# L'éthique de la résistance : préserver l'authenticité et l'intégrité du collaborateur dans un environnement de leadership toxique

Yolande Francois

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Yolande Francois. L'éthique de la résistance: préserver l'authenticité et l'intégrité du collaborateur dans un environnement de leadership toxique. Leadership: Entre promesses et désillusions: Journée de recherche RIPCO 2025, RIPCO, May 2025, PARIS, France. hal-05026769

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# L'éthique de la résistance : préserver l'authenticité et l'intégrité du collaborateur dans un environnement de leadership toxique

Auteure : Yolande FRANÇOIS - Enseignant-chercheure

IAE – université Lyon3 - Laboratoire Magellan

## Résumé étendu

Dans un environnement de travail marqué par un leadership toxique, les collaborateurs sont souvent confrontés à des dynamiques de pouvoir qui les poussent à sacrifier leur autonomie, leurs valeurs et leur bien-être pour répondre aux exigences du leader. Ce phénomène, que l'on pourrait qualifier d'effacement du Soi, s'explique par un processus où l'individu perd progressivement son identité et sa liberté de choix, devenant un simple instrument aux ordres de l'autorité. L'effacement du Soi, pourtant un mécanisme de survie psychologique face à des situations de domination, peut entraîner des conséquences graves sur la santé mentale des collaborateurs, comme le burn-out, la dépression et l'anxiété.

Cependant, il est possible d'explorer des voies de résistance et de reconstruction face à ce phénomène. La philosophie, notamment les travaux d'auteurs tels que Sartre, de Beauvoir et Levinas, nous offrent des clés de compréhension pour analyser ces dynamiques et saisir les moyens de maintenir l'intégrité dans un environnement toxique. Sartre et de Beauvoir, en mettant en lumière les notions d'authenticité et de mauvaise foi, nous permettent de comprendre comment l'effacement du Soi s'opère et comment il peut être déconstruit. Par ailleurs, Levinas, avec sa notion de responsabilité éthique envers l'autre, nous invite à réaffirmer notre humanité et notre autonomie, même dans les environnements les plus oppressants.

Ce travail se propose d'explorer l'impact de ces dynamiques sur l'individu dans un contexte de leadership toxique, en mettant en lumière l'effacement du Soi comme un processus complexe et dialectique. Nous nous pencherons également sur les stratégies éthiques permettant au collaborateur de résister à cette dynamique, en réaffirmant son authenticité, en préservant ses valeurs et en répondant à la responsabilité éthique envers lui-même et les autres. La réflexion s'articulera autour de deux axes principaux : d'abord, l'analyse de l'effacement du Soi dans les relations de pouvoir, en utilisant les théories de Sartre et de de Beauvoir, puis, la notion de responsabilité éthique dans un cadre de leadership toxique, en se fondant sur les idées de Levinas. Enfin, nous terminerons par l'exploration des stratégies d'adaptation et de survie de l'identité du collaborateur.

## 1. L'effacement du Soi dans les relations de pouvoir

### 1.1. L'effacement du Soi et la mauvaise foi (Sartre)

Sartre, dans son œuvre « L'être et le néant » (1943), met en lumière la notion de mauvaise foi, un mécanisme psychologique par lequel un individu cherche à échapper à la liberté et à la responsabilité qui en découle. Pour Sartre, la mauvaise foi est un acte d'auto-illusion, un moyen pour l'individu de se dérober à la prise de conscience de sa propre liberté en se cachant derrière des rôles sociaux ou des circonstances extérieures. Dans un environnement de leadership toxique, un collaborateur peut se perdre dans cette mauvaise foi en se convainquant qu'il n'a pas d'autre choix que de se soumettre aux ordres du leader, même lorsque ces ordres sont moralement ou éthiquement questionnables à ses yeux. Ce mécanisme d'auto-déception empêche l'individu de reconnaître sa propre liberté et de prendre conscience de son pouvoir d'agir différemment. Le collaborateur, en niant sa liberté, s'efface progressivement, devenant un instrument du pouvoir de l'autre, ce qui conduit à une aliénation profonde de Soi (Sartre, 1943).

