# Phia Ménard et Claire Massonnet : un binôme artiste – administratrice entre travail et intersubjectivité

## Monographie d'une compagnie à l'épreuve du temps

*An artist-administrator pairing between work and intersubjectivity. Monograph of a company standing the test of time*

Pauline Boivineau et Chloé Langeard

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OpenEdition
Journals

### Édition électronique

URL: https://journals.openedition.org/doublejeu/4250

DOI: 10.4000/12iw0

ISSN: 2610-072X

### Éditeur

Presses universitaires de Caen

### Édition imprimée

Date de publication : 17 octobre 2024

Pagination : 49-62

ISBN: 978-2-38185-246-1

ISSN: 1762-0597

### Référence électronique

Pauline Boivineau et Chloé Langeard, « Phia Ménard et Claire Massonnet : un binôme artiste – administratrice entre travail et intersubjectivité », *Double jeu* [En ligne], 21 | 2024, mis en ligne le 17 octobre 2024, consulté le 18 octobre 2024. URL : http://journals.openedition.org/doublejeu/4250 ; DOI : https://doi.org/10.4000/12iw0

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PHIA MÉNARD ET CLAIRE
MASSONNET : UN BINÔME
ARTISTE – ADMINISTRATRICE
ENTRE TRAVAIL ET
INTERSUBJECTIVITÉ

MONOGRAPHIE D'UNE COMPAGNIE À L'ÉPREUVE DU TEMPS

Le secteur des arts de la scène a suscité de nombreuses recherches avec une attention focalisée sur les artistes et, plus récemment, sur les intermédiaires du travail artistique<fnref n="1" /> ou les programmateurs<fnref n="2" />. Cependant, les métiers relevant de la catégorie des cadres des arts de la scène – les administrateur-rices – restent jusqu'ici peu explorés et par conséquent invisibilisés. De fait, les compagnies comme les directions de lieux labellisés de type centre dramatique national (CDN) ou centre chorégraphique national (CCN) concentrent leur notoriété sur la figure de l'artiste quand bien même la création reste un travail collectif<fnref n="3" /> régi par une inégale division du travail. Si les directeur-rices artistiques définissent les orientations esthétiques de leurs compagnies / structures, les administrateur-rices les encastrent dans une économie marquée par la précarité et des normes juridiques, administratives et gestionnaires de plus en plus prégnantes et

<footnote n="1">1. Wenceslas Lizé, Delphine Naudier, Olivier Roueff, *Intermédiaires du travail artistique. À la frontière de l'art et du commerce*, ministère de la Culture, DEPS, 2011.</footnote>

<footnote n="2">2. Catherine Dutheil-Pessin, François Ribac, *La fabrique de la programmation culturelle*, Paris, La dispute, 2017; Myrtille Picaud, «Les transformations de la programmation musicale», *Biens symboliques / Symbolic Goods*, n° 4, 2019, https://journals.openedition.org/bssg/330.</footnote>

<footnote n="3">3. Howard S. Becker, *Les mondes de l'art* [1982], Paris, Flammarion, 1998.</footnote>
complexes. En ce sens, iels apparaissent comme des piliers de l'organisa-
tion⁴. Autrement dit, l'encadrement, mais aussi les tâches administratives
qui étaient une composante du travail de la direction artistique jusque
dans les années 1980 un espace professionnel peu hiérarchisé et
segmenté, relèvent désormais de la responsabilité des administrateur-rices
dont dépend la survie économique de la compagnie. Par ailleurs, bien que
s'agissant d'un secteur fonctionnant par projets, d'aucun-es ont montré
l'importance des « noyaux durs » dans la stabilité des collaborations du
côté des salariés⁵ comme des employeurs⁶. Toutefois, peu se sont intéressés
aux « carrières couplées »⁷ quand bien même les exemples sont nombreux
dans les mondes de l'art: de la photographie au théâtre, en passant par le
cinéma. C'est au croisement de ces deux écueils – invisibilisation du rôle
des administrateur-rices aux côtés des artistes et des collaborations au long
cours – que cette contribution s'inscrit. En plaçant la focale sur ce binôme
porteur de la compagnie, il s'agit de repenser la manière dont s'opèrent
la division du travail et les rapports de pouvoir autour du processus de
création, celui-ci étant conçu comme une expérience collective qui ne
se réduit pas à l'esthétique, mais se centre sur l'analyse des processus
de travail: montage de la production, gestion de tournées, demandes de
subventions et relations aux partenaires, structuration d'une compagnie.
Pour cela, nous prendrons appui sur la collaboration au long cours de
l'artiste « indisciplinaire »⁸ Phia Ménard avec Claire Massonnet, admi-
nistratrice puis codirectrice de la compagnie Non Nova – Phia Ménard⁹.

4. Marine Cordier, Chloé Langeard, « Les théâtres subventionnés face au *New Public Management*. Les cadres administratifs et techniques, acteurs de la rationalisation de la production artistique », *Sociologie*, vol. 14, n° 4, 2023, p. 413-429.

