Master

2025

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Les pratiques sportives en entreprise : analyse des motivations et des impacts organisationnels

Greub, Robin

How to cite

GREUB, Robin. Les pratiques sportives en entreprise : analyse des motivations et des impacts organisationnels. Master, 2025.

This publication URL: https://archive-ouverte.unige.ch/unige:190118
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UNIVERSITÉ
DE GENÈVE

FACULTÉ DE PSYCHOLOGIE
ET DES SCIENCES DE L'ÉDUCATION

Les pratiques sportives en entreprise : analyse des motivations et des impacts organisationnels

MEMOIRE REALISE EN VUE DE L'OBTENTION DE LA
MAITRISE UNIVERSITAIRE EN
SCIENCES DE L'EDUCATION – FORMATION DES ADULTES

PAR

Robin GREUB
20-317-202

DIRECTION DU MÉMOIRE
Stéphane Jacquemet

JURY
Isabel Voirol-Rubido
Alain Girardin

Genève, août 2025
Déclaration sur l'honneur

et auto déclaration d'usage de l'intelligence artificielle (IA)

Je déclare que les conditions de réalisation de ce travail de mémoire respectent la charte d'éthique et de déontologie de l'Université de Genève. Je suis bien l'auteur de ce texte et atteste que toute affirmation qu'il contient et qui n'est pas le fruit de ma réflexion personnelle est attribuée à sa source ; tout passage recopié d'une autre source est en outre placé entre guillemets.

Au cours de la préparation de ce travail de mémoire, j'ai utilisé ChatGPT et Perplexity.ai dans le but de reformuler certains de mes écrits. Après avoir utilisé cet outil ou service, j'ai révisé et édité le contenu selon les besoins et assumons l'entière responsabilité du contenu de la publication.

Genève, le 2 août 2025

Robin GREUB

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Signature : ....................................................................
RESUME

Ce mémoire analyse les enjeux liés à la mise en place de pratiques sportives en entreprise. Face au réel intérêt du monde professionnel pour ce type d'activités périphériques, cette étude met en lumière plusieurs dimensions essentielles à ces dispositifs : les motivations, les attentes, les résultats, les freins ou encore les perspectives. Reposant sur une approche organisationnelle, cette recherche explore également les diverses modalités d'utilisation des activités sportives en milieu professionnel. La méthodologie combine, dans un premier temps, une analyse documentaire, puis, dans un second temps, des entretiens menés auprès de quatre organisations professionnelles aux contextes variés. Ainsi, ce mémoire souligne les effets, tant positifs que négatifs, que l'intégration de ces pratiques sportives peut constituer sur les collaborateurs en milieu professionnel.
Remerciements

Je tiens à exprimer mes remerciements à :

Stéphane Jacquemet, mon directeur de mémoire, pour son intérêt et sa disponibilité tout au long de ce travail. Son accompagnement a été précieux et a grandement contribué à faire de cette recherche ce qu'elle est aujourd'hui.

Alain Girardin, membre du jury, pour sa bienveillance et sa disponibilité au cours de ces deux années de Master.

Isabel Voirol-Rubido, membre du jury, pour sa disponibilité et son expertise.

Stefane Monti, Marc-André Guex, Yorick Dudan et la personne responsable d'une équipe de football corporatif au sein d'une compagnie d'assurance de la place genevoise pour leur accueil et la richesse de nos échanges.

Les étudiants du MAFA pour les moments partagés tout au long de ce parcours.

Mes proches pour leur inépuisable et fidèle soutien.
Table des matières :

<table><tr><td>1.</td><td>Introduction</td><td>8</td></tr><tr><td>2.</td><td>Problématique</td><td>10</td></tr><tr><td>3.</td><td>Questions de départ</td><td>13</td></tr><tr><td>4.</td><td>Cadre théorique</td><td>15</td></tr><tr><td>4.1</td><td>Introduction</td><td>15</td></tr><tr><td>4.1.1</td><td>Présentation des trois concepts</td><td>17</td></tr><tr><td>4.2</td><td>La gestion des ressources humaines (GRH)</td><td>18</td></tr><tr><td>4.2.1</td><td>La GRH et ses évolutions</td><td>18</td></tr><tr><td>4.2.2</td><td>Le développement du personnel</td><td>19</td></tr><tr><td>4.2.3</td><td>L'organisation du travail</td><td>20</td></tr><tr><td>4.2.4</td><td>Ce qu'il faut retenir</td><td>23</td></tr><tr><td>4.3</td><td>Le sport corporatif</td><td>24</td></tr><tr><td>4.3.1</td><td>L'évolution du sport en entreprise</td><td>25</td></tr><tr><td>4.3.2</td><td>Le parallèle entre le monde du sport et le monde professionnel</td><td>27</td></tr><tr><td>4.3.3</td><td>Aspect identitaire</td><td>28</td></tr><tr><td>4.3.4</td><td>Les intentions explicites et induites du sport en entreprise</td><td>29</td></tr><tr><td>4.3.5</td><td>Ce qu'il faut retenir</td><td>30</td></tr><tr><td>4.4</td><td>Don / contre-don</td><td>31</td></tr><tr><td>4.4.1</td><td>Demander</td><td>31</td></tr><tr><td>4.4.2</td><td>Donner</td><td>32</td></tr><tr><td>4.4.3</td><td>Recevoir</td><td>34</td></tr><tr><td>4.4.4</td><td>Rendre</td><td>35</td></tr><tr><td>4.4.5</td><td>Ce qu'il faut retenir</td><td>36</td></tr><tr><td>5.</td><td>Question de recherche</td><td>37</td></tr><tr><td>6.</td><td>Cadre méthodologique</td><td>40</td></tr><tr><td>6.1</td><td>Démarche qualitative et compréhensive</td><td>40</td></tr><tr><td>6.2</td><td>Construction d'un canevas d'entretien</td><td>41</td></tr><tr><td>6.3</td><td>Organisations interviewées</td><td>42</td></tr><tr><td>6.4</td><td>Récolte de données</td><td>43</td></tr><tr><td>6.5</td><td>Analyse du contenu</td><td>44</td></tr></table>
7. Présentation des résultats.................................................................................. 46

7.1 Les motivations incitant les organisations à mettre en place une offre sportive au sein de leur entreprise .................................................................................. 46

7.1.1 Caractéristiques organisationnelles .................................................................................. 46

7.1.2 La naissance de l'offre sportive.................................................................................. 47

7.1.3 Les motivations .................................................................................................................. 48

7.1.4 Parallèle entre sport et entreprise .................................................................................. 52

7.1.5 Éléments clés du sport en entreprise .................................................................................. 53

7.2 Les attentes explicites et induites émargeant de l'offre sportive.................. 54

7.3 Les résultats perçus.................................................................................. 57

7.4 Le sport comme un outil de management.................................................. 60

7.4.1 La culture d'entreprise.................................................................................................................. 60

7.4.2 Le management .................................................................................................................. 62

7.4.3 Le sentiment d'appartenance.................................................................................................................. 63

7.4.4 L'image de l'entreprise.................................................................................................................. 64

7.5 Les freins et limites aux pratiques sportives en entreprise ........................ 66

7.5.1 Les risques de dérives.................................................................................................................. 66

7.5.2 Les contraintes organisationnelles.................................................................................................................. 66

7.5.3 Le manque de ressource humaine.................................................................................................................. 68

7.5.4 L'image de l'institution.................................................................................................................. 69

7.6 Les perspectives d'avenir et évolutions des offres sportives en entreprise .................................................................................................................. 70

8. Discussion des résultats.................................................................................. 72

8.1 La Gestion des Ressources Humaines (GRH).................................................. 72

8.2 Le sport corporatif .................................................................................. 76

8.3 Don et Contre-don .................................................................................. 80

8.4 La place du sport en entreprise .................................................................................. 82

8.5 Conclusion de l'analyse.................................................................................. 84

9. Propositions et recommandations.................................................................................. 85

10. Bilan et conclusion .................................................................................. 87

11. Bibliographie .................................................................................. 89

12. Annexes .................................................................................. 94
<table><tr><td>12.1 Annexe 1 : Accord de la CUREG</td><td>94</td></tr><tr><td>12.2 Annexe 2 : Guide d'entretien</td><td>95</td></tr><tr><td>12.3 Annexe 3 : Formulaires de consentement</td><td>98</td></tr><tr><td>12.4 Annexe 4 : Tableau de catégorisation</td><td>110</td></tr><tr><td>12.5 Annexe 5 : Entretien 1 – SIG</td><td>1</td></tr><tr><td>12.6 Annexe 6 : Entretien 2 – Compagnie d'assurance genevoise</td><td>1</td></tr><tr><td>12.7 Annexe 7 : Entretien 3 – CHUV</td><td>1</td></tr><tr><td>12.8 Annexe 8 : Entretien 4 – Police GE</td><td>1</td></tr></table>
# 1. Introduction

Depuis toujours, le monde du sport, dans sa globalité, est un domaine qui suscite un intérêt particulier chez moi. Ayant participé à bon nombre de pratiques sportives, en compétition ou en tant que simple loisir, c'est un univers avec lequel j'entretiens un lien étroit. En effet, ces environnements ont toujours constitué, pour moi, un espace privilégié favorisant mon épanouissement personnel mais également me permettant de mieux réfléchir sur des sujets extrasportifs. Au-delà de l'aspect physique et des pratiques sportives en elles-mêmes, les valeurs ou encore les logiques de fonctionnement m'ont conforté dans l'idée que la pratique d'une activité sportive constitue une ressource intéressante et précieuse pouvant s'appliquer à de nombreux secteurs d'activité. En effet, qu'il s'agisse du sport amateur ou professionnel, il inculque des valeurs et véhicule des principes tels que la discipline, le travail d'équipe ou encore la gestion du stress qui sont, selon moi, transversales à une multitude de domaines d'activité. Ces caractéristiques du monde sportif trouvent également une résonance dans ma vision du monde de l'entreprise. Mon parcours universitaire m'a progressivement conduit vers le domaine de la formation et, plus particulièrement, vers celui de la formation des adultes. Tout comme le sport, mon intérêt ne se limite pas à la posture traditionnelle du formateur, mais s'étend aux diverses valeurs et logiques qui émanent de ce champ d'activité. Au fil des années, j'ai eu l'occasion de constater que certaines compétences développées dans ma vie étudiante et professionnelle faisaient écho aux logiques et valeurs rencontrées dans l'univers du sport. Bien que ces compétences soient mobilisées de manière différente, elles témoignent d'une certaine transversalité entre ces deux mondes.

Aujourd'hui, en me basant sur mon expérience universitaire, la formation est un domaine en
perpétuelle évolution étroitement lié aux dynamiques et aux contextes sociétaux. L'impact de
ces transformations a été particulièrement visible ces dernières années, notamment lors de la
crise sanitaire liée à la pandémie du Covid-19. Ce contexte, bien qu'il n'ait pas été volontaire,
a contraint l'ensemble des acteurs de la formation à revoir leurs pratiques afin de continuer à
exercer dans un format numérique et à distance. Par ailleurs, l'essor des nouvelles technologies
telles que l'intelligence artificielle constitue également une nouvelle étape dans cette
perpétuelle évolution des pratiques de notre domaine. Si ces évolutions ne remettent pas en
cause l'ensemble des pratiques établies, elles nécessitent néanmoins une réflexion de la part
des acteurs sur la manière de les intégrer. Pour avoir vécu ces deux dernières transformations
dans mon rôle d'étudiant de l'université de Genève, j'ai pu constater qu'elles ont poussé les
acteurs de la formation à sortir de leur zone de confort. C'est dans ce contexte précis que mon
intérêt s'est porté sur le lien entre le bien-être au travail et la performance professionnelle,
autrement dit, sur l'équilibre entre la qualité de vie sur sa place de travail et l'accomplissement
des tâches professionnelles. Au cours de cette période de grand changement, j'ai eu l'occasion
de remarquer que le confort jouait un rôle primordial dans la réalisation de nos tâches. De ce
fait, dans la perspective de mon avenir professionnel, j'ai commencé à me questionner sur la
manière dont les organisations font face à ces perpétuelles évolutions et accompagnent leurs
collaborateurs dans leur épanouissement professionnel et personnel.
Par ailleurs, un élément en particulier a suscité ma réflexion autour du sport en entreprise. Peu après la crise sanitaire, j'ai appris qu'une connaissance personnelle faisait partie d'une équipe de hockey sur glace corporatif. Bien que j'aie eu conscience de l'existence des pratiques sportives en entreprises, je pensais que celles-ci se limitaient à des disciplines dites accessibles et peu contraignantes sur le plan logistique, telles que la course à pied ou le football. Toutefois, découvrir qu'il existait une équipe d'entreprise pratiquant le hockey sur glace a éveillé mon intérêt. Intrigué, j'ai été assister à plusieurs rencontres de ce championnat corporatif. A ma grande surprise, j'ai constaté que le hockey sur glace corporatif était une pratique implantée à Genève depuis plusieurs années et réunissait près d'une dizaine d'équipes issues de diverses entreprises. Sur place, j'ai trouvé le concept particulièrement intéressant. J'ai alors échangé avec cette personne, qui m'a partagé les nombreux bienfaits qu'il associait à cette activité. Selon lui, le hockey sur glace pratiqué avec des collègues permettait de dépasser les logiques hiérarchiques présentes dans leurs pratiques professionnelles, en favorisant la création de moments de plaisir, de cohésion et de partage. Ce qui m'est alors apparu de manière évidente, c'est le parallèle entre le fonctionnement d'une entreprise et celui d'une équipe sportive. À l'issue de cet échange, je me souviens avoir pris conscience que le sport corporatif constitue une pratique particulièrement pertinente, dans la mesure où il prône la collaboration, les échanges et le plaisir au sein d'un cadre ludique, en marge des contraintes professionnelles traditionnelles telles que les rapports hiérarchiques, les responsabilités ou les codes organisationnelles. En contexte sportif, le statut professionnel ou l'ancienneté perdent leur importance. Tous les membres sont considérés comme faisant partie d'une même équipe, dans laquelle ils doivent collaborer. Ce type d'expérience tend à décristalliser les rigidités liées aux rôles professionnels, en instaurant une certaine forme d'horizontalité au sein du collectif.

Partant de cet intérêt initial, l'essor du sport en entreprise s'inscrit dans une dynamique similaire d'adaptation aux évolutions sociétales. Tout comme les acteurs de la formation ont dû repenser leur pratique pendant la crise sanitaire, les entreprises ont, elles aussi, été contraintes de répondre aux besoins de leurs collaborateurs. La qualité de vie au travail étant devenue un enjeu central de la vie en entreprise ces dernières années, nombreuses d'entre elles se sont vues mettre en place des offres telles que le sport corporatif. Selon moi, dans un contexte actuel prônant de plus en plus l'épanouissement sur sa place de travail, l'ensemble des dispositifs mis en place par les entreprises pour favoriser le confort de ses collaborateurs est un sujet d'étude pertinent. En effet, l'ensemble des initiatives dites périphériques au cadre professionnel telles que la pleine conscience, les espaces de repos, la nutrition ou encore les activités sportives en entreprise sont autant de leviers dont disposent les organisations afin de favoriser cet épanouissement. C'est pourquoi, étant à la fin de mon parcours universitaire, je porte une attention particulière sur le monde professionnel et sur les différentes caractéristiques qui le composent.

Par ce travail, je souhaite donc poursuivre un double objectif : d'une part avoir l'occasion de traiter et d'étudier une thématique pour laquelle j'éprouve un profond intérêt et, d'autre part, de pouvoir utiliser ce projet pour acquérir des connaissances et des informations pouvant potentiellement me préparer pour mon insertion à venir sur le marché du travail.
## 2. Problématique

Cette problématique s'inscrit dans un cadre bien défini : celui du monde professionnel, et plus particulièrement celui de l'entreprise. Par définition, l'entreprise est une organisation structurée reposant sur un capital humain, dont la finalité est la production de biens ou de services. Toutefois, malgré cette définition relativement simple, le monde de l'entreprise se caractérise comme étant un domaine bien plus complexe. Selon Beltrametti (2024), l'entreprise constitue un système, régi par un ensemble de règles et d'objectifs, au sein duquel interagissent différents acteurs. Ces derniers adoptent des comportements oscillants entre la poursuite d'objectifs organisationnels et celle de leurs propres intérêts individuels. Cette idée s'inscrit dans la pensée que « toute organisation tend à créer un système complexe de relations entre les acteurs (individus ou groupes) impliqués qui, une fois en interaction, vont chercher à tenir le rôle le mieux à même de répondre à leurs intérêts. Mais ces actions ne peuvent se faire en dehors d'une démarche d'action collective qui met concrètement les acteurs en interrelation » (Barabel, Meier & Teboul, 2013). Cette définition, s'inspirant du concept d'analyse stratégique des organisations mis en avant par Crozier et Friedberg en 1977, illustre la complexité qui caractérise le fonctionnement d'une organisation. Bien que les entreprises reposent sur des fondements formels tels que la description des postes, la hiérarchie ou encore la distribution des rôles, elles comportent également un aspect informel englobant des éléments moins visibles comme les stratégies mises en place par les acteurs ou les relations de pouvoir qui se créent entre ces derniers. A partir de ce postulat, malgré le fait que les acteurs d'une même entreprise collaborent à la réalisation de projet commun, chacun poursuit des objectifs qui lui sont propres. Ces objectifs personnels peuvent d'ailleurs être influencés par une pluralité de facteurs, à la fois internes à l'entreprise tels que le poste occupé, les rôles attribués, les responsabilités endossées, ou le degré d'autonomie, et externes avec notamment des facteurs sociaux, culturels, identitaires, etc. Dès lors, cette étude se propose d'interroger les entreprises, et en particulier les décisionnaires, qui intègrent les pratiques sportives dans les valeurs de l'organisation afin d'en comprendre les raisons et les stratégies qui découlent de ces initiatives.

Partant de cette approche systémique, deux types de contraintes se distinguent et confrontent les acteurs. D'une part, des contraintes explicites telles que les règlements internes à l'entreprise ou les cahiers des charges définissant les missions liées à chaque poste. D'autre part, des contraintes implicites, plus informelles, qui relèvent de l'adhésion aux normes, aux valeurs et à la culture de l'entreprise. Face à cet ensemble de contraintes, les acteurs disposent néanmoins d'une certaine marge de liberté leur permettant d'élaborer des stratégies et d'adopter des comportements pour répondre à ces contraintes organisationnelles. Dès lors, les acteurs doivent prendre en compte l'ensemble de ces contraintes et des ressources qui en découlent, « afin d'étudier les éléments qui lui sont favorables ou défavorables par rapport à ses objectifs » (Barabel, Meier & Teboul, 2013). Dans ce cadre, le sport en entreprise, étant perçu comme une activité périphérique, constitue un objet d'analyse pertinent. Étant lui aussi un domaine englobant des objectifs à la fois explicites et implicites, il devient alors intéressant de partir de cette définition afin d'étudier comment les différents acteurs organisationnels mobilisent leur
marge de liberté pour s'approprier ou, au contraire, pour contourner, ces offres sportives en fonction de différents enjeux, individuels et collectifs, auxquels ils sont confrontés.

De plus, le sport en entreprise est aujourd'hui un sujet particulièrement d'actualité dans notre société, constituant l'un des enjeux centraux des pratiques de GRH en entreprise. Bien qu'elle soit très étudiée dans le cadre organisationnel, cette thématique ne se résume pas au seul contexte professionnel. Les activités sportives, étant un domaine accessible à l'ensemble de la population, suscitent un grand intérêt sociétal donnant naissance à des débats sur les potentiels bienfaits des pratiques sportives en entreprise allant bien au-delà de la communauté scientifique. En témoigne la présence de cette thématique dans plusieurs médias dits grand public qui s'emparent de ces questions et n'hésitent pas à rédiger des articles à ce propos. Des journaux tels que Le Temps *Faire du sport rend plus productif*, le Figaro *Le sport et ses bons effets sur la performance en entreprise* ou encore la Tribune de Genève *Des entreprises misent à fond sur le sport* mettent en lumière les retombées positives, tant sur le plan physique que sur le plan psychologique, de l'intégration du sport dans le monde professionnel. Fort de ces publications et également renforcé par de nombreuses recherches scientifiques récentes, le sport en entreprise s'est considérablement démocratisé au cours de ces dernières années. Qu'il s'agisse des bienfaits de l'activité physique, des questions liées à l'alimentation, ou encore de l'aménagement d'espaces de repos au sein des entreprises, les services des RH des entreprises contemporaines intègrent de plus en plus de nouvelles pratiques périphériques visant à améliorer la qualité de vie au travail des collaborateurs. Afin de répondre aux demandes et aux attentes actuelles des salariés, les entreprises, et en particulier les politiques de GRH, ont été contraintes de faire preuve d'innovation.

Dans cette dynamique d'évolution des pratiques managériales, la formation s'est elle aussi imposée comme un outil stratégique permettant d'apporter des réponses concrètes aux demandes exprimées par les collaborateurs. Afin d'ancrer cette réflexion dans le champ de la formation des adultes, il me semble pertinent d'établir un lien entre cette thématique et les différentes notions du sport en entreprise. En effet, ces deux domaines présentent de nombreuses similitudes. Tout d'abord, ils reposent tous les deux sur les mêmes fondements : qu'il s'agisse de la formation des adultes ou du sport en entreprise, l'objectif principal est de favoriser le développement professionnel et personnel des collaborateurs. Ces deux dispositifs se caractérisant comme étant des domaines vastes mais relativement accessibles, leur mise en place au sein d'une entreprise répondent à des logiques similaires. De manière générale, ils mobilisent principalement des compétences, souvent transversales, telles que le travail en équipe, la communication ou encore la cohésion en mettant au cœur de leurs pratiques les dynamiques de groupe et les apprentissages informels. Dans cette perspective, le sport peut même être envisagé comme un outil complémentaire au service de la formation. Dans un contexte professionnel où les besoins et les attentes des collaborateurs sont en constante évolution, les pratiques sportives peuvent constituer un véritable levier innovant afin de développer certaines compétences. S'inscrivant dans une démarche de renouvellement des approches de formation, le domaine sportif offre un cadre d'apprentissage ludique et engageant. De plus, la mise en place d'une offre sportive en entreprise et la formation continue des collaborateurs, étant toutes deux intégrées aux services RH des entreprises, reposent sur
des enjeux communs. Dans un contexte où le bien-être et la qualité de vie au travail occupent
une place centrale dans les préoccupations de la GRH, ces dispositifs apportent des réponses
concrètes en valorisant des approches d'apprentissage actives et expérientielles. Partant de ce
constat, le domaine sportif peut être envisagé comme un outil intéressant non seulement pour
les pratiques managériales, mais également pour les dispositifs de formation. Bien que ce
travail porte principalement sur les liens entre activités sportives et pratiques managériales en
entreprise, il semble également pertinent d'élargir cette réflexion au domaine de la formation.
En effet, tant le sport que la formation prônent une implication des participants dans des
situations d'apprentissages actives mettant en avant des notions telles que l'évolution, la
progression ou encore le développement personnel et collectif. Ainsi le sport apparaît comme
un outil susceptible d'alimenter autant les politiques de GRH que les dispositifs de formation
continue.

