# Gestão de projetos

1. Fundamentos da gestão de projetos
A administração de projetos corresponde ao conjunto de conhecimentos, técnicas e ferramentas necessárias para administrar esforços organizacionais com características de projeto. As bibliografias voltadas à administração da produção costumam tratar do tema com o foco nas variáveis objetivas e com um direcionamento específico na utilização dos projetos para a implantação de operações ou partes de operações. Entretanto, com base na necessidade de ampliar a visão do gestor dos projetos, bem como oferecer melhor instrumental conceitual e técnico, foi criado “Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos – PMBoK®”, que compreende a soma de todos os conhecimentos intrínsecos à profissão de gerenciar projetos. Nesse contexto, apesar de existirem outros guias ou referências para a gestão de projetos, nos basearemos – sem nos limitarmos - na abordagem apresentada no PMBoK® para conduzir essa disciplina. O objetivo do PMBoK® é identificar o subconjunto do conjunto de conhecimentos que são amplamente conhecidos como boas práticas. Isso significa que o guia abarca o conjunto de práticas que costumam ser aplicáveis na maioria dos projetos e são reconhecidas por seu valor, sua utilidade e que sua aplicação correta deve aumentar as chances de sucesso dos projetos. Nesse sentido, não trataremos de uma metodologia, mas de um guia que oferece os caminhos mais aceitáveis e assertivos dentro do ambiente de projeto. (PMI, 2008) Um projeto é um esforço temporário empreendido na criação de um produto, um serviço ou um resultado exclusivo. Seu carácter temporário implica a clareza do início e do término das atividades, não significa necessariamente que irá durar pouco tempo. Pode possuir como resultado um produto, bem definido e quantificável que é entregue ao final do projeto, por exemplo, um prédio, um submarino nuclear ou uma usina hidroelétrica. Quando se trata de um serviço é entregue ao final o serviço executado ou a capacidade de executar um serviço, por exemplo, funções de um negócio que dão suporte à produção, mudança de estilo de uma organização, implementação de novo procedimento. Finalmente, quando se trata de um resultado pode ser apresentado um documento que condensa a consequência de um esforço, por exemplo, uma pesquisa acadêmica que produz um artigo científico. (PMI, 2008) Portanto, o projeto será singular ou exclusivo, pois apresar de existirem elementos repetitivos ao longo de sua execução, haverá características em suas entregas que o tornam único. Nada impede de se fazerem duas casas iguais, entretanto cada uma delas possuirá características de entregas (etapas, relevo, posicionamento geográfico e tempo) que as tornarão singulares. Outra característica de um projeto consiste na sua elaboração progressiva. Ele poderá ser realizado ao longo do tempo, com características exclusivas, porém é realizado por etapas devidamente sequenciadas conforme as precedências necessárias entre elas. Esse sequenciamento deve ser cuidadosamente coordenado, de forma a não comprometer todo o projeto por problemas numa etapa específica. Por exemplo, não é possível construir as paredes de uma casa antes de finalizar a fundação, se a fundação atrasar, todo o projeto da casa atrasará junto com ela. (PMI, 2008) Com efeito, é possível diferenciar projeto de trabalho operacional. Apesar de ambos serem realizados por pessoas, restringidos por recursos limitados, planejados, executados e controlados, existem algumas diferenças fundamentais. As operações são contínuas, repetitivas e servem para manter o negócio funcionando. É o dia-a-dia do trabalho, em termos pejorativos, são as atividades de rotina que se repetem incessantemente. Por outro lado, um projeto será único, exclusivo e temporário. Após cumprir seu objetivo, entregar o seu produto, serviço ou resultado, terminará. (PMI, 2008) O projeto termina, a equipe se dissolve e as lições são aprendidas, já a operação sempre busca um novo objetivo e continua com o trabalho. A figura 1 – Matriz volume-variedade e estratégia de manufatura ilustra a diferença entre projetos e outros tipos de operações. Figura 1. Matriz volume-variedade e estratégia de manufatura Fonte: Adaptado de Slack et al, 2002. Observe que num projeto o volume produzido é o menor, ou seja, o produto ou serviço é único, a produção é unitária. Porém, a variedade é a mais alta uma vez que não há padronização e cada produto ou serviço será singular e necessitará de entregas exclusivas. Por outro lado, nas outras