Dans ce cadre, le self-effacement se manifeste par un abandon de la responsabilité individuelle, où le collaborateur s'efforce d'éviter l'angoisse de la liberté en agissant comme un simple exécutant des volontés du leader. Plutôt que d'affirmer sa propre autonomie et ses valeurs, il adopte une attitude de soumission qui renforce le pouvoir du leader toxique. Ce phénomène est renforcé par des stratégies de manipulation, telles que la culpabilisation ou la création d'une dépendance affective ou professionnelle vis-à-vis du leader, qui incite le collaborateur à se voir comme incapable de prendre des décisions sans son autorité. La mauvaise foi, dans ce contexte, devient un mécanisme de défense face à la confrontation avec la réalité du pouvoir toxique (Sartre, 1943).

### 1.2. Authenticité et aliénation (de Beauvoir)

Simone de Beauvoir, dans son ouvrage « Le deuxième sexe » (1949), aborde la question de l'authenticité dans un cadre de relations de pouvoir, en particulier en ce qui concerne les rapports hommes-femmes dans une société patriarcale. Elle défend l'idée que l'authenticité consiste à vivre en accord avec ses choix personnels, en exerçant sa liberté de manière consciente et réfléchie. L'authenticité est liée à l'idée de faire des choix en pleine connaissance de cause, tout en assumant les conséquences de ces choix. Dans une situation de leadership toxique, l'authenticité du collaborateur est constamment mise à l'épreuve, car il se trouve dans un environnement
où ses choix ne sont plus véritablement les siens. Le leader toxique impose des décisions et des valeurs qui peuvent être en contradiction avec celles du collaborateur, que ce dernier est contraint, par la pression du pouvoir et des attentes, de suivre (de Beauvoir, 1949).

Dans un tel contexte, l'authenticité du collaborateur est progressivement subordonnée à la volonté du leader. Cette subordination peut amener à une aliénation, un état où le collaborateur perd le contact avec ses véritables aspirations et se résigne à jouer un rôle qui ne lui correspond pas. L'aliénation ne réside pas uniquement dans l'abandon de l'autonomie individuelle, mais aussi dans le fait que le collaborateur cesse d'être lui-même pour devenir une extension de l'autorité du leader. Cette dynamique est exacerbée par des techniques de manipulation utilisées par le leader, qui peut jouer sur les failles émotionnelles ou psychologiques du collaborateur, renforçant son sentiment d'impuissance et sa dépendance (de Beauvoir, 1949).

### 1.3. L'effacement du Soi : un processus dialectique

L'effacement du Soi dans une relation de leadership toxique peut ainsi être vu comme un processus dialectique où l'individu oscille entre l'affirmation du Soi et la soumission à une autorité extérieure. Il s'agit d'une dynamique où la liberté personnelle est compromise par des facteurs externes, mais aussi internes, tels que la peur de la répercussion, le besoin de reconnaissance ou l'illusion de sécurité apportée par le leader toxique.

Ce processus d'effacement du Soi peut avoir des conséquences dramatiques sur la santé mentale du collaborateur. Lorsque celui-ci commence à adopter une attitude de soumission persistante, son identité se fragmente, entraînant des sentiments de confusion, de frustration, voire de dépression. L'autonomie et la liberté deviennent des concepts abstraits, irréalisables dans un cadre où le collaborateur ne parvient plus à différencier ses désirs et besoins personnels de ceux imposés par l'autorité (Horney, 1950).

### 1.4. Effacement et résilience : une voie de sortie

Il est cependant possible pour le collaborateur de sortir de ce processus d'effacement du Soi en réaffirmant son authenticité. Pour se faire, il doit d'abord reconnaître l'illusion dans laquelle il est pris, faire face à l'angoisse de la liberté, et accepter la responsabilité de ses choix. En agissant avec authenticité, il peut réaffirmer son identité, en s'opposant à la culture du leadership toxique. Cela peut impliquer la mise en place de stratégies de résistance, telles que le recours à la solidarité avec d'autres collaborateurs ou la recherche de soutien extérieur, par exemple, en consultant un mentor ou un professionnel de la santé mentale (Sartre, 1943).

