# Les scripts de carrière pour accompagner les transitions organisationnelles : le cas du groupe familial Sotupa - Tunisie

Rihab El Adel, Hazem Ben Aissa, Narjes Sassi

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Rihab El Adel, Hazem Ben Aissa, Narjes Sassi. Les scripts de carrière pour accompagner les transitions organisationnelles : le cas du groupe familial Sotupa - Tunisie. 36ème congrès de l'AGRH à Deauville 22-24 octobre 2025, Feb 2026, Deauville, France. hal-05491618

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# Les scripts de carrière pour accompagner les transitions organisationnelles : le cas du groupe familial Sotupa - Tunisie

Rihab El Adel
Doctorante en sciences de gestion
Université de Tunis - ESSEC de Tunis - LARIME
[eladel.rihab@gmail.com](mailto:eladel.rihab@gmail.com)

Hazem Ben Aissa
Enseignant-Chercheur Management/RH
Université Paris-Saclay - Laboratoire RITM
[hazem.ben-aissa@universite-paris-saclay.fr](mailto:hazem.ben-aissa@universite-paris-saclay.fr)

Narjes Sassi
Enseignante-Chercheure OB/RH
ISG Paris – International Business School
[narjes.sassi@isg.fr](mailto:narjes.sassi@isg.fr)

## Résumé :

Le changement organisationnel est un processus de transformation qui affecte les règles formelles ainsi que les comportements individuels et collectifs au sein de l'organisation (Foudriat, 2015). Ce changement exerce une influence significative sur les parcours professionnels, affectant la mobilité interne et les règles régissant les trajectoires de carrières (Glée-Vermande, 2019). Dans ce contexte, le concept de "script de carrière" s'avère particulièrement pertinent pour saisir la co-construction des parcours professionnels. Ce concept place la carrière au centre des relations d'influence réciproques entre l'individu et la structure organisationnelle, offrant ainsi diverses perspectives pertinentes pour l'étude de la gestion des carrières (Barley, 1989 ; Garbe et Cadin, 2015 ; Sidi Ali Cherif et Garbe, 2023b).

L'objectif de cette étude est d'analyser et d'interpréter les scripts de carrière des cadres, afin de comprendre comment ces derniers construisent leur parcours au sein du groupe Sotupa qui traverse plusieurs phases de transition organisationnelle. Ce travail fait partie d'un projet doctoral basé sur la démarche de la recherche-intervention (David, 2000). Les résultats, issus de l'analyse de 32 entretiens compréhensif (Kaufmann, 2011), mettent en lumière cinq scripts de carrière illustrant les trajectoires professionnelles des cadres au sein de l'entreprise : script de l'expert, script du manager stratège, script du challenger protéen, script du stabilisateur et script du social humaniste.

**Mots clés** : Scripts de carrière, Politique de gestion des carrières, Recherche-intervention, Entreprise familiale Tunisienne.
## Introduction

Dans un contexte socio-organisationnel en constante évolution, les entreprises se voient confrontées à des défis majeurs en matière de gestion des ressources humaines, nécessitant une réévaluation de leurs pratiques et notamment celles relatives à la gestion des carrières afin de maintenir leurs compétitivité, fidéliser leurs collaborateurs et garantir leur pérennité (Gosselin, et al., 2022). Ces mutations redéfinissent les modèles de gestion des carrières des entreprises et exigent une refonte des pratiques afin d'harmoniser les aspirations individuelles avec les exigences de l'organisation (Autin et al., 2020). Dans ce cadre, le concept de "script de carrière" s'avère particulièrement pertinent pour saisir la co-construction des parcours professionnels. Ce concept place la carrière au centre des relations d'influence réciproques entre l'individu et la structure organisationnelle, offrant ainsi diverses perspectives pertinentes pour l'étude de la gestion des carrières (Barley, 1989 ; Garbe et Cadin, 2015 ; Sidi Ali Cherif et Garbe, 2023b). Dans cette optique, la carrière se définit comme un phénomène à double facette (objective et subjective), ce qui en garantit l'acuité mais en accentue la complexité (Gunz, Mayrhofer et Lazarova 2020).

Pralong (2021) souligne que, bien que l'existence des scripts de carrière soit reconnue, leur interaction avec les schémas cognitifs, ainsi qu'avec les comportements individuels et organisationnels reste insuffisamment explorée. Ce questionnement est particulièrement pertinent dans le cas des entreprises industrielles, où les transformations organisationnelles et stratégiques imposent une redéfinition fréquente des modèles de gestion des carrières notamment en période de transition et de changement (Pralong, 2021 ; Garbe et Cadin, 2015).

Un changement organisationnel peut être défini comme un processus de transformation, affectant les règles formelles ainsi que les comportements individuels et collectifs au sein de l'organisation (Foudriat, 2015). Comme le souligne Glée-Vermande (2019), ce changement exerce une influence significative sur les parcours professionnels, affectant la mobilité interne et les règles régissant les trajectoires de carrières. C'est dans ce contexte que le concept de "script de carrière" constitue un cadre d'analyse pertinent pour comprendre la construction des parcours professionnels à l'intersection des choix individuels et des dynamiques organisationnelles (Pralong, 2021).

Sotupa est une entreprise tunisienne engagée depuis deux ans dans une transition majeure aux niveaux générationnel, stratégique et de gouvernance. Les transformations opérées concernent notamment les stratégies et les outils de gestion des parcours de carrières des cadres. Ce contexte est propice à l'examen de la construction des scripts de carrières qui transcendent les perspectives déterministe de la carrière au profit d'une approche qui met en avant l'interaction continue entre l'individu et l'institution (Pralong, 2021). C'est ce terrain singulier qui retient notre attention dans cette recherche qui pose la question centrale de la construction des scripts de carrière dans un groupe industriel en période de transition.

