# Trasformazioni industriali e trasformazioni linguistiche nel cinema americano del dopoguerra/Capitolo 2 - Struttura industriale del cinema americano degli anni Settanta/La rete della distribuzione

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Trasformazioni industriali e trasformazioni linguistiche nel cinema americano del dopoguerra Giulio Picciolini 1981 CC BY-SA 3.0 GFDL //it.wikisource.org/w/index.php?title=Trasformazioni_industriali_e_trasformazioni_linguistiche_nel_cinema_americano_del_dopoguerra/Capitolo_2_-_Struttura_industriale_del_cinema_americano_degli_anni_Settanta/La_rete_della_distribuzione&oldid=- 20241206231604 //it.wikisource.org/w/index.php?title=Trasformazioni_industriali_e_trasformazioni_linguistiche_nel_cinema_americano_del_dopoguerra/Capitolo_2_-_Struttura_industriale_del_cinema_americano_degli_anni_Settanta/La_rete_della_distribuzione&oldid=- 20241206231604
Nel settore della distribuzione il dominio delle Majors è schiacciante. Esse sono le padrone incontrastate, o quasi, sia del mercato interno che di quello estero, dove agiscono anche sotto il cartello comune della MPEA, la "Motion Pictures Export of America", versione estera della MPAA. Sul predominio delle Majors nella distribuzione è interessante considerare due episodi occorsi entrambe lungo gli anni '70: il primo tocca in particolare il rapporto cogli autori, il secondo coinvolge invece la televisione.
Ritenendo insoddisfacente il trattamento riservato dalla MGM prima e dalla Warner poi ai suoi due film,
* Brewster McCloud (Anche gli uccelli uccidono, 1970) e
* McCabe & Mrs. Miller (I compari, un western del 1971)
Robert Altman cercò di affrontare da solo la distribuzione del suo lavoro successivo, Images (id., 1972), riuscendo anche a procurarsi l'aiuto finanziario di una compagnia inglese, la "Hemdale". Il tentativo fallì e per di più si rivelò una tale perdita finanziaria da indurre Altman a dichiarare solo sette mesi più tardi:
Pare dunque inevitabile l'entrata delle Majors nella fase produttiva del film, una entrata che s'impone in gran parte sulla base dei ricatto della distribuzione. In realtà l'attività di distribuzione non concerne solo l'acquisto ed il noleggio, ma implica pure una somma non sempre prevedibile da rischiare sul lancio di un prodotto o di una serie di prodotti. Come si può capire, ciò spinge le Majors a tutelarsi in qualche modo, imponendo al produttore la realizzazione di determinati accorgimenti che contribuiscano a facilitare la vendita del film in questione. Ciò naturalmente è più semplice se si ha una parte diretta nella produzione.
L'altro episodio concerne il fallimento della "Cinema Center" e della "Cinerama", due compagnie che erano legate alle reti televisive della CBS e della ABC. Pur avendo prodotto film di buona qualità e di discreto successo; come Straw Dogs (Cane di paglia, 1971) di Sam Peckinpah, oppure They Shoot Horses, Don't They? (Non si uccidono così anche i cavalli?, 1969) di Sidney Pollack, nei sei anni della sua attività la "Cinerama" segnò un passivo di 47 milioni di dollari e fu costretta a chiudere. Una cosa equivalente accadde alla "Cinema Center" che veniva distribuita dalla gemella "National General": ma questa forniva una rete di distribuzione troppo limitata per reggere a lungo.
Tuttavia, all'interno dell'attività di distribuzione negli Stati Uniti, c'è almeno un piccolo settore che sfugge al controllo delle Majors, quello dei film stranieri. Questi per poter essere distribuiti negli U.S.A. devono essere presi in listino da una compagnia americana e le Majors lo fanno alquanto raramente, in pratica solo nel caso delle "run-away productions". Conseguentemente si fornisce agli indipendenti una possibilità d'intervento ulteriore, distribuendo film d'autori europei nei circuiti americani. Chi ha scoperto l'esistenza di questo buco nel mercato è stato ancora una volta Roger Corman, dopo che nel 1970 fondò la propria casa di Produzione e di distribuzione, la New World Pictures. Egli dichiara in un'intervista:
E bene per la New World che ha così scoperto una breccia nella distribuzione: simile trattamento sarà infatti riservato, e con anche migliori risultati, ad Amarcord (1973) di Federico Fellini, cui hanno fatto seguito The Romantic Englishwoman di Joseph Losey, L'Argent de poche e L'histoire d'Adele H di François Truffaut, Dersu Uzala di Akira Kurosawa, e Sinfonia d'autunno (Höstsonaten, 1978) ancora di Ingmar Bergman.
