## 2.2. Focus sur le phénomène de « startupisation associative »

Une partie des associations lauréates a connu une croissance extrêmement rapide dans les années précédant l'AMI Tremplin Asso, laquelle s'est poursuivie et même amplifiée après leur sélection comme lauréats. Bien que toutes ces structures ne sont pas de création récente, elles peuvent être considérées comme des « start-ups associatives » ou, suivant la terminologie privilégiée par l'Académie française pour décrire les « entreprises de création récente, innovante et à croissance rapide », comme des « jeunes pousses » associatives.

Observant la révolution du numérique au début des années 2000, Olivier Marty a avancé plusieurs critères permettant de définir les start-ups : « Les start-up sont donc des entreprises qui parient sur la valeur d'une innovation et sur sa réception par un marché potentiel. À la différence des PME traditionnelles qui se construisent prudemment, en interaction avec le marché, les start-up fonctionnent selon la logique du coup de poker. [...] Les start-up se différencient ainsi des PME de l'ancienne économie par trois de leurs caractéristiques : l'innovation, le type de pari et la nécessité d'avoir recours à des investisseurs »<fnref n="58" />. Depuis la publication de cet article en 2002, la start-up désigne plus largement une culture d'entreprise spécifique caractérisée par une référence forte et valorisée à l'image de « l'entrepreneur » et une manière d'être et de se vendre (« le pitch »)<fnref n="59" />. En ce sens, elle renvoie à « un esprit, c'est-à-dire un vecteur de réagencement social, auquel peut être attribué un ethos, et qui produit un réenchantement du monde »<fnref n="60" />.

En repartant des critères identifiés par O. Marty, on peut définir la « startupisation associative » comme le processus par lequel des associations se différencient des associations historiques en pariant sur la valeur d'une innovation et en ayant recours à des investissements permettant leur développement rapide. Ces structures, qui cherchent à grandir, développent aussi leur image entrepreneuriale (figure centrale de l'entrepreneur, « pitch » de projet, etc.) et l'on peut ajouter comme critère supplémentaire celui de l'inscription des associations dans les réseaux de l'entrepreneuriat social.

<footnote n="58">⁵⁸ Marty, O. (2002), « La vie de start-up(s)». Investir dans les entreprises innovantes », Gérer et Comprendre, n°67, p.4-15.</footnote>

<footnote n="59">⁵⁹ Le mot « start-up » a aussi été accolé à un « mot d'ordre politique », celui de la « start-up Nation » porté par « l'entreprise Macron ». Voir Quijoux, M. Saint-Martin A. (2020), « Start-up : avènement d'un mot d'ordre », Savoir/Agir, p. 15-22 ; Dolez, B. et al. (dir.) (2022), L'entreprise Macron à l'épreuve du pouvoir, Presses universitaires de Grenoble.</footnote>

<footnote n="60">⁶⁰ Célérier, L., Arfaoui, M. (2021), « La start-up comme nouvel esprit de l'action publique ? Enquête sur la startupisation de l'action publique et ses contraintes », Gouvernement et action publique, vol. 10, n°3, p. 43-69.</footnote>
## 2.2. Focus sur le phénomène de « startupisation associative »

Une partie des associations lauréates a connu une croissance extrêmement rapide dans les années précédant l'AMI Tremplin Asso, laquelle s'est poursuivie et même amplifiée après leur sélection comme lauréats. Bien que toutes ces structures ne sont pas de création récente, elles peuvent être considérées comme des « start-ups associatives » ou, suivant la terminologie privilégiée par l'Académie française pour décrire les « entreprises de création récente, innovante et à croissance rapide », comme des « jeunes pousses » associatives.

Observant la révolution du numérique au début des années 2000, Olivier Marty a avancé plusieurs critères permettant de définir les start-ups : « Les start-up sont donc des entreprises qui parient sur la valeur d'une innovation et sur sa réception par un marché potentiel. À la différence des PME traditionnelles qui se construisent prudemment, en interaction avec le marché, les start-up fonctionnent selon la logique du coup de poker. [...] Les start-up se différencient ainsi des PME de l'ancienne économie par trois de leurs caractéristiques : l'innovation, le type de pari et la nécessité d'avoir recours à des investisseurs »<fnref n="58" />. Depuis la publication de cet article en 2002, la start-up désigne plus largement une culture d'entreprise spécifique caractérisée par une référence forte et valorisée à l'image de « l'entrepreneur » et une manière d'être et de se vendre (« le pitch »)<fnref n="59" />. En ce sens, elle renvoie à « un esprit, c'est-à-dire un vecteur de réagencement social, auquel peut être attribué un ethos, et qui produit un réenchantement du monde »<fnref n="60" />.

En repartant des critères identifiés par O. Marty, on peut définir la « startupisation associative » comme le processus par lequel des associations se différencient des associations historiques en pariant sur la valeur d'une innovation et en ayant recours à des investissements permettant leur développement rapide. Ces structures, qui cherchent à grandir, développent aussi leur image entrepreneuriale (figure centrale de l'entrepreneur, « pitch » de projet, etc.) et l'on peut ajouter comme critère supplémentaire celui de l'inscription des associations dans les réseaux de l'entrepreneuriat social.

<footnote n="58">⁵⁸ Marty, O. (2002), « La vie de start-up(s)». Investir dans les entreprises innovantes », Gérer et Comprendre, n°67, p.4-15.</footnote>

<footnote n="59">⁵⁹ Le mot « start-up » a aussi été accolé à un « mot d'ordre politique », celui de la « start-up Nation » porté par « l'entreprise Macron ». Voir Quijoux, M. Saint-Martin A. (2020), « Start-up : avènement d'un mot d'ordre », Savoir/Agir, p. 15-22 ; Dolez, B. et al. (dir.) (2022), L'entreprise Macron à l'épreuve du pouvoir, Presses universitaires de Grenoble.</footnote>

<footnote n="60">⁶⁰ Célérier, L., Arfaoui, M. (2021), « La start-up comme nouvel esprit de l'action publique ? Enquête sur la startupisation de l'action publique et ses contraintes », Gouvernement et action publique, vol. 10, n°3, p. 43-69.</footnote>
Plusieurs associations lauréates de Tremplin Asso correspondent à ces critères – des entreprises porteuses d'une ou plusieurs innovations, connaissant un développement rapide et s'inscrivant dans le mouvement des entrepreneurs sociaux – mais non à celui de leur création récente puisque certaines ont été créées voici une quinzaine d'années, voire antérieurement. Nous faisons le portrait de six de ces associations – cinq associations parisiennes ou franciliennes et une née en dehors de l'Île-de-France – dont nous avons interrogé des responsables. Ce ne sont pas à proprement parler de « jeunes pousses » : si deux de ces associations (Rêv'Elles et Activ'Action) ont été respectivement créées en 2013 et 2014, les quatre autres (Institut Télémaque, Môm'artre, Proxité et Wimoov) l'ont été entre 1998 et 2005. Mais toutes ces associations sont emblématiques d'un phénomène de « startupisation » que Tremplin Asso est venu conforter.

## Des innovations sociales en forme de « success stories »

L'histoire de chacune des associations étudiées peut être lue comme une success story : les fondateur.ices identifient un besoin social, développent une réponse innovante pour y répondre, obtiennent une reconnaissance et des financements publics et/ou privés qui leur permettent d'investir de nouveaux marchés (au prix, parfois, d'un repositionnement « agile » de leurs services) et de s'engager dans une dynamique de croissance rapide.

À l'origine, l'association Wimoov s'appelait Voiture & Co. Lors des grandes grèves de décembre 1995, trois étudiant.es de l'Université de Nanterre lancent un dispositif de covoiturage qui connaît rapidement le succès. Deux ans plus tard, en janvier 1998, ils créent Voiture & Co. En 2001, la Macif apporte son soutien à l'association, permettant l'ouverture à Nanterre en 2002 d'une première plateforme de mobilité appelée « Maison des transports », bientôt suivie par d'autres plateformes appelées « Bougez Futé ! » ou « Bougez vers l'Emploi ». L'association s'illustre surtout par ses campagnes de communication visant à faire changer les pratiques de mobilité par la sensibilisation des jeunes et des étudiant.es aux dangers de la route au sortir de soirées arrosées. Les affiches produites par l'association vont être gratuitement relayées par Publicis et de grands journaux. En 2005, l'association devient membre titulaire du Conseil national de la sécurité routière. Mais le moment charnière est son intégration en 2007 au sein du Groupe SOS, suivi de son changement de nom. Le développement des plateformes Wimoov s'accélère, avec le soutien des pouvoirs publics locaux. Appuyées sur des « conseiller.e mobilité », les plateformes proposent différents services (pédagogie, formations, solutions matérielles et financières) aux publics rencontrant des problématiques de mobilité, après avoir établi un diagnostic des freins à la mobilité, rendu obligatoire par la loi d'orientation des transports intérieurs (Loti) adoptée en 2019 ; Wimoov a d'ailleurs participé aux travaux préparatoires de cette loi.
Plusieurs associations lauréates de Tremplin Asso correspondent à ces critères – des entreprises porteuses d'une ou plusieurs innovations, connaissant un développement rapide et s'inscrivant dans le mouvement des entrepreneurs sociaux – mais non à celui de leur création récente puisque certaines ont été créées voici une quinzaine d'années, voire antérieurement. Nous faisons le portrait de six de ces associations – cinq associations parisiennes ou franciliennes et une née en dehors de l'Île-de-France – dont nous avons interrogé des responsables. Ce ne sont pas à proprement parler de « jeunes pousses » : si deux de ces associations (Rêv'Elles et Activ'Action) ont été respectivement créées en 2013 et 2014, les quatre autres (Institut Télémaque, Môm'artre, Proxité et Wimoov) l'ont été entre 1998 et 2005. Mais toutes ces associations sont emblématiques d'un phénomène de « startupisation » que Tremplin Asso est venu conforter.

## Des innovations sociales en forme de « success stories »

L'histoire de chacune des associations étudiées peut être lue comme une success story : les fondateur.ices identifient un besoin social, développent une réponse innovante pour y répondre, obtiennent une reconnaissance et des financements publics et/ou privés qui leur permettent d'investir de nouveaux marchés (au prix, parfois, d'un repositionnement « agile » de leurs services) et de s'engager dans une dynamique de croissance rapide.

À l'origine, l'association Wimoov s'appelait Voiture & Co. Lors des grandes grèves de décembre 1995, trois étudiant.es de l'Université de Nanterre lancent un dispositif de covoiturage qui connaît rapidement le succès. Deux ans plus tard, en janvier 1998, ils créent Voiture & Co. En 2001, la Macif apporte son soutien à l'association, permettant l'ouverture à Nanterre en 2002 d'une première plateforme de mobilité appelée « Maison des transports », bientôt suivie par d'autres plateformes appelées « Bougez Futé ! » ou « Bougez vers l'Emploi ». L'association s'illustre surtout par ses campagnes de communication visant à faire changer les pratiques de mobilité par la sensibilisation des jeunes et des étudiant.es aux dangers de la route au sortir de soirées arrosées. Les affiches produites par l'association vont être gratuitement relayées par Publicis et de grands journaux. En 2005, l'association devient membre titulaire du Conseil national de la sécurité routière. Mais le moment charnière est son intégration en 2007 au sein du Groupe SOS, suivi de son changement de nom. Le développement des plateformes Wimoov s'accélère, avec le soutien des pouvoirs publics locaux. Appuyées sur des « conseiller.e mobilité », les plateformes proposent différents services (pédagogie, formations, solutions matérielles et financières) aux publics rencontrant des problématiques de mobilité, après avoir établi un diagnostic des freins à la mobilité, rendu obligatoire par la loi d'orientation des transports intérieurs (Loti) adoptée en 2019 ; Wimoov a d'ailleurs participé aux travaux préparatoires de cette loi.
L'association Môm'artre a été fondée en 2001, dans le 18ème arrondissement de Paris, par Chantal Mainguené qui travaille en parallèle dans le conseil en création d'entreprises au sein d'une boutique de gestion. Son innovation se fonde sur le constat que des familles à faibles revenus, notamment monoparentales, sont confrontées à la problématique de la garde des enfants après l'école. Issue d'une famille modeste et elle-même « maman solo », elle observe que cette question est encore plus prégnante pour les parents dépourvus de moyens financiers. Elle souhaite également faire bénéficier les enfants de ces familles d'une pratique artistique qu'elle avait eu la chance de pratiquer dans son enfance. Elle invente alors le concept de Môm'artre qui démarre dans le 18ème arrondissement de Paris. Elle propose aux parents d'aller chercher elle-même et bénévolement leurs enfants à la sortie des écoles à 16h30, pour les amener dans un local mis à disposition par Paris Habitat, de les accompagner pour faire leurs devoirs, puis de travailler avec des artistes de la Maison des Artistes (au départ, les artistes n'étaient pas rémunérés, mais accompagnaient les enfants en contrepartie de l'utilisation du local). Chantal Mainguené se réclame d'une éducation populaire visant à « compléter ce que font les enfants à l'école par d'autres types d'apprentissages ». Selon elle, il s'agit bien d'une innovation au sens où l'action a « répondu à un besoin qui n'était couvert par personne avec une approche très particulière sur les activités artistiques »<fnref n="61" />. À partir de 2008, l'association se professionnalise, les artistes sont rémunéré.es et des antennes sont ouvertes dans d'autres quartiers de Paris et en banlieue, puis en province. L'association propose aussi des formations à des animateur.ices et assistantes en écoles maternelles.

L'association Proxité a été créée à Saint-Denis (93) en 2002 par Félix de Belloy, avocat du barreau de Paris spécialisé en droit pénal des affaires. Alors qu'il est encore étudiant, il propose à la mairie de Saint-Denis d'agir en faveur de la jeunesse délinquante. La mairie le met en lien avec des éducateur.ices de prévention et il commence à donner des conseils juridiques aux jeunes avant leur passage devant un juge. Rapidement, l'association quitte le terrain de l'aide juridictionnelle pour se repositionner sur celui de la réussite scolaire, de l'orientation et de l'insertion professionnelle de jeunes issus des quartiers défavorisés. Son « produit » original consiste à mettre en place des parcours « sur-mesure » d'une durée d'un an, comprenant parrainage individuel et ateliers collectifs, grâce à l'engagement de bénévoles venus du monde de l'entreprise formant des binômes avec les jeunes. Proxité a ainsi expérimenté et promu le mentorat avant que ce concept ne soit généralisé dans le cadre du plan gouvernemental « un jeune, un mentor ».

<footnote n="61">61 https://www.carenews.com/chroniques-philanthropiques/news/interview-chantal-mainguene-fondatrice-du-reseau-mom-artre</footnote>
L'association Môm'artre a été fondée en 2001, dans le 18ème arrondissement de Paris, par Chantal Mainguené qui travaille en parallèle dans le conseil en création d'entreprises au sein d'une boutique de gestion. Son innovation se fonde sur le constat que des familles à faibles revenus, notamment monoparentales, sont confrontées à la problématique de la garde des enfants après l'école. Issue d'une famille modeste et elle-même « maman solo », elle observe que cette question est encore plus prégnante pour les parents dépourvus de moyens financiers. Elle souhaite également faire bénéficier les enfants de ces familles d'une pratique artistique qu'elle avait eu la chance de pratiquer dans son enfance. Elle invente alors le concept de Môm'artre qui démarre dans le 18ème arrondissement de Paris. Elle propose aux parents d'aller chercher elle-même et bénévolement leurs enfants à la sortie des écoles à 16h30, pour les amener dans un local mis à disposition par Paris Habitat, de les accompagner pour faire leurs devoirs, puis de travailler avec des artistes de la Maison des Artistes (au départ, les artistes n'étaient pas rémunérés, mais accompagnaient les enfants en contrepartie de l'utilisation du local). Chantal Mainguené se réclame d'une éducation populaire visant à « compléter ce que font les enfants à l'école par d'autres types d'apprentissages ». Selon elle, il s'agit bien d'une innovation au sens où l'action a « répondu à un besoin qui n'était couvert par personne avec une approche très particulière sur les activités artistiques »<fnref n="61" />. À partir de 2008, l'association se professionnalise, les artistes sont rémunéré.es et des antennes sont ouvertes dans d'autres quartiers de Paris et en banlieue, puis en province. L'association propose aussi des formations à des animateur.ices et assistantes en écoles maternelles.

L'association Proxité a été créée à Saint-Denis (93) en 2002 par Félix de Belloy, avocat du barreau de Paris spécialisé en droit pénal des affaires. Alors qu'il est encore étudiant, il propose à la mairie de Saint-Denis d'agir en faveur de la jeunesse délinquante. La mairie le met en lien avec des éducateur.ices de prévention et il commence à donner des conseils juridiques aux jeunes avant leur passage devant un juge. Rapidement, l'association quitte le terrain de l'aide juridictionnelle pour se repositionner sur celui de la réussite scolaire, de l'orientation et de l'insertion professionnelle de jeunes issus des quartiers défavorisés. Son « produit » original consiste à mettre en place des parcours « sur-mesure » d'une durée d'un an, comprenant parrainage individuel et ateliers collectifs, grâce à l'engagement de bénévoles venus du monde de l'entreprise formant des binômes avec les jeunes. Proxité a ainsi expérimenté et promu le mentorat avant que ce concept ne soit généralisé dans le cadre du plan gouvernemental « un jeune, un mentor ».

<footnote n="61">61 https://www.carenews.com/chroniques-philanthropiques/news/interview-chantal-mainguene-fondatrice-du-reseau-mom-artre</footnote>
L'histoire de l'Institut Télémaque commence au début des années 2000 quand l'homme d'affaires Serge Weinberg, alors président du directoire de Pinault-Printemps-Redoute (PPR), découvre dans un article de Libération l'histoire d'une jeune fille issue d'un quartier défavorisé, passée à tabac parce qu'elle travaillait trop bien. L'homme d'affaires creuse le sujet et découvre alors le déterminisme social qui pèse sur la réussite des jeunes issus de milieux populaires. Au nom du groupe PPR, il s'engage alors dans la signature de conventions avec les ministres successifs de l'Éducation nationale en vue d'améliorer les conditions de vie dans les internats qui accueillent notamment des collégien.nes issu.es de zones d'éducation prioritaires. C'est en partenariat avec le ministère de l'Éducation nationale que la Fondation Télémaque est créée en 2005 par Serge Weinberg et Patrick Gagnaire, alors directeur RSE au sein du groupe PPR. La Fondation devient l'Institut Télémaque en 2008. Son principal produit est un programme de « double tutorat école-entreprise », d'abord conçu pour les internats, puis pour des jeunes hors internat. L'idée est d'accompagner les jeunes par un duo composé d'un tuteur issu du monde de l'entreprise et d'un référent pédagogique au sein d'un établissement scolaire. Chaque filleul.le se voit affecter une enveloppe financière pour réaliser des projets (séjour linguistique, sorties culturelles, soutien scolaire, etc.). L'Institut Télémaque met aussi en place des évènements collectifs pour ses « communautés de réussites ». L'ambition est de « relancer l'ascenseur social en France » en « révélant le potentiel des collégiens, lycéens et apprentis, méritants issus de milieu modeste », mais « empêchés » par leur environnement défavorisé<fnref n="62" />.

L'association Rêv'Elles a été créée en 2013, à Montreuil (93), par Athina Marmorat qui a grandi dans l'Est parisien dans une famille modeste d'origine tunisienne. Après différentes expériences de travail dans le marketing au sein de grandes entreprises, elle devient consultante formatrice chez Entrepreneurs sans Frontières en 2008, avant d'être recrutée par Mozaïk RH pour travailler sur un projet expérimental de CV vidéo. Mais Athina Marmorat considère que les jeunes issu.es de milieux populaires ont besoin d'être accompagné.es plus en amont dans leurs choix d'orientation. Elle devient alors, trois années durant, formatrice en lycée, et intervient auprès d'élèves afin de les informer sur les formations existantes et de les guider dans leur orientation. Elle constate alors que les lycéennes se tournent vers des métiers genrés peu valorisés, ce qu'elle explique par l'absence de femmes aux parcours « inspirants » dans l'entourage de ces jeunes filles. Le projet mûrit alors de créer une association afin de leur faire rencontrer ces « rôles modèles » et les aider à prendre confiance en elles. Athina Marmorat teste son idée avec un comité de quartier à Montreuil réunissant des enseignant.es et des membres de la fondation KPMG.

<footnote n="62">⁶² Ces expressions sont tirées du projet déposé dans le cadre de Tremplin Asso.</footnote>
L'histoire de l'Institut Télémaque commence au début des années 2000 quand l'homme d'affaires Serge Weinberg, alors président du directoire de Pinault-Printemps-Redoute (PPR), découvre dans un article de Libération l'histoire d'une jeune fille issue d'un quartier défavorisé, passée à tabac parce qu'elle travaillait trop bien. L'homme d'affaires creuse le sujet et découvre alors le déterminisme social qui pèse sur la réussite des jeunes issus de milieux populaires. Au nom du groupe PPR, il s'engage alors dans la signature de conventions avec les ministres successifs de l'Éducation nationale en vue d'améliorer les conditions de vie dans les internats qui accueillent notamment des collégien.nes issu.es de zones d'éducation prioritaires. C'est en partenariat avec le ministère de l'Éducation nationale que la Fondation Télémaque est créée en 2005 par Serge Weinberg et Patrick Gagnaire, alors directeur RSE au sein du groupe PPR. La Fondation devient l'Institut Télémaque en 2008. Son principal produit est un programme de « double tutorat école-entreprise », d'abord conçu pour les internats, puis pour des jeunes hors internat. L'idée est d'accompagner les jeunes par un duo composé d'un tuteur issu du monde de l'entreprise et d'un référent pédagogique au sein d'un établissement scolaire. Chaque filleul.le se voit affecter une enveloppe financière pour réaliser des projets (séjour linguistique, sorties culturelles, soutien scolaire, etc.). L'Institut Télémaque met aussi en place des évènements collectifs pour ses « communautés de réussites ». L'ambition est de « relancer l'ascenseur social en France » en « révélant le potentiel des collégiens, lycéens et apprentis, méritants issus de milieu modeste », mais « empêchés » par leur environnement défavorisé<fnref n="62" />.

L'association Rêv'Elles a été créée en 2013, à Montreuil (93), par Athina Marmorat qui a grandi dans l'Est parisien dans une famille modeste d'origine tunisienne. Après différentes expériences de travail dans le marketing au sein de grandes entreprises, elle devient consultante formatrice chez Entrepreneurs sans Frontières en 2008, avant d'être recrutée par Mozaïk RH pour travailler sur un projet expérimental de CV vidéo. Mais Athina Marmorat considère que les jeunes issu.es de milieux populaires ont besoin d'être accompagné.es plus en amont dans leurs choix d'orientation. Elle devient alors, trois années durant, formatrice en lycée, et intervient auprès d'élèves afin de les informer sur les formations existantes et de les guider dans leur orientation. Elle constate alors que les lycéennes se tournent vers des métiers genrés peu valorisés, ce qu'elle explique par l'absence de femmes aux parcours « inspirants » dans l'entourage de ces jeunes filles. Le projet mûrit alors de créer une association afin de leur faire rencontrer ces « rôles modèles » et les aider à prendre confiance en elles. Athina Marmorat teste son idée avec un comité de quartier à Montreuil réunissant des enseignant.es et des membres de la fondation KPMG.

<footnote n="62">⁶² Ces expressions sont tirées du projet déposé dans le cadre de Tremplin Asso.</footnote>
L'association Rêv'Elles est créée en 2013 et obtient son premier financement de l'ambassade des États-Unis, avant de remporter la victoire du trophée EDF qui lui ouvre un important financement. L'association met en œuvre une méthode québécoise dite « ADVP ». Concrètement, les programmes de Rêv'Elles, qui sont gratuits, mêlent des ateliers collectifs, du coaching individuel, des visites d'entreprises et des rencontres avec des « rôles modèles ». L'accompagnement dure neuf mois, à l'issue desquels les bénéficiaires peuvent intégrer la « communauté des Alumnae » de Rêv'Elles. Les actions de Rêv'Elles reposent aussi sur la création d'une communauté de femmes qui échangent et s'entraident dans leurs parcours professionnels par le biais de témoignages, de tables rondes ou de mentorat.

