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# Pratiques organisationnelles et performances socio-économique dans les entreprises haïtiennes. Proposition d'un manuel de procédure administrative, adapté à la Gestion des Ressources Humaines et la planification stratégique (2000-2017).

Edelin Lucene Mangnan

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## ► To cite this version:

Edelin Lucene Mangnan. Pratiques organisationnelles et performances socio-économique dans les entreprises haïtiennes. Proposition d'un manuel de procédure administrative, adapté à la Gestion des Ressources Humaines et la planification stratégique (2000-2017). Économie et finance quantitative [q-fin]. Université de la Renaissance d'Haïti (URH-ISAG), 2018. Français. NNT: . tel-04132046

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Submitted on 23 Jun 2023

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URH - ISAG
UNIVERSITE DE LA RENAISSANCE D'HAITI

UNIVERSITE DE LA RENAISSANCE D'HAITI
URH-ISAG

MADISON INTERNATIONAL INSTITUTE AND BUSINESS SCHOOL
(MIIBS)

Programme de Doctorat

Discipline: Economie / Management des Organisations et de Projets

**Sujet** : Pratiques organisationnelles et performances socio-économique dans les entreprises haïtiennes. Proposition d'un manuel de procédure administrative, adapté à la Gestion des Ressources Humaines et la planification stratégique (2000-2017).

Thèse présentée et soutenue par Edelin Lucene MANGNAN, en vue de l'obtention du Grade de Docteur ès Sciences Economiques.

Membre du Jury

Dr Franck Charles (Président du Jury)

Pr Dr Hamard Bruno (Directeur de Thèse)

Dr Francinor Dorcelus (Lecteur Critique)

Dr Beyala Engoulou Serge (Rapporteur)

Dr Belkho El Mustapha (Rapporteur)

Date de soutenance: 02 Juillet 2018
# Table des matières

* Avant propos et remerciement

* Introduction générale

* Table des annexes

* Liste des sigles et acronymes

## Première partie

## Revue de littérature

### Chapitre 1. Cadre théorique de l'organisation

#### Section 1. Théorie des ressources humaines

1.1. Les différentes approches des auteurs

#### Section 2. Fonction des ressources humaines et son évolution

2.1. Différence entre approche Personnel et approche Ressource Humaine.

2.2. Gestion des Ressources Humaines : un acteur stratégique

2.3. Finalités de la Gestion des Ressources Humaines.

2.4. Théorie de la Fidélisation

2.5. Différentes visions de la fidélisation du salarié à son entreprise

#### Section 3. Les orientations conceptuelles de la fidélisation

3.1. Théories de la satisfaction

3.2. Les sources de la satisfaction

3.3. Théorie de la motivation

3.4. Élément de différence entre Fidélisation et Motivation

#### Section 4. Conflit dans le milieu organisationnel

4.1. Le conflit - Définition

4.2. Approche théorique de l'organisation à travers le conflit

4.3. Approche théorique du conflit

#### Section 5. Caractéristiques du conflit

5.1. Conflit de fond

5.2. Conflit émotionnel

5.3. Des facteurs de base du conflit interpersonnel

#### Section 6. Conflit et performance de l'organisation
6.1. Performance de l'organisation

6.2. Les facteurs de stress

6.3. Approche des chercheurs sur la performance socio-économique de l'entreprise ?

## Chapitre 2. Cadre institutionnel de l'administration publique

### Section 1. Présentation du cadre institutionnel

1.1. Définition de l'administration publique

1.2. Historique de l'administration publique

1.3. Les missions de l'administration

1.4. Les missions internes

1.5. Les missions externes

### Section 2. Historicité et mission de la primature

2.1. Les dispositions générales de fonctionnement

2.2. Le Pouvoir Central dans sa structure de gouvernabilité au sein de la fonction publique

2.3. Rôle et responsabilités du Premier ministre

### Section 3. La fonction de l'office de management et des ressources humaines

3.1. Les domaines d'intervention des professionnels de ressources humaines

3.2. Les systèmes d'information des ressources humaines (SIRH)

3.3. Mission de la Direction des Ressources Humaines

3.4. L'inexistence de la continuité de l'État

3.5. Les enjeux de la Gestion des ressources humaines

3.6. La Planification stratégique de la Gestion des Ressources Humaines

3.7. La gestion stratégique des ressources humaines

3.8. La planification des ressources humaines

3.9. Droits et obligations des fonctionnaires

3.10. Éthique et la déontologie dans la fonction publique

## Chapitre 3. Planification stratégique des RH, des entreprises privées haïtiennes

### Section 1. Définition de la planification stratégique des RH

1.1. Le modèle systémique de la planification stratégique des ressources humaines

### Section 2. Objectifs de la planification stratégique des ressources humaines

### Section 3. Importance de la planification stratégique des RH

### Section 4. Avantage et inconvénients
## Section 5. Facteur de réussite

5.1. La prise en charge de la démarche par la haute direction

5.2. L'adhésion et l'engagement de toute l'équipe de direction dans le processus

5.3. La prise en compte des éléments de l'environnement externe au même titre que ceux de l'environnement interne lors de l'exercice

5.4. L'intégration de la PSRH à la planification stratégique globale

5.5. La mise à profit optimale des forces des RH en place

5.6. La réalisation du processus à petits pas et étape par étape

5.7. La qualité des informations sur les RH

## Section 6. Limite de l'approche PSRH

## Section 7. Les étapes de la planification stratégique

7.1. Étape 1 : Réflexion stratégique – Analyse de l'environnement

7.2. Étape 2 : Analyse et prévision de la demande de travail

7.3. Étape 3 : Analyse et prévision de l'offre de travail

7.4. Étape 4 : Évaluations des écarts

7.5. Étape 5 : Evaluation de la planification des ressources humaines

## Section 8. La planification opérationnelle des RH

## Section 9. Histoire du Rhum

9.1. Historique de la Société du rhum Barbancourt

9.2. Processus de fabrication du rhum Barbancourt

9.3. Fondation Barbancourt

## Section 10. Planification stratégique des RH de Barbancourt

10.1. L'apport de la planification du personnel à la performance de l'entreprise

10.2. Le planning

10.3. Processus d'élaboration du planning

10.4. Les planifications tactique, opérationnelle et temps réel

10.5. L'apport de la planification du personnel à la performance de Barbancourt

# Deuxième partie.
## Cadre organisationnel

# Chapitre 4. Proposition d'un manuel de procédure administrative

## Section 1. Présentation générale

## Section 2. Définition de certains concepts liés à l'Elaboration de notre manuel

2.1. Organisation Non Gouvernementale (ONG)
2.2. Fonction Financière

2.3. Fonction Gestion

2.4. Fonction Comptabilité

2.5. Manuel de Procédures

# Chapitre 5. Procédures administratives

## Section 1. Procédure administrative- Gestion du personnel

1.1. Recrutement

1.2. Embauche et Contrat

1.3. Résumé des Descriptions de Tâches

1.4. Paie

1.5. Polices d'assurances

1.6. Absences et congés

1.7. Déplacements et Missions

1.8. Ruptures du contrat et sanctions

1.9. Évaluation du personnel

## Section 2. Procédure administrative – Gestion de l'organisation

2.1. Courriers administratifs

2.2. Classement des documents

2.3. Gestion des correspondances

2.4. Traitement de données

## Section 3. Procédure administrative- Gestion du cadre interne

3.1. Assurance

3.2. Sécurité - Responsabilité

3.3. Hygiène - Responsabilité

3.4. Règlements intérieurs

## Section 4. Procédure administrative- Gestion des matériels

4.1. Entretien du matériel et de l'équipement

4.2. Gestion matériel informatique

4.3. Gestion du parc automobile

## Section 5. Procédure administrative- Gestion des réunions

5.1. Réunion du Comité Exécutif

5.2. Réunion de coordination des Directions et des Comités

5.3. Assemblée générale

## Section 6. Procédure administrative – Gestion des achats

6.1. Généralités

6.2. Règles d'achat

## Section 7. Procédure administrative- Gestion des stocks

7.1. Généralités

7.2. Gestion des stocks
# Section 8. Procédure administrative – Gestion des immobilisations

8.1. Généralités

8.2. Seuil d'immobilisation

8.3. Procédures de gestion de l'Immobilisation

8.4. Amortissement

8.5. Contrôle et suivi

8.6. Sortis des immobilisations

8.7. Inventaire des immobilisations

8.8. Entretien des immobilisations

# Chapitre 6. Procédures financières et comptables

## Section 1. Procédure financière – Financement

1.1. Dons

1.2. Cotisations

1.3. Bailleurs de fonds

1.4. Levées de Fonds

## Section 2. Procédure financière- Gestion de la trésorerie

2.1. Caisse

2.2. Petite caisse

2.3. Dispositions générales

2.4. Banque

2.5. Gestion des chéquiers

2.6. Dispositions générales

2.7. Responsabilités

2.8. Rapprochement bancaire

## Section 3. Procédure comptable- Gestion comptable

3.1. Cadre comptable

3.2. Gestion des comptes

3.3. Logiciel comptable

3.4. Financement

3.5. Classement des pièces comptables

3.6. Saisie des pièces comptables

3.7. Travaux comptables

3.8. Opérations comptables

3.9. Principes et postulats

## Section 4. Procédure comptable- Planification

4.1. Planification stratégique

4.2. Budget

## Section 5. Procédure comptable – Rapport financier

5.1. Généralités

5.2. Rapports financiers
5.3. Utilisateurs des rapports

5.4. Publication des rapports

5.5. Classement des rapports

Section 6. Procédure comptable- Suivi et contrôle

6.1. Audits financiers

6.2. Autorisation des dépenses

6.3. Mesure de correction

Section 7. Procédure comptable- Fiscalité

7.1. Généralités

7.2. Exercice fiscal

7.3. Obligations fiscales

7.4. Procédures

Conclusion et perspectives
# Table des Annexes

## Retour à la table des matières

* Annexe 1. Règlements internes de l'entreprise

* Annexe 2. Avis de recrutement

* Annexe 3. Fiche personnelle de l'employé

* Annexe 4. Ordre de Mission [description]

* Annexe 5. Ordre de Mission [montants]

* Annexe 6. Décompte des dépenses sur mission

* Annexe 7. Autorisation d'absence

* Annexe 8. Bon de commande

* Annexe 9. Bon de réquisition

* Annexe 10. Bon de sortie de caisse

* Annexe 11. Bulletin de paie

* Annexe 12. Feuille de demande de congé

* Annexe 13. Heures supplémentaires

* Annexe 14. Fiche de stocks

* Annexe 15. Livre de banque : rapport mensuel

* Annexe 16. Gestion de la petite caisse

* Annexe 17. Procès-verbal de charge et de décharge

* Annexe 18. Rapprochement bancaire

* Annexe 19. Registre suivi de carburant et de kilométrage

* Annexe 20. PC renflouement

* Annexe 21. Fiche d'inventaire

* Annexe 22. Feuille de présence

* Annexe 23. Feuille de route pour le suivi des véhicules
# Liste de sigles et acronymes

Retour à la table des matières

DG Direction Générale

DRH Direction des ressources humaines

GRH Gestion des Ressources Humaines

IPC Indice des prix à la consommation

OMRH Office de management des ressources humaines

PIB Produit intérieur brut

PSRH Planification stratégique des ressources humaines

PCGR Principes Comptables Généralement Reconnu

RH Ressources Humaines
# AVANT-PROPOS

## Retour à la table des matières

Le présent document se veut un travail de thèse de fin d'étude de 3e cycle universitaire en vue de l'obtention du grade de Docteur en "Sciences Economiques".

Ce travail qui a pour thème : « Pratiques organisationnelles et performances socio-économique dans les entreprises haïtiennes. Proposition d'un manuel de procédure administrative adapté à la Gestion des Ressources Humaines et la planification stratégique. Période (2000-2017) », nous a permis de mettre en évidence les contraintes qui pèsent sur les modèles et stratégies d'entreprise en Haïti. (Entreprises privées ou publiques). Il nous a permis également de faire une évaluation des moyens d'action qu'on peut mettre en œuvre pour atteindre les objectifs de développements économiques.

Il convient de présenter ici nos plus vives gratitudes à l'endroit du Professeur Dr Hamard BRUNO et du professeur Dr. Francinor DORLÉUS, respectivement notre directeur de Mémoire et notre conseiller de recherche qui nous ont assisté et guidé tout au long de nos recherches. Nos remerciements vont également à MADISON INTERNATIONAL AND BUSINESS SCHOOL (MIIBS) particulièrement à tous les responsables qui ont contribué à notre formation durant les trois années à cette institution.

Nous ne saurions oublier les dirigeants des différents ministères et institutions publiques et privées qui ont grandement contribué à ce travail en nous facilitant la tâche.

À tous nos parents et amis qui, d'une façon ou d'une autre, nous ont vivement soutenus et encouragés dans la réalisation de ce travail, nous leur adressons nos sincères remerciements.
# INTRODUCTION GÉNÉRALE

## Retour à la table des matières

L'entreprise est vue comme une unité institutionnelle ou organisationnelle, ayant pour mission de créer des richesses dans une société et des biens ou services à destination d'un ensemble de clients ou usagers. Ainsi, elle mobilise des ressources (matérielles, humaines, financières, immatérielles et informationnelles), qui lui permettront d'atteindre ses objectifs prédéfinis <fnref n="1" />. Ainsi, la compétitivité des entreprises constitue, à travers des pratiques organisationnelles, en période de crise économique, une exigence fondamentale pour leur survie. Cette recherche de la compétitivité est fonction d'une prise en compte de l'efficacité propre des structures organisationnelles, c'est-à-dire en première approche, l'ensemble des modalités de « différenciation et d'intégration » Leur importance est admise tant par les universitaires que par les praticiens. <fnref n="2" />

Le concept de performance socio-économique de l'entreprise est riche et très discuté. En dépit des difficultés que nous aurons à aborder, il est loisible de considérer que l'entreprise efficace est celle qui atteint ses objectifs.

Les structures organisationnelles ne sont pas l'unique facteur de performance socio-économique de l'entreprise. Elles ne constituent qu'un des composants essentiels du potentiel d'organisation permettant la mise en œuvre des stratégies définies par l'entreprise. Beaucoup d'autres facteurs influent en effet sur son efficacité. <fnref n="3" />

L'organisation revêt par ailleurs, dans ce cadre – ci, un caractère multifactoriel, en ce sens qu'elle fait intervenir quantités de facteurs de

<footnote n="1">1 Wikipédia.</footnote>

<footnote n="2">2 Michel KALIKA « Structures d'entreprises : réalités, déterminants, performances. Ed. Economica, 1995.</footnote>

<footnote n="3">3 Ibid.</footnote>
différents ordres : individuels et sociaux, techniques et humains, routiniers et non routiniers, formels et informels, subjectifs et objectifs <fnref n="4" />. Elle englobe nombre de systèmes dont certains sont simples, d'autres, compliqués : systèmes statique ou dynamique ; système mécanique comportant des règles et des prescriptions ; système ouvert associant l'entreprise à un organisme qui tend à se maintenir en vie ; système humain mettant en présence les personnalités, les comportements, les intentions poursuivies par les gestionnaires et les subalternes ; système social en ce qui concerne, par exemple, les groupes, les coalitions qui se forment et disparaissent au sein de l'organisation, avec leur propres structures, leurs processus de communication et d'interaction ; système d'action mettant en évidence le fait que l'administration est orientée vers l'efficacité et le changement, et vers l'accomplissement de divers objectifs ; système de valeurs à l'origine des orientations que prennent les actions administratives, et qui donne lieu à une culture organisationnelle distinctive, etc. <fnref n="5" />.

De là étant, cette recherche peut être abordée de plusieurs points de vue : Notre étude de la structure organisationnelle, porte non seulement sur ses éléments composants mais aussi sur une approche systémique, conceptuelle et stratégique.

## Intérêt d'ordre personnel

Nous réalisons ce travail de recherche dans le but de décrocher notre Diplôme de Doctorat en Economie, Option Management des organisations

<footnote n="4">4 BÉDARD Michel., MILLER Roger, La gestion des organisations : “ Une approche systémique, conceptuelle et stratégique”, Chenelière/McGraw-Hill, Montréal, 746 pp.</footnote>

<footnote n="5">5 Ibid, p. 4.</footnote>
## Intérêt d'ordre général

Cette thèse sera mise à la disponibilité de la communauté scientifique pour servir de bagage ou de support et orientation en matière de Gestion.

## Objectif de la thèse

Nos objectifs consisteront à :

- Rassembler un ensemble de concept et théorie sur la gestion des organisations

- Faire une étude empirique et des recherches prospectives sur les modes de pratiques organisationnelles dans les entreprises haïtiennes

- Proposer des nouvelles théories pratiques et applicables en matière de gestion d'organisation

Ainsi, nous avons choisi comme sujet de thèse doctoral : « Pratiques organisationnelles et performances socio-économique dans les entreprises haïtiennes. Proposition d'un manuel de procédure administrative, adapté à la Gestion des Ressources Humaines et la planification stratégique (2000-2017). ».

## Problématique

Les premières manifestations d'une forme d'administration s'étendent de l'antiquité à la première révolution industrielle, avec l'économie artisanale (430 Av J – 1730) 6. À cette époque, il était question de l'utilisation du bois, du vent, du fer, de l'eau, de quels minerais par les êtres humains qui économisent leurs efforts à l'aide de l'animal. À cette époque, la base de la société était l'agriculture. Ce n'est qu'au 15e siècle, que l'imprimerie permettra la diffusion des

<footnote n="6">6 Ibid, pp. 28, 29.</footnote>
connaissances, avec l'accroissement des villes, les besoins de base comme l'alimentation, santé, habillement, commerce.

Ensuite, ce fut l'ère de l'économie capitaliste libérale : première révolution technologique (1780 – v. 1880) avec l'utilisation du charbon, invention de la machine à vapeur et du métier à tisser. Perfectionnement de l'outillage grâce à la métallurgie du fer et de la fonte. Amélioration des moyens de construction. Besoins en transport ferroviaire, urbanisation. Etc.

Après vient les premiers grands empires industriels : deuxième révolution technologique (1880 – v. 1930), avec l'utilisation du pétrole, de l'acier, de l'électricité, et l'invention des moteurs à explosion, moteur électrique, photographie, radio, télégraphe, pneumatique, etc.

Il y eut une rapidité accrue des transports sur route, par chemin de fer, sur mer et dans les airs. Avec le développement des moyens de communication, de la chimie minérale et des besoins en infrastructures urbaines et routières, équipements agricoles et miniers.

Avec le néocapitalisme : les crises du monde occidental (1929 – 1945), on était en présence d'une systématisation des découvertes antérieures comprenant le développement du monde industriel et du monde financier.

Juste après vient la troisième révolution industrielle avec l'énergie nucléaire et l'informatique, avec le capitalisme managérial et transnational : expansion mondiale (1945 – 1975).

Afin de comprendre la philosophie des organisations, il nous incombe d'aller au-delà des dimensions systématiques et structurelles. Ce qui aura pour finalité la découverte des dimensions culturelles et sociales à travers les entreprises. C'est un fait certain que les processus et pratiques organisationnelles ont évolués à travers le temps et les siècles, cependant les entreprises haïtiennes, qu'ils s'agissent des entreprises de transformation, de fabrication, de distributions de biens et services, ont les mêmes problèmes au niveau de la GRH 7, de la production, de la Direction etc. Et aussi dans l'environnement interne et externe. Ce qui nous amène à absorber d'une part l'approche systémique qui est un outil de compréhension de la réalité des

<footnote n="7">7 Gestion des ressources humaines.</footnote>
entreprises dont l'intérêt est indiscutable, aussi bien sur le plan théorique que sur le plan pratique. Ainsi, elle fournit une base conceptuelle, des règles, des principes et des mécanismes qui guident la gestion des organisations

D'autre part, l'approche structurelle qui nous permet de dégager une philosophie de la gestion des organisations à travers son évolution, adaptation, apprentissage et ensuite son contrôle et régulation.

La problématique des pratiques organisationnelles dans les entreprises haïtiennes, s'explique par la mauvaise gestion de ressources humaines, matérielles, financières et informationnelles ayant une répercussion directe sur la performance socio-économique de ces dernières.

Ainsi, les mauvaises structures et les manques de gestion rationnelle de ces ressources entraine une décroissance, ou une décélération du point de vu micro et macroéconomique dans ces systèmes.

D'une manière générale, la performance est un résultat chiffré obtenu dans le cadre d'une compétition.

Au niveau d'une entreprise, la performance exprime le degré d'accomplissement des objectifs poursuivis <fnref n="8" />.

Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. Elle est efficace lorsqu'elle atteint les objectifs qu'elle s'est fixés. Elle est efficiente lorsqu'elle minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés.

La performance se mesure avec des critères (ou indicateurs) qualitatifs ou quantitatifs de résultat. Pour mesurer l'efficacité, on utilise un critère qui exprime un rapport entre le résultat obtenu et l'objectif visé. Pour mesurer l'efficience, on utilise un critère qui exprime un rapport entre le résultat obtenu et les moyens mis en œuvre.

Pour évaluer la performance d'une entreprise, il est nécessaire d'effectuer des mesures à tous les niveaux : financier, économique, social, organisationnel et sociétal.

<footnote n="8">⁸ http://sabbar.fr/management/la-performance-de-lentreprise/.</footnote>
La performance financière, traditionnellement, d'après Alfred Sloan, on mesure la performance financière à l'aide des indicateurs ROI et ROE. Aujourd'hui, on utilise en plus l'indicateur EVA <fnref n="9" />.

La performance économique est le fait de mesurer les composantes de la compétitivité de l'entreprise : la compétitivité-prix et la compétitivité-hors prix.

- La compétitivité-prix, désigne la capacité d'un produit à attirer des clients au détriment des produits concurrents du fait de son prix. Sa mesure permet de situer la place de l'entreprise sur le marché par rapport à ses concurrents.

- La compétitivité hors-prix désigne la capacité d'un produit à attirer des clients au détriment des produits concurrents du fait des éléments indépendants du prix. Elle est obtenue grâce à des éléments comme la qualité des produits, l'innovation, le service, le design...

En ce qui attrait à la performance organisationnelle, il s'agit de mesurer la performance de l'entreprise au niveau de la qualité de la production, de la flexibilité, des délais...

La performance sociale est le bilan social récapitule les principales données chiffrées permettant d'apprécier la performance sociale et les rapports sociaux au sein d'une entreprise. En France, le bilan social est obligatoire pour les entreprises de plus de 300 salariés. Parmi les nombreux indicateurs sociaux, on peut citer : le montant des rémunérations, le nombre d'accidents de travail, les maladies professionnelles ...

