# Conférence orale. La coopération inter-métiers au service des lignes : Quels leviers et obstacles ?

Mohamed Ali Abdelwahed

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Mohamed Ali Abdelwahed. Conférence orale. La coopération inter-métiers au service des lignes : Quels leviers et obstacles ? . Séminaire de l'Université du service SNCF, 2013. hal-05498284

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Submitted on 6 Feb 2026

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**Sujet de la conférence** : Chaque acteur dispose de marges de manoeuvre et a un comportement stratégique qui le conduit plus ou moins à coopérer. Qu'est ce qui fait qu'on a intérêt à coopérer ou pas ?

Aujourd'hui, les outils de contrôle et d'évaluation vont dans le sens inverse. Or l'acteur n'est pas seulement stratégique, il est aussi habité par des orientations subjectives conscientes ou inconscientes, et par des aspirations sur l'organisation du travail.

La coopération n'étant pas imposée par la hiérarchie, l'organisation favorise ou inhibe cette potentialité, mais les relations coopératives dépendent avant tout des relations transversales entre les salariés, et non des relations verticales descendantes des managers sur les agents.

Il s'agit donc avant tout d'une question de *confiance*, autrement définie par le lien entre les agents en vue de réaliser volontairement une œuvre commune.

L'organisation est quant à elle un système socio-mental (ou socio-psychique) qui rassemble à la fois des structures, des procédures de gestion, une politique de personnel, etc. Elle est aussi le résultat des représentations que se font les agents. Un ensemble de processus en mouvement joue donc sur le registre économique, politique, organisationnel et juridique, mais aussi sur les représentations mentales et sur l'intériorisation des mécanismes psychiques.

Dans ce cadre complexe où les objectifs s'accumulent et se contredisent, le défi est de trouver des médiations et une adaptation constante des réponses, sans avoir recours à un référentiel. Car si l'on invente, on ne rentre plus dans le cadre.

Les interfaces sont différentes pour chacun. La question est donc de savoir *avec qui* l'on doit coopérer. Le fait-on par intérêt ou par contrainte ?

Dans un univers dans lequel la lutte des places se fait essentielle, chacun est en compétition avec l'autre. On privilégie le mérite individuel alors que la performance dépend de la capacité de coopérer collectivement. Comment donc gérer la coopération au milieu de ces enjeux de pouvoir ?

Le système de coopération est prescrit, programmé, imposé, et chacun a sa tâche.

Dans les organisations matricielles, la coopération est un enjeu stratégique majeur à construire en permanence, soumise à des contradictions fortes, qui nous amènent à coopérer à certains moments et pas à d'autres. Elle est suscitée, absolument nécessaire, jamais acquise. Le management doit trouver des médiations dans un système de plus en plus paradoxal.

La réalité des uns est différente de celle des autres, et nous essayons de l'imposer à autrui. Il est donc urgent de donner du sens à ce désordre, sous peine de créer des tensions. Nous sommes condamnés à être autonome, mais il règne tellement de contraintes que l'on doit faire des choix en permanence. Or l'une des difficultés auxquelles on assiste aujourd'hui dans les entreprises publiques est le non-sens. Ainsi, au-delà du prescrit et du réel, une vision
d'ensemble permettrait au contraire de concilier ces objectifs contradictoires, afin que le tout fonctionne et que chacun s'y retrouve.

Les contradictions qu'on ne résout pas au niveau du top management, puis au niveau du management intermédiaire, sont alors reportées au niveau inférieur. Cette ambiguïté de la responsabilisation est majeure : on mobilise psychiquement les gens pour qu'ils se sentent responsables et fassent fonctionner le système, mais ils intériorisent les contradictions et ces exigences contradictoires, qui, lorsqu'il y a échec, entraînent une charge mentale imposante. L'organisation fait pourtant comme-ci elle n'y était pour rien.

Une autre contradiction tient dans la culture. L'approche solution est désastreuse, « il n'y a pas de problème, que des solutions » ; ce paradigme positiviste ne fait que générer une intériorisation du problème. On « psychologise » des problèmes qui devraient être traités autrement et ailleurs.

Fait paradoxal : le collectif est vécu comme facteur de résistance au changement.

**En préconisation.** il s'agit donc de repenser la question du collectif, la médiation entre l'individu et l'entreprise. Des espaces pourraient ainsi être recrées afin d'échanger sur la manière dont on vit l'organisation, dont on est traversé par ces contradictions, un lieu de méta communication. C'est le rôle des consultants et de la DMO.

Le management devant être évalué sur sa capacité à développer la coopération, il faudrait faire en sorte que les outils de gestion intègrent cette dimension. L'entreprise se doit d'être une ressource de l'humain, afin de lui apporter des éléments de compréhension qui l'aideront dans son travail. Bien souvent, il ne s'agit pas d'une résistance au changement, mais d'outils de gestion et de procédures mal adaptés.

La coopération étant étroitement liée à la confiance, elle-même dépendant de la promesse tenue, on ne devrait faire que des promesses réalisables, et ainsi ne pas vivre dans l'illusion de la maîtrise mais accepter la réalité.

Quelles sont les conditions qui permettent de tenir ces promesses ?

En cas de problème, chacun doit pouvoir s'exprimer librement, ceci afin de mieux comprendre ensemble la nature du problème en acceptant que chacun puisse avoir un point de vue différent (sinon contradictoire, car lié au métier et à la représentation que l'on s'en fait). Il en ressort une ligne de conduite prise communément et avec l'assentiment de tous.

Des outils d'évaluation pertinents par rapport à cette logique devraient privilégier la coopération.