Payamvdn/NorthPersian_fa_wiki huggingface dataset:
ات رهبری قبلی ایجاد کنند. از دست آوردهای این روش می توان به موارد زیر اشاره نمود: در حالی که مطمئناً تئوری صفت رهبری دوباره محبوبیت خود را به دست آورد ولی این احیا مجدد به توسعه و پیچیده تر شدن شرایط و خصوصیات منجر نشد. به طور خاص زاکارو ۲۰۰۷ اشاره کرد که تئوری های صفت باید: رویکرد الگوی ویژگی. با توجه به انتقادات از تئوری صفت که در بالا ذکر شد، چندین محقق شروع مطالعه از تفاوت های فردی رهبر - رویکرد الگوی ویژگیهای رهبر کردند. بر خلاف رویکرد سنتی، در این روش مجموعه خصوصیات فردی به شکل یک موجودیت نه تجمیع آنه برای بررسی صفات رهبری ملاک عمل قرار گرفت. به عبارت دیگر، رویکرد الگوی صفت رهبر استدلال می کند که اگر فردی در یک یا چندین صفت منفرد، فردی با الگو ایده آل فاصله داشته باشد می توان با تعیین میزان همبستگی آنها با هم، کیفیت صفات رهبری را در فرد مشخص کرد. نظریه های رفتاری. در پاسخ به انتقادات اولیه از رویکرد صفت، گروهی از نظریه پردازان شروع به تحقیق دربارهٔ رهبری به عنوان مجموعه ای از رفتارها، ارزیابی رفتار رهبران موفق، تعیین یک طبقه بندی رفتاری و مشخص کردن سبک های گسترده رهبری کردند. دیوید مک کللند، برای مثال،
فرض می کند که یک شخصیت قوی با یک نفس مثبت و آموزش دیده با صرف زمان می تواند به رهبری برسد و برای رهبری، اعتماد به نفس و عزت نفس بالا مفید و شاید حتی اساسی است. کورت لوین، رونالد لیپیت و رالف وایت در سال ۱۹۳۹ بنای اولیه مطالعات در مورد تأثیر سبک های رهبری و عملکرد را آغاز نمودند. محققان عملکرد گروه های پسران یازده ساله را تحت شرایط مختلف محیط کار ارزیابی کردند. در هر یک، رهبر تأثیر خود را در مورد نوع تصمیم گیری گروهی، تمجید و انتقاد (بازخورد)، و مدیریت وظایف گروه (مدیریت پروژه) بر اساس سه سبک اعمال می کرد: اقتدارگرایانه، دمکراتیک، و لایزر فایر نشان داد. در سال ۱۹۴۵، دانشگاه ایالتی اوهایو مطالعه ای را انجام داد که رفتارهای رهبرانرا مورد بررسی قرار داد. آنها توانستند یافته های خود را به دو دسته قابل تشخیص تفکیک کنند اول با عنوان «ساختار آغازین» مشخص شد، که شرح داد چگونه یک رهبر به طور واضح و دقیق با پیروان خود ارتباط برقرار می کند، اهداف را تعیین می کند، و چگونگی انجام کارها را تعیین می کند. این رفتارهای «وظیفه محور» تلقی می شوند. مورد دوم «ملاحظات» است که نشانگر توانایی رهبر در ایجاد رابطه بین فردی با پیروان خو
د، برای ایجاد شکلی از اعتماد متقابل است. اینها رفتارهای «اجتماعی گرا» تلقی می شوند. مطالعات دانشگاه ایالتی میشیگان، که در دهه ۵۰ انجام شد، نشان داد که ارتباط مثبت بین رفتارها رهبر و اثر بخشی رهبری وجود دارد. اگرچه آنها یافته های مشابهی با مطالعات ایالت اوهایو داشتند، اما آنها همچنین به رفتار دیگری را نیز مد نظر قرار دادند: رفتار مشارکتی (که به آن «رهبری خدمتگزار» نیز گفته می شود)، که با اجازه دادن به پیروان برای شرکت در تصمیم گیری گروهی و تشویق افراد به مشارکت نمود پیدا می کند. این امر مستلزم اجتناب از کنترل سخت گیرانه رهبری و اجازه تعامل بیشتر اشخاص زیر دست با رهبران است. مدل شبکه مدیریتی نیز مبتنی تئوری رفتاری است. این مدل در سال ۱۹۶۴ توسط رابرت بلیک و جین موتون ساخته شده است و براساس نگرانی رهبران از مردم و نگرانی آنها برای رسیدن به هدف، ۵ سبک مختلف رهبری ارائه شده است. تقویت مثبت. بی اف اسکینر پدر اصلاح رفتار؛ مفهوم تقویت مثبت را توسعه داد. تقویت مثبت زمانی اتفاق می افتد که یک محرک مثبت در پاسخ به یک رفتار ارائه شود و احتمال آن رفتار را در آینده افزایش دهد. مثلاً فرض کنید در ستایش تقویت کننده مثبتی برای ی
