dépend des sources utilisées et de la fréquence des contacts entre le
manager et ses sources. En plus, la qualité d'information peut baisser
lorsque les gens qui la reçoivent ne peuvent pas la valider ou la vérifier,
parfois, c'est même impossible de vérifier une telle information.

En ce qui concerne les difficultés connectées à la capacité de prévoir, elles existent à cause des événements imprévisibles. Par exemple, on ne peut pas prédire des événements accidentels ou des nouveaux découverts scientifiques. L'autre problème est due au fait que les analystes ignorent souvent les conséquences d'une mauvaise décision, il y a plusieurs raisons possibles : l'analyste fait face à cette situation pour la première fois, le changement analysé est trop ambigu ou l'analyste a beaucoup de mal à concevoir les impacts que le changement aura sur l'organisation. Finalement, faire une analyse peut être difficile car les responsables ne sont pas suffisamment équipés.

Les difficultés reliées à la personnalité de l'analyste représentent plutôt un problème du passé quand les analyses étaient exécutées par des êtres humains et non par les ordinateurs comme aujourd'hui. Néanmoins, si l'organisation utilise des données analysées par l'ordinateur, c'est encore un être humain qui décide quoi traiter et comment l'interpréter. C'est pourquoi l'analyse des impacts environnementaux est parfois sujet aux influences de la personnalité de celui qui effectue une analyse, c'est-à-dire, par les préjugés et inclinations de la personne qui la fait. Malheureusement, les analystes se concentrent souvent sur ce qu'ils considèrent comme important, sur ce qu'ils veulent voir et entendre et oublient la réalité.

En somme, l'analyse des changements de l'environnement est compliquée pour plusieurs raisons qui sont reliées tant à l'insuffisance d'informations qu'à leur qualité, à la capacité d'anticiper et aux caractéristiques générales de l'être humain. L'importance de la tâche ainsi que sa difficulté devraient orienter les organisations à s'en préoccuper avec le plus grand sérieux.

Comme on a déjà mentionné, chaque analyse de l'environnement externe consiste en deux étape, il s'agit d'une étape du balayage (ou scanning) et d'une étape de la prévision.
### 7.1.1.2.1. Le balayage de l'environnement

Un balayage de l'environnement est un composant essentiel de la planification stratégique des ressources humaines. Les analystes définissent le balayage de l'environnement comme le procès par lequel les membres d'une organisation se tiennent ou sont tenus au courant d'événement ou tendances se déroulant à l'extérieur de l'organisation. On distingue deux types du balayage : la surveillance et la recherche active. Pour le manager, la surveillance consiste à s'intéresser d'une façon générale à un sujet sans sentiment d'urgence. Alors que le premier type de balayage est envisagé sans utilité immédiate apparente, le deuxième, la recherche active, réside dans rechercher des informations afin de résoudre un problème spécifique.

Il est aussi à noter que le balayage peut se différer selon plusieurs critères : selon la taille d'organisation (naturellement, plus l'organisation est grande, plus elle élargit son balayage), le secteur d'activités (par exemple les fabricants de vêtement vont rechercher des informations différentes que les entreprises d'exploitation), la stratégie d'évolution de l'organisation (par exemple les cadres de l'assurance dans des entreprise de type prospecteur consacrent plus de temps à balayer leur environnement externe) et la fonction exercée (à titre d'exemple, les cadres en gestion des ressources humaines se tiennent plus au courant de leur environnement général que les autres cadres).

En conclusion, l'utilité du balayage de l'environnement externe de l'organisation n'est contestée par personne. D'ailleurs, il s'en fait beaucoup mais de façon informelle. Cette façon est répandue mais elle est insuffisante aux besoins de grandes entreprises. Pour ces entreprises il faut mettre sur pied un procès plus formel. Néanmoins, un tel procès, même formalisé, devrait rester simple et flexible pour être efficace.
### 7.1.1.2.2. La prévision

Outre le balayage, l'analyse de l'environnement externe comprend également la prévision des changements et des conséquences de ceux-ci sur l'avenir de l'organisation. La prévision représente donc le second composant important de la planification stratégique des ressources humaines. Elle peut être décomposée en trois phases fondamentales : l'analyse, l'interprétation et la traduction.

Il existe plusieurs techniques de prévision, en général, elles sont de deux types, les techniques quantitatives et qualitatives. Les techniques quantitatives peuvent être plus ou moins complexes, il existe plusieurs méthodes avançant d'une certaine généralisation aux méthodes causales cherchant à modéliser les causes d'un événement afin de prévoir son évolution. Ce type des techniques s'applique lorsqu'il y a suffisamment d'informations disponibles sur le passé, ces informations peuvent être quantifiées sous forme de données numériques et on peut présumer que certaines conditions du passé prévaudront dans le futur.

Le procès des techniques qualitatives est différent. Ces techniques sont de deux types : les méthodes exploratoires et les méthodes normatives. Les méthodes exploratoires partent du passé et du présent et progressent vers le futur en examinant toutes les possibilités. Les méthodes normatives partent du futur une fois posés certains objectifs et reviennent en arrière pour vérifier s'il est possible d'atteindre les objectifs étant donné les contraintes, les ressources et les technologies disponibles.

Cependant, les techniques les plus utilisées par les planificateurs sont les suivantes : les opinions d'experts, la technique Delphi, la matrice d'impacts croisés, l'analyse de tendances ou la technique des scénarios.
### 7.1.1.2.3. Les opinions d'experts

C'est une technique élémentaire, la plus utilisée et aussi la plus populaire parce qu'elle ne fait appel qu'à l'intuition, à l'expérience pratique et au bon sens. Elle réside dans demander à une ou plusieurs personnes de l'organisation ou de l'extérieur de formuler une ou plusieurs prévisions sur des sujets qu'elles maîtrisent bien. La façon d'obtenir les opinions des experts la plus courante est celle de réunir les experts autour d'une table où la prévision est obtenue par discussions et un consensus successif. Ou bien les experts peuvent donner ses opinions individuellement sous forme orale ou écrite.

La deuxième solution est celle de « estimation-discussion-estimation ». Elle ressemble en peu à la technique Delphi dont nous allons nous préoccuper dans le paragraphe suivant. Dans ce cas, les estimations sont faites durant la discussion et anonymement, les participants évitent d'argumenter en faveur de leur position et de la révéler. Alors que cette technique donne des meilleures estimations, les réunions traditionnelles sont plus préférées.

### 7.1.1.2.4. La technique Delphi

La technique Delphi utilise également les avis d'experts mais en éliminant les effets de groupe comme dans la technique mentionnée plus haut. Cette technique réside dans :

a) demander à chaque expert d'élaborer une estimation dans un domaine précis relié aux activités de l'organisation et de donner les raisons qui l'ont amené à faire cette estimation,

b) donner à chacun les estimations faites par les autres experts et demander à chacun de faire une deuxième prédiction avec justification et

c) recommencer la procédure plusieurs fois jusqu'à ce que les estimations convergent.

### 7.1.1.2.5. La matrice d'impacts croisés
Cette technique permet d'analyser les liens entre divers événements ou tendances dans l'environnement externe d'une organisation. En outre, elle fait appel à des jugements d'experts à qui on demande d'évaluer les effets d'un événement sur une série d'autres événements. Elle consiste en deux séries de donnés, la première réside dans attribution d'une probabilité subjective à chaque événement dont on veut examiner l'impact croisé, alors que la deuxième est basée sur l'estimation de la probabilité que la réalisation d'un événement influe sur la probabilité de réalisation des autres.

### 7.1.1.2.6. L'analyse de tendances

L'analyse de tendances consiste à projeter dans le futur une tendance développé dans le passé. C'est une technique très populaire car elle est facile à utiliser. Il suffit de disposer de donnés couvrant un certain nombre d'années sur la grandeur que l'on veut prévoir. Après, on dégagera la tendance en traçant une courbe passant le plus près possible des points d'observation. Il s'agira finalement de faire une généralisation de la courbe pour la période à venir.

### 7.1.1.2.7. La technique des scénarios

La technique des scénarios est une méthode qualitative exploratoire qui fait appel à des faits et à des jugements. Elle est conçue comme une approche plutôt qu'une technique. Un scénario peut se définir comme la description d'un ensemble de facteurs qui servent à concevoir des futurs probables de l'environnement externe. L'originalité des scénarios réside dans combiner des informations qualitatives et quantitatives et de prendre en considération un ensemble de changements de l'environnement plutôt qu'un seul changement.
### 7.1.2. L'environnement interne de l'organisation

Certainement, l'analyse des influences de l'environnement interne représente un complément aux autres analyses qui vont alimenter le procès de prise de décision stratégique.

L'environnement interne, dans le cas de la gestion des ressources humaines, comporte plusieurs domaines comme les effectifs, les mouvements du personnel, leurs qualifications et compétences ou leurs comportements.

L'environnement interne concerne en particulier les disponibilités en ressources humaines, formulés en termes d'effectifs, de compétences et de comportements. La prise en considération de ces facteurs internes doit s'effectuer lors de chacune des trois étapes d'intégration des ressources humaines à la planification stratégique. Premièrement, l'analyse des disponibilités exerce une influence directe sur la formulation stratégique, parce que le scénario d'évolution résulte de la confrontation des opportunités et menaces de l'environnement externe avec les forces et contraintes de l'environnement interne. Ensuite, l'analyse des disponibilités exerce aussi une influence en mettant en évidence des contraintes lors de la validation et de la consolidation fonctionnelle.

Le scénario de ressources humaines s'harmonise à trois forces : le scénario d'évolution, l'environnement externe et environnement interne. Ces forces sont ensuite jugées du point de vue de trois types d'analyses : analyse d'impacts de ressources humaines, analyse des menaces et d'opportunités (que représentent les ressources humaines) et analyse des forces et contraintes au sein des ressources humaines.

Durant la validation fonctionnelle, l'analyse des disponibilités vise à mettre en relief les facteurs internes qui représentent des contraintes stratégiques et des facteurs limitatifs. Il est nécessaire donc en prendre compte lors de l'élaboration du scénario global de ressources humaines.

En ce qui concerne l'analyse des influences internes, les disponibilités en ressources humaines peuvent être analysées selon deux perspectives : les paramètres et les niveaux d'analyse. Les paramètres indiquent les diverses facettes de disponibilités. Au minimum ces facettes sont importantes : les effectifs (c'est-à-dire, leurs
inventaires, prévisions et mouvements), les compétences et le potentiel, la culture et le climat, les coûts et la productivité ainsi que l'efficacité. En ce qui concerne la deuxième perspective, ces facettes peuvent être analysées à ces niveaux : le niveau globale (organisationnel), occupationnel (par catégories d'employés) et enfin le niveau fonctionnel (par services).

### 7.1.2.1. L'analyse des effectifs

Naturellement, avant de prévoir l'évolution probable des effectifs, il est nécessaire d'avoir connaissance de l'état actuel. Tout d'abord, il faut donc dresser l'inventaire des effectifs. Cet inventaire est utile pour connaître le nombre de personnes travaillantes dans une organisation et permet de brosser l'état de la situation passé, ce qui est nécessaire pour prévoir les disponibilités.

Plusieurs types d'inventaires sont utilisés afin de réaliser des analyses plus précises et raffinées, ce sont les inventaires divisés selon les unités organisationnelles (le nombre dotal d'employés dans une organisation est le point de départ de toute analyse), les catégories d'emplois (cette type d'inventaire révèle les compétences utilisées par une organisation ainsi que ce que l'organisation fait), selon l'âge (la méthode connue sous l'appellation « la pyramide des âges ») et les sexes et ethnies, etc.

Après qu'on connaisse la situation passée et présente, on peut prévoir les mouvements de personnel. Les mouvements sont de quatre types : le départ de l'organisation (volontaire ou non), la promotion à un poste supérieur, la mutation à un poste de même niveau hiérarchique et la rétrogradation à un niveau hiérarchique inférieur.
### 7.1.2.2. L'analyse des compétences et du potentiel individuels

Les inventaires, les mouvements et les prévisions d'effectifs analysent les disponibilités du point de vue quantitatif. Il faut donc compléter ces analyses quantitatives par les analyses qualitatives pour obtenir un regard complet de la situation interne. Une des méthodes de le faire est de connaître l'état des compétences actuellement disponibles. Cet état des compétences représente le savoir-faire de l'organisation, c'est-à-dire, l'ensemble des aptitudes et capacités, des connaissances et des expériences de chaque employé. Les aptitudes et capacités individuelles comprennent les capacités physiques, les aptitudes mentales et les aptitudes psychomotrices. Il existe un nombre de tests pour les mesurer. Les connaissances marquent la formation d'origine, la formation complémentaire (il s'agit de poursuite des études durant la vie professionnelle), le perfectionnement (stages et séminaires variés) et, finalement, la connaissance des langues étrangères. Et en ce qui concerne l'expérience, elle peut être exprimée en termes de contenu ainsi que de durée. On peut évaluer toutes ces compétences d'un individu d'une façon analytique et ensuite révéler le degré d'adéquation entre les exigences d'un emplois et les compétences d'un individu. Cette évaluation nous permet de déterminer dans quelle mesure cet individu est qualifié pour un emploi donné. La compétence d'un individu au travail est souvent appréciée à travers son rendement. S'il est satisfaisant, cela prouve la compétence de l'employé, si, par contraste, le rendement est insatisfaisant, la compétence peut être suffisante mais les autres facteurs comme par exemple la motivation ou l'encadrement peuvent être responsables de cette insuffisance.

En général, l'inventaire des compétences est fondé sur la liste plus ou moins longue de données suivants : nom de l'employé, numéro d'identification, date de naissance, expérience acquise chez les différents employeurs, expérience acquise au sein de l'organisation, diplômes, données de spécialisation, langues parlées, publication, etc. Le nombre des données dépend naturellement sur des besoins de l'organisation.

À la différence de rendement, qui est dirigé vers le passé, le potentiel s'intéresse à l'avenir. On peut définir le potentiel comme une capacité
que l'on reconnaît à une personne d'assumer dans l'avenir un emploi différent, généralement un emploi de niveau supérieur. Il s'agit d'estimer si la personne a, ou aura dans le futur, les compétences indispensables pour réussir dans l'emploi considéré. L'inventaire des potentiels s'utilise notamment pour certains emplois clés.

G. S. ODIORNE (1984) a dressé dans son livre « Strategic management of Human Resources » une grille permettant de classer les cadres selon leur rendement actuelet leur potentiel. Il a désigné quatre catégories d'employés :

- « les étoiles » : les employés à fort potentiel démontrant un rendement élevé,

- « les employés-problèmes » : les employés à fort potentiel mais démontrant un rendement inférieur à leur capacité,

- « les bourreaux de travail » (en original : workhorses) : les personnes ont atteint le niveau maximal de leur rendement et ont un potentiel limité,

- « le bois mort » (en original : daedwood) : les employés dont le rendement ainsi que le potentiel sont faibles.

### 7.1.2.3. L'analyse de la culture et du climat

La seule notion « culture » est difficile à définir, mais elle semble de désigner un ensemble prédispositions favorisant le développement de certains comportements que d'autres. La culture et le climat sont des notions différentes, la culture constitue un reflet de facteurs profonds de la personnalité, comme les valeurs et attitudes qui se développent lentement sont souvent inconscients. Alors que le climat est plus dépendant de circonstances, comme par exemple des difficultés commerciales, des restructurations, des périodes de recrutement ou de licenciement, des négociations difficiles entre la direction et les syndicats, etc. De plus, le climat peut être perçu à travers les opinions des employés, leurs aspirations, perceptions ou par certains de leurs comportements. Cette ambiance est souvent temporaire et très réactive, elle peut être influencée par la culture mais ces deux notions ne peuvent pas être confondues.
La culture ainsi que le climat organisationnel influencent fortement l'efficacité et l'efficience organisationnelles et représentent des facteurs importants du diagnostic organisationnel.

Il est bien de connaître le type de culture d'une organisation car les valeurs et les normes vont influencer les comportements des employés. Il est ici à noter que ces comportements sont importants pour succès en application des stratégies d'évolution. Par exemple une culture conservatrice qui limite et étouffe les entrepreneurs peut constituer une grande barrière à l'application d'une stratégie d'expansion.

Une des méthodes d'identification des types de culture organisationnelle est de s'intéresser au patrimoine ou à l'histoire de l'organisation (c'est-à-dire, s'intéresser aux grandes dates, profil des fondateurs, etc.), aux symboles utilisés (par exemple les logos et les habitudes) ou aux signes comme les comportements et langages.

Une autre méthode d'identifier la culture d'une organisation est de s'intéresser aux caractéristiques psychologiques partagées par la plupart des employés. Les employés qui restent à l'emploi d'une même organisation tendent à avoir des caractéristiques communes, on parle ici de la personnalité, intérêts ou valeurs. Connaître la caractéristique psychologique de l'ensemble des employés permet d'assurer la survie de l'organisation, parce que les employés homogènes vont surement constituer un obstacle à toute modification organisationnelle nécessaire due un changement de l'environnement.

La connaissance du climat est aussi très importante parce que les manifestations conjoncturelles (c'est-à-dire, dépendant de plusieurs circonstances) par lesquelles il se manifeste peuvent constituer des symptômes de conflits profonds et des erreurs stratégiques. Afin d'éviter le climat négatif, il faut révéler les principaux événements de déclanchement d'effets de climat positifs ou négatifs et diagnostiquer, après un certain temps, dans quelle mesure ils ont été révélateurs des réactions culturelles caractéristiques de l'identité de l'organisation. Il faut aussi écouter attentivement des discours des acteurs concernant leurs réactions aux situations conjoncturelles causant de grands changements d'atmosphère. Certaines organisations analysent régulièrement la satisfaction des employés au travail afin d'identifier les problèmes potentiels. Bien sûr, également d'autres indicateurs
peuvent servir d'identifier le climat de travail, par exemple l'absentéisme, les complaintes ou les grèves.

#### 7.1.2.4. L'analyse des coûts

Au niveau stratégique, les coûts sont particulièrement importants comme les dépenses en ressources humaines constituent une grande proportion des coûts de l'organisation. Ces coûts peuvent également procurer un avantage concurrentiel à une organisation s'ils s'avèrent plus faibles que ceux de la concurrence. La domination par les coûts représente une des stratégies d'évolution très populaire. Quelle que soit la stratégie, des activités sont souvent orientées vers la réduction des coûts. C'est une approche traditionnelle qui consiste en diminuer l'absentéisme, limiter la progression des salaires, comprimer les effectifs, etc.)

Les coûts de ressources humaines se répartissent en quatre catégories : la rémunération, les dépenses personnelles de travail, les frais généraux et les coûts d'opportunité. La rémunération comporte la rémunération directe (salaires versés en échange du travail accompli) et la rémunération indirecte (rémunération pour temps non travaillé, assurance collective, budget de formation, etc.). Les dépenses personnelles de travail comprennent les services et les matériels que l'employé doit obtenir pour assumer sa tâche (l'hébergement, les moyens de transport, l'ordinateur, etc.). Les frais généraux sont les coûts que l'organisation doit subir pour encadrer et supporter l'employé, pour lui donner un local de travail (frais de location, chauffage, électricité, équipement, etc.) et pour lui permettre de travailler (assurances, intérêts sur les emprunts, etc.). Et finalement, les coûts d'opportunité marquent les pertes auxquelles s'expose une entreprise lorsque les employés ne font pas leur travail dans des conditions normales (par exemple quand les employés sont en formation, sont absents ou sont en grève).
### 7.1.2.5. L'analyse de la productivité

Le ratio de productivité indique le volume des extrants produits sur la quantité de facteurs de production mobilisée à cette fin. Dans la majorité de cas, ces facteurs de production se rétrécissent à la ressource humaine, la composante à laquelle nous nous sommes intéressés le plus.

Traditionnellement, le ratio de la productivité a été exprimé en nombre d'unités produites par employé. Mais cette expression a de nombreux inconvénients : au niveau du numérateur, l'expression du ratio en fonction d'une unité particulière rend la comparaison impossible (par exemple, il n'est possible de comparer des montres produites par employé avec des tonnes de minerai extraites par employé). La conception de valeur ajoutée a aidé à résoudre ce problème en montrant la contribution réelle d'un employé moyen. Naturellement, les organisations qui ont un ratio de productivité plus élevé profitent d'un avantage concurrentiel.

### 7.1.2.6. Les analyses évaluatives

Évidemment, l'analyse de l'environnement interne doit traiter non seulement les ressources humaines (effectifs, compétences, coûts, etc.), mais aussi les activités réalisées pour leur gestion. L'analyse de ces activités commence par un diagnostic et finit par un jugement sur leur efficacité et efficience. Ces deux notions sont distinctes. Alors que l'efficacité est visée à « faire des bonnes choses », l'objectif de l'efficience est de « faire de la manière la plus économique ». L'évaluation des activités de ressources humaines fait partie intégrante de tout procès de gestion, comportant une phase de planification, une phase d'implantation et enfin une phase de contrôle.

La conception d'activité de gestion des ressources humaines signifie l'emploi des moyens financiers (l'argent investi dans les activités de ressources humaines) ou humains (allocation des employés professionnels de ressources humaines) pour arriver à ses objectifs organisationnels.
Ce qui est déroutant en ce qui concerne la conception d'évaluation en gestion des ressources humaines, ce sont les pratiques d'évaluation utilisées de manières diverses et dans différents contextes. En première lieu, l'évaluation peut être de type opérationnel ou de type stratégique. Ici, nous allons nous intéresser au type stratégique parce que l'évaluation devra mesurer l'adéquation des pratiques de gestion des ressources humaines sous le double point de vue de leur alignement sur les défis stratégiques et de leur cohérence interne.

Deuxièmement, certaines pratiques d'évaluation préfèrent l'efficacité pendant que certaines privilégient l'efficience. En fait, une évaluation complète devrait inclure les deux aspects. En troisième lieu, il y a un problème de ce qui est au fait évalué. Dans notre cas, il s'agit soit de la fonction ressources humaines dans son ensemble, soit du service des ressources humaines, soit d'un programme spécifique de gestion des ressources humaines. En quatrième lieu, la démarche employée peut être de genre audit ou de type plus analytique (comme une analyse coûts-bénéfices). En cinquième lieu, l'évaluation peut être utilisée dans le but de développer (comme élimination des programmes inutiles et l'implantation des nouvelles activités, fixation de nouveaux objectifs) ou dans le but d'évaluer des responsables. Et enfin, l'évaluation peut être de modèle prévisionnel ou de modèle de contrôle.