Activ'action a été créée en 2014, à Strasbourg, par Pauline Voldoire, Emilie Schmitt et Fabien Schmitt. Après avoir été respectivement responsable de projet chez Play International, volontaire en service civique et formateur, les co-fondateur.ices d'Activ'Action se présentent comme des personnes passées par des périodes de recherche d'emploi qui, au fil de leurs échanges, ont réalisé « qu'ils partageaient tous les mêmes sentiments négatifs : isolement, perte de confiance, manque d'envie, doutes et dévalorisation »<fnref n="63" />. De cette rencontre est née Activ'Action qui propose des ateliers collaboratifs « pour ne plus vivre le chômage comme une période déstructurante, mais comme un moment d'opportunités ». Un premier atelier est organisé à Strasbourg en 2014. Les ateliers sont gratuits et animés en présentiel ou en ligne. Le suivi proposé porte moins sur la préparation aux entretiens d'embauche ou la prospection d'emplois que sur l'estime de soi, l'acquisition de « soft skills » et vise « l'empowerment » des participant.es. Les Activ'Acteurs qui le souhaitent peuvent ensuite se former pour créer leur propre atelier. L'association propose aussi des formations, accompagnements et événements aux acteur.ices de l'insertion, aux institutions publiques et aux entreprises pour promouvoir « des dynamiques de groupes collaboratives », « des interventions sur-mesure auprès des publics accompagnés » et des « recrutements inclusifs ».

<footnote n="63">⁶³ https://www.activaction.co/notre-projet/</footnote>
L'association Rêv'Elles est créée en 2013 et obtient son premier financement de l'ambassade des États-Unis, avant de remporter la victoire du trophée EDF qui lui ouvre un important financement. L'association met en œuvre une méthode québécoise dite « ADVP ». Concrètement, les programmes de Rêv'Elles, qui sont gratuits, mêlent des ateliers collectifs, du coaching individuel, des visites d'entreprises et des rencontres avec des « rôles modèles ». L'accompagnement dure neuf mois, à l'issue desquels les bénéficiaires peuvent intégrer la « communauté des Alumnae » de Rêv'Elles. Les actions de Rêv'Elles reposent aussi sur la création d'une communauté de femmes qui échangent et s'entraident dans leurs parcours professionnels par le biais de témoignages, de tables rondes ou de mentorat.

Activ'action a été créée en 2014, à Strasbourg, par Pauline Voldoire, Emilie Schmitt et Fabien Schmitt. Après avoir été respectivement responsable de projet chez Play International, volontaire en service civique et formateur, les co-fondateur.ices d'Activ'Action se présentent comme des personnes passées par des périodes de recherche d'emploi qui, au fil de leurs échanges, ont réalisé « qu'ils partageaient tous les mêmes sentiments négatifs : isolement, perte de confiance, manque d'envie, doutes et dévalorisation »<fnref n="63" />. De cette rencontre est née Activ'Action qui propose des ateliers collaboratifs « pour ne plus vivre le chômage comme une période déstructurante, mais comme un moment d'opportunités ». Un premier atelier est organisé à Strasbourg en 2014. Les ateliers sont gratuits et animés en présentiel ou en ligne. Le suivi proposé porte moins sur la préparation aux entretiens d'embauche ou la prospection d'emplois que sur l'estime de soi, l'acquisition de « soft skills » et vise « l'empowerment » des participant.es. Les Activ'Acteurs qui le souhaitent peuvent ensuite se former pour créer leur propre atelier. L'association propose aussi des formations, accompagnements et événements aux acteur.ices de l'insertion, aux institutions publiques et aux entreprises pour promouvoir « des dynamiques de groupes collaboratives », « des interventions sur-mesure auprès des publics accompagnés » et des « recrutements inclusifs ».

<footnote n="63">⁶³ https://www.activaction.co/notre-projet/</footnote>
Des associations en forte croissance, soutenues par des modèles économiques
hybrides

L'examen des comptes de ces six associations au cours des années précédant l'AMI
Tremplin Asso et de celles qui ont suivi met au jour une croissance accélérée de leurs
ressources (et donc de leurs effectifs) au cours de la période :

* le budget d'Activ'Action est passé de 0,22 M€ en 2017 à 2,6 M€ en 2021<sup>64</sup>, soit une croissance de +1 082% en 5 ans ;

* le budget de Rêv'Elles a est passé de 0,44 M€ en 2018 à 1,9 M€ en 2022, soit une croissance de +331% en 5 ans ;

* le budget de Proxité est passé de 1,01 M€ en 2017 à 3,53 M€ en et 2022, soit une croissance de +250% en 6 ans ;

* le budget de Wimoov est passé de 5,83 M€ en 2017 à 18,88 M€ en 2022, soit une croissance de +223% en 6 ans ;

* le budget de l'Institut Télémaque est passé de 1,2 M€ en 2015 à 3,46 M€ en 2021, soit une croissance de +188% en 7 ans ;

* le budget de Môm'artre est passé de 2,18 M€ en 2018 à 3,47 M€ en 2020, soit une croissance de +59% en 3 ans.

Pour certaines de ces associations, ces rythmes de croissance sont présentés comme un
gage de réussite et d'efficacité, justifiant des soutiens toujours plus forts du secteur public
comme privé : « Tout se passe comme si, dans le discours des responsables associatifs,
c'était parce qu'elles croissent qu'elles méritent leurs financements, et non pas tant parce
qu'elles méritent les financements et qu'elles justifient de leur utilité sociale qu'elles
croissent. (...) Les responsables associatifs le soulignent eux-mêmes, c'est une dynamique
qui les apparente à l'univers des start-ups, caractérisées par des rythmes de croissance très
importants et rapides et des objectifs de croissance assignés aux salariés », écrivent Alix
Felgerolles et al. à propos d'associations de promotion de l'égalité des chances<fnref n="65" />.

Le modèle économique des six associations repose sur l'hybridation de ressources
publiques et privées. Mais la part de fonds privés, sous forme de mécénat ou de dons,
apparaît inégale selon le profil des dirigeant.es et/ou le secteur d'activité. Elle est élevée
dans le cas de Télémaque, fondé par un grand patron et dont les présidents, directeurs
successifs et responsables régionaux sont souvent des PDG ou ex-PDG de très grandes
entreprises (à l'instar d'Henri Lachmann, ancien PDG de Schneider Electric et président de

<footnote n="64">64 Les montants indiqués sont hors taxe.</footnote>

<footnote n="65">⁶⁵ Felgerolles, A. et al. (à paraître, 2024), « La néo-managérialisation prise aux mots : le succès des associations de promotion de l'égalité des chances », *Revue Française des Affaires Sociales*.</footnote>
Des associations en forte croissance, soutenues par des modèles économiques
hybrides

L'examen des comptes de ces six associations au cours des années précédant l'AMI
Tremplin Asso et de celles qui ont suivi met au jour une croissance accélérée de leurs
ressources (et donc de leurs effectifs) au cours de la période :

* le budget d'Activ'Action est passé de 0,22 M€ en 2017 à 2,6 M€ en 2021<sup>64</sup>,
  soit une croissance de +1 082% en 5 ans ;

* le budget de Rêv'Elles a est passé de 0,44 M€ en 2018 à 1,9 M€ en 2022,
soit une croissance de +331% en 5 ans ;

* le budget de Proxité est passé de 1,01 M€ en 2017 à 3,53 M€ en et 2022, soit une croissance de +250% en 6 ans ;

* le budget de Wimoov est passé de 5,83 M€ en 2017 à 18,88 M€ en 2022, soit une croissance de +223% en 6 ans ;

* le budget de l'Institut Télémaque est passé de 1,2 M€ en 2015 à 3,46 M€ en 2021, soit une croissance de +188% en 7 ans ;

* le budget de Môm'artre est passé de 2,18 M€ en 2018 à 3,47 M€ en 2020,
soit une croissance de +59% en 3 ans.

Pour certaines de ces associations, ces rythmes de croissance sont présentés comme un
gage de réussite et d'efficacité, justifiant des soutiens toujours plus forts du secteur public
comme privé : « Tout se passe comme si, dans le discours des responsables associatifs,
c'était parce qu'elles croissent qu'elles méritent leurs financements, et non pas tant parce
qu'elles méritent les financements et qu'elles justifient de leur utilité sociale qu'elles
croissent. (...) Les responsables associatifs le soulignent eux-mêmes, c'est une dynamique
qui les apparente à l'univers des start-ups, caractérisées par des rythmes de croissance très
importants et rapides et des objectifs de croissance assignés aux salariés », écrivent Alix
Felgerolles et al. à propos d'associations de promotion de l'égalité des chances<fnref n="65" />.

Le modèle économique des six associations repose sur l'hybridation de ressources
publiques et privées. Mais la part de fonds privés, sous forme de mécénat ou de dons,
apparaît inégale selon le profil des dirigeant.es et/ou le secteur d'activité. Elle est élevée
dans le cas de Télémaque, fondé par un grand patron et dont les présidents, directeurs
successifs et responsables régionaux sont souvent des PDG ou ex-PDG de très grandes
entreprises (à l'instar d'Henri Lachmann, ancien PDG de Schneider Electric et président de

<footnote n="64">64 Les montants indiqués sont hors taxe.</footnote>

<footnote n="65">⁶⁵ Felgerolles, A. et al. (à paraître, 2024), « La néo-managérialisation prise aux mots : le succès des associations de promotion de l'égalité des chances », *Revue Française des Affaires Sociales*.</footnote>
l'Institut Télémaque de 2007 à 2019). Le modèle économique de Télémaque repose pour près de moitié sur des mécénats et dons privés, mais s'appuie de façon croissante sur des financements publics : au delà du partenariat historique avec le ministère de l'Éducation nationale, l'Institut a tiré parti de plans et programmes gouvernementaux récents sur le mentorat, les stages de 3ème, ou les Cités éducatives.

Le parcours de la dirigeante de Rêv'Elles lui ouvre également les portes de grandes entreprises (SFR, Chanel, Total, KPMG, bientôt Nestlé...), si bien que le secteur privé est, de loin, le premier bailleur de l'association (environ 80% de ses ressources). C'est pour Rêv'Elles « un gage de liberté », explique une responsable de la structure. L'association cherche néanmoins à recueillir des financements publics et l'AMI Tremplin Asso y a contribué en lui ouvrant les portes de différentes collectivités franciliennes.

Activ'action a effectué un trajet similaire : partant d'un modèle économique qui reposait beaucoup sur le secteur privé, l'association se tourne davantage aujourd'hui vers les subventions publiques, lesquelles comptent aujourd'hui pour la moitié de ses ressources. Ces financements sont d'autant plus précieux que des conventions pluriannuelles avec des entreprises et organismes privés arrivent à leur terme.

L'association Proxité a su créer des partenariats pérennes avec le secteur privé et philanthropique. En 2012, l'association a noué un partenariat avec le groupe Vinci qui la soutient financièrement et met des locaux à sa disposition, tout en représentant un vivier de mentors. Outre le mécénat de grandes entreprises (Vinci, BNP, Société Générale, Total...), Proxité s'appuie sur des fondations (comme la Fondation Pierre Bellon), que ce soit dans le cadre d'appels à projets ponctuels ou de conventions pluriannuelles. Un responsable de l'association nous explique que le recours à des fonds philanthropiques et au mécénat d'entreprise est un choix délibéré : leurs financements seraient moins soumis à des considérations politiques que les aides publiques et les fonds recueillis permettraient d'expérimenter, sans besoin de prouver son efficacité au préalable. Dans cette logique d'amorçage, il s'agit de valoriser ces expérimentations dans un second temps auprès d'institutions publiques. Premier financement national d'importance reçu par Proxité, l'AMI Tremplin Asso est arrivé à point nommé pour permettre cet essaimage. L'association a également su tirer parti de programmes gouvernementaux comme « Un jeune, une solution » ou « Un jeune, un mentor ».

Le secteur privé joue un rôle moindre pour Môm'artre et Wimoov. Le mécénat privé représente un cinquième environ des ressources de Môm'artre (contre la moitié environ de ressources publiques) ; ses partenaires privés les plus importants sont la Fondation Chanel et la Fondation Pierre Bellon. Pour Wimoov, les subventions publiques sont prépondérantes,
l'Institut Télémaque de 2007 à 2019). Le modèle économique de Télémaque repose pour près de moitié sur des mécénats et dons privés, mais s'appuie de façon croissante sur des financements publics : au delà du partenariat historique avec le ministère de l'Éducation nationale, l'Institut a tiré parti de plans et programmes gouvernementaux récents sur le mentorat, les stages de 3ème, ou les Cités éducatives.

Le parcours de la dirigeante de Rêv'Elles lui ouvre également les portes de grandes entreprises (SFR, Chanel, Total, KPMG, bientôt Nestlé...), si bien que le secteur privé est, de loin, le premier bailleur de l'association (environ 80% de ses ressources). C'est pour Rêv'Elles « un gage de liberté », explique une responsable de la structure. L'association cherche néanmoins à recueillir des financements publics et l'AMI Tremplin Asso y a contribué en lui ouvrant les portes de différentes collectivités franciliennes.

Activ'action a effectué un trajet similaire : partant d'un modèle économique qui reposait beaucoup sur le secteur privé, l'association se tourne davantage aujourd'hui vers les subventions publiques, lesquelles comptent aujourd'hui pour la moitié de ses ressources. Ces financements sont d'autant plus précieux que des conventions pluriannuelles avec des entreprises et organismes privés arrivent à leur terme.

L'association Proxité a su créer des partenariats pérennes avec le secteur privé et philanthropique. En 2012, l'association a noué un partenariat avec le groupe Vinci qui la soutient financièrement et met des locaux à sa disposition, tout en représentant un vivier de mentors. Outre le mécénat de grandes entreprises (Vinci, BNP, Société Générale, Total...), Proxité s'appuie sur des fondations (comme la Fondation Pierre Bellon), que ce soit dans le cadre d'appels à projets ponctuels ou de conventions pluriannuelles. Un responsable de l'association nous explique que le recours à des fonds philanthropiques et au mécénat d'entreprise est un choix délibéré : leurs financements seraient moins soumis à des considérations politiques que les aides publiques et les fonds recueillis permettraient d'expérimenter, sans besoin de prouver son efficacité au préalable. Dans cette logique d'amorçage, il s'agit de valoriser ces expérimentations dans un second temps auprès d'institutions publiques. Premier financement national d'importance reçu par Proxité, l'AMI Tremplin Asso est arrivé à point nommé pour permettre cet essaimage. L'association a également su tirer parti de programmes gouvernementaux comme « Un jeune, une solution » ou « Un jeune, un mentor ».

Le secteur privé joue un rôle moindre pour Môm'artre et Wimoov. Le mécénat privé représente un cinquième environ des ressources de Môm'artre (contre la moitié environ de ressources publiques) ; ses partenaires privés les plus importants sont la Fondation Chanel et la Fondation Pierre Bellon. Pour Wimoov, les subventions publiques sont prépondérantes,
avec des programmes (certificat d'économie d'énergie) et partenariats (contrat à impact social) qui lien l'association à l'État ; on relève néanmoins des partenariats historiques avec de grandes entreprises du secteur (garages solidaires avec Renault, laboratoire de la mobilité inclusive avec Total). Les antennes territoriales de Wimoov dépendent fortement de financements publics locaux, mais des partenariats existent aussi avec des entreprises privées (comme AG2R La Mondiale sur des actions en direction des seniors).

Si ces associations lauréates de l'AMI Tremplin Asso font preuve d'une capacité remarquable de mobilisation des financements publics et privés, l'articulation entre les deux ne suit pas exactement la logique qui guide l'AMI. Loin de prendre le relai de financements publics qui permettent à une association de faire la preuve de l'efficacité d'une action innovante à grande échelle, les financements privés sont souvent premiers, avant d'être complétés par des financements publics. Ce schéma inversé est néanmoins loin d'être systématique parmi les associations lauréates. Plusieurs structures insistent au contraire, à l'image de Sport dans la Ville, sur l'importance symbolique de la reconnaissance publique : au delà des financements obtenus, l'intégration dans des programmes étatiques constitue une reconnaissance et une forme de légitimation qui facilite la recherche de soutiens privés, à la fois plus élevés et moins contraignants.

## Des figures entrepreneuriales qui investissent des réseaux dédiés à l'entrepreneuriat social

Si toutes les associations lauréates de l'AMI Tremplin Asso sont des entreprises associatives, au sens où elles emploient des salarié.es, certaines mettent davantage en avant que d'autres une culture entrepreneuriale empruntant au secteur privé marchand. Il s'agit pour la plupart d'associations créées à partir de la fin des années 1990, dont le siège se trouve à Paris ou en proche banlieue et qui œuvrent majoritairement dans le domaine de l'insertion-emploi. Leur proximité avec le monde des entreprises privées s'observe notamment au travers du profil de leurs fondateur.ices, issu.es d'écoles de commerce et/ou diplômé.es en gestion, en marketing ou en économie (voir tableau pages suivantes). C'est le cas de la moitié environ des associations retenues dans le cadre de l'AMI.
avec des programmes (certificat d'économie d'énergie) et partenariats (contrat à impact social) qui lien l'association à l'État ; on relève néanmoins des partenariats historiques avec de grandes entreprises du secteur (garages solidaires avec Renault, laboratoire de la mobilité inclusive avec Total). Les antennes territoriales de Wimoov dépendent fortement de financements publics locaux, mais des partenariats existent aussi avec des entreprises privées (comme AG2R La Mondiale sur des actions en direction des seniors).

Si ces associations lauréates de l'AMI Tremplin Asso font preuve d'une capacité remarquable de mobilisation des financements publics et privés, l'articulation entre les deux ne suit pas exactement la logique qui guide l'AMI. Loin de prendre le relai de financements publics qui permettent à une association de faire la preuve de l'efficacité d'une action innovante à grande échelle, les financements privés sont souvent premiers, avant d'être complétés par des financements publics. Ce schéma inversé est néanmoins loin d'être systématique parmi les associations lauréates. Plusieurs structures insistent au contraire, à l'image de Sport dans la Ville, sur l'importance symbolique de la reconnaissance publique : au delà des financements obtenus, l'intégration dans des programmes étatiques constitue une reconnaissance et une forme de légitimation qui facilite la recherche de soutiens privés, à la fois plus élevés et moins contraignants.

## Des figures entrepreneuriales qui investissent des réseaux dédiés à l'entrepreneuriat social

Si toutes les associations lauréates de l'AMI Tremplin Asso sont des entreprises associatives, au sens où elles emploient des salarié.es, certaines mettent davantage en avant que d'autres une culture entrepreneuriale empruntant au secteur privé marchand. Il s'agit pour la plupart d'associations créées à partir de la fin des années 1990, dont le siège se trouve à Paris ou en proche banlieue et qui œuvrent majoritairement dans le domaine de l'insertion-emploi. Leur proximité avec le monde des entreprises privées s'observe notamment au travers du profil de leurs fondateur.ices, issu.es d'écoles de commerce et/ou diplômé.es en gestion, en marketing ou en économie (voir tableau pages suivantes). C'est le cas de la moitié environ des associations retenues dans le cadre de l'AMI.
Les associations fondées par des diplômés.es d'école de commerce et/ou diplômés.es en gestion, en marketing ou en économie

<table><thead><tr><td></td><td>Date de création</td><td>Siège social</td><td>Secteur d'activité</td><td>Diplômes des fondateur.ices</td></tr></thead><tbody><tr><td>Activ'Action</td><td>2014</td><td>Strasbourg</td><td>Insertion professionnelle</td><td>Grenoble Ecole de management DUT Communication d'Entreprise et Publicité Programme Team Academy</td></tr><tr><td>Adie</td><td>1989</td><td>Paris</td><td>Insertion professionnelle</td><td>Sciences Po Paris + London School of Economics + thèse d'économie</td></tr><tr><td>Article 1</td><td>2017</td><td>Paris</td><td>Accompagnement vers l'entrepreneuriat</td><td>Essec Business School + ENA DESS Droit et RH Paris Nanterre</td></tr><tr><td>Baluchon</td><td>2014</td><td>Romainville</td><td>Insertion par l'activité économique</td><td>DESS Gestion et management des entreprises à l'IAE</td></tr><tr><td>Cravate solidaire</td><td>2012</td><td>Paris</td><td>Lutte contre les discriminations à l'embauche</td><td>EDC Paris Business School (les 3 co-fondateurs)</td></tr><tr><td>Emmaüs Connect</td><td>2013</td><td>Paris</td><td>Inclusion numérique et sociale</td><td>Stanford University + École des Ponts + École Polytechnique</td></tr><tr><td>Centre égalité des chances Essec</td><td>2022</td><td>Cergy</td><td>Accès aux grandes écoles</td><td>Maîtrise de gestion Paris Dauphine + Doctorat géographie et gestion de l'environnement</td></tr><tr><td>Fête le Mur</td><td>1996</td><td>Paris</td><td>Inclusion par le sport</td><td>Economie et relations internationales à la Chambre de commerce et d'industrie de Paris + Inalco</td></tr><tr><td>Institut Télémaque</td><td>2005</td><td>Paris</td><td>Mentorat</td><td>Sciences Po Paris + ENA ESCP Business School</td></tr><tr><td>Môm'artre</td><td>2001</td><td>Paris</td><td>Garde d'enfants et pratique artistique</td><td>Institut supérieur de gestion</td></tr><tr><td>Mozaïk RH</td><td>2007</td><td>Paris</td><td>Insertion professionnelle</td><td>DESS Conseil en développement économique et social + Maîtrise Gestion RH + INSEAD Business School Essec Executive Éducation + Master économie Panthéon-Sorbonne</td></tr><tr><td>NQT</td><td>2005</td><td>Saint-Denis</td><td>Insertion professionnelle</td><td>Entrepreneurs, président et délégué général MEDEF 93</td></tr></tbody></table>
Les associations fondées par des diplômés.es d'école de commerce et/ou diplômés.es en gestion, en marketing ou en économie

<table><thead><tr><td></td><td>Date de création</td><td>Siège social</td><td>Secteur d'activité</td><td>Diplômes des fondateur.ices</td></tr></thead><tbody><tr><td>Activ'Action</td><td>2014</td><td>Strasbourg</td><td>Insertion professionnelle</td><td>Grenoble Ecole de management DUT Communication d'Entreprise et Publicité Programme Team Academy</td></tr><tr><td>Adie</td><td>1989</td><td>Paris</td><td>Insertion professionnelle</td><td>Sciences Po Paris + London School of Economics + thèse d'économie</td></tr><tr><td>Article 1</td><td>2017</td><td>Paris</td><td>Accompagnement vers l'entrepreneuriat</td><td>Essec Business School + ENA DESS Droit et RH Paris Nanterre</td></tr><tr><td>Baluchon</td><td>2014</td><td>Romainville</td><td>Insertion par l'activité économique</td><td>DESS Gestion et management des entreprises à l'IAE</td></tr><tr><td>Cravate solidaire</td><td>2012</td><td>Paris</td><td>Lutte contre les discriminations à l'embauche</td><td>EDC Paris Business School (les 3 co-fondateurs)</td></tr><tr><td>Emmaüs Connect</td><td>2013</td><td>Paris</td><td>Inclusion numérique et sociale</td><td>Stanford University + École des Ponts + École Polytechnique</td></tr><tr><td>Centre égalité des chances Essec</td><td>2022</td><td>Cergy</td><td>Accès aux grandes écoles</td><td>Maîtrise de gestion Paris Dauphine + Doctorat géographie et gestion de l'environnement</td></tr><tr><td>Fête le Mur</td><td>1996</td><td>Paris</td><td>Inclusion par le sport</td><td>Economie et relations internationales à la Chambre de commerce et d'industrie de Paris + Inalco</td></tr><tr><td>Institut Télémaque</td><td>2005</td><td>Paris</td><td>Mentorat</td><td>Sciences Po Paris + ENA ESCP Business School</td></tr><tr><td>Môm'artre</td><td>2001</td><td>Paris</td><td>Garde d'enfants et pratique artistique</td><td>Institut supérieur de gestion</td></tr><tr><td>Mozaïk RH</td><td>2007</td><td>Paris</td><td>Insertion professionnelle</td><td>DESS Conseil en développement économique et social + Maîtrise Gestion RH + INSEAD Business School Essec Executive Éducation + Master économie Panthéon-Sorbonne</td></tr><tr><td>NQT</td><td>2005</td><td>Saint-Denis</td><td>Insertion professionnelle</td><td>Entrepreneurs, président et délégué général MEDEF 93</td></tr></tbody></table>
<table><tr><td>Orchestre à l'école</td><td>1999</td><td>Paris</td><td>Accès à la culture</td><td>DESS Marketing Université des Sciences et Technologies de Lille</td></tr><tr><td>Play International</td><td>1999</td><td>Paris</td><td>Éducation par le sport</td><td>ESCP Business School</td></tr><tr><td>Rêv'Elles</td><td>2013</td><td>Montreuil</td><td>Coaching</td><td>Master en management international option marketing ISEG Paris</td></tr><tr><td>Sport dans la Ville</td><td>1998</td><td>Lyon</td><td>Insertion par le sport</td><td>EM Lyon Business School + Fundraising Program Columbia University EM Lyon Business School</td></tr><tr><td>Unis-Cité</td><td>1994</td><td>Paris</td><td>Service civique</td><td>MBA Essec + MBA Indian Institute of Management + MPA Harvard Essec Business School + Kennedy Center Institute of Arts Management Essec Business School + MPA Harvard University + Thèse INSEAD</td></tr><tr><td>VoisinMalin</td><td>2010</td><td>Paris</td><td>Lien social et accès aux droits</td><td>ESCP Business School + Master Urbanisme Science Po Paris</td></tr><tr><td>Wimoov</td><td>1998</td><td>Paris</td><td>Mobilité inclusive</td><td>Master Organisation Cnam + Master Communication &amp; Marketing University of Southern Mississippi</td></tr><tr><td>Yes We Camp</td><td>2012</td><td>Marseille</td><td>Urbanisme transitoire</td><td>Essec Business School</td></tr></table>

Les fondateur.ices des autres associations lauréates ont des profils plus militants. Elles ont le plus souvent été créées par des acteur.ices politiques ou syndicaux (Afev, France Médiation, Léo Lagrange), par des activistes sociaux et acteur.ices de l'éducation populaire (Addap13, ANCB, Fédération des centres sociaux, Fédération générale des PEP, France Parrainages, Mouvement des Régies, Pôle S, Ufolep), par des acteur.ices engagé.es pour une cause dans les sphères de la police (Raid Aventure), de la justice (Cresus), du développement durable (Eco Mobil) ou des médias (Petits débrouillards, Zep), ou encore par des passionnées de sport (Apels, CIVFS, Rebonds !) ou d'arts (Cirque du monde, Concerts de poche, Orchestre à l'école, Paq'la Lune).