ک کارمند خاص می تواند که هر روز به موقع کار سر کار حاضر نمی شود مدیر می تواند با ابزار ستایش و قدر دانی باعث گردد که کارمند با درک حس بهتر به آمدن به موقع به محل کار علاقمند تر شود. استفاده از تقویت مثبت یک روش موفق و رو به رشد است که توسط رهبران برای ایجاد انگیزه و دستیابی به رفتارهای مطلوب از زیردستان مورد استفاده قرار می گیرد. سازمان هایی مانند Frito-Lay، 3M, Goodrich, Michigan Bell و Emery Air Transport همه از این روش برای افزایش بهره وری استفاده می کنند. تحقیقات تجربی ۲۰ سال گذشته نشان می دهد که تئوری تقویت ۱۷ درصد عملکرد را افزایش می دهد. نظریه های موقعیتی و احتمالی. نظریه موقعیتی نیز به عنوان واکنشی به نظریه صفت رهبری ظاهر شد. دانشمندان علوم اجتماعی معتقدند که تاریخ آنچنان نتیجه مداخله مردان بزرگ آنگونه که کارلی پیشنهاد کرده است نیست. هربرت اسپنسر (۱۸۸۴) (و کارل مارکس) گفتند که زمان فرد را تولید می کند. این تئوری فرض می کند که موقعیت های مختلف ویژگی های مختلفی را طلب می کند. طبق این تئوری، هیچ مشخصات روانشناختی مطلوب برای رهبر وجود ندارد و «کاری که یک فرد هنگام عمل به عنوان رهبر انجام می دهد، تا حد زیا
دی به ویژگی های وضعیتی که در آن فعالیت می کند بستگی دارد.» برخی از نظریه پردازان شروع به تلفیق صفت و رویکردهای موقعیتی کردند. دانشگاهیان با استناد به تحقیقات لوین و همکاران، سه سبک رهبری را تعریف کردند و مشخص کردند که هر سبک در چه شرایطی بهتر عمل می کند. برای مثال، سبک رهبری اقتدارگرا، برای مثال در دوره های بحرانی مناسب است. در مدیریت روزمره «قلب و ذهن» پیروان را نتواند بدست آورد. سبک رهبری دموکراتیک در شرایطی که نیاز به ایجاد اجماع هست، مناسب تر است. سرانجام، از سبک رهبری لایزر- فی به خاطر میزان آزادی ارائه شده قدردانی می شود، اما از آنجایی که رهبران «مسئولیت این کار را بر عهده نمی گیرند»، می توان آنها را به عنوان یک عامل شکست در ساختارهای سازمانی طولانی یا پیچیده تلقی کرد. بنابراین، نظریه پردازان سبک رهبری را مشروط به شرایط تعریف کردند، که بعضی اوقات به عنوان نظریه اقتضایی طبقه بندی می شوند. در سالهای اخیر سه نظریه رهبری اقتضایی برجسته تر از سایر روش ها است: مدل احتمالی فیدلر، مدل تصمیم گیری واروم- ییتون و نظریه مسیر هدف. مدل اقتضایی فیدلر تأثیر رهبر را بر آنچه که فرد فیدلر آن را "شرایط اضطراری" نامیده "است
، پایه گذاری می کند". این تئوری دو نوع رهبر را تعریف کرده است: کسانی که تمایل به انجام کار با ایجاد روابط خوب با گروه (رابطه محور) دارند، و کسانی که اصلی ترین دغدغه خود در انجام وظیفه خود (وظیفه محور) می دانند. به گفته فیدلر، رهبر ایده آل وجود ندارد. هر دو رهبر وظیفه محور و روابط محور می توانند در صورتی مفید باشند که گرایش رهبری آنها متناسب با شرایط باشد. وقتی یک رابطه رهبر-عضو خوب، وجود داشته باشد، رسیدن به وضعیت «وضعیت مطلوب» ممکن است. فیدلر دریافت که رهبران وظیفه گرا در موقعیت های بسیار مطلوب یا نامطلوب مؤثرتر هستند، در حالی که رهبران رابطه گرا در موقعیت هایی که از شرایط مطلوبی وجود دارد، بهترین عملکرد را دارند. ویکتور وارم، با همکاری فیلیپ یتون (1973) و بعداً با آرتور جاگو (۱۹۸۸)، یک توصیف آرایه شناسانه برای توصیف موقعیت های رهبری ایجاد کرد، که در یک مدل تصمیم گیری هنجاری که در آن سبک های رهبری به متغیرهای موقعیتی مرتبط است را شامل می شود. تعریف اینکه کدام رویکرد برای کدام وضعیت مناسب تر است. این رویکرد جدید بود که مدیر بسته به ویژگی های هر وضعیت می تواند به رویکردهای تصمیم گیری گروهی اتکا نماید. بعداً از
