Les psychanalystes modernes sont discrets sur la conception de la sexualité dont se supporte le récit freudien de la horde primitive, élaboré à une époque où les différences socialement marquées entre les sexes acceptaient une explication naturaliste. Aujourd'hui, les rôles sociaux sont moins différenciés sexuellement, parfois ils sont inversés quand c'est une femme qui occupe une position de pouvoir face à un homme. Et la discussion s'avance sur un terrain miné par le féminisme, même si cette position aussi s'est beaucoup nuancée.

Freud attribue des rôles distincts à chacun des deux sexes dans la mise en place des premiers rapports sociaux et la construction d'une vie communautaire. Ce sont les hommes qui construisent le lien social, les femmes y participent au départ passivement. Freud accorde en effet aux femmes à la fois une importance centrale comme principal enjeu et comme facteur facilitateur de la formation du groupe social, et un rôle plus ambigu, voire freinaiteur, dans l'évolution ultérieure de la vie sociale vers davantage de civilisation.

Pour expliquer que les hommes aient un rôle prépondérant dans la construction du lien social, Freud suppose que les femmes sont davantage soumises aux impulsions d'une sexualité exigeante, et de ce fait moins aptes à sublimer leurs instincts, ce qui est une condition de la civilisation. E. Enriquez<fnref n="4" />, dans sa revue de la question du lien social chez Freud, reprend cette hypothèse sans l'interroger, comme une espèce de constatation naturelle. Cette conception est marquée par l'idéologie de l'époque, et fait encore aujourd'hui sa fragilité.

En fait, on inclinerait aussi bien pour l'hypothèse inverse. L'observation de nos cousins primates, comme du reste de la plupart des grands mammifères, montre que les mâles sont davantage soumis à la pression de leur sexualité, alors que les femelles semblent plutôt subir la leur. En particulier, elles ne manifestent pas de coït, qui semble bien, chez les femmes, une « invention » associée à l'hominisation. Le récit de la horde primitive lui-même suggère une sexualité et une agressivité plus importantes des mâles, qui a les femelles pour objet. Tandis que, toujours dans le même récit,

<footnote n="4">⁴ Enriquez E., *De la horde à l'État. Essai de psychanalyse du lien social*, Paris, Gallimard, 1983.</footnote>
celles-ci portent davantage d'attention à elles-mêmes et à cette partie détachée d'elles qu'est l'enfant. Les femmes sont d'abord attachées à leurs petits, menacés dans leur survie par la rivalité des hommes, et acceptent la domination du mâle le plus fort, moins pour lui-même que pour la protection qu'il leur apporte. Freud estime que leur sexualité s'étaye davantage sur un besoin de protection et de préservation, que l'on retrouve symbolisé dans une affectivité centrée sur une demande plus pressante de tendresse attentionnée.

La pression du besoin semblant plus forte chez le mâle, on devrait en déduire qu'est également plus pressante chez lui la recherche de débouchés multiples pour sa satisfaction, y compris dérivée ou symbolisée. Les activités symboliques sont donc de ce fait fortement investies chez les hommes. En même temps, cet investissement étant effectué d'une manière ou d'une autre au détriment du besoin réel, le lien entre ces activités symboliques et la réalité est parfois fragile : la distance métaphorique est trop grande (les hommes fantasment davantage dans le travail, qui n'est pas toujours accompli rationnellement) et menace de rompre (les relations sont marquées par une violence plus explicite et moins maîtrisée).

Les femmes, moins tournées vers l'extérieur que vers le corps propre et la récupération de ce qui fut une partie d'elle-même, l'enfant, ont une génitalité moins pressante, moins violente. L'organisation pulsionnelle serait donc davantage étayée sur les pulsions d'auto-conservation.

Il est indéniable qu'il existe un « socle biologique » de la différenciation des sexes, mais il est difficile de savoir, à propos de telles différences de comportement, si elles relèvent de ce fond biologique, comme le suppose Freud, ou d'une socialisation dont des études récentes ont montré qu'elle commence dès la naissance, par la manière différente de traiter physiquement les bébés garçons et filles, qui conduit à des frayages neuronaux et à la stimulation de développements hormonaux différenciés. Si la réserve des femmes en société a une base naturelle, il est encore plus clair que les interdits sociaux traditionnels leur imposent la discrétion et la retenue. A contrario, la libération des moeurs n'a pas modifié certaines différences fondamentales entre hommes et femmes quant à la violence et à la sexualité : les femmes tapent sensiblement moins sou-
vent les hommes sur les fesses que l'inverse, affichent moins sou-
vent dans leurs bureaux des calendriers avec des photos d'hommes
nus, se battent également moins souvent entre elles physiquement.
En fait, le débat sur l'inné et l'acquis a peu d'incidence sur le résul-
tat.

En raison d'une affectivité centrée sur une exigence de pro-
tection, les femmes ont à l'origine du lien social un rôle facilitateur.
Dans la configuration de la horde primitive, la domination d'un
mâle puissant n'apporte qu'une protection modérée, les enfants
étant tôt ou tard pris pour des rivaux et menacés de mort, de castra-
tion ou d'exclusion. Elles ne peuvent qu'encourager une première
forme d'organisation qui a pour résultat de contrôler l'usage de la
violence. Par ailleurs, la répression de la sexualité modère les solli-
citations intempestives de la part de leurs congénères mâles, et sa
sublimation fait d'elles les objets d'une attention plus idéalisée.

Dans un deuxième temps, cependant, les femmes continuent
à protéger les intérêts de la famille et les relations privilégiées dont
elles sont l'objet de la part des hommes, alors que l'oeuvre civilisa-
trice se poursuivant, impose aux hommes des tâches toujours plus
difficiles, impliquant une sublimation toujours plus poussée des
instincts.

Il n'y a peut être pas loin de l'homme primitif à l'homme ci-
vilisé, mais il y a tout de même entre eux l'épaisseur d'une abstrac-
tion grandissante des objets de la pulsion : le travail humain est de
moins en moins physique, de plus en plus intellectuel et imagina-
tif ; ses satisfactions sont symboliques, le travail en vient à être sa
propre source de satisfaction ; et même quand ces satisfactions sont
matérielles, elles ne sont pas consenties directement : elles sont
médiatisées par l'argent, par le versement d'une rémunération qui
permet ensuite de se les procurer. Le travail, par ailleurs, – et c'est
une caractéristique des sociétés modernes, – éloigne géographi-
quement l'homme du domicile, alors qu'autrefois le lieu du travail
était contigu au lieu d'habitation.

Comme l'être humain ne dispose pas d'une quantité illimitée
d'énergie psychique, la part que l'homme en destine à des objets
sociaux et culturels, c'est surtout aux femmes qu'il la soustrait, à la
vie sexuelle et surtout à l'attention qu'il leur témoigne. Le contact
constant avec d'autres hommes, les contraintes auxquelles le sou-
mettent les rapports avec eux, le dérobent à ses devoirs d'époux et
de père. Les femmes ainsi délaissées finissent par adopter envers la vie sociale une attitude hostile.

On voit que le modèle, sous sa forme prototypique, contraint toute organisation au cours de son développement, – et l’entreprise plus que toute autre –, à se battre contre, ou à utiliser, les sentiments ambivalents dont elle fait l’objet de la part, tant des hommes (du fondateur notamment) que des femmes, en raison de leurs organisations pulsionnelles respectives.

Nous sommes là en présence de trois acteurs : les hommes, les femmes et l’organisation, dont il faut maintenant approcher le fonctionnement séparément, chacun par rapport aux deux autres, pour saisir qu’en définitive c’est l’organisation qui se construit et prend de l’épaisseur dans un fossé d’incommunication entre les deux autres, c’est-à-dire les hommes et les femmes.

## Du côté des hommes

L’homme moderne au travail se vit comme contraint par l’ambivalence des femmes : d’un côté, elles le poussent à quitter le foyer pour travailler, gagner toujours plus d’argent, synonyme de sécurité, de confort et de prestige ; de l’autre, – et au fur et à mesure qu’il y réussit –, elles lui reprochent de ne plus leur accorder l’attention dont elles ont besoin, ou de réduire cette attention au seul échange sexuel. Les hommes sont communément agacés par cette contradiction chez leurs compagnes, mais leurs arguments sont fragilisés par le fait qu’effectivement ils finissent par prendre davantage de plaisir à leurs investissements sociaux que familiaux, – et ce d’autant plus qu’ils y trouvent refuge quand précisé-ment leurs femmes les agacent.

Ce qui est vrai de nombre d’hommes au travail l’est encore davantage des dirigeants d’entreprises : l’entreprise est un objet d’investissements encore plus exigeant, qui prend, non plus seulement l’essentiel, mais la totalité de la disponibilité du dirigeant, et elle finit par être personnalisée comme une véritable concurrente par la femme.

Il résulte pour les hommes au travail, et a fortiori pour l’homme d’entreprise, que leur représentation des femmes est portée à se dédoubler, suscitant des attitudes ambivalentes. D’un côté,
les femmes tendent à devenir La Femme, un objet idéalisé, enjeu de plus en plus lointain de leur action, qu'elle prenne dans leur histoire les figures de leur mère (la femme du père auquel il s'identifie), de leur épouse, ou d'une égérie, muse inspiratrice et conseillère de leur entreprise. De l'autre, elles sont ces créatures du quotidien, exigeantes et inconséquentes, qui les usent de leurs reproches, les déprécient, et donc les fragilisent dans l'action même qu'elles les ont directement ou non poussé à entreprendre.

Les femmes se présentent donc pour les hommes, tantôt comme un mobile, tantôt comme un frein à leur travail et à l'entreprise en général.

Au contact des dirigeants d'entreprises, il nous est apparu que leur succès ou leur échec dépendait souvent de leur capacité ou non à prendre dans leurs relations avec les femmes ce qui leur permettait de se dépasser, et à fuir chez elles ce qui pouvait les freiner.

Ceux qui y réussissent instaurent un schéma triangulaire dans lequel, de leur point de vue, la femme se donne à l'homme et l'homme se donne à son travail. Si le travail ramène de quoi contenter la femme, le triangle est heureusement bouclé. Pour les autres, l'échec vient de la perte de cette triangularité, la femme ou les femmes devenant plus importantes que le travail : ceux-là restent captifs d'un schéma qui s'aplatit dans le duel, ce que la femme donne devant être rendu à la femme. Leur travail est parasité par les préoccupations féminines qu'ils font leurs. Ils évoquent une voiture qui avancerait, le moteur tournant à fond et les freins serrés : outre qu'ils vont moins vite, les pièces s'usent rapidement. La fatigue et la dépression ne sont pas loin.

## Du côté des femmes

L'ambivalence des femmes par rapport à la vie sociale apparaît plus précisément comme une ambivalence par rapport à la vie sociale des hommes, à laquelle elles sont empêchées de participer, étant cantonnées à la sphère des activités domestiques, qui ne sont pas socialement reconnues.

Dans le modèle prototypique, les femmes attendent donc des hommes, d'une part une protection matérielle, d'autre part une reconnaissance symbolique, puisque sur ce plan seule compte la pa-
role des hommes. Que cette reconnaissance soit exprimée par de l'attention ou de la tendresse, les hommes ont de leur côté quelques difficultés à la délivrer de manière à la fois régulière et renouvelée, étant davantage préparé par leur éducation à régler la question de la protection matérielle, et étant de fait distrait au quotidien par les exigences, mais aussi les stimulations, de leur travail.

Les attentes des femmes peuvent alors se déporter sur les signes matériels de ce que les hommes ramènent à la maison : la rémunération et les satisfactions substitutives, matérielles et symboliques qu'elle procure. Mais le produit du travail est de ce fait investi de valeurs symboliques et il en est attendu plus qu'une simple protection matérielle. Les hommes ont fréquemment l'impression qu'ils ne gagnent jamais assez aux yeux de leur femme.

Les femmes sont donc fondées à faire quelques reproches à leurs compagnons. Étant en elles-mêmes privées des attributs de la virilité, elles sont par contre juges de la virilité des hommes, et leur font rarement des cadeaux sur ce plan. Quand l'homme leur manquant d'attention, de surcroît, n'arrive pas à ramener de quoi leur procurer d'autres satisfactions, ou pire, de quoi simplement assurer la protection matérielle, alors sa déchéance est assurée. Et, dans ce cas, si l'homme ne remplit pas son contrat, pourquoi la femme devrait-elle continuer de son côté à effectuer les tâches domestiques qui, de surcroît, ne sont pas valorisées.

Que ce soit par reproche ou simple usure de l'affection, les femmes retirent leur investissement des hommes comme les hommes le font des femmes, et il est logique que cette énergie soit tentée de se reporter sur les mêmes activités, à savoir une activité professionnelle, qui leur donne accès aux échanges socialement reconnus.

C'est parfois un épisode extérieur, la nécessité d'un complément de revenu pour la famille, qui conduit la femme à prendre un travail. Mais cet épisode lui-même a des retentissements symboliques, car il signifie toujours à l'homme qu'il n'a pas pu remplir son contrat d'homme.

Les femmes ne sont pas plus avancées car les hommes ne sont pas disposés, en sens inverse, à prendre le travail des femmes. Quand ils le font, c'est dans des proportions qu'ils trouvent remarquables par rapport à leurs dispositions et que les femmes trouvent ridicules.
La contribution des hommes aux tâches domestiques n'est pas conçue par eux comme un investissement personnel, une récupération du rôle des femmes, mais comme un « coup de main » qu'ils donnent à leur femme, dont ils continuent à penser que c'est le rôle de s'occuper du domestique. En « aidant » leur femme, ils expriment ainsi que s'ils sont insuffisants, la femme non plus n'est pas toute-puissante dans son domaine.

Un pas supplémentaire est franchi quand une femme décide de diriger elle-même une entreprise.

Le choix, par une femme, de diriger une entreprise, comme d'ailleurs plus généralement de choisir un métier, interroge les fondements de la différence des sexes dans nos sociétés modernes. En prenant métier, et a fortiori en créant et en dirigeant des entreprises, les femmes s'approprient des attributs traditionnels des hommes. Un double mouvement paradoxal se dessine : d'un côté, ces femmes abandonnent leur féminité telle qu'elle est définie traditionnellement, et assument donc une masculinité adoptive qui, au regard des différenciations traditionnelles, ne peut être que problématique ; de l'autre, cette masculinité nouvelle, comme leur féminité ancienne, est remise en cause puisque, ce faisant, les frontières entre les rôles des deux sexes deviennent floues.

Les situations dans la réalité sont donc contrastées : certaines femmes d'entreprise sont sans doute des monstres au sens où elles ont opéré une transexuation, aussi bien de leurs motivations que de ce qu'elles offrent comme objet aux motivations des hommes ; d'autres sont tout simplement des femmes au travail, et ne mettent pas dans la conduite d'une entreprise les mêmes affects que les hommes, ce qui les rend d'ailleurs redoutables en affaires. Un résultat commun est que cette évolution ne rend pas plus facile, ni aux hommes, ni aux femmes, d'être chef d'entreprise.

En effet, si les femmes récupèrent, en travaillant et en exerçant des fonctions de direction, les signes traditionnels de la différenciation des sexes, on peut se demander ce qui va permettre de continuer à différencier socialement les sexes. Et si le travail ne remplit plus cette fonction, en quoi peut-il dans l'avenir continuer à être investi comme une valeur, notamment par les hommes, pour qui il était traditionnellement un des véhicules de leur identité sociale ? Autrement dit, qu'est-ce qui fera dans l'avenir que l'on ait
envie de travailler, c'est-à-dire que l'on considère le travail autrement que comme une corvée ?

Il y a là une question de société qui est rarement posée sous cette forme, mais qui n'en appelle pas moins une réponse en raison de son importance. D'ores et déjà, tous les hommes n'investissent plus le travail comme le lieu de la reconnaissance sociale de leur virilité. Où se déplace ce lieu ? La scénographie déployée autour de jeux collectifs à prédominance masculine, comme le football, nous suggère que le lieu social de la différence des sexes, de l'expression de la virilité, etc. tend à se déplacer dans les sociétés modernes vers des activités ludiques. Mais, pour formuler encore les choses autrement, pendant que les hommes s'amusent, qui va continuer à travailler ?

## Du côté de l'organisation

L'entreprise est une organisation qui, comme telle, est plus que la somme des individus qui la composent. Elle forme une entité qui obéit à une logique propre, de gestion, qui n'a souvent que lointainement à voir avec les intérêts particuliers des humains qui en sont les acteurs. En fait, comme toute institution, elle ne peut logiquement construire son existence qu'à condition de dépasser ces intérêts particuliers. Ce qui présuppose, pour sa propre existence, de contester leur existence aux humains qui la font vivre. Faute de quoi, restant suspendue aux stratégies individuelles de ces derniers, elle ne resterait qu'un groupement occasionnel et ne pourrait assurer une permanence nécessaire à son objet.

Il en résulte pour l'entreprise la nécessité structurelle d'oùblier sa propre histoire. Car cette histoire est inévitablement et paradoxalement celle d'une origine qui l'associe au trajet personnel, souvent d'un seul homme : son fondateur, pour qui elle n'a au départ qu'une place d'objet ou de moyen dans un projet. Le processus est alors paradoxal, qui conduit l'entreprise à devoir se construire sur la négation de ce qui la constitue, une subjectivité. C'est en quoi le mythe exprime bien que l'entreprise n'accède à la maturité comme organisation qu'à la condition d'un meurtre, fut-il symbolique.
Ce meurtre est aussi la mise en cause d'un mode d'organisation de la sexualité dont se soutient au départ l'entreprise. La sexualité masculine, la volonté de se battre, sont un moteur pour l'entreprise à ses débuts, mais deviennent un élément parasite au fur et à mesure que l'organisation se stabilise dans son environnement et table davantage sur la conservation des acquis que sur la nouveauté.

Cette évolution conduit l'organisation à faire une place plus importante aux femmes. Passivement, parce que la logique gestionnaire ne s'intéresse pas a priori à la différence des sexes : il faut que les gens travaillent, peu importe qu'ils soient des hommes ou des femmes. Mais aussi activement, en raison d'une organisation pulsionnelle propre aux femmes, qui semble les prêter à mieux fonctionner que les hommes dans des organisations devenues stables et de grande taille.

L'attitude ambivalente des femmes par rapport à la vie sociale des hommes constitue selon les cas un moteur ou un frein de l'activité des hommes dans l'entreprise. C'est pourquoi, si ce sont d'abord des raisons historiques d'ordre socio-économique qui ont permis l'apparition et le développement du travail féminin, il semble bien que ce dernier se soit aussi présenté à l'usage comme le meilleur moyen pour les organisations, non seulement de contourner l'opposition des femmes, mais encore d'utiliser leurs qualités pour achever leur propre développement.

Dans les organisations, les femmes sont moins motivées par le pouvoir et la compétition que les hommes, elles sont plus pragmatiques, ramènent plus facilement les échanges aux objectifs de travail. Ou bien, si leur fantasmatique est sollicitée au même titre que celle des hommes, la pulsion maternante des femmes a des résultats stabilisateurs complémentaires, voire préférables, au jeu des compétitions masculines. Elle peut même être l'essence d'une forme de management dans les organisations qui considèrent leur personnel comme des enfants. Dans le travail, elles sont plus régulières, ordonnées et capables d'un effort plus soutenu. En un mot, elles sont à bien des égards plus efficaces et plus intéressantes dans des organisations stabilisées sur leur marché, qui n'ont plus besoin de la capacité des hommes à inventer, à se battre, à développer pour ce faire des efforts intenses mais sur des périodes courtes.
C'est pourquoi, en dehors de raisons historiques d'ordre socio-économique qui ont encouragé le travail des femmes, on les trouve désormais nombreuses à travailler dans les organisations, et notamment dans les services administratifs, privés et a fortiori publics.

L'intégration des femmes dans les entreprises sert les visées d'une logique institutionnelle mue par l'idéal d'une organisation dont la sexualité serait absente, c'est à dire indifférenciée quant aux sexes et remplacée par des relations d'assistance de type mère-enfant, ou simplement rabattue sur un fonctionnement purement gestionnaire.

Au mythe causal de la horde primitive et du meurtre du père, opérant pour l'approche des petites entreprises, répondrait donc un mythe final, qui serait celui de l'achèvement des grandes organisations : une société sexuellement indifférenciée, mue par une double logique maternante et gestionnaire, et dont le dirigeant serait une femme.

Le mythe met aussi en scène la fin de l'entreprise de droit privé, puisque le déni du commerce entre hommes et femmes est un déni du commerce tout court, c'est-à-dire de l'échange entre des acteurs incomplets qui recherchent leur complément. Il est de ce fait opérant, non seulement pour l'approche des grandes entreprises, mais aussi pour l'approche de ce qui constitue leur au-delà : un univers où rien ne s'échangerait. L'évolution de l'intervention de l'État dans l'économie et la vie sociale au sens large, le développement dans le corps social, et dans les entreprises mêmes, de positions d'enfant-assisté vis-à-vis d'un État-providence, peuvent être étudiés à la lumière de ce mythe.
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# Chapitre 4

## PATRONAT ET PATERNITÉ

### Deux figures du chef d'entreprise

Le film du réalisateur américain Oliver Stone, *Wall Street* (1987), met en scène l'antagonisme entre deux conceptions radicalement différentes de l'entreprise, deux manières différentes de s'y impliquer et, par conséquent, deux comportements managériaux également différents, où se joue pourtant le même enjeu, où les deux protagonistes principaux sont en quête de la même recherche identitaire, celle d'une paternité.

Charlie Sheen campe le rôle de Bud Fox, un jeune courtier dans une banque d'affaires de Wall Street. Bud Fox est d'origine modeste. Son père est ouvrier mécanicien dans une compagnie d'aviation, la Blue Star. Son père a passé sa vie à travailler pour faire vivre sa famille et, notamment, pour payer des études à son fils. Bud a une dette symbolique importante vis-à-vis de son père. Il est ambitieux, et on se rend compte que l'enjeu de cette ambition est la *reconnaissance paternelle* : réussir, dépasser la condition initiale de sa famille, pour rembourser sa dette et se faire ainsi reconnaître par son père comme le fils qu'il attendait qu'il soit.

Pour leur malheur à l'un et à l'autre, cette quête de reconnaissance comporte un paradoxe. Carl, le père de Bud (dont le rôle est d'ailleurs joué par Martin Sheen, le propre père de Charlie Sheen) est un ouvrier, plongé dans une culture ouvrière fière de ses valeurs ; il a même une fonction de responsable dans le syndicat des personnels de la Blue Star. En voulant la réussite professionnelle de
son fils, il ne pouvait que le propulser dans les études et dans un autre univers professionnel. En poursuivant son ambition, en>vou-lant faire fortune, en travaillant dans une banque d'affaire qui achète et vend des entreprises sans souci de ceux qui y travaillent, Bud travaille à l'encontre des valeurs de son père. Il s'éloigne de lui. Là même où il essaie de se faire reconnaître par lui, il déçoit les attentes paternelles. Il essaie de lui donner de l'argent, de faciliter la vie de sa famille, mais il prend, ce faisant, une place qui n'est pas la sienne, qui concurrence le père dans ce rôle : son père ne peut que refuser l'argent offert.

Ambitieux, en quête de reconnaissance, et foncièrement de la reconnaissance de la part d'un père, Bud Fox a l'opportunité de faire la connaissance de Gordon Gekko. Celui-ci, joué dans le film par Michael Douglas, est un puissant « raider » du moment, qui consacre toute son énergie à la réalisation d'un objet exclusif : le gain maximum sur des opérations massives et rapides d'achat et de reventes d'entreprises.

