# Empreendedorismo

1. Empreendedor interno e externo
Entretanto, apesar dos estudos recentes, o conceito de empreendedorismo já vem sendo construído há um bom tempo. Dolabela (2002) aponta que a palavra entrepreneur, de origem inglesa, era usada no século 12 para assinalar aquele que incentivava brigas e que no final do século 18 passou a significar as pessoas que criavam e dirigiam empreendimentos ou projetos. Já Drucker (2003) coloca que o termo entrepneuer possui origem francesa e constitui aquele que assume riscos e começa algo novo, se referindo ao indivíduo que consegue aumentar o rendimento de uma determinada soma de capital. Conforme aponta Filion (1999), foi a abordagem de Joseph Schumpeter (1928) que associou o empreendedorismo à inovação, pois “a essência do empreendedorismo está na percepção e no aproveitamento das novas oportunidades no âmbito dos negócios”. (...) “sempre tem a ver com criar uma nova forma de uso dos recursos nacionais, em que eles sejam deslocados do seu emprego tradicional e sujeitos a novas combinações” (SCHUMPETER apud FILION, 1999). O economista irá definir o empreendedor como sendo o responsável pelo processo de destruição criativa que aciona e mantém o motor do capitalismo.
Dornelas (2004) apresenta a definição de Morris e Muratko (2002) indicando que o empreendedorismo possuirá quatro componentes: • Processos: podem ser gerenciados, subdivididos em partes menores, e aplicados a qualquer contexto organizacional. • Criação de valor: os empreendedores, geralmente, criam algo novo onde não havia nada antes. Esse valor é criado dentro das empresas e no mercado. • Recursos: os empreendedores utilizam os recursos disponíveis de forma singular, única, criativa. Eles combinam muito bem os recursos financeiros, pessoas, procedimentos, tecnologia, materiais, estruturas etc. Esses são os meios pelos quais os empreendedores criam valor e diferenciam seus esforços. • Oportunidade: empreendedorismo é dirigido à identificação, avaliação e captura de oportunidades de negócios. É a perseguição de oportunidades sem haver preocupação, inicialmente, com os recursos controlados (os quais o empreendedor ou a empresa já possuem), ou seja, sem colocar restrições iniciais que poderiam impedir o empreendedor de buscar tal oportunidade (DORNELAS, 2004). Outro ponto estudado pelas teorias sobre o empreendedorismo é a personalidade empreendedora, ou seja, o estudo da capacidade de transformar as condições existentes em oportunidades. Essa linha de estudo é chamada de comportamentalista e, conforme apontam Fischer et al. (2008), iniciaram em função da dificuldade de entender o comportamento em situações de mercado não racionais. Essas pesquisas refletem questões importantes, como a identificação de que empreendedores são seres sociais, que espelham um fenômeno regional, que existem influências familiares e muitos outros fatores. Filion (1999) ainda aponta outras abordagens para o empreendedor. O quadro 1 – “Diferentes visões sobre o empreendedor” ilustra as abordagens. Quadro 1 – Diferentes visões sobre o empreendedor Abordagem da pesquisa Visão sobre o empreendedor Economistas São inovadores e podem ser vistos como forças direcionadas de desenvolvimento. Comportamentalistas Criativos, persistentes, líderes. Engenheiros de Operações Bons distribuidores e coordenadores de recursos. Finanças Capazes de calcular e medir riscos. Gerentes Organizadores competentes de suas capacidades e recursos, desembaraçados e visionários. Marketing Pessoas que identificam oportunidades, se diferenciam dos outros e possuem o pensamento voltado para o consumidor. Fonte: FILION, 1999.
De certo modo, as visões se complementam, apesar de adquirirem pontos de vista específicos. O importante é identificar que, em especial nas abordagens econômicas e comportamentais, há uma complementação que atua como um ciclo virtuoso de geração do conhecimento, ou seja, as descobertas comportamentais subsidiam novas descobertas econômicas que também abrem campo para novas descobertas comportamentais sobre o tema estudado. Cerizza e Vilpoux (2006) apresentam o modelo elaborado por Boncler (2002) sobre os tipo de empreendedorismo que ocorrem em função do valor que é criado e do tipo de interesse. O valor criado poderá ser social ou financeiro e o interesse poderá ser coletivo ou pessoal. A figura 1 – “Tipos de empreendedorismo em função do interesse e dos valores criados” apresenta as variáveis. Figura 1 – Tipos de empreendedorismo em função do interesse e dos valores criados.