formas de operações – jobbing, lote, em massa ou contínuo – o volume de produção vai aumentado, enquanto a variedade vai diminuindo. Em outras palavras, produz-se mais unidades repetidas e com menor variação entre elas. Não cabe nessa disciplina aprofundar nas características de gestão de operações, porém para exemplificar: extração de petróleo ou produção de energia hidroelétrica são operações contínuas; automóveis populares são produzidos em massa; produtos alimentícios em empresas com portfólio amplo são produzidos em lotes e o reparo do automóvel é feito por jobbing. Em todos os casos é possível identificar as repetições e a continuidade nas atividades que não se apresentam nos projetos. Os projetos são utilizados com frequência como um instrumento para atingir um objetivo do plano estratégico da organização, pois, muitas vezes, as atividades necessárias podem não estarem dentro do contexto operacional da organização. Um projeto pode ser iniciado em função de uma necessidade do mercado, da empresa ou de um cliente. Em decorrência de um avanço tecnológico, avanço de processo ou em função de um requisito legal. (PMI, 2008) Algumas organizações podem operar somente por projetos, enquanto outras podem lançar mão deles quando houver algum dos casos mencionados acima. Por fim, com base nos fundamentos apresentados é possível verificar que o gerente de projetos será a pessoa responsável por aplicar o conhecimento, as habilidades, as ferramentas e técnicas nas atividades do projeto para atingir seus objetivos, ele terá um papel diferente do gerente funcional ou de operações. Para tanto, deverá possuir o conhecimento sobre gerenciamento de projetos, aplicar tais conhecimentos no ambiente prático de projetos e conseguir aplicar suas características pessoais de forma a liderar a equipe, atingir os objetivos e equilibrar as restrições que surgirem. Deverá identificar as necessidades, estabelecer objetivos claros e alcançáveis, balancear demandas conflitantes e adaptar os planos e as especificações conforme as necessidades das partes interessadas. (PMI, 2008) 2. O contexto da gestão de projetos: fases e ciclo de vida de projetos Os projetos ocorrem dentro de um contexto organizacional ou entre várias organizações. Quando se trata de uma organização com maior maturidade em gerenciamento de projetos costuma ocorrer uma interdependência entre o portfólio, os programas e os projetos. O portfólio se relaciona com um grupo de projetos ou programas organizados de maneira estratégica. Nesse sentido, a gestão de portfólios se referirá à identificação, priorização, gerenciamento e ao controle de projetos ou programas para atingir objetivos estratégicos de negócios delimitados. O gerenciamento de portfólios garante que todos os projetos e programas disponíveis sejam analisados de forma a priorizar a alocação de recursos e escolher aqueles que estão mais bem alinhados com as estratégias da organização. (PMI, 2008) Por outro lado, um programa implica um grupo de projetos que são gerenciados de maneira ordenada para a obtenção de resultados, benefícios e formas de controle que não seriam possíveis caso eles fossem gerenciados isoladamente. Com efeito, o gerenciamento de programas implica a gestão de uma série de projetos individuais, com objetivos e entregas específicas, porém que se inter-relacionam com um objetivo coordenado maior. Portanto, o gerenciamento de programas deve se preocupar em aperfeiçoar o conjunto de projetos e garantir a coordenação de suas entregas de forma a obter sucesso no resultado do programa inteiro. (PMI, 2008) Em parcela das organizações que atuam com projetos é possível identificar a figura do escritório de projetos (Project Management Office - PMO), é um ente da organização que se responsabiliza por atividades relacionadas ao gerenciamento coordenado e centralizado dos projetos existentes na empresa. Um PMO atua de maneira a coordenar o compartilhamento de recursos comuns entre projetos, identifica e cria metodologias, práticas e normas, centraliza e gerencia informações relevantes aos projetos e funciona como um escritório central. (PMI, 2008) Conforme observamos anteriormente, um projeto possui sua duração definida o que implica a existência de início e final claros. Isso sugere que o projeto possui um ciclo de vida, independente de seu tamanho ou complexidade, que se analisa pelas seguintes fases: início do projeto, organização e preparação, execução do trabalho do projeto e encerramento do projeto. A figura 2 – Nível típico de custo e pessoal ao longo do ciclo ilustra o ciclo de vida dos projetos e a relação existente entre os custos e necessidades de pessoal em sua duração. Figura 2. Nível típico de custo e pessoal ao longo do ciclo
