# Innovation managériale et création de valeur dans Petites et Moyennes Entreprises (PME) : Rôle de la formation universitaire

Mahunan Anselme Hounnou, Mouhamed El Bachir Wade, Patrice Aimé Agossou

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Mahunan Anselme Hounnou, Mouhamed El Bachir Wade, Patrice Aimé Agossou. Innovation managériale et création de valeur dans Petites et Moyennes Entreprises (PME) : Rôle de la formation universitaire. Les Annales de Sciences de Gestion de l'UAC -, 2024, Vol.5 (No. Spécial), pp. 166-184. hal-05104236

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# Innovation managériale et création de valeur dans Petites et Moyennes Entreprises (PME) :
## Rôle de la formation universitaire

Managerial innovation and value creation in small and medium-sized enterprises (SMEs): Role of university training

### Mahunan Anselme HOUNNOU

Doctorant en Sciences de Gestion

Membre du Laboratoire « Finance, Organisation, Comptabilité, Contrôle et Stratégie »

(FOCS/ Université Cheikh Anta Diop (UCAD) – Dakar (Sénégal)

E-mail : anselme.hounnou@gmail.com

### Mouhamed El Bachir WADE

Professeur Titulaire des Universités en Sciences de Gestion

Membre du Laboratoire « Finance, Organisation, Comptabilité, Contrôle et Stratégie »

(FOCS/ Université Cheikh Anta Diop (UCAD) – Dakar (Sénégal)

Université Cheikh Anta Diop (UCAD) – Dakar (Sénégal)

E-mail : elbachir@refer.sn

### Patrice Aimé AGOSSOU

Maitre de Conférences Agrégé des Universités en Sciences de Gestion

Enseignant-Chercheur au DEPARTEMENT Gestion FASEG – UAC

Laboratoire de Recherche sur les Performances et Développement des Organisations (LARPEDO)

E-mail : patagosfr@yahoo.fr

## Résumé

Cet article vise à d'analyser le rôle des formations universitaires spécialisé en entrepreneuriat dans la relation entre innovation managériale et création de valeur des PME. Cette recherche se veut hypothétique-déductive. Afin de tester les relations nous avons collecté auprès de 76 chefs d'entreprises bénéficiaires du Programme de Formation Sud Entrepreneuriat Intrapreneuriat Burkina
Faso - Bénin. Trois outils statistiques ont permis d'analyser les données collectées : le tri à plat, analyse factorielle exploratoire (ACP) et les régressions linéaires. Il ressort des résultats de notre recherche que pour 10% de la création de valeur des PME, l'innovation managériale contribue à hauteur de 41% et la formation universitaire en entrepreneuriat assure 48,9%. Ces résultats sont significatifs au seul de 1%. Il en découle que les programmes de formation universitaire spécialisés en entrepreneuriat modèrent positivement et significativement la relation innovation managériale et création de valeur des Petites et Moyenne Entreprises.

**Mots Clés** : Innovation managériale ; création de valeur ; formation universitaire ; PME

**Abstract**

The aim of this article is to analyze the role of university training courses specializing in entrepreneurship in the relationship between managerial innovation and value creation in SMEs. This research is intended to be hypothetico-deductive. In order to test the relationships, we collected data from 76 business leaders who were beneficiaries of the Programme de Formation Sud Entrepreneuriat Intrapreneuriat Burkina Faso - Bénin. Three statistical tools were used to analyze the data collected: flat sorting, exploratory factor analysis (PCA) and linear regressions. The results of our research show that, for 10% of SME value creation, managerial innovation contributes 41% and university training in entrepreneurship 48.9%. These results are significant only at the 1% level. It follows that university training programs specialized in entrepreneurship positively and significantly moderate the relationship between managerial innovation and value creation in small and medium-sized enterprises.

**Keywords:** Managerial innovation - Value creation - University training - SMEs

# INTRODUCTION

L'environnement actuel des entreprises notamment des Petites et Moyennes Entreprises (PME) est plus complexe, plus rapide voire promoteur de l'immédiateté, plus incertain et instable (Marchesnay, 1991). A cet effet, les modèles de différenciation et les facteurs de succès qui ont fonctionné dans le passé ne sont plus les références : seule la capacité d'adaptation, de doute et d'agilité permettront de gérer ces nouvelles données. Les entreprises se doivent de
s'inscrire dans le processus d'innova-
tion permanent dans tous les
domaines. Les PME naissent avec
une connaissance limitée du marché
et ne disposent pas assez d'atouts
face à la ruse des grandes entreprises.
Ainsi, l'entrepreneur doit compter
sur sa capacité managériale et la force
de son équipe.

