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ESSAI DE MODÉLISATION DES CHOIX
INDIVIDUELS DE MOBILITÉ
INTRA-ORGANISATIONNELLE.

Rafah Akoum

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Rafah Akoum. ESSAI DE MODÉLISATION DES CHOIX INDIVIDUELS DE MOBILITÉ INTRA-ORGANISATIONNELLE. Gestion et management. François-Rabelais University of Tours, 2012. Français. NNT: . tel-04608060

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Submitted on 11 Jun 2024

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ÉCOLE DOCTORALE SCIENCES DE L'HOMME ET DE LA SOCIÉTÉ
VAL de LOire REcherche en Management
(VALLOREM – E.A. 2109)

THÈSE présentée par :

Rafah AKOUM

soutenue publiquement le : 13 Avril 2012

pour obtenir le grade de : **Docteur de l'Université François – Rabelais de Tours**
en Sciences de gestion

ESSAI DE MODÉLISATION DES
CHOIX INDIVIDUELS DE MOBILITÉ
INTRA-ORGANISATIONNELLE

THÈSE dirigée par :

Madame ABRAHAM Jocelyne Maître de conférences HDR, Université François-Rabelais, Tours

RAPPORTEURS :

Monsieur PERETTI Jean Marie Professeur, Université de Corte
Madame SCOUARNEC Aline Professeur, Université de Caen Basse-Normandie

JURY :

Madame ABRAHAM Jocelyne Maître de conférences HDR, Université François-Rabelais, Tours
Monsieur BOURNOIS Frank Professeur, Université Panthéon-Assas, Paris II
Monsieur BRILLET Franck Professeur, Université François-Rabelais, Tours
Monsieur PERETTI Jean Marie Professeur, Université de Corte
Madame SCOUARNEC Aline Professeur, Université de Caen Basse-Normandie
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ÉCOLE DOCTORALE SCIENCES DE L'HOMME ET DE LA SOCIÉTÉ
VAL de LOire REcherche en Management

(VALLOREM - E.A. 2109)

THÈSE présentée par :

Rafah AKOUM

soutenue publiquement le : 13 Avril 2012

pour obtenir le grade de : **Docteur de l'Université François - Rabelais de Tours**
en Sciences de gestion

ESSAI DE MODÉLISATION DES
CHOIX INDIVIDUELS DE MOBILITÉ
INTRA-ORGANISATIONNELLE

THÈSE dirigée par :

Madame ABRAHAM Jocelyne Maître de conférences HDR, Université François-Rabelais, Tours

RAPPORTEURS :

Monsieur PERETTI Jean Marie Professeur, Université de Corte

Madame SCOUARNEC Aline Professeur, Université de Caen Basse-Normandie

JURY :

Madame ABRAHAM Jocelyne Maître de conférences HDR, Université François-Rabelais, Tours

Monsieur BOURNOIS Frank Professeur, Université Panthéon-Assas, Paris II

Monsieur BRILLET Franck Professeur, Université François-Rabelais, Tours

Monsieur PERETTI Jean Marie Professeur, Université de Corte

Madame SCOUARNEC Aline Professeur, Université de Caen Basse-Normandie
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L'Université n'entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans les thèses.

Ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs.
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À mon père qui vaut plus que tous les fortunes
Remerciements

L'aboutissement de la présente recherche n'aurait pas été possible sans le soutien et la
confiance de nombreuses personnes, que je voudrais remercier.

Je présente mes plus vifs et chaleureux remerciements à ma directrice de recherche, Mme Jocelyne Abraham, qui a fait preuve d'une grande disponibilité à mon égard et qui m'a beaucoup aidée tout au long de ma thèse. Ses conseils ont contribué à l'aboutissement de ce travail.

J'exprime toute ma gratitude aux Professeurs Aline Scouarnec et Jean-Marie Peretti qui m'ont fait l'honneur d'évaluer ce travail en tant que rapporteurs.

Je suis également reconnaissante au Professeur Frank Bournois et à monsieur Franck Brillet qui m'ont fait l'honneur de participer au jury de cette thèse.

Je tiens à témoigner ma reconnaissance à l'ensemble des Professeurs et doctorants membres du CERMAT pour leur soutien et leur remarque constructive.

Enfin, mes dernières lignes sont réservées à mes proches.

Je remercie tout particulièrement mon père. Je sais à quel point il est sensible aux études universitaires. Je le remercie surtout pour l'émulation qu'il a patiemment fait naître chez moi. La passion qu'il voue à la connaissance a été une force incroyable sans laquelle cette thèse n'aurait pu être réalisée.

Je remercie également ma mère pour son amour inconditionnel, son écoute et son soutien et ses encouragements.

Je tiens à remercier mes sœurs, Rania, Hadia et Maha, qui m'ont soutenue tout au long de ce projet et en particulier dans les moments de découragement. Que le désir et le plaisir d'apprendre les accompagnent tout au long de leur vie.

Je tiens également à remercier mon amie Jamale Issa pour les différents aides prodigués tout au long de ces années.

Enfin, j'adresse une pensée toute particulière à mon mari, Alex, qui en partageant à mes côtés cette traversée incertaine, m'a soutenue, aidée et encouragée sans répit. À lui, un merci infini Merci aussi à mes filles, Alice et Océane. Je les remercie profondément pour leur patience et les prie de m'excuser pour le temps que je ne leur ai pas toujours pleinement consacré, en raison de ce projet.
# RÉSUMÉ

Lorsqu'un salarié est amené à choisir parmi différents types de mobilité intra-organisationnelle, quelles variables interviennent pour expliquer ce choix? Telle est la problématique de cette thèse qui s'articule autour de **deux questions de recherche** : (1) **Pourquoi les salariés choisissent un type de mobilité intra-organisationnelle plutôt qu'un autre?** Pour cela, et dans le cadre de la théorie des expectations, nous cherchons les variables cognitives qui expliquent son choix. (2) Au-delà de ces variables cognitives, y a-t-il d'autres variables (sociodémographiques, liées à la vie personnelle, liées aux caractéristiques de la carrière, traits de personnalité) qui contribuent à expliquer cette intention ?

Ce travail a été conduit dans la perspective de l'individu et son interaction avec l'organisation et l'environnement. Il s'appuie sur la théorie des expectations développée par Vroom (1964). Celle-ci postule que l'intention d'une personne d'adopter un comportement donné dépend de trois facteurs : la valence, l'instrumentalité et l'expectation.

Cette thèse s'appuie sur les résultats d'une étude quantitative exploratoire menée auprès de 102 salariés d'une entreprise de haute technologie, complétée par une étude quantitative confirmatoire menée auprès de 391 anciens étudiants diplômés de l'IAE.

Le résultat principal de ce travail consiste à créer **un modèle de recherche qui permet d'expliquer et de prédire l'intention des salariés envers les différents types de mobilité intra-organisationnelle**.

D'autres résultats, complémentaire, confirment la multiplicité des ancrés de carrière chez l'individu.

**Mots clés** : mobilité intra-organisationnelle, théorie des expectations, ancrés de carrière, intention, régression linéaire.
# ABSTRACT

When an employee has to choose among various types of intra-organizational mobility, which factors intervene to explain his choice? Our dissertation explores this question. We have focused this work around two research questions: **How can we explain why employees choose a type of intra-organizational mobility rather than another?** For that purpose, in the context of the theory of expectations, we seek cognitive factors that explain his choice.

(2) What is the role played by socio-demographic factors, personal life factors, characteristics relate to career and personality traits factors to explain his choice?

This research study utilizes the **individual's interaction** with the work environment perspective. **Our work relies on the theory of expectations, developed by Vroom (1964).**

This theory assumes that an employee's beliefs about Expectancy, Instrumentality, and Valence provide a model for the proximal antecedents of the intra-organizational mobility intention.

This dissertation relies on **two research studies**: an **exploratory study**, conducted among 102 employees of a high technology company, and a **quantitative study**, conducted among 391 IAE student Alumni.

The **main result** of this study is to **elaborate a research model** enables to explain and predict why employees choose a particular type of intra-organizational mobility.

Another result in the research confirms the **multiplicity of career anchors**.

**Key words:** intra-organizational mobility, theory of expectations, career anchors, intention, linear regression.
# SOMMAIRE

<table><tr><td>INTRODUCTION GENERALE</td><td>14</td></tr><tr><td>PREMIERE PARTIE ANALYSE DE LA LITTERATURE ET PROPOSITION DU MODELE DE RECHERCHE</td><td>55</td></tr><tr><td>CHAPITRE I : LE CADRE THEORIQUE DE LA RECHERCHE</td><td>56</td></tr><tr><td>CHAPITRE II : ANALYSE CONCEPTUELLE DE LA MOBILITE INTRA-ORGANISATIONNELLE.</td><td>89</td></tr><tr><td>CHAPITRE III : LES DETERMINANTS DE L'INTENTION D'ACCEPTER DIFFERENTS TYPES DE MOBILITE INTRA-ORGANISATIONNELLE.</td><td>107</td></tr><tr><td>SECONDE PARTIE CADRE METHODOLOGIQUE ET VALIDATION EMPIRIQUE DU MODELE DE RECHERCHE</td><td>171</td></tr><tr><td>CHAPITRE IV : LA METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE</td><td>172</td></tr><tr><td>CHAPITRE V : LA MESURE DE LA VARIABLE A EXPLIQUER « INTENTION DES SALARIES ENVERS LES DIFFERENTS TYPES DE LA MOBILITE INTRA-ORGANISATIONNELLE »</td><td>183</td></tr><tr><td>CHAPITRE VI : LA MESURE DES VARIABLES EXPLICATIVES</td><td>189</td></tr><tr><td>CHAPITRE VII : LA PHASE EXPLORATOIRE, PREMIERE COLLECTE DE DONNEES AU SEIN DE L'ENTREPRISE « SO »</td><td>199</td></tr><tr><td>CHAPITRE VIII : LA PHASE CONFIRMATOIRE, SECONDE COLLECTE DE DONNEES AUPRES DES « ANCIENS ETUDIANTS DIPLOMES DE L'IAE »</td><td>246</td></tr><tr><td>CHAPITRE IX. TESTS DES HYPOTHESES ET DISCUSSION DES RESULTATS</td><td>281</td></tr><tr><td>CONCLUSION GENERALE</td><td>344</td></tr></table>
Introduction générale
Ce travail doctoral aborde un thème bien connu des entreprises, celui de la mobilité intra-organisationnelle. Le terme « mobilité intra-organisationnelle » désigne tous les mouvements liés au travail au sein d'une même organisation. Elle peut être géographique (nationale ou internationale), verticale (ascendante ou descendante) et/ou horizontale (ou mobilité interfonctions, liées aux compétences). Elle permet essentiellement pour l'organisation de disposer d'un personnel qualifié, mobilisable sur plusieurs emplois afin de pouvoir s'adapter aux évolutions rapides de son environnement, tout en conservant des salariés toujours plus compétents (Mignonac, 2001 p. 3).

Ce thème n'est pas nouveau, mais il suscite, du fait de la mondialisation, des mutations technologiques et des évolutions démographiques, un intérêt majeur pour les entreprises et les chercheurs en gestion des ressources humaines.

**Premièrement**, du fait de la mondialisation, l'entreprise est confrontée à de nouveaux défis. Sa pérennité dépend de sa capacité à s'adapter à temps, voire à anticiper et à provoquer des changements. Selon Dent (1995), la nouvelle économie qui vise à résoudre les problèmes des clients sur mesure a besoin d'adaptabilité, de flexibilité, et de l'employabilité des salariés. Cette recherche accrue de flexibilité se concrétise fréquemment par des changements de postes (Roques, 1999). Ainsi, les entreprises imposent des mobilités fonctionnelles, voire parfois géographiques **Source spécifiée non valide.**

**Deuxièmement**, les technologies et en particulier les nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC) modifient le contexte dans lequel évolue la Gestion des Ressources Humaines. Ainsi, l'évolution technologique crée, modifie ou fait disparaître des métiers et chaque nouvelle technologie influence les compétences qui pourraient devenir obsolètes. Pour cela, développer la mobilité s'avère une nécessité pour l'entreprise, car celle-ci permet de développer chez ses salariés des compétences recherchées et diversifiées qui peuvent lui procurer un avantage distinctif, des gains de productivité, de flexibilité et de compétitivité, gage de survie dans un environnement concurrentiel **Source spécifiée non valide.**

**Troisièmement**, les « baby-boomers » de l'après-guerre (1946-1955) ont aujourd'hui atteint la soixantaine et sont devenus des papy-boomers. C'est une grande vague de départs qui a commencé en janvier 2006 et elle ne sera cependant pas sans conséquence. Dans les
prochaines années, le risque de coexistence d'un chômage de masse et de difficultés de
recrutement pour certains secteurs n'est pas à écarter. En fait, le nombre d'actifs sera
insuffisant pour combler les départs massifs à la retraite et le nombre des jeunes diplômés
arrivant sur le marché ne pourra compenser ce déficit.

Ajoutons que selon un rapport<fnref n="1" /> de la société CEGOS<fnref n="2" /> consulting, les patrons français sont très
loin d'avoir réalisé l'imminence du danger. Selon l'étude, la grande majorité des DRH
interrogées (69 %) pensent privilégier la promotion interne pour remplacer les partants. Or,
dans un tel contexte, il apparaît aujourd'hui urgent de mettre en place une vraie politique
anticipatrice de gestion des ressources humaines notamment une politique de mobilité intra
organisationnelle afin d'éviter la perte de compétences et la pénurie de main-d'œuvre
notamment des cadres Source spécifiée non valide..

Ainsi, une des solutions privilégiées pour faire face aux évolutions démographiques se
manifeste à travers les « aires de mobilité » qui constituent des passerelles entre les
différentes filières ou les différents postes, facilitant la mobilité aussi bien horizontale que
verticale. Il s'agit de repérer l'ensemble des emplois qui requièrent les mêmes compétences
de base, à des degrés différents, ou qui à partir d'un tronc commun demandent des
compétences complémentaires.

« Les aires de mobilités mettent au jour de nouvelles parentés pour des emplois types ne relevant ni de la même famille professionnelle, ni du même secteur d'activité et ne nécessitent pas, en début de carrière, la même formation initiale »<fnref n="3" />.

L'objectif donc des aires de mobilité ne se résument pas à une énumération d'emplois cibles
déclarés accessibles à partir d'un métier donné. Mais elles proposent aussi d'identifier les
compétences exigées pour occuper le nouveau poste Source spécifiée non valide..

<footnote n="1">¹ Le choc démographique du papy-boom et la politique RH des entreprises, avril 2003</footnote>

<footnote n="2">² Entreprise de conseil et formation en entreprise</footnote>

<footnote n="3">³ Cahier de l'Observatoire des métiers, 2001, p.2.</footnote>
## 0.1. Le contexte de la recherche : l'évolution du monde de travail

Stimulés par la « crise de la carrière » **Source spécifiée non valide.**, les théoriciens des carrières se sont mobilisés pour repenser ce concept et pour en proposer une approche renouvelée. Ces auteurs s'intéressent à la réalité subjective de la carrière et s'efforcent de rompre avec l'idée de « carrière verticale », gérée par l'entreprise, pour promouvoir les « nouvelles formes de carrière » c'est-à-dire « carrières nomades » (Cadin, 1997) ou encore « carrières sans frontières » **Source spécifiée non valide.**

D'ailleurs, sous l'impulsion des modifications radicales de l'environnement socio-économique et la pression de la compétitivité, les entreprises se trouvent contraintes de restructurer leurs organisations en réduisant leur niveau hiérarchique. Éclatées, pluricellulaires et flexibles (Miles, et al., 1995), ces nouvelles formes d'organisation constituent un terrain très propice à la mobilité intra-organisationnelle, nettement plus favorable que les structures pyramidales d'autrefois.

Dans cette optique, il est incontestable que le cadre théorique classique d'analyse de la carrière en général et la mobilité intra-organisationnelle en particulier a été profondément modifié **Source spécifiée non valide.** Ainsi, il est possible d'appréhender la mobilité intra-organisationnelle à l'aide de deux ensembles d'outils : les « nouvelles formes organisationnelles » et les « nouvelles théories de carrières ».

### 0.1.1. Les nouvelles formes organisationnelles

Les dernières années ont été marquées par des changements dans l'univers du travail qui ont bouleversé le marché de l'emploi (Cardinal, 2004). Afin d'augmenter leur flexibilité, de nombreuses entreprises ont mené des actions de restructurations et ont réduit leur masse salariale. **Source spécifiée non valide.** Ainsi, le concept de mobilité organisationnelle, analysé dans le contexte du marché interne du travail<fnref n="4" />, a évolué **Source spécifiée non valide.**

<footnote n="4">⁴ C'est-à-dire dans le contexte de la grande entreprise hiérarchique où la progression professionnelle s'effectue par une série d'échelons à gravir dans la hiérarchie</footnote>
Dans ce domaine, Miles et Snow (1995) ont été parmi les principaux auteurs à conceptualiser les formes émergentes d'organisations et à systématiser les interactions existant entre ces dernières et les carrières comme montre le tableau n°1:

<table><caption>Tableau 1: Structures organisationnelles et parcours de carrière</caption><thead><tr><th>Les vagues</th><th>Deuxième vague</th><th>Troisième vague</th><th>Quatrième vague</th></tr></thead><tbody><tr><th>Les périodes</th><td>1860-1970</td><td>1975-1995</td><td>2000-</td></tr><tr><th>Les prescriptions managériales</th><td>Tout faire soi même.<br>Croitre sans cesse<br>Management par des mécanismes administratifs</td><td>Faire ce qu'on faire le mieux et externaliser le reste.<br>Croitre par développement de partenariats.<br>Manager par les mécanismes de marchés</td><td>Etre capable de tout faire, n'importe où et n'importe quand.<br>A la fois collaborer et être en compétition.<br>Création continue de savoir.</td></tr><tr><th>Les organisations</th><td>Pyramidale</td><td>Sphérique ou réseau</td><td>Cellulaire</td></tr><tr><th>Les carrières</th><td>Employeur unique et sable<br>Promotion hiérarchique<br>L'employeur gère la carrière</td><td>Multiples employeurs<br>Mobilité de projets.<br>Carrière définie avec l'employeur.</td><td>Professionnel et auto-emploi.<br>Extension du champ d'expertise.<br>Gestion de carrière par soi même.</td></tr><tr><th>Les compétences</th><td>Techniques ou commerciales</td><td>Techniques, commerciales et de coopération.</td><td>Techniques, commerciales, de coopérations et de gestion de soi.</td></tr></tbody></table>

Source : (Cadin, et al., 2003 p. 34)

Ce tableau montre que chaque forme organisationnelle correspond à des caractéristiques de carrière spécifiques.

Dans l'entreprise bureaucratique, où l'organisation est « **pyramidale** », la carrière est conçue comme un parcours entre les cases de l'organigramme qui formalise les emplois requis par la structure. L'employeur joue ainsi un rôle fondamental dans le pilotage de la carrière. Les possibilités de promotions sont liées au nombre des niveaux hiérarchiques que comporte l'organisation. Les compétences métiers permettent des parcours dans une ligne fonctionnelle (production, commerciale...) avec progression hiérarchique.
Mais la réduction des échelons hiérarchiques induit un aplatissement des organisations ce qui réduit les possibilités d'évolution hiérarchique. Ainsi, la forme « réseau » dite aussi « sphérique » a fait son apparition. Cette forme répond à un besoin de flexibilité et offre des perspectives de mobilité intra-organisationnelle à ceux qui sont impliqués dans des projets associant plusieurs partenaires. Ces carrières plus horizontales que verticales requièrent la combinaison des compétences techniques, commerciales et relationnelles.

Au-delà de la forme réseau, la typologie de Miles & Snow met en évidence une nouvelle forme d'organisation, la forme « cellulaire ». Ces auteurs proposent une métaphore de l'organisation comme un ensemble de cellules : chaque cellule est susceptible d'agir seule, mais combinée à d'autres cellules de l'organisation, devient capable de réaliser des fonctions plus complexes. Les promotions et le nombre des personnes encadrées ne sont plus les signes d'une évolution professionnelle.

Concernant la **mobilité professionnelle**, ce tableau nous enseigne, d'une part, que la mobilité « inter-organisationnelle » s'avère une caractéristique dominante de la carrière qui se déroule de moins en moins chez le même employeur, mais dans plusieurs entreprises différentes.

D'autre part, pour les personnes qui continueraient d'évoluer chez le même employeur, on assisterait à une augmentation de la mobilité « intra-organisationnelle ». Ainsi, un changement majeur, découlant directement de l'aplatissement des structures organisationnelles, concerne la prépondérance des mobilités latérales comparativement à la mobilité hiérarchique d'autrefois. Sans disparaître complètement, l'avancement sous forme de promotion deviendrait le fait d'une élite qui appartiendrait au noyau permanent de l'entreprise (Cardinal, 2004).

Ainsi, c'est dans l'esprit de repenser les carrières, dans des termes mieux adaptés aux nouvelles réalités, que le concept de la « boundaryless career » **Source spécifiée non valide**. a fait son apparition.

### 0.1.2. Les nouvelles théories de carrières

Aujourd'hui, l'entreprise ne peut plus garantir une stabilité de l'emploi ; elle ne peut non plus prendre la responsabilité des carrières de ses salariés. Désormais, chaque employé est acteur de sa carrière **Source spécifiée non valide**. Il la gère selon ses valeurs et ses motivations
individuelles. C'est « la nouvelle carrière » **Source spécifiée non valide.** ou encore la « carrière sans frontière » **Source spécifiée non valide.**, par opposition à la carrière traditionnelle ou organisationnelle. En d'autres termes, « la carrière est davantage le fait de l'individu lui-même, qui cherche à développer et à valoriser au mieux ses compétences en fonction de ses propres goûts et intérêts » **Source spécifiée non valide.**

Sullivan (1999) distingue des caractéristiques majeures différenciant la carrière traditionnelle et la carrière sans frontière.

(1) Le premier est la relation d'emploi : la carrière traditionnelle place l'individu dans une relation de long terme avec son entreprise qui souhaite le fidéliser ou retenir les meilleurs. Dans la carrière sans frontières, il s'agit de développer l'employabilité des salariés pour devenir plus flexibles.

Mais le « contrat psychologique <fnref n="5" /> » qui demandait au salarié de s'impliquer dans l'entreprise, de lui apporter son énergie et sa fidélité en échange d'une sécurité d'emploi et de perspectives de progression **Source spécifiée non valide.** a été rompu **Source spécifiée non valide.**

Le tableau n°2 présente l'évolution du contrat psychologique qui s'est opérée suivant quelques éléments clés.

<table><caption>**Tableau 2: Eléments clés de l'évolution du contrat psychologique**</caption><thead><tr><th></th><th>Ancien contrat<br>psychologique</th><th>Nouveau contrat psychologique</th></tr></thead><tbody><tr><th>Focalisation</th><td>Sécurité, continuité, loyauté</td><td>Échange équilibré, employabilité</td></tr><tr><th>Types de contrat</th><td>Structuré, prévisible, stable</td><td>Flexible, peu sécurisé, ouvert<br>à la négociation</td></tr><tr><th>Obligations de<br>l'employeur</th><td>Sécurité de l'emploi,<br>salaire élevé, emploi riche</td><td>Reconnaissances des performances<br>salaire au mérite, autonomie<br>et défis au travail</td></tr><tr><th>Obligation de<br>l'employeur en matière<br>de carrière</th><td>Offrir un projet de carrière;<br>possibilités d'évolution<br>à long terme</td><td>Formation; soutien au<br>développement des compétences;<br>révolution possible liée aux<br>performances et compétences</td></tr><tr><th>Obligation du salarié</th><td>Loyauté, adhésion aux<br>valeurs, conciliation avec<br>l'autorité</td><td>Capacité à progresser,<br>performances élevées,<br>éthique au travail</td></tr></tbody></table>

<footnote n="5">⁵ Rousseau (1989, 123) définit le contrat psychologique comme « les croyances des salariés sur les obligations réciproques qui existent entre eux et leur employeur, et qui servent de fondements aux relations salariales ».</footnote>
Ce tableau nous permet de constater qu'il n'est plus possible d'échanger sécurité contre
loyauté ou d'attendre que l'entreprise garantisse une carrière, c'est-à-dire qu'elle assure
l'emploi à vie et des promotions Source spécifiée non valide.. Dorénavant, une substitution
de la sécurité d'emploi s'est opérée au profit d'une promesse d'employabilité Source
spécifiée non valide.. Cette dernière a été définie par Minvielle (1996) comme :

- La capacité à rester dans un emploi : il s'agit de renforcer ses compétences afin de perdurer dans une position professionnelle.

