En effet, le courant des « carrières nomades » (Cadin, et al., 2000), qui considère que le salarié devient de plus en plus maitre de sa carrière, distingue trois dimensions de la compétence:

1. le **knowing why**, qui prend en compte les intérêts, les valeurs et l'identité des individus;

2. le **knowing whom**, qui fait intervenir les réseaux sociaux et contacts ;

3. le **knowing how**, qui prend en compte les connaissances et plus spécifiquement les compétences pour la réalisation d'un travail.

Reprenons d'abord chacune de ses dimensions pour l'expliquer, puis nous présentons la relation d'influence qui peut exister avec notre variable à expliquer, l'intention envers les différents types de la mobilité intra-organisationnelle.

Nous abordons en premier les compétences identitaires (§2.1). Cette variable est très proche de la variable « ancres de carrière ». Ainsi, il sera écarté de notre modèle de recherche.

Ensuite, nous présentons successivement les compétences relationnelles (§2.2.) et les compétences professionnelles (§2.3) afin de ressortir les liens avec notre variable à expliquer.

## 2.1. Le knowing why ou compétences identitaires

Ce type de compétence correspond à l'identité personnelle, aux motivations et aux attentes de la personne (Cadin, et al., 2003). Plusieurs motivations liées à la carrière ont été identifiées par ces théoriciens : technique/fonction, management, équilibre travail/famille, service et sécurité, entreprenariat, autonomie, défi (Jones, et al., 2000).

Parallèlement, les ancres de carrière s'articulent autour de trois dimensions (1) talents et habilités ; (2) motivations et besoins relatifs à la carrière ; (3) valeurs personnelles que l'individu défend. Plusieurs ancres Six ancres de carrières (technique, managériale, autonomie, sécurité, entrepreneuriale, service à une cause) ont été identifiées par Schein (1971).

Comme nous pouvons remarqué, la variable « compétences identitaires » est très proche de celle des « ancres de carrière ». De ce fait, la variable « perception des compétences », dans notre modèle, comporte uniquement les knowing « whom et how » puisque le « knowing why » de l'individu intègre notre modèle de recherche à travers la variable « ancres de carrières ».
## 2.2. Le Knowing Whom ou compétences relationnelles

Depuis longtemps, les recherches en gestion de ressources humaines se sont penchées sur les déterminants individuels et organisationnels de la mobilité organisationnelle (Guérin, et al., 1993). Or, les déterminants relationnels lors d'une décision de mobilité intra-organisationnelle sont également à prendre en considération. Par exemple, les managers à succès<fnref n="29" /> consacrent la plus grande partie de leurs temps aux activités sociales au sein de leur organisation c'est-à-dire à entretenir leur réseau de relations (Luthans, 1998).

Aujourd'hui, vu les structurations organisationnelles et l'évolution sur le marché de travail, la carrière devient la responsabilité de l'individu et non pas des organisations **Source spécifiée non valide.** De ce fait, les individus doivent adopter des stratégies orientées vers les relations, telles que la création d'un réseau de mentor ou l'appui d'un supérieur hiérarchique : « les individus peuvent utiliser des réseaux de mentor pour faciliter l'accès aux connaissances et aux expériences des autres afin de bénéficier d'un avantage de carrière » **Source spécifiée non valide.**

Partant du principe qu' « avancer dans sa carrière n'est pas un acte solitaire » (Cerdin, 2000 p. 58), nous considérons que les relations avec des gens bien placés dans l'organisation peuvent s'avérer utiles pour la mobilité au sein de l'organisation. Ces relations peuvent être des relations de mentoring ou encore des relations managériales à des niveaux hiérarchiques supérieurs ou identiques.

### Le concept du mentoring

Dans la littérature, deux tendances se retrouvent dans la définition portant sur le mentoring. Une première tendance formelle, mise en place dans les entreprises qui définissent le mentor comme étant « une personne-cadre située à un niveau élevé d'une entreprise et à qui on demande expressément d'assister un jeune cadre, d'un niveau hiérarchique plus bas, dans son développement de carrière par une relation personnelle de support » (Schelton, 1982). Dans ce cas, le terme mentor recouvre le supérieur hiérarchique.

<footnote n="29">²⁹ Un terme qui renvoie à ceux qui réussissent le mieux en termes de promotion (Ventolini, 2007 p. 66)</footnote>
Une deuxième tendance aborde le mentoring dans un contexte informel qui s'avère si riche qu'on ne peut trouver les mots adéquats pour le définir (Levinson, et al., 1978). Dans ce cas, le mentor englobe alors le sens d'un professeur, de conseiller ou de parrain. Or pour certains auteurs comme Chao (1998), les personnes qui n'appartenaient pas à l'entreprise ne peuvent pas avoir ni les connaissances, ni le pouvoir et l'influence pour pouvoir parrainer les protégés au sein de leur entreprise. Ainsi, l'auteur propose de distinguer le mentor d'autres types de relations comme les sponsors, les pairs...

Cette dernière idée a été développée par (Friday, et al., 2004). Les auteurs proposent de différencier le mentor du sponsor. Alors que le premier est un enseignant ou un conseiller avisé, en qui on peut avoir confiance. Le deuxième est une personne qui nomme et/ou soutien la promotion de son protégé. Cela signifie que le mentor a un rôle de conseil et est moins performant en matière d'avancement de carrière.

De notre part, nous adhérons à

- la définition d'Alleman (1982) pour qui le *mentoring* est une relation où une personne ayant un certain rang hiérarchique et une certaine expérience au sein d'une organisation, prend un intérêt personnel dans le développement de la carrière d'une personne ayant un rang ou une expérience inférieure.

- et la définition de Kram (1985) pour qui le *mentor* est un salarié de l'organisation avec une expérience et des connaissances poussées qui s'engage à fournir soutien et mobilité verticale pour la carrière de leurs protégés »

Par conséquent, dans notre recherche, nous considérons que **le mentor est un salarié de l'organisation qui appartient à un niveau hiérarchique identique (pair) ou plus élevé (supérieur) que le protégé.**

La relation de mentoring peut avoir des conséquences sur l'évolution du salarié au sein de l'organisation et sur la rapidité de ses promotions (Ventolini, 2007 p. 72). Alleman (1982) a même constaté que les gens qui ont eu un mentor sont plus satisfaits des promotions reçues. En effet, cette relation permet aussi au salarié d'avoir des feedbacks sur son travail et son comportement ce qui lui permet d'ajuster ses actions pour être en adéquation avec les attentes de l'organisation (Podolny, et al., 1997).
Selon Noe, Noe, & Bachhuber (1990), le fait d'être conseillé et soutenu par sa hiérarchie influe positivement sur la visibilité du salarié dans l'entreprise et facilite ainsi son avancement dans la hiérarchie. À son tour, London (1993, cité par Bailly (1998, p. 40) montre que le sentiment d'être soutenu par sa hiérarchie contribue à une forte motivation à gérer sa carrière.

À ces relations de mentoring formelles, les relations avec les collègues sont souvent informelles. Selon Eby, McManus, & Simon (2000), les pairs jouent un rôle non négligeable dans le développement professionnel des salariés. Potentiellement plus nombreux et plus disponibles que les supérieurs hiérarchiques, les pairs apportent un soutien personnel et une collaboration afin d'assurer le succès de l'individu dans ses missions au sein de l'organisation. Ces pairs peuvent situer dans la même équipe que l'individu, dans d'autres équipes ou encore dans d'autres départements. En fait, les pairs qui appartiennent à d'autres fonctions organisationnelles peuvent aider l'individu à construire des stratégies de carrière et l'aider à comprendre comment acquérir de nouvelles expertises (Eby, 1997). Ils peuvent fournir aux protégés de l'information sur les postes vacants au sein d'autres départements, l'introduire auprès de nouvelles personnes et l'aider à construire des stratégies de carrière efficaces (Ventolini, 2007 p. 79).

Notons ici que des auteurs comme Raabe & Beehr (2003) stipulent que les collègues de travail n'ont qu'un rôle indirect, voire accidentel, sur le développement professionnel des salariés.

Enfin, et ainsi que l'expose Ventolini (2006), nous pouvons dire : **que la relation soit formelle ou informelle, hiérarchique ou pas, de nombreux individus au sein de l'organisation peuvent à un moment donné apporter une aide directe ou indirecte au salarié qui souhaite changer de poste.**

Dans cette perspective, « le fait d'avoir un mentor » et « entretenir des relations au sein de l'organisation » favorise l'intention d'accepter une mobilité intra organisationnelle (Eby, et al., 2000).
## 2.3. Le Knowing How ou les compétences professionnelles

Le Knowing how fait référence aux compétences professionnelles liées à l'emploi/ la carrière (Bender, et al., 2009). Il regroupe les savoirs<sup>30</sup> et les savoirs faire<sup>31</sup> de l'individu et peut également se traduire par la possession d'une expertise distincte dans un domaine spécifique (Veilleux, 2006 p. 22).

De plus, il faut ajouter que la dimension « know how » est très importante, car elle est directement liée à l'employabilité des salariés (Veilleux, 2006 p. 23). Cette dernière désigne « la capacité du salarié à s'adapter à diverses situations de travail et à évoluer vers différents emplois à l'intérieur ou à l'extérieur de l'entreprise» (Hategekimana, et al., 2002 p. 1695). Avec ce concept d'employabilité, l'entreprise ne peut plus prendre la responsabilité des carrières de ses salariés. C'est donc à chaque salarié, en général avec le soutien de l'entreprise, de prendre en mains sa propre carrière, **de maintenir et d'élargir son portefeuille de compétences et d'investir dans l'acquisition des compétences nouvelles** (Hategekimana, et al., 2002 p. 1697).

Empiriquement, dans leur article, Noe, Steffy, & Barber (1988) ont divisé la population étudiée en deux catégories : les généralistes (ce sont ceux qui détiennent des compétences générales applicables dans divers postes) et les spécialistes (ce sont ceux qui possèdent des compétences spécifiques à un nombre limité de postes).

Théoriquement, les généralistes devraient être disposés à accepter une mobilité intra-organisationnelle tandis que les spécialistes ne devraient pas l'accepter. Cette hypothèse a été formulée en se basant sur l'idée que les spécialistes qui investissent dans l'acquisition d'une compétence spécifique refusent de bouger avant de tirer un maximum d'avantages de cet investissement.

<footnote n="30"><sup>30</sup> Le savoir est quelque chose qui est su par un individu, une structure, un collectif, voire une machine. Le savoir peut s'oublier. Il peut aussi se stocker dans une mémoire humaine ou non humaine Source spécifiée non valide..</footnote>

<footnote n="31"><sup>31</sup> Le savoir faire : désigne les notions acquises à l'usage : les taches, règles, procédures et informations propres au fonctionnement du service particulier (Ferrary, 1999).</footnote>
Empiriquement, cette hypothèse a été rejetée. Ainsi, les généralistes, aussi bien que les spécialistes seront disposés à accepter des opportunités de mobilité intra-organisationnelle (ils ont simplement des ancres différentes).

En s'appuyant sur quelques études empiriques, accompagnées des analyses théoriques, il nous semble qu'il existe un lien positif entre la perception des compétences et l'intention envers les différents types de la mobilité intra-organisationnelle. Dans cet esprit, nous reformulons ainsi les hypothèses suivantes :

*H2a: la relation entre les variables « perception du salarié de ses compétences relationnelles » et « intention d'accepter une mobilité intra-organisationnelle » est positive.*

*H2b: la relation entre les variables « perception du salarié de ses compétences professionnelles» et « intention d'accepter une mobilité intra-organisationnelle » est positive.*
Après avoir présenté les deux premières variables, issues de la théorie des expectations, nous abordons ici la troisième variable qui agit sur notre variable à expliquer. Il s'agit de la variable « instrumentalité de la mobilité intra-organisationnelle »

1.3. L'instrumentalité de la mobilité intra-organisationnelle

Selon la théorie des expectations, le salarié opte pour un comportement mobile si ce dernier est considéré comme un instrument pour obtenir des récompenses. Ainsi, quand il considère une possibilité de mobilité intra-organisationnelle, le salarié ne prend pas seulement en compte les caractéristiques du poste, il envisage surtout « sur quoi cette mobilité pourra déboucher après ». Autrement dit, il veut s'assurer que la mobilité lui servira bien à progresser d'une manière ou d'une autre (Martinon, 2000).

Selon Brett, Stroh, & Reilly (1993), les salariés, qui ont pour ambition d'avancer dans leur carrière et voient des opportunités d'avancement de carrière dans leur mobilité, seront plus disposés à accepter une mobilité intra-organisationnelle. Les auteurs mentionnent qu'ils existent trois facteurs associés à l'intention d'accepter une mobilité intra-organisationnelle : (1) l'ambition (2) l'espoir d'une future progression de carrière et (3) la perception que la mobilité favorise la carrière sans nuire à la famille.

L'idée de l'instrumentalité rejoint le principe du « chemin de dépendance » du « modèle du tournoi » qui stipule que l'historicité du parcours professionnel est centrale dans la détermination de la trajectoire professionnelle future (Rosenbaum, 1979). Ainsi, l'auteur propose que la mobilité latérale puisse ainsi constituer un préalable « indicateur objectif ou instrument » à une promotion éventuelle (Rosenbaum, 1979).

Dans cette section, nous allons présenter cette théorie avant d'évoquer son apport pour notre recherche.

1.3.1. Présentation de la théorie

Partant d'une étude empirique, **Rosenbaum** (1979) a analysé les mobilités professionnelles à travers « *la théorie des tournois* ».

Sa théorie repose sur l'idée que les trajectoires et mobilités professionnelles dans les organisations résultent d'un « processus de compétitions ou de tournois ». À l'issue de chaque compétition, une distinction s'opère entre gagnant et perdant. Tandis que le premier a
la possibilité d'accéder aux places situées aux niveaux supérieurs de la hiérarchie organisationnelle, le deuxième doit repasser le tournoi qu'il a perdu, avant de pouvoir postuler au prochain tournoi. Par conséquent, les gagnants sont promus alors que les perdants ont le droit de participer à des « sous-tournois » débouchant à des postes secondaires.

À cet effet, chacun de ces tournois a des conséquences sur les opportunités futures, les récompenses et l'investissement que le salarié reçoit de l'organisation. Ainsi, une perte entraine un retard irrémédiable dans le déroulement ultérieur de la carrière.

Rosenbaum (1979) suppose que les « tournois » se déroulaient généralement tous les trois à quatre ans. Il propose de récompenser les individus selon leur performance relative, c'est-à-dire, selon la performance d'un salarié donné, comparée aux autres salariés. La victoire ou la défaite d'un salarié dépend ainsi de son habileté et de la qualité de son travail par rapport aux autres salariés et non pas de manière absolue.

Selon Rosenbaum (1979), l'application de la compétition comme méthode de sélection au sein de l'entreprise permet :

- d'affecter la bonne personne à la bonne place ;

- de distinguer, à l'intérieur d'un même niveau hiérarchique, les salariés les plus capables à occuper des fonctions supérieures à travers les promotions. Ce qui induit à placer les meilleurs salariés aux postes les plus élevés ;

- d'inciter les individus à s'impliquer afin de réaliser aux mieux les objectifs de l'entreprise puisque leurs parcours professionnels vont dépendre de leurs résultats lors des tournois ;

- de récompenser les gagnants de la compétition puisque la mobilité vers un poste supérieur de la hiérarchie est généralement associée à une augmentation de salaire ;

- de motiver l'ensemble des participants « qui sont potentiellement gagnants » et non seulement les salariés effectivement promus.

Rosenbaum (1979) suggère aussi que certaines entreprises proposent la mobilité latérale comme une récompense alternative de la promotion<fnref n="32" />. Ce type de mobilité peut ainsi constituer un préalable à une promotion éventuelle.

<footnote n="32">³² Rosenbaum définit la promotion comme l'avancement en statuts hiérarchiques à l'intérieur de l'organisation.</footnote>
D'ailleurs, Rosenbaum (1993) souligne que le parcours professionnel des salariés pourrait être conçu au moins de deux façons. Le modèle individualiste où l'individu est lui-même le principal agent de sa progression de carrière (acteur) et le modèle organisationnel qui considère que la carrière de l'individu est structurée par les caractéristiques internes du marché du travail et les politiques organisationnelles.

À notre avis, dans la théorie des tournois, l'individu, joueur du tournoi, n'est pas un acteur dans sa carrière, mais il est d'une certaine façon géré ou manipulé, à travers les tournois afin de satisfaire les besoins de l'organisation.

Notons aussi que cette théorie, fondée sur la compétition et la sélection au mérite ne s'applique pas dans tous les contextes : il est plus adapté à de grandes entreprises, relativement stables, où les promotions ne sont faites ni à l'ancienneté, ni sur concours national (Roger, 1993).

### 1.3.2. Analyse de la théorie et apport pour notre recherche

La théorie des tournois propose que la mobilité intra-organisationnelle ne suive pas un modèle aléatoire et ouvert. Au contraire, les salariés n'ont qu'un nombre limité d'opportunités à prétendre et au fur et à mesure que les individus passent des sélections, le nombre de postes se raréfie. Ainsi, les personnes promues très tôt ont plus de chance de gravir les échelons hiérarchiques que celles pour qui les promotions ont été plus tardives.

Cette théorie se base sur le principe de « chemin de dépendance » ou « path dependency » qui stipule que l'histoire du parcours professionnel d'un individu est centrale dans la détermination de sa trajectoire professionnelle future. Il s'agit d'un « indicateur objectif » ou d'un « signal », qui figure dans le dossier personnel du salarié, et qui peut influencer directement sur les décisions des mobilités verticales et latérales.

Par rapport à notre recherche, nous retenons que, d'après la théorie des tournois « dite historique », les chances de mobilités dans les tournois futurs dépendent directement de l'historique de ces mobilités antérieures au sein de l'entreprise. Ainsi, nous pouvons dire que les salariés qui ont vécu une expérience antérieure de mobilité auront de meilleures chances d'accéder à une promotion au sein de l'entreprise.
Cette théorie offre aussi au salarié une meilleure compréhension des processus d'attribution des promotions et des fonctions valorisées dans l'entreprise. Cette compréhension va créer, chez les salariés, **des perceptions sur les types d'investissement valorisés au sein de l'entreprise**. Par exemple, les travailleurs japonais cherchent les mobilités fonctionnelles dans le but de développer des compétences élargies et spécifiques puisque ce comportement est valorisé dans l'entreprise japonaise.

Ainsi, l'apport supplémentaire de cette théorie pour notre thèse est de considérer que si la mobilité intra organisationnelle est valorisée par l'entreprise, le salarié sera disposé à accepter d'être mobile pour atteindre des promotions éventuelles.

De plus, la théorie des tournois nous fournit un autre déterminant de l'intention envers les différents types de la mobilité intra-organisationnelle. Il s'agit la variable instrumentalité. Dans notre thèse, cette variable sera opérationnalisée comme suit : « la perception de la mobilité intra-organisationnelle comme instrument efficace pour obtenir une promotion influence l'intention envers celle-ci ».

Un autre apport de cette théorie est qu'elle met en évidence que le salarié n'est pas le seul acteur de sa carrière. L'entreprise y participe aussi. Autrement dit, en adoptant la mobilité intra-organisationnelle comme stratégie de carrière, le salarié envoie des « signaux » qui favorisent sa nomination, de la part de l'entreprise, à une éventuelle promotion.

En se basant sur ces développements théoriques, nous proposons ainsi l'hypothèse suivante :

**H3 : la perception de la mobilité intra-organisationnelle comme instrument efficace pour l'accès à des promotions ultérieures influence positivement l'intention envers celle-ci.**
Pour conclure, nous reprenons les éléments clés de la théorie des tournois retenus pour notre recherche :

- D'abord, nous retenons que les salariés qui ont vécu une expérience antérieure de mobilité auront de meilleures chances d'accéder à une promotion au sein de l'entreprise.

- Ensuite, quand il considère une possibilité de mobilité intra-organisationnelle, le salarié ne prend pas seulement en compte les caractéristiques du poste, il envisage surtout « sur quoi cette mobilité pourra déboucher après ».

- Enfin, cette théorie nous permet d'opérationnaliser la troisième variable explicative de l'intention envers les différents types de la mobilité intra-organisationnelle comme suit : « la perception de la mobilité intra-organisationnelle comme instrument efficace pour obtenir une promotion influence l'intention envers celle-ci ».
À ce stade de la recherche, nous avons présenté les variables explicatives inspirées de la théorie des expectations. Cette théorie permet de rassembler les variables explicatives et à expliquer dans un cadre conceptuel cohérent comme le montre la figure n°7.

<figure><img src="image_20.png" /><figcaption>Figure 7 : modèle de recherche (étape 1)</figcaption></figure>

A cette première étape dans la création de notre modèle de recherche, nous associons le tableau n°16 qui présente les items retenus pour mesurer chacun de nos concepts.
<table><caption>Tableau 16 : Opérationnalisation de notre modèle de recherche (étape 1)</caption><thead><tr><th>Concept</th><th>Variables</th><th>Dimensions</th><th>Items</th><th>Sources</th></tr></thead><tbody><tr><td rowspan="2">Valence</td><td rowspan="2">Ancres de carrière</td><td>Ancre technique</td><td><ul><li>Avoir l'occasion d'utiliser souvent mes compétences techniques dans l'exercice de mes fonctions</li><li>Être dans une organisation ou un emploi qui me permet d'être à la pointe des nouvelles technologies ou de nouveaux produits,</li><li>Pouvoir utiliser mes capacités afin de développer de nouveaux produits ;</li><li>Pouvoir créer ou développer quelque chose de nouveau ou de différent qui soit le résultat de mes idées.</li><li>Avoir la possibilité de travailler sur des projets représentant un défi technique important</li><li>Être reconnu (e) pour ma compétence ou mon expertise technique</li><li>Demeurer et progresser dans mon champ de spécialisation professionnel</li><li>avoir les outils et équipements de travail les plus perfectionnés.</li></ul></td><td>(Tremblay, et al., 1995)</td></tr><tr><td>Ancre managériale</td><td><ul><li>Avoir l'occasion d'être promu(e) relativement souvent</li><li>Avoir la possibilité de travailler sur des projets offrant la visibilité dans l'organisation</li><li>Influencer et diriger les activités des autres en acceptant des responsabilités de plus en plus grandes</li><li>Gagner un salaire élevé</li><li>Être identifié (e) à un emploi prestigieux</li><li>Avoir un poste de gestionnaire dans mon domaine de spécialisation</li><li>Avoir la possibilité d'exploiter mes talents de supervision, de direction et de contrôle à tous les niveaux</li><li>Avoir une carrière qui me mettrait dans une position de leadership et d'influence.</li></ul></td><td>(Cerdin, 1996)</td></tr></tbody></table>
<table><tr><td></td><td>Ancre<br>autonomie</td><td>- Ne pas être restreint (e) par une organisation ou bureaucratie de façon générale<br>- Avoir la possibilité de rester libre des contraintes organisationnelles (indépendance d'action)<br>- Avoir un emploi qui présente le moins de contraintes organisationnelles possible.</td><td></td></tr><tr><td></td><td>Ancre<br>qualité de<br>vie</td><td>- Avoir un emploi qui me permet de concilier les loisirs et le travail<br>- Avoir la possibilité de prendre « le temps de vivre » surtout à partir de 50 ans.<br>- Avoir d'excellentes conditions matérielles de travail (bureau fermé, bon éclairage...)<br>- Avoir un travail qui me laisse beaucoup de temps libre pour ma vie personnelle ou familiale.</td><td></td></tr><tr><td></td><td>Ancre<br>sécurité</td><td>- Avoir une bonne sécurité de l'emploi<br>- Avoir l'occasion de travailler dans une organisation de travailler dans une organisation qui me permette une stabilité à long terme.</td><td></td></tr><tr><td></td><td>Ancre<br>service</td><td>- Avoir une carrière où je pourrais aider les autres<br>- Former et développer les autres (les aider à perfectionner).</td><td></td></tr><tr><td rowspan="2">Expectation</td><td>Perception du salarié<br>de ses compétences<br>identitaires.</td><td colspan="2">Représentée par les ancrés de carrières<br>(non retenue dans notre modèle)</td></tr><tr><td>Perception du salarié<br>de ses compétences<br>relationnelles.</td><td>le fait d'avoir<br>un mentor »</td><td>- Avez-vous déjà eu un mentor ?<br>(Eby, et al.,<br>2003)</td></tr></table>
<table><tr><td></td><td></td><td>Entretenir des relations au sein de l'organisation</td><td>- Au travail, si je passe beaucoup de temps à développer mes relations avec les autres, j'aurais davantage la chance d'être choisi parmi les candidats à la mobilité au sein de l'entreprise.<br/>- Professionnellement, si j'arrive à utiliser mes relations et mon réseau pour faire en sorte que les choses se fassent, j'aurais davantage la chance d'être choisie parmi les candidats à la mobilité au sein de l'entreprise.</td><td>(Eby, et al., 2003)<br/>(Ventolini, 2007)</td></tr><tr><td></td><td>Perception du salarié de ses compétences professionnelles</td><td>Compétences liées à l'emploi/ carrière</td><td>- Si je cherche, en permanence, des occasions d'apprentissage dans ma carrière, j'aurais davantage de chance de réussir une mobilité au sein de l'entreprise.<br/>- Si je possède un éventail de compétences diversifiées liées à mon poste, j'aurais davantage de chance de réussir une mobilité au sein de l'entreprise.<br/>- Si je me tiens informée des dernières tendances et développements de ma profession, j'aurais davantage de chance de réussir une mobilité au sein de l'entreprise.<br/>- Si je cherche à saisir des possibilités de formation et de développement professionnels, j'aurais davantage de chance de réussir une mobilité au sein de l'entreprise.<br/>- Si j'actualise constamment mes compétences liées au travail, j'aurais davantage de chance de réussir une mobilité au sein de l'entreprise.</td><td>(Eby, et al., 2003)</td></tr><tr><td>Instrumentalité</td><td>Instrumentalité de la mobilité intra-organisationnelle</td><td></td><td>- C'est la perception de la mobilité intra-organisationnelle comme instrument efficace pour obtenir une promotion.</td><td>(Rosenbaum, 1979)</td></tr></table>
Afin de mieux comprendre l'intention des individus envers les différents types de mobilité intra-organisationnelle, nous avons enrichi notre modèle de recherche par une gamme des variables ou des déterminants, qui ne figurent pas dans la théorie des expectations, mais qui sont susceptibles d'influencer cette intention. Il s'agit des variables sociodémographiques (section 2), des variables liées à la vie personnelle (section 3), des variables liées aux caractéristiques de la carrière (section 4) et les traits de personnalité (section 5).