Toutefois, une entreprise pour sur-
vivre se doit de créer de la valeur
(Fassio, 1998). Ainsi, les PME cher-
chent à innover pour améliorer leur
compétitivité, leur rentabilité, leurs
produits et/ou services. Après l'inno-
vation de produit ou de procédé et
l'innovation stratégique, l'innovation
managériale est aujourd'hui au centre
de nombreuses recherches et est
même présentée par certains cher-
cheurs comme la seule innovation
susceptible de créer un avantage con-
currentiel à long terme (Hamel,
2007). Apprendre de soi-même à un
coût et dans le domaine de l'entrepre-
neuriat, c'est la faillite. Plusieurs
études (Le Roy & al, 2013 ; Besbes
& al, 2013 ; Carassus & al, 2014 ; Mi-
gnon, 2017) ont montré que
l'innovation managériale est un vec-
teur de performance. L'innovation
managériale actuelle positionne le
collaboratif au cœur de la préoccupa-
tion des personnes et des enjeux de
performance des entreprises (Autis-
sier, & Moutot, 2016).

Selon une enquête réalisée par BVA
pour Audencia, l'innovation managé-
riale est considérée comme un moyen
d'améliorer la performance écono-
mique (64%), la productivité des
employés (61%) et le bien-être au tra-
vail (40%). L'innovation
managériale est donc essentielle pour
maintenir un certain degré de compé-
titivité sur le marché international.
Cependant, la mise en œuvre de
l'innovation managériale par la peur,
l'imitation, les modes ou la pression
sociale n'est pas une solution. Cette
innovation en matière de manage-
ment doit être le résultat d'une
conviction profondément ancrée sur
l'investissement dans le capital hu-
main et la valorisation les différentes
formes d'intelligence (cognitive, si-
tuationnelle, relationnelle,
émotionnelle, etc.) pour se dévelop-
per. En fait, l'innovation en matière
de gestion doit faire partie intégrante
de la culture d'entreprise. En outre, la
direction doit être consciente des dé-
fis liés à ce changement afin de
pouvoir l'approuver et le mettre en
œuvre activement.

Dans la littérature, l'innovation ma-
nagériale n'a pas les mêmes
influences sur la création de ri-
chesses. Pour certains auteurs (Besbe
& al, 2013 ; Frimousse & Peretti,
2022 ; Boubakary & Moskolaï, 2019
; Barakat & 2021. Mattelin-Pierrard,
2019 ; Messaoudi, 2021), l'innova-
tion managériale a un effet positif sur
la performance. Par contre pour
d'autres auteurs (Tang & al, 2018 ;
Hassine & Nejjari, 2021 ; Taleb,
2021), l'innovation managériale a un
effet positif sur la performance.
Ainsi, les résultats des travaux sont
mitigés. Tandis qu'il existe des
études sur l'innovation managériale
et performance, peu se sont penchées
sur le rôle de la formation universi-
taire.

Cette étude cherche à analyser le rôle
des formations universitaires spécialisées en entrepreneuriat dans la
relation innovation managériale et
création de valeur des PME. A cet effet, cet article veut répondre aux
interrogations suivantes : quelles sont
pratiques managériales innovantes
dans les Petites et Moyennes Entreprises ? Quel est l'effet de
l'innovation managériale sur la création de valeur des Petites et
Moyennes Entreprises ? Et quel est le
rôle des formations universitaires sur
la relation entre l'innovation managériale et la création de valeur des
Petites et Moyennes Entreprises ?
Cette recherche est conduite suivant
un plan détaillé bien établi. Après la
discussion des aspects conceptuels et
théoriques de l'étude, nous allons
présenter notre démarche méthodologique. Ensuite, nous examinons les
résultats des tests d'hypothèses pour

finir par la discussion des résultats,
les limites et les implications de la re-
cherche.

1. Fondements théoriques de la recherche

Les premiers travaux relatifs à l’inno-
vation managériale des entreprises
remontent aux années 60. L’examen
de la littérature permet de constater
différentes théories mobilisées par
des travaux précurseurs.