L'audit est une méthode de démarche globale, extensive qui s'emploie bien à des évaluations de grande ampleur, comme celle de la fonction ressources humaines ou du service des ressources humaines. L'audit peut être comparé à une vaste enquête qui tend à concevoir un tableau d'ensemble et à reconstituer une image cohérente de la situation afin d'analyser les écarts par rapports à celle de prévue dans les plans. L'audit ne calcule pas (à proprement parler) d'efficacité ni d'efficience et des variables externes peuvent venir influencer les informations rassemblées (soit de type objectif ou de type subjectif) générales ou particulières. Le plan d'analyse doit alors situer les informations rassemblées dans leur contexte et de les interpréter en fonction des besoins de l'organisation pour juger de l'efficacité et de l'efficience. Bien sûr, il existe plusieurs approches d'audit, ces approches dépendent de ce qu'on veut évaluer. Effectuer une évaluation des pratiques de gestion des ressources humaines est de plus en plus fréquent. Les managers commencent à s'apercevoir que ces pratiques aident à façonner l'état actuel des disponibilités. En effet, l'analyse des
pratiques découvre les moyens préférés par l'organisation pour acquérir, motiver et développer sa main-d'oeuvre. Alors que les réalisateurs d'audit rassemblent des indices de bâtir une façon de preuve à l'appui de leur jugement final, nulle part n'apparaît dans leur démarche une justification chiffrée des résultats des activités évaluées. Cependant, cette justification chiffrée est caractérisée d'un autre type d'analyse nommée « analyse coûts-bénéfices ».

Le recours à la précision mathématique permet de limiter ce type d'évaluation à des ensembles de pratiques plus réduits, souvent même à un seul programme unique de gestion des ressources humaines.

En général, les coûts du programme (par exemple le programme de formation, d'amélioration de la productivité ou du climat de travail, etc.) sont calculés ou estimés à partir l'agrégation des coûts. Et les bénéfices du programme sont calculés ou estimés à partir soit des excédents de revenus obtenus grâce à l'action de mise en place, soit des réductions de dépenses rendues possibles grâce à ce programme.

Le rapprochement des coûts et des bénéfices ainsi calculés met en valeur deux quantités importantes : le bénéfice net (ou perte nette) qui résulte de l'implantation du programme et le ratio coûts-bénéfices qui rapporte le rendement sur l'investissement.

Cette analyse peut se faire a posteriori ainsi que de façon prévisionnelle. Dans le premier cas, elle mesure l'efficience réelle et permet éventuellement de couper les activités rapportant le moins. Dans le deuxième cas, elle permet de choisir parmi un ensemble de moyens différents celui qui présent le meilleur rapport coûts-bénéfices.

En résumé, l'activité de réflexion stratégique permet de faire le bilan de la situation actuelle. Ce bilan s'effectue par l'analyse de l'environnement interne et externe. L'opération consiste à identifier les éléments qui influenceront le développement de l'organisation et à établir un diagnostic de l'environnement interne. L'organisation pourra alors identifier ses forces, ses avantages concurrentiels et les aspects qu'elle doit améliorer.
## 7.2. Étape 2 : Analyse et prévision de la demande de travail

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Pour prévoir les besoins en matière de main-d'œuvre, il faut déterminer comment se fera l'opérationnalisation des objectifs stratégiques. Cette étape consiste à identifier clairement le type de compétences, les ressources nécessaires à l'entreprise ainsi que le moment le plus approprié pour l'embauche de personnel afin de mettre en œuvre les actions qui permettront d'atteindre la situation idéale, selon l'échéancier établi. Les questions suivantes facilitent l'identification des besoins :

* Quelle fonction devrons-nous combler ?

* Comment les fonctions actuelles évolueront-elles ?

* Quels types de compétences faudra-t-il ?

* De combien de personnes aurons-nous besoin pour effectuer le travail ?

* À quel moment et pour combien de temps ?

* Au sein de l'effectif actuel, y a-t-il des employés qui peuvent réaliser le travail ?

* Avec du perfectionnement, y a-t-il des employés qui pourraient réaliser le travail ?

La première étape du processus de planification stratégique RH consiste à évaluer, à la lumière du plan stratégique de l'organisation, les capacités de ses ressources humaines actuelles. Il faut cerner les qualifications, compétences et habilites des membres du personnel ; on peut à cet effet dresser l'inventaire des compétences de chacun.

Cet inventaire ne devrait pas tenir compte uniquement des compétences nécessaires pour occuper un poste particulier – il convient d'énumérer toutes les compétences qui ont été démontrées. Par exemple, des activités récréatives ou bénévoles peuvent dénoter des compétences particulières qui pourraient être un atout pour l'organisation. Il faudrait également noter le niveau d'instruction, les certificats obtenus et les formations acquises.
Le formulaire d'évaluation du rendement d'un membre du personnel peut aussi être examiné afin de déterminer si cette personne est prête et disposée à assumer des responsabilités accrues et afin de prendre connaissance de son plan de carrière.

(Voir outil « Modèle de prévision des besoins en ressources humaines »)

Cet outil permet de dresser le portrait global des besoins de ressources humaines en fonction de chaque secteur de l'entreprise, des titres d'emploi, des emplois actuels et des prochaines embauches. Ce modèle permet de colliger plusieurs informations utiles pour bien prévoir l'avancement et la promotion du personnel en place.

La personne qui a la responsabilité de la planification des ressources humaines a le mandat de recenser les besoins dans chaque secteur de l'organisation et de traiter l'information de manière à déterminer le nombre de postes nécessaires pour atteindre les objectifs fixés lors de la réflexion stratégique. Le nombre de postes nécessaires est intimement lié à la capacité de production ou de prestation de services de l'entreprise.

Par exemple, dans la majorité des secteurs d'activité, des standards de capacité de production sont reconnus. Dans l'industrie des services professionnels, il est établi qu'une entreprise doit pouvoir compter sur un employé pour chaque tranche de 100 000 dollars de chiffre d'affaires. Une entreprise de 10 employés (incluant tous les employés de l'administration, de la gestion, de la production, des ventes, etc.) devrait donc avoir un chiffre d'affaires de un million de dollars. Dans le domaine des technologies de l'information, ce ratio varie entre 60 000 et 150 000 dollars avec une moyenne de 95 000 dollars de chiffre d'affaires par employé, selon la nature des activités.
### 7.3. Étape 3 : Analyse et prévision de l'offre de travail

Avant d'embaucher de nouvelles ressources, il est recommandé d'analyser la disponibilité de l'effectif actuel. En évaluant les compétences disponibles et la mobilité du personnel en place, il est possible d'identifier les employés qui sont déjà en mesure de répondre aux nouveaux besoins ou qui, après un perfectionnement approprié, seraient en mesure d'y répondre.

Pour ce faire, il faut connaitre les compétences et les habilités de tous les employés actuellement en poste. Pour chacun d'entre eux, il faut connaitre :

* son expérience professionnelle

* son rendement

* sa formation et ses qualifications

* ses champs d'expertise

* ses intérêts, ses aspirations et ses projets de carrière

* ses activités d'apprentissage réussies.

Cette analyse peut être réalisée lors de l'évaluation du rendement de l'employé. Le supérieur immédiat profite d'un moment privilégié avec l'employé pour explorer avec lui les possibilités de développement de sa carrière.

### 7.4. Étape 4 : Évaluations des écarts

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Une fois les besoins et les disponibilités de main d'œuvre clairement établis, il faut comparer ces informations afin de vérifier s'il existe des écarts. Cette étape consiste à comparer le nombre de postes prévus (demande future) dans chaque catégorie d'emploi en tenant compte des exigences du poste avec le nombre d'employés susceptibles d'y répondre (par avancement ou promotion). L'analyse permettra ensuite
de déterminer s'il s'agit d'un écart quantitatif ou qualitatif (voir
tableau).

* Quels postes devrons-nous créer ?

* Quelles sont les nouvelles compétences dont nous aurons besoin ?

* Est-ce que nos employés actuels possèdent les compétences requises ?

* Les employés actuels peuvent-ils utiliser leurs compétences ?

* Avons-nous suffisamment de gestionnaires ou de superviseurs ?

* Nos pratiques actuelles de gestion RH sont-elles adéquates en regard de nos besoins futurs ?

## » Écart quantitatif

On est en présence d'un écart quantitatif lorsqu'on constate : Un manque de main-d'œuvre, c'est-a-dire que le nombre d'emplois disponibles au sein de l'entreprise est supérieur au nombre de personnes compétentes pour combler le poste ;

> Un surplus de main-d'œuvre, c'est-a-dire que le nombre de personnes qualifiées est sensiblement supérieur au nombre de poste à combler.

## » Écart qualitatif

On est en présence d'un écart qualitatif lorsqu'on constate :

> Que le personnel n'a pas les compétences et les habilites nécessaires pour combler les postes à pourvoir ;

> Que le personnel est surqualifié par rapport aux postes à pourvoir.

Apres avoir déterminé le type de stratégie à mettre en place, un plan d'action doit être élaboré afin d'atteindre les buts et les objectifs fixés. Ce plan doit comporter les objectifs visés, les personnes responsables
ainsi que les échéances prévues pour chacune des actions de planification des ressources humaines. Qu'il s'agisse de recrutement, d'embauche ou simplement d'objectifs de formation et de perfectionnement des ressources humaines déjà en place, il convient de mettre par écrit les actions à entreprendre afin d'en assurer un suivi précis.

## 7.5. Étape 5 : Évaluation de la planification des ressources humaines

Déterminer l'efficacité de la planification RH à l'aide des critères qui visent à contrôler dans quelle mesure les prévisions se rapproche de la réalité.

Les plans relatifs aux ressources humaines doivent être mis à jour périodiquement. Il vous faudra cerner les éléments d'information à prendre en compte pour évaluer la réussite du nouveau plan. Les points de référence choisis serviront à établir des comparaisons au fil du temps afin de déterminer si le plan a atteint les objectifs fixes.

# Section 8
## La planification opérationnelle RH

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Toutes les organisations établissent un processus de planification RH au niveau opérationnel, même celles qui n'ont pas de plan stratégique. Au niveau opérationnel, une bonne planification RH est un des éléments à prendre en compte dans le processus de planification pour l'organisation.

Au niveau opérationnel, les organisations instaurent des pratiques de gestion RH pour aider les cadres supérieurs et les membres du personnel à atteindre leurs objectifs au quotidien. Qu'il s'agisse de déterminer la façon d'évaluer le rendement ou le nombre d'employés qui seront nécessaires l'année suivante pour fournir les services, il faut
planifier les pratiques et les activités de gestion RH afin de pouvoir répondre à cette question : « Où s'en va notre organisation et comment y arrivera-t-elle ? »

Si votre organisation a déjà instauré de bonnes pratiques de gestion de RH, il importe de les passer en revue périodique – tous les deux ou trois ans – pour s'assurer qu'elles répondent toujours aux besoins organisationnels et respectent la législation en vigueur.

Au niveau opérationnel, les organisations doivent aussi être conscientes de l'interdépendance entre les décisions opérationnelles et les pratiques de gestion RH. Les décisions touchant un aspect des RH ont souvent une incidence sur un autre aspect de la gestion RH.

# Section 9
## Histoire du Rhum

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### Le Spiritueux Caribéen

La canne à sucre (saccharum officinarum) a été introduite dans les Amériques par Christophe Colomb lors de sa seconde expédition en 1493. Importé des îles Canaries, elle fut d'abord cultivée sur l'île d'Hispaniola. L'histoire du rhum commença aux alentours de 1640, lorsqu'une eau de vie de canne fit son apparition sur l'île de la Barbade.

La première mention officielle du mot 'rhum' remonte au 8 juillet 1661 dans une ordonnance du Gouverneur General de la Jamaïque. C'est après l'amélioration du processus de distillation par le père Jean Baptiste Labat que le rhum distillé sur St. Dominique commença à avoir bonne réputation en France où il est comparé au meilleur cognac français. C'est ainsi que la langue française intégra l'utilisation du mot 'rhum' pour designer l'alcool de canne à sucre.

Associé à la chaleur de l'île, le rhum symbolise l'esprit de la vie haïtienne. Porteur de rêves, c'est une boisson subtile et noble. Du rhum au corps riche et vieilli, au rhum blanc et léger, ce spiritueux doté d'une grande diversité d'arômes et de styles est apprécié du monde entier.
## 9.1. Historique de la Société du rhum Barbancourt <fnref n="86" />

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En 1862, Dupré Barbancourt, originaire de Charente (France), apporta la touche finale à un rhum qui porte aujourd'hui encore son nom. En utilisant la méthode de double distillation ordinairement réservée aux grands cognacs, Dupré Barbancourt découvrit un rhum au caractère incomparable qui reçoit depuis sa création les plus hautes distinctions internationales.

Dupré Barbancourt ne laissant aucun héritier à sa mort, sa femme, Nathalie Gardère, géra la société, avec son neveu, Paul Gardère qui lui succéda à la tête de la société jusqu'en 1946. A cette date, la distillerie des Rhums Barbancourt, implantée sur le chemin des Dalles à Port-au-Prince, ne produisait qu'une quantité limitée de rhum, les rhums vieux étant exclusivement réservées à la famille et à leur proche.

Paul décéda en 1946. Suivant la tradition familiale, son fils Jean Gardère reprit le flambeau jusqu'en 1990. Entrepreneur et visionnaire, ce dernier fut l'instigateur de la modernisation de la Société du Rhum Barbancourt. En 1949, il transféra la distillerie au milieu des champs de canne du Domaine Barbancourt (l'habitation l'ETOILE estimée à 200 hectares de terres environs).

Dès 1952, l'usine commença à produire des rhums issus de cannes à sucre cultivées sur sa propre plantation : le Domaine de Barbancourt. La société devient alors un producteur internationalement reconnu pour l'authenticité et la qualité de ses rhums. Au milieu des années 1960, la Reserve du Domaine de 15 ans d'âge, traditionnellement réservée à la famille, fut progressivement ouvert à la distribution.

Au décès de Jean, son fils, Thierry Gardère pris la succession : il est aujourd'hui la quatrième génération de la famille Gardère à diriger la société et poursuit l'engagement d'excellence et de tradition. La Société du Rhum Barbancourt exporte ses produits dans plus de 20 pays et emploie 400 personnes. Elle est l'une des plus anciennes entreprises

<footnote n="86">86 Source : Dossiers administratifs du Rhum Barbancourt.</footnote>
haïtiennes et génère indirectement plus de 20 000 emplois à travers le pays.

## 9.2. Processus de fabrication du rhum Barbancourt

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Barbancourt est une compagnie saisonnière. La saison des cannes est établie sur une période 9 à 10 mois (Octobre à Juillet). Les 2 ou 3 mois de l'année qui reste est réservé à la maintenance des sections d'opérations : le moulin (extraction du jus de cannes, la chaufferie (fournisseur de vapeur par la brulure de la bagasse de cannes) et la distillerie (production de l'alcool).

Le premier département qui entre en jeu pour la fabrication de Rhum est le département de l'Approvisionnement en Cannes. Malgré les plantations de cannes à sucre de Barbancourt, l'usine a recours à environs 3500 de fournisseurs de cannes a sucre reparti de la Plaine-du-Cul-de-Sacre, Mirebalais et Léogane. Le transport des cannes se fait par camions pour Mirebalais et Leogane, et 6 équipes (1 tracteur accompagné de 4 trailers par équipe) pour la Plaine-du-Cul-de-Sacre. La canne à sucre doit passer par la section de la Balance des Cannes en premier lieu. On pèse la canne et on l'envoie sur la piste d'entreposage. La canne à sucre doit passer trois jours au maximum sur la piste. Quand il pleut, on fait broyer la canne le même jour pour conserver sa qualité. Les premières cannes à sucre arrivées sur la piste seront les premières à broyer au moulin. L'extraction du jus de canne au moulin se fait en plusieurs étapes : le loader charge la canne à sucre et la dépose dans le broyeur qui coupe les cannes a sucre en bout de cannes ; après le bout de cannes vont passer dans 3 moulins pour l'extraction (premier moulin = première extraction, deuxième moulin = pour mieux extraire et troisième moulin = dessèche la canne complètement). Les jus seront transférés dans des cuves géantes et la bagasse de canne : une partie sera transférée automatiquement par un convoyeur à la chaufferie et l'autre transférée dans une chambre à bagasse (cette partie de bagasse qu'on envoie sur des champs par camion et qui sert d'engrais aux champs). La partie de bagasse brûlée dans la chaufferie permet d'avoir
de la vapeur qu'on utilise à la distillerie pour fermentation du jus de
cannes et production de l'alcool et on l'utilise aussi pour produire de
l'électricité. Barbancourt a une turbine de 650KW et la capacité en
énergie électrique de l'usine entière est de 440KW. L'usine est
alimentée en énergie électrique par la turbine quand le moulin marche
et par génératrices quand le moulin s'arrête. Revenons au jus de cannes.
Apres l'étape du moulin, le jus de cannes recueilli dans des cuves vont
être transféré à la distillerie pour la production de l'alcool. Cette
dernière se fait en trois (3) étapes : réception du jus, fermentation et
distillation.

Réception du jus : On reçoit le jus dans 3 tanks après avoir passé
dans une passoire.

Fermentation du jus : On transfère le jus dans les tanks (16 000 gal de contenance) de fermentation. On prépare une partie du jus avec les levures qui facilitent la fermentation. Après on transfère la partie du jus contenant les levures dans le tank de jus en fermentation. 3 à 4 jours en maximum pour la fermentation.

Distillation (distillation continue). L'utilisation de 3 colonnes alambiques : première colonne en stainless qu'on appelle colonne d'épuisement (extraction continue). On monte le jus fermenté en haut de la colonne avec une pompe. Et on transfère de la vapeur d'eau en bas de la colonne. Là il va y avoir une interaction entre deux qui va nous donner de la vapeur qu'on transfère à la deuxième colonne. Et le rejet de la vinasse (vidange).

Deuxième colonne en cuivre qu'on appelle colonne de rectification.
La vapeur arrivant dans cette colonne va se condenser et liquéfier en
alcool. C'est la première rectification.

Troisième colonne en cuivre qu’on appelle colonne de rectification
pour augmentation du degré de l’alcool. C’est la deuxième rectification.

Après le processus, l'alcool recherché doit être de 90% et plus. Si après le teste au laboratoire le niveau est inférieur à celui recherché, on doit redistiller dans une colonne spéciale. L'alcool produit doit être transféré dans un dépôt de stockage.

L'usine possède 10 dépôts pour vieillir l'alcool. Tous les dépôts sont interconnectés l'un à l'autre par des tuyaux. Les dépôts de Rhum ont une température standard (pas trop chaud, pas trop humide) à cause des
isolants en vue de conserver la qualité du rhum. Les différents futs viennent de France. On ne fabrique pas ces tonneaux en Haïti. Car on n'a pas des chênes blancs. Un baril déjà utilisé est plus apte au vieillissement qu'un nouveau. Car le gout du rhum est déjà imprégné dans ce baril. La durée de vie d'un baril est de cent (100) ans environs. Il faut garder le baril en vie en mettant de l'eau dans ce dernier quand il n'a pas d'alcool en vue d'éviter le craquage du bois. Les gros barils ou tonneaux viennent de la France en pièces détachées. On les assemble à la section Tonneaux de l'usine. Quand le rhum passe plus de temps dans les tonneaux, ça implique une meilleure qualité du rhum et cela devra vendre plus cher.

Chaque gros baril ou tonneaux perd environs 10% à 40% chaque année par évaporation. Les français nomment cette part comme la part des anges.

Le rhum se fabrique en transférant de l'alcool dans les barils, en ajoutant de l'eau distillée qui diminuera le niveau de l'alcool à 43% en général ou selon la demande du degré d'alcool demandé. Au fil du temps un mariage s'effectue entre l'eau, l'alcool et le bois (c'est ce qui donne l'odeur et la couleur ambrée).

La mousse du rhum : même formule que le cognac “ *Double distillation de l'alcool*”. C'est le vrai rhum agricole avec la canne à sucre. Pas de mélasse qui peut provoquer le cancer du foie.

Les différents types de rhum :

**Rhum Blanc** : Ne vieillit pas, distillé, réduit à la quantité d'alcool et embouteillé

1\* 1 an de vieillissement et embouteillé

3\* 4 ans de vieillissement et embouteillé

5\* ou Reserve Spécial : 8 ans de vieillissement et embouteillé
Reserve du Domaine : 15 ans de vieillissement et embouteillé.

Pango : le rhum 3\* ajouté d'extrait d'ananas et de mangues

Cuvée 150 ans : Edition limitée de 6 000 bouteilles pour les collectionneurs.

C'était pour les 150 années de la Société du Rhum Barbancourt en 2012.

Le prix de vente d'USD300.00 (une bouteille de cristal faite à la main selon la tradition des maitres verriers). Pas d'âge pour ce rhum, entre 1 an et 15 ans. C'est après le séisme du 12 janvier 2010 qu'on a puisé du fond des barils restants, mélangé et blindé les rhums (1 an à 15 ans) pour donner la cuvée 150 ans.
Après la fabrication, c'est l'étape de l'embouteillage. A Barbancourt il y a trois (3) lignes de production ou machines pour embouteiller le rhum :

- La première ligne pour les bouteilles de grand format 700ML et 750ML

- La deuxième ligne pour les bouteilles 375ML

- La troisième ligne pour les bouteilles de petits formats 175ML

Avant l'embouteillage, le rhum passe dans des appareils de filtrage. La production normale sans coupure (journée de travail et relève) est de vingt mille (20.000) bouteilles environs par jour par machine. Chaque machine est composée de laveuse de bouteilles (on les lave avec le rhum et ce dernier est renvoyé en recyclage), le remplissage, la capsuleuse, l'étiqueteuse et l'encaisseuse.

## 9.3. Fondation Barbancourt

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Depuis 1998, la fondation Barbancourt s'est impliquée dans de nombreuses activités pour Haïti. Financée par la Société du Rhum Barbancourt, la fondation travaille en partenariat avec des ONG.

Dans le domaine de la Santé, un don de terrain a été fait au centre GHESKIO (Groupe Haïtien pour l'Etude du Sarcome de Kaposi et Infections Opportunistes) pour construire son principal centre médico-social. Le centre GHESKIO à Port-au-Prince a été le premier au monde consacré au combat contre le VIH/SIDA ; donation pour la construction de l'Hôpital de la Communauté Haïtienne ; en partenariat avec des ONG, participations aux campagnes de la prévention contre le MST et d'autres maladies contagieuses, et l'alcoolisme.

La fondation Barbancourt intervient aussi dans l'éducation. Elle participe à l'organisation de sessions d'alphabétisation pour adultes ; construction d'une bibliothèque (projet en cours) ; Programme de
Bourses Jeunesse pour enfants de 7 à 14 ans ; Bourses de Formation Technique en partenariat avec l'université John Hopkins.

Dans le domaine de la Jeunesse et Sports, la Fondation Barbancourt a construit des installations sportives et aires de jeux pour enfants autour de Blanchard (3 000 habitants) ; foyer municipal et salle d'étude pour étudier en profitant de l'électricité ; soutien au Club de Football Athlétique d'Haïti ; financement de la construction de l'orphelinat La Fraternité Notre-Dame.

Dans l'Art et la Culture, elle soutient des activités culturelles et artistiques locales ou internationales, soutient l'école de musique locale de Desaix Baptiste.

