# Développer une culture durable face au risque d'insécurité : guider, organiser

Stéphane Marquetty

► To cite this version:

Stéphane Marquetty. Développer une culture durable face au risque d'insécurité: guider, organiser.
Revue de l'AFNOR, 2005. hal-04180446

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# Développer une culture durable face au risque d'insécurité: guider, organiser

Stéphane Marquetty

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Stéphane Marquetty. Développer une culture durable face au risque d'insécurité: guider, organiser. Revue de l'AFNOR, 2005. hal-04180446

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# Développer une culture durable face au risque d'insécurité : guider, organiser

MARQUETTY Stéphane – Chargé de mission, maîtrise d'ouvrage à la Société Nationale des Chemins de Fers Français (SNCF) - Auditeur Institut d'études supérieures de la gendarmerie nationale (IERSE) - DESS « Gestion globale des risques et de crises » & DESS « Certificat d'aptitude à l'administration d'entreprise » (IAE Paris), université Paris 1 Panthéon Sorbonne - Mastère en Automatique Avancée et Ingénierie des Systèmes (Sup'Aéro) - Ingénieur Ecole Centrale Nantes.

## 1 Proposer une référence

### 1.1 Pour rassurer et orienter

Le domaine du risque d'insécurité, comme de nombreux autres secteurs du risque, est souvent considéré comme une affaire de « spécialistes ». Il l'est d'autant plus lorsque la culture d'entreprise est fondamentalement orientée vers les contraintes de production et rentabilité.

Afin d'aider le salarié d'une entreprise à établir un diagnostic du risque d'insécurité, ainsi que pour faire accepter plus facilement cette notion, mettre à disposition un guide (méthode, référence...) peut s'avérer utile. Il semble étonnant de prime abord de privilégier une approche communicante à l'aide d'un support écrit. Pourtant, l'avantage est de pouvoir inscrire ce guide au même titre que les documents de références, règlements, éléments techniques de son entreprise. A terme, il pourra aussi trouver une légitimité conjointement à des références telles que des plans de prévention et de gestion des crises pour prévenir les effets du terrorisme, les risques naturels (crues, inondations...), la protection des systèmes d'information etc. Enfin, plus concrètement, chercher à diffuser le savoir est une action fondamentale pour mieux réussir à convaincre les individus d'adhérer à une démarche.
# Développer une culture durable face au risque d'insécurité : guider, organiser

MARQUETTY Stéphane – Chargé de mission, maîtrise d'ouvrage à la Société Nationale des Chemins de Fers Français (SNCF) - Auditeur Institut d'études supérieures de la gendarmerie nationale (IERSE) - DESS « Gestion globale des risques et de crises » & DESS « Certificat d'aptitude à l'administration d'entreprise » (IAE Paris), université Paris 1 Panthéon Sorbonne - Mastère en Automatique Avancée et Ingénierie des Systèmes (Sup'Aéro) - Ingénieur Ecole Centrale Nantes.

## 1 Proposer une référence

### 1.1 Pour rassurer et orienter

Le domaine du risque d'insécurité, comme de nombreux autres secteurs du risque, est souvent considéré comme une affaire de « spécialistes ». Il l'est d'autant plus lorsque la culture d'entreprise est fondamentalement orientée vers les contraintes de production et rentabilité.

Afin d'aider le salarié d'une entreprise à établir un diagnostic du risque d'insécurité, ainsi que pour faire accepter plus facilement cette notion, mettre à disposition un guide (méthode, référence...) peut s'avérer utile. Il semble étonnant de prime abord de privilégier une approche communicante à l'aide d'un support écrit. Pourtant, l'avantage est de pouvoir inscrire ce guide au même titre que les documents de références, règlements, éléments techniques de son entreprise. A terme, il pourra aussi trouver une légitimité conjointement à des références telles que des plans de prévention et de gestion des crises pour prévenir les effets du terrorisme, les risques naturels (crues, inondations...), la protection des systèmes d'information etc. Enfin, plus concrètement, chercher à diffuser le savoir est une action fondamentale pour mieux réussir à convaincre les individus d'adhérer à une démarche.
## 1.2 Apprécier les faits d'insécurité

Le corollaire pour apprécier une situation d'un point de vue analytique est de savoir « prendre du recul ». Cela revient à éviter de privilégier une démarche ou une culture de moyens au détriment d'une culture de gestion et d'analyse, ou, plus concrètement de penser à faire appel à un architecte avant de demander au « maçon » d'intervenir. Naturellement, l'approche est à moduler au regard du péril et le recours à des moyens immédiats est aussi nécessaire pour la gestion des crises.

La démarche pour aider à apprécier les faits d'insécurité peuvent s'organiser de la manière suivante : illustrer pour attirer l'attention, proposer une méthode de réalisation d'une analyse des risques, fournir un exemple, mettre à disposition une grille didactique ou des fiches pour arriver à recenser des événements et à décrire un contexte.

### Finalité

La finalité qui peut être affichée en termes de communication est de posséder « une appréciation des faits d'insécurité compilés de manière détaillée, suivant un processus structuré privilégiant la localisation géographique (où ?), temporelle (quand ? le jour, l'heure, et la durée), et son contexte (comment ?)». Les réponses à ces questions peuvent se construire à l'aide d'études sur les thèmes présentées ci-après :

- une analyse descriptive de l'environnement urbain à proximité du site étudié ;

- la recherche des facteurs du « sentiment d'insécurité » avec comme critères, par exemple, la netteté (propreté, agencement, apparence des installations techniques, affichages etc.), l'éclairage, les odeurs, l'état de propreté des sanitaires, l'errance, l'ambiance générale, la délimitation des espaces, les clôtures, etc ;

- le « regard » sur les aménagements des bâtiments au niveau architecture (zone d'ombre...), et sur la gestion des flux de personnes (salariés, invités, livreurs... : flux entrants et sortants) ;

- le mode de gestion de la maintenance (existence de contrats) des installations techniques des différentes installations (ascenseurs, éclairage, gestion technique incendie...);

- des enquêtes croisés auprès de clients, agents, prestataires de service et professionnels de la sécurité (police, agents de surveillance) sur les principales causes de l'insécurité et du sentiment d'insécurité de l'entreprise et de son environnement urbain ;

- un bilan de l'existant en ressources humaines et systèmes techniques ;

- une évaluation des conséquences directes et indirectes de l'insécurité de l'entreprise (évaluation des déprédations, arrêts de travail, investissements, travaux de mise en sûreté, dépenses de personnel etc.).