1.1. Pratiques managériales innovantes dans les Petites et Moyennes Entreprises

Depuis les travaux d'Evan (1966), l'innovation managériale a été mise en évidence comme l'un des deux principaux types d'innovation d'entreprise, l'autre étant l'innovation technologique (Birkinshaw & al. 2008 ; Volberda & al. 2014). Cependant, l'innovation managériale n'a pas été étudiée conceptuellement ou empiriquement dans la même mesure que l'innovation technologique (Damanpour & Aravind 2012).

L'innovation managériale est un concept complexe et sa définition est beaucoup moins claire qu'on ne le pense (Armbruster et al., 2008 ; Dومergue et al., 2008). Il n'existe pas une définition universelle de l'innovation managériale, mais les recherches restent unanimes sur le fait que l'innovation managériale vise l'amélioration de la performance de
l'entreprise. Le concept « d'innova-
tion managériale » puise son origine
des travaux de Kimberly & Evanisko
(1981) dans lesquels il est perçu
comme « tout programme, produit ou
technique qui s'écarte de manière si-
gnificative de la gestion telle qu'elle
a été conçue à l'origine et qui affecte
la nature, la localisation, la qualité ou
la quantité d'informations dispo-
nibles pour la prise de décision ».
Dans la même veine, Damanpour et
Aravind (2011) proposent une défini-
tion qui paraît pertinente. Selon eux,
l'innovation managériale est « la mise
en place de nouvelles structures orga-
nisationnelles, systèmes
administratifs, pratiques de gestion,
processus et techniques qui pour-
raient créer de la valeur pour
l'organisation ».

Selon Birkinshaw et al. (2008), l'innovation managériale qui est vue comme la création et l'application d'une pratique, d'un processus ou d'une technique de gestion renouvelés permet d'atteindre des objectifs organisationnels comme la performance. Hamel (2006) considère l'innovation managériale comme une contribution spécifique aux principes, processus et pratiques de gestion traditionnels.

L'innovation managériale n'est plus
une transposition directe de concepts
issus de Harvard ou développés par
les grands gourous américains. Au

contraire, les pratiques managériales
définies comme innovantes provien-
nent des entreprises elles-mêmes et
sont plus souvent le résultat de con-
victions managériales, de paris fous
faits en réponse à une crise, de bon
sens, de communication interperson-
nelle et d'expérimentations
audacieuses, qui vont pour la plupart
à l'encontre de tout ce qui a été tou-
jours connu, pour la simple raison
que les vieux modèles deviennent ob-
solètes, voire contre-productifs.
Phillips (2013) définit l'innovation
managériale comme un ensemble de
routines, d'outils et de concepts com-
portementaux qui peuvent être
utilisés pour accomplir une tâche spé-
cifique. L'innovation managériale
doit être comprise comme des chan-
gements significatifs dans les
pratiques de gestion et les structures
organisationnelles, qui permettent de
mieux atteindre les objectifs (Min-
vielle & Durand, 2016). Nous
fondant sur tous ces développements,
nous pouvons formuler l'hypothèse
suivante :

**Hypothèse 1** : La mise en place d'une
stratégie d'externalisation des fonc-
tions, le recours à la standardisation
des valeurs, le renouvellement du
système de partage d'information et
le renouvellement du système de con-
trôle de gestion sont des pratiques
managériales nouvelles chez les
PME.
## 1.2. Influence de l'innovation managériale sur la création de valeur des PME

Le concept de création de valeur a modifié la pratique de la gestion d'entreprise depuis la fin des années 1980. La création de valeur exige un retour sur investissement supérieur au rendement requis lorsque le risque est pris en compte. Il n'est pas surprenant que la création de valeur soit devenue en gestion le principe prépondérant. Son succès repose sur trois piliers : un fondement idéologique fort, une théorie financière sophistiquée et une comptabilité « financiarisée » (Vatteville, 2008). La création de valeur pour les actionnaires est devenue aujourd'hui le nouveau credo des dirigeants des petites et moyennes entreprises. Pour les théoriciens de la finance d'entreprise, ce discours n'est pas nouveau : l'objectif des dirigeants a toujours été de maximiser la valeur de l'entreprise, ou encore la valeur des capitaux investis par les actionnaires. Cet objectif qui semblait hier « théorique » et exclusivement bon à dériver quelques règles de choix d'investissement et de financement est aujourd'hui en passe de devenir une réalité managériale dans les petites moyennes entreprises.