La résilience du collaborateur face à un leadership toxique repose alors sur une prise de conscience progressive et sur la capacité de se reconnecter à ses valeurs personnelles, ainsi qu'à la reconnaissance de sa propre liberté. En sortant de la dynamique de soumission et en réaffirmant son autonomie, le collaborateur peut trouver un chemin vers la reconstruction du Soi, libéré des chaînes de l'effacement imposé par un leadership toxique (Horney, 1950).

## 2. La responsabilité éthique dans un contexte de leadership toxique

### 2.1. Responsabilité éthique et la relation à l'autre (Levinas)

La notion de responsabilité éthique, explorée notamment par Levinas, joue un rôle crucial pour comprendre comment un collaborateur peut naviguer dans un environnement de leadership toxique. L'éthique lévinassienne se distingue par son insistance sur la primauté de l'autre et sur la responsabilité envers l'autre, qui ne découle pas de l'individu lui-même, mais de la reconnaissance de l'altérité de l'Autre.

Levinas définit la responsabilité comme étant infinie (Levinas, 1961), ce qui signifie que l'individu est responsable de l'autre avant même de se connaître lui-même. Cette responsabilité va au-delà des obligations sociales ou contractuelles et repose sur la reconnaissance du visage de l'autre, un visage qui appelle à la sollicitude, à l'écoute, et à l'égard. Dans le cadre d'une relation toxique avec un leader, la reconnaissance de la responsabilité envers soi-même et envers l'autre devient particulièrement complexe. Le leader toxique, par son comportement abusif ou manipulateur, peut nier ou pervertir cette responsabilité, en imposant un contrôle excessif et en poussant le collaborateur à renoncer à ses propres besoins et à ses valeurs.

### 2.2. Responsabilité éthique envers soi-même et les autres

L'éthique lévinassienne se distingue par son insistance sur la primauté de l'autre et sur la responsabilité envers l'autre, qui ne découle pas de l'individu lui-même, mais de la reconnaissance de l'altérité de l'Autre. En appliquant cette éthique face à un leadership toxique, on peut comprendre comment un collaborateur, même dans un environnement oppressant, peut répondre à l'appel de la responsabilité, non seulement pour préserver son
intégrité personnelle, mais aussi pour maintenir une relation éthique avec l'autre, en l'occurrence le leader et ses collègues.

La reconnaissance de la responsabilité éthique du visage de l'autre devient alors un acte de résistance.

En préservant l'intégrité de l'autre, le collaborateur peut choisir de se détourner de la manipulation du leader, en soutenant ses collègues et en dénonçant les abus de pouvoir de manière constructive. Cette éthique de la responsabilité, dans un environnement toxique, va donc au-delà de la simple obéissance : il s'agit d'une réponse active envers l'autre, un engagement à préserver sa dignité et à résister à l'injustice (Levinas, 1961).

## 2.3. Responsabilité éthique envers soi-même et maintien de son authenticité

La responsabilité infinie de Levinas va au-delà des obligations sociales ou contractuelles et repose sur la reconnaissance du visage de l'autre, un visage qui appelle à la sollicitude, à l'écoute, et au respect. Dans le cadre d'une relation toxique avec un leader, la reconnaissance de la responsabilité envers soi-même et envers l'Autre devient particulièrement complexe. Le leader toxique, par son comportement abusif ou manipulateur, peut nier ou pervertir cette responsabilité, en imposant un contrôle excessif et en poussant le collaborateur à renoncer à ses propres besoins et à ses valeurs.

Levinas suggère également que la responsabilité envers l'Autre doit être comprise comme une responsabilité active, qui ne se limite pas à la simple conformité, mais implique un engagement pour le bien-être de l'autre, même lorsque cela va à l'encontre des attentes du leader toxique. Cette responsabilité se traduit donc par un refus de l'injustice, et, dans un cadre de leadership toxique, cela peut se manifester par la mise en place de stratégies de résistance ou de préservation de l'intégrité (Levinas, 1961).