Afin de répondre à cette question, nous explicitons d'abord le concept de script de carrière pour en déterminer l'intérêt et les caractéristiques majeures. Nous présentons ensuite notre méthodologie de recherche menée dans l'entreprise Sotupa. Basé sur une recherche doctorale qui bénéficie des avantages d'une immersion complète au sein de cette entreprise et d'un accès privilégié à des informations pertinentes, cette recherche-intervention permet d'explorer avec profondeur le concept de script de carrière mobilisé pour construire la nouvelle politique de gestion des carrières de l'entreprise. Les résultats, issus de l'analyse de 32 entretiens compréhensif (Kaufmann, 2011), mettent en lumière cinq scripts de carrière dont nous détaillons et discutons les spécificités en conclusion de cette recherche.
# 1. Le concept du script de carrière : émergence et caractéristiques

## 1.1. Évolution du concept : d'une perspective déterministe à celle interactionnelle

La carrière, dans son acception traditionnelle, correspond à une succession de fonctions ou d'emplois occupés par un salarié dans une entreprise (Hughes, 1937 ; Wilensky, 1961). C'est à l'issue de la seconde guerre mondiale et dans le contexte des grandes entreprises industrielles bureaucratiques que se développe cette pratique de gestion des ressources humaines (Glée-Vermande, 2019). Dans ce contexte, les entreprises reconnaissent la nécessité d'harmoniser les besoins organisationnels avec les aspirations des travailleurs, cherchant ainsi à faciliter le développement professionnel de leur main d'œuvre et de leur contribution à l'évolution de l'organisation (Delobbe, 2006). L'évolution d'une personne dans son travail est alors nécessairement linéaire, ascendante et stable (Aubouin-Bonnaventure, Chevalier et Fouquereau, 2020). Dans ce cadre de relation d'emplois à long terme, le salarié échangeait sa loyauté, sa subordination, son engagement et sa confiance contre une sécurité d'emplois, des perspectives de promotion, de la formation et une attention particulière en cas de difficultés (Herriot et al., 1994).

Au début des années 1990, une nouvelle approche de gestion des carrières a vu le jour, privilégiant l'employabilité (Tams et Arthur, 2006). Dans ce cadre, les organisations proposent des avantages ponctuels plutôt qu'une relation d'emploi à long terme (Japor, 2021). Les entreprises ont axé leurs efforts sur le soutien technique pour le développement professionnel (Szabo et Balint, 2019). La gestion des carrières est donc devenue une co-responsabilité, conférant aux salariés de plus en plus de pouvoir dans le choix des trajectoires à envisager (Clarke, 2013). Ce modèle, axé sur les préoccupations des employés, est en phase avec les travaux de Schein, et Van Maanen (2016) qui ont revisité le concept du cycle de vie afin de dépasser une vision linéaire et uniforme et envisager les trajectoires professionnelles en phases pouvant inclure des ruptures et des transitions significatives, indépendamment des âges de vie. Leurs recherches les amènent à formuler le concept de *boundaryless career* (Cadin et al., 2000, 2003). Cette nouvelle ère de la carrière est caractérisée par des tendances telles que la carrière protéenne et la carrière sans frontière (Arthur et Rousseau, 1996). Toutefois, ce nouveau paradigme de la carrière reste flou et on lui reproche souvent d'être plus positif et optimiste que réaliste (Baruch et Vardi 2016).

> « Les carrières individuelles n'ont que peu de sens en dehors de l'institution et l'institution ne peut avoir de réalité indépendante de ces carrières individuelles » (Sidi Ali Cherif et Garbe, 2023b, p. 3). L'interdépendance soulignée dans cette citation, met en exergue la dualité fondamentale de la carrière qui implique que la carrière a deux existences simultanées : une réalité observable (objective) et une interprétation personnelle (subjective) (Barley, 1989). La facette objective concerne les mouvements successifs que l'individu effectue au sein de l'institution et qui peuvent être observés et caractérisés de manière factuelle ; la facette subjective se réfère aux significations et interprétations qu'une personne attribue à ces expériences de mouvements successifs (Hughes, 1937). Cette double perspective considère l'action individuelle et l'institution comme les deux éléments indissociables qui façonnent la carrière par le biais d'un processus d'interactions mutuelles (Barley, 1989). Le script de carrière répond au besoin de comprendre comment ces mobilités sont conjointement construites par l'individu et l'institution, permettant ainsi d'appréhender la carrière dans sa réelle complexité (Sidi Ali Cherif et Garbe, 2023a,b). Ce concept est conçu comme un cadre analytique afin de rendre compte de cette dualité individu/institution sous-tendant la construction de la carrière (Barley, 1989).
Dans cette relation de structuration réciproque, les scripts de carrière jouent un double rôle de médiation. D'une part, ils sont les médiateurs entre les individus et leurs actions. Ils fournissent des ressources interprétatives permettant aux acteurs de se représenter leurs parcours passés et futurs. D'autre part, ils médiatisent la relation entre les individus et les institutions (Pralong et Peretti-Ndiaye, 2016). Garbe et Cadin (2015, p. 62) mettent en évidence ce rôle de médiation des scripts de carrière entre la structure et l'action individuelle en simplifiant la modélisation du processus de structuration : « *la structure en diffusant des scripts de carrière influence et oriente les comportements individuels tandis que l'individu en énactant ces mêmes scripts agit sur la structure en transformant les règles et les normes qu'elle diffuse* ». Les scripts suggèrent des façons d'interpréter et de se comporter dans des contextes spécifiques, en fournissant ainsi des modèles interprétatifs et comportementaux pour décider et pour agir (Pralong et Peretti-Ndiaye, 2016).

## 1.2. Le script de carrière : dimensions et formes

Les scripts de carrière se caractérisent par une double dimension : cognitive et comportementale (Garbe et Cadin, 2015 ; Garbe et Duberley, 2021 ; Gioia et Poole, 1984). La dimension cognitive se focalise sur les représentations singulières que les individus ont des trajectoires de carrières qu'ils souhaitent suivre et qui dépendent des schémas d'interprétation qu'ils ont internalisés et qui structurent leurs visions d'eux-mêmes et de leurs identités professionnelles (Barley, 1989 ; Sidi Ali Cherif et Garbe, 2023a). La dimension comportementale reflète, quant à elle, les actions tangibles entreprises par les individus pour construire leur carrière, en se basant sur des choix et des actions concrètes et observables (Barley, 1989 ; Sidi Ali Cherif et Garbe, 2023a).

Une seconde propriété des scripts de carrière réside dans leur « capacité de guidance » (Garbe et Cadin, 2015 ; Dany, Louvel & Valette, 2011). En effet, ils ont le pouvoir d'orienter les individus durant leur vie professionnelle, afin que des options, cohérentes aux yeux des individus, soient retenues et mises en œuvre et tracer ainsi le chemin singulier à suivre. Cette capacité de guidance est dépendante des environnements forts (prévisibles, intelligibles, peu ambigus) et des environnements faibles (ambigus et turbulents), ce qui conduit à la différenciation de multiples formes de scripts et notamment les scripts forts et les scripts faibles (Garbe et Cadin, 2015 ; Dany, Louvel & Valette, 2011). Les environnements organisationnels sont plus ou moins institutionnalisés, et déterminent, de ce fait, d'une manière plus ou moins évidente, les comportements individuels (Bell et Staw, 1989). Ils diffusent des habitudes de pensée et de raisonnement qui conditionnent les choix de comportements établis par les individus. Par exemple, lorsque l'environnement est :

- Fortement institutionnalisé, les individus partagent des représentations intelligibles, faiblement ambiguës qui guident la compréhension et l'action individuelle (Bell et Staw, 1989). Dans ce cas, les scripts sont stables et prescriptifs.

