refusent pas, mais qui est l'objet d'un certain nombre d'attentes, d'espoirs et d'inquiétudes, qui fonctionnent remarquablement comme le miroir de ceux du dirigeant. On attend de lui : 1/ qu'il ait les mêmes qualités que le patron, 2/ qu'il n'ait pas les mêmes défauts, 3/ qu'il ne se prenne pas pour le patron.

Tant par le haut que par le bas, le nouveau venu est donc aplati dans l'injonction paradoxale d'avoir à être le patron, de l'être même là où le patron défaille, mais de ne pas prendre sa place : or, par définition, plus il le supplée, plus il l'affaiblit. Les responsables qui se sont succédé à ce poste n'ont manifestement pas décodé cette situation. Certains sont tombés malades, d'autres se sont pris de mots avec le patron et ont démissionné. Le dernier en date, qui a été licencié pour faute grave, a selon toute vraisemblance cherché à maintenir une image de perfection impossible qui lui était demandée (faire comme le patron) en même temps qu'elle lui était déniée (ce n'est pas le patron), jusqu'à dissimuler des erreurs aux conséquences graves pour l'entreprise.

Bien entendu, les années passant, chaque recrutement raté resserrait la boucle pernicieuse de ce fonctionnement : le chef d'entreprise, comme le personnel, ont fini à la longue par se convaincre, à leur satisfaction mutuelle inconsciente, que personne n'était de taille à prendre la place du patron, mais aussi, à leur désespoir également mutuel, que les possibilités de développement de l'entreprise étaient bloquées à ce stade. Chaque recrutement nouveau fait ainsi peser sur le nouveau collaborateur les mêmes attentes, renforcées par des craintes toujours plus précises, la quasi certitude qu'il a déjà échoué avant de commencer.

Tout cela, nous l'exposons d'emblée à M. Gh. – gratuitement, on s'en rend compte, car nous prenons le risque de nous faire jeter à la porte. Nous concluons donc qu'un recrutement dans un tel contexte ne peut que participer à cette répétition. Par contre, compte tenu des pertes constatées du fait d'erreurs à la production et du manque à gagner résultant de ces erreurs, une approche plus globale de la question se présente comme un investissement : pour le présent, mais aussi pour l'avenir, puisqu'elle peut servir de modèle pour les recrutements ultérieurs, et plus généralement pour le développement de l'entreprise. Nous proposons donc à M. Gh. un audit, suivi d'une intervention sous forme de réunions de régulation avec le personnel sur une période de six mois. À cette condition seule-
ment, nous pouvons recommander le recrutement du candidat pres-
senti pour le poste de responsable de fabrication. Nous apportons
même la garantie de résultat suivante : s'il démissionne ou est li-
cencié dans les six mois qui suivent la fin de notre intervention,
nous nous engageons à rembourser le montant de notre prestation.

M. Gh. est sans doute favorablement impressionné par notre
franchise et par les signes de confiance que nous donnons : le fait
que nous nous soyons déplacés en prenant le risque de ne pas être
payés, que nous refusions un contrat qui se présente à nous sans
que nous ayons eu à faire d'effort commercial, et la garantie de
résultat que nous offrons à l'appui de notre proposition. Toujours
est-il qu'il accepte cette dernière, bien que le montant de la presta-
tion soit évidemment plus élevé que celui d'une simple assistance
au recrutement.

Le temps de l'audit

L'audit fait ressortir, comme c'est souvent le cas, l'impor-
tance de problèmes organisationnels d'où ne font en fait que résul-
ter les problèmes humains et relationnels.

Le problème organisationnel le plus saillant est l'insuffisance
de procédures de travail formalisées, notamment par écrit :

– pas de définition de poste, pas de fiche d'attribution de
tâches que les salariés auraient sous la main et qui leur serviraient
de référents ;

– pas de fiche écrite ou de tableau d'utilisation et d'entretien
des machines, pas de cahier des pannes et anomalies, qui permet-
tent aux salariés nouvellement embauchés de s'informer, en cas de
difficulté, de la manière dont on y a répondu par le passé ;

– manque de fonctionnalité du planning : tableaux muraux
non « transparents », obligeant les personnes qui cherchent l'info-
mation la plus rapide à s'adresser directement au secrétariat ou au
responsable de fabrication.

Or, ces procédures sont nécessaires à l'organisation du tra-
vail :

a/ Elles définissent le travail à faire sur tel poste en termes
d'objectifs et de fonctions, ainsi que les relations, également fonc-
tionnelles, que la personne au poste entretient avec ses collègues
affectés à d'autres postes (avec qui, en quelle occasion, pour quoi faire).

b/ Le travail à faire et les objectifs étant fixés, il est possible d'évaluer objectivement les résultats et de récompenser ou de sanc- tionner en conséquence, et de manière graduée.

c/ Ces procédures fixent la *mémoire* de l'entreprise et la ren- dent accessible aux nouveaux venus sans qu'ils aient à passer sys- tématiquement par les collègues plus anciens.

L'insuffisance de ces procédures détermine plusieurs effets :

a/ Sollicitation accrue des chefs : les relations hiérarchiques doivent suppléer les relations fonctionnelles : puisque le travail n'est pas suffisamment défini a priori, il faut un chef pour dire ce qu'il y a à faire.

b/ Faiblesse du système d'évaluation : Le travail est évalué, non par rapport à des objectifs, ou un descriptif de tâches, mais par rapport à ce que dit le chef à un moment donné, qui peut être con- tredit par la suite, et qui risque de plus d'être oublié entre-temps par les uns et les autres ; la sanction du travail n'est donc pas graduée, elle est de l'ordre du tout-ou-rien : une perte pour l'entreprise en cas de malfaçon, le licenciement pour le salarié.

c/ Répétition des erreurs et pannes : L'absence de mémoire collective conduit à répéter certaines erreurs et, pour leur solution, à devoir recourir au savoir-faire de chacun sur le moment ; le chef est sollicité plus que de raison, ayant le savoir-faire le plus impor- tant ; étant de ce fait pris par le quotidien, il ne peut pas consacrer une tranche de son temps, dans le cadre de la formation par exemple, à transmettre son savoir-faire, et est obligé de faire lui- même ce qu'il devrait pouvoir faire faire par d'autres.