## 2.4. Responsabilité éthique collective

Pour Levinas, la responsabilité éthique envers l'autre est intrinsèquement liée à la responsabilité envers soi-même, dans le sens où l'individu ne peut répondre véritablement à l'autre que s'il est lui-même conscient de sa propre liberté et de ses choix. Dans un environnement de leadership toxique, le collaborateur se voit souvent contraint de sacrifier ses besoins personnels, ses convictions et son bien-être pour répondre aux exigences du leader. Cependant, cette responsabilité envers soi-même est primordiale, car sans elle, il devient impossible de maintenir une relation authentique et respectueuse envers les autres. Cela implique que le collaborateur doit pouvoir reconnaître l'importance de sa propre autonomie et de ses droits, même dans des situations de manipulation ou d'abus.

Dans le cadre d'une relation toxique, l'intégrité personnelle peut alors être menacée, car la pression constante du leader pour faire passer les objectifs de l'organisation avant les besoins personnels ou éthiques du collaborateur peut conduire ce dernier à se perdre dans une logique de soumission. Toutefois, selon Levinas, il existe toujours un espace de résistance où l'individu peut affirmer son humanité en s'opposant à la culture du leadership toxique, et en gardant en mémoire que la véritable responsabilité envers l'Autre commence par la reconnaissance et la préservation de Soi (Levinas, 1961).

La responsabilité éthique, selon Levinas, ne se limite pas à l'individu seul, mais se joue aussi dans la dimension collective. Dans un environnement de travail marqué par un leadership toxique, un collaborateur peut ressentir qu'il doit se battre non seulement pour sa propre autonomie, mais aussi pour le bien-être de ses collègues. La solidarité entre collaborateurs est une forme de réponse collective à l'appel de l'altérité, dans laquelle chaque individu reconnaît et soutient les autres dans leur lutte pour l'autonomie et l'intégrité. Cela implique un engagement éthique à résister collectivement aux abus du leader toxique, à défendre les droits des plus vulnérables et à instaurer des pratiques de soutien mutuel (Levinas, 1961).

Dans une telle situation, la résilience collective devient un outil puissant de réponse à un leadership toxique. Un groupe de collaborateurs solidaires peut créer un environnement où la reconnaissance mutuelle de l'altérité et la prise en compte des besoins et des droits individuels deviennent des principes fondamentaux. Cette forme de résistance collective permet non seulement de maintenir l'intégrité personnelle de chaque individu, mais aussi de créer un espace où la responsabilité éthique n'est pas seulement un acte individuel, mais un engagement partagé en faveur d'un environnement plus juste.

# 3. L'impact de l'effacement du Soi sur la santé mentale et le bien-être dans un environnement de leadership toxique

## 3.1. La conséquence principale de l'effacement du Soi

Le burn-out, ou épuisement professionnel, est une manifestation particulièrement fréquente de l'effacement du Soi dans un environnement de travail toxique. Dans un cadre de leadership toxique, où la soumission et
l'effacement de Soi deviennent la norme, le collaborateur se voit contraint de sacrifier ses propres besoins au profit des attentes du leader. Ce processus d'effacement du Soi, lorsqu'il est prolongé, conduit à une usure psychologique, où le collaborateur ne se reconnaît plus dans ce qu'il fait, perdant toute motivation et énergie pour continuer à répondre aux exigences externes (Maslach, 1982).

Dans un tel contexte, la dimension existentialiste du burn-out devient particulièrement apparente : le collaborateur ressent une perte de sens dans son travail, car il n'agit plus en accord avec ses propres valeurs et besoins. Ce manque d'authenticité dans ses actions et décisions le pousse à se retirer émotionnellement et psychologiquement de son environnement de travail, ce qui peut entraîner un épuisement profond, tant sur le plan physique que mental. Le burn-out, en ce sens, représente la conséquence directe de l'effacement du Soi dans une relation de pouvoir toxique, où l'individu est enfermé dans une dynamique de soumission sans retour à sa propre liberté ou identité (Freudenberger, 1974).

