Payamvdn/NorthPersian_fa_wiki huggingface dataset:
؟ برخی روش های دیگر پرسش را درلفافه ای از اصطلاحات چالش برانگیز می پوشانند. رویکرد تحقیق ارجگزار استدلال می کند که این شیوهٔ برخورد نیز بنیان های ناکارامدی را در درون خود نگاه می دارد. تفکری که پشت این سؤال است این است که چیزهای اشتباهی وجود دارند، یا اینکه چیزهایی به تعمیر و اصلاح نیاز دارند. در سال ۱۹۹۰ دیوید کوپرایدر و دایانا ویتنی مقاله ای را منتشر کردند که در آن پنج اصل کلی تحقیق ارجگزار ترسیم شده بود. اصولی که تبدیل به مدل استانداردی برای استفاده محققین و پزشکان شد. توضیح زیر از دائرةالمعارف تئوری مدیریت سیج (Sage) گرفته شده است: اصل ساختارگرا: پیشنهاد می کند که؛ آنچه ما به درستی آن معتقدیم، تعیین کنندهٔ کاری است که ما انجام می دهیم و اندیشه و عمل در روابط شان است که پدیدار می شوند. مردم به وسیلهٔ زبان و گفتمان تعاملات روزمرهٔ خود، سازمان هایی را که در آن مستقر هستند بازتولید می کنند. هدف تحقیق ارجگزار تشویق ایده های جدید و داستان ها وتصاویر است که امکان های تازه ای را برای کنش تولید کنند. اصل همزمانی. پیشنهاد می کند که؛ همینکه ما وارد تحقیق در سیستم های انسانی می شویم، در عین حال این سیستم ها را تغییر
نیز می دهیم و بذرهای تغییر، یعنی چیزهایی که مردم دربارهٔ آن فکر می کنند و حرف می زنند، چیزهایی که آن ها جستجو می کنند و یادمی گیرند، در واقع به طور تلویحی در اولین پرسش ها وجود دارند. پرسش ها هیچ گاه بدیهی و طبیعی نیستند، آن ها سرنوشت سازند و سیستم های اجتماعی در مسیر پرسش هایی حرکت می کنند که به اصرار و با حرارت در آن جوامع مورد بحث قرار می گیرند. اصل شاعرانه. پیشنهاد می کند که زندگی سازمانی در داستان هایی که مردم هر روزه برای هم تعریف می کنند بیان می شود، داستان یک سازمان به طور مداوم به وسیلهٔ مردم بازآفرینی می شود. واژه ها و موضوعاتی که برای تحقیق انتخاب می شوند، تأثیری ورای خود کلمات دارند. آن ها احساسات، فهم ها و جهان های معنا را احضار کرده و مورد خطاب قرار می دهند. در همهٔ مراحل تحقیق، تلاش ها باید در جهت استفاده از واژه هایی باشد که در جهت زندگی بخشیدن و الهام بخشیدن به بهترین ها در مردم باشد. اصل پیش بینی. فرض می کند تصوری که ما از آینده داریم راهنمای کارهایی است که امروز انجام می دهیم. سیستم های انسانی پیوسته افقی از انتظارات را در مقابل خود طرح ریزی می کنند که به شکل قدرتمندی آینده را به حال می آور
د و به مثابه یک عامل بسیج، عمل می کند. تحقیق ارجگزار از آفرینش هنرمندانهٔ تصویر سازی مثبت بر پایه های جمعی به منظور بازسازی واقعیت پیش بینی استفاده می کند. اصل مثبت. پیشنهاد می کند حرکت و تغییر مداوم به احساسات مثبت و پیومند اجتماعی نیاز دارد. احساساتی مانند امید، هیجان، روحیه، رفاقت و شادی باعث زیاد شدن خلاقیت، گشودگی به روی ایده ها و مردم جدید و انعطاف پذیری شناختی می شوند. آن ها همچنین ارتباطات و روابط قوی بین مردم را ترویج می کنند. مخصوصاً بین گروه هایی که در حال منازعه هستند و به تحقیق و تغییر جمعی نیاز دارند. بعضی پژوهشگران معتقدند که تمرکز بیش از حد بر روی اختلالات می تواند در واقع سبب بدتر شدن آن ها و شکست آن ها در بهتر شدن شود. در مقابل تحقیق ارجگزار استدلال می کند وقتی که همهٔ اعضای یک سازمان به فهمیدن و ارزش قائل شدن برای ویژگی های مطلوب فرهنگ خودشان تشویق شوند، یک بهبود سریع در سازمان به وجود می آید. روشهای مبتنی بر قدرت در ایجاد استراتژی توسعه سازمانی و اجرای تاکتیک های اثربخشی سازمانی مورد استفاده قرار گرفته اند. وجه ارجگزار نه یک تحقیق عمدتاً متکی بر مصاحبه هایی برای درک کیفی توانایی ها و استعد