M. Gh., trop sollicité par ceux qui lui demandent constam- ment ce qu'il faut faire, ainsi que par les pannes et erreurs à rattra- per, finit par s'abîmer dans des tâches qui ne sont pas les siennes. Il cherche à se faire seconder par un responsable de fabrication qui serait un adjoint de direction, mais qui hérite des mêmes difficultés. M. Gh. s'irrite de constater la répétition du même type d'erreurs, de la part d'ouvriers qu'il sait être compétents par ailleurs. Il finit par ne plus voir que ces erreurs, et ne reconnaît pas suffisamment le travail qui, le reste du temps, est correctement réalisé. En l'absence d'un système d'évaluation et d'incitation posé au départ, il ne peut
réagir en accordant des sanctions ou des récompenses graduées. Face aux erreurs et pannes, il pousse des coups de gueule, vite oublies de part et d'autre, car le personnel aime bien son patron et réciproquement, jusqu'à ce qu'une erreur de trop, ou un coup de gueule de trop, provoque une rupture, licenciement ou démission. Le turn-over élevé du personnel (l'équipe s'est presque complètement renouvelée depuis les débuts de M. et Mme Gh.) aggrave l'amnésie de l'entreprise, le chef d'entreprise finissant par être le seul dépositaire de sa mémoire, et par conséquent celui par l'intermédiaire de qui il faut systématiquement passer pour toute décision.

Le premier temps de notre intervention se conclut donc par un certain nombre de préconisations qui concernent la définition et l'organisation des postes, la mise en place de fiches de poste et de procédure écrites, l'organisation et la transparence du planning, que nous présentons comme des préalables à la mise en place d'un système d'évaluation et d'incitation, éventuellement de sanctions. Les problèmes humains et relationnels ne nous paraissent en effet pouvoir être analysés qu'à condition de faire la part entre ce qui relève des personnes elles-mêmes et de la dynamique de tout groupe humain, et ce qui relève des incidences sur ces personnes de problèmes en réalité organisationnels. On verra bien quels sont les problèmes strictement humains quand les problèmes organisationnels seront réglés... ou si les humains s'ingénient à maintenir ces problèmes organisationnels

## Le temps de l'intervention

Le second temps de notre contrat consiste à tenir régulièrement une réunion de deux heures de l'ensemble du personnel, en présence du dirigeant de l'entreprise, le lundi matin une fois tous les quinze jours, pendant six mois. La réunion est animée par un consultant psychologue spécialisé dans ce type d'intervention. Elle est suivie par un autre consultant, qui observe sans participer. Le principe, qui est exposé aux participants, est de considérer que chacun des deux consultants tient une position distincte : l'un est garant du fonctionnement de la réunion comme espace d'échanges, il est donc essentiel qu'il n'ait pas de rapport privilégié avec la Direction ; l'autre a une position de conseil auprès de la Direction, il
s'entretient avec M. Gh. après la réunion pour en reprendre les résultats et préparer les prises de décisions adéquates pour les quinze jours suivants et à plus long terme ; le silence de ce consultant au cours de la réunion, voire son absence à certaines réunions, visent à lever toute ambiguïté sur son rôle.

Certes, le formalisme de ce cadre n'empêche nullement que les règles puissent en être transgressées en fonction des besoins et de l'évolution du groupe. Une commande importante à terminer, un client important qui appelle, perturbent le déroulement prévu de la réunion. Mais ce formalisme a une raison d'être. Ces transgressions sont pointées, la difficulté à maintenir le cadre appelle des explications. De sorte que le dispositif proposé fonctionne, même quand il est subverti, comme un repère, et a par lui-même des effets structurants, en ce qu'il existe au sein de l'entreprise comme un lieu et un temps doté de règles, imposant l'idée que des règles existent, que cette existence est confirmée par le fait même qu'on les transgresse, et que l'on ne peut les transgresser sans conséquence. Dans le contexte d'une organisation menacée de désagrégation, l'instauration d'un tel dispositif sur une durée de plusieurs mois ne peut que provoquer des réactions.

L'objectif explicite des réunions, tel qu'il est proposé au dirigeant de l'entreprise comme aux participants, est de fonctionner comme une sorte de « cercle de projet », inspiré de la démarche des « cercles de qualité » : les participants sont invités à mettre à plat les problèmes qui se posent dans le cours du travail, qu'il s'agisse de problèmes commerciaux, administratifs ou de production, voire des problèmes relationnels insistants dans la mesure où ils ont un impact sur le travail ou qu'ils sont l'effet d'un dysfonctionnement dans l'organisation du travail ; il s'agit ensuite de réunir les suggestions de chacun pour apporter une solution concertée aux problèmes posés, en conformité avec l'objet et la philosophie de l'entreprise.

Cette méthode a également une finalité implicite, qui n'a été présentée qu'au dirigeant de l'entreprise dans le cadre de l'exposé de la méthodologie de la proposition de services. Il s'agit, à l'occasion de l'arrivée du collaborateur nouvellement recruté, de rompre la répétition des échecs sur ce poste en provoquant une modification du système des attentes réciproques au sein du groupe constitué par le dirigeant et son personnel.
En effet, comme l'enjeu de notre intervention est en fait de faire franchir un seuil de développement à l'entreprise, il paraît nécessaire d'impliquer dans ce passage, non seulement la Direction et ce collaborateur, mais l'ensemble du personnel. Le succès dépend en effet manifestement de la contribution de tous. Les réunions doivent permettre l'évocation de difficultés individuelles ou propres à un service de l'entreprise, dont certaines sont méconnues des collègues proches ou des autres services. La mise en commun des suggestions part de l'idée que chacun peut détenir un élément de la solution au problème de l'autre, parfois à l'insu des autres, voire de lui-même.

Mais, surtout, cette démarche permet de poser le nouveau responsable de fabrication comme l'un, parmi d'autres dans le groupe, qui a une contribution à apporter, et donc pas le seul, évitant ainsi de le faire fonctionner d'emblée comme le point de fixation des inquiétudes et des freins du personnel. Sa participation, au même rang que les autres, au travail en cours dans les réunions de ce groupe, permet ainsi de l'intégrer dès son arrivée dans l'entreprise, à la place qui est la sienne dans l'organigramme, et non dans un rôle constitué par des attentes fantasmatiques.

Le résultat est que ce collaborateur restera effectivement dans l'entreprise et s'y trouve encore plus de deux ans après son embauche, lors de la dernière en date de nos visites de suivi chez notre client. Confirmant ainsi le bien-fondé du risque que nous prenions en proposant, à l'appui de notre proposition d'intervention, une garantie de résultat liée à son maintien.

Par contre, l'intervention va mettre en relief et, surtout, permettre de sérier les problèmes humains au sein de cette entreprise avec une acuité remarquable. Ceux-ci sont en effet de deux sortes, qui sont étroitement intriquées par la situation dans laquelle se trouve l'entreprise, mais l'intervention va opérer comme l'analogue d'une réaction chimique qui, en faisant décanter l'une, fera apparaître l'autre dans toute sa transparence :

1/ Les problèmes personnels et relationnels rencontrés au sein du personnel, dont le plus saillant est l'insuffisance d'implication, vont se présenter très rapidement à l'analyse comme un résultat des problèmes organisationnels déjà évoqués. On pourra donc s'attendre à ce que le déroulement normal des réunions mises en place aboutisse à des solutions d'abord organisationnelles, – définitions
de postes, organigramme, système d'évaluation et d'incitation –, qui permettent par contrecoup une redynamisation de l'équipe. Or,

2/ les réunions ne se dérouleront pas normalement. La mise à jour des problèmes et des solutions apparemment « logiques » ne fera que faire émerger un autre type de problème, plus purement humain, celui du dirigeant de l'entreprise. Ce problème, jusque là inapparent, deviendra de plus en plus transparent, à travers même les formes qu'il prendra pour se dissimuler. Il s'exprimera dans un premier temps par la subversion du dispositif d'intervention mis en place, pourtant avec l'accord de M. Gh., avec pour effet le maintien, voire l'exacerbation des problèmes organisationnels.

