est une voie intéressante
pour sortir du problème définitionnel que nous venons de relever dans la section précédente. Les
motifs traduisent les intentionnalités des acteurs (les acteurs poursuivent l'objectif de résoudre le
problème posé dans la situation, mais ils en poursuivent également d'autres), les contextes d'action
traduisent les déterminants qui guident les choix des acteurs. On retrouve ici des prémisses de la
philosophie pragmatiste (la théorie de l'enquête, notamment à travers des « motifs » des acteurs) et
des approches interactionnistes : la complexité de cadres (des contextes de l'action) que décrira Girin
(1995), ou « complexité de sens » (Riveline, 1991 cité par Journé et Raulet-Croset, 2008), traduit l'interaction entre acteurs pendant le déroulement des situations de gestion.

Journé (2005 ; 2010) propose une approche autour des quatre dimensions de la situation de gestion que sont le lieu, le temps, les participants et l'intrigue. L'intrigue « s'ajoute » alors comme un objet à étudier dans la situation de gestion. Comme elle suppose un aboutissement de la situation (Quéré, 1997), l'intrigue amène à l'analyse du ou des problèmes que les acteurs doivent gérer, du sens donné par les acteurs à ces problèmes, et plus généralement à la situation de gestion. Le processus d'enquête dans lequel s'engagent les acteurs concerne l'ensemble des dimensions de la situation de gestion, mais centralement le problème en question (Journé et Raulet-Croset, 2008). Ce n'est donc pas la forme de la situation qu'il s'agit de décrire, mais la formalisation des problèmes par les acteurs pour les rendre partageables et gérables (Schmitt et al., 2011). Journé et Raulet-Croset (2008) positionnent également la notion de situation de gestion par rapport aux notions de problème et de diagnostic. Ils mettent en évidence le processus circulaire de la formulation de problème dans la situation, par rapport aux processus linéaires des approches de type problem setting qui aboutissent à une prise de décision. Pour ces auteurs, l'activité managériale ne suit donc pas un processus séquentiel et linéaire. De plus le problème, dans la situation, ne se définit pas préalablement à l'action, il se construit dans une interaction collective entremêlant action et réflexion. Ici, Raulet-Croset et Journé introduisent également une différence entre le diagnostic et la situation de gestion : « Le concept de diagnostic [...] renvoie à l'idée d'un questionnement à un moment donné sur un problème aux contours relativement stables, en termes d'acteurs concernés et de données du problème. [...] Les différents moments d'arrêt du processus d'enquête [dans la situation] diffèrent d'un diagnostic au sens classique du terme car ils contribuent à redélimiter les contours d'une situation, contours qui varient tout au long du processus, à travers une succession de cadrages de la situation ». Une activité centrale des managers, et des participants à la situation de gestion, est donc bien de problématiser : « une telle situation [de gestion] ne peut être que problématique, sinon elle peut être ramenée à un simple problème technique disposant d'une solution indépendante du contexte » (Nikitin, 2006 : 90). Ou comme le formule Raulet-Croset et al. (2020 : 50) : « La situation de gestion, telle qu'elle est pensée par les acteurs moteurs, consiste en la définition d'un problème en vue de sa prise en charge ». Ainsi, si la situation de gestion ne peut être décrite en termes de « forme » ou de « structure » dans une ambition totalisante mythique, certains éléments (lieux, acteurs, problèmes, temporalités) et processus (enquête, cadrages) peuvent être formalisés par les acteurs et le chercheur en gestion. La définition du problème à gérer sera donc centrale dans notre approche.
### 3.2.4. Jugements, *sensemaking* et décisions en situation

Une autre caractéristique qu'il nous faut explorer est la notion du « jugement » dans la situation de gestion. Girin (1990) l'introduit dans la perspective d'un rapport d'agence et de performance. L'action des participants est évaluée par un acteur, externe à la situation. Mais dans une situation de gestion inter-organisationnelle, comme c'est le cas, on l'a vu, des situations de santé animale (cf. Chapitre 1), comment aborder cette notion de jugement externe ? Si N organisations sont impliquées, faut-il considérer N jugements externes sur l'agencement inter-organisationnel ? La problématique étant cadrée comme une problématique de gestion publique, est-ce l'Etat ou le citoyen, ou l'éleveur qui prodigue un jugement externe ? On aborde ici la question du pouvoir des acteurs en situation, question qui sera abordée dans notre partie suivante, consacrée aux dispositifs d'action publique, et donc à la question du pouvoir de cadrage des problèmes à traiter.

Néanmoins, il nous semble intéressant de mobiliser la notion de jugement, comme le fait Barbier (1998) sur la situation de gestion qu'il étudie dans sa thèse. Il mobilise les écrits de Boltanski et Thevenot (1991) sur l'exercice du jugement par les acteurs : « [...] il s'agit plus simplement d'une figure de compromis qui suspend un différend sans qu'il ait été réglé par le recours à une épreuve correspondant à un seul monde » (Barbier, 1998 : 400). Il invite à déplacer le regard du chercheur en dehors d'une relation d'agence qui « dans le cadre d'une étude sur l'entreprise renvoie à une structure de gouvernance préexistante et instituée », vers « la constitution d'un univers de sens commun qui permet la justification des pratiques et donc l'exercice du jugement » (p26). On retrouve ici la question de la construction de sens commun par un collectif (*sensemaking*). L'exercice de jugement n'est plus le fait d'une entité externe, mais du collectif lui-même, pris dans la situation. On pourrait donc parler de « jugement interne » dans le cas de situations de gestion inter-organisationnelles, en opposition à la perspective extérieure de la définition séminale de Girin.

De plus, en mobilisant les travaux de Boltanski et Thevenot, Barbier (1998) introduit une dimension temporelle dans le processus collectif. L'exercice du jugement marque une suspension, dans le temps, des différends entre les participants. Cette idée de suspension se retrouve dans les analyses du processus d'enquête de Journé et Raulet-Croset (2008) : ils identifient des moments « d'arrêt » de l'enquête, « qui peuvent correspondre à des définitions particulières de la situation, en termes de formulation de problème ou de diagnostic [...] On aboutit in fine à une simplification, entendue comme l'arrêt du processus d'enquête, qui va être à la base de la prise de décision » (p39)<fnref n="24" />. Il y a donc une relation directe entre le processus de *sensemaking* et le processus de décision.

<footnote n="24">²⁴ L'enquête peut également « ré-ouvrir » la situation de gestion, si cette dernière après la mise en œuvre de mesures de gestion, redevient confuse, ambigüe, incertaine (Journé et Raulet-Croset, 2008 ; Raulet-Croset et al., 2020).</footnote>
Cette relation est aussi étudiée par Steyer et Laroche (2012). Ces auteurs, en approfondissant les travaux de Weick, argumentent que le processus de décision est un support du processus de *sensemaking*. Ils « découpent » le processus de décision en trois dimensions : l'interruption du flux de l'action, la production de discours (au sens large) autour de problèmes et de solutions par les décideurs, et les modalités concrètes de production de ces discours. La première dimension, qualifiée de « ponctuation », est particulièrement importante dans la théorie du *sensemaking*. Elle désigne les moments de mise en arrêt de la continuité subjective de l'action, au cours desquels les acteurs se mettent à distance temporairement de l'action, et « réorganisent » les représentations des acteurs, des problèmes, etc. La production du ou des discours repose sur la mise en relation entre les différents éléments du monde, pourrait-on dire, de la situation de gestion, et les modalités concrètes concernent les formes de concrétisation de ces discours (règlements, procédures, etc.). Sans aller plus loin dans la théorie de la décision, car ce n'est pas l'objet de notre thèse, mentionnons toutefois que Steyer et Laroche (2012) soulignent que l'ensemble du processus de décision est associé à des exercices de jugement (« *en termes de qualité, de performance, de justice, de légitimité, etc.* » p172), dans lesquels la perception du contexte est un « facteur capital ». La question se pose alors, en référence aux débats posés sur la temporalité des processus de *sensemaking* (cf. 2.3. et les débats posés par Maitlis et Christianson, 2014), de traquer les moments d'arrêt de l'enquête ou les moments de ponctuation. Et même de savoir s'il est pertinent de les considérer séparément ou non. Un enjeu est donc de repérer les moments où s'exercent ces jugements internes, qui seraient finalement des moments où les participants se sont mis d'accord sur un nouveau cadre (et pas seulement un compromis sur leurs différends) qui amène à une décision d'action. Et à partir de ce moment, il s'agit alors de remonter la piste (ou d'observer en direct) des processus qui y aboutissent, c'est-à-dire, l'activité de cadrage dans la situation de gestion.

### 3.3. Situation de gestion : processus de traduction, cadrages et invention du gérable

L'inspiration interactionniste donc est fondamentale dans les travaux de Girin (les travaux de Goffman notamment), et des théoriciens de la situation de gestion (Raulet-Croset, Journé,...). Elle a permis d'éclairer les processus collectifs de transformation de la situation de gestion, à travers la notion de cadrage (3.3.1.), qui peut être appréhendée comme une opération de traduction du contexte d'action et de la problématique par les participants (3.3.2.). Ensuite, nous portons l'attention sur un contexte d'action spécifique, lié à la notion de territoire, particulièrement importante pour aborder les situations de gestion de la santé animale (3.3.3.).
### 3.3.1. Cadrages : problèmes, acteurs et contextes d'interprétation

Pour Raulet-Croset (2010), la notion de contexte chez Girin (i.e. un ingrédient non langagier dont dispose un auditeur pour donner du sens à un message), se rapproche de la notion de cadre primaire de Goffman (1991) : les contextes, ou cadres primaires, reposent sur des principes d'interprétation d'évènements, actes ou messages, qui seraient sinon ambigües ou dépourvus de sens, et qui renvoient aux traits perceptibles de la situation. Ces deux notions se retrouvent sur le fait qu'elles désignent des schémas cognitifs qui permettent de donner du sens à des évènements. Nous avons déjà évoqué que dans les situations de gestion, Girin (2000) évoque une « complexité des cadres » pour désigner la multiplicité des schémas interprétatifs chez les différents participants à la situation, schémas qui se rejoignent ou se confrontent. Il identifie et qualifie ainsi plusieurs catégories de contextes :

- Contextes liés aux relations sociales (plaisanterie vs injure par exemple),

- Liés à l'activité (contexte de l'expérience technique par exemple),

- Contextes éthiques (jugement, valeur morale,...),

- Contextes d'autorité (liens hiérarchiques),

- Contextes qui renvoient à des schémas d'ordre cognitif (connaissances communes par exemple).