- Faiblement institutionnalisé, les habitudes de pensée et de raisonnement diffusées par l'environnement sont relativement peu prescriptives d'actions. Les scripts sont alors dits faibles et l'action individuelle est moins guidée (Garbe et Cadin, 2015).

L'interaction entre l'individu et son contexte exige qu'il développe une compréhension fine de la situation et que, en fonction de sa personnalité, de son expérience antérieure et de sa projection singulière dans un futur professionnel, il ait la capacité de s'adapter, voire d'improviser, pour tirer parti des opportunités professionnelles avec le schéma cognitif guidant ses choix et éviter les situations menaçantes (Weick, 1996).
## 2. Méthodologie de la recherche

### 2.1. Le recours à l'étude de cas dans le cadre d'une recherche-intervention

En raison d'une littérature lacunaire sur la formulation et la mise en œuvre des scripts de carrière dans un contexte de changement et de transition organisationnels, une approche basée sur une étude de cas qualitative a été jugée utile pour explorer la construction des scripts de carrières dans ce contexte. En effet, l'étude de cas unique permet de développer une compréhension approfondie d'un phénomène et d'explorer de nouvelles perspectives théoriques (Yin, 2003).

L'étude de cas unique est également bien adaptée aux principes de la recherche-intervention car elle permet une immersion prolongée dans l'organisation, essentielle pour analyser les dynamiques internes et les processus de transformation sur le long terme. Dans ce travail doctoral, la recherche-intervention a été choisie pour plusieurs raisons : elle est conçue pour répondre à la transformation organisationnelle tout en générant des connaissances pratiques et théoriques (David, 2000). Elle repose sur un va-et-vient entre observations empiriques et littérature existante pour adapter les solutions au contexte spécifique (David, 2000). De plus, elle implique une relation de proximité avec le projet, permettant une compréhension approfondie des dynamiques internes et des processus décisionnels (Girin, 1990). Enfin, la recherche-intervention formalise la transformation, élabore des modèles de gestion contextualisés et favorise l'interaction avec les parties prenantes. Cette approche participative a été essentielle pour aborder notre question de recherche et faciliter la mise en lumière des scripts de carrière.

### 2.2. Présentation de l'étude de cas et son contexte

Le cas étudié dans cette recherche concerne une entreprise tunisienne spécialisée dans la fabrication et la distribution de produits d'hygiène, de santé et de beauté. Le choix de cette entreprise repose sur deux principaux arguments. D'une part, il s'agit d'une entreprise industrielle tunisienne, et encore peu d'études, à notre connaissance, renseignent la construction des scripts de carrière dans ce contexte. D'autre part, cette entreprise connait un changement organisationnel majeur que l'auteur principal accompagne dans un dispositif doctoral assimilable à une thèse Cifre en ayant recours à une recherche-intervention, pour garantir d'être au cœur des dispositifs de transformations de politiques de gestion des carrières.

Le Groupe Sotupa (voir annexe 1 pour plus de détails concernant l'entreprise), propriété de la famille Z, est fondé en 1970 par un groupe de pharmaciens dirigé par feu M.Z. Il se compose de huit entreprises, dont les principales sont :

- Sotupa S.A. : Société mère fondée en 1970, spécialisée dans les articles d'hygiène jetables et les produits pharmaceutiques.

- Sancella S.A. : *Joint-venture* avec Essity depuis 1995, axée sur les produits d'hygiène jetables (Libero Peaudouce, Nana, Tena, Tork et Lotus). En 2020, Sotupa a racheté les parts d'Essity, et Sancella représente 90 % du chiffre d'affaires du groupe.

- Florus Distribution S.A.R.L. : Créée en 1993, elle assure le commerce de gros, l'importation et la distribution de produits d'hygiène, médicaux et cosmétiques.

- Sensea Lab S.A. : Fondée en 2016, elle fabrique des produits cosmétiques (shampooings, savons, lingettes, etc.).
En 2024, le groupe emploie 750 personnes réparties sur deux usines à Monastir (Bouhjar et Ksibet El Mediouni), ainsi qu'au siège social à Tunis. Ce groupe familial a connu diverses transitions stratégiques, comme illustré dans la figure 1.

<figure><img src="image_2.png" /><figcaption>Figure 1 : Timeline des transitions du groupe Sotupa - Tunisie</figcaption></figure>

## 2.3. Collecte des données

Notre immersion continue et prolongée (2023-2025), facilitée par la méthodologie de recherche-intervention, nous a permis de recueillir des données approfondies et rigoureuses. Pour cette recherche, nous fondons notre analyse sur les 32 entretiens compréhensifs réalisés auprès de cadres de l'entreprise. Le tableau en annexe 2 offre un aperçu des principales caractéristiques de notre échantillon. Les entretiens ont été conduits entre février et octobre 2024 et ont été centrés sur l'exploration et l'identification des perceptions, des attentes et des aspirations des cadres de Sotupa vis-à-vis de leur carrière au sein du groupe. Les entretiens compréhensifs ont donné l'opportunité aux cadres de partager librement leurs réponses personnelles et ont permis également d'obtenir des informations sur des faits ou des représentations. Nous avons interrogé au total 7 femmes et 25 hommes (sur un effectif de 169 cadres), dont la moyenne d'âge est de 44 ans, jusqu'à saturation des données, pour spécifier les diverses motivations derrière leurs choix de carrière. Nous avons sélectionné notre échantillon dans le but de refléter la diversité des points de vue et des expériences professionnelles. Ainsi, le choix d'inclure des cadres provenant de plusieurs directions et occupant différents postes, avec une expérience moyenne de 17 ans et à divers niveaux hiérarchiques, permet d'assurer une compréhension approfondie des dynamiques de carrière tout en garantissant la profondeur nécessaire à l'analyse des parcours individuels.