Le profil des fondateur.ices de cette seconde catégorie d'associations ne signifie pas que ces associations n'ont pas évolué dans un sens gestionnaire, mais elles n'affichent pas d'emblée une image et une éthique entrepreneuriales, comme c'est le cas des dirigeant.es des six associations que nous avons étudiées de manière plus approfondie. L'irruption de ces dernières dans la politique de la ville donne à voir l'émergence d'une nouvelle catégorie
<table><tr><td>Orchestre à l'école</td><td>1999</td><td>Paris</td><td>Accès à la culture</td><td>DESS Marketing Université des Sciences et Technologies de Lille</td></tr><tr><td>Play International</td><td>1999</td><td>Paris</td><td>Éducation par le sport</td><td>ESCP Business School</td></tr><tr><td>Rêv'Elles</td><td>2013</td><td>Montreuil</td><td>Coaching</td><td>Master en management international option marketing ISEG Paris</td></tr><tr><td>Sport dans la Ville</td><td>1998</td><td>Lyon</td><td>Insertion par le sport</td><td>EM Lyon Business School + Fundraising Program Columbia University EM Lyon Business School</td></tr><tr><td>Unis-Cité</td><td>1994</td><td>Paris</td><td>Service civique</td><td>MBA Essec + MBA Indian Institute of Management + MPA Harvard Essec Business School + Kennedy Center Institue of Arts Management Essec Business School + MPA Harvard University + Thèse INSEAD</td></tr><tr><td>VoisinMalin</td><td>2010</td><td>Paris</td><td>Lien social et accès aux droits</td><td>ESCP Business School + Master Urbanisme Science Po Paris</td></tr><tr><td>Wimoov</td><td>1998</td><td>Paris</td><td>Mobilité inclusive</td><td>Master Organisation Cnam + Master Communication &amp; Marketing University of Southern Mississippi</td></tr><tr><td>Yes We Camp</td><td>2012</td><td>Marseille</td><td>Urbanisme transitoire</td><td>Essec Business School</td></tr></table>

Les fondateur.ices des autres associations lauréates ont des profils plus militants. Elles ont le plus souvent été créées par des acteur.ices politiques ou syndicaux (Afev, France Médiation, Léo Lagrange), par des activistes sociaux et acteur.ices de l'éducation populaire (Addap13, ANCB, Fédération des centres sociaux, Fédération générale des PEP, France Parrainages, Mouvement des Régies, Pôle S, Ufolep), par des acteur.ices engagé.es pour une cause dans les sphères de la police (Raid Aventure), de la justice (Cresus), du développement durable (Eco Mobil) ou des médias (Petits débrouillards, Zep), ou encore par des passionnées de sport (Apels, CIVFS, Rebonds !) ou d'arts (Cirque du monde, Concerts de poche, Orchestre à l'école, Paq'la Lune).

Le profil des fondateur.ices de cette seconde catégorie d'associations ne signifie pas que ces associations n'ont pas évolué dans un sens gestionnaire, mais elles n'affichent pas d'emblée une image et une éthique entrepreneuriales, comme c'est le cas des dirigeant.es des six associations que nous avons étudiées de manière plus approfondie. L'irruption de ces dernières dans la politique de la ville donne à voir l'émergence d'une nouvelle catégorie
d'acteur.ices formé.es à la gestion des entreprises, dont les parcours professionnels témoignent de circulations constantes entre secteur privé et secteur associatif, et qui revendiquent une appartenance au monde l'entrepreneuriat social.

L'Institut Télémaque est l'une des associations lauréates parmi les plus emblématiques de ce processus. On a déjà évoqué l'un des deux co-fondateurs de l'association, Serge Weinberg, énarque, qui a débuté sa carrière comme sous-préfet, avant de devenir chef de cabinet du ministre du budget Laurent Fabius en 1981-1982⁶⁶. Il rejoint ensuite le monde de l'entreprise en occupant le poste de PDG puis président d'Havas Tourisme, avant d'entrer au groupe Pinault dont il préside des filiales. Il occupe ensuite des postes d'administrateur dans plusieurs grands groupes (Schneider Electric, Fnac...), tout en présidant les conseils d'administration d'Accor et de Sanofi. C'est Serge Weinberg qui a permis à Emmanuel Macron d'intégrer la Banque Rothschild, dont il était administrateur.

L'autre co-fondateur de l'Institut Télémaque, Patrick Gagnaire, est un diplômé de l'ESCP qui va occuper le poste de directeur du département RSE du groupe Pinault-Printemps-Redoute<fnref n="67" />. Il va également fonder le Réseau national des entreprises pour l'égalité des chances qui a pour objectif de « rapprocher le monde de l'éducation et celui de l'entreprise »<fnref n="68" /> ; il a aussi été conseiller à Matignon sur les questions d'égalité des chances et de diversité. Sa page LinkedIn témoigne de ses multiples activités au carrefour de l'entreprise et du monde associatif :

## Infos

- Co Fondateur d'Ares groupe d'entreprises d'insertion, créateur d'autres d'entreprises,

- Co fondateur de L'Institut Télémaque, Directeur RSE dans un grand groupe,

- Fondateur du réseau des entreprises pour l'égalité des chances dans l'éducation.

- Conseiller à Matignon sur les questions d'égalité des chances et de diversité.

- Collaboration avec l'Institut Montaigne et l'Institut de l'Entreprise,

- Consultant auprès d'organisations territoriales et nationales ainsi que de grandes entreprises.

- Nouvellement Président de l'Association La Varappe à Aubagne

- Membre du Conseil National de l'inclusion.

- Membre de la Communauté des Entreprises à mission

- Membre fondateur de Campus, école de l'Inclusion en direction des dirigeants d'entreprises

- Fondateur d'une nouvelle offre de tourisme peu onéreuse

- Heureux d'accompagner APELS Agence d'éducation et d'inclusion par le sport

- Senior Advisor du fond d'impact WCP qui figure parmi les premiers fonds a être la labelisés par le gouvernement ds le cadre du plan de relance

Le profil du président actuel de l'Institut Télémaque, Bernard Gainnier, rend compte aussi de ce mélange des genres. Titulaire d'un Master « Law and Tax » obtenu à l'Université d'Aix-Marseille, puis d'un DESS de Management à l'IAE, il a travaillé pendant 28 ans et a été PDG pendant 8 ans de PricewaterhouseCoopers (PwC) France, important cabinet de conseil,

<footnote n="66">⁶⁶ Nous reprenons ici les éléments biographiques identifiés par Felgerolles, A. et al. (à paraître), op. cit.</footnote>

<footnote n="67">⁶⁷ Ibid.</footnote>

<footnote n="68">⁶⁸ http://www.lereseau.asso.fr/, cité par Felgerolles, A. et al. (à paraître), op. cit.</footnote>
d'acteur.ices formé.es à la gestion des entreprises, dont les parcours professionnels témoignent de circulations constantes entre secteur privé et secteur associatif, et qui revendiquent une appartenance au monde l'entrepreneuriat social.

L'Institut Télémaque est l'une des associations lauréates parmi les plus emblématiques de ce processus. On a déjà évoqué l'un des deux co-fondateurs de l'association, Serge Weinberg, énarque, qui a débuté sa carrière comme sous-préfet, avant de devenir chef de cabinet du ministre du budget Laurent Fabius en 1981-1982⁶⁶. Il rejoint ensuite le monde de l'entreprise en occupant le poste de PDG puis président d'Havas Tourisme, avant d'entrer au groupe Pinault dont il préside des filiales. Il occupe ensuite des postes d'administrateur dans plusieurs grands groupes (Schneider Electric, Fnac...), tout en présidant les conseils d'administration d'Accor et de Sanofi. C'est Serge Weinberg qui a permis à Emmanuel Macron d'intégrer la Banque Rothschild, dont il était administrateur.

L'autre co-fondateur de l'Institut Télémaque, Patrick Gagnaire, est un diplômé de l'ESCP qui va occuper le poste de directeur du département RSE du groupe Pinault-Printemps-Redoute<fnref n="67" />. Il va également fonder le Réseau national des entreprises pour l'égalité des chances qui a pour objectif de « rapprocher le monde de l'éducation et celui de l'entreprise »<fnref n="68" /> ; il a aussi été conseiller à Matignon sur les questions d'égalité des chances et de diversité. Sa page LinkedIn témoigne de ses multiples activités au carrefour de l'entreprise et du monde associatif :

## Infos

- Co Fondateur d'Ares groupe d'entreprises d'insertion, créateur d'autres d'entreprises,

- Co fondateur de L'Institut Télémaque, Directeur RSE dans un grand groupe,

- Fondateur du réseau des entreprises pour l'égalité des chances dans l'éducation.

- Conseiller à Matignon sur les questions d'égalité des chances et de diversité.

- Collaboration avec l'Institut Montaigne et l'Institut de l'Entreprise,

- Consultant auprès d'organisations territoriales et nationales ainsi que de grandes entreprises.

- Nouvellement Président de l'Association La Varappe à Aubagne

- Membre du Conseil National de l'inclusion.

- Membre de la Communauté des Entreprises à mission

- Membre fondateur de Campus, école de l'Inclusion en direction des dirigeants d'entreprises

- Fondateur d'une nouvelle offre de tourisme peu onéreuse

- Heureux d'accompagner APELS Agence d'éducation et d'inclusion par le sport

- Senior Advisor du fond d'impact WCP qui figure parmi les premiers fonds a être la labelisés par le gouvernement ds le cadre du plan de relance

Le profil du président actuel de l'Institut Télémaque, Bernard Gainnier, rend compte aussi de ce mélange des genres. Titulaire d'un Master « Law and Tax » obtenu à l'Université d'Aix-Marseille, puis d'un DESS de Management à l'IAE, il a travaillé pendant 28 ans et a été PDG pendant 8 ans de PricewaterhouseCoopers (PwC) France, important cabinet de conseil,

<footnote n="66">⁶⁶ Nous reprenons ici les éléments biographiques identifiés par Felgerolles, A. et al. (à paraître), op. cit.</footnote>

<footnote n="67">⁶⁷ Ibid.</footnote>

<footnote n="68">⁶⁸ http://www.lereseau.asso.fr/, cité par Felgerolles, A. et al. (à paraître), op. cit.</footnote>
d'audit et d'expertise. Dans la période récente, il cumule des activités économiques et des engagements bénévoles : Alumni board de l'Université d'Aix-Marseille, administrateur chez Solidarité Sida, président de la société Move-Up (qui « a pour but de favoriser l'insertion des jeunes issus majoritairement de quartiers prioritaires »<fnref n="69" />), président de France Innovation (une « association professionnelle qui fédère les prestataires privés de recherche et de développement technologique, les entreprises proposant des produits, procédés ou services innovants et les acteurs du conseil et de l'accompagnement en innovation »<fnref n="70" />), et créateur-PDG de Biomanity (une « entreprise de biotechnologie à impact social qui développe des innovations disruptives concourant aux objectifs de la transition écologique<fnref n="71" /> »).

On peut enfin présenter le profil d'Ericka Cogne, directrice générale de l'Institut Télémaque depuis 2016. Après une prépa HEC au Lycée Janson de Sailly, à Paris, elle obtient un Master en Management des ressources humaines à l'École supérieure de commerce de Montpellier, puis un MBA à HEC Paris. Avant de devenir directrice générale de Télémaque, elle a été coordinatrice RH chez Danone, consultante « Talent and Organisation Offerings » chez Accenture France, puis Corporate Citizenship Lead en France et au Benelux toujours chez Accenture France. Durant son expérience chez Accenture, elle décide de faire une pause et part faire un mécénat de compétence au Cambodge et aux Philippines pour l'association humanitaire Passerelles numériques (une association créée par l'ancien directeur d'Accenture dont la Fondation finance par exemple Mozaïk RH). Outre ses fonctions de directrice générale de Télémaque, elle est aujourd'hui trésorière du Collectif Mentorat et de l'Ascenseur (voir infra), vice-présidente de Bleu Blanc Zèbre, en même temps qu'elle siège au conseil d'administration de la Fondation PwC France, après avoir siégé dans celui d'Emmaüs Alternatives. Elle s'est également engagée à titre personnel en tant que tutrice de jeunes au sein de plusieurs associations : Passeport Avenir (ancêtre d'Article 1), l'Institut de l'Engagement (ex-Institut du Service civique), ainsi qu'à l'Institut Télémaque. Dans l'entretien qu'elle nous a accordé, Ericka Cogne revendique la culture entrepreneuriale de Télémaque :

> « Chez Télémaque, on est majoritairement issu.es du privé. On apporte à Télémaque le sens de la productivité, de l'efficience, même si on reste humains ! C'est l'ADN de Télémaque : on amène des pratiques issues du privés dans la culture du milieu associatif. La gestion d'entreprise, c'est important. Les entreprises nous influencent sur la manière de faire. Elles nous ont appris la rigueur. Par rapport aux autres, on mesure

<footnote n="69">⁶⁹ https://www.linkedin.com/company/mouv-up/?originalSubdomain=fr</footnote>

<footnote n="70">⁷⁰ https://www.france-innovation.fr/</footnote>

<footnote n="71">⁷¹ https://jobfrance24h.com/chercheur-post-doctoral-h-f-job151859</footnote>
d'audit et d'expertise. Dans la période récente, il cumule des activités économiques et des engagements bénévoles : Alumni board de l'Université d'Aix-Marseille, administrateur chez Solidarité Sida, président de la société Move-Up (qui « a pour but de favoriser l'insertion des jeunes issus majoritairement de quartiers prioritaires »<fnref n="69" />), président de France Innovation (une « association professionnelle qui fédère les prestataires privés de recherche et de développement technologique, les entreprises proposant des produits, procédés ou services innovants et les acteurs du conseil et de l'accompagnement en innovation »<fnref n="70" />), et créateur-PDG de Biomanity (une « entreprise de biotechnologie à impact social qui développe des innovations disruptives concourant aux objectifs de la transition écologique<fnref n="71" /> »).

On peut enfin présenter le profil d'Ericka Cogne, directrice générale de l'Institut Télémaque depuis 2016. Après une prépa HEC au Lycée Janson de Sailly, à Paris, elle obtient un Master en Management des ressources humaines à l'École supérieure de commerce de Montpellier, puis un MBA à HEC Paris. Avant de devenir directrice générale de Télémaque, elle a été coordinatrice RH chez Danone, consultante « Talent and Organisation Offerings » chez Accenture France, puis Corporate Citizenship Lead en France et au Benelux toujours chez Accenture France. Durant son expérience chez Accenture, elle décide de faire une pause et part faire un mécénat de compétence au Cambodge et aux Philippines pour l'association humanitaire Passerelles numériques (une association créée par l'ancien directeur d'Accenture dont la Fondation finance par exemple Mozaïk RH). Outre ses fonctions de directrice générale de Télémaque, elle est aujourd'hui trésorière du Collectif Mentorat et de l'Ascenseur (voir infra), vice-présidente de Bleu Blanc Zèbre, en même temps qu'elle siège au conseil d'administration de la Fondation PwC France, après avoir siégé dans celui d'Emmaüs Alternatives. Elle s'est également engagée à titre personnel en tant que tutrice de jeunes au sein de plusieurs associations : Passeport Avenir (ancêtre d'Article 1), l'Institut de l'Engagement (ex-Institut du Service civique), ainsi qu'à l'Institut Télémaque. Dans l'entretien qu'elle nous a accordé, Ericka Cogne revendique la culture entrepreneuriale de Télémaque :

> « Chez Télémaque, on est majoritairement issu.es du privé. On apporte à Télémaque le sens de la productivité, de l'efficience, même si on reste humains ! C'est l'ADN de Télémaque : on amène des pratiques issues du privés dans la culture du milieu associatif. La gestion d'entreprise, c'est important. Les entreprises nous influencent sur la manière de faire. Elles nous ont appris la rigueur. Par rapport aux autres, on mesure

<footnote n="69">⁶⁹ https://www.linkedin.com/company/mouv-up/?originalSubdomain=fr</footnote>

<footnote n="70">⁷⁰ https://www.france-innovation.fr/</footnote>

<footnote n="71">⁷¹ https://jobfrance24h.com/chercheur-post-doctoral-h-f-job151859</footnote>
beaucoup de choses. On a des logiques de chiffres, de reporting, de mesure d'impact car c'est la condition pour candidater aux appels d'offres ».

On a vu que l'association Proxité avait été créée par le futur avocat d'affaires, Félix de Belloy. Son président actuel, Godefroy de Colombe, a un parcours jalonné d'expériences dans le monde des affaires. Il est diplômé d'HEC, de l'Institut des Relations internationales de Moscou, et de la John F. Kennedy School d'Harvard. Il commence sa carrière au sein de l'Agence financière de la Direction du Trésor à Moscou, avant d'occuper les fonctions de chargé de mission auprès d'Ernest-Antoine Seillière, alors président du Medef. Il devient ensuite directeur des affaires publiques, puis « Integration Officer » de SCOR (l'un des plus grands réassureurs mondiaux), avant de rejoindre AXA, devenant au bout de quelques années directeur des opérations d'AXA Global Direct, puis PDG de Direct Assurance, filiale du Groupe AXA, et enfin directeur des opérations monde d'AXA Investment Managers. Il quitte finalement AXA pour être nommé directeur général délégué du groupe d'enseignement supérieur privé Galileo Global Éducation en 2022<sup>72</sup>, tout en conservant le poste de président de Proxité qu'il occupe depuis 2020.

Les titres et parcours professionnels des dirigeant.es des 4 autres associations étudiées sont certes moins prestigieux, mais on repère à chaque fois une solide expérience entrepreneuriale. C'est le cas d'Athina Marmorat, fondatrice de Rêv'Elles, qui a obtenu un Master en Management international, option Marketing, à l'Institut supérieur européen de gestion, avant de travailler pendant une dizaine d'années dans diverses grandes entreprises de commerce et de marketing. Elle va ensuite donner une dimension plus sociale, mais matinée d'entrepreneuriat, à son parcours en devenant consultante formatrice chez Entrepreneurs sans frontière, dont le projet consiste à « sillonner le monde à la rencontre d'entrepreneurs, de porteurs de projets, de sportifs, de leaders, d'artistes tous plus inspirants les uns que les autres », et à « inspirer positivement les humains en les encourageant à entreprendre leur vie » car « la notion d'entrepreneuriat va bien au delà des affaires ! »<sup>73</sup>. Suite à cette expérience, elle sera recrutée par Mozaïk RH, cabinet de recrutement ciblant des jeunes des quartiers populaires.

La présidente et directrice de Môm'artre, Chantal Mainguené, a quant à elle fait ses études à l'Institut supérieur de gestion. Elle commence sa vie professionnelle comme chargée de marketing dans la société d'assurances GMF Vie, puis devient cadre au sein du groupe

<footnote n="72"><sup>72</sup> La même année, Galileo recrutait Martin Hirsch, Guillaume Pepy et Muriel Pénicaud, ce qui témoigne d'un brouillage croissant de la frontière entre affaires publiques et privées et fait écho à ce qui est observé dans le présent rapport. Sur ce brouillage, cf. France, P., Vauchez, A. (2017), *Sphère publique, intérêts privés. Enquête sur un grand brouillage*, Presses de Sciences Po.</footnote>

<footnote n="73"><sup>73</sup> https://entrepreneurssansfrontieres.com/a-propos/</footnote>
beaucoup de choses. On a des logiques de chiffres, de reporting, de mesure d'impact car c'est la condition pour candidater aux appels d'offres ».

On a vu que l'association Proxité avait été créée par le futur avocat d'affaires, Félix de Belloy. Son président actuel, Godefroy de Colombe, a un parcours jalonné d'expériences dans le monde des affaires. Il est diplômé d'HEC, de l'Institut des Relations internationales de Moscou, et de la John F. Kennedy School d'Harvard. Il commence sa carrière au sein de l'Agence financière de la Direction du Trésor à Moscou, avant d'occuper les fonctions de chargé de mission auprès d'Ernest-Antoine Seillière, alors président du Medef. Il devient ensuite directeur des affaires publiques, puis « Integration Officer » de SCOR (l'un des plus grands réassureurs mondiaux), avant de rejoindre AXA, devenant au bout de quelques années directeur des opérations d'AXA Global Direct, puis PDG de Direct Assurance, filiale du Groupe AXA, et enfin directeur des opérations monde d'AXA Investment Managers. Il quitte finalement AXA pour être nommé directeur général délégué du groupe d'enseignement supérieur privé Galileo Global Éducation en 2022<sup>72</sup>, tout en conservant le poste de président de Proxité qu'il occupe depuis 2020.