Gekko incarne le succès des affaires conduites pour elles-mêmes, le règne de l'argent triomphant. Par rapport aux choix professionnels de Bud Fox, qui l'on conduit à faire du courtage, il est un modèle de réussite, et Bud décide de tout faire pour entrer au service du « raider ». Le seul moyen de se faire remarquer de lui : lui proposer des informations précieuses sur des entreprises à reprendre. Ce qu'il va faire en commençant à faire des entorses à ses scrupules, en trahissant des confidences. Bud vend en quelque sorte son âme au diable.

Gekko remarque Bud, apprécie la valeur des informations qu'il lui communique, mais aussi le jeune homme lui-même, son talent et son ambition. Une relation trouble s'installe entre eux. Bud est un instrument pour Gekko, un informateur, puis un collaborateur de travail parmi d'autres dans son équipe. Mais il retrouve dans ce jeune homme son propre talent et sa propre ambition, et il ne lui est pas indifférent de prendre à ses yeux la place d'un modèle. Gekko devient pour Bud un père, qui reconnaît ses compétences, qui lui accorde cette reconnaissance qu'il n'arrivait pas à obtenir de son vrai père. Bud devient pour Gekko un fils, un autre lui-même en germe, à qui il va chercher à transmettre ses méthodes du « raid » sur les entreprises, sa philosophie de l'entreprise et de l'argent, pour faire du jeune homme ce que lui-même est devenu.
La relation qui s'instaure entre Gekko et Bud est fusionnelle, on pourrait dire : incestueuse. Gekko donne tout à ce fils, parfois à l'étonnement de ce dernier : sa confiance, son appartement, sa femme même. Il attend en retour également tout de Bud, qu'il lui doive tout, lui montre toujours plus son dévouement et son talent, en oubliant famille et scrupules, ce à quoi Bud s'emploie effectivement.

Cette relation va butter sur un événement qui va fonctionner comme analyseur de leurs différences de vues, sur l'argent, l'entreprise et la paternité. Bud apprend que la Blue Star, la compagnie aérienne où travaille son père, traverse des difficultés qui en font la proie idéale d'un « raid ». Il essaie de convaincre Gekko de racheter la Blue Star. Ses motivations sont partagées. Il a là l'occasion de permettre à Gekko de réaliser un très gros « coup ». Mais il n'oublie pas qu'il a un père, qui travaille dans cette compagnie. Redresser l'entreprise, c'est garantir l'emploi de son père qui est autrement menacé par les difficultés qu'elle traverse. Et reprendre la compagnie où son père a donné toute une vie de travail, en quelque sorte la lui offrir sur un plateau en remerciement pour cette vie de travail que son père a consacré pour lui payer les études, c'est en quelque sorte boucler la boucle de la dette et de la reconnaissance paternelle.

Bud convainc Gekko de racheter la Blue Star et lui en donne les moyens : grâce à son père, il obtient l'appui des syndicats de la compagnie. En échange, il obtient de Gekko un accord de principe sur les objectifs : la reprise doit avoir pour objet de redresser l'entreprise, pas de la dépecer pour la revendre en morceaux. L'opération est montée et réussit : Gekko prend le contrôle de la Blue Star. Mais dès que ce contrôle est assuré, il commence le dépeçage, trahissant sa parole. Gekko lui explique que la trahison fait forcément partie des méthodes du « raid », qu'il continue à lui enseigner, même si c'est en l'occurrence à ses dépends. Bud se rend compte qu'il s'est fait rouler, qu'il n'est décidément qu'un instrument entre les mains du « raider ». Et, à cette déception, s'ajoute la colère de son père qui estime avoir été trahi par son fils.

Bud Fox, s'expliquant avec son père, reprend l'opération dans l'autre sens avec son aide et celle des syndicats. Il trahit à son tour Gekko, prend contact avec un « raider » concurrent, avec qui ils négocient les conditions d'une contre-opération qui assurerait le
maintien de l’intégrité de l’entreprise et son redressement. Une
grève organisée par les syndicats fait chuter le cours des actions de
la société, que Gekko est obligé de revendre à perte. Il y laissera
une partie de sa fortune. Bud Fox, au sortir de ces opérations suc-
cessives, sera inculpé pour délit d’initié.

L’intérêt du film est de montrer que des conceptions diffé-
rentes de l’argent, du travail et de l’entreprise sont articulées à des
conceptions différentes des relations humaines et, centralement, des
relations père-fils.

Gekko et les Fox père et fils incarnent deux visions diffé-
rentes de l'entreprise. Pour Gekko, l'entreprise n'est qu'un moyen
de faire de l'argent. Comme l'exprime Gekko à un moment du
film, l'argent n'est pas un moyen que l'on prend ou que l'on donne,
il est une fin en soi, il construit et détruit les empires, il circule et ce
sont les hommes qui sont les moyens de cette circulation. De sujet,
l'agent de cette puissance devient un objet, l'action devient pas-
sion, dans laquelle se résume le sens de la vie. Dans son expression
achevée, cette circulation est un jeu, le « spiel » des courtiers qui
procure une ivresse. Les entreprises que l'on achète et que l'on
vend n'ont de valeur que par rapport à l'accumulation de l'argent,
elles ne sont que des moyens.

Pour les Fox, c'est l'entreprise qui est une fin en soi. Elle est
le lieu vivant de la socialité, du travail comme valeur et de la
transmission de ces valeurs. C'est dans cette reconnaissance que le
père et le fils peuvent se rejoindre.

Pourtant, les deux principaux protagonistes du film poursuif-
vent une quête dont l'enjeu est identique : la quête d’une identité
conférée par l’autre, la relation à l’autre et, centralement, la relation
père-fils. L’intérêt du film est de mettre en scène une interrogation
sur la paternité : comment se constitue-t-elle ?

Bud Fox a une dette, la dette d'un fils vis-à-vis de son père,
qu'il cherche à rembourser pour se faire reconnaître par lui. Cette
quête le conduit à élire des modèles d'hommes à la place du père
pour s'en faire reconnaître. Il veut faire honneur à son père, il veut
mériter de son maître. Mais dans les deux cas, il échoue : il
s'éloigne de son père, il le trahit, et il trahit son maître, à chaque
fois, pourtant, pour la bonne cause. Pour réussir, il lui faut contester
les valeurs de son père, et pour y revenir, il lui faut trahir son
maître.
Gekko, figure du mâle dominant, est seul : contrairement aux Fox, père et fils, il n'a de référence que centrée sur lui et la comparaison à l'autre par le truchement d'une unité de mesure, l'argent. Placé dans la position du maître, il découvre qu'il peut être un père : il fait de Bud Fox un fils spirituel, l'instruit, l'enrichit, lui donne même sa compagne. Il cherche à transmettre, mais il est pris dans une philosophie de compétition, de mesure comparative à l'autre, et ce qu'il transmet, ce ne peut être que lui-même sur le modèle du dédoublement. Relation totale, incestueuse, dans laquelle Fox n'existe que par Gekko, lui doit tout ce qu'il est, et où ne peut s'inscrire, dès le départ, qu'un ratage : Gekko est un maître et ne peut pas comprendre que son disciple ne peut à son tour devenir un maître qu'en reprenant son indépendance, et donc en le trahissant.

L'intérêt du film est de mettre en scène deux positions très différentes par rapport à l'entreprise, incarnées par les deux principaux protagonistes, qui correspondent à des systèmes de valeurs différents quant au travail, à l'argent et à l'organisation. Il met en valeur que précisément le travail, l'argent et l'organisation sont une question de systèmes de valeurs.

## L'entreprise comme scène centrale de la socialité moderne

De nombreux films et livres ont fait ces dernières années de l'entreprise et du monde des affaires le théâtre de récits qui mettent en jeu des relations fortes entre des hommes et des femmes, avec intrusion constante d'une interrogation qui porte sur la *différence* des sexes entre hommes et femmes, en termes de compétences professionnelles, d'exercice du pouvoir dans les organisations, et sur la transmission d'un patrimoine constitué au sein d'une société d'hommes autour d'un métier et d'une entreprise. La mode de ces films indique la place que prend l'entreprise dans les mythes opérant de la vie sociale : elle n'est pas que le lieu quotidien où on travaille pour gagner de l'argent, elle met en jeu des idéaux. Elle indique, inversement, la place que prend le mythe dans la vie de l'entreprise et dans sa gestion.

Dans sa forme que nous avons appelée prototypique, le métier ou, plus généralement, l'activité professionnelle (le travail ré-
munéré) est ce qui distingue l'homme de la femme, l'adulte de l'enfant, et l'homme sain du malade. Dans sa version la plus traditionnelle, le père transmet son métier au fils, comme il transmet son nom propre. Par suite, l'entreprise, comme organisation par excellence du travail et des échanges, ayant pour finalité d'accumuler l'argent, est le lieu de la vie sociale où se concentre le signe de la valeur du travail, – masculin –, et donc de la virilité. Et elle devient pour le dirigeant, comme l'est le savoir-faire pour l'homme de métier, l'objet d'une transmission de père à fils. L'entreprise a d'ailleurs un nom, qui était autrefois le plus fréquemment le nom de la famille qui se la transmettait de génération en génération.

Pour comprendre l'enjeu que représente l'entreprise dans ce qu'un homme transmet à un autre, c'est à nouveau le récit de la horde primitive qui nous fournit l'amorce d'une réflexion. Il nous indique, d'une part, l'enracinement profond de l'entreprise (comme action d'entreprendre) dans la volonté d'un homme d'entrer en compétition avec les autres hommes pour la possession de toutes les femmes. Et il nous indique, d'autre part, la nécessité, pour la réussite de l'entreprise (comme organisation, cette fois), d'une opération souhaitée des hommes entre eux, s'étayant sur des sentiments mutuels d'amitié et sur le renoncement au souhait de posséder toutes les femmes.

Les sociétés humaines restent déterminées par la tension entre ces deux polarités : la compétition des humains entre eux pour la satisfaction de leurs besoins, et la nécessité, contradictoire, de s'associer entre eux pour la satisfaction de la plupart de ces besoins. Et cette tension est évidemment compliquée par le fait que l'autre, homme ou femme, est lui-même l'objet de l'un de ces besoins : le souhait d'en faire un partenaire entre à un certain point en contradiction avec celui d'en faire l'objet d'une satisfaction. C'est notamment du fait de cette contradiction que les entreprises, comme toutes les organisations, vivent quotidiennement les problèmes issus des confusions entre relations professionnelles et relations personnelles.

Le mythe freudien met en scène deux modes possibles de socialité, sous la forme de deux temps logiques de la socialisation des humains : un mode « sauvage », celui de la horde primitive, découlant du libre jeu des relations sexuelles et agressives entre hommes et femmes ; et un mode « organisé », celui de la communauté des
« frères » coopérant entre eux autour d'objectifs communs, au prix de la renonciation à une satisfaction immédiate des pulsions. Ces deux modes de la socialité supposent et déterminent aussi *deux types différents de comportement* dans l'exercice du pouvoir par le chef ou le dirigeant de l'organisation : le mode « sauvage » appelle une domination du groupe par un chef qui s'impose de son propre fait ; le mode « organisé » appelle *l'autorité* (le terme est important) d'un chef qui tient son pouvoir d'une délégation par d'autres que lui, en vertu d'une loi commune au groupe, qui donc le légitime, *autorise* son pouvoir. (Cette loi peut prendre des formes diverses : écrites ou non, juridique ou morale, etc.).

Ces deux types de comportements, nous pouvons les repérer dans n'importe quelle organisation. Ils coexistent et alternent la plupart du temps, dans des proportions variables, y compris en la personne d'un même dirigeant, qui à la fois s'impose par la force de ses propres qualités, en même temps que par le recours à des règles et principes qui le légitiment aux yeux des autres et à ses propres yeux.

Mais il arrive aussi qu'un dirigeant fonctionne plus nettement dans un registre que dans l'autre, en fonction de ses propres inclinations. Les situations sont notamment plus tranchées dans un sens ou l'autre dans les petites organisations, toujours en raison de l'importance de la personnalité du dirigeant, qui s'y exprime quotidiennement, plus directement. Les portraits des types extrêmes : celui du « mâle dominant » de la horde primitive, et celui que nous appellerons de « l'autorité », permettent donc de mieux faire ressortir les deux ordres différents de motivations qui poussent quelqu'un à créer et à diriger une entreprise.

## La figure du « mâle dominant »

Le modèle de la horde primitive n'existe plus dans nos sociétés à l'état pur, si tant est qu'il ait existé dans une réalité préhistorique. L'ordre de la culture et du langage interdit la satisfaction directe et brutale de la sexualité et de l'agressivité individuelles et définit des objets de satisfaction substitutifs, certains très symboliques. Même les scènes de barbarie que nous offre l'actualité n'ont rien de « naturel » : leurs enjeux sont le pouvoir, la pureté ethnique,
la victoire d'une idéologie, notions abstraites qui rendent d'ailleurs
la violence qu'elles suscitent d'autant plus absurde.

Tant la compétition, que l'organisation des hommes entre eux
à propos des femmes, sont médiatisées par un ordre qui définit cul-
turellement qui est un homme et qui est une femme et ce qu'un
homme doit faire et ne pas faire pour obtenir satisfaction d'une
femme. Cet ordre, la psychanalyse le qualifie de « phallique »
parce qu'il est centré sur l'autorité conférée par « quelque chose »
que l'homme a, et qui manque à la femme. Ce « quelque chose »,
qui n'est pas articulable, est présenté dans des attributs, qui va-
rient selon les sociétés et les époques : la tenue vestimentaire, la
coupe de cheveux, la voiture, etc. (le pénis n'est que le plus corpo-
rel de ces attributs).

Mais ce « quelque chose » est surtout exprimé dans un statut
social. Or, dans nos sociétés, traditionnellement, on devient un
« homme » quand on quitte l'école et que l'on commence à exercer
un métier (rappelons qu'en France même, les femmes n'ont le droit
d'exercer un métier sans l'autorisation de leur mari que depuis
1966). L'homme travaille à l'extérieur du foyer et rapporte de quoi
nourrir sa femme et ses enfants.

Cependant, même dans le cadre de cet ordre symbolique, la
prégnance du modèle de la horde primitive reste plus ou moins
forte selon les hommes. Pour l'atteinte d'objets, qui sont certes
symboliques même s'ils sont plus ou moins transparents, les com-
portements sont par contre plus ou moins bien symbolisés, c'est-à-
dire plus ou moins marqués par l'esprit de coopération ou par celui
de compétition.

Notre société reste construite sur la différence entre les
hommes et les femmes, les premiers ayant à faire les preuves de
leur virilité aux secondes. Il apparaît qu'un premier profil de créa-
teur d'entreprise entre directement dans ce schéma. L'entreprise est
pour ce type d'homme un attribut phallique dans le prolongement
de la voiture, du niveau de revenus, de la musculature, d'un certain
nombre de comportements masculins auxquels sa conduite parti-
cipe.

Ce modèle est reconnaissable à la manière de réduire
l'entreprise à un objet, que l'on achète et que l'on vend, à un ins-
trument. Ab. ne parle pas de ses projets concernant son entreprise :
il ne parle que de ses projets personnels, le train de vie auquel il
rêve, multiple de ce qu'il avait déjà du temps où il était salarié. Dans ce fantasme peuplé d'îles sous les palmiers, l'entreprise n'est que le moyen de faire fortune.

Cet ordre de motivations n'est d'ailleurs pas un facteur d'échec, au contraire. L'histoire de Ab. n'est que la version « râtée » d'un schéma qui reste le même quand on envisage la réussite. La figure du « raider » qui rachète des entreprises, les désosse, jette le superflu et revend les morceaux juteux, appartient à ce registre. L'objectivation de l'entreprise fait d'elle un objet inhabité. On « dégraisse » pour désigner qu'on licencie : la formule exprime bien que l'humanité de l'entreprise est considérée dans cette perspective comme une graisse superflue.

Ce comportement n'assure pas la pérennité de l'entreprise, sauf à se modifier : les groupes purement financiers que constituent ces dirigeants ne sont pas appelés à leur survivre, car ils n'ont pas d'identité. Ils seront à leur tour désossés. Ils sont construits dans le présent du chef d'entreprise, ils ne sont pas l'objet d'une transmission. Les magazines économiques qui opèrent régulièrement le classement des 100 ou 1000 premières fortunes notent pour eux-mêmes que sur les 200 noms qui défrayaient la chronique il y a deux générations, moins d'une dizaine se retrouvent encore dans ce classement aujourd'hui. Une entreprise peut donc vivre et se développer sous l'impulsion d'un tel dirigeant, mais seulement autant que dure ce dirigeant. Elle n'a pas dépassé le stade organisationnel de la horde primitive et le dirigeant n'a pas dépassé le stade psychologique du grand mâle dominant opposé à d'autres mâles pour la conquête des femelles.

Cela n'empêche pas l'entreprise de fonctionner sur les bases d'une rationalité redoutable, impersonnelle et efficace. Considérer l'entreprise comme un moyen de faire de l'argent est une condition de sa réussite : sinon elle reste l'objet d'un fantasme. Et la désimplication par rapport à ce qui se passe à l'intérieur de l'entreprise est dans l'immédiat et à court terme un facteur d'efficacité de la gestion. D'où une contrainte spécifique : il faut revendre rapidement l'entreprise achetée pour ne pas entrer dans les considérations internes d'une gestion des ressources humaines et se laisser piéger par elles.

Si nous nous intéressons à la pérennité de l'entreprise, celle-ci appelle donc un dépassement, faute duquel elle reste un moyen qui
peut disparaître du jour au lendemain. Le souvenir que laissent les hommes d'affaires est souvent associé à leur seule personne, à leur succès rapide, au paraître de leur train de vie (voitures, chevaux, femmes, etc.), parfois à leur chute fracassante, plus rarement aux réalisations qu'ils laissent derrière eux, notamment leur entreprise. Inversement, pourrait-on dire, les entreprises les plus importantes doivent leur développement à une succession d'hommes différents, parfois sur plusieurs générations, à l'origine de laquelle on trouve un fondateur parfois passé dans l'oubli.

## La figure de « l'autorité »

La réussite de groupes financiers montés à la force du poignet par des personnalités remarquables alimente la presse grand public. Mais elle ne concerne qu'une petite partie des dirigeants d'entreprises. En réalité, plus discrètement, la plupart des entreprises, et notamment les milliers de petites et moyennes entreprises, sont conduites dans un esprit différent, souvent plus « traditionnel » sans être forcément moins efficace.

Le chef d'entreprise, même s'il a créé lui-même l'entreprise et l'a développée en s'imposant par ses propres qualités, admet généralement qu'en gestion on ne peut pas se permettre n'importe quoi : non seulement parce que les lois du marché ou les contraintes légales et réglementaires rappellent un principe de réalité, mais aussi parce qu'il admet que certaines actions, même permises légalement, sont légitimes ou ne le sont pas, sont morales ou ne le sont pas. Il accepte donc des « règles du jeu », voire se les donne à lui-même, qui limitent son potentiel d'action. L'existence d'une éthique professionnelle exprime que le chef d'entreprise accepte qu'il y a un « au-delà » au libre jeu de la compétition. Son pouvoir s'en trouve limité, mais son autorité s'en trouve renforcée en ce qu'il ne tient pas ce pouvoir que de lui-même mais de quelque chose de plus fort que lui.

Si nous revenons à nouveau au mythe, l'organisation des frères en une communauté autour d'objectifs communs suppose que l'un d'eux va prendre la direction du groupe, c'est-à-dire la place du père, en renonçant à la toute-puissance de cette place en échange de l'accord des autres pour la lui reconnaître. Cette posi-
tion paternelle symbolique fonde l'autorité du dirigeant de toute
organisation, et on la repère particulièrement bien dans le fonction-
nement des entreprises.

Dans notre culture, l'entreprise est conduite par un « pa-
tron ». Le terme, même s'il est désuet, exprime par son étymologie
et par l'histoire de ses usages, ce dont il s'agit. Du latin patronus,
« protecteur », de pater, « père », le mot désigne au départ un
maître de maison par rapport à ses domestiques, puis un artisan,
petit entrepreneur employant quelques ouvriers.

La connexion entre les rôles d'un père et d'un chef d'entreprise dans cette étymologie est une donnée fréquente dans de nombreuses cultures : les fonctions de chef d'une maisonnée et, par suite, de chef d'entreprise, sont conçus comme une extension de celles de père de famille (d'ailleurs la « famille » au sens ancien comprenait la domesticité). Inversement, le métier d'un homme est un constituant de son identité de père. Autrefois, pour les artisans et commerçants, le lieu du travail était contigu au domicile. Le père emmenait son fils à l'atelier ou dans la boutique, de sorte que, tout jeune, ce dernier pouvait se représenter qui était son père à travers ce qu'il faisait. Par la suite, le père enseignait son métier au fils, qui devenait un adulte, un père à son tour, à travers cette transmission. En même temps que le métier, le père transmet le nom propre, et beaucoup de noms propres en français et dans d'autres langues sont des noms de métiers : ils sont issus d'une habitude initialement prise de désigner la personne par ce qui l'identifie le mieux socialement : son métier. Ainsi le métier donne-t-il sa place à un homme dans le groupe social, à travers une lignée au sein de laquelle il en hérite de son père et le transmettra à son fils. L'artisan est à la fois père et patron, puisque son fils est son premier apprenti<fnref n="5" />.

De nos jours, l'identification d'un homme à son père est ren-
due problématique par l'évolution technologique, économique et
sociale : le salariat majoritaire introduit un rapport différent au tra-

<footnote n="5">⁵ F. Hurstel, qui consacre l'essentiel de ses recherches aux incidences psychosociales de la paternité, a consacré une série d'articles sur la question plus particulière des rapports entre l'identification d'un enfant à son père et le métier de celui-ci. Cf. F. Hurstel, Le métier du père. Son importance du point de vue psychologique pour le devenir de l'enfant, *Bulletin de Psychologie*, 1980-81, XXXIV, 351, p. 665-667.</footnote>
vail pour la majorité des gens ; les métiers sont plus nombreux, plus diversifiés, beaucoup sont abstraits, la plupart sont exercés en un lieu autre que le domicile. Le père part le matin et rentre le soir, il lui est difficile de montrer à ses enfants ce qu'il fait, et donc, d'une certaine manière, qui il est.

Pour ceux qui dirigent leur propre entreprise, la transmission de celle-ci prend alors, à cet endroit, la place de la transmission du métier. Confondue au départ, chez l'artisan ou le commerçant seuls, avec l'exercice du métier, l'entreprise est naturellement transmise par un père à son fils. Quand elle prend quelque importance, que le chef d'entreprise embauche, ses propres fonctions évoluent, deviennent plus abstraites en s'éloignant de l'atelier (contact client, animation du personnel). C'est l'entreprise en tant que telle, produit du métier, qui devient la richesse, l'objet de la transmission. A fortiori quand l'entreprise devient le lieu d'exercice de métiers multiples, différents, abstraits pour certains. Le métier donnait son nom au père. Le père donne son nom à l'entreprise et le transmettra avec elle.

La conduite d'une entreprise en vue de sa transmission devient ainsi un élément de la fonction paternelle d'un homme. En fait, elle devient sur la scène sociale la fonction paternelle par excellence, dans la mesure où l'effacement des institutions traditionnelles, la famille, l'Église, l'Armée, fait de l'entreprise le lieu central de la socialité, et où la difficulté même à être père de famille conduit à l'être ou à le rechercher ailleurs que dans la famille.

