# Se transformer pour avancer. Compte rendu du séminaire 1999 de la direction des statistiques d'entreprises de l'Insee

Myriam Broin

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Myriam Broin. Se transformer pour avancer. Compte rendu du séminaire 1999 de la direction des statistiques d'entreprises de l'Insee. Courrier des Statistiques, 2000, 95-96, pp.21-26. hal-05526687

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# Se transformer pour avancer

## Compte rendu du séminaire 1999
de la direction des statistiques d'entreprises de l'Insee

Les restructurations ont toujours ponctué la vie des groupes d'entreprises, qu'ils soient multinationaux ou de taille plus modeste. Toutefois, elles ont pris ces dernières années une ampleur inédite. Le phénomène s'explique par l'internationalisation des marchés, l'émergence de nouvelles activités immatérielles et l'évolution considérable des systèmes d'information, mais aussi et surtout par la place décisive qu'ont prise les actionnaires dans la conduite des affaires, poussant les dirigeants à réduire les coûts et à privilégier les activités jugées les plus profitables.

C'est à ce thème d'actualité qu'avait été consacré le cinquième séminaire annuel de la direction des statistiques d'entreprises de l'Insee, tenu le 1er décembre 1999 à Paris et organisé en quatre sessions : vivre les restructurations, les « conseiller », les analyster, enfin et bien sûr, les observer. Les opérations de restructuration ont en effet un impact évident sur les statistiques d'entreprises, pouvant parfois faire basculer des milliards de francs de chiffre d'affaires d'un secteur d'activité à un autre. C'est le cas, par exemple, quand une très grosse entreprise du commerce absorbe une très grosse entreprise des services. Pour établir des données significatives, notamment en

termes d'évolutions sectorielles, les statisticiens d'entreprises doivent donc au minimum pouvoir prendre en compte les restructurations les plus importantes.

### IBM, Rhône-Poulenc, Soulé : trois façons de vivre les restructurations

Quand des responsables d'entreprises parlent de restructurations, ils évoquent en fait des opérations souvent très diverses : l'absorption ou la scission d'entreprises avec transfert d'actifs, la prise de contrôle purement financière de sociétés, voire la seule réorganisation interne du groupe.

Gérard Duwat, directeur général des opérations commerciales d'IBM-France, a raconté comment le géant mondial de l'informatique s'était transformé en quelques années en une « société de solutions et de services ». Hugues de Larminat, directeur des études stratégiques de Rhône-Poulenc, a exposé « à chaud » le pourquoi de la mutation majeure que se préparait à vivre ce groupe dans le cadre de sa fusion programmée avec Hoechst. Enfin, Alain Grandjean, directeur financier du groupe Soulé, a relaté les difficultés dans lesquelles se débattait cette très ancienne PME familiale.

Au début des années 1990, la compagnie IBM entre dans une crise sans précédent, tenant pour une très large part à des questions organisationnelles. En effet et en dépit de sa réputation de société hiérarchisée bâtie sur une très forte « culture maison », IBM est alors éparpillée en un conglomérat d'entreprises, né d'une politique de décentralisation très poussée. De fait, l'organisation du groupe avait fini par reposer sur une multiplicité de centres de profit indépendants par pays et concurrents entre eux, desservant la performance globale. Dans le même temps, l'offre de la compagnie, centrée sur des produits conçus pour des « standards propriétaires » et distribuée par un réseau commercial traditionnel, ne répondait plus aux besoins de marchés qu'elle avait longtemps dominés mais qu'étaient venus lui disputer une multitude de concurrents agressifs.

En 1993, un nouveau chairman prend la tête de l'entreprise : Lou Gerstner. Son arrivée marque le début de ce qu'IBM appelle sa « refondation », initiée par une réduction drastique des coûts et des dépenses (il s'agissait de « reconstruire les fondamentaux »). La deuxième phase de cette opération de refondation inclura tout à la fois le « réengineering » des processus, l'orientation de l'offre vers
les services, des acquisitions (dont Lotus), l'élargissement des canaux de distribution et la réintégration de la société. Enfin, la troisième et dernière étape visait à promouvoir une « vision stratégique commune », fondée sur les opportunités nouvelles qu'avaient ouvertes l'Internet et portée par une nouvelle culture, celle de la performance individuelle. Aujourd'hui, la compagnie s'est parfaitement redressée, comme le montrent les indicateurs financiers mais également la satisfaction de ses clients, et l'immatériel pèse pour plus de 60 % dans son chiffre d'affaires.