Fonte: PMI, 2008. É interessante notar que os custos do projeto e a necessidade de pessoal vão aumentando a partir do seu início e caem rapidamente quando o projeto chega ao final. A análise do ciclo de vido do projeto e sua divisão em fases permite definir, dentre outras coisas, quais atividades devem ser iniciadas ou finalizadas e em quais momentos isso deve ocorrer. Além disso, os riscos e incertezas serão maiores no início e devem ir diminuindo conforme sua execução. Finalmente, os custos de mudanças devido à influência das partes interessadas ou por situações de conflito deverão ser menores no início e aumentam conforme o projeto já está em andamento. (PMI, 2008) As partes interessadas são as pessoas e organizações que se envolvem ativamente na execução do projeto ou que possuem interesse em seu resultado. Por conseguinte, seus interesses serão afetados de forma positiva ou negativa no decorrer e com a finalização de um projeto. Algumas partes interessadas possuem maior autoridade e poder de influência sobre os projetos, sendo o patrocinador a parte com maior influência, pois é ele quem inicia a execução de um projeto e que pode optar pelo seu término prematuro. Outros exemplos de partes interessadas são: o gerente do projeto e sua equipe de gerenciamento, a equipe que participa do projeto, os fornecedores, os clientes, os gerentes funcionais ou funcionários da operação da organização, o escritório de projetos, o gerente de programa e o gerente de portfólio, caso existam. Ainda é possível identificar a comunidade, a sociedade e o governo como partes interessadas, sendo que em alguns momentos adquirem maior ou menor influência sobre os projetos. Um bom exemplo é o da usina hidroelétrica de Belo Monte que encontra inúmeros contratempos em função de alterar o ecossistema onde habita uma população indígena. Por conseguinte, o projeto sofre pressões da comunidade afetada, de organizações não governamentais e da sociedade como um todo. O ambiente organizacional onde o projeto ocorre também é fundamental para a compreensão do contexto do projeto, pois organizações que se baseiam em projetos podem se dividir em dois modelos. O primeiro tipo consiste naquela organização cuja receita é obtida fundamentalmente com a realização de projetos, em geral, para terceiros e regidos por alguma forma de contrato. Empresas de arquitetura e construção civil e empresas de consultoria em software para gestão são exemplos desse modelo de organização. A segunda forma ocorre em empresas que utilizam algum sistema de gerenciamento de projetos, porém ocorre dentro de um modelo de gestão consolidado, geralmente, baseado em áreas funcionais, por exemplo: uma empresa automobilística em sua área de desenvolvimento de novos produtos. (PMI, 2008) Essas diferenças se apresentarão como reflexo imediato da estrutura organizacional adotada. O modelo tradicional é o da organização funcional, cada funcionário possui um superior bem definido ficam agrupados conforme suas especialidades dentro da organização. As equipes são especialistas e cada departamento executará suas funções no projeto de maneira isolada. Nesse caso, o gerente de projetos não possui muitos poderes e assume uma função de coordenador de projetos. A figura 3 – Organização funcional ilustra tal modelo de estrutura organizacional. Figura 3. Organização funcional
Fonte: PMI, 2008. Outra forma de estrutura organizacional é a matricial onde, apesar dos membros fazerem parte de uma área da organização, ocorre a formação de uma equipe designada para o projeto. A estrutura matricial fraca ocorre quando o papel do gerente é mais parecido com o de facilitador ou coordenador, mas não possui autonomia sobre a equipe e sobre o projeto, devendo utilizar de funcionários envolvidos parcialmente. A figura 4 – Organização matricial fraca ilustra tal modelo de estrutura organizacional. Figura 4. Organização Matricial Fraca
Fonte: PMI, 2008. Ainda, no modelo de estrutura matricial pode haver uma designação maior de poder ao responsável, com grande autonomia sobre a equipe de realização do projeto, dedicação exclusiva e poder de decisão, essa é a chamada estrutura matricial forte, que conta com um gerente de projetos. A figura 5 – Organização matricial forte ilustra tal modelo de estrutura organizacional. Figura 5. Organização Matricial Forte
Fonte: PMI, 2008.