La Fondation Barbancourt a aussi soutenu : l'Institut Montfort pour les enfants sourds, la fondation FHADIMAC pour les patients diabétiques, l'hôpital de l'Université d'État d'Haïti pour la section ophtalmologie.

Suite au tremblement de terre qui a touché Haïti le 12 janvier 2010, elle a fait de sa priorité principale l'aide aux sans-abris dans la région de Blanchard et Damiens et dans la région nord-ouest de Port-au-Prince.

Grâce à la générosité du Club de Lyon, qui a fait don de 66 tentes et à l'assistance médicale de la Chaine de l'Espoir (ONG française) : 1200 sans-abri ont trouvé refuge sur le terrain de football Barbancourt.

La Fondation Barbancourt a fait des dons de maisons à des particuliers (employés de Barbancourt et autres) vivant dans les environs de Blanchard.
# Section 10
## Planification stratégique des ressources humaines de Barbancourt

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La Société du Rhum Barbancourt exporte ses produits dans plus de 20 pays et emploie plus de 500 personnes. Elle est l'une des plus anciennes entreprises haïtiennes et génère indirectement plus de 20 000 emplois à travers le pays.

La société du Rhum Barbancourt comprend plusieurs départements et certains d'entre eux sont subdivisés en plusieurs sections. On peut citer comme départements : Administration (Direction administrative, comptabilité, logistiques), Ressources Humaines, Distillerie, Moulin, Infirmerie, Fabrication du Rhum (Dépôt de vieillissement, Laboratoire), Chaufferie, Turbine, Atelier (Atelier, Garage, Electricité, Plomberie), Stock (Stockage des fournitures, bouteilles, capsules, étiquettes et autres), Approvisionnement en cannes (Transport de la canne-a-sucre, Balance des cannes et Transport Bagasse), Embouteillage (Embouteillage et Livraison), Surveillance Usine, jardinage, Entretien et Nettoyage, Magasin (Section des Ventes), Marketing, Champs et Exploitation (Service et Surveillance Champs, Pépinière et Bagasse de canne).

Les employés de Barbancourt sont catégorisés en 4 parties :

a) **Catégorie A.** Les cadres de l'Entreprise : Ce sont les directeurs et assistants de départements et de sections, des professionnels de l'usine et des employés expérimentés (les anciens de l'usine). Ces gens ont une rémunération mensuelle, une rémunération des heures supplémentaires chaque semaine et des heures de Prime de Nuit chaque quinzaine, paient les assurances internationales et les taxes sur salaire comme ONA, IRI, CAS, CFGDCT, FDU, PER et d'autres avantages comme un boni annuel 4 mois de salaire, prêts scolaires chaque année et autres prêts (maladie, funérailles, etc.).
b) **Catégorie B.** une partie des travailleurs : Ces gens sont rémunérés chaque quinzaine, une rémunération des heures supplémentaires chaque semaine et des heures de Prime de Nuit chaque quinzaine, paient les assurances internationales, cotisent à l'ONA et au fond de pension personnel PER. Ils ont un boni annuel de 2 mois de salaire, prêts scolaires chaque année et autres prêts (maladie, funérailles, etc.).

c) **Catégorie C.** Les travailleurs saisonniers : On les appelle les saisons parce qu'ils travaillent durant la saison des cannes (déjà expliqué en haut). Ce sont précisément les travailleurs de trailers, Transport Bagasse et une partie des travailleurs d'Entretien et Nettoyage. Ils sont rémunérés chaque quinzaine, une rémunération des heures supplémentaires chaque semaine et des heures de Prime de Nuit chaque quinzaine. Ils ont seulement et régulièrement comme déductions sur salaire le PER, et ils ont un boni proportionnel à partir de la fermeture de la saison des cannes, les travailleurs de trailers surtout ont des bonus de tonnage sur la quantité de cannes transportée par leur équipes pour la saison et d'autres rémunération comme prime sur tonnage de cannes chaque quinzaine, un boni annuel d'un mois, prêts scolaires chaque année et autres prêts (maladie, funérailles, etc.).

d) **Catégorie J.**- Les travailleurs temporaires communément appelés les JOBERS représentent 1/4 des travailleurs de l'usine. Ils sont généralement rémunérés avec le salaire minimum journalier d'alors 285.00gdes (selon la dernière loi sur les salaires minimum Mai 2016) et chaque quinzaine, une rémunération des heures supplémentaires chaque semaine et des heures de Prime de Nuit chaque quinzaine. Ils ne subissent pas déductions sur leur salaires et ils ont un boni annuel d'un mois, prêts scolaires chaque année et autres prêts (maladie, funérailles, etc.).

L'ouverture de la saison des cannes constitue la période la plus importante pour les dirigeants de Barbancourt. Avant cette dernière, ils profitent pour faire des planifications et prévisions pour la saison à venir. Durant la période de la maintenance des départements d'opérations (moulin, chaufferie, distillerie et turbine), ils recrutent des
stagiaires des universités de la Place (Canado, Haïti-Tech, etc.). Après la période de réparation les plus performants des stagiaires intègrent définitivement l'équipe de techniciens de maintenance et réparation de l'atelier de l'usine.

Le DRH en profite pour évaluer les performances des travailleurs en se réunissant avec les chefs de départements et sections pour savoir si ils sont satisfaits de chaque travailleurs, s'il faut licencier, permuter, changer ou doubler le poste par rapport aux nouvelles données de production. Par exemple, l'Embouteillage de Barbancourt travaille généralement jusqu'à 8hPM avec la formation de deux relèves, une relève par ligne de production (grande ligne et petite ligne) pour assurer la mise en bouteille de 2h30PM à 8hPM.

Il ne suffit pas d'évaluer ou analyser à l'interne. Il faut voir aussi comment ça marche à l'extérieur pour pouvoir bien planifier. Pour le volet de la concurrence, Barbancourt n'a pas de problème. Il n'y a d'autres distilleries en Haïti et c'est difficile de se faire voler des employés par d'autres. Et la pérennisation de Barbancourt ira au-delà des attentes. Car Barbancourt a de l'avenir dans ce secteur. Ils ont une bonne relation avec l'État et le fisc aussi. Barbancourt est reconnu par l'État haïtien comme l'un des plus grands créateurs d'emplois et de contribuables haïtiens. L'usine recrute toujours des compétents, permet aux professionnels de se former continuellement. Tous ça se fait dans le but de pouvoir combler les attentes de la clientèle nationale et internationale de Barbancourt par la qualité du produit « RHUM BARBANCOURT ». Pour les études de l'environnement externe, Barbancourt possède une équipe de Marketing techniquement équipée et formée pour réaliser les études, remarques journalières. Cette équipe est toujours présente dans les festivités nationales et internationales sponsorisées par Barbancourt. Des fois ils sont obligés de recruter des professionnels des firmes de mannequinat et autres pour pouvoir vendre l'image de Barbancourt. Et le directeur de Marketing doit prévoir toutes ces dépenses en RH stables et temporaires des activités de Barbancourt ou participe Barbancourt à travers un budget annuel présenter à la direction des finances pour étude et approbation.

Durant la période de la planification stratégique, le DRH en profite pour voir avec les directeurs de départements et de sections les postes qu'ils doivent créer ou supprimer pour pouvoir aider Barbancourt à atteindre les objectifs fixés dans la Planification stratégique de l'usine,
évalue la compétence des employés en poste avant de pouvoir recruter d'autres employés. Après l'identification des besoins et les disponibilités de main d'œuvre, la direction des ressources humaines lance un appel à candidature pour pouvoir combler les écarts. Par exemple, pour l'ouverture de la saison des cannes de 2015, le DRH était obligé de permuter deux anciens saisonniers expérimentés des équipes d'approvisionnement en superviseur pour pouvoir mieux gérer les équipes. Et ils ont atteint les objectifs de cette supervision, licencie les mauvaises graines et recrute d'autres pour compléter les postes vacants. Ils ont atteints leur objectif par la restructuration en réorganisant les équipes de travail des différents départements et sections de l'usine, recruter d'autres employés moins conflictuels et compréhensifs. Et ils ont pu transporter une quantité considérable de cannes par rapport à l'année précédente. En 2014, Ils ont aussi réorganisé la surveillance sur les champs de cannes de Barbancourt par la permutation d'un employé (un homme de confiance) de l'Embouteillage à la supervision et gestion des champs de cannes. Et selon les résultats, la récolte dans les champs de Barbancourt augmente.

La pérennisation de la Société du Rhum Barbancourt dépend en grande majorité de sa gestion, de la qualité du produit, de l'investissement dans le social à travers sa Fondation et le financement des activités culturelles. Sans la planification stratégique de la Société et surtout la planification stratégique des RH, Barbancourt n'aurait pas connu de succès.

## 10.1. L'apport de la planification du personnel à la performance de l'entreprise

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La véritable richesse d'une organisation est sa ressource humaine dont la différence entre une entreprise performante et une entreprise non-performante, ce sont avant tout les employés, leur enthousiasme, leurs compétences et leur créativité. En effet, la planification des ressources humaines prend une importance grandissante de nos jours. Dû à la nécessité d'une adaptation permanente de plus en plus rapide et réactive de l'entreprise et ses employés aux environnements technique,
économique, politique et social afin d'atteindre les objectifs de
performances.

En effet, le concept de performance peut faire l'objet d'un vaste
débat. Son contenu est variable et entraine des estimations différentes,
notamment en ce qui concerne sa mesure. Mesurer l'apport de la
planification des ressources humaines à la performance de l'entreprise

Permet de mieux gérer les ressources humaines et donc d'optimiser
la contribution à la performance des organisations à savoir la
performance financière, la performance économique, la performance
organisationnelle et la performance sociale.

- *D'un point de vue financière*, la planification assure une coordination optimale des salariés permettant de réduire le risque d'affaires (en termes d'absentéisme, accident...) d'une entreprise et atteindre le rendement visé de ses actifs.

- *D'un point de vue économique*, la planification des ressources humaines peut s'appuyer sur des arguments de la théorie du capital humain, les connaissances, les habiletés et les compétences détenues par les individus représentent une source de valeur économique pour la compagnie (Jackson et Schuler, 1995 ; Ducharme, 1998).

- *De point de vue sociale*, la motivation et la satisfaction des travailleurs sont les piliers de la planification et ils présentent les facteurs principaux qui influent le comportement des employés.

- *De point de vue organisationnelle*, la motivation et la satisfaction des travailleurs permettent d'avoir un impact sur la qualité de production et la rentabilité des entreprises.

L'apport de la planification du personnel à la performance de
l'entreprise

Nous pouvons conclure que la planification du personnel conduit à
avoir un planning où pour un horizon donné, nous optimisons la gestion
des ressources humaines de façon à couvrir un besoin exprimé par une
charge de travail prévisionnelle tout en respectant un ensemble de
contraintes précises. De ce fait, la construction du planning suit un
processus bien défini.

10.2. Le planning

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La construction du planning débute par le recensement des activités futures afin de déterminer les capacités et les besoins en personnel. L'entreprise doit satisfaire ces derniers en affectant la bonne personne, à la bonne place au bon moment et en respectant les contraintes sociales, juridiques, économiques et techniques.

L'analyse des déséquilibres entre les besoins futurs et les ressources humaines déjà en place permet de mettre en lumière les dysfonctionnements qui perturberaient l'évolution de l'organisation. Ce dysfonctionnement exige le ré-recensement des besoins en termes de personnel.

En cas d'adéquation des activités futures avec les capacités en personnel, nous précédons à l'élaboration du calendrier qui doit satisfaire les exigences des différents acteurs. Nous déduisons que le processus de planning se compose de :

- La détermination des activités future de l'entreprise,

- Le recensement de besoins en tenant compte les ressources nécessaires et les ressources disponibles,

- La vérification du respect des contraintes social, économique, juridique et technique,

- La détermination des tâches à exécuter et l'horizon de la planification (une semaine),

- Élaboration du calendrier de travail,

- La vérification de réalisation des objectifs des différents acteurs,

- La publication du planning,
### 10.3. Processus d'élaboration du planning

De ce qui précède nous déduisons que les plannings sont des calendriers de travail, où figurent à la fois le temps, l'affectation du personnel, les jours et horaires de travail, et les congés et repos.

Certains plannings spécifient les pauses et les périodes de travail de la journée de chaque employé et selon l'horizon de la planification, le planning peut être journalier, hebdomadaire, mensuel ou annuel.

D'autres affectent le personnel en fonction des tâches et compétences ce qui exige la décomposition, le repérage des tâches en gammes opératoires que chaque personne est capable d'accomplir, nous parlons de plannings des tâches.

Certains autres plannings sont cycliques, c'est-à-dire qu'ils reflètent une certaine périodicité des horaires individuels tant que les contraintes restent inchangées sur une période définie. Ces plannings présentent une facilité de construction, mais une difficulté réside dans la prise en compte des souhaits du personnel. Cependant, dans un processus de planification non-cyclique, dit acycliques, un nouveau planning est généré pour chaque période de planification et peut tenir compte les souhaits du personnel.

### 10.4. Les planifications tactique, opérationnelle et temps réel

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La planification tactique se produit à la date prévue de production du calendrier, elle inclut l'analyse de scénarios, et la détermination de la main d'œuvre pour les opérations. Un scénario typique de la planification tactique est de créer des calendriers qui couvrent les opérations pour une période future, comme la semaine prochaine ou le mois prochain, et qui peuvent inclure des changements dans la gestion du personnel.

La planification opérationnelle consiste à générer des plans d'exécution détaillés pour la journée d'opération. À ce stade, la demande
et la disponibilité des ressources sont considérés comme fixe. Le problème est alors d'attribuer les travaux aux différentes ressources en tenant compte de la planification antérieure et en satisfaisant les contraintes d'exploitation.

La planification opérationnelle couvre les décisions spécifiques à un jour de l'opération dont elle consiste à couvrir principalement les problèmes de planification quotidienne des tâches considérant le changement de vacation, les maladies et les heures supplémentaires.

Planification en temps réel dans la phase finale est préoccupée par l'adaptation d'un plan de services afin de traiter les perturbations qui peuvent survenir au cours de la journée d'opération. De ce fait, la planification en temps réel (ou dynamique) réagit aux événements survenus au cours du jour de l'opération.

Nous pouvons conclure que certaines décisions sont naturellement faites avant d'autres. De même dans le contexte du cas d'étude, la détermination du taille de la main d'œuvre dans la période prévue (planification tactique) est réalisée avant l'affectation des ressources humaines (planification opérationnelle) ainsi la planification journalière (planification en temps réel) est générée en fonction des informations fiables et disponibles aux différents moments de l'horizon de planification, où les événements réels sont différents aux événements attendus. Comme la journée d'opération se rapproche, ces informations ou ces facteurs de perturbation deviennent, de plus en plus, connus. Ces facteurs résultent à la fois des décisions extérieures (le trafic, les retards, etc.)et aussi les besoins de planification (conception des horaires de repos...). Nous pouvons conclure que le processus de planification est délimité par certaines contraintes et facteurs.
## 10.5. L'apport de la planification du personnel à la performance de Barbancourt

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Dans le cas de Barbancourt, la planification du personnel se caractérise par la diversité des contraintes à prendre en considération. Prenons par exemple l'horaire de travail des sections ou départements de Barbancout. L'usine commence en général de 6h am jusqu'à 2h30 pm et l'administration de 7h30 am jusqu'à 2h30 pm. L'électricité travaille 24/24 avec plusieurs relèves des électriciens. L'embouteillage termine jusqu'à 8h pm avec une relève de 2h30 pm. Le moulin travaille jusqu'à 10h pm. La distillerie, la chaufferie et la turbine travaille 24/24 jusqu'à vendredi soir. Les surveillants travaillent 24/24. Les équipes d'Approvisionnement en Cannes doivent généralement effectuer 2 voyages dans les champs de cannes des fournisseurs ou champs de cannes de Barbancourt. Les garagistes doivent rester disponibles à l'usine jusqu'à la rentrée à l'usine de tous les véhicules de transport de Cannes à cannes et de distribution de Rhum. Sans l'inclusion d'un bon horaire dans un Planning, ils ne seront pas en mesure d'être performants. Certains départements ou sections ont un planning journalier (Approvisionnement en Cannes), d'autres ont un planning hebdomadaire, mensuel et plus par rapport aux objectifs à atteindre. À Barbancourt, On priorise la disponibilité des travailleurs pour pouvoir planifier. Dans une section où un travailleur va à l'école ou l'université le matin, dans ce cas on lui met dans une relève mi-journée ou soirée afin de lui faciliter le temps de se former.

La planification d'horaires de personnel est indispensable pour la performance de l'entreprise. Cependant, elle donne naissance à des problèmes difficiles à résoudre provenant autant des différentes règles de travail que de la variété des employés. Du fait, qu'il était nécessaire de suivre un processus qui permet de trouver des solutions respectant toutes les contraintes des problèmes. Ce processus se compose de plusieurs étapes qui diffèrent selon la stratégie de planification adopte (tactique, stratégique ou opérationnel).
# Deuxième partie

## Cadre organisationnel

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DEUXIÈME PARTIE.
Cadre organisationnel

# Chapitre 4

## Proposition d'un manuel de procédure administrative

### Section 1
Présentation Générale

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Le fonctionnement efficace et efficient de toute structure ou institution nécessite au plan interne une démarche cohérente dans la gestion administrative et la gestion des données financières.

La procédure administrative d'une manière générale répond aux exigences des consignes d'exécution des tâches, à l'utilisation des documents disponibles, leur diffusion et la périodicité de cette diffusion. La mise en place d'un système de contrôle interne, les autorisations et les approbations sont aussi contenus dans la procédure. La hiérarchie, les règles à respecter, l'enregistrement et le traitement des opérations pouvant permettre d'assurer la fiabilité et la pertinence des informations en font également partie.

Un manuel de procédures administratives, financières et comptables a pour objectif de mettre à la disposition des responsables, un outil de référence à la fois opérationnel et pédagogique pour la conduite des opérations. Il formalisera les principales procédures de gestion administrative, financière et comptable qui régissent le fonctionnement des programmes. Il permettra aussi de s'assurer de
l'utilisation optimale des ressources humaines, matérielles et financières de l'institution relative aux principaux objectifs qui lui sont assignés. Et, ayant pour but d'améliorer le fonctionnement de l'activité et permet notamment de :

* Fournir un cadre formel d'exécution des opérations à caractère administratif, financier et comptable ;

* décrire l'organisation administrative, financière, budgétaire et comptable du Programme ;

* décrire les procédures d'exécution des dépenses dans les conditions garantissant un contrôle interne efficace, en formalisant les contrôles à effectuer et définir les responsabilités des intervenants à chaque étape du circuit des documents ;

* décrire le rôle et les tâches de l'ensemble du personnel comptable et administratif ;

* décrire la méthodologie à adopter pour l'atteinte des objectifs des actions engagées avec une utilisation optimale de l'ensemble des moyens mis en œuvre tels que : le personnel, les matériels et les ressources financières ;

* Maîtriser les actions engagées et par conséquent comparer les moyens mis en œuvre aux résultats techniques obtenus à travers les orientations fixées par le manuel ;

* Contribuer à la formation du personnel directement engagé dans l'exécution du programme ainsi que l'ensemble des bénéficiaires de l'intervention afin de faciliter la réalisation des objectifs du programme ;

* Améliorer la productivité du personnel impliqué dans la gestion du Programme ;

* Servir d'outil de formation pour les nouveaux acteurs appelés à intervenir aux différents niveaux de la procédure.

Ce présent manuel, est la formalisation des procédures de gestion et de contrôle interne pour ce qui concerne les aspects administratifs, financiers et comptables des entreprises haïtiennes. Il est une composante du système d'information de gestion des programmes de l'organisation. Comme tout système de contrôle interne, il est un arbitrage entre l'efficacité et la sécurité. Comme outil de gestion, il ne saurait remplacer l'intelligence humaine mais stimule cette
intelligence. De ce fait, les utilisateurs de ce manuel seront donc soumis
au respect des règles prescrites dans ce manuel, à tous les niveaux, et
doivent donc constamment avoir à l'esprit qu'ils doivent se servir du
manuel pour mieux servir leur communauté.

La bonne marche de toute institution, qu'elle soit à but lucratif ou
non, dépend d'un bon système de gestion. Tout en tenant compte de la
structure organisationnelle, comptable et financière où chaque acteur
joue un rôle important et une fonction bien spécifique. Une bonne
coordination des rôles et fonctions des acteurs permettrait d'aboutir à
un meilleur résultat et /ou produit.

Car, la gestion efficace de toutes les axes d'une institution (finance,
administration, comptabilité) reste un instrument nécessaire à la bonne
marche de cette dernière. En autre, le suivi, l'évaluation et le contrôle
interne permettront aux donateurs d'avoir confiance sur l'efficacité et
la bonne utilisation des fonds. Par ailleurs, une meilleure gestion des
ressources financières aidera aux dirigeants de l'organisation de prendre
des décisions importantes à des moments opportuns. Il constitue alors
l'outil de gestion appropriée pour un suivi de rapports techniques et
financiers.

Toutefois, pour un contrôle d'efficacité et d'efficience, la gestion, le
respect et l'application rigoureuse des règles directives s'opposent.
Ainsi devient-il impératif et même urgent de doter cette institution d'un
manuel de procédures et de gestion pour une gestion optimale de la
boite permettant ainsi d'atteindre ses objectifs et une réussite assurée
des activités.

Un manuel de procédure administrative, financière et comptable
représente un appui en terme de leadership, de transparence et de
responsabilité.

D'où, l'un des objectifs principaux de notre travail est de doter les
entreprises haïtiennes d'un manuel qui lui permettra d'avoir une
utilisation efficace et efficiente de ses ressources matérielles,
financières, humaines et technologiques.

- Fournir un cadre formel d'exécution des opérations à caractère administratif, financier et comptable aux principes de gestion
généralement admis et aux dispositions des conventions de financement ;

- Responsabiliser davantage le personnel dans l'accomplissement des tâches respectives par une définition précise et des attributions afférentes ;

- Décrire la méthodologie à adopter pour l'atteinte des objectifs des actions engagées avec une utilisation optimale de l'ensemble des moyens et la mise en œuvre d'un contrôle interne efficace.

Le monde est en permanence changement, il en est de même des normes, principes et bonnes pratiques de gestion qui subissent au jour le jour des évolutions. La mise en œuvre d'un programme peut être confrontée à des réalités imprévisibles lors de l'évaluation du projet. Pour cela, la mise à jour du présent manuel est aussi importante que sa mise en place. S'il n'est pas mis à jour régulièrement et si chaque exemplaire ne subit pas la mise à jour, il perd son efficacité. Une liste des détenteurs du manuel sera maintenue par le Comité Exécutif pour permettre la mise à jour de tous les exemplaires chaque fois que cette dernière sera opérée.