De son côté, l'entreprise acquiert sa permanence, son identité propre, d'avoir à exister au-delà de celui qui l'a créée, et parfois à travers plusieurs générations de pères qui la transmettent à leur fils. En fait, peuplée d'un personnel qui est comme la famille du patron, et acquérant elle-même les qualités d'une personne (ce que le droit confirme en lui attribuant une personnalité morale), elle est davantage que l'objet d'une transmission, elle est elle-même une créature enfantée par le père. Le statut de l'entreprise, dans cet ordre de motivation, est différent du précédent : elle n'est pas réduite à un instrument pour la conquête d'objets libidinaux, elle est elle-même un objet d'investissements affectifs.

La paternité d'une entreprise n'est pas en opposition avec l'ordre précédemment décrit comme esprit de conquête, il le récupère et le dépasse en l'intégrant dans un cadre. À l'ordre de la riva-
lité directe imaginaire entre hommes pour la possession des femmes, répétition de la rivalité avec le père pour la possession de la mère, se substitue celui de l'identification symbolique au père, à travers le nom, le métier et l'entreprise.

Le dépassement implique un autre ordre de motivations, qui introduit le dirigeant, des relations « horizontales » de rivalité homme-homme ou de conquête hommes-femmes, à une relation « verticale » de paternité : entre lui et son entreprise, au sens où elle cesse d'être son objet ; ce qui n'est possible qu'en référence à une autre relation entre lui et le souvenir de son propre père comme modèle. Ce faisant, l'objet initial de la satisfaction s'efface dans l'épaisseur symbolique : les femmes ne sont plus qu'un enjeu lointain, fantasmatique.

Dans nos sociétés, le chef d'entreprise a ainsi la fonction sacrale du chef de tribu dans les sociétés primitives : héritier du meurtre du père primitif, dont il prend la place en vertu, non de sa force, mais d'une mission qui lui est assignée, il concentre entre ses mains le tabou du meurtre.

## Le crépuscule des patrons

Nous avons souligné plus haut quel était le prix à payer de cette prérogative du chef d'entreprise : celui-ci a une fonction sacrifielle. En assumant une fonction paternelle sur la scène sociale, le patron en assume les prérogatives comme les contraintes, qui sont exorbitantes. L'entreprise n'est pas le prix de son travail, mais celui d'un don de toute sa personne.

Les pères savent que la paternité ne s'apprend pas à l'avance, elle se découvre en présence de l'enfant. Ce que leur femme et leurs enfants demandent d'eux n'est pas inscrit dans des livres de recettes. Une façon assez exacte de résumer la fonction paternelle est de dire qu'un père, c'est celui qui prend sur lui l'angoisse de l'enfant. Cette formulation vaut pour le chef d'entreprise dans ses rapports à son entreprise et à son personnel : il peut être incompétent à différents titres, ce qui importe c'est qu'il assure le cadre, qu'il décharge le groupe des inquiétudes qui paralysent la décision et l'action, pour que chacun puisse se consacrer pleinement à son travail.
Ce rôle est central dans la question de la délégation. Le développement de l'entreprise implique que le chef d'entreprise délègue à des collaborateurs un certains nombre de missions et tâches qui étaient antérieurement les siennes. On parle couramment de délégation de responsabilité : le terme est impropre. Les responsabilités ne se délèguent pas. Si le collaborateur échoue, il n'engagera jamais que son emploi, alors que le chef d'entreprise restera avec les conséquences de l'échec sur les bras. Quand un chef d'entreprise est tenté de faire porter par un de ses collaborateurs une partie de ses responsabilités, il s'expose à un échec que nous analysons plus loin. C'est le travail qui se délègue, mais le chef garde la responsabilité des résultats, qui devient celle d'avoir su ou non choisir le bon collaborateur. C'est en prenant davantage de missions tout en n'ayant pas tout de suite à en prendre les responsabilités qu'un collaborateur peut se développer avec assurance et contribuer au développement de l'entreprise. Le message devient : « Faites cela, j'en prends la responsabilité ». Le salarié n'est donc pas directement confronté aux conséquences de ses actes, la relation est triangularisée par le responsable ; il a une marge de manoeuvre que lui dégage le chef, à qui il doit en retour de ne pas oublier que c'est ce dernier qui paierait à sa place.

Créer, reprendre, diriger une entreprise : dès lors que le choix en est fait, l'entrepreneur abandonne une part de son humanité « normale », rationnelle, car il quitte le monde du travail salarié, gouverné par l'échange raisonné d'une force de travail contre une rémunération. La perspective change radicalement : diriger une entreprise participe du même ordre de motivations, irréductible à quelque chose de « raisonnable », que celui qui amène à être père pour un enfant ou maître pour un élève.

On doit donc se demander si les contraintes économiques actuelles, autant que ce qui est ainsi demandé d'un patron sur un plan plus personnel, ne conduisent pas à terme à leur disparition progressive.

L'évolution de l'économie conduit à des restructurations et à des concentrations d'entreprises au sein de groupes toujours plus gigantesques, dont la puissance n'est contrebalancée que par une intervention toujours plus importante de l'État, de ses institutions, et de ses propres banques et entreprises. De sorte que le dirigeant d'une petite entreprise, et a fortiori l'homme qui a l'initiative d'une
création d'entreprise, est confronté à un marché dominé par des
concurrents d'une taille disproportionnée à la sienne, et à des con-
traintes réglementaires complexes exercées par des institutions
aveugles à ses problèmes et sourdes à ses demandes.

Sur le plan qui nous occupe, celui de la subjectivité du diri-
geant, les contraintes ne sont pas moindres. Il était autrefois plus
facile d'être chef d'entreprise, dans le prolongement obligé d'une
fonction de père qui était aussi plus facile qu'aujourd'hui à assu-
mer. Le père dans sa famille et le patron dans son entreprise avaient
tous les droits et, surtout, ce qui rendait l'exercice de ces droits
effectifs, c'est que femme, enfants et employés les lui reconnais-
saient. Aujourd'hui, le métier et l'entreprise s'exercent à l'extérieur
du foyer, s'étayent donc plus lointainement, plus abstraitement et
plus difficilement sur la fonction paternelle. Et l'exercice de cette
fonction même par les hommes est également très discuté, voir
disputé, par les femmes et les enfants.

La fonction paternelle repose sur l'attribution à chacun des
deux sexes de rôles différenciés. L'autorité du père n'est possible
sur les enfants que si elle est reconnue par la mère, ce qui suppose
que le père représente pour elle le porteur de l'objet de son désir.
Traditionnellement, cette supposition était bien établie par
l'éducation et la culture. Il était facile d'être un homme : bichonné
par sa mère, il était convaincu à ses yeux comme aux siens et à
ceux de ses soeurs, qu'il était l'objet du désir des femmes, non pas
seulement comme enfant, mais comme mâle. Bien sûr, il fallait
toujours démontrer qu'on était un homme, et le moyen par excel-
lence était d'avoir un métier et d'être un père. Mais sauf à sortir de
ce droit chemin, ces attributions assuraient un homme de son iden-
tité masculine, de sa place dans une lignée et dans le groupe social,
et d'être l'homme d'une femme.

Aujourd'hui, les valeurs traditionnelles se dissolvant, les re-
pérages sont plus flous, la « désirabilité » de l'homme devient pro-
blématique. Les femmes ont une vie active, leurs propres investis-
sements se retirent des hommes. L'enfant-roi détrône le mâle adul-
te. Le discours social construit autour de la mère et de l'enfant la
fiction d'une femme-mère indépendante. Les institutions dépossè-
dent progressivement les pères de l'autorité parentale, qu'ils parta-
gent avec la mère, au profit de l'École, de la Justice, des DASS. La
démonstration de ses qualités d'homme et de père demande davantage d'effort.

F. Hurstel, qui a consacré l'essentiel de ses travaux à la question de la paternité sur les plans social et psychologique, montre par exemple<fnref n="6" /> que les « nouveaux pères », qui s'occupent davantage de leurs enfants, ne sont pas de « nouvelles mères » ; l'aide qu'ils apportent au ménage reste le seul moyen pour un père qui n'a plus un crédit illimité auprès de sa femme, de démontrer que la mère n'est pas tout pour l'enfant puisqu'elle a besoin d'aide et que lui sait aussi faire ; et de démontrer à sa femme qu'il peut lui être de quelque intérêt.

Le centre de gravité de la paternité retourne en quelque sorte au foyer et autour de la mère. Ceux qui ne veulent ou ne peuvent entrer dans ce jeu et continuent à exercer leur paternité sur le lieu de leur travail sont vécus et se vivent comme de « mauvais pères ». La distorsion s'accroît entre le besoin de démontrer qu'on est un homme et un bon père par sa réussite professionnelle, et la nécessité de séduire sa femme par davantage d'attention et de présence à la maison.

Cd. est directeur d'un petit établissement financier employant une quinzaine de personnes. Son métier et ses responsabilités professionnelles et associatives font pour lui partie de sa manière d'être père, en référence à son propre père à lui : il est de formation comptable comme son père ; son père était maire du village où il a grandi et où il a pris à son tour quelques responsabilités dans la vie locale, et où on le presse de prendre à la mairie la succession de son père. Son activité professionnelle lui prend l'essentiel de son temps, au dam de son épouse. Il n'est pas sûr d'être un « bon » père. Son père aussi était souvent absent pour raison professionnelle, il se souvient de l'avoir souvent regretté.

Tout le paradoxe de la position paternelle de Cd. est là : peut-il agir autrement ? Par l'exemple, son père lui a désigné où était l'objet de son désir : dans le travail. Soumis comme tout homme aux contradictions des identifications, Cd. ne peut être un « bon » père, c'est-à-dire suivre le modèle paternel, qu'en étant comme lui

<footnote n="6">⁶ F. Hurstel, *La fonction paternelle aujourd'hui en France. Question d'actualité et problèmes de théorie*, Thèse d'État en psychologie, Strasbourg, Université Louis Pasteur, 1991.</footnote>
un « mauvais » père au foyer. S’il accédait à l’attente de sa femme et de ses enfants, il ne serait pas sûr de leur donner satisfaction en raison de l’ambivalence déjà soulignée de cette attente, et serait en rupture par rapport au modèle paternel, donc serait un mauvais père à tout point de vue.

Tant les difficultés matérielles que l’évolution des moeurs re-
quièrent du dirigeant d’entreprise une certaine inconscience et il
n’est pas sûr que l’on continue à trouver, pour l’avenir des entre-
prises, autant de héros que nécessaire.
<figure><img src="image_8.png" /></figure>
# Chapitre 5

## LE RECRUTEMENT COMME SYMPTÔME

### Plus on est de fous, plus on s'organise

Le recrutement du personnel est le métier de base de la gestion des ressources humaines. Il concentre dans ses différentes étapes un certain nombre d'opérations que l'on retrouvera développées dans nombre d'autres aspects de la gestion des ressources humaines : la définition du poste à pourvoir est un modèle de base de l'organisation du travail ; la confection de la petite annonce met en oeuvre des techniques de communication ; les méthodes d'entretien de sélection sont reprises dans l'entretien d'audit et dans l'entretien d'évaluation en interne.

Il est aussi une base de la gestion des ressources humaines parce qu'il en est le premier temps logique : avant de gérer le personnel, il faut le recruter. L'entreprise franchit l'étape de la création quand le ou les créateurs embauchent leur premier salarié. Dès que l'on est deux, l'organisation émerge en tant que distribution du travail, et donc, sauf cas de deux ou plusieurs associés au démarrage (que nous devrons aussi examiner), le recrutement est la première étape de cette émergence, un premier seuil de développement de l'entreprise. Seuil délicat car, s'il est inévitable que la création d'une entreprise emporte la passion de celui qui la crée, en embarquer d'autres peut devenir une folie à plusieurs. La conduite du recrutement conditionne donc souvent le succès ou les difficultés, voire l'échec d'une gestion à ses débuts.
On retrouvera donc dans cette opération de base du management un condensé de tous les problèmes de management rencontrés par le chef d'entreprise. C'est en quoi on peut dire que les procédures de recrutement pratiquées dans une entreprise sont une expression de son bon fonctionnement, éventuellement un symptôme de ses dysfonctionnements.

On retrouve ici les deux aspects déjà soulignés, fonctionnel et affectif-symbolique : l'entreprise est une organisation du travail en vue d'une production d'utilités, et elle est aussi le lieu d'investissements multiples, ambivalents et antagoniques, de la part de ceux qui y travaillent.

L'approche fonctionnelle du recrutement est incontournable : elle définit ce dernier comme le choix que fait une personne d'une autre à qui elle demande d'exécuter un travail ou de réaliser un objectif, en échange d'une rémunération. Pour cela, il est indispensable de définir le travail à faire ou les objectifs à atteindre (définition de poste), d'émettre sur le marché de l'emploi un message clair et motivant (petite annonce, recherche directe...) pour susciter un nombre suffisant de candidatures adéquates, et de sélectionner les candidats avec suffisamment de pertinence pour ne retenir que celui qui conviendra au poste. Des méthodes existent, — qu'il n'est pas dans l'objet de cet essai de détailler ici —, qui permettent de s'assurer qu'en bout de course, on est bien en face de quelqu'un qui, fonctionnellement, est adéquat au poste.

Nombre d'entreprises ne suivent pas ces méthodes, n'y étant pas formées, et ne veulent pas non plus faire l'investissement d'un consultant externe. La plupart des recrutements rencontrent des difficultés à cet endroit. On ne s'attardera pas à répéter l'argument qu'un recrutement raté coûte plusieurs fois plus cher que la prestation d'un consultant : coût du temps consacré par la direction et son secrétariat à réaliser le recrutement eux-mêmes ; coût du temps consacré à informer et à former un collaborateur qui ne restera pas ; éventuelles indemnités de licenciement ; manque à gagner lié à la vacance d'un poste de travail ; perte de clientèle liée au prolongement de cette vacance ; pertes de production, de marge et de clientèle liées aux erreurs d'un collaborateur inadéquat ; etc.

Ce qui nous retiendra pour notre propos, c'est le fait que, même si le recrutement est conduit dans les règles de l'art, débouchant sur l'embauche d'un candidat qui, même avec le recul,
s'avère le plus adéquat fonctionnellement au poste, il existe pour-
tant des ratés.

Celles-ci se manifestent au bout d'un certain temps par une
mauvaise entente entre le collaborateur recruté et son employeur,
un empêchement du premier à intégrer l'esprit du second et la cul-
ture de l'entreprise : toutes difficultés dans lesquelles la subjectivité
des protagonistes a une part telle qu'un suivi rationnel ne suffit pas
à les lever, et qu'elles débouchent sur une séparation. Quand le
recrutement en question a été réalisé avec l'assistance d'un consul-
tant, celui-ci est évidemment dans ses petits souliers, car ses com-
pétences risquent d'être mises en doute. Et lui-même s'interroge,
car il pensait avoir mis dans l'opération le meilleur de lui-même et
de sa technicité.

Ces difficultés sont plus fréquemment présentes dans les en-
treprises petites et jeunes qui, pour l'appréciation des qualités du
collaborateur recruté (et des compétences du conseil en recrute-
ment), rencontrent par définition deux obstacles : la taille réduite de
l'entreprise, qui fait qu'elles ne peuvent pas compter sur un nombre
important de collaborateurs déjà en place qui serviraient d'éléments
de comparaison ; et la jeunesse de l'entreprise, qui fait qu'elles
n'ont pas une expérience suffisante de recrutements antérieurs. Le
nouveau venu est donc jugé en lui-même, par référence à un idéal
plutôt qu'à des précédents.

L'absence d'éléments de comparaison empêche la mesure,
dans tous les sens du terme. L'insatisfaction de l'employeur s'ex-
prime dans le tout-ou-rien : si le collaborateur recruté n'est pas
« bon », c'est qu'il est « mauvais » (et le consultant probablement
aussi) ; et si c'est le cas, il vaut mieux s'en séparer tout de suite
plutôt que de commencer à « bricoler ». On reprend donc la procé-
dure de recrutement et, comme l'incompétence du recruté et/ou du
consultant dispensent souvent d'avoir à chercher d'autres raisons
au précédent échec, le même processus de recrutement peut con-
duire à la répétition des mêmes échecs.

C'est pourquoi, à l'époque bénie où les cabinets de recrute-
ment pouvaient vivre sur un marché généreux et encore peu dispu-
té, ceux qui, en raison de leur renom, avaient les moyens de choisir
leurs clients préféraient ne pas démarcher les PME, qu'ils considé-
raient comme un enfer peuplé de despotes inaccessibles à une mé-
thodologie, et généralement pingres de surcroît. Les PME étaient
de ce fait souvent la proie de cabinets débutants, voire d'aventuriers, dont les résultats les laissaient déçus. La difficulté de vendre et de réaliser des prestations de conseil aux PME s'en est trouvée accrue.

La fragilité des petites entreprises et des entreprises nouvelles sur cette question renforce encore l'idée que le recrutement constitue un passage critique dans le développement de l'entreprise à ses débuts. Il importe donc d'approcher également les paramètres personnels et interpersonnels du recrutement pour repérer les principales lignes de rupture possible du processus.

## L'objet du recrutement : une source de malentendu

Pour bien comprendre la difficulté d'un recrutement dans un contexte où les paramètres humains sont déterminants, il faut se pencher d'abord sur l'objectif de l'opération, et se rendre compte que, d'une part, l'objectif explicite, rationnel, d'un recrutement n'est que la partie apparente d'enjeux plus personnels, cachés ou simplement méconnus ; et que, d'autre part, ces enjeux sont nécessairement différents pour l'employeur et pour le collaborateur presenti.

Formellement, le recrutement est un processus qui va aboutir à un contrat entre deux personnes, l'une échangeant avec l'autre son travail contre une rémunération. Cet objectif situe le recrutement dans un système d'échanges, et plus précisément d'échanges marchands. Il positionne les deux acteurs, l'employeur et le salarié sur un même plan quant à leurs représentations personnelles de l'échange et du contrat, même si, par ailleurs, les termes de l'échange peuvent être plus favorables à l'un qu'à l'autre. Cet objectif suppose que l'employeur et le salarié tiennent le même type de raisonnement, qui peut être un raisonnement tactique, adéquat ou non à leurs besoins, mais qui est un raisonnement d'échange.

En restant dans ce mode de raisonnement et dans la croyance que l'autre tient le même type de raisonnement, nombre de salariés ont de leur patron la vision réductrice qu'il cherche simplement à les presser comme des citrons pour mieux se remplir les poches.

Leurs patrons n'ont évidemment pas la même perception des choses (même les plus tortionnaires, que les termes objectifs de
l'échange mettent effectivement en position de presser leurs salariedes comme des citrons). Comme nous l'avons souligné dans le chapitre précédent, un chef d'entreprise qui a pu traverser les difficultés de la création d'entreprise jusqu'à atteindre un niveau d'activité qui lui donne les moyens de commencer à recruter, a aussi vécu personnellement une mutation de sa philosophie : alors que l'entreprise n'est initialement pour le salarié qu'un moyen de gagner sa vie, elle est pour le chef d'entreprise une entité avec laquelle il entretient une relation qui n'est pas qu'une relation d'échange, mais une relation de don.

Un malentendu originel entre employeur et salarié résulte de ce que le recrutement implique en fait trois acteurs au moins (si l'on excepte le consultant qui peut se joindre au jeu), et non pas deux : le chef d'entreprise, le salarié et l'entreprise elle-même.

Le chef d'entreprise n'entretient pas avec son entreprise le même type de rapport qu'un salarié : il appartient à l'entreprise autant qu'elle lui appartient. De ce don de lui-même, il tire le pouvoir de donner à son tour quelque chose qui ne se monnaye pas : le chef d'entreprise, en recrutant un salarié, ne donne pas qu'un salaire en échange d'un travail, il donne un ticket d'entrée dans le monde du travail.

Pour comprendre et accepter cette idée, il nous faut à nouveau nous replacer dans une perspective anthropologique. À notre époque, où l'entreprise a pris la place des institutions traditionnelles comme lieu social de la réalisation de soi et de la reconnaissance par les autres, où l'humain adulte se définit, encore plus que par le passé, par la profession qu'il exerce, c'est-à-dire par son métier et par une rémunération, et où le chômeur est encore quelqu'un à qui il « manque » quelque chose, le chef d'entreprise, à son insu ou non, tient une place symbolique cruciale : il est le « passeur », celui qui introduit l'initié dans un nouveau système d'échanges. Il remplit en fait la même fonction symbolique que, dans les sociétés traditionnelles, un père pour son enfant.

À ce titre, le salarié contracte une dette. Il peut paraître surprenant, voire à certains scandaleux, que le fait de travailler pour un patron, non seulement n'ouvre pas toujours droit à une rémunération conforme, mais de surcroît fasse de vous un débiteur. C'est qu'il ne s'agit précisément pas d'une dette marchande, mais de la superposition à l'ordre des échanges marchands, d'un ordre symbo-
lique, culturel, qui d'ailleurs, parce qu'il semble fonctionner à con-
tresens, reste méconnu de ses acteurs.

Le recrutement n'introduit donc pas qu'une redistribution du
travail au sein d'une organisation, mais aussi une répartition de
statuts différents, entre un employeur et un employé, par rapport à
l'entreprise. Et c'est à oublier ces différences de statuts que le re-
crutement s'expose à un risque d'échec.

L'oubli peut provenir aussi bien du salarié que du chef d'entreprise. Mais en général, si le salarié, naturellement porté à oublier sa dette, peut se comporter comme s'il était « l'égal » du patron, c'est que ce fantasme lui est autorisé, comme on le verra dans les exemples qui suivent, par la carence de ce dernier à assumer sa position. Autrement, il n'a pas en principe le loisir de développer ce fantasme très avant puisqu'il ne saurait y avoir place pour deux patrons : il est congédié assez vite, et la reprise du processus de recrutement ne donne pas lieu à une répétition de l'erreur. Dans les cas de répétition d'échecs similaires sur des recrutements, c'est donc plus fréquemment ce que nous avons appelé le *point aveugle* du dirigeant d'entreprise qui va déterminer différentes possibilités d'achoppement.

L'existence de deux types possibles de rapport à l'entreprise,
deux statuts que pour simplifier nous nommons celui du salarié et
celui du patron, détermine différents types de glissements dans
l'oubli de leur différence.

1/ Nous devrons examiner d'abord le cas de figure où, avant qu'il y ait recrutement, il y a déjà organisation car l'entreprise a été créée par deux ou plusieurs associés, qui sont censément autant de patrons. Peut-on parler de recrutement mutuel ? Les glissements possibles sont alors, là aussi, de deux types : soit qu'un des associés prenne les autres pour des salariés ; soit qu'inversement il se considère lui comme le salarié de ses associés.

2/ Dans le recrutement proprement dit, un glissement possible consiste à demander au salarié de prendre des responsabilités qui sont normalement celles du chef d'entreprise, ce qui revient à traiter le salarié comme s'il était un associé, sans le reconnaître comme tel. La position de chef d'entreprise impliquant notamment d'avoir à assumer toutes les responsabilités de l'entreprise, le *point aveugle* va consister, comme on l'a vu, soit en un *évitement*, le chef d'entreprise déléguant ce qu'il répugne à faire lui-même, soit dans
une *implication* qui, au contraire, l'empêche de déléguer à quelqu'un d'autre qu'à un autre lui-même. Dans le premier cas, nous serons en présence d'un « recrutement démissionnaire ». Dans le second cas, nous serons confronté au problème du recrutement d'un « mouton à cinq pattes » (quand on demandera au candidat d'avoir ses qualités propres, plus certaines du chef d'entreprise, et en tout cas plus de qualités qu'il n'est possible), ou d'un « clone » (quand on demandera au candidat d'avoir toutes les qualités du chef d'entreprise, et généralement aucun de ses défauts).