La célèbre définition du sport mise en avant par Pierre de Coubertin : « Le sport est le culte volontaire et habituel de l'effort musculaire intensif appuyé sur le désir de progrès et pouvant aller jusqu'au risque » (de Coubertin, 1922), résonne encore aujourd'hui dans certaines branches des entreprises contemporaines. Bien qu'elle ait été formulée il y a plus d'un siècle, cette idée fait toujours écho aux logiques qui sous-tendent la mise en place d'offres sportives en entreprise et de formation continue. Mettant en lumière des notions telles que l'effort, le volontariat, la régularité ou encore le désir de progression, cette citation résonne fortement dans les attentes que les entreprises émettent à l'égard de leurs collaborateurs aujourd'hui. Dans cette perspective, les investissements des organisations dans la mise en place d'offres sportives en entreprise ou dans des processus de formation continue reposent sur des logiques issues du sport. En effet, ces dispositifs visent à favoriser le développement des collaborateurs en les insérant dans des situations reposant sur l'engagement, l'effort et la progression. Ainsi, la transversalité des valeurs sportives au sein des entreprises constitue un levier pertinent afin de repenser les pratiques managériales et les politiques de formation. Ces dispositifs, s'inspirant des principes du domaine sportif selon Coubertin, articulent donc bien-être des collaborateurs, épanouissement personnel et développement professionnel.

Sur la base de cette problématique, à la fois riche et ancrée dans le contexte spécifique de
l'entreprise, émerge une multitude de questionnements. En effet, le sport et l'entreprise
constituant deux domaines vastes et complexes, il apparaît essentiel de formuler plusieurs
questions de départ afin de structurer et d'orienter la suite de ce travail.
### 3. Questions de départ

A partir de cette problématique rattachée à plusieurs thématiques et à une pluralité d'enjeux différents, plusieurs questions de départ ont pu être soulevées. Dans un premier temps, le domaine du sport, et plus particulièrement celui du sport en entreprise, repose sur des principes et des fondements qui lui sont propres. En effet, le choix de certaines entreprises de proposer une offre sportive à l'égard de leurs collaborateurs s'appuie sur une multitude de facteurs. De ce fait, il convient d'examiner le point de vue des organisations face à ces différents enjeux, propres à la mise en place de ces initiatives sportives en entreprise :

* Quels sont les objectifs poursuivis par l'entreprise lorsqu'elle fait le choix de mettre en place une offre sportive pour ses collaborateurs ?

* Quels publics internes à l'entreprise doit être ciblé pour que ces offres sportives aient le plus d'impact ?

* Sur quelle base de participation l'entreprise repose-t-elle son offre sportive (volontaire, incitative, recommandée) pour favoriser l'engagement sans contraindre ?

* Quelle stratégie l'entreprise adopte-t-elle en fonction de ses caractéristiques (taille, contexte, secteur) pour développer son offre sportive ?

Ensuite, il paraît pertinent de s'intéresser pleinement à la mise en œuvre de ces dispositifs. En effet, bien que ce genre d'offres puisse naître d'une initiative personnelle ou de l'entreprise elle-même, cette dernière développe certaines attentes en lien avec les pratiques sportives de ses collaborateurs. Cela soulève donc de nouvelles questions en lien avec les enjeux explicites et implicites qui sous-tendent la participation des collaborateurs à ces activités sportives.

* Quelles logiques sous-tendent la décision d'une entreprise d'investir dans une offre sportive pour ses collaborateurs ?

* Quelles stratégies de communication l'entreprise privilégie-t-elle pour que l'offre sportive répondent aux objectifs initiaux, tout en étant perçues comme un don par les collaborateurs ?

* Comment l'entreprise peut-elle laisser une part de flou dans la communication des objectifs ?

* Quelle place l'entreprise accorde-t-elle au bien-être de ses collaborateurs, à la performance ou à d'autres enjeux dans ces pratiques sportives ?

Puis, il apparaît également essentiel de questionner le choix même du domaine sportif. Dans un contexte où les entreprises disposent d'un large éventail de stratégies pour répondre aux besoins et aux attentes de leurs collaborateurs, il convient de se demander pourquoi le sport a-t-il été considéré comme un choix stratégique et pertinent :

* Pourquoi certaines entreprises choisissent-elles de mettre en place une offre sportive à destination de leurs collaborateurs ?
* Sur quelles activités sportives l'entreprise s'appuie-t-elle afin que son offre soit accessible et attractive auprès des collaborateurs ?

* Quelles caractéristiques (individuelles, collectives, intra-entreprise, inter-entreprises) l'entreprise place-t-elle au centre de son offre afin d'atteindre ses objectifs ?

* Quelles ressources l'entreprise mobilise-t-elle pour mettre en place son offre sportive en interne ? Et au contraire, à quels obstacles doit-elle faire face ?

Enfin, il convient également d'explorer les enjeux qui surviennent une fois que l'offre sportive est en place et que les collaborateurs y participent. En effet, il s'agit de comparer les changements espérés par les entreprises et ceux réellement observés :

* Comment l'entreprise évalue-t-elle les résultats perçus de son offre sportive ?

* Comment l'entreprise met-elle en place son offre sportive sans que ces dispositifs n'entraînent de nouvelles attentes implicites auprès des collaborateurs ?

* Comment l'entreprise fait-elle pour respecter l'équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle des collaborateurs à travers ce genre d'initiative ?

De plus, à partir de ces questionnements initiaux, j'ai également formulé plusieurs hypothèses qui viennent étayer mon raisonnement. Ces hypothèses, au même titre que les questions de départ, constituent un point d'ancrage, reflétant mes premières intuitions sur le sujet.

1. Le sport en entreprise favorise le bien-être des collaborateurs et renforce les liens sociaux entre collègues.

2. Les entreprises investissent dans la mise en place d'une offre sportive en entreprise en raison des valeurs et des compétences transversales qu'elle véhicule, considérées comme pertinentes et transférables au monde professionnel.

3. La mise en place d'une offre sportive en entreprise peut être un outil stratégique pour renforcer l'image et l'attractivité de l'organisation.

4. L'efficacité et la pérennité du sport en entreprise dépendent fortement de la manière dont il est intégré à la culture de l'organisation.

Ce chapitre a donc pour objectif de présenter l'ensemble des questions et des hypothèses constituant la base de ma réflexion. Partant d'une problématique vaste, d'un nombre conséquent de questions de départ ainsi que de plusieurs présupposés, il convient de cadrer quelque peu ce propos afin de cibler mon travail de recherche vers une seule et unique question de recherche.
# 4. Cadre théorique

## 4.1 Introduction

Cette recherche porte sur la thématique du sport en tant qu'outil managérial au sein des entreprises. Dans un premier temps, elle s'intéressera à la gestion des ressources humaines (GRH) afin de comprendre comment les organisations mettent en place certaines pratiques ou stratégies visant à gérer leur capital humain. Une fois ce cadre établi, l'étude centrera son propos sur l'une des différentes stratégies issues de la GRH : le sport corporatif. D'où vient-il ? Qu'apporte-t-il à l'entreprise ? Et surtout comment le monde du sport et le monde professionnel, qui peuvent sembler à priori distincts, s'avèrent pourtant être liés l'un à l'autre ? Enfin, ma réflexion intégrera également la logique du don et du contre-don, une approche inhérente au sport en entreprise. En effet, ce concept suggère que, de manière générale, lorsqu'une entreprise offre un avantage à ses collaborateurs (don), elle en attend des retours, explicites ou induits (contre-don). De ce fait, l'analyse portera sur cette logique de manière générale, puis, de manière plus spécifique sur la thématique du sport corporatif.

Dans le contexte actuel, la qualité de vie au travail est devenue un enjeu majeur dans le monde professionnel. Conscientes de son influence sur la performance des collaborateurs, de nombreuses entreprises développent des initiatives afin de l'améliorer. Bien que la notion de qualité de vie au travail soit souvent associée au concept de bien-être ou encore de santé physique et mentale au travail, elle reste floue et ne possède pas de définition claire. Par ailleurs, la qualité de vie au travail s'apparente surtout à « un levier pour inviter à construire ensemble une autre conception de l'organisation qui place l'humain – son bien-être et sa performance – au cœur de son activité » (Commeiras & Eggrickx, 2022). Dans cette perspective, la mise en place d'une offre de sport interne à l'entreprise, appelée sport corporatif, est en plein essor. Bien que cette offre sportive au sein de l'entreprise ne constitue pas une réponse universelle pour améliorer la qualité de vie au travail des collaborateurs, elle représente, néanmoins, une ressource managériale intéressante sur laquelle les organisations peuvent s'appuyer. En effet, en intégrant cette pratique dans leur politique de gestion des ressources humaines, les organisations visent un meilleur équilibre entre les obligations professionnelles et l'épanouissement personnel des collaborateurs. De ce fait, l'interdépendance entre la qualité de vie au travail et l'exercice de ses pratiques professionnelles est indéniable. Dès lors, le sport corporatif apparaît donc comme un levier pouvant contribuer à l'amélioration de la qualité de vie au travail, en agissant aussi bien sur la santé physique et mentale des collaborateurs que sur la cohésion et la dynamique collective de l'entreprise.

Partant du postulat selon lequel la qualité de vie au travail et le bien-être des collaborateurs occupent désormais une place centrale dans les préoccupations de certaines entreprises contemporaines, les politiques de GRH connaissent différentes évolutions afin de s'adapter à ces nouvelles exigences. Insérées dans un contexte professionnel en constante évolution, les
organisations se trouvent confrontées à de nouveaux enjeux les incitant « à repenser leurs modes de management et leurs façons d'appréhender leurs collaborateurs » (Scouarnec, 2014). Certaines pratiques de la GRH semblent, de nos jours, dépassées, contraignant ainsi les entreprises à répondre à la fois aux attentes du marché et à celles de leurs collaborateurs qui « expriment de plus en plus des attentes nouvelles » (Scouarnec, 2014). Ces transformations contextuelles mettent en lumière l'interdépendance entre les politiques de GRH et l'apparition d'initiatives, souvent qualifiées de périphériques, telles que le sport corporatif. Bien qu'il existe de nombreuses autres pratiques permettant de répondre à diverses problématiques professionnelles, « il devient de plus en plus fréquent et banal pour l'entreprise de faire usage du sport au point de ne plus interroger la pertinence de ces rapprochements » (Barbusse, 2016). Le sport est, en effet, perçu par les entreprises comme « un outil et un modèle vertueux physiquement et mentalement pour ses salariés et sur le plan organisationnel et managérial pour elle-même » (Barbusse, 2016). Dans cette perspective, le sport corporatif peut constituer une ressource stratégique intéressante à mobiliser pour les entreprises.

Selon Bouvet (2009), le sport peut répondre à six enjeux majeurs pour l'entreprise. Tout d'abord, le sport constitue un modèle théorique pertinent, notamment lorsqu'il s'agit d'établir des comparaisons avec des principes généraux du fonctionnement de l'entreprise. Ensuite, il peut être mobilisé comme un remède opérationnel, contribuant au développement de certaines compétences spécifiques à l'organisation à travers les pratiques sportives. Puis, il peut également servir de support de communication. En interne, il favorise la diffusion d'une culture d'entreprise et renforce le développement d'un sentiment d'appartenance chez les collaborateurs ; à l'externe, il contribue à améliorer l'image et la réputation de l'entreprise. De plus, le sport peut aussi être valorisé pour ses effets bénéfiques en tant qu'activité préventive face aux conditions de travail exigeantes. En plus de ces effets positifs sur la santé physique des collaborateurs, il peut également jouer un rôle sur l'amélioration de la santé mentale de ces derniers. Pour finir, il peut également représenter une activité sociale, propice au renforcement de la cohésion et des relations interpersonnelles au sein de l'entreprise.

L'ensemble de ces dimensions souligne la polyvalence du sport corporatif ainsi que les motivations qui poussent les entreprises à l'intégrer de plus en plus fréquemment comme une ressource stratégique au service de leur organisation. Toutefois, Bouvet (2009) nuance quelque peu son propos concernant la mise en œuvre de tels dispositifs sportifs. Il souligne que leur efficacité repose sur deux conditions essentielles : d'une part, une connaissance parfaite du "sport source" et du "domaine cible", et d'autre part, la nécessité de dépasser la simple métaphore entre le sport et l'entreprise, en insistant sur l'importance d'une démarche construite reposant sur une approche méthodologique, analytique et pédagogique plutôt que de se contenter de le suggérer (Bouvet, 2009).

Dans cette perspective, les domaines de la GRH, du sport corporatif et de la logique du don se retrouvent entremêlés dans certaines entreprises contemporaines. En effet, la mise en place d'activités sportives, étant perçue comme une ressource stratégique par la GRH, instaure une relation réciproque entre l'entreprise et ses collaborateurs. Cette relation repose sur des besoins a priori différents, mais qui tendent à converger vers une cohérence organisationnelle. Afin
d'illustrer cette articulation, j'ai élaboré un schéma (figure 1) mettant en lumière les interconnexions entre ces trois domaines ainsi que les enjeux qui en découlent.

<figure><img src="image_3.png" /><figcaption>Figure 1 :</figcaption></figure>

### 4.1.1 Présentation des trois concepts

A présent, je vais mettre en avant les trois concepts qui constituent le cadre d'analyse de mon travail. Tout d'abord, je vais m'intéresser à la gestion des ressources humaines (GRH) et à son rôle stratégique au sein des entreprises contemporaines. Ensuite, je vais étudier le sport corporatif en tant qu'outil managérial favorisant la cohésion et la performance globale de l'entreprise. Enfin, la réflexion portera également sur la dynamique du don en l'entreprise et du contre-don qui en découle. Ces trois notions seront donc articulées, au sein de cette recherche, afin de comprendre les enjeux qui découlent d'un investissement des entreprises dans le sport corporatif.
## 4.2 La gestion des ressources humaines (GRH)

### 4.2.1 La GRH et ses évolutions

Autrefois appelée gestion ou administration du personnel, la gestion des ressources humaines (GRH) a connu de nombreuses évolutions au cours de son existence. Étant étroitement liée à la société dans laquelle s'inscrivent les entreprises, la GRH s'adapte aux transformations sociétales. Se caractérisant comme un domaine vaste et compliqué à délimiter, la littérature propose une multitude de définitions pour la GRH. Selon la définition détaillée par Loubat (2020), la GRH

> « comprend tout ce qui touche à la question de l'identité et de la culture de l'entreprise, comme la mobilisation, le climat, les conflits, l'adhésion au projet et à ses objectifs, les réunions et la circulation de l'information, mais également ce qui renvoie à l'utilisation du facteur humain, comme la définition des fonctions et des postes, l'évaluation des compétences, et enfin ce qui concerne des questions plus individuelles, comme le recrutement, la promotion des personnels, la formation ».

A partir de cette définition, ce travail se concentrera sur la première partie de celle-ci. Bien que la GRH regroupe de nombreux aspects, l'accent sera principalement mis sur les questions de culture, d'identité et de dynamique au sein des organisations.

En s'appuyant sur les travaux de Maffesoli, Scouarnec (2014), met en évidence cinq différences entre la modernité, qui correspond au début du XXème siècle et à la société industrielle, et la postmodernité, qui s'est développée avec les entreprises postindustrielles. D'un côté, la culture moderne repose sur l'individu, le travail, le rationalisme, l'utilitarisme, et une orientation vers le futur. De l'autre, la culture postmoderne prône l'inverse en mettant en avant le fait que « la vie sociale précède l'émergence de l'individu » (Imhoff & Silva, 2016). Ici, la postmodernité se base sur la personne, la création, le corporéisme, l'esthétisation et une perception centrée sur le présent. Ces évolutions exercent une influence directe sur la GRH. En effet, d'une approche initialement fondée sur une logique individuelle et une organisation du travail axée sur la production, la GRH a progressivement évolué vers une logique plus collective, favorisant la créativité, le bien-être des collaborateurs et l'amélioration de la qualité de vie au travail (Scouarnec, 2014). Ces évolutions des pratiques managériales mettent en évidence le rôle central de la GRH au sein des entreprises contemporaines. Bien qu'il ait fallu « attendre la période actuelle pour que soit évoquée la question de la "gestion" des ressources humaines et que l'on puisse parler de politique et de stratégies de développement des compétences dans les organisations » (Lefèvre, 2011), la GRH constitue une composante essentielle au bon fonctionnement des entreprises. Dans un environnement marqué par une forte concurrence, il est essentiel pour les organisations non seulement de recruter, mais surtout de garder et de fidéliser leurs collaborateurs. Si par le passé le travailleur était perçu comme une simple main d'œuvre remplaçable, le collaborateur occupe désormais une place plus importante. En effet, les pratiques de GRH sont aujourd'hui considérées comme un levier stratégique pour les
entreprises puisqu'elles « constituent un système managérial dont la cohérence doit permettre la convergence des intérêts des salariés et des employeurs » (Ferrary, 2014). Ces nouvelles stratégies de GRH s'éloignent donc de l'organisation du travail prônée par Taylor mettant la priorité sur la productivité, « c'est-à-dire le rapport optimal entre la production de biens et les ressources mises en œuvre [en mettant en place] la parcellisation et la spécialisation des tâches ouvrières » (Imhoff, 2017). Aujourd'hui, la GRH ne se limite plus à la seule satisfaction des besoins de l'entreprise, elle prend également en compte les attentes des collaborateurs afin de garantir leur engagement sur le long terme. De ce fait, le collaborateur n'est plus considéré comme une main d'œuvre interchangeable comme il a pu l'être auparavant. De plus, étant insérées dans un environnement concurrentiel, les entreprises doivent renforcer leurs compétitivités en stimulant leurs capacités d'innovation et de créativité, lesquelles « dépendent des compétences et de la motivation des individus qu'elles mobilisent. De ce fait, le management des ressources humaines est devenu un facteur de compétitivité de la firme » (Ferrary, 2014). Les entreprises doivent donc accorder une attention particulière non seulement à leur marché de produits et de services, mais également à leur capital humain. En effet, au sein d'une organisation, « le travailleur met ses compétences au service de son employeur mais il reste légalement propriétaire de son capital humain » (Ferrary, 2014). Partant de cette idée, un travailleur insatisfait peut prendre la décision de quitter son entreprise pour proposer ses compétences à la concurrence. Étant un facteur essentiel à la productivité, le capital humain constitue donc un enjeu central pour les organisations. De ce fait, les entreprises sont d'abord en concurrence pour attirer et gérer ce capital avant de l'être sur le marché de leur production.

### 4.2.2 Le développement du personnel

De nos jours, de nombreuses entreprises orientent leur politique de GRH vers le développement professionnel et personnel de leurs collaborateurs. Ce choix s'explique par le fait que la littérature établit, de manière générale, un lien explicite entre l'épanouissement des collaborateurs et les bénéfices qui en résultent pour l'entreprise.

Selon Keyes (2007), les personnes épanouies :

1. Présentent un taux d'absentéisme plus faible

2. Subissent moins de coupures dans leur travail

3. Bénéficient d'un fonctionnement psychosocial plus sain (peu de sentiment d'impuissance ou d'incapacité, des objectifs de vie clairs ou encore une résilience élevée)

4. Courent un risque plus faible de maladies cardiovasculaires

5. Déclarent moins de maladies physiques chroniques avec l'âge

6. Rencontrent moins de limitations de leurs activités quotidiennes pour des raisons de santé

7. Utilisent moins leurs assurances maladie.
Dans cette perspective, par quels moyens les entreprises peuvent-elles favoriser l'épanouissement de leurs collaborateurs afin d'améliorer leur productivité ? Selon Ferrary (2014), « les pratiques de GRH d'une entreprise peuvent contribuer au développement des individus et au bien-être collectif ». L'épanouissement des collaborateurs dépend de plusieurs facteurs, dont font partie les stratégies mises en place par l'entreprise. En effet, le ratio entre les affects positifs et les affects négatifs joue un rôle déterminant dans l'épanouissement de ces derniers en tant qu'individus mais également en tant que groupe (Fredrickson & Losada, 2005).

Selon la pyramide des besoins de Maslow (1943), les besoins humains sont séparés en cinq composantes. En partant de la base de la pyramide, une fois les besoins physiologiques, de sécurité, d'affection et d'estime satisfaits, il ne reste plus que les besoins d'accomplissement de soi à réaliser. Cette cinquième et dernière composante, qui constitue le sommet de la pyramide, peut être directement liée avec la notion de développement du personnel en entreprise. En effet, il « regroupe un ensemble de techniques et de pratiques qui visent un accroissement des capacités individuelles, mises au service de la réussite et du bien-être en entreprise » (Imhoff & Silva, 2016). Selon les auteurs, cette pluralité de techniques et de pratiques regroupe des objectifs tels que favoriser les relations interpersonnelles, apprendre à mieux communiquer, développer l'affirmation de soi ou encore apprendre à gérer son stress et ses émotions. En opposition aux pratiques managériales définies par le taylorisme pendant la révolution industrielle, certaines entreprises s'éloignent de plus en plus d'une organisation scientifique du travail pour placer au centre de leurs préoccupations des notions comme le savoir-être et le bien vivre ensemble. En effet, « l'entreprise a désormais en charge non seulement de développer les professionnels quant à leurs compétences techniques, mais également les personnes dans leur dimension comportementale, c'est-à-dire leurs qualités humaines de motivation, de communication, de relationnel, d'écoute, etc. » (Imhoff & Silva, 2016). De nos jours, ces entreprises font donc le pari de favoriser l'épanouissement professionnel et personnel de leurs collaborateurs afin d'accroître leurs motivations et leur engagement dans leurs tâches professionnelles et, de surcroît, d'augmenter leur efficacité au travail. Grâce à ces stratégies axées sur les collaborateurs, les organisations « touchent les individus dans leur rôle de salariés, mais également de citoyens, de consommateurs, de parents et dans tous les autres rôles sociaux qu'ils peuvent tenir » (Ferrary, 2014).