Les titres et parcours professionnels des dirigeant.es des 4 autres associations étudiées sont certes moins prestigieux, mais on repère à chaque fois une solide expérience entrepreneuriale. C'est le cas d'Athina Marmorat, fondatrice de Rêv'Elles, qui a obtenu un Master en Management international, option Marketing, à l'Institut supérieur européen de gestion, avant de travailler pendant une dizaine d'années dans diverses grandes entreprises de commerce et de marketing. Elle va ensuite donner une dimension plus sociale, mais matinée d'entrepreneuriat, à son parcours en devenant consultante formatrice chez Entrepreneurs sans frontière, dont le projet consiste à « sillonner le monde à la rencontre d'entrepreneurs, de porteurs de projets, de sportifs, de leaders, d'artistes tous plus inspirants les uns que les autres », et à « inspirer positivement les humains en les encourageant à entreprendre leur vie » car « la notion d'entrepreneuriat va bien au delà des affaires ! »<sup>73</sup>. Suite à cette expérience, elle sera recrutée par Mozaïk RH, cabinet de recrutement ciblant des jeunes des quartiers populaires.

La présidente et directrice de Môm'artre, Chantal Mainguené, a quant à elle fait ses études à l'Institut supérieur de gestion. Elle commence sa vie professionnelle comme chargée de marketing dans la société d'assurances GMF Vie, puis devient cadre au sein du groupe

<footnote n="72"><sup>72</sup> La même année, Galileo recrutait Martin Hirsch, Guillaume Pepy et Muriel Pénicaud, ce qui témoigne d'un brouillage croissant de la frontière entre affaires publiques et privées et fait écho à ce qui est observé dans le présent rapport. Sur ce brouillage, cf. France, P., Vauchez, A. (2017), *Sphère publique, intérêts privés. Enquête sur un grand brouillage*, Presses de Sciences Po.</footnote>

<footnote n="73"><sup>73</sup> https://entrepreneurssansfrontieres.com/a-propos/</footnote>
d'assurances Allianz (alors AGF). Avant de devenir salariée de l'association Môm'artre en
2007 (elle s'impliquait jusque-là bénévolement dans l'association qu'elle a créé en 2001),
elle exerce son activité professionnelle au sein de la couveuse régionale GEAI (Groupement
d'entrepreneurs accompagnés individuellement). Pour accompagner la création puis la
croissance de son association, Chantal Mainguené investit des réseaux d'aide à la création
d'entreprise, puis des réseaux plus spécifiques d'entrepreneurs sociaux, tels que le
mouvement Ashoka France, dont elle fait partie depuis 2010, le Mouves, dont elle a été vice-
présidente pendant deux ans, le collectif Bleu Blanc Zèbre ou encore le réseau entreprendre.
Diplômée de l'Essec Business School, sa directrice des opérations, Julie Rebattet, a été
successivement consultante chez Accenture, cheffe de projet chez Peugeot, responsable de
« Bonnes pratiques et transparence associative au sein de l'Essec (qu'elle qualifie de « start
up associative » sur sa page LinkedIn<sup>74</sup>), membre des clubs d'investissement Les Cigales
(Clubs d'Investisseurs pour une Gestion Alternative et Locale de l'Épargne Solidaire),
directrice de l'incubateur social Antropia de l'Essec et administratrice de la Fondation
CEETRUS pour l'Entrepreneuriat Social.

Les trois co-fondateur.ices d'Activ'Action avaient aussi des prédispositions certaines à l'entrepreneuriat social. Pauline Voldoire a étudié à l'Université d'Auvergne où elle a obtenu un DUT en Gestion des entreprises et des administrations, puis à Grenoble Ecole de Management où elle obtient un « Master spécialisé Entrepreneurs – pédagogie HEC Entrepreneurs ». Avant de co-fonder Activ'Action, elle sera successivement assistante chef de publicité chez Japa Communication, stagiaire chez Bel UK (agroalimentaire), responsable de projet pour Les Cordées de l'entrepreneuriat, intervenante en stratégie dans Master « entrepreneurs » et responsable de projet chez Play International. Les deux autres co-fondateur.ices, Emilie et Fabien Schmitt, ont effectué un service civique. La première a étudié les langues étrangères appliquées, et après son expérience de service civique, elle se forme au sein de la Team Academy - International School For Entrepreneurship. Le second a quant à lui étudié l'information-communication à l'IUT Robert Schuman, avant d'occuper un poste d'assistant relations publiques au sein de l'agence Exirys qui conseille de grands groupes et des PME sur leur stratégie de communication. Il aura ensuite une expérience chez Heineken France, puis pendant deux ans, en parallèle de ses activités au sein d'Activ'Action, chez Medtronic (leader mondial des technologies du secteur médical) où il organise des formations à destination des forces de vente du groupe au niveau européen.

<footnote n="74">74 https://www.linkedin.com/in/julie-rebattet-33746512a/</footnote>
d'assurances Allianz (alors AGF). Avant de devenir salariée de l'association Môm'artre en
2007 (elle s'impliquait jusque-là bénévolement dans l'association qu'elle a créé en 2001),
elle exerce son activité professionnelle au sein de la couveuse régionale GEAI (Groupement
d'entrepreneurs accompagnés individuellement). Pour accompagner la création puis la
croissance de son association, Chantal Mainguené investit des réseaux d'aide à la création
d'entreprise, puis des réseaux plus spécifiques d'entrepreneurs sociaux, tels que le
mouvement Ashoka France, dont elle fait partie depuis 2010, le Mouves, dont elle a été vice-
présidente pendant deux ans, le collectif Bleu Blanc Zèbre ou encore le réseau entreprendre.
Diplômée de l'Essec Business School, sa directrice des opérations, Julie Rebattet, a été
successivement consultante chez Accenture, cheffe de projet chez Peugeot, responsable de
« Bonnes pratiques et transparence associative au sein de l'Essec (qu'elle qualifie de « start
up associative » sur sa page LinkedIn<sup>74</sup>), membre des clubs d'investissement Les Cigales
(Clubs d'Investisseurs pour une Gestion Alternative et Locale de l'Épargne Solidaire),
directrice de l'incubateur social Antropia de l'Essec et administratrice de la Fondation
CEETRUS pour l'Entrepreneuriat Social.

Les trois co-fondateur.ices d'Activ'Action avaient aussi des prédispositions certaines à l'entrepreneuriat social. Pauline Voldoire a étudié à l'Université d'Auvergne où elle a obtenu un DUT en Gestion des entreprises et des administrations, puis à Grenoble Ecole de Management où elle obtient un « Master spécialisé Entrepreneurs – pédagogie HEC Entrepreneurs ». Avant de co-fonder Activ'Action, elle sera successivement assistante chef de publicité chez Japa Communication, stagiaire chez Bel UK (agroalimentaire), responsable de projet pour Les Cordées de l'entrepreneuriat, intervenante en stratégie dans Master « entrepreneurs » et responsable de projet chez Play International. Les deux autres co-fondateur.ices, Emilie et Fabien Schmitt, ont effectué un service civique. La première a étudié les langues étrangères appliquées, et après son expérience de service civique, elle se forme au sein de la Team Academy - International School For Entrepreneurship. Le second a quant à lui étudié l'information-communication à l'IUT Robert Schuman, avant d'occuper un poste d'assistant relations publiques au sein de l'agence Exirys qui conseille de grands groupes et des PME sur leur stratégie de communication. Il aura ensuite une expérience chez Heineken France, puis pendant deux ans, en parallèle de ses activités au sein d'Activ'Action, chez Medtronic (leader mondial des technologies du secteur médical) où il organise des formations à destination des forces de vente du groupe au niveau européen.

<footnote n="74">74 https://www.linkedin.com/in/julie-rebattet-33746512a/</footnote>
Le profil des dirigeant.es de Wimoov est plus atypique en comparaison des acteur.ices dont on a rapidement retracé le parcours. Comme on l'a souligné, Wimoov, qui appartient au Groupe SOS, développe surtout des partenariats avec le secteur public dans le domaine de la « mobilité inclusive ». Le parcours de ses dirigeant.es actuel.les est moins jalonné par des expériences entrepreneuriales que par des expériences liées à des engagements associatifs ou à la participation à des instances et entreprises publiques. La directrice générale de Wimoov, Florence Gilbert, est diplômée de l'Iscom (École supérieure de communication). Après avoir été responsable du pôle sécurité routière de Voiture & Co (l'ancêtre de Wimoov), elle va présider la commission « jeunes et éducation routière » du Conseil national de la sécurité routière, dont elle rejoindra le bureau. Elle a été par ailleurs membre du conseil d'administration de France Silver Éco (une association qui se présente comme le « hub » de la filière de la silver économie en France), dont elle est aujourd'hui la porte parole, et elle a créé le Baromètre des mobilités du quotidien avec la Fondation Nicolas Hulot. Le président actuel de Wimoov, Olivier Demoures, est lui titulaire d'un Master en Politiques publiques et droit européen de l'ENS de Rennes et d'un Master Affaires européennes de Science Po Paris. Avant d'accéder à la présidence de Wimoov, il a travaillé comme consultant en affaires publiques et communication politique au sein de la société de conseil « en communication d'influence » Chefcab, au sein du Groupe SOS où il contribue à la définition du projet stratégique « Horizon 2025 », ainsi qu'à la SNCF où il est chef de projet « stratégie ». Son parcours est marqué par des engagements bénévoles pour l'association Le Valdocco (aide aux devoirs), l'Afev, les Jeunes européens de Lyon et comme président de l'Association de l'École d'affaires publiques de Sciences Po Paris.

À l'instar d'autres associations lauréates créées par des acteur.ices issu.es ou proches des milieux économiques, ces associations revendiquent leur identité d'entrepreneurs sociaux, qu'elles cultivent au sein de différents réseaux dédiés à la promotion de ce modèle. Les associations lauréates se définissant comme telles prennent part aux activités proposées par des structures impulsées par le gouvernement (Avise, France Active, French Impact...). Certaines fréquentent assidûment aussi des réseaux créés par des entrepreneurs sociaux. Ces réseaux n'agissent pas seulement en groupes d'intérêt, mais font office d'incubateurs où se fabrique une culture et un langage communs, où les participant.es enrichissent leur capital social grâce à l'interconnaissance et à des rencontres facilitées avec les décideur.euses politiques et économiques de « haut niveau ». C'est le cas de L'Ascenseur, un bâtiment situé au cœur de Paris qui, depuis 2018, rassemble un collectif de 18 structures résidentes, des associations ou entreprises engagées pour l'égalité des chances. L'Ascenseur accueille régulièrement des personnalités politiques et économiques de premier
Le profil des dirigeant.es de Wimoov est plus atypique en comparaison des acteur.ices dont on a rapidement retracé le parcours. Comme on l'a souligné, Wimoov, qui appartient au Groupe SOS, développe surtout des partenariats avec le secteur public dans le domaine de la « mobilité inclusive ». Le parcours de ses dirigeant.es actuel.les est moins jalonné par des expériences entrepreneuriales que par des expériences liées à des engagements associatifs ou à la participation à des instances et entreprises publiques. La directrice générale de Wimoov, Florence Gilbert, est diplômée de l'Iscom (École supérieure de communication). Après avoir été responsable du pôle sécurité routière de Voiture & Co (l'ancêtre de Wimoov), elle va présider la commission « jeunes et éducation routière » du Conseil national de la sécurité routière, dont elle rejoindra le bureau. Elle a été par ailleurs membre du conseil d'administration de France Silver Éco (une association qui se présente comme le « hub » de la filière de la silver économie en France), dont elle est aujourd'hui la porte parole, et elle a créé le Baromètre des mobilités du quotidien avec la Fondation Nicolas Hulot. Le président actuel de Wimoov, Olivier Demoures, est lui titulaire d'un Master en Politiques publiques et droit européen de l'ENS de Rennes et d'un Master Affaires européennes de Science Po Paris. Avant d'accéder à la présidence de Wimoov, il a travaillé comme consultant en affaires publiques et communication politique au sein de la société de conseil « en communication d'influence » Chefcab, au sein du Groupe SOS où il contribue à la définition du projet stratégique « Horizon 2025 », ainsi qu'à la SNCF où il est chef de projet « stratégie ». Son parcours est marqué par des engagements bénévoles pour l'association Le Valdocco (aide aux devoirs), l'Afev, les Jeunes européens de Lyon et comme président de l'Association de l'École d'affaires publiques de Sciences Po Paris.

À l'instar d'autres associations lauréates créées par des acteur.ices issu.es ou proches des milieux économiques, ces associations revendiquent leur identité d'entrepreneurs sociaux, qu'elles cultivent au sein de différents réseaux dédiés à la promotion de ce modèle. Les associations lauréates se définissant comme telles prennent part aux activités proposées par des structures impulsées par le gouvernement (Avise, France Active, French Impact...). Certaines fréquentent assidûment aussi des réseaux créés par des entrepreneurs sociaux. Ces réseaux n'agissent pas seulement en groupes d'intérêt, mais font office d'incubateurs où se fabrique une culture et un langage communs, où les participant.es enrichissent leur capital social grâce à l'interconnaissance et à des rencontres facilitées avec les décideur.euses politiques et économiques de « haut niveau ». C'est le cas de L'Ascenseur, un bâtiment situé au cœur de Paris qui, depuis 2018, rassemble un collectif de 18 structures résidentes, des associations ou entreprises engagées pour l'égalité des chances. L'Ascenseur accueille régulièrement des personnalités politiques et économiques de premier
plan. Sur les 18 structures résidentes, 6 sont des associations lauréates de Tremplin Asso (Article 1, Cresus, Fête le Mur, Institut Télémaque, La Cravate solidaire et Mozaïk RH).

<figure><img src="image_2.png" /></figure>

On trouve également 12 associations lauréates (Afev, Article 1, Fédération générale des PEP, France Parrainages, Institut Télémaque, la Cravate solidaire, Léo Lagrange, Mozaïk RH, NQT, Proxité, Sport dans la Ville, Unis-Cité) parmi les 72 membres du Collectif Mentorat créé en 2019 dans le but de « développer l'écosystème du mentorat et de fédérer ses acteurs » et qui se positionne à la fois comme interlocuteur de l'État sur ce sujet et comme opérateur du programme national « Un jeune, un mentor ».

<figure><img src="image_3.png" /></figure>
plan. Sur les 18 structures résidentes, 6 sont des associations lauréates de Tremplin Asso (Article 1, Cresus, Fête le Mur, Institut Télémaque, La Cravate solidaire et Mozaïk RH).

<figure><img src="image_2.png" /></figure>

On trouve également 12 associations lauréates (Afev, Article 1, Fédération générale des PEP, France Parrainages, Institut Télémaque, la Cravate solidaire, Léo Lagrange, Mozaïk RH, NQT, Proxité, Sport dans la Ville, Unis-Cité) parmi les 72 membres du Collectif Mentorat créé en 2019 dans le but de « développer l'écosystème du mentorat et de fédérer ses acteurs » et qui se positionne à la fois comme interlocuteur de l'État sur ce sujet et comme opérateur du programme national « Un jeune, un mentor ».

<figure><img src="image_3.png" /></figure>
On relève enfin que parmi les 74 entrepreneurs sociaux français distingués comme « Ashoka Fellows », figurent 8 dirigeant.es d'associations lauréates : Anne Charpy (VoisinMalin), Nicolas Détrie (Yes We Camp), Saïd Hammouche (Mozaïk RH), Jean-Louis Khiel (Cresus), Chantal Mainguené (Môm'artre), Emilie Schmitt (Activ'Action), Marie Trellu-Kane (Unis-Cité), Charles-Edouard Vincent (Emmaüs Défi). Une partie des dirigeant.es d'associations lauréates Tremplin Asso se trouve ainsi en phase avec la définition de l'entrepreneur social avancée par Ashoka France : « *Un individu qui met ses qualités entrepreneuriales au service de la résolution d'un problème sociétal à grande échelle. Quel que soit le domaine où il s'engage, l'entrepreneur social se donne comme critère majeur de réussite l'ampleur de son impact sur la société* »<fnref n="75" />.

<figure><img src="image_4.png" /></figure>

<footnote n="75">⁷⁵ https://www.ashoka.org/fr-fr/programme/selection-et-accompagnement-des-entrepreneurs-sociaux</footnote>
On relève enfin que parmi les 74 entrepreneurs sociaux français distingués comme « Ashoka Fellows », figurent 8 dirigeant.es d'associations lauréates : Anne Charpy (VoisinMalin), Nicolas Détrie (Yes We Camp), Saïd Hammouche (Mozaïk RH), Jean-Louis Khiel (Cresus), Chantal Mainguené (Môm'artre), Emilie Schmitt (Activ'Action), Marie Trellu-Kane (Unis-Cité), Charles-Edouard Vincent (Emmaüs Défi). Une partie des dirigeant.es d'associations lauréates Tremplin Asso se trouve ainsi en phase avec la définition de l'entrepreneur social avancée par Ashoka France : « Un individu qui met ses qualités entrepreneuriales au service de la résolution d'un problème sociétal à grande échelle. Quel que soit le domaine où il s'engage, l'entrepreneur social se donne comme critère majeur de réussite l'ampleur de son impact sur la société »<fnref n="75" />.

<figure><img src="image_4.png" /></figure>

<footnote n="75">⁷⁵ https://www.ashoka.org/fr-fr/programme/selection-et-accompagnement-des-entrepreneurs-sociaux</footnote>
## 2.3. Ce que l'AMI a fait aux associations lauréates : un regard évaluatif sur le programme national

L'AMI Tremplin Asso ambitionnait d'avoir quatre types d'effets sur les associations lauréates :

* L'extension de leur périmètre géographique d'intervention, soit le « changement d'échelle » ou le « passage à l'échelle ».

* La diversification des ressources afin que les lauréats poursuivent leurs actions sans plus dépendre financièrement de l'AMI une fois celui-ci parvenu à son terme.

* Une diffusion de la « culture de l'évaluation » auprès de l'ensemble des associations lauréates et un renforcement de la professionnalité celles présentant des besoins (ingénierie, outils), notamment quand elles étaient nouvelles dans la politique de la ville<fnref n="76" />.

* Le développement de liens inter-associations grâce à l'émergence d'une « communauté Tremplin Asso ».

Sur la base d'entretiens conduits auprès de la moitié des associations lauréates et des résultats de leur évaluation, nous posons à notre tour un regard évaluatif sur les changements provoqués par l'AMI sur ses lauréats. Nous nous demanderons notamment si l'AMI a eu pour effet de rapprocher ceux-ci du modèle entrepreneurial décrit dans les pages précédentes.

### *Un changement d'échelle avéré, mais des effets d'aubaine*

Les résultats d'une enquête menée au printemps 2022 par Itinere Conseil auprès des 44 lauréats de Tremplin Asso, semblent attester d'un effet sensible de l'AMI sur le déploiement territorial de leurs actions. Si 11 associations ont simplement amplifié des actions ou services préexistants, 8 ont déployé de nouvelles actions ou services et 25 ont se sont engagées dans les deux directions). Les consultant.es ne précisent pas si le déploiement de nouvelles actions ou services concerne toujours de nouveaux quartiers, mais leur rapport indique que les associations lauréates ont investi chacune, en moyenne, 29 QPV supplémentaires et 2,7 nouvelles régions.

L'une des modalités les plus fréquentes de ce déploiement a consisté à ouvrir des antennes locales : l'enquête indique que 31 lauréats sur 44 ont créé de nouvelles entités locales et que 9 - possiblement les mêmes - ont créé des entités régionales. C'est par le biais de ces antennes que des structures initialement implantées dans une région ont pu prendre pied

<footnote n="76">⁷⁶ Dans un document à l'intention des « accompagnateurs » internes à l'ANCT, il est question d'un accompagnement renforcé des projets nouveaux à dimension nationale.</footnote>
## 2.3. Ce que l'AMI a fait aux associations lauréates : un regard évaluatif sur le programme national

L'AMI Tremplin Asso ambitionnait d'avoir quatre types d'effets sur les associations lauréates :

* L'extension de leur périmètre géographique d'intervention, soit le « changement d'échelle » ou le « passage à l'échelle ».

* La diversification des ressources afin que les lauréats poursuivent leurs actions sans plus dépendre financièrement de l'AMI une fois celui-ci parvenu à son terme.

* Une diffusion de la « culture de l'évaluation » auprès de l'ensemble des associations lauréates et un renforcement de la professionnalité celles présentant des besoins (ingénierie, outils), notamment quand elles étaient nouvelles dans la politique de la ville<fnref n="76" />.

* Le développement de liens inter-associations grâce à l'émergence d'une « communauté Tremplin Asso ».

Sur la base d'entretiens conduits auprès de la moitié des associations lauréates et des résultats de leur évaluation, nous posons à notre tour un regard évaluatif sur les changements provoqués par l'AMI sur ses lauréats. Nous nous demanderons notamment si l'AMI a eu pour effet de rapprocher ceux-ci du modèle entrepreneurial décrit dans les pages précédentes.

### *Un changement d'échelle avéré, mais des effets d'aubaine*

Les résultats d'une enquête menée au printemps 2022 par Itinere Conseil auprès des 44 lauréats de Tremplin Asso, semblent attester d'un effet sensible de l'AMI sur le déploiement territorial de leurs actions. Si 11 associations ont simplement amplifié des actions ou services préexistants, 8 ont déployé de nouvelles actions ou services et 25 ont se sont engagées dans les deux directions). Les consultant.es ne précisent pas si le déploiement de nouvelles actions ou services concerne toujours de nouveaux quartiers, mais leur rapport indique que les associations lauréates ont investi chacune, en moyenne, 29 QPV supplémentaires et 2,7 nouvelles régions.

L'une des modalités les plus fréquentes de ce déploiement a consisté à ouvrir des antennes locales : l'enquête indique que 31 lauréats sur 44 ont créé de nouvelles entités locales et que 9 - possiblement les mêmes - ont créé des entités régionales. C'est par le biais de ces antennes que des structures initialement implantées dans une région ont pu prendre pied

<footnote n="76">⁷⁶ Dans un document à l'intention des « accompagnateurs » internes à l'ANCT, il est question d'un accompagnement renforcé des projets nouveaux à dimension nationale.</footnote>
dans une autre région (en Seine-Saint-Denis pour CVIFS initialement implanté en Occitanie ; à Marseille pour Pôle S et à Lyon pour Rêv'Elles, initialement implantés en Île-de-France).

Si 37 des 44 lauréats interrogés par Itinere Conseil estiment que leur plan de déploiement a été globalement mis en œuvre, celui-ci a néanmoins été freiné par la crise sanitaire et perturbé par les élections municipales de juin 2020. Nous reviendrons sur ces deux points, comme sur d'autres éléments de blocage qui tiennent tantôt à la stratégie des lauréats et tantôt aux résistances locales qu'ils ont pu rencontrer.

Si l'effet de l'AMI semble avéré en termes d'expansion géographique des associations lauréates, ce constat doit être relativisé tant il est vrai que, pour certaines associations dont le projet stratégique prévoyait d'investir davantage les QPV pour se développer, l'AMI a surtout eu un effet d'aubaine. Dans cette configuration, l'AMI n'aura fait qu'accélérer un essaimage déjà amorcé. C'est le cas pour des structures nationales financièrement puissantes comme l'Ufolep ou Unis-Cité. Secteur sportif de la Ligue de l'enseignement, l'Ufolep est l'une des plus grandes fédérations françaises d'associations sportives. Le rapport d'évaluation de son projet de Maisons « Socio Sport Santé » (M3S) rappelle que la question de la santé est devenue une priorité des instances nationales de l'association à partir de 2017 et que l'année suivante un groupe de travail « Sport santé » avait formalisé une stratégie fédérale sur le sujet. L'AMI est ainsi arrivé à point nommé pour concrétiser un projet qui était déjà « dans les tuyaux ». Après l'annonce de la sélection de l'Ufolep, ses comités départementaux et régionaux ont été réunis pour définir une stratégie nationale de déploiement des M3S qui concerne aussi les zones de revitalisation rurale.

La stratégie de déploiement du programme « Kioscs » de promotion du service civique dans les territoires, porté par l'association Unis-Cité, était plus avancée encore. Une responsable de projet avait été recrutée dès 2016 pour développer les Kioscs dans les QPV de l'Hérault, puis en Essonne et en région Paca. « On avait une volonté d'essaimer. L'AMI, c'était une opportunité », nous confie-t-elle.