Negli U.S.A. mettere in circolazione un film straniero viene a costare ai piccoli distributori una cifra intorno ai 100 mila dollari. La maggior parte della somma va spesa a New York, la capitale americana del film estero, banco di prova per i film che intendono poi girare i circuiti delle altre città. In base al livello di successo riscosso si stampano un certo numero di copie, che possono andare dalle 12 alle 200, e si investono ulteriori soldi nella promozione pubblicitaria sui giornali e riviste specializzate. Secondo i fatturati di noleggio stimati annualmente da "Variety", nel 1987 Madame Rosa, il film straniero con maggiori possibilità in U.S.A., aveva incassato 1,7 milioni di dollari di canoni di noleggio. Considerando, stando a Guback, che per andare in pareggio un film straniero deve incassare al botteghino almeno 400 mila dollari, si può dire che le cose erano andate bene. E meglio ancora era andato l'anno prima Cousin Cousine, che aveva incassato 3,3 milioni di dollari per canoni di noleggio. Questo per avere un'idea di quanto possa incassare, quando va bene, un film straniero in U.S.A.; effettivamente per le Majors il gioco non vale la candela. Ma fatta questa necessaria parentesi sulla distribuzione del film straniero in USA, l'unico settore della distribuzione che ha regole alquanto vaghe dato che le Majors non vi fanno la parte del leone, è ora opportuno analizzare in che cosa consista effettivamente l'attività di distribuzione di una Major, la portata economica della sua realizzazione e attraverso quali espedienti sì costringano gli esercenti in una rete inestricabile di interessi e di doveri.
La prima decisione che la casa distributrice deve prendere rispetto a un film è il tipo di "play off", cioè di programmazione, dove più conviene. Per questo è necessaria un'analisi preliminare sia del prodotto cinematografico, sia del mercato cui dovrebbe essere destinato. Naturalmente le Majors sanno già a grandi linee il tipo di programmazione da adottare per qualsiasi ciononostante ci sono casi che possono contraddire regole precedentemente ritenute valide. Ciò si deve a molteplici fattori. Uno tra questi è la familiarità del pubblico con un certo film. Essa è di diversa natura, a seconda che il film in questione abbia legami con qualcosa di già noto, come un libro o una commedia o una musica, oppure che sia ottenuta dopo una martellante campagna pubblicitaria. Nel primo caso la familiarità del pubblico è più forte che nel secondo, ma in entrambe i casi non è mai equivalente all'interesse nel comprare il biglietto. Per questo motivo resta sempre incerto il risultato di una campagna pubblicitaria ai fini dell'affluenza del pubblico. Bisogna però dire che un film come Superman, che univa alla conoscenza del personaggio dei fumetti una vasta campagna pubblicitaria in tutto il paese, ha avuto comunque un enorme successo, costruito quasi biglietto per biglietto. Esso era favorito dal non aver affatto limitazioni di pubblico, potendo andar bene per chiunque (cosa che accade solo nelle super-produzioni). Ma nella maggior parte dei casi occorre che la casa distributrice sia così accorta da programmare il film laddove c'è un pubblico particolare in grado di entusiasmarsi per quello specifico prodotto. Se si tratta dei teen-agers conviene che la proiezione si organizzi nelle sale della cinta metropolitana; se questo pubblico è costituito per la maggior parte dai neri non bisognerà proiettarlo subito nei "suburbs" abitati dai bianchi. Queste sembrano indicazioni sin troppo banali, ma spesso vengono dimenticate dai distributori, perché c'è la tendenza a fare di un film un prodotto che si rivolge alla totalità del pubblico, laddove invece si trarrebbe più profitto dai rivolgersi ad un pubblico specifico. Questo errore è forse da considerarsi un retaggio dei tempi in cui il cinema era veramente un divertimento di massa per tutta la nazione; ma attualmente la televisione ha estromesso il cinema da questa sua funzione e quindi si ottengono più ingenti e sicuri profitti stabilendo e raggiungendo un settore specifico di un pubblico potenziale.