## Section 2 : les variables sociodémographiques

La littérature portant sur l'intention des salariés envers les différents types de la mobilité intra-organisationnelle intègre souvent des variables sociodémographiques telles que l'âge, le sexe, le statut familial ou le fait de vivre ou non avec un(e) conjoint(e) qui travaille ou non, avec ou sans enfants dans le foyer.

L'influence de ces variables est controversée : alors que l'âge est généralement considéré comme une variable centrale dans la plupart des études, les autres variables ne le sont pas. Elles ne sont considérées que comme des variables de contrôle. Notons que, cet impact semblerait dépendre du type de mobilité proposé (Brett et al. 1993 ; Noe et Barber, 1993).

L'importance des variables sociodémographiques a souvent été soulignée. Ainsi, reprenons une à une chacune de ces variables dans le but de compléter notre modèle de compréhension de l'intention envers les différents types de mobilité intra-organisationnelle.

La 1ère variable socio démographique qui a été étudiée est l'âge :

Des résultats contradictoires se manifestent en ce qui concerne l'âge. Ostroff & Clark (2001) suggèrent que la relation est positive entre l'âge et l'intention d'accepter une mobilité latérale non géographique, avec ou sans changement de métier. Toutefois, ces auteurs n'ont pas trouvé de lien significatif entre l'âge et l'intention d'accepter une promotion, avec ou sans changement de métier.

Par contre, plusieurs études ont observé qu'en avançant en âge, les individus ont tendance à être moins mobiles (Gould & Penley, 1985 ; Tremblay, Wils, & Proulx, 1995). La relation avec l'âge est négative surtout quand il s'agit d'une mobilité géographique (Eby & Russel, 2000 ; Landau, Shamir, & Arthur, 1992 ; Feldman & Bolino, 1998). De même, Anderson,
Milkovich, & Tsui (1981) ainsi que Veiga J. F. (1983) suggèrent que la mobilité géographique est plus forte chez les jeunes salariés.

D'ailleurs, de nombreux auteurs n'ont pas trouvé de lien significatif entre l'âge et l'intention d'accepter une mobilité intra organisationnelle (Brett & Reilly, 1988 ; Brett, Stroh, & Reilly, 1992 ; Brett & Stroh, 1995 ; Challol & Mignonac, 2005 ; Mignonac, 2008).

La 2e variable socio démographique qui a été étudiée est le **genre** :

En général, les femmes sont moins disposées à accepter d'être mobiles que les hommes (Anderson, et al., 1981). Toutefois, Ostroff et Clark (2001) suggèrent que les femmes ont l'intention d'accepter une mobilité latérale non géographique, avec ou sans changement de métier, mais les hommes ont plus la propension d'accepter une mobilité intra organisationnelle internationale (Mignonac, 2008). Cependant, d'autres auteurs n'ont trouvé aucune influence statistique entre le fait d'être une femme et l'intention d'accepter une mobilité intra organisationnelle (Brett et Stroh, 1995 ; Feldman et Bolino, 1998 ; Challol & Mignonac, 2005).

La 3e variable socio démographique qui a été étudiée est le **niveau d'études**.

Tandis que des auteurs comme Anderson, Milkovich, & Tsui (1981) associent le niveau d'études ou de formation à l'intention envers la mobilité. D'autres comme Brett & Reilly (1988), Brett, Stroh, & Reilly (1993) ou encore Ostroff & Clark (2001) n'ont pas trouvé d'influence significative entre le niveau d'études et l'intention envers la mobilité intra organisationnelle (Ostroff et Clark, 2001 ; Brett et al, 1993).

La 4e variable socio démographique qui a été étudiée est la **situation familiale**.

Certaines études n'ont pas trouvé de lien significatif entre cette variable et l'intention envers la mobilité intra organisationnelle (Landau et al. 1992 ; Feldman et Bolino, 1998 ; Ostroff et Clark, 2001 ; Mignonac, 2008). D'autres avancent que les célibataires sont plus capables d'être mobiles que les salariés mariés (Markham, et al., 1983).

Or, l'important n'est pas, dans l'absolu, d'être ou pas marié, mais plutôt de savoir si la carrière de l'épouse pèse ou pas sur la décision de la mobilité intra organisationnelle. En ce sens, Noe, Steffy, & Barber (1988) suggèrent que la carrière de l'époux (épouse) n'a aucune influence significative sur l'intention d'accepter une mobilité intra organisationnelle, mais Gould et Penly (1985) établissent une influence négative entre ces deux variables : les
hommes célibataires ou divorcés auraient l'intention d'accepter une mobilité intra
organisationnelle pour aider leur entreprise ou progresser dans leur carrière alors que les
hommes mariés, dont les épouses ne travaillent pas, auraient l'intention d'accepter une
mobilité intra organisationnelle pour garder leur emploi (Landau, et al., 1992).

Dans leurs recherches, des auteurs comme McElroy, Morrow, & Mullen (1996) utilisent les variables sociodémographiques uniquement comme des variables de contrôle. D'autres comme Brett, Stroh, & Reilly (1992) suggèrent que l'âge est la seule variable significative qui permet de prédire l'intention envers la mobilité intra-organisationnelle.

Dans la même direction, Noe & Barber (1993), Tremblay, Wils, & Proulx (1995) ainsi que Mignonac (2001, p. 97) proposent de retenir l'âge comme la seule variable démographique influente sur l'intention envers la mobilité intra-organisationnelle. À son tour, Veiga (1983:8) avance que toute recherche sur la mobilité organisationnelle serait incomplète si elle ne prenait pas en compte le facteur « âge ».

Au terme de cette revue des résultats menés jusqu'ici, il apparaît que les relations entre les différentes variables sociodémographiques et l'intention envers les différents types de la mobilité intra-organisationnelle restent encore mitigées.

Par conséquent, nous décidons, comme Mignonac (2001, p. 97) de conserver uniquement « l'âge » comme variable explicative. Les autres variables seront ainsi considérées comme des facteurs de contrôle.

Enfin, nous précisons que, pour opérationnaliser la variable « âge », nous retenons les quatre tranches d'âge identifiées à partir la théorie des étapes de carrière (chapitre 1, section 3) : **exploration et apprentissage** (20-28 ans), **ETING** (29-37), **maturité** (38-55) et **désengagement professionnel** (56-64).

Nous proposons ainsi l'hypothèse suivante :

H4 : La relation entre « l'âge » et « l'intention d'accepter une mobilité intra-organisationnelle» est négative.
À ce stade de la recherche, nous avons enrichi notre modèle de recherche par les variables socio-démographique comme la montre la figure n°.

<figure><img src="image_21.png" /><figcaption>Figure 8 : modèle de recherche (étape 2)</figcaption></figure>

De même, le tableau qui opérationnalise notre modèle de recherche a été complété par les items des variables sociodémographiques.
<table><caption>Tableau 17 : Opérationnalisation de notre modèle de recherche (étape 2)</caption><thead><tr><th>Concept</th><th>Variables</th><th>Dimensions</th><th>Items</th><th>Sources</th></tr></thead><tbody><tr><td rowspan="2">Valence</td><td rowspan="2">Ancres de carrière</td><td>Ancre technique</td><td><ul><li>Avoir l'occasion d'utiliser souvent mes compétences techniques dans l'exercice de mes fonctions</li><li>Être dans une organisation ou un emploi qui me permet d'être à la pointe des nouvelles technologies ou de nouveaux produits,</li><li>Pouvoir utiliser mes capacités afin de développer de nouveaux produits ;</li><li>Pouvoir créer ou développer quelque chose de nouveau ou de différent qui soit le résultat de mes idées.</li><li>Avoir la possibilité de travailler sur des projets représentant un défi technique important</li><li>Être reconnu (e) pour ma compétence ou mon expertise technique</li><li>Demeurer et progresser dans mon champ de spécialisation professionnel</li><li>avoir les outils et équipements de travail les plus perfectionnés.</li></ul></td><td>(Tremblay, et al., 1995)</td></tr><tr><td>Ancre managériale</td><td><ul><li>Avoir l'occasion d'être promu(e) relativement souvent</li><li>Avoir la possibilité de travailler sur des projets offrant la visibilité dans l'organisation</li><li>Influencer et diriger les activités des autres en acceptant des responsabilités de plus en plus grandes</li><li>Gagner un salaire élevé</li><li>Être identifié (e) à un emploi prestigieux</li><li>Avoir un poste de gestionnaire dans mon domaine de spécialisation</li><li>Avoir la possibilité d'exploiter mes talents de supervision, de direction et de contrôle à tous les niveaux</li><li>Avoir une carrière qui me mettrait dans une position de leadership et d'influence.</li></ul></td><td>(Cerdin, 1996)</td></tr></tbody></table>
<table><tr><td></td><td></td><td>Ancre<br>autonomie</td><td>- Ne pas être restreint (e) par une organisation ou bureaucratie de façon générale<br>- Avoir la possibilité de rester libre des contraintes organisationnelles (indépendance d'action)<br>- Avoir un emploi qui présente le moins de contraintes organisationnelles possible.</td></tr><tr><td></td><td></td><td>Ancre<br>qualité de<br>vie</td><td>- Avoir un emploi qui me permet de concilier les loisirs et le travail<br>- Avoir la possibilité de prendre « le temps de vivre » surtout à partir de 50 ans.<br>- Avoir d'excellentes conditions matérielles de travail (bureau fermé, bon éclairage...)<br>- Avoir un travail qui me laisse beaucoup de temps libre pour ma vie personnelle ou familiale.</td></tr><tr><td></td><td></td><td>Ancre<br>sécurité</td><td>- Avoir une bonne sécurité de l'emploi<br>- Avoir l'occasion de travailler dans une organisation de travailler dans une organisation qui me permette une stabilité à long terme.</td></tr><tr><td></td><td></td><td>Ancre<br>service</td><td>- Avoir une carrière où je pourrais aider les autres<br>- Former et développer les autres (les aider à perfectionner).</td></tr><tr><td rowspan="2">Expectation</td><td>Perception du salarié<br>de ses compétences<br>identitaires.</td><td></td><td>Représentée par les ancrés de carrières<br>(non retenue dans notre modèle)</td></tr><tr><td>Perception du salarié<br>de ses compétences<br>relationnelles.</td><td>le fait d'avoir<br>un mentor »</td><td>- Avez-vous déjà eu un mentor ?<br>(Eby, et al.,<br>2003)</td></tr></table>
<table><tr><td></td><td></td><td>Entretenir des relations au sein de l'organisation</td><td>- Au travail, si je passe beaucoup de temps à développer mes relations avec les autres, j'aurais davantage la chance d'être choisi parmi les candidats à la mobilité au sein de l'entreprise.<br/>- Professionnellement, si j'arrive à utiliser mes relations et mon réseau pour faire en sorte que les choses se fassent, j'aurais davantage la chance d'être choisie parmi les candidats à la mobilité au sein de l'entreprise.</td><td>(Eby, et al., 2003)<br/>(Ventolini, 2007)</td></tr><tr><td></td><td>Perception du salarié de ses compétences professionnelles</td><td>Compétences liées à l'emploi/ carrière</td><td>- Si je cherche, en permanence, des occasions d'apprentissage dans ma carrière, j'aurais davantage de chance de réussir une mobilité au sein de l'entreprise.<br/>- Si je possède un éventail de compétences diversifiées liées à mon poste, j'aurais davantage de chance de réussir une mobilité au sein de l'entreprise.<br/>- Si je me tiens informée des dernières tendances et développements de ma profession, j'aurais davantage de chance de réussir une mobilité au sein de l'entreprise.<br/>- Si je cherche à saisir des possibilités de formation et de développement professionnels, j'aurais davantage de chance de réussir une mobilité au sein de l'entreprise.<br/>- Si j'actualise constamment mes compétences liées au travail, j'aurais davantage de chance de réussir une mobilité au sein de l'entreprise.</td><td>(Eby, et al., 2003)</td></tr><tr><td>Instrumentalité</td><td>Instrumentalité de la mobilité intra-organisationnelle</td><td></td><td>- C'est la perception de la mobilité intra-organisationnelle comme instrument efficace pour obtenir une promotion.</td><td>(Rosenbaum, 1979)</td></tr></table>
<table><tr><td rowspan="5">Variables sociodémographiques</td><td>Âge</td><td>- (20 - 28 ans) ; (29 - 37) ; (38 - 55) ; (56 - 64)</td><td rowspan="2">Modèle des étapes de carrière</td></tr><tr><td>Genre</td><td>- Hommes / femmes</td></tr><tr><td>Niveau d'études</td><td>Niveau V bis : Poursuite d'études pendant au moins 1 an vers un diplôme de niveau V.<br/>Niveau V : CAP (certificat d'aptitude professionnelle) ou BEP (brevet d'études professionnelles)<br/>Niveau IV : Baccalauréat général, technologique ou professionnel<br/>Niveau III : BTS (brevet de technicien supérieur), DUT (diplôme universitaire de technologie), DEUG (diplôme d'études universitaires générales).<br/>Niveau II : Niveau égal à la licence<br/>Niveau I : Niveau supérieur à la licence</td><td></td></tr><tr><td>Situation familiale</td><td>- Célibataire / en couple sans enfants / en couple avec 1 enfant / en couple avec deux enfants / en couple avec trois enfants ou plus</td><td></td></tr></table>
## Section 3 : les variables liées à la vie personnelle

Dans notre recherche, trois variables liées à la vie personnelle ont été étudiées. Nous commençons par la variable « couple à double revenu ». Nous continuons par la variable « présence d'enfants dans le foyer ». Nous terminons par la variable « attachement à des parents/amis ».

La 1re variable qui a été étudiée est le **couple à double revenu**.

Cette notion permet de décrire des couples qui exercent deux activités professionnelles (Papoport, et al., 1969 p. 3). Les deux auteurs distinguent les couples à « **double revenu** » et les couples à « **double carrière** ». En effet la caractéristique de tels couples est que chaque partenaire poursuit une carrière tout en maintenant une vie familiale (Bastid, 2006).

- Les couples « à double revenu » représentent tous les couples dans lesquels les deux conjoints occupent un emploi rémunéré, quel que soit le temps de travail, complet ou partiel, permanent ou temporaire (Ribbens, 1994).

- Les couples « à double carrière » représentent un sous-ensemble de la catégorie plus large des couples à « double revenu ». Le terme « carrière » est utilisé pour caractériser des emplois exigeant un haut niveau d'implication, d'investissement de formation et de temps, et offrant des possibilités de progression (Chaliol, 2004). Il est opposé à des « emplois » susceptibles d'être occupés pour des raisons essentiellement économiques, ne proposant pas une progression de carrière claire ou ne reposant pas sur des accumulations des connaissances (Rapoport, et al., 1971 p. 519). Seuls les couples dans lesquels les deux conjoints ont une « carrière » sont des couples à « double carrière ». À l'inverse, dès que l'un des deux conjoints voit son travail comme un emploi sans avenir, ils parlent des couples « à double revenu ».

Par rapport à notre recherche, Brett, Stroh, & Reilly (1993) avancent que le facteur le plus puissant de l'intention de l'individu envers la mobilité est « l'intention du conjoint » envers la
mobilité». En fait, la majorité des études relient essentiellement les variables « couples à double revenu » et « intention envers une mobilité géographique ». Les résultats de ces études sont contradictoires. Tandis que des auteurs comme Landau, Shamir, & Arthur (1992) ont trouvé une relation positive de l'intention d'accepter une mobilité géographique chez les salariés dont les conjoints ne travaillent pas par opposition à ceux qui ont un conjoint qui travaille. D'autres comme Noe et Barber (1993) ou Brett et Reilly (1988) ne trouvent pas de lien significatif.

Donc, le fait que le conjoint ait ou non une carrière ne semble pas neutre (Cerdin, 1996 p. 124). Pourtant, Brett, Stroh, & Reilly (1992, p. 146) notent que les hommes ont souvent un plus grand pouvoir (au niveau statut et revenu) dans la famille que les femmes. Ils sont ainsi dans une meilleure position pour imposer des mobilités qui pourraient profiter à leur carrière sans prendre en considération la carrière de leur femme (Cerdin, 1996 p. 125).

La 2e variable qui a été étudiée est la **présence d'enfants dans le foyer**.

Konopaske, Robie, & Ivancevich (2009) ont trouvé une **relation positive** entre la présence des enfants dans le foyer et l'intention d'accepter une expatriation de longue durée. Aussi, Ostroff et Clark (2001) ont trouvé cette même relation entre la présence des enfants âgés de moins de 15 ans et l'intention d'accepter une mobilité latérale sans changement de métier et sans délocalisation.

Par contre, d'autres études ont révélé une **relation négative** entre cette variable et l'intention d'accepter une mobilité intra-organisationnelle. Le tableau n°19 les résume comme suit :

<table><caption>**Tableau 18 : relation négative entre « présence d'enfants dans le foyer» et « intention envers différents types de mobilité intra-organisationnelle.**</caption><thead><tr><td>Auteurs</td><td>Année</td><td>Type de mobilité</td></tr></thead><tbody><tr><td>Landau, Shamir, & Arthur</td><td>1992</td><td>L'intention d'accepter une mobilité intra-organisationnelle pour progresser dans sa carrière.<br>L'intention d'accepter une mobilité intra-organisationnelle pour aider son entreprise.</td></tr><tr><td>Brett, Stroh, & Reilly</td><td>1992</td><td>L'intention d'accepter une mobilité géographique.</td></tr><tr><td>Konopaske, Robie, & Ivancevich</td><td>2009</td><td>L'intention d'accepter une mobilité internationale de courte durée.</td></tr></tbody></table>
D'ailleurs, d'autres études n'ont pas trouvé de liens statistiques significatifs entre la présence des enfants dans le foyer et l'intention d'accepter une mobilité intra-organisationnelle (tableau n°20).

<table><caption>**Tableau 19 : Absence de relation entre « présence d'enfants dans le foyer» et « intention envers différents types de mobilité intra-organisationnelle. »**</caption><thead><tr><th>Auteurs</th><th>Année</th><th>Type de mobilité</th></tr></thead><tbody><tr><td>Gould & Penly</td><td>1985</td><td>Mobilité vers une autre ville (un autre état d'Amérique) pour un meilleur emploi</td></tr><tr><td>Landau, Shamir, & Arthur</td><td>1992</td><td>Mobilité intra-organisationnelle pour garder son emploi</td></tr><tr><td>Noe et Barber</td><td>1993</td><td>Mobilité géographique vers une communauté similaire<br>Mobilité géographique vers une communauté différente</td></tr><tr><td>Oastroff & Clark</td><td>2001</td><td><strong>Sans délocalisation</strong><br>Mobilité latérale avec changement de métier<br>Promotion avec changement de métier<br>Promotion sans changement de métier<br><strong>Avec délocalisation</strong><br>Mobilité latérale sans changement de métier<br>Mobilité latérale avec changement de métier<br>Promotion avec changement de métier<br>Promotion sans changement de métier</td></tr><tr><td>Mignonac</td><td>2005</td><td>Mobilité géographique (sans précision de destination)</td></tr><tr><td>Mignonac</td><td>2008</td><td>Mobilité vers une autre discipline/ un autre métier<br>Mobilité géographique nationale<br>Mobilité géographique internationale</td></tr></tbody></table>

La 3e variable de la vie personnelle qui a été étudiée est **l'attachement à des parents/amis.**

Cette variable pourra constituer un obstacle vis-à-vis de l'intention d'accepter une mobilité intra-organisationnelle (Noe & Barber, 1993). Selon Noe & Barber (1993), il s'agit du nombre d'amis proches et de membres de la famille vivant dans un environnement proche. Or, cet indicateur paraît discutable dans la mesure où il capte l'attachement à des personnes uniquement en termes de quantité (Cerdin, 1996 p. 130). L'importance est ainsi l'attachement affectif de l'individu envers les personnes de son entourage, quel que soit leur nombre (Landau, et al., 1992).
Dans ce sens, Veiga (1983) avance que le fait d'être attaché à des amis et/ou d'avoir des liens familiaux et communautaires aura un impact négatif sur l'intention d'accepter une mobilité intra-organisationnelle et constitue surement une barrière à la mobilité géographique.

À l'issue de la littérature concernant les variables liées à la vie personnelle, nous remarquons que la relation entre les variables « couple à double carrière/revenu », « présence d'enfants le foyer » et « attachement à des parents/amis » et la variable à expliquer « intention d'accepter une mobilité intra-organisationnelle » présente des résultats mitigés. Notre recherche empirique tentera de préciser le sens de ces relations.

Toutefois, une relation plus claire semble se dégager entre la variable « couple à double carrière/ revenu » et « intention d'accepter une mobilité intra-organisationnelle géographique » dans les travaux de Brett et Reilly (1988), Landau, Shamir, & Arthur (1992) ainsi que Bostorff, Harris, Field, & Giles (1997). Ces auteurs proposent que les personnes célibataires, divorcées, mariées et dont les épouses ne travaillent pas ou ne sont pas impliquées dans leurs carrières auront l'intention d'accepter une mobilité intra-organisationnelle géographique.

Ainsi, dans notre recherche, seule la variable « couple à double carrière/ revenue » serait retenue comme variable explicative de l'intention d'accepter une mobilité intra-organisationnelle. Les autres variables liées à la vie personnelle seront utilisées uniquement comme variables de contrôle.

Nous formulons ainsi les hypothèses ci-dessous :

*H5a : La relation entre les variables « couple à double carrière » et « intention d'accepter une mobilité intra-organisationnelle géographique » est négative.*

*H5b : La relation entre les variables « couple à double revenu » et « intention d'accepter une mobilité géographique intra-organisationnelle » est négative.*
Après avoir présenté les trois variables liées à la vie personnelle retenues pour la suite de notre recherche ainsi que leurs relations avec l'intention envers les différents types de mobilité intra-organisationnelle. Nous proposons ici de faire le point sur l'état d'avancement de notre modèle de recherche qui sera présenté dans la figure n°9. Nous présentons ensuite les items qui nous permettent de mesurer ces trois nouvelles variables (tableau n°20).