ادهای بالقوه سازمان به وسیلهٔ جستجو کردن در تجربه و پتانسیل های سازمان است: هدف روشن ساختن داشته ها و انگیزه های شخصی است که قدرت آن سازمان هستند. بوشه در سلسله مقالات پرنفوذی استدلال کرده است که جریان اصلی هواداران تحقیق ارجگزار توجه خود را بیش از حد بر «امر مثبت» متمرکز کرده و به اندازهٔ کافی به خلاقیت و پویایی آزاد شده به وسیلهٔ تحقیق ارجگزار توجه نکرده اند. در مطالعهٔ تطبیقی که در سال ۲۰۱۰ در حوزهٔ مدرسه صورت گرفت او متوجه شد که حتی در مواردی که هیچ تغییری اتفاق نیفتاده بود، شرکت کنندگان در فرایند تحقیق ارجگزار بسیار مثبت بودند. چیزی که موقعیت هایی را که تغییرات تحولی را تجربه کرده اند متمایز می کرد، ایجاد ایده های جدیدی بود که به مردم راه های جدیدی را برای رصد کرد مسائل قدیمی ارائه می کرد. او استدلال کرد برای اینکه تغییرات تحولی اتفاق بیفتد، تحقیق ارجگزار باید مشکلاتی را رصد کند که مردم آنقدر درباره شان نگران هستند که می خواهند آن ها را تغییر دهند. با این وجود تحقیق ارجگزار این مسائل را نه از طریق رویکرد حل مسئله بلکه از طریق تصورهای آفریننده حل می کند. [۱۲] بوشه و دکتر روان فری از دانشگاه کیس وسترن رزرو
در یک ویدئوی ۹۰ دقیقه ای مقولات مثبت بودن و آفرینشگر بودن را در کنفرانس جهانی تحقیق ارجگزار مورد بحث قرار داده اند که از اینجا قابل دسترس است. اخیرترین بررسی دانشگاهی از تحقیق ارجگزار ۱۰ پروسهٔ تغییر را که در تحقیق ارجگزار تعبیه شده است توضیح می دهد. نقدهای اخیر و شواهد پژوهشی در اینجا قابل دسترس است. چه چیزی تحقیق ارجگزار را متمایز می کند؟. جدول زیر که از مقالهٔ سال ۱۹۸۷ کوپریدر و سرواستوا گرفته شده، به طور گسترده ای به وسیلهٔ طرفداران تحقیق ارجگرار برای توضیح برخی از تمایزها بین تحقیق ارجگزار و رویکردهایی توسعهٔ سازمانی که بر پتانسیل های مثبت مبتنی نیستند، به کار رفته است. رویکرد حل مسئله. احساس نیاز به شناسایی مشکلات وضعیت موجود قدردرانی و ارزش قائل شدن برای بهترین جنبه های وضعیت موجود تجزیه و تحلیل علت ها تجسم آنچه که ممکن است تجزیه و تحلیل راه حل های ممکن مشارکت در گفتگو دربارهٔ آنچه که باید باشد برنامه ریزی برای اقدام (معالجه) نوآوری در آنچه که به وجود خواهد آمد تحقیق ارجگزار می کوشد از راه های پرسیدن سؤال و تصور کردن آینده به منظور پرورش روابط مثبت و به فعلیت درآوردن استعدادهای موجود در افراد، سازمان
ها و موقعیت های معین استفاده کند. رایج ترین مدل تحقیق ارجگزار از چرخه ای شامل چهار فرایند استفاده می کند، که در این موارد متمرکز می شود: اجرای تحقیق ارجگزار. تنوعی از روش ها برای اجرای تحقیق ارجگزار وجود دارد شامل مصاحبه های جمعی و گردهمایی بزرگ و متمایز که نشست تحقیق ارجگزار نامیده می شود. لازمهٔ هر دو رویکرد گردهم آوردن گروه های بزرگ و متضادی از مردم برای مطالعه و بنا کردن بهترین حالت ممکن در یک سازمان یا اجتماع است.
