Dans le futur, je pense qu'il faut que l'administration invente sa propre voie pour répondre à la demande, sans pour autant calquer un modèle particulier. Michel Serres a écrit un essai sur les «petites poucettes» <fnref n="7" />, cette génération d'individus habitués à l'usage du numérique. Ce sont des forces de travail qui arrivent dans nos administrations et qui renouvelent notre façon de penser. Cela illustre une société bouleversée où tout est à reconstruire, à partir de l'individu, avec toujours en tête l'efficacité, mais également le sens du travail, l'intérêt général, l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée. C'est une transition générationnelle. Les temps se confondent, les espaces se brouillent, les positions se mélangent, les modes d'acquisition des savoirs se transforment. L'enjeu de notre apprentissage semble se déplacer d'un savoir que l'on incorpore à des savoirs que l'on recompose. Alors que l'imprimerie ordonnance des lettres de façon précise pour éditer l'exemplaire d'un texte, Internet désorganise le savoir, le fragmente, au gré de structures plus ou moins formatées, de forums, de réseaux sociaux, de blogs, de CLOM (cours en ligne ouvert massivement) et SPOC (small private online course)... Nous travaillons et reformatons de nouvelles capacités de travail pour développer nos capacités informationnelles, plutôt que de stockage. On peut «tagger» l'information, la classer et la hiérarchiser. Cela induit de nouvelles qualités relationnelles selon les formats et les flux, existentielles pour gérer l'effacement de la barrière public/privé. Les espaces de travail deviennent des organisations apprenantes et le management consiste à anticiper ces mutations qui se traduisent par des nouvelles modalités de travail : rapprochement directeur de la formation et de l'immobilier, E-formation, présence d'espaces connectés et calmes, de bureaux-bulles...

Malgré tout, entre les secteurs publics et privés de nombreux éléments peuvent être faits en commun, à partir de passerelles et de formations. Je pense qu'il est important de favoriser les échanges. En formation initiale, on organise aujourd'hui des stages en entreprise pour les personnes recrutées, dans les collectivités locales ou les établissements publics de santé, afin de connaître en amont les attentes de nos partenaires, pour répondre effectivement à la demande. Secteur public et secteur privé s'appuient sur les mêmes évolutions de la société: télétravail, nouvelles formations, schémas nouveaux, etc. Le secteur public n'est donc pas en retard par rapport au privé sur ces éléments. Des possibilités existent dans le respect des particularités du service public: rémunération à la performance, mobilité professionnelle, formation accrue des managers, développement des postes à profils, etc. Dans le futur, le recrutement externe des cadres DGFIP sera accru, après une période de forte promotion interne issue de la fusion des administrations financières. De surcroît, la fonction «RH», quelle qu'elle soit, vit aussi en permanence dans un monde de données: données administratives, données relatives à la gestion des temps et des activités, à la paie, à la performance, à la gestion des compétences et des carrières... Le secteur public s'adapte lui aussi au «big data» c'est-à-dire à l'ensemble des technologies et des approches

<footnote n="7">7 Michel SERRES, *Petites poucettes*, éd. Le Pommier, 2012, 84 p.</footnote>
permettant d'exploiter et de tirer de la valeur d'un très grand nombre de données,
de natures diverses. Il doit même l'organiser dans l'intérêt général (rôle de la
CNIL: commission nationale informatique et libertés). En matière d'évolution
managériale, on retient le développement d'échanges collectifs sur le travail, afin
de détecter les problèmes rencontrés, en recherchant collectivement des réponses
adaptées et en mutualisant les bonnes pratiques. Privilégier la cohésion de l'unité
de travail à la mise en concurrence est tout à fait compatible avec la dimension
individuelle des parcours professionnels. Ce peut être à travers les réseaux
collaboratifs, par exemple WIFIP, réseau social interne à la DGFIP<fnref n="8" />.

Le secteur public dispose de particularités incontestables, comme l'intérêt général, l'égalité de traitement et la recherche de l'équilibre budgétaire. Pour ma part, même à terme, je pense que la fonction publique et les entreprises seront difficilement régies selon les mêmes modalités. Pour améliorer l'efficacité du service public et rationaliser les dépenses, il ne suffit pas de transposer les méthodes du privé au secteur public. Ce serait considérer l'usager du service public comme un client, en occultant les particularismes des organisations publiques.

