Master

2025

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Communiquer pour légitimer: La stratégie institutionnelle de la RTS face
aux défis médiatiques et politiques

Trummer, Rémy

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TRUMMER, Rémy. Communiquer pour légitimer: La stratégie institutionnelle de la RTS face aux défis médiatiques et politiques. Master, 2025.

This publication URL: https://archive-ouverte.unige.ch/unige:188611
Mémoire de stage

Communiquer pour légitimer :
La stratégie institutionnelle de la
RTS face aux défis médiatiques
et politiques

Présenté par : Rémy Trummer

Sous la direction de : Philippe René Amez-Droz

Date de remise: août 2025
## Remerciements

Je souhaite dans un premier temps remercier mes deux responsables de stage, Alexandra Macherel et Léonore Albasini, pour leur accueil bienveillant, leur accompagnement attentif et les nombreuses opportunités d'apprentissage qu'elles m'ont offertes durant cette année de stage.

Je remercie également mes trois co-stagiaires, Emma Garcia, Youb Djebri et Léonard Jolissaint, pour les bons moments partagés, les échanges quotidiens, le soutien mutuel et l'ambiance conviviale que nous avons su créer ensemble.

Je tiens aussi à remercier l'ensemble du Service communication de la RTS, dont l'accueil chaleureux et l'ouverture ont facilité mon intégration et permis de nombreuses découvertes.

Je remercie également mon directeur de mémoire pour son suivi académique, sa relecture ainsi que pour la confiance accordée à mon autonomie dans ce travail.

Je tiens aussi à remercier mes ami-es et ma famille pour le soutien apporté durant mes cinq années d'études universitaires, que vient clore cette année de stage.

Enfin, je remercie chaleureusement mon conjoint, Raffaele, pour son soutien constant, sa relecture attentive et ses conseils avisés, qui m'ont été d'une aide précieuse.
# Table des matières

<table><tr><td>Introduction</td><td>1</td></tr><tr><td>1. La RTS et son Service communication : une mise en contexte</td><td>3</td></tr><tr><td>1.1 Présentation générale de l'entreprise</td><td>3</td></tr><tr><td>1.2 Une réorganisation d'ampleur à l'heure de nombreux défis</td><td>6</td></tr><tr><td>1.2.1 Défi financier</td><td>6</td></tr><tr><td>1.2.2 Défi sur la légitimité de l'entreprise</td><td>7</td></tr><tr><td>1.2.3 Défi sur la transformation digitale</td><td>8</td></tr><tr><td>1.2.4 Défi sur le climat social interne</td><td>9</td></tr><tr><td>1.3 Le Service communication de la RTS : missions, organisation et rôle stratégique</td><td>11</td></tr><tr><td>2. Cadre théorique : communication, légitimation et réputation dans un service public médiatique</td><td>14</td></tr><tr><td>2.1 Relations publiques et communication institutionnelle</td><td>14</td></tr><tr><td>2.2 Identité, image et réputation : des notions interdépendantes</td><td>15</td></tr><tr><td>2.3 E-réputation : une nouvelle dynamique stratégique</td><td>16</td></tr><tr><td>2.4 Signaux faibles et gestion de crise : la nécessité d'une vigilance permanente</td><td>17</td></tr><tr><td>3. Communication en action : trois missions opérationnelles et un projet transversal</td><td>18</td></tr><tr><td>3.1 L'organisation d'événements comme levier de légitimation</td><td>19</td></tr><tr><td>3.2 Les publications LinkedIn : construire une image publique cohérente</td><td>21</td></tr><tr><td>3.3 La veille médiatique comme outils de pilotage de la réputation</td><td>22</td></tr><tr><td>3.3.1 La revue de presse : un suivi quotidien de l'image institutionnelle</td><td>23</td></tr><tr><td>3.3.2 La veille sur les réseaux sociaux : un outil d'alerte précoce</td><td>24</td></tr><tr><td>3.4 Le projet Valeur publique : une stratégie transversale de légitimation</td><td>24</td></tr><tr><td>4. Réflexions critiques sur les limites de la communication institutionnelle</td><td>27</td></tr><tr><td>4.1 Une légitimation toujours fragile</td><td>27</td></tr><tr><td>4.2 Une communication en quête de lisibilité</td><td>29</td></tr><tr><td>4.3 Des réseaux sociaux sous-exploités ?</td><td>30</td></tr><tr><td>4.4 Une coordination encore floue face aux enjeux politiques</td><td>31</td></tr><tr><td>Conclusion</td><td>33</td></tr><tr><td>Bibliographie</td><td>36</td></tr></table>
Introduction

Dans le cadre de mon Master en management public à l'Université de Genève, j'ai eu
l'opportunité d'effectuer un stage d'une année au sein du Service communication de
la Radio Télévision Suisse (RTS) à Genève, du 1er septembre 2024 au 31 août 2025.
Ce stage s'est déroulé dans un contexte particulièrement sensible pour l'entreprise,
à la croisée de plusieurs transformations majeures. En effet, le paysage médiatique
est aujourd'hui bouleversé par l'omniprésence des réseaux sociaux, l'essor de médias
alternatifs, la prolifération des fake news et une défiance croissante à l'égard des
médias dits « mainstream ». Dans ce climat de remise en question, le rôle et la
reconnaissance des médias de service public sont plus que jamais interrogés.

En Suisse, la Société suisse de radiodiffusion et télévision (SRG SSR), maison mère
de la RTS, fait face à une attaque directe contre son modèle de financement, à travers
l'initiative populaire « 200 francs, ça suffit ! », qui propose de réduire de moitié la
redevance et d'en exonérer les entreprises. Si l'impact budgétaire de cette mesure
serait considérable, la portée symbolique de ce débat l'est tout autant, en
questionnant la légitimité même du service public audiovisuel en Suisse. C'est dans
ce contexte tendu que s'inscrit mon stage, lequel m'a offert une perspective concrète
sur les enjeux de la communication institutionnelle et sur les leviers mobilisés par la
RTS pour faire valoir sa mission, construire sa réputation et entretenir une relation de
confiance avec ses différents publics (internes, externes et parties prenantes). Ce
mémoire propose d'analyser les outils et pratiques de communication utilisés par la
RTS<fnref n="1" /> pour affirmer sa place dans l'espace public, à travers la problématique suivante :

Dans un environnement médiatique et politique tendu, de quelle manière la
communication institutionnelle de la RTS contribue-t-elle à asseoir sa légitimité ?

<footnote n="1">1 Ce travail se concentre exclusivement sur la communication institutionnelle, entendue comme l'ensemble des actions visant à légitimer la RTS en tant qu'acteur du service public, dans un contexte politique et médiatique sous tension. Il ne traite pas des volets promotionnels liés aux programmes ou au marketing éditorial, qui relèvent plus d'une logique tournée vers l'audience et la valorisation des contenus, et non vers la justification du rôle sociétal de l'institution.</footnote>
Il s'agira plus précisément d'examiner comment les différentes formes de relations publiques (ci-après « RP ») participent à cette dynamique de légitimation, qu'il s'agisse des RP externes, des RP internes (communication interne), des RP digitales (présence sur les réseaux sociaux) ou des RP corporate (communication institutionnelle liée à l'identité, aux valeurs et à la mission de l'entreprise). Ces dimensions, que j'ai pu observer et parfois contribué à mettre en œuvre durant mon stage, seront confrontées aux cadres théoriques issus des sciences de la communication, afin d'interroger leur portée réelle, leurs logiques stratégiques, mais aussi leurs limites dans un contexte de forte pression politique.

La réflexion repose sur une démarche d'observation participante, fondée sur mon immersion au sein du Service communication pendant douze mois. À travers les missions concrètes menées, la participation à des projets institutionnels, l'analyse de documents internes et publics, ainsi que la mobilisation de sources académiques, ce mémoire vise à proposer une lecture structurée des enjeux de communication d'une entreprise de service public en mutation. Il ne s'agit pas d'un travail de recherche empirique au sens strict, mais d'une analyse qualitative, réflexive, attentive aux tensions observées sur le terrain et à leur articulation avec des cadres théoriques.

Ce mémoire s'organise en quatre temps. Le chapitre 1 présente le contexte politique et organisationnel de la RTS, ainsi que l'organisation de son Service communication. Le chapitre 2 expose le cadre théorique mobilisé. Le chapitre 3 analyse, à partir d'exemples concrets, les pratiques de communication observées durant le stage à la lumière des concepts théoriques. Enfin, le chapitre 4 propose une discussion critique des enseignements tirés.
# 1. La RTS et son Service communication : une mise en contexte

## 1.1 Présentation générale de l'entreprise

Entreprise audiovisuelle de service public faisant partie de la SSR, la RTS occupe une place centrale au sein du paysage médiatique suisse romand. Elle remplit une mission cruciale d'information, de divertissement et d'éducation en proposant des programmes de radio et de télévision ainsi qu'une offre numérique variée et accessible sur différentes plateformes. L'entreprise dispose de deux chaînes TV (RTS 1 et RTS 2), de quatre chaînes radio (RTS Première, RTS Espace 2, RTS Couleur 3 et RTS Option Musique), d'une plateforme de streaming (Play RTS), d'un site internet ainsi que de différentes pages sur les réseaux sociaux (Facebook, Instagram, YouTube et TikTok). Fruit d'une fusion entre la Télévision Suisse Romande (TSR) et la Radio Suisse Romande (RSR), la RTS a été fondée en 2010 et est principalement basée dans les locaux historiques de la radio à Lausanne ainsi que dans les locaux de la télévision basés à Genève. La RTS dispose par ailleurs de bureaux régionaux dans chaque canton romand ainsi que des correspondants présents à Berne, Zürich, Lugano et dans les grandes capitales internationales. Avec un budget annuel de 380 millions de francs et environ 1800 collaboratrices et collaborateurs, la RTS occupe une position centrale dans le paysage médiatique suisse romand (RTS, n.d.-a).