La transformation de Rhône-Poulenc a emprunté une autre voie, celle de l'union avec un alter ego, l'Allemand Hoechst. Avant de fusionner, les deux groupes avaient en effet suivi un parcours industriel similaire, abandonnant progressivement leur ancien métier de chimiste pour se centrer sur les activités plus fructueuses de la pharmacie et l'agrochimie, puis renforçant leur position sur le premier de ces deux créneaux à travers l'acquisition de laboratoires importants. D'autres groupes mondiaux ont fait de même. Car si l'agrochimie et la pharmacie sont des activités florissantes, et complémentaires car étroitement unies par des liens scientifiques, technologiques et industriels (et d'autant plus depuis les travaux relatifs au génome), il faut, pour y prospérer, disposer d'un très gros budget de recherche-développement et d'un réseau de distribution planétaire.

Votée en décembre 1999, la fusion de Hoechst et de Rhône-Poulenc donne naissance au groupe Aventis, classé d'emblée parmi les géants mondiaux de la pharmacie et de l'agrochimie. De cette fusion, les actionnaires attendaient qu'elle soit porteuse d'un « accroissement de la croissance », tant dans le domaine de la pharmacie que dans celui de l'agrochimie.

L'avenir allait toutefois montrer que ce choix stratégique n'était pas forcément le plus pertinent. Les résultats financiers n'ont en effet pas suivi, et, en novembre 2000, Aventis annonçait

qu'il se désengageait de ses activités dans l'agrochimie.

Les PME aussi sont amenées à vivre des restructurations. En 1986, arrive à la tête de Soulé, vieille entreprise industrielle familiale implantée à Bagnères-de-Bigorre depuis 1862, un nouveau président, représentant la 5e génération de la dynastie. Mais il prend les commandes d'une entreprise en grande difficulté stratégique. Les deux activités de base du groupe, le ferroviaire et la fabrication de matériel électrique, sont en train de s'étioler, la première en raison d'une taille insuffisante pour se placer sur les marchés porteurs, la seconde pour cause de vieillissement de produits fabriqués par des équipes elles-mêmes vieillissantes. Sa clien-tèle est peu diversifiée, se résumant pour l'essentiel à l'Afrique franco-phone pour le ferroviaire et à EDF pour la fabrication de matériel élec-trique. Un troisième handicap, peut-être le plus lourd, est la pesanteur que lui confère son statut d'institution locale bagnéraise.

À la fin des années 1980, la société cherche à anticiper la baisse prévisible de ses marchés de base. Elle cède son activité ferroviaire à un repreneur, et se recentre sur la fabrication de matériel électrique. Elle acquiert cinq entreprises extérieures, dont deux seront réimplantées à Bagnères, et prospecte de nouveaux marchés à l'étranger.

Fin 1998, Soulé continue de peser lourd sur son bassin d'emploi, y employant encore quelque 500 personnes (contre quand même plus d'un millier dans les années 1970). Mais les effets de la libéralisation du marché de l'électricité se font sentir plus tôt que prévu. EDF révise brutalement sa politique d'achat. La pression concurrentielle augmente, les résultats se dégradent. 1999 est une année de rupture : les activités les plus touchées sont réorganisées, cédées ou arrêtées, et, en novembre, un plan social doit être mis en œuvre. Jusqu'au bout, donc, l'entreprise aura essayé de se défendre, en empruntant la voie des restructurations.

En novembre 2000, on apprenait que Soulé cessait définitivement son activité, vendant son dernier atelier au groupe Entrelec.

## Le point de vue des consultants

La seconde session a donné la parole à trois consultants, qui conseillent les entreprises dans leurs projets de restructuration : choix de localisation, opportunité d'une fusion-acquisition, conséquences fiscales, autant de sujets qui en effet nécessitent souvent l'assistance d'un expert.

La question des choix de localisation a été abordée par Vincent Ramus, associé d'Ernst & Young. Le second intervenant était Didier Izabel, directeur des fusions-acquisitions de la compagnie financière Edmond de Rotschild. Enfin, la contribution d'Henri Bardet, avocat au cabinet Francis Lefebvre, portait sur les enjeux fiscaux des opérations de restructuration.