<footnote n="9">⁹ Le ROI (Return On Investment) : ce ratio mesure la rentabilité économique du capital utilisé par l'entreprise. C'est le rapport entre le résultat d'exploitation et les capitaux investis.</footnote>

<footnote>Le ROE (Return On Equity) : ce ratio mesure la rentabilité financière des capitaux apportés par les propriétaires de l'entreprise. C'est le rapport entre le résultat net et les capitaux propres.</footnote>

<footnote>L'EVA (Economic Value Added) : ce ratio permet de mesurer la création de valeur pour l'actionnaire. C'est la différence entre le résultat opérationnel et les capitaux investis.</footnote>
La performance sociétale indique l'engagement de l'entreprise dans les domaines environnementaux, humanitaires, culturels. Les outils de la responsabilité sociétale de l'entreprise (RSE) peuvent être utilisés pour apprécier le niveau de performance de l'entreprise.

Dans les entreprises haïtiennes, les pratiques organisationnelles sont un peu différentes de la réalité, en dépit des facteurs d'ordre social, culturel, et politique qui ont une grande influence sur cette dernière.

Les politiques internes d'entreprises, la planification stratégique et la gestion des ressources humaines sont les éléments de base de la performance socio-économique dans les entreprises.

Une étude comparée à travers une diagnostique des facteurs socio-culturel et politique, et les éléments de base comme les politiques internes, la planification stratégique, la gestion des ressources humaines sera notre ligne de mire pour tout changement, orientation et recommandation visant à répondre à la question suivante : Quelle est la meilleure formule en matière de pratiques organisationnelles pouvant facilité la performance socio-économique dans les entreprises haïtiennes.

## Hypothèses

Pour répondre à ces questionnements posés précédemment, nous avons jugé utile d'émettre les hypothèses suivantes :

Une proposition d'un manuel de procédure administrative et financière adapté à la réalité socioéconomique des entreprises privées et publiques haïtiennes est le meilleur moyen de rendre efficace et pérenne ces entreprises ;

## Structure de la thèse

La présente thèse est structurée de la façon suivante :

Nous aurons à développer dans le premier chapitre, le Cadre Théorique : Définition et Caractéristiques du concept de
l'organisation ; (Voir section 1). Analyse des différentes approches produits par des auteurs sur l'organisation ; (Voir section 2).

Dans le second chapitre, on trouve. Le Cadre structurel des entreprises publiques haïtiennes : La présentation du Cadre institutionnel de l'Administration publique et son Historicité ; Les missions de l'administration et les missions internes et externes de l'administration ; (voir section 1). Historicité et Mission de la Primature et les dispositions générales de fonctionnement ; Le Pouvoir Central dans sa structure de Gouvernabilité (voir section 2). Historique de la Gestion des Ressources Humaines et son évolution ; Fonction de l'Office de Management et Ressources Humaines (OMRH) ; Missions de la G. R. H. ; La Planification Stratégique de la G.R.H. (voir section 3). Droits et obligations des fonctionnaires (voir section 4). La déontologie dans la fonction publique ; (Voir section 5).

Dans le troisième chapitre on retrouve le cadre organisationnel des entreprises privées haïtiennes. La Planification stratégique des ressources humaines et l'importance de la planification stratégique des RH dans les entreprises privées haïtiennes (voir section 1) Avantages et inconvénients (voir section 2) Facteur de réussite (voir section 3) les étapes de la planification Stratégique (voir section 4), la planification opérationnelle RH (voir section 5)

Le chapitre 4 et 5 nous conduira à proposer un manuel de procédure administrative et financière en détectant les stratégie et les changement nécessaire à une dynamisation du système.

Pour clôturer notre travail de recherche nous soumettrons une
Conclusion et des recommandations.

Limite de la thèse

Notre travail s'étend sur une période d'étude de 17 ans allant de
2000 à 2017, dont Haïti est le champ d'étude, où nous avons pris deux
institutions, l'une privée et l'autre publique, comme cas d'étude.
# Première partie

## Revue de la littérature
sur l'organisation

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# Chapitre 1

## Cadre théorique sur l'organisation

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Avant de présenter le sujet, il s'avère indispensable d'élaborer sur les théories ayant rapport avec des concepts clés en matière d'organisation : à savoir les Ressources Humaines, la Motivation et la Fidélisation des employés, le conflit interpersonnel etc. En effet ces théories nous aideront d'avoir une meilleure compréhension de notre travail de recherche. En premier lieu nous traiterons la théorie des Ressources Humaines avec des théoriciens tels Taylor, Elton Mayo, Mintzberg Henry ensuite la théorie de la Motivation avec Abraham Maslow et Clayton Alderfer, enfin la théorie de la Fidélisation des employés Louart et Peretti.

En effet, l'exigence première d'une organisation est non seulement de recruter des ressources humaines de qualité, présentant un haut niveau de qualification, mais aussi de les fidéliser, c'est-à-dire de réduire les comportements d'absentéisme et de démission, et d'inciter les individus à agir conformément aux intérêts de l'organisation. La Gestion efficace et efficiente des ressources Humaines a un impact sur la fidélisation des salariés pour les entreprises. Toutefois, force est de constater que la fidélité de certains salariés reste un problème majeur dans les organisations.<fnref n="10" />

<footnote n="10">10 J-L. CERDIN, R. COLLE, J-M. PERETTI, « L'entreprise à la carte : une innovation pour fidéliser » in Centre d'Etude et de Recherche sur l'Organisation et de Gestion (CEROG) W.P. n°666, 2003.</footnote>
L'histoire des civilisations montre que la vie comporte, nécessairement une part d'infidélité aux êtres et aux choses. La vie dans l'entreprise qui est faite d'évolutions et de changements n'échappe pas à cette règle. Aussi, la gestion des Ressources Humaines doit-elle identifier et mettre en place des techniques et pratiques innovantes permettant de motiver et de fidéliser les salariés à leur organisation. Or, l'entreprise peut difficilement apporter les mêmes réponses à toutes les catégories socio-professionnelles parce que chaque salarié est à son échelle de besoins selon Maslow.

Cette première partie est consacrée au cadre de l'intelligibilité. Elle présente quelques repères conceptuels destinés à cerner la problématique de la fidélisation des salariés de talent. Les préoccupations de la théorie de la fidélisation au sein des théories des Ressources Humaines et l'identification des variables explicatives de celles-ci seront revisitées.

# Section 1.
## Théories des Ressources Humaines

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Les théories des Ressources Humaines s'efforcent de répondre à certains questionnements. Si mobiliser, attirer, garder et encourager les salariés à agir selon les valeurs, les buts et dans l'intérêt de l'entreprise constituent ces problèmes. Il n'en demeure pas moins que les théories des Ressources Humaines soient en mesure de satisfaire toutes les attentes des salariés. Les théories des Ressources Humaines reposent sur l'idée selon laquelle il est possible d'expliquer l'effort fourni par la Ressource Humaine dans l'accomplissement de son travail. Le désir de partir ou l'intention de quitter l'entreprise sont fonction de leurs degrés de satisfaction et d'implication. Ces buts passent par la nécessité de la motivation d'une part, et de l'obligation de fidéliser le personnel d'autre part. <fnref n="11" />

<footnote n="11">¹¹ POULAIN REHM, T., (2003), « Les théories de la fidélisation », Encyclopédie de Gestion des Ressources Humaines, Vuibert, J. Allouche (4e édition), pp. 521-527.</footnote>
## 1.1. Les différentes approches des auteurs

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Différentes approches théoriques ont élaboré par certains auteurs comme : d'Elton Mayo, Jacob Levy Moreno, Kurt Lewin, Liker, Mc Gregor et Abraham Maslow au cours des années XIXe siècle avec la formation des classes administratives et salariées les années entre 1945 et 1970, avec la croissance urbaine et l'affirmation du secteur informel caractérisées par des interventions sur les marchés dans la perspective de rassembler tout ce qui tend à une meilleure compréhension du phénomène de l'organisation.

Le terme théorie n'a pas vraiment une définition communément acceptée de son objet. Pour éviter toute controverse, en suivant la définition de Crozier nous considérons que l'organisation est la réponse au problème de l'action collective, qui se pose dès qu'un projet ou une activité ne peut être mené à bien par l'exercice de ses capacités par un individu.

### 1.1.1. L'école des relations humaines

Cette école regroupe les travaux d'Elton Mayo, Jacob Levy Moreno, Kurt Lewin, Liker, Mc Gregor et Abraham Maslow. Elle s'est constituée pour réagir contre les principes classiques et bureaucratiques. Elle a centré son analyse sur les relations entre les individus et leur motivation en dehors de la perspective de récompenses pécuniaires. C'est un mouvement intellectuel né dans le cadre de la crise économique de (1929) rattaché à l'étude des organisations. Il prend place après le développement et l'application à grande échelle du taylorisme, et cherche à redonner à l'homme au travail une place, sinon centrale, au moins excentrée et tenue.

Ses principaux représentants développent des idées socialistes qui ont conduit à contester les fondements de l'école classique qui avait déshumanisé les relations de travail.

Les perceptions de cette école s'articulent comme suit :
* La personne recherche, certes, un maximum de rétribution par rapport à son travail, mais aussi, un cadre de vie satisfaisant.

* L'instinct grégaire prime : l'homme a besoin de faire partie d'un groupe, d'un clan où il a sa place et où il est reconnu.

* La communication, l'échange, les stimulations positives, la reconnaissance de ses efforts, la valorisation de ses capacités a autant de besoins fondamentaux que toute personne doit trouver dans son travail. Si elle les obtient, elle augmentera d'elle-même sa contribution aux résultats de l'unité et de l'entreprise auxquelles elle appartient.

### 1.1.2. Approche scientifique

C'est une méthode scientifique qui désigne l'ensemble des canons guidant ou devant guider le processus de production des connaissances scientifiques, qu'il s'agisse d'observations, d'expériences, de raisonnements, ou de calculs théoriques. Très souvent, le terme de « méthode » engage l'idée implicite de son unicité, tant auprès du grand public que de certains chercheurs, qui de surcroît la confondent parfois avec la seule méthode hypothético-déductive. L'étude des pratiques des chercheurs révèle cependant une si grande diversité de démarches et de disciplines scientifiques que l'idée d'une unité de la méthode est rendue très problématique.

Ce constat ne doit cependant pas être entendu comme une forme d'anarchisme épistémologique. Si la question de l'unité de la méthode est problématique (et ce problème sera abordé plus en détail ci-dessous), cela ne remet pas en question l'existence d'une pluralité de canons méthodologiques qui s'imposent aux chercheurs dans leurs pratiques scientifiques.

### 1.1.3. Approche diplomatique

Consiste en les relations internationales aussi appelées études internationales (en anglais *International Studies* (IS). Sous ces vocables, sont en général désignés l'étude des affaires étrangères et des
grandes questions du système international : rôle des États, des
organisations internationales, des organisations non gouvernementales
(ONG) ainsi que des entreprises multinationales. Les relations
internationales appartiennent à la fois au domaine académique et au
domaine politique. Elles peuvent être étudiées soit dans une optique
positiviste soit dans une optique normative, toutes deux cherchant tant
à analyser qu'à formuler les politiques internationales des pays.

Si les relations internationales appartiennent historiquement au
domaine de la science politique, l'accent est de plus en plus mis sur le
domaine économique à travers l'économie politique internationale qui
s'est beaucoup développée depuis les années soixante-dix. D'autres
champs académiques sont également concernés : le droit international,
la philosophie, la géographie à travers notamment : la géopolitique, la
sociologie, l'anthropologie et l'étude des cultures.

Concernant plus spécifiquement les sujets étudiés, il est possible de
citer : la mondialisation, l'État, l'écologie et le développement durable,
le terrorisme et le crime organisé, la prolifération nucléaire, le
nationalisme, le développement économique la finance internationale,
les droits de l'homme, etc.

1.1.4. Approche historique

Douglas Mc Gregor, docteur en psychologie de l'Université de Harvard, a élaboré une véritable théorie de management basée deux conceptions de l'homme au travail : la théorie X et la théorie Y.

LA THÉORIE X :

- l'individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail et fera tout pour l'éviter ;

- les individus doivent être contrôlés, dirigés, menacés de sanction afin qu'ils fournissent des efforts pour la réalisation des objectifs de l'organisation ;
- l'individu moyen préfère être dirigé, désire éviter les responsabilités, a peu d'ambition et recherche la sécurité avant tout.

À travers la théorie X, Mc Gregor montre que ces hypothèses constituent de véritables postulats pour les dirigeants et une idéologie dominante à laquelle il oppose les postulats de la théorie Y qu'il présente comme réelle alternative en terme de mode de management des hommes.

### LA THEORIE Y :

- l'homme est capable de s'auto diriger et de s'autocontrôler ;

- l'engagement personnel est le résultat d'une recherche de satisfaction des besoins sociaux. L'homme apprend à rechercher les responsabilités ;

- la capacité d'exercer son imagination, sa créativité au service d'une organisation est largement répandue parmi les hommes ;

- dans beaucoup de conditions de travail, les possibilités intellectuelles des hommes sont largement inutilisées.

Mc Gregor avance que la théorie X et Y le style de gestion qui en résulte sont plus adaptés à la nature humaine car la théorie en question donne la possibilité à l'encadrement d'innover, de découvrir de nouveaux moyens d'organiser et de diriger l'effort humain.

### 1.1.5. Approche stratégique

L'incertitude croissante et la turbulence qui caractérisent l'environnement après la seconde guerre mondiale font émerger le concept de stratégie dans la gestion des organisations industrielles et commerciales. H. I. Ansoff (1965) attribue ces changements dans l'environnement à deux types de facteurs :
1) L'évolution de la structure des organisations qui permet une grande capacité d'anticiper les changements de prendre avantage des nouvelles opportunités d'éviter les menaces émanant de l'environnement.

2) Le taux accéléré de l'innovation technologique, l'habilité des gestionnaires à transiger avec des environnements incertains.

La perspective stratégique met l'accent sur la capacité de la direction de maîtriser les forces extérieures contraignantes, d'introduire des changements et de jouer le jeu de la concurrence grâce à une planification adéquate.

### 1.1.6. Approche systémique

Consiste à définir le mode d'intégration des connaissances, et, ne vise à fournir une représentation de la réalité du fonctionnement de l'entreprise, une vision systématique de la gestion des Ressources Humaines permet de concevoir des activités ou des programmes d'action dont les effets se conjuguent les uns avec les autres dans la réalisation des résultats recherchés et bien délimités au départ.

En plus de fournir une réponse aux multiples demandes des directeurs d'entreprise en matière d'acquisition, de développement et conservation des ressources, une vision systémique incite à développer une vision d'ensemble des organisations de travail et à élaborer des programmes d'action cohérents.

Les premiers travaux de cette école ont été présentés par Chester et Barnard en 1938. Le concept du système a connu plusieurs définitions dont les principales sont les suivantes : - C'est un ensemble de parties interdépendantes, agencées en fonction d'un but, et on appelle structure des relations non fortuites liant les parties entre elles et au tout. - C'est un ensemble d'organes, de procédures, d'idées, organisé en vue de la réalisation d'un objectif commun et distinct de son environnement.

L'approche systémique ne voit pas l'entreprise comme un ensemble de services ou de fonctions mais comme un ensemble de sous-systèmes organisés pour assurer l'exercice des activités de l'organisation :
l'entreprise est un système ouvert, finalisé, régulé et composé d'un ensemble de sous-systèmes en interaction.

* Un système ouvert : l'entreprise est en relation avec son environnement ;

* Un système finalisé : l'entreprise a des buts précis, des objectifs propres distincts de ses membres ;

* Un système régulé : l'entreprise s'adapte en permanence pour atteindre des objectifs précis, par autorégulation ou en raison de l'existence d'organes de commande. Master en management des ressources humaines, Cours « Théories des organisations » ;

* Un ensemble de sous-systèmes en interaction parmi lesquels on peut citer le système d'information, le système de décision et le système opérationnel (Mintzberg).

### 1.1.7. Approche socio-économique

L'approche socio-économique considère l'entreprise comme un ensemble complexe dans lequel se rencontrent différents types de situations organisationnelles, matérielles, technologiques et culturelles. Dans son fonctionnement, l'entreprise connaît un certain nombre de dysfonctionnements et de perturbations qui se manifestent sous forme d'écarts avec ce qui était souhaité.

Cette approche est très intéressante à divers titres, en particulier parce qu'elle permet de chiffrer économiquement l'impact des ressources humaines selon qu'elles sont bien ou mal gérées.

Le principal fondateur de cette école est le français H. SAVALL, cet auteur a bien précisé que les conséquences financières (les coûts cachés) sont les véritables causes des problèmes de type organisationnel. Par conséquent, ses recherches ont été orientées vers la détermination d'une stratégie socio-économique appelée méthode de calcul des coûts cachés comme indicateurs de dysfonctionnement d'où : un surcharge sur le salaire, surcharge sur le temps, sur la consommation. Coûts cachés liés à l'absentéisme donnent des résultats non-productifs, non-créatifs en termes de potentiel.
### 1.1.8. Approche fonctionnelle

C'est une démarche qui « consiste à rechercher et à caractériser les fonctions offertes par un produit pour satisfaire les besoins de son utilisateur. »

Cette démarche est généralement conduite en mode projet et peut être utilisée pour créer ou améliorer un produit. L'objet visé par cette démarche peut être un objet, un matériel, un processus matériel ou vivant, une organisation, un logiciel, etc. Les besoins sont de toute nature et sont exprimés de façon individuelle ou collective, objective ou subjective, avec des degrés de justification disparates.

Les fonctions étudiées sont également diverses : fonctions de service, fonctions d'évaluation, fonctions de traitement. Le cadre de l'étude doit être aussi pris en compte : contraintes ou variables déduites de l'environnement, la réglementation, des usages, etc.

### 1.1.9. Approche décisionnelle

Selon Hébert A. Simon, prix Nobel d'économie et le plus illustré des auteurs néo rationalistes, il est le fondateur de l'approche décisionnelle. La préoccupation fondamentale de H. A. Simon (1957) est la création de formes d'organisation qui assure des comportements individuels prévisibles et qui doivent contribuer à la réalisation des buts établis par la direction.

En premier lieu, l'individu dans l'Administration doit être considéré comme un décideur à la fois rationnel et affectif dont les capacités d'analyse et d'action, sont limitées quelle que soit sa position hiérarchique. En second lieu, il est nécessaire de coordonner et d'organiser d'une manière systématique les comportements humains de l'entreprise.

L'approche décisionnelle met l'accent sur le contrôle des comportements humains par la création des structures, des réseaux d'information et de programmes de décisions.
1.1.10. Approche analytique

Les approches analytiques essaient de fournir aux administrateurs
des méthodes rationnelles et optimales de décision. Cette approche
s'adresse surtout aux problèmes exigeant la prise de décisions
hautement rationnelles en situation risque et d'incertitude.

1.1.11. Approche sociopolitique

Par contre, mettent en lumières les relations de pouvoir ainsi que les conflits et les tensions comme des éléments de base de la vie organisationnelle (J. L. Bower 1983 ; M. Crozier 1963). Elle met l'accent sur les conflits et la réciprocité des processus d'influence. Mais grâce à des stratégies individuelles ou collectives, ce processus influence les dirigeants et l'entreprise. Ce processus d'influence se déroule dans des situations souvent conflictuelles et dynamiques.

1.1.12. Approches formelles ou relationnelles

Les Prémisses de Henry Fayol et des auteurs classiques quant à la
structure de l'entreprise sont nombreuses comme :

* La division du travail. Il importe que les travailleurs soient spécialisés ; de cette façon, ils deviennent sans cesse plus expérimentés et plus productifs. La division du travail permet de produire avantage, avec des efforts comparables.

* L'autorité et la responsabilité. Ce principe correspond au droit de donner des ordres et le pouvoir de les faire exécuter. On distingue ici l'autorité statuaire de l'autorité personnelle. Les deux agissent en complément. La sanction découle de la responsabilité et droit exister à tous les niveaux de l'échelle hiérarchique.

* La discipline. Les membres de l'organisation doivent obéir selon les conventions fixées par l'institution.

* L'unité de commandement. Chaque individu dans l'organisation ne doit dépendre que d'un seul chef. Le fait que les membres
doivent dépendre de plusieurs dirigeants explique de nombreux conflits vécus au sein des institutions.

* L'unité de direction. Les individus qui travaillent dans un même but doivent répondre non seulement devant un seul patron, mais aussi en fonction d'un seul programme.

* La subordination de l'intérêt individuel à l'intérêt général. Les buts de l'institution doivent primer ceux des membres.

* La rémunération. La rémunération doit être en fonction des efforts que les membres consentent à faire pour l'institution.

- Le degré de centralisation. La centralisation résulte les lois naturelles ; elle n'est pas nécessairement bonne ni mauvaise. Le degré de centralisation va de pair avec le type d'activité, le profil des individus.

- La hiérarchie. La hiérarchie est un mécanisme nécessaire au bon fonctionnement de l'institution ; mais les communications latérales sont également fort importantes, "Lorsque le succès repose sur une exécution rapide" pourvu que les gestionnaires en causes les connaissent. Ces réseaux de communication sont assurés par le principe de la passerelle d'une fonction à l'autre.

* L'ordre. Une place pour chaque individu et un individu pour chaque place. Cependant, l'ordre social est difficile d'application, car « il exige une connaissance exacte des besoins et des ressources sociales de l'institution et un équilibre constant entre ces besoins et ces ressources »

* L'équité. La justice est le fruit des conventions établies au sein de l'institution. Elle est cependant insuffisante, car elle n'est pas nécessairement prise en considération dans les conventions. L'équité combinée à la bienveillance, devient alors la solution pour remédier à cette situation.

* La stabilité du personnel. La stabilité est un facteur de succès dans l'institution, car il faut du temps et de l'expérience pour bien remplir une fonction.

* L'initiative. L'initiative consiste à concevoir des plans et à faire en sorte qu'ils soient menés à terme avec succès. Elle contribue à stimuler positivement les membres.
* L'union du personnel. L'union fait la force et la direction contribue à la promouvoir en faisant appel à l'unité de commandement, en évitant les divisions entre individus et les communications écrites (Les communications verbales sont plus rapides et plus claires).

### 1.1.13. Approche ergonomique

Cette approche contribue au rendement et à l'amélioration de la santé des travailleurs, mais ne change pas la distribution du pouvoir concernant l'aménagement du travail.

### 1.1.14. Approche psychosociale

Cette approche regroupe des apports variés qui ont pour caractéristique commune de s'intéresser aux psychologiques des individus. Contrairement à l'approche ergonomique, le premier courant de pensée dont traite la gestion des ressources humaines, soit l'enrichissement des tâches et du diagnostic du travail, remet en cause le principe de la simplification du travail. En proposant des techniques de modification du travail basées sur la consultation des employés.

### 1.1.15. Approche pragmatique

C'est un courant qui est inspiré des travaux anthropologiques, grâce à la démarche méthodologique de l'enquête de terrain, qui séparait classiquement la discipline de la sociologie : c'est dans l'observation directe et dans sa participation que l'on réalise et les tenants et aboutissants des pratiques individuelles.