Pour aboutir, il est important de créer une dynamique au travers d'un groupe de projet pour suivre la réalisation d'analyse de risque. Elle se traduit par les fondamentaux de la gestion de projet à savoir la désignation d'un responsable de projet avec la capacité intellectuelle et la disponibilité nécessaire pour la conduire. Quelques exemples de ces missions sont de définir les secteurs géographiques précis pour son analyse, de rechercher les points d'accès autorisés ou non, puis de s'intéresser aux données statistiques des actes délictueux si l'entreprise en possède ou de celles des correspondants institutionnels du pays de localisation de l'entreprise.
## 1.2 Apprécier les faits d'insécurité

Le corollaire pour apprécier une situation d'un point de vue analytique est de savoir « prendre du recul ». Cela revient à éviter de privilégier une démarche ou une culture de moyens au détriment d'une culture de gestion et d'analyse, ou, plus concrètement de penser à faire appel à un architecte avant de demander au « maçon » d'intervenir. Naturellement, l'approche est à moduler au regard du péril et le recours à des moyens immédiats est aussi nécessaire pour la gestion des crises.

La démarche pour aider à apprécier les faits d'insécurité peuvent s'organiser de la manière suivante : illustrer pour attirer l'attention, proposer une méthode de réalisation d'une analyse des risques, fournir un exemple, mettre à disposition une grille didactique ou des fiches pour arriver à recenser des événements et à décrire un contexte.

### Finalité

La finalité qui peut être affichée en termes de communication est de posséder « une appréciation des faits d'insécurité compilés de manière détaillée, suivant un processus structuré privilégiant la localisation géographique (où ?), temporelle (quand ? le jour, l'heure, et la durée), et son contexte (comment ?)». Les réponses à ces questions peuvent se construire à l'aide d'études sur les thèmes présentées ci-après :

- une analyse descriptive de l'environnement urbain à proximité du site étudié ;

- la recherche des facteurs du « sentiment d'insécurité » avec comme critères, par exemple, la netteté (propreté, agencement, apparence des installations techniques, affichages etc.), l'éclairage, les odeurs, l'état de propreté des sanitaires, l'errance, l'ambiance générale, la délimitation des espaces, les clôtures, etc ;

- le « regard » sur les aménagements des bâtiments au niveau architecture (zone d'ombre...), et sur la gestion des flux de personnes (salariés, invités, livreurs... : flux entrants et sortants) ;

- le mode de gestion de la maintenance (existence de contrats) des installations techniques des différentes installations (ascenseurs, éclairage, gestion technique incendie...);

- des enquêtes croisés auprès de clients, agents, prestataires de service et professionnels de la sécurité (police, agents de surveillance) sur les principales causes de l'insécurité et du sentiment d'insécurité de l'entreprise et de son environnement urbain ;

- un bilan de l'existant en ressources humaines et systèmes techniques ;

- une évaluation des conséquences directes et indirectes de l'insécurité de l'entreprise (évaluation des déprédations, arrêts de travail, investissements, travaux de mise en sûreté, dépenses de personnel etc.).

Pour aboutir, il est important de créer une dynamique au travers d'un groupe de projet pour suivre la réalisation d'analyse de risque. Elle se traduit par les fondamentaux de la gestion de projet à savoir la désignation d'un responsable de projet avec la capacité intellectuelle et la disponibilité nécessaire pour la conduire. Quelques exemples de ces missions sont de définir les secteurs géographiques précis pour son analyse, de rechercher les points d'accès autorisés ou non, puis de s'intéresser aux données statistiques des actes délictueux si l'entreprise en possède ou de celles des correspondants institutionnels du pays de localisation de l'entreprise.
## Principes généraux

Issue de principes dits de « bon sens », il s'agit de décliner, de manière pratique, l'étude d'un système en la décomposant en sous-systèmes moins complexes à comprendre. Pour rester fidèle à la culture générale de gestion de projets des entreprises, la méthodologie proposée recourt à trois étapes « préparer, identifier, estimer » qui est présentée ci-après :

**Les préalables**, s'organiser pour mettre en place une gestion de projet :

- préciser le périmètre du domaine analysé ;

- créer un groupe de pilotage, légitimer l'acteur « pilote » ;

- donner du sens à la démarche : se fixer des objectifs, réfléchir aux enjeux et effets attendus, définir la ou les cibles (hommes, biens, environnement...), rassembler les sources d'information ;

- établir un planning d'avancement : savoir par où débuter, ordonnancer les analyses, définir les modalités (de quelles aides ou compétences aura-t-on besoin ? quel interlocuteur par étude, préparer la fiche de synthèse, quels indicateurs utiliser ?..) ;

- mener des actions de communication ;

- désigner les personnes et ou les documents à consulter dans l'entreprise.

**Préparer**, connaître les données et s'entourer de partenaires :

- recueillir les données sur l'environnement étudié ;

- s'entourer de partenaires ;

- organiser son intervention : prendre contact et informer les salariés concernés par la démarche ;

- désigner les personnes et ou les documents à consulter dans l'entreprise.

**Identifier**, établir un bilan des principaux périls et vulnérabilités :

- repérer les sources de périls et les situations d'insécurité par observation et analyse ;

- rédiger une synthèse de son analyse de risque.

**Estimer** : hiérarchiser les choix

- évaluer qualitativement et, ou, quantitativement les risques ;

- mesurer les différents paramètres via, par exemple, une illustration dans une grille ;

- fixer le seuil de l'acceptabilité.

**Traiter** par des actions réalistes et adaptées à court, moyen et long termes :

- étude des mesures existantes ;

- sélection d'actions de prévention ;

- exécution de tests et d'essais, mise en place du suivi.

**Valider, suivre et contrôler** les réalisations :

- par une vérification rigoureuse et planifiée des effets réels de la mesure mise en place ;

- pour éviter les dérives ;

- par une remise en question régulière des mesures choisies.
## Principes généraux

Issue de principes dits de « bon sens », il s'agit de décliner, de manière pratique, l'étude d'un système en la décomposant en sous-systèmes moins complexes à comprendre. Pour rester fidèle à la culture générale de gestion de projets des entreprises, la méthodologie proposée recourt à trois étapes « préparer, identifier, estimer » qui est présentée ci-après :

**Les préalables**, s'organiser pour mettre en place une gestion de projet :

- préciser le périmètre du domaine analysé ;

- créer un groupe de pilotage, légitimer l'acteur « pilote » ;

- donner du sens à la démarche : se fixer des objectifs, réfléchir aux enjeux et effets attendus, définir la ou les cibles (hommes, biens, environnement...), rassembler les sources d'information ;

- établir un planning d'avancement : savoir par où débuter, ordonnancer les analyses, définir les modalités (de quelles aides ou compétences aura-t-on besoin ? quel interlocuteur par étude, préparer la fiche de synthèse, quels indicateurs utiliser ?..) ;

- mener des actions de communication ;

- désigner les personnes et ou les documents à consulter dans l'entreprise.

