# Une (non) relation “sacrilège”: l’action managériale à la lumière de la critique weilienne

Rémi Ribierre

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Rémi Ribierre. Une (non) relation “sacrilège”: l’action managériale à la lumière de la critique weilienne. Religion, Politique, Management, IPC Paris, Nov 2025, Paris, France. hal-05402190v1

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# Une (non) relation “sacrilège” : l’action managériale à la lumière de la critique weilienne

## Introduction

Dans son étude sur le gouvernement des monastères médiévaux, notamment franciscains, l'historien Jacques Dalarun en vient à disjoindre la genèse de la démocratie de ses supports procéduraux et même populaires : « Le possible avènement de la démocratie – qui ne saurait être qu'une invention permanente et endogène – procède d'une sorte d'appel du vide au sommet, un vide par aspiration d'humilité » (Dalarun, 2012 : 360). Rétrospectivement, Simone Weil semble compléter ce propos en ajoutant que « [l]'humilité est avant tout une qualité de l'attention » (Weil, CS : 339). Ces deux citations résument parfaitement, comme je tenterai de le démontrer, l'esprit de la critique weilienne du management.

Présentons d'abord S. Weil en quelques mots. Née à Paris le 3 février 1909 et morte à Ashford le 24 août 1943, sa vie est traversée par des engagements radicaux qui impliquent toute sa personne. On peut mentionner l'expérience déterminante du travail en usine (décembre 1934 – juin 1935), la courte participation à la guerre d'Espagne (août 1936) ou encore l'engagement à Londres au service de la France libre (à partir de décembre 1942). La philosophie de Simone Weil, résolument orientée vers le réel, se caractérise par une justesse de l'expression, et par une apparence non systématique, attribuable en partie à la disparition précoce de l'auteure. On trouve dans cette œuvre une philosophie de la connaissance (qui est aussi une philosophie du désir et de l'imagination), mais aussi les fondements d'une philosophie sociale et politique (d'inspiration marxiste d'abord, chrétienne ensuite), qui explore les réalités du pouvoir, des rapports de force et de l'oppression. Les écrits de la philosophe se chargent progressivement de réflexions spirituelles qui appellent une recherche méthodique exigeant, selon S. Weil, une rigueur équivalente à celle de la science (OC V-2 : 261). Dans cette œuvre, donc, tout semble lié, tendu vers une unité mystérieuse, mais cet ensemble ne se laisse pas réduire à une catégorie philosophique distincte. Ce n'est donc guère surprenant si Robert Chenavier (2001) place au cœur de l'œuvre de S. Weil non une catégorie classique de la philosophie mais un objet : le travail. Par excellence, se trouvent mêlés dans l'activité de travail l'oppression sociale et le contact avec le réel. Si S. Weil parle de travail, s'intéresse-t-elle pour autant au « management » ? Bien qu'elle n'emploie pas ce terme, la philosophe aborde bel et bien les problématiques de la « coordination », de l'« autorité », encore de la « rationalisation ». Plus
encore, son œuvre contient une analyse « totale » de la réalité managériale. Son expérience et ses analyses correspondent toutefois à un moment de l'histoire du management (la période taylorienne). Un dialogue entre sa pensée et les sciences sociales du management nécessite donc examen de la littérature (foisonnante sur le sujet) en vue d'une définition générale de l'objet.

En première approche, le management peut être appréhendé comme un phénomène historiquement situé (le « Management »), qui naît d'abord dans des organisations productives, avant de se diffuser dans la société tout entière. On peut décomposer ce phénomène en trois grandes dimensions interdépendantes. D'abord, le management est fondamentalement socio-organisationnel, car il implique l'existence d'un rapport social asymétrique <fnref n="1" /> dans les organisations productives. Simultanément, le management est un phénomène technique : la « rationalité managériale » (Le Texier, 2022), orientée vers la recherche de l'efficacité, se « matérialise »<fnref n="2" /> dans des outils et dispositifs organisationnels bien étudiés par la sociologie, la philosophie, ou encore l'histoire du management et de la gestion (Boussard, 2008 ; Rappin, 2014 ; Dujarier, 2017 ; Jacquot, 2017). Enfin, le management possède une dimension idéologique, que le phénomène lui-même soit conçu comme une idéologie (on parle alors de « managérialisme ») ou qu'il se révèle particulièrement poreux voire dépendant à l'égard des idéologies sociales dominantes (Boltanski et Chiapello, 1999 ; Klikauer, 2015). Dans une perspective différente mais complémentaire, on peut aussi considérer le management comme un « travail » (Mintzberg, 1980 ; Mispelblom-Beyer, 2010 ; Hubault, 2013 ; Boussard, Dujarier et Ricciardi, 2020), à savoir, « l'art d'obtenir d'autrui que les choses soient faites » (Dujarier, 2017 : 9). Cette approche a le double avantage d'être attentive, d'une part, au contenu du travail de management (un poste, des tâches et surtout une activité) et d'autre part, à la trajectoire, à la subjectivité et aux représentations de celui (ou celle) qui agit. Le travail des managers est tributaire de l'évolution des différentes dimensions qui composent le phénomène managérial. Cette communication tentera donc de répondre à la question suivante : Quel éclairage critique la pensée de Simone Weil offre-t-elle sur le management contemporain ?