## 3.2. Les effets psychologiques de la soumission prolongée

L'anxiété et la dépression sont deux troubles psychologiques courants qui résultent de l'effacement du Soi dans un environnement de travail toxique. L'anxiété est souvent liée à la perception de ne pas avoir de contrôle sur sa situation. Le collaborateur peut se retrouver dans un état constant de stress et d'appréhension, où l'impossibilité de satisfaire les exigences du leader crée un sentiment d'impuissance et de crainte de répercussions négatives. L'anxiété est renforcée par l'ambiguïté des attentes du leader toxique, qui utilise fréquemment des stratégies de manipulation, de culpabilisation et de déstabilisation émotionnelle, plongeant ainsi le collaborateur dans un état de confusion constante sur ce qui est attendu de lui (Beck, 1967).

La dépression, quant à elle, peut découler de la perception de l'échec constant dans un environnement où le collaborateur se sent incapable de répondre aux attentes du leader, malgré ses efforts. L'effacement du Soi conduit à une perte de la sensibilité aux gratifications personnelles, ce qui empêche le collaborateur de trouver du sens dans son travail ou même dans ses relations professionnelles. La dévalorisation de soi-même et la conviction que l'on n'est pas digne d'une meilleure situation génèrent un cercle vicieux d'auto-critique, de frustration et de tristesse, pouvant aboutir à une dépression clinique (Seligman, 1975). La perte de repères et d'identité, caractéristique de l'effacement du Soi, alimente cette dépression, car le collaborateur ne sait plus « qui » il est, ni ce qu'il souhaite réellement dans sa vie professionnelle et personnelle.

## 3.3. La conséquence des abus psychologiques

Les collaborateurs soumis à un leadership toxique peuvent également développer des symptômes de stress post-traumatique (SPT). Ce phénomène, souvent associé à des situations de violence physique ou psychologique extrême, peut survenir lorsqu'un collaborateur subit des abus répétés de la part du leader, tels que des menaces, des humiliations publiques, ou des manipulations émotionnelles. Dans ce cas, l'effacement du Soi se traduit par une altération profonde de l'estime de Soi, car le collaborateur est systématiquement ramené à l'état de victime dans la dynamique de pouvoir toxique. Les symptômes de stress post-traumatique peuvent inclure des flashbacks, des cauchemars, une hypervigilance constante et des troubles du sommeil (Van der Kolk, 1996).

Le stress post-traumatique peut également se manifester par un désengagement émotionnel, où le collaborateur se "ferme" émotionnellement pour se protéger des attaques constantes du leader toxique. Cette dissociation psychologique est une réponse adaptative temporaire, mais à long terme, elle déstabilise profondément le bien-être mental de l'individu. Le processus d'effacement du Soi devient donc une réponse du corps et de l'esprit au traumatisme subi dans l'environnement de travail. L'impact de ce stress peut être tel qu'il affecte non seulement la santé mentale du collaborateur, mais également sa capacité à fonctionner de manière efficace dans d'autres aspects de sa vie, notamment dans ses relations personnelles (Cohen & Collens, 2013).

# 4. Les stratégies individuelles et les mécanismes de défense psychologique

## 4.1. Les mécanismes de défense psychologiques : l'auto-sabotage et la projection

L'auto-sabotage est un mécanisme psychologique qui implique l'adoption de comportements qui nuisent à ses propres intérêts, souvent de manière inconsciente (Vaillant, 1992). Ce phénomène est fréquent chez les collaborateurs travaillant sous un leadership toxique, car ils sont pris dans un cycle de pression intense, de culpabilité et de confusion, ce qui ébranle leur confiance en eux-mêmes et leur efficacité au travail (Baumeister, 1998). Le collaborateur peut commencer à adopter des attitudes négatives envers lui-même, rendant ses propres performances insuffisantes ou incohérentes. L'auto-sabotage est souvent une réponse inconsciente à l'épuisement psychologique causé par l'épuisement de Soi, l'incapacité de répondre aux exigences du leader, et le sentiment de ne pas mériter mieux.
Ce mécanisme devient un moyen pour l'individu de se protéger de l'angoisse liée à l'échec, mais à long terme, il renforce la dynamique toxique du leadership. Le collaborateur, en s'auto-sabotant, finit par perdre sa motivation et ses repères, car il se convainc qu'il est incapable de réussir ou de répondre aux attentes. Ce comportement peut se traduire par des procrastinations, un manque d'initiative, des erreurs répétitives ou un refus inconscient de se rendre pleinement disponible pour des projets ou des responsabilités, ce qui alimente le cycle de dévalorisation et de culpabilité, renforçant la soumission aux normes du leader toxique (Steel, 2007).