**Préparer**, connaître les données et s'entourer de partenaires :

- recueillir les données sur l'environnement étudié ;

- s'entourer de partenaires ;

- organiser son intervention : prendre contact et informer les salariés concernés par la démarche ;

- désigner les personnes et ou les documents à consulter dans l'entreprise.

**Identifier**, établir un bilan des principaux périls et vulnérabilités :

- repérer les sources de périls et les situations d'insécurité par observation et analyse ;

- rédiger une synthèse de son analyse de risque.

**Estimer** : hiérarchiser les choix

- évaluer qualitativement et, ou, quantitativement les risques ;

- mesurer les différents paramètres via, par exemple, une illustration dans une grille ;

- fixer le seuil de l'acceptabilité.

**Traiter** par des actions réalistes et adaptées à court, moyen et long termes :

- étude des mesures existantes ;

- sélection d'actions de prévention ;

- exécution de tests et d'essais, mise en place du suivi.

**Valider, suivre et contrôler** les réalisations :

- par une vérification rigoureuse et planifiée des effets réels de la mesure mise en place ;

- pour éviter les dérives ;

- par une remise en question régulière des mesures choisies.
Le résumé de la méthode décrite peut se représenter par le schéma ci-dessous. On retrouve le traitement d'une situation existante, une analyse des risques avec un ensemble de données, et une liste de plans de préventions et de protection qui se retrouvent dans le descriptif de la situation proposée.

## Schématisation de raisonnement pour conduire une démarche d'analyse de risque d'insécurité

(Source : mémoire auteur DESS GGRC année 2003-2004)

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Le résumé de la méthode décrite peut se représenter par le schéma ci-dessous. On retrouve le traitement d'une situation existante, une analyse des risques avec un ensemble de données, et une liste de plans de préventions et de protection qui se retrouvent dans le descriptif de la situation proposée.

## Schématisation de raisonnement pour conduire une démarche d'analyse de risque d'insécurité

(Source : mémoire auteur DESS GGRC année 2003-2004)

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## 2 S'organiser pour développer à une approche globale

### 2.1 Mettre à disposition des préconisations

Des actes de délinquance fortement médiatisés, les braquages des convoyeurs de fonds, l'incivilité de plus en plus ressenties comme une agression intolérable... ont amené des attentes plus fortes des individus face à ces périls. Ces attentes nécessitent des réponses, et face à la très forte affectivité de ces dernières, il apparaît de plus en plus important de disposer de critères de sélection à la fois quantitatifs et qualitatifs pour évaluer la pertinence des demandes exprimées. C'est pourquoi, à la fois pour rendre équitable le suivi de plans de prévention, précaution ou d'action, et pour évaluer leurs pertinences, il est utile de disposer d'une analyse de risque d'insécurité, si possible, approfondie d'autant cette dernière se traduit par une demande d'investissements financiers. Dans le même esprit, la désignation d'un responsable, la fourniture d'un planning de réalisation pour mesurer les conséquences des actions proposées font aussi parties des corollaires avant d'accepter un investissement. Cette dynamique sera pérenne si elle est accompagnée par deux actions :

- une contribution permanente par la rédaction d'un ensemble de documents pour aider à la mise en place de démarches de prévention face à chaque vulnérabilité connue (transports de fonds, accès au site, lutte contre la malveillance interne...), mais aussi pour faire suite à des retours d'expériences de la vie de l'entreprise (comportements anormaux suite à l'utilisation de stupéfiants etc.);

- une volonté de faciliter en permanence la réactivité des salariés pour construire des analyses de risques d'insécurité au travers de fiches types. Celles-ci offrent l'avantage de rassurer le salarié sur sa capacité à contribuer à ce genre de travail.

Faire évoluer les documents d'analyse des risques d'insécurité pour aider les gestionnaires de projet est un acte de management et une action continue de progrès pour l'entreprise. La décomposition en formes de fiches d'applications suscite en général plus facilement l'intérêt des interlocuteurs car cette forme « rassure » car elle paraît plus simple. La structure des fiches, dont le contenu n'est pas détaillé dans le présent article, est bâtie pour répondre, en permanence, aux questions courantes d'un gestionnaire de risques qui n'est pas forcément un professionnel à l'origine d'une part, et, aussi pour utiliser le formalisme proposé par les cindyniques (« science du danger ») :

« comment faire ? », des schémas de principe (SP) pour aider à trouver la réponse :

- fiche n°1 : conduite d'un dossier d'analyse de risque d'insécurité ;

- fiche n°2 : conduite générale d'une analyse ;

- fiche n°3 : articulation des documents de références de l'entreprise ;

- fiche n°4 : un ou des exemples d'application liée à l'activité de l'entreprise concernée.
# 2 S'organiser pour développer à une approche globale

## 2.1 Mettre à disposition des préconisations

Des actes de délinquance fortement médiatisés, les braquages des convoyeurs de fonds, l'incivilité de plus en plus ressenties comme une agression intolérable... ont amené des attentes plus fortes des individus face à ces périls. Ces attentes nécessitent des réponses, et face à la très forte affectivité de ces dernières, il apparaît de plus en plus important de disposer de critères de sélection à la fois quantitatifs et qualitatifs pour évaluer la pertinence des demandes exprimées. C'est pourquoi, à la fois pour rendre équitable le suivi de plans de prévention, précaution ou d'action, et pour évaluer leurs pertinences, il est utile de disposer d'une analyse de risque d'insécurité, si possible, approfondie d'autant cette dernière se traduit par une demande d'investissements financiers. Dans le même esprit, la désignation d'un responsable, la fourniture d'un planning de réalisation pour mesurer les conséquences des actions proposées font aussi parties des corollaires avant d'accepter un investissement. Cette dynamique sera pérenne si elle est accompagnée par deux actions :

- une contribution permanente par la rédaction d'un ensemble de documents pour aider à la mise en place de démarches de prévention face à chaque vulnérabilité connue (transports de fonds, accès au site, lutte contre la malveillance interne...), mais aussi pour faire suite à des retours d'expériences de la vie de l'entreprise (comportements anormaux suite à l'utilisation de stupéfiants etc.);

- une volonté de faciliter en permanence la réactivité des salariés pour construire des analyses de risques d'insécurité au travers de fiches types. Celles-ci offrent l'avantage de rassurer le salarié sur sa capacité à contribuer à ce genre de travail.