<figure><img src="image_22.png" /><figcaption>Figure 9 : modèle de recherche (étape 3)</figcaption></figure>
<table><caption>Tableau 20 : Opérationnalisation de notre modèle de recherche (étape 2)</caption><thead><tr><th>Concept</th><th>Variables</th><th>Dimensions</th><th>Items</th><th>Sources</th></tr></thead><tbody><tr><td rowspan="4">Valence</td><td rowspan="4">Ancres de carrière</td><td>Ancre technique</td><td><ul><li>Avoir l'occasion d'utiliser souvent mes compétences techniques dans l'exercice de mes fonctions</li><li>Être dans une organisation ou un emploi qui me permet d'être à la pointe des nouvelles technologies ou de nouveaux produits,</li><li>Pouvoir utiliser mes capacités afin de développer de nouveaux produits ;</li><li>Pouvoir créer ou développer quelque chose de nouveau ou de différent qui soit le résultat de mes idées.</li><li>Avoir la possibilité de travailler sur des projets représentant un défi technique important</li><li>Être reconnu (e) pour ma compétence ou mon expertise technique</li><li>Demeurer et progresser dans mon champ de spécialisation professionnel</li><li>avoir les outils et équipements de travail les plus perfectionnés.</li></ul></td><td>(Tremblay, et al., 1995)</td></tr><tr><td>Ancre managériale</td><td><ul><li>Avoir l'occasion d'être promu(e) relativement souvent</li><li>Avoir la possibilité de travailler sur des projets offrant la visibilité dans l'organisation</li><li>Influencer et diriger les activités des autres en acceptant des responsabilités de plus en plus grandes</li><li>Gagner un salaire élevé</li><li>Être identifié (e) à un emploi prestigieux</li><li>Avoir un poste de gestionnaire dans mon domaine de spécialisation</li><li>Avoir la possibilité d'exploiter mes talents de supervision, de direction et de contrôle à tous les niveaux</li><li>Avoir une carrière qui me mettrait dans une position de leadership et d'influence.</li></ul></td><td>(Cerdin, 1996)</td></tr><tr><td>Ancre autonomie</td><td><ul><li>Ne pas être restreint (e) par une organisation ou bureaucratie de façon générale</li><li>Avoir la possibilité de rester libre des contraintes organisationnelles (indépendance d'action</li><li>Avoir un emploi qui présente le moins de contraintes organisationnelles possible.</li></ul></td><td>(Mignonac, 2001)</td></tr></tbody></table>
<table><tr><td></td><td>Ancre qualité de vie</td><td>- Avoir un emploi qui me permet de concilier les loisirs et le travail<br/>- Avoir la possibilité de prendre « le temps de vivre » surtout à partir de 50 ans.<br/>- Avoir d'excellentes conditions matérielles de travail (bureau fermé, bon éclairage...)<br/>- Avoir un travail qui me laisse beaucoup de temps libre pour ma vie personnelle ou familiale.</td><td></td></tr><tr><td></td><td>Ancre sécurité</td><td>- Avoir une bonne sécurité de l'emploi<br/>- Avoir l'occasion de travailler dans une organisation de travailler dans une organisation qui me permette une stabilité à long terme.</td><td></td></tr><tr><td></td><td>Ancre service</td><td>- Avoir une carrière où je pourrais aider les autres<br/>- Former et développer les autres (les aider à perfectionner).</td><td></td></tr><tr><td></td><td>Perception du salarié de ses compétences identitaires.</td><td colspan="2">Représentée par les ancrés de carrières (non retenue dans notre modèle)</td></tr><tr><td rowspan="3">Expectation</td><td rowspan="2">Perception du salarié de ses compétences relationnelles.</td><td>le fait d'avoir un mentor »</td><td>- Avez-vous déjà eu un mentor ? (Eby, et al., 2003)</td></tr><tr><td>Entretenir des relations au sein de l'organisation</td><td>- Au travail, si je passe beaucoup de temps à développer mes relations avec les autres, j'aurais davantage la chance d'être choisi parmi les candidats à la mobilité au sein de l'entreprise.<br/>- Professionnellement, si j'arrive à utiliser mes relations et mon réseau pour faire en sorte que les choses se fassent, j'aurais davantage la chance d'être choisie parmi les candidats à la mobilité au sein de l'entreprise.</td><td>(Eby, et al., 2003)<br/>(Ventolini, 2007)</td></tr><tr><td>Perception du salarié de ses compétences liées à</td><td>Compétences liées à</td><td>- Si je cherche, en permanence, des occasions d'apprentissage dans ma carrière, j'aurais davantage de chance de réussir une mobilité au sein de l'entreprise.</td><td>(Eby, et al., 2003)</td></tr></table>
<table><tr><td></td><td>professionnelles</td><td>l'emploi/ carrière</td><td>- Si je possède un éventail de compétences diversifiées liées à mon poste, j'aurais davantage de chance de réussir une mobilité au sein de l'entreprise.<br/>- Si je me tiens informée des dernières tendances et développements de ma profession, j'aurais davantage de chance de réussir une mobilité au sein de l'entreprise.<br/>- Si je cherche à saisir des possibilités de formation et de développement professionnels, j'aurais davantage de chance de réussir une mobilité au sein de l'entreprise.<br/>- Si j'actualise constamment mes compétences liées au travail, j'aurais davantage de chance de réussir une mobilité au sein de l'entreprise.</td><td></td></tr><tr><td>Instrumentalité</td><td>Instrumentalité de la mobilité intra-organisationnelle</td><td></td><td>- C'est la perception de la mobilité intra-organisationnelle comme instrument efficace pour obtenir une promotion.</td><td>(Rosenbaum, 1979)</td></tr><tr><td rowspan="3">Variables sociodémographiques</td><td>Age</td><td></td><td>- (20 - 28 ans) ; (29 - 37) ; (38 - 55) ; (56 - 64)</td><td>Modèle des étapes de carrière</td></tr><tr><td>Genre</td><td></td><td>- Hommes / femmes</td><td></td></tr><tr><td>Niveau d'études</td><td></td><td>Niveau V bis : Poursuite d'études pendant au moins 1 an vers un diplôme de niveau V.<br/>Niveau V : CAP (certificat d'aptitude professionnelle) ou BEP (brevet d'études professionnelles)<br/>Niveau IV : Baccalauréat général, technologique ou professionnel<br/>Niveau III : BTS (brevet de technicien supérieur), DUT (diplôme universitaire de technologie), DEUG (diplôme d'études universitaires générales).<br/>Niveau II : Niveau égal à la licence<br/>Niveau I : Niveau supérieur à la licence</td><td></td></tr></table>
<table><tr><td></td><td>Situation familiale</td><td>- Célibataire / en couple sans enfants / en couple avec 1 enfant / en couple avec deux enfants / en couple avec trois enfants ou plus</td><td></td></tr><tr><td rowspan="6">Variables liées à la vie personnelle</td><td rowspan="4">Couple à double carrière / revenu</td><td>- La carrière de mon partenaire est la plus importante.<br/>- La carrière de mon partenaire n'est pas importante.<br/>- La carrière de mon partenaire est plus importante que ma carrière.<br/>- La carrière de mon partenaire est aussi importante que ma carrière.</td><td>(Landau, et al., 1992)</td></tr><tr><td>- Le revenu de mon partenaire est indispensable pour le foyer<br/>- Le revenu de mon partenaire est nécessaire pour le foyer<br/>- Le revenu de mon partenaire est complémentaire pour le foyer</td><td></td></tr><tr><td>- Mon revenu est supérieur à celui de mon partenaire<br/>- Mon revenu est égal à celui de mon partenaire<br/>- Mon revenu est inférieur à celui de mon partenaire</td><td></td></tr><tr><td>Présence d'enfants dans le foyer.</td><td></td></tr><tr><td>L'attachement à des parents/amis.</td><td>- Est-il important pour vous de rester à côté des parents/amis ?</td><td></td></tr></table>
## Section 4 : les variables liées aux caractéristiques de la carrière

Trois variables liées aux caractéristiques de la carrière ont été étudiées dans cette recherche. Il s'agit successivement des variables « temps d'occupation dans le poste », « ancienneté dans l'entreprise » et « expérience d'une mobilité antérieure ».

La 1ère variable est celle du **temps d'occupation dans le poste**.

En étudiant 6 332 changements d'emplois, Veiga J. F. (1981) a constaté que le salarié qui occupe pour une longue durée le même poste aura moins la disposition d'accepter une opportunité de mobilité intra organisationnelle latérale ou verticale. Selon Noe, Steffy, & Barber (1988), la relation est négative entre l'ancienneté dans le poste et l'intention d'accepter une mobilité latérale (sans/avec mobilité géographique), une promotion ou une dégradation. Les auteurs ont montré que le salarié qui reste dans son emploi pour une longue durée risque de ne pas accepter une opportunité de mobilité intra-organisationnelle. Or, cette décision dépend surtout de l'adéquation entre l'emploi « idéal » perçu par le salarié et son emploi « actuel » occupé. Si l'écart entre les deux est minime, la possibilité d'accepter une opportunité de mobilité intra-organisationnelle est aussi minime. Par contre, si cet écart est élevé, l'employé est plus ouvert et accepte plus facilement d'être mobile.

Enfin, dans leur étude, Landau, Shamir, & Arthur (1992) ont trouvé que l'ancienneté dans le poste favorise l'intention d'accepter une mobilité intra organisationnelle pour garder son emploi, mais freine cette intention dans le but d'avoir une meilleure carrière ou aider son entreprise.

La 2e variable est celle de **l'ancienneté dans l'entreprise**.

Des résultats contradictoires se manifestent en ce qui concerne cette variable. Anderson et al. (1981) ont trouvé une relation positive entre l'ancienneté dans l'entreprise et l'intention d'accepter une mobilité intra organisationnelle. Pas loin, Ostroff & Clark (2001), suggèrent une relation positive entre l'ancienneté dans l'entreprise et l'intention d'accepter une mobilité latérale sans changement de métier.

D'autres auteurs sont parvenus à un résultat opposé : la relation est négative entre le temps de présence dans l'entreprise et l'intention d'accepter une mobilité géographique pour faire progresser sa carrière ou pour les besoins de l'entreprise (Landau, et al., 1992).
D'ailleurs, de nombreuses études n'ont pas trouvé de relation significative entre ces deux variables (Feldman & Bolino, 1996 ; Angle & Manz, 1988 ; Brett, Stroh, & Reilly, 1993).

La 3e variable est celle de l'expérience d'une mobilité antérieure.

Le pouvoir explicatif de cette variable sur l'intention d'accepter une mobilité intra-
organisationnelle est non significatif. Aucune relation n'a été signalée entre l'expérience
d'une mobilité antérieure et l'intention d'être mobile à nouveau (Brett & Reilly, 1988 ;
Stilwell, Liden, & Deconinck, 1998 ; Noe & Barber, 1993).

Par contre, Louis (1980a, 1980b) et Nicholson (1984) pensent que les expériences antérieures de mobilité d'un salarié peuvent l'aider dans sa prochaine mobilité. Or, cette hypothèse n'a pas été validée par leurs résultats.

Après avoir examiné les études qui portent sur la relation entre « les variables liées aux caractéristiques de la carrière » et « l'intention des individus envers la mobilité intra-organisationnelle », Brett, Stroh, & Reilly (1993) ont trouvé que ces études présentent beaucoup des contradictions. De même, Mignonac (2001, p. 93) a trouvé qu'aucune tendance claire n'apparaît malgré les nombreuses recherches mettant en œuvre ces variables.

De ce fait, la prise en compte des variables liées aux caractéristiques de la carrière va servir à compléter notre cadre théorique inspiré de la théorie des expectations. Ainsi, nous adhérons à Mignonac (2001, p. 93) qui étudie les variables liées aux caractéristiques de la carrière uniquement comme des variables de contrôle.
Avant de présenter la dernière variable explicative « traits de personnalité » (section 5), nous terminons cette section par exposer l'état actuel de notre modèle de recherche (figure n°10) ainsi que le tableau des items mesurant nos concepts (tableau n°21).

<figure><img src="image_23.png" /><figcaption>Figure 10 : modèle de recherche (étape 3)</figcaption></figure>
<table><caption>Tableau 21 : Opérationnalisation de notre modèle de recherche (étape 3)</caption><thead><tr><th>Concept</th><th>Variables</th><th>Dimensions</th><th>Items</th><th>Sources</th></tr></thead><tbody><tr><td rowspan="5">Valence</td><td rowspan="5">Ancres de carrière</td><td>Ancre technique</td><td><ul><li>Avoir l'occasion d'utiliser souvent mes compétences techniques dans l'exercice de mes fonctions</li><li>Être dans une organisation ou un emploi qui me permet d'être à la pointe des nouvelles technologies ou de nouveaux produits,</li><li>Pouvoir utiliser mes capacités afin de développer de nouveaux produits ;</li><li>Pouvoir créer ou développer quelque chose de nouveau ou de différent qui soit le résultat de mes idées.</li><li>Avoir la possibilité de travailler sur des projets représentant un défastechnique important</li><li>Être reconnu (e) pour ma compétence ou mon expertise technique</li><li>Demeurer et progresser dans mon champ de spécialisation professionnel</li><li>avoir les outils et équipements de travail les plus perfectionnés.</li></ul></td><td>(Tremblay, et al., 1995)</td></tr><tr><td>Ancre managériale</td><td><ul><li>Avoir l'occasion d'être promu(e) relativement souvent</li><li>Avoir la possibilité de travailler sur des projets offrant la visibilité dans l'organisation</li><li>Influencer et diriger les activités des autres en acceptant des responsabilités de plus en plus grandes</li><li>Gagner un salaire élevé</li><li>Être identifié (e) à un emploi prestigieux</li><li>Avoir un poste de gestionnaire dans mon domaine de spécialisation</li><li>Avoir la possibilité d'exploiter mes talents de supervision, de direction et de contrôle à tous les niveaux</li><li>Avoir une carrière qui me mettrait dans une position de leadership et d'influence.</li></ul></td><td>(Cerdin, 1996)<br>(Mignonac, 2001)</td></tr><tr><td>Ancre</td><td><ul><li>Ne pas être restreint (e) par une organisation ou bureaucratie de</li></ul></td><td></td></tr></tbody></table>
<table><tr><td></td><td>autonomie</td><td>façon générale<br/>- Avoir la possibilité de rester libre des contraintes organisationnelles (indépendance d'action<br/>- Avoir un emploi qui présente le moins de contraintes organisationnelles possible.</td></tr><tr><td></td><td>Ancre qualité de vie</td><td>- Avoir un emploi qui me permet de concilier les loisirs et le travail<br/>- Avoir la possibilité de prendre « le temps de vivre » surtout à partir de 50 ans.<br/>- Avoir d'excellentes conditions matérielles de travail (bureau fermé, bon éclairage...)<br/>- Avoir un travail qui me laisse beaucoup de temps libre pour ma vie personnelle ou familiale.</td></tr><tr><td></td><td>Ancre sécurité</td><td>- Avoir une bonne sécurité de l'emploi<br/>- Avoir l'occasion de travailler dans une organisation de travailler dans une organisation qui me permette une stabilité à long terme.</td></tr><tr><td></td><td>Ancre service</td><td>- Avoir une carrière où je pourrais aider les autres<br/>- Former et développer les autres (les aider à perfectionner).</td></tr><tr><td rowspan="2">Expectation</td><td>Perception du salarié de ses compétences identitaires.</td><td>Représentée par les ancres de carrières (non retenue dans notre modèle)</td></tr><tr><td>Perception du salarié de ses compétences relationnelles.</td><td>le fait d'avoir un mentor »<br/>- Avez-vous déjà eu un mentor ?</td></tr></table>
<table><tr><td></td><td></td><td>Entretenir des relations au sein de l'organisation</td><td>- Au travail, si je passe beaucoup de temps à développer mes relations avec les autres, j'aurais davantage la chance d'être choisi parmi les candidats à la mobilité au sein de l'entreprise.<br/>- Professionnellement, si j'arrive à utiliser mes relations et mon réseau pour faire en sorte que les choses se fassent, j'aurais davantage la chance d'être choisie parmi les candidats à la mobilité au sein de l'entreprise.</td><td>(Eby, et al., 2003)<br/>(Ventolini, 2007)</td></tr><tr><td></td><td>Perception du salarié de ses compétences professionnelles</td><td>Compétences liées à l'emploi/ carrière</td><td>- Si je cherche, en permanence, des occasions d'apprentissage dans ma carrière, j'aurais davantage de chance de réussir une mobilité au sein de l'entreprise.<br/>- Si je possède un éventail de compétences diversifiées liées à mon poste, j'aurais davantage de chance de réussir une mobilité au sein de l'entreprise.<br/>- Si je me tiens informée des dernières tendances et développements de ma profession, j'aurais davantage de chance de réussir une mobilité au sein de l'entreprise.<br/>- Si je cherche à saisir des possibilités de formation et de développement professionnels, j'aurais davantage de chance de réussir une mobilité au sein de l'entreprise.<br/>- Si j'actualise constamment mes compétences liées au travail, j'aurais davantage de chance de réussir une mobilité au sein de l'entreprise.</td><td>(Eby, et al., 2003)</td></tr><tr><td>Instrumentalité</td><td>Instrumentalité de la mobilité intra-organisationnelle</td><td></td><td>- C'est la perception de la mobilité intra-organisationnelle comme instrument efficace pour obtenir une promotion.</td><td>(Rosenbaum, 1979)</td></tr><tr><td>Variables sociodémographiques</td><td></td><td>Age</td><td>- (20 - 28 ans) ; (29 - 37) ; (38 - 55) ; (56 - 64)</td><td>Modèle des étapes de carrière</td></tr></table>
<table><tr><td></td><td>Genre</td><td>- Hommes / femmes</td><td></td></tr><tr><td></td><td>Niveau d'études</td><td>Niveau V bis : Poursuite d'études pendant au moins 1 an vers un diplôme de niveau V.<br/>Niveau V : CAP (certificat d'aptitude professionnelle) ou BEP (brevet d'études professionnelles)<br/>Niveau IV : Baccalauréat général, technologique ou professionnel<br/>Niveau III : BTS (brevet de technicien supérieur), DUT (diplôme universitaire de technologie), DEUG (diplôme d'études universitaires générales).<br/>Niveau II : Niveau égal à la licence<br/>Niveau I : Niveau supérieur à la licence</td><td></td></tr><tr><td></td><td>Situation familiale</td><td>- Célibataire / en couple sans enfants / en couple avec 1 enfant / en couple avec deux enfants / en couple avec trois enfants ou plus</td><td></td></tr><tr><td rowspan="4">Variables liées à la vie personnelle</td><td rowspan="4">Couple à double carrière / revenu</td><td>- La carrière de mon partenaire est la plus importante.<br/>- La carrière de mon partenaire n'est pas importante.<br/>- La carrière de mon partenaire est plus importante que ma carrière.<br/>- La carrière de mon partenaire est aussi importante que ma carrière.</td><td rowspan="4">(Landau, et al., 1992)</td></tr><tr><td>- Le revenu de mon partenaire est indispensable pour le foyer</td></tr><tr><td>- Le revenu de mon partenaire est nécessaire pour le foyer</td></tr><tr><td>- Le revenu de mon partenaire est complémentaire pour le foyer</td></tr><tr><td></td><td></td><td>- Mon revenu est supérieur à celui de mon partenaire<br/>- Mon revenu est égal à celui de mon partenaire<br/>- Mon revenu est inférieur à celui de mon partenaire</td><td></td></tr></table>
<table><tr><td></td><td></td><td>Présence d'enfants dans le foyer.</td><td></td></tr><tr><td rowspan="4">Caractéristiques de la carrière</td><td>L'attachement à des parents/amis.</td><td>– Est-il important pour vous de rester à côté des parents /amis ?</td><td></td></tr><tr><td>temps d'occupation dans le poste.</td><td>– Quelle est votre ancien neté dans le poste actuel?</td><td></td></tr><tr><td>Ancienneté dans l'entreprise</td><td>– Quelle est votre ancien neté dans l'entreprise?</td><td></td></tr><tr><td>l'expérience d'une mobilité antérieure</td><td>– Sur les cinq dernières années (ou depuis votre arrivée dans l'entreprise si vous avez une ancien neté de moins de cinq ans), combien de fois avez-vous changé de poste dans votre entreprise</td><td></td></tr></table>
## Section 5 : les traits de personnalité

Les traits de personnalité sont des caractéristiques de la personne qui l'incitent à adopter certaines attitudes et comportements (Roques, 1999 p. 128). Certains traits de personnalité peuvent ainsi expliquer l'intention envers la mobilité intra-organisationnelle (Mignonac ; 2008). Pour notre part, nous présentons les trois traits de personnalité les plus couramment utilisés dans les recherches sur la mobilité intra-organisationnelle, à savoir : (1) le « locus de contrôle » (2) « l'extraversion » (Aryee et al. 1996) et (3) « l'ouverture aux expériences » (Mignonac, 2008). Ces deux derniers traits de personnalité appartiennent au « Big Five Inventory (Annexe 2)» (Plaisant, et al., 2005 p. 5) qui a été créé par John (1990) pour donner aux chercheurs un moyen efficace, sûr et valide de mesurer les différences individuelles selon cinq grandes dimensions comme montre le tableau ci-après.

<table><caption>Tableau 22 : Big Five Inventory</caption><thead><tr><td>Big Five</td><td>Dimensions</td></tr></thead><tbody><tr><td>Extraversion</td><td>L'extraversion implique une approche enthousiaste du monde matériel et social incluant des traits comme la sociabilité et l'affirmation de soi.</td></tr><tr><td>Agréable</td><td>L'agréable reflète une approche sociale et communautaire tournée vers les autres.</td></tr><tr><td>Conscience</td><td>La conscience décrit le contrôle socialement autorisé des impulsions qui facilitent un comportement orienté vers une tache ou un but.</td></tr><tr><td>Névrosisme</td><td>Le névrosisme oppose les bonnes humeurs aux émotions négatives.</td></tr><tr><td>Ouverture à l'expérience</td><td>L'ouverture (en opposition à l'étroitesse d'esprit) décrit la profondeur, l'originalité et la complexité de la vie.</td></tr></tbody></table>

Ainsi, nous abordons successivement les variables « le locus de contrôle au travail » (§5.1), « l'extraversion » (§5.2) et « l'ouverture à l'expérience » (5.3), en précisant à chaque fois la relation avec la variable à expliquer « intention d'accepter une mobilité intra-organisationnelle ».
## 5.1. Le Locus de contrôle au travail

Le **locus de contrôle** se définit par Rotter (1966) comme « une croyance généralisée de l'individu dans le fait que le cours des évènements de sa vie et leur devenir dépendent ou non de son comportement » (Ventolini, 2007 p. 158). Il s'agit d'un construit cognitif particulièrement intéressant (Bailly, 1998 p. 36). Ce trait de personnalité permet de distinguer les personnes qui attribuent plus ou moins le contrôle des évènements à eux-mêmes et pensent qu'elles peuvent influencer leur avenir (locus de contrôle interne) et les personnes qui au contraire pensent qu'elles ne peuvent pas agir sur les évènements qui les entourent. Pour Rotter (1966), l'influence du contrôle s'exprime particulièrement dans des situations nouvelles ou ambigües (Roques, 1999 p. 129). Ainsi, la personne qui a un « Locus de Contrôle Interne LCI » aura le sentiment de pouvoir contrôler les évènements. Elle perçoit davantage d'alternatives dans une situation de choix et exerce plus d'effort pour contrôler son environnement. En revanche, la personne qui a un « Locus de Contrôle Externe LCE » considère que les évènements de sa vie lui échappent et dépendent de facteurs extérieurs à elle.

Plusieurs études ont montré le lien entre les deux variables « locus de contrôle » et « intention d'accepter une mobilité intra-organisationnelle ».

Vardi (1980) suggère que les personnes LCI ont tendance à être plus mobiles au sein de l'organisation. Pour Vardi & Hammer (1981), les personnes LCI planifient plus leur carrière et cherchent leur développement professionnel. Aryee, Chay, & Chew (1996) ont trouvé une relation positive non significative entre le locus de variable interne et l'intention d'accepter une mobilité internationale (intra/inter organisationnelle).

Dans cette perspective, et parce qu'elles pensent avoir une action sur leur carrière, nous pouvons donc supposer que les personnes LCI auront l'intention d'accepter une mobilité intra-organisationnelle. Nous formulons ainsi les hypothèses suivantes :

*H6a : plus le salarié a un locus de contrôle au travail interne, plus il sera disposé à accepter une mobilité intra-organisationnelle.*

*H6b : plus le salarié a un locus de contrôle au travail externe, moins il sera disposé à accepter une mobilité intra-organisationnelle.*
## 5.2. L'extraversion

Quelqu'un d'extraverti est quelqu'un qui va facilement vers autrui, n'a pas peur de l'inconnu. Il est facilement influencé par les autres individus ou les évènements extérieurs. Par contre, quelqu'un d'introverti est quelqu'un qui va difficilement vers les autres. Il est timide et réfléchi beaucoup à la mécanique interne de l'esprit (Jung et al. 1969). Aryee et al. (1996) étaient les seules à trouver une relation positive significative entre l'extraversion et l'intention d'accepter une mobilité internationale (intra/inter organisationnelle).

De ce fait, nous reformulons l'hypothèse suivante :

**H5 : la relation entre la variable « extraversion » et « intention d'accepter une mobilité intra organisationnelle » est positive.**

Après avoir présenté les deux variables « locus de contrôle au travail » et « extraversion », nous terminons la section dédiée aux traits de personnalité par exposer la variable « ouverture à l'expérience ».

## 5.3. L'ouverture à l'expérience

À notre connaissance, une seule étude porte sur l'influence de l'ouverture à l'expérience, un trait de personnalité, et l'intention d'accepter une mobilité intra organisationnelle (Mignonac, 2009). Les personnes ayant un degré élevé d'« openness to experience » sont généralement prédisposées à découvrir des nouvelles idées, nouvelles choses et réceptives faces aux changements. Au contraire, celui dont le degré d'« openness to experience » est minime tend à être plus conservateur et résiste aux changements.

Sur une population des séniors, Mignonac (2008) a trouvé chez les personnes ouvertes à l'expérience une prédisposition à accepter une mobilité vers une autre discipline, une mobilité géographique nationale et une mobilité géographique internationale.

Pour être plus précis, dans leurs études sur la mobilité internationale des managers, Konopaske, Robie, & Ivancevich (2009) ont choisi d'étudier uniquement le facteur « aventureux » considéré comme une facette de la variable « ouvert aux expériences ».

**H7 : la relation entre les variables « ouverture à l'expérience » et « intention d'accepter une mobilité intra-organisationnelle » est positive.**
# Section 6 : modèle de recherche et synthèse des hypothèses

## 6.1. Modèle de recherche

Notre travail de recherche propose un modèle de recherche inspiré de la théorie des expectations développé par (Vroom, 1964). Cette théorie articule les relations entre « les ancres de carrière », « la perception du salarié de ses compétences relationnelles », « la perception du salarié de ses compétences professionnelles », « l'instrumentalité de la mobilité intra-organisationnelle » d'une part, et l'intention des salariés envers les différents types de la mobilité intra-organisationnelle d'autre part.

Notre modèle de recherche sera enrichi par la prise en compte « des variables sociodémographiques », « des variables de la vie personnelle », « des variables liées aux caractéristiques de carrières » et « des traits de personnalité » pouvant aussi expliquer l'intention envers les différents types de mobilité intra-organisationnelle.

Cette clarification va nous permettre de proposer notre modèle global de recherche (figure n° 11). Ce modèle sera ensuite opérationnalisé par le tableau n°23.

