# L'Entreprise Inconsciente

Patrick Schmoll

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Patrick Schmoll. L'Entreprise Inconsciente. Editions de l'Ill, 2023, 978-2-490874-39-2. halshs-04319194

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Patrick Schmoll

L'ENTREPRISE
INCONSCIENTE

/III éditions
de l'ill
L'ENTREPRISE INCONSCIENTE
Patrick Schmoll

L'Entreprise Inconsciente

éditions
de l'ill
© Éditions de l’Ill, 2023

11 rue Saint-Maurice, 67000 Strasbourg

https://editionsdelill.com/

ISBN : 978-2-490874-39-2 (version numérique)

1ère édition : Groupe PSI, Strasbourg, 1977
# TABLE DES MATIÈRES

## Naissance et développement des organisations.

### Préface à la réédition de l'ouvrage (2023)

#### par V. Braccini, F. Capelli & H. Petitjean

9

L'approche dynamique de l'organisation en train de changer

11

Développement de l'organisation par paliers :

notion d'homéodynamique

15

Naissance de l'organisation :

notion de retournement topologique

18

### Introduction

25

Dimensions humaines des PME

25

1/ Contrainte d'adaptabilité au groupe

26

2/ Contrainte d'adaptabilité au travail

27

3/ Développement de l'entreprise par paliers

28

La présence du dirigeant

29

Intérêt des PME comme objet d'étude

30

Mode d'approche et limites de l'ouvrage

33

### Chapitre 1 L'inconscient de l'entreprise

39

Le cas de l'Association Immobilière

39

Le Fondateur : histoire d'une réussite et d'une chute

42

L'héritage

46

1. La contradiction entre activité marchande et finalité sociale

46

2. La confusion entre gestion des ressources humaines et gestion sociale

47

Une contradiction interne au développement de l'entreprise

50

Un mythe fondateur de l'entreprise : le « meurtre du père »

52
La double vie de l'entreprise 55

Naissance d'une culture 56

Opérativité du mythe : l'exemple du repas totémique 59

## Chapitre 2 L'inconscience d'entreprendre 63

Une passion aveuglante 63

Qu'est-ce qui les fait courir ? 66

Le cabinet libéral comme non-entreprise 71

La notion de « point aveugle » du management 74

L'exemple du management des entreprises artisanales 80

Fonction sacrificielle du patron 82

## Chapitre 3 Hommes et femmes d'entreprise 87

Le cas de l'entreprise Bc. 87

L'entreprise comme lieu social de la différenciation des sexes 90

Approche anthropologique : l'entreprise comme système d'échanges 94

Hommes et femmes : positions pulsionnelles par rapport au travail et à l'entreprise 97

Du côté des hommes 101

Du côté des femmes 102

Du côté de l'organisation 105

## Chapitre 4 Patronat et paternité 109

Deux figures du chef d'entreprise 109

L'entreprise comme scène centrale de la socialité moderne 113

La figure du « mâle dominant » 115

La figure de « l'autorité » 118

Le crépuscule des patrons 121

## Chapitre 5 Le recrutement comme symptôme 127

Plus on est de fous, plus on s'organise 127

L'objet du recrutement : une source de malentendu 130

L'association : un recrutement mutuel ? 133

Le recrutement démissionnaire, ou la recherche du « Messie » 135

Le « mouton à cinq pattes » 138

Le recrutement du « Numéro deux » et la question du « clone » 144
Un seuil d'achèvement de la PME :
le recrutement du dirigeant 149

**Chapitre 6 Le ménagement des PME** **153**

Place de l'humain dans les courants importants
du management 153

Spécificité du management des PME 157

Organiser : émergence progressive du besoin 159

Organiser : les principales difficultés 161

Les effets psychologiques et relationnels
des dysfonctionnements organisationnels 164

Animer : émergence du besoin 167

L'approche motivationnelle : de la transaction au charisme 170

La question de la délégation 173

1/ *Sur la nature de la délégation :* 174

2/ *Sur la question de la confiance :* 175

3/ *Sur la question de la perfection :* 176

**Chapitre 7 Au chevet de l'entreprise** **179**

Pour une psychologie clinique de l'entreprise 179

Le consultant : un passeur 182

Consultant : mission impossible 185

L'exemple de Gh. 188

Le temps de l'audit 194

Le temps de l'intervention 196

L'analyse du manque d'implication du personnel 199

Le temps des surprises 202

**Conclusion** **211**

**Bibliographie** **217**
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# NAISSANCE ET DÉVELOPPEMENT DES ORGANISATIONS

## Préface à la réédition de l'ouvrage
(2023)

Vivien Braccini

Chargé de recherche
en sciences de l'éducation et de l'apprentissage
PSInstitut

Fabien Capelli

Formateur, chargé de recherche en sociologie
PSInstitut

Hugues Petitjean

Chargé de recherche en neurosciences
BenePhyt

La réédition par les Éditions de l'Ill de l'essai de Patrick Schmoll est bienvenue à plus d'un titre.

Plus de vingt-cinq ans après sa première publication, il faut bien constater que le champ qu'il aborde, le management des petites et moyennes entreprises et la psychologie de leurs dirigeants, demeure peu ou pas traité par les sciences de gestion et la psychologie du travail et des organisations. Ce travail reste donc précieux pour les intervenants (consultants, formateurs, experts comptables, notaires...) auprès de ces organisations dites à taille humaine, et pour les chefs d'entreprises eux-mêmes. Des copies sauvages de l'original ont circulé par le passé sur les réseaux, avant que l'auteur finisse par le mettre en ligne sur son site personnel ; il y a donc quelque pertinence à officialiser son accès libre sur le site d'une maison d'édition, dans des conditions qui permettent d'en faire un document de travail pour un public élargi.
Cette publication est également motivée par la reprise depuis une dizaine d'années des activités de conseil de la société sous l'enseigne de laquelle a été éditée la version d'origine. Le « groupe PSI », fondé en 1990 et devenu récemment PSInstitut, déploie aujourd'hui une offre de services en conseil, études et formation adossée à un programme de recherche scientifique, principalement en sciences humaines et sociales, aligné sur les critères de la recherche académique. L'essai de Patrick Schmoll constitue une référence à laquelle commencent à renvoyer ceux de nos propres travaux qui traitent du changement dans les organisations (Braccini 2014, 2016, 2023), du rôle du dirigeant dans le processus de changement (Petitjean & Mast 2023) et des modalités d'intervention du consultant/ formateur (Capelli 2023). Il était donc conséquent que la discussion scientifique puisse se référer à une réédition disponible.

Enfin, et pour entrer dès à présent et plus précisément dans une telle discussion, il faut évoquer le cadre théorique dans lequel s'inscrivent les recherches de notre équipe, celui du renouvellement des approches systémiques autour de problématiques contemporaines : les risques d'effondrement des sociétés complexes, les crises, les conflits, les mutations, l'exigence d'innovation. Et c'est là que l'essai de Patrick Schmoll trouve toute sa place, au-delà du champ strict des sciences de gestion et de la psychologie des organisations.

D'une part, l'étude des petites organisations, et notamment de leur développement à coups de sauts critiques, se laisse relire sous cet éclairage systémique : on retrouve dans leur dynamique les loigiques d'expansion et de limitation qui caractérisent de nombreux autres systèmes ouverts, qu'il s'agisse d'organismes vivants, de sociétés humaines au long de leur histoire, ou d'écosystèmes entiers (Petitjean, Finck & Schmoll 2024, sous presse).

D'autre part, suivre le développement d'une organisation, depuis sa création jusqu'à ce stade où elle se stabilise en un « tout qui est plus que la somme de ses parties », est tout à fait éclairant de ces processus systémiques plus généraux. On peut alors appliquer ce que nous apprend la psychologie des petites organisations à d'autres champs et disciplines, notamment si l'on s'intéresse au point d'origine d'un système, voire à la préhistoire de son développement : nous sommes, avec l'observation de ce qui se passe entre l'organisation et son fondateur, aux premières loges du théâtre du phénomène d'émergence, et de ce que l'on pourrait appeler une
génétique des systèmes. La question se pose, en effet, à propos de l'entreprise, dès lors qu'elle n'est pas seulement l'entrepreneur lui-même : comment une organisation naît-elle, comment se développe-t-elle en suivant sa propre logique, devenant ainsi plus, et surtout autre chose, que la créature de celui qui l'a fondée ?

C'est l'actualité de cet apport que nous proposons de soulagner dans cette préface, en développant les trois points suivants :

– l'originalité d'une approche de la dynamique des petites organisations par rapport aux approches standard (y compris systémiques) qui portent en général sur des organisations stabilisées, parce que généralement de grande taille ;

– la caractéristique du développement de ces organisations, qui n'est pas continue mais procède par paliers, selon un processus homéodynamique ;

– le rapport paradoxalement antagonique qui lie l'organisation à son fondateur, et qui permet de situer la naissance de l'organisation comme l'effet d'un retournement topologique.

## L'approche dynamique de l'organisation en train de changer

Il y a, entre les approches les plus répandues de l'organisation (celles qui se réfèrent à des organisations de grande taille, hiérarchisées et centralisées) et l'approche de Patrick Schmoll, la même différence qu'entre une photographie et un film. La perspective est synchronique dans un cas, diachronique dans l'autre. On peut proposer une autre image qui serait celle de l'observation d'un papillon. En approche synchronique, on décrit le papillon tel qu'il se présente : ses dimensions, le dessin et les couleurs de ses ailes, ses déplacements habituels, ses modes de consommation et d'accouplement ; si l'on veut aller plus loin dans l'analyse, on peut disséquer le papillon, étudier sa composition chimique, séquencer son ADN... En approche diachronique, on s'intéressera au processus qui a produit le papillon : on suivra son développement depuis l'œuf, en passant par la chenille, puis la chrysalide, jusqu'au résultat ; en soulagnant notamment que le processus n'est pas continu, qu'il présente des ruptures, et notamment une métamorphose finale.

Les sciences de gestion, aussi bien que les pratiques concrètes de conseil en management, sont issues à l'origine de l'observation d'entreprises de grande taille, celles que Patrick Schmoll
désigne comme des « organisations achevées ». Cette expression n'est peut-être pas très heureuse, car elle suggère qu'une certaine taille étant atteinte, l'organisation cesserait de se développer et de changer. Nous la conserverons ici en référence au sens qu'elle prend dans l'ouvrage, et qui tient au périmètre de ce dernier : Patrick Schmoll étudie des entreprises et des associations de petite taille, depuis leur création jusqu'à ce point où elles forment effectivement un système, entendu comme un « tout qui est plus que la somme de ses parties » (l'expression revient également plusieurs fois dans le texte). L'au-delà de cet « achèvement » n'est pas dans l'objet de l'ouvrage, ce qui bien sûr ne veut pas dire que l'organisation cesse d'évoluer et de se transformer.

Mais ce qu'il faut comprendre par « plus que la somme de ses parties », c'est que le « tout » que forme l'organisation à ce stade tient à une stabilisation relative de la structure (distribution des tâches, définition des postes, organigramme...). Plus concrètement, cela revient à dire que l'on peut ajouter ou retirer un élément (gagner ou perdre un client, recruter ou se séparer d'un collaborateur) sans que l'ensemble s'en trouve menacé. Il est alors possible de se donner une représentation également stabilisée de cet ensemble, d'en décrire les contours et la structure, car il ne va pas bouger fondamentalement dans la période où on l'observe. L'homéostasie de l'organisation « achevée » est forte, et du reste, les problèmes de management qu'elle rencontre sont souvent liés à cette force de conservation qui peut conduire à l'immobilisme dans des situations où un environnement devenu trop changeant nécessiterait au contraire qu'elle s'adapte avant de ne plus en être capable et de risquer l'effondrement (Petitjean, Finck & Schmoll 2024).

Les méthodes d'observation et les théories en sciences de gestion, aussi bien que les pratiques de management et d'intervention de conseil, sont alors souvent cohérentes avec un tel objet. Les sciences de gestion sont une discipline relativement récente, qui s'est constituée en lien étroit avec les techniques comptables, l'économie, la logistique, et a pu s'adosser à des modélisations thématiques, à la statistique, à la théorie des jeux. La relative stabilité de l'objet dans le temps permet la répétition de l'observation, et donc la mesure, voire la quantification, sur un système que l'observateur/le manager/l'intervenant peut appréhender comme de l'extérieur, du moins en première approche (Braccini & Petitjean 2022). Cette perspective peut d'ailleurs parfaitement s'inscrire dans le
paradigme systémique : des auteurs comme le prix Nobel d'économie Herbert Simon, ou comme en France Michel Crozier et Erhard Friedberg, sont représentatifs de ce courant. Mais c'est une perspective synchronique, au sens où elle peut faire abstraction du temps qui passe : elle peut s'exonérer de remonter le fil de l'histoire de l'organisation et de suivre en quelque sorte le développement génétique du système. C'est là quelque chose que l'on retrouve dans nombre d'approches en systémique de première génération, y compris dans d'autres domaines comme le champ des psychothérapies (Watzlawick & al. 1967 [1972]) : l'idée que l'on peut ne pas s'intéresser au « pourquoi » (au passé) et ne considérer que le « comment » ça marche (ici et maintenant).

À cet égard se démarque une approche nécessairement dynamique et diachronique des organisations dites « à taille humaine ». Patrick Schmoll propose de qualifier ainsi des organisations dans lesquelles chacun connaît à peu près tout le monde. Cette proposition a l'avantage de ne pas faire dépendre la définition d'un nombre arbitraire de salariés et collaborateurs (50, 100, 200... ?), mais d'une forme de rapports entre les humains et l'organisation : c'est une organisation où le dirigeant est encore capable de désigner chacun de ses collaborateurs par son nom.

Cette personnalisation des relations est la marque que l'organisation, à ce stade, est encore en cours de maturation : la distribution des tâches est modifiable constamment, tout le monde est un peu « au four et au moulin », les compétences requises sont souvent polyvalentes, les relations interpersonnelles et la cohésion du groupe sont déterminantes, bien davantage que la définition des postes et leur distribution fonctionnelle et hiérarchique. Surtout, l'organisation n'est pas encore « plus que la somme de ses parties » : un client ou un collaborateur de plus ou de moins obligent à une redistribution du travail, mettent en cause l'équilibre de l'ensemble, voire son intégrité.

Pour autant, c'est bien d'une organisation qu'il s'agit. Nous ne sommes pas en présence d'un entrepreneur en nom personnel (un artisan, un commerçant) ou d'un cabinet libéral. Ce n'est pas non plus une société de moyens, qui n'est que l'addition des professionnels individuels qui mettent en commun des locaux, du matériel et du personnel, mais peuvent à tout moment décider de se séparer. Pour qu'il y ait organisation au sens d'un système ayant sa propre identité, il y faut le projet de celui ou ceux qui l'ont créée,
d'en faire une entité qui a son propre nom, une personnalité juridique, une culture permettant de discriminer la structure de son environnement et d'établir pour ses membres la distinction entre le « eux » et le « nous ». Toutes ces propriétés doivent permettre à l'entité en question de survivre à la disparition éventuelle de son ou ses créateurs. A contrario, l'organisation n'est pas encore entièrement détachée de ces derniers.

Entre sa création et son « achèvement », l'organisation est donc en mouvement constant, elle se développe à une vitesse qui rend inappropriée une modélisation synchronique qui serait celle d'un organisme stabilisé : l'approche est au contraire diachronique. Il faut suivre l'organisation sur la durée, et si le chercheur ou l'intervenant prennent le train en cours de route, il leur faut s'intéresser à l'histoire, en principe encore récente, remonter jusqu'aux conditions de sa création qui ont des effets déterminants dans le présent. Chaque organisation à ses débuts, qu'il s'agisse d'une entreprise ou d'une association, est singulière, suit un chemin de développement qui lui est propre, notamment parce qu'elle doit sa création à des humains identifiés, eux-mêmes singuliers.

Les méthodes de recherche et d'intervention different de ce fait, également. S'attachant à chaque fois à l'étude d'un cas qui est particulier, elles procèdent d'une approche clinique. L'expérience reproductible n'est pas possible : le cadre scientifique est différent. On peut évoquer à cet égard les travaux que Patrick Schmoll a initiés dans la période précédant son expérience de consultant, pour contribuer à une épistémologie des pratiques psychologiques de terrain (Schmoll 1985). Nous sommes amenés, dans le droit fil de cette analyse, à développer aujourd'hui les méthodes d'intervention et de formation qui font une place centrale à l'entretien d'explicitation (Capelli 2023), à l'analyse des pratiques (Braccini 2023) et au conseil au plus proche du dirigeant (Petitjean & Mast 2023). Car l'intérêt d'une organisation de taille réduite, c'est aussi que l'intervenant ou le chercheur sont constamment proches de l'instance de décision, le dirigeant ; les effets des décisions sont rapides et observables, ce qui permet de repérer l'instance de la preuve dans ce type d'approche.
Développement de l'organisation par paliers :
notion d'homéodynamique

Le développement rapide d'une organisation de taille hu-
maine permet d'observer un phénomène que l'on retrouve dans la
dynamique d'autres systèmes : en psychologie, si l'on pense aux
stades du développement de l'enfant ; en biologie, si l'on reprend
l'exemple évoqué plus haut des lépidoptères et autres insectes à
métamorphose ; en écosystémique, quand un milieu donné passe
d'un état d'équilibre à un autre. La croissance d'un système n'est
pas continue : parlant de l'entreprise, Patrick Schmoll souligne que
cette croissance procède par paliers.

Une petite organisation, comme tout système de petite taille,
ne saurait présenter de croissance continue : l'ajout ou le retrait
d'un de ses éléments modifie à chaque fois l'équilibre de
l'ensemble. L'expansion confronte l'organisation à des crises suc-
cessives de croissance. A contrario, elle ne peut pas non plus sup-
porter de telles modifications à un rythme rapproché. Il lui faut
assimiler les changements à chacune de ces étapes critiques, et
vivre un état d'équilibre pendant un certain temps, avant de re-
prendre la dynamique. L'organisation n'est donc pas stable, elle
n'obéit pas à un principe homéostatique au sens strict où elle cher-
cherait à maintenir un « milieu intérieur » constant. Elle évolue.
Mais elle n'évolue ni de manière continue, ni de manière anar-
chique ou chaotique. Son développement la fait passer par des états
stables successifs, le basculement d'un état vers un autre pouvant
s'effectuer de manière discontinue, c'est-à-dire à l'occasion de
crises.

Patrick Schmoll distingue ainsi plusieurs paliers de dévelop-
pement, qui sont déterminés par l'atteinte de seuils quasi méca-
niques, que l'on observe généralement à l'occasion du recrutement
sur certaines fonctions :

– Un premier palier concerne les organisations qui ont été
créées par deux ou plusieurs associés : c'est le cas de quelques en-
treprises, et surtout des organisations qui se donnent un statut juri-
dique associatif ou coopératif. Avant même que l'on ait à recruter
des collaborateurs, il y a déjà organisation car le travail se distribue
entre autant de « patrons » qui se sont en quelque sorte recrutés
mutuellement. Cette situation dure généralement jusqu'au point où
l'on doit constater que les implications des uns et des autres ne sont
pas les mêmes. Souvent, l'un des associés prend la main, ou bien part créer sa propre entreprise, et on se retrouve dans le cas général d'un dirigeant avec « son » entreprise.

– Le vrai premier palier de développement de l'organisation est celui où un chef d'entreprise commence à recruter. Une équipe se constitue autour de lui, dans une configuration que l'on peut représenter sous forme d'un organigramme « en étoile » : le dirigeant supervise l'ensemble de son personnel, avec lequel il est en prise directe, et il assure la direction de toutes les fonctions de l'entreprise : production, commercial, administration. C'est une configuration qui peut tenir tant que l'effectif de l'équipe est restreint. La limite est, comme dit, quasi mécanique : au-delà de 12 à 18 collaborateurs, il devient difficile au dirigeant de maintenir ce palier, parce que tant l'effectif du personnel que le chiffre d'affaires l'empêchent objectivement d'être à la fois en contact direct avec tout son personnel et tous ses clients, tout en supervisant toute l'activité.

– À l'approche de ce seuil critique, il devient par conséquent nécessaire de recruter le premier cadre pour seconder le dirigeant, et qui est donc souvent un « numéro deux » de l'organisation. Ce recrutement déclenche alors le passage à une forme organisationnelle nouvelle, dans laquelle l'organigramme introduit des échelons intermédiaires entre le dirigeant et le personnel. Si ce passage est effectué sans heurts, l'organisation présente alors déjà sa forme en quelque sorte canonique, celle d'une distribution fonctionnelle et hiérarchique du travail, succédant à l'organisation en étoile autour du dirigeant d'une équipe aux individualités polyvalentes et adaptables.

– Rigoureusement, le seuil d'achèvement de l'organisation est atteint à l'occasion d'un recrutement qui pourrait se présenter comme paradoxal : le recrutement du dirigeant lui-même. L'organisation est en effet « achevée » quand cet élément, pourtant fondateur, peut être retiré du « tout » sans que l'ensemble soit menacé. Cet évènement correspond dans les faits au départ à la retraite du chef d'entreprise, à son retrait dans le groupe des associés au capital, parfois à son décès. Il est alors remplacé par un dirigeant « élu » ou recruté comme salarié. Patrick Schmoll a pu rapprocher cette étape du mythe freudien du « meurtre du père » (Schmoll 2000).
Ce développement de l'organisation par paliers en fonction de contraintes inhérentes au système peut-être observé, comme dit, dans des champs très distants de la psychosociologie des organisations. L'étude des écosystèmes, notamment, montre que ceux-ci peuvent rester stables indépendamment des contraintes de l'environnement, jusqu'à certaines limites qui dépendent de leur résistance ou de leur résilience. À partir d'un certain seuil de perturbation, ils basculent vers une autre organisation qui se présente comme un nouvel état stable. Le basculement d'un état à un autre peut se faire de manière discontinue et l'écosystème organise son homéostasie autour du nouvel état dans lequel il se trouve. Un même système peut donc présenter différents états stables, entre lesquels il passe par des chemins différents (notion d'hystérésis), ou des états stables successifs en fonction de son expansion ou de son effondrement. On peut présenter ainsi la succession des âges de la vie, et du coup aussi la succession des paliers de développement d'une organisation. Pour différencier ce phénomène d'une vision homéostatique des systèmes complexes, nous avons proposé, après d'autres (Yates 1994, Rose 1997, Loyd & al. 2001), de le qualifier « d'homéodynamique », mais en donnant au terme une définition plus précise : il s'agit de désigner par là une caractéristique des systèmes complexes qui est de maintenir leur pérennité, non pas en revenant toujours à l'état d'équilibre antérieur, mais en passant possiblement d'un état d'équilibre à un autre (Petitjean, Finck & Schmoll 2024, sous presse).