A estrutura matricial balanceada é o meio termo entre a matricial forte e a fraca, pois reconhece a necessidade de um gerente de projetos, mas não lhe oferece total autonomia na execução e no financiamento. A figura 6 – Organização matricial balanceada ilustra tal modelo de estrutura organizacional. Figura 6. Organização Matricial Balanceada
Fonte: PMI, 2008. Finalmente, a estrutura organizacional projetizada é o extremo contrário à organização funcional, os membros da equipe de projeto costumam trabalhar juntos em equipes multifuncionais e o gerente possui grande autonomia e autoridade. A figura 7 – Organização projetizada ilustra tal modelo de estrutura organizacional. Figura 7. Organização Projetizada
Fonte: PMI, 2008. PATAH e CARVALHO (2009), elaboraram uma relação entre os modelos estruturais para atuação em projetos conforme a matriz variedade-volume proposta por Slack et al (2002). Para os autores, o modelo estrutural deve ser adequado conforme a estratégia de produção da organização. A figura 8 – Estrutura de gerenciamento de projetos na matriz volume-variedade e estratégia de manufatura ilustra tal modelo de estrutura organizacional. Figura 8. Estrutura de gerenciamento de projetos na matriz volume-variedade e estratégia de manufatura
Fonte: PATAH e CARVALHO, 2009. Em organizações de que produzem em maior volume e menos variedade a estrutura deve ser mais próxima da funcional, passando pela matricial fraca e balanceada. Quando o volume de produção tende a diminuir - até o extremo da singularidade – o modelo organizacional mais adequado é o da matricial forte ou projetizada. É importante reforçar que não há um modelo de estrutura organizacional melhor, os modelos se adequam conforme a necessidade de gestão de projetos nas organizações. 3. Os processos de gestão de projetos: conceitos de processos de gerenciamento de projetos O gerenciamento de projetos é realizado com base no desencadeamento lógico de um conjunto de processos ao longo de seu ciclo de vida. A aula anterior apresentou o modelo geral de um processo, composto por entradas, atividades de processamento e saídas de produtos ou serviços. Nos projetos ocorrem de forma similar, um processo precisa de entradas, realiza algumas atividades conforme suas atribuições e geram saídas que podem ser utilizadas por outros processos. Para aperfeiçoar a gestão e facilitar a orientação foram reunidos em categorias denominadas grupos de processos. O grupo de processos de iniciação compreende os processos que ocorrem no momento da definição de um novo projeto ou de uma nova fase de um projeto que já existe e inclui a obtenção da autorização para iniciar o projeto ou a fase. A iniciação costuma ocorrer fora do escopo do projeto e define claramente quais são os objetivos gerais e o relacionamento do projeto com o planejamento estratégico da organização. O gerente do projeto é designado nessa etapa, bem como o modelo de estrutura organizacional, suas premissas e restrições. (PMI, 2008) O grupo de processos de planejamento serve para planejar e gerenciar o projeto autorizado. É o momento da integração e da coleta de informações relevantes para o projeto e servirá para amadurecer o escopo do projeto. No planejamento a equipe do projeto envolve as partes interessadas para verificar a influência e a expectativa delas no resultado do projeto. O planejamento é o maior grupo de processos do PMBoK®, o que reforça a tese de que um planejamento realista e bem realizado oferecerá subsídios para a execução adequada do projeto. (PMI, 2008) O grupo de processos de execução compreende os processos que realizam o trabalho que foi definido no planejamento e cumprem os requisitos do projeto da forma considerada anteriormente mais adequada. Cada projeto específico terá uma característica de execução, portanto