این مدل به عنوان نظریه احتمالی موقعیتی یاد شده است. تئوری مسیر هدف رهبری توسط رابرت هاوس (۱۹۷۱) تدوین شده و براساس تئوری انتظار ویکتور ورم توسعه یافته است. به گفته هاوس، اصل این تئوری عبارت است از: «ابر گزاره رهبران، وقتی مؤثر اند که رفتارهایی انجام شده در محیط و با زیردستان به شکلی باشد که جبران کننده یکدیگر باشند و موجب رضایت فردی واحدکاری شود». این نظریه چهار رفتار اصلی برای "رهبری" لحاظ می کند"، دستاوردگرا،" "رهنمودی،" "مشارکتی" و "حمایتی،" که مشروط به عوامل محیط و ویژگی های پیروان نیز هست. بر خلاف مدل احتمالی فیدلر، مدل مسیر هدف بیان می کند که چهار رفتار رهبری سیال اند و رهبران می توانند بسته به آنچه که اوضاع اقتضا می کند هر یک از این چهار مورد را بکار ببندند. الگوی مسیر-هدف را هم می تواند به عنوان یک نظریه احتمالی طبقه بندی کرد چرا که بسته به شرایط است. نظریه عملکردی. نظریه رهبری عملکردی (Hackman &amp; Walton, 1986; McGrath, 1962; Adair, 1988; Kouzes &amp; Posner، ۱۹۹۵) یک نظریه ویژه برای پرداختن به رفتارهای خاص رهبر است که در اثربخشی سازمانی نقش دارد. این نظریه استدلال می کند که وظیفه اصلی رهبر این اس
ت که ببیند هرچه برای گروهی لازم است، از آن مراقبت می شود یا نه؛ بنابراین، می توان گفت که یک رهبر هنگامی اثربخش و انسجام دهنده گروه است، وظیفه خود را به خوبی انجام داده است (Fleishman et al. , 1991; Hackman &amp; Wageman, 2005; Hackman &amp; Walton، ۱۹۸۶). در حالی که تئوری رهبری عملکردی اغلب در رهبری تیم اعمال می شود (زاکارو، ریتمن، و مارکس، ۲۰۰۱)، همچنین به طور مؤثر در رهبری سازمانی گسترده تر نیز به کار گرفته می شود (زاکارو، ۲۰۰۱). در جمع بندی مطالعات انجام شده در مورد رهبری عملکردی (به کوزلوفسکی و همکاران (۱۹۹۶)، زاکارو و همکاران (۲۰۰۱)، هاکمن و والتون (۱۹۸۶)، هاکمن و واگنمن (۲۰۰۵)، مورگسون (۲۰۰۵))، کلین، زایگرت، نایت، مراجعه کنید؛ و شیائو (۲۰۰۶) پنج عملکرد گسترده را که یک رهبر هنگام ارتقاء اثربخشی سازمان انجام می دهد، شامل موارد چون نظارت محیطی، سازماندهی فعالیتهای زیر مجموعه، آموزش زیردستان، ایجاد انگیزه برای دیگران و مداخله فعال در کار گروه است. نظریه روانشناختی یکپارچه. تئوری یکپارچه روانشناختی رهبری تلاشی برای ادغام نقاط قوت تئوری های قدیمی (یعنی صفات، رفتاری / سبک ها، موقعیتی و عملکردی) با لحاظ کردن مح
دودیت های آنها و معرفی یک عنصر جدید یعنی انعطاف پذیری رفتاری با تمرین تسلط روانی است. همچنین پایه ای برای رهبرانی که مایل به استفاده از فلسفه های رهبری خدمتگزار و رهبری معتبر هستند، فراهم می کند. تئوری یکپارچه روانشناختی بعد از انتشار مدل سه سطح از رهبری جیمز اسوولر (۲۰۱۱) جلب توجه کرد. اسولر استدلال کرد که تئوریهای قدیمی در توسعه توانایی شخص برای رهبری مؤثر، کمک محدودی ارائه می دهند. وی به عنوان مثال اشاره کرد که: اسولر مدل سه سطح از رهبری را پیشنهاد کرد، که بعداً به عنوان یک نظریه «یکپارچه روانشناختی» در وب سایت آموزش Businessballs طبقه بندی شد. در اصل، الگوی او قصد دارد خلاصه ای از کاری های که رهبران باید انجام دهند، نه تنها برای رهبری بر گروه یا سازمان خود، بلکه همچنین به عنوان روش های برای توسعه شخصی رهبر از لحاظ فنی و روانشناختی ارائه دهد. سه سطح در مدل وی رهبری عمومی، خصوصی و شخصی است: اسکولر معتقد است که تسلط بر نفس کلیدی برای رشد رهبری فرد، ایجاد روابط با اعتماد به نفس با پیروان و حل باورها و عادات محدود کننده فرد است و از این طریق انعطاف پذیری رفتاری، امکان انطباق پذیری با تغییرات محیطی نیز ایجاد می