Les missions de service public, et pas seulement régaliennes, démontrent que les
salariés du public sont en contact fréquent avec des personnes en situation de
détresse, plus souvent que les salariés du privé. D'ailleurs, une étude de la DARES<fnref n="9" />
estime que 38 % des salariés du privé sont en contact avec des personnes en
situation de détresse contre 54 % des agents de la fonction publique territoriale,
68 % de la fonction publique d'État et 85 % dans la fonction publique hospitalière.
Quand on voit les raisons pour lesquelles les usagers viennent vers le service public,
il convient d'avoir des réponses adaptées, un collectif de travail différent et un
management spécifique qui restera toujours une particularité du secteur public,
quand le secteur privé a intérêt de sélectionner son client. La fonction publique a
pour vocation le respect de valeurs républicaines, qui se traduit par une dimension
relationnelle inconditionnelle et non commerciale.

**M. Jouannet.** J'ai géré une administration où trois statuts différents s'appliquent,
ce qui est un peu compliqué pour les services du personnel. Nous avons les

<footnote n="8">8 WiFiP est le réseau collaboratif de la direction générale des finances publiques (DGFiP). C'est aussi le signe du développement d'un management fondé sur les valeurs de confiance et de valorisation de l'intelligence collective. Le réseau utilise une plateforme collaborative libre. L'objectif est de constituer des communautés professionnelles autour d'objectifs métiers partagés, tels que la conduite d'un projet de système d'information ou l'accompagnement de la dématérialisation des échanges entre la DGFiP et les collectivités locales. Le réseau offre les fonctions classiques d'une plateforme collaborative: publication de contenus, partage de documents, co-construction de documents, outils d'animation de réseau (texte: http://www.modernisation.gouv.fr/les-services-publics-se-simplifient-et-innovent/par-la-co-construction/reseaux-sociaux-entreprises-lionel-ploquin-wifip).</footnote>

<footnote n="9">9 Thomas COUTROT, Emma DAVIE, Les conditions de travail des salariés dans le secteur privé et la fonction publique, DARES ANALYSES, décembre 2014 - n° 102.</footnote>
sapeurs pompiers professionnels (SPP) et volontaires (SPV) qui ont un statut très particulier et protecteur, car ils sont très exposés physiquement. Sur l'Arrière, nous avons aussi de nombreux personnels administratifs et techniques (PAT) qui se sentent injustement dévalorisés.

Au sein de la Fonction Publique Hospitalière, les Établissements de Santé connaissent les mêmes problématiques entre les statuts des médecins, des infirmiers, des aides soignants et les personnels de gestion. On constate que les relations internes, déjà très tendues compte tenu de la contrainte financière liée, notamment, à la généralisation des 35 heures, mais aussi aux contraintes drastiques qui pèsent sur les budgets publics, sont aggravées par les tensions entre statuts. Le mal-être dans les strates intermédiaires est énorme, allant même jusqu'à une vague de suicides sur les années 2015-2016.

**Mme Bouvier:** Aujourd'hui, la contrainte financière provoque un raisonnement trop simpliste. Sur un budget de fonctionnement d'une collectivité, la masse salariale représente environ 40 à 60 %. On fait un rapide calcul et beaucoup d'entre nous ont tendance à puiser immédiatement des économies sur la masse salariale. Pour autant je pense, et c'est ce que disait M. Jouannet, qu'il faut se poser la question de l'emploi public. Qu'est-ce qui relève des fonctions régaliennes, qu'est-ce qui doit être exercé par le service public, qu'est-ce qui peut éventuellement rentrer dans le champ du domaine privé? Comment est-ce qu'on organise la fonction publique? Il ne suffit pas simplement de se dire qu'on va se rapprocher des méthodes managériales du privé. Je crois qu'il y a une vraie spécificité du management public, lié au statut, à la notion d'usager et au service public que l'on rend. Alors effectivement, des outils émergent du privé et viennent impacter le management, mais le management public connaît des spécificités.

En Haute-Savoie, on est en train de mener une expérimentation sur ces sujets-là pour amener les élus à penser les budgets différemment. Ils se sont dotés d'expertises avec des prospectives financières, avec des plans pluriannuels d'investissement, avec des autorisations de programme et des crédits de paiement. Ces outils leur ont permis de piloter, d'avoir des éléments pour prendre des décisions. Or, ces études ne se font pas en gestion des ressources humaines, alors que le plus bel actif d'une collectivité c'est l'être humain. Pour autant, aucune ou très peu de collectivités se dotent de prospectives en matière de gestion des ressources humaines. On a donc impulsé cette dynamique, et je vais faire le premier groupe de travail au mois d'avril avec six directeurs généraux de service, des directeurs de ressources humaines, de petites et grandes collectivités, rurales et urbaines. On veut démontrer aux élus qu'aujourd'hui, il faut s'attacher prioritairement à avoir une véritable prospective de gestion des ressources humaines, comme l'a fait la direction des finances, et définir par là même quelles sont les priorités que la collectivité s'assigne.
<figure><img src="image_11.png" /></figure>
# 6. PROLONGEMENTS : QUESTIONS POSÉES AUX MANAGERS