Selon Messaoudi & al (2021), l'innovation managériale est la base de la

création de compétences organisationnelles uniques. La performance des entreprises dépend de leur capacité à créer des innovations en matière de leadership. Damanpour et Aravind (2012) partagent le même point de vue et concluent qu'il existe un lien direct entre l'innovation managériale et la performance. Pour eux, l'innovation managériale est une nouvelle organisation, un nouveau système administratif, de nouvelles pratiques managériales, ou de nouvelles techniques susceptibles de créer de la valeur pour l'organisation qui les adopte. Selon Birkinshaw & al (2008), fondateurs du Management Innovation Lab à la London Business School, l'innovation managériale est un facteur clé pour expliquer la performance des entreprises. Selon Mola et Birkinshaw (2009), ce type d'innovation modifie la manière dont tous les gestionnaires poursuivent des objectifs de performance. Keiser et al (2002), l'innovation managériale est l'un des moyens les plus importants qui permet aux PME d'être compétitives et performantes. Dans le même sens, Barney (2001) a souligné que, les PME peuvent obtenir un avantage concurrentiel durable grâce à leur innovation managériale. En outre, L'innovation managériale est centrée sur l'orientation-marché et l'apprentissage organisationnel, elle a donc
un impact significatif sur la performance de l'entreprise (Besbes & al, 2013).

Toutefois, les partisans de la théorie institutionnelle suggèrent que, l'innovation managériale peut avoir des effets indirects sur les performances, car les facteurs à la base de l'adoption sont initialement centrés sur la garantie de la légitimité interne et externe (Staw et Epstein, 2000). Néanmoins, comme la majorité des travaux antérieurs, nous considérons que l'innovation managériale qui induit des changements dans les processus de management des PME influence positivement et significativement leur performance. Nous pouvons ainsi poser l'hypothèse suivante :

**Hypothèse 2 :** *L'innovation managériale influence positivement et significativement la création de valeur des Petites et Moyenne Entreprises.*

### 1.3. Rôle des formations universitaires spécialisées en entrepreneuriat

Paradoxalement, les résultats empiriques de ces recherches ne sont pas si concluants. Alors que certaines recherches confirment l'idée de l'existence de corrélation significative positive entre l'innovation managériale et la création de valeur dans les PME, d'autres ont abouti à une relation non significative entre ces deux variables au moment où une

troisième catégorie de recherche a même trouvé une corrélation négative entre elles. A ces résultats contradictoires, il peut y avoir des modérateurs dans la relation entre l'innovation managériale et la création de valeur dans les PME. En partageant cette explication, nous tenterons de tester la modération des formations universitaires spécialisées en entrepreneuriat dans ladite relation.

Soucieux de l'adéquation formation et vie professionnelle des diplômés des universités face à la réalité du chômage grandissant, les universités ont intégré dans leur offre de formation des formations spécialisées en entrepreneuriat. Les formations universitaires aident les étudiants à réussir des projets de création d'entreprise ou d'innovation (Clergeau & Schieb-Bienfait, 2005). On voit se développer dans les universités africaines une multitude de licences et de masters professionnels d'entrepreneuriat et de création d'entreprise.

Profondément universitaires, les formations sont animées prioritairement par des enseignants-chercheurs. Ils constituent le fondement de la pensée universitaire et permettent d'établir un enseignement rigoureux basé sur des explications scientifiques et des informations objectives utilisant des modèles de connaissance validés.
Mais ils sont aussi ouverts à l'expéri-
mentation concrète et aux liens
étroits avec les entreprises : en témoi-
gnent leurs diplômes, construits en
concertation avec le monde écono-
mique. De nombreux professionnels
interviennent dans les formations
universitaires spécialisés afin d'assu-
rer l'adéquation formation et vie de
chef d'entreprise (Louart, 2012). De
la même manière, certaines universi-
tés proposent peu des formations
complètes ou des modules de forma-
tion visant à former ou à sensibiliser
à ces nouvelles pratiques managé-
riales (Chabault, 2013). Les
universités s'efforcent de plus en plus
de répondre aux besoins du marché
pour renforcer leur notoriété. Le pro-
cessus d'internationalisation des
programmes, des diplômes, des ré-
seaux et des activités
entrepreneuriales des universités se
poursuit. L'ultime objectif est d'ou-
tiller les jeunes à être plus créatifs,
innovants et résilients face aux crises.
A cet effet, une meilleure compré-
hension du lien entre management et
création de valeur nécessiterait par
conséquent l'intégration les aspects
des formations universitaires spécial-
lisantes, sans pour autant rejeter les
avancées en matière de l'innovation
des pratiques managériales. Pour ce
faire, nous posons l'hypothèse sui-
vante :

**Hypothèse 3** : *Les programmes de formation universitaire spécialisés en entrepreneuriat modèrent positivement et significativement la relation en innovation managériales et création de valeur des Petites et Moyennes Entreprises.*

## 2. Démarche méthodologie de recherche

Cette section présente le cadre de
l'étude et les méthodes de collecte
des données ainsi que les celles de
leur traitement.