مدیریت منازعه مدیریت منازعه فرایند محدود کردن جنبه های منفی نزاع در عین حال افزایش جنبه های مثبت منازعه است. هدف مدیریت منازعه بالابردن یادگیری و نتایج گروهی، از جمله اثربخشی یا عملکرد در محیط سازمانی است (Ra him, 2002, p. ۲۰۸). منازعه به درستی مدیریت شده می تواند نتایج گروهی را بهبود بخشد تأثیر محیط کار. سرپرستان بیش از ۲۵٪ از اوقات شان و مدیران بیش از ۱۸٪ وقت شان را بر روی منازعات میان کارمندان صرف می کنند. این آمار از سال ۱۹۸۰ دو برابر شده است. رشد پیچیدگی سازمان ها، استفاده از تیم ها و تصمیمات گروهی و جهانی شدن دلایلی برای این است (Lang, 2009, p. ۲۴۰). مدیریت منازعه موضوعی است که شرکت ها و مدیران نیازمند کنارآمدن با آن هستند. منازعه به طور قابل توجهی بر روحیه کارکنان، گردش مالی و دعاوی حقوقی اثر می گذارد، که این بر رونق شرکت یا به طور سازنده یا مخرب اثرگذار است (Lang, 2009, p. ۲۴۰). گردش مالی می تواند ۲۰۰٪ هزینه های یک شرکت از حقوق و دستمزد سالیانه کارکنانش باشد. تعاریف منازعه. در حالی که هیچ تعریف واحدی از منازعه وجود ندارد، بیشتر تعاریف شامل فاکتورهای زیر: حداقل دو گروه مستقل وجود دارد؛ گروه ها برخی ناس
ازگاری ها را میان خود مشاهده می کنند و گروه ها بنحوی با یکدیگر ارتباط برقرار می کنند (Putnam and Poole, 1987). دو مثال از تعاریف، " روندی که در آن یکطرف مشاهده می کند که منافع اش مخالف یا به طور منفی تحت تأثیر طرف دیگر است " (Wall &amp; Callister, 1995, p. ۵۱۷) و " فرایند تعاملی در عدم سازگاری؛ اختلاف نظر یا ناهماهنگی در داخل یا بین نهادهای اجتماعی آشکار می شود " (Rahim, 1992, p. ۱۶) هستند. علل مختلفی برای منازعه وجود دارد. منازعه ممکن است هنگامی رخ دهد که: منازعه عاطفی در مقابل منازعه ماهوی ساختار سلسله مراتب منازعه با تمایزی میان منازعه عاطفی (ارتباط نامیده می شود) و ماهوی (عملکرد؛ وظیفه؛ مشکل و فعالیت نامیده می شود) شروع می شود. در صورتی که کسی بتواند تمایزی بین منازعه بد و خوب ایجاد کند؛ ماهوی خوب و منازعه عاطفی بد خواهد بود. منازعه عاطفی و ماهوی بهم مرتبط هستند (De Drue and Weingart, 2003). منازعه ماهوی شامل اختلافات میان اعضای گروه در مورد محتوای وظایف در حال انجام یا عملکرد خود است (DeChurch &amp; Marks, ۲۰۰۱; Jehn, 1995). این نوع منازعه هنگامی رخ می دهد که دو یا چند نهاد اجتماعی بر روی به رسمیت شناختن
یا راه حل برای مشکل کاری اختلاف نظر دارند؛ از جمله در نقطه نظرات، افکار و عقاید (Jehn, ۱۹۹۵; Rahim, 2002). میزان منازعه عاطفی با ناسازگاری ها یا ارتباط بین فردی رابطه مستقیمی برای دستیابی به کارکرد گروهی ندارد (Behfar, Peterson, Mannix, &amp; Trochim, ۲۰۰۸; Amason, ۱۹۹۶; Guetzhow &amp; Gyr, ۱۹۵۴; Jehn, ۱۹۹۲; Pinkley, ۱۹۹۰; Priem &amp; Price, 1991). هر دو منازعه عاطفی و ماهوی به طور منفی به رضایت اعضای تیم و عملکرد تیمی مرتبط هستند (De Drue and Weingart, 2003). در تناقض با این؛ ۲۰٪ (۵ از ۲۵) از مطالعات بکار رفته یک رابطه مثبت میان منازعه ماهوی و عملکرد کاری را نشان می دهد. منازعه بین فردی و سازمانی. منازعه سازمانی؛ اعم از اینکه عاطفی یا ماهوی باشد؛ می تواند به سازمانی یا درون سازمانی تقسیم شود. منازعه سازمانی بین دو یا چند سازمان رخ می دهد (Rahim, 2002)؛ برای مثال؛ زمانی که کسب و کارهای مختلف در مقابل یکدیگر به رقابت می پردازند. منازعه درون سازمانی نزاع درون یک سازمان است و می تواند بیشتر بر اساس گستره طبقه بندی شود. (دپارتمان؛ کار تیمی؛ فردی و ...) دیگر طبقه بندی ها منازعات فردی؛ درون گروهی و گروهی هستند. من