é o momento de mobilizar a equipe, contratar fornecedores e garantir a qualidade. (PMI, 2008) O grupo de processos de monitoramento e controle compreende os processos que observam o que está sendo executado, evitando que surjam problemas e propondo ações corretivas para as variações em relação ao planejamento. O monitoramento contínuo permite que a equipe do projeto possua uma noção clara de seu andamento e possa agir com antecedência para evitar complicações na obtenção dos resultados. (PMI, 2008) O grupo de processos de encerramento inclui os processos utilizados para finalizar um projeto de maneira formal. Pode incluir a entrega de um produto ou, em outros casos, o encerramento prematuro de um projeto. É o momento de encerrar os contratos, desfazer a equipe e verificar o que foi aprendido ao longo de todo o projeto. (PMI, 2008) Cada grupo de processos ocorre em determinada etapa do projeto e é composto por processos específicos. O PMBoK®, em sua quarta edição, propõe 42 processos que podem ser executados ao longo de um projetos e são reunidos em seus respectivos grupos. Os grupos são interligados pelos resultados que produzem. A Figura 9 – Grupos de processos ilustra a relação entre os grupos ao longo de um projeto. Figura 9. Grupos de Processos
Fonte: PMI, 2008.
Figura 10. Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos
Fonte: PMI, 2008. A área de conhecimento Gerenciamento da Integração abarca os processos que garantem que os diversos elementos do projeto estão corretamente coordenados. Consiste do desenvolvimento do plano de projeto, execução do plano e controle de mudanças. (PMI, 2008) São eles: • Desenvolver o termo de abertura do projeto • Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto • Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto • Orientar e gerenciar a execução projeto • Monitorar e controlar o trabalho do projeto • Controle integrado de mudanças • Encerrar o projeto A área de conhecimento Gerenciamento de Escopo é composta pelos processos necessários para garantir que o projeto inclui todo o trabalho solicitado, e somente o trabalho solicitado, para que seja completado com êxito. Consiste da iniciação do projeto, planejamento de escopo, definição de escopo, verificação de escopo e controle de mudança do escopo. (PMI, 2008) São eles: • Planejar o escopo • Definir do escopo • Criar a Estrutura Analítica de Processo (EAP) • Verificar o escopo • Controlar o escopo A área de conhecimento Gerenciamento de Tempo é formada pelos processos que garantem que o projeto seja completado no tempo correto. Consiste de definição das atividades, sequenciamento de atividades, estimativas de duração de atividades, criação do cronograma e controle do cronograma. (PMI, 2008) São eles: • Definir a atividade • Sequenciar as atividades • Estimar recursos da atividade • Estimar duração da atividade • Desenvolver o cronograma • Controlar o cronograma A área de conhecimento Gerenciamento de Custo inclui os processos necessários para garantir que o projeto seja acabado dentro do orçamento combinado. Consiste de planejamento de recursos, estimativa de custos, definição de orçamento e controle de custos. (PMI, 2008) São eles: • Estimar custos • Efetuar a orçamentação • Controlar custos A área de conhecimento Gerenciamento da Qualidade é composta pelos processos necessários para que o projeto contente as necessidades para as quais foi criado. Consiste no planejamento, garantia e controle da qualidade do projeto. (PMI, 2008) São eles: • Planejar a qualidade • Realizar a garantia da qualidade • Realizar o controle da qualidade A área de conhecimento Gerenciamento de Recursos Humanos engloba os processos para garantir o uso mais eficiente das pessoas envolvidas no projeto. Consiste de planejamento organizacional, formação e