Una volta stabilita la selezione delle sale dove proiettare inizialmente il film, le case di distribuzione devono scegliere tra quattro concrete alternative di programmazione, ognuna corrispondente a quattro diversi tipi di prenotazione di prima visione da trattare cogli esercenti. La prima di queste è una programmazione di prima visione in esclusiva, cioè in un solo locale collocato in una zona centrale di un particolare mercato metropolitano. Questo sistema è stato adottato molto spesso per i film più importanti, ma ultimamente l'aumento dei costi per la pubblicità e poi l'aumento di popolazione nelle zone suburbane ne hanno sconsigliato l'adozione. Ad esso si preferisce una programmazione di prima visione giorno e data, vale a dire una proiezione in contemporanea in due o tre locali posti in zone diverse dello stesso mercato metropolitano.
A seconda poi dell'aumento più o meno considerevole del numero delle proiezioni in contemporanea si ha la programmazione multipla o a saturazione. Quest'ultima, che usa anche dei locali minori e dei drive-in, è riservata soprattutto a quel genere di film che, pur non essendo importanti, vengono fatti ritenere tali da una grossa, campagna pubblicitaria. Essa permette dunque di recuperare i costi di pubblicità e di sfruttare al massimo il momento favorevole, prima che il pubblico trasformi il suo entusiasmo in delusione e dimentichi il film.
Il punto più controverso della distribuzione americana è costituito dal sistema di noleggio e di aste dei film nei confronti degli esercenti. E' questa infatti l'ultima fase della distribuzione ed insieme il delicato anello di congiunzione cogli esercenti, i quali fanno valere le loro rivendicazioni soprattutto su questo punto. Proprio ultimamente, cioè nel 1979, si è avuto un aggiustamento quasi definitivo tra le due parti in causa. Cercheremo di definire i termini della questione schematizzando le formule di contratto riguardanti il noleggio in tre tipi, seconde il modello fornito dal critico americano Lee Beaupré nel suo già citato articolo. Bisognerà tuttavia tener presente che nella stipulazione definitiva del contratto giocano una buona parte anche gli accomodamenti tra distributori ed esercenti, dopo che questi hanno visionato il film.
Comunque, una prima formula di contratto è quella nella quale il distributore specifica la sua percentuale sull'incasso lordo in base alla durata della programmazione. Per es.:
* il 50% per la prima settimana,
* il 40% per la seconda e la terza,
* il 35% per la quarta,
* il 30% per le successive.
Una seconda formula è quella in cui il distributore specifica la sua percentuale sull'incasso lordo, in base all'entità dell'incasso stesso. Per es:
* il 60% se l'incasso è di 25.000 dollari o più,
* il 50% se l'incasso è di 20.000-24.999 dollari,
* il 40% se l'incasso è di 15.000-19.999 dollari ecc.
La terza formula è quella escogitata più di recente, ma è anche quella più adottata attualmente in America. Essa si può definire la formula 90/10. In base ad essa,
Questa almeno è la formula adottata nelle città di New York e di Los Angeles; ma prima che si estendesse a tutta la nazione, i distributori hanno aggiunto un ritocco, il cosiddetto floor, cioè il minimo garantito. Esso consiste in una specifica percentuale dell'incasso totale sotto il quale l'esercente non può più andare, che si applichi o no la formula 90/10. Per illustrare il funzionamento di questo meccanismo e del 90/10, Beaupré fa questo esempio che riportiamo, nel quale il minimo garantito per due locali diversi che hanno lo stesso "house-nut" di 5.000 dollari, è calcolato del 70%.
TAB. 4 Esemplificazione di una formula di contratto 90/10 (con applicazione del "floor" = 70%), stipulata tra il distributore e due cinema diversi con "house-nut" identici. :
| n | | Cinema A | Cinema B |
| 1 | Incasso al botteghino | $ 50.000 | $ 15.000 |
| 2 | House-nut | $ 5.000 | $ 5.000 |
| 3 | Base del noleggio (n1 meno n2) | $ 45.000 | $ 10.000 |
| 4 | 90/10 (90% di n3) | $ 40.000 | $ 9.000 |
| 5 | Floor (70% di n1) | $ 35.000 | $ 10.500 |
Visto che la formula 90/10 dà più del minimo del 70% per il Cinema A, questo cinema paga al distributore un noleggio di 40.000 dollari (secondo la formula 90/10 riga 4). D'altra parte la formula 90/10 dà meno del 70% dell'incasso lordo del Cinema B, che così paga al distributore 10.500 dollari (secondo il minimo del 70%, riga 5)".