<footnote n="1">¹ Qu'il soit conçu comme ensemble d'« appareils de pouvoir au service d'un pouvoir » (Monjardet et Benguigui, 1982 : 614), ou comme « mode de gouvernement des organisations » (Courpasson, 1997), le management est un rapport asymétrique de pouvoir (et donc de contrainte).</footnote>

<footnote n="2">² « La sociologie de la gestion a mis en lumière l'importance de la matérialité du management dans l'explication de son emprise, en décrivant les dispositifs de gestion comme des réseaux d'éléments matériels, idéels et sociaux qui possèdent comme propriété première d'encadrer les activités de travail » (Jacquot, 2017 : 14).</footnote>
Nous verrons que la philosophie weilienne nous renseigne sur le rapport à autrui qui se joue
dans l'action managériale<fnref n="3" />. La singularité de l'action managériale résidant dans le fait d'agir
par autrui, il en découle un type de relation, ou plutôt de non-relation, dans lequel autrui en tant
qu'être autonome tend à s'effacer. Cette critique, qui permet d'envisager toute la complexité du
management, prend le détour originale d'une théologie chrétienne (relativement) hétérodoxe,
qui ouvre la possibilité d'une subversion du rapport asymétrique qui structure l'activité
managériale. Dans la première partie de ce travail, je tenterai de synthétiser les perspectives
weiliennes sur le management, qui permettent de comprendre ce dernier comme la production
d'une « non-relation » asymétrique. Dans la seconde partie, j'aborderai la réponse théologique
de S. Weil à travers sa conception de la kénose. Dans une troisième et dernière partie, je
m'emploierai à mettre en perspective ces réflexions théoriques avec des considérations
pratiques et empiriques.

# I. Le management chez Simone Weil : les ressorts d'une non-relation

Le management et le type de relation qui en découle sont analysées sous différentes perspectives
par Simone Weil. On peut en mentionner trois : (1) la perspective historique, (2) la perspective
empirique (3) la perspective philosophique et morale.

## 1) Les racines historiques de l'oppression sociale

La perspective historique, d'inspiration marxiste, est d'abord développée dans les Réflexions
sur les causes de la liberté et de l'oppression sociale, premier « Grand Œuvre » de S. Weil
publié en 1934. Le « management » y est décrit comme une fonction particulière, fruit du
processus de division du travail. En effet, l'humanité, pour s'émanciper des nécessités
naturelles, renonce à son égalité primordiale et s'organise en fonctions spécialisées. Cette
division progressive du travail porte en elle la « racine de l'oppression » puisqu'elle mène
logiquement à une « séparation entre les forces spirituelles qui interviennent dans la production
et le travail manuel » (Œ. : 279). Plus les organisations sociales, notamment productives,
grandissent en taille et en complexité, plus la coordination devient nécessaire pour assurer
l'efficacité de leur fonctionnement. S. Weil observe ainsi « l'extension accélérée et sans doute
dans une certaine mesure parasitaire du personnel affecté à la coordination des diverses parties
de l'entreprise » (Œ. : 286). De plus, avec l'accroissement des organisation, la coordination des
actions humaines se technicise de plus en plus. Comme S. Weil l'écrira plus tard à Robert

<footnote n="3">³ L'apport de Simone Weil à la critique du management a déjà été souligné par C. Grey (1996), notamment sur la dimension idéologique.</footnote>
Guihéneuf (ancien artisan, directeur d'usine) : « Dans une grande usine [...] les choses deviennent si compliquées qu'aucun esprit ne peut tout mettre en rapport. La coordination est alors confiée pour une large part à des signes et à des choses matérielles » (CSW, 1998 : 15). Ainsi, les managers eux-mêmes perdent une part de leur maîtrise sur les activités qu'ils supervisent. Il faut noter que la croissance effrénée et l'augmentation de l'efficacité des organisations ne résultent pas de calculs froids et stratégiques mais de « la nécessité d'agrandir l'entreprise le plus rapidement possible afin de la rendre plus puissante que ses concurrentes » (Œ. : 278).

## 2) « Ne compter pour rien » : l'expérience du travail à l'usine

La perspective empirique culmine dans l'expérience du travail en usine<fnref n="4" />. C'est à cette occasion que S. Weil rencontre les effets des méthodes managériales sur le travail (un travail surspécialisé, aux pièces, et une course à la productivité) et subit l'autorité des contremaîtres (domination plus archaïque). Elle vit dans sa chair l'instrumentalisation des travailleurs, véritable anéantissement à visée productive. Dans son « Journal d'usine », qui contient des observations quasi ergonomiques sur le contenu du travail, elle relate l'épuisement, l'abrutissement de l'esprit et le sentiment profond d'humiliation qui la frappe. A plusieurs reprises, elle assimile la condition ouvrière à l'esclavage.