L'effet d'aubaine a aussi joué en faveur d'associations de taille plus modeste, mais représentatives du phénomène de startupisation que nous avons mis en évidence. Il s'agit le plus souvent d'associations parisiennes (ou de proche couronne) décidées à partir à la « conquête » de nouveaux territoires pour opérationnaliser leur modèle de croissance rapide. L'institut Télémaque entre dans ce cas de figure. Le changement d'échelle avait démarré avant 2016, permettant à Télémaque de sortir des limites de l'Île-de-France pour développer des actions de mentorat dans cinq régions, avec le soutien de la Fondation Bettencourt. Cet essaimage avait également bénéficié du lancement par l'ANCT du « Pacte avec les quartiers pour toutes les entreprises » (PAQTE), dans le cadre de l'initiative « La France Une Chance.
dans une autre région (en Seine-Saint-Denis pour CVIFS initialement implanté en Occitanie ; à Marseille pour Pôle S et à Lyon pour Rêv'Elles, initialement implantés en Île-de-France).

Si 37 des 44 lauréats interrogés par Itinere Conseil estiment que leur plan de déploiement a été globalement mis en œuvre, celui-ci a néanmoins été freiné par la crise sanitaire et perturbé par les élections municipales de juin 2020. Nous reviendrons sur ces deux points, comme sur d'autres éléments de blocage qui tiennent tantôt à la stratégie des lauréats et tantôt aux résistances locales qu'ils ont pu rencontrer.

Si l'effet de l'AMI semble avéré en termes d'expansion géographique des associations lauréates, ce constat doit être relativisé tant il est vrai que, pour certaines associations dont le projet stratégique prévoyait d'investir davantage les QPV pour se développer, l'AMI a surtout eu un effet d'aubaine. Dans cette configuration, l'AMI n'aura fait qu'accélérer un essaimage déjà amorcé. C'est le cas pour des structures nationales financièrement puissantes comme l'Ufolep ou Unis-Cité. Secteur sportif de la Ligue de l'enseignement, l'Ufolep est l'une des plus grandes fédérations françaises d'associations sportives. Le rapport d'évaluation de son projet de Maisons « Socio Sport Santé » (M3S) rappelle que la question de la santé est devenue une priorité des instances nationales de l'association à partir de 2017 et que l'année suivante un groupe de travail « Sport santé » avait formalisé une stratégie fédérale sur le sujet. L'AMI est ainsi arrivé à point nommé pour concrétiser un projet qui était déjà « dans les tuyaux ». Après l'annonce de la sélection de l'Ufolep, ses comités départementaux et régionaux ont été réunis pour définir une stratégie nationale de déploiement des M3S qui concerne aussi les zones de revitalisation rurale.

La stratégie de déploiement du programme « Kioscs » de promotion du service civique dans les territoires, porté par l'association Unis-Cité, était plus avancée encore. Une responsable de projet avait été recrutée dès 2016 pour développer les Kioscs dans les QPV de l'Hérault, puis en Essonne et en région Paca. « On avait une volonté d'essaimer. L'AMI, c'était une opportunité », nous confie-t-elle.

L'effet d'aubaine a aussi joué en faveur d'associations de taille plus modeste, mais représentatives du phénomène de startupisation que nous avons mis en évidence. Il s'agit le plus souvent d'associations parisiennes (ou de proche couronne) décidées à partir à la « conquête » de nouveaux territoires pour opérationnaliser leur modèle de croissance rapide. L'institut Télémaque entre dans ce cas de figure. Le changement d'échelle avait démarré avant 2016, permettant à Télémaque de sortir des limites de l'Île-de-France pour développer des actions de mentorat dans cinq régions, avec le soutien de la Fondation Bettencourt. Cet essaimage avait également bénéficié du lancement par l'ANCT du « Pacte avec les quartiers pour toutes les entreprises » (PAQTE), dans le cadre de l'initiative « La France Une Chance.
Les entreprises s'engagent » lancée par le président de la République en juillet 2018. La directrice générale de Télémaque précise qu'« on avait fait le choix, qui va avec le modèle Télémaque, de ne pas rester dans nos villes historiques, de ne pas avoir que la vision parisienne. L'ANCT a favorisé une vision qui était déjà là ».

La trajectoire suivie par Proxité est similaire. L'association, qui propose aussi des actions de mentorat, affiche l'ambition de changer d'échelle dès 2018, après avoir principalement délivré ses prestations en proche couronne parisienne (Saint-Denis, Nanterre...) pendant une quinzaine d'années. Cette ambition se concrétise par l'embauche d'un « responsable de déploiement » qui décrit la stratégie qui sera mise en œuvre et prolongée grâce à l'AMI : « Je suis arrivé en 2018. L'association avait décidé de prendre un tournant en opérant un changement d'échelle. J'ai été recruté en tant que responsable "déploiement" pour aller chercher les financements, développer de premières antennes. J'y suis allé avec mon bâton de pèlerin. Dans la foulée est arrivé Tremplin Asso qui a permis le déploiement de ces antennes ou l'ouverture de nouveaux créneaux là où on était déjà implantés ».

Également née dans le contexte localisé du 18ème arrondissement de Paris, l'association Môm'artre avait amorcé son déploiement bien avant l'AMI, puisqu'à l'arrivée de celui-ci, l'association gérait 16 antennes en propre dans toute la France (dont 8 hors Île-de-France et 9 en QPV). Un plan stratégique à cinq ans avait été défini peu avant l'AMI afin de « démultiplier l'impact » et entrer dans un nouveau stade, « celui de l'accélération et de la transmission », grâce au déploiement de 35 antennes et d'actions de fertilisation permettant de toucher 30 000 enfants (au lieu de 8 000) et de former 10 000 personnes (contre 1 000) à l'horizon 2022. Les financements de Tremplin Asso ont été d'autant plus opportuns que l'association traversait un contexte financier difficile qui risquait de compromettre ses ambitions en matière de déploiement.

Pour le Centre égalité des chances de l'Essec, où la directrice des opérations de Môm'artre a longtemps officié, l'AMI a aussi été une aubaine. L'enveloppe de 1,26 M€ représentait une opportunité inespérée pour déployer son programme « TrouveTaVoie » dans les QPV, où le Centre égalité des chances de l'Essec était peu présent.

L'AMI Tremplin Asso a été tout aussi bénéfique pour quelques associations nées en dehors de l'Île-de-France, mais déjà engagées dans des stratégies volontaristes d'expansion territoriale. C'est le cas de l'association d'insertion par le sport Rebonds !, que les dirigeants avaient commencé à faire sortir des frontières du département de la Haute Garonne à partir de 2014 pour rayonner dans différents départements de l'Occitanie. Le fondateur de l'association souligne que « l'AMI a été un accélérateur de développement territorial, avec le passage de 3 à 8 départements ».
Les entreprises s'engagent » lancée par le président de la République en juillet 2018. La directrice générale de Télémaque précise qu'« on avait fait le choix, qui va avec le modèle Télémaque, de ne pas rester dans nos villes historiques, de ne pas avoir que la vision parisienne. L'ANCT a favorisé une vision qui était déjà là ».

La trajectoire suivie par Proxité est similaire. L'association, qui propose aussi des actions de mentorat, affiche l'ambition de changer d'échelle dès 2018, après avoir principalement délivré ses prestations en proche couronne parisienne (Saint-Denis, Nanterre...) pendant une quinzaine d'années. Cette ambition se concrétise par l'embauche d'un « responsable de déploiement » qui décrit la stratégie qui sera mise en œuvre et prolongée grâce à l'AMI : « Je suis arrivé en 2018. L'association avait décidé de prendre un tournant en opérant un changement d'échelle. J'ai été recruté en tant que responsable "déploiement" pour aller chercher les financements, développer de premières antennes. J'y suis allé avec mon bâton de pèlerin. Dans la foulée est arrivé Tremplin Asso qui a permis le déploiement de ces antennes ou l'ouverture de nouveaux créneaux là où on était déjà implantés ».

Également née dans le contexte localisé du 18ème arrondissement de Paris, l'association Môm'artre avait amorcé son déploiement bien avant l'AMI, puisqu'à l'arrivée de celui-ci, l'association gérait 16 antennes en propre dans toute la France (dont 8 hors Île-de-France et 9 en QPV). Un plan stratégique à cinq ans avait été défini peu avant l'AMI afin de « démultiplier l'impact » et entrer dans un nouveau stade, « celui de l'accélération et de la transmission », grâce au déploiement de 35 antennes et d'actions de fertilisation permettant de toucher 30 000 enfants (au lieu de 8 000) et de former 10 000 personnes (contre 1 000) à l'horizon 2022. Les financements de Tremplin Asso ont été d'autant plus opportuns que l'association traversait un contexte financier difficile qui risquait de compromettre ses ambitions en matière de déploiement.

Pour le Centre égalité des chances de l'Essec, où la directrice des opérations de Môm'artre a longtemps officié, l'AMI a aussi été une aubaine. L'enveloppe de 1,26 M€ représentait une opportunité inespérée pour déployer son programme « TrouveTaVoie » dans les QPV, où le Centre égalité des chances de l'Essec était peu présent.

L'AMI Tremplin Asso a été tout aussi bénéfique pour quelques associations nées en dehors de l'Île-de-France, mais déjà engagées dans des stratégies volontaristes d'expansion territoriale. C'est le cas de l'association d'insertion par le sport Rebonds !, que les dirigeants avaient commencé à faire sortir des frontières du département de la Haute Garonne à partir de 2014 pour rayonner dans différents départements de l'Occitanie. Le fondateur de l'association souligne que « l'AMI a été un accélérateur de développement territorial, avec le passage de 3 à 8 départements ».
De même, l'AMI aura permis à l'association Activ'action, née à Strasbourg, de créer des
antennes dans des territoires où elle n'intervenait que de manière ponctuelle. L'une des
cofondatrices de la structure nous confie que le soutien de « l'ANCT a été vraiment
déterminant. Ça a permis de se focaliser sur des territoires, où on avait déjà un pied dedans.
Par exemple à Bordeaux où on animait un job dating, ou à Est Ensemble où on animait déjà
des ateliers pour les entrepreneurs ».

Le cas de VoisinMalin est plus atypique car l'AMI vient parachever une stratégie de déploiement territorial que l'association souhaite désormais freiner, voire stopper. Sa fondatrice nous explique qu'« on a eu trois ans pour tester l'approche en Île-de-France, puis trois ans de test dans plusieurs régions, puis l'AMI a permis de finaliser notre croissance. Et depuis l'AMI, on a arrêté de grandir. Maintenant, on ne cherche plus à s'accroître. On préfère conseiller les autres associations ». Le rapport d'évaluation du projet de VoisinMalin précise que l'association doit atteindre sa taille critique en 2024, avec une présence sur environ 25 villes, et qu'il s'agit de « ne pas perdre en agilité et en souplesse » ainsi que de « conserver un lien de proximité avec les équipes de Voisins Malins ».

Cette stratégie de sobriété tranche avec la stratégie de croissance plus agressive de plusieurs associations. Certaines sont néanmoins contraintes de réviser à la baisse leurs ambitions d'essaimage. Mais la volonté de marquer une pause est avant tout dictée par les obstacles rencontrés dans leur déploiement. Chez Proxité, qui a rencontré des difficultés pour se faire accepter localement, la volonté est désormais de consolider l'existant. Chez Enactus France, la responsable nationale du programme « lycéens » nous explique qu'« on a formalisé et standardisé nos process, pour aller plus loin et toucher plus de monde, mais on a arrêté d'ouvrir des bureaux dans les régions car ça coûte cher ». De même, les responsables de l'association Môm'artre se sont rendu compte que l'ouverture massive de nouvelles antennes était difficile à assumer financièrement puisqu'elles s'accompagnent d'embauches. La décision a donc été prise de freiner les nouvelles implantations territoriales pour privilégier les actions de fertilisation comme nouveau levier de croissance.

## S'émanciper des financements publics : un pari loin d'être gagné

En même temps qu'elles ont étendu leur périmètre géographique d'intervention, les associations lauréates ont vu leurs budgets et leurs effectifs augmenter considérablement. Sans que son rapport distingue la part qui revient à l'AMI Tremplin Asso, le cabinet Itinere a calculé, à partir des déclarations des associations, que le budget moyen des associations lauréates a augmenté de 58% sur la période 2018-2022. En réponse à une question plus directe sur l'effet propre de Tremplin Asso, les associations ont déclaré avoir créé environ 650 postes opérationnels grâce à ses financements (en moyenne, 12 postes opérationnels
De même, l'AMI aura permis à l'association Activ'action, née à Strasbourg, de créer des
antennes dans des territoires où elle n'intervenait que de manière ponctuelle. L'une des
cofondatrices de la structure nous confie que le soutien de « l'ANCT a été vraiment
déterminant. Ça a permis de se focaliser sur des territoires, où on avait déjà un pied dedans.
Par exemple à Bordeaux où on animait un job dating, ou à Est Ensemble où on animait déjà
des ateliers pour les entrepreneurs ».

Le cas de VoisinMalin est plus atypique car l'AMI vient parachever une stratégie de déploiement territorial que l'association souhaite désormais freiner, voire stopper. Sa fondatrice nous explique qu'« on a eu trois ans pour tester l'approche en Île-de-France, puis trois ans de test dans plusieurs régions, puis l'AMI a permis de finaliser notre croissance. Et depuis l'AMI, on a arrêté de grandir. Maintenant, on ne cherche plus à s'accroître. On préfère conseiller les autres associations ». Le rapport d'évaluation du projet de VoisinMalin précise que l'association doit atteindre sa taille critique en 2024, avec une présence sur environ 25 villes, et qu'il s'agit de « ne pas perdre en agilité et en souplesse » ainsi que de « conserver un lien de proximité avec les équipes de Voisins Malins ».

Cette stratégie de sobriété tranche avec la stratégie de croissance plus agressive de plusieurs associations. Certaines sont néanmoins contraintes de réviser à la baisse leurs ambitions d'essaimage. Mais la volonté de marquer une pause est avant tout dictée par les obstacles rencontrés dans leur déploiement. Chez Proxité, qui a rencontré des difficultés pour se faire accepter localement, la volonté est désormais de consolider l'existant. Chez Enactus France, la responsable nationale du programme « lycéens » nous explique qu'« on a formalisé et standardisé nos process, pour aller plus loin et toucher plus de monde, mais on a arrêté d'ouvrir des bureaux dans les régions car ça coûte cher ». De même, les responsables de l'association Môm'artre se sont rendu compte que l'ouverture massive de nouvelles antennes était difficile à assumer financièrement puisqu'elles s'accompagnent d'embauches. La décision a donc été prise de freiner les nouvelles implantations territoriales pour privilégier les actions de fertilisation comme nouveau levier de croissance.

## S'émanciper des financements publics : un pari loin d'être gagné

En même temps qu'elles ont étendu leur périmètre géographique d'intervention, les associations lauréates ont vu leurs budgets et leurs effectifs augmenter considérablement. Sans que son rapport distingue la part qui revient à l'AMI Tremplin Asso, le cabinet Itinere a calculé, à partir des déclarations des associations, que le budget moyen des associations lauréates a augmenté de 58% sur la période 2018-2022. En réponse à une question plus directe sur l'effet propre de Tremplin Asso, les associations ont déclaré avoir créé environ 650 postes opérationnels grâce à ses financements (en moyenne, 12 postes opérationnels
ont été créés au plan local et 2,4 postes au plan national) et mobilisé 34,3 bénévoles supplémentaires en moyenne.

L'impact de Tremplin Asso a été mécaniquement plus fort sur les associations de petite taille, mobilisant surtout des bénévoles, que sur les structures déjà fortement employeuses. Dans la première catégorie, on peut citer les exemples d'Orchestre à l'école, passé de 7 à 18 salarié.es grâce à Tremplin Asso, de Rêv'Elles passée de 14 à 20 salarié.es ou de Rebonds ! passé de 30 à 55 salarié.es.

Plusieurs de ces associations, dont l'effectif salarié est somme toute resté modeste, rencontrent des difficultés pour pérenniser les postes créés grâce à l'AMI. Des responsables de structures expriment amertume ou anxiété lorsqu'ils évoquent des démarches qui semblent globalement infructueuses :

> « Donner autant d'argent de manière pluriannuelle, en invitant les structures à changer d'échelle, ça aurait demandé un accompagnement. Personne n'était dupe sur le fait qu'au bout de trois ans le relai serait difficile. On a besoin d'accompagnement au niveau local » (Rebonds !).

> « La médiation à l'école est un dispositif d'intérêt général. C'est le rôle de l'État d'assurer son financement. Les collectivités ne peuvent pas tout payer. Concrètement, des postes vont devoir s'arrêter. D'ici la fin de l'année, l'État va peut-être trouver des solutions. Mais en attendant, nos structures sont très stressées » (France Médiation).

> « La fin des financements de l'ANCT a été mal anticipée de leur part. C'est toujours assez hallucinant ces financements publics qui s'arrêtent d'un coup, comme si c'était magique ! L'AMI c'était 15% de notre budget, donc quand même pas rien. Je pense qu'on n'a pas été bons à anticiper la fin... Ça nous a valu quelques sueurs froides, sans parler du contexte Covid là-dedans » (Proxité).

> « Pendant l'AMI, on s'est dit, ok il faut aller chercher des financements. On savait que l'AMI n'allait pas durer longtemps et que ça allait clairement faire des trous dans la raquette. On a une petite réserve, mais il ne faut pas compter dessus. Il y a plusieurs années, on a reçu d'autres financements, par exemple de La France s'engage ou d'une banque d'investissement belge. Ce sont des gros tickets, mais ça ne remplacera pas l'ANCT. Et c'est encore plus frustrant quand on ne les remporte pas parce qu'on y met un temps de malade ! C'est le jeu des appels à projets : on en fait dix, on en remporte deux dans le lot. L'ANCT continue à nous soutenir, mais l'après-ANCT a été très compliqué à gérer » (Enactus France).
ont été créés au plan local et 2,4 postes au plan national) et mobilisé 34,3 bénévoles supplémentaires en moyenne.

L'impact de Tremplin Asso a été mécaniquement plus fort sur les associations de petite taille, mobilisant surtout des bénévoles, que sur les structures déjà fortement employeuses. Dans la première catégorie, on peut citer les exemples d'Orchestre à l'école, passé de 7 à 18 salarié.es grâce à Tremplin Asso, de Rêv'Elles passée de 14 à 20 salarié.es ou de Rebonds ! passé de 30 à 55 salarié.es.

Plusieurs de ces associations, dont l'effectif salarié est somme toute resté modeste, rencontrent des difficultés pour pérenniser les postes créés grâce à l'AMI. Des responsables de structures expriment amertume ou anxiété lorsqu'ils évoquent des démarches qui semblent globalement infructueuses :

> « Donner autant d'argent de manière pluriannuelle, en invitant les structures à changer d'échelle, ça aurait demandé un accompagnement. Personne n'était dupe sur le fait qu'au bout de trois ans le relai serait difficile. On a besoin d'accompagnement au niveau local » (Rebonds !).

> « La médiation à l'école est un dispositif d'intérêt général. C'est le rôle de l'État d'assurer son financement. Les collectivités ne peuvent pas tout payer. Concrètement, des postes vont devoir s'arrêter. D'ici la fin de l'année, l'État va peut-être trouver des solutions. Mais en attendant, nos structures sont très stressées » (France Médiation).

> « La fin des financements de l'ANCT a été mal anticipée de leur part. C'est toujours assez hallucinant ces financements publics qui s'arrêtent d'un coup, comme si c'était magique ! L'AMI c'était 15% de notre budget, donc quand même pas rien. Je pense qu'on n'a pas été bons à anticiper la fin... Ça nous a valu quelques sueurs froides, sans parler du contexte Covid là-dedans » (Proxité).

> « Pendant l'AMI, on s'est dit, ok il faut aller chercher des financements. On savait que l'AMI n'allait pas durer longtemps et que ça allait clairement faire des trous dans la raquette. On a une petite réserve, mais il ne faut pas compter dessus. Il y a plusieurs années, on a reçu d'autres financements, par exemple de La France s'engage ou d'une banque d'investissement belge. Ce sont des gros tickets, mais ça ne remplacera pas l'ANCT. Et c'est encore plus frustrant quand on ne les remporte pas parce qu'on y met un temps de malade ! C'est le jeu des appels à projets : on en fait dix, on en remporte deux dans le lot. L'ANCT continue à nous soutenir, mais l'après-ANCT a été très compliqué à gérer » (Enactus France).
Afin d'aider les associations à pérenniser ces emplois, l'ANCT a missionné French Impact et France Active pour les former sur les démarches à effectuer pour diversifier leurs ressources (voir supra 1.3.). Nous ne disposons pas des chiffres sur le nombre d'associations ayant participé aux webinaires de French Impact sur « l'hybridation des modèles économiques », mais on sait que 12 associations seulement ont fait l'objet d'un accompagnement individuel par France Active. Si une actrice de l'ANCT voit dans « l'absence de revendication financière à la fin du programme, l'effet le plus important de l'AMI, car la plupart ont bien compris qu'on ne prolongerait pas », une autre se déclare déçue en constatant qu'« une partie sont retournées sur des financements locaux ou nationaux ».

Loin de les avoir incitées à se tourner vers des financements privés, l'AMI a plutôt contribué à crédibiliser certaines « petites » associations vis-à-vis des financeurs nationaux. C'est le cas d'Activ'action qui, depuis l'AMI a trouvé un important relai de financement auprès du Pic « 100 % inclusion », financé par la Caisse des dépôts et consignations. « On a fait nos preuves et on a pu avoir une crédibilité », veut croire la responsable de cette structure. Selon un acteur de l'Institut Télémaque, « l'AMI a vraiment changé notre modèle économique », mais dans la direction opposée aux attentes de l'ANCT car cette évolution va dans le sens d'« un plus grand appel au public », dans le cadre par exemple du plan « Un jeune, Un mentor ». L'association Zep, enfin se tourne à nouveau vers l'ANCT pour essayer de « négocier une rallonge, explique son responsable. Avec l'argument qu'avec les 60 000 euros annuels de l'AMI, on a su trouver les financements privés d'une fondation. L'ANCT a permis un financement formidable, mais un financement qui était quasi structurel. On n'a pas de bailleur fixe. C'est ça notre angoisse. On voudrait que ce soit à nouveau l'ANCT... Si on ne l'a plus, on va devoir réduire d'un tiers notre action ».

Le responsable de Zep peut d'ores et déjà se féliciter d'avoir décroché un financement de la Drac en Paca, mais à l'instar d'autres responsables de structures, il explique que la récolte de financements locaux n'est pas rentable en comparaison de l'énergie investie, et qu'il est plus judicieux de se tourner vers de « gros financements » :

> « Les financements locaux, on ne les trouve pas, on ne les cherche pas... On n'est pas équipés pour ça. Une petite asso de 8 salarié.es ne peut pas consacrer du temps pour aller chercher 2 000 euros... Notre équipe ne peut pas chercher l'argent dans les communes. C'est humainement pas possible. Alors on privilégie des financements plus importants. Si on avait des antennes locales, on aurait fait autrement, comme l'AFEV »
> (Zep).
Afin d'aider les associations à pérenniser ces emplois, l'ANCT a missionné French Impact et France Active pour les former sur les démarches à effectuer pour diversifier leurs ressources (voir supra 1.3.). Nous ne disposons pas des chiffres sur le nombre d'associations ayant participé aux webinaires de French Impact sur « l'hybridation des modèles économiques », mais on sait que 12 associations seulement ont fait l'objet d'un accompagnement individuel par France Active. Si une actrice de l'ANCT voit dans « l'absence de revendication financière à la fin du programme, l'effet le plus important de l'AMI, car la plupart ont bien compris qu'on ne prolongerait pas », une autre se déclare déçue en constatant qu'« une partie sont retournées sur des financements locaux ou nationaux ».