<figure><img src="image_24.png" /><figcaption>**Figure 11 : modèle de recherche (étape finale)**</figcaption></figure>
<table><caption>Tableau 23 : Opérationnalisation de notre modèle de recherche (étape finale).</caption><thead><tr><th>Concept</th><th>Variables</th><th>Dimensions</th><th>Items</th><th>Sources</th></tr></thead><tbody><tr><td rowspan="2">Valence</td><td rowspan="2">Ancres de carrière</td><td>Ancre technique</td><td><ul><li>Avoir l'occasion d'utiliser souvent mes compétences techniques dans l'exercice de mes fonctions</li><li>Être dans une organisation ou un emploi qui me permet d'être à la pointe des nouvelles technologies ou de nouveaux produits,</li><li>Pouvoir utiliser mes capacités afin de développer de nouveaux produits ;</li><li>Pouvoir créer ou développer quelque chose de nouveau ou de différent qui soit le résultat de mes idées.</li></ul></td><td>(Tremblay, et al., 1995)</td></tr><tr><td>Ancre managériale</td><td><ul><li>Avoir la possibilité de travailler sur des projets représentant un défi technique important</li><li>Être reconnu (e) pour ma compétence ou mon expertise technique</li><li>Demeurer et progresser dans mon champ de spécialisation professionnel</li><li>avoir les outils et équipements de travail les plus perfectionnés.</li></ul></td><td>(Cerdin, 1996)</td></tr><tr><td></td><td></td><td></td><td><ul><li>Avoir l'occasion d'être promu(e) relativement souvent</li><li>Avoir la possibilité de travailler sur des projets offrant la visibilité dans l'organisation</li><li>Influencer et diriger les activités des autres en acceptant des responsabilités de plus en plus grandes</li><li>Gagner un salaire élevé</li><li>Être identifié (e) à un emploi prestigieux</li></ul></td><td>(Mignonac, 2001)</td></tr><tr><td></td><td></td><td></td><td><ul><li>Avoir un poste de gestionnaire dans mon domaine de spécialisation</li><li>Avoir la possibilité d'exploiter mes talents de supervision, de direction et de contrôle à tous les niveaux</li><li>Avoir une carrière qui me mettrait dans une position de leadership et d'influence.</li></ul></td><td></td></tr></tbody></table>
<table><tr><td></td><td></td><td>Ancre<br>autonomie</td><td><ul><li>Ne pas être restreint (e) par une organisation ou bureaucratie de façon générale</li><li>Avoir la possibilité de rester libre des contraintes organisationnelles (indépendance d'action</li><li>Avoir un emploi qui présente le moins de contraintes organisationnelles possible.</li></ul></td><td></td></tr><tr><td></td><td></td><td>Ancre<br>qualité de<br>vie</td><td><ul><li>Avoir un emploi qui me permet de concilier les loisirs et le travail</li><li>Avoir la possibilité de prendre « le temps de vivre » surtout à partir de 50 ans.</li><li>Avoir d'excellentes conditions matérielles de travail (bureau fermé, bon éclairage...)</li><li>Avoir un travail qui me laisse beaucoup de temps libre pour ma vie personnelle ou familiale.</li></ul></td><td></td></tr><tr><td></td><td></td><td>Ancre<br>sécurité</td><td><ul><li>Avoir une bonne sécurité de l'emploi</li><li>Avoir l'occasion de travailler dans une organisation de travailler dans une organisation qui me permette une stabilité à long terme.</li></ul></td><td></td></tr><tr><td></td><td></td><td>Ancre<br>service</td><td><ul><li>Avoir une carrière où je pourrais aider les autres</li><li>Former et développer les autres (les aider à perfectionner).</li></ul></td><td></td></tr><tr><td rowspan="2">Expectation</td><td>Perception du salarié<br>de ses compétences<br>identitaires.</td><td></td><td>Représentée par les ancres de carrières<br>(non retenue dans notre modèle)</td><td></td></tr><tr><td>Perception du salarié<br>de ses compétences<br>relationnelles.</td><td>le fait d'avoir<br>un mentor »</td><td><ul><li>Avez-vous déjà eu un mentor ?</li></ul></td><td>(Eby, et al., 2003)</td></tr></table>
<table><tr><td></td><td></td><td>Entretenir des relations au sein de l'organisation</td><td>- Au travail, si je passe beaucoup de temps à développer mes relations avec les autres, j'aurais davantage la chance d'être choisi parmi les candidats à la mobilité au sein de l'entreprise.<br/>- Professionnellement, si j'arrive à utiliser mes relations et mon réseau pour faire en sorte que les choses se fassent, j'aurais davantage la chance d'être choisie parmi les candidats à la mobilité au sein de l'entreprise.</td><td>(Eby, et al., 2003)<br/>(Ventolini, 2007)</td></tr><tr><td></td><td>Perception du salarié de ses compétences professionnelles</td><td>Compétences liées à l'emploi/ carrière</td><td>- Si je cherche, en permanence, des occasions d'apprentissage dans ma carrière, j'aurais davantage de chance de réussir une mobilité au sein de l'entreprise.<br/>- Si je possède un éventail de compétences diversifiées liées à mon poste, j'aurais davantage de chance de réussir une mobilité au sein de l'entreprise.<br/>- Si je me tiens informée des dernières tendances et développements de ma profession, j'aurais davantage de chance de réussir une mobilité au sein de l'entreprise.<br/>- Si je cherche à saisir des possibilités de formation et de développement professionnels, j'aurais davantage de chance de réussir une mobilité au sein de l'entreprise.<br/>- Si j'actualise constamment mes compétences liées au travail, j'aurais davantage de chance de réussir une mobilité au sein de l'entreprise.</td><td>(Eby, et al., 2003)</td></tr><tr><td>Instrumentalité</td><td>Instrumentalité de la mobilité intra-organisationnelle</td><td></td><td>- C'est la perception de la mobilité intra-organisationnelle comme instrument efficace pour obtenir une promotion.</td><td>(Rosenbaum, 1979)</td></tr><tr><td>Variables sociodémographiques</td><td></td><td>Age</td><td>- (20 - 28 ans) ; (29 - 37) ; (38 - 55) ; (56 - 64)</td><td>Modèle des étapes de carrière</td></tr></table>
<table><tr><td></td><td>Genre</td><td>- Hommes / femmes</td><td></td></tr><tr><td></td><td>Niveau d'études</td><td>Niveau V bis : Poursuite d'études pendant au moins 1 an vers un diplôme de niveau V.<br/>Niveau V : CAP (certificat d'aptitude professionnelle) ou BEP (brevet d'études professionnelles)<br/>Niveau IV : Baccalauréat général, technologique ou professionnel<br/>Niveau III : BTS (brevet de technicien supérieur), DUT (diplôme universitaire de technologie), DEUG (diplôme d'études universitaires générales).<br/>Niveau II : Niveau égal à la licence<br/>Niveau I : Niveau supérieur à la licence</td><td></td></tr><tr><td></td><td>Situation familiale</td><td>- Célibataire / en couple sans enfants / en couple avec 1 enfant / en couple avec deux enfants / en couple avec trois enfants ou plus</td><td></td></tr><tr><td rowspan="4">Variables liées à la vie personnelle</td><td rowspan="4">Couple à double carrière / revenu</td><td>- La carrière de mon partenaire est la plus importante.<br/>- La carrière de mon partenaire n'est pas importante.<br/>- La carrière de mon partenaire est plus importante que ma carrière.<br/>- La carrière de mon partenaire est aussi importante que ma carrière.</td><td>(Landau, et al., 1992)</td></tr><tr><td>- Le revenu de mon partenaire est indispensable pour le foyer<br/>- Le revenu de mon partenaire est nécessaire pour le foyer<br/>- Le revenu de mon partenaire est complémentaire pour le foyer</td><td></td></tr><tr><td>- Mon revenu est supérieur à celui de mon partenaire<br/>- Mon revenu est égal à celui de mon partenaire<br/>- Mon revenu est inférieur à celui de mon partenaire</td><td></td></tr><tr><td></td><td></td></tr></table>
<table><tr><td></td><td></td><td>Présence d'enfants dans le foyer.</td><td></td></tr><tr><td></td><td>L'attachement à des parents/amis.</td><td>– Est-il important pour vous de rester à côté des parents /amis ?</td><td></td></tr><tr><td rowspan="3">Caractéristiques de la carrière</td><td>temps d'occupation dans le poste.</td><td>– Quelle est votre ancienneté dans le poste actuel?</td><td></td></tr><tr><td>Ancienneté dans l'entreprise</td><td>– Quelle est votre ancienneté dans l'entreprise?</td><td></td></tr><tr><td>l'expérience d'une mobilité antérieure</td><td>– Sur les cinq dernières années (ou depuis votre arrivée dans l'entreprise si vous avez une ancienneté de moins de cinq ans), combien de fois avez-vous changé de poste dans votre entreprise</td><td></td></tr><tr><td rowspan="2">Traits de personnalité</td><td>LCI</td><td>– Quand je fais des plans, je suis presque certaine de pouvoir les réaliser.<br/>– Lorsque j'obtiens ce que je veux, c'est généralement parce que j'ai travaillé dur pour cela.<br/>– Être leader dépend surtout de mes capacités.</td><td>Adapté par<br/>(Levenson, 1973)<br/>&<br/>(Ventolini, 2007)</td></tr><tr><td>LCE</td><td>– Pour décrocher un super poste, il est nécessaire d'avoir des membres de sa famille ou des amis bien placés<br/>– Obtenir une promotion est le plus souvent une question de chance<br/>– Ce qui distingue les gens qui gagnent beaucoup d'argent de ceux qui en gagnent peu, c'est la chance</td><td></td></tr></table>
<table><tr><td></td><td>L'extraversion</td><td>- Dans un groupe de personne, je suis rarement le centre d'attention<br/>- Lors d'une fête ou d'une soirée entre amis, je laisse les autres raconter les blagues et les anecdotes amusantes<br/>- Je me sens maladroit en compagnie d'autres personnes et ne mets pas en valeur comme je le devais.</td><td>(Aryee, et al., 1996)</td></tr><tr><td></td><td>L'ouverture à l'expérience</td><td>- Je préfère la variété à la routine<br/>- J'aime visiter de nouveaux endroits<br/>- Je n'aime pas gouter de nouveaux aliments<br/>- Je suis attachée à aux méthodes traditionnelles<br/>- J'aime commencer de nouvelles choses<br/>- Je suis quelqu'un qui tient à ses habitudes<br/>- je n'aime pas l'idée du changement<br/>- je préfère m'en tenir aux choses que je connais<br/>- Je n'aime pas les changements<br/>- Je m'intéresse à beaucoup de choses</td><td>(Mignonac, 2008)</td></tr></table>
## 6.2. Hypothèses de recherche

À ce modèle de recherche, nous avons associé **huit hypothèses** qui permettent de tester les relations entre les variables explicatives et la variable à expliquer. Ainsi, nous pouvons comprendre et expliquer pourquoi les individus choisissent un type de mobilités au sein de l'entreprise plutôt qu'un autre.

Pour chacune de ces huit hypothèses, nous proposons dans le tableau n°24, après un énoncé formel, une schématisation et une « traduction opérationnelle ».

### Tableau 24 : Hypothèse de recherche – récapitulatif

#### Hypothèses

##### Énoncé formel

**La valence** (2) **l'expectation** et (3) **l'instrumentalité** nous permet de comprendre et d'expliquer l'intention des individus envers un type particulier de mobilité au sein de l'entreprise.

L'intention du salarié envers les différents types de mobilité intra-organisationnelle dépend de :

- Ses ancres de carrières: chaque personne se sent attirée de manière différente par les différents types de mobilités intra-organisationnelle.

- Son expectation: c'est la perception du salarié de détenir les compétences nécessaires pour être sélectionné et pour réussir sa mobilité intra-organisationnelle.

- Son instrumentalité: c'est la perception du salarié sur ses chances d'obtenir une promotion suite à l'acceptation d'une mobilité intra-organisationnelle.

##### Traduction opérationnelle

**H1** : les ancres de carrière ont une influence (positive ou négative) sur l'intention d'accepter différents types de mobilité intra-organisationnelle.

**H2a** : la relation entre les variables « perception du salarié de ses compétences relationnelles » et « intention d'accepter une mobilité intra-organisationnelle » est positive.

**H2b** : la relation entre les variables « perception du salarié de ses compétences professionnelles » et « intention d'accepter une mobilité intra-organisationnelle » est positive.

**H3** : La perception de la mobilité intra-organisationnelle comme instrument efficace pour l'accès à des promotions ultérieures influence positivement l'intention envers celle-ci.
## Représentation graphique

<figure><img src="image_25.png" /></figure>

H4 : La relation entre « l'âge » et « l'intention d'accepter une mobilité intra-organisationnelle » est négative.

## Énoncé formel

La relation entre la variable « couple à double carrière/revenu » et « l'intention d'accepter une mobilité intra organisationnelle géographique » est négative.

## Traduction opérationnelle

H5a : La relation entre les variables « couple à double carrière » et « intention d'accepter une mobilité intra organisationnelle géographique » est négative.

H5b : La relation entre les variables « couple à double revenu » et « intention d'accepter une mobilité intra organisationnelle géographique » est négative.

## Représentation graphique

<figure><img src="image_26.png" /></figure>
## Énoncé formel

Les traits de personnalité « locus de contrôle au travail », « l'extraversion » et « l'ouverture à l'expérience » influencent l'intention envers les différents types de mobilité intra organisationnelle.

## Traduction opérationnelle

**H6a** : plus le salarié a un locus de contrôle au travail interne (LCI), plus il sera disposé à accepter une mobilité intra organisationnelle.

**H6b** : plus le salarié a un locus de contrôle au travail externe (LCE), moins il sera disposé à accepter une mobilité intra organisationnelle.

**H7** : la relation entre la variable « extraversion » et « intention d'accepter une mobilité intra-organisationnelle » est positive.

**H8** : la relation entre la variable « ouverture à l'expérience » et « « intention d'accepter une mobilité intra-organisationnelle » est positive.

## Représentation graphique

<figure><img src="image_27.png" /></figure>
Conclusion de la première partie de cette thèse

La **première partie** de cette thèse a été consacrée à une analyse de la littérature qui nous conduira à déterminer un modèle de recherche. Trois chapitres constituent cette partie :

Le **chapitre I**, dédié au cadre théorique de la recherche, nous a permis de mobiliser les théories qui contribuent à la compréhension de notre objet de recherche. Six champs théoriques ont été présentés. La théorie des expectations ainsi que la théorie des ancrés de carrière nous ont assuré les lignes directrices de notre modèle de recherche.

Le **chapitre II** a proposé une analyse conceptuelle du concept de la mobilité intra-organisationnelle. Une évolution historique de la mobilité intra-organisationnelle, une revue de définition ainsi que les différentes typologies de ce concept ont été développées.

Ainsi, les deux premiers chapitres de cette première partie ont offert une présentation théorique et une analyse conceptuelle de notre variable à expliquer.

Le **chapitre III**, qui clôt cette première partie, était consacré, quant à lui, aux variables explicatives, c'est-à-dire aux déterminants de l'intention des salariés envers les différents types de la mobilité intra-organisationnelle.

Ce chapitre était aussi l'occasion de présenter notre modèle de recherche. Il se termine sur les hypothèses de recherche qui mettent un point final à la partie théorique et annoncent la partie empirique.
Seconde partie

Cadre méthodologique et validation empirique

du modèle de recherche
# Chapitre IV : La méthodologie de la recherche

<figure><img src="image_28.png" /></figure>

Le chapitre IV est consacré à notre méthodologie de la recherche.

La méthodologie qui va guider notre démarche empirique s'inspire des recommandations du paradigme de Churchill (1979) et des travaux plus récents en matière de développement d'échelle.

L'objectif de ce chapitre est alors de répondre à la question «comment cherchons-nous?». Autrement dit, nous détaillerons comment rendre opérationnels nos choix théoriques.

Dans ce chapitre, nous abordons deux points essentiels :
D'abord, nous présentons le paradigme de Churchill qui va guider notre démarche empirique.

Ensuite, nous dressons un tableau qui récapitule les différentes étapes de notre méthodologie de recherche, les choix que nous avons effectués pour les réaliser, ainsi que les modalités d'action.

## PLAN DU CHAPITRE IV :

**Section 1** : Spécifier le domaine du construit
La rigueur méthodologique est indispensable pour obtenir des résultats qui aient un sens. La clé de voûte d'une telle démarche est la qualité du questionnaire. C'est pourquoi, nous allons suivre une **démarche rigoureuse afin de créer, épurer et valider notre questionnaire**.

Notre démarche méthodologique s'inspire des recommandations du paradigme de Churchill (1979) et des travaux plus récents en matière de développement d'échelle (Evrard, Pras, Roux, J.M., & Dussaix, 1993 ; Jolibert & Jourdan, 2006 ; Roussel, 2005). Cette démarche trace les différentes étapes que le chercheur doit suivre pour construire un instrument de mesure fiable et valide.

Nous précisons ici que le paradigme de Churchill n'est pas un cadre rigide qu'il faut suivre à la lettre pour élaborer un questionnaire. Il tolère des aménagements pour s'adapter au contexte de la recherche. Par exemple Roussel (2005) avance que les huit étapes proposées par Churchill ne sont pas parfaitement séquentielles. Il ajoute aussi qu'il est possible d'utiliser des techniques méthodologiques prévues pour une étape, dans une autre.

Les différentes étapes de cette démarche et les techniques méthodologiques recommandées sont décrites dans la figure n°12 :

<figure><img src="image_29.png" /><figcaption>Figure 12 : Démarche proposée par Churchill (1979 : 64)</figcaption></figure>
La démarche de Churchill s'inscrit dans le cadre de la théorie de la mesure qui vise à tester la qualité des instruments de mesure. Elle est fondée sur le « modèle de la vraie valeur » formalisée de la manière suivante ((Evrard, et al., 1993 pp. 277-278):

$$ 
\begin{array}{lclcl}
\textbf{M} & = & \textbf{V} & + & \textbf{Ea} & + & \textbf{Es} \\
\textbf{Mesure} & = & \textbf{Vraie} & + & \textbf{erreur} & + & \textbf{erreur} \\
\textbf{Obtenue} & & \textbf{valeur} & & \textbf{aléatoire} & & \textbf{systématique}
\end{array}
 $$

Ainsi, l'objectif d'un instrument de mesure tel que le questionnaire est d'approcher au maximum la « vraie valeur<fnref n="33" /> » en minimisant les deux types d'erreur de mesure : erreur aléatoire et erreur systématique. D'abord, la phase exploratoire (étape 3 et 4 indiquées dans la figure 6) vise à réduire l'erreur aléatoire, c'est-à-dire l'exposition de l'instrument aux **aléas tels que les circonstances, l'humeur des personnes interrogées** (Evrard, et al., 1993 p. 278). Ensuite, la phase validation (étape 5, 6, 7 indiquées dans la figure 6) essaie de réduire non seulement l'erreur aléatoire, mais aussi l'erreur systématique liée à la conception de l'instrument.

La démarche de Churchill a été adaptée par Evrard, Pras, Roux, J.M., & Dussaix (1993, p. 292) qui mettent en œuvre successivement une **première phase** qui propose de définir le **domaine conceptuel**, une **deuxième phase exploratoire** (sur un petit échantillon) qui permet de générer un ensemble d'items et une **troisième phase de validation** (sur un grand échantillon) permettant d'évaluer la fiabilité et la validité des outils de mesure mis en œuvre. Les trois étapes décrites sont synthétisées dans la figure n°13.

<footnote n="33">³³ La vraie valeur « V » représente la mesure idéale, impossible à atteindre, correspondant en théorie au phénomène parfaitement mesuré.</footnote>
<figure><img src="image_30.png" /><figcaption>Figure 13 : La démarche de Churchill adaptée par Evrard, Pras, Roux, & Dussaix (1993, p. 292)</figcaption></figure>
Par rapport à notre recherche, nous avons spécifié dans le tableau n°25, pour chacune des étapes de notre méthodologie (col.1), les actions que nous avons menées (col.2) et les choix que nous avons effectués pour les réaliser, ainsi que les modalités d'action (col.3).

<table><caption>Tableau 25 : les différentes étapes de notre méthodologie de recherche</caption><thead><tr><th>Phases</th><th>Spécifications</th><th>Comment ?</th></tr></thead><tbody><tr><td><strong>Phase 1</strong><br>Définition du domaine conceptuel</td><td>1. Spécifier le domaine du construit</td><td>- Revue de la littérature<br>- Réflexion théorique</td></tr><tr><td rowspan="4"><strong>Phase 2</strong><br>Phase exploratoire</td><td>2. Générer un échantillon d'items</td><td>- Élaboration du questionnaire en se basant sur la littérature (74 items) ;<br>- Jugement des experts (1 consultant en mobilité (dans un atelier de mobilité), un directeur des Ressources Humaines, un directeur commercial, un professeur en sciences de gestion, un doctorant en sciences de gestion).</td></tr><tr><td>3. Collecter les données (1)</td><td>- 102 questionnaires. Réponses des salariés de l'entreprise SO.</td></tr><tr><td>4. Purifier l'instrument de mesure (1)</td><td>- Analyse factorielle exploratoire avec rotation Varimax (ACP) ;<br>- Coefficient α de Cronbach ;<br>- Liste purifiée de 59 items.</td></tr><tr><td>5. Collecter de nouvelles données (2)</td><td>391 anciens IAE interrogés avec un questionnaire comprenant les 59 items.</td></tr><tr><td rowspan="4"><strong>Phase 3</strong><br>Phase de validation</td><td>6. Purifier l'instrument de mesure (2)</td><td>- Analyse factorielle exploratoire (ACP sous SPSS 18)<br>- Coefficient α de Cronbach</td></tr><tr><td>7. Estimer la fiabilité</td><td>- Analyse confirmatoire (AFC sous AMOS 19)<br>- Coefficient « α de Cronbach »<br>- Coefficient « Rhô de Jöreskog »<br>- Liste réduite à 55 items</td></tr><tr><td>8. Estimer la validité</td><td>- Validité faciale<br>- Validité de contenu<br>- Validité de construit<br>- Validité prédictive</td></tr></tbody></table>
Section 1 : Spécifier le domaine du construit

<figure><img src="image_31.png" /></figure>
Cette première phase est primordiale puisqu'elle conditionne la validité de contenu de l'échelle. Elle consiste à cerner chaque concept clé à travers la revue de la littérature. Trois possibilités sont ainsi offertes (Igalens, et al., 1998 pp. 116-117) :

- Concevoir un design exploratoire : il s'agit de se familiariser avec le phénomène étudié par une revue de littérature exhaustive. Il faut ainsi identifier l'ensemble des construits et des variables utiles à la compréhension du phénomène étudié.

- **Réaliser des études de cas** : il s'agit d'interroger des responsables de départements ressources humaines d'entreprises, ou d'interroger des salariés directement. Cette étape permet de mieux cerner quel type de langage pratiqué sur le terrain.

- **Concevoir un design taxinomique** : il s'agit d'ordonner les courants théoriques qui ont étudié le phénomène analysé, de s'inscrire dans l'un d'eux et de justifier ce choix. À cet instant, il faut être en mesure de déterminer quels types de relations vont être analysés entre les différentes variables.

**Par rapport à notre recherche, nous avons commencé par présenter les six théories qui apportent une contribution à la compréhension de notre objet de recherche.**

Ensuite, nous avons adopté la « théorie des expectations » et la théorie des ancres » afin d'étudier les relations entre les variables et formuler nos hypothèses de recherches. Ces théories nous permettent de prendre en compte la perspective de l'individu et son interaction avec l'organisation et l'environnement.

Enfin, nous avons identifié les déterminants de l'intention des salariés envers les différents types de la mobilité intra-organisationnelle. Il s'agit ici de nos variables explicatives. Trois groupes de ces variables ont été inspirés de la théorie des expectations afin de présenter notre modèle de recherche. Ce modèle a été enrichi par des variables socio-démographiques, des variables liées à la vie personnelle, des variables liées aux caractéristiques de la carrière et les traits de personnalités.

Cette première phase, spécifier le domaine de construit, est présentée en détail, dans la première partie de cette recherche.
Notons que pour une meilleure maitrise du phénomène étudié et de la réalité des construits, nous avons essayé de contacter nous même des DRH. De même, notre directrice de thèse a essayé de nous mettre en contact avec des chefs d'entreprises et des dirigeants commerciaux appartenant à l'association « DCF : Dirigeants commerciaux de France » (annexe 3 : lettre envoyée lors de notre démarche exploratoire ». Dans les deux cas, nos démarches n'ont pas abouti à établir une étude préliminaire à travers des entretiens semi-directifs.

En respect du paradigme de Churchill(1979), la **deuxième phase** consiste à **générer un échantillon d'items** permettant de mesurer les différents construits retenus lors de la revue de littérature.

<figure><img src="image_32.png" /></figure>
La création d'un corpus d'items est sans doute l'étape la plus critique et la plus difficile à mener pour le chercheur. Il s'agit de trouver dans la littérature des échelles de mesure existantes ou alors si tel n'est pas le cas, de rédiger ces propres instruments de mesure sur la base des concepts identifiés dans la phase précédente. (Jolibert, et al., 2006 p. 191).

**Pour notre part**, nous nous sommes basées sur des exemples types existants dans la revue de littérature. Étant donné que nous n'avons pas rencontré d'instrument de mesure unique qui puisse évaluer l'ensemble des variables explicatives et à expliquer, nous avons ainsi élaboré notre propre questionnaire d'enquête.