- La capacité à se déplacer vers des emplois proches ou voisins : il s'agit de développer ses compétences techniques, une autonomie et un certain niveau de responsabilité afin de bouger vers un emploi voisin en restant, le plus souvent, dans le même secteur d'activité.

- La capacité à changer d'emploi, d'entreprise ou de secteur professionnel : c'est la capacité de mobilité à l'intérieur d'une gamme d'emplois.

(2) Le second critère porte sur les **frontières organisationnelles** : dans la carrière traditionnelle, la possibilité de promotion est suffisamment large et organisée dans l'organisation ; les salariés connaissent donc une à deux entreprises tout au long de leur carrière. Alors que dans la carrière sans frontières, les personnes connaissent de multiples entreprises.

(3) Le troisième critère concerne les **compétences**, qui sont plutôt spécifiques à une entreprise et même parfois à une tâche dans la carrière traditionnelle, alors qu'elles sont plutôt transférables dans la carrière sans frontières. Dans cette dernière, il appartient aux salariés d'acquérir de nouveaux savoir-faire. Ils doivent en particulier apprendre à gérer leurs compétences (knowing what), mais aussi leurs motivations (knowing why) et enfin leurs réseaux (knowing whom). Ils doivent également apprendre à utiliser les entreprises pour acquérir les ressources nécessaires à la réalisation de leur projet individuel.
(4) Le **succès de carrière**, quatrième critère, est mesuré par des éléments objectifs dans la carrière traditionnelle, comme le salaire ou les promotions. L'évolution professionnelle est alors de la responsabilité de l'entreprise, mettant en place des dispositifs de gestion facilitant et encadrant le cheminement des individus. Dans la carrière sans frontières, le succès est davantage subjectif dans la carrière et mesuré par le degré de satisfaction personnelle des salariés.

(5) La **formation**, le sixième critère, correspond à des programmes formels pour la carrière traditionnelle. Elle s'effectue "sur le tas" pour la carrière sans frontières.

(6) L'apprentissage, le septième critère, est l'élément déterminant de la carrière sans frontières, alors que celui de la carrière traditionnelle est l'âge.

Le tableau n°3 met en opposition les principales caractéristiques relatives à la vie professionnelle dans les deux paradigmes.

<table><caption>Tableau 3: Comparaison des caractéristiques relatives à la mobilité dans la carrière organisationnelle et la carrière sans frontière.</caption><thead><tr><td>Carrière organisationnelle</td><td>Carrière sans frontières</td></tr></thead><tbody><tr><td>Déroulement de la carrière chez un seul employeur</td><td>Changements fréquents d'employeurs</td></tr><tr><td>Stabilité relative à un poste ou une fonction</td><td>Augmentation de la mobilité « intra-firme »</td></tr><tr><td>Progression de la carrière par la mobilité verticale</td><td>Évolution de la carrière par la mobilité latérale</td></tr><tr><td>Carrière à l'intérieur d'un seul domaine ou champ d'activités</td><td>Carrière dans plus d'un domaine</td></tr><tr><td>Prédominance du cheminement linéaire</td><td>Diversité de cheminements possibles</td></tr></tbody></table>

Adapté par Cardinal (1999 b, 107).
Dans ce contexte, nous pouvons dire que la manière de gérer les mobilités professionnelles a
subi de profondes transformations qui impliquent l'abandon des mobilités verticales et la
valorisation des mobilités horizontales ou fonctionnelles Source spécifiée non valide.
puisqu'elles permettent de développer les compétences individuelles et la flexibilité
organisationnelle (Igalens, et al., 2007 p. 200).

Par conséquent, les salariés devraient être en mesure de s'adapter à ce nouveau contexte et
changer d'activité professionnelle, d'emploi voire de métier plusieurs fois au sein de
l'organisation Source spécifiée non valide. Ces affirmations sont étayées par un sondage
réalisé par TNS Sofres publié par Les Échos du 08 juin 2009. Il montre que « 46 % des
salariés ont changé d'entreprise, de fonction, de service ou de département au sein d'un même
ETINGEMENT ou entreprise ». De plus, une autre étude de Kelly services publiés le 1er avril
2008 montre que « 3 Français sur 4 sont prêts à déménager dans une autre ville ou un autre
pays pour des raisons professionnelles ».
Suivant cette perspective, la mobilité intra-organisationnelle est considérée comme un enjeu stratégique pour les entreprises Source spécifiée non valide. et un enjeu économique et social pour les salariés.

– Pour les entreprises, elle permet de gagner une main d'œuvre qui s'adapte aux différentes variations de l'environnement Source spécifiée non valide. afin d'avoir un avantage concurrentiel et une flexibilité, gage de survie de l'entreprise dans un environnement perçu comme durablement turbulent (Veiga, 1973). En favorisant la mobilité intra-organisationnelle, l'entreprise fidélise ses salariés (Cadin, et al., 2007 p. 419) dotés de compétences transférables et convoitées par la concurrence (Cardinal, 2004), motive et même améliore le moral des employés travaillant dans des organisations aux structures hiérarchiques de plus en plus minces Source spécifiée non valide. et renforce l'attachement des cadres, notamment les cadres jeunes Source spécifiée non valide..

– Pour les salariés, elle offre la possibilité de développer de nouvelles compétences (Abraham, 2003), d'évoluer au sein de l'entreprise ou encore d'accéder à des postes mieux rémunérés Source spécifiée non valide. et de développer leur employabilité Source spécifiée non valide..
## 0.2. Problématique et questions de recherche

Si d'un point de vue théorique les avantages de la mobilité intra-organisationnelle sont réels pour l'entreprise et pour le salarié, comme nous venons de l'expliquer. En revanche, sur le terrain, les perceptions des salariés, des managers et des chefs d'équipes, peuvent être différentes. Il apparaît que les mobilités proposées par les entreprises ne correspondent pas toujours aux attentes, ni parfois aux compétences des salariés (Mignonac, 2001). Dans ce cas, la mobilité peut conduire à des réactions nuisibles pour l'organisation (Roques, 1999 p. 6) et susceptibles d'être source de stress pour le salarié Source spécifiée non valide.

Est-ce un défaut de communication ? Est-ce un défaut de gestion de cette mobilité ?

À titre d'exemple, en 2010, la mobilité intra-organisationnelle a été remise en cause suite à la vague de suicides qui a touché France Télécom. Cette dernière a imposé, depuis 2007, un programme de mobilité intra-organisationnelle intitulé « TTM : Time To Move ». Ce programme est applicable essentiellement aux cadres et aux techniciens supérieurs et rend les mobilités intra-organisationnelles quasi obligatoires tous les trois ans pour les cadres supérieurs, et tous les cinq ans pour les autres. Une situation souvent vécue comme une sanction ou comme une mise à l'écart. Ainsi, cette mobilité pèse sur les gestionnaires d'équipes. Ceux-ci doivent assumer de nouvelles contraintes du fait du « turn-over » de leurs collaborateurs et se plaignent régulièrement de la difficulté à mener un projet à son terme. Ainsi, en un an, 24 personnes se sont suicidées chez France Télécom et c'est la « mobilité intra-organisationnelle » qui est souvent pointée du doigt par les syndicats<fnref n="6" />.

Parallèlement, les « nouvelles formes de carrière » se sont développées avec pour vocation l'abandon des mobilités verticales et la valorisation des mobilités horizontales ou fonctionnelles. Cependant, sur le terrain, il apparaît que la mobilité verticale reste encore souvent envisagée comme une des formes de reconnaissance les plus importantes, alors que des mobilités horizontales ou fonctionnelles sont considérées par le salarié comme une violation du « contrat psychologique » qui le lie à son organisation (Mignonac, 2001 p. 7).

Enfin, nous remarquons que le choix du salarié dans la décision de sa mobilité ne fait pas partie des préoccupations primordiales des entreprises. Cette idée a été confirmée par la dernière étude de l'APEC sur la mobilité professionnelle des cadres en 2009⁷ qui a conclu que

<footnote n="6">⁶ Propos de Patrick Ackermann, délégué syndical SUD-PTT, à l'origine de la création de l'Observatoire du stress et des mobilités forcées en 2007 (Journal Le monde du 10/09/2010).</footnote>

<footnote n="7">⁷ Enquête publiée le 23 juin 2010 sur la mobilité professionnelle des cadres en 2009.</footnote>
les cadres qui ont bougé, que ce soit en interne ou en externe, ont été moins souvent à l'initiative de ce changement.

Pourtant, les décisions de mobilité intra-organisationnelle doivent réconcilier les intentions d'évolution des salariés avec les opportunités offertes par l'entreprise **Source spécifiée non valide.** pour éviter les conséquences négatives sur l'entreprise comme sur le salarié **Source spécifiée non valide.** : en fait, dans un marché de travail où certaines compétences sont rares, la démission d'un seul salarié détenteur de savoirs, suite à une mobilité non désirée ou non obtenue, peut s'avérer problématique pour l'entreprise. Elle représente la perte d'un ensemble de connaissances, de savoir-faire, de réseaux relationnels et bien souvent d'un long et coûteux investissement en formation (Mignonac, 2001 p. 5).

De même, cette non-prise en compte des intentions des salariés implique une dégradation de leur bien-être au travail (Roques, 1999 p. 6). Un sondage IFOP publié en février 2010 révèle que 55% des cadres français vivent la mobilité professionnelle comme une contrainte et la considère comme une importante source de stress.

**Dans ce contexte, pour devenir une réalité, la mobilité intra-organisationnelle doit être confrontée aux intentions des salariés envers les différents types de mobilité intra-organisationnelle proposés par l'entreprise.**

La problématique **de notre recherche** s'exprime ainsi à travers la question suivante :

**Lorsqu'un salarié est amené à choisir parmi différents types de mobilité intra-organisationnelle, quelles variables interviennent pour expliquer ce choix?**

Cette problématique se décline ainsi en **deux questions de recherche** qui guideront notre travail tout au long de cette thèse :

- Pourquoi les salariés choisissent un type de mobilité intra-organisationnelle plutôt qu'un autre ? Pour cela, et dans le cadre de la théorie des expectations, nous cherchons les variables cognitives qui expliquent son choix.

- Au-delà de ces variables cognitives, y a-t-il d'autres variables (sociodémographiques, liées à la vie personnelle, liées aux caractéristiques de la carrière, traits de personnalité) qui contribuent à expliquer cette intention ?

Pour répondre à ces questions, notre travail de recherche se positionne dans la continuité des recherches antérieures sur l'intention des salariés envers les différents types de mobilité intra-organisationnelle.
Notre travail propose de fournir une définition de la mobilité intra-organisationnelle d'une part, et de préciser ses typologies d'autre part.

Ce travail cherche aussi, sur la base des études antérieures et en mobilisant la théorie des expectations, à identifier les variables explicatives de l'intention des salariés envers les différents types de mobilité intra-organisationnelle.

À des degrés divers, les théories présentées dans le premier chapitre de la première partie de cette thèse apportent des réponses à ces deux questions. En particulier, deux de ces théories nous offrent les lignes directrices de cette thèse. Il s'agit de la théorie des expectations et la théorie des ancres de carrière.

La théorie des expectations avance que l'intention des salariés envers les différents types de mobilité intra-organisationnelle dépend essentiellement de trois éléments :

o La valence : c'est la préférence des salariés face aux différents types de la mobilité intra-organisationnelle.

o L'instrumentalité : c'est la perception de la mobilité intra-organisationnelle comme instrument efficace pour obtenir une récompense.

o L'expectation : C'est la perception du salarié de détenir les compétences nécessaires, d'une part, pour être sélectionné pour une mobilité, et d'autre part, pour réussir cette mobilité.

À son tour, la théorie des ancres de carrière nous permet de saisir les souhaits d'évolutions professionnels des salariés. Six ancres de carrières (technique, managériale, autonomie, sécurité, entrepreneuriale, service à une cause) sont retenues pour notre recherche. Ces ancres agissent comme des forces motrices sur le parcours professionnel des individus.

Notons que l'apport de l'ensemble des théories mobilisées dans le cadre de cette recherche sera présenté dans le tableau n°12 du chapitre I de la première partie.

### 0.2.1. État de la littérature
De nombreux chercheurs ont travaillé à identifier les déterminants qui influencent l'intention des salariés envers les différents types de la mobilité intra-organisationnelle (le tableau n°4 récapitule l'ensemble de ces travaux).

D'abord, Ostroff & Clark (2001) proposent d'étudier l'intention des salariés envers les différents types de la mobilité intra-organisationnelle dans une approche en termes de « coûts-bénéfices » : les salariés seraient principalement disposés à accepter une mobilité intra-organisationnelle si les bénéfices associés à cette mobilité dépassaient les coûts (Ostroff, et al., 2001 p. 427).

Les bénéfices se traduisent par des récompenses comme une augmentation de salaires, de prestige et de responsabilités. Ils sont essentiellement associés à la mobilité verticale ce qui explique l'intention favorable des salariés envers ce type de mobilité intra-organisationnelle.

D'autres bénéfices, comme l'occasion de quitter une situation de travail non satisfaisante, d'apprendre de nouvelles compétences et de rester employable sur le marché de travail, constituent des formes de reconnaissance moins importantes aux regards des salariés. Ils sont particulièrement associés à la mobilité horizontale ce qui explique l'intention moins favorable des salariés envers ce type de mobilité intra-organisationnelle.

Les coûts, par contre, se manifestent par les efforts d'adaptation à la nouvelle destination d'une part et la perturbation de la vie familiale d'autre part. Ils sont uniquement associés à la mobilité géographique ce qui explique l'intention défavorable des salariés envers ce type de mobilité intra-organisationnelle.

Ensuite, Mignonac (2001) propose d'étudier l'intention des salariés envers les différents types de la mobilité intra-organisationnelle en mobilisant le modèle V.A.M.<fnref n="8" /> « Values, Attitudes and Moods ». Ce modèle permet de capter les différents aspects de la vie professionnelle à travers les trois dimensions suivantes (Mignonac, 2001 p. 68) :

<footnote n="8">⁸ Ce modèle a été développé par les auteurs Georges & Jones en 1997.</footnote>
- Les valeurs professionnelles (work values) qui correspondent à des idéaux qu'une personne pense pouvoir atteindre en exerçant son travail et qui guident ses choix face à un emploi spécifique ou à des activités professionnelles.

- Les attitudes au travail (work attitudes) qui reflètent les structures de connaissances enregistrées dans la mémoire et qui contiennent les sentiments à et les pensées à propos d'un travail.

- Les humeurs (work moods) qui capturent la manière dont les individus se sentent lorsqu'ils sont engagés dans leurs activités professionnelles (états affectifs).

Ses résultats montrent qu'il existe des déterminants spécifiques en fonction du type de mobilité proposée. Parmi ces déterminants, les ancrés de carrière ont un pouvoir explicatif certain (Mignonac, 2001).

Enfin, Eby & Russell (2000) proposent d'étudier l'intention des salariés envers les différents types de la mobilité intra-organisationnelle suite à une délocalisation géographique<fnref n="9" /> de l'entreprise, en mobilisant la **théorie du comportement planifié**<fnref n="10" />. Cette théorie avance que l'intention est influencée par les « **attitudes envers le comportement** », c'est-à-dire les sentiments favorables ou défavorables d'une personne vis-à-vis d'un comportement, les « **normes subjectives** », qui reflètent l'opinion de ce que les autres pensent du comportement à adopter par la personne, et la « **perception de contrôle comportemental** » qui désigne le sentiment qu'a une personne de la facilité d'effectuer le comportement souhaité.

Cette étude révèle que l'unique variable qui influence l'intention des salariés envers la mobilité intra-organisationnelle géographique est « l'intention du conjoint de se déplacer ».

<footnote n="9">⁹ Employee willingness to relocate for the organization</footnote>

<footnote n="10">¹⁰ Cette théorie a été développée par Ajzen & Fishben en 1980 puis complétée par Ajzen en 1991.</footnote>
<table><caption>Tableau 4 : Revue de littérature « l'intention des salariés envers les différents types de la mobilité intra-organisationnelle ».</caption><thead><tr><th>Auteurs</th><th>Date</th><th>Revue</th><th>Titre</th><th>Population</th><th colspan="2">Types de mobilité étudiés</th></tr><tr><th></th><th></th><th></th><th></th><th></th><th>Mobilité géographique</th><th>Mobilité professionnelle</th></tr></thead><tbody><tr><td>Gould & Penley</td><td>1985</td><td>Academy of Management Journal</td><td>A study of the correlates of the willingness to relocate</td><td>192 employés de sexe masculin appartenant à une organisation municipale de taille.</td><td>Géographique vers autres villes ou états d'Amérique dans l'objectif d'avancer dans sa carrière « for career enhancement »</td><td></td></tr><tr><td>Brett et Reilly</td><td>1988</td><td>Journal of Applied Psychology</td><td>On the road again: Predicting the job transfer decision</td><td>66 salariés mobiles et leurs conjoints sur une période de 5 ans</td><td>géographique au sein des États-Unis.</td><td>1-mobile pour un meilleur emploi jusqu'à 5 non mobile quelles qu'en soient les conditions.</td></tr><tr><td>Noe, Steff et Barber</td><td>1988</td><td>Personnel Psycholo3gy</td><td>An investigation of the factors influencing employee's willingness to accept mobility opportunities</td><td>1 076 salariés d'une agence d'état nord-américaine</td><td>Géographique sans précision de la destination<br/>Non géographique</td><td>1-Promotion<br/>2-Mutation latérale<br/>3-Rétrogradation<br/>1-Mutation latérale<br/>2-Rétrogradation</td></tr><tr><td>Landau, Shamir, & Arthur</td><td>1990</td><td>Academy of Management best papers proceeding</td><td>Factors related to managers' and professionals' willingness to relocate</td><td>1 452 salariés d'une entreprise de taille aux États-Unis.</td><td></td><td>1-mobilité vers un meilleur emploi<br/>2-mobilité pour aider l'organisation où il travaille<br/>3-mobilité pour garder son emploi</td></tr></tbody></table>
<table><tr><td>Noe et Barber</td><td>1993</td><td>Journal of Organizational Behavior</td><td>Willingness to accept mobility opportunities: Destination makes a difference</td><td>270 salariés d'une agence d'état nord-américaine</td><td>Géographique d'une communauté urbaine à une communauté rurale et vice versa au sein des États-Unis.</td><td></td></tr><tr><td>Brett, Stroh et Reilly</td><td>1993</td><td>Journal of Organizational Behavior</td><td>Pulling up roots in the 1990s: Who's willing to relocate?</td><td>827 salariés (dans 20 entreprises appartenant au top 500 du magazine Fortune) ayant déjà été mobiles géographiquement durant les deux dernières années.</td><td>Géographique au sein des États-Unis</td><td>1-mobile pour un meilleur emploi; 5-non mobile quelles qu'en soient les conditions.</td></tr><tr><td>Brett &amp; Stroh</td><td>1995</td><td>Human Resource Management</td><td>Willingness to relocate internationally</td><td>405 managers et leurs épouses dans 20 entreprises américaines multinationales</td><td>Géographique internationale sans précision de la destination</td><td></td></tr><tr><td>Borstorff, Harris, &amp; Giles</td><td>1997</td><td>Human Resource planning</td><td>Who'll go? A review of factors associated with employee willingness to work overseas</td><td>Revue de littérature</td><td>Géographique internationale sans précision de la destination</td><td></td></tr></table>
<table><tr><td>Stilwell, Liden, & Deconinck.</td><td>1998</td><td>Journal of Organizational Behavior</td><td>Transfer decision making: Different decision models depending on the transfer conditions?</td><td>110 managers dans trois organisations nord-américaines</td><td>Géographique sans préciser la destination</td><td>1-promotion<br>2-Mobilité latérale<br>3-Rétrogradation</td></tr><tr><td>Feldman et Bolino</td><td>1998</td><td>Journal of Organizational Behavior</td><td>Moving on out: when are employees willing to follow their organization during corporate relocation?</td><td>380 ingénieurs et techniciens d'une agence nord-américaine</td><td>D'une communauté urbaine à une communauté rurale nord-américaine (l'organisation se déplace)</td><td></td></tr><tr><td>Stroh</td><td>1999</td><td>Human Resource Management Review</td><td>Does relocation still benefit corporations and employees? An overview of the literature</td><td>Revue de littérature</td><td></td><td>Sans précision</td></tr><tr><td>Eby & Russel</td><td>2000</td><td>Journal of Organizational Behavior</td><td>Predictors of employee willingness to relocate for the firm</td><td>872 salariés et leurs conjoints dans 74 organisations nord-américaines</td><td>Géographique suite à une délocalisation de l'organisation</td><td></td></tr><tr><td>Ostroff & Clark</td><td>2001</td><td>Journal of Organizational Behavior</td><td>Maintaining an internal market: Antecedents of willingness to change jobs</td><td>545 salariés d'une entreprise appartenant au top 100 du magazine Fortune</td><td>géographique vers d'autres villes ou états d'Amérique<br>Non géographique</td><td>1-Mobilité latérale sans changement de discipline ou de domaine professionnel<br>2- Mobilité latérale avec changement de discipline ou de domaine professionnel<br>3- Promotion sans changement de discipline ou de domaine professionnel</td></tr></table>
<table><tr><td>Mignonac</td><td>2002</td><td>Les notes de LIRHE</td><td>Understanding willingness to accept domestic relocation : the example of French managers</td><td>203 cadres appartenant à 14 entreprises françaises.</td><td>Mobilité horizontale accompagnée d'une mobilité géographique<br>« How willing are you to pursue a lateral transfer requiring relocation of your place of residence? »</td><td>4- Promotion avec changement de discipline ou de domaine professionnel<br>1-mobilité latérale<br>2-mobilité vers d'autres fonctions proches des fonctions actuelles<br>3- mobilité vers d'autres fonctions éloignées des fonctions actuelles<br>4-mobilité tout en changeant le métier</td></tr><tr><td>Challiol & Mignonac</td><td>2005</td><td>Journal of Organizational Behavior</td><td>Relocation decision-making and couple relationships : a quantitative and qualitative study of dual earner couples</td><td>Une étude quantitative sur 155 managers français et interview avec 11 couples à double carrière</td><td>Mobilité géographique.<br>« How likely are you to accept a transfer to a new geographic location? »</td><td></td></tr><tr><td>Konopaske & Werner</td><td>2005</td><td>The International Journal of Human Resource Management</td><td>US manager's willingness to accept a global assignment: do expatriate benefits and assignment length make a difference?</td><td>418 diplômés d'un « master's of International business studies »</td><td>Mobilité internationale de longue durée<br>Mobilité internationale de courte durée</td><td></td></tr></table>
<table><tr><td>Baldridge, Eddleston & Veiga</td><td>2006</td><td>Journal of Occupational and Organizational Psychology</td><td>Saying "no" to being uprooted: The impact of family and gender on willingness to relocate</td><td>333 managers du sexe masculin et 333 managers de sexe féminin.</td><td>Mobilité géographique</td><td>1-mobilité vers un meilleur emploi<br>2-mobilité horizontale (niveau hiérarchique similaire) suite à une réorganisation<br>3- mobilité horizontale suite à un downsizing<br>4-mobilité pour garder son emploi<br>5- expatriation entre un et trois ans<br>6- mobilité suite à un besoin de compétences</td></tr><tr><td>Mignonac</td><td>2008</td><td>The International Journal of Human Resource Management</td><td>Individual and contextual antecedents of older managerial employees willingness to accept intra-organizational mobility job changes</td><td>Une population des cadres français dans leur mi-carrière</td><td>Géographique nationale<br>Géographique internationale</td><td>Mobilité de reconversion (changement de discipline)</td></tr><tr><td>Konopaske, Robie & Ivancevich</td><td>2009</td><td>Management International Review</td><td>Managerial Willigness to Assume Traveling, Short term and Long term Global Assignement</td><td>431 managers (dont 162 ont répondu avec leurs épouses).</td><td>Mobilité internationale de longue durée / de courte durée</td><td></td></tr></table>
À travers cette revue de littérature, nous remarquons que l'intention des salariés envers les différents types de mobilité intra-organisationnelle a été étudiée à travers les sept courants suivants :

Un **premier courant** (Stroh, 1999) étudie l'intention des salariés envers la mobilité intra-organisationnelle dans l'absolue, c'est-à-dire sans préciser la direction ni la destination de la mobilité en question. Un **deuxième courant** (Brett & Stroh, 1995 ; Borstorff, Harris, & Giles, 1997 ; Challol & Mignonac, 2005 ; Mignonac, 2008) se contente simplement de distinguer la nature nationale ou internationale de la mobilité géographique intra-organisationnelle. Un **troisième courant** s'intéresse à la destination en proposant une mobilité entre deux communautés rurales et urbaines (Noe & Barber, 1993 ; Feldman & Bolino, 1998). Un **quatrième courant** (Konopaske & Werner, 2005 ; Konopaske, Robie, & Ivancevich, 2009) intègre la notion du temps (courte ou longue durée) pour étudier l'intention des salariés envers la mobilité internationale intra-organisationnelle. Un **cinquième courant** évoque la perspective d'un meilleur emploi (Landau, et al., 1992) ou d'une meilleure carrière (Gould, et al., 1985) dans leurs études. Un **sixième courant** envisage d'étudier l'intention des salariés envers la mobilité verticale, horizontale et fonctionnelle tout en précisant ses mobilités sont accompagnées ou non d'une mobilité géographique (Ostroff & Clark, 2001 ; Mignonac, 2002). Un **dernier courant** (Baldridge, et al., 2006) évoque l'intention des salariés envers la mobilité intra-organisationnelle dans un contexte d'internalisation, de réorganisation, de downsizing et de besoins de compétences.