A cette période du milieu des années 1930, S. Weil entretient également des échanges (de vive voix et par correspondance) avec des directeurs d'usine, en particulier avec Victor Bernard<fnref n="5" />. Ces échanges lui permettent de porter la voix (et les silences) des ouvriers, de rendre intelligible, dans la mesure du possible, l'expérience de « ne compter pour rien »<fnref n="6" /> (CO : 223) mais aussi de négocier ce qu'on appellerait, en sociologie « l'accès au terrain ». S. Weil, tout en maintenant une certaine politesse dans les échanges, se montre sans concessions dans ce qu'elle exprime au directeur. Elle lui écrit, par exemple, en avril 1936 :

> Voyez-vous, ce n'est pas la subordination en elle-même qui me choque, mais certaines formes de subordination comportant des conséquences moralement intolérables. Par exemple, quand les circonstances sont telles que la subordination implique non seulement la nécessité d'obéir, mais aussi

<footnote n="4">⁴ S. Weil est d'abord employée comme découpeuse à Alstom (décembre 1934-avril 1935), ensuite comme emballeuse aux établissements J.-J. Carnaud et Forges (avril 1935-mai 1935), enfin comme fraiseuse chez Renault (juin 1935-août 1935). La durée de travail hebdomadaire varie de 40 à 48 heures, mais la période de six mois est entrecoupée d'arrêts de travail majoritairement dus à la santé fragile S. Weil.</footnote>

<footnote n="5">⁵ Directeur technique des fonderies de Rosières.</footnote>

<footnote n="6">⁶ Une expression similaire sera ailleurs utilisée 40 ans plus tard par Robert Linhart dans *L'Etabli* : « Ils tutoient tous leurs ouvriers. Pourquoi ? Pourquoi ce ton cassant ? C'est l'autorité qui veut ça. C'est le système. [...] Les mille façons de vous répéter à longueur de journée que vous n'êtes rien. Moins qu'un accessoire de voiture, moins qu'un crochet de chaîne (tout ça, on y fait attention). Rien » (Linhart, 1978 : 29).</footnote>
le souci constant de ne pas déplaire, cela me paraît dur à supporter. – D'un autre côté, je ne puis accepter les formes de subordination où l'intelligence, l'ingéniosité, la volonté, la conscience professionnelle n'ont à intervenir que dans l'élaboration des ordres par le chef, et où l'exécution exige seulement une soumission passive dans laquelle ni l'esprit ni le cœur n'ont part ; de sorte que le subordonné joue presque le rôle d'une chose maniée par l'intelligence d'autrui. Telle était ma situation comme ouvrière (CO : 240).

Associé à une situation d'humiliation sociale des travailleurs, le monopole de la fonction de coordination semble donc produire une situation de subordination totale. La perspective empirique, voire « expérientielle » de S. Weil révèle l'articulation entre la division hiérarchique du travail, la technicisation des organisations, et leurs conséquences subjectives. La conférence intitulée « La rationalisation », donnée en 1937 à des ouvriers, constitue un résumé remarquable de cette articulation. La technique managériale, y est décrite comme l'émanation d'une attitude de contremaître<fnref n="7" />. Elle consiste en fait à ôter tout moyen de résistance aux travailleurs, les réduisant à n'être qu'une « énergie qui permet de faire un mouvement » (CO : 323). Le travail d'exécution, dont toute activité de coordination est retranchée, condamne les ouvriers à choisir entre la souffrance consciente de la monotonie, et la « diminution morale » (CO : 322).

### 3) Obstacle ou néant : autrui dans l'action du « puissant »

Si les perspectives historique et empirique renseignent sur le type de relation que produit le management et le vécu de l'anéantissement psychique et social qu'il produit, le point de vue des « puissants » (bien qu'esquissé dans la conférence sur la rationalisation) reste encore largement dans l'ombre. On trouve la réponse à cette question formulée de façon claire et explicite dans un texte qui ne traite, certes, pas directement du management, mais plus largement de la nécessité morale du consentement. « Luttons-nous pour la justice ? », rédigé en 1943, compte parmi les écrits de Londres, dans lesquels politique et religion sont désormais (et définitivement) mêlées. Ce texte part du constat que, dans la conscience de l'acteur, ceux qui n'ont pas le pouvoir de faire obstacle à son action, même s'ils participent à sa réalisation, n'existent pas :

<footnote n="7">⁷ « Quoique Taylor ait baptisé son système “Organisation scientifique du travail”, ce n’était pas un savant. Sa culture correspondait peut-être au baccalauréat, et encore ce n’est pas sûr. Il n’avait jamais fait d’études d’ingénieur. Ce n’était pas non plus un ouvrier à proprement parler, quoiqu’il ait travaillé en usine. Comment donc le définir ? C’était un contremaître, mais non pas de l’espèce de ceux qui sont venus de la classe ouvrière et qui en ont gardé le souvenir. C’était un contremaître du genre de ceux dont on trouve des types actuellement dans les syndicats professionnels de maîtrise et qui se croient nés pour servir de chiens de garde au patronat » (CO : 310).</footnote>
Un homme est susceptible d'imposer des obstacles par un pouvoir de refus que parfois il possède et parfois non. Quand il ne le possède pas, il ne constitue pas un obstacle, ni par suite une limite. Relativement à l'action et à celui qui l'accomplit, il n'a pas d'existence (OC V-1 : 241).