L'intérêt de l'approche homéodynamique est qu'elle conduit à ne pas s'intéresser qu'aux états stables d'un système, mais aussi aux transitions critiques d'un état à un autre, en l'occurrence d'un palier de développement de l'organisation à un autre. Ce sont des moments de bascule, qui dans une petite organisation se manifestent souvent à l'occasion d'un recrutement (parce que l'on introduit un nouvel élément dans un ensemble devenu instable). À ces moments où le système est déstabilisé, il présente une certaine mobilité, ou flexibilité, manifeste des ruptures, qui sont plus intéressantes pour l'intervention en management que de s'attaquer à un système stable capable d'opposer de la résilience et de la résistance. D'une part, ils sont des moments où l'intervention a plus d'effet pour un effort moindre. D'autre part, et en tout état de cause, c'est à ces moments aussi que la crise se dessinant, le dirigeant ou l'organisation adressent une demande de changement à l'intervenant.
Cette théorie se vérifie dans des domaines distants, que Patrick Schmoll approche depuis plus récemment par analogie, comme par exemple le suivi des enfants obèses captifs de leur système familial (Druzhinenko-Silhan & Schmoll 2023). L'obésité infantile se présente comme un système bio-psycho-social qui oppose une forte résistance au changement. Pourtant, ce système est contraint de changer, mécaniquement, puisque l'enfant grandit. Or, l'obésité à l'adolescence est un système différent, tant biologiquement que psychologiquement et dans le fonctionnement de son environnement. Mais en considérant obésité infantile et obésité à l'adolescence comme des états stables successifs d'un même système, on met l'accent sur l'intérêt d'intervenir dans ce moment spécifique de fragilisation des résistances qu'est le passage de l'un à l'autre, à la puberté.

## Naissance de l'organisation : notion de retournement topologique

Une question centrale que travaille l'essai de Patrick Schmoll est celle du rapport intime qui lie le dirigeant et l'organisation qu'il a créée. La grille de lecture à cet endroit est explicitement psychanalytique, elle est d'ailleurs impliquée par le titre de l'essai (Schmoll 1997a) et des articles associés (Schmoll 1996, 2000). Mais nous pouvons tout aussi bien poser la question dans le cadre de référence systémique, en termes d'émergence notamment. La question devient : qu'est-ce qui donne naissance à une organisation ?

Dès lors qu'elle existe, une organisation se développe en suivant sa propre logique, qui est celle de la production d'utilités (produits ou services) par distribution du travail entre ses membres, et en réponse à un environnement (clients, marché, pouvoirs publics...) dans le cadre d'un échange réglé et/ou négocié. La mondialisation démontre la force incoercible de ce processus qui, par le jeu de la marchandisation généralisée des utilités et par l'accumulation capitaliste, pousse à la spécialisation et à la concentration des organisations, peut-être tendanciellement à leur unification terminale (la « World Company » brocardée par les *Guignols de l'Info*). Cette logique constitue l'organisation comme une entité autonome, non humaine, dont la finalité n'a souvent que lointainement à voir avec les intérêts particuliers des humains qui en sont les acteurs : en
certaines occasions, elle doit même contester leur existence à ces derniers et s'en séparer.

Remarquablement, cette étrangeté (et même étrangéité) de l'organisation est d'autant plus sensible dans les associations et entreprises du secteur social et solidaire dans lesquelles il nous a été donné d'intervenir (Braccini 2014, 2016) : les contradictions entre leur vocation au service explicite de l'humain et le fonctionnement gestionnaire d'une entité non humaine exposent très souvent les dirigeants, salariés et bénévoles à des conflits de valeurs, qui expliquent nombre de difficultés de gestion et de management, voire d'échecs des interventions de conseil auprès de ces organisations.

Mais ces problèmes concernent l'organisation une fois créée. Or, si l'on considère cette essence non humaine (voire parfois inhumaine) de l'organisation, comment celle-ci en vient-elle à prospérer parmi les humains, et même, comment peut-elle ne serait-ce qu'apparaître ? Patrick Schmoll souligne à nouveau, sur ce point, ce qui le distingue du discours fréquemment humaniste des manuels de management : du point de vue de la rationalité gestionnaire, le « facteur humain » ne peut être considéré, au mieux, que comme une « ressource ». L'horizon du management serait en fait de remplacer un jour ce facteur humain par des machines.

Patrick Schmoll identifie alors un processus contradictoire, interne au développement de l'organisation : celle-ci, pour se développer jusqu'à devenir un « tout qui est plus que la somme de ses parties », doit se construire sur la négation de ce qui la fait vivre, les subjectivités des humains qui l'habitent et y travaillent. Et comme ce processus se poursuit néanmoins parce qu'il est vital, tant pour le tout que pour les parties, la contradiction se présente en fait comme un paradoxe.

Et, pour répondre à la question de l'origine du système, le paradoxe trouve sa forme première dans le rapport qui associe l'organisation au premier être humain qu'elle fait travailler, son fondateur, pour qui elle-même n'a pourtant au départ qu'une place d'objet ou de moyen dans un projet. L'organisation existe parce qu'un jour un entrepreneur a souhaité qu'il en soit ainsi, et pourtant elle ne deviendra une organisation achevée qu'au prix du « meurtre » de son créateur. Contradiction pour l'organisation, qui n'est pas moindre pour son fondateur car, qu'est-ce qui devrait motiver ce dernier à nourrir une créature qui n'atteindra sa maturité qu'à
condition de l'effacer, lui ? Relation mutuellement cannibalique qui donne toute sa pertinence à l'un des passages souvent mal compris du récit freudien de la « horde primitive », celui où les frères unis (et organisés) dans le meurtre du père, non contents de l'avoir éliminé, le mangent (Schmoll 2000).

C'est à ce point très précis de la place de l'organisation dans l'esprit de son fondateur, que l'observation par Patrick Schmoll des PME montre un intérêt tout particulier pour une théorisation plus générale de l'émergence des systèmes, et plus précisément de l'émergence, à partir d'un système existant (ici un individu), d'un méta-système (l'organisation) qui va assimiler le premier en l'associant à d'autres. On comprend que saisir précisément ce moment intéresse quantité de domaines scientifiques, même distants, notamment l'étude de la formation d'organismes pluricellulaires à partir de cellules isolées qui abandonnent leur autonomie dans le processus, pour se spécialiser. En effet, formuler que la spécialisation cellulaire résulte d'une expression différente de leur ADN commun, c'est rendre compte de la manière dont cela fonctionne présentement pour tel organisme (lecture synchronique, là encore), mais cela n'explique pas comment cette spécialisation s'est mise en place un jour, dans un passé lointain.

Patrick Schmoll essaie de discerner ce moment concernant les organisations. Quand il traite des difficultés du recrutement, il situe la naissance de l'organisation en la datant du recrutement du premier salarié, puisque nécessairement, le fait de travailler à deux implique désormais une distribution du travail : un entrepreneur plus un collaborateur, c'est objectivement déjà une organisation. Mais ailleurs, il énonce aussi qu'un créateur d'entreprise, même seul, peut déjà être le patron d'une entreprise, si dans son esprit, en fait, ils sont deux : lui et son entreprise.

En plusieurs autres endroits de son essai (cf. p. 82-84, passage repris dans la conclusion), Patrick Schmoll formule le rapport de l'entrepreneur à « son » entreprise en termes d'appartenance mutuelle, ce qui permet alors de situer l'émergence de l'organisation bien en amont de l'arrivée des premiers salariés. Dans ce temps d'indistinction entre l'entrepreneur et l'entreprise, le premier considère légitimement que l'entreprise lui appartient. Mais lui-même ne s'appartient plus : réciproquement, il se donne à l'entreprise, en raison de la relation passionnelle qui le fait exister à travers elle.
C'est là une notation intéressante, parce qu'elle permet d'identifier l'émergence du méta-système qu'est l'organisation en amont de ce qui est observable (le premier recrutement), dans une forme de symétrie ou d'intersubjectivité entre le créateur et la créature. Plus exactement, on comprend que dans ce moment où l'entreprise n'est pas (vue de l'extérieur) autre chose que l'entrepreneur lui-même, il y a cependant une dissociation qui aboutit à ce que ce soit « la même chose » et en même temps « deux choses » différentes. Et l'on passe de l'une à l'autre, d'un point de vue à un autre, par une sorte de retournement.

La figure qui rendrait le mieux compte de ce retournement serait celle du ruban de Möbius. Elle nous est suggérée par une réflexion intéressante de Yair Neuman (2006) à propos de la cryptobiose du tardigrade, ce remarquable petit animal qui est capable de se mettre en stase dans des conditions extrêmes de son environnement, et de se réamorcer (bootstrap itself) ultérieurement à partir d'un état où il est formellement « mort », évoquant la figure paradoxale du Baron de Münchhausen se sortant d'un marécage en se tirant lui-même par les cheveux.

<figure><img src="image_3.png" /></figure>

Le ruban de Möbius est en topologie une surface contre-intuitive qui ne possède qu'une seule face, contrairement à une surface
classique qui en possède deux. Un modèle simple est habituellement réalisé en faisant subir une torsion d'un demi-tour à une longue bande de papier, puis en collant les deux extrémités, créant un ruban sans fin n'ayant ni intérieur ni extérieur. Si l'on représente l'entrepreneur d'un côté du ruban et l'entreprise de l'autre, et que l'on parcourt du regard la longueur de la surface, on se rend compte que les deux côtés ne font qu'un, et l'on doit en déduire que les deux entités posées apparemment de part et d'autre du ruban sont en fait du même côté, au même endroit, et ne sont donc logiquement qu'une même entité.

Si l'on veut revenir à la perspective plus psychanalytique qui est celle annoncée dans le titre de l'ouvrage de Patrick Schmoll, on peut également positionner l'organisation comme existant, en projet, dans la tête de son fondateur, dès avant qu'elle naisse dans le monde réel : elle occupe la place d'un objet imaginaire sur lequel se projette le moi idéal, d'une manière assez comparable à l'enfant imaginaire existant dans la tête de ses parents avant sa naissance, et qui a pour origine les parents eux-mêmes à une époque où ils se prenaient pour idéals.

L'espace manque dans cette préface pour développer davantage cette figure du retournement topologique, bien que nous ne doutions pas qu'elle ait une certaine portée heuristique. Ce qui nous incite à l'introduire ici, c'est aussi l'ouverture du référentiel de l'ouvrage de Patrick Schmoll, entre l'adossement premier à la théorie psychanalytique, et l'intérêt de l'auteur également pour le paradigme systémique, qu'il a été amené par la suite, et surtout depuis quelques années, à explorer plus avant. L'évocation de la figure du ruban de Möbius nous permet en effet de souligner que la réflexion sur cette question de l'origine, de la genèse des systèmes, mérite des approfondissements ultérieurs, dans la perspective d'une théorisation de la dynamique des systèmes complexes ouverts, et notamment de la manière dont ils se transforment en générant des méta-systèmes qui les englobent.

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# INTRODUCTION

Ce livre a un double objet.

Plutôt qu'un ouvrage de management, il est une réflexion *sur* le management des entreprises, c'est-à-dire une approche de leur *organisation* en tant qu'ensemble humain. Mais il est aussi, inévitablement et indissociablement, par les caractéristiques des entreprises concernées, une approche de la *psychologie des dirigeants d'entreprises*.

En raison de notre expérience, nous nous sommes en effet centré sur les petites et moyennes entreprises, les PME. Leur management présente des spécificités telles qu'elles justifient qu'on leur consacre un ouvrage distinct : on ne peut en parler comme on traite habituellement du management dans des entreprises de grande taille.

Ces spécificités, on le verra tout au long de notre réflexion, tiennent, d'une part, aux dimensions dites *humaines* de ces entreprises, et d'autre part, au phénomène de *l'omniprésence du dirigeant*, dirigeant qui est de surcroît souvent le créateur de l'entreprise.

## Dimensions humaines des PME

Les dimensions de ces entreprises sont qualifiées « d'humaines » en ce que chacun y connaît à peu près tout le monde. C'est probablement la meilleure définition d'une PME, qui ne la fait pas dépendre d'un chiffre arbitraire (50, 100 ou 250 salariés ?), mais
d'une forme de rapport entre les hommes et l'organisation dans laquelle ils travaillent : c'est une entreprise où le patron est encore capable de désigner chacun de ses salariés par son nom.

Ces dimensions exercent leurs effets sur le management à travers un certain nombre de contraintes :

## 1/ Contrainte d'adaptabilité au groupe

Tout le monde y connaissant tout le monde, chacun doit ap-prendre à vivre avec les autres. Dans les grandes organisations, la spécialisation et la compartimentation des activités, la hiérarchie, les procédures créent des habitudes, des codes de conduite avec les autres, à la fois dans le travail à accomplir et dans les relations per-sonnelles, qui permettent de ménager des « territoires », des espac-es de liberté échappant au contrôle des autres et de l'organisation. La taille de l'organisation autorise une mobilité interne qui permet à chacun de se dire qu'il ne vivra pas indéfiniment avec les mêmes collègues de travail : régulièrement, les uns quittent le service et d'autres y arrivent. Le désintérit ou les conflits peuvent trouver une solution par des mutations des intéressés dans des services ou des établissements de la même organisation où ils n'étaient pas connus antérieurement et leur donnent l'occasion d'un nouveau départ.

Dans une organisation de taille petite ou moyenne, les possi-bilités de mobilité interne par promotion ou mutation sont plus ré-duites. La mobilité est généralement externe : on est dedans ou on est dehors. Et les déplacements à l'intérieur de l'entreprise, d'un poste ou d'un service à l'autre, n'empêchent pas, dans ces orga-nisations ou chacun a des tâches à faire avec tout le monde, que l'on se retrouve en fait toujours avec les mêmes personnes. Il n'est pas possible d'échapper au regard constant des mêmes collègues et au contrôle plus ou moins direct du même patron. On est donc de-dans ou dehors, mais si l'on est dedans, il faut apprendre à vivre avec les autres.

Les relations y sont aussi plus personnalisées : l'implication au travail y étant plus importante, en raison du contrôle plus étroit, mais aussi, le cas échéant, d'un contact plus personnel et plus sti-mulant avec le chef d'entreprise, le travail empiète parfois sur la vie privée, les frontières entre le professionnel et le domestique deviennent plus difficiles à tenir. Comme dans les grandes entre-
prises, on emporte du travail à la maison, les amis avec qui on sort
le soir sont des collègues de travail. Mais, alors que l'organisme de
grande taille permet de sélectionner les collègues avec qui l'on a
envie de se retrouver en dehors du travail, et de les éviter quand on
n'a plus envie de les voir, cette sélection et cet évitement sont plus
difficiles dans l'organisme de petite taille, ils occasionnent jalou-
sies, rumeurs, hostilités, inquiétudes, dépressions, qui retentissent
sur la qualité du travail comme de la vie privée. La cloison entre
vie professionnelle et vie privée devient poreuse.

En résumé, le travail dans une PME demande de la part de
l'intéressé une capacité d'adaptation aux autres, à l'esprit d'une
équipe, à la culture d'une entreprise, peut-être plus importante que
le travail dans une grande organisation, où cette adaptation peut
n'être que de surface, porter sur des images et des rituels.

## 2/ Contrainte d'adaptabilité au travail

Toujours en raison des dimensions réduites de l'entreprise,
chacun concourt à l'atteinte des objectifs en étant, comme on dit,
« au four et au moulin » : l'ensemble du travail à faire étant réparti
entre un petit nombre de personnes, les tâches et les responsabilités
de chacun sont nécessairement variées, font appel à un éventail
élargi de compétences pour une seule personne.

Par ailleurs, l'entreprise se développe rapidement au regard
de sa taille : d'une année sur l'autre, son chiffre d'affaires et ses
effectifs peuvent avoir augmenté de moitié, ou même doublé. Ou,
au contraire, une réduction de l'activité peut conduire à des sup-
pressions d'emplois et à une redistribution générale du travail. Les
postes sont alors très évolutifs dans leurs contenus. Il faut donc
accomplir un travail, non seulement diversifié, mais évoluant dans
cette diversité même.

C'est bien entendu un des intérêts du travail en PME, mais
cette particularité exige de ceux qui veulent en profiter (et, en fait,
simplement rester dans la course) une adaptabilité importante au
travail. Cette caractéristique conduit la PME à devoir s'appuyer,
surtout au départ, sur une équipe de collaborateurs, non seulement
impliqués et soudés, ainsi qu'il ressort de 1/, mais également po-
lyvalents dans leurs compétences. Alors qu'une entreprise de gran-
de taille s'appuiera davantage sur la complémentarité des compé-
tences individuelles, chacun étant porté à se spécialiser dans les activités où il excelle.

Il y a là des dispositions d'esprit, des cultures professionnelles, qui sont essentiellement différentes entre les deux types d'organisation. Au fur et à mesure qu'elle grandit, une entreprise est d'ailleurs souvent contrainte de se séparer de la première génération de ses salariés, qui n'arrivent pas à s'adapter à l'idée d'une spécialisation de leurs fonctions, qui équivaut pour eux à une restriction de leurs possibilités d'expression professionnelle et personnelle.

## 3/ Développement de l'entreprise par paliers

Nous soulignerons au cours de cet ouvrage que le développement de l'entreprise est marqué par le passage de *seuils*, qui déterminent des problèmes de management spécifiques, notamment en termes de recrutement du personnel et d'organisation du travail. Ces seuils sont en fait l'expression critique d'une réalité plus constante : la PME ne se développe pas de manière continue, mais par *paliers*.

En effet, dans une grande entreprise, un client de plus ou de moins, un salarié de plus ou de moins, n'affectent généralement pas la structure globale de l'organisation. Ce qui caractérise une organisation, c'est qu'elle est *plus que la somme des parties* qui la composent : si on enlève ou on ajoute un élément, la forme d'ensemble demeure.

Ce n'est pas le cas pour une petite organisation : l'embauche d'une personne, par exemple, suppose la modification de la définition du travail de toutes les autres, ainsi que des relations entre elles. Elle représente également un coût fixe supplémentaire, notamment une augmentation sensible de la masse salariale, que l'entreprise va devoir digérer avant que le nouveau collaborateur ne soit devenu rentable. Elle est aussi un risque, en cas d'échec, qui fait de chaque recrutement un événement où l'entreprise rejoue plus ou moins son existence.

L'organisation comme structure capable d'amortir les aléas humains est à ce stade encore précaire : elle n'est pas encore « plus » que la somme de ceux qui la constituent.
Ainsi, chaque recrutement implique une réorganisation de l'ensemble et représente un saut qualitatif pour la structure. Ces sauts sont particulièrement sensibles à l'occasion de certains recrutements, qui constituent de ce fait l'amorce de *seuils de développement*, passages obligés de l'entreprise dans son évolution vers un stade d'organisation achevée.

En fait, « l'achèvement » de l'organisation peut même être défini comme le moment où cette évolution par paliers est terminée, c'est-à-dire quand l'organisme a atteint une taille qui rend les nouveaux recrutements (mais aussi les licenciements) relativement insensibles, en tout cas individuellement, quant à leurs effets sur l'ensemble.

## La présence du dirigeant

L'autre spécificité du management des PME est constituée par l'omniprésence du dirigeant. Celui-ci est fréquemment le créateur de l'entreprise, mais même quand il ne l'est pas, il se distingue de tous les autres acteurs de l'organisme, salariés ou associés, en ce qu'il ne peut que considérer l'entreprise comme sa propriété. S'il n'en est pas le fondateur, il en est en effet l'héritier ou le repreneur, et nous verrons que, même dans les cas où le dirigeant n'est pas lui-même propriétaire de l'entreprise, — c'est à dire dans les cas de dirigeants salariés —, la caractéristique majeure de leur recrutement est pour le sélectionneur d'avoir à repérer chez les candidats les qualités qui les rendent susceptibles de *s'identifier* à l'entreprise qu'ils devront diriger, en se comportant comme si l'entreprise était leur propriété.

L'existence d'un *fondateur* est sans doute ce qui définit une entreprise par rapport à d'autres formes d'organisation du travail, telles que les établissements de droit public, qui résultent d'un décret impersonnel, ou les associations, qui sont le fait d'un contrat entre plusieurs personnes placées sur un pied d'égalité.

Les effets de la personne du dirigeant sur le management de l'entreprise tiennent d'abord à sa présence *physique*, qui n'est qu'un aspect particulier des effets déjà évoqués de la taille de ces entreprises : tout le monde doit apprendre à vivre avec tout le monde, et, par conséquent, notamment avec le chef d'entreprise.
Mais ils tiennent aussi, et peut être essentiellement, au para-
doxe des relations entre le fondateur et l'organisme qu'il a créé.

Quand nous disons que l'entreprise, comme organisme, est
plus que la somme des individus qui la composent, nous entendons
qu'elle forme une entité qui a sa logique propre. Or, jusqu'à quel
point cette logique peut-elle être différente de celle du dirigeant qui
a fondé l'entreprise, et au projet de qui l'entreprise est suspendue,
surtout dans les premiers temps de sa vie ?

L'entreprise ne naît et ne grandit que par la volonté et l'action de son dirigeant, mais son autonomie comme organisation passe contradictoirement par l'effacement progressif de celui-ci. Il y a là une contradiction majeure, ou plus précisément un *paradoxe*, qui est une donnée spécifique du management des PME, et dans de nombreux cas la cause première des impasses organisationnelles et stratégiques dans lesquelles certaines se fourvoient.

Les entreprises de petite taille ne doivent de ce fait pas être
considérées comme des organisations au sens achevé du mot, mais
comme des quasi-organisations, qui portent en elles l'organisation
comme projet ou comme destin, mais qui ne sont pas encore déga-
gées, en quelque sorte, de la gangue primitive des relations interin-
dividuelles et groupales centrées autour d'un chef.

Une autre manière de définir une organisation « achevée » se-
rait donc de situer cet achèvement comme le moment où
l'organisation peut se passer de la personne (non pas de la fonction)
de son dirigeant. Dans la succession des *seuils* précédemment évo-
qués, dont le franchissement caractérise le développement par pal-
iers de la PME, le dernier seuil qui consacre l'entreprise comme
organisation achevée serait alors signalé par le départ ou
l'effacement du dirigeant propriétaire et le recrutement d'un diri-
geant salarié.

Intérêt des PME comme objet d'étude

L'objet de ce livre est de traiter du management des petites et
moyennes entreprises (PME). Alors que l'on parle beaucoup des
PME, et qu'existent même des fonctions d'encadrement particu-
lières à ces entreprises, il n'existe pas à notre connaissance
d'ouvrage de management, ou sur le management, non plus que de
psychologie, qui traite des PME en tant que telles, en tenant compte
des spécificités que nous avons soulignées.

