# La gestion paradoxale d'une main-d'œuvre intermittente face à la rationalisation dans les organisations théâtrales

## Le cas des directeurs techniques

Chloé Langeard*

Les cadres des organisations théâtrales jouent un rôle contradictoire : optimiser la gestion d'une main-d'œuvre hyperflexible tout en réduisant l'incertitude liée à la disponibilité et à la qualité de celle-ci. Les politiques publiques encouragent et soutiennent l'externalisation de la gestion de la main-d'œuvre dans ce secteur. Le *New Public Management*, relayé et mis en œuvre par les administrateurs dans les organisations théâtrales, transforme en outre l'organisation de la production à travers l'usage des contrats courts par ceux qui recrutent : les directeurs techniques. Ce contexte soulève de nouveaux enjeux pour ces acteurs : sécuriser le recrutement et fidéliser leurs équipes techniques intermittentes.

La forte expansion du secteur des spectacles depuis les années 1980 s'explique par le déploiement de l'action culturelle de l'État et des collectivités territoriales. Adossé au régime de l'intermittence (contrat à durée déterminée d'usage, CDDU), l'essor des politiques culturelles a engendré la création d'un « marché du travail désintégré » dans un secteur organisé par projets (MENGER, 2008). Celui-ci est donc particulièrement concerné par l'usage des contrats très courts (UNÉDIC, 2018)<fnref n="1" />. La part des embauches en CDDU atteint 86 % de la totalité des embauches du secteur et on observe qu'une embauche en CDDU sur deux correspond à un contrat de moins de trois jours (MARIE,

<footnote>* GRANEM-SFR Confluences, Université d'Angers; Chloe.langeard@univ-angers.fr.
Article accepté le 13 juin 2023.</footnote>

<footnote n="1">1. Il représente 15 % des embauches en contrats à durée déterminée dits d'usage (CDDU) en 2014 (MARIE, JAOUEN, 2015) et la progression des effectifs des professionnels du spectacle, qui a concerné 66 % des salariés ayant exercé une activité dans le spectacle vivant (OBSERVATOIRE PROSPECTIF DES MÉTIERS ET DES QUALIFICATIONS DU SPECTACLE VIVANT, 2019, p. 41), s'est traduite principalement par des embauches en CDDU.</footnote>
JAOUEN, 2015, p. 253-257). Cette fragmentation de l'emploi s'est intensifiée pour les techniciens intermittents<fnref n="2" />, dont le volume annuel de travail s'est non seulement réduit, mais s'est aussi fractionné en un nombre toujours plus important de contrats de travail de plus courte durée<fnref n="3" />. La flexibilité des relations contractuelles employeurs-salariés a été largement documentée dans le secteur des spectacles (MENGER, 2005), en particulier concernant le marché du travail artistique et plus précisément celui des comédiens (MENGER, 1997; PARADEISE et al., 1998; PROUST, 2006; PILMIS, 2007; CARDON, 2016). Dernièrement, plus nombreux sont les travaux portant attention aux intermédiaires du travail artistique (LIZÉ et al., 2011; JEANPIERRE, ROUEFF, 2014; DUTHEIL-PESSIN, RIBAC, 2017), aux personnels administratifs dans le spectacle vivant (PROUST, 2017; DE VERDALLE, 2021) ou encore aux personnels techniques de la production cinématographique (FEIGELSON, 2011; LAMBERBOURG et al., 2013; CARDON, 2016; DE VERDALLE, 2021).

Si le recrutement des artistes et des équipes techniques dans le cinéma a été ainsi bien documenté, l'absence de focale sur les pratiques de gestion de la main-d'œuvre concernant les contrats courts est patente. Or le contexte plus général de reconfiguration des politiques publiques lié au *New Public Management* (HOOD, 1995; BEZÈS, DEMAZIÈRE, 2011), auquel le secteur culturel n'échappe pas (LANGEARD et al., 2017), a légitimé la professionnalisation de ces cadres « managers » (BOUSSARD, 2013) et participé à l'accélération du processus de rationalisation à l'œuvre dans les organisations théâtrales, y compris subventionnées<fnref n="4" />. À l'image des directeurs de production (FEIGELSON, 2011) et des producteurs dans le cinéma (DE VERDALLE, 2021), ces cadres – directeurs techniques et administrateurs – sont, dans les structures théâtrales, les acteurs pivots des pratiques managériales associées au recrutement. D'ailleurs, comme dans le cinéma, « le caractère pyramidal de la chaîne de recrutement » (LAMBERBOURG et al., 2013, p. 118) suppose de dissocier deux fonctions : celle du recruteur et celle de l'employeur payeur. Si les administrateurs exercent cette fonction d'employeur payeur par la gestion des contrats et la rémunération des salariés, il revient aux directeurs techniques de constituer leurs équipes de techniciens intermittents lors de la production/diffusion de spectacles, le personnel technique étant de loin le plus nombreux, y compris parmi les équipes permanentes. À travers un focus sur la fonction des directeurs techniques (encadré), sans pour autant laisser de côté celle des administrateurs – lesquels supervisent les dépenses des premiers –, cet article éclaire la gestion de cette main-d'œuvre recrutée sur des contrats de plus en plus courts. D'un côté, les politiques publiques axées sur la formation, l'emploi et l'insertion ont encouragé et soutenu l'externalisation de la

<footnote n="2">2. Les techniciens effectuent plus de contrats que les artistes : 21,1 contre 13,3 au cours de l'année 2019 (PÔLE EMPLOI, 2020).</footnote>

<footnote n="3">3. Pour les cadres, techniciens et ouvriers, de 1990 à 2009, le nombre moyen de contrats est passé de 6 à 14 et la durée moyenne d'un contrat de 14 à 6 jours (GOUYON, PATUREAU, 2014).</footnote>

<footnote n="4">4. Sur la montée en puissance du phénomène managérial et les paradoxes du « manager of the arts », voir le rapport de Paul J. Di MAGGIO (1987).</footnote>
gestion de la main-d'œuvre vers des organismes tiers. Les conséquences ont été
doubles : d'une part, les employeurs ont été dessaisis de la gestion des carrières de
leurs salariés ; d'autre part, les salariés ont été amenés à envisager les embauches
en contrats courts comme des espaces possibles de formation professionnelle. D'un
autre côté, surtout, l'usage des contrats courts par les recruteurs – les directeurs
techniques – a révélé les effets du *New Public Management* (NPM) sur l'organisation
de la production. Les recruteurs font ainsi face à de nouveaux défis en matière de
gestion de la main-d'œuvre, notamment en ce qui concerne la sécurisation du recru-
tement et la fidélisation de leurs équipes techniques.

ENCADRÉ

Méthodologie de l'enquête

L'article repose sur l'analyse de cinquante entretiens menés entre 2018 et 2021 dans
le cadre de deux programmes de recherche financés par la région Pays de la Loire et la
Maison des sciences de l'homme (MSH) Paris Nord. La population enquêtée comprend
20 régisseurs/directeurs techniques<fnref n="1" />, âgés de 33 à 62 ans, dont deux femmes ; 30 admi-
nistrateurs<fnref n="2" />, âgés de 25 à 64 ans, dont 18 femmes<fnref n="3" />. La grande majorité des interviewés
(43) sont en contrat à durée indéterminée (CDI) au moment de l'entretien. Ils exercent
principalement dans des organisations théâtrales publiques (30) – dont certaines sont
parisiennes (pour 12 d'entre eux) – et, plus rarement, au sein de compagnies (10) ou de
théâtres privés (3). Parmi les organisations théâtrales publiques, on compte des lieux de
création labellisés (11 travaillent ainsi dans des théâtres nationaux et des centres drama-
tiques nationaux), mais aussi des lieux de diffusion diversifiés : structures municipales,
festivals, etc.<fnref n="4" />. En position d'embaucher lors de la réalisation de l'entretien, l'ensemble
des interviewés a connu plusieurs périodes d'emploi en contrats courts au cours de leur
trajectoire professionnelle – des périodes d'emploi sous le régime de l'intermittence, en
contrats à durée déterminée (CDD), en contrats aidés ou en stage –, généralement en début
de carrière et principalement avant l'âge de 40 ans. En annexe (tableaux A1 et A2), nous
présentons les profils des personnes dont nous mobilisons des extraits d'entretiens dans
cet article.

On observe une très grande variabilité dans l'exercice des métiers techniques et admi-
nistratifs selon le type de structure, sa taille et selon les moyens humains et techniques mis

<footnote n="1">1. Le directeur technique prépare, organise, coordonne et contrôle l'ensemble des moyens humains et matériels nécessaires à l'usage et à l'exploitation technique des lieux, ainsi qu'à la tenue des spectacles, des événements et des manifestations de la structure, qu'elle soit de droit privé ou public. Ils sont aujourd'hui 5 000 et représentent 5 % des techniciens intermittents du spectacle.</footnote>

<footnote n="2">2. L'administrateur assure la gestion administrative, budgétaire, financière, juridique et sociale de l'entreprise.</footnote>

<footnote n="3">3. Cette répartition s'explique par la nature genrée de ces deux fonctions, la filière administration-production comptant 71 % de femmes contre 24 % pour la filière technique.</footnote>

<footnote n="4">4. En annexe, sont présentés les interviewés auxquels se réfère directement l'article. Les prénoms ont été modifiés afin de garantir leur anonymat.</footnote>
en œuvre. Ainsi, les cadres de la direction technique (regroupant les directeurs techniques et les régisseurs généraux), au nombre de 5000 en France, exercent essentiellement en CDDU (71 %). Parmi eux, près de la moitié des directeurs techniques sont embauchés en CDI, en particulier lorsqu'ils ont pour responsabilité la gestion des bâtiments – qu'il s'agisse de structures publiques ou privées<fnref n="5" />. Ils supervisent un, voire plusieurs régisseurs généraux, qui eux-mêmes encadrent des régisseurs plateaux, lumière, son, etc., selon une division du travail très verticale – surtout lorsqu'ils exercent dans des lieux de création labellisés ; ils sont alors aussi chargés d'organiser l'accueil de compagnies et de gérer les tournées, qui ont parfois lieu en simultané. À l'inverse, dans les lieux de diffusion non labellisés, qui ne font généralement que de l'accueil, ils exercent parfois seul en tant que permanent et, le plus souvent, sous la dénomination de régisseur général. Au sein des compagnies, la fonction de directeur technique est rare et fait dans la plupart des cas l'objet d'un contrat d'intermittence pour accompagner d'importantes productions amenées à circuler dans les lieux labellisés. Généralement, les compagnies travaillent avec des régisseurs généraux, voire uniquement des régisseurs son ou lumière, qui sont les interlocuteurs directs des directeurs techniques et des régisseurs généraux dans les lieux où elles se produisent. Du côté des administrateurs, on distingue ceux opérant dans les compagnies de ceux exerçant en tant que cadre de direction permanent dans les lieux de spectacle (au nombre de 1275). Les premiers sont dénommés chargés de production/ diffusion (au nombre de 7600) ; recrutés souvent en contrats précaires (le modèle économique ne permettant pas d'assurer un poste pérenne), ils sont polyvalents (administration, production, diffusion et communication) et exercent en solitaire pour le compte d'une ou de plusieurs compagnies. Quant aux seconds, ils sont sous la responsabilité du directeur et travaillent aux côtés des directeurs techniques.

Aux entretiens et complétant ainsi le dispositif d'enquête, s'ajoutent des matériaux qualitatifs issus de journées professionnelles organisées par la Reditec<fnref n="6" /> entre 2019 et 2022.

Enfin, l'analyse prend appui sur des données quantitatives remontant jusqu'au début des années 1990 et provenant de nombreux rapports commandités par le ministère de la Culture et de la Communication, la Commission paritaire nationale emploi formation spectacle vivant (CPNEF-SV) et l'Assurance formation des activités du spectacle (Afdas). L'objectif est d'inscrire nos résultats dans un corpus de données quantitatives plus générales.

<footnote n="5">5. Seuls les petits théâtres privés de province ne disposent pas de directeurs techniques et ont recours à des régisseurs intermittents, voire à des artistes qui font office de techniciens mais aussi d'administrateurs.</footnote>

<footnote n="6">6. La Réunion des directions techniques (Reditec) est une association professionnelle des métiers de cadres techniques du spectacle vivant et de l'événementiel (directeurs techniques et régisseurs généraux) fondée en 2006 et comptant plus de 300 membres : https://reditec.org/lassociation/, consulté le 3 décembre 2024.</footnote>
Une externalisation de la gestion de la main-d'œuvre
et des carrières encouragée par les politiques de formation,
d'emploi et d'insertion

Le secteur des spectacles est particulièrement attractif, tant du côté de l'offre que de celui de la demande. Si les voies d'entrée, sur le mode de l'engagement passionnel, ont été pendant longtemps le militantisme, l'amateurisme ou encore le bénévolat, le secteur connaît une professionnalisation relativement récente. Le recours à l'intermittence répond à l'organisation par projets et fait peser les risques et les coûts de la flexibilité sur un organisme tiers, à savoir l'Union nationale inter-professionnelle pour l'emploi dans l'industrie et le commerce (Unédic). Les politiques de formation, d'emploi et d'insertion sont en outre venues renforcer l'externalisation de la gestion de la main-d'œuvre des organisations théâtrales. Le mouvement de professionnalisation du secteur des spectacles, soutenu par la structuration d'une offre de formations initiales et continues à l'initiative de l'État a, dès les années 1980, dessiné de nouvelles modalités d'entrée sanctionnées par le diplôme – en particulier concernant les formations administratives et gestionnaires (DUBOIS, 2013). Mais il n'a pas eu les effets escomptés en matière de régulation et de réglementation de l'accès à ces marchés du travail. Avec la multiplication des voies d'entrée (services civiques, stages, emplois jeunes, etc.) sans pour autant remplacer la formation sur le tas, il s'est en effet surtout traduit par une déstabilisation de l'emploi en produisant une main-d'œuvre fortement investie qui, de stages en contrats courts, brouille les frontières entre travail et bénévolat (SIMONET, 2010). De fait, l'ensemble des dispositifs d'incitation à l'embauche a constitué, d'une part, une aubaine pour les employeurs du spectacle vivant en permettant la structuration de l'emploi associatif, auparavant bien souvent bénévole (BUREAU et al., 2001) et, d'autre part, une opportunité pour les candidats non seulement d'entrer dans le secteur mais aussi de continuer à se former via les contrats courts.

C'est ce dont témoigne l'analyse des trajectoires des cadres administratifs et techniques interviewés, qui ont intégré le secteur en tant qu'artistes amateurs ou semi-professionnels (comédiens, metteurs en scène, musiciens, créateurs lumière, etc.), bénévoles, stagiaires ou encore grâce aux dispositifs d'emplois aidés. Ces modes d'entrée leur ont permis d'envisager progressivement le secteur des spectacles comme « un espace des possibles professionnels » (DUBOIS, 2013) et comme un espace de formation. C'est particulièrement vrai pour les métiers techniques et administratifs pour lesquels une formation spécifique est considérée comme un atout mais n'est pas nécessaire pour avoir une expérience dans le secteur (DESCAMPS et al., 2012). Bon nombre de candidats sans formation initiale spécialisée liée à la fonction peuvent ainsi se prévaloir des compétences requises pour les emplois disponibles grâce à
l'expérience acquise sur le terrain<fnref n="5" />. Si leur insertion sur le marché de l'emploi est statistiquement plus difficile (tous secteurs confondus), elle se fait toutefois progressivement<fnref n="6" />. Notons que les directeurs techniques interviewés, issus majoritairement d'une formation technique du secteur industriel ou du bâtiment ou ayant appris le métier sur le tas, ont généralement un niveau de diplôme inférieur (CAP/BEP<fnref n="7" /> à bac + 2) aux administrateurs interviewés (de bac + 3 à bac + 5), ce qui, de manière plus générale, est caractéristique de la répartition des formations professionnelles par niveau d'études<fnref n="8" />.

La gestion de la formation professionnelle dans le secteur des spectacles s'est historiquement reportée de l'entreprise vers d'autres organisations collectives du fait du grand nombre d'entreprises et de leur taille : plus de 90 % des organisations, nombreuses et fragmentées, emploient moins de 11 salariés<fnref n="9" />. Aussi, en raison de la faiblesse du management des ressources humaines et des plans de formation dans les entreprises<fnref n="10" />, l'externalisation de la formation prend appui sur l'organisme collecteur : l'Afdas, créé en 1972 à l'initiative des organisations professionnelles du spectacle vivant. Les intermittents n'ayant pas d'employeur fixe, l'Afdas se substitue aux entreprises pour gérer leurs droits à la formation – notamment continue – et devient un prescripteur par défaut. « L'incertaine rentabilité d'un investissement en formation (qualités de la formation difficiles à apprécier, etc.) » et « la crainte de voir les salariés formés par l'entreprise embauchés par ses concurrents » (AVENTUR, HANCHANE, 1999, p. 6) expliquent pourquoi l'Afdas a été amenée à gérer un plan de formation d'une ampleur considérable. Cette délégation de responsabilité en matière de formation amplifie la distance entre les salariés du spectacle vivant et les dispositifs formels de formation ; les salariés intermittents, dont le taux d'accès à la formation professionnelle reste faible (15 %)<fnref n="11" />, sont particulièrement concernés. En effet, du côté des salariés, la formation est vécue comme un « risque professionnel » et la précarité de l'emploi couplée à un turnover important limite les temps qui pourraient être consacrés à se former. Surtout, les employeurs peuvent combler leurs besoins en embauchant de nouveaux employés issus de leur vivier de candidats disponibles, révélant une certaine

<footnote n="5">5. Parmi les techniciens, le niveau de diplôme ne semble pas discriminant en matière d'installation dans une carrière pérenne marquée par une activité soutenue : « les non-diplômés et les titulaires d'un CAP ou d'un BEP ont autant de chances de s'inscrire dans la trajectoire des confirmés que les titulaires d'un bac » (ISSEHNANE, MERCHAOUI, 2020, p. 26).</footnote>

<footnote n="6">6. Avec le temps, leur part d'emploi dans le spectacle vivant augmente (CÉREQ, 2012).</footnote>

<footnote n="7">7. Certificat d'aptitude professionnelle ; brevet d'études professionnelles.</footnote>

<footnote n="8">8. On compte ainsi trois fois moins de formations techniques que de formations administratives à des niveaux bac + 3/bac + 5 et, à l'inverse, cinq fois plus de formations techniques que de formations administratives à des niveaux CAP-BEP/bac + 2 (OBSERVATOIRE PROSPECTIF DES MÉTIERS ET DES QUALIFICATIONS DU SPECTACLE VIVANT, 2016, p. 8).</footnote>

<footnote n="9">9. 93 % des entreprises du secteur des spectacles emploient moins de 11 salariés permanents (CDI/CDD) et 50 % n'emploient aucun salarié permanent, uniquement des contrats intermittents (OBSERVATOIRE PROSPECTIF DES MÉTIERS ET DES QUALIFICATIONS DU SPECTACLE VIVANT, 2019).</footnote>

<footnote n="10">10. Depuis 1995, l'Afdas gère l'ensemble du dispositif de la formation professionnelle du spectacle vivant sur le plan national.</footnote>

<footnote n="11">11. Il est de 30 % pour les salariés permanents du secteur du spectacle vivant et de l'audiovisuel et de 50 % pour l'ensemble des personnes âgées de 18 à 64 ans selon les chiffres de l'enquête sur la *Formation des adultes* 2012 de l'Institut national de la statistique et des études économiques (Insee) (GOSSIAUX, POMMIER, 2013).</footnote>
difficulté des entreprises à arrimer la formation de leur personnel à une gestion prévi-
sionnelle des ressources humaines (SOLAR-PELLETIER, 2013).

Formation continue et emploi du côté des salariés sont ainsi étroitement intriqués,
les contrats courts étant envisagés comme des espaces possibles de formation pro-
fessionnelle in situ. Les salariés et les employeurs restent ainsi fortement attachés à
la formation « sur le terrain », rendue possible par l'enchaînement, voire le cumul,
de contrats courts paradoxalement encouragés par la mise en place des politiques
d'emploi successives. Depuis le « pacte pour l'emploi des jeunes » impulsé par
Raymond Barre en 1977, les dispositifs se sont en effet multipliés: emplois jeunes,
travaux d'utilité collective, contrats emploi solidarité, contrats emplois consolidés,
objecteurs de conscience, jeunes volontaires – pour ne nommer que les plus connus.
La loi de cohésion sociale de 2005, concernant le secteur marchand et non marchand,
a créé les contrats d'avenir, les contrats d'accompagnement vers l'emploi, les contrats
d'apprentissage, les contrats de professionnalisation, etc., auxquels on pourrait ajouter
les services civiques (loi du 10 mars 2010). Si ces dispositifs sont transitoires et ont
pour objectif de mener à l'emploi durable, on constate néanmoins une installation dans
ces formes d'emploi qui dérogent à l'emploi canonique. Dès 1997, avec la création
des « nouveaux services - emplois jeunes », le secteur culturel associatif, et plus par-
ticulièrement celui du spectacle vivant, s'était déjà d'ailleurs saisi massivement de
ces dispositifs, moins pour tester des activités nouvelles que pour salarier les équipes
nécessaires, auparavant bénévoles, pour consolider et développer des projets ayant
déjà fait leur preuve (BUREAU et al., 2001). Le parcours de Cyril, 45 ans, détenteur
d'un brevet d'études du premier cycle du second degré (BEPC), aujourd'hui directeur
technique d'une scène nationale depuis plus de cinq ans après dix-sept ans d'inter-
mittence, est à ce titre exemplaire :

« J'ai vadrouillé, j'suis passé par la case musicien, après je suis passé par la case régisseur son parce que du coup, ça m'intéressait de faire du son [...] mais c'est du bénévolat tout ça. [...] Tu commences à travailler dans le milieu associatif [...], tu te fais connaître et puis tu te lances en termes de cachet et j'ai commencé par être intermittent du spectacle. [...] J'ai fait objecteur de conscience ; [...] ces deux ans-là, je les ai passés dans un centre culturel et donc suite à ça, ils m'ont embauché en tant qu'emploi jeune [...] et puis le parcours a fait que j'ai rencontré une compagnie de danse qui avait besoin d'un régisseur et je suis parti avec eux à Avignon en juillet. »

Alors que le travail administratif ou technique s'effectue chaque fois sur des
créations originales (des spectacles vivants) et donc dans des situations chaque fois
uniques et variées, la logique des tournées et le fait d'exercer pour le compte de
plusieurs compagnies – ce qui est principalement le cas en début de carrière et sous le
régime de l'intermittence (en particulier pour la technique) ou en CDD (en particulier
pour l'administration) – créent autant d'opportunités de se former. En effet, l'enjeu
est de s'adapter chaque fois à de nouvelles contraintes techniques et administratives
propres aux différents lieux, aux différentes équipes rencontrées. Il s'agit également
parfois d'exercer de nouvelles fonctions et de s'essayer à des postes à responsabilités
(de niveau cadre) sans en avoir les qualifications. Pour les nouvelles générations, le diplôme semble permettre l'obtention plus rapide d'un poste à responsabilités (de niveau cadre)<fnref n="12" />, en particulier pour les directeurs techniques dont les niveaux de formation restent inférieurs à ceux des administrateurs. Ainsi, la part des professionnels technico-artistiques du spectacle titulaires d'un bac + 3 ou plus a augmenté de 19 points (passant de 10 % à 29 %), tandis que celle des titulaires d'un CAP-BEP diminuait de 16 points (passant de 27 % à 11 %) entre 1995 et 2019 (MERCHAOUI, PICARD, 2024). Ce mouvement s'explique par l'hyperspecialisation croissante des fonctions techniques, en raison notamment des avancées technologiques liées au numérique, mais aussi par l'élargissement de leurs responsabilités dû à la complexification des normes administratives, juridiques et sécuritaires qui entourent les productions et les bâtiments. Certains directeurs techniques permanents interviewés détiennent ainsi une certification de niveau bac + 5, après avoir gravi progressivement les échelons dans des structures publiques.

