Ce tableau évoque que « l'ancre sécurité », généralement synonyme de la carrière traditionnelle, a obtenu le score le moins élevé. Ainsi, nous constatons que les salariés sont de plus en plus conscients que la relation avec leur entreprise ne se résume plus à la « sécurité d'emploi » contre « loyauté à l'entreprise ».

Nous continuons cette discussion par présenter l'influence des ancres de carrière sur l'intention envers les différents types de mobilité intra-organisationnelle.

**Nous avons émis l'hypothèse que les ancres de carrière ont une influence (positive ou négative) sur l'intention d'accepter différents types de mobilité intra-organisationnelle (H1).**

Nos résultats ont révélé qu'il existe :

- Un **lien positif et significatif** entre « l'ancre gestion » et « l'intention d'accepter une mobilité verticale géographique, sans changement de métier.

- Un **lien négatif et significatif** entre « l'ancre qualité de vie » et « l'intention d'accepter une mobilité verticale géographique, sans changement de métier.

Et

- Un **lien positif et significatif** entre « l'ancre service » et « l'intention d'accepter une mobilité verticale géographique, avec changement de métier.

- Un **lien positif et significatif** entre « l'ancre gestion » et « l'intention d'accepter une mobilité verticale géographique, avec changement de métier.

- Un **lien négatif et significatif** entre « l'ancre qualité de vie » et « l'intention d'accepter une mobilité verticale géographique, avec changement de métier.

Cela veut dire que les individus ancrés « gestion », convaincus que la mobilité verticale est la seule voie de l'évolution professionnelle, sont disposés à accepter une mobilité géographique, avec ou sans changement de métier, considérée comme des passerelles pour atteindre des postes managériaux dans l'organisation.
De même, les individus ancrés « service » cherchent à trouver un emploi qui rencontre ses valeurs plutôt que ses compétences. Pour cela, ils seront disposés à accepter de changer de métier et de lieu de travail.

Par contre, les individus ancrés « qualité de vie », cherchent à équilibrer la vie professionnelle en fonction du style de vie personnel. Il s'agit plutôt de trouver un moyen d'intégrer les besoins de l'individu et de sa famille au centre des choix de sa carrière.

Pour cela, ils résistent à toute mobilité géographique qui déstabilise l'équilibre entre vies familiale et professionnelle. Ils n'ont pas l'intention d'accepter une mobilité géographique, avec ou sans changement de métier.

Nos résultats sont cohérents avec ceux de Mignonac (2001 p. 67) qui avance que « l'ancre gestion » favorise la mobilité intra organisationnelle alors que « l'ancre qualité de vie » la limite.

De manière plus générale, nos résultats vont dans le même sens que ceux de Noe, Steffy, & Barber qui avancent que les ancres de carrière peuvent influencer de manière sensible l'intention d'accepter une mobilité intra-organisationnelle (1988 p. 577).

Également, Tremblay, Wils, & Proulx (1995) montrent que les ancres de carrière ont un pouvoir significatif important sur l'orientation professionnelle des ingénieurs et leur désir de changement de carrière.
### 3.4. Discussion sur l'influence de la variable « perception des compétences »

Nous avons supposé que « la perception du salarié de ses compétences (professionnelles/relationnelles» influence l'intention envers les différents types de la mobilité intra-organisationnelle (H2 a et b).

Les résultats de notre recherche démontrent un lien positif et significatif de la « perception du salarié de ses compétences professionnelles » avec l'intention envers trois types de mobilité intra-organisationnelle, à savoir (1) l'intention d'accepter une mobilité horizontale, non géographique, avec changement de métier (2) l'intention d'accepter une mobilité horizontale géographique, sans changement de métier et (3) l'intention d'accepter une mobilité horizontale géographique, avec changement de métier.

En fait les compétences professionnelles reflètent la capacité du salarié à s'adapter à diverses situations de travail et à évoluer vers différents emplois à l'intérieur ou à l'extérieur de l'entreprise. Pour cela, le salarié serait disposé à accepter une mobilité avec changement de métier, voire géographique lorsqu'il estime que ses compétences lui permettront, d'une part d'être choisi parmi les candidats à la mobilité, et d'autre part de réussir dans cette mobilité.

Nos résultats sont en cohérence avec ceux de Landau & Hammer (1986). Les auteurs ont que si un individu pense qu'il n'a pas le profil adéquat pour obtenir un poste, il ne sera pas favorable à une mobilité intra-organisationnelle.

Notons que nous n'avons pas trouvé de liens significatifs entre « la perception du salarié de ses compétences relationnelles» et « l'intention envers les différents types de la mobilité intra-organisationnelle ».
## 3.5. Discussion sur l'influence de la variable « instrumentalité de la mobilité intra-organisationnelle »

L'hypothèse H3 proposait que la perception de la mobilité intra-organisationnelle comme instrument efficace pour l'accès à des promotions ultérieures influence positivement l'intention envers celle-ci.

Nos résultats montrent :

Un **lien positif et significatif** entre « instrumentalité » et « l'intention d'accepter une mobilité verticale géographique, sans changement de métier.

Et

Un **lien positif et significatif** entre « instrumentalité » et « l'intention d'accepter une mobilité verticale géographique, avec changement de métier.

Nos résultats approuvent empiriquement la théorie du tournoi. Cette théorie stipule que l'histoire du parcours professionnel d'un individu est centrale dans la détermination de sa trajectoire professionnelle future.

Ainsi, pour gravir les échelons hiérarchiques et avoir plus de chance à accéder aux places situées aux niveaux supérieurs de la hiérarchie organisationnelle, les salariés seront disposés à accepter une mobilité verticale géographique, avec ou sans changement de métier.

Nos résultats sont aussi en cohérence avec ceux de Brett, Stroh, & Reilly (1993) qui avancent que les salariés, désirant d'avancer dans leur carrière et voient des opportunités d'avancement de carrière dans leur mobilité, seront plus disposés à accepter une mobilité intra-organisationnelle.

A ce stade, nous avons discuté l'influence des variables issues de la théorie des expectations. Ensuite, nous discutons successivement l'influence des variables sociodémographiques (§3.5), l'influence des variables liées à la vie personnelle (§3.6), l'influence des variables liées à la caractéristique de la carrière (§3.7) et l'influence des traits de personnalité (§3.8).
## 3.6. Discussion sur l'influence des variables sociodémographiques

Suite à nos développements théoriques, nous avons supposé que « l'âge » est la seule variable sociodémographique qui a un impact sur l'intention envers les différents types de mobilité intra-organisationnelle. Or, notre étude empirique a fait ressortir un lien significatif avec les variables « genre » et « situation familiale » également.

Conformément à l'hypothèse H4, nous avons trouvé

**Un lien négatif entre « l'âge » et « l'intention d'accepter une mobilité verticale, non géographique, sans changement de métier.**

L'examen du tableau des analyses corrélationnelles (tableau n°101) révèle une relation négative avec trois types de mobilité intra-organisationnelle **non géographique**.

Ces résultats nous ont étonnés puisqu'on attendait à un lien négatif entre «l'âge» et « l'intention d'accepter une mobilité géographique ».

Ces résultats s'expliquent par le fait que l'ancre secondaire de notre population est « l'ancre autonomie ». Les individus ancrés autonomie expriment un besoin primordial d'indépendance dans la réalisation des tâches. Ainsi, ils sont prêts à sacrifier des promotions pour obtenir plus de liberté individuelle (Schein, 1978).

Nos résultats sont en contradiction avec ceux d'Ostroff & Clark (2001). Ces derniers n'ont pas trouvé de lien significatif entre l'âge et l'intention d'accepter une promotion, avec ou sans changement de métier.

Nos résultats sont aussi en contradiction avec les études qui avancent que la relation avec l'âge est négative surtout quand il s'agit d'une mobilité géographique (Eby & Russel, 2000 ; Landau, Shamir, & Arthur, 1992 ; Feldman & Bolino, 1998).

Nous rejoignons ainsi les nombreux auteurs qui n'ont pas trouvé de lien significatif entre l'âge et l'intention d'accepter différents types de mobilité intra-organisationnelle (Brett & Reilly, 1988 ; Brett, Stroh, & Reilly, 1992 ; Brett & Stroh, 1995 ; Challol & Mignonac, 2005 ; Mignonac, 2008).
D'ailleurs, nos résultats révèlent :

**Un lien négatif et significatif entre le « genre » et « l'intention d'accepter une mobilité horizontale, géographique, avec changement de métier.**

Ceci s'explique par le fait que les femmes considèrent que les coûts associés (effort d'adaptation au niveau de compétences et au niveau géographique) à ce type de mobilité sont largement supérieurs aux bénéfices réalisés (pas d'augmentation de salaires, de prestige, de responsabilités).

Ces résultats ne vont pas dans le même sens que ceux d'Ostroff et Clark (2001) qui ont trouvé que les femmes ont l'intention d'accepter une mobilité latérale non géographique.

Cependant, nos résultats rejoignent les recherches qui n'ont pas trouvé de liens statistiques entre le fait d'être une femme et l'intention d'accepter les autres types de mobilité intra-organisationnelles (Brett et Stroh, 1995 ; Feldman et Bolino, 1998 ; Challol & Mignonac, 2005).

Ensuite, nos résultats révèlent :

**Un lien négatif et significatif entre la situation familiale et l'intention d'accepter une mobilité horizontale, géographique, avec changement de métier.**

Pour mieux comprendre les résultats, nous avons réalisé une analyse de variance entre les deux variables. Le test de Duncan<fnref n="59" /> ne nous permet pas de conclure que : les salariés, célibataires ou en couple avec trois enfants ou plus, seront moins disposés à une mobilité horizontale géographique, avec changement de métier.

Ainsi, nos résultats contredisent les recherches qui avancent que les célibataires sont plus capables d'être mobiles que les salariés mariés (Markham, et al., 1983).

**Enfin, aucun lien significatif n'a été trouvé entre le niveau d'études et l'intention d'accepter une mobilité intra-organisationnelle.**

Nos résultats vont ainsi dans le même sens que ceux de Brett & Reilly (1988), Brett, Stroh, & Reilly (1993) ou encore Ostroff & Clark (2001) n'ont pas trouvé d'influence significative entre le niveau d'études et l'intention envers la mobilité intra-organisationnelle.

<footnote n="59">⁵⁹ Test de Levene n'est pas significatif (= 0.104 > 0.05). Ainsi, on ne peut pas rejeter l'hypothèse nulle de l'égalité des variances.</footnote>
## 3.7. Discussion sur l'influence des variables liées à la vie personnelle

Concernant les variables liées à la vie personnelle, nos résultats ont fait ressortir :

> Un lien négatif, significatif et déterminant entre « l'importance de rester à côté des amis/parents » et « l'intention d'accepter une mobilité verticale géographique, avec ou sans changement de métier ».

Cette relation est tout à fait attendue puisque l'attachement affectif de l'individu envers les personnes de son entourage pourra constituer un obstacle vis-à-vis de l'intention d'accepter une mobilité intra organisationnelle (Noe & Barber, 1993).