## 2.4. Analyse des données

Les données qualitatives recueillies ont été soumises à une analyse thématique transversale. Nous avons employé l'analyse de contenu pour le traitement des données (Bardin, 2007). Nous avons ainsi fait émerger les perceptions, les comportements et les aspirations des cadres interrogés en matière de trajectoires de carrière. En suivant les recommandations de Miles et Huberman (2003) ainsi que celles de Dumez (2013), le dépouillement a consisté à faire ressortir les thèmes récurrents et de les justifier par les parties des discours qui en sont les plus évocatrices tout en tenant compte de leurs tonalités et des causes que présentent les répondants pour expliquer leurs trajectoires de carrière. Ainsi, nous avons dégagé des thèmes et des sous-thèmes regroupant les principales idées. Nous avons ensuite procédé à un classement thématique du contenu analysé et identifié cinq scripts de
carrière : l'expert, le manager stratège, le challenger protéen, le stabilisateur et l'humaniste. Nous détaillons les caractéristiques et composantes de ces scripts dans la partie suivante de notre analyse.

# 3. Présentation des résultats : typologies des scripts de carrière au sein de Sotupa

Alors que Sotupa passe par une réforme profonde de ses outils de gestion des carrières, les cadres évaluent leur trajectoire de carrière et s'adaptent à de nouvelles dynamiques de progression. Cette transition affecte directement leurs représentations professionnelles, ce qui souligne l'importance de saisir les schémas cognitifs par lesquels se façonnent des scripts de carrières singuliers afin de soutenir efficacement le changement initié dans ce contexte et mettre en cohérence des projections individuelles et des stratégies de gestion des carrières à construire dans l'entreprise.

L'analyse réalisée nous a conduit à faire émerger cinq scripts de carrière que les cadres du groupe mobilisent pour construire leur parcours professionnel. Nous proposons de nommer ces scripts : script de l'expert, script du manager stratège, script du challenger protéen, script du stabilisateur et script du social humaniste.

## 2.1. Le script de l'expert

Le script de l'expert, qui concerne 12 cadres de notre échantillon (R30, R23, R21, R2, R6, R16, R15, R14, R12, R11, R10, R9) s'articule autour de multiples représentations cognitives, chacune mettant en lumière l'importance des compétences techniques dans leur trajectoire professionnelle. Ce script souligne la centralité de l'expertise technique et de la reconnaissance associée à celle-ci, tout en évoquant des trajectoires professionnelles orientées par des objectifs de développement continu et de valorisation de savoir-faire techniques spécifiques.

### Les compétences techniques, un élément clé pour l'évolution professionnelle

Le script des experts met en avant la progression des compétences techniques comme moteur principal de l'évolution professionnelle. Les cadres qui adoptent ce script soulignent que leur expertise avancée et leurs compétences spécifiques dans un domaine donné sont les principaux facteurs justifiant leur évolution de carrière. Ces cadres valorisent avant tout l'ouverture à l'apprentissage continu et au développement constant de leurs compétences techniques. Par exemple, un cadre témoigne de cette approche en indiquant : « [...] Cette réalisation académique représente un pilier essentiel de ma progression professionnelle et renforce ma motivation à exceller dans mon domaine d'expertise » (R11 – responsable production).

### Une progression horizontale basée sur l'expertise technique

Contrairement à une progression verticale classique, ce script valorise une évolution horizontale, où l'accent est mis sur la reconnaissance des compétences techniques plutôt que sur l'ascension hiérarchique. Les individus qui adoptent ce script aspirent à une reconnaissance sociale et financière fondée sur leur expertise, sans nécessairement rechercher une promotion hiérarchique. Cette évolution horizontale est vue comme un moyen d'enrichir leurs compétences et d'obtenir une reconnaissance pour leur savoir-faire. Un cadre explique ainsi sa motivation : « Mes motivations professionnelles incluent le bien-être, une
augmentation de salaire accompagnée d'une amélioration de mes compétences techniques et comportementales » (R23 - Responsable des utilités électriques).

Une reconnaissance sociale de l'expertise comme levier d'engagement

Pour les experts, le succès professionnel se mesure avant tout par la reconnaissance sociale de leur expertise. Ces cadres considèrent que leur impact dans l'organisation se matérialise par la transmission de leur savoir-faire et de leur savoir-être à leurs partenaires professionnels. Ils cherchent à laisser un héritage durable dans l'entreprise. Un cadre précise ainsi : « Pour moi, le succès de carrière se mesure par l'héritage que je laisse à la fin de ma carrière. J'aimerais que mon équipe bénéficie de mon expertise et de la valeur ajoutée que j'ai apportée à l'entreprise, en particulier dans mon domaine... Je veux rester dans la mémoire de mes subordonnés... qu'ils valorisent mon expertise » (R2 - Responsable sûreté). Cette perspective met en lumière l'importance d'une reconnaissance qui va au-delà des simples résultats immédiats, visant à intégrer l'expertise dans la culture organisationnelle à long terme.

Une rémunération cohérente avec les compétences techniques

Un autre aspect clé du script des experts est la revendication d'une rémunération adéquate pour les compétences techniques détenues. Ces cadres souhaitent que leur savoir-faire soit valorisé financièrement, ce qui représente pour eux une forme de reconnaissance concrète de leur contribution à l'organisation. Ils attachent une importance particulière à la reconnaissance de leur expertise par le biais de compensations financières appropriées. Comme le souligne un des cadres interrogés : « Ma contribution significative à l'entreprise, en particulier dans le domaine de la sécurité, mérite d'être pleinement reconnue, non seulement en termes d'éloges, mais aussi sur le plan de la rémunération » (R25 - Responsable maintenance usine et utilités industrielles). Il est également noté que l'absence d'un système de gestion de carrière adéquat a conduit plusieurs cadres experts à démissionner, estimant que leur rémunération ne correspondait pas à la valeur de leur expertise. Un autre cadre déclare : « Malheureusement, en raison de l'absence d'un système de gestion de carrière motivant, l'entreprise perd des compétences et des talents, surtout parmi les techniciens supérieurs » (R15 - Planificateur hygiène femme).

Les individus disposant de compétences techniques de haut niveau représentent un atout stratégique essentiel pour toute organisation. De ce fait, la rétention de ces profils devient un enjeu crucial pour la pérennité de l'entreprise. Toutefois, les cadres qui suivent le « script des experts » continuent de rechercher des solutions plus appropriées pour répondre à leurs aspirations en matière d'équité salariale. Désireux d'élargir leur champ de compétences techniques et d'approfondir leur expertise, ces professionnels ne perçoivent pas de valeur dans la stagnation imposée par l'organisation. Ils considèrent qu'il est possible d'évoluer sans nécessairement aspirer au top management, en se concentrant sur leur expertise et en poursuivant leur enrichissement professionnel. Ils rencontrent des problèmes à s'intégrer dans un groupe qui ne suggère que des « parcours classiques » avec une ascension nécessairement verticale.