شود؛ و برای توسعه نقش حمایتی رهبر روش جدیدی را مطرح می کند که نمود عملی آن به شکل تمرینات مراقبه ذهنی و ذهن آگاهی نمود پیدا می کند. نظریه های تراکنش و تحول. برنارد باس و همکارانش ایده دو نوع رهبری مختلف را ایجاد کردند، یکی رویکرد معامله ای است که بر تبادل با نیروی کار برای پاداش ها تمرکز دارد و دیگری تحول گرا است که مبتنی بر توجه به کارمندان برای تحریک فکری و ایجاد دیدگاه گروهی است. رهبر معامله ای (Burns، 1978) قدرت انجام وظایف خاص و پاداش یا مجازات عملکرد تیم را مد نظر دارد و این فرصت را به مدیر می دهد تا هدایت گروه برای یک هدف از پیش تعیین شده را انجام دهد. رهبری چندان برای ارزیابی، تصحیح و آموزش زیردستان در هنگامی که بهره وری تا حد مطلوب نباشد اهمیتی نمی دهد و سودنهایی و پاداش هنگام رسیدن به نتیجه مورد انتظار است. نظریه تبادل رهبر - عضو. این تئوری به جنبه خاصی از فرایند رهبری می پردازد که توسعه یافته یا متأثر از یک تئوری قبلی به نام مدل پیوند دوگانه عمودی (VDL) است. هر دو مدل بر تعامل بین رهبران و پیروان تمرکز دارند. شبیه به رویکرد معامله ای، این تعامل به عنوان یک مبادله عادلانه تلقی می شود که به موجب آن
رهبر مزایای خاصی از قبیل راهنمایی وظیفه، مشاوره، پشتیبانی و / یا جوایز را به شما می دهد و پیروان با احترام به رهبر، همکاری، تعهد به وظیفه تلافی لطف او را می کنند. در این روش رابطه بین رهبر و اعضا می تواند منجر به ایجاد زیر گروه های در درون گروه اصلی شود که کیفیت رابطه رهبر با اعضا به تناسب نزدیکی با آنها می تواند کم یا زیاد شود. اعضای گروه. اعضای گروه از طرف رهبر به لحاظ تجربه، شایستگی و تمایل به مسئولیت پذیری نسبت به سایر اعضا دسته بندی می شوند؛ و طبعاً افراد اصلح تر از نظر رهبر برای کارهای چالش برانگیز نسبت به سایرین قابل اعتماد ترند. اگر عضو گروه عملکرد خوبی داشته باشد معمولاً رهبر با آموزش بیشتر، تکالیف شغلی مطلوبتر و شانس ارتقاء بیشتر به او پاداش می دهد. اگر پیروان تعهد و تلاش بالایی را نشان دهند و به دنبال آن پاداش های اضافی به دست آورند، هر دو طرف از رابطه موجود منتفع خواهند شد. اعضای خارج از گروه. اعضای خارج از گروه غالباً نسبت به همتایان درون گروه خود، تماس کمتری با هم دارند. رهبران در خصوص اعضای خارج از گروه انتظار چیزی بیشتر از عملکرد مناسب، حضور خوب، احترام معقول و پیروی از توضیحات شغل در ازای دست
مزد عادلانه و مزایای استاندارد ندارند. رهبر وقت کمتری را با اعضای خارج از گروه صرف می کند و آنهاشناس زیادی برای رشد. رهبر تمایل دارد تا به اتکا اقتدار رسمی خود برای دستیابی به درخواست هایش رفتار کند. تحقیقات نشان می دهد که اعضای خارج از گروه، از شغل و سازمان خود رضایت کمتری دارند و علاقه خاصی به رهبر خود ندارند و رهبر خود را کمتر منصف می دانند. احساسات. رهبری را می توان به عنوان یک فرایند ویژه احساسی نیز دانست که می تواند با جامعه و گروه خود را تحت تأثیر قرار دهد. در یک سازمان، روحیه