5. Olivier Pilmis, « Des "employeurs multiples" au "noyau dur" d'employeurs: relations d'emploi et concurrence sur le marché des comédiens intermittents », *Sociologie du travail*, vol. 49, n° 3, 2007, p. 297-315.

6. Chloé Langeard, « La gestion paradoxale d’une main-d’œuvre intermittente face à la rationalisation dans les organisations théâtrales. Le cas des directeurs techniques », Dossier emplois courts, *Travail et emploi*, à paraître.

7. Cette notion de « carrières couplées » permet d'étudier les dynamiques de carrières associant artiste et collaborateur-rices et est présentée comme un outil pour penser les collaborations dans les mondes de l'art. Laure de Verdalle, « Faire carrière avec des artistes en jouant sur la stabilité des relations de travail », *Temporalités*, n° 27, 2018, https://jour-nals.openedition.org/temporalites/4159.

8. Terme utilisé par Olivier Py au festival d'Avignon 2018 alors qu'il programme *Saison sèche*.

9. Cet article repose sur deux entretiens semi-directifs approfondis menés respectivement en 2022 avec Claire Massonnet lors d'une demi-journée focalisée sur le métier d'admi-nistratrice, et en 2023 avec Phia Ménard lors d'un entretien sur le métier de directrice artistique. Initiée dans le cadre du programme PACE (publics – artistes – créations – expériences), codirigé par Chloé Langeard de 2021 à 2022 et financé par la MSH Ange
Ce choix ne s'explique pas par sa portée représentative, mais bien par la longévité d'une collaboration mise à l'épreuve qu'il s'agit de nommer et par la place unique occupée par la compagnie Non Nova dans le secteur des arts de la scène¹⁰.

## LA TRAJECTOIRE D'UN BINÔME :
ESSOR ET STRUCTURATION D'UNE COMPAGNIE

Il y a, je pense, vraiment deux périodes: les 10 premières années où on a développé le projet mais de façon un peu tranquille, en galérant, en essayant de se faire une place, et en cherchant des soutiens, et après on a connu en 2008-2009 vraiment une baisse très nette de l'activité, avec plus rien, plus de projets parce que plus de demandes, et donc un questionnement de savoir si on continue vraiment ou si on arrête tout? [Claire]

## DE LA RENCONTRE À L'ÉLECTION

Formée au jonglage et interprète pour Jérôme Thomas, Phia Ménard crée sa compagnie Non Nova à Nantes en 1998 afin de pouvoir monter ses propres projets. Sa première pièce *Le grain* nécessite le montage d'une structure sous forme associative pour pouvoir rémunérer les artistes, à commencer par elle-même. Les trois premières années de la compagnie font appel à un certain bricolage et aux effets d'opportunité et de réseaux en termes d'organisation. Phia Ménard initie une première collaboration administrative qui achoppe au regard de l'éloignement géographique de la chargée

Guépin, cette recherche a été l'occasion de croiser le regard de deux disciplines – les arts du spectacle et la sociologie – sur un même objet, celui du processus de création. À l'aune de leurs travaux antérieurs, centrés, pour l'une, sur Phia Ménard et, pour l'autre, sur les administrateur-rices de compagnie, cette monographie a été l'occasion de pratiquer l'interdisciplinarité pour approfondir les ressorts et l'exemplarité du modèle de la compagnie Non Nova. Par ailleurs, d'autres données quantitatives issues de la compagnie et qualitatives issues de conversations informelles permettent de solidifier le regard diachronique posé sur l'évolution de la compagnie, dans laquelle des étudiant-es encadré-es depuis 2011 par Chloé Langeard ont pu réaliser leur stage.

10. Pour situer la compagnie parmi les 313 compagnies conventionnées, soulignons que son budget de fonctionnement (aux alentours de 1,2 million d'euros) se rapproche de celui d'un petit CDN (dont les budgets varient entre 1,9 million d'euros et 10,5 millions d'euros) et qu'elle assure une création tous les 2 à 3 ans. 60 % du chiffre d'affaires de la compagnie sont constitués par les ventes des spectacles, et les subventions représentent 38 % du budget. À l'heure où la diffusion est une des problématiques majoritaires du secteur (Cabinet Kanju, *Étude de la production artistique en France dans le secteur du spectacle vivant*, rapport commandité par la Direction générale de la création artistique, 2022), la compagnie Non Nova s'avère reposer sur un modèle économique unique.
d'administration basée à Lyon et dont les compétences l'amèneront au
secrétariat général de la comédie de Saint-Étienne. Par l'intermédiaire d'un
technicien, l'artiste rencontrera Claire Massonnet en 2000. Ces modalités
de rencontre dans les mondes de l'art sont monnaie courante et renvoient
à l'inscription dans des réseaux relationnels communs.