Fonte: BONCLER apud CERIZZA e VILPOUX (2006). Com a análise acima é possível compreender todas as formas de empreendedorismo sem se ater ao modelo tradicional da organização privada com fins lucrativos. O empreendedorismo poderá surgir em várias formas organizacionais, públicas, privadas e com objetivos pessoais ou coletivos. Independentemente do tipo do empreendedorismo, os empreendedores costumam surgir conforme circunstâncias específicas, porém também variadas. O quadro 2 – “Surgimento dos empreendedores” apresenta as circunstâncias mais comuns para o surgimento de um empreendedor, vale notar que as condições ocorrem no ambiente e que também deverão ser relacionadas com o comportamento da pessoa. Quadro 2 – Surgimento dos empreendedores Abordagem da pesquisa Visão sobre o empreendedor O empreendedor Nato Personalização integral do empreendedor que, normalmente, desde cedo, por motivos próprios ou influências familiares, demonstra traços de personalidade comuns de um empreendedor. O herdeiro Pode ou não possuir as características do empreendedor. Se for empreendedor por afinidade e vocação, dá continuidade ao empreendimento em que se encontra desde cedo. Não tendo características empreendedoras, pode vir a ser um problema para continuidade da empresa. O funcionário de empresa Podendo possuir características empreendedoras, sente ao longo do tempo falta de reconhecimento ou falta de interesse por suas ideias. Frustrado, em algum momento pode partir para um negócio próprio. Excelentes técnicos Com características de empreendedor, dispõe do conhecimento, de know-how sobre algum produto ou serviço e, possuidor de experiência no ramo, decide iniciar um negócio próprio. Vendedores Usualmente, entusiasmados pela dinâmica de suas funções quotidianas, como conhecem o mercado e têm experiência do ramo, iniciam negócio próprio em indústria, comércio ou serviços. Opção de emprego Empreendimento visto como uma opção de emprego, pode ser finalizada ao encontrar outra possibilidade de recolocação no mercado. Desenvolvimento paralelo O funcionário, como alternativa futura, tendo características empreendedoras, estrutura-se entre amigos ou familiares e desenvolve um negócio derivado de sua experiência ou não, ou associa-se a outro ramo de atividades como sócio capitalista. Aposentadoria Com experiência adquirida, e devido à idade precoce com que o mercado marginaliza as pessoas, inicia um negócio próprio, usualmente em comércio ou serviços, se não é oriundo da área de vendas ou produção. Fonte: FAGUNDES e FAGUNDES, 2009. É importante ressaltar ainda que o conceito do Empreendedorismo envolve uma série de mitos, largamente debatidos na literatura. Dentre muitos, destacam-se, segundo Dornelas (2003) aqueles que afirmam que os empreendedores são natos; que assumem riscos altíssimos e que são solitários. Além destes, também é bastante debatido o fato da matéria Empreendedorismo poder ou não ser ensinada – que tem forte relação com a alegação de os empreendedores possuírem esta habilidade de nascença, algo como aqueles que são destaques na prática de esportes ou na música. É fundamental para todo empreendedor que ele analise as necessidades do consumidor antes de iniciar o planejamento de produto. O empreendedor também pode ser um membro de uma organização já existente, conhecido como empreendedor corporativo ou intraempreendedor, (DORNELAS, 2003). Esse empreendedor corporativo é, conforme apontam Costa et al. (2007), surge da necessidade de pessoas proativas na organização e não reativas, estas devem ter muita imaginação assim como capacidade de reconhecer, interpretar e avaliar as novas oportunidades de mercado e transforma-las em projetos viáveis. Ainda conforme os autores, antigamente era possível observar uma clara divisão entre empreendedores e executivos corporativos, e esta distinção definia o papel das pessoas de forma antagônica. Entretanto, atualmente espera-se que os profissionais liberais ou gestores envolvidos na organização se engajem no empreendimento de ideias novas, negócios novos e ações que gerem projetos, processos ou atividades de resultados favoráveis. Tudo isso implica numa mudança comportamental e é influenciado pela mudança no ambiente, cada vez mais dinâmico, competitivo e sujeito à mudanças (COSTA et al. 2007). Nesse sentido, os empreendedores corporativos não precisam ser exatamente aqueles que trazem as novas ideias, porém são, na maioria dos casos, os responsáveis por tomar a frente de uma determinada tarefa e promover a mudança necessária na organização. Pois, conforme aponta Dornelas (2003), o empreendedorismo corporativo é o processo pelo qual um indivíduo ou um grupo de indivíduos, associados a uma organização existente, criam uma nova organização ou instigam a renovação ou inovação dentro da organização existente. Entretanto, o empreendedorismo corporativo só ocorrerá em organizações que estimulam o empreendedorismo de seus funcionários e isso passa necessariamente por