Cette affirmation fait écho aux premiers écrits de S. Weil sur le problème de la perception, dans lesquels on constate un intérêt précoce pour le travail physique<fnref n="8" />. Plus loin, la philosophe aborde plus directement le point de vue du puissant qui agit :

> Quand notre vouloir se trouve être traduit hors de nous à travers des actions exécutées par d'autres, nous ne dépensons pas notre temps et notre force d'attention à examiner s'ils y ont consenti. Cela est vrai pour nous tous. Notre attention, dépensée tout entière pour le succès de l'entreprise, n'est pas sollicitée par eux tant qu'ils sont dociles.

> Cela est nécessaire. S'il en était autrement, les choses ne se feraient pas, et si les choses ne se faisaient pas nous péririons.

> Mais de ce fait l'action est souillée de sacrilège. Car le consentement humain est chose sacrée. Il est ce que l'homme accorde à Dieu. Il est ce que Dieu vient chercher comme un mendiant auprès des hommes (OC V-1 : 241-242).

Ici, S. Weil évoque l'autre face subjective de la situation objective d'asymétrie sociale. Présentée comme générale et universelle (elle est vraie « pour nous tous »), cette situation peut s'appliquer au travail au management en particulier. Le manager, comme tout travailleur, engage sa volonté dans son activité. Cet engagement est motivé par la recherche de satisfactions diverses : la rémunération, la reconnaissance sociale, ou même le plaisir trouvé dans l'activité elle-même (Paugam, 2008). Or, en raison de sa position spécifique, la volonté du manager ne se manifeste pas dans une réalisation immédiate, matérielle ou servicielle, mais se réalise dans l'activité d'un autrui subordonné. Ainsi considéré, le travail managérial n'est pas seulement un « faire faire », il est aussi un « faire par ». La commodité de l'action managériale dépendant de la docilité des subordonnés, ces derniers courent le risque d'être réduits au prolongement d'une intention. En outre, le management est aussi, historiquement, une technique de production de cette docilité. On peut penser à la suppression par le taylorisme du « pouvoir d'expertise » (Crozier & Friedberg, 1977) des ouvriers, ou, plus tard, la pratiques du *counseling* servant d'« exutoire » aux ouvriers sous pression de la Western Electric Company (Friedmann, 1963 : 163-170). Là où la relation apparaît chez Simone Weil comme la rencontre de deux êtres libres de consentement<fnref n="9" />, autrui disparaît dans l'action du manager, alors même qu'il y participe.

<footnote n="8">⁸ Voir Chenavier, 2001, chapitre 1 : « L'aventure de Protée ».</footnote>

<footnote n="9">⁹ La position radicale de S. Weil sur ce point se traduit par une méfiance à l'égard des relations amoureuses. Ainsi, écrit-elle en 1935 à son ancienne élève Simone Gibert : « Voyez-vous, l'essentiel de l'amour, cela consiste en somme en ceci qu'un être humain se trouve avoir un besoin vital d'un autre être — besoin réciproque ou non,</footnote>
L'action managériale, procédant d'un pouvoir techniquement instrumenté, s'inscrit bien dans
un « rapport social sans relations » (Dujarier, 2017).

II. Le détour théologique de la critique weilienne : de la kénose à la faculté humaine d'attention

Dans ses engagements sociaux et politiques, même les plus concrets, Simone Weil reste
philosophe. De même, après le passage du « seuil spirituel » (Chenavier, 2001), la
contemplation du social lui apparaît comme « une voie aussi bonne que se retirer du monde »
(PG : 184). Inversement, la quête de justice sociale n'est jamais retranchée de sa philosophie ni
de sa pensée religieuse. Par conséquent, le terme de « détour » utilisé ici n'est pas tout à fait
satisfaisant pour décrire ce qui est pensé ensemble. Je l'emploie néanmoins pour sa pertinence
dialectique, dans le cadre de mon raisonnement. Le détour théologique repose sur une analogie
entre les rapports asymétriques humains, et le rapport entre Dieu et les hommes. Le second
rapport, par le renversement qu'il implique, est alors considéré comme une référence critique
pour les premiers. L'attention humaine apparaît finalement comme une solution possible au
problème social des rapports asymétriques.