**Question n°1.** Le management est difficile car chaque être humain est complexe. Il faut se connaître soi-même pour connaître les autres. Lorsque j'apporte des outils de communication ou d'intelligence émotionnelle dans les entreprises, on constate des points positifs. La complexité de l'organisation diminue parce que l'on peut mieux communiquer et relever les défis. Le manager, quel qu'il soit, doit être courageux pour manager du fait que l'ensemble du système attend des résultats. Bien que j'aie une importante expérience de consultante ou de coach en entreprise privée pour l'organisation du travail, je travaille désormais de plus en plus avec le secteur public. Je suis frappée d'entendre en pratique les mêmes analyses d'un manager public ou d'un manager privé. J'ai pourtant perçu dans vos propos que le service public serait plus noble car il est justifié par l'intérêt général. Or, selon moi, au bout du compte, ce sont les mêmes problématiques : on n'arrive pas à motiver les gens, il y a de l'absentéisme, le travail est stressant, etc. Je suis confrontée à des « burn-out » alors que les gens sont passionnés par leur métier. Pour moi le management est un sujet de société. Je ne suis pas certaine qu'il faille séparer la logique du secteur public de celle du secteur privé au niveau des analyses car au final ce sont des hommes et des femmes qui travaillent. On ne devrait pas à mon sens opposer les deux secteurs et il n'est pas toujours juste de dire que dans le privé il y a des clients et dans le public des usagers. Le monsieur qui travaille sur une chaîne de montage depuis trente ans peut aimer et est fier de ce qu'il produit, comme la dame qui cuisine à la cantine est fière du repas qu'elle offre. Au bout du compte, toute personne qui travaille veut que son entreprise soit pérenne et dans les collectivités publiques tout agent souhaite que les usagers soient satisfaits. Qu'en pensez-vous?

**Mme Bouvier.** Je ne crois pas qu'il y ait d'opposition fondamentale entre le secteur public et le secteur privé. La thématique de ce séminaire était le management public, donc l'idée était de savoir s'il y avait une spécificité du management public et de la décrire. Nous n'avons pas opposé le management public au management privé. Je vous rejoins totalement sur la difficulté du manager, que ce soit dans le secteur public ou dans le secteur privé. Il existe certes énormément de points communs entre les deux secteurs, mais le secteur public a aussi des spécificités. Celles-ci ne résident pas dans une supposée noblesse du service public, mais dans la réalité même du service public.

**Question n°2.** On a parlé de l'évolution du service public mais on n'a pas beaucoup parlé de l'évolution de l'usager. Vous avez certes parlé de l'évolution des demandes sociales, mais aujourd'hui les usagers ont aussi, et de plus en plus, des exigences de consommateurs et s'adressent à l'administration comme s'ils s'adressent à un
prestataire de service privé. Les usagers du service public ne sont-ils pas devenus des consommateurs ou des clients ce qui influe sur le management ?

**M. Charpin.** Vous avez peut-être raison si l'on observe les exigences sociales des usagers, qui se rapprochent de celles d'un consommateur, mais d'un point de vue de la réponse apportée par l'administration, on distingue bien l'usager, à qui l'on met à disposition un service, du client, à qui l'on fournit une prestation. Le retour d'investissement de la contribution publique est avant tout collectif.

**Mme Bouvier.** Nous ne sommes sans doute pas assez pédagogues aujourd'hui sur ce qu'est la finalité du service public. Or, la finalité reste la satisfaction de l'intérêt général. Mais, nous constatons en effet que l'engagement de la responsabilité de l'administration est de plus en plus systématique dès lors que l'usager n'est pas satisfait.

**Question n°3.** C'est là un point de convergence avec les managers du secteur privé. Il me semble que nous avons des problématiques qui sont de plus en plus proches, mais nous n'avons pas les mêmes leviers pour manager. N'est-ce pas ce qui crée des difficultés ?

**Mme Bouvier.** Certainement et c'est peut-être là qu'il faut revendiquer la spécificité du management public et du service public, pour lutter contre cette tendance consumériste que peut avoir l'usager. Il faut développer cette pédagogie auprès du citoyen. Il faut lui faire comprendre que quand il est dans une « cité », il est citoyen, et que ce statut a un sens. Il y a beaucoup de choses à faire évoluer. En tant que consommateur on a des droits mais en tant que citoyen on a aussi des devoirs, ce qu'on oublie parfois.