ازعه بین فردی به منازعه میان دو یا چند نفر اشاره دارد (معرف گروهی که آن ها بخشی از آن هستند نیست). منازعه بین فردی به منازعه گروهی و درون گروهی تقیسم می شود. منازعه های شخصی درون گروهی بین اعضای همان گروه رخ می دهد. منازعه های شخصی گروهی بین گروه ها رخ می دهد (Rahim, 2002). حل منازعه و مدیریت منازعه حل منازعه شامل کاهش؛ حذف یا فسخ تمام اشکال و انواع منازعه است. وقتی که مردم دربارهٔ حل منازعه صحبت می کنند تمایل به استفاده از عباراتی مانند مذاکره؛ چانه زنی؛ میانجیگری یا داوری دارند. تجار می توانند از سطوح و انواع منازعه بهره مند شوند. این هدف مدیریت منازعه است نه هدف حل منازعه. مدیریت منازعه حل منازعه نیست. مدیریت منازعه پیامدهای منفی منازعه را به حداقل رسانده و پیامدهای مثبت منازعه را به هدف بهبود آموزش در یک سازمان را گسترش می دهد. (Rahim, 2002, p. ۲۰۸) آموزش سازمانی مهم است. منازعه مدیریت شده مناسب یادگیری را با افزایش میزانی از سئوالات پرسیده شده افزایش می دهد و مردم را برای تغییر وضع موجود تشویق می کند (Luthans, Rubach, &amp; Marsnik, 1995). مدل های مدیریت منازعه. سبک های زیادی از رفتار مدیریت منازعه وجود
دارند که در قرن گذشته مورد پژوهش قرار گرفته است. یکی از تازه ترین آنها؛ ماری پارکت فولت (۱۹۴۰ / ۱۹۲۶) دریافت که منازعه به وسیلهٔ افراد در سه مسیر اصلی مدیریت شده بود: سلطه؛ مصالحه و یکپارچگی. او همچنین راه های دیگری از دست زدن به منازعه را یافت از قبیل اجتناب و سرکوب که توسط سازمان ها بکار گرفته شده اند. مدل های مدیریت منازعه جدید. بلاک و میوتون (۱۹۶۴) برای نخستین بار یک طرح مفهومی برای طبقه بندی حالت ها (سبک ها) برای دست زدن به منازعه بین فردی در ۵ نوع: اجبار؛ عقب نشینی؛ یکنواختی؛ بخطر انداختن ؛و حل مشکل ارائه کردند. در سال ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ محققان با استفاده از اهداف طرف های درگیر به طبقه بندی سبک های مدیریت منازعه که در مدل هایشان شامل می شد پرداختند. هم توماس (۱۹۷۶) و پریت (۱۹۸۳) مدلی را بر اساس نگرانی های طرف های درگیر در منازعه مطرح کردند. ترکیبی از نگرانی طرفین برای منافعشان (بعنوان مثال ابراز وجود) و نگرانی شان برای منافع آن ها که در سراسر جدول (بعنوان مثال مشارکت) یک سبک مدیریت منازعه مخصوص پربازده خواهد شد. پریت این سبک های پربازده را (ابراز وجود کم / مشارکتی بالا)، حل مشکل (ابراز وجود بالا / مشارکتی پایی
ن)، انفعال (ابراز وجود پایین / مشارکتی پایین) و مجادله ای (ابراز وجود بالا / مشارکتی پایین) نامید. پریت استدلال می کند که حل مسئله روشی ترجیحی است که بدنبال گزینه های سودمند متقابل است. مدل پول و کان. پول و کان (۲۰۰۰) یک سیستم مشابه مدیریت منازعه گروهی تأسیس کردند. در سیستم شان؛ آن ها مدل تهاجمی کوزان را به دو مدل زیر تقسیم کردند: یکپارچه و توزیعی. توزیعی – در اینجا منازعه به عنوان توزیع میزان ثابتی از منابع یا پیامدهای مثبت بنظر می رسد که یک طرف تا پیروزی و از دست دادن دیگری بپایان خواهد رسید حتی اگر آن ها تعدادی امتیازات را بدست آورند. یکپارچه – گروه ها با بهره گیری از مدل یکپارچه منازعه را به عنوان فرصتی برای یکپارچه سازی نگرانی ها و نیازهای هر دو گروه و ایجاد بهترین پیامدهای ممکن می بینند. این مدل تأکید زیادی نسبت به مدل توزیعی بر روی مصالحه دارد. کان و پول دریافتند که نتایج مدل یکپارچه همواره پیامدهای مرتبط کاری بهتری را نسبت به کسانی که مدل توزیعی را بکار می برند دارد. طبقه بندی – متا مارکس و دچرچ. مارکس و دچرچ (۲۰۰۱) در آن زمان متون موجود دربارهٔ مدیریت منازعه را مورد بررسی قرار دادند و ایجاد آنچه که ا