In questo modo il Cinema B viene ad accusare una perdita di 500 dollari sul proprio "house-nut" ogni settimana. La perdita può essere tuttavia recuperata dal cinema attraverso gli incassi di alcuni servizi affini (prodotti gastronomici, bevande, flipper, giochi elettronici installati negli atri dei cinema, ecc.), il cui utilizzo è sempre più diffuso anche per questo motivo.
Comunque la formula 90/10 sembra essere quella più di buon grado accettata sia dai distributori che dagli esercenti. D'altro canto però, i distributori possono farsi valere di più attraverso delle clausole in quegli stessi contratti sopracitati.
Una di queste è il "block booking", che impone all' esercente di programmare insieme ad un film di sicuro successo altri film di minor richiamo della stessa casa distributrice.
Un'altra clausola è la "Designate Play Dates', cioè dei giorni o dei periodi speciali in cui il distributore impone all'esercente la programmazione dei suoi film. Infine, il tanto discusso "Blind Bedding", vale a dire una singolare forma d'asta nella quale si fanno offerte competitive per dei film non visionati da nessuno degli offerenti. Secondo questo sistema la casa distributrice invia una lettera a tutti gli esercenti di una zona; in essa si annuncia la disponibilità di un certo film per una data e si invitano gli interessati alla programmazione in esclusiva di quel film ad intervenire all'asta. Questo tipo di procedura era permessa dal Dipartimento della giustizia per tre film ogni anno. Tutte le catene degli esercenti si sono però opposte a questa pratica, perché sollevava di fatto la concorrenza tra di loro a tutto vantaggio dei distributori. Hanno presentato perciò delle proposte di abolizione che sono state accolte in tredici stati, almeno fino al 13 aprile 1979.
In contrapposizione ad esso gli esercenti hanno difeso la pratica degli "splits", cioè l'accordo tra gli esercenti di una zona per la divisione equa dei nuovi film in modo da avere condizioni di noleggio più favorevoli, evitando del tutto le garanzie o gli anticipi da offrire al distributore per la prenotazione di un film. Ma nel 1977 il Dipartimento della giustizia ha dichiarato anche gli "splits" contrari alla legge anti-trust, permettendo così che le case distributrici richiedano anticipi e garanzie in contanti agli esercenti per film non ancora visionati, ma ritenuti di cassetta. Gli anticipi e le garanzie non sono poi la stessa cosa. I primi possono essere rinegoziati in seguito, nel caso che il film non abbia ottenuto il successo preventivato. Le seconde invece non sono più rimborsabili agli esercenti. Negli ultimi anni parecchi film avrebbero sollecitato anticipi e garanzie colossali: 30 milioni di dollari per The Godfather Part II, 25 milioni di dollari per The Towering Inferno, 20 milioni di dollari per Earthquake, Jaws, Superman e 16 milioni di dollari per The Great Gatsby e Clouse encounters of the Third Kind. Queste cifre risonanti sono anche giustificate dal fatto che, sempre nel corso degli anni '70, le grosse catene degli esercenti hanno cominciato ad aver parte nel finanziamento della produzione di alcuni film, tentando così di scavalcare le case di distribuzione, che dal canto loro hanno pensato di reagire aumentando gli anticipi e le garanzie. Infine, concludendo colle "Blind Bedding", c'è da dire che la NATO, la National Association of Theatres Owners, è riuscita sì ad ottenere la scomparsa di questa pratica da alcuni stati, ma ciò rischia di ripercuotersi negativamente sugli stessi esercenti, in quanto potrebbe provocare un'ulteriore diminuzione del numero dei film prodotti dagli Studios, accentuando così la carenza dei film in circolazione, già favorita dal rialzo dei costi di distribuzione. E' questo un punto cruciale. Ecco quanto scrive Guback commentando i costi di distribuzione della Fox e della Warner:
La tendenza delle Majors ad andare a colpo sicuro, limitando la diffusione soltanto a quei prodotti forniti di determinate garanzie di successo è illustrata dalla TAB.5, nella quale compaiono le cifre riguardanti il numero dei nuovi film distribuiti negli anni '70, comparate agli anni '50 e '60.