La projection est un autre mécanisme de défense qui consiste à attribuer ses propres sentiments, pensées ou comportements inacceptables à d'autres personnes. Dans un environnement toxique, un collaborateur peut projeter sur ses collègues ou sur son environnement des sentiments d'incompétence, de frustration ou de colère qu'il ressent vis-à-vis du leader. Ce mécanisme est utilisé pour éloigner la responsabilité de son Soi et externaliser la cause des sentiments négatifs (Freud, 1911). La projection peut également conduire à des conflits internes dans l'équipe, car les collaborateurs projetant leurs frustrations sur leurs collègues créent des tensions et des malentendus. Cela peut déstabiliser davantage l'équipe, accentuer l'isolement du collaborateur et renforcer la dynamique de pouvoir toxique, où le leader reste invisible tout en continuant à manipuler ses subordonnés à travers la division et la méfiance. De plus, cette projection permet au collaborateur de ne pas affronter directement le leader toxique et de rationaliser ses comportements en se concentrant sur des "boucs émissaires", ce qui complique encore la résolution du problème (Vaillant, 1992).

## 4.2. La dissociation et la rationalisation

Un autre mécanisme fréquemment utilisé dans un environnement de leadership toxique est la dissociation. Ce mécanisme se caractérise par un retrait psychologique où le collaborateur se "déconnecte" de la réalité et des émotions liées à son travail ou à ses interactions avec le leader toxique. En réponse à un stress constant, le collaborateur peut se mettre à fonctionner sur un mode automatique, sans vraiment être présent ni émotionnellement ni mentalement. La dissociation peut être temporaire, servant de mécanisme de survie, mais elle peut aussi devenir plus permanente si la situation toxique perdure.

Cela peut se traduire par un désengagement émotionnel du collaborateur vis-à-vis de son travail, de ses collègues et même de ses objectifs professionnels. La dissociation permet au collaborateur de ne pas ressentir la douleur liée à la toxicité de la situation, mais elle a des conséquences dévastatrices sur son bien-être à long terme, car elle empêche l'individu de traiter ou de résoudre les problèmes sous-jacents liés à la relation de pouvoir toxique. Elle empêche également l'engagement dans des efforts de changement ou de résistance (Cohen & Collens, 2013).

La rationalisation est un autre mécanisme de défense où l'individu cherche à justifier ses actions ou ses sentiments en fournissant des explications logiques ou acceptables, même si celles-ci ne correspondent pas à la réalité. Dans un cadre de leadership toxique, le collaborateur peut rationaliser la toxicité de son environnement de travail en se disant que c'est la norme ou qu'il doit s'adapter pour éviter des conflits (Lazarus & Folkman, 1984). Cela peut inclure la minimisation de l'impact du leader toxique en affirmant que "c'est juste temporaire", ou que "tout le monde est dans la même situation", ou encore que "le leader agit ainsi parce qu'il a beaucoup de pression". Bien que ce mécanisme permette au collaborateur de faire face à la situation de manière plus supportable, la rationalisation finit par renforcer l'acceptation de la toxicité du leader et des comportements abusifs, et empêche de remettre en question la structure de pouvoir en place. Cette forme de justification empêche également l'individu de prendre les mesures nécessaires pour s'extraire de cette dynamique destructrice (Vaillant, 1992).