### 4.2.3 L'organisation du travail

Dans le cadre de l'évolution des pratiques de GRH et de la mise en place de nouvelles stratégies au sein des entreprises contemporaines, l'organisation du travail a également connu des transformations significatives. Comme l'indiquent Imhoff & Silva (2016), de plus en plus d'organisations sont en train d'abandonner une approche basée sur des processus individuels, au profit d'une logique plus collective. Cette nouvelle approche repose sur une dynamique de co-construction favorisant l'interaction et la collaboration au sein des équipes de travail. De plus, ce passage des logiques individuelles aux logiques collectives est accéléré par l'émergence d'un côté, de l'usage des termes en en « co » tels que co-working, co-construction
ou encore co-développement, et de l'autre, par le développement fulgurant des outils numériques en entreprise comme les mails, les réseaux sociaux internes et externes à l'entreprise, les chats, ou encore les applications (Imhoff, 2017). L'ensemble de ces évolutions dans l'organisation du travail permet d'expliquer pourquoi les politiques de GRH ont également évolué ces dernières années. En effet, la conception et l'organisation du travail ayant changé, les stratégies de GRH ont dû s'adapter afin de répondre au besoin des collaborateurs. Aujourd'hui, ces politiques sont davantage centrées sur les travailleurs et sur leur épanouissement plutôt que sur la productivité de l'entreprise, « d'autant plus que la dimension relationnelle au travail est mise en avant comme un des enjeux majeurs pour répondre aux défis actuels de l'entreprise » (Imhoff, 2017). De ce fait, en plus de devoir s'adapter aux besoins des collaborateurs et aux évolutions du monde professionnel, le domaine de la GRH joue un rôle crucial dans l'image et l'identité que reflète l'entreprise. En effet, les pratiques de gestion des ressources humaines (notamment les politiques de rémunération, de formation et de gestion des carrières), ainsi que l'image et la culture de l'organisation sont des composantes majeures de la proposition de valeur que l'entreprise fait aux individus pour les attirer, les motiver et les garder. (Ferrary, 2014).

Dans ce contexte en constante évolution, les entreprises sont amenées à intégrer de nouvelles approches visant à améliorer la qualité de vie au travail de leurs collaborateurs. Cette notion ou celle d'épanouissement des collaborateurs constitue aujourd'hui un enjeu central pour la plupart des entreprises contemporaines. Étroitement liées aux conditions de travail, ces problématiques se sont développées « à partir de l'idée que le travail, contrairement à son origine latine, n'est pas uniquement source de souffrance mais peut être également source d'épanouissement et de maintien en bonne santé » (Liberi & Tison, 2023). Dans un contexte marqué par le vieillissement démographique, les organisations sont ainsi incitées à réfléchir à la qualité de vie au travail de leurs collaborateurs. Mais que recouvre précisément cette notion ? Bien qu'il s'agisse d'un domaine vaste et influencé par de nombreux de facteurs, Liberi & Tison (2023) la définissent comme l'ensemble des « actions qui permettent de concilier à la fois l'amélioration des conditions de travail pour les salariés et la performance globale des entreprises, d'autant plus quand leurs organisations se transforment ». Cette définition souligne que la qualité de vie au travail ne se limite pas au seul épanouissement individuel des collaborateurs. Elle renvoie à une réalité plus complexe, qui englobe le « sentiment de bien-être au travail perçu collectivement et individuellement qui englobe l'ambiance, la culture de l'entreprise, l'intérêt du travail, les conditions de travail, le sentiment d'implication, le degré d'autonomie et de responsabilisation, l'égalité, un droit à l'erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué » (Liberi & Tison, 2023).

Ainsi, des concepts comme celui de la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) ont émergé dans plusieurs organisations et influencent progressivement les politiques organisationnelles. Comme le souligne Bello (2015), « au début des années 2000, l'Union européenne s'est engagée à définir le cadre des nouvelles responsabilités des entreprises avec un parti pris clairement énoncé : celui de la prise en compte pleine et entière des attentes des parties prenantes ». Cette définition met en évidence la notion de partie prenante d'une entreprise au sens large, englobant à la fois des acteurs internes (employés, managers, direction,
etc.) et des acteurs externes (clients, fournisseurs, presse, etc.) à l'organisation. Dans cette recherche, l'attention sera portée principalement sur les acteurs internes à l'entreprise et sur la place qu'ils occupent au sein des organisations. En effet, l'évolution des préoccupations en termes de GRH a considérablement transformé le rôle des collaborateurs. Désormais considérés comme des acteurs stratégiques essentiels à l'entreprise, ils doivent faire l'objet d'une attention particulière. Comme le souligne Bello (2015), les collaborateurs « sont aujourd'hui perçus comme stratégiques et font (ou devraient faire) l'objet de toutes les attentions ». Dès lors, il semble essentiel de placer les ressources humaines au centre des préoccupations de l'entreprise et de mettre en œuvre des initiatives afin de les valoriser. Qu'il s'agisse de santé physique, du bien-être psychologique, ou encore des conditions de travail, il est fondamental que les entreprises adoptent une politique de GRH efficace et durable. A ce propos, Dagenais-Desmarais & Privé (2010), affirme qu'« il devient impossible, pour les organisations soucieuses de leur efficience et de leur responsabilité sociale, de négliger le bien-être psychologique de leurs employés ». Toutefois, une question essentielle demeure : au sein d'une entreprise, qui est chargé de ces nouvelles responsabilités ? Selon Jacquemet (2025),

> « il ne s'agit pas simplement de faire grandir des personnes dans leurs compétences, ça c'est le rôle de la formation. Il ne s'agit pas simplement de gérer des ressources humaines dans le cadre des postes, des budgets ou des salaires à disposition, ça c'est le rôle des RH. Mais la formation et les RH peuvent aussi maintenant se questionner sur ce que devient l'organisation ? Que devient le contexte organisationnel ? Sur l'entreprise elle-même, ses valeurs, son positionnement et ses choix stratégiques qu'elle fait. Et là, ça ouvre sur un nouveau pan de réflexion ».

Cette nouvelle approche, à la fois essentielle et complexe, englobe une multitude de domaines et de problématiques. Elle concerne notamment la qualité de vie au travail, la culture de d'entreprise, l'image que l'organisation renvoie en interne comme en externe, ainsi que sa réputation. Ces différentes dimensions s'avèrent interconnectées et exercent une influence les unes sur les autres. Comme le souligne Bello (2015), « la réputation de l'entreprise, l'image auprès de ses parties prenantes, sa capacité à mobiliser des collaborateurs et à définir une culture interne d'adhésion sont autant d'actifs immatériels qui peuvent modifier la valeur réelle de l'entreprise ». Parmi les enjeux majeurs auxquels sont confrontées les entreprises contemporaines, la culture d'entreprise occupe une place centrale. Pouvant exercer une influence significative sur divers aspects organisationnels tels que la qualité de vie au travail, la communication interne ou encore l'image de l'organisation, la culture de l'entreprise se trouve être aujourd'hui l'une des préoccupations centrales dans certaines organisations. Toutefois, à l'instar de la qualité de vie au travail, la culture d'entreprise se distingue comme étant une notion riche et parfois difficile à définir. Comme le souligne Thévenet (2023), « il existe de nombreuses définitions de la culture et en particulier de la culture d'entreprise. La culture fait partie de ces notions connues de tous, mais auxquelles chacun donne sa propre signification ». En effet, bien que partagée par l'ensemble des membres d'une organisation, la culture d'entreprise se caractérise par une forme de dualité entre d'un côté, une culture explicite et assumée et de l'autre, une dimension plus implicite, parfois même difficile à percevoir. Mais qu'entend-on réellement par la culture d'entreprise ? Selon Godelier (2006), les individus qui
constituent une entreprise intègrent une culture initiale au cours des premières étapes de leur vie, façonnée par des institutions primaires, telles que la famille ou l'école. Cette culture primaire constitue un socle fondamental de leur personnalité de base. A l'âge adulte, ils sont ensuite exposés à d'autres environnements sociaux, parmi lesquels figure l'entreprise, qui relèvent des institutions secondaires. Dans ce contexte, les identités individuelles évoluent au contact d'autres individus, par le biais des interactions et des dynamiques collectives. Ce processus illustre un lien étroit avec les notions de socialisation primaire et secondaire qui reposent sur une logique similaire. Ainsi, la culture d'entreprise apparaît comme une construction complexe, englobant des dynamiques à la fois individuelles, collectives, identitaires, relationnelles et professionnelles. Dans cette perspective, la culture d'entreprise apparaît comme un élément fondamental des pratiques de GRH. Chaque organisation développant une culture qui lui est propre, celle-ci résulte donc d'un ensemble de valeurs, de normes et d'habitudes, identifiées à partir d'événements symboliques ou de moments clés de son histoire (Devillard & Rey, 2006). Ainsi, les pratiques de GRH peuvent s'appuyer sur la culture présente au sein des entreprises pour être réfléchies de manière cohérente.

Afin de répondre à ces nouveaux enjeux stratégiques, différentes entreprises innovent et adaptent leurs pratiques. La diversification des attentes des collaborateurs les pousse à élargir leurs champs d'action et à proposer des réponses variées. Ainsi, des aspects autrefois considérés comme relevant de la sphère privée, tels que le sport, l'alimentation, les siestes ou encore les pratiques religieuses, sont aujourd'hui intégrés au monde professionnel comme des leviers favorisant l'adhésion à une culture d'entreprise commune. A ce propos, Dagenais-Desmarais & Privé (2010) mettent en avant ces transformations, « que ce soit par des activités sportives où s'affrontent les équipes de diverses entreprises, par la composition d'une équipe de bénévoles représentant l'organisation dans un événement caritatif ou par des initiatives locales soutenant la responsabilité sociale de l'entreprise, les dirigeants peuvent encourager l'identification à l'employeur ». Ainsi, ces évolutions traduisent d'un affinement de la frontière entre le monde professionnel et le monde personnel, mettant en évidence les nouvelles attentes des collaborateurs ainsi que les nouvelles stratégies mises en place par les entreprises pour y répondre.

### 4.2.4 Ce qu'il faut retenir

Pour conclure ce premier concept relatif à la GRH, il me paraît essentiel de souligner le fait que cette branche a connu des transformations majeures au cours des dernières décennies. Étroitement liée aux évolutions du contexte sociétal, la GRH est progressivement devenue une fonction stratégique centrale des entreprises contemporaines. Désormais, elle intègre un ensemble d'activités visant à favoriser le bon fonctionnement des organisations. Plaçant le capital humain au centre de ses préoccupations, les politiques de GRH encouragent le développement d'une culture d'entreprise, l'engagement des collaborateurs ainsi que leur bien-être au travail.
## 4.3 Le sport corporatif

Dans la société actuelle, il est de plus en plus fréquent de percevoir l'interconnexion entre le monde du sport et celui de l'entreprise. Pourtant, ces deux domaines, initialement distincts, ont progressivement convergé l'un vers l'autre au point d'exercer aujourd'hui des influences réciproques. Selon les définitions de Barbusse (2002), l'entreprise « s'est constituée progressivement comme le lieu par excellence du travail en tant qu'activité rémunérée et productive de biens et/ou de services marchands et non marchands [...] associé à l'idée d'effort et de contrainte ». A l'inverse, le sport constitue « une activité gratuite et désintéressée où la manière d'être et de faire (style et fair-play) compte davantage que la performance ». En s'appuyant sur ces définitions classiques du sport et de l'entreprise, il apparaît clairement que ces deux sphères reposent sur des principes fondamentalement différents.

Pourtant, dans les entreprises contemporaines, il existe plusieurs mouvements récents qui influencent les dynamiques organisationnelles. Parmi eux figurent la RSE ainsi que tous les concepts qui en découlent, notamment le bénévolat d'entreprise (BDE). En effet, à l'instar du sport corporatif, les activités bénévoles en milieu professionnel sont en plein essor. Ce concept trouve ses origines dans la volonté de certaines organisations d'encourager leurs collaborateurs à participer à « toute action qui ne comporte pas de rétribution financière et s'exerce sans contrainte sociale ni sanction sur celui qui ne l'accomplit pas » (Morel & Poulain, 2021). Également désigné sous le terme de volontariat d'entreprise, le BDE s'inscrit dans la stratégie de la RSE des entreprises qui, en offrant ce type d'activités, tentent « à la fois de contribuer à la stabilité de leur environnement et au bien-être de leurs employés » (Fuchshuber, 2012). Ces nouvelles dynamiques au sein des entreprises, illustrées par l'émergence du BDE, du sport corporatif ou d'autres pratiques récemment apparues dans le monde professionnel, témoignent d'un changement d'environnement au sein des organisations contemporaines. En s'intéressant spécifiquement aux concepts du BDE et du sport corporatif, il apparaît qu'ils émanent des mêmes principes fondamentaux. Fuchshuber (2012) affirme à ce propos que les activités de BDE « visent à créer des situations gagnant-gagnant », répondant à la volonté exprimée des collaborateurs, de pouvoir s'identifier à un emploi qui fait sens, offrant des perspectives de développement professionnel et personnel ainsi qu'une reconnaissance du travail accompli. Ce nouvel environnement professionnel, centré sur le bien-être, l'épanouissement des travailleurs et la recherche de sens, incitent les entreprises contemporaines à élaborer des stratégies répondant aux attentes de leurs collaborateurs. Dans cette optique, Fuchshuber (2012) affirme qu'il est désormais « encore plus important pour les employeurs d'offrir à leurs employés un environnement de travail sain et attractif ». L'une des réponses à cette exigence réside dans la mise en place d'activités périphériques visant plusieurs objectifs, notamment celui de « renforcer les liens sociaux dits faibles grâce à la mise en place de nouvelle forme de coopération afin de rendre les personnes impliquées plus autonomes et responsables » (Morel & Poulain, 2021). Ainsi, le BDE et le sport corporatif partagent les mêmes objectifs. En effet, ils visent à offrir aux collaborateurs un espace de partage propice à la cohésion d'équipe, à l'amélioration des relations interpersonnelles, à la motivation et au renforcement du sentiment d'appartenance à l'entreprise. Par ailleurs, ces deux concepts peuvent être intégrés dans un même projet, tel
que l'organisation de courses caritatives ou des tournois sportifs solidaires. Dans ce cadre, les objectifs traditionnels de la pratique sportive sont combinés à un engagement en faveur d'une cause, renforçant ainsi le sens de l'action.

### 4.3.1 L'évolution du sport en entreprise

Dans son article, Pierre (2015) analyse l'évolution du rôle du sport en entreprise, mettant en évidence les transformations de sa considération qui motivent sa mise en place dans le monde du travail. Selon l'auteur, l'association entre activité sportive et milieu professionnel remonte aux années 1870. A cette époque, le sport n'est pas mobilisé dans une logique productiviste mais sert principalement aux patrons des usines comme outils de fidélisation. Cette logique s'inscrit dans un courant précurseur selon lequel le travail ne se résume pas uniquement à la productivité de l'entreprise et que « le fabricant doit à ses ouvriers autre chose que le salaire » (Valentin, 1978). Dans ce contexte marqué par une forte mobilité des travailleurs d'une usine à l'autre, les pratiques sportives apparaissent comme un moyen de stabiliser sa main-d'œuvre et de protéger les ouvriers de certaines dérives, telles que l'alcoolisme.

Ensuite, le XXe siècle marque un tournant dans l'utilisation du sport en entreprise. Selon Pierre (2015), la considération de ce dernier va progressivement évoluer à mesure que les patrons perçoivent des similitudes entre la dynamique d'une équipe sportive et celle d'un groupe d'ouvriers. Dès lors, le sport est non seulement mobilisé comme un moyen de développer le corps des travailleurs, mais également comme un levier favorisant le développement de compétences transférables sur la place de travail. Selon les travaux de Foucault, la pratique d'une activité sportive sert « à dresser les corps des individus pour que leurs mouvements et gestes offrent un rendement optimal » (Harvey & Rail, 1995). Cette période marque donc les prémices du parallèle qui est fait de nos jours, entre le monde du sport et le monde de l'entreprise. Cette convergence se renforce au fil des décennies, aboutissant, dans les années 1980, à l'émergence d'une autre forme de sport : les stages sportifs d'entreprise (Pierre, 2015). Contrairement aux pratiques traditionnelles, ces stages placent les participants dans des conditions exigeantes, parfois même hostiles, afin de favoriser le développement de certaines compétences, dites de vivre-ensemble, transférables sur la place de travail telles que la solidarité, la cohésion ou encore l'esprit d'équipe.

Pour conclure cette parenthèse historique sur l'évolution du sport au sein des entreprises, Pierre (2015) souligne le fait que cette dynamique se poursuit au XXIe. En effet, ces dernières décennies sont marquées par la généralisation de ces initiatives sportives en entreprise et voient apparaître de nouvelles formes d'activités. Avec notamment l'émergence des séminaires d'entreprise, de type team-building, le rôle du sport se développe à nouveau. Contrairement aux stages en milieux difficiles des décennies précédentes, ces séminaires privilégient une approche plus ludique et festive. Ces séminaires sont mis en place par les entreprises afin de viser un renforcement des liens sociaux au sein des équipes de travail, dans un cadre sportif et convivial. Ainsi, le sport ne se limite plus à un outil de gestion de la main-d'œuvre ou de
développement des compétences, mais devient également un levier favorisant le bien-être des
collaborateurs et valorisant la cohésion sociale au sein des organisations.

De nos jours, les entreprises proposent principalement deux grandes catégories d'activités sportives à leurs collaborateurs. D'une part, les sports collectifs traditionnels tels que le football ou le hockey sur glace et, d'autre part, les sports individuels comme la course à pied. Dans le premier cas, la pratique des sports collectifs en entreprise repose sur l'analogie entre le fonctionnement d'une équipe de travail dans le milieu professionnel et celui d'une équipe sportive. Ces activités, favorisant le partage et la cohésion entre les participants, sont en plein essor ces dernières années suivant les évolutions générales des pratiques sportives. En Suisse, le football est le sport le plus populaire, comptant près de 350 000 licenciés (ASF, 2025). Le football corporatif suit cette tendance avec une augmentation significative du nombre de participants. A Genève, l'Association Genevoise de Football Corporatif (AGFC), qui célèbre son centenaire cette année, réunit de plus en plus d'équipes : en 2024, 58 entreprises ont pris part au championnat de football à 7 et 42 entreprises au championnat de football à 11 (AGFC, 2025). Cette longévité ainsi que ces statistiques sur le taux de participation témoignent de l'engagement des entreprises dans cette pratique. De manière similaire, d'autres sports collectifs comme le hockey sur glace rencontrent le même succès, malgré des exigences logistiques plus importantes. En 2024-2025, la Ligue Genevoise de Hockey Amateur (LGHA) a mis en place deux championnats regroupant chacun sept équipes (LGHA, 2025). Dans le second cas, les sports individuels proposés par les entreprises nécessitent une approche différente. Bien que la nature de ces activités soit individuelle, les organisations demandent aux participants d'intégrer un groupe. Ici, les collaborateurs ont la possibilité de prendre part à des activités telles que de la course à pied, du trail en montagne ou encore des courses de karting en rejoignant des groupes dédiés à chaque sport. Ainsi, bien que ces activités soient pratiquées individuellement, elles s'inscrivent dans une dynamique collective, se rapprochant de celle des sports d'équipe, notamment à travers le développement d'un sentiment d'appartenance à un groupe. Ces propos mettent en évidence l'importance croissante du sport corporatif dans certaines entreprises contemporaines. Elles soulignent également que, par le biais du sport, les organisations cherchent à promouvoir des valeurs qui sont transférables au monde professionnel. En effet, ces offres résultent de l'idée, stipulant que le sport est un pourvoyeur de valeurs telles que le culte de la performance, l'esprit d'équipe, le courage, l'abnégation ou encore le dépassement de soi (Pierre, Pichot & Burlot, 2010), et que ces valeurs sont transférables au sein de l'entreprise.

Cet essor des pratiques sportives en entreprise s'observe également à l'échelle internationale. Plusieurs pays européens, dont la Suisse, constatent un intérêt grandissant des entreprises actuelles pour l'intégration d'activités sportives au sein du cadre professionnel en faveur de leurs collaborateurs. En France, le ministère chargé des sports s'est fixé pour objectif en 2021 d'augmenter le nombre de nouveaux pratiquants d'activité physique de plusieurs millions en trois ans, en identifiant le milieu professionnel comme un levier stratégique de cette évolution. En 2021, seuls 14% des salariés français affirmait pratiquer une activité sportive sur leur lieu de travail, un taux inférieur à ceux observés en Allemagne (18 %), au Royaume-Uni et aux Pays-Bas (16 %), ou encore en Belgique (15 %) (Ministère chargé des Sports, 2021). Pourtant,
ces chiffres relativement faibles dans ces différents pays sur les pratiques d'activités sportives
au travail contrastent avec les représentations que les acteurs organisationnels ont du sport en
entreprise. En France, bien que seulement 14% des français affirment pratiquer une activité
physique en entreprise, « 83 % des salariés souhaitent pratiquer une APS [activité physique et
sportive] dans leur journée de travail et 80 % des dirigeants qui n'offrent aucune activité
reconnaissent l'intérêt de cette pratique » (Ministère chargé des Sports, 2021). Cet écart
important entre l'adhésion aux principes de la pratique sportive en entreprise et sa mise en
œuvre témoigne d'un phénomène encore en développement. La volonté exprimée par une large
majorité de salariés et de dirigeants en faveur de l'intégration d'activités sportives au travail
s'appuie sur différentes recherches mettant en avant les bénéfices de cette démarche tant pour
les collaborateurs que pour la direction. Selon la Fédération Française du Sport en Entreprise
(FFSE, 2025), la pratique régulière d'une activité physique sur son lieu de travail permettrait
notamment un gain de productivité de 6 à 9% par salarié, ainsi qu'une réduction de 30 à 40%
du taux d'absentéisme. Par ailleurs, la FFSE avance également des statistiques concernant les
maladies notamment le fait que 87% des maladies professionnelles sont associées à des troubles
musculosquelettiques, dont près de 30 % pourraient être évités grâce à une activité physique
régulière et adaptée aux collaborateurs. Ces chiffres illustrent explicitement les impacts positifs
du sport en entreprise, tant sur la santé des collaborateurs que sur la performance globale de
l'organisation, et permettent d'apporter des éléments de réponse à l'essor des dispositifs
sportifs au sein des entreprises contemporaines.

4.3.2 Le parallèle entre le monde du sport et le monde professionnel

Le rôle du sport au sein des entreprises a progressivement évolué à mesure que ses valeurs et
ses compétences ont convergé vers celles du monde professionnel. Ce parallèle entre les deux
sphères a émergé lorsque les entreprises ont changé leurs approches en passant « d'une logique
de l'obéissance issue de l'organisation taylorienne du travail à une logique de la responsabilité
» (Barbusse, 2002). Dès lors, le sport est apparu comme un levier pertinent afin de faciliter ce
changement de logique favorisant la prise en compte des collaborateurs.