desenvolvimento da equipe. (PMI, 2008) São eles: • Planejar de recursos humanos • Contratar ou mobilizar a equipe do projeto • Desenvolver a equipe de projeto • Gerenciar a equipe de projeto A área de conhecimento Gerenciamento de Comunicações se constitui pelos processos necessários para que a informação do projeto seja gerada, coletada, disseminada, armazenada e/ou descartada da forma correta. Consiste de planejamento da comunicação, distribuição da informação, relatórios de desempenho e fechamento administrativo. (PMI, 2008) São eles: • Planejar das comunicações • Distribuir das informações • Elaborar relatório de desempenho • Gerenciar as partes interessadas A área de conhecimento Gerenciamento de Riscos abarca processos que identificam, analisam e respondem aos riscos do projeto. Consiste de identificação de riscos, quantificação e qualificação de riscos e desenvolvimento e controle da resposta aos riscos. (PMI, 2008) São eles: • Planejar do gerenciamento de riscos • Identificar de riscos • Analisar qualitativa de riscos • Analisar quantitativa de riscos • Planejar respostas a riscos • Monitorar e controlar riscos A área de conhecimento Gerenciamento de Aquisições processos necessários para a aquisição de bens e serviços de terceiros. Consiste de planejamento de aquisições, planejamento de solicitações, seleção dos fornecedores, administração de contratos e fechamento de contratos. (PMI, 2008) São eles: • Planejar compras e aquisições • Planejar contratações • Solicitar respostas de fornecedores • Selecionar fornecedores • Administrar contrato • Encerrar contrato Nesse sentido, é possível identificar todos os processos que podem existir ao longo de um projeto em função do grupo de processos e de suas áreas de conhecimento. Isso permite gerenciar o projeto utilizando o conhecimento adequado no momento necessário. A figura 11 – Mapeamento entre processos de gerenciamento de projetos, grupos de processos de gerenciamento de projetos e as áreas de conhecimento apresenta os processos conforme seus respectivos grupos de processos e suas respectivas áreas de conhecimento. Figura 10. Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos
Fonte: PMI, 2008.
4. Níveis de maturidade Segundo Rodrigues et al (2006), o programa Organizational Project Management Maturity Model (OPM3™) foi constituído 1998 com a ideia de criar um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos que fosse padrão do PMI. Foi desenvolvido um conjunto de capacidades tendo-se como premissa o entrosamento com as estratégias de negócios da organização. O OPM3™ foi desenvolvido por voluntários e formado pela inclusão de resultados de diversas pesquisas sobre as melhores práticas em gerenciamento de projetos, que foram identificadas em vários países, considerando três dimensões - portfolio, programas e projetos. Para essas dimensões foram propostos níveis, considerando-se padronização, medições, controle e aprimoramento contínuo. Nesse sentido, o OPM3™ foi composto pelos seguintes elementos: • Melhores Práticas — é a melhor forma, reconhecida pelo mercado, de atingir uma meta ou um objetivo; • Capacidades — conjunto de competências específicas existentes na organização para executar processos em gerenciamento de projetos; • Resultados — resultados tangíveis ou intangíveis que comprovam a existência de uma capacidade; • Indicador de Desempenho - KPI — critério onde uma organização pode determinar, qualitativa ou quantitativamente, a existência e o grau de um resultado associado a uma capacidade. (Rodrigues et al, 2006) A partir da análise desses elementos, o OPM3™ define a maturidade organizacional em gerenciamento de projetos. Tal maturidade poderá ser verificada por meio da existência dessas melhores práticas na organização. Por conseguinte, a existência delas é verificada por meio das capacidades e de resultados comprovados. (Rodrigues et al, 2006)