**M. Charpin.** La pédagogie est plus que jamais nécessaire pour expliquer ce qu'est la raison d'être du service public. Aujourd'hui, si l'administration avait une logique de clientèle, ou de rentabilité, poussée à l'extrême, irait-on encore déployer le service public dans les quartiers en difficulté ou en milieu rural? Si la notion d'intérêt général est difficile à saisir en droit, on sait qu'en pratique, lorsqu'on prend un exemple de métier, on la mesure très facilement. Il faut distinguer le secteur public du secteur privé sur ce point. Au conseil d'administration d'une entreprise, la productivité va être étudiée au regard des parts de marché alors qu'au conseil d'administration d'une collectivité publique, c'est la satisfaction de la demande sociale qui est étudiée. C'est cette particularité qu'on a voulu distinguer dans nos débats et non la manière de l'individu de se réaliser par son travail.

**M. Jouannet.** Pour moi, le plaisir au travail passe par une règle simple: utiliser ses compétences au service d'objectifs clairement définis. Il faut donner du sens, mais aussi de la visibilité aux agents, privés ou publics. Certains emplois sont plus faciles que d'autres. Mais il faut arriver à proposer une certaine ouverture à des gens qui font la même chose depuis un certain temps ou qui évoluent toujours
dans le même décor. C'est là que le manager doit vraiment être très performant, et notamment impulser du bonheur au travail. Il existe d'innombrables moyens pour le faire, allant même jusqu'à organiser des cours de danse lors des pauses, comme on peut le voir sur le parvis de La Défense. Pourquoi pas? Ce qui compte c'est d'aller au travail avec bonheur, et si possible de conserver intact cet état tout au long de sa carrière.

**Question n°4.** Vous avez parlé de la manière de manager. Est-ce que la manière de manager, collaborative ou individuelle, est fonction de la taille de la structure dans laquelle le manager dirige ses effectifs? Je prends mon exemple, j'ai travaillé dans une intercommunalité de plus de 40 000 habitants et aujourd'hui je suis en poste dans une structure de moins de 1 000 habitants. Je vois quelques différences, peut-être anodines. Est-ce que cela influe sur la manière de manager ou pas du tout?

**M. Jouannet.** Selon moi, l'opposition classique entre management collaboratif et management individuel est un peu dépassée. Je pense qu'il n'y a pas de règle immuable; on doit s'adapter à la taille de la structure. À partir du moment où vous avez des collaborateurs, vous pouvez faire du management collaboratif. Sur une très petite collectivité publique, le management est forcément un peu plus individuel puisque vous avez une petite équipe (chez les sapeurs-pompiers, c'est le cas des petits Centres de Secours répartis sur le territoire). Il faut essayer de convaincre chaque agent de collaborer, ce qui est plutôt facile lorsqu'ils ne sont pas nombreux. Mais, quoi qu'il en soit, «jouer au petit chef» ne marche pas. Quelles que soient les structures, je pense qu'il faut toujours privilégier la collaboration. Cela ne signifie pas qu'on ne prend pas de décisions, mais simplement que l'on prépare la décision ensemble et qu'on écoute ce que les agents ont à dire avant de prendre cette décision, de manière à la prendre en connaissance de cause. Le rôle du chef c'est aussi de décider in fine, après une communication adaptée.

**M. Charpin.** Le management collaboratif et le management individuel sont complémentaires. On n'oppose pas vraiment les deux types de management puisqu'au quotidien on exerce les deux. Je pense que le management collaboratif permet d'être directif de manière différente, avec plus de succès parfois. Il s'agit de convaincre plutôt que de contraindre, mais avec le même objectif. On crée des réseaux collaboratifs, mais au final la prise de décision relève du sommet du réseau. On profite des connaissances de la base pour prendre une décision au sommet.

**Question n°5.** Peut-on dire qu'au fil du temps, le management a évolué de l'autoritarisme vers un management plus doux, afin d'associer un peu plus les agents?

**M. Charpin.** En effet, il y a aujourd'hui beaucoup plus de douceur dans la décision, mais la responsabilité décisionnelle est la même. La décision prise doit être expliquée, accompagnée, en tenant compte du potentiel d'adaptation de la
communauté de travail. On parle souvent de génération Y pour désigner des personnes nées entre 1980 et 1999 et dotées de caractéristiques comportementales propres – notamment liées à l'utilisation du numérique – que le manager doit intégrer, afin de tenir compte des attentes et des questionnements spécifiques, de la nécessité de donner du sens à l'action. L'enjeu est d'encourager les initiatives et les logiques de projet. Le rapport de France Stratégie, Quelle France dans dix ans<fnref n="10" />, évoque d'ailleurs la force du nouveau rapport au numérique. Cette évolution implique de concilier la nouvelle «soif communicationnelle» sur les médias sociaux avec les exigences du service public: neutralité, impartialité, loyauté et devoir de réserve.

**Question n°6.** En tant que manager, vous avez dû faire face à des crises ou des situations individuelles particulières. Vous avez dû être amenés à prendre des sanctions disciplinaires. Face aux dysfonctionnements, notamment des agents, quand est-ce qu'il faut faire preuve d'autorité ou de souplesse, et comment ?