<figure><img src="image_1.png" /><figcaption>Figure 1 : présentation des différentes unités d'entreprise de la SSR.</figcaption></figure>

Source: RTS (n.d.-a)
Une entreprise de la SSR

La SSR est une association privée régie par le droit des sociétés anonymes. Elle dispose de quatre unités régionales (RTS, SRF, RSI, RTR), d'une plate-forme multimédia pour le public international (SWI Swissinfo) et propose, au niveau national, 17 stations de radio et sept chaînes de télévision ainsi qu'une vaste offre numérique. Ce modèle vise à garantir une représentation équitable des différentes communautés linguistiques du pays, tout en favorisant la compréhension interculturelle et en renforçant les liens entre les régions. Son mandat de service public, attribué par la Confédération, est ancré dans des conditions-cadres précisées par plusieurs textes fondamentaux : l'article 93 de la Constitution fédérale, la Loi sur la radio et la télévision (LRTV) et la Concession. L'article 93 confie à la Confédération la législation en matière de radio et de télévision, et stipule que ces médias doivent contribuer à l'éducation, au développement culturel, à la libre formation de l'opinion et au divertissement, tout en tenant compte des particularités régionales. La LRTV détaille quant à elle les obligations liées au mandat de programme, à la diffusion, à l'organisation et au financement de la SSR, ainsi qu'à ses relations avec les radios et télévisions locales. Enfin, la Concession, délivrée par le Conseil fédéral, définit concrètement les missions, les valeurs et les exigences de qualité que la SSR doit respecter pour assurer son mandat de service public à travers la diffusion de programmes de radio, de télévision et en ligne. Si ces conditions-cadres sont façonnées et influencées par

<figure><img src="image_2.png" /><figcaption>Figure 2 : présentation de la structure de la SSR. Source : SRG SSR (n.d-a.)</figcaption></figure>
des acteurs politiques, la SSR et ses unités régionales restent toutefois entièrement neutres et indépendantes dans leur mode d'organisation, dans leur choix de programme et dans leur choix rédactionnel (SRG SSR, n.d.-a).

## Budget et péréquation financière

La SSR est un groupe audiovisuel de service public sans but lucratif. Ses revenus proviennent de la redevance médias (83%), de la publicité TV (9%), du sponsoring (2%) et d'autres sources (6%). Le montant perçu par la redevance s'élevait à 1,286 milliard de francs en 2024. À travers une péréquation financière toute helvétique, cette somme est ensuite répartie entre les différentes régions linguistiques, de manière non exactement proportionnelle à la contribution respective de chaque région. En somme, comme l'illustre le schéma ci-dessous, cela signifie que les régions linguistiques minoritaires touchent davantage de recettes issues de la redevance que ce dont ces dernières ont contribué. Ainsi, la Suisse alémanique récolte 73% du total des recettes issues de la redevance, soit 930 millions de francs, mais ne touche que 44% du montant total de la redevance, soit 560 millions. La différence est redistribuée dans les régions linguistiques minoritaires. La Suisse romande touche ainsi 415 millions du total de la redevance – dont 380 millions de

<figure><img src="image_3.png" /><figcaption>Figure 3: Illustration de la péréquation financière entre les différentes unités de la SSR. Source : SRG SSR, 2024a, p. 60</figcaption></figure>
budget pour la RTS -, alors qu'elle n'y a contribué qu'à hauteur de 300 millions<fnref n="2" />. Les
coûts pour la production audiovisuelle étant structurellement élevés, notamment dans
la production télévisuelle, cette redistribution permet à chaque unité d'entreprise de
produire un contenu de qualité, et ce de manière équivalente entre chaque région
linguistique (SRG SSR, 2024a, pp. 60-62).

1.2 Une réorganisation d'ampleur à l'heure de nombreux défis

À l'heure où elle amorce un vaste chantier de transformation, la RTS se trouve confrontée à une série de défis, que j'identifie au nombre de quatre. Ces derniers relèvent autant de contraintes budgétaires liées au contexte politique, de mutations structurelles et technologiques que de tensions internes. Dans ce contexte, maintenir l'équilibre entre les exigences du service public, les attentes des usagers et la stabilité interne apparaît comme un enjeu majeur de gouvernance et de communication.

1.2.1 Défi financier

Le premier défi est d'ordre financier. Il résulte principalement de décisions politiques et de pressions externes sur le modèle économique de la SSR. En 2024, en prévision des débats sur l'initiative « 200 francs, ça suffit ! », le Conseil fédéral annonce une baisse du montant de la redevance pour les ménages (qui passera de 335 à 300 francs suisses d'ici à 2029) et la suppression partielle des mécanismes de compensation face au renchérissement. Ces deux décisions cumulées entraineront des pertes annuelles de près de 300 millions de francs pour la SSR (SRG SSR, 2024b). À cela s'ajoute la baisse tendancielle des recettes publicitaires dans les médias traditionnels (presse, radio et télévision), accentuant davantage encore la pression financière (Fondation Statistique Suisse en Publicité, 2025). Pour y faire face, l'entreprise doit amorcer une révision en profondeur de ses modes de fonctionnement, mais également une réduction significative de ses effectifs.

La RTS, comme les autres unités d'entreprise de la SSR, a été contrainte d'annoncer
des mesures d'économie dès 2025, qui se sont traduites, entre autres, par la

<footnote n="2">² L'écart entre les 415 millions redistribués à la Suisse romande et les 380 millions alloués à la RTS s'explique par les services et produits nationaux assurés dans cette région par la Direction générale de la SSR.</footnote>
suppression de 46 postes en équivalent plein-temps (EPT) et 19 licenciements (RTS, 2024a). En 2026, dans l'objectif d'économiser 16,5 millions de francs, la RTS devra supprimer entre 60 et 70 EPT et réduire ses coûts d'infrastructure (RTS, 2025). Ces mesures d'économie sont directement liées aux annonces du Conseil fédéral mentionnées plus haut (la suppression des compensations face au renchérissement et la baisse programmée de la redevance), deux décisions politiques prises en anticipation d'une menace financière plus radicale : l'initiative populaire « 200 francs, ça suffit ! ». Au moment de la rédaction de ces lignes, l'initiative lancée par l'UDC et les Jeunes Libéraux-Radicaux est en débat au Parlement fédéral et devrait être rejetée par ce dernier. Le Conseil national l'a refusée sans proposer de contre-projet en juin 2025. Si le Conseil des États – qui doit encore se prononcer en plénum – adopte la même position lors de la session d'automne 2025, l'initiative sera alors soumise au vote du peuple et des cantons courant 2026. Si elle devait être acceptée, cette initiative réduirait de moitié les ressources de la SSR, soit une perte estimée à plus de 700 millions de francs par an. Pour mettre ce chiffre en perspective, cela représente environ deux fois le budget annuel de la RTS, menaçant directement la pérennité de l'entreprise. Le Conseil fédéral lui-même, dans son message officiel, affirme qu'une telle coupe budgétaire remettrait en cause l'existence même de la SSR sous sa forme actuelle et porterait gravement atteinte à la couverture médiatique des régions linguistiques minoritaires (Conseil fédéral, 2024, p. 20).

### 1.2.2 Défi sur la légitimité de l'entreprise

À ce contexte financier préoccupant s'ajoute le défi de la légitimité même du service public audiovisuel dans un paysage informationnel et médiatique en profonde mutation. En 2018 déjà, l'initiative « No Billag », bien que largement rejetée par la population (71,6% de refus), avait marqué une rupture symbolique forte en remettant pour la première fois en cause l'existence même de la redevance, et donc du financement public des médias. Depuis lors, le débat s'est poursuivi, débouchant sur le dépôt de l'initiative populaire « 200 francs, ça suffit ! » mentionnée plus haut. Car cette menace politique n'est que la manifestation visible d'un phénomène plus profond, à savoir l'érosion progressive des fondements culturels et sociaux qui ont historiquement légitimé le financement collectif de l'audiovisuel public. En Suisse, comme ailleurs, la fragmentation des usages médiatiques, la montée en puissance
des plateformes numériques et les logiques de marché affaiblissent la fonction intégrative des médias publics, traditionnellement garants d'un espace commun d'information, de culture et de débat. Cette dynamique fragilise les repères collectifs qui justifiaient jusqu'ici un financement mutualisé du service public audiovisuel (Bonfadelli & Meier, 2021). Ainsi, à l'heure où les usages numériques dominent, notamment chez les jeunes publics, où l'accès à l'information semble infini, gratuit et immédiat, l'idée même de payer une redevance pour financer un service commun semble de plus en plus déconnectée des représentations contemporaines, comme l'illustre par exemple un récent communiqué des Jeunes Libéraux-Radicaux Suisse (2025, 6 août). Le recul de l'audience sur les canaux linéaires (radio et télévision) et la concurrence accrue des plateformes privées, comme YouTube, les services de streaming (Netflix, Amazon Prime Video, Disney+, etc.) ou les réseaux sociaux, ne font qu'exacerber ce sentiment d'obsolescence. Dans ce contexte de fragmentation médiatique, le mandat de service public devient plus complexe à expliciter, à incarner et à défendre auprès de la population.

Face à cela, la communication institutionnelle ne peut plus se limiter à une fonction informative, mais revêt une dimension stratégique, politique et existentielle. Il s'agit désormais de produire des récits de légitimation, de démontrer la valeur ajoutée de l'audiovisuel public, en matière de démocratie, de culture, de cohésion sociale, et de maintenir un lien de confiance avec l'ensemble des parties prenantes. Ainsi, la légitimation du service public audiovisuel est aujourd'hui indissociable de sa capacité à se faire comprendre, à se rendre visible et à nouer une relation de confiance renouvelée avec les publics. C'est là l'un des défis majeurs de la SSR (et donc de la RTS) dans les années à venir, et sans doute le plus sensible.