### 2.1. Cadre de la recherche et les méthodes de collecte des données

Il est important de rappeler que cette
recherche ne traite pas toutes les
formes entreprises. Elle porte sur les
Petites et Moyennes Entreprises.
Nous avons collecté les données au-
près des jeunes du Programme de
Formation Sud Entrepreneuriat Intra-
preneuriat Burkina Faso - Bénin, fruit
de la coopération entre l'Université
d'Abomey-Calavi, la coopération
belge et l'Agence de Développent de
l'Entrepreneuriat des Jeunes. A cet
effet, un questionnaire a été distribué
à un échantillon de 150 chefs d'entre-
prises venant des deux promotions
qui ont déjà fini leur formation. Le
questionnaire a enregistré 98 ré-
ponses. Ce qui correspond à un taux
de retour de 65,33 %. Cependant, sur
les 98 questionnaires retournés, seu-
lement 76 sont exploitables soit un
taux de réponse exploitable de 77,55 %. En vue d'approfondir nos investigations nous avons procédé à des entretiens auprès de 8 chefs d'entreprises bénéficiaires du programme. Ces interviews ont duré en moyenne 37 minutes.

## 2.2. Méthodes de traitement des données

Pour chaque affirmation, l'enquêté est invité à se positionner sur une échelle de Likert en 5 points et d'exprimer sa perception.

Pour la variable dépendante, la mesure de la création de valeur se réfère à 8 items développés à partir de la littérature et construits autour de l'idée que l'entreprise doit créer de la valeur tout en assurant l'intérêt de l'ensemble des parties prenantes. Ces mesures de la création de valeur (CREV) ont été inspirées des travaux d'Ab Rahman & Ramli (2014) ; Quiry et Fur (2001) pour la valeur financière. Pour la « valeur organisationnelle », nous nous sommes appuyés sur les travaux de Cappelletti et Khouatra (2005) ; Hoarau et Teller (2001). Enfin, les travaux de Capron (2000) et de Kallika (1988) nous ont permis de capter « la valeur sociale ». A cet effet, les indicateurs retenus pour la création de valeur ont été mesurés selon l'échelle de Likert en 5 points : « Très faible » pour 1, « Faible » pour 2, «

Moyen » pour 3, « Elevé » pour valeur 4 et « Très Elevé » pour 5.
Pour la variable indépendante, la mesure de l'innovation managériale été adoptée des travaux de Birkinshaw et al. (2008) et de Le Roy et al. (2013). De ce fait, les 9 items retenus pour le l'innovation managériale. Ces items sont mesurés par l'échelle de Likert à 5 points, allant de : « 1= pas du tout d'accord » à « 5 = tout à fait d'accord ».

Notre variable modératrice est « la formation universitaire spécialisée en entrepreneuriat ». Pour cela, nous avons retenus 5 items pour les liens sociaux mesurés selon l'échelle de Likert en 5 points comme précédemment.

Enfin, pour nous assurer de la cohérence et de la fiabilité interne des différentes dimensions constituant chaque variable, nous avons procédé à un test alpha de Cronbach qui lorsqu'il est supérieur à 0,6 révèle une validité convergente (Sekara, 2016) et indice de Kaiser-Mayer-Olkin (KMO). L'analyse en composante principale (ACP) est réalisée sous le logiciel R4.3. Le test du modèle a été réalisé à l'aide d'une régression linéaire simple et mutique sous le logiciel SPSS 26. Les données qualitatives collectées ont été traitées à l'aide l'analyse de contenu pour approfondir l'analyse quantitative.
## 3. Résultats et discussion

Nous allons procéder d'abord à une épuration de l'échelle par l'analyse factorielle exploratoire des variables, puis à une évaluation de la fiabilité des construits pour enfin étudier l'influence de l'innovation managériale et création de valeur.