1) L'analogie manager / Dieu

Au premier abord, il peut sembler cavalier de comparer le pouvoir managérial à la puissance
divine. C'est pourtant ce que fait S. Weil en s'adressant ainsi à V. Bernard : « Je me demande
si vous vous rendez compte de la puissance que vous exercez. C'est une puissance de dieu plutôt
que d'homme » (CO, p. 232). Dans cette phrase, S. Weil rappelle au directeur l'asymétrie qu'il
existe entre lui (du moins, sa fonction) et les ouvriers de son usine, asymétrie qui culmine dans
le pouvoir de licenciement. Elle esquisse ainsi une analogie<fnref n="10" /> que je me permets de développer,
voire d'extrapoler pour les besoins de l'exposé. Le « puissant », en l'occurrence le manager, a
presque un pouvoir de vie ou de mort sur ses subordonnés. Agissant de loin, à travers eux, il
peine à les percevoir comme des êtres distincts et autonomes. Le détour théologique de la
critique weilienne consiste à examiner ce rapport social à la lumière d'une relation surnaturelle.

<footnote>durable ou non, selon les cas. Dès lors le problème est de concilier un pareil besoin avec la liberté, et les hommes se sont débattus dans ce problème depuis des temps immémoriaux » (CO : 69-70). La partie des « Formes implicites de l'amour de Dieu » consacrée à l'amitié, plus positive, va dans le même sens : « L'amitié réelle implique le désir de conservation de l'autonomie de l'autre : « Une amitié est souillée dès que la nécessité l'emporte, fût-ce pour un instant, sur le désir de conserver chez l'un et chez l'autre la faculté de libre consentement » (AD : 182).</footnote>

<footnote n="10">¹⁰ L'analogie étant une méthode particulièrement appréciée de S. Weil.</footnote>
Sur ce plan, Dieu apparaît comme « le puissant » par excellence, face auquel les créatures pourraient apparaître comme les dominés les plus insignifiants. Or, ce modèle analogique de toute les relations asymétriques est aussi celui de leur renversement. Le Dieu chrétien, en effet, s'abaisse et se donne en serviteur à ses créatures : Il renonce à sa puissance au profit d'une relation d'amour. Le renoncement apparaît ainsi chez S. Weil comme le geste fondamental de la révélation divine, y compris dans la création. Il est explicitement présenté dans « Luttons-nous pour la justice ? » comme l'anti-modèle de l'oppression : « L'acte de la Création n'est pas un acte de puissance. C'est une abdication » (OC V-1 : 242). Pour la philosophe, cette abdication, qui apparaît aux hommes comme une « folie », représente la seule alternative réelle aux rapports sociaux injustes. Si le puissant se vide de sa puissance, mouvement inverse de l'expansion, il rend possible l'existence d'autrui.

## 2) Le mouvement de la kénose chez Simone Weil

Le renoncement à la puissance que décrit S. Weil n'est pas étranger à la théologie catholique. Qualifié de « kénose », il renvoie directement au terme grec « ekenōsen » (ἐκένωσεν) de l'épître de saint Paul aux Philippiens<fnref n="11" /> :

> Comportez-vous ainsi entre vous, comme on le fait en Jésus Christ, lui qui est de condition divine n'a pas considéré comme une proie à saisir d'être l'égal de Dieu. Mais il s'est dépouillé, prenant la condition de serviteur, devenant semblable aux hommes, et, reconnu à son aspect comme un homme (TOB : Ph 2, 5-7).

Ce mouvement de la kénose désigne ici l'incarnation : Dieu s'est abaissé dans le Christ pour servir les hommes. Chez S. Weil, toutefois, la kénose christique est précédée d'une kénose de la création. Elle décrit ce mouvement dans les « Formes implicites de l'amour de Dieu », texte écrit quelques mois avant « Luttons-nous pour la justice ? » (1942) :

> La Création est de la part de Dieu un acte non pas d'expansion de soi, mais de retrait, de renoncement. Dieu et toutes les créatures, cela est moins que Dieu seul. Dieu a accepté cette diminution. Il a vidé de soi une partie de l'être. Il s'est vidé déjà dans cet acte de sa divinité ; c'est pourquoi saint Jean dit que l'Agneau a été égorgé dès la constitution du monde. Dieu a permis d'exister à des choses autres que Lui et valant infiniment moins que Lui. Il s'est par l'acte créateur nié lui-même, comme le Christ nous a prescrit de nous nier nous-mêmes (AD : 117).

Cette conception relativement hétérodoxe de la création peut faire écho au Tsimtsoum dans la mystique juive d'Isaac Luria (Hof, 2016 : 200-202). Le renoncement à la puissance n'est pas la

<footnote n="11">¹¹ L'expression peut être traduite par « s'est vidé », « s'est dépouillé », ou encore s'est « anéanti ». S. Weil qui a traduit et médité l'hymne paulinien opte bien pour « s'est vidé » (Cahier VI, cit. par Hof, 2016 : 46).</footnote>
simple manifestation d'une « morale » divine, il est la condition de possibilité de l'existence humaine. Autrement dit, c'est d'abord l'humilité de Dieu qui crée. Comme le suggère la dernière phrase du paragraphe, il est prescrit aux hommes de suivre cet exemple. Dès lors, *Imitatio dei et imitatio christi* représentent le chemin véritable de la réalisation spirituelle : « Renoncement. Imitation du renoncement de Dieu dans la création. Dieu renonce – en un sens – à être tout. Nous devons renoncer à être quelque chose. C'est le seul bien pour nous » (PG, 1948 p. 37). Cette imitation doit guider l'action humaine en général, y compris dans le domaine social et politique. Comme l'explique C. Hof (2016 : 49), S. Weil appelle l'homme à un triple renoncement : 1. Il doit d'abord renoncer à « son désir imaginaire à l'égard même de la puissance de Dieu » ; 2. Il doit encore « se “vider” de son fantasme de toute-puissance à l'égard de lui-même » ; 3. Il doit enfin « se dépouiller de son désir de puissance imaginaire à l'égard des hommes ».