رهبر تأثیراتی بر گروه خود می گذارد. این تأثیرات را می توان در سه سطح شرح داد: در تحقیقات مربوط به خدمات به مشتری، مشخص شد که ابراز روحیه مثبت توسط رهبر، عملکرد گروه را بهبود می بخشد. غیر از روحیه رهبر، رفتار او منبعی برای ایجاد احساسات مثبت و منفی کارکنان در محل کار است. رهبر موقعیت ها و رویدادهایی را ایجاد می کند که منجر به واکنش عاطفی می شود. برخی از رفتارهای رهبر که در طول تعامل با کارکنانشان نمایش داده می شود، منشأ این وقایع عاطفی است. رهبران وقایع عاطفی را در محیط کار شکل می دهند. مثالا - بازخورد دادن، تخصیص وظایف، توزیع منا
بع از مواردی است که رفتار رهبر منجر به پیداش نوعی از عکس العمل عاطفی در بین اعضا می شود. هوش هیجانی، توانایی درک و مدیریت روحیه و احساسات در خود و دیگران، به رهبری مؤثر در سازمانها کمک می کند. ظهور رهبری. بسیاری از خصوصیات شخصیتی قابل اعتماد با ظهور رهبری همراه بودند. لیست شامل، اما محدود به این نیست (لیست زیر که به ترتیب الفبای سازمان یافته است): یقین، اصالت، پنج شخصیت بزرگ شخصیت، ترتیب تولد، نقاط قوت شخصیت، تسلط، هوش هیجانی، هویت جنسیتی، هوش، خودشیفتگی، خود- اثربخشی برای رهبری، خود نظارت و انگیزه اجتماعی. ظهور رهبری علاقمند تبعین این ایده است که افراد با خصوصیات خاص رهبر متولد می شوند و افراد بدون این خصوصیات هرگز رهبر نمی شوند. افرادی مانند مهاتما گاندی، آبراهام لینکلن و نلسون ماندلا همگی دارای صفاتی هستند که یک فرد معمولی از آن برخوردار نیست. تحقیقات نشان می دهد که تا ۳۰٪ ظهور رهبر بر منبای خصوصیات ژنتیکی است. البته هیچ تحقیق وجود ندارد که نشان دهد ژنی به نام «ژن رهبری» وجود دارد، در عوض ما ویژگی های خاصی را به ارث می بریم که ممکن است بر تصمیم ما برای جستجوی رهبری تأثیر بگذارد؛ ولی شواهد زیادی وجود دارد ک
ه ارتباط معنی دار بین برخی خصوصیات و قابلیت رهبری را نشان می دهد. محققان با استفاده از نمونه های بزرگ بین المللی، دریافتند که سه عامل وجود دارد که باعث ایجاد انگیزه در رهبران می شود. هویت عاطفی (لذت بردن از رهبری)، غیر محاسبه کننده (حس پیشتازی) و اجتماعی-هنجاری (احساس تعهد). ادعا. رابطه قاطعیت و ادعا و ظهور رهبری نسبت یک به یک ندارد؛ ولی افرادی که هیچ قاطعیت و ادعای ندارند یا بسیار پرمدعا هستند کمتر احتمال دارد به عنوان رهبر شناخته می شوند. اعتبار. افرادی که از خصوصیات شخصیتی خود، از جمله ارزش ها و عقاید خود آگاه تر هستند و هنگام پردازش اطلاعات مربوط به خود از تعصب کمتری برخوردار هستند، احتمالاً به عنوان رهبر پذیرفته می شوند. به رهبری معتبر مراجعه کنید. پنج عامل بزرگ شخصیتی. کسانی که به عنوان رهبر ظهور می کنند بیشتر تمایل دارند: برون گرا، با وجدان، عاطفی، با ثبات و آماده پذیرش تجربه باشند. اگرچه این تمایلات در مطالعات آزمایشگاهی گروه های بدون رهبر نیز نتایج پررنگی داشته است. ترتیب ولادت. کسانی که فرزند اول خانواده اند معمولاً خصوصیات رهبری بیشتری دارند و فرزندان میانی بیشتر علاقه به پیروی دارند و فرزندان آخر