Claire Massonnet, détentrice d'une maîtrise de langues étrangères appliquées au commerce international, complétée par une formation professionnelle en tant qu'attachée de direction bilingue, et riche d'une expérience à l'étranger, est amenée, par la pratique du théâtre et des compétences comptables acquises par sa formation, à travailler ponctuellement pour des amis et connaissances artistes qui l'ont sollicitée. De manière informelle, elle apprend « sur le tas » et se forge un premier réseau et une réputation, notamment auprès de compagnies « jeune public » implantées sur le territoire régional. Son activité est alors caractérisée par la polyvalence, compétence récurrente des administrateur-rices de compagnies, couramment surnommés « couteaux suisses » selon le vocabulaire indigène. L'appariement avec Phia Ménard opère au regard des compétences de Claire, « la compagnie ayant cette particularité de tourner beaucoup à l'étranger [...] Moi, je considère qu'une partie de mon travail : c'est du commerce international »<fnref n="11" />.

Travaillant chacune pour plusieurs compagnies, cette diversification
offre la base d'une certaine sécurité face aux incertitudes et à la flexibilité
de la pluriactivité d'un travail effectué sous le régime de l'intermittence<fnref n="12" />.
Elles peuvent d'autant plus relever le défi de s'engager dans le projet de la
compagnie Non Nova qu'il n'implique pas la nécessité d'un succès immé-
diat et garantit pour chacune « une période d'essai »<fnref n="13" />. C'est en 2004 que
Claire devra opérer un choix parmi les trois employeurs pour lesquels elle
travaille en tant que chargée de production et de diffusion. Elle décidera de
se consacrer à la compagnie Non Nova nouvellement conventionnée par la
DRAC et qui connaît un essor certain. De fait, celle-ci offre des opportunités
de carrière plus importantes, en termes de permanence d'emploi – facteur
clé de développement des compagnies<fnref n="14" /> – de par la consolidation de ses

<footnote n="11">11. À titre d'exemple, en 2019, 317 représentations sont données, dont 123 à l'étranger (contre une moyenne de 10 pour les autres compagnies). Daniel Urrutiaguer, Philippe Henry, Cyril Duchêne, Guillaume Boudy, « Territoires et ressources des compagnies en France », *Culture études*, n° 1, 2012, p. 1-16.</footnote>

<footnote n="12">12. Pierre-Michel Menger, *Les intermittents du spectacle. Sociologie du travail flexible*, Paris, EHESS, 2011.</footnote>

<footnote n="13">13. Chloé Langeard, « La gestion paradoxale d'une main-d'œuvre intermittente... ».</footnote>

<footnote n="14">14. Daniel Urrutiaguer *et al.*, « Territoires et ressources des compagnies en France ».</footnote>
financements. Cette permanence de l'emploi est d'autant plus recherchée que Claire Massonnet attend son premier enfant.

Notons que cet appariement intervient aux prémices de leurs carrières respectives : pour l'une en tant que directrice artistique, pour l'autre en tant que chargée de production. Ce couplage peut ainsi être qualifié de « synchrone »<fnref n="15" />, en ce sens que l'artiste et l'administratrice, proches en âge, amorcent ensemble leurs parcours professionnels et progressent conjointement, au fil de leurs projets communs, en termes d'accès aux financements et de réputation. Elles bénéficient aussi d'une capitalisation de leurs réseaux respectifs (ancré régionalement et du côté du « jeune public » pour Claire Massonnet, et au niveau international pour Phia Ménard).

## DE LA CRISE À LA PÉRENNISATION D'OUTILS COMMUNS

La première crise intervient avec la création de P.P.P. en 2008 qui initie le cycle Injonglabilité complémentaire des éléments<fnref n="16" />. L'imposante scé-nographie avec des blocs de glace fondant au cours du spectacle comme autant d'obstacles à franchir dans une pièce qui fait de la transformation un concept non pas abstrait, mais qui se vit et s'éprouve, détonne dans le paysage artistique. Pièce fondatrice<fnref n="17" />, elle n'en demeure pas moins la pièce qui a fragilisé économiquement la compagnie. Les moments critiques font office de révélateurs, ici de la naissance d'une signature et d'un projet artistique ainsi que de la capacité à s'insérer dans l'écosystème complexe du spectacle vivant.

La nécessité de rebooster l'économie de la compagnie poussera Phia Ménard à accepter des propositions de médiations ou de créations au départ pensées comme marginales. Ainsi naît *L'après-midi d'un foehn* (version 1) en 2008 sur commande du muséum d'histoire naturelle de Nantes pour le jeune public, sans montage de production et avec un dispositif extrêmement simple et léger constitué de ventilateurs et de sacs plastique. Cette « petite forme » tout-terrain « ouvre une porte phénoménale » (selon les dires de Phia) et constituera une aubaine en termes de diffusion<fnref n="18" /> et de stabilité financière de la compagnie, pressentie par Claire Massonnet. Elle signe la survie de la compagnie autant qu'elle scellera la solidité de

<footnote n="15">15. Laure de Verdalle, « Faire carrière avec des artistes... ».</footnote>