## L'association : un recrutement mutuel ?

La répartition des responsabilités et du travail entre plusieurs personnes est une donnée initiale de l'entreprise, lorsque celle-ci est créée par plusieurs personnes qui y sont associées. Peut-on possèder qu'il s'agit d'un recrutement mutuel des uns par les autres ? Doit-on y appliquer les méthodes classiques du recrutement ?

L'association se justifie objectivement par la complémentarité, requise par l'objet de l'entreprise, entre des compétences différentes, ou entre des compétences et des moyens financiers. Les deux cas de figure-type sont : 1/ l'association entre des professionnels qui apportent chacun leurs compétences : par exemple, un commercial, un technicien et un gestionnaire ; 2/ l'association entre un porteur de projet et un finançeur.

L'expérience montre qu'il est rare que l'association initiale perdure dans les termes et les intentions qui avaient présidé à sa conclusion. Fréquemment, l'association connaît d'abord une lune de miel pendant laquelle tous les associés s'impliquent dans le démarrage de l'activité, chacun étant au four et au moulin même s'il existe une répartition initiale des tâches, et tous acceptant de se serrer la ceinture pour permettre à l'entreprise de passer le cap du seuil de rentabilité.

Les premiers signes d'essoufflement apparaissent en même temps que les signes d'un repositionnement différent des associés par rapport à l'entreprise. Nécessairement, parce qu'ils sont complémentaires et non identiques, tous n'ont pas les mêmes besoins personnels, les mêmes projets professionnels, ni les mêmes désirs et fantasmes s'étayant sur l'entreprise, et donc n'ont pas non plus la
même implication dans l'entreprise, ni la même patience dans l'attente des résultats.

La contestation du projet par une partie des associés crée automatiquement un clivage, les autres associés étant conduits à choisir, soit de suivre la contestation, soit de défendre le projet contre les critiques. La logique de la communication dessine à l'insu des acteurs deux positions différentes. Les critiques deviennent des revendications, c'est-à-dire une demande, qui est adressée par les premiers aux seconds, ceux-ci étant placés en position de représenter l'entreprise. Il n'y a plus d'associés : les uns se comportent comme des employés qui s'adressent aux autres comme à des employeurs. Les associés qui deviennent ainsi l'adresse de cette demande sont de leur côté agacés d'avoir à gérer des problèmes internes avec des collègues dont ils attendaient qu'ils se comportent en égaux et prennent leur part des difficultés présentes comme du succès futur.

Cette crise est précipitée si, dès le départ, ce positionnement existait dans l'esprit des associés. Deux cas de figure sont à envisager :

1/ Si l'un des associés prend les autres pour des employés en leur distribuant du travail sans se rappeler et leur rappeler, ni leurs droits, ni leurs responsabilités.

2/ Si l'un ou plusieurs des associés se prennent d'eux-mêmes pour les employés des autres, tout en continuant à se considérer comme des égaux dans leur rapport à l'entreprise.

Les mouvements qui en résultent aboutissent généralement à ce que les associés qui se lassent les premiers, pour pouvoir retrouver une partie de ce qu'ils y ont mis, cèdent leurs droits en même temps que leurs obligations à l'un d'eux, plus impliqué, qui prend la direction de l'entreprise, voire son contrôle en leur rachetant tout ou partie de leurs parts sociales. On se retrouve dans la situation du chef d'entreprise unique ou associé avec des « sleeping partners ». L'association s'avère n'avoir été qu'un épisode préludant à ce retour à une sorte de normalité.

Tout se passe donc comme s'il devait décidément n'y avoir qu'un seul père de l'entreprise : la figure du patron unique apparaît comme une condition du démarrage de l'entreprise. Le démarrage avec des associés semble devoir poser cette nécessité d'un seul
dirigeant, auquel les autres associés reconnaissent cette place. Faute de quoi l'association appelle une crise qui ne trouve sa solution que dans ce retour à une forme prototypique.

Ce qui est très différent du cas de figure d'associés qui se ra-
joutent en cours de route, alors que l'entreprise a atteint un certain
niveau d'activité et d'organisation : d'une part parce qu'ils ne peu-
vent que reconnaître l'antériorité du fondateur sur eux ; d'autre part
parce que l'association à ce moment-là répond à une autre logique,
de développement, et non de création.

Le recrutement démissionnaire, ou la recherche du « Messie »

Par définition, le dirigeant d'entreprise doit assumer la res-
ponsabilité de toutes les fonctions de l'entreprise : il répond de sa
bonne marche aux plans du commercial, de la production, de l'ad-
ministration, des finances, etc. S'il doit pouvoir se reposer sur des
collaborateurs pour l'exercice de ces fonctions, il est exclu que, si
l'une de ces fonctions défaille, il se contente de les en accuser. La
sanction, pour ces collaborateurs, sera au pire d'être congédié. Mais
leur licenciement et ses plaintes n'empêcheront pas l'entreprise
d'être en difficulté, et qu'en dernier ressort il porte la responsabilité
d'un échec. On délègue des missions, pas les responsabilités.

Si un chef d'entreprise est tenté de déléguer une responsabili-
té, il signifie deux choses : 1/ il n'arrive pas à assumer toutes les
dimensions de son statut de chef d'entreprise ; 2/ il demande à un
collaborateur salarié d'assumer à sa place ces dimensions, et le
propulse à une place qui n'est pas la sienne, d'associé, voire de
patron.

Ce glissement se produit du fait d'un point aveugle qui em-
pêche le dirigeant, pour des raisons personnelles, d'assumer cette
place. Prenons un exemple : le fils d'un père commercial, en conflit
avec l'image de ce père qui a réussi sa carrière, réussit à son tour
dans ses études et dans des métiers administratifs, techniques ou de
conception, mais n'arrive pas à vendre ses réalisations et à se
vendre lui-même, parce que cette place, qui est imaginairement
celle du père, est pour lui impossible à prendre ; il peut être tenté de
recruter un commercial qui fera le travail à sa place, mais, ce faî-
sant, ce qu'il va au fond lui demander, c'est de prendre sa place,
qu'il n'arrive pas à assumer lui-même.

Fréquemment, d'ailleurs, c'est sur la fonction commerciale
que va porter le point aveugle des créateurs d'entreprise (encore
que les commerciaux qui se lancent dans la création d'entreprise
ont leurs propres points aveugles). Parce que c'est la fonction rela-
tionnelle par excellence, qui suppose de rencontrer l'autre, de le
convaincre, de le séduire. Sur elle vont donc se focaliser nombre
des problèmes de la structure personnelle du dirigeant, qui sont
toujours des problèmes relationnels.

L'exemple le plus typique est celui des artisans, comme on
l'a vu à propos des encadreurs, et d'une façon plus générale des
créateurs d'entreprise qui ont une formation, une expérience et une
culture fortement technique.

L'entreprise Df. est spécialisée dans la reproduction de do-
cuments pour le compte des entreprises (photocopies noir et blanc,
et couleur) et bureaux d'études (tirage de plans). Elle a été créée
par trois personnes qui travaillaient antérieurement dans une im-
primerie et qui ont été licenciées en raison d'une compression
d'effectifs. Ils ont mis en commun leurs indemnités et les aides
dont ils pouvaient bénéficier, comme demandeurs d'emplois, pour
la création d'entreprise. Tous trois travaillaient à la fabrication ou à
l'administration, aucun n'est un commercial. Ils ne doutent pas
qu'un bon travail appelle forcément une clientèle, aussi n'ont-ils
pas fait d'étude de marché préalable. La première décision qu'ils
ont prise a été d'investir dans un matériel de reprographie très mo-
derne et très coûteux, qui leur assure, certes, un produit de haute
qualité. Ils se sont installés dans des locaux dont le loyer est modé-
ré, mais qui sont à l'écart des voies de circulation fréquentées. Ils
mettent leur nouveau matériel à contribution pour éditer un docu-
ment publicitaire, dont il font un mailing à destination de leur clien-
tèle potentielle. Puis ils s'assoient derrière leurs bureaux et leurs
machines pour attendre le premier client qui poussera la porte.

Celui-ci ne vient pas, en tous cas on ne se bouscule pas. Les
associés songent alors à adopter une démarche commerciale plus
active. Mais, comme aucun d'eux n'envisage d'aller toquer aux
portes des entreprises et bureaux d'études, ils décident de recruter
un attaché commercial pour faire ce travail.
Les candidats qui se présentent ne se bousculent pas non plus. Ils prennent la mesure du risque : une entreprise nouvellement créée, des associés qui n'ont pas évalué leur marché, une trésorerie déjà obérée par des investissements initiaux importants. La plupart ne donnent pas suite.

Reste un candidat qui a une courte expérience de la vente de photocopieurs et consommables. Il est embauché après avoir négocié une rémunération comportant une part fixe importante, sur le raisonnement qu'il faut lui garantir le démarrage puisque le marché est à ouvrir complètement ; ce que les associés n'ont pu lui refuser, puisqu'il est le seul homme providentiel restant.

Pendant trois mois, le nouveau collaborateur va prospecter la clientèle potentielle, mais sans entrer aucune affaire. Il vivra donc confortablement sur son fixe et sur les frais de restaurant et de déplacement qui lui sont remboursés, sans contrepartie en termes de résultat. Les seules nouvelles affaires seront amenées par l'un ou l'autre des associés qui, par contre, se serrent la ceinture pour financer la rémunération et les frais de l'attaché commercial.

L'organisation de l'entreprise finit par offrir l'image d'une pyramide sur sa tête : un salarié payé comme un dirigeant, et des patrons qui, pendant ce temps, n'ayant plus les moyens d'embaucher d'autre personnel, balaient l'atelier, font les livraisons, etc. pour moins que le SMIC.

Le bon sens aurait voulu que les créateurs de l'entreprise assurent eux-mêmes, dès le départ, la prospection de la clientèle, ce qui leur aurait permis d'économiser la rémunération d'un commercial ou de gagner correctement leur vie au lieu de se priver. Les petits travaux et le balayage de l'atelier auraient pu être exécutés par un aide moins chèrement payé qu'un commercial, et dont le recrutement aurait été moins problématique.

Mais le refus d'assumer la fonction commerciale, point aveugle des associés, les conduit à demander à un collaborateur salarié de prendre leur place, créant les conditions d'une alternative perverse :

1/ Ou bien le candidat sollicité accepte cette place mais demande qu'elle soit nommée comme telle, et qu'il devienne associé dans l'entreprise (voire dirigeant, puisqu'il y a permutation des rôles, et que le commercial a pour tous une importance vitale). Ce
que les associés ne sont pas prêts à entendre, et que les candidats ne proposeront de toute façon pas parce qu'ils sentent les risques qui pèsent sur la viabilité de l'entreprise.

2/ Ou bien le candidat jouera des manques de ses employeurs dans une stratégie à court terme (tant que ça dure). Et, de fait, la situation va durer quelques mois, alors que l'absence de résultat permettrait très vite de décider de se séparer de ce collaborateur. Mais s'il part, on se retrouve dans la nécessité d'avoir à assurer le commercial soi-même, ce à quoi on ne se résout pas. On lui fait des remarques molles, on lui trouve des excuses, on se satisfait de ses explications. L'échec même devient la preuve que l'action commerciale doit être difficile pour lui, et ne donne que moins envie de l'assurer soi-même. En fait, comment trouverait-on les mots pour lui reprocher de ne pas faire ce que soi-même on répugne à faire ?

Seul le principe de réalité fera loi : une fois les caisses vides, il faudra bien se séparer de ce collaborateur. Deux des associés de l'entreprise Df. vont se mettre sur la route et découvrir qu'ils n'ont pas autrement de difficulté à rentrer des affaires. Mais l'entreprise aura frôlé le dépôt de bilan.

## Le « mouton à cinq pattes »

L'entreprise Fg. est un fabricant de meubles de l'est de la France, spécialisé dans le meuble traditionnel en bois massif, copie d'ancien. Elle recherche un attaché commercial pour son développement à l'étranger, essentiellement Luxembourg, Allemagne et Suisse, où les goûts de la clientèle aisée restent encore tournés vers ces lignes d'ameublement.

Le profil requis est exigeant. Il s'agit d'un commercial qui doit ouvrir un marché pour un produit difficile parce que cher, conclure les affaires, suivre les chantiers jusqu'à leur achèvement, et éventuellement suivre le recouvrement des impayés. Il lui faut également une sensibilité « arts décoratifs » : le mobilier est proposé dans le cadre d'une étude globale d'agencement intérieur, le représentant de Fg. doit connaître le monde du meuble, être capable de produire une esquisse du projet qui permette au client de se représenter le mobilier futur dans son espace actuel. Le profil présente donc d'emblée deux aspects qui peuvent être contradictoires, en
tout cas qui se présentent rarement chez un même homme : on demande un artiste commercialement agressif...

Au contact de Monsieur Fg., le chef d'entreprise, nous en ajoutons pour nous-même un troisième : dans l'esprit de notre interlocuteur, le collaborateur recherché doit aussi être un « bon père de famille ».

En effet, Monsieur Fg. a repris l'entreprise de son père, et il en maintient rigoureusement la philosophie : le nom est connu, il est associé à une réputation de qualité des produits et au positionnement sur le marché du meuble traditionnel. La tradition et l'image du père sont très présentes. On les retrouve dans la conduite de l'entreprise où règne un bon climat, paternel sinon paterniste.

Monsieur Fg. est lui-même tout à la fois un créatif, un commercial et un bon père de famille. Le profil du poste est celui d'un alter-ego. Monsieur Fg. recherche en fait un « bras droit », quelqu'un qui serait susceptible, avec le temps, de prendre une partie de la direction de l'entreprise. Et, dans l'esprit que nous évoquons, Monsieur Fg. souhaite, si l'on peut dire, avoir son « bras droit » sous la main : bien qu'il s'agisse d'un commercial itinérant, qui gagnerait à résider à proximité des grands axes de circulation, il lui demandera de s'installer dans le village où se trouve l'entreprise et son propre domicile.

Les qualités personnelles requises pour le poste sont, on le voit, difficiles à réunir sur un seul homme. On peut même craindre qu'elles soient par endroit incompatibles entre elles, et qu'une personne qui satisfasse complètement une attente du poste soit de ce fait même condamnée à échouer à d'autres. Il est compréhensible qu'un dirigeant attende de ses collaborateurs qu'ils aient ses qualités personnelles, puisque ce sont ces mêmes qualités qui lui ont permis, à lui, de développer l'entreprise, et qu'il souhaite que ce développement soit poursuivi dans les mêmes conditions. Mais un re-crutement sous ces conditions conduit à rechercher un collaborateur

1/ qui ait les qualités personnelles du patron,

2/ qui éventuellement n'ait pas un certain nombre de ses défauts, puisqu'il s'agit de les compenser,
3/ qui prenne la place du patron sans en avoir les prérogatives,

4/ contre une rémunération qui ne sera pas non plus celle du patron.

On doit donc se poser les questions suivantes :

1/ N'y a-t-il pas toutes les chances qu'un tel homme soit déjà dirigeant de sa propre entreprise ?

2/ S'il est sur le marché, ne risque-t-il pas de proposer ses compétences à un prix que l'entreprise ne voudra pas budgéter ?

3/ Si l'entreprise peut se le payer, deux personnes ayant la trempe d'un patron pourront-elles fonctionner ensemble ?

4/ Si, a contrario, on trouve un collaborateur qui ne soit ni trop cher, ni concurrentiel pour l'autorité du patron, n'y a-t-il pas des chances que ses qualités soient en retrait par rapport aux attentes ?

Nous avons coutume de prévenir nos clients que nous ne pourrons pas trouver le « mouton à cinq pattes ». En fait, la nature humaine n'étant jamais connaissable exactement, et le marché du travail n'étant ni transparent, ni complètement élastique, on doit même se considérer comme chanceux quand on trouve le mouton à quatre pattes : l'adéquation exacte d'une personne à un poste est un fantasme que ne nourrissent que les dirigeants séduits par le discours commercial de certains cabinets de recrutement. Le sérieux nous oblige, au détriment de notre impact commercial, à être moins séducteur : nous proposons généralement plusieurs moutons à trois pattes, une méthodologie rigoureuse nous permettant seulement de préciser sur quelles pattes ils courent. Il revient toujours au client de prendre le risque du choix, risque qui est finalement celui de toute gestion, puisque gérer, c'est faire des choix entre différentes options, différemment insatisfaisantes, dont on n'a pu qu'anticiper les différentes conséquences avec des précisions diverses.

Dans le cas de ce recrutement, nous proposons en bout de course trois candidats qui présentent chacun de façon dominante l'une des qualités requises :

1/ *Le « créatif »*. Il se présente à l'entretien vêtu de manière décontractée : costume en tissu léger et clair, belle cravate rouge. Il a une expérience de l'agencement de stands et de magasins, il est venu avec un press-book de réalisations séduisantes, bien que dans
une ligne plus « design » que traditionnelle. Commercialement, il est habitué à prendre des contacts, mais davantage dans une démarche de relations publiques que pour décrocher une affaire difficile. Sur un plan plus personnel, esprit vif, brillant, ambitieux, il n'a rien du « bon père de famille ». Ses rapports à l'autorité sont même probablement conflictuels : il a quitté ses employeurs précédents sur des différends plus ou moins vifs avec eux, il a créé à un moment sa propre entreprise mais n'a pas pu s'entendre avec ses associés. Il contourne nos questions sur ce point, nous dit rechercher une entreprise « qui ne soit pas une administration » et tique à l'idée d'avoir à habiter dans le même village que son patron.

2/ *Le « commercial ».* Il a antérieurement été le directeur commercial d'un fabricant de meubles concurrent de la région. Il a procédé à une restructuration réussie de cette entreprise, à l'époque en difficulté, en assurant lui-même sur le terrain une part importante de la démarche commerciale. Il a démissionné, par cohérence avec lui-même, quand les propriétaires ont impliqué dans la marche de l'entreprise un partenaire qui a imposé une stratégie commerciale différente, non conforme selon lui à l'intérêt de l'entreprise. C'est un développeur, qui est susceptible de propulser l'entreprise Fg. en avant, mais peut-être au-delà de que Monsieur Fg. envisage. Il peut être un second patron de l'entreprise, si tant est que cela soit possible. Il n'est par contre ni un créatif, ni un « bon père de famille ».

3/ *Le « bon père de famille ».* C'est un architecte de formation, qui a travaillé dans plusieurs bureaux d'études, mais n'a qu'une faible expérience de l'agencement d'intérieur. Il a une expérience commerciale, dans les photocopieurs, mais ses qualités de négociateur ne ressortent pas à l'entretien : chaque fois que les entreprises où il travaillait ont dû dégraisser, il était dans la « charrette ». Son employeur actuel se plaint qu'il ne vende pas assez. Nous ne l'aurions pas présenté, mais il connaît déjà Monsieur Fg., qui nous l'envoie pour avis. Ils se sont rencontrés plusieurs fois. Ils s'apprécient mutuellement sur un plan personnel, dans une relation de type père-fils : « Monsieur Fg., c'est quelqu'un qu'on aime bien écouter ». Il est le plus susceptible de nouer avec son patron une histoire d'amour. Et, pour couronner le tout, il habite le village d'à côté.
La décision de notre client est d'ailleurs déjà prise, et après avoir écouté nos analyses et nos réserves sur les trois candidats, plus insistantes d'ailleurs sur le troisième, c'est celui-ci qu'il choisisira néanmoins. Six mois plus tard, la période de grâce étant passée, les résultats ne suivent pas, les rapports se tendent, la déception de Monsieur Fg. est, à la mesure de ses attentes initiales, profonde. Le « mouton à cinq pattes » étant devenu la « cinquième roue du charriot », le collaborateur recruté est licencié sans avoir compris comment leurs relations ont pu en arriver là.

Pour comprendre l'échec de ce recrutement, il faut insister sur la manière dont opère le point aveugle dans ce que nous appellons la recherche du « mouton à cinq pattes ».

La philosophie de l'entreprise, et donc sa gestion, sont l'expression de la philosophie personnelle de Monsieur Fg., elle-même reprise par lui de son père. L'image du meurtre du père réapparaît ici, ou plus exactement l'image d'un meurtre qui n'a pas pu être exécuté.

L'entreprise a été créée par le père de Monsieur Fg., menuisier attaché à son art, à la qualité de ses produits, à la satisfaction de ses clients. Il a appris son métier à son fils, qui a par la suite hérité de l'entreprise. Monsieur Fg. a su développer l'entreprise et asseoir sa notoriété, en maintenant cette qualité sur une ligne de produits inchangée dans son esprit. Dans la tradition de l'artisanat, le métier est transmis de père en fils et exercé en famille : le domicile est attenant à l'entreprise, qui a conservé son implantation dans le village parental. L'image du père est très présente, tant celle du fondateur de l'entreprise que celle de Monsieur Fg., lui-même père de famille : esprit de famille, convictions religieuses affirmées, costume de coupe sobre, voire stricte.

L'image du père n'est pas qu'un moteur, c'est aussi une pesanteur. Pour le développement de l'entreprise, d'abord : beaucoup d'énergie est consacrée à préserver cette philosophie, en développant l'entreprise en direction des marchés qui restent malgré tout encore ouverts à ce type de produit. On cherche donc à développer, mais pas dans n'importe quelle direction. Et, si un développement trop important devait menacer la philosophie de l'entreprise, on préférera ne pas la développer du tout. Monsieur Fg. préfère expliqueritement ne pas dépasser un certain niveau d'activité, qui modifiarait la structure de production, obligerait à une démarche commer-
ciale plus agressive, voire à un renouvellement des gammes, et im-
pliquerait un autre mode de management et un autre climat
d'entreprise, sans être assuré que la qualité soit maintenue.

Pour Monsieur Fg. lui-même, ensuite : Il ressent parfois ses
responsabilités comme un boulet, il souhaite en fait développer
l'entreprise pour qu'elle acquière un fonctionnement autonome, et
qu'il puisse passer la main dans les meilleures conditions à un
jeune Directeur Général. Il rêve de pouvoir se retirer dans une
stricte fonction de bureau d'étude pour ne s'occuper que de créa-
tion. Il ne garderait dans l'entreprise qu'un contrôle sur la ligne des
produits, de manière à préserver la philosophie de l'entreprise.

On retrouve le rêve de patrons qui ont une culture de métier
et qui caressent le souvenir du travail à l'atelier. Monsieur Fg. a su
faire dépasser à son entreprise le stade de la production artisanale,
mais tout se passe comme s'il n'avait pas fait le deuil de cette ori-
gine, et le passé perdu est projeté dans l'avenir comme un idéal à
atteindre. Et probablement y a-t-il dans cette attente une souffrance
à la mesure du temps qui passe, qui rend chaque jour plus mani-
feste l'impossibilité de ce rêve : car, plus l'entreprise se développe
pour atteindre ou revenir à cet idéal, plus elle s'en éloigne.

L'entreprise était un métier, la transmission d'une tradition de
père en fils. Et voilà qu'en se développant elle devient une organi-
sation à laquelle participent d'autres acteurs, soumise à d'autres
lois, celles du marché, de la rentabilité. Sa complexité et celle de
son environnement diminuent la maîtrise que son dirigeant a de son
destin : elle ne peut plus être ce pour quoi elle a été créée. Comme
un enfant qui grandit, créature devenant autonome, elle devient
étrangère à son créateur. Comme un enfant qui grandit, invité par
son père à devenir un adulte, elle découvre ne pouvoir répondre à
ses attentes qu'en le décevant.