Pour Vincent Ramus, les choix de localisation sont aujourd'hui un facteur clé du déploiement des grands groupes internationaux. Le lieu d'implantation doit être optimisé activité par activité, indépendamment du contrôle et du pilotage de l'activité en question. Ainsi, un grand groupe pourra-t-il avoir son siège à Genève ou à Londres, des unités de fabrication en Angleterre, en Espagne et en Europe de l'Est, un centre d'appels en Irlande, un centre de services partagés en Angleterre, un centre de gestion de trésorerie en Suisse, un centre de formation en France, un centre de distribution à Lyon, un second aux Pays-Bas, etc.

Ces choix de localisation peuvent découler de nombreux facteurs, comme le métier, la culture du pays d'origine, la culture du groupe lui-même, les rapports de force internes, la maturité du développement international du groupe. Ils sont surtout intimement liés à la nature des activités. Pour certaines (commerce de détail, loisirs...), le choix du lieu d'implantation s'inscrira clairement dans une logique de proximité du
## La banane bleue

Zone géographique et économique s'étendant du Sud de l'Angleterre au Nord de l'Italie en passant par le Bénélux, l'Est de la France, la Ruhr et la Suisse, et qui, vue du ciel la nuit, ressemble à une gigantesque banane bleue du fait de sa densité et de l'intense activité qui y règne.

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marché, avec appréciation fine des infrastructures afférentes. Pour d'autres (production manufacturière, assemblage...), il va falloir tenir compte de tout un ensemble de contraintes logistiques ; c'est la logique de type « banane bleue ». En revanche, le choix de la localisation se pose en des termes tout autres pour les activités dites immatérielles, qui ignorent les barrières physiques. Les centres de services et les centres d'appels sont l'exemple de ces activités émergentes et mobiles, dont la localisation va être déterminée par des critères comme la fiscalité, les conditions d'exploitation, les compétences humaines locales, etc., qui peuvent se résumer en un seul : la possibilité de « créer de la valeur »<fnref n="1" /> sur cette activité précise.

La création de valeur, rappelle Didier Izabel, peut passer par deux voies : celle de la croissance interne (investissement, recherche-développement, etc.), vertueuse mais lente, et celle, plus directe, de la **fusion-acquisition**. Or, aujourd'hui, c'est la satisfaction de l'actionnaire qui prévaut. Les fonds de pension anglo-saxons, les intervenants minoritaires, les analystes financiers, les marchés, tout l'exige : il faut créer rapidement de la valeur, l'annoncer vite et de manière convaincante. Aussi, les managers hésitent de moins en moins à se lancer dans des opérations de fusion-acquisition, même si celles-ci, souvent difficiles et traumatisantes, n'ont pas

prouvé être toujours les plus performantes à terme.

En même temps que se développait la part prise par les actionnaires dans la conduite des affaires, les fusions-acquisitions ont changé de nature. Auparavant, l'objectif était de trouver une complémentarité, dans une logique de croissance du chiffre d'affaires. À présent, ces opérations très médiatisées s'inscrivent dans une logique de réduction des coûts. Elles visent des « clones » : même taille, même profil, souvent même pays. Les recouvrements sont alors très importants ; ils imposent que le groupe, grossi de son acquisition, se réorganise et se restructure en se défaisant des éléments jugés superflus. Plus qu'un outil des restructurations, les fusions-acquisitions en deviennent alors le déclencheur.

Ainsi que le précise Henri Bardet, l'opportunité d'une opération de restructuration s'apprécie aussi en termes de **conséquences fiscales**. Celles-ci pourraient en effet se révéler rédhibitoires, même s'il existe un régime fiscal de faveur concernant les opérations de fusion, apport partiel d'actifs ou scission. Il faut donc très soigneusement les peser. La situation des dirigeants vis-à-vis de l'impôt peut elle-même constituer un

enjeu : ainsi, un projet de mariage pourra capoter s'il implique la perte d'une exonération d'ISF (impôt de solidarité sur la fortune) pour l'un des dirigeants.

Le cas échéant, les considérations fiscales pourront aussi décider de la nationalité d'un groupe issu d'une fusion. Dans un rapprochement entre une société française et une société allemande, il semblerait logique de loger la holding tête de groupe aux Pays-Bas ou au Luxembourg, pays où les plus-values ne sont pas imposées. Mais, ce faisant, les actionnaires perdraient leur avoir fiscal. La perspective pourra donc militer en faveur d'une implantation en France. Ainsi, c'est à Strasbourg qu'est basé le siège d'Aventis.