Les ouvrages qui font figurer le terme PME dans leur titre sont souvent un peu trompeurs de ce point de vue. Nous citons par exemple en bibliographie G. Regnault, dont les livres reposent sur son expérience principalement de PME de plus de 50 salariés, qui sont donc souvent des organisations déjà achevées et stabilisées dans leur développement. Les outils présentés ne sont pas vraiment spécifiques des PME, on les utilise régulièrement dans les grandes entreprises. A contrario, l'ouvrage ne propose pas de traitement spécifique des problèmes de communication qui résultent de la nature même des PME (et sensibles surtout dans les entreprises plus petites, de moins de 50 salariés) : problèmes liés à l'omniprésence du dirigeant (souvent le fondateur de l'entreprise), à la polyvalence requise des salariés, à la coexistence au sein d'une organisation où tout le monde connaît tout le monde, et aux impératifs d'une croissance souvent rapide qui remet constamment en question les définitions de fonction et de tâches de la veille.

Nous citons par contre également en bibliographie les travaux
d'un groupe d'intervenants-chercheurs strasbourgeois, le GERI
 animé par J. Muller) qui traitent du pouvoir dans les organisations.
Leur réflexion s'appuie sur l'expérience d'organisations de taille
petite et moyenne. Les publications sont récentes, indiquant qu'il
s'agit bien là d'un domaine de recherche dont l'exploration ne fait
que commencer.

On nous excusera donc par avance de ne fournir qu'une bi-
bliographie assez générale en matière de management et de psycho-
logie des organisations. Les ouvrages indiqués, dans la plupart des
cas, ne traitent pas spécialement des PME. Ils permettent surtout au
lecteur de situer les références qui nous ont guidé dans notre ré-
flexion.

Que nous fassions, d'une certaine manière, œuvre de pionnier
dans le domaine est d'autant plus surprenant que les PME représen-
tent, en France comme dans d'autres pays, un potentiel économique
énorme : elles emploient, ensemble, autant ou davantage de main
d'oeuvre que les grandes entreprises ; et si l'on sait que l'immense
majorité d'entre elles sont des entrepreneurs individuels qui n'em-
ploient encore aucun salarié, on réalise qu'elles représentent encore
les possibilités les plus significatives, à l'heure actuelle, de création d'emplois réellement producteurs de richesses.

Le dés intérêt de la littérature managériale pour les PME tient
au fait que les consultants, principaux producteurs d'ouvrages en la
matière, ont longtemps fui cette clientèle. Les caractéristiques que
nous avons soulignées rendent en effet leur approche délicate, voire
pénible, parfois impossible. Du temps où les cabinets-conseils
avaient les moyens de choisir leur clientèle et de pratiquer les tarifs
qui ont fait leur réputation, ils préféraient délaisser un monde qu'ils
considéraient comme peuplés de despotes généralement mauvais
payeurs. Les temps ont changé : les PME sont très sollicitées, mais
l'élaboration théorique n'a pas encore rattrapé le retard.

Notre expérience des PME est hybride. Elle est celle du psy-
chologue, consultant auprès d'entreprises, qui garde par rapport à
elle l'extérieurité nécessaire à sa mission, ainsi qu'au recul ultérieur
de la théorisation. Elle est cependant aussi l'expérience d'une parti-
cipation plus impliquée à plusieurs créations d'entreprises, expé-
riences qui ont évidemment marqué la théorie au fer de la réalité
vécue. Enfin, notre expérience professionnelle dans d'autres do-
maines, ceux de la fonction publique et du monde associatif, nous
permet de mieux faire ressortir la spécificité des PME, par rapport à
des organismes qui, par différence, ne sont, ni petits ou moyens, ni
des entreprises.

Les PME ont été notre clientèle, d'abord par opportunité (le
marché des grandes était déjà pris par de gros cabinets, ou difficile
d'accès). Elles le sont aujourd'hui par choix : même si nous en
égratignons certains par endroits dans les lignes qui suivent, il faut
savoir que les dirigeants de PME sont de notre point de vue des
clients humainement attachants, parce qu'impliqués dans ce qu'ils
font, portés par leur projet dont ils savent faire partager la passion à
d'autres, y compris nous-même.

Cette capacité à faire adhérer les autres à un projet est, nous
le verrons, une qualité essentielle du dirigeant, indispensable à
l'entreprise. Elle est en même temps une source tout aussi impor-
tante de difficultés de gestion, en raison de la perte toujours pos-
sible du recul nécessaire. Elle est aussi une source de difficultés
dans les relations entre le client et le consultant : tant du fait de
l'un, qui n'entend parfois que ce qu'il veut bien entendre, que de
l'autre, qui risque d'être emporté par la fascination par un projet et
l'homme qui le porte, ou plus trivialement par la difficulté com-
merciale à dire non à un client. Mais ces difficultés elles-mêmes
sont des enjeux stimulants, des « challenges », comme on dit.

Autre aspect stimulant pour le consultant : les dimensions des PME impliquent qu’il soit proche de la sphère de décision et de la stratégie globale de l’entreprise. C’est toujours le chef d’entreprise qui est son interlocuteur. Le client suit ou ne suit pas le conseil (et une partie du travail est souvent de le convaincre de l’intérêt de l’entreprise contre l’opinion personnelle qu’il a de cet intérêt). Mais, s’il suit, les dimensions de l’organisme, là aussi, permettent une observation rapide des effets de la décision sur l’exécution, et ce sur l’ensemble de la structure. Alors que ces effets sont généralement considérablement amortis dans les grands organismes, en raison de l’épaisseur des niveaux hiérarchiques franchis par la décision.

Mode d’approche et limites de l’ouvrage

Pour toutes ces raisons, un livre de réflexion sur le manage-
ment des PME ne peut se contenter d'approcher la question qu'en
termes organisationnels : il est aussi une approche psychologique.
Et il ne peut pas non plus être qu'une approche psychologique des
humains que le chef d'entreprise doit « manager » : il est aussi une
approche de la psychologie du chef d'entreprise lui-même, en tant
que créateur et dirigeant.

Notre mode d'approche du management des PME sera donc à
la fois organisationnel et psychologique, – l'approche psycholo-
gique, celle des « ressources humaines », faisant pour sa part une
place importante à la gestion par le manager de ses propres res-
sources personnelles.

Parce que la gestion de l'entreprise dépend de la capacité de
son dirigeant à se gérer lui-même, l'entrepreneur reste l'âme de
l'entreprise. Et pour comprendre l'âme de l'entreprise, il nous faut
donc essayer de comprendre l'âme de l'entrepreneur. Les pages qui
suivent forment ainsi un essai de psychologie de l'entreprise dans
tous les sens de l'expression : nous jouons dans cette expression de
l'ambiguïté que comporte le mot entreprise en français, qui désigne
aussi bien l'action d'entreprendre (aspect psychologique) que l'or-
ganisation qui est le lieu ou le cadre de cette action (aspect organi-
sationnel).

L'ouvrage est centré sur les PME. Mais le dirigeant ou le sa-
larié d'une entreprise de grande taille y trouvera certainement ma-
tière à réflexion, car les entreprises plus grandes ont, elles aussi, été
un jour des PME ; et même si la plupart de ceux qui y travaillent
n'ont pas accès au souvenir de ces premiers temps de l'histoire de
l'organisme, – parce que ce souvenir a été emporté par les généra-
tions passées, – l'entreprise garde en fait dans sa culture, ses va-
leurs, et jusque dans les comportements individuels et collectifs de
ses acteurs, les traces de cette histoire depuis sa fondation : c'est
aussi cette mémoire, cet *inconscient de l'entreprise*, que nous étu-
dions ici, en quelque sorte *in vivo*, saisi sur le vif de sa germination
et de sa construction progressive, au moment où l'entreprise n'en
est qu'à ses débuts.

Le contenu de l'ouvrage met l'accent sur le fait que le mana-
gement conditionne et est conditionné en retour par l'atteinte et le
dépassement de différents stades de développement de l'organisa-
tion, depuis la création de l'entreprise, en passant par les premiers
recrutements de personnel, les restructurations de l'organigramme,
jusqu'au stade où l'entreprise, quantitativement (en termes d'effec-
tifs) mais aussi qualitativement (en termes d'organisation et de
communication interne), cesse d'être une PME.

Nous nous proposons d'approcher l'entreprise au plus près de
ses origines et de ce qui anime son dirigeant, c'est-à-dire proba-
blement de plus près que ne le font nombre d'ouvrages de mana-
gement, ou sur le management, qui sont conçus à partir de
l'expérience de grandes entreprises (et pour répondre aux pro-
blèmes qui sont les leurs) ou dont les recettes n'ont que peu de
prise sur la vie quotidienne au sein des entreprises.

Proposer, sinon des solutions toutes faites aux problèmes de
management des PME, du moins une réflexion, une méthodologie
pour construire ces solutions, suppose une démarche à la fois de
terrain et scientifique, à l'articulation entre l'expérience réelle et la
nécessité d'un recul théorique : c'est en fait une démarche *clinique*,
une démarche s'appuyant sur l'observation de cas réels, indivi-
duels, mais dont l'analyse montre la portée générale.

Il nous faut donc insister aussi sur les limites de l'ouvrage.
L'une concerne la méthode des cas, précisément. Décrire notre observation d'une entreprise ou d'une personne en particulier n'est pas quelque chose qui va de soi. Le seul fait d'avoir à ména- ger l'anonymat des intéressés oblige à des transformations, une réécriture qui est déjà une interprétation des faits. Et l'expérience montre que les cas servent parfois à illustrer une théorie déjà cons- truite, qui fonctionne comme a priori.

Nous avons opté pour le mode de présentation suivant. Les cas que nous proposons, soit comme exemples, soit pour étayer un raisonnement, sont en fait des fictions. Ils condensent en un seul récit apparent plusieurs cas réels qui se sont présentés à nous et qui nous ont frappé par la reproduction des mêmes éléments qui nous ont, de ce fait, servi pour construire l'ossature d'une sorte de récit- type.

Ce choix nous a paru obéir à certaines conditions de méthode que nous recherchions. D'une part, en fonction de ce mode de construction, les « cas » présentés ici sous une forme unique cor- respondent toujours à des observations effectivement fréquentes, sur lesquelles on peut appuyer un raisonnement.

A contrario, le « cas fictif » ménage l'anonymat des intéress- sés, qui auront même du mal à s'y reconnaître individuellement : en fait, les points saillants où ils pourront se reconnaître sont aussi ceux où ils pourront également reconnaître nombre d'autres entre- prises ou d'autres collègues, fonctionnant sur le même modèle, parce que ce sont ces mêmes points saillants qui ont été retenus pour leur caractère répétitif, et donc général. Même le cas du CIL cité dès l'amorce du premier chapitre, apparemment nominatif, est fictif en ce qu'il résulte de l'observation de plusieurs de ces orga- nismes, auprès de qui nous sommes intervenus dans des régions géographiquement différentes.

Accessoirement, la présentation d'un « cas fictif » unique al- lège aussi la lecture par rapport à la réunion d'un corpus de cas que l'on aurait dû renvoyer en annexe. Or, notre but est de proposer une écriture lisible par le plus grand nombre d'acteurs intéressés par le monde des PME, plutôt qu'un ouvrage universitaire.

Dans certains cas, c'est même une totale fiction, telle que, par exemple, le scénario d'un film, qui nous servira à exprimer la struc- ture d'observations faites par ailleurs dans la réalité, de même que
le récit du *mythe* exprime la structure d'une réalité humaine et social.

Ce faisant, donc, le lecteur ne pourra pas s'empêcher de penser que l'auteur projette sur les faits un discours préconçu, puisque les descriptions y sont effectivement déjà des interprétations. Et nous ne chercherons pas à nous en défendre. Nous inviterons, bien sûr, les contradicteurs à proposer des contre-exemples et des contre-modèles, le but étant dans ce domaine, encore à peine ouvert, de faire avancer la réflexion.

Ce qui nous amène à considérer une autre limite, plus générale, de l'ouvrage. Ainsi que nous l'avons souligné, peu de choses ont été écrites, de ce point de vue à la fois psychologique et organisationnel, sur les PME. Nous souhaitions souligner l'intérêt de cet objet d'études (et d'interventions concrètes de gestion) en rédigeant un ouvrage général, même court, plutôt que de ne traiter que d'un aspect limité.

En défrichant un domaine presque vierge, nous ne pouvons pas prétendre en même temps couvrir et boucler la question. Bien au contraire, notre intention (même si notre rédactionnel a parfois des accents un peu « définitifs ») est ici d'ouvrir une interrogation, de lancer des pistes de réflexion pour d'autres que nous. Il s'agit donc fondamentalement d'un *essai*, voire d'une ébauche : nous-même espérons reprendre ultérieurement certains aspects inachevés de cette réflexion, pour les traiter de manière plus fouillée.

L'auteur s'excuse donc par avance (et commodément) d'un style parfois littéraire, voire emporté, et même d'une construction de l'ouvrage qui peut paraître un peu bancale par endroits, notamment due au fait que l'on y passe précisément d'une approche du dirigeant d'entreprise comme individu, à une approche de l'entreprise comme organisation.

Nos référents théoriques sont également multiples, – et parfois flous : de la psychanalyse appliquée à l'étude, tantôt de l'individu, tantôt de l'organisation, pour aller vers la sociologie dynamique, en passant par l'anthropologie ou la théorie systémique de la communication (notamment par l'emprunt fréquent de la précieuse notion de *paradoxe* dans la communication). La multiplicité des référents est nécessitée par « l'objet complexe » (Edgar Morin) que constitue toute réalité humaine.
Nous serons heureux si quelques uns de nos lecteurs ont trouvé au bout du compte qu'au moins un peu de « bon sens », et même de la méthode, ne sont pas absents de notre approche d'une certaine forme, quotidienne, nécessaire, inquiétante, sympathique, et donc intéressante, de folie individuelle et collective.
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# Chapitre 1

## L'INCONSCIENT DE L'ENTREPRISE

### Le cas de l'Association Immobilière

L'Association Immobilière a bâti sa fortune sur la collecte de la participation obligatoire des employeurs de plus de dix salariés à l'effort de construction, plus couramment appelé « 1% Logement ». Rappelons que les montants collectés dans le cadre du 1% Logement ont pour but de concourir au logement des salariés, soit par l'intermédiaire de prêts complémentaires à un prêt principal, qui leur sont accordés à faible taux pour l'accession à la propriété (les « prêts employeurs »), soit par financement d'opérations de construction ou de réhabilitation d'immeubles individuels ou collectifs, dont les logements sont ensuite proposés en accession ou en location prioritairement aux salariés des entreprises cotisantes.

Le 1% Logement a représenté à ses débuts, dans les années 1950, un levier majeur de la reconstruction du pays après la guerre, du fait du volume financier qu'il impliquait. Les associations qui se sont créées à cette époque pour le collecter ont eu à gérer des sommes parfois considérables. Aujourd'hui, le 1% Logement vit sur ces acquis, mais le dispositif initial a été profondément modifié par le mouvement de déréglementation de cette contribution des entreprises. Sous la pression des organisations patronales, le taux de la collecte a d'abord subi des réductions successives, pour n'être plus réellement de 1% au début des années 1990. D'autre part, un pourcentage obligé des fonds collectés est désormais affecté au logement des immigrés et des plus défavorisés, c'est-à-dire à des
opérations faiblement rentables, voire financièrement problématiques.

L'Association a cependant très tôt développé des activités hors réglementation, notamment immobilières et financières. Elle n'est donc plus seulement un collecteur mais aussi une entreprise prestataire de services qui a su générer des fonds propres. Elle dispose même de moyens désormais importants, étant à la tête d'un véritable groupe de sociétés et d'associations spécialisées qui couvrent tout le spectre des activités immobilières : financement de la construction ou de l'amélioration de l'habitat, achat et revente de terrains, réalisation de lotissements, construction de maisons individuelles et de collectifs, gestion d'immeubles en copropriété ou en locatifs. L'Association Immobilière intègre de ce fait des compétences à la fois financières et techniques (bureau d'étude) qui lui permettent de monter des opérations également dans des domaines qui n'ont qu'un rapport lointain avec le logement des salariés : notamment l'aménagement de zones artisanales et industrielles et d'espaces tertiaires pour le compte de communes.

À la fin des années 1980, l'Association est confrontée à un certain nombre d'interrogations philosophiques et stratégiques.

Les unes résultent du passage d'une logique associative et sociale, qui fonde initialement son objet, à une logique d'entreprise soumise aux lois du marché. La perspective d'une disparition des recettes de la collecte du 1% du fait de la déréglementation l'oblige à affirmer et à accélérer son développement dans d'autres domaines, notamment du secteur marchand. Mais son objet reste social. L'autorité de tutelle lui impose d'investir dans des opérations immobilières à destination des publics défavorisés. Ses administrateurs, majoritairement des chefs d'entreprises, voient parfois d'un mauvais oeil que l'organisme fasse des bénéfices avec l'argent des entreprises. Et la Direction et l'ensemble du personnel, recrutés en majorité dès l'origine, ont une culture « sociale » qui les prépare mal à cette évolution vers une philosophie d'entreprise.

Une autre série d'interrogations tient à la nécessité d'une plus grande rigueur de gestion, en raison du resserrement des recettes. Or, les frais de personnel (salaires et charges sociales) sont plus élevés que la moyenne des organismes comparables (que l'on prenne la référence d'établissements bancaires ou celle d'associations du secteur social).
Une réorganisation s'impose donc, dont l'enjeu est à la fois organisationnel (mettre en place une gestion plus rigoureuse du travail) et culturel (évaluer la capacité du personnel à négocier cette réorientation philosophique).

De fait, un audit de la gestion des ressources humaines révèle d'importants problèmes d'organisation liés à une définition insuffisante des postes de travail : postes constitués à partir d'une addition de missions hétérogènes ; conflits de compétence entre des postes se disputant une même mission ou au contraire se renvoyant l'un à l'autre le travail à faire ; juxtaposition des postes au sein d'un organigramme qui reste flou concernant certaines relations hiérarchiques et fonctionnelles. Nous verrons plus loin, au chapitre 6, les incidences habituelles sur la gestion des ressources humaines de cette organisation insuffisante des postes de travail.

Ces problèmes conduisent à certains endroits à un sous-emploi des ressources humaines disponibles. À d'autres endroits, ils provoquent un débordement de travail qui, au lieu d'être réparti, occasionne de nouveaux recrutements de collaborateurs supplémentaires, sur des postes bouche-trou à leur tour insuffisamment définis. D'où un sureffectif qui explique en grande partie l'importance relative de la masse salariale.

L'approche organisationnelle n'offre pas de difficultés méthodologiques particulières. Il est toujours possible d'évaluer, même quantitativement, le travail effectivement réalisé par le personnel dans tel domaine, et de déterminer ce que demanderait raisonnablement l'activité de l'organisme à cet endroit. Par contre, le constat étant fait, le personnel va freiner toutes les tentatives significatives de réorganisation, alors même que, de cette réorganisation, dépendent la survie de l'Association et donc leur emploi. L'analyse de ces freins révèle des forces profondes qui agissent l'organisme, et qui sont essentiellement culturelles.

C'est ainsi que le personnel met en avant la vocation sociale de l'organisme pour justifier son refus d'être évalué au regard de critères de rentabilité et d'efficacité, surtout quantitatifs, qui lui paraissent abusivement importés de l'univers des entreprises. Les questions des consultants chargés de l'audit paraissent incongrues dans un organisme à vocation sociale. Le personnel est persuadé qu'il s'implique suffisamment au travail, presque trop : après tout, nous ne sommes pas dans la fonction publique, mais dans une asso-
ciation, qui demande de la part de son personnel une implication militante et une disponibilité constante. Et quand il est question, précisément, d'évaluer cette implication et cette disponibilité en termes de temps et de résultat, la réponse est : « Justement, on n'est pas des fonctionnaires, on ne compte pas notre temps » !

Ces réticences animent les conversations de couloir, on vient s'en plaindre auprès de la Direction, qui s'en inquiète régulièrement auprès des consultants, montrant une susceptibilité remarquable à ces arguments sociaux et à la suspicion de transformer l'organisme en entreprise à but lucratif.

L'audit permettra donc de qualifier et de quantifier assez précisément le travail effectué sur les postes par le personnel de l'ensemble du groupe, et de faire un certain nombre de propositions de réorganisation qui auraient pour résultat de pouvoir produire le même travail avec un quart d'effectif en moins... Mais la réorganisation elle-même ne sera jamais réalisée suivant ces préconisations, essentiellement en raison des décisions pénibles de gestion qu'elle impliquerait.

## Le Fondateur : histoire d'une réussite et d'une chute

Pour comprendre comment une organisation peut être amenée à ne pas prendre les décisions rationnelles que commande la gestion, il faut admettre que la conduite de cette gestion n'est pas guidée que par des considérations rationnelles, mais également par des paramètres irrationnels, ou plutôt qui ressortissent à une autre rationalité. Parce que ces paramètres ne sont pas reconnus, ils sont souvent inconscients. Ils ne peuvent être éclairés que par l'histoire de l'organisme, sur laquelle un voile a été jeté, soit volontairement, soit avec le temps, du fait du départ des anciens, détenteurs de la mémoire collective.

L'Association a une trentaine d'années, la durée d'une génération : les anciens qui étaient là dès le début commencent à envisager leur retraite, l'heure est au renouvellement des générations, et donc à une révolution dans les manières de penser. Ceux qui n'étaient pas là depuis le début deviennent plus nombreux à ne pas comprendre pourquoi on doit continuer à faire comme on a toujours fait. Et ceux qui partent emportent avec eux la mémoire de ce qui
explique pourquoi on faisait comme cela et pas autrement. Les fondateurs, notamment.

Plusieurs entretiens avec le personnel et la direction sont nécessaires pour se rendre compte que les freins rencontrés sont à rapprocher de la *présence fantomatique d'un « grand absent » : le Fondateur*, disparu depuis, et dont l'Association est en fait la créature.

L'histoire remonte à l'immédiat après-guerre. Le Fondateur crée au tout début des années 1950 l'Association Immobilière, qui a pour but de répondre aux problèmes de logement rencontrés par de nombreuses familles après la Libération. Elle regroupe des dirigeants d'entreprises importantes de la région, des représentants d'organisations syndicales et patronales et des institutionnels impliqués dans la reconstruction : Département, municipalités, chambre de commerce et d'industrie, chambre des métiers, chambre et associations patronales, etc. Le Fondateur s'appuie sur son réseau relationnel, qui comprend notamment des personnalités liées par une même conception de l'action sociale, souvent chrétienne car la seule à même de réunir à l'époque dans une même organisation des fonctionnaires, des patrons et des syndicalistes. Cet idéal restera au centre de sa démarche.

En 1954, lorsque la participation des employeurs à l'effort de construction devient obligatoire, l'Association trouve dans la collecte du 1% Logement les moyens de ses objectifs. Les fonds collectés sont redistribués sous forme de prêts aux salariés désireux d'accéder à la propriété et à qui l'Association propose une gamme de maisons individuelles, simples de conception et à bon marché. L'Association, qui achète les terrains, les viabilise, y construit des maisons individuelles et des logements collectifs, en location ou en accession, constitue progressivement un important groupe immobiliier.