Nous allons donc exposer ces deux séries de problèmes, dans l'ordre logique dans lequel ils se présentent à l'analyse et à l'intervention, le second déterminant en fait, après les temps contractuels de l'audit et de l'intervention, un troisième temps, celui de la surprise, qui est par nature hors-contrat.

## L'analyse du manque d'implication du personnel

En règle générale, le personnel est conscient de travailler dans une entreprise dont l'identité est forte et motivante. Celle-ci a en effet une réputation bien assise dans la région pour la qualité des pièces qui y sont usinées. L'attachement du personnel, autant à l'entreprise qu'à la personne de M. Gh., rend donc d'autant plus surprenante la désimplication que l'on observe par ailleurs, le dés intérêt de chacun pour tout ce qui ne concerne pas directement les tâches quotidiennes de son poste de travail.

Cette désimplication se manifeste de plusieurs façons :

- dans le cours de nos réunions, les participants utilisent fréquemment le « on » à la place du « je » ou du « nous », dès qu'il est question d'un problème : énoncer « qu'on » a tel problème permet à l'énonciateur de ne pas dire que c'est lui, notamment, qui a ce problème, ou bien lui évite une confrontation directe avec celui ou ceux qui sont impliqués dans le problème ;

- chacun ne se sent concerné que par son poste de travail, qu'il définit autour d'un certain nombre de missions et tâches centrales ; les tâches plus périphériques, plus occasionnelles, moins régulières, ne font pas clairement partie de cette définition « spon-
tanée » du poste ; la tendance est à les fuir, à les évacuer sur le voisin, elles constituent une sorte de frontière mouvante, inquiétante du territoire de chacun, comme si accepter d'en accomplir une fois risquait de créer un précédent et de se laisser déborder, envahir, par un surcroît de travail ; l'environnement du poste, le travail de ceux qui précédent ou suivent le maillon que l'on occupe dans la chaîne de production, est évacué des préoccupations individuelles, contribuant à une définition des postes par la négative : ce n'est pas à moi de faire ceci ou cela, ou plus exactement, le « moi » s'affirmant difficilement dans ce contexte, ce n'est pas à « l'atelier », par exemple, de faire le « boulot des dessinateurs » ;

– les instructions verbales de la Direction sont inopérantes : M. Gh. fait des remarques, donne des instructions, le comportement au travail se redresse un temps, puis replonge dans la même attention, répétant les mêmes erreurs.

Deux facteurs conditionnent l'implication du personnel dans le travail :

– l'organisation ou la désorganisation du travail ;

– la présence ou l'absence ressentie du chef d'entreprise.

Il est clair que les problèmes d'organisation soulignés par l'audit ne peuvent que générer des pertes de temps et d'énergie qui démobilisent les personnes. La définition des postes au sein d'un organigramme, une meilleure planification du travail, l'établissement de procédures écrites, sont des préalables purement organisationnels de la gestion, qui n'ont pas besoin d'un psychologue pour être mises en place, mais qui n'en ont pas moins des effets sur la vie relationnelle et personnelle au sein de l'entreprise. Judicieusement présentés comme les moyens d'atteindre un objectif commun de travail, ils permettent que chacun se sente impliqué dans ce qu'il fait, saisisse que son travail s'inscrit dans un tout dont il est partie prenante, et prenne ainsi le recul nécessaire à l'anticipation. En effet, en ayant une vision globale du processus, chacun peut saisir les incidences de son propre travail sur celui du voisin et de celles du voisin sur le sien : dans un esprit qui est celui des « cercles de qualité », il est ainsi porté à prévenir le collègue qui le précède dans la chaîne de production des modifications de son travail qui pourraient améliorer le sien, et à modifier le sien pour améliorer le travail du collègue qui le suit.
Dans l'entreprise Gh., l'absence de fiches de poste et de pro-
cédures écrites fait que les instructions viennent toutes de la Direc-
tion, c'est-à-dire sont toutes hiérarchiques et occasionnelles, au lieu
d'être fonctionnelles et permanentes. Au lieu d'être posées a priori,
elles sont formulées « à chaud » et a posteriori, quand l'erreur est
constatée. Il en résulte une défaillance spécifique de la communica-
tion, caractéristique du climat du moment au sein de l'entreprise.
L'erreur est habituellement commise dans un moment de surcharge
de travail, alors que chacun est fatigué et énervé. Constatée dans ce
climat déjà tendu, elle suscite la colère de M. Gh., qui pousse un
sérieux coup de gueule, mettant en cause le professionnalisme de
ses salariés. Il leur reproche de ne plus connaître leur métier, – re-
proche souvent fondé par la bêtise répétitive de certaines erreurs.
Parfois, l'homme et le professionnel ne faisant qu'un en lui, ses
propos dépassent sa pensée et prennent un tour plus personnel. Les
visages se ferment sous les coups de paroles assassines. Comment
réagir ? Certains collaborateurs par le passé ont rendu leur tablier.
Ce fut notamment le cas de quelques responsables de fabrication.
Mais la plupart des salariés sont attachés à la personne de M. Gh.,
ils le connaissent, ils estiment que c'est dans son caractère de s'em-
porter : le lendemain, l'orage est passé et les mots sont oubliés. Le
problème, c'est que, dans le même temps où M. Gh. remonte les
bretelles à son personnel, il donne également, et toujours « à
chaud », des instructions qui doivent permettre d'éviter la réédition
de l'erreur constatée. Mais ce contenu informatif est perdu dans
l'orage affectif de l'engueulade. Et quand les mots durs du patron
sont oubliés, le message instructionnel l'est également. En fait, cet-
te forme de communication, émotionnellement chargée, rend diffi-
cile le tri des informations : soit on prend les paroles du patron au
sérieux et on démissionne, soit on ne les prend pas au sérieux et son
message ne passe pas.

Dans le même ordre d'idée, les licenciements des années pré-
cédentes n'ont pas fait l'objet de mises au point avec le personnel :
ces décisions ont été mal comprises. Les salariés s'entendent bien
entre eux, et c'est aussi pour préserver cette bonne entente qu'ils
préfèrent ne pas se mêler de ce qui se passe sur le poste de travail
du voisin. En sorte que l'ambiance de l'équipe, au lieu de servir la
mobilisation de tous dans le travail, est au contraire préservée par
un repli de chacun sur soi, au prix même de cette mobilisation.
L'absence de système d'évaluation du travail, et donc d'informa-
tion sur les raisons des sanctions (et surtout sur leur moment : pourquoi maintenant, à la énième erreur, et pas avant ou plus tard ?), finit par provoquer le sentiment diffus que le tour prochain peut être celui de n'importe qui.