Certains auteurs parlent de « tournant pragmatique », d'autres de l'« âge de la pragmatique ». Du reste il n'y a pas une mais « plusieurs pragmatiques », ou plutôt plusieurs sources de ces approches pragmatistes : le pragmatisme philosophique en tant que tel (via John
Dewey et William James, notamment), la pragmatique linguistique, la pragmatique sociolinguistique, etc.

### 1.1.16. Approche néoclassique

Cette approche a un mode de raisonnement inductif qui a pour objectifs l'élaboration des méthodes d'optimisation. L'individualisme méthodologique et microéconomique, étalon de mesure : valeur utilité ou profit, production réalisée à l'aide du facteur travail et capital, rationalité des agents : homœconomicus (recherche intérêt personnel) et suivent une main invisible, autorégulation par le marché, concurrence pure et parfaite.

### 1.1.16. Approche organisationnelle

Selon Yves-Frédéric Livian, « plusieurs voies sont possibles pour approcher les organisations, leur complexité est telle que l'on peut chausser plusieurs types de lunettes pour les regarder.

Leur analyse a fait l'objet de nombreuses théories. Et plutôt que de les passer systématiquement en revue, Yves-Frédéric Livian propose l'approche de Gareth Morgan : « Cette présentation a un énorme avantage : elle renvoie à des théories qui ne sont pas classées de manière chronologique (on rompt avec la présentation naïve : il était une fois le taylorisme, puis sont venues les relations humaines, etc.) On peut aujourd'hui utiliser l'une ou l'autre de ces images avec des concepts et des pratiques issus de chaque image, dont il importe de prendre bien conscience ».

Chaque auteur, chaque spécialiste produit leur propre approche de manière universelle fondée sur une représentation de ce qu'est l'organisation, qui a son intérêt et ses limites. »
# Section 2
## Fonction des Ressources Humaines :
son évolution

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La présentation des étapes de développement de la Fonction Ressource Humaine nous amène à considérer la Gestion des Ressources Humaines comme variable stratégique dans une organisation. Alors que l'analyse de l'évolution de la fonction personnelle se fera sur un double plan, historique et comparatif des deux fonctions à savoir la fonction Personnel et la fonction Ressource Humaine.

Ainsi tout au long du 20e siècle et jusqu'aux années 60, soit en tant que domaine d'études, de recherche et d'activités professionnelles dans la société, soit en tant que fonction dans les organisations, la gestion des ressources humaines a été influencée par trois courants de pensée majeurs. Les courants de pensée plus ou moins contradictoires les uns par rapport aux autres et qui continuent d'exercer une certaine influence. Parmi ces courants de pensée se comptent : l'approche du Taylorisme qui est une approche techniciste, dans laquelle la gestion des ressources humaines est conçu sous l'angle d'un ensemble de principes et règles dont il faut mettre au point ; l'autre courant est l'approche de l'école des relations humaines considérée comme une approche psychosocial, dans laquelle la gestion des ressources humaines est interprétée notamment comme dynamisme humain et où une importance significative est accordée à savoir-faire des gestionnaires dans les relations interpersonnelles ; et le dernier courant important, l'approche des relations du travail appelée approche légaliste, dans laquelle la gestion des ressources humaines est abordée suivant les relations structurées entre les syndicats - les représentants des employés, d'une part, et les représentants de la direction, d'une autre part.

Progressivement, les approches de la gestion du personnel et des relations humaines ont presque été éliminées des écoles de relations industrielles, pendant qu'elles apparaissaient, paradoxalement, dans les écoles de gestion et dans les organisations. À partir des années 60, l'approche et la nouvelle dénomination « gestion des ressources
humaines » ont continué à évoluer par le recours, entre autres choses, à
l'approche systémique.

Suivant l'approche systémique la gestion des ressources humaines représentait une gamme d'activités juxtaposées, mais toujours sans vision d'ensemble. L'application des modèles tirés de la théorie des systèmes allait changer cette situation. La conception de systèmes était appliquée aussi par les chercheurs des disciplines différentes comme la physique ou la mathématique, et puis enfin le management. Selon les grands penseurs de l'approche systémique, Robert G. MURDICK et Joel E. ROSS, les auteurs de livre « Information System of Modern Management » <fnref n="12" />.

Le système peut être défini comme une entité qui est orientée vers la réalisation d'objectifs et composée d'un ensemble d'éléments interdépendants qui doivent contribuer à optimiser la réalisation des objectifs. Ce qui est appliquée à la gestion des ressources humaines de l'approche systémique, c'est ce que cette approche implique d'abord une analyse des éléments de l'environnement ayant une influence tant sur les ressources consacrées à la gestion des ressources humaines que sur les activités et des buts que l'organisation devrait atteindre.

La gestion des ressources humaines, en tant que sous-système d'une
organisation, doit suivre des buts conformes à ceux du système global
dans lequel il appartient. En même temps, le système de l'organisation
est influencé par ce qui se déroule dans n'importe quel de ses sous-
systèmes (on parle donc de l'interdépendance), dont le système de
gestion des ressources humaines ne fait pas exception à ce principe.

Dans les années 80, une dimension stratégique s'ajoutait à
l'approche systémique. Cette circonstance a provoqué une modification
encore plus importante des pratiques de gestion des ressources
humaines. Les pratiques ont été tellement transformées que Dennis J.
KRAVETZ, président de « Kravetz Associates », une entreprise de

<footnote n="12">¹² MURDICK, Robert G., et ROSS, Joel E. Information Systems of Modern Management, Prentice-Hall, 1975.</footnote>
consultation en ressources humaines, a parlé de « révolution des ressources humaines » <fnref n="13" />.

H. MINTZBERG mène de nombreuses recherches sur le management et les organisations en générale. Ses recherches sont orientées vers la nature et les styles de travail de gestion. Il s'intéresse également à savoir les formes d'organisation et le mécanisme de formation des stratégies. Il apporte donc un apport considérable à la réflexion sur le concept de stratégie dans un texte nommé « Les organisation ont-elles besoin de stratégies ? Un autre point de vue » où il se répond à cette question en disant que « oui, les organisations ont réellement besoin de stratégies pour se donner une direction, assurer la coordination des activités et promouvoir l'efficience et l'efficacité dans des conditions de cohérence, malgré l'adversité » <fnref n="14" />.

## 2.1. Différence entre approche Personnel et approche Ressource Humaine.

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Les prémices de la fonction personnelle remonteraient selon certains auteurs, FOMBONNE, MARTORY et CROZET, BOUREAU et al, <fnref n="15" /> citée par Peretti à 1850, ou après la première guerre mondiale. En 1920, elle prend son plein essor avec « les trente glorieuses », et puis arrive « l'âge adulte » vers 1960. À chaque période, l'activité est centrée sur différents domaines, et les appellations courantes évoluent. Ce n'est qu'en 1990 que se généralise l'appellation « Ressources Humaines ».

La fonction RH est d'émergence récente en Occident et davantage en Afrique. Elle naît à la faveur de l'essor de l'industrie. Les travaux d'Elton MAYO qui, ont révélé la dimension humaine et sociale au travail sont à la base de la GRH.A l'heure actuelle, les Ressources

<footnote n="13">13 KRAVETZ, Denis J. The Human Resource Revolution : Implementing Progressive Management Practices for Bottom-Line Succes. Jossey-Bass, San Francisco, 1988, p. 208.</footnote>

<footnote n="14">14 MINTZBERG, H. « Les organisation ont-elles besoin de stratégies ? Un autre point de vue », Gestion, vol. 12, n° 4, 1987, p. 9.</footnote>

<footnote n="15">15 PERETTI J.M., La Gestion des Ressources Humaines, 11è édition, 2003-2004.</footnote>
Humaines (RH) rentrent dans un champ de compétences en entreprise et correspondent à un domaine de savoir des sciences de gestion.

L'existence de la fonction personnelle, mieux de la fonction RH au sein de l'organisation n'est plus contestée. Elle reste parfois sujette aux critiques accusant sa non-importance apparente dans une perspective essentiellement productive. À cause de l'importance sans cesse croissante accordée à l'homme au sein des organisations au fil du temps, la définition du contenu de cette fonction met en exergue de profondes divergences. Loin d'être un simple changement de dénomination nous assistons plutôt à un changement de perspective. L'approche Personnel considère le travailleur comme une source de coûts à minimiser, un actif comme les autres, un sujet qui a des droits et des devoirs. Cette approche personnelle est substituée par une autre, assimilant le personnel à une ressource dont l'utilisation doit être optimisée selon Peretti Moussa Moustapha va établir une différence entre l'approche Personnel et l'approche Ressource Humaine à travers le tableau synoptique.

La ressource gérée est vivante, elle pense, réagit, a des attentes et des stratégies, contrairement aux autres ressources (marchandises, machines, bâtiments...) gérées par l'entreprise. Elle ne peut être réduite à un capital de connaissances ou d'informations. Comparée à d'autres fonctions (financière, commerciale, production, technique), la GRH comprend une double dimension qui lui est propre : une dimension « management » et une dimension « gestion de la ressource ». La dimension managériale couvre les questions de contour, de missions, d'organisation et d'activation de la fonction tandis que la dimension « ressources » couvre les questions de l'acquisition, de l'entretien, de la valorisation et de l'enrichissement du capital humain.

De nos jours, la Gestion des Ressources Humaines a dépassé le stade de la paie, de la sécurité pour une responsabilité plus grande et importante. Elle est considérée comme acteur stratégique à travers ses finalités dans un univers dynamique et concurrentiel.
## 2.2. Gestion des Ressources Humaines :
un acteur stratégique

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Les premiers travaux sur la GRH comme stratégique datent des années 1980, avec des ouvrages publiés des deux côtés de l'Atlantique par des auteurs tels Fombrun, Tichy, Devanna 16, et Besseyre des Horts 17.

La GRH se définit sous l'angle d'un domaine d'étude comme : « une discipline des sciences sociales consistant à créer et à mobiliser des savoirs variés, utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender, comprendre, négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à la régulation du travail dans les organisations » 18.

D'après BERNARD (2002), la GRH est « l'ensemble des pratiques de gestion concernant les individus, visant à valoriser et développer la qualification de ces individus et celle du collectif de travail ». Le renouveau de la GRH en rapport avec les nouvelles missions qui lui sont assignées, est appelé à jouer un rôle plus stratégique et doit donc naturellement participer à l'élaboration du processus stratégique. La GRH pourrait favorablement contribuer à la création de la valeur ajoutée dans l'organisation ayant réussi le passage d'une gestion traditionnelle des hommes à la gestion moderne.

<footnote n="16">16 FOMBRUN, C.J, TICHY, N. M ET DEVANNA, M. A. Strategic Human Resource Management, New York, Wiley, 1984.</footnote>

<footnote n="17">17 BESSEYRE des Horts, C. H. Vers une Gestion Stratégique des Ressources Humaines, Paris, les Editions d'Organisation, 1988.</footnote>

<footnote n="18">18 Définition adoptée par le GRHEP, groupe de réflexion épistémologique et prospective en GRH, citée in BRABET (J.), et al. Répenser la GRH, Paris, Economica, 1993, p.224.</footnote>
## 2.3. Finalités de la Gestion des Ressources Humaines.

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Pour BLANCHOT ET WACHEUX (2002), une meilleure maîtrise des finalités stratégiques de la GRH contribue à la performance de l'entreprise et à la création de valeur. Ils attribuent sept finalités stratégiques à la GRH :

* La première finalité stratégique de la GRH est l'attraction des compétences requises par l'intermédiaire des pratiques de recrutement, de rémunération, de formation et de gestion des carrières.

* Le développement des compétences requises est la seconde finalité stratégique de la GRH. La formation permet d'adapter les jeunes recrutés à la spécificité de l'entreprise et d'adapter les compétences aux exigences évolutives de l'environnement.

* La mobilisation des salariés, autre finalité de la GRH, influence également la performance individuelle et collective en canalisant les énergies au mieux des intérêts de l'entreprise.

* À travers la planification des effectifs, la flexibilité, l'organisation du travail et la mobilité, la GRH vise la conservation des compétences requises, quatrième finalité de la GRH.

* Les trois dernières finalités de la GRH présentées par BLANCHOT ET WACHEUX (2002) sont les contraintes juridiques, la contrainte d'efficience c'est-à-dire la maîtrise de la masse salariale et des coûts, des outils et activités de GRH et enfin, la contrainte éthique entendue comme la nécessité ou la pression pour le respect d'un ensemble de normes sociales qui dépassent le cadre de la loi. Il s'agit des normes d'équité, de transparence, d'employabilité ou de respect des droits de l'homme.

Quant à LOUART (1991), la GRH doit être orientée vers les hommes et pas seulement vers les résultats organisationnels.
Cependant, cette finalité est complémentaire aux deux autres : choisir, conserver et qualifier les hommes dont l'organisation a besoin, et aider à un travail collectif efficace et créateur.DRUCKER (1986), estimait qu'il fallait dire « adieu à la fonction personnel classique ». Pour lui, plusieurs types de GRH pouvaient coexister. Certains auteurs considèrent que la période de la GRH est déjà révolue (SALLES, 1988). Mais, quel que soit l'appellation, il importe de conserver un équilibre entre trois pôles :

* Une gestion « administrative » qui reste un fondement essentiel du système ;

* Une gestion « technocratique » qui définit une adéquation des emplois et des profils individuels.

* Une gestion « sociale » qui est centrée sur l'écoute et la satisfaction des besoins des individus et des groupes.

Cet équilibre peut varier selon la culture, la stratégie de chaque entreprise et par les pratiques des GRH telles que la motivation et la fidélisation. Cette dernière fera l'objet de notre deuxième paragraphe.

## 2.4. Théorie de la Fidélisation.

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Une des principales dimensions de la Gestion des Ressources Humaines à laquelle la fidélisation se propose d'apporter des solutions est la rétention des salariés.Dans les lignes qui suivent, nous allons spécifier les différentes approches de définition, présenter les enjeux de la fidélisation et identifier les deux orientations conceptuelles de la fidélisation.

### 2.4.1. Les différentes approches de définitions.

Les théories de la fidélisation suscitent un grand intérêt pour les organisations, mais posent encore de nos jours le problème de
définition. Elles peuvent être appréhendées suivant les approches étymologiques et GRH.

### 2.4.1.1. Approche étymologique.

La notion de fidélisation vient du mot « fidélité » qui est une valeur universellement consacrée et reconnue, depuis les temps les plus anciens. Elle vient du mot latin fidelitas qui est proche des mots fides qui signifie (foi) et foedus qui désigne (pacte, convention, alliance). La fidélité renvoie à l'idée de confiance, de croyances et de valeurs partagées. Elle a pour antonymes trahison, inconstance, et pour synonymes attachement, engagement, loyauté.

### 2.4.1.2. Approche de la GRH.

Plusieurs travaux sur les pratiques des GRH ont été réalisés par : LEWICKI, (1981) ; LOUART, (1991) ; PERETTI, (2001) ; CHAMINADE, (2004) ; BRUNETEAUX, (2005) ; et ont eu du mal à trouver une définition consensuelle de la fidélisation des salariés.

LOUART (1991) définit la fidélisation comme « la politique visant au maintien de certains salariés dans l'organisation ». Tandis que pour Peretti, la fidélisation serait « l'ensemble des mesures permettant de réduire les départs volontaires des salariés ». De ce fait, Lewicki mentionne que les avantages professionnels en nature tels que avantages financiers, profil de carrière, offre de formation, proposés par les organisations, aux personnels à fortes compétences, ont par conséquent pour but de retenir certains salariés. Et pour finir Chaminade prétend que la fidélisation est l'action volontaire de l'entreprise de mettre en place un environnement qui maintienne durablement l'attachement de ses salariés à elle-même.

En fait, toutes ces actions ayant pour vocation de rendre l'individu « captif » pourraient être qualifiées de pratiques de rétention. En effet, il semblerait qu'elles soient susceptibles de développer davantage un lien d'attachement type « rétention » basé sur l'intérêt calculé de maintenir la relation plutôt qu'un lien d'attachement type « fidélité »
qui est lui, certes, basé sur l'intérêt personnel mais également sur l'identification aux valeurs de l'entreprise.

Pour BRUNETEAUX, (2005), fidéliser revient à encourager le sentiment réciproque d'attachement et la rétention de certains salariés à fortes compétences. La fidélisation serait donc le fait d'attirer et retenir durablement le personnel hautement qualifié et l'inciter à travailler selon les valeurs et l'intérêt de l'organisation, de rendre un salarié attaché à son entreprise.

## 2.5. Différentes visions de la fidélisation du salarié à son entreprise.

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Nous avons identifié quatre formes possibles de fidélisation du salarié à partir des approches du marketing relationnel : la fidélité, la rétention, la dépendance et l'inertie. Nous aboutissons ainsi à une séparation des employés ayant des raisons différentes de fidélité à leur entreprise. Les deux principales raisons sont : « Intérêt personnel et Valeurs de l'entreprise » Pour un salarié, maintenir une relation stable et durable avec son entreprise soit parce que l'intérêt personnel guide son choix de rester, soit parce que son adhésion aux valeurs de l'organisation l'incite à continuer la relation.

### 2.5.1. La vision « autonome ».

Dans une perspective attitudinale, cette première vision suppose que la fidélisation est voulue, et librement consentie. L'individu désire, après mûre réflexion, continuer la relation ; il s'agit d'un choix « libre » et réfléchi, qu'il soit de nature affectif et/ou cognitif. Le salarié s'appuyant sur son individualité, développe librement, de façon volontaire et autonome, un attachement à l'égard de l'entreprise.

Des éléments positifs de la relation comme la satisfaction au travail, la confiance envers l'organisation soutiennent la fidélisation. Dans le cas où ce lien positif envers l'organisation serait de nature à la fois
affective et cognitive, on parlera plutôt de « fidélité ». S'il est de nature
uniquement « calculée » relatifs aux intérêts professionnels de
continuer le lien, on parlera alors de « rétention ».

2.5.2. La vision « dépendance »

Précisons que pour WEINE (1982), les objectifs de l'organisation se
manifestent sous la forme des normes sociales internalisées par
l'individu. Le salarié pense qu'il est nécessaire d'être fidèle à l'entreprise
parce que c'est normal et c'est son devoir. En raison de cette obligation
morale et normative, il semblerait que la fidélisation à l'organisation
décrive un état de « dépendance ». D'autre part, comme le suggère le
modèle de BLIEMEL et EGGERT (1998) sur les échanges durables
client-fournisseur, l'inertie au changement peut être un facteur
explicatif de la relation de long terme. Selon ces auteurs, le changement
suppose des efforts ou des actions inhabituelles à entreprendre.

Dans le même sens, pour THEVENET (1992), l'individu peut
adhérer aux buts et aux valeurs de l'entreprise en adoptant une attitude
passive, voir béate. Ainsi, le salarié guidé parfois par l'habitude ou la
routine, ne se pose pas de questions et poursuit la relation sans grande
volonté, ni obligation. En raison de cette passivité, la fidélisation
décrirait dans ce cas, un état « d'inertie ».

Nous retenons que l'intérêt personnel ou les valeurs de l'entreprise guident le salarié à développer une relation stable et durable avec l'organisation, ceci dans la mesure où les salariés peuvent être dans l'une ou l'autre de ces situations.

## Section 3
Les orientations conceptuelles de la fidélisation.

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Les Sciences de Gestion analysent la problématique de la rotation
du personnel, de leur relation avec l'organisation au travers des théories
de la fidélisation centrées sur les théories de la satisfaction et de l'implication de salariés.

## 3.1. Théories de la satisfaction.

La satisfaction est définie couramment comme un sentiment de bien-être. C'est le « plaisir qui résulte de l'accomplissement de ce qu'on attend, désire ou simplement d'une chose souhaitable » selon le Petit Robert de 1993. La satisfaction a des conséquences sur le comportement des individus. Elle influence les comportements de retrait tels : absentéisme, roulement, retard, départ volontaire de l'entreprise. Aussi, a-t-elle un impact sur la fidélité à l'entreprise. Une bonne compréhension des théories passe par une analyse des sources de la satisfaction et des comportements de retrait.

## 3.2. Les sources de la satisfaction.

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La satisfaction au travail est « un état émotionnel correspondant au plaisir qui résulte de l'accomplissement d'une attente ou d'un désir » selon John Locke (1976). Il s'agit d'une réponse affective et émotionnelle de la personne face à son emploi. La satisfaction résulte de l'adéquation entre les perceptions que la personne a des différents aspects de son emploi et les perceptions qu'elle a quant à ce que devraient être les différentes facettes de son travail. La satisfaction dépend du niveau de divergence entre ce que la personne désire et ce qu'elle en retire. Par rapport à son emploi, l'individu peut avoir des attentes, éprouver des souhaits ou des désirs et dont l'accomplissement peut entraîner la satisfaction au travail (ROUSSEL, 1994). La satisfaction a trois origines relatives, au contenu du travail, aux récompenses et à la qualité des relations et sont liées respectivement à ces trois paradigmes<fnref n="19" /> : l'homo faber, l'homo oeconomicus, et l'homo sociologicus.

<footnote n="19">19 PAUGAM, S. Le salarié de la précarité, Paris, PUF, 2002.</footnote>
En effet l'homo faber voit le contenu du travail comme source de satisfaction. Elle fait référence à l'épanouissement dans l'acte de travailler lui-même « se faire plaisir en travaillant ». On peut dire que l'ensemble des salariés sont aujourd'hui dans une meilleure situation, en effet, lorsque grandit la liberté d'initiative dans le travail, grandit également la chance du salarié de se reconnaître dans l'acte de production, de trouver un plaisir personnel, à mettre ses compétences au service d'œuvres individuelle ou collective en étant plus autonome.

Le travail appartient davantage à son auteur, néanmoins il y a un risque si cette autonomie s'accompagne d'une pression plus forte sur les contraintes de temps, de qualité. Le risque de valorisation des salariés les moins compétitifs augmente, l'autonomie n'est un facteur de satisfaction que si les conditions dans lesquelles elle s'exerce permettent réellement au salarié de réaliser le programme qui a été fixé d'un commun accord avec la hiérarchie. Au cas contraire, l'autonomie relève les défaillances de l'employé, son incompétence et cela crée des formes de détresse psychologique.

Tandis que l'homo occonomicus condidère la rétribution comme source de satisfaction. Elle lie la satisfaction au travail à sa rétribution et en fonction du marché. Certains salariés restent mécontents de leur rétribution, car le surcroît des responsabilités n'est toujours pas compensé par les primes ou avantages supplémentaires. Ainsi, par exemple, on constate que pendant leur vie professionnelle certains salariés n'ont pas connu d'augmentation de salaire, cela signifie que l'entreprise n'attache aucune importance à l'expérience de son personnel et qu'elle n'offre aucune perspective de carrière, ce personnel n'éprouve que de l'amertume, de la désolation. Il existe un lien de cause à cet effet entre la satisfaction, les gratifications économiques : rémunération, matériels, maison de fonction, voiture de service, et les perspectives de développement professionnel.