TAB.5 Nuovi film distribuiti da distributori statunitensi :
| Anno | n. film |
| 1950 | 425 |
| 1955 | 281 |
| 1960 | 233 |
| 1965 | 257 |
| 1970 | 267 |
| 1971 | 281 |
| 1972 | 279 |
| 1973 | 237 |
| 1974 | 229 |
| 1975 | 190 |
| 1976 | 187 |
| 1977 | 154 |
Tuttavia questa tabella illustra solo in parte la reale situazione, in quanto sono inclusi nel conteggio anche i film prodotti dagli indipendenti, film che costituiscono tra il 30 ed il 50% della intera distribuzione americana, come emerge dal confronto colla TAB.6.
Qui viene indicato l'esatto numero dei film distribuiti dalle Majors per ognuno degli anni citati.
TAB.6 Nuovi film distribuiti dalle Majors :
| Anno | n. film |
| 1950 | 231 |
| 1955 | 198 |
| 1960 | 190 |
| 1965 | 171 |
| 1970 | 151 |
| 1971 | 153 |
| 1972 | 142 |
| 1973 | 131 |
| 1974 | 109 |
| 1975 | 95 |
| 1976 | 98 |
| 1977 | 82 |
Queste cifre vanno interpretate alla, luce della nuova politica di produzione-distribuzione messa in atto dalle Majors dagli inizi degli anni '70. Se fino a quell'epoca infatti, le Majors avevano creduto che la redditività del loro lavoro dipendesse dalla quantità dei film distribuiti, oggi sono tanto convinte del contrario da investire i capitali in settori esterni al cinema piuttosto che nella produzione di nuovi film.
Ad esempio, la Columbia ha acquistato la D. Gottlieb and Co, la più grossa fabbricante di flippers, per la cifra di 50,2 milioni di dollari; la Twentieth Century Fox ha acquistato per 49,4 milioni di dollari la "Aspen Skiing Co." ed inoltre i diritti di imbottigliamento della Coca-Cola per 27,8 milioni di dollari.
Fin qui abbiamo cercato di delineare gli aspetti più importanti del mercato cinematografico interno agli U.S.A.; ma, come si sa, le Majors sono anche le sole compagnie con catene di distribuzione internazionali, e sul mercato estero non devono dividere nulla coi distributori americani minori o indipendenti. I cinque principali mercati esteri delle compagnie cinematografiche americane, il Canada, la Francia, la Germania, l'Italia ed il Giappone, hanno contribuito e contribuiscono considerevolmente alle entrate complessive delle Majors. Di fronte al frazionamento del mercato europeo le compagnie americane hanno invece unito i loro sforzi col risultato di allargare i canali internazionali di distribuzione. Così nel 1970 la Paramount e la Universal hanno fondato la CIC, Cinema International Corporation di cui ognuna è proprietaria del 49% delle azioni. Essa distribuisce nel mondo i film delle rispettive case e dal 1973 anche quelli della MGM. Collaborazione c'è anche tra la Columbia e la Fox che utilizzano in comune un certo numero di uffici esteri e dal 1978 hanno fuso la propria rappresentanza australiana. Così pure la Dear e la Warner hanno fondato la PIC, Pictures International Corporation. Ma già negli anni Precedenti, anni in cui il mercato interno era in crisi e le Majors ancora non avevano unificato i loro canali di distribuzione esteri, le entrate provenienti da questo settore costituivano ugualmente una fonte in grado di contenere i bilanci critici. Ecco le cifre in proposito.
TAB.7 Entrate estere e nazionali delle compagnie Majors, facenti parte della Motion Picture Association of America (milioni di dollari). :
| ANNO | Entrate ESTERE | Entrate USA | TOTALE ENTRATE |
| 1963 | 293,0 | 239,4 | 532,4 |
| 1964 | 319,9 | 263,2 | 583,1 |
| 1965 | 343,5 | 287,2 | 630,7 |
| 1966 | 361,5 | 319,5 | 680,9 |
| 1967 | 357,8 | 355,9 | 713,7 |
| 1968 | 339,0 | 372,3 | 711,3 |
| 1969 | 348,4 | 317,4 | 665,8 |
| 1970 | 360,4 | 381,3 | 741,7 |
| 1971 | 347,0 | 336,7 | 683,7 |
| 1972 | 388,6 | 426,4 | 815,1 |
| 1973 | 428,9 | 390,5 | 819,4 |
| 1974 | 494,8 | 545,9 | 1040,7 |
| 1975 | 604,0 | 628,0 | 1232,0 |
| 1976 | 571,0 | 576,6 | 1147,5 |
| 1977 | 563,0 | 802,7 | 1365,7 |
Come si vede, soltanto negli anni '70 le entrate del mercato interno raggiungono e poi superano le entrate del mercato estero. Il settore della distribuzione costituisce dunque il vero e proprio punto di forza delle grandi compagnie cinematografiche americane, che dal 1974 hanno anche superato il miliardo di dollari nel noleggio dei loro film in tutto il mondo. Il dominio delle Majors in questo settore è ulteriormente documentato dalla seguente tabella, aggiornata al dicembre 1978 e riportante le percentuali di ognuna sull'attività di noleggio all'interno del mercato statunitense e canadese. Ad esse affianchiamo per un confronto, quelle concernenti la più forte casa indipendente, cioè l'American International Pictures.