Dans une situation où les cadres existants ne conviennent pas, les participants s'engagent dans un processus de cadrage devant aboutir à la production d'un nouveau cadre partagé par tous, au sein duquel l'action managériale prend forme (le suffixe « -age » désignant le processus). Aussi, dans le domaine de la stratégie, Aggeri (2008) évoque les opérations de « cadrages stratégiques » : ces cadrages sont « officiellement mis sur l'agenda stratégique de l'organisation » (p8). L'activité des managers consiste alors à mettre en dispositif ces opérations de cadrages élémentaires, par la création d'instances (groupes de discussion, à un endroit et un moment donné), d'instruments, de catégories, de figures d'acteurs (designers, techniciens,...), etc. Dans son article fondateur sur situation de gestion, Girin (1995) présente bien les « contextes d'action » comme objet d'analyse pour le chercheur, car s'ils sont porteurs de significations pour les participants, ils contiennent implicitement une forme d'évaluation qui va prédisposer à l'action (Raulet-Croset, 2010).

Le processus de cadrage renvoie donc aux éléments théoriques que nous avons décrit plus haut : les processus de sensemaking, strategizing et d'organizing, l'exercice des jugements internes, ainsi qu'au processus d'intrigue et d'enquête. Mais il nous semble nécessaire de présenter quelques éléments d'un cadre théorique qui a particulièrement été mobilisé pour étudier ces processus de cadrage avec l'émergence de formes d'action collective : la théorie de la traduction.
### 3.3.2. Cadrages et perspective de l'Actor-Network-Theory : la problématisation et l'organisation collectives en réseau

Il ne s'agit pas ici de présenter l'ensemble de la théorie de la traduction, mais de présenter certains éléments d'un processus de traduction, afin de les positionner par rapport à l'activité de cadrage qui se déroule dans les situations de gestion. Souvent mobilisée dans la description fine des innovations ou des controverses socio-techniques, la théorie de l'acteur réseau (ANT), ou sociologie de la traduction (Callon, 1986 ; Law, 2008 ; Callon et al., 2013) est aussi mobilisée pour éclairer l'émergence de collectifs d'action (Amblard et al., 2018) ou la conduite du changement dans les organisations (Walsh et Renaud, 2010). Elle permet d'identifier et d'analyser les différentes étapes de la formation d'un collectif agissant, en tenant compte des opérations d'intéressement et de traduction, et en prenant compte l'hétérogénéité des acteurs, humains ou non-humains. Or nos objets de recherche présentent fondamentalement cette hétérogénéité qui préside à la création des situations de gestion impliquant des animaux, des agents pathogènes et d'autres actants non-humains.

Un processus de traduction est initié par un *primum movens*, un acteur qui transmet, aux parties prenantes d'une situation, une forme d'impulsion du mouvement pour résoudre un problème, produire des connaissances, conduire un changement organisationnel ou technique bref, impulser une action collective avec un objectif, qui peut être plus ou moins partagé au départ. Cette impulsion est marquée par l'appointement du traducteur, acteur qui va conduire le processus. Cet acteur peut être externe à l'organisation (un consultant ou un chercheur dans un dispositif de recherche-intervention par exemple), ou interne (un manager ou un directeur). Le processus de traduction se découpe alors en plusieurs phases identifiables.

Tout d'abord, la phase de problématisation. Il s'agit d'une séquence de boucles de définition/redéfinition du problème et des acteurs impliqués, des objectifs à poursuivre. Cette problématisation est un point de passage obligé, la définition des problèmes étant en soi un problème marqué par des besoins de connaissances et par la recherche d'une captation de publics pouvant agir sur la situation (Cochoy, 2004). Chaque acteur est défini par rapport aux autres, et peut poursuivre ses objectifs en fonction de la poursuite de l'objectif commun au groupe. La deuxième phase est la phase d'intéressement : « l'intéressement, s'il se réussit, confirme (plus ou moins complètement) la validité de la problématisation qui, dans le cas contraire, se trouve réfutée » (Callon, 1986 : 188). Il s'agit d'une phase pendant laquelle les acteurs négocient et reformulent leur positionnement et leurs perceptions, les uns par rapport aux autres, et par rapport à la problématisation proposée par le traducteur à l'issue de la phase précédente. Au cours de cette phase, les cadres d'interprétation de chaque acteur continuent d'évoluer, ainsi que les frontières entre chacun. Le traducteur est alors parvenu à convaincre les participants que la solution à la problématique commune répond à leurs intérêts
individuels. La troisième phase est qualifiée d'enrôlement : elle est caractérisée par les échanges concernant l'opérationnalisation et la coordination entre les acteurs. C'est l'ensemble des négociations plurilatérales qui permettent au processus d'intéressement de se réaliser et d'aboutir au processus d'enrôlement, « mécanisme par lequel un rôle est défini et attribué à un acteur qui l'accepte » (Callon, 1986 : 189). Enfin, le processus s'achève par la stabilisation du réseau d'acteur qui s'est ainsi formé autour d'une compréhension partagée de la problématique, des actions à mener et du rôle de chacun. Cette stabilisation se concrétise par l'établissement de conventions plus générales comme la reconnaissance de porte-paroles ou d'intermédiaires (Akrich et al., 1988). A ce moment-là, la situation de gestion a été reformulée, ainsi que l'agencement organisationnel qui la met en gestion.

A la manière de l'ANT, et particulièrement les premières phases du processus de traduction pour notre propos ici, il est donc pertinent d'analyser les processus de redéfinition des situations de gestion, notamment par rapport aux activités de cadrage à l'œuvre dans les différentes phases de la vie d'un collectif. C'est ce que fait Raulet-Crozet (2010) qui, reprenant les travaux de Girin (2000) sur les cadres interprétatifs des individus en situation de gestion et sa catégorisation des contextes et des types de cadrage (complexité de cadres, par exemple), propose une comparaison entre une analyse par la théorie de l'ANT et la théorie de la perspective écologique (Star et Griesemser, 1989). Cette dernière propose de considérer que, dans un processus collectif, il n'y pas qu'une seule traduction à l'œuvre, mais plusieurs simultanées, réalisées par différents traducteurs que sont les participants. Ces multiples traductions permettent une convergence du collectif autour d'objets-frontières (« objects which both inhabit several intersecting social worlds [...] and satisfy the informational requirements of each of them » Star et Griesemser, 1989 : 393), qui servent les intérêts de chacun, comme par exemple : la délimitation d'une zone sur une carte, une feuille de route, un flyer de communication grand public. Raulet-Crozet discute alors la différence entre acteur traducteur et acteur moteur dans le processus collectif : les deux sont en capacité de générer de l'activité de cadrage, mais le traducteur a davantage de « pouvoir » sur les participants (l'acteur moteur ne peut agir de manière autoritaire sans provoquer un blocage, et ne peut traduire les intérêts des autres acteurs dans sa propre logique). Cela rejoint, selon nous, deux limites identifiées à la théorie de l'ANT :

- Concernant la prise en compte des capacités des usagers à se saisir des affordances<fnref n="25" /> des instruments de gestion sans l'aide du traducteur (Bardini, 1996), et notamment quand il est humain. En effet, Callon lui-même identifiera une limite à la théorie de la traduction (dans Callon et al., 1999), concernant la vision soit omnipotente (le traducteur) soit passive (les

<footnote n="25">²⁵ Notion d'affordance : « 1) elle permet un renversement de la perspective littéraire implicite dans l'utilisation de la notion d'inscription, et 2) elle englobe la médiation symbolique et littéraire de l'inscription dans la perspective plus vaste d'une écologie de la perception » (Bardini, 1996 : 141).</footnote>
participants) de l'humain dans l'analyse qu'elle propose. Ce n'est pas une critique négligeable, car elle fait référence, selon nous, à un des défauts repérés par Aggeri (2008) sur la notion de situation de gestion. En considérant que la situation « s'impose aux acteurs de l'extérieur », ce dernier souligne que Girin écarte les capacités d'action créative des participants, particulièrement dans la perspective stratégique des opérations de cadrage (dans les processus d'innovation notamment). La mise au jour, ou la création d'affordances nouvelles, par des opérations collectives de cadrages que l'on pourrait qualifier de « créatifs », font donc exister le monde sous d'autres perspectives, offrant de nouvelles prises potentielles aux acteurs, issues de leurs propres perceptions et leur renouvellement (Doré et Barbier, 2015)<fnref n="26" />. Ainsi, les processus à l'œuvre au cours d'une situation de gestion ne font pas « que » reformuler le problème pour le « rendre gérable », mais ils sont également susceptibles « d'inventer la situation de gestion » (Barbier, 1998) et par conséquent, le gérable.

- Concernant la symétrie dans les réseaux (Callon et al., 1999), qui supposerait une distribution équivalente du pouvoir entre les éléments du réseau d'acteurs, humains et non humains, matériels, et symboliques. Nous aborderons plus particulièrement cette question de la dissymétrie dans notre section consacrée aux dispositifs.

Ainsi, si le problème est devenu gérable, c'est qu'il a été reformulé (ou inventé) pour le devenir (processus d'enquête, intrigue, sensemaking, primum movens et problématisation), et que l'organisation a également évolué pour pouvoir le prendre en charge (intéressement, enrôlement et stabilisation du réseau d'acteur, organizing, décisions). L'analyse des situations de gestion à travers une perspective ANT est donc pertinente, comme plusieurs papiers en rendent compte : Que ce soit dans le domaine de la gestion des fusions-acquisitions (Walsh et Renaud, 2010), de la gestion d'une nappe phréatique (Barbier, 1998 ; Raulet-Croset, 2010), ou de la gestion d'une épizootie de vache folle (Barbier, 2006).

### 3.3.3. Le territoire comme cadre des situations de gestion

Une dernière propriété de la notion de situation de gestion nous semble importante à souligner : sa dimension territoriale (Raulet-Croset, 2008). L'extension de lieu (et de temps, qui y est associée), complique les tentatives de théorisation de la notion (Dumez, 2008 ; Aggeri, 2017a), ainsi que les tentatives d'observations empiriques, si on considère la complexité des situations de gestion (Girin, 1990). Il semble d'abord nécessaire de faire un distingo entre la dimension spatiale d'un problème de gestion et le ou les lieux qui font la situation de gestion. La première renvoie au fait que le problème

<footnote n="26">²⁶ Doré et Barbier (2015) montrent comment les entomologistes, expliquant les mécanismes d'émergence d'essais des criquets pèlerins en Afrique de l'Ouest, ouvrent de nouvelles perceptions collectives et des perspectives d'évolution des modalités de gestion des invasions.</footnote>
est spatialement situé (ex : une nappe phréatique polluée) et qu'il concerne des acteurs « *tout simplement car ils sont positionnés dans l'espace où se développe le problème en question* » (Raulet-Croset, 2008). La seconde renvoie aux acteurs participant à cette délimitation physique de l'espace du problème, et qui peuvent ne pas être « sur place ». Elle renvoie donc également à l'ancrage spatial des organisations. Les lieux de la situation de gestion sont les espaces où se situent les problèmes, mais aussi ceux où les participants se retrouvent pour les résoudre : l'espace de concernement est aussi terrestre. Une salle de réunion d'un ministère à Paris fait ainsi partie des lieux d'une situation de gestion dont le problème est situé en Corse. Cette distinction n'est pas anodine, car elle renvoie à plusieurs éléments dans l'approche des phénomènes gestionnaires par Girin, comme les agencements organisationnels, ou certains contextes d'interprétation (la hiérarchie entre l'administration centrale et ses services en région) et plus largement, aux travaux sur la gouvernance multi-niveaux ou les processus de décentralisation de l'action publique.