5. Instrumentos de apoio: diagramas e softwares Os diagramas para o acompanhamento e controle e os softwares de apoio à gestão de projeto e ambiente de rede de projeto constituem valiosos instrumentos de apoio à gestão em todas as etapas de um projeto. Talvez fosse necessária uma disciplina para tratar de cada um desses elementos, porém vamos apresentá-los aqui de maneira sucinta no intuito de trazer o conhecimento fundamental. Um diagrama bastante utilizado é a Estrutura Analítica do Projeto ou EAP, tal diagrama possui a finalidade de garantir que cada tarefa requerida seja explicitada, evitando que algo seja esquecido ou omitido. É uma estrutura hierárquica do trabalho requerido para alcançar todo o escopo do projeto. (CORRÊA, 2009). Após a EAP ser construída, será possível designar os responsáveis pelas tarefas, as precedências e elaborar o gráfico de Gannt. A figura 12 – Estrutura Analítica do Projeto ilustra um exemplo de aplicação da ferramenta. Figura 12. Estrutura Analítica do Projeto
Fonte: PMI, 2008. A mesma estrutura da EAP pode ser utilizada para descrever e analisar os riscos envolvidos no projeto. Nesse caso, é denominada de Estrutura Analítica de Riscos ou EAR. Ela listará as categorias e subcategorias de riscos que poderão surgir ao longo da realização do projeto. O gráfico de Gantt, ou gráfico de barras apresenta a quantidade de tempo envolvido e a sequência onde as atividades podem ser realizadas conforme suas precedências. Recebeu esse nome em homenagem a Henry L. Gannt que o aplicou na indústria de construção durante a primeira guerra mundial. (CHASE et al, 2006) A figura 13 – Gráfico de Gannt ilustra um exemplo de aplicação da ferramenta já num estágio avançado (cronograma), contemplando os principais relacionamentos lógicos. Figura 13. Gráfico de Gannt
Fonte: PMI, 2008.
O diagrama PERT consiste em uma forma de visualizar as atividades como um fluxograma, onde as tarefas do projeto são representadas por linhas e as ligações (nós) correspondem a momentos definidos. A figura 14 – Diagrama PERT ilustra um exemplo de aplicação da ferramenta já num estágio avançado (cronograma), contemplando os principais relacionamentos lógicos. Figura 14. Diagrama PERT
Fonte: PMI, 2008.
Esses diagramas são aproveitados por softwares de apoio à gestão de projetos que, com base nas entradas de informações, oferecem esses controles de maneira visual e dinâmica. Alguns desses softwares mais conhecidos são: • Microsoft Project: possui recursos relacionados à gestão de projeto com os seguintes focos: tempo (datas, duração do projeto, calendário de trabalho), Gráfico de Gantt, modelo probabilístico (para cálculos relacionados à planejamento), Diagrama da Rede, Custos (fixos, não fixos, outros) e uma gama de relatórios. Ver mais em: http://www.microsoft.com/project/en/us/default.aspx • Oracle Primavera: soluções com foco nos requisitos essenciais de gerenciamento de projetos dos principais setores verticais, inclusive engenharia e construção, setor público, aeroespacial e defesa, serviços públicos, petróleo e gás, manufatura e tecnologia e TI e serviços. Ver mais em: http://www.oracle.com/partners/ptb/knowledge-zone/applications/primavera-030145-ptb.html • Microsoft Project Server: integra diversos projetos com os recursos do Project e possibilita a gestão integrada do portfólio de projetos. Auxilia na alocação de recursos entre diferentes projetos. Ver mais em: http://www.microsoft.com/project/en/us/project-server-2010.aspx REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CASTRO, H. G.; CARVALHO, M. M. Gerenciamento do portfólio de projetos (PPM): estudos de caso. Prod., São Paulo, v. 20, n. 3, Sept. 2010 .
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