### 1.2.3 Défi sur la transformation digitale

C'est dans la logique du point précédent que s'inscrit le troisième défi majeur : la transformation digitale de l'entreprise. Pour répondre à l'évolution des pratiques médiatiques, la RTS a lancé une réforme stratégique d'ampleur, articulée autour du
principe « digital first »<fnref n="3" />. Cette réorientation implique de concevoir les contenus dès leur conception pour les plateformes numériques propres, en particulier Play RTS, son site internet et les applications mobiles, avant de les décliner pour les antennes radio ou télé. Comme l'expliquait le directeur de la RTS Pascal Crittin lors d'une assemblée du personnel : « d'entreprise organisée autour de la radio et la TV, nous allons devenir à horizon 2030 une entreprise qui donne la primauté au digital, à tous les niveaux de sa chaîne de valeur, de ses infrastructures et de son organisation » (RTS, 2024a).

Cette transformation trouve un ancrage concret dans le rassemblement des équipes radio et d'une partie des équipes TV (le secteur Actualité et sports uniquement) vers le nouveau centre de production de Lausanne-Ecublens. Situé au cœur du campus universitaire de l'UNIL et de l'EPFL, ce site est présenté comme le symbole d'une volonté de modernisation et de transversalité. Le bâtiment est pensé pour dépasser la logique ancienne de cloisonnement entre radio et télévision, héritée des années 1960, au profit d'une production dite « transmédia », « plus fluide et réactive » (RTS, 2024a). Il ambitionne ainsi de mutualiser les compétences, de renforcer l'agilité éditoriale et d'optimiser la répartition des ressources humaines et techniques. Par ailleurs, son implantation dans un écosystème académique et technologique est censée permettre le développement de partenariats innovants en matière d'intelligence artificielle, de data journalisme ou de vulgarisation scientifique (RTS, n.d.-b). À travers cette réorganisation spatiale et fonctionnelle, la RTS cherche ainsi à incarner une culture du changement, conçue comme un levier de pertinence dans un environnement numérique en pleine mutation. Il s'agit toutefois ici d'objectifs projetés, formulés dans un contexte de transformation stratégique, qu'il conviendra d'évaluer à moyen terme selon leur mise en œuvre effective.

### 1.2.4 Défi sur le climat social interne

Si les transformations évoquées plus haut sont porteuses d'opportunités pour l'entreprise, elles s'accompagnent également de profonds bouleversements internes.

<footnote n="3">³ Une importante transformation digitale et organisationnelle est également en cours à l'échelle de la SSR (projet « Enavant SRG SSR », porté par la nouvelle directrice générale Susanne Wille), mais elle ne sera pas développée directement dans ce travail, qui se concentre spécifiquement sur la RTS.</footnote>
Et c'est là que se dessine un quatrième défi, peut-être moins visible de l'extérieur, mais tout aussi important : celui du climat social. Depuis plusieurs mois, des tensions croissantes traversent l'entreprise, marquées par une fracture grandissante entre la direction et une partie du personnel. Des communiqués de syndicat et une enquête récente du *Blick* (Schwald, 2024) ont mis en lumière un malaise généralisé parmi les collaboratrices et les collaborateurs, nourri par le sentiment d'une perte de sens face aux économies successives, d'un manque d'écoute dans les décisions stratégiques et d'une hiérarchie jugée trop lourde et déconnectée du terrain. Dans l'enquête du *Blick*, les employés dénoncent une logique centrée sur la réduction des coûts, perçue comme incompatible avec la mission de service public. Ils critiquent également la multiplication des cadres, une communication jugée floue voire paternaliste, ainsi qu'un manque d'inclusion dans les choix d'importance structurelle, comme ceux liés à la stratégie numérique ou au déménagement vers le nouveau centre de Lausanne-Ecublens – un projet qualifié par certains de « coquille vide » conçu sans vision claire (Schwald, 2024). Selon le Syndicat Suisse des Médias (SSM, 2024), qui a effectué un sondage interne, moins de 20% des salariés auraient confiance en la direction. Cette dernière a pris acte de ce résultat, mais a toutefois rappelé que 70% du personnel concerné ne s'étaient pas prononcés et que la méthodologie du sondage lui-même était questionnable (RTS, 2024b). La direction, tout en reconnaissant la difficulté de la situation, affirme que ces tensions sont inhérentes à toute période de transformation. Il n'en demeure pas moins que cette crise de confiance fragilise la cohésion interne, érode l'adhésion aux changements et peut compromettre la réussite même des projets engagés, y compris les efforts de légitimation externe portés par la stratégie de communication institutionnelle.

Ainsi, ces quatre défis (les pressions politiques et budgétaires, la remise en question de la légitimité du service public, la transformation digitale et la crise sociale interne) sont interdépendants. Chacun d'eux exacerbe les effets des autres. La nécessité de réaliser des économies, dans un contexte de forte concurrence entre médias publics et privés, d'érosion des recettes publicitaires captées par les grandes plateformes numériques, et de pression politique croissante sur les dépenses publiques, réduit les marges de manœuvre pour investir dans l'innovation. La pression numérique fragilise
les modèles éditoriaux historiques, tandis que la défiance interne rend plus difficile l'adhésion aux nouvelles orientations stratégiques. C'est dans ce contexte tendu et incertain que s'inscrit l'action du Service communication de la RTS, qui se trouve en première ligne pour articuler un récit cohérent, à la fois tourné vers l'extérieur, pour affirmer la pertinence de la RTS dans le débat public, et vers l'intérieur, pour accompagner le changement, restaurer la confiance et préserver le lien avec les collaboratrices et collaborateurs.

## 1.3 Le Service communication de la RTS : missions, organisation et rôle stratégique

Au sein de la RTS, le Service communication joue un rôle important dans la mise en visibilité de l'entreprise, la valorisation de son mandat de service public et la gestion de sa réputation, tant à l'interne qu'à l'externe. Dans un contexte où les médias de service public doivent justifier leur utilité et maintenir la confiance du public, comme discuté précédemment, la communication ne peut plus être considérée comme un simple relais opérationnel. Elle devient un levier stratégique pleinement intégré à la politique institutionnelle. Sous la responsabilité de Sophie Balbo, ce service constitue l'un des quatre services<fnref n="4" /> du Département communication et marketing, dirigé depuis 2020 par Tiphaine Artur. La mission principale du service est double. Il s'agit d'une part d'informer pour renforcer la légitimité de la RTS auprès de l'ensemble de ses publics (population, partenaires, milieux politiques et associatifs) et d'autre part de fédérer, notamment à travers la communication interne, afin de renforcer l'adhésion autour de la culture d'entreprise. Lors d'une présentation à laquelle j'ai assisté, la cheffe de service résumait ainsi cette mission : « veiller à la réputation de l'entreprise et renforcer sa légitimité en tant que média global indispensable à la société romande, en informant sur notre manière de remplir notre mandat de service public. Par ailleurs, nous fédérons nos publics à l'interne et à l'externe autour de la marque RTS, à travers le dialogue » (RTS, 2024c).

Pour répondre à cette double exigence, l'organisation interne repose sur une logique de transversalité et d'efficience. L'activité du service est structurée autour de deux

<footnote n="4">⁴ Les trois autres services sont Sponsoring et publicité, Marketing et Direction artistique.</footnote>
équipes principales. La première est l'Office des relations médias (coordonné par Marco Ferrara, porte-parole et chef suppléant du Service communication), principalement chargée des relations avec les médias (élaboration et diffusion des communiqués de presse, interlocution avec les journalistes et réponse à leurs demandes, plateforme et newsletter destinées aux médias), des éléments de langage et argumentaires institutionnels positionnant officiellement la RTS et de la représentation d'entreprise (rôle des porte-parole, notamment au travers d'interventions publiques, prise de parole dans des événements et auprès des relais d'influence, p. ex. politiques). Ce domaine d'activité comprend également la veille médias quotidienne, permettant d'ajuster en continu les actions de communication et de détecter les « signaux faibles<fnref n="5" /> » susceptibles d'affecter l'image de l'entreprise.

La deuxième équipe est le Secteur relations internes et dialogue avec le public (sous la responsabilité de Léonore Albasini, qui fut l'une de mes deux coresponsables de stage), qui gère notamment le site internet institutionnel (rts.ch/entreprise), l'intranet et les publications internes, la présence de la RTS sur les réseaux sociaux institutionnels (LinkedIn, X) et contribue à la diffusion d'informations stratégiques. Parfois en collaboration avec les RH, cette équipe joue un rôle important dans un contexte de transformation digitale, de déménagement partiel vers le site de Lausanne-Ecublens, et de tensions sociales internes. La communication interne devient alors un levier essentiel pour accompagner les changements, soutenir le dialogue et maintenir l'engagement des équipes. Dans ce cadre, des agoras réunissant personnel et direction sont régulièrement organisées, tout comme des rencontres informelles, des café-rencontres ou des présentations de diverses stratégies d'entreprise.

À la confluence des deux équipes se situent les relations publiques (gérées par Alexandra Macherel, également ma coresponsable de stage). Cette activité assure le dialogue avec les parties prenantes, notamment à travers l'organisation « d'accueils

<footnote n="5">⁵ Indices subtils qui peuvent annoncer une crise avant même qu'elle ne devienne évidente, sur lesquels je reviendrai dans le cadre théorique.</footnote>
RP »<fnref n="6" />, où la RTS reçoit des élu·es politiques, des partenaires institutionnels ou des personnalités du monde culturel, sportif ou économique, souvent en marge d'émissions ou de manifestations (émission *52 minutes*, Montreux Jazz Festival, Tour de Romandie, Schubertiade, Fête fédérale de gymnastique, etc.). Ces accueils RP visent à valoriser les activités de la RTS, à mettre en lumière son rôle et son engagement dans la société romande, à maintenir un lien actif avec les acteurs politiques et autres parties prenantes.

L'ensemble de cette organisation permet d'articuler les différents canaux de communication, de fluidifier les processus éditoriaux, et de garantir une cohérence des messages. Elle s'inscrit dans une dynamique plus large de responsabilisation, de réduction des niveaux hiérarchiques et d'agilité. Chaque équipe est pilotée par un ou une responsable qui coordonne les activités, valide les contenus et met en œuvre les plans d'action. La cheffe de service, pour sa part, définit les grandes orientations stratégiques, pilote les campagnes transversales (comme celles de valorisation du service public) et veille à la bonne articulation entre les objectifs de communication et ceux de l'entreprise dans son ensemble.