<footnote n="16">16. « En nommant “Injonglabilité”, se pose comme concept le développement “Complémen-taire” à notre imaginaire de l’utopie de l’homme tentant de dompter ces “Éléments” natu-rels » (https://www.cienonnova.com/la-compagnie/processus-de-création-i-c-e/).</footnote>

<footnote n="17">17. Léa Romoli, « Phia Ménard, scènes de la transition », *Images re-vues*, hors-série n° 11, 2023, https://journals.openedition.org/imagesrevues/14303.</footnote>

<footnote n="18">18. La pièce atteint 1999 représentations en 2023.</footnote>
celle-ci sur le long terme. En une même année, l'écart de réception de ces deux pièces est spectaculaire, et le poids de la presse, le soutien de femmes programmatrices sensibles à P.P.P. et au discours de l'artiste permettent la poursuite de l'aventure commune. L'artiste insiste sur cet appui de la part des femmes, soulignant l'importance d'une « vision » des femmes et d'une sororité à l'œuvre au regard des thématiques de l'artiste et d'un engagement féministe qui s'affirme au fil de son œuvre<fnref n="19" />. Fait assez singulier pour être souligné, le ministère de la Culture donne sa confiance à la compagnie en la subventionnant, qui se questionne alors sur sa pérennité, au regard de la réception du travail par les publics et reconduit son soutien.

Cette « explosion de l'activité » [Claire] de la structure dans un cadre précaire renforce l'engagement relationnel du binôme. En 2009, « un rendez-vous décisif » avec l'élu à la culture de Nantes permet une « reconnaissance tardive » [Claire] de la compagnie au niveau local. En 2013, le changement de président de l'association, lequel est une figure artistique nantaise maîtrisant les enjeux politiques et stratégiques de la ville, accen tuera cette reconnaissance locale qui se traduira par un soutien financier supplémentaire de la ville permettant à la compagnie de louer un lieu de plus de 1000 m² et consolidant de fait la pérennité de la compagnie<fnref n="20" />. En effet, « la problématique des lieux de répétition et des temps de plateau se trouve au cœur des préoccupations exprimées par les structures » constituant « l'une des trois plus grosses difficultés dans leur processus de production »<fnref n="21" />.

## L'ACCÈS AUX FONCTIONS STRATÉGIQUESSD'UNE COMPAGNIE

### LA RECONNAISSANCE INTERNE ET EXTERNE
DE LA FONCTION DE L'ADMINISTRATRICE

Fait peu commun, en 2017, Claire Massonnet devient codirectrice de la compagnie (directrice administrative en charge de la diffusion comme

<footnote n="19">19. Pauline Boivineau, « Du potentiel subversif de l'art : féminisme et hybridation des genres chez Phia Ménard », *Cahiers interdisciplinaires de recherche en histoire, lettres, langues et arts* (CIRHILLA), n° 28, 2022, p. 191-206.</footnote>

<footnote n="20">20. Ce lieu permet de déployer le projet artistique dans un espace réunissant partie administrative avec des bureaux mais également un foyer de vie (cuisine, espaces de convivialité...), un atelier de fabrication et stockage des décors, et un studio de répétition.</footnote>

<footnote n="21">21. Selon le rapport de 2022 sur la production artistique publié par le ministère de la Culture (Cabinet Kanju, *Étude de la production artistique en France dans le secteur du spectacle vivant*, rapport commandité par la Direction générale de la création artistique, 2022, p. 32).</footnote>
l'indique l'organigramme). Ce changement de statut intervient sept ans après la signature d'« un vrai CDI » [Claire], comme il y en a peu dans la profession au sein des compagnies indépendantes<fnref n="22" />. Cette reconnaissance acte le rôle essentiel de la collaboration entre deux personnes autant qu'entre deux fonctions. Si l'identité de la compagnie, associée au nom de Phia Ménard, se construit par l'artistique et l'affirmation d'un projet artistique singulier, il reste que Claire Massonnet tient à l'appellation de Non Nova, appuyant ainsi sur l'identification du travail d'équipe pour l'accès à la notoriété.

La montée en puissance de la compagnie implique de nouvelles problématiques. Codirectrice d'une importante équipe, Claire insiste sur les compétences managériales que cela requiert: la compagnie comptant 42 personnes<fnref n="23" /> dont 5 salariés à temps plein (la directrice artistique, la codirectrice, le régisseur général, l'assistante d'administration et de production, et la chargée de communication et de production), en CDI, dont 3 détenant le statut de cadre. Le management d'une équipe où se côtoient différentes générations ainsi que les questions liées aux ressources humaines sont au cœur du quotidien, tâches qui ne sont pas les plus appréciées de Claire Massonnet et qui peuvent être source de tension avec Phia Ménard. À cela s'ajoute l'enjeu de la fidélisation de l'équipe intermittente, noyau dur de salariés<fnref n="24" />.