Faire évoluer les documents d'analyse des risques d'insécurité pour aider les gestionnaires de projet est un acte de management et une action continue de progrès pour l'entreprise. La décomposition en formes de fiches d'applications suscite en général plus facilement l'intérêt des interlocuteurs car cette forme « rassure » car elle paraît plus simple. La structure des fiches, dont le contenu n'est pas détaillé dans le présent article, est bâtie pour répondre, en permanence, aux questions courantes d'un gestionnaire de risques qui n'est pas forcément un professionnel à l'origine d'une part, et, aussi pour utiliser le formalisme proposé par les cindyniques (« science du danger ») :

« comment faire ? », des schémas de principe (SP) pour aider à trouver la réponse :

- fiche n°1 : conduite d'un dossier d'analyse de risque d'insécurité ;

- fiche n°2 : conduite générale d'une analyse ;

- fiche n°3 : articulation des documents de références de l'entreprise ;

- fiche n°4 : un ou des exemples d'application liée à l'activité de l'entreprise concernée.
« à quoi s’intéresser ? », un ensemble de documents de synthèse pour permettre au lecteur de mieux cerner le périmètre de l’étude qu’il doit mener :

- fiche n°1 : profil des ressources ;

- fiche n°2 : profil de famille de risques.

- fiche n°3 : profil du site.

« que faire ? », il s’agit de donner des supports concrets aux lecteurs pour mener de manière autonome leur analyse.

- fiche 01 : identification des risques ;

- fiche 02 : fréquence du risque ;

- fiche 03 : évaluation de la gravité ;

- fiche 04 : gravité du risque ;

- fiche 05 : évaluation des risques ;

- fiche 06 : identification et hiérarchisation des ressources du site dites « sensibles ».

La structure des fiches se rapproche ainsi de l’approche globale des cindyniques avec l’identification du profil des ressources, des familles de risques, des caractéristiques du site étudié, le traitement des risques avec leur identification, la fréquence et la gravité estimées des risques, et enfin une proposition de hiérarchisation des ressources au regard des risques et une analyse des vulnérabilités.

Pour étendre l’appropriation de la gestion des risques, il faut l’appliquer au deuxième volet de la culture d’entreprise qui est la gestion des projets. Elle peut se traduire, mais c’est à moduler selon le domaine d’activité prédominant de l’entreprise, par le mode raisonnement suivant :

déccrire les principes d’un cahier des charges fonctionnel pour les concepteurs :

- définir les notions de plan de prévention et de protection ;

- décrire le domaine d’application que les concepteurs d’un ouvrage doivent prendre en compte (protection contre les « voleurs », contre un acte de vandalisme agréé de type « braquage » etc…);

- quelles sont les attentes demandées au concepteur d’un ouvrage pour traiter les conséquences d’un plan de prévention et de protection du risque d’insécurité (par exemple, décomposition en zone d’accès contrôle d’un bâtiment, …);

- les contraintes liées à la législation juridique du pays de l’entreprise (contraintes liées aux éléments de réglementation du Code de la Construction, à la protection des convoyeurs de fonds en France…).

Plan de prévention et de protection du risque d’insécurité dans un dossier de permis de construire :

- réaliser l’identification des cheminements ou flux de personnes et de véhicules sur le site ;

- recenser les dispositifs de protection existants ou futurs ;

- construire le plan de prévention et de protection du risque d’insécurité dans les lots techniques de réalisation d’un bâtiment par exemple.
« à quoi s’intéresser ? », un ensemble de documents de synthèse pour permettre au lecteur de mieux cerner le périmètre de l’étude qu’il doit mener :

- fiche n°1 : profil des ressources ;

- fiche n°2 : profil de famille de risques.

- fiche n°3 : profil du site.

« que faire ? », il s’agit de donner des supports concrets aux lecteurs pour mener de manière autonome leur analyse.

- fiche 01 : identification des risques ;

- fiche 02 : fréquence du risque ;

- fiche 03 : évaluation de la gravité ;

- fiche 04 : gravité du risque ;

- fiche 05 : évaluation des risques ;

- fiche 06 : identification et hiérarchisation des ressources du site dites « sensibles ».

La structure des fiches se rapproche ainsi de l’approche globale des cindyniques avec l’identification du profil des ressources, des familles de risques, des caractéristiques du site étudié, le traitement des risques avec leur identification, la fréquence et la gravité estimées des risques, et enfin une proposition de hiérarchisation des ressources au regard des risques et une analyse des vulnérabilités.

Pour étendre l’appropriation de la gestion des risques, il faut l’appliquer au deuxième volet de la culture d’entreprise qui est la gestion des projets. Elle peut se traduire, mais c’est à moduler selon le domaine d’activité prédominant de l’entreprise, par le mode raisonnement suivant :

déccrire les principes d’un cahier des charges fonctionnel pour les concepteurs :

- définir les notions de plan de prévention et de protection ;

- décrire le domaine d’application que les concepteurs d’un ouvrage doivent prendre en compte (protection contre les « voleurs », contre un acte de vandalisme agréé de type « braquage » etc…);

- quelles sont les attentes demandées au concepteur d’un ouvrage pour traiter les conséquences d’un plan de prévention et de protection du risque d’insécurité (par exemple, décomposition en zone d’accès contrôle d’un bâtiment, …);

- les contraintes liées à la législation juridique du pays de l’entreprise (contraintes liées aux éléments de réglementation du Code de la Construction, à la protection des convoyeurs de fonds en France…).

Plan de prévention et de protection du risque d’insécurité dans un dossier de permis de construire :

- réaliser l’identification des cheminements ou flux de personnes et de véhicules sur le site ;

- recenser les dispositifs de protection existants ou futurs ;

- construire le plan de prévention et de protection du risque d’insécurité dans les lots techniques de réalisation d’un bâtiment par exemple.
## 2.2 Faire émerger le métier de gestionnaire de risques

Les activités des structures d'entreprises qui ont la charge de gérer le risque d'insécurité et notamment celui concernant la lutte contre les actes délicteux sont encadrées par des textes et des définitions de missions. Ils sont regroupés sous forme de textes généraux s'appliquant à tout citoyen (vols, agressions,...), de ceux de la police interne s'il elle existe (à l'exemple des transports ferroviaires ou aériens qui traitent des infractions spécifiques, y compris infractions tarifaires), du code de déontologie (pour lutter contre la malveillance interne), des directives de défense, militaire et civile, ainsi que de protection vis-à-vis des risques industriels et naturels (plans d'intervention), et des référentiels d'entreprise pour la sécurité des systèmes d'information (ouvrant sur la dimension de l'intelligence économique).