Le Service communication de la RTS apparaît ainsi comme un acteur stratégique désormais central dans la défense du service public audiovisuel. Il assure à la fois la production de récits institutionnels, la cohésion interne de l'organisation, et le maintien d'un dialogue actif avec les différentes parties prenantes. Dans un environnement marqué par des pressions politiques et l'évolution rapide des usages médiatiques, il lui revient de conjuguer rigueur, diplomatie et réactivité.

<footnote n="6">⁶ L'expression « accueil RP » est un terme utilisé en interne à la RTS pour désigner des activités de relations publiques institutionnelles à destination d'acteurs politiques, économiques, sportifs ou culturels. Il ne s'agit pas ici des affaires publiques au sens strict (*Public Affairs*), qui relèvent d'un autre champ d'activité. À la RTS, les Affaires publiques et internationales sont placées sous la responsabilité de Sylvie Fasel Berger, qui dépend directement de la direction générale et non du Service communication.</footnote>
## 2. Cadre théorique : communication, légitimation et réputation dans un service public médiatique

Afin d'analyser les pratiques communicationnelles observées à la RTS, il est nécessaire de définir le cadre théorique qui servira de référence. Ce chapitre présente ainsi les principaux concepts issus des sciences de la communication mobilisés dans ce mémoire : les relations publiques et leur rôle dans la légitimation institutionnelle, les notions interdépendantes d'image, d'identité et de réputation, l'e-réputation à l'ère numérique, ainsi que les enjeux de la communication sensible et de la gestion de crise. Ces notions permettront ensuite d'éclairer les observations issues du stage et de mieux comprendre la portée des outils de communication institutionnelle.

### 2.1 Relations publiques et communication institutionnelle

Dans un contexte de méfiance croissante envers les institutions médiatiques et de pressions politiques, les relations publiques jouent un rôle central dans la production de légitimité, en contribuant à établir, maintenir ou restaurer la reconnaissance sociale d'une organisation. Catellani, Sauvajol-Rialland et Allard-Huver (2022, p. 17) définissent les relations publiques comme l'ensemble des pratiques qui visent à créer, entretenir ou restaurer une relation de confiance entre une organisation et ses publics. Elles reposent sur des actions de communication volontaires, planifiées, ancrées dans un environnement social, économique, politique et culturel, et s'efforcent d'influencer à la fois l'image, la réputation et la légitimité de l'organisation (Catellani et al., 2022, pp. 18-19). Ce travail d'influence ne se limite pas à une communication descendante : il s'inscrit dans une logique d'interaction, mobilisant des leaders d'opinion et s'appuyant sur les dynamiques de circulation de l'information au sein des réseaux sociaux et des sphères médiatiques. Dans cette perspective, les RP constituent un « travail symbolique » (Catellani et al., 2022, p. 18) visant à inscrire l'organisation dans un espace de sens partagé.

La communication institutionnelle, quant à elle, peut être définie comme l'ensemble des actions par lesquelles une organisation construit sa visibilité, sa légitimité et sa place dans l'espace public. Elle repose sur une combinaison de récits, de signes et de relations, visant à rendre l'organisation compréhensible, cohérente et acceptable
auprès de ses publics internes et externes. Dans un environnement marqué par la société du jugement et les dynamiques conversationnelles des médias sociaux, elle ne peut plus être unidirectionnelle, mais devient relationnelle, adaptative et attentive aux rétroactions (Aïm et Billiet, 2020, pp. 227-229).

Dans le cas d'une entreprise publique comme la RTS, cette communication remplit une double fonction. D'une part, elle rappelle les missions de service public qui fondent son existence : information, culture, divertissement, éducation et cohésion sociale (SRG SSR, n. d.-b). D'autre part, elle doit sans cesse démontrer que l'action de l'organisation est en adéquation avec les valeurs d'une société qui la finance via la redevance. Cette quête de légitimation ne saurait se limiter à des justifications techniques ou juridiques ; elle implique un travail narratif, inscrit dans une stratégie de proximité, de transparence, d'inclusion et d'intérêt général. Ces pratiques de communication participent ainsi directement à la manière dont l'organisation est perçue, ce que permettent d'analyser les notions d'image, d'identité et de réputation.

## 2.2 Identité, image et réputation : des notions interdépendantes

Pour saisir pleinement les enjeux de la communication institutionnelle, il convient de clarifier les concepts d'image corporate, d'identité corporate et de réputation tels que définis par Catellani et al. (2022).

L'**identité corporate** correspond à l'ensemble des signaux qu'une organisation diffuse volontairement ou involontairement vers l'extérieur. Elle englobe aussi bien les messages explicites (comme les communiqués de presse ou les contenus web) que les comportements et attitudes de ses membres, ainsi que ses produits et services. L'identité corporate est ainsi directement influencée par les acteurs internes à l'organisation, notamment les communicants (Catellani et al., 2022, pp. 39-40). Par contraste, l'**image corporate** relève exclusivement des perceptions que les publics externes se font de l'organisation. Elle est une construction mentale incontrôlable et fluctuante, façonnée par les interprétations des parties prenantes. Même si une bonne gestion de l'identité peut favoriser une image positive, il n'y a aucune garantie absolue du résultat, car l'image dépend fondamentalement du jugement externe (Catellani et
al., 2022, p. 40). Enfin, la **réputation** constitue un jugement construit dans la durée. Contrairement à l'image, souvent instantanée et émotionnelle, la réputation intègre une dimension rationnelle, liée à l'évaluation cumulative des expériences répétées avec l'organisation. Elle inclut des aspects tels que les performances économiques, la qualité des services et produits, les conditions de travail, l'attitude éthique et l'impact sociétal de l'organisation (Catellani et al., 2022, pp. 42-43). Considérée comme un « actif immatériel » stratégique, la réputation est essentielle pour susciter la confiance des publics, favoriser des comportements positifs et garantir une certaine protection en cas de crise (Catellani et al., 2022, pp. 43-44).

Ces distinctions permettent de mieux comprendre le rôle stratégique des relations publiques et de la communication (interne, externe et auprès des médias) : elles ne visent pas seulement à diffuser des messages ponctuels, mais à influencer durablement la manière dont l'organisation est perçue et évaluée dans son environnement social.

## 2.3 E-réputation : une nouvelle dynamique stratégique

Avec l'essor des médias sociaux, la gestion de la réputation s'est élargie à l'environnement numérique, donnant naissance au concept d'e-réputation. Selon Aïm et Billiet, l'e-réputation correspond à la perception publique construite à partir de toutes les traces numériques laissées par une organisation sur Internet, que ce soit à travers ses propres publications ou par les interactions et contributions spontanées des utilisateurs sur les plateformes digitales (Aïm et Billiet, 2020, pp. 213-214). Les auteurs soulignent que la révolution numérique a profondément modifié les mécanismes d'influence et de contrôle des discours publics. En effet, les institutions, traditionnellement détentrices d'une influence forte sur leur image publique, ont perdu leur monopole au profit d'individus connectés, capables désormais d'exprimer librement leur opinion, voire d'influencer massivement la réputation des organisations. Dans ce contexte, la gestion stratégique de l'e-réputation ne se limite plus à une simple présence en ligne, mais nécessite une veille régulière, ainsi qu'une réactivité soutenue dans les interactions avec les utilisateurs, et ce particulièrement en période de crise. L'enjeu est non seulement de répondre efficacement aux interpellations,
mais aussi de construire un discours cohérent, adapté aux valeurs institutionnelles et
aux attentes des publics (Aïm et Billiet, 2020, pp. 216-217).

Cette réalité a notamment structuré mon activité au sein du Service communication
de la RTS, où la gestion des publications sur LinkedIn et X (ex-Twitter) illustre
parfaitement l'importance d'une stratégie numérique réfléchie. Il s'agissait à la fois de
promouvoir l'institution, d'informer ses publics et surtout de participer activement à
la construction d'une image cohérente, capable de résister aux dynamiques parfois
imprévisibles des médias sociaux.

## 2.4 Signaux faibles et gestion de crise : la nécessité d'une vigilance permanente

Dans les organisations contemporaines, la communication de crise ne constitue plus
seulement une réaction exceptionnelle à des événements critiques isolés, mais
représente désormais une fonction intégrée et permanente. Selon Thierry Libaert, une
crise peut être définie comme une situation inattendue et brutale, susceptible de
menacer sérieusement la réputation d'une organisation et nécessitant une réponse
rapide et appropriée. Libaert (2013, pp. 168-170) souligne particulièrement la
nécessité de détecter les « signaux faibles », ces indices subtils qui peuvent annoncer
une crise avant même qu'elle ne devienne évidente. Cependant, il précise que le
principal défi ne réside pas tant dans la détection ou dans la transmission de ces
signaux, mais plutôt dans l'incapacité fréquente des décideurs à réagir correctement
à ces alertes préliminaires. Cette incapacité provient souvent d'une forme
d'incrédulité ou d'une volonté excessive de se rassurer, même lorsque de nombreux
indicateurs concordent vers un risque élevé.

Dans le contexte particulier de la RTS, la pratique quotidienne de la revue de presse
et la surveillance proactive des réseaux sociaux s'inscrivent pleinement dans cette
logique de vigilance permanente, permettant à l'institution d'anticiper et de préparer
les réponses adéquates aux crises émergentes. En cas de crise avérée, Libaert (2013,
pp. 116-132) explique que les organisations disposent d'un éventail de stratégies
discursives possibles allant de la reconnaissance explicite des faits au déni ou à
l'externalisation des responsabilités. Le choix du discours dépend fortement du contexte et des implications juridiques ou financières potentielles associées à chaque option. Certaines crises particulièrement sévères, comme celle vécue par la RTS suite aux allégations envers Darius Rochebin<sup>7</sup>, exigent une stratégie de réponse complexe, durable et multidimensionnelle. Une gestion efficace implique non seulement des mesures organisationnelles immédiates, mais aussi une transparence totale et une communication continue et cohérente sur le long terme, afin de reconstruire patiemment une réputation fragilisée.