Donc, la responsabilité de la tenue et la mise à jour du manuel des procédures incombe au Comité Exécutif. Il décide en outre des copies à mettre à la disposition du personnel. La décision de modification des procédures existantes est prise sur son initiative. Lorsque la décision de modification de procédures est prise, le Comité Exécutif convoque une réunion à laquelle doivent participer tous les agents susceptibles d'être concernés par ces modifications. Cette réunion doit débattre de l'opportunité de la modification proposée et des solutions à adopter. A l'issue de cette réunion un procès-verbal est établi indiquant les éléments suivants :

* les procédures devant être modifiées ;

* les raisons pour lesquelles les modifications sont demandées ;

* les principes de modifications à adopter ;

* la personne chargée de rédiger les nouvelles procédures à induire dans le manuel ;

* la personne chargée de la rédaction des nouvelles procédures le soumettra au Comité Exécutif qui y apporté les éventuelles modifications qu'il juge nécessaire pour arrêter le texte définitif ;
* Après adoption du texte définitif portant sur les modifications apportées au manuel, la Direction de gestion se charge de distribuer les nouvelles sections aux intéressées ;

* Le secrétariat doit tenir un registre permettant de suivre la mise à jour de chaque copie du manuel.

# Section 2
## Définition de certains concepts liés à l'élaboration de notre manuel

### 2.1. Organisation Non Gouvernementale (ONG)

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Le terme Organisation Non Gouvernementale est apparu aux Nations Unies en 1945 pour désigner des organisations indépendantes des États susceptibles d’être consultées par le Conseil économique et social. Aujourd’hui, il recouvre un champ très large d’organisations et il n’existe donc pas de définition unique, ni de quantification exacte. Pour Marie-Claude Smouts, chercheuse au Centre National de la Recherche Scientifique (CNRS), les ONG sont des « organisations composées d’individus qui se regroupent volontairement en association pour poursuivre des objectifs communs ». Elles sont également à but non lucratif et leur activité a souvent un objectif d’utilité sociale, et elles se situent ainsi dans le champ de l’économie sociale.

Pour d’autres penseurs comme : Henri Mintzberg, Michel Crozier et Philippe Bernoux, une organisation est un ensemble d’individus, regroupés au sein d’une structure régulée, ayant un système de communication pour faciliter la circulation de l’information, dans le but de répondre à des besoins et d’atteindre des objectifs déterminés.

Donc, les Organisations à but non lucratif ont souvent pour finalité de fournir des services privés à leurs adhérents. Cela peut consister à satisfaire leurs besoins ou défendre leurs intérêts, ses ressources proviennent de fonds publics ou privés. Elles peuvent également avoir une mission de service public (santé, justice, social...) à destination de
l'ensemble de la population. Dans ce cadre, elles contribuent à l'intérêt général en assurant la promotion d'idées ou une mission de service public reçue de l'État ou des collectivités territoriales, ou en jouant un rôle caritatif ou humanitaire. En n'ayant pas pour objet de partager des bénéfices entre ses membres, l'ensemble de ses ressources est toujours utilisé et réinvesti dans l'association pour la satisfaction de ses membres. Si une organisation à but non lucratif fait des bénéfices, ceux-ci devront être réutilisés au sein de l'association afin de garantir son fonctionnement.

Une ONG, tout comme une entreprise commerciale manipule de l'argent, gère un personnel, acquière et utilise des ressources matérielles, bien qu'elle soit à but non lucratif. C'est pourquoi, il est difficile d'évaluer une ONG sans prendre en considération son aspect financier, administratif et comptable. Car elle évolue dans un espace financier qui l'oblige à fonctionner dépendamment de certains besoins et sous certaines contraintes financières.

## 2.2. Fonction Financière

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La fonction financière est d'une importance capitale. D'ailleurs aucune organisation ne peut prouver son existence sans étudier cette fonction. La finance recouvre un domaine d'activité bien spécifique, celui du financement qui consiste à fournir l'argent nécessaire à la réalisation d'un projet ou d'un programme, d'une opération économique. Ce domaine concerne aussi bien les individus, les ménages que les entreprises publiques ou privées. Depuis longtemps, la fonction financière a toujours occupé une place privilégiée dans la gestion d'une institution car elle concerne son existence même : sa naissance, sa croissance, son autonomie et sa survie.

Selon Bernard Colasse, la fonction financière tend aujourd'hui à jouer un triple rôle : opérationnel, fonctionnel et politique. Son rôle opérationnel, son essence même, consiste à trouver et à gérer les ressources de l'Institution ; son rôle fonctionnel consiste à gérer le système de planification et de contrôle de l'entreprise ; son rôle politique à faire prévaloir les contraintes financières de rentabilité et
d'équilibre financier dans les prises de décision. Elle permet d'assurer
aux décideurs qu'ils ont auront bien les fonds nécessaires à l'instant T
pour financer telle ou telle activité. En effet, avant de prendre n'importe
quelle décision qui implique un flux financier ou un trou dans la
trésorerie, un gestionnaire ou décideur doit consulter la fonction finance
de l'Institution.

Suite à une bonne gestion financière, les tableaux de bord et
indicateurs financiers de cette dernière doivent offrir une information
actualisée et pertinente aux concernés (Bailleurs, l'État, les membres).
Mais, il ne faut pas penser que l'information en possession de la
direction financière est uniquement de l'ordre du financier. Elle offre
un vrai tableau de bord aux gestionnaires qui doivent justifier leurs
dépenses en leur donnant un outil et des résultats montrant la rentabilité
qu'ils ont assurée.

La gestion financière intervient aussi pour éviter un besoin en
financement de l'Institution qui pourrait lui causer des difficultés
financières ou de trésorerie. Une bonne gestion des finances se traduit
aussi par l'absence de gaspillage. Elle représente un ensemble
d'activités centrales dans une organisation en assurant que les aspects
financiers du projet (par exemple, la budgétisation, les rapports
financiers et autres procédures nécessaires) sont exécutés de manière
contrôlée. 87

Donc, la gestion financière traite essentiellement de comment,
quand, et pourquoi l'argent est, ou devrait être, affecté aux activités du
projet. La gestion financière permet aussi de fixer les priorités de
l'organisation. De plus, elle s'occupe de l'analyse des résultats
financiers, qui mesurent la santé de l'organisation, tout en protégeant
les intérêts de l'organisation et ceux du public. Finalement, rester dans
le cadre de la loi et offrir aux donateurs une garantie acceptable que
leurs fonds sont utilisés de manière correcte, requiert des procédures
financières internes fiables (un système transparent) qui doivent être
mises en place par le directeur financier de l'organisation.

## 2.3. Fonction Gestion

<footnote n="87">87 Thomas Wolf. 1990. *Managing a nonprofit organization*. Fireside. New York.</footnote>
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En autre, pour bien gérer sa structure organisationnelle les dirigeants doivent aussi considérer l’aspect administratif ou de gestion au sein de son institution, car l’absence d’une telle structure peut causer une chute aigüe ou même la disparition de l’entité. Elle est le déterminant du progrès économique et le guide des grands États. Comme étant une manière d’organiser, de coordonner, de contrôler, et de planifier les ressources de l’entreprise en une prise de décision. Elle est la science des choix et des actions qui consiste à conduire une organisation ou une entreprise par l’utilisation des nombreuses techniques et démarches pour aider les chefs d’organisation à prendre les meilleures décisions. Elle est la force puissante sur laquelle s’étaye le substrat matériel et le bien être des nations dans la société moderne. En tant que science, elle est à la fois théorique et pratique, c’est-à-dire être destinée, à être mise en application dans plusieurs domaines.

La gestion est souvent confondue aux concepts de management et d'administration, mais en réalité des nuances significatives peuvent être relevées entre ces termes. Aussi, le concept de « gestion » à été défini par plusieurs auteurs de différentes manières. Pierre G. Bergeron définit la gestion comme étant « un processus par lequel on planifie, organise, dirige et contrôle les ressources d'une organisation afin d'atteindre les buts visés » <fnref n="88" />. G.R. TERRY ET S. FRANKLIN définissent la gestion comme « étant un processus spécifique consistant en activités de planification, d'organisation, d'impulsion et de contrôle visant à déterminer et à atteindre des objectifs définis grâce à l'emploi d'êtres humains et à la mise en œuvre d'autres ressources » <fnref n="89" /> D'après J. MEYER, la gestion est l'utilisation optimale par un responsable des moyens mis à sa disposition pour atteindre les objectifs fixés. <fnref n="90" />

En fait, au point de vue administratif une institution doit-être managée dans sa globalité. Aussi, convient-il d'appliquer l'ensemble des méthodes de management dédiées aux fonctions composantes de cette dernière : les ressources humaines, les finances, les services

<footnote n="88">⁸⁸ P. LAUZER et R. TELLER, *Contrôle de gestion et budget*, 5e édition, Ed. SIREY, 1989, p.9.</footnote>

<footnote n="89">⁸⁹ J.P. SIMERAY, *Le contrôle de gestion*, 3ème éd. PUF, Paris, 1969, p.11.</footnote>

<footnote n="90">⁹⁰ Christiane, PAULETT.</footnote>
comptables et administratifs. Une institution qu'elle soit à but lucratif ou non, quelle que soit sa taille, sa forme économique ou juridique, le gestionnaire ou le décideur a besoin d'un bon système de gestion pouvant assurer sa pérennité. La notion de gestion constitue donc un dénominateur commun pour l'ensemble des entités et parait même incontournable dans la réalisation de toute activité.

Pour ce qui est de l'importance de la gestion, il est capital dans la vie d'une entreprise, puisse qu'on ne peut pas parvenir à atteindre les objectifs d'une organisation si on ne sait pas gérer cette dernière. A cela s'ajoute le rôle de la gestion qui peut se repartir en deux rôles principaux :

* Le rôle statistique de la gestion qui se résume dans une responsabilité qui consiste à fournir à l'entreprise tout ce dont elle a besoin pour préserver son être et pour réaliser les fins pour lesquelles, elle a été conçue.

* Le rôle dynamique de la gestion c'est l'optimisation des ressources, c'est-à-dire qu'elles doivent être employées et reparties efficacement au bon moment et au bon endroit afin d'optimiser le profit de l'entreprise dans ses divers services.

Sachant qu'une Organisation Non Gouvernementale (ONG) utilise ses ressources pour la réalisation des différentes activités envisagées, et qu'elle dispose des ressources limitées en moyens humains, techniques ou financiers, il lui faut donc sans cesse opérer des choix. Prévoir, choisir, structurer, organiser sont en fait les dimensions de l'activité de gérer une société ou une organisation. La dimension la plus importante du mot gérer est celle qui consiste à réagir. Elie Cohen, dans son ouvrage, le dictionnaire de gestion nous donne neuf grands domaines de la gestion ou système de gestion :

1. Le domaine de comptabilité générale : c'est dans celui-ci où s'inscrivent toutes les questions liées à la comptabilité ;

2. Le domaine de comptabilité de gestion, c'est à ce niveau qu'on parle de la gestion prévisionnelle et on parle aussi du contrôle ;

3. Le domaine de finance, lié à la gestion financière se base de toutes questions et problèmes liés aux finances de celle-ci ;
4. Le domaine de gestion juridique et fiscale. C'est là qu'on gère tous les problèmes liés à la fiscalité, taxes, impôts etc., et aussi à la question de l'autonomie ;

5. Le domaine de la gestion des ressources humaines, le personnel, les machines et immobiliers et aussi le patrimoine de l'entreprise ;

6. Le domaine de gestion opérationnelle et logistique toutes les opérations et la logique de l'entreprise concernent ce domaine ;

7. Le domaine commercial, lié au marketing c'est-à-dire le domaine qui se charge de l'écoulement des biens et services produits par l'entreprise ;

8. Le domaine des stratégies et structures, c'est dans ce domaine où nous trouvons le management stratégique ;

9. Et enfin le domaine des généralités.

Autrement dit, le système de gestion est le moteur même de l'institution, il comprend la planification, l'organisation, la direction et le contrôle y compris d'autres fonctions additionnelles comme fournir, communiqué et la prise de décision du personnel. Les gestionnaires ont comme responsabilité de réaliser les objectifs de leur organisation, de prendre de bonnes initiatives et d'assurer que toutes les tâches sont bien définies et exécutées à l'intérieur de leur organisation. Quoique les ONG fondent souvent leurs actions sur le principe de la gratuité et comptent sur les fonds obtenus des bailleurs, les gestionnaires ne pourront pas bien accomplir leur rôle s'ils n'aient pas un bon système de gestion leur permettant d'aboutir ses buts ou réussir son ouvrage.

Enfin, le management est nécessaire dans toutes les sphères d'activité de l'organisation. D'ailleurs, les principes de gestion sont applicables à tous types d'organismes quel que soit son statut
## 2.4. Fonction Comptabilité

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Pour bien manager une organisation quelle que soit son statut, aucun dirigeant ne peut passer outre sans projeter son image comptable. Tant bien que la fonction financière et la fonction administrative, celle-ci constitue l'essence même pouvant faire démarrer la machine. La comptabilité est un terme utilisé pour tout ce qui a trait à la tenue des documents financiers. Elle est un système d'information chargée de fournir une représentation normative de l'organisation : (pour qui ? pour quoi ? par qui ? comment ?) ainsi qu'une image de ses performances. Il devrait être évident que connaître la situation financière d'une organisation est plus révélateur que connaître son solde bancaire, si l'on s'intéresse principalement à la 'santé' de l'organisation.

Donc, La comptabilité a pour objet d'organiser toutes les informations financières qui reflètent la vie de votre organisation. L'objectif étant de pouvoir fournir une information fiable et exacte aux concernés (les dirigeants, le fisc, l'État, les actionnaires, les banquiers...). Elle apporte les éléments nécessaires pour la prise de décision. Pour pouvoir enregistrer les informations et les retrouver, il est essentiel de les classer dans ce qu'on appelle des comptes. La liste des comptes est définie dans le plan comptable général (PCG) selon un classement rigoureux.

De ce fait, la méthode de comptabilité à choisir pour une organisation dépend des principaux objectifs pour lesquels vous avez besoin d'une comptabilité. Beaucoup d'organisations utilisent un système de comptabilité d'entrée-sortie modifié. D'après ce système, les registres sont gérés selon la méthode de comptabilité d'entrée-sortie et un petit nombre de comptes sont gérés selon la méthode de comptabilité générale. Ces derniers sont généralement mis à jour seulement à la fin du mois ou à la date du rapport financier. Les comptes concernés sont ceux pour lesquels des dettes régulières et à recouvrer doivent être suivies.

Quelle que soit la méthode de comptabilité utilisée, il est nécessaire au moins une fois par an de convertir tous les comptes en comptabilité
générale. À la fin de l'année fiscale, un comptable regroupera toutes les sommes à verser et tous les effets à recevoir et les intégrera au compte de résultat, permettant ainsi à l'organisation de présenter toutes ses opérations financières selon le système général.

Dans l'ensemble, la comptabilité joue un rôle économique, social et
technique dans la vie de toute institution. Et, poursuit les objectifs
suivant lesquels permettent : d'établir à tout moment la situation
financière, les analyses des conditions d'exploitation de réduire ou de
supprimer les faits et les pertes (gaspillages), d'améliorer les diverses
sources de rentrées et de sorties de fonds, de fournir le renseignement
nécessaires à la direction et exprimable en chiffres pour vérifier le bien
fondé des décisions permettant de donner la position de l'institution vis-
à-vis des tiers. Elle constitue également le socle de tous les instruments
de gestion, véritable outil d'aide à la décision. Sa fonction première et
son aboutissement est de conduire à la présentation des documents de
synthèses appelés situation comptable intermédiaire.

Donc, la comptabilité est l'organe de vision de l'institution, elle doit
permettre à connaitre à tout moment la situation de cette dernière, des
renseignements exacts, clairs et précis. Une bonne comptabilité simple
et claire est un puissant moyen pour le rendement efficace de la
direction. En tant que système de représentation de toute organisation,
la comptabilité est non seulement une discipline transversale (à partir
d'une unicité de conception qui s'adapte à la singularité de
l'organisation à représenter) mais aussi une discipline consubstantielle
au phénomène ; la conduite rationnelle de toute organisation nécessite
le recours à sa représentation comptable, et la possibilité de tenir une
comptabilité qui lui est propre est la marque d'une organisation
autonome. Dire qu'elle dispose d'une comptabilité complète signifie
qu'elle dispose à la fois des documents comptables ou apparaît la
totalité de ses opérations économiques et financières effectuées au
cours de l'année, et d'un bilan de ses actifs et passifs. En tant que
système privilégié de production d'une représentation de telle ou telle
organisation, la comptabilité se pose nécessairement en particulier la
question de la foncière de cette organisation des limites de l'espace de
décision et de performance que l'organisation constitue.

Tâchons donc de comprendre ce qu'est chacune de ces
fonctions « administrative, financière et comptable », est si importante
et nécessaire au fonctionnement et à la survie de l'organisation :
La gestion est importante pour chaque être humain et pour chaque
groupement, elle permet de fixer les priorités. Elle est un facteur
essentiel au bon fonctionnement d'une organisation, puisque le succès
de cette dernière dépend en grande partie de l'administration de ses
ressources. Le contrôle de gestion aura pour tâche de vérifier que les
objectifs du budget ont bien été atteints, et cela en utilisant les moyens
adaptés. Les résultats financiers démontrent la santé de l'entreprise ou
de l'organisation tout en protégeant ses intérêts et ceux du public. Sans
la présence active ou maitrise d'un système de gestion, l'organisme
risque de finir ses pages administratives en chaos.

La finance, le système de la gestion financière, est nécessairement
au cœur de toute institution, c'est elle qui donne, au jour le jour, la
vision la plus précise de sa santé et de son activité. Permettant aux
décideurs de prendre les bonnes décisions et des bonnes orientations
stratégiques.

La comptabilité, c'est un outil fiable et performant, capable de
fournir rapidement des données exactes et complètes sur l'état de la
trésorerie, la solvabilité des clients, les comptes fournisseurs,
l'utilisation des fonds, elle est une nécessité au sein de l'organisme.
C'est aussi un outil capable de communiquer avec les autres entités et
services et aussi avec l'extérieur. La fonction étant autant
« financière », « budgétaire », « stratégique », que
« communicationnelle », donc aucune institution quelle que soit son
envergure ne peut être fonctionnelle et/ou être pérenne sans avoir une
gestion optimale de ces fonctions.

## 2.5. Manuel de Procédures

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Un manuel de procédures est un outil important dans la gestion de
toute Institution qu'elle que soit sa taille, vu qu'elle est considérée
comme un guide référentiel ou une boussole à titre de renseignements
pour chaque acteur. Avant de définir le manuel de procédures, il est
important pour nous de définir le mot procédure.

Une procédure est une succession imposée de tâches à réaliser, elle
répond en général à des impératifs qui ne sont pas discutables par
l'opérateur qui les applique. Elle est donc définie comme étant la manière de procéder, la marche à suivre pour obtenir un résultat. Elle est aussi la manière spécifiée pour accomplir une activité ou un processus. Nous pouvons dire simplement que la procédure est la démarche à suivre pour réaliser une activité. Donc, rédiger une procédure, c'est la définir, décrire les tâches de chaque intervenant en organisant la synchronisation dans le temps avec des contrôles logiques. La rédaction des procédures s'effectue par la combinaison de description textuelle et graphique des tâches.

Le manuel de procédures peut être défini comme étant un référentiel approuvé par la direction générale d'une institution quelconque et qui décrit de manière précise et détaillée les circuits de flux de documents et d'informations, les procédures d'autorisation et d'approbation, les différents niveaux de responsabilité et de délégation et enfin les dispositifs de sécurité à respecter. Il consiste à mettre en place un outil de référence à la fois opérationnel et pédagogique pour la conduite des opérations, s'adresse à tous les acteurs, quel que soit leur niveau hiérarchique dans l'institution dont ils font l'objet, et envisage pour chaque cycle d'activité et à chaque niveau de responsabilité, l'ensemble des opérations devant permettre de : garantir la sécurité des actifs ; respecter les lois et les règlementations en vigueur ; fiabiliser les informations comptables et financières.

Cet outil de référence constitue donc un instrument devant garantir la transparence et l'efficacité des opérations des programmes pour le dispositif financier. Il permettra à l'organisation d'asseoir une gestion saine et transparente de ses ressources. Ce référentiel, c'est aussi un ouvrage dans lequel sont définies les procédures permettant d'assurer le contrôle interne d'une organisation. Le contrôle interne est l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise. Il a pour but d'un côté d'assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l'information, de l'autre, l'application des instructions de la direction et de favoriser l'amélioration des performances.

Il se manifeste par l'organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de la vie de l'organisation pour maintenir la pérennité de celle-ci. Les procédures définies doivent permettre d'assurer la séparation des fonctions tout en maximisant son efficacité et son efficience. En effet, la non référence à cet instrument de base
risque d'amener les programmes à une gestion fragmentaire, déficiente et inadaptée. Il est le socle de la réalisation des exigences de gestion efficace sur le plan financier et institutionnel. L'importance d'un manuel de procédures réside dans sa capacité à divulguer cinq types d'informations :

1) les éléments permanents que ce sont les obligations externes et internes auxquelles l'Institution doit satisfaire ;

2) l'organisation préalable qu'elle met en place pour assurer le bon fonctionnement sans discontinuité de la procédure ;

3) les éléments ponctuels, c'est-à-dire la liste des différentes instructions : qui fait quoi quand et comment ?

4) les éléments relatifs aux normes retenues qui abordent les aspects liés aux règles de gestion à adopter ;

5) les éléments de descriptions et de synthèse qui traduisent clairement les étapes de l'exécution de la procédure <fnref n="91" />.

En définitive, le manuel de procédures constitue un excellent et indispensable instrument de travail dont les responsables de la structure doivent se servir pour asseoir une gestion transparente et assurer la pérennité de leur institution. Au regard de ces différentes considérations, ce présent manuel, dans le cadre de notre travail de recherche, a pour ambition de définir sur la base de cadre légal et réglementaire en vigueur la stratégie et les séquences de mise en œuvre, les rôles et les responsabilités des acteurs, les mécanismes de financement, les procédures et les modalités de mobilisation et de la mise à disposition des fonds et le suivi-évaluation du dispositif mis en place.

Notons que toutefois un manuel de procédures pour qu'il soit efficace, nécessite une validation de la part des dirigeants mais aussi des opérationnels qui sont les premiers utilisateurs. Après cette validation, il doit faire l'objet d'une diffusion auprès de tout le personnel de l'entreprise.

<footnote n="91">⁹¹ Manuel financier. indd 9 14/10/2011 0 7 :59 :49 programme d'appui à la mise en œuvre de la stratégie de réduction de la pauvreté (P.R.P) 10.</footnote>
DEUXIÈME PARTIE.
Cadre organisationnel

# Chapitre 5

## Procédures administratives

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Toute institution quelque soit sa structure financière ou son sphère d'activité a besoin d'une gestion saine et efficace afin de renforcer sa crédibilité aux yeux des partenaires, des bailleurs et du personnel. Celle qui dispose d'un cadre procédural, et qui réussit à définir et appliquer des procédures pertinentes, a plus de faciliter à améliorer la qualité de leur service et à rassurer les bailleurs, les donateurs, les membres etc...