Enfin, l'homo sociologicus priorise le rapport social comme source de satisfaction. La reconnaissance du travail effectué constitue un facteur essentiel de motivation. Dans un environnement concurrentiel tous les salariés deviennent sensibles à la reconnaissance de leur travail et de leurs compétences par leurs collègues et surtout par les supérieurs hiérarchiques. Cette reconnaissance devient plus difficile lorsque le rapport de travail s'individualise.
Les nouvelles formes d'organisation du travail conduisent à la disqualification sociale des salariés les moins aptes à relever les défis attendus. Les nouvelles méthodes de management renforcent la performance individuelle et créent un environnement qui favorise l'implication maximale dans le travail.

## 3.3. Théorie de la motivation.

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Dans ce paragraphe, il sera d'abord question de cerner la notion de motivation, ensuite d'évoquer les théories qui sous-tendent la motivation dans un contexte de concurrence, de changement et d'innovation.

### 3.3.1. La notion de motivation.

Le concept de motivation est apparu dans les années 1930 avec l'école des relations humaines. Son objectif était de développer la performance individuelle en favorisant le travail collectif. La motivation au travail est « l'ensemble des aspiration qu'un travailleur attache à son emploi et qu'il attend de voir s'y réaliser, en fonction du travail accompli, de la reconnaissance de ce travail par l'entreprise »<fnref n="20" />. La motivation désigne le « degré d'engagement d'un salarié dans la réalisation d'une action proposée par l'organisation »¹².

Le niveau de motivation d'un individu ne dépend donc pas seulement de lui, mais il dépend également de son environnement. Ce concept recouvre l'ensemble des forces exogènes (liées à l'environnement), par exemple, le caractère privé ou public de l'entreprise va influencer la perception de l'instrumentalité de la performance par rapport à la rémunération. Les cadres du privé pensent davantage que leur augmentation, promotion dépendent de leurs performances. Le système de rémunération (payement à l'heure ou à la pièce) peut également influer sur cette perception. Ou alors

<footnote n="20">²⁰ FRANCES,R (1988), Motivation et satisfaction au travail, édition EAP, 1988.</footnote>
endogènes (liées à une personnalité), qui va influencer la perception de l'instrumentalité et de la valence.

### 3.3.2. Typologie des théories de la motivation.

Classiquement, les théories de la motivation ont été regroupées en deux grandes catégories : les théories dites du contenu et les théories du processus.

#### 3.3.2.1. Les théories dites du contenu.

Elles précisent les différents résultats auxquels les travailleurs sont attachés et qui peuvent les mobiliser dans l'accomplissement de leur tâche. Ces théories s'efforcent de répondre à la question : qu'est-ce qui motive les individus à travailler ? C'est une théorie des besoins, des mobiles et des valeurs.

MASLOW, A. (1943) ou HERRZBERG, F et al (1959) positionnent le besoin comme la principale force motrice qui pousse un individu à agir. La motivation d'un individu provient d'une force endogène résultant d'un besoin non satisfait.

Pour MASLOW, l'individu hiérarchise les besoins physiologiques, aux besoins de sécurité, puis aux besoins d'amour (rapports sociaux, d'affection, d'appartenance à un groupe), d'estime (reconnaissance) enfin de réalisation de soi ou d'actualisation de soi (de progresser, de se développer, de s'épanouir).

Lorsque l'individu parvient à satisfaire un besoin, il trouve comme nouvelle motivation la volonté d'en satisfaire une nouvelle catégorie. La limite de cette approche est le caractère contingent des besoins humains qui n'ont rien d'universels. (Hormis les besoin naturels de nature quasi-biologique).

#### 3.3.2.2. Les théories du processus.
Ces théories ont pour ambition d'expliquer les comportements et la mobilisation des individus en analysant l'interaction des facteurs environnementaux et individuels qui entre en ligne de compte, c'est-à-dire la manière dont les individus se motivent pour travailler. Elles regroupent les théories des expectation-valence, de l'attribution et de la dynamique de l'action.

Ce paradigme prend appui sur un principe de base énoncé par Tolman et Lewins : le comportement est déterminé par la valeur subjective des buts que l'individu poursuit, mais aussi par ses attentes de voir son comportement produire les résultats recherchés. Vroom (1964) a donné la première version, mais Locke (1975) est le premier semble-t-il, à proposer de l'appeler « Théorie Valence-Instrumentalité-Expectation ». Cette théorie V.I.E est qualifiée « d'intermittente ou d'épisodique », car elle est « centrée sur les attentes et les valences de l'individu par rapport à des comportements particuliers, dans des situations particulières » (KANFER, 1990). Reprise par LEVY-LEBOYER (19684), pour qu'un individu s'engage réellement dans l'action qui lui est proposée par l'organisation, il faut qu'il réponde oui aux trois questions suivantes :

* *Expectation* : suis-je capable de réussir l'action demandée ? Il s'agit en quelque sorte d'évaluer la probabilité de réussite de l'action, mais cette évaluation est subjective et certains individus ont plus confiance que d'autres dans leurs capacités de réussite. Selon ROTTER (1966), les individus fondent leur expectation sur les expériences passées d'échec et de réussite. Pour lui, il existe un trait de personnalité stable qu'il appelle le « Locus of control » dit lieu de contrôle.

* *Instrumentalité* : la réussite de l'action conduit-elle de manière quasi certaine à l'obtention d'un enjeu (une récompense par exemple) ? On apprécie ici la transparence organisationnelle du processus, la loyauté du jeu garantie aux salariés c'est-à-dire une probabilité de recevoir telle ou telle récompense en fonction de la performance réalisée.

* *Valence* : la récompense obtenue présente-t-elle une réelle valeur ? Il s'agit ici de l'importance subjective de l'enjeu aux yeux du salarié c'est-à-dire si l'individu ressent de l'attrait à l'égard des objectifs de la performance et récompenses espérées.
Sans mettre en doute les apports de cette double approche, la littérature insiste néanmoins sur les ambigüités et le caractère confus de la motivation au travail. Cette motivation dépend des attentes spécifiques de chacun et des effets induits par la psychologie de groupe, tant sur les plans conceptuels qu'opérationnels. Il est difficile de mesurer l'effet de la motivation au travail, sur la performance des individus ou des entreprises parce que la motivation ne suit pas un schéma de causalité linéaire du type stimulus – réponses, ce qui justifie qu'elle soit reliée au sens que l'auteur donne a sa conduite (LEVY – LEBOYER et SPERANDIO, 1987).

Le concept de motivation ne permet pas de décrire et d'expliquer les caractères de la relation entre l'individu et l'organisation ; démarche indispensable pour comprendre la fidélité des salaries a leur entreprise. La remise en cause théorique et pratique du concept de motivation conduit à envisager une approche alternative, incarnée par les théories de la fidélisation.

## 3.4. Élément de différence entre Fidélisation et Motivation

Les théories de la fidélisation tendent à supplanter celles de la motivation, ce qui traduit une évolution des concepts. Considérons que la fidélisation se subdivise en deux courants : les théories de la satisfaction et les théories de l'implication, nous verrons successivement les relations satisfaction – motivation et implication.

### 3.4.1. Satisfaction et Motivation

La théorie de la satisfaction est la résultante de nombreuses réflexions depuis le début du 20ème siècle. LOCKE en 1969 définissait déjà la satisfaction du salarié comme un état émotionnel positif qui résulte de l'évaluation faite de son emploi ou de ses expériences de travail, sous leurs différentes facettes (la tâche, le travail, les relations
avec les supérieurs et le collègues, les promotions, les rémunérations...).

LOCKE a mis en exergue trois étapes de développement qu'il attribue à des écoles de recherches distinctes.

* L'école physico-économique, qui pose au début du 20ème siècle les fondateurs d'une « ergonomie affective et physiologique » de la satisfaction au travail.

* L'école psychosociologique, qui souligne l'importance des relations humaines au regard du sentiment de satisfaction.

* L'école de développement qui fait dépendre la satisfaction des travailleurs non plus seulement de variables-stimulus, mais de la représentation de leur rôle de travail.

De manière générale, la satisfaction est obtenue lorsque le salarié a l'impression d'un équilibre entre ce qu'il apporte à l'entreprise et ce que l'entreprise lui apporte en retour. Ainsi, la satisfaction implique aussi une confrontation aux résultats obtenus (MICHEL, 1989).

Motivation et satisfaction ont en commun plusieurs caractères. Elles puisent toutes leurs sources dans les théories de la psychologie cognitive, en partant du postulat qu'il est possible d'agir sur la personne, afin d'accroître la performance de l'entreprise.

La satisfaction découle de l'expérience alors que la motivation se situe en amont, et se sont les notions d'attentes ou d'aspirations qui différencient motivation et satisfaction (MICHEL, 1989). La motivation peut être vue comme un moteur de la performance, alors que la satisfaction peut être considérée comme une résultante de la performance.

### 3.4.2. Implication et motivation.

D'origine anglo-saxonne, la notion d'implication est apparue dans les années 1950 aux États-Unis. Elle est particulièrement novatrice pour étudier les rapports entre les hommes, les salariés et leur organisation. Elle tenterait d'explorer de façon générale, la multiplicité
des liens qui se tissent entre l'individu et l'organisation (THEVENET,
1992).

Ce dernier souligne que, l'implication est tantôt vue dans une
perspective d'échange entre l'individu et sa situation de travail.
L'implication est tantôt vue dans une perspective d'échange entre
l'individu et l'organisation, tantôt dans une perspective psychologique
d'identification de l'individu dans l'organisation, tantôt elle est
envisagée sous un angle attitudinal, tantôt sous un angle
comportemental.

Pour NEVEU (1996), l'Implication comportementale renvoie aux
actes effectués par les individus, elle est à l'origine d'un processus
d'extériorisation. L'implication « committment » vue ici sous un angle
organisationnel pour appréhender la fidélité des individus à
l'organisation, se distingue de l'engagement ou l'implication au travail
« job involvement » qui caractérise l'adéquation homme / emploi
(LODAHL et KEJNER, 1965).

Il est vrai que motivation et implication ont en commun plusieurs
caractères, mais les théories qui s'y rapportent cherchent en effet à
expliquer le niveau d'effort fourni par les individus dans
l'accomplissement de leurs tâches en avançant des déterminants
possibles.

Par ailleurs, si on est motivé pour un travail, on est impliqué dans
une entreprise. Le rapport entre motivation et implication étant plus
complexes qu’un lien de cause à effet.

RIPON, (1987) note quant à lui que l'implication a une fonction
d'orientation de la motivation et de recherche de satisfaction des
besoins. L'implication attache une importance accrue aux valeurs des
individus dans le processus les liant à l'entreprise.

Ce chapitre premier avait pour objectif de mieux comprendre la
préoccupation de la théorie de la fidélisation au sein des Ressources
Humaines. Et pour atteindre cet objectif, il était louable d'appréhender
la théorie des Ressources Humaines en suivant son évolution
chronologique depuis 1850 jusqu'à nos jours. Aujourd'hui, les
Ressources Humaines sont devenues stratégiques parce que, non
seulement elles fournissent un avantage concurrentiel à l'entreprise,
mais aussi c'est la ressource sans laquelle l'organisation ne connaîtrait
point de performance.

La théorie de la fidélisation a également fait l'objet d'une réflexion. La fidélisation consiste à créer un attachement, une confiance entre les parties. Aussi, deux orientations incarnent cette théorie. Il s'agit de la satisfaction au travail et de l'implication organisationnelle. Quelques éléments de différence entre la fidélisation et la motivation sont relevés, pour la motivation l'entreprise développe sa performance à travers différentes motivations tandis que pour la fidélisation, l'entreprise développe le bien être des salariés et offre des opportunités d'adhésion à ses valeurs.

SECTION 4
Conflit dans le milieu organisationnel

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Certains managers soutiennent que le conflit se traduit par une
situation antagoniste à la coopération entre individus, une situation qui
peut donc compromettre l'action collective et indirectement
la productivité. Des compétences sociales, la capacité à se faire
entendre, à s'entendre avec les autres, la capacité à interagir
positivement aide également à atteindre plus efficacement les objectifs
communs. Dans le monde du travail, les relations humaines sont un
facteur important à prendre en compte car si elles ne sont pas efficaces,
elles risquent de porter préjudice à la productivité et nuire à l'atteinte
des objectifs et démontrent en tout cas une incapacité à travailler en
équipe, compétence pourtant indispensable en entreprise 21. Différents
auteurs et chercheurs ont compris et élucidés des thèses à propos des
concepts organisation et conflits. Certains se divergent sur le sujet
d'autres appuient de causes à effet les principales directives des
organisations desquelles le conflit joue un rôle particulier.

<footnote n="21">21 http://devenez-meilleur.co/comprendre-les-relations-humaines/</footnote>
## 4.1. Le conflit - Définition

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Un conflit se définit par la relation dans laquelle au moins deux personnes s'opposent directement ou indirectement 22. C'est le cas d'ailleurs de la relation dans un couple, entre collègue, entre deux institutions. Le conflit est un processus qui implique des réactions soit émotive soit cognitives et des comportements qui commencent quand une partie perçoit qu'elle a été lésée par une autre partie ou qu'une autre s'apprête à le faire 23. De source différentes 24, un conflit peut commencer par une divergence d'opinion, un constat de comportements différents, la recherche d'appropriation, la jalousie, une confrontation à l'inconnu, être seulement chargé de la peur de l'inconnu, se développer par des propos de rejet, jusqu'à l'exclusion, s'articuler autour de conception d'intérêts opposés, être justifié par les parties par des questions de valeurs ou de croyance. Le conflit, d'après Thomas (1992), se définit comme suit : « un processus qui commence quand un individu ou un groupe perçoit des différences entre ce que la personne et un individu ou le groupe perçoivent et que cette différence est importante pour les parties »

Du point de vue d'organisationnel c'est comme un processus d'opposition par lequel une partie bloque ou gène les activités de l'autre partie 25.

Du point de vue personnel, Jehn et Mannix estiment que le conflit est présent dès que les parties impliquées ont la perception de décalages, de souhaits incompatibles ou de désirs inconciliables<fnref n="26" />.

Du point de vue cognitif et émotionnel, c'est le niveau de tension, de frustration et de désagrément dans une relation quand l'un des membres d'une collaboration perçoit que le comportement de l'autre

<footnote n="22">22 Foucher et Thomas, 1991 p.89.</footnote>

<footnote n="23">23 Ibid.</footnote>

<footnote n="24">24 https://fr.wikipedia.org/wiki/Conflit_(science_sociale)#Conflits_inter-personnels</footnote>

<footnote n="25">25 Hall, 1999.</footnote>

<footnote n="26">26 Boulding, cite par Jehn et Mannix, 2001.</footnote>
devient gênant pour la réalisation de ses buts fixés <fnref n="27" />. En fait selon la situation qui se présente, le conflit peut exprimer plusieurs formes d'opposition à un niveau d'intensité propre.

### 4.1.1. Classification des conflits

* *Le conflit intra personnel* ou déchirement intérieur issu de l'incompatibilité perçu ou réelle entre les attentes de quelqu'un d'une part et les objectifs qu'on a entamé à son égard d'autre part qu'on lui fixe.

* *Le conflit interpersonnel* qui oppose deux individus ou plus au sujet des buts à poursuivre, des valeurs, des attitudes ou des comportements à adopter.

* *Le conflit inter groupe* comme par exemple le conflit entre deux unités opérationnelles c'est la mésentente entre deux groupes c'est une forme de conflit qui s'apparente de conflit interpersonnel

* *Le conflit intragroupe*. C'est la divergence à l'intérieur d'un groupe il peut aussi définir comme le conflit interpersonnel dans un groupe ou la mésentente touche plusieurs personnes dans un même groupe

#### 4.1.1.1. Le conflit interpersonnel

Certains conflits ont une incidence majeure sur l'organisation ou des personnes en relation c'est le cas du conflit interpersonnel qui peut remarquablement influer un système, une procédure, une relation.

Dans le milieu organisationnel particulièrement, le mot conflit désigne deux phénomènes : une divergence entre des individus – par exemple, l'usage dispute, entre deux collègues, d'une salle de réunion, qu'ils estiment chacun avoir réservée ; le heurt entre le salarié et le manager qui lui annonce qu'il ne fait pas partie de la liste des promus ; refus de syndicalistes d'avaliser un plan de restructuration – et l'expression en actes de cette divergence par divers moyens coercitifs :

<footnote n="27">²⁷ Geykens et al, 1999.</footnote>
l'altercation entre deux employés, le départ de collectif et bruyant de
certains salariés à l'heure habituelle, pour marquer leur refus de faire
des heures supplémentaires, la grève. Cette dernière action est qualifiée
de conflit du travail <fnref n="28" />. Il existe plusieurs sources de conflit
interpersonnel suivant que divers chercheurs et auteurs ont classé en
huit catégories.

4.1.1.2. *Source de conflit interpersonnel*

Huit catégories de conflits interpersonnels

Les conflits d'intérêts ;
les conflits de pouvoir ;
les conflits identitaires
les conflits territoriaux
les conflits de relation
les conflits cognitifs
les conflits affectifs
les conflits culturels

4.2. Approche théorique de l'organisation
à travers le conflit.

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Le concept Organisation, vu sa complexité, exige une attention
particulière. Plusieurs théories ont été suggérées, plusieurs approches
ont été élaborées par différents auteurs mais chacun d'eux reflètent
l'expérience pratique et constatation faite. Aussi revient-il à faire tirer
une définition succincte de l'organisation. Par définition c'est
l'ensemble des Ressources humaines, matérielles, financières et
informationnelles organisée en fonction d'un but prédéfini. Parmi

<footnote n="28">²⁸ http://www.leconflit.com/2015/03/conflits-en-entreprise-differentes-approches-sociologiques.html.</footnote>
toutes ces définitions qu'on puisse avancer, il est à souligner que
l'organisation est conçue et perçue comme un système de
transformation des intrants 29. Les intrants représentent la matière
première de l'environnement externe après transformation elles
retournent dans l'environnement sous forme d'extrants ou de produits
finis. Parmi les types d'intrants on souligne les RH et les Relations
sociales qui constituent tour à tour le fondement de toute organisation
quel que soit le type et le facteur de cohésion, l'individu est la ressource
vitale pour l'organisation. De ce fait une étude de la psychologie du
travail et le comportement de l'humain est encouragé pour permettre
aux dirigeants à utiliser les ressources humaines adéquatement c'est-à-
dire de façon à optimiser la productivité, maximiser le degré de
satisfaction et favoriser le respect de chaque individu 30. Nous
présentons dans cette section une brève description des principales
approches basée sur l'organisation comme le courant classique, le
courant des relations humaines ou sociales et l'approche systémiques et
leur point de vu des conflits qui associe les critiques de chacune.

4.2.1. Pensée rationaliste ou courant classique

Au début du XXe s'apparaissent les grandes entreprises où le capital
et le pouvoir sont dissociés, et l'accélération de l'industrialisation est
perçue ; c'est le cas des chercheurs comme :

Henri Ford qui considérait ses salariés comme ses premiers clients
potentiels, a introduit le principe du travail à la chaine.

Fayol démontre pour sa part pour rendre efficace une administration
il est important que la chaine de production respecte certains des
principes de l'administration à savoir - « l'unité de commandement » :
un seul chef pour chaque employé. - La division de travail, - l'unité de
direction et l'autorité. Quatre (4) des 14 principes de Fayol 31.

Taylor par contre, soutient une adéquation étroite entre les habiletés
du candidat aux exigences des tâches à accomplir et a préconisé la

<footnote n="29">29 Tableau 1, p.5 « psychologie du travail »</footnote>

<footnote n="30">30 Simon L. Dolan et Gosselin, p.6.</footnote>

<footnote n="31">31 Ibid.</footnote>
formation continue des ouvriers pour atteindre une standardisation de
l'exécution des tâches et augmenter la productivité.

Max Weber : sociologue allemand s'accentue lui sur les sciences humaines et sociales. Quant à lui c'est le principe de la bureaucratie qui correspond à une organisation rationnelle du travail caractérisée par l'objectif du processus décisionnel « Interactions individus - autorité »

4.2.2. École des relations humaines ou sociales

Cette école regroupe de grands auteurs qui appliquent leur
connaissance à l'entreprise et conteste le modèle Taylorien. Par ce
modèle, ils proposent de développer la personnalité des salariés et des
relations entre eux dans des situations de travail. En fait du concept
commun aux auteurs de l'école des Relations Humaines, il existe des
traits communs duquel la productivité dépend des facteurs
psychologiques. <fnref n="32" /> Par exemple Mayo ne rejette pas les principes
d'organisation du travail de Taylor, Fayol et Weber ; son approche met
de préférence en évidence l'existence de l'informel et comment influe-
t-il sur les processus de communication dans la relation du groupe et la
structure hiérarchique en présence. Par ses recherches il tente de déceler
les facteurs qui influent sur la productivité et pouvoir établir le lien
entre les conditions de travail, l'environnement de travail et le
rendement.

Elliot Jacques pour sa part trouve que la structure organisationnelle aussi efficace et naturelle qu'elle soit comporte de nombreuses lacunes. Plus loin les critiques Merton, Selznick et Gouldner en voulant appuyer Jacques dans son hypothèse reprochent aux tenants de cette école de concevoir l'individu comme un instrument propre à la productivité plutôt que sur son potentiel de réflexion et de créativité <fnref n="33" />. Par contre, les réflexions de Rensis Likert préconisent la participation des employés aux décisions de l'administration, ses règles à formuler et sa politique dans le but d'améliorer leur satisfaction et leur productivité.

<footnote n="32">³² Mimosa.marmara.edu.tr/</footnote>

<footnote n="33">³³ Simon L. Dolan, Eric Gosselin et Jules Carriere, p. 18.</footnote>
D'où son style de management participatif apparaît essentiel, il
distinguera :

- le style autoritaire, mode de fonctionnement suivant les règles et le contrôle.

- Le style consultatif, prône le travail en équipe, les relations interpersonnelles avec la participation aux prises de décision limitée.

- Le style participatif, participation de l'individu et le groupe aux définitions des objectifs et à la prise de décision.

4.2.3. Approche systémique de l'entreprise

Des chercheurs proposent de nombreuses typologies des systèmes :
- Systèmes ouverts ou systèmes fermés sur leur environnement, - systèmes naturels ou artificiels ou sociaux, - systèmes organisés hiérarchiquement ou systèmes en réseau, - Systèmes Hyper Complexes (typologie due à l'Américain M. Bunge, fondée sur l'ordre supposé d'apparition des différents systèmes dans le temps). 34 Aussi connu comme un champ interdisciplinaire, elle repose sur la définition du système « un ensemble d'élément en interaction dynamique organisé en fonction d'un but » Ce concept s'articule autour du principe de l'unité entre tous les systèmes de la nature et de la société, elle nécessite une vision globale différente de l'analyse analytique. Vue comme un système, l'organisation selon Ludwig Von Bertalanffy était une agrégation de cellules. La pensée systémique ne nie pas la rationalité scientifique mais estime qu'elle n'offre pas assez de paramètre au développement humain 35 .