um sistema de reconhecimento e pela predisposição ao novo. Como resultado espera-se assim que funcionários e departamentos se tornem parceiros da empresa, gozando de autonomia e independência para iniciar e conduzir projetos de alto valor agregado, capacitando seus colaboradores a também se tornarem gestores nas empresas, com noções de marketing, finanças, operações, dando-lhes condições para estruturar uma ideia e negociá-la, noções de gestão de projetos e liderança, habilidades para tecer relações e obter apoio, tanto político como financeiro (COSTA et al. 2007). De acordo com Birley (2001) apud Costa et al. (2007) os líderes de transformação corporativa bem-sucedidas destacam que, para que o empreendedorismo corporativo seja efetivo, as organizações devem: a) desenvolver novas capacidades de processo – isto pode envolver a entrada de pessoas de fora da organização. Significa que as pessoas devem realmente liberar os seus instintos e sentimentos; b) encorajar a experimentação e recompensar o sucesso como definido pela capacidade de tornar a corporação competitiva em termos do cliente. Considerar também gerenciar com sucesso os fracassos; c) aprender como trabalhar em dois rumos diferentes: fazer o que precisa ser feito melhor agora e, simultaneamente, fazer coisas novas que podem demorar mais; d) liberar o empreendimento dentro da organização definindo o risco de forma diferente e tendo pessoas “empreendedoras” tomando decisões-chave sobre os recursos (COSTA et al. 2007). Finalmente, Dornelas (2003) irá mencionar um estudo realizado por Sharma e Chrisman (1999) que procurou agrupar as várias definições, analisar as ambiguidades e vários termos utilizados para chegar a uma definição. O quadro 3 – “Perspectivas para o empreendedorismo” ilustra tais abordagens. Quadro 3 – Perspectivas para o empreendedorismo Criação de riqueza Empreendedorismo envolve assumir riscos calculados associados com as facilidades de produzir algo em troca de lucros. Criação de empresa Empreendedorismo está ligado à criação de novos negócios, que não existiam anteriormente. Criação da inovação Empreendedorismo está relacionado à combinação única de recursos que fazem os métodos e produtos atuais ficarem obsoletos. Criação da mudança Empreendedorismo envolve a criação da mudança, através do ajuste, adaptação e modificação da forma de agir das pessoas, abordagens, habilidades, que levarão à identificação de diferentes oportunidades. Criação de emprego Empreendedorismo não prioriza, mas está ligado à criação de empregos, já que as empresas crescem e precisarão de mais funcionários para desenvolver suas atividades. Criação de valor Empreendedorismo é o processo de criar valor para os clientes e consumidores através de oportunidades ainda não exploradas Criação de crescimento Empreendedorismo pode ter um forte e positivo relacionamento com o crescimento das vendas da empresa, trazendo lucros e resultados positivos. Fonte: DORNELAS, 2003. 2. Perfil do empreendedor O SEBRAE (2011) apresenta algumas das características do empreendedor e as divide entre características relativas à realização, ao planejamento e ao poder. Essas características seriam decisivas para quem pretende empreender no mundo dos negócios. Repare que precisam ser ajustas para compreensão quanto aos empreendedores corporativos. Sobre as características relativas à realização, o empreendedor é aquele que busca oportunidades e toma a iniciativa. O empreendedor faz o que deve ser feito antes de ser solicitado ou forçado pelas circunstâncias. Costuma agir para expandir o negócio a novas áreas, produtos ou serviços. Aproveita oportunidades fora do comum para começar um negócio, obter financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistência (SEBRAE, 2011). Além disso, corre riscos calculados. O empreendedor avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente. Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados. Coloca-se em situações que implicam desafios ou riscos moderados (SEBRAE, 2011). É um profissional que exige qualidade e eficiência. O empreendedor encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rápidas, ou mais baratas. Age de maneira a realizar ações, serviços e produtos que satisfaçam ou excedam padrões de excelência. Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a tempo e que atenda a padrões de qualidade previamente combinados (SEBRAE, 2011). Ainda é uma pessoa persistente e comprometida. O empreendedor age diante de um obstáculo significativo. Age repetidamente ou muda de estratégia a fim de enfrentar um desafio ou superar um obstáculo. Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessário para atingir metas e objetivos. O empreendedor faz um sacrifício pessoal ou despende um esforço extraordinário para completar uma tarefa. Colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles, se necessário, para terminar um trabalho. Esforça-se em manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar a boa vontade em longo prazo, acima do lucro em curto prazo (SEBRAE, 2011). Sobre as características relativas ao planejamento. O empreendedor é habituado a buscar de informações. O empreendedor dedica-se pessoalmente a obter informações de clientes, fornecedores ou concorrentes. Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um serviço. Consulta especialistas para obter assessoria técnica ou comercial (SEBRAE, 2011). Também o estabelecimento de metas. O empreendedor estabelece metas e objetivos que são desafiantes e que têm significado pessoal. Define metas de longo prazo, claras e específicas. Estabelece objetivos de curto prazo, mensuráveis. Planejamento e monitoramento sistemático O empreendedor planeja dividindo tarefas de grande porte em sub-tarefas com prazos definidos. Constantemente revisa seus planos levando em conta os resultados obtidos e mudanças circunstanciais. Mantém registros financeiros e os utiliza para tomar decisões (SEBRAE, 2011). Sobre as características relativas ao poder. Um fator fundamenta se refere à capacidade de persuasão e rede de contatos. O empreendedor utiliza estratégias deliberadas para influenciar ou persuadir pessoas. Trabalha com pessoas-chave na posição de agentes para atingir seus objetivos. Além disso, ele age para desenvolver e manter relações comerciais (SEBRAE, 2011). Finalmente, a independência e autoconfiança. O empreendedor busca autonomia em relação a normas e controles de terceiros. Mantém seu ponto de vista, mesmo diante da oposição ou de resultados inicialmente desanimadores. Expressa confiança na sua própria capacidade de completar uma tarefa difícil ou de enfrentar um desafio (SEBRAE, 2011). Não há uma receita mágica para transformar gestores em empreendedores, mas existem valores que conduzem para os resultados e para a realização de objetivos. Contudo, existem meios de transformação que a estimulam, por exemplo: • Por meio da educação, não somente com a promoção de cursos específicos, mas mudando a maneira de ensinar o que já está definido, com ênfase no desenvolvimento do indivíduo. • Criar um ambiente favorável ao pensamento empreendedor possibilita a geração de novos empreendedores. • Cultivar e aprender o comportamento empreendedor, de maneira gradativa, a partir de experiências vivenciadas no cotidiano, problemas e situações onde o gestor deve tomar decisões, analisar, refletir e correr riscos. É um aprendizado contínuo e constante dentro da própria organização. • Desenvolver características empreendedoras dentro de um processo também empreendedor. Essa transformação de gestores em empreendedores acontece gradualmente, em função das experiências vivenciadas e das necessidades exigidas do profissional no seu cotidiano. Isto será fundamental também para o desenvolvimento da organização, uma vez que os gestores são essenciais para a aprendizagem organizacional. E, neste sentido, ações são mais eficientes do que palavras; e cabe a esses indivíduos saber como e onde agir. 3. Processo do empreendedorismo Davidsson (2000) destaca no processo do Empreendedorismo duas ações básicas: descoberta e exploração. A descoberta envolve a geração da ideia, a identificação, detecção, formação e refinamento da oportunidade. A exploração lida especificamente com a aquisição de recursos e a coordenação de novos recursos. Segundo o autor, para que o processo do empreendedorismo seja direcionado para a efetiva criação de valor, tanto a descoberta quanto a exploração são absolutamente necessários. Sem a exploração não há criação de valor e consequentemente não há empreendedorismo. Sem a descoberta, os esforços de exploração de ideias vãs não representam oportunidades reais (DAVIDSSON, 2000). Drucker e Dornelas consideram o processo de inovação semelhante ao processo de empreender, entretanto, o empreendedorismo estaria também relacionado com o crescimento do empreendimento e não somente com a sua implementação ou entrada no mercado. A figura 2 – “Fatores que influenciam o processo empreendedor” apresenta o esquema do processo. Figura 2 – Fatores que influenciam o processo empreendedor.
Fonte: DORNELAS apud COSTA ela t. 2007. Gartner (1995) apresenta que aqueles que quiserem ser empreendedores devem perseguir agressivamente oportunidades no curto prazo para descobrir rapidamente se elas são valiosas a ponto de serem exploradas, ou devem apenas ser abandonadas. Os indivíduos que não dedicam tempo e esforço para realizar as atividades necessárias para iniciar um novo empreendimento, irão se deparar, provavelmente, com uma situação de estar sempre tentando, ao invés de prosperar ou fracassar. Entretanto, é possível estabelecer algumas etapas comuns e que podem ser estimuladas nas organizações. Como todos os processos, os processos do empreendedorismo são compostos por etapas subsequentes que se alimentam sucessivamente com suas saídas. A figura 3 – “Processo do empreendedorismo” apresenta o processo geral. Figura 3 – Processo do empreendedorismo.