Ces résultats sont cohérents avec ceux de Veiga (1983) avance que le fait d'être attaché à des amis et/ou d'avoir des liens familiaux et communautaires aura un impact négatif sur l'intention d'accepter une mobilité intra-organisationnelle.

Ensuite, nous avons formulé les hypothèses suivantes :

**H5a :** La relation entre les variables « <u>couple à double carrière</u> » et « intention d'accepter une mobilité intra organisationnelle géographique » est négative.

**H5b :** La relation entre les variables « <u>couple à double revenu</u> » et « intention d'accepter une mobilité géographique intra organisationnelle » est négative.
Nos résultats ont révélé un lien négatif avec l'intention envers des types de mobilité intra-organisationnelle non géographique (tableau n°119).

Ces résultats étaient une surprise pour nous, surtout que nous avons proposé des hypothèses uniquement liées à la mobilité intra-organisationnelle géographique.

Ainsi, nous avons réalisé des analyses de variance pour comprendre ce résultat :

(1) La première analyse de variance (test de Levene significatif : 0.056 > 0.05) nous permet de constater que « plus le travail du partenaire est indispensable pour le foyer, moins le salarié aura l'intention d'accepter une mobilité horizontale non géographique, avec changement de métier » ($\beta$ = -0.127, $p$ < 0.1).

(2) La deuxième analyse de variance (Test de Levene n'est pas significatif = 0.116 > 0.05 : on ne peut pas rejeter l'hypothèse nulle de l'égalité des variances) nous amène à dire que : l'intention d'accepter une mobilité verticale non géographique sans changement de métier dépend du revenu du partenaire : lorsque le revenu du partenaire est indispensable ou nécessaire pour le foyer ceci diminue l'intention d'accepter ce type de mobilité.

Ces deux résultats s'expliquent peut-être par le fait que la **mobilité avec changement de métier** engendre des craintes de la part du salarié, qui peut avoir peur d'être moins performant dans son nouveau métier. Ce type de mobilité peut être perçu à haut risque en termes de perte d'emploi. Et puisque le revenu du conjoint est indispensable pour le foyer, ceci pourrait créer un refus envers ce type de mobilité intra-organisationnelle.

(3) La dernière analyse de variance (Test de Levene n'est pas significatif = 0.216 > 0.05 : on ne peut pas rejeter l'hypothèse nulle de l'égalité des variances) nous amène à dire que **le niveau d'importance de la carrière du partenaire a une influence négative sur l'intention d'accepter une mobilité verticale non géographique, sans changement de métier.**

D'ailleurs, nos résultats ne vont pas dans le même sens que ceux de Brett et Reilly (1988), Landau, Shamir, & Arthur (1992) ainsi que Bostorff, Harris, Field, & Giles (1997). Ces auteurs proposent que les personnes célibataires, divorcées, mariées et dont les épouses ne
travaillent pas ou ne sont pas impliquées dans leurs carrières auront l'intention d'accepter une
mobilité intra-organisationnelle géographique.

Enfin, aucun lien significatif n'a été révélé entre les variables « présence d'enfants dans le foyer» et intention d'accepter une mobilité intra-organisationnelle.

Ces résultats sont en cohérence avec les travaux de Gould & Penly (1985), Landau, Shamir, & Arthur (1992), Noe et Barber (1993), Ostroff & Clark (2001) et Mignonac (2005, 2008).
## 3.8. Discussion sur l'influence des variables liées aux caractéristiques de la carrière.

Parmi les trois variables proposées, seule « l'expérience d'une mobilité antérieure » explique trois types de mobilité intra-organisationnelle. Ainsi, nous retrouvons :

(1) Un lien positif et significatif entre « l'expérience d'une mobilité antérieure » et « l'intention d'accepter une mobilité horizontale, non géographique, avec changement de métier ».

L'analyse de variance (test de Levene n'est pas significatif = 0.000 < 0.05 : nous ne pouvons pas rejeter l'hypothèse nulle de l'égalité des variances) nous permet de dire « les salariés qui n'ont jamais vécu de mobilités au sein de l'entreprise ainsi que ceux qui ont déjà vécu cette mobilité (une fois, deux fois, trois fois ou plus) auront la même intention envers une mobilité horizontale non géographique, avec changement de métier.

(2) Un lien positif et significatif entre « l'expérience d'une mobilité antérieure » et « l'intention d'accepter une mobilité verticale, non géographique, avec changement de métier ».

L'analyse de variance (test de Levene n'est pas significatif = 0.744 > 0.05 : nous ne pouvons pas rejeter l'hypothèse nulle de l'égalité des variances). Or le test Ducan présente deux groupes de variable. Ainsi, nous pouvons dire (avec doute) que les salariés qui ont bougé deux fois ou plus seront plus disposés à accepter une mobilité verticale non géographique, avec changement de métier de ceux qui n'ont jamais vécu de mobilités antérieures.

(3) Un lien positif, significatif entre « l'expérience d'une mobilité antérieure » et « l'intention d'accepter une mobilité verticale géographique, sans changement de métier ».

L'analyse de variance (test de Levene n'est pas significatif = 0.60 > 0.05 : nous ne pouvons pas rejeter l'hypothèse nulle de l'égalité des variances). Ainsi, le nombre des mobilités antérieures n'aura pas d'influence sur l'intention envers les différents types de mobilité intra-organisationnelle.
Ces résultats vont dans les mêmes sens que les travaux de Louis (1980a, 1980b) et Nicholson (1984) qui pensent que les expériences antérieures de mobilité d'un salarié peuvent l'aider dans sa prochaine mobilité.

**Aucun lien significatif n'a été trouvé entre la variable « ancienneté dans l'entreprise » et intention d'accepter une mobilité intra-organisationnelle.**

Ces résultats ne vont dans le même sens que ceux d'Ostroff & Clark (2001) qui suggèrent une relation positive entre l'ancienneté dans l'entreprise et l'intention d'accepter une mobilité horizontale sans changement de métier.

Mais, ils sont tout à fait cohérents avec les études n'ont pas trouvé de relation significative entre ces deux variables (Feldman & Bolino, 1996 ; Angle & Manz, 1988 ; Brett, Stroh, & Reilly, 1993).

**Aucun lien significatif n'a été trouvé entre la variable « ancienneté dans le poste » et intention d'accepter une mobilité intra-organisationnelle.**

Nos résultats ne sont pas compatibles avec ceux de Noe, Steffy, & Barber (1988) qui avancent que la relation est négative entre l'ancienneté dans le poste et l'intention d'accepter une mobilité latérale (sans/avec mobilité géographique), une promotion ou une dégradation.
## 3.9. Discussion sur l'influence des traits de personnalité

Trois traits de personnalité « Locus de contrôle au travail (interne et externe) », « extraversion » et « ouverture à l'expérience » ont été choisis comme variables explicatives de l'intention envers les différents types de mobilité intra-organisationnelle.

Or, les variables « extraversion » et « Locus de contrôle interne au travail » n'ont pas passé les tests de fiabilité et de validité. Ainsi, ils n'ont pas été introduits dans nos analyses de régression.

Concernant les deux autres variables, seule « l'ouverture à l'expérience » explique l'intention envers deux types de mobilité intra-organisationnelle. Ainsi, nous retrouvons :

> Un lien négatif et significatif entre les variables « ouverture à l'expérience » et « intention d'accepter une mobilité verticale, non géographique, avec ou sans changement de métier ».

En fait, les recherches sur ce variable ne sont pas nombreuses. Généralement, elle est étudiée pour expliquer l'intention d'accepter une mobilité intra-organisationnelle géographique.

Donc, nos résultats ne sont pas cohérents avec les travaux de Mignonac (2009) et de Konopaske, Robie, & Ivancevich (2009).

Par ailleurs, aucun lien significatif n'a été signalé entre les variables « Locus de contrôle au travail » et « intention d'accepter une mobilité intra-organisationnelle ».
Conclusion

Cette section a fait l'objet d'une discussion sur les variables qui expliquent l'intention envers les différents types de mobilité intra-organisationnelle.

La théorie des expectations, comme cadre théorique unique pour expliquer l'intention des salariés envers les différents types de mobilité intra-organisationnelle, a été validée partiellement. Seules deux des trois variables issues de la théorie ont été retrouvées après la mise à l'épreuve de notre modèle. Il s'agit des variables : « valence » représentée par les « ancres de carrières » et « instrumentalité de la mobilité intra-organisationnelle ».

Ensuite, contrairement à ce qu'il avance Schein (1979 ; 1991), nos résultats ont confirmé la multiplicité des ancres de carrière chez l'individu.

Enfin, nous avons identifié de nombreuses variables qui ont des impacts (positifs ou négatifs) sur l'intention d'accepter une mobilité intra-organisationnelle. Or, ces variables se varient selon le type de la mobilité intra-organisationnelle proposé.

Parmi ces variables, nos résultats ont fait ressortir un **pouvoir explicatif évident des ancres de carrière** comme le montre le tableau ci-dessous.

<table><tr><td>Ancre de gestion</td><td>+</td><td>6.8 %</td><td rowspan="5">15.3 %</td><td rowspan="5">7.8 %</td><td rowspan="5">L'intention d'accepter une mobilité verticale géographique, sans changement de métier</td></tr><tr><td>Ancre qualité de vie</td><td>-</td><td>4.8 %</td></tr><tr><td>Instrumentalité de la mobilité interne</td><td>+</td><td>1.8 %</td></tr><tr><td>Expérience d'une mobilité antérieure</td><td>-</td><td>1.4 %</td></tr><tr><td>Importance de rester à côté des amis/parents</td><td>-</td><td>1.6 %</td></tr><tr><td>Importance de rester à côté des amis/parents</td><td>-</td><td>4.5 %</td><td rowspan="4">11.5 %</td><td rowspan="4">7.8 %</td><td rowspan="4">L'intention d'accepter une mobilité verticale géographique, avec changement de métier</td></tr><tr><td>Ancre service</td><td>+</td><td>2.9 %</td></tr><tr><td>Ancre gestion</td><td>+</td><td>2.2 %</td></tr><tr><td>Ancre qualité de vie</td><td>-</td><td>1.7 %</td></tr><tr><td>Instrumentalité de la mobilité interne</td><td>+</td><td>1.3 %</td><td></td><td></td><td></td></tr></table>
Conclusion générale
Cette recherche avait pour objectif de construire un modèle de recherche qui permette d'expliquer et de prédire l'intention des salariés envers les différents types de la mobilité intra-organisationnelle.

La théorie des expectations nous a servi comme cadre théorique afin de formaliser la relation entre les variables explicatives (ancres de carrières, perception des compétences et instrumentalité) et la variable à expliquer (intention d'accepter une mobilité intra organisationnelle).

Notre modèle de recherche a été enrichi par la prise en compte des variables sociodémographiques, des variables liées à la vie personnelle, des variables liées aux caractéristiques de la carrière et les traits de personnalité afin de mieux expliquer cette intention.

Pour tester ce modèle, nous avons opté pour une méthodologie quantitative qui s'articule autour de deux études complémentaires : une première étude, à vertu exploratoire, menée auprès de 102 salariés d'une entreprise de haute technologie. Une seconde, à vertu confirmatoire, est menée auprès de 391 anciens étudiants diplômés de l'IAE.