Cependant, le passage par l'intermittence ou les CDD reste recherché car il permet une formation continue dans l'emploi. Plusieurs interviewés parmi les plus diplômés, et ayant connu une période d'emploi en CDI au sortir de leur formation, se tournent rapidement vers des contrats courts, par attrait pour d'autres organisations ou d'autres postes et dans une volonté de multiplier et de diversifier leurs expériences. Celles-ci sont autant d'opportunités de se former à de nouvelles techniques, de diversifier leurs compétences, d'appréhender d'autres postes techniques et administratifs, voire artificiels, d'acquérir polyvalence et adaptabilité, et de se constituer un réseau et un carnet d'adresses. Plus encore, cette pluriactivité ouvre également des possibilités d'emplois, pérennes ou non, dans d'autres organisations, car les mobilités professionnelles sont régies par des affinités électives.

Cette dynamique de professionnalisation sinueuse – entre statuts d'emploi, métiers et échelons professionnels –, se caractérisant par une pluriactivité qui ne se limite pas aux artistes (LANGEARD, 2013), est souvent remise en cause avec l'avancée en âge. L'analyse des trajectoires des interviewés montre que vers 40 ans (et parfois plus tôt pour les femmes), l'envie de « se poser », pour reprendre une expression récurrente dans les entretiens, conduit à rechercher un poste de permanent dans une structure, ou parfois même à se reconvertir<fnref n="13" />. Dans un tel contexte, conduire une politique de gestion de la main-d'œuvre au sein des organisations théâtrales paraît improbable d'autant que les employeurs ont pris de la distance par rapport à la gestion des carrières des salariés qu'ils recrutent, faisant reporter les risques et les coûts de cette politique sur des organismes tiers.

<footnote n="12">12. C'est ce que confirme l'étude de l'OBSERVATOIRE PROSPECTIF DES MÉTIERS ET DES QUALIFICATIONS DU SPECTACLE VIVANT (2021, p. 3-4) : « La reconnaissance des certifications comme signal de qualification a nettement progressé ces dernières années. »</footnote>

<footnote n="13">13. Seuls 14 % des techniciens intermittents ont 50 ans et plus contre 21 % pour les artistes et 26 % pour la population active occupée (ISSEHNANE, MERCHAOUI, 2020).</footnote>
La gestion d'une main-d'œuvre dispersée et fragmentée :
les effets d'une rationalisation à l'œuvre

L'externalisation de la politique de gestion de la main-d'œuvre doit être mise en regard du tournant gestionnaire impulsé par les politiques publiques dès les années 2000, dans un contexte de stagnation budgétaire associé à des charges de structures en constante augmentation (69 % des budgets)<fnref n="14" />. Le recours plus fréquent aux contrats courts – encore plus important dans le secteur privé<fnref n="15" /> – vise donc la rationalisation des coûts et contribue à « un effort d'optimisation de leur gestion<fnref n="16" /> », pour préserver les marges artistiques. L'évolution des politiques culturelles se traduit en effet par une moindre tolérance vis-à-vis des déficits et une injonction croissante à respecter des équilibres financiers, voire à définir un « seuil de rentabilité ». Confrontés à des exigences plus fortes des financeurs publics (LANGEARD et al., 2017), doublées d'une tendance à la « managérialisation » (LASCOUMES, LE GALÈS, 2004 ; Le BIANIC, VION, 2008), les administrateurs enjoignent les recruteurs – ici les directeurs techniques – à être de plus en plus précis sur leurs besoins à la fois financiers et de main-d'œuvre, de même que les directeurs de casting sont soumis aux injonctions des producteurs (CARDON, 2016). Bien évidemment, les niveaux de contrainte s'exerçant sur les organisations théâtrales diffèrent non seulement selon leur taille, le poids des subventions au sein de leur budget, leurs partenaires, leurs relations avec les financeurs publics, leur degré de notoriété, mais aussi en fonction des parcours des cadres qui se saisissent plus ou moins volontairement des outils de gestion introduits par ce NPM<fnref n="17" />. Cette optimisation n'épargne pas les compagnies qui ont une forte activité de diffusion, et touche en particulier les lieux qui démultiplient leur activité pour mieux rentabiliser leurs espaces : rotation accélérée des spectacles, accueils de plusieurs spectacles simultanément et de manifestations relevant de l'événementiel.

Le casse-tête de la planification

Si les administrateurs des organisations théâtrales sont focalisés sur les budgets,
leur suivi, les comptes de résultats, les bilans – lesquels doivent « respecter les objectifs
que les tutelles et financeurs donnent » (Jeanne, 52 ans, administratrice d'un centre
dramatique national [CDN]) –, l'une des fonctions de la direction technique est de

<footnote n="14">14. Voir le rapport de la COUR DES COMPTES (2022).</footnote>

<footnote n="15">15. Les disparités entre secteurs public et privé sont fortes concernant la part des CDDU (respectivement 67 % et 78 %) et des CDI (15 % et 8 %) selon le rapport de la COUR DES COMPTES (2022, p. 51).</footnote>

<footnote n="16">16. Présentation stratégique du projet annuel de performances annexée au projet de loi de finances pour 2015, établie par la Direction générale de la création artistique, laquelle définit, coordonne et évalue la politique de l'État relative aux arts visuels et au spectacle vivant. En ligne : https://www.budget.gouv.fr/sites/performance_publique/files/farandole/resources/2015/pap/pdf/PAP_2015_BG_culture.pdf, p. 119, consulté le 5 décembre 2024.</footnote>

<footnote n="17">17. Parmi les interviewés, ceux ayant une formation initiale orientée vers la gestion ainsi que les jeunes générations davantage sensibilisées aux outils de gestion, qu'il s'agisse des filières techniques ou administratives, sont plus à même de s'en saisir.</footnote>
cadrer non seulement les dépenses de matériel technique, mais aussi, en tant que
recruteur, celles de main-d'œuvre. De plus en plus supervisé par les administrateurs,
dont la mission est de maintenir l'équilibre financier, le volume de la masse salariale
technique, la plus importante parmi toutes les catégories de salariés, doit donc être
évalué par la direction technique au plus proche des besoins estimés, « au centime
près », malgré toutes les incertitudes liées à la production. Ce contrôle accru des
dépenses par l'administration du fait d'un renforcement de la supervision des finan-
ceurs s'accompagne d'une pression pour réduire certains coûts fixes, notamment sala-
riaux. C'est ce qu'explique Daniel, 58 ans, directeur technique d'un théâtre national,
dont l'objectif consiste à « rentrer dans l'enveloppe » décidée par l'administratrice
lorsqu'elle prépare les budgets prévisionnels annuels.

Une mission essentielle du métier est l'activité d'encadrement des équipes
techniques, composées de permanents et d'intermittents. Pour ce faire, le directeur
technique a recours à un outil de gestion central : les plannings. La première étape
consiste à apparier les compétences techniques requises et les moyens prévus tout
en cherchant à les faire concorder avec les agendas des différents intervenants. Or, si
les recherches esthétiques ont engendré une hausse du volume de postes techniques<fnref n="18" />
couplée à une plus grande différenciation entre ces postes (PROUST, 2006), le mou-
vement de rationalisation gestionnaire a fragmenté davantage encore les périodes
d'emploi pour optimiser la gestion de la main-d'œuvre embauchée. Le condition-
nement de l'obtention des subventions et de la licence d'entrepreneur de spectacles
au respect des obligations sociales à partir des années 2000 est ainsi considéré comme
une avancée sociale en même temps qu'il réduit les possibilités de flexibiliser la main-
d'œuvre interne. Vanessa, 52 ans, directrice technique dans un CDN, raconte ainsi
que, pour elle, « le gros changement, c'est le droit du travail, c'est le respect du droit
du travail » qui, s'il permet de « travailler dans de meilleures conditions », engendre
une perte de « souplesse ». La loi relative au temps de travail instaurant les 35 heures
hebdomadaires a par exemple conduit les directeurs techniques à doubler les postes
techniques de permanents (régisseur plateau, son et lumière) en recrutant des inter-
mittents, ce qui entame d'autant la « marge artistique »<fnref n="19" />. Du côté des compagnies,
réduire les coûts salariaux les entraîne bien souvent à outrepasser les règles. C'est
le constat que dresse Léna, 40 ans, qui, après treize ans d'intermittence en tant que
régisseuse lumière et générale pour un festival de renommée internationale et diverses
compagnies, a intégré le poste de directrice technique adjointe permanente au sein
d'une scène nationale en région parisienne :

> « Il y a beaucoup de travail invisible ; et puis on travaille douze heures dans les théâtres, par exemple en montage. Mais on n'est pas déclaré douze heures, on est déclaré sept heures ou huit heures. [...] Quand je suis arrivée ici, là j'ai compris qu'il y avait une réglementation... »

<footnote n="18">18. Les innovations techniques et technologiques s'appuient sur la vidéo, des jeux de lumière de plus en plus sophis-
tiqués, du son immersif, pour des effets scéniques augmentés.</footnote>

<footnote n="19">19. Il s'agit des moyens financiers restants, une fois dépensés les frais fixes de fonctionnement.</footnote>
La pression budgétaire couplée à un raccourcissement des temps de diffusion<fnref n="20" /> conduit de plus en plus de programmateurs à réduire le nombre de représentations pour afficher des taux de fréquentation élevés et diminuer les pertes (DORNY et al., 2012). Ceci a engendré un découpage temporel de l'activité plus important. C'est ce dont témoigne Béatrice, 41 ans, directrice technique qui, lorsqu'elle était régisseuse de production dans un théâtre privé parisien, pouvait gérer jusqu'à « huit spectacles en tournée en même temps ». Il s'agissait généralement de « mini-séries », elle explique : « T'as à peine le temps de te poser que t'es déjà en train de repartir. » Les temps de montage/démontage des spectacles sont alors de plus en plus négociés à la baisse pour éviter les surcoûts financiers. Les directeurs techniques sont incités à réduire les périodes d'emploi afin de ne pas payer les salariés sur des temps peu productifs. Planification et anticipation visent à éviter les temps morts des équipes, qu'elles soient permanentes ou intermittentes, ou bien à garantir le renfort de dernière minute.

> « Quand tu programmes plusieurs spectacles et qu'on t'annonce que celui qui est entre deux, il a besoin d'un jour de montage supplémentaire parce que le décor est plus important que prévu, mais que tu ne peux pas remonter en amont parce que t'as déjà une programmation, c'est là où il peut y avoir des tensions [avec le directeur technique] parce que là, il faut mettre du renfort d'équipe pour travailler autrement. »

*(Jeanne, 52 ans, administratrice, CDN)*

Le planning des équipes techniques occupe donc une place fondamentale dans les activités quotidiennes des directeurs techniques, l'objectif étant de coller au plus près des conditions de diffusion réelles.

Les cadres techniques cherchent toujours plus de flexibilité dans un mouvement de rationalisation qui pèse sur les temps de production et de diffusion et qui ne concerne pas uniquement les organisations théâtrales privées. Daniel, directeur technique d'un théâtre national, établit ainsi « un planning jour par jour, heure par heure », découpé en différentes phases de travail pour lesquelles il évalue le nombre d'intermittents à recruter. Il s'agit pour les directeurs techniques de gérer au mieux la synchronisation de tâches multiples réalisées par plusieurs corps de métier pour éviter des temps morts onéreux. Le découpage précis des tâches et des plannings permet de faire appel à des salariés exclusivement sur des temps circonscrits de la chaîne de production. Cette approche du planning « au scalpel » transforme la technique « en prestation<fnref n="21" /> » ; elle standardise le travail technique, le collectif de travail laissant place au « fractionnement de l'espace productif » (VELTZ, 2017, p. 50). Surtout, elle suppose une décomposition des tâches qui permet moins de flexibilité.

<footnote n="20">20. En 2004, selon le rapport LATARJET, un spectacle était représenté en moyenne sept fois dans un CDN et à peine trois fois sur une scène nationale. Quinze ans plus tard, selon le rapport annuel de performances du ministère de la Culture pour le programme « Création », un lieu de création proposait en moyenne 3,04 représentations par spectacle et par saison en 2017 et 2,9 en 2019.</footnote>

<footnote n="21">21. Extrait des rencontres professionnelles de la Reditec en 2020 (propos tenus par un directeur technique d'une cinquantaine d'années, travaillant pour une structure régionale d'accompagnement culturel).</footnote>
## Externaliser la production pour optimiser la gestion de la main-d'œuvre

Dans ce processus d'externalisation de la production, les sous-traitants subissent une surintensité du travail et sont affectés aux tâches les plus pénibles, les plus dévalorisées, les plus difficiles au regard des objectifs de productivité à atteindre. Cette externalisation concerne majoritairement les emplois de l'« arrière » (montage, manutention). L'accroissement de l'externalisation du travail se traduit aussi par le développement des entreprises de prestations techniques qui elles-mêmes embauchent des intermittents<fnref n="22" />. Deux fois plus nombreuses qu'en 2000, ces entreprises de prestations techniques représentent 5 % des employeurs du spectacle vivant en 2023 (OBSERVATOIRE PROSPECTIF DES MÉTIERS ET DES QUALIFICATIONS DU SPECTACLE VIVANT, 2024). Ronan, 50 ans, directeur technique d'un théâtre privé parisien, explique que l'essor des entreprises de prestations de services techniques est lié à « cette tension vers plus de productivité, faire plus avec moins », laquelle « décourage des équipes à être pérennes dans un lieu ». Il compare cette externalisation à du « marchandage de main-d'œuvre » : « une sorte de délégation de service public technique » évitant aux théâtres d'avoir « des équipes à former » sur « des métiers qui ne sont pas reconnus ». Autrement dit, la sous-traitance a favorisé la relation commerciale au détriment de la relation d'emploi, la prestation de service au détriment de l'engagement dans une aventure collective. L'externalisation du travail a également reporté la charge de la volatilité de l'activité sur les fournisseurs qui mobilisent une main-d'œuvre plus flexible afin de se conformer aux exigences de leurs clients<fnref n="23" />. Dans ces structures qui emploient de nombreux intermittents règne l'hyperspezialisation, c'est-à-dire une parcellisation des tâches importante, de sorte que chacun intervient sur une fraction réduite et déterminée du processus de production. Cette main-d'œuvre externalisée est mobilisée pour atteindre des objectifs précis, suivre des consignes et appliquer les prescriptions. Elle ne contrôle plus qu'un segment très limité de la chaîne d'opérations qui aboutit à un produit fini (FAES, 2011). Le risque est alors la faible intégration de ces salariés au projet, quand bien même l'un des défis managériaux rencontrés par les organisations théâtrales est « d'emmener les salariés dans le projet de la maison » (Clément, 47 ans, administrateur d'un festival de renommée nationale).

De surcroît, les technologies numériques, qui facilitent la dématérialisation du travail, ont accentué cette fragmentation de la production. Ainsi, le prémontage, qui est réalisé par la direction technique, vise à représenter, grâce à un logiciel, l'implantation technique en 2D et en 3D de la scène et, par là même, à anticiper et à cadrer tous les aspects techniques d'un spectacle afin de ne pas laisser cours à l'imprévu.

<footnote n="22">22. Entre 2000 et 2017, le volume d'emploi de la prestation technique a connu une croissance de 85 %. Le nombre moyen de salariés déclarés en CDDU est de 19,6 par employeur et atteint 34 pour les entreprises de prestations dans le spectacle vivant (OBSERVATOIRE PROSPECTIF DES MÉTIERS ET DES QUALIFICATIONS DU SPECTACLE VIVANT, 2019).</footnote>

<footnote n="23">23. « Les contrats de travail y sont beaucoup plus courts que sur l'ensemble du marché de l'intermittence technique (audiovisuel inclus) : 3,7 jours en moyenne alors que la durée moyenne des contrats, tous secteurs confondus, est de 8,8 jours. L'offre d'emploi est donc, dans ce secteur, particulièrement éclatée sur une multitude de contrats de très courte durée » (BLONDEL et al., 2000, p. 18).</footnote>
« Quand j’ai commencé, on ne prémontait pas, on commençait une heure plus tôt, on définissait tout de 8 h 00 à 8 h 30. À 10 h 30, on se rendait compte que rien n’allait et on recommençait. [...] C’est toute la partie que les techniciens qu’on embauche ne voient pas : j’imprime juste le plan final, ils ne voient pas les fiches techniques, les modifs au dernier moment, les plans d’origine, les configurations auxquelles j’avais pensé avant. Ça occupe plus de 50 % de mon temps tout ça. »

(Christian, 47 ans, directeur technique d'une scène nationale)

Les subordonnés, dans la majorité des cas des externes travaillant au sein d'une
équipe circonscrite, n'ont plus qu'à lire les plans et à exécuter les consignes émises
dans un temps imparti. De même, la console lumière, informatisée, permet de para-
métrer et d'enregistrer un état lumineux complexe et de le restituer fidèlement dans
un temps programmé. Le technicien intermittent embauché n'a alors plus qu'à suivre
le « livret de conduite », qui scénarise le jeu de lumières. Les consoles son ou les
cintres<fnref n="24" /> informatisés fonctionnent sur le même principe. Ces technologies numériques
permettent à la fois de réduire les effectifs et de faciliter les remplacements de courte
durée, y compris de dernière minute, dans le respect de la création originelle. La tâche
technique la plus valorisante et valorisée se situe donc en amont du processus, à savoir
lors de la conception du scénario et de la programmation du logiciel.

L'externalisation touche ainsi les segments les plus standardisés et codifiables du
processus de production tandis que la valeur se focalise sur les activités nécessitant le
plus de connaissances, crucales pour la compétitivité des organisations, engendrant
un double mouvement de surqualification/déqualification du travail. La rationalisation
de la masse salariale se traduit par le recentrage du travail des équipes techniques
permanentes sur l'amont, c'est-à-dire sur les tâches d'anticipation et de conception
à haute valeur ajoutée, ce qui explique la hausse des niveaux de qualification des
personnels techniques.

Dans les petites organisations théâtrales non labellisées, privées ou publiques, ne
gérant que l'accueil et la diffusion de spectacles moins lourds sur le plan technique,
l'équipe technique permanente se limite parfois à un cadre en CDI gérant une équipe
composée exclusivement d'intermittents<fnref n="25" />. Les coûts en temps et en argent liés à la fois
au recrutement et au management de main-d'œuvre, auxquels les cadres techniques
disent être insuffisamment préparés<fnref n="26" />, en sont donc diminués. Toutefois, si cette flexi-
bilité contractuelle maximale semble constituer un atout, elle est en réalité au cœur
d'un nouvel enjeu managérial.

<footnote n="24">24. Intégrés à la partie supérieure de la cage de scène, invisibles du public, les cintres permettent de stocker des éléments de décor qui seront changés pendant un spectacle ainsi que d'accrocher des appareils d'éclairage.</footnote>

<footnote n="25">25. Dans les structures labellisées, qui comptent une jauge et ont une activité importante de création, de production et de diffusion, le directeur technique et le régisseur général (voire les régisseurs généraux) permanents peuvent compter sur des chefs de service eux-mêmes permanents.</footnote>

<footnote n="26">26. C'est ce dont témoignent les diverses rencontres professionnelles organisées par la Reditec.</footnote>
# La fidélisation des contrats courts pour optimiser : un nouvel enjeu managérial

En tant que cadres « managers », les directeurs techniques, parfois assistés de leurs régisseurs généraux, ont la responsabilité d'encadrer leur équipe, qui peut donc être composée exclusivement de salariés intermittents selon la taille de la structure. Si le management de salariés intermittents semble à première vue simplifié par rapport au management de salariés permanents, il reste que dans l'objectif de gagner du temps, les directeurs techniques sont confrontés au problème du « booking des équipes » et donc à la fidélisation de leurs salariés.

## Évaluation des compétences : des contrats tests sur le terrain

Les recruteurs disposent tous d'« un carnet d'adresses d'intermittents » et leur choix se porte en premier lieu sur les « plus fidèles », en s'appuyant toujours sur la fiche technique qui décrit non seulement le niveau de compétences requis mais aussi l'esprit de la création. Recruter des salariés fidèles au lieu, et qui en ont donc une connaissance parfaite, permet au recruteur d'éviter de former un personnel intermittent qu'il ne reverra peut-être pas. Autrement dit, la baisse du temps consacré au recrutement ne doit pas engendrer une hausse de celui dédié à la formation, comme l'explique ce régisseur général d'une salle de spectacle parisienne<fnref n="27" /> : « Je vais les trouver les personnes ! Mais je vais trouver un technicien qui ne connaît pas le lieu, donc il va falloir que je sois tout le temps derrière lui pour l'accompagner. » L'enjeu de l'optimisation est alors indissociable de celui de la fidélisation : pas de perte de temps liée à la formation, à la confiance, à la connaissance des pratiques, à la recherche de compétences spécifiques ou à de l'ajustement sur mesure. L'avantage des embauches en contrats courts est qu'elles ne nécessitent pas d'entretiens formels et minimisent les risques pris par le recruteur. En effet, les contrats « tests » permettent de situer les compétences du salarié et d'en apprécier la qualité. C'est pourquoi l'expérience professionnelle acquise « sur le tas » est, pour les employeurs, le critère principal de recrutement, en particulier pour les techniciens (CABINET ITHAQUE et al., 1997, p. 279; DELAIR et al., 2007, p. 22-23); elle leur apparaît davantage décisive que la formation initiale qui reste un critère de recrutement marginal. Le recours aux stages et aux contrats courts participe ainsi d'une stratégie de gestion de la main-d'œuvre de la part des employeurs. Lucille, 33 ans, chargée d'administration en CDDU au sein d'une compagnie basée entre la région parisienne et le Grand Ouest, explique qu'elle « anticipe cette surcharge de travail » en période de tournées en recrutant sous le régime de l'intermittence des stagiaires formés en amont.