Ce cadre théorique met en lumière la complexité croissante des pratiques communicationnelles d'un média de service public comme la RTS. Entre légitimation, pilotage de la réputation, gestion de l'e-réputation et anticipation des crises, la communication institutionnelle et les relations publiques s'inscrivent dans une logique intégrée. Elles mobilisent des dispositifs multiples (narratifs, techniques et stratégiques) pour construire une reconnaissance sociale dans un environnement marqué par l'incertitude, l'exposition constante et l'exigence croissante de transparence. Ces repères théoriques constituent désormais la grille de lecture à travers laquelle les pratiques observées durant le stage peuvent être analysées. Le chapitre suivant illustre cette articulation en présentant plusieurs missions concrètes réalisées au sein du Service communication de la RTS.

## 3. Communication en action : trois missions opérationnelles et un projet transversal

Après avoir présenté les fondements théoriques, ce chapitre propose d'examiner concrètement la communication institutionnelle de la RTS à travers quatre

<footnote n="7"><sup>7</sup> En octobre 2020, des accusations de comportements inappropriés visant Darius Rochebin, pour des faits qui se seraient produits durant sa carrière à la RTS, ont été publiées par le journal *Le Temps*. Bien que l'ancien présentateur vedette du *19h30* ait toujours contesté ces accusations, elles ont provoqué une crise institutionnelle majeure et porté atteinte à l'image de l'entreprise. Se basant sur des témoignages volontaires, une enquête externe mandatée par la SSR a conclu, en avril 2021, qu'aucun fait de harcèlement ou d'infraction pénale ne pouvait lui être reproché. Cette séquence a néanmoins mis en lumière des dysfonctionnements internes, qui ont conduit la RTS à entreprendre des réformes structurelles en matière de gouvernance, de gestion des ressources humaines et de prévention des risques psychosociaux.</footnote>
expériences significatives vécues au cours de mon stage. Trois d'entre elles correspondent à des missions opérationnelles récurrentes du Service communication : l'organisation d'événements, la gestion des publications LinkedIn et la veille médiatique. La quatrième illustre une démarche transversale : le projet *Valeur publique*, initié par la SSR et déployé au sein des différentes unités d'entreprise. Ces études de cas permettront de montrer comment, au quotidien, les outils de communication participent à la construction de la légitimité de l'entreprise.

## 3.1 L'organisation d'événements comme levier de légitimation

Parmi les missions principales des relations publiques de la RTS figure l'organisation d'accueils RP à l'occasion d'événements « propres » (productions RTS) ou « partenaires » (événements culturels ou sportifs où la RTS intervient comme partenaire média). L'objectif de ces accueils est de créer un espace de dialogue informel avec des personnalités politiques, des parties prenantes institutionnelles, des représentants d'associations ou encore des actrices et acteurs des milieux concernés, en leur offrant une immersion concrète dans les activités de la RTS. Il ne s'agit pas d'une opération de prestige, mais bien d'un outil stratégique de médiation entre l'entreprise et son environnement politique et social.

Un exemple récurrent est celui de l'émission humoristique *52 minutes*, enregistrée en studio mais régulièrement produite en extérieur, souvent dans des théâtres de Suisse romande. Lors de ces tournages « hors les murs », ouverts au grand public, les relations publiques organisent des accueils spécifiques pour les autorités locales (membres du gouvernement cantonal, parlementaires, élu-es communaux) et des représentants du tissu associatif ou culturel régional. Ces invité-es bénéficient d'un accueil spécifique : visite des coulisses et de l'infrastructure technique (notamment les cars-régie de production), moment d'échange informel autour d'un apéritif et participation à l'enregistrement de l'émission. En amont, un argumentaire est préparé afin de fournir aux membres de l'équipe RP (et aux intervenant-es potentiels de la Direction) les éléments clés à transmettre : informations pratiques, messages institutionnels, éléments de contexte, objectifs stratégiques, trombinoscope des invité-es, etc. Ce document constitue un outil important pour garantir la cohérence
des messages transmis, tout en laissant place à une communication souple et
adaptée à chaque profil rencontré.

Concrètement, mon rôle dans ce type d'événement était multiple. Il s'agissait dans
un premier temps de rassembler les informations utiles, de constituer les listes
d'invitation sur la base de consignes internes ou de mes propres recherches, puis de
rédiger et envoyer les invitations. J'assurais ensuite le suivi des réponses, la tenue à
jour de la liste des participant·es et la préparation logistique de l'accueil sur place
(repérage des lieux, commande du matériel de balisage RTS, organisation de l'apéritif
avec un traiteur local), en collaboration avec la responsable RP de l'événement.
J'étais également chargé de la rédaction de l'argumentaire et d'un court feedback
écrit post-événement. Le jour de l'événement, j'aidais la responsable avec la mise en
place, la coordination sur le terrain, et l'accompagnement des invité·es. Ce travail,
bien que souvent invisible de l'extérieur, constitue un levier important dans la stratégie
de légitimation de la RTS. Il permet de rendre tangible la réalité concrète d'une
production audiovisuelle (sa logistique, ses coûts, ses exigences techniques, etc.) et
de valoriser le rôle de la RTS comme média de proximité, enraciné dans les régions.
À travers ces moments de dialogue, les messages institutionnels trouvent un espace
de circulation adapté : ils ne sont pas imposés, mais intégrés dans un cadre
d'échanges directs, ce qui renforce leur réception et leur mémorisation.

Une illustration particulièrement parlante est celle de l'accueil RP organisé lors de
l'étape à Saint-Imier du Tour de Romandie masculin, en mai 2025. À cette occasion,
les autorités locales et les élu·es fédéraux de la région avaient été invités à découvrir
les dessous de la couverture télévisée d'un tel événement sportif. Deux cars-régie,
quatre motos, un hélicoptère, un avion relais, 12 caméras fixes et plus de 80
collaboratrices et collaborateurs étaient mobilisés pour permettre la captation et la
diffusion de l'événement. L'objectif était double : montrer l'engagement logistique de
la RTS, mais aussi souligner que sans cette couverture, l'événement lui-même
perdrait en rayonnement, en financement et, in fine, en existence. Par ailleurs,
retransmis dans 140 pays, le rayonnement d'un tel évènement profite également aux
régions concernées. Quelques semaines plus tard, Pierre-Alain Fridez, l'un des
conseillers nationaux présents, reprenait publiquement lors d'un débat parlementaire
sur l'initiative « 200 francs, ça suffit ! » les arguments et chiffres partagés ce jour-là,
pour défendre la mission de service public de la RTS<fnref n="8" />. Cet exemple montre que
l'impact de ces actions, bien que difficilement mesurable, peut s'avérer concret dans
le temps politique. Les accueils RP n'ont pas pour ambition de produire des effets
immédiats, mais ils s'inscrivent dans une logique de dialogue avec les parties
prenantes, d'accumulation de capital relationnel, de démonstration concrète de la
valeur du service public, et de construction de la confiance. À une époque marquée
par la défiance institutionnelle et la remise en question du financement public de
l'audiovisuel, ils constituent un outil de communication sensible, à mi-chemin entre
diplomatie et pédagogie.

## 3.2 Les publications LinkedIn : construire une image publique cohérente

Au sein du Secteur relations internes et dialogue avec le public, les publications
LinkedIn constituent un levier essentiel de la communication institutionnelle. Elles
participent à la construction d'une image publique cohérente, tout en répondant à des
objectifs variés : information, promotion, valorisation, transparence. Chaque lundi
matin, une réunion permet aux membres de l'équipe de passer en revue les actualités
des deux semaines à venir, de coordonner les publications prévues sur l'intranet,
LinkedIn, X<fnref n="9" />, ainsi que sur le site institutionnel de la RTS (rts.ch/entreprise). Les
publications LinkedIn s'inscrivent dans des registres multiples. Certaines publications
relaient des offres d'emploi en lien avec les besoins du service RH, d'autres
annoncent une nouvelle saison de programmes, valorisent la participation de la RTS
à des festivals, signalent un prix obtenu, ou encore annoncent des mesures
budgétaires ou la nomination d'un nouveau cadre supérieur. Ces publications peuvent
aussi faire écho à des événements participatifs (via le site RTS Avec Vous <fnref n="10" />), proposer

<footnote n="8">⁸ L'intervention en question est visionnable sur YouTube, à 01:41:45 via le lien suivant :
https://www.youtube.com/watch?v=Y5zwaL6usg</footnote>

<footnote n="9">⁹ La présence sur ce réseau social s'est fortement réduite ces derniers mois, mais la RTS y conserve pour le moment un compte institutionnel. Le maintien ou non de ce compte fait l'objet de discussions internes.</footnote>

<footnote n="10">¹⁰ RTS Avec vous est une plateforme de la RTS, issue du service Marketing, qui propose des expériences, des visites, des ateliers, et des concours pour permettre au public de s'immerger dans l'univers des médias suisses romands.</footnote>
des coulisses de production, ou offrir un regard sur le fonctionnement interne de l'entreprise. Un article plus développé, publié en parallèle sur le site RTS Entreprise, permet souvent d'approfondir les messages et d'offrir un relais éditorial à la publication sociale. Une fois le sujet attribué, la personne en charge est responsable de rassembler les informations nécessaires, d'identifier du matériel visuel pertinent, de rédiger la publication, de la faire valider puis de procéder à la publication. Ce travail s'accompagne d'un suivi régulier par le biais du community management, en assurant la veille des commentaires et la réponse aux interrogations du public. Cette tâche est partagée entre moi et les deux autres stagiaires du secteur, qui assurons une double veille quotidienne.