Mais notre propos dans cette section concerne bien l'ancrage spatial du problème à gérer et des organisations qui définissent la dimension territoriale des situations de gestion. Raulet-Croset (2008) et Barbier (1998), sur le cas de la problématique de gestion de la qualité de l'eau, identifient clairement cette dimension spatiale, tant sur la spatialité l'objet de la gestion (la nappe phréatique « connectée » à des parcelles agricoles), que sur le « territoire » des organisations impliquées et leurs régimes de propriété (l'entreprise qui exploite l'eau minérale, les exploitations agricoles qui cultivent les parcelles). Raulet-Croset (2008) rappelle que ce type de situation, où le problème concerne plusieurs acteurs et leur rapport au territoire, se rapproche des situations étudiées par Lascoumes et Le Bourhis (1998) qui proposent la notion de « bien commun territorialisé ». Il s'agit de la traduction d'un intérêt général dans un périmètre localisé. Ce périmètre est à la fois un espace géographique, un regroupement d'acteurs, une arène politique. Sa définition collective est une condition indispensable à la formalisation d'un bien commun (et par conséquent à la définition d'actions collectives de gestion). Raulet-Croset (2008) illustre la façon dont « différents territoires » s'emboitent et se confrontent dans les situations de gestion. Elle fait nettement la distinction entre les territoires *prescrits*, qui définissent une scène d'action, souvent par le biais d'instruments de gestion (comme le périmètre réglementaire de gestion de la nappe phréatique) et les territoires *construits*, qui renvoient à l'usage de l'espace par les acteurs, et aux relations spécifiques qu'ils entretiennent avec cet espace dans le cadre de leur activité.

Le concept de territoire est largement polysémique et il est difficile d'en distinguer une définition unifiée. Pour Deffontaines et al. (2001), le territoire est un espace socialisé, c'est-à-dire approprié, organisé, qui a un sens et qui donne un sens à ceux qui y vivent où y exercent des activités et qui, pour des personnes extérieures à cet espace, présente une spécificité. Cette définition nous convient
particulièrement car on y retrouve les propriétés d'un territoire construit, et surtout la référence au sens qui nous a particulièrement intéressé dans les travaux sur la situation de gestion. La construction d'un territoire prescrit, dans un dispositif public de gestion par exemple, dépend de la construction de sens par les participants à une situation de gestion, en ce qui concerne les éléments spatialisés. La reformulation de la situation de gestion passe par une reformulation (aboutissement de processus de cadrages) des relations que l'on pourrait donc qualifier de « socio-spatiales ».

Dans les situations où les problématiques présentent un fort ancrage spatial, il s'agit finalement de considérer une déclinaison de la complexité des cadres (Girin, 2000) vers une déclinaison d'une complexité des cadres territoriaux. Raulet-Croset (2008) montre que le choix de l'échelle d'action est un levier pour l'innovation managériale, dans le sens où ce choix peut amener de nouveaux acteurs à entrer dans le processus de gestion :

> « ce territoire, prescrit, rencontre les territoires d'autres acteurs, construits sur le même espace, et peut alors susciter leur engagement dans l'action. Cet engagement s'explique à la fois en termes de responsabilité, souvent professionnelle, exercée par un acteur au regard d'un espace, mais également du fait d'un attachement lié aux significations portées par cet espace (dimension symbolique du territoire) [...] Le choix de l'échelle territoriale joue sur la nature des acteurs, et donc sur les compétences qui sont mises au service de la résolution du problème. Plus l'espace d'action est restreint, plus il semble possible d'accéder aux différents territoires d'action et d'usage qui se croisent sur cet espace et de mobiliser la relation des acteurs à cet espace. [...] « En outre, le choix de l'échelle d'action très large ne conduit pas à la même configuration organisationnelle de traitement » (Raulet-Croset, 2008 : 147).

Les nouveaux cadres (et pas seulement spatiaux) apportés par ces acteurs induisent des processus de cadrage qui offrent de nouvelles prises pour la gestion (sous la houlette d'un traducteur si l'on garde une perspective ANT). Mais le choix de l'échelle d'action pourrait également être la résultante d'un processus de cadrage qui produit de nouvelles affordances. En effet, « l'inscription » spatiale des objets de la gestion fait écho au processus collectifs décrits par la théorie de la traduction (Callon, 1986) : la dimension spatiale peut ne pas être figée a priori et faire partie de différentes étapes du processus (notamment la problématisation, mais également l'enrôlement des acteurs).

Ce choix d'échelle est d'ailleurs clairement un enjeu contemporain pour la construction de l'action publique :

> « les politiques publiques dites à 'incidence spatiale' [comme les politiques de l'environnement, la lutte contre les risques, l'aménagement] ont eu plus de peine à entrer dans pareil découpage sectoriel et territorial du monde [...]. Et ce, notamment en raison du fait que les périmètres collectifs autour desquels se cristallisent ces politiques sont de facto en décalage par rapport aux logiques
La mise en œuvre de la Nouvelle Gouvernance du Sanitaire (Guériaux et al., 2012) et les difficultés qu'elle rencontre (CGAAER, 2018), telles que nous les avons présentées dans le Chapitre 1, illustre cet enjeu de construction de territoires prescrits en fonction des territoires construits. En effet, au regard de ce que nous avons évoqué précédemment sur la gestion des situations de santé animale, on mesure cette « complexité des cadres territoriaux », où se rencontrent les territoires des pathogènes et de leurs vecteurs (objectivés par les biologistes moléculaires, les épidémiologistes), des troupeaux et des animaux sauvages, des territoires d'élevage, de chasse ou d'activités rurales (objectivés par des écologues, des géographes, des zootechniciens), les territoires de santé (couverture spatiale des vétérinaires) qui recoupe les territoires administratifs (commune, départements,...), les territoires des circuits de commercialisation (économistes, sociologues,...), etc. La dimension territoriale des situations de gestion de santé animale apparaît donc comme un élément clé à prendre en compte pour interroger la dimension territoriale des dispositifs publics de gestion sanitaire, surtout lorsque ce type de situation est marqué par un haut degré d'incertitude et d'ambiguïté, et lorsqu'une diversité d'organisations est impliquée dans sa résolution.

### 3.4. Conclusion intermédiaire : les focales de la situation de gestion

La notion de situation de gestion de Jacques Girin, enrichie des apports de certains travaux privilégiant des perspectives interactionnistes et pragmatistes (Journé, 2007 ; Raulet-Croset et Journé, 2008), ainsi que des perspectives ANT (Barbier, 1998 ; Raulet-Croset, 2010), offre donc des focales intéressantes pour l'étude de l'activité organisatrice en situation : une extension de lieu, de temps, des participants, etc. La situation est le lieu de processus de sensemaking, strategizing et organizing, pilotés par des middle managers pour résoudre des problèmes que l'on pourrait donc qualifier de « pernicieux » lorsqu'il s'agit de gérer une épizootie. En effet, les situations de santé animale sont, nous l'avons vu dans le Chapitre 1, fortement marquées d'incertitude. Cette incertitude émerge d'un caractère dual des situations sanitaire : incertitude par rapport aux connaissances limités sur le « système pathogène » (le virus, son hôte, les effets de l'environnement et des comportements hôtes...), et incertitude par rapport aux problématiques de gestion (acteurs à mobiliser, outils à déployer,...) qui s'expriment. Ces problèmes sont transformés au cours de ces processus et, en conséquence, situation de gestion et organisation émergent et évoluent conjointement.

Bien que cette notion ait été pensée par Girin pour doter les gestionnaires et les chercheurs en gestion d'un outil efficace pour analyser l'action de gestion, elle n'est pas exempte de difficultés théoriques et empiriques, qui raisonnent avec certains débats que nous avons identifiés concernant les approches
d'organizing. L'extension de lieu, tout d'abord, questionne à la fois une certaine « spatialité » des problématiques gérer, mais également les périmètres d'action et la composition des participants. L'extension de temps, ensuite, est questionnée par les temporalités multiples des éléments qui s'agencent dans la situation, notamment dans des contextes inter-organisationnels. L'approche du temps questionne ainsi les temporalités au sein de la situation (dynamique de résolution d'un problème vs dynamique de résolution d'un autre problème par exemple), mais également la temporalité de la situation elle-même (quand se termine-t-elle ?). Enfin, la question du jugement externe et de la relation d'agence est questionnée, au regard de la symétrie ou de la dissymétrie des pouvoirs entre les participants à la résolution de la situation. Les processus de sensemaking, strategizing, et d'organizing sont marqués par des moments d'évaluation des problèmes, des jugements internes, des conflits, des négociations et des compromis qui façonnent les décisions de gestion et invitent à sortir les approches processuelles d'une certaine « naïveté » (Maitlis et Christianson, 2014).

Enfin, la situation de gestion est impossible à « réifier », et Girin nous met en garde contre la tentative d'en produire une vision totalisante. Elle ne se révèle que par l'expression des problèmes et des prises (ou affordances si on reprend le terme de Bardini) qu'elle génère pour l'action des acteurs. Or ces problèmes et prises n'émergent pas dans le vide organisationnel. Il faut qu'il y ait, quelque part, une « disposition organisationnelle » qui capte un problème originel, et constitue une première « formalisation » de la situation de gestion. Aussi, la situation ne s'impose pas forcément aux acteurs depuis « l'extérieur » (Aggeri, 2017a), le problème à gérer peut se situer au sein de l'organisation elle-même, comme par exemple une conséquence de l'exécution de mesures de gestion (Dumez, 2009 ; Aggeri, 2014). Les situations de gestion ne sont finalement révélées qu'aux travers des dispositifs de gestion qui les prennent en chargent.
## 4. Dispositifs de gestion des problèmes publics

La perspective focaldienne du Dispositif a, depuis son apparition chez Foucault dans les années 1970 pour désigner les opérateurs matériels de pouvoir (des techniques, des stratégies et des formes d'assujettissement mises en place par les pouvoir), fait l'objet d'évolutions de la part de Foucault lui-même et d'interprétations par de nombreux auteurs en philosophie et sciences sociales. Il ne s'agit pas ici d'en décrire ces évolutions, mais d'en formuler les éléments d'analyse qui nous paraissent pertinents pour entrer dans les pratiques managériales de la santé animale.