Après la parution de l'arrêté du 7 Novembre 1966, l'Association doit renoncer à son activité de collecteur et crée un organisme distinct, un Comité Interprofessionnel pour le Logement (CIL), association qui obéit aux contraintes réglementaires et à laquelle il confie la collecte, ainsi que l'attribution des prêts aux personnes physiques. Le CIL n'est cependant qu'un instrument de la stratégie de l'Association : il n'a d'autre raison d'être que de collecter les cotisations obligatoires des entreprises. Il est ensuite sollicité pour
contribuer au financement des sociétés locatives et d'accession de l'Association.

Le Fondateur concilie ainsi le succès d'une entreprise et la réalisation de son idéal social : les programmes immobiliers et les financements proposés permettent à de nombreux ménages aux revenus modestes d'accéder à la propriété ; la demande est supérieure à l'offre et permet de faire l'économie d'une démarche activement commerciale, qui serait contraire à l'esprit social de l'Association ; enfin, les recettes du CIL assurent au groupe un financement régulier des programmes.

Confronté à un développement rapide, le Fondateur étoffe son équipe initiale en recrutant de nouveaux collaborateurs, sur des bases au moins autant militantes et familiales que professionnelles : il choisit son personnel parmi ses amis et militants de l'Association, avec qui il partage les mêmes conceptions ; et il n'oublie pas, à l'occasion, d'embaucher un fils ou un neveu.

Ainsi, pour la gestion du groupe et de ses filiales, se trouvent promus à des postes de responsabilité des hommes auxquels leur formation initiale ou leur jeunesse ne laissaient pas espérer une promotion aussi rapide.

Non que fassent défaut leurs compétences à la place qu'ils occupent : les montages d'opérations obéissent à des logiques techniques et financières que l'expérience finit vite par assimiler. Mais leur recrutement par cooptation et leur ascension rapide, liée au succès d'un homme exceptionnel, obnubile leur vision de l'organisation et des relations humaines au travail.

Le succès économique d'une oeuvre sociale telle que l'Association est, pour tous ceux qui y participent, la marque d'un assentiment divin. Le Fondateur, à qui ces hommes et ces femmes doivent leur situation, devient un monstre sacré. Son infaillibilité, confirmée par la justesse de ses vues sur le marché, laisse à son entière discrétion les raisons du choix de ses collaborateurs. On n'a pas à se demander si on a été choisi pour ses compétences ou parce que l'on était le neveu ou l'ami du Président : le choix d'un homme infaillible est lui aussi infaillible. On n'a pas été choisi parce que l'on est bon, on est bon parce que l'on a été choisi.

Cependant, dès la fin des années 1970 et au début des années 1980, la configuration du marché immobilier se modifie : le
parc immobilier s'est accru, d'autres promoteurs apparaissent pour répondre à la demande, les ménages sont plus aisés et ont des exi-gences différentes pour leurs projets d'accession à la propriété.

Les programmes sociaux d'accession individuelle, qui ont connu un grand succès en période de pénurie de logements, cèdent le pas sur le marché à des programmes plus personnalisés, plus chers, nécessitant une démarche commerciale à laquelle l'Associa-tion n'est pas préparée. Les municipalités freinent d'ailleurs l'ins-tallation des programmes sociaux qui ont fait la fortune de l'Asso-ciation, et qui sont aujourd'hui mal perçus parce qu'ils contribuent à la formation d'îlots urbanistiquement et socio-économiquement marqués.

La prévention de ces freins par une politique d'achats impor-tants de terrains non encore finalisés subit les effets de la réforme foncière, en même temps que de la saturation du marché : des ter-rains qui avaient reçu un certificat d'urbanisme sont déclassés, d'autres qui sont éloignés des centres urbains et des axes impor-tants de communication restent invendus. Ces stocks de terrains sont renchéris d'année en année par les frais financiers des em-prunts contractés pour leur achat, et dont le ralentissement de l'inflation alourdit encore le coût.

L'Association ne prend pas le tournant. Les processus de dé-cision et la culture d'une association à but non lucratif pèsent sur les choix stratégiques. Le Fondateur, mais aussi des membres im-portants du Conseil d'Administration, représentants des institution-nels et d'associations du secteur social, refusent d'adopter une dé-marche plus activement commerciale, qui serait contraire à l'esprit de l'Association.

Des erreurs d'évaluation commerciale et financière sur cer-taines opérations immobilières donnent le coup de grâce. Les diffi-cultés du groupe immobilier conduisent à sa mise en redressement. Les institutionnels et les partenaires les plus importants et les plus impliqués préviennent le scandale en épongeant l'ardoise. Mais le Fondateur est contraint de démissionner de ses différentes fonc-tions. Il meurt peu de temps après.
## L'héritage

La disparition du Fondateur laisse un héritage. D'une part, l'Association, repartant difficilement sur d'autres bases, peut s'émanciper, devenir une organisation qui obéit à la logique de son objet, au lieu d'être l'instrument du projet d'un homme. Mais les conditions historiques de cette émancipation empêchent aussi que l'organisation réalise cet objet en fonction de cette seule logique : elles donnent naissance à un certain nombre d'interdits, renvoyant à des valeurs, qui vont constituer la culture de l'organisation.

L'Association reste à la tête d'un groupe immobilier et financier. Mais le Conseil d'Administration décide de recentrer l'activité sur la vocation sociale qui était initialement contenue dans son objet, en ne réalisant plus que des logements collectifs et en abandonnant le secteur de la construction de maisons individuelles. Ce faisant, il s'interdit de pénétrer le marché le plus intéressant en termes de marge.

Ainsi se mettent en place les contradictions dans lesquelles la culture de l'Association restera enfermée :

1. La contradiction entre activité marchande et finalité sociale.

2. La confusion entre gestion des ressources humaines et gestion sociale.

### 1. La contradiction entre activité marchande et finalité sociale

L'Association a une vocation sociale qui constitue son identité et qui lui a été conférée par son Fondateur avant d'être confirmée par une réglementation spécifique. Mais la réalisation de cette vocation est rendue possible par une activité marchande. Cette réalité est constitutive de l'Association, même si l'activité marchande connaît des péripéties : celle-ci est nécessaire car une activité strictement sociale ne permettrait pas à l'organisme de vivre et de se développer.

Le social et l'économique obéissent à des logiques différentes, l'une du don et de la gratuité, l'autre de l'échange marchand. Sans doue ces deux logiques sont-elles articulables si elles acceptent de se reconnaître mutuellement. Mais, dans le cas présent, l'approche marchande est rejetée comme contraire à l'esprit
social. Elle est niée par le Fondateur, en raison de ses convictions personnelles, qui fonctionnent comme ce que nous appellerons son *point aveugle*. Elle est niée par les personnalités dont il s'entoure, représentants d'institutions de droit public et d'associations du secteur social. Elle est niée par la structure juridique qu'ils choisissent comme cadre de leur activité, une association à but non lucratif.

Les effets de cette négation peuvent rester méconnus tant que le succès de l'Association permet de présenter l'économique comme un moyen du social. L'activité marchande est alors « bonne » parce que la fin qu'elle sert est « bonne ». Quand le mouvement s'inverse, la négation produit un effet en retour paradoxal : l'activité marchande devient « mauvaise » parce qu'elle a terni l'image sociale de l'Association ; mais la vocation sociale de celle-ci a aussi empêché la logique marchande de fonctionner correctement, elle a été cause d'erreurs de gestions, causant sa propre perte : la démarche sociale est donc « mauvaise » elle aussi.

On souhaiterait désormais séparer les deux logiques, car elles s'affaiblissent mutuellement, mais elles sont indissociables, constitutives de l'Association. L'impossibilité de faire le tri, de hiérarchiser entre les critères sociaux et les critères de rentabilité pour prendre des décisions, conduit à l'impasse : il ne peut être question de poursuivre une activité immobilière purement marchande qui a causé la chute de l'Association ; mais se l'interdire conduit à se replier sur une démarche prioritairement sociale qui a elle aussi causé cette chute.

## 2. La confusion entre gestion des ressources humaines et gestion sociale

Dans ce contexte, les dirigeants et l'ensemble du personnel de l'Association et des sociétés du groupe, recrutés sous l'ancienne Présidence, sont éclaboussés par l'affaire : on évoque les modalités de leur recrutement, on s'interroge sur leurs compétences en gestion. Leur autonomie de décision est sévèrement réduite par le Conseil d'Administration et le nouveau Président prend un poids important dans la marche des affaires.

Les dirigeants et le personnel vivent mal ces événements. L'échec et le départ du Fondateur les laissent orphelins d'un père que jusque là ils admiraient pour sa réussite, à qui ils devaient leur
propre situation professionnelle, et qui par son choix de leur personne les avaient constitué dans leur identité. J'étais bon et infaillibile parce que celui qui m'avait choisi était bon et infaillible. Maintenant que son image est tombée, son choix reste-t-il rétrospectivement le bon ? Le regard suspicieux que l'on porte sur eux rencontre leur propre doute quant à leur légitimité : méritent-ils leur place, leur salaire ? Ne va-t-on pas connaître une vague de licenciements ? On accueillerait presque ce châtiment avec soulagement, s'il doit permettre à chacun et au groupe de se laver de cette incertitude sur soi et de la souillure laissée aux yeux des autres et de soi-même par l'échec du père, en désignant enfin qui est bien à sa place et qui ne l'est pas, qui est bon et qui est mauvais. Et chacun de lorgner sur les autres pour savoir qui a davantage de raison de passer à la trappe le premier.

Mais personne ne se sent innocent, et la Direction moins que d'autres. Plus proche du Fondateur par le passé, elle n'a que plus de raison de s'interroger sur sa légitimité.

Le Fondateur parti laisse une place vacante dans les espoirs professionnels de ses ex-collaborateurs : place convoitée et redoulée tout à la fois, d'abord parce qu'étant celle du pouvoir, elle est par nature le lieu de réalisation d'un fantasme et celui de la culpabilité associée à cette réalisation ; ensuite parce que les événements en ont fait aussi le lieu de l'opprobre : celui qui en hérite est mariqué du sceau de la faute commise par le Fondateur.

Ceux qui, dans le contexte difficile de la liquidation de l'Association, ont accepté de prendre la direction du groupe et des sociétés, sont confrontés à l'urgence de décisions stratégiques, parfois pénibles. L'hésitation, la tentation de concilier tout le monde, prominent leur autorité. Ils sont contestés par leurs propres cadres, et ces critiques, rencontrant les thèmes de leur propre culpabilité à exercer un pouvoir illégitime, les laissent sans réponse, renforçant les convictions de leur entourage sur leur incompétence.

La place est d'autant plus difficile à occuper qu'elle est castrée de ses attributs : l'autonomie de décision de la Direction est sérieusement réduite par un contrôle constant du Conseil d'Administration. Le nouveau Président intervient dans les affaires couvrantes, court-circuite la Direction en demandant directement à ses collaborateurs d'effectuer telle ou telle mission. La situation perturbe les dirigeants, renforce leur inconfort et affaiblit leur image
aux yeux du personnel, mais en un sens les soulage, car les relève d'une part de leurs responsabilités : le nouveau Président prend la place du Fondateur, enfin retrouvé.

Précisions que le nouveau Président est un chef d'entreprise à la retraite, créateur par le passé de sa propre entreprise, qu'il a développée, puis a dû laisser à ses fils, avec parfois un regret qui s'exprime dans ses propos. Il prend donc d'autant mieux la place du Fondateur, dans son propre esprit et dans celui de ses collaborateurs au sein de l'Association, que son parcours est sensiblement le même.

Comment, dans ce cas, la Direction pourrait-elle s'autoriser à juger des compétences et du travail de ses subordonnés, de les sanctionner, voire de les licencier ?

En l'absence d'autorité, le travail s'effectue sans définition rigoureuse des objectifs, du travail à faire sur chaque poste, d'un système d'évaluation des compétences et des résultats, et d'un système d'incitations et de sanctions. L'insularité des postes, les conflits de territorialité, conduisent à une sous-productivité du travail qui, faute d'une analyse qui impliquerait des décisions difficiles, est compensée par le recrutement de nouveaux collaborateurs dont les fonctions à leur tour ne sont pas définies au-delà du trou qu'ils viennent boucher.

Le consultant extérieur est attendu comme celui qui viendrait dire enfin qui est « bon » et qui est « mauvais », qui est bien à sa place et qui ne l'est pas. Mais comme chacun, y compris la Direction, craint d'être du mauvais côté de cette barrière fantasmatique, tout le monde s'accorde, sans avoir besoin de le dire, qu'il ne sera pas tenu compte de ses conclusions. De fait, les décisions difficiles qu'impliquerait une gestion rigoureuse des ressources humaines ont un prix qui peut être jugé élevé.

L'audit – comme c'est parfois le cas – s'expose donc à n'être qu'un investissement sans suite pour le client, qui sera critiqué par le personnel comme par le Conseil d'Administration, renforcés dans l'opinion que la Direction engage décidément des dépenses inutiles. Et ces critiques, affaiblissant la Direction, confirmeront chacun dans l'idée qu'il n'y a pas lieu de donner suite aux préconisations des consultants.
Une contradiction interne au développement de l'entreprise

Une expérience de plusieurs années du conseil auprès de pe-
tites et moyennes entreprises nous permet aujourd'hui de proposer
un premier modèle des formes spécifiques de leur management, et
en tout cas quelques préalables à leur approche comme ensemble
humain organisé.

Quel est le raisonnement qui supporte ce modèle ?

L'entreprise est une organisation définie par son objet : la
production d'utilités (sous forme de produits ou de services), dans
le cadre d'un système d'échanges (entre elle et ses clients, ses four-
nisseurs, ses salariés, etc.) médiatisés par l'argent (le client paie le
prix, le salarié perçoit une rémunération, etc.). Elle obéit pour sa
survie et son développement à une logique propre de rentabilité.

Cette logique la constitue comme une entité autonome, c'est-
à-dire comme un ensemble qui est plus que la somme des individus
qui le composent. L'intérêt de l'entreprise n'a de ce fait souvent
que lointainement à voir avec les intérêts particuliers des humains
qui en sont les acteurs, car, comme toute organisation, l'entreprise
ne peut se construire qu'à condition de dépasser ces intérêts parti-
culiers. Ce qui présuppose, pour sa propre existence, qu'elle ait en
certaines occasions à contester leur existence aux humains qui la
font vivre.

Malgré le discours fréquemment humaniste développé par les
manuels de management, le « facteur humain » ne peut jamais être
considéré, du point de vue de la rationalité gestionnaire, au mieux
que comme une « ressource ». Le plus souvent, il est traité comme
un épiphénomène agaçant dont il convient de réduire les consé-
quences irrationnelles. Cette constatation ne met pas en cause la
bonne foi de certains dirigeants qui croient aux valeurs humanistes
de l'entreprise. Mais, s'ils avaient à les mettre en pratique jusqu'au
bout, ils s'exposeraient à des déconvenues dans leur gestion, ne
serait-ce que parce que leurs entreprises affrontent sur leurs mar-
chés des concurrents dont certains n'ont pas d'états d'âme.

Cette réalité éloigne l'entreprise du fond effectivement hu-
maniste de son objet, qui est de produire des utilités pour des êtres
humains. Mais surtout, elle revient pour elle à devoir oublier sa
propre histoire, celle d'une origine qui l'associe inévitablement au
trajet d'un homme : son fondateur, pour qui elle n'a au départ
qu'une place d'objet ou de moyen dans un projet. L'entreprise existe parce qu'un jour un entrepreneur, un être humain, a souhaité qu'il en soit ainsi.

Ce fait, qui associe la naissance de l'organisation au vouloir d'un homme, et par suite fait dépendre son développement de l'implication complète et permanente de cet homme, est sans doute ce qui distingue le plus généralement l'entreprise des autres formes d'organisation humaine. Un établissement public résulte d'une loi ou d'un décret, une association résulte d'un contrat civil entre plusieurs personnes placées sur un pied d'égalité.

Le processus est alors contradictoire, qui conduit l'entreprise, pour devenir une organisation achevée, à devoir se construire sur la négation de ce qui la constitue initialement, une subjectivité.

En fait, l'entreprise ne devient une organisation qu'au prix d'un meurtre symbolique, celui du père. Et ce passage, contradictoire pour l'entreprise, ne l'est pas moins pour son fondateur, car qu'est-ce qui devrait motiver un chef d'entreprise à nourrir une créature qui ne se développera pleinement comme organisation qu'à condition de l'effacer ?

Les effets de cette problématique sont nécessairement plus sensibles dans les PME où, plus fréquemment que dans les grandes entreprises, le dirigeant fondateur est physiquement présent et actif dans le développement de l'entreprise, et par ailleurs, en raison de la petite taille de celle-ci, en contact plus ou moins direct avec l'ensemble de ses salariés.

La psychologie est donc une composante incontournable de l'approche théorique et pratique du management des PME, et plus généralement de leur gestion. D'une part, leurs dimensions « humaines » font que : 1/ Tout le monde y connaissant tout le monde, les relations y sont fortement personnalisées et chacun doit apprendre à vivre au contact quotidien, en quelque sorte « familier », des autres ; 2/ Les postes de travail, en nombre limité, ne sont pas définis strictement, ils comportent des missions et des tâches diversifiées et sont évolutifs rapidement, exigeant disponibilité et adaptabilité. D'autre part, cette présence du fondateur est, à la fois, le moteur indispensable de l'entreprise à ce stade, et néanmoins une source plus ou moins fréquente de frottements ou de confusions entre l'intérêt de l'entreprise et la conception personnelle que le dirigeant a de cet intérêt.
Cette réalité amène à considérer les PME, non comme des organisations achevées, mais comme des « quasi-organisations » : Le fonctionnement de l'organisation ne s'y dégage pas encore nettement du fonctionnement « groupal » des humains qui la composent. Elles évoquent en fait directement le modèle que propose Freud de la constitution de la première organisation humaine à travers le récit de la « horde primitive », où nous retrouvons précisément l'importance fondatrice du meurtre du père.

## Un mythe fondateur de l'entreprise : le « meurtre du père »

Pour construire ce qui se présente en fait comme un modèle logique de la mise en place de toute organisation humaine, Freud part ce qui serait un degré zéro de l'organisation, dans lequel les pulsions des humains vivant à proximité les uns des autres s'exerceraient sans frein aucun.

La mise en place d'une organisation, c'est à dire d'un minimum de coopération qui permette à des humains de se répartir un travail pour l'atteinte d'un objectif, va supposer de leur part de renoncer à la satisfaction immédiate de leurs pulsions pour la promesse d'une satisfaction ultérieure, certes plus importante, mais différée. Qu'est-ce qui permet d'engager un tel processus de réfrènement et de canalisation des pulsions au sein d'un groupement humain ?

Sans doute, pour survivre, les humains ont-ils intérêt à s'organiser : La coopération pour la satisfaction des besoins élémentaires est donc une donnée majeure du lien social. C'est sur elle que s'appuient la plupart des théories de l'organisation, et plus généralement du lien social. Mais cette coopération demande un préalable important, l'anticipation du résultat : les humains doivent faire le sacrifice de leur satisfaction *avant* de faire l'expérience du résultat positif de ce sacrifice. Pour les en convaincre, il faut donc déjà en discuter, c'est-à-dire avoir atteint un niveau minimal de concertation et d'élaboration du lien social.

En fait, il faut même simplement pouvoir se parler, c'est à dire avoir accès au langage, qui est le seul système de signes qui puisse exprimer une promesse. Or, nous nous situons au départ à un degré zéro de l'organisation qui est aussi le degré zéro de l'organi-
sation pulsionnelle : on mange, on dort, on copule, mais on ne parle pas.

Par ailleurs, le seul calcul rationnel par chacun des intérêts comparés entre satisfaction immédiate et satisfaction différée est insuffisant à assurer la permanence de l'organisation : dès que l'objectif est atteint, ou même avant, s'il est remis en cause par l'un ou l'autre, le groupe est menacé de retomber au stade antérieur inorganisé. Il faut en fait que l'organisation elle-même, et le travail au service de l'objectif commun, procurent en soi, d'une manière ou d'une autre, une satisfaction qui justifie qu'ils se prolongent au-delà de l'atteinte d'objectifs circonstanciels.

Ces réserves empêchent de considérer la coopération pour la satisfaction des besoins élémentaires comme étant à l'origine même du lien social : il s'agit plutôt d'une heureuse conséquence de l'instauration de ce lien.

C'est alors pour Freud la pulsion sexuelle qui rapproche primitivement les hommes, en raison de son objet, l'autre, qui est d'emblée un objet relationnel. C'est aussi elle qui donne sa configuration primitive au groupe social à ce stade précédant l'organisation : le mâle est conduit à vouloir posséder et conserver auprès de lui la femelle, et celle-ci à garder auprès d'elle cette partie détachée d'elle qu'est l'enfant, et à se placer pour la protection de ce dernier, plus dénué que tout autre petit mammifère, sous la protection du mâle.

La satisfaction de la pulsion, à ce stade primitif, exige la possession totale de l'autre, réduit au statut d'objet. Les relations humaines sont donc caractérisées par une violence brute.

Freud trouve dans les hypothèses de Darwin sur les premiers groupements humains en « hordes primitives » une opportunité de situer historiquement à une époque reculée de l'humanité ce degré zéro de l'organisation. À cette époque, les hommes vivent en petites hordes, dominées par un mâle puissant. Celui-ci exerce sur le groupe un pouvoir sans frein : il dispose de toutes les femelles, qui sont indifféremment ses femmes et ses filles, et massacre ou maintient à distance les autres mâles, essentiellement ses fils, dès qu'ils entrent en compétition avec lui pour l'accès aux femelles.

Ces fils sont donc contraints de vivre en groupes de mâles sur les marges de la horde, où ils font l'expérience d'un minimum de
vie en commun, n'ayant pas de femelle à se disputer. Dans un se-
cond temps, ils prennent l'initiative d'affronter ensemble le père
pour lui soustraire les femelles, et le tuent.

Freud précise qu’ensuite ils le mangent. Ce cannibalisme ré-
sulte des sentiments ambivalents que les fils entretiennent vis-à-vis
de ce père, à la fois haï et convoité, combattu et imité parce que
tout puissant. Cette ambivalence est inhérente à la nature des pul-
sions. Le meurtre du père, ayant satisfait les pulsions de haine, ne
laisse que l’affection et la vénération qu’ils pouvaient avoir pour
lui : la place étant libre, chacun s’identifie au père en s’en incorpo-
rant un morceau. Cet événement cannibalique permet à Freud de
donner une explication de l’origine du repas totémique.

À ce meurtre fait probablement suite une période de luttes
entre les frères pour la succession du père et l'appropriation de
l'ensemble des femelles, au risque d'une répétition du schéma ori-
ginel. Mais leur expérience s'impose aussi à eux, désormais,
comme la représentation d'une vie communautaire alternative :
1/ l'expérience des liens affectifs noués entre eux pendant la pé-
riode d'exclusion, noyau d'un sentiment nouveau, l'amitié, ré-
sultant d'une transformation de la pulsion ; et 2/ l'expérience de
l'efficacité de leur action concertée, qui leur ouvre la perspective
d'autres résultats s'ils continuent à agir ensemble. Une première
forme d'organisation se met donc en place, qui suppose le renonce-
ment au rêve de remplacer le père et de posséder sa mère et sa
soeur. Le tabou de l'inceste et les règles qui réservent le droit de
tuer constituent à partir de là le noyau du droit et de la morale.

