ריאיון מקדם

ריאיון מקדם (באנגלית: Feedforward Interview)<ref name=":1"></ref> הוא כלי לפיתוח אנשים וידע שנמצא בשימוש בתחומי התנהגות ארגונית חיובית, ניהול ההון האנושי, חינוך, אימון מנהלים, ומחקרי שוק. במסגרתו המראיין, שיכול להיות מנהל, מנהל משאבי אנוש, איש שיווק, מאמן, או כל אדם הרוצה לסייע בהקשבה לזולתו, מבקש מהמרואיין לספר סיפור על חוויה מיטבית. הוא נועד לעודד שיחזור תנאים שהובילו לרווחה אישית ולביצועי שיא). בריאיון, המרואיין מספר סיפור על שבו היה במיטבו, והתמלא באנרגיה מעצם הדבר שעשה, ואז חוקר באופן שיטתי את התנאים שאפשרו לסיפור המיטבי להתרחש. בסוף, המרואיין מאותגר לבחון את המידה בה התנאים הנחוצים לפריחתו קיימים בהווה ואת האפשרויות שלו לשחזר את התנאים המיטיבים ולהרחיב את נוכחותם.

== רקע ==
הריאיון המקדם פותח על ידי פרופ' אברהם קלוגר וד"ר דינה ניר בבית הספר למנהל עסקים באוניברסיטה העברית בירושלים כדי להציע חלופה למתן משוב (פידבק) ולהערכת עובדים. הצורך בחלופה למערכות משוב (ציונים, הערכות) עולה מממצאי ניתוח-על (מטא-אנליזה) שהראה כי ב-38% מ-607 ניסויים שנערכו במשך כ-90 שנה המשוב גרם לירידה בביצועים בהשוואה לקבוצות ביקורת<ref></ref> ובעקבות ביקורות רבות על הנזקים של מערכות להערכת עובדים<ref></ref><ref></ref>, ביקורות שהולכות ומצטברות<ref></ref><ref></ref><ref></ref><ref></ref><ref></ref>. הריאיון המקדם מושתת על התיאוריה והכלים של חקר מוקיר. הוא הוצג לראשונה ביולי 2006 באתונה בכנס של ה-International Congresses of Applied Psychology. בתחילה הוא כונה קָדוֹם, אך בשל הקושי להבין את המשמעות בשמיעה ראשונה השם הוחלף. הריאיון המקדם נחקר לראשונה על ידי ד"ר אייל רכטר במסגרת עבודת הדוקטורט שלו שהוגשה ב-2010<ref name=":4"></ref>.

== מטרות ==
* זיהוי עוצמות של המרואיין.
* הבנת התנאים המאפשרים הצלחה.
* בניית ושיפור יחסי מראיין-מרואיין.
* שיפור ביצועי עובדים<ref name=":0"></ref>.

== שלבי ושאלות הריאיון המקדם ==
{| class="wikitable"
|+
!שלב
!שאלה
!דגשים למראיין
|-
|פתיחה
|אני משער.ת שבעבודתך יש גם חוויות שליליות וגם חיוביות. היום, אם אפשר, אני רוצה לשמוע על חוויה חיוביות? אפשר?
|אם המרואיין אינו פתוח להמשך קיום הראיון יש להניח שקיימת בעיה ולכן יש לעבור ל'ריאיון מקדם לבעיה'.
|-
|סיפור
|ספר.י לי בבקשה סיפור על מקרה בעבודה בו היית במיטבך, והתמלאת באנרגיה, שמחה והתלהבות מעצם הדבר שעשית עוד לפני שידעת את התוצאות.
|וודא.י שאת.ה שומע סיפור; האם היית שמח.ה לחוות סיפור כזה שנית?; אם לא, ספר.י סיפור חדש; אם כן, שקף.פי את הסיפור, ובדוק. בדקי אם פספסת משהו, תקן.ני (אם צריך)
|-
|שיא
|מה היה רגע השיא בסיפור? מה חשבת אז? כיצד הרגשת אז (כולל פיזית)?
|האם היית רוצה לחוות רגשות אלה שנית? אם לא, ספר.י סיפור חדש
|-
|תנאים
|מה היו התנאים בך, בזולתך, בארגון, במיקום, או בתזמון שאפשרו לסיפור להתרחש?
|שקף, ושאל "ומה עוד?" המטרה כאן היא להציף כמה שיותר תנאים.
|-
|שאלה מקדמת
|באיזו מידה ההתנהלות שלך היום מקרבת, או מרחיקה, אותך מהתנאים שאפשרו לך ליהנות מעצם העשייה? כיצד תוכל/י להרחיב את נוכחותם של התנאים הקיימים?
|
|}