Les stages sont ainsi utilisés comme une période probatoire de formation pendant laquelle les employeurs « testent » leur salarié potentiel dans l'objectif d'améliorer

<footnote n="27">27. Extrait des rencontres professionnelles de la Reditec en 2020.</footnote>
l'appariement ultérieur. L'évaluation positive de la relation explique la part importante de réembauche à terme (87 % en 2012 dans le secteur du spectacle, BENGHALEM, 2016). Autrement dit, le test de la compétence, de la fiabilité et donc de la confiance se fait progressivement (KARPIK, 2007), de petits projets vers des projets plus ambitieux. Cyril, directeur technique d'une scène nationale, explique que lorsqu'il recrute un « nouveau technicien intermittent », il va dans un premier temps le faire « travailler sur des contrats courts et faciles » pour « voir comment il se débrouille techniquement et surtout comment il s'intègre dans le fonctionnement de l'équipe en place ». Il ajoute : « Le prendre sur des petits contrats, c'est comme une période d'essai. Le test, pour lui comme pour moi, c'est sur le terrain. » On retrouve ce mode de sélection consistant « à mettre directement à l'essai les nouvelles recrues sur des postes de travail » (DEMAZIÈRE, MARCHAL, 2018, p. 21) pour certains emplois non qualifiés. Les employeurs développent ainsi un portefeuille de subordonnés potentiels de même que chaque salarié développe un portefeuille d'employeurs potentiels (MENGER, 2005). Plus encore, la constitution d'un « noyau dur » d'employeurs de la part des salariés (PILMIS, 2007) trouve tout son sens au regard de la stratégie managériale mise en place par les employeurs.

## Se constituer un volant stable de main-d'œuvre par le réseau

Les temps de production et de diffusion étant de plus en plus courts et fragmentés, l'enjeu est, pour la direction technique et dans un contexte de fort turnover, de fidéliser les « bons » intermittents, autrement dit ceux qui non seulement possèdent les compétences techniques, mais aussi connaissent déjà la structure et le personnel et sont opérationnels immédiatement : capables de s'inscrire dans une temporalité brève, ils ont aussi la capacité de comprendre et de s'accorder rapidement avec les attentes des autres membres de l'équipe, et ont une bonne connaissance du lieu et du matériel. Les fidèles sont ceux qui sont « régulièrement » réembauchés : « C'est des gens qu'on a sur nos premières listes, qui sont très compétents et qui sont surtout autonomes. C'est ça qui nous intéresse », explique Bertrand, 55 ans, directeur technique dans un CDN. L'enjeu est moindre sur du travail d'exécution (montage/démontage) pour lequel les recruteurs acceptent plus volontiers de recourir à des intermittents du spectacle qu'ils connaissent moins bien et qu'ils vont « tester » progressivement sur des installations techniques.

En effet, pour les employeurs, le recrutement représente à la fois un coût (en temps) et un risque (va-t-il trouver le bon candidat ?). La nécessité de minimiser les rotations de la main-d'œuvre revient donc à limiter les recrutements et à chercher à constituer un volant stable de main-d'œuvre : leur « vivier » composé de personnes de « confiance » pour reprendre les termes de Béatrice, directrice technique pour une association culturelle. Son témoignage met en avant qu'au-delà des compétences techniques, l'endurance et les qualités relationnelles du candidat comptent :
« Je savais qu'ils auraient les épaules pour aller jusqu'au bout sans tergiverser, sans revenir sur les salaires, puisque c'était négocié dès le départ sur une sorte de forfait à la journée, et après, on revenait plus dessus. [...] Je savais qu'ils iraient jusqu'au bout, qu'ils ne lâcheraient pas, je sais pas, par pression, par énervement. »

(Béatrice, 41 ans, directrice technique, association culturelle)

Faire appel à son réseau allège le coût de la sélection et du recrutement. Cela permet de structurer l'embauche, voire d'organiser des embauches en cascades répondant à la logique de l'organisation par projet présente dans l'industrie cinématographique (LAMBERBOURG et al., 2013) et les orchestres de musique, baroque notamment (FRANÇOIS, 2005). La sélection de l'équipe est ainsi assurée et chaque poste pourvu : si un individu doit se désengager, il est remplacé par une personne de confiance, disponible, capable de remplir son rôle et qui aura été recommandée. La recommandation est ainsi un élément important de la dynamique du marché du travail des techniciens.

« En fait, on travaille avec X. (la ville la plus proche), d'autres salles qui sont à côté, les collègues, et donc y avait pas mal d'intermittents du théâtre de X. qui bossent ici, qui bossent dans les salles du secteur et je peux leur faire confiance. [...] Je fais appel aux personnes à qui je fais appel régulièrement, qui connaissent la salle et selon la disponibilité : si l'une n'est pas dispo, je passe à une autre personne mais elles se connaissent : "Je ne suis pas dispo mais je vais demander à Yannick s'il est dispo ?" Et ils me tiennent au courant directement. »

(Michel, 39 ans, directeur technique, théâtre municipal)

Les porteurs de projet suivent ainsi les recommandations du directeur technique, expert dans son domaine. De même, les directeurs techniques peuvent le cas échéant suivre les recommandations des régisseurs généraux, lesquels peuvent s'appuyer sur les recommandations de leurs chefs de service permanents. La confiance circule en quelque sorte de manière transitive quand l'individu recruté est éloigné des réseaux du recruteur et que ce dernier ne peut l'évaluer personnellement sur le terrain. Le recrutement des contrats courts peut donc faire l'objet d'une forme de décentralisation qui s'appuie sur la recommandation d'autres salariés (LAMBERBOURG et al., 2013). Cette confiance transitive s'appuie sur des recommandations de bonne qualité qui doivent être respectées au risque de détériorer l'échange social entre le salarié et le recruteur : « On fait gaffe à ne pas proposer n'importe qui si on veut espérer bosser après : c'est son boulot qu'on met en jeu ! » (Aurélien, 30 ans, directeur technique en CDDU, théâtre municipal).

## Élaborer des stratégies de recrutement et de fidélisation

Toutefois, il peut arriver que ces fidèles, qui travaillent pour d'autres employeurs et sur des durées plus longues, se désengagent à la dernière minute, engendrant des problèmes de *booking* des équipes.

« C'est véritablement un problème pour moi parce que je n'arrive pas à fidéliser. [...] Je passe beaucoup de temps à rebooker et à reformer mes équipes. [...] Quatre
jours avant une représentation, mon équipe peut ne pas être *bookée* parce que certains
techniciens annulent au dernier moment... »

(Témoignage d'un régisseur général d'une salle de spectacle parisienne,
extrait des rencontres professionnelles de la Reditec en 2020)

Comme le souligne Clément, administrateur d'un festival de renommée nationale,
« le *booking* des équipes » a un coût « monumental » :

« On a une personne à temps plein qui va aller solliciter les équipes, trouver les techniciens intermittents, proposer des contrats, faire les changements. [...] Ensuite, derrière, ça veut dire que sur le plan administratif, on a deux autres personnes qui ne peuvent gérer que les contrats en intermittence. »

Ces problèmes de recrutement se concentrent surtout sur certaines périodes de
l'année, pour les festivals en particulier, et sur certains territoires isolés. Ils peuvent
aussi concerner des postes clés qui demandent des compétences techniques pointues
et des responsabilités élargies ou encore des lieux labellisés qui connaissent une très
grosse activité – certains parmi les directeurs techniques interviewés recrutent plus
de 30 techniciens intermittents par mois, représentant 100 à 150 contrats par mois.

Les cadres sont alors amenés à élaborer des stratégies de recrutement et de fidélisation des salariés intermittents pour pallier le fort turnover dû à la concurrence entre structures pendant une même période et sur un même territoire, ou pour faire face à une pénurie de techniciens sur certains postes. Car si en matière de management, l'intermittence semble simplifier la tâche, elle n'apporte pour autant aucune garantie que les postes soient pourvus. Vanessa, directrice technique qui exerce dans un CDN excentré sur un bassin d'emploi « avec peu de compétences sur place », explique ainsi : « Ça marche dans les deux sens, c'est-à-dire que l'intermittent, il est libre aussi de ne pas revenir travailler. » Par conséquent, elle s'applique à fidéliser les « gens avec qui [elle a] envie de continuer à travailler », à les faire « évoluer », à leur proposer des missions intéressantes dans une « ambiance sympa » et avec des « conditions de travail acceptables ». Autrement dit, la confiance relationnelle ne suffit pas, de sorte que les cadres sont amenés à mettre en place des incitations de type organisationnelles (ZUCKER, 1986), à la manière des agences d'intérim (GALOIS, LACROUX, 2012). Ainsi, Clément, 47 ans, administrateur d'un festival de renommée nationale, propose une offre de services « bien-être » aux salariés intermittents durant le festival, en vue de limiter le turnover : « sophrologie », « ostéopathie », « rendez-vous personnalisés avec l'Afdas, avec Pôle emploi pour renseigner les gens sur leurs droits », etc. Issu d'un cursus gestionnaire, et ayant suivi des formations ponctuelles en management, il n'hésite pas à mobiliser la notion de « marque employeur » qui fait référence à des principes à l'origine utilisés dans le marketing et par la suite transposés dans le champ des ressources humaines (AMBLER, BARROW, 1996). De fait, bien que le festival dont il a la charge jouisse d'une réputation au niveau national, le turnover y est chaque année très important, les candidats venant principalement y chercher une expérience valorisée à insérer dans leur curriculum vitæ. Aussi, afin de tenter de les fidéliser, il met en récit l'histoire du festival en prônant des valeurs attachées au service
public, à la création, à la qualité de vie au travail ou encore au collectif de travail. De même, Antoine, administrateur d'une scène conventionnée, est engagé depuis trois ans dans une démarche de responsabilité sociétale des entreprises (RSE) aux côtés de sa direction<fnref n="28" />. Compte tenu du nombre important d'intermittents du spectacle recrutés pendant l'année, la structure a décidé de faire siéger des salariés intermittents élus dans les instances représentatives du personnel. Cette nouvelle règle a permis notamment la revalorisation de leurs grilles de rémunération.

Pour d'autres recruteurs, situés dans des bassins d'emplois peu attractifs<fnref n="29" />, le problème est inverse. Il s'agit de faire travailler les salariés intermittents et « âgés » devenus « dépendants » de la structure, comme l'explique Alice, 33 ans, directrice technique d'un petit CDN excentré. Étant donné l'« offre réduite de travail à X., dans les cas les plus durs, on sait qu'on en condamne si on ne les fait pas travailler ». Alice soulève deux autres points cruciaux liés « au virage du numérique que les plus anciens ont tardé à prendre et à une nouvelle organisation des temps de travail ». Ce que confirment les propos d'un directeur d'une grosse entreprise prestataire de services techniques déplorant la déqualification de toute une génération de techniciens intermittents : dépassés par la vague technologique, « ayant oublié de se former », ils se sont retrouvés à pousser des caisses, voire à quitter le métier<fnref n="30" />. Les nombreuses et rapides innovations technologiques nécessitent en effet une réactualisation permanente des savoirs concernant l'informatique et les réseaux, devenus des compétences transversales indispensables aux techniciens. Ainsi, pour les recruteurs se situant sur des territoires enclavés, favoriser l'embauche de jeunes diplômés relève d'une stratégie permettant l'apport de « compétences techniques fraîches » auprès des permanents (Vanessa, directrice technique, CDN).

<figure><img src="image_19.png" /></figure>

Cet article vise à mettre au jour la contradiction supportée par les cadres des organisations théâtrales, qui cherchent à optimiser la gestion d'une main-d'œuvre hyperflexible tout en réduisant l'incertitude liée à la disponibilité et à la qualité de celle-ci. En effet, l'externalisation de la politique de gestion de la main-d'œuvre sur des organismes tiers, encouragée par les politiques publiques de formation, d'emploi et d'insertion professionnelle a, d'une part, accentué la déresponsabilisation des employeurs vis-à-vis de la gestion des carrières de leurs salariés ; et, d'autre part, contribué à ce que les salariés considèrent les contrats courts comme des espaces possibles de formation professionnelle. Toutefois, si le recours aux contrats courts

<footnote n="28">28. Les entreprises adoptant une démarche de RSE acceptent d'intégrer volontairement les préoccupations sociales, environnementales et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes.</footnote>

<footnote n="29">29. Une étude menée en 2018 sur l'emploi culturel en régions portée par quatre agences culturelles régionales montre que la Normandie, le Centre-Val de Loire, la Bourgogne-Franche-Comté, le Grand Est et les Hauts-de-France font partie des territoires les moins attractifs.</footnote>

<footnote n="30">30. Extrait d'une table ronde organisée par la Reditec dans le cadre de rencontres professionnelles en janvier 2022.</footnote>
représente un intérêt économique pour flexibiliser la main-d'œuvre (FONTAINE, MALHERBET, 2016; OFCE, 2018), il entraîne aussi des « coûts cachés<fnref n="31" /> » en matière de gestion de celle-ci. En effet, les contrats courts restent coûteux en temps, qu'il s'agisse du recrutement, de la formation, de l'accueil ou encore de l'intégration dans les équipes.

S'intéresser aux modes de production des appariements entre recruteurs et salariés et aux acteurs pivots que sont les administrateurs et les directeurs techniques met en évidence l'accélération de la rationalisation à l'œuvre au sein du fonctionnement des organisations théâtrales, aux prises avec des pratiques de compressions des coûts salariaux encouragées par le NPM. L'étude des pratiques managériales montre ainsi l'effort d'optimisation entrepris par les directeurs techniques pour réduire les coûts liés à la main-d'œuvre temporaire, à l'image de ce que l'on observe dans la filière cinématographique (CRETON, 2020). Rompus aux techniques de rationalisation importées et mises en œuvre par les administrateurs dans les organisations théâtrales (LANGEARD, CORDIER, 2023), les directeurs techniques ont pour fonction principale le cadrage de la production, notamment par l'anticipation des plannings. Mais la segmentation plus précise des temps et des tâches de production associée à une externalisation plus systématique de celles-ci appauvrit du même coup le contenu du travail. Dans le même temps, les contrats courts constituent pour les salariés intermittents un moyen de construire leur professionnalité via un apprentissage continu au fil de leurs postes successifs. Cela leur permet de réactualiser leurs connaissances et leurs compétences, et donc de se maintenir sur ce marché du travail hautement concurrentiel. Ce double mouvement d'optimisation de la gestion de la main-d'œuvre et de disqualification professionnelle participe de la « fabrique des travailleurs non qualifiés » dans le secteur de l'intérim (TRANCHANT, 2018). Dans le secteur observé, il questionne non seulement la construction des carrières des intermittents dépendantes des appariements<fnref n="32" />, mais aussi l'art en tant qu'action collective (BECKER, 1988) et, subséquemment, l'implication des salariés dans la production de spectacles face au démantèlement des collectifs de travail. Les réseaux d'interconnaissances et la confiance ne semblent plus suffire à garantir leur engagement et la stabilisation des équipes. La fidélisation devient alors un enjeu de poids pour les recruteurs, certains administrateurs mettant désormais en place, aux côtés des directeurs techniques, des stratégies internes de gestion de cette main-d'œuvre externe (marque employeur, etc.). Ainsi, la constitution d'un « noyau dur » d'employeurs est certes un enjeu du côté des salariés intermittents (PILMIS, 2007), mais celle-ci ne prend tout son sens qu'au regard des enjeux managériaux auxquels sont confrontés les recruteurs, en particulier dans un contexte d'externalisation croissante de la production.

<footnote n="31">31. Cette expression issue du contrôle de gestion met en avant les coûts qui n'apparaissent pas en tant que tels dans le système d'information comptable de l'entreprise.</footnote>

<footnote n="32">32. La courte durée de l'emploi pouvant aller de pair avec des appariements de qualité (sur le long terme malgré les contrats de courte durée).</footnote>
Par ailleurs, les travaux socio-économiques autour des pratiques de gestion de
la main-d'œuvre et du recrutement (FONDEUR, 2013 ; RÉMY, 2017 ; UNÉDIC, 2018)
montrent que les entreprises peuvent faire un usage varié des contrats courts. De
fait, une fois leur vivier constitué, les recruteurs y ont recours pour non seulement
renouveler des compétences internes mais aussi tester de nouvelles compétences,
dans une logique de rationalisation et d'optimisation des coûts liée à la gestion de leur
main-d'œuvre. Toutefois, cette activité de gestion des contrats courts doit être mise en
regard des contraintes de production. Ainsi, les inégalités en matière de gestion d'une
main-d'œuvre flexible, dont les conditions de travail sont de plus en plus dégradées,
diffèrent selon la taille, l'activité et les territoires d'implantation des organisations :
les structures parisiennes ou ayant une forte activité de production/diffusion sont
davantage capables de proposer régulièrement du travail pour gérer au mieux leur
pool de candidats compétents, contrairement aux organisations implantées sur des
bassins d'emploi réduits.

Les organisations théâtrales, même les plus subventionnées, font ainsi face aux mêmes problèmes d'organisation de la production et de gestion de la main-d'œuvre que l'industrie cinématographique ou l'intérim.

BIBLIOGRAPHIE

AMBLER T., BARROW S. (1996), « The Employer Brand », *Journal of Brand Management*, vol. 4, p. 185-206.

AVENTUR F., HANCHANE S. (1999), « Inégalités d'accès et pratiques de formation continue dans les entreprises françaises », *Formation emploi*, n° 66, p. 5-20.

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ANNEXES

<table><caption>Tableau A1 – Cadres techniques</caption><thead><tr><td>Prénom</td><td>Âge</td><td>Niveau d'études initial</td><td>Années d'expérience dans le secteur</td><td>Structure actuelle</td><td>Poste actuel</td><td>Statut actuel</td></tr></thead><tbody><tr><td>Alice</td><td>33</td><td>Bac + 2 régie son (Centre national de formation professionnelle aux techniques du spectacle, CFPTS)</td><td>12</td><td>CDN</td><td>Régisseuse lumière</td><td>Permanente</td></tr><tr><td>Aurélien</td><td>30</td><td>Master Arts du spectacle</td><td>7</td><td>Théâtre municipal</td><td>Directeur technique</td><td>Intermittent</td></tr><tr><td>Béatrice</td><td>41</td><td>Bac + 5 scénographie (École nationale supérieure des arts et techniques du théâtre, ENSATT)</td><td>20</td><td>Association culturelle (11 salariés)</td><td>Directrice technique</td><td>Permanente</td></tr><tr><td>Bertrand</td><td>55</td><td>CAP électricien</td><td>37</td><td>CDN</td><td>Régisseur général</td><td>Permanent</td></tr><tr><td>Christian</td><td>47</td><td>CAP/BEP électronique</td><td>27</td><td>Scène nationale</td><td>Directeur technique</td><td>Permanent</td></tr><tr><td>Cyril</td><td>45</td><td>BEP</td><td>22</td><td>Scène nationale</td><td>Directeur technique</td><td>Permanent</td></tr><tr><td>Daniel</td><td>58</td><td>Bac + 2 monteur réalisateur</td><td>36</td><td>Théâtre national</td><td>Directeur technique</td><td>Permanent</td></tr><tr><td>Fabien</td><td>51</td><td>Bac scientifique</td><td>27</td><td>Scène conventionnée en province</td><td>Directeur technique</td><td>Permanent</td></tr></tbody></table>
La gestion paradoxale d'une main-d'œuvre intermittente face à la rationalisation
dans les organisations théâtrales

<table><thead><tr><td>Prénom</td><td>Âge</td><td>Niveau d'études initial</td><td>Années d'expérience dans le secteur</td><td>Structure actuelle</td><td>Poste actuel</td><td>Statut actuel</td></tr></thead><tbody><tr><td>Léna</td><td>40</td><td>Bac + 3 régie création (École supérieure d'art dramatique du théâtre national de Strasbourg)</td><td>20</td><td>Scène nationale en périphérie de Paris</td><td>Directrice technique</td><td>Permanente</td></tr><tr><td>Michel</td><td>39</td><td>Bac + 5 en communication et médiation culturelle</td><td>7</td><td>Théâtre municipal</td><td>Régisseur</td><td>Permanent</td></tr><tr><td>Ronan</td><td>50</td><td>BEPC</td><td>36</td><td>Théâtre privé parisien</td><td>Directeur technique</td><td>Permanent</td></tr><tr><td>Vanessa</td><td>52</td><td>Bac + 5 en sciences de gestion</td><td>30</td><td>CDN excentré dans une petite ville du centre de la France</td><td>Directrice technique</td><td>Permanente</td></tr></tbody></table>

Tableau A2 – Cadres administratifs

<table><thead><tr><td>Prénom</td><td>Âge</td><td>Niveau d'études initial</td><td>Années d'expérience dans le secteur</td><td>Structure actuelle</td><td>Poste actuel</td><td>Statut actuel</td></tr></thead><tbody><tr><td>Antoine</td><td>62</td><td>Licence de sciences économiques</td><td>35</td><td>Scène conventionnée</td><td>Administrateur</td><td>Permanent</td></tr><tr><td>Clément</td><td>47</td><td>Bac + 5 en gestion des collectivités territoriales</td><td>23</td><td>Festival de renommée nationale</td><td>Administrateur</td><td>Permanent</td></tr><tr><td>Jeanne</td><td>52</td><td>Maîtrise en sciences comptables et financières</td><td>30<br>Entrée directe dans la structure actuelle</td><td>CDN</td><td>Administratrice</td><td>Permanente</td></tr><tr><td>Lucille</td><td>33</td><td>Bac scientifique</td><td>17</td><td>Compagnie</td><td>Administratrice/<br>Chargée de<br>production</td><td>Intermittente</td></tr></tbody></table>
<figure><img src="image_20.png" /></figure>
# Ces agent·es qui ne font (pas) que passer

## Les CDD de la fonction publique
dans les trajectoires socioprofessionnelles

Claire Edey Gamassou*, Alexis Lauferon**, Arnaud Mias***

Prenant appui sur une post-enquête à l'enquête *Conditions de travail*, cet article interroge l'expérience et les usages des CDD par les agent·es contractuel·les de la fonction publique. Une analyse statistique fait d'abord ressortir certains traits saillants de leurs trajectoires et situations d'emploi (expériences répétées de la précarité, durée d'emploi contractuel, temps partiel, déqualification, etc.). L'analyse qualitative d'un corpus d'entretiens conduit ensuite à identifier six expériences typiques de l'emploi contractuel dans la fonction publique. Cette typologie permet d'analyser comment cette expérience de l'emploi contractuel est vécue, en portant attention aux variations selon le genre, l'âge, la situation familiale et le niveau de qualification.