Si l'être humain est une créature distincte et infiniment inférieur à Dieu, il existe donc pour lui une possibilité d'abaissement créateur. Et, quoique S. Weil ne devienne pas aveugle à la nécessité politique de l'équilibre des forces, elle lui adjoint l'impératif d'une transformation de l'attitude des dominants à l'égard des dominés. La traduction de la kénose dans l'action humaine requiert alors un usage particulier de la faculté d'attention.

### 3) L'attention comme abdication créatrice de l'ego

Le concept d'attention, qui prend une importance grandissante dans l'œuvre de la philosophe ne connaît malheureusement pas de définition stabilisée. Il désigne une faculté de l'esprit humain qui peut être mobilisée au cours d'exercices aussi divers que le travail scolaires ou la prière (AD : 73-85.). Mais, ce qui nous intéresse plus spécifiquement ici, c'est sa fonction morale. L'attention, en effet, a le pouvoir de transformer la forme et les finalité de l'action, qu'elle soit individuelle ou politique. C'est pourquoi, dans son essai synthétique sur la question, Joël Janiaud affirme l'« unité philosophique » (Janiaud, 2002 : 8) entre l'attention et l'action chez S. Weil. Comme C. Hof, il associe étroitement la faculté d'attention et l'opération individuelle de la « décréation » (Ibid. : 61-95). On peut en effet discerner une double inflexion<fnref n="12" /> dans l'exercice de cette faculté à destination d'autrui. Premièrement, l'attention implique un décentrement de soi, un retrait de l'ego désirant<fnref n="13" /> qui déforme la perception du

<footnote n="12">¹² « “L’attention seule, cette attention si pleine que le ‘je’ disparaît, est requise de moi. Priver tout ce que je nome ‘je’ de la lumière de l’attention, et la reporter sur l’inconcevable.” On note là deux opérations complémentaires : détourner l’attention de deux soucis de soi, et la porter vers ce que l’intelligence n’arrive pas à saisir » (Janiaud, 2002 : 70).</footnote>

<footnote n="13">¹³ L'ego dont le désir est nécessairement orienté vers des biens « vrais ou faux » (CO : 419).</footnote>
monde et des autres. Deuxièmement, l'attention permet de regarder ce qui est habituellement
trop faible pour être perçu. Ainsi, écrit encore S. Weil dans les « Formes implicites de
l'amour de Dieu » :

L'attention créatrice consiste à faire réellement attention à ce qui n'existe pas. L'humanité n'existe
pas dans la chair anonyme inerte au bord de la route. Le Samaritain qui s'arrête et regarde fait
pourtant attention à cette humanité absente, et les actes qui suivent témoignent qu'il s'agit d'une
attention réelle (AD : 121).

Ce décentrement est créateur en ce qu'il offre une existence à ce (et à celui) qui était insignifiant.
En d'autres termes, le sujet dominant « vide » de son « je » le regard qu'il porte sur l'être
dominé, lui ouvrant ainsi un espace d'expression. Comme le résument P. Devette et J. Durand
Floco : « L'attention [...] est donc toujours asymétrique : quelqu'un s'oublie un instant pour
préserver autrui » (Devette & Durand Folco, 2020 : 10).

### III. Quelles conditions pour un management attentif ? Alternatives à l'occultation du travail dans le management contemporain

Après ce détour théologique, qui nous permet de comprendre, par analogie, la subversion
possible de la non-relation qui se déploie dans l'action managériale, il est nécessaire de « re-
laïciser » la discussion. Il ne s'agit pas de formuler ici un projet « new age » d'arrière-garde,
proposant aux managers d'être des saints ou des ascètes. Plus qu'une humilité morale, c'est une
humilité pratique et créatrice qui pourrait transformer les rapports de subordination au travail.
Car si dans bien des secteurs d'activité, le rapport d'instrumentalisation n'est pas (ou plus) aussi
évident que dans le contexte décrit par S. Weil, les travailleurs restent dépendants de
l'encadrement pour réaliser leurs tâches. Et à défaut d'être réifiés, les travailleurs et leur activité
peuvent être occultés dans les formes contemporaines du management. En s'« émancipant »
(Rappin, 2017) toujours plus, le management et ses instruments risquent bien d'encombrer
l'espace des possibles dans les organisations. A rebours de cette tendance, l'attention comme
renoncement au « Management » est une perspective séduisante. Elle permet de réinterroger la
nature de la relation entre le manager, ses subordonnés et la réalité de leur travail. Toutefois, un
engagement de service, à même d'accueillir les problèmes et préoccupations des travailleurs,
ne saurait être réduit à un simple état d'esprit individuel. L'occultation managériale du travail
et, inversement, la disponibilité de l'attention des managers dépendent de multiples conditions
qu'il s'agit d'identifier. A titre d'hypothèses, j'en aborderai quelques-unes au prisme des
différentes dimensions du management. Les exemples mobilisés proviennent du secteur médico-social, avec lequel je suis le plus familier.