La majorité de nos mesures s'appuient sur des échelles de Likert à 5 points, allant de 1 « *Pas du tout d'accord* » à 5 « *Tout à fait d'accord* ». Ce type d'échelle permet, selon Evrard, Pras, Roux, J.M., & Dussaix (1993) de mesurer l'intensité du phénomène étudié et d'utiliser les méthodes d'analyse de données classiques et nécessaires au développement de l'échelle (par exemple l'analyse factorielle).

Nous avons rédigé un questionnaire de 74 items regroupant l'ensemble des variables étudiées. Le nombre important d'items ainsi générés permet en principe d'atteindre une bonne fiabilité interne.

La validité de la liste d'items provient de sa capacité à circonscrire tous les aspects du concept étudié (Thietrat, 2006). **Par rapport à notre recherche**, les concepts qui ont fait l'objet d'une validation des items sont les suivants: «ancres de carrière », « perception des compétences », « couple à double carrière/revenu », « Locus de Contrôle au travail », « extraversion », « ouverture à l'expérience » ainsi que la variable à expliquer « intention envers différents types de mobilité intra-organisationnelle ».

Pour garantir la validité des items relatifs à chaque variable:

- D'abord, nous avons effectué un retour sur la littérature. Nous avons utilisé des échelles de mesure existantes dont la validité et la robustesse ont été testées avec succès par des recherches antérieures (**les détails se trouvent dans les chapitres V et VI qui seront consacrés à la mesure de la variable à expliquer puis à la mesure des variables explicatives de notre modèle**).
- Ensuite, nous avons soumis notre liste d'items<fnref n="34" /> à un panel de cinq experts (un consultant dans un atelier de mobilité, un directeur des Ressources Humaines, un directeur commercial, un professeur en sciences de gestion, un doctorant en sciences de gestion). Il s'agit d'évaluer indépendamment la qualité et l'adéquation des items avec le construit étudié pour en retenir les plus pertinents (Jolibert, et al., 2006 p. 192). Ces professionnels doivent alors associer chaque item à un concept étudié. Ainsi, nous leur avons demandé de classer les items en trois catégories: « très représentatif », « peu représentatif » ou « non représentatif » du construit étudié. Enfin, les divergences ont été résolues par consensus dans une discussion de groupe avec tous les participants.

Il s'agit essentiellement des concepts « instrumentalité » et « couple à double carrière/revenu ».

Aucun des items que nous avons formulés n'a été jugé «peu représentatif», ainsi nous avons décidé de garder la totalité des items proposés pour ces deux concepts.

D'ailleurs, ces professionnels nous ont permis de retenir trois items pour mesurer la variable « Locus de contrôle interne au travail » parmi la liste des huit items proposés par Levenson (1973).

1. I am usually able to protect my personal interests.

2. When I make plans, I am almost certain to make them work.

3. I can pretty much determine what will happen in my life.

4. My behavior will determine when I am ready to leave the hospital.

5. When I get what I want, it's usually because I worked hard for it.

6. My life is determined by my own actions.

7. How many friends I have depends on how nice a person I am.

8. Whether or not I get to be a leader depends mostly on my ability

- Enfin, avant d'entamer la diffusion du questionnaire, nous l'avons soumis à un pré-test auprès de 6 cadres appartenant à l'entreprise « SO » pour vérifier la clarté et la

<footnote n="34">³⁴ Cette partie concerne uniquement les items conçus pour notre recherche et non validés par des recherches antérieures.</footnote>
compréhension de notre questionnaire. Ce pré-test nous a conduit à modifier les items dont la formulation était incorrecte : à double signification, ou difficilement compréhensible pour les répondants.

Par exemple, l'item « si je suis leader ou pas, dépend surtout de mes capacités » devient « Être leader dépend surtout de mes capacités ».

Ou encore « si je possède un éventail de compétences diversifiées liées à mon poste, je mènerais à bien une mobilité intra organisationnelle » devient « j'aurais davantage de chance de réussir une mobilité intra-organisationnelle, si je possède un éventail de compétences diversifiées liées à mon poste ».

Cette deuxième étape, générer un échantillon d'items, sera reprise en détail dans les chapitres V et VI. Ces deux chapitres seront consacrés à trouver, en se basant sur la littérature, des échelles pour mesurer la variable à expliquer ainsi que les variables explicatives.
# Chapitre V : La mesure de la variable à expliquer

## « intention des salariés envers les différents types de la mobilité intra-organisationnelle »

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En respectant la 2ème phase du paradigme de Churchill, ce chapitre est consacré au développement de l'échelle de mesure apte à saisir les différentes dimensions de notre variable à expliquer, l'intention des salariés envers les différents types de la mobilité intra-organisationnelle.

Pour ce faire, des exemples types de la littérature ont été pris en référence.

Ainsi, après avoir présenté l'ensemble des exemples items (récapitulatif dans le tableau n°27), nous avons choisi de retenir l'instrument de mesure le plus pertinent pour notre recherche, à savoir celui proposé par Ostroff & Clark (2001).
La littérature oriente les instruments de mesure dans plusieurs directions. Certains auteurs comme Noe, Steffy, & Barber (1988) proposent de mesurer l'intention d'accepter une mobilité **dans l'absolu** (sans spécification du contexte de la mobilité). D'autres, comme Noe & Barber (1993) ou Konopaske, Robie, & Ivancevich (2009) proposent de le mesurer, mais en précisant la ville, la communauté ou la durée de la mobilité.

Par exemple, Noe & Barber (1993) mesurent l'intention d'accepter une mobilité entre des communautés différentes. Pour eux, le concept de communauté fait référence au tissu social incluant les liens avec la famille, les amis et l'engagement des individus dans leur communauté. Il s'agit des liens entre l'individu et d'autres individus ainsi que entre l'individu et des éléments de son environnement. La décision d'une mobilité se focalise ainsi essentiellement sur les caractéristiques du lieu de départ (communauté d'origine) et de destination (communauté de destination) auxquelles sont rattachés un ensemble d'avantages et d'inconvénients variant en fonction des individus.

> Les auteurs abordent la communauté sous la dichotomie Rural / Urbain. Toutefois, d'autres dichotomies sont aussi possibles : l'importance des villes (Capitale / Ville moyenne) ou le climat (Région sèche / Région humide)...

De leur part, Konopaske, Robie, & Ivancevich (2009) proposent de le mesurer en intégrant la notion de la durée (mobilité de courte durée, de longue durée et expatriation).

Par ailleurs, Latack (1984) utilise un instrument de mesure qu'il qualifie d'objectif. Il propose de mesurer les modifications combinées du poste, du niveau, hiérarchique, de la tache et du niveau d'activité. Sur ces différents éléments, il demande aux répondants de prononcer par une valeur allant de 0 (pas de mobilité intra organisationnelle) à 12 (mobilité intra organisationnelle maximale).
L'instrument de mesure est ainsi présenté dans le tableau n°26 :

<table><caption>Tableau 26 : instrument pour mesurer la variable à expliquer selon Latack (1984)</caption><thead><tr><th colspan="5">Changement de</th><th>Valeur</th></tr></thead><tbody><tr><td>Poste +</td><td>Niveau +</td><td>Fonction +</td><td>Tache +</td><td>Domaine d'activité</td><td>12</td></tr><tr><td>Poste +</td><td></td><td>Fonction +</td><td>Tache +</td><td>Domaine d'activité</td><td>11</td></tr><tr><td>Poste +</td><td>Niveau +</td><td></td><td>Tache +</td><td>Domaine d'activité</td><td>10</td></tr><tr><td>Poste +</td><td>Niveau +</td><td>Fonction +</td><td>Tache +</td><td></td><td>9</td></tr><tr><td>Poste +</td><td></td><td></td><td>Tache +</td><td>Domaine d'activité</td><td>8</td></tr><tr><td>Poste +</td><td></td><td>Fonction +</td><td>Tache +</td><td></td><td>7</td></tr><tr><td>Poste +</td><td>Niveau +</td><td></td><td>Tache +</td><td></td><td>6</td></tr><tr><td>Poste +</td><td>Niveau +</td><td>Fonction +</td><td></td><td></td><td>5</td></tr><tr><td>Poste +</td><td></td><td></td><td>Tache +</td><td></td><td>4</td></tr><tr><td>Poste +</td><td></td><td>Fonction +</td><td></td><td></td><td>3</td></tr><tr><td>Poste +</td><td>Niveau +</td><td></td><td></td><td></td><td>2</td></tr><tr><td>Poste</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td>1</td></tr><tr><td colspan="5">Pas de changement</td><td>0</td></tr></tbody></table>

Enfin, Ostroff & Clark (2001) incluent la notion de la chance. Ils demandent aux répondants de donner un pourcentage, allant de 0 à 100%, sur leur intention d'accepter différents types de mobilité proposée par l'entreprise.

Sans prétendre à l'exhaustivité, Le tableau n°27 recense les différents instruments de mesure que nous avons identifiés à l'issue de notre revue de littérature.
<table><caption>Tableau 27 : Items de la variable « intention des salariés envers les différents types de la mobilité intra-organisationnelle » utilisés dans la littérature de recherche.</caption><thead><tr><td>Auteurs</td><td>Année</td><td>Items de mesure</td></tr></thead><tbody><tr><td>Gould & Penley</td><td>1985</td><td>- I would leave (name the city) if a better job opportunity arose in another (name of state) city.</td></tr><tr><td rowspan="5">Noe, Steffy &Barber</td><td rowspan="5">1988</td><td>- How willing are you to pursue a promotion requiring relocation of your residence?</td></tr><tr><td>- How willing are you to pursue a lower level position to get experience in another division, bureau or individual unit?</td></tr><tr><td>- How willing are you to pursue a lateral transfer from a central office position to a field position?</td></tr><tr><td>- How willing are you to pursue a lateral transfer requiring relocation of your residence?</td></tr><tr><td>- How willing are you to pursue a lateral transfer into another division, bureau or individual unit?</td></tr><tr><td rowspan="4">Landau, Shamir & Arthur</td><td rowspan="4">1992</td><td>- How willing are you to relocate for going to a better job?</td></tr><tr><td>- How willing are you to relocate for going to an equal job due to reorganization?</td></tr><tr><td>- How willing are you to relocate to remain at the company?</td></tr><tr><td>- How willing are you to relocate for developmental assignment of one to three years?</td></tr><tr><td rowspan="4">Noe & Barber</td><td rowspan="4">1993</td><td>- How willing are you to relocate if skills were needed elsewhere?</td></tr><tr><td>- How willing are you to accept a promotion involving a move to an urban location?</td></tr><tr><td>- How willing are you to accept a promotion involving a move to a rural location?</td></tr><tr><td>- How willing are you to accept a lateral move involving a move to a rural location?</td></tr><tr><td rowspan="6">Ostroff & Clark</td><td rowspan="6">2001</td><td>- Indicate the chance, from 0 to 100, that you would accept a ------ if it does not require a move to another city or state.<ul><li>A lateral move with no career change</li><li>A lateral move with a career change</li><li>A promotion with no career change</li><li>A promotion with a career change</li></ul></td></tr><tr><td>- Indicate the chance, from 0 to 100, that you would accept a ------ if it requires a move to another city or state<ul><li>A lateral move with no career change</li><li>A lateral move with a career change</li><li>A promotion with no career change</li><li>A promotion with a career change</li></ul></td></tr></tbody></table>
<table><tr><td>Challiol & Mignonac</td><td>2005</td><td>- How likely are you to accept a transfer to a new geographic location</td></tr><tr><td>Mignonac</td><td>2008</td><td><strong>Willingness to accept a career/ discipline change</strong><br/>- I am willing to consider major professional mobility<br/>- I am willing to evolve into careers distant from my current job<br/>- There are all kinds of obstacles to my changing jobs at this time in my life<br/>- I prefer keeping my job just as it is<br/><strong>Willingness to relocate</strong><br/>- How willing are you to relocate to remain employed by your organization<br/>- How willing are you to relocate to obtain a significant pay increase<br/>- How willing are you to relocate to be promoted<br/>- How willing are you to accept an international assignment for a period of less than 12 months, should it occur within the next 12 months?</td></tr><tr><td>Konopaske, Robie & Ivancevich</td><td>2009</td><td>- Manager Willingness to assume a Global Assignment - Traveling-<br/>- Manager Willingness to assume a Global Assignment - Short Term-<br/>- Manager Willingness to assume a Global Assignment - Long Term-</td></tr></table>
Par rapport à notre thèse, nous nous sommes inspirées des items proposés par Ostroff et Clark (2001). En fait, cet instrument de mesure nous a semblé le plus pertinent pour de nombreuses raisons :

- D'abord, l'auteur prend en compte les dimensions hiérarchiques, professionnelles et géographiques de la mobilité intra-organisationnelle.

- Ensuite, il intègre la notion de compétences puisque le changement de métier présente des implications en termes de compétences.

- Enfin, les items formulés sont susceptibles de recouvrir un maximum de situations ce qui favorise la capacité à généraliser les résultats de notre recherche.

Pour notre recherche, nous avons introduit le terme « intention » et remplacé la notion chance « de 0 à 100 % » par une échelle de Likert à 5 points.

<table><caption>Tableau 28 : Modèle initial, items constitutifs de la variable « intention d'accepter différents types de mobilité intra-organisationnelle.</caption><thead><tr><td>Item</td><td>Libellé</td></tr></thead><tbody><tr><td>MOB_1</td><td>J'ai l'intention d'accepter une mobilité horizontale<sup>35</sup>, non géographique<sup>36</sup>, sans changement de métier.</td></tr><tr><td>MOB_2</td><td>J'ai l'intention d'accepter une mobilité horizontale, non géographique, avec changement de métier.</td></tr><tr><td>MOB_3</td><td>J'ai l'intention d'accepter une promotion, non géographique, sans changement de métier.</td></tr><tr><td>MOB_4</td><td>J'ai l'intention d'accepter une promotion, non géographique, avec changement de métier.</td></tr><tr><td>MOB_5</td><td>J'ai l'intention d'accepter une mobilité horizontale, géographique, sans changement de métier.</td></tr><tr><td>MOB_6</td><td>J'ai l'intention d'accepter une mobilité horizontale, géographique, avec changement de métier.</td></tr><tr><td>MOB_7</td><td>J'ai l'intention d'accepter une promotion, géographique, sans changement de métier.</td></tr><tr><td>MOB_8</td><td>J'ai l'intention d'accepter une promotion, géographique, avec changement de métier.</td></tr></tbody></table>

<footnote n="35">³⁵ La « mobilité horizontale » : c'est le passage d'une fonction à une autre ou d'un poste à un autre sans changement de niveau hiérarchique, de responsabilité et de salaire.</footnote>

<footnote>Parmi les grandes fonctions, nous citons: Production, Vente, RH, Comptabilité, Entretien, Contrôle de qualités...</footnote>

<footnote n="36">³⁶ La « mutation » se caractérise par un changement de lieu de travail qui s'accompagne d'un changement de lieu de résidence pour le salarié. Elle peut être départementale, régionale, nationale et internationale.</footnote>
# Chapitre VI : la mesure des variables explicatives

<figure><img src="image_34.png" /></figure>

Tout en respectant la 2e phase du paradigme de Churchill, ce chapitre sera consacré cette fois-ci au développement des instruments pour mesurer nos variables explicatives.

Ainsi, nous cherchons à opérationnaliser, c'est-à-dire trouver des échelles de mesure, les variables « ancres de carrières », « perception des compétences », « instrumentalité de la mobilité intra-organisationnelle » et « traits de personnalité ».

## PLAN DU CHAPITRE VI

* Section 1 : la mesure de la variable « ancres de carrière »

* Section 2 : la mesure des variables « perception des compétences » et « instrumentalité de la mobilité intra-organisationnelle »

* Section 3 : la mesure de la variable « traits de personnalité ».
## Section 1 : la mesure de la variable « ancres de carrière »

Pour mesurer les ancres de carrière, Schein E. (1978) propose un questionnaire de 40 items qui a été souvent repris par d'autres chercheurs comme Tremblay, Wils, & Proulx (1995), Cerdin (1996) ou encore Mignonac (2001), dans une version réduite de 27 items (tableau n°29).

Roger (2006) a analysé les relations entre les différentes ancres de carrière. Il est parti d'un questionnaire adapté des travaux de Schein. Parmi les huit ancres identifiées par Schein en 1996, l'auteur a retenu les six qui ressoraient comme des facteurs clairs dans les études de Tremblay, Wils, & Proulx (1995) à partir d'un instrument adapté des travaux de Schein (1978). Il s'agit des ancres de Management, Technique, Indépendance, Qualité de vie, Sécurité de l'emploi, et Service. Roger a effectué un pré-test de cet outil et a montré que les gens discriminaient peu les ancres les unes des autres, car ils avaient souvent tendance à trouver que tout était important pour eux. Ce résultat lui a conduit à construire un deuxième instrument inspiré des travaux de Nordvik (1991). Ainsi, il a proposé une échelle de comparaison à 6 points qui permet de nuancer le choix entre les ancres de carrière. Chaque ancre est alors comparée à chacune des cinq autres.

Dans son étude, Roger a montré que l'échelle par comparaisons mesure bien les mêmes dimensions qu'un instrument traditionnel fondé sur les échelles d'ancres de carrière.

L'outil de mesure, établi et validé par Roger (2006), est les suivantes :

1. Mettre en application et développer mes compétences techniques ;

2. Rendre service à ceux qui en ont besoin ;

3. Influencer et diriger les activités des autres ;

4. Avoir une marge de liberté importante dans mon travail ;

5. Avoir du temps libre pour ma vie personnelle et familiale ;

6. Avoir une sécurité d'emploi à long terme dans mon organisation.

Dans notre travail de thèse, nous reprenons fidèlement les items proposés par Tremblay, Wils, & Proulx (1995) ainsi que Cerdin (1996) pour mesurer les ancres de carrière des individus puisque l'analyse de cohérence interne de ces items présente un alpha consistant.
<table><caption>Tableau 29 : Modèle initial, items constitutifs de la variable « ancres de carrière ».</caption><thead><tr><th>Items</th><th>Libellé</th><th>α<sup>37</sup></th></tr></thead><tbody><tr><td>ANC_TECH1</td><td>Avoir l'occasion d'utiliser souvent mes compétences techniques dans l'exercice de mes fonctions</td><td rowspan="8">0.81</td></tr><tr><td>ANC_TECH2</td><td>Etre dans une organisation ou un emploi qui me permet d'être à la pointe des nouvelles technologies ou de nouveaux produits.</td></tr><tr><td>ANC_TECH3</td><td>Pouvoir utiliser mes capacités afin de développer de nouveaux produits.</td></tr><tr><td>ANC_TECH4</td><td>Pouvoir créer ou développer quelque chose de nouveau ou de différent qui soit le résultat de mes idées.</td></tr><tr><td>ANC_TECH5</td><td>Avoir la possibilité de travailler sur des projets représentant un défi technique important.</td></tr><tr><td>ANC_TECH6</td><td>Etre reconnu (e) pour ma compétence ou mon expertise technique.</td></tr><tr><td>ANC_TECH7</td><td>Demeurer et progresser dans mon champ de spécialisation professionnel.</td></tr><tr><td>ANC_TECH8</td><td>Avoir les outils et équipements de travail les plus perfectionnés.</td></tr><tr><th>Items</th><th>Libellé</th><th>α</th></tr><tr><td>ANC_GES9</td><td>Avoir l'occasion d'être promu(e) relativement souvent</td><td rowspan="8">0.86</td></tr><tr><td>ANC_GES10</td><td>Avoir la possibilité de travailler sur des projets offrant la visibilité dans l'organisation</td></tr><tr><td>ANC_GES11</td><td>Influencer et diriger les activités des autres en acceptant des responsabilités de plus en plus grandes</td></tr><tr><td>ANC_GES12</td><td>Gagner un salaire élevé</td></tr><tr><td>ANC_GES13</td><td>Etre identifié (e) à un emploi prestigieux</td></tr><tr><td>ANC_GES14</td><td>Avoir un poste de gestionnaire dans mon domaine de spécialisation</td></tr><tr><td>ANC_GES15</td><td>Avoir la possibilité d'exploiter mes talents de supervision, de direction et de contrôle à tous les niveaux</td></tr><tr><td>ANC_GES16</td><td>Avoir une carrière qui me mettrait dans une position de leadership et d'influence.</td></tr><tr><th>Items</th><th>Libellé</th><th>α</th></tr><tr><td>ANC_AUT17</td><td>Ne pas être restreint (e) par une organisation ou bureaucratie de façon générale.</td><td rowspan="3">0.75</td></tr><tr><td>ANC_AUT18</td><td>Avoir la possibilité de rester libre des contraintes organisationnelles.</td></tr><tr><td>ANC_AUT19</td><td>Avoir un emploi qui présente le moins de contraintes organisationnelles possibles.</td></tr></tbody></table>

<footnote n="37">37 La cohérence interne trouvée par Tremblay, Wils, & Proulx en 1995.</footnote>
<table><thead><tr><th>Items</th><th>Libellé</th><th>α</th></tr></thead><tbody><tr><td>ANC_QV20</td><td>Avoir un emploi qui me permet de concilier les loisirs et le travail.</td><td rowspan="4">0.73</td></tr><tr><td>ANC_QV21</td><td>Avoir la possibilité de prendre « le temps de vivre » surtout à partir de 50 ans.</td></tr><tr><td>ANC_QV22</td><td>Avoir d'excellentes conditions matérielles de travail (bureau fermé, bon éclairage...).</td></tr><tr><td>ANC_QV23</td><td>Avoir un travail qui me laisse beaucoup de temps libre pour ma vie personnelle ou familiale.</td></tr></tbody><thead><tr><th>Items</th><th>Libellé</th><th>α</th></tr></thead><tbody><tr><td>ANC_SEC24</td><td>Avoir une bonne sécurité de l'emploi.</td><td rowspan="2">0.82</td></tr><tr><td>ANC_SEC25</td><td>Avoir l'occasion de travailler dans une organisation de travailler dans une organisation qui me permette une stabilité à long terme.</td></tr></tbody><thead><tr><th>Items</th><th>Libellé</th><th>α</th></tr></thead><tbody><tr><td>ANC SER26</td><td>Avoir une carrière ou je pourrais aider les autres</td><td rowspan="2">0.78</td></tr><tr><td>ANC_SEV27</td><td>Former et développer les autres (les aider à perfectionner).</td></tr></tbody></table>

Après avoir choisi l'instrument pour mesurer la variable « ancres de carrière » (section 1), nous passons maintenant à l'étape suivante pour trouver les instruments pour mesurer les variables « perception des compétences » et « instrumentalité de la mobilité intra-organisationnelle » (section 2). Enfin, nous terminons en exposant les instruments dédiés à la mesure la variable « traits de personnalité».
Section 2 : la mesure des variables « perception des compétences » et « instrumentalité de la mobilité intra-organisationnelle »

La variable « perception des compétences » comporte deux dimensions. L'une est relationnelle, l'autre est professionnelle.

Dans notre recherche, d'abord, nous mesurons la variable « perception du salarié de ses compétences relationnelles» par les items proposés par Eby, Butts, & Lockwood (2003) et Ventolini (2007).

Ensuite, nous nous sommes appuyés, de nouveau, aux échelles proposées par Eby, Butts, & Lockwood (2003) pour mesurer la variable « perception du salarié de ses compétences professionnelles»,

En ce qui concerne la variable « instrumentalité de la mobilité intra-organisationnelle », nous décidons de la mesurer par un seul item proposé en se basant sur la théorie de tournoi (Rosenbaum, 1979).

Le tableau n°30 récapitule les items retenus pour la suite de notre recherche.
<table><caption>Tableau 30: Modèle initial, items constitutifs des variables « expectations » et « instrumentalité ».</caption><thead><tr><th>Items</th><th>Libellé</th><th>α</th></tr></thead><tbody><tr><td>EXP_KWHOM1</td><td>Avez-vous déjà eu un mentor<sup>38</sup> ?</td><td></td></tr><tr><td>EXP_KWHOM2</td><td>Au travail, si je passe beaucoup de temps à développer mes relations avec les autres, j'aurais davantage la chance d'être choisi parmi les candidats à la mobilité au sein de l'entreprise.</td><td></td></tr><tr><td>EXP_KWHOM3</td><td>Professionnellement, si j'arrive à utiliser mes relations et mon réseau pour faire en sorte que les choses se fassent, j'aurais davantage la chance d'être choisi parmi les candidats à la mobilité au sein de l'entreprise.</td><td>0.769</td></tr><tr><td>Items</td><td>Libellé</td><td>α</td></tr><tr><td>EXP_KHOW4</td><td>Si je cherche, en permanence, des occasions d'apprentissage dans ma carrière, j'aurais davantage de chance de réussir une mobilité au sein de l'entreprise.</td><td></td></tr><tr><td>EXP_KHOW5</td><td>Si je possède un éventail de compétences diversifiées liées à mon poste, j'aurais davantage de chance de réussir une mobilité au sein de l'entreprise.</td><td></td></tr><tr><td>EXP_KHOW6</td><td>Si je me tiens informé des dernières tendances et développements de ma profession, j'aurais davantage de chance de réussir une mobilité au sein de l'entreprise.</td><td>0.86</td></tr><tr><td>EXP_KHOW7</td><td>Si je cherche à saisir des possibilités de formation et de développement professionnels, j'aurais davantage de chance de réussir une mobilité au sein de l'entreprise.</td><td></td></tr><tr><td>EXP_KHOW8</td><td>Si j'actualise constamment mes compétences liées au travail, j'aurais davantage de chance de réussir une mobilité au sein de l'entreprise.</td><td></td></tr><tr><td>Items</td><td>Libellé</td><td></td></tr><tr><td>INSTR</td><td>Plus on est mobile, plus on a la chance d'obtenir une promotion dans l'entreprise.</td><td></td></tr></tbody></table>

<footnote n="38">38 Il s'agit d'une échelle nominale.</footnote>
## Section 3 : la mesure de la variable « traits de personnalité »

Trois traits de personnalité ont été retenus pour notre recherche : « le locus de contrôle au travail », « l'extraversion » et « l'ouverture à l'expérience ».