### 3.1. Evaluation de la fiabilité et de la validité des construits

Avant de faire l'analyse en composantes principales concernant des items du construit, nous vérifions tout d'abord l'indice KMO et le test de Bartlett des variables.

<table><caption>Tableau 1: Qualité de la cohérence interne entre les variables</caption><thead><tr><th>Dimensions</th><th></th><th>Innovation<br>managé-<br>riale</th><th>Formation<br>universi-<br>taire</th><th>Créa-<br>tion de<br>valeur</th></tr></thead><tbody><tr><td>Indice de Kaiser - Meyer- Olkin pour la mesure de la qualité d'échantillonnage</td><td></td><td>,667</td><td>,543</td><td>,670</td></tr><tr><td>Test de sphéricité de Bartlett</td><td>Khi-carré ap-<br>prox</td><td>862,967</td><td>185,105</td><td>150,620</td></tr><tr><td></td><td>Ddl</td><td>55</td><td>3</td><td>5</td></tr><tr><td></td><td>Signification</td><td>,000</td><td>,000</td><td>,000</td></tr></tbody></table>

Source : nos calculs sous SPSS 26

L'analyse factorielle conduite sur les données indique que les items sont factorisables. Cet indice est supérieur à 0,5 et ceci permet d'indiquer que les corrélations entre les items sont de bonne qualité. Ensuite, le résultat du test de sphéricité de Bartlett est très significatif au seuil de 1%. Nous pouvons donc rejeter l'hypothèse nulle

affirmant que nos données relatives à l'innovation managériale, à la formation universitaire et à la création de valeur proviennent d'une population pour laquelle la matrice serait une matrice d'identité. Nous pouvons conclure à la cohérence interne des outils de mesure.

<table><caption>Tableau 2: Fiabilité entre les variables</caption><thead><tr><th></th><th>Alpha de Cronbach</th><th>Nombre d'éléments</th></tr></thead><tbody><tr><td>Innovation managériale</td><td>,712</td><td>09</td></tr><tr><td>Formation universitaire</td><td>,723</td><td>04</td></tr><tr><td>Création de valeur</td><td>,904</td><td>08</td></tr></tbody></table>

Source : Nos calculs sous SPSS 26
L'Alpha de Cronbach lié aux variables de l'innovation managériale, de la formation universitaire et la création de valeur supérieure à 0,7. Les différentes dimensions sont de très bonne qualité et garantissent la fiabilité des résultats. Elles peuvent donc servir à faire des analyses afin d'évaluer les relations entre les dimensions gouvernance, éthique et pérennité.

## 3.2. Analyse des facteurs favorisants de développement des habiletés de gestion

Ici, nous présentons les résultats du test du modèle structurel des pratiques managériales favorisants l'innovation managériale.

A la lumière des résultats, les déterminants d'ajustement tels que la « stratégie d'externalisation des fonctions » et le « recours à la standardisation des valeurs » du modèle sont corrects au regard des indices. Il apparaît clairement que ses deux facteurs favorisent les pratiques d'innovation managériale. Par contre les déterminants comme « système d'information » et « contrôle de gestion » sont des facteurs dans qui freinent les pratiques d'innovation managériale. Au regard de ces résultats, l'hypothèse 1 qui stipule que « la mise en place d'une stratégie d'externalisation des fonctions, le recours à la standardisation des valeurs, le renouvellement du système de partage

d'information et le renouvellement du système de contrôle de gestion sont des pratiques managériales nouvelles chez les PME » est infirmée. Ce résultat de notre recherche implique que la stratégie d'externalisation relève d'une innovation managériale et confirme ceux des travaux de Bourgeois & Ducroquet (2005) qui ont montré que l'externalisation relève également d'une décision d'innovation managériale. Le renouvellement du système de gestion des ressources humaines pourrait aider les firmes à accroître de manière significative leur niveau de performance organisationnelle. Il ressort également de notre étude que la standardisation des valeurs détermine la mise en œuvre pratiques managériales nouvelles dans les PME. Ces résultats corroborent ceux des travaux de Derouaux & Wagener (2018) qui ont montré que la standardisation par les valeurs comme on s'attache peut-être à un mythe fondateur changements organisationnels. Pour Kamdem (2017), les représentations et les pratiques managériales ne peuvent être appréhendées en dehors des représentations et des pratiques sociales et culturelles dans lesquelles elles évoluent. De plus, conformément aux travaux de Lorsch (1967) sur le partage d'information, les résultats montrent l'importance de l'alignement de la technologie ou de
la structure organisationnelle sur le système de partage d'information. En ce qui concerne le renouvellement du système de contrôle de gestion nos résultats infirment ceux de sahk (1996) et Cheriet (2015) qui ont relevé la relation négative entre le

conflit et l'acquisition de connaissances instauré des mécanismes de contrôle.