Dans une première section, nous cherchons tout d'abord à épaissir les éléments que nous avons commencé à décrire dans le Chapitre 1 sur l'évolution de la gouvernance, dans une perspective d'évolution de l'activité des managers publics, à travers la notion de « gouvernementalité » proposée par Foucault (4.1.). Le dispositif, expression de la forme de « gouvernementalité », fait l'objet d'une deuxième partie, dans laquelle nous revenons sur sa définition séminale, les usages courants de la notion, et la façon dont les recherches en gestion et les *organizations studies* s'en sont saisies. Nous soulignons que ces recherches privilégient souvent une approche que nous qualifierons de « descendante », selon laquelle l'analyse porte sur les effets de dispositifs, dont on suppose la « pré-existence » (qu'il s'agit de dévoiler), sur les individus et les organisations (4.2). De cet état de l'art, nous proposons de bâtir une partie de notre cadre théorique autour de la notion « d'analyse dispositionnelle », vue comme une approche permettant de tracer les agencements organisationnels et managériaux par un exercice cartographique. Nous présentons l'intérêt de l'analyse dispositionnelle pour mettre en évidence certaines propriétés de l'action collective de gestion (processus de détermination/indétermination, processus de subjectivation des acteurs, incomplétude radicale du projet managérial), ainsi que certaines questions que soulève une approche en termes d'analyse dispositionnelle (projet stratégique, hétérogénéité des éléments du dispositif,...) (4.3.). Ces éléments de l'analyse dispositionnelle servent notre approche de l'activité située des gestionnaires de la santé animale, pris entre des situations d'épizooties indéterminées, mal définies, et des dispositifs complexes porteurs d'une volonté de maitrise de la situation, et potentiellement discutés voire combattus par les acteurs réceptionnaires de ces dispositifs (comme nous l'avons vu dans le Chapitre 1). Enfin, nous proposons d'aborder l'analyse dispositionnelle à partir de la situation de gestion, vue comme une focale permettant de « renverser » la perspective analytique, pour aborder, de manière « ascendante » les effets recombinants de la situation sur les dispositifs (4.4.). De plus, nous proposons que l'entrée par la situation de gestion permet de conférer une perspective dynamique à l'analyse dispositionnelle, qui se révèle être le véritable objet d'analyse de l'ensemble de notre démarche (4.5.).
## 4.1. De la gouvernance au management des problèmes publics : formes contemporaines de gouvernementalité

Cette section vise à poser les premiers éléments d'une perspective « descendante » dans l'approche des dispositifs. En effet, avant même de présenter la notion et la manière dont nous allons nous en saisir, il nous parait important de mettre en avant le fait que cette notion a fortement nourri les réflexions sur les relations de pouvoir dans la société, et donc irrigué celles sur les formes de gouvernance. Nous proposons ainsi une mise en relation de la notion de gouvernance, du point du vue du domaine du public management, avec celle de gouvernementalité de Foucault (4.1.1.). Puis nous montrons comment les débats contemporains sur l'évolution des formes de gouvernance appellent à questionner le positionnement des managers publics, et plus généralement les centres de pouvoirs, dans l'analyse des dispositifs (4.1.2.).

### 4.1.1. Gouvernance et gouvernementalité

Nous avons vu dans le Chapitre 1 que la gestion des maladies infectieuses est fortement cadrée comme une problématique de gestion publique (Barbier, 2006), et posent des enjeux forts en termes de gouvernance. Les managers publics de la santé animale se trouvent pris dans des situations de gestion dans lesquelles ils expriment alors une forme de gouvernementalité de ces problèmes publics<fnref n="27" />. Foucault entend, par ce terme, les « pratiques gouvernementales », l'ensemble des procédures et appareils tactiques qui assurent des formes spécifiques de pouvoir pris dans une relation d'assujettissement (Foucault, 1994, cité par Barbier, 1998 : 17)<fnref n="28" />. Nous reviendrons sur cette notion d'assujettissement, et plus largement celle de subjectivation ou sujétion plus loin, pour traiter de la dynamique des dispositifs (« la rencontre entre les techniques de domination exercées sur les autres et les techniques de soi », Foucault, 1994 : 363). Pour certains auteurs, notamment anglo-saxons comme Bogason (2005), « Foucault is also important in launching the concept of governmentality [...] as his version of what later was labeled governance by other scientific camps" (p 240). Avant d'en venir à la notion de dispositif, vu comme une analyse de formes de gouvernementalité (Lascoumes et Le Galès, 2004), nous proposons de faire un détour nécessaire par des travaux relatifs aux modes de gouvernance. Les enjeux de participation des éleveurs et d'une diversité d'acteur à la Nouvelle Gouvernance du Sanitaire méritent en effet cet écart, étant donné que ce mode de gouvernance s'appuie sur des dispositifs.

<footnote n="27">²⁷ Claire Bernard, dans sa thèse (2016), construit une analyse de la gestion de la biodiversité en termes de régime de gouvernementalité du vivant.</footnote>

<footnote n="28">²⁸ Lascoumes et Simard (2011 : 17) : « C'est l'attention portée par M. Foucault à la gouvernementalité, c'est-à-dire aux modalités pratiques de l'orientation des conduites individuelles et collectives qui l'ont conduit à mettre en évidence le rôle des instruments ». Ces auteurs abordent l'action publique au prisme des instruments.</footnote>
Nous nous appuierons fortement sur le papier synthétique de Berger (2003), qui choisit la définition générale suivante : « governance represents a negotiation mechanism for formulating and implementing policy which seeks actively the involvement of stakeholders and civil society organisations besides government bodies and experts » (EUROPUB, 2002, p. 18). Sur un plan analytique, Cet auteur présente la gouvernance selon deux dimensions : la gouvernance « as structure » et la gouvernance « as process ». Dans la gouvernance « as structure », il s'agit d'analyser l'organisation structurelle induite par la forme de gouvernance : par exemple la gouvernance « as hierarchy » qui suppose une organisation « verticale » de la gestion, ou la gouvernance « as networks » où l'activité de gestion est principalement orientée vers la gestion de réseaux d'acteurs, ou encore la gouvernance « as New public management » centrée sur l'analyse de l'efficacité des administrations sous l'effet de techniques de management importées du secteur privé, etc. Gouvernance « as process » se réfère aux interactions entre les structures, comme par exemple les conflits ou les relations de pouvoirs entre les secteurs. Or Foucault nous rappelle qu'il faut se garder d'une vision où l'Etat « possède en lui-même son dynamisme propre, une tendance intrinsèque à croître [...] tant est si bien qu'il arriverait à prendre en charge ce qui constituerait pour lui à la fois son autre, son extérieur, sa cible et son objet, à savoir : la société civile » (Foucault, 2004 : 192). Les formes contemporaines de gouvernementalité incarnées par la Gouvernance posent donc l'enjeu du curseur entre une société gouvernée par un Etat fort et une société sans Etat (ou un « Etat invisible », Milward et Provan, 2000) ou, comme le décrit Hassenteufel (2008) du passage d'un Etat producteur monopolistique des politiques publiques, à un Etat définissant des procédures d'interaction pour l'ensemble des acteurs impliqués, un « Etat animateur » (Donzelot et Estèbe, 1994, cité par Hassenteufel, 2008 : 233) qui a plus recours au « faire faire » qu'au « faire ».

En conséquence, les managers publics ont vu leur activité fortement évoluer (Lynn et al., 2001 ; Fredericskon, 2005 ; Klijn, 2005) entre des activités de management « as hierarchy » (planifier, réaliser des opérations de gestion) et des activités de management « as network » (créer des réseaux, les animer, déléguer des opérations), en lien avec le développement des théories sur les network management strategies (Klijn, 2005). Par conséquent, l'inclusion de parties-prenantes dans le processus de gouvernance fait également évoluer l'activité de ces acteurs, et pas seulement celle des managers publics. Il y a une reconfiguration des « sphères d'action » (Borraz et Salomon, 2002), et finalement pourrait-on dire, des « sphères de gestion ».
4.1.2. Activité des managers publics dans les modes de gouvernementalité contemporains

Le succès du concept de gouvernance accompagne l'émergence de procédures participatives à partir des années 1980, jusqu'à l'émergence de « véritables politiques publiques de la participation » (Gourgues, 2012). La gouvernementalité s'exprime par des formes « d'ouverture » des questions de management public aux porteurs d'enjeux ou aux citoyens. Deleon (2005) présente certaines de ces formes : La bureaucratie représentative (les équipes administratives sont composées de personnes qui représentent la diversité de la société), l'administration proactive (certaines décisions sont prises par des fonctionnaires de l'administration, indépendamment des élus), la « street-level bureaucracy » (les fonctionnaires sur le terrain guident la ligne politique, et outrepassent parfois le périmètre du service public), la participation citoyenne (notamment à travers les ONG)...

Ces ouvertures positionnent les publics managers au cœur de théories comme la Public Value Theory (Moore, 1995) qui, dans une forme d'opposition au *New Public Management* (Bourbousson, 2018), tente d'expliquer les processus participatifs de construction des politiques publiques. Autour de ce type de théorie, certaines critiques et débats se nouent, dont nous pouvons tirer deux éléments principaux par rapport à la relation entre les managers publics, chargés de concevoir et mettre en œuvre l'action publique, et les récepteurs de cette action.

Le premier point de critique est basé sur la rationalité limitée et l'inertie des politiques publiques : « *en temps ordinaire, et face aux problèmes complexes, un décideur public n'a pas les capacités de reconsidérer de façon systématique les objectifs globaux des politiques en question, les raisonnements ou les valeurs qui les ont justifiés, ou l'ensemble des alternatives et des conséquences qui pourraient être envisagées.* Les décisions prises tendent, en conséquence, à être fortement orientées par les politiques, les valeurs et les comportements qui sont déjà en vigueur » (Jönsson, 2004 : 259, cité par Hassenteufel 2008 : 239). Il s'agit ici de pointer des « *path dependancies* » (Le Bourhis et Lascoumes, 2014), voire des effets de verrouillage, dans les sphères d'action publique, chez les managers publics<fnref n="29" />.

Ce qui amène au second point de critique, basé sur le fait que ce type de théorie donne beaucoup d'importance au manager public, dont l'activité, la responsabilité, les compétences, les amènent à construire ces alignements avec les acteurs (Rhodes et Wanna, 2007). Ils seraient alors des « supers managers », libre de dépendance vis-à-vis de leur hiérarchie administrative, d'une volonté politique supérieure ou d'intérêt locaux. Un parallèle peut être ici établi avec la mise en garde d'Aggeri (2008).