روحیه عصیانگری و خلاقیت بیشتری دارند. نقاط قوت شخصیت. کسانی که به دنبال رهبری در یک سازمان نظامی بودند، در تعدادی از شاخص های شخصیتی از جمله صداقت، امید، شجاعت، صنعت و کار تیمی برتری های خاصی نسبت به بقیه دارند. سلطه. برخی افراد مایل هستند که محیط اطراف خود را کنترل کنند و بر آن تأثیرگذار باشند و حتی احتمال دارد عقاید خود را با زور به بقیه تحمیل نمایند. این افراد به احتمال زیاد به عنوان رهبر در موقعیتهای کوچک و گروه های محدود نقش رهبری می یابند. هوش هیجانی. افراد دارای هوش هیجانی بالا، توانایی درک و ارتباط با سایر افراد را بیش از سایرین دارند. آنها مهارتهایی در برقراری ارتباط و رمزگشایی احساسات دارند و با دیگران عاقلانه و مؤثر برخورد می کنند. چنین افرادی ایده های خود را به روش های محکم تری برقرار می کنند، بهتر قادر به خواندن سیاست یک موقعیت هستند، کمتر احتمال دارد کنترل احساسات خود را از دست دهند، کمتر احتمال دارد که به طور نامناسب عصبانی یا انتقادی شوند، و در نتیجه احتمال بیشتری دارند. به عنوان رهبر ظاهر شوند. هوش. افراد دارای هوش بالاتر از قضاوت برتر، مهارت کلامی بالاتر (چه کتبی و چه شفاهی)، یادگیری سریع تر
و قابلیت کسب دانش بیشتر برخوردار هستند و بیشتر به عنوان رهبر ظاهر می شوند. مطالعات همبستگی بین ضریب هوشی و ظهور رهبری را بین ۲۵ تا ۳۰ درصد را نشان می دهد. با این حال، گروه ها معمولاً رهبرانی را ترجیح می دهند که از هوشی در حد متوسط یا کمی بالاتر از متوسط باشند، زیرا می ترسند که هوش بالا منجر به اختلاف در ارتباطات، اعتماد، منافع و ارزش ها شود خودشیفتگی. افرادی که در موقعیت های آشفته نقش رهبری را بر عهده می گیرند، مانند گروه هایی که با تهدید روبرو هستند یا افرادی که در آن وضعیت با رقابت شدید بین رقبا در درون گروه مشخص می شود، افراد خودشیفته ای هستند که حس متکبر، خود مجذبی، اعتماد به نفس بالا می کنند. خودکارآمدی رهبری. اعتماد به نفس در توانایی رهبری با افزایش تمایل به پذیرش نقش رهبری و موفقیت ارتباط مستقیم دارد. پایش شخصی یا خود نظارتی. خود پایشگرها به احتمال زیاد به عنوان رهبر برگزیده شوند یا دیگران، زیرا آنها بیشتر به پیشرفت وضعیت توجه دارند و بیشتر به دنبال تطبیق اقدامات خود برای تناسب بیشتر با خواسته های مطرح شده هستند انگیزه اجتماعی. افرادی که هم موفقیت محور و هم وابستگی محور باشند، همان طور که انتظار می رو
د، در حل مسائل گروه فعال تر هستند و به تدریح این احتمال وجود دارد در چنین گروه هایی به عنوان رهبر انتخاب می شوند سبکهای رهبری. سبک رهبری، روش جهت گیری، اجرای برنامه ها و ایجاد انگیزه در افراد را مشخص می کند؛ و این ماحصل فلسفه، شخصیت و تجربه رهبر است. مطالعات تخصصی زیادی برای مدل سازی و درک روش رهبری انجام شده است (رابرت هریمان، "سبک سیاسی"، فیلیپ-جوزف سالازار، "L'Hyperpolitique. Technologies politiques De La Domination"). موقعیتهای مختلف خواستار سبکهای مختلف رهبری است. در مواقع اضطراری وقتی که زمان کمی برای رسیدن به توافق وجود دارد و در جایی که یک مقام تعیین شده تجربه یا تخصص قابل توجهی بیشتر از بقیه تیم داشته باشد، ممکن است یک سبک رهبری استبدادی مؤثر باشد. با این حال، در تیمی با انگیزه و هماهنگ و هم سطح و متخصص، یک سبک دموکراتیک تر یا لسه فر ممکن است مؤثرتر باشد. سبک اتخاذ شده باید روشی باشد که ضمن متعادل کردن منافع اعضای خود، به طور مؤثر اهداف گروه را نیز تأمین نماید. زمینه ای که در آن سبک رهبری مورد توجه جدی قرار گرفته است، علوم نظامی است که اخیراً دیدگاهی جامع و یکپارچه از رهبری را بیان می کند. حتی عوامل
