# Étude du cas. IME Les Étoiles : Entre injonctions publiques et culture professionnelle : la complexité du management du changement en IME

Mohamed Ali Abdelwahed

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Mohamed Ali Abdelwahed. Étude du cas. IME Les Étoiles : Entre injonctions publiques et culture professionnelle : la complexité du management du changement en IME. 2022. hal-05521733

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# Étude du cas IME Les Étoiles :

## Entre injonctions publiques et culture professionnelle : la complexité du management du changement en IME

17 octobre 2022

Mohamed-Ali Abdelwahed

Enseignant-chercheur, Université Sorbonne Paris Nord

abdelwahed@univ-paris13.fr

## INTRODUCTION

L'IME Les Étoiles, établissement médico-social spécialisé dans l'accompagnement d'enfants et d'adolescents présentant des troubles du spectre de l'autisme sévères, évolue aujourd'hui dans un environnement profondément transformé par les politiques publiques du handicap. La montée en puissance de la logique de parcours, la Réponse Accompagnée Pour Tous (RAPT) et les orientations vers des dispositifs intégrés imposent une révision des modalités d'accueil historiquement centrées sur l'internat. Confronté à une liste d'attente croissante et à des injonctions d'ouverture vers l'inclusion, l'établissement doit se réorganiser sans moyens supplémentaires significatifs. Cette mutation interroge la culture professionnelle, l'identité institutionnelle et le rôle de la direction. Le cas explore ainsi la complexité du management du changement dans un IME à forte identité organisationnelle.

## I. Une transformation systémique sous contrainte : entre injonctions publiques et inerties institutionnelles

L'IME Les Étoiles se trouve à un moment charnière de son histoire. Créé au début des années 2000 pour accueillir des enfants et adolescents présentant des troubles du spectre de l'autisme sévères associés à une déficience intellectuelle, l'établissement s'est progressivement construit autour d'un modèle organisationnel stable, centré sur l'internat de semaine, la continuité relationnelle et la sécurisation des parcours. Pendant plus d'une décennie, ce modèle a fait ses preuves : l'IME est reconnu sur son territoire pour la qualité de son accompagnement et sa capacité à contenir des situations particulièrement complexes. Cette reconnaissance constitue paradoxalement aujourd'hui une source supplémentaire de pression.

En effet, l'environnement institutionnel s'est profondément transformé. La montée en puissance de la Réponse Accompagnée Pour Tous (RAPT), la logique de parcours, la stratégie nationale pour l'autisme, la perspective des « 50 000 solutions » et l'évolution vers des dispositifs intégrés imposent aux établissements médico-sociaux de revoir leurs modalités d'intervention. La logique de place, historiquement structurante, est désormais considérée comme insuffisante, voire obsolète. Il ne s'agit plus seulement d'offrir un lieu d'accueil, mais de s'inscrire dans un maillage territorial, flexible et coordonné. Pour un IME historiquement organisé autour de l'internat, cette évolution représente un bouleversement paradigmatique.

La tension est d'autant plus forte que l'établissement est confronté à une augmentation continue des demandes d'admission, dans un contexte de déficit territorial de places. La liste d'attente s'allonge, les situations sans solution se multiplient, les sollicitations de la MDPH se densifient. Parallèlement, le maintien de jeunes adultes sous amendement Creton bloque mécaniquement l'entrée des plus jeunes,
accentuant la pression. La directrice, récemment nommée, se retrouve ainsi à devoir transformer l'organisation sans bénéficier de marges budgétaires substantielles. Elle doit répondre à une commande publique exigeante tout en préservant la qualité de l'accompagnement d'un public particulièrement vulnérable.

Ce contexte installe une forme de tension structurelle permanente. Le changement n'est ni volontaire ni pleinement maîtrisé : il est imposé par l'environnement, mais doit être intégré dans une organisation dotée d'une culture forte. La transformation de l'offre n'est donc pas un simple ajustement organisationnel ; elle remet en cause l'équilibre historique de l'institution, son identité professionnelle et ses régulations internes.

## II. Une culture professionnelle stabilisée face à une mutation identitaire

L'IME Les Étoiles se caractérise par une forte ancienneté des équipes. Une part significative des professionnels a connu l'ouverture de l'établissement et s'est construite professionnellement dans ce cadre précis. Cette continuité a permis l'installation d'une culture organisationnelle spécifique, fondée sur la stabilité des groupes, la ritualisation des pratiques, la centralité de l'internat et la valorisation d'un accompagnement intensif. L'internat est perçu non seulement comme une modalité d'accueil, mais comme une condition nécessaire à la construction de la relation éducative avec un public présentant des troubles sévères du comportement.