<footnote n="29">²⁹ On retrouve ici par exemple l'argument de Fortané et Keck (2015) sur le fait que l'évolution de la gouvernance mondiale des maladies sous le paradigme de la biosécurité organise l'ignorance, ou le maintien de « blind spots ».</footnote>
dans le domaine de l'action stratégique managériale. Alors que cette dernière est « protéiforme et interactive », il faut se garder d'une vision surplombante de chef d'orchestre ou de grand architecte.

Enfin, malgré le succès du concept de gouvernance et l'émergence de nouvelles formes d'agencements pour gérer les affaires publiques, la bureaucratie reste bien présente, comme une « colonne vertébrale » de ces nouvelles formes d'organisation (Frédéricskon, 2005). La recherche d'horizontalité par la participation des acteurs n'est pas une garantie d'une distribution horizontale du pouvoir.

Comme le souligne S. Rui (2013 : 70) :

> « La délibération se présente dès lors comme l'une des formes privilégiées de la "gouvernementalité" au sens de Michel Foucault et ne préjugerait en rien d'une remise en cause des pouvoirs existants [...]. L'efficace de la grille focaldienne est redoublée par sa définition d'un pouvoir « disséminé » et sans centre. Loin de n'être que descendant, le contrôle s'opère aussi de façon ascendante et horizontale. Dans l'arène participative, en particulier à l'échelle locale où l'espace de la contestation est très étroit et le contrôle social particulièrement puissant, la censure peut venir du concitoyen quand, déférent, il cherche à faire la preuve de sa loyauté à l'égard des autorités municipales, supportant mal que ses semblables nourrissent la polémique et troublent le consensus ».

Pour faire un parallèle avec C. Bernard, qui a fait sa thèse sur le déploiement des dispositifs de gestion de la biodiversité (Bernard, 2016), la gouvernementalité du sanitaire animal renvoie à un ensemble de dispositifs produits par une diversité d'acteurs qui cherchent à maitriser le phénomène épidémiologique (Barbier, 1998 ; Barbier, 2006). Poser l'analyse en termes de gouvernementalité « introduit une vision interactive, non déterministe et polycentrée de l'action collective. Elle est éclairante pour traiter d'objets de gouvernement qui se situent à la jonction de différentes formes de gouvernement, comme la santé, le travail ou l'environnement. Dans cette perspective, le point de vue des pouvoirs publics n'est pas plus à privilégier que celui des entreprises ou d'autres acteurs (associations, syndicats, etc.) » (Aggeri, 2005b : 432). Avec cependant une centralité dans l'expression de cette volonté de maitrise, matérialisée par l'organisation administrative de la gestion de la santé animale, fondée historiquement sur la lutte contre la tuberculose bovine (cf. Chapitre 1). Les situations de gestion sanitaire, lorsqu'elles provoquent des crises de gouvernance (Marchi et Ravetz, 1999), sont des moments de déstabilisation (temporaires) de l'ordre établi par les dispositifs de gouvernement, et une remise en cause de cette centralité. Dans ces situations de gestion, c'est à travers la mise à l'épreuve des dispositifs produits par les managers publics que s'expriment les soubresauts de la gouvernementalité sanitaire.
## 4.2. La notion de dispositif : du dispositif au dispositif de gestion

Cette section présente tout d'abord de manière brute la notion de dispositif (4.2.1.), avant de développer rapidement la lecture que nous faisons de différentes utilisations de cette notion dans les *organisation studies* (4.2.2.). Nous pointons notamment, dans les travaux de recherche en gestion, un héritage et une filiation avec la notion d'outils de gestion, pour développer l'idée selon laquelle la socio-matérialité des dispositifs est souvent mobilisée pour étudier leurs effets sur les individus et leurs organisations.

### 4.2.1. La notion de dispositif

Il apparaît que si la notion de dispositif est centrale dans la réflexion de Foucault sur la *gouvernementalité*, il ne la définit que dans un entretien pour la revue Ornicar, en 1977, et retranscrite dans le volume III des Dits et Ecrits (Foucault, 1994 : 299) :

> « Ce que j'essaie de repérer sous ce nom c'est, premièrement, un ensemble résolument hétérogène, comportant des discours, des institutions, des aménagements architecturaux, des décisions réglementaires, des lois, des mesures administratives, des énoncés scientifiques, des propositions philosophiques, morales, philanthropiques ; bref, du dit aussi bien que du non-dit, voilà les éléments du dispositif. Le dispositif lui-même c'est le réseau qu'on établit entre ces éléments [...]

Deuxièmement, ce que je voudrais repérer dans le dispositif, c'est justement la nature du lien qui peut exister entre ces éléments hétérogènes. Ainsi, tel discours peut apparaître tantôt comme programme d'une institution, tantôt au contraire comme un élément qui permet de justifier et de masquer une pratique qui, elle, reste muette, ou fonctionner comme réinterprétation seconde de cette pratique, lui donner accès à un champ nouveau de rationalité. Bref, entre ces éléments, discursifs ou non, il y a comme un jeu, des changements de position, des modifications de fonctions, qui peuvent, eux aussi, être très différents.

Troisièmement, par dispositif, j'entends une sorte – disons – de formation qui, à un moment donné, a eu pour fonction majeure de répondre à une urgence. Le dispositif a donc une fonction stratégique dominante. Cela a pu être, par exemple, la résorption d'une masse de population flottante qu'une société à économie de type essentiellement mercantiliste trouvait encombrante : il y a eu là un impératif stratégique, jouant comme matrice d'un dispositif, qui est devenu peu à peu le dispositif de contrôle-assujettissement de la folie, de la maladie mentale, de la névrose [...]

J'ai dit que le dispositif était de nature essentiellement stratégique, ce qui suppose qu'il s'agit là d'une certaine manipulation de rapports de force, d'une intervention rationnelle et concertée dans ces rapports de force, soit pour les développer dans telle direction, soit pour les bloquer, ou pour les stabiliser, les utiliser. Le dispositif, donc, est toujours inscrit dans un jeu de pouvoir, mais toujours aussi lié à une ou à des bornes de savoir, qui en naissent, mais, tout autant, le conditionnent. C'est ça le dispositif : des stratégies de rapports de force supportant des types de savoir, et supportés par eux. » (Cité par Dumez, 2009 ; Aggeri, 2014 ou Bourbousson, 2018).
Selon J. Revel (2008), la notion de dispositif chez Foucault remplace progressivement la notion d'épistémè, qui renvoie essentiellement à des éléments discursifs. Ce n'est que plus tard que les éléments non discursifs (du dit et du non-dit), comme les institutions et les pratiques, intégreront la notion telle qu'employée par Foucault. Le philosophe G. Agambden, en faisant une analyse généalogique de la notion chez Foucault, en construit une conception étendue en 2007 : « [...] j'appelle dispositif tout ce qui a, d'une manière ou d'une autre, la capacité de capturer, d'orienter, de déterminer, d'intercepter, de modeler, de contrôler et d'assurer les gestes, les conduites, les opinions et les discours des êtres vivants » (Agambden, 2007 : 30). Aussi, Dumez (2009) doute de cette généralisation (« Agamben franchit un pas, je ne suis pas sûr qu'il ait raison de le faire » p5) qui ferait du dispositif, le « propre de l'hominisation », induisant donc une impossibilité de s'en libérer<fnref n="30" />.

### 4.2.2. Une notion irriguant de nombreux courants de pensée, dont une filiation avec un courant particulier de la pensée gestionnaire française

Il est difficile de faire une recension exhaustive de l'ensemble des courants de pensée ayant mobilisé la notion de M. Foucault. Nous présentons ici quelques types d'approches (4.2.2.1.) avant de nous concentrer essentiellement sur la mobilisation de la notion dans les approches de l'instrumentation gestionnaire en France (4.2.2.2.).

#### 4.2.2.1. Une diversité d'usage de la notion

La notion de dispositif doit beaucoup à la lecture qu'en a proposé G. Deleuze (1989). En France, la publication des volumes de « Dits et Ecrits » (Foucault, 1994), a été accompagnée par une diversité de travaux qui s'en sont saisi avec succès : numéro important de la revue Hermès (Berten, 1999) ; numéro spécial de Terrain et Travaux (Beuscart et Peerbaye, 2006) ; ouvrage collectif en sciences de gestion (Hatchuel et al., 2005) ; ouvrage sur les dispositifs d'information et de communication (Appel et al., 2010).

Ainsi par exemple, Foot et Doniol-Shaw (2006) étudient un dispositif de sécurité ferroviaire, appelé usuellement « homme mort » (« fait » de chauffeurs, de contrôleurs, et surtout d'un instrument technique peu utilisé). Sallée (2006) analyse, dans le domaine du traitement des cancers des enfants, comment les deux instruments que sont le dossier médical du patient et les protocoles thérapeutiques de traitement, sont au cœur d'un « dispositif de mise en accord » qui permet de définir la situation médicale d'un enfant. Ils montrent que le dispositif est « souple », en fonction de certaines caractéristiques de la situation (niveau de gravité de la tumeur et son évolution, présence des parents,...), notamment lorsqu'elle « échappe » aux médecins. Callon et Muniesa (2003) étudient les

<footnote n="30">³⁰ Donnant raison à Dumez, Aggeri (2014) considèrera que la généralisation d'Agambden conduit à une « banalisation du terme ».</footnote>
agences de calcul sur les marchés, comme des dispositifs équipés de savoirs et techniques de calcul.
Enfin, citons les travaux sur le dispositif de gestion d'une nappe phréatique, dont un cas est apparu
comme pionnier pour la construction de dispositifs de gestion collective d'une ressource (Lemery et
al., 1997 ; Raulet-Croset, 1998 ; Barbier, 2008 ; Barbier et al., 2021). Plus largement, la littérature et le
langage courant regorgent de qualification des dispositifs : dispositifs de coordination, de
segmentation de l'activité, d'évaluation, ... (Moisdon, 1997) ou encore dispositifs de finalités, de
procédés, d'enrôlement (Dujarier, 2015). Pour Aggeri (2014), la notion de dispositif couvre une variété
de sens dans le langage courant, dont les trois principaux sont : le dispositif technique, le dispositif
juridique, et le dispositif artistique. Le dispositif technique (device en anglais) renvoie en gestion à
l'agencement d'un ensemble de règles, d'outils et d'acteurs en vue d'une finalité. Le dispositif juridique
(policier, militaire) renvoie à une expression des moyens mis en oeuvre pour une intervention précise,
excluant la dimension socio-matérielle de l'action. Le dispositif artistique renvoie à « un agencement
en devenir qui vise des effets potentiels qui ne sont repérables que dans des conditions précises »
(Aggeri, 2014 : 49).