La prise de conscience de ces mécanismes est essentielle pour entamer un processus de guérison. En reconnaissant ces stratégies de défense, le collaborateur peut commencer à restaurer son autonomie, à retrouver son authenticité et à engager un travail de résistance face à la toxicité de son environnement de travail. Ce processus inclut la mise en place de stratégies de soutien, telles que la consultation d'un thérapeute ou la solidarité avec d'autres collègues, ainsi que la reconnaissance des limites personnelles et des valeurs fondamentales, qui permettent de retrouver un équilibre psychologique sain et de sortir de la dynamique de soumission imposée par le leader toxique (Beck, 1967 ; Freud, 1911 ; Lazarus & Folkman, 1984).

## Conclusion de l'article

L'effacement du Soi dans un environnement de leadership toxique représente un phénomène complexe où la liberté, l'autonomie et l'authenticité sont progressivement supplantées par la soumission aux exigences d'un pouvoir abusif. Ce processus, bien que souvent perçu comme une stratégie de survie psychologique face à un environnement hostile, entraîne des conséquences profondes sur la santé mentale et l'identité du collaborateur. Cependant, en s'appuyant sur les théories de Sartre, de de Beauvoir et de Levinas, il est possible de déconstruire cette dynamique de soumission et de réaffirmer l'importance de la responsabilité éthique, tant envers Soi-même qu'envers l'autre.

En effet, les idées de Sartre et de Beauvoir sur la mauvaise foi et l'authenticité nous montrent que l'effacement du Soi peut être vaincu par une prise de conscience de la liberté individuelle et une réaffirmation des choix
personnels face à un leader toxique. Par ailleurs, la philosophie de Levinas nous enseigne que la véritable responsabilité éthique envers Soi-même et les autres, repose sur la reconnaissance de l'altérité et l'engagement à préserver la dignité humaine, même sous pression. En mettant en pratique ces principes, le collaborateur peut sortir de la dynamique de domination et retrouver son autonomie, tout en agissant de manière responsable et solidaire envers ses collègues.

Ainsi, bien que l'effacement du Soi dans le cadre d'un leadership toxique soit une réalité douloureuse, il existe des voies de sortie par la réaffirmation de Soi, la solidarité et la responsabilité éthique. Le travail sur l'intégrité personnelle et collective permet de rétablir un équilibre psychologique, d'améliorer le bien-être et, surtout, de restaurer l'humanité au sein de relations de pouvoir destructrices. En définitive, la résistance à l'effacement du Soi et la préservation de l'authenticité, tant individuelle que collective, sont essentielles pour retrouver un environnement de travail respectueux et éthique.

## Bibliographie

- Baumeister, R. F. (1998). The self in social psychology. Psychology Press.

- Beauvoir, S. de (1949). Le Deuxième Sexe. Gallimard.

- Beck, A. T. (1967). Depression: Clinical, experimental, and theoretical aspects. Harper & Row.

- Cohen, A., & Collens, T. (2013). The psychological effects of workplace bullying and its impact on employees. Journal of Organizational Behavior, 34(3), 67-89.

- Freud, S. (1911). Formulations on the two principles of mental functioning. The Standard Edition of the Complete Psychological Works of Sigmund Freud, Volume XII.

- Horney, K. (1950). Neurosis and Human Growth: The Struggle toward Self-Realization. W.W. Norton & Company.

- Lazarus, R. S., & Folkman, S. (1984). Stress, Appraisal, and Coping. Springer Publishing Company.

- Levinas, E. (1961). Totalité et infini: Essai sur l'extériorité. Martinus Nijhoff Publishers.

- Maslach, C. (1982). Burnout: The Cost of Caring. Malor Books.

- Sartre, J.-P. (1943). L'être et le néant. Gallimard.

- Seligman, M. E. P. (1975). Helplessness: On Depression, Development, and Death. W.H. Freeman and Company.

- Steel, P. (2007). The nature of procrastination: A meta-analytic and theoretical review of quintessential self-regulatory failure. Psychological Bulletin, 133(1), 65-94.

- Van der Kolk, B. A. (1996). Trauma and Memory: A Psychoanalytic Perspective. Harvard University Press.

- Vaillant, G. E. (1992). The Wisdom of the Ego. Harvard University Press.