L'étude du système cybernétique par Norbert Wiener va analyser les interactions entre les éléments qui composent l'organisation et les mécanismes par l'échange d'information. 36

<footnote n="34">34 Wikipedia.</footnote>

<footnote n="35">35 Static.convergencerh.com/medias/5/</footnote>

<footnote n="36">36 Managmarket.com, p. 15.</footnote>
## 4.3. Approche théorique du conflit

Comme les conflits sont des phénomènes étudiés dans de nombreuses disciplines, cela fait en sorte que les définitions qu'on leur appose, présentent souvent une connivence conceptuelle, mais aussi quelques variantes qui relèvent de la perspective spécifique sous laquelle ils sont examinés. 37

### 4.3.1. Approche historique

À partir d'une vague transformation sociale il nait de nouveaux changements principalement dans la sphère du travail et du capital. Selon la théorie des mouvements sociaux appelé conduites collectives conflictuelles, porteurs de rapports sociaux élaboré par Alain Touraine elle est caractérisée par une combinaison de 3 principes : identité définit l'acteur comme porte-parole d'un groupe social ; l'opposition renvoie à la défense de l'acteur contre son adversaire de classe, la totalité réfère au système d'action duquel les acteurs se disputent l'historicité. Contrairement au courant marxiste Touraine estime que les luttes sociales se caractérisent autour de l'historicité et non pas autour de la production économique qui sous-tend l'ensemble des valeurs, ressources sociales et orientations culturelles d'une société » 38

### 4.3.2. Approche stratégique

L'analyse stratégique donne une conceptualisation de la société à l'intérieur de l'entreprise qui permet d'interpréter les relations entre les protagonistes dans un contexte bien défini. Chacun étant conditionné par l'influence du résultat potentiel sur les attentes de l'autre, comment ou quelle appréciation bénéficiera l'autre a son dépens, cette théorie allie la négociation à un jeu de stratégie ou un jeu de comportement dans lequel la meilleure décision de chacun dépend de l'idée qu'il se fait

<footnote n="37">37 Rahim, 2001.</footnote>

<footnote n="38">38 Roc 1993, 10.</footnote>
du choix éventuel de son vis-à-vis. Ce qui peut nous amener à avancer selon l'auteur qu'elle (cette approche) essaie donc de le concevoir comme une élaboration humaine ou simplement comme un système d'action concret. Elle rejoint donc les démarches qui analysent les causes en partant de l'individu pour aboutir à la structure et non de la structure à l'individu.

Selon les principes de Michel Crozier et Erhard Friedberg, il est préférable de se concentrer sur les stratégies individuelles plutôt que de se focaliser sur les fonctions des acteurs ou sous-système de l'entreprise. 39 Car ils voient l'organisation comme un construit social dynamique en analysant le phénomène bureaucratique dans les organisations. Dans leur ouvrage intitulé « l'acteur et le système » il démontre que le salarié se comporte comme un acteur stratégique dans l'organisation à son dépens. Ils rejettent le modèle bureaucratique qui repose sur les relations de pouvoir mais adoptent le système d'action concret ou ils perçoivent le comportement des salarié dans un système de relation, un système de régulation.

Selon Thomas SCHELLING pour qui la notion de conflit est intimement liée à celle de négociation entre les individus et/ou les groupes, la stratégie préfère attribuer l'utilisation potentielle de la force à son exercice de la force. Elle concerne surtout ceux qui se détestent, mais également les partenaires qui se méfient les uns des autres ou en désaccord. Elle recouvre tout aussi bien la répartition des gains et des pertes entre adversaires que l'obtention de résultats particuliers qui peuvent, suivant les circonstances, se révéler meilleurs ou pires pour l'ensemble des deux parties en présence. 40

### 4.3.3. Approche pragmatique et fonctionnelle

Le conflit contribue à l'émergence et à la cohésion sociale. George Simmel pour sa part ne voit pas le conflit comme un mal à éradiquer au plus vite mais pour lui c'est un facteur de socialisation. La situation conflictuelle manifeste l'unité de la vie faite de positif et de négatif.

<footnote n="39">39 Wikipédia.</footnote>

<footnote n="40">40 http://www.leconflit.com/article-strategie-du-conflit-de-thomas-crombie-schelling-122963424.html</footnote>
Dans ce même ordre d'idée Lewis A. Coser développe l'idée que le conflit peut remplir une fonction d'intégration sociale. Cela veut dire dépendamment de la situation conflictuelle qui existe, des conflits à l'interne peuvent souder ou fragiliser la collectivité suivant que l'avis des individus qui la forment partage les mêmes valeurs fondamentales. Aussi bien que des conflits à l'externe ou les relations avec les autres groupes qui peuvent stabiliser ou démembrer cette collectivité suivant que sa structure soit plus ou moins rigide.

Du point de vue pragmatique, les chercheurs s'accentuent sur le facteur décisionnel et concret. Cette théorie s'attachent aux individus, qui ressentent le besoin de prendre des décisions communes (ou à définir des règles communes) mais se heurtent à différentes difficultés, du fait de différence d'objectifs et de perceptions <fnref n="41" /> ; ce qui pensent à croire que dans les moments difficiles les gens s'empressent d'éloigner l'inquiétude qui les guette que de l'affronter.

#### 4.3.4. Approche justiciable

Selon la théorie de l'équité de John Adams, Jerald Greenberg <fnref n="42" /> de l'approche justiciable met en évidence le sentiment d'équité et la perception favorable au regard de l'individu. Dans l'organisation, lorsque l'individu se sent traité avec impartialité ou qu'il perçoit des récompenses de la part de l'organisation (salaire, promotion, reconnaissance, responsabilités, etc.) par rapport à ses attentes et ses correspondances alors un sentiment d'équité nait. À l'inverse des répartitions inéquitables des récompenses du travail par rapport au travail fourni créent des tensions au sein du groupe ou l'entreprise. En effet L'approche justiciable ou précisément la justice interactionnelle met en évidence une autre dimension du sentiment d'équité et de reconnaissance, au regard des luttes sociales et le conflit d'entreprise.

<footnote n="41">41 le conflit.com</footnote>

<footnote n="42">42 Wikipedia</footnote>
# SECTION 5
## Caractéristiques du conflit

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Les différents caractéristiques du conflit divergents en fonctions des approches des auteurs. Ainsi on peut citer :

a) Conflit de fond

b) Conflit émotionnel

c) Éléments de base des conflits

### 5.1. Conflit de fond

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Un désaccord important sur les objectifs à poursuivre ou sur des moyens d'y parvenir 43. Lorsque des gens doivent travailler ensemble quotidiennement c'est normal qu'il y ait divergence sur des questions à caractère professionnel telles que la répartition des tâches, l'attribution des récompenses, les orientations et les procédures à suivre. C'est le cas d'une dispute entre un superviseur et un subordonné au sujet d'un plan d'action à mettre sur pied pour un nouveau caractère d'un produit.

### 5.2. Conflit émotionnel

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Qui résulte des problèmes relationnels et peuvent manifester par des sentiments de colère, de méfiance, de crainte et de rancune. Par rapport aux diverses réflexions des chercheurs particulièrement sur la situation sociale au sein de l'entreprise, l'on s'attarde sur le contexte relationnel. Les conflits qui sont en rapport avec l'identité personnelle ou collective,

<footnote n="43">43 Comportement org par john schermerrhorm, jr ...</footnote>
l'image de soi, l'estime de soi le système de valeur et l'idéologie sont souvent chargée d'émotion <fnref n="44" />

Deux réactions affectives qui découlent du conflit émotionnel souvent confondues sont très différentes, c'est la colère qui est un sentiment chaud, une émotion que nous vivons fréquemment et qui explique notre insatisfaction dans diverses occasions et le mépris identifié comme un mélange de colère et de dégout c'est l'expression d'une réaction, un désaccord à l'égard d'un comportement qui touche aux valeurs ou aux exigences du protagoniste <fnref n="45" />.

### 5.3. Des facteurs de base du conflit interpersonnel

* La diversité humaine. les gens se différencient les uns des autres à tous les niveaux (âge, sexe, croyances, formation qualificatif classe sociale, etc.). Car chaque personne est unique chacun a une opinion propre de quelque chose, une perception différente de voir les choses, des désirs, valeur et besoin de comprendre, d'apprécier ou de réfuter. Voilà qui peut entrainer un conflit.

* Le besoin. Suivant l'individu et sa position, les besoins se différencient par rapport au degré de sa satisfaction ou de son insatisfaction. Un conflit peut en surgir. Tout le monde a des besoins, mais chaque personne à ses propres besoins si l'on se réfère à la pyramide des besoins de l'être humain de Maslow pour appuyer notre thèse on verra que chacun de ses besoins comporte un caractère fondamental

* Les valeurs et les principes. Un ensemble de valeur et normes ou principe sont partagé dans un groupe mais la plupart des conflits surviennent quand ils ne sont pas respectés avec équité. En psychologie, une valeur est définie comme une croyance assez durable, issue de notre socialisation, qu'un certain état de fait est souhaitable, préférable à d'autres. Avec le temps, celles qui nous sont inculquées s'intègrent à notre identité, notre image de soi :

<footnote n="44">44 Bodtker et Jameson, 2001 et Galtung, 1996.</footnote>

<footnote n="45">45 http://www.redpsy.com/guide/mepris.html.</footnote>
ce sont « nos » valeurs. Ainsi, une valeur très importante pour
une personne peut ne l'être qu'à peine pour une autre. Les
valeurs y sont décrites comme des structures cognitives à travers
lesquelles on perçoit les situations ; elles ont aussi un rôle
important de motivation et constituent des principes guidant
l'action et justifiant les décisions <fnref n="46" />.

* Le pouvoir. Dans un système social le pouvoir est la capacité d'imposer des fins à l'ensemble d'une collectivité. Dans le milieu organisationnel c'est la capacité d'influencer les gens en vue de les inciter à réaliser les objectifs de l'entreprise. Lorsqu'il est exercé de façon abusive cela peut entrainer des conflits entre celui qui l'exerce et celui ou ceux qui le subit.

* La perception. Chaque personne suivant son niveau de perception peut le conduire à des incompréhensions ou des conflits entre des membres avec lesquels elle évolue. Cela va dépendre de son attention, son interprétation et sa compréhension puisque chacun est différent des autres par rapport à ses connaissances, sa personnalité, sa culture, etc.

* Le sentiment et les émotions. Selon le contexte du fait l'émotion peut prendre diverses formes comme la peur, le dégout, l'envie, la colère, la surprise ou la tristesse. Certains déterminent les émotions comme une partie intégrante de la vie au travail et ont un impact certain sur l'efficacité au travail. La bonne humeur de l'individu peut faciliter de la performance et le fonctionnement social car il est moins tendu, plus confiant plus valeureux. Mais un changement organisationnel et ou structural qui survient à cause d'un conflit peut subito influencer son comportement.

* Le conflit interne peut amener au déséquilibre. Lorsque la personne éprouve un sentiment ou un état d'émotion forte comme la colère, frustration, rancune, agressivité on dit que cette réalité donne une connotation négative de conflit. Il est incapable de s'exprimer correctement et se décourage, à ce stade il commence à s'absenter et ses comportements sont de plus en plus remarquables. On parle de conflit potentiel ou latent.

<footnote n="46">46 M. Rokeach, The Nature of Human Values, New York, The Free Press, 1973 ; J. Liedtka, « Managerial v (...)</footnote>
À l'évidence, le concept conflit s'applique à toute forme de situation dès qu'il y a relation entre individu et / ou groupe dont les objectifs peuvent entrainer des divergences. Selon la situation conflictuelle il est clair que ces éléments prédéfinis sont toujours présents.

# SECTION 6
## Conflit et performance de l'organisation

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Quoi qu'on puisse dire, quelle que soit la théorie utilisée pour susciter un rapport harmonieux entre l'individu et le travail, ce qui importe le mieux c'est la structure mise en place et la culture au sein de l'organisation, parce que la structure reflète le niveau de confiance qu'on accorde à l'individu et la part de responsabilité qu'on lui confie. Certains auteurs fournissent des renseignements plus approfondis de la culture de l'organisation car estiment-ils que ces deux dimensions précitées sont les piliers du rapport qui existe entre l'individu et le milieu de travail dans lequel il évolue. Influencer l'environnement du travail ce qu'on entend par une dimension structurelle implique l'action d'aménager le milieu en vue de permettre l'accroissement de la motivation de l'individu et le sentiment d'engagement qu'il éprouve à travailler dans l'organisation. C'est le mécanisme d'acquisition et d'intégration, il suscite la motivation et facilite à stimuler la performance. Et la dimension culturelle dont trois fonctions s'imposent :

- Identifier des individus

- Faciliter l'engagement

- Accroitre la stabilité du système social et guider et modeler les comportements 47.

<footnote n="47">47 Roland FOUCHER, la gestion des organisations, p.444.</footnote>
# 6.1. Performance de l'organisation

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Elle se définit comme étant le résultat obtenu par rapport aux objectifs, à la stratégie de l'entreprise et/ou aux attentes des parties prenantes. Elle porte sur la qualité, la quantité, les coûts et le temps ou une entreprise où règnent valeurs, motivation, compétences, intelligence collective et autonomie 48 ou encore un ensemble des contributions fournies par une ou plusieurs personnes dans leur travail au cours d'une période (comportements, résultats, etc.) Au sein d'une organisation le système de la performance contribue à l'amélioration du travail à fournir de la grande majorité du personnel dont la performance s'avère acceptable car c'est grâce à la main d'œuvre que le gain de rendement a un effet signifiant sur la valeur de l'entreprise 49. Aussi bien que le rapport entre l'individu et l'organisation, les buts et objectifs visés par les dirigeants et les attentes des employés sont autant de points à discuter sur le résultat d'un changement opéré par les responsables.

Certaines situations peuvent exiger un changement radical dans l'entreprise, comme il est souligné à l'une des définitions de l'organisation, elle est perçue comme un système de transformation. Étant système il est sujet à de changement transformateur qui par définition est une révision majeure des principales caractéristiques de l'organisation telles que raisons d'être et mission, structures, cultures et stratégies de l'organisation. Par ailleurs lorsque les dirigeants opèrent un quelconque changement non planifié dans le système l'issu des employés, cela porte à préjudice à la performance de l'entreprise et des individus. Il est plus prudent aux dirigeants de savoir définir les buts qui sont des idéaux ou normes stables qui peuvent changer dans les moments de crises, Les buts constituent des guides précis de performance ; quant aux objectifs, ils sont des cibles quantifiables,

<footnote n="48">48 http://sites.google.com/site/barometredegestionstrategique/Accueil.</footnote>

<footnote n="49">49 Sylvie St onge et collaborateurs, relever les defies de la GRH, pp.195-227.</footnote>
mesurables, réalisables à la fin d'une période précise <fnref n="50" />. Il y a également les attentes des employés qui se résument par :

i. La qualité de vie au travail (meilleures conditions de travail, milieu de travail moins dangereux, taches satisfaisantes et enrichissantes, etc.) Elle peut influencer fortement la santé et la motivation des hommes au travail ainsi que leurs performances professionnelles et leur qualité de vie. Leur amélioration constitue un avantage social mais également économique. <fnref n="51" />

ii. Les avantages sociaux

iii. Les droits (traitement équitables, confidentialité des fichiers, avis sur les conditions de travail, participation a certaines décisions,...)

## 6.2. Les facteurs du stress

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Faisant référence aux conditions de travail des employés les facteurs de stress sont des facteurs liés au contexte professionnel à considérer car ils poussent la personne a réagir d'une manière bien précise et surtout d'une façon différente par rapport à une autre. Ces caractéristiques individuelles correspondent à des fragilités, des expériences antérieures, des traits de personnalité...

### 6.2.1. Des éléments de stress professionnels

#### 6.2.1.1. Liés à la tâche

* Fortes exigences quantitatives (charge de travail, rendement, pression temporelle, masse d'informations à traiter, ...)

<footnote n="50">⁵⁰ Roger MILLER, p.252.</footnote>

<footnote n="51">⁵¹ http://www.creg.ac-versailles.fr/Les-conditions-de-travail-le-stress-dans-les-organisations</footnote>
* Fortes exigences qualitatives (précision, qualité, vigilance, ...)

* Caractéristiques de la tâche (monotonie, absence d'autonomie, répétition, fragmentation,...)

* Risques inhérents à l'exécution même de la tâche (ex : erreur médicale fatale du chirurgien)

### 6.2.1.2. Liés à l'organisation du travail

* Absence de contrôle sur la répartition et planification des tâches dans l'entreprise

* Imprécision des missions confiées

* Nouveaux modes d'organisation (flux tendu, polyvalence, ...)

* Instabilité des contrats de travail (contrat précaire, sous-traitance, ...)

### 6.2.1.3. Liés aux relations de travail

* Manque d'aide de la part des collègues et/ou des supérieurs hiérarchiques

* Management peu participatif, autoritaire, déficient, ...

* Absence de reconnaissance du travail accompli

## 6.3. Approche des chercheurs sur la performance socio-économique de l'entreprise ?

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Divers chercheurs s'entendent sur le fait que globalement la performance influence non seulement les enjeux économiques de l'entreprise, elle englobe ses gains de productivité réalisés dans le cadre de son activité principale et les performances psycho-sociologiques des salariés en termes de résultats qualitatives, quantitatives et financières 52. Savall et Zardet en particulier proposent deux cas qui répondent à la définition socio-économique :

<footnote n="52">52 Thèses Université de Lyon.</footnote>
* Une stratégie économique ou technologique qui s'accompagne de développements structurés dans le domaine social avec des actions d'envergure sur toute l'entreprise et sur une longue période. Naro (2004) montre que les modèles de contrôle de gestion développés depuis environ deux décennies sont fondés sur la maîtrise de la performance économique et ses critères de compétitivité, rentabilité et productivité. Le critère dominant est donc la rentabilité des capitaux investis et la création de valeur pour l'actionnaire. 53

* Une stratégie sociale de développement des ressources humaines pilotée de telle sorte qu'elle produise des effets économiques positifs et durables. Elles sont diverses et indissociables mais la survie de l'entreprise dépend de la satisfaction des attentes des partenaires particulièrement les employés. Les pressions sociales sont susceptibles de se transformer en contrainte importante pour l'entreprise selon que les dirigeants savent faire le meilleur jugement.

### 6.3.1. Certains paramètres de la performance

Énumérons certains paramètres de la performance de l'entreprise. Il s'agit de :

- Rentabilité

- Intégration au milieu

- Productivité

- Satisfaction des membres

- Qualité de vie au travail

- Évaluation sociales

- Respect des lois

- Rotation de la main d'œuvre

- Capacité d'adaptation stratégique

<footnote n="53">53 http://leg.u-bourgogne.fr/rev/091155.pdf.</footnote>
### 6.3.2. Les phases du conflit <fnref n="54" />

Quand les tensions montent la situation peut devenir catastrophique ou satisfaisante selon qu'elle est bien ou mal appréhendée

* Antécédent du conflit :

Conditions propices à l'apparition d'un conflit.

* Conflit perçu

Perceptions de différends sur des questions de fond ou d'antagonismes d'ordre émotionnel

* Conflit ressenti

Tensions désagréables qui poussent à l'action

* Conflit manifestes

Résolution ou suppression du conflit et des conséquences du conflit

### 6.3.3. La gestion directe et indirecte du conflit

Le conflit une fois analysé étape par étape peut être soumis à des stratégies de contrôle qui découlent de la gestion directe et indirecte de la situation conflictuelle. La gestion directe dérive des stratégies comme L'évitement, l'accordement, le compromis, l'affrontement ou la contrainte.

Le style compétitif est orienté vers le pouvoir : la personne s'affirme beaucoup et collabore peu. L'objectif ici est de gagner- la personne suit son programme sans s'occuper de l'autre. Il peut s'agir de défendre ses propres besoins ou une situation enviable, ou simplement d'essayer de gagner. On accorde beaucoup d'importance à l'objectif. Ce style est aussi appelé « force » ou style dominant.

L'accommodement, style gagnant-gagnant où l'on ne s'affirme pas et où l'on collabore. L'objectif ici est de céder. En général, une personne utilisant ce style de conflit néglige ses propres besoins pour satisfaire

<footnote n="54">⁵⁴ Schermerhorn, p.421.</footnote>
les intérêts d'une autre personne. Cette attitude en est une d'abnégation et vise à préserver la relation plutôt qu'à réaliser un objectif. Ce style est aussi qualifié d'apaisement - on désire éviter les heurts - et c'est le contraire de la compétition <fnref n="55" />.

L'évitement est un style pas d'engagement par lequel on ne s'affirme pas et on ne collabore pas. L'objectif ici est de retarder les choses. La personne n'essaie pas immédiatement de satisfaire ses intérêts ou ceux d'autrui ; elle est indifférente à la façon dont le problème sera solutionné et à la relation interpersonnelle, et elle se retire ou remet à plus tard le règlement du conflit. Cette attitude peut favoriser un répit nécessaire face à une situation ou au contraire envenimer les choses si le problème continue à être ignoré. Cette attitude est aussi qualifiée de fuite.

Le compromis ou stratégie de l'antilope est une attitude à mi-chemin entre l'affirmation de soi et la collaboration. L'objectif est de vite trouver un terrain d'entente. Les parties trouvent une solution rapide et mutuellement acceptable, chaque personne faisant des concessions. Cette attitude est aussi appelée « partage ».

L'affrontement ou contrainte qui s'oppose activement aux volontés de la partie adverse. On impose la solution qu'on préfère grâce à son poids, la supériorité de ses compétences ou par son influence. Cette solution est appropriée si la situation exige une intervention rapide ou si on doit prendre une mesure impopulaire. • Le style de gestion ne faisant que des gagnants.

» La gestion indirecte repose sur la stratégie de diminution de l'interdépendance, l'appel aux objectif communs le recours aux supérieurs hiérarchiques et la modification.