Il est cependant important de noter que le Service communication de la RTS ne contrôle qu'une part limitée de la présence de l'entreprise sur les réseaux sociaux. En effet, les comptes LinkedIn et X de la RTS sont les seuls canaux institutionnels placés sous sa responsabilité directe. Les autres comptes, sur Facebook ou Instagram (RTS Info, RTS Sport, RTS Culture, RTS Archives, Tataki, RTS Couleur 3, etc.), sont gérés par les départements éditoriaux qui modèrent eux-mêmes leurs publications et leurs commentaires. Cela implique que la majorité de la parole en ligne de la RTS échappe au pilotage du Service communication. Si cette liberté éditoriale est précieuse – et légitime pour une entreprise médiatique dont l'activité principale est la création de contenus –, elle peut toutefois soulever des questions lorsque la parole éditoriale se confond avec la communication institutionnelle ou porte atteinte à l'image et à la réputation de l'entreprise. Ce point sera développé dans la partie réflexive, au chapitre 4.2.

## 3.3 La veille médiatique comme outils de pilotage de la réputation

L'une des missions centrales du Service communication consiste à assurer une veille médiatique continue, afin de suivre l'évolution de l'image publique de la RTS et de se préparer à d'éventuelles crises. Cette veille se déploie sur deux terrains complémentaires : la presse écrite et en ligne, d'une part, et les réseaux sociaux, d'autre part. Bien que gérées par des personnes différentes, ces deux dimensions répondent au même objectif, consistant à repérer les thématiques sensibles, identifier les « signaux faibles » et analyser la manière dont l'entreprise est perçue dans
l'espace public. Dans certains cas, ce sont même les réseaux sociaux qui constituent
la première alerte, avant que la presse ne reprenne et amplifie la controverse.

3.3.1 La revue de presse : un suivi quotidien de l'image institutionnelle

L'Office des relations médias du Service communication joue un rôle important dans la surveillance de la réputation de la RTS et dans la gestion des relations avec les journalistes. S'il m'est arrivé de contribuer ponctuellement à certaines tâches de ce secteur, notamment lors de réunions hebdomadaires consacrées à la planification des prises de parole ou à l'élaboration de contenus à destination des médias, ma mission principale a concerné la revue de presse quotidienne, que je réalisais plusieurs matins par semaine en alternance avec mes deux collègues stagiaires. Cette tâche consiste à collecter, à l'aide de l'outil SMD (Swiss Media Database), les articles parus dans la presse romande et nationale qui mentionnent la RTS, certaines figures publiques de l'entreprise ou, plus largement, la SSR. Grâce à une sélection de mots-clés et à des filtres adaptés, il s'agit d'identifier les articles pertinents, qu'ils relaient des annonces institutionnelles, traitent de questions sociales internes, critiquent des émissions ou expriment des opinions sur le rôle du service public. Une fois repérés, les articles sont intégrés dans un second outil générant une newsletter thématique, envoyée chaque matin à l'ensemble des collaboratrices et collaborateurs de la RTS.

Cette veille ne se limite pas à une fonction informative, mais permet également de
maintenir une connaissance actualisée de la perception externe de l'entreprise et
d'assurer une réactivité communicationnelle en cas de controverse. Elle alimente
également la réflexion stratégique du service, notamment lors des séances
hebdomadaires auxquelles j'ai pu assister, dédiées à la planification des prochaines
actions (communiqués de presse, production d'argumentaires, rédaction de la
newsletter Focus pro, etc.). Enfin, cette activité n'est pas sans lien avec les autres
secteurs du Service communication. Les contenus produits par l'Office des relations
médias peuvent, par exemple, être relayés sur LinkedIn via le secteur Relations
internes et dialogue avec le public.
### 3.3.2 La veille sur les réseaux sociaux : un outil d'alerte précoce

Parallèlement à la revue de presse, le Service communication accorde une attention particulière aux réseaux sociaux, en particulier LinkedIn, X, Facebook et Instagram. Ces plateformes constituent un espace où émergent très rapidement les réactions du public et des acteurs médiatiques. Dans le cadre de mon stage, j'ai pu constater que certaines polémiques ou crises apparaissent d'abord en ligne, avant d'être reprises par les médias traditionnels. C'était par exemple le cas d'une critique provenant des Jeunes UDC Suisse (2025, 18 juin) à l'égard de la modération d'une publication Instagram de RTS Tataki, critique qui a ensuite été reprise dans un article du média Watson une semaine plus tard (Menusier, 2025). La veille des réseaux sociaux permet ainsi de détecter très tôt des indices précoces : une critique virale, un commentaire d'une personnalité politique ou encore une tendance de hashtags liés à la RTS. Ce suivi est assuré au quotidien, avec une vigilance accrue lors de la diffusion de contenus sensibles (annonces institutionnelles sensibles, documentaires polémiques, etc.). Contrairement à la revue de presse, qui propose une vision plus structurée et rétrospective, la veille sur les réseaux sociaux agit comme un capteur instantané de l'opinion, révélant en temps réel les sensibilités du public.

L'association de la revue de presse et de la veille sur les réseaux sociaux forme un dispositif de surveillance élargi, articulant deux temporalités : l'immédiateté des réactions en ligne et l'analyse plus posée du traitement médiatique. Ensemble, elles apparaissent comme un outil précieux de pilotage de la réputation, en contribuant à prévenir les controverses et à adapter les stratégies de communication institutionnelle. Elles soulignent enfin le rôle central de la veille dans l'écosystème communicationnel de la RTS, en complémentarité avec les actions proactives décrites précédemment.

### 3.4 Le projet Valeur publique : une stratégie transversale de légitimation

À la suite de la votation populaire sur l'initiative « No Billag » en 2018, la SSR a lancé une vaste réflexion sur sa légitimité et son rôle dans la société, en initiant le projet Valeur publique. Cette démarche s'appuie sur la volonté claire de répondre aux attentes des citoyennes et citoyens vis-à-vis du service public médiatique, en
montrant concrètement sa contribution au bien commun. Il ne s'agit pas d'une opération de communication classique, mais d'un processus stratégique transversal, piloté par la SSR et avec des relais au sein des différentes unités d'entreprise. Le projet a été structuré autour de cinq grandes attentes identifiées lors de consultations publiques : la démocratie, la diversité, la cohésion nationale, la création de valeur (économique, culturelle, sociale) et le dialogue. Ces piliers forment désormais le cadre d'analyse à travers lequel la SSR évalue ses activités, ses productions, et les fait évoluer. Il ne s'agit plus seulement de produire des contenus, mais de démontrer en quoi ceux-ci contribuent effectivement à ces finalités de service public. À la RTS, le pilotage du projet a été confié à Sophie Balbo, avec un relais opérationnel mené par Sébastien Dayer, responsable du projet *Valeur publique*, et un relais rédactionnel mené par Christophe Schenk, responsable de la coordination numérique Actualité. Si l'ensemble de l'entreprise est concerné, les services de la communication et du marketing jouent un rôle clé dans la valorisation et la diffusion de cette démarche. C'est notamment à travers des projets comme *RTS Avec Vous*, mentionné au chapitre 3.2, que la stratégie prend forme sur le terrain. En créant des occasions concrètes de contact entre les équipes de la RTS et la population, ces dispositifs visent à renforcer la proximité, la transparence et la compréhension du fonctionnement de l'entreprise, tout en illustrant les valeurs de dialogue et de participation<fnref n="11" />. Cela se fait par exemple lors de visites de sites de production, de l'accueil du public pour une émission ou lors d'ateliers thématiques organisés à diverses occasions.

Le site national sur la valeur publique (https://publicvalue.srgssr.ch/fr/) met en lumière l'impact concret de la SSR sur la société à travers des chiffres parlants. Ainsi, 83 % de la population suisse utilisent chaque semaine au moins une offre de la SSR, tandis que l'entreprise consacre chaque année 32,5 millions de francs à la production

<footnote n="11">¹¹ Parallèlement à ces dispositifs pilotés par les unités d'entreprise, les sociétés cantonales de la SSR Suisse Romande jouent également un rôle important dans le renforcement du lien entre la RTS et les publics régionaux. En tant qu'associations membres de la SSR, elles assurent une présence locale, organisent des débats et des rencontres, et participent à la réflexion sur les missions du service public dans les cantons. Elles contribuent ainsi à l'ancrage démocratique et sociétal de l'entreprise, en dehors des cadres professionnels classiques. Voir : SSR Suisse Romande. (s.d.).</footnote>
cinématographique suisse, à travers le Pacte de l'audiovisuel,<fnref n="12" /> et que pour chaque
franc investi dans l'entreprise de service public, 1,42 franc de valeur économique est
créé. Des exemples de projets concrets sont également mentionnés, comme le
financement d'environ 800 événements culturels ou sportifs par année,
l'enregistrement de 363 concerts de musique classique en 2023, ou encore la
sensibilisation de plus de 30'000 jeunes aux enjeux des fake news. Ces éléments
illustrent la contribution de la SSR à la démocratie, à la diversité culturelle, et à la
cohésion nationale, tout en renforçant la visibilité de ses engagements. Plutôt que de
simplement exposer une stratégie, la plateforme sensibilise et implique le public en
présentant un constat mesurable de la valeur publique de l'entreprise.

Dans une perspective communicationnelle et théorique, le projet *Valeur publique* incarne une stratégie de légitimation narrative et relationnelle. Il ne s'agit plus seulement de défendre le service public sur des bases juridiques ou historiques, mais de raconter de manière claire et accessible en quoi il est utile, nécessaire et aligné sur les valeurs de la société qui le finance. En ce sens, il ambitionne de fonctionner comme un récit structurant qui fédère les actions de l'entreprise dans un cadre cohérent, tout en donnant du sens à ses engagements. Cette démarche illustre ce que Catellani et al. (2022) désignent comme une communication stratégique de légitimation, fondée sur l'écoute active des publics et sur la co-construction d'un récit de valeur. Elle rejoint également l'approche relationnelle mise en avant par Aïm et Billiet (2020), selon laquelle la communication institutionnelle doit être dialogique, attentive aux rétroactions et centrée sur la reconnaissance mutuelle. À mon sens, le projet *Valeur publique* ne relève donc pas d'un simple exercice de communication défensive, mais d'une tentative de reconstruire un lien de confiance durable entre le service public audiovisuel et les citoyens, dans un environnement médiatique et politique sous tension.