Le sport se distingue par son caractère universel mettant en avant le fait que la grande majorité
des individus ont déjà pratiqué une activité sportive, que ce soit dans le cadre du plaisir ou de
manière plus intensive. Cette universalité en fait une ressource précieuse pour les entreprises,
qui établissent de nombreux parallèles entre le monde du sport et le monde professionnel. Selon
Barbusse (2002), les entreprises exploitent « la valeur symbolique du sport » à travers deux
métaphores principales. D'une part, elles utilisent la métaphore visuelle, notamment grâce au
sponsoring ou la publicité sportive où « le sport est associé à des valeurs que l'entreprise veut
mettre en évidence et qui constituent le fondement de sa culture ». D'autre part, elles utilisent
la métaphore verbale assimilant l'organisation à une équipe sportive : « l'ensemble des salariés
est assimilé à une équipe sportive, les salariés aux joueurs membres de cette équipe, et le
personnel d'encadrement à l'entraîneur et/ou au capitaine ». A travers l'usage de ces deux
métaphores sportives, les entreprises parviennent à mobiliser leurs collaborateurs à plusieurs
niveaux. En effet, au-delà de leur aspect communicationnel, ces initiatives sportives s'avèrent être un véritable levier aux effets multiples. Tout d'abord, elles assurent le développement de compétences nécessaires à la productivité de l'entreprise et elles renforcent également des compétences relationnelles essentielles à la cohésion et au bien-être collectif. Comme l'illustre Barbusse (2002), « le sport en tant qu'outil [...] développe des qualités de combativité, de volonté, de courage, de compétition, de loyauté, de réactivité, de sociabilité et de responsabilité ; il favorise la constitution d'un équilibre mental personnel (confiance en soi, contrôle de soi, affirmation de soi...) et facilite l'émergence d'un esprit d'équipe ». Ce propos met en lumière la convergence des effets émergeant des pratiques sportives en entreprise avec les besoins actuels du monde professionnel. Par ailleurs, la littérature souligne que ces pratiques sportives ont un impact sur les collaborateurs en tant qu'individus, et également sur leur rôle en tant que membre d'un collectif de travail. Ces dispositifs visent explicitement à promouvoir aussi bien le développement personnel que le développement professionnel des collaborateurs, ce qui se traduit par une amélioration de « la performance individuelle au travail et [de] la performance de l'organisation » (Commeiras & Eggrickx, 2022).

### 4.3.3 Aspect identitaire

Bien que la pratique sportive en entreprise se distingue par ses nombreux bienfaits, elle exerce également une influence significative sur la construction identitaire des collaborateurs. En effet, le sport agit sur l'identité de l'entreprise « d'une part comme un ensemble de production symboliques (histoire, croyances, rites...), ce que l'on appelle communément la culture d'entreprise et, d'autre part, comme l'imaginaire organisationnel, c'est-à-dire l'image de l'entreprise perçue par les salariés » (Pierre, Pichot & Burlot, 2010). En prenant part aux activités sportives proposées, les collaborateurs tendent à établir un parallèle entre leur vie professionnelle et leur vie sportive. Cette articulation entre la sphère sportive et la sphère professionnelle n'est pas anodine. Selon Burlot (2001), l'objectif des organisations « est de développer des réseaux relationnels dépassant la structure organisationnelle de l'entreprise sur la base d'une culture sportive commune ». A travers ce propos, l'auteur met en évidence le fait que les initiatives sportives en entreprise comprennent des objectifs allant au-delà du simple cadre organisationnel. D'une ressource favorisant le bien-être et le confort au travail, le sport devient un outil à fonction identitaire. Il permet aux collaborateurs de s'identifier à des expériences sportives et de participer à la construction d'une culture commune. En ce sens, Burlot (2001) affirme que « le vécu commun devient alors un élément constitutif d'une culture informelle d'entreprise, dont l'importance est considérable car fondement d'une identification commune à plusieurs salariés ». Toutefois, la culture d'entreprise relève d'un processus complexe. Propre à chaque organisation, elle « se construit par la présence de cultures individuelles différentes mais complémentaires, participant à la cohésion humaine dans l'entreprise » (Pierre, Pichot & Burlot, 2010). De ce fait, les expériences et les valeurs partagées en dehors du cadre professionnel influencent donc considérablement la dynamique interne de l'entreprise. Ce processus d'identification à des valeurs collectives, le développement d'un sentiment d'appartenance et la création de culture informelle marquent l'intérêt stratégique du
sport pour les entreprises. Il constitue un outil efficace afin d'améliorer la qualité de vie au travail des collaborateurs, tout en proposant des solutions hors des murs de l'entreprise. A travers le sport, les organisations recherchent donc une certaine adhésion institutionnelle chez leurs collaborateurs en développant chez eux « des motivations internes par l'intériorisation de valeurs et de règles sociales de comportement, c'est-à-dire de normes » (Barbusse, 2002).

### 4.3.4 Les intentions explicites et induites du sport en entreprise

Selon Pierre et Tribou (2013), il convient de distinguer les effets directs d'une pratique sportive en entreprise, c'est-à-dire les bénéfices explicitement recherchés, des effets induits, qui renvoient à des objectifs implicites, parfois dissimulés derrière ces initiatives. Partant de cette dualité, entre une face visible et une face cachée des dispositifs sportifs proposés par les entreprises, la compréhension du rôle réel que joue le sport dans ce contexte se complexifie. Dans cette perspective, Barbusse (2020) met en avant deux approches différentes de l'intégration du sport en entreprise avec d'une part, une vision du sport comme un levier vertueux pour la santé des salariés et, d'autre part, celle d'un outil potentiellement manipulatoire au service des intérêts de l'entreprise. En effet, la mise en place d'une offre sportive en entreprise s'inscrit aujourd'hui dans une démarche visant à améliorer le bien-être au travail des collaborateurs. Considéré comme un potentiel levier vertueux par Barbusse, le sport est souvent mis en avant pour ses bienfaits sur la santé physique et mentale des salariés. Cependant, un regard plus critique sur ces pratiques amène à s'interroger sur les intentions implicites qui peuvent motiver de telles initiatives. En effet, le sport peut également tendre vers un instrument manipulatoire s'il est utilisé comme un outil stratégique favorisant l'adhésion à la culture de l'entreprise ou une logique de performance.

Au sein de certaines entreprises, dans lesquelles les dynamiques vécues par les collaborateurs oscillent souvent entre souffrance au travail et épanouissement professionnel, le sport corporatif apparaît a priori comme une ressource stratégique visant à favoriser l'épanouissement des collaborateurs. Toutefois, selon Dejours (2004), ces initiatives, étant étroitement liées à la communication interne et à la culture de l'entreprise, « proposeraient sous des formes attrayantes des promesses de réussite et d'accomplissement, de puissance et de richesse, en échange du travail, du dévouement à l'entreprise et de l'adhésion aux valeurs que cette dernière promeut ». Dans cette logique, le sport en entreprise peut alors se transformer en un outil manipulatoire. Selon l'auteur, certains salariés peuvent être amenés à confondre les objectifs de l'entreprise avec leurs propres aspirations personnelles, ce qui peut entraîner une souffrance psychique. Dans le cas du sport corporatif, la logique est similaire avec l'instrumentalisation des pratiques sportives, non pas dans une perspective de bien-être, mais comme un moyen de renforcer l'engagement et la performance individuelle. De plus, la participation à ces activités sportives peut rapidement devenir une norme de conformité, ayant pour conséquence de développer un sentiment de culpabilité ou une mise à l'écart sociale des non pratiquants. « Une fois pris dans cette identification aux idéaux managériaux, il deviendrait très difficile au sujet de se dégager de la manipulation dont il a été l'objet » (Dejours, 2004).
Dans cette perspective, il devient essentiel de distinguer les dispositifs sportifs en entreprise réellement conçus pour soutenir le bien-être des collaborateurs et ceux à des fins manipulatoires.

### 4.3.5 Ce qu'il faut retenir

A l'image de la GRH, la place du sport en entreprises a subi quelques évolutions au cours de l'histoire. Considéré aujourd'hui comme un outil stratégique par certaines entreprises, il peut être mobilisé afin d'atteindre plusieurs objectifs tels que renforcer la cohésion d'équipe, favoriser le bien-être des collaborateurs ou encore promouvoir une culture d'entreprise commune et partagée. Dans ce même temps, d'autres activités périphériques, comme le bénévolat d'entreprise, émergent dans les organisations valorisant des dimensions humaines. Toutefois, pouvant également être considérés comme un outil manipulatoire, le sport en entreprise se situe au centre d'enjeux identitaires, relationnels et stratégiques.
## 4.4 Don / contre-don

L'offre sportive proposée par certaines entreprises ne relève pas d'une initiative gratuite. A travers la mise en place de ce dispositif, l'organisation vise non seulement à favoriser l'épanouissement de ses collaborateurs, mais également à en tirer un retour sur investissement. A ce sujet, la littérature souligne que le sport en entreprise semble être, dans la plupart des cas, une solution efficace pour pallier les différents problèmes susceptibles de survenir dans une organisation. « Il semble même qu'il (le sport) puisse être la solution miracle aux maux professionnels contemporains tant sur le plan individuel (pour les salariés) que sur le plan collectif (pour l'entreprise) » (Barbusse, 2020). Toutefois, il convient de s'interroger sur le caractère universel de ces bienfaits.

Cette offre de sport corporatif mise en place par l'entreprise pour ses collaborateurs peut, à première vue, sembler être une initiative désintéressée visant à accroître leur confort. En effet, dans ce genre de démarche, « c'est l'acte de donation qui prime » (Pierre, 2015). A travers cette action, l'entreprise fait un pas vers ses collaborateurs en leur manifestant une attention particulière. De leur côté, les collaborateurs vont se sentir valorisés, privilégiés et, parfois même, redevables, envers l'initiative de l'organisation. Ce dispositif instaure donc une relation entre l'offrant (l'entreprise) et le destinataire (les collaborateurs), s'inscrivant dans une dynamique en quatre temps : « demander, donner, recevoir, rendre » (Pierre, 2015). Selon cette logique, la demande entraîne le don, qui engendre la réception, qui à son tour suscite un nouvel acte de don en retour, établissant ainsi un cycle continu entre ces différentes actions.

### 4.4.1 Demander

Selon cette dynamique en quatre temps, le processus débute par l'acte de demander, qui constitue le point de départ de la relation entre les collaborateurs et l'entreprise. Cette demande émane souvent d'une volonté de se sentir valorisé des salariés envers leur organisation. En effet, « mettre à disposition des salariés des services (notamment sportifs), c'est leur prouver qu'ils existent » (Pierre, 2015). Parmi les nombreuses réponses possibles à disposition de l'organisation, la mise en place d'activités sportives peut constituer une option intéressante. Comme le souligne (Pierre, 2015), « on comprend alors vite que c'est moins le contenu du cadeau qui importe mais plutôt le fait que le cadeau existe », mettant ainsi en évidence que l'essentiel réside dans l'acte de reconnaissance. A l'origine de ces demandes se trouve un besoin fondamental : celui de reconnaissance. D'après Commeiras & Eggrickx, (2022), la reconnaissance du travail est l'un des facteurs constituant les six piliers définissant la QVT. Selon les auteurs, elle joue un rôle central dans la perception de la qualité des relations sociales et du travail des collaborateurs. Dès lors, certains collaborateurs peuvent développer un besoin explicite de reconnaissance à l'égard de leur organisation et « attendent donc de la direction de l'entreprise qu'elle reconnaisse leur implication au travail, la qualité de leur production, bref, leur valeur » (Pierre, 2015).
Par ailleurs, bien que les motivations qui incitent les collaborateurs et l'entreprise à s'engager
dans cette relation soient perceptibles, il s'avère plus difficile de définir précisément le rôle de
chacun des deux acteurs. En effet, dans une relation classique d'offre et de demande,
l'identification de l'offreur et du demandeur est relativement simple. Cependant, dans le cas
étudié ici, la répartition des rôles relève d'une tâche nettement plus complexe. Comme le
souligne Pierre (2015), « l'origine du don est donc délicate à circonscrire avec précision ; elle
est subtile en ce sens où le donataire [les collaborateurs] contribue à créer l'acte de donation.
Il se confond donc ainsi, quelque part, avec le donateur ». Cette observation incite à prendre de
la distance avec les lectures classiques du don, souvent perçues comme un simple échange
unilatéral entre un donateur et un donataire. En réalité, « comme, en règle générale, ce sont les
salariés eux-mêmes qui figurent à l'origine de la demande, le don est encouragé par les
donataires en personne » (Pierre, 2015). C'est précisément dans cette singularité que réside
l'intérêt stratégique de l'offre sportive pour les entreprises. Le fait que l'initiative du don vient
des collaborateurs eux-mêmes, attribuant au don de l'entreprise une apparence de gratuité,
renforçant ainsi sa valeur symbolique.

4.4.2 Donner

Étant la deuxième étape dans cette approche en quatre temps, le don se caractérise comme l'élément central de cette logique. En effet, l'acte de donner est intrinsèquement lié au reste de la dynamique. Sans cette action, les étapes de réception et de restitution ne peuvent exister. De plus, le don comporte également une particularité par rapport aux autres étapes. En effet, ce dernier peut également se produire sans qu'il y ait, au préalable, une demande. Cette singularité est propre à l'acte de donner puisque les trois autres phases de cette dynamique découlent les unes des autres.

Dans le contexte professionnel, la mise en place d'une offre sportive de la part de l'entreprise est perçue comme un cadeau par les collaborateurs. De ce fait, l'acte de donation n'est pas dénué de sens. Le sport, domaine vaste et universel, touche directement ou indirectement chaque individu. « Tout le monde pratique du sport de près ou de loin, on en a fait un jour ou l'autre dans sa vie. Donc ça parle à tout le monde » (Pierre, Pichot & Burlot, 2010). Partant de cette constatation, certaines organisations s'appuient sur ce domaine et l'intègrent dans leurs stratégies de GRH. En effet, le sport constitue donc « un élément, et non des moindres, permettant de faire naître chez ces derniers (= les salariés) le sentiment qu'ils sont particulièrement choyés par leur entreprise [...] c'est là que résident toute la singularité de l'offre sportive comme don : elle touche aussi – et peut être même surtout – les non-pratiquants » (Pierre, 2015).

En instaurant ces initiatives sportives, l'organisation agit sur différents leviers. Tout d'abord,
pour les pratiquants, elle favorise et renforce les relations entre collaborateurs en leur offrant
des espaces de partage informels en dehors du cadre professionnel. En effet, « l'analogie établie
entre le sport et le monde de l'entreprise reste pertinente dans la mesure où seule la force des liens qui unissent les individus est à l'origine d'une cohésion de groupe et créatrice de performances » (Rouvrais-Charron, 2011). Ici, la complémentarité entre la sphère sportive et la sphère professionnelle est exploitée afin de développer des compétences essentielles au monde professionnel, telles que la communication entre collègues, la cohésion d'équipe ou encore la solidarité, « c'est-à-dire de mettre en parallèle une vie professionnelle avec une vie sportive » (Burlot, 2001). En intégrant ces valeurs à une pratique sportive, l'objectif de l'entreprise est donc de favoriser leur développement « pour permettre, à partir d'activités ludiques ou compétitives, de générer des interactions sociales potentiellement bénéfiques à l'organisation » (Pierre & Tribou, 2013).

Ensuite, ce type d'initiative de l'entreprise a pour conséquence d'agir sur sa propre représentation auprès de ses employés. L'offre sportive, qu'elle résulte d'une demande des collaborateurs ou d'une démarche initiée par l'organisation, véhicule un message en interne. D'une certaine manière, proposer aux collaborateurs de s'adonner à une pratique sportive « est une manière de leur indiquer, finement, qu'ils sont dignes d'attention et que leur contribution s'avère utile au fonctionnement de l'entreprise » (Pierre, 2015). En effet, à travers cette initiative, l'organisation affirme à ses collaborateurs la prise en compte de leur bien-être physique et psychologique et met en place des propositions pour les préserver, voire les améliorer. Par ailleurs, le sport joue également un rôle dans la construction de l'identité d'entreprise. Comme le souligne (Pierre, Pichot & Burlot, 2010), « l'entreprise peut être un foyer de production identitaire par l'intermédiaire du sport ». Grâce à son caractère universel, le sport va permettre aux collaborateurs, à travers les expériences sportives vécues, de s'identifier à leur organisation et contribue au développement d'une culture d'entreprise commune. Toutefois, il reste très complexe de pouvoir qualifier ces initiatives. En effet, la littérature a démontré que la mise en place de ce type d'offre sportive, bien qu'elle soit initiée par l'entreprise, n'est pas un acte altruiste. Dès lors, l'offre sportive constitue-t-elle un « outil compensatoire appelant un engagement total au travail » ou alors doit-elle plutôt être perçue comme « une forme de rétribution peu coûteuse engendrant son lot de profits symboliques » ? (Pierre, 2015). A ce jour, les travaux scientifiques peinent à trouver un consensus sur la nature de l'offre sportive en entreprise, probablement en raison de la pertinence des différentes propositions d'explication avancées.

Suivant cette perspective considérant le sport comme un outil de communication, ce type d'initiative permet également aux entreprises de diffuser un message au-delà de ses murs. En effet, les actions mises en place en faveur de l'épanouissement des collaborateurs constituent une vitrine qui porte l'image des entreprises auprès du monde professionnel. Dans cet environnement concurrentiel, il est essentiel pour les organisations de démontrer leur engagement et de mettre en lumière leur capacité à prendre soin du confort de leurs collaborateurs. Comme l'affirme Pierre (2015), « Le sport est l'un des ingrédients, et non des moindres, de l'arsenal de communication sur le marché interne du recrutement (...) une offre sportive fournie, et plus généralement, des services variés aux salariés, sont un bon moyen de cultiver son attractivité ».
4.4.3 Recevoir

La mise en place d'une initiative sportive de l'entreprise suscite une réception de la part des
collaborateurs. En effet, qu'il résulte d'une demande préalable ou qu'il soit directement initié
par l'organisation, ce don de l'entreprise est mis en place pour les collaborateurs, qui sont donc
placés dans une posture de destinataire. Cette relation entre l'acte de donner et l'acte de recevoir
met en lumière « l'interdépendance entre le "je" de la personne, le "nous" de la société et le
"nôtre" de l'entreprise » (Rouvrais-Charron et al., 2011). Face à ce don, les collaborateurs
adoptent ainsi une triple posture. Tout d'abord, la posture du "je" renvoie à l'identité
personnelle des collaborateurs. Elle fait donc appel aux croyances, aux valeurs et également au
rapport individuel au sport de chaque collaborateur. Ensuite, la posture du "nous" met en
évidence l'aspect situé du don de l'entreprise. En effet, la perception de ce type d'initiative
varie en fonction du contexte sociétal dans lequel elle s'inscrit. De ce fait, la perception de
l'offre sportive aujourd'hui différerait d'il y a trente ans et sera encore perçue différemment
dans le futur. Enfin, la posture du "nôtre" se rapporte à l'entreprise elle-même. Ici, l'aspect
collectif du "nôtre" vient faire écho avec la posture du "nous". Toutefois, elle renvoie au
collectif en tant que composante d'une organisation, où le collaborateur reçoit le don en tant
que membre de l'entreprise. De ce fait, bien que l'un des objectifs principaux de ce type
d'initiative « est que les salariés prennent conscience qu'ils appartiennent à un groupe » (Pierre
& Barth, 2010), la réception de ce don varie en fonction des identités personnelles et collectives
de chaque collaborateur.

De plus, la réception de ce don de l'entreprise semble concerner l'ensemble des collaborateurs. En effet, l'offre sportive, généralement proposée à l'échelle de l'organisation, est accessible à tous de manière équitable. Par ailleurs, « seuls 10 à 15% des salariés bénéficient réellement de l'offre sportive et s'adonnent effectivement aux activités proposées » (Pierre, 2015). Ces chiffres indiquent pourtant que la majorité des collaborateurs en entreprise ne s'avèrent pas être des pratiquants réguliers d'activités sportives. Dès lors, une question se pose : les collaborateurs ne profitant pas de l'offre sportive peuvent-ils réellement refuser le don de l'entreprise ? Pierre (2015) souligne que, « les salariés semblent ne pas avoir la possibilité, même théorique, de refuser ce don. Ainsi, même si on a toujours le choix en théorie de refuser un don ou de l'accepter, la liberté de recevoir ce don n'est que partielle ». Autrement dit, bien que tous les collaborateurs ne profitent pas de l'offre, ils ne peuvent pas ignorer l'intention bienveillante mise en place par l'entreprise. Ainsi, l'offre sportive apparaît comme un outil stratégique puissant permettant à l'organisation de manifester sa bienveillance envers l'ensemble de ses collaborateurs et de renforcer un sentiment de reconnaissance chez ces derniers, qu'ils profitent de l'offre, ou non (Pierre, 2015).
4.4.4 Rendre

La dernière phase de ce cycle se caractérise par l'acte de rendre, qui constitue le quatrième et ultime élément. Une fois les étapes de la demande, du don et de la réception accomplies, il ne reste plus que la restitution afin de clôturer le processus. Étant motivé et influencé par les actions de donation et de réception, l'acte de restitution s'inscrit comme une conséquence logique aux étapes précédentes. Comme mentionné précédemment, ces initiatives sportives mises en place par l'entreprise ne sont pas des procédures désintéressées et impliquent certaines attentes en retour. Bien que les objectifs explicités soient de favoriser l'épanouissement personnel des collaborateurs et de renforcer les liens entre eux, différents enjeux, que l'on peut qualifier d'induits, entrent également en compte. Autrement dit, en proposant ces initiatives sportives à ses collaborateurs, l'entreprise attend, en retour, une certaine forme de contrepartie. Selon Pierre (2015), « la perception de l'offre sportive comme don appelle chez certains un contre-don qui se traduit rarement par autre chose que par le sentiment qu'il convient, quand on est cadre dans une entreprise qui prend soin de vous, d'accroître son engagement au travail».

Comme avancé précédemment, le don de l'entreprise, qu'il se traduise par une initiative sportive ou sous une autre forme, est perçu comme un cadeau par les collaborateurs, renforçant ainsi leur sentiment d'être valorisés. A travers cette démarche, certaines entreprises cherchent à instaurer une relation de réciprocité avec ses collaborateurs en encourageant le développement « d'une culture du privilège qu'entretient la mise à disposition d'une offre sportive [et qui] participe donc in fine à la création d'un sentiment de dette envers l'entreprise » (Pierre, 2015). Par conséquent, la mise en place de ces offres sportives influence la représentation que les collaborateurs ont de leur entreprise et contribue à améliorer le rapport avec l'organisation. En contrepartie de ce don, « les salariés se sentent obligés de lui rendre par une implication plus importante dans le travail »le contre-don». Il agirait au fond comme une "dette permanente" que le salarié éprouverait à l'égard de l'entreprise. » (Barbusse, 2020). Ainsi, l'offre sportive, pensée et conçue par l'entreprise pour ses collaborateurs, favorise l'émergence d'un « sentiment de redevabilité » (Pierre, 2015) chez ces derniers. En effet, les collaborateurs prennent conscience des efforts fournis par l'organisation à leur égard, ce qui les incitent, en retour, à s'investir davantage pour l'entreprise. Comme l'illustre Pierre & Barth (2010), « C'est donnant-donnant. D'un côté, on accepte le fait que la charge de travail va augmenter et, de l'autre, des services et des activités sportives leurs sont offerts, ce qui allège un peu le fardeau quotidien ». Cette dynamique d'échange ne se limite cependant pas au domaine du sport en entreprise. En effet, la littérature souligne que ce principe, selon lequel les efforts fournis par l'organisation suscitent un engagement accru des collaborateurs, s'applique également à d'autres dispositifs visant à améliorer la qualité de vie au travail. « Aujourd'hui, on demande aux gens une implication plus forte, mais on distribue des machines à café, du sport, etc. C'est aussi bête que cela » (Barbusse, 2020).
4.4.5 Ce qu’il faut retenir

L'offre sportive en entreprise s'inscrit dans une dynamique en quatre temps : demander, donner, recevoir et rendre. Bien que présentées comme un acte désintéressé en faveur du bien-être des collaborateurs, ces initiatives peuvent également constituer une stratégie organisationnelle visant à obtenir un retour implicite. Ce processus insère donc les collaborateurs et l'entreprise dans une relation d'échange mutuelle : l'organisation cherche à valoriser ses collaborateurs et à renforcer leur sentiment d'appartenance, tandis que ces derniers développent un sentiment de redevabilité se traduisant par un fort engagement envers l'entreprise.