Nous commençons par distinguer la variable « locus de contrôle interne au travail » de la variable « locus de contrôle externe au travail ».

Le premier a été mesuré à partir d'échelles développées par Levenson en 1973 (la liste complète des items est présentée dans le chapitre IV), utilisé par Blakely, Srivastava, & Moorman en 2005 (alpha = 0.72) et Aryee, Chay, & Chew en 1996.

Pour notre part, nous avons adapté les items de cette variable à la spécificité de notre terrain de recherche en prenant en compte les avis de notre panel des experts (3 items sur 8 ont été conservés).

Le second a été mesuré par l'instrument de mesure proposé par Ventolini (2007).

Le tableau n°31 récapitule l'ensemble des items retenus pour notre recherche.

<table><caption>Tableau 31: Modèle initial, items constitutifs de la variable « LOC ».</caption><thead><tr><th>Items</th><th>Libellé</th></tr></thead><tbody><tr><td>LOC_INT4</td><td>Quand je fais des plans, je suis presque certain de pouvoir les réaliser.</td></tr><tr><td>LOC_INT5</td><td>Lorsque j'obtiens ce que je veux, c'est généralement parce que j'ai travaillé dur pour cela.</td></tr><tr><td>LOC_INT6</td><td>Être leader dépend surtout de mes capacités.</td></tr></tbody><thead><tr><th>Items</th><th>Libellé</th></tr></thead><tbody><tr><td>LOC_EXT1</td><td>Pour décrocher un super poste, il est nécessaire d'avoir des membres de sa famille ou des amis bien placés.</td></tr><tr><td>LOC_EXT2</td><td>Obtenir une promotion est le plus souvent une question de chance.</td></tr><tr><td>LOC_EXT3</td><td>Ce qui distingue les gens qui gagnent beaucoup d'argent de ceux qui en gagnent peu, c'est la chance.</td></tr></tbody></table>
Nous continuons par la variable « extraversion ». Pour mesurer cette variable, nous avons utilisé les items testés par Ventolini (2007) adapté de l'outil proposé par Aryee, Chay, & Chew (1996).

<table><caption>Tableau 32 : Modèle initial, items constitutifs de la variable « extraversion ».</caption><thead><tr><td>Items</td><td>Libellé</td><td>α</td></tr></thead><tbody><tr><td>EXTRAV_1</td><td>Dans un groupe de personne, je suis rarement le centre d'attention.</td><td rowspan="3">0.67</td></tr><tr><td>EXTRAV_2</td><td>Lors d'une fête ou d'une soirée entre amis, je laisse les autres raconter les blagues et les anecdotes amusantes.</td></tr><tr><td>EXTRAV_3</td><td>Je me sens maladroit en compagnie d'autres personnes et ne mets pas en valeur comme je le devais.</td></tr></tbody></table>

Nous terminons par la variable « ouverture à l'expérience ». Pour mesurer cette variable, nous avons utilisé une échelle proposée par Mignonac (2008). Il s'agit d'une échelle réduite tirée de « International Personality Item Pool » proposée par Goldberg (1999).

<table><caption>Tableau 33 : Modèle initial, items constitutifs de la variable « ouverture à l'expérience ».</caption><thead><tr><td>Items</td><td>Libellé</td><td>α</td></tr></thead><tbody><tr><td>OUV_EXP1</td><td>Je préfère la variété à la routine.</td><td rowspan="10">0.84</td></tr><tr><td>OUV_EXP2</td><td>J'aime visiter de nouveaux endroits.</td></tr><tr><td>OUV_EXP3</td><td>Je n'aime pas gouter de nouveaux aliments.</td></tr><tr><td>OUV_EXP4</td><td>Je suis attaché à aux méthodes traditionnelles.</td></tr><tr><td>OUV_EXP5</td><td>J'aime commencer de nouvelles choses.</td></tr><tr><td>OUV_EXP6</td><td>Je suis quelqu'un qui tient à ses habitudes.</td></tr><tr><td>OUV_EXP7</td><td>Je n'aime pas l'idée du changement.</td></tr><tr><td>OUV_EXP8</td><td>Je n'aime pas les changements.</td></tr><tr><td>OUV_EXP9</td><td>Je préfère m'en tenir aux choses que je connais.</td></tr><tr><td>OUV_EXP10</td><td>Je m'intéresse à beaucoup de choses.</td></tr></tbody></table>
Les chapitres précédents nous ont permis d'élaborer des hypothèses et une méthodologie afin de tester quelles variables permettent d'expliquer l'intention des salariés envers les différents types de mobilité intra-organisationnelle.

En suivant les étapes du paradigme de Churchill (1979), deux collectes des données doivent être réalisées afin de mettre à l'épreuve le modèle théorique présenté lors de la première partie de notre recherche.

La première collecte des données, réalisée suite à la phase exploratoire de notre recherche (chapitre VII), nous permet de purifier nos instruments de mesure. Cette première étude s'est déroulée dans une entreprise reconnue dans les métiers de la filtration des fluides.

La seconde collecte des données, réalisée suite à la phase confirmatoire de notre recherche (chapitre VIII), va nous permettre de vérifier la fiabilité et la validité de nos instruments de mesure. Cette seconde étude porte sur une population des anciens étudiants diplômés de l'IAE.

Le dernier chapitre (chapitre IX) aura pour vocation de tester nos hypothèses de recherches et les relations entre les variables à travers la régression linéaire et l'analyse des variances.

Il sera aussi l'occasion de discuter les résultats obtenus.
Notre démarche empirique s'articule ainsi autour de trois études complémentaires comme le montre le tableau n°34.

<table><caption>Tableau 34 : Déroulement de notre phase empirique</caption><thead><tr><td>Type d'étude</td><td>Objectif</td><td>Démarche</td><td>Population cible</td></tr></thead><tbody><tr><td>Pré-étude</td><td>- Evaluer si chaque item correspond ou non au concept étudié.</td><td>Quantitative</td><td>Jugement de 5 experts</td></tr><tr><td>Étude exploratoire</td><td>- Affiner et épurer les échelles de mesure.<br/>- Identifier l'Unidimensionnalité ou la multi-dimensionnalité de nos variables.<br/>- Vérifier la fiabilité de notre échelle de mesure.</td><td>Quantitative (questionnaires)</td><td>102 salariés de toutes catégories socioprofessionnelles de l'entreprise « SO »</td></tr><tr><td>Étude de confirmation</td><td>- Epurer et vérifier la fiabilité afin d'assurer la stabilité de nos échelles de mesure sur d'autres échantillons.<br/>- Vérification de la validité de notre échelle de mesure<br/>- Étudier la relation entre les variables.<br/>- Vérifier les hypothèses.</td><td>Quantitative (questionnaires)</td><td>391 salariés des anciens étudiants de l'IAE</td></tr></tbody></table>
# Chapitre VII : la phase exploratoire, première collecte de données au sein de l'entreprise « SO »

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Le chapitre VII est consacré à notre première étude empirique.

Cette première étude correspond à la phase exploratoire proposée par le paradigme de Churchill.

Il s'agit de collecter les données afin de procéder à la purification de nos instruments de mesure.

Nous commençons par une présentation de l'entreprise dans laquelle s'est déroulée notre première collecte des donnés.

Ensuite, les donnés collectées sont utilisées pour purifier nos échelles de mesure. Pour ce faire, nous réalisons des analyses factorielles exploratoires « ACP » et calculons les coefficients « alpha de Cronbach » de nos variables.

## PLAN DU CHAPITRE VII :

* Section 1 : Présentation de l'entreprise.

* Section 2 : Purification de nos instruments de mesure.
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## Section 1 : Présentation de l'entreprise

Après avoir obtenu l'accord du directeur commercial ainsi que celui du directeur des Ressources Humaines, 165 questionnaires furent envoyés au personnel de l'entreprise SO. Cette entreprise est le site principal de la branche française d'un groupe international de haute technologie, spécialisé dans quatre domaines d'activité : la propulsion aéronautique et spatiale, les équipements aéronautiques, la défense et la sécurité. Localisée dans une grande ville de province depuis 60 ans, l'entreprise « SO » développe et produit une large gamme de systèmes de filtration pour application carburant, lubrification, air et hydraulique. L'entreprise emploie près de 165 employés répartis sur 8 départements :

1. Études avancées et bureau d'études

2. Commercial

3. Ressources humaines

4. Qualité

5. Production

6. Financier

7. Informatique

8. Expédition

Notre première étude quantitative, réalisée de juillet à octobre 2010, porte sur 165 salariés de l'entreprise SO. Dans un premier temps, nous avons envoyé le questionnaire, par intranet, de manière anonyme, à tous les salariés. Le recueil des donnés via Intranet nous a permet de recueillir 35 questionnaires valides lors du premier envoi, 24 lors de notre première relance et 11 lors de notre deuxième relance. Dans un second temps, nous nous sommes déplacés deux fois sur le site de l'entreprise, ce qui nous a permis de recueillir 32 questionnaires supplémentaires.

Au total, 102 questionnaires entièrement exploitables ont été recueillis, soit un taux de retour de 62%, accordant ainsi à nos résultats une validité interne satisfaisante.

L'analyse descriptive de notre population est présentée dans le tableau n°35.
<table><caption>Tableau 35 : Analyse descriptive de notre population</caption><thead><tr><th colspan="3">caractéristique de l'échantillon (N=102)</th></tr></thead><tbody><tr><td rowspan="2">Genre</td><td>Masculin</td><td>73,5 %</td></tr><tr><td>Féminin</td><td>26,5 %</td></tr><tr><td rowspan="4">Âge</td><td>Moins de 29 ans</td><td>5.9 %</td></tr><tr><td>Entre 29 et 37 ans</td><td>11.8 %</td></tr><tr><td>Entre 38 et 55 ans</td><td>74.5 %</td></tr><tr><td>Entre 56 et 64 ans</td><td>7.8 %</td></tr><tr><td rowspan="7">Niveau d'études</td><td>Abandon sans diplôme à la fin de la scolarité obligatoire</td><td>2,0 %</td></tr><tr><td>1 an vers un diplôme de niveau V</td><td>1,0 %</td></tr><tr><td>CAP ou BEP</td><td>4,9 %</td></tr><tr><td>Baccalauréat général, technologique ou professionnel</td><td>4,9 %</td></tr><tr><td>BTS, DUT ou DEUG</td><td>9.8 %</td></tr><tr><td>Licence ou équivalent</td><td>11.8 %</td></tr><tr><td>Niveau supérieur à la licence, diplôme d'ingénieur</td><td>65.7 %</td></tr><tr><td rowspan="4">statut marital</td><td>Célibataire</td><td>23.5 %</td></tr><tr><td>En couple sans enfant</td><td>12.7 %</td></tr><tr><td>dont le partenaire travaille</td><td>76.9 %</td></tr><tr><td>En couple avec enfant (s)</td><td>63.7 %</td></tr><tr><td rowspan="2">CSP</td><td>dont le partenaire travaille</td><td>89.2 %</td></tr><tr><td>Cadre supérieur</td><td>16.7 %</td></tr><tr><td></td><td>Cadre</td><td>58.8 %</td></tr><tr><td></td><td>Profession intermédiaire</td><td>12.7 %</td></tr><tr><td></td><td>Employé</td><td>7.8 %</td></tr><tr><td></td><td>Ouvrier</td><td>3.9 %</td></tr><tr><td colspan="2">Ancienneté moyenne dans l'organisation</td><td>9 ans</td></tr><tr><td colspan="2">Ancienneté moyenne dans le poste</td><td>5 ans</td></tr></tbody></table>
Les résultats montrent que notre échantillon est constitué de 73.5% des hommes et 26.5 % des femmes. Ainsi, ces dernières représentent moins d'un tiers de notre échantillon.

Près de 80% des salariés interrogés dans notre échantillon sont âges de plus de 30 ans et 65.7% ont un niveau de formation supérieur à la licence ou un diplôme d'ingénieur.

## Section 2 : Purification de nos instruments de mesure

L'objectif de cette section est de vérifier si les différents items, déjà validés par la littérature, mesurent bien ce que l'on cherche à mesurer, afin d'obtenir au final des résultats plus proches de la réalité. Dans notre thèse, cette étape est d'autant plus importante qu'aucune des variables que nous proposons (à l'exception des ancres de carrières) n'a encore été utilisée en France.

Notre recherche empirique a commencé par une collecte des données auprès d'un premier échantillon. Les données collectées sont ainsi utilisées pour purifier notre échelle de mesure.

L'épuration des items s'appuie sur l'utilisation de l'analyse factorielle exploratoire « ACP » des items et le calcul du coefficient « alpha de Cronbach » (Jolibert, et al., 2006 p. 193).

Dans cette section, nous commençons par un rappel méthodologique (§2.1). Il s'agit d'exposer les choix méthodologiques et les outils statistiques qui seront utilisés dans notre étude empirique.

Ensuite, nous nous continuons par purifier les instruments de mesure de nos variables « intention des salariés envers les différents types de mobilité intra-organisationnelle » (§2.2), « ancres de carrière » (§2.3), « perception des compétences » (§2.4), « traits de personnalité » (§2.5).
## 2.1. Rappel méthodologique

L'objectif de ce rappel méthodologique est de fixer les principaux critères de fiabilité et les tests qui leur sont associés.

En fait, lorsqu'on obtient une valeur faible du coefficient alpha sur l'ensemble des items d'une variable, on peut se demander si la suppression de certains items n'améliorait pas la valeur. Pour décider la suppression d'un ou de plusieurs items, il faut étudier la corrélation entre le score de chaque item et la somme des scores de tous les autres items composant l'échelle. Les items possédant de faibles corrélations avec les autres items de l'échelle (inférieur à 0.5) ou ceux dont l'inclusion conduit à une brusque détérioration de la valeur de ce dernier coefficient sont généralement supprimés (Jolibert, et al., 2006 p. 193).

Il est donc conseillé, préalablement au calcul du coefficient alpha, de procéder à une analyse factorielle exploratoire pour identifier les dimensions de l'échelle et les items constitutifs de l'échelle (Jolibert, et al., 2006 p. 193).

Rappelons maintenant les principes d'application de l'ACP (§2.1.1.) et du coefficient de fiabilité « alpha de Cronbach » (§2.1.2.) que nous appliquons avec soin dans notre démarche empirique.

### 2.1.1. Analyse factorielle en composantes principales (ACP)

L'ACP a pour objet de réduire une base de données (Gavard-Perret, et al., 2008). Il s'agit de réduire les erreurs de mesure qui peuvent résulter des facteurs situationnels, de manque de clarté des items. Cette procédure permet de tester l'unidimensionnalité de chaque construit, et l'homogénéité des échelles (Igalens, et al., 1998 p. 123). Il vérifie alors que chaque item censé mesurer un concept ne mesure que lui et non pas les autres se trouvant dans le même questionnaire.

Ainsi, dans notre recherche :

1. Nous devons veiller à ce que la taille de nos échantillons soit suffisante pour pouvoir procéder à une ACP. La taille de l'échantillon dépend du nombre d'items soumis à l'Analyse Factorielle. Dans la phase exploratoire, le nombre total d'observations doit être au moins 50 et il est souhaitable d'interroger au moins 100 individus. (Carricano, et al., 2008 p. 56).
2. Nous utilisons les techniques les plus fréquemment utilisées, à savoir « le test de sphéricité de Bartlett » et « l'indice de Kaiser-Mayer-Olkin KMO » (Gavard-Perret, et al., 2008 p. 219).

o Le « test de sphéricité de Bartlett » permet de tester l'hypothèse nulle selon laquelle les variables sont indépendantes les unes des autres, c'est-à-dire que leur matrice de corrélations contient des 1 sur la diagonale et des 0 partout ailleurs (Gavard-Perret, et al., 2008 p. 219).

Pour notre recherche, nous espérons que l'hypothèse nulle soit rejetée. Son rejet signifie qu'une analyse factorielle peut être effectuée sur la matrice des corrélations (Jolibert, et al., 2006 p. 298). La valeur du test de Bartlett calculée est statistiquement significative au seuil de α de 0.05 (valeur calculée doit être plus petit que 0.05).

3. « L'indice KMO », quant à lui, donne un aperçu global de la qualité des corrélations inter-items. Il varie entre 0 et 1 et donne une information complémentaire à l'examen de la matrice de corrélation. Ce test, d'abord réalisé pour chaque variable, doit ensuite être repris avec l'ensemble des variables (Carricano, et al., 2008 p. 57).

Jugé inacceptable s'il est inférieur à 0.5, il est d'autant meilleur qu'il soit proche de 1 (Gavard-Perret, et al., 2008 p. 219). Par ailleurs, des valeurs KMO comprises entre 0.3 et 0.7 représentent des solutions factorielles acceptables (Carricano, et al., 2008 p. 57).

4. Concernant l'extraction des facteurs, les critères sont souvent choisis sur la part de variance de chaque item qu'un facteur permet d'expliquer (Carricano, et al., 2008 p. 57) :

- L'« eigenvalue » ou règle des valeurs propres > 1 : une valeur propre représente la quantité d'informations capturée par un facteur. Un facteur qui aurait une valeur propre inférieure à 1 représenterait moins d'informations qu'un simple item.
- Le « **Scree test** » ou test de coude ou de l'éboulis : ce test se fonde également sur les valeurs propres des facteurs, mais dans une perspective relative et non absolue. Étant donné que chaque facteur est extrait d'une matrice qui est le résidu de l'extraction précédente, la quantité d'informations contenue dans les facteurs successifs décroit. Lorsqu'entre deux facteurs, la décroissance en termes d'informations devient faible ou nulle, **on peut estimer que le dernier facteur ne contient pas suffisamment d'informations pour être retenu.**

- Le critère du pourcentage de variance : il s'agit d'une approche par laquelle on observe les pourcentages cumulés de la variance extraite par les facteurs successifs. L'objectif est de s'assurer qu'un facteur explique une quantité significative de variances. **Il est souvent conseillé d'arrêter l'extraction lorsque 60% de la variance expliquée est extraite** (Carricano, et al., 2008 p. 58).

Lorsque l'ACP ne produit pas de structure factorielle claire, nous procédons alors à une rotation des facteurs. La rotation fait en sorte que chaque item ne soit pas fortement lié qu'à un seul facteur (Carricano, et al., 2008 p. 58).

La rotation facilite l'interprétation de la matrice en maximisant le poids de chaque variable sur un facteur et en le diminuant sur les autres.

**Pour notre recherche, nous allons choisir, de manière générale, une rotation orthogonale (Varimax).** Ce type de rotation permet de minimiser le nombre d'items ayant des contributions élevées sur un axe et donc de simplifier les facteurs (Carricano, et al., 2008 p. 58). Ce type de rotation est aussi conseillée, comme dans notre étude, si l'on souhaite déterminer des facteurs représentant des concepts qui seront analysés postérieurement, car la structure factorielle obtenue possède une plus grande stabilité (Hair et al. (2006) cité par Carricano & Poujol (2008, p. 58)).
### 2.1.2. Tester la fiabilité par le coefficient « alpha de Cronbach ».

La fiabilité d'une échelle désigne le degré selon lequel les items d'une échelle mesurent conjointement le même concept (Gavard-Perret, et al., 2008 p. 130). Deux voies sont utilisables pour tester la fiabilité d'une échelle de mesure : l'utilisation de mesures multiples et le calcul d'indicateurs. La dernière approche est privilégiée, étant plus rapide et plus simple à mettre en œuvre. Deux indicateurs sont couramment calculés : l'alpha de Cronbach et le rho de Joreskog.

Dans notre recherche, nous allons utiliser le coefficient alpha de Cronbach comme indicateur de fiabilité de nos échelles de mesure. Son analyse permet de s'assurer que la part d'erreur aléatoire liée à la conception de l'instrument et aux conditions de la collecte des données reste faible.

La pratique consiste à réduire un grand nombre d'items initiaux dans un processus itératif de conservation/ élimination des items en fonction de la valeur du coefficient alpha, qui varie entre 0 et 1. Plus la valeur de l'alpha est proche de 1, plus la cohérence interne de l'échelle (sa fiabilité) est forte. On élimine donc les items qui diminuent le score, et on conserve ceux qui contribuent à augmenter alpha.

De Vellis (De Vellis, 2003) propose la typologie ci-dessus :

<table><tr><td>&lt; 0.6</td><td>Insuffisant</td></tr><tr><td>Entre 0.6 et 0.65</td><td>Faible</td></tr><tr><td>Entre 0.65 et 0.7</td><td>acceptable</td></tr><tr><td>Entre 0.7 et 0.8</td><td>Bon</td></tr><tr><td>Entre 0.8 et 0.9</td><td>Très bon</td></tr><tr><td>&gt; 0.9</td><td>Considérer la réduction du nombre d'items</td></tr></table>
En pratique, **l'alpha de Cronbach** est un nombre inférieur à 1 qui doit être le plus élevé possible. La littérature concernant la méthodologie de recherche ne fixe pas de seuil minimum pour alpha. Néanmoins, le seuil d'acceptabilité de l'alpha varie selon l'objectif de recherche.
Selon Perrien, Cheron, & Zins (1984, p. 1982) : *pour une recherche exploratoire, un coefficient alpha compris entre 0.5 et 0.6 peut être considéré comme acceptable. Pour toute recherche fondamentale, il est inutile d'essayer d'accroître le coefficient au dessus de 0.8.*

De même, selon Evrard, Pras, Roux, J.M., & Dussaix (1993, p. 282) : *Pour une étude exploratoire, l'alpha est acceptable s'il est compris entre 0.6 et 0.8 ; pour une étude confirmatoire, une valeur supérieure à 0.8 est recommandée.*

Pour notre recherche exploratoire, un coefficient alpha compris entre 0.6 et 0.7 est considéré comme acceptable.

Or, pour notre recherche confirmatoire, le seuil 0.8 est recommandé. Mais un coefficient alpha de 0.7 est considéré comme acceptable.

Après avoir présenté les normes méthodologiques à respecter, nous continuons par purifier les instruments de mesure de nos variables « intention des salariés envers les différents types de mobilité intra-organisationnelle » (§2.1), « ancres de carrière » (2.2), « perception des compétences » (§2.3), « traits de personnalité » (2.4). Pour ce faire, nous réalisons une ou plusieurs ACP pour étudier la dimensionnalité de nos instruments. Puis, nous testons la fiabilité des dimensions trouvées à travers le coefficient « alpha de Cronbach».
## 2.2. Purifier<sup>39</sup> l'instrument de mesure de la variable « intention des salariés envers les différents types de mobilité intra-organisationnelle »

Concernant les items constitutifs de l'échelle « intention des salariés envers les différents types de la mobilité intra-organisationnelle », nous avons mené une analyse en composantes principales sur cette échelle pour en étudier la dimensionnalité.

Les tests statistiques préalables à la réalisation de cette analyse en composantes principales sont pour partie satisfaisants. Malgré que le test de sphéricité de Bartlett $p < 0.000$ soit significatif, l'indice KMO (0,498) est un peu juste par rapport au standard.

<table><caption>**Tableau 36 : Indice KMO et Test de sphéricité de Bartlett de la variable « intention envers la mobilité intra-organisationnelle».**</caption><thead><tr><th colspan="2">Indice KMO et test de Bartlett</th></tr></thead><tbody><tr><td>Mesure de précision de l'échantillonnage de Kaiser-Meyer-Olkin.</td><td>,498</td></tr><tr><td>Khi-deux approximé</td><td>307,980</td></tr><tr><td>Test de sphéricité de Bartlett</td><td>Ddl</td></tr><tr><td>Signification de Bartlett</td><td>,000</td></tr></tbody></table>

Ainsi, nous décidons malgré cela de conduire notre analyse en composantes principales puisque selon Carricano & Poujol (2008, p. 57), des valeurs de KMO comprises entre 0.3 et 0.7 représentent des solutions factorielles acceptables.

<footnote n="39"><sup>39</sup> Les résultats sont calculés à l'aide du logiciel SPSS, version 18. Cette analyse s'est faite sur la base de 102 répondants.</footnote>
L'analyse en composantes principales révèle une structure à trois facteurs principaux restituant ainsi 72.7 % de la variance totale.