## Le temps des surprises

Le travail de mise à plat des réunions devrait aboutir logiquement à la mise en place de solutions organisationnelles adaptées. Ce ne sera pas le cas d'emblée, et, comme on va l'observer, ce sont les surprises par rapport à un déroulement prévisible qui vont mettre à jour une autre catégorie de problèmes humains. Et, de même, la solution de ces derniers sera de l'ordre de l'imprévu, avec le problème connexe de la contractualisation.

Les deux premières réunions se passent bien, permettent que le personnel suggère de lui-même les procédures à mettre en place pour une réorganisation de l'entreprise. Dans le courant de ce premier mois, les procédures n'ont cependant pas le temps de se mettre en place, et les comportements sources d'erreurs perdurent. M. Gh. s'impatiente, estime que ces réunions permettent aux salariés d'énoncer des voeux pieux, de proposer des solutions évidentes, dont il se demande pourquoi ils ne les appliquaient pas avant, et n'apportent rien de concret dans les faits, puisqu'ils continuent à commettre des erreurs dont la bêtise n'apparaît que mieux puisqu'ils sont conscients des causes. En fait, M. Gh. semble s'éloigner de son personnel. Dans nos entretiens avec lui à la suite des réunions, il nous dit qu'il ne les comprend pas. Et il se demande où il en est lui-même. Il n'est pas assez paranoïaque pour penser qu'il est le seul vrai professionnel de la maison et que tous les autres, y compris les consultants, sont des rigolos. Mais il ne peut pas non plus, au prix de son image et de l'intérêt de l'entreprise, se laisser aller à penser qu'il a commis quelque erreur ou oubli fondamental. La crise cherche cependant déjà une issue logique.

Lors de la troisième réunion, M. Gh. s'absente à plusieurs réunions assez longuement, pour répondre au téléphone et pour recevoir un client important avec qui il a pris rendez-vous à l'heure prévue pour la réunion. La quatrième réunion prend une tournure nettement paradoxale : M. Gh. pratique ouvertement une politique
de la « chaise vide ». Alors que tout le personnel et Mme Gh. participent à la réunion, M. Gh. erre tout seul dans l'atelier, une trousse à outil à la main, réparant des pannes qui ont été repérées sur les machines, comme toujours à la suite de défauts d'entretien, et qui ont à nouveau généré, la semaine passée, des retards inacceptables dans la fabrication. Il signifie ainsi clairement à tous qu'il y a à ce moment-là deux camps dans l'entreprise : ceux qui bavardent autour d'une table, et le patron qui met les mains dans le cambouis pour résoudre les vrais problèmes là où ils sont.

On devine que le personnel est perturbé par cette situation. À chaque réunion, l'opposition boudeuse du patron alourdit un peu plus le climat. Les échanges cessent d'être spontanés, les analyses et les suggestions se raréfient. La quatrième réunion est dominée par la gestion de périodes importantes de silence, l'animateur ayant opté pour le maintien du cadre, et donc pour la poursuite de la réunion pendant le temps prévu, même en l'absence du dirigeant, de manière à ne pas entrer dans le jeu auquel ce dernier semble se livrer. Les participants sont effarés, coincés qu'ils sont entre l'attitude de leur patron, dont ils ont saisi le message, et la nécessité d'assister à la réunion puisqu'ils n'ont pas reçu de lui d'instruction contraire.

À la suite de cette réunion, nous nous entretenons avec M. Gh. pour lui rappeler le principe de notre intervention, dont il a accepté les formes, et souligner que son adhésion est nécessaire à ce type d'intervention, car le personnel ne peut se mobiliser pour le changement que si le dirigeant montre l'exemple. Il nous dit que rien ne change dans le comportement du personnel. Nous lui faisons remarquer que rien n'a été essayé depuis le début : les préconisations de l'audit et les suggestions du personnel n'ont pas encore donné lieu à la mise en place de fiches de poste, ni des procédures proposées, et que l'on ne peut pas annoncer qu'elles ne servent à rien si on n'a pas d'abord essayé. M. Gh., coincé par son propre engagement, qui l'empêche de mettre fin à notre intervention... M. Gh., à la fois contraint par les contradictions de son attitude, et néanmoins mis en confiance par la fermeté de la nôtre, nous expose le fond du problème.

M. Gh. a toujours vécu pour son entreprise. Il la tient en fait de son père, et quand il était plus jeune, toute la famille vivait au rythme de ce qui n'était à l'époque qu'un atelier de mécanique.
M. Gh. a eu l'occasion de faire des études, a travaillé comme salarié dans d'autres entreprises dont il a pu comparer les méthodes. Quand son père a pris sa retraite, il a repris l'entreprise paternelle en y apportant de nouvelles méthodes et l'a développée pour en faire l'entreprise que nous connaissons, dont l'image de marque est reconnue dans la région. Mais l'esprit de la maison, – la culture de l'entreprise, devrions-nous dire –, est resté dans son esprit le même : son épouse travaille avec lui et il espère que l'un de ses enfants reprendra à son tour le flambeau.

Or, plus son entreprise se développe, et plus se détériorent cette image et ce projet, qui sont à la fois ceux d'une entreprise, d'une famille et d'un homme. En effet, Mme Gh., qui travaille dans l'entreprise, n'a pas le même point de vue que son mari. L'entreprise est d'abord le gagne-pain de la famille. Elle n'a pour elle une importance affective que dans la mesure, indirecte, où elle a manifestement de l'importance pour son mari et qu'elle-même est attachée à ce que son mari se réalise personnellement. Mais elle supporte de moins en moins bien que l'entreprise finisse par submerger tous les aspects de leur vie familiale : Il n'y a plus d'horaires, M. Gh. rentre tard le soir, s'absente même le week-end pour aller travailler, et quand ils sont ensemble à la maison, ils continuent à parler du travail. Mme Gh. souhaite continuer à avoir une activité professionnelle, mais envisage de quitter l'entreprise pour prendre un poste salarié ailleurs, qui lui permettrait de rentrer à la maison à heures fixes, de se consacrer davantage à ses enfants, et de parler avec son mari de choses qu'ils n'auraient pas forcément entièrement en commun.

M. Gh. ne comprend pas cette attitude. Sa conception de la famille et de l'entreprise, héritée du souvenir qu'il a du couple de ses parents, s'en trouve bouleversée. Que sa femme parte travailler pour une autre entreprise serait une trahison et, pour tout dire, il se sentirait cocu. L'atmosphère conjugale fait alterner les discussions orageuses et de longues périodes de morosité dépressive de M. Gh. Pour appuyer le tout, dans le climat familial tendu dont l'entreprise est l'objet et la cause apparente, aucun des enfants n'exprime le souhait de reprendre un jour l'entreprise paternelle.