Loin de les avoir incitées à se tourner vers des financements privés, l'AMI a plutôt contribué à crédibiliser certaines « petites » associations vis-à-vis des financeurs nationaux. C'est le cas d'Activ'action qui, depuis l'AMI a trouvé un important relai de financement auprès du Pic « 100 % inclusion », financé par la Caisse des dépôts et consignations. « On a fait nos preuves et on a pu avoir une crédibilité », veut croire la responsable de cette structure. Selon un acteur de l'Institut Télémaque, « l'AMI a vraiment changé notre modèle économique », mais dans la direction opposée aux attentes de l'ANCT car cette évolution va dans le sens d'« un plus grand appel au public », dans le cadre par exemple du plan « Un jeune, Un mentor ». L'association Zep, enfin se tourne à nouveau vers l'ANCT pour essayer de « négocier une rallonge, explique son responsable. Avec l'argument qu'avec les 60 000 euros annuels de l'AMI, on a su trouver les financements privés d'une fondation. L'ANCT a permis un financement formidable, mais un financement qui était quasi structurel. On n'a pas de bailleur fixe. C'est ça notre angoisse. On voudrait que ce soit à nouveau l'ANCT... Si on ne l'a plus, on va devoir réduire d'un tiers notre action ».

Le responsable de Zep peut d'ores et déjà se féliciter d'avoir décroché un financement de la Drac en Paca, mais à l'instar d'autres responsables de structures, il explique que la récolte de financements locaux n'est pas rentable en comparaison de l'énergie investie, et qu'il est plus judicieux de se tourner vers de « gros financements » :

> « Les financements locaux, on ne les trouve pas, on ne les cherche pas... On n'est pas équipés pour ça. Une petite asso de 8 salarié.es ne peut pas consacrer du temps pour aller chercher 2 000 euros... Notre équipe ne peut pas chercher l'argent dans les communes. C'est humainement pas possible. Alors on privilégie des financements plus importants. Si on avait des antennes locales, on aurait fait autrement, comme l'AFEV »
> (Zep).
« On se rend compte en interne, quand on gère des petits partenariats, que les petits tickets demandent beaucoup d'énergie. Donc on ne s'y retrouve pas. Donc on tend plus vers des gros financements » (Enactus France).

« Je ne suis pas choquée que ce ne soit pas renouvelé. On est allé chercher des financements, comme La France s'engage. On a toujours eu des financements locaux, même sur des toutes petites sommes, mais ils sont petits. C'est pas viable de ne penser que "local", parce qu'on peut se dire que c'est beaucoup de temps pour des petits montants » (Activ'Action).

La prise de relais par des financements publics locaux s'avère d'autant plus complexe que les lauréats sont le plus souvent arrivés dans les territoires en proposant des prestations gratuites, car financées par l'AMI. Les territoires qui en ont bénéficié peuvent se montrer frileux lors qu'il s'agit de passer à un régime payant :

« On n'a pas de difficultés de financements au global, mais c'est pas évident de trouver des fonds publics pour continuer une méthode qui s'applique de façon gratuite. Donc on cherche plutôt du financement privé en ce sens. Mais l'action est un peu en stand-by là. Beaucoup de gens sont partis depuis. On essaye d'animer le réseau, ça prend du temps. Il y a une frustration quand même » (Mozaïk RH).

« La logique de formation à coût 0, n'est pas viable à moyen terme. Pour faire adhérer durablement nos partenaires, nous avons besoin de leur faire entendre que le service de formation a un coût non neutre. Les faire contribuer est l'assurance de leur implication à tous les niveaux du projet. C'est vers un modèle de co-financement que l'on doit se tourner à terme » (acteur.ice de Play International cité dans le rapport d'évaluation du projet lauréat).

À l'encontre des attentes de l'ANCT, le jeu de vases communicants entre financements publics et privés ne semble donc pas s'être opéré. Le tableau page suivante, extrait du rapport d'Itinere Conseil, montre que le modèle économique des lauréats n'a pas significativement évolué entre 2018 et 2021. Le cabinet Itinere note que « les ressources se sont diversifiées, mais pour un très faible nombre de lauréats qui ont élargi leurs ressources aux financements privés ou aux subventions de collectivités ».
« On se rend compte en interne, quand on gère des petits partenariats, que les petits tickets demandent beaucoup d'énergie. Donc on ne s'y retrouve pas. Donc on tend plus vers des gros financements » (Enactus France).

« Je ne suis pas choquée que ce ne soit pas renouvelé. On est allé chercher des financements, comme La France s'engage. On a toujours eu des financements locaux, même sur des toutes petites sommes, mais ils sont petits. C'est pas viable de ne penser que "local", parce qu'on peut se dire que c'est beaucoup de temps pour des petits montants » (Activ'Action).

La prise de relais par des financements publics locaux s'avère d'autant plus complexe que les lauréats sont le plus souvent arrivés dans les territoires en proposant des prestations gratuites, car financées par l'AMI. Les territoires qui en ont bénéficié peuvent se montrer frileux lors qu'il s'agit de passer à un régime payant :

« On n'a pas de difficultés de financements au global, mais c'est pas évident de trouver des fonds publics pour continuer une méthode qui s'applique de façon gratuite. Donc on cherche plutôt du financement privé en ce sens. Mais l'action est un peu en stand-by là. Beaucoup de gens sont partis depuis. On essaye d'animer le réseau, ça prend du temps. Il y a une frustration quand même » (Mozaïk RH).

« La logique de formation à coût 0, n'est pas viable à moyen terme. Pour faire adhérer durablement nos partenaires, nous avons besoin de leur faire entendre que le service de formation a un coût non neutre. Les faire contribuer est l'assurance de leur implication à tous les niveaux du projet. C'est vers un modèle de co-financement que l'on doit se tourner à terme » (acteur.ice de Play International cité dans le rapport d'évaluation du projet lauréat).

À l'encontre des attentes de l'ANCT, le jeu de vases communicants entre financements publics et privés ne semble donc pas s'être opéré. Le tableau page suivante, extrait du rapport d'Itinere Conseil, montre que le modèle économique des lauréats n'a pas significativement évolué entre 2018 et 2021. Le cabinet Itinere note que « les ressources se sont diversifiées, mais pour un très faible nombre de lauréats qui ont élargi leurs ressources aux financements privés ou aux subventions de collectivités ».
En 2018 et en 2021, de quoi ont été composées les ressources de votre association ?

<figure><img src="image_5.png" /></figure>

La prise de relais par des financements privés permettant de poursuivre les actions des lauréats, semblent donc s'être assez rarement concrétisée. Seule une poignée d'associations lauréates a tiré parti de la labellisation Tremplin Asso pour trouver de nouveaux financements auprès de fondations. C'est le cas de l'association Rebonds ! qui considère que « Tremplin asso a eu un effet levier : on était déjà très identifiés au niveau national, et on est monté d'un cran avec certaines grosses fondations nationales. On s'est autorisé à discuter avec de grosses fondations qui ne nous connaissaient pas jusqu'alors. Ce n'est pas uniquement dû au label Tremplin Asso. Mais ça nous a permis d'asseoir le modèle socio-économique et de passer de 70% de financements publics à 55% ».

Le soutien des fondations privées ou des entreprises n'en est pas moins aussi aléatoire que les budgets récoltés par le jeu des appels à projets publics. Le responsable national de l'association Zep explique que celle-ci reçoit le soutien de fondations privées, mais que « chaque année, il faut chercher les sous ». La déléguée générale de l'association Orchestre à l'École, qui a pourtant des liens historiques avec les milieux économiques, évoque des « effets de modes » qui fragilisent les soutiens privés :

« Ce n'est pas la bonne période pour trouver des mécènes. La culture dans les QPV n'est pas un sujet à la mode face aux questions de transition écologique. Par exemple, la Fondation Carasso, qui était historiquement dans la culture, est en train de réfléchir pour aller vers les questions environnementales. Claude Bébéar d'AXA est président d'honneur de notre association. On cherche à avoir un carnet d'adresse par notre conseil d'administration, mais on a un mal fou à le mobiliser. Du coup, on est en train de faire rentrer un recteur pour avoir des infos sur les dispositifs de l'Éducation nationale. Avec le privé, on est à la fois trop gros et trop petits. On est obligés d'aller chercher 50 petits mécènes, car tous les gros sont pris par la Philharmonie de Paris, et les petits nous trouvent trop gros... Le problème est que l'AMI a lancé une dynamique qu'on est pas en mesure de poursuivre. On a plein de demandes pour des orchestres
En 2018 et en 2021, de quoi ont été composées les ressources de votre association ?

<figure><img src="image_5.png" /></figure>

La prise de relais par des financements privés permettant de poursuivre les actions des lauréats, semblent donc s'être assez rarement concrétisée. Seule une poignée d'associations lauréates a tiré parti de la labellisation Tremplin Asso pour trouver de nouveaux financements auprès de fondations. C'est le cas de l'association Rebonds ! qui considère que « Tremplin asso a eu un effet levier : on était déjà très identifiés au niveau national, et on est monté d'un cran avec certaines grosses fondations nationales. On s'est autorisé à discuter avec de grosses fondations qui ne nous connaissaient pas jusqu'alors. Ce n'est pas uniquement dû au label Tremplin Asso. Mais ça nous a permis d'asseoir le modèle socio-économique et de passer de 70% de financements publics à 55% ».

Le soutien des fondations privées ou des entreprises n'en est pas moins aussi aléatoire que les budgets récoltés par le jeu des appels à projets publics. Le responsable national de l'association Zep explique que celle-ci reçoit le soutien de fondations privées, mais que « chaque année, il faut chercher les sous ». La déléguée générale de l'association Orchestre à l'École, qui a pourtant des liens historiques avec les milieux économiques, évoque des « effets de modes » qui fragilisent les soutiens privés :

« Ce n'est pas la bonne période pour trouver des mécènes. La culture dans les QPV n'est pas un sujet à la mode face aux questions de transition écologique. Par exemple, la Fondation Carasso, qui était historiquement dans la culture, est en train de réfléchir pour aller vers les questions environnementales. Claude Bébéar d'AXA est président d'honneur de notre association. On cherche à avoir un carnet d'adresse par notre conseil d'administration, mais on a un mal fou à le mobiliser. Du coup, on est en train de faire rentrer un recteur pour avoir des infos sur les dispositifs de l'Éducation nationale. Avec le privé, on est à la fois trop gros et trop petits. On est obligés d'aller chercher 50 petits mécènes, car tous les gros sont pris par la Philharmonie de Paris, et les petits nous trouvent trop gros... Le problème est que l'AMI a lancé une dynamique qu'on est pas en mesure de poursuivre. On a plein de demandes pour des orchestres
Des effets limités sur l'organisation et les pratiques managériales des associations

Le principal effet de l'AMI sur l'organisation interne des associations concerne la reconfiguration des liens entre instances nationales et entités locales. L'essaimage territorial dans de nombreux quartiers a fait naître un besoin de coordination entre les deux niveaux. Dans cette perspective, des associations ont créé ou renforcé les fonctions de coordination nationale ou régionale (Fête le Mur, Rebonds !), en laissant une marge d'autonomie variable à leurs entités locales. D'autres ont formalisé un cadre commun d'intervention afin d'homogénéiser les pratiques locales (France Médiation). Pour d'autres encore, le déploiement territorial a été l'occasion de rapprocher pour la première fois l'équipe nationale et les antennes locales autour d'un projet commun, lorsque ces dernières fonctionnaient de manière très décentralisée (Mozaïk RH). À l'inverse, l'AMI a pu constituer une opportunité pour décentraliser davantage le fonctionnement de l'association tout en ménageant des temps de dialogue inter-sites (VoisinMalin). Enfin, dans le cas du Mouvement des Régies, la relation entre le niveau national et les régies locales s'est organisée autour d'une procédure plus ponctuelle d'appel à projets interne.

Parmi les cas que nous avons examinés, l'association Rebonds ! est la seule à avoir engagé une restructuration profonde de son organisation rendue nécessaire par la dynamique de déploiement amorcée avant l'AMI, puis accéléré par ce dernier. L'AMI a renforcé la nécessité de refonder le projet associatif lui-même, afin de permettre à l'association de « garder une ligne directrice et transparente de son identité, de ses valeurs et du sens appliqué et profond de ses actions », comme l'écrivent les évaluateur.ices. Jusqu'alors fortement personnifiée autour des figures de ses fondateurs, l'association s'est donc engagée tout à la fois dans un processus de routinisation et de standardisation de ses modes opératoires, tout en réécrivant son projet associatif. Outre la production d'une « charte de référence » et l'adoption d'un schéma de professionnalisation reposant sur une formation relativement longue des nouvelles recrues, des postes de délégué au développement et de responsables et de coordinateurs territoriaux ont été créés afin de préserver l'unité et la cohésion de l'association face aux « dangers » du développement territorial, selon l'expression des évaluateur.ices. Ces dernier.es soulignent que les « dynamiques d'institutionnalisation, de professionnalisation et d'introduction de la logique gestionnaire observables au sein de Rebonds !, ont ainsi permis le passage d'une association incarnée à une association institutionnalisée ». Pour ce faire, l'association a recouru à l'intervention d'un organisme tiers, appelé ScaleChanger (« changeur d'échelle »), dans le cadre d'un Dispositif local d'accompagnement (DLA). ScaleChanger a été sollicité en septembre 2018, soit avant le
Des effets limités sur l'organisation et les pratiques managériales des associations

Le principal effet de l'AMI sur l'organisation interne des associations concerne la reconfiguration des liens entre instances nationales et entités locales. L'essaimage territorial dans de nombreux quartiers a fait naître un besoin de coordination entre les deux niveaux. Dans cette perspective, des associations ont créé ou renforcé les fonctions de coordination nationale ou régionale (Fête le Mur, Rebonds !), en laissant une marge d'autonomie variable à leurs entités locales. D'autres ont formalisé un cadre commun d'intervention afin d'homogénéiser les pratiques locales (France Médiation). Pour d'autres encore, le déploiement territorial a été l'occasion de rapprocher pour la première fois l'équipe nationale et les antennes locales autour d'un projet commun, lorsque ces dernières fonctionnaient de manière très décentralisée (Mozaïk RH). À l'inverse, l'AMI a pu constituer une opportunité pour décentraliser davantage le fonctionnement de l'association tout en ménageant des temps de dialogue inter-sites (VoisinMalin). Enfin, dans le cas du Mouvement des Régies, la relation entre le niveau national et les régies locales s'est organisée autour d'une procédure plus ponctuelle d'appel à projets interne.

Parmi les cas que nous avons examinés, l'association Rebonds ! est la seule à avoir engagé une restructuration profonde de son organisation rendue nécessaire par la dynamique de déploiement amorcée avant l'AMI, puis accéléré par ce dernier. L'AMI a renforcé la nécessité de refonder le projet associatif lui-même, afin de permettre à l'association de « garder une ligne directrice et transparente de son identité, de ses valeurs et du sens appliqué et profond de ses actions », comme l'écrivent les évaluateur.ices. Jusqu'alors fortement personnifiée autour des figures de ses fondateurs, l'association s'est donc engagée tout à la fois dans un processus de routinisation et de standardisation de ses modes opératoires, tout en réécrivant son projet associatif. Outre la production d'une « charte de référence » et l'adoption d'un schéma de professionnalisation reposant sur une formation relativement longue des nouvelles recrues, des postes de délégué au développement et de responsables et de coordinateurs territoriaux ont été créés afin de préserver l'unité et la cohésion de l'association face aux « dangers » du développement territorial, selon l'expression des évaluateur.ices. Ces dernier.es soulignent que les « dynamiques d'institutionnalisation, de professionnalisation et d'introduction de la logique gestionnaire observables au sein de Rebonds !, ont ainsi permis le passage d'une association incarnée à une association institutionnalisée ». Pour ce faire, l'association a recouru à l'intervention d'un organisme tiers, appelé ScaleChanger (« changeur d'échelle »), dans le cadre d'un Dispositif local d'accompagnement (DLA). ScaleChanger a été sollicité en septembre 2018, soit avant le
lancement de l'AMI qui n'est donc pas la cause, mais seulement l'accélérateur de cette mutation.

De manière générale, les responsables d'associations lauréates que nous avons interrogé.es ont fait très peu référence aux outils d'accompagnement proposés par l'ANCT et mis en œuvre par France Active et French Impact. Ils et elles ont bien davantage investi la question de l'évaluation, même si elle y ont consacré des budgets très variables, de 5 000€ à 150 000€ selon le cabinet Terre d'avance à qui a été confiée une mission de « capitalisation des études d'impact des lauréats de l'AMI Tremplin Asso ».

Ce travail de capitalisation a conclu à « une forte utilité de l'évaluation », que ce soit sous l'angle de l« amélioration des pratiques internes et d'adaptation de la stratégie », de la production d'« outils de communication et de valorisation externe », de la « dynamique collaborative » avec les parties prenantes ou de l'« acculturation et sensibilisation à l'évaluation » au sein des équipes associatives. Le seul véritable bémol exprimé par les associations, à l'occasion d'un atelier organisé dans le cadre d'une rencontre TremplinAsso en juillet 2022, concernait la charge de travail supplémentaire que l'évaluation leur demandait, « due à un manque de compréhension et de connaissances sur la manière dont fonctionne une évaluation » et sur fond de « réticences des collaborateurs » à ce sujet.

Il convient surtout de remarquer que la portée des évaluations externes a été différente selon le degré de familiarité des associations avec « l'évaluation d'impact ». Le cabinet Terre d'avance estime que 50% des associations lauréates avaient déjà une « expérience significative » de l'évaluation (sans précision sur le type d'évaluations menées antérieurement à l'AMI), mais qu'un tiers d'entre elles « étaient novices en la matière ». Pour ces dernières, l'AMI a donc représenté une opportunité pour monter en compétence sur la pratique de l'évaluation, comme pour Baluchon, dont la directrice se félicite que l'évaluation « a été un moyen de regarder ce qu'on faisait pendant qu'on le mettait en œuvre » avant de devenir un « outil de gestion ».

Pour les associations déjà rodées à l'exercice de « l'évaluation d'impact », Tremplin Asso aura surtout été une occasion supplémentaire de faire la démonstration de leur « efficacité » et de leur « plus-value » à l'intention de financeurs potentiels. S'inscrivent dans cette logique les associations spécialisées dans le domaine du mentorat, comme Article 1, Proxité ou Télémaque, qui multiplient les données chiffrées tendant à prouver leur « impact » au sein de leurs documents de communication<sup>77</sup>. C'est aussi le cas Sport dans la Ville, dont le rapport d'évaluation produit par le cabinet Eexiste présente en toute transparence

<footnote n="77"><sup>77</sup> Voir Felgerolles, A. et al. (à paraître), op. cit.</footnote>
lancement de l'AMI qui n'est donc pas la cause, mais seulement l'accélérateur de cette mutation.

De manière générale, les responsables d'associations lauréates que nous avons interrogé.es ont fait très peu référence aux outils d'accompagnement proposés par l'ANCT et mis en œuvre par France Active et French Impact. Ils et elles ont bien davantage investi la question de l'évaluation, même si elle y ont consacré des budgets très variables, de 5 000€ à 150 000€ selon le cabinet Terre d'avance à qui a été confiée une mission de « capitalisation des études d'impact des lauréats de l'AMI Tremplin Asso ».

Ce travail de capitalisation a conclu à « une forte utilité de l'évaluation », que ce soit sous l'angle de l« amélioration des pratiques internes et d'adaptation de la stratégie », de la production d'« outils de communication et de valorisation externe », de la « dynamique collaborative » avec les parties prenantes ou de l'« acculturation et sensibilisation à l'évaluation » au sein des équipes associatives. Le seul véritable bémol exprimé par les associations, à l'occasion d'un atelier organisé dans le cadre d'une rencontre TremplinAsso en juillet 2022, concernait la charge de travail supplémentaire que l'évaluation leur demandait, « due à un manque de compréhension et de connaissances sur la manière dont fonctionne une évaluation » et sur fond de « réticences des collaborateurs » à ce sujet.

Il convient surtout de remarquer que la portée des évaluations externes a été différente selon le degré de familiarité des associations avec « l'évaluation d'impact ». Le cabinet Terre d'avance estime que 50% des associations lauréates avaient déjà une « expérience significative » de l'évaluation (sans précision sur le type d'évaluations menées antérieurement à l'AMI), mais qu'un tiers d'entre elles « étaient novices en la matière ». Pour ces dernières, l'AMI a donc représenté une opportunité pour monter en compétence sur la pratique de l'évaluation, comme pour Baluchon, dont la directrice se félicite que l'évaluation « a été un moyen de regarder ce qu'on faisait pendant qu'on le mettait en œuvre » avant de devenir un « outil de gestion ».

Pour les associations déjà rodées à l'exercice de « l'évaluation d'impact », Tremplin Asso aura surtout été une occasion supplémentaire de faire la démonstration de leur « efficacité » et de leur « plus-value » à l'intention de financeurs potentiels. S'inscrivent dans cette logique les associations spécialisées dans le domaine du mentorat, comme Article 1, Proxité ou Télémaque, qui multiplient les données chiffrées tendant à prouver leur « impact » au sein de leurs documents de communication<sup>77</sup>. C'est aussi le cas Sport dans la Ville, dont le rapport d'évaluation produit par le cabinet Eexiste présente en toute transparence

<footnote n="77"><sup>77</sup> Voir Felgerolles, A. et al. (à paraître), op. cit.</footnote>
l'évaluation comme « un outil au service des relations institutionnelles, grâce à la démonstration de la plus-value de l'arrivée de Sport dans la Ville dans un quartier ». De la même manière, le cabinet Trans-Formation, qui a évalué le projet porté par France médiation, et selon qui « l'enjeu premier de l'évaluation est de contribuer à la pérennisation du projet (...) dans une perspective de pérennisation des financements ». Les évaluateur.ices de ce projet précisent que « les structures de médiation sociale ont besoin d'arguments et de chiffres pour convaincre leurs partenaires des bienfaits de la médiation à l'école », et que « (leur) rapport vise à leur fournir des arguments, sans omettre pour autant les insuffisances du dispositif quand celles-ci sont apparues ».

On peut citer enfin le cas de TrouveTaVoie, l'action portée le Centre égalité des chances des l'Essec, dont l'évaluation réalisée par SociaLab a cherché à poser les bases d'une nouvelle stratégie « financièrement soutenable ». Les évaluatrices de ce cabinet ont ainsi aidé l'Essec à concevoir un « mode de prestation » post-AMI, en lui fournissant « les éléments de langage pour expliquer simplement et valoriser cette nouvelle offre formative ». Dans cette logique d'aide à la commercialisation de l'offre de l'Essec, le cabinet de consultantes s'est également employée à « identifier des structures pouvant être intéressées par l'intégration de TrouveTaVoie dans leurs propres dispositifs, ainsi que des canaux de diffusion pour faire connaître cette nouvelle offre ».

S'il nous est difficile d'apprécier la montée en compétence effective de chacune des structures lauréates dans le domaine de l'évaluation, la nature même des évaluations produites dans le cadre de Tremplin Asso signale une mutation plus profonde de la conception de l'évaluation dans le champ de l'ESS marquant le passage de l'évaluation de « l'utilité sociale » à celle de « l'impact social ». Les associations lauréates de Tremplin Asso, qui pouvaient sélectionner librement leurs évaluateur.ices, se sont spontanément tournées vers des cabinets spécialisés dans la mesure de « l'impact social ». Parmi l'ensemble des évaluations que nous avons pu consulter, les seules qui continuent de faire référence à l'utilité sociale ont été menées par l'Atelier Sherpas des Université d'Artois et de Lille (évaluations des projets de Rebonds ! et de l'Ufolep) et par le cabinet Mouvens (évaluation des projets du Mouvement des Régies et de CVIFS).