Aujourd'hui, plus d'un·e agent·e de la fonction publique (FP) sur cinq est contractuel·le, soit 1,4 million de salariés (BA, PONS, 2019)<fnref n="1" />. Leur nombre a progressé au cours des quinze dernières années, alors que celui des titulaires est resté stable. Pourtant, on connaît encore mal les usages de l'emploi contractuel dans la FP<fnref n="2" />. Aurélie PEYRIN (2020) montre qu'au sein de la fonction publique d'État (FPE), le dénombrement des emplois contractuels (aussi appelés « auxiliaires » ou « non-titulaires ») a évolué au gré des transformations des sources et des conventions statistiques de mesure de l'emploi public. Celles-ci ont toujours conduit à une sous-estimation du nombre d'emplois contractuels au sein de l'État, excluant par exemple les salariés à temps partiel ou à l'activité intermittente. Aujourd'hui encore, la connaissance des pratiques

<footnote>* Univ Paris-Est Creteil, IRG, F-94010 Créteil, France.
Univ Gustave Eiffel, IRG, F-77447 Marne-la-Vallée, France ; claire.edeygamassou@u-pec.fr.</footnote>

<footnote>** Université Paris Dauphine – PSL, IRISSO ; alexis.lauferon@dauphine.eu.</footnote>

<footnote>*** Université Paris Dauphine – PSL, IRISSO ; arnaud.mias@dauphine.psl.eu.</footnote>

<footnote n="1">1. Leur part dans l'emploi varie selon les fonctions publiques : 26 % dans la territoriale, 23 % dans l'hospitalière et 20 % dans la fonction publique d'État.</footnote>

<footnote n="2">2. Pour simplifier l'expression, nous parlons par la suite d'« emploi contractuel ».</footnote>
contractuelles reste très limitée : « la durée exacte de la période travaillée, la nature du contrat de travail ou la quotité de temps de travail des agents non titulaires ne sont pas systématiquement renseignées par les employeurs publics » (PEYRIN, 2020, p. 52). Le recours au contrat dans la FP a pris une telle ampleur qu’il exacerbe la dualisation du système d’emploi public, décrite dès 1974 par Jacques MAGAUD<fnref n="3" />. Un régime d’emploi contractuel s’est institué (PEYRIN, 2019), qui obéit à des logiques qu’on méconnaît encore largement<fnref n="4" />, malgré son caractère relativement structurel (SCHWEITZER, 2001). Cet article entend contribuer à une meilleure compréhension de ces logiques, en portant l’attention sur l’expérience subjective de l’emploi à durée déterminée dans la FP.

Dans le privé comme dans le public, les contrats à durée déterminée (CDD) consti-
tuent une forme d'emploi privilégiée pour l'embauche des jeunes salariés, au point de
devenir, pour un très grand nombre, une étape nécessaire dans le parcours d'insertion
professionnelle, voire la « norme » en matière de recrutement (DI PAOLA et al., 2011).
En 2017, 30,4 % des personnes en emploi de 15 à 24 ans étaient en CDD<fnref n="5" />. Dans la
FP, d'après les données du système d'information sur les agents des services publics
(Siasp), la moyenne d'âge des agent·es contractuel·es s'établit la même année à 37 ans,
contre 46 ans pour les fonctionnaires. 19 % ont moins de 25 ans, pour seulement 1 %
des titulaires (BA, PONS, 2019). Mais si, dans le secteur privé, une partie des CDD
constitue des emplois « tremplins » vers l'emploi stable, cette trajectoire est moins évi-
dente dans la FP, où le concours demeure la principale porte d'entrée pour accéder à la
stabilité de l'emploi. Plus largement, l'expérience de l'emploi à durée déterminée dans
la FP paraît très dépendante des pratiques de gestion des ressources humaines (et des
chances objectives de titularisation en particulier), qui peuvent varier considérablement
selon les métiers et les employeurs (BILAND, GALLY, 2021; MAUCHAUSSÉE, 2022).
L'accès à l'emploi public s'opère parfois exclusivement via un CDD. Par exemple,
les assistant·es d'éducation (AED, ex-maîtres d'internat et surveillants d'externat), qui
représentent l'une des plus importantes catégories d'emploi contractuel de la FPE<fnref n="6" />,
sont recruté·es sur des CDD de dix mois, renouvelables cinq fois au maximum. Iels
sont de fait exclu·es de tout processus de titularisation. Dans d'autres cas, comme
celui des assistantes familiales employées par les conseils départementaux, le contrat
à durée indéterminée (CDI) représente la norme d'emploi. Dans d'autres cas encore,
le CDI convoité par celles ou ceux qui sont en CDD peut apparaître comme une

<footnote n="3">3. L'auteur analyse la segmentation progressive du marché de l'emploi public, distinguant personnels titulaires et non titulaires de la FP. Cette segmentation se traduit par la coexistence de deux modalités de gestion de la main-d'œuvre, qui induisent une différenciation dans les conditions d'emploi et l'éclatement des collectifs de travail (MAGAUD, 1974).</footnote>

<footnote n="4">4. Parmi les rares travaux portant sur la gestion des emplois précaires par les employeurs publics, signalons l'enquête ethnographique réalisée par Marion GABORIAU (2019) dans une grande municipalité de l'ouest de la France, ainsi que le traitement statistique de données extraites du système d'information sur les agent·es des services publics par Marion MAUCHAUSSÉE (2023).</footnote>

<footnote n="5">5. Source : Institut national de la statistique et des études économiques (Insee), enquête *Emploi*.</footnote>

<footnote n="6">6. Comme le relève A. PEYRIN (2020), iels ont toujours été distingués des autres non-titulaires. Iels représentent moins de 10 % des non-titulaires de la FPE en 1976, 27 % au début des années 2000.</footnote>
« titularisation », faute de pouvoir devenir fonctionnaire. Ces pratiques de gestion de l'emploi public cadrent les usages de l'emploi contractuel et les rendent très divers.

Partant de ces constats, nous proposons dans cet article de faire sens de l'hétérogénéité des expériences des CDD dans la FP<fnref n="7" />. Cette exploration du vécu et des usages pluriels d'une forme d'emploi particulière se distingue de réflexions visant à en décrire une expérience partagée qui serait mise en regard de celle de l'emploi statutaire de fonctionnaire (voir par exemple : BRESSON, 2016). Elle prolonge par ailleurs les recherches qui ont porté sur des métiers particulièrement affectés par un usage croissant et/ou massif des CDD et des CDD d'usage<fnref n="8" />, en posant ici le regard sur la FP, jusqu'alors peu étudiée sous cet angle. L'analyse s'appuie sur une post-enquête à l'enquête *Conditions de travail et risques psychosociaux (CT-RPS 2016)*, réalisée entre 2019 et 2021 (MIAS, 2021)<fnref n="9" />. Très riche sur le sujet des conditions de travail, l'enquête *CT-RPS 2016* contient également des données originales concernant les expériences d'emploi antérieures ainsi que le rapport à l'emploi. En complément, le dispositif de la post-enquête<fnref n="10" /> permet d'explorer de façon rétrospective l'expérience vécue de l'emploi en CDD, non seulement sous l'angle des conditions de travail, mais aussi au regard de la trajectoire d'emploi antérieure et des situations d'emploi ultérieures.

La démarche de post-enquête offre ainsi la possibilité d'interpréter l'expérience d'une situation d'emploi sans la dissocier de celle des conditions de travail, d'une part, et en portant attention, dans une perspective de sociologie de l'emploi (FAURE-GUICHARD, 1999; MARUANI, REYNAUD, 2004), aux trajectoires socioprofessionnelles des personnes, à l'enchaînement des emplois et aux perspectives de développement professionnel, d'autre part. Il s'agit de comprendre comment cette expérience de l'emploi public à durée déterminée est vécue et quel sens prend cette « étape », en s'intéressant aux variations selon le genre, l'âge, la situation familiale et le niveau de qualification. Les analyses statistiques font ressortir quelques caractéristiques des trajectoires et des situations d'emploi des CDD de la FP, en particulier l'expérience répétée de la précarité et la durée relativement longue de la relation d'emploi contractuelle. Toutefois, l'expérience de l'emploi contractuel se laisse difficilement réduire à celle, contrainte, de la précarité. Construite à partir du corpus d'entretiens réalisés, une typologie des expériences de cette forme d'emploi contractuel en fait ressortir l'hétérogénéité relative.

<footnote n="7">7. Nous nous focalisons sur les seuls CDD, incluant les contrats aidés, et écartons de l'analyse les CDI de la FP, considérant que ceux-ci obéissent à des logiques d'emploi spécifiques et que l'expérience de cette forme d'emploi est nécessairement différente dès lors que la préoccupation pour le renouvellement du contrat ou la recherche d'un autre emploi est moins prégnante.</footnote>

<footnote n="8">8. Dans l'audiovisuel et le spectacle, les instituts de sondages, les métiers de l'accueil, les services à la personne ou encore l'hôtellerie-restauration.</footnote>

<footnote n="9">9. Cette enquête a été soutenue financièrement par la Direction de l'animation de la recherche, des études et des statistiques (Dares) et la Direction générale de l'administration et de la fonction publique (DGAFP).</footnote>

<footnote n="10">10. Quelques années après l'enquête *CT-RPS 2016*, la post-enquête a consisté à réaliser une série d'entretiens auprès de répondant·es qui occupaient un poste dans la FP en CDD lors de l'enquête *CT-RPS 2016* et, dans une moindre mesure, lors de l'enquête *CT 2019* (encadré).</footnote>
## ÉNCADRÉ

### Sélection des enquêtés et corpus d'entretiens

Les personnes rencontrées sont des répondantes de l'enquête *CT-RPS* qui, lors de la passation du questionnaire, ont accepté d'être contactées par un chercheur se pour réaliser un entretien. Cette condition, très sélective parmi certaines populations précaires (deux tiers des intérimaires refusent la possibilité de cet entretien complémentaire), l'est moins pour les contractuel·les de la fonction publique (FP) : plus de 40 % répondent favorablement à la question. Ceci dit, une réponse positive donnée à la fin du questionnaire est loin de garantir l'acceptation d'un entretien quelques années plus tard. Parmi les contacts obtenus, la moitié avait refusé le principe de cet entretien lors de leur participation à l'enquête CT 2019, alors qu'iels l'avaient accepté en 2016. De plus, des non-réponses et des refus lors des prises de contact par mail ou par téléphone nous ont contraint·es à compléter le panel d'interviewé·es en sollicitant, en 2021, des contractuel·les ayant participé à l'enquête CT 2019.

Nous avons veillé à réaliser les 41 entretiens obtenus (annexe) auprès d'un panel relativement conforme à la population enquêtée au regard de l'âge, du sexe et des catégories d'emploi : les deux tiers des interviewé·es sont des femmes ; iels se répartissent de façon relativement équilibrée entre les trois catégories d'emploi public (catégories A, B et C) ; la moyenne d'âge est de 40 ans<fnref n="1" />. Les usages de l'emploi contractuel dans la fonction publique hospitalière (FPH) semblant, au regard des analyses statistiques réalisées, très singuliers, la priorité a été donnée aux contractuel·les des fonctions publiques d'État (FPE), et territoriale (FPT) dans une moindre mesure : plus des trois quarts des interviewé·es ont travaillé dans la FPE, sept dans la FPT, et deux dans la FPH. Les entretiens ont été conduits entre fin 2019 et fin 2021. En raison de la crise sanitaire Covid-19, la quasi-totalité de ces entretiens a été réalisée par téléphone ou en visioconférence.

<footnote n="1">1. Les biais de sélection des personnes interviewées paraissent relativement limités en ce qui concerne le sexe et l'âge. Parmi les agent·es contractuel·les en CDD de la FP ayant participé à l'enquête *CT-RPS* 2016, 70,8 % sont des femmes. D'après les données du Siasp, les deux tiers des contractuel·les sont des femmes et la moyenne d'âge de ces contractuel·les est de 37 ans. Notre panel d'interviewé·es est donc légèrement plus âgé. En matière de catégories d'emploi, le profil des interviewé·es est plus également réparti entre les catégories A, B et C que la population interrogée dans l'enquête *CT-RPS* 2016 (plus des deux tiers des CDD de la FP y sont de catégorie C) : nous avons en effet délibérément choisi de diversifier le panel des enquêté·es pour les entretiens de post-enquête.</footnote>
# Des trajectoires et des situations d'emploi singulières

Complétant des analyses antérieures réalisées à partir de l'enquête *Emploi*, l'enquête *CT-RPS* 2016 fait ressortir quelques traits saillants qui singularisent l'expérience de l'emploi par les contractuel·les de la fonction publique (FP) tant en regard de celle des fonctionnaires que de celle des personnes en CDD dans le secteur privé. Cette singularité caractérise à la fois les trajectoires d'emploi des contractuel·les et leurs situations d'emploi<fnref n="11" />.

## Des trajectoires marquées par une durée relativement longue de l'emploi contractuel et une expérience répétée de la précarité

Avant d'analyser leurs expériences de l'emploi contractuel, il convient de prendre la mesure de la place objective qu'occupe l'emploi contractuel dans les trajectoires professionnelles des individus concernés, à travers sa durée. Les rapports annuels sur l'état de la FP donnent des informations sur la durée des contrats, en s'appuyant sur l'enquête *Emploi* de l'Insee. Ainsi, en 2018, 57 % des contractuel·les de la FP sont en CDD (BA, PONS, 2020). Parmi elles, près des trois quarts (72,4 %) ont signé un contrat d'une durée inférieure à un an (59 % dans la fonction publique d'État [FPE], 76,7 % dans la fonction publique territoriale [FPT] et 84,8 % dans la fonction publique hospitalière [FPH]). Notons d'ailleurs que les contrats de dix mois sont la norme pour certain·es contractuel·les de l'Éducation nationale, tel·les les AED déjà évoqué·es ou les auxiliaires de vie scolaire (BOSSARD, 2013).

Plus que la durée du contrat lui-même, c'est la durée de la relation d'emploi contractuel (avec le même employeur) qui est significative. Les données statistiques suggèrent en effet une tendance plus prononcée au renouvellement des CDD dans la FP que dans le secteur privé. Exploitant l'enquête *Emploi* sur la période 1990-2001, Matthieu BUNEL (2008, p. 71-72) observait ce qu'il appelait une « inertie professionnelle » plus marquée parmi les CDD du public que parmi ceux du secteur privé : « pour les salariés en CDD dans le public au cours d'une année, 58 % sont déjà dans cette situation l'année précédente et 46 % y demeurent l'année suivante contre, respectivement, 41 % et 30 % pour les salariés du privé ». Une étude statistique récente réalisée à partir du panel FH-DADS (fichier historique statistique des demandeurs d'emploi-déclarations annuelles de données sociales), qui inclut les agent·es de la FP, analyse les usages des contrats courts (GRÉGOIRE, 2021). Il en ressort notamment une surreprésentation des trois FP dans les trajectoires composées de séquences continues d'emploi de courte durée (nommées les « stables » dans le rapport). Selon l'enquête *CT-RPS*, parmi les personnes en CDD dans la FP en 2016, près de 10 % ont une ancienneté de plus de dix ans dans la FP et plus d'un tiers ont une ancienneté supérieure à trois ans (tableau 1).

<footnote n="11">11. Les auteurs remercient Lucas Tranchant d'avoir réalisé, dans le cadre de l'enquête susmentionnée, une partie des analyses statistiques qui suivent.</footnote>
Par ailleurs, l'emploi contractuel n'est pas systématiquement perçu comme une étape vers le statut de fonctionnaire et, de fait, seul-e un-e contractuel-le sur dix est titularisé-e chaque année. Parmi les contractuel·les de la FP en 2009 qui y travaillent toujours six ans plus tard (60 %), moins de la moitié sont devenus fonctionnaires (BONNET *et al.*, 2019). En s'appuyant sur les enquêtes *Emploi* de 2004 à 2018, Marion MAUCHAUSSÉE (2022) fait ressortir l'insertion moins fréquemment pérenne des agent·es

<table><caption>TABLEAU 1 – Répartition des contractuel·les et des titulaires selon l'ancienneté dans la fonction publique</caption><thead><tr><th></th><th>Contractuel·les en CDD</th><th>Contractuel·les en CDI</th><th>Ensemble des contractuel·les</th><th>Fonctionnaires</th></tr></thead><tbody><tr><td>0 à 6 mois</td><td>24,3</td><td>2,9</td><td>20,3</td><td>0,7</td></tr><tr><td>7 à 12 mois</td><td>8,2</td><td>0,5</td><td>6,7</td><td>1,1</td></tr><tr><td>13 à 36 mois</td><td>32,8</td><td>10,7</td><td>28,6</td><td>3,9</td></tr><tr><td>3 ans et un mois à 10 ans</td><td>25,0</td><td>32,3</td><td>26,4</td><td>21,1</td></tr><tr><td>10 ans et un mois et +</td><td>9,7</td><td>53,6</td><td>18,0</td><td>73,2</td></tr></tbody></table>

Lecture: 24,3 % de l'ensemble des contractuel·les en CDD de la fonction publique (FP) ont une ancienneté de 6 mois ou moins dans la FP.

Champ: titulaires civil·es et agent·es contractuel·les de la FP (n = 9232).

Source: enquête CT-RPS 2016.

<table><caption>TABLEAU 2 – Expériences passées de la précarité d'emploi selon le statut d'emploi</caption><thead><tr><th></th><th></th><th>CDD FP</th><th>CDI FP</th><th>Fonctionnaires</th><th>Indépendants</th><th>CDD secteur privé</th><th>CDI secteur privé</th><th>Ensemble</th></tr></thead><tbody><tr><td rowspan="3">Chômage d'un an ou plus</td><td>Plusieurs fois</td><td>23,7 ***</td><td>26,7 *</td><td>14,3 ***</td><td>19,7 n.s.</td><td>15,9 n.s.</td><td>17,3 n.s.</td><td>17,6</td></tr><tr><td>Une fois</td><td>25,9 ***</td><td>11,3 n.s.</td><td>7,8 ***</td><td>10,3 n.s.</td><td>30,4 ***</td><td>9,3 ***</td><td>12,2</td></tr><tr><td>Jamais</td><td>50,4 ***</td><td>62,0 n.s.</td><td>77,9 ***</td><td>70,0 n.s.</td><td>53,7 ***</td><td>73,4 ***</td><td>70,2</td></tr><tr><td rowspan="3">Chômage de 3 mois ou plus</td><td>Plusieurs fois</td><td>25,1 *</td><td>9,5 *</td><td>17,4 ***</td><td>18,4 *</td><td>20,7 n.s.</td><td>22,2 *</td><td>21,0</td></tr><tr><td>Une fois</td><td>30,5 ***</td><td>18,9 n.s.</td><td>9,0 ***</td><td>14,4 n.s.</td><td>28,1 ***</td><td>13,7 ***</td><td>15,9</td></tr><tr><td>Jamais</td><td>44,4 ***</td><td>71,6 n.s.</td><td>73,6 ***</td><td>67,2 **</td><td>51,2 ***</td><td>64,1 n.s.</td><td>63,2</td></tr><tr><td rowspan="3">CDD et contrats aidés</td><td>Plusieurs fois</td><td>59,2 ***</td><td>12,2 n.s.</td><td>5,8 ***</td><td>7,5 ***</td><td>46,2 ***</td><td>5,3 ***</td><td>12,3</td></tr><tr><td>Une fois</td><td>30,9 ***</td><td>41,6 n.s.</td><td>44,7 n.s.</td><td>40,2 *</td><td>40,4 *</td><td>46,3 **</td><td>44,3</td></tr><tr><td>Jamais</td><td>9,8 ***</td><td>46,2 n.s.</td><td>49,5 ***</td><td>52,3 ***</td><td>13,4 ***</td><td>48,4 ***</td><td>43,5</td></tr><tr><td rowspan="3">Intérim</td><td>Plusieurs fois</td><td>2,3 **</td><td>0,0 n.s.</td><td>0,8 ***</td><td>3,6 n.s.</td><td>8,9 ***</td><td>3,3 ***</td><td>5,1</td></tr><tr><td>Une fois</td><td>31,9 n.s.</td><td>24,8 n.s.</td><td>21,3 ***</td><td>29,8 n.s.</td><td>33,7 n.s.</td><td>34,0 ***</td><td>31,3</td></tr><tr><td>Jamais</td><td>65,8 n.s.</td><td>75,2 *</td><td>77,9 ***</td><td>66,6 n.s.</td><td>57,4 ***</td><td>62,6 n.s.</td><td>63,6</td></tr></tbody></table>

<footnote>*** p < 0,001; **p < 0,01; *p < 0,05; n.s.: non significatif.</footnote>

<footnote>Lecture: 23,7 % des individus occupant un CDD de la fonction publique (FP) en 2016 ont connu plusieurs périodes de chômage égales ou supérieures à un an.</footnote>

<footnote>Champ: titulaires civil·es et agent·es contractuel·les de la FP (n = 9232).</footnote>

<footnote>Source: enquête CT-RPS 2016.</footnote>
en CDD dans la FP que dans le secteur privé. Les CDD de la FP ne constituent donc un sas vers l'emploi de fonctionnaire que dans une minorité de cas. Pour les autres, l'expérience de la précarité est fréquente. Ainsi, près de 20 % des contractuel·les en 2009 sont au chômage ou en inactivité six ans plus tard (BONNET et al., 2019). L'enquête CT-RPS permet de prendre la mesure des expériences précaires passées des contractuel·les de la FP. Le tableau 2 met ainsi en évidence le fait que les agent·es du public en CDD ont une expérience passée du chômage, notamment de longue durée, et des CDD significativement supérieure aux autres travailleur·ses, y compris aux salarié·es du privé en CDD (seule leur expérience de l'intérim fait exception car elle n'est pas significativement supérieure à celle des autres travailleur·ses). Il faut également souligner le caractère répété des expériences de chômage et des CDD, là encore plus marqué pour les CDD du public que pour ceux du privé.