**M. Jouannet.** C'est une question très pertinente que l'on doit se poser au moment d'entrer dans une carrière de "chef" car il va falloir affronter des crises et savoir sanctionner, ce qui a une connotation plutôt négative. À mon sens, il faut sanctionner le moins souvent possible, le mieux étant d'anticiper les difficultés. Quand il y a faute, il faut agir de la manière la plus juste car il est capital que la sanction soit comprise et acceptée. Ce n'est pas toujours facile d'adapter une sanction à la faute. Les sanctions disciplinaires sont réglementairement prévues avec une échelle graduée. Si l'agent a commis une faute de service sans conséquence importante, je pense qu'il faut commencer par l'avertissement. Mais, de manière générale, il faut faire preuve d'autorité et de souplesse. Il ne faut surtout pas confondre l'autorité, qui est normale, et l'autoritarisme, qui est déviant et dangereux.

**Mme Bouvier.** Je vous rejoins. Il faut savoir que la crise majeure n'apparaît pas subitement en principe. Le dysfonctionnement d'un agent est souvent graduel. Il faut essayer de comprendre si le dysfonctionnement est systémique (est-ce que c'est l'organisation qui conduit l'homme à dysfonctionner?) ou individuel. Dans ce dernier cas, il faut d'abord agir dans l'accompagnement et dans la souplesse. J'ai eu le cas d'un agent alcoolique qui dysfonctionnait et mettait la vie de gens en danger. La question de la sanction ne se pose pas immédiatement. On a d'abord averti l'agent, on l'a accompagné, et lorsque la situation n'évolue pas, on est obligé en tant que manager de poser une sanction. La réalité de la sanction peut agir sur l'agent. J'ajoute qu'il faut veiller en parallèle à la sécurité des autres agents ou des usagers et c'est une autre obligation du manager. La sanction est donc parfois nécessaire pour, en outre, protéger l'équipe ou les usagers.

<footnote n="10">10 Dir. Jean PISANI-FERRY, Quelle France dans dix ans?, France Stratégie, rapport au Président de la République, Fayard, 2014, 360 p.</footnote>
**M. Jouannet.** Il faut être pédagogue. J'ai connu un cas similaire. Au début, on a accompagné l'agent avec douceur et compréhension. On lui a demandé de faire des cures, mais en vain. C'est seulement le jour où on l'a sanctionné qu'il a commencé à prendre conscience de son problème et à se prendre en main. La sanction peut donc parfois être très positive. Cependant la manière de sanctionner met en lumière le style de management. C'est une mesure qui doit être très publique avec une communication interne adaptée, car elle concerne au final chacun des agents.

Pour être bien comprise, la sanction :

- doit être assortie d'un accompagnement soigneusement calibré (motivation, enjeux),

- doit avoir son pendant symétrique: la sanction positive, ou la récompense, qui peut consister à mettre à l'honneur un agent méritant (et pas seulement pour son ancienneté, ce qui peut entrainer un contre effet).

On peut demander à un agent qui a réalisé un excellent travail de venir le présenter lui-même devant l'autorité, ce qui renforcera sa propre image de compétence adaptée (donc son bonheur), sans dévaloriser pour autant son supérieur hiérarchique.

En récompensant la compétence et l'initiative, vous conserverez une image de justesse et d'équité le jour où vous devrez sanctionner.

**M. Charpin.** Il y a la question de la hiérarchie de la faute. Certaines ne sont pas pardonnables et peuvent aller à la sanction directe si elles touchent à la déontologie. La faute est appréciée par les chefs de service. Au quotidien, on effectue du management différentiel en reconnaissant ce qui est réussi. C'est une récompense indirecte. Cependant, je n'aime pas trop le mot de récompense, auquel il est préférable d'utiliser le mot de valorisation.

**M. Joye.** Le management de la sanction, le bonheur ou le plaisir d'aller travailler, l'adéquation des compétences aux objectifs, voici en effet des exemples de sujets appelés à prendre plus d'importance dans les analyses managérielles.
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B. Témoignage
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MANAGEMENT PUBLIC, MANAGEMENT PRIVÉ :