La notion de dispositif renvoie également, et surtout, au cœur des travaux focaldiens sur l'analyse du
pouvoir dans les sociétés, notamment son ouvrage *Surveiller et Punir*. Dans les *organization studies*, la
notion de dispositif est mobilisée pour étudier les relations de pouvoir dans les organisations (Knights,
2002 ; Pezet, 2004 ; Collier, 2009 ; Välikangas & Seeck, 2011 ; Fouweather & Bosma, 2021).
L'axiomatique « savoir-pouvoir » est au cœur des analyses qui mobilisent la notion de Dispositif : les
relations de pouvoir entre les individus sont interprétées au prisme des savoirs dont ils disposent et
qu'ils mobilisent dans leur activité. Plus largement, elle est mobilisée dans une perspective critique des
modes de gouvernement des Etats (Clegg et al., 2002 ; Elden, 2007 ; Hardy & Maguire, 2016). Ces
travaux montrent l'efficacité de la grille d'analyse focaldienne pour produire une analyse des
relations de pouvoir distribuées ou disséminées par rapport à un ou plusieurs centres. Ainsi, Miller &
Rose (2008) et Kurunmaki & Miller (2011) proposent respectivement les notions de « laboratoire de
gouvernance » ou « d'hybrides régulateurs » pour analyser des arènes d'intermédiation, composées
d'une diversité de figures d'acteurs, qui construisent l'action de gestion publique aux frontières de
leurs organisations.

4.2.2.2. Une filiation avec les outils de gestion

La pensée française sur l'instrumentation gestionnaire (Berry, 1983 ; Girin 1995 ; Moisdon, 1997 ; Chiapello & Gilbert, 2013) s'est aussi inspirée de ce tournant focaldien tant du côté des instruments d'action publique (Lascoumes et LeGalès, 2004) que du management stratégique (Hatchuel, 1999 ; Hatchuel et al. 2005 ; Aggeri, 2017b). Dans les recherches en gestion, il apparaît en effet que l'utilisation de la notion de dispositif est dans un premier temps fortement liée aux travaux fondateurs
sur les outils de gestion (Berry, 1983). Moisdon (1997) définit ainsi, par exemple, un dispositif de gestion par rapport à un outil de gestion :

> « On conviendra de distinguer les outils de gestion de ce que l'on peut appeler dispositifs de gestion, qui constituent un concept plus large, spécifiant quels types d'arrangements des hommes, des objets, des règles et des outils paraissent opportuns à un instant donné. Par exemple, un cercle de qualité, dans le cadre de la syntaxe élémentaire que nous proposons, est un dispositif ; il fixe le rythme et la composition des réunions, les modalités d'animation, les objectifs attendus » (p9).

Aggeri et Labatut (2010) proposent une analyse généalogique de l'approche de l'instrumentation gestionnaire. Ils distinguent les différentes notions (outil, instrument, dispositif) les unes par rapport aux autres. L'outil est ainsi « l'auxiliaire du manager » (tableau de bord,...), l'extension de la main de l'artisan (marteau), défini par rapport à sa visée opérationnelle, ce pour quoi il est conçu. Il est d'ailleurs généralement accompagné d'un mode d'emploi, désincarné (ou décontextualisé) de la situation dans laquelle il va être employé, voire de son usager. L'instrument de gestion associe la dimension matérielle de l'outil, à deux autres dimensions de l'activité gestionnaire : une dimension cognitive liée à une pensée gestionnaire (doctrine, schéma), et une dimension politique, dans le sens où ils véhiculent une volonté de conduite des comportements. Ainsi, cette généalogie s'inscrit dans la révélation de la non neutralité des outils de gestion (Berry, 1983), l'artefact est pris dans l'analyse de son usage en situation, des représentations qu'il véhicule, et des effets qu'il produit sur les acteurs. Quant au dispositif, il permet, toujours pour Aggeri et Labatut (2010), de dépasser l'approche élémentaire de l'instrumentation, car il désigne un agencement d'instruments et d'acteurs. C'est alors l'agencement, la façon dont les différents éléments sont « mis en réseau » qui offre la perspective analytique du phénomène gestionnaire, plutôt que chacun des éléments pris indépendamment. Girin (1995) a d'ailleurs conceptualisé l'agencement organisationnel : « L'agencement organisationnel est un composite, c'est-à-dire un ensemble d'éléments hétérogènes reliés entre eux : hommes, bâtiments, téléphones, ordinateurs, documents, machines et objets de toutes sortes (texte repris dans Girin, 2016 : 230) ». Girin a proposé une approche de ces agencements dans une relation d'agence du type principal-agent (le mandant, le mandaté), à travers notamment la notion de « compétence d'agencement », qui traduit « la capacité d'un agencement à faire ce pour quoi il a été réalisé ». Il en propose une analyse à partir de l'étude de trois types de ressources (ressources humaine, matérielles et symboliques) et de la relation entre chacune de ces ressources (relation entre le technicien, la machine et le mode d'emploi par exemple).

Dans le domaine de la gestion des affaires publiques, l'instrument, comme objet de l'analyse, est privilégié à travers la notion d'instrumentation de l'action publique (Lascoumes et Simard, 2011 ;
Halpern et Le Galès, 2011). Elle se définie comme « l'ensemble des problèmes posés par le choix et l'usage des outils (des techniques, des moyens d'opérer, des dispositifs) qui permettent de matérialiser et mettre en œuvre l'action gouvernementale » (Lascoumes et Le Galès, 2001: 12). L'instrument d'action publique est vu comme « un dispositif à la fois technique et social qui organise des rapports sociaux spécifiques entre la puissance publique et ses destinataires en fonction des représentations et des significations dont il est porteur » (Lascoumes, 2004: 6).

Le dispositif est ainsi souvent considéré, dans les recherches en gestion, comme une forme de prolongation de l'outil de gestion ou de l'instrument public de régulation (Moisdon, 1997 ; Lascoumes & LeGalès, 2004 ; Aggeri & Labatut, 2014...), dans une perspective « d'agencement organisationnel » qui supporte l'action collective (Girin, 1995 ; Callon, 2013) ou qui véhicule des logiques institutionnelles, des croyances ou encore une « philosophie gestionnaire » (Moisdon, 1997 ; Château Terrisse, 2012 ; Chiapello & Gilbert, 2016). Mais la lecture que nous faisons des travaux qui mobilisent la notion « à la Michel Foucault » dans le champ des organisations et du management, nous conduit à identifier la perspective dispositionnelle, soulignée par des relectures récentes (Raffnsoe, 2008 ; Raffnsoe et al., 2016 ; Villadsen, 2019), comme étant particulièrement heuristique. Pour Raffnsoe (2008:62), « avec une analyse dispositionnelle, il s'agit de faire la cartographie des arrangements qui disposent ces pratiques » (i.e. les pratiques discursives et non discursives des acteurs dans l'exercice de leur activité). Le dispositif est vu comme une méthode, une façon de tracer les éléments (discursifs et non discursifs, les humains, les textes et normes, les matériels et les outils...) et leurs relations pour établir la cohérence de leur agencement finalisé pour, in fine, interpréter les multiples phénomènes de l'activité organisatrice et managériale.

### 4.3. L'analyse dispositionnelle

L'analyse dispositionnelle doit donc permettre de réaliser une cartographie des agencements organisationnels et managériaux. Pour notre problématique qui se situe à l'interface de multiples organisations et individus, elle présente l'atout de situer l'analyse à un niveau qui dépasse les débats courant dans les *organization studies* (institutions, multi-niveaux, agence vs structure,...), un niveau que Raffnsoe et al. (2016) qualifient de « virtuel » (4.3.1.). Elle permet de plus d'introduire le fait que les dispositifs de gestion sont radicalement incomplets, et donc « soumis » à des forces qui font évoluer les éléments et leurs relations dans le temps (4.3.2.). Mais les dispositifs restent difficiles à repérer et à cartographier, notamment en raison de l'extrême hétérogénéité des éléments et des relations qui les constituent, mais également du point de départ de l'analyse (4.3.3.).
4.3.1. Dépasser les « universaux »

Pour Aggeri (2008), les auteurs mobilisant la notion de dispositif dans le domaine de la gestion, sous des acceptations ou qualifications variables, s'affranchissent des notions d'institutions ou d'organisation pour l'analyse des phénomènes gestionnaires. C'est également ce que repère Dumez (2009) lorsqu'il discute le livre d'Agambden sur le dispositif Foucaldien. Il évoque les travaux de Michel Callon : « *il* [M. Callon] refuse les explications par des universaux du type 'institutions' » (Dumez, 2009 : 5) en déplaçant l'analyse sur les agencements socio-techniques qui génèrent des comportements chez les agents. Et plus généralement, la notion de dispositif traduit un rejet des universaux dans l'analyse de la pratique gouvernementale (et par extension managériale) :

> « *En choisissant de partir de la pratique gouvernementale, c'est, bien sûr, une manière tout à fait explicite de laisser de côté comme objet premier, primitif, tout donné, un certain nombre de ces notions comme, par exemple, le souverain, la souveraineté, le peuple, les sujets, l'Etat, la société civile : tous ces universaux que l'analyse sociologique, aussi bien que l'analyse historique et l'analyse de la philosophie politique, utilise effectivement pour rendre compte de la pratique gouvernementale. Moi je voudrais faire l'inverse [...]* » (Foucault, 2004 : 4).

Dumez (2009) saisit également cette problématique des « universaux » dans les travaux sur les instruments de gestion marqués par le rapport de Michel Berry en 1983 (*Une technologie invisible*) : le point de départ de l'analyse, l'outil de gestion, opère un renversement par rapport à un point de départ que serait des universaux managériaux (le manager, l'organisation, la machine,...). Raffnose et al. (2016) identifient également cette « vertu » de l'approche dispositionnelle, en proposant que cette approche permet de construire un niveau pertinent d'analyse de l'activité organisatrice, au-delà des individus et des limites établies de l'ordre organisationnel, un niveau « virtuel » : « *The virtual is not simply to be conceived of as the possible, but as a level of existence that is already operative in the present as a force (virtus), making itself felt as something that acts in and through the given)* » (Raffnsoe et al., 2016 : 291). L'activité des managers étant finalement de produire des dispositifs de gestion, l'entrée par les dispositifs permet de s'affranchir de tout un ensemble d'universaux épistémiques qui cristallisent certains débats : multi-niveaux, agence vs structure, stratégie vs pratique. Ce niveau « virtuel » serait donc un niveau intermédiaire de l'organizing (Raffnose, 2008) qui, dépassant les universaux managériaux, permet d'interroger la fonctionnalité des dispositifs de gestion, leur morphologie, mais également et surtout, leur incomplétude.
### 4.3.2. Introduire l'incomplétude radicale des dispositifs de gestion

L'analyse dispositionnelle permet notamment d'aborder l'incomplétude radicale du projet managérial (Moisdon, 1997; Barbier, 2007) : la rationalité des managers étant limitée, tout projet managérial, basé sur des modèles de représentation du monde et des outils de gestion, repose en fait sur une « construction utopique », un « mythe rationnel » (Hatchuel et Molet, 1986). Les situations d'épizooties que nous avons décrites dans le Chapitre 1 illustrent cette incomplétude radicale, puisqu'elle repose sur l'incomplétude des savoirs concernant le « système pathogène » ou sur le « contexte social » du gestionnaire. Cette incomplétude se caractérise par de multiples processus d'indétermination (4.3.2.1.) et de subjectivation (4.3.2.2.) dans les mécaniques organisationnelles (Välikangas et Seeck, 2011, Raffnsoe et al., 2019, Villadsen, 2019; Fouweather et Bosma, 2021).