Mme Gh. a reporté jusqu'à présent sa décision de quitter l'entreprise parce que les difficultés qu'elle traverse nécessitent que son mari soit soutenu. Mais elle espère que notre intervention dé-
bloquera la situation et permettra que son mari trouve dans son responsable de fabrication l'adjoint dont il a besoin, et qu'elle pourra quitter sans se soucier de conséquences pénibles pour l'entreprise. Elle l'a dit à son mari et nous le confirmera. L'attitude de son mari face à notre intervention l'agace, car elle y voit un sabotage plus ou moins conscient.

De fait, le succès de notre intervention, parce qu'il risquerait d'entraîner le départ de Mme Gh., signifierait clairement un échec pour M. Gh. sur un plan pour lui plus profond que les simples problèmes organisationnels qu'il connaît : ce serait une perte de sens. Nous touchons là au noyau de ce qui fait l'entreprise : le sens qu'elle a pour son dirigeant, et nous découvrons que notre intervention participe jusqu'à présent à un paradoxe suffisamment puissant pour conduire M. Gh. à parasiter le fonctionnement du dispositif dont il a pourtant accepté la mise en place, sans pour autant pouvoir provoquer lui-même une rupture de contrat car il assumerait alors, vis-à-vis de lui-même et de sa femme, que les problèmes viennent de lui seul.

Les consultants sont capturés dans le même paradoxe que M. Gh. et doivent jouer entre le maintien du dispositif mis en place et l'adaptation aux réactions inattendues du dirigeant. Le dispositif doit être maintenu : ses effets structurants se manifestent, et la réaction du dirigeant au changement est en soi un signe ; du reste, il est prévu au contrat et nous ne pouvons y déroger. Mais nous devons aussi tenir compte de cette réaction et y apporter une solution, ne serait-ce qu'en dialoguant avec M. Gh., puisque l'efficacité des réunions dépend de son adhésion à leur principe. Nous ne pouvons donc pas ignorer la situation conflictuelle dans laquelle se trouve M. Gh., même si elle n'est pas prévue au contrat.

Nous envisageons donc avec M. Gh. un certain nombre d'alternatives, en restant centré sur ce qui est notre référent : l'intérêt de l'entreprise. M. Gh. dispose en effet de multiples possibilités :

- continuer dans la même voie, avec le risque de tout perdre de toutes manières ;

- amorcer une démarche personnelle de type psychothérapeutique ou psychanalytique ;

- amorcer une démarche personnelle de type « coaching », centrée sur son projet de vie et les rapports affectifs qu'il entretient avec son entreprise ;
– vendre son entreprise et faire autre chose ;

– se diversifier : faire autre chose tout en gardant tout ou partie de l'entreprise, par exemple dans le cadre d'une holding, et confier dans ce cadre la responsabilité de l'entreprise à quelqu'un d'autre ;

– etc.

Nous le laissons réfléchir à ces différentes pistes, sachant que ce balayage objectif des possibles va couper court aux manoeuvres parasites, mais qu'il ne résout pas la position dépressive de M. Gh. Au contraire, celui-ci est désormais adossé à l'alternative : jouer réellement le jeu ou suspendre le contrat... sauf surprise.

Et la particularité des interventions sur l'humain, c'est que les vrais problèmes apparaissent par surprise, mais que leurs solutions ne sont pas moins imprévisibles, comme le montre la suite.

M. Gh. assiste à la cinquième réunion, quinze jours plus tard, mais sa présence est purement formelle, passive sans être agressive, en fait plutôt dépressive. La réunion, à son image, n'est pas tendue, mais ne produit rien de constructif.

Une dizaine de jours plus tard, le vendredi qui précède notre sixième intervention, M. Gh. nous téléphone, très en colère : une nouvelle erreur de fabrication a été commise, il est évident qu'en trois mois les choses n'ont pas bougé, et s'il en est ainsi, ce n'est pas la peine de venir lundi. Nous lui rappelons à nouveau que notre intervention repose sur une méthode et un déroulement qu'il a approuvés et que ses résultats ne peuvent être évalués que si les préconisations qui en résultent ont fait l'objet au moins d'un essai d'application, et en tout état de cause pas avant la fin de l'intervention ; mais qu'il est le client et qu'il peut prendre sur lui d'interrompre à ce stade. M. Gh. hésite et nous convenons qu'il rappelle dans la journée pour nous dire si nous interrompons. Nous lui communiquons nos coordonnées personnelles de manière à pouvoir appeler, le cas échéant, samedi matin.

Vendredi et samedi passent sans que M. Gh. rappelle. Les consultants se concertent, téléphonent à l'hôtel où l'entreprise a l'habitude de leur réserver des chambres le dimanche soir : M. Gh. a décommandé les réservations. Nous convenons entre nous que, puisque M. Gh. n'a pas retéléphoné, c'est que le contrat court toujours. Nous réservons donc à nouveau les chambres, et le lundi ma-
tin, les deux consultants déboulent dans le bureau de M. Gh. Celui-ci est surpris de les voir : il pensait que, comme il n'avait pas reté-léphoné, il était « clair » que les intervenants n'avaient pas besoin de venir. Nous lui répondons que, comme il n'a pas téléphoné, il était au contraire « clair » que nous devions venir, puisque le contrat le prévoit. M. Gh. est en fait davantage gêné que fâché par notre présence : il nous annonce qu'il est en fait en train de préparer les questions à aborder au cours de la réunion du lundi matin, qu'il a en fait maintenue et qu'il comptait animer lui-même.

Bien qu'il soit probablement gêné par cette appropriation de la réunion, on devine que la nouvelle, sans qu'il s'en rende vraiment compte, nous surprend agréablement car elle manifeste que le chef d'entreprise se réapproprie le dispositif et reprend les choses en main. Nous réalisons alors que M. Gh. n'avait jamais par le passé pensé à instaurer une réunion régulière de son personnel, et que notre dispositif, en mettant en place un outil de management dont il aurait dû avoir lui-même l'initiative, créait le paradoxe de l'écartier de sa position de dirigeant. Nos entretiens avec lui, visant à trouver des formes alternatives d'intervention pour nous, et d'exercice pour lui, ne faisait que verrouiller un peu plus le paradoxe : ou bien il vendait son entreprise, ou bien il était contraint par notre dispositif d'assumer sa position de chef d'entreprise, alors que l'essence de cette position est que l'on ne saurait y être contraint. Corollairement, il ne pouvait reprendre sa place de chef d'entreprise qu'à condition, jusque là, de contrer notre intervention, voire à la saboyer, et puisque nos propositions alternatives empêchaient tout sabotage, de faire de toute façon autre chose que ce que nous avions prévu pour lui.

