# Étude de cas. La MECS Les Amandiers: La violence en MECS comme enjeu de gouvernance: leviers managériaux et régulation institutionnelle

Mohamed Ali Abdelwahed

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Mohamed Ali Abdelwahed. Étude de cas. La MECS Les Amandiers: La violence en MECS comme enjeu de gouvernance: leviers managériaux et régulation institutionnelle. 2023. hal-05521796

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# Étude du cas MECS Les Amandiers

## La violence en MECS comme enjeu de gouvernance : leviers managériaux et régulation institutionnelle

20 mars 2023

Mohamed-Ali Abdelwahed

Enseignant-chercheur, Université Sorbonne Paris Nord

abdelwahed@univ-paris13.fr

## INTRODUCTION

La question de la violence en Maison d'Enfants à Caractère Social (MECS) occupe aujourd'hui une place centrale dans les préoccupations managériales du secteur de la protection de l'enfance. L'évolution des profils accueillis, la complexification des parcours, la montée des troubles du comportement et la pression croissante des politiques publiques en matière de continuité des prises en charge placent les établissements dans une tension permanente. La violence ne s'y manifeste pas uniquement sous une forme spectaculaire ou exceptionnelle ; elle s'inscrit parfois dans le quotidien, à travers des micro-conflits répétés, des provocations, des dégradations ou des crises qui fragilisent progressivement le climat institutionnel. Dans ce contexte, les équipes éducatives se trouvent en première ligne, exposées à des situations émotionnellement intenses pouvant générer épuisement, sentiment d'impuissance et risques psychosociaux.

Le directeur de MECS occupe alors une position stratégique déterminante. Pris entre des exigences parfois contradictoires – protection du collectif, maintien des parcours individuels, contraintes budgétaires, attentes du financeur, obligation de sécurité et mission éducative – il ne peut se contenter d'une réponse strictement disciplinaire ou sécuritaire. La gestion de la violence interroge en profondeur le modèle organisationnel, la cohérence du cadre institutionnel, la qualité du management de proximité et la capacité de l'institution à « contenir » symboliquement les tensions. Prévenir et réguler la violence suppose ainsi d'articuler compréhension des trajectoires individuelles, analyse systémique de l'organisation et stratégie de soutien aux équipes.

Cette étude de cas propose d'examiner la complexité du rôle du directeur dans la prévention et la gestion de la violence des usagers en MECS. Elle met en lumière les dynamiques organisationnelles à l'œuvre, les dilemmes managériaux rencontrés et les leviers stratégiques mobilisables pour accompagner les équipes et restaurer un climat institutionnel sécurisant.
## 1. Une violence installée dans un contexte institutionnel sous tension structurelle

La MECS « Les Amandiers » accueille quarante-deux adolescents confiés par l'Aide Sociale à l'Enfance dans un département marqué par une forte pression sociale, un taux élevé de précarité et une saturation chronique des dispositifs spécialisés. Depuis plusieurs années, la structure observe une évolution significative du profil des jeunes accueillis : davantage de situations dites « complexes », cumulant ruptures familiales répétées, antécédents de placements multiples, troubles du comportement, déscolarisation prolongée et parfois suivis pédopsychiatriques discontinus. Le placement en lui-même constitue déjà une rupture majeure dans le parcours de vie, vécue par nombre d'adolescents comme une injustice, une exclusion ou une violence supplémentaire. Or, l'institution collective qu'est la MECS, avec sa promiscuité, ses règles communes, son absence relative d'intimité et la confrontation permanente aux pairs, peut renforcer un sentiment d'insécurité chez des jeunes déjà fragilisés. Les retours de week-ends familiaux, les annonces judiciaires ou les frustrations quotidiennes deviennent des moments de tension intense. Les actes violents – agressions entre jeunes, insultes envers les professionnels, dégradations matérielles, fugues, menaces – se multiplient et s'inscrivent progressivement dans la routine institutionnelle. Ce n'est plus l'événement exceptionnel qui inquiète, mais la banalisation d'un climat conflictuel permanent. Les équipes évoquent une « fatigue morale », une peur diffuse, un sentiment de ne plus maîtriser la situation. Deux arrêts de travail pour épuisement professionnel, plusieurs démissions et des difficultés de recrutement accentuent encore l'instabilité. Le directeur constate que la violence n'est plus un simple problème comportemental individuel mais un phénomène qui fragilise la cohésion collective et met en péril la mission éducative de l'établissement.

## 2. La violence comme symptôme d'un système organisationnel fragilisé

Si la tentation est grande d'expliquer la violence par les seules trajectoires traumatiques des adolescents, une analyse plus fine révèle des causes systémiques. L'organisation interne présente plusieurs fragilités. Le turn-over des éducateurs a entraîné une hétérogénéité des pratiques : certains privilégient une posture ferme et normative, d'autres optent pour la négociation et la médiation. Cette diversité, non régulée par un cadre partagé, crée des incohérences perçues par les jeunes, qui testent les limites et exploitent les divergences. L'absence d'un protocole formalisé de gestion de crise laisse place à l'improvisation ; certaines interventions se font dans l'émotion, pouvant amplifier les tensions. Par ailleurs, les chefs de service, débordés par des tâches administratives et des obligations de reporting, sont moins présents sur le terrain, ce qui renforce le sentiment d'isolement des équipes éducatives. À ces fragilités internes s'ajoutent des contraintes exogènes puissantes : le Conseil Départemental insiste sur la continuité des parcours et limite les possibilités d'exclusion temporaire, même lorsque la sécurité du groupe est menacée ; les relais thérapeutiques sont saturés ; les décisions judiciaires prennent du temps. Le directeur se trouve ainsi pris entre des injonctions contradictoires : protéger le collectif sans rompre l'accompagnement individuel, maintenir la stabilité institutionnelle tout en absorbant des situations de plus en plus lourdes. La violence apparaît alors comme le produit d'un désalignement entre les ressources disponibles, les exigences politiques et la réalité du terrain. Elle devient le révélateur d'un système qui peine à absorber la complexité croissante de sa mission.