دعا کردند یک طبقه بندی – متا که شامل همه مدل های دیگر بود. آن ها استدلال کردند که درهمه سبک های دیگر دو بعد وجود دارد – فعال (که تا چه حد رفتارهای منازعه پاسخگویی و هدایت را به جای رکود و تصور نادرست ایجاد می کند) و توافق (که تا چه حد رفتارهای منازعه دلپذیری و آرامش را به جای ناخوشی و تصور ناخوشآیند ایجاد می کنند). فعالیت بالا به طور آشکار بحث دربارهٔ اختلاف نظر است در حالی که به طور کامل پس از منافعشان می رود. توافق بالا با تلاش برای راضی کردن همه طرف های درگیر مشخص می شود. در مطالعه ای که آن ها برای اعتبار بخشی این تقسیم بندی انجام دادند؛ فعالیت تأثیر معنی داری بر روی اثرات حل منازعه ندارد اما توافق پذیری سبک مدیریت منازعه هر چه بود صرفنظر از پیامدها؛ در واقع تأثیر مثبتی بر چگونگی احساس گروه ها در مورد روش منازعه ای که مدیریت شده دارد. مدل متا رحیم. رحیم (۲۰۰۲) اشاره کرد که توافقی میان محققان مدیریت وجود دارد که بهترین روش برای چگونگی اتخاذ تصمیم؛ ایجاد یا مدیریت کردن منازعه وجود ندارد. به همین منوال؛ به جای ایجاد یک مدل خیلی خاص از مدیریت منازعه؛ رحیم یک مدل – متا (در حد همان روشی که مارکس و دچرچ ؛۲۰۰۱؛ یک
طبقه بندی – متا خلق کردند) برای سبک های منازعه بر اساس دو بعد نگرانی برای خود و نگرانی برای دیگران ایجاد کرد. در این چارچوب پنج رویکرد مدیریتی است: یکپارچه سازی؛ وادار کردن؛ تسلط؛ اجتناب و مصالحه کردن. یکپارچه سازی شامل بازبودن؛ تبادل اطلاعات؛ جایگزینی و بررسی اختلاف تا مشکلات به شیوه ای که مورد قبول طرفین باشد حل شود. وادار کردن با تلاش برای به حداقل رساندن اختلافات و برجسته سازی مشترکات برای برطرف کردن نگرانی از بخش دیگر در ارتباط است. یک بخش هنگام بکارگیری سبک تسلط برای بدست آوردن همه اهداف خود پیش می رود؛ در نتیجه اغلب انتظارات و نیازهای بخش های دیگر را نادیده می گیرد. هنگام اجتناب یک بخش نمی تواند نگرانی های خود و همچنین نگرانی بخش دیگر را برطرف کند. در نهایت مصالحه کردن شامل دادن و گرفتن است که به موجب آن هر دو طرف از چیزهایی برای ایجاد یک تصمیم مورد توافق طرفین دست برمی دارند. (Rahim, 2002) چگونگی مدیریت کردن منازعه. به طور کلی مدیریت منازعه می بایست هدفش به حداقل رساندن منازعات عاطفی در همه سطوح باشد؛ دستیابی و حفظ میزان معینی از منازعه ماهوی و بکارگیری استراتژی مدیریت منازعه مناسب به طور مؤثر در مور
د اولین دومین اهداف را موجب شود و همچنین نگرانی ها و وضعیت دو طرف منازعه را مطابقت دهد (Rahim, 2002). بمنظور اینکه استراتژی های مدیریت منازعه مؤثر افتند آن ها می بایست معیارهای خاصی را رعایت کنند. معیارهای پایین به خصوص نه تنها برای مدیریت منازعه بلکه همچنین برای تصمیم سازی در مدیریت کاربرد دارند. گام های مدیریت کردن. نخستین گام با ارزیابی و واکنش به منازعه ارتجاعی است. دومین گام با تعیین اینکه چگونه کارمندان به تصمیم واکنش نشان می دهند پیشگیرانه است. مدیر تلاش می کند یک رویکرد تازه را استفاده (ایجاد) کند و یکبار دیگر سعی می کند تشخیص دهد چگونه کارمندان واکنش نشان می دهند. هنگامیکه مدیر احساس کرد بهترین تصمیم برای سازمان اتخاذ شده است و کارمندان توجیه شده اند آنگاه مصمم می شود که این یک منازعه موردی ویژه است یا اینکه باید به عنوان خط مشی نوشته شود. تمامی فرایند به عنوان یک موقعیت واکنشی آغاز می شود که سپس به سمت تصمیم گیری پیشگیرانه حرکت می کند. این بنیانی است برای بدست آوردن پیامدی که بهترین تناسب سازمانی را با تأکید بر برداشت از عدالت برای کارمندان دارد. جدول زیر اثر متقابل این رویه ها را نشان می دهد. استاد