<footnote n="12">¹² Le Pacte de l'audiovisuel est un accord entre la SSR et des associations professionnelles de l'industrie cinématographique suisse. Il vise à soutenir et promouvoir la production audiovisuelle suisse, notamment le cinéma et les séries télévisées, par le biais de coproductions et d'investissements financiers.</footnote>
Ces expériences mettent en lumière les moyens déployés par la RTS pour valoriser
son rôle de service public et affirmer sa légitimité. Toutefois, elles révèlent également
certaines limites, qui apparaissent avec plus d'acuité lorsqu'on les met en perspective
avec le contexte institutionnel et politique. Le chapitre suivant propose ainsi une
réflexion critique sur ces fragilités et sur les défis persistants auxquels la
communication institutionnelle demeure confrontée.

4. Réflexions critiques sur les limites de la communication institutionnelle

Si les outils présentés précédemment contribuent à renforcer la légitimité de la RTS,
leur portée reste relative et parfois limitée. Ce chapitre propose une réflexion critique
sur les fragilités et les tensions observées, à partir de quatre constats principaux : la
légitimation demeure fragile, la communication institutionnelle peine parfois à être
lisible, la stratégie numérique reste incomplète et la coordination face aux enjeux
politiques apparaît encore floue. Ces éléments mettent en évidence les limites
inhérentes à la communication institutionnelle et la nécessité de l'articuler à une vision
stratégique plus large.

4.1 Une légitimation toujours fragile

Malgré les efforts déployés par le Service communication de la RTS pour rendre
visible le rôle du service public, la question de la légitimité reste fragile. Comme le
rappellent Catellani et al. (2022), la légitimité ne peut jamais être présupposée : elle
se construit, se défend et se négocie dans l'espace public. L'environnement actuel,
traversé par une défiance envers les institutions médiatiques, rend cette construction
plus complexe. La fonction de légitimation assignée à la communication publique
suppose alors une vigilance permanente dans le choix des récits proposés, des
canaux mobilisés et des publics ciblés. Ce stage m'a permis de comprendre que cette
légitimation passe par des efforts constants pour rappeler les missions de service
public, expliquer le fonctionnement interne de l'entreprise et rendre visibles les
apports concrets de la RTS dans la société. Mais il m'a aussi permis d'observer les
tensions inhérentes à cette démarche, en particulier lorsqu'il faut articuler, d'une part,
la liberté des rédactions à traiter les sujets de manière indépendante, et d'autre part,
la nécessité pour l'institution de maintenir une image cohérente auprès du public ; ou
encore lorsqu'il s'agit d'informer de manière transparente sans pour autant
compromettre certaines décisions stratégiques sensibles.

Dans ce contexte, le projet *Valeur publique* apporte une réponse structurante à la fragilité de la légitimité perçue du service public, en proposant un cadre commun aux différentes unités d'entreprise. Il donne une cohérence narrative aux actions de la SSR, tout en rappelant que la légitimation ne repose pas uniquement sur le discours institutionnel, mais sur la capacité à démontrer de manière tangible la contribution de l'entreprise au bien commun. Dans cette optique, le rôle du Service communication dépasse la production de contenus : il devient un acteur clé de la mise en récit de la valeur publique, en collaboration avec d'autres services et départements engagés dans la même dynamique (marketing, programmation, coordination numérique, rédactions, etc.).

Toutefois, l'expérience de terrain nuance en partie cette dynamique. Si le projet *Valeur publique* incarne une volonté claire de la SSR de renforcer sa légitimité et de démontrer sa contribution au bien commun, son appropriation concrète dans les unités d'entreprise semble limitée. En tant que projet transversal, piloté depuis le siège, il est parfois perçu par les équipes comme un dispositif davantage institutionnel que réellement opérationnel. Ce décalage révèle une difficulté récurrente de la communication publique : transformer une ambition stratégique en outils mobilisables par les collaboratrices et collaborateurs dans leur quotidien. Autrement dit, si le projet *Valeur publique* constitue une initiative pertinente et symboliquement forte, son utilité pratique reste à être démontrée.

Il faut encore noter que le recentrage stratégique autour de la valeur publique trouve
aujourd'hui une traduction concrète dans l'organisation même de la SSR. Dès
septembre 2025, une nouvelle entité centrale baptisée « Communication intégrée &
Affaires publiques SSR » sera officiellement mise en place, sous la direction de
Stephanie Jutzi. Cette structure fusionne plusieurs domaines jusque-là séparés
(affaires publiques, communication interne, événements, service de presse) tout en
intégrant de nouveaux pôles de compétences, dont un dédié spécifiquement à la
valeur publique (SRG SSR, 2025). En plaçant cette thématique au cœur de son
dispositif de communication, la SSR affirme sa volonté de faire de la légitimation une priorité durable, portée par une approche intégrée entre le niveau national et les unités d'entreprise. Il reste toutefois à vérifier si cette réorganisation permettra de réduire le décalage entre une stratégie définie au niveau central et les besoins opérationnels des unités d'entreprise.

## 4.2 Une communication en quête de lisibilité

La lisibilité constitue un enjeu central de la communication institutionnelle. Dans un environnement saturé de discours, une organisation publique comme la RTS ne peut se permettre l'ambiguïté. Or, plusieurs éléments observés durant mon stage montrent que cette lisibilité est parfois compromise. En particulier, l'utilisation de certains comptes de réseaux sociaux soulève des interrogations sur la clarté du message émis. C'est le cas du compte Instagram *Radio Télévision Suisse*<fnref n="13" />, qui, malgré son apparence institutionnelle (nom officiel, logo institutionnel de l'entreprise), diffuse des contenus provenant d'une ligne éditoriale axée sur des thématiques sociétales, et non de la communication institutionnelle. Cette confusion entre parole journalistique et discours institutionnel peut brouiller les repères du public. Un exemple marquant est celui d'une publication qui présente un homme enceint, diffusée sur ce compte. Ce contenu a été repris par Jonas Follonier, un journaliste et essayiste critique de la RTS, pour dénoncer un supposé activisme idéologique (« woke ») de l'entreprise. Dans une intervention en octobre 2024 dans le cadre d'une émission radio, il explique justement que cette publication « ne vient pas d'un compte "RTS Société" ou autre, mais bien du compte Radio Télévision Suisse »<fnref n="14" />. L'attaque ne visait pas le contenu en tant que tel, mais bien l'image de l'entreprise dans son ensemble, représentée à ses yeux par ce compte Instagram à l'apparence institutionnelle, sur lequel la Communication n'a toutefois aucune prise ni marge de manœuvre. Ce cas illustre une forme de confusion des genres, renforcée par l'absence de clarification du statut du compte. Cette indistinction rend la RTS vulnérable à des critiques qui exploitent l'ambiguïté du message perçu, brouillant la frontière entre neutralité attendue et liberté éditoriale. La

<footnote n="13">¹³ Consultable via the lien suivant : https://www.instagram.com/radiotelevisionsuisse/</footnote>

<footnote n="14">¹⁴ L'intervention en question est visionnable sur Play RTS à 01:11:30, via the lien suivant : https://www.rts.ch/play/tv/les-beaux-parleurs/video/linvite---jonas-follonier-editorialiste?urn=urn:rts:video:15206718</footnote>
communication, en ce sens, n'est pas seulement une affaire de contenu, mais aussi de signaux symboliques : qui parle ? au nom de qui ? dans quel cadre ? Le flou sur ces questions nuit à la crédibilité de l'organisation.

## 4.3 Des réseaux sociaux sous-exploités ?

La communication numérique constitue aujourd'hui un levier fondamental pour la légitimation du service public, dans la mesure où elle permet un contact direct avec les publics, une capacité de pédagogie, et une réactivité face aux débats publics. Or, l'expérience du stage a permis d'observer plusieurs limites structurelles dans la stratégie numérique actuelle de la RTS. La plus significative est l'absence de comptes institutionnels sur Facebook et Instagram, les deux plateformes les plus fréquentées en Suisse (Schwede, 2023). Cette absence crée une forme d'asymétrie : alors que la RTS est bien présente à travers ses comptes éditoriaux, elle n'existe pas sur ces réseaux en tant qu'institution capable de prendre la parole pour expliquer ses choix, contextualiser son mandat, défendre son rôle ou promouvoir ses programmes. Cette carence nuit à la capacité du Service communication d'atteindre un large public, au moment même où la reconnaissance du service public est remise en cause.

Par ailleurs, un benchmark que j'avais réalisé au début de mon stage, en comparant l'utilisation de comptes institutionnels sur Instagram et Facebook par d'autres médias de service public européens, mais aussi par les autres unités d'entreprise de la SSR, montrait que cette absence de compte institutionnel sur les réseaux susmentionnés est une spécificité propre à la RTS. La totalité des autres médias de service public communiquent de manière plus ou moins régulière via ces deux réseaux sociaux, en publiant des annonces officielles, de la promotion de contenus, des coulisses d'émissions, etc., avec un accueil généralement positif de la part du public. À mon sens, le positionnement stratégique actuel de la RTS, qui refuse toute communication institutionnelle sur ces plateformes, limite considérablement la portée de son discours de légitimation. Les retours observés lors d'événements de relations publiques, comme illustré au chapitre 3.1, semblent pourtant confirmer que le public et les parties prenantes sont réceptifs à une meilleure compréhension du fonctionnement de la RTS. Ces réalités, invisibles du grand public, pourraient nourrir une stratégie pédagogique plus offensive, valorisant l'utilité ainsi que le savoir-faire de la RTS, tout
en justifiant l'ampleur des moyens déployés. Ce potentiel semble pour l'heure sous-
exploité, alors qu'il pourrait renforcer l'adhésion des citoyens à la mission de service
public.