La reconnaissance stratégique de la fonction d'administratrice opère autant en externe qu'en interne :

> La profession reconnaît à Claire la solidité et puis... de tenir la structure et ce qui est complètement sa très grande puissance ! Et en même temps... moi d'arriver à amener le désir des producteurs à financer les projets. Donc cette double structure, et en même temps la garantie de bonne gestion de Claire : c'est je pense ce qui fait qu'on est un bon couple ! [Phia]

Si le partage des rôles peut sembler classique et clair dès le départ entre administration et artistique, la réalité invite à penser la richesse des porosités. La disposition de Phia Ménard à comprendre les circuits financiers et les stratégies à adopter et le regard de Claire Massonnet sur le

<footnote n="22">22. Serge Proust, « Directeurs artistiques et administratrices : une distribution sexuée des rôles dans les compagnies de théâtre indépendantes », *Travail, genre et sociétés*, n° 38-2, 2017, p. 95-112.</footnote>

<footnote n="23">23. Certains postes sont doublés voire triplés puisque la diffusion est prépondérante, deux ou trois pièces pouvant être jouées en même temps dans des lieux géographiquement éloignés.</footnote>

<footnote n="24">24. Chloé Langeard, « La gestion paradoxale d'une main-d'œuvre intermittente... ».</footnote>
travail artistique ainsi que sa présence sur pratiquement toutes les tournées
cultivent une réciprocité productive.

Non Nova existe par l'imaginaire que j'y implante, mais elle existe parce
que Claire a toujours eu la vigilance de trouver, d'appuyer son expérience
et de faire qu'on fasse ensemble les projets, qu'on arrive à les faire ! On n'a
jamais renoncé à un projet ! On a bien toutes les deux des parties inter-
dépendantes et on sait notre interdépendance, on la reconnaît! [Phia]

Toutefois, la légitimité de Claire en tant que codirectrice doit régulièrement être réaffirmée par la directrice artistique tant auprès de la Direction générale de la création artistique, l'interrogeant sur une possible prise de direction de lieu, qu'au sein même de la compagnie :

> Il y a une tendance à me mettre dans la position de la directrice ! Et donc d'être supérieure ! Ce qui est vrai sur une certaine part parce qu'en effet d'un point de vue de l'artistique, ça reste une base importante. Mais ce qui n'est pas vrai dans la structuration de la compagnie. [Phia]

Si la dimension réputationnelle de l'artiste est un des premiers signaux
de qualité sur lequel l'administrateur-rice a la capacité de jouer dans le
montage des projets, il reste que la bonne gestion de la compagnie, qui
s'appuie sur une montée en compétences administratives à chaque chan-
gement d'échelle de production, constitue une dimension essentielle.

## UN TRAVAIL POLITIQUE LOCAL PARTAGÉ

Même si les subventions ne représentent qu'un tiers du budget de la com-
pagnie, celle-ci est soutenue par l'ensemble des collectivités territoriales,
la direction régionale des affaires culturelles (DRAC) étant le partenaire
public majoritaire. La compagnie peut ainsi être qualifiée d'« excentrée » en
ce sens que la vente de spectacles et le recours aux coproductions sont bien
supérieurs aux subventions. Depuis 2011, la compagnie compte 17 scènes
nationales dont 7 coproducteurs fidèles (au moins 2 coproductions) et
7 CDN dont 2 coproducteurs fidèles<fnref n="25" />.

Traçant une esthétique singulière à la croisée des arts, Phia Ménard
s'ancre politiquement sur le territoire nantais dans la catégorie théâtre
auprès de la DRAC, une opportunité en termes de financement et de dif-
fusion au regard du cirque ou de la danse. Toutes deux témoignent d'une
stratégie à adopter avec une connaissance approfondie du fonctionnement
du secteur. L'entretien d'un faisceau de relations et d'attentions avec les

<footnote n="25">25. Daniel Urrutiaguer *et al.*, « Territoires et ressources des compagnies en France ».</footnote>
collectivités partenaires y est pensé dans le souci d'une compréhension continue et réaliste du projet de la compagnie. La complémentarité des codirectrices s'affirme, notamment dans le cadre des rendez-vous ciblés qu'elles effectuent auprès des partenaires publics : experts DRAC ou agents de la ville de Nantes au soutien non démenti. Phia Ménard présente le projet artistique et Claire Massonnet les conditions de faisabilité par la tenue d'un budget détaillé. La légitimité devient double. S'il est bien question d'évaluer un projet, la présence de l'administratrice puis de la codirectrice fait office de garantie auprès des financeurs dont les exigences sont croissantes en termes de gestion. Elles optimisent ainsi leur lecture complémentaire de ces rendez-vous.

Les principaux interlocuteurs sont les différents politiques locaux et leurs dirigeants (le DRAC et le conseiller théâtre ; les élus et responsables des services culturels des collectivités) ce qui nécessite une fine compréhension des espaces politiques locaux ainsi que des pratiques ajustées<fnref n="26" />. Il s'agit donc d'entretenir un capital relationnel et symbolique et d'être en capacité de l'actualiser au regard des transformations qui affectent l'espace politique.