Pour conclure cet ancrage théorique basé sur les concepts de GRH, de sport corporatif et de logique de don/contre-don, il convient de souligner que la littérature est très riche sur ces sujets. Toutefois, cette recherche littéraire a eu pour conséquence de susciter autant de nouvelles questions qu'elle n'a apporté de réponses aux questionnements initiaux. En effet, si cette exploration m'a permis de mieux comprendre les stratégies explicites qui peuvent caractériser la mise en place d'une offre sportive par une entreprise, elle a également mis en lumière l'existence d'intentions plus implicites, parfois même dissimulées, derrière ce type d'initiative.
## 5. Question de recherche

Depuis quelques années maintenant, on entend de plus en plus fréquemment des personnes ou des organisations évoquer le fait de pratiquer une activité sportive au sein de leur entreprise. Rallier l'arrivée de la course de l'escalade avec les hôpitaux universitaire genevois (HUG), participer au championnat de football corporatifs avec Rolex ou la Migros, ou encore s'initier au hockey sur glace avec les services industrielles genevois (SIG), rien que sur le canton de Genève, une multitude d'entreprises propose à leurs collaborateurs de pratiquer une activité sportive sous « leurs couleurs ». En apparence, de telles initiatives semblent viser le bien-être et l'épanouissement des collaborateurs mais elles semblent également impliquer un coût important et un engagement conséquent pour l'organisation.

Comme évoqué dans la problématique, le sport corporatif s'inscrit dans la lignée des pratiques dites périphériques en entreprise. Ces pratiques se définissent comme des activités mises en place par les organisations à destination de leurs collaborateurs, sans lien direct avec les tâches professionnelles. Étant une thématique d'actualité dans le monde professionnel, elles englobent une diversité de domaines d'activités, tels que les activités sportives, les journées d'entreprise, les espaces de repos ou encore les approches liées à la pleine conscience. Ces dispositifs, bien qu'ils n'aient aucun lien direct avec le travail technique réalisé sur la place de travail, suscitent un intérêt grandissant dans le monde professionnel. Leur point commun réside dans leur capacité à produire des effets positifs sur le bien-être des collaborateurs en entreprise. En effet, participer à une course à pied avec ses collègues des HUG peut sembler déconnecté des activités hospitalières. Néanmoins, le pari que sous-tendent ces initiatives est qu'elles représentent des ressources stratégiques, favorisant le bon fonctionnement et la dynamique interne de l'organisation. Qu'elles soient mises en œuvre dans une logique explicite de performance organisationnelle ou dans une optique centrée sur les besoins des collaborateurs, ces initiatives tendent à générer des bénéfices pour les entreprises. Elles s'inscrivent également dans les transformations et dans les attentes du monde professionnel d'aujourd'hui, marqué par une recherche permanente de sens et de bien-être. Dans ce contexte, les activités périphériques peuvent constituer une forme complémentaire de développement professionnel. Contrairement à la formation classique, généralement dispensée en salle de classe, ces pratiques favorisent un apprentissage expérientiel. Elles prônent l'idée que certaines compétences peuvent être développées de manière symbolique ou métaphorique à travers des activités à priori éloignées du champ professionnel. Par exemple, une activité sportive peut renforcer la cohésion d'équipe ou améliorer la communication entre collaborateurs, sans aborder directement ces thématiques. L'un des atouts majeurs de ces dispositifs réside dans leur diversité et leur adaptabilité. Contrairement à la formation formelle, les pratiques périphériques peuvent s'ancrer dans des contextes variés souvent hors des murs de l'entreprise. Cette ouverture, selon moi, contribue à les rendre attractives aux yeux des collaborateurs, qui les perçoivent comme des moments utiles, engageants et agréables. Toutefois, malgré leur potentiel, ces pratiques ne doivent pas être considérées comme une solution universelle aux défis des entreprises. Elles constituent une ressource parmi d'autres, dont l'efficacité dépend de plusieurs facteurs tels que le contexte
dans lequel elles s'inscrivent, des objectifs poursuivis ou encore la manière dont elles sont mises en œuvre par l'entreprise.

De plus, le monde sportif et le monde de l'entreprise semblent, à priori, être deux domaines bien distincts. Toutefois, l'investissement grandissant des entreprises contemporaines dans le sport corporatif laisse penser que ces deux mondes peuvent converger l'un vers l'autre. Une fois la constatation faite de l'influence que peut avoir le monde sportif sur le monde professionnel, d'autres questions émergent. Traditionnellement, les activités sportives sont définies par un certain nombre de règles et une recherche de performance, mais également par leur dimension ludique prônant le plaisir et le bien-être. Le sport corporatif s'inscrit dans cette logique en proposant à ses collaborateurs des activités sportives encadrées et accessibles, organisées par l'entreprise. Ce contexte ludique et ce cadre sécurisant constituent des avantages notables en comparaison à d'autres formes de pratiques périphériques plus contraignantes ou moins engageantes. Par ailleurs, le sport bénéficie d'un caractère universel. Que ce soit dans le cadre d'une compétition, d'un loisir ou en tant que simple spectateur, chaque individu a déjà été confronté à l'univers du sport. Cette familiarité constitue elle aussi une caractéristique favorisant la mise en place de pratique sportive en entreprise, en facilitant l'adhésion aux activités proposées. La diversité des disciplines sportives permet aux entreprises d'adapter leurs offres en fonction de leurs ressources et des préférences des collaborateurs. De plus, certaines pratiques, comme la course à pied, ne nécessitent que peu d'infrastructure ou de logistique, ce qui facilite leur mise en place. Ainsi, l'accessibilité à la fois organisationnelle et individuelle du sport corporatif en fait une solution stratégique pour favoriser le bien-être au travail et renforcer la cohésion d'équipe.

Pour l'ensemble des raisons évoquées, et pour ses effets positifs sur la santé physique et mentale des collaborateurs, le sport en entreprise constitue une ressource stratégique centrale pour les organisations visant à améliorer la qualité de vie au travail. Dans un contexte où le temps de travail occupe près d'un tiers de la journée d'un individu, il devient essentiel pour les entreprises de mettre en place des mesures afin de répondre aux attentes actuelles des collaborateurs. Toutefois, malgré les bénéfices découlant du sport en milieu professionnel, sa mise en œuvre soulève un certain nombre d'enjeux fondamentaux tels que l'aspect organisationnel, la logistique, les infrastructures, l'engouement ou encore la pertinence des choix effectués. Autant de facteurs à prendre en compte, qui conditionnent la réussite et le maintien des dispositifs de sport en entreprise sur le long terme.

De ce fait, dans la continuité des questions de départ initialement formulées et à la lumière du cadre théorique précédemment établi, il convient de formuler une question de recherche centrale, qui orientera l'ensemble de ce travail. En raison de sa richesse et de sa complexité, le sujet du sport en entreprise soulève des enjeux multiples. C'est pourquoi, il apparaît particulièrement pertinent d'interroger la tension existante entre, d'une part, les bénéfices et les apports explicitement associés à la mise en place d'une offre sportive en entreprise et, d'autre part, les freins, obstacles ou effets induits qui sous-tendent, eux aussi, l'intégration de ces dispositifs. Ce double enjeu, envisagé du point de vue des acteurs impliqués dans la mise en œuvre d'offres sportives au sein d'une organisation (dirigeants, responsables, managers),
constitue une base essentielle pour ce travail, afin de comprendre les logiques et les stratégies mobilisées dans le processus décisionnel des entreprises. Dans cette perspective, la question de recherche autour de laquelle va s'articuler ce travail est :

Quelles sont les composantes qui motivent la prise de décision d'une entreprise d'intégrer une offre sportive à destination de ses collaborateurs ?
# 6. Cadre méthodologique

Ce travail s'inscrivant dans une volonté de comprendre les raisonnements sous-jacents aux décisions des entreprises de proposer des activités sportives à leurs collaborateurs, il m'a paru nécessaire de fonder cette recherche sur une démarche qualitative et compréhensive (voir annexe 1 : formulaire de la CUREG).

## 6.1 Démarche qualitative et compréhensive

Le choix de la méthodologie adoptée dans cette recherche résulte directement de son objectif initialement établi. En effet, cette dernière ne s'appuie pas sur les bases d'une enquête quantitative visant à sonder et à obtenir des données chiffrées sur le nombre d'entreprises proposant une offre sportive à leurs collaborateurs. Bien qu'une telle approche aurait permis de quantifier le phénomène du sport en entreprise, j'ai privilégié une démarche qualitative et compréhensive. De ce fait, l'objectif de cette étude vise à comprendre, en profondeur, les raisons et les motivations qui poussent certaines organisations à mettre en place des offres de pratiques sportives en faveur de leurs collaborateurs. Selon Dumez (2016), « une démarche de recherche qualitative n'a de sens que si elle montre et analyse les intentions, les discours et les actions et interactions des acteurs, de leur point de vue ». L'accent est ainsi mis sur la compréhension des stratégies mises en œuvre par les acteurs, en particulier sur l'entreprise, considérée ici comme un acteur décisionnaire en matière de pratiques managériales au sein de son organisation. Dès lors, « le paradigme compréhensif s'engage à reconnaître un phénomène social dans toute sa complexité, à le considérer en son ensemble en tant que système dynamique, dans une perspective holistique et systémique » (Grassi, 2005).

Dès lors, j'ai fait le choix de réaliser plusieurs entretiens semi-directifs afin d'apporter un aspect concret à mon travail. Pour ce faire, j'ai pris le temps, en premier lieu, d'effectuer diverses recherches littéraires afin de parcourir les différents concepts relatifs à ma recherche et de créer une base théorique solide sur laquelle baser mes entretiens. Le choix de cette méthodologie réside dans les fondements propres de l'entretien semi-directif. S'éloignant de la dynamique de questions-réponses traditionnelle, ces entretiens ont pris la forme d'un échange entre le chercheur et les personnes interviewées, sur la base d'un canevas d'entretien réalisé en amont et utilisé de manière souple. L'objectif de ces interactions étant de viser « à la fois à collecter des informations et à rendre compte de l'expérience de la personne et de sa vision du monde, dans une optique compréhensive [...] dans une logique de conversation plutôt que de questionnaire administré de haut » (Pin, 2023). Ici, la volonté principale était d'établir une relation horizontale entre les deux protagonistes et de favoriser un climat où « le discours est co-construit entre interrogation du chercheur et expériences des personnes rencontrées » (Ramos, 2015).
Ainsi, le choix de mettre en avant les récits des personnes interviewées a nécessité une attention particulière à l'espace qui leur était laissé, afin que ces derniers puissent s'approprier les questions et se sentir libres d'y répondre pleinement. De mon côté, bien que j'aie endossé le rôle d'intervieweur, j'ai adopté une posture plus souple, mettant l'accent sur une écoute active et la formulation de questions de relance en lien avec les propos des participants. « Considérer la personne sous l'angle de son agir communicationnel signifie en effet l'appréhender en tant que productrice de sens, et affirmer ainsi que chacun d'entre nous dispose d'un pouvoir sur la définition des objets du monde : chacun participe, dans l'échange et la négociation, à cette entreprise collective qu'est la définition sociale de la réalité » (Schurmans, 2006).

## 6.2 Construction d'un canevas d'entretien

Partant de cette démarche compréhensive, l'étape clé afin de réaliser des entretiens riches et pertinents s'avère être la réalisation du canevas d'entretien (voir annexe 2 : guide d'entretien). Cette ressource, aussi appelée guide d'entretien, a été construite progressivement selon les thématiques abordées dans le cadre théorique. En effet, ce document évolutif peut être amené à subir plusieurs transformations au cours de la recherche, passant d'un document en construction au cours de la phase exploratoire pour devenir une ressource définitive au moment d'entamer les entretiens (Sauvayre, 2021).

Dès lors, le canevas d'entretien a été élaboré sur la base de six thématiques propres au concept de sport en entreprise et d'une partie introductive. Bien que l'ensemble de ces sujets soient liés les uns avec autres, chacun d'entre eux comporte des enjeux et des stratégies qui leur sont spécifiquement dédiés :

1. Introduction et présentation de l'interviewé

2. Motivations des entreprises à investir dans une offre sportive

3. Attentes formelles/informelles, objectifs explicites/induits

4. Résultats perçus

5. L'offre sportive comme outil de management

6. Frein et limite au sport en entreprise

7. Evolution et perspective d'avenir

Ainsi, ce document a constitué un fil rouge tout au long des entretiens réalisés. Par sa structure et sa construction par étape, le canevas d'entretien témoigne des réflexions déjà effectuées en amont et constitue une fonction rassurante pour le chercheur, lui garantissant une certaine rigueur scientifique dans ses échanges (Sauvayre, 2021). Néanmoins, il convient de veiller à ce que ce document ne prenne pas une place plus grande dans l'interaction, au risque de compromettre la relation horizontale souhaitée entre les deux interlocuteurs.
## 6.3 Organisations interviewées

Une fois le canevas d'entretien réalisé, mon attention s'est portée sur la recherche de plusieurs terrains professionnels, afin d'enrichir et de pouvoir développer ma recherche. Cette étape a été marquée par la poursuite de deux objectifs bien distincts. D'une part, il m'a fallu porter une attention particulière à la qualité des terrains identifiés, en prenant en compte leur pertinence par rapport au sujet, le degré d'implication des personnes interviewées dans le concept de sport en entreprise, ainsi que la diversité des structures et des secteurs d'activités représentés. D'autre part, il a fallu également composer avec un certain nombre de contraintes organisationnelles, telles que l'emplacement géographique des entreprises, la disponibilité des personnes contactées ou encore le respect des échéances imposées par ce travail de recherche. Partant de ce contexte, est apparue la question de la constitution des publics ciblés. La richesse du concept de sport en entreprise et la multitude d'enjeux y étant rattachés m'ont poussé à m'orienter vers un panel de convenance et de volontaires plutôt que vers un panel représentatif. Ce choix n'a tout de même pas été opéré au hasard puisqu'il a été motivé par une volonté de rencontrer des organisations différentes tant sur l'aspect de leurs activités, que du point de vue de leur contexte, taille, structure, etc. Dès lors, « à cause des biais potentiels, les résultats d'enquête par échantillon de volontaires ne seront pas généralisables à une population plus large que celle des répondants » (Berthier, 2023). Toutefois, grâce à leurs caractéristiques et leur structure fondamentalement différentes, les quatre organisations rencontrées offrent un large éventail des enjeux propres à la mise en place d'une offre sportive en entreprise.

Dès lors, cette recherche s'appuie sur l'étude de quatre terrains professionnels. Le premier d'entre eux est celui des Services Industriels de Genève (SIG). Étant une entreprise réputée en matière de conditions de travail et d'implication dans le sport en entreprise, cette opportunité s'est avérée être une ressource essentielle pour cette recherche. Fort d'un groupement sportif offrant une grande variété d'activités sportives à ses collaborateurs, SIG a naturellement été la première entreprise contactée. Ensuite, le second terrain avec qui j'ai eu l'occasion de m'entretenir est une compagnie d'assurance de la place genevoise. Contrairement à SIG, cette entreprise ne dispose pas de structure formelle dédiée au sport en entreprise. Toutefois, prônant tout de même les valeurs sportives au sein de ses murs, des activités sportives, comme une équipe de football corporatif, émanent d'initiative individuelle et sont mises en place au sein de l'entreprise. Puis, le troisième entretien a été mené avec un membre du Centre hospitalier universitaire vaudois (CHUV) qui occupe également un rôle d'animateur au sein de l'association *pour ma forme*. Dans ce cas, le sport est introduit au sein de l'entreprise par l'intermédiaire d'un acteur externe, ce qui offre un angle d'analyse différent et particulièrement riche à étudier. Pour finir, le dernier entretien a été réalisé avec un représentant de la Police genevoise. Une nouvelle fois, ce quatrième entretien présente des spécificités qui lui sont propres. Dans ce cas, contrairement aux trois autres structures pour qui le sport constitue une activité périphérique, il représente, au sein de la Police genevoise, un enjeu central de leur pratique professionnelle. Dès lors, cette perception drastiquement différente sur le sport en entreprise permet d'élargir la réflexion et d'enrichir ce travail.
<table><caption>Tableau récapitulatif des entretiens :</caption><thead><tr><td></td><td>SIG</td><td>Compagnie d'assurance genevoise</td><td>CHUV</td><td>Police GE</td></tr></thead><tbody><tr><td>Personne interviewée</td><td>Stefane Monti</td><td>/</td><td>Marc-André Guex</td><td>Yorick Dudan</td></tr><tr><td>Profession</td><td>Gestionnaire de données aux achats</td><td>Responsable des ventes</td><td>Responsable congrès et gestions des salles</td><td>Chargé sport et santé</td></tr><tr><td>Lien avec le sport en entreprise</td><td>Président du groupement sportif SIG</td><td>Responsable d'une équipe de football corporatif</td><td>Animateur de l'association pour ma forme</td><td>Dirige le concept sport et santé</td></tr><tr><td>Lieu d'entretien</td><td>Centre polyvalent SIG</td><td>Site de l'entreprise</td><td>CHUV</td><td>Centre des formations de la police genevoise</td></tr></tbody></table>

## 6.4 Récolte de données

La phase de récolte des données, au-delà d'avoir constitué une étape essentielle pour le développement du contenu de la recherche, s'est avérée également être un moment d'échange important avec les personnes interviewées concernant les modalités d'enregistrement et le degré de confidentialité à adopter. Dès lors, avec leurs accords, il a été décidé d'enregistrer les entretiens sous forme audio et de ne pas imposer l'anonymisation des données recueillies, sauf demande ultérieure des participants (voir annexe 3 : formulaires de consentement). En effet, pour chaque entretien réalisé, j'ai obtenu l'accord du participant pour enregistrer ses propos et pour prendre des notes au cours de l'échange. Bien que j'aie initialement considéré la prise de notes comme une technique secondaire et complémentaire à l'enregistrement des entretiens, elle s'est avérée être doublement pertinente (Combessie, 2007). D'une part, elle a facilité la mémorisation des éléments les plus importants, tant pour formuler des relances pendant
l'entretien que pour optimiser l'écoute des enregistrements. D'autre part, elle a également permis de témoigner concrètement l'intérêt que j'accordais aux propos des personnes interviewées.

Une fois les entretiens réalisés, mon attention s'est portée sur la retranscription de ces derniers. Cette étape clé, en amont de l'analyse, a reposé sur une volonté de produire, pour chaque entretien, une retranscription « intégrale, même si elle occupe des dizaines de pages, sans quoi des analyses fines sont très difficiles, surtout si elles visent à reconstituer la structure ou la dynamique d'ensemble du propos » (Van Campenhoudt & al., 2017). Dans cette perspective, une posture totalement neutre face aux contenus a été adoptée afin de ne pas effectuer des sélections trop hâtives dans les données recueillies. En effet, la retranscription des données vise à favoriser, sous la forme écrite, « un matériau consistant et de qualité qui soit parfaitement restitué et entièrement disponible pour l'analyse » (Van Campenhoudt & al., 2017).

## 6.5 Analyse du contenu

Les données récoltées ont été analysées sous l'angle des thématiques présentes dans le canevas d'entretien. En effet,

> « le choix des termes utilisés par le locuteur, leur fréquence et leur mode d'agencement, les thèmes qu'il aborde et sa façon de les développer, la construction même de son "discours" constituent des sources d'information à partir desquelles le chercheur tente de mettre au jour et de reconstituer des processus sociaux, culturels ou politiques » (Van Campenhoudt & al., 2017).

Ici, les enjeux et potentielles tensions identifiées dans les questions de ce canevas d'entretien se sont révélés pertinents, puisque l'ensemble des personnes interviewées y ont pleinement répondu. Par souci de cohérence méthodologique, il est apparu pertinent d'effectuer une analyse de contenu, en s'appuyant sur les thématiques abordées lors des entretiens. Ainsi, « des comparaisons peuvent être faites, des convergences et divergences peuvent être mises en évidence de manière à faire apparaître les logiques sociales implicites, qui, en l'occurrence, pourront elles-mêmes être saisies par l'outil de la typologie » (Van Campenhoudt & al., 2017).

Ce choix repose sur une double réflexion. D'une part, ces thématiques ayant été traitées dans l'ensemble des entretiens, l'analyse du contenu par catégories permet de faire dialoguer les professionnels interviewés à distance, en mettant en avant à la fois les similarités et les points de controverses selon les situations. D'autre part, ces thématiques ayant été intégrées au canevas d'entretien lors de l'élaboration du cadre théorique, cette méthode d'analyse permet également d'assurer une continuité en établissant des liens directs avec la phase exploratoire et les recherches bibliographiques effectuées à l'entame de ce travail. De plus, bien que l'essentiel de l'analyse des données se soit appuyé sur ces thématiques, une certaine liberté a été volontairement maintenue afin d'intégrer des éléments d'analyse émergeant directement des
entretiens ou de leurs analyses. En effet, la posture adoptée lors des entretiens, centrée sur le récit d'expériences des professionnels, a favorisé le partage de certains arguments et points de vue qui n'étaient pas initialement prévus dans le canevas, mais qui se sont avérés pertinents au fil des échanges. Cette technique d'analyse offre donc « la possibilité de traiter de manière méthodique des informations et des témoignages qui présentent un certain degré de profondeur et de complexité » (Van Campenhoudt & al., 2017).