CONVERGENCES ET DIVERGENCES

TÉMOIGNAGE D'UNE JEUNE UNIVERSITAIRE EN SCIENCE DE GESTION
D'ORIGINE AMÉRICAINE

AMY CHURCH-MOREL

MAÎTRE DE CONFÉRENCES EN SCIENCES DE GESTION,
UNIV. SAVOIE MONT BLANC, IREGE

***Introduction***

Au moment d'écrire ces lignes, j'étais en train de préparer mes candidatures pour les postes de maître de conférences dans diverses universités françaises. L'occasion m'était ainsi donnée de formaliser un certain nombre de réflexions relatives à l'implication de l'enseignant-chercheur dans le management public et qui me préoccupaient l'esprit. Il s'agissait aussi d'approfondir la vision du métier auquel je me destine. Le métier d'enseignant-chercheur en sciences de gestion appelle une navigation perpétuelle entre théorie et pratique c'est-à-dire entre ce que nous préconisons dans la recherche et l'enseignement et le management que nous pratiquons au quotidien au sein de nos organismes de formation. Quel que soit le caractère des organisations, le sens du travail et le vivre ensemble sont au cœur du management mais les défis diffèrent selon le contexte. Nous allons faire un tour d'horizon de ces deux notions afin de dégager des pistes possibles pour développer des pratiques managériales efficaces et adaptées.

Mais, au préalable, j'aimerais poser quelques questions. Pourquoi travaillez-
vous ? Qu'est-ce qui vous anime ? Qu'est-ce que vous aimez dans la vie et dans le
travail ? Quels sont les moments de vos vies où vous sentez que votre vie et votre
travail ont du sens ? Il convient de garder à l'esprit ces questions et vos réponses. Tout
d'abord, nous allons revenir sur mon parcours pour vous permettre de comprendre
l'ancrage de ces propos (I). Ensuite, nous observerons le management public et le
management privé à travers le prisme du management interculturel en prenant
appui sur l'exemple du secteur de la formation (II). Enfin, nous présenterons en
conclusion quelques pistes pour soutenir le « travail ensemble » efficace.
# I. Un parcours

De nationalité américaine, j'ai fait mon doctorat à l'Université Savoie Mont Blanc puis j'ai été recrutée en tant qu'attachée temporaire d'enseignement et de recherche. J'ai soutenu ma thèse en sciences de gestion en novembre 2016 sur le sujet « La diversité linguistique et la collaboration en équipe »<fnref n="1" />. Il s'agissait notamment d'analyser comment travailler ensemble quand les personnes ne partagent pas la même langue maternelle.

Les graines de mon intérêt pour les langues et la gestion ont été semées il y a longtemps. Mon père travaillant dans l'administration de l'enseignement secondaire aux États-Unis, les discussions à table tournaient souvent autour du management public: comment composer des équipes qui vont pouvoir bien s'entendre et travailler ensemble? Comment construire des relations professionnelles qui permettent une collaboration efficace? Que faire quand un employé est en sous-performance ou fait preuve d'un comportement peu éthique?

À l'université, j'ai suivi des études de langue et de littérature. Après mes études, j'ai travaillé pour des associations avant de venir en France, où j'ai rejoint l'École Supérieure de Commerce sur le campus de Savoie Technolac (Le Bourget-du-Lac) en tant que professeur d'anglais. Ma mission principale était de soutenir les étudiants dans leur apprentissage linguistique et interculturel. Entourée d'enseignants-chercheurs en gestion qui mobilisaient des théories passionnantes et puissantes concernant la stratégie, les ressources humaines ou encore l'innovation, je voulais pouvoir me servir des mêmes outils pour traiter les questions de gestion de la diversité linguistique. Ma passion pour le management et le développement des personnes et des organisations m'a ainsi poussé à réaliser une thèse en sciences de gestion. Il me semble tout à fait naturel d'étudier un sujet au regard de son environnement immédiat, à travers les mêmes prismes, et de vouloir mobiliser nos compétences et nos connaissances dans ce domaine.

À l'IAE (École Universitaire de Management) de l'Université Savoie Mont Blanc, où je suis affectée désormais, nous formons des étudiants à la gestion et participons au fonctionnement quotidien de l'établissement. La communauté universitaire est ainsi très riche dans son interdisciplinarité: les juristes peuvent

<footnote n="1">1 Thèse réalisée sous la direction de C. Mothe et A. Bartel. Résumé: un effort considérable a été dédié en sciences de gestion à la compréhension de la diversité dans le contexte du travail au sein des équipes et des organisations. Tandis que de nombreuses recherches ont été menées sur différents types de diversité (sexe, âge, race/origine ethnique), encore peu d'études ont été consacrées aux différences de langues et de langage. En parallèle, le caractère multilingue des entreprises multinationales et de leurs équipes constitue un champ de recherche qui ne cesse de grandir depuis les années 1990 et a donné lieu à de nombreux numéros spéciaux dans des revues importantes. Cette thèse vise à rapprocher ces deux champs de littérature, les travaux en management international par rapport à la diversité linguistique et les travaux sur la diversité d'une manière plus générale en sciences de gestion. L'objectif est ainsi de mieux comprendre les différences de langues et de langage dans un contexte professionnel et les approches managériales par rapport à ces différences.</footnote>
apporter un regard sur les questions juridiques, les historiens sur l'histoire, les ingénieurs dans l'énergie renouvelable sur les bâtiments de l'université, etc.