Fonte: Adaptado de HISRICH, 2005. Segundo Hisrich (2005), identificar a oportunidade é uma das fases mais difíceis do processo do Empreendedorismo, mas avaliar a oportunidade é, com certeza, a parte mais crítica. Trata-se de efetuar atividades complexas, como analisar se o produto ou serviço proposto pela empresa irá trazer os retornos esperados comparado com os recursos necessários, os riscos envolvidos, se as habilidades pessoais e os objetivos do empreendedor estão alinhados e o diferencial a ser criado num ambiente competitivo (HISRICH, 2005). 4. Plano de negócio O Plano de Negócio é o documento formal que contém informações sobre o conceito do negócio, os riscos, os concorrentes, o perfil da clientela, as estratégias de marketing, bem como todo o plano financeiro que viabilizará o novo negócio. Além de ser um ótimo instrumento de apresentação do negócio para o empreendedor que procura sócio ou um investidor. (SEBRAE, 2011) Rosa (2007) aponta que o plano de negócio é o instrumento ideal para traçar um retrato fiel do mercado, do produto e das atitudes do empreendedor, o que propicia segurança para quem quer iniciar uma empresa com maiores condições de êxito ou mesmo ampliar ou promover inovações em seu negócio. Um plano de negócio é composto por: sumário executivo, análise de mercado, plano de marketing, plano operacional, plano financeiro, construção de cenários e avaliação de estratégias (ROSA, 2007). Para cada uma dessas etapas há uma série de atividades que irão auxiliar o empreendedor no trabalho de compreender exatamente o que será realizado e como ele fará isso ocorrer. Nesse sentido, a coleta de informações é fundamental para que o plano projete a realidade esperada de maneira minimamente verdadeira. Rosa (2007) aponta que o sumário executivo é um resumo do PLANO DE NEGÓCIO. Não se trata de uma introdução ou justificativa e, sim, de um sumário contendo seus pontos mais importantes. Nele irá constar: • Resumo dos principais pontos do plano de negócio; • Dados dos empreendedores, experiência profissional e atribuições; • Dados do empreendimento; • Missão da empresa; • Setores de atividades; • Forma jurídica; • Enquadramento tributário; • Capital social; • Fonte de recursos. A análise de mercado é uma das etapas mais importantes da elaboração do plano, pois irá observar o perfil do cliente, dos concorrentes e dos fornecedores. Os clientes não compram apenas produtos, mas soluções para algo que precisam ou desejam e quanto mais informações dos clientes, mais fácil será encontrar soluções para eles (ROSA, 2007). A análise dos concorrentes também é importante para identificar o que ocorre no mercado como os clientes são atendidos. Por fim, os fornecedores influirão diretamente na forma como o serviço ou produto será oferecido. O plano de marketing descreve os principais produtos ou serviços oferecidos, analisa o preço a ser praticado, define estratégias promocionais, a estrutura de comercialização e a localização do negócio. (ROSA, 2007). Já o plano operacional tratará do layout, da capacidade produtiva, comercial ou de serviços, dos processos operacionais e da necessidade de pessoal. (ROSA, 2007). O plano financeiro analisa o investimento total necessário. Inclui as estimativas de retorno, fluxo de caixa, custos mensais fixos e variáveis e depreciação. Ao seu fim é esperado obter alguns indicadores de viabilidade do negócio, como: ponto de equilíbrio, lucratividade, rentabilidade e prazo de retorno do investimento. (ROSA, 2007). A construção de cenários ocorre após a finalização seu plano de negócio, por meio de uma simulação de valores e situações diversas para a empresa. São preparados cenários onde o negócio obtém resultados pessimistas (queda nas vendas e/ou aumento dos custos) ou otimistas (crescimento do faturamento e diminuição das despesas). A partir daí, pensa-se em ações para evitar e prevenir-se frente às adversidades ou então para potencializar situações favoráveis. (ROSA, 2007). Finalmente, a avaliação de estratégias consiste na aplicação da matriz FOFA ou SWOT e permite identificar pontos fortes e fracos, com a finalidade de tornar a empresa mais eficiente e competitiva, corrigindo assim suas deficiências e preparando-a para as oportunidades e ameaças identificáveis no ambiente externo. (ROSA, 2007). REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BARROS, F. S. O. et al. O Empreendedorismo como Estratégia Emergente de Gestão: Histórias de Sucesso. Revista Organizações & Sociedade - v.12 - n.33 - Abril/Junho – 2005.
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