Le malaise du chef d'entreprise est ici renforcé par l'héritage
de son propre père : l'enfant n'est pas de lui. Il prend la place du
père auprès d'une créature engendrée par ce dernier. Et cette créa-
ture a dû être de surcroît l'objet chéri du père, celui-ci lui a consa-
cré une attention dont n'ont pas bénéficié ses (autres) enfants. Le
père leur a même demandé d'y travailler, de le seconder dans le
chérissement de l'entreprise. Les relations du dirigeant à son entre-
prise sont ambivalentes, teintées d'un ressentiment ancien et oublié.
Il faut protéger cet enfant du père, mais aussi s'en distancier comme d'un objet vaguement incestueux.

Qu'elle grandisse donc, et se développe, pour qu'elle vole de ses propres ailes. Mais comment la développer tout en la maintenant telle que l'a transmise le père ?

Monsieur Fg. butte constamment sur la question de l'identification paternelle. Il ne peut intégrer la figure paternelle, qui est aussi celle du chef d'une entreprise, qu'en y collant imaginairement, en reproduisant strictement les idées de son père, en maintenant l'esprit de l'entreprise en l'état où il en a hérité, et en demandant de ce fait à son personnel, à ses collaborateurs, de répéter à leur tour les mêmes conduites. Or, ces identifications à des images rencontrent les limites du paradoxe qu'elles instaurent : il n'est possible d'être l'autre qu'en prenant sa place, donc en le détruisant, donc en se détruisant soi-même ; plus on cherche à se constituer et à constituer les autres dans de telles identités, plus on s'efface et on efface les autres. Monsieur Fg. est contraint de rechercher dans le collaborateur recruté à la fois un père dont il serait le fils et un fils dont il serait le père. Et, l'ayant enfermé à cette place intenable, il lui faudrait répéter indéfiniment dans la réalité de licenciements de collaborateurs qualifiés « d'insuffisants », ce qui n'a pu s'opérer symboliquement : le meurtre, le dépeçage, et l'incorporation d'un morceau (et d'un morceau seulement) du père.

## Le recrutement du « Numéro deux » et la question du « clone »

La recherche du « mouton à cinq pattes » trouve son expression la plus symptomatique quand il s'agit de recruter, non plus un collaborateur quelconque, mais un cadre, un adjoint de direction, qui va donc remplir une partie des missions et exercer une partie des prérogatives qui sont celles du chef d'entreprise lui-même : l'enjeu identitaire est encore plus important pour ce dernier, qui peut être tenté, là plus qu'ailleurs, de rechercher un collaborateur qui présente la totalité ou la plupart de ses propres qualités... et de ne pas supporter qu'il puisse éventuellement exister une telle personne.

Le « mouton à cinq pattes » devait présenter des qualités propres, en rapport avec ce que requérait le poste, plus certaines
des qualités du chef d'entreprise : le problème résidait dans la difficulté de réunir toutes ces qualités sur une même personne. Dans le cas du recrutement d'un « Numéro deux », nous sommes fréquemment confrontés au problème plus radical de la recherche d'un collaborateur qui *n'a pas* de qualités propres, mais *toutes* les qualités du chef d'entreprise : c'est le problème du *clone*.

L'entreprise petite et moyenne rencontre au cours de son développement un certain nombre de seuils qui sont liés à des contraintes mécaniques, l'organisation devant se modifier dans sa structure, et dont la résolution est par contre conditionnée par des paramètres humains, à commencer par les dispositions personnelles du chef d'entreprise.

Le premier recrutement est certainement un de ces seuils, puisqu'il fait de l'entreprise (étymologiquement « espace entre deux personnes ») cette organisation minimale qu'est le binôme entre un employeur et un employé, l'entreprise devenant à ce moment par définition plus et autre chose que l'entrepreneur seul. Nous avons détaillé plus haut les difficultés que pose le recrutement en général.

Un second seuil est rencontré lorsque l'entreprise procède au recrutement du premier cadre. Ce seuil est rencontré à la suite d'une limitation mécanique des fonctions du chef d'entreprise lorsque celle-ci atteint un effectif dont nous avons repéré qu'il était généralement compris entre 12 et 18 personnes. En effet, jusqu'à ce stade, le dirigeant assume la responsabilité de toutes les fonctions de l'entreprise : production, commercial, administration, etc. et l'organigramme présente une structure en étoile, chaque collaborateur étant en prise directe avec le patron :
<figure><img src="image_9.png" /><figcaption>Fig. 3</figcaption></figure>

Atteint ce cap qui, selon les entreprises, leur secteur d'activité, la définition plus ou moins poussée des procédures de travail, etc. se situe entre 12 et 18 salariés, il devient difficile de maintenir cette structure d'organisation, pour deux raisons essentiellement :

1/ La première est liée à l'effectif considéré : il n'est plus possible que l'ensemble du personnel vienne frapper à la porte du patron pour lui demander d'intervenir sur tel problème ou leur dire ce qu'il y a à faire. Si le dirigeant tient guichet ouvert, il n'arrive plus à travailler.

2/ La seconde raison tient à la nature de ce travail. Jusque là, le dirigeant assurait la direction de l'ensemble des fonctions de l'entreprise. Or, l'évolution de l'effectif répond aussi à une évolution en volume de l'activité. Le chef d'entreprise ne peut donc plus tout à la fois rencontrer tous les clients, dont le nombre a augmenté, superviser l'atelier qui s'est étendu, contrôler l'exécution de toutes les tâches administratives. Il doit se spécialiser dans l'une de ces fonctions et déléguer l'animation des autres à des collaborateurs.
Il devient donc nécessaire de passer à une autre structure d'organisation des postes qui introduit un niveau intermédiaire entre le dirigeant et le personnel : l'encadrement. Les cadres sont les collaborateurs qui permettront, en même temps, que le dirigeant ne soit plus en prise directe avec l'ensemble de son personnel, et le déchargeront de certaines de ses activités pour qu'il puisse se spécialiser et se consacrer à celles dans lesquelles il est le plus efficace.

<figure><img src="image_10.png" /><figcaption>Fig. 4</figcaption></figure>

Le problème organisationnel reçoit une première solution si un collaborateur déjà en place peut remplir l'une de ces fonctions. Parfois, l'épouse du dirigeant en remplit une autre, souvent la responsabilité de l'administration et de la comptabilité. Mais le seuil n'est vraiment abordé que lorsqu'un poste de cadre est pourvu à l'occasion d'un premier recrutement en externe. Le passage de ce seuil est subordonné aux dispositions personnelles du dirigeant, car il s'agit véritablement du recrutement de son « Numéro deux ».

Nous avons déjà souligné que le recrutement pouvait fonctionner à cet endroit comme symptôme d'un point aveugle du dirigeant : celui-ci cherche un collaborateur qui ait certaines de ses qualités, pour un travail d'exécution qui ne requiert pas nécessairement ces dernières. Le symptôme est renforcé dans le cas des
recrutement de cadres, car il s'agit cette fois de postes requérant
effectivement des qualités de direction qui sont centralement celles
du dirigeant. Le « Numéro deux » actualise le fantasme narcissique
du « double ». Et ce, non seulement chez le chef d'entreprise, mais
aussi parmi le personnel.

Au cours de l'étude de poste préalable au recrutement, le di-
rigeant est porté, plus que dans le recrutement de personnels
d'exécution, à demander de ce collaborateur qu'il ait les mêmes
qualités que lui. Ce qui est légitime, puisque ce sont ces mêmes
qualités qui ont permis au dirigeant de développer son entreprise
jusqu'à ce stade, et qu'il ne peut envisager la poursuite de ce déve-
lopvement sur les même principes qu'en demandant à son « bras
droit » d'avoir la même approche. Nous avons souligné les contra-
dictions, voire le paradoxe, de ces attentes : 1/ qu'il ait les qualités
du patron, 2/ qu'il n'ait pas ses défauts, 3/ qu'il ne prenne pas la
place du patron.

Mais le personnel lui-même nourrit certaines attentes vis-à-
vis de ce nouveau-venu. Jusque là, il était en prise directe avec le
patron, entretenant avec lui une relation qui est aussi affective. Or,
voici que le patron leur impose un intermédiaire entre eux et lui.
On ne peut pas le refuser, il n'est même pas pensable de nommer
les choses telles que nous les formulons : le chef d'entreprise s'en-
tend bien avec son personnel, le climat est peut-être même familial,
mais tout-de-même, une entreprise est faite pour travailler et gagner
de l'argent, pas pour être le théâtre de psychodrames particuliers,
ou alors elle dépose son bilan. La rationalité du monde du travail
s'impose à tous comme la manière de penser les relations au tra-
vail : on a un nouveau chef, il faut faire avec. Pourtant, celui-ci va
être l'objet d'un certain nombre d'attentes, d'espoirs et d'inquiétu-
des, et qui vont remarquablement fonctionner sur le même modèle
que celles du dirigeant. On attend de lui : 1/ qu'il ait les mêmes
qualités que le patron, 2/ qu'il n'ait pas les mêmes défauts, 3/ qu'il
ne se prenne pas pour le patron.

Tant par le haut que par le bas, le nouveau venu est donc
aplati dans l'injonction paradoxale d'avoir à être le patron, de l'être
même là où le patron défaille, mais de ne pas prendre sa place : or,
plus il le supplée, plus il l'affaiblit.

Si le collaborateur nouvellement recruté ne décode pas cette
situation, ou bien il prendra des initiatives qui ne seront pas dans
les habitudes de la maison ; le personnel viendra en faire la re-
marque au patron, qui sera d'autant plus sensibilisé que lui-même
ne comprend pas ces initiatives, et le nouveau venu finira pas ras-
sembler sur lui les opinions négatives cohérentes, tant de ses su-
bordonnés que de son supérieur hiérarchique ; ou bien il sera pris
dans « l'impossible nécessité » d'être parfait (patron) en restant
imparfait (second), et ce vis-à-vis de deux acteurs : le patron et le
personnel, qui n'ont pas forcément la même conception de la per-
fection. L'impossibilité conduit à un clivage, le collaborateur étant
constamment dans un décalage à rattraper par rapport à la perfec-
tion, il ne peut plus offrir que l'image de cette perfection, la réalité
prenant du retard. Il se met à promettre ce qu'il ne peut tenir, à
commettre des erreurs par manque de temps ou d'attention, à les
dissimuler pour préserver l'image, ce qui conduit progressivement
à l'erreur professionnelle grave.

Un seuil d'achèvement de la PME : le recrutement du dirigeant

Le recrutement n'est pas forcément que le symptôme d'un
dysfonctionnement de l'organisation. Adéquatement conduit, il est
aussi le signe d'un fonctionnement qui se déroule bien, à travers les
différentes phases du développement de l'entreprise. Nous exami-
nerons dans le chapitre suivant quelques axes de réflexion pour un
management des PME. L'exemple même du recrutement qui mar-
que le succès du management d'une PME, et en fait l'achèvement
de sa maturation comme organisation, est un recrutement qui pour-
rait apparaître comme paradoxal : le recrutement du dirigeant lui-
même.

Si elle passe les seuils du premier recrutement, puis du recru-
tement du « numéro deux », et qu'elle est conduite par un dirigeant
qui a su en faire, avec son personnel, autre chose qu'un prolonge-
ment ectopique de sa propre personne, l'entreprise est partie pour
poursuivre un développement durable.

Quand la PME cesse-t-elle d'être « petite et moyenne » pour
devenir une grande entreprise ? En fonction de définitions déjà en-
trevues, on dira que c'est quand elle dépasse un certain nombre,
arbitraire, de salariés, ou quand le dirigeant devient incapable, en
raison de l'effectif, de reconnaître par leur nom tous ses salariés.
Mais au plan psychosociologique où nous nous sommes situés, qui définit la PME par la présence et la proximité du dirigeant à son personnel, le passage à la grande entreprise est aussi une question de maturation : le seuil ultime à franchir est celui qui permet à l'entreprise de se passer définitivement de son fondateur. Le meurtre du père est alors accompli.

Le passage de ce seuil détermine les différences les plus importantes entre des PME de taille identique : leur identité et leur culture n'est pas la même selon qu'elle est dirigée par son fondateur, ou qu'elle a été reprise d'un père par un fils, ou d'un cédant par un acquéreur, ou enfin qu'elle est une création de toute pièce d'un groupe plus important qui y a nommé dès le départ un dirigeant qui est en fait un salarié.

Ce dernier cas de figure est le modèle de l'aboutissement de la maturation d'une entreprise. Elle correspond d'ailleurs à une évolution historiquement récente du capitalisme, qui tend, en fonction précisément d'impératifs de gestion rationnelle des organisations, à distinguer les propriétaires de l'entreprise, ses actionnaires, de ceux qui la dirigent et qui sont choisis par les premiers pour leurs seules compétences (techniques, mais surtout relationnelles). Ainsi, les fondateurs ou leurs héritiers se retirent pour laisser la place à une gestion débarrassée des contraintes du souvenir.

Ce schéma, qui est la règle dans les grandes entreprises, peut être un choix pour une PME, notamment quand le développement a conduit à introduire dans le capital des partenaires qui ont fini par prendre un poids plus important que le fondateur. Le recrutement d'un dirigeant devient alors le dernier seuil à franchir pour consacrer l'achèvement de l'entreprise comme organisation, c'est à dire son affranchissement de son fondateur.

En fait, bien que l'objectif du recrutement obéisse à des impératifs rationnels, les critères retenus pour le choix d'un dirigeant ne seront pas que technico-professionnels : l'affectif y a sa place.

De fait, le recrutement de dirigeants nous confronte à la nécessité de trouver des candidats qui, non seulement soient d'une compétence à toute épreuve sur les plans techniques et comme animateur d'hommes, mais puisqu'on leur demande d'assumer la fonction du patron avec ses exigences, il faut qu'ils soient susceptibles de tomber amoureux de l'entreprise, de s'identifier à elle
pour la servir au-delà de ce qu’un simple salarié serait prêt à donner.

Comment définir le profil d'un dirigeant qui n'est pas pro-
priétaire de son entreprise ? Si le fondateur peut être considéré
comme le père de l'entreprise, le recrutement va consister à trouver
à cette dernière quelqu'un qui se sente l'âme d'un père adoptif.
<figure><img src="image_11.png" /></figure>
## Chapitre 6
# LE MÉNAGEMENT DES PME

En auteur soucieux de la défense et illustration de la langue française, nous traiterons dans ce chapitre de l'organisation et de la gestion des PME, ce que les ouvrages du genre désignent par le terme anglo-américain de « management ». Il est vrai que le succès de ce terme tient en partie à la connotation restrictive du terme français correspondant de « gestion », plus facilement entendu dans ses aspects les plus techniques, physiques et financiers : gestion de production, gestion de stock, gestion comptable et financière, etc., alors que le management comporte clairement une dimension de gestion des hommes. Le titre que nous proposons pour ce chapitre n'est rien de plus qu'un clin d'oeil à un collègue qui nous rappelait qu'en fait le français propose un équivalent presque homophone, à défaut d'être construit sur la même racine. Le sens ancien, aujourd'hui inusité, du mot « ménagement », est en effet : « administration, conduite, soin » (cf. le Petit Robert citant l'Abbé Prévost : « Laissez-moi le ménagement de notre fortune »). « Ménage » est lui-même construit sur la même racine latine que « maison ».

### Place de l'humain dans les courants importants du management

Le management est un terme qui recouvre en fait la gestion globale d'une entreprise par son dirigeant, cette gestion comportant deux aspects habituellement bien distingués parce qu'ils corres-
pondent à des formes d'approche différentes : la gestion du travail et la gestion des hommes. Par gestion du travail, nous entendons ici les aspects en quelque sorte « purs et durs » de la gestion : organisation, gestion des flux physiques et financiers, recherche des gains de productivité et de rentabilité, etc. Ce versant de la gestion obéit à des contraintes rationnelles relativement bien repérées, sur lesquelles les différents acteurs de la gestion n'ont pas de mal à discuter et à s'entendre. L'autre versant, celui des hommes, exprime qu'une organisation est aussi un ensemble humain, qu'il faut comprendre dans la gestion globale de l'entreprise, et qui obéit à une logique (ou à des logiques) plus complexe(s). Certains gestionnaires y voient une contrainte dont ils s'arrangent, d'autres sont au contraire foncièrement intéressés par cet aspect, par l'animation d'une équipe, par le commandement, par la transmission de connaissances, etc. Les deux versants sont bien distincts et sollicitent des motivations différentes chez les managers, au point que l'exercice le plus courant proposé dans les stages de management consiste à se tester à travers des questionnaires tels que celui de Blake et Mouton<sup>7</sup> pour savoir si l'on est porté davantage à gérer les tâches ou à gérer les hommes.

Le modèle de base du management, tel qu'il nous apparaît dans le recrutement, est la définition d'un poste de travail, qui fait apparaître ces deux aspects : un poste de travail suppose une définition organisationnelle, technique, comportant des procédures, et il requiert des compétences qui sont également techniques, mais aussi personnelles, et au delà des compétences, il demande de l'initiative et des motivations.

Les grands courants du management sont issus d'une expérience essentiellement des grandes entreprises et mettent l'accent sur l'importance d'une prise en compte des deux aspects. Cependant, on doit se demander, au vu de la vie quotidienne dans les grandes organisations, s'il ne s'agit pas d'un voeu pieux exprimé dans le cercle limité des auteurs d'ouvrages spécialisés et des sémi-naires de formation au management. Dans les grandes entreprises, et dans les organisations de grande taille en général, la prégnance de l'organisation est telle que la prévalence d'une approche pure-

<footnote n="7"><sup>7</sup> R. Blake & J. Mouton, *Les deux dimensions du management*, Paris, Éditions d'Organisation, 1974.</footnote>
ment gestionnaire laisse peu de place aux considérations humaines, surtout si elles sont centrées sur l'individu.

Certes, le risque le plus important encouru par les grandes organisations est celui de la dérive bureaucratique, et d'autant plus que la taille de l'organisation augmente l'épaisseur des couches hiérarchiques et la lenteur entre décision et exécution dans la réaction à l'environnement et dans la mise en place des procédures de travail. Or, une définition de poste n'est qu'une photographie du travail à faire à un moment donné en fonction des objectifs de l'organisation et des données dont elle dispose sur son environnement. Elle est donc toujours en décalage dans le temps avec la réalité. Une organisation figée sur cette photographie serait une organisation morte. L'organisationnel doit donc être contrebalancé par une sollicitation minimale de l'humain, et c'est bien pour cela que l'on fait appel à des spécialistes en communication, gestion des ressources humaines, etc. pour mettre de l'huile dans les rouages à travers consultations, études et séminaires de formation.

Mais dans ces organisations, l'humain pris individuellement est un acteur de faible poids, dont on peut ignorer l'existence. Les groupes sont des acteurs généralement mieux identifiés, par leurs objectifs et par leurs moyens de pression sur l'ensemble de l'organisation.

L'humain n'est traité individuellement que dans deux types de situations managériales : 1/ l'évaluation individuelle périodique, et 2/ les conflits entre l'organisation et un de ses collaborateurs. Ces deux situations ont en commun de n'être pas quotidiennes dans la vie d'un salarié au sein de son organisation.

1/ L'évaluation périodique, quand elle existe, est effectuée en principe une fois par an. Les aspirations, craintes, projets du collaborateur peuvent être pris en considération, mais les responsables des ressources humaines doivent admettre que l'évaluation se résume souvent à un contrôle de l'exécution des tâches ou de la réalisation des objectifs, à la négociation de nouveaux objectifs, éventuellement à la définition d'un plan de formation et à des perspectives de nouvelles affectations en fonction des compétences, en fonction des besoins de l'organisation. Ceux-ci sont privilégiés, ce qui est normal ; les besoins individuels des collaborateurs sont souvent simplement ignorés, ce qui est plus dommage, mais difficilement évitable, puisque l'on ne peut pas tous les prendre en compte.
2/ Les problèmes humains sont abordés de manière individuelle également lorsque l'on y est obligé, c'est-à-dire à l'occasion de conflits. Dans ces cas, des solutions d'étouffement, de contournement, de déplacement ou transactionnelles peuvent toujours être trouvées pour tel individu, du fait des moyens financiers de l'organisation et de ses dimensions qui permettent de nombreuses formes de mutation, de promotion, ou de séparation, sans que l'on ait réellement à traiter de la psychologie de l'intéressé (ce qui n'est peut-être pas plus mal, d'ailleurs).

Les méthodes de management actuelles, adaptées aux grandes organisations, ignorent donc de fait l'approche psychologique individuelle. Elles intègrent un facteur psychosociologique, mais en général pour ensuite l'évacuer d'une manière ou d'une autre. On peut distinguer, de ce point de vue, deux modes d'approche : le management transactionnel et le management motivationnel.

1/ Dans le premier cas, pour éviter la bureaucratisation liée à une définition trop rigide des postes, ceux-ci seront définis en termes d'objectifs précis négociés, plutôt qu'en termes de travail à faire. On mettra en place une DPO (Direction Par Objectifs) : Le salarié est libre de ses moyens pour atteindre ses objectifs, il définit lui-même ses tâches, on n'a donc pas besoin de contrôler constamment ce qu'il fait puisque seul le résultat compte. On table sur la stimulation personnelle que procure la possibilité d'organiser soimême son travail.

2/ Dans le second cas, le personnel est incité à se donner lui-même des objectifs et les moyens de les atteindre, en perpétuel dépassement de ce qu'ils ont réalisé antérieurement. Le salarié devient un entrepreneur à l'intérieur de son entreprise, stimulé par un idéal que véhicule une culture sur mesure.

Le courant transactionnel, illustré par la DPO, sans ignorer l'existence de motivations et de valeurs individuelles, s'épargne d'avoir à les prendre en compte, en laissant au salarié un espace de liberté pour les exprimer, et en lui proposant une transaction. Crozier<fnref n="8" /> a souligné la dérive bureaucratique d'une organisation du travail qui, non seulement laisse à l'individu la possibilité de ne pas s'impliquer dans les objectifs de l'organisation, mais fait même de

<footnote n="8">⁸ M. Crozier, *Le phénomène bureaucratique*, Paris, Seuil, 1963 ; M. Crozier & E. Friedberg, *L'acteur et le système*, Paris, Seuil, 1977.</footnote>
la désimplication une réaction existentielle et une conduite de sur-
vie dans des organisations qui l'ignorent et l'annulent.

Le courant motivationnel, illustré par des stratégies de com-
munication interne telle que le « projet d'entreprise », table au con-
traire sur les motivations des salariés, mais pour en gommer les
différences, et les aligner sur un idéal de vie proposé par
l'entreprise. L'entreprise devient, au contraire de la démarche pré-
cédente, le lieu d'une reconnaissance personnelle, signalée moins
par la rémunération que par l'affichage public des résultats indivi-
duels, les tableaux d'honneur, les prix gagnés par les meilleurs, les
félicitations personnelles du « grand patron », etc. Nicole Aubert,
Vincent de Gaulejac et Max Pagès<fnref n="9" /> ont montré le coût humain de
cette forme de management, surtout quand le salarié au faîte de la
gloire découvre qu'il peut aussi être jeté sans autre manière quand
il ne convient plus, comme un pamplemousse une fois pressé.

Spécificité du management des PME

Les PME, en raison de leur taille, prêtent à une approche né-
cessairement différente, centrée sur l'humain pris individuellement.