## II. Le management public et le management privé à travers le prisme de la culture

L'observation des notions de management public et de management privé peut se faire à travers le prisme de la culture du management, en prenant appui sur le secteur de la formation.

L'image de l'iceberg est souvent représentative de la culture. La partie visible de l'iceberg est composée des comportements, des artefacts et des symboles que nous pouvons apercevoir à travers nos sens. Que l'on ait connaissance ou non de la culture de l'autre, les éléments visibles sont accessibles par tous. La partie immergée de l'iceberg est composée des attitudes, des valeurs et des postulats de base sur le fonctionnement du monde. Les liens opérés entre les comportements (partie visible) et les valeurs (partie immergée) sont basés sur des interprétations, qui ne sont réalisables qu'à partir du moment où la culture de l'autre nous est connue.

Selon S. Chevrier, Professeur de gestion à l'université Paris-Est Marne-la-Vallée et chercheur à l'Institut de Recherche en Gestion<fnref n="2" />, il existe différents niveaux de culture au sein des organisations: la culture nationale (ou politique), la culture du métier et la culture organisationnelle. Plusieurs questions se posent alors. En quoi la culture du management public converge-t-elle ou diverge-t-elle de culture de management privé? Pouvons-nous parler d'une culture du management public? Certaines réponses peuvent être données en regardant de plus près quelques convergences et divergences entre le management public et le management privé.

Il existe principalement deux niveaux de convergence entre le management public et le management privé. Le premier est le fait que toute organisation, publique ou privée, est peuplée d'êtres humains. Le second est le fait que le management, qu'il soit public ou privé, consiste à mettre en musique un ensemble de ressources afin d'atteindre des objectifs, qui vont varier selon les organisations. Malgré leur apparence simpliste, ces deux aspects sont essentiels et doivent être mis en avant puisqu'ils impliquent l'application, tant dans le cadre du management public que du management privé, de concepts en lien avec la gestion et la sociologie du travail.

Quant aux divergences, elles ont essentiellement trait à la raison d'être et la finalité des organisations publiques et privées. Les entreprises existeraient dans une logique de profit, tandis que les organisations publiques serviraient l'intérêt général. Cependant, si cette différenciation est très marquée pour certains types d'organisations (par exemple les entreprises cotées en bourse, qui doivent répondre à des obligations envers leurs actionnaires) elle devient floue dès lors que nous confrontons la responsabilité sociale des entreprises, qui tend à prendre en compte

<footnote n="2">2 Sylvie CHEVRIER, *Gérer des équipes internationales. Tirer parti de la rencontre des cultures dans les organisations*, Laval, Presses de l'Université de Laval, 2012, 220 p.</footnote>
l'intérêt général, et le développement de la logique consumériste, financière et managériale au sein des administrations publiques. Il existe donc parfois des idées reçues qui méritent d'être confrontées et examinées de plus près.

Il n'en reste pas moins qu'il subsiste un certain nombre de spécificités structurelles indéniables dans le management public français. Nous pouvons ici prendre l'exemple du recrutement des collaborateurs dans l'enseignement supérieur, en comparant le recrutement à l'Université (exemple des instituts d'administration des entreprises ou des écoles universitaires de commerce) et le recrutement au sein des écoles de commerce privées. Alors que les écoles de commerce privées sont libres, dans les limites légales, dans l'organisation de leur processus de recrutement, le recrutement au sein de l'Université passe par l'organisation de concours administratifs ouverts au plan national. Cet exemple révèle la spécificité structurelle des organisations publiques, pouvant influencer le management public. Bien que ces spécificités restent malléables et évolutives, elles expliquent qu'une plus grande implication politique soit nécessaire pour mener des changements dans le secteur public.

## Conclusion: des pistes de lectures ou de méthodes pour bien travailler

Deux pistes méthodologiques peuvent être préconisées pour soutenir le «travail ensemble» efficace, que ce soit dans le secteur public ou dans le secteur privé.

La première piste est celle de M. B. Rosenberg, psychiatre américain, qui nous propose un moyen d'être en empathie avec nous-même et avec les personnes qui nous entourent avec la méthode de la communication non-violente (ou bienveillante)<fnref n="3" />. Au moment d'une émotion forte, M. B. Rosenberg propose d'identifier quatre étapes :

1. Quel est l'incident précis qui a déclenché cette émotion ?

2. Quelle est l'émotion que nous vivons (parmi les quatre familles d'émotion: joie, peur, tristesse et colère) ?

3. Quel besoin fondamental est satisfait ou non-satisfait dans cette situation ?

4. Quelle demande pouvons-nous formuler envers les autres pour susciter leur aide dans la satisfaction de nos besoins ?

Cette méthode permet de gagner concrètement en intelligence émotionnelle et de ressentir les liens entre individus.