1) **Contre l'occultation organisationnelle : la proximité comme « condition d'existence » des travailleurs**

L'essor d'un management distancié s'observe dans des secteurs très différents. La distance organisationnelle peut désigner l'éloignement spatial, mais également le degré d'intermédiation entre la décision managériale et celles et ceux dont le travail en sera impacté. M.-A. Dujarier (2017) décrit une triple distance entre les « planneurs » et le travail : « topographique », « temporelle » et « organisationnelle » (Dujarier, 2017 : 142-149). Dans le secteur social et médico-social, on peut observer un accroissement de la distance entre les managers et le « terrain ». Le phénomène de croissance des grands groupes et de « concentration économique » (Delouette & Nirello, 2017) des établissements dans des groupements de diverses formes (GCSMS, directions multisites, « pôles »), tend à éloigner les directeurs des réalités du terrain. Simon Heichette a pu observer ce phénomène, en particulier dans le secteur social :

> Pendant que les directions se sont éloignées du terrain, les chefs de service sont ainsi devenus des responsables d'établissement. La rationalisation des moyens les a même conduits, dans certains cas, à la tête de plusieurs structures en même temps.

> Pour autant, quel que soit le nombre de structures qu'ils sont amenés à gérer, les chefs de service demeurent des responsables aux prérogatives étriquées, comparativement aux anciens directeurs d'établissement (Heichette, 2023 :180).

Le problème peut être formulé ainsi : plus le pouvoir s'éloigne du « terrain », plus les travailleurs sont susceptibles d'être absents de son « champ de vision » et remplacés des « signes ». Inversement, la proximité implique une exposition physique du manager au quotidien des travailleurs, ce qui favorise sa prise en compte dans les décisions. En d'autres termes, la proximité, chère à une certaine critique humaniste du travail<fnref n="14" />, donne aux travailleurs et à leurs problèmes la possibilité d'exister dans l'organisation ou rend, à l'inverse, leur occultation moins aisée. A l'image d'un levier (PG : 108-110), l'abaissement topographique et

<footnote n="14">¹⁴ G. Friedmann esquisse la théorie d'une « sympathie » originelle favorisée par une présence directe (entres les hommes, entre les hommes et les choses) et dégradée les activités fortement intermédiées du « milieu technique » : « Dans le milieu naturel, l'abondance des interactions psychiques, le flot de stimulations et d'images qui entourent l'individu, peuvent aussi s'interpréter comme des courants de sympathie plus nombreux, plus intenses et agissants que lorsque les techniques s'interposent à chaque pas, à chaque instant, tels des écrans entre l'homme et les éléments naturels, entre l'homme et les autres hommes » (Friedmann, 1963 : 65).</footnote>
organisationnel du pouvoir s'avère, semble-t-il, un bon moyen d'élévation pour les
subordonnés.

## 2) Contre l'occultation technique : le défi de la participation

Les problèmes des techniques managériales et de la distance organisationnelle s'articulent
étroitement. La croissance et la complexification des organisations ont favorisé l'essor des
outils et dispositifs de « gestion ». Ces intermédiaires, censés inscrire la recherche d'efficacité
dans la structure des organisations, renforcent la distance entre les décideurs et les exécutants.
Si les outils et dispositifs ont certaines « vertus » (Dujarier, 2017 : 23-25), leur fonctionnement
repose sur une réduction systématique de la réalité : les modèles qui les sous-tendent nient la
complexité du travail réel et « s'émancipe[nt] du sens » (Rappin, 2014 : 103). De ce fait, ils
tendent à bousculer les régulations traditionnelles du travail (Dujarier, 2018 : 260), mais sont
en fait rarement opérationnels et peuvent faire l'objet de détournements (Boussard, 2008). Il
reste que les outils et dispositifs comblent le vide de la « résistance du réel » (Dejours, 2015)
par une efficacité (pour partie) illusoire pour les managers mais contraignante pour les
travailleurs. Par conséquent, il semble préférable de privilégier l'usage de techniques
d'organisation simples, favorables à l'expressions des travailleurs, et du « travail réel » (les
réunions de service, etc.). Les dispositifs de management dits participatifs, peuvent favoriser
l'expression et la structuration des « régulations autonomes » (Reynaud, 1988), à condition de
laisser l'initiative aux travailleurs dans la détermination des problèmes à aborder. Dans le cas
contraire la « participation » est biaisée et orientée vers des objectifs managériaux. Une étude
menée dans un SSR<fnref n="15" /> décrit ainsi le paradoxe d'un management théoriquement « participatif »,
qui consistait en fait à « participer » aux projets initiés par la direction. Il en résulte, écrivent
les auteurs, que « [ce] qui fait l'objet des préoccupations réelles et quotidiennes des équipes
n'est pas abordé lors des réunions des groupes de travail, qui, de fait, ne sont pas des réunions
"sur le travail" » (Detchessahar & Grevin, 2009 : 33).