<table><caption>**Tableau 37 : Qualité de représentation, valeurs propres et pourcentages de variance expliquée par les facteurs principaux**</caption><thead><tr><th rowspan="2">Items</th><th rowspan="2">Qualité de<br>représentation</th><th colspan="3">Valeurs propres initiales</th><th colspan="3">Facteurs retenus</th></tr><tr><th>Total</th><th>% de la<br>variance</th><th>%<br>cumulés</th><th>Valeur<br>propre</th><th>% de la<br>variance</th><th>%<br>cumulés</th></tr></thead><tbody><tr><td>MOB_1</td><td>,767</td><td>2,512</td><td>31,398</td><td>31,398</td><td>2,512</td><td>31,398</td><td>31,398</td></tr><tr><td>MOB_2</td><td>,655</td><td>1,797</td><td>22,465</td><td>53,863</td><td>1,797</td><td>22,465</td><td>53,863</td></tr><tr><td>MOB_3</td><td>,460</td><td>1,510</td><td>18,881</td><td>72,744</td><td>1,510</td><td>18,881</td><td><strong>72,744</strong></td></tr><tr><td>MOB_4</td><td>,767</td><td>,981</td><td>12,265</td><td>85,008</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>MOB_5</td><td>,847</td><td>,394</td><td>4,924</td><td>89,933</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>MOB_6</td><td>,823</td><td>,356</td><td>4,450</td><td>94,383</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>MOB_7</td><td>,650</td><td>,297</td><td>3,711</td><td>98,094</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>MOB_8</td><td>,850</td><td>,152</td><td>1,906</td><td>100,000</td><td></td><td></td><td></td></tr></tbody></table>

<table><caption>**Tableau 38 : Contributions factorielles des items de l'échelle relative à l'intention envers la mobilité après une rotation Varimax.**</caption><thead><tr><th rowspan="3"></th><th colspan="3">Composante</th></tr><tr><th>Sans changement géographique</th><th colspan="2">Avec changement géographique</th></tr><tr><th>Mobilité intra-organisationnelle</th><th>Mobilité verticale</th><th>Mobilité horizontale</th></tr></thead><tbody><tr><td>MOB_1</td><td>,583</td><td>-,540</td><td>,368</td></tr><tr><td>MOB_2</td><td>,758</td><td>,026</td><td>,283</td></tr><tr><td>MOB_3</td><td>,657</td><td>,000</td><td>-,168</td></tr><tr><td>MOB_4</td><td>,761</td><td>,403</td><td>-,157</td></tr><tr><td>MOB_5</td><td>-,098</td><td>,053</td><td><strong>,914</strong></td></tr><tr><td>MOB_6</td><td>,092</td><td>,345</td><td><strong>,834</strong></td></tr><tr><td>MOB_7</td><td>,040</td><td><strong>,777</strong></td><td>,212</td></tr><tr><td>MOB_8</td><td>,162</td><td><strong>,889</strong></td><td>,183</td></tr></tbody></table>
La totalité des items présente une contribution factorielle supérieure à 0.5 sur un facteur principal même si les deux items MOB_1 « intention d'accepter une mobilité horizontale, non géographique, sans changement de métier » et MOB_6 « intention d'accepter une mobilité horizontale, géographique, avec changement de métier » ont des contributions factorielles supérieures à 0.3 sur deux facteurs.

Or, compte tenu du pouvoir explicatif des trois facteurs principaux restituant près de 73 % de la variance totale du construit, et de la clarté de la structure factorielle obtenus, nous décidons d'accepter les résultats de cette analyse factorielle.

L'examen des trois dimensions principales indique que :

Le premier facteur regroupe les quatre items (MOB_1, MOB_2, MOB_3 et MOB_4).

<table><thead><tr><th>Item</th><th>Libellé</th><th>Alpha de Cronbach</th><th>Alpha de Cronbach en cas de suppression de l'élément</th></tr></thead><tbody><tr><td>MOB_1</td><td>J'ai l'intention d'accepter une mobilité horizontale, non géographique, sans changement de métier.</td><td rowspan="4">0.635</td><td>,610</td></tr><tr><td>MOB_2</td><td>J'ai l'intention d'accepter une mobilité horizontale, non géographique, avec changement de métier.</td><td>,489</td></tr><tr><td>MOB_3</td><td>J'ai l'intention d'accepter une promotion, non géographique, sans changement de métier.</td><td>,594</td></tr><tr><td>MOB_4</td><td>J'ai l'intention d'accepter une promotion, non géographique, avec changement de métier.</td><td>,565</td></tr></tbody></table>

Le deuxième facteur regroupe les items (MOB_6 et MOB_6).

<table><thead><tr><th>Item</th><th>Libellé</th><th>Alpha de Cronbach</th><th>Alpha de Cronbach en cas de suppression de l'élément</th></tr></thead><tbody><tr><td>MOB_5</td><td>J'ai l'intention d'accepter une mobilité horizontale, géographique, sans changement de métier.</td><td rowspan="2">0.802</td><td>-</td></tr><tr><td>MOB_6</td><td>J'ai l'intention d'accepter une mobilité horizontale, géographique, avec changement de métier.</td><td>-</td></tr></tbody></table>
Le troisième facteur regroupe les items restants (MOB_7 et MOB_8).

<table><thead><tr><td>Item</td><td>Libellé</td><td>Alpha de Cronbach</td><td>Alpha de Cronbach en cas de suppression de l'élément</td></tr></thead><tbody><tr><td>MOB_7</td><td>Accepter une promotion, géographique, sans changement de métier.</td><td rowspan="2">0.773</td><td>-</td></tr><tr><td>MOB_8</td><td>Accepter une promotion, géographique, avec changement de métier.</td><td>-</td></tr></tbody></table>

L'examen de ces trois facteurs principaux nous permet de constater que le **facteur géographique est un premier élément de différenciation** pour étudier l'intention envers la mobilité intra-organisationnelle. Ainsi, le premier facteur regroupe tout les items qui n'exigent pas de changement géographique.

Ensuite, avec changement géographique, nous constatons que les salariés s'intéressent à la **direction de la mobilité (verticale ou horizontale)**. Cette deuxième constitue un deuxième élément de différenciation pour étudier l'intention envers la mobilité intra-organisationnelle.

Concernant la cohérence interne, elle est peu satisfaisante pour la dimension « Mobilité intra-organisationnelle, sans changement géographique » avec un alpha de Cronbach d'une valeur de 0,635 inférieur au standard de 0,7. Or, la suppression de l'item MOB_1 permet de faire passer l'indice alpha à 0.676. Néanmoins, à ce stade, nous préférons privilégier la richesse sémantique de notre échelle.

Quant aux deux autres dimensions, la « Mobilité verticale, avec changement géographique » présente une cohérence interne satisfaisante alors que celle de la « Mobilité verticale, avec changement géographique » est jugée statistiquement bonne.
## 2.3. Purifier l'instrument de mesure de la variable « ancres de carrière »

L'indice KMO (0.671 supérieur au seuil communément admis de 0.6) ainsi que le test de sphéricité de Bartlett significatif au seuil de p < 0.000 nous permettent de constater que nos données sont factorisables.

<table><caption>Tableau 39 : Indice KMO et test de Bartlett « ancres de carrières »</caption><thead><tr><th colspan="2">Indice KMO et test de Bartlett</th></tr></thead><tbody><tr><td>Mesure de précision de l'échantillonnage de Kaiser-Meyer-Olkin.</td><td>,671</td></tr><tr><td>Test de sphéricité de Bartlett</td><td>Khi-deux approximé<br>ddl<br>Signification de Bartlett</td><td>1154,059<br>351<br>,000</td></tr></tbody></table>

L'analyse factorielle effectuée permet de restituer 72% de la variance totale en retenant les six dimensions des ancres de carrières et a établi une structure factorielle en neuf dimensions (tableau 40).
<table><caption>Tableau 40 : Qualité de représentation, valeurs propres et pourcentages de variance expliquée par les facteurs principaux.</caption><thead><tr><th rowspan="2"></th><th rowspan="2">Qualité de<br>représentation</th><th colspan="3">Valeurs propres initiales</th><th colspan="3">Facteurs retenus</th></tr><tr><th>Total</th><th>% de la<br>variance</th><th>%<br>cumulés</th><th>Valeur propre<br>initiale</th><th>% de la<br>variance</th><th>%<br>cumulés</th></tr></thead><tbody><tr><td>ANC_TECH1</td><td>,532</td><td>4,800</td><td>17,776</td><td>17,776</td><td>4,800</td><td>17,776</td><td>17,776</td></tr><tr><td>ANC_TECH2</td><td>,714</td><td>3,438</td><td>12,734</td><td>30,511</td><td>3,438</td><td>12,734</td><td>30,511</td></tr><tr><td>ANC_TECH3</td><td>,661</td><td>2,479</td><td>9,183</td><td>39,694</td><td>2,479</td><td>9,183</td><td>39,694</td></tr><tr><td>ANC_TECH4</td><td>,641</td><td>2,048</td><td>7,587</td><td>47,281</td><td>2,048</td><td>7,587</td><td>47,281</td></tr><tr><td>ANC_TECH5</td><td>,618</td><td>1,729</td><td>6,405</td><td>53,686</td><td>1,729</td><td>6,405</td><td>53,686</td></tr><tr><td>ANC_TECH6</td><td>,742</td><td>1,397</td><td>5,173</td><td>58,858</td><td>1,397</td><td>5,173</td><td>58,858</td></tr><tr><td>ANC_TECH7</td><td>,689</td><td>1,225</td><td>4,536</td><td>63,394</td><td>1,225</td><td>4,536</td><td>63,394</td></tr><tr><td>ANC_TECH8</td><td>,784</td><td>1,149</td><td>4,255</td><td>67,650</td><td>1,149</td><td>4,255</td><td>67,650</td></tr><tr><td>ANC_GES9</td><td>,572</td><td>1,098</td><td>4,066</td><td>71,715</td><td>1,098</td><td>4,066</td><td>71,715</td></tr><tr><td>ANC_GES10</td><td>,692</td><td>,916</td><td>3,393</td><td>75,108</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>ANC_GES11</td><td>,771</td><td>,791</td><td>2,931</td><td>78,039</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>ANC_GES12</td><td>,751</td><td>,688</td><td>2,549</td><td>80,588</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>ANC_GES13</td><td>,754</td><td>,673</td><td>2,492</td><td>83,080</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>ANC_GES14</td><td>,679</td><td>,589</td><td>2,183</td><td>85,263</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>ANC_GES15</td><td>,725</td><td>,566</td><td>2,095</td><td>87,357</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>ANC_GES16</td><td>,775</td><td>,513</td><td>1,900</td><td>89,257</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>ANC_AUT17</td><td>,715</td><td>,460</td><td>1,705</td><td>90,962</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>ANC_AUT18</td><td>,718</td><td>,401</td><td>1,483</td><td>92,446</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>ANC_AUT19</td><td>,695</td><td>,364</td><td>1,350</td><td>93,796</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>ANC_QV20</td><td>,764</td><td>,306</td><td>1,133</td><td>94,929</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>ANC_QV21</td><td>,787</td><td>,266</td><td>,983</td><td>95,912</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>ANC_QV22</td><td>,666</td><td>,250</td><td>,925</td><td>96,838</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>ANC_QV23</td><td>,808</td><td>,221</td><td>,819</td><td>97,657</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>ANC_SEC24</td><td>,775</td><td>,191</td><td>,706</td><td>98,362</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>ANC_SEC25</td><td>,759</td><td>,175</td><td>,649</td><td>99,011</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>ANC SER26</td><td>,788</td><td>,148</td><td>,550</td><td>99,561</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>ANC SER27</td><td>,786</td><td>,119</td><td>,439</td><td>100,000</td><td></td><td></td><td></td></tr></tbody></table>

Les résultats obtenus à l'issue de plusieurs analyses en composantes principales avec rotation Varimax (neuf items ont été supprimés) nous ont permis de confirmer les six dimensions des ancres de carrières. Ces résultats sont en cohérence avec nos développements théoriques. Ainsi, conformément à nos hypothèses, cette analyse factorielle exploratoire a confirmé, comme dans la théorie, la multi-dimensionnalité des ancres de carrières (six dimensions).
<table><caption>Tableau 41 : Indice KMO et test de Bartlett « ancres de carrières » après rotation Varimax</caption><caption>Indice KMO et test de Bartlett</caption><tbody><tr><td>Mesure de précision de l'échantillonnage de Kaiser-Meyer-Olkin.</td><td></td><td>,692</td></tr><tr><td>Test de sphéricité de Bartlett</td><td>Khi-deux approximé</td><td>745,269</td></tr><tr><td></td><td>ddl</td><td>153</td></tr><tr><td></td><td>Signification de Bartlett</td><td>,000</td></tr></tbody></table>

<table><caption>Tableau 42 : Qualité de représentation, valeurs propres et pourcentages de variance expliquée par les six dimensions des ancres de carrière.</caption><thead><tr><th rowspan="2"></th><th rowspan="2">Qualité de<br>représentation</th><th colspan="3">Valeurs propres initiales</th><th colspan="3">Facteurs retenus</th></tr><tr><th>Total</th><th>% de la<br>variance</th><th>%<br>cumulés</th><th>Valeur<br>propre<br>initiale</th><th>% de la<br>variance</th><th>%<br>cumulés</th></tr></thead><tbody><tr><td>ANC_TECH2</td><td>,664</td><td>3,802</td><td>21,123</td><td>21,123</td><td>3,802</td><td>21,123</td><td>21,123</td></tr><tr><td>ANC_TECH3</td><td>,658</td><td>2,838</td><td>15,766</td><td>36,890</td><td>2,838</td><td>15,766</td><td>36,890</td></tr><tr><td>ANC_TECH4</td><td>,608</td><td>2,050</td><td>11,386</td><td>48,276</td><td>2,050</td><td>11,386</td><td>48,276</td></tr><tr><td>ANC_TECH5</td><td>,625</td><td>1,937</td><td>10,761</td><td>59,037</td><td>1,937</td><td>10,761</td><td>59,037</td></tr><tr><td>ANC_GES9</td><td>,558</td><td>1,322</td><td>7,345</td><td>66,382</td><td>1,322</td><td>7,345</td><td>66,382</td></tr><tr><td>ANC_GES11</td><td>,708</td><td>1,003</td><td>5,572</td><td>71,954</td><td>1,003</td><td>5,572</td><td>71,954</td></tr><tr><td>ANC_GES12</td><td>,654</td><td>,848</td><td>4,714</td><td>76,668</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>ANC_GES13</td><td>,681</td><td>,692</td><td>3,844</td><td>80,512</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>ANC_GES16</td><td>,758</td><td>,604</td><td>3,354</td><td>83,866</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>ANC_AUT18</td><td>,733</td><td>,542</td><td>3,011</td><td>86,877</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>ANC_AUT19</td><td>,756</td><td>,475</td><td>2,639</td><td>89,516</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>ANC_QV20</td><td>,806</td><td>,419</td><td>2,326</td><td>91,842</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>ANC_QV21</td><td>,822</td><td>,336</td><td>1,868</td><td>93,710</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>ANC_QV23</td><td>,800</td><td>,314</td><td>1,744</td><td>95,455</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>ANC_SEC24</td><td>,754</td><td>,273</td><td>1,516</td><td>96,971</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>ANC_SEC25</td><td>,811</td><td>,216</td><td>1,198</td><td>98,169</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>ANC SER26</td><td>,793</td><td>,173</td><td>,960</td><td>99,128</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>ANC SER27</td><td>,763</td><td>,157</td><td>,872</td><td>100,000</td><td></td><td></td><td></td></tr></tbody></table>

Afin de faciliter notre compréhension de la signification de ces six dimensions et pour voir si elles sont cohérentes avec nos développements théoriques, nous allons présenter la contribution factorielle des items des ancres de carrières après une rotation Varimax (tableau 43).
<table><caption>Tableau 43 : Répartition des items sur les composantes ainsi leurs contributions factorielles (après rotation Varimax).</caption><thead><tr><th rowspan="2">Items retenus</th><th colspan="6">Les ancrés de carrières (72% de variance expliquée)</th></tr><tr><th>Ancre gestion</th><th>Ancre qualité de vie</th><th>Ancre technique</th><th>Ancre service</th><th>Ancre sécurité</th><th>Ancre autonomie</th></tr></thead><tbody><tr><td>ANC_TECH2</td><td>,155</td><td>-,068</td><td>,736</td><td>-,047</td><td>,191</td><td>,234</td></tr><tr><td>ANC_TECH3</td><td>-,062</td><td>,053</td><td>,790</td><td>,138</td><td>-,069</td><td>-,055</td></tr><tr><td>ANC_TECH4</td><td>,098</td><td>,117</td><td>,388</td><td>,220</td><td>-,603</td><td>-,147</td></tr><tr><td>ANC_TECH5</td><td>,107</td><td>-,115</td><td>,769</td><td>-,060</td><td>-,056</td><td>-,050</td></tr><tr><td>ANC_GES9</td><td>,696</td><td>,188</td><td>,048</td><td>-,074</td><td>,140</td><td>,099</td></tr><tr><td>ANC_GES11</td><td>,786</td><td>-,127</td><td>,099</td><td>,244</td><td>,064</td><td>-,002</td></tr><tr><td>ANC_GES12</td><td>,756</td><td>-,003</td><td>-,044</td><td>-,126</td><td>,232</td><td>,107</td></tr><tr><td>ANC_GES13</td><td>,804</td><td>,151</td><td>,068</td><td>-,001</td><td>,002</td><td>,088</td></tr><tr><td>ANC_GES16</td><td>,833</td><td>-,122</td><td>,073</td><td>,107</td><td>-,159</td><td>-,082</td></tr><tr><td>ANC_AUT18</td><td>-,008</td><td>,239</td><td>,250</td><td>,064</td><td>-,216</td><td>,750</td></tr><tr><td>ANC_AUT19</td><td>,175</td><td>,153</td><td>-,136</td><td>,040</td><td>,024</td><td>,826</td></tr><tr><td>ANC_QV20</td><td>-,012</td><td>,888</td><td>,010</td><td>,020</td><td>,018</td><td>,130</td></tr><tr><td>ANC_QV21</td><td>,072</td><td>,889</td><td>-,070</td><td>,070</td><td>,072</td><td>,106</td></tr><tr><td>ANC_QV23</td><td>,018</td><td>,869</td><td>-,054</td><td>,107</td><td>,123</td><td>,123</td></tr><tr><td>ANC_SEC24</td><td>,289</td><td>,303</td><td>,039</td><td>,203</td><td>,715</td><td>-,161</td></tr><tr><td>ANC_SEC25</td><td>,117</td><td>,144</td><td>,220</td><td>,328</td><td>,765</td><td>-,191</td></tr><tr><td>ANC SER26</td><td>-,011</td><td>,181</td><td>-,044</td><td>,850</td><td>,190</td><td>-,015</td></tr><tr><td>ANC SER27</td><td>,069</td><td>,001</td><td>,076</td><td>,861</td><td>,005</td><td>,105</td></tr></tbody></table>

Par rapport à notre étude, nous avons conservé 18 items mesurant 6 ancrés de carrières. Le nombre d'items retenus est légèrement inférieur aux 27 items proposés par les auteurs québécois et ceci pour une raison d'ordre méthodologique. En effet, selon les conditions de l'analyse factorielle, il faut un minimum de cinq observations par item (un ratio de 10 pour 1 est préférable) et le nombre total d'observations doit être d'au moins 50 et il est souhaitable d'interroger au moins 100 individus. (Carricano, et al., 2008 p. 56). Ainsi, pour pouvoir réaliser un ACP en retenant 27 items, il nous faut au moins 135 individus et au mieux 270. Or, avec notre échantillon de 102 individus, nous sommes en dessous de cette condition. D'où notre choix de retenir 18 items, soit près de 5 individus par observations.
À l'issue de notre analyse factorielle, les ancrés de carrières retenues pour la suite de l'analyse sont les suivants :

<table><caption>Tableau 44 : les items des carrières retenus pour notre analyse confirmatoire.</caption><thead><tr><th>Dimensions</th><th>Nb d'items</th><th>Libellé</th><th>Alpha de Cronbach</th></tr></thead><tbody><tr><td rowspan="5">Ancre gestion</td><td rowspan="5">5</td><td>ANC_GES9</td><td>Avoir l'occasion d'être promu(e) relativement souvent</td><td rowspan="5">0.841</td></tr><tr><td>ANC_GES11</td><td>Influencer et diriger les activités des autres en acceptant des responsabilités de plus en plus grandes</td></tr><tr><td>ANC_GES12</td><td>Gagner un salaire élevé</td></tr><tr><td>ANC_GES13</td><td>Être identifié (e) à un emploi prestigieux</td></tr><tr><td>ANC_GES16</td><td>Avoir une carrière qui me mettrait dans une position de leadership et d'influence.</td></tr><tr><td rowspan="3">Ancre qualité de vie</td><td rowspan="3">3</td><td>ANC_QV20</td><td>Avoir un emploi qui me permet de concilier les loisirs et le travail.</td><td rowspan="3">0.890</td></tr><tr><td>ANC_QV21</td><td>Avoir la possibilité de prendre « le temps de vivre » surtout à partir de 50 ans.</td></tr><tr><td>ANC_QV23</td><td>Avoir un travail qui me laisse beaucoup de temps libre pour ma vie personnelle ou familiale.</td></tr><tr><td rowspan="4">Ancre technique</td><td rowspan="4">4</td><td>ANC_TECH2</td><td>Être dans une organisation ou un emploi qui me permet d'être à la pointe des nouvelles technologies ou de nouveaux produits.</td><td rowspan="4">0.657</td></tr><tr><td>ANC_TECH3</td><td>Pouvoir utiliser mes capacités afin de développer de nouveaux produits.</td></tr><tr><td>ANC_TECH4</td><td>Pouvoir créer ou développer quelque chose de nouveau ou de différent qui soit le résultat de mes idées.</td></tr><tr><td>ANC_TECH5</td><td>Avoir la possibilité de travailler sur des projets représentant un défi technique important.</td></tr></tbody></table>
<table><tbody><tr><td rowspan="2">Ancre service</td><td rowspan="2">2</td><td>ANC SER26</td><td>Avoir une carrière ou je pourrais aider les autres</td><td rowspan="2">0.746</td></tr><tr><td>ANC SER27</td><td>Former et développer les autres (les aider à perfectionner).</td></tr><tr><td rowspan="2">Ancre sécurité</td><td rowspan="2">2</td><td>ANC SEC24</td><td>Avoir une bonne sécurité de l'emploi.</td><td rowspan="2">0.842</td></tr><tr><td>ANC SEC25</td><td>Avoir l'occasion de travailler dans une organisation de travailler dans une organisation qui me permette une stabilité à long terme.</td></tr><tr><td rowspan="2">Ancre autonomie</td><td rowspan="2">2</td><td>ANC AUT18</td><td>Avoir la possibilité de rester libre des contraintes organisationnelles.</td><td rowspan="2">0.631</td></tr><tr><td>ANC AUT19</td><td>Avoir un emploi qui présente le moins de contraintes organisationnelles possible.</td></tr></tbody></table>

Le tableau ci-dessous récapitule les coefficients de fiabilité des ancre de carrières issus de notre étude ainsi que des études antérieures.

<table><caption>Tableau 45 : les coefficients de fiabilité des ancre de carrières issus de notre étude ainsi que des études antérieures.</caption><thead><tr><th rowspan="2"></th><th colspan="4">Alpha de Cronbach</th></tr><tr><th>Tremblay, Wils & Proulx (1995)</th><th>Cerdin (1996)</th><th>Mignonac (2001)</th><th>Notre étude</th></tr></thead><tbody><tr><td>Items retenus</td><td>27/40</td><td>27/40</td><td>13/27</td><td>18/27</td></tr><tr><td>Ancre de carrière</td><td>6 ancre identifiées</td><td>5 ancre identifiées</td><td>5 ancre identifiées</td><td>6 ancre identifiées</td></tr><tr><td>Ancre technique</td><td>0,81</td><td>0,73</td><td>0,7</td><td>0,657</td></tr><tr><td>Ancre gestion</td><td>0,86</td><td>0,67</td><td>0,72</td><td>0,841</td></tr><tr><td>Ancre autonomie</td><td>0,75</td><td>0,73</td><td>0,609</td><td>0,631</td></tr><tr><td>Ancre qualité de vie</td><td>0,73</td><td>NI</td><td>0,84</td><td>0,890</td></tr><tr><td>Ancre sécurité</td><td>0,82</td><td>0,81</td><td>NI</td><td>0,842</td></tr><tr><td>Ancre service</td><td>0,78</td><td>0,76</td><td>0,61</td><td>0,746</td></tr></tbody></table>
Comme nous pouvons le constater, les échelles utilisées pour tester les ancrés gestion, qualité de vie, sécurité et service sont statistiquement fiables. Toutefois, l'ancre autonomie présente une cohérence interne peu élevée (0.631), mais acceptable. À son tour, l'ancre technique présente une cohérence interne de 0.657. L'analyse de fiabilité conduite sous SPSS 18 montre que la suppression de l'item ANC_TECH4 permettrait d'améliorer l'alpha de Cronbach qui devient 0.688 (tableau 34). Toutefois, nous décidons de garder cet item pour la suite de notre analyse dans la mesure où la structure factorielle identifiée est bonne. Le coefficient «alpha de Cronbach» est ainsi considéré comme acceptable même s'il est inférieur à celui trouvé antérieurement par les études du Tremblay, Wils & Proulx en 1995 (0.81). Toutefois, nous restons prudents dans les futures analyses mettant en œuvre l'ancre technique et l'ancre autonomie.

<table><caption>Tableau 46 : Alpha de Cronbach en cas de suppression des éléments « ancre technique »</caption><thead><tr><td></td><td>Alpha de Cronbach en cas de suppression de l'élément</td></tr></thead><tbody><tr><td>ANC_TECH2</td><td>,583</td></tr><tr><td>ANC_TECH3</td><td>,512</td></tr><tr><td>ANC_TECH4</td><td>,688</td></tr><tr><td>ANC_TECH5</td><td>,547</td></tr></tbody></table>

Dans ses travaux, Schein propose de calculer l'ancre dominante de carrière à partir du score maximum obtenu. Ainsi, le tableau ci-dessous nous permet de classer les ancrés de carrières selon leur moyenne.