Aussi, nous remarquons que ces travaux ont étudié les **déterminants susceptibles d'influencer** l'intention des salariés envers les différents types de mobilité intra-organisationnelle. Ils rassemblent les variables **sociodémographiques** (Noe, Steffy, & Barber, 1988 ; Brett, Stroh, & Reilly, 1992 ; Mignonac, 2008), les variables **liées à la vie personnelle** (Landau, Shamir, & Arthur, 1992 ; Chaliol, 2004, Konopaske, Robie, & Ivancevich, 2009), les variables **liées aux attitudes au travail** (Feldman & Bolino, 1998 ; Eby & Russel, 2000 ; Ostroff & Clark, 2001 ; Mignonac, 2008), les variables **liées aux attributs de carrière** (Gould & Penley, 1985 ; Tremblay, Wils, & Proulx, 1995) et des **éléments de personnalité** (Aryee, Chay, & Chew, 1996 ; Mignonac, 2008 ; Konopaske, Robie, & Ivancevich, 2009).
Le détail de ces variables explicatives, qui apparaissent de manière récurrente dans la littérature de l'intention des salariés envers les différents types de mobilité intra-organisationnelle, sont présentées sous forme un tableau dans l'annexe A.

Enfin, nous remarquons que peu nombreuses sont les recherches qui mobilisent des cadres théoriques afin d'expliquer cette intention. Nous retrouvons ainsi l'approche en termes de coûts/bénéfices adoptés par Ostroff & Clark (2001), le modèle VAM « Values, Attitudes and Moods » mobilisé par Mignonac (2001) afin de regrouper l'ensemble des variables explicatives dans un cadre théorique ordonné et cohérent ainsi que la théorie du comportement planifié mobilisé par Eby & Russell (2000) afin d'étudier l'intention des individus envers une mobilité intra-organisationnelle géographique pour l'entreprise.

Par conséquent, le manque de cadre théorique rend plus difficile l'analyse mettant en œuvre un grand nombre de variables (Mignonac, 2001 p. 68) et peu balisé les hypothèses de recherche émises pour tester les relations entre les variables explicatives et la variable à expliquer.

Par rapport à notre travail doctoral, nous proposons de mobiliser la théorie V.I.E. (Valence, Instrumentalité, Expectation) de Vroom (1964) afin d'étudier l'intention des salariés envers les différents types de la mobilité intra-organisationnelle.

L'intérêt de cette recherche se situe à plusieurs niveaux :

D'abord, cette théorie permet de comprendre pourquoi la personne choisit un comportement plutôt qu'un autre (Vroom, 1964). Ainsi, elle fournit trois groupes de variables cognitives qui influencent l'intention des salariés envers la mobilité intra-organisationnelle.

Ensuite, cette théorie stipule que le salarié est un acteur dans sa carrière. Ainsi, lors d'un choix professionnel, il prend en compte l'environnement qui l'entoure.

Enfin, cette théorie bénéficie d'une forte validation empirique. Elle a été appliquée pour expliquer des choix professionnels<fnref n="11" />: comme le choix d'une entreprise (Vroom, 1964),

<footnote n="11">¹¹ En effet, dans ses travaux, Vroom procède à une distinction sémantique entre aspiration, préférence et choix professionnels. L'aspiration professionnelle correspond à la profession idéale sans tenir compte les contraintes environnementales et personnelles de l'individu. La préférence professionnelle qui exprime la profession</footnote>
d'un poste (Holmstrom, et al., 1973), d'une université (Muchinsky, et al., 1975), d'une
petite ou grande entreprise (Greenhaus, et al., 1978), d'un type d'organisations parmi
plusieurs (Sheard, 1977) ou encore d'un service plutôt qu'un autre (Herriot, et al., 1979).
Ainsi, nous pensons qu'elle est également susceptible d'expliquer l'intention des salariés
envers différents types de mobilité intra-organisationnelle.

Dans cet ordre d'idée, ce cadre théorique servira de ligne directrice dans l'exposé des
variables de notre modèle de recherche.

Ce cadre sera complété par la prise en compte des variables socio démographique (âge, genre, niveau d'études, situation familiale), des variables liées à la vie personnelle (le couple à double revenu, présence d'enfants dans le foyer, attachement à des parents/amis), des variables liées aux caractéristiques de la carrière (temps d'occupation dans le poste, ancienneté dans l'entreprise, expérience d'une mobilité antérieure) et des traits de personnalité (locus de contrôle au travail, extraversion, ouverture à l'expérience).

Ces variables ne font pas partie dans la théorie des expectations. Or, dans le cadre de notre travail doctoral, il nous parait essentiel de les intégrer.

Il faut bien souligner que cette théorie permet de prédire « l'intention » ou « le choix non
encore mis en pratique effectivement » de la « mobilité intra-organisationnelle » et non
pas la décision effective de la mobilité.

<footnote>préférée par l'individu, au regard de certains critères environnementaux et personnels. Enfin, le choix professionnel« vocational choice » qui prend en compte les contraintes environnementales et personnelles, susceptibles de faciliter ou empêcher l'accès à une profession pour l'individu.</footnote>
Suivant cette perspective, et comme la plupart des recherches Gould et Penley (1985); Brett et Reilly (1988); Landau, Shamir et Arthur (1992); Brett, Stroh et Reilly (1992); Noe et Barber, (1993); Ostroff et Clark (2001); Mignonac (2002); Konopaske et Werner (2005) ; Challol et Mignonac (2005) ; Baldridge, Eddleston et Veiga (2006) ; Mignonac (2008); Konopaske, Robie et Ivancevich (2009), nous étudierons l'intention envers différents types de mobilité intra organisationnelle<fnref n="12" /> et non pas la décision d'une mobilité intra organisationnelle (comportement).

<figure><img src="image_8.png" /><figcaption>**Figure 1: Cadre conceptuel simplifié**</figcaption></figure>

<footnote n="12">¹² Les chercheurs anglo-saxons font référence à cette variable sous le vocable de “willingness to relocate” ou encore “willing to accept mobility”.</footnote>
### 0.2.2. Explication de nos choix : étudier l'intention et non la décision

Les chercheurs et les praticiens sont intéressés probablement par les véritables décisions des individus d'accepter ou refuser les opportunités de mobilité que l'intention envers celle-ci. Or notre recherche vise à étudier les déterminants de l'intention d'accepter une mobilité intra-organisationnelle. Le choix d'étudier seulement l'intention se justifie par les raisons suivantes :

1. D'abord, plusieurs méta-analyses ont établi l'importance de l'intention pour la prédiction des comportements. Krauss (1995) par exemple a réalisé une méta-analyse<fnref n="13" />, portant sur 88 études, mettait en avant des preuves de l'existence d'une relation entre l'intention et le comportement (coefficient de corrélation est de 0.40).

2. Ensuite, l'intention d'accepter une mobilité intra organisationnelle de la part des salariés est considérée comme une attitude favorable devant une offre effective de mobilité. En pratique, Noe et Barber (1993) avancent, comme preuve que l'intention d'accepter une mobilité intra organisationnelle prédit avec une bonne probabilité la décision effective de cette mobilité, les résultats de **Speare (1974)** et celles de **Brett et Reilly (1988)** trouvant respectivement des coefficients de corrélation de 0.44 entre l'intention d'accepter une mobilité intra organisationnelle et la décision véritable de bouger en interne l'année suivante et de 0.32 entre l'intention et la décision effective d'accepter une mobilité intra organisationnelle sur une période de 5 ans.

3. Enfin, dans notre recherche, nous avons considéré que la Gestion des Ressources humaines ne peut se contenter d'études « en aval » et prescrire des solutions à des problèmes organisationnels. À notre avis, cette démarche est très instrumentaliste et présente le risque de se fourvoyer dans une quête éternelle de « recettes magiques » (Neveu, 1993). Ainsi, il nous a semblé intéressant que notre recherche s'intéresse aux antécédents qui permettent d'expliquer et de prédire l'intention des salariés envers les différents types de la mobilité intra-organisationnelle.

<footnote n="13">¹³ Traduction de la terminologie anglo-saxonne « meta-analysis »</footnote>
Dans la mesure où la finalité d'une recherche est d'élaborer des connaissances, il est crucial pour un chercheur de s'interroger sur ce qu'est la connaissance, sur les hypothèses fondamentales sur lesquelles sa conception de la connaissance repose, sur ce qui fonde la valeur des connaissances qu'il développe (Gavard-Perret, et al., 2008 p. 7).

Ainsi, un chercheur ne construit pas sa propre conception de la connaissance isolément. Il est en effet influencé par les grands courants de pensée auxquels se réfèrent les chercheurs de la communauté à laquelle il appartient, appelés paradigmes épistémologiques (Gavard-Perret, et al., 2008 p. 8).

Par conséquent, nous proposons, dans ce qui suit, de présenter les principaux paradigmes épistémologiques auxquels les chercheurs en sciences de gestion se réfèrent. Ceci afin de motiver le positionnement positiviste de notre recherche.
0.3. Le positionnement épistémologique de la recherche

Piaget (1967, p. 6) définit l'épistémologie comme « l'étude de la constitution des connaissances valables ». Ainsi, l'épistémologie avance que la finalité de toute recherche est d'élaborer des connaissances (Gavard-Perret, et al., 2008 p. 7).

En sciences de gestion, trois paradigmes épistémologiques dominent la production de connaissances : le paradigme positiviste, le paradigme interprétativiste et le paradigme constructiviste (Thiétard, 2003 p. 14).

Tout chercheur en sciences de gestion, en particulier lors d'un travail doctoral, doit être conscient qu'il peut donner du phénomène qu'il étudie des représentations très diverses selon le paradigme dans lequel il inscrit sa recherche (Gavard-Perret, et al., 2008 p. 7). Les perspectives épistémologiques de ces paradigmes se différencient notamment en fonction de deux critères : la vision de la réalité et la relation que le chercheur maintient envers elle. Afin de situer notre travail de recherche, nous avons repris l'analyse comparative de Thiétard (2003, p. 14) qui propose de confronter les trois paradigmes de recherche à travers trois questions épistémologiques comme le montre le tableau n°5.
<table><caption>Tableau 5 : Les différents paradigmes épistémologiques.</caption><thead><tr><th>Les paradigmes<br>Les questions<br>épistémologiques</th><th>Le positivisme</th><th>L'interprétativisme</th><th>Le constructivisme</th></tr></thead><tbody><tr><td>Quel est le statut de la connaissance ?<br>La nature de la « réalité »</td><td>La réalité existe en soi. Elle possède une essence propre.<br>Indépendance entre la réalité et l'observateur</td><td>L'essence de l'objet ne peut être atteinte (constructivisme modéré ou interprétativisme) ou n'existe pas (constructivisme radical).<br>Dépendance et non-séparabilité entre observateur et phénomène étudié.</td><td></td></tr><tr><td>Comment la connaissance est-elle engendrée ?<br>Le chemin de la connaissance scientifique</td><td>La connaissance est engendrée par « la découverte » des données objectives.<br>Recherche formulée en termes de « pour quelles causes... ».<br>Statut privilégié de « l'explication ».</td><td>La connaissance est engendrée par « l'interprétation » des données objectives.<br>Recherche formulée en termes de « pour quelles motivations des acteurs... ».<br>Statut privilégié de « la compréhension ».</td><td>La connaissance est engendrée par « la construction » des données par le chercheur.<br>Recherche formulée en termes de « pour quelles finalités... ».<br>Statut privilégié de « la construction ».</td></tr><tr><td>Quelle est la valeur de la connaissance ?<br>Les critères de validité</td><td>Vérifiabilité /<br>Confirmabilité/<br>Réfutabilité</td><td>Idéographie /<br>Empathie (révélatrice par l'expérience vécue par les acteurs)</td><td>Adéquation /<br>Enseignabilité</td></tr></tbody></table>
Ainsi, afin d'expliquer notre posture épistémologique, nous allons répondre à ces trois questions épistémologiques.

## Que est le statut de la connaissance ?

Il s'agit de s'interroger sur la nature de la réalité. Dans le paradigme positiviste, la réalité (objet de recherche<fnref n="14" />) existe en soi. Elle est immuable, extérieure à l'individu et indépendante du contexte et interaction des acteurs (Thiétard, 2003).

En revanche, dans le paradigme interprétativiste et constructiviste, il existe une dépendance entre le chercheur et le phénomène étudié, ce qui fait que l'objet d'étude est essentiellement mental, perçu et méconnaissable objectivement. Autrement dit, au moment où le chercheur aura développé une interprétation du phénomène étudié, l'objet d'étude se précise simultanément et se construit ainsi étape par étape par le chercheur. L'objet de recherche ne trouve donc sa forme définitive qu'à la fin de la recherche (Thiétard, 2003). Dans le constructivisme radical, l'objet de recherche n'existe pas, le chercheur doit donc l'inventer.

Dans le cadre de notre thèse, nous proposons un modèle de compréhension de l'intention des salariés envers différents types de mobilités au sein de l'organisation. Nous allons donc observer notre objet de recherche sans modifier la nature de ce dernier. Notre objet de recherche est un réel objectif, connaissable, obtenu par l'observation et indépendant de nous en tant que chercheur. Nous nous inscrivons ainsi dans une posture positiviste.

## Comment la connaissance est-elle engendrée ?

Dans le paradigme positiviste, la séparabilité entre chercheur et phénomène étudié implique la formulation d'hypothèses réalistes qui produit des connaissances objectives et acontextuelles. Il est ainsi postulé que le réel est régi par des lois naturelles immutables, dont beaucoup prennent la forme de relation cause à effet (pour quelles causes), observables et mesurables scientifiquement (Gavard-Perret, et al., 2008 p. 22).

Par contre, dans les paradigmes interprétativiste et constructiviste, il existe de multiples réels socialement construits non gouvernés par des lois naturelles, causales ou autres (Gavard-

<footnote n="14">¹⁴ Evrard, Pras, & Roux (1997, p. 42) distinguent différents objets de recherche (uniques ou multiple) qui s'articulent autour de l'exploration, la description, la vérification ou explication, la maitrise des phénomènes ou l'aide à l'aide à la décision.</footnote>
Perret, et al., 2008 p. 25). Il existe une relation de non-séparabilité entre chercheur et phénomène étudié. De ce fait, les hypothèses formulées sont relativistes et les connaissances produites sont subjectives et contextuelles.

Dans le paradigme interprétativiste, le chercheur s'intéresse à comprendre les intentions, les motivations, les attentes, les raisons et les croyances des acteurs (Pourtois, et al., 1988).

Le chercheur privilégie ainsi « *pour quelles motivations des acteurs* ».

Dans le paradigme constructiviste, la connaissance est considérée comme un processus plutôt qu'un résultat. Elle est créée par la propre expérience du chercheur qui explicite lui-même « *pour quelles finalités* ».

**Pour notre recherche**, nous nous situons entre le paradigme positiviste et interprétativiste. En effet, nous cherchons les intentions et les attentes des acteurs (paradigme interprétativiste). Par ailleurs, nous considérons que la connaissance produite est objective (paradigme positiviste). Cette connaissance est alors mise à l'épreuve, sur le terrain, par la formulation et le test d'hypothèses élaborées dans le cadre de notre revue de littérature (paradigme positiviste).

## Quelle est la valeur de la connaissance ?

Nous utilisons le terme « validation » dans le paradigme positiviste et le terme « légitimation » dans le paradigme constructiviste (Gavard-Perret, Gotteland, Haon, & Jolibert, 2008, p. 26). En effet, c'est la validité de la recherche qui constitue une indication de la valeur scientifique des connaissances (Gavard-Perret, et al., 2008 p. 27).

Le chercheur positiviste va vérifier les principes de vérifiabilité, de conformabilité et de réfutabilité. Par la vérifiabilité, la connaissance est soumise à une vérification empirique (il faut s'assurer que le chercheur était capable, par le biais des instruments de mesure retenus, de mesurer ce qu'il souhaite mesurer). Ensuite, la confirmabilité concerne la généralisation des résultats le plus largement possible. Enfin, la réfutabilité empêche l'affirmation qu'une théorie est vraie, mais elle admet qu'une théorie qui n'est pas vraie.

Dans le paradigme constructiviste et interprétativiste, « tous les coups sont permis » (*anything goes*) (Feyerabend, 1979) cité par (Gavard-Perret, et al., 2008 p. 27). Si, en accord avec cet auteur, toute méthode de recherche est a priori considérée comme admissible, le chercheur est néanmoins tenu en permanence de s'assurer de l'adéquation de la méthode qu'il mobilise avec le projet de recherche qu'il poursuit, de veiller à la rigueur du travail effectuer, et d'expliciter
finement le processus suivi. Plutôt que de validation, on parlera ainsi de légitimation (Gavard-Perret, et al., 2008 p. 27).

**Par rapport à notre recherche, nous adoptons une position épistémologique positiviste. Trois phases sont ainsi développées pour valider les connaissances élaborées.**

Dans un premier temps, à partir d'une analyse de la littérature et en se basant sur la théorie des expectations, nous proposons un modèle de recherche qui permet d'expliquer l'intention des salariés envers les différents types de la mobilité intra-organisationnelle.

Dans un second temps, nous proposons une confrontation de notre modèle théorique à la réalité des faits à travers la construction d'hypothèses. Pour cela, nous utilisons des données quantitatives, collectées en deux phases exploratoires et confirmatoires.

La première phase exploratoire, qui porte sur 102 salariés de l'entreprise « SO », nous permet d'identifier l'unidimensionnalité ou la multi-dimensionnalité de nos variables à travers une Analyse Factorielle Exploratoire et de vérifier la fiabilité de nos échelles de mesure à travers le coefficient « α de Cronbach ».

La seconde phase confirmatoire, qui porte sur une collecte de données auprès de 391 anciens étudiants diplômés de l'IAE, nous permet de purifier nos instruments de mesure à travers une Analyse Factorielle Exploratoire, de vérifier leur fiabilité à travers les coefficients « α de Cronbach » et « Rhô de Jöreskog » et d'estimer leur validité faciale, de contenu, de construit et prédictive à travers une Analyse Factorielle Confirmatoire.

Enfin, nous procédons à une vérification des hypothèses par la méthode de régression linéaire afin d'en déduire sa réfutabilité ou au contraire son affirmation.
Cette comparaison des paradigmes épistémologique nous a permis de situer notre recherche dans une perspective positiviste :

- Nous considérons que la **réalité (objet de recherche) existe en soi** et que cette réalité est indépendante du chercheur. Nous sommes ainsi capables non seulement de l'étudier et de la cerner, mais de la comprendre en toute neutralité : nous étudions un phénomène qui existe dans le monde réel non pas l'interprétation de ce phénomène étudié. L'objet de recherche se construit donc et trouve sa forme définitive dès le début de la recherche.

- Notre objet de recherche est élaboré à partir d'une métaphore qui consiste à employer une théorie pour étudier d'autres phénomènes que celui pour lequel elle a été élaborée (Gavard-Perret, et al., 2008 p. 62) : la théorie des expectations a été appliquée par Vroom (1964) et Wanous, Keon, & Latack (1983) pour expliquer un choix professionnel, que ce soit pour un choix de poste ou même d'entreprise. Nous l'utilisons pour expliquer l'intention des salariés à accepter un type particulier de mobilité au sein de l'entreprise.

- Notre objet de recherche est élaboré aussi pour résoudre un problème de prise de décision : nous proposons ainsi, dans une perspective positiviste, une modélisation graphique pour synthétiser un cadre théorique. Nous proposons ainsi un modèle de compréhension de l'intention des salariés envers différents types de mobilité au sein de l'organisation. Ce modèle est destiné à aider les managers à prendre des décisions ou encore à expliquer ou prédire un phénomène (Gavard-Perret, et al., 2008 p. 63).

- La connaissance engendrée est **objective** et vérifiée, sur le terrain, par la formulation et les tests d'hypothèses, par le biais d'instruments de mesure appropriés.
## 0.4. Structure de la thèse

Cette thèse est constituée de neuf chapitres articulés autour de deux parties. La première partie vise à définir un cadre théorique et conceptuel pour notre recherche. La seconde partie est quant à elle consacrée à la validation empirique de notre modèle de recherche.

La **première partie** de cette thèse est constituée de trois chapitres. Le **premier chapitre**, consacré au cadre théorique de la recherche, mobilise les théories qui apportent une contribution à l'appréhension de notre objet de recherche. Ce chapitre est divisé en **six sections**. Nous présentons successivement la théorie des expectations, la théorie des ancres de carrières, les modèles des étapes de carrière, la théorie du marché interne de travail, la théorie du capital humain et la théorie de la socialisation organisationnelle.

La **section 1** présente notre cadre théorique, la théorie des expectations. Cette théorie bénéficie d'une forte validation empirique pour expliquer des choix professionnels: que ce soit le choix d'une entreprise, d'un poste, d'une petite ou grande entreprise et autres. Ainsi, elle est susceptible d'expliquer l'intention des salariés envers différents types de mobilité intra-organisationnelle. Elle stipule que l'individu est un acteur rationnel qui, lors d'un choix professionnel, prend en compte l'environnement qui l'entoure.

En mobilisant cette théorie, nous pouvons dire que l'intention des salariés envers différents types de mobilité intra-organisationnelle dépend essentiellement de trois éléments :

* Sa valence : c'est la préférence des salariés face aux différents types de la mobilité intra-organisationnelle.

* Son instrumentalité : c'est la perception du salarié sur ses chances d'obtenir une promotion suite à l'acceptation d'une mobilité intra-organisationnelle.

* L'expectation : c'est la perception du salarié de détenir les compétences nécessaires pour être sélectionné et pour réussir se mobilité.