<footnote n="55">55 http://hrcouncil.ca/info-rh/milieux-de-travail-conflits.cfm.</footnote>
### 6.3.4. Le rôle du leader

Il y a une multitude de définition du mot leadership mais ce qu'on envisage au mieux c'est que le leader de l'organisation est une personne qui peut influencer de par sa position d'autorité ou par son caractère propre une personne ou d'autre personne en vue de réaliser un objectif. Par exemple quand il surgit un conflit il est de première importance que le leader puisse influencer le comportement des employés au dépens des objectifs de l'organisation sinon la performance de l'entreprise risquerait d'en subir des conséquences néfastes. Parmi les éléments de base du conflit interpersonnel qu'on a mentionné ci-dessus, il y a le pouvoir. C'est une source avec laquelle leader peut influencer le comportement des employés comme on a déjà souligné. Mais des penseurs 56 ont pu circonscrire des dimensions à propos ou des rôles du leader dans l'organisation C'est :

- Le leader est là pour donner planifier, diriger et donner des instructions / ordres (assignation)

- Le leader guide, soutient ses subordonnées en déléguant des responsabilités. (Implantation)

- Le leader contrôle, évalue et juge le travail effectué. (Évaluation)

- Le leader récompense, punit, commente sur la performance ou le rendement de ses subordonnées. (Récompenser)

### 6.3.5. Le leader face aux conflits

Face aux situations conflictuelles, le leader se doit d'être plus pertinent dans ses responsabilités dont première est pouvoir anticiper. L'anticipation, c'est cette capacité faite de présence, d'ouverture, de lucidité et de prévision qui permet au gestionnaire de voir venir ce qui risque de nuire au bien-être des employés et aux relations entre eux, donc de s'équiper en conséquence et, au bout du compte, de prévenir des conflits bien inutiles.

<footnote n="56">56 Wallace et Szilagyi, 1987.</footnote>
L'anticipation fait partie des actions les plus indispensables à toute
entreprise voulant se donner un réel avantage concurrentiel. « Diriger
c'est décider » ! L'anticipation amène à l'action. Il n'est pas toujours aisé
de décider car bien souvent les décisions ne peuvent être prises avec
tout le recul et l'analyse nécessaire. C'est pourquoi nous devons
accepter qu'une décision puisse changer selon l'évolution
environnementale de l'entreprise <fnref n="57" />.

La deuxième responsabilité, c'est interagir. Le leader est responsable de faire une démonstration modèle de la communication collaborative au sein de son équipe de travail. Animé par une saine préoccupation à l'endroit des membres de son équipe, il sera en mesure d'établir avec eux des liens continus et conviviaux qui l'informeront sur leurs besoins :

* Besoins relationnels (ceux de se dire, d'être entendus, d'être reconnus parmi tant d'autres et d'être valorisés en tant que tels) ;

* Besoins de sécurité (variété de droits respectés, provision de compétences assurant le maintien à l'emploi) ;

* Besoins d'appartenance (inclusion, soutien, mutualité) ;

* Besoins de réalisation personnelle et professionnelle (autonomie, initiative, engagement, apprentissage, développement).

Le leader comme responsable influent doit promouvoir les valeurs fondamentales des personnes sous ses ordres en insistant sur le respect mutuel et la courtoisie entre les individus. Il doit maintenir une parfaite maîtrise de lui-même par la connaissance de soi, l'ajustement et l'autodiscipline <fnref n="58" />.

La troisième responsabilité est l'action pertinente, celle qui est
assurée par une information appropriée sur les besoins des employés et
celle qui assurera au gestionnaire le maintien du lien de confiance avec
eux. Car la majorité des conflits se produisent lorsque les gens

<footnote n="57">57 http://www.monde-economique.ch/fr/posts/view/l-anticipation-comme-avantage-concurrentiel-du-bon-manager-et-de-l-entreprise.</footnote>

<footnote n="58">58 http://www.lafond.ca/articles/les-cles-d-un-leadership-efficace.html.</footnote>
considèrent que l'on ne prête pas une attention suffisante et appropriée
à leurs besoins spécifiques en milieu de travail, particulièrement dans
un contexte de changement... ce qui est une situation pratiquement
permanente dans les entreprises modernes <fnref n="59" />.

Toutefois, Il est clair que pour arriver à décortiquer le contraste dans
le phénomène du conflit en milieu organisationnel il faut bien identifier
ses origine et finalités les facultés multiples car estime t- on a travers
les différentes approches éludées par les diverses théoriciens de la
forme d'entreprise qui existe un point commun est que le conflit est
vécu comme une pathologie des rapports humains bien que des
divergences sont soulignées entre eux. En réalité, le manager doit savoir
que le conflit est inhérent à la nature de toute relation constructive. Des
innovations dans les entreprises résultent de l'affrontement de plusieurs
libertés d'expression. Contester, c'est contribuer

<footnote n="59">59 http://www.portailrh.org/gestionnaire/fiche.aspx ?p=467019.</footnote>
# Chapitre 2

## Cadre institutionnel
de l'administration publique

### Section 1
Présentation du Cadre Institutionnel

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Nous allons développer dans le présent chapitre les différents points
constituent le Cadre institutionnel qui se déroulera autour de
l'administration publique, du fonctionnement de la Primature, du
fonctionnement de la Direction des Ressources Humaines, des Droits
et obligations des fonctionnaires ainsi que de la Règle déontologique
dans la Fonction publique. Cette démarche s'inscrit dans une
perspective qui permettra à nos divers lecteurs de la vie publique de
mieux comprendre le fonctionnement de celui-ci.

1.1. *Définition de l'administration publique*

L'administration publique se définie comme un instrument au
service du pouvoir politique. Elle est une instance gouvernementale
composée d'un gouvernement, d'un État, d'institutions ou
d'établissements publics qui instaurent des politiques publiques et offre
des services non marchands ou vend des biens et services marchands à
titre accessoires. Selon la norme européenne de comptabilité nationale
(SEC 95), les administrations publiques sont définies comme un
« Ensemble d’unités institutionnelles dont la fonction principale est de produire des services non marchands ou d’effectuer des opérations de redistribution du revenu et des richesses nationales » 60. Elles tirent la majeure partie de leurs ressources de contributions obligatoires.

## 1.2. Historique de l'administration publique

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L’un des moments le plus marquant de l’histoire de l’Administration demeure le mouvement de la décentralisation engagé à partir de 1982 en France 61. Où la loi du 2 mars 1982 supprime, ou plutôt allège, la tutelle administrative sur les collectivités territoriales : le préfet n’exerce plus de contrôle a priori et sur l’opportunité des actes des collectivités, mais a posteriori et seulement sur la légalité de ces actes dont seuls les tribunaux administratifs peuvent prononcer l’annulation.

Cette loi transforme également la région en collectivité territoriale. À cette fin, le préfet n’est plus considéré en tant qu’autorité exécutive du département : il est remplacé par le président du conseil général, la région ainsi que le président du conseil régional bénéficient du même traitement.

Les deux guerres mondiales jouent un rôle régulateur dans l’administration qui a provoqué des changements importants au niveau de l’organisation administrative en France. Le conflit de ces guerres ont conduit l’administration à exercer une plus grande emprise sur la vie économique, notamment à travers le ministère du Commerce. L’entre-deux-guerres voit se développer un mouvement intellectuel dit de « réforme de l’État », qui s’interroge beaucoup sur l’organisation administrative française 62.

Haïti pour sa part a une loi qui définit l’organisation de l’Administration Publique haïtienne. Cette loi est celle de la Loi du 6 septembre 1982 « portant unification des structures, normes,

<footnote n="60">60 https://fr.wikipedia.org/wiki/Administration_publique.</footnote>

<footnote n="61">61 Vie publique.fr.</footnote>

<footnote n="62">62 Vie publique.fr.</footnote>
procédures et principes généraux de l'administration publique
nationale » <fnref n="63" />.

En vue d'apporter des modifications au sein de l'administration publique un décret a été publié le vendredi 22 juillet 2005 au Journal Officiel « Le Moniteur » intitulé : “Décret du 17 mai 2005 portant révision du statut général de la Fonction Publique”, son article 1.- constitue des dispositions générales fixent les principes fondamentaux de gestion des emplois dans l'administration publique Nationale et des fonctionnaires.

1.3. Les missions de l'administration

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L'une des missions de l'administration publique consiste à répondre
aux différentes revendications de la population. Elle a également pour
mission d'offrir des biens et services à la population en mobilisant
l'ensemble des moyens mis à sa disposition, qu'il s'agisse des moyens
financiers, matériels, humains, juridiques etc. L'État exerce ses
missions à travers l'administration publique. En vue de contenir toute
tentative à l'arbitraire, de protéger les droits administratifs et surtout de
vérifier si les objectives ont été atteints, des mécanismes de contrôle
sont aménagés à l'intérieur et en dehors de l'administration <fnref n="64" />.

Pour garantir sa bonne marche, l'administration est structurée de
manière à être gérée avec honnêteté et efficacité. A travers sa mission,
l'administration compte sur le support du Gouvernement pour garantir
la souveraineté nationale, de favoriser la sécurité des vies et des biens,
en vue d'offrir à ces concitoyens la possibilité de se développer eux-
mêmes pour pouvoir faire face aux défis et problèmes
environnementaux comme indiqué par les sociologues contemporains,
là où l'État faillit à sa mission surgit l'initiative citoyenne. En l'absence
de cette initiative, apparaissent obligatoirement l'aide de pays tiers par

<footnote n="63">63 Décret portant révision du statut général de la Fonction Publique.</footnote>

<footnote n="64">64 Note du séminaire intitulé : Orientation des nouveaux agents/ Me Elie JEAN-PHILIPPE.</footnote>
le biais de la coopération externe bien connus dans les pays en développement.

Charles Debbasch 65, professeur agrégé de droit public, propose une répartition des missions de l'administration. En adoptant une classification en fonction du rayonnement géographique, les missions de l'administration peuvent être nationales, régionales ou locales. En opérant une classification en fonction du but, dont on distingue deux (2) types de missions : les missions internes et les missions externes.

## 1.4. Les missions internes

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Les missions internes permettent d'assurer le meilleur fonctionnement possible de l'appareil administratif, de mettre à sa disposition les moyens essentiels pour exécuter ses missions externes en vue d'organiser le service, et la carrière des ressources humaines qui y sont affectées de manière à ce que l'administration puisse se structurer, réaliser d'abord son aménagement interne pour pouvoir satisfaire les besoins de la population.

Les ressources humaines étant considérées comme les ressources les plus importantes d'une institution publique ou privée, toute tendance à les négliger et sur sa performance. En conséquence, la fonction publique doit être bien structurée pour pouvoir offrir aux cadres des perspectives de carrière afin d'éviter la fuite vers le secteur privé ou l'expatriation.

Afin de permettre à l'administration d'offrir des services aux différentes couches de la population reparties sur l'ensemble du territoire, il convient :

- de décentraliser et de moderniser les services publics en y introduisant les nouvelles technologies, en y fournissant les moyens, matériels nécessaires ;

<footnote n="65">65 Note du séminaire, Ibid.</footnote>
- d'adapter les structures administratives à l'évolution de la société ;

- de simplifier les procédures pour favoriser l'accès des citoyens aux services publics ;

- de contrôler le fonctionnement de l'appareil administratif en vue de maintenir le fonctionnement régulier des services.

D'un autre côté, l'administration doit se préoccuper de la mise en
place d'une gestion rationnelle des ressources humaines orientée vers
la valorisation des compétences sans laquelle les efforts pour
l'amélioration du service et la reforme structures seront vains.

1.5. Les missions externes

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Les missions externestendent à mettre l'administration en contact
avec le public en offrant des biens et des prestations de service et à
soumettre des prescriptions. Les missions externes sont reparties en
missions de souveraineté, économiques, éducatives, culturelles et
sociales.

1.5.1. Les missions de souveraineté ou politiques

Elles consistent à réaliser des interventions dans des domaines hautement politiques que l'État ne saurait confier à des opérateurs privés ou à des instances internationales sans affecter sa souveraineté.

Ce sont :

- La défense (sureté intérieure et extérieure de l'État : intégrité du territoire contre menaces internes et externes)

- La diplomatie (représentation à l'étranger, défense en territoire étranger des biens et des ressortissants du pays, aide internationale, négociations, coopération internationale)

- La police (maintien de l'ordre, protection des vies et des biens, préventions des crimes et des délits)
- La justice (ensemble des appareils répressifs, tribunaux, parquets, cabinets d'instruction, règlements des conflits sociaux et individuels, gardienne des libertés individuelles, des droits humains en général : économiques, sociaux, culturelles et politiques)

- Les élections (mise en place et fonctionnement des institutions)

- Les impôts (contributions des citoyens au fonctionnement des services publics, financement des activités publiques par la société).

# Section 2
## Historicité et Mission de la Primature

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On ne saurait parler de la Primature sans effectuer une description de cette institution aussi prestigieuse qui est notre cas d'étude et encore le rôle qu'elle joue dans notre pays.

La Primature constitue l'un des organes du Pouvoir Exécutif dirigé par le Premier ministre, qu'on appelle « Chef de Gouvernement ». Le Premier ministre dispose de l'Administration Centrale de l'État qui comprend : le Secrétariat Privé du Premier ministre ; le Cabinet du Premier ministre et le Secrétariat général.

Dans la perspective de consolidation des acquis démocratiques, l'État haïtien a publié dans le Journal Officiel « Le Moniteur » 66 No. 21 du lundi 1er février 2016, apparu un Décret portant amendement du Décret du 17 mai 2005 portant organisation de l'Administration Centrale de l'État. Il est dit en son Article 1. - que l'administration publique Nationale est l'instrument par lequel l'État concrétise ses missions et objectifs.

Un peu plus loin à l'article 72 de ce même décret stipule que : la Direction ou le Service des Ressources Humaines, pour accomplir sa mission, entretient des rapports de travail permanents avec toutes les

<footnote n="66">66 Décret portant amendement du Décret du 17 mai 2005 portant organisation de l'Administration Centrale de l'État.</footnote>
structures du ministère ainsi qu'avec l'Office de Management et des Ressources Humaines (OMRH) créé à l'article 113, en vue de favoriser la cohérence des politiques sectorielles avec la politique globale de l'État.

Sur le sol haïtien la Direction des Ressources Humaines en son article 72 a pour mission de :

1) Procéder, en collaboration de la Direction Générale et l'Office de Management et des Ressources Humaines, au recrutement du personnel, établit les plans de carrière et en assure le suivi ;

2) Concevoir et participer à l'exécution de tous les programmes de perfectionnement et de motivation du personnel pour en améliorer la performance ;

3) Garantir aux personnels les avantages sociaux et matériels attachés à leur statut ;

4) Veiller à la mise en œuvre, à l'application et au respect du statut Général de la Fonction Publique ;

5) Planifier la dotation en personnel et les affectations ;

6) Veiller à l'exécution de la grille salariale ;

7) Suggérer toutes mesures concourant à une meilleure gestion du personnel

8) Exécuter toutes autres tâches connexes.

La Primature joue également un rôle à caractère politique de manière incroyable qui est d'une complexité inimaginable. Cela étant dit, ce caractère dit politique tend à rendre dysfonctionnel cette institution vu que la plupart de ces dirigeants ne sont pas vraiment responsabilisés dans l'administration, mais, en fonction de leur vision ces responsables et ces chefs de Gouvernement pourront toutefois arriver à faire bouger les choses.
## 2.1. Les dispositions générales de fonctionnement

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Différentes mesures concrètes ont été adoptées en vue rendre opérationnel et effective la modernisation dans l'administration publique. C'est dans cette perspective il a été créée dans un premier temps : une Commission nationale de la Réforme administrative et de la Fonction publique (CNRAFP). En suite 1) l'Office de Management et des Ressources humaines (OMRH), chargé du pilotage opérationnel des activités de la réforme de l'État ; 2) l'Ecole nationale d'Administration et de politiques publiques d'Haiïti (ENAPP) ; 3) Le Conseil supérieur de l'Administration et de la Fonction publique (CSAFP), responsable du pilotage stratégique de la modernisation du service public et de la Fonction publique.

Pour ce faire, tout un arsenal a été mis en place du point de vue juridique afin de diriger sur des bases légales dont les Lois, les Décrets et les Arrêtés d'importance ont été publiés, à savoir :

1) la Loi du 6 septembre 1982 « portant unification des structures, normes, procédures et principes généraux de l'administration publique nationale »<fnref n="67" /> ;

2) Le Décret du 17 mai 2005 portant révision du Statut général de la Fonction publique ; 3) Le Décret du 17 mai 2005 portant organisation de l'Administration centrale de l'État ; 4) L'Arrêté du jeudi 11 avril 2013 définissant la règle déontologique applicable aux agents de la Fonction publique ; 5) L'Arrêté du jeudi 11 avril 2013 fixant les procédures et les modalités d'organisation des concours de recrutement donnant accès aux emplois de la Fonction publique.

<footnote n="67">⁶⁷ Décret portant révision du statut général de la Fonction Publique.</footnote>
## 2.2. Le Pouvoir Central dans sa structure de gouvernabilité au sein de la fonction publique

Le Pouvoir Central de l'Administration publique nationale est repartie en Administration d'État et en Administration des Collectivités territoriales selon le vœu du décret du 17 mai 2005 portant Organisation de l'Administration centrale de l'État.

L'Administration d'État comprend : l'Administration centrale regroupe les organes du pouvoir Exécutif, les services techniquement déconcentrés, les services territorialement déconcentres et les services techniquement décentralisés ou établissements publics. Le pouvoir exécutif, de son côté, se compose de la Présidence, de la Primature, du Conseil des Ministres et des Ministères.

La Primature comprend le Bureau du Premier ministre situé dans l'ancien édifice de l'Ambassade américaine, près du Parlement sur le Bicentenaire au numéro 31, Boulevard Harry Truman. Cet édifice est considéré comme un joyau du patrimoine haïtien.

## 2.3. Rôle et responsabilités du Premier ministre

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Le Premier ministre de la République d'Haïti est le chef du gouvernement nommé par le président de la République et ratifié séparément par les deux chambres du Parlement. Il préside le Conseil de Gouvernement. Il est également le président du Conseil Supérieur de la Police Nationale (CSPN).

Dans l'exercice de ses responsabilités, le Premier ministre compte sur le soutien de son chef de Cabinet et du Secrétariat Général qui relèvent directement de son autorité pour réaliser son programme relatif à l'action gouvernementale.

Suivant un extrait du décret sur l'administration centrale de l'État- mai 2005 en son **Article 22.**- La Primature, organe gouvernemental dirigé par le Premier ministre, Assure des fonctions Politiques, Administratives et Techniques.
Le décret cité en référence définit la composition du Bureau du Premier ministre notamment : Le Secrétariat Privé du Premier ministre ; Le Cabinet du Premier ministre et Le Secrétariat Général de la Primature. La loi détermine l'organisation et le fonctionnement de la Primature et précise les organes spécialisés lui permettant d'accomplir sa mission.

La Primature fut inexistante durant les gouvernements du général Prosper Avril (18 septembre 1988 – 10 Mars 1990) et de Mme. Ertha Pascal-Trouillot (14 Mars 1990 – 7 Février 1991) <fnref n="68" />. Elle refit son apparition dans le décor politique en 1991, avec la nomination de René Garcia Préval par le président Jean-Bertrand Aristide. Le 30 septembre de la même année, un coup d'état mit virtuellement fin au gouvernement d'Aristide-Préval.

## Section 3
### La fonction de l'Office de Management et des Ressources Humaines (OMRH)

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L'histoire de la gestion des ressources humaines a débuté dans les années 1862 lorsque la Société Saint Gobain a créé un secrétariat général dont les attributions sont la Gestion Sociale. C'est au début du XXème siècle quelles fonctions de « gestion du personnel » sont principalement exercées par les Dirigeants. Et la gestion stratégique des ressources humaines (GSRH) <fnref n="69" />, est apparue dans les firmes à partir de la fin des années 1960 pour tenter d'améliorer les performances organisationnelles grâce au Wiki libéral. Plus précisément, certains auteurs ont présenté cet élément comme une gestion essentielle de la compétitivité et de la performance organisationnelle et en fondèrent l'atout essentiel du management par les ressources.

<footnote n="68">⁶⁸ https://www.haiti-reference.com/pages/plan/politique/pouvoir-executif/primature.</footnote>

<footnote n="69">⁶⁹ ou SHRM (Strategic Humanresource Management) en anglais.</footnote>
D'après Alain Meignant l'objectif essentiel de la Gestion des Ressources Humaines est de disposer à temps, en effectifs suffisants et en permanence des personnes compétentes et motivées pour effectuer le travail nécessaire en les mettant en situation de valoriser leur talent avec un niveau élevé de performances et de qualité, et ceci dans le climat social le plus favorable possible <fnref n="70" />.

Il est prévu à « l'Article 108. que des Organes de Coordination Stratégique peuvent, au besoin, être institués auprès du Premier ministre. Ils sont créés par la loi. Les activités des Organes stratégiques sont coordonnées par des agents de carrière qui portent le titre de Coordonateur Général et ont rang de Ministre. »

L'Organe de Coordination Stratégique dénommé : « L'Office de Management et des Ressources Humaines (OMRH) <fnref n="71" /> » est chargé de veiller à la performance du système de fonction publique par des mesures de régulation et d'évaluation. Il formule des politiques en matière de développement des ressources humaines, régule le fonctionnement du système de fonction publique, assure l'adaptation et l'harmonisation des structures et procédures administratives. L'OMRH assure le secrétariat du Conseil Supérieur de l'Administration et de la Fonction Publique.

Aujourd'hui la direction des ressources humaines doit s'acquitter d'autres pratiques liées à la stratégie générale, à la planification et à la gestion du capital humain dans les organisations en pleine mutation tant sur le plan économiques, organisationnelles, sociologique et sociétales. <fnref n="72" />

La gestion du personnel ne se fait pas uniquement à un instant donné.Si nous partons du principe qu'une bonne gestion des ressources humaines est nécessaire, il faut d'abord qu'il y ait une gestion efficace et efficiente de l'administration pour parler de rendement significatif dans le volume d'activités des institutions.

<footnote n="70">70 http://cursusdeescommmarketingmuc.over-blog.com/article-26655658.html</footnote>

<footnote n="71">71 Article 113.- du Décret du 17 mai portant organisation de l'Administration Centrale de l'État.</footnote>

<footnote n="72">72 Shimon Dollan, La gestion des ressources humaines, Tendances, enjeux et pratiques actuelles, édition du renouveau pédagogique 2002 Canada, p. 30.</footnote>
## 3.1. Les domaines d'intervention des professionnels de ressources humaines

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Les professionnels du Service de ressources humaines interviennent dans des domaines très variés, à savoir : La gestion de carrières, le recrutement, les formalités administratives, la paie, la communication interne, la formation et les relations sociales. Très présents dans le secteur public et peuvent travailler également en qualité de consultants pour le compte de cabinets d'un Ministère.

Nous allons voir un peu plus loin à la sous-section 3.5. traite les domaines précités au paragraphe précédent liés aux nouvelles technologies.

Pour se faire, Elton Mayo est un grand psychologue et sociologue australien du XXe siècle est à l'origine de l'école des théories des relations humaines en management a produit des analyses sur le concept « l'homme social » : les relations humaines sont essentielles pour motiver le salarié. Pour le salarié, le fait d'être accepté par son groupe compte pour le motiver. Pour ainsi dire qu'il y a une dimension importante dans les relations humaines.