Les structures traditionnelles de l'ESS ont historiquement privilégié l'évaluation de leur « utilité sociale ». Dans une récente revue de la littérature sur l'évaluation des associations, Marion Studer et ses collègues rappellent que la notion d'utilité s'était d'abord imposée comme un impératif fiscal, celui de garantir une situation de concurrence loyale avec les entreprises du secteur privé à but lucratif. Démontrer l'utilité sociale servait alors à différencier les associations du secteur privé à but lucratif pour justifier l'octroi d'avantages financiers et fiscaux : l'utilité sociale prouve que les associations apportent une plus-value à
l'évaluation comme « un outil au service des relations institutionnelles, grâce à la démonstration de la plus-value de l'arrivée de Sport dans la Ville dans un quartier ». De la même manière, le cabinet Trans-Formation, qui a évalué le projet porté par France médiation, et selon qui « l'enjeu premier de l'évaluation est de contribuer à la pérennisation du projet (...) dans une perspective de pérennisation des financements ». Les évaluateur.ices de ce projet précisent que « les structures de médiation sociale ont besoin d'arguments et de chiffres pour convaincre leurs partenaires des bienfaits de la médiation à l'école », et que « (leur) rapport vise à leur fournir des arguments, sans omettre pour autant les insuffisances du dispositif quand celles-ci sont apparues ».

On peut citer enfin le cas de TrouveTaVoie, l'action portée le Centre égalité des chances des l'Essec, dont l'évaluation réalisée par SociaLab a cherché à poser les bases d'une nouvelle stratégie « financièrement soutenable ». Les évaluatrices de ce cabinet ont ainsi aidé l'Essec à concevoir un « mode de prestation » post-AMI, en lui fournissant « les éléments de langage pour expliquer simplement et valoriser cette nouvelle offre formative ». Dans cette logique d'aide à la commercialisation de l'offre de l'Essec, le cabinet de consultantes s'est également employée à « identifier des structures pouvant être intéressées par l'intégration de TrouveTaVoie dans leurs propres dispositifs, ainsi que des canaux de diffusion pour faire connaître cette nouvelle offre ».

S'il nous est difficile d'apprécier la montée en compétence effective de chacune des structures lauréates dans le domaine de l'évaluation, la nature même des évaluations produites dans le cadre de Tremplin Asso signale une mutation plus profonde de la conception de l'évaluation dans le champ de l'ESS marquant le passage de l'évaluation de « l'utilité sociale » à celle de « l'impact social ». Les associations lauréates de Tremplin Asso, qui pouvaient sélectionner librement leurs évaluateur.ices, se sont spontanément tournées vers des cabinets spécialisés dans la mesure de « l'impact social ». Parmi l'ensemble des évaluations que nous avons pu consulter, les seules qui continuent de faire référence à l'utilité sociale ont été menées par l'Atelier Sherpas des Université d'Artois et de Lille (évaluations des projets de Rebonds ! et de l'Ufolep) et par le cabinet Mouvens (évaluation des projets du Mouvement des Régies et de CVIFS).

Les structures traditionnelles de l'ESS ont historiquement privilégié l'évaluation de leur « utilité sociale ». Dans une récente revue de la littérature sur l'évaluation des associations, Marion Studer et ses collègues rappellent que la notion d'utilité s'était d'abord imposée comme un impératif fiscal, celui de garantir une situation de concurrence loyale avec les entreprises du secteur privé à but lucratif. Démontrer l'utilité sociale servait alors à différencier les associations du secteur privé à but lucratif pour justifier l'octroi d'avantages financiers et fiscaux : l'utilité sociale prouve que les associations apportent une plus-value à
la société et qu'elles contribuent à l'intérêt général, ce qui confère une dimension identitaire
à l'utilité sociale.

À partir des années 2000 et, plus encore au cours des années 2010, la notion d'impact
social supplante celle d'utilité sociale dans l'évaluation des associations, témoignant cette
fois d'un alignement de celles-ci sur les pratiques des entreprises privées lucratives. Comme
l'écrivent Marion Studer et ses collègues, « en contraste avec la "dimension identitaire" de
l'utilité sociale, le développement de l'usage du terme d'impact social constitue une
transformation profonde du spectre de lecture du champ associatif et des modalités de son
évaluation. Sous son acception, il ne s'agit plus de différencier les associations du secteur
privé à but lucratif, mais d'en épouser les contours au travers d'une évaluation dominée par
des logiques de performance et de reddition de comptes ». Avant de préciser que « les
approches dominantes de l'évaluation d'impact social, aujourd'hui, sont le reflet d'une
transformation profonde des instruments de politique publique, qui vise à améliorer
l'efficacité des politiques publiques par l'instauration de mécanismes d'incitation, de contrôle
et de mesure de la performance, à travers une mise en concurrence accrue »<sup>78</sup>.

L'approche de l'évaluation centrée sur l'impact social se retrouve notamment dans un
rapport sur l'évaluation des actions associatives commandée en 2021 par Sarah El Haïry,
secrétaire d'État chargée de la jeunesse et de l'engagement, à plusieurs expert.es, dont le
directeur national de l'économie sociale et solidaire chez KPMG France<sup>79</sup>. Ce rapport
compare la pratique de l'évaluation dans le cadre de la RSE (Responsabilité sociétale des
entreprises) et dans le secteur associatif, regrettant que les grandes associations n'aient «
pas atteint le même niveau de maturité en matière de mise en oeuvre et d'efficacité
opérationnelles [des processus de reporting extra-financier] », et pointant le risque que « le
secteur privé lucratif [vienne] investir le champ d'action traditionnellement occupé par les
associations » si celles-ci ne se dotent pas des outils d'évaluation adéquats. Toutes les
associations lauréates de Tremplin Asso n'ont sans doute pas développé et intégré ces
outils au même degré. L'AMI a plutôt marqué une étape supplémentaire dans l'alignement
de l'ESS sur les normes de gestion du secteur privé lucratif.

<footnote n="78">78 Studer, M. (2023), *Évaluation des associations en France. Revue de littérature*, Injep Notes & Rapports, août.</footnote>

<footnote n="79">⁷⁹ Chami, S. et al. (2022), *Évaluation des actions associatives*, Rapport écrit à la demande de la Secrétaire d'État Sarah El Haïry, avril.</footnote>
la société et qu'elles contribuent à l'intérêt général, ce qui confère une dimension identitaire
à l'utilité sociale.

À partir des années 2000 et, plus encore au cours des années 2010, la notion d'impact
social supplante celle d'utilité sociale dans l'évaluation des associations, témoignant cette
fois d'un alignement de celles-ci sur les pratiques des entreprises privées lucratives. Comme
l'écrivent Marion Studer et ses collègues, « en contraste avec la "dimension identitaire" de
l'utilité sociale, le développement de l'usage du terme d'impact social constitue une
transformation profonde du spectre de lecture du champ associatif et des modalités de son
évaluation. Sous son acception, il ne s'agit plus de différencier les associations du secteur
privé à but lucratif, mais d'en épouser les contours au travers d'une évaluation dominée par
des logiques de performance et de reddition de comptes ». Avant de préciser que « les
approches dominantes de l'évaluation d'impact social, aujourd'hui, sont le reflet d'une
transformation profonde des instruments de politique publique, qui vise à améliorer
l'efficacité des politiques publiques par l'instauration de mécanismes d'incitation, de contrôle
et de mesure de la performance, à travers une mise en concurrence accrue »<sup>78</sup>.

L'approche de l'évaluation centrée sur l'impact social se retrouve notamment dans un
rapport sur l'évaluation des actions associatives commandée en 2021 par Sarah El Haïry,
secrétaire d'État chargée de la jeunesse et de l'engagement, à plusieurs expert.es, dont le
directeur national de l'économie sociale et solidaire chez KPMG France<sup>79</sup>. Ce rapport
compare la pratique de l'évaluation dans le cadre de la RSE (Responsabilité sociétale des
entreprises) et dans le secteur associatif, regrettant que les grandes associations n'aient «
pas atteint le même niveau de maturité en matière de mise en oeuvre et d'efficacité
opérationnelles [des processus de reporting extra-financier] », et pointant le risque que « le
secteur privé lucratif [vienne] investir le champ d'action traditionnellement occupé par les
associations » si celles-ci ne se dotent pas des outils d'évaluation adéquats. Toutes les
associations lauréates de Tremplin Asso n'ont sans doute pas développé et intégré ces
outils au même degré. L'AMI a plutôt marqué une étape supplémentaire dans l'alignement
de l'ESS sur les normes de gestion du secteur privé lucratif.

<footnote n="78">78 Studer, M. (2023), *Évaluation des associations en France. Revue de littérature*, Injep Notes & Rapports, août.</footnote>

<footnote n="79">79 Chami, S. et al. (2022), *Évaluation des actions associatives*, Rapport écrit à la demande de la Secrétaire d'État Sarah El Haïry, avril.</footnote>
Une communauté des contraires

Le CGET puis l'ANCT ont multiplié les événements dans le but explicite de créer une « communauté Tremplin Asso », au sein de laquelle les lauréats auraient développé des liens d'interconnaissance, échangé des « bonnes pratiques » et mutualisé des moyens opérationnels. Sans le proclamer ouvertement, certain.es acteur.ices de l'agence nationale avaient aussi l'idée que ces rencontres allaient être une source d'inspiration pour les structures associatives de « l'ancien monde » qui auraient pris exemple sur le supposé professionnalisme des structures du « nouveau monde » :

« Pour moi, c'était important que les structures se rencontrent pour échanger des bonnes pratiques d'accompagnement. C'était intéressant de se faire rencontrer la Fédération des centres sociaux et Yes We Camp. Il y a un déficit de professionnalisation au sein des centres sociaux. Pour aider un habitant qui ne va pas bien, il faut aller bien soi-même et avoir des repères sur la manière d'accompagner, avoir des process, des référentiels un peu carrés, même si ça n'empêche pas d'avoir des valeurs ».

Le bilan de ces rencontres apparaît très en deçà des attentes des pilotes nationaux du programme. Les actrices de l'ANCT admettent que les événements mis en place ont surtout favorisé l'interconnaissance entre associations, mais sans déboucher sur la construction de projets communs, du moins à l'échelle nationale. Si des coopérations ont vu le jour localement, l'une de ces actrices reconnaît que ce « n'est pas forcément un effet de l'ANCT » et qu'« il n'y a pas eu de coopérations entre associations en amont, avant d'aller sur un territoire ».

Les associations que nous avons interrogées minimisent jusqu'à l'effet d'interconnaissance, rappelant qu'elles se connaissaient déjà pour la plupart avant l'AMI Tremplin Asso :

« Les relations ne sont pas créées grâce à l'ANCT. Le lien avec les autres associations avait déjà été fait avant. C'est pas pour rien qu'on travaille avec l'ANCT, on a les mêmes réseaux » (Baluchon).

« Y en avait pas mal qu'on connaissait et avec qui on bossait déjà » (Mouvement des Régies).

« C'était les 44 acteurs que tout le monde connaissait dans le secteur associatif » (Proxité).

« C'est un petit milieu » (Institut Télémaque).

« C'est un écosystème qu'on connaissait déjà un peu » (Zep).
Une communauté des contraires

Le CGET puis l'ANCT ont multiplié les événements dans le but explicite de créer une « communauté Tremplin Asso », au sein de laquelle les lauréats auraient développé des liens d'interconnaissance, échangé des « bonnes pratiques » et mutualisé des moyens opérationnels. Sans le proclamer ouvertement, certain.es acteur.ices de l'agence nationale avaient aussi l'idée que ces rencontres allaient être une source d'inspiration pour les structures associatives de « l'ancien monde » qui auraient pris exemple sur le supposé professionnalisme des structures du « nouveau monde » :

« Pour moi, c'était important que les structures se rencontrent pour échanger des bonnes pratiques d'accompagnement. C'était intéressant de se faire rencontrer la Fédération des centres sociaux et Yes We Camp. Il y a un déficit de professionnalisation au sein des centres sociaux. Pour aider un habitant qui ne va pas bien, il faut aller bien soi-même et avoir des repères sur la manière d'accompagner, avoir des process, des référentiels un peu carrés, même si ça n'empêche pas d'avoir des valeurs ».

Le bilan de ces rencontres apparaît très en deçà des attentes des pilotes nationaux du programme. Les actrices de l'ANCT admettent que les événements mis en place ont surtout favorisé l'interconnaissance entre associations, mais sans déboucher sur la construction de projets communs, du moins à l'échelle nationale. Si des coopérations ont vu le jour localement, l'une de ces actrices reconnaît que ce « n'est pas forcément un effet de l'ANCT » et qu'« il n'y a pas eu de coopérations entre associations en amont, avant d'aller sur un territoire ».

Les associations que nous avons interrogées minimisent jusqu'à l'effet d'interconnaissance, rappelant qu'elles se connaissaient déjà pour la plupart avant l'AMI Tremplin Asso :

« Les relations ne sont pas créées grâce à l'ANCT. Le lien avec les autres associations avait déjà été fait avant. C'est pas pour rien qu'on travaille avec l'ANCT, on a les mêmes réseaux » (Baluchon).

« Y en avait pas mal qu'on connaissait et avec qui on bossait déjà » (Mouvement des Régies).

« C'était les 44 acteurs que tout le monde connaissait dans le secteur associatif » (Proxité).

« C'est un petit milieu » (Institut Télémaque).

« C'est un écosystème qu'on connaissait déjà un peu » (Zep).
Plus rarement, des associations peu familières des réseaux nationaux de la politique de la ville indiquent avoir fait des rencontres nouvelles, sans que cela débouche nécessairement sur des coopérations opérationnelles :

« Nous on ne connaissait pas du tout l'ANCT avant. Nos contrats de villes étaient gérés au niveau local. On y est allés de façon très humble. Mais ça n'a pas créé tant de liens que ça » (Activ'Action).

« On a entendu parler de l'AMI en faisant de la veille. On était éloigné de la politique de la ville et de ses rouages institutionnels. On ne connaissait pas du tout. Il y a des associations que j'ai découvertes par l'AMI. J'étais contente de les rencontrer, pour trouver de l'inspiration, avoir des liens avec le réseau... Après, il y a d'autres associations avec lesquelles on travaillait déjà car c'est le même écosystème » (Enactus France).

Les contacts noués à l'échelle nationale ont surtout permis aux structures de s'identifier mutuellement quand elles ne se connaissaient pas déjà. Mais ces contacts n'ont guère suscité de partenariats nouveaux à cette échelle :

« On nous a demandé de nous inscrire sur la Grande Equipe, mais il y a pas eu de synergies » (Unis-Cité).

« On a un peu parlé à d'autres associations, mais ça n'a rien donné. Ça n'a pas suscité de nouveaux partenariats » (Mouvement des Régies).

« J'avoue que la dernière fois que j'y ai participé, c'était dans d'anciennes usines. On a travaillé sur l'évaluation. C'était sympa de revoir les lauréats. Sympa, mais je n'en ai pas tire pas grand chose... » (Institut Télémaque).

« J'ai participé à quelques rencontres, mais il n'y a pas eu de passerelles. De toute façon, les réseaux entre associations, on s'en fout ! Nous on ne cherche pas à coopérer entre associations nationalement, mais au niveau des territoires » (VoisinMalin).

« On a une culture très partenariale. J'ai connu plein de gens par l'AMI, mais rien n'est né. Il y a d'autres lauréats avec qui on travaille. Par exemple, Concerts de poche, on se connaît de longue date, mais on n'avait jamais eu le temps jusque-là. Là, on va enfin réussir à le trouver, mais ça n'a rien à voir avec l'AMI, honnêtement » (Orchestre à l'école).
Plus rarement, des associations peu familières des réseaux nationaux de la politique de la ville indiquent avoir fait des rencontres nouvelles, sans que cela débouche nécessairement sur des coopérations opérationnelles :

« Nous on ne connaissait pas du tout l'ANCT avant. Nos contrats de villes étaient gérés au niveau local. On y est allés de façon très humble. Mais ça n'a pas créé tant de liens que ça » (Activ'Action).

« On a entendu parler de l'AMI en faisant de la veille. On était éloigné de la politique de la ville et de ses rouages institutionnels. On ne connaissait pas du tout. Il y a des associations que j'ai découvertes par l'AMI. J'étais contente de les rencontrer, pour trouver de l'inspiration, avoir des liens avec le réseau... Après, il y a d'autres associations avec lesquelles on travaillait déjà car c'est le même écosystème » (Enactus France).

Les contacts noués à l'échelle nationale ont surtout permis aux structures de s'identifier mutuellement quand elles ne se connaissaient pas déjà. Mais ces contacts n'ont guère suscité de partenariats nouveaux à cette échelle :

« On nous a demandé de nous inscrire sur la Grande Equipe, mais il y a pas eu de synergies » (Unis-Cité).

« On a un peu parlé à d'autres associations, mais ça n'a rien donné. Ça n'a pas suscité de nouveaux partenariats » (Mouvement des Régies).

« J'avoue que la dernière fois que j'y ai participé, c'était dans d'anciennes usines. On a travaillé sur l'évaluation. C'était sympa de revoir les lauréats. Sympa, mais je n'en ai pas tire pas grand chose... » (Institut Télémaque).

« J'ai participé à quelques rencontres, mais il n'y a pas eu de passerelles. De toute façon, les réseaux entre associations, on s'en fout ! Nous on ne cherche pas à coopérer entre associations nationalement, mais au niveau des territoires » (VoisinMalin).

« On a une culture très partenariale. J'ai connu plein de gens par l'AMI, mais rien n'est né. Il y a d'autres lauréats avec qui on travaille. Par exemple, Concerts de poche, on se connaît de longue date, mais on n'avait jamais eu le temps jusque-là. Là, on va enfin réussir à le trouver, mais ça n'a rien à voir avec l'AMI, honnêtement » (Orchestre à l'école).
Plusieurs lauréats insistent sur le fait que chacun était le « nez dans le guidon », « dans son couloir », trop occupé par le déploiement de ses projets propres pour avoir le temps de monter des projets communs avec d'autres :

> « La réalité, c'est que tout le monde court tout le temps. On ne fait pas autant d'échanges qu'on voudrait faire. Tout le monde est dans ses propres objectifs et dans ses missions» (Institut Télémaque).

> « L'apport de l'ANCT sur le développement de partenariats ? Il n'y en a pas eu tant que ça... Pour être honnête, c'est un rêve : "on s'est rencontrés et on va faire des trucs ensemble". En réalité, quand on se rencontre, on se dit qu'on va faire des trucs, mais on est pris chacun dans notre couloir » (Zep).

> « On a eu la réponse sur l'AMI très tard, en août 2019, pour des projets qui devaient commencer en septembre... Donc c'était chaud, et je pense qu'on n'était pas les seuls. C'est dommage car si ça avait été fait plus tôt, on aurait pu faire plus de collaborations. Mais les six premiers mois, on avait la tête dans le guidon. Il fallait faire nos chiffres, c'était beaucoup de stress » (Activ'action).

On a déjà souligné que les lauréats Tremplin Asso mêlent des structures porteuses d'héritages, de discours et de pratiques hétérogènes. La principale ligne de clivage sépare les associations traditionnelles de la politique de la ville des nouveaux venus dans cette politique publique, pétris de références entrepreneuriales. Cette dernière catégorie d'associations semble plus à l'aise pour développer des partenariats au sein de ses réseaux et espaces affinitaires, comme le Collectif Mentorat ou l'Ascenseur :

> « Il y a d'autres associations avec lesquelles on travaillait car c'est le même écosytème. Article 1, Môm'artre (ce sont nos voisins), La Cravate solidaire, VoisinMalin (ce sont nos voisins de bureau aussi) » (Enactus).

> « L'Afev, Article 1, NQT, Proxité... ce sont tous des acteurs du Collectif Mentorat, mais c'est pas grâce à l'ANCT qu'on a créé le Collectif Mentorat. Cresus, c'est notre voisin à l'Ascenseur. Ils prennent nos jeunes. La Cravate solidaire, c'est notre voisin d'en face. On fait partie aussi du groupe Ouverture Sociale de l'Essec » (Institut Télémaque).

> « Dans le Collectif Mentorat, par exemple, Article 1 m'appelle la semaine dernière parce qu'une Cité éducative cherchait un opérateur et qu'ils n'avaient pas vocation à y aller. Avec Tremplin Asso, on n'a pas eu cette discussion, cet échange. Le Collectif Mentorat a un vrai rôle de structuration d'un réseau, contrairement à l'ANCT » (Proxité).
Plusieurs lauréats insistent sur le fait que chacun était le « nez dans le guidon », « dans son couloir », trop occupé par le déploiement de ses projets propres pour avoir le temps de monter des projets communs avec d'autres :

> « La réalité, c'est que tout le monde court tout le temps. On ne fait pas autant d'échanges qu'on voudrait faire. Tout le monde est dans ses propres objectifs et dans ses missions» (Institut Télémaque).

> « L'apport de l'ANCT sur le développement de partenariats ? Il n'y en a pas eu tant que ça... Pour être honnête, c'est un rêve : "on s'est rencontrés et on va faire des trucs ensemble". En réalité, quand on se rencontre, on se dit qu'on va faire des trucs, mais on est pris chacun dans notre couloir » (Zep).

> « On a eu la réponse sur l'AMI très tard, en août 2019, pour des projets qui devaient commencer en septembre... Donc c'était chaud, et je pense qu'on n'était pas les seuls. C'est dommage car si ça avait été fait plus tôt, on aurait pu faire plus de collaborations. Mais les six premiers mois, on avait la tête dans le guidon. Il fallait faire nos chiffres, c'était beaucoup de stress » (Activ'action).

On a déjà souligné que les lauréats Tremplin Asso mêlent des structures porteuses d'héritages, de discours et de pratiques hétérogènes. La principale ligne de clivage sépare les associations traditionnelles de la politique de la ville des nouveaux venus dans cette politique publique, pétris de références entrepreneuriales. Cette dernière catégorie d'associations semble plus à l'aise pour développer des partenariats au sein de ses réseaux et espaces affinitaires, comme le Collectif Mentorat ou l'Ascenseur :

> « Il y a d'autres associations avec lesquelles on travaillait car c'est le même écosytème. Article 1, Môm'artre (ce sont nos voisins), La Cravate solidaire, VoisinMalin (ce sont nos voisins de bureau aussi) » (Enactus).

> « L'Afev, Article 1, NQT, Proxité... ce sont tous des acteurs du Collectif Mentorat, mais c'est pas grâce à l'ANCT qu'on a créé le Collectif Mentorat. Cresus, c'est notre voisin à l'Ascenseur. Ils prennent nos jeunes. La Cravate solidaire, c'est notre voisin d'en face. On fait partie aussi du groupe Ouverture Sociale de l'Essec » (Institut Télémaque).

> « Dans le Collectif Mentorat, par exemple, Article 1 m'appelle la semaine dernière parce qu'une Cité éducative cherchait un opérateur et qu'ils n'avaient pas vocation à y aller. Avec Tremplin Asso, on n'a pas eu cette discussion, cet échange. Le Collectif Mentorat a un vrai rôle de structuration d'un réseau, contrairement à l'ANCT » (Proxité).
Inversement, d'autres associations fréquentent plus naturellement les réseaux et instances
de la politique de la ville. Mais elles ont d'autant moins cherché à nouer des relations avec
les « nouveaux venus » qu'elles ne se reconnaissent ni dans les valeurs ni dans le style de
ces derniers. Et si ces associations traditionnelles de la politique de la ville ont été
sélectionnées dans le cadre de Tremplin Asso, c'est parce que leurs dirigeant.es ont
opportunément repris pour l'occasion, mais sans conviction, des éléments d'une rhétorique
entrepreneuriale à laquelle ils ou elles n'adhèrent pas :

« Les réunions French Impact auxquelles ont a assisté avec l'AMI, c'est bien mais ça ne nous a rien appris. On n'est présent dans aucun réseau du type Ashoka. On participe au Haut conseil du travail social, on siège au Conseil national des villes. C'est un lieu important pour faire du réseau avec des collègues qui sont têtes de réseau comme nous, par exemple Christophe Paris de l'Afev, ou le directeur des centres sociaux... On fait aussi partie de Médiation 21 qui fédère les acteurs de la médiation. On n'a pas envie d'être dans les réseaux de l'ESS. J'ai eu de mauvaises expériences... Ils se croient chefs d'entreprise avec l'argent de l'État ! Ils ne sont pas au niveau. Il y a rien de méchant dans ce que je dis, mais ils n'y connaissent rien à la politique de la ville ».