La mise en œuvre de cette analyse de contenu repose sur une temporalité en deux phases. Dans un premier temps, les données des entretiens sont analysées individuellement afin de faire émerger les caractéristiques et les tendances propres à chacun d'entre eux. Puis, dans un second temps, il convient d'effectuer une analyse transversale visant à comparer et à mettre en lien les éléments préalablement mis en évidence dans chaque entretien. « En étant soumis à ces procédures d'analyse, le matériau de premier degré, tel que livré par le locuteur au cours d'un entretien ou dans un texte, se transforme en un matériau plus élaboré, plus complexe et plus synthétique à la fois » (Van Campenhoudt & al., 2017). De plus, cette méthodologie par étape assure le maintien d'une posture objective puisqu'elle constitue un certain « intermédiaire entre la réflexion du chercheur et son matériau grâce auquel il peut objectiver les enseignements qu'il en retire et éviter par là les interprétations arbitraires et versatile » (Van Campenhoudt & al., 2017).
# 7. Présentation des résultats

Il a été observé, dans le cadre théorique, que la thématique du sport en entreprise englobait plusieurs domaines, enjeux et questionnements mettant en lumière la richesse qui caractérise ce concept. Dès lors, ce chapitre d'analyse va s'articuler autour de six thématiques abordées et discutées au cours des entretiens (voir annexe 4 : tableau de catégorisation). Pour ce faire, l'analyse commencera par la question des motivations qui incitent les organisations à investir dans la mise en place d'une offre sportive pour leurs collaborateurs, en tenant compte des différents enjeux qui y sont intégrés. Ensuite, elle se poursuivra par l'étude des attentes, explicites ou implicites, qui émergent de ces offres, ainsi que des résultats perçus par l'entreprise. Puis, ce chapitre s'intéressera également à la question de l'utilisation du sport comme un outil stratégique de management au sein des entreprises, en s'appuyant sur les dimensions fondamentales de la vie en organisation telles que les valeurs, le sentiment d'appartenance, la culture d'entreprise ou encore son image. Enfin, les deux dernières thématiques de ce chapitre se composeront, dans un premier temps, des freins et obstacles pouvant intervenir dans la mise en œuvre de ces initiatives sportives et, dans un second temps, des perspectives d'évolution et des potentiels développements de ces pratiques en milieu professionnel.

## 7.1 Les motivations incitant les organisations à mettre en place une offre sportive au sein de leur entreprise

### 7.1.1 Caractéristiques organisationnelles

Avant de mettre en avant les diverses motivations étant à la base de ces offres sportives, il me paraît essentiel de préciser certains aspects contextuels en lien avec les organisations rencontrées. En questionnant les organisations sur leur entreprise, et plus particulièrement sur leur lien avec le sport, les réponses formulées se sont avérées être contradictoires. Si les SIG se réjouisse d'avoir : *pas mal de demande de sport supplémentaire au sein de l'entreprise* (Ent 1, page 1, lignes 28-29), le CHUV déplore, quant à lui, le fait que la mise en place d'une offre sportive au sein de leurs murs ne fasse pas partie des priorités : *Je vois mal qu'on mette même une petite somme dans le domaine sportif pour le bien-être des collaborateurs*. Faudrait je ne sais pas quoi, un miracle ou une décision politique (Ent 3, page 9, lignes 362-363).

A ce titre, contrairement aux autres organisations rencontrées qui gèrent leur offre sportive en interne, l'hôpital universitaire fait appel à une association externe, *pour ma forme*, afin de mettre en place quelques offres d'activités sportives pour ses collaborateurs. De leur côté, la compagnie d'assurance genevoise et la Police genevoise se situent dans la lignée du contexte favorable au sport en entreprise soutenu par SIG. En effet, la compagnie d'assurance met en avant une volonté de favoriser la mise en place d'activités sportives pour ses collaborateurs :
Le but de la société, c'est vraiment de se dire on participe financièrement, on accepte que l'image de la société soit mise en avant et on fait plaisir à nos collaborateurs (Ent 2, page 4, lignes 170-172).

Dans cette perspective, la compagnie d'assurance offre également, en plus d'une offre de football corporatif, la possibilité à ses collaborateurs de profiter d'une journée d'entreprise sportive : *Il y a du ski qui est organisé sur une journée. C'est une sorte de voyage où tous les collaborateurs sont invités une fois par année, début décembre si je ne dis pas de bêtises et c'est organisé par la compagnie* (Ent 2, page 2, lignes 65-67).

De son côté, la Police genevoise, bien qu'elle rejoigne les volontés de SIG et de la compagnie d'assurance d'offrir une offre sportive à ses collaborateurs, dispose d'un rapport différent aux activités sportives. En effet, parmi les quatre terrains rencontrés, la Police genevoise est la seule qui possède un lien direct entre ses pratiques professionnelles et le domaine sportif : *On recrute des gens sur certains critères physiques, donc c'est sûr que c'est une composante essentielle de notre pratique* (Ent 4, page 6, lignes 232-233). Dès lors, la Police genevoise met en place deux offres sportives au sein de sa structure avec, d'une part, une formation continue de sport (FoCo) obligatoire et visant à permettre l'opérationnalité des policiers sur le terrain et, d'autre part, le sport corporatif associatif. Fort de cette omniprésence du sport dans son institution, la Police genevoise prône les activités physiques pour ses policiers en s'appuyant sur l'accès à des locaux et à des partenariats externes : *D'une part, il y a différents locaux qui sont proposés pour les policiers comme des salles de sport qui existent au niveau de la Police [...] en plus de ça, on a certains partenariats avec différentes structures sportives qui nous permettent d'accéder à leurs locaux pour pouvoir pratiquer l'activité qui se fait là-bas* (Ent 4, page 2, lignes 67-73).

## 7.1.2 La naissance de l'offre sportive

Au-delà de ces aspects propres à chacun des terrains rencontrés, la naissance de l'offre sportive au sein des entreprises permet également de mieux situer le rapport et la place qu'occupe le sport dans chacune de ces organisations. Dans la continuité des aspects contextuels précédemment évoqués, la mise en place d'une offre sportive incitée par l'entreprise ou basée sur une initiative personnelle d'un ou de plusieurs collaborateurs témoigne de la posture adoptée par l'organisation face à cette offre. Les propos des terrains rencontrés convergent vers un processus identique. Bien que la réponse des entreprises puisse être contradictoire selon les cas, l'initiative initiale provient des collaborateurs eux-mêmes. A ce sujet, SIG affirme : *Ce sont clairement des demandes personnelles* (Ent 1, page 2, lignes 72-73) [...] *il y a toujours des gens internes qui sont passionnés de quelque chose ou qui sont pros de quelque chose et qui donnent peut-être déjà des cours à l'extérieur, en dehors du travail, donc on a un réseau juste fou* (Ent 1, page 7, lignes 303-305).
Ce propos fait écho au cas de la compagnie d'assurance puisque leur offre de sport corporatif est née à la suite de l'initiative d'un collaborateur : *En fait c'est moi (responsable des ventes) qui ai initié cette équipe de football, ce n'est même pas la direction* (Ent 2, page 1, lignes 25-26). Dans cette perspective, la Police genevoise s'inscrit dans la continuité de ce propos et souligne que : *Ce sont des collaborateurs qui ont décidé de mettre en place des structures [...] ce sont des associations et dans l'esprit corps, dans l'esprit de la police, on favorise aussi les gens qui participent et qui sont membres de ces associations en leur offrant des possibilités de pouvoir s'entraîner sur le temps de travail* (Ent 4, pages 3-4, lignes 127-134).

De plus, dans un contexte où le sport en entreprise ne fait pas partie des sources d'intérêt de l'institution, la mise en place de pratiques sportives au sein du CHUV émanent également d'initiative personnelles des collaborateurs : *Honnêtement, toutes ces initiatives commencent par des initiatives personnelles de gens motivés et compétents. Il n'y a en aucun cas une volonté institutionnelle quoi, le CHUV ne fait rien institutionnellement pour ça [...] ça part toujours des collaborateurs* (Ent 3, page 2, lignes 66-70).

Ces éléments de contextualisation apportent, selon moi, des ressources pertinentes et essentielles à la suite de ce chapitre. En effet, les organisations étant insérées dans un contexte où leur est propre et étant influencées par une multitude de facteurs, ces données préalables constituent une base sur laquelle va s'appuyer le reste de l'analyse.

### 7.1.3 Les motivations

Partant de ce constat, les entreprises sont animées par des motivations qui les incitent à investir et mettre en place une offre de sport à l'égard de leurs collaborateurs. Dans notre cas, la motivation principale affirmée par les quatre terrains rencontrés converge vers une idée de bien-être des collaborateurs et une recherche de qualité de vie professionnelle. A ce propos, SIG met en avant l'idée, partagée par les trois autres organisations, que : *L'idée du corpo, c'est plutôt du plaisir que de la compétition* (Ent 1, page 3, lignes 112-113). Ces pratiques étant complémentaires aux activités professionnelles, l'entreprise genevoise se concentre sur l'amélioration du vivre-ensemble à travers ces initiatives : *La première raison, c'est le bien-être. Une personne qui est bien dans sa peau, qui peut se dépenser, qui peut vivre comme ça, va être meilleure dans son travail [...] pouvoir faire des choses extra professionnelles, forcément va dynamiser la personne* (Ent 1, page 2, lignes 58-65).

La compagnie d'assurance prône également la volonté de placer le bien-être de ses collaborateurs au centre de ses pratiques. A la question des motivations qui incitent l'entreprise à mettre en place ce genre d'offres, la compagnie d'assurance répond : *C'est le bien-être. Avant tout, le bien-être des collaborateurs et puis surtout favoriser une bonne ambiance entre collègues* (Ent 2, page 2, lignes 84-85).
Au CHUV, bien que la pratique sportive ne se caractérise pas comme une activité soutenue institutionnellement, les motivations et les raisons qui favorisent la collaboration avec l'association *pour ma forme* sont les mêmes : *Alors ce n'est surtout pas la performance sportive, loin de là. C'est plutôt le côté relationnel qui est recherché [...] Le but c'est plus la convivialité, c'est l'idée de se faire du bien et que c'est bon pour la santé* (Ent 3, page 2, lignes 75-78).

Enfin, la Police genevoise, elle-aussi, évoque de manière explicite les bienfaits que peuvent caractériser la pratique d'une activité sportive sur la vie professionnelle et personnel du policier :

> C'est le plaisir qui est recherché [...] il y a évidemment un esprit de performance parce que la plupart des policiers ont vraiment l'esprit de compétition mais ça reste quand même du plaisir. Il n'y a pas de volonté d'en faire des professionnels, on est d'accord. C'est l'esprit d'équipe et de participation qui prime [...] l'idée c'est de partager un moment tous ensemble et de passer un bon moment en partageant une passion sur une activité* (Ent 4, page 4, lignes 151-159).

A travers ces propos, il apparaît que la mise en place d'offres sportives au sein de ces organisations poursuit une motivation principale d'accroissement du bien-être des collaborateurs. Toutefois, bien que ces initiatives se basent toutes sur cette motivation principale, il existe également d'autres raisons secondaires, plus ciblées au contexte de chaque entreprise, qui découlent de cette recherche de bien-être. A ce titre, SIG place le sport en entreprise comme une ressource venant répondre à une charge de travail en constante augmentation : *On voit bien qu'on en demande toujours plus aux gens, donc à l'inverse il faut leur dire de se vider la tête en faisant toujours plus de sport* (Ent 1, page 10, lignes 414-415). C'est pourquoi, à travers son offre sportive, l'entreprise genevoise donne accès à une ressource supplémentaire pour ses collaborateurs, axée sur les individus et leur bien-être, afin de faire face à leurs obligations professionnelles : *C'est clairement pour le partage. Le partage en premier* (Ent 1, page 4, lignes 164-165).

Le CHUV s'inscrit également dans cette idée de considérer le sport comme une réponse à la charge de travail présente dans les différents métiers de l'institution. En effet, tout comme l'entreprise genevoise, l'hôpital universitaire vaudois accorde au sport des propriétés exutoire en réponse à la charge professionnelle :

> *Il faut prendre aussi le temps pour soi, pour se faire du bien et puis de vider la tête. Ici, le sport c'est presque un prétexte, c'est juste un moyen pour se faire que du bien* (Ent 3, page 2, lignes 81-83).[...] *Ce n'est pas la performance qui est recherchée, c'est vraiment d'être ensemble, de partager un moment convivial et d'oublier sa journée en parlant d'autre chose que du boulot* (Ent 3, page 7, lignes 302-304).

De son côté, la compagnie d'assurance genevoise met en avant une autre motivation propre à son contexte organisationnel. La compagnie d'assurance possédant plusieurs locaux situés à
différents endroits, la mise en place de pratiques sportives à l'échelle de l'entreprise permet d'améliorer les relations interpersonnelles et de développer la communication au sein de l'entreprise :

> Aussi, mettre en avant un truc qui est de moins en moins présent, c'est la communication entre services. Surtout dans des entreprises comme chez nous, où il y a 3'000 collaborateurs, et c'est aussi le cas dans d'autres grosses sociétés qui font du sport corporatif, c'est que finalement on ne se connaît pas (Ent 2, pages 2-3, lignes 85-88). [...] donc l'idée c'est vraiment de dire viens, passe un bon moment et puis ça te permettra de rencontrer du monde et de passer un bon moment, tout en te défoulant (Ent 2, page 4, lignes 149-151).

Au niveau de la Police genevoise, la motivation principale sur laquelle se base le concept de sport en entreprise diverge des autres organisations. En effet, par son lien direct avec les pratiques professionnelles des policiers, le sport constitue une composante nécessaire et essentielle au bon déroulement des demandes du terrain : aujourd'hui, on a des contraintes opérationnelles qui sont telles qu'on a besoin de policiers en bonne forme pour conduire les missions. On a des engagements qui peuvent être très intenses et qui peuvent être très longs. Donc ça demande une grosse résilience (Ent 4, page 3, lignes 86-88). Bien que cette approche du sport soit spécifique au corps de la Police, la dimension relationnelle est également considérée comme une motivation secondaire à ces pratiques sportives. En effet, les notions de cohésion et de partage sont également mises en valeur à travers l'offre de sport corporatif proposée par la Police genevoise. De plus, ces activités véhiculent également une dimension communautaire, puisqu'elles permettent à d'anciens membres, notamment des policiers retraités, de maintenir des liens avec les agents encore en service : Alors pour ce qui est des associations, c'est vraiment l'idée de partager une passion commune et de créer une cohésion autour de l'équipe. Aujourd'hui, il y a des retraités qui peuvent faire partie de ce genre d'association, donc c'est vraiment l'esprit convivial qui est mis en avant (Ent 4, page 4, lignes 166-169).

Au-delà de ces motivations basées principalement sur la recherche du bien-être des collaborateurs, le sport en entreprise provoque également certains effets observables dès la mise en place de ces dispositifs. A ce propos, la compagnie d'assurance avance l'idée que le sport en entreprise se distingue par la création de plusieurs bienfaits, notamment pour la collaboration entre les collaborateurs : Le fait qu'on se voit dans l'équipe, quand il y a un appel, c'est beaucoup plus naturel parce que c'est le gars du foot. Donc quand on s'appelle, c'est beaucoup plus facile (Ent 2, page 3, lignes 92-93). De plus, la compagnie d'assurance avance également l'apport indirect que ces offres sportives peuvent avoir sur la vie en entreprise :

> Ça en parle aussi dans la compagnie. Ça crée une ambiance conviviale au boulot où le lendemain c'est la discussion de café : qu'est-ce que vous avez fait hier ? Est-ce que vous avez gagné ? J'ai vu que vous aviez perdu, qu'est-ce qui s'est passé ? Qui a marqué ou qui n'a pas marqué ? Etc. Donc ça crée aussi une ambiance et je pense que l'intérêt, c'est ça (Ent 2, page 3, lignes 94-97).
Au-delà des effets visibles au sein de l'entreprise, certaines organisations mettent également en exergue des bienfaits que la pratique d'une activité sportive peut avoir sur la vie des collaborateurs en tant qu'individu. A ce propos, SIG affirme l'existence d'un lien entre le sport et le bien-être personnel :

> Je pense effectivement que le sport, pour moi, c'est la vie quoi. Quoi qu'il arrive, ça nous apprend beaucoup sur soi, sur les autres et je pense qu'on devrait presque être obligé de faire du sport (rire). Non, je rigole, il y en a qui ne peuvent pas évidemment, donc non mais dans l'idée je trouve que si une entreprise a les moyens, ou même si elle n'a pas les moyens financiers d'ailleurs, elle devrait pousser ses collaborateurs à pratiquer n'importe quel sport (Ent 1, page 11, lignes 444-449).

Dans cette logique, le CHUV témoigne également de ces apports sur la vie personnelle du collaborateur, notamment dans des situations de tensions ou de réflexion. En effet, le contexte hospitalier pouvant être très exigeant en termes de charge de travail et de responsabilité, le sport peut constituer une véritable ressource pour pallier ces obligations : *Alors le sport ce n'est pas la solution miracle évidemment mais c'est un élément qui peut faire que ça aille mieux [...] C'est un tout mais moi je pense que faire une activité sportive ça vide la tête. Ça permet d'aller parfois à l'essentiel et puis de résoudre un peu certaines problématiques qu'on pourrait avoir* (Ent 3, page 6, lignes 228-234).

Pour sa part, la Police genevoise s'inscrit également dans la continuité du contexte professionnel exigeant de l'hôpital universitaire vaudois. A ce titre, le sport est mobilisé pour ses propriétés ressemblantes : *le sport ça fédère* (Ent 4, page 5, ligne 196). Partant de cette idée, il peut être décliné selon les besoins de l'entreprise. Ici, la Police genevoise voit d'un bon œil l'utilisation du sport comme une étape permettant de séparer la vie professionnelle de la vie personnelle. En effet, les contextes parfois complexes auxquels sont confrontés les membres de la Police genevoise peuvent avoir un impact sur la vie personnelle des agents. C'est pourquoi, le sport peut être considéré comme un moment de coupure entre travail et vie privée : *Ça peut aussi faire stage de décompression c'est sûr. C'est aussi intéressant de voir le sport sous cet angle-là comme un moyen de couper [...] Heureusement il n'y a pas que le sport, il y a d'autres possibilités mais effectivement le sport fait partie de ce besoin pour certains de décompresser via une pratique* (Ent 4, page 6, lignes 252-258).

L'ensemble de ces propos témoigne d'une motivation centrale commune à toutes les organisations dans leur volonté de mettre en place une offre de sport à l'égard de leurs collaborateurs. Toutefois, les besoins propres à chaque entreprise créent des déclinaisons de sport différentes et une poursuite d'objectifs ciblés au contexte de l'organisation dans laquelle il s'intègre.
### 7.1.4 Parallèle entre sport et entreprise

Lors de la réalisation de l'entretien avec la compagnie d'assurance genevoise, nous avons eu l'occasion d'échanger un long moment sur les propriétés présentes dans le sport qui sont transférables au monde professionnel. En effet, bien que les raisons qui soutiennent la mise en place d'une offre sportive en entreprise ont été clairement explicitées lors des entretiens, il me paraît également pertinent de chercher à comprendre pourquoi le domaine du sport est choisi par les entreprises pour poursuivre ces objectifs. A ce propos, les possibilités d'activités périphériques étant multiples, j'ai pu interroger la compagnie d'assurance sur les raisons qui les incitent à privilégier le sport plutôt qu'un autre domaine :

> Pour moi il y a deux choses très importantes pour un collaborateur qui se retranscrivent aussi dans le foot [...] d'abord, c'est la gestion des émotions. Quand je dis gestion des émotions, c'est la gestion de la frustration ou du stress, qui est un facteur aujourd'hui dans le milieu du travail qui est très difficile et qui engendre tous les risques psychosociaux qui ont un impact énorme dans la société. Ça, c'est vraiment un fardeau, donc la gestion des émotions et des frustrations dans le foot, elle est aussi présente [...] si ces émotions tu arrives à les gérer au niveau du foot, ça peut t'aider aussi au niveau de l'entreprise. Ça, c'est la première des choses. La deuxième chose, qui est quelque chose aussi de très important, c'est l'état d'esprit [...] L'état d'esprit c'est de dire : on ne lâche rien ! Et c'est quelque chose qu'on peut inculquer et qu'on peut travailler. Et puis, en voyant l'état d'esprit des autres, tu peux aussi t'en imprégner. Donc le fait d'avoir un bon état d'esprit au foot, si tu le retranscris au job, tu ne peux que réussir (Ent 2, pages 6-7, lignes 258-286).

Selon ces propos, le sport permet de développer et de travailler des compétences nécessaires et utiles à la pratique professionnelle dans un contexte fondamentalement différent.

> L'état d'esprit est très important, la gestion des émotions est très importante, sans compter après la formation et tous les autres facteurs d'une entreprise. Mais ces deux éléments là, si on arrive à bien les gérer dans le foot, dans un contexte où l'impulsivité et la rapidité des échanges font en sorte que tu n'as pas de filtre, ça devient facile en entreprise où on est plus c'est beaucoup plus dans la diplomatie et dans la mesure (Ent 2, page 7, lignes 297-301). [...] En plus, dans le foot, c'est une communication qui est informelle. On communique avec des regards, avec des mots, parfois avec des cris. On n'est pas dans une communication d'homme à homme, en se regardant dans les yeux. C'est plus de l'observation (Ent 2, page 8, lignes 326-328).

Cette transférabilité des pratiques sportives aux pratiques professionnelles est également partagée par le CHUV :

> Il y a déjà une approche moins formelle créée par le sport. Dans les groupes, il y a des profs, des médecins, des médecins cadres, des infirmières, des admins, de logistique
aussi, donc il y a toutes sortes de métiers différents et tout le monde est en tenue de
sport donc ça uniformise un petit peu tout ça. C'est très horizontal quoi, il n'y a plus
de hiérarchie (Ent 3, page 4, lignes 169-172).

7.1.5 Éléments clés du sport en entreprise

Pour conclure cette première thématique, j’ai posé la même question à l’ensemble des terrains rencontrés afin d’avoir un point de comparaison entre chacun d’entre eux. Cette question était la suivante : quels sont pour vous les trois grands enjeux ou les trois éléments clés qui ont poussé votre entreprise à mettre en place une offre sportive pour vos collaborateurs ? Ce questionnement avait pour but de synthétiser l’ensemble des entretiens réalisés autour de trois concepts clés, reliés à l’offre sportive au sein de ces terrains. A ce titre, SIG affirme : le bien-être pour moi c’est sûr. Je mettrai peut-être le dépassement de soi aussi [...] et puis je pense qu’il y a un côté attractivité de l’entreprise aussi (Ent 1, page 10, lignes 432-436).

De son côté, la compagnie d'assurance amène une réponse synthétique qui converge avec celle
formulée par les SIG : *Bien-être des collaborateurs, communication intra-service et image de
l'entreprise* (Ent 2, page 11, ligne 463).

Le CHUV, quant à lui, apporte une réponse plus développée sur la question :

Alors déjà la convivialité, parce que le but c'est d'être en groupe dans une ambiance positive, sans prise de tête, etc. La solidarité parce que l'idée c'est aussi créer des liens humains entre les gens. C'est quelque chose qui manque de plus en plus dans une entreprise aujourd'hui et c'est le cas au CHUV [...] et le troisième ce serait la santé ou le bien-être (Ent 3, page 10, lignes 398-404).