La synthèse de l'estimation est présentée dans le tableau suivant.

<table><caption>Tableau 3: Résultat du test du modèle structurel des Pratiques Managériales</caption><thead><tr><th></th><th>PraMag/SatEx</th><th>PraMag/StudyVal</th><th>PraMag/SynthesisInfo</th><th>PraMag/ConGes</th></tr></thead><tbody><tr><td>yi</td><td>0,01</td><td>0,163</td><td>-4,116</td><td>-8,902</td></tr><tr><td>t</td><td>84,512</td><td>66,971</td><td>170,341</td><td>126,822</td></tr><tr><td>SMC</td><td>0,69</td><td>0,69</td><td>0,69</td><td>0,69</td></tr></tbody></table>

Source : Nos calculs sous AMOS.

### 3.3 Estimation du lien entre innovation managériales et création de valeur des PME immobilières

Le modèle de régression linéaire montre que la gouvernance explique à 49,50% la création de valeur des PME et est significatif à 1%. Le coefficient de détermination du modèle R2 = 25% donc le modèle souffre de variables exogènes. La probabilité liée au Fisher statistique montre que le modèle est globalement bon puisqu'il est significatif à 1%.

L'équation du modèle : Création de valeur = 0,340 + 0,495*[Innovation] + 0,075

A la lumière de ces résultats, il s'en suit que l'hypothèse 2 qui stipule que « l'innovation managériale influence positivement et significativement la

création de valeur des Petites et Moyenne Entreprises » est confirmée. Ainsi, dans le cadre d'une stratégie d'efficience, une opération d'externalisation vise plusieurs objectifs. L'un des plus significatifs concerne la création de la valeur (Ali, 2015). Ces résultats confirment ceux de Ondo & al (2022) qui montrent que le capital humain influence positivement la création de valeur des PME innovantes. De plus, nos résultats viennent confirmés ceux de Boubakary & Moskolaï (2019) qui attestent que l'innovation managériale qui induit des changements est susceptible d'influencer positivement et significativement la création de la valeur en entreprise. La synthèse de l'estimation est présentée dans le tableau suivant.
<table><caption>Tableau 4: Régression linéaire de l'innovation managériale sur la création de valeur</caption><thead><tr><th rowspan="2"></th><th colspan="2">Coefficient non standardisés</th><th rowspan="2">Coefficient standardisés<br>Bêta</th><th rowspan="2">T</th><th rowspan="2">Sig</th></tr><tr><th>B</th><th>Érreur standard</th></tr></thead><tbody><tr><td>Constante</td><td>,340</td><td>,060</td><td></td><td>5,642</td><td>,000</td></tr><tr><td>Innovation managériale</td><td>,495</td><td>,075</td><td>,500</td><td>6,581</td><td>,000</td></tr><tr><td>Modèle</td><td colspan="2">R : 0,500<br>R-deux : 0,250</td><td></td><td></td><td></td></tr></tbody></table>

a variable dépendante : création de valeur

Source : Nos calculs sous SPSS 26

### 3.4 Analyse du rôle de la formation universitaire sur la relation entre innovation managériale et création de valeur

Il ressort du modèle des régressions multiples que pour 10% de la création de valeur des PME, l'innovation managériale contribue significativement (au seuil de 1%) à hauteur de 41% et la formation universitaire en entrepreneuriat assure 48,9%. Le coefficient de détermination R2 s'élève à 50,7% ; autrement dit les variables exogènes expliquent la variable endogène à hauteur de 50,7%.

La probabilité liée au Fisher statistique révèle que le modèle est bon. L'équation du modèle de régression : $\text{Création de valeur} = 0,132 + 0,410*[\text{Innovation managériale}] + 0,489*[\text{Formation}] + 0,060$.