ر و ماکوبی پنج گام برای مدیریت کردن منازعه شناسایی کردند. ۱. پیشی گرفتن – در نظر داشتن زمانی برای گردآوری اطلاعات که می تواند منجر به منازعه گردد. ۲. پیشگیری کردن – تدوین استراتژی ها قبل از اینکه منازعه رخ دهد. ۳. شناسایی – چنانچه بین فردی یا رویه ای است بسرعت به سمت مدیریت کردن آن حرکت کند. ۴. مدیریت کردن – بخاطر داشته باشید که مدیریت روانی است. ۵. حل و فصل – واکنش بدون سرزنش و از طریق گفتگو یاد خواهید گرفت. کانون توجه پژوهش ملیسا تیلور مستقیماً به قابلیت های فردی ارتباطات مرتبط می شود؛ بخصوص آنکه به منازعه بین فردی اشاره می کند. او همچنین بیان می کند که منازعات می بایست راه حل هدایت شونده ای باشند که خلاق و یکپارچه هستند. آن ها نباید مقابله ای باشند و می بایست همچنان تداوم بخش کنترل، بکارگیری پیام های غیرکلامی برای دستیابی به نتیجه باشند. (Taylor, p. ۴۴۹) مقالات رحیم؛ آنتونیونی و سنیکا ۲۰۰۱ با دو نوع از رهبران سرو کار دارند. رهبرانی که برای خودشان نگرانی دارند و آن هایی که برای دیگران نگرانی دارند. (Rahim, Antonioni &amp; Psenicka, 2001, p. ۱۹۵) همچنین آن ها سبک مدیریت منازعه را درجه بندی کردند. ۱. یکپارچگی
شامل گشایش؛ ایجاد گفتگو و بررسی تفاوت ها برای انتخاب یک راه حل اثرگذار برای هر دو گروه. این سبک به طور مثبت با پیامدهای سازمانی و فردی در ارتباط است. (Rahim et al. , p. ۱۹۷) ۲. آماده بخدمت برای یافتن منافع یکسان بخش ها تلاش می کند در حالیکه برای به حداقل رساندن احساس واقعی منازعه برای رضایت دیگر بخش ها تلاش می کند. ۳. سلطه مدیریتی قهری است که نیروهای خود را دارد. ۴. اجتناب گزینی نادیده گرفتن مشکل بامید از بین رفتن آن است. ۵. مصالحه مدیریتی است که حاضر به سازش است و کارمند امتیازاتی را برای توافق متقابل بدست می آورد. (Rahim et al. , p. ۱۹۶) سبک های سلطه و اجتناب در مدیریت بدون اثر فرض می شوند. جدول زیر تعامل بین سبک ها را نشان می دهد. (Rahim et al. , p. ۱۹۶) مدیریت منازعه بین المللی. توجه ویژه ای می بایست به مدیریت منازعه بین دو بخشی از فرهنگ های خاص پرداخته شود. به علاوه به منابع روزانه منازعه؛ سوء تفاهم ها و از این نتیجه معکوس؛ شبه منازعات به وجود می آیند که اعضای یک فرهنگ قادر به فهم تفاوت های مشخص فرهنگی در شیوه های ارتباطی؛ سنت ها و فرایند فکری نیستند (Borisoff &amp; Victor, 1989). در واقع در حال حاضر در
متون تحقیقاتی تجاری مشاهده شده است. رنر (۲۰۰۷) چندین ماجرا را بازگو کرد که مدیران از کشورهای توسعه یافته به کشورهای کمتر پیشرفته برای حل منازعات درود شرکت ها منتقل شده اند و با موفقیت کمی بعلت شکست شان به دلیل عدم انطباق با سبک های مدیریت منازعه فرهنگ محلی مواجه شدند. بعنوان مثال؛ در مطالعه کوزان که در بالا ذکر شد؛ او اشاره داشت که فرهنگ های آسیایی به مراتب بیشتر احتمال بکارگیری یک مدل هماهنگی از مدیریت منازعه را دارند. چنانچه یک بخش یک مدل هماهنگ را عملیاتی کند و با بخشی که یک مدل متضاد را بکار می گیرد؛ سوء تفاهم ها بالا و فراتر از آن تولید شده توسط منازعه خودش به وجود خواهد آمد. مدیریت منازعه بین المللی و مسائل فرهنگی مرتبط با این، یکی از حوزه های اصلی پژوهش در این زمینه در آن زمان است، به عنوان پژوهش موجود برای مقابله با هر تماس رو به افزایش رخ داده بین نهادهای بین المللی است. کاربرد آموزش عالی تنها ۱۴ درصد از دانشگاه های تحقیقاتی دوره های اجباری در این موضوع را گزارش داده اند و بیش از ۲۵ درصد مدیریت روزانه در مواجه با منازعه صرف می کند. آموزش و پرورش نیازمند تجدید نظر در اهمیت این موضوع است. اسناد ارائه