## 3. Le rôle stratégique du directeur : structurer la régulation collective

Confronté à cette situation, le directeur comprend que la réponse ne peut être uniquement disciplinaire ou sécuritaire. Son rôle stratégique consiste à restaurer une capacité collective de régulation. Il engage d'abord une clarification du cadre institutionnel en initiant une réécriture participative du projet d'établissement, intégrant explicitement une politique de prévention et de gestion de la violence. Ce travail collectif permet de définir une grille commune de lecture des incidents, de distinguer agressivité et violence intentionnelle, et d'identifier des réponses graduées et cohérentes. Un protocole de gestion des
crises est élaboré, précisant les niveaux d'intervention, les modalités de soutien aux professionnels et les démarches à entreprendre en cas de dépôt de plainte. Parallèlement, des temps réguliers d'analyse de pratiques sont instaurés avec un intervenant extérieur afin d'offrir un espace d'élaboration des vécus émotionnels, de prévenir les réactions en miroir et de renforcer la posture éducative. Le directeur repositionne également les chefs de service comme acteurs centraux de la régulation quotidienne, en augmentant leur présence sur le terrain et en instaurant des points hebdomadaires systématiques avec les équipes. Il développe des partenariats avec le secteur médico-social et sanitaire afin d'obtenir un soutien thérapeutique plus structuré pour les jeunes présentant des troubles sévères. Enfin, il engage un travail de dialogue renforcé avec l'ASE pour anticiper les situations complexes plutôt que de les subir. Par ces actions, la direction transforme la violence en objet de travail institutionnel, et non plus en simple fait subi.

### 4. Vers une gouvernance contenante : stabiliser l'institution pour sécuriser les parcours

Les effets de cette stratégie ne sont ni immédiats ni spectaculaires, mais progressivement perceptibles. Les équipes expriment un sentiment accru de reconnaissance et de soutien hiérarchique. La cohérence des réponses éducatives réduit les phénomènes de test des limites. Les incidents les plus graves diminuent en fréquence, même si les tensions inhérentes au public accueilli demeurent. Surtout, la violence n'est plus perçue comme un chaos incontrôlable mais comme une réalité pouvant être contenue et analysée collectivement. Cette évolution met en évidence un enseignement central : la prévention de la violence en MECS ne repose pas uniquement sur la gestion des comportements individuels, mais sur la capacité du directeur à stabiliser l'organisation, à aligner les pratiques, à clarifier les règles et à soutenir les professionnels dans la durée. Une institution contenante – au sens organisationnel du terme – réduit mécaniquement les passages à l'acte en offrant un cadre lisible et sécurisant. Le directeur agit ainsi comme garant d'une gouvernance équilibrée, capable d'articuler exigence éducative, protection du collectif et continuité des parcours. La violence, sans disparaître totalement, cesse d'être un facteur de désintégration institutionnelle pour devenir un indicateur stratégique des ajustements nécessaires. Cette étude de cas illustre ainsi que le levier principal du directeur réside dans sa capacité à produire de la cohérence organisationnelle, condition indispensable à la sécurisation des équipes et des jeunes accueillis.

## CONCLUSION

La violence en MECS ne peut être réduite à une déviance individuelle ou à une fatalité liée au public accueilli. Elle constitue le plus souvent le révélateur d'un déséquilibre institutionnel, d'un déficit de cohérence organisationnelle ou d'un manque de régulation collective face à des situations complexes. Si les trajectoires des adolescents accueillis expliquent en partie les passages à l'acte, la manière dont l'institution structure son cadre, soutient ses professionnels et articule ses partenariats conditionne largement l'intensité et la fréquence des phénomènes violents. La violence devient alors un indicateur stratégique du fonctionnement de l'établissement plutôt qu'un simple incident à traiter ponctuellement.

Dans ce contexte, le directeur occupe une position centrale. Son rôle dépasse la gestion administrative ou disciplinaire : il doit produire du sens, stabiliser les pratiques, clarifier les règles, soutenir les équipes et instaurer des espaces d'élaboration collective. La prévention de la violence repose sur sa capacité à articuler protection du collectif et continuité des parcours individuels, à négocier avec les financeurs, à développer des partenariats adaptés et à incarner une gouvernance contenante. En renforçant la cohérence institutionnelle et en reconnaissant la souffrance professionnelle, le directeur contribue à restaurer un climat sécurisant pour les jeunes comme pour les salariés.
Ainsi, prévenir et gérer la violence en MECS relève d'une démarche globale de management stratégique. Il s'agit moins d'éradiquer toute conflictualité – inhérente à l'adolescence et à la vie collective – que de transformer la violence en objet de travail institutionnel. La qualité du leadership, la stabilité organisationnelle et la reconnaissance des équipes apparaissent comme les leviers majeurs d'une régulation durable.
# RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES

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## Sociologie des organisations et analyse stratégique

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## Management des ESSMS et conduite du changement

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## Cadre juridique et politique publique

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Loi n° 2022-140 du 7 février 2022 relative à la protection des enfants.