Les données de départ sont en quelque sorte inverses de
celles des grandes entreprises. La dimension humaine individuelle
est première, ne serait-ce que du fait de l'existence, et généralement
de la présence physique, d'un fondateur. Elle reste centrale par la
suite, dans le cours de son développement, du fait des dimensions
exiguës d'une organisation dans laquelle tout le monde connaît tout
le monde. Le recrutement ou le départ d'un collaborateur sont tou-
jours des événements qui intéressent l'ensemble de l'organisation
et ont des répercussions qu'il faut anticiper. Les dimensions et les
moyens financiers de l'organisation limitent la mobilité et la pro-
motion internes. Le contrôle réciproque, informel, est direct et
permanent : On doit s'arranger pour vivre ensemble, sans pouvoir,
comme dans une bureaucratie, construire des tours d'ivoire à l'abri
du regard d'une hiérarchie lointaine.

<footnote n="9">⁹ N. Aubert & M. Pagès, *Le stress professionnel*, Paris, Klincksieck, 1989. N. Aubert & V. de Gaulejac, *Le coût de l'excellence*, Paris, Seuil, 1991.</footnote>
Les incidences du facteur humain individuel sont donc quotidiennes dans une PME. Quotidiennement, les initiatives d'individus permettent à l'entreprise de résoudre les difficultés. Quotidiennement, les problèmes humains menacent l'entreprise de péricliter. L'approche psychologique est donc inévitable dans le management d'une PME.

Pour autant, la croissance rapide de ces organisations pose des problèmes organisationnels constants et répétés, alors que les dirigeants ne sont pas formés forcément aux méthodes d'organisation. Par ailleurs, l'absence précisément d'une approche humaine rigoureuse (scientifique) conduit souvent à solutionner par l'organisationnel des problèmes qui sont d'abord relationnels : on construit par exemple les postes autour des hommes qui sont déjà là, en leur attribuant des tâches au fur et à mesure des besoins et des possibilités, au lieu de définir les postes et d'y affecter les hommes qui conviennent. Les problèmes sont donc fréquemment aussi organisationnels et doivent être abordés d'abord.

Une approche globale est donc bien nécessaire.

Les problèmes les plus fréquents dans les PME peuvent être considérés comme des problèmes organisationnels qui ont des répercussions humaines et des problèmes humains qui ont des répercussions organisationnelles. Il est de ce fait assez souvent difficile de déterminer si, par exemple, quelqu'un est inefficace dans son travail du fait de son incompétence ou du fait du manque d'organisation. Bien que les deux aspects soient intriqués, l'expérience nous a montré que le meilleur moyen d'approcher l'ensemble organisationnel et humain que constitue la PME, est de traiter d'abord de l'organisationnel au sens strict, pour pouvoir mieux en dégager ce qui relève davantage de l'humain.

En effet, l'organisationnel obéit à une rationalité relativement plus simple à cerner que l'humain : on a donc tôt fait de pointer les endroits où se posent des problèmes et d'y apporter des solutions concrètes, de surcroît aisées à expliquer, et acceptables par le dirigeant dans un esprit gestionnaire. On s'aperçoit alors, en même temps, qu'un certain nombres de problèmes qui étaient par contre considérés comme relationnels (conflits de personnes) ou individuels (démotivation, la plupart du temps), trouvent du même coup une solution dans la proposition de redéfinition des postes et de réorganisation : certaines tensions sont réduites, des initiatives per-
sonnelles sont prises par des collaborateurs dont on n'attendait plus
rien. Les problèmes humains restants peuvent alors être traités en
tant que tels.

Organiser : émergence progressive du besoin

Les problèmes organisationnels les plus fréquemment ren-
contrés dans les entreprises petites et moyennes tiennent à une dé-
finition insuffisante des postes de travail. L'entreprise a démarré en
s'appuyant sur deux ou trois personnes qui réalisaient l'ensemble
du travail, chacun étant un peu au four et au moulin, surtout si tout
le monde était de la famille, et même si chacun avait un peu sa spé-
cialité. On a embauché du monde pour seconder (le terme est ap-
proprié) les premiers venus. Désormais on est une dizaine, le travail
est davantage réparti en fonction des compétences et des métiers,
mais il reste inévitablement des traces d'une démarche qui a
d'abord consisté, en quelque sorte par duplication, à donner aux
nouveaux venus les mêmes consignes qu'à ceux qui étaient déjà là :
tout faire.

Organiser, c'est distribuer le travail de manière différenciée entre plusieurs personnes en fonction de leurs compétences, en sorte qu'elles deviennent complémentaires entre elles (et non identiques) dans la production d'un résultat commun.

Idéalement, si le manager peut créer son entreprise d'un seul coup, en partant de zéro pour la porter d'emblée à un effectif correspondant à un niveau d'activité stabilisé, il commence par définir les postes de travail nécessaires à la réalisation des objectifs qu'il s'est donné, et recrute ensuite les personnes en fonction des compétences requises par chaque poste. Cela se passe rarement ainsi, sauf création d'une filiale de toutes pièces par une société qui a décidé, sur tel secteur de son marché, de consacrer les moyens nécessaires à la mise en place d'une structure achevée alors que la clientèle, et donc le chiffre d'affaires, n'existent pas encore.

Le repreneur d'une société existante, ayant déjà un certain niveau d'activité, peut être tenté par une opération « table rase » : Les restructurations d'entreprises en difficulté laissent cette possibilité de redéfinir les objectifs et les missions, et de ne reprendre que le personnel nécessaire et adéquat aux postes nouvellement définis. L'opération implique cependant qu'en se séparant de tout
le monde pour en prendre d'autres, on se coupe en grande partie de
la mémoire de l'entreprise : cela revient effectivement à créer une
nouvelle entreprise, non à reprendre et à développer l'ancienne.

En général, cependant, on a commencé par recruter des per-
sonnes polyvalentes, parce que tout était à faire par un petit nombre
de personnes. On n'a pas choisi les personnes convenant à un
poste : les postes ont été progressivement définis autour des per-
sonnes, cette définition devenant plus précise, et plus restrictive, à
mesure que l'effectif s'étoffait et permettait de décharger les pre-
miers d'une partie de leurs missions et de les spécialiser davantage.
En fait, la nécessité d'organiser n'émerge que progressivement :
souvent, c'est après plusieurs mois ou quelques années de vie de
l'entreprise que l'on se dit, en tapant du poing sur la table, que l'on
ne peut plus continuer à faire comme on a fait jusque là.

Cette évolution est d'ailleurs généralement ressentie avec une
certaine nostalgie par les collaborateurs de la première heure. Le
passage à une gestion plus rigoureuse, l'arrivée de « nouveaux »
qui n'ont pas partagé les difficultés et les joies du démarrage, la
réduction pour certains de l'éventail de leurs missions, ou de leur
autonomie, leur fait regretter le temps où ils étaient soudés autour
d'un patron proche d'eux, par des liens dont on découvre
l'importance autant affective que professionnelle. L'évolution oc-
casionne parfois un clivage culturel entre les « anciens », dont la
formation n'est pas toujours très pointue, mais qu'ils compensent
par une polyvalence et une motivation confinant à la passion pour
l'entreprise et son patron ; et les « nouveaux », professionnels de
leur matière, plus rigoureux, plus mesurés aussi. Généralement, ce
clivage, s'il existe, se solde par le départ progressif des premiers,
rationalité oblige. Selon les cas, ce départ est organisé par le patron
lui-même, qui a la douleur d'avoir à se séparer de ses premiers
compagnons, avec leurs reproches ou leur compréhension, mais
qui, restant là à l'arrivée des nouveaux, assure une continuité de la
philosophie de l'entreprise dans son développement. Ou bien il
attend, comme dans le cas de l'Association Immobilière décrit au
chap. 1, le renouvellement naturel des générations, et c'est alors le
patron qui s'en va en même temps que les anciens, occasionnant
une rupture. À nouveau, il est de la responsabilité du patron par
rapport à son entreprise, d'avoir à faire passer la continuité de
celle-ci avant ses sentiments.
## Organiser : les principales difficultés

Le modèle de base du management sur son versant organisationnel est la définition des postes de travail. Celle-ci demande que l'attention soit portée sur une double cohérence, interne et externe :

1/ Une cohérence interne : les missions et tâches du poste doivent être relativement homogènes, au sens où elles doivent faire appel à des compétences spécifiques. Plus les missions sont diverses, voire éclatées, plus elles font appel à une polyvalence de compétences, plus il y aura de mal à trouver la personne présentant la totalité de ces compétences.

2/ Une cohérence externe : le poste doit être articulé aux autres au sein d'un organigramme, et donc sont définies les relations fonctionnelles qu'il entretient avec les autres postes, c'est-à-dire avec qui, pour quoi et comment il entre en relation avec eux.

Cette cohérence est nécessaire, car son insuffisance génère des problèmes spécifiques. On les rencontre précisément à ce moment où, ayant décidé que l'on ne pouvait plus continuer comme avant, on se penche sur l'organisation telle qu'elle est et on constate les dysfonctionnements suivants. Cette classification résulte aussi de notre expérience d'audits en organisation de petites structures :

1/ L'absence de cohérence interne d'un poste conduit à demander à un collaborateur de remplir des missions qui relèveraient normalement de postes différents, parce qu'elles requièrent de sa part des compétences différentes, et surtout des qualités humaines dont certaines peuvent être contradictoires, c'est-à-dire ne pas pouvoir se rencontrer logiquement chez le même homme. On ne demande pas la même chose, humainement, d'un commercial, d'un juriste, d'un gestionnaire, etc. et on peut même dire que l'on demande aux uns certaines qualités contraires de celles qu'ont les autres. Si, donc, on confie à la même personne des missions commerciales, pour une part, rédactionnelles et juridiques pour une autre, de formation et pédagogiques pour une troisième, etc., on prend le risque qu'il soit au mieux moyen en tout. En fait, si ce collaborateur est bon sur un point, il est logiquement condamné à être mauvais sur d'autres, qui relèvent de qualités contraires.
<figure><img src="image_12.png" /><figcaption>Fig. 5</figcaption></figure>

2/ L'absence de cohérence externe du poste, dans ses relations avec les autres postes, conduit à ce que le même travail soit confié à deux postes différents, entraînant des conflits de territorialité, ou qu'au contraire les collaborateurs de deux postes se rejettent mutuellement la responsabilité d'un travail à faire.

<figure><img src="image_13.png" /><figcaption>Fig. 6</figcaption></figure>

Le cas de figure est celui du collaborateur qui reçoit normalement son travail de son supérieur hiérarchique, mais également de son collègue au même rang que lui en raison des relations fonctionnelles entre leurs deux postes, et accessoirement du chef du service d'à côté, et du responsable au niveau n+2 qui court-circuite parfois les échelons hiérarchiques intermédiaires (« Tenez, Machin, vous n'auriez pas le temps de vite me faire cela ? »). Si la définition du poste ne prévoit pas explicitement qui lui donne son travail
et dans quel ordre d'urgence faire passer le travail qui lui est donné,
ce collaborateur sera vite débordé. Et d'autant plus que chacun de
ceux qui lui donnent du travail préfèrent ignorer qu'il en reçoit
d'autres collègues, et ne comprend pas qu'il n'arrive pas à trouver
le temps de l'effectuer.

<figure><img src="image_14.png" /><figcaption>Fig. 7</figcaption></figure>

Le recrutement de nouveaux collaborateurs pour seconder ceux qui sont débordés fonctionne, ici à nouveau, comme symp tôme. Nous avons souvent pu proposer à nos clients qui nous demandaient un recrutement d'en faire l'économie par une réorgani sation du travail sur les postes existants. Ainsi, dans un cas de fi gure, une collaboratrice est débordée dans son travail. La direction décide de lui recruter une adjointe. En attendant, une partie de son travail est confié à une collègue d'un autre service, qui jusque là fonctionnait bien, mais qui, du coup, est à son tour débordée. La direction décide de lui recruter également une assistante... La dé sorganisation d'un poste se communique à d'autres par contamina tion, comme dans un jeu de dominos, et c'est de deux recrutements
que l'on parle, alors qu'une attention portée sur ce seul poste per-
mettra de rationaliser les procédures de travail de cette collabora-
trice, lui fera retrouver le temps qu'elle perdait, et supprimera le
faux besoin de ces recrutements.

<figure><img src="image_15.png" /></figure>

Fig. 8. 1/ A est débordé, on envisage de recruter B pour l'aider. 2/ En attendant, on décharge A en donnant une partie du surcroît de travail à C. 3/ C est alors débordé, on envisage de recruter D pour l'aider.

Les effets psychologiques et relationnels
des dysfonctionnements organisationnels

Notre expérience nous a montré que la redéfinition d'une or-
ganisation sur des bases rationnelles, en levant un certain nombre
de dysfonctionnements, contribuait du même coup à résoudre un
certain nombre de problèmes humains dans l'entreprise : un mau-
vais climat, une démotivation de certains, des conflits de personne
entre d'autres, problèmes que l'on pensait initialement être une
question de personne ou de relations entre les personnes.

Ce phénomène est important à souligner. Les problèmes de
climat, de démotivation, de communication dans l'entreprise sont
fréquemment abordés comme des problèmes uniquement person-
nels ou relationnels. Cette approche dispense d'interroger le fonc-
tionnement de l'organisation. On invite de ce fait le personnel à
suivre des séminaires de développement personnel, de communica-
tion, et on s'étonne que les résultats sur le fonctionnement des
équipes et de l'ensemble restent médiocres. On gagnerait dans ces
cas à résoudre d'abord un certain nombre de dysfonctionnements
dans la simple organisation du travail pour se rendre compte qu'ils
étaient à l'origine de ces problèmes humains.

Il faut en effet se rendre compte que l'organisation du travail établit entre des êtres humains qui doivent vivre toute la journée ensemble, dans un cadre qui est leur gagne-pain, un certain nombre de règles qui délimitent pour chacun une sorte de territoire et définit les actions et paroles que l'on attend d'eux et celles qu'ils peuvent attendre des autres.

Dans un environnement où ce territoire est mal défini, où l'on
ne sait pas ce que l'on attend de vous, ni à quoi s'attendre des
autres, la tension individuelle, le stress, se manifeste sous la forme
de l'inquiétude, de la réactivité dépressive ou agressive. Le stress
est prévenu par des réponses plus ou moins élaborées, plus ou
moins tactiques, qui vont de la vraie maladie ou de l'accident du
travail, en passant par la démobilisation ou l'absentéisme, les pas-
sages à l'acte agressifs ou suicidaires, jusqu'au sabotage ou aux
stratégies perverses.

Nous avons proposé une typologie des dysfonctionnements
qui peuvent apparaître dans l'organisation du travail, à travers la
simple définition des postes. Il est clair qu'en pratique, lorsque de
tels problèmes se posent dans une organisation, ils y sont généra-
lement présents un peu partout. Beaucoup de postes sont affectés et
certains présentent plusieurs de ces problèmes à la fois. La désor-
ganisation touche donc l'ensemble de l'entreprise, et nourrit
l'impression diffuse au sein du personnel de limites mal établies,
mal repérées, et donc d'une transgression constante par méconnais-
sance : on a le sentiment de travailler insuffisamment, ou trop mais
inefficacement, et on ne sait pas pourquoi. Mais on ne peut le re-
connaître car, les problèmes étant appréhendés comme des pro-
blèmes de personnes au lieu de l'être comme des problèmes
d'organisation, chacun craint d'être désigné comme incompétent ou
improductif, et de fait, on s'observe mutuellement, chacun cherche
à savoir s'il n'est pas en retrait sur les autres. L'objectif organisa-
tionnel est perdu de vue et le cède aux considérations personnelles
comparatives.

Un effet particulièrement remarquable de cet état de désorga-
nisation est le phénomène du *bouc émissaire*. L'anxiété collective,
diffuse dans l'ensemble de l'organisation, cherche à se fabriquer
des explications au dysfonctionnement et, comme les analyses por-
tent sur les personnes au lieu de porter sur l'organisation, elles se
fixent sur une ou plusieurs personnes dont on va pouvoir dire
qu'elles dysfonctionnent davantage que toutes les autres, et qu'en
fait elles sont les seules à dysfonctionner vraiment et que si
l'organisation s'en séparait, tout le monde se porterait mieux.

Le bouc émissaire est un personnage intéressant. Les raisons
pour lesquelles il va prendre cette place dans l'esprit de son entou-
rage ne tiennent pas tant à sa différence. Au contraire, il faut qu'il
présente une certaine ressemblance avec ceux qui le désignent,
pour qu'une identification soit possible : en fait, il souffre des
mêmes problèmes que tout le monde, il encourt les mêmes accusa-
tions d'insuffisance que tout le monde craint pour soi, et c'est ce
qui va permettre qu'il prenne sur lui le châtiment de tous les autres.

Sur le plan personnel aussi, le bouc émissaire n'est pas
n'importe qui. Il présente une disposition à recevoir les coups à la
place des autres. Soit du fait de sa propre personnalité, soit parce
qu'il occupe un poste où se manifestent particulièrement tous les
dysfonctionnements que nous avons décrits plus haut, il est plus
particulièrement fragilisé, souffre davantage de cette inquiétude
sans objet précis qui se diffuse dans l'organisation. Aussi, quand le
processus trouve dans le bouc émissaire un objet sur lequel fixer
cette inquiétude par une explication, il est d'une certaine manière
soulagé comme les autres, même si c'est à son détriment que joue
le processus : le soulagement (psychologique) qu'il partage avec
les autres est plus important que les conséquences (matérielles) de
son exclusion.

La liquidation du bouc émissaire apporte un soulagement ca-
thartique provisoire dans l'organisation. Mais comme les causes
réelles du malaise n'ont pas été analysées, celui-ci reprend plus
tard. Et il est bien sûr augmenté, d'une part de l'incertitude cou-
pable d'avoir sacrifié un innocent qui vous ressemblait, et d'autre
part par la crainte d'être le prochain sur la liste, puisque l'on a au-
tant de choses à se reprocher imaginairement que le précédent à
avoir été sacrifié.

On voit que si les entreprises n'étaient pas des organisations
davantage gouvernées par le principe de réalité que d'autres, qui
s'exprime par la nécessité de s'adapter à leur environnement con-
currentiel, elles pourraient céder à la même folie collective qui ca-
ractérise la vie d'autres organisations humaines et les emporte dans
le cycle de la terreur.

Animer : émergence du besoin

Au contraire de ce qui précède, en quelque sorte, il ne suffit
pas de rationaliser l'organisation du travail pour penser que l'on
puisse se dispenser d'avoir à gérer les hommes. En fait, une fois
mise en place une organisation plus ou moins rigoureuse du travail,
le rôle du dirigeant, que nous avions un moment laissé de côté, ré-
apparaît dans toute son importance. Et on se rend compte que ce
rôle, à nouveau, tient à sa position particulière : ce que nous allons
souligner, c'est qu'il n'y a pas à proprement parler de méthode de
management.

Du point de vue de l'organisation, cette idée peut paraître
provoquante, mais elle est logique, car le rôle du dirigeant est défi-
ni *par défaut*. En effet, une définition idéalement rigoureuse des
postes de travail et des relations fonctionnelles entre postes au sein
d'un organigramme devrait permettre à chacun de savoir ce qu'il
doit faire et avec qui et sous quelles conditions il entre en contact
dans le cadre de ce travail. Il ne devrait y avoir besoin de personne
pour lui dire ce qu'il faut faire, puisque ce qu'il faut faire est inscrit
sur la fiche de poste et dans les procédures établies a priori.
Bien entendu, une telle organisation n'existe pas, il n'est ja-
mais possible de définir tout ce qu'il y a à faire, ni dans le détail, ni
de façon permanente. En particulier, de nouveaux objectifs doivent
régulièrement être définis, et un contrôle doit être exercé sur la réa-
lisation des tâches et l'atteinte de ces objectifs. Mais il en résulte
néanmoins une définition par défaut des relations hiérarchiques : *le
chef, c'est celui qui dit ce qu'il faut faire quand la définition du
poste ne le dit pas*.

On a en tête ces chaînes de production organisées à la jap-
naise où, tous les dix ouvriers se trouve une personne assise sur une
chaise qui lit le journal : c'est le contremaître. Le fait qu'il n'ait
rien à faire d'autre que lire le journal indique que tout marche bien,
et néanmoins il faut qu'il y ait là quelqu'un qui ne fasse rien, c'est-
à-dire qui ne soit pas pris dans le processus de production même
pour pouvoir être dérangé en cas de besoin. Caricaturalement, le
savoir-faire du chef d'entreprise étant un savoir-faire-faire, il est
vrai que si l'entreprise marche bien, il devrait n'avoir rien à faire
d'autre que lire son journal. À l'inverse, le fait qu'il soit complète-
ment pris par des tâches qui le rendent indispensable n'est pas le
signe d'un bon fonctionnement de l'organisation.

Cette définition par la portion congrue du dirigeant donne la
mesure de l'antagonisme qui existe entre les logiques de l'organi-
sation et du chef d'entreprise.

En fait l'organisation oscille entre deux extrêmes, qui sont
des figures aussi abstraites l'une que l'autre, qui expriment le début
et l'achèvement de l'organisation. L'une est une définition de
l'entreprise par le chef d'entreprise, l'autre est une définition sans
le chef.

Dans un organisme sans organisation, sans définition ni ré-
partition des tâches, sans procédures établies, sans mémoire de ce
qu'il y a à faire, il n'y a pas de relations fonctionnelles entre les
hommes : il n'y a que des relations hiérarchiques, il faut constam-
ment quelqu'un pour dire (et répéter) ce que chacun doit faire.
C'est l'organisation chaotique centrée sur le chef, expression du
mythe de la horde primitive.

Il est clair que, moins il y a d'organisation, plus les qualités
managériales du dirigeant sont sollicitées.
À l'autre extrême, on peut concevoir une organisation entièrement régie par une définition précise des postes et des relations entre postes. Une telle organisation, au sein de laquelle les relations entre les hommes seraient purement fonctionnelles, n'aurait idéalement pas besoin de hiérarchie, puisque tout le travail à faire et à transmettre aux autres serait prédéfini. C'est le modèle de l'organisation bureaucratique, qui exprime un autre mythe, non plus des origines, mais de la fin des organisations, et qu'on trouve à l'œuvre dans la science-fiction.

Pour autant, une organisation même poussée ne saurait non plus se passer des qualités managériales d'un dirigeant.

Une telle organisation n'existe pas sous sa forme pure, pas plus que l'organisation purement chaotique, car l'organigramme et les définitions de poste sont une photographie à un moment donné de ce qu'il est nécessaire à chacun de faire pour réaliser les objectifs communs. Or, d'une part, tout ne peut être prévu dans ses moindres détails. D'autre part, l'organisation évolue comme un être vivant, en fonction des modifications de son environnement, les objectifs doivent être périodiquement redéfinis, un contrôle des résultats doit être assuré, et l'organigramme, revu en fonction de ces évolutions et des départs d'anciens et arrivées de nouveaux collaborateurs, est toujours en retard d'un temps sur cette évolution. L'organisation crèverait si ses membres se contentaient de faire ce qui est convenu. La meilleure organisation ne saurait se passer d'encourager l'autonomie des hommes, de leur stimulation à prendre des initiatives qui aillent au-delà des tâches définies et des objectifs fixés.

Or, comme les hommes ne se motivent pas tous seuls, suivant la parabole de notre client qui disait qu'il n'y a pas de raison qu'ils se donnent des coups de pied au derrière à eux-mêmes, il faut quelqu'un qui les motive.

Le problème prend ici deux directions : comment motiver les hommes au travail, c'est la question de l'approche motivationnelle ; et, dans un second temps, au fur et à mesure que l'organisation se développe en effectif et empêche d'être constamment en prise directe avec eux, comment ne pas être toujours derrière eux à devoir les motiver, ou bien comment trouver des gens, des cadres, pour motiver votre personnel à votre place, deux questions qui peuvent
se ramener à une seule, qui est celle de la *délégation*. Pour qu'il puisse lire son journal.