شده بر توانمندسازی دانش آموزان برای مواجه با مدیریت منازعه تأکید دارند. (Lang, p. ۲۴۰) ارائه آموزش مدیریت منازعه در مقطع کارشناسی برنامه های تجاری می تواند به رشد هوش عاطفی مدیران آینده کمک کند. بهبود هوش عاطفی نشان داد که بیشتر احتمال داشت کارکنان مهارت های حل مشکل به جای تلاش برای چانه زنی را بکار بندند. (Lang, p. ۲۴۱) دانشجویان به مجموعه مهارت های اجتماعی نیاز دارند. مهارت های ارتباطی خوب به مدیران برای بانجام رساندن منازعات و تمرکز بر موقعیت های بین فردی امکان می دهد. به جای تمرکز بر منازعه به عنوان یک مشکل رفتاری تمرکز بر ارتباط آنهاست. (Myers &amp; Larson, 2005, p. ۳۰۷) با فهم درست از ارتباطات مورد نیاز؛ دانشجویان استعداد مورد نیاز را برای تمایز بین ماهیت و انواع منازعه کسب خواهند کرد. همچنین این مهارت ها می آموزند که منازعه رویه ای و ارتباطی نیازمند درجه بالایی از حل مستقیم و بی واسطه است. چنانچه به این دو منازعه بسرعت پرداخته نشود کارکنان ناراضی یا عملکرد پایینی خواهند داشت. (Myers &amp; Larson, p. ۳۱۳) همچنین این مسئولیت شرکت ها برای واکنش نشان دادن است. یکی از گزینه ها شناسایی مهارت های مورد نیاز در
خانه است اما چنانچه مهارت ها برای ایجاد بیطرفی در محیط کار باشد در حال حاضر وجود ندارد؛ بهتر این است یک کمک سازمانی بیرونی داشت. این را " مراکز ارزیابی توسعه " نامیده اند. با توجه به راپ؛ بالدوین و باشور این سازمان ها " به معنای عمومی برای ارائه مربیگری؛ بازخورد و فرصت های یادگیری تجربی تبدیل شده اند " (Rupp, Baldwin &amp; Bashshur, 2006, p. ۱۴۵) تمرکز اصلی شان عدالت و چگونگی تأثیر بر عملکرد و رفتار کارکنان است. این سازمان ها شایستگی ها و آنچه آن ها معنا می کنند آموزش می دهند. (Rupp et al. , p. ۱۴۶) دانشجویان سپس در شبیه سازی ها مشارکت می کنند. ناظران متعددی ارزیابی و ثبت می کنند چه مهارت هایی مورد استفاده قرار می گیرند و سپس بازگشت این بازخورد به شرکت کنندگان. پس از این ارزیابی سپس مشارکت کنندگان به مجموعه دیگری از شبیه سازی ها برای استفاده مهارت های آموخته شده توجه داده می شوند. یکبار دیگر آن ها بازخوردهای بیشتری از ناظران را به امید اینکه آموزش توانایی کاربرد در محیط کاری شان دارد دریافت می کنند. بازخورد از شرکت کنندگان دقیق؛ به شکل رفتاری خاص و کیفیت بالا دریافت می شود. این برای شرکت کنندگان جهت آموزش چگ
ونگی تغییر رفتاری شان لازم است. (Rupp et al. , p. ۱۴۶) در این راستا؛ این مهم است که شرکت کنندگان زمانی را برای توجه بخود آنگونه که امکان رخ دادن یادگیری است اختصاص دهند. هنگامی که برنامه سنجش استفاده می شود؛ طرح های عملی بر اساس داده های کیفی و کمی امکان توسعه دارند. (Rupp et al. , p. ۱۵۹) مشاوره. وقتی که منازعه شخصی به سرخوردگی و از دست دادن بهره وری منجر شود مشاوره ممکن است پادزهر مفیدی باشد. هرچند که سازمان های کمی می توانند از نعمت دارا بودن مشاوران حرفه ای برای پرسنل، ارائه برخی آموزش ها برخوردار شوند، مدیران امکان توانایی برای انجام این عمل را دارند. مشاوره غیر دستوری یا " شنیدن با درک " کمی بیش از شنونده خوب بودن هست – چیزی که هر مدیر باید باشد. گاهی اوقات فرایند ساده برای تخلیه احساسات شخص توانایی دارد – یعنی؛ ابراز کردن آن ها برای شنونده فهیم و نگران برای زدودن ناامیدی و ایجاد امکان برای فرد ناامید جهت پیشرفت یک چهارچوب حل – مشکل ذهن؛ بهتر قادر به کنار آمدن با یک مشکل شخصی است که به طور نامطلوب تحت تأثیر کارش است. روش غیر دستوری یک راه مؤثر برای مدیران جهت مواجه با ناامیدی همکاران و زیردستان است. راه