En recensant les différentes structures de l'entreprise qui traitent de gestion des risques, sans que les autres entités de l'entreprise le sachent, il est alors possible de communiquer sur le sujet. Le « liant » est alors simplifié à la fois pour les différents acteurs qui y contribuent régulièrement ainsi que pour les services de communication interne. Une véritable « terreau » existe sous la forme - le risque d'insécurité sous toutes ses formes au cœur de nos services -. Il devient alors possible de faire émerger naturellement le rôle et le métier d'un gestionnaire de risques.

## 2.3 Favoriser l'émergence d'une culture durable d'entreprise

### Eviter que le risque d'insécurité ne soit cantonné à la lutte contre la délinquance

D'un point de vue scientifique, « l'analyse de la délinquance contre les personnes n'est pas réductible à une approche statistique. Certes, sur un problème si sensible, les mesures chiffrées et rigoureuses forment le socle indispensable d'un traitement pragmatique et efficace (...). Cependant, fonder et évaluer la politique de sûreté sur les seules évolutions et fluctuations statistiques des délits constatés n'est pas concevable. La violence, l'insulte ou le vol ne sont pas des « risques » qui seraient perçus comme inhérents à un métier de l'entreprise, ce ne sont pas des « accidents », il s'agit d'agressions volontaires, d'attaques. Ces « incidents » touchent donc la condition même du projet de transport collectif : la *confiance*. La confiance et la sérénité ne sont guère affaires de statistiques, elles les mettent en défaut :

- une personne agressée, c'est une famille, des amis et des collègues touchés dans leur confiance ;

- un fait grave (ou arrivé à un moment propice) donnera lieu à un traitement médiatique qui amplifiera considérablement l'impact sur la confiance collective ;

- la confiance des personnes, tout comme la sûreté des lieux, est très rapidement perdue et lentement reconquise (parfois jamais pour les victimes directes).

Le seul recensement des atteintes ne traduit pas les phénomènes de multiplication, d'amplification et de permanence de leur impact dans le public. Cette perte de confiance dans le collectif devient appréhension, sentiment d'insécurité (...). Le sentiment d'insécurité est un problème très concret souvent véhiculé par les médias, qu'il repose ou non sur une expérience personnelle, sur une perception raisonnable ou exagérée des risques. Le sentiment d'insécurité se nourrit de l'insécurité réelle et, en retour, un haut niveau d'inquiétude peut catalyser l'insécurité elle-même et en amplifier l'impact (agressivité, fébrilité des agents, absence de comportement secourable à cause de la peur etc.). »<fnref n="1" /> De la même manière, on peut constater régulièrement dans la presse et les médias que la tendance sociopolitique française est de

<footnote n="1">¹ Extraits libres de citations de Pascal André.</footnote>
## 2.2 Faire émerger le métier de gestionnaire de risques

Les activités des structures d'entreprises qui ont la charge de gérer le risque d'insécurité et notamment celui concernant la lutte contre les actes délicteux sont encadrées par des textes et des définitions de missions. Ils sont regroupés sous forme de textes généraux s'appliquant à tout citoyen (vols, agressions,...), de ceux de la police interne s'il elle existe (à l'exemple des transports ferroviaires ou aériens qui traitent des infractions spécifiques, y compris infractions tarifaires), du code de déontologie (pour lutter contre la malveillance interne), des directives de défense, militaire et civile, ainsi que de protection vis-à-vis des risques industriels et naturels (plans d'intervention), et des référentiels d'entreprise pour la sécurité des systèmes d'information (ouvrant sur la dimension de l'intelligence économique).

En recensant les différentes structures de l'entreprise qui traitent de gestion des risques, sans que les autres entités de l'entreprise le sachent, il est alors possible de communiquer sur le sujet. Le « liant » est alors simplifié à la fois pour les différents acteurs qui y contribuent régulièrement ainsi que pour les services de communication interne. Une véritable « terreau » existe sous la forme - le risque d'insécurité sous toutes ses formes au cœur de nos services -. Il devient alors possible de faire émerger naturellement le rôle et le métier d'un gestionnaire de risques.

## 2.3 Favoriser l'émergence d'une culture durable d'entreprise

### Eviter que le risque d'insécurité ne soit cantonné à la lutte contre la délinquance

D'un point de vue scientifique, « l'analyse de la délinquance contre les personnes n'est pas réductible à une approche statistique. Certes, sur un problème si sensible, les mesures chiffrées et rigoureuses forment le socle indispensable d'un traitement pragmatique et efficace (...). Cependant, fonder et évaluer la politique de sûreté sur les seules évolutions et fluctuations statistiques des délits constatés n'est pas concevable. La violence, l'insulte ou le vol ne sont pas des « risques » qui seraient perçus comme inhérents à un métier de l'entreprise, ce ne sont pas des « accidents », il s'agit d'agressions volontaires, d'attaques. Ces « incidents » touchent donc la condition même du projet de transport collectif : la *confiance*. La confiance et la sérénité ne sont guère affaires de statistiques, elles les mettent en défaut :

- une personne agressée, c'est une famille, des amis et des collègues touchés dans leur confiance ;

- un fait grave (ou arrivé à un moment propice) donnera lieu à un traitement médiatique qui amplifiera considérablement l'impact sur la confiance collective ;

- la confiance des personnes, tout comme la sûreté des lieux, est très rapidement perdue et lentement reconquise (parfois jamais pour les victimes directes).

Le seul recensement des atteintes ne traduit pas les phénomènes de multiplication, d'amplification et de permanence de leur impact dans le public. Cette perte de confiance dans le collectif devient appréhension, sentiment d'insécurité (...). Le sentiment d'insécurité est un problème très concret souvent véhiculé par les médias, qu'il repose ou non sur une expérience personnelle, sur une perception raisonnable ou exagérée des risques. Le sentiment d'insécurité se nourrit de l'insécurité réelle et, en retour, un haut niveau d'inquiétude peut catalyser l'insécurité elle-même et en amplifier l'impact (agressivité, fébrilité des agents, absence de comportement secourable à cause de la peur etc.). »<fnref n="1" /> De la même manière, on peut constater régulièrement dans la presse et les médias que la tendance sociopolitique française est de

<footnote n="1">¹ Extraits libres de citations de Pascal André.</footnote>
communiquer de manière importante sur des solutions orientées vers les moyens pour résoudre les problèmes de délinquance. Au sentiment d'insécurité véhiculé par les citoyens est apportée une réponse par des dispositifs techniques. Ils sont variés à l'exemple de la télésurveillance, ou de l'augmentation de la protection des véhicules, des maisons et appartements contre l'effraction. Ces mesures de protection passives ont montré, sur un temps long, la limite de leur efficacité par rapport à l'adaptation de la délinquance. D'un point de vue technique, la tendance actuelle des pouvoirs publics et de grands acteurs industriels est de populariser une approche dite « active médiatiquement » avec l'utilisation de la vidéosurveillance comme outil de substitution à une analyse des phénomènes aussi bien dans leurs origines que dans leurs conséquences immédiates, et sur un moyen et long terme.