La **section 2** présente la théorie des ancres de carrière. La notion des ancres de carrière rejoint le concept de « Valence » de la théorie des expectations. En fait, l'ancre de carrière est la constellation des intérêts et besoins qui guident l'individu face à une décision relative au travail (Schein, 1978). Elle permet ainsi de saisir les aspirations professionnelles des individus (Igbaria, et al., 1999). Suivant cette perspective, il nous semble pertinent d'opérationnaliser la valence en ayant recours au concept d'ancre de carrière.
Six ancrés de carrières (technique, managériale, autonomie, sécurité, entrepreneuriale, service à une cause) sont retenues pour notre recherche. Ces ancrés agissent comme des forces motrices sur le parcours professionnel, comme la décision d'accepter une mobilité intra-organisationnelle.

La **section 3** restitue les modèles des étapes de carrière. Après avoir présenté les différents modèles identifiés dans la littérature, nous avons retenu quatre étapes de carrières - exploration et apprentissage (20-28 ans), établissement (29-37), maturité (38-55) et désengagement professionnel (56-64) – qui influencent différemment l'intention envers la mobilité intra-organisationnelle.

Les **sections 4, 5 et 6** présentent des théories plus éloignées de notre objet de recherche, mais qui contribuent quand même à offrir une vision plus claire pour mieux cerner la mobilité intra-organisationnelle.

D'abord, la théorie du marché interne de travail (**section 4**) nous enseigne principalement que l'entreprise est un « espace de mobilité intra-organisationnelle » et offre aux salariés qui en sont membres, une structure d'opportunité, c'est-à-dire des perspectives de mobilités.

Ensuite, la théorie du capital humain (**section 5**) fait ressortir que le niveau de diplôme des salariés ouvre la porte à des opportunités de mobilité intra-organisationnelle dans la structure hiérarchique de l'entreprise.

Enfin, la théorie de la socialisation organisationnelle (**section 6**) stipule que selon leur bonne ou mauvaise socialisation dans l'entreprise, les salariés auront des cheminements différents entre les frontières internes, par des mobilités verticales, horizontales ou centrales à l'intérieur de ce que Schein appelle le « cône de mobilité ».

Le **deuxième chapitre** porte sur l'analyse conceptuelle de la mobilité intra-organisationnelle, concept central de notre recherche. Ce chapitre vise à clarifier le concept de la mobilité intra-organisationnelle, à le définir et à cerner comment le mesurer ? Pour ce faire, nous présentons l'évolution historique de la mobilité intra-organisationnelle (**section 1**). Ensuite, nous présentons une revue des définitions du concept en question (**section 2**). Enfin, nous abordons les différentes typologies de la mobilité intra-organisationnelle afin de trouver un instrument de mesure fiable et efficace (**section 3**).
Les deux premiers chapitres de cette première partie offrent une présentation théorique et une analyse conceptuelle de notre variable à expliquer.

Le troisième chapitre est consacré, quand à lui, aux variables explicatives, c'est-à-dire aux déterminants de l'intention envers les différents types de la mobilité intra-organisationnelle.

La théorie des expectations constitue le cadre théorique qui dresse les lignes directrices entre l'ensemble des variables. Ainsi, la section 1 sera consacrée à la présentation de chacune des variables explicatives inspirées de cette théorie.

Or, notre objectif est de contribuer à l'identification des variables susceptibles d'influencer l'intention envers la mobilité intra-organisationnelle. Ainsi, notre modèle sera complété par des variables récurrentes identifiées lors de notre revue de littérature. Il s'agit des variables socio démographiques (section 2), des variables liées à la vie personnelle (section 3), des variables liées aux caractéristiques de la carrière (section 4) et des traits de personnalité (section 5).

Ce chapitre s'achève par une synthèse de nos hypothèses et une présentation de notre modèle de recherche (section 6).

La deuxième partie de cette thèse est consacrée au cadre méthodologique et à la validation empirique de notre modèle de recherche. Elle est articulée autour de six chapitres.

Le quatrième chapitre est consacré à notre méthodologie de recherche. La méthodologie qui a guidé notre démarche empirique s'inspire des recommandations du paradigme de Churchill (1979) et des travaux plus récents en matière de développement d'échelle.
Dans le tableau n°6, nous avons spécifié, pour chacune des étapes de notre méthodologie (col.1), les actions que nous avons menées (col.2) et les choix que nous avons effectués pour les réaliser, ainsi que les modalités d'action (col.3).

<table><caption>Tableau 6 : les différentes étapes de notre méthodologie de recherche</caption><thead><tr><th>Phases</th><th>Spécifications</th><th>Comment ?</th></tr></thead><tbody><tr><td><strong>Phase 1</strong><br>Définition du domaine conceptuel</td><td>1. Spécifier le domaine du construit</td><td>- Revue de la littérature<br>- Réflexion théorique</td></tr><tr><td rowspan="4"><strong>Phase 2</strong><br>Phase exploratoire</td><td>2. Générer un échantillon d'items</td><td>- Élaboration du questionnaire en se basant sur la littérature (74 items) ;<br>- Jugement des experts (1 consultant en mobilité (dans un atelier de mobilité), un directeur des Ressources Humaines, un directeur commercial, un professeur en sciences de gestion, un doctorant en sciences de gestion).</td></tr><tr><td>3. Collecter les données (1)</td><td>- 102 questionnaires. Réponses des salariés de l'entreprise SO.</td></tr><tr><td>4. Purifier l'instrument de mesure (1)</td><td>- Analyse factorielle exploratoire avec rotation Varimax (ACP) ;<br>- Coefficient α de Cronbach ;<br>- Liste purifiée de 59 items.</td></tr><tr><td>5. Collecter de nouvelles données (2)</td><td>391 anciens IAE interrogés avec un questionnaire comprenant les 59 items.</td></tr><tr><td rowspan="4"><strong>Phase 3</strong><br>Phase de validation</td><td>6. Purifier l'instrument de mesure (2)</td><td>- Analyse factorielle exploratoire (ACP sous SPSS 18)<br>- Coefficient α de Cronbach</td></tr><tr><td>7. Estimer la fiabilité</td><td>- Analyse confirmatoire (AFC sous AMOS 19)<br>- Coefficient « α de Cronbach »<br>- Coefficient « Rhô de Jöreskog »<br>- Liste réduite à 55 items</td></tr><tr><td>8. Estimer la validité</td><td>- Validité faciale<br>- Validité de contenu<br>- Validité de construit<br>- Validité prédictive</td></tr></tbody></table>
Les **cinquième et sixième chapitres** portent respectivement sur la mesure de la variable à expliquer et des variables explicatives de notre modèle de recherche. Il s'agit de générer les instruments de mesure issus de notre littérature afin d'adopter le plus fiable pour notre recherche.

Les **septième et huitième chapitres** représentent une mise à l'épreuve, auprès des entreprises, du modèle de recherche présenté lors des chapitres précédents.

Le septième chapitre présente la première étude empirique que nous avons menée pour purifier notre outil de mesure. Cette première étude s'est déroulée dans une entreprise reconnue dans les métiers de la filtration des fluides.

Le huitième chapitre expose notre deuxième étude empirique, qui porte sur une population des anciens étudiants diplômés de l'IAE. Cette deuxième étude nous a permis de vérifier la validité et la fiabilité de notre instrument de mesure.

Comme le résume le tableau n°7, trois phases de collecte des données quantitatives ainsi que plus de 490 salariés ont été interrogés pour valider les échelles de mesure et tester les hypothèses de cette recherche.
<table><caption>Tableau 7 : les trois phases de collectes de données de notre étude empirique</caption><thead><tr><td>Type d'étude</td><td>Objectif</td><td>Démarche</td><td>Population cible</td></tr></thead><tbody><tr><td>Pré-étude</td><td>- Évaluer si chaque item correspond ou non au concept étudié.</td><td>Quantitative</td><td>Jugement de 5 experts</td></tr><tr><td>Étude exploratoire</td><td>- Affiner et épurer les échelles de mesure.<br/>- Identifier l'unidimensionnalité ou la multi-dimensionnalité de nos variables.<br/>- Vérifier la fiabilité de notre échelle de mesure.</td><td>Quantitative (questionnaires)</td><td>102 salariés de toutes catégories socioprofessionnelles de l'entreprise « SO »</td></tr><tr><td>Étude de confirmation</td><td>- Épurer et vérifier la fiabilité afin d'assurer la stabilité de nos échelles de mesure sur d'autres échantillons.<br/>- Vérification de la validité de notre échelle de mesure<br/>- Étudier la relation entre les variables.<br/>- Vérifier les hypothèses.</td><td>Quantitative (questionnaires)</td><td>391 salariés des anciens étudiants de l'IAE</td></tr></tbody></table>

Le neuvième et dernier chapitre sera l'occasion de présenter nos analyses de corrélations (section 1), de tester nos hypothèses de recherche à travers la régression linéaire multiple et l'analyse de variance (section 2). Enfin, ce chapitre fera l'objet d'une discussion des résultats (section 3).

Enfin, pour conclure, nous proposons de faire le point sur l'aboutissement de ce travail doctoral. Ainsi, nous exposons les contributions théoriques, méthodologiques et managériales apportées pour les sciences de gestion et le champ des ressources humaines. Enfin, nous indiquons les limites et proposons de nombreuses perspectives de recherches futures pour améliorer ce travail et le poursuivre.
## 0.5. Schéma d'ensemble de la thèse

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## Discussion, Apports et Limites de la recherche
Première partie

Analyse de la littérature et proposition du
modèle de recherche
# Chapitre I : Le cadre théorique de la recherche

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Ce premier chapitre présente le cadre théorique de notre recherche. Il s'agit de mobiliser les **théories qui apportent une contribution à l'appréhension de notre objet de recherche**, à savoir l'intention des salariés envers la mobilité intra organisationnelle.

Ce chapitre va nous permettre d'identifier un cadre théorique qui va guider notre travail de recherche. Il s'agit de la théorie des expectations (Vroom, 1964) qui avance que l'intention envers la mobilité intra-organisationnelle dépend de trois groupes de variables : la valence, la perception des compétences et l'instrumentalité.

Ce chapitre sera aussi l'occasion de présenter d'autres théories qui vont nous fournir des apports pertinents que nous allons garder en mémoire dans notre travail de recherche.

Enfin, ce chapitre s'achève par un tableau qui présente les aspects que nous retenons de ces théories dans notre recherche.

## PLAN DU CHAPITRE I

* Section 1 : La théorie des expectations.

* Section 2 : La théorie des ancres de carrières.

* Section 3 : Les modèles des étapes de carrières.

* Section 4 : La théorie du marché interne de travail.

* Section 5 : La théorie du capital humain.

* Section 6 : La théorie de la socialisation organisationnelle.
Afin de mieux comprendre la mobilité intra-organisationnelle, les chercheurs tentent de réconcilier les approches subjectives et objectives ainsi que les points de vues individuel et organisationnel (tableau n°8).

<table><caption>Tableau 8 : Perspective pluridisciplinaire de la mobilité organisationnelle</caption><thead><tr><th></th><th>Approche subjective</th><th>Approche objective</th></tr></thead><tbody><tr><th>Niveau individuel d'analyse</th><td><strong>Approche psychologique</strong><br>Décisions individuelles<br>Ancres de carrières</td><td><strong>Approche sociologique</strong><br>Étapes de carrière<br>Caractéristiques individuelles</td></tr><tr><th>Niveau organisationnel d'analyse</th><td><strong>Approche psychosociologique</strong><br>Sociálisation organisationnelle</td><td><strong>Approche économique</strong><br>Marché interne de travail<br>Chaine des opportunités</td></tr></tbody></table>

(Adapté de Vardi, 1980 :345)

Comme le montre le tableau n°8, il existe deux approches pour étudier la mobilité organisationnelle :

- L'approche « subjective » qui accorde une place centrale aux perceptions des individus dans la construction de leur propre parcours (Roger, 1992). Elle désigne les rôles professionnels vécus par les personnes ainsi que les attitudes et comportements au travail qu'elles adoptent (Hall, 1976 p. 4). Elle est essentiellement étudiée par les psychologues.

- L'approche « objective » qui fait référence au mouvement des personnes à travers une séquence d'emplois, sans prendre en considération les expériences de chacun. Elle est essentiellement étudiée par les économistes et les sociologues.

Outre cette première distinction, la mobilité organisationnelle s'analyse à travers les points de vue de l'individu comme celui de l'organisation.

- Du point de vue individuel, la mobilité au sein de l'organisation résulte essentiellement des décisions prises par l'individu afin de satisfaire ses besoins.

- Du point de vue organisationnel, la mobilité résulte d'une progression linéaire d'emplois, mesurée par le niveau de salaire, les grades, les niveaux hiérarchiques...
De notre part, nous avons choisi d'étudier l'intention des salariés envers différents types de la mobilité sous l'angle du comportement organisationnel. Cette approche sera retenue pour de nombreuses raisons :

- Premièrement, en questionnant l'influence de l'interaction personne / environnement sur le comportement humain dans l'organisation, elle permet d'explorer les mécanismes individuels de décision sans négliger pour autant les contingences organisationnelles, contrairement à d'autres perspectives qui proposent d'étudier la mobilité intra-organisationnelle selon un niveau d'analyse exclusivement individuel ou exclusivement organisationnel (Mignonac, 2001).

- Deuxièmement, l'approche du comportement organisationnel permet à la fois d'expliquer, de prévoir les comportements des individus dans un environnement professionnel (Robbins, et al., 2004 p. 223).

- Troisièmement, cette approche permet de prédire le comportement – la mobilité intra-organisationnelle- via l'intention exprimée par les salariés. Elle stipule que le comportement d'un individu est directement déterminé par son intention d'adopter ou de rejeter ce comportement. Ainsi, elle propose d'analyser les variables explicatives de l'intention, considérée comme le déterminant immédiat du comportement (Ajzen & Fishben, 1980 ; Ajzen I., 1991).

Dans ce chapitre, consacré au cadre théorique de la recherche, plusieurs théories seront donc présentées. Dans un premier temps, nous traitons les théories directement liées à notre objet de recherche. Il s'agit de la théorie des expectations (section 1), la théorie des ancres de carrières (section 2). Nous verrons ensuite les théories, plus éloignées de notre sujet de recherche, mais important dans la compréhension de la mobilité intra-organisationnelle. Il s'agit des modèles des étapes de carrières (section 3), la théorie du marché interne de travail (section 4), la théorie du capital humain (section 5) et la théorie de la socialisation organisationnelle (section 6).

À la fin de ce chapitre, nous dressons un tableau qui récapitule l'apport de chacune de ses théories pour notre recherche.

À chaque fois, nous présentons les théories abordées. Ensuite, nous les analysons. Enfin, nous précisons l'apport de chaque théorie par rapport à notre sujet de recherche.
# Section 1 : La théorie des expectations

Avant de présenter la « théorie des expectations », appelée aussi « théorie des attentes », nous proposons de clarifier la différence entre les termes « attente » et « expectation ». D'après le nouveau Petit Robert de la langue française 2010, l'attente est « le fait de compter sur quelque chose ou quelqu'un » (P.171) et l'expectation est « l'attente fondée sur des promesses ou des probabilités» (P. 980). D'après ces définitions, nous remarquons que l'expectation est une forme particulière de l'attente puisqu'elle introduit la notion de probabilité dans la définition. De ce fait, nous rejoignons Robaye<fnref n="15" /> (1957) dans sa terminologie et nous adoptons, tout au long de notre texte, le terme « expectation ».

## 1.1. Présentation de la théorie des expectations

Selon la théorie des expectations de Vroom(1964), un individu va choisir rationnellement, parmi un ensemble de comportements possibles, celui qui va lui permettre d'obtenir les récompenses auxquelles il attache une certaine valeur. Ainsi, cette théorie suppose que l'homme se comporte de manière optimiste dans ses choix de comportement qu'il adopte dans son travail : il essaie de maximiser les effets positifs et minimiser les effets négatifs en adoptant des comportements visant l'obtention de résultats associés à la plus grande valeur positive perçue.

Pour concevoir son approche théorique et la valider, Vroom s'est basé sur les théories du choix comportemental. En fait, il a repris les concepts « expectation » d'Atkinson (1958) et « valence » de Tolman (1959) auxquels il a ajouté le concept « instrumentalité » pour formuler sa théorie de l'expectation appelée aussi la théorie VIE.

Ainsi, la théorie des expectations de Vroom postule que l'intention d'une personne d'adopter un comportement donné (Pinder, 1984 : 138) dépend de trois facteurs : l'expectation, l'instrumentalité et la valence.

<footnote n="15">¹⁵ Robaye (Source spécifiée non valide, a défini l'expectation comme étant « le but qu'un individu s'attend à atteindre lorsqu'il se trouve placé devant une tache à accomplir »).</footnote>
Trois éléments caractérisent donc la théorie des expectations (figure n°2) :

<figure><img src="image_13.png" /><figcaption>Figure 2 : la théorie des expectations</figcaption></figure>

- L'expectation, il s'agit pour une personne de la perception (probabilité perçue) qu'il existe une relation entre l'action et ses conséquences.

o Une probabilité (0) signifie que la personne ne se perçoit pas capable de réaliser des objectifs de performance (résultat du premier niveau) ;

o Une probabilité (+1) signifie que la personne est certaine de ses capacités de réaliser des objectifs de performance (résultat du premier niveau) ;

- L'instrumentalité, elle correspond à la perception qu'à l'individu que la réalisation d'un résultat du premier niveau est utile pour obtenir une récompense (résultat du second niveau). Cette relation est aussi subjective. La personne attribue à la probabilité subjective des valeurs entre +1 et -1.

o La valeur instrumentale (+1) signifie que la personne perçoit que l'obtention de la récompense est certaine au moment où le résultat du premier niveau est réalisé.

o La valeur instrumentale (0) signifie que la personne ne perçoit pas de conséquences probables entre la réalisation du premier résultat et la réalisation du second résultat.

o La valeur instrumentale (-1) signifie que la personne perçoit que l'obtention de la récompense est certaine même sans la réalisation du résultat du premier niveau.
* ou est impossible malgré la réalisation du résultat du premier niveau.

Notons que la perception favorable du lien entre résultat du premier niveau et récompense ne suffit pas pour pousser la personne à adopter un comportement bien spécifique dans son travail. Elle doit attribuer une valence positive à cette récompense proposée.

- **La valence** : il s'agit de l'orientation affective (positive ou négative) d'un individu à l'égard de plusieurs récompenses attendues (Vroom, 1964 p. 15). En effet, face aux différentes récompenses, un individu éprouvera une préférence pour l'une d'entre elles ou, au contraire, lui sera indifférent. La valence diffère ainsi d'un individu à un autre. Elle dépend de ses valeurs et de ses besoins. Nous sommes donc dans une approche projective. L'individu évalue les récompenses, soumises à la réalisation d'un comportement.

* Une valence positive reflète l'attrait de la récompense

* Une valence négative reflète le non-attrait de la récompense

* Une valence nulle reflète l'indifférence face à cette récompense.

La relation entre ces trois concepts est multiplicative. Ainsi, il est indispensable que les trois valeurs soient positives. Si un de ces trois éléments est négatif ou nul, le processus comportemental se trouve désorganisé.

## 1.2. Analyse de la théorie et apport pour notre recherche

La théorie V.I.E. est un modèle qui a fait preuve de sa robustesse pour prédire de nombreux comportements (Wanous, et al., 1983). Elle a été même utilisée pour expliquer la motivation et la satisfaction des individus au travail (Wahba, et al., 1974).

Le tableau n°8 récapitule les recherches antérieures qui s'inspirent de la théorie VIE. Nous remarquons en particulier que :

- La quasi-totalité de ces recherches vise à prédire l'attractivité d'un choix en particulier par la formule « $V \times I$ » et néglige la variable « E » ;

- La plupart de ces recherches sont menées sur des populations hautement instruites, en général des universitaires.
<table><caption>Tableau 9 : La théorie des expectations dans la littérature</caption><thead><tr><td>Auteurs</td><td>Revue ou ouvrage</td><td>Population (N)</td><td>Variable dépendante</td><td>Les alternatives</td><td>N° des Valences</td><td>Design de la recherche</td></tr></thead><tbody><tr><td>Vroom (1964)</td><td>Work and motivation</td><td>37 étudiants des universités</td><td>Organizational choice</td><td>Intention de choisir une entreprise parmi les 3 proposée</td><td>15</td><td>Questionnaire pré-choix<br>Questionnaire post-choix</td></tr><tr><td>Holmstrom & Beach (1973)</td><td>Organizational Behavior and Human Performance</td><td>30 Alumni des universités</td><td>Occupational attractiveness</td><td>Intention de choisir une poste en psychologie parmi les 8 proposés</td><td>18</td><td>Questionnaire pré-choix<br>Questionnaire post-choix</td></tr><tr><td>Muchinsky & Fitch (1975)</td><td>Organizational Behavior and Human Performance</td><td>15 lycées</td><td>Attractiveness of academic area</td><td>Intention de choisir une académie parmi les 6 proposés</td><td>14</td><td>Questionnaire pré-choix</td></tr><tr><td>Lawler, Kuleck, Rhode, & Sorenson (1975)</td><td>Organizational Behavior and Human Performance</td><td>109 comptables</td><td>Organizational choice</td><td>Intention de choisir une entreprise de comptabilité parmi les 11 les plus importantes</td><td>11</td><td>Questionnaire pré-choix<br>Questionnaire post-choix</td></tr></tbody></table>
<table><tr><td>Muchinsky & Taylor<br>(1976)</td><td>Journal of<br>Vocational<br>Behavior</td><td>46 alumni des<br>universités</td><td>Occupational<br>preference</td><td>Intention de choisir une<br>poste en psychologie<br>parmi les 8 proposés</td><td>15</td><td>Questionnaire pré-choix</td></tr><tr><td>Oldham<br>(1976)</td><td>Décision Sciences</td><td>83 étudiantes<br>des universités</td><td>Organizational<br>choice</td><td>Intention de choisir<br>parmi les 5 (sororities)</td><td>10</td><td>Questionnaire pré-choix<br>Questionnaire post-choix</td></tr><tr><td>Sheard<br>(1977)</td><td>Journal of<br>Applied<br>Psychology</td><td>382 lycées</td><td>Organizational<br>type attractiveness</td><td>Intention de choisir<br>parmi 6 types<br>d'organisations</td><td>20</td><td>Questionnaire pré-choix<br>Questionnaire post-choix</td></tr><tr><td>Connolly & Vines<br>(1977)</td><td>Décision Sciences</td><td>714 lycées qui<br>doivent choisir<br>leurs écoles</td><td>Organizational<br>choice</td><td>Intention de choisir :<br>- Georgia Institute of<br>Technology ou<br>- Autre école</td><td>23</td><td>Questionnaire post-choix</td></tr><tr><td>Greenhaus, Sugalski,<br>& Crispin<br>(1978)</td><td>Journal of<br>Vocational<br>Behavior</td><td>62 alumni des<br>universités</td><td>Organizational<br>attractiveness and<br>choice</td><td>Intention de choisir :<br>- Petite entreprise ou<br>- grande entreprise</td><td>18</td><td>Questionnaire pré-choix<br>Questionnaire post-choix</td></tr><tr><td>Synder, Howard, &<br>Hammer<br>(1978)</td><td>Journal of<br>Vocational<br>Behavior</td><td>268 professeurs<br>des universités</td><td>Attractiveness of<br>different role</td><td>Intention de choisir :<br>- de rester professeur<br>- ou devenir chef de<br>département</td><td>49</td><td>Questionnaire pré-choix</td></tr></table>
<table><tr><td>Herriot & Ecob<br>(1979)</td><td>Journal of<br>Occupational<br>Psychology</td><td>Deux groupes :<br>66 étudiants<br>ingénieurs<br>mécaniques et<br>électriques<br>(22 de chaque<br>année).<br>58 étudiants<br>ingénieurs<br>mécaniques et<br>électriques<br>(en dernière<br>année).</td><td>Occupational<br>Choice</td><td>Intention de choisir:<br>(1) Research and<br>development;<br>(2) design;<br>(3) Sales and<br>marketing;<br>(4) Production,<br>manufacture and<br>maintenance;<br>(5) Management.</td><td>11</td><td></td></tr><tr><td>Dillard<br>(1979)<br>(1981)</td><td>Décision Sciences<br>Décision Sciences</td><td>136 comptables</td><td>Occupational<br>preference and<br>choice</td><td>Intention de choisir un<br>poste à occuper en<br>interne, dans plusieurs<br>entreprises de<br>comptabilité, parmi les<br>7 postes proposés</td><td>20</td><td>Questionnaire pré-choix<br>Questionnaire post-choix<br>(4 ans après)</td></tr></table>
<table><tr><td>Lynd - Stevenson<br>(1999)</td><td>Journal of<br>Occupational and<br>Organisational<br>Psychology</td><td>200 jeunes<br>chômeurs</td><td>Employement<br>status</td><td>Intention de choisir<br>parmi les 3 statuts<br>suivants (Chômeurs,<br>CDD, CDI)</td><td>Questionnaire pré-choix<br>Questionnaire post-choix<br>(10-12 mois après)</td></tr><tr><td>Van den Broeck,<br>Vansteenkiste, Lens,<br>& De Witte<br>(2009)</td><td>Applied<br>Psychology</td><td>284 chômeurs<br>belges</td><td>Employement<br>status</td><td>A choisir entre<br>L'intention d'accepter :<br>- Une flexibilité qui<br>nécessite une formation<br>professionnelle ;<br>- Une flexibilité vers un<br>emploi moins<br>rémunéré ;<br>- Une flexibilité vers un<br>poste moins intéressant<br>ou sous-qualifié.</td><td>Questionnaire pré-choix<br>présenté lors d'une<br>session organisée par le<br>gouvernement belge<br>(VDAB) dont la finalité<br>est d'aider les chômeurs<br>à trouver un emploi</td></tr></table>
La théorie des expectations présente de nombreux éléments clés que nous retenons pour notre recherche :

- D'abord, elle considère l'individu comme un **acteur dans sa carrière** qui, lors d'un choix professionnel, **prend en compte l'environnement** qui l'entoure.