2.2. Le script du manager stratège

Le script du manager stratège est exprimé par deux représentations cognitives chez les cadres interrogés (10 cadres : R7, R25, R24, R3, R22, R20, R19, R18, R17, R13) : la progression verticale fondée sur les compétences managériales et la contribution stratégique à l'entreprise.

Une progression verticale fondée sur les compétences managériales
Une caractéristique essentielle de ce script réside dans l'accent mis sur la progression verticale au sein de l'organisation. Cette progression est d'abord valorisée en termes de niveau de responsabilité et de compétences managériales. Les cadres qui adoptent ce script considèrent que leur évolution professionnelle doit être mesurée par la prise de responsabilités accrues au sein de la hiérarchie, leur permettant ainsi de se distinguer par la gestion de projets et d'équipes de plus en plus complexes. Ce qui les pousse à l'action, c'est l'opportunité de progresser de manière graduelle dans la hiérarchie, en assumant des responsabilités plus importantes.

Ainsi, la réussite professionnelle pour ces cadres est définie principalement par le niveau de responsabilité qu'ils occupent au sein de l'organisation. Leur objectif est de gravir les échelons de la hiérarchie pour atteindre des postes à responsabilité élevée, où ils peuvent exercer pleinement leurs compétences managériales. Un cadre (R22 - Acheteur marketing et trade marketing) illustre cette dynamique en soulignant : « Le succès de ma carrière, selon moi, se définit par l'ampleur des responsabilités que j'assume. L'idée stimulante de devenir directrice des achats me motive, avec l'espoir de bénéficier d'un soutien solide de la part de l'entreprise et de mon supérieur hiérarchique. Toutefois, je reste ouverte à d'autres perspectives, prête à relever de nouveaux défis pour continuer à progresser verticalement dans la hiérarchie ». Cette citation met en lumière l'importance accordée à la progression verticale, où le cadre se voit motivé par l'opportunité d'accroître ses responsabilités et d'affirmer son statut.

## Une contribution stratégique à l'entreprise

Les cadres qui adoptent ce script définissent leurs aspirations professionnelles à travers l'impact stratégique qu'ils génèrent au sein de l'organisation. Ils conçoivent leur évolution de carrière non seulement en termes de responsabilités accrues, mais aussi comme une contribution directe à la réussite et à la croissance de l'entreprise. Leur ambition réside dans leur capacité à occuper des postes de direction où leur expertise technique et leur sens stratégique peuvent pleinement s'exprimer. Pour ces individus, l'accès aux niveaux supérieurs de la hiérarchie est perçu comme une opportunité d'influencer de manière significative les orientations de l'entreprise et de maximiser leur valeur ajoutée.

Cette vision est illustrée par les propos de R19 (Responsable contrôle financier et de gestion régional), qui déclare : « Mon objectif est de développer davantage ma fonction actuelle pour la rendre stratégique pour l'entreprise ». Cette affirmation met en lumière l'aspiration à jouer un rôle clé dans la définition des priorités stratégiques de l'organisation, en intégrant des responsabilités qui ne se limitent pas à une simple gestion opérationnelle, mais qui touchent aux axes cruciaux de la performance et du développement à long terme.

De manière similaire, R17 (Responsable planification) exprime des ambitions qui vont au-delà de l'atteinte d'un simple poste à responsabilité. Il indique : « Parmi mes ambitions figure le désir de travailler avec la direction générale et éventuellement d'atteindre un poste de directeur. Je suis convaincu de pouvoir apporter une valeur significative à l'entreprise et je ne crains pas la coordination avec la direction générale ». Cette déclaration souligne la volonté de collaborer directement avec la direction, ce qui reflète l'ambition de contribuer à des décisions stratégiques majeures. Nous observons dans le contexte actuel de l'entreprise des actions qui ont entraîné le départ de cadres en fin de carrière occupant divers postes dans différents grades et services. Cela devrait ouvrir plus d'opportunités de progression pour les jeunes cadres souhaitant progresser dans leur carrière et atteindre des postes de management afin d'apporter une valeur ajoutée à l'organisation.

## 3.3. Le script du challenger protéen
Le challenger protéen incarne une approche de la carrière fondée sur la mobilité et l'évolution continue, avec une recherche d'indépendance et de liberté dans la construction de son parcours professionnel. Ce script présent auprès de 5 cadres interrogés (R26, R31, R29, R28, R27) se manifeste par deux représentations cognitives majeures, qui sont liées à leur désir d'autonomie et à leur volonté d'explorer des parcours professionnels non linéaires.

## Le désir d'indépendance et de liberté de choix de carrière

Le script du challenger protéen se distingue par une capacité d'adaptation remarquable et un désir profond d'indépendance dans la gestion de la carrière. Les individus qui suivent ce script valorisent avant tout la liberté décisionnelle, la diversité des expériences professionnelles, et la possibilité de s'engager dans des trajectoires non linéaires, loin des parcours de carrière traditionnels. Ce script est incarné par des individus qui n'hésitent pas à prendre des décisions audacieuses et à emprunter des chemins peu conventionnels. Ils ont une confiance particulière dans leur capacité à gérer leur parcours professionnel de manière indépendante, ce qui les pousse à explorer des opportunités variées et à s'engager dans des projets qui répondent à leurs aspirations profondes. Plutôt que de suivre un chemin prédéfini, ces cadres souhaitent façonner leur avenir en fonction de leurs passions et de leurs valeurs personnelles.

Un exemple manifeste de cette orientation est exprimé par un cadre (R31 - Directeur commercial groupe), qui partage sa vision de l'avenir : « *Mon prochain objectif pourrait être l'entrepreneuriat, envisageant de créer ma propre entreprise une fois ma carrière à SANCELLA achevée... Je souhaite alors m'occuper de ma vie personnelle ou devenir consultant. En tout cas, je veux évoluer vers quelque chose qui me passionne davantage* ». Ce témoignage illustre parfaitement cette quête de liberté et de flexibilité, où l'individu cherche non seulement à définir son parcours professionnel selon ses propres choix, mais aussi à s'épanouir personnellement et à s'engager dans des projets qui correspondent davantage à ses ambitions intérieures. Cette projection peut d'ailleurs amener cette catégorie de cadres à envisager la poursuite de leur carrière en dehors de l'entreprise actuelle.

