Loin des crises qu’elles peuvent connaître plus ou moins régulièrement, il apparaît pour certains que les entreprises se trouvent désormais dans une situation de « permacrise » (Glancy, 2021), à savoir un contexte de crise permanente. Qu’elles soient économiques, sociales, technologiques, sanitaires, politiques ou géopolitiques, les crises semblent, en effet, se multiplier en se succédant sans cesse. Ainsi, les entreprises se retrouvent dans un monde où le «*never normal*» serait le «*new normal*». C’est à ce contexte, et plus spécifiquement à la mise en place de modalités de travail radicalement nouvelles en raison de l’usage accru des technologies de l’information pendant la crise sanitaire de la Covid-19, que l’ouvrage *Le management plastique. L’art de la transformation digitale à l’heure du Never Normal* d’Aurélie Dudézert, Florence Laval et Fanny Gibert (2024) cherche à apporter un éclairage nouveau. Bien sûr, l’arrivée et le déploiement massif de technologies numériques très avancées ainsi que les évolutions du monde du travail qui en découlent ne sont pas des choses nouvelles. Mais la crise de la Covid-19 est venue accélérer encore un peu plus les évolutions dans un mécanisme déjà en pleine mutation, notamment au niveau des managers. Mais si la crise sanitaire a fait naître des espoirs de changements et de remises en question au niveau des modes de management, la réalité a parfois rapidement douché les plus optimistes. Ainsi, la crise sanitaire semble avoir renforcé la défiance des salariés vis-à-vis de l’entreprise en tant qu’institution. Ce livre cherche donc à comprendre le pourquoi de cette fracture de la relation entre le salarié et l’entreprise (partie 1), qui apparaît particulièrement saillante après la crise de la Covid-19, afin de proposer des modes managériaux pouvant conduire à une réconciliation entre l’entreprise et les individus qui la composent (partie 2).

L’identification, la quantification et l’analyse des raisons de l’érosion de la relation entre le salarié et l’entreprise présentées dans la partie 1 sont principalement fondées sur une enquête sur le vécu professionnel menée auprès de plus de 380 salariés d’entreprises françaises entre 2018 et 2023. La partie 1 se décompose en trois chapitres. Le premier chapitre (chapitre 1) documente la montée de la déception des salariés vis-à-vis de l’entreprise. En se basant principalement sur leur évolution professionnelle, leur position au sein de l’entreprise et la reconnaissance professionnelle qu’ils pensent recevoir, les salariés témoignent majoritairement d’un sentiment de non-reconnaissance à la hauteur de leur investissement professionnel. En demandant en permanence des changements, une capacité d’adaptation, en poussant à la flexibilité, à la polyvalence et à l’agilité, les salariés ont, petit à petit, intégré l’idée que l’entreprise n’était pas l’institution assurant la stabilité qu’ils pouvaient rechercher. Si cette remise en question apparaît dès le début de l’enquête, en 2018, la crise de la Covid-19 semble avoir fait basculer le questionnement d’une dimension générale (sur la posture de l’entreprise vis-à-vis du travail, par exemple) à un questionnement plus centré sur les nouvelles conditions de travail (et du télétravail en particulier). De considérations plutôt générales et de réflexions larges, un glissement vers des éléments plus utilitaristes et quotidiens s’est effectué. C’est après la crise sanitaire que s’installe un certain repli sur soi, pour ne pas dire un vrai individualisme, de la part du salarié, avant tout motivé par la satisfaction personnelle qu’il pourrait retirer des nouvelles conditions de travail comme le télétravail. Le deuxième chapitre (chapitre 2) s’interroge sur le sens à donner au collectif dans une entreprise où apparaissent l’individualisme, la recherche de la satisfaction personnelle et la perte de liens directs. Dans ce contexte, l’idée du collectif de travail proposé par l’entreprise apparaît vide de sens. L’individualisation du travail dans une perspective de taylorisation des services a largement contribué, dans un premier temps, à l’atomisation des collectifs. Là encore, la crise de la Covid-19 n’a pu que renforcer l’idée de la possibilité d’un salarié hyper productif ne nécessitant pas de collectif. L’idée que l’on travaille mieux seul, au calme, chez soi, s’impose. Bien sûr, la conscience d’une nécessaire socialisation informelle reste présente, voire revient au premier plan. C’est ainsi qu’apparaît la volonté de la part des salariés d’une socialisation professionnelle choisie et non imposée par l’entreprise (et par conséquent subie). Les salariés veulent choisir leur environnement, leur rythme et leur mode de travail. Ainsi, un sentiment d’un morcellement grandissant de l’organisation apparaît. Le troisième chapitre (chapitre 3) conclut à la perception de la part des salariés d’un contexte de travail instable et inconfortable. Si la période pré-Covid est une période de forte transformation dans les pratiques managériales du fait de la forte introduction de nouvelles technologies numériques, c’est la crise sanitaire qui a constitué un véritable « crash test » de cette transformation du contexte de travail. Alors qu’ils ont eu le sentiment d’être livrés à eux-mêmes durant cette période, les salariés ont réussi à être particulièrement productifs, permettant de faire face à une accélération et une intensification de la charge de travail. Après cette période particulièrement chaotique, il est alors logique de constater une volonté de tenter de mettre en place une organisation adaptée à ce contexte « never normal » dont l’instabilité est devenue une normalité. Afin de réduire la frustration et l’inconfort ressentis au travail par les salariés, il apparaît urgent de déterminer de nouvelles règles, normes, modes de fonctionnement et cadres généraux afin de rebâtir une relation apaisée entre les salariés et l’entreprise.