Freud présente ce récit à la fois comme un mythe qui rend
compte de données de la psychologie individuelle et collective, et
comme la relation d'un événement qui se serait effectivement pas-
sé, à une époque remontant à la préhistoire de l'humanité, invéri-
fiable mais nécessaire à l'explication d'un certain nombre de faits
sociaux et individuels. Le débat entre fable et vérité historique a
peu d'importance : la vérité du récit, comme celle du mythe, réside
dans sa cohérence interne, et en l'occurrence dans sa référence à ce
que la psychanalyse considère comme originaire dans l'homme : le
complexe d'Oedipe. Le meurtre du père de la horde primitive est la
« scène primitive », au sens freudien, de l'humanité, et plus spécia-
lement des organisations humaines : un événement repris, répété,
transformé, parce que c'est autour de lui, sur son modèle, que
s'organise le jeu des pulsions individuelles quand elles s'affrontent
dans la production d'une oeuvre collective.

La double vie de l'entreprise

Le lecteur aura bien compris qu'il ne s'agit pas de faire ici
une psychanalyse à bon marché de l'entreprise. L'entreprise n'est
pas une horde primitive au sein de laquelle le patron exercerait le
pouvoir brutal d'un mâle dominant sur ses salariés, qui en retour ne
rêveraient que de le tuer et de le découper en morceaux.

Même si l'une ou l'autre PME évoque ce fonctionnement (et
on doit alors le considérer comme pathologique), l'enjeu d'une
organisation est précisément de dépasser ce stade pour aboutir à ce
qu'elle est dans son objet affirmé, celui sur lequel peuvent alors
s'appuyer les théories rationnelles du management : le moyen et le
résultat d'une coopération entre des êtres humains pour l'atteinte
d'objectifs communs.

Mais pour ce faire, elle a besoin du ciment affectif du groupe
qui assure sa cohésion et sa pérennité : ciment des relations entre
les membres du groupe, entre le groupe et son dirigeant, et pour
terminer entre le groupe et l'organisation en tant que telle, consti-
tuée en « personne morale », dans laquelle ses membres s'impli-
quent à travers leurs idéaux, à laquelle ils s'identifient. L'entreprise
doit donc à la fois éveiller la pulsion et la réprimer, la canaliser
pour en devenir l'objet.

L'entreprise mène une double vie : une vie raisonnable, offi-
cielle, qui est celle que commande son objet social, et une vie ca-
chée, voire inconsciente, qui est celle de tout groupe humain con-
fronté à l'organisation. Elle est animée par l'antagonisme entre
deux logiques, celle de la rationalité gestionnaire propre à l'orga-
nisation et celle des acteurs humains de celle-ci, individus ou
groupes.

Il ne s'agit pas d'un antagonisme simple : l'organisation
n'existe que par l'énergie des humains qui la composent et qu'en
même temps elle doit nier. Et notamment – c'est le sens du mythe –
elle n'existe au départ que par l'énergie de son fondateur. Il s'agit
donc d'une contradiction vivante de l'entreprise, dont il n'est même
pas forcément souhaitable qu'elle ait une solution définitive,
puisque celle-ci ne se concevrait que dans la disparition de ses ac-
teurs les plus dynamiques, du fondateur en particulier, ou dans la
mort de l'entreprise.

Le plus souvent, la rationalité gestionnaire s'impose comme
le discours dominant dans l'entreprise, faute de quoi l'organisation
serait menacée, ainsi que les humains qui en vivent. L'expression
des intérêts particuliers est canalisée vers ce qui est négociable dans
le cadre de cette rationalité : augmentations de salaires, horaires de
travail, etc. Ce n'est qu'à l'occasion d'événements que cette ratio-
nalité n'explique pas : conflits sur des points de principe ou
d'idéologie, rumeurs, absentéisme, accidents répétés, qu'on doit
admettre qu'il existe une autre logique, ignorée, constitutive de ce
que nous pouvons appeler l'inconscient de l'organisation et qui
s'exprime à travers ces symptômes.

Naissance d'une culture

Le mythe a des effets opérants sur la gestion et le devenir
d'une entreprise, notamment à deux endroits que nous montre bien
l'exemple des CIL et que nous retrouverons dans d'autres cas
d'entreprises : celui 1/ du recrutement du personnel et celui 2/ de la
culture de l'entreprise.

1/ Dans les PME, le développement de l'entreprise est carac-
térisé par le passage de seuils importants qui apparaissent souvent à
l'occasion de certains recrutements de collaborateurs : À ces oc-
casions, la rationalité gestionnaire, qui commande de choisir le
collaborateur le plus adapté à un poste par ailleurs bien défini, est
parasitée par les représentations que le dirigeant a du « bon » colla-
borateur, où on retrouve généralement une projection de l'image
qu'il a de lui-même. C'est une constante bien connue des consul-
tants qui doivent expliquer à leur client que l'intérêt de l'entreprise
ne se confond pas avec la représentation que le dirigeant, même
fondateur, a de cet intérêt. On voit que le succès ou l'échec de ces
étapes du développement de l'entreprise dépendent des conditions
dans lesquelles le dirigeant aura su s'effacer devant l'intérêt de son
entreprise en ne faisant pas de ses conceptions un préalable de la
stratégie. C'est-à-dire, des conditions dans lesquelles le meurtre du
père a été (ou n'a pas été) perpétré.
2/ Quant aux effets du mythe sur la manière dont se met en
place la *culture* de l'entreprise, l'exemple des CIL est particulièrement démonstratif. La culture résulte largement de la philosophie
que le fondateur a impulsée dans l'organisation. Elle est ici à entendre comme un système de valeurs qui commande le système des
échanges de l'entreprise. Elle fonctionne, sur ses versants positif (idéaux à atteindre) et négatif (contraintes morales), comme les
analogues pour le groupe, respectivement de l'idéal du moi et du surmoi de l'individu. Elle résulte, comme le pense Freud, de
l'impression laissée après lui par un personnage en qui les aspirations du groupe ont trouvé leur expression la plus forte, la plus
pure, et aussi la plus exclusive. Et ce personnage se signale par le
fait qu'il n'est plus là.

Ainsi, l'histoire des CIL remet-elle en scène une structure ancienne et indéfiniment répétée. Le fondateur y prend la place du père primitif, et ce qui est important pour notre propos, c'est que l'organisation ne naît pas seulement de son succès, mais par une sorte de nécessité inhérente, aussi de sa chute. Il est important que le fondateur disparaisse pour que sa création atteigne sa maturité. Et plus les conditions de sa disparition sont dramatiques, meurtrières par analogie, et mieux sont reproduits les termes du mythe qui consolident l'organisation.

Et sa névrose. Car le meurtre du père n'est pas nécessairement répété sous une forme aussi transparente que dans cet exemple. Lorsque, comme c'est le cas ici, le groupe rejoue à son insu dans la réalité le récit de la horde primitive et du meurtre du père, cette trop grande proximité entre la réalité et la scène refoulée génère une angoisse diffuse dans l'ensemble de l'organisme, suscite des réactions défensives du surmoi du groupe et, par contrecoup, des comportements inhibés ou névrotiques.

Plus les conditions du départ du fondateur ont été « meurtrières », plus l'impératif des valeurs sera exigeant, comme si on attendait d'elles qu'elles permettent d'accomplir de grandes choses. Du temps de son succès, l'Association est animée par des valeurs qui se confondent avec celles de son Fondateur, mais qui prêtent à une certaine souplesse d'interprétation, puisqu'elles n'empêchent pas en pratique de faire des affaires. Après le « meurtre », elles exercent une pression sans commune mesure avec la capacité des héritiers et de l'organisation à y survivre. Une pression des valeurs qui
exige davantage que ce que l'organisation et ses membres peuvent fournir provoque la révolte ou une culture d'entreprise névrotique.

Le renoncement pulsionnel permet l'investissement d'une énergie considérable au profit de la conscience morale, dont la sé-vérité et l'intolérance s'intensifient à chaque nouvelle contrainte, si bien que paradoxalement le renoncement au plaisir est à la fois la cause et la conséquence des exigences du *surmoi*. Plus l'activité marchande se présente comme la possibilité pour le CIL de déve-lopper son objet social, plus la perspective de cette réussite éveille la culpabilité liée à la circulation de l'argent, endroit de la faute du Fondateur. En sorte que la seule manière d'accomplir son objet social en toute pureté est de ne rien faire, c'est-à-dire de ne pas poursuivre cet objet social.

On pourrait objecter que le CIL n'est pas une entreprise. Mais, de fait, outre qu'il fonctionne dans un secteur marchand sou-mis à la concurrence, la structure associative réglementée n'appa-raît primitivement dans les CIL de notre exemple que comme une contrainte parmi d'autres de l'environnement de ce qui est d'abord l'oeuvre d'un homme. Et c'est bien ce caractère personnel qui défi-nirait l'organisme comme entreprise. Il serait plus exact de dire que le passé, sa *culture*, empêchent l'organisme de s'accomplir pleine-ment comme entreprise. Les problèmes liés à un héritage, aux choix idéaux d'un fondateur, sont une particularité que les CIL partagent avec de nombreuses entreprises plus classiques, comme nous le verrons plus loin.

La plupart des entreprises, cependant, ne revivent pas le mythe dans de telles difficultés. Celui-ci est constitutif de l'incons-cient de l'organisation, comme le complexe d'Oedipe l'est de l'inconscient des individus : il fonctionne dans « l'oubli ».

Nous constatons dans leurs cas que le fondateur a préparé l'entreprise à faire le deuil de sa personne. Pour cela faut-il que lui-même ait fait le deuil de son entreprise. Le meurtre du père est inté-riorisé dans le père lui-même : la mise en scène oedipienne qu'il constitue est économisée du fait qu'ayant géré adéquatement son propre complexe d'Oedipe, il ne le fait pas prendre en charge par sa créature.

La position du fondateur par rapport à son entreprise est de ce fait déterminante pour l'exercice présent de sa gestion, et pour l'avenir de son développement. Il y a, pour le chef d'entreprise, un
deuil à effectuer, de son entreprise, de la représentation qu'il en avait initialement, et donc d'une partie de lui-même, pour en faire un espace de projets habitable par d'autres.

Or, qu'est-ce qui, pour reprendre notre interrogation, devrait motiver un créateur à nourrir une créature qui ne se développera pleinement qu'à condition de l'effacer ?

Si le créateur d'entreprise doit disparaître pour que naisse vraiment son entreprise, qu'est-ce qui l'anime dans ce destin contradictoire ? Si le dirigeant est le lieu de l'inconscient de l'entreprise, nous devons donc nous pencher sur l'inconscient du dirigeant.

## Opérativité du mythe : l'exemple du repas totémique

Cette première approche de l'entreprise peut paraître très « théorique », au sens où elle propose une vision dont nous sommes peu coutumiers des forces qui agissent une organisation, une vision peut-être intéressante intellectuellement, amusante même, mais dont on ne saisit pas d'emblée qu'elle puisse avoir une application pratique en management.

Nous voudrions cependant tout de suite montrer par un exemple que la construction d'un modèle théorique permet toujours, précisément en modifiant le point de vue que l'on a sur une situation ou un problème, de découvrir de nouveaux moyens d'actions sur ces derniers, que la vision antérieure que l'on en avait empêchait même de simplement imaginer.

L'exemple nous est fourni dans le récit de la horde primitive par le passage qui précise qu'une fois le père tué, les fils-frères le découpent en morceaux et le mangent. Freud introduit ce thème d'un cannibalisme primitif dans un récit qui est lui-même proposé dans le cadre plus large d'une étude sur le totémisme. Il permet à Freud de fournir une hypothèse explicative de l'origine de certains comportements rituels dans les sociétés primitives, – notamment la vénération d'un totem, généralement un animal, considéré comme l'ancêtre mythique de la tribu, qu'il est interdit de tuer, sauf à l'occasion de certaines fêtes au cours desquelles il est sacrifié et mangé par les membres de la tribu.
Dans la perspective de Freud qui est celle d'une étude an-
thropologique de comportements localisés dans le temps et dans
l'espace, l'épisode cannibalique du récit est plus qu'une digression.
Il se comprend même en ce qu'il donne un autre éclairage à des
rites de nos propres sociétés, par exemple celui de la communion
au cours des offices chrétiens, qui reproduit le sacrifice du Christ,
et le partage et l'ingestion symboliques de son corps et de son sang.

Mais, à l'époque où nos observations nous ont conduit à re-
prendre le récit de la horde primitive, nous étions un peu gêné par
cet épisode. Tout le reste du récit « collait » avec notre expérience,
comme le montre le cas du CIL. Mais le fait de couper le fondateur
en morceaux et de le manger : quel rapport avec l'entreprise, et les
organisations modernes en général ? Nous nous préparions donc à
repousser ce passage dans une note de bas de page, pour simple
mention.

C'est un collègue avec qui nous en discutions qui nous a fait
revenir à la pratique à partir de ce qui n'apparaissait que comme
une excroissance superflue de la théorie. Il nous a fait remarquer
que les repas totémiques existent effectivement dans certaines or-
ganisations. Pas dans toutes, et notamment pas dans le cas présenté
plus haut, mais précisément, là où ils existent, ils semblent bien
remplir une fonction de régulation de l'activité pulsionnelle du
groupe à l'égard du chef et de l'autorité.

Il s'agit en fait des « repas de fin d'année » organisés par la
direction à la veille des vacances d'hiver (fin d'année civile) ou
d'été (fin d'année académique). Après une période longue de la-
beur, ils se présentent comme une récompense et l'occasion d'une
détente, donc d'une décharge des pulsions contraintes par la vie en
groupe dans le cadre quotidien et réglé du travail. Le cadre choisi
est généralement extérieur au lieu du travail et l'événement a lieu
en dehors des jours et heures de travail. Le repas crée donc un lieu
et un temps distincts, qui autorisent le relâchement du contrôle.
Après cet événement, et les vacances qui suivent, les pulsions indi-
viduelles et groupales pourront à nouveau être reprises sous con-
trôle.

Or, l'expérience semble montrer que le repas est d'autant
mieux « réussi », c'est-à-dire que l'ambiance y est d'autant plus
forte, qu'il reproduit les conditions physiques du repas totémique.
Par rapport à un dîner au restaurant, la garden-party avec grillades
fonctionne de ce point de vue mieux. Et le « méchoui » est sans doute un prototype qui a la faveur d'un grand nombre de groupes : l'animal choisi est grand, davantage anthropomorphe que, par exemple, des crustacés ; il est cuit entier sous le regard des convives, coupé en morceaux et mangé, de préférence, sans couvert. Nous nous sommes même fait décrire un repas organisé par un dirigeant d'entreprise qui avait poussé l'intelligence qu'il devait avoir du processus, jusqu'à faire du repas la consécration d'un parcours de plusieurs jours, au cours duquel le personnel était allé à l'abattoir choisir la bête sur pieds, puis avait assisté, et pour certains participé activement, à l'abattage et la préparation.

Comme précisé plus haut, le cannibalisme symbolique est une forme de gestion des pulsions antagonistes, d'amour et de haine, des membres du groupe vis-à-vis de leur père fondateur. Le rite institue des moments de l'année, limités dans le temps, au cours desquels les pulsions de haine qui restent tenaces vis-à-vis du tenant de l'autorité, peuvent se décharger dans des gestes meurtriers symbolisés, dérivés sur un substitut qui est généralement un animal. L'animal est censé représenter l'ancêtre du groupe en raison de qualités qui leur sont communes : force, ruse, sagesse, etc. Le découpage du corps de l'animal sacrifié, dont chaque membre du groupe ingère un morceau, signifie que la place laissée libre par le meurtre n'est pas à prendre par quelqu'un en particulier. Elle l'est d'une certaine manière par le groupe dans son entier, et par chacun pour une partie. Chacun est invité à s'identifier au père fondateur, mais sur le mode d'une *identification partielle* : on peut lui ressembler, mais pas se confondre avec lui.

Cette invitation à l'identification au père fondateur, et surtout le type d'identification qui est encouragé, est essentiel pour la constitution et la mobilisation du groupe autour de son chef, de ses idéaux et d'objectifs durables de travail en rapport avec ces derniers. Les luttes intestines pour le pouvoir, focalisées sur la place du chef, peuvent désagréger l'organisation. L'identification symbolique, partielle, au père fondateur, et notamment l'identification à ses qualités personnelles, élevées à la hauteur d'idéaux du groupe, est un ciment puissant de l'organisation : c'est l'organisation elle-même, son projet, qui se constitue ainsi progressivement comme objet des pulsions de ses membres. Celles-ci sont déchargées dans un travail constructif au service de l'accomplissement des idéaux
du groupe. Parallèlement, les composantes destructrices, agressives de ces mêmes pulsions sont dérivées vers des objets substitutifs : l'ennemi à l'extérieur, et certains objets de sacrifice à l'intérieur. On se rend compte que l'existence de totems qui peuvent être régulièrement sacrifiés, permet ainsi au groupe d'éviter d'avoir à trouver en son sein des personnes réelles qui jouent ce rôle, au sens étymologique, de bouc-émissaire.

Dans certaines entreprises japonaises, la direction a mis en place des salles de défoulement pour le personnel, dans lesquelles il lui est offert la possibilité de décharger physiquement son agressivité, avec force coups de poing, de pied ou d'instruments contondants, sur des effigies du patron. Le procédé fait sourire nos managers cartésiens, mais en fait, tout ce que l'on peut lui reprocher, c'est son faible niveau d'élaboration symbolique, qui rend son objet directement transparent, et risque de donner parfois à un membre du personnel l'envie de « se faire la tête » du dirigeant dans la réalité.

De ce point de vue, le repas totémique offre des possibilités autrement puissantes d'expression symbolisée d'une structure fondamentale du fonctionnement individuel et groupal. Le manager peut, à partir de ce modèle, inventer des dispositifs qui permettent d'agir sur la culture même de l'entreprise, ses idéaux, et mobiliser les motivations du personnel. On peut imaginer que de tels montages auraient pu avoir des vertus cathartiques dans le cas du CIL décrit plus haut.
# Chapitre 2

## L'INCONSCIENCE D'ENTREPRENDRE

### Une passion aveuglante

Ab. a fait toute sa carrière dans la fonction commerciale, pour le compte de fabricants de produits de luxe destinés au particulier. Il évoque non sans fierté son parcours professionnel, parti d'un emploi de VRP, pour arriver à une direction régionale des ventes au sein d'un groupe français de renommée internationale. Il a l'expérience de la prospection d'une clientèle de détaillants (boutiques) et de l'animation d'une force de vente d'une vingtaine de commerciaux. La nature du produit et une clientèle fréquemment féminine conviennent à son profil commercial : il est élégant, il a le port droit, le verbe facile, son argumentation est séduisante, voire séduitrice. Le produit est cher, mais nous sommes sur un marché où l'argent n'est pas un problème : ni pour le client final, ni pour le détaillant, ni pour le fabricant, qui donne à Ab. tous les moyens (rémunération et frais) de représenter dignement son image de marque.

Mais même les fabricants de produits de luxe viennent à rationaliser leur gestion commerciale, face à la concurrence qui joue sur les prix. Ab. a du mal à se plier aux nouvelles exigences de la direction : rapports de visites-clients, statistiques commerciales, gestion des stocks. L'animation de son équipe devient problématique, car ses jeunes commerciaux, formés à d'autres méthodes, sont au contraire acquis à cette plus grande rigueur. Ab. est un homme de terrain : il constate que son efficacité diminue parce qu'il doit consacrer à ce qu'il considère comme la « paperasse » un temps
qu'il prend sur la prospection et sur l'animation de son équipe. En fait, les clients détaillants sont eux-mêmes de plus en plus sensibles aux arguments chiffrés, qu'il manipule moins aisément que les propos séducteurs. Sa rémunération, en partie indexée sur ses résultats, en est affectée. Il en vient à contester la pertinence des orientations prises par la direction et finit par négocier son départ.

Ab. décide de ne pas réintégrer une entreprise productrice de grandes marques : les mêmes méthodes de gestion commerciale, selon lui rigides et inadaptées au marché du produit de luxe, se développent chez tous les fabricants importants. Il estime qu'il y a encore un marché pour des entreprises petites, innovantes, plus souples dans leur gestion, et auxquelles il peut apporter sa connaisance des produits et ses compétences commerciales. Il est embauché comme directeur commercial par un négociant en gros de produits de luxe, qui pense avec lui passer à la fabrication. Il accepte de ramener provisoirement ses prétentions salariales au niveau des possibilités de l'entreprise, en comptant sur le développement ultérieur de celle-ci.

En fait, l'entreprise est de création récente et le dirigeant n'est pas un professionnel de la branche. Ab. doit tout à la fois concevoir la gamme, trouver les fournisseurs, et surtout ouvrir le marché pour des produits qui ne bénéficient pas de l'appui publicitaire des produits de grande marque, et ce avec des moyens commerciaux moindres (frais professionnels plafonnés, équipe de commerciaux moins bien payés, moins percutants que ceux qu'il animait jusque là). Après quelques mois, les relations entre Ab. et son employeur se détériorent. Ab. se plaint de la faiblesse de ses moyens ; le dirigeant, pour sa part, constate qu'il a dépensé plus qu'il ne pouvait assumer, dans l'attente de promesses de résultats qui n'ont pas été tenues. Ses limites étant d'ailleurs atteintes, il lui faut déposer le bilan de l'entreprise.

Ab. attribue l'échec de l'entreprise à l'incompétence du dirigeant en matière de gestion, ainsi qu'à sa méconnaissance du produit et du marché. Il décide de créer sa propre entreprise, puisque de toute façon c'était déjà lui qui s'occupait de tout chez son employeur précédent. Il connaît la chaîne de fabrication et de distribution du produit du début à la fin. Il est séduit par l'idée d'être son propre chef, d'être rapidement (maintenant que personne ne le
freine plus) à la tête d'une entreprise importante, et de faire de son propre nom une marque reconnue.

Mais les moyens lui manquent encore davantage qu'avant. Ayant eu l'habitude de vivre sur un grand pied, il n'a jamais mis de fonds de côté. Il emprunte à des amis, qu'il fait entrer dans le capital de sa société. Mais le capital est vite consommé en frais de déplacements. Ab. finance la poursuite de son activité avec le crédit accordé par les fournisseurs. Or, le produit, sans étude de marché préalable, sans appui publicitaire, sans même un présentoir correct, est proposé trop cher et se vend mal. Les premières traites tirées sur les clients qui ont accepté le produit et sont mécontents de sa mévente reviennent impayées, altérant la confiance de la banque. L'entreprise est très rapidement en état de cessation de paiement : les fournisseurs commencent à envoyer les huissiers.