## La recherche constante des défis au travail

Ce script est incarné par des individus qui n'hésitent pas à prendre des décisions audacieuses et à emprunter des chemins peu conventionnels. Ils ont une confiance particulière dans leur capacité à gérer leur parcours professionnel de manière indépendante, ce qui les pousse à explorer des opportunités variées et à s'engager dans des projets qui répondent à leurs aspirations profondes. Plutôt que de suivre un chemin prédéfini, ces cadres souhaitent façonner leur avenir en fonction de leurs passions et de leurs valeurs personnelles.

Les personnes qui emploient le script du challenger protéen ont déjà réalisé de nombreuses décisions professionnelles tout en jouissant d'une totale liberté. R31 (directeur commercial du groupe) et R26 (Responsable R&D) ont tenté à plusieurs reprises de démissionner dans le but de trouver des opportunités externes plus intéressantes et stimulantes, mais après des négociations avec SOTUPA, ils ont décidé de rester. L'entreprise leur a proposé de nouveaux postes avec des défis stratégiques inédits, R26 (Responsable R&D) précise : « *En 2016, après la finalisation d'un projet majeur, j'ai envisagé de démissionner. Cependant, R.K m'a offert un nouveau défi en me proposant le poste de directeur de recherche et développement, succédant à K.Q. Bien que ma démission ait été envisagée en février 2022, une négociation avec Mr. A. Z a abouti à ma décision de rester* ».

## 3.4. Le script du stabilisateur

Le script du stabilisateur est marqué par un engagement profond des individus en faveur de la sécurité de l'emploi et de la stabilité financière à long terme, tout en mettant l'accent sur le
bien-être au travail. Les personnes suivant ce script privilégient une trajectoire professionnelle stable et linéaire, dans laquelle l'entreprise joue un rôle clé en garantissant la sécurité et le confort de l'individu tout au long de sa carrière. Le bonheur et la satisfaction professionnelle pour ces cadres (3 cadres sont concernés dans notre échantillon : R1, R5, R8) ne dépendent pas nécessairement d'une progression rapide ou de changements fréquents, mais d'un environnement de travail stable et sans grandes perturbations.

## Le bonheur dans la stabilité de l'emploi

Les individus qui adoptent le script du stabilisateur recherchent avant tout la stabilité, qu'elle soit émotionnelle, professionnelle ou financière. Ils privilégient un parcours professionnel sans turbulence, où les changements sont perçus comme des risques menaçant leur confort. Ces cadres associent leur bien-être à un environnement de travail sécurisé, dans lequel ils peuvent évoluer sereinement sans se confronter à des incertitudes. La stabilité n'est pas seulement un gage de sécurité, mais aussi une source de motivation à long terme. Comme l'indique un cadre (R8 - Responsable support moyens généraux) : « *En 2009, j'ai rejoint SOTUPA, avec l'objectif d'assurer une stabilité d'emploi à long terme... Mon impératif était la stabilité financière et le bien-être au travail. J'apprévende les changements radicaux, car mon bien-être au travail est essentiel... Je veux maintenir une stabilité qui garantit mon bonheur professionnel sans tomber dans la stagnation* ». Cette déclaration met en lumière l'importance accordée à la stabilité, mais aussi à la gestion de cette stabilité de manière à éviter la stagnation professionnelle.

## La sécurité financière comme levier d'engagement

Pour les stabilisateurs, la sécurité financière constitue également un levier clé de leur engagement envers l'entreprise. La rémunération stable et la prévisibilité financière sont perçues comme des facteurs essentiels pour leur motivation et leur implication professionnelle. Leur satisfaction dépend largement de la capacité de l'entreprise à leur fournir des garanties de stabilité, ce qui leur permet de se concentrer sur leur travail sans préoccupations externes. R5 (Responsable administration du personnel) exprime cette vision de manière claire : « *Pour être honnête, l'objectif de chaque personne dans sa vie professionnelle est le niveau financier* ». Cette remarque souligne le lien direct que ces cadres font entre leur sécurité financière et leur niveau d'engagement dans l'organisation.

La présence de ce script peut être associée au style de management paternaliste de l'ancien dirigeant du groupe. Il cultivait un environnement de confiance avec ses collaborateurs en maintenant l'esprit de famille. Cela assure aux employés une sécurité et une stabilité, les incitant à exprimer leur fidélité et leur respect envers l'autorité. À présent, la majorité des individus qui utilisent ce script sont ceux dont les métiers sont principalement liés aux services administratifs et de back office. En raison de la nature répétitive et routinière de leur travail, ils recherchent une forme d'engagement par la progression automatique, sans compromettre leur stabilité.

## **3.5. Le script du social humaniste**

Le script social humaniste se distingue par une forte orientation des individus vers les valeurs humaines et l'engagement social au sein de l'entreprise. Ces cadres (2 cadres sont concernés dans notre échantillon : R32, R4) considèrent que leur réussite professionnelle ne se mesure pas uniquement par des critères objectifs ou financiers, mais par la manière dont ils contribuent au bien-être collectif et à l'épanouissement des autres. L'idée centrale du script social est que l'engagement personnel envers les autres et la mise en avant de valeurs humaines jouent un rôle fondamental dans la trajectoire professionnelle.

## *L'engagement au service des autres*
Les individus suivant ce script attachent une grande importance à des valeurs telles que l'honnêteté, la confiance et l'altruisme. Ils ne se concentrent pas uniquement sur leurs propres objectifs ou ambitions, mais cherchent à créer un environnement de travail positif et harmonieux où ils peuvent donner sans attendre de retour immédiat. Comme l'exprime un cadre (R4 - Responsable des RH du groupe) : « *L'honnêteté et la confiance sont des valeurs professionnelles très importantes pour moi. J'aime donner beaucoup sans rien attendre en retour... Je garde toujours d'excellentes relations avec les personnes qui quittent l'entreprise* ». Cette déclaration illustre bien la vision de ceux qui suivent ce script : leur épanouissement ne provient pas uniquement de la réussite personnelle, mais de leur capacité à nourrir des relations authentiques et bénéfiques avec leurs collègues et à maintenir une culture de solidarité et de respect.

## Des relations humaines et des valeurs partagées

Le script social souligne également l'importance primordiale des relations humaines dans le parcours professionnel. Pour ces cadres, le succès de leur carrière ne se mesure pas seulement par les résultats chiffrés ou les promotions, mais par la qualité des interactions et des liens tissés avec leurs collègues. Ils valorisent des relations fondées sur le respect, la collaboration et la communication, et considèrent que le succès est avant tout collectif. Cette perspective est partagée par un autre cadre (R32 - Responsable produits finis), qui précise : « *La réussite se mesure également au respect et à l'affection de tous au sein de l'entreprise. C'est quand je croise mes collègues dans la rue et qu'ils me saluent avec un sourire. Atteindre tous les objectifs professionnels, résoudre les problèmes interpersonnels entre les collaborateurs, et prendre des décisions en consultation avec l'équipe sont autant d'éléments définissant la réussite à mes yeux* ». Cette déclaration met en lumière l'importance des compétences interpersonnelles et de la gestion des relations humaines comme un levier de succès dans leur parcours professionnel.