=== פירוט והסבר השלבים ===
# "פתיחה"—המראיין מברר אם אפשר לדבר על חוויות חיוביות (בעבודה). בירור זה משדר למרואיין שהמראיין מכיר בסבל, אך מבקש להתמקד בחיובי.
# "הסיפור"—המרואיין מתבקש לספר סיפור ספציפי על חוויה בעבודה בה הרגיש במיטבו, עוד טרם ידע את תוצאותיה. סיפור זה, נועד לחשוף סיפור שכדאי ללמוד ממנו ומעורר אצל המרואיין רגשות חיוביים. רגשות אלו, מהווים בסיס להמשך הלמידה של המרואיין על עצמו. למידתו, נובעת מהשיקוף העצמי החיובי שלו בסיפור<ref></ref>.
# "רגע השיא"—המרואיין מתבקש לתאר את רגע השיא של החוויה ואת מחשבותיו ורגשותיו באותם רגעים, זאת בכדי לעורר זיכרון אפיזודי המעניק לעובד תחושה בה הצליח בעבר, מה שגורם לחוויה להרגיש אמיתית. תיאור הרגשות נועד לבדוק את איכות הסיפור כדי להבטיח שהסיפור הוא על אירוע עם תוצאה אינטגרטיבית ("עסקת מנצח-מנצח") למראיין, המרואיין והארגון. זאת כיוון שרגשות חיוביים כגון גאווה, שמחה, התרוממות רוח וחום, בניגוד לרגשות מעורבים<ref></ref>, מעידים שהצרכים של רוב (או אפילו כל) המעורבים קיבלו מענה. בנוסף, שלב זה מגביר את הרגשות החיוביים של המרואיין מעל לרמה שחווה בשלב הקודם ומייצר הדבקה רגשית שבה גם הרגשות החיוביים של המראיין מתעצמים ובהתאמה גם הרגשות החיוביים של המרואיין ואלו מגבירים את הקשר שנוצר ביניהם.
# "התנאים המאפשרים"—המרואיין מתבקש לבחון את התנאים שאפשרו את ההצלחה בסיפורו. התנאים המאפשרים כוללים תנאים פנימיים וחיצוניים. תנאים פנימיים עשויים לכלול נאמנות המרואיין לערכיו, כישרונות ייחודיים, ומצב רוח הולם. תנאים חיצוניים עשויים לכלול תמיכה מהארגון, זמן הולם, וצוות מגובש. זיהוי התנאים המאפשרים מעלה מודעות של המרואיין לעוצמותיו, תחושת מסוגלות, מיקוד במטרות קידום, ויוצר הכרת תודה למראיין. בנוסף, זיהוי התנאים המאפשרים עשוי לעורר באופן ספונטני מודעות לפערים בין התנאים בסיפור והיעדרם בהווה, דבר שיכול לעודד פיתוח דרכים חדשות לפיתוח אישי ולביצועים טובים יותר.
# "השאלה המקדמת"—המראיין מאתגר את המרואיין ללמוד מהסיפור שלו איזה תנאים הוא יכול להרחיב או לייצר מחדש כדי ליצור עוד אירועים שבו הוא חווה רווחה אישית ומפגין ביצועי שיא.

== שימושים ==
הריאיון המקדם הוא רב תכליתי ויכול לשמש ל:
* פיתוח וטיפוח עובדים לפני תהליך הערכת עובדים או משוב (Feedforward before feedback)<ref></ref>.
* חלופה להערכת עובדים או משוב.
* ריאיון קבלה/מיון לעבודה.
* ריאיון השמה לתפקיד חדש.
* אימון אישי.
* פיתוח מנהלים.
* סקר לקוחות.
== תיאוריה ==
לפי התיאוריות העומדות בבסיס הריאיון המקדם<ref></ref><ref></ref><ref></ref><ref></ref><ref name=":2"></ref>, המנגנונים התיאורטים המופעלים על ידו כוללים:
* עירור זיכרון אירועי על ידי הזמנת סיפור חיובי המבוסס על עוצמות וחוזקות.
* גישת עסקת מנצח-מנצח בה הסיפור האידיאלי היטיב הן עם המרואיין והן עם סביבתו.
* הקשבה פעילה<ref></ref>).
* הפעלה של פער בין רצוי למצוי כאשר מקור המידע הוא המרואיין. המרואיין מספר על הרצוי ומזהה בעצמו את המצב המצוי.
* רפלקציה עצמית.
* התמקדות בעתיד.

מנגנונים תאורטיים אלה משפיעים באופן ישיר ומיידי על:
* רגשות חיוביים
* ביטחון פסיכולוגי.
* יצירה או שיפור ביחסי מראיין-מרואיין.
* סיפוק צרכים אינטרינזיים (שייכות, מסוגלות ואוטונומיה).