Une institution qui a le souci de bien faire doit avoir un personnel qualifié, les embaucher en fonction des objectifs à atteindre et non en fonction de critères externes, tels la recommandation de tierces personnes.

Il important d'améliorer le quotidien des professionnels pour obtenir un rendement significatif qui est d'ailleurs une chose normale car, tout travail mérite salaire. Comme disait le proverbe : « Quelle que soit la nature du travail effectué, celui-ci doit être rétribué à sa juste valeur » 73. En Haïti ils existent les lois, les procédures permettant aux responsables de la Direction des ressources humaines de faire une gestion équitable, mais encore, faut-il bien les respecter et les mettre en application.

<footnote n="73">73 https://fr.wiktionary.org/wiki/toute_peine_m%C3%A9rite_salaire</footnote>
## 3.2. Les systèmes d'information des ressources humaines (SIRH)

Selon Jean-Marie Peretti 74, les systèmes d'information des ressources humaines (SIRH) sont utilisés pour mieux gérer les tâches des Ressources Humaines à travers ces nouvelles technologies que ce soit dans : La gestion de la paie ; la gestion administrative du personnel ; la Gestion des Ressources Humaines mais aussi pour le recrutement, la formation, le paiement des formations, le bilan formation, la rémunération, la gestion des carrières, des effectifs et des postes, la gestion de la présence et de l'absentéisme, le bilan social individuel, le bilan social de l'entreprise, gestion prévisionnelle des carrières, etc.

## 3.3. Mission de la Direction des Ressources Humaines

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La direction des ressources humaines a pour mission d'intégrer le personnel et assure le dialogue social, la communication de la stratégie mais aussi une fonction de différenciation comme le recrutement et le pilotage des carrières et la rémunération, etc. Cette activité vise à gérer les effectifs, les qualifications et les compétences à court, moyen et long termes 75.

Des théoriciens de grandes écoles de pensée de la gestion de ressources humaines ont produit des réflexions autour de la gestion des ressources humaines. Les propositions de l'école classique ont eu une influence considérable sur le développement des entreprises occidentales. Leur première application sur le sol européen est

<footnote n="74">74 Jean-Marie Peretti est professeur et chercheur français dans le domaine des ressources humaines. Il a écrit de nombreux ouvrages sur les ressources humaines, l'audit social et les rémunérations.</footnote>

<footnote n="75">75 Henri Fayol, Administration générale et industrielle, Edition : Paris Dunod 1979, p.32.</footnote>
incontestablement liée au plan Marshall de 1949. Et parmi les grands théoriciens de cette école, on distingue :

- Frederick Winslow Taylor (1856-1915) : Cet ingénieur Américain à insister sur les bénéfices de la division du travail, il développe une conception mécaniste de l'organisation du travail caractérisé par : Une division verticale du travail et une division horizontale du travail ; Un travail de contrôle et un salaire au rendement ;

- Henri Fayol (1841-1926) : Cet ingénieur Français directeur d'une société minière, est l'un des premiers à théoriser des modes d'administrations d'une entreprise en analysant la nature et la fonction de direction.

- Henriford (1863-1947) : Industriel Américain propriétaire de l'industrie automobile Américaine. Il a mis en place un mode d'organisation caractérisée par la combinaison de deux principes : Une organisation du travail basé sur la prolongation du Taylorisme avec l'instauration du travail à la chaine ; Le 5 dollars par jours).

- Max Weber (1864-1920) (l'administration bureaucratique) : Ce sexologue Allemand professeur d'économie politique, approche la notion d'organisation et plus précisément d'entreprise à partir des sciences humaines et sociales. Il propose une analyse d'autorité dont il distingue trois formes : « L'autorité charismatique : fondé sur la reconnaissance par la société du caractère exceptionnel du chef peut être un héros. L'autorité traditionnelle : fondé sur le respect de la coutume et de la tradition, elle se transmet par usage. L'autorité rationnelle ou légale : Elle s'appuie sur des lois et des règles impersonnelle les gens s'émettent à des personnes qui représentent l'autorité légale fondé sur des lois et des règlements qui s'applique à tous de la même façon ».<fnref n="76" />

<footnote n="76">76 Gestion des Ressources humaines », 1998(réédition en 2006), chez Vuibert et « FAQ ressources humaines - Tout ce que vous souhaitez savoir », 2006, éditions. Fonctions de l'entreprise.</footnote>
3.4. L'inexistence de la continuité de l'État <fnref n="77" />

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Depuis de nombreuses années, nous nous sommes confronté à un problème majeur dans l'Administration publique haïtienne. Ce problème est dû au faite qu'il n'y a pas de continuité de l'État. Or, au sein de ces administrations, on ne peut parler de continuité ou encore la sureté de l'État lorsqu'à chaque changement de gouvernement les dirigeants qui sont là en permanence pour assurer cette continuité ne se sentent même pas concernés. De ce fait, ils se considèrent comme des passagers (temporaires) contrairement à la réalité, tandis que, ils sont généralement des agents publics de carrière dans la fonction publique qui portent le titre de coordonnateurs.

Bien entendu, tout bon fonctionnement de l'administration dépend de la vision de ces dirigeants. La chose publique actuelle devient une question de brasse en Haïti. Quand on est chef on est appelé à diriger, on pense tout savoir et la plupart du temps ils sont très complexés et n'ont aucune volonté de se former, ils se trouvent par la suite dans une espèce de rouleau d'étranglement où certain de ces agents publics n'ont aucune chance de se voir développer leur carrière et encore moins un avenir brillant avec un responsable qui gère mal les ressources humaines et finit par donner une mauvaise interprétation de la valeur humaine.

Dans un tel contexte, l'incapacité du responsable ne lui permettra pas de prendre des décisions s'appropriées pour mettre en œuvre ses convictions. Cette mésinterprétation de la valeur humaine peut engendrer facilement une mauvaise gestion du côté du responsable des Ressources Humaines qui ne favoriser pas la motivation chez ces agents, mais faut-il bien qu'il y ait une certaine innovation.

Ces ressources ont besoin d'être évalué, elles ont besoin de se développer, car un dirigeant qui n'apporte pas de choses nouvelles peut entraîner un certain déséquilibre dans l'administration, qui peut aboutir à un problème d'identification de besoins réels de ses ressources. Un manque de détermination, de volonté et des incidents très critiques

<footnote n="77">77 Constat des faits réels découlant des cinq (5) dernières années d'expériences de travail de l'auteure.</footnote>
peuvent se produire et voir même un manque d'intérêt dans la Gestion Ressources Humaines peut causer des dégâts énormes dans l'administration.-

### 3.5. Les enjeux de la Gestion des ressources humaines

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On considère généralement comme principaux enjeux dans la gestion des ressources humaines l'équité, l'efficience et l'efficacité

#### 3.5.1. L'équité

“L'époque où les dirigeants d'entreprises pouvaient prendre à leur guise toutes les décisions relatives à la gestion de leurs ressources humaines et n'avoir de compte à rendre à personne est définitivement terminée. Aujourd'hui, tous les dirigeants d'entreprises doivent gérer leurs ressources humaines en tenant compte et en respectant un nombre croissant et déjà impressionnant de lois qui attribuent à leurs employés des droits nouveaux et qui prévoient des mécanismes pour faire respecter ces droits par l'intermédiaire d'une kirielle d'organismes gouvernementaux et, au besoin, par le recours aux tribunaux 78.

Dans ce contexte, le défi à relever s'exprime en termes d'équité, de justice, de respect des droits. Les dirigeants d'entreprises doivent s'assurer que nombreuses décisions qu'ils prennent inévitablement en matière de gestion des ressources humaines (sélection, promotion, formation, évaluation de rendement, rémunération, etc.) sont équitables ; ils doivent pouvoir en démontrer la validité et le caractère non arbitraire et non discriminatoire.

<footnote n="78">78 Belanger, op,cit., page 32, 33.</footnote>
### 3.5.2. L'efficience

Si le premier enjeu (celui de l'équité) découle principalement des initiatives gouvernementales, le deuxième enjeu (celui de l'efficience) dépend des activités des concurrents, qu'ils soient internationaux (ex. : le Japon, la Corée, etc.) ou nationaux (ex. : la concurrence accrue dans le transport à la suite de la déréglementation).

Pour survivre, pour que leurs produits et services continuent d'être choisis par les consommateurs, de très nombreuses entreprises doivent trouver des moyens de réduire et mieux contrôler leur coûts, d'une part, et d'augmenter leur productivités, d'autres part.

Pour relever ce défi, certaines directions d'entreprises ont procédé à des licenciements massifs, à des coupures considérables dans un contexte marqué par l'intimidation et les abus de pouvoir. Il est clair qu'en de telles circonstances, plusieurs des règles relatives à l'équité ont été violées. Les entreprises concernées peuvent s'être sorties du pétrin, mais le prix à payer au chapitre de la qualité de la relation avec les employés risque d'être élevé et de constituer un boulet à trainer pendant de longues années.

On peut procéder d'une autre façon, plus humaine, plus éclairée et créative, mais aussi plus exigeante. Il s'agit de faire face à l'adversité en tentant de respecter au maximum les droits des employés, d'engager le plus grand nombre possible d'entre eux dans le choix des décisions, de considérer avec un esprit ouvert un ensemble assez large de possibilités en ce qui a trait aux gestes à poser plutôt que de se limiter à quelques-uns, et de continuer d'investir dans les programmes de gestion et de ressources humaines plutôt que de les réduire en diminuant les fonds. Plusieurs organisations et en particulier les Japonaises, ont démontré que cette deuxième façon de procéder peut, à moyen et à long terme, être finalement plus rentable que la précédente.
### 3.5.3. L'efficacité

Le troisième défi à relever en matière des ressources humaines consiste à apporter une contribution significative (et démontrable) à la réalisation des objectifs de l'organisation. Si un nombre élevé de dirigeants d'entreprises ont déjà regardé les programmes de gestion des ressources humaines comme des activités auxquelles on s'intéresse surtout lorsque l'entreprise est en bonne position financière et qu'on jette par-dessus bord lorsqu'une crise financière se présente, c'est sans doute parce que les gestionnaires des ressources humaines ne se sont pas assez préoccupés, dans le passé pour démontrer la valeur financière des investissements dans des programmes de GRH. Mais aujourd'hui, divers outils<sup>79</sup> permettent de plus en plus de calculer non seulement les couts, mais aussi les bénéfices des programmes de GRH.

Les défis qui se posent à la gestion des ressources humaines sont donc importants. Ils sont à la hauteur de ceux que les dirigeants d'entreprises doivent relever pour faire des entreprises d'ici (ou d'ailleurs) des lieux où on se sent en relative sécurité parce qu'on se sait membre d'une organisation efficace et rentable, et où on se sent également respecté dans ses droits et ses aspirations légitimes, mêmes si en contrepartie on peut avoir des comptes à rendre.

## 3.6. La Planification stratégique de la Gestion des Ressources Humaines

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La notion planification réfère à celle de prévision, d'établissement de scénarios pour l'avenir. C'est donc un effort pour se représenter et circonscrire une situation future à court, à moyen et à terme et dresser la liste des moyens et ressources à mettre en œuvre pour vivre avec succès cette situation. Appliquée à la main-d'œuvre au service d'une organisation, la planification consiste à prévoir les effectifs en quantité

<footnote n="79"><sup>79</sup> CASCIO, W.F. Costing Human Resources : The financial Impact of Behavior in Organisations, Belmont (cal), Wadsworth Inc., 1982, 244p.</footnote>
et en qualité (qualifications compétences) suffisantes pour réaliser la
stratégie et les objectifs de cette organisation <fnref n="80" />.

La notion de planification stratégique des effectifs est moins englobante, plus restrictives que celle de « planification stratégique des ressources humaines », cette dernière renvoyant à la conceptualisation et à la mise en œuvre de l'ensemble des politiques et des programmes d'action en matière de Gestion des Ressources Humaines : politiques et programmes de dotation en ressources humaines, de formation, d'appréciation, de rémunération et autres.

Le Service correctionnel du Canada a élaboré un Plan stratégique pour la Gestion des Ressources Humaines, 2007-2010 où il a proposé des principes généraux et une structure de gouvernance pour la gestion des ressources humaines au Service correctionnel du Canada, et définir les rôles et les responsabilités des gestionnaires concernant les ressources humaines (mars 2007) <fnref n="81" />.

3.7. La gestion stratégique
des ressources humaines

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La gestion stratégique des ressources humaines est l'ensemble des activités (mesures ou procédures) aux quelles une entreprise fait recours pour assurer l'utilisation optimale des compétences, des processus et des ressources dont elle dispose, afin de tirer profit des perspectives favorables que lui offre l'environnement ; tout en réduisant l'impact des conditions externes susceptibles de compromettre l'atteinte de ses objectifs.

Toutes les stratégies des ressources humaines ont les mêmes caractéristiques : - Elles permettent d'avoir une direction globale ; - Elles impliquent une multitude de programmes et d'activité ;- Elles concernent les fonctions multiples ; - Elles doivent s'étaler sur plus d'une année. Les stratégies ressources humaines, sont des réponses en termes de management à des questionnements concrets, ce sont des

<footnote n="80">80 Bélanger, op.cit., page 115.</footnote>

<footnote n="81">81 http://www.csc-scc.gc.ca/publications/092/005007-2701-fra.pdf.</footnote>
prévisions offrant des opportunités de gain et de compétitivités par le
management des individus.

3.8. La planification des ressources humaines

De nos jours, la planification des ressources humaines est une l'une
des activités les plus essentielle pour la vie de l'organisation. Celle-ci
évalue en fonction d'un marché de travail, influencé de plus en plus par
des phénomènes globaux : Technologiques, Economiques, Sociaux et
Politiques.

L'organisation doit donc prendre en compte ces phénomènes qui l'obligent à s'orienter vers la planification des situations futures (sureffectif, pénurie de compétences, absence de relevé, vieillissement de la main d'œuvre qualifiée, problèmes de mobilité, etc.), et celle qui sont liées à l'amélioration des possibilités humaines de l'organisation en terme d'efficacité, de polyvalence et d'intégration.

3.9. Droits et obligations des fonctionnaires

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Il y a une rubrique au chapitre I des Droits et Garanties de la Loi du
17 mai 2005 consacrée au traitement des droits et obligations des
fonctionnaires. L'administration garantit l'égalité des conditions de
travail et de salaire aux fonctionnaires suivant leur situation
administrative.

Les agents de la Fonction publique ont des droits et des devoirs. Ils ont droit à la formation, à la rémunération, au bonus annuel, aux vacances, etc. De fait, ils ont également des devoirs.
## 3.10. Éthique et la déontologie
dans la fonction publique

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L'éthique est une discipline philosophique portant sur les jugements de valeur. Elle se définit comme une réflexion fondamentale sur laquelle la morale établira ses normes, ses limites et ses devoirs <fnref n="82" />. La démarche éthique se distingue donc de la démarche scientifique qui elle se base sur des jugements de fait formulés dans des énoncés descriptifs, parmi lesquels on trouve des impératifs hypothétiques. Pour des philosophes tel que Aristote et Kant, l'éthique a pour but de définir ce qui doit être.

Il n'est pas sans savoir qu'en Haïti les dirigeants ne se servent pas de la loi comme bousoole, or c'est là que le problème d'éthique se pose. Car la loi suit l'éthique et réprime des mesures malsaines, en mettant des limites, des balises afin que la justice puisse jouer son règle quant au pratique. Il existe des institutions qui ne respectent pas, à la lettre, les textes réglementaires leur permettant de bien fonctionner. Cette problématique soulève les questions éthiques dans le domaine de la hiérarchie et de l'économie de corruption dans les entreprises.

Ceci dit, le « mal politique » se manifeste par le refus de certains de nos « responsables d'État » de se comporter dans le sens du respect des normes légales, c'est-à-dire de manière éthique. Par exemple, l'absence d'une véritable politique sociale qui viendrait juguler les inégalités sociales si criantes caractérisant la société haïtienne atteste l'irresponsabilité de l'État face à la souffrance du peuple. Cela engendre donc la question de la valeur de la démarche éthique pour le fonctionnaire haïtien dans la décision publique et pose en conséquence un problème de légitimité de l'État.

De plus, certaines institutions nationales sont connues pour leur pratique de rackets et sans aucune inquiétude. Leurs employés ne font que suivre cette machine d'extorsion d'argent établies depuis plusieurs décennies. Parfois, ils se vantent même d'être dans une position telle que leur enrichissement est imminent.

<footnote n="82">82 https://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89ethique</footnote>
D'une part, il reste la question d'impunité car si nous prenons l'exemple des candidats élus qui devraient être derrière les barreaux sont actuellement dans la course électorale, les personnes qui commettent de pareil délits ne devraient pas obtenir l'autorisation de participer à des activités telles que : aller aux élections, diriger un pays et voir une institution que ce soit dans l'administration publique ou privée, car ils ne vont émettre rien de positif, ni inspirer la confiance au sein de la société.

D'autre part, on ne peut pas appliquer justice, si les institutions judiciaires ne sont pas indépendantes pour prendre elles-mêmes ses décisions en vue de faire appliquer la Loi afin de donner justice. Dans un pays où tout le monde fait n'importe quoi, n'importe où et n'importe comment, lorsqu'il y a des personnes qui méritent d'être punies ne le sont pas, à ce moment-là il faut se rappeler en disant, où est passée la morale dans tout cela ?

Il y a une « doctrine chrétienne de l'éthique » 83 qui veut que cette première dimension de l'être humain qui se caractérise en :

1. Un souci de faire du bien et d'éviter le mal ;

2. Une tendance à soumettre nos actions à des exigences élevés ou supérieures auxquelles nous nous sentons obligés de répondre parce qu'elles mettent en cause notre dignité d'être humain

3. Une tendance à ressentir des sentiments de remords, de culpabilités ou de doute lorsque nous faisons le mal et que nous ne sommes pas à la hauteur des exigences supérieures.

Ce qui trouble le plus l'observateur avisé, c'est l'absence d'une prise de conscience sur la nécessaire lutte qu'il faut mener contre les maux qui rongent les fondations de la nation haïtienne.

La gouvernance de l'État est essentiellement caractérisée par une absence de souci des dirigeants de s'acquitter de leur tâche, d'œuvrer pour un nouveau modèle de société et de mettre fin à ce système générateur d'exclusion sociale. Certaines de ces autorités préfèrent

<footnote n="83">83 Michel METAYER, La philosophie éthique, Enjeux et débats actuels, 4e édition 2014, Page 6.</footnote>
dissimuler leur insouciance sous le couvert de l'ancienneté de la
pauvreté plutôt que de se mettre face à ses responsabilités.

S'il est vrai que Haïti est l'un des pays où le système de pauvreté est très ancien, il est par contre malsain de penser que le peuple haïtien peut continuer à vivre dans la crasse. Malheureusement, le mensonge politique, très corrupteur, paie en Haïti. La corruption fait le progrès humain en Haïti et la corruption est un vice bien ancré dans l'imaginaire haïtien. Il a été déjà démontré plus haut dans notre réflexion le faible degré éthique de la pensée sociale.

Lors de la « Journée de l'intégrité en 2009 84 », Robert ZOELLICK, Président d'alors de la Banque mondiale de l'époque a expliqué « qu'en matière de lutte contre la corruption, nous ne pouvons pas nous contenter d'attendre. Nous devons, là où c'est possible, prendre des mesures préventives pour empêcher des actes de fraude et de corruption – ou du moins pour rendre ces actes plus difficiles à commettre, ou moins probables. »

Rappelons aussi à ce propos, une phrase du Docteur François Duvalier 85 qu'on trouve très juste qui montre le lien qui existe entre notre comportement et la gravité de la situation des droits socio-économiques :

> « Le mal d'Haïti comme d'ailleurs celui de la civilisation actuelle, est un mal moral. Le mal moral d'Haïti est fait d'un côté d'impréparation et d'ignorance, de l'autre de sécheresse de cœur et d'obnubilation de l'intelligence sociale. Que peut-on attendre d'une société où le désarroi moral est partout ? Là où l'on s'attend à trouver un Homme, on ne trouve que l'animal humain avec ses appétits frémissants, ses besoins de luxe, de luxure et de lucre. »

C'est une vraie trahison pour les héros de l'indépendance, forgeurs
de la République. L'inconscience sociale est un fléau moral national.

Pour conclure, l'éthique n'est pas nouvelle dans le milieu des
affaires. Elle a pour mission principale de donner aux agents

<footnote n="84">84 9 décembre 2009, journée mondiale de lutte contre la corruption.</footnote>

<footnote n="85">85 Ancien dictateur haïtien de 57 à 71, *Le Nouvelliste*, No 38217, p.8.</footnote>
économiques, aux propriétaires et aux dirigeants d'entreprises et aux parties prenantes des pistes, des normes et des règles de comportements à adopter en toutes circonstances. Cependant, elle est caractérisée par des conflits d'intérêts permanents. Les entreprises cherchent avant tout à maximiser leurs profits, et du même coup, elles doivent faire face aux questions de responsabilités sociales.

En analysant les effets de la corruption sur le développement, on constate qu'elle renchérit de manière non négligeable le coût des biens et des services. Ces effets sur la société, dans le monde des affaires et sur la nature deviennent de plus en plus évidents chez les observateurs attentifs du monde entier.

Sur le plan international, La corruption nuit à la fraternité entre les peuples et à la coopération économique et politique. En effet, la corruption renforce l'immoralité sur le marché des biens et des services. Dans les États où elle est devenue systémique, elle conduit à la déliquescence des institutions publiques. Elle constitue un véritable danger pour les organisations publiques et privées. Les sociologues, les moralistes les juristes et les économistes la considèrent comme immorale et illégale. C'est un obstacle majeur pour les pays en voie de développement. La corruption est donc un grand défi éthique mondial.

Certains organismes tels que : Le Fonds Monétaire International (FMI), l'ONU, la Banque, Mondiale, Transparency International, l'OCDE ont décidé d'entreprendre une compagne destinée à anéantir ces pratiques corruptives constatées dans le monde des affaires. Grace à la théologie morale et à l'éthique des affaires, ces organismes vont pouvoir mettre en œuvre des méthodes et des stratégies pour mener à bien ce combat anti-corruption. Ces méthodes et stratégies seront-elles suffisantes pour éradiquer ce fléau mondial ? Ceci fait l'objet d'un autre débat.
# Chapitre 3

## Planification stratégique des RH,
des entreprises privées haïtiennes

### Section 1
Définition de la planification stratégique des ressources humaines

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La planification stratégique des ressources humaines (PSRH) c'est une sorte de plan synthèse qui sert à encadrer les activités d'une organisation en partant des besoins en ressources humaines identifiés dans différents plans sectoriels de l'organisation et en proposant des moyens pour respecter les orientations stratégiques de l'ensemble de l'organisation. (Sekiou et al, 2001).