## 3) Contre l'occultation idéologique : (ré)ancrer les projets dans le quotidien

Reste, enfin, la dimension idéologique. L'originalité de la critique weilienne est d'interroger la
subjectivité et l'intentionnalité des tenants du pouvoir, c'est-à-dire leurs objets de désir et
d'attention, pour partie façonnés par les « idées-valeurs » du monde social. Sur ce plan, dans
les représentations managériales contemporaines, la figure du « projet » est exemplaire. Dans
le secteur médico-social, le « projet », qui doit protéger la singularité des personnes contre la

<footnote n="15">¹⁵ Service de soins de suites et de réadaptation.</footnote>
« logique institutionnelle » (Eloi et Martin, 2017), structure désormais l’accompagnement (« projet de vie », « d’accompagnement personnalisé », etc.). Le management des organisations est concerné à premier titre, le « projet d’établissement » étant, par exemple, une obligation légale<fnref n="16" />. Au-delà de ces dispositifs prescrits, la logique du projet engage la subjectivité des managers par une promesse (mais aussi, souvent, une exigence) de créativité et d’innovation (Boltanski et Chiapello, 1999). De plus, elle répond à « l’influence désirée » des managers leur organisation (Gather Thurler et al., 2017: 119-121). Les implications de l’« idée-valeur » du projet mènent à douter de la place qu’elle réserve au travail et aux travailleurs. D’une part, le projet procède d’une forme de « volontarisme managérial », d’autre part il suggère un décalage temporel entre la conception managériale de l’action et la réalité quotidienne du travail. L’exemple du management des EHPAD, illustre parfaitement ce double problème. D’abord, l’initiative des projets est rarement le fait des soignantes, ce qui revient à contourner leur expertise du travail réel et leur capacité à discerner problématiques prioritaires de l’établissement. Comme le démontre l’étude de M. Detchessahar et A. Grévin déjà citée, la participation dans les projets ne compense pas l’absence de participation au choix des projets. Ensuite, la temporalité du projet tend à reléguer les problèmes imprévus, inhérents au quotidien du travail, au rang des perturbations du travail de « fond » (Ribierre, 2025). Les dynamiques réelles du travail d’accompagnement se heurtent donc aux aspirations profondes des managers, qui peuvent comparer leur activité à celle du « hamster dans sa roue » (Ibid. : 7). L’ergonome François Hubault (2015) avait déjà identifié cette tension entre les temps « idéologiques » du programme et du projet et le temps du quotidien<fnref n="17" />. Considérant le quotidien, le comme « le temps de l’ordre effectif des choses » (Ibid. : 8), F. Hubault n’ invite pas les managers à renoncer à la dimension stratégique de leur activité, mais à y adjoindre une « stratégie de l’écoute » plus ouverte et prudentielle.

Conclusion

Une théologie au service de la critique sociale du travail : l’idée peut paraître surprenante, mais l’œuvre de Simone Weil montre qu’un tel détour enrichit la compréhension de la relation qui se joue dans l’action managériale. Résumons : l’activité managériale repose, du moins en partie, sur une participation d’autrui qui, s’il ne constitue pas un obstacle, disparaît de la conscience

<footnote n="16">16 Loi du 2 janvier 2002 rénovant l'action sociale et médico-sociale.</footnote>

<footnote n="17">17 « Dans les organisations, le quotidien est d'abord, en effet, le vecteur d'un ancrage dans le réel dont l'idéologie du programme comme celle du projet tendent à les éloigner » (Hubault, 2015 : 8).</footnote>
de celui ou celle qui agit. A ce mode d'action, qui révèle une « non-relation » avec autrui, S. Weil oppose l'analogie de la kénose de Dieu qui se retire pour créer, et s'incarne pour servir. Cette figuration montre un pouvoir qui, plutôt que de se renverser, se vide pour laisser une place à l'existence de l'autre. Le détour théologique de S. Weil ouvre des perspectives critiques sur le management contemporain et l'occultation du travail. Il invite à examiner les conditions de l'attention des managers au travail, à une méfiance vis-à-vis du management à distance et techniques gestionnaires, et à une interrogation des représentations qui façonnent les motivations des cadres. Contre le trop-plein de « Management », se pose la question du développement possible d'un ethos de service orienté vers les travailleurs et le travail réel. Si l'on conçoit, avec S. Weil, le travail physique comme une “obéissance à la nécessité” (OC V-2 : 363-365), ne pourrait-on pas envisager, par analogie, un management de ce type comme une obéissance au travail ?

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