Il faut toutefois souligner que le potentiel évoqué, de même que les limites actuelles
de la stratégie numérique, sont bien identifiés par les membres du Service
communication. Cependant, des divergences de vision au sein de la Direction
sembleraient freiner tout avancement significatif sur ce dossier. Un projet de prise de
parole institutionnelle sur Instagram semble néanmoins émerger, bien que de manière
encore hésitante en raison de tensions stratégiques entre les différents départements
concernés. Le format On te répond !<fnref n="15" />, lancé en juin 2025, constitue une première
tentative en ce sens. Ces capsules vidéo, produites par le Service communication et
diffusées sur le compte Instagram Radio Télévision Suisse (et potentiellement
repartagées par d'autres comptes éditoriaux selon la thématique), visent à répondre
à toute question régulièrement adressée par le public sur la RTS ou sur des choix
éditoriaux. Elles abordent, par exemple, la question du « lémanocentrisme » de
l'entreprise ou celle de la place accordée aux « bonnes nouvelles » dans les journaux.
Bien que diffusées dans un espace hybride, ces interventions représentent un pas
vers une communication plus transparente et pédagogique, capable de répondre aux
attentes d'un dialogue accru avec les publics.

4.4 Une coordination encore floue face aux enjeux politiques

Une autre limite observée durant mon stage concerne la difficulté à articuler une
réponse institutionnelle cohérente face aux enjeux politiques, notamment dans le
contexte de la votation populaire « 200 francs, ça suffit ! ». Cette initiative qui, pour
rappel, vise à réduire drastiquement la redevance qui finance la SSR, mettant en péril
son modèle économique et sa capacité à remplir ses missions. Pourtant, la prise de
parole publique de la RTS reste pour l'instant mesurée, voire inexistante, ce qui
suscite des interrogations quant à la stratégie globale adoptée. Ce silence apparent
n'est pas le fruit d'un désengagement, mais bien d'une contrainte structurelle. En

<footnote n="15">15 La première capsule vidéo de ce format, publiée le 25 juin 2025, est visionnable via ce lien :
https://www.instagram.com/p/DLU_Jull1_j/</footnote>
effet, dans l'organisation en réseau de la SSR, ce n'est pas à la RTS de mener la campagne d'information sur la votation, mais à la maison mère. Or, cette répartition des responsabilités se heurte à un flou dans la coordination. La RTS, en tant qu'unité d'entreprise, ne peut se substituer à la SSR dans le portage du discours stratégique, mais elle ne peut non plus rester complètement passive, sous peine d'apparaître déconnectée des enjeux qui la concernent directement. Ce dilemme traduit une difficulté plus profonde : comment articuler la défense du service public dans un débat éminemment politique, sans compromettre la neutralité qui fonde la légitimité de l'institution ?

Cette tension entre positionnement défensif et obligation d'impartialité est au cœur de ce que Libaert (2013) nomme la « communication sensible ». Elle oblige les entreprises publiques à affiner leur capacité à faire entendre leur voix sans tomber dans l'argumentation partisane. Mais encore faut-il que les rôles soient clairement distribués. Or, l'expérience de terrain laisse présumer un manque d'anticipation, voire de stratégie concertée à l'échelle du groupe. Si une coordination existe sans doute à d'autres niveaux, elle reste peu lisible pour les collaboratrices et les collaborateurs sur le terrain. Ce défaut de clarté organisationnelle affaiblit la réactivité et l'efficacité de la communication institutionnelle, au moment même où celle-ci devrait se montrer particulièrement stratégique.

Cette situation révèle en filigrane une limite structurelle du modèle SSR : sa gouvernance éclatée rend complexe l'élaboration d'une communication unifiée et adaptable aux défis politiques. Pour y remédier, une meilleure articulation entre la stratégie du siège (SSR) et les compétences opérationnelles des unités (comme la RTS) serait nécessaire, afin de clarifier les marges de manœuvre, les canaux d'expression et les responsabilités en période de tension politique. À défaut, le risque est que chacun agisse selon ses propres logiques, au détriment d'une cohérence globale qui serait pourtant essentielle pour maintenir, voire renforcer, la légitimité du service public. Il est à noter que d'importantes annonces de réorganisation communiquées en juillet 2025 (après la rédaction initiale de ces lignes) semblent
conduire la SSR et ses unités d'entreprise dans une direction favorisant l'unité communicationnelle.

Toutefois, il ne faudrait pas en conclure que la RTS ou la SSR restent totalement passives face à ces enjeux. Si leur marge de manœuvre directe est limitée par le principe de neutralité, elles s'appuient sur des relais externes pour porter le débat. Des associations de soutien, telles que la SSR Suisse romande ou d'autres collectifs régionaux, ainsi que certains acteurs politiques ou culturels, sont régulièrement sollicités pour prendre publiquement position en faveur du service public. Ces interventions, bien que discrètes et donc peu visibles pour le grand public, constituent une dimension importante de la stratégie de défense du modèle actuel. Elles relèvent d'une forme de « communication déléguée », qui permet de défendre la SSR sans l'exposer directement à l'accusation de faire campagne, tout en maintenant une présence dans l'espace politique et médiatique.

Ces constats soulignent à quel point la communication institutionnelle, malgré son rôle central, ne peut suffire à elle seule à garantir la légitimité du service public. Elle doit s'inscrire dans une stratégie globale, cohérente et partagée, à la hauteur des enjeux politiques et sociétaux actuels. La conclusion permettra de revenir sur ces enseignements, en résumant les apports de ce mémoire et en soulignant leurs implications.

## Conclusion

Les analyses menées tout au long du mémoire montrent que les outils de communication institutionnelle jouent un rôle crucial dans la légitimation de la RTS face aux défis d'un contexte médiatico-politique tendu. Premièrement, les RP externes permettent de créer du lien avec les parties prenantes (élu·es, partenaires, publics). En offrant des immersions dans ses coulisses, la RTS démontre sa valeur ajoutée. Par exemple, l'accueil de décideurs et de décideuses politiques lors du Tour de Romandie a permis d'illustrer concrètement l'utilité du service public, certains arguments ayant même été repris publiquement par un parlementaire. Ces actions cumulées renforcent progressivement la confiance et assoient la légitimité de la RTS.
Deuxièmement, la présence institutionnelle de la RTS sur les réseaux sociaux, en particulier via LinkedIn, aide à construire une image transparente et cohérente. Ces publications valorisent les succès, expliquent les choix stratégiques et partagent les coulisses. Face à la méfiance envers les médias, cette communication proactive permet de rendre des comptes et montre que la RTS est à l'écoute de son public. Malgré certaines limites, comme l'absence de comptes institutionnels sur Facebook ou Instagram, les premières démarches vers une communication plus dialogique, telle que l'initiative *On te répond !*, sont engagées. Troisièmement, la veille réseaux sociaux et la revue de presse participent activement à la légitimation de la RTS. Cette veille médiatique quotidienne permet d'identifier rapidement critiques et incompréhensions afin d'y répondre efficacement. En corrigeant des erreurs ou en publiant des droits de réponse, la RTS défend activement sa crédibilité, renforçant ainsi sa légitimité face aux nombreuses attaques politiques ou médiatiques. Enfin, la stratégie globale se traduit dans le projet transversal *Valeur publique*. Après les remises en cause comme « No Billag » en 2018, la RTS et la SSR ont développé ce projet pour démontrer leur utilité sociale autour de valeurs telles que la démocratie, la cohésion, la diversité, la création de valeur et le dialogue. En communiquant activement ces résultats, elles renouvellent leur récit de légitimité, prouvant concrètement leur apport au bien commun.

En réponse à la problématique, les outils de communication institutionnelle de la RTS contribuent fortement à sa légitimation en renforçant simultanément la visibilité de son action, la cohérence de son discours et la confiance de ses publics. Chaque outil apporte une dimension spécifique : les accueils RP incarnent concrètement la mission sur le terrain, les réseaux sociaux valorisent la mission auprès du public, la communication interne favorise la cohésion d'entreprise, la veille médiatique protège la réputation en temps réel, et les projets transversaux structurent un récit global et fédérateur. Cependant, cette légitimation demeure fragile et en constante évolution. Les outils de communication, aussi performants soient-ils, ont des limites. Ils ne peuvent compenser totalement les tensions internes ou les incohérences d'image, telles que la confusion entre discours éditorial et institutionnel sur certains réseaux. Leur impact dépend aussi de la cohérence stratégique globale, soulignant ainsi des
marges d'amélioration dans la coordination entre la SSR et la RTS. En conclusion, les outils de communication institutionnelle sont devenus essentiels pour légitimer la RTS en faisant connaître, comprendre et apprécier son rôle de service public. Ils ne garantissent pas seuls la pérennité de cette légitimité – elle dépend aussi du contenu éditorial et du contexte politique – mais ils créent un environnement propice à la confiance. Ainsi pensée, la communication institutionnelle devient une forme de diplomatie et de pédagogie indispensable pour naviguer dans un paysage médiatique complexe et parfois hostile.

Sur un plan plus personnel, ce stage m'a permis d'acquérir une vision approfondie des défis auxquels une institution médiatique publique doit faire face pour maintenir sa légitimité dans un contexte complexe. J'ai pu comprendre l'importance d'une communication stratégique, réactive et à l'écoute du public, tout en prenant conscience des limites inhérentes à ce travail : la communication ne peut pas tout résoudre seule, elle doit être intégrée à une vision institutionnelle cohérente et partagée. Cette expérience m'a également permis d'aiguiser mon esprit critique, d'apprendre à travailler dans un environnement professionnel à la fois exigeant et stimulant, et de confirmer mon intérêt pour les enjeux liés à la gouvernance publique, et à la communication institutionnelle. Cette expérience a enfin réaffirmé mon attachement pour les médias de service public en général, et pour la SSR en particulier, qui de par sa complexité, sa richesse et son rôle suscitent en moi un vif intérêt.
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