- Ensuite, elle stipule que l'individu **opte à des choix rationnels de comportements susceptibles d'engendrer des récompenses** (Vroom, 1964 p. 18). Il s'agit d'un choix par rapport à des comportements particuliers, dans des conditions spécifiques à un moment donné.

- Enfin, elle permet de **comprendre pourquoi la personne choisit un comportement plutôt qu'un autre** (Vroom, 1964). Pour cela, avance que l'intention des salariés envers les différents types de mobilité intra-organisationnelle dépend essentiellement de trois éléments :

o Sa valence : c'est la préférence des salariés face aux différents types de la mobilité intra-organisationnelle.

C'est la réponse à la question : « Est-ce que ça vaut la peine ? ».

o Son instrumentalité : c'est la perception du salarié sur ses chances d'obtenir une promotion suite à l'acceptation d'une mobilité intra-organisationnelle.

C'est la réponse à la question : « Est-ce le bon moyen ? ».

o Son expectation : c'est la perception du salarié de détenir les compétences nécessaires pour être sélectionné et pour réussir sa mobilité intra-organisationnelle.

C'est la réponse à la question : « Suis-je capable de ? ».

La théorie des expectations bénéficie d'une forte validation empirique. Elle a été appliquée pour expliquer des choix professionnels<fnref n="16" />: comme le choix d'une entreprise

<footnote n="16">¹⁶ En effet, dans ses travaux, Vroom procède à une distinction sémantique entre aspiration, préférence et choix professionnels. L'aspiration professionnelle correspond à la profession idéale sans tenir compte les contraintes</footnote>
(Vroom, 1964), d'un poste (Holmstrom, et al., 1973), d'une université (Muchinsky, et al., 1975), d'une petite ou grande entreprise (Greenhaus, et al., 1978), d'un type d'organisations parmi plusieurs (Sheard, 1977) ou encore d'un service plutôt qu'un autre (Herriot, et al., 1979).

Ainsi, nous pensons qu'elle est également susceptible d'expliquer l'intention des salariés envers différents types de mobilité intra-organisationnelle.

Dans notre modèle de recherche (figure n°3), la valence est représentée par les ancrès de carrières. En fait, l'ancre de carrière regroupe les intérêts et les besoins qui guident l'individu face à une décision relative au travail (Schein, 1978). Elle permet de saisir les aspirations professionnelles des individus (Igbaria, et al., 1999) et constitue une force motrice sur le parcours professionnel des individus. Ainsi, il nous semble pertinent d'opérationnaliser la valence en ayant recours au concept d'ancre de carrière.

<figure><img src="image_14.png" /><figcaption>Figure 3 : La théorie des expectations, cadre d'analyse pour notre recherche.</figcaption></figure>

<footnote>environnementales et personnelles de l'individu. La préférence professionnelle qui exprime la profession préférée par l'individu, au regard de certains critères environnementaux et personnels. Enfin, le choix professionnel « vocational choice » qui prend en compte les contraintes environnementales et personnelles, susceptibles de faciliter ou empêcher l'accès à une profession pour l'individu.</footnote>
## Section 2 : La théorie des ancrés de carrière

La théorie des expectations développée dans la section 1 de ce premier chapitre nous a permis d'identifier les trois groupes de variables qui influencent l'intention des salariés envers les différents types de la mobilité intra-organisationnelle. Parmi ces trois variables, nous retrouvons la valence qui a été opérationnalisée, dans notre modèle de recherche, par les ancrés de carrières. Mais qu'entend-nous par « ancrés de carrière » ? Et quel apport présente pour notre thèse ?

Pour répondre à ces questions, nous présentons d'abord la théorie des ancrés de carrière développée par Schein (§2.1). Ensuite, nous abordons l'association de ces ancrés par les autres chercheurs (§2.2). Enfin, nous présentons leur apport pour notre travail de recherche (§2.3).

### 2.1. Présentation de la théorie

En analysant les cheminements de carrière de 44 hommes inscrits au MIT (Massachusetts Institute of Technology) pendant une douzaine d'années, Schein (1975, 1978, 1987, 1996) a identifié huit ancrés de carrière<fnref n="17" /> (career anchors). Une ancre de carrière représente ce qu'un individu considère de plus important et non abandonable lorsqu'il est confronté à un choix de carrière : « that concern or value which the person will not give up, if a choice has to be made » (Schein, 1978 :128).

Selon Schein (1978), une ancre de carrière s'articule autour de trois dimensions (1978 p. 125) :

- les talents et habilités : c'est la perception que l'individu a de ses propres capacités, acquises et potentielles,

- les motivations et les besoins relatifs à la carrière : il s'agit de ce que l'individu souhaite développer ou en retirer face à son activité professionnelle,

- les valeurs personnelles que l'individu défend.

Ainsi, au fur et à mesure que l'individu progresse dans sa vie personnelle et professionnelle, il apprend à connaitre plus concrètement ses domaines de compétences, ses besoins et ses valeurs (Schein, 1978 pp. 125-126). Ainsi, il développe une seule ancre de carrière ou une

<footnote n="17">¹⁷ Appelées aussi « orientations de carrières »</footnote>
« ancre primaire de carrière ». Cette ancre guide ou contraint toutes les décisions majeures de sa carrière ou réduit ses possibilités de choix. Les ancres agissent ainsi comme des forces motrices sur le parcours professionnel, comme la décision d'accepter une mobilité intra-organisationnelle.

Le modèle initial de Schein (1978) comprenait cinq types d'ancres de carrières : l'ancre technique, l'ancre management, l'ancre sécurité, l'ancre créativité et l'ancre indépendance. Peu après, Delong (1982, p. 54) avec la collaboration de Schein suggérait l'existence de trois nouvelles ancres, à savoir l'ancre service à une cause, l'ancre défi pur<sup>18</sup> (ou challenge) et l'ancre style de vie.

Cette diversité des orientations professionnelles des individus (appelée par Schein « ancres de carrière ») a été confirmée par Derr en 1986 qui a analysé les orientations professionnelles de 150 amiraux potentiels de l'US Navy. L'auteur a mis en évidence cinq types d'orientation qu'il appelle des « cartes de succès de carrières ». Il a trouvé un seul groupe attiré par l'ascension hiérarchique (*getting ahead*) alors que d'autres préfèrent la « sécurité » (*getting secured*), la liberté (*getting free*), l'intérêt du travail (*getting high*) ou encore la possibilité d'équilibrer sa vie personnelle, familiale et professionnelle (*getting balanced*).

La multiplicité des ancres de carrières ouvre la porte à des recherches sur les associations entre les ancres (Martineau, et al., 2005 p. 475). Ainsi, des auteurs ont cherché à repérer les proximités entre les différentes ancres de carrière afin de les regrouper dans une forme de structuration.

## 2.2. La structuration octogonale des ancres de carrière

Feldman & Bolino (1996) affirment qu'une ancre de carrière n'est pas composée de trois dimensions (talents et habilités, motifs et besoins, valeurs) comme le prétend Schein (1996, p. 96) et proposent de regrouper les huit ancres de carrière en trois catégories (tableau n°10).

**Dans une première catégorie**, ils regroupent les ancres « compétence technique/fonctionnelle », les ancres « compétence managériale » et les ancres « créativité entrepreneuriale » dans la catégorie « talents de l'individu » (talent-based). Cette catégorie permet de déterminer quel type de travail conviendrait aux individus pour qu'ils puissent y exprimer leur savoir-faire (Moga Carrer, 2010 p. 127).

<footnote n="18"><sup>18</sup> Cette ancre se nommait à l'origine « Variété », mais nous allons l'appeler, comme Martineau *Source s'écifiée non valide*, « défi pur ».</footnote>
Dans une **deuxième catégorie** « motifs et besoins » (need-based), qui exprime la façon dont les individus veulent structurer leur travail, en fonction de leurs désirs et de leur vie, se trouvent les ancres « sécurité/stabilité », les ancres « autonomie/indépendance » et les ancres « style de vie ». Les deux dernières ancres « service à une cause » et « challenge/défi pur » regroupent les « valeurs de l'individu » (value-based).

<table><caption>Tableau 10 : les catégories des ancres de carrière</caption><thead><tr><th></th><th>Talents et habilités<br>(Talent-based)</th><th>Motivations et besoins<br>(Need-based)</th><th>Valeurs<br>(Value-based)</th></tr></thead><tbody><tr><th>Ancres de<br>carrière</th><td>- Technique / fonctionnelle<br>- Managériale<br>- Créativité entrepreneuriale</td><td>- Sécurité / stabilité<br>- Autonomie/indépendance<br>- Style de vie</td><td>- Service à une cause<br>- Challenge et défi</td></tr></tbody></table>

D'après Feldman & Bolino (1996)

Dans leurs travaux, Feldman & Bolino (1996, p. 99) avancent l'idée qu'une personne pourrait avoir une ancre de carrière dominante pour chacune de ces trois catégories, ce qui expliquerait l'existence de plusieurs ancres, une dominante, mais aussi une ou plusieurs secondaires.

Enfin, et afin de mieux saisir la dynamique entre ces trois catégories des ancres de carrière, Feldman et Bolino [1996, p. 106] proposent un modèle octogonal basé sur les articulations possibles des ancres selon leur proximité (figure n°4).

Selon ce modèle, il existerait une «proximité» de certaines ancres dites «compatibles» ou «complémentaires» (ancres connexes de l'octogone) ainsi qu'une opposition entre d'autres ancres dites «incompatibles» (ancres diamétralement opposées de l'octogone). Ainsi, nous retrouvons que l'ancre « Gestion » est opposée aux ancres « service/dévouement à une cause », « sécurité/stabilité », et « style de vie » et plutôt reliée aux ancres « créativité entrepreneuriale » et « défi ».

<caption>Figure 4: la structuration octogonale des ancres de carrière</caption>
<figure><img src="image_15.png" /><figcaption>D'après (Feldman, et al., 1998 p. 106)</figcaption></figure>

Ce modèle propose une vision intéressante et originale des ancres de carrière. Cependant, il a été beaucoup critiqué puisqu'il s'appuie exclusivement sur l'étude de Nordvik (1991) et à cause de plusieurs contradictions entre le modèle conceptuel et les recherches empiriques (Tremblay, et al., 2006). Par exemple, selon Nordvik (1991), l'ancre « gestion » et l'ancre « compétence technique/fonctionnelle » ne sont jamais en opposition forte, ce qui laisse entendre qu'il s'agit d'ancres compatibles (d'où leur proximité relative au sein du modèle octogonal comme la montre la figure 1). Or, dans une autre étude publiée par Nordvik en (1996), il existe une forte opposition<fnref n="19" /> entre l'ancre « compétence technique/fonctionnelle » et l'ancre « gestion». Ce résultat est d'ailleurs confirmé par Igbaria, Kassicieh, & Silver (1999) qui ont trouvé une corrélation négative et significative entre ces deux ancres.

Une deuxième critique porte sur l'emplacement de la position orthogonale (opposée) entre l'ancre « compétence technique/fonctionnelle » et l'ancre « autonomie/indépendance ». Les résultats de Nordvik [1991] ne révèlent pas une opposition entre ces deux ancres<fnref n="20" />. En plus, de nombreuses études empiriques n'ont pas non plus trouvé une relation opposée entre ces deux ancres (Igbaria, Kassicieh, & Silver, 1999: corrélation de 0,10 ; Mignonac & Herrbach, 2003 : 0,073 ).

Ainsi, le positionnement orthogonal de l'ancre « compétence technique/fonctionnelle » et de l'ancre « autonomie/indépendance » ne correspond pas aux résultats empiriques.

<footnote n="19">¹⁹ Coefficient de saturation le plus élevé (0,85) pour l'ancre de gestion et coefficient le plus bas (-0,73) pour l'ancre de compétence technique/fonctionnelle sur le deuxième facteur de l'analyse factorielle.</footnote>

<footnote n="20">²⁰ Un coefficient de saturation de 0,90 pour l'ancre « compétence technique/fonctionnelle » contre un coefficient de saturation de 0,03 pour l'ancre « autonomie/indépendance » sur le deuxième facteur.</footnote>
Dans ce contexte, nous sommes d'accord avec Tremblay, Wils, & Wils (2006) qui avancent que l'emplacement de l'ancre « compétence technique / fonctionnelle » est non compatible avec les résultats empiriques de plusieurs études ce qui remet en question la validité du modèle octogonale des ancres de carrières.

## 2.2. Apport pour notre recherche

La théorie des ancres de carrière présente de nombreux éléments clés que nous retenons pour notre recherche :

- D'abord, Schein considère que les **ancres de carrière** agissent comme des **forces motrices et contraignantes sur les choix des décisions relatives à la carrière**. Par exemple, si un salarié se retrouve devant un type de mobilité intra-organisationnelle qui ne correspond pas à ses besoins et/ou contredit ses valeurs, il sera ramené par son ancre vers un autre type de mobilité plus cohérent avec son ancre.

- Ensuite, nous retenons qu'il existe une **pluralité de mobilité au sein d'un même métier**. Par exemple, une personne qui travaille dans le domaine de marketing pourrait choisir une mobilité verticale en s'occupant de la gestion de la marque si elle est ancrée ascension hiérarchique, une mobilité horizontale en développant de nouveaux produits si elle est ancrée créativité. Elle pourra aussi travailler en tant que consultante si elle est ancrée autonomie ou bien comme professeur si elle est ancrée « stabilité ». Ainsi, nous pouvons dire que les ancres de carrières, telles qu'il est défini par Schein, orientent l'individu dans ses choix de mobilité au sein de l'organisation.
## Section 3 : Les modèles des étapes de carrière

Les modèles des étapes de carrière analysent la carrière comme une succession d'étapes. Ils postulent que le salarié fait des choix de carrière en obéissant à une série d'étapes correspondant à chaque stade de sa vie (Mercure, et al., 1991). À chaque étape, les tâches et la relation au travail évoluent. Ce développement peut se découper en quatre grandes phases : **apprentissage, maitrise, routine et désengagement** (Bastid, et al., 2006 p. 147).

Les auteurs ayant parlé des étapes de carrière sont nombreux et appartiennent à des disciplines diverses. Ainsi, il nous a semblé opportun de **limiter notre analyse à des auteurs qui illustrent la notion de la mobilité organisationnelle dans les étapes de carrière**. Ainsi nous avons retenu trois groupes d'auteurs que nous présentons (§3.1) avant de voir les apports pour notre recherche (§3.2).

### 3.1. Présentation des modèles

Pour Super (1957, 1990), le développement de la carrière est un processus continu et progressif qui s'effectue en quatre étapes<fnref n="21" />.

1. La première étape est celle de « **l'exploration** » : pendant cette étape, les individus identifient leurs intérêts ainsi que leurs habilités afin de voir si celles-ci sont actualisées dans leur emploi.

2. La deuxième étape est celle de « **l'établissement** » : pendant cette étape, les individus sont préoccupés par l'établissement d'une vie professionnelle stable d'une part, et l'avancement de leur carrière d'autre part.

3. La troisième étape est celle du « **maintien** » : pendant cette étape, les individus ne sont plus disposés à investir dans le développement de nouvelles compétences et cherchent plutôt à consolider leurs acquis.

<footnote n="21">²¹ La théorie de Super propose officiellement cinq étapes dont quatre sont purement professionnelles. Ainsi, la première étape dénommée « croissance » se déroule entre 4 et 14 ans. Il s'agit d'une phase préparatoire avant l'entrée dans la vie active.</footnote>
4. La quatrième étape est celle du « **désengagement** » : à l'atteinte de cette étape, les individus cherchent simultanément à garder le plus longtemps possible leur position actuelle et prépare leur retraite en dehors de l'entreprise.

Notons que Super (1990) précise que si la personne change d'orientation, elle doit recommencer par la première étape.

Ensuite, le modèle de Hall (1976) propose une typologie des étapes de carrière en fonction de l'âge et des différents besoins de développement personnel (figure n°5).

Trois étapes sont ainsi proposées :

1. La première étape est celle de « **l'exploration** » : elle correspond au début de carrière où l'individu cherche sa voie. Il essaie ainsi diverses possibilités de carrière et différents types d'organisations.

2. La deuxième étape est celle de « la **consolidation** » : pendant cette étape, l'individu cherche à se réaliser et progresser dans le domaine qu'il a choisi.

Cette étape se décompose en deux périodes :

a. L'établissement et l'avancement : cette période est caractérisée par une série de mobilité intra-organisationnelle (mobilité fonctionnelle, promotion, transfert). Ainsi, l'individu cherche l'avancement le plus rapide et à se rapprocher du centre du pouvoir.

b. La continuation de la croissance, le maintien ou le déclin : pendant cette période qui correspond à la « mi-carrière », certains individus plus ambitieux peuvent toujours avoir envie de progresser dans la hiérarchie alors que d'autres préfèrent se maintenir dans leur position actuelle. La stagnation peut provenir également si l'entreprise faute de croissance, n'a pas d'opportunité à lui présenter.

3. La troisième étape est celle du « **désengagement** » : il s'agit d'un détachement graduel de l'individu qui a fait le tour des taches de son travail et n'arrive plus à suivre le progrès technique. Cette période est ponctuée par la retraite.
<figure><img src="image_16.png" /><figcaption>Figure 5: les différentes étapes de carrière</figcaption></figure>

Source : d'après Hall (1976)

Enfin, Noe, Steffy, & Barber (1988) identifient trois étapes de carrière :

1. La première étape de carrière est celle de l'essai « trial stage de 25 à 30 ans » : dans cette étape, le salarié est préoccupé dans un processus d'apprentissage à s'adapter aux exigences de son poste ainsi qu'au niveau climat organisationnel (se familiariser avec les règles au sein de l'organisation) pour être à la hauteur des attentes de ses supérieurs. À ce stade, les opportunités de mobilités proposées par l'entreprise sont minimes puisque cette dernière ignore les potentiels de ce salarié alors que les salariés sont prêts à accepter une mobilité afin d'explorer d'autres emplois et d'évaluer leurs compétences dans divers domaines.

2. La deuxième étape est celle de l'avancement « advancement stage de 31 à 44 ans ». Dans cette étape, le salarié met en avant ses compétences afin d'avancer au sein de l'organisation. Il est motivé à apprendre et montre son besoin de nouveaux challenges et de nouvelles responsabilités. À ce stade, le taux de la mobilité verticale et horizontale reflète le degré de succès du salarié.
3. La troisième et la dernière étape est celle de la maintenance « **maintenance stage de 45-65** ». L'ultime objectif de cette étape est de maintenir sa productivité et éviter l'obsolescence de ses compétences. **Le salarié fait attention aux exigences de la famille. Cette dernière encourage ou empêche le salarié à accepter une mobilité interne notamment si elle est liée à une mobilité géographique.**

3.2. Apport pour notre recherche

Les modèles des étapes de carrière sont important pour notre recherche, car ils nous enseignent que la carrière est ponctuée de périodes longues (les étapes) reliées entre elles par des évènements : les mobilités (Schein, 1971 ; Super, 1957 ; Veiga, 1973, 1983). Les auteurs ne s'accordent pas sur le nombre et la durée de chacune de ces étapes (Roger, 1993).

Nous présentons un tableau qui récapitule les caractéristiques des étapes de carrières identifiées dans la littérature (tableau n°11).
<table><caption>Tableau 11 : tableau récapitulatif des recherches sur les étapes de carrières.</caption><thead><tr><th></th><th>Super<br>(1957, 1990)</th><th>Schein<br>(1971)</th><th>Hall<br>(1976)</th><th>Veiga<br>(1973, 1983)</th><th>Noe, Steffy, & Barber<br>(1988)</th></tr></thead><tbody><tr><th>Exploration &<br>apprentissage<br>(20-28 ans)</th><td>Cherche son<br>identité</td><td>Sélection, apprentissage<br>et socialisation au sein<br>d'un ou de plusieurs<br>groupes.</td><td>Cherche sa<br>voie</td><td>Plusieurs mobilités avant<br>d'accéder à un premier<br>poste en management ;<br>Développer et maitriser<br>ses compétences.</td><td>Apprentissage afin de s'adapter<br>avec les exigences de la poste<br>et de se familiariser avec les<br>règles au sein de l'organisation<br>pour être à la hauteur des<br>expectations de ses supérieurs</td></tr><tr><th>Etablissement<br>(29-37)</th><td>Stabilité dans le<br>poste actuel et<br>désir d'avancement<br>dans la carrière</td><td>Intégration comme<br>membre légitime de<br>l'entreprise à travers la<br>performance.</td><td>Désir de se<br>réaliser et<br>besoin de<br>progresser.<br>Avancement et<br>mobilité pour<br>les uns et le<br>maintien ou le<br>déclin pour les<br>autres.</td><td>Plusieurs mobilités<br>latérales,<br>Capable de transférer ses<br>compétences.</td><td>Motivé à apprendre et montre<br>ses besoins d'un nouveau<br>challenge et d'une nouvelle<br>responsabilité.<br>Le taux de la mobilité verticale<br>et horizontale reflète le degré<br>de succès du salarié.</td></tr><tr><th>Maturité<br>(38-55)</th><td>Stabilité<br>professionnel</td><td>Maintenance</td><td>détachement<br>graduel du<br>marché de<br>travail</td><td>Mobilité verticale afin<br>d'atteindre la direction<br>exécutive.</td><td>maintenir sa productivité.</td></tr><tr><th>Désengagement<br>professionnel<br>(56-64)</th><td>Garder le plus long<br>possible son statut<br>avant son départ à<br>la retraite</td><td>Garder le plus long<br>possible son statut avant<br>son départ à la retraite</td><td>Retraite</td><td>Occuper le même poste<br>jusqu'à sa retraite.</td><td>Eviter l'obsolescence de ses<br>compétences.</td></tr></tbody></table>
Par rapport à notre thèse, nous considérons que, connaitre l'étape de carrière des salariés permet de mieux étudier leurs intentions envers les différents types de mobilité proposée par l'entreprise.