Il en découle que les programmes de formation universitaire spécialisés en entrepreneuriat modèrent positivement et significativement la relation en innovation managériale et création de valeur des Petites et Moyenne Entreprises. Ainsi, nous pouvons confirmer l'hypothèse 3. La synthèse de l'estimation est présentée dans le tableau suivant.
<table><caption>Tableau 5: Régression linéaire de l'innovation managériale sur la création de valeur</caption><thead><tr><th rowspan="2"></th><th colspan="2">Coefficient non standardisés</th><th rowspan="2">Coefficient standardisés<br>Bêta</th><th rowspan="2">T</th><th rowspan="2">Sig</th></tr><tr><th>B</th><th>Érreur standard</th></tr></thead><tbody><tr><td>Constante</td><td>,132</td><td>,055</td><td></td><td>2,395</td><td>,018</td></tr><tr><td>Innovation managériale</td><td>,410</td><td>,062</td><td>,414</td><td>6,597</td><td>,000</td></tr><tr><td>Formation</td><td>,489</td><td>,060</td><td>,514</td><td>8,200</td><td></td></tr><tr><td>Modèle</td><td colspan="2">R : 0,712<br>R-deux : 0,507</td><td></td><td></td><td></td></tr></tbody></table>

a variable dépendante : pérennité

Source : Nos calculs sous SPSS 26

Ces résultats confirment ceux des auteurs Charaf-Eddine & Haddou (2016) qui ont montré que la formation universitaire en entrepreneuriat affecte positivement le sentiment d'auto-efficacité entrepreneuriale chez les étudiants. Les meilleurs programmes qui visent à soutenir et à promouvoir l'entrepreneuriat au sein des universités ont comme résultat le développement de la valence entrepreneuriale, de l'instrumentalité entrepreneuriale et de l'expectation entrepreneuriale chez les étudiants de façon générale et surtout chez ceux qui aspirent à une carrière entrepreneuriale. Cela a une influence positive sur l'intention d'entreprendre des étudiants universitaires ainsi que sur leur passage à l'action (Agossou et Avalla, 2019; DeNoble et al., 1999). Dans le même ordre

d'idée atteste que l'accompagnement des responsables d'entreprises à partir d'un réseau de compétences constitué de dirigeants, de consultants et/ou de chargés de mission institutionnels et d'universitaires permettent l'intégration permanente des ressources internes et externes ou territoriales, facilite ainsi une meilleure dynamisation de la vision entrepreneuriale gage de la création de valeur (Kokou Dokou & al, 2000).

Cette étude conforte les recherches des auteurs Lordon (2000), Achehal & al. (2024) et Jakhloul (2023) qui défendent que l'innovation managériale émerge comme une solution prometteuse pour surmonter les obstacles de création de valeur.

## Conclusion

L'innovation managériale est un concept central à l'heure actuelle pour
toute organisation. Elle est source de
gains en matière de création de la va-
leur. Elle permet, à travers des
changements d'organisation, de
mieux répondre à un environnement
évolutif. Elle confère également un
avantage concurrentiel car, contraire-
ment à l'innovation technologique,
elle est difficile à imiter. En effet, il
est plus facile de copier un nouveau
smartphone que des pratiques de ma-
nagement.

Arrivé au terme de cette recherche
qui a pour objectif d'analyser le rôle
des formations universitaires spécialisé en entrepreneuriat dans la
relation entre innovation managériale
et création de valeur des PME, il faut
retenir que l'innovation managériale
est un levier de la création de valeur
dans la mesure où, elle permet de
mettre en œuvre de nouvelles pratiques de gestion qui, jusqu'alors sont
peu ou pas explorées par l'entreprise
et qui permettent d'améliorer la part
de marché, l'efficacité de la production, les résultats nets et, par ricochet,
d'accroitre la création de valeur de
l'entreprise. De plus, les résultats ont

montré que les formations universi-
taires spécialisées en entrepreneuriat
modèrent positivement la relation
entre innovation managériale et créa-
tion de valeur des PME.

Par ailleurs, beaucoup reste encore à
faire pour améliorer notre connais-
sance des liens noués entre
innovation managériale et création de
valeur des PME. Intuitivement, on
peut imaginer que les spécificités cul-
turelle et sociodémographique
jouent, malgré tout, un rôle important
dans la compréhension de la création
de valeur des PME. Il serait, par con-
séquent, intéressant de prendre en
compte ces facteurs afin de mieux
peaufiner compréhension de la rela-
tion entre les différentes variables de
cette recherche.

Néanmoins cette recherche est une
 invite aux chefs d'entreprises à s'in-
téresser au programme de formation
universitaire spécialisée en entrepre-
neuriat pour affermir leur
imagination à développer des pra-
tiques managériales innovantes
susceptibles de créer de la valeur.

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