## Des emplois marqués par le temps partiel et la déqualification

Une part significative des CDD de la FP sont des emplois à temps partiel, en particulier dans la fonction publique d'État (FPE) et, surtout, dans la territoriale (FPT). Selon l'enquête CT-RPS 2016, le temps partiel concerne 45 % des CDD de la FPE et 56,4 % de ceux de la FPT alors qu'il concerne moins d'un·e fonctionnaire sur sept et 34,6 % des CDD du secteur privé (tableau 3). Comme ailleurs, ce temps partiel est d'abord féminin puisque, toutes FP et tous statuts confondus, il touche près de 30 % des femmes contre 8 % des hommes. D'après les enquêtes Emploi 2010, 2011 et 2012, à caractéristiques familiales et professionnelles égales, la probabilité des femmes de travailler à temps complet est inférieure à celle des hommes de 19 points dans la FP (BARADJI et al., 2016). Parmi les contractuel·les, la situation est encore plus marquée car plus de la moitié des femmes en CDD sont à temps partiel contre environ un quart des hommes.

<table><caption>TABLEAU 3 – Part des temps partiels selon le statut d'emploi, le secteur d'activité et le sexe</caption><thead><tr><th></th><th>CDD</th><th>CDI</th><th>Fonctionnaire</th><th>Ensemble</th></tr></thead><tbody><tr><td>Fonction publique</td><td>45,8</td><td>24,5</td><td>15,3</td><td>21,2</td></tr><tr><td>FPE</td><td>45,0</td><td>21,6</td><td>10,3</td><td>17,3</td></tr><tr><td>FPT</td><td>56,4</td><td>24,0</td><td>17,3</td><td>25,1</td></tr><tr><td>FPH</td><td>21,4</td><td>32,3</td><td>22,5</td><td>22,8</td></tr><tr><td>Hommes</td><td>26,6</td><td>17,8</td><td>3,6</td><td>7,8</td></tr><tr><td>Femmes</td><td>53,8</td><td>29,9</td><td>22,8</td><td>29,4</td></tr><tr><td>Secteur privé</td><td>34,6</td><td>17,5</td><td></td><td>18,0</td></tr></tbody></table>

Lecture: 45,8 % de l'ensemble des personnes travaillant en CDD dans la fonction publique (FP) sont à temps partiel, contre 15,3 % des fonctionnaires et 34,6 % des personnes travaillant en CDD dans le secteur privé. Chez les femmes, 53,8 % de celles qui sont en CDD dans la FP sont à temps partiel contre 22,8 % des fonctionnaires.

Champ: titulaires civil·es et agent·es contractuel·les de la FP (n = 9 232).

Source: enquête CT-RPS 2016.
Dans l'enquête CT-RPS 2016, les contractuel·les en CDD sont une majorité (52 %) à déclarer que leurs horaires s'accordent très bien avec leurs engagements personnels, contre 40 % des fonctionnaires. Cette conciliation est toutefois plus aisée pour les hommes en CDD : ils sont 59 % à déclarer un très bon accord, contre seulement 49 % des femmes en CDD. On observe que c'est chez les contractuelles à temps complet que ce sentiment de conciliation est le plus rare (39 %) alors qu'il est supérieur à la moyenne pour les contractuelles à temps partiel (58 %). Il ne faut toutefois pas en conclure que les CDD de la FP offriraient les conditions d'un temps partiel « choisi », et ce pour au moins deux raisons. D'abord, le recours au temps partiel est le plus souvent déterminé par les conditions d'emploi. C'est le cas des emplois contractuels dans l'Éducation nationale – AED, assistante de vie scolaire, surveillante de cantine. Mais c'est aussi le cas des activités non permanentes, telles que celles des agent·es du recensement ou des guides conférencier·ères. Autrement dit, si l'emploi contractuel est souvent valorisé pour les possibilités de conciliation entre les contraintes familiales et l'engagement professionnel, il n'offre qu'exceptionnellement la possibilité de choisir la quotité de temps consacré à son travail. Lisa MOURLOT et Hatice YILDIZ (2020) confirment que les CDD de la FP sont très majoritairement associés à des temps partiels contraints qu'elles qualifient de « courts ». Ensuite, les données de l'enquête CT-RPS 2016 montrent une surreprésentation des personnes en famille monoparentale plus nette parmi les contractuel·les en CDD (17,5 %) que parmi les titulaires (8,6 %) ou les personnes travaillant en CDD dans le secteur privé (12 %) (tableau 4). Parmi les contractuelles à temps partiel, celles qui élèvent seules leurs enfants sont surreprésentées. Relevons que c'est l'inverse pour les fonctionnaires : on compte plus de femmes à la tête de familles monoparentales parmi les personnes à temps plein que parmi les personnes à temps partiel.

<table><caption>TABLEAU 4 – Part des familles monoparentales selon le statut d'emploi, par sexe</caption><thead><tr><th></th><th>CDD</th><th>CDI</th><th>Fonctionnaire</th><th>Ensemble</th></tr></thead><tbody><tr><td>Fonction publique</td><td>17,5</td><td>9,4</td><td>8,6</td><td>10,2</td></tr><tr><td>Hommes</td><td>10,5</td><td>2,3</td><td>4,0</td><td>4,7</td></tr><tr><td>Femmes</td><td>20,4</td><td>15,3</td><td>11,6</td><td>13,6</td></tr><tr><td>... à temps complet</td><td>13,0</td><td>12,6</td><td>12,6</td><td>12,7</td></tr><tr><td>... à temps partiel</td><td>26,8</td><td>21,6</td><td>8,1</td><td>15,7</td></tr><tr><td>Privé</td><td>12,0</td><td>6,5</td><td></td><td>7,6</td></tr></tbody></table>

Lecture : 17,5 % de l'ensemble des personnes travaillant en CDD dans la fonction publique (FP) sont à la tête de familles monoparentales, contre 8,6 % des fonctionnaires et 12 % des personnes travaillant en CDD dans le secteur privé. Chez les femmes à temps partiel, 26,8 % de celles qui sont en CDD dans la FP sont seules avec enfant contre 8,1 % des fonctionnaires.

Champ : titulaires civil·es et agent·es contractuel·les de la FP (n = 9 232).

Source : enquête CT-RPS 2016.
Outre le temps partiel, d'autres éléments permettent de caractériser l'emploi contractuel dans la FP. Ainsi, les contractuel·les sont plus souvent positionné·es sur des emplois hiérarchiquement moins élevés que les fonctionnaires. Surtout, à niveau hiérarchique comparable, les contractuel·les sont généralement plus diplômé·es que les fonctionnaires et ont plus fréquemment qu'elleux un niveau de diplôme nettement supérieur à celui requis pour occuper le poste (BA, PONS, 2019). La quasi-totalité (93,6 %) des femmes en CDD de la FP ayant participé à l'enquête CT-RPS 2016 occupent des emplois de catégorie C, théoriquement ouverts aux personnes sans diplôme ou posé·nant un diplôme de niveau BEP-CAP; or près d'un tiers de ces contractuelles (31,4 % des femmes en CDD de la FP de l'enquête) ont un diplôme équivalent ou supérieur à bac + 3. Il est à cet égard frappant de constater que les contractuel·les s'estiment mal ou très mal payé·es pour leur travail moins souvent que les fonctionnaires, notamment dans la FPT (tableau 5); pourtant, leurs rémunérations sont en moyenne inférieures à celles des titulaires, ce qui semble traduire une intériorisation de l'absence de choix. Notons qu'à l'inverse, dans le secteur privé, les personnes en CDD se plaignent plus souvent que celles en CDI de leur niveau de rémunération (respectivement 39,5 % et 34,9 %).

Le tableau 5 fait par ailleurs ressortir plusieurs motifs d'insatisfaction à l'égard de la situation d'emploi et, plus généralement, de la vie professionnelle. Il n'est pas surprenant de constater que la majorité des personnes travaillant en CDD dans la FP (52 %) disent craindre pour leur emploi dans l'année qui vient (iels sont 44,3 % à le déclarer dans le secteur privé). La précarité d'emploi se traduit également par une moindre satisfaction par rapport à l'ensemble de la vie professionnelle: les contractuel·les déclarent moins souvent que les fonctionnaires une satisfaction importante (note de 8 ou plus sur 10), sauf dans la FPH. La différence entre contractuel·les et fonctionnaires est encore plus marquée, et cela dans toutes les FP, lorsqu'on leur demande s'iels

<table><caption>TABLEAU 5 – Perception de sa situation professionnelle selon le statut d'emploi et le type de fonction publique</caption><thead><tr><th rowspan="3"></th><th colspan="2">Ensemble</th><th colspan="2">FPE</th><th colspan="2">FPT</th><th colspan="2">FPH</th></tr><tr><th colspan="2">Fonctionnaire</th><th colspan="2">Fonctionnaire</th><th colspan="2">Fonctionnaire</th><th colspan="2">Fonctionnaire</th></tr><tr><th>CDD</th><th>Ensemble</th><th>CDD</th><th>Ensemble</th><th>CDD</th><th>Ensemble</th><th>CDD</th><th>Ensemble</th></tr></thead><tbody><tr><td>Compte tenu du travail qu'il ou elle réalise, se trouve mal ou très mal payé-e</td><td>29,7</td><td>43,2</td><td>34,2</td><td>41,7</td><td>23,0</td><td>39,7</td><td>32,8</td><td>52,1</td></tr><tr><td>A des craintes pour son emploi pour l'année qui vient</td><td>52,0</td><td>11,0</td><td>48,3</td><td>8,8</td><td>55,1</td><td>11,8</td><td>56</td><td>14,3</td></tr><tr><td>Souhaite faire le même travail qu'actuellement jusqu'à la retraite</td><td>48,6</td><td>64,1</td><td>44,7</td><td>64,9</td><td>49,9</td><td>61,2</td><td>57,3</td><td>67,1</td></tr><tr><td>Pour l'essentiel, est très satisfait-e par sa vie professionnelle</td><td>57,0</td><td>64,4</td><td>57,9</td><td>66,8</td><td>52,0</td><td>60,2</td><td>67,7</td><td>66,5</td></tr></tbody></table>

Lecture: 29,7 % de l'ensemble des personnes travaillant en CDD dans la fonction publique (FP) se trouvent mal ou très mal payées, contre 43,2 % des fonctionnaires.

Champ: titulaires civil·es et agent·es contractuel·les de la FP (n = 9 232).

Source: enquête CT-RPS 2016.
souhaitent faire le même travail qu'actuellement jusqu'à la retraite : ils ne sont que 48,6 % à répondre positivement<fnref n="12" />, contre 64,1 % parmi les fonctionnaires.

Si ces caractéristiques se retrouvent largement dans les situations d'emploi contractuel vécues par les 41 interviewé·es, elles sont perçues et interprétées de façon très variable. C'est à l'exploration et à l'interprétation de cette variabilité qu'est consacrée la suite de notre propos.

## Six expériences typiques de l'emploi contractuel public

Afin de donner un sens à la diversité des usages et des expériences de l'emploi contractuel, nous optons pour une démarche classificatoire dans l'analyse des entretiens, qui permet de dépasser la singularité de chaque récit et de rapprocher les différents parcours socioprofessionnels autour d'expériences typiques. Pour effectuer cette catégorisation, nous nous sommes intéressé·es aux interprétations que les contractuel·les font de leur situation d'emploi au regard de leurs parcours professionnels passé et projeté. Alors que Rémy CAVENG (2011) fait de l'inscription dans la carrière et du rapport au statut les deux dimensions structurantes d'une typologie des usages de la condition de vacataire dans un institut de sondage, notre classement se fonde sur la trajectoire d'emploi passée, l'expérience objective de l'emploi contractuel (durée, nombre de contrats, etc.) et l'inscription de cette expérience dans la trajectoire d'emploi projetée, pour interpréter dans un second temps les jugements que les enquêté·es portent sur leurs conditions d'emploi et leur attachement éventuel au fait de travailler dans le service public. Les regroupements obéissent à deux principes caractéristiques de la démarche de classification (DEMAZIÈRE, 2013) : un principe de vraisemblance et un principe de ressemblance. L'analyse des 41 entretiens de post-enquête permet ainsi de distinguer six expériences typiques de l'emploi contractuel de la fonction publique (FP), que l'on peut regrouper en trois paires (tableau 6).

<table><caption>TABLEAU 6 – Classification des expériences typiques des CDD dans la fonction publique</caption><thead><tr><th rowspan="2">Classe</th><th colspan="2">CDD d'entrée de carrière</th><th colspan="2">CDD de passage</th><th colspan="2">CDD durables</th></tr><tr><th>Insertion</th><th>Expérimentation</th><th>En dehors de l'emploi</th><th>Aux marges de l'emploi</th><th>Reconversion</th><th>À temporalité indéterminée</th></tr></thead><tbody><tr><td>Nombre d'enquêté·es</td><td>8</td><td>9</td><td>2</td><td>5</td><td>10</td><td>7</td></tr><tr><td>Part de femmes</td><td>Très majoritaire</td><td>Très majoritaire</td><td>Moitié</td><td>Très majoritaire</td><td>Majoritaire</td><td>Majoritaire</td></tr><tr><td>Âge moyen</td><td>30 ans</td><td>32 ans</td><td>25 ans</td><td>45 ans</td><td>56 ans</td><td>40 ans</td></tr><tr><td>Tranches d'âge</td><td>26-34 ans</td><td>26-48 ans</td><td>25 ans</td><td>36-60 ans</td><td>43-73 ans</td><td>29-62 ans</td></tr><tr><td>Durée moyenne dans l'emploi contractuel</td><td>6 ans</td><td>6 ans et demi</td><td>4 ans et 3 mois</td><td>4 ans et 1 mois</td><td>10 ans et 1 mois</td><td>12 ans</td></tr></tbody></table>

<footnote n="12">12. 49,8 % des personnes travaillant en CDD dans le privé et 53,2 % des personnes travaillant en CDI dans le privé expriment ce souhait.</footnote>
## Les CDD d'entrée de carrière

Les CDD d'insertion et d'expérimentation apparaissent comme des préambules à l'entrée dans des carrières choisies. D'une durée moyenne d'environ six ans, l'emploi contractuel y est l'occasion d'apprendre et d'éprouver un métier, que l'on aspire ou non à rejoindre la FP.

Dans le cas des **CDD d'insertion**, l'emploi contractuel dans la FP apparaît comme une étape dans une trajectoire d'insertion professionnelle. C'est le cas par exemple de Jennifer, titulaire d'un bac comptabilité-gestion, qui a été recrutée à 26 ans comme assistante administrative dans le service des affaires scolaires créé peu de temps auparavant au sein d'une communauté de communes. Elle y exerce comme contractuelle trois ans durant. Encouragée par ses supérieurs hiérarchiques, elle réussit un concours de catégorie C qui lui permet de rester dans le même service.

Deux environnements institutionnels paraissent particulièrement accueillants pour ce type d'expériences : l'enseignement supérieur et la recherche (ESR) d'un côté (pour cinq enquêté·es), le milieu hospitalier de l'autre (pour deux enquêtées). Le métier exercé comme contractuel est celui auquel s'identifient les enquêté·es. Les CDD peuvent alors précéder le concours et la titularisation.

Les enquêté·es ici rassemblé·es avaient moins de 35 ans lorsqu'ils ont répondu à l'enquête *Conditions de travail*. Vu l'âge moyen des agent·es contractuel·les de la FP, on pourrait considérer cette trajectoire comme typique des CDD de la FP. Un tel usage des CDD pourrait alors être rapproché de celui qui semble prédominer dans le privé, c'est-à-dire un « tremplin » vers un emploi stable (BUNEL, 2008), même si cet effet est moins important que dans le privé (JOSEPH, 2021). Si on ne trouve de facto que des jeunes dans cette première classe, nous retrouvons des enquêté·es de moins de 35 ans dans trois autres classes (voir *infra*), l'expérience des CDD à cet âge ne se réduisant donc pas à la seule logique d'apprentissage d'un métier.

Pour certain·es, le CDD est un point de passage obligé pour accéder à un emploi de fonctionnaire. C'est le cas notamment pour Maï Lan (30 ans) et Siméon (27 ans) qui, après un contrat doctoral, accumulent des expériences de contrats postdoctoraux en espérant un recrutement pérenne au Centre national de la recherche scientifique (CNRS) ou à l'université. C'est aussi le cas de Tristan (28 ans), informaticien au CNRS. Engagé dans des études en informatique, Tristan interrompt sa formation en cours de master pour travailler dans une start-up. Au bout de neuf mois, l'entreprise ferme ses portes (2015). Tristan est alors embauché comme ingénieur d'études dans un institut du CNRS pour développer des applications web. Sans changer de poste, il est titularisé en 2020.

Toutefois, l'expérience du CDD comme préparation à l'emploi de fonctionnaire est loin d'être partagée par les enquêté·es rassemblé·es dans cette première classe. Pour beaucoup, l'emploi contractuel apparaît comme une façon d'exercer un métier qui pourrait tout aussi bien l'être dans une autre configuration d'emploi ; le souhait de travailler dans la FP n'est que rarement exprimé dans les entretiens. Marie-Hélène,
diplômée d'une école d'ingénieur·es, bénéficie ainsi de ce qu'elle appelle un « contrat
formation recherche » de trois ans dans un organisme public de recherche, au cours
duquel elle réalise une thèse, avant d'être recrutée en CDI comme ingénieure de
recherche dans un groupe privé de l'aéronautique ; elle y travaille toujours en 2020,
elle a 34 ans cette année-là. Ce passage par le secteur public a presque eu lieu par
défaut, dans la mesure où Marie-Hélène espérait obtenir une convention industrielle de
formation par la recherche (Cifre) pour mener à bien son doctorat dans une entreprise
privée. Il apparaît donc rétrospectivement comme une parenthèse dans sa trajectoire.
C'est également le cas pour Camille qui a exercé le métier d'aide-soignante dans quatre
contextes organisationnels très différents : un service de soins infirmiers à domicile (six
mois), un centre hospitalier universitaire (CHU ; un an), l'hôpital d'une ville moyenne
(trois ans), un établissement d'hébergement pour personnes âgées dépendantes (Ehpad ;
trois ans). Après avoir travaillé pendant quatre ans comme contractuelle de la FPH,
elle obtient un CDI dans une structure privée mutualiste.

Après une formation en école d'ingénieur·es, où elle s'est spécialisée en ingé-
nierie biomédicale, Anna (26 ans) a de son côté enchaîné cinq CDD d'un an comme
ingénieure de recherche pour l'opérateur public au sein duquel elle a réalisé son stage
de fin d'études. Au moment de l'entretien, elle anticipe la signature d'un CDI qui lui
a été promis à l'issue des six années de CDD. Mais si elle se projette ainsi de façon
durable dans cet emploi, son avenir professionnel lui semble rester très ouvert compte
tenu de l'impossibilité de devenir fonctionnaire (du fait des contraintes budgétaires)
et de l'absence de perspective d'évolution dans son métier au sein de la structure.
Elle manifeste d'ailleurs de l'indifférence au fait de travailler dans la FP ou dans le
secteur privé :

« Ce serait plutôt dans les nouvelles technologies liées à la santé, ou le traitement de données. Enfin, j'aime bien le travail sur ordinateur aussi, traitement du signal ou des choses comme ça.

Q: — Et ça, ça peut être dans le privé, ça peut être dans le public ?

— Oui, ça peut être les deux.

Q: — Vous, au fond, aujourd'hui, ça vous est égal ?

— Oui, ça m'est égal. C'est plus l'intitulé du poste et les missions. »

On le voit, les CDD d'insertion ne constituent que rarement une préfiguration de la
titularisation. Certaines expériences de l'emploi contractuel dans la FP se conjuguent
d'ailleurs à un évitement des concours, soit par volonté de ne pas rester dans la FP, soit
parce que la titularisation entraînerait un changement professionnel ou une mobilité
géographique contrainte.

Pour d'autres, qui font l'expérience de **CDD d'expérimentation**, les années qui séparent la fin des études de l'accès à un emploi stable représentent un temps consacré à découvrir le monde du travail et à se découvrir dans le monde du travail, avant de
s'attacher résolument à un métier ou à un emploi. Pour nos neuf enquêté·es<fnref n="13" />, les CDD de la FP offrent ainsi un support pour éprouver et éventuellement redéfinir leur orientation professionnelle. Cette expérimentation peut prendre des significations différentes selon les métiers. À l'instar de Laëtitia qui signe son premier CDI huit ans après l'obtention de son diplôme d'éducatrice spécialisée, la trajectoire de Tiphaine fait ressortir le rôle important des contrats courts à l'entrée dans les métiers du travail social, dont elle valorise *a posteriori* la succession comme une façon d'explorer les différents modes d'exercice de son métier avant une stabilisation espérée.

Six ans après la fin de ses études, Tiphaine (26 ans) a connu huit CDD, alternant des périodes de quelques mois de chômage avec des emplois d'éducatrice spécialisée dans deux versants de la fonction publique (centre départemental de l'enfance et de la famille et protection judiciaire de la jeunesse), à l'exception de deux très courtes expériences dans le monde associatif entre février et mai 2018. Elle insiste dans l'entretien sur le fait qu'une très grande partie des éducateur·rices spécialisé·es travaillent sous ce statut. Pour celles et ceux qui sont encore en début de carrière, l'emploi contractuel est aussi l'occasion d'expérimenter différents modes d'exercice du métier : « Le fait d'avoir des petits contrats courts, un peu, d'aller voir à droite à gauche, ça permet aussi de diversifier les différents modes d'action, d'aller voir un peu comment ça se passe. » Mais elle affirme qu'« idéalement, le but c'est quand même de se poser ».

Pour d'autres, les CDD d'expérimentation sont l'occasion, souhaitée ou non, d'éprouver une vocation professionnelle. L'emploi contractuel dans la FP peut alors être rétrospectivement perçu comme l'apprentissage d'un premier métier désiré, dont on s'est déjà détourné lors de l'entretien.

C'est ainsi qu'au terme de son contrat doctoral, Charlène renonce à son projet professionnel initial et s'engage immédiatement dans un master en alternance. Sa volonté de « quitter à tout prix la recherche publique » est liée aux conditions d'emploi (l'incertitude avant de pouvoir être recrutée comme chercheuse, la faible reconnaissance, notamment salariale), aux conditions de travail (une activité foncièrement solitaire en laboratoire, laissant peu de place à la créativité et à l'inventivité), ainsi qu'à l'expérience du harcèlement moral et sexuel durant la thèse.