ואלו מצידם משפרים:
* רווחה נפשית
* תקשורת
* ביצועים בעבודה

=== השוואה תאורטית בין המשוב לריאיון המקדם ===
{| class="wikitable"
|+
!
!המצב הרצוי מוגדר על ידי<ref name=":1" />
!המצב המצוי מוגדר על ידי<ref name=":1" />
!המצב הרצוי<ref name=":1" />
!מיקוד הזמן<ref name=":2" /><ref name=":0" />
!מודל השיחה<ref name=":0" />
|-
|משוב
|נותן המשוב (הממונה, המורה). למשל, ציון 100.
|נותן המשוב (הממונה, המורה). למשל, ציון 70.
|ביצועים
|עבר
|חוסרים ("מה לא בסדר וכיצד לתקן?")
|-
|ריאיון מקדם
|המרואיין (העובד, התלמיד). למשל, הריאיון חושף שיתוף פעולה.
|המרואיין (העובד, התלמיד). למשל, המרואיין נוכח לדעת שאינו משתף פעולה.
|תנאים המאפשרים ביצועים
|עתיד
|עוצמות ("מה עובד מצוין וכיצד להרחיב?")
|}

== עדויות מחקריות ==
בניסוי שדה עם הקצאה אקראית בחברה קנדית, נמצא כי עובדים שרואיינו על ידי המנהל שלהם בריאיון המקדם הציגו מדדי ביצוע גבוהים יותר מעובדים שהוערכו בהערכת ביצועים מסורתית<ref name=":0" />. מחקר איכותני בקרב עובדים בחברה רב-לאומית בישראל הראה כי מחצית מהעובדים ציינו שהריאיון המקדם העצים אותם, העלה את המוטיבציה שלהם ושיפר את ביצועיהם. בנוסף, עלה כי בין התגובות הבולטות שלהם לריאיון היו הזדמנות לזמן איכות עם המנהל, מיקוד בעוצמות, ולמידה מניסיון העבר<ref name=":3"></ref>. במחקר בקרב מורים עלה כי הריאיון המקדם העלה מודעות כיצד ליצור הוראה מהנה והמאמנים דיווחו על עליה בלקיחת אחריות של המורים<ref></ref>. בניסוי שדה ללא הקצאה אקראית בקרב עובדים בבריטניה נמצא שבעוד הריאיון המקדם העלה חוללות עצמית, ביטחון ביכולת והשגת מטרות, משוב הוריד אותם<ref></ref>.

== מגבלות וביקורת ==
היעילות של הריאיון המקדם מוגבלת על ידי גורמים מצביים, אישיותיים וארגוניים. במצבים בהם יש הרבה רגשות שליליים (בארגון בזמן משבר), אנשים לא יכולים ולא רוצים להיזכר בחוויות חיוביות. במצבים כאלה ניתן לשקול ריאיון מקדם לבעיה<ref name=":1" /> בו המרואיין נשאל מה הדבר שהכי מטריד אותו, מה הוא שורש הדבר המטריד, ומה הוא ההפך האידיאלי של שורש הדבר המטריד. לאחר מכן, המראיין מבקש לשמוע סיפור באמצעות ריאיון מקדם שמותאם לבקש סיפור שבו ההפך האידיאלי התקיים.

יש מספר תכונות אישיות שיכולות להקטין או לבטל את התועלות של הריאיון המקדם. אנשים בדיכאון מתקשים להעלות זכרונות אפיזודיים ולכן יעילות הריאיון תרד עבורם<ref name=":1" />. הריאיון המקדם אינו משפר את ההרגשה של אנשים המתאפיינים בסגנון היקשרות נמנע<ref name=":4" /><ref name=":1" /> ובאופן כללי הקשבה לאנשים המתאפיינים בסגנון היקשרות נמנע אינה משפרת להם את הביטחון הפסיכולוגי<ref></ref>. לבסוף, ממחקרי הקשבה אפשר לשער כי מראיינים עם נטיות נרקיסיסטיות יתקשו לבצע את הריאיון<ref></ref>.

בארגונים בהם אין לתהליך תמיכה מחבר הנהלה בכיר המחויב לשימוש בריאיון המקדם לרווחת העובדים התועלת של הריאיון תהיה מוגבלת והשימוש בו בארגון לא יתרחב ואף לא יישמר.<ref name=":3" />

== קישורים חיצוניים ==
* 
<div class="mw-content-ltr">
* 
* 
</div>

== הערות שוליים ==

קטגוריה:פסיכולוגיה ארגונית