Pour finir, par son contexte et ses besoins en termes de sport différents des trois autres
organisations interrogées, la Police genevoise formule une réponse qui s'éloigne de celles
affirmées par les autres terrains rencontrés : *C'est garantir les prestations de l'État, participer
à la prévention de la santé des collaborateurs pour leur garantir une carrière en bonne santé
et la plus longue possible. Ça, ce sont les 2 objectifs prioritaires du concept sport et santé qui
régissent tout le reste* (Ent 4, page 12, lignes 495-497).
## 7.2 Les attentes explicites et induites émargeant de l'offre sportive

Ce deuxième chapitre d'analyse se consacre aux attentes provenant des organisations en lien avec la mise en place de leur offre de sport au sein de leur entreprise. Comme évoqué précédemment, ces initiatives sportives sont, à la base, motivées par diverses raisons. Toutefois, ces dispositifs font également émerger des attentes, explicites ou implicites, complémentaires à la poursuite des objectifs initiaux. A ce titre, l'attente principale formulée par SIG et la compagnie d'assurance à leurs collaborateurs converge. En effet, dans le cas des deux entreprises, un engagement et une attente en termes de participation sont explicitement formulés aux collaborateurs.

> L'idée quand même c'est de dire si tu t'engages à quelque chose, tu viens participer [...] d'une manière générale, les gens quand ils s'engagent ils restent, surtout sur les sports collectifs (Ent 1, page 8, lignes 314-318).

> Il n'y a pas vraiment d'obligation, c'est juste qu'à partir du moment où ils s'engagent, il faut être quand même présent les fois où on les sollicite (Ent 2, page 3, lignes 146-148).

Dans cette perspective, les deux organisations se rejoignent également sur l'aspect de l'inclusion. En effet, au cours des entretiens réalisés avec SIG et la compagnie d'assurance, les personnes rencontrées ont souligné l'importance accordée à l'inclusion de tous les collaborateurs volontaires dans ces initiatives sportives. SIG, qui dispose d'une large offre de sport, met en avant cette volonté de fédérer ses collaborateurs autour de ses différentes offres sportives :

> L'idée, si on avait la capacité d'avoir un nombre de joueurs suffisants, serait de dire on fait une équipe pro et puis une équipe un peu loisir. Mais non, là l'idée c'est qu'un maximum de collaborateurs puisse participer [...] c'est que les gens puissent dire j'ai envie de faire du foot, j'ai envie de représenter l'entreprise, je me fais plaisir et même si je ne suis pas aussi bon que les autres, je ne suis pas mis de côté. C'est vraiment ça l'idée première (Ent 1, page 3, lignes 107-119).

De son côté, bien que la compagnie d'assurance genevoise dispose d'une offre sportive plus limitée, elle se fonde sur les mêmes principes en termes de participation :

> La seule attente que moi j'avais eu, c'est que tout le monde joue [...] Aucune attente de compétitivité, alors oui si c'est bon vivant et cetera. Les seules attentes qu'on a réellement, c'est que j'avais fait une charte que chaque joueur doit signer en disant qu'on aide les autres, on respecte les choix de l'entraîneur, on respecte les collègues, on n'injure pas gratuitement (Ent 2, pages 3-4, lignes 127-133).
De plus, la compagnie d'assurance souligne d'autant plus cette attente en mettant en avant un enjeu de représentativité de l'entreprise, qui est également associé à ces initiatives. En effet, les collaborateurs participant à ces activités sportives représentent l'entreprise. De ce fait, leurs comportements ainsi que leurs attitudes lors de ces pratiques sportives seront directement associés à l'image de leurs employeurs. Dès lors, ces moments informels peuvent influencer, tant positivement que négativement, la réputation des organisations prenant part à ces activités. C'est pourquoi, au cours de notre échange, la compagnie d'assurance assure prendre en compte cette composante découlant de leur offre sportive : *Bien sûr, on a des compétiteurs mais on porte quand même le maillot de l'employeur, donc on représente l'entreprise* (Ent 2, page 3, lignes 128-129). De plus, bien que la compagnie d'assurance et SIG semblent baser leurs offres sportives sur les mêmes attentes, SIG a évoqué un aspect supplémentaire à ceux mis en avant par son homologue. En effet, au cours de notre entretien, elle a explicitement évoqué l'enjeu financier qui était lié à leurs dispositifs sportifs. Proposant un large panel de sport à leurs collaborateurs, le financement de ces offres caractérise un élément central afin d'assurer leur pérennité : *l'attente des SIG en soi c'est de dire plus vous aurez de membres, meilleure sera la subvention et au contraire moins vous en avez, plus elle diminuera* (Ent 1, page 3, lignes 90-91).

Contrairement aux similitudes perçues dans les offres SIG et la compagnie d'assurance, la Police genevoise s'inscrit dans une approche différente, provenant de son lien particulier avec le domaine sportif. A l'instar des motivations, les attentes en lien avec les pratiques sportives poursuivent un double objectif. D'une part, la Police genevoise favorise et soutient les pratiques sportives corporatives. Les attentes en termes d'inclusion et de participation pour ces initiatives associatives convergent avec celles mises en avant par SIG et par la compagnie d'assurance :

> Vous avez au vélo club de la Police, vous avez toutes les générations qui sont représentées. Il y a des policiers capables de vous faire 140 ou 160 km par jour sur un vélo et d'autres qui vont plutôt être en mesure d'en faire 60 ou 70. Donc, il y a des écarts de niveau mais l'idée c'est de partager un moment tous ensemble et de passer un bon moment en partageant une passion sur une activité (Ent 4, page 4, lignes 155-159).

D'autre part, la Foco de sport, étant obligatoire et mise en place pour assurer le bon déroulement des missions, axe ses préoccupations sur les demandes du terrain et plus particulièrement sur le maintien de l'opérabilité des policiers : *Les policiers sont recrutés sur les critères physiques, donc ils passent des examens physiques d'entrée et l'idée c'est d'offrir la possibilité de maintenir ce niveau de base qu'ils ont à l'entrée* (Ent 4, page 1, lignes 31-33). A ce propos, cette responsabilité est attribuée aux policiers, eux-mêmes, et non à l'institution qui doit uniquement leur en offrir la possibilité de pouvoir s'entretenir physiquement : *La nécessité de l'employeur est de permettre aux policiers de maintenir un niveau physique. J'insiste juste, c'est vraiment de participer à maintenir un certain niveau physique. On n'est pas responsable du collaborateur. Au niveau de l'institution, on doit lui permettre de pouvoir le faire mais c'est aussi à lui de travailler de son côté* (Ent 4, page 2, lignes 98-102).
Pour clôturer ce deuxième chapitre, il me paraît également essentiel d'évoquer le cas du CHUV.
A l'inverse des trois autres organisations rencontrées, celle-ci ne soutient aucune prestation
sportive présente au sein de son institution. Dès lors, il ne développe aucune attente particulière
en lien avec ces pratiques.
## 7.3 Les résultats perçus

Étroitement liés aux motivations et aux attentes évoquées dans les deux chapitres précédents, les résultats perçus de ces offres sportives en entreprise s'articulent autour de la notion de bien-être des collaborateurs. La compagnie d'assurance genevoise met d'ailleurs explicitement en avant cet effet dans ses propos : *alors que les gens soient plus heureux, oui, on le voit de manière significative* (Ent 2, page 5, ligne 197).

Afin d'appuyer ce propos, la Police genevoise avance un point de vue factuel sur la relation entre la pratique d'une activité sportive et le bien-être : *Il n'y a pas à chercher trop loin dans le sens où on sait que la pratique du sport va sécréter passablement d'hormones qui sont liées au bien-être* (Ent 4, page 6, lignes 254-255).

Bien que l'ensemble de ces entreprises se rejoignent sur les effets positifs que le sport en entreprise peut avoir sur le bien-être des collaborateurs en général, elles mettent également en avant quelques exemples précis afin de souligner cette idée. Dans un premier temps, SIG évoque l'aspect relationnel présent au sein de l'entreprise, qui est un domaine positivement impacté par ces initiatives sportives. En mettant en avant l'importance d'avoir des liens avec ses collègues en dehors du travail (Ent 1, page 4, lignes 163), l'entreprise genevoise affirme à propos de ses dispositifs : *il y a la performance de groupe et il y a le côté solidaire, d'appartenance à un groupe et ça c'est hyper sympa* (Ent 1, page 4, lignes 168-169).

La compagnie d'assurance genevoise souligne également cette approche en établissant un parallèle entre les relations interpersonnelles, présentes au sein de la compagnie d'assurance, avant et après la pandémie de Covid-19 :

> Là où on a vu un changement c'est avant le Covid-19, il y avait énormément d'échanges. C'est-à-dire qu'on pouvait venir là, discuter dans mon bureau, etc. Nous, on a créé l'équipe en 2020 [...] Donc j'ai eu le sentiment que ce Covid-19, ça a poussé les gens à faire du home office. D'ailleurs, aujourd'hui c'est l'une des premières questions qu'on me demande : est-ce que tu as le droit de faire du home office. Du coup, les gens ont pris un peu de distance les uns avec les autres et chacun a regardé son intérêt personnel (Ent 2, page 5, lignes 226-233).

Ce changement de paradigme a donc permis à la compagnie d'assurance genevoise de constater les effets positifs, que la mise en place d'une offre sportive au sein de son entreprise a pu avoir, afin de recréer les liens perdus pendant la pandémie. L'organisation explicite cette idée en mettant en avant l'exemple de la pertinence de ces activités sportives lors du processus d'intégration d'un collaborateur : *L'avantage qu'il a, c'est de te dire qu'en venant, tu vas t'intégrer. Tu es nouveau, par exemple, viens avec nous, rencontre du monde, ça te permettra de bien t'intégrer dans la société* (Ent 2, page 4, lignes 142-143).
Le CHUV, quant à lui, s'inscrit également dans la même logique en soulignant l'importance que ces pratiques sportives peuvent avoir dans la création d'un réseau : *Les gens qui restent en contact pour aller courir ensemble une fois qu'ils ne sont plus dans mes entraînements. Je trouve ça génial. Ça te fait rencontrer du monde et créer un petit réseau, c'est top* (Ent 3, page 3, lignes 92-95). De plus, au-delà des effets positifs que le sport peut avoir sur les relations entre les collaborateurs, il peut également améliorer les échanges et la collaboration entre différents services n'ayant pas l'habitude de travailler ensemble. En effet, le contexte organisationnel de certaines grandes organisations ne favorise pas les échanges entre les divers services qui, parfois, ne se trouvent pas au même endroit. A ce titre, le CHUV, qui s'inscrit dans ce type de contexte, évoque les apports que peuvent caractériser la mise en place d'activités sportives ouvertes à l'ensemble des membres de l'hôpital : *Il y a des gens d'autres secteurs avec qui on court et puis à partir du moment où on court ensemble, après ça facilite les échanges professionnels* (Ent 3, page 4, lignes 166-168).

Dans la même idée, la compagnie d'assurance, qui possède plusieurs sites sur le canton de Genève et dans l'ensemble de la Suisse, témoigne également des caractéristiques fédératrice et ressemblante que peut constituer les activités sportives en entreprise :

> On a même joué contre nos collègues de Zurich. C'est-à-dire qu'ils sont venus, ils ont voyagé en car, ils sont venus on a joué au stade de Compesières. Puis ils sont venus et on a joué et ce qu'ils ont fait les Zurichois, c'est qu'ils ont pris un hôtel, le lendemain ils ont été visiter un peu Genève et les alentours donc c'est génial. Ça a pris une belle ampleur (Ent 2, page 9, lignes 357-361).

Dans un second temps, après avoir mis en évidence les bienfaits du sport en termes de relation au sein des entreprises, les terrains rencontrés ont également mis en évidence d'autres apports liés à ces initiatives. En effet, au cours des entretiens, les échanges autour de la question de la rentabilité de ces offres se sont avérés très présents. Face à ce questionnement, la compagnie d'assurance genevoise met en avant une rentabilité à tous les niveaux pour son offre de football corporatif : *Rentable pour tout le monde, oui, parce que l'investissement de la compagnie, je n'aime pas le terme dérisoire mais je me dis que quand on a 40 personnes collaborateurs qui jouent et qui passent un bon moment, le montant qui est investi est vraiment bas par rapport aux bienfaits que ça a* (Ent 2, page 5, lignes 211-214).

Dans cette logique, la Police genevoise soutient, sur le ton de l'ironie, cet enjeu de rentabilité présent autour de son offre sportive : *J'ose espérer que si mon poste de chargé sport et santé existe, c'est que derrière il y a quand même une idée de rentabilité. C'est que ça fonctionne* (Ent 4, page 8, lignes 334-335).

SIG, quant à eux, mettent également en avant cette notion de rentabilité de leurs dispositifs sportifs, tout en précisant que cette rentabilité s'axe principalement sur le côté humain et non sur des aspects financiers : *Y'a une rentabilité humaine [...] le côté humain est important et je pense que plein de gens vous diront qu'il adore SIG parce qu'il y a un groupement sportif* (Ent 1, page 5, lignes 175-177).
Pour conclure ce troisième chapitre, certaines des entreprises interrogées ont émis plusieurs hypothèses sur les sports à privilégier dans ce type d'initiative et sur les raisons qui accompagnent leur bon fonctionnement. En effet, SIG évoque la possibilité que la réussite des sports dans leurs offres sportives en entreprise suit les mêmes tendances que celles présentes dans la société de manière générale : c'est quelque chose qui est peut-être cyclique et puis ça va revenir (Ent 1, page 7, lignes 264-265)

Les propos de la Police genevoise appuient également cette idée que les sports les plus populaires de notre société s'avèrent également être les plus demandés au sein des entreprises : je pense que la plus grande, c'est le FC Police et aussi pour le tir où là on a vraiment beaucoup plus de monde. Après, à l'image de la population, on a beaucoup plus de gens qui sont licenciés dans le monde du foot que pour d'autres sports (Ent 4, page 6, lignes 243-245).

De plus, toujours dans cette volonté de mettre en exergue les raisons qui poussent un sport à
bien s'intégrer dans le contexte d'une entreprise, SIG émet l'hypothèse qu'il puisse s'agir d'une
question d'accessibilité et de proximité : Course à pied parce que c'est facile, fitness parce que
c'est sur place et les arts martiaux parce que c'est sur place aussi (Ent 1, page 7, lignes 283-
284).
## 7.4 Le sport comme un outil de management

Cette quatrième thématique se caractérise comme étant l'un des éléments centraux de ce travail. Bien qu'elles soient, à priori, mises en place principalement pour accroître le bien-être des collaborateurs, les offres sportives au sein d'une entreprise peuvent également avoir d'autres vertus. En effet, certains domaines de la vie en organisation, tels que la culture d'entreprise, le management, le sentiment d'appartenance ou encore l'image de l'entreprise, peuvent être influencés par ces initiatives.

### 7.4.1 La culture d'entreprise

Tout d'abord, le lien entre les pratiques sportives des collaborateurs et la culture d'entreprise, notamment en termes de valeurs prônées par l'organisation et de communication, a été mis en avant à plusieurs reprises par les terrains rencontrés. A ce propos, SIG répond à ce questionnement en évoquant le fait que ces pratiques et valeurs sportives font partie intégrante des valeurs de l'entreprise : C'est quelque chose qui est ancré dans l'entreprise (Ent 1, page 1, lignes 23-24).

Dès lors, cette idée d'ancrer la culture sportive au sein de l'entreprise est partagée par a compagnie d'assurance genevoise. Bien que cette intégration du sport au sein de l'entreprise puisse prendre diverses formes, la compagnie d'assurance a décidé de miser sur la communication et le partage, à l'échelle de l'entreprise, des actualités en lien avec leur offre sportive :

> On avait mis des affiches, etc. même dans l'ascenseur de nos résultats et de nos futurs matchs. Donc ça a donné des discussions du style : "ah t'as vu l'équipe elle joue demain contre X ou Y. Donc ça permet de lancer une discussion même pour des gens qui ne sont pas dans l'équipe. De pouvoir avoir des sujets de conversation [...] . Donc c'est top parce que déjà les joueurs sont bien, mais ça permet aussi de créer des liens avec d'autres personnes hors équipe qui sont collaborateurs et qui n'aiment pas forcément le foot (Ent 2, page 5, lignes 200-207).

Cette volonté d'intégrer l'ensemble des membres de la compagnie d'assurance genevoise, tant sportif que non sportif, passe donc par la communication interne à l'entreprise et favorise les échanges et le partage entre les collaborateurs :

> Dans SharePoint, on met les photos, on met nos matchs, nos plannings, donc j'ai envie de vous dire que la culture de l'entreprise non, parce qu'à notre échelle on est qu'à Genève pour le moment. Mais j'ai envie de vous dire la culture du site de Genève, grâce à ça [...] j'ai le sentiment quand même qu'on a une culture maintenant au-delà du sport,
c'est cette culture de partage et de communication qui est de nouveau là et qui s'était un peu perdue (Ent 2, page 6, lignes 236-242).

Concernant la Police genevoise, le constat est le même. Le sport et ses valeurs font partie intégrante des valeurs de l'institution : évidemment, c'est lié (Ent 4, page 5, ligne 177). Toutefois, contrairement à la compagnie d'assurance, ce parallèle ne passe pas par la communication. Dans le cas de la Police genevoise, ce lien prend ses racines dans la transférabilité des valeurs prônées par le sport, dans les pratiques professionnelles des agents de Police :

> Vous avez d'ailleurs sur YouTube « les héros ça se fête ». C'est un film qui a été mis en place par le service de presse chez nous, donc sur la chaîne de la Police genevoise, où ont été mis autour d'une table des sportifs d'élite genevois et des policiers avec un gros background sportif et assez rapidement on se rend compte qu'il y a énormément de valeurs qui sont partagées sur l'esprit d'équipe, la résilience, l'abnégation, le courage, ou l'envie de bien faire. Donc c'est vrai que les valeurs sportives se retrouvent aussi beaucoup au niveau de la police. Forcément, l'esprit de corps au niveau de la police c'est très important et c'est pour ça que Sport et Police matchent plutôt bien, au même titre que sport et pompier, etc (Ent 4, page 5, lignes 183-191).

Cependant, dans la continuité des motivations, des attentes et des résultats perçus par la mise en place d'une offre sportive en entreprise, le CHUV ne s'inscrit pas dans la même logique que les trois autres terrains rencontrés. Une nouvelle fois, l'investissement et l'intérêt accordé au sport étant moindre, les apports secondaires découlant de ces pratiques le sont également :

> Les valeurs que prône le CHUV, si on sort un peu des messages de communication, j'ai de la peine à voir. Alors évidemment c'est toujours lié aux patients, on est d'accord, le bien-être du patient, qu'il soit bien pris en charge, etc. Mais après tout ce qui est en périphérie, c'est tout à fait secondaire (Ent 3, pages 5-6, lignes 218-221) [...] Je peux le dire très honnêtement au CHUV il n'y a aucune volonté institutionnelle de développer le sport (Ent 3, page 6, lignes 252-253).

Par ailleurs, malgré ce contexte et ce manque d'intérêt institutionnel pour le sport, la personne rencontrée reconnaît les bienfaits que les pratiques sportives peuvent avoir dans une entreprise :

> Après, je peux comprendre que quand on est une entreprise privée avec quelque chose à vendre, forcément si vous faites une course avec les maillots de l'entreprise, ça fait une bonne image. Comme une sorte de vitrine pour la société. C'est dans la même idée que les entreprises qui investissent dans des équipes de cyclisme ou dans d'autres sports, il y a un aspect visuel important. Au CHUV on n'a rien à vendre [...] les gens qui sont chez nous, ils sont obligés d'être là et ils veulent repartir le plus vite possible. Donc courir les 20km de Lausanne avec le t-shirt du CHUV, ça montre que ce sont des gens du CHUV mais il n'y a pas trop d'intérêt (Ent 3, page 9, lignes 375-384).
### 7.4.2 Le management

Au-delà des aspects de vie organisationnelle, l'offre sportive en entreprise peut être perçue comme un outil stratégique de management par les entreprises dans le but, dans un premier temps, de satisfaire les collaborateurs et, dans un second temps, de leur exiger une contrepartie. Même si aucune des organisations rencontrées n'est d'accord avec ce propos peu nuancé, certaines affirment tout de même que ces moments ne constituent pas uniquement une parenthèse sportive et que certains enjeux professionnels ou de productivité peuvent en découler.

A propos de ce questionnement, SIG met en avant le fait que son offre sportive n'est en aucun cas pensée comme un outil managérial initialement : *Non, elle (l'offre sportive) n'est pas pensée comme ça (un outil managérial)*. Elle est clairement pensée par un : faites-vous plaisir et on vous aide (Ent 1, page 5, lignes 196-197). Toutefois, malgré la mise en place de ces initiatives se voulant totalement gratuite, certains effets profitables à l'entreprise en découlent, notamment en termes de sentiment de redevabilité et de contrepartie : *Moi je suis contre ce genre de truc de la carotte [...] Qu'on mette des trucs à disposition c'est une chose, si on le fait c'est que ça nous fait plaisir de le faire.* Alors après, évidemment ça peut sous-entendre des choses et d'ailleurs on le voit avec les gens qui restent (Ent 1, page 8, lignes 363-367).

Dans une approche similaire, la compagnie d'assurance genevoise met également en avant un geste désintéressé de la part de l'entreprise. Toutefois, comme pour SIG, certains aspects professionnels apparaissent malgré tout pendant ces moments censés être purement sportifs :

> Le fait qu'il y ait cette proximité-là, de manière informelle, ça peut déboucher aussi parfois sur du commercial. Donc c'était vraiment du win-win sur tous les aspects (Ent 2, page 2, lignes 48-50). [...] Même si aucune affaire qui ne se fait ou aucun business pendant ces moments-là, le fait d'essayer de rencontrer du monde ne peut que faire en sorte d'augmenter les chances. Alors c'est vrai que le but premier n'est pas de se dire à la fin du match tu vas voir X ou Y et puis tu vas essayer de dénicher un contrat mais le fait de rencontrer du monde ça crée un réseau. La loi des grands nombres hein, plus tu vois de monde, plus tu as de chance de faire un réseau et ce réseau indirectement te permet d'avancer (Ent 2, page 4, lignes 164-170).

Par ailleurs, contrairement à SIG et à la compagnie d'assurance, le CHUV et la Police genevoise ne partagent pas ces propos sur l'utilisation du sport comme un outil de management. Dans le cas de l'hôpital universitaire vaudois, le sport ne faisant pas partie des priorités institutionnelles, il n'est donc pas considéré comme un outil managérial. Malgré une connaissance des avantages que cette utilisation du sport pourrait constituée pour l'institution, le CHUV reste sur ses positions concernant ce domaine :

> *Il y a cette idée du bien-être de l'employé et puis un employé qui est heureux et en bonne santé peut être qu'il sera plus productif au travail et s'il est plus productif, l'entreprise*
fera plus de bénéfices. Tout le monde est gagnant. Au CHUV ce qui serait déjà bien, c'est que les gens prennent un peu soin d'eux, qu'ils soient toujours efficaces et puis qu'ils ne partent pas en dépression (Ent 3, page 9, lignes 386-390).