La conclusion générale de cette recherche est ainsi présentée autour de trois points. Nous présentons d'abord les contributions (théoriques, managériales et méthodologiques) et les principales limites de cette recherche. Nous terminons en exposant les nouvelles voies de recherches futures pour améliorer ce travail et le poursuivre.
## Les contributions de la recherche

Au terme de ce travail doctoral, il nous apparaît essentiel de dresser un bilan de ses contributions. Nous présentons donc dans ce qui suit trois niveaux de contributions : les contributions théoriques, managériales et méthodologiques.

### Les contributions théoriques de la recherche

Du point de vue théorique, la première contribution de cette recherche est d'avoir mobilisé la théorie des expectations (Valence, Instrumentalité, Expectation) de Vroom (1964) pour expliquer l'intention des salariés envers les différents types de mobilité intra-organisationnelle. Ainsi, nous avons appliqué une théorie de psychologie sociale à la GRH.

Cette théorie permet de comprendre pourquoi la personne choisit un comportement plutôt qu'un autre. Elle a été appliquée pour expliquer des choix professionnels : comme le choix d'une entreprise (Vroom, 1964), d'un poste (Holmstrom, et al., 1973), d'une université (Muchinsky, et al., 1975), d'une petite ou grande entreprise (Greenhaus, et al., 1978), d'un type d'organisations parmi plusieurs (Sheard, 1977) ou encore d'un service plutôt qu'un autre (Herriot, et al., 1979).

> Ainsi, nous avons supposé qu'elle est également susceptible d'expliquer l'intention des salariés envers différents types de mobilité intra-organisationnelle.

La théorie des ancres de carrière a été mobilisée également. Elle nous a permis de saisir les souhaits d'évolutions professionnels des salariés. Six ancres de carrières (technique, managériale, autonomie, sécurité, entrepreneuriale, service à une cause) sont retenues pour notre recherche. Ces ancres agissent comme des forces motrices sur le parcours professionnel des individus.
La deuxième contribution de cette recherche a consisté à opérationnaliser certaines variables dans un contexte nouveau : Appliquée à notre recherche, la théorie des expectations stipule que l'intention des salariés envers les différents types de mobilité intra-organisationnelle dépend de trois éléments :

- La valence: c'est la préférence des salariés face aux différents types de la mobilité intra-organisationnelle.

Ce concept a été opérationnalisé par « les ancres de carrière ».

- l'instrumentalité : c'est la perception de la mobilité intra-organisationnelle comme instrument efficace pour obtenir une promotion.

Nous avons mobilisé la « théorie du tournoi » pour opérationnaliser ce concept.

- l'expectation : c'est la perception du salarié de détenir les compétences nécessaires pour être sélectionné et pour réussir sa mobilité.

Nous avons utilisé les compétences professionnelles et relationnelles pour opérationnaliser ce concept.

Théorie des expectations : cadre d'analyse cohérent pour étudier l'intention envers différents types de mobilité intra-organisationnelle.

<figure><img src="image_41.png" /></figure>
La troisième contribution de cette recherche a été de valider empiriquement la multiplicité des ancres de carrières chez l'individu : le fait qu'aucune différence significative n'ait été trouvée entre l'ancre dominante et les autres ancres de carrière semble indiquer qu'il est tout à fait possible de posséder plusieurs ancres et non pas une seule.

La dernière contribution de cette recherche est d'apporter des éléments de réponse à nos deux questions de recherche :

- Pourquoi les salariés choisissent un type de mobilité intra-organisationnelle plutôt qu'un autre ? Pour cela, et dans le cadre de la théorie des expectations, nous cherchons les variables cognitives qui expliquent son choix.

- Au-delà de ces variables cognitives, y a-t-il d'autres variables (sociodémographiques, liées à la vie personnelle, liées aux caractéristiques de la carrière, traits de personnalité) qui contribuent à expliquer cette intention ?

Le tableau ci-dessous récapitule les variables explicatives (col 6) de l'intention des salariés envers les différents types de mobilité intra-organisationnelle (col 1). Ce tableau présente aussi le sens de la relation entre les deux variables (col 2), le pouvoir explicatif de chaque variable (col 3) ainsi que le coefficient de détermination ajustée du modèle (col 4) à comparer avec le coefficient de détermination minimum exigée (col 5) pour que le modèle parvienne à déterminer la variable à expliquer.
<table><caption>Tableau : les variables explicatives de l'intention des salariés envers les différents types de la mobilité intra-organisationnelle.</caption><thead><tr><th>Variable à expliquer</th><th>Variables explicatives</th><th>Variation de R<sup>2</sup></th><th>R<sup>2</sup> ajustée</th><th>R<sup>602</sup> exigée</th></tr></thead><tbody><tr><td>L'intention d'accepter une mobilité horizontale, non géographique, sans changement de métier</td><td>Aucune</td><td>NS</td><td>NS</td><td>NS</td></tr><tr><td rowspan="3">L'intention d'accepter une mobilité horizontale, non géographique, avec changement de métier</td><td>Perception du salarié de ses compétences professionnelles</td><td>+</td><td>3.9 %</td><td></td></tr><tr><td>Expérience d'une mobilité antérieure</td><td>+</td><td>2.3 %</td><td>7.8 %</td></tr><tr><td>Importance du revenu du partenaire</td><td>-</td><td>1.6 %</td><td></td></tr><tr><td rowspan="4">L'intention d'accepter une mobilité verticale, non géographique, sans changement de métier</td><td>Ouverture à l'expérience</td><td>-</td><td>2.1 %</td><td></td></tr><tr><td>Importance du revenu du partenaire</td><td>-</td><td>1.9 %</td><td>6.4 %</td></tr><tr><td>Âge</td><td>-</td><td>1.3 %</td><td></td></tr><tr><td>Importance de la carrière du partenaire</td><td>-</td><td>1.1 %</td><td></td></tr><tr><td rowspan="2">L'intention d'accepter une mobilité verticale, non géographique, avec changement de métier</td><td>Ouverture à l'expérience</td><td>-</td><td>6 %</td><td></td></tr><tr><td>Expérience d'une mobilité antérieure</td><td>+</td><td>3.7 %</td><td>9.7 %</td></tr><tr><td>L'intention d'accepter une mobilité horizontale, géographique, sans changement de métier</td><td>Perception du salarié de ses compétences professionnelles</td><td>+</td><td>1.1 %</td><td>0.8 %</td></tr><tr><td rowspan="4">L'intention d'accepter une mobilité horizontale, géographique, avec changement de métier</td><td>Perception du salarié de ses compétences professionnelles</td><td>+</td><td>3.3 %</td><td></td></tr><tr><td>Expérience d'une mobilité antérieure</td><td>+</td><td>2 %</td><td>6.5 %</td></tr><tr><td>Genre</td><td>-</td><td>1.3 %</td><td></td></tr><tr><td>Situation familiale</td><td>-</td><td>0.9 %</td><td></td></tr></tbody></table>

<footnote n="60">⁶⁰ R² calculé au seuil de signification < 0.05</footnote>
<table><tbody><tr><td rowspan="5">L'intention d'accepter une mobilité verticale géographique, sans changement de métier</td><td>Ancre de gestion</td><td>+</td><td>6.8 %</td><td rowspan="5">15.3 %</td><td rowspan="5">7.8 %</td></tr><tr><td>Ancre qualité de vie</td><td>-</td><td>4.8 %</td></tr><tr><td>Instrumentalité de la mobilité interne</td><td>+</td><td>1.8 %</td></tr><tr><td>Expérience d'une mobilité antérieure</td><td>-</td><td>1.4 %</td></tr><tr><td>Importance de rester à côté des amis/parents</td><td>-</td><td>1.6 %</td></tr><tr><td rowspan="5">L'intention d'accepter une mobilité verticale géographique, avec changement de métier</td><td>Importance de rester à côté des amis/parents</td><td>-</td><td>4.5 %</td><td rowspan="5">11.5 %</td><td rowspan="5">7.8 %</td></tr><tr><td>Ancre service</td><td>+</td><td>2.9 %</td></tr><tr><td>Ancre gestion</td><td>+</td><td>2.2 %</td></tr><tr><td>Ancre qualité de vie</td><td>-</td><td>1.7 %</td></tr><tr><td>Instrumentalité de la mobilité interne</td><td>+</td><td>1.3 %</td></tr></tbody></table>
Les contributions managériales de la recherche

Du point de vue managérial, la **première contribution de cette recherche** est de comprendre comment encourager les salariés à être mobiles. En effet, au regard des évolutions technologiques et organisationnelles, les entreprises ont besoin d'être flexibles, de conserver et de développer les compétences rares. Le recours à la mobilité de leurs salariés leur permet de les fidéliser et de gérer leur carrière. Dans un tel contexte, la tentation est grande pour les Directions d'imposer la mobilité aux salariés. Or, ces derniers sont de plus en plus conscients de leur responsabilité dans le développement de leurs compétences et leur évolution professionnelle. **Connaitre les déterminants de l'intention d'accepter une mobilité intra-organisationnelle** peut permettre de différencier les pratiques de GRH et mieux concilier les besoins de l'entreprise et les intentions des salariés et de proposer des mobilités acceptables pour les salariés.

La **deuxième contribution de cette recherche** concerne la création d'un instrument de mesure. « *La mesure des phénomènes étudiés est indispensable au gestionnaire des ressources humaines et au chercheur* » (Igalens, et al., 1998 p. 24). Dans cette recherche, plusieurs échelles ont été développées. Même si certaines nécessitent des recherches complémentaires pour une plus grande validation, nous proposons dans cette thèse des échelles « en français » pour mesurer des variables comme les « ancres de carrière », « couple à double carrière/revenu », « traits de personnalité ».

La **troisième contribution de cette recherche** est d'identifier les variables que les entreprises doivent prendre en considération avant toute décision de mobilité intra-organisationnelles. Parmi ces variables, nous retrouvons les ancres de carrière. Ainsi, les entreprises peuvent mettre en place un **dispositif pour identifier les ancres de carrière** de chaque salarié afin de **répondre à leurs attentes de façon différenciée** en matière de mobilité intra-organisationnelle et de carrière. Ainsi on peut davantage les inciter à être les pilotes de leur propre carrière.
Les contributions méthodologiques de la recherche

Du point de vue méthodologique, la **première contribution de cette recherche** réside dans la **conception et la validation des échelles de mesure réalisées dans le cadre d'un protocole expérimental du paradigme de Churchill**. Ce paradigme est constitué de huit étapes dont la finalité est d'obtenir une **échelle de mesure est affinée, cohérente et applicable**.

Dans notre recherche, nous avons commencé par **spécifier le domaine du construit**. Il s'agit d'effectuer une revue de littérature exhaustive sur la mobilité intra-organisationnelle afin de définir clairement le cadre conceptuel du phénomène étudié.

Deuxièmement, des **exemples types de la littérature ont été pris en référence afin de développer des échelles de mesure** apte à saisir les différentes dimensions des variables étudiées.