Enfin, le sens donné à l'emploi contractuel dans la FP peut rester ambigu, ou plutôt ouvert à de possibles réinterprétations en fonction de la trajectoire professionnelle ultérieure. C'est ainsi que, pour deux enquêté·es (Arnaud, 35 ans ; Élodie, 27 ans), l'emploi en tant qu'AED qui s'est traduit par six CDD de dix mois a de prime abord

<footnote n="13">13. Si nous insistons sur la jeunesse des enquêté·es ici rassemblé·es, les CDD d'expérimentation peuvent aussi intervenir plus tardivement, dans des trajectoires marquées par une reconversion professionnelle. Didier (48 ans) a ainsi connu deux périodes distinctes d'emploi contractuel dans la FP, sans jamais s'y stabiliser : à la sortie de ses études, avec cinq CDD d'un an comme agent de développement dans un parc naturel régional dans le cadre d'un emploi aidé (contrat emplois jeunes) ; au début de la quarantaine, pendant trois ans, comme technicien informatique contractuel dans un Greta (groupement d'établissements publics locaux d'enseignements), à mi-temps puis à temps plein. En 2016, sans perspective de titularisation, il postule et est recruté sur un CDI de technicien informatique dans une caisse primaire d'assurance maladie.</footnote>
été perçu comme un job alimentaire, représentant une source relativement stable de revenus. C'est d'ailleurs ainsi que cet emploi a été conçu : un « petit boulot » offrant une position subalterne dans la hiérarchie scolaire, ne nécessitant pas de formation spécifique et n'offrant pas la possibilité d'envisager une carrière (BOIS, DESLYPER, 2022). Toutefois, cette expérience d'emploi ne paraît pas totalement sans lien avec la façon dont Arnaud et Élodie se projettent dans leur avenir professionnel.

Après les six CDD et la validation d'un master Métiers de l'enseignement, de l'éducation et de la formation, mention 1er degré, Élodie (27 ans) est recrutée en 2019 comme auxiliaire de vie scolaire (AVS) en CDD dans une école privée, tout en continuant à préparer les concours de l'Éducation nationale. Les CDD d'AVS qu'elle accumule peuvent sembler un moyen d'attendre la titularisation. Mais Élodie s'intéresse également au contenu du travail, qu'elle considère comme une manière d'entretenir sa motivation pour les concours : « Parce que moi, j'ai fait beaucoup de stages pendant mes études en école primaire ; donc ça me motivait pour bosser mon concours. Mais là, ça fait des années que j'ai mon master, que je ne vois plus du tout d'enfant, que je ne suis plus dans les écoles avec les petits. Donc, ça s'effrite un petit peu, on va dire, mon projet avec le temps et là, j'ai demandé à travailler avec des primaires justement pour me rebooster un petit peu là-dessus, pour me relancer. »

Cette recherche de convergence entre l'emploi en CDD et un projet professionnel encore en construction rejoint le constat selon lequel, pour les jeunes, « la succession des contrats temporaires constitue la forme la plus fréquente des parcours inscrits dans la durée dans le secteur de la fonction publique » (JOSEPH, 2021, p. 4).

## Les CDD de passage

D'une durée totale moyenne d'environ quatre ans, l'expérience des CDD en dehors de l'emploi et aux marges de l'emploi paraît moins significative aux yeux des enquêté·es : principalement voire exclusivement perçu comme pourvoyeur de revenus, l'emploi contractuel occupe une place marginale dans les trajectoires socio-professionnelles passées et projetées.

Pour certain·es jeunes enquêté·es, l'emploi contractuel dans la FP demeure résolument interprété comme un « job alimentaire », sans lien avec les aspirations professionnelles. Le CDD en dehors de l'emploi représente une opportunité de gagner des revenus et est apprécié car il offre la flexibilité et le temps nécessaires pour se consacrer à un projet professionnel ou de formation. Les deux enquêté·es relevant de cette catégorie (Ludovic, 25 ans ; Floriane, 25 ans) exercent aujourd'hui en dehors de la FP, sans aspiration aucune à y revenir.

Alors qu'Arnaud et Élodie se sont impliqué·es dans leurs emplois d'AED car ceux-ci avaient un lien avec leurs projets de carrière respectifs, Ludovic (25 ans) investit le sien de façon plus instrumentale. Le temps qu'il y consacre ne l'empêche pas de poursuivre un autre projet professionnel tandis que la source de revenus qu'il y
trouve lui permet de financer ce dernier. Titulaire d'un brevet de technicien supérieur (BTS) informatique, il cherchait alors qu'il était encore étudiant à développer une activité de prestations dans ce domaine. L'emploi d'AED lui apparaît, au moins au début, comme un job alimentaire lui offrant suffisamment de temps pour développer son activité: « Je faisais les deux. J'étais à 75 % au lycée et le reste en activité. » À l'issue des six CDD de dix mois, il s'inscrit comme demandeur d'emploi, adopte le statut de micro-entrepreneur et se consacre au développement d'un jeu vidéo.

Ce type d'expérience de l'emploi temporaire évoque les hôtesses « de passage » identifiées par Gabrielle SCHÜTZ (2019, p. 101), dont l'expérience dans l'accueil est très brève et « peu significative au sens où elles s'y investissent peu, ne jouent pas leur identité dans cette activité et ne vivent pas nécessairement la condition de prestataire comme une contrainte particulière », ou encore les vacataires qui, ayant des « collaborations occasionnelles » avec les instituts de sondage, font preuve d'un faible engagement subjectif et montrent une certaine distance, voire de l'indifférence, vis-à-vis de leur emploi du fait de sa brève inscription temporelle (CAVENG, 2011). Nous parlons de « CDD en dehors de l'emploi » dans un sens très proche de celui de Rémy CAVENG pour qualifier le rapport à l'emploi de vacataire de ces « collaborateurs occasionnels » :

> « Les enjeux symboliques sont faibles, voire inexistants, dans la mesure où leur activité salariée ne participe pas à la définition de leur statut social. Ils en retirent principalement un revenu d'appoint [...]. D'une certaine façon, même s'ils travaillent, ils sont encore en dehors de l'emploi et leur activité dans les sondages ne met pas en jeu l'adéquation entre leur formation ou leurs aspirations et les postes qu'ils occupent. »

*(Ibid., p. 172)*

Notons toutefois que cette expérience de l'emploi temporaire est nettement moins présente dans notre corpus que parmi les deux autres populations citées (21 % des vacataires en institut de sondage ; environ la moitié des hôtesses d'accueil événementiel et 10 à 15 % des hôtesses d'accueil en entreprise), ce qui tient sans doute à la durée nettement plus élevée des contrats et des relations d'emploi dans la FP.

La perception de l'emploi contractuel dans la FP comme strict pourvoyeur de revenus est également partagée par les enquêt·es faisant l'expérience de **CDD aux marges de l'emploi**, qui rassemble quatre femmes entre 36 et 49 ans et un homme de 60 ans. Ces personnes se trouvent toutes en dehors de la norme de l'emploi stable à temps complet et font l'expérience répétée du chômage et parfois de l'inactivité. Lors des entretiens, trois femmes sont au chômage, Lydie occupe un CDI intérimaire et Fabrice est inactif pour cause d'invalidité. Iels ont connu des trajectoires d'emploi complexes, voire chaotiques, avec pour conséquence de les inscrire dans des situations parfois très précaires. À l'exception de Juliana, mère célibataire, ces trajectoires
aux marges de l'emploi n'ont été possibles que parce que le conjoint a une situation d'emploi stable et durable, ce qui fait de lui un male breadwinner<fnref n="14" />.

Titulaire d'une licence en art, mère à 20 ans, Juliana (36 ans) a autofinancé sa formation à distance en master 2 de sciences de l'éducation. Elle accumule des contrats courts à temps partiel, dans le public (animation et aide scolaire pour une communauté de communes) et dans le privé (pour une vingtaine de sites dans le nettoyage industriel). Ses recherches d'emploi sont strictement conditionnées par ses contraintes parentales : « Je m'occupais de ma fille la journée, et quand son papa rentrait, ce n'était pas beaucoup d'heures, j'essayais de travailler un peu à la fin de la journée. [...] Des petits contrats, c'était quelques heures. » Ses contrats les plus longs sont deux contrats successifs d'AVS à temps partiel dans un lycée. Par la suite, elle retravaille dans le nettoyage industriel pour un même employeur, d'abord en CDD puis en CDI, à temps partiel (« des contrats de cinq heures par là et deux heures par ici »). Elle démissionne pour un emploi d'aidante familiale rémunéré en chèques emploi universel (Cesu) qu'elle occupe pendant un an (jusqu'au décès de sa grand-mère). Lors de l'entretien, elle s'apprête à occuper un emploi de deux semaines comme animatrice dans une école maternelle.

Résidant dans une région montagneuse, Fabrice (60 ans) a vécu au début de sa vie professionnelle d'emplois saisonniers, comme bûcheron pour l'Office national des forêts (ONF) et comme pisteur secouriste. Grâce aux revenus de sa compagne qui a toujours travaillé comme salariée chez des artisans, il a pu par la suite alterner différentes activités professionnelles et périodes de chômage. Il assume cette précarité professionnelle qui lui a permis de dégager du temps libre : « J'ai préféré pendant très longtemps vivre avec très peu d'argent, mais par contre essayer de faire le maximum de choses en montagne. » À plus de 50 ans, il est recontacté par l'ONF pour des travaux saisonniers. Il y travaille six ans de suite, avant d'engager une démarche de reconnaissance d'invalidité.

Les CDD aux marges de l'emploi prennent place dans des trajectoires socio-professionnelles marquées par la vulnérabilité. Les emplois occupés dans la FP sont soit peu qualifiés, soit sous-qualifiés au regard des niveaux de formation des enquêtées<fnref n="15" />, illustrant un phénomène plus général de déqualification de l'emploi contractuel. Le nombre de contrats de courte durée, très souvent à temps partiel, y est nettement plus élevé que dans les autres expériences de notre typologie. L'emploi contractuel dans la FP représente souvent l'expérience d'emploi la plus longue. Elle est toutefois nettement plus réduite que dans les autres trajectoires analysées (tableau 6).

Alors que ces expériences aux marges de l'emploi sont minoritaires dans notre panel d'entretiens, leur nombre réduit pourrait s'expliquer par de possibles biais de sélection induits par la démarche de post-enquête : la proposition d'un entretien d'une durée annoncée de 60 à 90 minutes portant sur une expérience d'emploi contractuel

<footnote n="14">14. De fait, les rôles conjugaux sont pour partie inversés dans le cas de Fabrice, dans la mesure où ce sont les emplois stables et à temps complet, sans interruption longue, de sa conjointe qui, par les revenus qu'ils ont procurés, lui ont permis d'avoir une trajectoire d'emploi hachée et précaire.</footnote>

<footnote n="15">15. Deux enquêtées ont un diplôme de niveau bac + 5.</footnote>
déjà relativement ancienne, plus courte et sans doute moins significative que pour les autres enquêt·es, pourrait avoir provoqué davantage de réponses négatives et de non-réponses.

L'emploi contractuel ne représente d'ailleurs pas, rétrospectivement, une étape significative de leurs parcours professionnels. Comme dans la classe précédente, les enquêt·es manifestent de l'indifférence à l'égard du service public. Engagée dans une trajectoire d'intérimaire depuis dix ans, Lydie perçoit ainsi le contrat aidé qu'elle a occupé dans un collège comme une parenthèse. Si elle s'est présentée deux fois (en 2016 et en 2017), sans succès, à un concours d'agent·e territorial·e de catégorie B et a postulé à d'autres emplois de contractuel·les en mairie pour trouver un « boulot fixe », elle ne cherche pas particulièrement à être employée dans le public. Celles pour qui l'emploi contractuel représente un CDD aux marges de l'emploi n'expriment aucun attachement particulier à la FP ou au fait de « servir le public », à la différence des enquêt·es qui accèdent à l'emploi contractuel dans le cadre d'une reconversion professionnelle (infra).

## Les CDD durables

Les CDD de reconversion et à temporalité indéterminée s'inscrivent dans des expériences de l'emploi contractuel plus longues (respectivement dix et douze ans en moyenne). Bien qu'intervenant au cours de trajectoires instables, ils forment le soubassement d'une identification à un métier parfois nouveau et d'un engagement réel dans une mission de service public.

Certaines trajectoires d'emploi sont effectivement marquées par une bifurcation du secteur privé vers la FP en cours de carrière. Ces CDD de reconversion concernent 6 femmes et 4 hommes, soit près d'un quart de nos enquêt·es. Leur moyenne d'âge est de 55 ans et demi au moment des entretiens (iels ont entre 43 et 73 ans). En moyenne, la bifurcation a eu lieu à l'âge de 45 ans. L'origine de cette bifurcation détermine très largement l'expérience subjective de l'emploi contractuel. Deux configurations peuvent être distinguées, qui ne sont pas neutres du point de vue du genre.

Dans un premier ensemble de six cas, majoritairement féminins (Alexandra, 34 ans au moment de la bifurcation ; Christine, 52 ans ; Francis, 56 ans ; Isabelle, 46 ans ; Marina, 36 ans ; Sabine, 47 ans), l'emploi contractuel public apparaît comme une véritable reconversion professionnelle puisqu'il correspond à un changement de métier après une période plus ou moins longue de chômage et/ou d'inactivité. Notons que trois des enquêtées sont mères célibataires au moment de notre recherche.

Isabelle (52 ans au moment de l'entretien) a été assistante commerciale en CDI durant 27 ans chez un grossiste en électricité. Une rupture conventionnelle « pour incompétence », expression qui traduit la brutalité de l'événement, clôt trois années durant lesquelles Isabelle a le sentiment d'avoir été « malmenée ». Elle est assez vite recrutée sur un CDD d'un an dans la FPE, comme agente administrative (« Ils m'ont mise sur plusieurs postes. Là où il y avait des trous, j'ai comblé, en fait. »), puis rejoint
le service de la protection de l'enfance de son département en 2015. Après six CDD de six mois, elle devient agente administrative stagiaire avant d'être titularisée dans le même service. Sa « stagiairisation » est accélérée par sa séparation conjugale : « Ce qui a avivé un petit peu ma stagiairisation, [...] c'est que, vu que j'avais des choses qui se passaient dans ma vie personnelle, il fallait que je sois absolument, que je stabilise ma vie professionnelle parce que des contrats sur six mois c'est quand même compliqué, je trouve. Donc j'avais postulé sur d'autres postes en interne et c'est revenu aux oreilles de ma direction et, suite à ça, elle m'a proposé ma stagiairisation. »

Dans les quatre autres cas, qui se conjuguent davantage au masculin (Bakhao, maçon, 41 ans au moment de la bifurcation ; Josselin, photographe, 51 ans ; Luc, agent de sécurité, 42 ans ; Sylvie, conseillère d'orientation, 50 ans), l'emploi contractuel correspond à un choix délibéré d'exercer son métier dans la FP après l'avoir exercé dans le secteur privé.

Les parcours migratoires<fnref n="16" /> ont une influence importante sur certaines de ces trajets toires de bifurcation. Ils induisent en effet des contraintes fortes (obligation de reprendre des études pour Marina qui n'obtient pas de carte de journaliste à son arrivée en France à l'âge de 32 ans ; interdiction de travailler et, aujourd'hui, empêchement de signer un CDI pour Bakhao), qui se traduisent par de longues durées d'emploi contractuel<fnref n="17" />.

Bakhao (54 ans au moment de l'entretien) est arrivé en France en février 1999. Après quatre renouvellements de sa carte de séjour, il obtient l'autorisation de travailler. De 2002 à 2007, il travaille comme maçon sur des missions d'intérim, d'abord de quelques semaines, puis progressivement de plusieurs mois. En 2007, son frère l'aide à décrocher un CDD à la voirie d'une commune de la petite couronne parisienne, ce qui constitue pour lui une opportunité d'obtenir un « boulot qui est stable ». Il obtient d'abord des contrats de deux ou trois mois. Depuis 2015, il est embauché tous les ans. S'il aspire à « être titulaire », à « avoir un contrat vraiment CDI », son statut l'en empêche. Il espère donc obtenir la nationalité française et se contente, en attendant, d'un CDD, qu'il perçoit comme moins précaire que l'intérim.

L'emploi contractuel de reconversion n'est que rarement synonyme de stabilité. Isabelle, Josselin et Luc ont effectivement été titularisés. Marina également, mais à défaut de pouvoir accéder à un poste universitaire<fnref n="18" />. Sabine (56 ans) perçoit comme une

<footnote n="16">16. Notons au passage que les données de l'enquête *Emploi* font ressortir la part relativement plus importante des non-ressortissants de l'Union européenne (4,3 %) par rapport aux ressortissants de l'Union européenne parmi les CDD de la FP (2 %) (MAUCHAUSSÉE, 2022, p. 182, tableau 6.2).</footnote>

<footnote n="17">17. Pour pouvoir exercer la quasi-totalité des emplois de la FP en tant que titulaire, il faut être de nationalité dite européenne ; autrement dit, être ressortissant-e de l'un des pays de l'UE, d'Islande, du Liechtenstein, de Norvège, de la Principauté d'Andorre ou de Suisse.</footnote>

<footnote n="18">18. Engagée dans des études doctorales, Marina connaît pendant quatorze ans une très forte instabilité en matière d'emploi, enchaînant des contrats d'enseignante, dans le supérieur et le secondaire, dans le public et le privé. Ses expériences les plus stables sont celles de lectrice (pendant deux ans) et d'attachée temporaire d'enseignement et de recherche (deux ans également). Durant d'autres séquences de sa trajectoire, ses emplois se chevauchent, avec plusieurs employeurs et des contrats de très courte durée. Les périodes de chômage sont toutefois « peu nombreuses ». Après sa thèse en 2014, elle ne trouve pas de poste dans l'ESR. Elle réussit le concours de l'enseignement secondaire, mais vit cette titularisation comme un « déclassement ».</footnote>
titularisation le CDI qu'elle obtient en 2019 après huit ans de CDD à l'Insee comme agente recenseuse. À l'instar d'Alexandra (43 ans), Christine (58 ans) accumule des CDD dans des écoles élémentaires, d'abord comme AVS, puis comme accompagnante d'élèves en situation de handicap, en espérant décrocher un CDI. Au moment de l'entretien, elle travaille à temps partiel contraint (24 heures par semaine) pour un salaire de 750 euros. Bakhao enchaîne lui aussi les CDD, faute de CDI. Et Sylvie (57 ans au moment de l'entretien) est à nouveau au chômage, après six ans en CDD dans un centre d'information et d'orientation.

Mais si l'emploi contractuel n'est une voie d'accès vers un emploi de fonctionnaire que pour une minorité, tou·tes aspirent à se maintenir dans la FP, par la voie du concours ou par le biais d'un CDI, ce qui traduit un ancrage fort dans l'emploi public, malgré (ou à cause de) leurs expériences passées dans le privé. Autrement dit, si la reconversion vers l'emploi public est souvent contrainte, elle est aussi, après quelques années, une authentique conversion au service public, les enquêt·es y manifestant leur attachement dans le cours des entretiens, à travers par exemple l'expression de leur implication au service des usagers, en particulier quand il s'agit d'enfants :

« Non, alors, ce n'est pas un métier où on se sent valorisé.

Q: — Finalement, ce que vous décrivez, c'est que les perspectives ne sont pas forcément...

— Il n'y en a pas vraiment. La seule perspective, la satisfaction, c'est que les enfants qu'on accompagne évoluent, s'en sortent, et puis la reconnaissance de certains parents aussi. »

(Christine, 58 ans)

Cet attachement s'exprime aussi par opposition aux valeurs mercantiles du secteur privé : « Je sors d'une entreprise où c'était que l'apport financier et le gain qui étaient importants. Et là, ce n'est pas du tout comparable » (Isabelle, 52 ans). Isabelle est agente administrative à la Protection de l'enfance depuis 2015. Elle s'occupe en particulier des dossiers des mineur·es non accompagné·es et trouve « enrichissant de pouvoir arriver à trouver une solution à leur détresse ». Ces trajectoires de reconversion vers l'emploi public pourraient expliquer que le sentiment de « toujours faire quelque chose d'utile aux autres » soit plus souvent exprimé par les contractuel·les que par les fonctionnaires eux/elles-mêmes : 38 % de l'ensemble des contractuel·les en CDD de la FP disent avoir toujours ce sentiment, contre 31 % des fonctionnaires (enquête CT-RPS 2016). Ces traits distinguent assez fortement les personnes en CDD de reconversion des vacataires relevant de ce que R. CAVENG (2011, p. 196) appelle la « professionnalisation malgré soi » selon la typologie qu'il a établie : s'ils s'inscrivent pareillement à la suite de ruptures biographiques et professionnelles, ces CDD dans la FP constituent non seulement un refuge, une « réparation de trajectoires brisées », mais peuvent également offrir le support d'une véritable conversion identitaire par-delà la stabilisation relative vis-à-vis de l'emploi qu'ils permettent.

L'emploi contractuel de la FP peut enfin être le socle d'une carrière durable, à travers ce que nous nommons des **CDD à temporalité indéterminée**. L'analyse
des carrières des cotisants à l'Institution de retraite complémentaire des agents non titulaires de l'État et des collectivités publiques (Ircantec) fait apparaître qu'environ un tiers des contractuel·les de la génération née en 1953 ont fait la majorité de leur carrière comme contractuel·les (BULCOURT, GODET, 2019). Pour les sept enquêté·es rassemblé·es dans cette dernière classe, bien qu'il se fonde sur un CDD, l'emploi occupé dans la FP s'inscrit dans un horizon temporel indéterminé.

Pour les trois hommes de cette classe, cette expérience particulière de l'emploi contractuel tient aux singularités des modes de gestion de l'emploi dans l'armée. Lors de l'entretien, Jonathan (29 ans) vient de signer un second CDD de six ans comme officier sous contrat. Auparavant, il avait passé un concours pour devenir sous-officier de carrière, ce qui lui a permis d'être embauché en CDI. Émilien (32 ans) a quant à lui passé onze ans en CDD dans l'armée, comme fusilier commando de l'air, avant de travailler comme intérimaire dans le transport routier.

À l'instar d'Émilien, Christophe (42 ans) a derrière lui une première carrière de militaire du rang<fnref n="19" />. Après deux ans passés dans la pâtisserie, il est appelé dans l'armée et dit y être resté pour les horaires et le salaire. Il occupe d'abord un poste de soldat combattant puis est muté « au foyer », lieu de divertissement et de services aux soldats où il occupe des postes comparables à ceux de l'hôtellerie dans le civil. Il reste sur ce type d'emploi pendant onze ans et devient ensuite secrétaire, puis vaguemestre et enfin secrétaire comptable dans l'armée de terre jusqu'en 2020. Après vingt ans de service, il décide de quitter l'armée (la durée d'emploi maximale est de vingt-sept ans pour un militaire du rang). Il suit alors une formation financée par l'armée pour devenir naturopathe.