> On a toujours privilégié un vrai dialogue avec toutes les collectivités [...] de reconsidérer aussi que nos partenaires ne sont pas simplement des gestionnaires d'argent public mais aussi des vrais partenaires avec qui on discute [...] c'est aussi de répondre au cahier des charges des collectivités, toute la complexité que ça demande pour les compagnies. [Phia]

Inscrire ces relations dans la durée leur permet de capitaliser sur des réputations artistiques qu'il s'agit d'alimenter par leur travail de production et l'enrôlement autour des projets portés dans l'objectif de créer des « fidélités ».

## PENSER LE MODÈLE ÉCONOMIQUE DE LA COMPAGNIE : L'ÉQUILIBRE DU RÉPERTOIRE

La pérennité des relations de travail du binôme permet aux administrateurs rices d'avoir accès aux projets à un stade précoce de leur développement. Ces deux caractéristiques (pérennité des relations de travail et accès précoce aux projets) accroissent leurs marges d'intervention, qu'il s'agisse de suivre l'évolution des projets ou d'anticiper sur leurs modes de financement. Se dessine ainsi la possibilité d'augmenter leurs marges de manœuvre en se positionnant très en amont dans le processus de création.

<footnote n="26">26. Serge Proust, « La communauté théâtrale. Entreprises théâtrales et idéal de la troupe », *Revue française de sociologie*, vol. 44, 2003-1, p. 93-113.</footnote>
L'artistique est en effet tributaire de la possibilité de réunir la production. Si Phia Ménard tranche sur les questions artistiques, Claire Massonnet est en mesure de penser et de réunir les conditions de naissance d'une œuvre. Ensemble, elles décident ainsi de lancer une production avant une autre, la pluralité des projets pensée par Phia Ménard permettant de préciser la temporalité de la création. Il ne s'agit pas de renoncer à un projet mais ensemble d'affiner, voire retarder la réunion des coproductions et réfléchir sur le calendrier idéal pour que la pièce puisse être diffusée dans les meilleures conditions – la diffusion dépendant aujourd'hui largement de la production. Privilégier la continuité des relations rend ainsi possibles des formes de capitalisation qui jouent simultanément sur l'évolution des caractéristiques des projets et sur les réseaux progressivement mis en place, au gré des spectacles. Ce ne sont pas moins de 34 lieux différents qui ont accueilli, sur l'année 2022, les spectacles de la compagnie.

Cette continuité est aussi perçue comme une ressource, au sens où elle peut donner accès, d'un projet à l'autre, à des dynamiques vertueuses de carrière, notamment dans le cas de couplages « synchrones »<fnref n="27" />. Toutefois, ces dynamiques ne sont jamais acquises. Elles dépendent fortement des contextes et des réseaux de production dans lesquels les artistes et leurs partenaires sont intégrés et qu'ils doivent continuellement travailler, car comme l'exprime Phia Ménard : « On est face à un business et ce système est implacable ».

Le socle de diffusion de la compagnie repose depuis plus de vingt ans sur 4 pièces phares dont le nombre d'années de diffusion s'élève entre 10 et 16 ans. Ce répertoire est alimenté tous les deux ou trois ans par de nouvelles productions – rythme imposé dans le cadre d'un conventionnement – qui restent envisageables grâce à un répertoire qui tourne et les bénéfices engendrés. En 2023, 5 pièces sont diffusées en parallèle de la création ART. 13 et confirment une politique du répertoire aussi conséquente que rare. Une production telle que *La trilogie des contes immoraux* s'élève à 593 361 euros, et 216 représentations ont eu lieu en 2023 avec une forte diffusion à l'international.

# UN « SACRÉ COUPLE »

## PROXIMITÉ ET PARTAGE DE CONVENTIONS ESTHÉTIQUES

La proximité culturelle et sociale ainsi que le partage de conventions esthétiques expliquent la création des collectifs<fnref n="28" />. « On a les mêmes valeurs »

<footnote n="27">27. Laure de Verdalle, « Faire carrière avec des artistes... ».</footnote>

<footnote n="28">28. Howard S. Becker, *Les mondes de l'art*.</footnote>
explique Phia Ménard en parlant de Claire Massonnet quand celle-ci insiste sur le fait que c'est le projet artistique qui reste le moteur de l'engagement et la « motive à rester ». L'intérêt partagé pour la création et l'ensemble des processus en amont de celle-ci contribue à l'entretien du désir. De même, l'adhésion de l'administratrice au projet artistique garantit à l'artiste que son intervention sera au service de celui-ci comme le rappelle Claire Massonnet : « ma fonction c'est de permettre que les spectacles que Phia imagine existent et soient montrés au public, un peu par tous les moyens possibles ». Surtout, la reconnaissance chez l'autre de goûts communs n'est pas sans rappeler l'homogamie existante dans le couple<fnref n="29" />. Cette « homophilie artistique » fondée sur le partage de valeurs communes, tant esthétiques qu'éthiques, permet d'éviter des conflits susceptibles d'entraver la production artistique<fnref n="30" />. Ainsi, loin d'être anodine, la première rencontre est celle d'une artiste avec laquelle il s'agit de projeter une capacité à travailler. « On se souvient très bien elle et moi de ce premier rendez-vous, où il a eu lieu et ce qu'on s'est dit ! » [Claire].