L'application des procédures administratives permet de formaliser les cadres d'exécution, d'établir les règles d'exécution et d'améliorer la qualité de gestion de l'institution.

Elle permet en autre de maximiser :

- La productivité

- La crédibilité

- L'interactivité

- La prise de décision

- Le contrôle de gestion

- L'adaptation

La gestion administrative consiste aussi à définir les moyens efficaces à appliquer pour une meilleure gestion d'une administration. Dans ce chapitre, nous mettrons l'accent sur la gestion de certains postes très importants au sein même dudit administration notamment :

- La gestion du personnel
* La gestion de l'organisation

* La gestion du cadre interne

* Le règlements intérieurs

* La gestion des matériels

* La gestion des réunions

* La gestion des membres

* La gestion des patients

* La gestion des achats et des stocks

* La gestion des immobilisations

# Section 1
## PROCÉDURES ADMINISTRATIVES
### GESTION DU PERSONNEL

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La gestion du personnel est l'ensemble des pratiques mises en œuvre pour administrer, mobiliser et développer les Ressources Humaines (RH) impliquées dans les activités d'une organisation. Elle s'avère une tâche importante afin de garder l'harmonie au sein de l'organisation et de tirer le meilleur de chaque employé pour l'avancement de l'institution. Elle permet de gérer les nombreux domaines intervenant à tous les stades de la vie des employés.

Un salarié recruté et intégré demeurera dans l'institution pour une période plus ou moins longue <fnref n="92" />. Aussi, pour une réussite optimale de chaque section et afin de jouir de l'efficacité et l'efficience de chaque acteur dans l'exécution du programme, il requiert d'une bonne gestion du personnel qui doit être élaborée dans le cadre d'une gestion prévisionnelle efficace.

Les dispositions du présent chapitre viennent en complément des dispositions des règlements intérieurs établis par l'administration du Groupe de Support Contre le Cancer.

<footnote n="92">⁹² Peretti, Jean Marie, Gestion des Ressources Humaines, 6e Edition, Paris, Jan 1995, p. 31.</footnote>
# 1.1. Recrutement

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Le recrutement du personnel doit se faire dans le respect des dispositions de la législation haïtienne et les règlements en vigueur au sein du GSCC. La procédure de recrutement comprend 5 étapes :

1. Préparation et approbation des termes de références

2. Préparation et lancement de l'avis d'appel de candidature

3. Sélection des candidats

4. Recrutement du personnel

5. Classement des dossiers individuels du personnel

## 1.1.1. Préparation et approbation des termes de références

Dans le cas d'un nouveau recrutement, l'établissement des termes de référence d'un poste est fait par le directeur exécutif et approuvé par les membres du Comité Exécutif et visé par le président. Le secrétaire /assistant du directeur tient un répertoire des termes de référence de chaque poste existant au sein du GSCC.

## 1.1.2. Préparation et lancement de l'avis d'appel de candidature

L'annonce pour le recrutement d'un personnel cadre peut se faire à travers les journaux, les demandes dans des universités ou à partir des candidatures par demandes spontanées reçues aux bureaux des entreprises. Le recrutement d'un personnel d'appui peut se faire à partir des candidatures par demandes spontanées reçues aux bureaux des entreprises ou à travers des demandes au près des universités. Pour cela, le nombre minimal de candidatures sélectionnées pour effectuer les tests doit être égal à trois par poste à pourvoir.
Une note de service émanant du Directeur Exécutif (DE) peut apporter des modifications à ces dispositions.

### 1.1.3. Sélection des candidats

La sélection d'un personnel cadre doit être faite à partir de test et d'interview. L'évaluation des candidats se fera sur la base de dossiers de candidatures comprenant :

- Une lettre de motivation ;

- Un curriculum vitae détaillé, paraphé et signé auquel sont annexées les attestations dument certifiées des expériences acquises ;

- Une copie certifiée des diplômes obtenus.

La sélection de personnel d'appui peut se faire par interview simplement, mais peut éventuellement être accompagnée d'un test technique. L'évaluation des candidats se fera sur la base de dossiers de candidatures comprenant :

- lettre de motivation ;

- curriculum vitae.

#### 1.1.3.1. Tests

Les tests écrits et techniques doivent faire apparaître la capacité technique relativement aux exigences du poste.

#### 1.1.3.2. Interviews

Les interviews doivent être dirigées par le directeur exécutif et/ou un des membres du Comité Exécutif. Elles doivent ressortir une confirmation de la capacité technique, la personnalité, les connaissances générales et les prétentions du candidat.
#### 1.1.3.3. Organisations des tests

La conception des sujets, la correction et la conduite des interviews incombent au Directeur Exécutif (DE) qui peut, à cet effet, se faire assister par un membre du Comité ou le Chef de Service concerné, ou par un consultant spécialisé. Le DE peut déléguer ces tâches à ces personnes. L'organisation matérielle et technique des différents tests incombe à l'assistant du directeur ou du secrétaire.

### 1.1.4. Résultat du recrutement

L'exécution de la procédure de sélection et les résultats de cette sélection doivent faire l'objet d'une note ou d'un Procès verbal (PV) signé par les différents responsables de cette sélection et présenté au président. La note ou le PV comprend le rapport du Comité de Recrutement et le dossier des candidats recrutés en les classant par ordre de mérite. Seul le président peut approuver le choix final du recruté. Cette approbation finale peut être déléguée au Directeur Exécutif dans le cas d'un personnel d'appui.

#### 1.1.4.1. Recrutement du personnel

Le choix de la personne à recruter doit être communiqué à l'assistant directeur ou à la secrétaire, qui a la charge de notifier et de convoquer cette personne.

Un contrat de travail à durée déterminée ou indéterminée doit être préparé en deux copies et signé par les deux parties prenantes (Employeur/Employé).

Toute personne recrutée doit faire un essai dont la durée est d'un à trois mois selon le profil et selon le poste occupé.
### 1.1.5. Classement des dossiers individuels du personnel

Le secrétaire ou l'assistant du DE doit tenir un dossier personnel de chaque employé contenant :

- dossier de candidature (lettre de motivation, CV, Diplômes et attestation de travail) ;

- contrat de travail dûment signé ;

- fiche des éléments du salaire pour l'employé ;

- pièces et photo d'identité ;

- toutes décisions administratives concernant cette personne.

Une fiche personnelle de chaque employé doit être remplie et classée dans le dossier (voir annexe)

## 1.2. Embauche et Contrat

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La rémunération de la personne recrutée se fera selon la grille salariale en vigueur dans l'institution. Une note de service émanant du président peut apporter des modifications à ces dispositions.

### 1.2.1. Prise de service

L'entrée en fonction effective de la personne recrutée fait l'objet d'établissement d'un contrat de travail et d'une attestation de prise de service signée par le Directeur. Le Directeur Exécutif présentera l'employé recruté aux autres employés, il le fera prendre connaissance des règlements intérieurs et des procédures en vigueur aux entreprises. Une copie de la description de tâches doit être remise à l'employé.
### 1.2.2. Contrat de travail et dossier du personnel

Tout recrutement doit faire l'objet de la signature d'un contrat de travail signé par le président et la personne engagée, à la date de prise de service. Ce contrat est établi en deux (2) exemplaires originaux dont un (1) exemplaire pour l'employé, un (1) exemplaire pour le directeur (DE) qui sera classé dans le dossier de la personne recrutée. La personne engagée doit fournir les pièces que voici :

- certificat bonne vie et mœurs ;

- contrat de travail dûment signé ;

- formulaire d'embauche dûment rempli.

## 1.3. Résumé des Descriptions de Tâches

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Lors de prise de fonction de la personne recrutée, une description de ses principales tâches doit lui être remise tout en insistant sur les responsabilités qu'incombe le poste.

### 1.3.1. Rôle du Directeur Exécutif

Il est chargé de :

- coordonner la recherche de financement des programmes et projets ;

- coordonner la gestion administrative, financière et technique de l'ONG ;

- développer et faciliter un procédé actif de planification ;

- développer les buts et les objectifs du groupe tels que définis

- coordonner la représentation de l'entreprise auprès des autres institutions.
Lorsque le directeur est empêché ou en mission, ce dernier désignera
par arrêté son intérimaire. Ledit arrêté précise le champ d'action de
l'intérimaire.

1.3.2. Rôle du Responsable Administratif et Financier

La fonction du Responsable Administratif et Financier est
d'organiser et de veiller à la gestion aussi bien administrative que
financière de l'ONG. Il assure l'intérim du Directeur Exécutif en cas
d'absence de celui-ci.

1.3.3. Le Comptable

Sa fonction est d'assurer la gestion comptable de la direction exécutive de l'Institution. Il est l'intérimaire du Responsable Administratif et Financier spécifiquement pour le traitement des affaires financières et comptables courantes en cas d'absence de celui-ci.

1.3.4. Le rôle du Chargé de Programme

Il a pour fonction d'assurer la conception, la programmation et la planification des projets. Il assure l'intérim du Chargé de Suivi-Evaluation dans la gestion courante des affaires de l'ONG. Il assure l'intérim du Responsable Administratif et Financier dans la gestion des affaires de l'ONG sauf dans les affaires financières et comptables.

1.3.5. Le rôle du Chargé de Suivi-Evaluation

Il a pour fonction d'assurer le suivi et l'évaluation de toutes les activités techniques, la conception, la programmation et la planification des projets. Son intérim est assuré par le Chef du Département des Etudes, de la Formation et de la Recherche.
### 1.3.6. Le rôle du Coordonnateur d'antenne

Le Coordonnateur d'antenne a pour fonction d'assurer la coordination administrative et financière de l'antenne, la coordination de toutes les activités réalisées dans le rayon de l'antenne, la sensibilisation et l'information sur les objectifs. Il prépare des rapports circonstanciés sur les activités et projets réalisés dans son aire de supervision et de couverture.

### 1.3.7. Le rôle des Animateurs-Formateurs

Les Animateurs-Formateurs ont pour fonction d'assurer l'exécution des projets sur le terrain et l'auto-promotion communautaire. Ils ont l'obligation d'entretenir de bonnes relations avec les populations à la base. Leurs actions sont mentionnées dans un rapport mensuel spécifié valablement rédigé et en utilisant des indicateurs appropriés qui indiquent les niveaux de résultats atteints. Par ailleurs, des propositions sont faites à la lumière des données du terrain et/ou des circonstances spécifiques.

### 1.3.8. Le secrétaire

Il est chargé de la saisie, de l'archivage, de l'enregistrement des courriers et donc de la gestion du "classeur arrivé" et du "classeur départ". Il centralise les documents de l'ONG et organise le secrétariat pour que celui-ci soit suffisamment opérationnel. Il est également chargé de la transmission des documents, des contacts téléphoniques standards et gère le livre journal de l'ONG. Il prépare une synthèse des activités au regard des données disponibles.

### 1.3.9. Le messager

Il assure la distribution des courriers internes et externes.
Veuillez trouver en annexe une description complète des tâches et responsabilités assignées aux différents postes lies aux activités de l'entreprise.

## 1.4. Paie

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La paie est effectuée par la comptabilité pour tout l'ensemble du personnel de l'entreprise par chèque. Un dossier PAIE est tenu distinctement pour chaque mois pour chaque employé. Le payroll et l'émission de chèque pour le paiement doit être préparé par l'assistant du comptable ou le comptable et visé par le Directeur Exécutif pour la préparation du chèque. L'employé doit signer l'émission à la réception de son chèque.

Le virement bancaire peut être aussi utilisé comme moyen de paiement des salaires, néanmoins une note de demande de transfert qui sera signée par les personnes signataires des comptes, et répond aux procédures de déboursement utilisées par l'entreprise

### 1.4.1. Salaires

Les salaires sont fixés en fonction de la politique et de la grille salariale approuvées par le Comité de Direction et confirmée par le Comité de Gestion ou le membre délégué par le Comité.

Le salaire de l'employé lui est versé le 15 et le 30 de chaque mois par chèque ou par virement (si utilisé) déduction faite des taxes légales mises à sa charge : Impôt sur le revenu (IR), Contributions au fonds de gestion et de développement des collectivités territoriales (CFGDTC), Caisse d'Assistance Sociale (CAS), Fonds d'Urgence (FDU), Office National d'assurance vieillesse (ONA), avances et autres retenues auxquelles il est assujetti.
## 14.2. Établissement des salaires

Les états de salaires sont préparés par la comptabilité et approuvés par le Directeur Exécutif. Ils doivent tenir compte de tous les éléments entrant dans l'établissement des salaires (retenues à la source, avances et autres retenues à effectuer). Le paiement se fait le 15 et le 30 de chaque mois. Les retenues sont effectives sur la 2ᵉ quinzaine. Sur la base de grille de salaires en vigueur et des éléments fournis par chaque Direction, le comptable établit les états de salaires.

### 1.4.3. Vérification et signature

Le comptable présente les états de salaires au DE pour vérification et approbation par sa signature.

Ce dernier vérifie l'exactitude des données contenues dans les états établis. Il doit :

- s'assurer que toutes les retenues devant être opérées l'ont été effectivement ;

- S'assurer que toute les avances sur salaire et tous les prêts devant faire l'objet de retenus l'ont effectivement été dans le respect des quotités saisissables ;

- vérifier l'exactitude des opérations arithmétiques ;

- Approuver les éléments variables de la paie et notifier les corrections éventuelles s'il ya lieu à l'Assistant administratif et/ou comptable.

### 1.4.5. Moyen de paiement

Tous les paiements doivent être effectués par chèque. Afin d'accélérer l'exécution de la paie, une fois que le DE approuve les états de salaires, le comptable établit les chèques correspondant aux salaires individuels.
Une note de service émanant de la Direction Générale (DG) peut apporter des modifications à ces dispositions.

### 1.4.6. Vérification et signature des moyens de paiement

Le comptable présente les émissions (états de salaire individuels) et les chèques aux membres signataires pour vérification et signature des chèques. Deux (2) signatures sont obligatoires pour la validité d'un chèque. Les membres signataires vérifient l'exactitude et l'exhaustivité des émissions (états de salaire individuels) et les chèques et s'assurent que :

- tous les éléments variables ont été effectivement pris en compte ;

- les états de paie, les émissions de chèque et les chèques sont correctement établis ;

- les opérations arithmétiques sont exactes ;

- Il notifie les corrections éventuelles s'il ya lieu à l'Assistant administratif et/ou comptable ou approuve par sa signature en signant les chèques.

### 1.4.7. Paiements

- Les chèques dument signés doivent être photocopié au verso de l'émission de chèque et remis au bénéficiaire après avoir signé.

- Seul le paiement du petit personnel se fait en espèces et provient du fonds de la petite caisse (PC). Il se fait en principe le dernier jour ouvrable du mois.

### 1.4.8. Enregistrement de la paie

L'assistant ou le comptable effectue la saisie des éléments de paie dans le logiciel de comptabilité qu'utilise l'entreprise.
### 1.4.9. Heures supplémentaires

En application de l'article 01 du Règlement intérieur, une organisation générale du travail est appliquée pour le personnel. Les modifications de cette organisation ne doivent pas entraîner une augmentation des heures du travail sauf dans les cas cités par cet article. Toute heure travaillée en dehors de cette organisation, sur la demande de son supérieur hiérarchique ou du DE, donne droit à une heure supplémentaire et fera l'objet d'une considération envers l'employé.

Une note de service émanant de la DG peut apporter des modifications à ces dispositions.

#### 1.4.9.1. Exécution des Heures Supplémentaires

Avant l'exécution des heures supplémentaires, l'employé doit :

- remplir la fiche d'exécution HS ;

- le faire viser par son supérieur hiérarchique ;

- la présenter pour signature au Directeur ;

- la remettre à la comptabilité pour suivi.

#### 1.4.9.2. Suivi des HS

Le comptable ou son assistant doit tenir un dossier des HS du mois en cours dans lequel est versée toute fiche d'exécution des HS approuvées par le Directeur.
#### 1.4.9.3. Enregistrement des HS pour la paie

Avant l'établissement de la paie, l'assistant comptable ou le comptable établit un tableau récapitulatif des HS sur la base des fiches en sa possession. Le tableau doit être signé par le DE.

L'assistant comptable tiendra compte des HS pour chaque employé lors de l'établissement des états de salaire. Cet état est transmis aux signataires avec les autres éléments de salaires.

Après établissement de la paie, le dossier des HS du mois en cours est fermé. Un autre dossier est ouvert couvrant le mois entre la date de l'établissement de l'état et la date de la paie suivante.

### 1.4.10. Avance sur salaires

Les principes et procédures concernant les avances sur salaires sont régis par note de service.

## 1.5. Polices d'assurances

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Les polices d'assurance santé sont souscrites par le Directeur Exécutif (DE). La souscription d'une police d'assurances santé doit être de la propre volonté de l'employé. Pour matérialiser cette volonté, le DE établit et envoie une note à la personne pour laquelle l'assurance est souscrite, lui expliquant :

- les limites de la couverture ;

- les modalités de remboursement de dépenses ;

La note est envoyée en 2 exemplaires dont le 2ème doit être signé avec la mention « Lu et approuvé » par la personne et retournée DE. Le DE ou son assistant classe les notes d'acceptation au même titre que les polices d'assurances. Le paiement des primes d'assurance santé de
chaque personne assurée est payé par l'employé et son employeur selon
les clauses définies à cet effet.

1.5.1. **Hospitalisation**

Les principes et modalités de prise en charge des frais d'hospitalisation suivent les dispositions prises par le Comité de Gestion de l'entreprise concernant les frais y afférents. Le pourcentage de participation de l'entreprise reste à la discrétion de l'Administration.

Une note de service émanant de la DG peut apporter des modifications à ces dispositions.

1.5.2. Cotisation des employés

L’affiliation à l’assurance santé fait l’objet d’une retenue réglementaire sur salaire de la part de l’employé.

1.6. Absences et Congés

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Toute absence autre que pour motif de service doit être motivée.
Toutes les absences, quelle qu'en soit la nature et le motif doivent être
inscrites dans une fiche d'absence individuelle, tenue par l'assistant du
Directeur Exécutif, suivant le modèle en annexe.

1.6.1. Absence pour maladie

Toute absence pour maladie doit être justifiée par une ordonnance
de médecin ou un certificat médical prescrivant soit :

- un repos médical ;

- un traitement nécessitant une absence du lieu de travail.
### 1.6.2. Permission

Les permissions doivent faire l'objet d'une demande préalable auprès du supérieur hiérarchique, suivant l'imprimé en annexe. Les demandes de permissions sont à établir au moins dans la demi-journée qui précède le début de la permission.

### 1.6.3. Congés annuels

Les congés annuels <fnref n="93" /> constituent le repos obligatoire et nécessaire à l'employé. Après une année de travail révolue, l'obligation est faite à l'employé de disposer de son congé annuel qui est de 15 jours. Le report de congé d'une année à l'autre, n'est pas autorisé,

Les congés doivent être demandés suivants le même imprimé ci-dessus :

- Les demandes de congés doivent être établies au moins deux semaines avant le début du congé demandé.

- Les congés annuels doivent être planifiés. A cet effet, un planning de congé est établi, tenant compte des charges de travail durant l'année.

- Le congé pris d'un seul tenant est limité à 15 jours calendaires et n'est pas cumulatif.

#### 1.6.3.1. Planning de congé

Le planning de congé est établi suivant les modalités suivantes :

- chaque personne soumet à son supérieur hiérarchique les dates auxquelles elle compte prendre ses congés,

<footnote n="93">⁹³ Salès, Jean-Frédéric, Code du Travail de la République d'Haïti, P-au-P, 1982, Art 123 p.78.</footnote>
- le supérieur hiérarchique discute avec elle des éventuelles remarques sur ces dates, en considération des charges de travail et l'organisation du service et modifie de commun accord les dates si besoin,

- le Chef de service établit le planning de congé de son service et le soumet au Directeur,

- le Directeur discute avec le Chef de service des éventuelles modifications à apporter au planning du service.

- Le Directeur fait établir le planning de congé définitif de tous les services, le signe et le transmet au Comité de Gestion.

- Le Comité de Gestion approuve le planning de congé définitif et le renvoie au DE.

Le planning approuvé pour fin d'information de chaque service concerné et sert de base au déroulement des congés. Le DE doit suivre de près le respect de ce planning de congé. Les écarts par rapport aux dates prévues dans le planning ne doivent en aucun cas dépasser 2 semaines, sauf les besoins de service.

Aucun changement de date de prise de congé ne doit conduire à l'absence simultanée de tous les membres du service. Il est demandé à tout personnel partant en congé de bien vouloir soumettre, avant son départ, l'état d'avancement de ses tâches, ce en vue d'assurer la continuité des travaux en cours dans son département.

### 1.6.4. Congé de Maternité

Aussitôt son état de grossesse confirmé, l'employée est tenue d'en avertir son supérieur hiérarchique ou le Directeur Exécutif au moyen d'un certificat médical signé par son médecin. Elle aura droit à quarante cinq (45) jours consécutifs rémunérés qui peuvent être répartis avant et/ou après l'accouchement, sauf accord écrit du Médecin. Le congé de Maternité <fnref n="94" /> peut être cumulé avec le congé annuel.

<footnote n="94">⁹⁴ Salès, Jean-Frédéric, Code du Travail de la République d'Haïti, P-au-P, 1982, Art 320 p.137.</footnote>
### 1.6.5. Congé de Paternité

Les Collaborateurs de sexe masculin bénéficient de trois (3) jours ouvrables de congé de Paternité à la suite de l'accouchement de leurs conjointes.

### 1.6.6. Congés spéciaux

Des congés spéciaux peuvent être accordés aux travailleurs, surtout en cas de décès dans la famille immédiate (père, mère, enfant, conjoint, frère, sœur).

La durée de ce congé ne peut, en aucun cas, excéder trois (3) jours ouvrables. Ce congé sera pris au moment où l'évènement survient.

### 1.6.7. Mise en Disponibilité ou Congé sans solde à la demande de l'employé

Une mise en disponibilité ou un congé sans solde peut être accordé à tout Collaborateur qui aura fourni trois (3) années de service continu et qui en aura fait la demande. La durée de cette mise en disponibilité ou de ce congé sans solde devra être définie par l'employé et la Direction Exécutive et ne devra jamais excéder six (6) mois consécutifs.

Une note de service émanant de la DG peut apporter des modifications à ces dispositions.

## 1.7. Déplacements et Missions

### Retour à la table des matières

L'employé peut être appelé à travailler à l'extérieur afin d'exécuter des activités prévues dans le Plan de travail annuel. De ce fait tout déplacement pour de l'entreprise.
Une note de provisions sur la base des éléments constitutifs des dépenses est établie pour chaque mission et par employé. Avant tout décaissement, cette note doit être présentée auprès du Directeur pour approbation. Les provisions de dépenses des frais de missions couvrent :

- frais de déplacement (terrestre, aérien ou maritime) ;

- frais pour l'achat de carburant pour des missions à l'intérieur du pays ;

- frais d'Hébergement ;

- frais de nourriture ;

- frais de représentation pour des missions à l'extérieur du pays.