Pour les autres enquêtées, toutes des femmes, l'inscription durable dans l'emploi contractuel n'est pas synonyme de stabilité, tant du point de vue du nombre d'employeurs que de celui des contrats de travail.

Au cours de sa carrière de guide conférencière dans l'ouest de la France, Bernadette (62 ans) a connu quatre employeurs publics différents et a toujours été rémunérée sous forme de vacations. En 2018, le changement de statut de l'office de tourisme entraîne une modification de ses modalités de recrutement : elle est contrainte d'adopter le statut de microentrepreneuse<fnref n="20" />. L'entretien qu'elle nous accorde intervient au moment où elle prend sa retraite. Elle envisage de poursuivre son activité comme autoentrepreneuse dans le cadre d'un cumul emploi-retraite.

Titulaire d'un master de médiation culturelle, Édith (35 ans) a travaillé successivement cinq ans comme chargée des relations et de la communication au sein d'un théâtre municipal de la banlieue parisienne (trois CDD d'un an puis un CDD de trois ans, rompu avant son terme à son retour de congé de maternité), quatre ans comme

<footnote n="19">19. Les militaires du rang sont des soldats des grades situés au bas de la hiérarchie militaire.</footnote>

<footnote n="20">20. Profession très féminisée, les guides-conférencières peuvent exercer comme micro-entrepreneuses ou salariées. Parmi ces dernières, 85 % signent un contrat précaire (CDD, CDD d'usage ou contrat saisonnier) (FROMONT, VILLEPELET, 2020). Les CDI sont quasi exclusivement à temps partiel ou rémunérés à la vacation, c'est-à-dire en fonction des « heures visites » effectivement réalisées. Le temps de travail moyen est inférieur à un demi-équivalent temps plein (LEWY, 2009).</footnote>
cheffe de projets culturels puis responsable d'une maison de quartier (quatre CDD d'un an), et deux ans comme directrice de centre culturel, toujours en banlieue parisienne (un CDD d'un an, suivi d'un CDD de trois ans, toujours en cours au moment de l'entretien). En onze ans de carrière, Édith a déjà signé 10 CDD.

Ces cas illustrent l'instabilité générale des emplois associés à certaines politiques locales, ici dans les domaines culturel et urbanistique. Ils font écho à la situation des chargées d'accompagnement dans les musées décrite par Aurélie PEYRIN (2008). Ils s'en distinguent toutefois par au moins deux traits : les accompagnatrices dans les musées sont souvent dans des configurations familiales traditionnelles avec un conjoint qui assure la sécurité des revenus, ce qui n'est le cas d'aucune de nos enquêtées, toutes élevant ou ayant élevé leurs enfants seules ; la profession d'accompagnement oscille depuis l'origine entre travail transitoire et travail d'appoint, ce qui n'est pas le cas des personnes prises dans une situation de CDD à temporalité indéterminée.

Si l'on peut parler de « temporalité indéterminée » dans l'ensemble de ces cas, c'est que la durée de l'emploi contractuel est effectivement longue (tableau 6). L'expérience de ces CDD s'accompagne aussi d'une acceptation contrainte de l'emploi contractuel, celui-ci apparaissant, pour la majorité des cas et en l'absence d'alternative, comme la forme normale permettant l'exercice de son métier de façon relativement continue. Cette acceptation contrainte distingue ces contractuel·les des vacataires développant une « professionnalisation heureuse » marquée par le rejet de tout attachement définitif à un employeur (CAVENG, 2011), de certains techniciens intermittents de l'audiovisuel valorisant, eux aussi, l'absence de dépendance à l'égard de leurs employeurs (MIAS, SAMAK, 2022) et des comédien·nes intermittent·es qui font carrière en constituant un « noyau dur » d'employeurs avec lesquels iels nouent une relation d'emploi singulière (PILMIS, 2007). Dans la FP, la durée de la relation d'emploi contractuel et le fait que cette dernière se noue avec un petit nombre d'employeurs, voire avec un seul, empêchent l'expression d'un tel rapport actif, voire stratégique, à l'emploi.

Pour les militaires du rang et les sous-officiers, la norme de l'emploi contractuel est institutionnalisée dans le système d'emploi de l'armée. Selon le dernier rapport du Haut Comité d'évaluation de la condition militaire portant sur des données de 2022²¹, en réduisant le champ au ministère des Armées, les militaires sous contrat représentent 68,6 % des effectifs, et jusqu'à 76,2 % dans l'armée de terre. Les militaires sont, parmi les agents de l'État, ceux qui présentent proportionnellement le plus fort taux de personnel sous contrat. Cette gestion singulière de l'emploi public répond à la nécessité opérationnelle de maintenir une pyramide des âges particulière, avec plus de jeunes que d'anciens. C'est pourquoi les concours permettent d'accéder à un CDI, de fait considéré par Jonathan comme une titularisation.

<footnote n="21">21. Haut Comité d’évaluation de la condition militaire (2023), *Revue annuelle de la condition militaire*, 17ᵉ rapport, page 34. https://www.defense.gouv.fr/sites/default/files/ministere-armees/HCECM%20-%20Revue%20annuelle%2017e%20rapport%20-%202023.pdf, consulté le 24 janvier 2025.</footnote>
La normalisation de l'emploi contractuel se perçoit de façon plus subjective à travers la façon dont les trois plus jeunes femmes se projettent dans leur avenir professionnel. Édith (35 ans) par exemple, à qui la titularisation n'a jamais été proposée, accepte de rester durablement contractuelle car elle désire travailler pour le service public (elle estime que dans le privé, « il n'y a pas cette dimension où on inclut tous les publics »). Après avoir essuyé plusieurs échecs aux concours de la FP, elle fait désormais un « blocage » et a renoncé à les passer. Fataliste, elle affirme qu'elle n'aspire plus à devenir fonctionnaire, elle s'est « fait une raison » : elle sera « toujours contractuelle » et « [fera] plein de collectivités » dans sa carrière.

<figure><img src="image_21.png" /></figure>

L'emploi en CDD dans la fonction publique (FP) présente un certain nombre de traits spécifiques qui le distingue non seulement de l'emploi titulaire mais aussi de celui en CDD dans le secteur privé : un maintien fréquent dans cette forme d'emploi, qui fait suite à une expérience plus souvent répétée du chômage et des CDD que pour les deux autres catégories d'emploi ; une expérience plus fréquente du sous-emploi, articulant emploi à temps partiel contraint et déqualification. Si ces caractéristiques générales suggèrent une association étroite entre CDD et précarité socioprofessionnelle, les expériences vécues des CDD dans la FP se laissent difficilement réduire à l'expérience contrainte de la précarité. L'analyse des usages de l'emploi contractuel dans la FP sous l'angle des trajectoires socioprofessionnelles fait en effet ressortir leur hétérogénéité relative, qu'ils interviennent dans la période d'insertion sociale et professionnelle ou dans la seconde partie du cycle de vie professionnelle : l'emploi contractuel peut ainsi constituer une étape préfiguratrice de la suite de la trajectoire, une parenthèse dans la période d'insertion professionnelle, un emploi-refuge après une première partie de carrière dans le secteur privé, une activité de transition dans une trajectoire d'emploi très précaire, mais aussi un statut durable qui ne protège pas toujours de l'instabilité et qui fait l'objet d'une acceptation contrainte.

Pour donner un sens à de cette hétérogénéité, nous avons proposé de distinguer six expériences typiques de l'emploi contractuel dans la FP, que l'on peut rassembler par paires, qui se différencient notamment par la durée de l'emploi contractuel et par la façon dont cette expérience s'inscrit dans les trajectoires professionnelles. À ces usages multiples est associé un rapport très contrasté à ce type d'emploi : si, pour certaines, cette expérience apparaît rétrospectivement comme une parenthèse plus ou moins significative, pour celles et ceux qui ont connu une bifurcation plus ou moins subie du privé au public, elle peut être perçue comme la forme normale, donc incontournable, d'exercice de leur métier, et être même associée à une forte motivation de service public dans ses dimensions de compassion, d'implication pour les valeurs publiques et d'engagement pour l'intérêt général (DESMARAIS, EDEY GAMASSOU, 2012).

Si l'analyse permet de donner un sens à de la pluralité des usages des CDD par les agents de la FP, elle fait également ressortir le caractère structurant du genre
dans l'expérience de l'emploi contractuel. En dehors de la période d'insertion professionnelle (insertion ; expérimentation ; en dehors de l'emploi), nous avons montré combien se singularisent les trajectoires des femmes dans l'emploi contractuel de la FP, globalement caractérisées par une précarité plus marquée : davantage en rupture avec les expériences professionnelles passées dans le cas des reconversions ; articulées à l'expérience de la déqualification pour les CDD aux marges de l'emploi ; plus souvent associées à l'expérience de l'instabilité professionnelle dans les CDD à temporalité indéterminée que dans le cas des hommes. Ces différents éléments, dont l'analyse statistique des données de l'enquête CT-RPS 2016 a montré qu'ils caractérisent l'emploi contractuel dans la FP, s'appliquent ainsi de façon plus marquée à l'expérience féminine des CDD de la FP, hors période d'insertion professionnelle. Autrement dit, l'expérience des CDD de la FP est pour les femmes davantage associée à l'instabilité professionnelle et au sous-emploi que pour les hommes. À cet égard, si le temps partiel, qui concerne près d'un CDD de la FP sur deux, peut être valorisé car il favorise l'articulation entre activité professionnelle et responsabilités parentales, il n'en reste pas moins un élément le plus souvent non négocié dans la relation d'emploi et un facteur de précarité pour les femmes en situation de monoparentalité, qui représentent une part non négligeable de la population étudiée (un cinquième des femmes en CDD dans la FP). Les effets de la monoparentalité sur les (non-)choix professionnels et sur les déroulements de carrière mériteraient des études comparatives entre statuts d'emploi, entre secteurs d'activité et entre les trois versants de la FP.

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# ANNEXE

<table><caption>TABLEAU – Récapitulatif des entretiens de post-enquête</caption><thead><tr><td>Prénom</td><td>Âge</td><td>Secteur<fnref n="1" /></td><td>Catégorie</td><td>Type d'expérience (classe)</td><td>Situation lors de l'entretien</td></tr></thead><tbody><tr><td>Alexandra</td><td>43 ans</td><td>FPT</td><td>C</td><td>Reconversion</td><td>CDD FPT</td></tr><tr><td>Anaïs</td><td>28 ans</td><td>FPE</td><td>A</td><td>Expérimentation</td><td>Fonctionnaire FPE</td></tr><tr><td>Anna</td><td>26 ans</td><td>FPE</td><td>A</td><td>Insertion</td><td>CDD FPE</td></tr><tr><td>Anne</td><td>42 ans</td><td>FPT</td><td>A</td><td>Temporalité indéterminée</td><td>CDI association</td></tr><tr><td>Arnaud</td><td>35 ans</td><td>FPE</td><td>B</td><td>Expérimentation</td><td>CDI secteur privé</td></tr><tr><td>Bakhao</td><td>54 ans</td><td>FPT</td><td>C</td><td>Reconversion</td><td>CDD FPT</td></tr><tr><td>Bernadette</td><td>62 ans</td><td>FPT</td><td>A</td><td>Temporalité indéterminée</td><td>Retraite et autoentrepreneuse</td></tr><tr><td>Camille</td><td>31 ans</td><td>FPT</td><td>C</td><td>Insertion</td><td>CDI secteur privé</td></tr><tr><td>Charlène</td><td>27 ans</td><td>FPE</td><td>A</td><td>Expérimentation</td><td>CDI secteur privé</td></tr><tr><td>Christine</td><td>58 ans</td><td>FPE</td><td>B</td><td>Reconversion</td><td>CDD FPE</td></tr><tr><td>Christophe</td><td>42 ans</td><td>FPE</td><td>C</td><td>Temporalité indéterminée</td><td>Autoentrepreneur</td></tr><tr><td>Coralie</td><td>31 ans</td><td>FPH</td><td>C</td><td>Insertion</td><td>CDI FPH</td></tr><tr><td>Cyrielle</td><td>41 ans</td><td>FPE</td><td>B</td><td>Marges de l'emploi</td><td>Chômage</td></tr><tr><td>Didier</td><td>48 ans</td><td>FPE</td><td>B</td><td>Expérimentation</td><td>CDI secteur privé</td></tr><tr><td>Édith</td><td>35 ans</td><td>FPT</td><td>A</td><td>Temporalité indéterminée</td><td>CDD FPT</td></tr><tr><td>Élodie</td><td>27 ans</td><td>FPE</td><td>B</td><td>Expérimentation</td><td>CDD secteur privé</td></tr><tr><td>Émilien</td><td>32 ans</td><td>FPE</td><td>C</td><td>Temporalité indéterminée</td><td>Intérimaire</td></tr><tr><td>Estelle</td><td>35 ans</td><td>FPE</td><td>B</td><td>Expérimentation</td><td>CDD FPE</td></tr><tr><td>Fabrice</td><td>60 ans</td><td>FPE</td><td>C</td><td>Marges de l'emploi</td><td>Inactivité</td></tr><tr><td>Floriane</td><td>25 ans</td><td>FPE</td><td>C</td><td>En dehors de l'emploi</td><td>CDI secteur privé</td></tr><tr><td>Francis</td><td>73 ans</td><td>FPE</td><td>B</td><td>Reconversion</td><td>Retraite</td></tr><tr><td>Isabelle</td><td>52 ans</td><td>FPE</td><td>C</td><td>Reconversion</td><td>Fonctionnaire FPT</td></tr><tr><td>Jennifer</td><td>32 ans</td><td>FPE</td><td>C</td><td>Insertion</td><td>Fonctionnaire FPT</td></tr><tr><td>Jessica</td><td>37 ans</td><td>FPE</td><td>C</td><td>Temporalité indéterminée</td><td>Assimilée fonctionnaire</td></tr><tr><td>Jonathan</td><td>29 ans</td><td>FPE</td><td>B</td><td>Temporalité indéterminée</td><td>CDI FPE</td></tr><tr><td>Josselin</td><td>64 ans</td><td>FPT</td><td>B</td><td>Reconversion</td><td>Retraite</td></tr><tr><td>Juliana</td><td>36 ans</td><td>FPE</td><td>C</td><td>Marges de l'emploi</td><td>CDD FPT</td></tr><tr><td>Laëtitia</td><td>32 ans</td><td>FPE</td><td>C</td><td>Expérimentation</td><td>CDI association</td></tr><tr><td>Luc</td><td>49 ans</td><td>FPH</td><td>C</td><td>Reconversion</td><td>Fonctionnaire FPH</td></tr><tr><td>Ludovic</td><td>25 ans</td><td>FPE</td><td>B</td><td>En dehors de l'emploi</td><td>Chômage et autoentrepreneur</td></tr><tr><td>Lydie</td><td>40 ans</td><td>FPE</td><td>B</td><td>Marges de l'emploi</td><td>CDI intérimaire</td></tr><tr><td>Maï Lan</td><td>30 ans</td><td>FPE</td><td>A</td><td>Insertion</td><td>CDD FPE</td></tr><tr><td>Marie-Hélène</td><td>34 ans</td><td>FPE</td><td>A</td><td>Insertion</td><td>CDI secteur privé</td></tr><tr><td>Marina</td><td>52 ans</td><td>FPE</td><td>A</td><td>Reconversion</td><td>Fonctionnaire FPE</td></tr><tr><td>Marjorie</td><td>49 ans</td><td>FPE</td><td>B</td><td>Marges de l'emploi</td><td>Chômage</td></tr><tr><td>Rose</td><td>28 ans</td><td>FPE</td><td>A</td><td>Expérimentation</td><td>Chômage</td></tr><tr><td>Sabine</td><td>56 ans</td><td>FPE</td><td>B</td><td>Reconversion</td><td>CDI FPE</td></tr><tr><td>Siméon</td><td>27 ans</td><td>FPE</td><td>A</td><td>Insertion</td><td>CDD secteur privé</td></tr><tr><td>Sylvie</td><td>57 ans</td><td>FPE</td><td>B</td><td>Reconversion</td><td>Chômage</td></tr><tr><td>Tiphaine</td><td>26 ans</td><td>FPE</td><td>B</td><td>Expérimentation</td><td>CDD FPT</td></tr><tr><td>Tristan</td><td>28 ans</td><td>FPE</td><td>A</td><td>Insertion</td><td>Fonctionnaire FPE</td></tr></tbody></table>

<footnote n="1">1. Il s'agit du secteur de la FP dans lequel a été conclu le contrat qui a été au centre de l'entretien ou qui était en cours au moment de l'enquête *Conditions de travail*.</footnote>
# Les établissements publics administratifs et la transformation des politiques d'emploi*

Marion Mauchaussée**, Frédéric Poulard***

Depuis plusieurs décennies, et sous l'effet du nouveau management public, la gestion de l'emploi dans la fonction publique connaît de profonds bouleversements. Si les séquences réformatrices et l'évolution des effectifs sont relativement bien documentées, on peine toutefois à appréhender ces transformations à un niveau intermédiaire, celui des organisations, qui jouent désormais un rôle prééminent dans la gestion de l'emploi public. Cet article s'y intéresse, en prenant pour objet d'analyse les établissements publics à caractère administratif (EPA) du secteur culturel. Grâce à des matériaux empiriques variés, il montre que ces nouveaux établissements constituent aujourd'hui les principaux utilisateurs d'agents contractuels, mais qu'une telle évolution cache une hétérogénéité inter et intra-organisationnelle, due aux temporalités des réformes et à un usage différencié du recours aux non-titulaires. Nos résultats interrogent l'apport de la théorie de la segmentation du marché du travail aux transformations de la fonction publique d'État.

La croissance de l'emploi public a été très forte en France dans les décennies qui ont suivi la Seconde Guerre mondiale, puis les recrutements et les effectifs ont fortement ralenti depuis le début du XXIe siècle, à l'exception de l'emploi contractuel qui connaît un rebond depuis 2007 (COUR DES COMPTES, CHAMBRES RÉGIONALES ET TERRITORIALES DES COMPTES, 2020). S'appuyant sur les chiffres de la Direction générale de l'administration et de la fonction publique, Émilien RUIZ (2021) souligne ainsi l'accroissement du nombre et de la proportion de contractuels entre 2008 et 2018, en

<footnote>* Cet article s'inscrit dans le projet TREPLIN qui a été financièrement soutenu par la Maison européenne des sciences de l'homme et de la société, l'État et le conseil régional des Hauts-de-France dans le cadre du CPER ISI-MESHS, ainsi que par la Plateforme universitaire des données lilloises (PUDL) et le Clersé (UMR 8019). L'accès aux données utilisées dans le cadre de ce travail a été réalisé au sein d'environnements sécurisés du Centre d'accès sécurisé aux données (CASD). Nous tenons à remercier les coordinatrices du dossier, les évaluateur-rices anonymes et les membres du comité de rédaction pour la qualité de leurs remarques, ainsi que pour leur accompagnement exigeant et millimétré.</footnote>

<footnote>** ICL, Junia, Université catholique de Lille, LITL; CNAM-CEET; marion.mauchaussee@univ-catholille.fr.</footnote>

<footnote>*** Université Paris Cité, LCSP; frederic.poulard@u-paris.fr.</footnote>
particulier au sein de la fonction publique d'État, qui voit « une diminution du nombre de titulaires (de 1,6 à 1,5 million, soit – 0,6 % par an) et un nombre de contractuels qui a augmenté plus rapidement que dans l'ensemble de la fonction publique (de 333 à 440 milliers, soit + 2,8 % par an) » (p. 117). Si ce phénomène n'est pas linéaire, en raison de la mise en place de plusieurs plans de titularisation, il participe d'un véritable changement de paradigme et de l'avènement d'un « système dual » (PEYRIN, 2019). Au sein de la fonction publique d'État, la croissance du nombre de non-titulaires semble surtout manifeste dans les établissements publics nationaux, où la part des agents contractuels est souvent supérieure à 50 %, alors qu'elle dépasse rarement 10 % dans les ministères (PEYRIN, 2020). De telles évolutions invitent à analyser de plus près les politiques de gestion de la main-d'œuvre de ces établissements, ainsi que la diversité des formes de recours aux contrats courts, dont on sait qu'elles varient significativement selon les types d'organisations et d'employeurs (LAMANTHE et al., 2021).

Les travaux sur l'emploi public ont privilégié l'étude de la genèse et de la dés-
tabilisation des statuts d'emplois au sein de la fonction publique (ROUBAN, 2009;
BILAND, 2012; PEYRIN, 2019; RUIZ, 2021) au détriment d'une analyse centrée sur les
organisations. Les approches « employeur » sont donc encore rares, comparativement
à la littérature sur le secteur privé. Toutefois, si la politique de gestion de l'emploi
des établissements publics constitue une boîte noire, les réformes qui accompagnent
et entourent leur essor sont bien documentées et permettent de saisir le système de
contraintes dans lequel ces derniers sont pris. Le développement de ces établissements
s'inscrit en effet dans un processus plus large de redéfinition de « l'État-stratège »,
qui promeut un recentrement des fonctions de conception, de pilotage et de contrôle
au niveau central (BEZES, 2010) et participe de la diffusion du nouveau management
public. Ce processus favorise en effet un mouvement d'« agencification », qui se traduit
par un déplacement du pouvoir de décision des directions ministérielles vers ces grands
établissements, dont l'autonomie juridique est encouragée (BEZES, LE LIDEC, 2016),
avec la promesse d'une gestion plus souple sur les plans comptable, budgétaire et
humain (FOSSEYEUX et al., 2004). Mais, dans le même temps, ces établissements sont
très vite associés à la réflexion sur la réduction des dépenses de l'État liées aux rému-
nérations, que déploie la direction du budget et qui implique que la fonction publique
soit soumise à des mesures d'économies (BEZES, 2005). Les établissements publics
vont donc être la cible des nombreuses réformes successives, telles que la révision
générale des politiques publiques (RGPP), qui instaure en 2007 le non-remplacement
d'un fonctionnaire sur deux ou, plus récemment en 2019, la loi de transformation de
la fonction publique, qui permet un contournement du statut de fonctionnaire et un
recours accru aux contrats. Parmi ces réformes, la loi organique relative aux lois de
finances (LOLF) de 2001 va particulièrement contraindre la gestion de l'emploi public
au sein des établissements publics. Si le texte de la LOLF n'interdisait pas que les
économies réalisées par les gestionnaires puissent être redéployées pour créer de la
masse salariale, ce principe de fongibilité symétrique a finalement été remis en cause.
Dans leur lutte pour le monopole d'édiction des normes, les directions financières
des ministères vont s'aligner sur la conception de la contrainte budgétaire de Bercy,
privilégiant une interprétation de la loi fondée sur la fongibilité asymétrique, ce qui revient à parler d'un effet de « rabot » sur les dépenses pour l'emploi public (LEMOINE, 2014, p. 264-265).