حضور فیزیکی، تحمل نظامی، آمادگی جسمی، اعتماد به نفس و طاقت فردی رهبر در چنین ساختارهای بر اعضا بسیار می تواند تأثیر گذار باشد. ظرفیت فکری رهبر به تشریح راه حل ها و کسب دانش برای انجام کار کمک می کند. تواناییهای ذهنی یک رهبر از چابکی، قضاوت، نوآوری و دانش تخصصی از عوامل بسیار پررنگ در تأثیر گذاری رهبری می باشد. دامنه دانش برای رهبران می تواند از دانش تاکتیکی و فنی و همچنین آگاهی فرهنگی و ژئوپلیتیکی قابل تعمیم باشد. خودکامه یا استبدادی. طبق سبک رهبری استبدادی، تمام قدرتهای تصمیم گیری در رهبر متمرکز هستند. رهبران استبدادی هیچ پیشنهادی یا ابتکار عمل را از زیر دستان خود برنمی تابند. این سبک امکان تصمیم گیری سریع ممکن می کند، زیرا تنها یک نفر برای کل گروه تصمیم می گیرد و هر وقت لازم داشته باشد آن را به اطلاع دیگران نیز می رساند. مشارکتی یا دموکراتیک. سبک رهبری دموکراتیک شامل رهبری است که تصمیم گیری ها با مشارکت اعضای گروه با هدف ارتقاء منافع اعضای گروه انجام می شود و نتیجه در اختیار همه هست. این امر همچنین به عنوان رهبری مشترک نامیده می شود. وظیفه محور و رابطه محور است. رهبری وظیفه محور، سبکی است که در آن رهبر بر و
ظایفی که باید برای رسیدن به یک هدف خاص لازم است متمرکز می شود. رهبران وظیفه گرا معمولاً بیشتر به تولید یک راه حل برای رسیدن به هدف معین تمرکز دارند و سعی دارند به طور دقیق اطمینان حاصل کنند نتایج مورد انتظار کسب شود. رهبری روابط محور، سبکی متضاد است که رهبر بیشتر روی روابط بین گروه متمرکز است و به طور کلی بیشتر نگران سلامتی و رضایت کلی اعضای گروه است. رهبران روابط محور بر ارتباطات درون گروه تأکید می کنند. رهبران وظیفه گرا معمولاً کمتر به فکر الزامات اعضای گروه هستند و بیشتر نگران دستیابی به یک راه حل خاص برای رسیدن به هدف هستند. اما شرایط زیستی و محیطی برای اعضای گروه آنها ممکن است رنج آور باشد. رهبران مبتنی بر روابط متمرکز بر توسعه تیم و روابط موجود در آن هستند. در این سبک رهبری و مدیریت افراد عضو گروه شرایط زیستی و محیطی بهتری را تجربه می کنند و ارتباط سالم تری دارند ولی درعوض امکان این که از کاهش بهره وری رنج ببرند بسیار زیاد است. پدرسالاری. سبک های رهبری پدرسالارانه اغلب بیانگر یک طرز فکر پدر-فرزندی است. ساختار تیم به صورت سلسله مراتبی سازمان یافته است که رهبر در بالای پیروان قرار می گیرد. در مقابل رهبر خ
ود را مکلف به تأمین نیازهای شخصی و حرفه ای اعضا گروه می داند. اصطلاح پدری از لاتین pater به معنی «پدر» گرفته شده است. در این سبک رهبری اغلب رهبران مرد هستند. این سبک رهبری اغلب در روسیه، آفریقا و جوامع آسیای اقیانوس آرام یافت می شود. جنسیت و رهبری. یکی دیگر از موارد که در مطالعات سبک شناسی رهبری مورد توجه است جنسیت رهبران است که باید زن باشند یا مرد. هنگامی که زن و مرد در گروه جمع می شوند، آنها تمایل دارند سبک های مختلف رهبری را اتخاذ کنند. عموماً مردان از شیوه «» استفاده می کنند. آنها وظیفه محور، فعال، تصمیم گیران متمرکز، مستقل و هدف گرا هستند. از طرف دیگر، زنان وقتی موقعیت رهبری را بدست می آورند، معمولاً ارتباط جمعی دارند. آنها تلاش می کنند برای دیگران مفید باشند، برخورد و تأثیر گرمی داشته باشند، درک کنند و به احساسات دیگران توجه کنند. به طور کلی، هنگامی که از خانمها خواسته می شود خود را در گروه های تازه تشکیل یافته، خود را با دیگران توصیف کنند، بر خصوصیات باز، عادلانه، مسئولانه و دلپذیر بودن گروه تأکید می کنند. آنها در تلاش برای حفظ روابط مثبت بین اعضای گروه، به شما مشاوره دهند. اطمینان می دهند و اختلافات