های تشخیصی و مستقیم دیگری وجود دارند که امکان دارد در شرایط مناسب مورد استفاده قرار گیرد. قدرت زیاد روش غیر دستوری (اساس مشاوره غیر دستوری درمان مشتری محور کارل روجرز است) در اینحال نهفته در سادگی آن؛ اثربخشی خودش؛ و واقعیت اینست که عمداً مدیر- مشاور تشخیص و معنا ردن مشکلات عاطفی اجتناب می ورزد؛ که برای یادگیری روانی خاص نامیده خواهد شد. هیچکس تاکنون با گوش دادن غمگینانه و فهیمانه آسیب ندیده است. در مقابل این روش تعداد زیادی از مردم را برای مقابله با مشکلاتی که دخالت کرده با اثرگذاری بر شغل کمک کرده است. منابع. Alper, S. , Tjosvold, D. , &amp; Law, K. S. (۲۰۰۰) Conflict management, efficacy, and performance in organizational teams. Personnel Psychology, 53, ۶۲۵-۶۴۲. Amason, A. C. (۱۹۹۶). Distinguishing the effects of functional and dysfunctional conflict on strategic decision making: Resolving a paradox for top management teams. Academy of Management Journal, 39, ۱۲۳-۱ Baron, R. A. (۱۹۹۷). Positive effects of conflict: Insights from social cognition. In C. K. W. DeDreu &amp; E. Van de Vliert (Eds.), Using co
nflict in organizations (pp. ۱۷۷–۱۹۱). London: Sage. Batcheldor, M. (۲۰۰۰) The Elusive Intangible Intelligence: Conflict Management and Emotional Intelligence in the Workplace. The Western Scholar, Fall, ۷-۹ Behfar, K. J. , Peterson, R. S. , Mannis, E. A. , &amp; Trochim, W. M. K. (۲۰۰۸). The critical role of conflict resolution in teams: A close look at the links between conflict type, conflict management strategies, and team outcomes. Journal of Applied Psychology, 93, ۱۷۰-۱۸۸. Blake, R. R. , &amp; Mouton, J. S. (۱۹۶۴). The managerial grid. Houston, TX: Gulf. Bodtker, A. M. , &amp; Jameson, J. K. (۲۰۰۱) Emotion in conflict formation and its transformation: Application to organizational conflict management. The International Journal of Conflict Management, 3, ۲۵۹-۲۷۵. Borisoff, D. , &amp; Victor, D. A. (۱۹۸۹). Conflict management: A communication skills approach. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. De Dreu, C. K. W. &amp; Weingart, L. R. (۲۰۰۳) Task versus relationship conflict, team performance, and team m
ember satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 4, ۷۴۱-۷۴۹. DeChurch, L. A, &amp; Marks, M. A. (۲۰۰۱) Maximizing the benefits of task conflict: The role of conflict management. The International Journal of Conflict Management, 12, ۴-۲۲. Follett, M. P. (۱۹۴۰). Constructive conflict. In H. C. Metcalf &amp; L. Urwick (Eds.), Dynamic administration: The collected papers of Mary Parker Follett (pp. ۳۰–۴۹). New York: Harper &amp; Row. (originally published 1926). Guetzkow, H. , &amp; Gyr, J. (۱۹۵۴). An analysis of conflict in decision-making groups. Hitman Relations, 7, ۳۶۷-۳۸۱. Jehn, K. A. (۱۹۹۵). A multimethod examination of the benefits and determinants of intragroup conflict. Administrative Science Quarterly, 40, ۲۵۶-۲۸۲. Jehn, K. A. (۱۹۹۷). A qualitative analysis of conflict types and dimensions of organizational groups. Administrative Science Quarterly, 42, ۵۳۰-۵۵۷. Jehn, K. A. , Northcraft, G. B. , &amp; Neale, M. A. (۱۹۹۹). Why differences make a difference: A field study of diversity, c