#### 4.3.2.1. Indétermination et incomplétude

Les problèmes à résoudre changent de « forme » selon les dispositifs qui les prennent en charge. Villadsen (2019) explique ainsi, en reprenant l'exemple de la gestion de la rareté du grain, étudiée par Foucault, que les trois dispositifs (loi, discipline, sécurité) interagissent et évoluent pour prendre en charge des problématiques connexes qui émergent et deviennent progressivement centrales : de nouveaux éléments sont intégrés, mis en visibilité et font évoluer les problématiques de gestion (production, psychologie, comportements, les modes opératoires des producteurs, des acheteurs et des consommateurs). Pour Villadsen, l'interaction entre les trois dispositifs génèrent donc de l'indétermination pour les acteurs. Ainsi par exemple, si l'on reprend le cas de crise de la fièvre catarrhale ovine (FCO) étudiée par Olivier (2013), on pourrait considérer que le problème est d'abord strictement cadré par un dispositif sanitaire (la surveillance épidémiologique et la lutte par la vaccination). Mais le sujet du maintien des exportations devient prégnant au cours de la crise, au point de reléguer le sujet sanitaire au second plan. A ce moment-là, le problème FCO « capté » par un dispositif « marchand » génère de l'indétermination pour les gestionnaires publics, qui doivent à la fois piloter la campagne de vaccination et intervenir dans les négociations commerciales.

#### 4.3.2.2. Subjectivation et incomplétude

Pour l'étude du phénomène gestionnaire et des processus de changement organisationnels, nous pouvons partir des principes établis par Moisdon (1997) selon lesquels un outil de gestion, conçu pour « [...] la maitrise des activités, des ressources, des flux, des décisions, ne fonctionne que rarement selon le script de la conception de l'outil » (Barbier, 1998: 19). L'emploi d'un outil de gestion dans une situation, intimement lié à l'expression d'un savoir gestionnaire et de techniques managériales<fnref n="31" />,

<footnote n="31">³¹ Hatchuel et Weil (1992) définissent les techniques managériales comme étant composées de trois éléments : un substrat technique, une vision simplifiée des organisations et une philosophie gestionnaire.</footnote>
génère des apprentissages au sein de l'organisation (que l'outil fonctionne ou qu'il ne fonctionne pas), mais également une multitudes d'autres phénomènes de subjectivation et donc des reconfigurations en termes de compétences, connaissances, relations entre les individus, etc. Le processus de subjectivation traduit le fait qu'un sujet se constitue dans la construction d'un sens à son action sur la base de points de vue différents sur la situation. L'acteur organisationnel adopte une multiplicité de postures de sujets dans le déroulement de l'action, notamment par rapport au dispositif (Fouweather & Bosma 2021). Le processus de subjectivation est conséquentiel du processus d'objectivation par le dispositif: en objectivant les individus ou les entités (par la catégorie « ferme bovine infectée » par exemple, qui implique des actions de gestion), les individus se meuvent en réponse à cette objectivation, et deviennent sujets par leur réactions qui amènent potentiellement des modifications dans le déroulement du dispositif: phénomènes de résistance, d'accompagnement, de contournement, de problématisation,...

Ainsi, Le Bourhis et Lascoumes (2014) catégorisent-ils eux-aussi des formes de résistance aux dispositifs en fonction de leurs modalités d'expression : sous forme de prise de parole (voice) ou sous forme d'activité de contournement, de détournement ou de neutralisation (exit)<fnref n="32" />. C'est l'identification de ces moments de subjectivation, via les épreuves manifestes que traversent les managers et leurs dispositifs, qui révèlent les « lignes de sédimentation ou de fractures » dans la dynamique des dispositifs de gestion. Il est alors inévitable que la rationalité anticipatrice des managers, malgré tout un appareillage dans le domaine de la gestion des risques (les études de « perception du risque » ou « d'acceptabilité » des mesures de gestion que nous avons décrites dans le Chapitre 1 par exemple) rate un certain nombre et certaines formes de subjectivations.

Enfin, notons que certains auteurs argumentent sur le fait que si les dispositifs ont une dimension contraignante sur les corps sociaux qu'ils régulent et/ou maîtrisent, ils sont également caractérisés par une dimension potentiellement « habilitante et capacitante ». En mobilisant notamment les travaux de A. Hatchuel, Ragaigne et al. (2014) montrent que la réflexivité des acteurs « soumis » au dispositif peut « conduire à la remise en cause des dispositifs de contrôle et la proposition de moyens d'orientation de comportements alternatifs à ceux qui sont en place » (p15). Ainsi, à travers ces moments de subjectivation, qui déstabilisent le dispositif et les managers publics, se jouent de potentielles reconfigurations de relations de pouvoir autour desquelles se posent les questions de la participation des acteurs dans la construction de l'action publique (Gourgues, 2012 ; Rui, 2013). Les

<footnote n="32">³² « Le contournement est un évitement radical, un non-usage de la part des publics cibles principalement ; le détournement est une forme d'appropriation et de réinterprétation qui peut être assimilée à une résistance, généralement par des agents de la mise en œuvre qui s'en saisissent pour l'asservir à leurs propres fins ; la neutralisation est une appropriation de surface, une simulation d'usage, lorsque l'évitement est rendu impossible » (Le Bourhis et Lascoumes, 2014 : 12).</footnote>
situations de gestion de la santé animale, caractérisée par un haut degré d'incertitude (concernant le comportement du pathogène, des animaux, des acteurs), et une multitude d'acteurs, sont particulièrement propices à ces remises en question, comme le montrent les différentes crises qu'elles ont générées.

#### 4.3.3. Cartographier les dispositifs

En reprenant l'approche de « cartographie » des dispositifs (Deleuze, 1975 : 1224 ; Deleuze & Guattari 1980 : 20) il s'agit donc de repérer et de rendre visibles les éléments hétérogènes et les relations qui s'agencent au cours de l'activité organisatrice. L'analyse dispositionnelle est donc une approche « cartographique » qui permet d'identifier les agencements entre des éléments très hétérogènes. Elle doit permettre au chercheur d'aboutir à repérer un ensemble d'éléments et de relations, à qui il peut attribuer un sens et qu'il nomme alors « dispositif » : « *le dispositif doit forcément se faire valoir en formant des actes et des événements sociaux 'saisissables'* » (Raffnsoe, 2008 : 60). Cartographier implique donc d'établir et d'analyser les éléments et leurs relations pour, *in fine*, objectiver des ensembles qui font sens et qui offrent donc des prises pour l'action managériale. En référence à Deleuze et Guattari (1980 : 20), la « *carte* » s'oppose au « *calque* » : le calque est dans la logique de la reproduction, alors que la carte est « *tout entière tournée vers une expérimentation en prise sur le réel* ». Mais par où commencer l'exercice ? Les dispositifs sont de nature relationnelle plutôt que substantielle (Raffnsoe et al., 2016) ; ils sont difficiles à cartographier et ne se révèlent pas facilement (Dumez, 2009 ; Aggeri, 2014), même en supposant leur « préexistence ».

##### 4.3.3.1. *L'intentionnalité ou le projet stratégique comme point de départ ?*

Ainsi, en référence à la dimension stratégique du dispositif selon Foucault (« *une sorte – disons – de formation qui, à un moment donné, a eu pour fonction majeure de répondre à une urgence* » 1994 : 299), la focale de départ de l'exercice cartographique peut être, comme le proposent certains auteurs (Aggeri & Labatut, 2010 ; Aggeri, 2014), le projet stratégique auquel le dispositif renvoie, ou bien l'intentionnalité de contrôle (Barbier, 1998). Aggeri (2014) repère ainsi cinq invariants sur lesquels on peut s'appuyer pour identifier les types d'activité qui jalonnent la conception des dispositifs : problématisation, énoncé d'un projet stratégique et schématisation d'un dispositif, constitution des espaces d'action collective, instrumentation et scénographie, scénarisation et communication. Nous avons notamment vu, dans la partie précédente, que plusieurs problématisations peuvent simultanément se réaliser dans une situation de gestion. Cette association du dispositif au projet stratégique auquel il correspond (et notamment la diversité des problèmes à prendre en charge) peut effectivement aider à cartographier les dispositifs de gestion. Mais l'entrée par l'intentionnalité est discutable puisque, comme le montrent les travaux sur le *strategizing* (Avenier, 1997 ; Jarzabkowski et Seidl, 2008), la stratégie se construit souvent « chemin faisant ». Le projet stratégique ne peut donc
souvent se dévoiler qu’à partir de l’analyse de la dynamique de ces agencements (Barbier, 1998 ; Raffnsoe et al., 2016)<fnref n="33" />.