را مدیریت می کنند. زنان با لبخند زدن، حفظ تماس چشمی و پاسخ دقیق به اظهارنظرهای دیگران، با اعضای گروه ارتباط مثبت تری برقرار می کنند. برعکس، مردان خود را به عنوان تأثیرگذار، قدرتمند و ماهر در کارهایی که باید انجام شود توصیف می کنند. آنها تمایل دارند بیشتر بر ایجاد ساختار درون گروه، تعیین استانداردها و اهداف، شناسایی نقش ها، تعیین مسئولیت ها و رویه های عملیاتی ساختار یافته، ارائه راه حل برای مشکلات، نظارت بر پیگیری رویه ها و در آخر، تأکید بر لزوم بهره وری و کارایی در کارهایی که باید انجام شود، دارند. به عنوان رهبر، مردان در درجه اول وظیفه محور هستند، اما زنان تمایل دارند که هم وظیفه داشته باشند و هم رابطه محور باشند. با این وجود، لازم است ذکر شود که این اختلافات جنسی فقط گرایش هایی دارند و در همه گروه ها و موقعیت ها مصداق ندارد. موانعی برای رهبران زن غیر غربی. دلایل بسیاری می تواند مانع ورود زنان در عرصه رهبری باشد. این موانع با توجه به معیارهای فرهنگی می تواند بسیار متفاوت باشد. با وجود تعداد فزاینده رهبران زن در جهان، هنوز در جوامع غیر غربی میزان مشارکت زنان بسیار متفاوت از جهان غرب است. ذکر این نکته حائز اهم
یت است که اگرچه موانع ذکر شده در زیر ممکن است در فرهنگ غیر غربی شدیدتر باشد، اما این بدان معنا نیست که فرهنگ های غربی نیز این موانع را ندارند. تحقیق و مطالعات زیادی در دهه گذشته در مورد رهبری برای زنان انجام شده است، اما تحقیقات بسیار کمی در مورد زنان در فرهنگ های پدرسالارانه صورت گرفته است. مطالعات و تحقیقات انجام شده نشان می دهد که در این جوامع مردان علاقه ای به حضور زنان ندارندو زنان نیز از چگونگی رسیدن به اهداف رهبری فردی اطلاع کمتری دارند و از نظر آموزش در شرایط برابری با مردان برخوردار نیستند. مطالعات مرخصی زایمان، اهمیت مرخصی زایمان طولانی تر و تأثیرات مثبت آن بر سلامت روان یک زن کارمند و بازگشت به کار را نشان داده است. در سوئد نشان داده شد که افزایش انعطاف پذیری در زمان بازگشت مادران به کار، شانس بهداشت روانی بهتر را افزایش می دهد. در فرهنگ های غیر غربی بیشتر از الگو پدر و مادر پیروی می شود، عدم آگاهی در مورد مزایای مرخصی زایمان و تأثیر حمایت از زنان در این دوره مهم زندگی کمتر مورد توجه است. جامعه و قوانین بعضی از کشورها که از پدر و مادر پیروی می کنند، مانند هند، رفتار جامعه با زنان ناعادلانه است. اجب
ار به ازدواج در سنین پایین و سهل انگاری در مورد مجازات جرم های که در حق زنان رخ می دهد، به نوعی دیدگاه جامعه را در مورد نحوه رفتار با زنان نشان می دهد؛ و همین موضوع می توان باعث شود که حتی در صحبت کردن و فعالیت های حرفه ای و شخصی زنان در محدودیت های بیشتری قرار بگیرند. جامعه و قوانین بعضی از کشورها که از پدر و مادر پیروی می کنند، مانند هند، رفتار جامعه با زنان ناعادلانه است. اجبار به ازدواج در سنین پایین و سهل انگاری در مورد مجازات جرم های که در حق زنان رخ می دهد، به نوعی دیدگاه جامعه را در مورد نحوه رفتار با زنان نشان می دهد؛ و همین موضوع می توان باعث شود که حتی در صحبت کردن و فعالیت های حرفه ای و شخصی زنان در محدودیت های بیشتری قرار بگیرند. سقف های شیشه ای و صخره های شیشه ای زنانی که در فرهنگ یا صنعت بسیار پدرسالارانه کار می کنند (به عنوان مثال صنعت نفت یا مهندسی)، غالباً با محدودیت هایی در حرفه خود سر و کار دارند که مانع از پیشرفت آنها می شود. این ارتباط غالباً ناشی از ذهنیتی است که باور دارند که در این زمینه ها فقط مردان دارای ویژگی های لازم هستند. اصطلاح صخره شیشه ای به پروژه های گفته می شود که غالباً به