Troisièmement, nous avons réalisé une **première collecte des données**.

Quatrièmement, les données collectées ont été utilisées pour **purifier nos échelles de mesure**.

Pour ce faire, nous avons réalisé des analyses factorielles exploratoires « ACP » et calculé des coefficients « alpha de Cronbach » pour chacune de nos variables latentes.

Cinquièmement, pendant la phase confirmatoire, nous avons réalisé une **deuxième collecte des données**.

L'estimation de la fiabilité et de la validité de nos échelles ont été ensuite réalisées afin de tester la stabilité de la fiabilité et de la validité du questionnaire dans le temps et sur d'autres échantillons.

La fiabilité de l'instrument a été analysée par les coefficients de fiabilité « alpha de Cronbach » et « Rhô de Jöreskog ρ » tandis sa validité a été assurée en effectuant de l'Analyse Factorielle Confirmatoire (AFC).

Ainsi, nous avons des échelles de mesure fiable et valide. Nous avons procédé à des analyses explicatives à travers la technique des régressions linéaires.

La **seconde contribution de cette recherche** vient de la **technique d'analyse explicative** que nous employons. Il s'agit de la **régression linéaire multiple**. Cette technique est simple et facile à comprendre. Elle permet de maximiser le pouvoir prédictif des variables explicatives. Elle permet aussi de comparer les variables explicatives dans leur pouvoir explicatif.
Les limites de la recherche

A l'instar de toute recherche, nos résultats doivent être appréciés en tenant compte des limites inhérentes d'ordres conceptuels et méthodologiques.

Les limites d'ordre conceptuel

La **première limite d'ordre conceptuel de cette recherche** concerne la **théorie des expectations**. Selon cette théorie, l'individu évalue d'une façon rationnelle toutes les alternatives possibles avant de choisir un type particulier de mobilité intra-organisationnelle. Or, la mise en œuvre de la théorie conduit à **forcer les répondants à choisir** parmi plusieurs alternatives, proposées par le chercheur, et non pas nécessairement prises en compte par les individus en situation réelle.

La **deuxième limite de cette recherche** vient du fait que nous ne **dépassons pas le stade de l'intention**. Or, lorsqu'un salarié se déclare disposer d'accepter une mobilité intra-organisationnelle cela ne signifie pas forcément qu'il l'acceptera lorsque l'opportunité se présentera.

La **troisième limite de la recherche** concerne le **choix des variables de notre modèle de recherche**. Notre modèle ne prétend pas à l'exhaustivité. Nous avons étudié l'influence de sept groupes de variables sur l'intention d'accepter une mobilité intra-organisationnelle. Or, les **possibilités d'introduire d'autres variables explicatives**, comme la satisfaction au travail ou encore le plafonnement de carrière, restent encore très nombreuses.

La **quatrième limite de cette recherche** concerne la **mesure des variables de notre modèle de recherche**. D'abord, de nombreuses variables de notre modèle sont mesurées par les **perceptions de personnes** enquêtées ce qui **limite la validation des résultats** obtenus.
Les limites d'ordre méthodologique

La première limite d'ordre méthodologique de cette recherche vient de notre approche uniquement quantitative. Comme la majorité des études en comportement organisationnel consacrées à ce sujet, notre recherche adopte une approche quantitative lors de nos deux phases exploratoire et confirmatoire. Cela constitue une limite pour une compréhension approfondie du phénomène étudié.

La deuxième limite de cette recherche vient de la nature de notre échantillon. Notre échantillon de recherche comprend 102 salariés lors de notre phase exploratoire et 391 anciens étudiants diplômés de l'IAE lors de notre phase confirmatoire. Que ce soit les salariés travaillant dans une même entreprise ou les anciens diplômés de l'IAE nous avions une population que l'on peut considérer comme homogène ce qui limite la validité externe des résultats.

La troisième limite de cette recherche est qu'elle est davantage explicative que prédictive.

La plupart des modèles de régressions obtenus ont un pouvoir prédictif faible pour certains types de mobilité intra-organisationnelle.
Les perspectives de recherches

Les limites qui ont été exposées constituent autant de voies pour améliorer notre travail de recherche et le poursuivre. Nous présentons ici quelques perspectives de recherche s'articulant autour de quatre recommandations :

**Intégration d'autres variables à notre modèle de recherche** : Le choix des variables inclus dans notre modèle n'est pas exhaustif. Ainsi, il est envisageable d'introduire **d'autres variables explicatives**. Par exemple, il est possible d'étudier l'influence des attitudes liées au travail, comme la satisfaction au travail et l'implication organisationnelle, sur l'intention d'accepter une mobilité intra-organisationnelle.

D'ailleurs, une opérationnalisation plus complète ou de manière différente des variables « Locus de contrôle interne au travail » et « extraversion » permettent d'enrichir les résultats obtenus ainsi que leur interprétation.

**Mener une étude longitudinale** : concernant la variable dépendante, nous conseillons les prochaines recherches d'étudier également la phase suivante de l'intention afin de ressortir le lien entre intention et décision. Ce type d'études peut renforcer, ou infirmer, la validité de notre modèle de recherche.

**Mieux comprendre la dimension géographique:** Dans notre travail de recherche, nous avons étudié l'intention d'accepter une mobilité géographique dans « l'absolu » c'est-à-dire sans préciser la destination. Or, il serait intéressant de distinguer s'il s'agit d'une mobilité nationale ou internationale en précisant la destination.

**Elargir notre terrain de recherche** : Il nous semble intéressant de répliquer notre modèle de recherche dans plusieurs secteurs d'activité afin de vérifier sa validité externe et sa validité dans le temps.
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Ventolini S. Le réseau de développement professionnel: déterminants et apports pour la mobilité intra-organisationnelle [Rapport] : Thèse de Doctorat / Université Lyon 3. - 2007.
**Ventolini S.** Quelles dynamiques de réseau pour réussir sa mobilité intra-organisationnelle [Conférence] // 4èmes journées d'études sur la carrière "Réussite & Carrières". - La Défense : ESSEC Management Education, 2006.

**Vroom V.H.** Work and Motivation [Livre]. - New York : John Wiley and Sons, 1964.

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**Weber M.** The Theory of Social and Economic Organization [Livre]. - New York : Henderson & Talcott Parsons, 1964.
Annexes
Annexe 1 : Variables fréquemment utilisées dans la littérature de l'intention des salariés envers les différents types de mobilité intra-organisationnelle.

<table><thead><tr><th>Auteurs</th><th>Année</th><th>Déterminants de l'intention envers la mobilité intra-organisationnelle</th></tr></thead><tbody><tr><td>Gould & Penley</td><td>1985</td><td><strong>Time based variables</strong><br>- Âge<br>- Ancienneté dans le poste<br>- Temps passé dans la communauté<br><br><strong>Situational variables</strong><br>- Salaires<br>- Engagement professionnel<br>- Situation familiale<br>- Statut professionnel de l'épouse</td></tr><tr><td>Noe, Steffy & Barber</td><td>1988</td><td><br>- Étapes de carrière<br>- Caractéristiques familiales<br>- Ancienneté dans le travail et spécialisation<br>- Perceptions envers les avantages de l'emploi<br>- Opportunités de mobilités et de développement de carrière</td></tr><tr><td>Brett & Reilly</td><td>1988</td><td><br>- Variables démographiques<br>- Attributs de carrière<br>- Attitudes envers le travail<br>- Attitudes du salarié envers la mobilité<br>- Attitudes de l'épouse envers la mobilité</td></tr><tr><td>Shamir B., Landau J. & Arthur M.</td><td>1990</td><td><strong>Variables individuelles</strong><br>- Étapes de carrière<br>- Genre<br><br><strong>Attributs de carrière dans l'organisation</strong><br>- Mode d'organisation<br>- Durée de l'emploi<br>- Expérience d'une mobilité antérieure<br><br><strong>Attitude au travail</strong><br>- Satisfaction de l'employé à l'égard de son développement de carrière<br>- Implication organisationnelle<br><br><strong>Variables liées à la famille et à la communauté</strong><br>- Situation professionnelle du conjoint<br>- Présence d'enfants dans le foyer<br>- Attachement à la famille / à la communauté</td></tr><tr><td>Noe & Barber</td><td>1993</td><td><br>- <strong>Caractéristiques personnelles et familiales</strong><br>- Âge<br>- Situation familiale<br>- Facteurs liés à la communauté<br>- Histoire professionnelle</td></tr></tbody></table>
<table><tr><td></td><td></td><td><strong>Facteurs liés à la carrière</strong><br/>- Implication et attachement professionnel<br/>- Vision liée à la carrière<br/>- Satisfaction envers la préparation de l'entreprise<br/>- La distance par rapport à l'objectif de carrière</td></tr><tr><td>Tremblay M.,<br/>Wils T. &<br/>Proux C.</td><td>1995</td><td><strong>Les déterminants liés à l'individu</strong><br/>- Les variables sociodémographiques<br/>- Le professionnalisme<br/>- Les ancrés de carrières<br/>- Autres déterminants individuels<br/><strong>Les déterminants liés à la situation au travail</strong><br/>- Le type d'organisation<br/>- Les formes de plafonnement<br/>- La perception de succès<br/><strong>Autres attitudes liées à l'emploi</strong><br/>- L'engagement organisationnel<br/>- La satisfaction vis-à-vis de l'employeur<br/>- La satisfaction vis-à-vis de la carrière</td></tr><tr><td>Brett J.M. &<br/>Stroh L.K</td><td>1995</td><td><strong>Âge</strong><br/>- Niveau d'éducation<br/>- Origines ethniques<br/>- Genre<br/>- Type de travail<br/>- Ambition professionnelle<br/>- Entente conjugale<br/>- Présence d'enfants dans le foyer<br/>- Politique de mobilité internationale dans l'entreprise</td></tr><tr><td>Aryee S., Chay<br/>Y.-W. & Chew<br/>J.</td><td>1996</td><td><strong>Variables démographiques</strong><br/>Âge<br/>Genre<br/><strong>Variables liées à la personnalité</strong> (Locus de contrôle et<br/>extraversion)<br/><strong>Variables liées à la carrière</strong><br/><strong>Variables liées au conjoint</strong><br/><strong>Politique de mobilité dans l'entreprise</strong></td></tr><tr><td>Stilwell D.,<br/>Linden R.,<br/>Parsons C. &<br/>Deconinck J.</td><td>1998</td><td><strong>Perceptions et attitudes au travail</strong><br/>- Attitude de l'employeur envers la mobilité<br/>- Variables démographiques<br/>- Variables démographiques liées à la carrière<br/>- Attitudes et perceptions par rapport à la carrière<br/>- Préoccupations relatives à la communauté/à la famille</td></tr><tr><td>Stroh</td><td>1999</td><td><strong>Variables liées à la vie personnelle</strong><br/>- Âge<br/>- Genre<br/>- Situation familiale<br/>- Nombre des enfants<br/>- Statut professionnel de l'épouse<br/>- Niveau d'éducation</td></tr></table>
<table><tr><td></td><td></td><td><ul><li>Attachements aux parents</li><li>Attachements à la communauté</li><li>Attirance de la destination</li><li><u>Variables relatives à la carrière</u></li><li>Caractéristiques de l'emploi</li><li>Implications dans le travail</li><li>Ancienneté dans le poste</li><li>Motivation professionnelle</li><li>Attitude au travail</li><li>Nombre des mobilités antérieures</li><li>Distance par rapport aux objectifs de travail</li><li>Étapes de carrière</li></ul></td></tr><tr><td>Mignonac K.</td><td>2002</td><td><ul><li><u>Attitudes au travail</u></li><li>Satisfaction au travail</li><li>Implication organisationnelle</li><li>Soutien professionnel perçu</li><li>Plafonnement de carrière</li><li><u>Ancres de carrières</u></li></ul></td></tr><tr><td>Konopaske & Werner</td><td>2005</td><td><ul><li><u>Variables indépendantes</u></li><li>Durée de la mission</li><li>Objectifs de la mission</li><li><u>Variables de contrôle</u></li><li>Âge</li><li>Situation familiale</li><li>Genre</li></ul></td></tr><tr><td>Baldridge D.- C., Eddleston K.-A. & Veiga J.-F.</td><td>2006</td><td><ul><li><u>Attributs familiaux</u></li><li>Contribution financière du conjoint</li><li>Attachement à la communauté du conjoint</li><li>Présence d'enfants à l'école</li><li>Attachement des enfants à la communauté</li><li>Genre</li></ul></td></tr><tr><td>Mignonac K.</td><td>2008</td><td><ul><li><u>Caractéristiques individuelles</u></li><li>Ouverture à l'expérience</li><li>Efficacité personnelle</li><li>Centralité du travail</li><li>Santé</li><li><u>Facteurs contextuels</u></li><li>Satisfaction au travail</li><li>Implication organisationnelle</li><li>Soutien professionnel perçu</li><li>Disposition de l'épouse à accepter une mobilité</li><li><u>Capital humain et variable socio démographiques</u></li><li>niveau d'éducation</li><li>Mode d'organisation</li><li>Âge</li><li>Genre</li><li>Situation familiale</li><li>Personnes à charge</li></ul></td></tr></table>
<table><tr><td>Konopaske R.<br>Robie C. &<br>Ivancevich</td><td>2009</td><td><ul><li><strong>Variables liées à l'individu</strong></li><li>Aventureux</li><li>Attirance envers la destination</li><li><strong>Variables liées à la famille</strong></li><li>Vivre près de la famille</li><li>Présence d'enfants dans le foyer</li><li>Influence du conjoint</li><li><strong>Variables liées à l'organisation</strong></li><li>Les récompenses liées à l'expatriation</li><li>Évolution de la carrière</li><li>Politique d'expatriation</li></ul></td></tr></table>
Annexe 2 : Big Five Inventory