## Analyser les restructurations

Après les témoignages des acteurs, directs ou indirects, des restructurations, la troisième session a été consacrée à l'analyse que peuvent en faire l'historien ou l'économiste.

Jean-Louis Loubet, professeur d'histoire contemporaine à l'université d'Évry-Val d'Essonne, montre l'actualité de certaines des solutions imaginées dans les années trente par les trois constructeurs automobiles français, Peugeot, Citroën et Renault, pour sortir de la crise : renouvellement des

<footnote n="1">1. Cf. Alain Benedetti, « Création de valeur », La Lettre du SSE n° 39, mars-avril 2000.</footnote>
équipes dirigeantes, abandon des activités autres que l'automobile, abandon de positions internationales et recentrage sur le marché intérieur, abaissement du seuil de rentabilité (baisse des volumes de production en rapport avec des carnets de commandes amenuisés, réduction des gammes), augmentation de la productivité (automatisation accrue et baisse des effectifs), compression des stocks, développement de l'innovation (produits et procédés), recherche de nouveaux appuis financiers (les banques vont prendre une place plus centrale), renforcement du rôle des réseaux commerciaux. Un projet symptomatique de cette stratégie de sortie de crise a été le projet « TPV » (très petite voiture) de Citroën, qui allait donner naissance à la 2CV.

Anne Perrot, professeur d'économie à l'Université de Paris I et directrice du laboratoire d'économie industrielle du CREST (centre de recherche en économie et statistique de l'Insee), distingue les fusions verticales entre des entreprises unies par des liens verticaux (par exemple de fournisseur à client) et les autres fusions, appelées horizontales, entre des firmes offrant des biens substituables, initialement plus ou moins concurrentes. Les fusions verticales peuvent permettre d'internaliser certaines étapes du processus de production, donc de réduire les coûts. Elles peuvent être motivées par le souci de maîtriser une ressource rare, ou par la volonté d'entraver l'accès d'un concurrent à cette ressource. Les fusions horizontales sont liées à des préoccupations très classiques (recherche de synergies entre activités, accès à de nouveaux marchés...). La recherche d'un pouvoir de marché accru, qui a toujours motivé de tels rapprochements, est aujourd'hui exacerbée par une concurrence plus intense (ouverture des marchés, intégration des économies...). Dans tous les cas, l'évaluation des effets d'une fusion sur la concurrence passe par une délimitation préalable du « marché pertinent », c'est-à-dire le marché qui pourrait être affecté par cette concentration, défini de façon ni trop large, ni trop étroite. L'analyse sera ensuite complétée par

l'évaluation des conséquences de la fusion sur l'ensemble des agents économiques concernés, dont les consommateurs.

Tim Jenkinson, économiste à l'Université d'Oxford, indique que les annonces d'offres publiques d'achat (OPA) ont généralement un effet très positif sur le cours des actions des entreprises cibles, avec des gains de l'ordre de plus 20 à plus 30 %. En revanche, le bénéfice des auteurs d'offres est beaucoup plus limité, voire nul, la concurrence (potentielle ou réelle) qu'ils peuvent se livrer entraînant, dans la plupart des cas, une appropriation des gains par les actionnaires de l'entreprise cible. Cependant, étant donné que les entreprises cibles sont gagnantes et que celles qui présentent les offres ne sont pas perdantes, les OPA semblent être, en moyenne, créatrices de valeur. Les effets à terme des fusions, notamment en matière d'efficacité et de productivité, sont plus difficiles à étudier. Il a toutefois été constaté que des contre-performances étaient souvent enregistrées dans les années suivant la fusion. Mais il a également été constaté que les fusions issues d'une OPA hostile connaissaient souvent un succès plus grand que celles issues d'une OPA amicale. Pour Tim Jenkinson, les OPA hostiles ont donc un rôle important à jouer dans la création

d'entreprises efficaces à l'échelle communautaire. Il estime que l'État, plutôt que de vouloir entraver de telles opérations, devrait se limiter à veiller à leurs conséquences en termes de concurrence, et à promouvoir un système de droit des sociétés qui protège les actionnaires minoritaires. Un autre phénomène commenté par Tim Jenkinson est la vogue des opérations de scission et de cession d'actifs non stratégiques, qui paraît elle aussi trouver son origine dans des considérations financières : en effet, les firmes spécialisées tendent à être plus valorisées que les groupes diversifiés.