Nous lui demandons s'il a prévenu son personnel que nous ne serions pas là ce matin. Il nous dit qu'il avait l'intention de l'annoncer seulement en début de réunion. Nous lui suggérons donc, pour éviter de déstabiliser le personnel, de faire comme si la réunion était une continuation du dispositif mis en place : nous nous contenterons d'être présents, mais il animera la réunion comme il a prévu de le faire. C'est donc lui qui ouvre cette sixième réunion, en annonçant qu'il a décidé de prendre cette séance en main, parce qu'il a un certain nombre de points à aborder.

Nous assistons alors à un de ces moments forts qui font la satisfaction des intervenants auprès des groupes et des organisations :
ce moment de l'intervention ou le groupe *change*, manifestant dans une émotion particulière, difficile à décrire, parce que peu exprimée (il s'agit tout-de-même d'une réunion de « travail » dans un contexte professionnel) qu'un seuil essentiel a été franchi, et que le groupe et l'organisation, pour le meilleur et pour le pire, ne seront plus jamais comme avant. Le sentiment qui traverse le groupe peut être exprimé par une phrase : *le patron est de retour*.

M. Gh. expose les différents points qu'il souhaite entendre discuter. Instant magique. Alors que jusque là les problèmes n'avaient jamais pu être évoqués en présence du personnel réuni autrement que sur un mode catastrophique au moment où l'erreur était déjà commise, dans des accès de colère où tout le monde était nul, voici que M. Gh. expose point par point les questions concrètes les plus importantes qui se sont posées dans les derniers mois de manière répétitive. Important : il ne jette pas l'anathème, il fait la part des erreurs qui sont le fait d'inattentions répétées et la part de ses propres responsabilités. Il s'interrompt après l'exposé de chaque point et sollicite les suggestions de l'équipe pour arriver ensemble à des solutions qui permettent les améliorations nécessaires.

Et, l'un après l'autre, comme dans une espèce de danse métique initiée par le chef d'entreprise, les salariés interpellés par les questions se mettent, comme lui, à parler. Vraiment. À leur tour, ils analysent avec objectivité le problème abordé par leur patron. Ils ne refusent pas leurs responsabilités, certains en rajoutent même un peu. Ils font des suggestions. Des solutions sont adoptées en concertation. La réunion se termine sur le sentiment, un peu surpris, comme au sortir d'un long sommeil qui s'achève sur un rêve, que l'esprit de l'entreprise vient de se reconstituer sur son objet et sur son chef.

En tant que consultants, nous savons à cet instant-là que, même si notre intervention se poursuit formellement encore pendant quelques mois, il n'y a plus qu'à régler des détails. Car la mise en place de préconisations de l'audit en matière organisationnelle est désormais de l'ordre du détail, même si elle reste nécessaire : l'enjeu de l'intervention, qui s'était progressivement dessiné au-delà de l'objectif contractuel, est désormais passé.

Certes, le problème de fond qui est celui du chef d'entreprise demeure, et avec lui ce qui menace le noyau de l'entreprise, son âme, à savoir le sens que l'entreprise a pour son fondateur. La der-
nière fois où nous rendrons visite à notre client, le problème restait ouvert, comme une blessure. Car Mme Gh., sentant les problèmes réglés, a pu avoir l'impression que son mari et l'entreprise pouvait se passer d'elle et a confirmé son départ de l'entreprise. Mais le dirigeant a assumé d'en faire son problème propre, et non celui de l'entreprise, contribuant à faire franchir à l'entreprise un seuil dans son développement. Sans doute ce franchissement signifie-t-il que l'organisation a pu s'affranchir un peu plus de son fondateur. Sans doute aussi l'homme est-il de ce fait un peu plus seul dans sa souffrance, dans cette question irrésolue du sens de ce qu'il fait. Mais peut-être, en prenant lui-même l'initiative d'un événement qui faisait grandir son entreprise, s'est-il aussi grandi lui-même, de sorte qu'il retrouvera en lui les ressources nécessaires pour assumer son propre avenir.

On voit que l'intervention auprès d'entreprises de petite taille et de leurs dirigeants nous confronte parfois très directement et rapidement avec le noyau, l'âme de l'entreprise, à savoir le sens que l'entreprise a pour son fondateur, un sens suffisamment puisant pour le conduire, sans doute à sa propre surprise, à l'affirmer dans le maintien des choses telles qu'elles sont, en sabotant plus ou moins activement l'intervention qu'il a pourtant acceptée et pour laquelle il paie.

Ce phénomène conduit à devoir envisager, parallèlement à l'intervention contractualisée avec l'entreprise, une approche plus personnelle du dirigeant, même si celle-ci ne fait pas l'objet du contrat, ni même d'une demande de sa part, car le succès de l'une dépend souvent de l'autre. C'est en ce sens que nous disons que nos interventions apportent quelque chose à l'entreprise et à son dirigeant sur deux plans bien distincts, l'un formel et apparent, l'autre informel et souterrain. Et souvent aussi, le plan des apports formels, qui font l'objet du contrat entre nous et le client, se révèle avec le temps moins important pour le devenir de l'entreprise que ce que nous apportons sur un plan informel, mais qui n'a pas fait l'objet d'un contrat au départ, parce que généralement moins bien repéré par le client, voire contesté, et pour lequel nous ne sommes donc pas payés.
<figure><img src="image_18.png" /></figure>
CONCLUSION

En définitive, ce livre est un essai sur l'héroïsme ordinaire.
L'héroïsme de ceux qui ont choisi l'aventure de l'entreprise.

L'entreprise est à la mode. L'échec désormais affiché des
économies d'État, en consacrant la victoire des conceptions libé-
rales, a aussi consacré l'entreprise comme valeur-clé de nos socié-
tés pour les prochaines années, sinon pour les prochaines décen-
nies. Même les Français, traditionnellement antipatronaux comme
ils étaient autrefois anticléricaux, sont aujourd'hui réconciliés avec
l'entreprise.

Ce phénomène est cependant l’aboutissement d’un processus plus ancien et plus profond. En un demi siècle, les fondements traditionnels du lien social : famille, religion, métier, appartenance à une communauté culturelle ou de classe, se sont désagrégés, tandis que se renforçait le rôle des *organisations* et de l’*État*. Ce sont aujourd’hui les organisations qui définissent le statut social de chacun, à travers sa carrière professionnelle, déterminée par les apparauds éducatifs, les administrations et les entreprises.