De même, bien que le rapport au sport soit beaucoup plus favorable à la Police genevoise, l'institution ne met pas en avant le côté managérial que peut constituer les pratiques sportives en entreprise : *Ce n'est pas mal vu. Je dirais que ce n'est pas encore entériné comme une pratique sociale normale ou une pratique de conduite de management social* (Ent 4, page 10, lignes 414-415).

### 7.4.3 Le sentiment d'appartenance

Au-delà de ses influences sur la culture d'entreprise et son usage comme un outil de management, la mise en place d'offres sportives en organisation peut également avoir un effet sur le sentiment d'appartenance exprimé par ces collaborateurs à l'égard de leur employeur. En effet, le sport étant, de manière générale, un domaine fédérateur, il peut constituer pour une entreprise un véritable outil favorisant l'identification et la fidélité de ses membres. Partant de ces activités sportives prônant des notions telles que l'équipe, le collectif ou encore la solidarité, les entreprises possèdent un réel levier propice à l'accroissement de l'implication et du sentiment d'appartenance de ses collaborateurs, dans un premier temps, pour le cadre sportif et, dans un second temps, à l'échelle de l'entreprise.

Conscientes de cet enjeu secondaire découlant de leurs offres sportives, les organisations mettent en place différents éléments afin d'appuyer cette idée d'identification. Pour ce faire, la compagnie d'assurance genevoise fournit à ses collaborateurs participants à leurs activités sportives des équipements aux couleurs de l'entreprise : *On a même créé un logo spécial pour l'équipe de foot. Alors c'est un logo sur lequel on a ajouté le nom de l'équipe et la date de création de l'équipe, mais on a vraiment une identification* (Ent 2, page 6, lignes 249-251).

Dans cette perspective, bien que le CHUV en tant qu'institution ne propose pas de prestation allant dans ce sens, l'association *pour ma forme*, quant à elle, offre des éléments d'identification aux participants de leurs programmes : *L'association offre pour tous les nouveaux membres un tee-shirt : Mais c'est l'association, le CHUV n'offre rien. Le CHUV n'a aucune démarche* (Ent 3, page 6, lignes 246-247).

Toujours dans cette logique, la Police genevoise propose, elle aussi, le même type de prestation à ses membres participant à leurs activités sportives : *On a des éléments d'identification. Pour les sports en associations qui sont en compétition, oui ils ont des tenues spécifiques en fonction de leur pratique et puis pour les équipes Suisses c'est la même chose, on a des équipements spécifiques en lien avec la pratique* (Ent 4, page 5, lignes 201-203).
Au regard de ces propos, le sentiment d'appartenance semble être un enjeu totalement pris en compte par les entreprises au moment de mettre en place une offre sportive. Cette idée, issue des principes mêmes du sport, mettant en avant l'intérêt et les valeurs d'équipe, est donc réfléchie par les organisations. A ce titre, SIG établit même un parallèle entre ses diverses équipes sportives et celles d'un club professionnel genevois : *J'aurais trouvé intéressant que tous les sports aient le même maillot. Je pensais ça comme le Servette que ce soit le rugby, le foot ou le hockey, ils ont tous le maillot grenat* (Ent 1, page 6, ligne 237-239).

Cette volonté de rassembler et de fédérer autour de différents éléments d'identification à l'entreprise, tels que le nom d'équipe, le logo, les équipements ou encore les valeurs mises en avant, est donc une composante essentielle à prendre en compte dans ces dispositifs. De plus, cette recherche de fidélité et de sentiment d'appartenance à l'entreprise est étroitement liée avec la notion de fierté. Comme l'explicite la compagnie d'assurance genevoise dans nos échanges, un sentiment de fierté peut être développé ou renforcé à travers ces pratiques sportives, ce qui vient appuyer les propos précédents. En effet, la compagnie d'assurance affirme, en réponse à une question sur le sentiment de fierté développé par ses collaborateurs pendant ces activités sportives : *Bien sûr. Bien sûr, oui* (Ent 2, page 8, ligne 307) [...] *ils sont fiers* (Ent 2, page 8, ligne 311).

### 7.4.4 L'image de l'entreprise

Pour terminer cette quatrième thématique d'analyse, il m'est également paru essentiel d'évoquer les enjeux liés à l'image et à la visibilité que peuvent caractériser ces pratiques sportives pour les entreprises. En effet, ces questions ont émergé dans l'ensemble des entretiens réalisés, mettant en avant l'idée qu'il s'agisse d'un élément important émanant de ces initiatives sportives.

Tout d'abord, bien que SIG privilégie le sponsoring afin de développer leur image à l'extérieur de l'organisation, les activités sportives au sein de leur entreprise peuvent également constituer un outil intéressant pour développer sa visibilité :

> SIG fait déjà beaucoup en termes de visibilité sur du sponsoring [...] par contre, c'est vrai qu'on a un journal interne d'entreprise et chaque section sportive peut mettre des articles ou des photos. Et c'est vrai que ça fait toujours plaisir de voir qu'il y a 6 ou 7 personnes avec le maillot des SIG qui ont été faire le marathon de Valence par exemple [...] Ça crée une vraie visibilité d'être nombreux, tous le même t-shirt, ça fait une vraie équipe quoi. Donc au niveau de la communication et de la visibilité à la base c'est plutôt interne et puis après, si par hasard ça sort un peu des SIG alors tant mieux (Ent 1, pages 3-4, lignes 123-132).

Une nouvelle fois, les propos de SIG et de la compagnie d'assurance genevoise convergent sur ce questionnement. En effet, la compagnie d'assurance affirme également privilégier le
sponsoring sportif plutôt que ces activités sportives d'entreprise afin d'accroître et de développer leur image : On est très développés dans le financement de sponsoring du sport à l'échelle mondiale. C'est-à-dire que si vous regardez la Formule 1, on y est, si vous regardez des Grands Chelems, on y est, dans le foot aussi, etc. (Ent 2, page 11, lignes 450-452).

Toutefois, l'entreprise reconnaît également les effets positifs que peuvent représenter ces dispositifs sportifs d'entreprise : Notre image est mise en avant parce que quand on joue contre UBS, Migros ou la Poste, ils disent on joue contre nous comme nous on dit on joue contre eux. Notre nom est cité donc indirectement au niveau de l'image c'est bien (Ent 2, page 1, lignes 38-41).

Dans cette logique, le CHUV soutient la même idée. Malgré une faible présence du sport au sein de l'hôpital universitaire vaudois, la personne interviewée affirme comprendre les bienfaits que ces activités peuvent avoir sur l'image et la réputation de l'entreprise : Je comprends qu'une entreprise ou une boîte privée mettent ce genre d'offre en place pour des questions d'image et pour montrer qu'ils prennent soin de leurs employés. Honnêtement le CHUV c'est étatique [...] le sport est loin d'être une priorité ici (Ent 3, page 3, lignes 103-107).

Pour finir, le dernier terrain converge également vers ce lien entre les pratiques d'une activité sportive en entreprise et son image. D'autant plus dans le cas de la Police genevoise où les capacités physiques font partie intégrante du métier de policiers :

> C'est vrai que c'est peut-être toujours plus rassurant d'aller voir un policier qui est plutôt en bonne forme que celui qui est bedonnant, qui a des kilos en trop et qui sort de sa voiture avec des difficultés. Donc il y a effectivement ce besoin d'image qui est lié à l'autorité mais maintenant ce n'est pas parce qu'un policier est en surpoids qu'il n'est pas capable de répondre à sa mission (Ent 4, page 7, lignes 293-297).
## 7.5 Les freins et limites aux pratiques sportives en entreprise

Ce cinquième chapitre d'analyse se concentre sur les obstacles que peuvent rencontrer les processus de mise en place de ces offres sportives au sein d'une entreprise. En effet, ce genre de dispositif, se distinguant comme pouvant être une ressource bénéfique à l'organisation, s'avère, tout de même, présenter un certain nombre de limites. Ces divers freins ont d'ailleurs été mis en avant dans l'ensemble des entretiens réalisés, témoignant de leur importance.

### 7.5.1 Les risques de dérives

Tout d'abord, SIG et la compagnie d'assurance genevoise mettent en lumière deux risques de dérives directement liés aux activités sportives. Dans le cas des Services Industriels de Genève, une attention particulière est accordée au plaisir et au caractère convivial dans ces pratiques. Ces activités, étant pensées pour favoriser le bien-être des collaborateurs de l'entreprise, ne doivent pas se caractériser par un esprit de compétition trop présent : *Le problème, c'est que si ça devient trop compétitif, ça va devenir dangereux [...] ça va créer des tensions et ça ne va pas aller. Ça n'est pas le but* (Ent 1, page 3, lignes 113-117). Selon SIG, ces aspects de compétition et de performance s'inscrivent dans une logique contraire à celle recherchée par ces dispositifs sportifs : *Chacun a son avis sur le sport en entreprise. Certains vont vouloir miser que sur la performance mais ça veut dire que vous mettez des gens de côté et ça peut faire l'effet inverse. Parce que l'idée d'une entreprise c'est quand même qu'elle soude ses collaborateurs* (Ent 1, page 11, lignes 442-444).

De son côté, bien qu'elle ne mette pas en avant cette idée de compétition, la compagnie d'assurance souligne une autre dérive possible au cours de ces activités sportives. Étroitement liés avec l'esprit de compétition et l'intensité mise dans ces activités, le risque de blessure s'avère être lui aussi une composante à prendre en compte : *Le seul risque qu'il y a c'est de faire attention avec les blessures. Donc vraiment le seul frein ça a été de nous dire faut faire gaffe avec le risque d'accident.* Sinon il n'y a aucun frein (Ent 2, page 9, lignes 352-354).

### 7.5.2 Les contraintes organisationnelles

Mis à part le risque d'accident et l'aspect trop compétitif qui peuvent émaner de la participation à ces activités sportives en entreprise, le reste des contraintes s'avèrent être d'ordre organisationnel. Tout d'abord, certains obstacles sont liés au bon déroulement de ces activités sportives. A ce propos, SIG affirme que les obligations professionnelles en lien avec les métiers de leurs entreprises caractérisent une des principales difficultés à l'organisation de ces initiatives sportives : *On ne fait pas parce qu'on a aussi des contraintes professionnelles qui peuvent empêcher puisqu'on a beaucoup de travaux manuels sur les chantiers et on ne peut*
pas leur dire bon bah aujourd'hui le chantier est fermé parce qu'on va skier (Ent 1, page 8, lignes 327-330).

Dans cette logique, la Police genevoise souligne les mêmes obstacles que son homologue genevois : On ne peut plus rassembler 40 policiers au même endroit parce qu'on a trop besoin ailleurs (Ent 4, page 10, lignes 434-435). [...] rassembler l'ensemble des policiers, c'est compliqué mais disons que là, on a encore un bel axe de développement pour fédérer (Ent 4, page 9, lignes 369-370).

Ensuite, l'aspect financier se distingue également comme un élément à prendre en compte selon les entreprises. D'une part, certaines des organisations rencontrées, telles que SIG ou le CHUV, évoquent le financement direct de ces dispositifs afin d'en assurer sa pérennité. D'autre part, la Police genevoise met aussi en avant un obstacle présent en termes de mesure de la rentabilité de l'offre :

> Aujourd'hui, on est capable de calculer le temps que va passer un policier lorsqu'il est en formation continue de sport. C'est facile, c'est chiffré [...] Ça représente 3% de sa masse salariale typiquement. Par contre ces 3% d'investissement dans l'activité physique, on a du mal à quantifier les bénéfices pour l'institution. C'est là aussi où c'est compliqué de faire changer les mœurs ou d'aller dans cette direction parce que chiffrer ce genre de choses, aujourd'hui, on en n'est pas encore capable (Ent 4, page 8, lignes 323-329).

Au-delà de ces obstacles financiers, la place à disposition pour accueillir ces pratiques sportives peut s'avérer également être un frein. En effet, bien que ces offres nécessitent parfois des infrastructures pour mettre en œuvre ces pratiques sportives, elles demandent des aménagements secondaires également liés à ces pratiques. A ce titre, SIG évoque le caractère essentiel de ces espaces : S'il n'y a pas de place, on ne fait pas et voilà. On fait avec ce qu'on a (Ent 1, page 9, lignes 353-354).

Le CHUV, lui aussi, va dans le sens de l'organisation genevoise. En effet, à travers son entretien, l'hôpital universitaire place aussi l'accès à des infrastructures comme un élément nécessaire à ces offres sportives en entreprise : C'est poussif. En tout cas, des infrastructures pour le sport il n'y en a pas. On m'a souvent posé la question si c'était possible de faire du sport, des cours de yoga ou autre mais le problème c'est qu'on n'a pas de salle prévue pour faire ces activités (Ent 3, page 9, lignes 356-358).

De plus, le CHUV met également en avant un obstacle en lien avec le faible rapport au sport présent dans son institution. Bien que cette contrainte soit essentiellement associée à l'hôpital universitaire vaudois, elle témoigne de la pluralité de contraintes que peuvent caractériser ces initiatives :

> Après le plus gros frein si je peux dire ça comme ça, c'est que ce n'est pas dans la culture de l'entreprise le sport. Même lorsque les gens vont courir à midi sur leur pause
pour s'aérer la tête, la première réaction ce n'est pas de dire à bah chouette bonne course, c'est plutôt des reproches du style « tu n'as rien d'autre à faire » ou « tu n'as pas du travail à finir ». Ce n'est pas dans la culture, mais vraiment pas (Ent 3, page 8, lignes 327-331).

### 7.5.3 Le manque de ressource humaine

Un autre des obstacles présents dans les propos des organisations rencontrés est le manque de personnel impliqué dans l'organisation et également dans le bon déroulement de ces activités. Que ce soit pour l'organisation ou la participation à ces pratiques sportives, cela demande une implication en termes de temps et d'engagement à ces collaborateurs. D'une part, l'organisation de ces offres sportives caractérise une charge de travail conséquente pour des professionnels s'impliquant dans ces tâches de manière bénévole. Dès lors, les entreprises peuvent se trouver, à certains moments, en manque de ressources humaines afin d'assurer la pérennité de ces dispositifs. A ce titre, le CHUV constate une baisse des personnes impliquées dans l'organisation de ces activités sportives : Au début on était cinq ou six du CHUV à être formés pour être animateurs mais maintenant certains ont arrêté en cours de route et donc je suis le seul qui reste aujourd'hui (Ent 3, page 1, lignes 38-40).

Dans cette perspective, la Police genevoise appuie ce propos en mettant en avant des difficultés, tant sur l'organisation des activités sportives que sur l'organisation du travail des agents de police :

> Il faut du personnel, évidemment, pour organiser. Ensuite de ça, il faut avoir la possibilité de le faire, parce que quand vous organisez une journée au vert pour vos collaborateurs, c'est une journée où concrètement ils ne vont pas travailler [...] aujourd'hui, on a plutôt tendance à privilégier le travail et puis, si on organise des activités, c'est plutôt à côté du travail (Ent 4, page 10, lignes 405-410).

D'autre part, les contraintes en termes de ressources humaines peuvent également apparaître chez les participants. En effet, bien qu'il soit essentiel d'avoir suffisamment de personnes en charge de l'organisation, en amont, de ces pratiques sportives, il est tout autant nécessaire de pouvoir s'appuyer sur un nombre de participants suffisant afin d'assurer la pérennité de ces activités. Cet engouement et cet engagement, en particulier dans les sports collectifs, peuvent caractériser un frein pour les entreprises. A ce propos, la compagnie d'assurance genevoise explicite clairement cette potentielle difficulté au sein de son offre de football corporatif :

> On se rend compte que si tu gagnes deux ou trois matchs tu as de l'engouement mais à l'inverse, il suffit que tu perdes deux ou trois matchs pour qu'il y ait une baisse de motivation. Nous, dans la charte, les gens s'engagent à venir quand ils sont convoqués et puis comme dans tous les sports, on a le célèbre message à midi « ce soir, je ne peux pas venir » (Ent 2, page 8, lignes 336-340).
### 7.5.4 L'image de l'institution

Pour finir ce chapitre d'analyse, il m'a paru pertinent d'évoquer l'influence négative que peut avoir l'image et la réputation d'une organisation sur son offre sportive en entreprise. Bien que ce chapitre se base uniquement sur la Police genevoise, il m'a semblé pertinent de tout de même évoquer cet enjeu qui, pour l'institution genevoise, caractérise un obstacle conséquent à son offre sportive. Tout d'abord, selon la Police genevoise, la réaction de la population face à elle s'est considérablement développée ces dernières années, ce qui contraint certains collaborateurs à ne pas s'afficher avec le nom de l'institution dans le dos lors d'une activité sportive : *Disons que la réaction face à la Police est beaucoup plus forte qu'avant* (Ent 4, page 11, lignes 449-450) [...] je pense qu'il n'y a pas beaucoup de policiers qui mettraient une étiquette de police dans leur dos pour aller participer à une compétition sportive sur le canton sur lequel ils travaillent. *On est quand même assez discrets sur la profession* (Ent 4, page 11, lignes 470-473).

Cette volonté de discrétion caractérise un premier élément pouvant influencer la participation ou la mise en place d'activités sportives au sein de la Police genevoise. De plus, ce contexte spécifique ajoute également des contraintes à d'autres niveaux. En effet, comme évoqué précédemment, les activités sportives nécessitent souvent des infrastructures adaptées. Afin de trouver des solutions à ces manques d'espace, les entreprises favorisent parfois les partenariats avec des organisations extérieures afin de mettre en place leurs pratiques sportives. Toutefois, la Police genevoise évoque le fait de ne pas pouvoir, et également de ne pas vouloir, s'appuyer sur ce genre de collaboration : *Aujourd'hui les partenariats sont vraiment complexes à mettre en place parce que la police ne peut pas avoir davantage par rapport à d'autres structures et je ne pense pas qu'il faut aller essayer de changer ce genre de fonctionnement [...] C'est l'argent du contribuable* (Ent 4, page 11, lignes 463-468).
## 7.6 Les perspectives d'avenir et évolutions des offres sportives en entreprise

Ce dernier chapitre d'analyse s'intéresse aux perspectives futures en lien avec les offres sportives présentes dans les quatre terrains rencontrés. A travers les propos recueillis, le domaine du sport en entreprise, de manière générale, semble être une thématique d'actualité et ancrée dans les préoccupations des organisations. A ce titre, trois logiques ont été identifiées dans les entretiens réalisés. Tout d'abord, le CHUV, comme pour l'ensemble des thématiques analysées, semble être le moins optimiste sur ce sujet. Bien que la personne en charge des programmes de l'association *pour ma forme* soit favorable à un développement de l'offre sportive présente au sein de l'hôpital, ce dernier reste lucide sur les priorités mises en avant par l'institution : *Développer pourquoi pas, après il faut des ressources et par ressource, je ne parle pas de ressources financières mais des ressources humaines* (Ent 3, page 7, lignes 286-287).

Ensuite, la compagnie d'assurance genevoise s'inscrit dans une deuxième logique, également différente des autres terrains rencontrés. Bien que le rapport au sport de la compagnie d'assurance soit très bon, cette dernière ne souhaite pas particulièrement développer son offre sportive d'entreprise pour des raisons de pérennité et de satisfaction de l'offre actuelle : *L'objectif c'est de rester tel qu'on est, pas vouloir trop grandir et puis on ne veut pas rendre le truc machinal. On souhaite toujours que ça reste le moment bon enfant, au bon vouloir des gens* (Ent 2, page 10, lignes 432-434).

Pour finir, une troisième approche axée sur le développement émerge des échanges entretenus avec SIG et la Police genevoise. Fort d'une offre sportive déjà fortement développée et d'un accès aux infrastructures préférentielles, SIG affirme vouloir continuer le développement de son offre sportive : *Cette accessibilité, c'est génial parce qu'on a commencé de rien mais comme c'était près, les gens sont venus et comme les gens viennent, on a du meilleur matériel et comme on a du meilleur matériel y'a d'autres gens qui disent ah mais c'est super donc je reviens. Donc c'est une espèce de cercle qui est juste génial* (Ent 1, page 7, lignes 295-299).

De plus, l'entreprise genevoise exprime aussi un certain soulagement à propos de son offre sportive qui, durant la pandémie de Covid-19, possédait des perspectives d'avenir bien moins réjouissante :

> Alors autant il y a deux ou trois ans j'aurais dit que c'était peut-être voué à l'échec à la suite du Covid. En plus, moi je vois bien en organisant des courses à pied, que pendant le Covid, les gens sont dits mais en fait je peux courir sans un dossard, donc à quoi bon. Et du coup, ça avait du mal à redémarrer mais là, en voyant comment ça repart depuis une année, c'est rassurant. Je reprends l'exemple des courses comme le marathon, tout le monde bat ses records d'inscription chaque année. Donc ça redémarre et de voir autant de gens qui disent "ah j'ai envie de créer ci ou de créer ça", bah ça montre qu'il y a de l'envie (Ent 1, page 10, lignes 405-411).
Cette vision positive de l'avenir du sport en entreprise est partagée par la Police genevoise. En effet, l'institution étant celle présentant le plus grand rapport au sport dans son environnement professionnel, émet également un avis favorable quant aux pratiques sportives au sein des organisations. Ces propos se basent, tout d'abord, sur des études et des recherches mettant en avant les bienfaits que peut caractériser le sport en entreprise : *Aujourd'hui, on a quand même la possibilité d'avoir accès à un nombre d'études qui montrent qu'un collaborateur en bonne santé est un collaborateur qui est performant.* Donc c'est plus facile à vendre qu'il y a quelques années (Ent 4, page 8, lignes 335-338).

Au-delà de ces aspects théoriques, l'approche globale du travail et plus particulièrement du collaborateur a changé et favorise le développement des offres sportives en entreprise :

> *Aujourd'hui on a un paradigme qui a légèrement changé. On prend plus en compte le besoin des collaborateurs par rapport à avant où c'était vraiment axé sur le travail. Aujourd'hui, on se rend bien compte que si on prend soin du collaborateur, il arrive à mieux répondre aux besoins et qu'à l'inverse, de presser les gens jusqu'à les épuiser et ne plus pouvoir les utiliser derrière cette problématique* (Ent 4, page 8, lignes 309-313).

Selon la Police genevoise, ce changement de paradigme va également influencer un changement auprès des offres sportives proposées au sein de son institution :

> *Je pense que ça va beaucoup marcher sur l'opportunité. Sans forcément des structures rigides comme on a pu connaître par le passé, ça va vraiment être une opportunité de créer des événements qui vont se faire très vite mais de façon épisodique et éphémère. Je pense qu'on va plutôt là-dedans, sur des choses où on réagit très vite et on organise et puis, après on passe à autre chose, sur un nouveau concept ou une nouvelle idée* (Ent 4, page 10, lignes 423-427).

Pour conclure, les propos présents dans les entretiens des quatre terrains rencontrés mettent en lumière des perspectives d'avenir positives pour le sport en entreprise. Bien que ces approches diffèrent en fonction des organisations, elles convergent toutes vers les apports et les bienfaits que peuvent caractériser la mise en place d'une offre sportive à l'égard de leurs collaborateurs.