Une telle tendance serait pourtant injustifiée si l'on se fonde sur des résultats d'études analytiques tels que le rapport d'étude du Home Office<fnref n="2" /> : « l'appréciation de la pertinence des mesures visant à endiguer la criminalité suppose que les résultats d'études antérieures soient pris en compte. C'est une meilleure approche que celle qui consisterait à faire appel à son expérience personnelle, à des témoignages anecdotiques, à des croyances répandues, à une étude unique à gros budget et fortement médiatisée ». Cette étude, cependant critiquée pour son approche trop quantitative en 2003 lors d'un colloque international, souligne de plus en plus la nouvelle difficulté des institutions à justifier des investissements dans la vidéosurveillance, « l'approfondissement des connaissances sur les avantages retirés de l'utilisation de la vidéosurveillance dans la lutte contre la criminalité devrait d'abord passer par davantage de rigueur méthodologique quant aux finalités poursuivies par les études. L'utilisation de données témoins est importante : si l'on veut déjouer les grandes menaces qui pèsent sur la validité interne des études, il convient également de rendre comparables les conditions du secteur expérimental et du secteur témoin ».

La citation de l'étude appelle justement à une plus grande vigilance dans le choix des décisions : « Globalement, les indicateurs actuels les plus pertinents laissent apparaître que la vidéosurveillance ne réduit la criminalité et la délinquance que dans des proportions modestes. La vidéosurveillance s'avère plus efficace dans la maîtrise de la criminalité et de la délinquance dans le cas des parcs de stationnement, mais elle n'a que peu d'effet, voire aucun, sur la criminalité et la délinquance dans les contextes des transports collectifs ou des centres villes ».

L'abandon de l'esprit d'analyse au profit de la croyance générale peut ainsi amener à des mesures sans effet mais aussi à un appauvissement par un investissement financier dans des dispositifs techniques au détriment du reste. Il faut ainsi cherché systématiquement à faire privilégier :

- le recours à des analyses globales de la délinquance (sociale, économique, psychologique, technique) ;

- l'application de méthodes d'évaluation rigoureuses permettant de localiser, évaluer et synthétiser des données expérimentales tirées d'études d'évaluation antérieures.

L'exemple d'une logique adaptée au phénomène de la délinquance peut être illustrée par une étude de La Poste. Elle a suivi une logique de sûreté « clairement inspirée par le vécu des agents et articulée avec l'accompagnement des victimes pour restaurer ou renforcer la confiance et donc la solidarité et l'engagement des agents face à cette menace ». Elle a commandité une étude sur les « incivilités » menée par une équipe de chercheurs du CNRS<fnref n="3" />. Cette recherche met en lumière la typologie précise des situations qui génèrent des

<footnote n="2">² Brandon C.Welsh et David Farringan (2002), *Étude n°252 du Home Office, direction de la Recherche, du Développement et des Statistiques*, « Effets de la vidéosurveillance sur la maîtrise de la criminalité et de la délinquance : méta-analyse de la problématique ».</footnote>

<footnote n="3">³ « Les incivilités à La Poste », recherche non publiée, 2003, Observatoire de la Sûreté, confidentiel.</footnote>
communiquer de manière importante sur des solutions orientées vers les moyens pour résoudre les problèmes de délinquance. Au sentiment d'insécurité véhiculé par les citoyens est apportée une réponse par des dispositifs techniques. Ils sont variés à l'exemple de la télésurveillance, ou de l'augmentation de la protection des véhicules, des maisons et appartements contre l'effraction. Ces mesures de protection passives ont montré, sur un temps long, la limite de leur efficacité par rapport à l'adaptation de la délinquance. D'un point de vue technique, la tendance actuelle des pouvoirs publics et de grands acteurs industriels est de populariser une approche dite « active médiatiquement » avec l'utilisation de la vidéosurveillance comme outil de substitution à une analyse des phénomènes aussi bien dans leurs origines que dans leurs conséquences immédiates, et sur un moyen et long terme.

Une telle tendance serait pourtant injustifiée si l'on se fonde sur des résultats d'études analytiques tels que le rapport d'étude du Home Office<fnref n="2" /> : « l'appréciation de la pertinence des mesures visant à endiguer la criminalité suppose que les résultats d'études antérieures soient pris en compte. C'est une meilleure approche que celle qui consisterait à faire appel à son expérience personnelle, à des témoignages anecdotiques, à des croyances répandues, à une étude unique à gros budget et fortement médiatisée ». Cette étude, cependant critiquée pour son approche trop quantitative en 2003 lors d'un colloque international, souligne de plus en plus la nouvelle difficulté des institutions à justifier des investissements dans la vidéosurveillance, « l'approfondissement des connaissances sur les avantages retirés de l'utilisation de la vidéosurveillance dans la lutte contre la criminalité devrait d'abord passer par davantage de rigueur méthodologique quant aux finalités poursuivies par les études. L'utilisation de données témoins est importante : si l'on veut déjouer les grandes menaces qui pèsent sur la validité interne des études, il convient également de rendre comparables les conditions du secteur expérimental et du secteur témoin ».

La citation de l'étude appelle justement à une plus grande vigilance dans le choix des décisions : « Globalement, les indicateurs actuels les plus pertinents laissent apparaître que la vidéosurveillance ne réduit la criminalité et la délinquance que dans des proportions modestes. La vidéosurveillance s'avère plus efficace dans la maîtrise de la criminalité et de la délinquance dans le cas des parcs de stationnement, mais elle n'a que peu d'effet, voire aucun, sur la criminalité et la délinquance dans les contextes des transports collectifs ou des centres villes ».

L'abandon de l'esprit d'analyse au profit de la croyance générale peut ainsi amener à des mesures sans effet mais aussi à un appauvissement par un investissement financier dans des dispositifs techniques au détriment du reste. Il faut ainsi cherché systématiquement à faire privilégier :

- le recours à des analyses globales de la délinquance (sociale, économique, psychologique, technique) ;

- l'application de méthodes d'évaluation rigoureuses permettant de localiser, évaluer et synthétiser des données expérimentales tirées d'études d'évaluation antérieures.