Ces frais doivent être supportés par des pièces justificatives.

L'ordre de mission doit être rédigé en 2 exemplaires. La nature, le motif, la durée, et les lieux doivent être indiqués dans cet ordre de mission dont l'original sera remis à l'intéressé, le second exemplaire conservé par le Service Administratif. (Voir annexe)

### 1.7.1. Provisions de mission

La provision de mission est payée à 100% et payable en chèque ou en virement (si adopté) suivant la procédure de décaissement. Après le décompte final des dépenses :

- la différence doit être versée au missionnaire ;

- ou le reliquat sera remboursé par le missionnaire.

Le règlement du solde à payer sur l'Ordre de Mission est effectué suivant la procédure de décaissement après que le décompte soit approuvé par le Directeur Exécutif servant des pièces justificatives. Aucun paiement de frais de mission n'est accordé à un agent si les frais préalablement perçus n'ont pas été justifiés par accomplissement effectif de la mission et le dépôt du rapport de mission.
### 1.7.2. Après la mission

Au retour de mission, l'employé doit faire un rapport de dépense en utilisant le formulaire standard prévu à cet effet. Il y annexe ensuite les pièces justificatives requises puis transmet le tout au service de la comptabilité, qui revoit et approuve le rapport de dépense, vérifie l'avance que l'employé a reçue pour cette mission. Le comptable envoie ensuite le formulaire auprès du Directeur pour accord, qui approuvera le rapport par sa signature.

Le rapport de mission muni des pièces décrites est à présenter par le missionnaire au plus tard 5 jours après le retour de mission.

## 1.8. Ruptures du contrat et sanctions

### 1.8.1. Démission

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La démission est une décision volontaire, prise par le Collaborateur, de mettre fin à ses services. Toutefois, le Code du Travail prévoit une période de préavis 95 qui doit être accordée à l'Employeur, suivant l'échelle suivante :

- de trois (3) mois à un (1) an de service : 15 jours

- de un (1) à trois (3) ans de service : 1 mois

- de trois (3) à six (6) ans de service : 2 mois

- de six (6) à dix (10) ans de service : 3 mois

- à partir de dix (10) ans de service : 4 mois

Avant tout départ de l'employé démissionnaire, il sera invité à une entrevue afin de fournir les raisons de sa démission et les effets de cette démission sur ses prestations.

<footnote n="95">95 Ibid, art 45 p.46.</footnote>
### 1.8.2. Licenciement

Le licenciement est tout décision prise par l'administration de l'entreprise afin de mettre fin à un contrat avant son thème ou de mettre fin aux services d'un employé.

#### 1.8.2.1. Licenciement sans préavis

Toute violation grave aux présents règlements internes ou tout cas de vol, de fraude, de désobéissance volontaire entrainent le licenciement sans préavis.

#### 1.8.2.2. Licenciement avec préavis

Si il n'a pas eu de cas de vol, de fraude, de désobéissance volontaire ou de violation flagrante des règlement interne et que l'employeur décide de mettre fin aux services d'un employé, le Code du Travail (Art 45) prévoit une période de préavis qui doit être accordée à l'employé, suivant l'échelle suivante :

- de trois (3) mois à un (1) an de service : 15 jours

- de un (1) à trois (3) ans de service : 1 mois

- de trois (3) à six (6) ans de service : 2 mois

- de six (6) à dix (10) ans de service : 3 mois

- à partir de dix (10) ans de service : 4 mois

#### 1.8.2.3. Prestations légales

En cas de licenciement immédiat, l'employeur est tenu de respecter les prestations légales prévues par l'art 46 du code du travail sauf dans le cas du point 8.2.1 du présent manuel.
#### 1.8.2.4. Sanctions et rupture de contrat

Les sanctions au personnel sont régies par la loi en vigueur. Le renouvellement et la rupture du contrat sont régis par les articles 2, 13 et 14 du contrat de travail ainsi que des dispositions du code de travail en vigueur. Toutes les dispositions prises dans ces cas doivent être conformes à la législation en vigueur.

## 1.9. Évaluation du personnel

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Cette évaluation est effectuée aux échéances suivantes :

- à la fin de la période d'essai et, éventuellement, à la fin de chaque exercice pour le personnel d'appui ;

- à chaque expiration du contrat de consultant pour le personnel cadre.

Il y a 2 objectifs relatifs à l'évaluation du personnel :

- connaître les résultats de l'employé dans l'accomplissement de ses tâches ;

- connaître les besoins de formation pouvant rendre chaque employé plus efficace dans l'accomplissement de ses tâches.

Une fiche d'évaluation pour chaque employé sera rédigée par le responsable des Ressources Humaines ou le Comité d'évaluation.

### 1.9.1. Critères d'évaluation

L'employé peut être évalué selon les critères suivants :

- performance dans la réalisation de ses tâches principales ;
- délai d'exécution des travaux ;

- habilité à recevoir les malades ;

- appui donné à l'administration ;

- respect des règlements et de la politique du groupe ;

- respect des délais et des échéances ;

- faculté de discernement dans l'analyse d'un problème ;

- aptitude à proposer des solutions adaptées aux problèmes rencontrés dans l'accomplissement d'un travail ;

- esprit de collaboration avec les collègues ;

- respect de l'éthique professionnelle et de l'intégrité dans l'exercice de sa fonction.

## 1.9.2. Résultats du travail

Apres l'évaluation, les résultats seront transmis au Directeur Exécutif (DE), sous cachet confidentiel, qui donne son avis et décide du changement éventuel à apporter à la situation de l'employé, après consultation auprès du Comité de Gestion. Si les objectifs sont atteints et le résultat est satisfaisant, la performance de l'employé doit être reconnue par des félicitations et des mots d'encouragement voire même des primes si possible. En revanche, si le résultat n'est pas satisfaisant, il faut en rechercher la cause en organisant une entrevue avec l'employé.

L'assistant DE établit les lettres de notification de ces résultats et changement à chaque intéressé, les transmet au DE sous plis fermés et confidentiels pour information et transmission aux intéressés. Les modalités d'exécution de cette évaluation seront précisées par note de service du DE ou du Comité de Gestion. Les rapports d'évaluation ne peuvent, en aucun cas, être considérés ou utilisés comme instruments disciplinaires.
# Section 2
## PROCÉDURES ADMINISTRATIVES
- GESTION DE L'ORGANISATION

### 2.1. Courriers Administratifs

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La gestion des courriers administratifs est assurée par la secrétaire ou la réceptionniste. Elle enregistre tous les courriers dans le cahier destiné à cet effet en leur attribuant un numéro d'arrivée par ordre chronologique et les distribue aux destinataires. Il s'agit des courriers mettant l'administration de l'entreprise en relation avec ses partenaires, ses collaborateurs et les autres organismes publics ou privés (banques, fournisseurs, instances étatiques...) ainsi que les correspondances internes.

Tous les documents (courriers) informatiques seront conservés et classés sur l'ordinateur de la secrétaire ou la personne concernée, qui doit effectuer des sauvegardes sur un support externe.
<table><caption>Tab 1 : Modèle tableau d'enregistrement des courriers</caption><thead><tr><td>Date</td><td>#</td><td>Nature du courrier</td><td>Destinataires</td><td>Transféré le</td><td>Signature/receveur</td></tr></thead><tbody><tr><td></td><td></td><td>Facture</td><td>Comptabilité</td><td></td><td></td></tr><tr><td></td><td></td><td>Devis, pro-forma</td><td>Directeur</td><td></td><td></td></tr><tr><td></td><td></td><td>Relevés des comptes bancaires</td><td>Comptabilité</td><td></td><td></td></tr><tr><td></td><td></td><td>Courrier reçus du personnel</td><td>Directeur</td><td></td><td></td></tr><tr><td></td><td></td><td>Offres de services et de produits</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr></tbody></table>

### 2.1.1. Transmission de documents

Toute transmission de document doit faire l'objet de décharge :

- sur cahier de transmission pour les plis ordinaires, fermés ou non et notamment pour les plis confidentiels ;

- Sur copie de document à transmettre ou de lettre d'accompagnement pour les documents qui font partie d'un dossier dont la constitution est obligatoire ;

- Sur cahier de transmission interne ou double de bordereau d'envoi pour les transmissions inter-services ou inter-directions.

Les décharges sont classées de façon à permettre de retrouver à tout moment la trace d'un document. Tout document confidentiel doit être
transmis sous pli fermé au nom personnel du destinataire et avec la
mention « CONFIDENTIEL ».

Les plis confidentiels ne doivent en aucun cas être ouverts par une
personne autre que le destinataire. De ce fait, tout pli confidentiel
adressé au Directeur doit être remis directement au Directeur. Tous les
documents sur le personnel (contrat, salaires ou autres) doivent être
transmis sous plis confidentiels.

## 2.2. Classement des documents

### 2.2.1. Lieu de classement

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Les documents sont classés par section c'est à dire que :

- Tous les originaux de documents concernant le secrétariat et les dossiers des patients sont classés au niveau du Secrétariat de Direction.

- Tous les documents comptables et les documents sur le personnel et les membres adhérents sont classés respectivement au niveau de la comptabilité et de la direction de Ressources Humaines.

### 2.2.2. Mode de classement

Les documents sont classés :

- par dossier projet pour les projets,

- par ordre numérique et par types de traitements pour les dossiers des patients,

- par ordre chronologique pour les courriers : « départ »,

- par nature de document (contenu ou expéditeur pour les courriers « arrivée »,

- par dossier des activités pour les activités,
- par ordre numérique pour les : chèques émis, facture etc....

Chaque service peut aussi avoir son propre classement. Le classement doit être organisé et appliqué par tous les membres du service de façon à permettre à chaque membre du service de retrouver un document en l'absence du premier responsable de ce document.

### 2.2.3. Période de classement

- les documents en cours sont classés sur étagères,

- les documents de l'exercice précédent sont classés dans les tiroirs,

- les documents des exercices antérieurs ou trop volumineux de l'exercice précédent sont classés aux archives.

### 2.2.4. Archives

La localisation des archives est décidée par chaque Directeur qui doit être le seul détenteur des clés des archives. L'accès aux archives doit être interdit sans autorisations du directeur qui est le responsable des archives.

## 2.3. Gestion des correspondances

### 2.3.1. Correspondances externes

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Toute correspondance doit être faite sur papier en-tête de l'entreprise avec le logo. L'entête doit être la même pour toutes les formes de correspondance.

Toute correspondance externe peut être signée par : le président, le vice-président ou le Directeur, tout dépend de la nature de la correspondance, sauf délégation de signature d'un des signataires à un
membre du Comité Exécutif, et doit comporter le sceaux de
l'entreprise.

Il est demandé à chaque section de garder un accusé de réception de
toute correspondance et qui doit être classée par ordre chronologique

Toute correspondance doit comporter une référence conformément
aux principes de codification. Cette référence est fournie par le
secrétariat de direction.

2.3.2. *Correspondances internes*

Les correspondances internes incluent tout document produit par
l'entreprise et qui se transmet entre Directions, Services ou individus :
note, mémo, procès verbal, rapport, compte-rendu...

Toutes les correspondances internes doivent être signées par le
responsable de la Direction émettrice tout en gardant un accusé de
réception signé par le destinataire.

## 2.4. Traitement de données

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Le traitement de données informatiques pour chaque service est
assuré par lui-même (saisie, contrôle, édition, états,...).

Les sauvegardes des données et le classement des CD, DVD ou
jump drive (cle USB) de sauvegarde sont faits suivant l'ordre de
classement établi par l'entreprise.

Pour les données nécessitant une consolidation au niveau de la
Direction Générale (comptabilité, suivi de projet, promotion...), une
clé USB ou un hard disk externe est remis à chaque responsable pour
la sauvegarde des données informatiques.

Suivant la demande du DE ou du Comité de Gestion les supports
contenant les données valides nécessaires lui sera transmis
périodiquement.
Le Service Système d'Information Suivi-Evaluation est le responsable de contrôle de sauvegarde des données. La saisie doit être faite en temps réel.

# Section 3
## PROCÉDURES ADMINISTRATIVES
- GESTION DU CADRE INTERNE

### 3.1. Assurance

Une police d'assurance doit être contractée par l'entreprise sur tous ses biens pour couvrir les risques suivants : incendie (bâtiments et contenus) – vol- dégâts des eaux- risque sur les voitures. Les polices d'assurances sont contractées par la Direction Générale.

### 3.2. Sécurité - Résponsabilité

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Le directeur est responsable de l'organisation de la sécurité du local et des matériels appartenant à l'organisation. A cet effet, il doit prendre toutes les dispositions pour :

* mettre disponible en cas d'urgence des matériels de lutte contre l'incendie ;

* renforcer la fermeture des locaux ;

* organiser le service de surveillance ;

* éviter les incidents pouvant causer des incendies.

De ce fait, il est demandé à la dernière personne laissant le bâtiment de vérifier toutes les portes et les fenêtres, d'éteindre les ampoules, les climatiseurs, les ventilateurs etc...
## 3.3. Hygiène - Responsabilité

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Le secrétaire est le responsable de la bonne tenue de l'hygiène. À cet effet, il doit mettre à la disposition des femmes de ménage tous les matériels et fournitures nécessaires aux divers nettoyages.

### 3.3.1. Organisation pour le maintien de l'hygiène

Les travaux de nettoyage ne doivent pas gêner les gens qui travaillent. Les femmes de ménage sont donc tenues de nettoyer les bureaux avant l'entrée. Elles doivent prendre leur service au moins une heure avant l'ouverture des bureaux, sauf cas de nécessité pour la bonne gestion des clés. Les bureaux doivent être tenus propres en permanence. Les femmes de ménage veillent donc à la propriété de toutes les salles, les meubles et les toilettes. Elles doivent être assistées si le matériel à nettoyer est délicat (cas des ordinateurs).

## 3.4. Règlements Intérieurs

Conformément aux dispositions prescrites dans la législation haïtienne, le règlement de gestion des travailleurs prévu par l'art 397 du code du travail haïtien, un manuel de règlement intérieur de l'organisation se trouve en annexe du présent document.
# Section 4
## PROCÉDURES ADMINISTRATIVES
- GESTION DES MATÉRIELS

### 4.1. Entretien du matériel et de l'équipement

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Les matériels et les équipements de l'institution sont soumis obligatoirement à un entretien et une maintenance régulière.

### 4.2. Gestion matériel informatique

Il est demandé aux utilisateurs de signaler toutes difficultés rencontrées à son supérieur. Un agent sera contacté pour une maintenance du matériel et du réseau ou un spécialiste pour les problèmes qui nécessitent le recours à des prestataires externes.

### 4.3. Gestion du parc automobile

Les objectifs de cette procédure est d'assurer un contrôle succinct des bien de l'organisation et de veiller à leur bon usage et une utilisation efficace des matériels. Afin d'attendre ces objectifs des mesures doivent être mises en place :

- permettant une utilisation rationnelle des véhicules et du carburant ;

- visant à assurer une maintenance appropriée des véhicules ;

- ayant un système de registre permettant le suivi des coûts et la gestion du parc.

#### 4.3.1. Contrôle des véhicules
L'auditeur interne ou le Directeur Exécutif procède à une vérification mensuelle des carnets de bord des véhicules.

Il devra :

- s'assurer que les véhicules font régulièrement l'objet d'un entretien qui tient compte du niveau d'utilisation de chaque véhicule.

- contrôler les fiches de maintenance des véhicules pour s'assurer de l'adéquation des enregistrements.

### 4.3.2. Procédures de Gestion

La tenue des carnets de bord pour les véhicules est un moyen efficace d'avoir le contrôle du matériel. Ainsi à la sortie, les conducteurs doivent remplir les carnets de bords du véhicule qui renseignent sur :

- l'identification du véhicule,

- le point de départ,

- la destination,

- le kilométrage au départ,

- le kilométrage à l'arrivée,

- la référence de l'ordre de mission,

- le nom du conducteur du véhicule,

- la signature du responsable.

Les carnets de bord doivent être remis à l'Assistant Administratif ou le secrétaire à la fin de la journée. (Voir Annexe)

### 4.3.3. Responsabilité

L'Assistant Administratif ou le Secrétaire est responsable du parc automobile et gère les carnets de bord, les clefs et l'opération de
maintenance des véhicules. Toutefois, seul le Directeur Exécutif peut donner l'autorisation de sortie d'un véhicule.

L'utilisation du véhicule pour faire des courses personnelles est interdite. En cas d'urgence, une autorisation expresse peut être sollicitée auprès du Directeur Exécutif (DE) qui analysera l'état de l'urgence avant la prise de toute décision. L'acceptation ou le refus de la demande reste à la discrétion du DE.

### 4.3.4. Fiche d'entretien

Pour chaque véhicule, le service administratif doit tenir la fiche d'entretien qui renseigne sur :

- le type de véhicule (immatriculation, éléments de la carte grise), son affectation,

- la date et la nature de la panne éventuelle ou de l'entretien courant,

- les pièces renouvelées,

- le montant de la réparation ou de l'entretien,

- le prestataire sollicité. (Voir Annexe)

### 4.3.5. Assurance des immobilisations

Une police d'assurance doit être souscrite pour toutes les immobilisations appartenant à l'entreprise, qui couvre les risques principaux que sont l'incendie, le vol, la responsabilité civile.

Le DE doit veiller à ce que toute nouvelle acquisition d'immobilisation soit couverte par une police d'assurance. Il doit aussi entreprendre une révision des contrats chaque fois que le risque couvert varie sensiblement.

Il convient donc que le DE procède à la correcte réévaluation des capitaux couverts par les assurances. Il doit également prendre les mesures nécessaires pour que les biens concernés par les polices d'assurance soient la propriété de l'entreprise et qu'ils existent effectivement.
# Section 5
## PROCÉDURES ADMINISTRATIVES
- GESTION DES REUNIONS

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Les réunions ont pour objectif d'assurer une plus grande concertation et une meilleure coordination, en vue d'éviter les dysfonctionnements et de favoriser une plus grande synergie entre les différents acteurs des programmes et des projets. Différents types de réunions peuvent être réalisées au cours de l'année.

### 5.1. Réunion du Comité Exécutif

Les membres du Comité Exécutif se réunissent généralement chaque 2e mercredi du mois sur convocation du Directeur Exécutif (DE) pour discuter et coordonner les activités et régler les affaires en cours. Il peut, au besoin, être convoqué à tout autre moment par le DE ou si deux membres au moins en expriment le souhait pour des séances de travail nécessitant la présence de tous les responsables comme l'arbitrage budgétaire, les fundraising.

Chaque membre doit disposer des informations suffisantes sur les questions inscrites à l'ordre du jour par le DE et, dans la mesure du possible, d'un dossier.

Le secrétariat de la séance est assuré par la personne désignée par le Directeur Exécutif (DE). Il est établi un relevé de décisions signé du DE.

Le Comité Organisateur d'une activité quelconque peut toutefois à la proche de la date de l'événement se réunit chaque semaine pour suivi.

Les autres Comités : Gestion-Finance-Education-Marketing peuvent choisir de se réunir à n'importe quel moment selon l'exigence
du moment. Toutefois, il est recommandé qu'une réunion soit tenue au moins une fois par trimestre.

Les réunions d'ordre général avec tout le personnel peuvent être organisées sur convocation du Directeur Exécutif (DE). Elles sont présidées par le DE périodiquement tous les trois mois et traitent des dossiers en cours pour chaque activité. Elles ont pour objet de :

- faire le suivi du plan de travail ;

- discuter des problèmes rencontrés et les solutions à mettre en œuvre.

Au cours de ces réunions chaque participant est tenu de noter pour ses propres besoins les décisions et conclusions retenues.

Les réunions sont sanctionnées par un procès verbal (PV) établi dans les 24 heures par le secrétariat du Directeur Exécutif (DE) et envoyé pour approbation et signature à tous les participants. Une fois approuvé et signé, le PV de la réunion est soumis au DE qui le signe et le retourne au secrétariat pour diffusion utile et classement.

Tout problème ponctuel peut faire l'objet de réunion au sein d'un comité, un PV de réunion est également établi par la personne désignée à cet effet.

## 5.2. Réunion de coordination des Directions et des Comités

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Au sein de chaque direction et département, les responsables organisent des réunions de coordination, hebdomadaires. Le responsable est tenu d'informer le Directeur Exécutif (DE) de toutes décisions prises au cours de ces séances. Un Procès Verbal doit être dressé et envoyé au secrétariat du DE.
## 5.3. Assemblée générale

Le membre du conseil d'administration se réunit chaque année en Assemblée Générale. Lors de la tenue de cette séance : les membres du conseil, le Directeur Exécutif (DE) et les différents Comités présenteront leur rapport de gestion de l'année précédente, leur plan de travail pour l'année en cours et les états financiers de l'organisation pour l'exercice terminé. Une note d'invitation doit être envoyée un mois à l'avance à tous les membres accompagnée de l'ordre du jour. Cette Assemblée est présidée par le président du Conseil d'Administration.

À la fin de la séance, les membres procéderont au vote de sanction, aux résolutions et approbation. Un procès verbal doit être rédigé, signé et envoyé aux membres dans le délai reparti par l'entreprise.

Le classement de ces documents suit la procédure de classement établi par le GSCC.

# Section 6

## PROCÉDURES ADMINISTRATIVES

### GESTION DES ACHATS

#### 6.1. Généralités

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La fonction achat exige en général qu'un service spécialisé assure la gestion par le contact avec les fournisseurs dans le but de pourvoir aux besoins des services par des articles acquis aux meilleures conditions de : qualité, délai de livraison, prix et paiement.

Au niveau de l'administration de l'entreprise, c'est à l'Assistant Administratif ou le secrétaire qu'incombe cette tâche sous la supervision du Directeur Administratif ou du comptable. Cette tâche consiste à faire l'acquisition des biens et des fournitures nécessaires
pour le fonctionnement de l'institution dans un délai reparti tout en respectant les principes d'achat établis.

Toutefois, afin d'éviter la perte, le vol et le gaspillage, un contrôle succinct des stocks de matériels et de fournitures doit être mis en place par le Directeur Administratif ou le Directeur Exécutif.

Afin d'assurer une gestion efficace des achats, il est nécessaire de :

* les besoins de l'administration en temps utile ;

* trouver les fournisseurs ;

* passer les commandes et suivre leur exécution ;

* recevoir les commandes.

## 6.2. Règles d'achat

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La procédure d'acquisition de biens, de matériels et de fourniture peut se faire de deux manières :

1) Consultation de prix

2) Appel d'offres qui peut être national (AON) ou international (AOI)

Les achats des immobilisations doivent faire l'objet d'un appel d'offres (AO) autrement dit devant suivre la voie de la passation de marchés. Les achats par appel d'offres se feront conformément aux directives du code du commerce haïtien et des principes de passation de marchés ou d'appel d'offres en Haïti.