#### 4.3.3.2. L’hétérogénéité des éléments et de leurs relations et leur évolution dans le temps

Par ailleurs, les éléments étant hétérogènes, on peut considérer des relations fortement dissymétriques et donc des « poids » très différents des éléments (par leur nombre et la nature de leurs relations), et donc des effets plus ou moins conséquents d’un changement sur l’agencement du dispositif. Nous entendons ici le « poids » non pas comme une force exogène qui jouerait sur la disposition des éléments, mais comme une force de cadrage que ces éléments, dans leurs relations aux autres, exercent sur l’ensemble du dispositif. Par exemple, Foucault a décrit comment l’émergence et le développement des connaissances psycho-médicales ont largement contribué à modifier les dispositifs de prise en charge de la folie. Cette dissymétrie questionne également les focales temporelles au travers desquelles on trace l’évolution des dispositifs. En effet, alors que Foucault a identifié de grandes périodes pour caractériser les régimes de gouvernement, Raffnsoe et al. (2019) posent le « day-to-day administering » comme un enjeu contemporain de l’analyse dispositionnelle. L’inscription dans le temps de l’analyse des dispositifs renvoie à une perspective historique (Dumez, 2009 ; Aggeri, 2014), bien que le travail archéologique puisse être relativement limité pour identifier les lignes de sédimentation des dispositifs, car dépendant soit de traces écrites, soit de souvenirs d’acteurs (Barbier, 2006). La morphologie du dispositif évolue donc dans le temps, notamment en fonction des effets produits par sa mise en œuvre, comme les effets de résistance ou de contournement (Ragaigne et al., 2014 ; Le Bourhis et Lascoumes, 2014). Cela invite à rendre compte du fait que chacun des éléments au sein de l’agencement évolue potentiellement à un rythme différent. On peut alors considérer cette évolution comme des processus cohérents de surdétermination fonctionnelle (le dispositif « empile » des fonctions) ou de « remplissement stratégique » par lequel de nouveaux objectifs sont pris en charge par le dispositif (Dumez, 2009 ; Aggeri, 2014). Mais on peut aussi adopter une perspective évolutionnaire, en considérant ce décalage temporel entre les éléments comme des dyschronies dans l’organisation (Alter, 2003) : des parties de l’organisation apprennent et évoluent alors que d’autres parties s’étiolent, ce qui peut provoquer des dysfonctionnements autant que des genèses instrumentales.

La cartographie des dispositifs présente donc certains enjeux et difficultés pour tracer la dynamique des agencements gestionnaires (point de départ, dissymétrie et dyschronies entre les éléments du réseau, incomplétude). Afin de surmonter ces difficultés, mais également de produire des clés

<footnote n="33">³³ Raffnsoe et al. (2016) font notamment référence à la stratégie militaire dans l’antiquité (en opposition avec la stratégie moderne). Le général grec, le stratège, pris dans la mêlée, adapte sa stratégie en fonction de l’évolution de la situation.</footnote>
d'interprétation de l'analyse dispositionnelle, nous proposons donc d'avoir recours à la notion de
situation de gestion de J. Girin.

4.4. Analyse dispositionnelle en situation de gestion

Dans une perspective foucaldienne « classique », l'analyse dispositionnelle est souvent utilisée pour
analyser comment les trois « prototypes » de dispositifs définis par Foucault (la loi, la discipline, la
sécurité), interagissent entre eux et traversent l'organisation et l'activité collective. Dans une
perspective « gestionnaire instrumentale », l'accent est mis sur la performativité des dispositifs et
leurs effets sur l'organisation et les individus. Ces perspectives pouvant être qualifiée de
« descendantes », supposent donc la « pré-existence » des dispositifs qu'il s'agirait alors de dévoiler.
Elles présentent les difficultés que nous avons énumérées ci-avant. Dans cette section, nous revenons
tout d'abord sur la notion de situation de gestion qui fournit des points d'appui intéressants pour
l'analyse dispositionnelle, en lui offrant une perspective « ascendante » (4.4.1.). Puis nous présentons
brièvement un débat sur la portée interprétative d'une telle analyse (4.4.2.).

4.4.1. Les focales de la situation de gestion pour la cartographie

Nous considérons ici la situation de gestion à la lumière de ce que les relecteurs de la pensée tardive
de M. Foucault aurait pu qualifier de « situation turn » (4.1.1.1.). Par conséquent, les propriétés de la
situation de gestion de J. Girin, que nous avons présentées ci-avant, constituent non seulement une
focale d'analyse intéressante pour l'analyse dispositionnelle pour établir la cartographie des
agencements, mais également pour en révéler et en interpréter la dynamique (4.1.1.2.).

4.4.1.1. Un « situation turn » chez Foucault ?

Rabinow (2003) et Collier (2009) identifient clairement un « situation turn » chez Foucault:

"The domain of problematization is constituted by and through economic conditions, scientific knowledges, political actors, and other related vectors. What is distinctive is Foucault's identification of the problematic situation, the situation of the process of a specific type of problem making, as simultaneously the object, the site, and ultimately the substance of thinking" (Rabinow, 2003: 19).

Collier et Rabinow (mais également d'autres auteurs comme Raffnsoe) font référence à la période « tardive » de la pensée de Foucault, marquée non pas par un reniement de son travail à l'échelle des Etats et sur des longues périodes, mais par une attention plus prégnante à ce qu'on pourrait peut-être abusivement des cas « d'expression de gouvernementalité située »<fnref n="34" />. On peut dès lors résolument

<footnote n="34">³⁴ Collier (2009) argumente (p93) sur le fait qu’en 1976, le travail de Foucault se concentre sur son approche méthodologique du dispositif, basée sur son analyse des grandes architectures de pouvoir. Il montre que ses cours de 1978 et 1979 sont différents : « *The elements under observation are freed from this rigid architecture and are understood as they take shape in diverse configurations that arise in relation to historically situated*</footnote>
connecter l'analyse dispositionnelle à la situation de gestion de Girin, en considérant cette dernière comme ce que Collier et Lakoff (2005) et Collier (2009) appellent des « sites of problematization », dans lesquels « les formes existantes ont perdu leur cohérence et leur utilité pour traiter les problèmes actuels, et dans laquelle de nouvelles formes de compréhension et d'action doivent être inventées » (Collier, 2009 : 95). Nous sommes alors très proches des travaux que nous avons présentés ci-avant sur la situation de gestion (Barbier, 1998 ; Journé, 2007 ; Journé et Raulet-Croset, 2008) et la théorie de la relation entre sensemaking et organizing (Weick et al., 2005) : la situation de gestion offre une focale des « sites of problematization » de Collier (2009), à partir desquelles se modifient ou s'inventent les dispositifs : les extensions de lieu, de temps, les participants, les jugements, mais aussi et surtout, la dynamique de reformulation des problèmes.

#### 4.4.1.2. La dynamique des dispositifs au prisme de la dynamique des situations

Même si les situations de gestion sont indéterminées au départ, il y a bien un dispositif quelque part (un appareil d'alerte, des indicateurs, une sentinelle, les participants à la situation qui se retrouvent...) qui « capte » les problèmes et « constitue la situation ». Mais d'autres dispositifs (d'autres acteurs, instruments,...) peuvent également « capter » les problèmes et leur attribuer un sens et des solutions toutes autres. Dans cette perspective, la captation de la situation par des dispositifs déjà là ou par des dispositifs qui s'inventent, s'effectue au cours du processus de réduction de l'indétermination du problème (et la construction d'un sens partagé entre les participants à la situation) et d'organisation de sa prise en charge (au sens *organizing*).

Aussi Collier (2009) considère les « sites of problematization » comme des « espaces topologiques ». Collier fait référence à l'acceptation de la topologie « comme l'étude des propriétés spatiales d'un objet qui restent invariantes sous déformation homéomorphique, c'est-à-dire, en gros, les actions d'étirement, de compression ou de pliage, mais pas de déchirure ou de rupture. La topologie ne s'intéresse pas à la mesure exacte, qui est le domaine de la géométrie, qu'elle soit euclidienne ou non euclidienne, mais plutôt aux relations spatiales, telles que la continuité, le voisinage, l'intériorité et l'extérieur, la disjonction et la connexion » (Connor, 2004 : 106). Collier préfère le terme de « topologie », mais également celui de « configuration » ou de « pattern de corrélation », à celui de « système » utilisé par Foucault car « ils mettent l'accent sur un principe défini de relation entre des éléments hétérogènes sans suggérer une logique globale de l'ensemble qu'ils forment » (Collier, 2009 : 103). Collier met donc l'accent sur l'interprétation des forces, des « principes configurationnels » qui agencent les éléments entre eux, les recombinent (« recombinatorial process »). Il en tire une

<footnote>problems. [...] The temporality speeds up; the shifts are short term and sectoral rather than global. And we are no longer dealing with global logics of the classical age or of biopolitics [...] ».</footnote>
interprétation d'un pouvoir disséminé au sein d'une multitude d'acteurs, qu'il qualifie de « topologie de pouvoir ».

Enfin, Collier s'intéresse aux travaux de Foucault sur la réflexion, le « thinking ». Sans développer plus avant les travaux de Foucault en la matière, notons simplement que Collier considère le « thinking » comme un facteur majeur du processus de recombinaison des éléments du dispositif. On se rapproche ici également des éléments que nous avons détaillés dans les parties précédentes, sur l'activités des managers en situation de gestion, et notamment de la réflexion de Dumez (2009) sur l'ouvrage d'Agamben (2007) : « *Sur un plan méthodologique, l'étude des dispositifs pose des questions intéressantes, que n'évoque pas Agamben : comment étudier l'hétérogénéité de ce qui est discours et ne l'est pas, et l'articulation des ces éléments hétérogènes, dans une perspective dynamique* » (p5). Dumez fait référence au travail de thèse de C. Depeyre (2009) qui traite de la construction de capacités dynamiques dans les entreprises. En analysant les trajectoires des grandes entreprises de défense américaine, cette auteure décortique les activités de « recherche de capacité » des managers, comme « *une dynamique constituée de décalages entre les discours et les actions [...]*, suivies de tentatives de mise en cohérence (conjectures) de ces discours et actions ». Elle met en avant le caractère « tâtonnant » de l'activité des managers, qui testent leurs capacités dans la construction de ces conjectures. Elle avance que ces conjectures sont le véritable objet de l'observation (et non la capacité, qui ne s'observe pas), directement par le chercheur se situant dans une posture de recherche-action, ou indirectement à partir des interprétations de leurs résultats ou des conceptualisations sous-jacentes. Ainsi dans le domaine de la santé animale, nous pouvons faire un parallèle avec l'exemple suivant : la mise en place d'un dispositif d'indemnisation des éleveurs, ayant pour objectif d'inciter les éleveurs à déclarer l'introduction d'une maladie dans leur élevage, peut être vu comme une recherche de capacité supplémentaire de contrôle de la situation sanitaire par les managers. C'est bien alors la construction d'une conjecture (les éleveurs vont mieux déclarer les foyers s'ils sont indemnisés) qui est le point de départ de la construction de nouvelles capacités pour le dispositif, voire d'un nouveau dispositif. Cela renvoie donc pour nous à une forme de processus de construction de dispositifs de gestion (sur la base de conjectures), qui prend son origine dans une formulation de la situation de gestion (donc de cadrage). Cet exemple sur les conjectures montre bien que, si comme nous l'avons dit plus haut, les situations de gestion se révèlent par les prises que les acteurs génèrent ou mobilisent, la dynamique des dispositifs se révèlent, dans une perspective « ascendante », par une analyse dispositionnelle qui prendrait en compte les spécificités des situations.

### 4.4.2. Interpréter l'analyse dispositionnelle ?

Avant de conclure ce chapitre et de définir pleinement notre objet de recherche, il nous semble important de revenir sur la portée interprétative de l'analyse dispositionnelle. Nous opérons une