La seconde piste est celle de la méthode d'aide au changement collectif («Appreciative Inquiry», «exploration appréciative» ou «enquête valorisante»), apparue à la fin des années 1980 aux États-Unis<fnref n="4" />. Bien souvent, au moment d'aborder une situation que nous souhaitons faire évoluer, le problème et les

<footnote n="3">3 M. B. ROSENBERG, *Les mots sont des fenêtres (ou bien ce sont des murs): Initiation à la Communication Non Violente*, Paris, La Découverte, 3ᵉ éd. 2016, 320 p.</footnote>

<footnote n="4">4 Pour aller plus loin cf. J. PAGÈS, *Le coaching collectif avec la méthode appréciative inquiry: Conduire le changement en s'appuyant sur les réussites*, Paris, Eyrolles, 2ᵉ éd. 2014, 190 p.</footnote>
aspects négatifs sont les premiers éléments identifiés. La méthode Appreciative Inquiry suggère que cette manière d'aborder le changement ne fait qu'amplifier ces aspects négatifs. Cette approche propose au contraire de se focaliser tout d'abord sur ce que nous souhaitons vivre, et de construire avec les personnes concernées une vision d'un idéal défini. Nous tenons également compte des ressources déjà existantes dans la situation donnée, qui pourraient aider les individus concernés à construire un chemin pour aller vers cet idéal. Cette approche encourage la construction d'une vision commune et évite d'imposer un changement de manière unilatérale aux autres individus. Elle met ainsi l'accent sur les aspects positifs pour tendre vers une situation meilleure. La valeur de chaque individu dans la collaboration est ainsi prise en compte.

En introduction, la question était: pourquoi travaillez-vous? Pour de nombreuses personnes, que ce soit dans le secteur public ou dans le secteur privé, le travail est non seulement une manière de gagner sa vie, mais aussi une manière de participer à la société, de se rendre utile et d'être en lien avec les autres individus. Alors, efforçons-nous de trouver des façons de bien vivre ces collaborations.
La fonction publique regroupe les trois corps d'agents publics existants en France, à savoir les agents de l'État, des collectivités territoriales et des établissements publics de santé. La loi du 13 juillet 1983 pose le statut de ces derniers, c'est-à-dire leurs droits et obligations, et plus particulièrement les garanties de protection d'emploi dans le secteur public. Or, ces garanties cristallisent de nombreuses critiques, notamment au regard des règles applicables au secteur privé, la rigidité de l'emploi étant parfois perçue comme un facteur pouvant altérer la performance du secteur public. Dès lors, une réflexion s'est mise en place pour amener la fonction publique vers la voie de la modernité, se traduisant par l'introduction des logiques du management privé héritées des sciences de gestion. Un tel mouvement a fait naître la crainte d'une remise en cause du caractère collectif et public de la mission et du statut des agents de l'administration, le management privé supposant une gestion personnalisée et individuelle des personnels, lesquels doivent répondre à une certaine exigence de performance.

Quelle est la conséquence de ces évolutions sur le modèle actuel de la fonction publique ? Quel est l'impact sur la motivation des agents et la qualité du service rendu aux usagers ? Comment la fonction publique intègre-t-elle ces évolutions et réussit-elle à inventer son propre modèle de management ?

Pour tenter de répondre à ces questions, le Centre de Droit Privé et Public des Obligations et de la Consommation (CDPPOC) et l'Association Chambérienne des Jeunes Chercheurs en Droit (ACJCD) ont été partenaires de l'organisation d'un séminaire destiné à faire un état des lieux du management dans la fonction publique. L'objectif était de se faire croiser des discours d'horizons variés. Les analyses de jeunes chercheurs en droit, sociologie ou science de gestion portant sur les théories du management ont fait écho aux éclairages pratiques apportés par des managers expérimentés de collectivités publiques. Au cœur des débats, c'est la spécificité de la fonction publique et son adaptation à la recherche de performance qui retiennent l'attention. Les actes de ce séminaire sont publiés dans cet ouvrage.

Les auteurs :

Térésa AUDOIRE, Valérie BOUVIER, Bertrand CHARPIN, Simon COMBALDIEU, Amy CHURCH-MOREL Xavier JOUANNET, Jean-François JOYE, Jacques MORISOT, Laura REGAIRAZ, Vincent RÉVIL, Raphaël SERRES

Centre de Droit Privé
et Public
des Obligations et
de la Consommation
(CDPPOC-EA 4143)

ISBN: 978-2-919732-67-8

Ouvrage gratuit

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