Les achats des matériels et fournitures de bureau se feront par la consultation de prix qui consiste à faire une comparaison de prix entre différents fournisseurs (minimum 3) tout en se basant sur les principes fondamentaux de l'achat :

a) rapport qualité / prix

b) délai de livraison

c) fiabilité
## 6.2.1. Achat par la Consultation des Prix

### 6.2.1.1. Achats des Biens et des Fournitures

#### 6.2.1.1.1. Demande d'Achat

Tout besoin d'achat doit faire l'objet d'un établissement d'une demande d'achat (D.A) auprès du Directeur Administrative ou du Directeur Exécutif de la part de l'utilisateur direct en remplissant la forme de demande d'achat se trouvant en annexe.

La Demande d'Achat doit faire ressortir les caractéristiques précises de l'achat demandé en définissant clairement la désignation, la quantité demandée et les spécifications des biens et services voulus. Elle doit être transférée à la comptabilité pour vérification et suivi.

Apres avoir vérifié l'éligibilité de la demande d'achat, la comptabilité la retourne au Directeur Administrative ou du Directeur Exécutif pour autorisation d'achat ou de son refus par apposition de son visa.

Si la demande est agréée, elle est transmise à l'assistant administratif pour l'exécution de l'achat.

Si elle est refusée, elle est retournée au demandeur en précisant les raisons du refus.

S'il y a doute sur l'éligibilité et que l'achat ne peut pas attendre, demander l'avis du Directeur et, au besoin, confirmer auprès du Comité de Finance.

#### 6.2.1.1.2. Éligibilité de l'achat

Un achat est éligible si et seulement si :

- il est effectué dans le cadre d'exécution des activités de l'entreprise ;

- il n'existe aucun moyen mis à disposition qui aurait pu permettre d'éviter cet achat ;
- il existe une rubrique et une ligne budgétaire prévue pour cette catégorie d'achat.

#### 6.2.1.1.3. Exécution de l'Achat

Tout achat de matériels, de fournitures ou des consommables courants (fournitures de bureau, produits d'entretien et consommable informatique) doit faire l'objet d'une consultation de prix. Elle doit être faite sur trois fournisseurs au moins.

Tout achat du même bien ou service à un autre fournisseur ou à un prix différent ultérieurement doit être justifié par une nouvelle consultation de prix.

#### 6.2.1.1.4. Résultat

Le Résultat de la consultation de prix qui servira comme base d'établissement de bon de commande devra faire l'objet de visa d'approbation par le DE. Le critère de choix principal doit être le prix moins disant. Le choix est fait :

- par articles indiquant les fournisseurs susceptibles de répondre aux spécifications demandées

- par fournisseurs, avec tenue à jour des prix pratiqués et des relations antérieures.

#### 6.2.1.1.5. Bon de commande

Un Bon de Commande (BC) doit être établi par l'Assistante Administrative / Secrétaire Administratif sur la base des résultats des consultations de prix ou, à défaut, sur la base des derniers prix utilisés pour le même achat. Les BC établis sont soumis au Directeur Exécutif pour signature avec comme pièces justificatives :

- la demande d'achat émanant du service concerné,

- la situation budgétaire établie, s'il y en a
- le résultat de consultation de prix.

Après signature, l'original est envoyé au fournisseur, avec le moyen de paiement utilisé. Les BC doivent être classés suivant les procédures de classement.

### 6.2.1.1.6. Réception et vérification des commandes

#### a) Responsabilité

La réception de biens livrés doit être faite par l'Assistante Administrative / Secrétaire Administratif. La vérification de l'exécution de la prestation de service incombe à l'Assistante Administrative / Secrétaire Administratif ou au service demandeur.

L'Assistante Administrative / Secrétaire Administratif ou le service demandeur matérialise le contrôle ainsi effectué par l'apposition de la mention « certifié service fait ». Toute livraison doit être accompagnée d'un Bon de Livraison (BL) mentionnant les spécifications du bien livré.

Pour toute livraison ou exécution conforme, un BL ou contrat de service (CS) est signé par le récepteur ou le contrôleur. Une copie du BL ou CS doit être gardée pour être jointe à la facture.

Pour le cas des fournitures ou de biens stockés, le BL sert de base à la transcription des entrées dans le cahier de suivi des mouvements de stocks (gestion des stocks), et sur les fiches et cahiers prévus si le bien doit être immobilisé (gestion des immobilisation).

#### b) Vérification

La vérification doit porter sur la qualité, la quantité et les caractéristiques ou spécificités techniques des biens livrés. Toute livraison non conforme aux caractéristiques de la commande doit être refusée. Les livraisons partielles peuvent être acceptées et feront l'objet de suivi particulier.
Pour les achats consommés, les biens seront transmis au service
demandeur par transmission interne.

6.2.1.1.7. Règlement des factures
- Réception des factures

Le règlement des factures pour des biens ou des services, suit les
procédures de décaissement établies par l'entreprise. Le paiement est
effectué sur la base du bon de commande et de la facture.

a) Avance de Fonds

Le paiement d'avance ne doit pas dépasser 60% du montant total du marché ou du service. Le paiement de l'avance se fait par chèque suivant le montant à payer.

b) Paiement à la livraison ou à l'échéance

Avant de débuter le processus de paiement d'une facture, le comptale doit :

- vérifier l'existence et la réalité du Bon de Commande (BC) ;

- vérifier la conformité de la facture avec le BC des biens ou services ;

- vérifier la cohérence des pièces justificatives ;

- joindre le Bon de Livraison (BL) en sa possession à la facture et
  vérifier la conformité ;

- vérifier arithmétiquement les détails et le total de la facture.

Une fois, les données de vérification sont complètes, il procède au règlement de la facture tout en respectant les principes de décaissement.
### 6.2.1.1.8. Comptabilisation et classement

Le règlement est enregistré sur le logiciel comptable de l'entreprise dans le journal de trésorerie concerné suivant le principe de comptabilisation. La facture dûment acquittée ainsi que tous autres documents concernant l'achat (Acquit de paiement du fournisseur, DA, BL ou CS, Factures, reçus de caisses) et les copies des chèques doivent être bien gardés et classés dans le dossier achat par ordre chronologique, par numéro de pièce.

### 6.2.2. Appel d'Offres

La procédure d'acquisition de biens ou de services par passation de marché ou d'appel d'offres est régie par le règlement de passation de marché en Haïti et obéit aux dispositions des lois en vigueurs.

L'appel d'offres peut être restreint (quand une sélection à partir de critères bien précis est effectuée pour autoriser les soumissionnaires) ou ouvert (quand aucune restriction n'est imposée pour sélectionner les sociétés autorisées à soumissionner). Il peut être aussi national ou international, le seuil pour l'utilisation du type approprié est fixé par l'accord de projet signé avec les bailleurs de fonds.

#### 6.2.2.1. Appel d'Offres International

L'appel d'offres (AO) est dit international quand les sociétés implantées en dehors du territoire d'Haïti sont autorisées à y participer.

#### 6.2.2. Appel d'Offres National

L'appel d'offres (OA) est dit national quant seules les sociétés haïtiennes établies en Haïti sont autorisées à soumissionner.
### 6.2.3. Procédures d'Établissement de l'Appel d'Offres

La procédure d'Appel d'Offres suit les étapes suivantes :

- expression des besoins ;

- préparation et lancement de l'appel d'offres ;

- réception des offres ;

- évaluation des offres et proposition d'attribution du marché ;

- notification à l'attributaire ;

- élaboration et signature du contrat ;

- enregistrement du marché ;

- suivi de l'exécution du marché ;

- classement des documents de passation de marché.

## Section 7
# PROCÉDURES ADMINISTRATIVES
- GESTION DES STOCKS

### 7.1. Généralités

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Les stocks sont gérés par le service administratif. Les risques les plus importants sont que :

- les stocks soient mal protégés ;

- les stocks ne soient pas totalement inventoriés.

Le contrôle interne des stocks doit pouvoir donner l'assurance que :

- les mouvements de stocks (entré - sortie) font l'objet d'autorisations appropriées ;
- les stocks sont protégés de manière suffisante contre les pertes provenant de vols, de gaspillage, de prélèvements non autorisés et contre les risques divers ;

- des mesures préalables doivent être prises pour assurer, de manière permanente, un recensement et une évaluation correcte des stocks.

Afin d'optimiser la gestion et le contrôle efficace des stocks et pour pallier aux problèmes précités, la mise en œuvre des contrôles clefs ci-après est nécessaire :

- les stocks doivent être entreposés dans des emplacements sûrs ;

- l'accès physique aux lieux de stockage doit être limité ;

- l'inventaire physique doit être effectué trimestriellement ;

- le rapprochement d'un système adéquat de gestion des stocks doit être établi.

## 7.2. Gestion des stocks

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Le stock est essentiellement constitué de fournitures de bureau, des articles à vendre, des médicaments reçus, des imprimés et de tickets de carburant gérés par le service administratif. Ces fournitures, gadgets et imprimés doivent être comptabilisés immédiatement après leur acquisition. Cependant, pour fins de contrôle, ils sont inventoriés sur une base permanente des fiches de stock.

Les stocks sont sous le contrôle exclusif de l'assistant administratif ou le secrétaire qui agit comme magasinier.

### 7.2.1. Réception des fournitures

Les achats de fournitures de bureau sont faits selon la procédure générale d'acquisition de biens et services décrite à la section « ACHAT ».
Lorsque le stock est reçu, il est réceptionné par le magasinier qui l'enregistre sur la fiche de stock en inscrivant la date, la quantité et de la description du stock. Une fiche de stock doit être préparée par article. (Voir en annexe)

Il n'y a pas de fiche de stock au niveau de la comptabilité mais le contrôle est fait par le Comptable tout simplement à la fin de chaque exercice.

Les achats peuvent être effectués à n'importe quel moment de l'année ou lors de chaque activité, atelier ou séminaire organisé, afin de pouvoir produire les justificatifs des fournitures consommées.

### 7.2.1.1. Sortie des Fournitures

Lorsqu'un service a besoin de fournitures pour le fonctionnement de l'administration ou pour les activités, un bon de réquisition interne doit être rempli et signé par le responsable et envoyé au gestionnaire de stock pour suivi. Ce bon sera classé à la comptabilité. (Voir en annexe)

Un bon de livraison interne sera préparé et signé par le demandeur à la réception des fournitures.

Ci-après sont les marches à suivre pour toute sortie de stocks :

- quantifier les fournitures sortantes ;

- remplir un bon de livraison interne à signer par le récipiendaire et à assembler avec le bon de réquisition et à archiver au niveau de la comptabilité ;

- mettre à jour la fiche de Stock ;

- mettre à jour le fichier informatique.

Le responsable des stocks tient un classement des formulaires émargés. Afin de permettre un suivi adéquat des stocks, toutes les sorties doivent être autorisées par le DE.
### 7.2.1.2. Valorisation des Stocks

Le stock est évalué selon la méthode du coût unitaire moyen pondéré (CUMP), c'est-à-dire :

- Les stocks sont évalués au coût d'achat

- Les sorties sont évaluées à partir du CUMP auquel on a évalué le stock précédent

### 7.2.1.3. Comptabilisation

Les transactions d'entrée ou de sortie de stock sont enregistrées au fur et à mesure sur les fiches de stock par le magasinier. Le numéro de bon de réception ou de bon d'achat est inscrit en référence sur les fiches de stock.

Les stocks des fournitures indispensables pour le service administratif sont directement enregistrés dans le compte charge. Les stocks de fournitures et d'articles liés aux activités de formation et de levée de fonds sont enregistrés dans le compte le coût des activités.

### 7.2.1.4. Approvisionnement

Lorsque les stocks baissent, ou à la réception du bon de commande, le magasinier remplit un bon d'achat détaillant les libellés, les quantités à acheter, le numéro de bon de commande (BC) et le transmet au Directeur Exécutif pour validation. Le bon d'achat et le BC sont, par la suite, transmis à la comptabilité pour suivi.
### 7.2.1.5. Inventaire Physique

À la fin de chaque exercice, on doit procéder à un décompte d'inventaire physique de tous les articles détenus en stock. Le décompte est fait par le magasinier en présence du Directeur Exécutif (DE) ou le comptable et les écarts entre la quantité physique et la quantité théorique sont notés sur l'état d'inventaire. Les écarts sont ensuite ajustés directement sur les fiches de stock par le DE mentionnant les justifications.

Avant de commencer le décompte, le magasinier doit vérifier la suite numérique des bons de livraison et s'assurer qu'il n'en manque aucun. Pendant le décompte, aucun mouvement de stock n'est permis.

### 7.2.1.6. Responsabilité du Magasinier

Il est responsable de la bonne tenue des fiches de stocks, du rangement des stocks. L'accès aux stocks de fournitures est strictement interdit aux personnes étrangères au Service Administratif.

### 7.2.1.7. Décompte Surprise

Des décomptes surprise peuvent être effectués par le Directeur. De ce fait, il est demandé au responsable de tenir à jour son dossier de gestion de stock.

### 7.2.2. Stocks Consommables

L'utilisation des stocks consommables rentre dans la procédure d'entretien et de maintenance des matériels. Toute utilisation de stocks consommables doit être inscrite dans le cahier historique dans la partie entretien.
### 7.2.2.1. Gestion du Carburant et du Lubrifiant

Les carburants et lubrifiants sont utilisés, soit à partir de stock physique, soit par achats effectués à partir des tickets, soit par l'achat direct. La gestion de ces stocks est effectuée conformément à la procédure de gestion des stocks.

Les carburants, les lubrifiants et les tickets remis sont enregistrés dans le carnet de bord de chaque véhicule.

### 7.2.2.2. Consommation

Le service administratif est chargé de l'approvisionnement en tickets de carburant ou de l'achat direct. Le carburant est affecté aux véhicules par une note de service signée par le Directeur Exécutif. Les véhicules chargés de faire les courses sont dotées en carburant en fonction de leur consommation suivie sur leurs carnets de bord. Il en est de même pour le groupe électrogène.

### 7.2.2.3. Suivi

Un registre de suivi de carburant est tenu par la personne chargée du suivi. Ce registre comporte les informations ci-après :

- la date,

- le nom du bénéficiaire,

- le nombre et les numéros de tickets servis,

- le kilométrage parcouru,

- la date et le numéro de la facture du fournisseur,

- l'immatriculation du véhicule.

Suivant l'annexe

Les tickets de carburants sont échangés auprès du fournisseur de carburant contre factures après le ravitaillement et les factures doivent être retournées à la personne chargée du suivi.
### 7.2.2.3.1. Responsabilité et exécution du suivi de la consommation

Le Directeur Exécutif et le comptable ou son assistant Administratif doivent :

- vérifier hebdomadairement l'utilisation et la consommation de carburant de chaque véhicule, ainsi que pour les lubrifiants ;

- établir mensuellement les statistiques de consommation par véhicules ;

- prendre les mesures nécessaires afin d'éviter toute surconsommation.

## Section 8
# PROCÉDURES ADMINISTRATIVES
## GESTION DES IMMOBILISATIONS

### 8.1. Généralités

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La notion d'immobilisation intègre l'ensemble des biens durables détenus par une institution sur plus d'un exercice comptable. Elle constitue l'ensemble des outils nécessaires et suffisants à l'activité d'une structure, lui permettant de réaliser les objectifs qui lui sont assignés. Ces biens représentent des investissements engagés afin de développer le potentiel productif de l'institution.

La gestion des immobilisations doit permettre de :

- assurer un meilleur suivi des activités et Projets,
- assurer un suivi, un contrôle et une protection rationnelle de l'utilisation des biens et équipements de l'institution.

Ainsi, le plan comptable mis en valeur trois catégories d'immobilisations : les immobilisations incorporelles, les immobilisations corporelles et les immobilisations financières. Le suivi des immobilisations qu'elles soient incorporelles, corporelles ou financières sera fait selon les dispositions prévues pas la loi et la méthode adoptée par l'administration du l'entreprise.

L'administration a admis que les petits matériels et outillages, les matériels de bureau ainsi que les logiciels dont le prix d'acquisition n'excède pas la valeur unitaire de 50,000.00 gourdes doivent d'être comptabilisés en charge car leurs valeurs ne sont pas significatives.

Les autres acquisitions dont le prix d'achat est supérieur à 50,000.00 gourdes doivent être enregistrées en comptabilité comme une immobilisation afin de repartir leurs charges sur plusieurs exercices en effectuant des amortissements suivant la méthode choisie.

Dans le but de contrôler et de suivre l'utilisation des immobilisations de l'institution ainsi que leur entretien, il s'avère nécessaire de pallier à des méthodes de procédures et de gestions lesquelles devant s'appliquer à toutes les immobilisations de l'institution autre que les véhicules.

Dans le cadre d'une bonne gestion :

- Chaque immobilisation doit porter le nom de l'institution et un numéro d'identification.

- l'Assistant Administratif veille au renouvellement des polices d'assurances souscrites

- un inventaire physique des immobilisations est effectué à la fin de chaque année.
## 8.2. Seuil d'immobilisation

### 8.2.1. Condition générale

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Un matériel est comptabilisé en « immobilisation » lorsque sa valeur est supérieure ou égale à 50, 000.00 gourdes et est classé suivant sa nature en :

- agencement, aménagement et installation

- matériel d'animation

- matériel de formation

- matériel informatique

- matériel et mobilier de bureau

- matériel de transport

### 8.2.2. Conditions Complémentaires

Pour chaque nature du matériel, les exceptions suivantes doivent également être considérées :

a) Quelle que soit leur valeur d'acquisition, doivent être comptabilisés en tant que charges les accessoires et pièces de rechange

b) Quelle que soit leur valeur d'acquisition, doivent être comptabilisés en tant que immobilisations les mobiliers de bureau et les matériels de transport

### 8.2.3. Réception des Immobilisations

Le gestionnaire des Immobilisations doit vérifier l'existence des pièces suivantes lors de la réception de l'immobilisation :

- facture du fournisseur

- fiche technique, manuel d'utilisation le cas échéant
## 8.3. Procédures de gestion de l'Immobilisation

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Les étapes de la procédure de gestion sont les suivantes :

- réception de l'immobilisation ;

- attribution d'un code à l'immobilisation ;

- enregistrement du bien dans le registre ou la fiche des Immobilisations ;

- mise à jour de la fiche individuelle des immobilisations ;

- mouvements de l'immobilisation (réparation, transfert, mise au rebut, destruction) ;

- inventaire.

### 8.3.1. Codification

La codification des immobilisations est effectuée systématiquement à chaque nouvelle acquisition par le comptable ou son assistant. Après acquisition toute immobilisation doit être étiquetée, le code attribué à l'immobilisation est inscrit sur une étiquette et collée sur l'immobilisation ou directement inscrite sur celle-ci à l'encre indélébile. La codification des immobilisations se fait de façon alphanumérique et suit le principe suivant :

- nature

- nom de l'institution

- année d'acquisition

- rang

Exemple : matériel informatique acquis en 2013, code MI-GSCC-13001.

Les codes attribués aux immobilisations sont définitifs et ne pourront pas être modifiées.
### 8.3.2. Étiquetage et Marquage

Après affectation, toute immobilisation doit être marquée. A cet effet, le code attribué est inscrit sur l'immobilisation même.

### 8.3.3. Enregistrement des Immobilisations

À la réception des biens sur la base du Bon de Livraison (BL), facture, Procès Verbal, fiche de réception, fiche de remise de matériels, chaque immobilisation doit être inscrite sur une fiche (ou registre) de détention (voir annexe).

L'immobilisation est enregistrée en comptabilité au coût historique à la date de livraison ou la date de facturation.

### 8.3.4. Prise en Compte des Immobilisations

Cette étape a pour but de décrire le traitement d'une immobilisation acquise par l'institution, laquelle devant s'appliquer à tous les biens acquis et réceptionnés par l'entreprise dans le cadre de l'exécution de ses activités. Et, en maitrisant toutes les règles de gestion pouvant aider à la maintenance de tout équipement au sein de cette dernière.

#### 8.3.4.1. Procédures d'Enregistrement

- l'entrée des immobilisations dans le patrimoine de l'entreprise est constatée par un bordereau de livraison et/ou procès-verbal de la réception ;

- l'Assistant Administratif tient un dossier pour chaque immobilisation ;

- la gestion des immobilisations est confiée à l'Assistant Administratif sous la supervision du Comptable ;

- toutes les immobilisations de l'entreprise sont inventoriées et enregistrées dans un fichier informatique Excel ;
- la saisie est effectuée sur la base du système de codification laquelle permettant d'identifier la nature de chaque immobilisation de l'entreprise ;

- la prise en compte d'une immobilisation dans ce fichier se fait sur la base d'une fiche d'immobilisation renseignée par l'Assistant Administratif.

### 8.3.4.2. Comptabilisation et Valorisation

Les immobilisations acquises par l'entreprise sont enregistrées à leur prix d'acquisition coûts facturés par le fournisseur ajoutés des frais d'approches y afférents. Les dons en nature reçus doivent être valorisés au prix du marché.

### 8.3.4.3. Comptabilisation et gestion des matériels non Immobilisés

Les matériels qui ne remplissent pas les conditions requises pour être comptabilisés comme une immobilisation doivent être enregistrés dans un compte de charge, mais leur gestion doit être assurée de la même façon que les immobilisations (fiche de gestion, inventaire annuel).

## 8.4. Amortissement

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Les actifs immobilisés sont amortis selon la méthode d'amortissement linéaire, tenant compte du taux d'amortissement requis pour chaque immobilisation :

$$ \text{Amortissement} = \text{coût d'acquisition} \times \text{taux d'amortissement} \times n / 12 $$
### 8.4.1. Taux d'Immobilisation <fnref n="96" />

Le taux appliqué est défini comme suit :

* Agencement, aménagement et installation 25%
* Matériel d'animation 20%
* Matériel de formation 20%
* Matériel informatique 50%
* Matériel et mobilier de bureau 20%
* Matériel de transport 25%
* Logiciel 100%
* Matériel de communication 20%

### 8.4.2. Suivi des Immobilisations

Dès la réception des immobilisations, l'Assistant Administratif établit pour chaque immobilisation une fiche contenant les informations suivantes :

* Code du matériel
* Description de l'immobilisation
* La date d'acquisition
* Lieu de stockage ou d'entreposage
* Affectation
* Nom du fournisseur
* Coût d'acquisition,
* Source de financement.
* Amortissement
* Amortissement cumulé
* Valeur comptable
* Observation

<footnote n="96">96 Décret Impôt sur le revenu DGI 2013 p.10.</footnote>
La facilité d'accès aux informations et une bonne tenue du fichier informatique permettra une recherche aisée des informations sur les immobilisations. (Voir Annexe).

## 8.5. Contrôle et suivi

Le Directeur Exécutif doit contrôler et effectuer un suivi succinct des immobilisations et des stocks appartenant à l'entreprise.