« On est membre du Conseil national des villes et de la commission pour penser les nouveaux contrats de ville. On a tenu un discours entrepreneurial pour obtenir l'appel à projets. Mais je suis plutôt contre ce type d'appel à projets. L'ESS veut socialiser le capitalisme, comme si l'entreprise était définitivement le meilleur modèle. C'est la pensée néo-libérale ! French Impact, quelle horreur ! Rencontrer l'ex-commissaire Itier, c'est pas vraiment nous... Le Groupe SOS ? Pas besoin de réponse... On est tellement éloignés... On veut nous rapprocher, mais on est tellement différents ! On se sent à part, sauf avec Baluchon ».

« On a peu participé aux réunions nationales de Tremplin Asso. On y a été pour faire plaisir, mais c'était pas notre sujet. On est un acteur ancien de l'ESS. On est un des réseaux fondateurs de l'insertion par l'activité économique, du mouvement pour l'économie solidaire, etc. Au début, on s'était dit qu'on n'allait pas répondre à l'appel à projets car pour nous ça voulait dire que si une action marche à Arles, on en fait une à Avignon. Et nous on ne marche pas comme ça ! On n'est là à dire d'en haut qu'il faut dupliquer. Mais il y a eu une pression de l'ANCT pour qu'on réponde. Ils voulaient vraiment qu'on réponde dans le contexte de l'appel de Grigny. Ils avaient un enjeu d'affichage : avoir les gros réseaux de la politique de la ville. Mais ça n'a pas converti qui que ce soit au macronisme ! Comme il y avait plein d'oseille, on s'est demandé à quoi ça pourrait servir. On a fait un brainstorming en interne et on a essayé de rester
Inversement, d'autres associations fréquentent plus naturellement les réseaux et instances
de la politique de la ville. Mais elles ont d'autant moins cherché à nouer des relations avec
les « nouveaux venus » qu'elles ne se reconnaissent ni dans les valeurs ni dans le style de
ces derniers. Et si ces associations traditionnelles de la politique de la ville ont été
sélectionnées dans le cadre de Tremplin Asso, c'est parce que leurs dirigeant.es ont
opportunément repris pour l'occasion, mais sans conviction, des éléments d'une rhétorique
entrepreneuriale à laquelle ils ou elles n'adhèrent pas :

« Les réunions French Impact auxquelles ont a assisté avec l'AMI, c'est bien mais ça ne nous a rien appris. On n'est présent dans aucun réseau du type Ashoka. On participe au Haut conseil du travail social, on siège au Conseil national des villes. C'est un lieu important pour faire du réseau avec des collègues qui sont têtes de réseau comme nous, par exemple Christophe Paris de l'Afev, ou le directeur des centres sociaux... On fait aussi partie de Médiation 21 qui fédère les acteurs de la médiation. On n'a pas envie d'être dans les réseaux de l'ESS. J'ai eu de mauvaises expériences... Ils se croient chefs d'entreprise avec l'argent de l'État ! Ils ne sont pas au niveau. Il y a rien de méchant dans ce que je dis, mais ils n'y connaissent rien à la politique de la ville ».

« On est membre du Conseil national des villes et de la commission pour penser les nouveaux contrats de ville. On a tenu un discours entrepreneurial pour obtenir l'appel à projets. Mais je suis plutôt contre ce type d'appel à projets. L'ESS veut socialiser le capitalisme, comme si l'entreprise était définitivement le meilleur modèle. C'est la pensée néo-libérale ! French Impact, quelle horreur ! Rencontrer l'ex-commissaire Itier, c'est pas vraiment nous... Le Groupe SOS ? Pas besoin de réponse... On est tellement éloignés... On veut nous rapprocher, mais on est tellement différents ! On se sent à part, sauf avec Baluchon ».

« On a peu participé aux réunions nationales de Tremplin Asso. On y a été pour faire plaisir, mais c'était pas notre sujet. On est un acteur ancien de l'ESS. On est un des réseaux fondateurs de l'insertion par l'activité économique, du mouvement pour l'économie solidaire, etc. Au début, on s'était dit qu'on n'allait pas répondre à l'appel à projets car pour nous ça voulait dire que si une action marche à Arles, on en fait une à Avignon. Et nous on ne marche pas comme ça ! On n'est là à dire d'en haut qu'il faut dupliquer. Mais il y a eu une pression de l'ANCT pour qu'on réponde. Ils voulaient vraiment qu'on réponde dans le contexte de l'appel de Grigny. Ils avaient un enjeu d'affichage : avoir les gros réseaux de la politique de la ville. Mais ça n'a pas converti qui que ce soit au macronisme ! Comme il y avait plein d'oseille, on s'est demandé à quoi ça pourrait servir. On a fait un brainstorming en interne et on a essayé de rester
dans la philosophie d'ensemble du déploiement, mais à notre sauce : on a proposé à l'ANCT un « labo » pour accélérer le lancement de nouveaux projets qui sinon auraient du mal à voir le jour. On est le projet le plus atypique, le plus à côté de la plaque de Tremplin Asso, c'est assumé et su par le ministère. "Labo", on a choisi le terme ironiquement... C'est la novlangue à la mode. Mais ça n'a rien changé au cœur de nos missions. On avait bien dit à l'ANCT que ça ne produirait pas de changement systémique ».
dans la philosophie d'ensemble du déploiement, mais à notre sauce : on a proposé à l'ANCT un « labo » pour accélérer le lancement de nouveaux projets qui sinon auraient du mal à voir le jour. On est le projet le plus atypique, le plus à côté de la plaque de Tremplin Asso, c'est assumé et su par le ministère. "Labo", on a choisi le terme ironiquement... C'est la novlangue à la mode. Mais ça n'a rien changé au cœur de nos missions. On avait bien dit à l'ANCT que ça ne produirait pas de changement systémique ».
### 3. Le déploiement territorial des projets

Une annexe à la circulaire de gestion 2020 de l'ANCT est venue préciser les enjeux du déploiement territorial des 44 projets TremplinAsso. La notion clé est celle d'inscription des associations lauréates dans « l'écosystème local de la politique de la ville ». Il s'agit non seulement de se faire connaître par les acteur.ices des territoires, institutionnels et associatifs, mais d'apporter une plus-value à ces territoires, que ce soit en termes d'actions nouvelles à proposer aux habitant.es, de méthodes d'action innovantes ou de coopérations territoriales. La circulaire précise que les projets doivent « s'articuler selon une logique de complémentarité avec les actions développées au titre du contrat de ville ». Elle souligne que, sauf cas particulier, les projets TremplinAsso, déjà soutenus au niveau national par des conventions pluriannuelles d'objectifs, n'ont pas vocation à s'inscrire dans la programmation financière des contrats de ville au titre des crédits du programme 147. Enfin, les services déconcentrés de l'État sont invités à jouer un rôle de facilitateurs, en favorisant la mise en lien avec les autres acteur.ices des territoires, ainsi que l'inscription des projets dans les dispositifs existants (Cités éducatives, PaQte, etc.).

Cette partie de notre rapport vise à apprécier la manière dont ces prescriptions se sont concrétisées sur le terrain. Nous commencerons par poser un regard national sur le déploiement territorial des projets lauréats de l'AMI TremplinAsso en nous appuyant sur les entretiens effectués à cette échelle et sur une part substantielle des rapports des évaluateur.ices « embarqué.es » (nous n'avons pu accéder à la totalité de ces rapports). Si la plupart des associations lauréates ont été confrontées à des réticences locales plus ou moins fortes, deux logiques distinctes de déploiement territorial peuvent être identifiées : celle des associations ayant privilégié un ancrage pérenne dans un nombre relativement limité de quartiers, et celle des associations engagées dans des stratégies d'essaimage à grande échelle, mais avec des perspectives de pérennisation plus fragiles.

Nous présenterons ensuite le cas de Sarcelles, où toutes les conditions favorables à un déploiement territorial réussi paraissaient réunies, avant de nous tourner vers d'autres territoires (Roubaix, Vaulx-en-Velin, Trappes) où différents freins ont fait obstacle à l'« atterrissage » réussi de projets sélectionnés « par le haut ».

La dernière sous-partie sera consacrée à l'impact social, mot d'ordre fédérateur des lauréats de l'AMI Tremplin Asso et, plus largement, du mouvement de l'entrepreneuriat social. Si l'impact des projets lauréats sur les « écosystèmes locaux » est amplement documenté, tant par nos analyses que par les rapports d'évaluation, ce n'est pas le cas de l'impact sur les bénéficiaires ultimes des actions que sont les habitant.es des QPV. Nous ferons donc retour
### 3. Le déploiement territorial des projets

Une annexe à la circulaire de gestion 2020 de l'ANCT est venue préciser les enjeux du déploiement territorial des 44 projets TremplinAsso. La notion clé est celle d'inscription des associations lauréates dans « l'écosystème local de la politique de la ville ». Il s'agit non seulement de se faire connaître par les acteur.ices des territoires, institutionnels et associatifs, mais d'apporter une plus-value à ces territoires, que ce soit en termes d'actions nouvelles à proposer aux habitant.es, de méthodes d'action innovantes ou de coopérations territoriales. La circulaire précise que les projets doivent « s'articuler selon une logique de complémentarité avec les actions développées au titre du contrat de ville ». Elle souligne que, sauf cas particulier, les projets TremplinAsso, déjà soutenus au niveau national par des conventions pluriannuelles d'objectifs, n'ont pas vocation à s'inscrire dans la programmation financière des contrats de ville au titre des crédits du programme 147. Enfin, les services déconcentrés de l'État sont invités à jouer un rôle de facilitateurs, en favorisant la mise en lien avec les autres acteur.ices des territoires, ainsi que l'inscription des projets dans les dispositifs existants (Cités éducatives, PaQte, etc.).

Cette partie de notre rapport vise à apprécier la manière dont ces prescriptions se sont concrétisées sur le terrain. Nous commencerons par poser un regard national sur le déploiement territorial des projets lauréats de l'AMI TremplinAsso en nous appuyant sur les entretiens effectués à cette échelle et sur une part substantielle des rapports des évaluateur.ices « embarqué.es » (nous n'avons pu accéder à la totalité de ces rapports). Si la plupart des associations lauréates ont été confrontées à des réticences locales plus ou moins fortes, deux logiques distinctes de déploiement territorial peuvent être identifiées : celle des associations ayant privilégié un ancrage pérenne dans un nombre relativement limité de quartiers, et celle des associations engagées dans des stratégies d'essaimage à grande échelle, mais avec des perspectives de pérennisation plus fragiles.

Nous présenterons ensuite le cas de Sarcelles, où toutes les conditions favorables à un déploiement territorial réussi paraissaient réunies, avant de nous tourner vers d'autres territoires (Roubaix, Vaulx-en-Velin, Trappes) où différents freins ont fait obstacle à l'« atterrissage » réussi de projets sélectionnés « par le haut ».

La dernière sous-partie sera consacrée à l'impact social, mot d'ordre fédérateur des lauréats de l'AMI Tremplin Asso et, plus largement, du mouvement de l'entrepreneuriat social. Si l'impact des projets lauréats sur les « écosystèmes locaux » est amplement documenté, tant par nos analyses que par les rapports d'évaluation, ce n'est pas le cas de l'impact sur les bénéficiaires ultimes des actions que sont les habitant.es des QPV. Nous ferons donc retour
sur les démarches d'évaluation engagées dans le cadre de Tremplin Asso, pour interroger
les méthodologies mobilisées par les évaluateurs pour tenter de mesurer « l'impact social »
des projets.

3.1. Regard national sur le déploiement territorial des projets

Il convient de commencer par rappeler que le déploiement territorial des projets lauréats de l'AMI Tremplin Asso est intervenu dans une période marquée par la crise sanitaire qui a inévitablement freiné ce déploiement en 2020 et, pour partie en 2021, justifiant la prorogation d'une année du programme. Tout comme les rapports d'évaluation, la plupart des personnes que nous avons interrogées font état de l'impact de la crise sanitaire. Les liens qui ont commencé à être établis avec des acteur.ices dans les territoires, à la fin de l'année 2019, ont été souvent brutalement interrompus pendant le confinement décidé en mars 2020. De nombreuses activités ont été pénalisées par les restrictions à la mobilité ou l'organisation d'événements recevant du public, et certaines catégories de bénéficiaires ont été difficiles à mobiliser (public scolaire, personnes âgées ou en situation de handicap...). Le recrutement des personnels et des bénévoles nécessaires pour la mise en œuvre des actions a également été rendu difficile. Le rapport d'évaluation du projet de l'Association nationale des compagnons bâtisseurs évoque par exemple « des noyaux bénévoles qui se sont cassés sous l'effet de la crise », et qui n'ont commencé à se reformer qu'à partir du second semestre 2021. Cependant, la crise sanitaire ayant accéléré la diffusion et l'usage des outils numériques, elle est présentée comme une opportunité par certaines associations, comme l'Institut Télémaque qui a pu développer des cours en ligne ou encore Orchestre à l'école qui a pu démultiplier les réunions grâce à la visioconférence.

Il convient aussi de mentionner les élections municipales de juin 2020 comme facteur de ralentissement du déploiement territorial. Quand elles se sont traduites par un changement d'équipe municipale, les élections ont entraîné un changement d'interlocuteur.ices, même si dans certains cas les changements politiques ont été bénéfiques.

Des acteur.ices à convaincre dans les territoires

La qualité de l'accueil des associations par les acteur.ices locaux.ales s'est avérée diverse
en fonction des territoires. Mais la plupart ont eu à affronter, dans un premier temps au
moins, des réticences allant du scepticisme à la franche hostilité. Compte tenu de leur mode
de sélection et, pour une majorité d'entre elles, de leur structuration nationale, les
associations ont surtout souffert d'une image d'« associations parisiennes », parachutée par
l'ex-CGET, et par conséquent dépourvues de légitimité pour s'inscrire dans le tissu local. Les
dirigeant.es nationaux.ales d'associations lauréates que nous avons interrogé.es soulignent
la suspicion liée d'une part à leur identité « parisienne » et d'autre part aux moyens
sur les démarches d'évaluation engagées dans le cadre de Tremplin Asso, pour interroger
les méthodologies mobilisées par les évaluateurs pour tenter de mesurer « l'impact social »
des projets.

3.1. Regard national sur le déploiement territorial des projets

Il convient de commencer par rappeler que le déploiement territorial des projets lauréats de l'AMI Tremplin Asso est intervenu dans une période marquée par la crise sanitaire qui a inévitablement freiné ce déploiement en 2020 et, pour partie en 2021, justifiant la prorogation d'une année du programme. Tout comme les rapports d'évaluation, la plupart des personnes que nous avons interrogées font état de l'impact de la crise sanitaire. Les liens qui ont commencé à être établis avec des acteur.ices dans les territoires, à la fin de l'année 2019, ont été souvent brutalement interrompus pendant le confinement décidé en mars 2020. De nombreuses activités ont été pénalisées par les restrictions à la mobilité ou l'organisation d'événements recevant du public, et certaines catégories de bénéficiaires ont été difficiles à mobiliser (public scolaire, personnes âgées ou en situation de handicap...). Le recrutement des personnels et des bénévoles nécessaires pour la mise en œuvre des actions a également été rendu difficile. Le rapport d'évaluation du projet de l'Association nationale des compagnons bâtisseurs évoque par exemple « des noyaux bénévoles qui se sont cassés sous l'effet de la crise », et qui n'ont commencé à se reformer qu'à partir du second semestre 2021. Cependant, la crise sanitaire ayant accéléré la diffusion et l'usage des outils numériques, elle est présentée comme une opportunité par certaines associations, comme l'Institut Télémaque qui a pu développer des cours en ligne ou encore Orchestre à l'école qui a pu démultiplier les réunions grâce à la visioconférence.

Il convient aussi de mentionner les élections municipales de juin 2020 comme facteur de ralentissement du déploiement territorial. Quand elles se sont traduites par un changement d'équipe municipale, les élections ont entraîné un changement d'interlocuteur.ices, même si dans certains cas les changements politiques ont été bénéfiques.

Des acteur.ices à convaincre dans les territoires

La qualité de l'accueil des associations par les acteur.ices locaux.ales s'est avérée diverse
en fonction des territoires. Mais la plupart ont eu à affronter, dans un premier temps au
moins, des réticences allant du scepticisme à la franche hostilité. Compte tenu de leur mode
de sélection et, pour une majorité d'entre elles, de leur structuration nationale, les
associations ont surtout souffert d'une image d'« associations parisiennes », parachutée par
l'ex-CGET, et par conséquent dépourvues de légitimité pour s'inscrire dans le tissu local. Les
dirigeant.es nationaux.ales d'associations lauréates que nous avons interrogé.es soulignent
la suspicion liée d'une part à leur identité « parisienne » et d'autre part aux moyens
exceptionnels qui leur ont été attribués par le CGET, sans commune mesure avec ceux alloués aux associations de quartier au titre des contrats de ville, et venant s'ajouter aux financements privés dont bénéficient certaines :

« C'est quelque chose de partagé par les lauréats. On était catalogué comme les associations qui viennent du national » (Enactus).

« Quand on arrive, il y a toujours une suspicion : c'est une association de Paris, ils ne connaissent rien, ils vont piquer les sous... » (VoisinMalin).

« La difficulté, c'était de ne pas être perçus comme une association parisienne. Ils n'aiment pas trop voir une asso estampillée parisienne ou francilienne » (Zep).

« On était vus comme une association parisienne, comme une grosse asso financée par les plus grandes instances. Donc il y a eu ces réserves-là » (Rêv'Elles).

« Ça a été surtout dur pour mes collègues en région. Il y avait l'impression qu'on est une association parisienne forte de centaines de milliers d'euros de l'État qui arrivait chez eux et venait donner des leçons, expliquer aux petites associations locales ce qu'elles doivent faire » (Môm'artre).

Certaines interlocuteurs mentionnent aussi la réputation de proximité avec le monde de l'entreprise qui les précédait :

« L'association est au départ parisienne. Et c'est spécifique d'avoir des fonds privés et public. Ça crée une crispation chez les associations » (Unis-Cité).

« On est à Bastille dans les beaux quartiers, c'est ce qu'on nous renvoie. Les difficultés d'implantation tenaient aussi au fait qu'on était connus sur le territoire. Notre réputation nous précédait » (Mozaïk RH).

Les effets de la labellisation « Tremplin Asso » apparaissent ambivalents. Si certaines associations ont mis le label en avant comme support de communication, d'autres ont rapidement perçu son caractère répulsif :

« Le label est un repoussoir, car c'était vécu localement comme un truc qui descendait d'en haut et beaucoup d'associations lauréates n'avaient pas encore mis un pied sur un territoire » (VoisinMalin).

« Ça crée des défiances territoriales, car ça a été instruit au niveau national et pas local. Ça a créé des postures de défiance terribles au niveau des services de l'État et des défiances en cascade. On a eu des refus de nous rencontrer et de nous accompagner. Ils l'ont fait contraints et forcés » (Rebonds !).
exceptionnels qui leur ont été attribués par le CGET, sans commune mesure avec ceux alloués aux associations de quartier au titre des contrats de ville, et venant s'ajouter aux financements privés dont bénéficient certaines :

« C'est quelque chose de partagé par les lauréats. On était catalogué comme les associations qui viennent du national » (Enactus).

« Quand on arrive, il y a toujours une suspicion : c'est une association de Paris, ils ne connaissent rien, ils vont piquer les sous... » (VoisinMalin).

« La difficulté, c'était de ne pas être perçus comme une association parisienne. Ils n'aiment pas trop voir une asso estampillée parisienne ou francilienne » (Zep).

« On était vus comme une association parisienne, comme une grosse asso financée par les plus grandes instances. Donc il y a eu ces réserves-là » (Rêv'Elles).

« Ça a été surtout dur pour mes collègues en région. Il y avait l'impression qu'on est une association parisienne forte de centaines de milliers d'euros de l'État qui arrivait chez eux et venait donner des leçons, expliquer aux petites associations locales ce qu'elles doivent faire » (Môm'artre).

Certaines interlocuteurs mentionnent aussi la réputation de proximité avec le monde de l'entreprise qui les précédait :

« L'association est au départ parisienne. Et c'est spécifique d'avoir des fonds privés et public. Ça crée une crispation chez les associations » (Unis-Cité).

« On est à Bastille dans les beaux quartiers, c'est ce qu'on nous renvoie. Les difficultés d'implantation tenaient aussi au fait qu'on était connus sur le territoire. Notre réputation nous précédait » (Mozaïk RH).

Les effets de la labellisation « Tremplin Asso » apparaissent ambivalents. Si certaines associations ont mis le label en avant comme support de communication, d'autres ont rapidement perçu son caractère répulsif :

« Le label est un repoussoir, car c'était vécu localement comme un truc qui descendait d'en haut et beaucoup d'associations lauréates n'avaient pas encore mis un pied sur un territoire » (VoisinMalin).

« Ça crée des défiances territoriales, car ça a été instruit au niveau national et pas local. Ça a créé des postures de défiance terribles au niveau des services de l'État et des défiances en cascade. On a eu des refus de nous rencontrer et de nous accompagner. Ils l'ont fait contraints et forcés » (Rebonds !).
Mais le plus souvent, le label a eu un effet à double tranchant, gage de crédibilité d'un côté, vecteur de renforcement des réflexes localistes de l'autre, pouvant conduire à barrer l'accès aux financements locaux :

> « L'ANCT, à la fois ça a pas mal aidé car ça apporte un côté sérieux, mais aussi des choses moins bénéfiques, car on est vus comme une grosse association qui arrive avec beaucoup de financements. On le voit aussi au niveau des contrats de ville : ça donne l'impression qu'on a été propulsés » (Rêv'Elles).

> « Le label, c'est un gage de qualité pour obtenir des financements d'entreprise, pour entrer en contact avec certains interlocuteurs. Mais ça a un effet négatif pour prétendre à des financements publics locaux : "désolés vous êtes déjà Tremplin Asso, on va donner notre argent à d'autres qui en ont plus besoin". C'était le discours des associations locales, des élus anti-ANCT et anti-AMI qui se montrent très critiques » (Proxité).

> « On ne s'est pas présentés comme lauréats de Tremplin Asso. On ne se présente pas comme ça du tout, ensuite seulement, quand on nous demande quels sont nos financements, on le dit. Les partenaires bienveillants pour eux c'est gage de qualité : on devient une grosse association, c'est solide. Les moins bienveillants se disent "ils ont beaucoup d'argent donc pas besoin de leur en donner". Quand on est lauréats, les gens ont l'impression qu'on est pétés de thunes ! » (Activ'action).

La stratégie du CGET, devenu ANCT, pour favoriser l'acceptation locale des associations lauréates consistait à prendre appui sur l'État déconcentré, sollicité pour donner son point de vue sur les choix d'implantation des lauréats dès la liste de ceux-ci publiée (cf. supra 1.3). Dans son travail de capitalisation des évaluations des projets, le cabinet Terre d'avance constate néanmoins que « les acteurs de l'État local ont été très peu associés au démarrage du dispositif. Le dispositif leur a été communiqué d'une manière "descendante" sans concertation. Certains ont découvert le dispositif "par hasard" au cours des discussions avec des acteurs locaux, et parfois ont une image négative du dispositif "dédié aux grosses associations" provenant de Paris, l'État central. »

Le sentiment exprimé par certain.es représentant.es de l'État local d'avoir été tenu.es à l'écart de ce programme prenait sens dans le contexte consécutif à l'arrivée au pouvoir d'Emmanuel Macron, dont on a rappelé la volonté initiale de contourner les corps intermédiaires. Telle est la lecture proposée par une actrice de l'ANCT, selon qui « il y a eu un coche loupé : le dialogue avec les délégué.es du préfet, voire avec les services déconcentrés. Le souhait du macronisme était d'éviter les relations en direct avec les préfectures, pour parler en direct aux territoires. Ça revenait à s'affranchir des corps