Entre-temps, la réduction de ses revenus conduit Ab. à devoir vendre sa maison. Sa femme, qui l'avait épousé à l'époque où ses revenus attestaient la solidité de l'homme, ne comprend pas sa déchéance. Et d'autant moins que Ab., pour éviter de déchoir, limite les explications et dissimule ses dépenses à sa femme. En découvrant qu'il lui ment, elle décide finalement de le quitter.

Ab. est à la rue. Plutôt que de chercher n'importe quel emploi, qui signerait la fin d'un rêve, une page tournée dans sa vie, il s'accroche à son projet. Il trouve une chambre dans un foyer d'hébergement pour nécessiteux, et obtient le bénéfice du RMI. Abandonné par une bonne partie de son entourage, notamment professionnel, il découvre l'humanité du foyer d'hébergement : toxico-manes, sortants de prison, quelques personnes qui ont un trajet analogue au sien. Il pense alors à recréer une entreprise sous la forme d'une *entreprise d'insertion*, dispositif qui permet de bénéficier de subventions d'équipement et de fonctionnement à condition d'embaucher des personnes en difficulté d'insertion socioprofessionnelle. Mais son projet annonce un budget de subventions important pour peu de créations d'emploi : les institutionnels n'y donnent pas suite.

Entre-temps, il fréquente une femme avec laquelle il noue une relation trouble dont il reste captif : isolé, il a besoin de son soutien affectif, il a aussi besoin que quelqu'un ait besoin de lui ; elle, également séparée de son mari, le materne, tout en ne pouvant s'empêcher de souligner régulièrement son échec et sa dépendance.
Pour fuir cette situation, Ab. arrive encore à emprunter un peu d'argent à ses derniers amis pour, leur dit-il, suivre une formation, car il a décidé de rechercher un emploi. Il jure qu'il les remboursera dès ses premiers salaires. En réalité, il tente une ultime démarche commerciale pour vendre à prix réduit les produits qu'il a en stock. Mais sa confiance en lui, son crédit auprès de la clientèle de la région, et en fait aussi sa santé, sont désormais trop atteints. Ses contacts clients échouent lamentablement. Quelques temps après, il disparaît sans laisser d'adresse.

Conclusion d'une passion. Passion aveuglante, puisqu'elle aura conduit Ab. à oublier les limites : limites de ses possibilités personnelles, professionnelles et financières, limites du marché, limites imposées par les règles de gestion d'une entreprise, la sienne et celles de ses employeurs. Passion consumante, aussi : Ab. n'est pas un escroc ; s'il l'était, gageons qu'il s'en serait mieux sorti matériellement ; pourtant, cette passion l'a conduit à devoir se déconsidérer à ses yeux comme à ceux des autres, finissant par tromper les dernières personnes sur la confiance desquelles il aurait pu s'appuyer pour refaire surface.

## Qu'est-ce qui les fait courir ?

Lorsqu'on interroge des créateurs d'entreprise sur les raisons qui les conduisent à « s'installer à leur propre compte », comme on dit, les mobiles exprimés sont divers. Les plus apparemment rationnels se rapportent à la perspective de gagner plus d'argent : on souhaite quitter un emploi salarié que l'on juge insuffisamment rémunéré, ou qui n'offre pas de perspective d'évolution de carrière ; ou, plus prosaïquement, la création d'entreprise se présente pour certains chômeurs comme le seul moyen de créer leur emploi, — c'est notamment le cas, depuis peu, de nombreux cadres d'entreprise demandeurs d'emploi atteignant la cinquantaine, qui connaissent de sérieuses difficultés à retrouver un emploi salarié.

Gagner plus d'argent n'est qu'en partie un mobile rationnel, — ou, plus exactement, l'argent est un mobile dont les rationalités sont multiples et pas toutes également apparentes —. Gagner de l'argent, c'est gagner les moyens de vivre. En cela, la création d'une entreprise peut se présenter comme une opportunité à saisir,
parfois comme une planche de salut. Mais l'argent est aussi le moyen privilégié, parce que le plus commun, de la reconnaissance sociale. La fréquentation des créateurs d'entreprise draine fréquemment des conversations fantastiques, au coin d'une table de café, sur le train de vie que va leur ouvrir la réussite de leurs projets : les femmes, les voitures, les résidences avec piscine, les voyages.

D'autres mobiles exprimés avouent un versant plus personnel, voire passionnel. Toujours médiatisé par l'argent : on a assez donné, assez travaillé pour un patron, maintenant on veut aussi recevoir, travailler pour soi. Ou plus idéalisé : on veut prendre des responsabilités, diriger des hommes, créer quelque chose de neuf, laisser sa marque. Les formulations sont plus diverses, plus riches, moins précises aussi, plus difficiles à argumenter. En définitive, gagner de l'argent se présente comme le mobile le plus simple à formuler, celui que les créateurs d'entreprises partagent entre eux au-delà des idées très différentes qu'ils peuvent avoir sur l'usage qu'ils en feront ; c'est aussi la fonction même de l'entreprise que de gagner de l'argent, et c'est ce que leur environnement : leur femme, leur banquier, leurs salariés, attendent d'eux. La rationalité se borne au raisonnable : puisque tout le monde est d'accord avec cette bonne raison, il n'y a pas lieu de s'interroger davantage.

D'ailleurs, l'heure n'est pas au *pourquoi*. Les nécessités du présent : étudier la faisabilité du projet, trouver les fonds, mettre en place une première organisation, sont gouvernées par la question du *comment*. On s'interrogera sur soi dans un an, lorsque l'on sera paisiblement allongé au bord de la piscine nouvellement acquise.

Lorsque l'on rencontre les mêmes créateurs d'entreprise six mois ou un an plus tard, leur philosophie a évolué. Les fantasmes sont toujours là, mais l'entreprise n'y est plus aussi immédiatement associée comme moyen d'y parvenir. En fait, les difficultés inévitablement rencontrées dès le début du lancement de l'activité : chiffre d'affaires insuffisant, financement insuffisant, retards et erreurs de fabrication et de livraison, mauvais payeurs, ont fait de la réalisation de ce projet le parcours du combattant que connaisent bien les créateurs. La perspective de gagner plus d'argent, ou même simplement de gagner de l'argent, s'éloigne comme une ligne d'horizon à mesure que l'on avance. Dans de nombreux cas, on réalise que l'on doit au contraire travailler davantage et se serrer davantage la ceinture que lorsque l'on était salarié.
Les difficultés obligent à remettre sur la table la question du *pourquoi*. L'absence ou le retard des résultats pécuniaires interro-gent la rationalité du choix de la création d'entreprise. Certains créateurs « jettent l'éponge » à ce moment-là, le but affiché n'ayant pas été atteint. L'expérience les aura néanmoins transformés, et aura notamment modifié leur approche du « patron ». Ils cherche-ront à intégrer ou à réintégrer une entreprise comme salariés. Certains employeurs se méfieront de ces candidats qui ont un jour eu le goût de l'autonomie et connu la tentation de prendre leur place. Mais ceux qui leur accorderont leur chance découvriront des colla-borateurs qui ont acquis une expérience globale de l'entreprise et qui, pour autant, ne revendiqueront pas cette place car ils savent, pour l'avoir vécu, que n'importe qui ne peut pas la prendre.

Les créateurs d'entreprise qui continuent malgré les difficul-tés sont contraints, si ce n'est déjà clair dès le départ, de modifier leur représentation de leur projet : leur projet d'entreprise, et de ce fait même, leur projet personnel, voire leur conception du monde en général. D'autant plus que leur environnement les presse désor-mais d'examiner la rationalité de leurs choix initiaux : leur ban-quier, leurs amis, leur conjoint ne comprennent pas qu'ils s'entêtent. S'ils continuent plus avant, ils vont contre ce qui est raisonnable, et ils vont devoir aller contre l'avis de ceux qui les entourent, au risque de s'éloigner de leurs amis, de leur conjoint, de leur famille.

Le choix n'a plus de raisonnable que l'espoir d'effectivement gagner de l'argent au bout de cette traversée. Mais le fantasme sous-jacent tend lui aussi à perdre de sa consistance : les femmes, les voitures, la piscine ne suffisent pas à expliquer le risque désor-mais pris dans la poursuite de cet engagement. Le créateur d'entreprise sait qu'il est en train d'aller contre son environnement social et familial, c'est-à-dire qu'il est en train de perdre la recon-naissance sociale qu'il s'attachait au contraire à accroître en se lan-cant dans ce projet. Ce n'est donc pas un rêve qu'il poursuit : les rêves n'ont pas de poids dans la balance quand ce sont des pans de la réalité, sa maison, sa femme, que l'on commence à perdre. Les choix obéissent désormais à une autre rationalité, qui ont fait bas-culer la création d'entreprise sur le versant de la *passion*.

La poursuite d'une création d'entreprise au-delà des difficul-tés qui auraient dû *raisonnablement* conduire son créateur à aban-
donner, nécessite une mutation : de *moyen* qu'elle était pour la réalisation d'objectifs plus ou moins tangibles, plus ou moins fantasmatiques, elle devient pour son créateur une *fin en soi*. Mutation essentielle : l'entreprise y acquiert un commencement d'existence en tant qu'entité distincte.

Ce moment peut être discerné dans la manière dont les créateurs parlent de leur entreprise, laquelle peut être rapprochée de la manière dont ils en parlaient six mois ou un an plus tôt, avant le lancement de leur projet. Au départ, les propos se situaient dans la rationalité d'un système d'échanges, même dans leurs formulations émotionnelles : on en a assez de donner, on veut recevoir. À l'arrivée, la recherche d'un équilibre d'échanges a fait place à la passion *oblative* : non seulement on ne reçoit pas, mais on donne davantage, et même on *se* donne à l'entreprise, pour ainsi dire corps et âme.

Toute la différence est résumée dans la mutation du raisonnement budgétaire. Si on part avec un budget, on ne raisonne plus en se disant : « J'ai besoin personnellement de tant, et j'investis le reste pour l'entreprise ». On se dit, au contraire : « L'entreprise a besoin de tant, donc j'investis et j'essaie de vivre avec le reste ». Dans cette inversion de la perspective, l'entreprise prend la priorité. Parce qu'elle devient le lieu de la reconnaissance personnelle, donc de l'identité, de son fondateur. Elle le représente, elle doit réussir parce que c'est sa réussite qui prouvera la réussite de l'entrepreneur.

On pourrait s'arrêter à dire que ce versant passionnel de la création est un parasite d'une bonne gestion de l'entreprise, et qu'il faut le considérer comme périphérique, sinon nuisible, puisque dans un cas comme celui de Ab., qui n'est pas rare, il peut conduire à sa perte (et parfois aussi à la perte des fournisseurs impayés). Pourtant, même le cas de Ab. montre que cette passion est un moteur nécessaire, peut-être indispensable, de l'entreprise, surtout à ses débuts.

L'exemple de Ab. illustre que la poursuite d'une entreprise au-delà des considérations rationnelles qui auraient dû amener sa cessation rapide, n'est possible que parce que d'autres raisons y poussent son créateur : la passion de prouver quelque chose aux autres, ou de se prouver quelque chose à soi-même, permet au créateur de dépasser (et l'oblige à dépasser) les limites du raisonnable.
Dans le cas de Ab., les limites du raisonnable se confondant avec celles du possible, leur dépassement conduit à l'échec. Dans d'autres cas, dans le cas de la plupart des PME que nous connaissons, l'entreprise se nourrit de cette passion, qui est pour elle une énergie qui soulève les montagnes, lui permet de survivre, de durer, à travers des difficultés qui auraient dû « raisonnablement » conduire au découragement de son dirigeant et à la cessation de l'activité.

Par définition, il faut quelqu'un pour créer une entreprise, et le succès de cette dernière dépend étroitement de l'implication personnelle de ce quelqu'un. Comprendre cette implication est une nécessité de l'approche théorique et pratique du management des PME, car cette compréhension doit permettre d'en reconnaître les effets constructifs, autant que d'en prévenir les effets d'aveuglement¹.

¹ On pourrait, de là, imaginer un dispositif d'évaluation de la faisabilité des projets de création d'entreprise, qui intégrerait les paramètres personnels du créateur, en vue de déterminer les probabilités de succès ou d'échec de tel projet au vu de la personnalité de son porteur. Nous avions entamé une telle réflexion avec un établissement de crédit spécialisé dans le financement des créations d'entreprise. Le problème du financœur d'un projet est le suivant : le projet peut être innovant, l'étude de marché peut avoir défini une clientèle potentielle, le retour sur investissement peut être intéressant... mais on ne sait pas si le créateur d'entreprise, en tant que personne, indépendamment de ses compétences, tiendra la route. Une évaluation de son potentiel est-elle alors possible ?

De ce qui précède, on peut déduire que la réflexion ne pouvait avoir de suite. L'étude de faisabilité d'un projet consiste à le définir à l'intérieur des limites du raisonnable. Le facteur humain n'est pas inscrit dans ces limites. Les paramètres personnels à retenir pour une évaluation du porteur du projet conduiraient à donner un aval à celui qui, pour pouvoir durer et faire durer le projet, présente un certain degré de folie, par ailleurs difficile à mesurer. Un directeur de banque nous donnait en privé sa définition du "profil" du créateur d'entreprise : "quelqu'un à qui il manque une case". Ce qui ne l'empêchait pas de traiter avec des créateurs d'entreprise. Profil reconnu comme nécessaire, inévitable, du créateur, avec qui le partenaire raisonnable qu'est le banquier aura toujours du mal à dialoguer.
## Le cabinet libéral comme non-entreprise

Cette implication passionnelle donne naissance à l'entreprise comme entité, que le créateur reconnaît comme telle parce qu'en elle il se reconnaît lui-même. À partir de cette relation confuse, l'entreprise va se développer selon sa logique propre, que le créateur, selon les cas, encouragera ou freinera, captif qu'il est de la contradiction inhérente au processus de création : favoriser le développement de l'entreprise, puisqu'il exprime son propre succès, ou freiner ce développement, dont il va se rendre compte qu'il échappe inexorablement à son contrôle. L'examen auquel nous nous livrons dans les chapitres suivants d'un certain nombre de problèmes de management spécifiques aux PME, notamment à certaines étapes de leur développement organisationnel, montre qu'ils tiennent fondamentalement à une gestion difficile par le chef d'entreprise de sa propre implication. Et cette gestion est forcément difficile parce qu'elle demande de sa part de faire, par étapes, le deuil de quelque chose en quoi il a d'abord été nécessaire qu'il s'implique passionnément.

Le dispositif du droit autorise et renforce ce processus d'auto-nomisation de l'entreprise, puisque celle-ci peut, sous la forme d'une société, avoir une personnalité morale, distincte de celle de ses actionnaires et porteurs de parts, aussi bien que de ses dirigeants.

Ce processus définit à notre avis ce qu'est une entreprise en tant qu'organisation et permet de la différencier assez finement d'autres modes d'organisation du travail humain qui ne sont pas, de ce point de vue, des entreprises.

L'observation des professions libérales : médecins et paramédicaux, experts-comptables, avocats, etc. fournit à cet endroit un bon exemple a contrario de ce que nous essayons de formaliser ici.

Nous ne considérerons que la situation telle qu'elle prévaut en France actuellement. Le cabinet libéral est centré sur la personne du professionnel, que l'on peut considérer comme son fondateur ; il est souvent constitué en société ; il fournit des prestations rémunérées dans un cadre de droit privé ; certains cabinets ont des dimensions, un chiffre d'affaires, des effectifs salariés, qui les rendent comparables à de grosses PME. Pourtant, sauf exception, le cabinet
libéral peut difficilement, par vocation autant que d'un point de vue organisationnel, être considéré comme une entreprise.

La formation et la déontologie du professionnel installé en libéral lui imposent un rapport essentiellement personnel avec son client, dans lequel les institutions n'interfèrent que limitativement. Il en résulte que le client n'a jamais affaire à une entreprise dont le professionnel serait le patron, mais bien toujours à une personne et à elle seule. Le droit, ici aussi, et toujours pour ce qui concerne la France, confirme ce caractère personnel de l'exercice libéral en protégeant la relation avec le client des intrusions tierces, et en fixant des conditions personnelles de formation pour l'accès à la profession, et donc pour l'ouverture et pour la cession d'un cabinet.

De ce fait, le cabinet ne saurait exister et se développer comme entité distincte de la personne du professionnel. Il ne reste jamais qu'un moyen au regard d'une vocation et d'un exercice professionnel individuels, il ne peut devenir une fin en soi. Le professionnel ne peut céder son cabinet qu'à un autre professionnel. Il ne peut le considérer, par exemple, comme un patrimoine à transmettre à ses enfants, sauf pour eux à suivre la même formation. L'objet de la transmission n'est pas une entité reconnue : on cède un local, des meubles, une clientèle ; l'essentiel du cabinet était dans la prestation du professionnel cédant qui, elle, qui ne peut être transmise.

Les sociétés d'exercice libéral sont pour la plupart des sociétés civiles permettant l'association de plusieurs professionnels conservant chacun leur clientèle et leur revenu, et d'ailleurs imposés séparément par le fisc sur ces revenus. L'organisation interne des cabinets en association exprime très clairement qu'ils ne sont qu'une mise en commun de moyens, en matériel et en personnel, entre des professionnels dont l'exercice reste fondamentalement individuel.

En fait, les sociétés de libéraux traduisent encore mieux que l'exercice individuel, que le cabinet est une non-entreprise, voire une non-organisation. Contrairement à la définition que l'on peut donner d'une organisation, qui est quelque chose de plus que la somme de ses parties, le cabinet en association *n'est pas* autre chose que l'addition des compétences qui la constituent. Un associé ne peut être reconnu comme fondateur du cabinet : il en faut au moins deux. Même si l'un des deux a quitté l'association par la
suite, celui qui reste ne peut se prévaloir de son ancienneté pour avoir rang sur les autres associés. La réputation du cabinet est directement liée aux noms des associés. Un associé qui arrive ou s'en va, apporte ou remporte sa clientèle et sa réputation. Le cabinet ne peut rien capitaliser et, du reste, la culture professionnelle de ses membres ne les invite pas à capitaliser : l'argent qui rentre, déduction faite des frais nécessaires d'équipement, de fonctionnement et de personnel, ressort aussi vite pour constituer le revenu de chacun des associés.

Ce type de fonctionnement a un certain nombre de conséquences sur les possibilités de développement des cabinets libéraux en France, et probablement sur la gestion de leurs ressources humaines.

Le cadre légal et déontologique freine le développement des cabinets qui, par exemple, pour les professions d'avocat et d'expert-comptable, sont loin d'atteindre les dimensions de certains de leurs collègues européens, notamment anglais. Mais ces contraintes ne font qu'exprimer un état de la culture de ces professions, qui a de toute façon des incidences à tous niveaux. C'est ainsi qu'en règle générale un cabinet a du mal à définir une stratégie commune permanente, c'est-à-dire qui ne soit pas constamment remise en cause par les stratégies individuelles des associés. Les moyens communs sont réduits au minimum nécessaire : chaque nouvel investissement, souvent jusqu'à l'achat d'un nouveau tapis ou le remplacement d'un luminaire, et a fortiori les investissements liés à une stratégie d'expansion qui obère nécessairement leurs revenus individuels, doivent faire l'objet d'un accord entre associés, faute duquel, éventuellement, le départ d'un associé important en désaccord menacerait l'existence même du cabinet.

Ces conditions influent la gestion des ressources humaines de certains de ces cabinets, du moins certains de ceux qui nous sont connus. Le personnel y est payé au plus juste. Comme pour le reste des moyens mis en commun, on n'investit pas dans les compétences, au niveau du recrutement ou de la formation continue, au-delà de ce qui est strictement nécessaire au fonctionnement quotidien du cabinet. Toujours en raison du caractère personnel de l'exercice libéral, les secrétaires, bien que payées par la société, n'ont pas l'impression de travailler pour celle-ci, mais pour tel ou tel des associés. L'organisation du travail consiste d'ailleurs, plus
fréquemment qu'un partage rationnel des tâches entre les secrétaires, en un partage des secrétaires entre les associés. Il en résulte que le personnel a moins l'impression de travailler avec les professionnels autour d'un projet commun, que pour les professionnels dans l'intérêt exclusif et immédiat de ces derniers. Cet état d'esprit obère également les possibilités de développement du cabinet.

Certains professionnels souhaitent bien entendu réagir, notamment en perspective de l'ouverture de leur marché à leurs confrères européens, qui les incite à atteindre assez rapidement une « taille critique » en dessous de laquelle ils sont menacés de disparition, ou tout au moins de sérieuses difficultés, sans accès possible aux segments les plus intéressants de leur clientèle. Certains cabinets, si l'on pense toujours aux avocats et aux experts-comptables, ont déjà une dimension nationale, souvent associée, précisément, à une réelle capitalisation autour d'une revue qui leur assure une image de marque, et en fait une identité distincte des professionnels qui y travaillent (Fiduciaire de France, Lamy, Lefèvre, etc.). Par ailleurs, le cadre légal évolue et autorise désormais la création de sociétés de capitaux d'exercice libéral (SAEL et SELARL).

Mais le mode d'approche que nous proposons du développement des organisations permet de formuler quelques prévisions. Le développement des cabinets ne peut que continuer à être freiné par la prévalence d'une culture du rapport personnel entre un professionnel et son client. Les nouvelles sociétés d'exercice libéral présentent par exemple un traité limité pour les investisseurs, la législation imposant que le capital reste contrôlé par des membres de la profession. Les possibilités d'ouverture à des non-membres de la même profession restent donc limitées, qui auraient pourtant permis, voire obligé, l'instauration d'une culture commune d'entreprise.

## La notion de « point aveugle » du management

Les modalités de l'implication du dirigeant dans le projet de son entreprise déterminent deux attitudes possibles, antinomiques, mais qui présentent des inconvénients comparables pour la conduite de sa gestion.

D'une part, il doit garder la tête froide, savoir évaluer les coûts, les risques et les gains avec une certaine distance aux choses.
Mais il peut, de ce fait, ne pas s'impliquer suffisamment, ou baisser les bras à un moment donné en face des difficultés rencontrées, parce qu'elles expriment que les limites du raisonnable ont été franchies : le découragement du dirigeant menace alors la pérennité de l'entreprise. D'autre part, il lui faut au contraire s'impliquer, mais il peut s'impliquer à un point tel qu'il s'expose à ne plus écouter que ses convictions, au mépris du bon sens et de la réalité qu'il rencontre.

Comme les deux attitudes sont également nécessaires, et que, par ailleurs, tout être humain tend à passer par des moments d'empportement comme de découragement, on a l'impression que la marge laissée au créateur d'entreprise pour l'utilisation la plus adéquate de son énergie personnelle est étroite. Sa position est même paradoxale : quelle que soit son attitude, elle est nécessaire et pourtant l'expose à l'échec.

En fait, le paradoxe n'empêche pas la plupart des chefs d'entreprise d'exercer leur fonction, mais peut déterminer un aveuglement très localisé de leur mode de management. Localisé mais souvent constant : marqué par la répétition inexpliquée des mêmes difficultés.