## Cadre conceptuel et observation statistique

En mesurant les restructurations, le statisticien cherche avant tout à repérer des opérations qui auront un impact important sur l'activité productive courante des unités économiques. C'est pourquoi il s'attache aux mouvements qui se traduisent par un transfert des moyens de production entre deux ou plusieurs unités (l'absorption d'une entreprise avec transfert d'actifs, par exemple) et écarte les opérations strictement financières. En parlant de restructuration, il n'entend donc pas la même chose qu'un chef d'entreprise. Sa conception de ce qu'est une entreprise même peut elle aussi différer.

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## Statistique d'entreprises et restructurations : des conventions aux usages, quelques remarques

La statistique d'entreprises ne peut rendre les services attendus d'elle qu'au prix de conventions de toutes sortes : le grand mérite de la série des cinq séminaires organisés de 1995 à 1999 par la direction des statistiques d'entreprises de l'Insee (la DSE) a été, par le choix des thèmes retenus (groupes, réseaux, normes comptables, frontières entre biens et services, restructurations), de fournir une très large palette de cas et d'exemples pour qui veut approfondir cette caractéristique conventionnelle de la statistique, souvent mal connue (sinon refoulée) par ses utilisateurs, qui ne souhaitent qu'une chose : que la statistique « reflète la réalité ».

Mais quelle « réalité » ? Les « unités statistiques » sont hautement controversées et problématiques. Les conventions d'équivalence (c'est-à-dire les nomenclatures) permettant de les regrouper et de les additionner font l'objet d'interminables discussions. Les comparaisons, dans le temps pour construire des séries temporelles, ou dans l'espace pour par exemple confronter des pays, sont grevées par l'ins tabilité des « unités ». L'exemple fourni par Jacques Féret sur l'évolution du groupe Alsthom (devenu Alstom) donnait le vertige : comment un statisticien peut-il suivre un tel foisonnement permanent ? Ainsi, la décision de suivre dans le temps un objet « groupe d'entreprises » est-elle souvent aussi paradoxale que celle de suivre la vie d'un couteau suisse dont on change successivement le manche puis toutes les lames.

De même, la construction d'une statistique européenne, et a fortiori mondiale, des groupes d'entrepris es est suspendue à l'adoption de conventions comptables communes. Or les efforts de la Commission européenne pour encadrer cette statistique des groupes d'entreprises, au moins au niveau européen, à travers ses IVe et VIIIe directives (cette dernière portant sur la consolidation des groupes) ont été récem ment battus en brèche par l'adoption de fait des pratiques des grands cabinets de consultants anglo- saxons qui dominent l'IASC (le comité international de normalisation comptable) : voir à ce sujet L'Expansion, n° 6/8, 30 mars 2000, pp. 86-88. De ce point de vue, la tradition française du PCG (plan comptable général), relativement normalisatrice et adaptée aux besoins des statisticiens, aura des diffi cultés à se maintenir.

À travers l'exposé d'Anne Perrot sur la mise en œuvre de la législation sur la concurrence, il est bien apparu que les définitions (liées) des « unités » et des « activités élémentaires » (dites alors « marchés pertinents ») ne sont pas, dans ce contexte, des questions académiques, mais qu'elles sous-tendent des enjeux économiques énormes, comme l'a montré l'affaire « Coca-Cola vs Orangina ». Il s'agissait, dans ce cas, de décider de l'espace économique dans lequel serait évaluée une éventuelle « position dominante » : tout ce qui se boit ? les jus de fruit ? Finalement, on a retenu les « boissons gazeuses », qui incluent Perrier mais non Évian.

L'importance accrue, notamment dans les médias, de l'information destinée aux actionnaires a mis en lumière l'apparition d'un « concept » : la « création de valeur », en anglais Economic Value Added, presque homonyme du concept de « valeur ajoutée » de la comptabilité nationale, sans que ces médias ne jugent utile de préciser qu'il ne s'agit pas du tout de la même chose. Bien sûr défini et utilisé au niveau d'une entreprise (ou plutôt d'un groupe), cet outil de gestion et d'évaluation financière peut laisser perplexe le statisticien.

Ce sont là quelques questions parmi d'autres, glanées au cours d'une journée où la confrontation entre responsables d'entreprises, consultants en restructurations, universitaires et statisticiens a, une fois de plus, montré toute sa fécondité, en rapprochant des questions et des langages en général éloignés les uns des autres.