Extraversion

- est bavard

- communique beaucoup d'enthousiasme

- est réservé

- a tendance à être silencieux

Agréabilité

- est prévenant et gentil avec presque tout le monde

- est généreux et aide les autres

- est indulgent de nature

- a tendance à critiquer les autres

Conscience

- travaille conscience ment

- est fiable dans son travail

- est facilement distrait

- a tendance à être paresseux

Névrosisme

- est facilement anxieux

- se tourmente beaucoup

- peut être angoissé

- est « relaxe », détendu, gère bien le stress

Ouverture

- est inventif

- est créatif, plein d'idées originales

- a une grande imagination

- aime réfléchir et jouer avec des idées
# Annexe 3 : Lettre envoyée lors de notre démarche exploratoire

AKOUM Rafah
Doctorante en sciences de Gestion
Université François Rabelais de Tours
50, avenue Jean Portalis
37206 Tours Cedex 03
06. 17. 13. 32. 56
rafah.akoum@univ-tours.com

**Objet :** Votre participation à une recherche dans le cadre d'une thèse relative à la mobilité des salariés au sein de l'organisation.

Actuellement doctorante en Sciences de Gestion à l'IAE de Tours, l'objectif de notre recherche doctorale est de proposer un modèle de compréhension de l'intention des salariés envers les différents types de mobilité proposée par l'entreprise.

Les entreprises sont intéressées probablement par les véritables décisions des individus d'accepter ou refuser les opportunités de mobilité que l'intention envers celle-ci. Cependant, une étude sur l'intention d'accepter une mobilité intra organisationnelle présente un ** interest pour l'entreprise pour deux raisons.** :

- **Premièrement,** l'intention représente une **attitude favorable envers une mobilité intra organisationnelle** (de nombreuses recherches avancent des preuves que l'intention d'accepter une mobilité intra organisationnelle prédit avec une bonne probabilité la décision effective de cette mobilité).

- **Deuxièmement,** cette approche comporte une **visée prédictive et contribue à la compréhension des facteurs influençant la décision des salariés d'accepter ou non de bouger en interne.**

À travers l'association **Dirigeants commerciaux de France (DCF)**, qui compte parmi ces membres de nombreux chefs d'entreprises et dirigeants commerciaux, je souhaite rencontrer un panel d'experts afin de mieux cerner mon sujet et d'appuyer mes travaux sur la réalité et le vécu concret des entreprises

Les entretiens réalisés à l'occasion de ces rencontres durent en moyenne une heure. Néanmoins cette durée peut être aménagée au regard des contraintes auxquelles vous devez faire face.

Je me tiens naturellement à votre disposition pour vous rencontrer et vous fournir toute précision complémentaire susceptible de vous être utile.

Je me permettrais de vous recontacter sous dizaine afin de répondre à vos questions éventuelles.

Dans l'attente de votre réponse, je vous prie d'accepter, Monsieur, l'expression de mes salutations respectueuses.

AKOUM Rafah
Annexe 4: Questionnaire adressé aux anciens étudiants diplômés de l'IAE

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Le questionnaire que vous trouverez ci-après est produit avec l'accord du **CERMAT** (Le Centre d'Études et de Recherches en **Management de Touraine de l'IAE de Tours**).

Cette enquête est un élément essentiel pour un travail de thèse de doctorat intitulé « **ESSAI DE MODÉLISATION DES CHOIX INDIVIDUELS DE MOBILITÉ INTRA-ORGANISATIONNELLE** ».

Il vous faudra environ 5 à 7 min pour répondre à la totalité du questionnaire. Il s'agit de répondre aux questions de manière **spontanée** sans passer trop de temps sur chaque question proposée. Elle sera d'autant plus appréciable que vous aurez répondu de la manière la plus complète possible.

Les informations obtenues ne seront pas traitées à un niveau individuel, mais exploitées globalement par informatique de manière à respecter strictement l'anonymat des personnes qui participent par leurs réponses. Cependant, si vous désirez connaître les résultats de cette enquête, notez votre courrier électronique sur la dernière page du questionnaire.
Merci d'avance pour le temps que vous allez consacré à remplir ce questionnaire.
Il n'y a pas de réponses fausses ni de réponses justes. Seule votre opinion compte.

Remarque sur la protection de la vie privée

Ce questionnaire est anonyme.

L'enregistrement de vos réponses ne contient aucune information d'identification sur vous, à moins qu'une question ne vous ait été posée dans ce sens. Si vous avez répondu à un questionnaire utilisant des invitations, vous pouvez être assuré(e) que le code de l'invitation n'est pas enregistré avec votre réponse. Les invitations sont gérées dans une base de données séparée qui n'est mise à jour que pour indiquer si vous avez ou non utilisé votre code pour remplir le questionnaire. Il n'y a aucun moyen de faire le lien entre les invitations et les réponses enregistrées pour ce questionnaire.

Sur les énoncés ci-dessous, votre avis nous intéresse (répondez spontanément)

* Selon vous et personnellement, lorsqu'il s'agit de prendre une décision concernant votre carrière, dites si vous attachez de l'importance, aux éléments suivants:

Pas du tout
important

Plutôt pas
important

Moyennement
important

Plutôt
important

Extrêmement
important

Avoir l'occasion d'utiliser souvent mes compétences techniques dans l'exercice de mes fonctions.

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Etre dans une organisation ou un emploi qui me permet d'être à la pointe des nouvelles technologies ou de nouveaux produits.

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Pouvoir utiliser mes capacités afin de développer de nouveaux produits.

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Pouvoir créer ou développer quelque chose de nouveau ou de différent qui soit le résultat de mes idées.

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Avoir la possibilité de travailler sur des projets représentant un défi technique important.

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Etre reconnu (e) pour ma compétence ou mon expertise technique.

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Demeurer et progresser dans mon champ de spécialisation professionnel.

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Avoir les outils et équipements de travail les plus perfectionnés.

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Avoir l'occasion d'être promu(e) relativement souvent.

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Avoir la possibilité de travailler sur des projets offrant la visibilité dans l'organisation.

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Influencer et diriger les activités des autres en acceptant des responsabilités de plus en plus grandes

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Gagner un salaire élevé.

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Etre identifié (e) à un emploi prestigieux.

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Avoir un poste de gestionnaire dans mon domaine de spécialisation.

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Avoir la possibilité d'exploiter mes
talents de supervision, de direction et
de contrôle à tous les niveaux.

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Avoir une carrière qui me mettrait dans
une position de leadership et
d'influence.

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Ne pas être restreint (e) par une
organisation ou bureaucratie de façon
générale.

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Avoir la possibilité de rester libre des
contraintes organisationnelles.

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Avoir un emploi qui présente le moins
de contraintes organisationnelles
possibles.

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Avoir un emploi qui me permet de
concilier les loisirs et le travail.

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Avoir la possibilité de prendre « le temps de vivre » surtout à partir de 50 ans.

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Avoir d'excellentes conditions matérielles de travail (bureau fermé, bon éclairage...).

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Avoir un travail qui me laisse beaucoup de temps libre pour ma vie personnelle ou familiale.

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Avoir une bonne sécurité de l'emploi.

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Avoir l'occasion de travailler dans une organisation qui me permette une stabilité à long terme.

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Avoir une carrière ou je pourrais aider les autres.

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Former et développer les autres.

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* Selon vous et dans votre entreprise, peut-on dire que:

Pas du tout
probable

Plutôt pas
probable

Ne sait
pas

Plutôt
probable

Tout à fait
probable

Plus on est mobile, plus on a la chance d'obtenir une promotion dans
l'entreprise.

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Les questions suivantes s'intéressent à vos compétences d'apprentissages et relationnelles

* Indiquez dans quelle mesure diriez-vous que: **j'aurais davantage de chance d'être sélectionné (e) et de réussir une mobilité au sein de l'entreprise, si**

Pas du tout
d'accord

Plutôt en
désaccord

Ne
sait
pas

Plutôt
d'accord

Tout à fait
d'accord
j'ai un mentor.

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<figure><img src="image_189.png" /></figure>

je passe beaucoup de temps à développer mes relations avec les autres dans mon milieu de travail.

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j'utilise l'aide de mes relations et mon réseau.

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\* Indiquez dans quelle mesure diriez-vous que: **j'aurais davantage de chance d'être sélectionné (e) et de réussir une mobilité au sein de l'entreprise, si**

je cherche, en permanence, des occasions d'apprentissage dans ma carrière.