Le défaut d'implication du créateur d'entreprise est fatal s'il est une donnée de départ : l'entreprise a besoin de *quelqu'un* pour la porter, a fortiori pour la porter sur les fonds baptismaux. Mais généralement, l'implication ne fait pas défaut au démarrage. Elle survient par la suite, au moment où les difficultés apparaissent, puis se multiplient. La baisse du tonus, le découragement, sous la forme du « Ce n'est plus raisonnable », parfois même un accès dépressif sévère, invitent à baisser les bras, à fuir l'accumulation des responsabilités, à disparaître, à s'effacer.

La psychanalyse y voit une manifestation de ce qu'elle apporte la « pulsion de mort ». Pour autant que la création d'une entreprise puisse être considérée comme une oeuvre de vie, constructive, on peut en déduire que la pulsion de mort à l'oeuvre dans l'âme même de son créateur est ce qui la menace le plus. Existant comme entité, elle peut devenir en ces occasions l'objet d'un retournement de cette pulsion vers l'extérieur, sous la forme d'une agressivité réactionnelle de son créateur qui lui reproche d'être la cause de tous ses tracas.
Cette attitude démissionnaire peut n’être pas globale, mais pour d’autres raisons, qui tiennent à la personnalité du chef d’entreprise, à son histoire, être localisée sur un aspect seulement de sa fonction qui le rebute. La personnalité de chacun, son histoire, sa formation, définissent des motivations et des systèmes de valeurs, des idéaux et des interdits : un être humain tend à se spécialiser, personnellement et professionnellement, dans ce dans quoi il est le plus efficace, et surtout dans ce qui lui apporte le plus de satisfaction, au regard de ces motivations et valeurs ; certaines actions lui sont au contraire difficiles, voire déplaisantes ou moralement interdites. C’est le cas, par exemple, de créateurs d’entreprise qui ont une formation et un passé professionnel technique et répugnent fréquemment à sortir de cette fonction pour en assumer d’autres, notamment la fonction commerciale. Dans l’exemple de Ab., dont les valeurs sont celles d’un commercial, c’est par contre le refus de prendre en considération, et donc de traiter, les contraintes administratives de gestion, qui contribue à la perte de l’entreprise.

La fonction du chef d'entreprise implique sa présence permanente et sur tous les fronts, au moins au démarrage de l'entreprise. Il ne pourra par la suite déléguer certains aspects de sa fonction à des collaborateurs spécialisés qu'à condition d'avoir montré qu'il n'a pas refusé de les assumer lui-même. La délégation ne consiste pas à se décharger de quelque chose que l'on ne veut pas faire.

Inversement, une trop grande implication personnelle du chef d'entreprise peut également poser des problèmes, notamment aussi, comme on le verra plus loin, de délégation. L'exemple de Ab. il-lustre le cas extrême où l'implication glisse vers l'emportement passionnel, le créateur d'entreprise devenant aveugle et sourd à toute considération imposée par la réalité.

En fait, le cas de Ab. montre bien que l'évitement comme l'emportement peuvent être deux aspects d'une même difficulté personnelle à assumer tous les aspects de la fonction de chef d'entreprise. L'évitement non analysé de certaines contraintes de gestion conduit à une répétition d'erreurs également non analysées. La focalisation au contraire sur la seule fonction commerciale sert d'excuse à l'évitement : on n'a pas le temps de s'occuper de la pāperasse. Les idéaux du commercial exercent une attraction fascinante qui empêche de voir le reste. La poursuite de l'évitement
précipite la fuite en avant. La passion qui devait être le moteur de l'entreprise, devient le moteur de sa perte.

Sans aller jusque là, si on considère les entreprises qui passent le cap des premières années, il nous paraît clair qu'un certain nombre de problèmes de management qui s'y posent de manière répétitive, résultent de la persistance chez le dirigeant de telles attitudes d'évitement, ou d'une implication personnelle qui obture les possibilités de délégation, voire d'une conjugaison des deux phénomènes.

La personnalité, les motivations, les valeurs du fondateur s'expriment plus ou moins consciemment dans ses choix stratégiques et managériaux. Celles qui demeurent non analysées projetent sur la représentation qu'il a de son entreprise et de sa gestion une zone d'ombre qu'il méconnaît.

On peut donner de cela une illustration métaphorique, que nous utilisons parfois en formation : celle du phénomène du *point aveugle*, que connaissent bien les lycéens qui ont fait un peu de physiologie de la vision en cours de sciences naturelles.

<figure><img src="image_5.png" /><figcaption>Fig. 1</figcaption></figure>

La surface rétinienne de l'oeil n'est pas homogène : les cellules sensorielles ne sont pas réparties uniformément. Une zone circulaire de la rétine, qui correspond au débouché du nerf optique, est même totalement dépourvue de ces cellules. Cette zone est appelée « point aveugle », et elle détermine dans notre champ visuel une zone correspondante que nous ne percevons pas. On la met en évidence par l'expérience de Mariotte.
<figure><img src="image_6.png" /><figcaption>Fig. 2</figcaption></figure>
Considérons le dessin de la figure 1. On demande de fermer l'oeil gauche et de fixer la croix avec l'oeil droit en plaçant la page aussi près du visage que le permet une vision distincte, puis d'éloigner la page, toujours en fixant la croix. À un certain moment, le disque noir semble s'effacer : la surface paraît uniformement blanche.

L'explication est donnée par la figure 2. Dans la position de départ (1), l'image du disque noir se forme sur une zone de la rétine pourvue de cellules sensorielles. Dans la position d'arrivée (2), l'image du disque se forme sur le point aveugle, dépourvu de cellules sensorielles, d'où la disparition apparente du disque.

Dans la vie courante, l'existence du point aveugle est inaperçue. D'une part, la très grande mobilité du globe oculaire déplace constamment et rapidement la zone correspondante de notre champ visuel. D'autre part, et surtout, le cerveau rétablit illusoirement la continuité du champ : dans l'expérience, si le disque noir se trouve sur du papier de couleur, toute la surface est vue dans cette couleur dans la position 2, quand le disque disparaît.

L'expérience fournit une analogie avec ce qui se passe quotidiennement dans la conduite de nos affaires, lorsque nous nous apuyons sur les informations que nous collectons dans notre environnement pour prendre des décisions d'ajustement à cet environnement. Le phénomène a deux aspects distincts que nous formulons ainsi :

1/ Il y a des choses que nous ne voyons pas, et

2/ Nous ne voyons pas que nous ne les voyons pas.

C'est le deuxième aspect dont il faut souligner les effets : s'il n'y avait que le fait que des choses échappent à notre perception ou à notre entendement, nous opérerions spontanément une correction. Ce n'est pas le cas parce que notre cerveau interprète d'emblée nos perceptions, rétablit la continuité des images, mais aussi du sens de ce qui est perçu, et nous sommes portés à nous satisfaire de cette interprétation pour prendre des décisions.

Ainsi un organe essentiel à la vue, le nerf optique, est aussi paradoxalement celui qui détermine une faille dans la vision. Il en est de même pour le noyau inconscient du projet du chef d'entreprise, qui est nécessaire à l'entreprise en ce qu'il motive le dirigeant à prendre une place que n'importe qui ne peut pas pren-
dre : parce qu'en définitive la raison pousserait n'importe qui à l'éviter. L'inconscience est nécessaire à la fonction de chef d'entreprise, même si elle détermine aussi un aveuglement partiel de sa gestion.

## L'exemple du management des entreprises artisanales

Un exemple fréquent et typique de « point aveugle » en management nous est fourni par les entreprises artisanales. Les artisans ont un métier qu'ils ont, idéalement, appris avec leur père au sein de l'entreprise familiale, dont ils ont hérité par la suite. Ou bien ils se sont formés à ce métier dans un cadre scolaire par des professionnels qui véhiculaient les mêmes valeurs. Leur identité professionnelle est attachée à la réalisation d'un produit de qualité ; celle-ci se définit, non pas en fonction de ce qu'il se vend, ni même par la satisfaction du client, mais en fonction de la conformité aux règles de l'art, établies par la communauté des pairs. L'action commerciale n'intéresse pas l'artisan, elle est même une déchéance : elle oblige à des considérations mercantiles qui salissent la beauté et la pureté de la production en tant que telle. On est bon, donc le client doit vous mériter.

Cette attitude a des incidences commerciales, et détermine l'évolution de pans entiers des métiers de l'artisanat.

Une étude réalisée auprès d'encadreurs pour le compte d'un fabricant de produits pour l'encadrement (baguettes, cadres, cartons) nous a permis d'approcher cette profession. Au cours de nos entretiens, nous avons rencontré deux groupes culturels bien distincts. Les uns ont été formés au métier de l'encadrement dès l'apprentissage, conduit chez un encadreur, éventuellement jusqu'au CAP. Détenteurs historiques de l'identité de la profession (ils contrôlent le syndicat professionnel), ils n'en sont cependant plus numériquement les plus représentatifs. Attachés à des formes traditionnelles de travail, leurs produits sont chers : cadres à moulures ouvragées, dorure à la feuille, lavis, etc. et ne répondent plus au marché moderne de l'image. L'explosion du marché de la décoration d'intérieur et de l'image (lithographies, affiches) a conduit un grand nombre de personnes à s'installer sur un positionnement « image » et à intégrer une activité d'encadrement à partir de pro-
duits techniquement simples : baguettes en bois mais aussi en alu-
minium livrés précoupés par le fournisseur avec un système de
montage rapide, cartons. Les produits sont souvent plus design,
maintiennent un positionnement haut-de-gamme et génèrent une
forte marge. Ces nouveaux venus à l'encadrement sont nombreux,
ils ont une formation initiale qui n'a rien à voir avec le bois et la
dorure, parfois une formation supérieure.

Les artisans préfèrent manifestement leur travail à l'atelier que le contact clientèle qui permet de vendre ce travail. Ils préfèrent réduire leur marge pour aligner leurs prix, que d'avoir une démarche commerciale active. De ce fait, ils travaillent beaucoup, ne comptent pas leur temps, pour pouvoir dégager de quoi embaucher quelqu'un pour les seconder. Et dès qu'ils peuvent embaucher quelqu'un, au lieu de recruter un aide qui les décharge du travail à l'atelier pour qu'ils consacrent davantage de temps en clientèle, soit en conseillant les clients au magasin, soit en démarchant, ils embauchent au contraire une vendeuse qui leur permet de s'enfermer à l'atelier pour ne plus rencontrer le client. Un grand nombre d'entreprises plafonnent donc à ce seuil d'activité correspondant à un seuil d'effectif : un patron plus une vendeuse.

Nombre de nouveaux venus ont aussi ce comportement. Leur choix professionnel fait suite au renoncement d'une carrière précé-dente, par obligation ou par idéal (travailler dans un domaine artis-tique, être son propre chef d'entreprise), plutôt qu'à des impératifs matériels. Le système de valeurs véhiculé par l'artisanat, qui donne préséance à l'amour du travail bien fait sur les considérations d'argent, convient bien à ceux d'entre eux dont le parcours profes-sionnel a été marqué par les difficultés pécuniaires. Nous avons qualifié dans certains cas leur itinéraire « d'idéalisation du ratage ».

Mais, à la différence des traditionnels, certains d'entre eux
ont une démarche commerciale active. Ils raisonnent en gestionnai-
res, ils ont constaté que l'image est un produit d'appel, mais que la
marge est réalisée sur l'encadrement. Ils démarchent les entre-
prises, professions libérales, chaînes d'hôtels pour vendre la déco-
ration des bureaux, salles, chambres au moyen d'affiches montées
sous verre ou encadrées.

Par ailleurs, la grande distribution commence à proposer aux
particuliers des fournitures pour l'encadrement, des clubs d'ama-
teurs se constituent, concurrenjant sérieusement les professionnels.
L'artisan est contraint de se replier sur le créneau limité de ce que l'industrie et la distribution moderne ne peuvent pas prendre : restauration de cadres anciens, encadrement traditionnel coûteux, lavis peints à la main, etc. Pour autant, la grande distribution ne menace pas de prendre tout le marché. L'avenir semble appartenir à des professionnels travaillant sur des produits standardisés, qui peuvent conserver un positionnement haut-de-gamme, à partir d'un savoir-faire plus élémentaire que celui des artisans, mais proposant un conseil et un service que ne peuvent assumer les grands magasins spécialisés parce que, jouant sur les prix et les marges, ils ne peuvent placer dans leurs rayons encadrement un personnel correctement payé pour cela.

Ainsi évolue donc une profession, par disparition de ceux qui ne voient pas et par émergence de nouvelles entreprises et de nouveaux managers.

## Fonction sacrificielle du patron

Le chef d'entreprise a dans l'entreprise une place que personne d'autre ne peut lui prendre. Ce n'est pas (en tout cas, pas uniquement) une question de pouvoir lié à la propriété du capital. Bien sûr, l'entreprise appartient à son dirigeant. Et nul ne contestera que si elle est une réussite, il en tire des avantages matériels significatifs. Mais elle n'est pas toujours, ou pas tout de suite, une réussite, et c'est souvent là, dans l'adversité et les difficultés, que l'on reconnaît que le pouvoir ou l'appât du gain ne suffit pas à expliquer le choix de devenir, et surtout de rester dans ces conditions, un chef d'entreprise.

L'entreprise lui appartient, certes, mais lui-même ne s'appartient plus : réciproquement, il appartient à l'entreprise, en raison de la relation passionnelle qui le fait exister à travers elle. Le chef d'entreprise a, de par cette position, des prérogatives, mais assume aussi des contraintes, qui sont, les unes comme les autres, hors du commun, au sens premier où elles lui confèrent un statut d'exception.

On parle fréquemment de la « solitude » du pouvoir, à propos de l'étude individuelle d'hommes exceptionnels. Nulle part la nature de cette solitude ne nous apparaît mieux qu'à l'approche des
chefs d'entreprises, dont le nombre fait de cette solitude une partic-
cularité remarquable, parce qu'on la retrouve ainsi partagée par des
milliers de ces êtres d'exception, et que l'on peut l'étudier à ses
tout débuts, puisqu'elle est liée à la naissance de l'organisation qui
les y enferme progressivement.

Le créateur d'entreprise réalise son inconscience quand il dé-
couvre que créer une entreprise n'est pas simplement exercer une
profession. Exercer une profession suppose de produire un travail
contre une rémunération. Le professionnel en libéral exerce une
profession, il ne dirige pas une entreprise. Créer et diriger une en-
treprise exige un au-delà : de donner plus que ce que l'on était au
départ disposé à donner.

L'existence de l'entreprise comme entité en soi, dès le mo-
ment où elle est créée, empêche le fondateur de se réfugier derrière
l'alibi du « j'ai fait ce que je pouvais ». L'entreprise doit survivre,
se développer. Son dirigeant sera mesuré à l'aune de ses résultats,
non de son travail. Si l'entreprise échoue, le dirigeant ne sera, ni
excusé, ni consolé d'y avoir travaillé autant ou davantage que ses
collaborateurs. L'entreprise n'est pas le prix de son travail, mais
celui d'un don de toute sa personne, d'un sacrifice.

Plus question pour le créateur d'une entreprise, et par la suite
pour le chef d'entreprise, de marchander sa force de travail, de
pouvoir compter son temps entre l'entreprise, sa famille et ses lois-
sirs. Le travail passe avant tout. Certes, il ne travaille pas continuel-
lement, mais continuellement il est disponible : les conjoints et les
enfants de chefs d'entreprise savent, pour le vivre quotidiennement,
qu'il peut être sollicité à tous moments, en famille et pendant ses
loisirs. Eux-mêmes contribuent souvent par leur travail à la marche
de l'entreprise, et donc à cet effacement des limites entre vie privée
et vie professionnelle.

Quel patron ne se demande pas parfois s'il n'a pas trop sacri-
fié à cette créature exigeante, au risque de perdre dans ce qu'il sa-
crifiait ce qui était peut-être l'essentiel : ceux qui l'aimaient. Com-
ment formuler une réponse autrement qu'en termes missionnaires :
« Il le fallait ». Il le fallait, parce que les rapports d'un dirigeant à
son entreprise ne sont pas les rapports d'échanges que les autres
acteurs de l'entreprise : salariés, finançeurs, clients, fournisseurs,
entretiennent avec elle. Ce sont des rapports d'appartenance.
L'entreprise appartient à son dirigeant, ce dernier appartient à l'entreprise ; l'entreprise et lui s'appartiennent mutuellement.

La notion de sacrifice devient alors inhérente à la fonction du chef d'entreprise. La logique du développement de l'entreprise comme organisation va pousser cette notion jusqu'au bout, puisqu'elle impliquera que le fondateur s'efface progressivement pour permettre ce développement. Il y a dans ce processus tous les ingrédients qui justifient une approche en fait anthropologique de l'entreprise.

Car il n'est en rien naturel pour un homme de se sacrifier ainsi. Créer, reprendre, diriger une entreprise : dès lors que le choix en est fait, l'entrepreneur semble abandonner une part de son humanité, car il quitte le monde normal du travail, gouverné par l'échange marchand d'une force de travail contre une rémunération. Le sacrifice, le don de soi lui ouvrent les dimensions du sacré et du mythe, où il prend le rôle de celui qui dépasse sa condition première : le héros.

Un de nos clients, dirigeant d'une PME, nous exprime sa conception de sa place, non seulement dans l'entreprise, mais dans la société : « Voyez-vous, il y a une paresse fondamentale des êtres humains, qui fait qu'ils sont portés à ne donner d'eux-mêmes que le minimum nécessaire. Ce qui fait que la plupart du temps ils laissent dormir en eux ce qu'ils ont de meilleur : il faut qu'on aille le chercher en eux, il faut les forcer à le donner pour qu'ils dépassent leur condition. Partant de là, il y a sur terre deux espèces d'humains. Il y a ceux qui, le matin, pour s'arracher du lit, pour quitter leur foyer, ont besoin de quelqu'un qui leur donne des coups de pieds au derrière, ne serait-ce que leur femme. Au travail, ils ont besoin qu'un patron soit là pour les obliger à se dépasser, à tirer de leurs tripes plus que ce qu'ils sont prêts à donner, et donc pour les obliger à donner le meilleur d'eux-mêmes. Et il y a ceux qui n'ont pas besoin de quelqu'un d'autre, qui peuvent prendre sur eux, qui se donnent à eux-mêmes les coups de pieds au derrière nécessaires pour aller plus loin. Il n'y a que ceux-là, qui n'ont pas besoin de quelqu'un d'autre, qui peuvent de ce fait être le « quelqu'un d'autre » pour d'autres qu'eux. Et comme ce n'est pas tellement naturel (il n'y a pas tellement de raisons de se donner à soi-même des coups de pieds au derrière), ils sont forcément moins nombreux que les autres ».
Qu'est-ce qui pousse un humain à donner davantage que ce
que ses inclinations paresseuses le porterait à donner ? Cette force
est au delà de soi, il faut qu'elle vienne d'ailleurs, mais d'un ail-
leurs qui dans son cas est pourtant contenu en lui et qu'il ne peut
que méconnaître : « C'est plus fort que moi », ainsi s'exprime
l'effet de la pulsion.

Dans nombre de cas, c'est une femme qui va donner à ce mou-
vement son impulsion. *La Femme*, en fait, avec des majuscules. Le
récit de la horde primitive exprime que l'objet de la première orga-
nisation des hommes entre eux, c'est l'appropriation des femmes,
et que ces dernières en restent l'enjeu lorsqu'ensuite il s'agit de
pérenniser cette organisation. Elles y ont un rôle de juge de la viri-
lité des hommes. La fréquentation des chefs d'entreprise, les entre-
tiens que l'on peut avoir avec eux « d'homme à homme »,
– comme on dit quand on parle d'affaires professionnelles en lais-
sant tomber le langage professionnel –, montre constamment le rôle
qu'ont pu y tenir les femmes en général, une femme en particulier,
ou La Femme comme idéal, sinon dans la création de l'entreprise,
du moins dans la traversée des moments difficiles : le chef d'en-
treprise-homme y a cherché et parfois cru y trouver une référence,
un point d'ancrage, l'autre à qui il s'adresse et témoigne de son don
de lui-même. Cette expérience rappelle que l'organisation se cons-
truit sur un renoncement et une promesse dont les femmes sont
l'objet.

Parfois, aussi, Dieu est désigné à cette place de l'Autre. La
sublimation de l'enjeu confirme alors définitivement la dimension
sacrée de la fonction du chef d'entreprise. On retrouvera une telle
conception, exprimée ou discrète, dans les mobiles qui animent les
décisions et actions de maint chef d'entreprise, qu'il soit d'ailleurs
pratiquant ou non de telle ou telle confession. On sait par ailleurs,
depuis les travaux du sociologue Max Weber<fnref n="2" />, qu'elle a joué un
rôle essentiel dans la naissance et le développement du capitalisme,
notamment dans les pays de confessions réformées.

Et s'il n'y a ni Dieu, ni maîtresse, de plus en plus fréquem-
ment absents de nos temps d'incroyance et d'insensibilité... alors
l'héroïsme n'est-il pas à son comble, car le chef d'entreprise,
comme les philosophes indiens, n'a plus en lui que le vide pour y

<footnote n="2">² M. Weber, *Economie et société*, trad. fr., Paris, Plon, 1971.</footnote>
puiser les ressources de sa motivation, quand l'URSSAF et le Trésor Public, monstres de notre mythologie moderne, hantent ses cauchemars où, ni dieu, ni nymphe ne viennent plus le soutenir ?
# Chapitre 3

## HOMMES ET FEMMES D'ENTREPRISE

### Le cas de l'entreprise Bc.

Bc. a créé et dirige une entreprise de fabrication d'objets décoratifs à destination du grand public. L'entreprise commercialise le produit auprès d'une clientèle professionnelle de détaillants. L'organisation du travail est structurée autour de trois fonctions : production, administration et commerciale. Comme dans beaucoup d'entreprises, cette structuration recoupe une répartition du travail et des métiers entre les deux sexes : 1/ à l'atelier, dirigé par un chef d'atelier, travaillent exclusivement des hommes ; 2/ au secrétariat (commercial et comptable), dirigé par une secrétaire de direction, travaillent exclusivement des femmes ; 3/ une équipe de commerciaux couvre l'ensemble du territoire national, chacun d'eux ayant la responsabilité d'un secteur géographique ; cette équipe commerciale, dirigée directement par Bc., était jusque là composée uniquement de femmes. L'événement va être introduit par la nécessité de démultiplier les secteurs géographiques des commerciaux, du fait du développement de l'activité, et de créer de ce fait de nouveaux secteurs. Bc. doit envisager le recrutement d'un commercial supplémentaire. Or, après publication de l'offre de poste, les candidats qui se présentent sont majoritairement des hommes.