D'abord, Noe, Steffy, & Barber (1988) étudient la relation entre les étapes des carrières et l'intention d'accepter une mobilité géographique accompagnée d'une promotion, une mobilité latérale ou une rétrogradation d'une part, et l'intention d'accepter une mobilité non géographique accompagnée d'une mobilité latérale ou d'une rétrogradation d'autre part.

Ensuite, Veiga (1983 : 8) considère que toute recherche sur la mobilité organisationnelle est incomplète si elle ne prend pas en compte les étapes de carrières.

Enfin, Brett & Stroh (1995) utilisent les étapes de carrières proposées par Hall (1976) dans son étude sur l'intention envers la mobilité internationale.
Dans ce contexte, nous avons identifié quatre étapes de carrières pour la suite de notre recherche qui sont les suivantes : exploration et apprentissage (20-28 ans), établissement (29-37), maturité (38-55) et désengagement professionnel (56-64).

1. La première étape de carrière est celle de « l'exploration et l'apprentissage »: pendant cette étape, le salarié est en début de carrière. Il cherche sa voie, son identité et son rôle. Il est en train d'apprendre la culture de l'entreprise, de s'adapter et de socialiser au sein d'un ou de plusieurs groupes de l'entreprise. Elle se caractérise par des mobilités fréquentes accompagnées souvent d'une performance qui n'est pas toujours optimale.

2. La deuxième étape de carrière est celle de « l'établissement » : pendant cette étape, le salarié est désormais considéré comme un membre légitime de l'entreprise. Il maitrise les tâches, s'adapte avec son environnement professionnel et révèle un fort désir de progression. Les mobilités et les avancements dans la hiérarchie vont de pair avec son niveau de performance.

3. La troisième étape de carrière est celle de la « **maturité** »: il s'agit de la « mi-carrière ». Elle se caractérise par une « continuation de progression » pour les uns et une « stabilisation » pour les autres. C'est quand la routine s'installe et la carrière est plafonnée.

4. La dernière étape de carrière est celle du « désengagement professionnel »: cette période se coïncide avec l'approche de la retraite. Le salarié cherche à garder son statut acquis précédemment le plus longtemps possible. La mobilité est alors absente pendant cette étape.
# Section 4 : la théorie du marché interne de travail

## 4.1. Présentation de la théorie

La théorie du marché interne de travail stipule que les salaires et la progression de carrière des individus dépendent des politiques d'entreprises sur les conditions d'emplois, de ses pratiques en matière de gestion de personnel ou encore des contrats collectifs signés avec les syndicats.

En 1971, Doeringer & Piore précisent qu'un marché interne est défini comme « une entité administrative - usine, division ou entreprise, au sein de laquelle la rémunération et l'affectation de la main d'œuvre sont gouvernées par un ensemble de règles et de procédures administratives » (Doeringer, et al., 1971 p. 2). Selon les deux auteurs, les marchés internes se caractérisent par :

- l'existence de relations de long terme entre employeurs et salariés ;

- La progression à travers les échelons hiérarchiques et les grilles de salaires sont prédéfinies (filières promotionnelles)<fnref n="22" />. Cela implique que les postes vacants dans l'entreprise sont pourvus par mobilités et promotions internes permettant ainsi de maintenir les compétences spécifiques (skills specificity) des salariés dans l'entreprise ;

- La formation sur le lieu de travail (l'apprentissage sur le tas) : les salariés promus forment eux - même les nouveaux, ce qui permet la transmission de ces qualifications spécifiques dans les meilleures conditions et à moindres coûts ;

- Les entreprises ont un noyau dur, les « insiders » (la main d'œuvre « maison » qui sont en compétition les uns avec les autres dans certaines filières promotionnelles) et ont recours en cas de besoin à la main d'œuvre présente sur le marché externe, les « outsiders ». Ainsi, l'existence du marché interne ne signifie pas la suppression de toute concurrence de la part des « salariés externes ».

<footnote n="22">²² Les filières promotionnelles définissent des trajectoires qui alternent plusieurs postes de même niveau hiérarchique avant de pouvoir envisager une mobilité verticale.</footnote>

<footnote>Ainsi, une filière promotionnelle indique des alternatives de postes, des scénarios qui permettent une progression de carrière au sein d'une entreprise. Ces alternatives signalent aux personnes des cheminements possibles dans une même filière. Cependant des passerelles peuvent exister différentes filières, facilitant la mobilité aussi bien horizontale que verticale.

**Source spécifiée non valide.**</footnote>
Doeringer & Piore (1971) distinguent également les marchés internes d'entreprises « **internal labor market ILM** » et les marchés internes à un métier, mais transversaux aux entreprises « **craft labor market** », régulés par les règles et coutumes propres aux communautés professionnelles.

Selon les auteurs, la présence du marché interne est due à des variables internes telles que la taille de l'entreprise et la spécificité des techniques quand l'entreprise exerce une activité supposant l'acquisition par les salariés des compétences spécifiques qui s'apprennent par expérience et à travers des investissements lourds en formation. Ce type d'investissement a la particularité d'augmenter la productivité seulement dans l'entreprise qui le réalise. Ainsi, lorsqu'un besoin de main-d'œuvre se déclare dans l'organisation, les coûts et les délais de remplacement par une main d'œuvre issue du marché externe sont trop importants (couts de prospection du marché, de sélection, de formation). L'entreprise fait alors appel au recrutement interne.

## 4.2. Apport pour notre recherche

L'intérêt de la théorie du marché interne de travail pour notre recherche est qu'elle considère que l'entreprise est un « espace de mobilité interne » (Gazier, 1992 p. 223) qui permet de fournir, pour les personnes qui en sont membres, une structure d'opportunité, c'est-à-dire des perspectives des promotions.

Ainsi, nous pouvons dire que les structures et règles des marchés internes déterminent les trajectoires individuelles et les chemins de mobilités entre niveaux ou entre fonctions.

**Qu'en est-il aujourd'hui ?** Les nouvelles théories de carrières remettent en question l'existence des marchés internes de travail et avancent que la carrière des individus se déroule de moins en moins chez le même employeur, mais bien dans plusieurs entreprises différentes (Cardinal, 2004 p. 3). Cependant, le chômage actuel réduit les tentations de changement d'entreprise et on pourrait voir des salariés, notamment les cadres, s'orienter de nouveau vers des marchés internes pour construire de nouvelles voies d'évolution (Bailly, 1998 p. 19).

Pour notre recherche, comme DiPrete (1993), nous retenons que l'émergence du marché interne de travail a un effet positif sur la mobilité intra-organisationnelle ce qui a influencé nos choix de terrain d'analyse.
# Section 5 : La théorie du capital humain

Dans cette section, nous cherchons à comprendre la mobilité intra-organisationnelle en mobilisant la théorie du capital humain. Ainsi, nous débutons par une présentation de cette théorie (§5.1) avant de dévoiler les apports de cette théorie pour notre recherche (§5.2).

## 5.1. Présentation de la théorie

On retrouve les origines de la théorie du capital humain dans les publications de l'économiste Schultz (1961) qui avance l'idée que les individus peuvent améliorer leur productivité par des actes volontaires d'investissement. Il cite que les savoir-faire et les savoirs utiles détenus par les individus constituent une forme de capital.

Le capital humain se définit comme l'ensemble des compétences, qualifications et autres capacités possédées par un individu à des fins productives (Simmonet, 2003 p. 78). Il s'acquiert par l'éducation (mesuré par le nombre d'années d'études), se préserve et se développe (par la formation en cours d'emploi) et donne des dividendes (sous la forme d'une augmentation de salaire ou encore des mobilités intra-organisationnelles). Ce capital peut être développé soit par les individus eux-mêmes, soit par les entreprises, soit par les états.

La théorie du capital humain suppose que les individus soient les acteurs principaux de leur carrière. Ils effectuent ainsi rationnellement des investissements dans l'éducation et la formation professionnelle (Becker, 1964).

En ce qui concerne la formation professionnelle, Becker distingue la **formation générale** et la **formation spécifique** (apprentissage sur le tas). Alors que la formation générale accroit le **capital humain général** attaché à l'individu, facilement transférable d'une autre entreprise à une autre. La formation spécifique augmente le **capital humain spécifique** à l'entreprise, non transférable vers d'autres entreprises et ne peut être valablement mise en œuvre que dans un nombre limité d'entreprises, voir que dans l'entreprise où il a été acquis.

Selon Becker (1964), la théorie du capital humain se fonde ainsi sur les deux postulats suivants :

- D'une part, le diplôme et la formation professionnelle sont des investissements qui augmentent la productivité du salarié ;

- D'autre part, la productivité permet d'avoir non seulement des gains salariaux, mais aussi des mobilités verticales au sein de l'entreprise.
## 5.2. Apport pour notre recherche

Le capital humain et ses implications sur la mobilité des salariés ont été étudiés essentiellement à travers la distinction entre capital humain générique et capital humain spécifique proposée par Becker dès 1964. Étant transférable vers d'autres firmes, le capital humain générique peut expliquer les décisions de mobilité externe. Au contraire, le capital humain spécifique permet d'augmenter les compétences spécifiques à l'entreprise. Or, ce type des compétences est transférable d'un poste à un autre ce qui ouvre la porte à des mobilités fonctionnelles au sein de l'entreprise (Sicherman & Galor, 1990).

Dans leur synthèse de l'enquête Formation et Qualification professionnelle (FQP, 2003), Alonzo & Chardon (2006) signalent que le niveau de diplôme a un impact très sensible sur les chances de promotion, et cet effet s'observe même pour les salariés qui ne sont pas en début de carrière. Il s'agit du capital de compétences issu de la formation initiale qui favorise sans doute des progressions dans l'établissement des qualifications. Autrement dit, le diplôme de formation initiale a une valeur durable qui ne disparait pas avec l'allongement de l'expérience professionnelle.
# Section 6 : La théorie de socialisation organisationnelle

## 6.1. Présentation de la théorie

Encore peu développé en France, le concept de « socialisation organisationnelle » devrait permettre d'optimiser l'intégration des salariés nouvellement recrutés dans l'entreprise, de gérer les bouleversements de carrière (issues de mobilité, de fusions ou de restructuration d'entreprises) et de faciliter les promotions des salariés dans de nouvelles responsabilités (Lacaze, 2001).

En général, la socialisation organisationnelle se définit comme le processus (Schein, 1968) par lequel un individu, étranger à l'organisation (outsider), est transformé en un membre effectivement participant et efficace(Feldman, 1976).

Schein (1968) définit la socialisation organisationnelle comme « *le processus d'apprentissage des « ficelles » d'un emploi, d'endoctrinement et de formation d'une part, et le processus par lequel un individu reçoit l'enseignement de ce qui est important dans une organisation d'autre part* ».

Bien que cette définition parle de processus d'apprentissage, ce qui suppose un rôle actif de l'individu, l'auteur insiste sur la **socialisation organisationnelle comme une politique mise en place par l'organisation pour former, influencer et modeler, voire à endoctriner, les salariés. Ainsi, c'est l'organisation qui contrôle l'individu.**

Dans l'approche de Van Maanen & Schein (1979 : 211), la socialisation organisationnelle est considérée comme « *le processus par lequel on enseigne à un individu et par lequel cet individu apprend « les ficelles » de son rôle dans l'organisation* ».

Ces deux premières recherches étudient comment les organisations socialisent leurs nouveaux membres. Ils mettent en exergue la socialisation organisationnelle comme un **processus** qui se traduit par deux notions imbriquées : celle de la transmission par l'organisation et celle d'acquisition par l'individu. Il s'agit, dans un premier aspect, d'un processus de transmission des rôles, des comportements, des valeurs et des attitudes appropriés dans un groupe social. (Bush, et al., 1990) Le second aspect correspond alors au processus d'acquisition par lequel
les individus apprennent les connaissances, les compétences et les dispositions qui font d'eux des membres plus ou moins efficaces d'un groupe social (Brim, 1966).

En 1976, Feldman valorise l'aspect du processus et intègre la notion « d'efficacité » des membres de l'organisation. L'auteur définit la socialisation organisationnelle comme « *le processus par lequel l'employé passe d'un statut d'«outsider» à un statut membre « participant » et « efficace »*. Selon lui, la socialisation organisationnelle permet de développer les sentiments d'appartenance envers l'organisation d'une part et d'influencer la performance des salariés d'autre part.

Un réel changement dans la conceptualisation de la socialisation organisationnelle apparaît avec les travaux de Louis (1980) qui ouvre la voie aux recherches centrées sur le rôle de l'individu dans la socialisation organisationnelle. Selon elle, la socialisation organisationnelle est le processus par lequel un individu réalise un apprentissage. Elle définit ainsi la socialisation organisationnelle comme « *le processus par lequel un individu finit par apprécier les valeurs, les capacités, les comportements attendus, et les connaissances sociales qui sont essentiels pour assumer un rôle dans l'organisation et pour participer en tant que membre de l'organisation* » (Louis, 1980a p. 229).

Les travaux de Louis avancent le rôle non seulement réactif, mais aussi proactif de l'individu. La socialisation organisationnelle serait un processus cognitif de rationalisation par le salarié qui essaie d'attribuer du sens à son nouvel environnement social. Ce processus procède par étape.
## Les phases de la socialisation organisationnelle

En effet, plusieurs auteurs s'accordent à penser que la socialisation est un processus qui passe par plusieurs phases. Par exemple Van Maanen (1975) avance que la socialisation peut être décrite en quatre phases :

1. **L'entrée** : Cette phase est marquée par la confrontation entre la personne qui veut être recrutée et l'organisation qui la recrute.

2. **L'introduction** : il s'agit de la période de formation professionnelle et d'apprentissage (des règles et des valeurs) de la personne nouvellement recrue.

3. **La rencontre** : Cette étape est marquée par la prise en conscience, de la nouvelle recrue, de la complexité de sa tache et de ses relations avec les membres du groupe ;

4. **La métamorphose** : cette dernière phase du processus marque l'intégration, de la personne nouvellement recrue, dans l'entreprise et ses membres.

## 6.2. Apport pour notre recherche

Les chercheurs s'intéressent principalement à la **primo-socialisation** c'est-à-dire à la première socialisation du salarié à l'occasion de son entrée dans l'organisation. Or, la socialisation ne se réduit pas au personnel récemment recruté puisque la socialisation a lieu à chaque fois qu'un individu « change de rôle » ou « franchit une frontière » de l'organisation (Van Maanen, et al., 1979). En fait, **Van Maanen & Schein (1979) parlent de la socialisation secondaire qui se présente à l'occasion de la mobilité intra-organisationnelle ou lorsqu'un changement important marque l'organisation comme l'arrivée d'un nouveau dirigeant par exemple.**

### Nous retenons de cette théorie l'énoncé suivant :

En fonction de leurs compétences et de leur plus ou moins bonne socialisation dans l'entreprise, les salariés auront des cheminements différents entre les frontières internes, par des mobilités verticales, horizontales ou centrales à l'intérieur de ce que Schein appelle le « cône de mobilité » (Schein, 1971).
Conclusion

Dans ce chapitre, nous avons présenté les différents cadres théoriques qui nous ont parus pertinents pour comprendre le concept de la mobilité intra-organisationnelle.

Au terme de ces développements, nous avons constaté que chaque cadre théorique se centre sur l'un ou l'autre des aspects de la mobilité intra-organisationnelle. Le tableau présenté ci-dessous récapitule donc les points remarquables que nous souhaitons retenir. Nous précisons que les trois premières théories présentent des éléments qui seront retenus dans la suite de notre recherche. Tandis que les trois autres ont été présentées afin de compléter le cadre théorique et mieux comprendre le concept étudié.

<table><caption>Tableau 12 : Les éléments clés retenus pour notre recherche à l'issue du cadre théorique évoqué dans le chapitre I.</caption><thead><tr><td>Cadre théorique</td><td>Principaux auteurs</td><td>Eléments clés (apports) pour notre recherche</td></tr></thead><tbody><tr><td>La théorie des expectations</td><td>(Vroom, 1964)</td><td><ul><li>Cette théorie profite d'une validation empirique pour expliquer des choix professionnels: que ce soit le choix d'une entreprise, d'un poste, d'une petite ou grande entreprise et autres. Ainsi, elle est susceptible expliquer l'intention des salariés envers les différents types de la mobilité intra-organisationnelle.</li><li>L'individu est un acteur rationnel qui, lors d'un choix professionnel, prend en compte l'environnement qui l'entoure.</li><li>L'intention envers la mobilité intra-organisationnelle dépend essentiellement de trois éléments:<ul><li>Sa valence : c'est la préférence des salariés face aux différents types de la mobilité intra-organisationnelle.</li><li>Son instrumentalité : c'est la perception du salarié sur ses chances d'obtenir une promotion suite à l'acceptation d'une mobilité.</li><li>Son expectation : c'est la perception du salarié de détenir les compétences nécessaires pour être sélectionné et pour réussir sa mobilité.</li></ul></li></ul></td></tr></tbody></table>
<table><tr><td>La théorie des ancrés de carrières</td><td>(Schein E., 1997, 1990)</td><td>- Les ancrés de carrière permettant de saisir les aspirations professionnelles des individus.<br/>- Six ancrés de carrières (technique, managériale, autonomie, sécurité, entrepreneuriale, service à une cause) sont retenues pour notre recherche. Ces ancrés agissent comme des forces motrices sur le parcours professionnel, comme la décision d'accepter une mobilité intra-organisationnelle.</td></tr><tr><td>Les modèles des étapes de carrières</td><td>Super, 1957 ; Hall (1976)</td><td>- La carrière est ponctuée de périodes longues (les étapes de carrière) reliées entre elles par des évènements : les mobilités.<br/>- Les quatre étapes de carrières - exploration et apprentissage (20-28 ans), établissement (29-37), maturité (38-55) et désengagement professionnel (56-64) - influencent différemment l'intention envers la mobilité intra-organisationnelle.</td></tr><tr><td>La théorie du marché interne de travail</td><td>(Doeringer & Piore, 1971)</td><td>- L'entreprise est considérée comme un « espace de mobilité interne »<br/>- Le marché interne permet de fournir, pour les salariés qui en sont membres, une structure d'opportunité, c'est-à-dire des perspectives de promotions.</td></tr><tr><td>La théorie du capital humain</td><td>Becker (1964)</td><td>- Le capital humain spécifique est transférable d'un poste à un autre ce qui ouvre la porte à des mobilités fonctionnelles au sein de l'entreprise.<br/>- Le niveau de diplôme ouvre la porte à des opportunités d'avancement dans la structure hiérarchique.</td></tr><tr><td>La théorie de la socialisation organisationnelle</td><td>Van Maanen & Schein (1979) ; Louis (1980)</td><td>- En fonction de leurs compétences et de leur plus ou moins bonne socialisation dans l'entreprise, les salariés auront des cheminement différents entre les frontières internes, par des mobilités verticales, horizontales ou centrales à l'intérieur de ce que Schein appelle le « cône de mobilité ».</td></tr></table>
# Chapitre II : Analyse conceptuelle de la mobilité intra-organisationnelle.

<figure><img src="image_17.png" /></figure>

Malgré la fréquence d'utilisation du terme, la mobilité intra-organisationnelle demeure un concept flou et difficile à cerner. Ainsi, l'objectif de ce chapitre est de clarifier ce concept, de le définir et de présenter ses typologies. Pour ce faire, il nous semble d'abord important de faire une présentation sur l'évolution historique de la mobilité intra-organisationnelle (section 1).

Ensuite, nous présentons une revue des définitions (section 2) complétée par les différents types de la mobilité intra-organisationnelle (section 3).

Enfin, nous proposons un tableau récapitulant ses différents types afin de retenir la plus pertinente pour opérationnaliser le concept de la mobilité intra-organisationnelle.

## PLAN DU CHAPITRE II

**Section 1** : L'évolution historique de la mobilité intra-organisationnelle.

**Section 2** : Revue des définitions de la mobilité intra-organisationnelle.

**Section 3** : Typologie de la mobilité intra-organisationnelle.
Section 1 : L'évolution historique de la mobilité intra-
organisationnelle

La notion de mobilité intra-organisationnelle, sans que le mot ne fût en tant que tel employé,
est né dans les organisations préindustrielles23, de type corporations, à la fin du XVIIIe siècle
(Emery, et al., 1999 p. 107). À l'époque, les orientations professionnelles étaient horizontales,
liées au métier, et non pas hiérarchiques comme l'indique l'acceptation la plus répandue
(Emery, et al., 1999 p. 107). Dans cette communauté de métier, les apprentis sont des «
salariés » qui doivent devenir compagnons puis maîtres(Castel, 1995 p. 3) suite à un
processus de professionnalisation croissante (Emery, et al., 1999 p. 108).

Dès le XIX siècle, l'avènement de la première révolution industrielle a favorisé l'organisation et la division de travail jusqu'à le rendre ennuyeux, brisant le physique comme le moral des salariés (Emery, et al., 1999 p. 108). La nouveauté la plus marquante de l'organisation scientifique de travail de Taylor(Taylor, 2008) est la séparation entre ceux qui conçoivent (la maîtrise) et ceux qui produisent (les ouvriers spécialisés). Pour Taylor, l'ouvrier n'est pas là pour penser, mais pour exécuter des gestes calculés pour lui. Tout travail intellectuel doit être enlevé de l'atelier pour être concentré dans les bureaux de planification et d'organisation de l'entreprise. Ces bureaux ont pour fonction de parcelliser le processus de production de manière à ce qu'il soit le plus efficace possible. Dans un tel contexte de division du travail, la réorientation de la trajectoire professionnelle vers la verticalité est alors indispensable (Emery, et al., 1999 p. 108).

Le terme « mobilité intra-organisationnelle » apparaît pour la première fois dans les travaux
de Weber en 1964 sur la **bureaucratie au sein de l'organisation**. Cette dernière est
considérée comme un itinéraire aménagé pour des salariés durablement intégrés à travers les
échelons hiérarchiques et des grilles de salaires et de postes préalablement définis.

L'auteur avance, d'une part, que la mobilité au sein de l'organisation doit être gouvernée par
l'entreprise, et basée sur le mérite, l'ancienneté ou les deux (Weber, 1964 p. 334). Il a postulé

<footnote n="23">23 Les sociétés préindustrielles connaissent une faible spécialisation des tâches à l'inverse des sociétés industrielles modernes dans lesquelles chaque agent se voit assigner une tâche ou une fonction spécifique.</footnote>
que les opportunités des mobilités sont proposées par la direction. Ensuite, c'est la responsabilité du supérieur hiérarchique de l'attribuer, en se basant sur ses évaluations périodiques. Selon lui, la mobilité intra-organisationnelle n'est plus associée à l'accomplissement des objectifs fixés par l'entreprise, mais considérés comme un mécanisme de contrôle face aux comportements des individus : la mobilité verticale est la récompense d'un bon comportement au travail alors que la mobilité horizontale et la rétrogradation sont des moyens de sanctions face à un mauvais comportement de la part du salarié.

À notre connaissance, les premières publications dédiées à la mobilité intra-organisationnelle reviennent à l'économiste Lloyd Reynolds<fnref n="24" />(Gitelman, 1966) qui considérait que la **mobilité** des travailleurs concerne essentiellement les **cols bleus** dans les sociétés industrielles. Il a développé, en se basant sur le niveau de qualifications<fnref n="25" />, un modèle pyramidal à trois étages : la classe 1 regroupe les ouvriers qualifiés, la classe 2 regroupe les ouvriers semi-qualifiés et la classe 3 regroupe les ouvriers non qualifiés. Selon lui, la mobilité est discontinue ce qui implique des mobilités à l'intérieur d'une même classe et rarement entre les différentes classes.