Les organisations sont de ce fait l'objet de représentations
ambivalentes. D'un côté, elles sont un cadre nécessaire de la vie
sociale : personne ne songerait à remettre en cause le principe
même de l'Éducation Nationale, de la Sécurité Sociale, voire du
Fisc, quels que soient leurs dysfonctionnements ou les griefs parti-
culiers que chacune pourrait leur porter. D'un autre côté, l'inhu-
manité de leurs dimensions et de leurs logiques propres, au regard
desquelles l'individu n'est qu'un pion, en font des monstres qui se
nourrissent de ceux-là mêmes qu'elles ont pour objet d'éduquer et
de protéger, comme Kronos dévorait ses enfants.
Le prestige de l'entreprise tient à ce qu'elle est devenue, dans les représentations communes à tout un chacun, une figure-anti-thèse de l'État. Face aux monstres administratifs, immenses et sans âme, peuplés de fonctionnaires sans vie, le dirigeant d'entreprise, et de préférence le créateur-dirigeant de la petite entreprise, brandit l'étendard du projet, du rêve, bref de la lutte de l'esprit contre la pesanteur. L'entreprise est donc désormais le lieu moderne du mythe, le cadre où se met en scène quotidiennement le jeu des valeurs et des interdits qui commandent notre société.

Pourtant, elle est une organisation, et plus d'une raison permettent d'ailleurs de présenter l'État, historiquement, comme une conséquence logique, voire l'aboutissement paradoxal, de l'économie d'entreprise. Mais elle se distingue des organisations anonymes par l'existence d'un personnage qui la fonde et l'anime, l'entrepreneur. Ainsi se dessine la place que prend l'entrepreneur dans la mythologie de nos sociétés : celle du héros.

Le héros n'est pas un personnage réel, c'est un rôle dans un scénario. Il a une existence par rapport à un mythe, dans lequel il prend une certaine place : celle du représentant de l'humanité contre les forces de la vie et de la mort qui la menacent ; que ces forces soient des dieux, des monstres, ou des principes abstraits ; la place d'un humain qui doit dépasser son humanité, et de ce fait la nier, au point de se mettre, ou d'être mis, au ban des hommes alors même que c'est l'humanité qu'il sauve.

Quand un personnage réel affronte la mort pour que vainque la vie, sa vie mais aussi celle de ses semblables, il prend cette place pour la postérité, se mêlant à la foule des héros, renommés ou inconnus, qui l'ont précédé.

Or, ce que notre expérience de quelques années comme consultant en entreprise, au contact de dirigeants d'entreprises le plus souvent petites et moyennes, nous apprend, c'est que l'entreprise est un combat pour la vie. Et nous avons vu, au long des exemples que nous avons donnés, que ce combat est un combat toujours re-commencé, parce que jamais complètement gagné, et peut-être, d'une certaine manière, toujours perdu d'avance. Comme l'est le combat du héros lorsque sa mission le conduit à défier les dieux : l'entreprise produit les ferments de sa propre mort, contre lesquels elle doit inventer des solutions toujours nouvelles.
C'est un combat pour la vie, où la vie prend les visages contrastés de l'inventivité, de la ténacité, de la ruse, voire de la mauvaise foi et du scandale financier. Où la mort menace sous les formes multiples du fisc, de l'URSSAF, de la Banque, du client ou du fournisseur en situation de monopole, en fait, de tout ce qui est le plus antagonique à l'être humain, monstres aveugles qui hantent les nuits blanches de l'entrepreneur : l'Institution.

Ainsi l'entrepreneur a-t-il un rôle fondateur : il recrée de nouveaux cadres, de nouvelles références, là où les institutions vieillies, décalées par l'évolution des moeurs, s'effritent, meurent par étouffement. Mais, paradoxalement, créant une nouvelle organisation, la remodelant en y laissant sa marque, il produit à son tour de l'Institution. L'entreprise grandit, devient groupe, organise le travail de centaines de milliers d'hommes, gère des budgets plus gros que ceux de certains États. Le créateur disparu, reste sa créature, à l'antithèse de ce que poursuivait sa démarche initiale.

C'est pourquoi l'entrepreneur est un héros de la mythologie moderne. Comme le héros, il est utilisé par les dieux qui le missionnent pour dépasser leurs contradictions, qui se nourrissent de ses efforts. Comme le héros, il est, au nom des dieux et des hommes, obligé d'affronter d'autres dieux et d'autres hommes, et de transgresser pour cela les lois dictées par ceux-là mêmes qui l'ont missionné. Pour cela, il sera récompensé, mais aussi châtié. La fin du héros n'est pas facile : que l'on repense à Prométhée, dérobant le feu du ciel pour le donner aux hommes, et condamné à avoir éternellement le foie dévoré par un rapace (combien de dirigeants ont-ils des troubles gastro-intestinaux... ?). Que l'on repense à Hercule, s'arrachant la peau pour se débarrasser de la tunique de Nessus.

Créer, reprendre, diriger une entreprise : dès lors que le choix en est fait, l'entrepreneur abandonne une part de son humanité, car il quitte le monde normal du travail, gouverné par l'échange d'une force de travail contre une rémunération.

Bien sûr, l'entreprise appartient à son dirigeant. Et nul ne contestera que si elle est une réussite, il en tire des avantages matériels significatifs. Encore qu'elle ne soit pas toujours une réussite, et c'est alors aussi dans l'adversité que l'on reconnaît le chef d'entreprise.
En revanche, le dirigeant, lui, ne s'appartient plus. Plus question pour lui de marchander sa force de travail, de pouvoir compter son temps entre l'entreprise, sa famille et ses loisirs. Le travail passe avant tout. Certes, il ne travaille pas continuellement, mais continuellement il est disponible : les conjoints et les enfants de chefs d'entreprise savent, pour le vivre quotidiennement, qu'il peut être sollicité à tous moments, en famille et pendant ses loisirs. Eux-mêmes contribuent souvent par leur travail à la marche de l'entreprise, et donc à cet effacement des limites entre vie privée et vie professionnelle.

Quel patron ne se demande-t-il pas parfois s'il n'a pas trop sacrifié à cette créature exigeante, au risque de perdre dans ce qu'il sacrifiait ce qui était peut-être l'essentiel : ceux qui l'aimaient. Comment formuler une réponse autrement qu'en termes missionnaires : « il le fallait ». Il le fallait, parce que les rapports d'un dirigeant à son entreprise ne sont pas les rapports d'échanges qu'un salarié entretient avec elle : ce sont des rapports d'appartenance. Oui, l'entreprise appartient à son dirigeant, mais ce dernier, en retour appartient à l'entreprise. L'entreprise et lui s'appartiennent mutuellement.

Leur nombre, la petitesse de leur entreprise, leur solitude dans un univers de géants institutionnels, et la quotidienneté des épreuves qu'ils ont à traverser, en font un combat ordinaire. Rend-ils ce combat moins héroïque pour autant ?

Même si le héros devient héros dans l'esprit du commun une fois sa mission remplie, souvent une fois mort, ce n'est pas l'image de son triomphe, auréolé de gloire, qui le constitue comme tel. Il se construit comme héros dans l'adversité : Napoléon ne serait pas ce qu'il est sans Waterloo et Sainte-Hélène.