Le script du social humaniste semble pertinent pour notre étude de cas portant sur le groupe SOTUPA, car il est en cohésion avec les valeurs et la culture stratégique du nouveau directeur général. Une entreprise qui se réinvente pour devenir une société à mission, visant à accomplir sa nouvelle mission axée sur sa responsabilité sociétale et environnementale.

## 4. Discussion des résultats

Les analyses réalisées dans cette étude ont permis d'identifier cinq scripts de carrière distincts au sein de l'organisation. Le premier script, le script du « stabilisateur », correspond au « script de carrière traditionnelle » décrit par Pralong et Peretti-Ndiaye (2016, p. 94). Ce script, typique des organisations bureaucratiques, repose sur la loyauté et l'engagement du cadre envers son entreprise, créant ainsi une réciprocité de loyauté. Il facilite également la lisibilité des parcours professionnels et l'interprétation des comportements individuels. Par ailleurs, une similitude apparaît entre notre script du « challenger protéen» et le script de «organizational nomad» développé par Valette et Culié (2015, p. 1752), bien que le contexte structurel et le sujet diffèrent.

Le script du « manager stratège » représente un groupe de cadres qui souhaitent avoir un impact stratégique au sein de l'organisation. Ils attribuent leur réussite professionnelle à une progression verticale, accompagnée du développement de compétences managériales et stratégiques. Ces cadres occupent généralement des postes de haut niveau, influençant directement les décisions stratégiques de l'entreprise. Le script des « experts », quant à lui, reste relativement sous-exploré dans la littérature (Pralong et Peretti-Ndiaye, 2016). Ce script concerne principalement les cadres travaillant sur des sites industriels tels que ceux de Ksibet El Mediouni et Bouhjar, où ils occupent des rôles stratégiques axés sur des compétences
techniques spécifiques, associées à une reconnaissance sociale et financière de leur expertise. Enfin, le script du « social humaniste » se distingue par une orientation vers l'engagement social, la mise en valeur des relations humaines et la promotion de valeurs communes. Nous retrouvons des correspondances avec des travailleurs du secteur de l'humanitaire que Garbe et Cadin (2015) ont exploré.

Bien que la littérature existe sur le concept de script de carrière (Duberley et al., 2006 ; Dany et al., 2011 ; Valette et Culié 2015 ; Laudel et al., 2019), peu d'études ont cherché à en approfondir la mise en œuvre pratique. Nos résultats apportent ainsi une contribution significative en enrichissant le concept des scripts de carrière. En particulier, nous proposons de nouvelles représentations cognitives qui s'inscrivent dans un contexte de recherche novateur, marqué par une transition organisationnelle profonde. Ces résultats permettent d'éclairer les représentations individuelles des cadres qu'il est important d'intégrer par la suite dans la construction d'une politique de gestion des carrières qui répondent aux objectifs de progression et de montée en compétences nécessaires à la progression de l'entreprise. Il s'agira donc de mettre en musique la vision individuelle avec celle organisationnelle au sujet de la construction des trajectoires de carrière dans un contexte de changement.

## Conclusion

Cette recherche a permis d'analyser et d'interpréter les scripts de carrière des cadres, afin de comprendre comment ces derniers construisent leur parcours au sein d'un groupe traversant plusieurs phases de transition organisationnelle. Ce contexte incite l'organisation à repenser son modèle de gestion des carrières. Intégrer le concept de script de carrière pour accompagner l'évolution de l'organisation et la réflexion des décideurs est important. Dans un environnement en mutation, l'organisation et ses employés coconstruisent ces scripts, adaptant ainsi les trajectoires professionnelles aux besoins et attentes mutuels.

Notre étude se concentre sur la dimension cognitive du concept de script de carrière, en vue d'extraire des représentations cognitives communes qui façonnent les parcours des cadres. Ces représentations guideront par la suite les actions individuelles (Bell et Staw, 1989 ; Dany et al., 2011). L'organisation, de son côté, met en place des pratiques de gestion des carrières souvent indépendamment des souhaits des individus. En imposant des trajectoires linéaires et traditionnelles, elle rend difficile l'implication et la motivation des cadres en quête de sens dans leur parcours. Ainsi, les carrières traditionnelles entrent souvent en conflit avec les aspirations individuelles. De plus en plus, l'accent est mis sur l'autonomie des individus, qui disposent d'une plus grande liberté et d'une capacité décisionnelle quant à la manière dont ils souhaitent orienter leur carrière. Cette évolution met en lumière la tension croissante entre les besoins de l'entreprise et les attentes des individus. En réponse à cette dynamique, l'émergence du concept de script de carrière s'avère pertinente, notamment dans le cadre de notre recherche au sein du groupe SOTUPA. Nous proposons ainsi une nouvelle opérationnalisation du concept de script de carrière, spécifiquement dans un contexte de transition organisationnelle.

Cette recherche fait partie d'un projet doctoral basé sur la démarche de la recherche-intervention. Les résultats que nous analysons dans cette communication sont relativement limitées par rapport à la masse d'informations dont nous disposons et qui concernent notamment les avis des autres parties prenantes qui prennent part à la construction conjointe de la nouvelle politique de gestion des carrières. Toutefois, la phase d'identification et d'analyse des scripts est essentielle avant de progresser vers les solutions pratiques à mettre en place. Ainsi, cette étude ouvre plusieurs pistes pour des recherches futures. En se concentrant spécifiquement sur la dimension cognitive des scripts de carrière, nous espérons
que ces résultats seront institutionnalisés et intégrés par l’organisation. Cela permettra aux cadres de se manifester de manière plus cohérente avec les nouveaux scripts cognitifs en place. En conséquence, ces scripts pourront être mis en œuvre par les individus eux-mêmes, transformant ainsi les politiques de gestion des mobilités et des trajectoires au sein du groupe Sotupa.