Il doit

- vérifier la bonne tenue des cahiers de suivi et prendre les mesures appropriées en cas de défaillance dans cette tenue ;

- contrôler l'utilisation à bon escient du matériel et des fournitures à partir des inscriptions du cahier de suivi, vérifier la cohérence des informations, relève et demande des explications des éventuels écarts d'utilisation ;

- prendre toute mesure appropriée en cas de consommation anormale des consommables ;

- suivre la procédure de gestion des stocks pour la gestion des consommables.

Une vérification surprise peut être faite à n'importe quel moment, il est demandé au gestionnaire des immobilisations, des stocks d'avoir une bonne tenue du suivi et doit mettre à jour les informations les concernant.

## 8.6. Sortis des Immobilisations

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La décision de mettre au rebut ou sortie d'une immobilisation incombe uniquement à la Direction Générale ou le Comité de Gestion. Cette décision peut faire suite à une demande de la part du directeur exécutif (DE). L'autorisation de sortie des immobilisations doit être écrite et signée par le DE et le Comité de Gestion. Elle doit mentionner
la destination finale de cette immobilisation à sa sortie du patrimoine de l'entreprise.

Cette autorisation est donnée conformément aux règlements et pouvoirs confiés à cet effet au Directeur Exécutif (DE) et le Comité de Gestion.

Toute sortie d'une immobilisation doit être constatée par un procès verbal signé conjointement par le détenteur, le comptable et le DE. Le comptable radie alors le coût ainsi que l'amortissement accumulé du bien disposé et reconnaît un gain ou perte sur cession d'immobilisation

### 8.6.1. Cause de la sortie

Les immobilisations peuvent sortir du patrimoine, du fait d'une cession ou autre (donation), d'une destruction ou d'un vol.

- En cas de cession ou donation, la décision doit-être prise par le Comité de Gestion.

- En cas de destruction ou de vol, un procès verbal doit-être établi par l'utilisateur et signer par le Directeur Exécutif.

Le fichier des immobilisations doit-être mis à jour par l'Assistant Administratif pour prendre en compte les mouvements intervenus.

## 8.7. Inventaire des immobilisations

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C'est d'inventorier physiquement toutes les immobilisations et tous les stocks de l'entreprise, et cette procédure doit s'appliquer en fin d'exercice et concerne tous les biens de l'institution. En terme de gestion des immobilisations et des stocks de l'entreprise, un inventaire physique doit être effectué une fois par année dans la dernière quinzaine de l'exercice (à partir du 15 décembre), par une équipe composée du comptable et l'Assistant Administratif.
L'inventaire doit porter sur tous les biens meubles, immeubles et les stocks appartenant à l'entreprise :

Matériel

Mobilier

Fournitures de bureau

Etc...

Les méthodes à appliquer comprennent le mesurage, le comptage, le pesage physique ou autre méthode appropriée. L'équipe effectuant doit remplir les fiches de recensement en y portant :

le numéro d'identification de l'immobilisation

la description

les observations sur l'état du matériel.

La fiche de recensement doit être signée par l'équipe concernée qui transmit la liste des immobilisations et des stocks au Directeur.

Le Directeur Général fait procéder au rapprochement entre le fichier et l'inventaire physique et propose la régularisation des écarts éventuels approuvés obligatoirement par le Comité de Gestion.

Tous les mouvements d'immobilisations sont arrêtés ou enregistrés dans un registre spécial, le cas échéant et communiquer à l'équipe d'inventaire.

Les rapports de prise d'inventaire sont transmis au directeur de l'institution au plus tard le 31 décembre de l'année en cours, qui, à son tour, le transmet au Comité de Gestion avec ses observations pour exploitation.

Un inventaire partiel ou exceptionnel peut être demandé par le Comité de Gestion à n'importe quel moment de l'année, si le besoin y est.
### 8.7.1. Biens désuets

Le responsable des immobilisations doit identifier les actifs désuets ou hors d'usage et recommander de les radier, au besoin.

### 8.7.2. Liste des Opérations

- Constitution des equips
- Préparation de l'inventaire
- Prise d'inventaire

## 8.8. Entretien des immobilisations

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- chaque détenteur ou utilisateur est le premier responsable de l'entretien des immobilisations mis à sa disposition.

- le Directeur Exécutif (DE) doit veiller à ce que tous les matériels soient maintenus dans de bonnes conditions d'entretien et de maintenance.

- chaque matériel doit subir un entretien périodique suivant un intervalle d'utilisation.

- Le DE fixe les intervalles d'entretien en veillant au respect des exigences spécifiées par le fournisseur ou à défaut en prenant soin de prendre l'avis d'un spécialiste.

- Les demandes d'entretien sont déposées auprès du DE par l'utilisateur (voir annexe).

### 8.8.1. Exécution de l'entretien

En cas de besoin, toute demande de consommable est faite auprès du Directeur Exécutif (DE). L'entretien des matériels est effectué par l'une des modalités suivantes :

- contrat de maintenance auprès du fournisseur ;
- contrat auprès d'un spécialiste reconnu.

L'exécution des entretiens est faite conformément à la procédure des achats, sur le plan financier. Toutefois le DE doit :

- vérifier la bonne exécution des exigences de l'entretien ;

- prendre les mesures nécessaires pour faire exécuter convenablement les opérations d'entretien.

### 8.8.2. Réparation des Immobilisations

Tout utilisateur ou détenteur qui constate une panne ou défaillance d'un matériel doit le signaler au Directeur ou à son supérieur.

Tout accident survenu par la suite de l'utilisation d'un matériel doit être signalé au DE et fait l'objet d'explication auprès du Directeur avec copie au Comité de Gestion.

Tout accident survenu doit faire l'objet de Procès verbal (PV) de constatation et de déclaration auprès de la compagnie d'assurances ou toute autre instance appropriée si besoin y est.

#### 8.8.2.1. Responsabilité et suivi des réparations

Le Directeur Exécutif (DE) est à la charge de la réparation des pannes ou accidents signalés. Les accidents ne peuvent être réparés avant que l'explication fournie ne soit approuvée par le comité de Gestion.

Les pannes doivent toujours être réparées si l'enveloppe budgétaire de chaque Direction le permet :

- soit par les techniciens du fournisseur du matériel, notamment si le matériel est sous contrat ;

- soit par un spécialiste reconnu.
La réception de bonne exécution des réparations est effectuée par le
DE qui peut se faire assister de l'utilisateur ayant constaté la panne.

L'exécution financière des réparations est faite conformément à la
procédure des achats.

8.8.3. CAS PARTICULIERS

8.8.3.1. Matériels roulants

L'utilisation des véhicules est régie par le cahier de charges établi en annexe. Toute utilisation à titre privé ou personnel des véhicules de service requiert une autorisation préalable du Directeur Exécutif.

Les entretiens des véhicules seront effectués :

par les chauffeurs pour les petites opérations d'entretien ;

aux stations-services pour la vidange et le graissage ;

chez les concessionnaires pour les opérations particulières
nécessitant l'intervention d'un spécialiste ou chez un garagiste agréé.

8.8.3.2. Matériels informatiques et téléphones

Les matériels informatiques et les téléphones sont mis à la
disposition des employés pour l'exécution des travaux qui leur sont
demandés et pour assurer le suivi des activités de l'institution.
L'utilisation personnelle des matériels par les employés est interdite
ainsi qu'utilisation personnelle abusive du téléphone.
DEUXIÈME PARTIE.
Cadre organisationnel

# Chapitre 6

## Procédures financières et comptables

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La finance recouvre un domaine d'activité bien spécifique. Dans ce chapitre nous aborderons les introductifs liés aux procédures financières comme le financement, qui présente la provenance des fonds utilisés par l'entreprise dans le cadre de la réalisation de ses programmes et projets. Mais aussi les différentes activités mise en œuvre afin de pouvoir couvrir certaines postes très importants de son budget.

Nous aborderons aussi les principales activités liées à la trésorerie, la partie expliquant la façon dont ces fonds devraient être gérés, et qui décrit les processus d'encaissement et de décaissement des fonds au sein de l'entreprise.
# Section 1
## PROCÉDURES FINANCIÈRES
### - FINANCEMENT

#### 1.1. Dons

Les dons sont des fonds reçus d'un membre, d'une institution ou d'une personne quelconque, qui n'ayant aucune obligation envers l'entreprise, a décidé de donner gracieusement et généreusement une somme d'argent pour aider au fonctionnement de l'administration ou pour supporter un malade.

#### 1.2. Cotisations

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La cotisation est le montant fixé par le Comité de Gestion que chaque membre doit payer annuellement à l'entreprise, ces fonds sont utilisés pour couvrir les frais de fonctionnement de l'entreprise. On distingue deux types de cotisants :

a) Les cotisants-donateurs qui donnent un minimum de 5,000.00 Gourdes mensuellement ;

b) Les cotisants-réguliers qui donnent un minimum de 2,500.00 Gourdes annuellement.

- Des factures doivent être préparées à cet effet dès le début de l'année pour demander aux membres de s'acquitter de leur obligation.

- Un relevé de tous ceux qui ont honoré leurs obligations doit être remis au directeur pour contrôle à la fin de l'année.

- Une note de remerciement et une quittance doivent être remises aux cotisants qui se sont acquittés de cette obligation.
## 1.3. Bailleurs de Fonds

Est considérée comme bailleur toute personne ou toute institution qui supporte financièrement les programmes de l'entreprise, qui donne mensuellement une somme fixe pour le fonctionnement de l'administration ou qui subventionne un ou plusieurs malades.

Les principaux programmes qui nécessitent un financement sont :

- Campagne de Sensibilisation- Formation de Formateurs -Dépistage précoce- Subvention aux traitements.

- Un plan d'action est préparé pour chacun de ses programmes afin de les présenter aux potentiels bailleurs.

- Un rapport d'activités pour chaque programme doit être préparé et envoyé aux bailleurs mensuellement ou annuellement dépendamment du type de programme financé, selon les exigences du bailleur et/ou selon le calendrier d'échéance du programme ou du projet.

## 1.4. Levées de Fonds

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Les levées de fonds sont des activités régénératrices de revenus organisées au cours de l'année pour couvrir des postes bien spécifiques, soit au profit des clients ou consommateurs.

Le calendrier de ses activités doit être inclus dans le plan de travail de l'année et le plan d'action de l'entreprise.

Le processus de gestion des fonds découlant de ces activités suit les procédures de gestion des fonds établis par le Comité de Finance de l'entreprise.
# Section 2
## PROCÉDURES FINANCIÈRES
### GESTION DE LA TRÉSORERIE

La présente procédure a pour but de permettre aux responsables de l'entreprise d'avoir une gestion saine des fonds de l'Institution et d'effectuer un contrôle efficace de la trésorerie.

#### 2.1. Caisse

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La caisse est considérée comme un compte provisoire des fonds reçus au niveau du bureau. En effet, il est demandé que le montant intégral des fonds reçus soient déposés le plus rapidement possible à la banque, afin d'éviter tout dérapage, dans le compte y relatif selon la provenance de l'argent.

Elle est tenue par le comptable ou son assistant dans un tiroir fermé à clef dont lui seul en a la garde. Car il est le seul responsable de la bonne tenue de la caisse et également de toute éventuelle différence relatée par le contrôleur.

Le détenteur doit enregistrer tous les mouvements de la caisse dans un registre tenue à jour en permanence. (Voir annexe).

Les caisses doivent être gardées dans un endroit sécurisé. Lorsque le teneur de caisse qui est la seule personne pouvant avoir accès aux caisses doit s'absenter, même pour une courte durée, il doit s'assurer que le coffre est verrouillé afin d'éviter que des sommes ne soient dérobées en son absence.
## 2.2. Petite Caisse

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La petite caisse doit répondre aux menues dépenses pour des activités journalières et des achats immédiats (Achat : de l'eau, du café, articles de nettoyage et autres)

Vu que le nombre et la gravité des vols sont souvent proportionnels aux sommes contenues dans les petites caisses. On doit donc maintenir ces sommes au strict minimum qui est de 2,500.00gourdes.

La petite caisse doit être gardée en un lieu sûr dans un coffret fermé à clé et confiée à une seule personne, qu'on tiendra personnellement responsable de ces fonds.

### 2.2.1. Débours

- Une pièce justificative doit accompagner tout déboursé.

- La personne responsable d'autoriser les dépenses doit approuver, par écrit, toute pièce justificative.

- un registre du mouvement de la petite Caisse (PC) doit être tenu à jour par le responsable et peut être sujet à une vérification surprise à n'importe quel moment. (Voir Annexe)

### 2.2.2. Renflouement

a) Pour renflouer la petite caisse, il faut soumettre la demande de renflouement au service de la comptabilité au début du mois y compris les pièces justificatives justifiant les déboursés antérieures.

Toute dépense doit être justifiée par une facture et/ou au moins un reçu. Seules les pièces originales sont acceptées.

b) Remplir une demande de paiement en indiquant le sommaire des dépenses, assurez-vous que les pièces justificatives originales et non modifiées sont effectives et, ont été desservies par l'administration ; que les détails sont suffisants sur toutes les pièces justificatives (ex. :
un ruban de caisse sans explication n'est pas acceptable) ; que les reçus
individuels ne dépassent pas la limite autorisé qui est de 1,000.00
gourdes.

c) Faire parvenir le tout au Service de la comptabilité pour suivi.

2.2.3. Règlements

a) Les fonds de la petite caisse ne doivent pas excéder le montant mensuel autorisé par le Comité de Finance ;

b) Les reçus individuels ne doivent pas dépasser la limite autorisée ;

c) Il faut soumettre une demande à la comptabilité pour des fonds excédant le montant autorisé qui évaluera les besoins avant que le service des finances ne les approuve ;

d) Ces fonds doivent uniquement servir à payer les dépenses jusqu'à 2,500.00 gourdes compte tenu des restrictions énoncées dans la section RESTRICTIONS de ce document. Dans les cas exceptionnels où il faut dépasser cette somme, comme pour le règlement des factures payables à la livraison, il faut inscrire tous les détails de la transaction sur la pièce justificative ;

e) La petite caisse doit être gardée en un lieu sûr dans un coffret fermé à clé et confiée à une seule personne, qu'on tiendra personnellement responsable de ces fonds.

2.2.4. Restrictions

Il est formellement interdit d'utiliser la petite caisse pour :

a) verser une rémunération quelconque (traitement, salaires, honoraires, etc.) ;

b) encaisser des chèques ;

c) consentir des prêts ;

d) rembourser les dépenses de voyages ;

e) rembourser des dépenses personnelles ;

f) acheter des boissons alcoolisées ;

g) rembourser des dîners ou des fêtes de Noël, des réceptions, des fleurs, des cadeaux, etc.
## 2.3. Dispositions générales

### 2.3.1. Vérification

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La petite caisse et la caisse feront l'objet de vérification à l'improviste. Elles devront toujours contenir le solde exact en argent ou en pièces justificatives, ou les deux. Il est donc important de les équilibrer et les tenir à jour en tout temps.

### 2.3.2. Sécurité

Des normes de contrôle minimum doivent être suivies par les responsables de la petite caisse et de la caisse afin d'assurer la sécurité physique :

a) L'accès doit être réservé à une seule personne responsable ;

b) Si la personne responsable doit s'absenter, il doit s'assurer que le coffre est verrouillé afin d'éviter que des sommes ne soient dérobées en son absence.

c) Toute somme d'argent demeurant dans les bureaux doit être placée dans un classeur ou un tiroir fermé à clef ;

d) La clef doit demeurer avec la personne responsable. Cette clef ne doit en aucune circonstance demeurer dans le bureau après les heures de travail ;

e) S'il y a du va-et-vient dans votre bureau, il est préférable de fermer à clef votre classeur contenant la petite caisse ou la caisse, lorsque vous vous absentez ;
## 2.4. Banque

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L'entreprise compte beaucoup sur la cotisation de ses membres, les dons pour couvrir les coûts opérationnels de son budget. Toutefois des activités de levées de fonds sont organisées au courant de l'année pour couvrir les frais liés aux supports financiers accordés aux malades.

L'entreprise dispose de quatre comptes bancaires distincts dans différentes institutions bancaires (Sogebel/USD, BUH/Gdes, Unibank /GDES-USD). Chaque compte est utilisé pour des activités spécifiques :

### 2.4.1. Encaissement

#### a) Comptes BUH/SGB

Tous les fonds proviennent des activités lucratives de l'entreprise et doivent être déposés dans les comptes BUH et Sogebel (SGB) ainsi que les cotisations des membres et les dons reçus à l'exception des activités et des dons au profit des clients.

#### b) Comptes Unibank

Tous les fonds reçus en faveur d'un ou des membres ainsi que les fonds recueillis à leurs profits lors d'une activité de levée de fonds doivent être déposés dans ces comptes (Gdes/USD).
## 2.4.2. Décaissement

Les comptes : BUH /Gdes et Sogebel /USD sont utilisés pour :
Services administratifs- activités de levées de fonds-Sensibilisation-etc

Les comptes Unibank sont utilisés exclusivement pour les
subventions de toutes sortes

### 2.4.2.1. Émission de chèque

Les sorties de fonds doivent être faites dans le respect des
procédures établies par l'entreprise : (voir annexe)

#### 2.4.2.1.1. Paiement des dépenses

Le paiement des dépenses est effectué suivant les étapes ci-après :

a) Réception des factures, bons d'achat, proforma ;

b) Vérification de la réalité et la cohérence des pièces d'achat de fournitures et matériels (factures, bons de commande, bons de livraison, montant) de l'achat et la constatation du service ;

c) Vérification de l'exactitude des échéanciers et montants (locations, assurances) ;

d) Préparation de l'émission de chèque pour approbation par le directeur par sa signature ;

e) Préparation du /des chèques ;

f) Envoi aux membres signataires pour signature. Le chèque doit avoir 2 signatures pour être valable ;

g) Enregistrement du/des chèque (s) dans le logiciel comptable qu'utilise la comptabilité ;

h) Classement des pièces comptables (émission de chèque, facture, reçu) ;

i) Transmission du/ des chèque (s) au bénéficiaire qui doit signer avoir reçu le paiement ou donner un reçu avec le sceau payer.
### 2.4.2.1.2. Subvention aux traitements

La subvention aux traitements des malades est effectuée suivant les étapes ci-après :

a) Réception de : protocole (examen, médicaments, intervention chirurgicale), factures à payer, reçu de paiement (remboursement), bons d'achat, proforma ;

b) Vérification de la réalité et de la cohérence, confirmation auprès des institutions concernées, l'existence du patient (pour les factures à payer) ;

c) Vérification de l'exactitude des calculs ;

d) Préparation de l'émission de chèque pour approbation par le directeur par sa signature ;

e) Préparation du /des chèques ;

f) Envoi des chèques aux membres signataires pour signature (ils doivent avoir 2 signatures pour être valable) ;

g) Enregistrement du chèque dans le système comptable qu'utilise la comptabilité ;

h) Transfert des dossiers à la section Gestion de Patients ;

i) Classement de l'émission de chèque / facture (le chèque doit être photocopié au verso de l'émission de chèque, attacher l'original de la facture avec l'émission de chèque et placer une copie dans le dossier du bénéficiaire) ;

j) Transmission du chèque au bénéficiaire qui doit signer avoir reçu le chèque ;

h) une copie de l'émission de chèque doit être gardé dans le dossier du patient.
## 2.5. Gestion des chéquiers

### Retour à la table des matières

Les chéquiers doivent être gardés dans un tiroir sécurisé et gérés par
une seule personne.

### 2.5.1. Annulation de chèques

En cas d'annulation d'un chèque, il doit être attaché et Conservé à
l'intérieur du carnet de chèques ou dans un dossier conçu à cet effet
avec les motifs d'annulation.

### 2.5.2. Retour des chèques

Les chèques retournés doivent être classés dans un dossier et
enregistrés dans un fichier Excel. Pour tout chèque retourné, une note
d'observation mentionnant le motif doit être rédigée et classée pour
référence ultérieure.

### 2.5.3. Restriction

Toute sortie de fonds doit être exclusivement faite par chèque et
nécessite toujours deux signatures. Sauf en cas des achats à l'étranger
où des transferts de fonds peuvent être effectués néanmoins une note de
débit signée par deux signataires.

Les signataires autorisés sont : le président, le vice-président et un
ou deux autres membres du Comité Exécutif préalablement désigné par
le Comité de Gestion.

Aucun chèque ne doit être signé en blanc. Les pièces justificatives
supportant une sortie de banque doivent toujours être présentées au
deuxième signataire en même temps que le chèque, afin qu'il puisse
vérifier que les pièces et le chèque correspondent.
## 2.6. Dispositions générales

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Pour toute transaction qui donne lieu à une émission de chèque, les pièces justificatives doivent être cohérentes. Seules les pièces originales sont acceptées. La demande est présentée au Directeur Exécutif ou Administratif (DE / DA) pour visa. Celui-ci vérifie la demande, y appose son visa et la transmet au comptable pour établissement du chèque suivant la procédure de décaissement par chèque.

Toute dépense doit être justifiée par une facture ou au moins un reçu. Seules les pièces originales sont acceptées. Aucune rature dans les chiffres ne seront acceptées par la comptabilité (factures –émission de chèque). La copie (émission de chèque / facture / Reçu de Caisse) doit être propre, lisible et explicite.

Chaque compte devra faire l'objet d'un contrôle succincte qui consiste à :

- vérifier le niveau des avoirs bancaires afin d'éviter qu'un compte ne soit débiteur vis-à-vis d'une banque ;

- recevoir ou réclamer mensuellement les relevés de comptes bancaires ;

- établir sur une base mensuelle les rapprochements bancaires.

Tous les documents administratifs et les documents financiers doivent être bien gardés et classés dans un dossier selon la procédure de classement établie.
## 2.7. Responsabilité

Les carnets de chèques doivent être sous le contrôle exclusif de l'assistant du comptable/du comptable et gardés à l'intérieur d'un tiroir à clé. Cependant, l'assistant du comptable/du comptable n'a pas le droit de signer des chèques. Seuls les signataires préalablement désignés sont autorisés à signer.

## 2.8. Rapprochement bancaire

Un rapprochement bancaire doit être préparé à la fin de chaque mois, pour chaque compte par le comptable. Pour cela, un état de rapprochement entre les relevés bancaires, les chèques émis comptabilisées et les dépôts effectués doit être fait dans le logiciel Comptable de l'entreprise et sur du papier. Les états de rapprochement sont par la suite imprimés et présentés auprès du Directeur, avec les relevés, pour approbation. Une fois complétés et dûment révisés et approuvés par le Directeur, les rapprochements bancaires doivent être classés, pour référence ultérieure.

# Section 3
PROCÉDURES COMPTABLES
- GESTION COMPTABLE

### 3.1. Cadre comptable

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Le succès d'une Institution, quelle qu'elle soit, tient à la qualité de la gestion de ses finances et de sa comptabilité. L'organisation comptable doit permettre d'établir dans les délais requis les états financiers réguliers conformément au PCGR (Principes Comptables