Ce n'est donc pas qu'un combat contre les forces qui lui sont adverses, c'est aussi un combat que l'entrepreneur mène à l'intérieur de lui-même, contre la pulsion de mort. C'est même le plus difficile, car l'Ennemi n'est pas aussi clairement désigné. N'est pas entrepreneur qui veut, et s'il représente socialement les forces de la vie, c'est aussi parce que lui-même surmonte les tentations mortifères : celles que l'on repère dès le départ chez un créateur, quand il a envie de tout laisser tomber, de baisser les bras, de fuir, cette horreur quotidienne qu'est le souci de faire survivre et croître une entreprise, sans merci de quiconque, dans l'incompréhension même
de ceux qu'elle nourrit ; la forme dernière de ces premières tenta-
tions est bien de vouloir abandonner pour rejoindre le giron de
l'institution comme salarié. Ceux qui l'ont tenté savent d'ailleurs
que le retour n'est pas facile : l'Institution se méfie d'eux.

Plus subtilement, quand l'entreprise se développe, l'entrepre-
neur doit se garder de la pulsion de mort sous les formes des er-
reurs de gestion. Ses anticipations, ses choix stratégiques sont enta-
chés d'erreurs d'appréciation qui sont autant de projections de ce
que nous avons appelé son « point aveugle » : cette zone de son
champ de perception que le stratège ne voit pas, ne veut pas voir,
parce qu'elle demanderait de lui plus qu'il ne veut ou ne peut ac-
cepter ou donner.

Ce qu'il y a de remarquable dans l'approche des entreprises
sous cet angle, ce que nous avons essayé de montrer dans cet essai,
et qui fait la difficulté du métier de consultant, voire son impossibi-
lité, c'est que, le sens de ce que fait le dirigeant d'entreprise étant
au-delà de lui-même, c'est souvent contre lui-même aussi qu'il doit
se battre, et que nous devons l'aider à se battre, pour aboutir à un
résultat, le développement de l'entreprise sous sa forme institution-
nelle achevée, dans lequel le dirigeant risque de ne même pas re-
connaître le projet qui fut initialement le sien.
<figure><img src="image_19.png" /></figure>
BIBLIOGRAPHIE

ANZIEU D., *La dynamique des groupes restreints*, Paris, PUF, 1973.

AUBERT N., ENRIQUEZ E. & DE GAULEJAC V. (eds), *Le sexe et le pouvoir*, Paris, Epi, 1986.

AUBERT N. & DE GAULEJAC V., *Le coût de l'excellence*, Paris, Seuil, 1991.

BALANDIER G., *Le pouvoir sur scènes*, Paris, Balland, 1992.

BAUER M., *Les patrons de PME entre le pouvoir, l'entreprise et la famille*, Paris, Interéditions, 1993.

BEAUCHARD J. & coll., *Le tiers social. Stratégies et politiques de médiation*, Paris, Réseaux, 1981.

BLAKE R. & MOUTON J., *Les deux dimensions du management*, Paris, Editions d'Organisation, 1974.

BOURDIEU P., *Ce que parler veut dire. L'économie des échanges linguistiques*, Paris, Fayard, 1982.

CROZIER M., *Le phénomène bureaucratique*, Paris, Seuil, 1963.

CROZIER M. & FRIEDBERG E., *L'acteur et le système*, Paris, Seuil, 1977.

DEVAL Ph., *La mise en scène de la vie professionnelle*, Paris, Vigot, 1996.

DUCHÉNEAUT B., *Enquête sur les PME françaises*, Maxima Laurent du Mesnil, 1995.

ENRIQUEZ E., *De la horde à l'Etat. Essai de psychanalyse du lien social*, Paris, Gallimard, 1983.

ENRIQUEZ E., *Les figures du maître*, Paris, Arcantère, 1991.

GELINIER O., *Stratégie de l'entreprise et motivation des hommes*, Paris, Ed. Hommes et Techniques, 1984.
GERI Groupe d'Etudes, de Recherche et d'Intervention (coord. J. Mul-
ler), *Le pouvoir dans les organisations. Masques et mouvances*, Pa-
ris, L'Harmattan, 1996.

GIROD J.-C., Style de direction et motivation du personnel dans une PMO, in GERI, 1996, p. 191-232.

HURSTEL F., *La fonction paternelle aujourd'hui en France. Question d'actualité et problèmes de théorie*, Thèse d'État en psychologie, Strasbourg, Université Louis Pasteur, 1991.

KITTEL F., La transmission d'une PME familiale, in GERI, 1996, p. 173-190.

LEGENDRE P., *L'amour du censeur*, Paris, Seuil, 1974.

LEGENDRE P., *Paroles poétiques échappées du texte, ou Leçons sur la communication industrielle*, Paris, Seuil, 1982.

LEVI-STRAUSS C., *Les structures élémentaires de la parenté*, Paris, PUF, 1949. Nouv. éd. revue, La Haye, Paris, Mouton, 1968.

LEVI-STRAUSS C., *Anthropologie structurale*, Paris, Plon, 1958.

LEVY-LEBOYER C., *La crise de la motivation*, Paris, PUF, 1984.

MICHEL S., *Peut-on gérer les motivations ?*, Paris, PUF, 1989.

MILGRAM S., *La soumission à l'autorité*, Paris, Calman-Lévy, 1974.

PAGÈS M., VONETTI V., de GAULEJAC V., *L'emprise de l'organisation*, Paris, PUF, 1979.

REGNAULT G., *Motiver le personnel dans les PME*, Paris, L'Harmattan, 1993.

REGNAULT G., *Animer une équipe dans les PME aujourd'hui*, Paris, L'Harmattan, 1994.

REGNAULT G., *Réussir son plan de formation dans une PME*, Paris, L'Harmattan, 1995.

REGNAULT G., *La communication interne dans une PME*, Paris, L'Harmattan, 1996.

RENAUD M., Une organisation « malade » du pouvoir ? Le cas d'une régie municipale, in GERI, 1996, p. 109-135.

SCHMOLL P., La place des tests dans le conseil en recrutement, *Journal des Psychologues*, 1990, 77, p.36-38.

SCHMOLL P., Œdipe manager, *Journal des Psychologues*, 1996, 135, p. 40-42.

SCHMOLL P., L'univers mental des PME : ressources humaines et organi-
sation, *Journal des Psychologues*, 1997, 152, p. 14-17.
SCHMOLL P., Meurtre du père et naissance des organisations. Une relec-
ture du récit freudien de la “horde primitive”, *Revue des Sciences
Sociales*, Strasbourg, Université Marc Bloch, 2000, 27, p. 128-135.
doi : https://doi.org/10.3406/revss.2000.1864. En ligne :
https://www.persee.fr/doc/revss_1623-6572_2000_num_27_1_1864

SONNTAG M., Dispositifs et enjeux des rapports de pouvoir en entreprise,
in GERI, 1996, p. 137-169.

DE VRIES M.F.R. K. & MILLER D., *L'entreprise névrosée*, Montréal,
McGraw Hill, 1985.

WATZLAWICK P., HELMICK BEAVIN J. & JACKSON D.D., *Une logique de
la communication*, Paris, Seuil, 1972.