En 1966, Gitelman a présenté la mobilité intra-organisationnelle sous trois formes :

(1) La mobilité entre les niveaux de qualifications (mobility in terms of unskiled-skilled movements). C'est le passage d'un ouvrier non qualifié à un ouvrier qualifié ;

(2) La mobilité entre les classes d'emplois (Mobility in terms of Job class), notamment la mobilité verticale vers le haut ou vers le bas. Cette dimension fait sortir les échelons hiérarchiques qui caractérisent la carrière verticale dans les grandes organisations industrielles ;

(3) Et la mobilité évaluée par les ouvriers (Mobility in terms of Worker Evaluations), c'est une dimension subjective liée aux satisfactions et aux biens être des ouvriers. La mobilité prend ici une nouvelle dimension : il ne s'agit plus de prendre un niveau plus élevé dans la hiérarchie, mais de parvenir à une satisfaction personnelle.

Il fallait attendre la théorie des marchés internes (Doeringer, et al., 1971) pour nous éclairer sur la place de la mobilité dans la gestion des ressources humaines durant la période dite

<footnote n="24">²⁴ Cité par Gitelman</footnote>

<footnote n="25">²⁵ La qualification peut être définie comme un attribut de l'individu lié à un ensemble des capacités, savoir et savoir-faire pouvant être socialement reconnus (Cadin, et al., 2007 p. 236)</footnote>
« Trente Glorieuses<fnref n="26" /> ». Selon les deux auteurs, les marchés internes se caractérisent : (1) par une relation stable entre employeurs et salariés (2) la progression à travers des échelons hiérarchiques et des grilles de salaires prédéfinis (3) l'acquisition des qualifications spécifiques dans l'entreprise et (4) la transmission de savoirs par la formation « sur le tas ». Cela implique que les postes vacants du marché interne sont pourvus par promotion ou mobilité intra-organisationnelle.

Selon les auteurs, l'importance du marché interne existe surtout quand l'entreprise exerce une activité supposant l'acquisition par les salariés de qualifications spécifiques qui s'apprennent par expérience et à travers des investissements lourds en formation. Ce type d'investissement a la particularité d'augmenter la productivité seulement dans l'entreprise qui le réalise. Ainsi, lorsqu'un besoin de main-d'œuvre se déclare dans l'organisation, le coût et le délai de remplacement par une main d'œuvre issue du marché externe sont trop importants. L'entreprise fait alors appel à la promotion ou la mobilité intra-organisationnelle.

L'évolution majeure de la mobilité intra-organisationnelle est apparue avec Schein (1971). Spécialiste reconnu dans le domaine de la gestion de carrière, il propose que la mobilité intra-organisationnelle ne soit plus seulement vue comme la progression verticale à travers l'échelle hiérarchique (mobilité verticale), mais plutôt comme une évolution multidirectionnelle, prenant en compte toutes les formes de la mobilité. Il présente ainsi, à travers le « cône de mobilité » (figure n°6), une analyse globale des mobilités des salariés au sein d'une entreprise.

La mobilité correspond alors à des mobilités horizontales, c'est-à-dire changement de poste, de fonction ou de métier sans changement de niveau hiérarchique (Cadin, et al., 2007 p. 417). Mais son apport le plus important concerne la dimension radiale de la mobilité intra-organisationnelle qui désigne les mobilités des salariés vers des postes plus oui moins proche des centres de prise de décision de l'entreprise.

<footnote n="26">²⁶ Elle désigne la période entre la fin de la Seconde Guerre mondiale en 1945 et le choc pétrolier de 1973. Elle se caractérise par une croissance forte de la production industrielle, un plein emploi et une expansion démographique importante (Baby-boom).</footnote>
<figure><img src="image_18.png" /><figcaption>Figure 6 : Modèle tridimensionnel d'une organisation</figcaption></figure>

Source : d'après Schein, 1971, p.404.

Dans la suite, Rosenbaum (1979) a donné un autre sens à la mobilité intra-organisationnelle. Partant d'une étude sur le parcours professionnel de 671 salariés d'une grande entreprise américaine, il constate que la mobilité intra-organisationnelle est déterminée par l'expérience individuelle de « victoires » ou de « défaites » dans une succession de « tournois » auxquels un salarié participe pour changer de poste. Chacun de ses tournois a une des conséquences sur son évolution professionnelle, car le « perdant » celui qui n'a pas obtenu le poste voit que ses chances de promotion ultérieure sont réduites(Igalens, et al., 2007 p. 190).
## Section 2 : Revue des définitions de la mobilité intra-organisationnelle

À l'origine, le mot « mobilité » vient du latin « mobilitas » qui signifie « facilité à se mouvoir<sup>27</sup> » c'est à- dire à changer de place ou de position. En gestion des ressources humaines, la mobilité professionnelle est considérée comme un changement d'entreprise ou d'établissement, ou, dans un cadre plus restreint, comme une succession d'emplois ou un changement d'affectation dans une structure organisationnelle (parfois elle entraîne un changement de région voire de pays) (Roger, et al., 2004 p. 1870).

Sous ce concept synonyme de changement, la mobilité professionnelle recouvre plusieurs significations, elle est d'ordre géographique, mais aussi évoque un changement d'orientation, en interne au sein de l'entreprise, en externe en changeant d'employeur ou même à divers degrés de métier.

La mobilité professionnelle se divise ainsi en deux grandes catégories, la mobilité intra-organisationnelle et la mobilité inter-organisationnelle. La première s'exerce à l'intérieur des frontières de l'entreprise et peut être associée à un **changement de profession, de contenu, d'activité ou une augmentation de salaire** (Dupray, et al., 2005). Par opposition, la deuxième s'exerce vers des territoires situés à l'extérieur de l'entreprise et est associée à un changement d'employeur pour le salarié.

La mobilité intra-organisationnelle, objet de notre recherche, a longtemps été synonyme, pour les salariés, d'un pré-licenciement. Aujourd'hui, la tendance s'est inversée. Elle correspond plus souvent à une promotion qu'à un déclassement et considérée par beaucoup de chercheurs comme un des atouts fondamentaux de la politique de gestion des ressources humaines.

Malgré l'existence de très nombreuses tentatives, il n'existe pas de consensus sur une seule définition de la mobilité intra-organisationnelle. Nous allons donc, par la suite, présenter les différentes manières de le définir.

<footnote n="27"><sup>27</sup> Le Larousse 1993</footnote>
Selon Miner et al. (1973)<fnref n="28" />, la mobilité intra-organisationnelle est un aspect majeur de la gestion des ressources humaines. Elle permet un ajustement, tant quantitatif que qualificatif, du personnel au sein de l'organisation et les postes vacantes disponibles dans le futur dans le but de réaliser les objectifs de l'organisation « Ensure the right number and right kinds of people will be at the right place in the future, capable of doing the things needed so that the organization can achieve its goals » (1973:p.10).

Une deuxième définition est celle de Rosenbaum (1979) qui considère la mobilité comme les mouvements des salariés à travers une séquence d'emplois « *a flow of individuals along sequences of jobs*». Cette définition met en évidence la notion de la **séquence d'emplois** c'est-à-dire le passage d'une situation à une autre. Mais la contribution de Rosenbaum était d'introduire la **notion du temps**. À travers son modèle du « *tournoi* », il a montré que les premiers résultats dans les premières périodes jouent un rôle significatif dans le déroulement futur de la carrière professionnelle. Les personnes promues très tôt ont donc plus de chance d'arriver au sommet des échelons hiérarchiques que celles pour qui les promotions ont été plus tardives.

De sa part, Vardi (1980) a défini la mobilité intra-organisationnelle comme suit :
> « *Organizational career mobility is the actual intra-organizational job mobility experienced by members, and the perceptions, attitudes, and behaviors associated with these experiences*`. 
> Dans cette définition, l'auteur évoque deux composantes de la mobilité intra-organisationnelle : **la partie factuelle** qui se traduit par les mobilités vécues par des salariés qui passent d'un rôle organisationnel à un autre et **la partie perceptuelle** qui regroupe les perceptions, les attitudes et les comportements associés à ces mobilités vécues (satisfaction, engagement...).

En outre, Vardi et Hammer (1981) considèrent la mobilité intra-organisationnelle comme une séquence de postes et des rôles occupés par les membres de l'organisation dans un ordre prédéfini. Cette définition prend en considération la **dimension objective** pour étudier la mobilité intra-organisationnelle. Cette dernière est observée par le taux de mobilité des salariés c'est-à-dire le rapport entre le nombre de postes occupés et l'ancienneté dans l'organisation et sa direction (verticale ou latérale).

<footnote n="28">²⁸ Cité par Anderson, Milkovich et Tsui (1981)</footnote>
Mais les auteurs ont introduit aussi une dimension _subjective pour étudier_ la mobilité intra-organisationnelle. Ils ont argumenté l'idée que l'expérience d'une mobilité intra-organisationnelle antérieure crée une _perception_ envers une mobilité future « *actual patterns of mobility which individuals experience contribute to their perceptions about requirements for mobility and probabilities to move* ».

Par conséquent, ces perceptions vont avoir une influence sur les _comportements_ et les _attitudes des individus_ dans leur travail.

Dans une définition plus récente, Mignonac (2001) considère la mobilité intra-organisationnelle comme *tout type de mouvement au sein d'une organisation, à savoir les promotions, les mobilités latérales, accompagnées ou non d'une mobilité géographique*.

Abraham (2003), de sa part considère la mobilité intra-organisationnelle comme étant « *le passage d'un emploi à un autre dans une même organisation, avec ou sans changement d'établissement et de zone géographique* ».

Au-delà de cette définition, elle a parlé de la mobilité des changements dans les attributions liées à l'emploi, et qui n'impliquent pas nécessairement un changement d'emploi. La mesure de la mobilité repose alors sur des bases plus _subjectives_ liées à l'appréciation du rôle organisationnel de la personne.

## Apport pour notre recherche

D'après l'ensemble des définitions proposées, la mobilité intra-organisationnelle se définit comme le passage d'un emploi à un autre à l'intérieur d'une même organisation, avec ou sans changement géographique, à l'intérieur du périmètre de l'entreprise ou du groupe. Or, cette définition pose la question de l'opérationnalisation du concept (*comment mesurer la mobilité intra-organisationnelle* ?). Ainsi, il nous semble indispensable de poursuivre notre analyse conceptuelle afin d'identifier les composantes ou les différentes typologiques de la mobilité intra-organisationnelle.

À la fin de la section suivante, nous retenons la typologie qui nous semble la plus pertinente pour étudier notre objet de recherche.
Section 3 : Typologie de la mobilité intra-organisationnelle

Les modèles concernant les types de mobilité au sein d'une organisation sont nombreux. Dans notre recherche, nous avons pu identifier neuf de ces typologies.

(1) **Schein** (1971), spécialiste reconnu dans le domaine de la gestion de carrière, est un des premiers à proposer une **typologie des mobilités à l'intérieur d'une organisation**. Dans ses travaux, il a proposé, à travers le cône de mobilité, que le salarié a la possibilité de bouger au sein de la structure selon trois dimensions soit la mobilité verticale, la mobilité horizontale et la mobilité radiale. Cette dernière désigne les mobilités vers le cœur de l'organisation, c'est-à-dire là où se prennent les décisions.

Cette typologie reste encore commode et valable dans de grandes organisations aux structures hiérarchiques traditionnelles, mais s'avèrent limitées voire inutilisables dans des aux structures hiérarchiques plates.

(2) Plus tard, la typologie de Driver (1979) a présenté quatre concepts de carrière correspondant à quatre types de salariés :

a. le concept de carrière homéostatique concerne celui qui accorde une importance considérable à la compétence technique ainsi qu'à la sécurité de l'emploi. Il s'applique à celui qui choisit un champ occupationnel tôt dans la vie et y demeure pour toujours à l'exception pour obtenir une meilleure qualification professionnelle.

b. Le concept de carrière linéaire concerne celui qui désire gravir les échelons pour arriver au sommet de l'organisation. Il s'applique aussi à celui qui choisit un champ occupationnel tôt dans la vie. Toutefois un plan de mobilité verticale vers le haut à l'intérieur du champ professionnel est développé.

c. Le concept de carrière transitoire concerne celui qui possède un besoin élevé de changement et d'indépendance. Il est caractérisé par une mobilité horizontale d'un travail à un autre sans dessin professionnel particulier
« *without regard to a career them* » ;
d. le concept de carrière spiral concerne celui qui est caractérisé par un besoin élevé de développement personnel et professionnel. Il est caractérisé par une mobilité horizontale d'un champ d'occupation à un autre après une durée moyenne de 5 à 7 ans.

Ainsi que l'expose Mercure, Bourgeois et Wils (1991), cette typologie comprend trois dimensions de la mobilité :

- La première dimension concerne la mobilité ; indépendamment de la forme de la mobilité, cette typologie propose de distinguer les individus entre mobiles (spiral, transitoire, et linéaire) et non mobiles (homéostatiques).

- La deuxième dimension concerne le champ occupationnel de la mobilité ; les mobiles dans le même champ occupationnel (mobilité horizontale et mobilité verticale du linéaire) et les mobiles hors du champ occupationnel (mobilité horizontale du spiral et transitoire).

- La troisième dimension concerne la fréquence de la mobilité ; nous trouvons les mobiles non fréquents (spiral) et les mobiles fréquents (transitoire et linéaire).

Par définition, l'homéostatique est non mobile que rarement alors il demeure toujours dans le même champ occupationnel et n'a aucune fréquence de mobilité.

(3) La typologie de mobilité adaptée par Mercure, Bourgeois et Wils (1991) se résume dans le tableau n°12 :

<table><caption>Tableau 13 : la typologie de mobilité selon Mercure, Bourgeois et Wils</caption><thead><tr><th rowspan="3"></th><th rowspan="3"></th><th colspan="2">Présence de mobilité</th><th>Absence de mobilité</th></tr><tr><th>Hors du champ occupationnel</th><th>Dans le champ occupationnel</th><th rowspan="2">Homéostatique</th></tr><tr><th>Transitoire</th><th>linéaire</th></tr></thead><tbody><tr><th rowspan="2">Fréquence de la mobilité</th><th>Fréquent</th><td>Transitoire</td><td>linéaire</td><td rowspan="2"></td></tr><tr><th>Non fréquent</th><td>Spiral</td><td>Étapiste</td></tr></tbody></table>

L'étapiste est similaire au spiral en terme de fréquence de la mobilité ; à la différence que sa mobilité se caractérise par changement du champ occupationnel et similaire au linéaire en terme qu'il connaît une mobilité verticale dans son champ occupationnel ; à la différence que cette mobilité se déroule tous les 5 à 7 ans.
(4) **La typologie de Gunz** (1988) considère que la notion de mobilité ne se limite plus à la mobilité verticale ; elle inclut désormais des transitions à l'intérieur de l'organisation. Il propose ainsi (1) la *transition continue*, lorsque les responsabilités du nouveau poste sont similaires à celles du poste antérieur ; (2) la *transition cosmopolite*, lorsque les responsabilités du nouveau poste sont similaires à celles de l'ancien, mais qu'elles sont exercées dans un contexte très différent ; (3) la *transition nouvelle*, lorsque le nouveau poste a très peu de points communs avec l'ancien ; (4) la *transition itérative*, qui correspond au retour du salarié à un poste dans lequel il a déjà travaillé ; (5) et la *transition expansionniste*, qui correspond également à un retour vers un poste connu, mais avec des responsabilités nouvelles pour le salarié.

D'ailleurs, nous retrouvons certaines mobilités à l'intérieur de l'emploi qui se manifestent par l'élargissement du travail ou l'enrichissement des tâches. Ces deux notions se renvoient à la division du travail. Selon Lapointe (1995, 5), la division du travail consiste premièrement à décomposer le travail en diverses tâches, et, deuxièmement, à répartir ces tâches en divers postes de travail. Un poste de travail peut regrouper ainsi des tâches plus ou moins complexes. Il peut se limiter à l'exécution de tâches simples ou englober des tâches, plus complexes, d'entretien, de contrôle de la qualité, ou des tâches de coordination, de planification, voire de conception de travail.

De ce fait, **l'élargissement du travail** se définit comme l'ajout à un poste de travail de tâches de mêmes niveaux (juxtaposition de tâches sans prise de responsabilité) et **l'enrichissement des tâches** consiste à ajouter à un poste de travail de tâches de niveau supérieur (Lapointe, 1991).

Dans ces deux cas, l'emploi n'a pas changé ; il est cependant redessiné et exige de la part de l'employé un effort d'adaptation aussi important que dans le cas d'une mobilité horizontale ou verticale.

(5) Selon la typologie de Vardi (1980), la mobilité intra organisationnelle est appréhendée à travers (1) sa **quantité**, elle est mesurée par le nombre des postes occupés dans l'organisation au cours d'une période donnée. (2) sa **direction**, elle peut être **fonctionnelle** (changement de fonctions à un niveau équivalent), **latérale** ou **horizontale** (changement d'emploi à un niveau hiérarchique identique), **verticale**
(changer d'emploi avec accroissement de responsabilité, dans la même fonction ou dans une fonction différente), de reconversion (changement radical par rapport à l'ensemble de la carrière), d'environnement (changement de lieu d'exercice des salariés au niveau national ou international) (3) et son rythme, c'est la fréquence de la mobilité interne. Et l'initiateur à l'origine de cette mobilité, elle peut être « choisie » ou « subie » par le salarié.

En effet, la mobilité intra-organisationnelle peut s'effectuer à des rythmes différents dans le temps (Abraham, 2003). S'il s'agit des changements de poste de travail à travers des missions ou des projets, dans des délais courts et sans temps de formation, le rythme de la mobilité est généralement élevé. La mobilité intra-organisationnelle s'inscrit alors dans une perspective de court terme et peu différente de la polyvalence des taches. Mais, lorsqu'elle s'inscrit dans une perspective de long terme, le rythme de mobilité est généralement beaucoup plus faible. Il est particulièrement intéressant de noter que les objectifs de la mobilité intra-organisationnelle de long terme et de court terme ne sont pas si éloignés. Elles servent a priori des objectifs de flexibilité et d'adaptabilité, pour répondre aux incertitudes de l'environnement (Abraham, 2003).

(6) À leur tour, Anderson, Milkovich et Tsui (1981) ont présenté un modèle intégral de la mobilité intra-organisationnelle. Cette dernière présente deux dimensions, factuelle et perceptuelle, de la mobilité au sein d'une organisation. La première est mesurée d'une façon objective sur la base des mouvements de postes et d'emplois. Pour cela, les salariés sont amenés à lister leurs différentes postes et d'indiquer la période passée sur chacune des postes ainsi que l'ancienneté dans l'entreprise. Le rapport entre le nombre d'années d'ancienneté et le nombre de postes occupés permet de mesurer le taux de mobilité d'un salarié, à partir duquel on peut calculer la moyenne des taux de tous les salariés pour trouver le taux de la mobilité de l'entreprise. La direction de la mobilité intra-organisationnelle est prédéfinie en se basant sur la dimension hiérarchique de l'entreprise, soit la mobilité verticale vers le haut, la mobilité verticale vers le bas et la mobilité horizontale entre les fonctions. Enfin, la combinaison de ces mobilités construit le pattern de la mobilité dans l'organisation
Deux autres typologies plus originales de la mobilité intra-organisationnelle axée sur la nature de mobilité professionnelle opérée et non sur la dimension hiérarchique ont aussi été identifiées, soit la typologie de Tremblay, Wils et Proulx (1995) et celle de Mignonac (2001).

(7) Partant de l'idée que le modèle de carrière linéaire, centré sur la mobilité verticale, ne convient pas à tous les individus, la **typologie de Tremblay, Wils et Proulx (1995)** présente les types de mobilité sous forme de changement de voie de carrière. Ils présentent (1) la **voie de gestion**, qui représente l'option traditionnelle en évoluant vers des postes comportant davantage de responsabilités, des activités de contrôle, d'organisation et de supervision ; (2) la **voie technique**, lorsque le salarié peut gravir les échelons dans la voie technique ; (3) la **voie hybride**, lorsqu'il travaille en tant que spécialiste et peut se voir accorder de plus en plus des responsabilités de gestion ; (4) la **voie par projet**, lorsqu'il œuvre dans différents projets techniques qui l'amènent davantage à élargir des compétences techniques qu'à devenir un spécialiste dans un domaine pointu ; (5) la **voie entrepreneuriale**, lorsqu'il fonde sa propre entreprise et peut devenir aussi bien un concurrent qu'un collaborateur et (6) une **nouvelle carrière**, c'est lorsqu'il veut changer pour une nouvelle carrière liée à un mauvais choix professionnel en premier lieu et à un faible attachement à la carrière en deuxième lieu.

(8) Mignonac (2001), dans ses travaux, propose une typologie qui met l'accent sur les compétences des individus et leur transférabilité vers les différents fonctions et métiers de l'entreprise. Il a ainsi proposé (1) la mobilité vers le management (2) la mobilité en « rupture » avec le métier, il correspond à un type de mobilité impliquant un changement professionnel important ; (3) la mobilité consistant en un « changement de finalité », il s'agit d'un type de mobilité consistant toujours à mettre en œuvre les compétences techniques actuelles, mais à un autre stade du cycle du produit ; (4) la mobilité vers les métiers de « contrôle », il s'agit ici d'utiliser les compétences techniques à des fins de contrôle (audit, qualité, méthodes) sur les processus de fabrication et sur la qualité en général ; (5) la mobilité consistant en un « changement de spécialisation », il correspond à une mobilité orientée vers d'autres métiers. Il y a dans ce cas un changement de spécialisation technique et (6) la mobilité consistant en une « adaptation », ce type de mobilité correspond aux compétences techniques les plus proches du professionnel. C'est une évolution naturelle de son métier. Il ne s'agit
pas d'une transition majeure, mais simplement d'une anticipation sur le devenir
proche du métier actuel. Notons ici que la mobilité vers le management pourrait
correspondre à une mobilité verticale tandis que les autres formes de mobilités
pourraient s'apparenter à des mobilités fonctionnelles ou latérales.

(9) Dany et Livian (2002, 73-78) distinguent cinq grands types de mobilité intra-organisationnelle en fonction du changement sur l'échelle hiérarchique, de la transformation dans le contenu de l'emploi, et du lieu d'exercice de l'activité. Il distingue (1) la mobilité verticale ou catégorielle, lorsque le mouvement est ascendant ou descendant le long de la ligne hiérarchique ; (2) la mobilité horizontale, lorsque la mobilité nécessite un changement de poste sans évolution hiérarchique, ni changement de salaire ou de responsabilité ; ce changement nécessite de faire appel à des compétences que le salarié n'exerçait pas auparavant ou tout du moins pas de la même façon. La mobilité horizontale regroupe la mobilité d'environnement (même métier et même niveau de responsabilité, mais dans un univers professionnel différent) et la mobilité fonctionnelle (changement de métier ou fonction, mais à même niveau hiérarchique) ; (3) la mobilité de reconversion, lorsque la mobilité marque une rupture radicale par rapport à l'ensemble de la carrière ; (4) la mobilité géographique nationale, lorsque le salarié exerce la même activité, au même niveau hiérarchique avec la même qualification, mais dans un autre lieu de travail ou dans une autre équipe sur le territoire national. Ce type de mobilité est couramment appelé mutation ; et (5) la mobilité géographique internationale, lorsque la mobilité nécessite un changement de localisation du travail à l'échelle internationale ; il peut s'agir de détachement ou d'expatriation.

## Apport pour notre recherche

Cette section nous a permis de faire un tour d'horizon sur les typologies de la mobilité intra-organisationnelle présentes dans la littérature (tableau n°14).