Jusque là, Bc. dit n'avoir jamais réfléchi à la question du sexe des candidats quand il recrutait. Il n'a pas de préférence explicite pour les femmes sur ce type de poste. Il pense d'ailleurs, bien que son équipe soit (en dehors de lui-même) exclusivement féminine,
que l'action commerciale est plutôt un métier d'homme. Mais il se trouve que les précédents recrutements ont été réalisés à la suite de rencontres professionnelles dans le cadre des salons et foires annuelles, où il avait l'occasion de s'entretenir avec des attachés commerciaux de ses concurrents. Il a proposé des postes à ceux qui avaient de bons résultats et envisageaient de quitter leur employeur. Il se trouve que, jusque là, ce sont des femmes qui ont été embauchées.

À la réflexion, cependant, Bc. pense avoir proposé plus souvent à des femmes qu'à des hommes de travailler avec lui sur ce type de poste, aussi parce que les femmes, pour ce qu'il connaît, ont de meilleurs résultats commerciaux que leurs collègues masculins auprès de la clientèle qui est la sienne et avec le type de produit qu'il fabrique. Sa clientèle est constituée essentiellement de professionnels hommes, avec qui les commerciaux femmes ont un contact plus facile ; d'après lui, non pas (ou pas seulement) parce qu'elles jouent de leur séduction, mais parce que les hommes leur prêtent souvent moins de professionnalisme qu'à leurs pairs et, donc, sont moins méfiants au premier abord. Par ailleurs, le produit a un contenu essentiellement esthétique, les motivations d'achat du client final sont culturelles et personnelles, ont trait à la décoration de la maison, et Bc. pense que les femmes savent mieux le comprendre et en parler que les hommes.

Pour autant, Bc. n'est pas opposé au recrutement d'un homme, au contraire : il mettrait un peu de mixité dans l'équipe, et peut-être un peu d'émulation entre hommes et femmes, les uns ayant à démontrer aux autres leur efficacité, à faire la preuve de leur professionnalisme, qui comme homme, qui comme femme.

Au moment où le besoin d'un attaché commercial supplémentaire se manifeste, Bc. ne trouve personne à recruter dans son réseau relationnel comme il l'a fait jusqu'à présent. Le recrutement est donc confié à un consultant. C'est aussi la première fois que l'entreprise fait appel à un conseil extérieur.

Plusieurs candidats hommes sont donc présentés à Bc., qui est immédiatement et exclusivement séduit par l'un d'eux, que nous appellerons Yx. L'expression n'est pas trop forte : alors que le climat des entretiens avec les autres candidats en reste à un échange mutuel contrôlé d'informations, l'entretien avec Yx. est rapidement plus spontané et détendu. Yx. commence par se présenter et répond
aux questions. La conversation prend alors un tour personnel et animé : Bc. se rend compte qu'ils ont un certain nombre de points communs, professionnels et personnels, qui n'ont d'ailleurs pas de rapport direct avec les besoins du poste. En particulier tous deux sortent d'un divorce récent. Par rapport au poste, Yx. n'a pas toutes les compétences et l'expérience requises, mais les autres candidats présentent aussi d'importantes insuffisances de ce point de vue. Bc. prend donc la décision d'embaucher Yx.

Le consultant est heureusement surpris que son client ait trouvé satisfaction, alors que le nombre et le niveau d'ensemble des candidats semblaient a priori insuffisants pour permettre un choix et le laissait craindre d'avoir à reprendre le recrutement à zéro. Cette perspective n'enchante jamais un consultant, car elle entraîne un surcoût dont il doit négocier avec son client l'imputation sur le prix final de sa prestation. Aussi, le consultant n'insiste-t-il pas sur les limites de Yx. quand Bc. décide de le recruter.

Bc., du reste, reconnaît lui-même les mobiles affectifs de ce choix et les limites de Yx. par rapport au poste. Il parle de son divorce : à l'époque, ses difficultés avec sa femme finissaient par l'atteindre dans son efficacité au travail, il n'avait plus correctement l'esprit à rien ; il a senti à ce moment que ses problèmes conjugaux constituaient une menace sur sa carrière, sur son entreprise et, par contrecoup, sur l'ensemble de son existence présente et future ; en cherchant à maintenir une relation conjugale difficile, il risquait en fait de tout perdre et de précipiter de toutes façons la séparation, car sa femme le supporterait encore moins s'il venait à échouer définitivement sur le plan professionnel ; il a préféré rompre avec sa femme pour préserver ce qui pouvait encore l'être, ne fut-ce que les conditions matérielles d'une pension qui permette à sa famille de vivre sans lui. La sympathie pour un professionnel ayant vécu une aventure comparable vient d'une sorte de raisonnement projectif, mais conscient : un homme qui a la volonté de travailler alors qu'il vient de divorcer est nécessairement atteint dans son efficacité professionnelle, mais c'est quelqu'un qui a fait un choix et qui mérite qu'on lui tende la main ; en retour, il y a toutes les chances pour que cette reconnaissance mutuelle entre hommes lui permette de s'investir complètement dans le travail, au bénéfice de l'entreprise.
Les premiers temps se passent bien, mais très vite, le style de travail de Yx. accuse une certaine mollesse : rythme insuffisant des visites aux clients ; pas de concrétisation ; pas d'analyse, à la lecture des rapports commerciaux, des difficultés rencontrées. Bc. en discute avec Yx. Leurs rapports ayant pris un tour personnel, Bc. sait que Yx. fréquente une femme depuis son divorce, et pense que cette relation nuit à son efficacité professionnelle : les préoccupations de Yx. vont ailleurs qu'au travail. Il lui donne une nouvelle chance, reconduit sa période d'essai. Mais Yx., qui ne présentait pas dès le départ le profil professionnel et personnel le plus adéquat au poste, n'arrive pas à remonter la pente, et est finalement licencié. Bc. conclura en disant que le problème, c'était finalement que Yx. « n'était pas un homme ».

## L'entreprise comme lieu social de la différenciation des sexes

L'échec du recrutement de Yx. doit être analysé, non pas seulement au regard de l'adéquation ou non d'un collaborateur à un poste, mais en fonction du contexte, celui d'une entreprise qui baigne quotidiennement dans la philosophie exprimée par son dirigeant. Cette philosophie est une représentation organisée par un discours binaire sur le travail.

La technicité, dans cette entreprise, est l'affaire des hommes : À l'atelier travaillent des ouvriers qui sont tous des hommes. Au commercial travaillent des femmes. Le fait est fréquent dans le monde du travail : il y a des métiers d'hommes et des métiers de femmes. Les secrétaires, chez Bc. comme ailleurs, sont des femmes. L'originalité réside ici dans le fait que cette différenciation s'inscrit jusque dans le résultat du travail, dans les caractéristiques du produit lui-même qui définit l'objet social de l'entreprise

Le produit a en effet une double spécificité : 1/ il présente une certaine technicité, il est fabriqué industriellement en petites séries dans un atelier très automatisé, ce qui le différencie de produits artisanaux comparables fabriqués à l'unité ; 2/ sa destination est cependant décorative, sa commercialisation finale par le détaillant auprès du particulier fait appel à des motivations non-techniques, non-professionnelles, d'ordre culturel et personnel.
Bc. aime son produit, et il pense, sans doute avec raison, qu'il faut l'aimer pour pouvoir le vendre. C'est un produit dont la réalisation exige la perfection technique, une rigueur froide. Mais pour en parler, pour convaincre le client, il faut être passionné. Et Bc. observe que ses commerciaux femmes aiment comme lui le produit qu'elles vendent, et c'est pourquoi elles le vendent bien, alors que Yx. n'en est pas tombé amoureux et le vend mal.

Bc. a monté au départ l'entreprise avec un ouvrier et une secrétaire. Il assurait lui-même l'action commerciale et continue à le faire maintenant que les effectifs ont atteint une trentaine de personnes, d'une part en négociant lui-même avec les gros clients, d'autre part en animant lui-même l'équipe commerciale, alors qu'il a délégué à d'autres la direction de l'atelier et du secrétariat.

L'action commerciale, surtout itinérante, lui semble traditionnellement un métier d'homme. Ses concurrents travaillent avec des commerciaux hommes. Il s'étonne lui-même de s'être entouré de femmes, mais est très content de leur efficacité, supérieure aux hommes. De même qu'il dit de Yx. qu'il « n'est pas un homme », il dit de certaines de ses collaboratrices qu'elles « ne sont pas des femmes ».

Les commerciales ont effectivement une position affective, impliquée, par rapport à leur travail. Elles aiment le produit, mais elles admirent également leur patron. Celui-ci a un charisme incontestable auprès de son personnel : les gens n'ont pas l'impression de travailler *pour* lui mais *avec* lui pour un produit, une entreprise, un idéal. Elles se rendent comptent que le patron est passionné par son produit et adhèrent à son projet par l'intermédiaire de sa personne, et à sa personne par l'intermédiaire du projet. Le produit devient totem, qui représente le patron, mais aussi l'identité du groupe, dont il condense les caractéristiques.

La fétichisation du produit conduit à ce qu'en dehors du patron, il faille être une femme pour l'aimer. Pour le fabriquer, pas besoin de l'aimer, un homme peut le faire. Mais si on doit entrer dans un rapport affectif au produit, il faut qu'il soit *sexualisé* : personne, dans une entreprise par ailleurs gouvernée par les nécessités d'une gestion rationnelle, ne se rend compte que le produit fonctionne ici comme certains objets symboliques en jeu dans les relations entre hommes et femmes observées par les anthropologues qui étudient les sociétés dites primitives. Le produit a cette fonction
« symbolique » au sens où il « tient lieu de », il représente l'objet de la différence des sexes au sein de la « tribu » formée par le personnel de l'entreprise : il est ce que les hommes possèdent et dont les femmes manquent. Plus précisément, il est au départ ce que le patron possède, et Bc. va ainsi capturer ses collaborateurs et collaboratrices dans une philosophie, dont il restera lui-même captif, et dont la structure profonde peut se résumer ainsi : le produit, créé par Bc., « lancé » – comme on dit – sur son marché, est l'attribut du patron, il est fait pour intéresser les femmes, et les autres hommes sont invités à ne pas le lui disputer. Le recrutement préférentiel de femmes à ses côtés pour commercialiser le produit s'explique ainsi par l'idée qu'il faut forcément être une femme pour s'intéresser à un attribut masculin. A contrario, si le discours encourage les femmes à s'y intéresser, il décourage les hommes de l'investir. Sauf, évidemment, sur un mode concurrentiel, dans un fantasme, qui serait celui du patron ou du salarié, de prendre la place du patron.

Ainsi se forme au sein de l'entreprise un secteur entier, la fonction commerciale, qui reproduit la structure de la horde primitive : un groupe de femmes autour d'un mâle-père fondateur.

Au moment où Yx. est embauché, il intègre une équipe de femmes dirigées par un homme. Aux yeux de l'homme, il est un rival dont l'évolution de leurs rapports va démontrer qu'il n'est pas un homme. Bc. est au départ fasciné par les caractéristiques de Yx. auxquelles il peut s'identifier, notamment dans ses rapports aux femmes (c'est un divorcé, qui a su ne pas céder devant une femme sur la question de son identité professionnelle), mais il va aussi se mesurer à lui, et il importe en fait que Yx. échoue pour démontrer qu'il n'est pas un homme, qu'il n'y a pas d'autre homme dans l'entreprise que Bc. Et peut-être dès le départ ce dernier choisira-t-il pour ces raisons obscures un candidat qui n'est pas le meilleur. Du reste, aux yeux de Bc. comme des femmes de l'équipe commerciale, Yx. n'est-il pas d'abord un collègue ? C'est-à-dire un collègue « comme elles », donc une femme, et déjà plus un homme puisqu'à leurs yeux à toutes il n'y a qu'un seul homme. Castré dès le départ, et à moins d'envisager de prendre une place qu'il n'a pas les moyens de prendre, Yx. ne peut qu'échouer. Il ne sera jamais un homme au travail, et s'il veut aller démontrer sa virilité quelque part, ce sera donc ailleurs qu'au travail : en s'empêtrant dans ses
relations avec sa nouvelle compagne, au point qu'il apparaîtra clairement à son patron que le centre de ses préoccupations n'est plus au travail mais à l'extérieur de l'entreprise. Ce qui ne peut que déplaire à Bc. pour qui l'entreprise est le lieu privilégié de démonstration de la virilité (c'est-à-dire la sienne).

On peut également revenir sur la position du consultant dans cet épisode. Bien sûr, il aurait fallu reprendre le recrutement : le professionnel aurait dû insister dans ce sens. Mais on s'aperçoit aussi que l'échec du consultant permet de l'associer à la dynamique ainsi décrite. Lui aussi est un intrus dans l'entreprise : c'est un homme, et il importe tout autant au client de démontrer qu'un homme venu du dehors ne peut qu'échouer, pour renforcer l'équipe des femmes autour de leur patron.

Le cas de l'entreprise Bc. met en scène un certain nombre de problèmes que l'on retrouvera plus loin quand nous parlerons des effets de la personne du dirigeant sur le recrutement et le management : problème de la recherche d'un autre soi-même, problème de l'attitude du personnel face au recrutement d'une figure concrétielle du patron. Nous nous proposons d'approfondir ici ce qu'il illustre d'abord de manière saillante : que l'entreprise est un des cadres de la vie courante où se joue la différenciation sociale des sexes.

Cette différenciation, dans ses formes typiques traditionnelles, fonctionne dans les représentations du travail (les hommes travaillent, les femmes sont à la maison), des métiers (il y a des métiers d'hommes et des métiers de femmes) et de la direction de l'entreprise (les hommes dirigent, les femmes exécutent). Elle est motrice pour les acteurs de l'entreprise, notamment pour le dirigeant : le dirigeant est prototypiquement un homme et il est important pour sa motivation qu'il en soit ainsi.

Pour la compréhension de la dynamique de l'entreprise, on donc se demander : 1/ ce qui se passe dans la tête du dirigeant masculin vis-à-vis des femmes, 2/ ce qui se passe dans la tête des femmes, et enfin 3/ ce qui se passe dans la tête des uns comme des autres et au sein de l'organisation quand on sort de ce prototype, qui est celui de la horde primitive : c'est-à-dire quand des femmes travaillent, ce qui est tout-de-même très fréquent depuis plus d'un siècle, et a fortiori quand elles dirigent une entreprise.
## Approche anthropologique : l'entreprise comme système d'échanges

L'anthropologie ne se limite pas à l'étude des sociétés primières. Elle est en fait une manière d'approcher l'humain et la société en général. L'anthropologie structurale, en particulier, a constitué à un moment donné une avancée importante de ce point de vue, en systématisant l'approche des groupements humains comme *systèmes d'échanges*. Nous sommes donc là d'emblée dans l'économie, le commerce, voire les affaires.

Rappelons que C. Lévi-Strauss<fnref n="3" /> distingue trois possibilités d'échanges entre des être humains : les échanges d'utilités, qui qualifient le domaine de l'économie ; les échanges de mots ; et les échanges de femmes. Les sociétés humaines se présentent en effet comme des systèmes dans lesquels les êtres humains peuvent également échanger entre eux d'autres être humains, et l'analyse, notamment des alliances entre familles à travers des institutions telles que le mariage, montre que ces sociétés sont des sociétés d'hommes qui échangent des femmes, et non le contraire.

Ces systèmes d'échanges ne sont pas disjoints : dans une même société, ils sont articulés les uns aux autres, de sorte que, notamment, les échanges économiques conditionnent et sont conditionnés par la manière dont opère la différence des sexes.

Brièvement, dans leur forme que nous appelons prototypique, les échanges dans nos sociétés s'organisent de la manière suivante : Les hommes exercent une activité professionnelle, c'est-à-dire produisent par leur travail des utilités (biens ou services) qu'il échangent avec d'autres hommes contre de l'argent ; c'est l'argent qui fonctionne comme signe de *reconnaissance* de la valeur du travail ; les femmes travaillent aussi, mais leur production, qui reste cantonnée à la sphère domestique, où joue une règle de répartition et non d'échange, n'est pas chiffrée et est socialement méconnue ; de ce fait, seuls les hommes ont accès à l'échange des mots qui « comptent », en ce sens que seule leur parole a le pouvoir de les engager dans un circuit d'échanges d'utilités (c'est le sens premier

<footnote n="3">³ Lévi-Strauss C., *Les structures élémentaires de la parenté*, Paris, PUF, 1949, nouv. éd. revue La Haye Paris, Mouton, 1968 ; *Anthropologie structurale*, Paris, Plon, 1958.</footnote>
du mot « crédit »). Rappelons que l'époque n'est pas historiquement très éloignée où les hommes étaient seuls à détenir l'autorité parentale, à avoir le droit de vote, à pouvoir contracter un emprunt au nom du couple.

L'activité professionnelle distingue donc l'homme de la femme, elle distingue aussi l'adulte de l'enfant, et l'homme sain du malade : l'enfant, le malade et le fou, comme la femme, ne travail-lent pas (c'est-à-dire n'exercent pas une activité rémunérée). Dans une version plus traditionnelle, elle est centrée sur un métier, que le père transmet au fils, comme il transmet son nom propre (le métier est d'ailleurs un tel marqueur de l'identité de l'individu et du lignage, que de nombreux noms de famille sont des noms de métier). Les femmes n'ont pas accès à ce circuit d'échanges, mais comme la sphère domestique dont elles ont la charge dépend pour son fonctionnement des revenus de l'activité professionnelle des hommes, elles sont juges de la virilité de ces derniers, qui est mesurée à l'aune de la rémunération du travail : l'homme qui ne ramène plus de quoi faire vivre la famille n'est plus un homme.

Dans une telle approche, l'entreprise doit être considérée comme une forme de l'organisation du travail portant sur un circuit donné d'échange d'utilités contre de l'argent. Elle a même une place centrale dans nos sociétés comme forme canonique de l'organisation du travail et des échanges : par rapport à d'autres formes d'organisation du travail, comme le service public ou les associations, l'entreprise a pour finalité d'accumuler l'argent, c'est-à-dire qu'elle est le lieu de la vie sociale où se concentre le signe de la valeur du travail, – masculin –, et donc de la virilité.

Sous cet angle, également, l'économie se présente comme une approche partielle d'un aspect seulement des échanges possibles entre être humains : les échanges d'utilités.

On voit qu'il n'est pas possible, même en bonne logique gestionnaire, de limiter l'étude de l'entreprise à une approche stricte-ment économique, qui serait celle de la seule gestion d'échanges d'utilités : l'entreprise est travaillée, qu'on le veuille ou non, notamment par les questions de la sexualité et de la reproduction. Dans le prototype de ce même modèle, elle est fondée et dirigée par un homme, qui lui donne son nom et la transmet à ses fils. Contrairement à une vision purement gestionnaire qui essaierait de l'imposer comme espace affectivement neutre, elle est dans nos
sociétés le lieu par excellence où se joue la différenciation des sexes et des générations.

Certes, on reconnaît ce modèle à l'oeuvre dans la manière dont ont fonctionné nos sociétés jusque dans un proche passé. Le tableau est aujourd'hui plus nuancé, puisque de nombreuses femmes ont une activité professionnelle et qu'elles ont obtenu une égalité de droits dans la plupart des domaines de la vie sociale où la différence de statut exprimait la différence de sexe.

Cette évolution a suivi plusieurs étapes qui ont constitué autant de mises en question de la différenciation des sexes par le travail. Dans un premier temps, la rationalisation du travail posté a conduit à une spécialisation, voire à une parcellisation des tâches, dont le travail à la chaîne est la figure extrême : cette parcellisation a contribué à casser la prévalence d'une philosophie de métier, l'homme au travail n'ayant plus, comme autrefois l'artisan, la vision globale de sa production. Dans le même temps, des femmes étaient embauchées sur certains de ces postes. Le travail (rémunéré) n'étant plus ce qui différenciait les hommes des femmes, la différence a alors porté sur la *nature* du travail effectué : certains métiers ont été, – et sont encore traditionnellement, – considérés comme des métiers de femmes, d'autres comme des métiers d'hommes.

Mais même cette distinction tend aujourd'hui à s'effacer. L'exclusivité disparaît, et même si elle demeure encore pour un temps, les esprits tendent de plus en plus à admettre qu'il n'y a pas, ou guère, de métiers réservés à l'un ou l'autre sexe.

Une autre différenciation sexuelle au travail tend à disparaître, plus importante celle-là : la distinction hiérarchique, qui tendait à réserver aux hommes les fonctions de commandement. De plus en plus de femmes exercent des fonctions de cadre, voire de chef d'entreprise, et ont des hommes comme subordonnés. Le prototype de l'entreprise dirigée par un homme est donc sérieusement bousculé et, avec lui, le principe de la différenciation des sexes par le travail.

On peut donc se poser un certain nombre de questions : Pourquoi ce modèle, ainsi que ceux, plus généralement, des sociétés traditionnelles, accordent-ils une place prépondérante aux hommes ? Et, s'il s'agit d'une condition universelle du fonctionnement des sociétés humaines, qu'est-ce qui permet ou oblige au-
jourd'hui une évolution du modèle hors de sa forme prototypique, voire une mise en cause du modèle ?

Autrement dit, nos sociétés ont-elles inventé de nouveaux systèmes d'échanges qui les émancipent de ceux habituellement étudiés par l'anthropologie ? Ou bien sommes-nous confrontés à un dysfonctionnement majeur des systèmes d'échanges qui participent à la différenciation des sexes, à la reproduction de l'espèce et, plus généralement, à la permanence d'une vie sociale ?

L'évolution peut être présentée comme une tension dans le passage entre un modèle et un autre, dont les prototypes sont en fait des formes abstraites, puisque chaque moment de ce passage même le souvenir de ce qui a été quitté et l'anticipation de ce qui n'est pas encore advenu. Le prototype de départ est un mythe des origines : de la fondation de l'organisation. Le prototype d'arrivée est un mythe de la fin des temps : de l'achèvement de l'organisation.

## Hommes et femmes : positions pulsionnelles par rapport au travail et à l'entreprise

Le récit de la horde primitive repris par Freud d'une hypothèse de Darwin éclaire les fondements pulsionnels de la différenciation des sexes dans le rapport au travail et à l'organisation, et de ce fait aussi, le caractère universel de cette différenciation, quelles que soient les sociétés humaines. L'entreprise doit son existence à un fondateur dont le prototype est, dans ce modèle, un homme : la naissance des organisations résulte d'une transformation de la sexualité et de la violence masculines qui permet la coopération entre mâles autour d'objectifs de travail communs. Les femmes ne participent pas en tant qu'acteurs à ce circuit d'échanges, elles en sont l'enjeu et jouent le rôle de juge de la virilité des hommes, mesurée à l'aune de leur succès professionnel.

Fondamentalement, toute organisation cache un enjeu conscient, lié à une histoire de l'ancêtre de toutes les organisations : elle vise la production d'utilités, donc la satisfaction de besoins, donc substitutivement la satisfaction du besoin social par excellence, elle est donc une organisation du partage des femmes entre les hommes, et une organisation des femmes et des enfants contre la violence masculine.