<table><caption>Tableau 47 : Classement des ancrés de carrières.</caption><thead><tr><td>Ancrés de carrière</td><td>Nombre de scores maximums obtenus</td></tr></thead><tbody><tr><td>Ancre service</td><td>3.88</td></tr><tr><td>Ancre autonomie</td><td>3.825</td></tr><tr><td>Ancre technique</td><td>3.63</td></tr><tr><td>Ancre qualité de vie</td><td>3.36</td></tr><tr><td>Ancre gestion</td><td>3.464</td></tr><tr><td>Ancre sécurité</td><td>3.26</td></tr></tbody></table>
Nous remarquons que l'ancre service est en première position, mais légèrement devant l'ancre autonomie. Ainsi, conformément à la théorie de Schein, **l'ancre service est a priori l'ancre dominante des salariés de l'entreprise**. Or, les résultats obtenus ne nous permettent pas de désigner une ancre dominante puisque **l'écart entre les deux premiers scores est si infime que retenir le plus élevé cache en fait la réalité des ancres multiples**.

Ces résultats sont en cohérence avec les conclusions de Feldman & Bolino (1996). Ces dernières soutiennent l'idée que les individus possèdent plusieurs ancre dominantes qui guident les décisions majeures de leur vie professionnelle. Ces ancre peuvent être d'ordres «primaires» et «secondaires». Ainsi, « l'ancre service » est « l'ancre primaire » des salariés tandis que « l'ancre autonomie » constitue leur « ancre secondaire ».

Quand à l'ancre sécurité, généralement synonyme de la carrière traditionnelle, elle a obtenu le score le moins élevé. Ce qui nous amène à constater que les salariés sont de plus en plus conscients que la relation avec leur entreprise n'est plus « sécurité » contre « loyauté ». Ils s'adaptent ainsi aux nouvelles formes de carrières.

Nos résultats sont en accord aussi avec les conclusions de Martineau, Wils, & Tremblay (2005) qui contredisent à leur tour l'hypothèse de Schein et confirment ainsi l'existence de plusieurs ancre dominantes.

Ces résultats sont en accord aussi avec les études de Roger (2006) qui stipulent que les gens discriminaient peu les ancre les unes des autres et ont tendance à trouver que tout était important pour eux. Ce qui explique la différence insignifiante des six scores obtenus.
## 2.4. Purifier l'instrument de mesure de la variable « perception des compétences »

L'indice KMO (0.738) ainsi que le test de Bartlett significatif au seuil de p < 0.000 nous permettent d'accepter les résultats de cette analyse factorielle.

<table><caption>**Tableau 48 : Indice KMO et test de Bartlett « perception des compétences »**</caption><thead><tr><th colspan="3">Indice KMO et test de Bartlett</th></tr></thead><tbody><tr><td>Mesure de précision de l'échantillonnage de Kaiser-Meyer-Olkin.</td><td></td><td>,738</td></tr><tr><td rowspan="3">Test de sphéricité de Bartlett</td><td>Khi-deux approximé</td><td>325,482</td></tr><tr><td>ddl</td><td>28</td></tr><tr><td>Signification de Bartlett</td><td>,000</td></tr></tbody></table>

Conformément à la littérature, les résultats de notre analyse en composantes principales effectués sans rotation a établi une structure factorielle bi-dimensionnelle restituant plus de 63 % da la variance totale (tableau 40).

<table><caption>**Tableau 49 : Qualité de représentation, valeurs propres et pourcentages de variance expliquée par les facteurs principaux.**</caption><thead><tr><th rowspan="2">Items</th><th rowspan="2">Qualité de représentation</th><th colspan="3">Valeurs propres initiales</th><th colspan="3">Facteurs retenus</th></tr><tr><th>Total</th><th>% de la variance</th><th>% cumulés</th><th>Valeur propre</th><th>% de la variance</th><th>% cumulés</th></tr></thead><tbody><tr><td>EXP_KWHOM1</td><td>,557</td><td>3,425</td><td>42,809</td><td>42,809</td><td>3,425</td><td>42,809</td><td>42,809</td></tr><tr><td>EXP_KWHOM2</td><td>,772</td><td>1,675</td><td>20,932</td><td>63,741</td><td>1,675</td><td>20,932</td><td><strong>63,741</strong></td></tr><tr><td>EXP_KWHOM3</td><td>,736</td><td>,908</td><td>11,352</td><td>75,092</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>EXP_KHOW4</td><td>,459</td><td>,613</td><td>7,663</td><td>82,755</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>EXP_KHOW5</td><td>,621</td><td>,524</td><td>6,551</td><td>89,306</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>EXP_KHOW6</td><td>,684</td><td>,385</td><td>4,810</td><td>94,116</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>EXP_KHOW7</td><td>,737</td><td>,252</td><td>3,144</td><td>97,260</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>EXP_KHOW8</td><td>,532</td><td>,219</td><td>2,740</td><td>100,000</td><td></td><td></td><td></td></tr></tbody></table>

Le tableau ci-après synthétise la répartition des items sur les composantes de la variable « perception des compétences ». Ce tableau est réalisé suite à une nouvelle ACP avec rotation Varimax afin de mieux comprendre la signification des deux dimensions de la variable.
<table><caption>Tableau 50 : Contributions factorielles des items après rotation Varimax</caption><thead><tr><th rowspan="2"></th><th colspan="2">Composante</th></tr><tr><th>1</th><th>2</th></tr></thead><tbody><tr><td>EXP_KWHOM1</td><td>-,155</td><td><strong>,730</strong></td></tr><tr><td>EXP_KWHOM2</td><td>,208</td><td><strong>,854</strong></td></tr><tr><td>EXP_KWHOM3</td><td>,308</td><td>,801</td></tr><tr><td>EXP_KHOW4</td><td>,607</td><td>,300</td></tr><tr><td>EXP_KHOW5</td><td><strong>,784</strong></td><td>,080</td></tr><tr><td>EXP_KHOW6</td><td><strong>,827</strong></td><td>,019</td></tr><tr><td>EXP_KHOW7</td><td><strong>,851</strong></td><td>,113</td></tr><tr><td>EXP_KHOW8</td><td><strong>,729</strong></td><td>,031</td></tr></tbody></table>

Cette première rotation nous enseigne que les deux items « EXP_KWHOM3 » et « EXP_KHOW4 » sont répartis sur deux facteurs. Nous décidons donc de recourir à une ACP avec rotation « Oblimin Directe », qui suppose une corrélation entre les facteurs.

Le recours à une rotation Oblimin permet de répartir clairement les items sur les deux composantes de la variable, comme le montre le tableau ci-dessous.

<table><caption>Tableau 51 : Contributions factorielles des items après rotation Oblimin</caption><thead><tr><th rowspan="2"></th><th colspan="2">Composante</th></tr><tr><th>Perception des<br>compétences<br>professionnelles</th><th>Perception des<br>compétences<br>relationnelles</th></tr></thead><tbody><tr><td>EXP_KWHOM1</td><td>-,225</td><td><strong>,759</strong></td></tr><tr><td>EXP_KWHOM2</td><td>,133</td><td><strong>,842</strong></td></tr><tr><td>EXP_KWHOM3</td><td>,240</td><td><strong>,777</strong></td></tr><tr><td>EXP_KHOW4</td><td><strong>,590</strong></td><td>,234</td></tr><tr><td>EXP_KHOW5</td><td><strong>,790</strong></td><td>-,010</td></tr><tr><td>EXP_KHOW6</td><td><strong>,839</strong></td><td>-,077</td></tr><tr><td>EXP_KHOW7</td><td><strong>,855</strong></td><td>,016</td></tr><tr><td>EXP_KHOW8</td><td><strong>,739</strong></td><td>-,053</td></tr></tbody></table>
La solution est maintenant bi dimensionnelle, conformément à nos développements théoriques, et permet d'expliquer près de 64 % de la variance totale (indice KMO : 0.738 ; test de Bartlett : p <.0000).

A l'issue de nos ACP, les items de l'échelle de mesure de la variable « perception des compétences professionnelles » retenus présente une très bonne cohérence interne (0.830).cette dernière est même légèrement inférieur à celle trouvée par Eby, Butts, & Lockwood en 2003 (0.86).

<table><caption>Tableau 52 : Coefficient de fiabilité alpha de Cronbach de la variable « perception des compétences professionnelles ».</caption><thead><tr><td>Items</td><td>Libellé</td><td>Alpha de Cronbach</td><td>Alpha de Cronbach en cas de suppression de l'élément</td></tr></thead><tbody><tr><td>EXP_KHOW4</td><td>Si je cherche, en permanence, des occasions d'apprentissage dans ma carrière, j'aurais davantage de chance de réussir une mobilité au sein de l'entreprise.</td><td rowspan="5">0.830</td><td>,823</td></tr><tr><td>EXP_KHOW5</td><td>Si je possède un éventail de compétences diversifiées liées à mon poste, j'aurais davantage de chance de réussir une mobilité au sein de l'entreprise.</td><td>,791</td></tr><tr><td>EXP_KHOW6</td><td>Si je me tiens informé des dernières tendances et développements de ma profession, j'aurais davantage de chance de réussir une mobilité au sein de l'entreprise.</td><td>,789</td></tr><tr><td>EXP_KHOW7</td><td>Si je cherche à saisir des possibilités de formation et de développement professionnels, j'aurais davantage de chance de réussir une mobilité au sein de l'entreprise.</td><td>,767</td></tr><tr><td>EXP_KHOW8</td><td>Si j'actualise constamment mes compétences liées au travail, j'aurais davantage de chance de réussir une mobilité au sein de l'entreprise.</td><td>,807</td></tr></tbody></table>
Quant à eux, les items de l'échelle de mesure de la variable « perception des compétences relationnelles » retenus présentent une cohérence interne satisfaisante.

<table><caption>Tableau 53 : coefficient de fiabilité alpha de Cronbach de la variable « perception des compétences relationnelles ».</caption><thead><tr><th>Items</th><th>Libellé</th><th>Alpha de Cronbach</th><th>Alpha de Cronbach en cas de suppression de l'élément</th></tr></thead><tbody><tr><td>EXP_KWHOM1</td><td>Avez-vous déjà eu un mentor ?</td><td rowspan="3">0.701</td><td>, 852</td></tr><tr><td>EXP_KWHOM2</td><td>Au travail, si je passe beaucoup de temps à développer mes relations avec les autres, j'aurais davantage la chance d'être choisie parmi les candidats à la mobilité au sein de l'entreprise.</td><td>, 460</td></tr><tr><td>EXP_KWHOM3</td><td>Professionnellement, si j'arrive à utiliser mes relations et mon réseau pour faire en sorte que les choses se fassent, j'aurais davantage la chance d'être choisie parmi les candidats à la mobilité au sein de l'entreprise.</td><td>0, 532</td></tr></tbody></table>

Le tableau ci-dessus montre que la suppression de l'item EXP_KWHOM1 « Avez-vous déjà eu un mentor ? » nous permet d'améliorer la cohérence interne de notre échelle de mesure.

Sur le **plan empirique**, la suppression de cet item améliore nettement la cohérence interne de la variable « perception des compétences relationnelles ». Or, sur le **plan théorique**, il s'avère que c'est une dimension importante que des compétences relationnelles que nous ne pouvons pas la négliger dans notre étude (Ventolini, 2007).

**De ce fait**, nous décidons de conserver cet item afin d'étudier la nature de sa corrélation avec l'intention envers la mobilité intra-organisationnelle.

À l'issue de nos analyses factorielles exploratoires et d'un premier test de cohérence interne, neuf items ont été supprimés pour améliorer la qualité des échelles relatives aux variables de la théorie des expectations.

Nous allons maintenant conduire des analyses similaires pour les échelles de mesures relatives aux traits de personnalité.
## 2.5. Purifier l'instrument de mesure de la variable « traits de personnalité »

Nous travaillons successivement sur les variables « Locus de contrôle externe : LOC<fnref n="40" /> externe », « Locus de contrôle interne : LOC interne », « extraversion » et « ouverture à l'expérience ».

### 2.5.1. Les instruments de mesure de la variable « Locus de contrôle externe LOC externe »

Dans cette concernant ce construit, l'indice KMO (0.523) ainsi que le test de Bartlett significatif au seuil de p < 0.000 nous permettent d'accepter les résultats de cette analyse factorielle.

<table><caption>Tableau 54: Indice KMO et test de Bartlett « LOC externe ».</caption><caption>Indice KMO et test de Bartlett</caption><tbody><tr><td>Mesure de précision de l'échantillonnage de Kaiser-Meyer-Olkin.</td><td></td><td>, 523</td></tr><tr><td>Test de sphéricité de Bartlett</td><td>Khi deux approximé</td><td>47,310</td></tr><tr><td></td><td>Ddl</td><td>3</td></tr><tr><td></td><td>Signification de Bartlett</td><td>, 000</td></tr></tbody></table>

Là aussi, nous avons conduit une analyse en composantes principales. L'unidimensionnalité de l'échelle a été ainsi vérifiée. Un seul facteur, représentant 55.38 % de la variance totale, ressort de cette analyse.

<table><caption>Tableau 55 : Qualité de représentation, valeurs propres et pourcentages de variance expliquée par les facteurs principaux de la variable « LOC externe ».</caption><thead><tr><th rowspan="2">Items</th><th rowspan="2">Qualité de<br>représentation</th><th colspan="3">Valeurs propres initiales</th><th colspan="3">Facteurs retenus</th></tr><tr><th>Total</th><th>% de la<br>variance</th><th>%<br>cumulés</th><th>Valeur<br>propre</th><th>% de la<br>variance</th><th>%<br>cumulés</th></tr></thead><tbody><tr><td>LOC_EXT1</td><td>, 137</td><td>1,661</td><td>55,380</td><td>55,380</td><td>1,661</td><td>55,380</td><td>55,380</td></tr><tr><td>LOC_EXT2</td><td>, 773</td><td>, 942</td><td>31,404</td><td>86,784</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>LOC_EXT3</td><td>, 752</td><td>, 396</td><td>13,216</td><td>100,000</td><td></td><td></td><td></td></tr></tbody></table>

<footnote n="40">⁴⁰ Locus of Control</footnote>
Nous éliminons ainsi, l'item dont la communalité est très faible (soit l'item LOC_EXT1 dont la communalité est égal à 0.137).

Nous avons ainsi conduit une nouvelle analyse factorielle, mais cette fois-ci après la suppression de l'item LOC_EXT1. L'indice KMO (0.5 seuil minimum acceptable pour que les donnés soit factorisables) et le test de Bartlett nous permettent d'accepter les résultats de cette ACP.

<table><caption>Tableau 56 : Indice KMO et test de Bartlett de la variable « LOC externe » après suppression de l'item LOC_EXT1.</caption><caption>Indice KMO et test de Bartlett</caption><tbody><tr><td>Mesure de précision de l'échantillonnage de Kaiser-Meyer-Olkin.</td><td></td><td>,500</td></tr><tr><td>Test de sphéricité de Bartlett</td><td>Khi deux approximé</td><td>44,795</td></tr><tr><td></td><td>Ddl</td><td>1</td></tr><tr><td></td><td>Signification de Bartlett</td><td>,000</td></tr></tbody></table>

<table><caption>Tableau 57 : Qualité de représentation, valeurs propres et pourcentages de variance expliquée après la suppression de l'item LOC_EXT1.</caption><thead><tr><th rowspan="2">Items</th><th rowspan="2">Qualité de<br>représentation</th><th colspan="3">Valeurs propres initiales</th><th colspan="3">Facteurs retenus</th></tr><tr><th>Total</th><th>% de la<br>variance</th><th>%<br>cumulés</th><th>Valeur<br>propre</th><th>% de la<br>variance</th><th>%<br>cumulés</th></tr></thead><tbody><tr><td>LOC_EXT2</td><td>0.801</td><td>1,602</td><td>80,104</td><td>80,104</td><td>1,602</td><td>80,104</td><td>80,104</td></tr><tr><td>LOC_EXT3</td><td>0.801</td><td>,398</td><td>19,896</td><td>100,000</td><td></td><td></td><td></td></tr></tbody></table>

Bien que notre analyse factorielle ait fait ressortir une seule dimension claire et conforme à la littérature, l'indice KMO (0.5) est considéré comme médiocre. Cependant, les deux items LOC_EXT2 et LOC_EXT3 constitutifs de la variable LOC externe se rapportent à ce facteur unique de façon équivalente (0.895). Ainsi, c'est l'indice de fiabilité « alpha de Cronbach » qui va nous permettre de statuer sur le sort de ces échelles.
<table><caption>Tableau 58 : Contributions factorielles des items retenus de la variable LOC externe.</caption><thead><tr><th>Items</th><th>Composante</th></tr></thead><tbody><tr><td></td><td>LOC externe</td></tr><tr><td>LOC_EXT2</td><td>0.895</td></tr><tr><td>LOC_EXT3</td><td>0.895</td></tr></tbody></table>

Le tableau 58 présente les deux items retenus ainsi que le coefficient alpha de Cronbach (0.746) considéré comme satisfaisant et permet de regrouper ces deux items en une seule échelle.

<table><caption>Tableau 59 : Coefficient de fiabilité alpha de Cronbach de la variable « LOC externe ».</caption><thead><tr><th>Items</th><th>Libellé</th><th>Alpha de Cronbach</th></tr></thead><tbody><tr><td>LOC_EXT2</td><td>Obtenir une promotion est le plus souvent une question de chance.</td><td rowspan="2">0.746</td></tr><tr><td>LOC_EXT3</td><td>Ce qui distingue les gens qui gagnent beaucoup d'argent de ceux qui en gagnent peu, c'est la chance.</td></tr></tbody></table>

### 2.5.2. Les instruments de mesure de la variable « Locus de contrôle externe LOC interne »

Concernant ce construit, une analyse factorielle a été réalisée produisant un seul facteur qui restitue près de 46 % de la variance totale (indice KMO = 0.572 ; test de Bartlett : p < 0.05).

<table><caption>Tableau 60: Indice KMO et test de Bartlett de la variable « LOC interne ».</caption><caption>Indice KMO et test de Bartlett</caption><tbody><tr><td>Mesure de précision de l'échantillonnage de Kaiser-Meyer-Olkin.</td><td>,572</td></tr><tr><td>Khi deux approximé</td><td>10,597</td></tr><tr><td>Test de sphéricité de Bartlett</td><td>Ddl</td></tr><tr><td>Signification de Bartlett</td><td>,014</td></tr></tbody></table>

Là aussi, l'indice KMO (0.572) est légèrement inférieur à la limite que nous avons fixée à 0.6 ce qui indique une faiblesse dans la corrélation entre les items. Or, le test de sphéricité de Bartlett est par ailleurs significatif p < 0.005, ce qui plaide en faveur du caractère factorisable
de nos données. Nous décidons malgré cela de conduire notre analyse en composantes principales.

<table><caption>Tableau 61 : Qualité de représentation, valeurs propres et pourcentages de variance expliquée de la variable « LOC interne ».</caption><thead><tr><th rowspan="2">Items</th><th rowspan="2">Qualité de<br>représentation</th><th colspan="3">Valeurs propres initiales</th><th colspan="3">Facteurs retenus</th></tr><tr><th>Total</th><th>% de la<br>variance</th><th>%<br>cumulés</th><th>Valeur<br>propre</th><th>% de la<br>variance</th><th>%<br>cumulés</th></tr></thead><tbody><tr><td>LOC_INT4</td><td>0.464</td><td>1,384</td><td>46,141</td><td>46,141</td><td>1,384</td><td>46,141</td><td>46,141</td></tr><tr><td>LOC_INT5</td><td>0.379</td><td>,867</td><td>28,894</td><td>75,035</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>LOC_INT6</td><td>0.541</td><td>,749</td><td>24,965</td><td>100,000</td><td></td><td></td><td></td></tr></tbody></table>

<table><caption>Tableau 62 : Contributions factorielles des items de la variable LOC interne.</caption><thead><tr><th>Items</th><th>Libellé</th><th>Contribution<br>factorielle</th><th>Alpha de<br>Cronbach</th></tr></thead><tbody><tr><td>LOC_INT4</td><td>Quand je fais des plans, je suis presque certaine de pouvoir les réaliser.</td><td>,681</td><td rowspan="3">0.413</td></tr><tr><td>LOC_INT5</td><td>Lorsque j'obtiens ce que je veux, c'est généralement parce que j'ai travaillé dur pour cela.</td><td>,616</td></tr><tr><td>LOC_INT6</td><td>Être leader dépend surtout de mes capacités.</td><td>,736</td></tr></tbody></table>

L'analyse de fiabilité révèle un indice alpha trop faible (0,413) qui ne permet pas de regrouper ces trois items en une seule échelle. Ceci veut dire que les items ne mesurent pas le même construit. Il convient néanmoins de relativiser ce point dans la mesure où le coefficient alpha de Cronbach est dépendant du nombre d'items constituant une échelle de mesure. Or notre échelle ne comporte que trois items parmi les huit items proposés par Levenson en 1973, ce qui explique probablement ce résultat. Par ailleurs, cet indice augmente avec la taille de l'échantillon et si les corrélations inter-items sont élevées. Ainsi, nous décidons donc de conserver cette variable pour la suite de notre analyse. Nous verrons donc, en phase confirmatoire, si la nécessité de supprimer cet item se fait à nouveau ressentir ou non.
### 2.5.3. Les instruments de mesure de la variable « Extraversion »

Les données satisfont aux conditions de factorisation dans le cadre d'une analyse en composantes principales (indice KMO d'une valeur de 0,636 et test de sphéricité de Bartlett significatif : p > 0.000). Le pourcentage de variance expliquée par ces trois items s'élève ainsi à près de 61 %.

<table><caption>Tableau 63 : Indice KMO et test de Bartlett de la variable « Extraversion ».</caption><caption>Indice KMO et test de Bartlett</caption><tbody><tr><td>Mesure de précision de l'échantillonnage de Kaiser-Meyer-Olkin.</td><td></td><td>, 636</td></tr><tr><td rowspan="3">Test de sphéricité de Bartlett</td><td>Khi deux approximé</td><td>50,536</td></tr><tr><td>Ddl</td><td>3</td></tr><tr><td>Signification de Bartlett</td><td>, 000</td></tr></tbody></table>

<table><caption>Tableau 64: Qualité de représentation, valeurs propres et pourcentages de variance expliquée par le facteur unique de la variable « extraversion ».</caption><thead><tr><th rowspan="2">Items</th><th rowspan="2">Qualité de représentation</th><th colspan="3">Valeurs propres initiales</th><th colspan="3">Facteurs retenus</th></tr><tr><th>Total</th><th>% de la variance</th><th>% cumulés</th><th>Valeur propre</th><th>% de la variance</th><th>% cumulés</th></tr></thead><tbody><tr><td>EXTRAV_1</td><td>, 694</td><td>1,833</td><td>61,101</td><td>61,101</td><td>1,833</td><td>61,101</td><td>61,101</td></tr><tr><td>EXTRAV_2</td><td>, 498</td><td>, 696</td><td>23,211</td><td>84,312</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>EXTRAV_3</td><td>, 642</td><td>, 471</td><td>15,688</td><td>100,000</td><td></td><td></td><td></td></tr></tbody></table>

<table><caption>Tableau 65 : Contributions factorielles des items de la variable extraversion.</caption><thead><tr><th>Items</th><th>Composante</th></tr></thead><tbody><tr><td></td><td>Extraversion</td></tr><tr><td>EXTRAV_1</td><td>0.833</td></tr><tr><td>EXTRAV_2</td><td>0.706</td></tr><tr><td>EXTRAV_3</td><td>0.801</td></tr></tbody></table>

Notons que toutes les contributions factorielles sont supérieures à 0.5 sur leur axe ce qui permet de vérifier l'homogénéité de cette échelle.

<caption>Tableau 66: coefficient de fiabilité alpha de Cronbach de la variable « extraversion».</caption>
<table><thead><tr><td>Items</td><td>Libellé</td><td>Alpha de Cronbach</td><td>Alpha de Cronbach en cas de suppression de l'élément</td></tr></thead><tbody><tr><td>EXTRAV_1</td><td>Dans un groupe de personne, je suis rarement le centre d'attention.</td><td rowspan="3">0.675</td><td>,494</td></tr><tr><td>EXTRAV_2</td><td>Lors d'une fête ou d'une soirée entre amis, je laisse les autres raconter les blagues et les anecdotes amusantes.</td><td>,686</td></tr><tr><td>EXTRAV_3</td><td>Je me sens maladroit en compagnie d'autres personnes et ne mets pas en valeur comme je le devais.</td><td>,559</td></tr></tbody></table>

L'alpha de Cronbach obtenu pour cette échelle est de 0.675. Rappelons que Ventolini (2007) dans sa thèse a trouvé un coefficient alpha (0.67) légèrement inférieur que celui obtenu par notre recherche.

Par ailleurs, le tableau 66 indique que l'élimination de l'item EXTRA_V_2 permet d'améliorer légèrement la cohérence interne de notre échelle de mesure. Ce coefficient passe ainsi de 0.675 à 0.686. Or, ces deux coefficients sont jugés comme acceptables. Ainsi, nous n'appuyons pas sur ce seul critère d'éliminer cet item.