TAB.8 Percentuali di alcune compagnie, derivanti dall'attività di noleggio sul mercato cinematografico interno. FONTE: "Variety", 10 gennaio 1979. :
| Compagnia | % 1976 | 1977 | 1978 |
| 20th Century Fox | 13,4 | 19,5 | 13,4 |
| AIP | 3,8 | 3,4 | 1,4 |
| Buena Vista | 6,7 | 5,6 | 4,8 |
| Columbia | 8,4 | 11,5 | 11,6 |
| Paramount | 9,6 | 10,0 | 23,8 |
| United Artists | 16,2 | 17,8 | 16,2 |
| Universal | 13,0 | 11,5 | 16,8 |
| Warner Bros. | 18,8 | 13,7 | 13,2 |
NB. Il totale delle percentuali non raggiunge il 100%; il residuo è da attribuirsi ai distributori più piccoli (Avco Embassy, Allied Artists, ecc.). Dal novembre del 1973 la UA include anche il no-leggio della MGM sul mercato interno.
Togliendo la percentuale che si riferisce all'AIP, le Majors relativamente al noleggio sul mercato interno raggiungono dunque rispettivamente , l'86,0% nel 1976', l'89,6% nel 1977 e il 93,9% nel 1978.
Alle altre case di distribuzione rimangono insomma soltanto le briciole, ed inoltre il loro spazio va progressivamente restringendosi per la tendenza delle Majors a tenere sotto controllo sia la produzione che l'esercizio.
* ↑ L'episodio è riferito in David GORDON, "Why the Movie Majors are Major", Sight & Sound n° 42, autunno 1973
* ↑ Bill KHRON, "Entretien avec Roger Corman", Cahiers du Cinema n° 296, gennaio 1979.
* ↑ Lee BEAUPRE', nel suo articolo La distribuzione cinematografica americana, in AAVV, Hollywood 1969-1979. 2. Industria, autori, film, Venezia, Marsilio, 1979, riporta i dati di uno studio condotto nel 1967 per conto della MPAA su un campione del pubblico cinematografico americano circa il grado di conoscenza di 6 film, dopo che era stato promosso un grande lancio pubblicitario, ma prima che i film entrassero in circolazione. Ebbene, soltanto uno di essi (Camelot) era conosciuto dalla maggioranza degli intervistati (58%); il grado di conoscenza degli altri film andava dal 37% del Dr. Dolittle, al 6% di Tony Rome... Lo stesso studio ha indicato un interesse anticipato ancora minore nell'andare a vedere questi film. Quasi nessuno degli intervistati era a conoscenza degli attori nei film in questione, e in molti casi c'era un'idea completamente sbagliata del contenuto" (pag. 38).
* ↑ Ibidem, pag. 43
* ↑ Ibidem, pag.43
* ↑ T. GUBACK, op. cit., pag.101
* ↑ Lee BEAUPRE', op. cit., pag.45. Jack Valenti aggiunge che questo è l'unico espediente per bilanciare il trattenimento abusivo degli incassi da parte degli esercenti, che dovrebbero essere pagati dai rispettivi distributori entro due o tre giorni.
* ↑ T. GUBACK, op. cit., pag. 97
* ↑ Le due tabelle sono riportate dall'articolo di Guback che indica per questi anni anche i film distribuiti da ogni singola Major.
* ↑ Le due tabelle sono riportate dall'articolo di Guback che indica per questi anni anche i film distribuiti da ogni singola Major.