L'exemple d'une logique adaptée au phénomène de la délinquance peut être illustrée par une étude de La Poste. Elle a suivi une logique de sûreté « clairement inspirée par le vécu des agents et articulée avec l'accompagnement des victimes pour restaurer ou renforcer la confiance et donc la solidarité et l'engagement des agents face à cette menace ». Elle a commandité une étude sur les « incivilités » menée par une équipe de chercheurs du CNRS<fnref n="3" />. Cette recherche met en lumière la typologie précise des situations qui génèrent des

<footnote n="2">² Brandon C.Welsh et David Farringan (2002), *Étude n°252 du Home Office, direction de la Recherche, du Développement et des Statistiques*, « Effets de la vidéosurveillance sur la maîtrise de la criminalité et de la délinquance : méta-analyse de la problématique ».</footnote>

<footnote n="3">³ « Les incivilités à La Poste », recherche non publiée, 2003, *Observatoire de la Sûreté, confidentiel*.</footnote>
comportements incivils ou violents, ainsi que la façon dont les postiers les ressentent et les « gèrent » au quotidien. Ce genre de travail, avec l'appui de l'encadrement, ancre très solidement dans le réel (des problèmes et des solutions) les futures politiques d'une institution confrontée à ce genre de situation.

Développer un centre de décision avec un maillage hiérarchique dans chaque
structure de l'entreprise

Depuis quelques années en France, la tendance à l'acceptation sociale de la « sûreté » comme composante à part entière du fonctionnement de l'entreprise s'améliore. Il reste encore une marge de progression importante pour que celle-ci soit dorénavant considérée par tous les acteurs de l'entreprise comme une direction « normale », en appui et non plus comme une exception par rapport aux métiers de base de l'entreprise. Le cadre d'action de la sûreté a traditionnellement une forte dimension pénale du fait qu'il s'agit de constater et de sanctionner une infraction. La nécessité d'une politique de prévention forte fait désormais intervenir d'autres critères. C'est par ailleurs une activité plus vaste que le domaine de gestion des risques car elle est dépositaire d'obligations déléguées par l'État dans les secteurs de la sécurité des systèmes d'information et de la défense. L'étendue des domaines et compétences touchées a pour conséquence que nul ne peut échapper à la rencontre d'un problème d'insécurité dans sa carrière et aucune fonction n'est insensible à la sûreté. De ce fait, la sûreté est elle aussi désormais une activité du même niveau d'importance que tous les domaines et toutes les autres activités de l'entreprise. Elle concerne ainsi l'ensemble des acteurs impliqués dans l'offre de transport : les clients (destinataires en premier lieu de l'offre), les salariés (au contact de la clientèle et concernés par des missions de « sûreté », y compris les sous-traitants), les activités du groupe industriel, les partenaires (pouvoirs publics, concessionnaires, collectivités...). C'est pourquoi, il est nécessaire qu'elle prenne en compte la dimension sociale, technique, économique et légale de son environnement.

Créer un principe d'évaluation du management en charge des processus de sûreté

La lutte contre les actes délicteux n'est pas une donnée uniquement scientifique ou technique. La question de l'évaluation de la performance du management proposé par la figure ci-après se pose par conséquent. Une évaluation quantitative à partir d'un « taux » de la délinquance entraîne une forte relativité de l'appréciation des résultats autant par le recueil des mesures que par l'interprétation faite ou par l'environnement concerné. Par exemple, le recueil des actes délicteux s'appuie sur les faits portés à la connaissance de l'entreprise selon des modes de saisies d'informations qui peuvent être variables selon le contexte et la pression des résultats. Par conséquent, le « taux » de délinquance constitue un indicateur de situation en terme de délinquance. Il doit venir en complément d'une évaluation régulière de la construction de processus de sûreté complet (présenté ci-après). Cette évaluation devrait ainsi reposer sur :

- une politique volontariste pour enregistrer de façon plus exhaustive les différentes agressions subies par les clients et les salariés pour améliorer notablement la connaissance de l'insécurité vécue ;

- des enquêtes régulières sur le sentiment d'insécurité à la fois sur une zone ciblée, et par rapport à l'ensemble du territoire d'activité de l'entreprise, ainsi qu'auprès de l'environnement familial et amical ;

- une analyse et un suivi des victimes d'agressions dans l'environnement de l'activité de l'entreprise (par exemple PME de transports routiers) pour comprendre en quoi les mesures prises n'ont pas permis d'éviter les événements ;
comportements incivils ou violents, ainsi que la façon dont les postiers les ressentent et les « gèrent » au quotidien. Ce genre de travail, avec l'appui de l'encadrement, ancre très solidement dans le réel (des problèmes et des solutions) les futures politiques d'une institution confrontée à ce genre de situation.

Développer un centre de décision avec un maillage hiérarchique dans chaque
structure de l'entreprise

Depuis quelques années en France, la tendance à l'acceptation sociale de la « sûreté » comme composante à part entière du fonctionnement de l'entreprise s'améliore. Il reste encore une marge de progression importante pour que celle-ci soit dorénavant considérée par tous les acteurs de l'entreprise comme une direction « normale », en appui et non plus comme une exception par rapport aux métiers de base de l'entreprise. Le cadre d'action de la sûreté a traditionnellement une forte dimension pénale du fait qu'il s'agit de constater et de sanctionner une infraction. La nécessité d'une politique de prévention forte fait désormais intervenir d'autres critères. C'est par ailleurs une activité plus vaste que le domaine de gestion des risques car elle est dépositaire d'obligations déléguées par l'État dans les secteurs de la sécurité des systèmes d'information et de la défense. L'étendue des domaines et compétences touchées a pour conséquence que nul ne peut échapper à la rencontre d'un problème d'insécurité dans sa carrière et aucune fonction n'est insensible à la sûreté. De ce fait, la sûreté est elle aussi désormais une activité du même niveau d'importance que tous les domaines et toutes les autres activités de l'entreprise. Elle concerne ainsi l'ensemble des acteurs impliqués dans l'offre de transport : les clients (destinataires en premier lieu de l'offre), les salariés (au contact de la clientèle et concernés par des missions de « sûreté », y compris les sous-traitants), les activités du groupe industriel, les partenaires (pouvoirs publics, concessionnaires, collectivités...). C'est pourquoi, il est nécessaire qu'elle prenne en compte la dimension sociale, technique, économique et légale de son environnement.