Dans ce contexte, la perspective d'une ouverture en externat et d'un fonctionnement en file active est vécue comme une remise en question implicite du modèle existant. Les professionnels expriment un attachement à une époque où, selon leurs termes, « on avait le temps ». Derrière cette formule se dessine la crainte d'une intensification du travail et d'une dégradation qualitative. Le changement est spontanément associé à une logique gestionnaire visant à accueillir davantage d'enfants sans moyens supplémentaires.

Il serait réducteur d'interpréter ces résistances comme un simple conservatisme. Elles traduisent une inquiétude identitaire. Le métier d'éducateur spécialisé en IME TSA s'est construit autour de compétences spécifiques : gestion de la crise, structuration temporelle, sécurisation environnementale, accompagnement intensif. L'ouverture vers l'inclusion scolaire et le travail en partenariat avec le SESSAD introduit d'autres logiques : coordination, mobilité, flexibilité, décloisonnement. Les professionnels perçoivent implicitement le risque d'une dilution de leur expertise.

Le changement organisationnel affecte donc les représentations professionnelles. Il ne modifie pas seulement des procédures ; il questionne la définition même du « bon accompagnement ». L'enjeu pour la direction n'est pas uniquement organisationnel : il est symbolique. Il s'agit de permettre aux équipes de redéfinir leur identité sans se sentir dépossédées.

## III. Des jeux d'acteurs complexes : direction, association, familles et partenaires

La transformation de l'IME ne se joue pas uniquement en interne. L'établissement appartient à une association parentale historiquement engagée dans la défense des droits des personnes handicapées. Le conseil d'administration est composé de parents ou d'anciens parents. Cette configuration confère à la gouvernance une dimension affective et militante forte.

Les familles actuellement accueillies à l'IME sont majoritairement attachées au modèle existant, qui a permis à leurs enfants de trouver une stabilité après des parcours souvent marqués par des ruptures. Elles redoutent qu'une augmentation du nombre d'enfants accompagnés n'altère la qualité de prise en charge. À l'inverse, les familles en liste d'attente formulent des attentes plus modulaires : accueil séquentiel, temps partiel, externat, inclusion. La direction doit arbitrer entre ces demandes divergentes.
Par ailleurs, la coopération territoriale reste fragile. Dans le cadre des PAG et des GOS, l'IME est régulièrement sollicité comme établissement ressource. Cependant, lorsque des réponses partielles sont apportées, les partenaires ont tendance à se retirer, laissant l'IME gérer seul des situations complexes. La logique de coopération, pourtant promue par les textes, n'est pas encore pleinement stabilisée dans les pratiques.

La directrice se trouve donc dans une position d'équilibriste. Elle doit composer avec les attentes de l'ARS, les orientations associatives, les inquiétudes des familles, les résistances internes et les incertitudes partenariales. Le changement ne peut être piloté de manière autoritaire ; il nécessite une diplomatie permanente. La fonction de direction devient un espace de médiation politique.

## IV. Conduire le changement dans l'incertitude : entre participation et régulation

Face à ces tensions, la directrice adopte une posture de management participatif. Elle multiplie les réunions de co-construction autour du projet d'établissement, explicite les contraintes environnementales et cherche à associer les professionnels à l'élaboration des nouvelles modalités d'accueil. Elle comprend que l'adhésion ne peut être obtenue par la seule légitimité hiérarchique.

Cependant, la participation ne suffit pas à dissiper les craintes. Le changement introduit une complexité accrue : multiplication des projets personnalisés, coordination avec l'Éducation nationale, articulation avec le SESSAD, gestion d'une file active. La transformation est systémique et progressive. Elle nécessite un apprentissage collectif.

La directrice doit également accepter que certaines résistances persistent. Le changement organisationnel, dans une structure à forte identité, ne peut être instantané. Il s'inscrit dans la durée. La conduite du changement devient un processus continu de régulation plutôt qu'un projet ponctuel.

Dans ce contexte, le rôle de la direction consiste à maintenir un cap stratégique tout en aménageant des espaces de sécurisation pour les équipes. Il s'agit de permettre aux professionnels d'expérimenter de nouvelles modalités sans vivre ces évolutions comme une rupture brutale. La transformation doit être suffisamment progressive pour ne pas déstabiliser les usagers, dont la vulnérabilité impose une prudence particulière.

## CONCLUSION

L'IME Les Étoiles illustre la complexité du management du changement en ESSMS. La transformation de l'offre ne relève pas d'un simple ajustement technique, mais d'une recomposition identitaire, politique et culturelle profonde. La directrice ne pilote pas uniquement un projet organisationnel ; elle accompagne une mutation systémique dans un environnement contraint et incertain. Le changement apparaît ici comme un processus permanent de négociation, où la réussite dépend autant de la capacité stratégique que de la finesse relationnelle.