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je possède un éventail de compétences diversifiées liées à mon
poste.

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je me tiens informer des dernières tendances et développements de
ma profession.

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je cherche à saisir des possibilités de formation et de
développement professionnel.

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j'actualise constamment mes compétences liées au travail.

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Vous et votre organisation

Indiquez la taille de l'entreprise dans laquelle vous travaillez?

Veuillez sélectionner une réponse ci-dessous

• D'un à 10 salariés

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• Entre 11 et 50 salariés
* Entre 51 et 99 salariés

* Entre 100 et 500 salariés

* Plus de 500 salariés

* Sans réponse

Sur les cinq dernières années (ou depuis votre arrivée dans l'entreprise si vous avez une ancienneté de moins de cinq ans), combien de fois avez-vous changé de poste dans votre entreprise :

Aucune fois

Une fois

Deux fois

Trois fois ou plus

Sans réponse

En restant au même niveau hiérarchique.

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En changeant de niveau hiérarchique.

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En changeant de lieu géographique (mutation dans une autre ville).

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* Quelle est votre ancienneté?
* Dans l'entreprise.

* Dans le poste actuel.

Dans cette partie, votre avis sur les différents types de mobilité nous intéresse.

\* **Imaginez-vous dans cette première situation :** Votre entreprise (ou groupe, si l'entreprise appartient à un groupe) vous propose une **offre de mobilité interne non accompagnée d'une mutation¹.** Dites dans quelle mesure êtes-vous d'accord à :

<table><thead><tr><th></th><th>Pas du tout<br>d'accord</th><th>Plutôt en<br>désaccord</th><th>Ne sait<br>pas</th><th>Plutôt<br>d'accord</th><th>Tout à fait<br>d'accord</th></tr></thead><tbody><tr><td>Accepter une mobilité horizontale*<br>sans changement de métier.</td><td><input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"></td><td><input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"></td><td><input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"></td><td><input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"></td></tr><tr><td>Accepter une mobilité horizontale avec<br>changement de métier.</td><td><input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"></td><td><input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"></td><td><input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"></td><td><input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"></td></tr><tr><td>Accepter une promotion sans</td><td><input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"></td><td><input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"></td><td><input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"></td><td><input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"> <input type="radio" name="accord"></td></tr></tbody></table>
changement de métier.

Accepter une promotion avec
changement de métier.

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(1) La « **mutation** » se caractérise par un changement de lieu de travail qui s'accompagne d'un changement de lieu de résidence pour le salarié. Elle peut être départementale, régionale, nationale et internationale.

(*) La « **mobilité horizontale** » : c'est le passage d'une fonction à une autre ou d'un poste à un autre sans changement de niveau hiérarchique, de responsabilité et de salaire.

Parmi les grandes fonctions, nous citons: Production, Vente, RH, Comptabilité, Entretien, Contrôle de qualités...

\* Maintenant, **imaginez-vous dans cette deuxième situation** : Votre entreprise (ou groupe, si l'entreprise appartient à un groupe) vous propose une **offre de mobilité interne accompagnée d'une mutation**. Dites dans quelle mesure êtes-vous d'accord à :

Pas du tout
d'accord

Plutôt en
désaccord

Ne sait
pas

Plutôt
d'accord

Tout à fait
d'accord

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Accepter une mobilité horizontale sans changement de
métier.

Accepter une mobilité horizontale avec changement de métier.

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Accepter une promotion sans changement de métier.

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Accepter une promotion avec changement de métier.

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Cette partie du questionnaire nous permet de mieux vous connaitre

* Selon vous et personnellement, dites jusqu'à quel point vous êtes en accord avec les affirmations suivantes :

Pas du tout

Plutôt en

Ne sait pas

Plutôt

Tout à fait

d'accord

désaccord

d'accord

d'accord
Ce qui distingue les gens qui gagne beaucoup d'argent de ceux qui en gagnent peu, c'est la chance.

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Dans un groupe de personnes, je suis rarement le centre d'attention.

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J'aime commencer de nouvelles choses.

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Je suis attaché(e) aux méthodes traditionnelles.

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Lors d'une fête ou d'une soirée entre amis, je laisse les autres raconter les blagues et les anecdotes amusantes.

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Obtenir une promotion est le plus souvent une question de chance.

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Je suis quelqu'un qui tient à ses habitudes.

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Je n'aime pas l'idée du changement.

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Pour décrocher un super poste, il est nécessaire d'avoir des membres de sa famille ou des amis bien placés.

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Je préfère m'en tenir aux choses que je connais.

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Je me sens maladroit en compagnie d'autres personnes et ne mets pas en valeur comme je le devrais.

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J'aime visiter de nouveaux endroits.

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Quand je fais des plans, je suis presque certain de pouvoir les réaliser.

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Je n'aime pas les changements.

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Etre leader dépend surtout de mes capacités.

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Je n'aime pas gouter de nouveaux aliments.

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Je m'intéresse à beaucoup de choses.

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Lorsque j'obtiens ce que je veux, c'est généralement parce que j'ai travaillé dur pour cela.

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Je préfère la variété à la routine.

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Votre profil

* Vous êtes

Veuillez sélectionner une réponse ci-dessous

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Un homme

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Une femme

* Votre âge
Veuillez sélectionner une réponse ci-dessous

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Entre 20 et 28 ans

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Entre 29 et 37 ans

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Entre 38 et 55 ans

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Entre 56 et 64 ans

* Votre niveau d'études

Veuillez sélectionner une réponse ci-dessous

Autre :

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* Votre catégorie socioprofessionnelle

Veuillez sélectionner une réponse ci-dessous

Veuillez choisir...

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* Votre situation familiale

Veuillez sélectionner une réponse ci-dessous

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Si vous avez des enfants, indiquez leur âge

Seuls des nombres peuvent être entrés dans ce champ

• 1er enfant

• 2ème enfant

• 3ème enfant

• 4ème enfant

Votre partenaire travaille- t-il ? si la réponse est « non », passez directement à la question n°22

• Oui
* 🟩 Non

* 🧠 Sans réponse

Cette dernière partie du questionnaire s'intéresse à quelques aspects de votre vie personnelle

**Indiquez, par rapport à votre carrière, le degré d'importance de la carrière de votre partenaire ?**

**Veuillez sélectionner une réponse ci-dessous**

* 🟩 La carrière de mon partenaire est la plus importante

* 🟩 La carrière de mon partenaire n'est pas importante

* 🟩 La carrière de mon partenaire est plus importante que ma carrière

* 🟩 La carrière de mon partenaire est aussi importante que ma carrière

* 🟩 Sans réponse

**A votre avis, le revenu de votre partenaire est- il :**

**Veuillez sélectionner une réponse ci-dessous**
* 🏠 indispensable pour le foyer

* 🏠 nécessaire pour le foyer

* 🏠 complémentaire pour le foyer

* 🏠 Sans réponse

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Votre revenue est - il :

Veuillez sélectionner une réponse ci-dessous

* 🏠 supérieur à celui de votre partenaire

* 🏠 égal à celui de votre partenaire

* 🏠 inférieur à celui de votre partenaire

* 🏠 Sans réponse

* Est-il important pour vous de rester à coté des parents, amis...?

Veuillez sélectionner une réponse ci-dessous

* 🏠 Pas du tout important
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Plutôt pas important

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Moyennement important

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Plutôt important

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Tout à fait important

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Nous vous remercions du temps que vous avez consacré à répondre à ce questionnaire.
Nous vous proposons de recevoir, si vous le souhaitez, une synthèse des principaux
résultats de cette enquête par courrier électronique. Pour ce faire, inscrivez votre
adresse mail ci-dessous

<figure><img src="image_379.png" /></figure>

Charger un questionnaire non terminé
Table des matières

<table><tr><td>REMERCIEMENTS</td><td>10</td></tr><tr><td>RÉSUMÉ</td><td>11</td></tr><tr><td>ABSTRACT</td><td>12</td></tr><tr><td>SOMMAIRE</td><td>13</td></tr><tr><td>0.1. Le contexte de la recherche : l'évolution du monde de travail</td><td>17</td></tr><tr><td>0.1.1. Les nouvelles formes organisationnelles</td><td>17</td></tr><tr><td>0.1.2. Les nouvelles théories de carrières</td><td>19</td></tr><tr><td>0.2. Problématique et questions de recherche</td><td>25</td></tr><tr><td>0.2.1. État de la littérature</td><td>27</td></tr><tr><td>0.2.2. Explication de nos choix : étudier l'intention et non la décision</td><td>39</td></tr><tr><td>0.3. Le positionnement épistémologique de la recherche</td><td>41</td></tr><tr><td>0.4. Structure de la thèse</td><td>47</td></tr><tr><td>0.5. Schéma d'ensemble de la thèse</td><td>53</td></tr><tr><td>CHAPITRE I : LE CADRE THEORIQUE DE LA RECHERCHE</td><td>56</td></tr><tr><td>Section 1 : La théorie des expectations</td><td>59</td></tr><tr><td>1.1. Présentation de la théorie des expectations</td><td>59</td></tr><tr><td>1.2. Analyse de la théorie et apport pour notre recherche</td><td>61</td></tr><tr><td>Section 2 : La théorie des ancres de carrière</td><td>68</td></tr><tr><td>2.1. Présentation de la théorie</td><td>68</td></tr><tr><td>2.2. La structuration octogonale des ancres de carrière</td><td>69</td></tr><tr><td>2.2. Apport pour notre recherche</td><td>72</td></tr><tr><td>Section 3 : Les modèles des étapes de carrière</td><td>73</td></tr><tr><td>3.1. Présentation des modèles</td><td>73</td></tr><tr><td>3.2. Apport pour notre recherche</td><td>76</td></tr></table>
Section 4 : la théorie du marché interne de travail .................................................................................. 80

4.1. Présentation de la théorie.................................................................................................................. 80

4.2. Apport pour notre recherche.................................................................................................................. 81

Section 5 : La théorie du capital humain ........................................................................................................ 82

5.1. Présentation de la théorie.................................................................................................................. 82

5.2. Apport pour notre recherche.................................................................................................................. 83

Section 6 : La théorie de socialisation organisationnelle ........................................................................ 84

6.1. Présentation de la théorie.................................................................................................................. 84

6.2. Apport pour notre recherche.................................................................................................................. 86

Conclusion .................................................................................................................................................................................. 87

CHAPITRE II : ANALYSE CONCEPTUELLE DE LA MOBILITE INTRA-ORGANISATIONNELLE. .................................................................................................................. 89

Section 1 : L'évolution historique de la mobilité intra-organisationnelle .................................................. 90

Section 2 : Revue des définitions de la mobilité intra-organisationnelle .................................................. 94

Section 3 : Typologie de la mobilité intra-organisationnelle ........................................................................ 97

CHAPITRE III : LES DETERMINANTS DE L'INTENTION D'ACCEPTER DIFFERENTS TYPES DE MOBILITE INTRA-ORGANISATIONNELLE. .................................................................................. 107

Section1: Les variables de la théorie des expectations .................................................................................. 108

1.1. Les ancres de carrières .................................................................................................................. 108