C'est aussi un processus formel de révision systématique et continue des activités de GRH en vue de les moduler aux changements externes à l'organisation affectant son marché interne de travail et d'établir une adéquation optimale entre les RH en place et le travail qui leur est demandé. Autrement dit, la PSRH consiste en l'anticipation du devenir d'une organisation et des exigences de l'environnement externe sur celle-ci et en ajustement des compétences des RH à ces exigences. (Sekiou et al, 2001).

La PSRH exige d'une organisation qu'elle analyse le futur autant que le présent et, surtout, qu'elle projette son devenir en fonction des
opportunités que présente ce futur anticipé. L'analyse du futur s'appuie principalement sur des techniques telles que le remue-méninge, l'élaboration de scénarios possibles ou la technique Delphi. L'analyse du futur consiste essentiellement en l'identification des forces qui vont modeler l'avenir, l'évaluation de différents scénarios futuristes, la fixation d'objectifs organisationnels et la sélection des pistes d'actions requises par les orientations d'une organisation. (Walker, 1990).

## 1.1. Le modèle systémique de la planification stratégique des ressources humaines

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D'une manière générale, la planification stratégique des ressources humaines (PSRH) consiste à s'assurer que les pratiques et les résultats de la gestion des ressources humaines s'harmonisent avec la stratégie générale de l'organisation, telle qu'elle est élaborée dans son plan stratégique. Cette cohérence implique que l'organisation puisse maintenir sa capacité de répondre a des contraintes et de profiter des opportunités en provenance de l'environnement.

Selon cette approche, le système lui-même coloré par la philosophie de gestion contenue dans le système de valeurs et la culture de l'organisation ainsi que les ressources, influence directement le système de ressources humaines, dont l'organisation attend qu'il s'assure que la tache est accomplie en tout temps par les personnes compétentes, quelles que soient les conditions environnementales. Afin de vérifier cette condition, le management reçoit deux types d'informations : l'un sur l'état des processus, la régulation ; et l'autre, sur les extrants et sur l'effet des extrants dans l'environnement externe, la rétroaction.

Ainsi, le management met en œuvre le plan stratégique des RH en l'acheminant au système de GRH qui en assure le déploiement au moyen des politiques, des programmes et des pratiques de RH. En principe, un plan stratégique des RH approprié, combiné à une mise en œuvre réussie par le système de gestion des ressources humaines, devrait conduire à des extrants conformes aux prédictions par le biais d'une adéquation des personnes à la tâche.
Par exemple, le management peut s'assurer que le système fonctionne correctement en vérifiant notamment les couts et la conformité aux plans et aux procédures. Il peut aussi recevoir des rapports sur le rendement des employés émis par la fonction évaluation-rétribution, composante du système de GRH. Le management peut recevoir d'autres rapports en provenance des autres sous-systèmes du système de GRH dont, notamment, des rapports sur la disponibilité de la main-d'œuvre fournis par le système de flux de personnel ou sur la satisfaction des employés issus du système des relations d'emploi. Permettant notamment de qualifier le niveau d'adéquation des personnes à la tâche, ces rapports alimentent ensuite le système d'adaptation à l'environnement dont faire partie le système de planification stratégique des ressources humaines. Ce dernier système compare alors les résultats aux plans stratégiques précédemment formulés, informe le management de la performance et reformule d'autres plans intégrant les nouveaux objectifs émis par la direction. Les nouveaux plans, qui pourraient éventuellement contenir des facteurs correctifs si la performance est jugée inadéquate, sont ensuite mis en œuvre par le management.

Il s'agit d'un processus cyclique qui se perpétue afin que l'organisation puisse s'ajuster continuellement aux demandes provenant de la direction dont les décisions reflètent en principe les demandes de l'environnement. En résumé, la PSRH consiste en la mise en œuvre par le système de management et le système de gestion des ressources humaines des plans stratégiques de ressources humaines formulés par le système de planification stratégique des ressources humaines dans le système d'adaptation à l'environnement ; cette formulation a incorporé, après analyse, les informations recueillies pendant le processus d'évaluation accompli par les boucles de régulation et de rétroaction.
# Section 2
## Objectifs de la planification stratégique des ressources humaines

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La planification stratégique RH a trois (3) objectifs principaux :

* Faire en sorte que l'organisation dispose des ressources humaines qui lui permettront d'atteindre ses objectifs stratégiques et de mettre en œuvre ses plans opérationnels – qu'elle puisse compter « au bon moment » sur les « bonnes personnes » ayant les « bonnes compétences ».

* Se tenir au courant des tendances sociales, économiques, législatives et technologiques qui ont un impact sur les ressources humaines de la région et du secteur communautaire.

* Demeurer souple afin que l'organisation puisse effectuer des changements si les événements ne se déroulent pas comme prévu. (GUÉRIN et al, 1988).

À part de ces objectifs principaux, on peut ajouter :

* Maximiser l'utilisation des ressources humaines et assurer leur développement continu ;

* S'assurer d'avoir la capacité de production nécessaire pour soutenir les objectifs organisationnels ;

* Coordonner les activités de ressources humaines avec les objectifs organisationnels ;

* Accroitre la productivité de l'organisation ;

* Évaluer si les employés ont les compétences permettant d'atteindre les objectifs ;

* Identifier les groupes cibles, les groupes qui sont plus stratégiques ;

* S'assurer de la rétention et du transfert d'entreprise ;

* Favoriser la cohérence avec la stratégie ;

* Réduire les couts en matière de gestion des ressources humaines ;
* Favoriser le développement RH, la gestion des carrières et la rétention ;

* Éviter les surplus et les pénuries de main-d'œuvre.

# Section 3
Importance de la planification
stratégique des RH

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La planification des ressources humaines a une importance dans le fonctionnement de l'entreprise. On peut regrouper cette importance en quatre rubriques.

* La planification permet de considérer les coûts liés à la gestion de ressources humaines comme un investissement et non une dépense difficile à effectuée ;

* Elle permet d'orienter la gestion des RH vers l'avenir ;

* Elle fait apparaître l'existence d'un lien entre la planification des RH et les autres fonctions organisationnelles ;

* La planification conduit à l'intégration des activités de recrutement, de rémunération et les avantages sociaux, la formation, la planification organisationnelle et la gestion des carrières dans une perspective de gestion plus globale.
# Section 4
## Avantage et inconvénients

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La PSRH se présente comme un outil efficace de gestion prévisionnelle des RH pour toute organisation qui souhaite :

- Accroitre l'apport des RH à la réussite de l'organisation.

- Associer le plus efficacement possible les activités des GRH et les objectifs de l'organisation.

- Obtenir davantage d'information sur les RH.

- Agencer adéquatement les différents programmes en GRH

- Améliorer la productivité et par le fait même la rentabilité de l'organisation

- Permettre une meilleure utilisation des potentialités des RH.

- Anticiper adéquatement la relève.

- Attirer des RH de qualité.

Rendre la GRH dans sa globalité plus adéquatement ; etc. de plus, la PSRH peut Influencer les prises de décisions de l'organisation, donner des renseignements pertinents sur la composition de sa main-d'œuvre, permettre l'élaboration de prévisions liées aux impacts des changements environnementaux et permettre de réagir à temps dans la croissance de l'organisation.

Toutefois, la PSRH n'a pas que des avantages. Au compte des inconvénients, on peut citer entre autres

- Les couts énormes qu'elle exige

- Le niveau de complexité plus élevé dans les prises de décisions

- Le surplus d'information sur les RH que les dirigeants des organisations doivent assumer et canaliser

- Les engagements plus lourds de conséquences que ces dirigeants prennent à l'égard des RH etc. (Sekiou et al, 2001).
# Section 5
## Facteur de réussite

Comme facteur de réussite, on peut citer :

### 5.1. la prise en charge de la démarche par la haute direction

La haute direction doit avant tout être convaincue que la PSRH peut avantageusement contribuer à la réalisation des objectifs stratégiques de l'organisation. Comme pour l'instauration de tout changement, il est nécessaire que la haute direction s'implique en affirmant ses convictions par rapport à la PSRH. (Normande et al, 1992).

Si la haute direction ne s'approprie pas suffisamment la démarche, si elle ne se fait pas l'instigatrice de sa mise en œuvre, si elle ne demeure pas responsable du déroulement des activités de PSRH et si cette démarche n'est pas cohérente avec sa philosophie de gestion, il est difficile d'espérer obtenir l'adhésion requise de l'équipe de direction et du personnel de l'organisation à ce sujet. (Guérin et al, 1992).

### 5.2. L'adhésion et l'engagement de toute l'équipe de direction dans le processus

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La stratégie d'implantation de la PSRH est tout aussi importante que le processus de PSRH lui-même.

En effet, on peut s'attendre à des résistances dans l'organisation lors du démarrage de la PSRH puisqu'elle constitue un changement.

L'un des facteurs de succès consiste à rallier et à convaincre au préalable l'équipe de direction de l'importance et de la nécessité du changement proposé. Il importe d'inculquer la conviction que le changement permettra de mieux faire les activités importantes
qu'auparavant. L'implantation est en majeure partie une affaire de
persuasion.

Cette tactique de démarrage doit faire en sorte que l'équipe de
direction s'approprie la démarche et l'opérationnalise dans son milieu
dans le même sens et avec la même conviction que la haute direction.
(Normandeet al, 1992).

5.3. La prise en compte des éléments
de l'environnement externe au même titre que
ceux de l'environnement interne lors de l'exercice

Les changements de l'environnement externe ont une incidence
critique sur le devenir de l'organisation. Il est d'autant plus important
d'analyser les changements de l'environnement si l'on considère leurs
caractéristiques d'incertitude, de rapidité, de complexité et de
turbulence. En effet, une organisation qui privilégierait uniquement
l'environnement interne risquerait de manquer d'opportunisme pour
saisir les avantages concurrentiels de l'environnement externe.
(Normande et al, 1992).

5.4. L'intégration de la PSRH
à la planification stratégique globale

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Une organisation intéressée à implanter la PSRH doit s'assurer
qu'une telle démarche repose sur une planification stratégique
d'ensemble de l'organisation. La PSRH ne doit pas être considérée
comme une fin, mais son implantation doit plutôt constituer un moyen
d'atteindre les objectifs en regard de la stratégie d'évolution de
l'organisation et de la stratégie des RH fixées par les décideurs.

L'organisation engagée dans une démarche de PSRH doit s'attendre
à ce que ça "bouge".
La PSRH est un outil de changement. Conséquemment, la haute direction qui souhaite procéder à son implantation est donc prête à questionner l'organisation, à oser remettre en cause des programmes jugés jusqu'alors intouchables, à se définir une philosophie de gestion ou à la revoir. (Normande et al, 1992).

## 5.5. La mise à profit optimale des forces des RH en place

L'organisation doit capitaliser avant tout sur les forces des RH en place. Elle favorise ainsi toutes ses chances de succès en exploitant au maximum les capacités et le potentiel de ses RH.

De plus, elle augmente la probabilité d'atteindre ses objectifs stratégiques plus facilement ou plus rapidement. Viser, au contraire, des objectifs d'évolution de l'organisation qui se démarqueraient beaucoup des compétences en place pourrait compromettre les chances de l'organisation d'atteindre ses objectifs ou lui faire subir des pressions indues. (Normandeet al, 1992).

## 5.6. La réalisation du processus à petits pas et étape par étape

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L'une des tactiques de démarrage de la PSRH consiste à commencer "petit mais important". Il n'est pas indispensable d'avoir toutes les réponses ou toute l'expertise nécessaire pour mettre en marche le processus ; le risque serait alors de retarder inutilement son implantation.

Il est préférable, au contraire, de commencer à petits pas et de s'ajuster au fur et à mesure, le processus étant par nature itératif et continu.

Déjà, le fait de réaliser une activité telle que dresser l'inventaire des qualifications actuelles et potentielles des RH en place, constitue une
valeur ajoutée pour l'organisation. De même, on peut amorcer la démarche en considérant d'abord une unité administrative, une classe d'emploi, un corps d'emploi ou une catégorie d'emploi. (Normande et al, 1992).

## 5.7. La qualité des informations sur les RH

La disponibilité d'informations de qualité sur les RH est nécessaire pour la mise en œuvre de la PSRH.

À cet effet, l'engagement de la direction des RH est requis. Il est également reconnu que la spécificité des rôles des intervenants facilite la PSRH. Ainsi :

- les hauts dirigeants demeurent les instigateurs et les responsables de la démarche et de son suivi ;

- les gestionnaires sont les supports et les actionnaires ;

- les directions des RH constituent les partenaires et les catalyseurs. (Normande et al, 1992).

# Section 6
Limites de l'approche PSRH

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- La PSRH cherche avant tout à identifier les systèmes RH pertinents ou spécifiques afin de générer les compétences, comportements et attitudes au travail nécessaires dans l'ajustement des structures et des systèmes à la stratégie de l'organisation.

De nombreuses critiques sont adressées à cette approche aux niveaux :
- Du processus d'intégration des RH : il s'agit beaucoup plus d'un alignement des RH que d'une véritable intégration des RH aux décisions stratégiques.

- De la contradiction entre la recherche de cohérence externe et la cohérence interne.

- des problèmes de mise en œuvre. (Thierry, 1992).

# Section 7
Les étapes de la Planification Stratégique

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Le processus de PSRH comporte généralement la réalisation des six étapes suivantes

## 7.1. Étape 1 : Réflexion stratégique
– Analyse de l'environnement

La première étape vise à réfléchir à l'avenir de l'organisation : que se passera-t-il d'ici deux ans ? D'ici cinq ans ? Il s'agit ensuite d'élaborer un plan de développement de la main d'œuvre qui comportera les actions nécessaires à entreprendre afin d'atteindre les objectifs de croissance à long terme.

### 7.1.1. L'environnement externe de l'organisation

Selon T. WILS et al on peut distinguer trois types d'environnement externe : général, immédiat et spécifique. L'environnement général contient simplement tout se qui estrouve dans le monde des affaires, en d'autres termes, dans la région où se trouve l'organisation, sa ville, son pays et même le monde entier. L'environnement immédiat comprend les clients, concurrents, fournisseurs, agents de réglementation, syndicats, ou associations commerciales. Finalement, l'environnement
spécifique peut être définie comme les facteurs de l'environnement externe qui sont propres à une seule organisation.

Il existe plusieurs composantes de l'environnement externe de l'organisation qui sont liés à la planification stratégique des ressources humaines. Dans ce mémoire, nous allons nous préoccuper de cinq composantes principales : l'économie, la technologie, la main d'œuvre, les valeurs et attitudes et, finalement, les lois.

* L'économie

En ce qui concerne l'état d'économie, il fait partie de l'environnement général de chaque organisation. Faire l'analyse de fonctionnement économique peut être très compliqué. Pour meilleure compréhensibilité, on peut regrouper l'environnement économique en plusieurs catégories : le taux d'inflation, la productivité, le taux de chômage, le produit national brut et la concurrence.

* La technologie

La technologie constitue une seconde composante essentielle de l'environnement externe d'une organisation. Cette composante est très intéressante car la technologie change le plus vite de toutes les composantes de l'environnement externe et représente le plus d'opportunités pour une entreprise. Elle amène donc un processus d'innovation.

* La main d'œuvre

La main-d'œuvre est une notion générale qui décrit l'ensemble des personnes qui travaillent et des personnes en chômage. L'évolution de la population active (comportant, entre autres, les composantes comme le vieillissement de la population ou la féminisation, etc.) est un élément très important en ce qui concerne l'analyse de l'environnement externe de l'organisation, les planificateurs doivent le surveiller pour en évaluer les impacts stratégiques. L'importance numérique et notamment la composition (selon la profession, le sexe, le statut ou l'âge) et la disponibilité anticipée de certains segments de cette population
comptent parmi les principaux renseignements permettant suivre la
transformation.

* Les valeurs et attitudes

À diverse composantes de l'environnement externe d'une
organisation se rattachent également les valeurs dominantes de la
société à une période donnée ainsi que les attitudes, morale et
comportements de gens. Le terme « valeur » peut simplement être
défini comme l'importance attribuée à quelque chose. En ce qui
concerne l'environnement externe d'une organisation, le terme de
valeur se manifeste plutôt sous une forme collective. Par exemple
l'importance attribuée à la sécurité sous divers façons se manifestera
par l'accroissement du nombre de systèmes d'alarme, des polices
d'assurance et, concernant la sécurité d'emploi, par des clauses de
convention collective de plus en plus nombreuses à ce sujet.

* Les lois

Finalement, un élément le plus explicite et le plus impératif de
l'environnement organisationnel est représenté par des lois. Ils
constituent des contraintes auxquelles les organisations ne peuvent se
dérober et alors ont un impact majeur sur le style de gestion au sein de
l'organisation.

7.1.1.1. Les caractéristiques de l'environnement externe

La principale caractéristique d'un environnement externe s'évolue et se modifie toujours, d'après l'inspiration de la théorie des deux chercheurs DESS et BEARD qui ont utilisé quelques dimensions pour définir l'environnement externe et pour pouvoir mesurer ses variations. Ces deux chercheurs suggèrent trois caractéristiques de base pour décrire un environnement externe : sa munificence, sa complexité, et son dynamisme.

La munificence d'un environnement externe désigne sa capacité à
affronter une croissance soutenue. Autrement dit, il s'agit de la richesse
d'un environnement. Les environnements munificents disposent de
plus de ressources que les autres et cela permet aux organisations de prendre son essor et d'innover. Les environnements plus riches attirent également des organisations qui n'en font pas partie mais qui voudraient bénéficier de leurs largesses. Dess et Beard ont comparé cette caractéristique selon cinq mesures. Toutes ces mesures s'associent au taux de croissance d'un secteur d'activité : la croissance de vente, l' croissance de l'emploi, la croissance en valeur ajoutée, la croissance de la marge nette et, enfin, l'augmentation moyenne du nombre d'établissements.

Concernant la seconde caractéristique, la complexité d'un environnement externe, elle désigne l'hétérogénéité et la diversité des activités de l'organisation.

Naturellement, plus les activités de l'organisation sont diverses et hétérogènes, plus l'environnement externe de l'organisation aura tendance à être complexe. La complexité aboutie à élever l'incertitude, alors nécessite l'implantation de mécanismes de traitement de l'information de qualité supérieure. En somme, l'organisation dont les activités sont diverses et hétérogènes exige des ressources variées pour produire les biens et services variés. Une telle organisation affrontera alors une plus grande compétition pour atteindre ces inputs et disposer des outputs. Organisation comme celle-ci se trouve donc dans un environnement complexe.

La caractéristique suivante, celle du dynamisme d'un environnement externe, se rapport à son instabilité, son caractère turbulent et imprévisible. Plus l'environnement externe est instable, turbulent ou imprévisible, plus il est dynamique. Dess et Beard ont encore réparti cette caractéristique de l'environnement externe en trois sous-dimensions suivantes : « le dynamisme du marché, la turbulence et le dynamisme technologique ».

Il est à noter que ces trois caractéristiques de l'environnement externe sont indépendantes les unes des autres. C'est-à-dire, si l'environnement des entreprises de matériel informatique est le plus munificent des secteurs, il est en même temps seulement modérément dynamique et complexe. Celui du rembourrage est très dynamique mais seulement un peu complexe et encore moins munificent.
En vue de dépasser ces limites T. WILS et ak proposent des caractéristiques qui leur semblent plus appropriés à décrire un environnement externe. Ils en suggèrent six qui reprennent celle de Dess et Beard en y rajoutant d'autres caractéristiques :

a) « la munificence de l'environnement telle qu'elle a été définie précédemment en termes de croissance du marché »,

b) « la stabilité de l'environnement, qui décrit le caractère prévisible des changements. Plus, l'environnement change de direction brusquement, plus il est instable »,

c) « l'homogénéité (ou son contraire) de l'environnement, qui traduit l'appartenance d'une entreprise à un (ou plusieurs) sous-environnement. Une entreprise diversifiée qui opère sur plusieurs marchés puise des ressources ou fait face à des contraintes diverses »,

d) « la complexité de l'environnement, qui mesure le nombre d'intervenants externes dont l'entreprise doit tenir compte. Plus le nombre des intervenants augmente, plus les informations à traiter croissent et plus l'environnement externe devient complexe »,

e) « la vitesse de changement de l'environnement, qui traduit le fait qu'un environnement externe peut changer plus ou moins rapidement. Plusieurs environnements externes changent rapidement, d'autres pas. Ainsi en est-il des modes, de l'engouement subit pour tel produit ou tel service » et finalement,

f) « l'influence de l'environnement, qui mesure jusqu'à quel point l'environnement externe a du poids sur l'entreprise. Sous cette caractéristique, on retrouve le temps qui s'écoule entre un changement dans l'environnement et un changement dans l'organisation. La notion d'influence recouvre celle de causalité entre l'environnement et l'organisation (c'est-à-dire si A changé dans l'environnement, alors B change dans l'entreprise ».
### 7.1.1.2. Les analyses de l'environnement externe

L'analyse des changements de l'environnement externe constitue un élément indispensable au sein de la planification stratégique des ressources humaines.

Le procès complet de l'analyse de l'environnement externe consiste en balayage qui est suivi par prévision. Le balayage (ou scanning) a trois phases : la surveillance, la perception avec ou sans validation et la recherche active. La prévision peut être décomposée en analyse, interprétation et traduction. Le procès complet puis abouti aux prévisions et hypothèses.

Tout d'abord il faut se rappeler l'importance et la difficulté de bien analyser les changements de l'environnement externe. Il est fortement important de faire une bonne analyse des changements de l'environnement externe car l'absence ou l'imperfection des analyses peut avoir des conséquences incalculables pour l'organisation. Car la réaction de l'organisation s'appuie fortement sur les résultats des analyses, il est vraiment nécessaire de bien et profondément analyser l'environnement externe. Il n'est pas possible de s'adapter à son environnement sans avoir connaissance de ce qui le fait évoluer. Et si on a mal ou insuffisamment analysé les changements qui doivent façonner la réponse, on élève des chances de ne pas réagir adéquatement. En somme, il est nécessaire d'analyser convenablement les changements qui interviennent, les organisations qui ne le font pas s'exposent à des risques inutiles qui peuvent même aboutir à leur disparition.

Accomplir une bonne analyse n'est pas une tâche facile. Les raisons sont diverses, il y a des raisons reliées à l'information elle-même, celles touchant à la capacité de prévoir ou celles qui concernent la personnalité du planificateur ou gestionnaire.

Les difficultés reliées à l'information se produisent quand le gestionnaire ou planificateur ne dispose pas d'information complète et suffisante pour accomplir une analyse. Parfois, il est vraiment compliqué pour une organisation de se tenir au courant de tout ce qui se passe d'intéressant dans un domaine. Une autre mission compliquée est celle d'obtenir des informations d'une bonne qualité. La qualité