## L'approche motivationnelle : de la transaction au charisme

Organiser le travail, le distribuer, dire à un collaborateur pré-cisément ce qu’il doit faire, est une condition nécessaire mais non suffisante. Il faut, certes, poser le plus clairement possible le contrat qui lie le salarié à l’entreprise, c’est-à-dire définir les termes objectifs de l’échange. Mais, si on se contente de cela, on risque de constater de sa part une désimplication progressive qui conduit à l’immobilisme.

En bonne logique organisationnelle, chacun sait le travail qu’il a à faire et ce qu’il gagne ou perd à le faire bien, mal ou pas du tout. Par contre, personne n’a, par exemple, aucun intérêt personnel à s’occuper du travail des autres dans la même chaîne. On s’en tient à ce qui est défini contractuellement, sans aller au-delà. Or, la définition de poste ne peut prévoir tout dans le détail, il y a des imprévus, il y a des incidences d’erreurs ou d’imprévus suivant sur les postes en amont ou en aval du processus de travail. Si le collaborateur se contente de ne s’intéresser qu’à son travail, le processus est bloqué. Il est essentiel que chacun aille au-delà de ce qui a été dit, connaisse l’amont et l’aval de ce qu’il fait, anticipe les conséquences dans une vision globale de son poste au sein de l’ensemble de l’organisation, et prenne des initiatives au risque de se faire taper sur les doigts si elles ne sont pas appropriées.

Un tel mode de raisonnement paraît souvent normal au chef d’entreprise, qui s’irrite que ses collaborateurs soient parfois pas-sifs et attentistes jusqu’à friser l’incompétence. Mais, pourquoi un simple salarié s’impliquerait-il, n’ayant pas les mêmes mobiles que le dirigeant ?

Il existe des méthodes pour susciter l’implication des per-sonnes au travail. Des deux courants que nous avons cités, le cou-rant transactionnel est insuffisant à assurer cette implication au delà de la mise en oeuvre des moyens personnels nécessaires à la réal-i-sation d’objectifs définis. Le courant motivationnel est plus appro-prié, qui propose l’entreprise comme idéal de réalisation person-nelle du salarié.
On se rend compte que, dans le cas de la PME, nombre de dirigeants pratiquent spontanément cette approche, incitant leur personnel à trouver dans leur entreprise, qui est leur quotidien, le cadre de leurs échanges relationnels, de leur reconnaissance sociale, de leur réalisation personnelle. Mais les méthodes du management motivationnel, qui tablent sur une stratégie de communication collective à base d'événements, de journal interne, etc. s'appliquent mal à une entreprise où la communication est directe. La démarche motivationnelle est donc assurée par le patron en contact direct et individualisé avec ses salariés. Le rôle de ce dernier comme animateur est primordial. Le jeu sur les motivations individuelles est plus direct, de même que l'importance de son charisme.

Il existe, là aussi, des techniques de communication à l'usage personnel du dirigeant, destinées à lui fournir les outils de la persuasion. Ces techniques tablent sur l'amélioration de la connaissance et l'action sur les motivations et les comportements d'autrui. Nous ne les développerons pas ici, elles font déjà l'objet d'une littérature et de stages de formation abondants. Soulignons-en seulement la portée et les limites. Elles ouvrent le dirigeant à la dimension de l'autre en l'invitant à écouter, s'il veut connaître les motivations sur lesquelles s'appuyer, à élaborer des propositions qui répondent, non seulement à ses besoins et à ceux de l'entreprise, mais aussi à ceux de son interlocuteur.

Mais, d'une part, ces méthodes sont appropriées à la négociation individuelle d'un échange, ce que va exprimer le contrat qui lie le salarié à l'entreprise ; or, ce n'est pas un échange qu'on demande là au salarié, c'est de donner, de s'impliquer, de prendre la perspectивiste, non plus de son seul travail, mais de l'ensemble de l'intérêt de l'entreprise.

Par ailleurs, même l'écoute et l'empathie peuvent devenir des mécanismes, quand la perspective reste celle de traiter l'autre seulement comme le moyen d'arriver à ses fins. La technique devient « recette » et finit par être transparente même à ceux qui en sont les destinataires. Ces dirigeants, égaux dans leurs humeurs, souriants, ouverts, mais calculateurs, laissent malgré tout à leur personnel l'impression constante, quoique jamais objectivable, d'être manipulés.

On comprend que ce qu'il s'agit d'obtenir, c'est une implication du salarié qui suppose une identification affective entre ses
intérêts et l'intérêt de l'entreprise, qui fait qu'il prendra les initia-
tives nécessaires parce qu'il y percevra son propre intérêt. On note-
ra que cela revient pour le salarié à s'identifier à la position du chef
d'entreprise lui-même, qui précisément fonctionne dans ce rapport
oblatif à l'entreprise.

Mais précisément, on n’est pas là, avec ce type d’identifica-
tion, dans l’ordre du calcul : nous avons montré que le chef d’en-
treprise lui-même ne calcule pas son implication dans les termes
rationnels d’un échange. Par conséquent, si cette implication n’est,
ni rationnelle, ni raisonnée, y a-t-il vraiment des « techniques »
pour obtenir ce résultat ?

Certains chefs d'entreprise exercent sur leur personnel un
pouvoir charismatique : ils ne sont ni fringués, ni fringants, ils par-
lent trop bas ou trop fort, ou bégaient, ils ne connaissent rien des
techniques de communication, mais ils arrivent à faire travailler
leurs gens au-delà des heures, à faire même que ce soient eux qui le
proposent, et on leur pardonne tout, même leurs coups de gueule.
Pourquoi certains tyrans sont-ils aimés, alors que, sans parler des
despotes classiques, certains managers aux méthodes souriantes
éveillent la suspicion, voire la crainte ?

Les théories de la motivation font appel à une logique tran-
sactionnelle : le management poursuivrait dans cette perspective la
satisfaction de besoins mutuels par la conduite concertée d'une
opération limitée en commun. Or, avec cette notion de « charis-
me », on est dans un ordre de motivations dans lequel c'est le chef
lui-même qui se propose comme objet du besoin, en l'occurrence
d'un besoin imaginaire : il est l'idéal du groupe, et pour l'atteindre,
le groupe travaille sans compter sa peine.

Il nous semble clair qu’il n’y a pas, de ce point de vue, de
méthode de management. Puisque sa propre implication échappe au
chef d’entreprise, il ne peut réellement maîtriser les raisons pour
lesquelles il va en impliquer d’autres avec lui.

Par contre, il y a des conditions pour qu’il en soit ainsi, ces
conditions peuvent être remplies ou non, moyennant un travail que
le chef d’entreprise peut faire sur lui-même, et où on retrouve les
mêmes conditions qui président à l’existence d’un point aveugle.

En effet, si l'entreprise se résume aux intérêts de l'entrepre-
neur, si en fait elle n'est pas une organisation distincte de son fon-
dateur, le personnel a l'impression de travailler pour un autre et d'être suspendu à sa volonté, ce qui est toujours une position difficile à vivre. En fait, dans ce cas de figure, la position du chef d'entreprise est clairement manipulatrice : il n'y a pas d'au-delà des objectifs qu'il poursuit personnellement, et il risque que ses interlocuteurs ressentent clairement qu'ils ne sont que des instruments de ces objectifs.

Si, par contre, le chef d'entreprise est agi par sa fonction, au-delà de lui-même, cet au-delà instaure une triangulation, entre le patron, le personnel et un projet. L'entreprise peut devenir quelque chose de distinct de la personne de son fondateur. Elle devient, au sens étymologique du mot « entreprise », un espace entre deux personnes. Le personnel n'a pas l'impression de travailler pour quelqu'un, mais avec quelqu'un pour et au nom de l'entreprise.

## La question de la délégation

Le charisme suppose un contact direct. Or, le développement de l'entreprise implique l'épaississement de l'organisation, notamment par l'introduction de niveaux intermédiaires de décision, la désignation d'un personnel d'encadrement, qui va constituer un obstacle à ce contact direct entre le chef d'entreprise et son personnel. Dès lors, comment continuer à manager ?

La mise en place d'un personnel d'encadrement constitue, on l'a vu, un seuil de développement de l'entreprise, comme en fait de toute organisation. Le dépassement de ce seuil est rendu possible par la délégation.

Il s'agit d'une notion qui comporte, là aussi, un aspect organisationnel et un aspect psychologique et relationnel, ce dernier étant, comme on s'en doute, le plus délicat à gérer.

Au plan organisationnel, le principe est relativement simple : il s'agit de confier à des collaborateurs un certain nombre de fonctions qui étaient antérieurement celles du dirigeant. Par rapport à des postes d'exécution, la définition des postes de ces cadres présentera des différences, mais qui n'empêchent nullement une formalisation. En particulier, leur travail sera défini en termes d'objectifs plutôt que de tâches : on estime qu'un cadre est payé pour des résultats, pas pour faire tant d'heures de travail. De même,
ils disposeront normalement d'une certaine liberté de moyens dans l'atteinte de ces objectifs, le contrôle se faisant sur les résultats, à intervalles réguliers, tandis qu'entre deux évaluations périodiques, la direction se contente de dispenser ses conseils à la demande.

Mais dès l'énoncé de ces principes, on saisit la difficulté. Laisser à un collaborateur la liberté de ses moyens et de ses horaires, s'interdire d'une certaine manière d'intervenir pour lui laisser la possibilité de développer ses initiatives, cela suppose de la part du dirigeant un pari sur la confiance, une prise de risque, et donc une certaine disposition d'esprit.

Beaucoup de dirigeants de PME butent sur ce problème de la délégation, surtout si les premières expériences qu'ils ont tentées ont échoué. De nombreux ouvrages de management ont déjà traité de cette question. Rappelons donc quelques principes, où certains pourront repérer les endroits où ils ont pu pécher par omission.

## 1/ Sur la nature de la délégation :

Contrairement à une formulation courante, on ne délègue pas de responsabilité. La délégation suppose de déléguer une mission, en gardant pour soi la responsabilité du résultat. Si un patron confie un travail à un collaborateur qui le fait mal, c'est le patron que le client viendra voir. Le patron peut licencier le salarié, il ne peut pas lui faire payer le prix du travail mal fait. Le salarié répond de son travail sur son emploi, mais le patron répond du résultat de ce travail sur son entreprise. La délégation constitue une sorte d'enveloppe dans laquelle un salarié peut développer ses compétences car il n'a pas au départ à s'occuper des conséquences, qui sont prises en charge par le patron.

Dans la perspective anthropologique que nous avons déjà ouverte, la délégation instaure ainsi une relation initiatique, où l'on retrouve la dimension paternelle, profondément humaine de la dette : « Je te confie cette mission, je te couvre puisque je prends les conséquences sur moi, et je te demande en retour de ne pas outblier dans le cours de ton travail que les conséquences seront pour moi ». Le contact avec la réalité extérieure, celle de l'environnement de l'entreprise, existe car un mauvais travail retentit sur l'entreprise et menace l'emploi, mais ce contact est indirect, médiaatisé par le patron et l'organisation.
Certains employeurs menacent leurs salariés de ne pas les payer en cas de travail mal fait. À les entendre, ils se verraient bien instaurer en quelque sorte un système de primes négatives ou de pénalités, en retenant sur leurs salaires le prix de leurs erreurs. Les patrons qui sont tentés de faire payer à leurs salariés les conséquences de leur travail, leur délèguent une responsabilité qui n'est pas la leur. Ils les mettent de ce fait en contact direct avec l'environnement de l'entreprise, pensant leur faire comprendre ainsi les affres du chef d'entreprise. Ils n'obtiennent qu'un climat de terreur comparable à celle du nouveau-né ou du psychotique qui n'ont pas d'enveloppe protectrice. Il importe que le patron n'oublie pas que le salarié n'a pas fait le même choix de vie que lui, qu'il n'a pas les moyens personnels (psychologiques) d'affronter cette réalité, et qu'il n'a pas de raison de le faire puisque l'entreprise ne lui appartient pas.

## 2/ Sur la question de la confiance :

Le contrôle des résultats se faisant à terme fixé, le dirigeant doit accepter de délivrer à son collaborateur un espace de temps au cours duquel il limitera son droit de regard, même si les initiatives de ce dernier lui semblent bizarres, voire compromettantes pour le devenir de l'entreprise. Il devra même défendre, contre ses propres impressions, ce collaborateur vis-à-vis de son personnel, qui ne manquera pas de lui faire des remarques auxquelles il sera d'autant plus sensible qu'il se pose les mêmes questions.

Ce chèque en blanc donné à un collaborateur ne va pas de soi. En fait, la délégation repose sur la confiance que le délégataire accorde au délégué. Quand la délégation mise en place fonctionne mal, cela se traduit généralement par une multiplication des interventions de contrôle « avant terme » de la part du délégataire sur l'activité du délégué, lesquelles expriment en fait une perte de confiance, – et souvent la faiblesse de cette confiance dès le départ.

Certes, la confiance doit se mériter : le délégué doit avoir fait ses preuves et continuer à les faire. Mais tous les motifs apparentement rationnels qui conduisent à faire confiance à quelqu'un ne doivent pas dissimuler qu'en réalité la confiance est d'abord, et fondamentalement, un mouvement irrationnel de l'esprit, un « pur don » que l'un accorde à l'autre. De ce don initial résulte (mais pas
toujours) chez celui à qui l'on fait confiance le sentiment d'une
dette morale, qui précisément l'invitera, par ses actions, à « méri-
ter » cette confiance. Mais la première impulsion, celle du don qui
prend le risque d'un non-retour, ne saurait venir que du déléga-
taire : c'est lui qui instaure ce que l'on appelle le « climat de con-
fiance ».

A contrario, cette confiance ne doit pas être confondue avec
une simple démission de la part du délégataire, qui abandonnerait
au délégué des soucis qu'il n'arrive pas à prendre en charge. Nous
avons évoqué les effets de ce glissement à propos du recrutement
de collaborateurs « messianiques » : la délégation-démission équi-
vaut à un abandon de responsabilité et est vécue par le délégué
comme l'expérience angoissante signalée plus haut d'une perte
d'enveloppe structurante protectrice. Autant le délégataire doit
prendre sur lui de ne pas effectuer d'intervention de contrôle pré-
maturée, autant ces interventions doivent être faites aux moments
fixés, — lesquels moments seront rapprochés au début pour
s'espacer progressivement. Par ailleurs, le délégataire doit rester
présent, ce qu'il exprimera par une disponibilité constante aux de-
mandes de conseil dont le délégué aura l'initiative.

3/ *Sur la question de la perfection :*

Le pari de la confiance est d'autant plus difficile qu'il porte
sur les compétences d'une personne dont le dirigeant doit de sur-
croît admettre qu'il n'est pas aussi parfait que lui : il est vrai sou-
vent que le meilleur commercial de l'entreprise, son meilleur ges-
tionnaire et son meilleur ouvrier restent le patron ; dans de petites
entreprises, il est capable de montrer à n'importe lequel de ses sala-
riés comment bien et mieux faire son travail. Mais c'est précisé-
ment pourquoi il est le patron et pourquoi son entreprise marche là
où d'autres que lui auraient échoué : il ne peut pas espérer se repo-
ser sur des collaborateurs aussi bons ou meilleurs que lui sur tous
les plans. De surcroît, il possède la mémoire de l'entreprise, expé-
rience que n'a pas, et n'aura jamais, un nouveau venu. Certes, le
collaborateur recruté apportera sur certains points une compétence
supplémentaire. Mais l'attente de compétence porte sur l'exercice
global de la fonction, et il faut que le patron admette que pour dé-
velopper son entreprise, il doit se reposer sur des collaborateurs
imparfaits : non seulement imparfaits au regard de sa définition
personnelle de la perfection, mais tout simplement et objectivement
imparfaits.

En résumé, la délégation consiste à confier à une personne
moins compétente que soi une mission dont on continue d'assumer
la responsabilité, tout en s'interdisant d'être constamment derrière
elle. Cette disposition d'esprit est en quelque sorte contre nature,
elle constitue une violence faite à soi-même. Elle suppose en fait
que le dirigeant ait déjà fait le deuil de l'idée qu'il se fait de son
entreprise, de lui-même et d'une idée de la perfection. Ou bien
cette disposition est une donnée de départ, ou bien elle suppose un
processus qui fasse l'objet d'une intervention d'une nature autre
que celle du simple audit en organisation.

En fait, on saisit que la délégation implique de la part du dé-
légué une identification au chef d'entreprise et à ses motivations.
En déléguant, on éveille chez le collaborateur à qui l'on délègue un
certain nombre de motivations qui sont d'un autre ordre que sim-
plement gagner de l'argent par son travail : la satisfaction que pro-
cure le travail en lui-même, la reconnaissance d'une place, et le
sentiment de contribuer avec d'autres à l'atteinte d'objectifs com-
muns et à l'intérêt de l'entreprise. De sorte qu'une délégation réus-
sie prépare à trouver dans l'entreprise des collaborateurs réellement
capables de remplacer le chef d'entreprise, c'est-à-dire de prendre
aussi ses responsabilités.

On peut donc se demander si ce qui rend la délégation parfois
difficile à assumer par le chef d'entreprise, ce n'est pas que la réus-
site de cette délégation prélude en quelque sorte le recrutement de
son successeur : réussir une délégation, c'est se dire (et pas juste
intellectuellement) que l'on n'est pas irremplaçable. Quand ce seuil
est franchi, on peut dire que la maturation de la PME comme orga-
nisation est pratiquement achevée.
<figure><img src="image_16.png" /></figure>
# Chapitre 7

## AU CHEVET DE L'ENTREPRISE

### Pour une psychologie clinique de l'entreprise

Notre mode d'approche de l'organisation de l'entreprise, des ressources humaines et de la psychologie du dirigeant est spécifique. Elle implique, de la part du consultant qui intervient auprès d'entreprises, une double formation, d'une part en gestion, de l'autre en psychologie, et, de préférence aussi, une double expérience professionnelle, d'une part de l'entreprise, d'autre part du travail avec des êtres humains.

La formation et l'expérience de la gestion ne doivent pas être n'importe lesquelles. Il ne s'agit pas que d'une expérience des organisations en général, mais de ce type spécifique d'organisation qu'est l'entreprise : en effet, ceux qui ont eu l'occasion de travailler dans des organisations différentes se sont rendu compte que leurs collègues de travail, par exemple fonctionnaires ou permanents d'association n'ont aucune idée autre qu'intellectuelle sur ce qu'est la vie dans une entreprise, tant qu'ils n'y ont pas eux-mêmes fait au moins un passage ; de même, d'ailleurs, que les patrons et salariés d'entreprises n'ont aucune idée de ce qu'est la vie dans un établissement public ou une association tant qu'il n'y ont pas goûté. Il s'agit réellement d'univers différents, qui conditionnent les modes de pensée de sorte que ceux qui y vivent sont étrangers à ceux qui n'y vivent pas, et réciproquement, et ont tendance à considérer les autres à l'aune de leurs propres systèmes de valeur. C'est un cas de figure classique dans la rencontre entre un homme d'entreprise et
un fonctionnaire ou un permanent d'association, que l'un puisse être amené à considérer l'autre comme incompétent, dilettante, voire parasite, tandis que l'autre considérera que le premier cherche à faire de l'argent sur le pauvre monde, le seul sentiment partagé par chacun des deux étant l'impression d'être considéré par l'autre de manière hautaine, voire méprisante. En fait, pour exercer comme consultant dans les organisations, il est souhaitable d'avoir une expérience des différents types d'organisations, qui donne un recul par rapport aux modes de pensée qui leur sont propres et qui paraîtraient autrement, à celui qui n'en connaît qu'un, comme allant de soi.

De même, la formation en psychologie et l'expérience de l'humain nous semblent devoir être spécifiques. Actuellement, la plupart des psychologues qui interviennent dans le champ du travail et des organisations ont une formation spécialisée, dite de « psychologie du travail », dont beaucoup se sont cependant rendu compte qu'elle tendait à les isoler dans certains types d'approche, et les empêchait par ces aspects de se distancier du discours gestionnaire des organisations. C'est ainsi que dominent dans les DESS de psychologie du travail les approches de type statistiques, cognitives, enquête, testing qui sont utiles dans un type très précis de situation : 1/ dans les grandes organisations, qui se prêtent par leur effectif, à ce type d'évaluation, et 2/ dans la phase d'évaluation des problèmes. Les grandes organisations restent les premiers pourvoyeurs d'emplois salariés de psychologues, qui sont généralement limités à des fonctions d'évaluation, l'intervention proprement dite relevant de la direction. L'orientation des enseignements professionnels en psychologie est donc adaptée. Dans d'autres types de situation : lorsqu'il s'agit de mettre en place ou de suivre un processus de changement dans l'organisation, d'intervenir le cas échéant « à chaud » dans des situations de crise ou de conflit, et a fortiori lorsqu'il s'agit d'organisations qui, par leurs dimensions plus petites, vivent des relations interpersonnelles entre leurs membres, il est clair qu'une formation complémentaire est nécessaire : d'une part à des méthodes d'approche des humains et des groupes en situation, dynamique de groupe ; d'autre part, comme il s'agit en fait d'un domaine qui a encore été peu exploré par la psychologie, une ouverture est nécessaire à l'ensemble des courants de la psychologie, y compris ceux qui n'ont pas encore produit de travaux
reconnus dans ce domaine, comme la psychanalyse, pour fournir
des outils d'une telle approche.

C'est pourquoi nous avons eu tendance, partant de notre pro-
pre formation en gestion et en psychologie, à travailler jusqu'à pré-
sent préférentiellement avec des professionnels formés à la psycho-
logie clinique, en attendant que les cursus de psychologie du travail
s'adaptent en intégrant cette dimension.

On peut s'étonner que l'entreprise puisse être un objet pour le
psychologue clinicien. Une réflexion déjà ancienne, conduite avec
quelques collègues psychologues sur la définition de la psychologie
clinique, nous amenait il y a quelques années à en proposer une qui
reste à notre avis toujours d'actualité : l'étude de l'être humain
dans la globalité de son histoire singulière et de ses relations à son
milieu<fnref n="10" />. Le terme *clinique* s'est imposé dans un contexte histo-
rique où la plupart des psychologues ont d'abord été employés dans
le secteur sanitaire, puis social, sous l'autorité de médecins psy-
chiatres. Étymologiquement, il désigne l'observation du malade à
son chevet.

D'emblée, qualifier le travail du psychologue de clinique se
fait donc au prix d'une distorsion : la clinique du psychologue est
souvent, en quelque sorte, « ambulatoire », puisque ses clients ne
sont pas a priori alités. Par ailleurs, s'il ne recueille pas leurs his-
toires au pied du lit, il ne doit pas non plus les entendre au pied de
la lettre, en raison de la dimension fantasmatique qu'il doit prendre
en compte et qui nécessite une *interprétation*. (C'est dire que, si
leurs auteurs ne sont pas alités, les histoires en question sont par
contre parfois « à dormir debout »).

Peut-on parler d'une clinique de l'entreprise ? Même en ex-
ceptant le fait que nombre d'organisations sont folles et/ou rendent
les gens fous, il importe de ne pas confondre clinique et patholo-
gique. Le matériau sur lequel on travaille est de la parole,
l'observation de signes. Les histoires sont interprétées, et c'est ce
caractère d'observation et d'interprétation de propos et de signes,
concernant une organisation donnée, spécifique, et des hommes

<footnote n="10">10 P. Schmoll (dir.) (1985), *Épistémologie clinique*. Recherches en psychologie et pratiques de psychologues, Strasbourg, Nouvelle Revue de Psychologie, 1.</footnote>
pris dans leur originalité, qui permettrait de qualifier de « clinique » notre démarche auprès des entreprises.