1.2. La perception des compétences .................................................................................................................. 116

1.3. L'instrumentalité de la mobilité intra-organisationnelle........................................................................ 123

Section 2 : les variables sociodémographiques ........................................................................................................ 132

Section 3 : les variables liées à la vie personnelle ........................................................................................................ 140

Section 4 : les variables liées aux caractéristiques de la carrière ........................................................................ 149

Section 5 : les traits de personnalité .................................................................................................................. 157

5.1. Le Locus de contrôle au travail.................................................................................................................. 158

5.2. L'extraversion.................................................................................................................................................. 159

5.3. L'ouverture à l'expérience........................................................................................................................................ 159
Section 6 : modèle de recherche et synthèse des hypothèses 160

6.1. Modèle de recherche 160

6.2. Hypothèses de recherche 167

CHAPITRE IV : LA METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE 172

Section 1 : Spécifier le domaine du construit 177

CHAPITRE V : LA MESURE DE LA VARIABLE A EXPLIQUER « INTENTION DES SALARIES ENVERS LES DIFFERENTS TYPES DE LA MOBILITE INTRA-ORGANISATIONNELLE » 183

CHAPITRE VI : LA MESURE DES VARIABLES EXPLICATIVES 189

Section 1 : la mesure de la variable « ancres de carrière » 190

Section 2 : la mesure des variables « perception des compétences » et « instrumentalité de la mobilité intra-organisationnelle » 193

Section 3 : la mesure de la variable « traits de personnalité » 195

CHAPITRE VII : LA PHASE EXPLORATOIRE, PREMIERE COLLECTE DE DONNEES AU SEIN DE L'ENTREPRISE « SO » 199

Section 1 : Présentation de l'entreprise 201

Section 2 : Purification de nos instruments de mesure 203

2.1. Rappel méthodologique 204

2.2. Purifier l'instrument de mesure de la variable « intention des salariés envers les différents types de mobilité intra-organisationnelle » 209

2.3. Purifier l'instrument de mesure de la variable « ancres de carrière » 213

2.4. Purifier l'instrument de mesure de la variable « perception des compétences » 221

2.5. Purifier l'instrument de mesure de la variable « traits de personnalité » 225

Conclusion sur la phase exploratoire 236

CHAPITRE VIII : LA PHASE CONFIRMATOIRE, SECONDE COLLECTE DE DONNEES AUPRES DES « ANCIENS ETUDIANTS DIPLOMES DE L'IAE » 246

Section 1 : Deuxième étude quantitative auprès des anciens étudiants diplômés de l'IAE. 248
<table>
  <tbody>
    <tr>
      <td>Section 2 : Purification, fiabilité et validité de nos instruments de mesure.</td>
      <td>250</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>2.1. Rappel méthodologique</td>
      <td>251</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>2.2. Cohérence interne (dimensionnalité et fiabilité) de nos instruments de mesure.</td>
      <td>257</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>2.3. Validation de nos instruments de mesure.</td>
      <td>273</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>Conclusion sur nos instruments de mesure</td>
      <td>279</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>CHAPITRE IX. TESTS DES HYPOTHESES ET DISCUSSION DES RESULTATS</td>
      <td>281</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>Section 1 : Étude corrélationnelle entre les variables</td>
      <td>282</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>Section 2 : Vérification du modèle et tests d'hypothèses de recherche.</td>
      <td>287</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>2.1. Rappel méthodologique sur la régression linéaire</td>
      <td>288</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>2.2. Vérifier la relation entre les « variables issues de la théorie des expectations » et « l'intention des salariés envers les différents types de mobilité intra-organisationnelle ».</td>
      <td>294</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>2.3. Vérification du modèle et tests d'hypothèses de recherche.</td>
      <td>299</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>Conclusion</td>
      <td>309</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>Section 3 : Discussion des résultats</td>
      <td>315</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>3.1. Discussion concernant la variable à expliquer « intention des salariés envers les différents types de la mobilité intra-organisationnelle »</td>
      <td>316</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>3.2. Discussion sur l'influence de la théorie des expectations sur l'intention d'accepter une mobilité intra-organisationnelle</td>
      <td>323</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>3.3. Discussion sur l'influence de la variable « ancres de carrière »</td>
      <td>330</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>3.4. Discussion sur l'influence de la variable « perception des compétences »</td>
      <td>333</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>3.5. Discussion sur l'influence de la variable « instrumentalité de la mobilité intra-organisationnelle »</td>
      <td>334</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>3.6. Discussion sur l'influence des variables sociodémographiques</td>
      <td>335</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>3.7. Discussion sur l'influence des variables liées à la vie personnelle</td>
      <td>337</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>3.8. Discussion sur l'influence des variables liées aux caractéristiques de la carrière.</td>
      <td>340</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>3.9. Discussion sur l'influence des traits de personnalité</td>
      <td>342</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>Conclusion</td>
      <td>343</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>Les contributions de la recherche</td>
      <td>346</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>Les contributions théoriques de la recherche</td>
      <td>346</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>Les contributions managériales de la recherche</td>
      <td>351</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>Les contributions méthodologiques de la recherche</td>
      <td>352</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>Les limites de la recherche</td>
      <td>353</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>Les limites d'ordre conceptuel</td>
      <td>353</td>
    </tr>
  </tbody>
</table>
<table><tr><td>Les limites d'ordre méthodologique</td><td>354</td></tr><tr><td>Les perspectives de recherches</td><td>355</td></tr><tr><td>BIBLIOGRAPHIE</td><td>357</td></tr><tr><td>TABLE DES MATIERES</td><td>397</td></tr><tr><td>LISTE DES ANNEXES</td><td>409</td></tr></table>
## Liste des tableaux

<table><tr><td>Tableau 1: Les structures organisationnelles et parcours de carrière</td><td>18</td></tr><tr><td>Tableau 2: les éléments clés de l'évolution du contrat psychologique</td><td>20</td></tr><tr><td>Tableau 3: Comparaison des caractéristiques relatives à la mobilité dans la carrière organisationnelle et la carrière sans frontière.</td><td>22</td></tr><tr><td>Tableau 4: Revue de littérature « l'intention des salariés envers les différents types de la mobilité intra-organisationnelle ».</td><td>30</td></tr><tr><td>Tableau 5: Les différents paradigmes épistémologiques.</td><td>42</td></tr><tr><td>Tableau 6: les différentes étapes de notre méthodologie de recherche</td><td>50</td></tr><tr><td>Tableau 7: les trois phases de collectes de données de notre étude empirique</td><td>52</td></tr><tr><td>Tableau 8: Perspective pluridisciplinaire de la mobilité organisationnelle</td><td>57</td></tr><tr><td>Tableau 9: La théorie des expectations dans la littérature</td><td>62</td></tr><tr><td>Tableau 10: les catégories des ancres de carrière</td><td>70</td></tr><tr><td>Tableau 11: tableau récapitulatif des recherches sur les étapes de carrières.</td><td>77</td></tr><tr><td>Tableau 12: Les éléments clés retenus pour notre recherche à l'issue du cadre théorique évoqué dans le chapitre I.</td><td>87</td></tr><tr><td>Tableau 13: la typologie de mobilité selon Mercure, Bourgeois et Wils</td><td>98</td></tr><tr><td>Tableau 14: Tableau récapitulatif « différentes typologies de la mobilité intra-organisationnelle ».</td><td>103</td></tr><tr><td>Tableau 15: Définition des ancres de carrière</td><td>108</td></tr><tr><td>Tableau 16: Opérationnalisation de notre modèle de recherche (étape 1)</td><td>129</td></tr><tr><td>Tableau 17: Opérationnalisation de notre modèle de recherche (étape 2)</td><td>136</td></tr><tr><td>Tableau 18: relation négative entre « présence d'enfants dans le foyer » et « intention envers différents types de mobilité intra-organisationnelle.</td><td>141</td></tr><tr><td>Tableau 19: Absence de relation entre « présence d'enfants dans le foyer » et « intention envers différents types de mobilité intra-organisationnelle.</td><td>142</td></tr><tr><td>Tableau 20: Opérationnalisation de notre modèle de recherche (étape 2)</td><td>145</td></tr><tr><td>Tableau 21: Opérationnalisation de notre modèle de recherche (étape 3)</td><td>152</td></tr><tr><td>Tableau 22: Big Five Inventory</td><td>157</td></tr><tr><td>Tableau 23: Opérationnalisation de notre modèle de recherche (étape finale).</td><td>161</td></tr><tr><td>Tableau 24: Hypothèse de recherche – récapitulatif</td><td>167</td></tr><tr><td>Tableau 25: les différentes étapes de notre méthodologie de recherche</td><td>176</td></tr><tr><td>Tableau 26: instrument pour mesurer la variable à expliquer selon Latack (1984)</td><td>185</td></tr></table>
Tableau 27 : Items de la variable « intention des salariés envers les différents types de la mobilité intra-organisationnelle » utilisés dans la littérature de recherche. 186

Tableau 28 : Modèle initial, items constitutifs de la variable « intention d'accepter différents types de mobilité intra-organisationnelle. 188

Tableau 29 : Modèle initial, items constitutifs de la variable « ancres de carrière ». -- 191

Tableau 30: Modèle initial, items constitutifs des variables « expectations » et « instrumentalité ». 194

Tableau 31: Modèle initial, items constitutifs de la variable « LOC ». 195

Tableau 32 : Modèle initial, items constitutifs de la variable « extraversion ». 196

Tableau 33 : Modèle initial, items constitutifs de la variable « ouverture à l'expérience ». 196

Tableau 34 : Déroulement de notre phase empirique 198

Tableau 35 : Analyse descriptive de notre population 202

Tableau 36 : Indice KMO et Test de sphéricité de Bartlett de la variable « intention envers la mobilité intra-organisationnelle). 209

Tableau 37 : Qualité de représentation, valeurs propres et pourcentages de variance expliquée par les facteurs principaux 210

Tableau 38 : Contributions factorielles des items de l'échelle relative à l'intention envers la mobilité après une rotation Varimax. 210

Tableau 39 : Indice KMO et test de Bartlett « ancres de carrières » 213

Tableau 40 : Qualité de représentation, valeurs propres et pourcentages de variance expliquée par les facteurs principaux. 214

Tableau 41 : Indice KMO et test de Bartlett « ancres de carrières » après rotation Varimax 215

Tableau 42 : Qualité de représentation, valeurs propres et pourcentages de variance expliquée par les six dimensions des ancres de carrière. 215

Tableau 43 : Répartition des items sur les composantes ainsi leurs contributions factorielles (après rotation Varimax). 216

Tableau 44 : les items des carrières retenus pour notre analyse confirmatoire. 217

Tableau 45 : les coefficients de fiabilité des ancres de carrières issus de notre étude ainsi que des études antérieures. 218

Tableau 46 : Alpha de Cronbach en cas de suppression des éléments « ancre technique » 219
Tableau 47 : classement des ancrés de carrières (Nombre de scores maximums obtenus).