Ces réformes intergent le caractère heuristique de la théorie de la segmentation du marché du travail (DOERINGER, PIORE, 1971) comme schème d'analyse susceptible d'éclairer les transformations de la fonction publique et appellent à une étude approfondie des établissements publics. Fondée sur l'analyse du secteur privé, cette théorie documente le processus de « segmentation de la demande de travail » (DOERINGER, PIORE, 1971). Celui-ci est la conséquence de stratégies de gestion des employeurs qui amènent à l'existence de « marchés internes », lesquels reposent sur la stabilisation d'une partie de la main-d'œuvre et l'accès à une carrière en interne. Parallèlement, autour de chacun de ces marchés internes, évolue un ensemble d'agents du « marché secondaire » dont les emplois sont plus instables, moins attractifs et moins rémunérateurs (PIORE, 1978) et qui offrent aux employeurs une réponse à l'incertitude de la demande sur le marché des biens et services (DOERINGER, PIORE, 1971). Eu égard aux réformes préalablement décrites, et bien que les stratégies de flexibilisation varient entre ses trois versants (MAUCHAUSSÉE, 2022), la fonction publique semble constituer un cas idéal-typique de segmentation des formes d'emploi. C'est ce que suggèrent l'avènement du système dual (PEYRIN, 2019) ainsi que l'écart croissant entre les pratiques des ministères – qui recentrent leurs activités de pilotage en s'appuyant sur un noyau dur de titulaires – et, à la périphérie, celles des établissements publics, qui recourent plus massivement à un volant d'agents non titulaires. Même s'ils ne se réfèrent pas explicitement à la théorie de la segmentation, certains travaux s'en inspirent et pointent la « double segmentation des services et des emplois » induite par le « nouveau management public » (NOSBONNE, 2013, p. 3) qui, par-delà les spécificités nationales, témoignerait d'un rapprochement avec cette théorie. Le tournant managérial favorisait en effet une segmentation de l'emploi, depuis le cœur de l'emploi public jusqu'aux périphéries, tels des cercles concentriques. À la flexibilité interne à la fonction publique, qui verrait la substitution de contractuels en contrat à durée déterminée (CDD) et en contrat à durée indéterminée (CDI) aux titulaires, s'ajouterait une flexibilité externe, qui se traduirait par des processus de délégations d'activités au profit d'opérateurs privés (NOSBONNE, 2013). S'il a le mérite de mettre en lumière les mécanismes de précarisation de l'emploi qui sous-tendent ces réformes, un tel modèle présente toutefois le risque de surestimer l'homogénéité et la rationalité des processus décisionnaires et peine à expliquer les variabilités inter et intra-organisationnelles.

Nous proposons donc d'explorer ces transformations de l'emploi en prenant pour objet d'analyse les musées nationaux qui ont pour statut celui d'établissement public administratif (EPA) (encadré 1). Contrairement à d'autres secteurs, comme celui des universités, où les changements sont plus récents, celui de la culture bénéficie d'une antériorité en la matière, ce qui permet d'évaluer les effets contrastés de l'autonomisation des grands établissements et de leurs responsabilités croissantes en matière de gestion du personnel. Les établissements publics nationaux regroupent en effet près de
la moitié des effectifs du ministère de la Culture<fnref n="1" />, loin devant les directions régionales des affaires culturelles, les services à compétence nationale et l'administration centrale. Dans ce paysage, les établissements publics muséaux représentent à eux seuls près de 40 % de l'ensemble des EPA<fnref n="2" />.

Nous nous attach erons à comprendre l'hétérogénéité des situations d'emploi, tout en révélant l'ampleur du recours aux contractuels par ces établissements publics, ainsi que leur plus grande propension à recourir aux contrats courts. Nous présenterons dans un premier temps la diversité inter-organisationnelle de recours aux contractuels, en mettant l'accent sur la structure de l'emploi, après quoi nous dévoilerons la diversité intra-organisationnelle, en insistant cette fois sur la gestion des ressources humaines. Nous aurons ainsi l'occasion de montrer que les contraintes d'emploi qui pèsent sur ces organisations et la diversification des modes de flexibilité qui en découlent dépendent autant des temporalités réformatrices dans lesquelles elles sont prises que de la segmentation des qualifications. Enfin, nous discuterons l'existence d'un système de gestion de l'emploi public dual.

ENCADRÉ 1

Sources et méthodes

Cet article mobilise les outils de la sociologie et de l'économie de l'emploi. L'ossature
de l'enquête repose sur l'exploitation du système d'information sur les agents des ser-
vices publics (Siasp), qui permet de comparer les différentes catégories d'employeurs
et d'apprécier l'évolution de la structure de l'emploi dans les établissements publics.
Ce travail d'analyse statistique, détaillé plus loin, a été complété par celle de nombreux
documents : des textes législatifs, des rapports publics et des rapports d'activité publiés par
les établissements. Nous avons également réalisé dix entretiens semi-directifs, moyennant
la garantie d'un anonymat absolu. Trois directeurs et directrices administratifs ves et trois
directeurs et directrices adjointes de plusieurs établissements ont pris part à l'enquête, ainsi
que deux agents du ministère et deux conservateurs ayant travaillé dans plusieurs de ces
organisations.1. Les informations recueillies se sont mutuellement enrichies. L'exploitation
du Siasp et des rapports d'activité nous a permis d'affiner nos questions et de renforcer notre
crédibilité auprès des responsables administratifs interrogés, lesquels nous ont exposé avec
plus de précision les choix et les contraintes en matière de recrutement auxquels ils sont
confrontés. En retour, ces entretiens nous ont permis d'affiner l'exploitation des données
statistiques, en diversifiant nos recherches pour identifier les agents travaillant dans ces
établissements et comprendre pourquoi certains n'étaient pas spontanément identifiables.

<footnote n="1">1. Parce que le nombre d'EPA concernés est très restreint, nous avons choisi de ne pas dévoiler les propriétés sociales de nos interlocuteurs qui, autrement, seraient trop aisément identifiables. Si le genre et le profil administratif ont certes une incidence sur la manière d'apprêhender le travail de gestion, notre décision a un impact limité dans la mesure où les témoignages sélectionnés visent surtout à expliciter la structure de l'emploi.</footnote>

<footnote n="1">1. Bilan social 2017 du ministère.</footnote>

<footnote n="2">2. Donnée de l'année 2018, issue du système d'information sur les agents des services publics (Siasp).</footnote>
La transformation de la structure de l'emploi dans les musées

À l'échelle du secteur de la culture, le cas des musées illustre le rôle prégnant
des établissements publics dans le recours aux contrats (encadré 2) et, plus largement,
dans l'avènement d'un système d'emploi dual au sein de la fonction publique. Les
raisons de cet état de fait sont à rechercher dans les contraintes qui pèsent sur les EPA
et qui, paradoxalement, accompagnent leur processus d'autonomisation juridique. Un
examen plus approfondi de la structure de l'emploi révèle toutefois l'existence d'une
grande hétérogénéité entre des établissements composés majoritairement de fonction-
naires, ceux privilégiant le recours aux contractuels et ceux qui ont des configurations
de l'emploi intermédiaires. Cette situation s'explique tant par les caractéristiques
démographiques du personnel des organisations au moment du changement de statut
que par la séquence réformatrice dans laquelle celui-ci est intervenu.

Les paradoxes de l'autonomisation ou le recours croissant aux contractuels

Jusque dans les années 1980, les musées nationaux sont des services administrés, les droits d'entrée collectés étant intégralement reversés à un organisme spécifique, la Réunion des musées nationaux (RMN), qui assure l'accueil du public, l'organisation des expositions et les activités d'édition et de diffusion. Ce modèle ancien et singulier de péréquation s'est consolidé au fil du temps, à mesure que la RMN voyait ses prérogatives s'étendre, à la demande des pouvoirs publics. Mais, au tournant des années 1980 et 1990, il a fait l'objet de critiques croissantes, à la faveur d'une autonomisation des plus grands musées nationaux. Encouragée par la Cour des comptes, la revendication des grands musées de conserver l'intégralité de leurs recettes de billetterie va trouver un écho favorable au sein des ministères des Finances et de la Culture. Bénéficiant d'une hausse croissante de visiteurs, le Louvre et Versailles sont ainsi devenus des EPA, respectivement en 1993 et en 1995, entraînant dans leur sillage d'autres autonomisations, qui mettent fin au système coopératif et mutualiste hérité du XIXe siècle (HÉLIE, POULARD, 2025).

À l'échelle des établissements, ces transformations sont très vite perçues comme
l'occasion de dépasser les contraintes imposées par les procédures de gestion publique,
en facilitant le développement d'une vision à long terme (CHATELAIN-PONROY, 1996).
C'est particulièrement vrai en matière d'emploi, pour lequel ces évolutions sont consi-
dérées comme permettant de surmonter une situation complexe héritée du passé :
au sein de chaque musée, cohabitaient des agents dont les tutelles de rattachement
et les statuts d'emplois variaient considérablement, occasionnant des situations de
non-conformité juridique (COUR DES COMPTES, 2011, p. 104) et des mouvements de
grève qui, dès 1994, ont paralysé les grands établissements parisiens. La croissance
des services de ressources humaines et des services financiers participe de cette quête
d'autonomie en matière de gestion de l'emploi. Cette dernière est encouragée par les
pouvoirs publics, jusqu'à la très récente loi de transformation de la fonction publique
ENCADRÉ 2

Saisir les contrats courts

La base de données Siasp, mobilisée majoritairement dans les rapports annuels sur l'état de la fonction publique, permet de faire tous les ans un état des lieux exhaustif du nombre d'agents employés dans chaque organisme de la fonction publique. Les réformes successives ont permis aux établissements publics muséaux d'accroître le recours aux non-titulaires. Nous nous proposons d'examiner la part des contrats courts dans leurs recrutements, ce qui nous oblige à certains choix du fait notamment des limites de cette base de données. La première difficulté est que le Siasp ne distingue pas les contrats courts (lesquels regroupent une variété d'emplois tels que les CDD de courte durée, les vacations, les contrats aidés ou encore les contrats d'apprentissage) des CDD plus longs et des CDI : tous sont regroupés sous la même catégorie de « non-titulaires ». La difficulté de repérer les contrats courts au sein de l'ensemble des emplois non titulaires doit être relativisée pour deux raisons. D'abord, la nature du contrat n'est pas nécessairement un indicateur de stabilité : en 2011, 36 % des ruptures de CDI ont eu lieu durant les premiers mois du contrat, aussi bien dans le secteur privé que dans les entreprises publiques (GAZIER et al., 2016), et on peut imaginer que ce phénomène est également de mise dans la fonction publique. En outre, nous pouvons répondre à cette difficulté en repérant les contrats courts grâce à leur durée pendant une année donnée à partir de la définition de la Direction de l'animation de la recherche, des études et des statistiques (Dares) selon laquelle les contrats courts ont une durée de moins d'un mois. Les statistiques descriptives réalisées dans les rapports annuels proposent un état des lieux au 31 décembre de chaque année. Cette démarche tend donc à sous-estimer les emplois des non-titulaires, qui ne sont plus forcément en poste à cette date (GAZIER et al., 2016; BA et al., 2017). Nous choisissons ici de prendre en compte la dernière période de poste. Ce choix a aussi ses limites puisqu'il conduit à sous-évaluer le nombre de contractuels, puisque plusieurs agents ont pu être en contrats courts, tout au long de l'année, sur un seul et même poste. Toutefois, il implique une sous-évaluation moindre qu'un état des lieux de la situation d'emploi des EPA au 31 décembre. En outre, dans la totalité des rapports annuels sur l'état de la fonction publique, les « postes annexes », qui correspondent en fait à des miettes d'emplois (des emplois de très courte durée), ne sont pas pris en compte dans les statistiques (PEYRIN, 2020). Ces postes sont en effet considérés par l'Institut national de la statistique et des études économiques (Insee) comme annexes si la rémunération annuelle nette est inférieure à trois salaires minimum interprofessionnels de croissance (Smic) mensuels ou si leur durée est inférieure à 30 jours, 120 heures de travail pendant la période d'emploi et 1,5 heure de travail par jour, ce qui écarte une majorité des contrats courts des analyses réalisées. Nous avons donc fait le choix de retenir ces emplois annexes pour que les contrats courts ne soient pas sous-estimés.

du 6 août 2019, qui renforce les marges de manœuvre des établissements en leur permettant un recours plus souple aux contrats. Le ministère de la Culture prolonge cette orientation en 2020 en accordant la délégation complète de la gestion de la paie au musée d'Orsay, au musée de l'Orangerie et au château, musée et domaine national de Versailles, ce qui les autorise de fait à ouvrir des postes d'agents titulaires et contractuels.
Mais cette autonomisation des établissements est pour le moins paradoxale. Elle s'accompagne en effet d'un contrôle accru de la part du ministère de la Culture et de la direction du Budget, ce dont témoigne, ici comme ailleurs, le renforcement des outils de contrôle de gestion, dont le développement « semble davantage tenir à la réponse à une demande externe qu'à une réaction au besoin d'informations d'aide à la décision de leurs dirigeants et gestionnaires » (CHATELAIN-PONROY, 2010, p. 81). Soumis à la règle de non-remplacement d'un fonctionnaire sur deux applicable aux opérateurs de l'État, confirmée par la circulaire du Premier ministre en date du 26 mars 2010, les EPA constatent que leurs marges de manœuvre sont en grande partie tributaires des règles de contrôle qui pèsent sur eux et accompagnent l'injonction qui leur est faite de contenir l'emploi. Ils sont ainsi soumis à une double contrainte qu'ils se voient signifier tous les ans. La première concerne le calcul de la masse salariale. Commun à toutes les administrations publiques, il correspond au cumul des rémunérations brutes des salariés de l'établissement (hors cotisations sociales et contributions aux régimes de retraite versées par les employeurs) et évolue chaque année à la faveur de l'effet glissement vieillesse-technicité (GVT). La seconde contrainte porte sur le plafond des autorisations d'emplois, qui découle de la LOLF, entrée en vigueur au 1er janvier 2009. Ce contrôle est effectué très sérieusement par Bercy, qui multiplie les documents de pilotage à destination des établissements publics, comme nous l'expliquait la direction adjointe de l'un d'entre eux :

> « Nous, on a officiellement une tutelle, qui est le ministère de la Culture mais en réalité, la tutelle est exercée aussi par la direction du Budget, qui siège à nos conseils d'administration, à nos pré-conseils d'administration aussi. Et on voit aussi depuis quelque temps une forme de tutelle par le contrôleur budgétaire et comptable ministériel [CBCM, l'ex-contrôleur financier] qui va analyser la soutenabilité budgétaire de l'établissement, rendre un avis. Parce qu'à ce stade le CBCM n'a qu'une voix consultative, mais son avis est systématiquement suivi par la direction du Budget. »

(Juin 2021)

Le document prévisionnel de gestion des emplois et crédits de personnel, qui émane de la direction du Budget et sur lequel s'appuient les directions d'établissement, témoigne de l'emprise croissante des outils de gestion sur les organismes publics (LASCOUMES, LE GALÈS, 2005), ainsi que de la triple ambition dont ils sont les vecteurs : assigner des objectifs, définir les protocoles et favoriser l'enrôlement des managers (DUJARIER, 2015).

Les données du Siasp permettent de prendre la mesure des contraintes budgétaires qui pèsent sur les organisations. Tout en confirmant la répartition dissymétrique des statuts d'emplois entre ministères et établissements autonomes, elles montrent que les EPA du secteur culturel sont d'importants pourvoyeurs d'emplois non titulaires : leur part dans l'emploi total des EPA du secteur s'élève à 76 %, contre « seulement » 17 % dans l'emploi total du ministère de la Culture (tableau 1).
ENCADRÉ 3

L'emploi et les règles d'imputabilité budgétaire

À l'exception des quelques musées les plus récents ayant acquis leur autonomie juridique au moment même de leur création, la plupart des EPA existaient sous la forme de services ministériels<fnref n="1" />. Qu'ils soient titulaires ou contractuels, leurs agents étaient donc comptabilisés parmi les effectifs du ministère de la Culture. Avec l'autonomisation, c'est désormais l'établissement qui prend en charge de manière accrue leurs carrières et leurs emplois<fnref n="2" />. Pour les gestionnaires des EPA, ce processus d'autonomisation trouve une tra-duction dans les catégories d'imputabilité budgétaire induites par la LOLF : les emplois se répartissent entre le « titre II » (masse salariale de l'État qui comprend titulaires et contractuels, c'est-à-dire des agents qui continuent d'être rémunérés et administrés par le ministère) et le « titre III » (masse salariale de l'établissement qui recouvre uniquement des contractuels).

Le contenu de ces catégories d'imputabilité budgétaire, qui figurent dans les rapports d'activité des établissements et dans les bilans sociaux du ministère, est comptabilisé en « emplois équivalent temps plein annuel travaillé » (ETPT), unité de décompte dans laquelle sont exprimés à la fois les « plafonds d'emplois » et les consommations de ces plafonds. Ce décompte est proportionnel à l'activité des agents (titulaires, contractuels, vacataires), mesurée par leur quotité de temps de travail et par leur période d'activité pendant l'année.

Dans les faits, chaque ministère se voit affecter annuellement un *plafond d'emplois*, défini selon les orientations du projet de loi de finances, ce volume étant ensuite réparti entre chaque établissement. Suivant ce principe, et même s'il n'est pas encouragé par les tutelles, un « déplafonnement » peut exceptionnellement avoir lieu pour tel ou tel établissement. Il peut découler d'un rééquilibrage par le ministère (qui doit alors diminuer à la même hauteur l'ETPT d'un autre établissement) ou de l'ajustement à certaines mesures gouvernementales, telles que le « plan vigipirate » de 2016, qui a permis aux EPA musées de bénéficier de plusieurs ETPT supplémentaires sur leur « titre III » pour recruter des agents de sécurité.

À cela s'ajoute le « hors plafond d'emplois », qui regroupe des emplois généralement financés par un mécène *via* une convention spécifique. Peu nombreux, ces emplois sont encadrés par la loi puisqu'ils ne peuvent pas être financés par les recettes commerciales, sauf dérogation spécifique. En outre, ils doivent remplir plusieurs conditions, comme leur durée limitée et leur financement *via* un contrat signé avec une personne privée ou *via* une convention conclue entre un EPA et un opérateur ayant remporté un appel à projets public (GISSLER *et al.*, 2016).

Pour les responsables administratifs interrogés, l'exécution du plafond d'emplois est donc une entreprise sensible, sa non-exécution pouvant encourager les tutelles à revoir à la baisse la moyenne annualisée d'ETPT de l'établissement les années suivantes.

<footnote n="1">1. Cette situation administrative perdure et concerne plusieurs musées nationaux de taille modeste (trop petits pour être autonomisés) appelés « services à compétence nationale » (SCN).</footnote>

<footnote n="2">2. Ce qui est vrai pour les fonctionnaires l'est encore plus pour les contractuels.</footnote>
<table><caption>TABLEAU 1 – Répartition en pourcentage des statuts d'emploi dans les EPA et au ministère de la Culture</caption><thead><tr><th rowspan="2"></th><th colspan="2">Établissements publics<br>à caractère administratif</th><th rowspan="2">Ministère<br>de la Culture</th><th rowspan="2">Part du statut d'emploi<br>au ministère<br>et dans les EPA culture</th></tr><tr><th>EPA culture</th><th>Dont<br>EPA musées</th></tr></thead><tbody><tr><td>Fonctionnaires</td><td>23,83</td><td>23,82</td><td>82,53</td><td>53,18</td></tr><tr><td>Non-titulaires</td><td>76,17</td><td>76,18</td><td>17,47</td><td>46,82</td></tr><tr><td><strong>Total</strong></td><td><strong>100</strong></td><td><strong>100</strong></td><td><strong>100</strong></td><td><strong>100</strong></td></tr><tr><td>Nombre d'observations</td><td>16 839</td><td>6 679</td><td>11 960</td><td>28 799</td></tr></tbody></table>

Note : dans le Siasp, les contrats aidés et les apprentis sont renseignés dans une catégorie distincte de celle des non-titulaires mais en raison de leur faible nombre dans les établissements, et pour respecter le secret statistique, nous avons fait le choix de les regrouper dans cette dernière.

Lecture : 82,53 % des agents du ministère de la Culture sont fonctionnaires.

Champs : agents des EPA culture et du ministère de la Culture.

Source : Siasp, 2018.

De l'avis même des directions administratives, la croissance du nombre de contrac- tuels, et plus particulièrement celle du nombre de ceux qui occupent un CDD, résulte des contraintes imposées par l'État aux établissements, ainsi que des opportunités législatives qui assouplissent les conditions de recrutement, comme nous l'expliquait la direction administrative adjointe d'un EPA :

> « Évidemment un organisme public, comme tout organisme vivant, a un système immunitaire, il se défend. Et face à la politique de réduction de l'emploi public, les établissements publics ont utilisé toutes les martingales à disposition pour recréer de l'emploi là où on les avait supprimés. Et le hors plafond a évidemment été utilisé. Et les contrats aidés, lorsque ça a été possible de les utiliser, à la faveur de différentes appellations des différents gouvernements, évidemment là aussi, les établissements publics les ont utilisés. En fait, on a moins diminué de l'emploi, de masse, qu'on a diminué de l'emploi permanent pour créer de l'emploi finalement précaire, de l'emploi affecté, ponctuel, temporaire. »

(Juillet 2021)

L'analyse des données du Siasp révèle que la répartition des non-titulaires est très inégale entre les EPA musées et le ministère de la Culture, et que les premiers sont de plus grands utilisateurs de contrats courts que les seconds.

Les premières statistiques (tableau 1) confirment une très nette segmentation des statuts d'emploi entre le ministère de la Culture qui recentre ses activités de pilotage autour de son noyau dur de titulaires et, à la périphérie de celui-ci, les EPA musées qui recourent à un volant d'agents non titulaires. La répartition par durée d'emploi des non- titulaires confirme cette segmentation (tableau 2). Les non-titulaires du ministère de la Culture, moins nombreux que dans les EPA, disposent pour plus de la moitié (52 %) d'un contrat d'une durée supérieure ou égale à un an. À l'inverse, dans les musées, 55 % des non-titulaires sont en contrat de moins d'un an. Ils sont près d'un tiers à être