Des travaux mettent au jour l'importance du réseau social, des renommées comme des réputations<fnref n="31" />, à la croisée d'une prise en considération des compétences et de qualités « personnelles » au sein d'un même monde de l'art. Si le travail artistique est « un travail comme un autre », il est un travail collectif régi par une division et une coordination du travail, autour d'espaces communs<fnref n="32" /> et de « conventions » artistiques et esthétiques.

> La façon dont elle m'avait parlé de ce qu'elle avait envie de faire, des contacts qu'elle avait, ça faisait très envie, et moi de ce que je lui ai dit de mes expériences à ce moment, de ce que je savais faire et de comment je voyais ce que je pouvais apporter la rassurait aussi, certainement. [Claire]

Les rôles et places des acteurs-rices des mondes de l'art sont structurés par des réseaux sociaux et des affinités électives qui témoignent d'une forte homogamie professionnelle et, dans le cas présent, d'une agency féminine à l'œuvre doublée d'une reconnaissance réciproque, y compris dans le débordement d'une définition stricte des fonctions de chacune. Le dialogue entre l'artiste et l'administratrice prend place, y compris « pendant la

<footnote n="29">29. Michel Bozon, François Héran, *La formation du couple. Textes essentiels pour la sociologie de la famille*, Paris, La découverte, 2006.</footnote>

<footnote n="30">30. Chloé Langeard, *Les intermittents en scènes. Travail, action collective et engagement individuel*, Rennes, Presses universitaires de Rennes, 2013.</footnote>

<footnote n="31">31. *L'accès à la vie d'artiste. Sélection et consécration artistiques*, Gérard Mauger (dir.), Bellecombe-en-Bauges, Éd. du Croquant, 2006; Pierre-Michel Menger, *Le travail créateur. S'accomplir dans l'incertain*, Paris, Seuil – Gallimard (Hautes études), 2009.</footnote>

<footnote n="32">32. *Ethnologie française*, vol. 38, n° 1, L'art au travail, Marie Buscatto (dir.), 2008.</footnote>
création» [Phia], montrant le rôle de l'administratrice dans l'apport d'un regard extérieur sur une création en train de se faire. Mais par-dessus tout, Phia Ménard évoque une «signature» semblable au pacte qui scelle l'engagement dans un couple, lorsque la sortie de l'intermittence pour se diriger vers la permanence de l'emploi s'est concrétisée à travers un CDI à temps plein.

Quand les «gens proches» leur renvoient l'image d'un «duo» compa-
rable à «une machine de guerre», cela convoque conjointement la réussite
en termes de carrières étroitement liées et complémentaires ainsi que
l'efficacité et l'efficience à travailler ensemble dans une même direction.
La métaphore ne saurait tenir sans un socle humain fondé au départ par la
reconnaissance des compétences de l'autre et un soutien inconditionnel de
part et d'autre. Basée sur la confiance et une interconnaissance réciproque,
cette amitié s' invite au cœur du sensible et prend alors une dimension
politique<fnref n="33" />. Plus que débordant du cadre professionnel, elle l'intègre,
participant d'une construction permanente de soi.

Dilution des frontières

ENTRE SPHÈRE PROFESSIONNELLE ET SPHÈRE PRIVÉE

L'histoire du théâtre a montré l'importance des aventures communau-
taires incarnées par «la troupe» <fnref n="34" />, seconde famille élective qui brouille
les frontières entre vie privée et professionnelle tout en affirmant une
identité collective et une signature esthétique renforcées et conditionnées
par l'importance du temps partagé. «La compagnie c'est une sorte de
structure familiale» [Phia]. À titre d'exemple, le nombre de jours passés
ensemble par an est évalué à 100, voire 150. Outre une interconnaissance
affinée au gré des créations, il s'agit d'affirmer la puissance d'une amitié à
l'œuvre et la puissance des affects dans une «temporalité totale» <fnref n="35" />. Phia
Ménard n'hésite pas à parler spontanément d'un «sacré couple» avec la
connaissance fine de l'autre que cela suppose, de ses points forts, de ses
faiblesses et des manières de fonctionner au quotidien qui facilite le travail.
De même, Claire évoque l'idée d'un «vieux couple» au regard de ce que la
compréhension de l'autre permet d'anticipation et d'accordance.