Créer un principe d'évaluation du management en charge des processus de sûreté

La lutte contre les actes délicteux n'est pas une donnée uniquement scientifique ou technique. La question de l'évaluation de la performance du management proposé par la figure ci-après se pose par conséquent. Une évaluation quantitative à partir d'un « taux » de la délinquance entraîne une forte relativité de l'appréciation des résultats autant par le recueil des mesures que par l'interprétation faite ou par l'environnement concerné. Par exemple, le recueil des actes délicteux s'appuie sur les faits portés à la connaissance de l'entreprise selon des modes de saisies d'informations qui peuvent être variables selon le contexte et la pression des résultats. Par conséquent, le « taux » de délinquance constitue un indicateur de situation en terme de délinquance. Il doit venir en complément d'une évaluation régulière de la construction de processus de sûreté complet (présenté ci-après). Cette évaluation devrait ainsi reposer sur :

- une politique volontariste pour enregistrer de façon plus exhaustive les différentes agressions subies par les clients et les salariés pour améliorer notablement la connaissance de l'insécurité vécue ;

- des enquêtes régulières sur le sentiment d'insécurité à la fois sur une zone ciblée, et par rapport à l'ensemble du territoire d'activité de l'entreprise, ainsi qu'auprès de l'environnement familial et amical ;

- une analyse et un suivi des victimes d'agressions dans l'environnement de l'activité de l'entreprise (par exemple PME de transports routiers) pour comprendre en quoi les mesures prises n'ont pas permis d'éviter les événements ;
- un recensement systématique et exhaustif des mesures de prévention et de protection pour disposer d'une base de connaissances précises et descriptives des actions de sûreté réalisées et ce afin de pouvoir comparer les centres de profit (par exemple les différents plates-formes logistiques en France et en Europe) les uns avec les autres ;

- une évaluation économique des mesures de prévention et de protection pour pouvoir les comparer aux investissements et aux conséquences économiques de l'insécurité sur le résultat d'exploitation de l'entreprise.

La figure ci-dessous reprend les différents critères d'évaluation que nous avons évoqués. Pour dégager une politique, il est utile de connaître le plus large univers des connaissances grâce à la recherche d'informations. Les études de vulnérabilités permettent de mieux connaître les risques d'insécurité de l'entreprise. La matrice des zones à risque aide à situer les vulnérabilités et, ainsi, établir des plans de prévention et de protection au regard de ces informations. Ces plans sont naturellement associés à des mesures d'interventions et de secours. Par la connaissance des risques, l'entreprise doit aussi prévoir des mesures de recours pour compenser les dommages éventuels.

<figure><img src="image_2.png" /></figure>
- un recensement systématique et exhaustif des mesures de prévention et de protection pour disposer d'une base de connaissances précises et descriptives des actions de sûreté réalisées et ce afin de pouvoir comparer les centres de profit (par exemple les différents plates-formes logistiques en France et en Europe) les uns avec les autres ;

- une évaluation économique des mesures de prévention et de protection pour pouvoir les comparer aux investissements et aux conséquences économiques de l'insécurité sur le résultat d'exploitation de l'entreprise.

La figure ci-dessous reprend les différents critères d'évaluation que nous avons évoqués. Pour dégager une politique, il est utile de connaître le plus large univers des connaissances grâce à la recherche d'informations. Les études de vulnérabilités permettent de mieux connaître les risques d'insécurité de l'entreprise. La matrice des zones à risque aide à situer les vulnérabilités et, ainsi, établir des plans de prévention et de protection au regard de ces informations. Ces plans sont naturellement associés à des mesures d'interventions et de secours. Par la connaissance des risques, l'entreprise doit aussi prévoir des mesures de recours pour compenser les dommages éventuels.

<figure><img src="image_3.png" /></figure>
## 3 Persévérer pour à créer une culture durable du risque

La finalité de ma démarche est de démontrer que la gestion des risques constitue un des fondements d'un métier plus global, celui de « risk manager » et, ainsi, par là même, de démontrer sa plus value dans une entreprise. Pour devenir un partenaire affirmé de toutes les entités d'une entreprise, il reste effectivement à persévérer dans la démarche d'explication pour ne pas se limiter à mettre à disposition des outils mais aussi contribuer à développer une organisation globale au sein même de celle-ci. La prise de conscience et une acceptation sociale partagée de la « sûreté » comme un facteur réel de la production sont les des défis à relever. Elles continuent cependant à se heurter à plusieurs points. Tout d'abord, les contraintes économiques courantes se heurtent, traditionnellement, à la prise en compte de la gestion des risques de manière préventive. Il faut aussi souligner l'écueil courant que sont la facilité et le confort intellectuel que permettent l'utilisation de dispositifs techniques (vidéosurveillance...) ou la mise en cause systématique des forces de l'ordre dès qu'un événement n'est plus maîtrisé. Enfin, l'organisation en réseau des différents acteurs de la sûreté n'est encore qu'émergente dans de nombreuses entreprises. C'est pourquoi, la stratégie recommandée pour faire évoluer la situation est de persévérer dans la démarche de sensibilisation, rechercher en permanence la légitimité auprès des acteurs de la « sûreté » interne à l'entreprise et de ses dirigeants, construire un réseau « sûreté » durable à l'échelle de l'entreprise, et s'appuyer systématiquement sur le processus pour toutes les démarches de gestion des risques.
## 3 Persévérer pour à créer une culture durable du risque

La finalité de ma démarche est de démontrer que la gestion des risques constitue un des fondements d'un métier plus global, celui de « risk manager » et, ainsi, par là même, de démontrer sa plus value dans une entreprise. Pour devenir un partenaire affirmé de toutes les entités d'une entreprise, il reste effectivement à persévérer dans la démarche d'explication pour ne pas se limiter à mettre à disposition des outils mais aussi contribuer à développer une organisation globale au sein même de celle-ci. La prise de conscience et une acceptation sociale partagée de la « sûreté » comme un facteur réel de la production sont les des défis à relever. Elles continuent cependant à se heurter à plusieurs points. Tout d'abord, les contraintes économiques courantes se heurtent, traditionnellement, à la prise en compte de la gestion des risques de manière préventive. Il faut aussi souligner l'écueil courant que sont la facilité et le confort intellectuel que permettent l'utilisation de dispositifs techniques (vidéosurveillance...) ou la mise en cause systématique des forces de l'ordre dès qu'un événement n'est plus maîtrisé. Enfin, l'organisation en réseau des différents acteurs de la sûreté n'est encore qu'émergente dans de nombreuses entreprises. C'est pourquoi, la stratégie recommandée pour faire évoluer la situation est de persévérer dans la démarche de sensibilisation, rechercher en permanence la légitimité auprès des acteurs de la « sûreté » interne à l'entreprise et de ses dirigeants, construire un réseau « sûreté » durable à l'échelle de l'entreprise, et s'appuyer systématiquement sur le processus pour toutes les démarches de gestion des risques.