### Alain DESROSIÈRES

Insee
Direction générale
Chef de la division Méthodes comparées
Aux termes du règlement européen sur les unités statistiques, « l'entreprise correspond à la plus petite combinaison d'unités légales qui constitue une unité organisationnelle de production de biens et de services jouissant d'une certaine autonomie de décision, notamment pour l'affection de ressources courantes (...). Une entreprise peut correspondre à une seule unité légale ».

Cette définition est diversement interprétée selon les pays. Les statisticiens français, qui disposent avec le répertoire SIRENE d'un référentiel sans égal, à la fois administratif et statistique, fondent l'ensemble de leurs travaux, y compris bien sûr le suivi et le traitement des modifications de structure, sur le concept d'« unité légale ». Ainsi que le précise Peter Struijs, du CBS (Centraal Bureau voor de Statistiek, autrement dit Statistics Netherlands), nos confrères néerlandais s'appuient quant à eux sur un concept plus large d'unité organisationnelle autonome, qui peut regrouper plusieurs unités légales<fnref n="2" />. Les problèmes statistiques posés par les restructurations restent cependant similaires. Ainsi, pour bien comprendre l'évolution du chiffre d'affaires d'un secteur donné, il importe de savoir quelle part traduit l'évolution « autonome » du chiffre d'affaires des entreprises du secteur, et quelle part revient aux effets « démographiques », c'est-à-dire aux flux d'entreprises entrées ou sorties du secteur au cours de la période. Pour ce faire, l'institut statistique néerlandais a mis au point des règles précises permettant, d'une part, de qualifier les changements de structure pouvant affecter les entreprises, et, d'autre part, de déterminer

si les unités concernées conserveront ou non leur identité d'origine après une modification de structure. Ce repérage permet notamment d'écartier beaucoup d'opérations juridiques sans impact véritable sur la mesure statistique.

## Les travaux français

En France, le SESSI (service des études et des statistiques industrielles), qui suit le phénomène des restructurations depuis plus de vingt ans, a mis au point des traitements dits « en évolution » pour résoudre les perturbations que provoquent ces modifications de structure dans la mesure des évolutions sectorielles : toutes les entreprises participant à une même opération de restructuration sont classées fictivement dans un seul et même secteur, et les taux d'évolution des grandeurs sectorielles sont ensuite recalculés en prenant en compte cette reclassification ad hoc. De la sorte, peuvent être déterminés des agrégats économiques comparables d'une année sur l'autre car portant sur un champ rendu cohérent ; en revanche, on ne peut pas chaîner sur période longue les taux d'évolution ainsi obtenus.

Sur la base des travaux pionniers du SESSI, a été mis en production en 1998 un outil commun à l'ensemble des statisticiens d'entreprises, permettant d'élargir et systématiser le

traitement des restructurations d'entreprises<fnref n="3" />.

Depuis une vingtaine d'années également, les « groupes d'entreprises » font l'objet d'un suivi statistique spécifique, à travers l'enquête LIFI (liaisons financières). Il a ainsi pu être observé que la majorité des opérations de restructuration se dévelloppaient au sein de groupes déjà constitués, par redécoupage des portefeuilles d'activités afférents entre les entreprises constitutives de ces groupes. Ce dispositif d'observation a toutefois ses limites, la continuité économique des groupes étant particulièrement difficile à suivre sur longue période. En effet, jusqu'à quel point peut-on affirmer, ou contester, qu'au fil des transformations qui les ont affectés, BSN et Danone, par exemple, sont bel et bien demeurés la même entité ?

Cette question se complique par l'amplitude géographique des mouvements de restructuration, qui débordent désormais les frontières des États. Le territoire national n'est plus l'espace de référence des grands groupes, y compris pour leur gestion et leur comptabilité. Et, en France comme ailleurs, les statisticiens vont devoir revoir leur façon de les observer.

Myriam BROIN

Insee

Direction générale
Chargée de communication

à la direction
des statistiques d'entreprises

<footnote n="2">2. Voir Insee Méthodes, n° 90 : Des unités statistiques pour représenter l'économie, approche française et perspective internationale.</footnote>

<footnote n="3">3. Cf. l'article ci-après de Martine Beauvois : « CITRUS, système d'information sur les restructurations d'entreprises ».</footnote>