219

Tableau 48 : Indice KMO et test de Bartlett « perception des compétences » 221

Tableau 49 : Qualité de représentation, valeurs propres et pourcentages de variance
expliquée par les facteurs principaux. 221

Tableau 50 : Contributions factorielles des items après rotation Varimax 222

Tableau 51 : Contributions factorielles des items après rotation Oblimin 222

Tableau 52 : Coefficient de fiabilité alpha de Cronbach de la variable « perception des compétences professionnelles ». 223

Tableau 53 : coefficient de fiabilité alpha de Cronbach de la variable « perception des compétences relationnelles ». 224

Tableau 54: Indice KMO et test de Bartlett « LOC externe ». 225

Tableau 55 : Qualité de représentation, valeurs propres et pourcentages de variance
expliquée par les facteurs principaux de la variable « LOC externe ». 225

Tableau 56 : Indice KMO et test de Bartlett de la variable « LOC externe » après
suppression de l'item LOC_EXT1. 226

Tableau 57 : Qualité de représentation, valeurs propres et pourcentages de variance
expliquée après la suppression de l'item LOC_EXT1. 226

Tableau 58 : Contributions factorielles des items retenus de la variable LOC externe. 227

Tableau 59 : Coefficient de fiabilité alpha de Cronbach de la variable « LOC externe ». 227

Tableau 60: Indice KMO et test de Bartlett de la variable « LOC interne ». 227

Tableau 61 : Qualité de représentation, valeurs propres et pourcentages de variance
expliquée de la variable « LOC interne ». 228

Tableau 62 : Contributions factorielles des items de la variable LOC interne. 228

Tableau 63 : Indice KMO et test de Bartlett de la variable « Extraversion ». 229

Tableau 64: Qualité de représentation, valeurs propres et pourcentages de variance
expliquée par le facteur unique de la variable « extraversion ». 229

Tableau 65 : Contributions factorielles des items de la variable extraversion. 229

Tableau 66: coefficient de fiabilité alpha de Cronbach de la variable « extraversion». 229

Tableau 67 : Indice KMO et test de Bartlett de la variable « Ouverture à l'expérience ». 231
Tableau 68 : Qualité de représentation, valeurs propres et pourcentages de variance expliquée par les facteurs principaux. 231

Tableau 69 : Contributions factorielles des items de la variable « ouverture à l'expérience » après la rotation Varimax. 232

Tableau 70 : indice KMO et test de Bartlett après la suppression des items OUV_EXP1, OUV_EXP4 et OUV_EXP5. 232

Tableau 71 : Qualité de représentation, valeurs propres et pourcentages de variance expliquée après la suppression des items OUV_EXP1, OUV_EXP4 et OUV_EXP5. 233

Tableau 72 : Contributions factorielles des items de la variable « ouverture à l'expérience » après la suppression des items OUV_EXP1, OUV_EXP4 et OUV_EXP5. 233

Tableau 73 : Indice KMO et test de Bartlett (réalisés sur cinq items) 234

Tableau 74 : Qualité de représentation, valeurs propres et pourcentages de variance expliquée (réalisés sur cinq items). 234

Tableau 75 : Contributions factorielles des items de la variable « ouverture à l'expérience » (cinq items retenus). 234

Tableau 76 : Coefficient de fiabilité alpha de Cronbach de la variable « ouverture à l'expérience». 235

Tableau 77 : Tableau récapitulatif des dimensions principales identifiées par l'ACP ainsi que leurs indices de fiabilité. 237

Tableau 78 : Étude des corrélations entre les variables. 242

Tableau 79 : Analyse descriptive de notre population, anciens étudiants diplômés de l'IAE. 249

Tableau 80 : Indices de cohérence interne de la fiabilité d'un instrument de mesure. 251

Tableau 81 : Indices du bon ajustement des modèles d'analyse factorielle confirmatoire. 253

Tableau 82 : les principales dimensions de la validité d'un instrument de mesure, leurs définitions ainsi que les tests statistiques associés et le seuil d'acceptabilité. 255

Tableau 83 : Dimensions des ancrés de carrières 257

Tableau 84 : Fiabilité de la variable « ancre de carrières ». 258

Tableau 85 : Indice d'ajustement, comparaison des quatre modèles d'analyses factorielles confirmatoires. 260
Tableau 86 : classement des ancrés de carrières (Nombre de scores maximums obtenus).

261

Tableau 87 : Contribution factorielle des items de la variable « perception des compétences ».

262

Tableau 88: Coefficients de fiabilité de la variable « perception des compétences professionnelles ».

262

Tableau 89 : Coefficients de fiabilité de la variable « perception des compétences relationnelles ».

263

Tableau 90 : Coefficients de fiabilité de la variable « perception des compétences relationnelles après la suppression de l'item EXP_KWHOM1 ».

263

Tableau 91 : Indice d'ajustement, comparaison des trois modèles d'analyses factorielles confirmatoires.

264

Tableau 92 : Contribution factorielle des items des variables « éléments de personnalité ».

265

Tableau 93: Coefficients de fiabilité des variables « éléments de personnalité ».

266

Tableau 94 : Indice d'ajustement, comparaison des six modèles d'analyses factorielles confirmatoires des variables « traits de personnalité ».

268

Tableau 95 : Dimensions de l'intention envers la mobilité intra-organisationnelle.

269

Tableau 96 : Indice d'ajustement, comparaison des six modèles d'analyses factorielles confirmatoires de la variable à expliquer.

272

Tableau 97 : Indices de validité convergente des échelles de mesure.

274

Tableau 98 : Échelles de mesure après la validation convergente.

276

Tableau 99 : Corrélation entre les variables latentes de notre modèle.

278

Tableau 100 : Variables retenues pour nos analyses descriptives avec leurs indices de cohérence interne.

280

Tableau 101 : étude corrélationnelle entre les variables.

283

Tableau 102 : conditions à vérifier lors d'une analyse de données utilisant la régression multiple ainsi que les méthodes statistiques utilisées.

290

Tableau 103 : les variables explicatives issues de la théorie des expectations pour expliquer l'intention envers la mobilité intra-organisationnelle non géographique.

295

Tableau 104 : les variables explicatives issues de la théorie des expectations pour expliquer l'intention envers la mobilité intra-organisationnelle géographique.

296
Tableau 105 : régression linéaire multiple pour tester notre modèle de recherche (Mobilité non géographique). 300

Tableau 106 : ANOVA (test Duncan : sous ensemble homogène entre les variables « EXPMob ANT & MOB_2). 302

Tableau 107 : ANOVA (test Duncan : sous ensemble homogène entre les variables « IMP_REV_PART & MOB_2). 302

Tableau 108 : ANOVA (test Duncan : sous ensemble homogène entre les variables « âge & MOB_3). 303

Tableau 109 : ANOVA (test Duncan : sous ensemble homogène entre les variables « importance travail du partenaire & MOB_3). 304

Tableau 110 : ANOVA (test Duncan : sous ensemble homogène entre les deux variables « importance du revenu du partenaire & MOB_3). 304

Tableau 111 : ANOVA (test Duncan : sous ensemble homogène entre les variables « EXPMob ANT & MOB_4). 305

Tableau 112 : régression linéaire multiple pour tester notre modèle de recherche (Mobilité géographique). 306

Tableau 113 : ANOVA (test Duncan : sous ensemble homogène entre les variables « SIT_FAM & MOB_6). 307

Tableau 114 : Tableau récapitulatif qui présente les variables explicatives de l'intention des salariés envers les différents types de la mobilité intra organisationnelle. 310

Tableau 115 : Hypothèses de recherche : tableau récapitulatif des résultats. 311

Tableau 116 : Variables explicatives de l'intention des salariés envers les différents types de mobilité intra-organisationnelle. 318

Tableau 117 : Classement des intentions des salariés envers les différents types de la mobilité intra organisationnelle d'après leur moyenne. 321

Tableau 118 : Influence des variables issues de la théorie des expectations sur l'intention envers les différents types de mobilité intra-organisationnelle. 324

Tableau 119 : Variables explicatives de l'intention des salariés envers les différents types de mobilité intra-organisationnelle. 328

Tableau 120 : classement des ancrés de carrière des anciens étudiants de l'IAE. 330
Liste des figures

<table><tr><td>Figure 1: Cadre conceptuel simplifié</td><td>38</td></tr><tr><td>Figure 2: la théorie des expectations</td><td>60</td></tr><tr><td>Figure 3: La théorie des expectations, cadre d'analyse pour notre recherche.</td><td>67</td></tr><tr><td>Figure 4: la structuration octogonale des ancres de carrière</td><td>70</td></tr><tr><td>Figure 5: les différentes étapes de carrière</td><td>75</td></tr><tr><td>Figure 6: Modèle tridimensionnel d'une organisation</td><td>93</td></tr><tr><td>Figure 7: modèle de recherche (étape 1)</td><td>128</td></tr><tr><td>Figure 8: modèle de recherche (étape 2)</td><td>135</td></tr><tr><td>Figure 9: modèle de recherche (étape 3)</td><td>144</td></tr><tr><td>Figure 10: modèle de recherche (étape 3)</td><td>151</td></tr><tr><td>Figure 11: modèle de recherche (étape finale)</td><td>160</td></tr><tr><td>Figure 12: Démarche proposée par Churchill (1979: 64)</td><td>173</td></tr><tr><td>Figure 13: La démarche de Churchill adaptée par Evrard, Pras, Roux, & Dussaix (1993, p. 292)</td><td>175</td></tr><tr><td>Figure 14: Relations entre les variables latentes de notre modèle.</td><td>277</td></tr></table>
Liste des annexes

<table><tr><td>Annexes</td><td>368</td></tr><tr><td>Annexe 1 : les variables fréquemment utilisées dans la littérature de l'intention des salariés envers les différents types de mobilité intra-organisationnelle.</td><td>369</td></tr><tr><td>Annexe 3 : Lettre envoyée lors de notre démarche exploratoire.</td><td>374</td></tr><tr><td>Annexe 4: Questionnaire adressé aux anciens étudiants diplômés de l'IAE</td><td>375</td></tr></table>
Résumé :

Lorsqu'un salarié est amené à choisir parmi différents types de mobilité intra-organisationnelle, quelles variables interviennent pour expliquer ce choix? Telle est la problématique de cette thèse.

Cette thèse s'appuie sur les résultats d'une étude quantitative exploratoire menée auprès de 102 salariés d'une entreprise de haute technologie, complétée par une étude quantitative confirmatoire menée auprès de 391 anciens étudiants diplômés de l'IAE.

Le résultat principal de ce travail consiste à créer un modèle de recherche qui permet d'expliquer et de prédire l'intention des salariés envers les différents types de mobilité intra-organisationnelle.

**Mots clés** : mobilité intra-organisationnelle, théorie des expectations, intention.

Abstract

When an employee has to choose among various types of intra-organizational mobility, which factors intervene to explain his choice? Our dissertation explores this question.

This dissertation relies on **two research studies**: an **exploratory study**, conducted among 102 employees of a high technology company, and **a quantitative study**, conducted among 391 IAE student Alumni.

The **main result** of this study is to **elaborate a research model** enables to explain and predict why employees choose a particular type of intra-organizational mobility.

Another result in the research confirms the multiplicity of career anchors.