C’est donc dans la partie 2 du livre que les auteurs vont proposer une réflexion autour d’un management adapté à ce contexte de « permacrise » ou de « *never normal*». Trois chapitres vont permettre de bâtir les fondements du management plastique qui est présenté comme le mode de management le plus apte à évoluer dans ce contexte. Le premier chapitre de cette seconde partie (chapitre 4) décrit les salariés, et ce quel que soit le niveau hiérarchique, comme des individus au coeur de multiples tensions au sein de l’entreprise. Or, en suivant la théorie des paradoxes (Smith et Lewis, 2011), ces tensions dévoilent les paradoxes organisationnels. Un premier paradoxe inhérent au télétravail est celui d’une libération vis-à-vis de l’espace et du temps tout en connaissant un accroissement d’un mal-être lié à l’isolement. Malgré une grande maturité technologique, aucun outil numérique ne permet encore aujourd’hui d’éliminer ce paradoxe. L’utilisation accrue de technologies numériques entraîne également une opposition entre la spécialisation/différenciation de certaines parties de l’organisation et l’intégration nécessaire à la recherche d’unité organisationnelle. Le dilemme entre l’exploration des différents outils, méthodes et techniques et leur exploitation met également en tension les salariés sur une autre dimension. D’autres paradoxes anciens ressurgissent dans un contexte nouveau, comme la recherche de coopération entre salariés vs la compétition, ou l’autonomie vs le contrôle. Au vu de ce constat, il est nécessaire de mettre en place un mode de management permettant de tenir compte de l’ensemble des paradoxes afin de réduire au maximum les tensions perçues. L’organisation doit parvenir à équilibrer ces tensions, avec agilité, afin de s’adapter et permettre le changement. Le deuxième chapitre de cette seconde partie (chapitre 5) développe la notion de la plasticité adaptée au management des organisations. Présentée comme « une déformation irréversible pour, en pratique, absorber l’énergie d’un choc, grâce à la capacité d’un matériau à être modelé après le point de non-retour et avant la rupture » (p. 94), la plasticité fait référence à une adaptation durable et significative englobant l’apprentissage, l’adaptation et le changement. Au niveau managérial, la plasticité apparaît comme une qualité adaptative, montrant que l’entreprise est à la fois réactive et proactive et, surtout, qu’elle est capable de remanier sa propre structure afin d’apporter des réponses organisationnelles pertinentes aux chocs externes. Par extension également, la notion de plasticité managériale peut être définie « comme étant à la fois le processus par lequel le système de management se transforme et le résultat de cette transformation, se manifestant dans l’évolution des pratiques managériales » (p. 104). Dans cette optique, le manager plastique manage en continu les tensions de façon équilibrée en mettant en place des dispositifs de dialogue avec ses équipes et avec la hiérarchie. Le système de management plastique ne repose pas en totalité ni sur les managers ni sur les instruments de gestion, mais sur une articulation appropriée des différents éléments en fonction des circonstances. Le manager plastique est capable d’improviser des réponses nouvelles en cas de crises nouvelles tout en assurant, par ailleurs, une certaine stabilité par la maintenance de méthodes de travail éprouvées. Ainsi, il gagne la confiance des salariés en répondant à leurs attentes de manière durable. C’est ainsi que la crise de la Covid-19 a permis d’identifier les organisations engagées dans des spirales positives ou négatives en fonction de leur aptitude à faire face aux tensions paradoxales issues de la crise. Dans le dernier chapitre (chapitre 6), les auteurs se risquent à la proposition d’une méthode et d’outils afin de favoriser la mise en place de ce management plastique si nécessaire. Un processus en quatre étapes interconnectées (choc, mise en évidence des tensions et paradoxes récurrents, réaction face aux paradoxes et engagement du processus de transformation, et phase de test et d’ajustement) doit permettre à l’entreprise de répondre de manière résiliente aux crises et de gérer les tensions inhérentes aux changements qu’elles impliquent. Pour mener à bien ce processus de transformation du travail, le manager plastique peut recourir à des outils visant à réincarner le travail, comme la (re)mobilisation du corps (perdu de vue avec le télétravail et l’arrêt des contacts corporels après la Covid-19), accroître l’empathie afin de mieux comprendre les besoins des acteurs, ou la recherche de réflexivité de la part des salariés pour rendre le travail visible.

Ce livre témoigne de l’électrochoc qu’a été pour les organisations la crise de la Covid-19. En effet, la difficulté à faire face à la situation n’a pas résidé dans la mise en place des dispositifs techniques permettant aux entreprises de s’adapter à la situation. De tels dispositifs existent déjà. En revanche, cette crise a mis en lumière le nécessaire accompagnement du technique par un management adapté à ce type de situations extrêmes. En devant désormais composer avec des crises successives et un changement constant où les technologies numériques tiennent une place centrale, une nouvelle conceptualisation et de nouvelles pratiques managériales doivent être proposées. Il s’agit, en effet, d’accorder plus de valeur à l’humain dans les processus de travail et d’être en mesure d’adopter une flexibilité et une capacité de transformation dépassant la simple résilience ou agilité. En proposant une reconfiguration continue des structures organisationnelles, des processus de travail et des relations entre employés et employeurs, c’est ce que se propose d’offrir le management plastique. Il s’agit d’être en mesure de se transformer de manière continue et dynamique tout en préservant une identité fondamentale dans un environnement de « permacrise » dans lequel le « *never normal*» est plus que jamais le*« new normal*».

## Références

Glancy, J. (2021), Will the permacrisis ever end ?, The Sunday Times. https://www.thetimes.co.uk/article/permacrisis-ever-end-covid-pandemic- brexit-ukraine-crisis-latest-fpznr05qk

W. K., & Lewis, M. W. (2011). Toward a theory of paradox : A dynamic equilibrium model of organizing. Academy of management Review, 36(2), 381-403. https://doi.org/10.5465/AMR.2011.59330958