Nous remarquons ainsi que la mobilité intra-organisationnelle n'est pas un concept homogène. Elle peut être envisagée en termes de dimension hiérarchique (verticale vers le haut, verticale vers le bas, horizontale) ; en termes de changement de fonction (administration, commercial, technique...), de compétences, de responsabilités ; en termes géographiques nationale ou internationale.
<table><caption>Tableau 14 : Tableau récapitulatif « différentes typologies de la mobilité intra-organisationnelle ».</caption><thead><tr><td>Auteurs</td><td>Date</td><td>Revue ou ouvrage</td><td>Titre</td><td>Typologie de la mobilité intra-organisationnelle</td></tr></thead><tbody><tr><td>Schein</td><td>1971</td><td>Career dynamics: matching individual and organizational needs</td><td></td><td>Cône de mobilité au sein de l'organisation :<br/>- La mobilité verticale<br/>- La mobilité horizontale<br/>- La mobilité radiale</td></tr><tr><td>Vardi & Hammer</td><td>1981</td><td>Academy of Management</td><td>Intra organizational Mobility and Career Perceptions among Rank and File Employees in Different Technologies</td><td>Deux dimensions de la mobilité intra-organisationnelle :<br/>- La mobilité factuelle<br/>- La mobilité perceptuelle</td></tr><tr><td>Driver</td><td>1979</td><td>Behavioral problems in organizations</td><td>Career concepts and career management in organizations</td><td>Quatre concepts de carrière associée à des mobilités intra-organisationnelle :<br/>- Le concept de carrière homéostatique ; mobilité nulle<br/>- Le concept de carrière linéaire ; mobilité verticale<br/>- Le concept de carrière transitoire ; mobilité horizontale fréquente<br/>- Le concept de carrière spirale ; mobilité horizontale non fréquente</td></tr></tbody></table>
<table><tr><td>Rosenbaum</td><td>1979</td><td>Journal of Administrative Science Quarterly</td><td>Tournament mobility: Career pattern in a corporation</td><td>La mobilité professionnelle couvre quatre dimensions :<br/>- La mobilité verticale ou la promotion<br/>- La mobilité géographique<br/>- La mobilité entre les métiers<br/>- La mobilité entre les firmes<br/>- La mobilité entre les statuts au sein de l'organisation.</td></tr><tr><td>Vardi</td><td>1980</td><td>Academy of Management Review</td><td>Organizational Career Mobility: An Integrative Model</td><td>La mobilité intra-organisationnelle est appréhendée à travers :<br/>- Le nombre des postes occupés dans l'organisation au cours d'une période donnée<br/>- Elle peut être fonctionnelle, latérale, verticale, de reconversion et d'environnement<br/>- Son rythme<br/>- Et l'initiateur à l'origine de cette mobilité</td></tr><tr><td>Anderson, Milkovich et Tsui</td><td>1981</td><td>Academy of Management Review</td><td>A Model of Intra-Organizational Mobility</td><td>deux dimensions organisationnelles de la mobilité intra-organisationnelle :<br/>- La dimension factuelle : le taux de la mobilité d'un salarié<br/>- La dimension perceptuelle : elle regroupe les perceptions, les attitudes associées à ces mobilités vécues (satisfaction, engagement...).</td></tr><tr><td>Gunz</td><td>1988</td><td>Organization Studies</td><td>Organizational logics of managerial careers</td><td>La mobilité est assimilée à des transitions au sein de l'organisation :<br/>- La transition continue<br/>- La transition cosmopolite<br/>- La transition nouvelle<br/>- La transition expansionniste</td></tr></table>
<table><tr><td>Mercure,<br>Bourgeois et Wils</td><td>1991</td><td>Industrial<br>Relations</td><td>Analyse critique de la<br>typologie des choix de<br>carrière</td><td>Quatre types de salariés associés à des mobilités intra-organisationnelles :<br>- Le transitoire : mobilité fréquente et hors du champ professionnel<br>- Le spiral : mobilité non fréquente et hors du champ professionnel<br>- Le linéaire : mobilité fréquente et au sein d'un même champ professionnel<br>- L'étapiste : mobilité non fréquente et au sein d'un même champ professionnel</td></tr><tr><td>Tremblay, Wils et<br>Proulx</td><td>1995</td><td>Actes du 6ème<br>congrès de<br>l'AGRH</td><td>Étude des déterminants de<br>l'orientation de carrière et<br>du désir de changement de<br>voie de carrière chez une<br>population d'ingénieurs</td><td>Les types de mobilité sont présentés sous forme de changement de voie de<br>carrière :<br>- La voie de gestion<br>- La voie technique<br>- La voie hybride<br>- La voie par projet<br>- La voie entrepreneuriale<br>- Une nouvelle carrière</td></tr><tr><td>Mignonac</td><td>2001</td><td>Management</td><td>les déterminants de la<br>disposition envers la<br>mobilité intra<br>organisationnelle : étude<br>auprès d'une population<br>d'ingénieurs</td><td>La mobilité entre les métiers :<br>- La mobilité vers le management<br>- La mobilité en « rupture » avec le métier<br>- La mobilité consistant en un « changement de finalité<br>- La mobilité vers les métiers de « contrôle »<br>- La mobilité consistant en un « changement de spécialisation »<br>- La mobilité consistant en une « adaptation »</td></tr></table>
<table><tr><td>Dany et Livian</td><td>2002</td><td>La nouvelle gestion des cadres</td><td>La mobilité intra-organisationnelle en fonction du changement sur l'échelle hiérarchique, de la transformation dans le contenu de l'emploi, et du lieu d'exercice de l'activité :<br/>- la mobilité verticale ou catégorielle<br/>- la mobilité horizontale : cette mobilité regroupe la mobilité d'environnement (même métier et même niveau de responsabilité, mais dans un univers professionnel différent) et la mobilité fonctionnelle (changement de métier ou fonction, mais à même niveau hiérarchique)<br/>- la mobilité de reconversion<br/>- la mobilité géographique nationale ou mutation<br/>- la mobilité géographique internationale : il peut s'agir de détachement ou d'expatriation.</td></tr></table>
# Chapitre III : les déterminants de l'intention d'accepter différents types de mobilité intra-organisationnelle.

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Comme nous l'avons vu, le chapitre II était consacré à une présentation théorique de notre variable à expliquer. Il s'agit ici de présenter les variables explicatives, c'est-à-dire les déterminants de l'intention d'accepter différents types de mobilité intra-organisationnelle, afin de compléter notre modèle de recherche.

Trois objectifs principaux émergent dans ce chapitre : **comprendre et identifier** quelles variables influencent l'intention des salariés envers différents types de mobilité intra-organisationnelle, **formuler nos hypothèses de recherche** et **mettre en place un modèle de recherche** bien défini.

Pour atteindre ces objectifs, nous allons présenter successivement **les variables inspirées de la théorie des expectations**, **les variables sociodémographiques**, les variables liée à la vie personnelle, les variables liées aux caractéristiques de la carrière et enfin les traits de personnalité ainsi que les différentes relations qui apparaissent dans la littérature avec la variable à expliquer.

La dernière section sera enfin l'occasion de formuler nos hypothèses de recherche. Nous conclurons **cette section par la mise en place et l'opérationnalisation de notre modèle de recherche**.

## PLAN DU CHAPITRE III

**Section 1** : les variables de la théorie des expectations.

**Section 2** : les variables socio démographiques.

**Section 3** : les variables de la vie personnelle.

**Section 4** : les variables liées aux caractéristiques de la carrière.

**Section 5** : les traits de personnalité.
# Section1: Les variables de la théorie des expectations

La « théorie des expectations » ainsi que la théorie des « ancres de carrière », développées dans le chapitre I, constituent le cadre théorique qui guide notre travail de recherche. Ainsi, les variables explicatives de notre modèle découlent de ces deux théories. Il faut maintenant établir plus précisément ce que recouvrent ces variables dans un contexte d'étude sur la mobilité intra-organisationnelle.

## 1.1. Les ancres de carrières

L'ancre de carrière est le mélange des intérêts et besoins qui guident l'individu face à une décision relative au travail (Schein, 1978). Elle apparaît ainsi comme une dimension permettant de saisir les aspirations professionnelles des individus (Igbaria, et al., 1999). Elle représente une force motrice sur le parcours professionnel, comme la décision d'accepter une mobilité intra-organisationnelle.

<table><caption>Tableau 15: Définition des ancres de carrière</caption><thead><tr><th>Ancres de carrière</th><th>Description en termes de préférences individuelles</th><th></th></tr></thead><tbody><tr><td>Compétence technique / Fonctionnelle</td><td>- Stimulé principalement par le contenu du travail lui-même.<br/>- Préfère que l'avancement se fasse dans son domaine de compétence technique ou fonctionnelle.<br/>- Crains globalement la gestion en général puisqu'il la considère comme une activité trop politique.</td><td>Reconnaissance liée à l'expertise</td></tr><tr><td>Compétence en gestion</td><td>- Stimulé principalement par l'opportunité d'analyser et résoudre des problèmes sous des conditions d'information non complète et d'incertitude.<br/>- Apprécie l'exigence d'avoir à maintenir l'unité entre des individus afin d'accomplir des buts communs.<br/>- Stimulé (plutôt que fatigué) par les situations de crises.</td><td>Reconnaissance liée à la promotion</td></tr><tr><td>Stabilité / sécurité</td><td>- Stimulé principalement par la sécurité d'emploi et l'engagement à long terme auprès d'une même organisation.<br/>- Accepte d'être socialement intégré aux valeurs de l'organisation ainsi qu'à ses normes.</td><td>Reconnaissance liée à l'octroi de l'autonomie</td></tr></tbody></table>
<table><tr><td></td><td>- À tendance à ne pas apprécier les voyages et les relocalisations géographiques.</td><td></td></tr><tr><td>Créativité<br>entrepreneurielle</td><td>- Stimulé principalement par le besoin de construire ou de créer quelque chose qui soit entièrement le fruit de ses efforts.<br>- S'ennuie facilement et aime à passer rapidement d'un projet à un autre.<br>- Est plus intéressé à mettre sur pied de nouvelles affaires que de gérer celles déjà établies.</td><td>Reconnaissance<br>liée aux talents</td></tr><tr><td>Autonomie et<br>indépendance</td><td>- Stimulé principalement par les situations de travail complètement libre des contraintes organisationnelles.<br>- Désire établir lui-même son emploi du temps ainsi que ses échéances.<br>- Est prêt à sacrifier des promotions pour obtenir plus de liberté individuelle.</td><td>Reconnaissance<br>liée à<br>l'autonomie</td></tr><tr><td>Service à une<br>cause</td><td>- Stimulé principalement par l'importance d'améliorer le monde de quelque manière.<br>- Désire aligner ses activités de travail avec ses valeurs personnelles pour aider la société.<br>- Plus préoccupé de trouver un emploi qui rencontre ses valeurs plutôt que ses compétences.</td><td>Reconnaissance<br>liée au<br>dévouement</td></tr><tr><td>Défi pur</td><td>- Stimulé principalement par l'idée d'avoir à surmonter des obstacles importants, de résoudre des problèmes pratiquement insolvables, de gagner contre des opposants difficiles, de définir sa carrière en termes de combat constant et de compétitions dans laquelle gagner est ce qu'il y a de plus important.</td><td>Reconnaissance<br>liée au défi</td></tr><tr><td>Style de vie</td><td>- Stimulé principalement par l'importance d'équilibrer la vie professionnelle en fonction du style de vie personnel.<br>- Très sensible à toutes les questions liées aux congés parentaux et de maternité, aux services à la famille et de garderie.</td><td>Reconnaissance<br>liée à la<br>flexibilité<br>désirée</td></tr></table>

D'après Schein E. H. (1990, p. 20) et Martineau (2001, p. 15)
### 1.1.1. Les ancres de carrière influencent la mobilité intra-organisationnelle

Dans notre travail de thèse, nous allons reprendre les ancres de carrière proposées par Schein (1978, 1996) et Cerdin (1996, 1999).

#### (1) L'ancre compétence technique / fonctionnelle :

Les personnes ancrées « compétence technique / fonctionnelle » organisent leur carrière autour d'une spécialisation et cherchent avant tout à être reconnues pour leur expertise. Leur identité est construite autour du contenu de leur travail. Un poste de management n'est donc pas une fin en soi pour ces personnes. Les formations les intéressent et les changements réguliers de postes ou de fonctions également quand ils ouvrent la voie à de nouveaux apprentissages.

> En ce qui concerne la mobilité intra organisationnelle, toute décision de mobilité verticale, horizontale ou géographique dépend des opportunités de se perfectionner dans un ou plusieurs domaines fonctionnels ou tout au moins de rester un bon spécialiste reconnu par ses pairs.

#### (2) L'ancre compétence managériale ou ascension hiérarchique :

Les personnes ancrées « compétence managériale » cherchent à atteindre un poste à haute responsabilité où leurs efforts sont associés aux résultats organisationnels et récompensés par des promotions. Ils fuient la spécialisation dans la mesure où ils doivent posséder une combinaison de trois domaines de compétences :

- Compétences analytiques : capacité d'exposer des problèmes et de prendre des décisions importantes sous des conditions d'incertitude et tout en ayant qu'une partie des informations ;

- Compétence interpersonnelle : capacité à influencer et contrôler d'autres personnes afin d'atteindre les objectifs de l'organisation ;

- Compétence émotionnelle : capacité à gérer une équipe de personne sans pouvoir pour autant laisser transparaître les émotions.

Ainsi, les personnes ancrées compétences managériales se contentent d'avoir des postes qui proposent un rôle de gestion de personnes, une capacité d'analyse et une participation aux décisions stratégiques de l'entreprise.
En ce qui concerne la mobilité intra-organisationnelle, nous pouvons dire que la progression
dans l'organisation est vue comme la seule voie de l'évolution professionnelle. La mobilité
verticale est alors une importante forme de reconnaissance. Or, l'atteinte du sommet de
l'organigramme ne suit pas automatiquement une ligne verticale continue. La mobilité
horizontale peut être une passerelle pour atteindre la progression verticale.

Notons que la mobilité internationale, dans certaines entreprises, peut être incontournable
pour atteindre ce but.

(3) L'ancre autonomie / indépendance :

Les personnes orientées « ancre autonomie / indépendance » expriment un besoin primordial d'indépendance et d'autonomie dans la réalisation des tâches. Elles cherchent un lien minimal de subordination et se trouvent incapables de travailler dans des organisations qu'elles jugent restrictives. Elles recherchent la possibilité de travailler à leur propre rythme, alors elles se tournent vers des carrières autonomes comme consultant ou professeur pour être libres des contraintes organisationnelles. Cependant, l'autonomie est possible dans les grandes entreprises qui offrent des postes, de grande autonomie, dans les départements « recherche et développement » ou la gestion d'une unité géographiquement loin.

Notons que,

- la recherche de l'autonomie va se manifester par la connaissance des procédures au niveau de l'entreprise, des fonctions et du poste. Cette connaissance va engendrer une confiance de ses supérieurs directs qui laisseront alors toute latitude dans l'exécution des tâches et activités.

- La recherche de l'indépendance va amener les personnes à gravir les échelons afin de limiter les lignes hiérarchiques supérieures.

En ce qui concerne la mobilité intra-organisationnelle, toute décision sera à considérer à
condition qu'elle ne menace pas, voir même accroit, l'autonomie et le besoin d'indépendance
(Cerdin, 1999).
(4) l'ancre sécurité / stabilité :

La personne ancrée « sécurité / stabilité » cherche une relation professionnelle sur le long terme. Le niveau hiérarchique qu'elle atteint dans l'entreprise importe moins, en regard du niveau de sécurité recherché. Elle cherche la « sécurité de l'emploi » en échange de sa loyauté.

Or, cette ancre peut être problématique si l'entreprise cherche davantage à garantir l'employabilité des salariés que la sécurité des emplois. Cela veut dire que la personne doit espérer de l'entreprise, davantage un soutien dans le développement de ses savoirs pour être employable, éventuellement auprès d'une autre entreprise, qu'une assurance de garder un emploi stable et invariable.

L'ancre de sécurité se divise en **deux composantes** : la sécurité économique et/ou la stabilité géographique.

> En ce qui concerne la mobilité intra-organisationnelle, l'atteinte de cette ancre, soit au niveau des fonctions, soit au niveau du poste, pourrait réduire toute disposition de changer ou de bouger au sein de l'entreprise.

> Notons aussi que stabiliser sa famille et s'intégrer dans une communauté font partie des priorités pour cette ancre ce qui va donc freiner l'intention d'accepter une mobilité géographique.

(5) L'ancre « créativité entrepreneuriale » :

Les personnes ancrées « créativité entrepreneuriale » éprouvent le besoin de créer quelque chose, que ce soit une nouvelle affaire, de nouveaux produits ou services. Elles souhaitent mobiliser leurs talents pour créer des projets et mettre en œuvre de nouvelles idées. Elles trouveront ainsi parfaitement leur place dans des services de recherche et développement, d'amélioration des procédés ou de communication.

L'idée directrice de cette ancre porte sur le comportement d'entrepreneur et la liberté d'action qu'elle implique. Ainsi, les personnes souhaitent être autonomes au point qu'elles envisagent de créer leur propre activité et de ne plus être salariées. Certaines entreprises profitent de l'esprit créatif et dynamique de leurs salariés et d'autres ont même favorisé la création des sociétés par ceux-ci afin de faire appel à leur structure par le biais de la sous-traitance.
Concernant la mobilité intra-organisationnelle, toute décision de mobilité sera à considérer si elle garantit la liberté d'action, l'innovation et la création dans le travail.

(6) L'ancre « service à une cause » :

Les personnes ancrées « service à une cause » choisissent un métier parce qu'elles désirent exprimer, dans leur travail, des valeurs importantes pour elles. Ainsi, elles adhèrent à des entreprises qui œuvrent pour une cause précise.

Ainsi, si le travail réalisé par la personne est considéré comme étant un maillon utile dans un service d'une grande cause, la personne sera dévouée et fière de ce qu'elle réalise au quotidien.

Concernant cette ancre, la réalisation des aspirations de la personne ne va pas forcément passer par le poste occupé, mais plutôt par l'identification à l'entreprise qui contribue à améliorer une situation ou à apporter un bien-être ou une aide. Ainsi, toute décision de mobilité est à considérer si elle permet de rendre service à une cause qu'il lui tient à cœur.

(7) L'ancre « challenge ou défi » :

Les personnes ancrées « challenge ou défi » ont la perception qu'elles peuvent tout conquérir. L'esprit compétitif et la volonté de surmonter les obstacles conduisent à relever tous les défis et affronter les changements pour en relever les challenges et se battre pour être meilleur que les concurrents. Elles sont flexibles et cherchent à évoluer et à se développer en faisant de l'apprentissage un défi à surmonter. Ainsi, ces personnes s'intègrent facilement dans un environnement changeant nécessitant une envie d'apprendre et une capacité d'adaptation.

Concernant la mobilité intra-organisationnelle, toute décision sera prise en compte à condition d'être assortie d'une formation professionnelle.

(8) L'ancre « style de vie ou qualité de vie » :

Les personnes ancrées « qualité de vie » s'efforcent d'intégrer leur carrière avec leur style de vie et leur vision du monde. En effet, il ne s'agit pas simplement d'équilibrer sa vie privée et sa vie professionnelle, il s'agit plutôt de trouver un moyen d'intégrer les besoins de l'individu et de sa famille au centre des choix de sa carrière.
Pour certaines personnes, la qualité de la vie, c'est vivre dans une ville particulière. Pour d'autres, c'est faire le choix de la campagne... la qualité de la vie touche directement à la manière dont une personne conçoit son mode de vie.

> *En ce qui concerne la mobilité intra-organisationnelle, toute décision est à écarter si elle perturbe l'équilibre entre vies familiale et professionnelle.*

> *La mobilité géographique est généralement non acceptable pour ces personnes. Par contre, une mobilité horizontale est considérée comme un moyen de changer vers un emploi plus satisfaisant.*

Comme nous venons de voir, le concept des ancres de carrière implique que chaque personne dans l'organisation définit sa carrière de façon très différente selon ses talents, besoins et valeurs. Chacun a une sorte d'image de sa vie au travail et de son rôle dans celle-ci. Ainsi, l'ancre de carrière devrait guider et contraindre sa décision d'accepter une mobilité intra-organisationnelle (Cerdin, 1996 p. 152).

Malgré un pouvoir explicatif potentiel évident, les ancres de carrières ont été peu étudiées en relation directe avec l'intention d'accepter différents types de mobilité intra-organisationnelle (Mignonac, 2001). Pour Noe, Steffy, & Barber, les ancres de carrière peuvent influencer de manière sensible l'intention d'accepter une mobilité intra-organisationnelle (1988 p. 577).

Tremblay, Wils, & Proulx (1995) montrent que les ancres de carrière ont un pouvoir significatif important sur l'orientation professionnelle des ingénieurs et leur désir de changement de carrière.

De même, Cerdin (1996 p. 158) avance que le concept des ancres de carrière peut s'avérer utile pour mieux comprendre le choix des individus devant la perspective d'une mobilité internationale. Ses études révèlent la forte présence de « l'ancre managériale » et la faible présence de « l'ancre style de vie » chez les cadres expatriés (Cerdin, 1999 p. 121).

Mignonac (2001 p. 67), dans sa thèse, montre que les ancres de carrière ont un pouvoir explicatif certain et fait ressortir par exemple que l'ancre Gestion favorise la mobilité intra-organisationnelle alors que l'ancre Qualité de vie la limite.
Enfin, compte tenu des changements socio-économiques, organisationnels ou encore
technologiques, les individus ancrés « sécurité/stabilité » ont plus de chance d'avoir des
difficultés sur le marché du travail actuel, tandis que les individus ancrés
« autonomie/indépendance » acceptent plus facilement le changement. De même, l'évolution
rapide des technologies favorise le besoin continuel des individus ancrés « compétences
techniques », de maintenir leur employabilité. Pour eux, la promotion n'a pas de sens, ce qui
compte c'est plutôt la possibilité de développer leur expertise. De même que pour les
individus ancrés « gestion », les restructurations et la diminution du nombre des niveaux
hiérarchiques rendent les promotions plus difficiles (Bastid, et al., 2006).

Cette revue des résultats penche plutôt vers l'existence d'une relation entre les ancrés de
carrière et l'intention d'accepter différents types de mobilité intra-organisationnelle.

De surcroit, les ancrés de carrières permettent de saisir les aspirations individuelles et les
orientations professionnelles des individus (Igbaria, et al., 1999).

Ainsi, nous rejoignons Mignonac (2001, p. 84) d'envisager que les ancrés de carrière
influence l'intention d'accepter différents types de mobilité intra-organisationnelle.

De ce fait, nous émettons l'hypothèse suivante :

H1 : les ancrés de carrière ont une influence (positive ou négative) sur l'intention d'accepter différents types de mobilité intra-organisationnelle.
Nous avons déjà évoqué que cette section sera l'occasion de présenter les trois variables qui découlent de la théorie des expectations. Après avoir présenté les ancres de carrière et leurs liens avec notre variable à expliquer (§1.1), nous allons consacrer cette prochaine présentation à la deuxième variable que nous retenons pour notre modèle de recherche, à savoir la perception des compétences (§1.2). Nous terminons cette section par un développement dédié à l'instrumentalité, troisième variable inspirée de la théorie des expectations (§1.3).

## 1.2. La perception des compétences

Selon la théorie VIE, l'expectation se définit comme la perception qu'a l'individu de ses possibilités d'atteindre un objectif donné, lorsqu'il possède les compétences nécessaires (Vroom, 1964).

De nombreuses études ont montré que les choix professionnels de l'individu dépendent de sa façon d'évaluer ses chances d'obtenir le poste qu'il voudrait eu égard à ses compétences (Martinon, 2000 p. 11). Ainsi, si un individu pense qu'il n'a pas le profil adéquat pour obtenir un poste, il ne sera pas favorable à une mobilité intra organisationnelle (Landau, et al., 1986). Donc, on peut penser que **le salarié ne cherche pas à être mobile s'il estime que ses compétences ne lui permettront pas, d'une part d'être choisi parmi les candidats à la mobilité, et d'autre part de réussir dans cette mobilité.**

De même, Bailly (1998, p. 37) considère que les personnes ont tendance à choisir les métiers, les entreprises et les types d'emploi dont elles perçoivent capables de les intégrer.

Dans notre thèse, cette variable sera opérationnalisée comme suit : « **la perception du salarié de détenir les compétences nécessaires, d'une part, pour être sélectionné pour une mobilité, et d'autre part, pour réussir cette mobilité** ».