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Annexe 1 : Présentation générale de l'entreprise

Créé en 1970 par M. Z et une équipe constituée d'amis et de collègues pharmaciens, le groupe SOTUPA, initialement spécialisé dans la fabrication de pansements axés sur des produits en coton tels que les compresses stériles et les bandes à gaz, s'est progressivement transformé pour inclure huit sociétés, diversifiant ainsi sa gamme de produits allant de l'hygiène à la cosmétique. L'évolution de l'entreprise a été marquée par deux successions générationnelles de M.Z à A.Z, puis jusqu'à F.Z en 2022. Sous la houlette du nouveau directeur général, la société se dirige vers une organisation davantage transversale, ouverte et libérale. Son engagement pour un changement radical représente une réaction à la crise que traverse l'entreprise, nécessitant une restructuration complète de la politique des ressources humaines, notamment en ce qui concerne la gestion des carrières.

Cette transition est marquée par plusieurs défis, dont une concurrence acharnée, une réorganisation à la suite de l'achat des actions du partenaire suédois ESSITY en 2020 et une indépendance stratégique considérable. L'année 2020 a connu de nombreux défis économiques, allant de la fermeture des frontières entre la Tunisie et la Libye qui a nui aux échanges commerciaux, à la guerre en Ukraine, qui a entraîné une hausse des coûts des matières premières et perturbé la chaîne d'approvisionnement en Tunisie. Le décès imprévu d'A.Z, l'ancien successeur du groupe familial en 2022, a entraîné des changements significatifs dans la direction du Groupe. Ces incidents ont déclenché des modifications stratégiques pour évoluer dans un contexte économique turbulent.

Face à un contexte économique ardu en Tunisie, marqué par une concurrence intense sur les marchés national et international, Sotupa doit répondre à des exigences de survie nécessitant des changements significatifs. En 2024, des actions telles que la réduction des structures et l'intégration de nouveaux fonds d'investissement en collaboration avec un partenaire stratégique inédit, portent l'entreprise vers une expansion pérenne et renforcent sa capacité à réaliser sa nouvelle mission axée sur sa responsabilité sociétale et environnementale.
Annexe 2 : Caractéristiques de l'échantillon

<table><thead><tr><td>Répondant</td><td>Site</td><td>Direction</td><td>Fonction</td><td>Genre</td></tr></thead><tbody><tr><td>R1</td><td>Ksibet</td><td>Direction des RH</td><td>Responsable administration social</td><td>H</td></tr><tr><td>R2</td><td>Ksibet</td><td>Direction des RH</td><td>Responsable sûreté</td><td>H</td></tr><tr><td>R3</td><td>Ksibet</td><td>Direction des RH</td><td>Responsable études, développement RH et formation</td><td>F</td></tr><tr><td>R4</td><td>Ksibet</td><td>Direction des RH</td><td>Responsable des RH du groupe</td><td>H</td></tr><tr><td>R5</td><td>Bouhjar</td><td>Direction des RH</td><td>Responsable administration du personnel</td><td>F</td></tr><tr><td>R6</td><td>Ksibet</td><td>Direction des RH</td><td>Responsable administration du personnel</td><td>F</td></tr><tr><td>R7</td><td>Bouhjar</td><td>Direction des RH</td><td>Responsable gestion des projets des moyens généraux</td><td>H</td></tr><tr><td>R8</td><td>Bouhjar</td><td>Direction des RH</td><td>Responsable support moyens généraux</td><td>F</td></tr><tr><td>R9</td><td>Ksibet</td><td>Direction industrielle</td><td>Responsable support technique</td><td>H</td></tr><tr><td>R10</td><td>Ksibet</td><td>Secrétariat général</td><td>Directeur périphéries de production</td><td>H</td></tr><tr><td>R11</td><td>Bouhjar</td><td>Direction industrielle</td><td>Responsable production coton</td><td>H</td></tr><tr><td>R12</td><td>Ksibet</td><td>Direction chaîne d'approvisionnement</td><td>Responsable des achats</td><td>H</td></tr><tr><td>R13</td><td>Tunis</td><td>Direction commerciale</td><td>Responsable support client</td><td>H</td></tr><tr><td>R14</td><td>Ksibet</td><td>Direction industrielle</td><td>Responsable qualité, sécurité, environnement</td><td>H</td></tr><tr><td>R15</td><td>Ksibet</td><td>Direction industrielle</td><td>Planificateur hygiène femme</td><td>H</td></tr><tr><td>R16</td><td>Tunis</td><td>Secrétariat général</td><td>Responsable infrastructure et réseaux</td><td>H</td></tr><tr><td>R17</td><td>Ksibet</td><td>Direction industrielle</td><td>Responsable planification</td><td>H</td></tr><tr><td>R18</td><td>Ksibet</td><td>Direction industrielle</td><td>Responsable assurance qualité</td><td>F</td></tr><tr><td>R19</td><td>Ksibet</td><td>Direction administrative, financière et comptable</td><td>Responsable contrôle financier et de gestion régional</td><td>H</td></tr><tr><td>R20</td><td>Bouhjar</td><td>Direction chaîne d'approvisionnement</td><td>Responsable logistique site</td><td>H</td></tr><tr><td>R21</td><td>Ksibet</td><td>Direction industrielle</td><td>Responsable production hygiène papier</td><td>H</td></tr><tr><td>R22</td><td>Tunis</td><td>Direction chaîne d'appro</td><td>Acheteur marketing et trade marketing</td><td>F</td></tr><tr><td>R23</td><td>Ksibet</td><td>Direction industrielle</td><td>Responsable des utilités électriques</td><td>H</td></tr><tr><td>R24</td><td>Tunis</td><td>Direction commerciale</td><td>Chef d'enseigne</td><td>H</td></tr><tr><td>R25</td><td>Ksibet</td><td>Direction industrielle</td><td>Responsable maintenance usine et utilités industrielles</td><td>H</td></tr><tr><td>R26</td><td>Ksibet</td><td>Direction industrielle</td><td>Responsable R&amp;D</td><td>H</td></tr><tr><td>R27</td><td>Ksibet</td><td>Secrétariat général</td><td>Responsable juridique Jr</td><td>F</td></tr><tr><td>R28</td><td>Ksibet</td><td>Direction chaîne d'appro.</td><td>Responsable logistique produits finis groupe</td><td>H</td></tr><tr><td>R29</td><td>Ksibet</td><td>Direction chaîne d'appro.</td><td>Approvisionneur matières premières – Hygiène Bébé</td><td>H</td></tr><tr><td>R30</td><td>Ksibet</td><td>Direction industrielle</td><td>Responsable mécanique ligne</td><td>H</td></tr><tr><td>R31</td><td>Tunis</td><td>Direction commerciale</td><td>Directeur commercial groupe</td><td>H</td></tr><tr><td>R32</td><td>Ksibet</td><td>Direction industrielle</td><td>Responsable produits finis</td><td>H</td></tr></tbody></table>