## Le consultant : un passeur

Nous avons essayé de montrer dans les chapitres précédents que le développement de l'entreprise la conduit à devoir franchir un certain nombre de seuils critiques pour atteindre le niveau d'une organisation achevée. Ces seuils peuvent être rapprochés de ce que les anthropologues appellent des « rites de passage ». Il s'agit de moments de la vie du groupe et de l'individu caractérisés par un vécu de crise, avec le cortège des signes qui qualifient cette situation : perte des repères et des valeurs qui organisaient le monde jusque là, inquiétude voire angoisse, réduction de la capacité à anticiper sur l'avenir, etc. Comme à la sortie de l'enfance ou de l'adolescence, qui font dans toutes les sociétés l'objet de rites visant à organiser ces passages difficiles, la crise se résout dans l'instauration (on pourrait dire dans l'accouchement) d'un équilibre nouveau, d'un nouveau système d'échanges, qui résout les contradictions auxquelles était confronté l'équilibre antérieur.

L'entreprise est productrice d'un paradoxe constitutif :

1/ Ou bien le chef d'entreprise n'arrive pas à faire passer à son entreprise les seuils de développement qui correspondent en fait à autant de dépassements de lui-même, et d'abandons ; et dans ce cas son entreprise se maintient à un niveau de fonctionnement constant.

Nous connaissons des chefs d'entreprise qui ont fait explicitement ce choix parce qu'ils savent que s'ils développaient davantage, ils perdraient la maîtrise de leur entreprise. Ce qu'ils expriment en disant qu'ils ne contrôleraient plus la qualité de leur produit, ne pourraient plus suivre tous leurs clients, n'auraient plus le contact direct avec l'ensemble de leur personnel.

D'autres souhaitent au contraire développer leur entreprise, et l'impossibilité de dépasser l'un ou l'autre de ces seuils finit par user leur moral, et le turn-over de leurs effectifs et de leurs clients et partenaires sur les mêmes difficultés les isole tous les jours un peu plus, menaçant la pérennité de l'entreprise. Dans les deux cas, qu'il s'agisse d'un choix ou d'une contrainte subie, le maintien de
l'entreprise à un niveau d'activité constant la menace de déclassement par rapport à sa concurrence, et elle ne se maintient que pour autant que dure le chef d'entreprise lui-même : à la disparition de ce dernier, l'entreprise doit changer, si elle en a encore l'opportunité, faute de quoi elle disparaîtra avec lui.

2/ Ou bien le chef d'entreprise réussit à développer son entreprise, et c'est alors au prix de son propre effacement. Par surcroît, le résultat de son oeuvre sera de produire un monstre qui ignorera presque tout de l'esprit d'entreprise qui inspirait au départ sa création. Les grandes entreprises fondées au début du siècle ou à la fin du siècle dernier exposent complaisamment les photographies en noir et blanc de leurs fondateurs, posant à l'ancienne devant des limousines de collection. Mais il est facile de faire parler les morts, et lequel d'entre eux, disparu alors que l'entreprise ne comptait qu'une centaine d'employés, se reconnaîtrait aujourd'hui dans ce géant multinational gérant un budget et un effectif aux dimensions de celles d'un État ? Et, surtout, fonctionnant réellement comme une organisation étatique.

La nature d'un paradoxe est de ne pas laisser d'alternative : quoi que l'on fasse, le choix est obligé et justifié, alors même que l'on sait que ses conséquences seront contraires à ce qui le motivait. Notre approche nous permet de suivre le parcours du développement d'une entreprise depuis sa création jusqu'à son achèvement comme organisation, c'est-à-dire lorsqu'elle cesse d'être proprement une PME, et sous un autre angle, lorsque son émancipation s'achève par l'effacement de son fondateur. À chaque étape de ce développement, un certain nombre d'options sont possibles pour l'acteur central qu'est le chef d'entreprise, qui n'ont que deux trauctions possibles, soit une stase dans le développement de l'entreprise, soit la poursuite de ce développement jusqu'à une forme de maturité de l'entreprise comme organisation qui implique la mort de l'esprit d'entreprise lui-même.

Pour le dirigeant qui fait le choix de poursuivre, quels sont alors les moyens qu'il peut se donner pour passer les seuils ? On saisit que le passage de ces seuils est subordonné à un travail sur lui-même, qui va aboutir à une différenciation entre lui et son entreprise. La première étape, condition à la fois de cette séparation et d'un travail sur soi, est de pouvoir se poser soi-même comme objet envisageable d'un travail, c'est-à-dire envisager l'idée de se voir
soi-même, en quelque sorte de l'extérieur ; agir tout en s'observant
agir. Quand ce recul est amorcé, on peut en fait dire que la moitié
du chemin est fait, car l'esprit est ouvert aux conséquences de tout
le reste. C'est cette objectivation de soi-même, cette vision claire
de ce qu'il est, de ses projets, de ses potentiels et de ses limites, qui
va en effet permettre au dirigeant de construire une stratégie
d'entreprise qui tienne compte également de lui-même, qui
l'intègre lui-même parmi les paramètres à prendre en compte, alors
que d'autres auront tendance à s'exclure de leurs calculs, à oublier
qu'ils sont réellement la première ressource humaine de leur entre-
prise.

Les chemins sont divers, qui mènent à ce travail sur soi. Cer-
tains chefs d'entreprise sont engagés dans une démarche personnel-
le : spirituelle, yoga, psychothérapie, art martial, écriture, pratique
d'un instrument de musique. Tout ne s'équivaut pas dans l'enjeu de
la recherche et dans ses résultats. Mais toutes ont un effet commun
sur les rapports du chef d'entreprise avec son entreprise : elles lui
permettent de s'intéresser, ou plus précisément, sans se dépassion-
ner de son entreprise, de se passionner *aussi* pour autre chose. Ce
sont autant de processus qui triangularisent les relations de l'hom-
me à sa créature, le conduisent à investir ailleurs et autrement, don-
nant un sens plus vaste à son entreprise, tout en laissant se déta-
cher de lui.

Il n'y a donc pas lieu de faire du conseil aux entreprises, ou
de l'intervention du psychologue, une panacée : d'autres moyens
existent. Mais il est vrai que, dans la pratique, le temps dévoré par
l'entreprise elle-même, et la rationalité gestionnaire s'imposant
comme mode de penser contre toute aspiration de l'esprit, empê-
chent la plupart des chefs d'entreprise d'envisager spontanément
une telle démarche, dont ils ne saisissent pas l'intérêt immédiat. La
nécessité ne s'en impose parfois qu'à l'occasion d'une situation de
crise.

Il est vrai aussi que, si les entreprises et les chefs d'entrepri-
ses n'ont pas attendu l'apparition des consultants pour se dévelop-
per sans leur aide, l'émergence de cette profession correspond à
une évolution historiquement plus récente des exigences de l'entre-
prise, qui dévore davantage que par le passé le temps et l'énergie
de son dirigeant (preuve en est l'apparition sur le marché de sémi-
naires de formation à la gestion du temps et à la gestion du stress).
Autrefois, le chef d'entreprise était pris dans une tradition fami-
liale, une culture, trouvait le temps de s'intéresser à autre chose,
d'aller à la messe, au théâtre, au club. Aujourd'hui, la pression est
plus forte qui fait du chef d'entreprise un être unidimensionnel,
captif des seuls problèmes de son entreprise, dans une relation
duelle sans médiation externe. Même la famille, qui faisait partie de
cet univers, tend à en être exclu.

La triangulation est alors dans ces cas introduite par
l'intervention, entre l'entreprise et son dirigeant, d'un tiers exté-
rieur en la personne du consultant. En ce sens, le consultant remplit
dans les organisations, au regard des seuils qui sont à franchir, la
fonction du « passeur » dans les rites de passage.

Consultant : mission impossible

1/ Un premier point dans l'approche des entreprises est de souligner qu'il y a fréquemment une série d'écarts entre a/ la demande telle qu'elle est formulée par le client et adressée au consultant, b/ la manière dont le client voit effectivement son problème et c/ la nature profonde du problème. Le client ne dit pas tout de ce qu'il voit de son problème et, de surcroît, ce qu'il voit n'est pas forcément tout le problème, ni même la réalité du problème.

L'exemple que nous avons donné des « dominos » montre
qu'une demande de recrutement peut cacher un problème d'organi-
sation, qu'un recrutement qui s'annonce difficile pourrait être avan-
tageusement remplacé par la formation d'un collaborateur déjà en
place, le poste qu'il libérerait à son tour pouvant faire l'objet d'un
recrutement plus facile ; nous avons également vu qu'un problème
perçu comme étant un problème de communication ou relationnel
trouve souvent sa solution dans une simple réorganisation du tra-
vail, sans mise en cause des personnes, etc. Il n'est donc pas tou-
jours souhaitable, ni même professionnellement légitime de ré-
pondre strictement à la demande du client : si on le fait, on lui fait
plaisir, mais on le fait payer alors que son besoin risque de rester
insatisfait, avec une forte chance d'échec de l'intervention. Il est
donc nécessaire d'analyser la demande, de procéder à un pré-diag-
nostic pour pointer la réalité du besoin et asseoir le contrat sur des
bases réelles.
Dans notre pratique, nous avons de ce fait été conduit à choi-
sir un positionnement de généraliste en matière de conseil aux en-
treprises, malgré une formation de départ spécialisée dans le recru-
tement. Un cabinet spécialisé, par exemple dans le seul conseil en
recrutement, ou dans l'organisation d'actions de formation, s'expo-
se en effet à répondre à une demande de ses clients en proposant les
prestations de service qui sont son objet social, un conseil en recru-
tement, ou une action de formation, et elles seules. Notre position-
nement plus ouvert nous a permis par le passé de refuser un recru-
tement que nous savions voué à l'échec, et de proposer une autre
prestation, plus adaptée.

2/ L'autre aspect important de la fonction de consultant, une
fois le besoin diagnostiqué, consiste à ne pas oublier qu'il répond
au besoin de son client, et de personne d'autre. Mais qui, précisé-
ment, en fonction de la distinction que nous avons introduite tout
au long des pages qui précède, est le client ? L'entreprise ou le chef
d'entreprise ?

La clarté exige d'avoir pour référent la réponse à la question :
qui paie ? Notre client habituel c'est donc l'entreprise : le consul-
tant travaille dans l'intérêt de l'entreprise, ce qui lui permet, en
méthodologie comme en pratique, de ne pas confondre le besoin de
l'entreprise avec la représentation que son dirigeant a de ce besoin.
Dans un recrutement, par exemple, il est clair que le consultant ne
fait pas le travail de l'ANPE : l'intérêt du candidat passe après celui
de l'entreprise cliente. Mais il est tout aussi évident, parfois, que ce
même référent permet aussi au consultant de dégager la procédure
de recrutement des fantaisies de certains employeurs, et d'en pré-
server par là même aussi bien l'entreprise que les candidats.

Bien distinguer de ce point de vue permet ensuite d'articuler,
au lieu de confondre. C'est en définitive l'intérêt du candidat de ne
pas être accepté sur un poste où il ne sera pas adéquat, perdra son
temps en investissement inutile et se fera licencier avec le risque de
voir son CV entaché par une faute de parcours, que d'autres em-
ployeurs interpréteront comme un manque de discernement. On
peut donc énoncer en résumé que la fonction du consultant en ges-
tion des ressources humaines est d'articuler, dans l'intérêt de
l'entreprise, les paramètres propres à un homme, ceux propres à un
poste, et ceux propres à un dirigeant.
3/ Les deux remarques précédentes, qui sont assez classiquement posées comme des principes inhérents à l'exercice professionnel d'une fonction de conseil auprès des entreprises, ne doivent cependant pas cacher que leur application souffre des difficultés liées à la structure des PME. Même si le contrat (au sens moral et au sens juridique) définit clairement le client et la nature du besoin auquel on cherche à répondre, il reste que le besoin, virtuellement non pris en compte, du chef d'entreprise, son projet professionnel et personnel, ses motivations, sont plus difficiles à cerner dès les premiers entretiens de diagnostic, n'apparaissent souvent qu'en cours de route, et exercent néanmoins des effets incontournables sur le déroulement du contrat, surtout s'ils sont insatisfaits, voire contrariés, alors même que le contrat formel est rempli.

Idéalement, lorsqu'émerge un problème directement lié à la personne du dirigeant, le consultant devrait être amené à proposer une intervention distincte, payée par l'intéressé lui-même et non par l'entreprise. Il en est ainsi dans la formule du coaching, qui est un conseil personnalisé du dirigeant, portant sur ses propres rapports à sa carrière et à son entreprise. Il arrive aussi parfois qu'un dirigeant entame une démarche personnelle de type psychanalyse ou autre...

Mais ces cas de figure sont relativement rares. En pratique, nous avons souvent constaté que nos interventions apportaient quelque chose à l'entreprise et à son dirigeant sur deux plans bien distincts, l'un formel et apparent, l'autre informel et souterrain. Et souvent aussi, le plan des apports formels, qui font l'objet du contrat entre nous et le client, se révèle avec le temps moins important pour le devenir de l'entreprise que ce que nous apportons sur un plan informel, mais qui n'a pas fait l'objet d'un contrat au départ, parce que généralement moins bien repéré par le client, voire contesté, et pour lequel nous ne sommes donc pas payés.

Nous n'avons pas à ce jour vraiment trouvé de solution à ce problème. En fait, la rigueur méthodologique et éthique qui consiste à répondre au besoin de l'entreprise, qui n'est pas nécessairement celui de son dirigeant, et au besoin réel, qui ne correspond pas forcément, ni au besoin perçu, ni à la demande formulée, — cette rigueur ne fait pas toujours bon ménage avec la logique commerciale qui voudrait que l'on caresse l'interlocuteur dans le sens du poil. On pourrait arguer que la qualité d'une prestation contribue à
construire à la longue une image de marque : mais la réalité du marché expose le consultant à une confrontation à court terme avec une concurrence qui n'hésite pas à proposer au client des solutions faciles et moins chères.

Enfin, le consultant n'oubliera pas que certains dirigeants font intervenir le consultant pour des motifs obscurs qui n'apparaissent qu'après-coup. Dans certains cas, tel audit sollicité n'a pour réelle fonction que de trouver une justification pour licencier un collaborateur, dont on a déjà décidé de se débarrasser quelles que soient les conclusions du consultant. Dans d'autres cas, franchement plus pathologiques, la mission du consultant n'a pour but réel que de rassurer le dirigeant sur sa gestion ou sur lui-même, ce qui se fera le cas échéant au prix d'un réel sabotage de l'intervention, destiné à prouver que le consultant a tort, voire qu'il est une nullité. Ces situations extrêmes sont heureusement plus rares, mais elles indiquent bien que le travail du consultant s'apparente bien à une « mission impossible ».

## L'exemple de Gh.

L'entreprise Gh. a pour objet l'usinage de pièces mécaniques de précision. Sa forme juridique est celle d'une société anonyme, elle emploie 13 personnes et réalise 10 MF de chiffre d'affaires annuel. M. Gh., PDG de l'entreprise, s'adresse à nous pour une assistance à la sélection en vue du recrutement d'un chef de fabrication.

M. Gh. nous avertit lui-même que le recrutement se présente comme une opération délicate. L'entreprise a eu de tous temps du mal à trouver un collaborateur qui convienne à ce poste, qui est en fait le lieu d'un turn-over élevé : sept personnes se sont succédé à cette place en dix ans, et ont quitté, soit par démission, soit par licenciement. Pour le recrutement du dernier chef de fabrication en date, l'entreprise avait finalement fait appel à un cabinet de recrutement spécialisé dans le secteur mécanique : ce cabinet est dirigé par un ancien ingénieur, reconverti dans le recrutement et qui exploite sa bonne connaissance de ce secteur d'activités et son fichier d'adresses. Ce recrutement s'est pourtant, lui aussi, soldé par un échec, puisqu'un an plus tard, au moment où nous intervenons, l'entreprise est obligée de licencier une nouvelle fois le chef de
fabrication ainsi recruté. Le licenciement intervient même à la suite de fautes professionnelles graves : oublis dans l'entretien des machines, ayant conduit à des pannes et à l'endommagement du matériel ; retards et erreurs de fabrication ayant provoqué des surcoûts et des pertes de clientèle.

M. Gh. a déjà lancé des appels à candidature en vue de pourvoir le poste. Il est en contact avec un candidat qui lui semble apte à prendre la succession du précédent, mais il hésite à prendre une décision : il se rend compte qu'il y a une répétition d'échecs sur ce poste, et sollicite des avis extérieurs. L'entreprise n'est pas dans notre région, elle en est même éloignée et nous n'aurions pas autrement entendu parler de ses difficultés : c'est un collègue psychologue de l'entourage de M. et Mme Gh. qui leur parle de notre approche et nous met en contact. Il leur suggère que, si un professionnel spécialisé dans leur métier n'a pas réussi à les conseiller dans ce recrutement, c'est que le poste ne fait pas appel qu'à des compétences techniques, mais également à un profil humain, personnel et relationnel. M. Gh. est donc disposé, malgré l'expérience peu convaincante de nos prédécesseurs, à faire appel une nouvelle fois à un consultant extérieur pour ce recrutement.

M. Gh. prend contact avec nous et nous présente la situation au téléphone. Notre première impression est que cette répétition d'échecs sur le même poste paraît effectivement être le signe d'un problème de fond : le besoin de l'entreprise va probablement au-delà d'une simple question de recrutement. Par ailleurs, l'entreprise est éloignée géographiquement, et le pilotage à distance d'une opération de recrutement aussi délicate nous paraît peu approprié, alors qu'elle risque d'être onéreuse pour le client. Plutôt que de faire signer à M. Gh. un contrat-type de prestation de services en recrutement, nous lui faisons donc la proposition suivante, qu'il accepte : nous nous déplaçons une journée complète chez lui, au cours de laquelle nous faisons connaissance avec lui et son entreprise, effectuons un rapide diagnostic, réalisons l'étude du poste et rencontrons également le candidat pressenti. Le but de ce diagnostic préalable doit être que les uns et les autres puissent décider à la fin de la journée s'ils peuvent (et ont envie de) faire affaire ensemble et, dans l'affirmative, si c'est bien d'un recrutement dont l'entreprise a besoin, ou si une autre forme d'intervention doit être envisagée.
De fait, à l'issue de cette journée, au cours de laquelle nous faisons également la connaissance de Mme Gh., l'épouse du PDG, qui travaille dans l'entreprise, nous pouvons leur formuler nos conclusions : nous ne pouvons pas accepter la mission de recrutement.

Nous nous en expliquons : si l'entreprise se lance dans un recrutement dans les conditions que nous avons diagnostiquées, elle court à une répétition des échecs précédents, et nous y courons avec elle en notre qualité de conseil, de la même manière que nos collègues qui nous ont précédés. La compétence du cabinet de recrutement précédent n'est pas en cause : le candidat qu'il avait proposé était peut-être adapté au poste sur le plan technique, et avait peut-être même l'expérience requise de l'encadrement d'une équipe. L'entretien que nous avons avec le candidat à sa succession, ainsi que les tests et la graphologie, indiquent que cette personne conviendrait également à ce poste. Mais nous avertissons M. Gh. que s'il le recrute, il y a de grandes chances pour qu'il connaisse le même destin que ses prédécesseurs sur le poste, et ce, quelles que soient ses qualités personnelles et professionnelles.

Ainsi que nous l'expliquons à M. Gh., le problème est effectivement ailleurs, comme on pouvait d'ailleurs le pressentir : l'état présent de l'entreprise, le seuil qu'elle a atteint dans son développement depuis quelques années déjà, constituent un contexte dans lequel le recrutement de n'importe qui sur ce poste précis ne peut que déboucher sur un échec du collaborateur recruté. L'erreur de nos collègues, — mais qui ne peut être considérée comme une faute puisqu'ils ont répondu à une demande précise par la prestation qui était leur spécialité —, a été de proposer un contrat de conseil en recrutement là où une intervention plus globale, sur l'organisation de l'entreprise, était nécessaire.

La situation est en effet celle que nous avons rencontrée dans d'autres cas, et dont nous avons exposé le modèle plus haut à propos du recrutement du « premier cadre ». L'entreprise a été développée par M. Gh., qui assurait au départ la recherche de clientèle et la fabrication, avec l'aide d'un ouvrier, tandis que son épouse, qui a une formation en gestion, s'occupait du secrétariat et de la comptabilité. Au fur et à mesure que l'entreprise se développait, M. Gh. a recruté du personnel. L'effectif s'est étoffé dès les premières années pour atteindre une douzaine de personnes. Il a alors rencontré ce seuil de développement organisationnel lié aux inci-
dences mécaniques du nombre : tant que M. Gh. travaillait avec
une petite équipe, il pouvait être, comme on dit, « au four et au
moulin », garder le contact avec les clients, travailler à l'atelier,
superviser l'ensemble de son personnel. Une fois atteint le cap
d'une douzaine de salariés, il devenait difficile de maintenir cette
forme d'organisation, pour les deux raisons évoquées plus haut :
l'impossibilité de rester en contact direct et permanent avec un per-
sonnel dont l'effectif avait augmenté ; et l'impossibilité de tout
faire, en l'occurrence à la fois le commercial et la fabrication.

M. Gh. s'est donc spécialisé au sein de son entreprise en gar-
dant le contact avec les clients, c'est-à-dire en assumant la fonction
commerciale, avec l'aide d'un attaché commercial. Et il a délégué
ses autres missions, administrative et fabrication, à des respon-
sables, passant ainsi d'une organisation en « étoile » à une organi-
sation « râteau ».

En l'occurrence, l'organigramme se présente comme suit :

– la fonction commerciale est rattachée à la direction générale (M. Gh.);

– la fonction administrative et comptable est depuis le début confiée à Mme Gh., assistée par une secrétaire ;

– la fonction fabrication comprend un bureau de dessinateurs qui dessinent les pièces et un atelier où est effectué l’usinage ; elle est donc confiée à un responsable, et c’est ce poste qui fait l’objet de recrutements répétés depuis plusieurs années ; comme, de surcroît, l’essentiel du personnel travaille au service dessin ou à l’atelier et doit donc être supervisé par le collaborateur recherché, le poste a véritablement une importance stratégique. Il s’agit de recruter sur le premier poste de cadre dans l’entreprise, qui est en même temps un poste de « second » du dirigeant.
<figure><img src="image_17.png" /><figcaption>Fig. 9</figcaption></figure>

M. Gh. n'échappe pas aux pièges de ce type de recrutement. Au cours de l'étude de poste que nous réalisons avec lui, il exprime, dans l'image qu'il se fait du collaborateur idéal, qu'il recherche quelqu'un qui ait les mêmes qualités que lui. Et pourquoi ne l'espérerait-il pas, puisque ce sont ces mêmes qualités qui ont contribué à faire de l'entreprise ce qu'elle est, avec une renommée de qualité bien assise dans la région. En même temps, il souhaiterait que cette même personne n'ait pas trop de ses défauts, qu'il ne cherche pas à « jouer au patron » à sa place, et envisage d'ailleurs une rémunération confortable, mais qui ne saurait être celle du patron.

Le personnel nourrit également les attentes que nous avons décrites comme typiques de cette situation, vis-à-vis du nouveau venu. Avant la mise en place d'un organigramme, l'ensemble du personnel était en prise directe avec le patron, entretenant avec lui une relation affective forte : M. Gh. a un charisme incontestable, il aime son métier et fait partager sa passion à ceux qui l'entoure. Or, le patron leur a imposé un intermédiaire entre eux et lui, qu'ils ne