<footnote n="33">33. Jacques Derrida, *Politiques de l'amitié*, Paris, Galilée, 1994.</footnote>

<footnote n="34">34. Serge Proust, «La communauté théâtrale...».</footnote>

<footnote n="35">35. L'investissement dans les différents moments de la vie du sujet ne permettant pas un découpage standardisé entre temps de travail et hors travail. Nathalie Heinich, *Être écri-vain. Création et identité*, Paris, La découverte, 2000, p. 99-105.</footnote>
On est quand même un sacré couple depuis le temps qu'on travaille ensemble! Je pense qu'on a passé plus de temps ensemble qu'avec nos proches. Ce qui fait qu'on se connaît vraiment à fond! Comme tout couple qui a aussi ce passif-là, on sait ce qu'on ne supporte plus chez l'autre et on sait ce qu'on aime chez l'autre donc c'est pour ça que je le qualifie-rais d'un couple administratif – artistique! [Phia]

Cette complémentarité déjà évoquée ne serait exacte si l'on omettait la relation « maternante »<fnref n="36" /> qu'elle contient. Basée sur la confiance, elle est entretenue par le rôle de médiation permanent endossé par Claire Massonnet qui se doit d'avoir l'intelligence de la médiation pour construire des retours productifs à l'artiste et « gérer [son] stress ». En effet, dans la multiplicité des relations que suppose la création, Claire Massonnet protège l'artiste des retours critiques des experts (programmateurs, pro-ducteurs, partenaires, etc.) en exerçant une « critique empathique » fondée sur des conseils et des éclairages qu'elle apporte au « bon moment » pour ne pas porter atteinte à l'œuvre dans laquelle les artistes mettent beaucoup d'eux-elles-mêmes. Ces retours critiques sont d'autant plus affirmés que la compagnie gagne en reconnaissance et l'artiste en isolement, eu égard à « la sacralisation » de son statut selon les termes employés par Phia Ménard elle-même, qui explique (en parlant de Claire) que « c'est elle qui reçoit les vraies informations », tout en ajoutant être à l'écoute « pour savoir est-ce que cela va mordre? ». Ainsi le lien de confiance solide noué avec Claire Massonnet permet-il à l'artiste de dépasser les jugements de valeur extérieurs qui constituent autant d'épreuves identitaires, elle-même ayant conscience que le parcours personnel de l'artiste est très lié à son parcours professionnel qu'elle compare à « un projet de vie ».

Enfin, il n'existe pas de coupure nette entre vie professionnelle et vie privée. À cet égard, Phia Ménard souligne une vie personnelle « disloquée », au regard de la vie de Claire Massonnet qui a fondé une famille avec laquelle il a fallu inventer des modes de fonctionnement compatibles avec l'activité de la compagnie. « Moi j'ai fait des réunions de bureau avec mon fils dans son cosy là, parce que voilà, j'avais vite accouché, mais il fallait que je revienne... » [Claire]. Toutefois, à l'inverse de ce qui semble être la règle dans les compagnies, « la dilution des frontières entre la sphère professionnelle et la sphère privée » ne semble pas ici accentuer « l'assimi-lation des activités administratives à des activités domestiques, invisibles et à faible valeur sociale »<fnref n="37" />.

<footnote n="36">36. Serge Proust, « Directeurs artistiques et administratrices... », p. 105.</footnote>

<footnote n="37">37. *Ibid.*</footnote>
L'économie de la création impose la structuration en compagnie – asso-
ciation loi 1901 à même de recevoir des subventions – dont l'essor durable
nécessite une assise administrative forte qui s'incarne non seulement dans
les comptes, mais aussi dans la confiance et la reconnaissance, tant interne
qu'externe, en la capacité de les tenir. Si la figure de l'artiste reste cardinale,
l'analyse du processus de création ne peut faire l'économie du binôme
artiste – administrateur·rice – rarement affirmé et affiché – et ce à mesure
que la compagnie gagne en réputation, dont la capitalisation repose non
seulement sur le crédit apporté par l'artiste mais aussi sur la bonne tenue des
comptes, le travail de production et de fidélisation de l'administrateur·rice.
Par ailleurs, la logique de projet qui caractérise le spectacle vivant ne
peut s'épargner une analyse diachronique des collaborations, le temps,
ici incarné dans la continuité relationnelle du binôme, témoignant d'une
capitalisation de savoir-faire. Dès lors, par cette contribution, loin de
viser l'exhaustivité, il s'est agi à travers l'analyse fine du parcours d'une
compagnie de mettre en évidence le poids de l'administrateur·rice, long-
temps nié au profit de l'artiste, tant dans les conditions de production des
œuvres et leur enchaînement dans le temps qu'au sein de l'artistique lors
du processus de création. Car, et c'est ce à quoi cet article s'est attaché, le
regard interdisciplinaire posé sur cette compagnie révèle combien le travail
artistique, tout en s'adaptant aux contraintes administratives, répond à
une stratégie de montage complexe qui invite à renouveler les analyses
des études théâtrales.

PAULINE BOIVINEAU
UNIVERSITÉ CATHOLIQUE DE L'OUEST

CHLOÉ LANGEARD
UNIVERSITÉ D'ANGERS